Konflikte innerhalb von Wirtschaftsprufungsgesellschaften: Eine empirische Untersuchung branchenspezifischer Einflussfaktoren

Nadja Jehle Konflikte innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Nadja Jehle

Konflikte innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Eine empirische Untersuchung branchenspezifischer Einflussfaktoren

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Albrecht Becker

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Innsbruck, 2007

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0822-9

Geleitwort

V

Geleitwort Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erfüllen wichtige Funktionen im Gesamtsystem von Kapitalmärkten und Corporate Governance. Den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist es in den letzten Jahren gelungen, sich als professional service firms zu positionieren. In professional service firms kommt den qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (professionals) eine zentrale Rolle für die Leistungsfähigkeit und damit den Erfolg der Gesellschaften zu. Sie sind die wichtigste Ressource von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Gleichzeitig gilt, dass die Anforderungen an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind – und damit auch die Anforderungen an die Prüferinnen und Prüfer. Die gestiegenen Anforderungen resultieren aus den Ansprüchen der Kapitalmärkte auf immer zeitnähere Information, aus einer stetigen Ausweitung der Aktivitäten der Gesellschaften gepaart mit einer Zunahme der Nachfrage nach unterschiedlichen Zertifizierungen sowie aus den strenger werdenden gesetzlichen Regulierungen. Auf der Seite der Prüferinnen und Prüfer machen sich diese Entwicklungen insbesondere in Form von Termindruck und saisonaler Mehrarbeit, einem hohen Druck zu ständiger Weiterbildung sowie durch die zunehmenden Haftungsrisiken bemerkbar. Besonders in der deutschsprachigen Prüfungsforschung hat man der Arbeitssituation dieser professionals bislang so gut wie keine Aufmerksamkeit gewidmet. Insofern ist es besonders bedeutsam, dass Nadja Jehle sich dieses Themas in ihrer hier vorliegenden Dissertationsschrift annimmt. Ihr Interesse gilt dabei nicht der Arbeitssituation im Allgemeinen, sondern in ihrer Bedeutung für die Entstehung und dysfunktionale Wirkung von internen Konflikten in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Sie geht dabei von der plausiblen Annahme aus, dass Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zunehmend vor dem Problem stehen, ihre wertvollen Personalressourcen zu halten und zu entwickeln und dass dafür das Management Konflikte fördernder Rahmenbedingungen notwendig ist. Da für diesen Bereich bislang keine Forschungen vorliegen, muss die Autorin explorativ vorgehen und z. T. mit begründeten Analogieschlüssen aus anderen Organisationsformen arbeiten. Nadja Jehle sondiert mithin zunächst einmal das Feld und bereitet damit den Boden für weitere systematische empirische Forschungen in diesem Bereich. Damit ist ein erster Schritt getan – nicht nur in Hinblick auf die Untersuchung von Konflikten, sondern auch in Hinblick auf die Etablierung der Erforschung der irreführender Weise sogenannten soft facts der Wirtschaftsprüfung. Diese soft facts werden nämlich sehr schnell zu hard facts, wenn man sich klar macht, dass sie eine zentrale Leistungsbedingung für die Wirtschaftsprüfung darstellen. Insofern wünsche ich Frau Jehle, dass ihre Studie eine wohlwollende Aufnahme bei Wissenschaftler/innen und Praktiker/innen findet, und dass die Studie

VI

Geleitwort

diejenigen ermutigt, die eine verhaltensorientierte Forschung im Bereich der Wirtschaftsprüfung beabsichtigen oder bereits durchführen.

Prof. Dr. Albrecht Becker

Vorwort

VII

Vorwort Meinen Studierenden im Fach Prüfungswesen sage ich immer, dass die Tätigkeit in der Wirtschaftsprüfung einer der schönsten Jobs der Welt sei, leider mangele es in der Branche an interdisziplinären Betrachtungsweisen und Selbstreflexion. Dies versuche ich mit meiner Arbeit anzustoßen. Seit dem Studium habe ich versucht, meine Interessen und Tätigkeiten auf eine möglichst breite Basis zu stellen, mich nie auf eine Disziplin zu beschränken und mir den Blick über den Tellerrand zu bewahren. Diese Denkweise habe ich auch in die vorliegende Arbeit eingebracht und mir damit – mit einem langjährigen Umweg über die Praxis – einen Herzenswunsch erfüllt. An dieser Stelle möchte ich mich bei all denen bedanken, die mich in den letzten Jahren unterstützt haben: Herrn Prof. Dr. Albrecht Becker danke ich nicht nur für die Übernahme der Erstbetreuung. Er hat mir auch in einer schwierigen Phase Mut gemacht und das Gefühl gegeben, es trotz aller Widrigkeiten zu schaffen. Darüber hinaus schätze ich seine unkomplizierte Art, die einerseits die Distanz zwischen Berlin und Innsbruck vergessen machte und andererseits einen schier unglaublichen Endspurt ermöglichte. Ebenfalls zu Dank verpflichtet bin ich den weiteren Mitgliedern des Lehrstuhls für Management Accounting des Instituts für Rechnungswesen, Steuerlehre und Wirtschaftsprüfung der Universität Innsbruck: Dr. Silvia Jordan als "Institutshotel", Dr. Martin Messner als "Artikellieferant" und Bettina Jäkel als "Löwenbändigerin" für ihre stete Hilfsbereitschaft und organisatorische Unterstützung. Frau Prof. Dr. Corinna Treisch danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens. Bedanken möchte ich mich auch bei der Fachhochschule für Wirtschaft Berlin für die finanzielle Unterstützung in Form einer Gastdozentur – insbesondere bei der Frauenbeauftragten Viola Philipp, die diese in die Wege geleitet hat und mich auch sonst stets unterstützt hat. Ein besonders herzliches Dankeschön gebührt Frau Prof. Dr. Madeleine Janke für ihre unglaubliche Motivation und Unterstützung, die sich nicht nur auf das inhaltliche Korrekturlesen bezog, sondern die mir im Laufe der Zeit auch zu einer Freundin geworden ist. Diese Dissertation wurde im Laufe der Zeit von vielen Menschen direkt oder indirekt ermöglicht, unterstützt und beeinflusst: Ohne meine Interviewpartner/innen wäre diese Arbeit inhaltsleer und Frau Prof. Dr. Gertraude Krell hat mir als "Nebenstelle Innsbruck" ermöglicht, an ihren Diplomanden- und Doktorandenkolloquien teilzunehmen. Insbesondere danke ich allen, die mich in irgendeiner Form unterstützt haben: Fred, der in den letzten 19 Jahren eigentlich immer da war, Sneža, die mich seit unseren Kindestagen beglei-

VIII

Vorwort

tet, Hans & Helga, die mich "adoptiert" haben, Britta, Doro und Annett Gahrig, meiner Oma Regina Schädler, meinem Onkel Mario Partenheimer, meinen Geschwistern Manuel, Lamis und Tatjana. Anne Hildebrandt danke ich für ihre innige Freundschaft und Seelenverwandtschaft. Beides vermisse ich zutiefst. Meiner Freundin Steffi Schubert gebührt mein besonderer Dank für ihre Geduld in Phasen, in denen ich ziemlich unausstehlich war. Sie hat mir stets den Rücken freigehalten, mir durch ihre unbequemen Fragen weitergeholfen und mir letztlich die Last des Konjunktivs I und II abgenommen. Ohne diese Menschen wäre die Arbeit nicht möglich gewesen. Bei ihnen allen möchte ich mich bedanken.

Nadja Jehle

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Geleitwort................................................................................................................................. V Vorwort ................................................................................................................................. VII Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................IX Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................XV Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................... XVII

1 Einleitung ............................................................................................................................. 1 1.1 Problemstellung und Einordnung in die bisherige Forschung ....................................... 1 1.2 Ziele der Arbeit, Gang und Grenzen der Untersuchung................................................. 5

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer..... 7 2.1 Definitionen und Abgrenzungen .................................................................................... 7 2.1.1 Wirtschaftsprüfung................................................................................................ 7 2.1.2 Besondere Merkmale des Berufes......................................................................... 8 2.1.3 Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer ................................................... 10 2.1.4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ..................................................................... 11 2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen..................................................... 12 2.2.1 Tätigkeitsbereiche und Aufgaben ....................................................................... 12 2.2.1.1 Prüfungsleistungen................................................................................ 12 2.2.1.2 Nicht-Prüfungsleistungen ..................................................................... 15 2.2.2 Berufsrechtliche Regelungen .............................................................................. 16 2.2.2.1 Berufspflichten...................................................................................... 17 2.2.2.2 Interne Qualitätssicherung und externe Qualitätskontrolle .................. 19 2.2.3 Berufsständische Organisationen........................................................................ 22 2.2.4 Berufsbild............................................................................................................ 24 2.2.4.1 Anforderungsprofil und Einstellungsvoraussetzungen......................... 24 2.2.4.2 Werdegang ............................................................................................ 25 2.2.4.3 Bilanzskandale und deren Auswirkungen auf das Ansehen des Berufes............................................................................................ 26 2.2.4.4 Selbstbild und Fremdbild im Vergleich................................................ 29

X

Inhaltsverzeichnis

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms ............................. 33 2.3.1 Wirtschaftsprüfung als Dienstleistung ................................................................ 33 2.3.2 Charakterisierung von Professional Service Firms............................................. 34 2.3.2.1 Definition und Bedeutung von Professional Service Firms.................. 34 2.3.2.2 Entwicklung des Marktes für professionelle Dienstleistungen............. 35 2.3.2.3 Qualität professioneller Dienstleistungen............................................. 37 2.3.2.4 Organisationsstruktur von Professional Service Firms......................... 39 2.3.2.5 Human Resources in Professional Service Firms ................................. 41 2.3.2.6 Organisationskultur von Professional Service Firms............................ 46 2.3.3 Besonderheiten der Wirtschaftsprüfung.............................................................. 49 2.3.3.1 Entwicklung des Prüfungsmarktes........................................................ 49 2.3.3.2 Qualität von Wirtschaftsprüferleistungen............................................. 52 2.3.3.3 Organisationsstruktur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ............ 53 2.3.3.4 Human Resources in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften..................... 56 2.3.3.5 Organisationskultur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ............... 58 2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen .............................................................................................................. 62 2.4.1 Politisch-rechtliche und gesellschaftliche Aspekte............................................. 63 2.4.1.1 Veränderungen...................................................................................... 63 2.4.1.2 Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung........................................... 68 2.4.2 Wirtschaftliche Aspekte...................................................................................... 71 2.4.2.1 Wachstum, Branchenkonzentration und Spezialisierung ..................... 72 2.4.2.2 Internationalisierung, Globalisierung und Kapitalmarktorientierung... 74 2.4.2.3 Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung........................................... 76 2.4.3 Technische Aspekte ............................................................................................ 80 2.4.3.1 Veränderungen...................................................................................... 80 2.4.3.2 Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung........................................... 81 2.5 Beschreibung der Arbeitssituation ............................................................................... 82 2.5.1 Arbeitsumgebung ................................................................................................ 83 2.5.2 Zeitdruck und Underreporting ............................................................................ 84 2.5.3 Arbeitsbelastung ................................................................................................. 86

Inhaltsverzeichnis

XI

2.5.4 Arbeitszufriedenheit............................................................................................ 87 2.5.5 Prüfungsprozess .................................................................................................. 90 2.6 Bedeutung von Konflikten für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ............................. 93

3 Konflikte in Unternehmen ................................................................................................ 97 3.1 Einführung.................................................................................................................... 97 3.1.1 Definitionen und Abgrenzungen......................................................................... 97 3.1.1.1 Konfliktbegriff ...................................................................................... 97 3.1.1.2 Abgrenzung des Konfliktbegriffs von verwandten Begriffen .............. 99 3.1.2 Bedeutung von Konflikten ................................................................................ 101 3.1.2.1 Allgemeine Bedeutung von Konflikten .............................................. 101 3.1.2.2 Bedeutung von Konflikten im Unternehmen...................................... 102 3.1.3 Ansätze in der Konfliktforschung ..................................................................... 105 3.2 Konfliktarten............................................................................................................... 108 3.2.1 Unterscheidung nach den Konfliktparteien....................................................... 109 3.2.1.1 Intrapersonelle Konflikte .................................................................... 109 3.2.1.2 Soziale Konflikte ................................................................................ 110 3.2.1.3 Rollenkonflikte ................................................................................... 111 3.2.1.4 Eigenschaften der Konfliktparteien .................................................... 112 3.2.2 Unterscheidung nach dem Streitgegenstand ..................................................... 113 3.2.3 Unterscheidung nach den Erscheinungsformen................................................ 115 3.2.4 Konfliktarten im Unternehmen ......................................................................... 116 3.2.5 Kritische Würdigung und Zusammenfassung................................................... 119 3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung.................................................................... 120 3.3.1 Menschliches Verhalten in Organisationen ...................................................... 121 3.3.2 Individuelle Ebene ............................................................................................ 124 3.3.2.1 Persönlichkeit und persönliche Sozialisation ..................................... 124 3.3.2.2 Berufliche Sozialisation...................................................................... 126 3.3.2.3 Soziale Kompetenz ............................................................................. 128 3.3.2.4 Mögliche Konfliktursachen ................................................................ 129

XII

Inhaltsverzeichnis

3.3.3 Gruppen- und Organisationsebene.................................................................... 130 3.3.3.1 Merkmale von Gruppen ...................................................................... 130 3.3.3.2 Gruppenverhalten................................................................................ 131 3.3.3.3 Organisationale Sozialisation ............................................................. 134 3.3.3.4 Organisationsstruktur.......................................................................... 136 3.3.3.5 Mögliche Konfliktursachen ................................................................ 137 3.3.4 Organisationsexterne Ebene.............................................................................. 141 3.3.4.1 Umfeld der Organisation .................................................................... 141 3.3.4.2 Belastungsfaktoren.............................................................................. 142 3.4 Konfliktverlauf und Konflikteskalation ..................................................................... 144 3.4.1 Einflussfaktoren auf den Konfliktverlauf ......................................................... 144 3.4.2 Eskalationsstufen .............................................................................................. 145 3.4.3 Auswirkungen und Folgen ................................................................................ 148 3.5 Konflikthandhabung/Konfliktmanagement................................................................ 150 3.5.1 Wahrnehmung und Analyse von Konflikten .................................................... 152 3.5.2 Bewältigung von Konflikten............................................................................. 152 3.6 Kritische Würdigung und Zusammenfassung ............................................................ 156

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung............................................................................. 159 4.1 Empirische Methode................................................................................................... 159 4.1.1 Erläuterung und Wahl der Methode.................................................................. 160 4.1.1.1 Qualitative Sozialforschung................................................................ 160 4.1.1.2 Datenerhebung .................................................................................... 162 4.1.1.3 Datenauswertung ................................................................................ 167 4.1.2 Durchführung der Untersuchung ...................................................................... 170 4.1.2.1 Auswahl der Befragten ....................................................................... 170 4.1.2.2 Situativer Kontext der Datenerhebung ............................................... 171 4.1.2.3 Datenerhebung .................................................................................... 173 4.1.2.4 Datenauswertung ................................................................................ 174

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung.................................................................... 179 4.2.1 Individuelle Ebene ............................................................................................ 179 4.2.1.1 Persönlichkeit und persönliche Sozialisation ..................................... 179 4.2.1.2 Berufliche Sozialisation...................................................................... 187 4.2.1.3 Soziale Kompetenz ............................................................................. 192 4.2.1.4 Kritische Würdigung und Konfliktursachen....................................... 198 4.2.2 Gruppen- und Organisationsebene.................................................................... 199 4.2.2.1 Gruppenverhalten................................................................................ 199 4.2.2.2 Organisationale Sozialisation und Organisationskultur...................... 204 4.2.2.3 Organisationsstruktur.......................................................................... 216 4.2.2.4 Human Resources ............................................................................... 224 4.2.2.5 Kritische Würdigung und Konfliktursachen....................................... 233 4.2.3 Organisationsexterne Ebene.............................................................................. 236 4.2.3.1 Umfeld der Organisation .................................................................... 236 4.2.3.2 Belastende Rahmenbedingungen........................................................ 241 4.2.3.3 Kritische Würdigung und Konfliktursachen....................................... 253 4.3 Auswirkungen und Möglichkeiten der Verbesserung ................................................ 254

5 Schluss .............................................................................................................................. 261 5.1 Zusammenfassung der Vorgehensweise..................................................................... 261 5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................................. 262

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 269 Anhang I: Kodierschema..................................................................................................... 291 Anhang II: Übersicht Interviews ........................................................................................ 293

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Veränderung der Zahl der Wirtschaftsprüfer/innen und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften........................................................................ 22

Abb. 2:

Einflussfaktoren der Qualität von professionellen Dienstleistungen .................... 38

Abb. 3:

Wachstumsdruck aufgrund des Leverage-Verhältnisses....................................... 40

Abb. 4:

Einflussfaktoren der Qualität der Leistung eines Professionals............................ 42

Abb. 5:

Entstehung der Big Eight ...................................................................................... 50

Abb. 6:

Die Entwicklung von den Big Eight zu den Big Four........................................... 51

Abb. 7:

Organisationsstruktur der Big Four nach Geschäftsbereichen und Branchen....... 55

Abb. 8:

Professionelle Pyramide der Big Four................................................................... 57

Abb. 9:

Einflussfaktoren auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ...................................... 63

Abb. 10:

Ausgestaltung des Enforcements gemäß BilKoG ................................................. 67

Abb. 11:

Anbieterkonzentration bei der Jahresabschlussprüfung bestimmter Branchen..... 73

Abb. 12:

Tatsächliches oder geplantes Angebot von flexiblen Arbeitszeitmodellen von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den USA............................................. 89

Abb. 13:

Einteilung der Konfliktarten................................................................................ 109

Abb. 14:

Neun Stufen der Eskalation................................................................................. 146

Abb. 15:

Auswirkungen von Konflikten ............................................................................ 149

Abb. 16:

Zusammenhänge zwischen Entstehung und Handhabung eines Konfliktes ....... 151

Abb. 17:

Grundstile der Reaktion auf Konflikte ................................................................ 153

Abb. 18:

Interventionsstrategie einer dritten Person in Abhängigkeit des Eskalationsgrads.................................................................................................. 154

Abb. 19:

Ablaufschema des problemzentrierten Interviews .............................................. 166

Abkürzungsverzeichnis

XVII

Abkürzungsverzeichnis AA

Arthur Andersen

AG

Aktiengesellschaft

AICPA

American Institute of Certified Public Accountants

AktG

Aktiengesetz

APAG

Abschlussprüferaufsichtsgesetz

APAK

Abschlussprüferaufsichtskommission

AW

Andersen Worldwide

AY

Arthur Young

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BAnz

Bundesanzeiger

BARefG-E

Entwurf des Berufsaufsichtsreformgesetzes

Berufssatzung

Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer/vereidigte Buchprüfer

BFB

Bundesverband der Freien Berufe

BGBl.

Bundesgesetzblatt

BilKoG

Bilanzkontrollgesetz

BilReG

Bilanzrechtsreformgesetz

CA

Chartered Accountant

CEO

Chief Executive Officer

C&L

Coopers & Lybrand

CNN

Cable News Network

CPA

Certified Public Accountant

DCGK

Deutscher Corporate Governance-Kodex

DH&S

Deloitte, Haskins & Sells

DPR

Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung e. V.

DRSC

Deutsche Rechnungslegung Standards Committee e. V.

D&T

Deloitte & Touche

DTT

Deloitte Touche Tohmatsu

E-Commerce

Electronic Commerce

EStG

Einkommensteuergesetz

EU

Europäische Union

E&Y

Ernst & Young

E&W

Ernst & Whinney

XVIII

FASB

Abkürzungsverzeichnis

Financial Accounting Standards Board

FEE

Fédération des Experts Comptables Européens

FN

Fußnote

GbR

Gesellschaft bürgerlichen Rechts

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG

Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

GoB

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

HGB

Handelsgesetzbuch

IAS

International Accounting Standards

IASB

International Accounting Standards Board

IASC

International Accounting Standards Committee

IDW FG

IDW Fachgutachten

IDW PH

IDW Prüfungshinweise

IDW PS

IDW Prüfungsstandards

IDW RH

IDW Rechnungslegungshinweise

IDW RS

IDW Stellungnahmen zur Rechnungslegung

IDW S

IDW Standards

IDW

Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

IFAC

International Federation of Accountants

IFRS

International Financial Reporting Standards

i. S. v.

im Sinne von

IT

Informationstechnologie

i. V. m.

in Verbindung mit

KapAEG

Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz

KapCoRiLiG

Kapitalgesellschaften- und Co.-Richtlinie-Gesetz

KG

Kommanditgesellschaft

KGaA

Kommanditgesellschaft auf Aktien

KMG

Klynveld Main Goerdeler

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KPMG

Klynveld Peat Marwick Goerdeler

Lit.

Litera (Buchstabe)

MBTI

Myers-Briggs Type Indicator

Abkürzungsverzeichnis

NYSE

XIX

New York Stock Exchange

o. V.

ohne Verfasser

OHG

Offene Handelsgesellschaft

PartGG

Partnerschaftsgesellschaftsgesetz

PMM

Peat Marwick Mitchell

PSF

Professional Service Firm(s)

PublG

Publizitätsgesetz

PW

Price Waterhouse

PWC

PricewaterhouseCoopers

SEC

Securities and Exchange Commission

SOA

Sarbanes-Oxley Act of 2002

Sp.

Spalte(n)

StBerG

Steuerberatungsgesetz

TR

Touche Ross

TransPuG

Transparenz- und Publizitätsgesetz

TUG

Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz

UK

United Kingdom (Vereinigtes Königreich von Großbritannien)

US(A)

United States (of America)

USD

US-Dollar

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles

US-GAAS

United States Generally Accepted Auditing Standards

vBP

vereidigte Buchprüfer/innen

WP

Wirtschaftsprüfer/innen

WPG

Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

WpHG

Wertpapierhandelsgesetz

WPK

Wirtschaftsprüferkammer

WPO

Wirtschaftsprüferordnung

1 Einleitung

1

"In der Wirtschaftsprüfung gibt es doch gar keine Konflikte"1.

1

Einleitung

1.1 Problemstellung und Einordnung in die bisherige Forschung Die wichtigste Aufgabe von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist die Durchführung von Abschlussprüfungen, um die Aussagefähigkeit und Verlässlichkeit des Jahresabschlusses, insbesondere kapitalmarktorientierter Unternehmen, zu gewährleisten und zu erhöhen. Folglich spielt die Qualität der Prüfungsleistungen nicht nur eine bedeutende Rolle für (potenzielle) Kapitalgeber, sondern auch für die interessierte Öffentlichkeit. Erhebliche Veränderungen der externen Rahmenbedingungen beeinflussen die Branche der wirtschaftsprüfenden Berufe, die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und deren Mitarbeiter/ innen auf verschiedenen Ebenen. Die größten Veränderungen sind auf die zunehmende Globalisierung zurückzuführen und haben den Druck auf die Branche insgesamt erhöht: x

Die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte und die Internationalisierung der Rechnungslegung verlangen eine immer zeitnahere und umfassendere Publizität der Jahres- und Zwischenabschlüsse. Somit steht die Wirtschaftsprüfungsbranche unter einem erheblichen Druck, diesen neuen Anforderungen der Unternehmen und deren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld zu entsprechen.

x

Verstärkt wird dieser Druck durch die immer strengere Regulierung des Berufes durch den Gesetzgeber und berufsständische Organisationen. Diese Regulierungen sind jedoch nicht nur auf die Internationalisierung, sondern auch auf die Bilanzskandale2 der letzten Jahre zurückzuführen, die die Ansprüche der Öffentlichkeit zusätzlich erhöht haben (ZAPF, 2005).

x

Die gestiegene Nachfrage nach Bestätigungen und Beratungsleistungen durch Wirtschaftsprüfer/innen hat zu einem beachtlichen Wachstum der Branche, einhergehend mit einer Internationalisierung und Diversifizierung der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie einer erheblichen Erhöhung der Anzahl der Wirtschaftsprüfer/innen, geführt. Gleichzeitig herrscht derzeit ein starker Wettbewerbsdruck zwischen den einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (GROTHE, 2005; ZAPF, 2005).

1 2

Häufigste Erstreaktion potenzieller Interviewpartner/innen auf die Bitte nach einem Interview. Hierbei handelt es sich um medienwirksame Krisen, in die Unternehmen nach erfolgtem (uneingeschränkten) Testat des Jahresabschlusses durch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geraten sind. Als bekannteste internationale Skandale seien hier ENRON und MCI WORLDCOM, als nationale Skandale FLOWTEX, COMROAD und die BANKGESELLSCHAFT BERLIN genannt.

2

1.1 Problemstellung und Einordnung in die bisherige Forschung

Betrachtet man Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unter dem Aspekt ihrer Zugehörigkeit zu den Professional Service Firms, stehen deren Personalintensität und somit deren fachliche Mitarbeiter/innen (Professionals) als wichtigste Ressource im Fokus (GILLMANN, 2002). Professional Service Firms unterscheiden sich in ihrer Funktionsweise erheblich von herkömmlichen Anbietern unternehmensbezogener Dienstleistungen, da sie auf Basis einer von Vertrauen geprägten Beziehung zu ihren Kunden hochwertige, wissensintensive, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Dienstleistungen erbringen. Da bei der professionellen Dienstleistung 'Wirtschaftsprüfung' die Reputation einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft einen wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellt, sind sie, wie andere Professional Service Firms auch, hinsichtlich ihrer Marktstellung und wirtschaftlichen Lage von der Qualität und der Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter/innen abhängig. Fehler und/oder Fehlverhalten können verheerende, möglicherweise sogar weltweite Auswirkungen haben, schließlich ist der Jahresabschluss eines Unternehmens mit einem ungeschränkten Bestätigungsvermerk eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Stakeholder. Die Professionals müssen dem Druck und den gestiegenen Anforderungen an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften standhalten, wobei sie ohnehin bereits einer hohen Belastung im Arbeitsablauf ausgesetzt sind, die aus dem Zeit- und Termindruck, der saisonbedingten Mehrarbeit, den ständigen Änderungen der Vorschriften und Standards, häufigen Mandatswechseln, den Haftungsrisiken sowie zeitraubenden Weiterbildungsverpflichtungen resultiert (TOSO, 2000). Inzwischen hat sich unter den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ein Krieg um die High Potentials entwickelt. Der Engpass an guten fachlichen Mitarbeiter/innen ist zugleich die Wachstumsbremse der Professional Service Firms. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die über die besten Professionals verfügt, kann sich somit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Demnach sind sie darauf angewiesen, überdurchschnittlich gute Professionals anzuwerben und eine Fluktuation zu vermeiden, um deren Kompetenz im Unternehmen zu halten (GILLMANN,

2002).

Vor diesem Hintergrund können Konflikte innerhalb einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft dysfunktionale Wirkungen haben. Durch Konflikte werden Kräfte gebunden und somit der Leistungsprozess gestört. Es kann bei den Mitarbeiter/innen zu quantitativen und/oder qualitativen Minderleistungen sowie zu Frustrationen kommen. Physische und psychische Belastungen können die Folge sein. (MARR/STITZEL, 1979).

1 Einleitung

3

Vertraulichkeit ist eine wichtige Säule in der Wirtschaftsprüfungsbranche. Schon allein aufgrund dieser Besonderheit ist es fast unmöglich, die Prüfungssituation aktiv zu beobachten. Ferner gibt es bislang so gut wie keine Prüfungsforschung in Deutschland, die sich mit den Prozessen in der Wirtschaftsprüfungspraxis beschäftigt. Folglich gibt es derzeit auch keine Informationen über auftretende Konflikte innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften aus erster Hand. Da sich die Wirtschaftsprüfer/innen in diesem Punkt zudem deutlich zurückhalten, wird ein Umweg gewählt, indem in Form dieser explorativen Studie untersucht wird, ob und inwiefern die bekannten konfliktfördernden Faktoren in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auftreten. Damit soll eine weitere Forschung in diesem Bereich angestoßen werden. Diese Erhebung soll Erkenntnisse darüber liefern, welche branchenspezifischen Faktoren – insbesondere aufgrund der Rahmenbedingungen und deren Veränderungen – in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu Konflikten führen und somit für eine zusätzliche Belastung der Professionals verantwortlich sein können. Da der Weggang eines guten Professionals nur schwer kompensiert werden kann, erscheint es wichtig herauszufinden, wie die Belastung der Mitarbeiter/innen reduziert und somit eine Grundlage zur Stabilität oder gar Erhöhung der Qualität in der Leistungserstellung geschaffen werden könnte. Die erkenntnisleitende Forschungsfrage kann daher wie folgt formuliert werden: Welche Faktoren führen zu Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, und welche Folgen können sich aus diesen Konflikten für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ergeben? Mit Konflikten beschäftigen sich verschiedene Disziplinen, u. a. die Psychologie, die Soziologie, die Politologie und die Betriebswirtschaftslehre. Um Konflikte unter Berücksichtigung der Erkenntnisse dieser Disziplinen zu betrachten, werden unter einem Konflikt im Rahmen dieser Arbeit wahrgenommene Interessengegensätze zwischen mindestens zwei Personen, Gruppen oder Organisationen verstanden, die sich bei der Erreichung ihrer Absichten behindern (TITSCHER, 1995). Daraus ergeben sich weitere Teilfragen: x

Welche Konflikte treten in unternehmerischen Kontexten auf? Durch welche Faktoren werden sie beeinflusst?

x

Welche besonderen Anforderungen werden im beruflichen Umfeld an die Professionals in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gestellt?

4

1.1 Problemstellung und Einordnung in die bisherige Forschung

x

Welchen Einfluss haben die Rahmenbedingungen und deren Veränderungen auf die Entstehung von Konflikten in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften? Welche sind die Konfliktparteien?

x

Welche Auswirkungen können Konflikte in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben?

Die derzeitige Prüfungsforschung im deutschsprachigen Raum ist eher ökonomisch-normativ geprägt (BECKER/MESSNER, 2005). Den (sozial-)psychologisch-verhaltensorientierten Aspekten wurde hier bislang wenig Beachtung geschenkt. Die Prüferin bzw. der Prüfer als Mensch ist das bisher fast 'unentdeckte Wesen'. Zusammenhänge zwischen der Person der Prüfer/ innen, ihrem Verhalten, den sozialen Prozessen in den Prüfungsteams und den Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wurden bisher nur wenig untersucht. Neuere Untersuchungen gibt es lediglich zum Image der Wirtschaftsprüfer/innen (TRIMEDIA, 2002 und MARTEN/SCHMÖLLER, 1999). Empirische Studien liegen sonst kaum vor. Im Rahmen der Qualitätsforschung wurden die infolge der Bilanzskandale entstandenen Vorschriften auf ihre Eignung zur Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer/innen sowie zur Vermeidung solcher Skandale untersucht (u. a. BAUER, 2004; KITSCHLER, 2005). In den letzten Jahren erschienen einige Arbeiten, die sich mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als Professional Service Firm beschäftigen. Die Schwerpunkte dieser Arbeiten liegen jedoch vorwiegend in den Bereichen des Strategischen Managements (RINGLSTETTER ET AL.,

2004; MÜLLER-STEWENS ET AL., 1999) oder des Wissensmanagements (ORDEMANN,

2005; KÜHNEL, 2004). Im Rahmen der Verhaltensforschung beschäftigen sich unzählige Beiträge mit Konflikten, auch in Unternehmen. Konflikte in der Wirtschaftsprüfung werden jedoch kaum betrachtet. Auch in der internationalen verhaltensorientierten Prüfungsforschung finden sich keine umfassenden Untersuchungen, sondern nur einzelne Problemfelder. Insbesondere fehlen detaillierte empirische Studien, die sich mit der Person des Professionals beschäftigen. International – vor allem in den USA – existiert zwar eine langjährige und breitgefächerte verhaltenswissenschaftliche Prüfungsforschung, konfliktbezogene Aspekte sind jedoch zum einen eher quantitativ geprägt und betreffen zum anderen oft nur Teilaspekte. In der Betriebswirtschaftslehre des deutschsprachigen Raums sind empirische Untersuchungen selten, und wenn sie zu finden sind, basieren sie in der Regel auf quantitativen Methoden (BECKER/MESSNER, 2005). Weitere – fast ausschließlich quantitative – empirische Studien der angloamerikanischen verhaltensorientierten Prüfungsforschung beschäftigen sich mit den Auswirkungen der berufs-

1 Einleitung

5

spezifischen Rahmenbedingungen auf das Verhalten der Wirtschaftsprüfer/innen sowie deren Arbeitszufriedenheit, nicht jedoch im Zusammenhang mit Konflikten. Da die meisten Ansätze der Konflikttheorie enge Grenzen aufweisen, wird im Rahmen dieser Arbeit der organisationspsychologische Ansatz als integrative Weiterentwicklung der personenzentrierten, strukturzentrierten und entscheidungstheoretischen Ansätze herangezogen. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Beschreibung, Erklärung, Prognose und Kontrolle des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, hier in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Der Ansatz ist empirisch geprägt und berücksichtigt neben den personellen auch die strukturellen Aspekte und hebt darüber hinaus den Prozesscharakter von Konflikten hervor (BERKEL, 1984). Daneben wird ferner der motivationspsychologische Ansatz einbezogen, der sich mit den innerbetrieblichen Einflussfaktoren auf die Prüfungsleistung der Prüfer/innen beschäftigt (HALLER, 1992). Empirische Arbeiten hierzu sind rar. Diese Arbeit nimmt, neben Studien zur Konfliktforschung in Organisationen, die neueren Erkenntnisse zu Professional Service Firms zum Ausgangspunkt. Darauf aufbauend werden die vielfältigen Veränderungen der Wirtschaftsprüfungsbranche in Deutschland untersucht und dargestellt. Zum anderen erfolgt eine Konzentration auf die konfliktbezogenen Einflussfaktoren. Daraus lassen sich dysfunktionale Folgen ableiten, die durch die Integration der qualitativen Interviews zu Handlungsempfehlungen an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zur Verbesserung oder Erhaltung ihrer Attraktivität als Arbeitgeber weiterentwickelt werden können.

1.2 Ziele der Arbeit, Gang und Grenzen der Untersuchung Mit der Dissertation soll eine solche Untersuchung zu branchenspezifischen Konfliktfaktoren innerhalb der Organisation der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft vorgelegt und somit ein Beitrag zur Schließung der Forschungslücke der verhaltensorientierten Prüfungsforschung im deutschsprachigen Raum geliefert werden. Ziel der Arbeit ist es, eine umfassende Betrachtung der branchenspezifischen Rahmenbedingungen, mit einem besonderen Augenmerk auf deren erhebliche Veränderungen, vorzunehmen. Eine Exploration möglicher Einflussfaktoren auf die Entstehung von Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erfolgt auf der Grundlage qualitativer Interviews. Somit soll ein grundsätzliches Verständnis für die potenziellen Konfliktsituationen in der Prüfungspraxis und deren Ursachen gewonnen werden. Diese Arbeit soll ein erster empirischer Beitrag zu diesem Thema und somit Ausgangspunkt für die weitere Forschung sein. In

6

1.2 Ziele der Arbeit, Gang und Grenzen der Untersuchung

Bezug auf die Praxis soll zunächst ein Bewusstsein für die Relevanz von Konflikten und die Entstehung von Belastungssituationen geschaffen werden. Den Kern des Projekts bildet eine empirische Studie, in deren Rahmen qualitative Interviews mit Professionals3 aus Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verschiedener Größen geführt wurden. Anhand dieser Studie wird erarbeitet, welche Aspekte die Interviewten als belastend und konfliktbehaftet oder konfliktfördernd empfinden. Da bei der vorliegenden Untersuchung die Exploration der Einflussfaktoren im Vordergrund steht, wurden leicht strukturierte Interviews als adäquat betrachtet. Zunächst wurde eine offene Eingangsfrage gestellt und die Interviewpartner/innen zum freien Erzählen aufgefordert. Im weiteren Gesprächsverlauf folgten schließlich erzählgenerierende, in einem kurzen Leitfaden festgehaltene Nachfragen und gelegentliche verständnisbezogene Zwischenfragen. Insgesamt wurden zehn Interviews mit einer Dauer von ein bis zwei Stunden, überwiegend in den Büros der jeweiligen Gesprächspartner/innen geführt. Um eine möglichst breite Streuung der Interviewpartner zu gewährleisten, wurden insbesondere die Kriterien 'Geschlecht', 'Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft' und 'Hierarchiestufe in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft' bei der Auswahl herangezogen. Auf der Grundlage des Leitfadens und der in den Interviews thematisierten Aspekte wurde anschließend eine kategoriengeleitete Auswertung durchgeführt. Im Rahmen dieser Arbeit wurden zwar die Erkenntnisse anderer Disziplinen, insbesondere der Soziologie und der Psychologie, herangezogen, jedoch nicht weiter untersucht. So wurden weder intrapersonelle Konflikte betrachtet, obwohl sie sich unzweifelhaft auch auf die interpersonelle Ebene auswirken, noch wurde der theoretische Hintergrund der Persönlichkeitsmerkmale vertieft. Das hätte den Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Arbeit gesprengt. Moralische und ethische Aspekte, die im Zusammenhang mit der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer/innen und deren Urteilsbildung vor allem in der angloamerikanischen Accountingforschung rege diskutiert werden, wurden nicht in die Untersuchung mit einbezogen. Die rechtlichen Grundlagen der Wirtschaftsprüfung wurden nur in dem Maße betrachtet, wie es für das Verständnis des Berufsstandes und dessen Probleme als wichtig erschien. Auch häufig auftretende Interessenkonflikte zwischen Arbeitgeber und seinen Arbeitnehmer/innen, die auf betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen beruhen, sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.

3

Im Rahmen dieser Arbeit: Wirtschaftsprüfer/innen sowie erfahrene Prüfer/innen (noch) ohne Examen.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

2

7

Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

2.1 Definitionen und Abgrenzungen 2.1.1 Wirtschaftsprüfung Bei weiter (institutioneller) Betrachtungsweise kann unter 'Wirtschaftsprüfung' die Tätigkeit der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer sowie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verstanden werden. Enger und funktionaler gefasst ist der Begriff, wenn unter 'Wirtschaftsprüfung' nur Prüfungsleistungen betrachtet werden. Laut § 317 Handelsgesetzbuch (HGB) ist Wirtschaftsprüfung die Prüfung des Jahres- oder Konzernabschlusses eines Unternehmens auf Gesetz- und Ordnungsmäßigkeit. Die Wirtschaftsprüferordnung (WPO) spricht in § 2 von betriebswirtschaftlichen Prüfungen, die LEFFSON

(1988, S. 13) als "Prozeß zur Gewinnung eines vertrauenswürdigen Urteils über gegebe-

ne wirtschaftliche Sachverhalte durch Vergleich eines vom Prüfer nicht selbst herbeigeführten Istobjektes mit einem vorgegebenen oder zu ermittelnden Sollobjekt und anschließender Urteilsbildung und der Urteilsmitteilung an diejenigen, die aufgrund der Prüfung Entscheidungen fällen" definiert. Das Ergebnis dieser Prüfung ist in einem Prüfungsbericht darzustellen (§ 321 HGB). Für die externe Öffentlichkeit erfüllt der Bestätigungsvermerk (§ 322 HGB) die Beglaubigungsfunktion der Jahresabschlussprüfung. Einer der Hauptgründe für die Notwendigkeit der Wirtschaftsprüfung ist die Trennung von Anteilseignern und Geschäftsführung. Letztere ist zur Rechenschaft verpflichtet, weil sie mit ihr anvertrautem Vermögen arbeitet. Der geprüfte Jahresabschluss ist ein retrospektives Informationsinstrument und dient den Anteilseignern als Informationsquelle und Entscheidungsgrundlage (TOSO, 2000, S. 1). Deshalb ist eine Verlässlichkeit dieser Informationen unabdingbar. Sie soll durch die Wirtschaftsprüfung sichergestellt werden und somit das Risiko einer Fehlentscheidung reduzieren (GILLMANN, 2002, S. 18 f.). Aufgabe und Ziel der Abschlussprüfung ist es zu prüfen, ob die Aussagen im Lagebericht und im Jahresabschluss die Lage des Unternehmens sowie dessen Chancen und Risiken zutreffend darstellen. Bei gewissenhafter Berufsausübung müssen Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich wesentlich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens auswirken, erkannt werden (§ 317 Abs. 1 und 2 HGB). Folglich bedeutet ein uneingeschränkter Bestätigungsvermerk, dass der Jahresabschluss und der Lagebericht eines Unternehmens formal und sachlich korrekt sind und nicht – wie die Öffentlichkeit vermutet –, dass sich das Unternehmen in einer wirtschaftlich guten Lage befin-

8

2.1 Definitionen und Abgrenzungen

det. Diese Diskrepanz wird als Erwartungslücke bezeichnet (MARTEN/KÖHLER, 2002b, Sp. 703). Kritik an der Wirtschaftsprüfung findet sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis. Gegenstand dieser Kritik ist hauptsächlich der Interessenkonflikt der Prüfer/innen, einerseits den Jahresabschluss genau zu prüfen und gleichzeitig den Anforderungen und Erwartungen des Mandanten (der auch der Auftraggeber ist) gerecht zu werden, um auch im nächsten Jahr den Prüfungsauftrag zu erhalten. Die Kritik wird von den Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfern regelmäßig unter Verweis auf die Erwartungslücke heruntergespielt (dazu in einer fast schon ironisch-polemischen Darstellung NÖLTING/WILHELM, 1994).

2.1.2 Besondere Merkmale des Berufes Gemäß § 1 Abs. 2 Satz 1 (WPO) üben die Wirtschaftsprüfer/innen einen 'Freien Beruf' aus. Bei dem Begriff 'Freier Beruf' handelt es sich nicht um einen eindeutig bestimmten Rechtsbegriff. Trotz zahlreicher Gemeinsamkeiten gibt es keine einheitlichen allgemeinen Definitionskriterien. Im Gegensatz zu den gewerblichen Tätigkeiten, bei denen der Einsatz von Kapital vordergründig ist, dominiert bei den Freien Berufen der eigene Arbeitseinsatz. Allerdings sind auch diese historisch gewachsenen Unterscheidungen in Auflösung begriffen. Deshalb hat der Gesetzgeber im Einkommensteuergesetz (§ 18 Abs. 1 Nr. 1 EStG) und im Partnerschaftsgesellschaftsgesetz (§ 1 Abs. 2 Satz 1 PartGG) neben allgemeinen – nicht hinreichenden – Kriterien die sogenannten Katalogberufe im Einzelnen aufgezählt: x

Die Freien Berufe erbringen auf der Grundlage einer besonderen beruflichen Qualifikation oder schöpferischen Begabung eine selbständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit. Diese persönlichen Tätigkeiten sind durch Eigenverantwortlichkeit und fachliche Unabhängigkeit geprägt und werden oftmals nicht nur im alleinigen Interesse der Auftraggeber, sondern auch der Allgemeinheit erbracht.

x

Neben den Wissenschaftler/innen, Künstler/innen, Schriftsteller/innen, Lehrer/innen und Erzieher/innen gehören u. a. die selbständige Berufstätigkeit der Ärzt/innen, Rechtsanwält/innen, Wirtschaftsprüfer/innen, Steuerberater/innen, Architekt/innen und Journalist/innen zu den Freien Berufen.

In Deutschland zählt der Beruf der Wirtschaftsprüfer/innen zu den sogenannten rechts- und wirtschaftsberatenden Katalogberufen, wie beispielsweise auch der der Rechtsanwält/innen und Steuerberater/innen.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

9

Angehörige der Freien Berufe können sich als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR; bei rechts- und wirtschaftsberatenden Berufen als Sozietät) oder als Partnerschaftsgesellschaft zusammenschließen. Bei rechts- und wirtschaftsberatenden Berufen ist aufgrund entsprechender berufsrechtlicher Regelungen auch eine Kapitalgesellschaft zulässig. Im Gegensatz zu den Gewerbetreibenden steht bei den Freien Berufen die besondere berufliche Qualifikation oder Begabung im Vordergrund. Der Bundesverband der Freien Berufe (BFB, 2005) stellt folgende Charakteristika heraus: x

Professionalität: Freiberufler/innen sind hochqualifiziert und fachlich unabhängig.

x

Gemeinwohlverpflichtung: Freiberufler/innen sind der Allgemeinheit verpflichtet und sorgen für die Sicherung der Gesundheitsvorsorge, der Rechtsordnung und der Kultur.

x

Selbstkontrolle: Freiberufler/innen unterliegen hohen ethischen Ansprüchen und einer strengen Selbstkontrolle, die der Qualitätssicherung dient. Die meisten Freien Berufe verfügen über eine Berufskammer.

x

Eigenverantwortlichkeit: Der Freie Beruf wird persönlich ausgeübt. Fachlich vorgebildete Mitarbeiter/innen können beschäftigt werden, wenn die Freiberufler/innen dennoch aufgrund ihrer eigenen Fachkenntnisse leitend und eigenverantwortlich tätig werden.

FÖRSCHLE/PEEMÖLLER (2004, S. 42 f.) fassen die Ausgestaltung des Wirtschaftsprüferberufs als Freien Beruf kurz und prägnant zusammen: x

Wirtschaftsprüfer/innen erbringen persönliche, eigenverantwortliche, fachlich unabhängige geistig-ideelle Leistungen aufgrund einer besonderen beruflichen Qualifikation, die auf einer wissenschaftlichen Grundlage beruhen und sich häufig mit der Beherrschung eines als kompliziert empfundenen Regelwerks verbinden.

x

Besonders befähigte Personen werden in einem staatlichen Zulassungsverfahren als Wirtschaftsprüferin oder Wirtschaftsprüfer bestellt und vereidigt.

x

Die Ausübung des Berufs erfolgt frei, jedoch an Normen gebunden, in einer Einzelpraxis, Sozietät oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

x

Die Leistungen werden von der Allgemeinheit als für das Gesamtwohl wichtig angesehen und sind nicht auf Gewinnstreben ausgerichtet.

x

Die Tätigkeit der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer ist durch staatliche Gesetze geregelt und durch ethische Verpflichtungen und Verhaltensregeln geprägt.

10

2.1 Definitionen und Abgrenzungen

Die Tätigkeit der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer ist berufsständisch organisiert. Der Begriff 'Berufsstand' entspricht dem englischen Begriff 'profession' und bezeichnet einen Zusammenschluss von Angehörigen desselben (Freien) Berufs. Ein Berufsstand kann sich entweder über einen bestimmten Personenkreis oder über einen bestimmten Tätigkeitsbereich definieren. Beispiele sind Wirtschaftsprüfer/innen, Rechtsanwält/innen, Steuerberater/innen, Ärzt/innen und Ingenieur/innen. Angehörige von Berufsständen erbringen Dienstleistungen, die auf einem bestimmten Fachwissen beruhen und von einem nicht dem Berufsstand angehörenden Dritten nur schwer beurteilt werden können. Das hohe Fachwissen, das eher als formal (Wissen) denn als praktisch (Anwendung des Wissens) bezeichnet werden kann, dient insbesondere der Legitimation des Berufsstandes und bedarf in der Regel einer langen Ausbildung. Berufsstände verfügen über eigene, außerhalb des staatlichen Bildungssystems stehende, Ausbildungswege und -einrichtungen. Ein Hochschulstudium wird meist vorausgesetzt. Das so erworbene Wissen ist somit nicht nur in einem bestimmten Unternehmen einsetzbar, so dass der Wechsel des Arbeitsplatzes sehr viel flexibler gehandhabt werden kann als in gewerblichen Branchen und Unternehmen (KÜHNEL, 2004, S. 83 ff.). Berufsständische und ethische Regeln fördern die oft vorherrschende Elitebildung und Standesdenken. Viele Standesregeln sowie die Zugehörigkeit zu einem Berufsstand werden meist durch berufsständische Organisationen, z. B. Berufskammern festgelegt. Die Unabhängigkeit eines Berufsstandes zeigt sich signifikant in der Selbstverwaltung und der Selbstregulierung, insbesondere durch eine eigene Berufsgerichtsbarkeit. Innerhalb dieser Regelungen sind die Angehörigen der Berufsstände jedoch weitgehend unabhängig (KÜHNEL, 2004, S. 83 ff.).

2.1.3 Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer "Wirtschaftsprüfer oder Wirtschaftsprüferinnen (Berufsangehörige) sind Personen, die als solche öffentlich bestellt sind. Die Bestellung setzt den Nachweis der persönlichen und fachlichen Eignung im Zulassungs- und staatlichen Prüfungsverfahren voraus" (§ 1 Abs. 1 WPO). Der Beruf mit der heutigen Bezeichnung 'Wirtschaftsprüfer' (die Bezeichnung 'Wirtschaftsprüferin' kam erst später hinzu) existiert seit 1931. Die Wirtschaftsprüferkammer verweist jedoch in einem historischen Rückblick auf entsprechende Vorgängerberufe. So wurden bereits 1330 in Genua erstmals sogenannte 'Visitatoren' zur Buchprüfung eingesetzt (WPK, 2006b, S. 8). MEISEL (1992, S. 5) geht sogar noch weiter und datiert die ersten wirtschaftlichen Prüfungshandlungen auf 3000 v. Chr., nicht ohne jedoch darauf hinzuweisen, dass eine

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

11

genaue Festlegung des Entstehungszeitpunkts nicht möglich und sinnvoll sei, da in der Vergangenheit eine exakte Trennung zwischen Rechnungslegung und Prüfung nicht vorgenommen wurde. Demnach können die Wurzeln des Berufs entlang unterschiedlicher Wege zurückverfolgt werden. Wirtschaftsprüfer/innen bewegen sich in einem engen rechtlichen Rahmen von gesetzlichen Vorschriften. Zentral sind insbesondere die Wirtschaftsprüferordnung und das Handelsgesetzbuch sowie die berufsrechtlichen Regelungen, z. B. die Prüfungsstandards des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (IDW). Diese sind zwar keine Gesetze, werden jedoch als Sollvorschriften mit verpflichtendem Charakter angesehen, deren Nichtanwendung ohne ausreichende Begründung und Dokumentation als eine Berufspflichtverletzung angesehen wird. Der Beruf 'Wirtschaftsprüfer/in' entstand vornehmlich durch die Weltwirtschaftskrise 1929. Es galt, die Öffentlichkeit vor dem Verlust ihres Vermögens zu bewahren. Gleichzeitig nahm auch die Komplexität der Wirtschaft zu, so dass ein allgemeines Bedürfnis nach Kontrolle entstand. Für den Beruf 'Wirtschaftsprüfer/in' mussten von jeher bestimmte Voraussetzungen persönlicher und fachlicher Art erfüllt werden. Durch die Ausgestaltung als Freier Beruf haben sich von Anbeginn ein Berufs- und Standesdenken sowie berufliche und ethische Grundsätze gebildet. Auch wenn der Ruf des Berufsstandes unter den Bilanzskandalen gelitten hat (2.2.4.3), verfügen Wirtschaftsprüfer/innen über ein hohes Ansehen in Sachen Professionalität und Objektivität (FÖRSCHLE/PEEMÖLLER, 2004, S. 41 ff.). Den Titel Wirtschaftsprüferin bzw. Wirtschaftsprüfer darf nur tragen, wer das Wirtschaftsprüferexamen bestanden hat und bestellt wurde. Es gibt mehrere Zugangswege zum Examen, der mit rund 80 % Verbreitung häufigste Weg ist jedoch der Abschluss eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums und einer sich daran anschließenden dreijährigen praktischen Tätigkeit bei einer Wirtschaftsprüferin, einem Wirtschaftsprüfer oder einer Prüfungsgesellschaft (WPK, 2006b).

2.1.4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Anbieter von Wirtschaftsprüfungsleistungen dürfen neben Wirtschaftsprüfer/innen auch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sein. Dabei handelt es sich um gewinnorientierte (Prüfungs-) Unternehmen, die von der Wirtschaftsprüferkammer (WPK) anerkannt werden müssen (§ 1 Abs. 3 i. V. m. § 29 Abs. 1 WPO). Als Rechtsformen für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind Aktiengesellschaften (AG), Kommanditgesellschaften auf Aktien (KGaA), Gesellschaf-

12

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

ten mit beschränkter Haftung (GmbH), Offene Handelsgesellschaften (OHG), Kommanditgesellschaften (KG) und Partnerschaftsgesellschaften grundsätzlich zulässig (§ 27 WPO)4. Die Anerkennung setzt jedoch den Nachweis voraus, dass die Gesellschaft von Berufsträgern verantwortlich geführt wird (§ 1 Abs. 3 WPO). Die Mitglieder des Vorstandes, die Geschäftsführer/innen, die persönlich haftenden Gesellschafter/innen oder Partner/innen müssen Wirtschaftsprüfer/innen, vereidigte Buchprüfer/innen, Steuerberater/innen oder Rechtsanwält/ innen sein. Ausnahmen davon sind möglich, bedürfen jedoch der Genehmigung der Wirtschaftsprüferkammer. Die Zahl der Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer/innen, persönlich haftenden Gesellschafter/innen oder Partner/innen, die Wirtschaftsprüfer/innen sind, muss höher sein als die Zahl derer, die nicht Wirtschaftsprüfer/innen sind (§ 28 Abs. 1 Satz 1, Abs. 2 Sätze 1 und 3 WPO). Obwohl es auch bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterschiedliche Größenklassen gibt, stehen doch im Wesentlichen die großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Zentrum des Interesses von Wissenschaft, Praxis und Öffentlichkeit. Dabei sind diese schon lange nicht mehr von den Charakteristika der Freien Berufe geprägt (HENZE, 1999, S. 5).

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen 2.2.1 Tätigkeitsbereiche und Aufgaben 2.2.1.1

Prüfungsleistungen

Zu den in § 2 Abs. 1 WPO genannten betriebswirtschaftlichen Prüfungen zählen neben den Pflichtprüfungen auch Prüfungen besonderer Vorgänge, freiwillige Prüfungen sowie Funktions- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen (IDW, 2006a, S. 5 ff.). Zu den Pflichtprüfungen gehört die gesetzlich vorgeschriebene Abschlussprüfung – die wohl bekannteste Aufgabe der Wirtschaftsprüfer/innen. Die Durchführung der gesetzlich vorgeschriebenen Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts von mittelgroßen und großen Kapitalgesellschaften nach §§ 316 ff. HGB5 ist eine sogenannte Vorbehaltsaufgabe der Wirtschaftsprüfer/innen, die nur von examinierten und bestellten Berufsträger/innen sowie 4

5

Nicht zulässig als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (sehr wohl jedoch als Zusammenschluss mehrerer Berufsträger/innen) sind aufgrund fehlender Rechtsfähigkeit die Gesellschaft bürgerlichen Rechts sowie die Mischformen der Kapitalgesellschaft & Co., bei denen nicht alle gesetzlichen Vertreter natürliche Personen sind (MARTEN ET AL., 2003, S. 57). Ferner sind Kapitalgesellschaften & Co. i. S. d. § 264a HGB sowie Unternehmen und Konzerne, die unter das Publizitätsgesetz (PublG) fallen, verpflichtet, ihren Jahresabschluss und den Lagebericht von einer Abschlussprüferin bzw. einem Abschlussprüfer prüfen zu lassen (§ 6 PublG).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vorgenommen werden dürfen (MARTEN

13

ET AL.,

2006,

S. 542). Unterbleibt die gesetzlich vorgeschriebene Prüfung, kann der Jahresabschluss nicht festgestellt werden und ist somit nach § 256 Abs. 1 Nr. 2 Aktiengesetz (AktG) nichtig. Gegenstand der gesetzlich vorgeschriebenen Abschlussprüfung sind die Buchführung, der Jahres- bzw. Konzernabschluss, der Lagebericht und das Risikofrüherkennungssystem (§ 317 HGB). Geprüft werden jedoch nicht sämtliche Geschäftsvorgänge eines Jahres, sondern die Wirtschaftsprüfer/innen entscheiden eigenverantwortlich auf Grund ihrer Erfahrung, Kenntnis und ihres Verständnisses der Geschäftstätigkeit des Mandanten, welche Prüfungsfelder in welchem Umfang geprüft werden (WPK, 2006a). Mit dem Prüfungsbericht und Bestätigungsvermerk als Ergebnisse der Abschlussprüfung bestätigt die Wirtschaftsprüferin bzw. der Wirtschaftsprüfer, dass der Jahres- bzw. Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften und dem sie ergänzenden Gesellschaftsvertrag oder der Satzung entspricht, die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) eingehalten wurden, der Abschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt6 und im Lagebericht die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind (WPK, 2006a). Der Prüfungsbericht ist der Öffentlichkeit nicht zugänglich, sondern den gesetzlichen Vertretern, dem Aufsichtsrat und den Gesellschaftern der GmbH vorbehalten (IDW, 2006a, S. 1641 f.). Darin werden die problembehafteten Sachverhalte beschrieben. Die Öffentlichkeit erfährt lediglich von dem Testat, dem Bestätigungsvermerk. Aufgrund der Verschwiegenheitsverpflichtung (siehe Punkt 2.2.2.1) dürfen die Wirtschaftsprüfer/innen weitergehende Inhalte nicht preisgeben. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) (2006a, S. 1939) nennt folgende Aufgaben und Funktionen der gesetzlich vorgeschriebenen Abschlussprüfung: x

Kontrollfunktion: Es handelt sich um eine Gesetz- und Ordnungsmäßigkeitsprüfung mit der Fragestellung, ob der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags bzw. der Satzung entspricht.

x

Informationsfunktion: Der Jahresabschluss dient der Information der gesetzlichen Vertreter, Aufsichtsorgane und Gesellschafter über die tatsächliche wirtschaftliche Lage des Unternehmens und etwaige Schwachstellen im Rechnungswesen.

6

Diese Formulierung des § 264 Abs. 2 HGB entspricht dem angloamerikanischen 'true and fair view' bzw. 'fair presentation'.

14

x

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

Beglaubigungsfunktion: Durch die Erteilung des Bestätigungsvermerks wird die Gesetz- und Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses gegenüber den externen Adressaten, die gewöhnlich keinen Zugriff auf den Prüfungsbericht haben, testiert.

Neben der gesetzlich vorgeschriebenen Jahresabschlussprüfung gibt es weitere Pflichtprüfungen zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, bei denen der Prüfungsgegenstand und -umfang sowie die Form des Prüfungsergebnisses durch die entsprechenden Normen geregelt sind. Dazu gehören z. B. Gründungsprüfungen (§ 33 AktG), Prüfungen bestimmter Kapitaländerungen, Umwandlungsprüfungen und die Qualitätskontrollprüfung innerhalb des Berufsstands der Wirtschaftsprüfer/innen (IDW, 2006a, S. 6 und S. 241 ff.). Auch wenn keine gesetzliche Prüfungspflicht besteht, werden dennoch (freiwillige) Prüfungen aufgrund anderer Verpflichtungen vorgenommen. Diese können sich aus der Satzung bzw. dem Gesellschaftsvertrag ergeben, aber auch innerhalb eines Konzernverbundes vorgeschrieben sein (IDW, 2006a, S. 6 und S. 1942). Hierbei können Prüfungsgegenstand und -umfang sowie die Form des Prüfungsergebnisses vertraglich frei vereinbart werden. Dazu zählen z. B. freiwillige Jahresabschlussprüfungen, Kreditwürdigkeitsprüfungen und Unterschlagungsprüfungen. Diese Form der Prüfungen erlangten in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung (LEUKEL, 2003, S. 35). Wirtschaftlichkeitsprüfungen betreffen Preisprüfungen bei öffentlichen Aufträgen, Investitionsvorhaben, Pflegesätze und öffentliche Zuschüsse. Die Funktionsprüfungen, auch als Systemprüfungen bezeichnet, umfassen die Prüfung des Internen Kontrollsystems7, der ITSysteme oder der Organisationssysteme. Darüber hinaus können Prüfungen der Geschäftsführung und/oder der wirtschaftlichen Verhältnisse von Öffentlichen Unternehmen, Krankenhäusern, Kreditinstituten, Maklern oder Sanierungskonzepten erfolgen (LAUTERBACH/BRAUNER,

2006, S. 34).

Nach dem Umfang der Prüfungsleistungen und des durch die Formulierung des Prüfungsurteils vermittelten Grades an Sicherheit lassen sich die Abschlussprüfung (Audit), die prüferische Durchsicht (Review) und sogenannte 'Agreed-upon-procedures' unterscheiden. Eine Abschlussprüfung, unabhängig davon, ob sie gesetzlich vorgeschrieben ist oder freiwillig

7

Das Interne Kontrollsystem eines Unternehmens umfasst von der Unternehmensleitung im Unternehmen eingeführte Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen (Regelungen), die auf die organisatorische Umsetzung der Entscheidungen der Unternehmensleitung gerichtet sind. Damit soll die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit, die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gesichert werden. Durch das Interne Kontrollsystem werden die inhärenten Risiken eines Unternehmens und deren Auswirkung auf den Jahresabschluss reduziert (MARTEN, 2003, S. 256).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

15

erfolgt, schließt mit einem Prüfungsbericht und einem Bestätigungsvermerk ab und vermittelt damit den höchsten Grad an Sicherheit. Ein Review ist keine Abschlussprüfung, sondern eine verkürzte Durchsicht eines Abschlusses anhand analytischer Prüfungshandlungen (Plausibilitätsprüfungen) und Befragungen. Das Ergebnis ist zwar auch ein 'Prüfungsurteil', nicht jedoch ein Bestätigungsvermerk. Agreed-upon-procedures sind mit dem Auftraggeber freiwillig vereinbarte, abgestimmte und abgegrenzte prüfungsähnliche Handlungen (ZAPF, 2005, S. 9 f.; MARTEN ET AL., 2003, S. 101).

2.2.1.2

Nicht-Prüfungsleistungen

Neben den Prüfungsleistungen führt § 2 WPO weitere Leistungen auf, die zu dem Tätigkeitsbereich der Wirtschaftsprüfer/innen gehören. Diese werden vom IDW und der Wirtschaftsprüferkammer genauer dargestellt (IDW, 2006a, S. 6 ff.; WPK, 2006a, S. 5): Steuerberatung: Wirtschaftsprüfer/innen sind nach § 2 Abs. 2 WPO i. V. m. §§ 3 und 12 Steuerberatungsgesetz (StBerG) zur Steuerberatung befugt. Neben der Abschlussprüfung ist die steuerliche Beratung und Vertretung sowohl von der Bedeutung als auch vom Umfang her die wichtigste Tätigkeit. Dazu gehören auch die Buchführung und die Erstellung von Jahresabschlüssen. Zur Steuerberatung zählen auch die Gestaltung von Unternehmensverträgen aller Art unter steuerlichen Gesichtspunkten, die Beratung bei Unternehmensgründungen und -nachfolgen sowie die Gestaltung internationaler Unternehmenszusammenschlüsse. Wirtschafts- und Unternehmensberatung: Zu den Gebieten, auf denen Wirtschaftsprüfer/ innen beratend tätig werden, gehören die Existenzgründung, die Unternehmensorganisation, die Gestaltung von Berichts-, Controlling-, Kostenrechnungs- und Informationssystemen, insbesondere im Rechnungswesen, sowie Bilanz- und ähnliche Analysen. Ferner gehören die Beratung der Geschäftsleitung, insbesondere zur wertorientierten Unternehmensführung ('Shareholder Value Konzept'8) und die Personalberatung im Bereich Rechnungswesen und Steuern zu dem Leistungsspektrum der prüfenden Berufe. Gutachter(innen)-/Sachverständigentätigkeit: Neben gerichtlichen Gutachten werden Wirtschaftsprüfer/innen bei Unternehmensbewertungen und Due Diligence-Untersuchungen

8

Der Begriff des Shareholder Values Konzepts bezeichnet eine Unternehmensführung, die an den Interessen der Investoren orientiert ist, deren Ziel die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes ist. Durch eine Weiterentwicklung des Konzeptes orientiert sich die Unternehmensführung aktuell jedoch eher an den Stakeholdern (dazu zählen alle an einem Unternehmen Interessierte: Kunden, Investoren, Mitarbeiter/innen, die Öffentlichkeit u. a.).

16

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

herangezogen. Sie erstellen Sanierungskonzepte und treten in betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Fragen als Sachverständige auf. Treuhandtätigkeit: Werden Wirtschaftsprüfer/innen als Treuhänder/innen beauftragt, verwalten sie fremdes Vermögen, halten Gesellschafteranteile oder nehmen Gesellschafterrechte wahr. Dabei können sie als Testamentsvollstecker/innen, Nachlassverwalter/innen, Vormund, Insolvenzverwalter/innen, Liquidator/innen oder Betreuer/innen tätig werden. Rechtsberatung/-besorgung: In Angelegenheiten, mit denen die Wirtschaftsprüfer/innen beruflich befasst sind, dürfen sie rechtsberatend tätig sein, soweit diese juristische Beratungstätigkeit mit ihren Aufgaben in direktem Zusammenhang steht und ohne die die Rechtsberatung nicht sach- und ordnungsgemäß erledigt werden kann, wie beispielsweise die Abfassung von Unternehmenskaufverträgen sowie die Sanierungs- und Umwandlungsberatung. Zur Abgrenzung des Tätigkeitsbereichs der Wirtschaftsprüfer/innen werden jedoch nicht nur die in § 2 WPO aufgeführten beruflichen Aufgaben herangezogen. Weitere Charakterisierungs- und Abgrenzungsmerkmale finden sich in § 43 Abs. 3 f. WPO. Die hier aufgeführten mit dem Beruf der Wirtschaftsprüfer/innen vereinbaren (Abs. 4) und unvereinbaren (Abs. 3) Tätigkeiten runden das Bild ab. Zu den vereinbaren Tätigkeiten gehören die Ausübung eines anderen Freien Berufs, z. B. der der Rechtsanwält/innen sowie Lehr- und Vortragstätigkeiten. Wirtschaftsprüfer/innen dürfen bei Berufsorganisationen und beruflichen Vereinigungen angestellt sein (z. B. bei der Wirtschaftsprüferkammer) und Aufsichtsfunktionen in Kontrollorganen wie Aufsichtsräten wahrnehmen. Auch eine schriftstellerische oder künstlerische Betätigung steht der Ausübung des Wirtschaftsprüferberufs nicht im Wege. Unter die unvereinbaren Tätigkeiten fallen gewerbliche Tätigkeiten, berufsfremde Anstellungsverhältnisse und öffentlich-rechtliche Dienst- oder Amtsverhältnisse, z. B. als Wahlbeamte oder Minister/innen (IDW, 2006a, S. 10 ff.).

2.2.2 Berufsrechtliche Regelungen Die Tätigkeit der Wirtschaftsprüfer/innen vollzieht sich innerhalb der gesetzlichen Vorschriften und der berufsständischen Normen. Da es sich bei der gesetzlich vorgeschriebenen Jahresabschlussprüfung um eine Gesetz- und Ordnungsmäßigkeitsprüfung handelt, müssen die Wirtschaftsprüfer/innen mit den für die Mandanten geltenden Normen vertraut sein. Das sind insbesondere das HGB, das AktG, das Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) und das PublG. Darüber hinaus können – je nach Art des zu prüfenden Abschlusses – die International Accounting Standards/International Financial Reporting Stan-

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

17

dards (IAS/IFRS) oder die United States Generally Accepted Accounting Principles (USGAAP) zu beachten sein. Zu den berufsrechtlichen Regelungen gehören neben der WPO, die die unmittelbaren Berufspflichten regelt, auch die Vorschriften des HGB zur Unabhängigkeit (§§ 318 ff. HGB) und die Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer/vereidigte Buchprüfer9. Die Vorschriften zur Qualitätskontrolle sind separat in der Satzung für Qualitätskontrolle (§ 57c WPO) geregelt. Das Institut der Wirtschaftsprüfer e. V. (IDW) ist für die Facharbeit des Berufsstandes und die Grundsätze zur Qualitätssicherung zuständig. Ihre Verlautbarungen sind Berufsstandards, die alle Wirtschaftsprüfer/innen zu beachten haben, es sei denn, es sprechen wichtige Gründe dagegen (IDW, 2006a, S. 202). Die Verlautbarungen geben die Erfahrungen des Berufsstands wieder und stellen "insofern ein antizipiertes Sachverständigengutachten" dar (IDW, 2006a, S. 202). Zu den Verlautbarungen gehören insbesondere die IDW Fachgutachten (IDW FG), IDW Prüfungsstandards (IDW PS), IDW Stellungnahmen zur Rechnungslegung (IDW RS), IDW Standards (IDW S), IDW Prüfungshinweise (IDW PH) und IDW Rechnungslegungshinweise (IDW RH).

2.2.2.1

Berufspflichten

"Berufsgrundsätze sind Regeln, denen sich Angehörige eines Berufes unterwerfen müssen, um ihren Beruf ordnungsgemäß ausüben zu können. Sie sind mit der Entstehung eines Berufes gesetzt und entwickeln sich im Zeitablauf fort" (LUDEWIG, 2002, Sp. 280). Kodifizierte Berufsgrundsätze sind in der Wirtschaftsprüferordnung10, im Handelsgesetzbuch11 und im Aktiengesetz12 verankert. Nicht kodifizierte Berufsgrundsätze finden sich in den Verlautbarungen des IDW und der Wirtschaftsprüferkammer (EBD., Sp. 283). Die wesentlichen Berufspflichten sind in der Wirtschaftsprüferordnung (§§ 43 ff. WPO) geregelt, die die Berufssatzung konkretisiert. Dabei handelt es sich im Einzelnen um die Pflichten zur Unabhängigkeit, Unparteilichkeit, Verschwiegenheit, Gewissenhaftigkeit, Eigenverantwortlichkeit, zum berufswürdigen Verhalten, Verzicht auf berufswidrige Werbung und zur Fortbildung. Ein Verstoß gegen die Berufspflichten kann schwerwiegende Folgen haben, die

9 10 11 12

Im Folgenden nur als Berufssatzung bezeichnet. Z. B. §§ 8 ff., 17, 43, 44, 49 WPO. Z. B. §§ 317 ff. HGB. Z. B. § 171 AktG.

18

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

bis zum Ausschluss aus dem Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen führen können (IDW, 2006a, S. 149 ff.). Unabhängigkeit: Für die Adressaten des Jahresabschlusses ist es wichtig, auf das Urteil der Wirtschaftsprüfer/innen vertrauen zu können. Deshalb muss neben der Urteilsfähigkeit (fachliche Qualifikation) auch die Urteilsfreiheit der Wirtschaftsprüfer/innen gegeben sein. Diese ist nur möglich, wenn die Wirtschaftsprüfer/innen unabhängig und unbefangen urteilen können. Die (äußere) Unabhängigkeit bedeutet, dass Wirtschaftsprüfer/innen frei von rechtlichen, wirtschaftlichen und faktischen Bindungen sind, die ihre Urteilsfreiheit beeinträchtigen könnten (MARTEN

ET AL.,

2006, S. 798). Die innere Unabhängigkeit (Unbefangenheit) stellt auf

die innere Einstellung und die geistige Bindung der Wirtschaftsprüfer/innen ab, "sein Urteil frei von unsachgemäßen Erwägungen" (IDW, 2006a, S. 68) bilden zu können. Folglich müssen Wirtschaftsprüfer/innen "alles vermeiden, was bei objektiver Betrachtung Misstrauen in [ihre] unabhängige und neutrale Stellung begründet" (IDW, 2006a, S. 68). Insbesondere die gleichzeitige Prüfung und Beratung führt immer wieder zu Diskussionen über die Befangenheit der Wirtschaftsprüfer/innen (siehe dazu ausführlich z. B. QUICK, 2006; QUICK, 2002 und BÖCKING/ORTH, 2002). Unparteilichkeit: Die Unparteilichkeit ergibt sich aus der Unabhängigkeit. Wirtschaftsprüfer/innen müssen Prüfungsberichte und Gutachten unparteiisch erstellen, keine wesentlichen Sachverhalte verschweigen oder unberücksichtigt lassen. Die fachliche Würdigung der Sachverhalte muss nachvollziehbar sein und darf nicht durch eigene oder fremde Interessen beeinflusst werden (MARTEN ET AL., 2006, S. 813). Verschwiegenheit: Wirtschaftsprüfer/innen "dürfen Tatsachen und Umstände, die ihnen bei ihrer Berufstätigkeit anvertraut oder bekannt werden, nicht unbefugt offenbaren" (§ 9 Abs. 1 Berufssatzung). Sie müssen durch geeignete Vorkehrungen dafür Sorge tragen, dass diese Tatsachen und Umstände Unbefugten nicht bekannt werden (§ 9 Abs. 2 Berufssatzung). Die Verschwiegenheitsverpflichtung gilt zeitlich unbegrenzt und ist gegenüber jedem, auch gegenüber Berufskolleg/innen zu wahren (IDW, 2006a, S. 84). Gewissenhaftigkeit: Wirtschaftsprüfer/innen müssen die ihnen übertragenen Aufgaben nach den maßgebenden Normen, deren Auslegung durch die Gerichte und die sonstigen anerkannten fachlichen Regeln beachten. Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass Wirtschaftsprüfer/innen bzw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nur Aufträge annehmen, wenn sie in der Lage sind, diese in sachlicher, personeller und zeitlicher Hinsicht ordnungsgemäß abzuwickeln (MARTEN ET AL., 2006, S. 347 f.).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

19

Eigenverantwortlichkeit: Wirtschaftsprüfer/innen müssen in eigener Verantwortung handeln, sich persönlich ein Urteil bilden und ihre Entscheidungen selbst treffen. Sie dürfen nicht weisungsgebunden tätig werden. Delegieren sie Aufgaben an ihre Mitarbeiter/innen, dann müssen sie diese so anleiten, überwachen und beurteilen, dass sie sich selbst ein eigenes Urteil bilden können. Der Grundsatz der Eigenverantwortlichkeit begrenzt daher die Mitarbeiterzahl der Wirtschaftsprüfer/innen (MARTEN ET AL., 2006, S. 225). Berufswürdiges Verhalten: Wirtschaftsprüfer/innen haben sich gegenüber Mandanten, Kolleg/innen, Mitarbeiter/innen, der Wirtschaftsprüferkammer und Dritten korrekt zu verhalten. Sie haben sich sachlich zu äußern und sind verpflichtet, ihre Auftraggeber/innen auf Gesetzesverstöße aufmerksam zu machen, die sie bei Wahrnehmung ihrer Aufgaben festgestellt haben. Die Vereinbarung von Erfolgshonoraren und Provisionszahlungen für die Auftragsvermittlung ist verboten, Mandantenschutzklauseln bzw. Wettbewerbsverbote sind zu beachten (IDW, 2006a, S. 94 ff.). Verzicht auf berufswidrige Werbung: Die Möglichkeiten der Werbung für Angehörige der Freien Berufe wurden in den letzten Jahren stark erweitert. Mittlerweile ist Werbung berufsrechtlich zulässig, "soweit sie über die berufliche Tätigkeit in Form und Inhalt sachlich unterrichtet und nicht auf die Erteilung eines Auftrags im Einzelfall gerichtet ist" (§ 52 Satz 3 WPO). Nicht zulässig ist Werbung, mit der lediglich der Name der Wirtschaftsprüferin bzw. des Wirtschaftsprüfers bekannt gemacht oder verbreitet werden soll.

2.2.2.2

Interne Qualitätssicherung und externe Qualitätskontrolle

Die gemeinsame Stellungnahme zu den Anforderungen an die (interne) Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis VO 1/2006, die die bisher geltende VO 1/1995 ersetzt, haben die Vorstände von IDW und Wirtschaftsprüferkammer mit Wirkung vom 27. März 2006 beschlossen. Darin werden die Anforderungen an die Qualität der Wirtschaftsprüferleistungen geregelt. Damit soll sichergestellt werden, dass die berufsständischen Normen und Pflichten eingehalten werden oder im Falle eines Verstoßes zeitnah erkannt und korrigiert werden können. Die Anforderungen beziehen sich auf die Regelungen zur allgemeinen Praxisorganisation und zur Auftragsabwicklung (IDW, 2006a, S. 108 f.; WPK, 2006d). Die Anforderungen zur allgemeinen Praxisorganisation sind auftragsunabhängig und umfassen die Qualitätssicherung der internen Organisation der Wirtschaftsprüfungspraxis oder -gesellschaft. Sie beinhalten u. a. konkrete Maßnahmen zur Beachtung der allgemeinen Be-

20

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

rufspflichten, Mitarbeiterentwicklung, Gesamtplanung aller Aufträge und zum Umgang mit Beschwerden und Vorwürfen (WPK, 2006d). Die Anforderungen zur Auftragsabwicklung umfassen die Qualitätssicherung bei der Abwicklung einzelner Aufträge und enthalten insbesondere Maßnahmen hinsichtlich der Organisation, Durchführung und Überwachung der Auftragsabwicklung, Anleitung des Prüfungsteams, Einholung von fachlichem Rat (Konsultation), abschließenden Durchsicht der Auftragsergebnisse, Lösung von Meinungsverschiedenheiten sowie der auftragsbezogenen Qualitätssicherung (WPK, 2006d). Die Angemessenheit und Wirksamkeit dieser Regelungen wird durch die (interne) Nachschau überwacht, die alle drei Jahre zu erfolgen hat (IDW, 2006a, S. 108 f.; WPK, 2006d). Die Wirtschaftsprüferkammer vertritt die Auffassung, dass sich die neue VO 1/2006 dadurch auszeichne, "dass sie die Entwicklung zur Qualitätssicherung in der WP/vBP-Praxis in den vergangenen zehn Jahren aufgreift und insbesondere die Anforderungen aus dem internationalen Bereich berücksichtigt" (WPK, 2006e). Im Vergleich zur alten VO 1/1995 stellen SCHMIDT

ET AL.

(2005) die wesentlichen Änderun-

13

gen der neuen VO 1/2006 dar. Insgesamt zeichnet sich die VO 1/2006 dadurch aus, dass die Verbindlichkeit und Konkretisierung der Regeln erhöht wurde. Während die VO 1/1995 nur Abschlussprüfungen betraf, gilt die neue Verordnung auch für die Durchführung von betriebswirtschaftlichen Prüfungen. Umfang und Konkretisierungsgrad der Vorschriften zur Unabhängigkeit sind erheblich erweitert worden. Ebenfalls konkretisiert wurde die Einholung von fachlichem Rat, die sich bislang nur aus den Berufspflichten ableiten ließ. Wirtschaftsprüfungspraxen müssen nun Beschwerden und Vorwürfen nachgehen, wenn sich daraus Anhaltspunkte für Verstöße gegen gesetzliche oder fachliche Regelungen ergeben. Ferner erfolgt die interne Qualitätssicherung nunmehr bereits auftragsbegleitend durch eine/n unabhängige/n Dritte/n, bevor die turnusmäßig alle drei Jahre durchzuführende interne Nachschau stattfindet. Die Grundsätze und Maßnahmen der internen Qualitätssicherung werden anhand der externen Qualitätskontrolle durch einen Dritten auf Angemessenheit und Einhaltung überprüft (MARKS/SCHMIDT, 1998, S. 976). Damit soll beurteilt werden, ob das interne Qualitätssicherungssystem den gesetzlichen und berufsständischen Anforderungen genügt. Es handelt sich dabei nicht um die Prüfung eines geprüften Abschlusses auf seine Richtigkeit.14

13 14

Noch auf Basis des Entwurfs zur neuen Verordnung (VO 1/2005-E). Diese Aufgabe nimmt die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung DPR e. V. wahr (ZÜLCH, 2005b).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

21

Erfolgt die Kontrolle durch eine/n andere/n Berufsangehörige/n, handelt es sich um einen Peer-Review. Wird die Kontrolle durch Angestellte einer Prüfungsorganisation durchgeführt, spricht man von einem Monitoring- oder Inspection-Verfahren (IDW, 2006a, S. 139). Um gesetzlich vorgeschriebene Abschlussprüfungen durchführen zu dürfen, müssen sich Wirtschaftsprüfer/innen in eigener Praxis und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften alle drei Jahre einer Qualitätskontrolle unterziehen (§ 57a Abs. 1 Satz 1 WPO). Anderenfalls sind sie als gesetzliche Abschlussprüfer/innen ausgeschlossen (§ 319 Abs. 1 Satz 3 HGB). Eine freiwillige Teilnahme am Verfahren der Qualitätskontrolle ist gemäß § 57g WPO möglich. Die Durchführung der externen Qualitätskontrolle ist in dem IDW Prüfungsstandard (PS) 140 (IDW, 2005a) geregelt. Trotz der zahlreichen – auch neueren – Regelungen unterliegen die Vorschriften zur externen Qualitätskontrolle ständigen Änderungen und Weiterentwicklungen. So wurde das Verfahren mit dem Abschlussprüferaufsichtsgesetz (APAG) fortentwickelt, eine Abschlussprüferaufsichtskommission (APAK) eingeführt und den Harmonisierungsbestrebungen innerhalb der EU Rechnung getragen (IDW, 2006a, S. 139 f.). Mit der externen Qualitätskontrolle soll die internationale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Wirtschaftsprüfer/innen gesichert werden, da die amerikanische Börsenaufsicht SEC (Securities and Exchange Commission) nur Abschlussprüfer/innen akzeptiert, die an einem anerkannten System der Qualitätskontrolle teilnehmen. Die Glaubwürdigkeit des Systems gegenüber der Öffentlichkeit wird durch die Einbindung von externen Expert/innen bei der Überwachung (Abschlussprüferaufsichtskommission) gewährleistet (MARTEN/KÖHLER, 2002a), denn einer der wichtigsten Gründe, warum überhaupt eine Qualitätskontrolle eingeführt wurde, war die Sicherung und der Ausbau des öffentlichen Vertrauens in die Arbeit der Wirtschaftsprüfer/innen (SAHNER ET AL., 2001, S. 6). Das System der externen Qualitätskontrolle soll dem Berufsstand die Möglichkeit bieten, der Öffentlichkeit und den Mandanten, eine Mindestqualität zu vermitteln und nicht als Selbstprüfung mit Kolleg(inn)enschutz15 wahrgenommen werden (SIEBENMORGEN, 2004, S. 398). Da jedoch lediglich der Prozessablauf der Leistungserstellung überprüft wird, ist die Bescheinigung über die Teilnahme an der externen Qualitätskontrolle nicht zwangsläufig ein Beweis hoher Qualität. Auch zukünftig wird es Haftungsfälle geben. Und die Erwartungslücke ist eher noch größer geworden. Dennoch erhöht die Qualitätskontrolle die Wahrscheinlichkeit, dass gesetzliche und berufliche Standards eingehalten werden (POLL, 2003, S. 156 f.). 15

POLL (2003, S. 156) bezeichnet diese als sogenannte "Krähentheorie".

22

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

2.2.3 Berufsständische Organisationen In Deutschland sind die wichtigsten berufsständischen Organisationen in der Wirtschaftsprüfung die Wirtschaftsprüferkammer (WPK) und das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (IDW). Diese beiden Institutionen vertreten den Berufsstand in der Öffentlichkeit und sind für die berufliche Selbstverwaltung sowie die berufliche Facharbeit zuständig. Die Wirtschaftsprüferkammer wurde 1961 zur beruflichen Selbstverwaltung des Berufsstandes gegründet. Alle Wirtschaftsprüfer/innen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, vereidigten Buchprüfer/innen, Buchprüfungsgesellschaften und deren Vertreter/innen sind Pflichtmitglieder in der Wirtschaftsprüferkammer (§§ 58 Abs. 1 und 128 Abs. 3 WPO). Im Januar 2006 wurde die Grenze von 20.000 Mitgliedern überschritten (WPK, 2006f). Die Entwicklungen der Anzahl der Wirtschaftsprüfer/innen und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind in Abb. 1 dargestellt. Daneben gibt es jedoch noch weitere Mitglieder in der Wirtschaftsprüferkammer, wie z. B. vereidigte Buchprüfer/innen und Buchprüfungsgesellschaften.

Anzahl der WP Veränderung durchschnittliche Veränderung p.a. Anzahl der WPG Veränderung durchschnittliche Veränderung p.a. Abb. 1: Quelle:

1932

1961

1986

1995

2000

2002

2004

2006

549

1.590 1.041

4.836 3.246

7.994 3.158

9.984 10.881 11.767 12.578 1.990 897 886 811

36

130

351

398

449

443

406

196 196

991 795

1.541 550

1.879 338

2.032 153

2.146 114

2.318 172

32

61

68

77

57

86

Veränderung der Zahl der Wirtschaftsprüfer/innen und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Eigene Darstellung in Anlehnung an WPK (2006c).

Die Kammer vertritt die beruflichen Belange der Gesamtheit ihrer Mitglieder und überwacht die Einhaltung der beruflichen Pflichten (§ 57 Abs. 1 2. Halbsatz WPO). Zu ihren Aufgaben (§ 57 Abs. 2 bis 4 WPO) gehören insbesondere: x

die Ausübung der Berufsaufsicht und die Vermittlung bei Streitigkeiten,

x

die Feststellung und Vertretung einer allgemeinen Berufsauffassung,

x

die Durchführung eines bundeseinheitlichen Wirtschaftsprüferexamens

x

und die Durchführung des Qualitätskontrollverfahrens.

Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. ist die Vereinigung der deutschen Wirtschaftsprüfer/innen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Es wurde 1930 gegründet

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

23

und ist privatrechtlich als eingetragener Verein organisiert. Gemäß § 2 der Satzung des IDW (IDW, 2005b) fördert der IDW die Facharbeit des wirtschaftsprüfenden Berufsstandes und tritt für die Interessen des Wirtschaftsprüferberufs auf nationaler und internationaler Ebene ein. Dabei hat das IDW insbesondere folgende Aufgaben wahrzunehmen: x

die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Wirtschaftsprüfer/innen sowie ihres beruflichen Nachwuchses,

x

das Erarbeiten und Eintreten für einheitliche Grundsätze der unabhängigen, eigenverantwortlichen und gewissenhaften Berufsausübung und Sicherstellung deren Einhaltung durch die Mitglieder und

x

die Förderung der Weiterentwicklung des Berufsbilds der Wirtschaftsprüfer/innen.

Am 01. Januar 2006 hatte das IDW über 12.000 (freiwillige) Mitglieder (IDW, 2006b). Das entspricht knapp 88 % aller Wirtschaftsprüfer/innen, die sich somit freiwillig verpflichten, die berufsrechtlichen Normen des IDW, die teilweise über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen, zu erfüllen. Neben den deutschen Berufsorganisationen gibt es auf internationaler Ebene die International Federation of Accountants (IFAC), die über die Grenzen hinweg ein besseres Verständnis unter den Berufsangehörigen und die Harmonisierung und Verbesserung von Rechnungslegung und Prüfung fördert. Dazu erarbeitet die IFAC international gültige Prüfungsgrundsätze. Deutsche Vertreter sind das IDW und die Wirtschaftsprüferkammer (IDW, 2006a, S. 214 ff.). Das International Accounting Standards Board (IASB) entwickelt – im Interesse der Öffentlichkeit – einheitliche, qualitativ hochwertige, verständliche und durchsetzbare globale Rechnungslegungsstandards, um eine transparente und vergleichbare Informationsdarstellung in den Jahresabschlüssen zu erreichen. Dazu arbeitet das IASB mit den nationalen Standardsettern16 zusammen (IDW, 2006a, S. 217 f.). Die Fédération des Experts Comptables Européens (FEE) ist die Hauptvertreterin der Interessen des europäischen Berufsstandes. Dabei geht es ihr insbesondere um die Verbesserung, Harmonisierung und Liberalisierung der Praxis und Regulierung der Rechnungslegung in Europa, die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den europäischen Berufsorganisationen und das rechtzeitige Erkennen von die Rechnungslegungspraxis beeinflussenden Entwicklungen (IDW, 2006a, S. 218 f.).

16

Standardsetter in Deutschland ist das Deutsche Rechnungslegung Standards Committee e. V. (DRSC).

24

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

Die berufsrechtlichen und fachlichen Belange der Wirtschaftsprüfer/innen sind über die oben aufgeführten berufsständischen Organisationen vielfältigen Einflüssen ausgesetzt, die u. a. auch durch die Interessenvertretungen anderer Nationen in diesen Organisationen resultieren können. Durch dieses Spannungsfeld werden die ohnehin schon strengen Anforderungen an die Berufsträger/innen zusätzlich erhöht. Denn nun geht es nicht mehr nur darum, einen Konsens innerhalb Deutschlands zu finden, sondern dieser muss darüber hinaus auch mit den internationalen, mindestens aber europäischen Interessen kompatibel sein.

2.2.4 Berufsbild 2.2.4.1

Anforderungsprofil und Einstellungsvoraussetzungen

Die Anforderungen an die Person der Wirtschaftsprüferin und des Wirtschaftsprüfers sind sehr hoch (VOLLMERS, 2005, S. 6). Sie sind aufgrund der sich stetig ändernden Aufgaben und des Umfelds ständig im Wandel, und nicht mehr nur sämtlich von einer einzigen Person zu erfüllen. Dem begegnen die Wirtschaftsprüfer/innen durch eine zunehmende Spezialisierung. Kernpunkt ist die hohe fachliche Kompetenz der Wirtschaftsprüfer/innen, auch bereits bei den Berufsanwärter/innen. Neben den Kenntnissen der Rechnungslegung, vor allem der internationalen Normen, ist ein umfassendes betriebswirtschaftliches Wissen erforderlich, welches den umfangreichen und häufigen Änderungen und Entwicklungen permanent angepasst werden muss. Somit ist eine Bereitschaft zu lebenslangem Lernen erforderlich. Mitarbeiter/ innen der Wirtschaftsprüfung müssen für neue Technologien aufgeschlossen sein, deren Nutzung unerlässlich ist (NAGEL, 2006, S. 61 f.). Die Mandanten erwarten Vorschläge zur Verbesserung ihrer Abläufe und Organisation. Dafür ist es unabdingbar, analytisch denken und gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge erkennen zu können. Hinzu kommen die sozialen Kompetenzen wie aktives Zuhören, Kommunikations- und Teamfähigkeit, gepaart mit einem hohen Durchsetzungsvermögen und einer gut entwickelten Überzeugungskraft, denn schließlich müssen die Prüfer/innen in der Lage sein, dem Mandanten die 'richtigen' Fragen derart zu stellen, dass sie zum einen die Sichtweise des Mandanten verstehen und zum anderen diesen auch von den Vorschlägen aus Prüfer(innen)sicht überzeugen können. Dafür benötigen sogar die recht bodenständigen und zahlenorientierten Prüfer/innen neben ihren Kernkompetenzen wie Unabhängigkeit, Integrität und Zuverlässigkeit eine gewisse Kreativität (HOCHREIN, 2006, S. 107 ff.). Grundsätzlich unterscheiden sich die Anforderungen kaum zwischen den großen und den mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (SCHAAF, 2006, S. 67; HENI, 2006, S. 72).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

25

Vergleicht man die Aussagen der einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, unabhängig von ihrer Größe, wiederholen sich die Anforderungskriterien. So gehören zu den am häufigsten genannten fachlichen Qualifikationen ein abgeschlossenes betriebswirtschaftliches oder rechtswissenschaftliches Studium mit überdurchschnittlichen Noten, (englische) Sprachkenntnisse, IT-Kenntnisse und einschlägige Praktika. Gewünschte persönliche Eigenschaften sind Einsatzbereitschaft und Belastbarkeit, Eigeninitiative, Flexibilität und Mobilität, Lernbereitschaft und -fähigkeit, analytisches und unternehmerisches Denken, sicheres Auftreten, Durchsetzungsvermögen sowie Team- und Kommunikationsfähigkeit als soziale Kompetenz (BRAUNER, 2006)17. Konfliktfähigkeit wird nicht explizit erwähnt. Entweder erscheint es den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als nicht wichtig, oder sie subsumieren diese Fähigkeit unter dem Oberbegriff der sozialen Kompetenz.

2.2.4.2

Werdegang

Wirtschaftsprüferin bzw. Wirtschaftsprüfer wird nur, wer das Wirtschaftsprüferexamen abgelegt hat. Damit wird eine Auslese derer betrieben, die über das für die Ausübung des Berufs notwendige fachliche Wissen verfügen. Um überhaupt zu diesem bundeseinheitlichen Examen zugelassen zu werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, die in den §§ 8 f. WPO geregelt sind. Dazu gehören neben einem Hochschulstudium18 eine Prüfungstätigkeit von mindestens drei Jahren19. Bewerber/innen, die nach den Vorstellungen des Gesetzgebers als persönlich ungeeignet erscheinen, muss bzw. kann die Zulassung zum Examen verweigert werden. Zwingende Versagungsgründe sind in § 10 Abs. 1 WPO20 geregelt. Nach dem Examen steht es den Wirtschaftsprüfer/innen frei, als Berufsträger/innen in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu arbeiten, sich mit einer eigenen Praxis selbständig zu machen oder als freie Mitarbeiter/innen für Berufskolleg/innen tätig zu werden. Möglich ist auch ein Einstieg bei einer berufsständischen Organisation oder in der Wissenschaft und Lehre (IDW, 2006a, S. 48 ff.). Da im Rahmen dieser Arbeit die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

17

18

19

20

Ein umfangreicher Kompetenzenkatalog ist auch über die Website der Bundesagentur für Arbeit herunterzuladen (BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT, 2006). Da über 90 % der Wirtschaftsprüfer/innen ein Hochschulstudium abgeschlossen haben, ist dies der 'normale' Zugangsweg (bezüglich des Zugangs zum Wirtschaftsprüferexamen in Sonderfällen vgl. IDW, 2006a, S. 23 ff.). Bei einer Regelstudienzeit von weniger als acht Semestern muss eine Prüfungstätigkeit von mindestens vier Jahren nachgewiesen werden. Gemäß § 10 Abs. 1 WPO ist die Zulassung zur Prüfung zu versagen, wenn die/der Bewerber/in keine öffentlichen Ämter bekleiden darf; ein zum Ausschluss aus dem Berufsstand führendes Verhalten gezeigt hat, den Beruf aus gesundheitlichen Gründen dauerhaft nicht ausüben kann oder sich nicht in geordneten wirtschaftlichen Verhältnissen befindet.

26

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

und deren Mitarbeiter/innen Gegenstand der Untersuchung sind, wird hier der 'übliche' Werdegang in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft dargestellt. Berufseinsteiger/innen arbeiten zunächst als Prüfungsassistent/innen21 auf der untersten Hierarchiestufe in einem Prüfungsteam. Nach zwei bis drei Jahren erfolgt der Sprung zur örtlichen Prüfungsleiterin bzw. zum Prüfungsleiter kleinerer und mittlerer Prüfungen. Als solcher ist sie bzw. er beim Mandanten vor Ort verantwortlich für den reibungslosen Ablauf der Prüfung. Dazu gehört die Kommunikation mit dem Mandanten sowie die Anleitung und Überwachung der Prüfungsassistent/innen. Diese Karrierestufe geht meist mit dem Absolvieren des Steuerberaterexamens einher. Nach dem bestandenen Wirtschaftsprüferexamen folgt der Karriereschritt zur Managerin bzw. zum Manager. Diese betreuen abhängig von der Größe der Aufträge meist mehrere Mandate parallel und sind somit nicht mehr permanent bei der Prüfung vor Ort anwesend. Sie überwachen mit regelmäßigen Kontakten zur Prüfungsleiterin bzw. zum Prüfungsleiter als zuständige Wirtschaftsprüfer/innen den Prüfungsprozess und sind Schaltstelle zwischen den für die Prüfung zuständigen Partner/innen und dem Team. Als Zwischenstufe zur Partnerschaft besteht bei größeren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften noch die Ebene der Senior Manager/innen. Diese betreuen meist große Mandate als leitende Wirtschaftsprüfer/innen und verfügen über eine langjährige Erfahrung. Endstufe ist dann die Partnerschaft, bei der es allerdings auch Abstufungen geben kann, etwa die Positionen der geschäftsführenden Partner/innen, des Vorstands, der Niederlassungsleiter/innen etc. (zu den einzelnen Begriffen der Hierarchiestufen siehe MARTEN ET AL., 2006).

2.2.4.3

Bilanzskandale und deren Auswirkungen auf das Ansehen des Berufes

Die spektakulären Zusammenbrüche einiger Unternehmen Anfang dieses Jahrtausends zogen weitreichende Folgen nach sich. Neben den betroffenen Unternehmen selbst waren auch deren Gesellschafter/innen, Banken und Versicherungen, Kunden und Lieferanten, Mitarbeiter/ innen sowie die öffentliche Hand tangiert. Offensichtlich boten die bisherigen Überwachungsmaßnahmen nicht ausreichend Schutz vor solchen Krisen. Da die Öffentlichkeit annimmt, die Wirtschaftsprüfer/innen hätten die Aufgabe, dolose Handlungen aufzudecken und Unternehmenskrisen rechtzeitig zu erkennen, haben derartige Skandale dem Ansehen des Berufsstands der Wirtschaftsprüfer/innen und dem Wert der von ihnen testierten Jahresabschlüsse argen Schaden zugefügt. Dabei hängt die Reputation des Berufsstandes von dem

21

Bei den Big Four sind englische Begriffe wie 'Staff Assistent', 'Associate' o. ä. üblich.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

27

Ansehen und der Akzeptanz in der Öffentlichkeit ab (HAMANN, 2003, S. 1 ff.). Es wird sogar von einer Vertrauenskrise gesprochen (SIEBENMORGEN, 2004, S. 394). Vor dem Hintergrund der Bilanzskandale in den letzten Jahren22, z. B. von ENRON (2001) und MCI WORLDCOM (2002) in den USA, PARMALAT (2003) in Italien sowie von FLOWTEX (2000) und COMROAD (2001) hierzulande, wird die Frage nach der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer/innen gestellt. Schließlich besteht bei der Erteilung eines eingeschränkten Bestätigungsvermerks oder dessen Verweigerung die Gefahr des Mandatsverlustes. Nicht selten findet sich in der Presse der Vorwurf "wes Brot ich ess', des Lied ich sing'" (NÖLTING/WILLHELM,

1994, S. 34). Besonders erschüttert wurden die Finanzmärkte in den Jahren 2001/2002,

in denen die beiden wohl größten Bilanzskandale (ENRON und MCI WORLDCOM) mit den höchsten Vermögensverlusten der Anleger aufgedeckt wurden. Der Vorsitzende des zuständigen US-amerikanischen Kongressausschusses hat mit seiner Aussage „Enron hat die Bank ausgeräumt, Andersen [...] fuhr das Fluchtauto und Sie [der verantwortliche Wirtschaftsprüfer David Duncan, NJ] saßen am Steuer“ (LÜDENBACH/HOFFMANN,

2002, S. 1169) verdeutlicht, dass die verantwortlichen Manager/innen von ENRON

erhebliche Überbewertungen vorgenommen haben und das Büro der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ARTHUR ANDERSEN in Houston/Texas trotz positiver Kenntnis nicht nur die Augen schloss, sondern auch noch aktiv durch die Vernichtung von Akten in das Geschehen eingriff (O. V., 2002a). Das Energiehandelsunternehmen ENRON – eins der zehn größten Unternehmen der USA – meldete im Dezember 2001 Insolvenz an. Die Aktie war von rund 90 USD (Januar 2001) auf 0,26 USD Ende 2001 (FISCHERMANN/KLEINE-BROCKHOFF, 2002) abgerutscht, und ein Vermögen in Milliardenhöhe wurde vernichtet.23 FISCHERMANN/KLEINE-BROCKHOFF (2002) stellten die Frage "wo sind in diesen Monaten die Wirtschaftsprüfer?", THOMAS (2002, S. 9) formuliert entsprechend "where were the auditors? [Großbuchstaben im Original, NJ]". Die Antwort liefern FISCHERMANN/KLEINE-BROCKHOFF gleich mit: "Sie stehen am Schredder". Den Wirtschaftsprüfer/innen von ARTHUR ANDERSEN 22

23

Eine ausführliche Darstellung aller internationalen und nationalen Bilanzskandale findet sich bei PEEMÖLLER/HOFMANN (2005). In ihrem Aufsatz zeigen LÜDENBACH/HOFFMANN (2002) die wichtigste Erkenntnis aus dem Fall ENRON auf: die umgekehrte Kausalität bei der Rechnungslegung. Die Autoren verdeutlichen, dass der größte Teil der 'Bilanzmanipulationen' legale kreative Bilanzierungsmöglichkeiten der US-GAAP waren. Bemängelt werden könne jedoch das ganze Rechnungslegungssystem, denn im Fall ENRON erfolgte keine irreführende Bilanzierung ohnehin vorliegender Sachverhalte, sondern die Sachverhalte wurden eigens geschaffen, um mit ihnen verschönernde 'Bilanzpolitik' zu betreiben. Mit anderen Worten: "Die am Kapitalmarkt gesammelten Gelder wurden vom Enron-Management nicht mehr dort investiert, wo es der langfristigen Entwicklung des Unternehmens gedient hätte, sondern dort, wo sich mit ihnen am besten Bilanz- und Ergebnispolitik machen ließ" (EBD., S. 1174). Im Mai 2006 sind die entsprechenden ENRON-Manager Lay und Skilling wegen Verschwörung schuldig gesprochen worden (O. V., 2006).

28

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

wurde der Vorwurf der fehlenden Unabhängigkeit gemacht, denn ENRON war nicht nur ANDERSENs

zweitgrößter Kunde. ANDERSEN nahm neben der externen Abschlussprüfung auch

jahrelang die Funktion der internen Revision wahr. FISCHERMANN/KLEINE-BROCKHOFF (2002) reden von einem "symbiotische[n] Verhältnis". Viele Angestellte in den entsprechenden Positionen bei ENRON waren ehemalige Mitarbeiter/innen von ANDERSEN. Daneben hatten bis zu 100 bei ANDERSEN angestellte Prüfer/innen ihren Dienstsitz überwiegend bei ENRON

(FISCHERMANN/KLEINE-BROCKHOFF, 2002; THOMAS, 2002, S. 9).

Nachdem ANDERSEN am 15. Juni 2002 schuldig gesprochen worden war, die Unterlagen absichtlich vernichtet zu haben, verlor ARTHUR ANDERSEN automatisch das Recht, Publikumsgesellschaften zu prüfen, was – mangels einer Ausnahmegenehmigung der SEC – zur Einstellung der Prüfungstätigkeit am 31. August 2002 führte (O. V., 2002b). Die Diskussionen in der Öffentlichkeit verschärften sich nochmals, nachdem der Bilanzskandal um das Telekommunikationsunternehmen MCI WORLDCOM bekannt geworden war, der seinen Höhepunkt mit der am 21. Juli 2002 angemeldeten Insolvenz von WORLDCOM fand. Auch hier war ARTHUR ANDERSEN die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (JUSTENHOVEN/ KRAWIETZ, 2006, S. 62). Der Vertrauensverlust der Investoren, Gläubiger, Arbeitnehmer/innen sowie der breiten Öffentlichkeit in die Wirtschaftsprüfungsbranche nahm rasant zu. Eine Verunsicherung an den Kapitalmärkten war die Folge. Um das Vertrauen in die Arbeit der Wirtschaftsprüfer/ innen wiederherzustellen, wurden mehrere regulierende Maßnahmen ergriffen, die einerseits den Aufsichtsrat stärken sollten und andererseits direkt die Rolle der Abschlussprüfer/innen betrafen. Dazu gehörten im Wesentlichen das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG), der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), das Bilanzkontrollgesetz (BilKoG), das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG), das APAG in Deutschland sowie der Sarbanes-Oxley Act of 2002 in den USA (siehe dazu auch Kapitel 2.4.1).24 Durch die neuen Regelungen wurde der Prüfungsgegenstand für bei der SEC gelistete Unternehmen ausgeweitet und der Fokus der Abschlussprüfung stärker auf unrichtige, bewusst herbeigeführte Darstellungen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gelegt. Durch die Gründung von Aufsichts- und Überwachungsinstanzen (in Deutschland der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung e. V. – DPR) lastet ein höherer Druck auf den Unternehmen und den Wirtschaftsprüfer/innen, die Rechnungslegungsvorschriften einheitlich anzuwenden. Um den

24

Eine gute Übersicht über die Rolle ARTHUR ANDERSENs im Fall ENRON und die in den USA anschließend erfolgten regulatorischen Änderungen vgl. HARTGRAVES (2004).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

29

geänderten Anforderungen gerecht zu werden, erfolgte eine weitgehende Spezialisierung in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und eine stärkere Formalisierung und Vereinheitlichung des Prüfungsprozesses. Eine gute Darstellung dieser Folgen für die Praxis findet sich bei JUSTENHOVEN/KRAWIETZ (2006).25 Da jedoch kein Rechnungslegungssystem in der Lage ist, wahre Bilanzen zu garantieren, verstärkt die Regulierung die Erwartungen der Investoren und der Öffentlichkeit. Je enger die Regeln geknüpft werden, desto eher erwecken sie den Eindruck der Richtigkeit. Die Wirtschaftsprüfer/innen werden immer mehr verpflichtet, alle möglichen Risiken, Entwicklungen und kritischen Sachverhalte darzustellen, doch eine 100 %-Garantie gibt es nie, denn auch Wirtschaftsprüfer/innen können nicht in die Zukunft schauen (LÜDENBACH/HOFFMANN, 2002, S. 1175).

2.2.4.4

Selbstbild und Fremdbild im Vergleich

Nachdem der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen – insbesondere durch die Bilanzskandale – in den letzten Jahren häufig in der teilweise undifferenzierten Kritik der Öffentlichkeit stand, haben BACKHAUS

ET AL.

(2003) eine empirische Untersuchung zur Positionierung der

Wirtschaftsprüfer/innen in der Öffentlichkeit durchgeführt und dabei das Selbstbild und das Fremdbild des Berufsstandes der Wirtschaftsprüfer/innen verglichen. Das Selbstbild stellt dabei die Innenansichten der Wirtschaftsprüfer/innen zu ihrem Auftreten gegenüber externen Adressaten dar und basiert auf der Befragung von 1547 Wirtschaftsprüfer/innen. Die Beurteilung des Berufes aus der Außenperspektive verschiedener externer Gruppen bildet das Fremdbild. Dieses ergibt sich auf Grundlage von 161 Aussagen von überwiegend hochrangigen Meinungsführer/innen aus verschiedenen Adressatengruppen, wie z. B. Manager/innen, Aufsichtsräten, Banker/innen, leitenden Pressevertreter/innen, Hochschullehrer/innen sowie Studierenden mit dem Wahlfach Wirtschaftsprüfung. Die Wirtschaftsprüfer/innen nennen die fachliche Qualifikation, Unabhängigkeit, Verschwiegenheit und Unparteilichkeit als den Berufsstand prägend, während die Geschäftstüchtigkeit und die Transparenz ihrer Arbeitsweise weniger treffende Merkmale darstellen. Alle Vertreter/innen der externen Zielgruppen sind sich einig, dass die Wirtschaftsprüfer/innen über eine hohe fachliche Qualifikation verfügen; bezüglich der Merkmale Unabhängigkeit und Unpar-

25

HOFFMANN (2005) kritisiert die "kaninchenartige Vermehrungsrate der Überwachungs- und Regelungsinstanzen" (S. 7) bei gleichzeitig fehlender Definition des Begriffes 'Bilanzierungsfehler' in wissenschaftlichen Publikationen ebenso wie in einschlägigen Kommentierungen.

30

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

teilichkeit ergeben sich signifikante Unterschiede zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild. Dies führt zu einer brisanten Vertrauenslücke (BACKHAUS ET AL., 2003, S. 627 f.). Dabei haben BACKHAUS/MEFFERT bereits 2002 das von ihnen entwickelte integrierte Dialogkonzept vorgestellt. Anlass dazu war zum einen der nicht einheitliche Standpunkt der Wirtschaftsprüfer/innen zu den diskutierten Fragen in der Öffentlichkeit sowie zu den Maßnahmen zur Verbesserung des Ansehens der Wirtschaftsprüfer/innen und zum anderen die Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise bei der inzwischen unüberschaubaren Anzahl von Reformvorschlägen. Allein BACKHAUS/MEFFERT haben bereits 32 Maßnahmen zusammengetragen (2002, S. 27). Der Aufgabenkomplex mit dem höchsten Stellenwert ist – vor allem in den großen Prüfungsgesellschaften – die Prüfung, gefolgt von den klassischen Beratungsfeldern. Die prüfungsferne Beratung ist im Vergleich zu den beiden anderen Tätigkeitsfeldern eher von nachrangiger Bedeutung. Den Wirtschaftsprüfer/innen ist daran gelegen, ihr Aufgabenprofil auch in Zukunft weitgehend unverändert zu lassen. Die externen Adressaten, insbesondere die Medienvertreter/innen befürworten jedoch zur Erhöhung der Unabhängigkeit eine stärkere Konzentration auf die klassischen Prüfungsaufgaben und eine Abkehr von der prüfungsfernen Beratung (BACKHAUS ET AL., 2003, S. 628 ff.). Eine Studie der Agentur TRIMEDIA, die im Juli 2002 unter 38 Wirtschaftsjournalist/innen durchgeführt wurde, hebt ebenfalls die kritische Sicht der Medienvertreter/innen hervor. Knapp 44 % assoziieren mit Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Skandale, Krisen und Imageprobleme, knapp 19 % nannten 'fehlerhafte Arbeit'. Positive Eigenschaften wie Seriosität, Genauigkeit und Kompetenz sahen nur knapp 15 %. Beachtlich ist, dass 87 % der befragten Wirtschaftsjournalist/innen das Image der Wirtschaftsprüfer/innen für schlecht halten und über 90 % meinten, dass es sich in den vergangenen zwei bis drei Jahren26 deutlich verschlechtert habe. Insbesondere die mangelnde Distanz der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu den geprüften Unternehmen, die Vermischung von Prüfung und Beratung sowie die fehlenden oder unzureichenden Kontrollmechanismen wurden kritisiert. Auffällig war bei dieser Studie, dass die Kritik nicht an Einzelpersonen festgemacht wurde, denn 90 % der interviewten Journalist/innen beurteilten die Person der Wirtschaftsprüferin bzw. des Wirtschaftsprüfers aufgrund eigener Erfahrungen als positiv, kompetent und diskret/verschlossen (TRIMEDIA,

26

2002).

Da die Studie im Juli 2002 durchgeführt wurde, sind hier die Jahre 1999-2002 gemeint.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

31

SIEBENMORGEN (2004) hat eine Analyse des Fremdbildes der Wirtschaftsprüfer/innen und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in der Presse vorgenommen. Dabei hat er die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild nicht nur an der Erwartungslücke festgemacht. Er hat darüber hinaus eine "Glaubwürdigkeitslücke [...] als Ausdruck fehlender Unabhängigkeit und Integrität der Wirtschaftsprüfer" ausgemacht sowie "Zweifel an der handwerklichen und formalen Qualität der Jahresabschlussprüfung" (SIEBENMORGEN, 2004, S. 394). Die Erwartungslücke als allgegenwärtige Erklärung der Kritik an dem Berufsstand überzeugt die Pressevertreter/innen nicht. Vielfach fragen sie, wer denn sonst Bilanzbetrug feststellen könne, wenn nicht die Wirtschaftsprüfer/innen, und bemängeln eine fehlende kritische Grundhaltung gegenüber den Aussagen der Mandanten. Ferner stellt SIEBENMORGEN (2004, S. 396 ff.) fest, dass die Kritisierten zu wenig tun, um ihr angeschlagenes Image zu verbessern. Deren Kommunikationsverhalten und Krisenmanagement ließe zu wünschen übrig. Dies korreliert wiederum mit der Feststellung von BACKHAUS/MEFFERT (2002, S. 25 f.) zu der mangelnden Einheitlichkeit des Auftretens des Berufsstandes. Meist wird nur reagiert statt agiert. Einige der in den letzten Jahren diskutierten Reformvorschläge wurden inzwischen umgesetzt, z. B. die Änderung der Rahmengesetzgebung durch BilKoG und BilReG sowie die Verschärfung der Berufsaufsicht. Der Peer Review konnte bislang nicht überzeugen. Die Vermittlung von Qualitätssignalen an die Öffentlichkeit ist nicht in dem gewünschten Umfang gelungen, die "Krähentheorie" (FN 15) ist zu stark in den Köpfen der Empfänger verankert. Gleiches gilt für den US-amerikanischen Sarbanes-Oxley Act of 2002. Vielmehr befürworten viele Medienvertreter/innen die turnusmäßige Rotation und die Trennung von Prüfung und Beratung. In seiner Untersuchung stellt SIEBENMORGEN (2004, S. 403) fest, dass der "Wille zu durchgreifenden Reformen und zu einer effektiven Selbstkontrolle" allseits vermisst wird. Da passt es auch ins Bild, dass der Chairman der amerikanischen Wirtschaftsprüfervereinigung (AICPA) BUNTING (2005) unkritisch von dem Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/ innen als einer "great profession" schreibt. Ebenfalls durchaus kritisch betrachtet werden die Branchenkonzentration und die damit steigende Marktmacht der vier großen international operierenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Die Prüfungsqualität würde dadurch zumindest nicht verbessert. Insgesamt hat SIEBENMORGEN

(2004, S. 400 ff.) festgestellt, dass die Presseöffentlichkeit die Wirtschafts-

prüfungsgesellschaften nach ihrer Reputation, insbesondere anhand ihrer Arbeitsqualität und ihrer Integrität beurteilen, allerdings die Branche weitestgehend undifferenziert als Ganzes wahrgenommen wird.

32

2.2 Beruf und Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen

Unternehmenskrisen nach vorher von den Wirtschaftsprüfer/innen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erteilten uneingeschränkten Bestätigungsvermerken haben von jeher für Diskussionen um den Berufsstand gesorgt (zur Glaubwürdigkeitskrise der Wirtschaftsprüfer/ innen vgl. den bereits 1996 erschienenen Aufsatz von SCHILDBACH). In ihrer Untersuchung im Mai/Juni 1997 haben MARTEN/SCHMÖLLER (1999) mit dem Rücklauf von 221 Fragebögen das Image der Wirtschaftsprüfer/innen bei den großen deutschen Aktiengesellschaften untersucht. Anlass war damals der zunehmende Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, sich am Markt von den Konkurrenten abzuheben. Dabei haben die beiden Autoren das Image als einen "weichen Erfolgsfaktor" bezeichnet und dort Verbesserungspotenziale ausgemacht, da die Branche als "imagesensibel" gilt (S. 172). Als Image kann das Gesamtbild bezeichnet werden, das die Öffentlichkeit von einem Unternehmen hat. Im Rahmen ihrer Studie verwenden MARTEN/SCHMÖLLER den Begriff 'Image' synonym mit dem Begriff 'Reputation', der sich häufiger in den einschlägigen Veröffentlichungen findet. Die Wirtschaftsprüfer/innen wurden damals trotz der bereits stattfindenden Diskussion über die Glaubwürdigkeit u. a. noch als kompetent, vertrauenswürdig, kritisch, objektiv, unabhängig, gründlich und informativ beschrieben. Verbesserungsbedarf wurde – im Gegensatz zu der Studie von BACKHAUS/ MEFFERT (2002) – bei der Kompetenz ausgemacht, nicht jedoch in den sensiblen Bereichen Unabhängigkeit und Unparteilichkeit. Das Vertrauen in den Berufsstand war damals noch zufriedenstellend, obwohl er bezüglich der damaligen Bilanzskandale nicht ganz unkritisch gesehen wurde. Allerdings stellen MARTEN/SCHMÖLLER (1999) fest, dass die Merkmale Unabhängigkeit, Gründlichkeit und Objektivität im Vergleich zu einer Studie aus dem Jahre 1981 (HUNGER, 1981) schwächer ausgeprägt sind. Hinsichtlich der Beratungsorientierung wünschte man sich 1997 noch eine stärkere Ausprägung. Diese ist nach den Bilanzskandalen zu Beginn dieses Jahrhunderts eher weniger gefordert. Image- und Reputationsprobleme sind nicht nur wichtig, um sich von den Konkurrenten hinsichtlich der Marktstellung abzuheben. Auch bezüglich der Rekrutierung von hoch qualifiziertem Berufsnachwuchs erscheint das Image einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein wesentlicher Faktor zu sein. So herrschte bei den Studierenden – zumindest im Jahr 2001 – immer noch das Bild des 'Hakelmachers' vor (MAAS, 2001, S. 1153 ff.). Die Bedeutung der Reputation und der Rekrutierung junger High Potentials für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird im folgenden Abschnitt dargestellt.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

33

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms Die Zugehörigkeit von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu den Professional Service Firms zieht eine Reihe von Besonderheiten nach sich. Folglich wird zunächst die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als Professional Service Firm klassifiziert und anschließend die herausragende Bedeutung der Qualität professioneller Dienstleistungen, der Reputation der Anbieter und der professionellen Mitarbeiter/innen herausgestellt.

2.3.1 Wirtschaftsprüfung als Dienstleistung Eine Dienstleistung ist volkswirtschaftlich betrachtet eine Leistung, bei der die Immaterialität des Geschaffenen im Vordergrund steht. Betriebswirtschaftlich kann der Begriff der Dienstleistung neben der aus wissenschaftlicher Sicht nicht zweckmäßigen Aufzählung von Beispielen oder als Negativabgrenzung zu dem Begriff der 'Sachgüter' auch anhand konstitutiver Merkmale vorgenommen werden (CORSTEN, 2001, S. 21 ff.): x

Eine Dienstleistung ist nicht lagerfähig: Der Kunde erwirbt nur ein Leistungsversprechen, die Leistung kann im Vorfeld nicht begutachtet werden, eine Qualitätseinschätzung kann nur über die Reputation des Dienstleistenden erfolgen.

x

Das Dienstleistungsergebnis hat überwiegend immaterielle Bestandteile, kann jedoch auch materielle Bestandteile enthalten, z. B. das Speichern auf sogenannten materiellen Trägermedien (z. B. CDs, Disketten, aber auch Papier).

x

Dienstleistungen werden unter Einbezug des externen Faktors erbracht. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die Kunden bzw. Auftraggeber/innen oder ihre Mitarbeiter/ innen.

LEUKEL (2003, S. 5) beruft sich auf die moderne Betrachtungsweise und interpretiert eine Dienstleistung ebenfalls als ein Produkt. Er bezeichnet eine Dienstleistung als "ein auf die Lösung eines bestimmten Abnehmerproblems gerichtetes Produkt [...], welches in Form eines immateriellen Leistungsversprechen auf dem Markt angeboten bzw. abgesetzt wird, dessen Realisierung innerhalb eines Prozesses der Einbeziehung mindestens eines externen Faktors bedarf, wobei das daraus resultierende Ergebnis wiederum stets immateriellen Charakter besitzt" (EBD., S. 8). Da die von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erbrachten Prüfungs-, Beratungs- und Gutachterleistungen die oben aufgeführten konstitutiven Merkmale allesamt erfüllen, handelt es sich bei Wirtschaftsprüfungsleistungen um Dienstleistungen. LEUKEL (2003, S. 45 ff.) konkreti-

34

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

siert über die oben genannten Merkmale hinaus diese Leistungen als besonders personalintensiv, weil die Mitarbeiter/innen den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellen, und als investiv, da die Kunden hauptsächlich institutionelle Auftraggeber/innen sind. Ferner bezeichnet er die Leistungen bedingt durch den Einbezug der Kunden als heterogenen externen Faktor als individuell. Eine Standardisierung der Leistung ist nur bedingt möglich. Eine auftragsbezogene Anpassung ist regelmäßig erforderlich.

2.3.2 Charakterisierung von Professional Service Firms 2.3.2.1

Definition und Bedeutung von Professional Service Firms

Professional Service Firms erbringen Leistungen, die durch die konstitutiven Merkmale 'Immaterialität' und 'Integration des Kunden als externen Faktor' geprägt sind. Es handelt sich um besondere, nicht-öffentliche Dienstleistungsunternehmen, die ihre Leistungen für andere Unternehmen und Einrichtungen erbringen (MÜLLER-STEWENS

ET AL.,

1999b, S. 21 ff.). Der

Schwerpunkt professioneller Dienstleistungen liegt auf den rechts- und wirtschaftsberatenden Branchen, zu denen neben Wirtschaftsprüfungsgesellschaften u. a. auch Anwaltskanzleien, Unternehmensberatungen und Personalberatungen zählen (BÜRGER, 2005, S. 27). Professional Service Firms unterscheiden sich in ihrer Funktionsweise erheblich von herkömmlichen Anbietern unternehmensbezogener Dienstleistungen. So bezeichnet LØWENDAHL (2000) Professional Service Firms als wissensintensive Unternehmen mit einer von Vertrauen gekennzeichneten Beziehung zu ihren Kunden, die hochwertige, auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Dienstleistungen erbringen. Neben den klassischen Charakteristika von Dienstleistungsunternehmen führen MÜLLERSTEWENS ET AL. (1999b, S. 20 ff. und S. 37 ff.) als zentrale Merkmale von Professional Service Firms auf, dass x

deren Leistungen heterogen und kundenindividuell sind,

x

die wirtschaftlichen Folgen – vor allem einer Schlechtleistung – oftmals bedeutend sind,

x

einige Branchen berufsständischen Regeln unterliegen,

x

die Differenzierungskriterien Qualität, Kompetenz und Seriosität überwiegend durch die Reputation bestimmt werden,

x

der wichtigste Erfolgsfaktor die Mitarbeiter/innen, deren fachliche und soziale Kompetenz sowie deren Einsatzbereitschaft sind,

x

die Hierarchie relativ flach ist.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

35

Auch wenn die Definition des deutschsprachigen Begriffs 'Profession' und der englische Begriff der 'profession' nicht deckungsgleich sind, wird im Rahmen dieser Arbeit unter 'Profession' ein hochqualifizierter zu den 'Freien Berufen' gehörender Beruf verstanden27. Entsprechend sind Professionals die fachlichen Mitarbeiter/innen – in Abgrenzung zu den Verwaltungsmitarbeiter/innen – einer Professional Service Firm (BÜRGER, 2005, S. 74 f. und S. 79). Professional Service Firms zeichnen sich über alle Teilbranchen hinweg durch die Gemeinsamkeit aus, von den kritischen Ressourcen Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation geprägt zu sein. Alle Bereiche sind – insbesondere aufgrund der überwiegend unstrukturierten Problemstellungen – durch eine große Wissensintensität ihrer Leistungen geprägt, die zu einer erheblichen Abhängigkeit von ihren Mitarbeiter/innen hinsichtlich deren Fachwissen, Erfahrung, kundenspezifischer Problemlösungsfähigkeit und deren Beziehungs- und Kommunikationskompetenz im Umgang mit dem Kunden führt. Weiterhin beeinflusst die Stellung des Kunden als externer Faktor im Prozess der Leistungserstellung die Leistung der Professional Service Firm erheblich. Die Kunden werden somit neben den Mitarbeiter/innen zu den zentralen Erfolgsfaktoren professioneller Dienstleistungen (RINGLSTETTER

ET AL.,

2004b,

S. 12 ff.). Gleichwohl existieren erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Teilbranchen, von denen jedoch im Rahmen dieser Arbeit im Kapitel 2.3.3 lediglich die Wirtschaftsprüfungsbranche betrachtet wird.

2.3.2.2

Entwicklung des Marktes für professionelle Dienstleistungen

In den letzten Jahren erlangten Professional Service Firms eine immense Bedeutung in der immer grenzenloser werdenden Wirtschaftswelt. Viele Entwicklungen, die im Zuge der Globalisierung und der schwierigen wirtschaftlichen Lage entstanden sind, können nur noch mit externen Spezialisten bewältigt werden. Große internationale Konzerne wie auch mittelständische Unternehmen sind auf die Begleitung durch Strategieberatungen, IT-Spezialist/innen, (Wirtschafts-)Jurist/innen, Wirtschaftsprüfer/innen und Steuerberater/innen angewiesen, um Neuausrichtungen und Anpassungen ihrer Unternehmensstrukturen, -käufe oder –zusammen-

27

Zu den klassischen Professionen gehören z. B. Ärzt/innen, Richter/innen und Universitätsprofessor/innen. Diese Gruppe wurde im letzten Jahrhundert um die Zahnärzt/innen, Architekt/innen, Ingenieur/innen und Wirtschaftsprüfer/innen erweitert. Durch den permanenten Wandel in den Berufsbildern und dem Entstehen neuer Berufe, ist eine trennscharfe Abgrenzung von Professionen und Nicht-Professionen nicht immer möglich (BÜRGER, 2005, S. 76).

36

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

schlüsse und ähnliche Herausforderungen zu meistern. Trotzdem beschäftigt sich die wissenschaftliche Literatur erst seit kurzem mit den Professional Service Firms (MÜLLER-STEWENS ET AL.,

1999b, S. 13 ff. und RINGLSTETTER

ET AL.,

2004b, S. 11)28, obwohl es sich hierbei

keineswegs um kleine Gesellschaften handelt. Die großen, vor allem internationalen Anbieter professioneller Dienstleistungen blicken auf eine lange Tradition zurück und beschäftigen weltweit bis zu rund 130.000 Mitarbeiter/innen bei einem Umsatz in Höhe von 20,3 Mrd. USD (PWC, 2006c). Anfang der 1990er Jahre begann mit einer zunehmenden Nachfrage nach professionellen Dienstleistungen ein rasantes Wachstum29. Es folgte eine Phase der Stagnation, der Wettbewerbsverschärfung und der deutlich verminderten Nachfrage, die auf die schlechte gesamtwirtschaftliche Situation der letzten Jahre zurückzuführen war. Damit waren auch Professional Service Firms gezwungen, sich der Marktsituation anzupassen. Aufgrund marktbedingt notwendiger Einsparungen mussten die Kunden professioneller Dienstleistungen größere Projekte verschieben oder gänzlich aufgeben. Wurden dennoch die Leistungen von Professional Service Firms in Anspruch genommen, wurden die Honorare hart verhandelt und teilweise drastisch gekürzt. Dadurch entstand ein erheblicher Preisdruck. Um ihre hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht entlassen zu müssen – mit der Folge, sich bei einem erneuten Wachstumsschub, nicht ausreichend mit neuen Professionals versorgen zu können –, wurde versucht, die quantitative Auslastung zu verbessern, woraus eine zusätzliche Verschärfung des Wettbewerbs resultierte. Diese Entwicklungen zeigen, dass sich langfristig nur diejenigen Professional Service Firms am Markt behaupten können, die es schaffen, Wettbewerbsvorteile zu entwickeln, durch die sie sich von den anderen Marktteilnehmern abgrenzen können. Zur Erlangung derartiger Vorteile haben sich die Professional Service Firms international ausgebreitet und ihr Angebot erweitert, um den Kunden alles aus einer Hand anbieten zu können (RINGLSTETTER ET AL., 2004b, S. 23 ff.). Die Diversifikation des Angebots bietet den Professional Service Firms nicht nur die Möglichkeit der Rundumbetreuung der Kunden, sondern auch eine breitere Aufstellung, um Marktveränderungen leichter kompensieren zu können. Gleichzeitig ist auch eine firmeninterne Quersubventionierung einzelner Bereiche, die möglicherweise nur aus strategischen Aspekten gehalten werden, möglich. Die internationale Ausdehnung der Anbieter professioneller Dienstleistungen ist bereits seit den 1980er Jahren erfolgt und weitgehend abgeschlos28

Weitere Ausführungen zum Stand der Literatur finden sich insbesondere in den Arbeiten von BÜRGER (2005), GILLMANN (2002), KÜHNEL (2004) und LØWENDAHL (2000).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

37

sen. Heute geht es eher um die länderübergreifende Koordination der Bedürfnisse und Besonderheiten der nationalen Firmenteile sowie der Qualitätssicherung. Dazu wiederum ist die Konzentration und Stärkung des Kerngeschäfts erforderlich. Je wissensintensiver eine Dienstleistung ist, desto kürzer ist aufgrund der ständigen Innovationen deren Lebenszyklus. Professional Service Firms müssen sich demnach zur Sicherung ihrer Marktposition einem permanenten Innovationsprozess unterziehen. Das ist umso einfacher, je mehr sich die Professional Service Firms auf bestimmte funktionale Kompetenzbereiche und Branchen spezialisiert haben (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 286 ff.).

2.3.2.3

Qualität professioneller Dienstleistungen

Da die Leistungen sehr auf die Bedürfnisse und Besonderheiten der Kunden zugeschnitten sind, besteht im Vorfeld kaum eine Vergleichsmöglichkeit der einzelnen Anbieter. Die Qualität dieser Leistungen kann meist erst im Nachhinein festgestellt werden. Demnach ist die Reputation der Professional Service Firms bei den Stakeholdern der wichtigste Qualitätsmaßstab (BÜRGER, 2004, S. 154). Wettbewerbsvorteile durch eine höhere Qualität im Vergleich zur Konkurrenz kann sich eine Professional Service Firm jedoch nur verschaffen, wenn der Kunde diese Qualitätsvorteile auch wahrnimmt. Diese Wahrnehmung wird jedoch nicht nur durch die eigentliche Leistungserstellung beeinflusst, sondern vor allem auch durch das Image bzw. der Reputation des Dienstleisters sowie durch die Beziehungskompetenz von dessen Mitarbeiter/innen. Die Beziehung zum Kunden kann erheblich dazu beitragen, die Qualität der Leistung zu kommunizieren und damit die Wahrnehmung des Kunden zu schärfen. So beeinflusst die Qualität der Dienstleistung die Reputation nicht direkt, sondern erst indirekt über die Wahrnehmung durch den Kunden (BÜRGER, 2004, S. 141 ff.). Der direkte Einfluss der Wissens- und Beziehungskompetenz sowie des Kunden als externer Faktor auf die Qualität der professionellen Dienstleistung ist in Abb. 2 dargestellt. Die wahrgenommene Qualität sowie die Reputation der Professional Service Firm werden jeweils nur indirekt von der Qualität der Dienstleistung beeinflusst. Jedoch besteht zwischen beiden eine Wechselwirkung.

29

Das Wachstum aller weltweit tätigen Professional Service Firms entwickelte sich schätzungsweise von 107 Mrd. USD im Jahr 1980 auf 911 Mrd. USD im Jahr 2000 (BÜRGER, 2005, S. 3).

38

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Reputation der PSF Qualität der professionellen Dienstleistung Wahrgenommene Qualität durch den Kunden WissenskomWissen der petenz der Professionals Professionals

Abb. 2: Quelle:

Beziehungskompetenz der Professionals

Integration der Leistung des Kunden

Einflussfaktoren der Qualität von professionellen Dienstleistungen Eigene Darstellung in Anlehnung an RINGLSTETTER ET AL. (2004b) und BÜRGER (2004).

Hinzu kommt, dass die Leistung einer Professional Service Firm wesentlich von der Integration des Kunden abhängt. "Der Kunde wird zum 'Mitarbeiter auf Zeit', da er die notwendigen 'Rohmaterialien' in den Leistungserstellungsprozess einbringt" (BÜRGER, 2004, S. 149). Je nach Güte des Verhältnisses zwischen Professional und Kunden wird der Kunde offener oder verschlossener hinsichtlich der Bereitstellung wichtiger Informationen reagieren. Darüber hinaus können die Bedürfnisse der Kunden bei einer guten und vertrauensvollen Zusammenarbeit besser identifiziert und die Leistung entsprechend angepasst werden. Zusätzlich kann so auch ein weiterer Bedarf an Dienstleistungen ermittelt werden (BÜRGER, 2004, S. 141 ff.). Der Kern professioneller Dienstleistungen ist jedoch die Wissenskompetenz der leistungserbringenden Professionals. Um eine hohe Reputation zu erlangen und zu erhalten, bedürfen Professional Service Firms vor allem sehr guter professioneller Mitarbeiter/innen. Wissen speist sich dabei durch das erlernte fachliche Know-how und durch die im Rahmen von Berufserfahrungen gewonnenen handlungsorientierten Fähigkeiten. Das ist in Professional Service Firms jedoch nicht ausreichend. Hinzu kommen muss ein ausgeprägtes Verständnis für die Branche des Kunden und deren wirtschaftlicher Lage sowie fundierte Kenntnisse über das Kundenunternehmen insgesamt gepaart mit entsprechenden Informationen über die dortigen Entscheidungs- und Schlüsselpersonen. Dieses Wissen muss ständig aktuell gehalten und gemanagt werden. Große Professional Service Firms verfügen deshalb heute alle über ein entsprechendes Wissensmanagement30 entweder über interpersonelle Netzwerke oder Wissensdatenbanken (BÜRGER, 2004, S. 144 ff.).

30

Mit dem Thema Wissensmanagement in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften beschäftigen sich die neueren Dissertationen von ORDEMANN (2005) und KÜHNEL (2004).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

2.3.2.4

39

Organisationsstruktur von Professional Service Firms

MINTZBERG (1980, S. 333 ff.) hat die 'professionelle Bürokratie' als einer der ersten beschrieben. Die Besonderheiten dieser Organisationsform liegen insbesondere darin, dass die Mitarbeiter/innen hoch ausgebildete Spezialist/innen (Professionals) sind, die über eine hohe Autonomie in ihrer Tätigkeit verfügen. Aufgrund der komplexen Aufgaben bestehen nur geringe hierarchische Strukturen, bei den Manager/innen der mittleren Hierarchieebene handelt es sich folglich ebenfalls um Professionals. Bis vor einigen Jahren zeichneten sich Professional Service Firms noch dadurch aus, dass die inhaltlich hochwertige Leistung im Vordergrund stand, nicht jedoch ein betriebswirtschaftliches Gewinnstreben und ein entsprechend orientiertes Management. Zumeist waren derartige Unternehmen eher durch eine partnerschaftliche Struktur31 geprägt. Durch die Verschärfung des Wettbewerbs ist jedoch auch hier ein professionelles Management unerlässlich (RINGLSTETTER ET AL., 2004a, S. 14). Teilbranchenübergreifend weist die Aufbauorganisation von Professional Service Firms zumeist eine Pyramidenstruktur auf. Die sogenannte 'professionelle Pyramide' setzt sich nach der Hierarchie zusammen, die sich regelmäßig durch die Seniorität ergibt. Die Spitze der Pyramide bilden dabei die Partner/innen, die überwiegend auch Anteilseigner/innen der Gesellschaft sind. Deren Aufgabe ist die Akquise und die Kundenpflege. Die Partner/innen – in größeren Professional Service Firms nur ausgewählte – bilden ein Gremium, das mit dem Management betraut ist. Dabei handelt es sich um sogenannte 'Executive Committees' oder 'Management Boards'; in Deutschland häufig um einen 'Vorstand'. Den Mittelbau prägen die Manager/innen, die die einzelnen Projekte betreuen und die jüngeren32 Mitarbeiter/innen anleiten. Auf dem unteren Level sind die Junior-Professionals zu finden, die die Projekte durchführen. Das Verhältnis von Partner/innen, Manager/innen und Junior-Professionals wird als 'Leverage-Verhältnis' bezeichnet und durch die Art der Projekte bestimmt (MAISTER, 2003, S. 4 ff.). Je eher und mehr bei einem Projekt auf Routine und standardisierte Abläufe zurückgegriffen werden kann, desto flacher kann die Pyramide sein, d. h. desto mehr JuniorProfessionals können eingesetzt werden. Im Falle des Wachstums muss darauf geachtet werden – sofern sich die Ausrichtung und damit die Auftragsstruktur einer Professional Service

31

32

Mit 'partnerschaftlicher Struktur' ist hier nicht die Rechtsform der Partnerschaftsgesellschaft gemeint, sondern die Partnerschaft als 'Führungsmodell'. Gerade bei den großen Professional Service Firms handelt es sich meist um Kapitalgesellschaften, allerdings mit der Einschränkung, dass die Anteilseigner/ innen in der Regel Senior-Professionals sind, die sich als Partner/innen einer partnerschaftlichen Struktur verstehen (KAISER/BÜRGER, 2004, S. 396 ff.). Als jüngere Mitarbeiter/innen werden diejenigen mit noch geringer Berufserfahrung bezeichnet.

40

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Firm nicht grundlegend ändert –, dieses Leverage-Verhältnis beizubehalten (KAISER/BÜRGER, 2004, S. 398 ff.).

Abb. 3: Quelle:

Wachstumsdruck aufgrund des Leverage-Verhältnisses KAISER/BÜRGER (2004, S. 401).

Im Falle der Abb. 3 ist das Leverage-Verhältnis 1:2:5, d. h. auf 20 Junior Professionals kommen acht Senior-Professionals und vier Partner/innen. Durch die Maßgabe, im Falle des Wachstums dieses Verhältnis beizubehalten, ist die Anzahl derer, die in die nächste Hierarchieebene aufsteigen können, begrenzt oder es müssen entsprechend viele neue JuniorProfessionals rekrutiert werden. Im Falle des unten aufgezeigten Beispiels wird ein SeniorProfessional zum Partner befördert. Die neue Anzahl der Partner/innen erfordert unter Beibehaltung des Verhältnisses 1:2:5 nunmehr zehn Senior-Professionals und 25 Juniors. Diese Anforderung wird dadurch umgesetzt, dass von den verbleibenden sieben Seniors einer das Unternehmen verlässt und vier Juniors befördert werden (8-1-1+4 = 10). Von den verbleibenden 16 Juniors verlässt einer das Unternehmen, so dass die Professional Service Firm zehn neue Juniors einstellen muss, um auf die gewünschte Anzahl von 25 Junior-Professionals zu kommen (20-1-4+10 = 25). Insgesamt ist die Professional Service Firm von 32 auf 40 Mitarbeiter/innen angewachsen. Das entspricht einem Wachstum von 25 %. Folglich muss das Unternehmen, um einen Senior zum Partner befördern zu können um 25 % wachsen. Ist das nicht möglich, kann die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter entweder nicht befördert werden, und es besteht die Gefahr, die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter mangels Perspektive zu verlieren. Oder die Auftragsstruktur muss an das neue Leverage-Verhältnis angepasst werden. Neben der Pyramidenstruktur findet sich eine horizontale Streuung nach Spezialisierungen, Regionen, Kundenbranchen o. ä.33 (RINGLSTETTER 33

ET AL.,

2004b, S. 18 ff.). Diese ist haupt-

Vgl. dazu die Websites von PWC (2006a, 2006b) und KPMG (2006a, 2006b) als zwei der größten internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die sowohl nach den angebotenen Leistungen (Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Beratung) als auch nach den Kernbranchen ihrer Kunden unterscheiden (vgl. Abb. 7).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

41

sächlich aufgrund der Internationalisierung und Diversifikation in der Vergangenheit entstanden, um der dadurch bedingten gestiegenen Heterogenität und Komplexität der Aufgaben zu begegnen. Folglich haben sich immer mehr Professional Service Firms in Form von Matrixstrukturen organisiert (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 293 f.). Die einzelnen (nationalen) Professional Service Firms sind Mitglieder in globalen Dachorganisationen, die als Netzwerk fungieren. So werden internationale Konzerne meist von einem Partner weltweit zentral organisiert. Schwierig bei dieser Konstellation ist die Ausgewogenheit zwischen globalen und lokalen Interessen (FLURI/WEIBEL, 1999, S. 179). Die Arbeit von Professional Service Firms erfolgt überwiegend im Rahmen von für jeden Auftrag neu zusammengestellten Projektteams, denen sowohl teure Senior-Professionals als auch preiswertere Junior-Professionals angehören. Der Erfolg eines Auftrags hängt zum einen von der Qualität der älteren Mitarbeiter/innen und deren Anleitungskompetenz ab und zum anderen von der Qualität und Quantität der jüngeren Mitarbeiter/innen. Je mehr jüngere Mitarbeiter/innen bei einem Projekt eingesetzt werden können, desto höher kann die Marge dieses Auftrags ausfallen. Entsprechend wichtig ist die Rekrutierung und das Management der Humanressourcen in Professional Service Firms (RINGLSTETTER ET AL., 2004b, S. 15 f.). Diese projektbasierte Organisationsstruktur ist einerseits durch eine sich ständig verändernde Teamzusammensetzung nach Fähigkeiten und Spezialisierungen gekennzeichnet (sogenannte horizontale Strukturierung) und andererseits durch die Seniorität (vertikale Strukturierung) (KAISER/BÜRGER, 2004, S. 401 ff.).

2.3.2.5

Human Resources in Professional Service Firms

Die Leistung einer Professional Service Firm ist ganz entscheidend von der Qualität ihrer Mitarbeiter/innen und deren Einsatz- und Leistungsbereitschaft abhängig. Demnach verfügt die Professional Service Firm mit der hochwertigsten Mitarbeiterausstattung langfristig über Wettbewerbsvorteile, jedoch nur wenige Manager/innen bzw. Partner/innen beschäftigen sich mit der Entwicklung des Wissens ihrer Mitarbeiter/innen (Abb. 4). Dabei ist zu berücksichtigen, dass Know-how erlernbar ist, Fähigkeiten jedoch nur durch praktische Erfahrungen gewonnen werden können (MAISTER, 2003, S. 155 f.).

42

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Qualität der professionellen Leistung eines Dienstleistung Professionals

Wissen und Fähigkeiten des Professionals

Abb. 4: Quelle:

Engagement und Leistungsbereitschaft des Professionals

Organisatorische Rahmenbedingungen

Einflussfaktoren der Qualität der Leistung eines Professionals Eigene Darstellung in Anlehnung an KAISER (2004).

"Professionals sind als 'Träger' der strategischen Ressourcen Wissen und Beziehungskompetenz entscheidend für den Erfolg von Professional Service Firms" (BÜRGER, 2005, S. 80), deshalb kann ihre Bedeutung nicht stark genug betont werden. Das führt zu einer erheblichen Abhängigkeit der professionellen Dienstleister von ihren professionellen Mitarbeiter/innen. Verlässt ein Professional das Unternehmen, nimmt er nicht nur sein Wissen und seine Beziehungskompetenz mit, sondern nicht selten auch Kunden und ehemalige Kolleg/innen (BÜRGER,

2005, S. 80; LORSCH/TIERNEY, 2002, S. 22 ff.).

Gute und vor allem bereits ausgebildete Professionals sind aufgrund des Wachstums von Professional Service Firms nicht unproblematisch am Arbeitsmarkt zu gewinnen und müssen entsprechend langfristig vom Arbeitgeber selbst aufgebaut werden. Dabei kann die Professional Service Firm mit der besten Reputation auch die besten Mitarbeiter/innen rekrutieren. Dabei kommt es einerseits auf die Reputation als Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen, ebenso jedoch auf den Ruf als guter Arbeitgeber an (KAISER, 2004, S. 163 und S. 169). Die einmal rekrutierten Mitarbeiter/innen müssen in ihrer Leistungsfähigkeit individuell gefördert werden, um ihre Leistungsbereitschaft allzeit abrufen zu können. Wissensintensive professionelle Dienstleistungen hängen nicht nur von den Fertigkeiten der Professionals ab. Diese müssen auch durch entsprechendes Engagement eingesetzt werden. Die Bereitschaft zu überdurchschnittlichem Engagement entsteht jedoch erst, wenn auch die organisatorischen Rahmenbedingungen den Nährboden dafür bereiten (KAISER, 2004, S. 163 ff.). Über geeignete Professionals kann eine Professional Service Firm nur verfügen, die zunächst entsprechend gute Junior-Professionals rekrutiert. Diese können anschließend nach den Bedürfnissen der Professional Service Firm und deren Kunden ausgebildet werden. Darüber hin-

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

43

aus sind die jungen Professionals noch am leichtesten formbar und mit der Organisationskultur zu sozialisieren (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 291). Ein zusätzlicher Reiz besteht darin, dass gerade bei den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die potenzielle Gewinnspanne, in diesem Falle das Verhältnis zwischen in Rechnung gestelltem Honorar und gezahltem Gehalt besonders hoch ist. Die Ansprüche an hochqualitative Hochschulabsolvent/ innen sind hoch und verknappen das Angebot neben dem demographischen Aspekt der geburtenschwachen Jahrgänge zusätzlich. Deshalb ist es für eine Professional Service Firm unerlässlich, sich bereits bei den Studierenden eine gewisse Bekanntheit und ein positives Image als Arbeitgeber aufzubauen. Dabei spielen Aspekte wie Aufstiegschancen sowie Tätigkeitsund Vergütungsstrukturen eine nicht unwesentliche Rolle (KAISER, 2004, S. 169 ff.). Wachstum von Professional Service Firms ist demnach nur mit dem Aufbau entsprechender Personalkapazitäten, folglich über die Rekrutierung neuer Junior-Professionals möglich. Dafür muss jedoch wiederum eine hohe Auslastung mit Aufträgen vorliegen, für die dann aber auch eine entsprechende Personalkapazität vorhanden sein muss. Um dieses "Henne-EiProblem" (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 292) zu lösen, Planungsfähigkeit herzustellen und somit diese Wachstumseinschränkungen zu bewältigen, sind langfristige Kundenbeziehungen nötig, da diese Folgeaufträge ermöglichen und damit die Entwicklungen planbarer machen. Eine Alternative dazu stellt auch die Akquisition von Senior-Professionals, meist Partner/innen, dar (sogenannte 'Lateral Hires'), die in der Regel über ein eigenes Netzwerk und Kundenbeziehungen verfügen, die sie dann in die neue Organisation mitbringen. Damit verbunden sind jedoch Probleme mit eventuellen kulturellen Unterschieden zu der 'alten' Organisation des Senior-Professionals, denn eine soziale und kulturelle An- und Einpassung erfahrener Mitarbeiter/innen ist ungleich schwerer. Ferner kann eine mögliche Demotivation der vorhandenen Mitarbeiter/innen auftreten, weil ihnen durch die Quereinsteiger/innen Aufstiegschancen genommen werden (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 292 f.). Basis für einen langfristigen Erfolg am Markt ist allerdings nur ein gezielter Mix aus der Rekrutierung junger Professionals, dem Anwerben von Senior-Professionals, insbesondere zur Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Kunden und die Schulung der vorhandenen Mitarbeiter/innen (MAISTER, 2003, S. 155). Zur Bindung und Motivation ihrer Professionals bestehen klassische monetäre Anreize34 (feste und variable Vergütungsbestandteile) nach Seniorität und/oder Leistung und nichtmonetäre

34

Eine Vertiefung der Motivationstheorien, insbesondere der Frage, inwiefern Entlohnung nach der ZweiFaktoren-Theorie von HERZBERG lediglich einen Hygienefaktor und keinen Motivator darstellt, soll an dieser Stelle nicht erfolgen (siehe hierzu z. B. WEINERT, 2004, S. 197).

44

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Anreize wie Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten, größtmöglicher Unabhängigkeit und Sinnhaftigkeit der Leistung. Hierfür ist zunächst wichtig, ein geeignetes Beurteilungssystem etabliert zu haben. Damit sollten die Professionals nach ihren fachlichen und sozialen Fähigkeiten beurteilt werden. Nur ein leistungsfähiges und aussagekräftiges Beurteilungssystem führt zu einer Mitarbeiter(innen)zufriedenheit und somit auch zu einem leistungssteigernden Arbeitsklima (KAISER, 2004, S. 167 ff.). Die Entlohnung ist bei professionellen Dienstleistern stärker als anderswo an die individuelle Leistung gekoppelt. Damit soll aber nicht nur diese honoriert und die Mitarbeiter/innen motiviert werden, vielmehr wird darüber versucht, ein bestimmtes, erwünschtes Verhalten zu generieren. Eine wesentliche Voraussetzung für die Erreichung dieser Ziele ist jedoch die Transparenz der Beurteilungskriterien (MÜLLER-STEWENS ET AL., 1999b, S. 106). Ferner erfolgt Motivation über das Inaussichtstellen guter Karrieremöglichkeiten, in der Regel einer Partnerschaft (KAISER, 2004, S. 173 ff.). Anders als noch vor ein paar Jahren erscheint jedoch vielen Professionals die Partnerschaft nicht mehr als einziges erstrebenswertes Ziel. Die Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die Kundenanforderungen, die Arbeitsbelastung, das innerbetriebliche Miteinander, haben sich verändert, so dass neben dem Erreichen der wirtschaftlichen Zufriedenheit auch das der psychologischen Zufriedenheit keinen Automatismus mehr darstellt (MAISTER, 2003, S. 163 f.). Die Entwicklung der Fähigkeiten von Professionals erfolgt im Wesentlichen über die Vermittlung von Erfahrung. Dazu zählt nicht nur die eigene, sondern auch fremde Erfahrung. Eigene Erfahrung entsteht im Laufe der Zugehörigkeit zu einer Professional Service Firm und dem Einsatz bei entsprechenden Projekten. Die Art der Projekte, der Kunden und deren Branche prägt die Entwicklung maßgeblich. So ist es ein erheblicher Unterschied, ob der Einsatz bei vielen kleinen Projekten erfolgt, bei denen der Überblick über die Gesamtzusammenhänge einfacher ist, oder bei wenigen großen Projekten, bei denen unter Umständen die Problemlösungskompetenz mehr gefördert wird. Je häufiger und länger der Einsatz überwiegend in Unternehmen einer bestimmten Branche erfolgt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, sich zu einem Spezialisten dieser Branche zu entwickeln und entsprechend noch stärker dort eingesetzt zu werden (KAISER, 2004, S. 176 ff.). Der Einteilung der Professionals auf die einzelnen Projekte35 kommt eine zentrale Bedeutung zu. Damit sollen die Ziele 'Profitabilität' (möglichst hohe Auslastung aller Professionals), 'Kundenzufriedenheit' (durch eine hohe Qualität des Teams), 'Mitarbeiterentwicklung' und 35

Häufig auch als 'staffing' bezeichnet (MÜLLER-STEWENS ET AL., 1999, S. 70).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

'Mitarbeiterzufriedenheit' erreicht werden (MÜLLER-STEWENS

45

ET AL.,

1999b, S. 90 f.). Statt

einer langfristigen Planung der Einsätze mit dem Fokus auf die strategisch optimale Entwicklung der Professionals erfolgt in der Praxis die (kurzfristige) Disposition oftmals danach, welche/r Partner/in das beste Beziehungsnetz hat oder ihre/ seine diesbezüglichen Wünsche am besten vertreten kann. Folglich müssen die jungen Mitarbeiter/innen lernen, sich durchzusetzen und dafür Sorge zu tragen, in die Teams der interessantesten Projekte mit den größten Lernmöglichkeiten zu kommen. Denn wer die Gelegenheit hatte, sich in einem derartigen Projekt zu profilieren, wird in der Folgezeit von den Manager/innen und Partner/innen für deren Projekte angeworben. Somit ergibt sich eine Lernspirale, in der die weniger durchsetzungsfähigen Professionals sukzessive bei uninteressanten Tätigkeiten mit geringem Lernpotenzial enden. Das Ergebnis nennt MAISTER (2003, S. 156 f.) die Trennung von "stars" und "dogs", ergo von Spreu und Weizen. Darüber hinaus ist jedoch auch die Anleitungsqualität der Senior-Professionals von hoher Bedeutung. Diese sollen den jungen Mitarbeiter/innen neben dem inhaltlichen Wissen auch Methoden- und Kommunikationskompetenzen vermitteln. Problematisch ist allerdings, dass sich die Senior-Professionals aufgrund der hohen Anforderungen, die an sie selbst gestellt werden, nicht immer die Zeit für Anleitung und Ausbildung nehmen (KAISER, 2004, S. 179). Erfahrungen werden auch durch Schulungen und Trainings vermittelt. Große Professional Service Firms verfügen hier über eigene Schulungszentren und Trainer/innen bzw. haben die finanziellen Mittel, auf erfahrene externe Expert/innen und Trainer/innen zurückzugreifen (KAISER, 2004, S. 180). Die Personalstruktur in Professional Service Firms ist durch eine recht hohe Fluktuation auf der unteren Ebene und das sogenannte 'Up-or-Out'-System gekennzeichnet. Entweder machen die Professionals die erforderliche berufliche Entwicklung mit den entsprechenden Karriereschritten oder sie verlassen das Unternehmen. Gute Professionals können meist nur mit dem Versprechen auf eine Partnerschaft gehalten werden. Sollen diese Versprechen eingelöst werden, muss die Gesellschaft und entsprechend deren Gewinn zwangsläufig wachsen, um die zunehmende Anzahl an Partner/innen36 tragen zu können. Die Professional Service Firms stehen demnach unter einem erheblichen Wachstumsdruck (RINGLSTETTER/BÜRGER, 2004, S. 284 f.). Andererseits müssen sich die 'guten' Professionals in innerbetrieblichen 'Leistungsturnieren' als die Besten durchsetzen, um die Stufe der Partnerschaft zu erreichen. In diesen 36

Die Anzahl der nachstrebenden Partnerinnen und Partner ist größer als die der ausscheidenden, da es auf dieser Ebene kaum Abgänge gibt und die Anzahl derer, die die Gesellschaft in den Ruhestand verlassen aufgrund des Wachstums geringer ist als die Aufsteiger/innen.

46

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Konkurrenzkämpfen werden die 'Gewinner', für die der nächste Karrieresprung (Up) ansteht, und die 'Verlierer', die die Firma verlassen (Out), ermittelt. Dieses System ermöglicht der Professional Service Firm, die Personalausstattung zu lenken. Je nach der Häufigkeit der Durchführung von Mitarbeiterbeurteilungen kann die Verweildauer auf einer Karrierestufe variieren. Ferner ist die Anzahl derer, die die nächste Hierarchiestufe erreichen, abhängig von der Härte der Beurteilungskriterien (KAISER/BÜRGER, 2004, S. 400 f. und S. 405 f.). Wichtig sind jedoch nicht nur die entsprechende Ausbildung und der Erfahrungszuwachs. Die Kommunikation und der Austausch dieses Wissens und dieser Erfahrungen sind nicht minder ein zentraler Aspekt der Leistungsfähigkeit von Professional Service Firms. So müssen gemeinsame Werte und Einstellungen durch Sozialisation und Schaffung einer Organisationskultur entwickelt werden, die die Identifikation und der damit verbundenen Loyalität der Professionals mit 'ihrer' Professional Service Firm zum Ziel haben (KAISER, 2004, S. 180 f.).

2.3.2.6

Organisationskultur von Professional Service Firms

Hinter dem Begriff der Organisationskultur steht der Gedanke, dass jede Organisation im Laufe ihrer Lebenszeit eine eigene Kultur, d. h. Wertvorstellungen und Orientierungsmuster entwickelt, die das Verhalten ihrer Mitglieder prägen. Organisationskultur ist ein Phänomen, das sich nicht direkt beobachten lässt, jedoch die Identität der Organisation maßgebend bestimmt. Sie wird im täglichen Miteinander gelebt. Sie wird nicht bewusst erlernt, sondern im Rahmen eines Sozialisationsprozesses vermittelt. So wird den jungen Professionals verdeutlicht, welches Verhalten im Sinne der Organisation richtig und falsch ist. Neben diesen nicht sichtbaren Werten und Vorstellungen gibt es jedoch auch eine sichtbare Ebene, die sich in einer einheitlichen Sprache oder Kleidung sowie in bestimmten Ritualen und Umgangsformen bemerkbar macht (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 711 ff.). Durch eine gemeinsame Organisationskultur können sich Vorteile hinsichtlich der organisatorischen Effektivität und Effizienz ergeben. Die Kommunikation ist dann einfacher, Entscheidungen können schneller getroffen werden und die Identifikation mit der Organisation führt zu einer hohen Motivation, Teamgeist und Stabilität. Allerdings besteht auch die Gefahr, starr und unflexibel zu werden und Veränderungen kollektiv abzulehnen (STEINMANN/ SCHREYÖGG, 2005, S. 728 ff.). Die Begriffe 'Organisationskultur' und 'Unternehmenskultur' sollen im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet werden.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

RINGLSTETTER

ET AL.

47

(2004b, S. 21) bezeichnen die Unternehmenskultur als "den Glauben

der verschiedenen Mitarbeiter an bestimmte Ziele und Werte und an ein adäquates Verhalten". Kultur ist ein Wegweiser durch das Dickicht ungeschriebener Gesetze – sogenannte Do's and Don'ts. Unternehmenskultur ist die Grundlage für eine einheitliche Vorgehensweise zur Erreichung des Unternehmensziels, stärkt das 'Wir-Gefühl' und verhindert so, dass die Professionals ihre eigenen Interessen in den Vordergrund stellen. Gleichzeitig fördert eine einheitliche Unternehmenskultur die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen und deren Motivation, da alle ihrem Handeln einheitliche Werte und Normen zugrunde legen. In Professional Service Firms hat die Unternehmenskultur einen höheren Stellenwert als in herkömmlichen Unternehmen (RINGLSTETTER

ET AL.,

2004b, S. 21 f.), da zum einen die Identifikation der

Mitarbeiter/innen – in Dienstleistungsunternehmen allgemein – mit den immateriellen Produkten schwieriger ist als bei Produktionsunternehmen (SCHUBBE, 1999, S. 3) und zum anderen die Qualität der Leistung anhand der Reputation gemessen wird, die durch eine einheitliche, nach außen sichtbare Unternehmenskultur verstärkt wird. Sehr verbreitet in den Professional Service Firms ist – trotz oder gerade aufgrund häufig internationaler Verbreitung – das 'One-Firm'-Konzept. Für diese in der Regel global operierenden Unternehmen steht das 'globale Wir' im Zentrum ihres Wirkens, häufig unter Vernachlässigung lokaler oder nationaler Interessen. Sie zeichnen sich durch eine fast blinde Loyalität mit hohem persönlichem Einsatz für die 'Firma', z. B. durch lange Arbeitszeiten, aus. Die Wünsche der Kunden stehen über allem, und das Team und dessen Zusammengehörigkeitsgefühl sind von herausragender Bedeutung. Nicht selten entsteht dabei der Eindruck, dass junge Professionals zu Beginn ihrer Karriere in ihrem Denken, ihren Werten und Einstellungen zunächst 'auf die richtige Bahn' gebracht werden (RINGLSTETTER ET AL., 2004b, S. 22). MAISTER charakterisiert das 'One-Firm'-System wie folgt (2003, S. 305 ff.): x

Die Loyalität der Professionals ist hoch. Sie stellen die Bedürfnisse der Firma über ihre eigenen. Kooperation und Teamwork stehen an oberster Stelle.

x

Der Erfolg des Unternehmens, nicht der des Individuums, steht im Vordergrund.

x

Konformität führt zu einer Corporate Identity, die die Einheitlichkeit der 'One-Firm' auch nach außen transportiert.

x

Lange Arbeitszeiten und harte Arbeit stehen über den sozialen Kontakten des Individuums und betonen die zentrale Stellung von Loyalität und Identifikation mit dem Arbeitgeber.

48

x

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Der Job wird als Mission gesehen. Die Einstellung, zuerst kommt der Kunde, dann die Firma und zuletzt der Einzelne ist weit verbreitet.

MÜLLER-STEWENS

ET AL.

(1999, S. 46) bezeichnen zusammenfassend "das multilokale Un-

ternehmen, das – aus einer umfassenden Gesamtperspektive – durch einen hohen Grad an Identität (Wesenseinheit/Übereinstimmung) sowie durch ein Höchstmaß institutioneller Loyalität (Treue/Ergebenheit der Firma gegenüber) und interpersoneller Loyalität (Solidarität/ Zusammengehörigkeit/Gemeinschaftsgeist der Professionals) gekennzeichnet ist" als 'OneFirm' Firm. Um eine solche 'One-Firm'-Kultur zu schaffen, zu entwickeln und zu erhalten, sind üblicherweise folgende Mittel und Maßnahmen in den Professional Service Firms anzutreffen (MAISTER, 2003, S. 309 ff., KRIEGMEIER, 2003, S. 271 ff.): x

Das Recruiting ist ein standardisierter Prozess, der firmenweit nach einem einheitlichen Muster und den gleichen Anforderungskriterien abläuft, um sicherzustellen, dass nur Mitarbeiter/innen eingestellt werden, die in das kulturelle Gefüge des Unternehmens passen. Schon beim Recruiting werden die sogenannten 'SWAN's ausgewählt, die "people who are Smart, Work hard, are Ambitious, and Nice" (MAISTER, 2003, S. 305). Dabei wird weitestgehend auf Quereinsteiger verzichtet, sondern 'Eigengewächse' werden herangezogen.

x

In firmenweit einheitlichen Trainings und Schulungen werden nicht nur fachliche Inhalte vermittelt. Diese dienen auch der Gruppensozialisation und der Entwicklung von Loyalität, soweit möglich, erfolgt auch hier schon der Kontakt mit der Unternehmenskultur.

x

Ein Wachstum durch Fusionen sollte vermieden werden, um die Unternehmenskultur zu wahren. Wachstum sollte kontrolliert erfolgen, um sicherzustellen, dass auch entsprechend geschultes Personal vorhanden ist bzw. ausgebildet werden kann.

x

Wenn wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, werden sie in Form eines gezielten Outplacements bei Kunden oder anderen verbundenen Unternehmen unterstützt. Durch Alumni-Netzwerke wird versucht, auch nach dem Weggang den Kontakt zu halten. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit der Auftragserlangung durch ehemalige, loyale Mitarbeiter/innen.

x

Beurteilungs- und Vergütungssysteme belohnen die firmeninterne Kooperation und fördern Teamplayer. Die Kommunikation ist klar und offen und auf den firmenweiten Austausch über Aktivitäten, Wissen und Erfahrung gerichtet. Ein kooperativer Führungsstil herrscht vor.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

49

Die 'One-Firm'-Kultur ist bei weltweit tätigen Unternehmensberatungen wie z. B. MCKINSEY besonders ausgeprägt. BÜRGER (2005, S. 122) bezeichnet diese als "sektenartig". Bei vielen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften finden sich derartige Ansätze, jedoch in nicht ganz so ausgeprägter Form. Ein Grund dafür könnte die starke nationale Orientierung der (deutschen) Vorgängerfirmen sein, wie z. B. die TREUARBEIT AG als eine der Gesellschaften, die bis 1987 zu 45 % im Eigentum der Bundesrepublik Deutschland stand (ERDMEIER, 1998, S. 113) und später erst in der C&L DEUTSCHE REVISION AG und letztlich in der PRICEWATERHOUSECOOPERS AG

aufgegangen ist.

2.3.3 Besonderheiten der Wirtschaftsprüfung In diesem Abschnitt werden die Besonderheiten der Wirtschaftsprüfungsbranche im Vergleich zu anderen Professional Service Firms aufgezeigt. Die Entwicklungstendenzen und Veränderungen der Branche, die nicht nur den Prüfungsmarkt betreffen, werden später in Kapitel 2.4 dargestellt.

2.3.3.1

Entwicklung des Prüfungsmarktes

Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gehören zu den wichtigsten Anbietern professioneller Dienstleistungen (BÜRGER, 2005, S. 27). Sie haben die Funktion, als "neutrale Instanz zwischen dem Produzenten der Information – dem Management – und den Nutzern dieser Information – den Jahresabschlussadressaten" (GILLMANN, 2002, S. 19) eine "zwischen beiden Parteien Vertrauen stiftende [professionelle] Dienstleistung" (KÜHNEL, 2004, S. 9) zu erbringen. Anders als nicht berufsständische Professional Service Firms wie beispielsweise Unternehmensberatungen, können und müssen sich Wirtschaftsprüfer/innen an relativ strengen Regelungen orientieren (KÜHNEL, 2004, S. 32). Weiterhin ist aufgrund des gesetzlich (oder aufgrund berufsrechtlicher Regelungen) bestimmten Prüfungsprozesses und Endproduktes (der geprüfte Jahresabschluss) eine teilweise Standardisierung dieser Art von Prüfungsleistung möglich. Daher sind die (Prüfungs)Leistungen eher homogen und weniger kundenindividuell. Gleichzeitig ermöglicht die Standardisierung von Routinehandlungen einen profitableren Leverage-Faktor. Darüber hinaus erleichtert es die Wettbewerbssituation der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nicht unerheblich, dass die Nachfrage nach ihren Leistungen, zumindest der Abschlussprüfung, sich in erster Linie aus dem Gesetz ergibt (GILLMANN, 2002, S. 20 f.). Auch wenn sich die Bedürfnisse der Adressaten des Jahresabschlusses und die An-

50

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

forderungen an die Prüfer/innen in den letzten Jahren geändert haben, so bleibt die Aufgabenstellung dennoch gleich (EBD., S. 24). Der Begriff Prüfungsmarkt bezeichnet den Markt für Wirtschaftsprüfungsleistungen (MARTEN/KÖHLER,

2002c, Sp. 1831). In diesem Abschnitt sollen die wesentlichen Entwicklungen

aufgezeigt werden, die über die allgemeinen Aussagen über den Markt für professionelle Dienstleistungen hinausgehen oder sich von diesen unterscheiden. Dabei steht die Beschreibung der Entwicklung im Vordergrund. Nähere Betrachtungen über die Gründe und Auswirkungen folgen in Kapitel 2.4.2. Bis zum Jahr 2002 erfolgten in einem Jahrzehnte andauernden weltweiten Konzentrationsprozess mehrere Zusammenschlüsse großer Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Im Jahr 1969 formierten sich erstmals die sogenannten 'Big Eight'. Diese Entwicklung ist in Abb. 5 dargestellt:

Abb. 5: Quelle:

Entstehung der Big Eight HEER (2001, S. 25).

Nach einer Fusionswelle im Jahr 1989, als sich ERNST & WHINNEY mit ARTHUR YOUNG zu ERNST & YOUNG, DELOITTE HASKINS & SELLS mit TOUCHE ROSS zu DELOITTE TOUCHE

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

51

TOHMATSU sowie PEAT MARWICK & MITCHEL mit KMG37 zu KPMG zusammenschlossen, verblieben von den ehemals Big Eight nur noch die 'Big Six'. Mit der Fusion zwischen PRICE WATERHOUSE und COOPERS & LYBRAND im Jahr 1998 war der Konzentrationsprozess mit dem Ergebnis der 'Big Five' vermeintlich abgeschlossen. Durch den Zusammenbruch von ARTHUR ANDERSEN im Zusammenhang mit dem Skandal um ENRON in den USA erfolgte eine weitere Konzentration im Jahr 2002. Das Geschäft von ANDERSEN wurde länderspezifisch von den restlichen 'Big Four' übernommen – in Deutschland von ERNST & YOUNG. Die Entwicklung von den Big Eight zu den Big Four ist in folgender Abbildung dargestellt:

Abb. 6: Quelle:

Die Entwicklung von den Big Eight zu den Big Four BÜRGER (2005, S. 160).

Eine grundsätzliche Unterscheidung der Anbieter von Prüfungsleistungen erfolgt regelmäßig nach ihrer Umsatzhöhe bzw. der Anzahl der Berufsträger/innen. Neben den großen internationalen Gesellschaften, die ihre Leistungen weltweit anbieten, gibt es nationale Anbieter sowie regionale und lokale Gesellschaften (GILLMANN, 2002, S. 39). Die Big Four haben international eine herausragende Bedeutung, verdoppelten sie doch ihren Umsatz von knapp 30 Mrd. USD im Jahr 1991 auf 60 Mrd. USD im Jahr 1998. In Deutschland belief sich das Honorarvolumen der Big Four 1990 auf 0,9 Mrd. EUR und verdreifachte sich bis zum Jahr 1998 fast auf 2,6 Mrd. EUR. Davon beliefen sich die Einnahmen aus Abschlussprüfungen auf rund 50 %. Die Anbieterkonzentration ist in diesem Bereich – vor allem 37

BÜRGER (2005, S. 160) stellt die Fusion von PEAT MARWICK & MITCHEL irrtümlich mit 'KMN' zu KPMG dar. Eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KMN existiert jedoch nicht. Vielmehr handelt es sich dabei um 'KMG'.

52

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

durch die Markteintrittsbarrieren38 (Wirtschaftsprüferexamen), aber auch durch die Zunahme der Bedeutung der internationalen Kapitalmärkte – hoch. So entfielen 1998 rund 79 % der Honorare aus Abschlussprüfungen auf die heutigen Big Four. Die Konzentration ist sogar noch höher, wenn man berücksichtigt, dass die BDO DEUTSCHE WARENTREUHAND 1998 in Deutschland einen Marktanteil von 6 % auf sich vereinen konnte und damit genauso viel wie DELOITTE & TOUCHE. Zählt man die BDO in Deutschland zu den Big Four hinzu, ergibt sich ein Marktanteil der fünf größten Prüfungsgesellschaften in Deutschland von 85 %, nur bezogen auf börsennotierte Unternehmen sogar von knapp 97 %. Die verbliebenen Anbieter wiesen 1998 jeweils einen Marktanteil von unter 1 % auf (KITSCHLER, 2005, S. 35 ff.)39. Bemerkenswert dabei ist, dass es zum 01. Januar 2006 in Deutschland 2.316 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gab (WPK, 2006c). Dabei hat KOECKE (2005, S. 29 ff.) in ihrer Untersuchung der mittelständischen Wirtschaftsprüfungspraxen in Deutschland nur 38 Gesellschaften ausgemacht, die mindestens zehn Berufsträger/innen haben, jedoch nicht zu den fünf größten Gesellschaften gehören. Durch die zunehmende gesetzliche und berufsständische Reglementierung erlangte die Abschlussprüfung einen stärkeren Homogenisierungsgrad, der dazu führte, dass die Nachfrager dies als eine zwischen den verschiedenen Anbietern (der jeweiligen Größenklasse) austauschbare qualitativ gleichwertige Leistung empfinden. Daraus entwickelte sich ein Wettbewerb, der sich hauptsächlich am Preis orientiert (KITSCHLER, 2005, S. 38). Dies wird verstärkt durch die weitgehende Standardisierung der Prüfungsprozesse, die ein hohes Leverage-Verhältnis, folglich eine große Anzahl an Junior-Professionals zulässt. Dabei wird jedoch übersehen, dass die Abschlussprüfung nicht vollständig standardisiert werden kann und vor allem in der prüfungsbegleitenden Beratung qualitative Unterschiede zwischen den Anbietern bestehen.

2.3.3.2

Qualität von Wirtschaftsprüferleistungen

Bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften muss zwischen den einzelnen angebotenen Leistungskomponenten unterschieden werden. Einerseits kann die Abschlussprüfung mit dem Testat als Ziel durchaus als austauschbare homogene Leistung angesehen werden. Andererseits kann sich gerade hier eine mangelhafte Qualität gravierend auswirken. Die vielen Bilanzskandale haben gezeigt, welche verheerenden – sogar weltweite – Folgen sich ergeben können, schließlich ist der Jahresabschluss eines Unternehmens mit einem ungeschränkten Bestätigungsver38 39

Zu den Markteintrittsbarrieren vergleiche auch WIEDMANN/SCHURBOHM (2002). Eine detaillierte Übersicht über die Marktstruktur in Deutschland gibt HACHMEISTER (2001) in seiner Habilitationsschrift.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

53

merk eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Stakeholder. Um dies in Zukunft zu vermeiden, wurden in den letzten Jahren die gesetzlichen und berufsständischen Regelungen zur Qualität der Abschlussprüfung erheblich verstärkt (siehe Kapitel 2.4.1). Die Qualität der Nicht-Prüfungsleistungen vermag sich jedoch zwischen den Anbietern zu unterscheiden. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sehen in der Abschlussprüfung oftmals nur die Möglichkeit, Folgeaufträge für Beratungsleistungen zu akquirieren. Folglich kann die Sichtweise der Mandanten unterschieden werden in diejenige der Mandanten, die (fast) ausschließlich Prüfungsaufträge vergeben und die Sicht derer, die das Full-Service-Konzept der (großen) Gesellschaften in Anspruch nehmen und deshalb mehr Wert auf Qualität bzw. Reputation legen (vergleiche hierzu auch KITSCHLER, 2005, S. 20 f.), denn wurde der Jahresabschluss eines Mandanten von einer der Big-Four-Gesellschaften geprüft, signalisiert das eine besonders hohe Qualität im Sinne von Aussagekraft und Richtigkeit (BÜRGER, 2004, S. 154).

2.3.3.3

Organisationsstruktur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Die Organisationsstruktur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird durch einige Besonderheiten geprägt. Einen guten Überblick über die Organisation von Prüfungsgesellschaften geben SIEBEN/RUSS (2002). Anders als in anderen professionellen Dienstleistungsbranchen gibt es in der Wirtschaftsprüfung einerseits periodische wiederkehrende Prüfungsaufträge und gleichzeitig aperiodische (Sonder-)Aufträge, die Sonderprüfungen oder Beratungen zum Gegenstand haben. Die Haupttätigkeit stellen jedoch die Prüfungsaufträge dar, was dadurch, dass die meisten Unternehmen als Geschäftsjahr das Kalenderjahr gewählt haben, zu einer erheblichen Saisonabhängigkeit der Kapazitätsauslastung führt. In der 'Busy Season'40 herrscht in der Regel eine Urlaubs- und teilweise sogar eine Kündigungssperre. In den Sommermonaten werden Mitarbeiter/innen in den Urlaub und Prüfungsanwärter/innen für die Berufsexamina in die Vorbereitungsfreistellung geschickt. Darüber hinaus haben die berufsrechtlichen Regelungen einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung der Aufbau- sowie der Ablauforganisation. So müssen beispielsweise zur Wahrung der Unabhängigkeit Prüfung und Beratung getrennt werden. Zur Qualitätssicherung gehört auch, dass Prüfungsberichte sowohl fachlich durch die zuständigen Wirtschaftsprüfer/innen als auch sprachlich und formal durch eine Berichtsrevision o. ä. Korrektur gelesen werden.

54

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Die Organisationsstruktur der Big Four ist überwiegend identisch (TOSO, 2000, S. 119). Sie sind nach Dienstleistungsarten, sogenannten 'Service-Lines' strukturiert, so dass sich fachlich spezialisierte Abteilungen herausgebildet haben (FÖRSCHLE, 2001, S. 274)41. Vielfach unterhalten die Prüfungsgesellschaften auch noch spezielle Mittelstandsabteilungen, die sich nicht nur auf deren Besonderheiten hinsichtlich des Leistungsspektrums spezialisiert haben, sondern auch deren Bedürfnis nach einer konkreten Ansprechpartnerin bzw. einem Ansprechpartner nachkommen (E&Y, 2006b; PWC, 2006d; KPMG, 2006c). Allerdings muss dabei beachtet werden, dass der Mittelstand eher das Klientel der kleineren und mittleren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist (HENZE, 1999, S. 13 f.). Ebenfalls bei allen großen Prüfungsgesellschaften ist eine Organisation nach Branchen und eine entsprechende Spezialisierung anzutreffen (FÖRSCHLE, 2001, S. 274). Die Einteilung wurde bei allen Big Four ähnlich vorgenommen, z. B. Finanzdienstleister, Energie und Versorgung, Öffentlicher Sektor, Health Care, Handel etc. (KPMG, 2006a; PWC, 2006b; DELOITTE,

2006b; E&Y, 2006c). Unterstützung finden die Professionals der Big Four in den

Grundsatz- oder Fachabteilungen. Bei den mittleren und kleinen Prüfungsgesellschaften erfolgt diese oftmals durch überregionale Kooperationen. Neben der Organisation nach Tätigkeitsbereichen und Branchen, gibt es zudem eine Einteilung der einzelnen Niederlassungen nach Regionen, wobei Spezialabteilungen, wie z. B. Forensic Services oder Grundsatz-/Fachabteilungen, häufig nur an einem Standort gehalten werden. Kleinere und mittlere Wirtschaftsprüfungspraxen bieten dagegen disziplinübergreifend Prüfung und Beratung vorwiegend aus einer Hand an. Die typische Organisationsstruktur einer Big Four Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Abb. 7 dargestellt:

40

41

Die Busy Season in der Wirtschaftsprüfungsbranche umfasst den Zeitraum von ungefähr Oktober/November bis April/Mai, in dem die meisten Jahresabschlussprüfungen stattfinden und somit eine 'Hochsaison' darstellt (FLURI/WEIBEL, 1999, S. 185, Endnote 8). PWC ist in die Geschäftsbereiche 'Assurance' (Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen), 'Tax' (Steuerberatung) und 'Advisory' (Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung) unterteilt (PWC, 2006a). Der gleichen Einteilung folgen KPMG (2006b) und ERNST & YOUNG, die den Beratungsbereich jedoch als 'Transaction Advisory Services' bezeichnen (E&Y, 2006a). DELOITTE unterscheidet die Bereiche 'Wirtschaftsprüfung', 'Steuerberatung', 'Consulting' und 'Corporate Finance' (DELOITTE, 2006a).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

V O R S T A N D

Bereichsleitung N

Bereichsleitung

Zentralabteilungen Bereichsleitung

Spezialabteilungen

I E D E R L A S S U N G S L E I T U N G E N

ASSURANCE

TAX

ADVISORY

Finanzdienstleister

Finanzdienstleister

Finanzdienstleister

Energie & Versorgung

Energie & Versorgung

Energie & Versorgung

Öffentlicher Sektor

Öffentlicher Sektor

Öffentlicher Sektor

Health Care

Health Care

Health Care

Handel

Handel

Handel

Niederlassungsleistungen u. a. u. a.

Abb. 7: Quelle:

55

Lokale Zentralabteilungen

u. a.

Organisationsstruktur der Big Four nach Geschäftsbereichen und Branchen Eigene Darstellung in Anlehnung an PWC (2006e, S. 25) und KEPPEL (1997, S. 197).

Die Spezialabteilung für Grundsatzfragen oder auch Fachabteilung sortiert und kommentiert neue Fachliteratur, Rechtsprechung, Gesetzgebung etc. Diese werden dann aufbereitet an die einzelnen Professionals verteilt. Darüber hinaus ist die Fachabteilung dafür zuständig, die Prüfungstätigkeiten soweit wie möglich z. B. anhand von Prüfungsrichtlinien zu standardisieren (SIEBEN/RUSS, 2002, Sp. 1793). Ebenfalls zentralisiert sind regelmäßig die interne Qualitätssicherung und das IT-Management (KEPPEL, 1997, S. 175 ff.). Neben den Spezialabteilungen werden in allen größeren Prüfungsgesellschaften auch bestimmte (Verwaltungs-)Zentralbereiche gehalten. Dabei handelt es sich um Abteilungen, die übergeordnete Verwaltungsfunktionen wahrnehmen, wie z. B. die Personalabteilung und das Rechnungswesen oder um Bereiche wie die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (KEPPEL, 1997, S. 176 ff.). Kleine Zentraleinheiten finden sich auf lokaler Ebene. Dazu zählen sämtliche Abteilungen, die mit der Fertigstellung der Berichte betraut sind: Schreibbüro, Berichtsrevision und Vervielfältigungsstelle. Dazu kommen Bereiche wie Bibliothek, Poststelle und (lokaler) IT-Service (KEPPEL, 1997, S. 181 ff.). Die professionelle Pyramide zieht sich unabhängig von einer Differenzierung nach Dienstleistungsarten oder Branchen durch die gesamte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Da bestimmte Prüfungsprozesse immer wieder in gleicher oder ähnlicher Form vorkommen, wur-

56

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

den diese in sogenannten Musterprüfungsprogrammen standardisiert. Damit ist ein höheres Leverage-Verhältnis möglich (GILLMANN, 2002, S. 20).

2.3.3.4

Human Resources in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inzwischen hat sich unter den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ein Krieg um die High Potentials entwickelt. Der Engpass an guten fachlichen Mitarbeiter/innen ist zugleich die Wachstumsbremse der Professional Service Firms. Betrachtet man Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unter dem Aspekt ihrer Zugehörigkeit zu den Professional Service Firms, stehen deren Personalintensität und somit deren fachliche Mitarbeiter/innen (Professionals) als wichtigste Ressource im Fokus. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind darauf angewiesen, überdurchschnittlich gute Professionals anzuwerben und eine Fluktuation zu vermeiden, um deren Kompetenz im Unternehmen zu halten (GILLMANN, 2002, S. 1 ff.). Andererseits ist die Abhängigkeit der Prüfungsgesellschaften von ihren Professionals geringer als bei Beratungsunternehmen42, da das 'Expert-Wissen'43 dort exklusiver an individuelle Mitarbeiter/innen gebunden ist als das leichter zu transferierende 'Re-use-Wissen'44 in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (BÜRGER, 2005, S. 81). Durch die Internationalisierung der Wirtschaftsprüfung haben sich auch die Anforderungen an die Wirtschaftsprüfer/innen geändert. Heute stehen neben den fachlichen auch die kommunikativen Fähigkeiten im Vordergrund, da die Anzahl und die Verschiedenartigkeit der Kontakte zu Schlüsselpersonen im Mandantenunternehmen gestiegen sind. Hier sind kompetente teamorientierte Gesprächspartner/innen gefragt. Auch die Teamstruktur hat sich durch die Erweiterung der Dienstleistungspalette der Prüfungsgesellschaften verändert. Absolvent/innen anderer Fachrichtungen als der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften werden benötigt, um die komplexen Aufgaben zu bewältigen. Diese müssen nicht nur in die Teams integriert werden, sondern es müssen ihnen auch Karrierewege innerhalb der Prüfungsgesellschaften aufgezeigt werden. Das gleiche gilt für Professionals, die ausländische Berufsexamina, wie z. B. den US-amerikanischen Certified Public Accountant (CPA) oder den britischen Chartered Accountant (CA), abgelegt haben (FÖRSCHLE, 2001, S. 294 ff.). Insgesamt preisen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften attraktive Rahmenbedingungen an. Dazu gehören eine abwechslungsreiche Tätigkeit und die Möglichkeit weitgefächerter Be42 43 44

Überwiegend Unternehmensberatungen, aber auch Rechtsberatungen und Personalberatungen. Von Expert-Wissen wird bei neuartigen, komplexen Problemstellungen gesprochen (BÜRGER, 2005, S. 57). Re-use-Wissen ist bei komplizierten, aber in ähnlicher Form immer wieder auftretenden Problemen nötig (BÜRGER, 2005, S. 58).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

57

rufserfahrungen, Teamarbeit, sehr gute Karrierechancen, eine intensive Aus- und Fortbildung sowie die Möglichkeit der Entsendung ins Ausland. Trotz umfangreicher Freistellungsangebote für das Ablegen der Berufsexamina, stellt die Notwendigkeit des Examens als Karrierestufe in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften immer noch ein erhebliches Wettbewerbshindernis bei der Rekrutierung junger High Potentials im Vergleich zu Unternehmensberatungen ohne diese Hürde dar (SIEBEN/RUSS, 2002, Sp. 1794; WIEDMANN/SCHURBOHM, 2002, Sp. 1812 f.). Die Karrieremöglichkeiten sind nach wie vor als sehr gut einzuschätzen (dazu u. a. O. V., 2005 und 2006), nicht wenige Alumni von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind im TopManagement großer internationaler Unternehmen zu finden. Diese schätzen die Ausbildungskompetenz der Prüfungsgesellschaften, die den High Potentials der Hochschulen den 'letzten Schliff' geben (LORSCH/TIERNEY, 2002, S. 15). Auch bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – insbesondere bei den Big Four – läuft das Recruiting firmenweit standardisiert ab, um eine 'One-Firm'-Kultur zu entwickeln und zu erhalten (MAISTER, 2003, S. 309 ff.). Die zahlreichen wettbewerbsbedingten Fusionen der Vergangenheit boten den Gesellschaften die Möglichkeit eines entsprechenden Selektionsprozesses bei den Mitarbeiter/innen. Die Führungskräfte, die kulturell in die neue Organisation passten und deren gewinn- und marktorientierten Ziele am ehesten durchzusetzen versprachen, hatten die besten Chancen auf einflussreiche Positionen. Vor den rasanten Veränderungen in der Wirtschaftsprüfung stand traditionell bei dieser oberen Führungsebene eher die fachliche Qualifikation als wichtigste Einflussgröße für eine erfolgreiche Karriere im Vordergrund. Die professionelle Pyramide in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften stellt sich überwiegend wie in Abb. 8 dar, wobei die Positionsbezeichnungen geringfügig variieren:

Partner/in

Senior Manager/in Manager/in

Senior Associate

Assistent/in/Associate

Abb. 8: Quelle:

Professionelle Pyramide der Big Four Eigene Darstellung in Anlehnung an BÜRGER (2005, S. 91).

58

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Rund 90 % der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, entsprechend ihrer Zugehörigkeit zu den deutschen Professional Service Firms, pflegen das sogenannte 'Up-or-Out'-System (BÜRGER, 2005, S. 121). Das ist einer der Gründe für eine recht hohe Fluktuation von ca. 10-20 % (LORSCH/TIERNEY, 2002, S. 15 und S. 55). Diese wiederum erhöht den Rekrutierungsdruck (BÜRGER, 2005, S. 154), zumal es – anders als in anderen Branchen professioneller Dienstleistungen – Wirtschaftsprüfer/innen bzw. Prüfungsgesellschaften gemäß § 14 Abs. 2 der Berufssatzung untersagt ist, Mitarbeiter/innen anderer Wirtschaftsprüfer/innen bzw. anderer Prüfungsgesellschaft abzuwerben oder abwerben zu lassen.

2.3.3.5

Organisationskultur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Aufgrund der Homogenität der Dienstleistung 'Abschlussprüfung' ist bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Gegensatz zu den Professional Service Firms anderer Branchen ein besonderes Maß an Unternehmenskultur und -identität erforderlich, um sich von ihren Konkurrenten abzugrenzen und Vertrauen nach innen und außen aufzubauen (SCHUBBE, 1999, S. 3). Als Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur lassen sich die folgenden Kriterien nennen (EBD., S. 103 ff.): x

Unternehmensgeschichte und -traditionen,

x

Unternehmenspolitik (Ziele, Struktur und Strategie des Unternehmens beeinflussen die Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter),

x

Erscheinungsbild des Unternehmens,

x

Unternehmenskommunikation (transportiert intern die Unternehmenskultur an die Mitarbeiter/innen und extern an die Öffentlichkeit),

x

Verhaltensweisen in Hinblick auf die fachliche Kompetenz der Professionals, auf das Sozialverhalten des Unternehmens und dessen Integrität.

Hinzu kommt die Unternehmensphilosophie als wesentliche Grundlage einer jeden Unternehmenskultur (SCHUBBE, 1999, S. 104)45. Im Folgenden werden die nach außen kommunizierten Merkmale der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kurz dargestellt, um ein Bild von ihnen zu vermitteln. PRICEWATERHOUSECOOPERS (PWC) betonen in ihrer Unternehmensbroschüre hauptsächlich ihre Internationalität ("Deutschland als Basis, die Welt im Fokus") und loben ihre Professio-

45

Eine ausführliche Darstellung der einzelnen Merkmale findet sich bei SCHUBBE (1999, S. 104 ff.).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

59

nals als Expert/innen. Sie stellen sich als verlässlicher Partner dar, der branchenspezifische, maßgeschneiderte und erfolgsorientierte Leistungen erbringt (PWC, 2006e, S. 9). Bestandteile ihrer Unternehmensphilosophie sind Integrität, Unabhängigkeit und Objektivität (EBD., S. 15). PWC bezeichnen ihre Herangehensweise an die immer komplexer werdenden Anforderungen des Marktes als "*connectedthinking". Unter diesen Leitbegriff der Philosophie fasst PWC "mehrdimensionales Denken – jenseits der gewohnten Bahnen. Mit offenen Augen für neue Aspekte und Anknüpfungspunkte" (PWC, 2005, S. 10). Ihre Stärke und ihren Erfolg sehen sie darin, Verbindungen und Zusammenhänge neu zu entdecken, zu interpretieren und zu analysieren. Ihre Philosophie und ihr Handeln basieren auf den Werten Excellenz, Teamwork und Leadership (EBD., S. 9 f.). Ihre Mitarbeiter/innen beschreiben PWC als die besten Mitarbeiter(innen) der Welt, die über eine hohe Leistungsfähigkeit und -bereitschaft verfügen. Sie besäßen eine herausragende Persönlichkeit, Individualität, spezifisches Know-how und eine eigenständige Identität mit innovativen Ideen (PWC, 2006e, S. 33). PWC legen Wert auf globales Denken und eine enge vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Kolleg/innen und Mandanten, die durch "intakte Beziehungen, gegenseitigen Respekt, partnerschaftliches Arbeiten sowie den regelmäßigen Austausch von Wissen und Erfahrungen" geprägt ist (EBD., S. 35). Ferner betonen PWC die Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben (PWC, 2006e, S. 37) und ihre soziale Verantwortung (EBD., S. 42). Ihre Entscheidungsstrukturen bezeichnen sie aufgrund kleiner flexibler Einheiten als unbürokratisch mit klaren personellen Verantwortlichkeiten und dem persönlichen Kontakt vor Ort (EBD., S. 46). Die KPMG stellt mit ihrem Leitspruch "Mit Wissen Werte schaffen – für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und die Kapitalmärkte" (KPMG, 2006d, S. 2) ihr Know-how in den Vordergrund. Dieses Wissen untermauert sie mit ihrer Mitwirkung in Berufsverbänden, Fachausschüssen und internationalen Gremien (EBD., S. 5). Sie hebt ihr interdisziplinäres Vorgehen bei der Suche nach individuellen Lösungen als Stärke ihrer weltweit agierenden Teams hervor (EBD., S. 11 f.). Daneben sieht sie ihre "hoch professionellen Mitarbeiter, die weltweit nach gemeinsamen Standards und Werten handeln" als Basis des Erfolgs (KPMG, 2006d, S. 2). Die Professionals verfahren nach weltweit einheitlichen Methoden und Arbeitsweisen und handeln trotz unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen weltweit auf einer gemeinsamen Wertebasis. Diese internen Leitlinien werden nach außen durch eine weltweit einheitliche Struktur und ein einheitliches Erscheinungsbild transportiert (EBD., S. 13).

60

2.3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Professional Service Firms

Wie auch PWC sieht sich KPMG trotz der Globalisierung den Mandanten nah und präsent mit einer regional verantwortlichen Partnerin oder einem Partner (KPMG, 2006d, S. 11). Auch im Hinblick auf einen vernünftigen Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit finden sich Gemeinsamkeiten zwischen den beiden größten deutschen Prüfungsgesellschaften (EBD., S. 14). Ihre Kommunikation bezeichnet KPMG als offen und ehrlich. Ein "offener Meinungsaustausch ohne hierarchische Barrieren" (EBD., S. 14) sei Teil ihrer Unternehmenskultur, auch bei der Lösung schwieriger Aufgabenstellungen. Ihre gesellschaftliche Verantwortung nähmen sie durch Engagements in den Bereichen Wissenschaft, Bildung und Kultur wahr (EBD., S. 14). DELOITTE & TOUCHE beschreiben ihre Philosophie mit den Worten: "Das Ganze im Blick. [...] Denn nur wer das Ganze im Blick hat, kann Zusammenhänge erkennen" (DELOITTE, 2006c, S. 1). Darüber hinaus stehen Gradlinigkeit, Qualität, Aufrichtigkeit und Integrität in deren Fokus (EBD., S. 7). Zu ihren ethischen Grundsätzen gehören Ehrlichkeit und Integrität, professionelles Verhalten, Kompetenz, Objektivität, Diskretion, faire Geschäftspraktiken, Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, Respekt und faire Behandlung sowie Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit (DELOITTE, 2006f). Der Mandant steht bei DELOITTE im Mittelpunkt; jeder Mandant sei der wichtigste Kunde. Deshalb hat auch der direkte Kontakt zum Mandanten oberste Priorität, sogar bis in die höchste Hierarchieebene. Dabei betonen sie, dass sich auch die Geschäftsführer/innen in das Tagesgeschäft einbringen (DELOITTE, 2006c, S. 5). Das Denken und die Werte ihres Gegenübers seien ihnen wichtig, ihre Ergebnisse erarbeiten sie nicht isoliert, sondern interdisziplinär und ganzheitlich. Die entsprechenden Prozesse würden nachvollziehbar und transparent gestaltet (EBD., S. 14 f.), wobei Berücksichtigung finde, dass der einfachste Weg nicht immer der beste sein muss (EBD., S. 7). Ihre Mitarbeiter/innen sollen Teamgeist, Verantwortungsbewusstsein, Einsatzbereitschaft und Einfühlungsvermögen mitbringen (DELOITTE, 2006c, S. 15). Darüber hinaus rekrutieren sie mit dem Motto: "In vielen Unternehmen hört man immer: Wir nehmen nur die Besten, Intelligentesten und Schnellsten. Selbstverständlich sind wir bei Deloitte auch an Mitarbeitern mit den besten Voraussetzungen interessiert. Doch zählen bei uns auch ganz andere Faktoren. Wie zum Beispiel Neugier. Und natürlich Charakter" (DELOITTE, 2006d, S. 11). Dabei betonen sie – wie ihre Konkurrenten – die Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer/innen nach Work-LifeBalance und flexibler Arbeitszeit zu berücksichtigen (DELOITTE, 2006e). Auch flache Teamhierarchien werden angeboten (DELOITTE, 2006c, S. 7).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

61

ERNST & YOUNG bieten als einziges Unternehmen der Big Four keine Unternehmensbroschüre auf ihrer Homepage an. Aber auch sie bezeichnen ihre Mitarbeiter/innen als Garant ihres Erfolges und geben an, dass 86 % dieser stolz seien, für ERNST & YOUNG zu arbeiten. ERNST & YOUNG legen Wert auf Diversity und beschreiben ihre Kultur als "culture of care, understanding and inclusion" (E&Y, 2006g, S. 8). Ebenso wie ihre Konkurrenten legen auch sie die Priorität auf die Integrität ihrer Professionals (EBD., S. 10). Nach der Übernahme von ANDERSEN in Deutschland geben ERNST & YOUNG eine neue Kultur vor: Sie betonen die amerikanische Herkunft beider Unternehmen mit eigenen deutschen Wurzeln. Beide Unternehmen hätten mit Integrität, Respekt, Profitabilität und Wachstum die gleichen unternehmerischen Werte und Ziele. Das große Plus seien mehr Tradition und Progressivität, die sich hervorragend ergänzen und eine Dynamik schaffen, mit der ERNST & YOUNG den Markt in Bewegung bringen wollen. Sie wollen mit erstklassigen Leistungen, Qualität, Service und Finanzmanagement der Branchenprimus in Deutschland werden (E&Y, 2006f). Ihr Leitbild beschreiben sie auf ihrer Website (E&Y, 2006d) mit: x

"People who demonstrate integrity, respect and teaming.

x

People with energy, enthusiasm and the courage to lead.

x

People who build relationships based on doing the right thing."

Die BDO als größter Anbieter in Deutschland neben den internationalen Big Four wirbt mit dem Motto: "Höchstleistungen entstehen aus dem Zusammenspiel von Kompetenz und Begeisterung für die Sache" (BDO, 2006, S. 3). Ihre Werte sind ebenso wie bei den Big Four "Kontinuität, Verlässlichkeit, Leidenschaft und Unabhängigkeit" (BDO, 2006, S. 3). Einzig die Leidenschaft wird hier deutlicher betont. Die nach außen dargestellte Unternehmenskultur der Big Four unterscheidet sich nur marginal. Sie betonen alle übereinstimmend ihre Internationalität, Integrität und Unabhängigkeit. Ihre Leistungen seien individuell am Mandanten orientiert. Sie betonen ihre Präsenz trotz Internationalität und ihre soziale Verantwortung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für alle die wichtigste Ressource und jeweils Expert/innen, Spezialist/innen und herausragende, fachlich und sozial kompetente Persönlichkeiten. Dabei betont die KPMG besonders ihre einheitlichen Methoden und Arbeitsweisen, ihre Struktur und ihr Erscheinungsbild. Die Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben sehen alle Gesellschaften als selbstverständlich an. Die BDO als eher national orientierter Anbieter geht in ihrer Broschüre als einzige nicht auf ihre Mitarbeiter/innen ein.

62

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Wissenschaftliche Arbeiten über die Unternehmenskultur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind rar. KANTER/ROESSNER (1999a und 1999b) beschreiben in einer Fallstudie die 'Women's Initiative' von DELOITTE in den 1990er Jahren. Dabei gewähren sie Einblicke in die Unternehmenskultur dieser Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Ebenfalls dazu Stellung bezogen hat MCCRACKEN (2000), der damalige Chief Executive Officer (CEO)46 von DELOITTE Consulting und Chairman von DELOITTE & TOUCHE in den USA. Die Autor/innen bestätigen in ihren Artikeln, dass die Merkmale der Organisationskultur von Professional Service Firms auch in der Wirtschaftsprüfungssparte von DELOITTE & TOUCHE USA anzutreffen sind.47 Dabei bezeichnen sie die dortige Unternehmenskultur als männlich dominiert (MCCRACKEN, 2000, S. 5). Da zumindest die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften das 'One-Firm'Konzept pflegen (FÖRSCHLE, 2001, S. 273) – was auch aus den Unternehmensauftritten auf deren Websites zu entnehmen ist – und die Philosophie der Big Four sich stark ähnelt, liegt die Vermutung nahe, dass die grundsätzlichen Aussagen über die Unternehmenskultur von DELOITTE auch bei den anderen drei großen Gesellschaften zutreffen.

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen Die Wirtschaftsprüfungsbranche hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten aufgrund erheblicher Veränderungen stark gewandelt. Diese Entwicklungen haben Einfluss auf die Arbeitsgebiete der Wirtschaftsprüfer/innen. Bei der Untersuchung des unternehmerischen Umfelds bzw. des Marktes werden politisch-rechtliche, gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Einflussfaktoren betrachtet. Eine Übersicht über die zahlreichen und vielfältigen aktuellen Einflüsse gibt die nachfolgende Abbildung:

46

47

Chief Executive Officer (CEO) bedeutet im angloamerikanischen Sprachgebrauch (alleinige/r) Geschäftsführer/in bzw. Vorstandsvorsitzende/r. Auf die dort genannten Arbeitsbedingungen und Arbeitskultur wird im Rahmen des nächsten Abschnitts eingegangen.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

Abb. 9: Quelle:

63

Einflussfaktoren auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ZAPF (2005, S. 2).

Die daraus folgenden Auswirkungen sollen im nächsten Abschnitt dargestellt werden.

2.4.1 Politisch-rechtliche und gesellschaftliche Aspekte 2.4.1.1

Veränderungen

Anders als in vielen anderen Branchen wird die Wirtschaftsprüfung maßgeblich durch gesetzliche und berufsständische Normen beeinflusst, d. h. Gesetze, Verordnungen, berufsständische Regelungen und Standards sowie die Rechtsprechung. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung, insbesondere durch die Notierung deutscher Unternehmen an ausländischen Kapitalmärkten, speziell an US-Börsen, müssen auch umfangreiche internationale Regelungen beachtet werden. Dazu gehören zum Beispiel die internationalen Rechnungslegungsstandards IAS/IFRS und die US-GAAP sowie die Vorschriften der US-amerikanischen Börsenaufsicht SEC, die wesentlich strenger sind als die deutschen Regelungen (WIEDMANN/SCHURBOHM, 2002, Sp. 1818). Die politisch-rechtlichen Entwicklungen gehen oftmals mit den gesellschaftlichen Veränderungen einher. Die stetig fortschreitende EU-Harmonisierung einerseits und die Bilanzskandale mit der nicht zuletzt daraus resultierenden Vertrauenskrise und Erwartungslücke andererseits zogen weitreichende rechtliche Neuregelungen nach sich – vor allem derartige, die der Wiederherstellung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Arbeit der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer dienen sollen (LEUKEL, 2003, S. 52).

64

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Die Harmonisierung der einschlägigen EU-Vorschriften begann mit der 4., 7. und 8. EGRichtlinie, die durch das Bilanzrichtlinien-Gesetz (BiRiLiG) zum 01. Januar 1986 in deutsches Recht transformiert wurden. Insbesondere die 8. EG-Richtlinie, die sogenannte Prüferrichtlinie zog wesentliche Änderungen für das Berufsrecht der Wirtschaftsprüfer/innen (z. B. Zulassung zum Examen) nach sich. Mit der Umsetzung der Hochschuldiplomrichtlinie erfolgte eine wechselseitige Anerkennung der Berufsqualifikationen in der Europäischen Union (EU). Das Dritte Gesetz zur Änderung der WPO beseitigte zum 01. Januar 1995 das Erfordernis der deutschen Staatsangehörigkeit als Zulassungsvoraussetzung für das Wirtschaftsprüferexamen. Mit dem Wirtschaftsprüferordnungs-Änderungsgesetz (WPOÄG) wurde schließlich zum 01. Januar 2001 die externe Qualitätskontrolle eingeführt. Das Wirtschaftsprüfungsexamens-Reformgesetz (WPRefG) hat zum 01. Januar 2004 im Wesentlichen das Zulassungsund Prüfungsverfahren für das Wirtschaftsprüferexamen reformiert. Das Abschlussprüferaufsichtsgesetz (APAG) hat nun die berufliche Selbstverwaltung des Berufsstandes für Berufsfremde geöffnet (IDW, 2006a, S. 3 ff.). Die Einführung der VO 1/2006 hat nach zehn Jahren die VO 1/1995 abgelöst (WPK, 2006e). Damit wurden die Empfehlungen des Qualitätskontrollbeirates aus den Jahren 2002 und 2003 umgesetzt und die Entwicklung zur Qualitätssicherung der vergangenen zehn Jahre – insbesondere aus dem internationalen Bereich aufgegriffen (WPK, 2006e). Im Juni 2006 wurde die neue Abschlussprüferrichtlinie (Richtlinie 2006/43/EG) im Amtsblatt der EU veröffentlicht. Diese ersetzt nicht nur die 8. EG-Richtlinie von 1984, sondern regelt auch die Zulassung und Registrierung von Prüfer/innen und Prüfungsgesellschaften, deren Unabhängigkeit, die Prüfungsdurchführung, die Qualitätskontrolle und die öffentliche Aufsicht sowie das Herkunftslandprinzip. Prüfer/innen kapitalmarktorientierter Unternehmen haben zusätzlich drei Monate nach Ende ihres Geschäftsjahres einen Transparenzbericht48 auf ihrer Website zu veröffentlichen und spätestens nach sieben Jahren zu rotieren. Diese Richtlinie ist zwar erst binnen zwei Jahren nach Inkrafttreten in nationales Recht umzusetzen, teilweise ist die Umsetzung jedoch schon vorab erfolgt (TIEDJE, 2006). Derzeit liegt ein Entwurf für die siebte WPO-Novelle (Entwurf des Berufsaufsichtsreformgesetzes; BARefG-E) vor, mit dem die restliche Umsetzung in nationales Recht erfolgen soll (FISCHER, 2006, S. 675). Damit sollen die Ermittlungskompetenzen der WPK erweitert und somit den internationalen Anforderungen angepasst werden (vgl. dazu auch die Vorbemerkungen zum BARefG-E).

48

Gemäß Artikel 40 der neuen Abschlussprüferrichtlinie muss der Transparenzbericht insbesondere Informationen über die Rechtsform, Leitungsstruktur und das interne Qualitätssicherungssystem der betroffenen Prüfungsgesellschaft enthalten.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

65

Die Harmonisierungsbestrebungen der Europäischen Union berühren auch das Gesellschaftsrecht und die Rechnungslegung in den einzelnen Mitgliedstaaten, um eine bessere Vergleichbarkeit der Jahres- und Konzernabschlüsse zu ermöglichen. Ab 2005 sind Konzernabschlüsse von Gesellschaften mit Sitz innerhalb der EU verbindlich nach den IAS/IFRS aufzustellen. Konzerne, die ihren Konzernabschluss nach US-GAAP aufstellen, haben diesbezüglich eine Übergangsfrist bis 2007 (SIMONS, 2005, S. 5). Um der Globalisierung der Kapitalmärkte Rechnung zu tragen, wurden seit Ende der 1990er Jahre international ausgerichtete Rechnungslegungs- und Prüfungsvorschriften eingeführt. Dazu gehören das Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz (KapAEG), das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG), das Bilanzkontrollgesetz (BilKoG) und das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG). Flankierend dazu hat die Bundesregierung den Deutschen Corporate GovernanceKodex (DCGK) herausgegeben (SIMONS, 2005, S. 1 f.). Ebenfalls den Aspekt der Transparenz betreffend ist am 20. Januar 2007 das Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG) in Kraft getreten. Der Kodex ist kein Gesetz, er enthält hauptsächlich Verhaltensempfehlungen für die Unternehmensleitung und -überwachung, um selbige für nationale und internationale Investoren transparent zu machen (REGIERUNGSKOMMISSION DCGK, 2006). Mit dem KapAEG wurde der bis 2004 befristete § 292a HGB geschaffen, der börsennotierten (später allen kapitalmarktorientierten) Mutterunternehmen die Aufstellung eines befreienden Konzernabschlusses49 nach IAS oder US-GAAP ermöglicht. Der HGB-Jahresabschluss der einzelnen Unternehmen bleibt davon unberührt. Mit dem TransPuG im Jahr 2002 wurde der Konzernabschluss dann um die Segmentberichterstattung, die Kapitalflussrechnung und den Eigenkapitalspiegel erweitert und somit an die Bestandteile nach IAS/IFRS und US-GAAP angepasst (PELLENS ET AL., 2006, S. 48). Ziel des KonTraGs war die Anpassung des Konzernabschlusses an den international üblichen Umfang. Die wichtigsten Regelungen des KonTraGs betreffen die Pflicht der Aktiengesellschaften, ein Risikofrüherkennungssystem einzurichten (§ 91 Abs. 2 AktG) und damit die Pflicht der Abschlussprüfer/innen, dieses zu prüfen (§ 317 Abs. 4 HGB)50. Ferner sind im Lagebericht die Risiken der zukünftigen Entwicklung darzustellen und ebenfalls von den

49

50

Ein befreiender Konzernabschluss bedeutet, dass ein Konzern, der seinen Konzernabschluss nach IAS/IFRS oder US-GAAP aufstellt, von der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach dem deutschen HGB befreit ist. Ausführlich hierzu JACOB (1998).

66

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Abschlussprüfer/innen zu prüfen. Die vorgeschriebenen Inhalte des Prüfungsberichts und des Bestätigungsvermerks wurden konkretisiert und erheblich erweitert. Gleichfalls neu geschaffen wurden die Rahmenbedingungen zur Errichtung eines Rechnungslegungsgremiums (§ 342 HGB) – des heutigen DRSC (ERNST, 1998). Parallel wurde der Aufsichtsrat als Kontrollorgan gestärkt, da dieser nunmehr die/den Abschlussprüfer/in bestellt (an Stelle des Vorstandes) und ihm der Prüfungsbericht vorzulegen ist (TOSO, 2000, S. 44). Das KapCoRiLiG ist ebenfalls im Zuge der Internationalisierung entstanden, nachdem die Kapitalgesellschaften & Co. ohne natürliche Person als persönlich haftende/r Gesellschafter/in ab 2001 den für Kapitalgesellschaften geltenden strengeren ergänzenden Vorschriften der §§ 264 ff. HGB einschließlich der damit verbundenen Prüfungspflicht unterworfen werden (FREIDANK, 2000, S. 25). Ende 2004 wurde das BilReG eingeführt, welches das HGB um den § 315a HGB ergänzte, der den befristeten § 292a HGB ablöste und darüber hinaus auch nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen ermöglicht, ihren Konzernabschluss mit befreiender Wirkung nach den IFRS aufzustellen (PELLENS ET AL., 2006, S. 50). Ebenfalls zum Jahresende 2004 wurde das BilKoG verabschiedet. Damit wird ein sogenanntes Enforcement-Verfahren (Abb. 10) eingeführt, das zur Wiederherstellung des Vertrauens in die Unternehmenspublizität Unregelmäßigkeiten bei der Abschlusserstellung kapitalmarktorientierter Unternehmen aufdecken soll – zusätzlich zur Abschlussprüfung durch die Wirtschaftsprüfer/innen. Für dieses Zwei-Stufen-Modell wurde eigens die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) e. V. zur Prüfung auf der ersten Stufe eingerichtet. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) überwacht deren Arbeit und greift soweit erforderlich auf der zweiten Stufe ein (BÖCKING/DUTZI, 2006, S. 11 f.).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

67

Abb. 10: Ausgestaltung des Enforcements gemäß BilKoG Quelle: WOLF (2004, S. 246).

'Enforcement' ist die Überwachung von Unternehmensabschlüssen und -berichten kapitalmarktorientierter Unternehmen durch eine nicht mit der/dem Abschlussprüfer/in übereinstimmende unabhängige Stelle mit dem Ziel, Unregelmäßigkeiten bei der Erstellung von Unternehmensabschlüssen und -berichten vorzubeugen bzw. diese aufzudecken und zu berichtigen (WOLF, 2004, S. 244). Die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung e. V. prüft in den Fällen, in denen Anhaltspunkte für Verstöße gegen die Rechnungslegungsvorschriften vorliegen, im Rahmen von Stichprobenprüfungen oder auf Verlangen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. Wird keine einvernehmliche Lösung zur Fehlerbeseitigung mit dem geprüften Unternehmen erzielt oder hat die Bundesanstalt Zweifel an der Richtigkeit des Prüfungsergebnisses der Prüfstelle oder an der Durchführung der Prüfung, wird sie auf der zweiten Stufe tätig (WOLF, 2004, S. 246 f.). Das TUG ist ein Artikelgesetz, mit dem die Transparenzrichtlinie 2004/109/EG in deutsches Recht umgesetzt wurde. Betroffen sind vor allem die Vorschriften des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) und des Handelsgesetzbuches (HGB). Praktische Bedeutung hat dabei ins-

68

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

besondere die gesetzliche Festlegung unterjähriger Berichtspflichten börsennotierter Gesellschaften sowie die Ausweitung des Enforcement-Verfahrens auch auf Halbjahresberichte. Von einer Verpflichtung zur prüferischen Durchsicht dieser Berichte wurde in der endgültig verabschiedeten Fassung des TUGs abgesehen (vgl. dazu auch die übersichtliche Darstellung der Diskussion und Kritik um das TUG: BEIERSDORF/RAHE, 2007; BEIERSDORF/BUCHHEIM, 2006). Als Folge der Bilanzskandale in den USA wurde der Sarbanes-Oxley Act of 2002 geschaffen, dessen Ziel die Wiederherstellung des Anlegervertrauens ist, insbesondere durch Verhaltensregulierungen, erweiterte Publizitätspflichten und der Androhung strafrechtlicher Konsequenzen für den Vorstand (PELLENS

ET AL.,

2006, S. 849 und S. 888). PELLENS

ET AL.

spre-

chen in diesem Zusammenhang auch von einem "Überregulierungswahn" (2006, S. 913). Der Sarbanes-Oxley Act hat Auswirkungen auf alle Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind, sowie auf deren Tochterunternehmen und auf Prüfungsgesellschaften, die diese Unternehmen bzw. für SEC-Zwecke prüfen (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 63). Nach US-amerikanischen Vorbild wurde mit dem Anfang 2005 in Kraft getretenen APAG eine Aufsichtsinstanz über den Berufsstand geschaffen, die von diesem unabhängig ist. Das IDW bezeichnet das APAG als "Einschnitt in die Struktur der beruflichen Selbstverwaltung" (2006a, S. 4). Die Abschlussprüferaufsichtskommission (APAK) nimmt unter anderem die Berufsaufsicht und die Qualitätskontrolle wahr. Sie ist ausschließlich mit Berufsfremden besetzt (EBD., S. 4).

2.4.1.2

Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung

Diese umfangreichen rechtlichen Änderungen sind im Wesentlichen auf die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen und die Bilanzskandale der letzten Jahre zurückzuführen. Die Prüfer/innen müssen ihre Tätigkeit den neuen Regelungen anpassen, was zu neuen Elementen in den jeweiligen Prüfungsaufträgen und meist zu einer Verteuerung oder – falls sich diese nicht durchsetzen lässt – zu einer niedrigeren Profitabilität des Auftrags führt. Durch das KapCoRiLiG wurden tausende Kapitalgesellschaften & Co. quasi über Nacht am 01. Januar 2001 prüfungspflichtig (FREIDANK, 2000, S. 25). Das KonTraG führte durch die Erweiterung des Prüfungsgegenstandes und -umfangs sowie der Berichterstattung zu erheblichen Veränderungen für die Abschlussprüfer/innen (LEUKEL, 2003, S. 56). Nunmehr muss nach § 317 Abs. 4 HGB auch das Risikoüberwachungs- bzw. Risikomanagementsystem auf Existenz, Funktionalität, Effektivität und Effizienz geprüft werden, was TOSO (2000, S. 97)

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

69

als "Quantensprung hinsichtlich der qualitativen Erweiterung der Abschlussprüfung" [teilweise Hervorhebung im Original, NJ] betrachtet. Das wiederum erfordert breitere Kenntnisse als nur die des Rechnungswesens (FREIDANK, 2000, S. 25 und TOSO, 2000, S. 144). Ferner bedarf die Prüfung der Darstellung der Risiken im Lagebericht einer Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen durch die Prüfer/innen (TOSO, 2000, S. 100). Auch die Reform des Prüfungsberichts und des Bestätigungsvermerks zielen vermehrt auf die Darstellung und Entwicklung der wirtschaftlichen Lage und der sie beeinflussenden Risiken (TOSO, 2000, S. 101 ff. und S. 140 ff.). Insgesamt ist durch das KonTraG und das TransPuG die Zusammenarbeit zwischen den Abschlussprüfer/innen und dem Aufsichtsrat, der nun auch den Prüfungsauftrag vergibt, intensiviert worden (SCHEFFLER, 2005, S. 479 f.). Durch die Einführung der Aufstellungspflicht einer Kapitalflussrechnung und eines Segmentberichts für die Unternehmen, ergeben sich ebenfalls neue Prüfungsfelder für die Prüferinnen und Prüfer (TOSO, 2000, S. 141). Über die wesentlichen Ergebnisse ihrer Prüfung müssen die Wirtschaftsprüfer/innen nun bei den Abschlussverhandlungen des Aufsichtsrats berichten. Das erfordert die Fähigkeit, sich und seine Ergebnisse vor Publikum präsentieren zu können (TOSO, 2000, S. 48). Dabei gilt es, ein Gleichgewicht zwischen der umfassenden Information der Öffentlichkeit und der Vermeidung eines Fehlurteils und der damit oft verbundenen 'self-fulfilling prophecy' zu finden (TOSO,

2000, S. 127 ff.).

Der Corporate Governance Kodex hat zu einer verstärkten Publizität derjenigen Unternehmen geführt, die sich dem Kodex fügen. Die damit verbundene Prüfung oder Durchsicht der Zwischenberichte durch die Abschlussprüfer/innen führt zu einem noch stärkeren Terminund Zeitdruck für die Prüfer/innen (SCHEFFLER, 2005, S. 478). Weitere Empfehlungen des Kodex sind Erweiterungen des Prüfungsauftrags, die sich hauptsächlich auf eine umfangreichere Berichterstattung an den Aufsichtsrat beziehen sowie die Festlegung von Prüfungsschwerpunkten durch den Aufsichtsrat (SCHEFFLER, 2005, S. 480). Mit dem BilKoG, BilReG und dem APAG soll das Vertrauen in die Arbeit der Wirtschaftsprüfer/innen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wieder hergestellt werden. Flankiert werden diese Maßnahmen durch die VO 1/2006, mit der die deutschen Qualitätssicherungsregelungen fortentwickelt und den internationalen Vorschriften angepasst werden. So umfassen die neuen Regeln nicht nur die Abschlussprüfung, sondern auch andere betriebswirtschaftliche Prüfungen nach § 2 Abs. 1 WPO (SCHMIDT ET AL., 2005, S. 321 ff.). Auswirkungen haben diese Regeln vor allem auf kleinere und mittelständische Prüfungsgesellschaften, da sich die

70

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Vorschriften hauptsächlich an den großen Gesellschaften orientieren und somit bei den kleineren Anbietern zu Überregulierungen führen können (NIEMANN, 2005; WALDTHAUSEN, 2005). Insgesamt ist damit eine höhere Verbindlichkeit und Konkretisierung der Regeln zur Qualitätssicherung geschaffen worden (SCHMIDT ET AL., 2005, S. 343). Die Einführung der externen Qualitätskontrolle war der erste Schritt, der dazu führte, dass der internen Qualitätssicherung mehr Beachtung geschenkt wurde. Die ersten Erfahrungen damit haben gezeigt, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ihre internen Strukturen und Abläufe kritisch hinterfragen und den neueren Anforderungen angepasst haben. Damit sind jedoch Zeit und Kosten verbunden, die gerade die kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nicht unwesentlich belasten (POLL, 2003, S. 156 f.). Mit der neuen VO 1/2006 waren die Prüfungsgesellschaften ein weiteres Mal gezwungen, ihre gesamte Organisation, die Abwicklung der Aufträge und auch die interne Nachschau im Rahmen der Qualitätssicherung neu zu gestalten und zu dokumentieren. Damit wurden nicht nur Arbeitsabläufe verändert und die Anforderungen an die Dokumentation verschärft. Auch die Mitarbeiter/innen mussten entsprechend geschult werden. Das könnte dazu führen, dass kleinere Prüfungsgesellschaften, die wenig Prüfungsaufträge haben, sondern deren Schwerpunkte eher in der (Steuer)Beratung liegen, in Zukunft auf die (wenigen) Prüfungsaufträge verzichten, um sich nicht diesen hohen Anforderungen und dem damit verbundenen Aufwand zu unterziehen (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 64 f.). Die Regelungen des Sarbanes-Oxley Acts (SOA) betreffen alle Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die Abschlussprüfungen von an US-Börsen notierten Unternehmen durchführen. Dabei ist besonders die Section 404 des SOA hervorzuheben. Diese verlangt Aussagen zur Prüfung des Internen Kontrollsystems im Bestätigungsvermerk. Somit muss dieses von den Abschlussprüfer/innen im Rahmen einer integrierten Prüfung erfolgen, die mit einem erheblichen Mehraufwand verbunden ist. Denn anders als bei der Prüfung des Internen Kontrollsystems im Zuge der handelsrechtlichen Prüfung kann hier nicht auf sogenannte analytische Prüfungshandlungen51 zurückgegriffen werden. Insgesamt ist der Verantwortungsbereich der Prüfer/innen durch diese Prüfung erheblich gestiegen (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 63 f.).

51

Analytische Prüfungshandlungen bestehen aus Plausibilitätsprüfungen, Trendanalysen, Kennzahlenanalysen. Dabei werden Verhältniszahlen und Trends sowie Beziehungen von prüfungsrelevanten Daten zu anderen Daten auf auffällige Abweichungen untersucht. Dazu gehören u. a. die Untersuchung von Schwankungen und Zusammenhängen, Widersprüche zu anderen einschlägigen Informationen und die Abweichung von erwarteten Beträgen.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

71

Das BilKoG mit seinem zweistufigen Enforcement-Verfahren wirkt sich zwar erst bei Zweifelsfragen aus, die durch die Überprüfung der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) entstehen. Allerdings ist damit zu rechnen, dass die Rechnungslegungsvorschriften künftig von allen Involvierten einheitlicher ausgelegt werden (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 64). Darüber hinaus besteht für die Prüfungsgesellschaft die Gefahr, dass durch das Enforcement nicht erkannte bzw. nicht aufgedeckte Fehler zu Tage treten und somit zu einem Reputationsverlust der Prüfungsgesellschaft führen. Da sich mit diesem Verfahren die Wahrscheinlichkeit der Enthüllung von Fehlern erhöht, werden die Prüfer/innen gehalten, sorgfältiger und intensiver zu prüfen (ZÜLCH, 2005a, S. 8). Das BilReG ist ein Artikelgesetz, das erhebliche Restriktionen der erlaubten Beratungsleistungen durch die Abschlussprüfer/innen mit sich gebracht hat. Durch die Neufassung des § 319 HGB und die Einführung des § 319a HGB wurden die Unabhängigkeitsvorschriften nochmals verschärft (HÜLSMANN, 2005). Das Nebeneinander von Prüfung und Beratung ist nur noch sehr eingeschränkt möglich und führt zu strategischen Restrukturierungen innerhalb der Prüfungsgesellschaften. Diese können jedoch auch als Chance verstanden werden, Kernkompetenzen herauszubilden (FISCHER, 2006, S. 672). Nach den Änderungen listet der § 319 HGB nunmehr detaillierter die Dienstleistungen (z. B. Aufstellung des Jahresabschlusses, § 319 Abs. 3 Satz 1 Nr. 3 Lit. a HGB) auf, die zu einem Ausschluss der Abschlussprüfer/innen führen können. Handelt es sich um ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen, so ist sogar die gleichzeitige Steuer- oder Rechtsberatung (§ 319a Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 HGB) sowie die Entwicklung, Einrichtung und Einführung von Rechnungslegungsinformationssystemen (§ 319a Abs. 1 Satz 1 Nr. 3 HGB) unzulässig (FISCHER, 2006, S. 673 f.). Ähnliche Regelungen finden sich in Section 201 SOA, die regelt, welche Nicht-Prüfungsleistungen bei gleichzeitiger Prüfung durch die gleiche Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ausgeschlossen sind (FISCHER, 2006, S. 672).

2.4.2 Wirtschaftliche Aspekte Die Entwicklung des Marktes für Wirtschaftsprüferleistungen und des Marktes für professionelle Dienstleistungen gingen bislang Hand in Hand. Die Professional Service Firms im Allgemeinen gewannen ebenso wie die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als eine Unterart der Anbieter professioneller Dienstleistungen erheblich an Bedeutung. Die Globalisierung kann nur noch mit externen Berater/innen bewältigt werden, was zu einer Erhöhung der Nachfrage nach professionellen Dienstleistungen führte. Dem Wachstum folgte die Stagnation und da-

72

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

mit einhergehend eine Wettbewerbsverschärfung, insbesondere durch Preisdruck. Um dem begegnen zu können, haben die Professional Service Firms ihr Angebot ausgeweitet, nicht nur um den Kunden möglichst alle Leistungen aus einer Hand anbieten zu können, sondern auch, um durch eine breitere Aufstellung Marktveränderungen leichter kompensieren zu können.

2.4.2.1

Wachstum, Branchenkonzentration und Spezialisierung

Dem Wachstum der Prüfungsgesellschaften folgte die Anbieterkonzentration auf dem Prüfungsmarkt. Wie bereits in Abschnitt 2.3.3.1 dargestellt, entfallen mehr als drei Viertel der Honorare aus Abschlussprüfungen auf die Big Four und 97 % der Abschlussprüfungen börsennotierter Unternehmen auf die fünf großen Anbieter in Deutschland. Die verbleibenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind eher regionale und lokale Anbieter. Die Branche hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten zum Oligopol entwickelt. Die Big Four52 bestimmen den Markt (HACHMEISTER, 2001, S. 35 ff.). Dadurch, dass die Kunden die Prüfungsleistung als austauschbare Leistung empfinden, entwickelte sich ein immenser Preisdruck. Dem steht die Loyalität der Mandanten zu ihren Prüfungsgesellschaften entgegen, denn ein Prüferwechsel wird am Kapitalmarkt eher negativ beurteilt und verursacht Kosten (EBD., S. 43 f.). HACHMEISTER (2001, S. 52) schränkt diese Aussage jedoch durch seine Feststellung, die Marktmacht der Mandanten sei gestiegen, wieder ein. Gerade der Verlust börsennotierter Mandate habe eine unerwünschte Multiplikator- und Signalwirkung, so dass die Mandanten Druck auf die Preisgestaltung ausüben könnten, zumal allen Anbietern und Nachfragern die Angebotsbedingungen bekannt seien (EBD, S. 126). Allerdings darf nicht unberücksichtigt gelassen werden, dass das Wachstum bei Pflichtprüfungen im Vergleich zu Beratungsleistungen eher gering ist. Demnach konzentrieren sich die Prüfungsgesellschaften zunehmend auf die prüfungsnahen Beratungsleistungen (HACHMEISTER,

2001, S. 46 f.). Insbesondere die Big Four haben die Pflichtprüfungen zur Mandan-

tenbindung genutzt und über die lukrativeren Beratungsleistungen querfinanziert (EBD., S. 54). Insgesamt kann der Markt für Prüfungsleistungen – gerade durch die Internationalisierung der Prüfungsgesellschaften – als eher instabil bezeichnet werden. Andererseits kann diese Instabilität durch die Berufsregeln gemildert werden (EBD., S. 50 f.).

52

Die Aussagen HACHMEISTERs bezogen sich damals noch auf die Big Five bzw. Big Six. Die Big Four haben sich erst danach herausgebildet. Dennoch können seine Untersuchungsergebnisse für die Zwecke dieser Arbeit problemlos auf die Big Four übertragen werden.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

73

Der Prüfungsmarkt ist durch die – zwar inzwischen gelockerten, jedoch immer noch reglementierten – Restriktionen bei der Werbung (IDW, 2006a, S. 101 ff.) gekennzeichnet. Anders als in Großbritannien und den USA erfolgt Werbung und Markenbildung hauptsächlich über Veröffentlichungen der Professionals oder der Prüfungsgesellschaft, über Pressemitteilungen und Firmenbroschüren (HACHMEISTER, 2001, S. 168 ff.). FÖRSCHLE/PEEMÖLLER (2004, S. 15 ff.) leiten aus den allgemeinen Entwicklungen des wirtschaftlichen Umfeldes von Prüfungsgesellschaften als weitere Tendenzen eine Wettbewerbsverschärfung des Prüfungsmarktes ab – auch durch andere Berufe wie z. B. Rechtsanwält/ innen und durch ausländische Prüfer/innen. Dadurch wird die branchenspezifische Spezialisierung zunehmen. Der Trend geht ohnehin zum Business Audit (Prüfung der gesamten Geschäftstätigkeit). Die kleinen und mittelständischen Gesellschaften werden sich dann auf die Marktnischen spezialisieren. Die Branchenkonzentration der einzelnen Prüfungsgesellschaften – hierbei handelt es sich fast ausschließlich um die Big Four – variiert abhängig von der Branche. Als marktführend können PWC und KPMG bezeichnet werden (GROTHE, 2005, S. 170). Bezüglich der Branchenspezialisierungen hat GROTHE (2005) folgende Anbieterkonzentration festgestellt: Anbieterkonzentration bei der Jahresabschlussprüfung folgender Branchen moderat x x x x x

Ernährungsgewerbe, Textil- und Bekleidungsgewerbe, Papier-, Verlags- und Druckgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, Gesundheits- und Sozialwesen.

hoch x x x x x x x x x x x x x

Mineralölverarbeitung, Metallindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik, Optik- und Messtechnik, Fahrzeugbau, Energieversorgung, Verkehrsdienste, Kreditgewerbe, Versicherungsgewerbe, Vermietung beweglicher Sachen, Dienstleistungen für Unternehmen, sonstige öffentliche Dienstleistungen.

Abb. 11: Anbieterkonzentration bei der Jahresabschlussprüfung bestimmter Branchen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GROTHE (2005, S. 276).

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt STRICKMANN (2000, S. 240 f.). Dabei stellt er fest, dass sich in der Telekommunikations- sowie in der Transportbranche fast ein Monopol von PWC

74

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

ergibt, während die KPMG die Bereiche Elektro- und DV-Technik, Feinmechanik und Optik sowie das Versicherungswesen dominiert. GROTHE (2005, S. 253) wiederum vergleicht seine Ergebnisse über die Branchenspezialisierungen zusätzlich mit den Eigenangaben der Big Four über ihre Branchenspezialisierungen auf ihren Websites. Da sich seine Ergebnisse mit den Selbstauskünften der Prüfungsgesellschaften nur bedingt decken, vermutet er, dass diese Auskünfte eher eine Marketingmaßnahme darstellten, denn eine wirkliche Spezialisierung. Branchenspezialisierungen mittelständischer Gesellschaften sind aufgrund der insgesamt geringeren Anzahl von Mandaten schwieriger festzustellen. Neben den Branchenspezialisierungen der einzelnen Prüfungsgesellschaften erfolgt auch intern eine Spezialisierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei den großen Gesellschaften findet ohnehin bereits eine Trennung in die verschiedenen Service Lines (Assurance, Tax, Advisory) statt. Durch die Branchenspezialisierung wurde auch eine Einteilung der Professionals zu Prüfungsteams einzelner Branchen vorgenommen. Da durch die Spezialisierung auf bestimmte Branchensegmente entsprechende Branchenkenntnisse bei der Betreuung und Prüfung der Mandanten eingesetzt werden können, sollen nicht nur Vorteile gegenüber den Konkurrenten geschaffen werden, sondern auch bezüglich der Prüfungseffizienz. Somit erfolgte letztlich auch eine Spezialisierung der Mitarbeiter/innen einhergehend mit einer daraus folgenden wachsenden Aufsplittung des Leistungsangebots (TOSO, 2000, S. 121 f.). WIEDMANN/SCHURBOHM (2002, Sp. 1819) schließen aus der Konzentration der Anbieter, dass die internationalen Prüfungsgesellschaften die Strategie der Kostenführerschaft verfolgen. Die Autoren negieren jedoch trotz aggressiven Wettbewerbs und Preisdrucks einen ruinösen Preiswettbewerb. Dass jedoch bei einem stagnierenden Markt wie dem für die gesetzliche Abschlussprüfung Marktanteile nur durch einen Verdrängungswettbewerb hinzugewonnen werden können, lässt sich allerdings nicht ignorieren. Dies kann nach der weitgehend abgeschlossenen Internationalisierung lediglich durch eine Diversifizierung in Form neuer Dienstleistungen geschehen. Diese Strategie wird auch seit geraumer Zeit von den Prüfungsgesellschaften – insbesondere in der Beratung – verfolgt (WIEDMANN/SCHURBOHM, 2002, Sp. 1821, ebenso TOSO, 2000, S. 77).

2.4.2.2

Internationalisierung, Globalisierung und Kapitalmarktorientierung

In den einschlägigen Arbeiten zur Internationalisierung der Abschlussprüfung findet sich keine Definition oder Abgrenzung der Begriffe 'Internationalisierung' und 'Globalisierung'. Einige Autoren verwenden diese Begriffe scheinbar synonym (SIMONS, 2005, S. 1). Im Rahmen

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

75

dieser Arbeit soll unter 'Globalisierung' der Prozess der zunehmenden weltweiten wirtschaftlichen Verflechtung verstanden werden, ein ökonomischer Prozess der Integration einzelner Volkswirtschaften durch Handel und Finanzströme, des weltweiten Austausches von Produkten, Kapital, Technologie und nicht zuletzt (Human-)Ressourcen. Als wichtigster Motor dieser Entwicklung ist der technische Fortschritt zu nennen, der die Globalisierung erst ermöglicht hat. Vor allem die Integration der Finanzmärkte wurde durch die moderne elektronische Kommunikation erst realisierbar (IMF, 2000). Mit 'Internationalisierung' ist dagegen die Entwicklung auf Ebene der Unternehmen und Institutionen gemeint, d. h. deren Öffnung für weltweite Transaktionen jeglicher Art. Diese Unterscheidung zwischen Globalisierung und Internationalisierung wurde von GRASSES (2000, S. 1) ebenfalls so vorgenommen. Bereits in den 1970er Jahren begann die Liberalisierung der Finanzmärkte. Jedoch erst Anfang der 1990er Jahre führten die Strukturveränderungen der internationalen Finanzmärkte und die politischen Bestrebungen zu einer Öffnung der Märkte auch in Deutschland (SIMONS, 2005, S. 1). Einer der zweifellos bedeutendsten, wegweisenden Schritte war der Börsengang der DAIMLER BENZ AG im Jahr 1993 an die New York Stock Exchange (NYSE), der weltweit wichtigsten Börse. Dafür musste der Konzern seinen Abschluss nach US-GAAP aufstellen (PELLENS ET AL., 2006, S. 46). Diese Entwicklungen führten dazu, dass sich internationale Unternehmen an den zunehmend strengeren Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte orientieren. Eine der wesentlichen Folgen dieser Entwicklung ist die Internationalisierung der Rechnungslegung und daraus resultierend auch der Grundsätze für die Durchführung von Abschlussprüfungen. Nur so sind die von den Unternehmen publizierten Informationen vergleichbar (GRASSES, 2000, S. 1). Bedenkt man, dass viele deutsche Unternehmen mittlerweile überwiegend im Ausland tätig sind (z. B. SIEMENS, SCHERING), liegt es nahe, dass sie sich über die internationalen Kapitalmärkte finanzieren. Nicht zuletzt deshalb ist eine kapitalmarktorientierte internationale Rechnungslegung unabdingbar (FÖRSCHLE, 2001, S. 275). Diese wiederum führt zu einer weiteren Internationalisierung der Unternehmen und somit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (TOSO, 2000, S. 28), denn multinationale Unternehmen sind um eine weltweit einheitliche Leistung ihrer Prüfungsgesellschaft bestrebt. Diese sind entweder ihren Kunden in neue Märkte gefolgt, oder sie sind in neue Märkte vorgedrungen, um neue Kunden zu akquirieren (POWELL ET AL., 1999, S. 11).

76

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Hinzu kommt, dass die börsennotierten Unternehmen ihr Publizitätsverhalten den Erfordernissen der Kapitalmärkte angepasst haben. Dieses basiert einerseits auf den neuen gesetzlichen Regelungen (KapAEG, KonTraG, TransPuG) und Vorschriften (z. B. Sarbanes-OxleyAct). Andererseits werden vermehrt zusätzliche Informationen über die Geschäftsentwicklung (Markt-, Wettbewerbs- und technische Entwicklungen etc.), Risiken u. ä. auf den Websites der Unternehmen bereitgestellt (Non-Financial-Information). Dadurch können die Ursachen für die Veränderung der Finanzdaten besser erkannt werden. Neben diesem 'Business Reporting' steht das 'Value Reporting'. Dieses soll Investoren und Analysten ermöglichen, die wertorientierte Performance eines Unternehmens einzuschätzen. Durch diese zunehmende Transparenz der Unternehmensdaten wird versucht, das Vertrauen der Anleger/innen und Analysten zu gewinnen bzw. zu erhalten und so eine positive Entwicklung des Aktienkurses zu erreichen. Problematisch ist diese Transparenz bei negativen Entwicklungen oder mit Blick auf die Konkurrenten (FÖRSCHLE, 2001, S. 278 f.)53.

2.4.2.3

Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung

Die wirtschaftlichen Veränderungen durch die Globalisierung, Internationalisierung, Kapitalmarktorientierung, Konzentrationsprozesse, Spezialisierungen etc. haben immer mehr unternehmensexterne Investoren nach sich gezogen, die vor einem Missbrauch ihrer Gelder geschützt werden müssen (AHARONI, 1999, S. 20). Somit beeinflussen diese Veränderungen die Arbeit der Wirtschaftsprüfer/innen insoweit, als sie die Art und den Umfang der Nachfrage nach Prüfungs- und prüfungsnahen Leistungen bestimmen (LEUKEL, 2003, S. 58). Zu den Prüfungen finanzieller Daten kommt nun auch die Prüfung nicht finanzieller und zukunftsorientierter Informationen. Dadurch erfolgen Prüfungen in so kurzen Abständen, dass bereits von einem 'Continuous Auditing' gesprochen wird (FÖRSCHLE, 2001, S. 280 f.). Ein Nachfragehoch entstand zum Beispiel zunächst durch die Öffnung der kommunistischen Staaten (AHARONI, 1999, S. 25), die Jahr-2000-Problematik, dann durch die Umstellung von DM auf Euro und nicht zuletzt durch die Umstellung auf eine Rechnungslegung nach IAS/IFRS oder US-GAAP. Durch diese Internationalisierung müssen die Prüfer/innen nun auch über fundierte Kenntnisse der IAS/IFRS, US-GAAP, International Standards on Auditing (ISA) und der Generally Accepted Auditing Standards der USA (US-GAAS) verfügen (LEUKEL, 2003, S. 60).

53

Eine Gegenüberstellung der in der Literatur diskutierten Vor- und Nachteile der Internationalisierung der Rechnungslegung findet sich bei SIMONS (2005, S. 56 ff.).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

77

Die Internationalisierung der Mandanten zwingt die großen Prüfungsgesellschaften dazu, ihre Ressourcen weltweit, schnell und flexibel zur Verfügung zu stellen (Global Coverage) und eine weltweit einheitliche Qualität zu erbringen. Die dafür notwendigen Strukturen und Netzwerke haben die Big Four bereits Anfang der 1990er Jahre geschaffen (FÖRSCHLE, 2001, S. 274). Die aufgrund der zunehmenden Orientierung an den internationalen Kapitalmärkten praktizierte Erweiterung der Publizitätstätigkeit in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht sowie der verstärkte Wettbewerbs- und Preisdruck haben zu einem belastenden Kosten- und Effizienzdruck bei den Prüfungsgesellschaften geführt. Die Zeit entwickelte sich zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor, denn die Daten müssen immer schneller mit der gleichen Qualität geprüft werden. Dies zwang die Prüfungsgesellschaften zur Weiterentwicklung ihrer Prüfungsansätze hin zu systemorientierten und analytischen Prüfungshandlungen (vom Balance-Sheet-Auditing

zum

Transaction-Flow-Auditing)

(WIEDMANN/SCHURBOHM,

2002, Sp. 1819 f.). Um den gestiegenen Anforderungen der Mandanten nach international einheitlichen Leistungen – möglichst aus einer Hand – zu genügen, sich von ihren Konkurrenten abzusetzen und dem Preisdruck bei der gesetzlichen Abschlussprüfung zu begegnen, haben die Prüfungsgesellschaften ihr Dienstleistungsspektrum erheblich erweitert. Hilfreich dabei erweist sich, dass durch das Kerngeschäft der Prüfung bereits ein erster Kontakt zum Mandanten besteht, auf dem weitere Dienstleistungsangebote aufgebaut werden können (AHARONI, 1999, S. 21). Mittlerweile bieten die Prüfungsgesellschaften auch Internal Audit Services, RiskManagement-Beratung, Umweltberatung etc. an. Dadurch haben sie sich zu 'Full-ServiceOrganisationen' gewandelt (FÖRSCHLE, 2001, S. 273 f.). Darüber hinaus haben diese erhöhten Anforderungen auch dazu geführt, dass die Prüfung nunmehr verstärkt auch die Geschäftsprozesse der Mandanten erfasst (Business Audit). Die Prüfer/innen müssen sich demnach nicht nur auf ihrem ureigenen Terrain auskennen, sondern auch in der Lage sein, diese Prozesse zu erkennen, zu verstehen und auch die sich daraus ergebenden Risiken und Chancen würdigen können. Das wiederum stellt nicht nur höhere Anforderungen an die fachliche Kompetenz der Professionals (FÖRSCHLE, 2001, S. 283 f.). Um die Geschäftsprozesse zu verstehen, ist es unabdingbar, auch den Kontakt mit anderen Schlüsselpersonen des Managements (z. B. die technische Leitung) als denen des Rechnungswesens zu suchen und zu pflegen. Folglich muss eine Wirtschaftsprüferin bzw. ein Wirtschaftsprüfer neben den fachlichen Kenntnissen auch über technische, soziale und kommunikative Kompetenzen verfügen (FÖRSCHLE, 2001, S. 294 f.).

78

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

Die Auswirkungen der Globalisierung auf die tägliche Arbeit der Wirtschaftsprüfer/innen in multinationalen Prüfungen haben BARRETT ET AL. (2005) im Rahmen einer Fallstudie dargestellt. Dabei versuchen sie auch aufzuzeigen, wie die Globalisierung die leitenden Wirtschaftsprüfer/innen in ihrer Identität, ihren Entscheidungen und ihren Handlungen beeinflusst (BARRETT ET AL., 2005, S. 2). Auch AHARONI (1999, S. 32) konstatiert eine neue Generation von Partner/innen, die mehr am Profit denn an der Loyalität gegenüber den Kolleg/innen interessiert sind. Trotz Zusammenwachsens und Standardisierung scheinen auch der Egoismus und Egozentrismus Einzug gehalten zu haben. Dies wird zudem durch die Akquiseforderungen an die Professionals verstärkt. Multinationale Prüfungen sind Prüfungen eines internationalen Konzernabschlusses, bei dem verschiedene Tochterunternehmen ihren Sitz in anderen Ländern als die Muttergesellschaft haben. Die Tochterunternehmen werden dann in der Regel von den in diesen Ländern ansässigen Niederlassungen der Prüfungsgesellschaft geprüft, die dann an die Prüfer/innen des Mutterunternehmens berichten. Dafür erstellt die/der weltweit für dieses Mandat zuständige (Lead-)Partner/in sogenannte Inter-office Instructions, in denen sie/er die Wesentlichkeitsgrenzen, die Prüfungsschwerpunkte und die Termine an die einzelnen nationalen Engagement-Partner/innen vorgibt. Vor dem Hintergrund des Haftungsrisikos – vor allem in den USA – stellt es sich für die Partner/innen als schwierig dar, den Prüfungsleistungen von Mitarbeiter/innen aus anderen Ländern Vertrauen entgegen zu bringen. Erleichtert wird das durch weltweit einheitliche Regeln und Standards (BARRETT ET AL., 2005, S. 3). Trotzdem können sich unterschiedliche gesetzliche Vorschriften und Anforderungen in den einzelnen Ländern als problematisch erweisen. Gerade die Erfordernisse US-amerikanischer Unternehmen (auch Prüfungsgesellschaften) weichen oft erheblich von denen in Kontinental-Europa ab. Was für die einen unabdingbar ist, kann den anderen als überflüssig oder unwichtig erscheinen, und sie lassen es an der notwendigen Sorgfalt mangeln (BARRETT

ET AL.,

2005, S. 10). Neben

BARRETT ET AL. (2005, S. 21) sehen auch COOPER/ROBSON (2006, S. 422) eine Dominanz der Big Four Prüfungsgesellschaften durch die Büros in den großen Finanzmetropolen wie London oder New York, die dazu führt, dass die Professionals in den anderen Büros die New Yorker oder Londoner Werte und Kommerzialisierung übernehmen müssen, um ihre eigene Karriere voranzutreiben. Die Situation in Deutschland hingegen stellt sich vor allem bei den Prüfungsgesellschaften, die nicht derart exzessiv international ausgerichtet sind, noch ein wenig anders dar. GROßFELD (2001) beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken zwischen Wirtschaftsprüfer/innen und Globalisierung. Die Entwicklung der Rechnungslegung von einem rein betriebswirtschaft-

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

79

lichen Instrument zu einem globalen Finanzsteuerungsinstrument ist vor allem für diejenigen Prüfer/innen schwierig, die sich "auf ihrem deutschen 'Balkon', von dem aus sich das Getümmel der Welt gelassen betrachten lässt" (GROßFELD, 2001, S. 129) sicher fühlen. Als Balkon bezeichnet GROßFELD in diesem Zusammenhang den § 316 Abs. 1 und 2 HGB, der im Zusammenspiel mit der WPO die nationale Professionalität (noch) vor "der Flut des Globalen" (EBD.) schützt. Die bisherige Sicherheit der nationalen Normen schwindet, die Unsicherheit wächst (EBD., S. 131). Problematisch stellt sich vor diesem Hintergrund dar, dass den guten Absolvent/innen und Berufsanfänger/innen die international operierenden Unternehmen, Anwaltskanzleien und Prüfungs- und Beratungsgesellschaften offen stehen und sie sich nicht mehr in althergebrachte zunftorientierte Strukturen begeben müssen und wollen. Demnach landen GROßFELD zufolge bei den weniger globalaffinen Gesellschaften die eher "anpassungswilligen Verweiler statt schöpferischer Talente" (2001, S. 138), die allerdings international wenig gefragt sein dürften (EBD.). Ob seine Aussage, dass alle guten Absolvent/innen global orientiert sind und bei den internationalen Gesellschaften tätig werden und auch tätig werden wollen, während alle anderen Absolvent/innen eher weniger innovativ und gefragt sind, derart verallgemeinert werden kann, oder eher einem Klischee oder Vorurteil entspringt, sei an dieser Stelle dahingestellt. Die Prüfungsgesellschaften, die nicht zu den Big Four gehören und die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt haben, haben sich längst internationalen Netzwerken im Sinne von Unternehmenskooperationen angeschlossen oder selbst welche gegründet. Diese Netzwerke dienen dem Informations-, Know-how- und Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Sparten, Niederlassungen und Abteilungen (DYCKERHOFF, 2004, S. 359). Damit sind sie in der Lage, die Kenntnisse des entsprechenden Landesrechts zu gewährleisten, den zeitlichen und räumlichen Anforderungen zu entsprechen, Marktzutrittsbarrieren zu überwinden, die Anwendung einheitlicher Qualitätsstandards zu garantieren und vor allem, auf Spezialist/innen innerhalb des Netzwerkes zurückzugreifen, die kaum eine kleinere Gesellschaft vorrätig halten kann (DYCKERHOFF, 2004, S. 347 ff.). Größere Gesellschaften haben neben den Musterprüfungsprogrammen, die bereits in verschiedenen branchenspezifischen Ausführungen vorhanden sind, auch interne Spezialist/ innen ausgebildet. Somit können Sie auf Prüfer/innen zurückgreifen, die Expert/innen für derivative Finanzinstrumente, Pensionsrückstellungen, Risikomanagementsysteme etc. sind (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 69).

80

2.4 Veränderungen des externen Umfeldes der Wirtschaftsprüfung und deren Auswirkungen

2.4.3 Technische Aspekte 2.4.3.1

Veränderungen

Die wohl einschneidendste technische Veränderung ist die Entwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologie. Fast jeder technische Fortschritt kann streng genommen darauf zurückgeführt werden. Zur Kommunikationstechnologie gehören die Telekommunikation (einschließlich der Mobilfunkkommunikation) und jegliche Nachrichten- und Übertragungstechnik. Die Informationstechnologie (IT) umfasst die Informations- und Datenverarbeitung einschließlich der dafür notwendigen Hardware (EYRICH, 1997, S. 32 ff.). Das Internet hat nicht nur die Unternehmenskommunikation revolutioniert. Der Begriff 'Internet'54 bezieht sich auf die weltweite Vernetzung von Computern und den Datenaustausch. Dabei wird die Bezeichnung Internet meist synonym für das 'world wide web' (www) verwendet, das es ermöglicht, sich Texte und Bilder in einem speziellen Programm (dem Browser, z. B. der Internet Explorer von Microsoft) anzeigen zu lassen. Zu dem Begriff 'Internet' gehören jedoch auch andere Internetdienste wie E-Mail, Usenet (Newsgroups), Internet Relay Chat (bekannt als Chat) (STADLER, 2005, Rn. 2 ff.). Dieser technische Fortschritt hat insgesamt zu einer Verringerung der Reaktionszeit von Unternehmen geführt, da die Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -auswertung erheblich schneller zu bewerkstelligen sind. Die potenzielle Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist gestiegen. Gleichzeitig werden die Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen aufgrund von Innovationen und sich ständig ändernder Kundenbedürfnisse immer kürzer. Hinzu kommt die Vernetzung zwischen den Anbietern, ihren Kunden und ihren Lieferanten, die eine schnellere Abwicklung der Beschaffungs- und Absatzprozesse ermöglicht (TOSO, 2000, S. 89 ff.). Die ständige Ausweitung des E-Commerce55 schafft virtuelle Prozesse und Transaktionen, die sich nicht mehr ausschließlich anhand von Dokumenten nachvollziehen lassen (FÖRSCHLE, 2001, S. 280). Durch diese neuen Technologien können sämtliche Stakeholder – auch Privatpersonen – problemlos originäre und derivative Informationen von und über Unternehmen und Märkte erhalten. Informationsvorsprünge bestimmter Personengruppen sind daher geschrumpft, die Transparenz dagegen ist gestiegen (TOSO, 2000, S. 196 ff.).

54 55

Internet ist ursprünglich die Abkürzung des englischen Begriffs 'Interconnected Networks'. Electronic Commerce bedeutet, dass die zur Abwicklung von Handel und Dienstleistungen nötigen Transaktionen elektronisch – meist über das Internet – erfolgen.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

2.4.3.2

81

Auswirkungen auf die Wirtschaftsprüfung

Erst die Entwicklungen der Kommunikations- und Informationstechnologie haben die Globalisierung ermöglicht und dadurch Zeit und Raum überbrückt. Die in den einzelnen Ländern vorherrschenden Werte haben sich durch internationale Nachrichtensender wie z. B. CNN International angenähert (AHARONI, 1999, S. 23). Die weitere Verbreitung der EDV im Allgemeinen und des Internets im Besonderen mit zunehmenden virtuellen Vorgängen erfordert EDV- und IT-Spezialist/innen auf Seiten der Prüfungsgesellschaften, um die Ordnungsmäßigkeit dieser Transaktionen beurteilen zu können. Andererseits ergeben sich aus der Technisierung auch neue Aufgabenfelder wie beispielsweise die WebTrust-Prüfungen, durch die sich Unternehmen ihre Internetseiten zertifizieren lassen, um Vertrauen für die Abwicklung von Geschäften über das Internet zu schaffen56, denn viele Anbieter gehen zu leichtfertig mit den Kundendaten um (FÖRSCHLE, 2001, S. 280 f.). Erleichtert hat die Verbreitung des Internets die Arbeit der Professionals dahingehend, dass sich die Beschaffung von Informationen über die Mandanten, die Märkte aber auch fachlicher Neuerungen erheblich einfacher gestaltet (TOSO, 2000, S. 192 ff.). Auch die Prozesse der Leistungserstellung bei den Mandanten haben sich verändert und wirken sich folglich auch auf den Gegenstand der Abschlussprüfung und somit auf die entsprechenden Prüfungsprozesse und -handlungen aus (MARTEN/KÖHLER, 2002c, Sp. 1833). Nahezu alle Prüfungsgesellschaften arbeiten heute mit einem Prüfungsansatz und einer Prüfungssoftware, die auf Basis der Rahmendaten des Mandanten und dessen Internem Kontrollsystem, mandantenspezifisch angepasste Prüfungsprogramme57 erstellt. Unter Prüfungssoftware werden dabei Softwareprodukte verstanden, die eine oder mehrere Aufgaben des Prüfungsprozesses (Prüfungsplanung bis Erstellung des Prüfungsberichts) unterstützen. Aufgrund der gestiegenen Datenmengen, der höheren Anforderungen an den Informationsgehalt der Prüfung und der Rationalisierungserfordernisse ist der Prüfungsprozess ohne derartige Software nicht mehr zu bewältigen (ZEPF, 2002, Sp. 1878 f.). Die Verbreitung von Informationen und Wissen über Datenbanken o. ä. dient der Transparenz und der Informationsnivellierung innerhalb der Prüfungsgesellschaft und hat somit positiven Einfluss auf das Qualitätsniveau (TOSO, 2000, S. 198 und S. 200). Die Big Four verfügen heute alle über Wissensmanagementsysteme und Wissensdatenbanken. Eine Übersicht dessen

56

57

Neuere Erkenntnisse zum Verbraucherleitbild im Internet mit weiteren Nachweisen finden sich bei SCHUBERT (2007). Vergleiche hierzu auch die detaillierten Fallstudien für die Big Four bei KÜHNEL (2004).

82

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

findet sich bei ORDEMANN (2005, S. 272 f.), der die einzelnen Systeme in seiner Dissertation detailliert beschreibt. Heute ermöglicht die IT eine interaktive Prüfung, bei der alle Teammitglieder über einen Server die Prüfungsdokumentationen der anderen Teammitglieder einsehen können. Die Prüfungsleiter/innen, Wirtschaftsprüfer/innen und Partner/innen können so die Prüfungshandlungen der Junior-Professionals durchsehen und kontrollieren (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 69 ff.). Darüber hinaus ermöglicht der Einsatz von Kommunikations- und Informationstechnologie bei der Abschlussprüfung eine Erhöhung der Effizienz. Dadurch können die Kosten und der Zeitdruck reduziert werden (TOSO, 2000, S. 199 f. und S. 229 ff.; MÜLLER-STEWENS

ET AL.,

1999, S. 121 f.). Ebenfalls zur Effizienzsteigerung trägt die Entwicklung der Hardware bei, da sie eine höhere Mobilität und Standortunabhängigkeit ermöglicht. Damit ist eine bessere Versorgung mit Informationen der Prüfer/innen vor Ort, d. h. beim Mandanten möglich. Eine weitere Qualitätssteigerung der Prüfung wird durch die globale Kommunikation ermöglicht, denn ein Zugriff kann nun auch auf internationale Datenbanken erfolgen, Spezialist/innen im In- und Ausland können schneller und einfacher kontaktiert und mit den relevanten Informationen versorgt werden (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 69 ff.). Diese Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten bergen jedoch auch Risiken in sich und erfordern eine gewisse Sensibilität der beteiligten Personen wie auch der Gesellschaften für die Sicherheit der Datenübertragung sowie der Abschottung interner Systeme nach außen. Die Einrichtung und Nutzung von Firewalls und Anti-Viren-Software ist folglich zwingend erforderlich (TOSO, 2000, S. 223 f. und S. 227 ff.).

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation Wissenschaftliche Beiträge zu der Arbeitssituation und den Arbeitsbedingungen von Professionals in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gibt es im angloamerikanischen Sprachraum seit drei Jahrzehnten. Im deutschsprachigen Forschungsraum findet sich dazu bislang wenig bis gar nichts. Neben regelmäßigen Präsentationen des Berufsstandes, die vorwiegend auf das Anwerben von Absolvent/innen gerichtet sind, beschäftigen sich die einschlägigen Fachzeitschriften – neben den fachlichen Beiträgen – hauptsächlich mit den Entwicklungen des Berufsstandes. Berufsspezifische Themen wie 'saisonbedingte Arbeitsbelastung', 'Burnout', 'Ar-

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

83

beitszufriedenheit', 'Zeitdruck/Underreporting', 'Review Notes'58 etc. finden sich fast ausschließlich in englischsprachigen Beiträgen.

2.5.1 Arbeitsumgebung Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterscheiden sich nicht nur in ihrer Eigenschaft als Professional Service Firm von anderen (herkömmlichen) Dienstleistungsunternehmen. Sie lassen sich auch anhand einer Vielzahl von Kriterien von den anderen Branchen professioneller Dienstleistungen abgrenzen. Zu diesen Kriterien gehören insbesondere die Verantwortlichkeit gegenüber Dritten, die Arbeit in hierarchisch strukturierten Teams, häufige Wechsel in den Teams, die Möglichkeit, Fähigkeiten unter wechselnden Umständen zu entwickeln sowie die Kontrolle durch die organisationale Kultur und die frühzeitige Gelegenheit, Führungsverantwortung zu übernehmen. Dabei ist besonders hervorzuheben, dass die Wirtschaftsprüfung einer der ganz wenigen privatwirtschaftlichen Berufsstände ist, der eine öffentliche Verantwortung innehat, denn sie sind nicht nur ihren Mandanten, sondern auch der Öffentlichkeit verpflichtet59. Folglich müssen sich die Prüfer/innen mit Druck auseinandersetzen, der von den Mandanten, vom Vorstand bzw. Aufsichtsrat, von den berufsständischen Organisationen, den Gesetzgebern und von Dritten kommt (ALMER ET AL., 2005, S. 5). Viele Professionals haben keinen festen Arbeitsplatz. Professionals, die für eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig sind, arbeiten – vor allem in den unteren Hierarchieebenen – vorwiegend in einem Team vor Ort bei den Mandanten. In den höheren Levels sind die Professionals eher für die Planung, Organisation und Überwachung mehrerer Mandate bzw. Prüfungsteams verantwortlich. Diese Senior-Professionals haben regelmäßig einen festen Arbeitsplatz im Büro, von dem aus sie alles organisieren und sind, wenn es notwendig ist, stundenweise bei verschiedenen Mandanten (HOOKS/HIGGS, 2002, S. 105). HOOKS/HIGGS (2002) erhoben in ihrer Studie von 1.055 Professionals mit einer mindestens dreijährigen Berufserfahrung die Einflussfaktoren auf ihre Arbeitsumgebung, Arbeitstechnologien und die Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten. Das Prüfungsteam vor Ort bildet eine Einheit, die im alltäglichen Arbeitsablauf relativ autark von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft agiert. Die Arbeitszeiten richten sich nicht nach eventuellen Vorgaben des Arbeit58

59

Die Arbeitspapiere, die bei einer Prüfung entstehen, werden von den jeweils nächst höheren Verantwortlichen – zunächst von den Prüfungsleiter/innen vor Ort – durchgegangen und mit von der Prüferin oder vom Prüfer abzuarbeitenden Anmerkungen versehen. Diese Anmerkungen werden als 'Review Notes' bezeichnet. Auch Notaren kommt eine öffentliche Verantwortung zu. ALMER ET AL. (2005, S. 5) bezeichnen den Berufsstand der Wirtschaftsprüfer/innen sogar als 'den einzigen' privatwirtschaftlichen Berufsstand. Dies mag auf die US-amerikanischen Rechtsverhältnisse zurückzuführen sein.

84

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

gebers, sondern nach den Bedürfnissen und Notwendigkeiten des Teams, wie z. B. der Arbeitszeit des Mandanten60. Eine weitere Feststellung gilt der sogenannten 'face time', d. h. der Anwesenheit in Abhängigkeit vom direkten Vorgesetzten. Jüngere Professionals sind darum bemüht, ihre Arbeitsweise und Arbeitszeit danach auszurichten, dass ihr unmittelbarer Vorgesetzter bemerkt, dass ihr Arbeitseinsatz hervorragend ist. Durch die Entwicklung der (mobilen) Kommunikationstechnik konnten die Autor/innen eine Flexibilisierung der Arbeitsweise feststellen. Insbesondere auf der Partner(innen)ebene nutzen die Professionals die technischen Möglichkeiten, die Geschäftskontakte aufrechtzuerhalten, während sie anderen, nicht-geschäftlichen Aktivitäten nachgehen. Andererseits ist vor allem diese Personengruppe auch außerhalb ihrer Arbeitszeit ständig erreichbar. Diese Entwicklung hat die Arbeit einerseits erheblich flexibilisiert, andererseits ist ein 'Abschalten' von der Arbeit nun kaum noch möglich (HOOKS/HIGGS, 2002).

2.5.2 Zeitdruck und Underreporting Der in der Literatur am heftigsten diskutierte Aspekt der Tätigkeit insbesondere in großen Prüfungsgesellschaften ist der Zeit- und Honorardruck und das damit verbundene sogenannte 'Underreporting'. Eins der Charakteristika von Professional Service Firms sind die langen Arbeitszeiten der Professionals (siehe hierzu Kapitel 2.3.2.5) und deren Wettbewerb untereinander (Kapitel 2.3.2.6). So wurden Professionals in großen (internationalen) Prüfungsgesellschaften traditionell an ihrer Realisationsrate gemessen (Verhältnis fakturierter Stunden zu gearbeiteten Stunden). Da die Anzahl der fakturierbaren Stunden durch den Konkurrenzdruck zwischen den Gesellschaften begrenzt war, konzentrierten sich die Professionals auf die gearbeiteten Stunden. Diese konnten entweder dadurch variiert werden, dass sie weniger Stunden arbeiteten oder weniger Stunden offiziell aufschrieben als sie tatsächlich arbeiteten. Letzteres Phänomen ist vor allem in den englischsprachigen Ländern unter dem Begriff des 'Underreporting' bekannt geworden. Senior-Professionals versuchten, die Stunden, die ihr Team dem Prüfungsauftrag und somit dem Mandanten belasteten, möglichst gering zu halten. Da jedoch ein Mindestmaß an Prüfungshandlungen notwendig ist, um ein Minimum an Prüfungsqualität sicherzustellen, und dieses Mindestmaß an Prüfungshandlungen auch ein Minimum an Ar60

So ist insbesondere nicht sinnvoll, dass das Prüfungsteam seine Arbeitszeit von 10 bis 19 Uhr legt, während das Mandantenunternehmen eine Arbeitszeit von 7 bis 15 Uhr hat. In der überschneidungsfreien Zeit (7 bis 10 Uhr sowie 15 bis 19 Uhr) stehen dem Prüfungsteam dann keine Ansprechpartner/innen auf Seiten des Mandanten zur Verfügung.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

85

beitsstunden umfasst, wurden die Junior-Professionals angehalten, weniger Stunden zu 'kontieren' als sie tatsächlich gearbeitet hatten. Junior-Professionals standen so unter dem Druck, gute Arbeit leisten und dafür ihre Freizeit opfern zu müssen, denn diejenigen, die dazu am meisten bereit waren, wurden innerhalb der Prüfungsgesellschaft ge- und befördert. Offiziell war Underreporting in den meisten Gesellschaften nicht gestattet, insbesondere deshalb, weil es eine sinnvolle Kostenrechnung und ein effektives Controlling innerhalb der Prüfungsgesellschaft verhinderte. Inoffiziell jedoch 'bewiesen' die Professionals auf diesem Wege ihre Loyalität und Einsatzbereitschaft (BUCHHEIT

ET AL.,

2003, S. 152 ff.). Nichtsdestotrotz führt

dieses Underreporting bei Junior-Professionals oft zu Resignation und Demotivation. Diese Sichtweise ändert sich meist, wenn die jungen Mitarbeiter/innen in der Hierarchie nach oben klettern. Senior-Professionals begründen die Vorgehensweise des Underreporting oft damit, dem Kunden nur 'effektive Stunden' in Rechnung stellen zu wollen. Dabei werden die Kunden von der Anzahl der gearbeiteten und kontierten Stunden bei Aufträgen, bei denen ein Festpreis61 vereinbart ist, nicht belastet (BUCHHEIT ET AL., 2003, S. 153). In ihrer Untersuchung konnten BUCHHEIT ET AL. (2003) feststellen, dass es in den letzten Jahren einen strukturellen Wandel in den Prüfungsgesellschaften gab. Underreporting ist ein Problem der Vergangenheit, das dort heute nicht mehr besteht, vor allem, weil es aus deren Organisationskultur verschwunden ist. Einerseits sind andere Kriterien, insbesondere die Prüfungsqualität bedingt durch die Bilanzskandale, in den Vordergrund gerückt. Andererseits wurde mehr Budgetverantwortung auf die Professionals übertragen, die die Prüfungsleitung vor Ort innehaben (sogenannte 'In-charge-auditors') (BUCHHEIT

ET AL.,

2003, S. 154 und

S. 158 f.). In einer empirischen Studie untersuchten KELLEY ET AL. (1999) die Auswirkungen von Zeit-/ Termindruck und von Honorar-/Budgetdruck auf das Verhalten der Prüfer/innen. Zeit- bzw. Termindruck bedeutet, dass es einen Fertigstellungstermin gibt, an dem die Prüfung abgeschlossen sein muss. Honorar- bzw. Budgetdruck bedeutet, dass für die Prüfung ein bestimmtes Kontingent von kontierten Stunden eingehalten werden muss, da sonst das geplante Budget überschritten wird. Ein Ergebnis dieser Studie war, dass Senior-Professionals mit Verantwortung für die Prüfung und die Einhaltung von Zeit- und Honorarbudgets den Zeit-/ Termindruck eher als negativ erlebt haben als den Honorar-/Budgetdruck. Bei den Junior-

61

Dies gilt jedoch nur mit folgender Einschränkung: "Ein Pauschalhonorar darf für einen Prüfungsauftrag grundsätzlich nur vereinbart werden, wenn es angemessen ist und wenn festgelegt wird, dass bei Eintritt für den Prüfer nicht vorhersehbarer Umstände im Bereich des Auftraggebers, die zu einer erheblichen Erhöhung des Prüfungsaufwandes führen, das Honorar entsprechend zu erhöhen ist." (§ 27 Abs. 2 Berufssatzung).

86

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

Professionals hielt sich das die Waage. Honorardruck führte eher zu einer reduzierten Arbeitszufriedenheit als Zeitdruck. Die häufigsten Strategien dem Zeitdruck zu begegnen, bestanden in Überstunden und einer sorgfältigen Planung im Vorfeld. Da Überstunden kein adäquates Mittel gegen den Budgetdruck sind, versuchten die Professionals diesem durch eine genaue Planung zu begegnen (KELLEY ET AL., 1999).

2.5.3 Arbeitsbelastung Der Beruf der Wirtschaftsprüfer/innen ist von Natur aus stressbehaftet, weil die Professionals lange und viel arbeiten – vor allem während der Busy Season – und häufig engen Fertigstellungsterminen unterworfen sind. Hinzu kommen die daraus resultierenden Konflikte zwischen Beruf und Privatleben, für das viel zu wenig Zeit bleibt. Stress kann sowohl für die Individuen als auch für die Organisation, für die sie tätig sind, negative Auswirkungen haben. Er führt zu Fehlzeiten, Arbeitsunzufriedenheit und Kündigung. Bei dem Menschen können psychische und physische Probleme wie Herzbeschwerden, Magengeschwüre, Kopfschmerzen und Depressionen auftreten (COLLINS/KILLOUGH, 1989). Die Busy Season umfasst die Zeit von Oktober/November bis April/Mai (siehe Kapitel 2.3.3.3, FN 40), insbesondere das erste Quartal des Jahres. In dieser Zeit werden unverhältnismäßig viele Stunden gearbeitet; sie ist der Hauptverursacher von Stress. Der Zeitdruck, die Überschneidung von Aufträgen und die zu leistenden Überstunden sind dann besonders hoch (SWEENEY/SUMMERS, 2002, S. 224 f.). Diese Saisonschwankungen sind dadurch bedingt, dass traditionell die deutschen – wie auch die meisten anderen Kapitalgesellschaften – ihr Geschäftsjahr am 31.12. eines Jahres beenden. Eine gesetzliche Frist, bis wann der Abschluss geprüft sein muss, gibt es nicht. Unabhängig jedoch davon, wann die Gesellschaft den testierten Abschluss vorlegen will, ergibt sich eine faktische Pflicht aus diversen Normen: nach § 175 Abs. 1 AktG muss die Hauptversammlung bis zum 31.08. des Folgejahres abgehalten worden sein. Dort muss der geprüfte Abschluss vorgelegt werden. Eine faktische Einberufungsfrist ergibt sich gemäß § 123 AktG (eineinhalb Monate) bis zum 15.07. und gemäß § 171 AktG muss dem Aufsichtsrat maximal zwei Monate zur Prüfung der Abschlussunterlagen und des Berichts Zeit gegeben werden. Daraus folgt, dass ihm dieser bis zum 15.05. vorgelegt werden muss. Die Aufstellung des Jahresabschlusses für prüfungspflichtige Kapitalgesellschaften muss spätestens bis zum 31.03. erfolgt sein (§ 264 Abs. 1 HGB). Somit ergibt sich eine Hochsaison, die die ersten Monate des neuen Jahres umfasst.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

87

SWEENEY/SUMMERS (2002) untersuchen in ihrer Studie die Arbeitsbelastung in der Busy Season als Einflussfaktor auf einen berufsbezogenen Burnout. Ein Burnout ist ein "Erschöpfungszustand verbunden mit negativen Einstellungen, Ausgebrannt-sein [und] ensteht [sic!] durch gleichbleibenden Arbeitsstress" (WEINERT, 2004, S. 291). SWEENEY/SUMMERS (2002) verstehen unter einem Job Burnout ein psychologisches Stresssyndrom, das durch die Arbeitsanforderungen und Stressfaktoren verursacht wird. Burnout ist ein Prozess über einen Zeitraum mit drei verschiedenen Phasen: emotionale Erschöpfung (fehlende Energie), Depersonalisierung (Gefühllosigkeit, Gleichgültigkeit, Distanz) und reduzierte Leistungsbereitschaft und -fähigkeit (u. a. durch negative Selbsteinschätzung) (CORDES/DOUGHERTY, 1993). Emotionale Erschöpfung wirkt sich häufig auf die Fluktuationsrate aus und Depersonalisierung schafft eine emotionale Wand zwischen dem Professional und den Kolleg/innen bzw. zwischen dem Professional und dem Mandanten. Das Gefühl, weniger leisten zu können, hat von den drei Phasen die wenigsten Außenwirkungen (SWEENEY/SUMMERS, 2002, S. 226). Eine für die Autoren recht unerwartete Erkenntnis war die Feststellung, dass Prüfer/innen (in den USA) auch vor der Busy Season bereits 49 Stunden in der Woche arbeiteten, jedoch keinerlei Erschöpfungsanzeichen vorlagen (SWEENEY/SUMMERS, 2002, S. 224). Sie vermuten deshalb, dass Prüfer/innen besser als andere Berufstätige an lange Arbeitszeiten gewöhnt sind (EBD., S. 241). Innerhalb der Saison steigt die wöchentliche Arbeitszeit dann auf durchschnittlich 63 Stunden an (EBD., S. 224). Ähnliche Stundenzahlen haben COLLINS/KILLOUGH bereits 1989 (S. 92) ermittelt: 44 Stunden außerhalb der Saison und 59 Stunden in der Saison. Nimmt man nur diese beiden Studien, drängt sich die Vermutung auf, dass sich die Arbeitsbelastung in den Jahren zwischen den beiden Studien (1989 bis 2002) erhöht hat.

2.5.4 Arbeitszufriedenheit Studien zur Arbeitszufriedenheit von Wirtschaftsprüfer/innen in den USA gibt es inzwischen zahlreich. HILTEBEITEL ET AL. (2000) haben speziell die Zufriedenheit junger Prüfer/innen auf der ersten Hierarchiestufe untersucht. Befragt nach den Faktoren, die zu ihrer Zufriedenheit beigetragen haben, nannten sie ausschließlich Aspekte bezüglich ihrer Arbeitsaufgaben und zu Führung bzw. Mentoring durch Vorgesetzte. Nicht ein einziger Aspekt zu den Arbeitsbedingungen wurde als positiv erwähnt. Umgekehrt wurden als Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen, hauptsächlich die Arbeitsbedingungen aufgezählt. Insbesondere der berufsbedingte Stress und die Kommunikation mit Vorgesetzten wurden als negativ empfunden.

88

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

Eine Fluktuation unter den Berufsanfänger/innen von 25 % jährlich ist nicht ungewöhnlich (HILTEBEITEL ET AL., 2000). In den letzten Jahren wurden (vor allem in den USA) die Arbeitsbedingungen – insbesondere durch flexible Arbeitszeitvereinbarungen – verbessert und die damit verbundenen negativen Auswirkungen des Burnouts reduziert. Angesichts eines Umfelds, das in der Vergangenheit auf eine 'Workaholic-Kultur' der Professionals eingestellt war, und dem am Markt herrschenden Zeit- und Honorardruck erscheint eine Verringerung der Arbeitsbelastung schwer zu erreichen (SWEENEY/SUMMERS, 2002, S. 242). Andererseits sind gerade die Big Four durch den Kampf um die besten Talente gezwungen, bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen. Freizeit und Familie haben heute einen höheren Stellenwert für die Arbeitszufriedenheit als die Höhe des Gehalts. Die zwei Hauptgründe, warum amerikanische CPAs ihren Arbeitgeber wechseln, sind die Arbeitszeit und die WorkLife-Balance. Anders als die Generation der Baby Boomer62 ist die heutige Generation von Absolvent/innen gerade nicht mehr bereit, alles für die Karriere zu tun (LEWISON, 2006). Seit einigen Jahren bieten fast alle größeren Prüfungsgesellschaften flexible Arbeitszeitmodelle an, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und sich somit einen Vorteil im Kampf um die besten Professionals zu sichern. Derartige Programme haben einen deutlich höheren Stellenwert als jede Gehaltserhöhung. Auch die Aufgabe der früheren Einstellung, dass der Mandant für die Überstunden verantwortlich ist und die Erkenntnis, dass der Druck innerhalb der Prüfungsgesellschaft entsteht, sind ein Fortschritt. Wurde früher jeder entmutigt, der etwas kürzer treten wollte, können heute (in den USA) auch Teilzeit-Professionals Partner/innen werden (SHELLENBARGER, 1998). Flexible Arbeitszeit kann verschiedene Formen annehmen. Neben der Möglichkeit einer geringeren täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit, kann eine gleiche Stundenzahl auch flexibler, z. B. saisonorientiert abgeleistet werden. Weitere Formen sind denkbar (LEWISON, 2006). Abb. 12 zeigt, dass der Anteil der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den USA, die flexible Arbeitszeitmodelle anbieten, in der Zeit von 1997 bis 2004 gestiegen ist. Dabei liegt der Schwerpunkt der flexiblen Arbeitszeitmodelle auf dem Angebot einer flexiblen Arbeitszeit oder Teilzeit, gefolgt von der Möglichkeit, eines längeren Urlaubs als Teilausstieg aus dem Job. Deutlich geringer ist das Angebot von Job-Sharing und Heimarbeit.

62

Als Baby Boomer werden die geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge bezeichnet, die Ende der 1960er mit dem sogenannten Pillenknick ihr Ende fanden.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

89

80%

1997 2000

70%

2004

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Flex-time

Part-time

Job sharing

Work-at-home options

Special summer or holiday hours

T elecommuting

Abb. 12: Tatsächliches oder geplantes Angebot von flexiblen Arbeitszeitmodellen von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den USA Quelle: BALDIGA (2005).

Der Einfluss solcher Arrangements auf die Karriere ist schwer zu verfolgen. Einerseits propagieren die Arbeitgeber solche Modelle, andererseits ist nicht garantiert, dass die Karriere derjenigen, die derartige Programme nutzen, nicht darunter leidet (ALMER/KAPLAN, 2000). ALMER/KAPLAN (2000) stellen jedoch fest, dass zum einen die Vorbehalte gegen flexible Arbeitszeitmodelle nicht immer begründet, zum anderen die propagierten Vorteile nicht uneingeschränkt zutreffend sind. Als schwierig, aber nicht unmöglich erwiesen hat sich für Professionals, die die Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitmodelle nutzen, vor allem die zeitnahe Mandantenbetreuung. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Modelle nicht nur in der Steuerabteilung durchsetzbar sind (deren Professionals im Wesentlichen inhouse arbeiten), sondern auch in der Prüfungsabteilung. Insgesamt ermöglicht die Vereinbarung flexibler Arbeitszeit eine ausgeglichenere Verteilung von Freizeit und Familie zur Arbeitszeit. Dadurch kann verhindert werden, dass talentierte Professionals die Gesellschaft verlassen. Insgesamt betrachtet ist es jedoch unerlässlich, die Vor- und Nachteile sowie die Auswirkungen der flexiblen Arbeitszeitmodelle klar und deutlich innerhalb der Prüfungsgesellschaft zu kommunizieren (ALMER/KAPLAN, 2000). Auch ROBINSON (2005) kommt zu dem Schluss, dass flexible Arbeitszeitmodelle nur dann erfolgreich sein können, wenn sichergestellt ist, dass Mitarbeiter/innen, die diese Programme in Anspruch nehmen, genauso behandelt und gefördert werden, wie die Mitarbeiter/innen, die bei den Standardarbeitszeiten geblieben sind.

90

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

In ihrer weitergehenden Studie 2002 weisen ALMER/KAPLAN empirisch nach, dass das Gestaltungsinstrument der flexiblen Arbeitszeitmodelle zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und zu weniger Kündigungsgedanken führt. Auch die Gefahr des Burnouts und anderer Stressfaktoren ist geringer. Die wirklichen Ursachen und Gründe für den Weggang von Professionals können nur diejenigen liefern, die bereits gegangen sind. Darüber gibt es bislang noch keine Untersuchungen. ADDAMS ET AL. (1997) haben jedoch zumindest die Punkte erhoben, von denen die Partner/ innen annehmen, dass sie zum Weggang ihrer Partner- und Managerkolleg/innen geführt haben. Die beiden wesentlichen Argumente, die sie anführen, sind inadäquate Fähigkeiten zur Geschäftsentwicklung sowie der ernsthafte Wunsch, woanders zu arbeiten. Ersteres ist darauf zurückzuführen, dass sich die Branche weiterentwickelt hat und der Kunde heute weit mehr und andere Leistungen erwartet. Dies erfordert hochentwickelte Kompetenzen im zwischenmenschlichen Umgang und im Verkauf, über die nicht jede/r Partner/in verfügt. Die Gründe der Manager/innen, die Gesellschaft zu verlassen, liegen hauptsächlich in den mangelnden Partner(innen)perspektiven. Die Motivation, 'durchzuhalten' und weiterhin die vielen (Über-) Stunden zu leisten, sinkt dadurch, und die Manager/innen wechseln zur Konkurrenz oder in die Industrie.

2.5.5 Prüfungsprozess In diesem Abschnitt soll nicht der sachliche Prüfungsprozess (Auftragsannahme, Prüfungsplanung, -vorbereitung und -durchführung sowie Berichterstattung) untersucht werden, sondern die Prüfungssituation als konkrete Arbeitssituation der Prüfer/innen. Der Ablauf von Prüfungen wird detailliert durch die IDW Fachgutachten und Prüfungsstandards sowie im WP Handbuch (IDW, 2006a) beschrieben und vorgeschrieben. Auch MARTEN ET AL. (2003) widmen dem Prüfungsprozess ein sehr umfangreiches Kapitel. Ein beispielhafter Ablauf einer Prüfung findet sich bei JUSTENHOVEN/KRAWIETZ (2006). Der Prüfungsprozess wird von vielen Faktoren beeinflusst. Einer der Hauptfaktoren ist die Zeit. Ausgehend von der Auftragsannahme und dem vom Mandanten gewünschten bzw. geforderten Fertigstellungstermin ergeben sich verschiedene Zwischentermine, wie z. B. Beginn und Ende der Prüfungshandlungen vor Ort. Neben der zeitlichen Komponente wird der Prüfungsprozess auch von den Prüfungsbeteiligten beeinflusst. Ihre jeweiligen Ziele und ihre unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften können miteinander

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

91

harmonieren oder kollidieren. Auch die Kommunikationsfähigkeiten können das prüferische Miteinander tangieren (EGNER, 1980, S. 38 ff.). Das prüferische Miteinander beginnt bereits bei der Herstellung der Prüfungsbereitschaft des Mandanten, die dann gegeben ist, "wenn alle Vorbereitungen in sachlicher, personeller und psychologischer Hinsicht für eine Prüfung ohne vermeidbare Verzögerung getroffen sind" (RICHTER, 2002, Sp. 1771). Zur Prüfungsbereitschaft müssen einerseits die zu prüfenden Objekte (z. B. Jahresabschluss und Lagebericht) prüfungsfähig sein, d. h. die entsprechenden Unterlagen und technischen Hilfsmittel (Zugang zum Rechnungswesensystem des Mandanten, Kopiergerät) müssen bereitgestellt sein, Arbeitsräume für die Prüfer/innen zur Verfügung gestellt werden können. Andererseits müssen die Mitarbeiter/innen des Mandantenunternehmens auf die Prüfung vorbereitet sein. Sie sollten für Auskünfte zur Verfügung stehen und zur Unterstützung der Prüfung bereits Vorarbeiten in Abstimmung mit der Prüfungsgesellschaft erbracht haben (RICHTER, 2002, Sp. 1772 f.). Die Prüfungsbereitschaft ist ein nicht zu unterschätzender Einflussfaktor auf die Prüfungskosten und den ohnehin meist vorhandenen Zeitdruck. Ist der Mandant nicht prüfungsbereit, wird einerseits auch sein normaler Geschäftsablauf weiter behindert, andererseits kann dies bis zum Abbruch bzw. zur Verschiebung der Prüfung durch die Prüfungsgesellschaft führen. Darüber hinaus sind derartige Probleme einem gesunden Prüfungsklima nicht gerade zuträglich. Prüfungsbereitschaft bringt zwar Vorteile für beide Parteien (Prüfungsgesellschaft und Mandantenunternehmen), dennoch sind nicht alle Mandanten um eine solche bemüht oder schlichtweg nicht in der Lage dazu (RICHTER, 2002, Sp. 1773 f.). Die Prüfungsleiterin bzw. der Prüfungsleiter vor Ort einerseits und die direkte vorgesetzte Wirtschaftsprüferin bzw. der Wirtschaftsprüfer andererseits haben einigen Entscheidungsspielraum zur Gestaltung der Prüfung. Sofern keine Normen vorliegen, die ein bestimmtes Vorgehen oder Verhalten vorschreiben, liegt es in ihrem Ermessen und entspricht somit auch ihren Persönlichkeits- bzw. Charaktermerkmalen, ihren Zielen und ihrem Kenntnis- und Erfahrungsschatz, der Prüfung ihren 'eigenen Stempel aufzudrücken'. Zu ihren Entscheidungsbefugnissen gehören in der Regel die Zuordnung der Teammitglieder nach sachlichpersönlichen Gesichtspunkten (bisheriger Ausbildungsstand, Spezialisierung, Erfahrungsschatz u. a.), nach Ausbildungskriterien und nach persönlichen Vorlieben der Teammitglieder, die Vorgabe bzw. Einschätzung der zu benötigenden Zeit und der Umfang und Zeitpunkt der Kontrolle der Arbeitspapiere und des Arbeitsfortschritts (EGNER, 1980, S. 111 ff.).

92

2.5 Beschreibung der Arbeitssituation

Wirtschaftsprüfungsgesellschaften arbeiten mit Prüfungsrichtlinien. Darunter werden "interne Vorschriften verstanden, die eine Verwaltung bzw. ein Unternehmen festlegt, um die einheitliche Umsetzung externer (z. B. gesetzlicher) Normierungen durch die ihnen angehörenden Mitarbeiter und damit eine einheitliche Berufsausübung zu gewährleisten" (LANGENBUCHER,

2002, Sp. 1873). In den Prüfungsrichtlinien werden alle gesetzlichen, berufsständi-

schen und sonstigen Normen verarbeitet. So stellt die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sicher, dass alle relevanten Vorschriften beachtet werden. Die internen Prüfungsrichtlinien beinhalten grundsätzliche Regelungen einer typischen Abschlussprüfung. Sie werden in einem Prüfungshandbuch (audit manual) zusammengestellt und aufgrund der zahlreichen und permanenten Änderungen ständig aktualisiert (LANGENBUCHER, 2002, Sp. 1874 ff.). Für die einzelne Prüfung müssen dann die Prüfungsrisiken eruiert und darauf aufbauend ein Prüfungsprogramm entwickelt werden. Darin sind dann konkret durchzuführende Prüfungshandlungen nach Art und Umfang von den verantwortlichen Prüfungsleiter/innen bzw. Wirtschaftsprüfer/innen festgelegt. Da sich viele Prüfungshandlungen auftragsübergreifend wiederholen, haben die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Datenbanken entwickelt, in denen sogenannte Musterprüfungsprogramme63 hinterlegt sind, die dann nur noch anhand der Prüfungsstrategie auf die einzelnen Aufträge angepasst werden müssen. Damit wird die Prüfungsdurchführung weitestgehend standardisiert (MOCHTY, 2002, Sp. 1764 f.). Die vorgenommenen Prüfungshandlungen müssen von den Ranghöheren durchgesehen und kontrolliert (Review) werden (§ 38 Nr. 10 Berufssatzung), d. h. die Prüfungsleiterin bzw. der Prüfungsleiter vor Ort kontrolliert die Arbeitspapiere und Dokumentationen der Prüfungsassistent/innen, die diese dann nachbearbeiten. Die zuständige Wirtschaftsprüferin bzw. der zuständige Wirtschaftsprüfer und die/der Engagement Partner/in folgen in der ReviewHierarchie. Am Ende dieser Rangordnung stehen zunächst die interne Qualitätskontrolle und schließlich der Peer Review. Da zumindest die Big Four über entsprechende Prüfungssoftware verfügen, werden nicht nur die (auf den Mandanten angepassten) Prüfungshandlungen von dem Tool vorgegeben, sondern auch der Review hat elektronisch zu erfolgen. Die Spuren der Manager/innen und Partner/innen lassen sich anhand von elektronischen Fingerabdrücken, die durch das Bestätigen des vorgenommenen Reviews in Form von 'Anklicken' in der Datenbank hinterlassen werden (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 69 und S. 75).

63

Je nach Prüfungsgegenstand (Art des zu prüfenden Abschlusses), den anzuwendenden Prüfungs- und Rechnungslegungsvorschriften (IDW-Prüfungsstandards/HGB, ISA/IFRS, US-GAAS/US-GAAP etc.) und der zu prüfenden Branche (Bank, Versicherung, Industrie etc.), stehen unterschiedliche Musterdatenbanken zur Verfügung (JUSTENHOVEN/KRAWIETZ, 2006, S. 73).

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

93

Traditionell erfolgte der Review anhand der Arbeitspapiere in Papierform und einem persönlichen klärenden Gespräch. Dieses erforderte einerseits eine sofortige Auseinandersetzung mit den Fragen der kontrollierenden Person und ermöglichte dieser andererseits die Wahrnehmung nonverbaler Reaktionen. Die Reviews in elektronischer Form anhand von E-Mails oder oben erwähnten Prüfungsprogrammen können zeit- und ortsunabhängig durchgeführt werden. Vor allem durch letzteres lässt sich Reisezeit sparen und den Reviewten verbleibt eine Reaktionszeit, ihre Antworten vorzubereiten (BRAZEL ET AL., 2005). Da geschätzte 30 % der gesamten Prüfungsstunden auf den Review der Arbeitspapiere entfallen, haben BRAZEL ET AL. (2004) die Auswirkungen der unterschiedlichen Reviewformen auf die Arbeitsleistung der Reviewten untersucht. Dabei haben die Autoren festgestellt, dass die Assistent/innen, die auf die herkömmliche Art reviewt wurden, ihre Arbeitsergebnisse akkurat recherchiert und dokumentiert haben, dadurch jedoch meist das Zeitbudget überschritten, während die elektronisch Reviewten innerhalb des Zeitrahmens blieben, sich dafür jedoch zu sehr an den Vorjahresarbeitspapieren orientierten und dadurch nicht genügend Aufmerksamkeit auf aktuelle Risiken verwandten. BRAZEL ET AL. (2004) empfehlen deshalb, bei risikoreichen Prüfungen eher nach der herkömmlichen Methode zu reviewen, während bei weniger riskanten Aufträgen die elektronische Methode genutzt werden könne.

2.6 Bedeutung von Konflikten für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Abschlussprüfungen sollen insbesondere zum Schutz der Investoren und Gläubiger die Aussagefähigkeit und Verlässlichkeit des Jahresabschlusses gewährleisten. Beide Stakeholdergruppen treffen ihre Entscheidungen, in ein Unternehmen zu investieren bzw. einem Unternehmen Kredite zu gewähren, unter anderem auf Basis der von den Wirtschaftsprüfer/innen testierten Abschlüsse. Folglich haben die Wirtschaftsprüfer/innen einen 'öffentlichen Auftrag', bei dem die Qualität von erheblicher Bedeutung ist. Zudem erlangen die Professionals durch ihre Tätigkeit umfangreiche Daten und Kenntnisse vieler verschiedener Branchen und Mandanten. Demnach ist es eine der wichtigsten Anforderungen an die Prüfer/innen, sämtliche Informationen absolut vertraulich zu behandeln. Die Multidimensionalität dieser vertrauenssensiblen Dienstleistung Wirtschaftsprüfung erfordert eine hohe fachliche, technische und soziale Kompetenz von den Professionals. Bereits Mitarbeiter/innen, die über die unabdingbaren fachlichen Fähigkeiten verfügen, sind schwer auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Professionals, die zusätzlich noch über die gewünschten und erforderlichen sozialen und technischen Fertigkeiten verfügen, sind entsprechend rar und

94

2.6 Bedeutung von Konflikten für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

müssen deshalb zeit- und kostenaufwendig von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften selbst ausgebildet werden. Nur dann und unter der Voraussetzung einer entsprechenden Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter/innen können die Prüfungsgesellschaften eine hochqualitative Leistung erbringen. Demzufolge sind sie daran interessiert, potenzielle gute Professionals zu rekrutieren und auch zu behalten. Dies gelingt ihnen umso besser, je höher ihre Attraktivität als Arbeitgeber angesehen wird. Sind die Mitarbeiter/innen unzufrieden, besteht die Möglichkeit, dass die Qualität ihrer Arbeit und ihre Leistungsbereitschaft nachlassen, ferner dass sie das Unternehmen verlassen wollen und somit die Zeit und die Kosten für die Ausbildung verloren sind. Darüber hinaus sind unzufriedene Arbeitnehmer/innen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens Multiplikatoren ihrer Unzufriedenheit. So reicht ein einziges Teammitglied bereits aus, um bei einer Prüfung einen größeren Schaden zu verursachen, den dann gegebenenfalls auch andere Mitglieder der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mittragen müssen (siehe z. B. im Fall ENRON die nicht daran beteiligten Mitarbeiter/innen von ANDERSEN ebenso wie von ENRON; vgl. dazu ALMER ET AL., 2005 und PIERCE/SWEENEY, 2004). Weiterhin besteht die Gefahr, dass vertrauliche Interna nach außen dringen. Die Prozesse innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind bislang in Deutschland kaum betrachtet worden. Diesbezüglich kann somit nur auf allgemeine unternehmensbezogene Untersuchungen zurückgegriffen werden. Damit wird weder den besonderen Aspekten von Professional Service Firms im Allgemeinen noch den von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Besonderen Rechnung getragen. Auch über Konflikte in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gibt es wenig bis keine Informationen. Dies ist u. a. der besonderen Vertraulichkeit in dieser Branche geschuldet. Hinzu kommt, dass die Reputation der Gesellschaften einen gewichtigen Wettbewerbsfaktor darstellt. Somit sind Informationen über Missstände, die nach außen gelangen und somit die Reputation gefährden können, von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nicht gewünscht. Die dysfunktionalen Folgen von Konflikten können jedoch zu einer Qualitätseinbuße in der Leistungserstellung führen. Deshalb werden im folgenden Kapitel zunächst die Zusammenhänge zwischen der Person, ihrem Verhalten, den sie umgebenden sozialen Prozessen und den in einem Unternehmen auftretenden Konflikten hergestellt und anschließend untersucht, welche dieser Aspekte und Zusammenhänge auf das spezielle Unternehmen 'Wirtschaftsprüfungsgesellschaft' übertragen werden können. Dies erfolgt unter Einbezug der durchgeführten Interviews.

2 Berufsbild und Berufsumfeld der Wirtschaftsprüfer/innen

95

Damit soll ein grundsätzliches Verständnis für die potenziellen Konfliktsituationen in der Prüfungspraxis und deren Ursachen gewonnen, ein Bewusstsein für die Relevanz von Konflikten und die Entstehung von Belastungssituationen geschaffen werden.

3 Konflikte in Unternehmen

3

97

Konflikte in Unternehmen

3.1 Einführung 3.1.1 Definitionen und Abgrenzungen 3.1.1.1

Konfliktbegriff

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Begriffs 'Konflikt'. Der Begriff leitet sich aus dem lateinischen 'confligere' (zusammenstoßen, streiten) ab. Mit Konflikten beschäftigen sich verschiedene Disziplinen, u. a. die Psychologie, die Soziologie, die Politologie und die Betriebswirtschaftslehre. Die Konfliktdefinitionen der einzelnen Disziplinen sind jedoch aufgrund der verschiedenen Betrachtungsebenen sehr unterschiedlich. Demnach gibt es keine einheitliche Konflikttheorie, sondern verschiedene Ansätze, die sich je nach Fachgebiet unterscheiden (REGNET, 2001, S. 7). Dazu kommt eine autorenabhängige Differenzierung zwischen engeren und weiteren Definitionen des Konfliktbegriffs. Eine umfangreiche Übersicht über die verschiedenen Konfliktdefinitionen gibt BOSSHARD (1988, S. 52 ff.). GRÜNE (2000, S. 45) stellt zusammenfassend sehr treffend fest, dass "[d]er kleinste gemeinsame Nenner der Definitionen aus Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre [darin besteht], daß bei sozialen Konflikten mehrere Personen beteiligt sind und daß ihr Verhältnis durch eine Unvereinbarkeit gekennzeichnet ist". Ein engerer Konfliktbegriff wird in der Regel gewählt, wenn ein konkreter Sachverhalt aus der Betrachtungsebene einer bestimmten Disziplin untersucht werden soll. Der weitere Konfliktbegriff wird eher dann gewählt, wenn umfassende Aussagen über das Phänomen 'Konflikt' an sich, mit dem Ziel, eine allgemeine Konflikttheorie zu entwickeln, getroffen werden sollen (ESSER, 1972, S. 20 und S. 23). Eine zu weitgehende Definition umfasst zwar alle möglichen Erscheinungsformen, jedoch erweisen sich derartige Umschreibungen gerade aufgrund ihrer geringen Konkretisierung sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wenig brauchbar (GLASL, 2004, S. 14 f.). Der engere Konfliktbegriff erfasst nur bereits durch entsprechende Handlungen manifestierte Konflikte, während der weitere Konfliktbegriff auch latente Konflikte beinhaltet. Grundsätzlich ist der intraindividuelle Konflikt vom sozialen Konflikt abzugrenzen. Ist nur eine Person von dem Konflikt betroffen, handelt es sich um einen intraindividuellen Konflikt, auch intrapsychischer Konflikt genannt. Diese sind hauptsächlich als Forschungsgegenstand in der Psychologie zu finden. Bei zwei oder mehreren Individuen spricht man von einem sozialen Konflikt (HUGO-BECKER/BECKER, 2000, S. 100). Dabei wird der Begriff des sozialen Konflikts in der Soziologie entschieden weiter gefasst als in der Betriebswirtschafts-

98

3.1 Einführung

lehre, in der ausschließlich auf Organisationen und Entscheidungssituationen abgestellt wird (REGNET, 2001, S. 8). Intraindividuelle Konflikte können zwar sehr wohl die sozialen Konflikte beeinflussen, ihre Erfassung würde jedoch den Rahmen dieser betriebswirtschaftlichen Arbeit übersteigen. KRÜGER (1972, S. 17) hat als einer der Ersten Konflikte in der Unternehmung untersucht. Er definiert den Begriff Konflikt als "jede Beziehung von Elementen [...] die sich durch latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten kennzeichnen [lassen]" und hat damit eine recht weite Definition gewählt. BERKEL (1984, S. 54 f.) unterscheidet in einen Formal- und einen Materialaspekt bei der Konfliktdefinition, weil die Konflikte gerade durch ihre Inhalte geprägt werden. Dabei versteht er unter formaler Betrachtungsweise unter einem Konflikt "wenn [...] zwei Inhalte oder Elemente in einer Beziehung stehen, die durch gleichzeitige Gegensätzlichkeit und/oder Unvereinbarkeit/Unverträglichkeit gekennzeichnet [sind]". Der Materialaspekt ist in den meisten in der Literatur verwendeten Definitionen bereits enthalten, das heißt, dass die Konfliktdefinitionen mehrheitlich nicht nur formal, sondern auch bereits inhaltlich besetzt sind. Nach BERKEL lässt sich der formale Aspekt jedoch nicht vom materiellen d. h. inhaltlichen Aspekt trennen. Da der inhaltliche Aspekt durch die verschiedenen Disziplinen gefüllt wird, können nach BERKEL (1984, S. 61) Aussagen über die Theorie dieser Konflikte immer nur innerhalb dieser Disziplinen gemacht werden. Dabei kann keine der Disziplinen für sich alleinstehend den Konflikt vollständig beschreiben und erklären. Ebenso können nur aus dem formalen Konfliktbegriff allein keine empirisch begründeten Prognosen und gesetzmäßigen Verläufe abgeleitet werden. An anderer Stelle verdeutlicht BERKEL (2003, S. 399), dass seiner Ansicht nach ein Konflikt schon dann existiert, "wenn Parteien Pläne oder Absichten hegen, deren Verwirklichung jemand anderen beeinträchtigen würde. Umgekehrt liegt auch schon dann ein Konflikt vor, wenn sich eine Partei durch das Verhalten einer anderen behindert und beeinträchtigt, also frustriert fühlt". Dieser eher weite Konfliktbegriff bezieht auch latente Konflikte mit ein. Für MACK/SNYDER (1957, S. 217 ff.) handelt es sich bei einem Konflikt um eine Auseinandersetzung zwischen mindestens zwei Personen oder Gruppen aufgrund von sich gegenseitig ausschließenden und/oder divergierenden Werten. Es entstehen bereits kontroverse Aktionen und Gegenaktionen, und die Konfliktparteien haben die Absicht, sich gegenseitig Schaden zuzufügen. Damit verwenden MACK/SNYDER einen sehr eingeschränkten, engen Konfliktbegriff.

3 Konflikte in Unternehmen

99

RÜTTINGER/SAUER (2000, S. 7) verwenden ebenso einen engeren Konfliktbegriff: "Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind". GLASL erscheint diese Definition als zu eingeschränkt, da RÜTTINGER/SAUER davon ausgehen, dass alle involvierten Parteien die Situation einstimmig als Gegnerschaft wahrnehmen. Er erweitert die Definition dahingehend, dass auch dann ein Konflikt vorliegt, wenn nur eine beteiligte Person eine Unvereinbarkeit wahrnimmt. Er fasst die Definitionen verschiedener Autoren zusammen: "Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren [...], wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge" (GLASL, 2004, S. 16 f.). Ihm kommt es insbesondere darauf an, dass es sich zwar um ein subjektives Erleben handelt, jedoch auch ein entsprechendes Handeln bzw. Kommunizieren vorliegt, denn sonst handelt es sich nicht um einen sozialen, sondern vielmehr um einen intrapsychischen Konflikt. Aus diesen Gründen und da GLASLs Definition eines sozialen Konfliktes darüber hinaus besonders geeignet erscheint, Konflikte von Nichtkonflikten zu differenzieren (SPISAK, 1999, S. 321), soll ihr im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden.

3.1.1.2

Abgrenzung des Konfliktbegriffs von verwandten Begriffen

Vom Begriff des Konflikts abzugrenzen sind die Begriffe 'Verhandeln', 'Konkurrenz' und 'Aggression'. Im Gegensatz zum Konflikt sieht REGNET (2001, S. 8 f.) Verhandlungen als Interessengegensatz, bei dem jedoch auch gemeinsame Ziele, vor allem die Fortführung der Zusammenarbeit, im Vordergrund stehen. Nur ein Teil der Verhandlungen führt zu einem Konflikt. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn es bei den Verhandlungen keinen gemeinsamen Nenner mehr gibt. Konkurrenz, gleichgesetzt mit dem Begriff Wettbewerb, wird von REGNET (2001, S. 9) als positives Ordnungssystem gesehen, dass zu einer Leistungssteigerung führt. Dem Wettbewerb wohnt ein gewisses Maß an Konfliktpotenzial inne, er muss jedoch nicht zwangsläufig zu einem Konflikt führen (gesunder Konkurrenzkampf). NAASE (1978, S. 11 f.) diskutiert Konflikt als unregulierten und Wettbewerb als regulierten Kampf. Auch JESCHKE (1993, S. 3) grenzt den Wettbewerb vom Konflikt ab. Für ihn verfolgen Wettbewerber/innen zwar konkur-

100

3.1 Einführung

rierende Interessen, jedoch solange die Beziehung zwischen den Konkurrent/innen unpersönlich und unspezifisch bleibt, wird sich daraus kein Konflikt entwickeln. Aggressionen treten häufig bei Konflikten auf. So zählen Kriege, Revolutionen und Krawalle, vielleicht sogar auch der Familienkonflikt, zu den Konflikten, die meist mit Aggressionen verbunden sind. Grundsätzlich bestehen Aggressionen und Konflikte jedoch unabhängig voneinander. So gibt es Konflikte ohne Aggressionen und Aggressionen ohne Konflikte. Im Gegensatz zu Konflikten versuchen die betroffenen Personen nicht zwangsläufig, divergierende Handlungspläne zu verwirklichen und sie müssen auch nicht voneinander abhängig sein. RÜTTINGER/SAUER sehen es sogar als zentrale Aufgabe der Konfliktforschung, auf eine aggressionsfreie Austragung der Konflikte hinzuwirken (RÜTTINGER/SAUER, 2000, S. 14; REGNET, 2001, S. 8 f.). RÜTTINGER/SAUER (2000, S. 15 f.) grenzen darüber hinaus auch den Begriff der 'Meinungsverschiedenheit' von dem Konfliktbegriff ab. Während soziale Konflikte sich auf Handlungspläne beziehen, können bei einer Meinungsverschiedenheit Tatsachen, Einstellungen, Werte und Vorlieben im Vordergrund stehen. Sie müssen nicht unbedingt Handlungsvorhaben betreffen. Erst wenn das eintritt, würde die Meinungsverschiedenheit zum Konflikt. WERPERS (1999, S. 8 f.) unterscheidet zwischen Problemen und Konflikten: "Problemsituationen sind durch Unsicherheit oder eine fehlende Übereinstimmung bezüglich des Auffindens einer Lösung charakterisiert, während Konflikte Unsicherheiten oder eine fehlende Übereinstimmung bezüglich der Lösungen selbst beinhalten. [...] Konflikte können die Folge von Problemen sein, müssen aber im Unterschied zu ihnen nicht notwendigerweise einen erwünschten und definierten Endzustand haben". Von Konflikten zu unterscheiden sind Pannen. SCHWARZ (2005, S. 36) versteht darunter Missverständnisse und Fehler, deren Aufklärung im Interesse aller Beteiligten liegt. Es gibt keine 'Sieger' und 'Verlierer' wie oftmals bei Konflikten, sondern 'Schuldige', von denen angenommen wird, für die Panne verantwortlich zu sein und 'Leidtragende', die durch die Panne einen Schaden erlitten haben. Eine andere Perspektive eröffnet GLASL (2004, S. 18 f.), indem er Unvereinbarkeiten von Konflikten unterscheidet. So sieht er solche Unvereinbarkeiten im kognitiven Bereich, bei denen Gegensätze im Denken bestehen, die jedoch nicht zu einer Feindschaft führen, sondern als Unterschiede wahrgenommen und akzeptiert werden, ohne dass es bei einer Seite zu Beeinträchtigungen führt. Unvereinbarkeiten im Fühlen bezeichnet GLASL als emotionale Gegensätze oder Ambivalenz. Diese können zu Spannungen führen. Unvereinbarkeiten im Wol-

3 Konflikte in Unternehmen

101

len bedeutet, dass (noch) kein Handeln erfolgt. Kommen jedoch die Unvereinbarkeiten im Fühlen und Denken hinzu, kann eine Krise entstehen. REGNET (2001, S. 9 f.) weist darauf hin, dass die Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen Personen und Gruppen abhängig sind von persönlichen Erfahrungen, Toleranzgrenzen und dem Maß der Betroffenheit. Sie zieht damit eine Parallele zum Stresserleben. Was für den einen Menschen bereits eine Belastungssituation ist, kann für einen anderen Menschen eine durchschnittlich belastende Situation darstellen.

3.1.2 Bedeutung von Konflikten 3.1.2.1

Allgemeine Bedeutung von Konflikten

KRÜGER (1972, S. 15) beschreibt Konflikte als dem menschlichen Leben immanent: "Sie existieren unabhängig von der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung und unabhängig vom Bewußtsein der Betroffenen. Äußere Harmonie erweist sich in der theoretischen Analyse häufig als bloße Konfliktunterdrückung, -leugnung oder -überspielung". Die Erforschung von Konflikten ist zwar kein neues Thema, jedoch gab es eine deutliche Entwicklung in den letzten 30 Jahren. Waren es früher zumeist die Disziplinen Soziologie und Psychologie, die sich mit Konflikten befasst haben, so fand die Thematik in den letzten Jahren zunehmend Einzug in die Betriebswirtschaftslehre. Gerade in Unternehmen wurde eher Konfliktvermeidung oder -minimierung als ein konstruktives Konfliktmanagement praktiziert. Konflikte sollten daher erst gar nicht entstehen. Heute werden Konflikte eher positiv gesehen, zeigen sie doch Spannungsfelder auf, aus denen Innovationen entstehen können. Ein Unternehmen ohne Konflikte ist nicht erwünscht, schon gar nicht realisierbar (REGNET, 2001, S. 73; KRÜGER, 1972, S. 16). Gäbe es keine Konflikte, wäre eine Organisation erstarrt, könnte keine ausreichende Kreativität und Anpassungsfähigkeit entwickeln und die Mitarbeiterzufriedenheit wäre gering (RÜTTINGER/SAUER, 2000, S. 141). Daraus folgt jedoch nicht der Gegenschluss, dass Konflikte immer erwünscht und ausschließlich positiv zu bewerten sind. Handelt es sich um zwei Alternativen/Standpunkte, die sich gegenseitig ausschließen, ist ein Konflikt nicht nur als nicht leistungssteigernd, sondern sogar als schädlich zu beurteilen. Konflikte können nur dann konstruktiv und leistungssteigernd sein, wenn die Beteiligten sich der Gegensätzlichkeiten bewusst sind und als Chance begreifen. Demnach sollte ein Konflikt nicht vermieden werden, sondern die Beteiligten im Umgang mit Konflikten geschult werden, um das innovative Potenzial dieser nutzen zu können. Hier setzt das Konfliktmanagement an (REGNET, 2001, S. 73 f.; SPISAK, 1999, S. 319 f.).

102

3.1 Einführung

Konflikte beeinflussen die Menschen im Denken und Fühlen. Dazu gehören die Wahrnehmungsfähigkeit, das Denk- und Vorstellungsleben, das Gefühlsleben und das Willensleben. Diese Faktoren in ihrer Gesamtheit können sich gegenseitig beeinflussen und verstärken sowie dazu führen, dass das äußere Verhalten der Menschen aggressiver und/oder zerstörerischer wird. Dadurch kann ein Konflikt entstehen oder sich ausweiten (GLASL, 2004, S. 39 f.). Detaillierte Ausführungen über die Beeinträchtigungen des Denk- und Vorstellungslebens, des Gefühlslebens und des Willenslebens sowie den Veränderungen im äußeren Verhalten gibt GLASL (2004, S. 41 ff.). Für SCHWARZ (2005, S. 16 ff.) liegt der Sinn von Konflikten darin, "vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und fruchtbar zu machen" (EBD., S. 16) und gleichzeitig die Unterschiede zu überwinden und somit eine Gruppeneinheit herzustellen. Darüber hinaus erweitert sich durch Konflikte die Komplexität, d. h. die Vielfalt und Verschiedenheit von Ansichten und Sachverhalten werden offenbar, Bedürfnisse und Gegebenheiten können herausgearbeitet werden. Diese Verschiedenheit der individuellen Ansichten, Sachverhalte und Bedürfnisse muss sich dann gegen die Allgemeinheit durchsetzen, so dass zuviel Vielfalt wieder eingedämmt wird und sich die Komplexität wieder auf die Gemeinsamkeiten reduziert. Die Auseinandersetzung mit den Konflikten führt zu Veränderung, Weiterentwicklung und dem Finden von Identität. Gleichzeitig führen Konflikte zum Erhalt des Bestehenden. Die Abneigung und der damit verbundene Kampf gegen Veränderungen im Denken und Handeln führen oftmals zum Festhalten an alten Gepflogenheiten und Strukturen. Nur bewältigte Konflikte können zu Veränderungen und Weiterentwicklung führen. Ähnlich äußern sich HUGO-BECKER/BECKER (2000, S. 104 f.). Sie betonen die positive Entwicklung, die von Konflikten ausgehen kann, wenn bei einer gegebenen Konfliktfähigkeit der Mut aufgebracht wird, Konflikte auszutragen. So seien Konflikte Herausforderungen, die bei Bewältigung zu einem Kompetenzzuwachs führen können.

3.1.2.2

Bedeutung von Konflikten im Unternehmen

Das Verhältnis zwischen Mensch und Organisation bzw. Unternehmen kann als gespannt bezeichnet werden. Besonders hervorzuheben ist die in den letzten Jahren gewachsene Interessenverschiebung bei den Mitarbeiter/innen. Immer weniger Mitarbeiter/innen identifizieren sich mit den Unternehmen, in denen sie arbeiten. Ihr Engagement erstreckt sich auf die Arbeitszeit. Beeinträchtigungen des Privatlebens werden nicht mehr ohne weiteres akzeptiert. Das Freizeitverhalten hat sich geändert. Themen wie 'Work-Life-Balance' rücken in den Vor-

3 Konflikte in Unternehmen

103

dergrund. Darüber hinaus verändern sich die Unternehmensstrukturen immer schneller, Unternehmen müssen flexibel agieren, um ihre Marktpositionen zu halten oder auszubauen. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter/innen und deren Rollen. Ständige Veränderungen bringen Ungewissheit und Konflikte mit sich (BERKEL, 2003, S. 398, GLASL, 2004, S. 13 f.). Für GLASL (2004, S. 120 ff.) steht im Vordergrund, dass sich bei Konflikten in Organisationen die Parteien in demselben Gesamtrahmen befinden. Er unterteilt die Beziehungen zwischen den Parteien in formelle und informelle Beziehungen. Formell sind Beziehungen dann, wenn sie sich aus Vorschriften, Organigrammen, Normen etc. ergeben. In der Literatur werden diese formellen Beziehungen sehr widersprüchlich betrachtet. Die formellen Positionen und Beziehungen der Mitarbeiter/innen werden von der Organisation bestimmt64. Demnach wird die Hierarchie in einem Unternehmen einerseits als die häufigste Konfliktquelle, gleichzeitig jedoch auch gerade als ein Mittel der Konfliktlösung gesehen. Genauso werden die Regelungen und Abläufe in einem Unternehmen sowohl als Konfliktpotenzial als auch als Mittel zur Konfliktvermeidung betrachtet. Ebenso verhält es sich mit den Kontrollen in einem Unternehmen und einer eventuellen Spezialisierung. Informelle Beziehungen sind solche, die sich spontan in einem Team entwickeln und sich häufig ändern, weil sie sich gerade dadurch, dass sie keinen Normen unterliegen der jeweiligen Situation flexibel anpassen können. Nichtsdestotrotz entwickeln sich im Zeitablauf wiederkehrende und gefestigte Verhaltensmuster, ein ungeschriebener 'Rollenvertrag'. Diese Rollenverträge umfassen die gegenseitigen Erwartungen und gewünschten Verhaltensweisen, die an die Rolle geknüpft sind sowie die entsprechenden Konditionen und Sanktionen, wenn sich jemand nicht an die Rolle hält (siehe dazu auch Kapitel 3.2.1.3). Gerade in Konfliktfällen erweisen sich diese Rollen als eine Art 'Zwangsjacke'. Die Konfliktparteien wissen in der Regel nicht um solche ungeschriebenen Rollenverträge (GLASL, 2004, S. 121 ff.). Insgesamt darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass unterschiedliche Typen von Organisationen bzw. Unternehmen je nach ihrem primären Leistungszweck und ihrem Entwicklungsstand über völlig unterschiedliche Strukturen verfügen und entsprechend anders geleitet werden müssen. Dabei hat auch die gesellschaftspolitische Ausrichtung eine entscheidende Bedeutung. Unternehmen, die sich eher dem geistig-kulturellen Leben verpflichtet fühlen, unterscheiden sich womöglich deutlich von Unternehmen, deren Augenmerk eher auf den

64

GLASL (2004, S 120 ff.) gibt eine kurze Aufstellung der jeweiligen Positionen.

104

3.1 Einführung

rechtlich-politischen Teil der Gesellschaft oder dem reinen Wirtschaftsleben gerichtet ist (GLASL, 2004, S. 124). Doch selbst wenn die Organisation über ein inhärentes Konfliktpotenzial verfügt, sind es nicht immer die objektiven Sachverhalte, die zu einem Konflikt führen. Selbst in einer inhumanen Organisation muss es nicht zwangsläufig zu Konflikten kommen, wenn die Mitarbeiter/innen gelernt haben, sich den Zuständen anzupassen und einen Weg gefunden haben, diese zu kompensieren. Konflikte entstehen erst dann, wenn diese Zustände erkannt und abgelehnt werden. Deshalb muss in einer Organisation immer hinterfragt werden, ob die Zustände anerkannt werden und wie die subjektive Realität der Menschen dort aussieht (GLASL, 2004, S. 128). Da die Anforderungen und die zu bewältigenden Aufgaben aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und Technisierung immer differenzierter werden, sieht BERKEL (2003, S. 398), dass das Wissen der Mitarbeiter/innen einen gewissen Grad an Spezialisierung erfordert. Sonst wären die Aufgaben durch deren höhere Komplexität und der Rahmenbedingungen nicht mehr zu bewältigen. Dieses Spezialwissen und die damit einhergehende unterschiedliche Erfahrung und Sichtweise der einzelnen Mitarbeiter/innen kann zu Spannungen und in deren Folge zu Konflikten führen. Darüber hinaus können in einer Gruppe auch emotionale Spannungen entstehen, weil die Persönlichkeit jedes Einzelnen und die damit verbundenen Wertvorstellungen, Ängste und Ziele sich auf die zwischenmenschlichen Beziehungen auswirken können. Während GLASL die Beziehungen in einem Unternehmen in formelle und informelle Beziehungen einteilt, spricht BERKEL (2003, S. 403 ff.) von der objektiven und subjektiven Seite von Konflikten. Dabei umfasst die objektive Seite u. a. die Struktur, Normen und Regeln in einer Organisation. Die subjektive Seite beinhaltet die Persönlichkeit, Einstellungen, Motive und Verhaltensweisen der Mitarbeiter/innen. Bereits vor 30 Jahren hat ESSER (1975, S. 112 f.) festgehalten, dass Konflikte entstehen, wenn sich die Organisation verändert bzw. entwickelt. Er führt das darauf zurück, dass die Mitarbeiter/innen ihren Arbeitsplatz nicht verlieren wollen, der technologische Fortschritt jedoch diesem Sicherheitsbedürfnis im Wege stehe. Des Weiteren führt eine innerbetriebliche Umstrukturierung zu veränderten (bislang etablierten) Rollen. Formelle und informelle Gruppenbeziehungen verändern sich, so dass das Bedürfnis der Mitarbeiter/innen nach Geborgenheit gestört wird. Die Aufgaben- und auch Machtstruktur kann sich durch Umstrukturierungen verändern.

3 Konflikte in Unternehmen

105

Konflikte in Organisationen ergeben sich aus der Organisationsstruktur ebenso wie aus der Arbeitsteilung und der Hierarchie. Abgrenzungsprobleme bei Stellen und Über-/Unterordnungsverhältnissen können zu Konflikten führen. Insbesondere in Situationen, in denen mehrere Abteilungen zusammen arbeiten, kann es aufgrund unterschiedlicher Interessenlagen zu Konflikten kommen (OECHSLER, 1992, Sp. 1137 f.). Konflikte können in der Unternehmung begründet sein. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Verantwortlichkeiten im Unternehmen nicht klar geregelt und abgegrenzt sind. Sie können jedoch ebenfalls von der Person der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters, d. h. von ihren bzw. seinen Persönlichkeitsmerkmalen herrühren (SPISAK, 1999, S. 321). Wichtig ist, dass Konflikte ausgetragen und nicht vermieden werden. So stellte bereits NAASE (1978, S. 32) fest, dass Konfliktaustragungen ein Kennzeichen erfolgreicher Organisationen ist und auch Gruppen, die Konflikte angehen und nicht verdrängen, zu besseren Lösungen kommen (vgl. auch REGNET, 2001, S. 73 ff.).

3.1.3 Ansätze in der Konfliktforschung Konflikte können aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Dabei unterscheiden sich die Perspektiven nicht nur zwischen den Disziplinen, sondern auch innerhalb der Disziplinen. Eine sehr ausführliche Gegenüberstellung des personenzentrierten, interaktionszentrierten und strukturzentrierten Ansatzes sowie die Entwicklung eines organisationspsychologischen Ansatzes findet sich bei BERKEL (1984). Sehr übersichtlich, jedoch recht knapp gehalten, stellt REGNET (2001) ebenfalls den personenzentrierten und den strukturzentrierten Ansatz sowie den entscheidungsorientierten und den organisationspsychologischen Ansatz dar. Der personenzentrierte Ansatz geht auf LEWIN (1963) zurück. Dieser Ansatz basiert auf Erwartungen, Einstellungen, Wünschen, Befürchtungen und Fantasien. Die Ursachen für Konflikte liegen in der Persönlichkeit der Individuen. Folglich handeln die Personen nicht aufgrund objektiver Gegebenheiten, sondern aufgrund ihrer Wahrnehmungen. Die Lösung dieser Konflikte liegt demnach nicht in der Änderung der objektiven Bedingungen, sondern vielmehr in der Umstrukturierung der persönlichen Wahrnehmungen, Einstellungen und des Verhaltens (BERKEL, 1984, S. 13 f., S. 37 und S. 224). REGNET (2001, S. 13) kritisiert, dass der Ansatz von LEWIN für die Bearbeitung betrieblicher Konflikte ungeeignet ist, da er nur intrapersonelle Konflikte betrachtet und der Verlauf eines Konflikts nicht beachtet wird. Beim strukturzentrierten Ansatz stehen die objektiven Kriterien, insbesondere die Struktur bzw. Hierarchie und die sich daraus ergebenden Konflikte im Vordergrund. Dabei sind unter

106

3.1 Einführung

Strukturen Regeln und Normen mit entsprechenden Erwartungen und Vorstellungen zu verstehen. Strukturellen Konflikten kann sich die einzelne Person nicht entziehen. Persönlichkeitsstrukturen werden weitgehend ausgeblendet. Dieser Ansatz geht auf DAHRENDORF (1959, 1961) zurück. Dabei beachtet er jedoch nur Konflikte zwischen Personen, die in einen Über-/ Unterordnungsverhältnis stehen. Konflikte basieren auf objektiv unvereinbaren (überindividuellen) Interessengegensätzen. Gelöst werden können solche Probleme BERKEL zufolge durch das Schaffen neuer Regeln und Strukturen. Jedoch erscheint zweifelhaft, dass allein die Struktur/Hierarchie zur Entstehung eines Konfliktes führen soll (BERKEL, 1984, S. 15, S. 225 und S. 346 f., REGNET, 2001, S. 13 f.). Sowohl der personenzentrierte als auch der strukturzentrierte Ansatz haben ihre Berechtigung, allerdings auch ihre Schwächen, da es in Organisationen sowohl personenbezogene als auch strukturbezogene Konflikte gibt. Daraus hat sich der interaktionszentrierte Ansatz entwickelt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Entstehung eines Konflikts auf personenbezogenen und strukturbezogenen Bedingungen beruht. So stehen hier die sozialen Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Personen im Vordergrund. BERKEL (1984, S. 260) bezeichnet Organisationen als "sozial strukturierte Situationen, in denen Menschen miteinander in Interaktion treten, um gemeinsame oder vorgegebene Ziele zu verwirklichen". Wichtig ist jedoch die Einbeziehung der Menschen. Deren Verhaltensweisen sind nicht nur reine Dysfunktionen des Systems. Der interaktionszentrierte Ansatz bezieht die Interaktionen der Menschen mit ein, denn für ein gemeinsames Handeln sind eine wechselseitige Abstimmung sowie ein gegenseitiges Verständnis notwendig. Konflikte können nur auf einer kooperativen Ebene durch "respektierende und wertschätzende Äußerungen und Verhaltensweisen" (BERKEL,

1984, S. 346) gelöst werden. Dessen ungeachtet beschränkt sich auch dieser Ansatz auf

die Abbildung der Determinanten eines Konflikts. Eine Darstellung des weiteren Konfliktverlaufs wird nicht geliefert (BERKEL, 1984, S. 17 ff., 225 und S. 260 ff.). Bei dem entscheidungstheoretischen Ansatz stehen die "kognitive[n] Prozesse der Informationsaufnahme und -verarbeitung von Entscheidungsträgern in Organisationen" (BERKEL, 1984, S. 13), also das Entscheidungsverhalten der Menschen und die daraus resultierenden Zielkonflikte, im Vordergrund. Hierbei wird von einem beschränkt-rationalen Verhalten ausgegangen. Dem entscheidungstheoretischen Ansatz liegt das Menschenbild des 'homo oeconomicus' zugrunde, demnach müssten die Konflikte allesamt ohne Gefühle entstehen. Das ist jedoch sehr unwahrscheinlich. Ebenso unrealistisch ist die der Entscheidungstheorie zugrunde liegende Annahme der vollständigen Information. Konflikte entstehen nach diesem Ansatz durch die Vielfalt von Entscheidungskriterien sowie die widerspruchsbehaftete Umsetzung

3 Konflikte in Unternehmen

107

der Entscheidungen in Taten. Der Mensch muss über klare Präferenzen innerhalb seines Wertegefüges verfügen. Die Beschränkungen sind hauptsächlich kognitiver Natur und andere, z. B. die Organisationsstruktur oder psychologische Faktoren werden weitgehend ausgeblendet (BERKEL, 1984, REGNET, 2001, S. 15 f.). BERKEL (1984) zählt den entscheidungstheoretischen Ansatz zu den personenzentrierten Ansätzen, während ihn REGNET (2001) als separaten Ansatz betrachtet. Beide Sichtweisen können begründet werden, die Einteilung erscheint im Rahmen dieser Arbeit jedoch als nicht relevant. Im Rahmen des ebenfalls aus der kognitiven Psychologie stammenden informationsverarbeitenden Ansatzes wird der Mensch als informationsverarbeitendes System und der Prozess seiner Informationsverarbeitung betrachtet. Dabei wird berücksichtigt, "dass der Mensch bei schlecht strukturierten Aufgaben immer nur eine beschränkte Menge an Informationen wahrnehmen, auswählen und für die Problemlösung in Betracht ziehen kann. Die Abschlussprüfung stellt in weiten Teilen ein schlecht strukturiertes Problem dar" (RUHNKE, 2000, S. 290). Dieser Ansatz kann dem entscheidungstheoretischen Ansatz zugerechnet werden. Eine integrative Weiterentwicklung des personenzentrierten, des strukturzentrierten und des entscheidungstheoretischen Ansatzes ist der organisationspsychologische Ansatz. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen die Beschreibung, Erklärung, Prognose und Kontrolle des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen. Der Ansatz ist empirisch geprägt und orientiert sich an dem jeweiligen Anwendungsfeld (ROSENSTIEL, 1992, Sp. 1622). Er wurde maßgeblich von BERKEL (1984) entwickelt. Ein eigenständiger organisationspsychologischer Ansatz soll die Erkenntnisse der Psychologie und Soziologie über Konflikte in Organisationen berücksichtigen und das Individuum samt seinem Erleben und Verhalten in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellen. Auslöser und Einflussfaktoren von Konflikten sind soziale und gesellschaftliche Werte, die einem ständigen Wechsel unterliegen. Der Mensch jedoch ist die Person, die den Konflikt bewältigen muss. Wichtig ist seine Sichtweise auf den Konflikt und auf die Organisation, nicht die beratender Expert/innen. Konflikte werden niemals nur durch objektive Gegebenheiten allein erzeugt, erst die subjektive Sicht führt zu der Entstehung eines Konflikts. So steht nicht der einzelne Konflikt im Zentrum der Betrachtungen, sondern vielmehr die gesamte Situation, aus der sich Konfliktwahrnehmung und -austragung speisen. Konflikte vollziehen sich vorwiegend sowohl auf der intra- als auch auf der interpersonellen Ebene (BERKEL, 1984, S. 46 ff.). REGNET (2001, S. 17) weist darauf hin, dass speziell durch die starke Fixierung auf die Personen beim organisationspsychologischen Ansatz darauf geachtet werden muss, dass die strukturellen Aspekte nicht außer Acht gelassen wer-

108

3.2 Konfliktarten

den dürfen. Denn gerade strukturelle Gegebenheiten können Auslöser oder Ursache von Konflikten sein. Konflikte in Arbeitszusammenhängen können auch anhand des motivationspsychologischen Ansatzes untersucht werden. In der Motivationspsychologie werden die Faktoren, die Verhalten beeinflussen bzw. motivieren betrachtet. Dabei geht es primär um die Zielrichtung, Dauerhaftigkeit und Intensität von Verhalten (WEINERT, 1992). Zu den innerbetrieblichen Faktoren, die die Leistung der Mitarbeiter/innen beeinflussen, gehören insbesondere die Vergütung, die Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte, die Organisationsstruktur des Unternehmens und das Betriebsklima (HALLER, 1992, Sp. 418 f.). Im Rahmen dieser Arbeit soll dem organisationspsychologischen Ansatz gefolgt werden, da dieser die gesamte Konfliktsituation sowie die strukturellen und die personellen Aspekte ganzheitlich abzubilden vermag. Ergänzend werden zudem Aspekte des motivationspsychologischen Ansatzes betrachtet und einbezogen.

3.2 Konfliktarten In der Literatur finden sich vielfältige Versuche, die verschiedenen Konfliktarten zu systematisieren und einzuordnen. Ein Vergleich der einzelnen Systematisierungen ist aufgrund der Herkunft der Autoren aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen schwierig. Hinzu kommen unterschiedliche Systematisierungsbedürfnisse von Theorie und Praxis. Teilweise überschneiden sich die Klassifikationen der Autoren (GLASL, 2004, S. 53 ff.). GLASL (2004) unterscheidet die Konfliktarten nach dem Streitgegenstand, der Erscheinungsform und der Eigenschaften der Konfliktparteien. Dazu gibt er eine ausführliche Übersicht über die in der Literatur bereits durch andere Autoren vorgenommenen Einteilungen. Dieser Systematisierung folgt auch REGNET (2001, S. 18 ff.). Auch im Rahmen dieser Arbeit soll dieser Einteilung grundsätzlich gefolgt werden, jedoch soll die Ebene der Konfliktparteien zusätzlich nach der Austragungsebene (intrapersoneller Konflikt, sozialer Konflikt) und der Eigenschaften der Konfliktparteien differenziert werden. Diese Einteilung nimmt GLASL (2004, S. 53 ff.) im Rahmen der Einteilung nach den Eigenschaften der Konfliktparteien auch vor, benennt sie jedoch nicht explizit. In dieser Arbeit wird der nachfolgenden Einteilung (Abb. 13) gefolgt:

3 Konflikte in Unternehmen

109

Konfliktarten

Unterscheidung nach dem Streitgegenstand

Unterscheidung nach der Erscheinungsform

Unterscheidung nach den Konfliktparteien

Art der Konfliktparteien/ Austragungsebene

Eigenschaften der Konfliktparteien

Abb. 13: Einteilung der Konfliktarten Quelle: Eigene Darstellung.

3.2.1 Unterscheidung nach den Konfliktparteien 3.2.1.1

Intrapersonelle Konflikte

Intrapersonelle Konflikte werden in der Literatur auch oft als 'intrapersönliche' (GLASL, 2004), 'intrapersonale' (WERPERS, 1999), 'intrapsychische' oder 'intraindividuelle' (HUGOBECKER/BECKER, 2000) Konflikte genannt. Bei intrapersonellen Konflikte ist nur eine Person betroffen. Die Konflikte spielen sich innerhalb eines Individuums ab. Hierbei trägt die (einzige) Konfliktpartei einen 'Konflikt mit sich selbst' aus. Ein derartiger Konflikt kann jedoch auch Auslöser für einen sozialen Konflikt darstellen. (HUGO-BECKER/BECKER, 2000, S. 100). In einen intrapersonellen Konflikt fließt neben dem Problem und der Situation auch die Persönlichkeit ein (siehe auch 3.2.1.4). Nicht zuletzt deshalb werden diese Konflikte hauptsächlich in der Psychologie untersucht. Einen Spezialfall stellen dabei die Rollenkonflikte dar, bei denen die Person in einen Konflikt durch die unterschiedlichen Erwartungen an die einzelnen Rollen, die sie einnimmt (z. B. Vater/Mutter, Arbeitnehmer/in, Kolleg/in, Freund/in etc.), gerät (JESCHKE, 1993, S. 8). Intrapersonelle Konflikte führen oft zu Frustration und Verbitterung bei den betroffenen Personen und führen nicht selten zu interpersonellen Konflikten. Das Verhalten einer Person hat eine Wirkung auf die andere Person, deren Verhalten sich dann verändert und sich wiederum auf das Verhalten der ersten Person auswirkt. Somit können diese Konflikte maßgebliche Auswirkungen auf das organisationale Geschehen und Klima haben (WERPERS, 1999, S. 7;

110

3.2 Konfliktarten

NAASE, 1978, S. 38). Die Untersuchung derartiger Aspekte erfolgt jedoch in den sozialpsychologischen Disziplinen.

3.2.1.2

Soziale Konflikte

Bei einem sozialen Konflikt sind zwei oder mehrere beteiligte Konfliktparteien involviert. Bei zwei Konfliktparteien liegt ein interindividueller Konflikt vor, bei mehreren Konfliktparteien kann man von einem kollektiven Konflikt sprechen (HUGO-BECKER/BECKER, 2000, S. 100). Interpersonelle Konflikte Auch für den interpersonellen Konflikt werden in der Fachliteratur synonyme Bezeichnungen verwendet. So finden sich die Begriffe 'interpersonaler' (WERPERS, 1999), 'interindividueller' oder 'zwischenmenschlicher' (HUGO-BECKER/BECKER, 2000) Konflikt. Bei interpersonellen Konflikten handelt es sich um persönliche Konflikte zwischen zwei Individuen, unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Werden die Individuen jedoch als Vertreter einer bestimmten Gruppe betrachtet (z. B. Abteilung), kann es sich sowohl um Intragruppenkonflikte als auch Intergruppenkonflikte handeln (WERPERS, 1999, S. 12). Interpersonelle Konflikte werden hauptsächlich in der Sozialpsychologie untersucht (JESCHKE, 1993, S. 8). Gruppenkonflikte Intragruppenkonflikte sind Konflikte innerhalb von Arbeitsgruppen, Abteilungen und Teams. Bei den beteiligten Parteien kann es sich dabei um Individuen handeln; dann liegt jedoch ein interpersoneller Konflikt vor. Von intragruppalen Konflikten spricht man, wenn die Konfliktparteien jeweils mehrere Personen umfassen, die alle zu einer Gruppe oder einem Team gehören (WERPERS, 1999, S. 11) oder die Konflikte zweier Parteien sich auf die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe beziehen. GILBERT (1998, S. 34) ordnet Intragruppenkonflikte der soziologischen Rollentheorie zu. Intergruppenkonflikte sind Konflikte zwischen Arbeitsgruppen, Abteilungen und Teams. Dabei handeln die Konfliktparteien als Mitglieder dieser Gruppe. Individuelle Aspekte sind in diesem Zusammenhang nebensächlich (WERPERS, 1999, S. 12). GILBERT (1998, S. 34) zählt die Intergruppenkonflikte zur Organisationstheorie.

3 Konflikte in Unternehmen

111

Organisationale Konflikte WEINERT (2004, S. 677 ff.) klassifiziert Organisationskonflikte als intraorganisationale Konflikte, zu denen er die vorstehend genannten personellen Konflikte und die Gruppenkonflikte zählt. JESCHKE (1993, S. 8) beschreibt intraorganisationale Konflikte als Konflikte zwischen organisationsinternen Personengruppen und scheint darunter eher Intergruppenkonflikte zu verstehen. Er ordnet diese Konflikte der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Personalwirtschaft und Organisationslehre in der Betriebswirtschaft zu. GILBERT (1998, S. 34 f.) ist der Ansicht, dass bei Konflikten innerhalb einer Unternehmensgruppe/Konzern, z. B. zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft die Organisationstheorie und das Internationale Management als Disziplin angesprochen werden. Interorganisationale Konflikte zählen für GILBERT (1998, S. 34) nicht nur zur Organisationstheorie und zum Internationalen Management, sondern darüber hinaus auch zur Soziologie, da es sich hierbei um Konflikte zwischen dem Unternehmen und der Umwelt handelt.

3.2.1.3

Rollenkonflikte

Der Begriff der 'Rolle' stammt aus der soziologischen Rollentheorie (JOAS, 2002, S. 137 f.), die sich unter anderem damit beschäftigt, wie Menschen den Anforderungen und Erwartungen, die ihr Umfeld an sie stellt, gerecht werden. Die Menschen des Umfelds (z. B. Eltern, Lehrer/innen, Freund/innen, Kolleg/innen etc.) mit ihren Erwartungen und Ansprüchen sind 'Rollensender', die Person, die den Erwartungen entsprechen soll, wird 'Rollenempfänger' genannt (STEIGER, 1999, S. 56 f.). Von jeder Rolle wird ein bestimmtes Verhalten erwartet. Dabei wird in Muss-, Soll- und Kannerwartungen unterschieden. Je nachdem, welche Erwartung nicht erfüllt wird, kommt es zu unterschiedlichen, abgestuften Sanktionen. Um seine Rolle überhaupt ausfüllen zu können, muss ein Rollenempfänger zunächst die Umgebung und die jeweilige Situation einschätzen und deuten können (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 612). Aus den verschiedenen Erwartungen an eine Rolle, können Konflikte entstehen. In diesem Fall wird von einem Rollenkonflikt gesprochen, eine besondere Form des sozialen Konflikts. Zu unterscheiden sind Intra- und Interrollenkonflikte: Ein Intrarollenkonflikt entsteht dann, wenn an ein und dieselbe Rolle verschiedene (widersprechende) Erwartungen geknüpft werden. Dabei ist zwischen Intra- und Intersenderkonflikten zu unterscheiden. Intrasenderkonflikte treten auf, wenn ein Rollensender an den Rollen-

112

3.2 Konfliktarten

empfänger widersprüchliche Erwartungen hat. Zu einem derartigen Konflikt kommt es, wenn z. B. Vorgesetzte eine qualitativ hochwertige Arbeit erwarten, die in der ebenfalls von ihnen vorgegebenen Zeit nicht zu schaffen ist. Intersenderkonflikte entstehen, wenn mehrere Rollensender unterschiedliche Erwartungen an den Rollenempfänger haben. Diese Konflikte ergeben sich z. B. aufgrund unterschiedlicher Anforderungen und Erwartungen des Vorgesetzten und der gleichgestellten Kolleg/innen an eine/n Mitarbeiter/in. Ein Interrollenkonflikt entsteht, wenn ein Rollenempfänger in unterschiedlichen Rollen unterschiedlichen Erwartungen ausgesetzt wird. Ein häufig anzutreffendes Beispiel ist die Unvereinbarkeit der Rolle als Mutter im Privatleben mit der als Arbeitnehmerin, speziell Führungskraft im Unternehmen (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 616). Um einen Spezialfall handelt es sich bei dem Person-Rollenkonflikt. Hier sind die von außen herangetragenen Erwartungen nicht mit den inneren Werten und Einstellungen des Rollenempfängers kompatibel. Konflikte dergestalt treten häufig bei Personalmanager/innen auf, die Entlassungen vorzunehmen haben, die jedoch ihren inneren Werten widersprechen (STAEHLE, 1999, S. 390). In diesem Zusammenhang steht auch die Rollendistanz. Dabei versucht sich der Rollenempfänger von seiner Rolle zu distanzieren, um zu interpretieren und zu reflektieren, inwieweit diese seinen eigenen Werten und Überzeugungen entspricht (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 616). Rollenkonflikte können nicht gelöst, sondern nur bearbeitet werden. Die Bearbeitung hängt jedoch unter anderem von der Intensität der Sanktionen und den Einstellungen des Empfängers ab. Rollenkonflikte bedeuten für die Rollenempfänger Rollenstress, dessen Folgen bis hin zu psychosomatischen Erkrankungen reicht (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 617). Eine kompakte Darstellung der Rollenkonflikte findet sich bei KRÜGER (1972).

3.2.1.4

Eigenschaften der Konfliktparteien

In der jüngeren Zeit beschäftigten sich kaum Autor/innen mit den Eigenschaften der Konfliktparteien. Eine zusammenfassende Darstellung der verschiedenen Ansätze dazu findet sich bei GLASL (2004, S. 57 ff.). Neben GLASL widmet sich auch REGNET (2001, S. 23 ff.) diesen Aspekten. Sie betont, dass bei den Eigenschaften der Konfliktparteien hauptsächlich deren Persönlichkeitsmerkmale betrachtet werden. Neben einem ihnen innewohnenden Konfliktpotenzial, wirken sie sich auf

3 Konflikte in Unternehmen

113

die "Konfliktbereitschaft, die Wahrnehmung [...], die Art und Weise der Konfliktaustragung sowie die Konfliktfähigkeit" (REGNET, 2001, S. 24) aus. Dabei zählt REGNET neben "Leistungsmotivation, Machtstreben, kognitive Strukturiertheit, Ambiguitätstoleranz [...], [und] Misstrauen/Vertrauen" auch "Verantwortungsbereitschaft, Handlungsfähigkeit [...], Fähigkeit zu einfühlendem Verständnis, Selbstbehauptung" (REGNET, 2001, S. 24 [im Original als Aufzählung untereinander dargestellt, NJ]) zu den Persönlichkeitsmerkmalen. Begrenzt sich die Perspektive jedoch ausschließlich auf die Persönlichkeitsmerkmale, weist REGNET kritisch darauf hin, dass die Abgrenzung, ob ein persönlicher Einfluss der Konfliktpartei oder lediglich personalisierte strukturelle Gesichtspunkte vorliegen, nicht vernachlässigt werden darf. Auch NAASE (1978, S. 55) weist auf die "Meßschwierigkeiten und unkalkulierbaren Zufallseinflüsse[…]" sowie die "komplexen Effekte von Persönlichkeit [Persönlichkeit im Original in Anführungsstrichen, NJ]" hin.

3.2.2 Unterscheidung nach dem Streitgegenstand Die Einteilung nach dem Streitgegenstand wird nicht von allen Autoren in der Konfliktliteratur vorgenommen. Für GLASL (2004) ist der Streitgegenstand einer der Hauptaspekte zur Systematisierung von Konflikten (S. 54). Dabei weist er darauf hin, dass der Streitgegenstand nicht immer allen Beteiligten bewusst sein muss. Er kann auch unbewusst als Beweggrund oder Auslöser gedient haben. REGNET (2001, S. 18 f.) verwendet eine ähnliche Einteilung und untergliedert zusätzlich in Wert- und Überzeugungskonflikte, und nach RÜTTINGER/SAUER (2000, S. 19 ff.) in Beurteilungs-, Bewertungs-, Verteilungs- und Beziehungskonflikte sowie in echte und unechte Konflikte. Da der Streitgegenstand auch Auslöser oder Ursache eines Konfliktes zu sein vermag, kann auch eine Einteilung nach den Konfliktursachen vorgenommen werden, wie bei SPISAK (1999, S. 322 ff.) erfolgt. Zu den Konfliktursachen vergleiche die vertiefende Darstellung in Kapitel 3.3. Werte sind durch Erziehung und Ausbildung erlernt und durch den Kontakt mit der Umwelt geprägt worden (STAEHLE, 1999, S. 171). Jeder Mensch hat ein persönliches Wertesystem, zu dem ethische, soziale, politische, gesellschaftliche, religiöse und viele andere Werte zählen. Von einem Wert- oder Bewertungskonflikt spricht man, wenn Unterschiede in den Werten und Normen zweier Konfliktparteien bestehen (eine umfassende Darstellung findet sich bei ESSER, 1972, S. 75 ff.). Derartige Konflikte können insbesondere im Zusammenhang mit einem Wertewandel (wie z. B. durch die zunehmende Globalisierung) auftreten. Generationen-

114

3.2 Konfliktarten

konflikte rühren meist von unterschiedlichen Wertevorstellungen (z. B. Ablehnung von nichtehelichen Lebensgemeinschaften und Kindern, autoritärer Führungsstil). Diese Diskrepanz der Werte kann die Qualität lediglich unterschiedlicher Präferenzen bis hin zu miteinander unvereinbarer Standpunkte haben. Bewertungskonflikte resultieren im Wesentlichen aus unterschiedlichen Zielen sowie Werte und Normen (BITZER, 2002, S. 43). Überzeugungskonflikte liegen vor, wenn die beteiligten Parteien unterschiedliche Überzeugungen haben. Von Überzeugung spricht ESSER (1972, S. 59), wenn im Hinblick auf die Erreichung eines Ziels bestimmte Erwartungen mit den Folgen verschiedener Alternativen verknüpft sind. Überzeugungen und Werte lassen sich nicht immer scharf trennen. ESSER (1972, S. 58) nennt ein einprägsames Beispiel für einen Überzeugungskonflikt. Dieser liegt vor, wenn die Überzeugungen "daß Zitrone gut zu Fisch paßt" und "daß Zitrone nicht gut zu Fisch paßt" aufeinandertreffen. Ein Beurteilungskonflikt liegt vor, wenn die Konfliktparteien das gleiche Ziel mit sich gegenseitig ausschließenden Alternativen verwirklichen wollen, weil sie jeweils die Erfolgschancen unterschiedlich beurteilen. Diese Art der Konflikte rühren hauptsächlich von einem unterschiedlichen Informations- und Wissensniveau her (RÜTTINGER/SAUER, 2000, S. 23 und S. 61). Verteilungskonflikte liegen dann vor, wenn die Nachfrage nach bestimmten Gütern das Angebot übersteigt, also sogenannte knappe Güter vorliegen. Da die Verteilungskriterien oftmals nicht ausreichend transparent oder überhaupt messbar (nicht jede Leistung lässt sich quantifizieren) sind, wird der Konflikt zusätzlich verschärft (EBD., S. 24 und S. 87 ff.). Beziehungskonflikte bezeichnen RÜTTINGER/SAUER (2000, S. 24 und S. 90 f.) auch als emotionale Konflikte. Sie treten auf, wenn die Bedürfnisse der Konfliktparteien nach Akzeptanz und Anerkennung missachtet werden und dadurch das Selbstwertgefühl angegriffen wird. Nährboden für diese Art von Konflikten sind nicht klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten und nicht stringent geahndete Verstöße von Vorschriften und Regeln. Einige Autoren unterschieden in echte (realistische) und unechte (unrealistische) Konflikte (GLASL, 2004, S. 54; REGNET, 2001, S. 18 f.; ESSER, 1972, S. 144 ff.). Bei echten Konflikten stehen objektive Streitgegenstände durch eine "Unvereinbarkeit individueller Werte und Überzeugungen und [...] der davon geprägten Verhaltensweisen der Beteiligten" (ESSER, 1972, S. 145) im Vordergrund. Bei unechten Konflikten liegt der Grund eher in der "vom Individuum empfundene[n] Notwendigkeit, emotionale Spannungen zu entladen" (EBD., S. 146).

3 Konflikte in Unternehmen

115

3.2.3 Unterscheidung nach den Erscheinungsformen Die Differenzierung der Konflikte nach ihrer Erscheinungsform berücksichtigt, dass sich Konflikte unabhängig von ihrem Streitgegenstand sehr unterschiedlich entwickeln können – selbst in dem Fall, dass der gleiche Streitgegenstand vorliegt (GLASL, 2004, S. 55). Latente Konflikte sind im Gegensatz zu manifesten Konflikten solche, die zwar vorhanden, jedoch nicht offen ausgetragen werden, also noch im Verborgenen schlummern. Sie sind oft eine Vorstufe zum manifesten Konflikt. Manifeste Konflikte sind offene Konflikte, die sich bereits in Konfliktverhalten äußern (BITZER, 2002, S. 44). Ein latenter Konflikt kann wahrgenommen werden, jedoch hat bislang keine Partei Maßnahmen ergriffen, ihre Position durchzusetzen, d. h. ein Konfliktverhalten hat noch nicht eingesetzt. Wird der Konflikt noch nicht wahrgenommen, könnten Unterdrückungs- und Abwehrmechanismen die Ursache für eine eingeschränkte Wahrnehmung sein (NAASE, 1978, S. 19 f.; RÜTTINGER/SAUER, 2000, S. 16 f.). Nicht wahrgenommene latente Konflikte sind ein Gedankenspiel, da sie empirisch nicht überprüft werden können. GLASL (2004, S. 64) spricht deshalb von "potentiellen Konflikterregern", von "Konfliktpotential". Wahrgenommene latente Konflikte verändern jedoch bereits die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen den betroffenen Parteien. So gesehen spricht GLASL (2004, S. 64) davon, dass ein sozialer Konflikt "immer manifest [ist] oder faktisch überhaupt nicht gegeben". REGNET (2001, S. 21 f.) teilt und begründet diese Sichtweise. Nach dem Grad der emotionalen Beteiligung werden heiße und kalte Konflikte unterschieden. Bei heißen Konflikten sind die Parteien gefühlsmäßig stark engagiert und involviert. Sich selbst sehen die Parteien positiv, sie sind von ihren Standpunkten und Ideen derart überzeugt, dass sie sich mit der anderen Partei streiten und versuchen, sie für ihre Vorstellungen zu gewinnen und umzustimmen. Eine negative Bekämpfung der anderen Partei ist nicht vorgesehen. Kalte Konflikte sind häufig in Unternehmen zu finden, in denen das Zeigen von Emotionen nicht üblich ist. Ein offen ausgetragener Streit findet nicht statt, vielmehr werden Enttäuschungen und Frustrationen verdrängt und schwelen im Inneren weiter. "Die Stimmung, die sich verbreitet, ist gekennzeichnet durch innere Leere und Kälte" (SPISAK, 1999, S. 324). Die Beteiligten sind mut- und kraftlos, das positive Bild von der eigenen Person schwindet, die Kommunikation wird zunehmend formaler, das Verhalten destruktiver (REGNET, 2001, S. 22; SPISAK, 1999, S. 324 f.; zur Vertiefung vgl. GLASL, 2004, S. 77 ff., der dieser Einteilung ein ganzes Kapitel widmet).

116

3.2 Konfliktarten

Einige Organisationen haben festgelegte Formen und Regeln, nach denen Konflikte ausgetragen werden (z. B. Einspruchs-/Widerspruchsverfahren). Der Verlauf eines Konfliktes kann somit besser prognostiziert und kontrolliert werden. Hierbei handelt es sich um institutionalisierte Konflikte. Nicht-institutionalisierte Konflikte dagegen können jederzeit auftreten und verlaufen in nicht vorhersagbaren Bahnen (GLASL, 2004, S. 56). HUGO-BECKER/BECKER (2000, S. 103) unterscheiden zwischen strukturinduzierten und verhaltensinduzierten Konflikten. Unter strukturinduzierten Konflikten sind solche zu fassen, die aus der Organisationsstruktur im Sinne der Aufbauorganisation oder der Kommunikationsstruktur eines Unternehmen/einer Organisation entspringen. Verhaltensinduzierte Konflikte sind diejenigen, die durch die Persönlichkeit der beteiligten Konfliktparteien entstehen.

3.2.4 Konfliktarten im Unternehmen Vorstehend wurde bereits dargestellt, dass sich Konflikt nach verschiedenen Kriterien einteilen lassen: x

nach der Austragungsebene: o

personelle Konflikte: intrapersonell, interpersonell,

o

Gruppenkonflikte: intragruppal, intergruppal,

o

organisationale Konflikte: intraorganisational, interorganisational,

o

Rollenkonflikte: intrarolle, interrolle, Person-Rolle,

x

nach den Eigenschaften der Konfliktparteien,

x

nach dem Streitgegenstand: Wert- oder Bewertungskonflikte, Überzeugungskonflikte, Beurteilungskonflikte, Verteilungskonflikte, Beziehungskonflikte,

x

nach der Erscheinungsform: echte Konflikte – unechte Konflikte, latente Konflikte – manifeste Konflikte, offene Konflikte, wahrgenommene Konflikte – nicht-wahrgenommene Konflikte, heiße Konflikte – kalte Konflikte, institutionalisierte Konflikte – nicht-institutionalisierte Konflikte, strukturinduzierte Konflikte – verhaltensinduzierte Konflikte.

Diese Konflikte treten auch in Unternehmen auf, jedoch ist keiner dieser Konflikte in Reinform zu finden, sondern in Mischformen (BITZER, 2002, S. 47; RÜTTINGER/SAUER, 2000, S. 99). Allerdings gibt es Konflikte, die typisch sind in Unternehmen und/oder die besonders häufig vorkommen. Sehr ausführlich beschäftigt sich NAASE (1978) mit den Konflikten in

3 Konflikte in Unternehmen

117

Organisationen. Er unterscheidet neben den personellen Konflikten auch Konflikte zwischen Individuum und Organisation, Gruppenkonflikte und Organisationskonflikte. Bei den Konflikten zwischen den Individuen und der Organisation handelt es sich hauptsächlich um Zielkonflikte. Die Individuen entwickeln durch aufgrund individueller Motive und Bedürfnisse eine Vielzahl von Zielen. Diese decken sich jedoch nicht zwangsläufig mit den Zielen der Unternehmung (NAASE, 1978, S. 74 ff.). Sehr ausführlich behandelt NAASE (1978) die Konflikte von Gruppen in der Organisation. Er definiert Gruppen als "soziale Einheiten" (S. 79). Das Verhalten eines Individuums beeinflusst das Verhalten der anderen Gruppenmitglieder und umgekehrt. Die Konflikte, die auftreten können, diskutiert NAASE (1978) zunächst anhand verschiedener Gruppenmerkmale, z. B. Gruppengröße, Homogenität, Grad der Ablehnung neuer Mitglieder etc. Diese beziehen sich jedoch hauptsächlich auf Ende der 1970er Jahre durchaus noch häufig in der Fertigung anzutreffende Gruppen, so dass diese Aussagen nicht ohne weiteres auf die heutige Zeit transferiert werden können. Die anderen von NAASE (1978) aufgeführten, häufig in der Gruppe auftretenden Konflikte sind jedoch allgemeiner gehalten. Er nennt im Einzelnen Zielkonflikte, Kommunikationskonflikte, Führungskonflikte, Wahrnehmungskonflikte und Frustrationskonflikte. Wie bereits bei den Konflikten zwischen den Individuen und der Organisation genannt, sind auch innerhalb der Gruppe Zielkonflikte zu finden. Diese treten immer dann auf, wenn die Ziele des Individuums nicht mit den Zielen der Gruppe übereinstimmen. Kommunikationskonflikte ergeben sich, wenn der Austausch von Informationen gestört ist. Führung ist für NAASE (1978, S. 137) ein "Prozeß der Beeinflussung". Demnach ergeben sich Führungskonflikte für NAASE aus der Beeinflussung: "Beeinflussung zielt auf die Veränderung des Verhaltens von Individuen. Jemand hat die Macht, wenn es ihm gelingt, andere dazu zu veranlassen, etwas zu tun, was diese nicht wollen. Wenn ein Einflußversuch eines Gruppenmitglieds durch Widerstand eines anderen Gruppenmitglieds beantwortet wird, impliziert Beeinflussung immer auch Konflikt" (EBD., S. 137). Folglich müssen sich auch verschiedene Führungsstile Konflikt beeinflussend auswirken. Wahrnehmungskonflikte treten auch innerhalb von Gruppen auf. Sie entstehen, wenn die Wahrnehmung eines Individuums verzerrt ist. Diese Wahrnehmung ist geprägt von den Erlebnissen, Erfahrungen und der Sozialisation des Individuums (EBD., S. 150). Abschließend nennt NAASE (1978, S. 154 f.) noch die innerhalb von Gruppen auftretenden Frustrationskonflikte. Diese können dann auftreten, wenn Wünsche und Ziele der Individuen nicht umgesetzt werden können.

118

3.2 Konfliktarten

Konflikte zwischen Gruppen behandelt NAASE (1978, S. 160 ff.) mit dem Hinweis auf Analogien zu den Konflikten innerhalb von Gruppen weitaus weniger intensiv. Neben auch hier auftretenden Zielkonflikten zwischen den Abteilungen, nennt er Anpassungskonflikte zwischen neuen und den langjährigen Mitgliedern der Organisation. Diese Probleme treten insbesondere bei Berufsanfänger/innen auf, die zusätzlich durch eine neue Umwelt und neue Rollen belastet werden (EBD., S. 170 ff.). Sehr häufig in Unternehmen anzutreffen sind Verteilungskonflikte. Gerade in Organisationen mit einem hohen Anteil von 'Professionals' sind Professionskonflikte anzutreffen. Dabei unterscheidet NAASE (1978, S. 165 ff.) Konflikte zwischen Professionals und bürokratischen Organisationen, Konflikte zwischen unterschiedlichen Professionen, Konflikte zwischen Professionen und Nicht-Professionen sowie Konflikte innerhalb der Profession. Professionskonflikte rühren daher, dass einerseits die Professionals Mitglied der Organisation und gleichzeitig der Profession sind und andererseits, dass die Struktur und die Aufgaben des "professionellen Systems" und des "bürokratischen Systems" (EBD., S. 166) unterschiedlich sind. RÜTTINGER/SAUER (2000) nennen typische Konflikte in Unternehmungen, zu denen sie hierarchische Konflikte, Stab-Linien-Konflikte, Konflikte in Matrixorganisationen und Konflikte in Arbeitsgruppen zählen. Unternehmen verfügen in der Regel über mehrere Führungsebenen, durch die dadurch entstehende Hierarchie entsteht ihrer Ansicht nach eine Klassengesellschaft, in der die Unabhängigkeit der einzelnen Individuen, deren Vergütung, Macht, Informiertheit, Prestige und Arbeitsinhalt desto höher sind, je höher die in der Hierarchie stehen. Zu diesen hierarchischen Konflikten gehören Informationskonflikte, Wertkonflikte und Loyalitätskonflikte (EBD., S. 100 ff.). Bei den Konflikten in der Stab-Linien-Organisation handelt es sich im wesentlichen um Kompetenzkonflikte zwischen Linie und Stab, da die Linienstellen regelmäßig für die Entscheidungen zuständig sind, während die Stabsstellen über das spezielle Fachwissen verfügen, jedoch nicht über Entscheidungs- und Weisungskompetenzen verfügen (EBD., S. 102 ff.). Bei der Matrixorganisation treten aufgrund der Verbindung zwischen Projekt/Produkt- und Linienorganisation permanente Spannungen auf, die zu Loyalitätskonflikten der Mitarbeiter/innen führen können. Dazu kommen Verteilungsund Kompetenzkonflikte, die insgesamt dieser recht innovativen Organisationsform entgegenstehen (EBD., S. 107 ff:). Unter Konflikte in Arbeitsgruppen fassen RÜTTINGER/SAUER (2000, S. 110 ff.) nur die Konflikte, die auf gleichrangiger Ebene entstehen. Hierbei halten sie insbesondere die Beziehungskonflikte aufgrund persönlicher Antipathien für erwähnenswert. Neben den bereits erwähnten Konfliktarten, unterschiedet SCHWARZ (2005) bei den Gruppenkonflikten unter anderem die Territorialkonflikte, die nicht nur räumlich, sondern auch als

3 Konflikte in Unternehmen

119

Kompetenzabgrenzung eines Einflussbereichs oder als Arbeitsstrukturen festgelegt sein können. Der Streit um Kompetenzen und Zuständigkeitsbereiche kann seines Erachtens immens sein. Als Beispiel nennt er den Kampf der Verkaufsgebiete im Vertrieb. Neben den Territorialkonflikten erachtet SCHWARZ die Rangkonflikte in Gruppen bzw. Organisationen als am häufigsten auftretend. Ränge werden nach dem Wert der Funktion bestimmt. Das höchste Ansehen genießen die Personen, die der Gruppe den größten Erfolg bringen. Ein häufig zu beobachtender Konflikt ist, dass Erfolge in Gruppen automatisch dem Ranghöchsten zugerechnet werden. Normierungs- und Bestrafungskonflikte ergeben sich bei Verstoß eines Gruppenmitglieds gegen die Gruppenregeln. Diese zeigt SCHWARZ (2005) anhand einer Überstundenkontierung, die gegen die ungeschriebene Norm verstieß, dass Überstunden nicht aufzuschreiben sind, auf. Darüber hinaus bestehen Konflikte über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Unter einem Substitutionskonflikt versteht SCHWARZ (2005) einen verschobenen Konflikt. Dieser tritt auf, wenn ein Konflikt nicht über den tatsächlichen Streitgegenstand ausgetragen wird, sondern über einen anderen, der unter Umständen den Parteien als 'leichter' erscheint. Unter Organisationskonflikte fasst SCHWARZ (2005) Herrschaftskonflikte, an denen die Unternehmenszentrale und die dezentralen Unternehmensbereiche beteiligt sind. Dieser Konflikt ist nicht nur einer der am häufigsten auftretenden Konflikte, sondern auch einer der beständigsten. Die von SCHWARZ bezeichneten Doppelmitgliedschaftskonflikte weisen die gleichen Kriterien auf, wie die oben erwähnten Professionskonflikte. Veränderungskonflikte sind auch in Unternehmen zu finden. Hierbei geht es vor allem um die Veränderung in der Gruppenzusammensetzung, Rollenänderungen, soziotechnische Änderungen (z. B. Computer/ Internet) und Regelungsänderungen. Die hier aufgeführten Konfliktarten in Unternehmen finden sich in gleicher oder ähnlicher Zusammensetzung auch bei STAEHLE (1999), STEINMANN/SCHREYÖGG (2005) und REGNET (2001).

3.2.5 Kritische Würdigung und Zusammenfassung Je nachdem, von welcher Disziplin aus Konflikte betrachtet werden, ergeben sich andere Unterscheidungen und Einteilungen. Mit Konflikten beschäftigen sich die Fachgebiete der Persönlichkeitspsychologie, Sozialpsychologie, soziologischen Rollentheorie, Organisationspsychologie und Organisationstheorie sowie der Wirtschaftswissenschaften. Je nach Herkunft der Konfliktforscher/innen führt eine andere Perspektive zu einer anderen Einteilung der Kon-

120

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

fliktarten, einhergehend mit Kritik an den jeweils anderen Unterscheidungskriterien (BITZER, 2002, S. 47). Da Konflikte jedoch nie in Reinform auftreten, ist keiner der Systematisierungsversuche wirklich ausreichend, in der Praxis auftretende Konflikte zu beschreiben, zu analysieren oder gar zu lösen. Es kann sich allenfalls um eine Grobklassifizierung handeln, die durch den Einzelfall konkretisiert wird. Diese erste Zuordnung kann jedoch zunächst bewirken, den Rahmen des Konfliktes soweit einzukreisen, dass sich zumindest die Interventionsmöglichkeiten reduzieren. GLASL (2004, S. 60) fordert: "Eine Typologie muss dazu verhelfen, die Kernelemente eines Konfliktes zunächst einzukreisen und grob zu lokalisieren, bzw. bestimmte Fragen und Handlungsmöglichkeiten von Vornherein auszuschliessen [sic!]". Die ersten Maßnahmen sind für den Erfolg oder Misserfolg eines Interventionsversuchs bestimmend. Die meisten Einteilungsversuche unterstellen, dass die wahre Ursache oder der wahre Charakter eines Konfliktes erkennbar ist. Genau dies trifft jedoch im Konfliktfall gerade nicht zu. Insbesondere die Unterteilung nach dem Streitgegenstand ist fast unmöglich. Die Differenzierung nach der Erscheinungsform des Konfliktes ist ebenso schwierig. So entwickeln sich echte Konflikte mit zunehmender Eskalation zu unechten Konflikten. Ob ein institutionaler oder ein nicht-institutionaler Konflikt vorliegt, ist jedoch durchaus erkennbar. Die praktikabelste Einteilung ist jene nach der Art der Konfliktparteien (GLASL, 2004, S. 62 ff.).

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung Die Ursachen für die Entstehung von Konflikten im Unternehmen sind vielfältig. Sie werden durch das Konfliktpotenzial und die Konfliktbereitschaft beeinflusst. Das Konfliktpotenzial ist auf der individuellen Ebene, auf der Gruppenebene und auf der Organisationsebene zu finden. Zusätzlich spielen externe Faktoren, d. h. die Umwelt, eine Rolle. Die Konfliktbereitschaft bezeichnet die Fähigkeit des Individuums, Konflikte auszutragen (REGNET, 2001, S. 26). Um das Konfliktpotenzial und die Konfliktbereitschaft darstellen zu können, werden in den folgenden Abschnitten die verschiedenen Ebenen genauer beschrieben. Auf der individuellen Ebene finden sich Einflussfaktoren der Konfliktentstehung in den Persönlichkeitsmerkmalen der Individuen, deren Einstellungen, Werten, Arbeitszufriedenheit, Motivation und Fähigkeiten. Befinden sich Menschen in Gruppen, verhalten sie sich anders als wenn sie allein sind. Deshalb werden auf der Gruppenebene die Kommunikation(smuster) und Verhaltensweisen in der Gruppe betrachtet. Auf der organisationalen Ebene sind Struktur, Klima und Kultur

3 Konflikte in Unternehmen

121

der Organisation zu beleuchten. Um die rechtlichen, sozialen, kulturellen und politischen Aspekte, die auf die Organisation einwirken, zu würdigen, werden diese Faktoren auf der Ebene der Umwelt der Organisation betrachtet (WEINERT, 2004, S. 52, BERKEL, 2003, S. 403 ff.).

3.3.1 Menschliches Verhalten in Organisationen Menschen sind Bestandteile des sozialen Systems 'Organisation' bzw. 'Unternehmen', somit wirkt sich ihr Verhalten auch auf die Organisation aus. Innerhalb der Organisation herrschen bestimmte Annahmen über dieses Verhalten. Dabei wird der Mensch als Leistungsträger, als Bedürfnisträger oder als Entscheidungsträger betrachtet (HILL ET AL., 1994, S. 56). Auf den Menschen wirken verschiedene Anreize (Stimuli) ein, die zunächst eine Reihe kognitiver Prozesse auslösen. Zu diesen vom individuellen Psychosystem gesteuerten Informationsverarbeitungsprozessen gehört zunächst die Aufnahme des Anreizes (Wahrnehmung), gefolgt von der Interpretation des Anreizes. Anschließend werden mögliche Verhaltensweisen ermittelt und bewertet, wie auf den Anreiz reagiert werden kann. Am Ende des kognitiven Prozesses wird eine Alternative ausgewählt (HILL ET AL., 1994, S. 57). Dieser Ablauf der kognitiven Prozesse und das darauffolgende Verhalten wird durch die Persönlichkeitsfaktoren eines Individuums gesteuert. Zu diesen Faktoren zählen Bedürfnisse (Verhaltensmotive), Einstellungen (persönliches Wertesystem und darauf basierende Überzeugungen) und Erwartungen (Annahmen über zukünftige Ereignisse), Kenntnisse und Fähigkeiten (Wissen und Beherrschung von Methoden) (HILL ET AL., 1994, S. 59 f.). Durch die strukturellen Änderungen von einer Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft haben die Persönlichkeitsfaktoren an Bedeutung gewonnen. Sie gelten als überzeugende Prädiktoren des Verhaltens in Organisationen (WEINERT, 2004, S. 132 und S. 138). Die Persönlichkeitsfaktoren als Einflussfaktoren des individuellen Verhalten werden sowohl durch externe wie interne Umstände determiniert. Unter die externen Einflüsse fallen vererbte Merkmale, das Milieu, in dem das Individuum aufgewachsen ist und in dem es lebt, sowie sein gesellschaftliches Wertesystem (Kultur). Unter internen Einflüssen sind der Status, den das Individuum in sozialen Systemen, insbesondere in Gruppen, einnimmt sowie die Rollen, die es in diesem sozialen System erfüllen soll, zu verstehen. Durch Rückkopplungen (Feedbackschlaufen) wird das Verhalten des Menschen zu jedem Zeitpunkt von seinem früheren Verhalten mitbestimmt (HILL ET AL., 1994, S. 59 f.). Eine Interpretation erfolgt im Hinblick auf die angestrebten Ziele und aufgrund der bereits vorhandenen Kenntnisse und Erwartungen. Wird der Anreiz als bekannt beurteilt, erfolgt die

122

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Reaktion auf ihn routinisiert. Die Suche nach alternativen Verhaltensmöglichkeiten und deren Bewertung entfällt dann. Das Individuum entscheidet sich für eine früher erlernte und/oder erprobte Verhaltensweise. Wird der Anreiz als unbekannt beurteilt, kann der Mensch nicht auf früher erlernte Verhaltensweisen zurückgreifen. Dann starten Such- und Bewertungsprozesse, die zu einer Entscheidung führen, die nicht vollkommen rational ist. Die bedingte Rationalität ergibt sich schon allein daraus, dass dem Individuum nicht alle möglichen Verhaltensweisen und Bewertungssysteme bekannt sind, die für eine rationale Entscheidung notwendig wären. Folglich wird der Such- und Bewertungsprozess mit der Wahl einer nur zufriedenstellenden Verhaltensalternative abgeschlossen (HILL ET AL., 1994, S. 62 ff.). Das zielgerichtete Verhalten von Menschen soll der Befriedigung bestimmter Bedürfnisse dienen. Diese sind somit Motive für ein bestimmtes Verhalten. Das Zusammenwirken mehrerer Motive wird als Motivation des individuellen Verhaltens bezeichnet. Die Motivationstheorie beschäftigt sich mit den Beweggründen menschlichen Verhaltens (HILL ET AL., 1994, S. 67). Dazu gehören die Inhaltstheorien, die sich mit den inneren Bedürfnissen der Menschen beschäftigen, die sie zum Handeln bewegen und zur Arbeit motivieren. Die wohl bekannteste Inhalts-Motivationstheorie ist die MASLOW'sche Bedürfnispyramide, die die menschlichen Bedürfnisse in fünf Kategorien einteilt: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Ego-Bedürfnisse, Selbstverwirklichung (MASLOW, 1977). Weitere Inhaltstheorien, die sich an den menschlichen Bedürfnissen orientieren, sind z. B. die ERGTheorie von ALDERFER (1972) und die Theorie der gelernten Bedürfnisse von MCCLELLAND (1966). Die ERG-Theorie ist eine Weiterentwicklung der Theorie von MASLOW. Sie unterscheidet Existenzbedürfnisse (Existence needs, physiologische Bedürfnisse), Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs, soziale Bedürfnisse) und Wachstumsbedürfnisse (Growth needs, Bedürfnis nach Selbstverwirklichung). Die Theorie der gelernten Bedürfnisse von MCCLELLAND basiert auf dem Lernprinzip, nach dem diejenigen Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit belohnt wurden, auch in Zukunft verstärkt an den Tag gelegt werden (WEINERT,

2004, S. 190 ff.).

Daneben gibt es die an den Arbeitsinhalten ausgerichtete Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG

(1959), auch Motivator-Hygiene-Theorie genannt. Diese Theorie zur Arbeitszufrieden-

heit und zur Arbeitsmotivation postuliert zwei menschliche Grundbedürfnisse: die Suche nach 'Hygiene' (Unzufriedensteller mit den Ausprägungen 'unzufrieden' und 'nicht-unzufrieden') und die Suche nach Motivation (Zufriedensteller mit den Ausprägungen 'zufrieden' und 'nichtzufrieden'). Zufriedenheit bedeutet demnach nicht, dass keine Unzufriedenheit vorliegt (HERZBERG, 1959).

3 Konflikte in Unternehmen

123

Keine der genannten Inhaltstheorien ist in der Lage, menschliches (Arbeits-)Verhalten in Organisationen zu erklären, denn sie stellen keinen zufriedenstellenden Bezug zwischen den Bedürfnissen und dem Verhalten her. Diese Lücke versuchen die Prozesstheorien zu schließen, die sich mit den kognitiven Prozessen beschäftigen und Gründe für die Wahl bestimmter Verhaltensweisen untersuchen. Sie gehen davon aus, dass der Mensch nur dann handelt, wenn er damit ein Ziel erreicht (WEINERT, 2004, S. 203 ff.). Eines der wichtigsten Modelle der Prozesstheorien ist die VIE (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs)-Theorie von VROOM (1964), die davon ausgeht, dass ein höherer Arbeitseinsatz (effort) durch das Erreichen persönlicher Ziele belohnt wird (rewarding). Dadurch besteht der Anreiz, mehr zu leisten. Stellt die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter jedoch fest, dass auch ein geringerer Arbeitseinsatz zum Erreichen des persönlichen Ziele führt, wird er seine Arbeitsleistung nicht steigern (WEINERT, 2004, S. 205 ff.). Unabhängig davon, ob die angestrebten Ziele erreicht werden oder nicht, wirkt das Verhalten auf das Individuum zurück und verändert dessen Psychosystem (Persönlichkeitsfaktoren). Dabei werden entweder neue Inhalte ins Psychosystem aufgenommen, alte Inhalte modifiziert oder die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen geändert. Derartige Lernprozesse führen zu einer Veränderung der angestrebten Ziele und/oder des individuellen Bilds der Situation und beeinflussen somit den Ablauf der kognitiven Prozesse. Werden die angestrebten Ziele erreicht, wird in Zukunft auf ähnliche Anreize mit einer ähnlichen Verhaltensweise reagiert. Werden die angestrebten Ziele nicht erreicht, führt das Verhalten zu Frustration. Frustrierende Erfahrungen können zu einer Entwicklung von emotional geladenen Einstellungen gegenüber der Umwelt und gegenüber sich selbst (Aggressionen) führen. Mögliche Reaktionen auf Frustrationen können ein Methodenwechsel, eine Zielveränderung (z. B. Jobwechsel) oder Resignation (z. B. innere Kündigung) sein. Die Auswirkung von frustrierenden Erfahrungen sind von früheren Erfahrungen mit derartigen Erlebnissen abhängig: je häufiger doch noch angestrebte Ziele erreicht wurden, desto größer ist das Selbstvertrauen, umso höher die emotionale Gelassenheit, an den Zielen festzuhalten und somit umso höher die Frustrationstoleranz (HILL ET AL., 1994, S. 71 ff.). Menschen haben bestimmte Verhaltenserwartungen an die anderen Individuen ihres Systems. Wird diese erwartete Rolle nicht erfüllt, drohen Sanktionen. Je stärker die Befriedigung dominanter Bedürfnisse betroffen ist, desto wirksamer sind diese Sanktionen. Wertschätzungen, die den anderen Individuen des Systems entgegengebracht werden, umfassen den Status, den ein Individuum in einem sozialen System innehat. Rollen und Status wirken auf das individuelle Psychosystem und damit auf das Verhalten eines Individuums. Deshalb sind sie un-

124

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

trennbar miteinander verbunden. Rollen und Status können sich aufgrund der Position oder der Aufgabe, aber auch davon unabhängig aus den Persönlichkeitsmerkmalen des Individuums ergeben. Daraus können Konflikte resultieren, wenn die an ein Individuum gestellten Verhaltenserwartungen inkompatibel mit dessen Ausfüllung der Rolle sind (HILL ET AL., 1994, S. 73 ff.). Interaktionen zwischen den Individuen des Systems werden als Kommunikationsprozesse bezeichnet.

3.3.2 Individuelle Ebene Jeder einzelne Mensch hat eine andere Persönlichkeit, andere Verhaltensweisen, Werte und Denkmuster. Folglich sind den Menschen unterschiedliche Dinge wichtig und sie haben andere Bedürfnisse. Zwei oder mehrere Menschen können einen Sachverhalt unterschiedlich beurteilen, können gegensätzliche Ziele haben, so dass sie Handlungspläne verschieden bewerten, können um Mittel konkurrieren oder sich vielleicht Verletzungen zufügen. Das kann zu der Entstehung von Konflikten führen (RÜTTINGER/SAUER, 2000). Im Folgenden werden deshalb die Persönlichkeitsmerkmale und die Sozialisation dargestellt. Die soziale Kompetenz ist bedeutsam für den Umgang mit konfliktbehafteten Situationen, so dass sie ebenfalls Einfluss auf die Entstehung eines Konfliktes nimmt.

3.3.2.1

Persönlichkeit und persönliche Sozialisation

Der psychologische Begriff der Persönlichkeit bezeichnet die Gesamtheit der Verhaltensstile, Denkprozesse und Gefühle einer Person (WEINERT, 2004, S. 131). Persönlichkeitsmerkmale können nicht direkt beobachtet werden, sondern "werden aus Mustern miteinander korrelierter Gewohnheiten erschlossen" (BORKENAU, 2004, Sp. 1664). Sie sind relativ konstant und dienen dazu, Individuen zu beschreiben und zu unterscheiden sowie deren Verhalten vorherzusagen und zu erklären. Die einzelnen Eigenschaften unterscheiden sich in ihrem Anteil zur Verhaltenserklärung, denn jedes Verhalten wird durch mehrere Persönlichkeitsmerkmale beeinflusst (BORKENAU, 2004, Sp. 1664; SCHULER/MOSER, 1992, Sp. 1910 f.). Im weiten Sinne gehören dazu Schemata, Einstellungen, Motivationen, generalisierte Verhaltens- und emotionale Reaktionsmuster (FRESE, 1983, S. 11). Die Persönlichkeitsmerkmale können sowohl von Außenstehenden unter Einbezug des früheren Verhaltens beobachtet werden als auch von der Person selbst in unbeobachteten Situatio-

3 Konflikte in Unternehmen

125

nen. Letztere Sicht ist jedoch für diese Arbeit nicht brauchbar, da sie rein subjektiv ist, während die Sicht Dritter öffentlich und objektiv ist (WEINERT, 2004, S. 131 f.). Die Persönlichkeitsmerkmale eines Menschen werden oftmals als ein Einflussfaktor von Konflikten betrachtet. Zudem prägen sie jedoch auch die Konfliktbereitschaft und -fähigkeit sowie die Wahrnehmung und Art der Konfliktaustragung (REGNET, 2001, S. 23 f.). Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Persönlichkeitstheorien nicht weiter vertieft werden. Obwohl der Einfluss der Persönlichkeitsmerkmale auf die Konfliktentstehung möglicherweise plausibel aufgezeigt werden könnte, sind diese Zusammenhänge nicht empirisch – zumindest nicht in dieser Arbeit – nachzuweisen oder zu überprüfen (REGNET, 2001, S. 31). Deshalb sollen nur wichtige Persönlichkeitsmerkmale und deren möglicher Einfluss auf die Entstehung von Konflikten und deren Verlauf aufgezeigt werden. Die vielen verschiedenen Persönlichkeitsmerkmale werden insbesondere in der Psychologie zu bestimmten Kategorien zusammengefasst. Die wichtigsten Merkmale wurden exemplarisch am Beispiel des 'Big-Five-Modells' (Fünf-Faktoren-Modell), das die einzelnen Merkmal zu fünf zentralen Persönlichkeitsfaktoren zusammengefasst hat (HURRELMANN, 2002, S. 60), dargestellt: x

Extraversion: beschreibt die Aktivität und das interpersonelle Verhalten von Individuen; hohe Extraversion bedeutet z. B. gesellig, kontaktfreudig, dominant und durchsetzungsfähig,

x

Verträglichkeit: beschreibt ebenfalls interpersonelles Verhalten; hohe Verträglichkeit bedeutet z. B. hilfsbereit, kooperativ, liebenswürdig, gutmütig und freundlich,

x

Gewissenhaftigkeit: bedeutet u. a. verantwortungsbewusst, zuverlässig, ordentlich und gründlich,

x

Emotionale Stabilität (Neurotizismus): eine hohe emotionale Stabilität entspricht einem geringen Neurotizismus; sie bedeutet u. a. ruhig, gelassen, selbstvertrauend,

x

Offenheit für Erfahrungen: spiegelt das Interesse an neuen Erfahrungen und Erlebnissen wider; bedeutet u. a. originell, intellektuell, aufgeschlossen, kreativ und fantasievoll (WEINERT, 2004, S. 150).

Persönlichkeitsmerkmale werden durch das persönliche familiäre und soziale Umfeld sowie durch Vererbung bestimmt (HURRELMANN, 2002, S. 60). Über die zwischenmenschlichen Beziehungen erfolgt ein lebenslanger sozialer Lernprozess, über den sich der Mensch gesellschaftliche Regeln, Normen und Werte aneignet, die ihn befähigen, am sozialen Leben teilzu-

126

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

nehmen. Der Sozialisationsprozess kann sich je nach sozialem Umfeld unterscheiden (TILLMANN,

2003). Die Sozialisation erfolgt in mehreren Phasen. Die primäre Sozialisation erfolgt

durch das Elternhaus. Hier werden die ersten Normen, Werte und Verhaltensweisen gelernt und die Identität des Menschen gebildet. Die sekundäre Sozialisation wird durch Gleichaltrige, die Familie und die Schule gesteuert. Die tertiäre Sozialisation findet dann im Erwachsenenalter durch die verschiedenen Bezugsgruppen und durch den Beruf statt. Es kann sogar noch eine quaträre Sozialisation unterschieden werden. Diese umfasst die Anpassungsvorgänge im Altersstadium (WISWEDE, 1992, Sp. 2271).

3.3.2.2

Berufliche Sozialisation

LEMPERT (2002, S. 43) definiert in Anlehnung an MAX WEBER (1980) den Beruf als "ein spezielles, durch Ausbildung erworbenes (und meist amtlich bescheinigtes) Bündel von Kompetenzen, das an bestimmten Stellen gesellschaftlich organisierter Arbeit nutzbringend eingesetzt werden kann, und das für seinen Besitzer eine langfristig verfügbare Erwerbsquelle darstellt". Wenn das menschliche Verhalten in wirtschaftlichen Zusammenhängen betrachtet werden soll, müssen Erkenntnisse der Psychologie und der Soziologie über menschliches Verhalten herangezogen werden, denn das Verhalten im Beruf unterliegt den gleichen Regeln wie das Verhalten in außerberuflichen Situationen (EGNER, 1980, S. 52). Zur Wahrnehmung und Interpretation der Umwelt gehören die beruflichen und privaten Erfahrungen, die das Individuum gemacht hat. Folglich wird berufliches Handeln auch durch die Persönlichkeitsmerkmale geprägt (HOFF, 1994, S. 543). Berufliche Sozialisation ist ein Prozess, in dem sich der Mensch Fähigkeiten, Kenntnisse, Motive, Orientierungen und Deutungsmustern aneignet, die er im Rahmen seiner Arbeitstätigkeit einsetzen kann (HEINZ, 2002, S. 397 f.). Die spezifisch ausgeprägte Persönlichkeitsstruktur eines Menschen besteht aus Leistungs- und Eigenschaftsmerkmalen, die mit den Anforderungen eines oder weniger Berufe übereinstimmt (FRANZKE, 1999, S. 61). Während früher angenommen wurde, dass die Arbeit bzw. der Beruf die Persönlichkeit beeinflusst (Sozialisationshypothese) und die Persönlichkeit die Berufswahl und Berufstätigkeit beeinflusst (Selektionshypothese), herrscht heute die Meinung vor, dass sich Persönlichkeit und Berufstätigkeit gegenseitig beeinflussen (MOSER/SCHMOOK, 2001, S. 217).

3 Konflikte in Unternehmen

127

Der Einfluss der Arbeit bzw. des Berufs zeigt sich darin, dass die Arbeitswelt selbst in der Freizeit präsent ist und nicht im Büro oder allgemein am Arbeitsplatz verbleibt. Das Denken, Fühlen und Handeln im privaten Lebensbereich wird bereits in der Familie und in der Schule beeinflusst (HOFF, 1995, S. 423) Auch die Sozialisation für den Beruf erfolgt in drei Phasen (HEINZ, 2002, S. 408): x

Erste Phase: Die der Berufstätigkeit vorangehende Sozialisation in der Familie und in der Schule erfolgt durch die Berufserfahrungen, der Lebensweise sowie der Kommunikations- und Interaktionsmuster der Eltern. Diese Phase wird mit der Berufswahl abgeschlossen.

x

Zweite Phase: Durch die Berufsausbildung werden die für den jeweiligen Beruf notwendigen Qualifikationen, Normen und Werte vermittelt und gefestigt. Damit wird die Identifizierung mit der Berufstätigkeit vorbereitet.

x

Dritte Phase: Der Mensch wird durch die Organisation, in der er arbeitet und durch seine Tätigkeit an sich sozialisiert. Die Tätigkeit und die Persönlichkeitsentwicklung des Menschen beeinflussen sich gegenseitig.

Die Sozialisation durch den Beruf erfolgt durch die Inhalte der Tätigkeit, durch die Arbeitsbedingungen und durch die fachlichen und sozialen Anforderungen der Tätigkeit (HEINZ, 2002, S. 412). Die berufliche Sozialisation wirkt dann auf die soziale Orientierung (Arbeiterbewusstsein, Beamtenmentalität) und die allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale (Kontrollbewusstsein, moralische Urteilsfähigkeit, soziale und personale Identität) zurück (LEMPERT, 2002, S. 44). MOSER/SCHMOOK (2001, S. 220 f.) unterscheiden drei Berufsorientierungen. Für den karriereorientierten Menschen stehen Verantwortung, Einfluss und Bezahlung im Vordergrund. Dafür sind sie auch bereit, auf Freizeit zu verzichten. Dem Freizeitorientierten sind Sicherheit, eine geregelte Arbeitszeit und ein gutes Betriebsklima wichtig. Geld ist für ihn eher weniger wichtig. Diejenigen, die bereit sind, viel zu arbeiten, dafür aber Wert auf eine für sie angenehme Lebensform legen und dafür weniger Ansehen und Geld in Kauf nehmen, bezeichnen die Autor/innen als an einem alternativen Engagement Orientierte. Dabei ist ihrer Meinung nach der Führungsnachwuchs weniger an einer Karriere orientiert als die etablierten Führungskräfte.

128

3.3.2.3

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Soziale Kompetenz

Die Konfliktentstehung und Konfliktschärfe sind auch von der Verhaltenskompetenz der Beteiligten und deren Persönlichkeit abhängig. Begriffe wie Teamfähigkeit, Verhaltenskompetenz, Führungskompetenz etc. haben alle eine gemeinsame Basis: die soziale Kompetenz. Der Begriff der 'sozialen Kompetenz' setzt sich aus den Begriffen 'sozial' (vom Lateinischen socialis; die Gesellschaft oder Gemeinschaft betreffend) und 'Kompetenz' (vom lateinischen Begriff competentia; Vermögen, Fähigkeit, Zuständigkeit, Befugnis) zusammen. Kompetenzen sind Qualifikationen, die unterteilt werden können in fachliche, soziale und personale Kompetenzen. Die fachliche Kompetenz umfasst das Wissen und die Handhabung von Sachen und Visionen, Technik und Konzepten. Die personale Kompetenz bezieht sich auf die Behandlung, Wahrnehmung und Entwicklung der eigenen Person (PICHLER, 1992, Sp. 2011). Soziale Kompetenz ist nach KÖNIG (1992, Sp. 2046) "die Fähigkeit, mit anderen effektiv zu kommunizieren, Handlungspläne gemeinsam zu entwickeln und durchzuführen [und] die eigene Tätigkeit mit anderen zu koordinieren". Damit ist soziale Kompetenz ein Hauptfaktor für den unternehmerischen Erfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen (Sp. 2046). Soziale Kompetenz wird als notwendig erachtet, um in einem Unternehmen auftretende Probleme auf einem höheren Qualitätsniveau nachhaltig lösen zu können (BÖHNISCH/NÖBAUER, 1995, Sp. 1946). Soziale Kompetenz wird oft auch als 'soziale Fähigkeiten', 'soft skills' oder 'soziale Intelligenz' bezeichnet (KÖNIG, 1992, Sp. 2048; COMELLI, 2003, S. 436 f.; anders in der kognitiven Psychologie, die zwischen 'skills' und 'competence' unterscheidet, vgl. dazu BÖHNISCH/ NÖBAUER, 1995, Sp. 1947 f.). In der (Personal-)Literatur finden sich vielfach ganze Kataloge von sozialen Kompetenzen, ein theoretischer Nachweis dafür fehlt hier jedoch. In unternehmerischen Zusammenhängen werden hauptsächlich die Fähigkeiten im Umgang und im Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen sowie die Fähigkeit zur Personalführung hervorgehoben. So werden immer wieder insbesondere die Fähigkeiten zuzuhören, offen und direkt zu kommunizieren, kritikfähig zu sein und Grenzen aufzuzeigen, genannt (KÖNIG, 1992, Sp. 2049 f.; COMELLI, 2003, S. 437). REGNET (2001, S. 48) führt im Zusammenhang mit Konflikten die Notwendigkeit der Teamfähigkeit auf. Dieser ordnet sie Attribute zu wie z. B. Aufgeschlossenheit, Weitergabe von Informationen oder integratives Verhalten zu, die auch im Kontext mit den Forderungen nach sozialer Kompetenz zu finden sind.

3 Konflikte in Unternehmen

129

Bereits mehr als 75 % aller Stellenanzeigen beinhalten 'soziale Kompetenz' im Anforderungsprofil, so dass sie neben den fachlichen Erfordernissen fast schon unabdingbar ist (GERAMANIS,

2002, S. 31). Allerdings sind soziale Fähigkeiten keine Kompetenzen, die individuell

geschult und entwickelt werden können. Vielmehr handelt es sich um das Ergebnis einer gewachsenen Persönlichkeit, die in einem stabilen sozialen Umfeld integriert ist (GERAMANIS, 2002, S. 39).

3.3.2.4

Mögliche Konfliktursachen

Die Persönlichkeitsmerkmale verschiedener Individuen können erheblichen Einfluss auf die Entstehung von Konflikten haben. So reagiert ein aggressiver Mensch anders als ein ausgeglichener Mensch, jemand der eher introvertiert ist und jeglichen Kummer oder Probleme mit sich selbst ausmacht anders als eine extrovertierte Person, die ihren Ärger nach außen trägt. Diese Einflüsse können jedoch schwerlich nachgewiesen werden (REGNET, 2001, S. 30 f.). Konflikte können durch unterschiedliche Ziele, Einstellungen, Werte und Normen der einzelnen Individuen entstehen. Dabei können die verschiedenen Ziele auf der persönlichen Ebene ebenso auftreten wie auf der Gruppen- oder Organisationsebene. Möglicherweise verfolgt ein Individuum eigene Interessen, wie z. B. seinen eigenen Einfluss zu vergrößern, die nicht den Zielen der Gruppe oder Organisation entsprechen. Häufig treten Konflikte zwischen den einzelnen Hierarchieebenen auf. Zwischen den Menschen der einzelnen Ebenen herrschen oftmals sehr differenzierte Werte oder Einstellungen. Dies muss nicht zwangsläufig zu Konflikten führen, jedoch werden diese häufig dadurch begünstigt, dass nur ungenügende Informationen zwischen den Hierarchien fließen. Ein höheres Lebensalter kann auch dazu führen, dass sich die Einstellungen und Werte im Zeitablauf verändert haben und andere Ziele verfolgt werden, als bei den jungen Mitarbeiter/innen. Im Laufe der Jahre haben sich die Werte insgesamt gewandelt. Heute stehen mehr flexiblere Arbeitszeitmodelle und die Work-LifeBalance im Vordergrund. Die Existenzsicherung und Karriere sind vielfach nur noch Nebenbedingungen. Auch eine unterschiedliche geographische oder soziale Herkunft und damit einhergehend andere Wertvorstellungen kann Konflikte auslösen65 (REGNET, 2001, S. 26 ff.). Defizite in der sozialen Kompetenz, namentlich in der Kommunikationsfähigkeit, können Missverständnisse schüren. Mangelnde Kommunikation und Information können das Gefühl, nicht ernst genommen oder übergangen zu werden, auslösen. Allerdings besteht auch die

65

So wurde beispielsweise in den letzten Jahren oft darüber diskutiert, ob muslimische Frauen ein Kopftuch tragen dürfen, vgl. dazu HORN, 2004, Tz. 88.

130

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Möglichkeit, dass Missverständnisse überhaupt erst durch Konflikte entstehen (REGNET, 2001, S. 33 ff.). REGNET (2001, S. 37 und S. 40) führt verschiedene häufig auftretende empirisch erhobene Konfliktursachen auf. Dazu gehören insbesondere unzureichende Kommunikation, Unterschiede in Werten, Einstellungen und Persönlichkeit, das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, Misstrauen, Machtkämpfe und unklare Zuständigkeiten. Konflikte entstehen jedoch nicht nur aufgrund dieser Ursachen. Vielmehr ist zu berücksichtigen, dass oftmals bereits eine 'Konfliktgeschichte' besteht, die die Animositäten zweier Parteien zusätzlich schürt und starke Emotionen die objektive Sachlage verzerren (HUGO-BECKER/BECKER, 2000, S. 108 f.).

3.3.3 Gruppen- und Organisationsebene 3.3.3.1

Merkmale von Gruppen

Gruppen sind Subsysteme von Organisationen. Folglich ist alles außerhalb dieser Gruppen als Umwelt zu betrachten. Dabei wird jedoch von interner Umwelt im Vergleich zur externen Umwelt, die den Bereich außerhalb der Organisation kennzeichnet, gesprochen (STEINMANN/ SCHREYÖGG, 2005, S. 598). Eine Gruppe besteht aus "mehrere[n] Individuen, die über einen längeren Zeitraum hinweg in persönlicher Interaktion miteinander stehen und die gemeinsam, d. h. interdependent, eine von der Leitung des sozialen Systems übertragene Aufgabe erfüllen" (HILL

ET AL.,

1994,

S. 85). Sie bilden sich oft nur vorübergehend und periodisch (z. B. als Projektteams). Folglich kann eine Person auch gleichzeitig mehreren Gruppen angehören (HILL ET AL., 1994, S. 86). Innerhalb einer Gruppe gibt es oftmals nur geringe Hierarchieunterschiede. Status und Einfluss bleiben davon jedoch unberührt (WEINERT, 2004, S. 393). Formelle Gruppen werden bewusst von der Organisationsleitung gebildet, um bestimmte Arbeitsaufgaben zu erfüllen (z. B. Projektteams). Daneben entstehen informelle Gruppen aufgrund gemeinsamer Interessen, Sympathie, Bedürfnisse, Herkunft etc. Diese Gruppen können auch hierarchieübergreifend entstehen und über großen Einfluss verfügen. Die Einteilung in diese beiden Gruppen wird in der Literatur jedoch nicht unkritisch gesehen, weil sich eine Trennung aufgrund einer engen Verflechtung beider Gruppen als schwierig gestalten kann. Zum Funktionsverständnis von Gruppen sollten deshalb die Wechselwirkungen zwischen den beiden Gruppierungen ebenfalls betrachtet werden (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 596).

3 Konflikte in Unternehmen

131

Auch hier spielen die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder, deren Werte, Ziele und soziale Kompetenz eine große Rolle, da sie die Gruppe fördern oder behindern können (WEINERT, 2004, S. 396). Zu den Inputvariablen einer Gruppe gehören neben deren Gruppenmitgliedern auch die Organisationsumwelt. Die Gruppe selbst kann die der Organisationsumwelt entspringenden externen Faktoren nicht oder nur in geringem Umfang beeinflussen. Dazu gehören z. B. die Organisationsstruktur und das Verhalten der Vorgesetzten (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 600). Durch die Interaktion der einzelnen Gruppenmitglieder unter Berücksichtigung der externen Faktoren bilden sich gruppeninterne Ziele, Normen, Standards, Strukturen und Verhaltensmuster, die zu einem Zusammenhalt innerhalb der Gruppe führen (Kohäsion). Dieser Zusammenhalt prägt seinerseits wiederum die Gruppenstruktur. Diese beeinflusst ihrerseits wieder die Interaktion und wirkt so auf die Gruppenmitglieder zurück (rekursiver Gruppenprozess) (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 600). Ein weiteres wichtiges Merkmal einer Gruppe ist die Rollendifferenzierung. Jedes Gruppenmitglied hat eine bestimmte Rolle innerhalb dieser Gruppe. Mit einer Rolle ist die Erwartung eines bestimmten Verhaltens verbunden, die insbesondere durch Vorgesetzte, Kolleg/innen, Untergebene ausgestaltet werden. Ebenfalls Einfluss auf die Rolle haben Stellenbeschreibungen und die eigenen Erwartungen des Rollenträgers (STAEHLE, 1999, S. 272). Die Gruppe erfüllt eine Vielzahl von Bedürfnissen der Gruppenmitglieder. Im Vordergrund steht dabei der Wunsch nach sozialen Kontakten, verbunden mit dem Bedürfnis nach Nähe, Geborgenheit, Zugehörigkeit und Anerkennung. Innerhalb der Gruppe fühlen sich die Mitglieder oftmals stärker gegenüber der Gruppenumwelt (STAEHLE, 1999, S. 285). Neben Gruppen sind auch Teams weit verbreitet. Die Begriffe 'Gruppe' und 'Team' werden von einigen Autoren (z. B. ANTONI, 2003, S. 388) synonym verwendet, weil sie eine Trennung für schwierig erachten. Dieser Einschätzung soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden.

3.3.3.2

Gruppenverhalten

Ein Merkmal von Gruppen sind deren Normen. Gruppennormen werden regelmäßig nicht schriftlich fixiert, sondern haben einen eher informellen und unbewussten Charakter. Sie erwachsen im Zeitablauf aus den Interessen der einzelnen Gruppenmitglieder, bringen die Anforderungen an die Verhaltensweise der Gruppe zum Ausdruck und dienen damit der Standardisierung des Gruppenverhaltens, welches wiederum zu einer höheren Transparenz des zu

132

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

erwartenden Verhaltens führt (STAEHLE, 1999, S. 277). Gruppenormen ermöglichen eine Abgrenzung nach außen und fördern die Identität der Gruppenmitglieder mit der Gruppe. Je größer der Zusammenhalt der Gruppe, desto weniger wird abweichendes Verhalten toleriert, oftmals wird es sogar bestraft. Derartige Sanktionen können beispielsweise Beschimpfungen oder gar der Ausschluss aus der Gruppe sein. Somit sind die Gruppenmitglieder einem erheblichen Konformitätsdruck ausgesetzt (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 605 ff.). Werden die Gruppennormen und -standards beachtet, ist das für die Gruppenmitglieder für die Zielerreichung und das Erbringen guter Leistungen vorteilhaft, während das Abweichen gemeinhin für alle Nachteile bringt. Allerdings besteht die Gefahr, dass dadurch auch Innovationen unterbunden werden, da nicht der Norm entsprechende Ideen oftmals nicht weiter verfolgt werden (ROSENSTIEL, 2003b, S. 381 f.). Ebenso können Fehlentscheidungen gefördert werden, wenn sich kein Gruppenmitglied traut, gegen eine Gruppenentscheidung zu votieren, obwohl es sie für schlecht hält. Möglich ist dadurch auch eine (höhere) Unzufriedenheit dieses Mitglieds, da es seine Meinung und eventuelle damit verbundene Emotionen unterdrückt (WEINERT, 2004, S. 430 f.). Der Umgang mit den Gruppennormen kann auf verschiedene Arten erfolgen. Obwohl die individuellen Werte manchmal nicht oder nur teilweise mit den Gruppenwerten kompatibel sind, passen sich die Gruppenmitglieder oftmals dennoch den Normen an, weil sie entweder dem Gruppendruck nachgeben, das Bedürfnis nach Anerkennung der Gruppe verspüren oder weil der Widerstand gegen die Normen zu hohe persönliche Nachteile mit sich bringt. Gruppenmitglieder können sich jedoch auch mit den Zielen und Werten der Gruppe identifizieren oder diese Werte bereits derart internalisiert haben, dass ihr Verhalten in Übereinstimmung mit den Gruppennormen steht (STAEHLE, 1999, S. 279). Meist wird ein normenkonformes Verhalten nicht bewusst registriert, es ist eine unreflektierte Selbstverständlichkeit (ROSENSTIEL,

2005, S. 131). Zu dem innerhalb der Gruppe erwarteten und erwünschten Verhalten

zählt auch die Menge und Qualität der zu erbringenden Leistung. Sowohl ein Unter- als auch ein Überschreiten der Norm kann zu Sanktionen führen. Bei einem Unterschreiten leidet das Gruppenziel, bei einem Überschreiten besteht die Gefahr, dass die Maßstäbe für die Gruppe unerwünscht höher gesetzt werden (EBD., S. 132). WEINERT (2004, S. 435) nennt 'soziales Faulenzen' als eine Gefahr der Gruppenarbeit. Diese ist umso größer, je größer die Gruppe ist und die Möglichkeit besteht, dass die individuelle (Minder-)Leistung nicht ausreichend auffällt. Soziales Faulenzen bezeichnet WEINERT (2004, S. 435) als "die Neigung von Personen [...], sich bei einer Gruppenaufgabe weniger anzustrengen als es ihren Fähigkeiten entspricht, solange dies nicht beobachtbar oder individuell

3 Konflikte in Unternehmen

133

messbar ist". Soziales Faulenzen kann unter anderem dadurch entstehen, dass andere Gruppenmitglieder ebenfalls faulenzen, eine persönliche Verantwortung nicht zurechenbar ist oder Belohnungen gleichmäßig verteilt werden und so keine oder nur eine geringe Motivation zu mehr Leistung besteht. Dieser Gefahr kann dadurch begegnet werden, dass die Arbeit eine wichtige Herausforderung darstellt und die Leistung jedes Einzelnen in der Gruppe sichtbar gemacht wird (WEINERT, 2004, S. 435 f.). An das Verhalten der Gruppenmitglieder werden jedoch nicht nur gruppeninterne, sondern auch gruppenexterne Anforderungen gestellt. Somit muss ein Individuum seine Verhaltensweisen ebenfalls nach den gruppenextern definierten Stellenbeschreibungen, Zielvorgaben und Verhaltensgrundsätzen richten (HILL ET AL., 1994, S. 89). In einer Gruppe existieren neben den geplanten Rollen laut Stellenbeschreibungen und Organigrammen auch die Rollen, die sich im Laufe der Zeit innerhalb der Gruppen in der Realität entwickelt haben. Die tatsächliche Rollendifferenzierung in Gruppen erfolgt recht schnell und spontan, beispielsweise in Form einer hierarchischen Gliederung ('Hackordnung'). Darüber hinaus bilden sich auch horizontal verschiedene Rollen in einer Gruppe heraus: Außenseiter/innen, Mitläufer/innen, Sündenböcke etc. (ROSENSTIEL, 2003b, S. 381). Das Arbeiten in Gruppen erfordert zwingend eine (soziale) Kommunikation zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. Diese kann verbal und nonverbal erfolgen. Hierfür ist eine soziale Kompetenz als Fähigkeit, soziale Beziehungen innerhalb der Gruppe aufzubauen und zu unterhalten, wichtig (STAEHLE, 1999, S. 301), denn neben den arbeitstypischen Sach- und Fachgesprächen sowie Verhandlungen werden auch Gespräche über persönliche Angelegenheiten (mit und ohne Bezug zur Arbeit) geführt (EBD., S. 303). Diese Kommunikation kann gestört sein, was zu Kommunikationsproblemen in Form von ungenügender Information und/oder dem Entstehen von Gerüchten führen kann. Derartige Kommunikationsbarrieren können insbesondere durch vorgefasste Meinungen, Interesselosigkeit, mangelnde soziale Kompetenz, schlechtes Organisations-/Gruppenklima und durch zu viele Kommunikationsstationen entstehen (EBD., S. 306). Für ein erfolgreiches Miteinander in der Gruppe ist jedoch nicht nur soziale Kompetenz erforderlich, sondern darüber hinaus sollte das Individuum auch über methodische Kompetenz und die Leiterin oder der Leiter der Gruppe über eine entsprechende Führungskompetenz verfügen (ROSENSTIEL, 2005, S. 143 ff.). Unter Führung werden die instrumentale und die sozio-emotionale Führung gefasst. Zur instrumentalen Führung gehören die Definition der Gruppenaufgabe, die Zielsetzung, die Rollen- und Aufgabenverteilung der einzelnen Gruppenmitglieder und die Planung der Maßnah-

134

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

men zur Zielerreichung. Sozio-emotionale Führung bedeutet, dass sich die Leiterin bzw. der Leiter mit den Problemen befasst, die durch die zwischenmenschlichen Beziehungen der Gruppenmitglieder entstehen. Dabei sollten auch die Bedürfnisse des Einzelnen beachtet werden. Die instrumentale und die sozio-emotionale Führung muss nicht zwingend von ein und derselben Person ausgeübt werden (HILL ET AL., 1994, S. 106).

3.3.3.3

Organisationale Sozialisation

WIESE ET AL. (2004, Sp. 1734) definieren 'organisationale Sozialisation' – synonym mit dem Begriff der 'betrieblichen Sozialisation' – als "Prozess [...], bei dem in der Auseinandersetzung mit dem Arbeitsumfeld und den Arbeitsaufgaben Einstellungen, Werte, Motive sowie kognitive Fähigkeiten und berufliche Kompetenzen erworben werden". Organisationale Sozialisation beginnt somit im Gegensatz zur beruflichen Sozialisation nicht bereits in der Kindheit. Obwohl sowohl das Individuum als auch die Organisation schon im Vorfeld versuchen, durch geeignete Selektionsprozesse eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den Organisations- und Persönlichkeitsmerkmalen zu erreichen, gelingt dies nicht immer. Dann erfolgt häufig ein Arbeitsplatzwechsel in eine andere Organisation. Bei denjenigen, die in der Organisation verbleiben, setzt ein Anpassungs- und Sozialisierungsprozess ein (WIESE ET AL.,

2004, Sp. 1734 f.). Ähnlich formuliert es KASPER (1992, Sp. 2061), dessen Ansicht

nach die "Personen, die der Unternehmenskultur nicht entsprechen, von sich aus kündigen oder gekündigt werden, so daß 'Langjährige' dem Normensystem der Organisation angepasst erscheinen". BOSETZKY ET AL. (2002, S. 156 f.) beschreiben sogar die Angst der Neulinge, im Laufe der Zeit genauso zu werden wie die erfahrenen Kolleg/innen, die diese Angst wiederum als 'Beleidigung' verstehen könnten. Dabei beziehen sich die Autoren allerdings auf den öffentlichen Dienst. Zu Beginn der Organisationszugehörigkeit werden die Neulinge im Rahmen einer Einarbeitungsphase mit der neuen Umgebung konfrontiert. Zu schwierige oder zu einfache Aufgaben können bei neuen Mitarbeiter/innen zu Verunsicherungen führen. Zu hohe Erwartungen an die neue Arbeitsumgebung können Enttäuschungen nach sich ziehen. Als problematisch können sich die neue Arbeitsgruppe, die Kolleg/innen erweisen, wenn es sich entweder um eine konfliktträchtige oder um eine sehr durch Zusammenhalt geprägte Arbeitsgruppe handelt. Im ersten Fall stehen die neuen Mitarbeiter/innen vor der Frage, zu welcher Seite sie tendieren bzw. ob sie sich neutral verhalten sollten. Im zweiten Fall kann es schwer sein, in die Gruppengemeinschaft zu finden. Diese Schwierigkeiten können dann zu Enttäuschungen führen,

3 Konflikte in Unternehmen

135

die in Arbeitsunzufriedenheit, geringer Bindung an das Unternehmen oder einer erhöhten Fluktuationsneigung münden. Mit gezielten Einarbeitungsprogrammen (z. B. formale Informationsveranstaltungen, Seminare für neue Mitarbeiter/innen, soziale Aktivitäten im Kollegenkreis, Traineeprogramme) kann versucht werden, diesen Integrationsprobleme zu begegnen (MOSER/SCHMOOK, 2001, S. 225 f.). Insbesondere große Organisationen verfügen über entsprechende Rekrutierungsprogramme, um die zukünftigen Mitarbeiter/innen bereits im Vorfeld auf die soziale Integrationsfähigkeit zu prüfen und über formalisierte Trainingsprogramme, um die organisationale Sozialisation zu forcieren (DEUTSCHMANN, 2004, Sp. 1331 f.). Nach der direkten Einarbeitung beginnt die weiterführende Integration durch (unbewusstes) Erlernen der Organisationskultur, namentlich den gängigen Verhaltensweisen, wie Sprache oder Kleidung, Werten oder Symbolen, die eine Corporate Identity ausdrücken (z. B. Firmenlogo). Dadurch sollen neue Mitarbeiter/innen eine Bindung an das Unternehmen entwickeln und sich in schwierigen Situationen orientieren können (MOSER/ SCHMOOK, 2001, S. 227). Die organisationale Sozialisation verläuft umso erfolgreicher, je höher das organisationale Commitment ist, d. h. sich die Mitarbeiter/innen stark mit den Normen und Werten der Organisation identifizieren, sich deshalb besonders engagieren und in der Organisation verbleiben wollen (MOSER/SCHMOOK, 2001, S. 230). Die Verbundenheit mit der Organisation wächst, je besser sich die individuellen Ziele und Faktoren mit den organisational-strukturellen kombinieren lassen, z. B. wenn die Organisation zur Verbesserung der Arbeits- und der Familiensituation beiträgt. WIESE ET AL. (2004, Sp. 1738 f.) ist jedoch der Ansicht, dass nach wie vor viele Arbeitnehmer/innen eher das eigene Karriereziel vorziehen würden, so dass die organisationale Verbundenheit in den Hintergrund rücke. Hieraus erwachse eine wettbewerbsrelevante Anforderung an die Unternehmen, Wissensträger in der Organisation zu halten. Diese Aussage erscheint jedoch vor dem Hintergrund, dass eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Freizeit (Work-Life-Balance) eine zunehmende Bedeutung zu erlangen scheint, fragwürdig. WISWEDE (1992, Sp. 2273) fasst treffend zusammen, dass trotz mangelnden empirischen Nachweises festzustehen scheint, "daß Arbeitsplatzerfahrungen zu Persönlichkeitsveränderungen führen und daß diese Veränderungen um so gewichtiger ausfallen, je länger Individuen einer Organisation angehören".

136

3.3.3.4

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Organisationsstruktur

Eine Organisationsstruktur ist "eine durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems" (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 439). Sie dient der Zielerreichung der Organisation. "Unter (formaler) Organisationsstruktur wird [...] das Ergebnis einer bewußten, zielgerechten Gestaltung von Regeln der Zusammenarbeit in sozialen Gebilden verstanden und nicht interaktiv, spontan und ungeplant entstandene Verhaltensregelmäßigkeiten" (STAEHLE, 1999, S. 452). Organisationsstrukturen sind erforderlich, um das Verhalten der Organisationsmitglieder zu steuern und zu kontrollieren. Sie bilden das Gerüst der Organisation (WEINERT, 2004, S. 591). Ausdruck finden sie in Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen, Geschäftsverteilungsplänen und Organigrammen. Letztere stellen die hierarchische Struktur graphisch dar (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 442). Eng mit der Organisationsstruktur ist der Begriff der 'Hierarchie' verbunden. Er steht für das Über- und Unterordnungsprinzip in sozialen Systemen. Hierarchische Organisationen weisen bestimmte Merkmale auf, zu denen zum einen ein komplexes Rollengefüge der Über- und Unterordnung gehört, das eine klare Befehlsstruktur mit sich bringt und den Vorgesetzten erlaubt, Entscheidungen aufgrund ihrer Position autoritär – auch gegen Widerstände – zu treffen. Die einzelnen Hierarchieebenen sind meist mit einem stufenweise höheren Status verbunden, zu dem bestimmte Privilegien gehören. Zum anderen sind hierarchische Organisationen dadurch gekennzeichnet, dass die Autorität von unten nach oben zunimmt. Auch das Delegieren von Aufgaben und Kompetenzen ändert nichts daran, dass die letztendliche Entscheidungsgewalt immer bei den nächst höheren Vorgesetzten verbleibt. Durch die Hierarchie erhält die Organisation jedoch ein Rückgrat, das durch eine Aufbau- und Ablauforganisation für die nötige Koordination innerhalb und mit der Umwelt der Organisation sorgt. Damit sind auch die horizontale und vertikale Kommunikation und Information festgelegt. Höhere Positionen verfügen aufgrund der hierarchischen Machtverhältnisse über bessere Informationen und Kommunikationsmöglichkeiten (REIHLEN, 2004, Sp. 408 f.). Hierarchien bieten insbesondere in großen Organisationen die notwendigen Koordinationsstrukturen, um die Komplexität bewältigen zu können. Damit werden auch die Verhaltenserwartungen der Organisationsmitglieder stabilisiert und weitgehend von einem Wechsel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgekoppelt. Die Positionen und Aufgabenverteilungen sind somit festgelegt und müssen nicht ständig neu definiert werden. Es gibt jedoch eine umfangreiche Kritik von den einzelnen Disziplinen (Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsychologie, Organisationssoziologie) am Hierarchiemodell. Kernpunkte sind die mangelnde Offen-

3 Konflikte in Unternehmen

137

heit der Kommunikation und Information, die nicht ausreichende Nutzung des vorhandenen intellektuellen Potenzials und der autoritäre Führungsstil (REIHLEN, 2004, Sp. 411 f.). Neben dem Hierarchiesystem beeinflussen noch weitere Faktoren die Organisationsstruktur. Dazu gehören die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Anzahl und Größe der Gruppen, Bereiche, Abteilungen und Organisationsebenen. Ebenfalls ein wichtiger Aspekt, insbesondere bei großen Organisationen ist die Frage nach der Zentralisationsintensität, vor allem hinsichtlich der Autorität (WEINERT, 2004, S. 603). Eine starke Zentralisation gilt als an Effizienz und Gewinnoptimierung orientiert und folglich als inhuman und unpersönlich, da die Bedürfnisse und Erwartungen der Menschen zu wenig Beachtung fänden. Diese Zusammenhänge konnten jedoch noch nicht empirisch bestätigt werden (WEINERT, 2004, S. 614). Internationale Organisationen greifen vielfach auf mehrdimensionale Organisationsstrukturen zurück, die mehrere Gliederungsaspekte gleichzeitig berücksichtigen, wie z. B. verschiedene Regionen, Produkte und Funktionen. Dafür sind dann jedoch wiederum Abstimmungsprozesse zwischen den Leiter/innen der einzelnen Teilbereiche notwendig, was den Kommunikations- und Informationsfluss fördern, aber auch behindern kann. Um diesen Vorteil auch nutzen zu können, braucht es allerdings eine Organisationskultur, die eine inhaltliche und kommunikative Kompetenz ihrer Arbeitskräfte einer formalen Hierarchiestufe vorzieht. Das ist insbesondere vor dem Hintergrund kultureller und/oder nationaler Unterschiede von Bedeutung (HOLTBRÜGGE, 2004, Sp. 547 f.).

3.3.3.5

Mögliche Konfliktursachen

Die Interaktionen zwischen verschiedenen Gruppen sind vielfach untersucht worden und bieten verschiedene Stränge an Konfliktpotenzial. Zwei oder mehrere Gruppen konkurrieren möglicherweise um Ressourcen, haben unvereinbare Ziele und/oder Zeitrahmen, deshalb können Intergruppenkonflikte nicht problemlos von der Organisation getrennt betrachtet werden. Eine Konkurrenz bis hin zu einem Konflikt mit einer anderen Gruppe kann den Zusammenhalt innerhalb der Gruppe stärken (WEINERT, 2004, S. 429; ROSENSTIEL ET AL., 2005, S. 236). Bei den knappen Ressourcen handelt es sich oftmals um finanzielle Mittel, denkbar sind jedoch auch Informationen, Personal und IT-Ausstattungen. Als Konfliktursache kann jedoch auch eine Abhängigkeit zwischen verschiedenen Gruppen oder die Dominanz einer oder mehrerer Gruppen auftreten. Häufige Ursache für Konflikte zwischen Gruppen sind differierende Ziele, Interessen, Werte und Einstellungen. So vertreten institutionell bedingt die

138

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Unternehmensleitung und der Betriebsrat nicht unbedingt die gleichen Ansichten (STAEHLE, 1999, S. 391 f.). WISWEDE (2000, S. 245) bezeichnet die Konflikte, die innerhalb einer Gruppe auftreten als Interaktionskonflikte, deren Ursachen vielfältig sind. Hervorzuheben sind davon insbesondere persönliche Reibereien, Intrigen, Status, Zielvorstellungen, Ausbildung, Alter, Ungerechtigkeiten, Abschieben von Verantwortung und Führungsstil. Spannungen können auch durch mangelhafte Kommunikations- und Interaktionsstrukturen hervorgerufen werden. Ebenfalls denkbar sind vorgefasste Annahmen, die zu Störungen führen können. Auch RÜTTINGER/ SAUER (2000, S. 111) erwähnen explizit die auf persönlichen Antipathien beruhenden Beziehungskonflikte zwischen den Gruppenmitgliedern, die zu einer erheblichen Belastung innerhalb der Gruppe führen können. Grundsätzlich können auch die Auslöser interpersoneller Konflikte, namentlich unterschiedliche Persönlichkeiten, Werte und Einstellungen in die Gruppe hereingetragen werden. Schließlich sind die Gruppenmitglieder Menschen, zwischen denen interpersonelle Interaktionen stattfinden. Kommunikationsprobleme stellt BARON (1988) in seiner empirischen Studie als häufigste Konfliktursache fest. REGNET (2003, S. 244) grenzt innerbetriebliche zur privaten Kommunikation dadurch ab, dass sie funktional sowie zielorientiert stattfindet und dabei durch die Hierarchie geprägt wird, denn die Vorgesetzten bestimmen Art und Umfang der Kommunikation. Während der Anteil der Kommunikation im Vergleich zur Facharbeit bei Führungskräften mit der Hierarchiestufe wächst, haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotzdem noch das Bedürfnis nach mehr Information durch ihren Vorgesetzten. Dieser gefühlte Mangel an Informationen kann bei den Betroffenen zu Verunsicherung und Kommunikationsabbruch führen. Kommunikationsstörungen entstehen demnach in erster Linie durch zu wenig Kommunikation. Häufig werden dabei genau die konfliktbehafteten Themen vermieden. Verstärkend kommt hinzu, dass die Ausbildung der Führungskräfte immer noch eher in fachlicher, denn in sozialer Hinsicht erfolgt. Haben die Vorgesetzten nicht gelernt 'zu kommunizieren', können Probleme dadurch entstehen, dass sie ihre Aussagen nicht klar vermitteln können und somit von den Untergebenen falsch verstanden werden, oder sie nicht richtig zuhören und ihren Mitarbeiter/innen das Gefühl vermitteln, sie nicht ernst zu nehmen. Ebenso schwierig gestaltet sich Kommunikation durch das dem Menschen eigene selektive Wahrnehmen. So werden entweder Aspekte 'überhört' oder gemäß den eigenen Erfahrungen interpretiert. Dies tritt umso stärker auf, je emotionaler eine Situation sich gestaltet (REGNET, 2003, S. 245 ff.).

3 Konflikte in Unternehmen

139

Viele Konflikte haben ihre Ursache in der Organisationsstruktur. Konfliktpotenzial findet sich häufig zwischen Stab und Linie. Stabsstellen zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie Spezialist/innen beschäftigen, die die Linie entlasten sollen. Das theoretische Spezialwissen wurde jedoch oftmals auf Kosten der praktischen Erfahrung erworben, so dass ihnen vielfach die Kritik, praxisfremde Vorschläge zu machen, entgegengehalten wird. Linienmanager/innen empfinden die Vorschläge der Stäbe dann als Bedrohung und bezeichnen sie als Besserwisserei und Einmischung (STEINMANN/SCHREYÖGG, 2005, S. 454 f.). Ebenfalls typisch sind Zielkonflikte zwischen verschiedenen Abteilungen (so ist beispielsweise das Ziel des Vertriebs ein möglichst hoher Umsatz, das Ziel der kaufmännischen Leitung in der Regel ein 'sicherer Umsatz', d. h. eine Mindestbonität der potenziellen Auftraggeber). Je größer die Abteilungen sind, desto geringer werden die Interaktionen mit anderen Abteilungen im Vergleich zu den Informationsmengen innerhalb der eigenen Abteilung. Dadurch können Konflikte, Verallgemeinerungen, sogenannte Grabenkämpfe etc. entstehen (STEINMANN/SCHREYÖGG,

2005, S. 456 f.). Konfliktträchtige Abstimmungsprobleme können ei-

nerseits durch die hierarchischen Strukturen gelöst werden, weil der Vorgesetzte den Konflikt durch Entscheidung seinerseits beendet. Da durch diese Art der 'Lösung' der Konflikt nur durch Autorität und Anweisung beendet wurde, besteht die Gefahr, dass sich weitere Konflikte anschließen, die auf dem ersten basieren (OECHSLER, 1992, Sp. 1137). Konfliktpotenzial ergibt sich, wenn die Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgabenbereiche nicht klar definiert, mehrdeutig oder sich überschneidend sind. Einen Konfliktherd bilden auch regelmäßig Reorganisations- oder Umstrukturierungsmaßnahmen, wie beispielsweise Fusionen, Personalabbau u. ä. (STAEHLE, 1999, S. 392). Aber auch Stellenbeschreibungen können zum Konflikt werden, denn die Stellen werden von den sie ausfüllenden Personen auf deren eigene Art interpretiert, wodurch sich Kompetenzstreitigkeiten und Rollenkonflikte ergeben können (OECHSLER, 1992, Sp. 1137 f.). DLUGOS/DOROW (1992, Sp. 1799) sehen die Konfliktursachen darin, dass die Forderungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (die Autoren bezeichnen sie als Funktionsträger) nicht erfüllt werden und ihre Leistungen in zu hohem Umfang in Anspruch genommen werden. Dabei reicht deren bloße Befürchtung bereits aus. Jede interne Organisationsstruktur versucht, bestimmte Konfliktfelder zu vermeiden. Trotzdem oder gerade deshalb wohnen ihr an anderen Stellen bestimmte Konfliktpotenziale inne (TITSCHER, 1995, Sp. 1335). So bergen zum Beispiel die mehrdimensionalen Organisationsstrukturen internationaler Organisationen trotz des Vorteils der kreativitätsfördernden

140

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Abstimmungsprozesse ein "hohe[s] Konfliktpotenzial durch strukturbedingte Kompetenzüberschneidungen und die Verzögerung von Entscheidungsprozessen" (HOLTBRÜGGE, 2004, Sp. 547 f.). REGNET (2001, S. 35 f.) stellt in ihrer Untersuchung die strukturelle Komponente von Konflikten in Organisationen in den Vordergrund und führt als Beispiel die an der Einzelleistung orientierten Belohnungssysteme ab, die sie als "institutionalisierte[s] Nullsummenspiel" (EBD., S. 35) bezeichnet, in dem der Einzelne nur auf Kosten der Anderen gewinnen kann. Allerdings weist Regnet auch darauf hin, dass in der Realität verschiedene Konfliktursachen (insbesondere Kommunikationsdefizite, Sachzwänge und unterschiedliche Einstellungen und Werte) nebeneinander auftreten und sich so gegenseitig verstärken oder bedingen. Als eine ebenso häufig auftretende Ursache benennt sie neben den bereits auf individueller Ebene genannten Faktoren die gegenseitige Abhängigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren unzureichende Kommunikation. Diese Aspekte könnten jedoch mit entsprechender Führungskompetenz der Vorgesetzten abgemildert werden (EBD., S. 37). GLASL (2004, S. 137 f.) hingegen führt alle Konflikte auf die subjektiven Wahrnehmungen und Einstellungen zurück. Er sieht nicht die organisatorischen Gegebenheiten mit deren Abhängigkeiten und Beziehungen als Konfliktursache an, da erst die Persönlichkeitsmerkmale der in der Organisation agierenden Menschen diese mit 'Leben' füllen, sondern betrachtet die Organisation selbst als Konfliktpotenzial (EBD., S. 151). Einen in der Praxis häufig anzutreffenden Konflikt, den 'Professionskonflikt', nennen BOSETZKY ET AL.

(2002, S. 259): "Konflikte zwischen den Fachleuten in einer Organisation (den

Spezialisten oder 'professionals') und denen, die dort über die Entscheidungsmacht verfügen, den Mitgliedern der Hierarchie (den 'Bürokraten')". Die Professionals wehren sich gegen eine in ihren Augen bürokratische Einengung. Die 'professionelle Organisation' greift GLASL (2004, S. 143 ff.) ebenfalls auf. Professionals beugen sich nicht den bürokratischen Regeln, sondern vielmehr ihren Berufsregeln und ihrer Berufsethik als Ausdruck ihrer professionellen Autonomie. Am ausführlichsten beschäftigt sich NAASE (1978) mit Professionskonflikten. Zu dieser Art von Konflikten zählt er – anders als BOSETZKY ET AL. (2002) – nicht nur den Konflikt zwischen Spezialisten und Bürokraten, sondern auch "Konflikte zwischen unterschiedlichen Professionen (Wirtschaftswissenschaftler – Psychologe), zwischen Profession und NonProfession (Ingenieur – Arbeiter) und Konflikte unter den Professionen selbst" (NAASE, 1978, S. 165). Allerdings beschränkt auch er sich im Rahmen seiner Arbeit auf die Konflikte zwischen den Spezialist/innen (Professionals) und der Organisation, der sie angehören. Konflikt-

3 Konflikte in Unternehmen

141

potenzial sieht NAASE in den unterschiedlichen Organisationsprinzipien der Professionals und der Bürokraten (im Sinne von verwaltendem Personal), die auf die verschiedenen Ausbildungswege und Fertigkeiten zurückzuführen sind. Wie BOESETZKY

ET AL.

(2002) führt

auch NAASE (1978, S. 167 ff.) den Widerstand der Professionals gegen die bürokratische Einengung in Form von Regeln und Überwachung. Obwohl der Fokus dieser Arbeit auf den Konflikten liegt, die sich innerhalb von Organisationen ergeben können, sollen die ebenfalls häufig auftretenden Interessenkonflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmer/innen, die durch betriebsverfassungsrechtliche Bestimmungen und Arbeitsgesetze66 geregelt sind, nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.

3.3.4 Organisationsexterne Ebene 3.3.4.1

Umfeld der Organisation

Das Umfeld der Organisation beeinflusst alle bisher dargestellten Ebenen, einschließlich der Strukturen und Prozesse in der Organisation selbst. Somit sind auch hier Faktoren zu finden, die die Entstehung von Konflikten beeinflussen (NAASE, 1978, S. 175 f.). Zu den organisationsexternen Faktoren gehören gesellschaftspolitische Gegebenheiten, technische Innovationen, soziale und kulturelle Rahmenbedingungen und deren Veränderungen und Entwicklungen wie die Internationalisierung und Globalisierung. All diese Aspekte wirken sich auf die Organisation und deren Leistungserbringung, aber ebenso auf die private Sphäre der Individuen aus. Diese verschiedenen Einflussfaktoren und deren Auswirkungen müssen stetig aufeinander abgestimmt werden, um ein möglichst reibungsloses Funktionieren aller Systeme und deren Mitglieder zu gewährleisten (WEINERT, 2004, S. 52 ff.)67. Diese Notwendigkeit hat bereits KRÜGER (1972, S. 77) erkannt. Unternehmen müssen das Konfliktpotenzial der Umwelt ernst nehmen, obwohl sich messbare Auswirkungen "meist nur indirekt über wachsende Konkurrenz, nachlassenden Absatz etc. bemerkbar machen" (EBD., S. 77). Gerade deshalb aber müssen externe (vor allem gesellschaftliche) Entwicklungen68 mit entsprechenden internen Anpassungen einhergehen. Veränderungen in der Umwelt führen zu direkten oder indirekten Veränderungen in der Organisation. Einige Individuen befürworten derartige Entwicklungen, forcieren und gestalten sie. Viele andere jedoch fühlen sich in ihrem Status Quo be-

66

67 68

Diese Art von Konflikten hat für die Professionals in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kaum Bedeutung, da beispielsweise das Tarifvertragsgesetz mangels Vereinbarung eines Tarifvertrages keine Anwendung findet. Zum Einfluss der Rand- und Rahmenbedingungen auf die Arbeit vergleiche ULICH (2005). Die technologischen Veränderungen haben erst in den 1980er Jahren derartige Ausmaße erfahren, dass sie vermehrt eigenständiger Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen wurden.

142

3.3 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

droht. Veränderungen lösen Angst und Unsicherheit aus, die sich in Widerständen gegen neuere Entwicklungen auswirken (NAASE, 1978, S. 178). Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist der nur im Zeitablauf wahrzunehmende Wertewandel. Dieser kann zu einer Schere zwischen den Zielen der Organisation und deren Mitgliedern und somit zu einer mangelnden Identifikation mit dem Arbeitgeber führen. Unterschiede im Lebensalter wirken sich hier zusätzlich aus, weil jüngere Menschen offener für Veränderungen sind als ältere, Führungskräfte jedoch meist bereits über ein gewisses Alter verfügen. Problematisch sind vor allem Wertunterschiede, die sich in der Personalpolitik widerspiegeln, z. B. herrscht bei den Jüngeren eher eine Freizeitorientierung (KLAFFKE/OSCHÜTZ, 2006) vor, während Führungskräfte, zu denen ein bis zwei Generationen Unterschied besteht, in erster Linie daran interessiert waren, ihre Karriere (wenn nötig auf Kosten der Freizeit) voranzutreiben (REGNET, 2001, S. 27).

3.3.4.2

Belastungsfaktoren

Zu den sich potenziell auf die Konflikte auf der beruflichen und/oder organisationalen Ebene auswirkenden Faktoren gehören auch sogenannte Stressfaktoren69 oder Belastungsfaktoren. Diese Sichtweise ist jedoch umstritten. So unterscheidet BERKEL (1984) Konflikt- von Stresssituationen. Konflikte hätten im Gegensatz zu Stress keine medizinische Herkunft, seien durch Ambivalenzen gekennzeichnet und berücksichtigten den Menschen als agierendes und reagierendes Wesen. Zudem würden konflikttheoretische Ansätze eher an qualifizierteren Tätigkeiten anknüpfen, stresstheoretische Ansätze hingegen an Tätigkeiten der weniger qualifizierten Beschäftigten (EBD., S. 259). Diese scharfe Trennung kann jedoch nicht überzeugen. REGNET (2001) hat sich intensiv mit verschiedenen Belastungsfaktoren im Zusammenhang mit der Entstehung von Konflikten beschäftigt. Sie greift dabei auf STEHLE (1987) zurück, die Belastungsfaktoren dargestellt hat, die sich unter anderem auf die Interaktionen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeiter/innen, Kolleg/innen, mit anderen Organisationsbereichen, den Organisationsstrukturen und der Umwelt bezogen. Ferner behandelt sie soziale Beziehungen und speziell das Verhältnis zwischen Familie und Beruf. Die von STEHLE aufgezeigten stärksten Belastungen entstehen hauptsächlich durch die Interaktion zwischen Vorgesetzten, Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen. REGNET (2001, S. 40) bezieht diese Faktoren in ihre Unter69

WEINERT (2004, S. 278) definiert Stress als "adaptive Reaktion auf übermäßige psychische und/oder physische Anforderungen der Umwelt". Ebenso wie Konflikte hat Stress eine positive Seite (Eustress) und eine negative Seite (Distress), wobei letztere häufiger Gegenstand von Untersuchungen ist und das gängige Verständnis von Stress wiedergibt. Mit Stress werden Frustrationen, emotionale Spannungen, Daueraufmerksamkeit, überdurchschnittlicher Druck und hohe Anforderungen verbunden (WEINERT, 2004, S. 77 f.).

3 Konflikte in Unternehmen

143

suchungen mit ein und begründet dies damit, dass "kleinere Belastungen, wenn sie denn kontinuierlich andauern, auf Dauer auch zu Stressfaktoren werden und zu Konflikten führen". Allerdings unterscheidet REGNET dabei, dass die Vorgesetzten, Mitarbeiter/innen und Kolleg/ innen nur als Quelle der Belastung erlebt werden, und "als häufige Ursache der Belastung eher sachliche Faktoren wie Termindruck, hohe Verantwortung, häufige Störungen, Überstunden, fehlende Aufstiegsmöglichkeiten" (EBD., S. 40) genannt werden. STAEHLE (1999, S. 250 ff.) weist darauf hin, dass sich Arbeitsstress auch auf das Verhalten der betroffenen Personen auswirken kann. Dieses wiederum stellt einen Einflussfaktor der Konfliktentstehung dar. Deshalb sollen im Folgenden einige Stress- und Belastungsfaktoren herausgegriffen und kurz vorgestellt werden. Arbeitsstress kann nicht von Stress im Privatleben abstrahiert werden. Die Stresserfahrungen aller Einzelbereiche sind miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. WEINERT (2004, S. 279 ff.) teilt die Stressquellen fünf verschiedenen Kategorien zu: der physischen Umwelt, der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der Organisationsebene und der extraorganisationalen Ebene. Die Konfliktursachen auf der individuellen, der Gruppen- und der organisationalen Ebene wurden im Wesentlichen bereits in den vorstehenden Kapiteln betrachtet. Auf der organisationsexternen Ebene führt WEINERT (2004, S. 280) als Stressfaktoren die Familie, Lebensqualität, fehlende Mobilität sowie wirtschaftliche und technologische Ungewissheit auf. Neben dem derzeit aktuellen Aspekt der wirtschaftlichen Ungewissheit in Form von Arbeitsplatzunsicherheit, steht vor allem der Konflikt zwischen Arbeit und Familie im Vordergrund. Dabei machen sich die Auswirkungen der Anforderungen des Berufs auf das Familienleben deutlicher bemerkbar als die familiären Anforderungen sich auf das Berufsleben auswirken (WEINERT, 2004, S. 285). REGNET (2003a) führt einige Stressfaktoren im Unternehmen auf, die zu einer Überforderung im Berufsleben führen können. Dazu gehören der gestiegene Leistungsdruck, das höhere Arbeitstempo, gepaart mit Termindruck und Hektik. Gerade der Zeitdruck wird oft versucht durch ein höheres Arbeitstempo zu kompensieren, wodurch Fehler verursacht werden. Quantitativ betrachtet arbeiten Führungskräfte im Durchschnitt 55 Stunden bei durchschnittlich 30 Stunden Freizeit pro Woche. Freizeit stellt für Manager/innen oftmals nur eine Residualgröße dar, in der sie sogar nicht selten berufsähnlichen Tätigkeiten nachgehen. Dies birgt vor dem Hintergrund des in den letzten Jahrzehnten erfolgten Wertewandels ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial mit der Familie in sich. Richtete sich früher die Lebensplanung meist nach dem Mann, dem Alleinverdiener, so vertritt die Familie heute stärker ihre eigenen

144

3.4 Konfliktverlauf und Konflikteskalation

Bedürfnisse. Damit ergeben sich Interessensunterschiede bei den zeitlichen Prioritäten (mehr Zeit für die Familie), aber auch Probleme der Führungskräfte, beruflich geforderte Eigenschaften wie Effizienz, Leistung, Rationalität, im Privatleben 'abzulegen' und gegen die privat geforderten Eigenschaften, wie z. B. Emotionalität, zu tauschen (STREICH, 2003).

3.4 Konfliktverlauf und Konflikteskalation Nicht jeder Konflikt muss zwangsläufig eskalieren, auch wenn durchaus eine Tendenz dahin besteht. Verschiedene Faktoren beeinflussen den Verlauf eines Konfliktes, der sich in sogenannten Eskalationsstufen entwickelt. Dabei entfalten sich Konflikte – ähnlich wie Krankheiten – nach einem vorgezeichneten typischen Verlauf mit verschiedenen Symptomen (SPISAK, 1999, S. 329). Mit jedem Schritt auf der Eskalationsleiter wird es schwieriger, den Konflikt zu handhaben. Mit der Bestimmung der einzelnen Grade der Eskalation ergeben sich jedoch Anhaltspunkte, welche Konfliktinterventionsstrategie auf der jeweiligen Stufe geeignet erscheint, um der Eskalation entgegenzuwirken (GLASL, 2004, S. 113).

3.4.1 Einflussfaktoren auf den Konfliktverlauf Der Verlauf eines Konfliktes wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. RÜTTINGER/ SAUER (2000) schreiben Wettbewerbssituationen zwischen verschiedenen Parteien, in denen jeweils nur eine Partei ihr Ziel erreichen kann, den Haupteinfluss auf den Konfliktverlauf zu. Derartige Situationen können sowohl kompetitives als auch kooperatives Verhalten hervorrufen. Allerdings kann es bei verschiedenen Personen auch zu unterschiedlichen Reaktionen auf die gleiche Situation kommen. Eine Rolle spielen dabei die situativen Bedingungen ebenso wie deren unterschiedlichen Interpretationen. Auch der Umgang mit Konflikten im Unternehmen bzw. einer anderen Konfliktumgebung wirkt auf den Verlauf des Konfliktes. Dazu gehört die Einstellung der Vorgesetzten zu Konflikten, das Ansehen von Kooperation bzw. Wettbewerb im Unternehmen sowie die Kooperationsbereitschaft und die Kommunikation der Parteien. Aus dem persönlichen Erfahrungsschatz sind frühere Konflikte, Vertrauen und Erwartungen an die andere Person mit bestimmend für den Verlauf eines Konfliktes. Die Bereitschaft, sich mit dem anderen zumindest gedanklich auseinanderzusetzen oder sich in ihn hinzudenken, nennt REGNET (2001, S. 63) als Ausgangspunkt für den weiteren Konfliktverlauf. Oftmals wird der Konflikt innerlich verarbeitet, so dass statt einer offenen Konfliktaustragung vielmehr eine intrapsychische Anpassung bei dem Betroffenen erfolgt. Dies

3 Konflikte in Unternehmen

145

tritt beispielsweise auf, wenn der Betroffene Angst vor einem Misserfolg hat oder die Bedingungen für eine Austragung des Konfliktes nicht geeignet erscheinen. Der Konfliktverlauf eines manifesten Konflikts wird von der Konfliktfähigkeit und Konfliktbereitschaft der beteiligten Personen wesentlich bestimmt. HUGO-BECKER/BECKER (2000, S. 316 f.) verstehen unter Konfliktfähigkeit insbesondere die Befähigung, auch schwierige Situationen realistisch wahrzunehmen, sich auf die sachliche Ebene zu konzentrieren und die Konsequenzen des eigenen Handels beurteilen zu können. Hinzu kommt, Prioritäten setzen zu können und die eigene Verantwortung bzw. den eigenen Anteil zu sehen. Auch Persönlichkeitsmerkmale, Leistungs- und Anreizstrukturen in Form von Belohnungen und Strafen, ein eventuell vorherrschender sozialer Druck und die in der Organisation einzuhaltenden Regeln und Normen beeinflussen den Konfliktverlauf (REGNET, 2001, S. 63 f.). Als besonders hervorzuhebende Persönlichkeitsmerkmale nennt REGNET (2001, S. 186) Mentalität, Kompromissfähigkeit und -bereitschaft, Kreativität, Geltungsbedürfnis, eine positive Grundeinstellung sowie eine intellektuelle Unterscheidungsfähigkeit.

3.4.2 Eskalationsstufen Die Konflikteskalation soll im Folgenden anhand des von GLASL (2004) entwickelten NeunStufen-Modells dargestellt werden. Seinem Modell liegt die Beobachtung zu Grunde, dass sich Konflikte oftmals unbeabsichtigt zuspitzen. Mit der Eskalation gewinnen Konflikte eine nicht gewollte Dynamik, die GLASL als Abwärtsbewegung in seinem Modell abbildet. Die Verschärfung eines Konfliktes setzt "unmenschliche Energien" (EBD., S. 233) frei, die dann jedoch nicht mehr durch das Individuum beherrscht und kontrolliert werden können. Damit wird das Geschehen wiederum verstärkt. Mit dem Erreichen der jeweils nächsten Eskalationsstufe reduzieren sich die Handlungsmöglichkeiten, den Konflikt zu lösen oder zu entschärfen. Die Konfliktparteien lassen sich zunehmend von Emotionen leiten, die zu nicht mehr sachgemäßen und dem Alter bzw. der Reife angemessenen Reaktionen führen. Bei seinem Modell geht GLASL von folgenden Grundannahmen (Basismechanismen) der Eskalationsdynamik aus (GLASL, 2004, S. 207 ff.): x

Jede Konfliktpartei sieht die jeweils andere Seite als Verursacher/in der Probleme an und schreibt ihr alles Negative zu (selektive Wahrnehmung).

x

Die Fähigkeit und der Wille, die andere Partei zu verstehen und sich in sie einzufühlen, verschwinden.

x

Ihre eigenen unbeherrschten Aktionen frustrieren die Konfliktparteien.

146

x

3.4 Konfliktverlauf und Konflikteskalation

Immer mehr Aspekte werden in den Konflikt mit einbezogen, so dass dessen Umfang stetig zunimmt. Gleichzeitig werden die Streitfragen immer mehr vereinfacht.

x

Kurzfristige Überlegungen dominieren, mittel- und langfristige Perspektiven werden nicht mehr betrachtet.

x

Die Konfliktparteien vermischen zunehmend objektive und subjektive Aspekte, so dass keine klaren Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung mehr erkennbar sind.

x

Ein Schwarz-Weiß-Denken festigt sich und ist kaum noch zu korrigieren.

x

Mit dem weiteren Konfliktverlauf versuchen die Parteien immer mehr Unterstützer/innen ihres eigenen Standpunktes zu gewinnen, so dass die Anzahl der betroffenen oder beteiligten Personen zunimmt.

x

Die Konfliktparteien versuchen sich gegenseitig einzuschüchtern, indem der jeweiligen Gegenseite Gewalt angedroht wird. Dadurch wächst jedoch der Widerstand und die Eskalation wird weiter beschleunigt.

Das Neun-Stufen-Modell stellt GLASL (2004, S. 233 ff.) in drei Hauptphasen ('win-win', 'winlose' und 'lose-lose') mit jeweils drei einzelnen Eskalationsstufen dar:

Abb. 14: Neun Stufen der Eskalation Quelle: In Anlehnung an GLASL (2004, S. 234).

Erste Hauptphase – Gewinner-Gewinner-Strategie (win-win): Die Parteien sind sich zwar bewusst, dass zwischen ihnen Spannungen existieren, versuchen diese jedoch sachlich miteinander zu lösen. Stufe 1 – Verhärtung: Beide Parteien sind grundsätzlich um Kooperation bemüht, Spannungen sind noch selten.

3 Konflikte in Unternehmen

147

Stufe 2 – Debatte, Polemik: Diese Stufe ist durch verbale Argumentationen geprägt. Das soziale Klima wird rauer, 'quasi-rationale' Argumente sollen die jeweils andere Partei beeindrucken und einengen. Stufe 3 – Taten statt Worte: Da die verbale Argumentation nicht zu dem erwünschten Erfolg geführt hat, gehen die Parteien dazu über, das Verhalten des Gegners zu beobachten und zu deuten. Diese Interpretation ist jedoch durch selektive Wahrnehmung und Skepsis geprägt, so dass das Verhalten fehl gedeutet wird. Das Einfühlungsvermögen in die Gegenpartei nimmt rapide ab. Zweite Hauptphase – Gewinner-Verlierer-Strategie (win-lose): Eine gemeinsame Lösung wird nicht mehr angestrebt, die eigenen Vorstellungen sollen nun realisiert werden. Der Konflikt erstreckt sich mehr auf die persönlichen Beziehungen zwischen den Konfliktparteien. Das Sachliche nimmt ab, Strategien, den anderen bewusst zu treffen, dominieren. Stufe 4 – Images und Koalitionen: Eine gemeinsame Beilegung erscheint nicht mehr möglich. Stereotype Selbst- und Feindbilder entstehen. Das eigene Verhalten wird als positiv angesehen. Unterstützer/innen für die eigene Position werden gesucht. Die Gegenpartei wird provoziert. Stufe 5 – Gesichtsverlust: Das Vertrauen ist endgültig verschwunden. Das gegenseitige Misstrauen wächst. Von der Gegenpartei wird nur noch Schlechtes erwartet. Kompromisse sind nicht mehr gewollt. Es wird versucht, die andere Partei in der Öffentlichkeit schlecht darzustellen bzw. so stark wie möglich zu schädigen. Stufe 6 – Drohstrategien: Es erfolgen Drohungen von beiden Seiten. Die Selbst- und Feindbilder werden gefestigt, die Einstellungen werden immer radikaler. Es wird versucht, die Gegenpartei zu beherrschen und zu kontrollieren. Dritte Hauptphase – Verlierer-Verlierer-Strategie (lose-lose): In dieser Phase dominiert die Schädigung der Gegenpartei, nicht mehr der eigene Gewinn. Allerdings stellt REGNET (2001, S. 68) fest, dass diese Phase bei innerbetrieblichen Konflikten in der Regel nicht erreicht wird, da der Konflikt meist vorher durch die oder den Vorgesetzte(n) qua Anweisung autoritär entschieden wird. Stufe 7 – Begrenzte Vernichtungsschläge: Immun gegen Interventionsversuche versucht jede Partei, den davongetragenen Schaden zu vergelten. Stufe 8 – Zersplitterung: Diese Phase spielt hauptsächlich bei militärischen Aktionen eine Rolle, denn es soll das System des Feindes durchbrochen werden.

148

3.4 Konfliktverlauf und Konflikteskalation

Stufe 9 – Gemeinsam in den Abgrund: Selbst auf die Gefahr des eigenen Untergangs wird die völlige Zerstörung angestrebt. HUGO-BECKER/BECKER (2000, S. 122 f.) unterstützen die neun Stufen GLASLs aus der psychologischen Perspektive. Dadurch, dass Gefühle wie Ärger, Wut, Angst, Hass, Neid, Eifersucht, Machtlosigkeit etc. in unserer westlichen Gesellschaft eher negativ besetzt sind, werden diese Emotionen meist nicht offen angesprochen. Die Individuen finden andere Wege, diese auszudrücken. Das kann direkt erfolgen, z. B. durch Aggressionen, Kränkungen, Rechthaberei, Besserwisserei oder auch Gewalt. Der Ausdruck dieser Gefühle kann jedoch auch indirekt – bewusst oder unbewusst – erfolgen, beispielsweise durch Trödeln, Vergessen, Flucht in die Krankheit, Verleumdung etc.

3.4.3 Auswirkungen und Folgen Konflikte können positive und negative Auswirkungen haben. Ein wesentlicher Einflussfaktor ist sicherlich der Umgang bzw. Ausgang des Konflikts. Ist der Konflikt eine bewältigte Herausforderung, so dürften die Auswirkungen durchweg positiv sein. Handelt es sich jedoch um einen nicht im Interesse beider Parteien beigelegten Konflikt, so werden die Auswirkungen eher negativ sein. REGNET (2001, S. 70 ff.) nennt einige charakteristische Auswirkungen derartiger Konflikte. In solchen Situationen ist das Vertrauen meist gestört, das Misstrauen überwiegt. Unterschiede werden stärker betont, ein negativer Kreislauf wird in Gang gesetzt. In der Folge kommt es zu einem Leistungs- und Zufriedenheitsabfall. Psychische und physische Auswirkungen können auftreten. Die Sieger/innen werden sich zwar gut fühlen, bei den Verlierer/innen könnte sich jedoch ein Unterlegenheitsgefühl, vielleicht sogar ein Gefühl der Demütigung, einstellen. Letztendlich leiden die Arbeitszufriedenheit, die Kommunikation und die Leistung darunter. In einer empirischen Studie bei Manager/innen (REGNET, 2001, S. 183 ff.) wurden Konflikte als unangenehm und belastend beschrieben, weil sie den Wunsch nach Harmonie stören. Gefühle sind Ärger, starke Erregung, zum Teil auch Angst und Frustration. Eine geringere Kooperationsbereitschaft geht in der Regel einher mit stärkerem Wettbewerbsverhalten. Emotionale Unterstützung widerspricht dem Selbstbild des 'harten Managers'. Wurde früher im wesentlichen die Auffassung vertreten, Konflikte seien störend und dysfunktional für den effizienten Organisationsablauf und sollten deshalb unterdrückt oder vermieden werden, hat sich diese Ansicht vor allem durch COSER (1956) gewandelt . Demnach haben Konflikte neben den dysfunktionalen auch funktionale Auswirkungen (STAEHLE, 1999,

3 Konflikte in Unternehmen

149

S. 392 f.; BOSETZKY ET AL., 2002, S. 254 ff.). In nachstehender Abbildung werden mögliche positive und negative Auswirkungen von Konflikten aufgeführt: Positive Auswirkungen x

x x

x x x

x

Entwicklung neuer Energien und Aktivitäten Sicherung der notwendigen Flexibilität Voraussetzung für organisatorischen Wandel Stimulation neuer Ideen stärkerer Gruppenzusammenhalt bessere Selbstwahrnehmung von Individuen und Gruppen Abbau von Spannungen und Aggressionen und somit Sicherung des Verbleibs von Mitgliedern in der Organisation, Schaffen klarer Verhältnisse

Negative Auswirkungen x

x

x

x

x

x x

x

x

Instabilität und Verwirrung aus Sicht der Organisation Stress und Unzufriedenheit beim Individuum Absinken der Leistungsmotivation, höherer Absentismus Ausscheiden von Mitgliedern aus der Organisation Funktionsstörungen im Organisationsablauf Kommunikationsstörungen Wahrnehmungsverzerrung und Bildung von Stereotypen Abnahme an Rationalität und Aufbau von Emotionalität Interne Informationen gelangen an die Öffentlichkeit

Abb. 15: Auswirkungen von Konflikten Quelle: Eigene Darstellung nach Ausführungen von STAEHLE (1999, S. 392 f.) und BOSETZKY ET AL. (2002, S. 254 ff.).

BERKEL (2003, S. 401) sieht die Auswirkungen von Konflikten auf die seelischen Prozesse der Beteiligten. Diese beeinflussen sich gegenseitig und "entwickeln sich [...] oft zu einem Knäuel ineinanderverwobener Wahrnehmungen, Gefühle, Motive und Verhaltensweisen, die es sowohl den Konfliktparteien selbst als auch einer dritten Partei schwer machen, eine sachliche Problemlösung voranzutreiben". Als positive Auswirkungen von Konflikten sieht BERKEL die Aufdeckung von Problemen, die Anregung von Interesse und Neugier, die Auslösung von Veränderungen sowohl der Persönlichkeit als auch der Gesellschaft und die Vermeidung von Stagnation und Erstarrung. Sowohl BERKEL als auch STAEHLE (1999, S. 392 f.) sehen Konflikte als Basis für Veränderung. Auch NAASE (1978, S. 31 f.) betont die "stimulierende Wirkung von Konflikten". So werden durch Konflikte Neuerungen angestoßen. Dabei betont NAASE insbesondere die Wirkung von Konflikten in bürokratischen Organisationen, die hier in der Vermeidung oder Verringerung von Ritualisierung bestehen.

150

3.5 Konflikthandhabung/Konfliktmanagement

Von einem Realitätsverlust sprechen HUGO-BECKER/BECKER (2000, S. 126). Dadurch tritt das Sachproblem in den Hintergrund und Nebenkriegsschauplätze werden eröffnet. Es werden unsachliche Argumente benutzt und die verletzten Gefühle gewinnen an Einfluss. Ein Kreislauf wird in Gang gesetzt, in dem nur noch negative Eigenschaften bei der Gegenpartei wahrgenommen werden, während man selbst unfehlbar erscheint. Eine Aufteilung der Auswirkungen von Konflikten in ökonomische und sozio-emotionale Wirkungen nimmt WERPERS (1999, S. 29) vor. Zu den positiven ökonomischen Auswirkungen zählt sie die höhere Anpassung. GLASL (2004, S. 39 ff.) unterscheidet die drei inneren Faktoren 'Perzeption', 'Gefühle' und 'Willen', die innerhalb der Seele einer Konfliktpartei wirken und durch verbales oder nonverbales Verhalten zum Teil nach außen sichtbar werden und somit eine Reaktion der anderen Konfliktpartei auslösen. Die Perzeption umfasst Wahrnehmungen, Vorstellungen und Gedanken. Der Mensch entwickelt eine sogenannte selektive Aufmerksamkeit. Die Wahrnehmung von sich selbst und der anderen Partei sowie der Ereignisse und des Konflikts wird verzerrt und einseitig. Das Gefühlsleben wird ebenfalls beeinträchtigt. Eine erhöhte Empfindlichkeit und ambivalente Gefühle, wie Verstehen und Ablehnung oder Sympathie und Antipathie, führen zu einer gegenseitigen Abkapselung. Die Parteien verlieren ihre Empathie. Der dritte Faktor, das Willensleben, führt zu einer einseitigen Fixierung auf die eigenen Interessen und zu einer Erstarrung. Diese drei Faktoren wirken zusammen und führen zu einem äußeren Verhalten, das wiederum subjektive oder objektive Effekte bei der Gegenpartei auslöst. Ist die Gegenpartei beleidigt, fühlt sich missverstanden oder gar abgewiesen, spricht man von subjektiven Effekten. Entsteht durch den Konflikt ein Sachschaden, handelt es sich um objektive Effekte.

3.5 Konflikthandhabung/Konfliktmanagement Während im allgemeinen Sprachgebrauch die Begriffe Konfliktlösung, -management und -regelung eher synonym verwendet werden und auch die Fachliteratur diese Ausdrücke nicht immer differenziert, empfiehlt GLASL (2004, S. 20 f.), diese Begriffe deutlich abzugrenzen und gibt eine kurze Übersicht über die verschiedenen Konfliktinterventionen. Er unterscheidet die Begriffe Konfliktlösung, Konfliktmanagement, Konfliktkontrolle/-beherrschung, Konfliktregelung/-regulierung/-überbrückung, Konfliktreduktion/-unterdrückung/-vermeidung sowie Konfliktsubstitution/-ersatz/-vermeidung und sammelt sie unter dem Oberbegriff 'Kon-

3 Konflikte in Unternehmen

151

fliktbehandlung'. Damit erfasst er zunächst alle möglichen Interventionen, auf Konflikte einzuwirken. Diese Abgrenzungen sind im Rahmen dieser Arbeit, die sich mit der Exploration von Konflikten beschäftigt, zu diffizil und detailliert. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit genügt es, nur die Intervention allgemein als ein Tätigwerden einer oder mehrerer Personen zu betrachten. Deshalb soll im Folgenden der allgemeine Begriff der Konfliktbehandlung bzw. synonym dazu der Begriff der Konflikthandhabung, verstanden als "zielorientierte und bewusste Gestaltung sowie Steuerung von Konflikten […], d. h. die Gesamtheit der Anstrengungen, durch die eine Konfliktsituation oder der konkrete Konfliktverlauf neu gestaltet werden" (REGNET, 2001, S. 75) verwendet werden. Häufig findet jedoch keine Konflikthandhabung in diesem definierten Sinne statt, sondern es wird lediglich versucht, den Konflikt zu vermeiden. Dies wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht als Konflikthandhabung betrachtet (anders GRÜNE, 1999, S. 62). Folgende Abbildung zeigt die möglichen Zusammenhänge zwischen der Entstehung eines Konfliktes und der entsprechenden Handhabung: unterschiedliche Werte Werte B.ethische, ethische, religiöse, z.z.B. religiöse, materielle materielle

Auffassungen Auffassungen politische, weltanschauliche, weltanschauliche, z.z.B.B.politische, Geschmacksfragen Geschmacksfragen

Interessen/Ziele Interessen/Ziele

kontroverse Diskussionen, Auseinandersetzungen, Problemlösungen

Bereicherung bei sachlicher Kommunikation Kompromiss Meinungsänderung durch Überzeugung

konflikthafte Entwicklung mit Störung der Kommunikation eigenes Wertesystem wird für andere verbindlich gemacht

Standpunkte bleiben unterschiedlich

eigene Meinung wird als allgemeingültig hingestellt

Rücknahme zur Konfliktvermeidung i. S. v. Weisheit

eigene Interessen/Ziele werden rücksichtslos verfolgt

Konflikthandhabung soll den Konflikt auf die Sachebene zurückführen Abb. 16: Zusammenhänge zwischen Entstehung und Handhabung eines Konfliktes Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung HUGO/HUGO-BECKER (2000, S. 115).

152

3.5 Konflikthandhabung/Konfliktmanagement

3.5.1 Wahrnehmung und Analyse von Konflikten Bevor überhaupt eine Konflikthandhabung erfolgen kann, muss die potenzielle Konfliktsituation zunächst einmal wahrgenommen werden (REGNET, 2001, S. 75 f.). Wie bereits bei der Unterscheidung der Konflikte nach ihren Erscheinungsformen festgestellt, sind nicht wahrgenommene latente Konflikte ein rein theoretisches Konstrukt, da sie empirisch nicht überprüft werden können. Erst mit der Wahrnehmung des Konfliktes verändert sich das Verhalten der Konfliktparteien. Ist der Konflikt wahrgenommen worden, sollte versucht werden, die konfliktbehaftete Situation zu analysieren, um möglichst rechtzeitig eine zielgerichtete Intervention vornehmen zu können, bevor der Eskalationsgrad immer weiter zunimmt. Dabei beklagt REGNET (2001, S. 77), dass die bei Führungskräften sonst geforderte Entscheidungskompetenz und Entscheidungsschnelligkeit bei der Konfliktanalyse durchaus kontraproduktiv sein kann. Je detaillierter die zum Konflikt führende Situation analysiert wird, desto sorgfältiger können die Konflikthandhabungsalternativen ausgewählt werden und versprechen damit einen besseren Erfolg. Durch eine schnelle Entscheidung über die Konfliktintervention könnte im Zeitablauf aufgrund neuerer, vielleicht gegenteiliger Informationen eine Kurskorrektur erforderlich sein, die den Ablauf verzögern könnte und von Seiten der Entscheidenden ein Eingeständnis erfordert, eventuell falsch entschieden zu haben. Um eine Konfliktsituation Erfolg bringend zu analysieren, muss zunächst festgestellt werden, um welches Thema und welche Wichtigkeit es sich bei dem Konflikt handelt sowie welche Ursachen dem Konflikt zugrunde liegen. Darüber hinaus müssen die Konfliktparteien (auch die Gegenpartei) mit ihren Interessen, Zielen und Handlungsmöglichkeiten betrachtet werden. Wichtig sind auch der bisherige Verlauf des Konfliktes, seine Dynamik und der bereits erreichte Eskalationsgrad. Daran sollte sich die Überlegung anschließen, welche Alternativen der Konflikthandhabung zur Verfügung stehen und ob diese überhaupt geeignet sind. Dazu sollte eine Abwägung von Zeit und Kosten der Alternativen stattfinden (REGNET, 2001, S. 77 f.).

3.5.2 Bewältigung von Konflikten Das von BLAKE

ET AL.

(1964) entwickelte 'managerial grid' stellt fünf unterschiedliche

Grundstile dar, auf Konflikte zu reagieren. Es ermöglicht eine bessere bzw. überhaupt eine Einordnung der vorliegenden Situation. Dieses zweidimensionale Modell berücksichtigt

3 Konflikte in Unternehmen

153

einerseits die eigenen Ziele und Belange und als zweite Dimension die Ziele und Belange der

Orientierung an den eigenen Zielen und Belangen

Gegenpartei: 9/9 gemeinsames Problemlösen

1/9 Nachgeben

5/5 Kompromiss

1/1 Flucht

9/1 Machtstrategie

Orientierung an den eigenen Zielen und Belangen Abb. 17: Grundstile der Reaktion auf Konflikte Quelle: In Anlehnung an BERKEL (2005, S. 59) und REGNET (2001, S. 78).

Bei einer geringen Orientierung an den Zielen und Belangen beider Parteien (Situation 1/1) ziehen sich beide Parteien zurück, der Konflikt wird nicht ausgetragen, die Situation ändert sich nicht (Lose-Lose-Strategie). Sind einer Partei die Ziele und Belange der anderen Partei derart wichtig, dass auf die Verfolgung der eigenen Ziele und Belange vollständig verzichtet wird (Situation 1/9), kommt es zum Nachgeben zugunsten der anderen Partei. Die Situation 9/1 spiegelt das genaue Gegenteil wider. Die eigenen Ziele und Belange werden auf Kosten der anderen Partei durchgesetzt. Die Wahrscheinlichkeit, dass bei diesen beiden WinLose-Strategien (bzw. Lose-Win) die Konflikte nur zeitlich verschoben werden, erscheint hoch. Die anzustrebende Win-Win-Situation (9/9) verlangt von den Parteien eine gemeinsame Problemlösung, eine Kooperation, die für beide Seiten das optimale Ergebnis herstellen wollen. Alle vier bislang aufgeführten Situationen stellen für mindestens eine Partei eine Extremlösung dar. Der Mittelweg besteht in einem Kompromiss (Situation 5/5), bei dem jede Partei von ihrem Extrem abweicht und so eine Annäherung beider Parteien stattfindet. Allerdings besteht hier die Gefahr, dass eine oder beide Parteien das Gefühl haben, nicht 'alles' erreicht zu haben (REGNET, 2001, S. 79 f.). Schwierig ist die Abgrenzung der Motivation der einzelnen Parteien insbesondere dann, wenn die eigenen Ziele und Belange hinten angestellt werden. Dies kann eine strategische Entscheidung – möglicherweise ein Verzicht zur Durchsetzung höherrangiger Ziele – sein. Ein Rückzug aus Angst oder aufgrund mangelnden Selbstbewusstseins vermag allerdings auch ein Grund sein.

154

3.5 Konflikthandhabung/Konfliktmanagement

Unabhängig davon, ob eine dritte Partei hinzugezogen wird, sieht BERKEL (2005) folgende Stufen der Konfliktbewältigung: x

Kontrolle der Erregung: Nur so kann eine Eskalation versucht werden zu vermeiden und eine gemeinsame Konfliktbewältigung möglich werden. Andererseits darf nicht jegliche Emotion vermieden werden, die im Inneren weiterschwelt.

x

Herstellen von Vertrauen, offene Kommunikation: Vertrauen und Offenheit bedingen einander. Nur wenn die Parteien ihre Ziele und Belange offen kommunizieren, kann Vertrauen aufgebaut werden.

x

Problemlösung: Zunächst muss das Problem definiert und analysiert werden, dann kann eine Bewältigungsstrategie gesucht und ausgewählt werden.

x

Abschluss: Die Parteien müssen eine Vereinbarung treffen, in der die aussuchte Lösung festgehalten wird. Anschließend muss jede Partei für sich versuchen, den Konflikt zu verarbeiten.

In bestimmten Situationen, insbesondere dann, wenn die Machtverteilung zwischen den Parteien sehr unterschiedlich ist, die Parteien hilflos sind oder der Konflikt bereits derart eskaliert ist, dass die Parteien ohne fremde Hilfe keine Lösung mehr herbeiführen können, kann es sinnvoll sein, eine neutrale dritte Person hinzuzuziehen (REGNET, 2001, S. 106). Je nach Eskalationsgrad schlägt GLASL (2004, S. 393 ff.) folgende Interventionsstrategien durch eine neutrale dritte Person vor:

Abb. 18: Interventionsstrategie einer dritten Person in Abhängigkeit des Eskalationsgrads Quelle: GLASL (2004, S. 394).

3 Konflikte in Unternehmen

x

155

Moderation: Einsatz eines neutralen Moderators, der lediglich bei den Bewältigungsbemühungen der Parteien korrigierend eingreift.

x

Prozessbegleitung: Lockerung gefestigter Rollen und Beziehungen, evtl. Umstrukturierung der Organisation.

x

Sozio-therapeutische Prozessbegleitung: Vertiefende therapeutische Begleitung zum Aufbrechen neurotischer Rollenbindungen.

x

Vermittlung: Kompromissbildung durch Mediation, alle Interessen sollen möglichst berücksichtigt, zumindest aber betrachtet werden.

x

Schiedsverfahren: Sinnvoll bei Konflikten, die auf Fakten bzw. Normen basieren. Schiedsrichter/innen entscheiden nach eigener Einschätzung über die Lösung des Konfliktes.

x

Machteingriff: Eine Machtinstanz (z. B. ein/e Vorgesetzte/r) setzt ihre Entscheidung über den Konflikt mit Zwang gegen den Willen der Parteien durch.

Ein bekannter und verbreiteter Ansatz zur Konfliktprävention, aber auch Konfliktintervention ist das sogenannte Harvard-Konzept70. Basierend auf dem Harvard Negotiation Project der Bostoner Harvard University handelt es sich bei dem Harvard-Konzept um eine Methode des sachbezogenen Verhandelns. Es ermöglicht auch bei schwierigen Verhandlungen, noch ein positives lösungsorientiertes Verhandlungsergebnis zu erzielen. Ziel dieses Konzeptes ist eine für alle Parteien erfolgreiche, effiziente Verhandlung. Streitfragen sollen nach Wichtigkeit und Inhalt entschieden werden. Dafür werden zunächst die Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelt, damit sich die persönlichen Beziehungen der Parteien nicht mit den Problemen mischen. Die Parteien sollen sich in den Anderen hineinversetzen, über ihre jeweiligen Vorstellungen reden und mit dem Anderen abstimmen. Dazu gehören ein aufmerksames Zuhören und ein Feedback. Ferner sollen die Interessen der Beteiligten und nicht die Positionen ins Zentrum rücken, denn oft verbergen sich hinter (vermeintlich) unterschiedlichen Positionen nicht nur widersprechende, sondern auch gemeinsame Interessen. Die Interessen der Einzelnen sollten verdeutlicht und anschließend Entscheidungsmöglichkeiten zu beiderseitigem Vorteil entwickelt werden. Dafür wird angestrebt, die Wahlmöglichkeiten zu erweitern und nach Vorteilen für beide Seiten zu suchen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass gemeinsame Interessen herausgefiltert und unterschiedliche Interessen verschmolzen werden. Hauptsache ist, die Hauptanliegen der Gegenseite zu erkunden und ihr die Entscheidung zu erleichtern. In diesem gesamten Prozess sollten möglichst objektive Beurteilungskriterien 70

Das Konzept heißt im Englischen aussagekräftiger 'Getting to Yes'.

156

3.6 Kritische Würdigung und Zusammenfassung

angewendet werden, damit beide Seiten das Ergebnis mit Überzeugung tragen (FISHER ET AL., 2003). Für die Anwendung des Harvard-Konzepts ist es sinnvoll, vielleicht sogar notwendig, über bestimmte soziale Kompetenzen zu verfügen. Dazu gehören vor allem das Beherrschen des Zuhörens und des Fragens.

3.6 Kritische Würdigung und Zusammenfassung Konflikte werden durch ein vorhandenes Konfliktpotenzial und die Bereitschaft der jeweiligen Konfliktparteien, sich mit den störenden Aspekten auseinanderzusetzen, beeinflusst. Die Konfliktbereitschaft der einzelnen Betroffenen zu untersuchen, sprengt den Rahmen dieser betriebswirtschaftlichen Arbeit, wenn durch die Interviewpartner/innen keine entsprechenden Hinweise und Aussagen dazu gemacht werden, die in einem geringen – für eine wirtschaftswissenschaftliche Untersuchung ausreichenden – Kontext bearbeitet werden können. Demnach wurde der Schwerpunkt auf das Konfliktpotenzial, folglich die möglichen konfliktfördernden Faktoren der einzelnen Ebenen, gelegt. Auf der individuellen Ebene können die Persönlichkeitsmerkmale verschiedener Individuen einen erheblichen Einfluss auf die Entstehung von Konflikten haben, dieser kann jedoch schwer nachgewiesen werden. Des Weiteren werden Konflikte durch unterschiedliche Ziele, Einstellungen, Werte und Normen der einzelnen Individuen, insbesondere auf verschiedenen Hierarchieebenen verursacht. Ein wichtiger Aspekt sind die mangelnde Transparenz und die fehlenden Informationen zwischen den Hierarchien. Hinzu kommt die defizitäre soziale Kompetenz, vor allem die Fähigkeit zur Kommunikation der Beteiligten und häufig darauf aufbauend das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, Misstrauen, Machtkämpfe und unklare Zuständigkeiten. Interaktionskonflikte, die innerhalb einer Gruppe auftreten, können insbesondere persönliche Reibereien, Intrigen, Status, Zielvorstellungen, Ausbildung, Alter, Ungerechtigkeiten, Abschieben von Verantwortung und der praktizierte Führungsstil sein. Mangelhafte Kommunikations- und Interaktionsstrukturen sowie auf persönlichen Antipathien beruhende Beziehungskonflikte zwischen den Gruppenmitgliedern können die Belastungen zusätzlich verstärken. Insbesondere die mangelnde Kommunikationsfähigkeit vieler Führungskräfte, deren beruflicher Aufstieg eher durch ihre fachlichen Leistungen, denn durch eine überdurchschnittliche soziale Kompetenz erfolgte, führt dazu, dass konfliktbehaftete Themen vermieden werden.

3 Konflikte in Unternehmen

157

Viele Konflikte haben ihre Ursache in der Organisationsstruktur. Konfliktpotenzial findet sich häufig zwischen Stab und Linie, namentlich zwischen den eher an der Theorie orientierten Spezialisten und den mit den Mandanten arbeitenden Professionals, insbesondere dann, wenn die Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgabenbereiche nicht klar definiert sind. Besonders belastende Situationen können durch Reorganisations- oder Umstrukturierungsmaßnahmen, wie beispielsweise Fusionen, Personalabbau u. ä. entstehen. In der Realität treten die einzelnen Konfliktursachen jedoch nicht isoliert voneinander, sondern eher nebeneinander auf und verstärken oder bedingen sich so gegenseitig. Zu den sich potenziell auf die Konflikte auf der beruflichen und/oder organisationalen Ebene auswirkenden Faktoren gehören auch sogenannte Stress- oder Belastungsfaktoren. Als Ursprung der stärksten Belastungen werden oftmals die Interaktionen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen empfunden, obwohl die Belastungen meist auf Arbeitsüberlastungen, Überforderungen und fehlenden Perspektiven beruhen. Unabhängig von der tatsächlichen Ursache sind jedoch auch kleinere Belastungen bei einem kontinuierlichen Auftreten in der Lage, Stress und Konflikte zu fördern. Im folgenden Abschnitt soll nun anhand der geführten und ausgewerteten Interviews dargestellt werden, inwiefern die oben herausgearbeiteten Konfliktpotenziale in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auftreten und ob die Beteiligten diese als belastend empfinden. Dabei werden auf der individuellen Ebene – mit den oben dargestellten Einschränkungen – die Persönlichkeit der Wirtschaftsprüfer/innen, deren persönliche und berufliche Sozialisation sowie deren soziale Kompetenz betrachtet. Auf der Gruppen- und Organisationsebene stehen das Verhalten im Team, die organisationale Sozialisation, die Organisationskultur und -struktur sowie die praktizierte Personal- und Mitarbeiter(innen) politik im Fokus. Auf der organisationsexternen Ebene werden die aus der Umwelt der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften herrührenden Aspekte wie Internationalisierung, Spezialisierung und Reglementierung ebenso auf ihre konfliktfördernden Eigenschaften untersucht wie die branchenspezifischen Arbeitsbedingungen.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

4

159

Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

Empirische Daten aus der Wirtschaftsprüfungsbranche gibt es kaum. Im weiteren angloamerikanischen Sprachraum71 ist die Forschungssituation diesbezüglich komfortabler, bei weitem jedoch noch nicht befriedigend. Eine Ursache könnte in dem Aspekt der Vertraulichkeit liegen. Daten, die in einem wie auch immer gearteten Zusammenhang mit Mandantenunternehmen stehen, sind somit nicht zugänglich. Andere Informationen, die über die fachliche Arbeit der Wirtschaftsprüfer/innen hinausgehen, sind schwer zu beschaffen. Neben der Vertraulichkeit könnte die Sorge um die Reputation eine große Rolle spielen. Vielfach fehlt den Forscher/innen jedoch einfach der Zugang zu den Professionals. Vermutlich ist es diesen Aspekten geschuldet, dass es keine fundierten Daten über Konflikte oder Prozesse in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gibt. Diese Studie versucht anhand von zehn geführten Interviews mit Wirtschaftsprüfer/innen und erfahrenen Prüfer/innen ohne Berufsexamen, dieses Forschungsfeld anzustoßen. Dazu wurden – in Ermangelung vorhergehender empirischer Forschung – vermutete konfliktfördernde Faktoren in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften explorativ untersucht. In den folgenden Abschnitten wird die Vorgehensweise bei der Erhebung und Auswertung des empirischen Datenmaterials dargestellt. Zunächst werden die einzelnen Methoden zur Datenerhebung und Datenauswertung vorgestellt und begründet, warum auf die qualitative Sozialforschung zurückgegriffen wurde. Darauf aufbauend wird die Anwendung dieser Methoden auf die konkrete Untersuchung beschrieben. Anschließend erfolgt die Darstellung der empirisch festgestellten Einflussfaktoren der Konfliktentstehung innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie deren Auswirkungen. Anhand dieser Ergebnisse wird dann versucht, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

4.1 Empirische Methode Anhand der Methoden der empirischen Sozialforschung werden in den Sozialwissenschaften Daten über soziale Gegenstände bzw. Tatsachen systematisch erhoben und interpretiert. Empirische Sozialforschung ist ein nicht mehr wegzudenkender Faktor unseres Lebens, denn viele Regeln, Strukturen, Verhaltensweisen und Gewohnheiten basieren auf Meinungsumfragen, Analysen und eben der empirischen Sozialforschung (ATTESLANDER, 2006, S. 3). Darun-

71

Unter dem Begriff des 'weiteren angloamerikanischen Sprachraums' sollen im Rahmen dieser Arbeit neben den USA und Großbritannien auch andere englischsprachige Länder, wie Kanada, Australien, Neuseeland, Hong Kong u. a. verstanden werden.

160

4.1 Empirische Methode

ter fallen insbesondere der Teil des menschlichen Verhaltens, der beobachtet werden kann sowie verbal vermittelte Meinungen, Erfahrungen und Werturteile. Weder das Verhalten noch die Einstellungen können als Ganzes betrachtet oder untersucht werden. Folglich sind Ausschnitte (Untersuchungsgegenstände) zu wählen, die systematisch ausgewertet werden, um daraus neue Erkenntnisse zu ziehen (ATTESLANDER, 2006, S. 4 f.). Die Methoden der empirischen Sozialforschung umfassen die Erhebung und die Auswertung von Daten auf quantitative oder qualitative Art.

4.1.1 Erläuterung und Wahl der Methode 4.1.1.1

Qualitative Sozialforschung

Die qualitative Sozialforschung arbeitet mit qualitativen Daten, die "soziale Gegenstände der Forschung auf eine wissenschaftliche Weise so beschreiben, dass sie die dem Gegenstand eigenen Verhältnisse, besonders deren Bedeutung, Struktur und Veränderung erfassen" (HEINZE, 2001, S 12). Die qualitativen Forschungsmethoden erlangten erst durch die zunehmende Relevanz qualitativer Fragestellungen und Forschungsprojekte, verbunden mit "einem Unbehagen an der unreflektierten Anwendung herkömmlicher Forschungsverfahren" (LAMNEK,

2005, S. 1), in den letzten 20-30 Jahren eine größere Bedeutung. Bis dahin dominierten –

vor allem durch ihren Einsatz in den Naturwissenschaften – die quantitativen Methoden, die sich mit mess- und zählbaren Inhalten bzw. Eigenschaften beschäftigen und anhand derer Hypothesen getestet werden. Qualitative Methoden werden insbesondere dann herangezogen, wenn der zu untersuchende Gegenstand oder Bereich noch nicht oder wenig erforscht ist. Dann gilt es, sich diesem neuen Bereich zunächst explorativ zu nähern, um überhaupt erst Hypothesen entwickeln zu können (LAMNEK, 2005). Die Stärke der qualitativen Methoden stellt LAMNEK (2005) anhand der Kritik an den quantitativen Verfahren dar. Als nachteilig nennt er insbesondere, dass die quantitative Forschung sehr eingeschränkt sei, da sie sich nur auf manifeste Inhalte beziehe und latente Sinnstrukturen nicht betrachtet würden. Es würden nur Daten erfasst, die standardisierbar und quantifizierbar seien sowie intersubjektiv nachvollzogen werden könnten. Erfahrungen blieben unbeachtet. Ferner orientiere sie sich vorrangig an der Standardisierbarkeit und an der Quantität denn an der Angemessenheit der Verfahren und deren Qualität. Nur Daten, die in genügend ausreichender Anzahl vorhanden seien, würden gemessen. Daten, die aufgrund ihrer qualitativen Struktur nicht gemessen werden könnten, würden nicht beachtet. Durch die Standardisierung könne es zu verfälschten Ergebnissen kommen. Hypothesen würden bereits

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

161

im Vorfeld formuliert und damit nur das erhoben, was den Forscher/innen sinnvoll erscheine. Die Sichtweisen und Prioritäten der Untersuchten fänden keinen Eingang in die Ergebnisse. Um den oben aufgeführten ausgewählten Kritikpunkten zu begegnen, basieren die qualitativen Methoden auf bestimmten grundlegenden methodologischen Prinzipien (LAMNEK, 2005, ATTESLANDER, 2006). Qualitative Methoden sind offen, um auch unerwartete Informationen aufnehmen und verwerten zu können. Damit rückt die Explorationsfunktion qualitativer Forschung im Gegensatz zur Theoriebildung in den Vordergrund. Es werden eher Hypothesen generiert, denn geprüft. Forschende und Erforschte kommunizieren und interagieren nach den alltäglichen Kommunikationsregeln unter Akzeptanz verschiedener Einstellungen und Sichtweisen, folglich nicht störungsfrei auf Definitionen der Forscher/innen basierend. Verhaltensweisen und Aussagen der Erforschten stellen nicht unveränderliche Zusammenhänge dar, sondern "prozesshafte Ausschnitte der Reproduktion und Konstruktion sozialer Realität" (LAMNEK, 2005, S. 23). Damit sollen Kausalzusammenhänge sozialer Phänomene wissenschaftlich erfasst werden können. Jede Bedeutung von Handeln oder Sprache wird in ihrer Reflexivität auf den sozialen Kontext gesehen. Durch die Forderung nach Offenheit müssen auch die Schritte der einzelnen Untersuchungsphasen expliziert werden, damit die Nachvollziehbarkeit und Intersubjektivität der Ergebnisse und somit auch deren Akzeptanz erhöht wird. Die Validität der Interpretationen ist damit jedoch nicht gesichert. Die empirische qualitative Sozialforschung muss sich im gesamten Forschungsprozess flexibel an veränderte Bedingungen und Konstellationen der Situation und dem Verhältnis zwischen Forschenden und Erforschten anpassen können. Aufgrund der noch fehlenden verhaltenswissenschaftlichen Prüfungsforschung in Deutschland erscheint es sinnvoll, im Rahmen einer ersten empirisch-deskriptiven Untersuchung auf die Methoden der qualitativen Sozialforschung zurückzugreifen. Denn es sollen keine Häufigkeiten und Wahrscheinlichkeiten, sondern typische Einstellungen und Verhaltensweisen sowie die Wechselwirkungen zu den strukturellen Rahmenbedingungen herausgearbeitet werden. Aufgrund des explorativen Charakters der Untersuchung erschien es zweckmäßig, zunächst qualitative Interviews als primäre Erhebungsmethode einzusetzen. Qualitative Verfahren berücksichtigen die Ganzheit und Komplexität von Menschen, setzen an konkreten praktischen Problemen und Einzelfällen an, sind offen für theoretische Neufassungen und betrachten menschliche Funktions- und Lebensbereiche in ganzheitlicher Weise (MAYRING, 2002).

162

4.1 Empirische Methode

Im Vordergrund des Interesses dieser Arbeit steht das subjektive Erleben individueller beruflicher Erfahrungen von Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfern, auch in Interaktion mit der Umwelt. Den Kern des Projekts bildet eine empirische Studie, in deren Rahmen qualitative Interviews mit Professionals aus Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verschiedener Größen geführt wurden. Ziel dieser Studie ist es, einen Überblick über branchenspezifische Aspekte zu gewinnen, die die Interviewten hinsichtlich ihres beruflichen Erlebens als belastend und konfliktbehaftet oder konfliktfördernd empfinden. Mit einer Wahl quantitativer Methoden würde die Arbeit weder dem Untersuchungsgegenstand gerecht werden noch das angestrebte Ziel erreichen können, da dann primär die Daten erhoben würden, die bekannt sind, vermutet werden oder allen gemeinsam sind (GLÄSER/LAUDEL, 2006, S. 35). Bei der vorliegenden Untersuchung steht jedoch die Exploration der Einflussfaktoren im Vordergrund. Folglich wurden leicht strukturierte qualitative Interviews als adäquat betrachtet, da somit zwar die Interviewten in den Inhalten ihrer Erzählungen weitgehend frei waren, der Verlauf des Gesprächs dennoch nicht völlig unstrukturiert erfolgte. Eine kategoriengeleitete Auswertung soll die relevanten Informationen aus den Interviews herausfiltern. Dafür wurden die transkribierten Interviews in die Auswertungssoftware für qualitative Daten 'MaxQDA 2' übernommen. Auf Grundlage des Leitfadens und der thematisierten Aspekte wurden theoriegeleitete Kategorien (Codes) entwickelt, in MaxQDA 2 erstellt und definiert. Die Interviews wurden dann zerlegt und die einzelnen Teile den entsprechenden Kategorien zugeordnet. Die im Interview angesprochenen Aspekte wurden so hinsichtlich übergeordneter Themenbereiche gegliedert.

4.1.1.2

Datenerhebung

In dieser Arbeit bilden die qualitativen Interviews die zentrale Datenbasis. Der Begriff des Interviews leitet sich von dem französischen Begriff 'entrevue' (verabredete Zusammenkunft, sich kurz begegnen) her, stammt jedoch aus dem angloamerikanischen Sprachraum. Im letzten Jahrhundert konnte sich der Begriff auch im deutschsprachigen Raum durchsetzen. Obwohl das Interview im alltagssprachlichen Gebrauch stets mit dem Journalismus verbunden wird, kann darunter im soziologischen Zusammenhang "eine Gesprächssituation [verstanden werden], die bewusst und gezielt von den Beteiligten hergestellt wird, damit der eine Fragen stellt, die vom anderen beantwortet werden" (LAMNEK, 2005, S. 330). Da es sich bei dieser Thematik um ein Forschungsgebiet handelt, zu dem noch keine empirischen Untersuchungen vorlagen, wurde aufgrund seiner Offenheit als zielführende Methode

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

163

das halbstandardisierte Interview in Anlehnung an das problemzentrierte Interview nach WITZEL (1982) gewählt. Halbstandardisierte Interviews basieren auf einem Leitfaden, der dem Gespräch im Vergleich zu den völlig unstrukturierten Methoden eine Struktur, eine Ordnung verleiht, den Interviewer/innen dennoch gestattet, nachzufragen oder nachzuhaken. Somit wird das Gespräch hauptsächlich von den Befragten und deren Relevanzsystem geprägt. Der Nachteil der Methode wird in der geringen Vergleichbarkeit der Interviews gesehen, was jedoch aufgrund des explorativen Charakters dieser Arbeit als zu vernachlässigen eingestuft wird (vergleiche dazu auch LAMNEK, 2005). Die ausgewählte Interviewmethode muss den im vorigen Abschnitt aufgeführten methodologischen Prinzipien der Offenheit, Kommunikation, dem Prozesscharakter, der Reflexivität, Explikation und der Flexibilität entsprechen. Halbstandardisierte Interviews bedienen alle diese Prinzipien. In einem Face-to-face-Interview, das einem Alltagsgespräch ähnelt und in dem sich Befragte(r) und Interviewer(in) gegenübersitzen, kann ebenso auf unerwartete Aspekte wie auf die individuellen Bedürfnisse der Interviewten eingegangen werden. Die bzw. der Befragte bestimmt das Gespräch, der Fragende übt sich in Zurückhaltung. Sukzessive wird versucht, mehr über die hinter den Aussagen stehenden Handlungs- und Deutungsmuster der Befragten zu erfahren. Nach dem Interview müssen die getätigten Aussagen interpretiert und wieder auf den Originalinhalt des Interviews zurückgeführt werden. Die Interviewpartner/innen werden bei qualitativen Interviews oftmals über bestehende Kontakte zu Organisationen oder Privatpersonen ausgewählt. Das hilft einerseits, bereits im Vorfeld eine vertrauensvolle und entspannte Gesprächssituation zu schaffen, andererseits steht bei qualitativen Interviews nicht die (große) Anzahl geführter Gespräche im Vordergrund, sondern die systematische Auswahl einiger typischer Fälle ('theoretical sampling'). Die zu Befragenden sollten über Sinn, Zweck und Gegenstand des Interviews informiert werden. Idealerweise finden derartige Interviews in einem für die Befragten möglichst natürlichen alltagsnahen Umfeld statt, damit diese in einer kollegial-neutralen Atmosphäre die Bereitschaft entwickeln, Informationen preiszugeben. Die Dauer und der Verlauf des Gesprächs sind vorab schwer einzuschätzen. Ein Video- oder Audiomitschnitt – unter Zusicherung absoluter Vertraulichkeit und Anonymität – hilft bei der Protokollierung. Um die gewünschten Informationen zu erhalten, ist es hilfreich, wenn nicht sogar unerlässlich, wenn die interviewende Person mit dem von den Befragten benutzten Vokabular ebenso vertraut ist wie mit dem Gegenstand der Befragung. Darüber hinaus muss die Interviewerin bzw. der Interviewer über entsprechende kommunikative Kompetenzen verfügen, damit sie bzw. er die Befragten durch eine zurückhaltend-interessierte anteilnehmende Haltung zunächst überhaupt zum Reden

164

4.1 Empirische Methode

bringen kann72. Dazu gehören auch möglichst offene, zum Erzählen anregende Fragen (LAMNEK,

2005).

Das problemzentrierte Interview ist eine spezielle Form des halbstandardisierten Interviews, eine Erhebungsmethode zur möglichst unvoreingenommenen Erfassung individueller Handlungen, Wahrnehmungen und Verarbeitungsweisen gesellschaftlicher Realität (WITZEL, 2000). Ursprünglich als Methodenkombination entwickelt (WITZEL, 1982, S. 116), kann es auch als Einzelmethode angewandt werden (LAMNEK, 2005, S. 363 f.). Bei dem problemzentrierten Interview steht ähnlich wie bei einem narrativen Interview das freie Erzählen des Interviewten im Vordergrund. Anhand eines Leitfadens soll jedoch der Interviewerin bzw. dem Interviewer ermöglicht werden, an die Erzählungen anzuknüpfen. Dabei ist beim problemzentrierten Interview die Erzählphase nicht zwingend von der Nachfragephase getrennt, vielmehr können sich beide Phasen abwechseln. Die Erstellung des wissenschaftlichen Konzepts erfolgt mit Hilfe der Befragten und baut auf einem bereits bestehenden vorläufigen Konzept auf. Somit vermischen sich hier Induktion und Deduktion, weil das Konzept der Forschenden mit den neuen Erkenntnissen abgeglichen und modifiziert wird. Wichtig ist dabei, dass die Befragten keinen Zugang zu dem theoretischen Konzept der Interviewerin bzw. des Interviewers haben, damit sie in ihren Äußerungen nicht beeinflusst werden (LAMNEK, 2005; HUGL, 1995). Als Instrumente zur Datenerfassung schlägt WITZEL (2000) einen Kurzfragebogen zur Erfassung biographischer Sozialdaten, z. B. des Alters, vor. Damit soll das zeitlich nachgelagerte Interview von derartigen Faktoren entlastet und die Möglichkeit eines ersten Einstiegs geliefert werden. Allerdings besteht so auch die Gefahr, dass die Interviewten fälschlicherweise annehmen, das Interview sei auf einem Frage-Antwort-Schema mit geschlossenen Ja-NeinFragen aufgebaut und somit nicht in eine Erzählsituation gelangen. Überlegenswert wäre, den Fragebogen an das Gespräch anzuschließen. Der Leitfaden enthält eine vorformulierte Eingangsfrage und dient der Interviewerin bzw. dem Interviewer im Laufe des Gesprächs als Gedächtnisstütze. Somit kann sie/er bereits erwähnte Aspekte als erledigt streichen. Damit sich die Interviewerin bzw. der Interviewer darauf konzentrieren kann, den Befragten zuzuhören, ihre nonverbalen Äußerungen und die situativen Bedingungen wahrzunehmen, sollte eine analoge oder digitale Audio- oder Videoaufzeichnung gemacht werden. Daran sollte sich deren Transkription anschließen. Dieses

72

Hinweise dazu, welche Fehler bei der Befragung unbedingt vermieden werden sollten, gibt HOPF (1978) in ihrem Artikel zur 'Leitfadenbürokratie'.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

165

wird um ein Memorandum bzw. Postskriptum ergänzt, in dem die Forscherin bzw. der Forscher die vor, während oder nach dem Gespräch wahrgenommenen situativen Bedingungen, nonverbalen Äußerungen oder andere, z. B. atmosphärische Auffälligkeiten festhält (WITZEL, 2000). Der Ablauf eines problemzentrierten Interviews soll im Folgenden näher erläutert werden. Einen guten Überblick gibt die stufenförmige Darstellung von HUGL (1995) in Abb. 19. Das problemzentrierte Interview gestaltet sich in fünf Phasen. Zunächst werden die Interviewpartner/innen über Zweck, Thema und Ablauf des Interviews informiert. Anhand einer offenen erzählgenerierenden Eingangsfrage wird das Gespräch einerseits auf das zu untersuchende Problem gelenkt. Andererseits sollen und können die Befragten die Struktur und die Inhalte ihrer bzw. seiner Äußerungen selbst festlegen. Im weiteren Gesprächsverlauf werden die Befragten von der Forscherin bzw. dem Forscher insbesondere durch Erzählbeispiele angeregt, mehr und detaillierter zu erzählen. Gleichzeitig wird so versucht, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, in der sich die Interviewpartner/innen wohl fühlen. Mit entsprechenden Nachfragen zielt die Interviewerin bzw. der Interviewer darauf ab, angesprochene Aspekte weiter zu vertiefen und somit auf eine singuläre Situation herunterzubrechen oder sich aus den Äußerungen der Befragten ergebende neue Aspekte weiter zu verfolgen. Anschließend versucht die Forscherin bzw. der Forscher das Verstandene in eigenen Worten wiederzugeben und so den Interviewten zu spiegeln. Damit eröffnet sich für die Befragten die Möglichkeit, ihre Betrachtungsweise zu bestätigen oder die Forscherin bzw. den Forscher bei Missverständnissen zu berichtigen. Darüber hinaus wird die Interviewerin bzw. der Interviewer Fragen zu Passagen stellen, die ihr/ihm unklar geblieben sind. Dabei möchte sie/er Widersprüche und Verschwiegenes – möglicherweise auch durch Konfrontationen – aufdecken. Dies erfordert allerdings viel Fingerspitzengefühl, um die Befragten nicht in eine defensive Position zu drängen. Gegen Ende des Gesprächs werden durch direkte Ad-hocFragen die Themenbereiche, die nicht von den Interviewten angesprochen wurden, abgefragt. Diese Fragen entsprechen hauptsächlich den noch nicht abgehakten Stichworten des Leitfadens (WITZEL, 2000). Das der Datenerhebung anhand des problemzentrierten Interviews folgende Auswertungsverfahren ist nicht zwingend festgelegt. Es besteht jedoch eine Häufung bei der Verwendung sogenannter kodierender Verfahren mit dem Schwerpunkt der qualitativen Inhaltsanalyse (FLICK, 2002, S. 138).

166

4.1 Empirische Methode

A B L A U F P R O B L E M Z E N T R I E R T E S I N T E R V I E W

eventuell vorgeschalteter Kurzfragebogen

1. EINSTIEG - Vorstellung, Erzählstruktur und Thema - Initiierung der Erzählung - nicht-direktive Haltung des Interviewers

2. SONDIERUNG - nicht-direktive Haltung des Interviewers

ALLGEMEIN:

SPEZIELL:

- materialgenerierend z.B. „Woran denken sie da im Speziellen?“

- paraphrasieren / spiegeln - Verständnisfragen - Konfrontation

3. AD-HOC-FRAGEN - zur Klärung von Punkten im Gesprächsleitfaden, die bisher im Interview noch nicht berücksichtigt wurden - direktiveres Verhalten des Interviewers

Abb. 19: Ablaufschema des problemzentrierten Interviews Quelle: HUGL (1995, S. 59).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

4.1.1.3

167

Datenauswertung

Die durch die Interviews erzeugten Rohdaten müssen analysiert und ausgewertet werden. Im Gegensatz zu quantitativen Daten ist qualitatives Datenmaterial aufgrund der geforderten Offenheit eher durch Unschärfen gekennzeichnet (GLÄSER/LAUDEL, 2006, S. 41 f.). Dabei muss die Forscherin bzw. der Forscher versuchen, die Daten aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Somit ist die Wahl der Auswertungsmethode nicht unerheblich. Zu den bekanntesten Textanalyseverfahren gehören die qualitative Inhaltsanalyse nach MAYRING

(2003), die Grounded Theory nach GLASER/STRAUSS (1967/2005) und die Methode der

objektiven Hermeneutik nach OEVERMANN

ET AL.

(1979), die im Folgenden kurz skizziert

werden. Ein Verfahren zur Analyse von Texten ist die qualitative Inhaltsanalyse von MAYRING (2003), eine Methode, die nach klaren Regeln aufgebaut ist und deren Ziel die Reduktion des Datenmaterials ist. Dazu werden die Texte vorher definierten Kategorien zugeordnet, die dann wiederum weiterbearbeitet werden. Die schematische Aufbereitung der Daten gewinnt somit an Übersichtlichkeit, Klarheit und Eindeutigkeit. Folglich kann die methodische Vorgehensweise gut nachvollzogen werden. Ein einheitliches Kategoriensystem erleichtert die Auswertung und eine eventuelle spätere Vergleichbarkeit (FLICK, 2002, S. 279 ff.). Bei der zusammenfassenden Inhaltsanalyse wird der Text paraphrasiert, weniger wichtige Stellen werden eliminiert und sich ähnelnde Textpassagen unter Beibehaltung der wesentlichen Inhalte zusammengefasst. Bei der explizierenden Inhaltsanalyse wird zusätzliches Datenmaterial oder Hintergrundwissen zur besseren bzw. detaillierteren Erklärung bestimmter Textstellen herangezogen. Die strukturierende Inhaltsanalyse filtert die Daten nach formalen inneren Strukturen, nach Inhaltsbereichen, nach bestimmten Typen (Ausprägungen) und auf einer Skala (MAYRING, 2003, S. 56 ff.). Um die Texte den einzelnen zuordnen zu können, muss ein sogenanntes Kodierschema entwickelt werden, in dem die Zuordnungskriterien festgehalten werden. Die Texte werden dann nach diesem Schema kodiert und ausgewertet. Ebenfalls sehr verbreitet ist der Ansatz der Grounded Theory von GLASER/STRAUSS (1967/2005). Kern dieser gegenstandsbezogenen Theorie sind die Kategorien und der Vorgang des Kodierens. Dadurch werden den Daten Codes zugeordnet, die später zunehmend abstrakter formuliert werden. Die Datenerhebung und die Datenauswertung dieser Methode sind stark miteinander verknüpft. Deshalb ist das sogenannte 'theoretische Sampling' eine zentrale Grundlage dieses Verfahrens. Denn damit wird entschieden, welche Daten für die Analyse herangezogen werden. Während der Erhebung der Daten erfolgt parallel bereits das

168

4.1 Empirische Methode

Kodieren und Analysieren. Darauf aufbauend wird dann entschieden, welche Daten als nächstes erhoben werden sollen. Das für die Methode zentrale Kodieren lässt sich in drei verschiedene Vorgehensweisen unterteilen. Durch das offene Kodieren wird das Datenmaterial zerlegt. Die Daten werden untersucht, verglichen, kategorisiert und konzeptualisiert. Anschließend werden verschiedene Konzepte zu Kategorien zusammengefasst und mittels ihrer Eigenschaften weiterentwickelt. Eine weiterführende Methode ist das axiale Kodieren. Die im offenen Kodieren entstandenen Kategorien werden weiter verfeinert und abgegrenzt. Zwischen ihnen werden Verbindungen hergestellt und die Daten anschließend neu zusammengesetzt. Durch das selektive Kodieren soll eine sogenannte Kernkategorie entwickelt werden, zu der die anderen Kategorien in Beziehung gesetzt werden. Die Daten werden somit schrittweise verfeinert und in ein theoretisches Konzept überführt. Die objektive Hermeneutik nach OEVERMANN ET AL. (1979) ist das detaillierteste und aufwendigste Verfahren zur qualitativen Interpretation von Texten. Sie differenziert zwischen der objektiven und der subjektiven Bedeutung von Äußerungen und Handlungen. Die Struktur eines Textes soll anhand einer mehrstufigen Interpretation der Daten (Rekonstruktion objektiver Sinnstrukturen) ermittelt werden. Es werden verschiedene Interpretationsmöglichkeiten entwickelt und anschließend am Text überprüft. Dabei wird nicht standardisiert, sondern sequenziell vorgegangen, damit keine Daten, Auffälligkeiten oder Besonderheiten verloren gehen, d. h. grundsätzlich muss jedes noch so kleine Detail berücksichtigt und interpretiert werden. Der damit verbundene Aufwand ist erheblich. Deshalb wird diese Methode auch häufig bei Einzelfallanalysen herangezogen. Dieses Verfahren mit seinem hohen Aufwand und dem Ziel, latente Sinnstrukturen aus den einzelnen Äußerungen und Handlungen heraus zu arbeiten, steht in keinem Verhältnis zu dem im Rahmen dieser Arbeit angestrebten Untersuchungsziel, einzelne Einflussfaktoren zu explorieren. Die Datenauswertung erfolgte deshalb auf Basis der sich mittlerweile zu einer eigenständigen Methode entwickelten Technik des Kodierens. Dabei wird ein Methodenmix aus Elementen des theoretischen Kodierens aus der Grounded Theory und der zusammenfassenden und strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring vorgenommen. Diese Entscheidung ist auf die Mängel des theoretischen Kodierens zurückzuführen, das dazu führt, dass unendlich lange bzw. detailliert kodiert und verglichen, neue Kategorien gebildet und weiter aufgegliedert werden können (FLICK, 2002, S. 270 f.). Diese Mängel sollen dadurch vermieden werden, dass auf die Technik der Reduktion von Datenmaterial durch die zusammenfassende Inhaltsanalyse zurückgegriffen wird. Jedoch soll keine derartige Paraphrasierung erfolgen, die an-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

169

schließend losgelöst vom Ursprungstext bearbeitet wird, sondern es sollen in Anlehnung an die strukturierende Inhaltsanalyse Strukturen aus den Texten herausgearbeitet werden. Die der Datenerhebung folgende Auswertung erfolgt in verschiedenen Phasen. Für die Kodierung und Analyse müssen die aufgezeichneten Interviewdaten zunächst in Schriftform gebracht, also vollständig transkribiert werden. Dafür stehen verschiedene Transkriptionssysteme zur Verfügung, die sich hinsichtlich ihrer Genauigkeit unterscheiden. Damit werden dann auch nonverbale Äußerungen, wie Tonfall, Betonungen, Sprechlautstärke, aber auch die Gestik, wie z. B. ein kommentierendes Lachen eingearbeitet. Für die Auswertung irrelevante Äußerungen können weggelassen werden. Welche Äußerungen für den Auswertungsprozess vernachlässigt werden können, ergibt sich aus der Disziplin und der Themenstellung (FLICK, 2002, S. 252 f.). So sind dialektische Färbungen oder Akzente möglicherweise für soziale Untersuchungen mit Migrationshintergrund wichtig, in anderen Forschungsbereichen jedoch völlig nachrangig. Nach der Transkription erfolgt zusammen mit den Notizen, die während der Datenerhebung über die situativen Bedingungen gemacht wurden, eine erste Auswertung, in dem wichtige Stichworte aus dem Leitfaden im Interviewtext markiert werden. Diese Markierungen müssen genau genug sein, damit die darin enthaltenen Strukturen und Inhalte erhalten bleiben, gleichzeitig aber für eine erste Reduktion des gesamten Materials sorgen. Neben dieser theoriegeleiteten Auswahl von Textelementen werden auch neue Aspekte, die sich aus den Äußerungen der Befragten ergeben, gekennzeichnet. Daraus wird dann ein Kategoriensystem entwickelt und im Laufe der Auswertung zunehmend verdichtet. Zur Kategorienbildung findet sich in der Methodenliteratur wenig. Offensichtlich wird davon ausgegangen, dass diese Technik allseits bekannt ist (KUCKARTZ, 2005, S. 61). Wird für die Inhaltsanalyse eine Auswertungssoftware benutzt, können Verknüpfungen zwischen den einzelnen Kategorien, verschiedenen sozialen Daten (Geschlecht, Alter etc.) und dem Originaltext des Interviews erstellt werden (Retrievals), so dass die Daten nach verschiedenen Kriterien durchsucht, sortiert und zu Kernaussagen verdichtet werden können (WITZEL, 2000; FLICK, 2002, S. 255 f.). Damit kann die Komplexität der Daten besser gehandhabt werden, weil mit den verdichteten Kategorien gearbeitet, gleichzeitig aber auch jederzeit auf den Originaltext zurückgegriffen werden kann. Dadurch können Textpassagen immer wieder aus einer anderen Perspektive betrachtet werden, die sich im Laufe der Auswertung ergeben kann. Die Codes bzw. das Kategoriensystem kann einerseits aus den theoretischen Vorüberlegungen und andererseits aus der Auswertung der Daten heraus gewonnen

170

4.1 Empirische Methode

werden. Dabei können die Codes hierarchisch über- und untergeordnet oder gleichrangig nebeneinander in Beziehung stehen. Damit kann über die verschiedenen Interviews hinweg eine inhaltliche Struktur der Aussagen aufgebaut werden, die nach bestimmten Merkmalen gegliedert sein kann. Ähnliche Textpassagen können zusammengefasst und miteinander verglichen werden (GLÄSER/LAUDEL, 2006, S. 43).

4.1.2 Durchführung der Untersuchung 4.1.2.1

Auswahl der Befragten

Im Rahmen dieser Arbeit sollten nicht die statistische Häufigkeit oder Verteilung eines Problems oder Kriteriums erhoben werden, sondern untersucht werden, welche Probleme oder Kriterien überhaupt vorhanden und wie diese beschaffen sind. Dazu sollten die Gesprächspartner/innen die Heterogenität der Population berücksichtigen und typische, aber auch außergewöhnliche Ausprägungen mit einbeziehen. Da es eher um Typisierungen und Kategorisierungen geht, ist die Repräsentativität der Auswahl von nachrangiger und die möglichst breite Streuung eher von vorrangiger Bedeutung (LAMNEK, 2005, S. 192 f.; FLICK, 2002, S. 108 f.). Um eine möglichst breite Streuung der Interviewpartner/innen zu gewährleisten, wurden insbesondere die Kriterien 'Geschlecht', 'Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft' und 'Hierarchiestufe in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft' bei der Auswahl herangezogen. Zweiundzwanzig Personen wurden überwiegend per E-Mail über das Forschungsvorhaben informiert und gefragt, ob sie bereit wären, ein Interview über das Thema 'Konflikte in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften' zu geben. Neun potenzielle Interviewpartner/innen reagierten überhaupt nicht auf die Anfrage oder erklärten zunächst ihre Bereitschaft und reagierten später nicht mehr auf konkrete E-Mails zur Terminvereinbarung. Zwei Personen hatten Bedenken bezüglich der Anonymität und konnten sich nicht dazu entschließen, zur Verfügung zu stehen. Elf Personen zeigten sich zu einem Interview bereit, auf eine Person wurde aus terminlichen Gründen verzichtet. Es wurden insgesamt zehn Interviews mit sieben Männern und drei Frauen geführt. Die Befragten sind zwischen 29 und 51 Jahre alt (durchschnittlich 42 Jahre) und arbeiten in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterschiedlicher Größen. Insgesamt sind oder waren acht Personen in einer großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft angestellt, drei sind in kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – jeweils als Gesellschafterin bzw. Gesellschafter – tätig und eine Person arbeitet in einer mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Je

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

171

eine Person wechselte im Laufe ihres Berufslebens von einer großen Big-Four-Gesellschaft zu einer mittleren bzw. kleinen Gesellschaft. Die Befragten haben eine sehr breit gestreute Anzahl von Berufsjahren (drei bis 23 Jahre, durchschnittlich 15 Jahre), die zu entsprechenden Hierarchiestufen in den jeweiligen Gesellschaften führten. Eine Person hatte die Position eines Senior Associate (erfahrener Prüfer mit erster Leitungsfunktion) inne, zwei Personen sind der Hierarchiestufe des Managers zugeordnet (Prüfungsleiter/in), vier Senior Manager/ innen wurden interviewt und drei Partner/innen bzw. Gesellschafter/innen. Insgesamt acht der Befragten sind Wirtschaftsprüfer/innen, d. h. Berufsträger/innen. Der Kontakt zu den Interviewten kam durchweg auf informellem Wege zustande. Meist erfolgte eine Vermittlung durch Personen, die beiden Interviewpartner/innen bekannt waren oder der Kontakt ergab sich aufgrund gemeinsamer beruflicher Berührungspunkte. Der Rückgriff auf 'leicht zugängliche' Personen liegt darin begründet, dass es nur so möglich schien, zu Aussagen zu gelangen, die von Offenheit und Vertrauen gekennzeichnet waren. Diese Vorgehensweise hat sich im Nachhinein als sinnvoll erwiesen, da die Aussagen derjenigen Person (F), die nicht vorher – zumindest über Dritte – bekannt war, sehr verhalten und oberflächlich geblieben waren.

4.1.2.2

Situativer Kontext der Datenerhebung

Im Vorfeld der Datenerhebung wurde mit einer Bekannten ein Probeinterview geführt, um die Interviewsituation, die Interview- und die Aufnahmetechnik zu testen. Vor dem Probeinterview war zunächst geplant, die Interviews anhand der narrativen Methode zu führen. In dem Probeinterview zeigte sich jedoch, dass sich die Erzählungen zu weit von dem ursprünglichen Thema entfernen können. Somit wurden die 'echten' Interviews mit der Methode des problemzentrierten Interviews geführt. Nachdem die erste Anfrage bezüglich der Interviewbereitschaft überwiegend anhand von E-Mails erfolgte, schloss sich in den meisten Fällen ein persönliches Telefonat an, in dem nochmals kurz das Anliegen geschildert wurde. Am Ende der Gespräche wurden dann jeweils Interviewtermine vereinbart. Zu Beginn des Treffens wurde nochmals das Vorhaben und die geplante Vorgehensweise geschildert sowie Vertraulichkeit und Anonymität zugesichert. Anschließend wurde die Notwendigkeit der Aufzeichnung des Gesprächs erläutert und das Einverständnis der Befragten dazu eingeholt. Alle Interviewpartner/innen verließen sich auf die verbale Zusicherung der Vertraulichkeit und Anonymität, lediglich eine Person (F) bat um eine schriftliche Erklärung. Mit allen Teilnehmern der Befragung wurde vereinbart, dass sie

172

4.1 Empirische Methode

eine Zusammenfassung des später zu erstellenden Transkripts bekommen werden, um zu prüfen, ob alle ihre Äußerungen korrekt wiedergegeben wurden. Wenn sie sich binnen zweier Wochen nicht gegenteilig dazu geäußert hatten, wurde vereinbarungsgemäß von der Richtigkeit der Wiedergabe ausgegangen. Einige der Befragten bestätigten dennoch positiv die Korrektheit der Zusammenfassung. Für die Aufnahme der Interviews wurde ein tragbarer MP3-Player mit Aufnahmefunktion und einer Speicherkapazität von einem Gigabyte verwendet, die ungefähr einer Aufzeichnungsdauer von vier Stunden entsprach. Ein zusätzliches dezentes Tischmikrofon ermöglichte allen Beteiligten eine frei wählbare variable Sitzposition, ohne die Aufzeichnungsqualität oder die Konzentration zu gefährden. Nach einer kurzen anfänglichen Befangenheit gegenüber der Aufnahme, geriet die Existenz des Gerätes schnell in Vergessenheit. Fast immer verliefen die Gespräche ungestört. Einige Male wurden die Interviews durch Telefonate oder in den Raum tretende Dritte unterbrochen, wurden danach aber nahtlos wieder aufgenommen. Zu Beginn des Interviews wurde die Interviewtechnik erläutert, denn einige der Befragten erwarteten einen Fragenkatalog. Anfangs waren sie ein wenig irritiert, dass sie das Gespräch bestreiten sollten und nur gelegentliche Nachfragen kommen würden. Die meisten Befragten konnten sich nicht vorstellen, das Gespräch mit 'interessanten Beiträgen' füllen zu können. Dennoch dauerten die Treffen 1,5 bis 4 Stunden, die reinen Interviews zwischen 55 Minuten (F) und zwei Stunden (B, J). Die Interviews wurden in den Monaten September bis November 2005 überwiegend in den Büros der jeweiligen Gesprächspartner oder in einem ruhigen Café/Restaurant geführt. Die wörtlichen Transkripte umfassten zwischen 25 und 52 Seiten (durchschnittlich 35,7; insgesamt 357 Seiten) und wurden selbst gefertigt. Die meisten Interviewpartner/innen gaben bereitwillig Auskunft und schienen erfreut, dass sich jemand für ihre Belange interessiert. Als hilfreich und vertrauensbildend erwies sich, dass die Interviewerin die Branche aus eigener langjähriger praktischer Erfahrung kennt. Geblockt wurde lediglich von F. Allerdings erzählten die Befragten häufig von Erlebnissen Dritter, die sie jedoch meist persönlich miterlebt hatten. Einige Schilderungen beruhten auf Hörensagen. Alle Befragten neigten dazu, die unpersönliche Form 'man' statt 'ich' zu verwenden. Der überwiegende Teil der Personen sprach offen über Probleme am Arbeitsplatz und über Kündigungsgedanken, zeigten jedoch keine oder eine nur geringe Emotionalität. Auch unangenehme Erfahrungen wurden meist sachlich geschildert. Insgesamt war bei den meisten Interviewpartner/innen Resignation zu spüren.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

4.1.2.3

173

Datenerhebung

Nach der Erläuterung der Vorgehensweise und der Interviewtechnik, wurde zunächst die offene Eingangsfrage "Was fällt Ihnen ein, wenn Sie an Konflikte in der Wirtschaftsprüfung denken?" gestellt und die Interviewpartner/innen zum freien Erzählen aufgefordert. Aufgrund einiger Nachfragen in den ersten Interviews, welche Konflikte denn gemeint seien, wurde die Frage zu "Was fällt Ihnen ein, wenn Sie an Konflikte innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft denken?" modifiziert. Anfangs verliefen die Erzählungen etwas stockend, es schien für die Befragten ungewohnt, frei erzählen zu können, ohne unterbrochen zu werden. Das zeigte sich in leichten Irritationen, die Ausdruck in der Nachfrage fanden, ob das denn das sei, was gemeint sei. Im weiteren Gesprächsverlauf folgten schließlich erzählgenerierende, in einem kurzen Leitfaden festgehaltene Nachfragen und gelegentliche verständnisbezogene Zwischenfragen. Damit wurde versucht, die angesprochenen Sachverhalte weiter zu vertiefen. Gelegentlich wurde der befragten Person das Erzählte durch eine zusammenfassende Wiedergabe ihrer Worte gespiegelt. Damit hatten die Interviewten die Gelegenheit, ihre Schilderungen zu ergänzen oder bei Missverständnissen zu korrigieren. Insgesamt haben alle befragten Personen bereitwillig über ihre Erlebnisse in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gesprochen. Jedoch hatten nur drei Interviewpartner/innen Erfahrungen mit mehr als einer Gesellschaft. Trotz teilweise geschilderter Unzufriedenheit mit ihrer Situation hatte – bis auf G und H – keiner konkrete Absichten, etwas daran zu verändern, obwohl sie zumindest fast alle darüber nachdachten. G war bereits zum Zeitpunkt des Interviews nicht mehr in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig, und H hatte bereits gekündigt. Ein Interviewpartner (D) hatte sich entweder auf das Gespräch vorbereitet oder war davon unabhängig mit dem Thema Konflikte vertraut. Seine Schilderungen waren zwar sehr themenbezogen, leider wurden nur wenig konkrete Situationen ausgeführt. Die meisten Aussagen waren recht abstrakt und theoretisch. Ein Interviewpartner (E) betonte zunächst, dass er aufgrund seines Harmoniebedürfnisses keine Konflikte hätte, gegen Ende des Interviews erzählte er dann doch noch von interessanten Konflikten. Wenig ergiebig und sehr verkrampft gestaltete sich das Gespräch mit F. Es gab von Beginn an keinen Erzählfluss, auch Nachfragen hat er regelmäßig nur kurz beantwortet. Obwohl sich F zu diesem Interview bereit erklärt hatte, wollte ein Gespräch nicht aufkommen. Gegen Ende des Gesprächs wurde nach den noch nicht angesprochenen Themenbereichen gefragt. Diese Fragen waren jedoch gering, die meisten Punkte wurden im Laufe des

174

4.1 Empirische Methode

Gesprächs von den Befragten selbst oder aufgrund der Nachfragen erwähnt. Nach Beendigung des Interviews wurden die Interviewpartner/innen gebeten, einen Kurzfragebogen zur Erfassung einiger persönlicher Daten auszufüllen. Darin wurde nach Geschlecht, Alter, der innehabenden Hierarchieebene in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, der Anzahl der Berufsjahre und der Jahre als Wirtschaftsprüferin bzw. Wirtschaftsprüfer, der Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft(en), für die die Befragten bislang tätig waren sowie nach besonderen (regionalen, personellen o. ä.) Verantwortlichkeiten gefragt.

4.1.2.4

Datenauswertung

Die Möglichkeiten der Datenauswertung sind sehr vielfältig. LAMNEK (2005, S. 402 ff.) schlägt deshalb zunächst eine allgemeine Handlungsanweisung vor. Diese pragmatische Vorgehensweise zeichnet nur eine generelle Struktur vor, bleibt jedoch "offen für gegenstandsadäquate Modifikationen" (EBD., S. 402). LAMNEK unterscheidet erst einmal nur vier grobe Phasen: Transkription, Einzelanalyse, generalisierende Analyse und Kontrolle. Im Rahmen dieser Arbeit wird der von LAMNEK vorgeschlagenen Vorgehensweise zunächst gefolgt. Die Analyse der Daten wird vor dem Hintergrund des Erkenntnisinteresses dieser Arbeit, welche branchenspezifischen Faktoren zu Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften führen und welche Folgen sich daraus für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ergeben können, vorgenommen. Folglich sollten die Aspekte umrissen werden, die die Befragten als belastend und konfliktfördernd bezeichnen. Hier stand die Sichtweise der Interviewten im Zentrum des Interesses. Deren Umfeld und die branchenspezifischen Rahmenbedingungen werden entsprechend aus deren subjektiver Perspektive betrachtet, denn diese ist letztendlich handlungsrelevant. Die objektive Perspektive wird anhand der Literatur im Kapitel 2 ausführlich dargestellt. Der erste Schritt bei der Datenauswertung war die Transkription der Audiomitschnitte der Interviews. Dabei wurden die Äußerungen zunächst wörtlich unter Verwendung von Transkriptionszeichen, einschließlich Sprechpausen, Stottern, Betonungen, Wort- oder Satzabbrüche und gleichzeitiger Äußerungen der beiden Interviewpartner, verschriftlicht. Nicht übernommen wurden jedoch Dialekte, da diese für die Bearbeitung der Forschungsfrage unerheblich waren (vergleiche dazu auch HUGL, 1995, S. 88). Die Verschriftlichungen wurden mit Zeilennummern versehen, ausgedruckt und zusätzlich zur Dateiform auch in Papierform abgelegt. Für jedes Interview wurde ein Postskriptum angefertigt, in dem Ort, Zeit und Dauer des Interviews, die persönlichen Daten der Befragten, die Art der Kontaktaufnahme und der

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

175

Gesprächsverlauf festgehalten wurden. Letzterer umfasst neben den angesprochenen Themen auch die situativen Bedingungen des Gesprächs, Störungen, inhaltliche und nicht inhaltliche Besonderheiten, die von der Interviewerin wahrgenommene Stimmung bzw. Atmosphäre sowie evtl. offen gebliebene Punkte. Um die den Befragten zugesicherte Vertraulichkeit und Anonymisierung der Interviews zu gewährleisten, wurden statt der richtigen Namen die Kürzel A bis J vergeben. Sämtliche in den Gesprächen erwähnten Personen-, Orts- und Unternehmensnamen wurden geändert, die Synonyme jedoch gesondert festgehalten. Anschließend wurden die Texte für die Lesbarkeit und die Auswertung geglättet. Dazu wurden Füllwörter wie 'äh', 'halt', 'eigentlich', 'sagen wir mal', 'sag ich mal', 'hm' etc. an den Stellen gestrichen, an denen sie keinerlei Bedeutung hatten (HUGL, 1995, S. 88). In Zweifelsfällen wurden die Wörter zunächst beibehalten und gegebenenfalls später gelöscht. Um die Vorgehensweise zu verdeutlichen, wird hier eine Aussage von E (2) vor Glättung (mit Transkriptionszeichen, in diesem Falle die Angabe von Sprechpausen) und nach Glättung zitiert: Originalzitat: "Ach Konflikte eigentlich, eher so in d- in Bezug auf (2) Abstimmung mit Fachabteilungen [...] so, dass es da da kann s mal Konflikte geben dann vielleicht Konflikte im Zusammenhang mit, Disposchwierigkeiten ne also das im Grunde genommen natürlich dann immer der Kampf um die Besetzung der Prüfung dann ist, aber eher so inhaltliche Konflikte ja und dann (5) kaum (3) ( ) im Grunde genommen hab ick jetzt nicht so viele Konflikte ja ja (5) nö also sonst würde mir jetzt nichts so ohne weiteres einfallen hm hm". Sprachlich geglättetes Zitat: "Konflikte in Bezug auf die Abstimmung mit Fachabteilungen oder [...], da kann es mal Konflikte geben, Konflikte mit Disposchwierigkeiten, der Kampf um die Besetzung der Prüfung, aber inhaltliche Konflikte, im Grunde genommen habe ich nicht so viele Konflikte. Da würde mir jetzt nichts einfallen". Die Datenauswertung erfolgte mittels der Auswertungssoftware MaxQDA 2, in die die Interviewtranskripte eingelesen und von dem Programm mit Absatznummern versehen wurde. Die Analyse wurde anhand der Technik des Kodierens als Methodenmix des theoretischen Kodierens und der zusammenfassenden und strukturierenden Inhaltsanalyse (siehe Abschnitt 4.1.1.3) vorgenommen. Während einer Durchsicht der gesamten Texte wurden einzelne Textstellen – auch Segmente genannt – markiert und anhand eines Kategorienschemas kodiert. Ein Segment kann unterschiedlich lang sein und somit den Umfang von einem Wort bis zu mehreren Sätze erreichen

176

4.1 Empirische Methode

(KUCKARTZ, 2005, S. 24). In dieser Arbeit wurden ausschließlich Segmente von mindestens einem Wort bis hin zu mehreren Sätzen gebildet. Eine Kategorie symbolisiert im Rahmen dieser Arbeit einen aus einem oder mehreren Worten bestehenden Begriff im Sinne einer 'Schublade' oder eines 'Etiketts', der von der Forscherin festgelegt wird und Textpassagen enthält, die zu diesem Begriff passen. Kategorien können, müssen aber nicht aus dem Sprachgebrauch der Interviewten stammen (KUCKARTZ, 2005, S. 61 f.). Zu dem gebildeten Kategorienschema gehören zunächst die im Vorfeld erstellten Hauptkategorien 'Persönliche Ebene', 'Berufliche Ebene' und 'Organisatorische Ebene' sowie eine Auffangkategorie 'Allgemeines', die wichtige Sachverhalte aufnehmen sollte, die unter keine der drei anderen Kategorien passten, aber dennoch betrachtet werden sollten. Einige Unterkategorien boten sich darüber hinaus aufgrund der Durchsicht der vorhandenen Literatur (siehe Kapitel 2) an. So wurden als Unterkategorien der Hauptkategorie 'Berufliche Ebene' die Begriffe 'Berufspflichten', 'Jüngere Entwicklungen' und 'Rahmenbedingungen' gebildet. Auch auf der 'Organisatorischen Ebene' boten sich Untergruppierungen wie 'Hierarchie/Struktur', 'Personalpolitik' und 'Interne Kommunikation' an. Dieses Schema wurde während der Einordnung der Codes sukzessive um neue Unterkategorien erweitert, die sich aus den Texten als sinnvoll ergaben. Die der Einordnung von Codes und Bildung von Kategorien zugrundeliegenden Überlegungen wurden in Form von Memos festgehalten. Das Kodieren von Textpassagen wurde hauptsächlich als "explorierende und organisierende Tätigkeit" (KUCKARTZ, 2005, S. 63) vorgenommen. Bei der Durchsicht des Textmaterials wurde für jede Textstelle entschieden, ob sie unter eine bereits vorhandene Kategorie zu subsumieren ist oder eine neue Kategorie gebildet werden muss. Die Interviews wurden so einerseits in Einzelinformationen zerlegt, andererseits konnte jedoch problemlos auf den Originaltext zurückgegriffen werden. So wurden die Kategorien ähnlich einer Baumstruktur aufgebaut und verfeinert. Eine derartige Vorgehensweise bot sich auch im Hinblick auf die Software an, da aufgrund der Offenheit der Interviews die Aussagen der Befragten nicht, wie bei einer festen Reihenfolge der Fragen, sortiert, sondern über den ganzen Text verteilt waren. Folglich mussten die einzelnen Passagen thematisch gebündelt werden. Eine Orientierung ausschließlich an vordefinierten starren Kategorien (deduktive Kategorienentwicklung) wäre dem explorativen Gedanken dieser Arbeit ebenso wenig gerecht geworden wie dem Relevanzsystem der Befragten. Demzufolge wurden nur die Oberkategorien festgelegt und die dazugehörigen Unterkategorien sukzessive anhand der Informationen hinzugefügt (induktive

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

177

Kategorienentwicklung). Dabei hatte auch das Vor- und Kontextwissen der Forscherin einen nicht unerheblichen Einfluss (KUCKARTZ, 2005, S. 61; MAYRING, 2003, S. 74 f.). Somit wurde in Schleifen gearbeitet und immer wieder ein Abgleich (Kontrolle) zwischen dem Textmaterial und den bereits vorhandenen und den neu erstellten Kategorien vorgenommen. So wurden auch neue Kategorien wieder gelöscht, wenn sich bei fortschreitender Kodierung herausstellte, dass dieser Aspekt bereits durch eine andere – gegebenenfalls schon vorhandene – Kategorie abgedeckt wurde, die besser zu der inhaltlichen Aussage passte. Kategorien, die sich inhaltlich überschnitten, mussten in einem Zusatzschritt detailliert definiert und so voneinander abgegrenzt werden. In einem dritten Schritt wurde eine Themenmatrix erstellt, in der den Interviewpartner/ innen die einzelnen Kategorien und die Kodierungen gegenübergestellt werden. Dies ermöglicht einen Überblick über die von den einzelnen Personen angesprochenen Themen. Die Zuordnung von angesprochenen Themen zu den einzelnen Kategorien konnte mit Hilfe der Auswertungssoftware in Form dieser Matrix veranschaulicht werden. Damit kann recht schnell überblickt werden, welche Themen häufig oder schwerpunktmäßig angesprochen wurden. Wurde ein Thema von mehreren oder allen Befragten erwähnt, diente dies als Anhaltspunkt, diesen Aspekt in einem weitergehenden Auswertungsschritt zu betrachten. Durch die Verwendung der Software konnten somit alle in einer oder mehreren Kategorien gesammelten Aussagen übersichtlich betrachtet werden, ohne jedes Mal im Originaltext des Interviews suchen zu müssen. Mit den sogenannten Retrievals können schnell Informationen in den und über die einzelnen Kategorien hinweg verknüpft und ausgewertet werden. Diese Verknüpfungen wurden genutzt, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Interviews zu erarbeiten sowie Grundtendenzen und Regelmäßigkeiten über die Befragten hinweg aufzeigen. Dabei standen wiederum deren subjektive Betrachtungsweisen im Vordergrund. Letztlich muss die Vorgehensweise sich an gewissen Gütekriterien messen lassen, die in der qualitativen Forschung jedoch nicht einheitlich festgelegt sind. Zudem ist das Vorgehen hier viel gegenstandsbezogener, so dass die Methoden oftmals speziell dafür entwickelt oder modifiziert werden. Da die für die quantitative Sozialforschung entwickelten Kriterien der Reliabilität und der Validität für das qualitative Paradigma nicht angemessen und sinnvoll sind, hat MAYRING (2003, S. 111) sechs Gütekriterien vorgeschlagen, die LAMNEK (2005, S. 146 ff.) und HUGL (1995, S. 149 ff.) weiter ausgeführt haben:

178

x

4.1 Empirische Methode

Verfahrensdokumentation: Die gesamte Vorgehensweise und die eingesetzten Methoden der Datenerhebung und -auswertung müssen detailliert dokumentiert werden, um intersubjektiv nachgeprüft werden zu können. Dieser Anforderung wurde im Kapitel 4.1 umfassend nachgekommen und wird in den folgenden Abschnitten des vierten Kapitels an den erforderlichen Stellen ergänzt.

x

Argumentative Interpretationsabsicherung: Auch die Interpretationen müssen umfassend dokumentiert werden, damit eine Intersubjektive Überprüfbarkeit gewährleistet ist. "Interpretationen lassen sich [...] nicht beweisen. [...] Interpretationen müssen (vor allem dort [sic!] wo 'Brüche' auftreten) argumentativ begründet und in sich schlüssig sein" (HUGL, 1995, S. 149). Diese Absicherung ist durch die Erläuterung der interpretationsbegründenden Vorgehensweise an den jeweiligen Stellen des Kapitels vier erfolgt.

x

Regelgeleitetheit: Die Auswertung soll systematisch in sequenziellen Analyseschritten vorgenommen werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Offenheit des Verfahrens erhalten bleibt und – wenn notwendig – an dem Erkenntnisinteresse ausgerichtete Modifikationen des Verfahrens vorgenommen werden. Auch dieser Anforderung ist in dem hier vorliegenden Fall durch die zielführende Auswahl der jeweiligen Analyseschritte Genüge getan.

x

Nähe zum Gegenstand: Die Forschung soll sich an der natürlichen Lebenswelt der Befragten orientieren und deren Relevanzsystem integrieren. Dieser Forderung wurde dadurch, dass die Interessen und subjektiven Betrachtungsweisen der Interviewpartner/ innen in den Mittelpunkt der Untersuchung gestellt wurden, nachgekommen.

x

Kommunikative Validierung: Durch die kommunikative Validierung werden die Beforschten in den Forschungsprozess einbezogen, indem ihnen die durch die Forscherin bzw. den Forscher vorgenommenen Interpretationen im Rahmen eines FeedbackProzesses zur Reflexion wieder vorgelegt werden. In dieser Arbeit wurde den Interviewpartner/innen eine Zusammenfassung der transkribierten Interviews mit der Bitte um inhaltliche Zustimmung, zur Verfügung gestellt (FLICK, 2002, S. 325). Keiner der Betroffenen hatte hierzu Anmerkungen oder Änderungswünsche.

x

Triangulation: Triangulation ist die Kombination verschiedener Methoden, Datenquellen, theoretischer Perspektiven, Settings und Untersuchungsgruppen. Dabei steht jedoch nicht die Validierung, sondern der Versuch, die Erkenntnisse über das Potenzial der Einzelmethoden hinaus, durch ein Mehr an Breite, Tiefe und Konsequenz der Methoden zu optimieren im Vordergrund (FLICK, 2002, S. 330 ff.). Die Audiomitschnitte flossen durch die Transkription und die Kodierungen in den Auswertungsprozess ein.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

179

Durch die Verknüpfung von Elementen verschiedener Auswertungsmethoden konnten vielfältige interpretativ-qualitative Auswertungen und methodenübergreifende Analysen vorgenommen werden und somit den Aspekt der Triangulation berücksichtigen.

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung In den folgenden Abschnitten werden die Untersuchungsergebnisse dargestellt. Dazu werden die in den Kapiteln 2 und 3 herausgearbeiteten Aspekte auf ihre Übertragbarkeit auf die Wirtschaftsprüfungsbranche untersucht. Daneben wird die vorhandene relevante Prüfungs- bzw. Accounting-Literatur, insbesondere empirische Studien, soweit solche vorhanden sind, herangezogen und mit den Aussagen der Interviewpartner/innen verglichen.

4.2.1 Individuelle Ebene 4.2.1.1

Persönlichkeit und persönliche Sozialisation

In der deutschsprachigen Literatur gibt es kaum Beiträge zur Persönlichkeit oder zur persönlichen Sozialisation. Anfang der 1980er Jahre widmete ZÜND (1982a) in seinem Buch Revisionslehre der Persönlichkeit des Revisors ein Kapitel. Darin beschreibt er den externen Revisor als defensiv-konservativ, erheblich unter Druck stehend sowie Neuerungen, Kreativität und Risiko gegenüber wenig aufgeschlossen, schränkt jedoch ein, dass sich die Anforderungen an den Revisor bereits damals schon erheblich geändert haben (EBD., S. 110 ff.). Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale seien häufiger und ausgeprägter bei Revisoren vorhanden. Dazu gehöre eine Vorliebe für Zahlen und Wirtschaft. Einzelgänger und Querulanten seien nicht für den Prüferberuf geeignet. Weiterhin sollte er über eine ausreichende Geduld verfügen. Durch die vielfältigen Aufgaben sei es jedoch schwer, ein festes Anforderungsprofil für einen Revisor aufzustellen. GRUPP (1977, zitiert nach EGNER, 1980, S. 94 ff.) hat den Versuch unternommen anhand bestimmter Charakteristika eine Typologie eines (allerdings internen) Revisors zu erstellen: x

Der Streber ist verbissen, detailliert und hält sich für unentbehrlich und unfehlbar, Freunde kennt er nicht.

x

Der Systematiker plant detailliert und strukturiert, ist akribisch und problemorientiert, dafür aber nicht flexibel und pragmatisch genug.

x

Der Routinier gehört in jedes Team. Er kennt alle Kniffe und weiß, wie man eine Prüfung abwickelt. Allerdings ist er Innovationen gegenüber nicht sehr aufgeschlossen.

180

x

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Der Managertyp ist selten zu finden, kann über unwesentliche Dinge hinwegsehen und hängt nicht an Formalitäten fest. Er ist der Idealtyp, wenn er über genug Systematik und Fachwissen verfügt.

x

Der joviale Positivist ist durch Zufall in der Prüfung gelandet. Ihm fehlt die nötige Ernsthaftigkeit für diesen Beruf. Dafür versteht er sich mit allen gut.

x

Der Besserwisser neigt zu Überheblichkeit und ist dadurch unbeliebt.

x

Der Pedant ist ein Prüfer aus der alten Schule, ein Abhaker, der Neuerungen gegenüber wenig aufgeschlossen ist und sich an Formalien festhält.

x

Der EDV-Fanatiker und der Pragmatiker, "der nichts von 'diesem ganzen Kram' hält" (EGNER, 1980, S. 96); sind neuere Typen, zwei Extremisten, die viel Unruhe in die Revisionsabteilung bringen können.

Sicherlich bergen diese Klassifikationen eine gewisse Realität in sich, in der Prüfung werden diese aufgeführten Typen auch vertreten sein. Nur ist der wissenschaftliche Nachweis dafür nicht erbracht. ZÜND (1982a) verweist hinsichtlich GRUPPs Typologie auf die Differenzierung nach CADMUS (1964, zitiert nach ZÜND, 1982a, S. 115), der in den einzelnen Prüfungsphasen jeweils unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale für erforderlich hält. Während der Einarbeitung sind Neugier, Kontaktfreudigkeit und Diplomatie wichtig, in der eigentlichen Prüfung eher fachliche Kompetenz, Berufserfahrung, Objektivität und Urteilsfähigkeit, gepaart mit einer gewissen Beharrlichkeit. In der Abwicklung der Prüfung hinsichtlich Berichterstattung und Beratungskompetenz hält er dann wiederum Fantasie, Innovationsfreude, Organisationstalent, Überzeugungsfähigkeit und Klarheit für unerlässlich. Da nicht jeder gleichermaßen über alle diese Fähigkeiten und Eigenschaften verfügt, muss das Team so zusammengesetzt und organisiert werden, dass dessen Leistung optimiert wird (ZÜND, 1982a, S. 115). Ebenfalls einen Beitrag zu den psychologischen Grundlagen der Revision im deutschsprachigen Raum bietet KREIKEBAUM (1980). Er fordert für den Umgang mit den Mandanten von Revisoren eine ausgeprägte Menschenkenntnis, ein psychologisches Einfühlungsvermögen und ein Gefühl für die Situation, auch um die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere einschätzen zu können. Dies gilt jedoch gleichwohl für den Umgang im Team, mit den Vorgesetzten und den Untergebenen. Der Mehrheit der Vorgesetzten spricht er diese Kompetenz jedoch ab. Für die Prüfungstätigkeit unabdingbar bezeichnet KREIKEBAUM (1980) den Kommunikations- und Informationsfluss sowie die Kontaktpflege (S. 3). Neuere Beiträge zur Persönlichkeit von Prüferinnen und Prüfern sind in der deutschsprachigen Literatur nicht bekannt. Lediglich im Zusammenhang mit der Thematik der Mit-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

181

glieder von Professional Service Firms werden Typologien diskutiert (siehe Kapitel 2.3.3). In der angloamerikanischen Accounting-Literatur finden sich dagegen deutlich mehr Abhandlungen. Diese beschäftigen sich jedoch vielfach mit psychologischen Persönlichkeitstypen, speziell dem Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), einer Weiterentwicklung von Carl Gustav JUNGs "Psychologische Typen" (1995). Im angloamerikanischen Raum sind derartige Typologien sehr verbreitet, um eine bessere Übereinstimmung zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern zu erreichen. Im deutschsprachigen Raum findet sich der MBTI häufig bei der Personalauswahl (vgl. dazu insbesondere BENTS/BLANK, 2003). Der MBTI wird anhand eines Tests ermittelt, in dem die Befragten ihre von ihnen vermuteten Eigenschaften ankreuzen. Inwieweit diese Personen dabei die einzelnen Kategorien und Eigenschaften genauso verstehen und interpretieren wie die Ersteller/innen und/oder Auswerter/innen des Tests und inwiefern erwünschte statt tatsächliche Eigenschaften angekreuzt werden, bleibt offen. Unberücksichtigt bleiben auch Aspekte der Sozialisation, die in allen Lebensabschnitten erfolgt. Insgesamt erscheint die mangelnde wissenschaftliche Fundierung doch sehr problematisch. Nichtsdestotrotz ist bemerkenswert, dass SCHLOEMER/SCHLOEMER (1997) feststellen, dass sich die von ihnen festgestellten Persönlichkeitsmerkmale (oder -typen) der US-amerikanischen Wirtschaftsprüfer/innen (CPAs) trotz erheblicher Veränderungen im Berufsfeld der damals letzten 15 Jahre (1981-1996) hin zu einer stärkeren Dienstleistungsorientierung, im Vergleich zu früheren Studien (im Wesentlichen der von JACOBY, 1981) kaum verändert haben. SCARBROUGH (1993) untersucht die Job-Zufriedenheit von Wirtschaftsprüfer/innen in Abhängigkeit ihrer psychologischen Typen und stellt dabei fest, dass sich die Ergebnisse geschlechtsspezifisch unterscheiden. Die Interviewpartner/innen lieferten mit ihren Aussagen zu den vermuteten oder beobachteten Eigenschaften von Wirtschaftsprüfer/innen erwartungsgemäß keine psychologischen oder wissenschaftlich fundierten Klassifikationen der Persönlichkeiten von Wirtschaftsprüfer/ innen. Deren Beschreibungen waren recht unterschiedlich, zumal sie den Eindruck erweckten, zwischen dem anonymen Wesen 'Wirtschaftsprüfer/in' und den konkreten Kolleg/innen zu differenzieren. Darüber hinaus haben offensichtlich alle Befragten eine aus ihren Erfahrungen gespeiste Vorstellung von den persönlichen Eigenschaften ihrer Kolleginnen und Kollegen, differenziert nach der innehabenden Position in der Hierarchie, die sich jedoch teilweise deutlich von ihrem Selbstbild unterscheidet.

182

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Wahrgenommene persönliche Eigenschaften in der Branche Es wird kritisiert, dass die Prüferinnen und Prüfer "zu wenig flexibel sind oder zu nah am Paragraphen hängen und nicht praktikable Vorschläge machen können" und dass Spielräume nicht genutzt würden, da "alle so vorsichtig sind, einer sich beim anderen absichert" (A 15). Zu einer ähnlichen Beschreibung kam G (99/103), die bemängelte, dass zu viele an ihrem Posten kleben und zu zögerlich seien. H (76) sieht darin die Gefahr, dass "eine Generation von WPs als mandatsverantwortliche Manager herangezogen wird, die selber null Entscheidungsfreude mehr haben", sondern die sich als diejenigen betrachten, die "beim Mandanten die Probleme identifizier[en] und an eine übergeordnete Stelle [geben], die sie lösen soll". Diese jungen Wirtschaftsprüfer/innen würden gar keine Entscheidungen eigenverantwortlich treffen wollen, sondern fänden eine "backing position" vorteilhaft. Auf der anderen Seite besteht bei den Befragten auch das Bild des harten Managers, bei dem das Menschliche auf der Strecke bleibt (I 128) und den nichts anderes als Geld motiviert (B 47). Gerade die, die in der Hierarchie bereits etwas weiter oben stehen (Partner/in oder kurz davor), seien nur an ihrer eigenen Karriere, insbesondere daran, Partner/in zu werden, interessiert. Die Belange der Mitarbeiter/innen seien für sie nicht von Bedeutung (B 69/71). Die, die bereits Partner/in sind, würden nur an sich denken und seien auf dem "Egotrip" (J 26). Die Mitarbeiter/innen hätten für einige Partner/innen hauptsächlich die Funktion, für deren Karriere zu arbeiten (J 28). Die Befragten vermuteten, dass sich "eher die gleichen Leute" (D 49) in dieser Branche wiederfänden. Die Eigenschaften eines typischen Wirtschaftsprüfers bezeichneten sie als verklemmt (I 102), konventionell, langweilig, nicht spleenig (H 121), vorsichtig (A 15) und eher nicht humorvoll (B 109). Dabei seien Wirtschaftsprüfer/innen Einzelkämpfer, die zwar in einem Team arbeiteten, aber letztlich doch auf sich alleine gestellt seien, denn nur die Berufsträger unterschrieben die Testate und hafteten entsprechend (G 110). Die meisten Interviewten sprachen von Partnern und nicht von Partnerinnen. In fast allen Fällen handelte es sich dabei nicht um sprachliche Unkorrektheiten, vielmehr wurde tatsächlich fast ausschließlich von männlichen Vorgesetzten oder Kollegen berichtet. In den Fällen, in denen es sich um weibliche Personen handelte, benutzten die Befragten dahingehend eine eindeutige Bezeichnung. Interessanterweise erwecken die männlich dominierten Erzählungen den Anschein, als gäbe es entweder kaum weibliche Kolleginnen, was zumindest hinsichtlich der jüngeren Mitarbeiterinnen den Statistiken der Wirtschaftsprüferkammer widerspricht,

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

183

oder als gäbe es mit den Kolleginnen deutlich weniger einprägsame Erlebnisse und Erfahrungen. Geschlechtsspezifische Äußerungen kamen bei den Interviews für diese Arbeit fast ausschließlich von den befragten Frauen (B, G, I). Viele ihrer geschilderten Erlebnisse im Hinblick auf geschlechtsspezifische Unterschiede entsprachen gängigen Klischees von Männern und Frauen im Beruf. Den Befragten war dies auch bewusst, sie hätten das jedoch tatsächlich so erlebt. So unterscheiden sich die Männer und Frauen insbesondere in den höheren Ebenen vor allem durch ihre Prioritäten. Männer wollen Macht, Status und Geld, Frauen wollen in erster Linie sehr gute Arbeit leisten und darin auch anerkannt werden (I 13). Wenn Frauen jedoch zwischen den Männern bestehen wollen, müssen sie ebenso ein selbstbewusstes Marketing ihrer Person betreiben wie die Männer, die vor allem in Meetings zeigen: "was [sie] für ein toller Hecht [sind] und wie klasse" (I 12). "Ich glaube, dass Frauen in so einem Bereich anders arbeiten, sachlicher arbeiten, wobei auf Partnerebene würde ich vom Ärger her keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen machen. Da schießen die Frauen genauso hart. Die schießen anders, aber genauso hart und unter der Gürtellinie wie in anderen Bereichen auch. Ich hatte viele gute Frauen auf der mittleren Ebene gehen sehen, wo ich mir oft gedacht habe, ist schade, dass die gehen. Was bei Männern wesentlich ausgeprägter ist als bei Frauen – da kommt wahrscheinlich dieses Gockelgehabe her – für die ist Macht wichtiger" (I 13). Die Aussage, dass sich Wirtschaftsprüfer/innen aus den Big Four als etwas Besseres empfinden, stammt ausgerechnet von einer Wirtschaftsprüferin, die früher selbst bei einer großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig war (I 98). Diese Arroganz bekam sie zu spüren, nachdem sie in eine kleine Gesellschaft gewechselt hatte. Eine ähnliche Erfahrung, dass die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auf die kleineren herabsehen, hat G gemacht, vor allem auf die Kolleg/innen ohne Berufsexamen (G 112). E dagegen hat auch vor seinem Examen bereits größere Prüfungen als Prüfungsleiter betreut. Er hatte einen "guten Stand" bei den Vorgesetzten und Kolleg/innen und somit seine "Freiheiten" (E 4). Eine andere Form der Überheblichkeit hat G (11) mit jungen Absolvent/innen, die frisch von der Universität kamen, erlebt. Diese erweckten den Eindruck, alles besser – vor allem besser als erfahrene nicht-akademische Kolleg/innen – zu können. Drei Befragte (B, F, G) ordneten Wirtschaftsprüfer/innen aufgrund des schwierigen Examens (G 139) einer Elitegruppe zu (F 197), die andere, die nicht Berufsträger/innen waren, nicht als gleichwertig behandelten (G 112). Wirtschaftsprüfer/innen stellten sich als "Weisen der

184

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Weisen" (B 107), etwas Besonderes (F 195), als die Größten, die alles können (F 173) dar, so dass de facto eine Klassengesellschaft vorliege (G 112). Bei einigen führe das trotz noch nicht absolvierten Examens zu einer völlig überzogenen realitätsfernen Selbstwahrnehmung (H 122). Als schwierig gestaltet sich jedoch, dass gerade von außen bestimmte Verhaltensweisen und Kompetenzen erwartet werden. So wird von den Befragten vermutet, dass Wirtschaftsprüfer/ innen die Kompetenz abgesprochen würde, wenn sie etwas nicht wissen, so dass sie sich dadurch nach außen darstellen, als ob sie alles wüssten und könnten (B 40). Von einer Partnerin bzw. einem Partner werde erwartet, dass er/sie Sachverhalte und Ergebnisse mit Charisma und Eloquenz präsentieren könne und auch Situationen, in denen er/sie etwas nicht wisse, souverän meistern könne (H 114). Letztendlich zählten "unter dem Strich" nur die erzielten Ergebnisse (I 80) und der Eindruck nach außen. So wird häufig die zur Schau getragene Anwesenheit als Maßstab für Engagement gewertet, was G als "Gesichtsprämie" bezeichnete (G 73). Dadurch würden Wirtschaftsprüfer/innen, die ihre Arbeit gut organisieren können und dadurch weniger anwesend sind, benachteiligt. Das betrifft im Besonderen Frauen mit Kindern (G 73). Anforderungen an die persönlichen Eigenschaften in der Branche Die Interviewten machten zudem Aussagen über die Anforderungen, die an die Mitarbeiter/ innen in der Branche auf der persönlichen Ebene gestellt werden. Dabei benannten sie die Merkmale, die ihnen persönlich bei anderen wichtig sind, die sich jedoch nicht immer mit den Kriterien deckten, die sie auf der Seite der Geschäftsleitung vermuteten. Allgemeine Grundlage ist ein vorhandenes Verständnis für Zahlen. Wichtig ist daneben aber auch, gerade bei kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, dass jemand in das bereits bestehende Mitarbeitergefüge passt (I 108) und Teamgeist mitbringt (I 120). Während in der Vergangenheit eher auf die fachlichen Fähigkeiten geachtet wurde (D 51), spielten heute die soziale Kompetenz und die Kommunikationsfähigkeit eine wesentliche Rolle (D 53/C 34). Sogenannte soft skills seien unabdingbare Voraussetzungen für diesen Beruf (F 164). Dazu bestehen jedoch auch einschränkende Positionen. So wertet A (65) ein fachliches Training bei Anfängerseminaren, in denen die angehenden Professionals die Grundlagen des Prüfens vermittelt bekommen, höher als "Psychospielchen, […] wo sie Zeug gebastelt haben und so einen Kram, […] Teamarbeit und solche Sachen". G (29) betonte häufiger, dass der Partner "einen Öko-Ansatz, einen 68er-Ansatz gefahren [hat]: 'wir sind alle so lieb'", sie vor lauter

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

185

Verständnis seinerseits jedoch die Zuarbeiten nicht pünktlich bekam und dadurch in Zeitnot kam. Letzteres deckt sich mit den Anforderungen, die in Stellenanzeigen vor allem großer Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu finden sind. Die geschilderten Erfahrungen der Befragten passen jedoch nicht immer in das Bild des sozial kompetenten Wirtschaftsprüfers bzw. Vorgesetzten. So sind gerade die Anforderungen an die jüngeren Mitarbeiter/innen, gerade in Situationen, in denen großer Druck herrscht, sehr hoch. Sie sollen flexibel auf alle Veränderungen reagieren, sich selbst dabei weitgehend zurücknehmen und vor allem die Arbeit in den Vordergrund stellen, d. h. sie sollen am Arbeitsplatz 'funktionieren' (C 26). Bedenken und Überforderungen werden ausgeblendet, "kann ich nicht, gibt es nicht" (B 92). Jeder erwartet, dass die Prüfer/innen mit dem (branchenspezifischen) Druck fertig werden. Tun sie das nicht, so seien sie in der Branche falsch (F 40/46). Durch alle Hierarchieebenen hindurch müssen sich die Professionals beherrschen und den vorhandenen Stress souverän bewältigen können (C 70). Darüber hinaus wird insbesondere von den Partner/innen verlangt, dass sie neben ihrer Eigenschaft als Wirtschaftsprüfer/innen und der damit verbundenen Fachkompetenz auch den Anforderungen hinsichtlich Geschäftsund Personalführung genügen (I 100). Ferner wird von ihnen Souveränität in allen Situationen erwartet. Sie sollen vielseitig sein, präsentieren und akquirieren können (H 114) sowie über Netzwerke verfügen und diese pflegen (J 126). Eine der Eigenschaften, über die man verfügen sollte, wenn man Karriere machen will, ist, ein ausgeprägtes Selbstmarketing betreiben zu können (J 85-91). Die Gratwanderung dazu, nach außen nicht arrogant und überheblich zu wirken, ist schwierig. Deshalb wurden Aussagen aus den Interviews herausgefiltert, die Hinweise darauf geben, wie die Befragten die Selbstdarstellung ihrer Kolleginnen und Kollegen wahrnehmen. Als eine wichtige Voraussetzung, um die eigene Karriere erfolgreich vorantreiben zu können, sei es wichtig, für sich zu werben (J 82) und allen – vor allem den Entscheidungsträgern – mitzuteilen, gut und besser zu sein als andere (J 87). Dabei könne es allerdings auch zu Unbeliebtheit bei den Kolleg/innen kommen, wenn sich Einzelne zu stark in den Vordergrund schieben (D 12) oder mit den "Lorbeeren anderer schmücken" (J 89). Selbstwahrnehmung Keiner der Befragten ordnet sich selbst dem von ihnen beschriebenen 'typischen Wirtschaftsprüfer/in' zu. Während dieser nach deren Vorstellungen eher 'der harte Manager' ist, gaben sich die Befragten reflektierter und sensibler. So glaubt z. B. E, die Kolleg/innen von den

186

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

charakterlichen Werten her relativ gut einschätzen zu können (E 65). Er bezeichnet sich selbst als "harmoniebedürftigen" (E 4) bzw. "harmonischen Typen" (E 56), der versucht, alles möglichst ohne Konflikte zu regeln (E 4). Gleichzeitig betont E, dass er, obwohl er "ein sozial veranlagter Typ" sei, auch unangenehme Dinge "offen ausdiskutiert" (E 74). B glaubt ebenfalls, nicht "in diesen Menschenschlag" zu passen, deshalb habe sie auch das Examen zur Wirtschaftsprüferin nicht noch ein zweites Mal versucht (B 1). Ebenso wie E (26), sei ihr Geld nicht so wichtig. Sie fände es viel wichtiger, "dass der andere reflektiert hat, gesehen hat, was ich gemacht habe und sagt, ich habe das gut gemacht oder ich habe es nicht ganz so gut gemacht, dass ich ein Feedback bekomme" (B 47). A hält sich selbst nicht für einen geeigneten Gesprächspartner für "so ein Thema" (A 2), sagt über sich, er sei "kein konfliktträchtiger Mensch" (A 96). Er nehme vieles hin und sehe zu, das Beste daraus zu machen (A 96). Er gibt zu, die Sachen auszusitzen (A 114). G betont ihre Zuverlässigkeit und Durchsetzungskraft. Sie bezeichnet sich als "zeitkritisch" und halte zugesagte Termine, "koste es, was es wolle", dabei sei selbstverständlich, länger zu arbeiten, was ohne Kinder recht unproblematisch sei (G 24). Die Zuverlässigkeit bezieht sich bei G ebenso auf ihr Verhalten gegenüber ihren Kolleg/innen und Mitarbeiter/innen, indem sie denen auch kommuniziert, wenn sie etwas nicht rechtzeitig fertig stellen kann und deshalb auch deren Zuarbeit erst später benötigt (G 33). Wichtig ist ihr, dass sich ihr Umfeld ebenso an Absprachen hält, wie sie das tut (G 99). Abweichendes Verhalten diesbezüglich akzeptiert sie nicht (G 98), da sie selbst sehr "kopfgesteuert" plane (G 105). Dabei sage sie aber auch, wenn ihr "etwas nicht passt" (G 31). Etwas widersprüchlich ist die Schilderung von J, dass er mit einem Kollegen ein persönliches Gespräch führte, als dieser private Probleme hatte (J 50), zu seiner Aussage, sich nicht in Konflikte anderer einzumischen: "Da habe ich immer weggehört und gesagt, was interessiert mich das. Sollen die untereinander ausmachen, das geht mich nichts an. Da kann man mir Konfliktscheue unterstellen, aber was soll ich mich mit den Problemen anderer Leute belasten, die nicht meine Arbeit betreffen" (J 66). J gibt zu, nicht besonders gut verkaufen zu können. Er sei kein Selbstdarsteller, Mandantenzufriedenheit sei ihm wichtiger (J 85/87). Aber gerade deshalb hätte er auch Betriebswirtschaft studiert und sei Wirtschaftsprüfer geworden. Entscheidungsfreudig sei er (J 73), er könne eben nur nicht akquirieren (J 126). Auch H bezeichnet sich selbst als entscheidungsfreudig, er entscheide im Gegensatz zu der von ihm bezeichneten "neuen Generation von WPs" auch lieber selbst (H 76).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

187

Wenn eine Prüfung schlecht lief, hat I oft die Verantwortung bei sich dahingehend gesehen, dass sie sich nicht genügend Zeit genommen und nicht rechtzeitig eingegriffen habe. Andererseits sei es immer wichtig gewesen, trotz einer schlechten Prüfung "unter dem Strich immer noch gut aus[zu]sehe[n]" (I 80). Auch sie habe "mitgespielt", gezeigt, wie toll sie sei, obwohl sie das als "nervig und zermürbend" empfand, um nicht als Außenseiter betrachtet zu werden (I 12). Es gehe immer darum, sich nicht anmerken zu lassen, wenn man etwas nicht weiß oder kann. Dann müsse eben ein "Pokerface" aufgesetzt werden, um das zu überspielen (B 40/41).

4.2.1.2

Berufliche Sozialisation

Über die berufliche Sozialisation von Wirtschaftsprüfer/innen gibt es keinerlei Literatur im deutschsprachigen Raum. Auch in der angloamerikanischen Accounting-Literatur wird bemängelt, dass es wenige Untersuchungen dazu gibt (z. B. ANDERSON-GOUGH ET AL., 2002). Dennoch erscheint die dortige Situation im Vergleich zur hiesigen Situation eher komfortabel. Schwerpunkt der vorhandenen Literatur ist die Sozialisation als Professional in der Wirtschaftsprüfungsbranche. Dabei wurden hauptsächlich Untersuchungen über bzw. in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vorgenommen. Hinsichtlich des Berufsstandes der Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer können im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe 'professionelle Sozialisation' und 'berufliche Sozialisation' gleichgesetzt werden, denn unter professioneller Sozialisation verstehen LUI

ET AL.

(2003, S. 1192) "the process by which professional workers are instilled with professional values and learn about proper work practices [...]. It is the key to understanding the job attitudes and work behaviours of professional workers". Ähnlich wie bei Ärzt/innen und Jurist/ innen werden den Wirtschaftsprüfer/innen so zusätzlich zu dem ohnehin erforderlichen Fachwissen branchenspezifische Normen, Regelungen und Werte sowie die (vermuteten) Erwartungen der Mandanten vermittelt, damit sie ihre Rolle als Berufsträger/innen adäquat ausfüllen können. Denn um ein Professional zu werden, bedarf es mehr als nur das Bestehen der Berufsexamina und der anschließenden Bestellung (ANDERSON-GOUGH ET AL., 2002). Während die professionelle Sozialisation ein Prozess ist, ist das Ergebnis die Professionalität, deren Ausmaß mit der Intensität der Sozialisation einhergeht (LUI

ET AL.,

2003,

S. 1194). Die Autoren haben in ihrer Studie festgestellt, dass die erreichte Hierarchiestufe und die Anzahl der Berufsjahre einen signifikanten Einfluss auf die Professionalität ihrer Befragten hatten. Gleichzeitig konnten sie die vorberufliche Sozialisation als Einflussfaktor weit-

188

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

gehend ausschließen. Sie heben die professionelle Sozialisation als einen Prozess hervor, der sich kontinuierlich zum Berufsleben entwickelt. Im Ergebnis konnten die Autoren einen positiven Zusammenhang zwischen Professionalität und Job-Zufriedenheit ermitteln. Die professionelle Sozialisation ist eng mit der organisationalen Sozialisation verbunden. Die Werte und Normen des Berufsstandes werden durch die jeweiligen Organisationen konkretisiert, indem sie den Neulingen vermitteln, wie die richtige Arbeit richtig auszuführen ist, die richtigen Leute sich richtig zu kleiden und zu benehmen haben. Im Vordergrund steht dabei die Selbstdarstellung, das 'korrekte Image', gegenüber Mandanten und anderen Professionals (ANDERSON-GOUGH

ET AL.,

2001). Eine qualitative Untersuchung hat GREY (1998) durch-

geführt, in der er beleuchtet, was es heißt, Professional in einer der (damaligen) Big Six Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu sein, welche Verhaltensweisen dort an den Tag gelegt werden (müssen). Dazu hat er 80 halbstrukturierte Interviews mit Professionals einer Big Six Gesellschaft geführt. Sein Hauptaugenmerk lag dabei auf der Art und Weise, wie den Trainees die professionellen und organisationalen Werte wie Benehmen, Kleidung etc. vermittelt werden. Dazu gehört auch die entsprechende und angemessene Haltung gegenüber Menschen mit anderen sozialen Hintergründen und Aufgaben (z. B. Pförtner, Reinigungskräfte etc.). Nicht die Offenheit und das Interesse, sich mit diesen Leuten zu unterhalten oder zu befassen, sind hier von Vorteil, sondern eher die professionelle Distanz (EBD., S. 579). Einschränkend ist zu bemerken, dass GREY die Interviews in den Jahren 1992/1993 durchgeführt hat und sich seitdem Sichtweisen und Einstellungen geändert haben mögen. Gleichwohl werden die professionellen Normen und Werte (auch wenn es heute vielleicht andere sind) durch die eigenen Professionals hervorgebracht und innerhalb des Berufsstandes oder der Organisation reproduziert (EBD., S. 580). Einige Phänomene können auch heute noch bei den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften 'beobachtet' werden, Untersuchungen dazu liegen jedoch kaum – im deutschsprachigen Raum gar nicht – vor. Attribute wie die ethnische Herkunft und die sexuelle Orientierung scheinen für die Karriere in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eine große Rolle zu spielen, auch wenn es dazu kaum (ehrliche und offene) Aussagen gibt. Jedoch überzeugt das Argument GREYs, dass diese Vermutung durch das tatsächliche Fehlen von Professionals anderer ethnischer Herkunft sowie des Nicht-Bekanntseins anderer als heterosexueller Orientierungen unterstützt wird. Wenn überhaupt Begründungen hierfür vorliegen, so werden diese meist auf die Erwartungen der Mandanten zurückgeführt (EBD., S. 582 f.). Die Aussagen der Befragten im Rahmen dieser Arbeit bezogen sich nicht bewusst auf das Thema professionelle Sozialisation. Dennoch konnte herausgelesen werden, dass Mitarbeiter/ innen, die sich nicht in das gängige Cluster eines Professionals einfügen, nicht lange in der

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

189

Branche bzw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaft blieben. Ebenfalls konnte festgestellt werden, dass die Interviewten bestimmte Verhaltensweisen als selbstverständlich betrachteten. H schildert die Situation mit einem Kollegen, der nicht dem Klischee eines Prüfers entsprach, "mit dem man Spaß gehabt hat, der unkonventionell war, nicht so der üblich langweilige Prüfer. Der war spleenig und super intelligent, hat viele gute Ideen gehabt, Sachen schnell erkannt und deswegen hat man ihm eine Menge durchgehen lassen, aber das hat er so stark ausgenutzt, dass es nicht mehr ging. Der Typ hatte keinerlei Awareness und Sensibilität" (H 121). H wollte sich nicht die Autorität untergraben lassen, so dass er den Prüfer aus dem Team geworfen hat (H 118/124). Auch J erzählt von einer Situation, in der er einen Prüfer aus dem Team entfernt hat. Dieser habe die Leiterin des Rechnungswesens des Mandanten als dumm bezeichnet, und das werfe ein schlechtes Bild auf den Prüfer, auf alle anderen und die ganze Firma (J 41). Während insbesondere das von J geschilderte Beispiel auf einem Fehlverhalten gegenüber dem Mandanten beruht, zeigt ein anderes von J erlebtes Ereignis, wie wichtig die Anpassung an die (ungeschriebenen) Regeln im Team bzw. im Unternehmen ist. "Das äußert sich häufig daran, dass die pünktlich um acht kommen und um fünf gehen, egal ob Arbeit ohne Ende ist und die anderen um elf noch da sitzen. Das kam vor, dass unterhalb der Kollegen Säuerlichkeiten hoch kamen, dass einer regelmäßig um fünf halb sechs ging, weil er sagte, für mehr werde er nicht bezahlt. Und die anderen mussten bis abends um elf sitzen, weil die Zeit drängte und die Arbeit mitgemacht werden musste. Da hat es auch nicht viel geholfen, wenn man das denen als Prüfungsleiter sagte. Sie können ihn nicht dazu zwingen. Das haben die Kollegen untereinander ausgemacht und die einzige Konsequenz, die zu ziehen war und die ich in solchen Fällen gezogen habe, ist, dass ich mit dem nicht mehr zusammen arbeiten wollte. Wenn der bei mir wieder auf der Disposition stand, bin ich zu [Krämer] gegangen, habe gesagt 'den oder die nicht mehr', und das hat sich bei dem ein oder anderen gehäuft und bald war er nicht mehr da" (J 38). Zeigt eine Kollegin oder ein Kollege nicht das erwünschte oder angepasste Verhalten, dann ist es nicht ungewöhnlich, wenn die Situation von Seiten der Organisation beendet wird. Auch G hatte einen Kollegen, der nicht das erwartete und benötigte Engagement zeigte. Der wurde dann "aufgefordert zu gehen und damit war das Bild wieder rund, dass jemand, der sich nicht richtig reinhängt, gegangen ist" (G 24). Dass die Professionals viele Verhaltensweisen für selbstverständlich halten, zeigt sich an der Aussage von C, einem jungen Professional mit drei Jahren Berufserfahrung in einer Big Four

190

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Gesellschaft. "Schwierig ist, dass man für jedes Mandat mit unterschiedlichen Leuten zusammengewürfelt wird […]. Man möchte mit den Menschen zusammenarbeiten, mit denen man sich versteht oder mit denen man schon gut zusammengearbeitet hat. Aber aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist das nicht immer möglich […]. [Man muss] trotzdem zusammenarbeiten, auch wenn der ein oder andere untereinander persönliche Probleme oder ein gespanntes Verhältnis hat. Die Arbeit lässt es nicht zu zu sagen, 'mit dem kann ich nicht arbeiten, da muss jemand anders her'. So gesehen denke ich, die Mitarbeiter müssen sehr viel flexibler sein als in anderen Bereichen, müssen sich selbst als Individuum ein Stück zurück drehen und in dem Moment die Arbeit primär betrachten und schlichtweg funktionieren" (C 26). Als C von einer erlebten Konfliktsituation berichtet, betont er das 'Funktionieren' ein weiteres Mal: "Die Arbeit geht weiter, man funktioniert, und um so eine Teamsituation konsequent zu Ende zu führen oder auszudiskutieren, ist zum Teil gar keine Zeit mehr" (C 42). C benennt die Folgen der professionellen Sozialisation ganz deutlich: "Die Projekte werden schnell abgearbeitet, und man unterliegt einem gewissen permanenten Druck. Man nimmt sich verschiedene Verhaltensweisen an. […] Was man beobachten kann, ist, dass diese Verhaltensweisen auch außerhalb der Arbeit Einzug halten, was nicht immer gut ist. Man muss nicht der gleiche Berater- und Managertyp sein, wenn man sich zu Hause mit der Familie zum Kaffee trifft […]. Ich weiß, dass man sich durch die Projektarbeit Verhaltensweisen annimmt und die auch weiter transportiert" (C 146). Wie wichtig das 'Funktionieren' in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist, bestätigt auch B. Das Arbeitsmittel 'Mensch' an sich sei uninteressant, solange es funktioniert (B 73). Dass eine Karriere in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft auch von der Fähigkeit der Professionals, sich selbst zu präsentieren und zu vermarkten, abhängt, wurde hauptsächlich von J bestätigt. Der entscheidende Sprung zur Partnerschaft blieb ihm verwehrt. Verantwortlich dafür macht er sein mangelhaftes Selbstmarketing. Er hat die Erfahrung gemacht, dass es nicht reicht, seine Arbeit gut zu machen und in den acht Stunden offizielle Arbeitszeit zu schaffen: "Da kann ich Ihnen aus der Erfahrung Folgendes zu sagen, ich bin nicht der Mensch, der alles, was er macht, an die große Glocke hängt. Ich war immer zufrieden, wenn der Mandant zufrieden war – großer Fehler – mir hat mal ein Partner gesagt 'Herr [Schuster], machen Sie Werbung für sich'" (J 82). "Tun Sie Gutes und sprechen Sie darüber. Das hat er mir leider erst relativ spät gesagt […]. Es nützt nichts, dass Sie gut sind, Sie müssen es allen mitteilen […]. Es sollen die Leute wissen, die darüber zu befinden haben, wie Ihre Gehaltserhöhung, Ihre Tantieme, Ihre berufliche Karriere aussieht. Da gab es Kandi-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

191

daten, die so dumm waren, dass sie nicht mal einen Eimer auskippen konnten" (J 87). "Die haben fürchterlich geklappert und sich mit Lorbeeren anderer geschmückt. Haben die große Klappe gehabt und sich in den Vordergrund geschoben. Der, an den ich gerade denke, ist Assistent eines Vorstands in [München] geworden" (J 89). Ähnliche Aussagen machten I und D. Beide machten die Beobachtung, dass es 'dazu gehört', sich in den Vordergrund zu stellen und den Anschein zu erwecken, besser zu sein als die anderen (D 12). "Auf Partnerebene wurde das alles wesentlich schärfer und härter. Und was dazu kam, war[en] […] diese internen Meetings auf dieser Ebene, wo jeder erstmal sagen musste, was er für ein toller Hecht ist und wie klasse. Ist nicht so, dass ich nicht mitgespielt hätte. Ich bin nicht besser gewesen als die anderen, aber ich habe es als nervig und zermürbend empfunden, und ich hatte den Eindruck, wenn man die Rolle nicht mitspielt, wenn man ein Außenseiter ist, funktioniert das nicht. Dann kommt man nicht rein, man muss sich anpassen" (I 12). Als G nach einigen Jahren Kinder bekam, hat auch sie erlebt, dass es nicht ausreicht, die Arbeit gut und strukturiert zu organisieren. Wichtig ist auch die persönliche Anwesenheit ("Gesichtsprämie"), wenn jemand früher oder pünktlich geht, ist das "schlecht angesehen" (G 73). Nachdem J und die Kolleg/innen seiner Jahrgangsstufe allesamt das gleiche Wirtschaftsprüferexamen abgelegt haben, hätten sie aufgrund unterschiedlich guter Beziehungen zur Geschäftsleitung angefangen, sich zu unterscheiden (J 22). Aber auch ein gut funktionierendes Netzwerk ist nur eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Karriere. Dazu muss man eigene Mandanten haben und akquirieren (J 126). Einheitlich in ihren Aussagen waren die Interviewten zum Selbstbild des Berufsstandes. Dadurch, dass es nur wenige Wirtschaftsprüfer/innen in Deutschland gibt, geben sie sich den Anschein, für alles die Experten zu sein (B 107) und zu einer Elitegruppe zu gehören, da das Examen eine Auslese schafft (F 197). "Wenn man nicht WP war, war man erstmal niemand" (G 112). Wirtschaftsprüfer/innen unterscheiden sich in der Außendarstellung nicht von den Rechtsanwälten: "Wirtschaftsprüfer [sind] wie die Rechtsanwälte der Meinung […], sie sind die Größten und die geborenen Spezialisten auf diesem Gebieten, da muss man nichts dazu lernen" (F 173). Alles, was anders oder ungewöhnlich ist, was von 'der professionellen Norm' abweicht oder sich bei den Mandanten nicht gut verkaufen lässt, hat es schwer auf dem Weg nach oben. B hat erlebt, dass Vorgesetzte Entscheidungen über Mitarbeiter/innen treffen, die sie gar nicht

192

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

oder wenig kennen, von denen sie nicht wissen, was der vielleicht für besondere Fähigkeiten oder Spezialkenntnisse hat. Da werde geschaut, ob die- oder derjenige in das Cluster fällt, und wenn nicht, dann wird ein "Exitgespräch" geführt (B 62). Dass es für einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus von Nachteil sein kann, die Ausbildung noch in der ehemaligen DDR gemacht zu haben, wussten B und E zu berichten. B hatte zu Beginn ihrer Tätigkeit mit Vorurteilen zu kämpfen, dass jemand, der aus dem Osten kommt, keine Ahnung habe (B 37/38). Bei E hat es sogar schwerwiegende Folgen für die Karriere gehabt. Durch seine DDR-Ausbildung habe er eben Brüche im Lebenslauf und seine Berufsexamina später gemacht als andere. Nun habe er keine Aussicht mehr auf eine Partnerschaft, weil er die Altersbegrenzung überschritten habe, obwohl ihm ständig versichert würde, man sei mit seiner Arbeit sehr zufrieden (E 68).

4.2.1.3

Soziale Kompetenz

Die soziale Kompetenz von Wirtschaftsprüfer/innen bzw. in der Branche 'Wirtschaftsprüfung' ist noch ein weitgehend weißer Fleck auf der Forschungslandkarte. In den 1970er Jahren bis Anfang der 1980er Jahre haben sich einige Autoren mit dem weiten Thema des Verhaltens von Revisoren beschäftigt. Seitdem gibt es keine neueren Veröffentlichungen zu diesem Aspekt. Dies wird hauptsächlich von RICHTER (1999b) bemängelt. In dem letzten Vierteljahrhundert seit dem 1982 erschienen Aufsatzband "Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision" (HELBLING, 1982) haben sich das Verständnis von und die Anforderungen an eine gute Führungskraft stetig gewandelt. Dennoch finden sich in den einzelnen Aufsätzen einige Feststellungen, die auch heute nicht völlig aus den Chefetagen verschwunden sind. Gerade bei älteren Wirtschaftsprüfer/innen und Manager/innen könnte die Aussage ZÜNDs (1982b, S. 12) zutreffen: "Revisoren sind von ihrer Geisteshaltung her sachlich-nüchtern, rational, vorsichtig und defensiv-konservativ. Die Zahl liegt ihnen näher als der Mensch. Die Menschenführung ist weniger ihre Sache, sonst wären sie Manager und nicht Revisoren geworden". Interessanterweise verstehen sich die heutigen Wirtschaftsprüfer/ innen als Professionals und in diesem Sinne auch als Manager/innen. THIEL (1982) weist in seinem Aufsatz "Konflikte innerhalb des Prüfungsteams" in einem kurzen Abschnitt darauf hin, dass das Führungsverhalten der Prüfungsleiterin bzw. des Prüfungsleiters, ein guter Informationsfluss, eine auftragsgerechte und mitarbeiterbezogene Organisation sowie ein gutes Klima im Team zur Vermeidung von Konflikten innerhalb des Prüfungsteams beiträgt. Auch HALEK (1980) empfiehlt ein Kommunikationstraining für

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

193

Revisor/innen, in dem sie unter anderem auch die psychologische Gesprächsführung lernen sollten. Auch die angloamerikanische Accounting-Literatur zum Thema 'soziale Kompetenz von Wirtschaftsprüfer/innen' ist nicht sehr ergiebig. Sie beschäftigt sich zwar intensiv mit dem Verhalten zu einzelnen Teilaspekten, aber zu den 'soft skills' ist bislang nicht viel erschienen. Das Phänomen, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zwar von ihren Professionals bestimmte persönliche Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit bereits beim Eintritt in die Branche erwarten, diese aber weder an den Hochschulen – wenn überhaupt – in ausreichendem Maße gelehrt werden noch von den Gesellschaften selbst ihren Professionals (genügend) Seminare dazu angeboten werden, haben sowohl MORGAN (1997) als auch STOWERS/WHITE (1999) festgestellt. MORGAN (1997) stellt in seiner Studie fest, dass in der Branche ebenso wie an den Hochschulen (zumindest damals) keine Notwendigkeit gesehen wurde, gezielte Trainings für die Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten anzubieten. Es wurde regelmäßig davon ausgegangen, dass diese Fähigkeiten per se existierten oder aber in der Praxis gelernt werden ('learning by doing'). Dies betrifft insbesondere Fähigkeiten wie aktives Zuhören. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen STOWERS/WHITE (1999) in ihrer Studie. Kommunikationsfähigkeit wird von den Professionals verlangt, jedoch nicht gelehrt. Die Aussagen der Interviewten unterschieden sich meist danach, ob sie von anderen oder von sich selbst sprachen. Keiner der Befragten hat ihre bzw. seine eigene soziale Kompetenz in Frage gestellt, wohl aber die der anderen. H berichtet von einem Kollegen, der nebenberuflich promovierte, während der Arbeitszeit beim Mandanten an seiner Arbeit schrieb und darüber hinaus noch die Teamkolleg/innen bat, das Geschriebene abends Korrektur zu lesen. Diesem Kollegen fehle es an dieser Stelle an Sensibilität, was sich zwei Wochen später, nachdem er aus dem Team entfernt worden war, darin zeigte, dass er mit H plauderte, als sei nichts geschehen (H 120-125). Ungerechtigkeit Die anderen Interviewten erzählten eher von Erlebnissen mit ihren Vorgesetzten, als mit gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen. Über B schwebt ständig das Damoklesschwert, noch gebraucht zu werden oder nicht. Ihr Vorgesetzter zeigt keinerlei Interesse an ihrer Person oder an den Vorgängen in seinen Teams. Ihn interessiere nur seine eigene Karriere (B 69). In folgender Situation fühlt sich B völlig ungerecht behandelt: "Ich habe eine herbe Erfahrung gemacht, als ich aus dem Urlaub wieder gekommen bin. Vorher hatte ich einen Job, wo ich bis in die Nacht halb drei gesessen habe, um den Termin zu halten. Das ist bei

194

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

uns Projektgeschäft, wenn man einem Kunden sagt, zur Aufsichtsratssitzung am soundsovielten ist das Zeug fertig. Ich habe da im [April] sehr viel Stunden angesammelt. Im [Mai] war die Auftragslage schlechter, da habe ich Stunden abgebaut. Dafür ist dieses Jahreszeitarbeitskonto da. Dann komme ich aus dem Urlaub wieder, bin den ersten Tag wieder da und der Mann bringt es fertig […] und ich kriege gesagt 'Sie werden nach der produktiven Auslastung gemessen und Ihre produktive Auslastung im [Mai] war nicht besonders, da muss ich meinen Chefs wieder erklären, warum wir Sie noch brauchen'" (B 68). Für B ist das ein übliches Verhalten der Führungskräfte, die generell nicht in der Lage seien, zuzuhören, zu kommunizieren sowie zu reflektieren, und in dieser Branche sei es noch schlimmer (B 73-74). Dass sie keine Reaktion auf eine Beschwerde-E-Mail an den zuständigen Partner eines Mandats bekommen hat, bestärkt sie nur in dem Eindruck, dass sich Vorgesetzte nicht für ihre Mitarbeiter/innen interessieren (B 86). Eine unangenehme Situation hat C auf einem Mandat erlebt, weil der zuständige Wirtschaftsprüfer nicht mit dem dort vorhandenen Stress umgehen konnte bzw. überlastet war. Dies führte dazu, dass der Wirtschaftsprüfer die Teammitglieder angebrüllt oder ungerecht behandelt hat. Dies hat sich auf die Stimmung im Team niedergeschlagen. C hätte erwartet, dass der Wirtschaftsprüfer souveräner mit der Situation umgeht, Schreien sei nicht angemessen und Diskussionen auf der persönlichen Ebene auch nicht. Für die Zukunft rechnet C nicht damit, dass der Wirtschaftsprüfer mit diesen Mitarbeiter/innen noch nett und vertrauensvoll zusammenarbeiten wird, "weil die Leute dicht machen" (C 50/60). Ungerecht behandelt zu werden, scheint die Befragten emotional sehr zu berühren. Fast jeder hatte mindestens eine Situation erlebt, in der sie bzw. er Ungerechtigkeit erlebt hat. Diese wurden recht detailliert und oft auch bewegt erzählt. So wurde H am Abend vor der Prüfung per Anweisung ein Prüfer aus dem Team genommen: "Da war eine Prüfung, die am Dienstag beginnen sollte, und am Montagabend hat mich der Niederlassungsleiter angerufen und gesagt, 'der Prüfer, den Sie ab morgen haben, brauche ich für mein eigenes wichtiges Mandat […]. Den Kollegen brauche ich für die nächsten zwei Wochen. Suchen Sie sich einen anderen'. Da war nichts zu machen, da wurde sich per Ordre de Mufti über jegliche Disposition, die schon getätigt wurde, hinweggesetzt und gesagt 'den kriegen Sie nicht'. So etwas ist extrem frustrierend […]" (H 15). "Das ist einfach kein Stil. Vor allem – und das ärgert mich in solchen Situationen maßlos – kann ich mir nicht vorstellen, dass das erst an diesem Abend bekannt wurde, dass der Kollege noch die nächsten zwei Wochen auf diesem Projekt benötigt wird. Das sind Fehlplanungen […]. Das wird jetzt einfach so entschieden, ohne Rücksicht auf

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

195

Verluste" (H 16). Dabei hat H mehrfach betont, dass ihn nicht die Tatsache gestört habe, dass er den Prüfer abgeben musste, sondern die Art und Weise, wie mit ihm umgegangen wurde: "Was mich an dem Vorgang am meisten gestört hat, war der Stil, mit dem agiert wurde […], einfach zu sagen, 'ich bin hier der Chef, ich bin Partner und Niederlassungsleiter, ich sage, der Mitarbeiter kommt nicht auf diese andere Prüfung, gucke, wo Du bleibst'. Und dass es so kurzfristig ist. Ich habe überhaupt nichts dagegen, wenn eine oder zwei Wochen vorher gesagt wird, wir müssen eine Ersatzlösung finden. [Aber] das ist […] ein Punkt gewesen, […] der sich schon Tage vorher hätte abzeichnen müssen, der bei vernünftiger Projektsteuerung hätte erkannt werden müssen. Dann habe ich vom Gerechtigkeitsgefühl her ein Problem damit. Warum muss ich der Leidtragende sein, wenn die anderen ihre Projekte nicht gemanagt kriegen" (H 24). Auch I hat schlechte Erfahrungen mit der Behandlung durch Vorgesetze gemacht. Schwierige oder unlukrative Mandate, die sie im Laufe der Jahre durch gute Organisation und Kompetenz zu erfolgreichen und Gewinn bringenden Mandaten entwickelt hat, wurden ihr unter fadenscheinigen Gründen wie z. B. zur Entlastung entzogen. Dafür bekam sie andere, weniger gute Mandate (I 82), was in Anbetracht dessen, dass die Ergebnisse pro Person der relevante Beurteilungsmaßstab war, eine gewisse Brisanz hatte (I 67). Ebenfalls ärgerlich sind Äußerungen von Vorgesetzten, in denen sie immer ihren Untergebenen die Verantwortung für Fehler und Missgeschicke geben. I (88) bemängelte, dass in der Art der Darstellung ihres Chefs positive Dinge immer auf seine Ideen und negative Dinge auf ihre Ideen zurückzuführen waren, unabhängig davon, wessen Vorschläge das tatsächlich waren. Keine klare Linie oder Vorgabe Eine fehlende klare Linie in dem Verhalten der Vorgesetzten wurde häufiger bemängelt. G (34) und H (105) haben beide Erfahrungen damit gemacht, dass das Verhalten der Chefs entweder nicht eindeutig war (G) oder aber (in diesem Falle) der Partner erst eine Aussage bzw. Anweisung trifft und später das genaue Gegenteil verlangt (H). E hat Erfahrungen dahingehend gemacht, dass die Beurteilung eines Managers über eine Kollegin auf dem Mandat gut gewesen sei und derselbe beurteilende Manager später bei der Jahresbeurteilung die Qualität als doch nicht so gut eingestuft habe (E 75). Als besonders ärgerlich hat I die Vorgesetzten empfunden, von denen sie annahm, "die haben keine Ahnung" (I 33), da sie dann in ihren Augen unsinnige Prüfungshandlungen machen musste, die auf einer Unsicherheit des Vorgesetzten beruhten. Dieser hatte sich in der Regel

196

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

nicht um das Mandat gekümmert hat und auf diese Anweisungen bestanden. Die Prüfungsschritte mussten dann durchgeführt werden, da er nicht die Souveränität hatte, einen Fehler zuzugeben (I 33). H habe seinen Chef viel unterstützt. Leider habe sich dieser nicht deutlich dazu geäußert, wie er es haben möchte und H darüber hinaus auch noch kritisiert, dass er es genau nicht so gemacht hätte, wie er das hätte haben wollen. H hatte ihm Notizen für eine Präsentation erstellt und – egal, wie er es machte, es sei immer falsch gewesen: "Vier Tage haben wir nichts anderes gemacht, als ihm Notizen zu schreiben, möglichst ausführlich. Dann hat er uns durch das Telefon gezogen […], indem er herumgebrüllt hat, ob wir komplett bescheuert wären, seitenweise Notizen zu schreiben, ob wir glauben, er würde das alles auswendig lernen oder alles lesen oder ob er das alles vorlesen soll. Wir sagten, so sei es nicht gedacht, sondern dass die Information ausführlich ist, damit – falls es eine Rückfrage gibt – er noch eine Information dazu hat. Das wäre ihm zu ausführlich, das soll kürzer sein. Dann haben wir das alles kurz gemacht. Dann reichte ihm das nicht" (H 113). Kommunikation Hinsichtlich der Kommunikationskompetenz der Führungskräfte zeigte sich nur G einigermaßen zufrieden. Ihr Chef habe ein Gespür für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Er habe Probleme thematisiert und gelöst, so dass die Belegschaft durchaus das Gefühl hatte, die Dinge würden bemerkt und entsprechend gehandelt (G 21/29). Der Partner habe sich sogar bei den Untergebenen entschuldigt, wenn er Fehler gemacht hatte (G 137). Wie wichtig die Kommunikation innerhalb des Teams ist, hat auch H bestätigt, den die Tatsache, dass man ihm den Prüfer weggenommen hatte, weniger gestört hat, als die Art und Weise, wie es geschah und kommuniziert wurde (H 26). Auch in einem anderen Fall, in dem etwas schief gelaufen war, was nicht im Verantwortungsbereich von H gelegen hatte, ging es um die Art und Weise des Umgangs bzw. der Kommunikation: "Abends um zehn ruft mich [Schumann] an, zieht mich durch das Telefon, schnauzt mich an, ob ich komplett unfähig wäre, mit wem ich reden würde, und das wäre alles totale Scheiße, was ich fabrizieren würde" (H 109). Am nächsten Tag tat es dem Partner offensichtlich leid, er hat H zum Essen eingeladen und beteuert, dass er ein sehr wichtiger Mitarbeiter für die Firma wäre (H 111). Mangelnde Information durch den Vorgesetzten beklagt J. Er renne ständig ins Leere, der Partner sage ihm als dem zuständigen Wirtschaftsprüfer nicht, dass er einen Termin mit dem Mandanten habe und informiere ihn nicht über die Dinge, die er mit dem Mandanten bespricht. Beim nächsten Termin von J beim Mandanten erfuhr er dann vom Mandanten, dass

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

197

der Partner da gewesen war und dieses und jenes mit denen besprochen habe. Er musste dann zugeben: "ach, ist aber schön, dass ich das erfahre, dass der da war. Was hat er denn mit Ihnen besprochen? 'Ja, wissen Sie das nicht?' Nein, ich weiß es nicht, ich werde über solche Dinge nicht von ihm informiert" (J 75). Ebenfalls Erfahrungen schlechter Kommunikation bzw. fehlender Information hat I gemacht. Über ihren Kopf hinweg wurden Aufgaben an sie verteilt, obwohl sie dafür zeitlich keine Kapazitäten mehr frei hatte. Von ihrer Aufgabe hat sie dann aus einem Rundschreiben erfahren (I 11). Personalführung Insgesamt sind die Personalführungskompetenzen in dieser Branche nicht so hoch geschätzt. D bringt es mit seiner Aussage, dass die Berufsexamina früher ausreichend für eine Karriere gewesen seien und auf soziale Kompetenz kaum Wert gelegt worden war, auf den Punkt (D 51). Heute werde "darauf mehr Wert gelegt […] als vorher in rein formalistischer Betrachtung: Prüfung Steuerberater, WP, drei Jahre absitzen, paar Prüfungen gehabt zu haben und dann Beförderung. Das ist jetzt kein Selbstläufer mehr" (D 53). Dennoch fände sich in diesem Beruf "der ein oder andere Stoffel", der Karriere aufgrund guter fachlicher Leistungen mache, dem jedoch die soziale Kompetenz fehle (I 100). Insgesamt haben vor allen die alteingesessenen Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer noch Nachholbedarf an sozialer Kompetenz (D 112/116; I 120). Auch hinsichtlich der mangelnden Fähigkeit, sich mit Kritik auseinanderzusetzen, haben D und I ähnliche Erfahrungen gemacht (D 124; I 120). J hat sogar festgestellt, dass der für Personal zuständige Partner keinerlei Gespür für Personalführung habe, ein Personalpartner, der nicht auf die Leute zugehen und mit den Leuten reden könne oder wolle (J 13). Anforderungen an die soziale Kompetenz Die Befragten haben alle konkrete Vorstellungen davon, über welche Fähigkeiten ihre Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte verfügen sollten. Wichtig sei ausreichend Zeit, damit sich der Vorgesetzte mit den Problemen beschäftigen sowie ein konstruktives und persönliches Feedback geben kann (B 48/114). Auch H (47) ist der Ansicht, die Kooperation mit und die Anerkennung von Kolleg/innen mache das Leben einfacher. Insgesamt sei Kommunikationsfähigkeit wichtig (C 34), um der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter präzise das Ziel der Tätigkeit und die Erwartungen an sie oder ihn, erklären zu können (B 29). Wichtig sei auch, die Mitarbeiter/innen motivieren zu können (B 47). Überhaupt

198

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

müsse man ein Gefühl für die Leute entwickeln – egal ob nun Mitarbeiter/in oder Mandanten. Anderenfalls bekäme man keine, in diesem Beruf so wichtige, Informationen (B 8/34). Wirtschaftsprüfer/innen müssten die Aufgaben präzise formulieren und eingrenzen und ein Team so leiten können, dass alle Mitarbeiter/innen eingebunden werden. Sie sollten sie durch Erläutern und Überzeugen anleiten, methodisch und inhaltlich kontrollieren sowie anschließend beurteilen. Bei Kompetenzgerangel müssten von der nächst höheren Führungskraft entweder Kompetenzen festgelegt und Hierarchien gebildet oder für absolute Gleichstellung gesorgt und die beiden Kombattanten gemeinsam in das Projekt eingebunden werden (D 9-11). G hält es für notwendig, die Kolleginnen und Kollegen ernst zu nehmen und zu respektieren. Das habe sie auch immer so gehandhabt und dadurch nie Probleme mit den Mitarbeiter/innen gehabt (G 11). Dazu gehöre auch, Rücksicht zu nehmen, z. B. wenn eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter krank ist (G 38). Geschätzt hätten die Untergebenen auch stets, dass sie konkret gesagt habe, was sie haben wolle (G 36). Für J sei es einerseits wichtig, sich mit den Kolleginnen und Kollegen "auch mal unter vier Augen zu unterhalten, um den anderen zu verstehen" (J 50). Er habe sich in beruflichen Streitsituationen angewöhnt, mindestens zwei, besser drei Seiten dazu zu hören (J 43). Andererseits betont er, dass er sich nicht in die Konflikte anderer einmischt, wenn sie seine Arbeit nicht betreffen (J 66).

4.2.1.4

Kritische Würdigung und Konfliktursachen

Die in der Literatur vermuteten Persönlichkeitsmerkmale konnten und sollten im Rahmen dieser Arbeit nicht nachgewiesen werden. Dennoch decken sich die Beschreibungen einzelner Eigenschaften in der Literatur mit den Äußerungen der Interviewten. Die von ZÜND (1982a) und KREIKEBAUM (1980) aufgeführten Eigenschaften wie Kontaktfreudigkeit und Diplomatie, fachliche Kompetenz, Organisationstalent und Klarheit sowie Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen und Reflektionsfähigkeit sind den Befragten wichtig. Ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen der Kommunikations- und Informationsfluss. Diese Kompetenzen sprach KREIKEBAUM den meisten Vorgesetzten bereits 1980 in seinem Aufsatz ab. Diese Auffassung wurde von fast allen Befragten ein Vierteljahrhundert später immer noch bestätigt. Dazu passt es ins Bild, dass die angloamerikanische Literatur zu den Persönlichkeitsmerkmalen – auch wenn deren Wissenschaftlichkeit hier angezweifelt wird – davon spricht, dass sich die festgestellten persönlichen Eigenschaften von 1981 (Studie von JACOBY) bis 1997 (Studie von SCHLOEMER/SCHLOEMER) kaum verändert haben.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

199

Das Selbstbild der Befragten wich durchaus von dem Bild, das sie von anderen Wirtschaftsprüfer/innen haben, ab. Aus ihren Erzählungen kristallisierte sich das Bild des 'harten Managers' heraus, der nur an der eigenen Karriere, an Macht und an Geld interessiert sei, nicht jedoch an den Mitarbeiter/innen. Den 'typischen Wirtschaftsprüfer' bezeichneten sie als konventionell, risikoscheu und humorlos. Es seien Einzelkämpfer in einem Team. Aufgrund der Schwere des Wirtschaftsprüferexamens bestünden ein gewisses Elitedenken, Arroganz und Besserwisserei. Diese Aspekte führten auch dazu, sich keinerlei Schwäche eingestehen zu können oder zu wollen, was sich darin äußert, dass weder Fehler bzw. falsche Einschätzungen noch eine fachliche Wissenslücke zugegeben und nicht selten den Mitarbeiter/innen zugeschrieben werden. Wirtschaftsprüfer/innen müssten einfach 'funktionieren', und ohne ein gezieltes Selbstmarketing, Netzwerke und Beziehungen sei eine Karriere schwierig bis unmöglich. Das träfe auch auf alles und alle zu, die von der 'professionellen Norm' abweichen. Folglich müsse man sich in den Berufsstand und die Organisation so sehr einpassen, dass es manchmal schwierig sei, den professionellen Managertyp im privaten Bereich abzulegen. Die größte Belastung schienen die Befragten durch ungerechte Behandlungen, mangelnde Kommunikationsfähigkeit und eine fehlende klare Linie der Vorgesetzten zu erfahren. Sich selbst sahen sie jedoch durchweg reflektierter und sensibler. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die als Konfliktursachen vermuteten Aspekte wie unzureichende Kommunikation, Unterschiede in Werten, Einstellungen und Persönlichkeit, das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, Misstrauen, Machtkämpfe und unklare Zuständigkeiten von den Interviewpartner/innen durchaus bestätigt wurden. Die Abweichung des Selbstbildes von dem Bild, das die Befragten von anderen Prüfer/innen haben, kann jedoch als kritisch betrachtet werden. Er erscheint unwahrscheinlich, dass ausgerechnet mit den Vertreter/innen der Branche Interviews geführt wurden, die über die geforderte soziale, fachliche, kommunikative und Personalführungskompetenz verfügen. Entweder die Befragten verfügen über ein verzerrtes Selbstbild, oder die Sicht auf andere ist durch ihre beruflichen Erlebnisse getrübt. Eine diesbezüglich weitergehende Untersuchung kann jedoch nicht im Rahmen dieser arbeiten erfolgen und muss folglich späteren Arbeiten vorbehalten bleiben.

4.2.2 Gruppen- und Organisationsebene 4.2.2.1

Gruppenverhalten

Das Team, das die Arbeit beim Mandanten vor Ort erbringt, ist die wichtigste Organisationseinheit in der Wirtschaftsprüfung. Die Teammitglieder arbeiten mehrere Wochen bis zu meh-

200

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

reren Monaten, teilweise auch mit Hotelübernachtungen verbunden, zusammen. Nur wenn das Team gut miteinander harmoniert, kann es die oftmals recht engen Termine halten und gleichzeitig eine mindestens zufriedenstellende – besser gute – Qualität abliefern. Prüfungsteams sind in der Regel hierarchisch aufgebaut (siehe Kapitel 2.3.3.4). Daraus können statusbedingte Kommunikationsbarrieren, insbesondere durch einen fehlenden Informationsfluss der Führungskräfte an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, entstehen. Ebenfalls wichtig für eine gute Teamatmosphäre ist die Führungskompetenz der Prüfungsleiterin bzw. des Prüfungsleiters. Unterschiedliche Privilegien zwischen den Teammitgliedern aufgrund persönlicher Präferenzen, Alter oder informellem Status Einzelner, Konkurrenz zwischen den Prüfer/innen sowie organisationale Erschwernisse wie Zeitdruck und Personalmangel oder ein zu starres Festhalten an Vorschriften können das Miteinander auf der Prüfung zusätzlich behindern (ZÜND, 1982a, S. 129). Von entscheidender Wichtigkeit für den reibungslosen Ablauf der Prüfung sieht auch THIEL (1982, S. 28 ff.) das Führungsverhalten der Prüfungsleiterin bzw. des Prüfungsleiters. Hinzu kommt ihre bzw. seine Kompetenz zur zeitlichen und sachlichen Planung und Organisation der Prüfung, einschließlich der Aufteilung der Prüfungsfelder auf die einzelnen Teammitglieder. Die Beziehungen innerhalb des Prüfungsteams werden durch typische belastende Situationen, wie insbesondere Zeitdruck, zu lange Prüfungsdauer, zuviel Formalitäten bei der Prüfung, Umbesetzungen innerhalb des Teams, mangelnde Betreuung, ungleiche Behandlung, Überforderung und mangelnde soziale Beziehungen beeinträchtigt (THIEL, 1982, S. 26 f.). Erschwerende Bedingungen in der Revision nennt auch DELHEES (1982). So ist es schwieriger, (soziale) Beziehungen zu den Kolleginnen und Kollegen aufzubauen, da die Zusammensetzung des Prüfungsteams nur vorübergehend ist. Weiterhin ist die Tätigkeit sehr durch Gesetze und andere regulierenden Vorschriften, einschließlich interner Prüfungsrichtlinien geprägt, die oft höher bewertet werden als persönliche Erfahrungen und Emotionen (EBD., S. 73). Die Arbeit im Team wird auch von Status und Rolle der einzelnen Mitglieder beeinflusst. So erwarten die Junior-Professionals ein bestimmtes Verhalten der SeniorProfessionals und umgekehrt. Probleme können sich dann ergeben, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden (EBD., S. 77 f.). EGNER (1980, S. 98 ff.) differenziert die Kommunikation der Prüferinnen und Prüfer nach Wahrnehmungen und Äußerungen. Auf beiden Ebenen spielt die Persönlichkeit des einzelnen Prüfers eine bedeutsame Rolle. Die Bereitschaft zur Wahrnehmung wird von dessen Bedürfnissen, Zielen, Normen und privaten Umfeld beeinflusst. Die verbalen und nonverbalen

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

201

Äußerungen umfassen das breite Spektrum von den Anweisungen der Prüfungsleiterin oder des Prüfungsleiters bis hin zum Prüfungsbericht. Auf allen Stufen der Kommunikation können Probleme auftreten. Diese sind jedoch nicht branchenspezifisch anders. In der angloamerikanischen Literatur finden sich einige Aufsätze zur Job-Zufriedenheit von Prüferinnen und Prüfern. Viele beschäftigen sich in diesem Zusammenhang jedoch hauptsächlich mit den Arbeitsbedingungen. Im Rahmen einer Befragung zur Job-Zufriedenheit bei Berufsanfänger/innen in der Wirtschaftsprüfung haben HILTEBEITEL

ET AL.

(2000) eruiert,

dass die Befragten neben den Arbeitsbedingungen unzufrieden mit der Führungsleistung ihrer Vorgesetzten bzw. Prüfungsleiter/innen sind. Dabei wurden hauptsächlich die ungerechte Verteilung der Chancen und Belastungen auf die einzelnen Teammitglieder sowie die Kommunikation mit den Vorgesetzten genannt. Die Teammitglieder bemängeln, dass sich ihre Prüfungsleiter/innen nicht für ihre Pläne und Bedenken interessieren, ihnen nicht zuhören und sie ihre Unzufriedenheit nicht 'loswerden'. Die jährlich durchgeführten Personalgespräche schaffen auch keine Abhilfe, da dort meist nur über die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters gesprochen wird. Die Junior-Professionals möchten jedoch gerne ein konstruktives Feedback über ihre Leistungen im Team und bei der Prüfung. Mit dem Einfluss und den Auswirkungen des Führungsstils in einem Prüfungsteam haben sich in der angloamerikanischen Literatur mehrere Autoren auseinandergesetzt. PRATT/JIAMBALVO (1981) haben festgestellt, dass die Leistung des Prüfungsteams von dem Führungsverhalten der Prüfungsleiterin bzw. des Prüfungsleiters ('in-charge auditor') abhängen. Je höher die Aufmerksamkeit und die Rücksichtnahme des in-charge auditors sind, desto besser ist die Teamleistung, aber auch die zwischenmenschlichen Beziehungen im Team, die Zufriedenheit und die Motivation. Dieselben Autoren haben in einer weiteren Studie herausgefunden, dass die Zufriedenheit und die Motivation der Teammitglieder bei komplexeren Aufgaben höher sind, wenn der Führungsstil etwas straffer und strukturierter ist (JIAMBALVO/PRATT, 1982). Die Untersuchung von OTLEY/PIERCE (1995) geht in die gleiche Richtung. Sie haben aus einem weniger autoritären, eher kooperativen Führungsverhalten ein weniger gestörtes Teamverhalten abgeleitet. Dies begründen sie damit, dass eher zugängliche, offene Prüfungsleiter/ innen eine bei der Prüfung eventuell auftretende Unsicherheit abmildern können. Auch im Bereich der internen Revision wurden diese Ergebnisse bestätigt (APOSTOLOU ET AL., 1993). In den Interviews ergaben sich ähnliche Probleme, wie in der Literatur beschrieben. Als besonders wichtig erschienen die 'weichen Faktoren' wie soziale Kompetenz, insbesondere die

202

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Kommunikationsfähigkeit der Kolleginnen und Kollegen unabhängig davon, ob gleichgestellt, untergeordnet oder vorgesetzt. Hinzu kommt die Führungskompetenz der Vorgesetzten. Kommunikation, soziale Kompetenz und Führung Speziell C hat immer wieder zu verstehen gegeben, dass die Kommunikation im Team sehr wichtig sei (C 34). Grundsätzlich werde in den Teams gut zusammengearbeitet, auch wenn es durchaus auch Spannungen untereinander geben kann (C 26). Es werde recht viel besprochen, thematisiert und auch gelöst (C 120), aber wenn bei einer Prüfung besonders viel Stress auftrete, dann sei die Führungskompetenz der Prüfungsleiterin oder des Prüfungsleiters gefragt. Trotz des Stresses müsse er/sie den Überblick behalten und sich auch um die Arbeitsstände der einzelnen Kolleg/innen kümmern, damit der Fertigstellungstermin nicht gefährdet werde. Andererseits sei es natürlich auch wichtig, dass die einzelnen Teammitglieder signalisieren, wenn sie Probleme haben (C 34). Auf einer Prüfung sei nicht viel Zeit, sich persönlich anzunähern, besonders gute Verhältnisse zu Kolleg/innen seien folglich selten. Dadurch sei eine deutliche Kommunikation umso wichtiger (C 40). Auf einem Mandat sei ein Problem entstanden, weil nicht genug miteinander geredet wurde. Das Problem sei zwar besprochen worden, aber um es detailliert auszudiskutieren, sei wieder keine Zeit gewesen (C 44/46). Auf einer Prüfung treffen unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Arbeitsweisen aufeinander. Wichtig sei es deshalb, sich diese individuellen Arbeitsstile rechtzeitig anzusehen, um notfalls noch korrigieren bzw. gegensteuern zu können. Allerdings ergäbe sich daraus auch der Vorteil, sich miteinander über verschiedene Erkenntnisse, Erfahrungen und Best Practices austauschen zu können (C 118). Erschwert werde eine Situation jedoch dadurch, wenn ein oder mehrere Teammitglieder nicht mit Stress umgehen können und dadurch konfliktfördernde Verhaltensweisen zeigen würden (C 50). Die soziale Kompetenz ihrer Führungskräfte hat vor allem B bemängelt. Lob gebe es nicht, solange alles funktioniert, Kritik sei jedoch selbstverständlich. Dabei sei ihr jedoch vor allem die Anerkennung ihrer Arbeit wichtig (B 70). Die engagierte Leistung von zehn Jahren werde weder gewürdigt noch in Erinnerung behalten, da sie jetzt wegen ihrer kleinen Tochter kürzer treten müsse (B 96). Ihr Chef zeige für seine Mitarbeiter/innen keinerlei Interesse, Probleme und deren Gründe seien für ihn unerheblich. Die fehlende Anerkennung oder sogar eine schlechte Behandlung durch die Führungskräfte bemängelten auch J (28) sowie H (15 ff. und 104 ff.). Die nach einer Prüfung folgende Beurteilung wird von den Betroffenen zunehmend weniger als Anregung zur Verbesserung verstanden. Dafür hänge heutzutage viel zu viel von der

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

203

Beurteilung ab (E 6). Ferner sei ein Feedback während der Prüfung sinnvoller, zumal einige Vorgesetzte dazu neigten, während der Prüfung keinerlei Kritik anzubringen und anschließend alle Aspekte in der schriftlichen Beurteilung festhalten (A 84; B 47 f.) oder sogar noch später beim Jahresgespräch anbringen (E 75). Wenn Vorgesetzte mit Stress nicht gut umgehen können, kommt es auch vor, dass Mitarbeiter/innen ungerecht behandelt oder angeschrien (C 50/52), teilweise sogar beleidigt werden (H 109, I 60). Persönliche Animositäten forcierten derartige Vorfälle (C 54). Durch die deutlich geringere Mitarbeiterzahl in kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bestehen bei Abneigungen auf der persönlichen Ebene kaum Ausweichmöglichkeiten auf andere Vorgesetzte, so dass solche Situationen meist dadurch gelöst werden, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt (G 4/6). Der Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten, vor allem der Prüfungsleiter/innen wirkt sich auf die Leistung des Teams aus. Dirigistische Anweisungen, die nur auf der höheren hierarchischen Position beruhten, gingen oftmals mit einem Mangel an Erläuterungen und Informationen einher (D 30-34). Das könne auch zu Frustration bei den Teammitgliedern führen, wenn die in ihren Augen nicht sinnvolle Prüfungshandlungen durchführen müssten, weil der oder die Vorgesetzte nicht die nötige Souveränität hat, sein Unwissen oder seinen Fehler zuzugeben (I 33). Klare Anweisungen und Vorgaben müssen jedoch nicht negativ sein. Man könne zwar mit den Untergebenen nicht alles ausdiskutieren (G 26/136), klare Strukturen im Team sehen die Befragten gleichwohl als notwendig und zielführend an (B 79 f.; D 57). 'Soziales Faulenzen' Ein Punkt, mit dem viele der Befragten bereits in Berührung gekommen sind, ist das sogenannte 'soziale Faulenzen' von Kolleginnen und Kollegen. C erzählt von einem Teammitglied, das in einer Stresssituation unnötig 'getrödelt' hat (C 54). H hatte einen Kollegen auf einer Prüfung, der während der Arbeitszeit an seiner Dissertation geschrieben hat und keinerlei Unrechtsbewusstsein zeigte (H 120). Auch G hat die Erfahrung mit einem Kollegen machen müssen, der eine "Beamtenmentalität" an den Tag legte und sie dadurch seine Arbeit zusätzlich bewältigen musste (G 21-24). Von einem ähnlichen Vorkommnis mit Teammitgliedern, die keinerlei Motivation und Engagement zeigten, trotz vieler Arbeit pünktlich kamen und gingen und somit die Kolleg/innen deren Arbeit erledigen mussten, wusste J (37/38) zu erzählen. Auch fehle ihnen das nötige Verantwortungsbewusstsein, das über ihren Arbeitsbereich hinausginge. So würde schlecht

204

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

dokumentiert, ohne sich darüber Gedanken zu machen, dass nach Beendigung der Prüfung vor Ort zwar diese für die meisten Teammitglieder beendet ist, jedoch für die zuständige Wirtschaftsprüferin oder den Wirtschaftsprüfer noch die gesamte Abwicklung, einschließlich der Berichtserstellung, ansteht (J 52). An dieser Stelle ist auch der in der Literatur oft erwähnte Gruppendruck zu bemerken. Äußerungen wie "an einer Strippe ziehen" (B 79), "wenn einer Dienst nach Vorschrift macht, sehen wir ganz schön alt aus" (A 12) oder ein von B geschildertes Erlebnis mit einem jungen Prüfungsassistenten zeigen, dass es wichtig ist, sich in das Prüfungsteam zu integrieren und anzupassen: "Er hat keinerlei Erfahrung, wie Jobs ablaufen, schon gar keine Jobs unter engen Terminen. Deshalb kann ich ihm das nicht mal als Vorwurf machen. Man fängt frühmorgens an zu arbeiten, noch vor der Zeit, man arbeitet bis nachts. Man geht zum Mittagessen, die offizielle Mittagspause ist eine Stunde, aber vor Ort war keine Stunde, sondern wir sind Essen gegangen und dann sofort wieder Kopf runter und getickert. Und der setzt sich vor versammelter Mannschaft hin und liest Zeitung, um die Stunde voll zu machen. Das macht er ein-zwei Tage. Ich hätte den das auch weitermachen lassen können, ich hatte die Hoffnung, der sieht, dass alle anderen wieder etwas tun. Dann musste man ihm das sagen" (B 84).

4.2.2.2

Organisationale Sozialisation und Organisationskultur

Neben der beruflichen bzw. professionellen Sozialisation beschäftigt sich die angloamerikanische Literatur auch mit der organisationalen Sozialisation. Deutschsprachige Artikel sind zu diesem Thema nicht bekannt. Ausführlich mit der professionellen und organisationalen Sozialisation haben sich die Autoren ANDERSON-GOUGH, GREY und ROBSON beschäftigt, die in mehreren Veröffentlichungen (1998, 2001, 2002, 2005) unterschiedliche Aspekte der Sozialisation betrachten. Schwierigkeiten bereitet die Abgrenzung der professionellen von der organisationalen Sozialisation. Denn die organisationale Sozialisation beschreiben ANDERSON-GOUGH

ET AL.

(1998, S. 26)

wie folgt: "Contained within professional socialization is the experience of organizational socialization. That is, individuals experience their chosen profession within an organizational environment". Die professionelle und organisationale Sozialisation beginnt bereits mit dem Recruiting, gefolgt von in der Regel mehreren Trainings im Laufe der Zugehörigkeit zur Organisation (ANDERSON-GOUGH

ET AL.,

1998). Dabei ist jedoch zu beachten, dass die

organisationale Sozialisation hauptsächlich bei den Big Four stattfindet. Hier wird insbesondere vermittelt, dass ein Professional dem Kunden 'jederzeit' zur Verfügung stehen muss, zur

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

205

Not muss auch die Freizeit, die in großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften keinen hohen Stellenwert hat, geopfert werden (ANDERSON-GOUGH ET AL., 2001). Auch CHATMAN (1991) betont, dass die organisationale Sozialisation bereits mit der Auswahl der Bewerber/innen beginnt, denn die angehenden Professionals, deren Werte bereits im Zeitpunkt der Einstellung mit den Werten der Organisation übereinstimmen, können sich schneller an ihren zukünftigen Arbeitgeber anpassen, verfügen dann entsprechend über eine höhere Zufriedenheit mit ihrem Job und verbleiben dadurch länger in der Organisation. CHATMAN (1991) stellt in ihrer Studie fest, dass diejenigen, die bereits vor ihrem Eintritt in die Organisation Kontakt zu den bestehenden Professionals dieser Organisation hatten, die leistungsorientiert und selbstsicher sind und später, wenn sie zu der Organisation gehören, an deren Veranstaltungen teilnehmen und Zeit mit einem eventuell vorhandenen Mentor verbringen, die höchste Übereinstimmung mit der Organisation zu verzeichnen haben. Die Autorin sieht den Auswahl- und den Sozialisationsprozess als komplementär zueinander an, denn je mehr Zeit und Mühe für die Auswahl der richtigen Kandidat/innen verwandt wird, desto besser passen diese in die Organisation und erfordern folglich weniger Anstrengungen hinsichtlich der organisationalen Sozialisation. Professionals in der Wirtschaftsprüfung identifizieren sich in der Regel zunächst mit ihrem Beruf und dann erst mit ihrem Arbeitgeber. Der Wunsch, Wirtschaftsprüfer/in zu werden, entsteht im Vorfeld zur Auswahl der Gesellschaft, bei der der Berufseinstieg erfolgen soll. In der Organisation beginnt dann eine Sozialisation, die professionelle Werte ebenso vermittelt wie die organisationalen. Dabei ist die professionelle Sozialisation in der Regel stärker als die organisationale. Wenn die Identifikation der Professionals nicht (mehr) mit der Organisation gegeben ist, erfolgt oftmals ein Wechsel zu einer anderen Organisation, ohne dass die professionellen Werte aufgegeben werden. Diesen sind die Professionals mehr verhaftet, zumal sie die Grundlage für eine Tätigkeit in der gesamten Branche sind (BAMBER/IYER, 2002). Auch JACOBS (2003) betont die Bedeutung der organisationalen Sozialisation in den großen Big Four. Sie untersucht in ihrer Studie die Bewerbungsvordrucke dieser Gesellschaften, um ihre These, dass durch bestimmte Selektionskriterien Bewerber/innen mit dem sozialen Hintergrund einer Arbeiterfamilie systematisch ausgeschlossen werden und sich somit die personelle Zusammensetzung einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft so reproduziert, zu belegen. Zum einen würden die Professionals dazu tendieren, Bewerber/innen auszuwählen, die über einen ähnlichen sozialen Hintergrund (Herkunft, Bildung etc.) verfügen, wie sie selbst. Zum anderen werde durch die Auswahl darauf geachtet, den eigenen Berufs-

206

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

stand 'sauber' zu halten, um dessen Ansehen und Status nicht zu gefährden. Auch wenn es heutzutage keine 'Klassen' mehr gebe, so JACOBS (2003), würden doch Grenzen zu anderen sozialen Schichten gezogen, indem Auswahlkriterien wie die besuchte Schule oder Hochschule der Bewerber/innen herangezogen würden, denn in vielen Ländern ist Bildung teuer und garantiert somit bereits eine gewisse Auswahl und Reproduktion der eigenen Statusgruppe. Ebenfalls in der Literatur diskutiert werden die Chancen und Hindernisse für Frauen vor allem in den internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. In der angloamerikanischen Literatur gibt es dazu bereits einige Untersuchungen. Im deutschsprachigen Raum beschränkt sich die Literatur auf die Dissertation von VILLIGER (1994), die die Unterrepräsentation von Frauen in der Wirtschaftsprüfung und -beratung in der Schweiz untersucht hat, sowie auf BECKER (2005), der sich im deutschsprachigen Raum mit dem Thema 'Accountingforschung, Controlling und Gender' beschäftigt hat. Der Kern des Aufsatzes beschäftigt sich zwar mit dem Bereich 'Controlling', jedoch benennt er fehlende Untersuchungen zum genderspezifischen Accounting allgemein, wobei er einschränkt, dass es zumindest in der internationalen Forschungslandschaft durchaus Beiträge zu geschlechtsspezifischen Aspekten in der Wirtschaftsprüfung gebe. Er gibt einen guten Überblick zu den einzelnen Literaturbeiträgen und zeigt dabei auf, dass Frauen einerseits weniger selbstbewusst auftreten als Männer und mit den Rahmenbedingungen wie Arbeitszeiten, Doppelbelastung durch Beruf und Familie sowie der allgemeinen Diskriminierung von Frauen zu kämpfen haben. Andererseits wächst mit einem steigenden Frauenanteil – ähnlich wie bei der Ausgrenzung bestimmter sozialer Schichten gemäß der Untersuchung von JACOBS (2005) – auch die Befürchtung der (männlichen) Professionals vor einem Absinken des Ansehens, Status, Einkommens und der Qualität in dem Berufsstand. Letztendlich handelt es sich auch hier um eine Reproduktion des Vorhandenen. Die Unterrepräsentation von Frauen in den Big Four bezieht sich ausschließlich auf die Professionals. Sekretariats-, Empfangs- und Verwaltungspersonal ist – wie fast überall verbreitet – sehr überwiegend weiblich. Die gewachsenen Strukturen, Ansichten und Kultur in den internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind fast ausschließlich 'männlich', d. h. an einer männlichen Biographie, männlichen Eigenschaften sowie männlichen Werten und Einstellungen orientiert. Dadurch, dass (männliche) Partner oder Senior Manager beim Recruiting die ihnen ähnlichen Kandidaten bevorzugen, wird auch die genderbezogene Sozialisation innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft reproduziert. Eine mittlerweile verbreitete Maßnahme, um geschlechtsspezifische Ungleichheiten zu mindern, ist die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen (siehe dazu die Kapitel 2.5.4 und 4.2.3.2). Leider ist die Inan-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

207

spruchnahme derartiger Möglichkeiten zum großen Teil immer noch mit Nachteilen für die Karriere verbunden (ANDERSON-GOUGH ET AL., 2005). Obwohl die professionelle Sozialisation stärker ausgeprägt ist als die organisationale, haben IYER

ET AL.

(1997) festgestellt, dass die Professionals auch nachdem sie eine Organisation

verlassen haben, dieser oftmals noch verbunden sind. Da sie sich von diesen Alumni ein wichtiges (vor allem Marketing-)Potenzial versprechen, haben einige der Big Four (z. B. ERNST & YOUNG und auch die inzwischen als eigenständige Organisation nicht mehr existente Gesellschaft ARTHUR ANDERSEN; E&Y, 2007a) Alumni-Netzwerke ins Leben gerufen. Die Erfahrungen der Interviewpartner/innen decken sich recht häufig mit den in der Literatur erwähnten Problemen. Geschlechtsspezifische Aspekte Geschlechtsspezifische Aspekte ihres Berufsstandes schienen erwartungsgemäß lediglich für die weiblichen Interviewten relevant zu sein. Die Männer äußerten sich nicht dazu. Alle Äußerungen, die mit Frauen oder Kindern betrafen, kamen ausschließlich von den weiblichen Befragten. Ein wichtiger Aspekt schien die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, zu sein. Allerdings sind die Aussagen hierzu noch recht ernüchternd. Mit dem Thema Teilzeit hat sich hauptsächlich G auseinander gesetzt. Sie sieht zwar schon, dass sich auf dem Gebiet etwas bewegt: "so langsam sickert das bei den Leuten durch" (G 71), aber eine wirkliche Entlastung ist es noch nicht. "Sie werden als Wirtschaftsprüferin nicht 20 Stunden kriegen. Das wird nicht drin sein. Ich hatte auch keine Vollzeitstelle mehr. Ich habe vier Fünftel rausgehandelt, was 40 Stunden waren […], was beim WP eine Teilzeitstelle ist" (G 69). Die Möglichkeiten scheinen auch von der Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft abzuhängen. G kennt zwei Prüfungsleiterinnen, die bei mittelständischen Kanzleien 'nur' 40 Stunden arbeiten (G 69) und eine Partnerin in einer kleinen Kanzlei mit 30 Stunden, die aber de facto mehr Stunden arbeitet (G 71). Eine Bekannte von G arbeitet in der Saison mehr und außerhalb der Saison weniger (G 74), aber sie habe von den Big Four gehört, "dass die Frauen nicht auf die bedeutenden Mandate setzten, eher die unbedeutenderen, wo man dem Mandanten auch sagen kann, die ist nicht da oder hat eine Besprechung" (G 86). Allerdings weiß sie auch von einer Frau, die in einer der Big Four 30 Stunden gearbeitet hat: "die hat aufgehört, weil sie meinte 'das war [Mist], wenn ich um drei gegangen bin und die anderen mussten bis sieben, acht da sitzen'. Und dadurch kommt dieses 'schlecht angesehen'" (G 73). Da sei "immer noch die Gesichtsprämie. Wenn Sie Kinder haben, müssen Sie irgendwann gehen, selbst wenn Sie eine Kinderfrau haben. Das Problem ist, wenn Sie in einem

208

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Team arbeiten und die eine immer geht, das kommt nicht so gut an" (G 73). Da bei den großen Gesellschaften die Wirtschaftsprüfer/innen mehrere Mandate gleichzeitig betreuen und dadurch nur gelegentlich, selten acht Stunden vor Ort bei einer Prüfung sind, bestünde theoretisch die Möglichkeit, einfach ein bis zwei Mandate weniger zu leiten. Der Mandant würde das wahrscheinlich gar nicht bemerken. Allerdings sei das bei kleinen bis mittelständischen Gesellschaften anders, betont G (76). Zum einen ist der/die Wirtschaftsprüfer/in dort häufiger und länger vor Ort, und zum anderen sei es eine Frage der Erreichbarkeit (G 78). Heutzutage könnte man zwar vieles über das Handy abwickeln, aber dies sei "auch schwierig, dann sind Besprechungen, die lange gehen. Sie haben die Kinder, man kann das planen und die Kinder anders betreuen, aber es sind Grenzen […]. Wenn ich [im Supermarkt] an der Kasse stand und das Handy ging, habe ich es auch noch bearbeitet. Aber es ist nicht einfach, von der Theorie klar, von der Praxis, gerade wenn Sie Kinder haben, nicht. Dann sind Sie beim Kinderarzt, haben das Handy nicht an, dann bringen Sie die Kinder ins Bett, dann rufen die wieder an. Das ist sehr anstrengend und auch nicht hundert Prozent machbar" (G 82). Übereinstimmung persönlicher und organisationaler Werte Die Anforderungen an die Mitarbeiter/innen, vor allem an deren Flexibilität und Prioritäten sind in der Tat sehr hoch. Wenn am Montag morgen im Büro die Anweisung komme, die Sachen zu packen und zu einem Mandat nach Dresden, Hamburg, Stuttgart zu fahren, dann werde das eben getan, unabhängig davon, was gerade geplant war. 'Nein' sagen gebe es nicht (B 91). Die Prüfungen müssen immer schneller abgelegt werden, weil der Mandant das so wünscht (A 60; B 15). Aber die Budgets, vor allem die Zeitbudgets sind eng. B arbeite jetzt schon mehr als sie abrechnen dürfe (B 15), und müsse sich trotzdem von ihrem Chef vorhalten lassen, sie müsse effizienter werden, ohne dass der die Problematiken der einzelnen Mandate überhaupt kenne (B 107). F zuckt mit den Schultern und ist der Meinung, wenn jemand in dieser Branche diese spezielle Art von beruflichem Druck nicht aushalte, dann werde er/sie sowieso nicht lange in dem Beruf bleiben (F 46). Es habe sich vieles in dem Berufsstand geändert, insbesondere bei den großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Diese werden – wohl durch die Internationalisierung – zunehmend amerikanischer. Noch verliefen viele Prüfungen nach deutschen Grundsätzen, aber das "Drumherum, was man beachten muss" (A 41), sei international, somit auf Englisch, womit viele ältere Prüfer/innen ihre Probleme hätten. Noch sei es nicht so angloamerikanisch, sagt E (76), dass wie bei den Amerikanern Checklisten von über hundert Seiten abgehakt

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

209

werden müssten. Dadurch könnten diese zwar nicht haftbar gemacht werden, denn sie hätten alle Prüfungsschritte abgehakt, allerdings bestünde die Gefahr, jeden jungen Prüfer daran setzen zu können. In der Checkliste stünde genau, welche Schritte zu tun seien, aber inhaltlich verstehe keiner, wo die Risiken lägen, worauf es ankäme, wo die Zusammenhänge seien. Das sei fast schon Beschäftigungstherapie (E 76/78). Andererseits gebe es Spezialabteilungen in den USA, die durch die Welt fliegen und dem Mandanten dann sagen, dieses oder jenes ginge nicht und damit sei für sie der Fall erledigt. Der Mandant wolle aber nicht hören, dass das nicht ginge, sondern wie es den ginge. "Dafür sind die sich aber zu schade" (H 72). Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben genaue Vorstellungen von den Mitarbeiter/ innen, die sie beschäftigen und fördern wollen. Verschiedene Fusionen in den letzten Jahren scheinen immer wieder dazu genutzt worden zu seien, die Personalpolitik zu ändern und sich unerwünschter Mitarbeiter/innen, die nicht in das Wunschprofil passen, zu entledigen. Es konnte durchaus auch vorkommen, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter lieb, nett und bemüht gewesen sei, jedoch nicht den Vorstellungen einer Prüferin bzw. eines Prüfers entsprach, weil ihr/ihm das dafür notwendige (Berufs-) Verständnis fehlt, sie/er keine Prüfernatur sei. Während diese früher 'durchgezogen' wurden, sie aber trotzdem nie 'richtige Prüfer/ innen' wurden, empfindet A (86) es als "fair denen gegenüber, dass man ihnen das möglichst frühzeitig sagt und sie sich umtun können, ob sie weiter in die Richtung gehen bei einem anderen WP oder etwas anderes machen. Das müssen sie selber sehen, aber das gibt es schon und man will sich auch nicht unnötig belasten mit Leuten, die nicht die Leistung bringen, die man erwarten müsste in dem Level". Davon zu unterscheiden seien jedoch die erfahrenen Prüfer/innen ohne Berufsexamen, die nunmehr in den großen Gesellschaften nicht mehr erwünscht sind. Derartige Prüfer/innen seien zwar durch die vielen Berufsjahre etwas teurer, aber ihre Erfahrungen seien sehr wertvoll und könnten an die jüngeren Mitarbeiter/innen weitergegeben werden. Es gebe jedoch nur wenige Partner/innen, die diese Erfahrungen schätzen, der Großteil der Vorgesetzten forciere daher deren Ausscheiden (B 27): "Der passt nicht in die Ebene, der muss gehen, machen wir ein Exitgespräch" (B 62). Die Big Four seien einfach nicht auf eine Stammbelegschaft, die auf den einzelnen Ebenen der Pyramide verbleiben, ausgerichtet. Jeder, der nicht in der Pyramide weiter nach oben will oder kann – außer der oder die ist bereits auf der obersten Stufe angelangt – müsse gehen. B (100) sagt über sich selbst, dass sie sich bereits zehn Jahre auf einer Ebene, die es gar nicht geben dürfte (den Mittelbau), bewege.

210

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Dass die altgedienten Prüfer/innen nicht weiter beschäftigt werden sollen, sieht auch E kritisch. Zu viele Neulinge auf einer Prüfung wirkten sich negativ auf die Qualität aus, wenn die Wissensträger fehlten (E 4). Dieses Durchlaufkonzept solle sogar noch dahingehend weiter vorangetrieben werden, dass jeder, der nach fünf Jahren Partnerschaft nicht in den Vorstand gerückt ist, auch gehen soll (E 42). Dabei seien auch in seinen Augen die 'alten Prüfer/innen' wichtig, da sie problemlos eine Prüfung abwickeln und einen Bericht dazu erstellen könnten. Das könne ein Neuling nicht, deshalb müsse die Balance zwischen jüngeren und älteren Prüfer/innen gehalten werden (E 54). H (129) benennt es ganz deutlich: "Altprüfer schmeißen sie raus. Die schmeißen vor allem Leute raus, die sie für schwach in mehrfacher Hinsicht halten – die entweder alt sind oder die von ihrer Motivation her alt sind". Er verstehe nur nicht, warum viele dieser Entscheidungen so spät kämen und keine einheitliche Personalpolitik betrieben würde (H 137/139), "dass es Jahre gibt, wo die Leute betüddelt werden und auf einmal werden sie rausgeschmissen […]. Es wurden mit sieben WPs Gespräche geführt, dass die das Unternehmen verlassen müssen" (H 139). "Das sollte nicht mit Leuten gemacht werden, die Ende vierzig sind. So etwas darf nicht sein. Wenn, dann müsste das frühzeitig klar gemacht werden. Früher bei [Big WPG A] war das üblich. Da war klar, wer mit 40 kein Partner war, sollte das Unternehmen verlassen. Dann war der Merger und es wurde gesagt 'bei [Big WPG-neu] werden wir einen anderen Stil pflegen'. Die älteren Mitarbeiter haben sich auf den Stilwechsel eingestellt, dass sie nicht Partner werden, sondern ganz normal ihren Job machen. Und jetzt heißt es 'bitte verlassen Sie dieses Unternehmen'. Das ist unschön" (H 143). Etwas nüchterner sieht F diese Personalpolitik. Er sieht die Chance für die Konkurrenz, wenn die Big Four "ihr Know-how rauskicken" (F 207). Die neueste Personalpolitik ginge bei den Big Four dahin, dass Mitarbeiter/innen, die älter sind als vierzig, nicht mehr zu Partner/innen befördert würden. Deswegen müssten einige Leute nun gehen (D 140). E sieht, obwohl er die Altersgrenze überschritten hat, noch die Chance, 'Direktor' zu werden. "Das sind die verhinderten Partner, solche Fälle wie bei mir" (E 24). Aber gerade bei Prüfungen, die schon mit Personalwechseln im Team belastet seien, sei es kritisch, wenn auch noch der zuständige Wirtschaftsprüfer wechseln müsse, weil er über vierzig ist. "Wenn man das einem Mandant öfter zumutet, sehe ich das Problem, dass unsere Firma den Umsatz verliert" (E 45). Auch A ist nicht mehr in dem für eine Beförderung zum Partner notwendigen Alter, hat allerdings auch keine Ambitionen dazu. Somit wartet er faktisch auf die Kündigung: "Das neue Modell hat für solche Leute keinen Platz mehr, und dann muss man sich persönlich betroffen fühlen, weil man im letzten Jahr [bei den Kündigun-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

211

gen, NJ], in diesem Jahr nicht dabei war, aber vielleicht ist man im nächsten Jahr dabei. Das kann durchaus passieren" (A 118). Identifikation mit der Organisation Diese Art der Unternehmenspolitik, dieses immer strengere up-or-out wird von den Mitarbeiter/innen als Durchlaufprinzip/-modell bezeichnet, durch das die Identifikation mit dem Arbeitgeber verloren ginge, da die eigene Karriere, das eigene Zeitkonto und die eigene Beurteilung im Vordergrund stünden und weniger der Erfolg der Prüfung (E 6). Vielen Kolleg/ innen sei es bereits unwichtig, ob ihr Arbeitgeber nun Big WPG-neu oder Big WPG E heißt. Eine Identifikation mit ihrer jetzigen Gesellschaft hätten die bereits gar nicht mehr in dem Maße, wie die (dienst-)älteren Kolleg/innen (E 10/12). Entsprechend sei die Fluktuation gestiegen. Leider gingen die Mitarbeiter/innen, von denen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft möchte, dass sie bleiben, denn diese seien in der Regel die 'guten', die genügend Angebote zum Wechseln hätten. Wenn erst einmal die Identifikation mit der Prüfungsgesellschaft verschwunden sei, gingen die Kolleg/innen auch einfach dorthin, wo sie mehr verdienen (E 16). Fraglich ist, ob das gewollt ist. Das Ziel dieser Unternehmenspolitik liege ja gerade darin, gute – möglichst die besten – Studienabgänger/innen zu rekrutieren und denen die Perspektive auf eine schnelle und steile Karriere zu bieten (A 10). Der Ruf an den Universitäten als beliebter Arbeitgeber sei eben wichtig, um die besten Bewerber zu bekommen. E schränkt diese Aussagen jedoch zumindest zurzeit ein: "Auf der anderen Seite an dem Standort [Hamburg] gibt es genug Bewerbungen. So gesehen, gibt es kein Problem, dass wir am Markt nicht genug junge Prüfer bekommen, aber gut, das kann auch mal anders werden. So wie die Bevölkerungsentwicklung ist, weiß ich nicht, ob die jungen Leute so ein gesundes Selbstbewusstsein haben, dass sie sagen, ich bin der eine von fünfzig, der die Partnerkarriere schafft. Viele gehen dahin, um sich erstmal weiterzubilden und gehen danach woanders hin" (E 54). Dies bestätigt auch C (126), der die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Ausbildungsbetriebe für qualifiziertes Personal für die Industrie sieht. Bei E ist die Identifikation mit seinem Arbeitgeber noch vorhanden. Er sieht zwar bestimmte Entwicklungen in der Organisation durchaus kritisch, empfindet die Stimmung bzw. Atmosphäre in den Teams jedoch noch als überwiegend gut. Eine strikte Trennung der Hierarchien wie bei anderen Gesellschaften der Big Four gebe es nicht, hier kümmerten sich die Kolleg/ innen unabhängig von der Hierarchiestufe noch umeinander (E 80). Das hat auch C so erlebt. Die Partner/innen und Manager/innen hätten seit einiger Zeit offene Türen, was auf ihn so wirke, dass die Unternehmensleitung ansprechbar sei (C 126).

212

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Am deutlichsten zeigt die Aussage von I die Mechanismen der organisationalen Sozialisation: "Ich kann mich erinnern, die ersten zwei Jahre in [München] hatte ich das Gefühl, diese Gesellschaft ist wie eine Spinne, die ihre Arme um einen legt – in der Art, wie man arbeitet, wie man miteinander umgeht und was man an Ergebnis liefert. Die ist wie eine Spinne und zwängt einen unsichtbar in eine bestimmte Form. Aber hinterher habe ich die Form einfach verinnerlicht. Das gehörte dazu. Ich habe mich manchmal geärgert, aber damit bin ich später klar gekommen. Ich habe das nicht so in Erinnerung, dass mir das aufgestoßen wäre" (I 79). Bild der Organisation nach außen Die Signale, die nach außen – vor allem an den Kunden – gesandt werden, sind sehr unterschiedlich. Eine klare Linie ist kaum ersichtlich. Einerseits werden die Kundenwünsche in den Vordergrund gestellt, um Überstunden zu rechtfertigen oder um bestimmte Mitarbeiter/ innen als nicht tragbar zu klassifizieren. Andererseits – je nach Marktstellung – scheinen die Kundenwünsche unerheblich zu sein, solange nicht die Gefahr besteht, das Mandat zu verlieren. Die Organisation hat ihre Gründe, warum sie die Mandantenwünsche nicht erfüllen kann oder will. H schildert einen Streit darüber, ob Berichtsdokumente als PDF verschickt werden dürfen: "Das war ein Streit mit der zentralen Rechtsabteilung in [München]. […] Ich habe argumentiert, dass wir ein Beratungsunternehmen sind und uns auf Mandantenwünsche einstellen sollen. Die haben immer nur mit ihren rechtlichen Risiken herumgemacht […]. Wenn wir eine Hauptverwaltung in [München] haben, die Richtlinien vorgibt, sollte man sich als angestellter WP nicht unbedingt darüber hinweg setzen. Da kann man noch soviel fachlicher oder anderer Meinung sein, wenn die einem sagen, das ist verboten und man macht es trotzdem, hat man trotz aller Beratungskompetenz oder trotz aller Mandantenwünsche, die man erfüllen will, schlechte Karten. […] Denn wenn die [Münchner] sagen, das muss so gemacht werden, das ist eine Richtlinie, an die sich alle halten müssen, kann ich noch so häufig anderer Meinung sein, dann hat der Mandant verloren. Dann muss ich ihm sagen, 'sorry, ich darf nicht'. Ist zwar traurig für so ein Unternehmen wie das unserige, aber damit muss man leider leben" (H 49). Haftungs- und Risikobefürchtungen scheinen das dominierende Problem für die Organisation zu sein. Es müsse sich bei vielen Fragen erst mit den Prüfungsteams der anderen Mandanten in der gleichen Branche abgesprochen werden, weil ein einheitliches Vorgehen gewährleistet werden soll. Das sei zwar verständlich, jedoch sehr zeitraubend und der Mandant ließe seinen Ärger an dem Wirtschaftsprüfer vor Ort aus, der somit 'zwischen den Stühlen' säße (H 51).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

213

Verschärft würde eine derartige Situation zusätzlich, wenn Fachabteilungen auch unsicher seien und im Laufe eines Auftrages unterschiedliche, sich zum Teil widersprechende Stellungnahmen abgeben würden (E 34). A erzählt davon, dass er bereits den Verlust eines Mandats erlebt habe, "wenn die Pflicht besteht, […] eine bestimmte Ebene einzubeziehen und die nicht so hinterher sind, wie man es bräuchte. [Da] waren Leute, die flogen um die Welt […], das ging nicht immer so zeitnah, wie man es bräuchte im Rahmen so einer Prüfung […]. Bevor so eine Frage geklärt wird, gehen viele Wochen ins Land, und das ist oft zuviel" (A 15). Ähnlich erging es H, der sich dann bei dem Mandanten nur entschuldigen könne, weil es "noch kein einheitliches Meinungsbild" gäbe (H 55/57). Dennoch sei bei vielen Mandaten keine Gefahr gegeben, den Auftrag zu verlieren. Dazu seien die Mandanten meist zu träge und die Aufsichtsräte hätten oftmals eine gänzlich andere Interessenlage als die Dauer der Prüfung, wenn das in ihren Augen 'Richtige' dabei herauskommt. Gerade bei börsennotierten Unternehmen habe ein Wechsel der Prüfungsgesellschaft auch eine gewisse Öffentlichkeitswirkung (H 60). Dies würden die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auch ausnutzen, "indem von Mandantenfreundlichkeit recht wenig zu spüren ist, was die Entscheidungsfreude angeht, sondern da wird – sehe ich auch ein, nur finde ich es schade – man alleine gelassen, dass die sagen, der Mandant ist auf uns angewiesen, wir sind der Prüfer, wir lassen uns nicht unter Druck setzen" (H 60). Allerdings waren die Befragten fast einhellig der Ansicht, die Mandanten hätten ein primäres Interesse daran, gut und kontinuierlich von den gleichen Prüfer/innen, zumindest den gleichen Prüfungsleiter/innen, betreut zu werden. "Die Mandanten wollen vernünftig betreut werden, die wollen nicht jedes Mal wieder bei Null anfangen und den Leuten grundlegend erzählen, was sind sie für ein Unternehmen und warum ist das so und so" (E 44). Betriebsklima Schwierig seien die zahlreichen Fusionen der letzten Jahre gewesen, erzählt A (106). Da seien die Mitarbeiter/innen der Big WPG B noch gedanklich in WPG 1 und WPG 2 getrennt gewesen, dann kam schon der Zusammenschluss mit Big WPG A. Da stießen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Viele der damaligen Mitarbeiter/innen seien heute nicht mehr dabei, wobei er den Eindruck habe, es seien mehr von der Big WPG A gegangen. Allerdings, räumt A ein (108), wisse er nicht, ob die Leute freiwillig gegangen sind oder dazu angehalten wurden.

214

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Insgesamt hält E das Klima zwischen den Wirtschaftsprüfer/innen für gut (E 59), was jedoch vielleicht darauf zurückzuführen sein könne, dass "sowieso kaum einer die Karrierechance hat, dass dieser Verdrängungskampf gar nicht so ausgeprägt ist" (E 65). Es würde sich sogar zwischen einigen Partner/innen und Manager/innen geduzt werden (E 80). Auch die Stimmung in den Teams sei noch erstaunlich gut, die Kolleg/innen gingen sogar noch zu AfterWork-Partys (E 76). Indessen gibt E jedoch auch zu, dass sich das ganze Rotationsprinzip doch – vor allem im Hinblick auf die Beurteilungen – auf die Mitarbeiter/innen auswirkt: "Das ist schlimm, wenn man etwas da rein schreibt, dass man damit rechnen muss, dass – wenn das einer ist, der nicht mehr die Karrierechance hat – genau das verwendet wird, um denjenigen rauszukanten. Das ist ein ganz anderer Zweck der Beurteilung als er bisher da war" (E 59). Auch A gibt zu bedenken, dass es keine schöne Situation sei, sich ständig zu fragen, wann die Gesellschaft an einen selbst herantritt (A 116). Ihn mache die Gesamtsituation betroffen, zumal sie ihn ja auch in Kürze treffen könne (A 118). "Ein[en] funktionierende[r] Flurfunk", über den Beurteilungen von Mitarbeiter/innen und gegebenenfalls auch inoffizielle, nicht in der schriftlichen Beurteilung festgehaltene Meinungen oder Kritik bis zum Partner oder entsprechenden Personalverantwortlichen vordringe, verschärfe die Situation zusätzlich (C 132). Informationsverhalten Die Informationskultur in einer kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaft scheint kein großes Problem darzustellen. Nach der Aussage von G (157) waren Personalentscheidungen in ihrer Kanzlei transparent. Die Befragten aus den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften jedoch empfinden die Informationspolitik der Unternehmensleitung vielfach als unzureichend. Möglicherweise ist es in der noch recht kurzen Berufserfahrung von C begründet, dass seine Ansicht eher gelassen erscheint. Er bestätigt, dass die Mitarbeiter/innen nur über Sachverhalte informiert werden, von denen die Geschäftsleitung ausgeht, dass sie für die 'Unternehmensöffentlichkeit' interessant seien (C 128). Insbesondere in Aspekten der Personalpolitik werde nicht besonders viel kommuniziert. Dies sei aber in anderen Unternehmen nicht anders, so dass C das nicht weiter zu stören scheint (C 130). Die Haltung von A entspricht dem Verlauf des gesamten Interviews. Er scheint entweder bereits resigniert zu haben, sich 'in sein Schicksal gefügt zu haben', oder er verfügt per se über eine Mentalität, Dinge hinzunehmen. Nur gelegentlich ist ihm anzumerken, dass ihn Ereignisse berühren oder ärgern, beispielsweise, dass die Prüfer/innen seiner Ansicht nach von ande-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

215

ren Abteilungen, deren Aufgabe er nicht kenne, mit Bürokratismus traktiert würden und auf der anderen Seite, Dinge, die notwendig seien, zusammengestrichen würden (A 14). Die Informationspolitik zu aktuellen Entwicklungen erscheint A ausreichend deutlich, es sei klar kommuniziert worden, was von den Mitarbeiter/innen erwartet würde und "dass sich einige Leute auf die Socken machen und sich etwas anderes suchen" (A 90). Probleme mit dem Informationsverhalten der Unternehmensspitze 'seiner' Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hatte vor allem J. Seiner Meinung nach sei überhaupt keine Transparenz vorhanden (J 77): "Es gibt den einen oder anderen Partner, der mal in einer stillen Stunde oder beim Bier mehr erzählt hat als der andere oder wenn man mal im Auto zusammen gefahren ist. Aber das war die informelle Ebene, so dass man ein paar Informationen über das, was in dem Unternehmen passierte, was beschlossen wurde, dass man das mal mitgeteilt bekam. Ansonsten werden Sie solange dumm gehalten, bis einem auffällt, da ist doch etwas und dann müssen sie etwas sagen. Dann werden Sie angesprochen, es gibt dann ein Meeting […]. Da heißt es im Vorfeld: 'Sie werden umfassend informiert' und dann gibt es das, was man schon vorgekaut hatte und was man meinte, den Leuten vorwerfen zu können. Wenn Nachfragen kommen oder Erläuterungen gewünscht werden, hält man sich wiederum bedeckt, weil man sich nicht zu sehr in die Karten gucken lassen will. […] Das fängt bei den ganzen Fusionen an. Die wurden im stillen Kämmerlein ausgehandelt und innerhalb kürzester Zeit kam die Mitteilung, übermorgen passiert die Fusion" (J 20). Nach der Fusion wurden mit den Mitarbeiter/innen Round-Table-Gespräche geführt. Das sei zwar von der Idee her gut gewesen, erzählt B (117), aber ungeschickt umgesetzt worden. Die Atmosphäre sei aufgrund der gewählten Lokalität – ein Hotel-Restaurant mit einem DreiGänge-Menü – stocksteif gewesen. Das hätte ja nichts werden können. Informationen gab es vor allem dann, wenn sich Kolleg/innen vorübergehend in anderen Niederlassungen oder in der Zentrale aufhielten: "Da hatte man was von den Kollegen gehört, das war fast die Weltsensation" (J 30). In der übrigen Zeit empfand J das, was er als 'dumm gehalten' bezeichnete, von der Geschäftsleitung wie ein kleiner Junge behandelt zu werden: "Mach Deine Arbeit, geh raus zum Mandanten, verzieh Dich aus dem Büro, tauch nicht hier auf, lass das unsere Sache sein, was im Haus und in der Unternehmenspolitik läuft, sieh zu, dass Du draußen Geld verdienst" (J 30). Ähnliches weiß I zu berichten. Sie wollte gerne ins Ausland. Zunächst wurde das auch vom Vorstand unterstützt und dann – für sie plötzlich – wurden sämtliche Bemühungen eingestellt. Der Entscheidungsträger ließ sich am Telefon verleugnen. I hat erst Jahre später erfahren,

216

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

"dass er den Vorstand in [Hannover] gefragt hat, und der hat in [München] bei meinem ehemaligen Chef angerufen, und die haben gesagt 'nein, die können wir aus Deutschland nicht weglassen'. Deshalb bin ich da nie raus gekommen. Die haben mich wahrscheinlich als Wachhund dahin gesetzt, das habe ich nur nicht erkannt. Ich habe es erst später erfahren" (I 51). Ein Aspekt, den viele der Befragten bemängelten, waren die nicht transparenten Beurteilungskriterien der Leistungen der Mitarbeiter/innen. Selbst der sonst eher gelassen wirkende A zeigte hier Unverständnis. Er habe bis heute nicht verstanden, woran die Leistung gemessen werde: "Ist es die Realisationsrate – Aufwand durch Gebühren? Muss die einen bestimmten Prozentsatz erreichen? Oder ist es die Auslastung? Wie viele Stunden man an einen Mandanten belasten kann oder hat einer aufgeschrieben? Ist das ein Mix? Ich steige da nicht durch, aber das widerspricht sich, wenn man an der Auslastung gemessen wird, sollte man möglichst viel Stunden aufschreiben, wenn man an der Realisation gemessen würde, sollte man möglichst wenig aufschreiben" (A 76). Genauso hat es auch J erlebt. Es hätte nie eine Formel gegeben, mit der man sich eine Tantieme, Gehaltserhöhung o. ä. hätte errechnen können. Bei Nachfragen hätte nicht nur er lediglich 'Allgemeinplätze' als Antwort erhalten: "dubiose kryptische Erläuterungen, mit den man nicht viel anfangen konnte. Irgendwann haben Sie es aufgegeben zu fragen" (J 91). Selbst D als Senior Manager gibt zu, die Auswertungen der Partner/innen zuwenig zu kennen. Er sehe nicht, ob und wie viel Überstunden die Mitarbeiter/innen hätten und ob das wichtig sei (D 78/88/98). Dafür sei jedoch sehr transparent, wenn einer auf die sogenannte 'schwarze Liste'73 käme, da wisse jeder im Haus sofort (inoffiziell) Bescheid (E 86).

4.2.2.3

Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird in der Literatur zu den Professional Service Firms behandelt. Speziellere Untersuchungen zu den Auswirkungen der Organisationsstruktur der Prüfungsteams auf die Kommunikation innerhalb dieser Teams haben RUDOLPH/WELKER (1998) durchgeführt. Sie haben in ihrer Studie festgestellt, dass eine hierarchische und enge reglementierte Teamstruktur dazu führt, das die Vielzahl der Informationen besser und zielgerichteter verteilt werden, so dass keine Überflut entstehen kann.

73

Als 'schwarze Liste' bezeichneten die Befragten eine Liste, auf der die Namen derer stehen, die entlassen werden sollen. Ob es sich dabei tatsächlich um eine Liste handelt oder lediglich um Namen, die im Rahmen eines Gesprächs zwischen den Verantwortlichen gefallen sind, ist an dieser Stelle unerheblich.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

217

Gleichzeitig jedoch sind diese Informationen in diesem Fall qualitativ weniger gut, was darauf zurückzuführen ist, dass enger strukturierte Teams aufgrund der engeren Führung auch auf weniger erfahrene Junior-Professionals zurückgreifen können, die dann nicht so detailliert mit Informationen versorgt werden (müssen). Die Koordination und Organisation einer internationalen Prüfung unter Einbezug mehrerer lokaler Büros einer multinationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft vor dem Hintergrund der Globalisierung betrachten BARRETT

ET AL.

(2005). Diese Prüfungen werden dominiert von

den Anweisungen des Engagement Teams, das die Verantwortung für den Gesamtauftrag hat. Dabei handelt es sich oftmals um große Büros in Weltmetropolen wie New York, London oder Tokio. Schwierigkeiten entstehen vor allem für die lokalen Prüfer/innen dadurch, dass den Erfordernissen und Bedürfnissen des nationalen Mandats ebenso entsprochen werden muss wie den Anforderungen der Konzernobergesellschaft und deren Prüfer/innen. Die von BARRETT ET AL. festgestellten Beziehungen zwischen den einzelnen Büros einer Big Four Wirtschaftsprüfungsgesellschaft werden in diversen Aussagen der Befragten bestätigt. Darüber hinaus erzählen die Interviewpartner/innen jedoch auch von strukturell und organisational bedingten Ereignissen, die in der existierenden Literatur (bislang) nicht zu finden sind. Interner Wettbewerb Eine große internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft habe mehrere hundert Partner/ innen in Deutschland, die alle wie selbständige Unternehmer/innen agieren müssten, die ihre eigenen, individuellen Zielvorgaben erreichen und ihren persönlichen Nutzen maximieren wollten. Um dies zu erreichen, werde entsprechend auch gegen die anderen Partner/innen agiert, auch wenn damit möglicherweise nicht das Unternehmensgesamtziel verfolgt werde. Diese internen Wettkämpfe, Konflikte und Reibereien kosteten viel Kraft, die der Sache für den Mandanten verloren ginge, berichtet H (162-164). Viele der Partner/innen würden sich nicht untereinander kennen, geschweige denn miteinander arbeiten. Sie säßen in München oder in Köln und hätten lediglich ein- bis zweimal im Jahr miteinander zu tun. Bei kleineren Gesellschaften müssten die Partner/innen sich täglich 'in die Augen schauen' können, da sie sich gemeinsam mit ihrem Vermögen auf die Partnerschaft eingelassen haben. Bei den Großen sei Miteinander oftmals auf Misstrauen und Abneigung aufgebaut und somit zum Scheitern verurteilt (H 168). Die Partner/innen würden miteinander konkurrieren, um einen Mandanten rangeln, um den Auftrag für sich verbuchen zu können. Dabei komme es nicht zuletzt auch auf die internen

218

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Beziehungen an, die einzelne Partner/innen haben. So könne es z. B. passieren, dass die Prüfungsabteilung einen Beratungsauftrag übernimmt, weil der entsprechende Prüfungspartner eine enge und gute Beziehung zu dem für die Beratungsabteilung verantwortlichen Vorstand hat (H 96). Kritisch sei jedoch, dass bei bestimmten Aufträgen die zweifelsohne besser qualifizierten Spezialist/innen anderer Abteilungen nicht hinzugezogen würden, da für diese ein oftmals viel zu hoher interner Verrechnungssatz berechnet werde, der extern beim Mandanten nicht zu erlösen sei. Das führe dann dazu, dass diese Spezialist/innen unter Umständen ohne Auftrag im Büro sitzen, während das Prüfungsteam diese Aufgabe zusätzlich auch noch mitbearbeitet, obwohl es das fachlich nur weniger gut kann (E 98). B hat die Erfahrung gemacht, dass es die beste Strategie sei, sich informell auf 'dem kleinen Dienstweg' mit den Kolleg/innen anderer Abteilungen auszutauschen. Damit käme man zu dem schnellsten Ergebnis. Ginge es über die 'offiziellen Wege', dauerte es teilweise recht lange (B 82). E bemängelt, dass es Fälle gäbe, "wo mehr Zeit dafür verwendet wird, wer sich den Auftrag auf die Fahne schreiben darf, wer den Umsatz bei sich verbuchen kann, als dass man sich darum kümmert, wie man die Aufgabe lösen will" (E 97). Er berichtet von einem konkreten Fall, bei dem das System der Umsatzzuordnung versagt hätte: "Bei [BigClient AG] wurden nur der Konzern und wenige Führungsgesellschaften ausgeschrieben. Da gab es einen Preiskampf mit [Big WPG E]. Wir haben die Ausschreibung gewonnen, und alle anderen [250] Tochtergesellschaften, die auch im Konzern sind, dürfen sogar mehr abrechnen als im Vorjahr. Da haben wir wirklich einen Rahmenvertrag durchgesetzt, und alle profitieren davon, […] ohne dass sie etwas akquirieren mussten. Die können sich den Umsatz eintragen, während wir im Grunde Umsatz verloren haben, weil die [Big WPG E] soweit [im Preis] runter gegangen ist […]. Man selber hat versagt, weil man weniger Umsatz hat, und alle anderen freuen sich, weil sie mehr Umsatz haben und haben dafür überhaupt nichts getan" (E 99). Partner/innenstruktur Dadurch, dass diese Big Four Gesellschaften breit gefächerte Konzerne seien, gebe es – anders als bei kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – keine wirkliche Interessengemeinschaft, die Entscheidungen träfe, hinter den alle stehen würden. Jeder habe seine eigenen Interessen (H 70). Wenn er sich den deutschlandweit für die Prüfungsabteilung zuständigen Vorstand ansehe, der habe "sein zentrales Risiko-Problem im Kopf, dass [Big

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

219

WPG-neu] deutschlandweit sich keine Blöße geben darf. Dem sind individuelle Mandantenrisiken völlig egal" (H 66). Nicht alle Partner/innen seien geschäftsführend tätig, somit entstehe oftmals der Eindruck, die Partner/innen seien auch nur Angestellte des Vorstandes, der sämtliche Entscheidungen trifft (E 67). Andere Erfahrungen hat I gemacht. Sie war früher Partnerin bei einer der großen Gesellschaften. Sie erzählt von einer tollen Partnerschaft. Als Partnerin habe sie eine Einlage leisten müssen, die jedoch vielfach in Form von Boni zurückkam, denn der "[Big WPG F] ging es gut, wir haben uns dumm und dämlich verdient" (I 65). "Diese Partnerstruktur bei [Big WPG F] […] war toll, wie ich mir eine Partnerschaft vorstelle. Es gab eine Gehaltsstaffelung, es gab drei Kategorien von Partnern, die sich nach Seniorität richtete. Die Ältesten haben am meisten verdient, unabhängig davon, was sie an Arbeit geleistet haben, wie viel Umsatz und Ertrag sie eingefahren haben. Damit konnte ich umgehen. Die Älteren haben weniger Umsatz, weniger zum Gewinn beigetragen als die Jüngeren, aber die sind auch mal jung gewesen und haben ihren Anteil erwirtschaftet. Das fand ich eine faire Sache, dass, wenn man älter ist, abgearbeitet, dass man sich auf den Lorbeeren ausruht und die Jungen das ranschaffen, von dem alle leben. Ist ja nicht so, dass die nichts gemacht haben. Die haben auch gearbeitet, aber die Jungen waren ehrgeiziger und haben mehr gearbeitet. Aber das war alles offen, das gab Listen, da konnte man genau sehen, welcher Partner wie viel verdient, welchen Bonus bekommen hat, welches Ergebnis anhand der ihm zugeteilten Mandate eingefahren hat, wie viel Gewinn oder Verlust gemacht hat. Alle hatten für die Firmenwagen den gleichen Betrag von der Firma zur Verfügung. Wenn man den überschritten hat, musste man selber zahlen. Das war unglaublich offen. Das fand ich fair" (I 66). Ärger habe es immer dann gegeben, wenn "einer in dem Gebiet eines anderen gewildert hat, und ein tolles Mandat […] nicht abgeben wollte. Das Land war aufgeteilt, jedes Büro hatte ein bestimmtes Gebiet, und die [Stuttgarter] haben gewildert ohne Ende" (I 67). Hinzu kam, dass es "bestimmte Mandate in [Hamburg gab], die über [Stuttgart] abgewickelt wurden. Die gingen immer vor, wenn da jemand gebraucht wurde, weil man gesagt hat, das sind international wichtige Mandate. Die haben sich immer die guten Leute ausgesucht" (I 69). Strukturen in kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften F und G berichten von den Strukturen in kleineren Gesellschaften, die völlig anders seien (F 28). Es gebe viele erfahrene Mitarbeiter/innen, die aufgrund ihres Alters oder anderer persönlicher Gründe nicht (mehr) das Wirtschaftsprüferexamen ablegen wollten (F 120).

220

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

In einer kleineren Kanzlei bestehe die Möglichkeit, sämtliche bei einer Prüfung anfallenden Probleme, sowohl des Handels- als auch des Steuerrechts selbständig – auch vor dem Ablegen des Berufsexamens – zu bearbeiten (F 134). Dabei sei es durchaus auch möglich, dass eine kleinere Kanzlei auch große Mandate hat (G 119). Durch ihre geringere Größe gebe es meist auch nur zwei Ebenen, so dass weniger Informationen verloren gingen (G 155). Insgesamt sei der Kontakt direkter (G 151). Die Aufgabenbereiche seien aufgeteilt, jede Wirtschaftsprüferin bzw. Wirtschaftsprüfer habe seine Mandate, gelegentlich werde über Schwierigkeiten diskutiert oder sich bei Überschneidungen abgestimmt. Dadurch gebe es nur wenige Probleme (G 7). Teamzusammensetzung Als jüngerer Mitarbeiter findet es C schwierig, dass er auf jedem Mandat mit unterschiedlichen Kolleg/innen zusammenarbeiten muss. Einen Einfluss auf die Personalplanung habe er leider nicht (C 26). Er schränkt jedoch ein, dass man sich im Falle eines ausreichenden zeitlichen Vorlaufs um den Austausch einer Kollegin oder eines Kollegen bemühen könne, wenn zu der- oder demjenigen bereits ein zerrüttetes Verhältnis besteht (C 80). H hat zusammen mit seinem Kollegen den kleinen Bereich seines zuständigen Partners umstrukturiert. Früher wäre die Aufgabenverteilung der beiden Senior Manager unklar gewesen, beide hätten in den gleichen Branchen ihre Mandanten betreut. Nun hätten sie es so organisiert, dass er die Mandanten der einen und der Kollege die Mandanten der anderen Branche leite. Damit gebe es keine Koordinations- und Abstimmungsschwierigkeiten mehr (H 111). Bei I gab es die Vorgabe, möglichst eine Kontinuität für die einzelnen Prüfungen zu gewährleisten. Sie sollte möglichst im gleichen Zeitraum liegen wie im Vorjahr und mit den gleichen Mitarbeiter/innen besetzt sein. Dabei habe jedes Jahr ein neues Teammitglied integriert werden können, denn durch die Beförderungen schied oftmals eine Assistentin oder ein Assistent aus, die bzw. der dann als Prüfungsleiter/in zu einer anderen Prüfung herangezogen wurde (I 69). Dabei betont I, dass es ihr persönlich oftmals recht schwer gefallen sei, für mehrere Vorgesetzte gleichzeitig zu arbeiten, sie habe sich hin- und hergezogen gefühlt (I 34). Die Zusammensetzung der Teams ergebe sich derart, dass die zuständige Wirtschaftsprüferin bzw. Wirtschaftsprüfer für seine Mandate die Mitarbeiter/innen, die er gern für eine bestimmte Prüfung hat, bei der für die Planung zuständigen Person anfordert. Für den Fall einer Mehrfachanforderung müsse dann entsprechend mit den Kolleg/innen gesprochen und unter Berücksichtigung der gegenseitigen Interessen verhandelt werden (E 48; H 12). Da es nicht nur gute Prüfer/innen gibt, sei es ein gegenseitiges Geben und Nehmen, immer auch die

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

221

nächste Prüfung und Mitarbeiteranforderung im Hinterkopf (J 35). Nur I weiß von größeren Streitereien diesbezüglich zu berichten. Als letztes Mittel habe dann der Partner mit der höchsten Senioritätsstufe den Streit mit einem 'Machtwort' entschieden (I 67/69). Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind aufgeteilt in verschiedene Abteilungen. Dabei handelt es sich in der Regel um sogenannte Services Lines für Prüfung (Assurance), Steuerberatung (Tax), Unternehmensberatung (Advisory) im Sinne von 'Transaction Services' und/oder 'Corporate Finance'. Hinzu kommen die zentralen Abteilungen für Fach- und Grundsatzfragen, Berichtserstellung und -kritik sowie die allgemeine Verwaltung (siehe Kapitel 2.3.3.3). Je nach Umfang der einzelnen Interaktionen können sich dadurch Probleme oder Konflikte ergeben, von denen die Befragten erzählen. Prüfung – Beratung Gerade im Hinblick auf die gesetzlichen Verschärfungen bezüglich der gleichzeitigen Prüfung und Beratung von Mandanten besteht die Gefahr, dass eine Gesellschaft nur entweder den Prüfungsauftrag oder den Beratungsauftrag ausführen kann. Vor dem Hintergrund ihrer Umsatzziele entstünden Konkurrenzen zwischen den einzelnen Partner/innen. Die Entscheidung dieser Interessenskollisionen hinge stark von der Durchsetzungsfähigkeit, dem Geschick und dem internen Netzwerk des einzelnen Partners ab (H 8). H erzählt von einem lukrativen Auftrag für eine Unternehmensbewertung, den sein Chef unbedingt für seinen Umsatz haben wollte und es deshalb zu Diskussionen mit dem Partner der Beratungsabteilung kam (H 109). In einem Fall kollidierte die Erstellung eines Sanierungsgutachten für einen Mandanten sogar mit dem Prüfungsauftrag eines anderen Mandanten, weil in dem Gutachten der Vorschlag gemacht wurde, dass die Gläubiger dieses Mandanten auf einen Großteil ihrer Forderungen als Sanierungsbeitrag verzichten sollten. Einer dieser Gläubiger war der Prüfungsmandant, berichtet H (87). Dieser sei entsprechend erbost über den Vorschlag gewesen und richtete Vorwürfe an die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, dass sie seine Interessen nicht gewahrt habe. Folglich hätte entweder der Auftrag für die Erstellung des Sanierungsgutachtens abgelehnt werden müssen oder aber der zuständige Partner hätte in diesem Falle diesen Sanierungsvorschlag nicht abgeben dürfen. Beides gestalte sich als schwierig. Man könne zwar über die Auftragsbestände durchaus sehen, ob bereits ein anderer Auftrag für einen Mandanten im Hause bearbeitet würde, aber nicht, dass durch einen Auftrag ein anderer Auftrag eines anderen Mandanten berührt sei (H 90/94).

222

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Steuerabteilung Die Zusammenarbeit mit der Steuerabteilung funktioniere im Wesentlichen recht gut. Allerdings beruhe diese meist auf informellen Kontakten mit den dortigen Kolleg/innen. Sowohl B (82), als auch H (82) und J (57) pflegen zu einigen Mitarbeiter/innen der Steuerabteilung persönliche Beziehungen, die die Problemlösung erheblich vereinfachten. Schwierigkeiten gebe es – wie auch mit der Beratungsabteilung – immer dann, wenn sich zwei Partner/innen um einen Auftrag streiten. Ein Prüfungsmandant von H hatte einen Auftrag erteilt, der während des Urlaubs von Hs Vorgesetzten von der Steuerabteilung angenommen und komplett abgewickelt wurde. Obwohl H damit überhaupt nichts zu tun hatte, bestand er darauf, dass der Auftrag zumindest geteilt und somit auch ihm ein Umsatzanteil gutgeschrieben würde (H 84). Die Zusammenarbeit mit der Steuerabteilung berge auch für die Prüfungsabteilung Risiken. Der Jahresabschluss enthalte auch Steuerrückstellungen, -aufwendungen und -erträge, die üblicherweise von der Steuerabteilung berechnet würden. Folglich habe sich I auf deren Zuarbeit verlassen müssen, da sie den Bestätigungsvermerk unterschreibe (I 86). Konkret erinnerte sie sich an einen Fall, bei dem sie wusste, dass der Mandant mehrere Millionen Gewinn falsch vereinnahmt hatte. Da habe sie nicht unterschreiben können (I 87). Fachabteilung Die größten Differenzen und Frustrationen auf Seiten der Befragten basieren auf der Zusammenarbeit mit der sogenannten Fach- oder Grundsatzabteilung. Die Unzufriedenheit resultiere vor allem daraus, dass diese in den Augen von A, E und H nicht mandantenorientiert genug arbeite. Jeder der drei Interviewpartner berichtete von ähnlichen Erlebnissen. A bemängelt, dass die Spezialist/innen zu lange an den Problemen arbeiteten, um dann doch nur zu verkünden, es ginge nicht, anstatt Hilfestellungen zu geben, wie im Sinne des Mandanten bilanziert werden könne (A 100). E bezeichnet die Kolleg/innen der Fachabteilung als Theoretiker/innen, die unbedachte Vorschläge machen würden, die nicht sinnvoll oder praktikabel im Sinne des Mandanten seien. Schließlich gebe es in der internationalen Rechnungslegung genügend Auslegungsspielräume (E 31/32). Handlungsalternativen würden nicht aufgezeigt (E 35). Problematisch sei ebenfalls die geringe Dienstleistungsorientierung im Hinblick auf den Mandanten. In einem Fall wäre die Fachabteilung in München nicht in der Lage gewesen, ihre Arbeit in den Räumlichkeiten des ebenfalls in München ansässigen Mandanten zu verrichten. Dieser hätte mindestens 20 Aktenordner in das Büro der Prüfungsgesellschaft schaffen müssen (E 35).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

223

Über die Entscheidungen der Fachabteilung könnten sich die Wirtschaftsprüfer/innen nicht hinwegsetzen, diese seien bindend, sagt E (32). H fühlt sich dadurch in seinem prüferischen Ermessen eingeschränkt, insbesondere dann, wenn Entscheidungen aus übergeordneten (unternehmens-)politischen Gründen getroffen werden (H 7). Als Einziger sieht J die Aufgaben der Fachabteilung positiv. Zum einen müssten bestimmte Standards bzw. standardisierte Vorgehensweisen festgelegt werden, "weil sonst jeder Prüfer sein eigenes Süppchen macht" (J 68). Darüber hinaus sei es auch hilfreich, wenn ihm jemand bei der Lösung eines Problems, das er nicht eigenständig zu lösen vermag, helfen könne (J 71). Die Kritik, diese Lösungen seien nicht mandantenorientiert, kann J nicht teilen. Er schildere schließlich der Fachabteilung das Problem auch auf einer abstrakten Ebene: "Soviel Wissen, Können und Verantwortung muss man mir als WP zugestehen, dass ich das, was die mir als Lösungsansatz anbieten, auf die Belange des Mandanten transferiere und entsprechend anpasse. Da brauche ich nicht die hausgeschneiderte Lösung genau für den Mandanten in der Branche mit den Umständen. Das muss ich schon selber machen. Dafür bin ich verantwortlich" (J 73). Ein wesentlicher Kritikpunkt der Interviewten ist jedoch der Zeitaufwand, der mit der Fachabteilung verbunden sei. "Bevor so eine Frage geklärt wird, gehen viele Wochen ins Land, und das ist oft zuviel" (A 15). Ab einer gewissen Bedeutung seien die Wirtschaftsprüfer/innen verpflichtet, einen Sachverhalt von der Fachabteilung klären zu lassen. Dort blieben sie dann mehrere Wochen liegen, während der Mandant auf Antworte warte. Dessen Unmut müsse dann der zuständige Wirtschaftsprüfer vor Ort hinnehmen (H 51). In einem anderen Fall liege das Problem seit drei Monaten in München (H 55). Diesbezüglich gesteht auch J ein, die Zusammenarbeit habe immer ein wenig gedauert (J 69). H sei damit inzwischen derart unzufrieden, dass er gekündigt habe: "Das ist einer der Gründe, weswegen ich diesen Beruf jetzt verlasse, weil es keinen Spaß mehr macht, in so einem großen Unternehmen ein kleines Licht zu sein, ohne eigenverantwortlich tätig sein zu dürfen, sondern nur Erfüllungsgehilfe von [München] sein zu müssen und auf Fragen auf Antworten warten zu müssen, die teilweise unverständlich sind, vor allem […] dass sich die Fachabteilung noch nicht mal bemüht, selber mit dem Mandanten Kontakt aufzunehmen und die Hintergründe für die Entscheidungen näher zu beleuchten" (H 70). Verwaltung In den kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften werde vieles im Hause gebucht, so dass sich hier auch Probleme in der Zusammenarbeit mit der Buchhaltung ergeben könnten. Die

224

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

dortigen Mitarbeiter/innen seien oft schon etwas älter und würden sich von den jungen Hochschulabsolvent/innen nur ungern etwas sagen lassen, erzählt G (5). Allerdings ginge das am Anfang jedem so, dass er 'vorgeführt' würde oder ihm die Unterlagen nicht gegeben würden (G 28). Als Chefin habe sich G das jedoch nicht von einer Buchhalterin oder einem Buchhalter bieten lassen, diejenige bzw. derjenige "hätte dann gehen müssen" (G 137). In den größeren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gab es wiederum Probleme mit der Berichtsabteilung (Reporting Department). Früher hätte diese noch eine inhaltliche Qualitätssicherung vorgenommen, heute sei damit nicht mehr zu rechnen: "Da war ein Bericht hin gegangen, da war das Eigenkapital mit Minus auf der Passivseite, weil der Prüfer den 'Nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag' anscheinend nicht kannte. Das ist einfach durchgegangen, der Partner hatte es auch schon gehabt, und dann habe ich das noch mal angeguckt" (E 95). E räumt jedoch ein, dass "die auch unter Druck sind, dass sie ihre Daseinsberechtigung nachweisen müssen. Die schreiben für ihre Mandate auch ihre Zeit auf" (E 95). Reibungspunkte seien zwar relativ selten, aber auch H berichtet von einem Fall, in dem der Bericht nicht ausgeliefert wurde, weil die Unterschriftsseiten gefehlt hätten. Er war davon ausgegangen, dass der Bericht längst an den Mandanten ausgeliefert wurde, bis dieser dann anrief und sich nach dem Bericht erkundigte. Die Unterschriftsseiten wären in eine Ablage gerutscht und der Bericht folglich liegen geblieben (H 44). Ein generelles Verständnisproblem sei die unterschiedliche Ausrichtung der Tätigkeiten. Die Prüfer/innen arbeiteten im Außendienst und holten den Umsatz, folglich würden einige Kolleg/innen die Arbeit des Innendienstes nicht in dem Maße akzeptieren wie ihre eigene; und umgekehrt wäre es wahrscheinlich das gleiche Problem (E 94). H wird an dieser Stelle etwas deutlicher. Seine (mit anderen Wirtschaftsprüfer/innen zu teilende) Sekretärin sei nicht in der Lage, Prioritäten in seinem Sinne bzw. im Sinne der Gesellschaft zu treffen. Sie mache während der Arbeitszeit Horoskope und führe die Hälfte der Zeit Privatgespräche. Folglich müsse man sie ein wenig unter Druck setzen, damit die Aufgaben zeitgerecht erledigt würden (H 36/38).

4.2.2.4

Human Resources

In der Literatur finden sich viele Beiträge zu den Arbeitsbedingungen in der wirtschaftsprüfenden Branche allgemein und zu den speziellen Aspekten der Arbeitsbelastung durch Zeit- und Budgetdruck etc. Insbesondere wurden in den letzten Jahren Themen wie 'flexible Arbeitszeitmodelle', 'Work-Life-Balance' und Arbeitszufriedenheit diskutiert (siehe hierzu

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

225

Kapitel 2.5). Da diese Aspekte den Berufsstand allgemein betreffen, erfolgt eine Vertiefung dieser Punkte und eine Darstellung der Aussagen der Interviewpartner/innen in Kapitel 4.2.3.2. An dieser Stelle sollen die Erlebnisse und Eindrücke der Befragten in ihrer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft betrachtet werden, so dass deren Erfahrungen zur Behandlung der Mitarbeiter/innen und zur Personalpolitik in der konkreten Organisation dargestellt werden. Unverständliche Personalauswahl Die Personalauswahl der großen Organisationen sei teilweise recht unverständlich, äußerten sich die Befragten. Die Kriterien seien nicht nachvollziehbar, berichtet E (73) über einen Fall, in dem eine Praktikantin sich in der täglichen Arbeit sehr gut bewährt habe und alle Beteiligten sie gerne behalten wollten. Leider hätte sie in dem Gespräch mit dem Personalpartner versagt, so dass es trotz der vielen positiven Beurteilungen und der Befürwortungen einer Einstellung von Seiten der Wirtschaftsprüfer/innen bedauerlicherweise nicht zu einer Übernahme gekommen sei. In einem anderen Falle sei jedoch jemand eingestellt worden, was für E überhaupt nicht nachvollziehbar gewesen sei: "wenn man mit jemandem spricht und nach drei Sätzen mitbekommt, der guckt einen mit großen Augen an und man hat kein Gefühl, hat er das verstanden oder nicht, und nach drei Wochen guckt der einen immer noch so an, ist einem nicht verständlich, wieso der eingestellt worden ist" (E 73). Auch A moniert die Diskrepanz zwischen dem Anspruch der Gesellschaft, nur die Besten einstellen zu wollen und der Qualität der tatsächlich rekrutierten Anfänger/innen (A 67). In dem von H bereits mehrfach geschilderten Fall des Kollegen, der während der Arbeit seine Dissertation schrieb, hatte H den Vorschlag unterbreitet, den "in eine Fachabteilung zu schicken, wo er sich über Grundsatzfragen Gedanken machen kann. Dort soll er eins-zwei Jahre mit Blödsinnsanfragen zermürbt werden und dann kündigt er von selbst" (H 133). Für H einerseits unverständlich wurde sein Vorschlag nicht umgesetzt, an anderer Stelle weist er jedoch darauf hin, dass er und sein Kollege den Eindruck hätten, "dass sie den nicht rausschmeißen wollten, […] weil er ein gefährlicher Typ ist. Der kriegt mit, wo welche fragwürdigen Bilanzierungen laufen. Wenn sie den rausschmeißen, ist die Gefahr groß, dass der zur Presse geht und sagt, die machen das alles ganz falsch" (H 129). Ebenfalls auf Unverständnis stieß die Vorgehensweise nach einem (fusionsbedingten) Wechsel der Personalpolitik, weil für die vorhandenen Mitarbeiter/innen kein Bestandsschutz vorgesehen wurde. Diese uneinheitliche Personalpolitik habe schon für eine ganze Menge Ärger und Unruhe in der Gesellschaft gesorgt, so dass auch Mitarbeiter/innen die Organi-

226

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

sation verlassen, bei denen das von Seiten der Geschäftsleitung nicht erwünscht sei (A 9/11; H 139/141). Wenn diese nicht geplanten Fortgänge auf der Ebene der Manager/innen oder Senior Manager/innen erfolgten, hieße das für die Verbleibenden, dass sie mehr Arbeit bewältigen müssten (E 65), denn Quereinsteiger ('lateral hires') sind recht selten. Behandlung der Mitarbeiter/innen Bei den von den Interviewten geschilderten Erlebnissen handelt es sich zwar um individuelle Geschehnisse, die nicht verallgemeinert werden können, die Vielzahl dieser Ereignisse ist jedoch durchaus bedenklich. Einige Befragte waren sich unsicher, ob diese Erlebnisse als Mobbing bezeichnet werden könnten (A, I). Dies soll hier weder theoretisch anhand der Literatur noch im Rahmen der Interviews untersucht werden, denn dies würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Nichtsdestotrotz scheinen diese Erlebnisse, unabhängig wie sie nun bezeichnet werden, zwar individuelle, aber keineswegs Einzelfälle zu sein. Bei I gab es immer wieder Ärger, weil sie sich bei einigen Mandaten geweigert habe, den Bestätigungsvermerk zu unterschreiben, um ihre berufliche Zulassung nicht zu riskieren. Man habe sie dann jedoch unter Druck gesetzt, so dass sie doch unterschrieben habe (I 35/47). Die Folge wären Kommentare, sowohl direkt als auch hinter ihrem Rücken, gewesen. Sie sei als zu ängstlich, aber auch als inkompetent und unkollegial beschimpft worden (I 49). Die Situation wurde für I zunehmend schwieriger, so dass sie unbedingt diese Niederlassung verlassen wollte. Nachdem ihr Wunsch nach einem Auslandsaufenthalt nicht erfüllt wurde, hat sie das Gespräch mit dem zuständigen Partner in München gesucht: "Ich bin vorher in [München] gewesen und habe gesagt 'ich halte das nicht aus, mit Herrn [Dietrich] [Niederlassungsleiter des Büros, in dem I tätig war, NJ] kann ich nicht arbeiten, das ist mir zu gefährlich, ich mache das nicht weiter, entweder es gibt eine andere Lösung für mich oder ich kündige'. Das war eine klare Ansage, und das habe ich auch so gemeint. Ich hatte mir das lange überlegt, und mir war klar, ich wollte so nicht weiter arbeiten" (I 57). "Und dann sagte [Stresow] 'geben Sie mir Zeit bis Weihnachten, ich finde eine Lösung'. Und dann tat sich nichts, und ich wurde nervös. Und dann kam plötzlich eine Art Untersuchungskommission: drei Partner aus drei Büros […] und haben das ganze Büro untersucht, haben sich Arbeitspapiere angesehen, Personalakten eingesehen, Mitarbeiterbeurteilungen – ein richtiger interner Review von Grund auf. Jeder musste zum persönlichen Gespräch, alle durch die Bank weg. Die haben eine richtige Untersuchung gestartet" (I 58). "Als ich damals in [München] mit [Herrn Stresow] gesprochen habe, sagte ich 'das ist vertraulich, ich möchte nicht, dass das an die große Glocke gehängt wird oder dass es in Partnerkreisen die Runde macht. Ich

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

227

möchte einfach für mich eine andere Lösung. Machen Sie mit dem [Hamburger] Büro, was Sie wollen, mir tut das leid. Ich habe das gerne mit aufgebaut, das war auch schön, und es gab tolle Zeiten, aber so kann und will ich nicht weiter arbeiten'. Und ich wollte auch nicht so weiter leben. Wenn ich abends aus dem Büro ging, habe ich das nicht abstreifen können. Ich hatte zu viel Angst, dass ich Schrott mit unterschreibe. Und Herr [Stresow] hatte mir das hoch und heilig versprochen. Und dann musste ich auch zum persönlichen Gespräch. Mir war klar, wo die Ursache lag, mir war nur nicht klar, wie viel die Drei wussten. Und die wussten alles […]. Das Ergebnis war, dass Herr [Dietrich] nach [München] musste und [Dr. Mücke] nach [Hamburg] kam" (I 59). Auch die bereits geschilderte fehlende Offenheit im Umgang mit ihrem Wunsch, ins Ausland zu wechseln, habe sie massiv geärgert. "Man hätte auch offen mit mir reden können. Man hätte sagen können, 'halten Sie noch ein Jahr durch' oder 'halten Sie noch zwei Jahre durch und Sie kriegen Ihre Chance, aber momentan ist es für uns alle wichtiger, Sie bleiben da'" (I 52). Unerwünschte Mitarbeiter/innen Obwohl den Mitarbeiter/innen, die nicht mehr erwünscht sind, weil sie nicht in das Konzept der Organisation passen, teilweise recht deutlich gesagt wird, dass sie das Unternehmen doch bitte verlassen mögen (A 114/116), gebe es auch Kolleg/innen, die einfach nicht mehr eingesetzt würden, erzählt A (124). Früher sei es sogar noch indirekter gewesen, man habe den Leuten den Bonus gekürzt oder keine Gehaltserhöhung gegeben, so dass offensichtlich war, dass diese Mitarbeiter/innen nicht mehr erwünscht waren (A 118). Von solch einem Gebaren erzählt auch C, der erlebt hat, dass ein Kollege von sich aus gegangen ist, weil die Geschäftsleitung ihm keine Prokura erteilt habe, welche für die Ausübung des Berufs als (examinierter) Wirtschaftsprüfer unabdingbar sei (C 10). Einem Partner, der nach Hamburg gekommen war, hätte die Geschäftsleitung vor die Wahl gestellt, "dass er entweder das Unternehmen kurzfristig verlässt oder er seine Partnerschaft abgibt und zurück ins Glied gestuft wird und gleichzeitig weniger arbeiten muss oder darf, je nachdem, wie man es sieht. Und der Kollege – nicht die Durchsetzungskraft in Person – hat sich darauf eingelassen, seinen Partnerstatus abgegeben und arbeitet jetzt nur noch zehn Monate im Jahr bei entsprechender Gehalts- und Tantiemekürzung" (J 101). J habe ihm dann geraten, das Unternehmen zu verlassen, denn wenn er erst älter als fünfzig sei, hätte er kaum noch eine Chance am Arbeitsmarkt. "Ich habe ihm damals empfohlen, ganz zu gehen, da hätte er noch gut woanders hin wechseln können, auch in die Industrie oder in eine andere

228

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Branche, zum Mandanten. Hat er nicht gemacht. Gut, er ist noch da, vielleicht hat er Glück und man vergisst ihn oder lässt ihn da alt werden. Würde ich ihm wünschen, aber die Behandlung der Mitarbeiter halte ich für unter aller Sau" (J 101). Ein anderer Kollege könne nicht mehr weg, der sei bereits über fünfzig (J 112). Der habe noch nicht einmal das Berufsexamen gemacht. "Den haben sie so geknüppelt, immer mehr Arbeit, immer weniger Geld, weil sie wissen, dass der nicht mehr wechselt. Das ist diese fiese Unternehmenspolitik, dass man die Leute abschiebt, ausnutzt, der hat doch keine Chance mehr am Arbeitsmarkt" (J 114). J wäre gerne Partner geworden, die Geschäftsleitung habe ihn jedoch hingehalten. Zunächst habe sie ihm gesagt, er habe das Potenzial zum Partner, er müsse nur noch zwei bis drei Jahre warten. Dann hätte es einen Wechsel in der Geschäftsleitung gegeben, so dass dieses Thema vorerst nicht weiter verfolgt wurde und später sei er immer wieder vertröstet worden. Erst hieß es, da bestünden keine Bedenken, dass sei ein Prozess, in ein bis zwei Jahren sei es soweit. Später wurde ihm gesagt, derzeit würden keine neuen Partner ernannt, aber es sei nicht vergessen. Und zuletzt bekam J die Aussage, er sei über vierzig, es würden nunmehr nur noch Partner/innen zwischen dreißig und vierzig bestellt (J 99). Insgesamt ist J enttäuscht von der Behandlung der Berufsträger/innen von Seiten der Geschäftsleitung (J 18/20). In einem mittelständischen Unternehmen werde ein Prokurist noch geschätzt, aber in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften würde man schlecht behandelt werden. Das sei bei Big WPG E so, bei WPG G ebenfalls (J 101). Als ein Kollege nach dreijähriger Tätigkeit im Prager Büro zurückkam, sei er so schlecht behandelt worden, dass dieser binnen zweier Wochen den Entschluss gefasst hatte zu kündigen (J 96/98). In den kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sei die Behandlung deutlich besser. Nach seinem Wechsel habe er das erste Mal ein eigenes Büro und würde als Wirtschaftsprüfer anerkannt (J 130). B bringt die Stellung der Mitarbeiter/innen auf den Punkt. Es interessiere sich niemand für die Gründe, warum etwas nicht gut lief oder läuft, eine Analyse, eine Auswertung würde nicht betrieben, aber besser müsse es werden (B 64). Beurteilungen der Mitarbeiter/innen Die allgemeinen Beurteilungen bzw. das Feedback für einzelne Aufträge empfinden die Befragten in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ebenfalls als sehr undurchsichtig und dürftig. Die Befragten, die in kleineren oder mittelständischen Kanzleien arbeiten, äußerten

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

229

sich zu diesem Aspekt nicht weiter vertiefend, da bei der geringen Anzahl an Mitarbeiter/ innen ein ständiger Austausch stattfinde (z. B. G 29 und G 33). Auf den unteren Hierarchieebenen ist das Beurteilungssystem für die jungen Professionals stark in den Arbeitsalltag integriert. Auf der Managerebene gebe es kaum noch Feedback, berichtet B (46). Das sei schon deshalb schwierig, weil die nächst höhere Ebene kaum beurteilen könne, wie die Prüfung vor Ort läuft, wie die Führungsqualitäten des zu Beurteilenden seien. Dafür bekäme man aber gelegentlich ein Feedback von den Kunden. B bedauerte den Mangel an konstruktiver Kritik, da sie nur dann lernfähig sei, wenn sie auch gesagt bekäme, was nicht gut gelaufen sei (B 114). Einmal jährlich gebe es Personalgespräche, denen jeder Partner schon versuche aus dem Weg zu gehen, da sie für ihn mit unangenehmer Arbeit verbunden seien. An ein freiwilliges unterjähriges Feedback sei da nicht zu denken (J 93). Ein unangenehmes Personalgespräch, in dem ihm der Vorwurf gemacht wurde, er habe offensichtlich bei dem Mandat ein Problem mit dem Geschäftsführer, ist J widerfahren. Der Partner wollte nicht preisgeben, woher er diese Information hatte. Er betonte nur, J hätte etwas gesagt, was nicht im Sinne des Mandanten gewesen sei. J bemängelt, es sei immer eine unbewiesene Behauptung geblieben, die im Raum gestanden habe. Es sei auch nie eine Person benannt worden, die diese Aussage hätte bestätigen können. Sie diente trotzdem als Begründung, warum die Tantieme oder die Gehaltserhöhung in dem Jahr nicht so hoch sei. Seitdem lasse sich J immer eine Bestätigung von den Mandanten geben (J 95). Das habe ihm bei einem anderen Mandat geholfen, bei dem er eine Konzerntochtergesellschaft geprüft habe. Er sei wegen dieses Mandats mehrfach zu Meetings in Belgien gewesen und habe sich bei dieser Gelegenheit mit dem dortigen Partner über die gesamte Problematik der Prüfung ausgetauscht. Zurück in Hamburg sei ihm dann mitgeteilt worden, der belgische Partner habe einen ganz schlechten Eindruck von ihm gehabt und möchte deshalb, dass J diese Prüfung abgebe. Hilfreich sei für ihn dann eine E-Mail gewesen, erzählt J (96), in der genau dieser belgische Partner geschrieben habe, dass er mit seinen Ideen und Aussagen zu der Prüfung sehr einverstanden sei und das in der nächsten Geschäftsführersitzung ansprechen werde, um das voranzubringen. Als J diese E-Mail präsentierte, sei dieses Thema nicht mehr angesprochen worden (J 96). Die Beurteilungen der Mitarbeiter/innen seien subjektiv. Manchmal gebe es zwar den ein oder anderen, bei dem eine negative Beurteilung möglicherweise gerechtfertigt gewesen sei, "weil die sich immer durchgemogelt haben" (E 18). Andere seien jedoch zufällig einer wichtigen

230

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Person vor Jahren negativ aufgefallen, und einen derartigen Ruf werde man, unabhängig davon, ob man seitdem gute Arbeit geleistet habe, nicht mehr los (E 18). Neben dem offiziellen Beurteilungssystem gebe es – wie überall – einen sogenannten 'Flurfunk', über den informelle Beurteilungen ausgetauscht würden. Damit würden Informationen weitergegeben, die nicht in einer offiziellen bzw. schriftlichen Beurteilung festgehalten werden könnten, z. B. weil sie persönliche Ansichten widerspiegelten (C 132/136). Zudem gebe es Meetings, in denen sich die einzelnen Mentor/innen und Beurteilenden über die Mitarbeiter/innen austauschen, um sich ein allgemeines Bild über deren jeweiligen Leistungen zu verschaffen. Aus den einzelnen Projektfeedbacks ergebe sich dann ein Jahresfeedback (E 61). Somit sollten schlechtere Leistungen (Ausreißer), die möglicherweise auf einem gespannten Verhältnis der Teammitglieder beruhten, analysiert und in einem objektiveren Lichte betrachtet werden (A 88). Dieses Mentorenprogramm bezwecke, dass jeder einen Ansprechpartner oder Ansprechpartnerin habe, die/der ein bis zwei Level höher sei, um gemeinsam vorhandene Probleme zu thematisieren und eine Lösung anzustreben (A 120). Das sei nicht ausreichend, bemängelte B (112), es gebe etliche Mitarbeiter/innen, die frustriert seien und damit nicht umgehen könnten. Deshalb sei es sinnvoll, jemanden einzustellen, der gelernt habe zuzuhören, z. B. ein Psychologe oder eine Psychologin, der die Angelegenheiten auch vertraulich und anonym behandle. Examensvorbereitung Die Freistellungsangebote in größeren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind – zumindest beim ersten Prüfungsversuch – recht großzügig. Hier macht sich die Größe der Organisation positiv bemerkbar. Zum einen wird es grundsätzlich begrüßt, wenn die Mitarbeiter/innen die Berufsexamina Steuerberater/in und Wirtschaftsprüfer/in anstreben. Zum anderen ist eine längere Abwesenheit einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters einfacher zu kompensieren als in den kleineren Kanzleien. Obwohl G in einer kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig war, hatte sie keine Probleme mit der Freistellung für die Examensvorbereitung. Sie habe entsprechende Konditionen bereits bei der Einstellung abgesprochen und könne jedem empfehlen, dass im Arbeitsvertrag festzuhalten (G 98). Ihre Freistellung habe 13 Wochen betragen, wofür sie Überstunden angespart habe. Während der Vorbereitung sei sie weitestgehend in Ruhe gelassen worden. Lediglich gelegentlich sei kurz angerufen und etwas gefragt worden, das sei aber kein Problem gewesen. Das habe allerdings auch daran gelegen, dass sie zum Teil die Mandate bereits vorher abgearbeitet hätte und den anderen Teil nach ihrer Rückkehr. Somit habe sie das gesamte

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

231

Pensum des Vorjahres in kürzerer Zeit erledigt und den Vorjahresumsatz sogar noch übertroffen (G 90-98). Die Problematik der Freistellung seiner Mitarbeiter/innen für das Wirtschaftsprüferexamen habe F nicht, da er sich mit seiner Kanzlei eine Nische gesucht habe und nur spezielle Aufträge bearbeite, jedoch keine Prüfungsaufträge. Ferner seien bei ihm überwiegend erfahrenere Mitarbeiter/innen beschäftigt, die auch aufgrund ihres Alters nicht mehr ins Examen gingen. Gelegentlich ginge jemand in die Vorbereitung auf das Steuerberaterexamen. Er habe zwar keinen großen Pool an Mitarbeiter/innen, aus dem er schöpfen könne, und wenn einer von acht Leuten ins Examen ginge, müsse das sorgfältig und frühzeitig geplant werden. Dann sei die Freistellung jedoch problemlos zu organisieren (F 116-126). Behandlung von Frauen Zu dem Thema 'Frauen in der Wirtschaftsprüfung' haben sich erwartungsgemäß nur die weiblichen Interviewpartnerinnen geäußert. Am ausführlichsten erzählte I von ihren zahlreichen Erlebnissen, die von den Anfängen ihrer Karriere bis zu ihrer Partnerschaft in einer der Big Four reichen. Im Rahmen ihrer heutigen Selbständigkeit habe sie kaum noch geschlechtsspezifische Probleme (I 13). Gelegentlich suchten die Mandantenmitarbeiter der zweiten Ebene zu Beginn einer Prüfung den Machtkampf mit ihr. Das interessiere sie jedoch nicht weiter, dafür mache sie das bereits zu lange: "Da gehen zwei-drei Mails hin und her und dann ist das geklärt. Und wenn das geklärt ist, ist es in Ordnung. Dann akzeptieren die mich, und dann läuft das. Wenn es nicht läuft, gehen noch mal zwei Mails hin und her und spätestens dann läuft es. Ich würde nicht sagen, dass ich jetzt noch solche Probleme habe. Das glaube nicht. Aber bei [Big WPG F] waren die schon" (I 18). Als I damals anfing, hätte es genau hundert Wirtschaftsprüferinnen gegeben und es sei noch etwas Besonderes gewesen, wenn eine Frau diesen Beruf ergriffen hätte. Ihr sei damals schon bewusst gewesen, dass es als Frau schwieriger werden würde, aber sie habe dies in Kauf genommen (I 6). Anfangs hätte sie nicht den Eindruck gehabt, anders, schlechter oder unfairer behandelt worden zu sein als die männlichen Kollegen. Allerdings sei es für die Mandanten durchaus noch ungewöhnlich gewesen, eine Prüferin zu haben. Für die Mandanten sei sie "nicht 'die Prüferin' oder 'Frau [Jäntsch]', sondern 'die Frau von den WPs'" gewesen (I 7). Erst als es für sie in der Hierarchie nach oben ging, habe der Konkurrenzkampf angefangen. "Ich hatte den Eindruck, dass die Männer erstmal gegen die Frauen kämpfen, […] und wenn sie den Eindruck haben, die sind ausgeschaltet oder sie müssen sie in Ruhe lassen, weil es

232

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

nichts bringt, dann setzte erst der Konkurrenzkampf unter den Männern ein" (I 8). "Das waren nicht greifbare Strukturen. Da war nichts, wo ich hätte sagen können, genau dieses oder jenes, aber es kam von mehreren Seiten so und erschien mir manchmal doch recht abgestimmt. Ich bin mir nicht sicher, ob die sich offen darüber unterhalten haben, es würde mich wundern. Vielleicht haben sie es, vielleicht ist das einfach männliches Gehabe, dass die instinktiv wissen, was man tun muss. Das kann ich nicht beurteilen" (I 9). Von ihrem Vorgesetzten habe sie sich damals – solange es noch nicht um die Senior Manager- bzw. Partnerebene ging – nicht benachteiligt gefühlt. Er habe auch darauf geachtet, dass sie nicht schlechter behandelt wurde, allerdings habe er sie auch mehr arbeiten lassen als die anderen. Für sie sei das jedoch in Ordnung gewesen, sie habe sich wohl gefühlt (I 10). Erst auf der Partnerebene sei das alles viel härter geworden (I 11/12). Die Akzeptanz bei den Teammitgliedern sei auch nicht immer gegeben gewesen: "Mir ist es als Manager bei [Big WPG F] mal passiert, dass ein Senior zu mir gesagt hat 'wissen Sie, eigentlich arbeite ich ganz gerne mit Ihnen, aber ich habe ein Problem damit, dass Sie eine Frau und meine Vorgesetzte sind, wenn Sie ein Mann wären, würde ich sehr gerne und vielleicht noch eine Idee besser für Sie arbeiten'. Da konnte ich nur sagen, 'das ist Ihr Problem, kann ich auch nichts für'. Aber hat wirklich mal einer gesagt" (I 15). Da könne man nichts machen, sagt I (17), in Zukunft habe sie sich andere Mitarbeiter/innen geholt und die ausgebildet. Das seien eben die Spielregeln. Die Männer würden sich nicht ändern, die Frauen dürften sich nicht unterkriegen lassen, nicht aufhören. Das sei schade, da sie die Frauen in diesem Beruf für wesentlich begabter halte (I 19). Die Solidarität unter Frauen sei heute zwar besser als zu der Zeit, in der sie Karriere gemacht habe (I 91). Sie weiß von einem Rundschreiben eines Vorstandes zu erzählen, das 'an alle Wirtschaftsprüfer der Gruppe' mit der Anrede 'sehr geehrte Herren gerichtet gewesen sei. Sie habe das als Frechheit empfunden und sich bei der Sekretärin jenes Vorstandes beschwert, ihre Kolleginnen hätten das jedoch schweigend hingenommen. Eine Rückmeldung habe sie zwar nicht bekommen, immerhin jedoch habe das nächste Schreiben die Anrede 'sehr geehrte Damen und Herren' enthalten (I 92). Nicht ganz so umfangreiche Erlebnisse schildert B, die von einem zehn bis fünfzehn Jahre älteren Kollegen mit 'Sie sind doch eine unbefriedigte Frau' beschimpft wurde. Leider habe das Gespräch unter vier Augen stattgefunden, so dass sie das nicht beweisen könne (B 86). Darüber hinaus habe sie jedoch hauptsächlich mit den unterschiedlichen Maßstäben, mit denen Männer und Frauen gemessen würden, Probleme gehabt. Ein Kollege habe ganz offen-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

233

sichtlich 'blau gemacht', das sei aber ohne jegliche Konsequenzen geblieben. Eine Frau könne sich das nicht erlauben (B 120). Das zeige sich auch darin, dass ein 'nein' einer Frau ganz anders gewertet würde (B 122). Kinder Ebenfalls erwartungsgemäß schwierig gestaltet sich der Beruf, wenn kleinere Kinder vorhanden sind, die noch betreut werden müssten. G hat den Spagat zwischen Kindern und Karriere jahrelang gemeistert, bis sie vor nicht allzu langer Zeit die Branche nun doch verlassen hat (G 48/55). Vor allem die zweite Schwangerschaft sei anstrengend gewesen. Diese ist ähnlich wie bei der Examensfreistellung grundsätzlich mit einer längeren Abwesenheit verbunden. G sei jedoch eine Woche vor der Entbindung noch einmal im Büro gewesen und habe bereits zwei Wochen danach mit den einfacheren Dingen und einen Tag pro Woche im Büro wieder eingesetzt. Nach sechs Wochen habe sie dann wieder voll gearbeitet (G 82). Sechs Wochen Mutterschutz sei in einer kleineren Praxis schwierig, Erziehungszeit fast unmöglich. Nach sechs bis acht Wochen seien die meisten wieder da – wenn sie nicht Partnerinnen sind, wenigstens zwei Tage die Woche (G 88). Die Kombination von Kind und Karriere sei in ihrer Organisation ausgesprochen schwierig. Entweder man vernachlässige die Karriere oder die Kinder. Leider seien es meist die Kinder (B 6). Neuerdings betone das Unternehmen seine Familienfreundlichkeit. B hält dies jedoch nur für Lippenbekenntnisse: "Zumindest vom Papier her gibt es einen Notfallservice. An den habe ich mich gewendet und eine unverständliche Mail zurückbekommen, was ich wollte. Einen Kindergartenplatz können sie mir nicht besorgen. Wenn ich einen Notfall hätte, müsste ich in [München] anrufen" (B 97). "Es ist Schall und Rauch. Ich habe eine Kollegin […], die hat in [München] angerufen, der haben sie eine Telefonnummer von einem Service gegeben, die 15 EUR die Stunde genommen haben, um auf die Kinder aufzupassen. Aber Sie können nicht einem sechsjährigen Kind jemanden Fremdes an Hacken hängen, ich möchte denjenigen auch vorher kennen, dem ich meine Tochter anvertraue" (B 98).

4.2.2.5

Kritische Würdigung und Konfliktursachen

In der Literatur thematisierte Aspekte, wurden im Wesentlichen auch von den interviewten Personen geschildert. Viele dieser Punkte scheinen sich tatsächlich auf die Zufriedenheit mit ihrer beruflichen Tätigkeit, vor allem aber bezogen auf ihre Tätigkeit in ihrer bzw. einer bestimmten Organisation, auszuwirken. Die Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten schätzen die wenigsten als gut ein. Mangelndes Interesse, fehlende konstruktive Kritik und eine

234

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

undurchsichtige und zum Teil auch unverständliche Personalpolitik belasten die Befragten derart, dass einige bereits die Organisation (I und J) oder sogar die Wirtschaftsprüfungsbranche verlassen haben (G und H). Kommunikation im Team und in der Organisation ist für alle Beteiligten sehr wichtig, komme jedoch aufgrund ständigen Zeitmangels zu kurz. Somit könnten Probleme auch nicht immer bis zum Ende ausdiskutiert werden. Hilfreich seien jedoch straffe Strukturen in den Prüfungsteams, um das Arbeitspensum in der knappen Zeit zu bewältigen und Kompetenzüberschneidungen zu verhindern. Die wechselnde Zusammensetzung der Teams wird jedoch auch als gute Möglichkeit gesehen, sich mit immer wieder anderen Kolleg/innen auszutauschen. Die organisationale Sozialisation und der in den Teams vorhandene Gruppendruck führen dazu, dass die Teamleistung als Ganzes in den Vordergrund gestellt wird. Kolleg/innen, die sich dem nicht fügen, werden als 'soziale Faulenzer' betrachtet. Dies jedoch auf Aspekte wie pünktliches Kommen und Gehen (im Gegensatz zu den vielen Überstunden) zu beschränken, erscheint fragwürdig. So wird offensichtlich zu wenig danach differenziert, dass eine lange Anwesenheit nicht zwangsläufig auch mit einer hohen Effizienz verbunden sein muss. Insgesamt erfolgt eine organisationale Sozialisation fast ausschließlich in den großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, während eine professionelle Sozialisation auch in den kleineren Gesellschaften stattfindet. Die Aussagen der weiblichen Interviewpartnerinnen zu geschlechtsspezifischen Benachteiligungen decken sich mit den Literaturmeinungen. Die Strukturen und die Kultur in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften scheinen in der Tat sehr 'männlich' zu sein. Auch wenn es bereits Verbesserungen gegeben habe, sind die Möglichkeiten, den Beruf auch in Teilzeit auszuüben bei weitem noch nicht befriedigend. Noch immer behindert das die Karriere und das Ansehen bei den Kolleg/innen. Als interessant erwiesen sich die Erzählungen und Einschätzungen der Prüfer/innen aus den Big Four. Einerseits scheinen sie die professionellen und organisationalen Werte verinnerlicht zu haben, andererseits entsteht der Eindruck, dass ihnen genau diese auch Schwierigkeiten bereiten. So fordern die Befragten klare Strukturen und eine einheitliche Personalpolitik. Sie befürworten klare Aussagen, auf die sich jeder einstellen könne. Gleichzeitig kritisieren sie das konsequente Vorgehen vieler großer Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, ihre älteren Mitarbeiter/innen, die nicht mehr dem erwünschten Profil entsprechen, freizusetzen. Einschränkend ist zu erwähnen, dass hauptsächlich die Art und Weise des Vorgehens sowie die

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

235

mangelnde Transparenz von Entscheidungen beanstandet wurde. Das Rotations- bzw. Durchlaufprinzip verunsichert die Mitarbeiter/innen, die Stimmung unter ihnen ist deshalb gedämpft. Auf der anderen Seite berichteten die Befragten davon, dass die Stimmung in den Teams noch recht gut sei. Überhaupt entsteht der Eindruck, dass die mangelnde Transparenz von den oberen zu den unteren Hierarchien einer der größten Unzufriedenheitsfaktoren ist. Das betrifft vor allem die Beurteilungskriterien, Informationen über die allgemeine Unternehmenspolitik und im Besonderen die Personalpolitik. Ähnlich wenig gradlinig erscheint der Umgang mit den Wünschen und Bedürfnissen der Mandanten. Einerseits werden Forderungen, z. B. die nach ständiger Verfügbarkeit und nach der Schnelligkeit der zu erledigenden Aufträge, damit begründet, dass der Mandant dies wünsche. Andererseits stellt die Organisation ihre eigenen Bedürfnisse nach Sicherheit bzw. Risikominimierung über die Mandantenwünsche. Vor allem, wenn ein Verlust des Auftrages unwahrscheinlich ist, tritt die Servicebereitschaft in den Hintergrund. Auch der interne Wettbewerb und der Kampf um die Maximierung des persönlichen Umsatzziels dienen nicht dem Mandanten. Aufgrund interner Verrechnungssätze werden Arbeiten nicht immer von demjenigen ausgeführt, der dafür fachlich am besten geeignet ist. Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist oftmals von einem differenzierenden Arbeits- und Prioritätenverständnis überschattet. Höchst brisant sind die Schilderungen von I zu bezeichnen, in denen sie davon berichtet, unter Druck gesetzt worden zu sein, trotz erheblicher Bedenken bestimmte Testate zu unterschreiben. Ihre Situation als Partnerin stellt sich als ausgesprochen schwierig dar, als ein permanenter Kampf ohne Unterstützung. Vor diesem Hintergrund ist ihr Ausstieg aus der Big Four Gesellschaft trotz Partnerschaft verständlich und nachvollziehbar. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die als Konfliktursachen vermuteten Aspekte wie Gruppendruck, Kommunikations- und Abstimmungsprobleme, unklare Strukturen oder Kompetenzzuordnungen sowie geschlechtsspezifische Benachteiligungen von den Interviewpartner/innen durchaus bestätigt wurden. Einschränkend muss jedoch betont werden, dass sich viele Probleme auf die großen Organisationen beziehen. Auf Ebene der kleineren Gesellschaften scheinen hauptsächlich die geschlechtsspezifischen Aspekte störend.

236

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

4.2.3 Organisationsexterne Ebene 4.2.3.1

Umfeld der Organisation

Zahlreiche Untersuchungen in der angloamerikanischen Literatur beschäftigen sich mit den vielfältigen Veränderungen, die auf die Wirtschaftsprüfungsbranche in den letzten Jahren eingewirkt haben. Forciert durch den Zusammenbruch von Andersen nach den Bilanzskandalen von ENRON und MCI WORLDCOM wurde nach den Ursachen gesucht. Vor diesem Hintergrund wurde die zunehmende Kommerzialisierung der Branche und deren Folgen diskutiert. Kritisch dazu äußern sich COOPER/ROBSON (2006). Während immer wieder betont wird, dass die Wirtschaftsprüfer/innen einen 'öffentlichen Auftrag' ausführen, indem sie durch ihre Testate die Investoren und Gläubiger schützen sollen, geben die beiden Autoren zu bedenken, dass die Wirtschaftsprüfer/innen eher daran interessiert seien, ihren Kunden Dienstleistungen zu erbringen und Möglichkeiten zu finden, durch Cross-Selling74 ihren Umsatz auszuweiten. Sie hätten jedoch noch nie gehört, dass Wirtschaftsprüfer/innen hinsichtlich ihres Kundenmanagements auf ihren 'öffentlichen Auftrag' bzw. das öffentliche Interesse abgestellt hätten (EBD., S. 433). Ebenfalls mit Skepsis zu betrachten sei die Verstrickung und der Einfluss der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in der Regulierung und dem Standardsetzungsprozess ihres Berufsstandes. Vor allem durch die Dominanz der angloamerikanisch geprägten Big Four werden deren Sichtweisen und Interessen global verbreitet (COOPER/ROBSON, 2006). Dies führe sogar dazu, dass deren Rat zu einer Beeinflussung von Bildungsreformen in anderen Ländern führe (NEU ET AL., 2002). Vor diesem Hintergrund ist das Zitat von AMIN vielleicht etwas drastisch, aber nicht als unpassend anzusehen: "globalization simply represents a newstyle colonialism" (AMIN, 2001, zitiert nach NEU

ET AL.,

2002, S. 277). COOPER/ROBSON

(2006) nehmen eine Tendenz wahr, nach der soziale, politische und sonstige Sachverhalte zunehmend als "accounting issues" (EBD., S. 434) gesehen würden und somit den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften immer mehr Einfluss auf die Regulierung der verschiedenen ökonomischen und politischen Bereiche eingeräumt werde. WYATT (2003) beschreibt in seinem Artikel 'Accounting Professionalism – They Just Don't Get It!' die Entwicklung des Berufsstandes der letzten 30 Jahre in kultureller und kommerzieller Hinsicht aus der Sicht eines 'externen Insiders'. WYATT war jahrelang Partner bei ARTHUR ANDERSEN, Mitglied des Financial Accounting Standards Board (FASB) und des International

74

Cross-Selling bezeichnet die Ausdehnung der bisher angebotenen (Prüfungs-)Leistungen für einen bestehenden Kunden auf andere Leistungen, z. B. Unternehmens- oder Steuerberatung.

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

237

Accounting Standards Committee (IASC). Nach seinem Rückzug von ANDERSEN im Jahr 1993 lehrte er bis 2003 als Professor an der University of Illinois, USA. Er beschreibt die zunehmende Gewinnorientierung in der Wirtschaftsprüfung, die aus der Konkurrenz zu der erfolgreicheren Beratungssparte der großen internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften resultiert, als Hauptgrund für den Wandel. Beförderungen und somit eine erfolgreiche Karriere hängen heute auf allen Hierarchieebenen von der Fähigkeit der Professionals ab, neue und vor allem höhere Umsätze zu generieren und neue Aufträge bzw. Kunden zu akquirieren. Technisch und fachlich gute Professionals seien immer weniger, Professionals mit Manager- und Beraterqualitäten dagegen immer mehr gefragt. Dadurch sei die berufsständische Professionalität in den Hintergrund gerückt. Hinzu käme der Druck der Wertpapieranalysten auf die Kunden, ein stetiges Wachstum zu erzeugen. WYATT vermutet, dass das rasante Wachstum der (inzwischen nur noch) Big Four dazu geführt habe, dass diese kaum noch zu führen seien – im Gegensatz zu früheren Jahren, in denen die Gesellschaften noch von einem einzigen zuständigen Partner zu leiten waren. Die Branche – allen voran die Big Four – sollte über ihre Kernkompetenzen nachdenken, ihre Mitarbeiter/innen darin schulen, mit den teilweise recht aggressiven Wünschen der Mandaten umzugehen und ihre Vergütungspolitik überdenken. Solange diese von den erwirtschafteten Gewinnen abhänge, sei es schwierig, etwas an der in den letzten 30 Jahren gewachsenen Kommerzialisierungsentwicklung zu verändern. Ähnliche Beobachtungen hat ZEFF (2003a, 2003b) gemacht. Er zeigt die Entwicklung der Umsatzanteile der Wirtschaftsprüfungssparte im Vergleich zur Beratungssparte bei den großen Gesellschaften auf. Betrug der Umsatzanteil der Beratungsleistungen im Jahr 1975 bei PRICE WATERHOUSE nur 8 % und bei COOPERS & LYBRAND 12 %, lag er im Jahr 2000 bei PWC bei 49 %. Im Vergleich dazu reduzierte sich der Umsatz der Wirtschaftsprüfungsleistungen von 76 % (PW) bzw. 69 % (C&L) im Jahr 1975 auf 33 % im Jahr 2000. Ähnliche Zahlen weist auch DELOITTE auf. ZEFF (2003b, S. 280) stellt deshalb u. a. fest: "The audit mentality at the top management of the firms was replaced by a consulting mentality, including a headlong drive for growth, profitability and global reach – business, not professional values". In seiner Antrittsrede hat der ehemalige Vorsitzende der amerikanischen Wirtschaftprüfervereinigung AICPA EZZELL an die amerikanischen Wirtschaftsprüfer/innen (CPA) appelliert, sich auf ihre Kernwerte zurück zu besinnen, indem er versucht, deren Erinnerungen an ihre Ausbildungszeit zu wecken. Sie sollten sich in ihr Gedächtnis zurück rufen, wie stolz sie auf

238

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

ihren ersten Job waren und wie sie sich nach dem bestandenen CPA-Examen gefühlt hätten. Dann würden sie auch ihre professionellen Werte wiederfinden (EZZELL, 2003). PIERCE/SWEENEY (2004) haben die branchenspezifischen Probleme, (Zeit-)Budgets und eine angemessene oder gute Prüfungsqualität in Einklang zu bringen, zum Anlass genommen, die wichtigsten Veränderungen im Umfeld der Wirtschaftsprüfer/innen zu untersuchen. Die Studie erfolgte in zu den Big Four zählenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Irland. Nichtsdestotrotz sind – gerade weil es sich um Daten aus den Big Four handelt – zumindest Tendenzen auch in Deutschland zu beobachten. Eine hohe Fluktuationsrate bei den Mitarbeiter/innen führt dazu, dass oftmals keine Konstanz bei der Besetzung der Prüfungsteams möglich ist. Der Druck durch die Mandanten nimmt weiter zu. Deren Forderungen an die Prüfer/innen wachsen, so dass die Prüfungsgesellschaften und ihre Mitarbeiter/innen immer mehr versuchen müssen, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Der Prüfungsprozess an sich wird mittlerweile stark durch die technischen Innovationen beeinflusst. Die Big Four verfügen alle über Prüfungssoftware, anhand derer die Prüfungsschritte ausgewählt, durchgeführt und anschließend dokumentiert werden. Die Prüfungsdaten werden insbesondere zum Review elektronisch an die verantwortlichen Manager/innen und Partner/innen übermittelt. Hinzu kommt die Eliminierung einer gesamten Reviewebene, denn nun werden die Arbeitspapiere nicht mehr durch die Senior Associates vor Ort und anschließend durch die Manager/innen durchgesehen, sondern gleich von der verantwortlichen Managerin bzw. dem verantwortlichen Manager. Dadurch erhoffen sich die Prüfungsgesellschaften eine Kostenersparnis (PIERCE/SWEENEY, 2006). Die in der Literatur festgestellten Veränderungen werden zum großen Teil durch die Erzählungen der Interviewpartner/innen bestätigt. Erwähnt wurden dabei vor allem die Aspekte Internationalisierung, Spezialisierung, Technisierung und Formalisierung. Internationalisierung Obwohl heute in der Hochschulausbildung sehr viel Wert auf englische Sprachkenntnisse gelegt wird, gibt es viele ältere Mitarbeiter/innen, insbesondere die noch in der ehemaligen DDR aufgewachsen sind, deren Englisch nicht ausreichend ist. Für Mandanten, die nach IAS/IFRS bilanzieren, gibt es nun internationale Datenbanken, die bei der Durchführung derartiger Mandate ab einer bestimmten Größe zwingend anzuwenden sind. Dort sind alle Prüfungshandlungen in Englisch hinterlegt. Zwar dürfen die Antworten teilweise (das variiert bei den einzelnen Gesellschaften) noch in Deutsch gegeben werden (E 84), allerdings haben einige Kolleg/innen Verständnisprobleme: "wenn man unsere Mitarbeiterstruktur kennt, weiß

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

239

man, dass ein Großteil das verstehen kann, was da drin steht, aber es ist viel zeitaufwendiger. Und ein Großteil denkt, er versteht es, versteht es aber doch nicht und macht etwas ganz anderes. Und das geht jetzt erst los. Damit hat noch keiner so richtig gearbeitet. Das ist für die kommende Prüfung und ausgerechnet für risikoreiche Mandate, wo man wissen sollte, was man tut, ist diese Datenbank zu verwenden" (A 21). Das Problem betrifft allerdings nicht nur die operativen Prüfer/innen. Bei Übersetzungen von Berichten kommt es immer wieder dazu, dass Fachbegriffe, wie sie in den IAS verwendet werden, nicht exakt übersetzt werden: "dann entsteht bei der [International Reporting Group] in [Paris] der Eindruck, dass das falsch ist und dann kommen die wohl an und sagen, 'das ist alles falsch' und stellen den deutschen Engagement-Leader als dummen Jungen hin, dass der nicht mal weiß, was eine Rückstellung ist" (E 40). Gerade bei großen Mandaten oder internationalen Konzernen müssen die Prüfungen immer schneller abgewickelt werden (A 60), weil die Mandanten ihre Daten zu einem bestimmten Termin veröffentlichen wollen oder müssen. Diese großen Prüfungsgesellschaften werden in Europa von den englischen Partner/innen und international von den US-amerikanischen Partner/innen dominiert. Andersherum nehmen sich die deutschen Partner/innen auch deren Maßstäbe als 'Vorbild'. So argumentieren die Partner/innen in Deutschland gerne damit, dass die deutsche Gesellschaft Mitglied in einem internationalen Verbund sei und der Gewinn pro Partner/in in England höher sei. Deswegen müssten sie ihren Gewinn erhöhen. Das sei eine beliebte Begründung für Budgetkürzungen oder angestrebte Kostenreduktionen (E 79). Durch die weltweite Angleichung der Strukturen in den Big Four wurden einige Veränderungen hinsichtlich der Spezialisierung von Mitarbeiter/innen vorgenommen. Noch vor zehn bis fünfzehn Jahren ist jede/r Prüfer/in grundsätzlich für alle Arten von Aufträgen eingesetzt worden. Dadurch konnten sie verschiedene Branchen und Auftragsarten kennenlernen. So kam es nicht selten vor, dass Prüfer/innen auch Insolvenzgutachten erstellt, Unternehmensbewertungen und Due Diligences durchgeführt haben. Dafür gibt es jetzt Spezialabteilungen (mit dem Problem der innerbetrieblichen Verrechnungssätze). Für die Prüfer/innen war das abwechslungsreicher (A 59). Auch innerhalb der Prüfungsabteilung gibt es Spezialisierungen auf bestimmte Branchen, wie z. B. Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Energieversorgung etc. Technische Unterstützung Die Anwendung der bei den Big Four jeweils weltweit einheitlichen Prüfungssoftware, die Musterprüfungsprogramme enthält, kann zu einer Vereinfachung der Prüfung, zu mehr

240

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Prüfungssicherheit oder zu einer Verkürzung der Arbeitszeit führen. Dies setzt jedoch voraus, dass bei der Vorbereitung der Prüfung die Prüfungsprogramme von den zuständigen Prüfungsleiter/innen bzw. Manager/innen auf den jeweiligen Mandanten zugeschnitten werden. Dafür sei jedoch oftmals keine Zeit, so dass mit den Standarddatenbanken gearbeitet werde. Die dort hinterlegten Prüfungsschritte könnten, müssten aber nicht zu dem Mandanten passen. "Und oft stimmt es nicht. Und wenn einer nicht so pfiffig ist und fragt, was er machen soll oder ob er das wirklich so machen soll, dann wird Arbeit ohne Sinn und Verstand gemacht. Das ist das Risiko, wenn man weniger oder gar nicht anleitet" (A 62). Die Dokumentation mit der Prüfungssoftware stelle heute im Vergleich zu der früher vorherrschenden manuellen Dokumentation sicher, dass die Arbeitspapiere von den Manager/innen und Partner/innen durchgesehen und abgezeichnet würden. Es sei genau vorgegeben, wer welche Dokumentationen reviewen darf oder muss. Vor allem Partner/innen müssten bestimmte Spuren in der Prüfung hinterlassen, um ihre Mitwirkung zu dokumentieren. Auf der anderen Seite sei jedoch das Wiederfinden von Dokumenten schwieriger geworden (A 56; B 54). Problematisch sei vor allem, dass sich durch immer neue Regeln und Vorschriften die Prüfungssoftware und die Datenbanken ständig änderten. Dies steigere nicht gerade die Effizienz, denn im ersten Jahr müssen die Prüfer/innen sich erst einarbeiten und frühestens im zweiten Jahr könne eine Effizienzsteigerung eintreten. Dann käme aber meist schon die nächste Änderung (A 5/21). Das hätte allerdings auch den Vorteil, gesteht A (5), dass die Prüfer/innen dadurch zu einem ständigen Lernen angehalten würden. Zudem gebe es jeden Monat eine von der Fachabteilung aufbereitete Zusammenfassung der neuesten fachlichen Änderungen. Das halte einen einerseits auf dem Laufenden, andererseits würden diese Neuerungen ebenfalls in die Datenbanken eingestellt (A 45). Auch die Versorgung mit neuer Hardware oder Software stelle sich nicht immer problemlos dar. Nach dem Austausch von Geräten sollten diese reibungslos an den Zustand des alten PCs oder Notebooks anknüpfen. Die Programme und Einstellungen sollten möglichst identisch sein, damit die Prüfer/innen nahtlos weiterarbeiten können. In der Realität verbringe man jedoch oftmals bis zu zwei Tagen ohne PC im Büro, bis alles wieder funktioniere (A 19 f.). Die Menge an Datenbanken nehme ständig zu, es sei zwar alles vorhanden, was für die Erfüllung der Aufgaben notwendig sei, jedoch sei es schwierig, bei der Fülle an Informationen den Überblick zu behalten. In der Kürze der Zeit sei es oftmals effizienter, eine Kollegin oder

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

241

einen Kollegen anzurufen und zu fragen als die benötigte Information selbst in den Datenbanken zu suchen (C 120/122). Vorschriften und Standards Die Beachtung von Gesetzesänderungen, berufsständischen und internationalen Vorschriften muss in den Prüfungsplänen berücksichtigt werden. Aber dann werde "das Drumherum relativ oft geändert und angepasst, und das erschwert das Ganze noch" (A 39). Gerade bei der Dokumentation und Prüfung von Sachverhalten, die sich in der Regel nicht oder sehr selten ändern bzw. regelmäßig wiederkehren, sei es eine Arbeitserleichterung, auf die Unterlagen vom Vorjahr zurückzugreifen. Durch Änderungen in den Formalien oder den Strukturen der Dokumentation müsse die Arbeit jedoch erneut durchgeführt werden, obwohl es inhaltlich das Gleiche sei. Das koste Zeit (A 37). Auch E bemängelt, dass es bei den großen Prüfungsgesellschaften international einheitliche Datenbanken gebe, nach denen "man erstmal hundert Schritte theoretisch bearbeiten muss, wo man vorher weiß, dass kein Mehrwert entsteht. Das sind Formalien, die nicht wirklich was bringen, es sind keine Prüfungsschritte, wo man beim Bearbeiten sagt, 'habe ich aber tolle neue Erkenntnisse, daran hätte ich ja überhaupt nicht gedacht'" (E 78). In den kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gebe es (natürlich) keine Datenbanken wie bei den Big Four. Das Institut der Wirtschaftsprüfer stelle jedoch Formblätter mit Musterprüfungshandlungen zum Kauf zur Verfügung (F 76). Insgesamt seien die im Rahmen des Prüfungsansatzes vorgeschlagenen Vorgehensweisen oftmals rein theoretisch und nicht an der Praxis orientiert. So solle zum Zwecke der Effizienzsteigerung ein größeres Augenmerk auf die Systemprüfung gelegt werden. In der Praxis sei das jedoch oftmals nicht umsetzbar, weil die Systeme und die Kontrollen beim Mandanten schlichtweg nicht vorhanden seien, oder wenn sie existierten, nicht dokumentiert seien. A habe es in seiner Praxis noch nicht erlebt, dass er sich tatsächlich nur auf die Systemprüfung und analytische Prüfungshandlungen beschränken könne (A 49).

4.2.3.2

Belastende Rahmenbedingungen

In der angloamerikanischen Accounting-Literatur werden die Rahmenbedingungen der wirtschaftsprüfenden Tätigkeit ausführlich diskutiert. In der deutschsprachigen Literatur gibt es dazu nur wenige ältere Beiträge. Schwerpunkte der wissenschaftlichen Untersuchungen sind die belastenden Faktoren wie der vorherrschende Zeit- und Termindruck sowie das damit

242

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

regelmäßig einhergehende Underreporting, die Arbeitszeitmodelle und damit verbunden die Work-Life-Balance und die Arbeitsbedingungen allgemein. Mit den allgemeinen Arbeitsbedingungen und dem Arbeitsumfeld beschäftigen sich HOOKS/HIGGS (2002). Während sich viele Studien mit den spezifischen Problemen des Zeitdrucks, Underreporting und flexiblen Arbeitszeitmodellen befassen, gibt es zu den allgemeinen Arbeitsbedingungen deutlich weniger Untersuchungen. HOOKS/HIGGS (2002) haben anhand der Befragung von über tausend Professionals mit mindestens drei Jahren Berufserfahrung untersucht, welche Faktoren den Beginn und das Ende eines Arbeitstages bei den Mandanten oder im Büro beeinflussen. Die Zeiten bei den Mandanten richten sich demnach hauptsächlich nach dessen Arbeitszeiten oder dem Management des Prüfungsteams. Ebenfalls eine Rolle können Reisezeiten spielen. Nach den persönlichen Präferenzen entscheiden die Prüfer/innen nach ihrer Konzentrationsfähigkeit, ihrer Produktivität während des Arbeitstages und der Erreichbarkeit der Ansprechpartner/innen. Oftmals werde auch in Hotelzimmern, Flugzeugen und anderen Transportmitteln gearbeitet. Weiterhin untersuchen die Autorinnen den Umgang mit Mobiltelefonen und Störungen während der Freizeit, z. B. aufgrund zeitkritischer Probleme. Die ständige Erreichbarkeit ist dabei – insbesondere bei Partner/innen – durchaus gängig. Zumindest gaben fast dreiviertel der Befragten an, sich mehrmals in der Woche und an den Wochenenden in das Unternehmensnetzwerk einzuloggen, um ihre E-Mails abzufragen. Viele der Befragten gaben jedoch auch zu, während der Arbeitszeit private Dinge zu erledigen und die dadurch verlorene Zeit am Abend nachzuholen (HOOKS/HIGGS, 2002). Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass es sich hierbei um Erhebungen von US-amerikanischen Prüfer/innen handelt, deren Arbeitseinstellungen und Arbeitsweisen sich durchaus von den hiesigen Gepflogenheiten unterscheiden (können). In Ermangelung von Untersuchungen, die sich auf den deutschsprachigen Raum beziehen, sollen dennoch die von HOOKS/HIGGS festgestellten Aspekte betrachtet werden, zumal sich die Arbeitsweisen in den Big Four Gesellschaften aufgrund der einheitlichen Unternehmensphilosophie durchaus ähneln. Bei der Befragung von Berufsanfänger/innen in der Branche haben HILTEBEITEL

ET AL.

(2000) bereits eine Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen feststellen können, die sich im Wesentlichen auf den berufsbezogenen Stress sowie die Führung durch und die Kommunikation mit Vorgesetzten bezog. Die Kundenwünsche zu erfüllen, für ihren Arbeitgeber einen ausreichenden Gewinn zu erzielen, die Interessen der Öffentlichkeit zu beachten und dabei die Unabhängigkeit zu bewahren, ist der Anspruch, den die verschiedenen Beteiligten an die Prüfer/innen stellen und die zu Konflikten führen können (HOOKS/HIGGS, 2002).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

HERMANSON

ET AL.

243

(1995) haben eine Befragung von knapp 600 Prüfer/innen und Partner/

innen ausgewertet, deren Inhalt die Exploration der Veränderungswünsche der Befragten hinsichtlich ihrer Arbeitsumgebung war. Erwartungsgemäß wurden dabei Unterschiede zwischen den Prüfer/innen und den Partner/innen sowie zwischen den männlichen und weiblichen Befragten festgestellt. Dabei wünschen sich die Prüfer/innen eine angemessene Besetzung der Prüfungsteams sowie realistische Zeitbudgets und Deadlines. Für die Partner/innen hatte eine Begrenzung der persönlichen Haftung eine sehr hohe Bedeutung. Doch nicht alle Veränderungswünsche der Befragten hatten so unterschiedliche Stellenwerte. Mehr Kontakt und mehr Kommunikation hatte für alle Befragten eine recht hohe Bedeutung. Die Unterschiede zwischen den männlichen und weiblichen Prüfer/innen ergaben sich erwartungsgemäß bei den Aspekten der Kinderbetreuung und den alternativen Arbeitszeitmodellen. Die branchenspezifischen Saisonspitzen in den ersten Monaten eines jeden Jahres sind nicht neu und darin begründet, dass rund drei Viertel aller Unternehmen ihren Jahresabschluss zum 31.12. eines Jahres aufstellen (ZÜND, 1982a, S. 147). Vorschläge über organisatorische Maßnahmen zum Ausgleich der saisonalen Beschäftigungsschwankungen haben BLEISCH/IMBACH (1982) erstellt. Dabei handelt es sich um Vorschläge, die im Laufe der Jahre seit Erscheinen des Artikels bereits umgesetzt wurden, wie z. B. Urlaub, Überstundenausgleich und Fortbildungen in den beschäftigungsschwächeren Zeiten wahrzunehmen sowie Prüfungen in sogenannten Vorprüfungen vorzubereiten. Ähnliche Aspekte behandeln ZÜND (1982a, S. 147 ff.) und EGNER (1980, S. 253 ff.). Arbeitszeitmodelle und Work-Life-Balance Da die am Arbeitsplatz verbrachte Zeit und Work-Life-Balance-Aspekte die Hauptursachen für amerikanische CPAs sind, den Beruf zu verlassen, wurden in den letzten Jahren verstärkt alternative Arbeitszeitmodelle diskutiert, die unter anderem auch die Bedürfnisse von Familien, Eltern und Kindern berücksichtigen. LEWISON (2006) stellt in seinem Artikel Möglichkeiten zur Gestaltung von Work-Life-Balance-Programmen, wie z. B. eine gleitende Arbeitszeit, Teilzeit oder eine flexible Arbeitswoche, und deren Vorteile dar. Letztere bestehen in einem reduzierten Absentismus, einer geringeren Fluktuation, einer höheren Produktivität verbunden mit einer höheren Kundenbindung und geringeren Kosten für Überstunden. Wie weit die Umsetzung derartiger Programme bei den Big Four gediehen ist, beschreibt LEWISON (2006) an den Beispielen von ERNST & YOUNG und DELOITTE & TOUCHE. Demnach haben ERNST & YOUNG ihre Firmenpolitik zugunsten einer verbesserten Work-Life-Balance geändert und beurteilen ihre Manager nunmehr danach, inwieweit sie Work-Life-Balance-

244

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Optionen ermöglichen. Inzwischen würden 27 % von deren Mitarbeiter/innen die angebotenen Möglichkeiten nutzen. Das Programm von DELOITTE & TOUCHE bietet die Möglichkeit, für jeden seinen eigenen Lebensarbeitszeitplan zu schneidern. Die von LEWISON geschilderten Programme und Möglichkeiten klingen gut. Es fragt sich nur, ob diese Programme tatsächlich umgesetzt werden und ob sie als karriereneutral betrachtet werden. Wissenschaftliche Untersuchungen zu den von den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften angebotenen Work-LifeProgrammen im deutschsprachigen Raum gibt es bislang noch nicht. Dass die Big Four zumindest nach außen diesen jedoch sehr aufgeschlossen scheinen, ist lediglich deren Websites zu entnehmen (siehe auch DELOITTE, 2006e; E&Y, 2007b). Mit der Problematik, die guten Mitarbeiter/innen zu verlieren oder nicht genügend junge Professionals rekrutieren zu können, beschäftigen sich auch TARASCO/DAMATO (2006). Nur ein Aspekt, den sie ansprechen, ist das Thema Work-Life-Balance. Sie betonen die Notwendigkeit, Personalentwicklungsprogramme zu etablieren. Dabei verweisen sie auf ein White Paper der amerikanischen Wirtschaftsprüfervereinigung AICPA (2005) zu Hinweisen und Vorschlägen zur Rekrutierung und Bindung von talentierten Professionals, in dem die Dringlichkeit dieser Programme deutlich herausgestellt wird. So verfügen lediglich 7 % der USamerikanischen Wirtschaftprüfungsgesellschaften – unabhängig von deren Größe – über ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte, nur 10 % ein Programm für Mitarbeiter/innen, die nicht planen, Partner/in zu werden und nur 11 % verfügen über ein Programm für diejenigen, die Partner/in sind oder werden wollen. Ursprünglich sind flexible Arbeitszeitmodelle an talentierte weibliche Professionals mit Kindern gerichtet gewesen. Mittlerweile sind jedoch auch Männer an diesen Programmen interessiert. In einer Studie stellen ALMER/SINGLE (2004) jedoch fest, dass diese Modelle geschlechtsspezifisch unterschiedlich ausgestaltet werden müssen. Männer fürchten bei Inanspruchnahme von flexibler Arbeitszeit um ihre Karrierechancen. Begründet wird diese Angst mit der Ansicht, dass diese Männer ihre Priorität gerade nicht auf die Karriere legen würden und ein Mitarbeiter, der 30 % weniger arbeiten würde, nicht in der gleichen Zeit Partner werden könne. Die Erkenntnisse von ALMER/SINGLE (2004) sind sicherlich nicht falsch, fraglich ist jedoch, ob diese Argumente nicht die Karriereoptionen von Frauen gleichermaßen betreffen. Keine geschlechtsspezifischen Unterschiede stellen ALMER/KAPLAN (2002) bei den positiven Auswirkungen der flexiblen Arbeitszeitmodelle fest. Professionals, die derartige Programme

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

245

in Anspruch nehmen, weisen eine höhere Arbeitszufriedenheit und geringere Wechselabsichten auf. Ebenfalls reduziert sind Folgen wie Stress und Burnout. Das bereits in der Literatur thematisierte Problem der Beschäftigungsschwankungen sehen die Befragten sehr unterschiedlich. Die Big Four bieten mittlerweile Jahresarbeitszeitkonten an, mit denen die Mitarbeiter/innen ihre Arbeitsstunden unter Berücksichtigung der Auftragslage relativ flexibel handhaben können. Durch die Vielzahl der Überstunden in der Busy Season verfügen viele der Professionals über sehr hohe Kontensalden. Diese können sie sammeln und für die Examensvorbereitung nutzen. Dies war jedoch auch vor Einführung des Jahresarbeitszeitmodells übliche Praxis. Neu ist die Möglichkeit, diese Salden auch ohne Examensvorbereitung recht individuell zu nutzen. Gerade im Sommer, wenn saisonbedingt weniger Arbeit anfällt, könnten die Mitarbeiter/innen mehrere Wochen bis Monate frei nehmen (H 153/155). So erzählte C in einem Vorgespräch, dass er dadurch die Chance hatte, während des Mutterschutzes seiner Frau zu Hause zu bleiben und die ersten Lebenswochen seines Kindes mitzuerleben. Auch bei einer berufsbegleitenden Promotion oder ähnlichen Vorhaben sei diese Regelung von Vorteil. Schwierigkeiten bereite die so hergestellte sommerliche Ressourcenknappkeit bei der Abwicklung von eventuellen Sonderaufträgen. Dann gebe es Probleme, diese mit den geeigneten Mitarbeiter/innen zu besetzen (H 153/157). Die saisonbedingten Beschäftigungsschwankungen treten jedoch hauptsächlich bei den größeren Prüfungsgesellschaften auf. Diese Zweiteilung des Jahres hatte G nicht. Sie erzählt, dass sie immer gut ausgelastet gewesen sei, ein Einbruch im zweiten Halbjahr sei nicht erfolgt, denn dann seien die kleinen Mandate und die Steuerberatungen zu erledigen (G 125). Dies entfällt bei den größeren Gesellschaften aufgrund der Trennung der Wirtschaftsprüfung und der anderen Sparten in einzelne Abteilungen sowie der nur geringen Anzahl kleiner Mandate. A bedauert den Wegfall des branchenspezifischen 'Sommerlochs' ein wenig. Zwar komme das sowohl den Mitarbeiter/innen als auch der Gesellschaft entgegen, aber es sei auch recht abwechslungsreich gewesen. Er sei z. B. neben den erwähnten Sonderaufträgen auch zum Korrekturlesen und zum Binden der Berichte eingesetzt worden und habe darüber hinaus Zeit gehabt, sich fachlich weiterzubilden (A 58 f.). Andererseits sei es jetzt möglich, bei Wartung oder Reparatur der Hardware, die Wartezeit zum Einkaufen o. ä. zu nutzen. Bis zur Ebene der Senior Associates sei das kein Problem (A 20). Auch B sieht die Vorteile, die diese Möglichkeit des Jahresarbeitszeitkontos bietet. Als Managerin seien ihre Überstunden mit dem Gehalt abgegolten gewesen, so dass sie diese

246

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

zwar angefallen seien, sie dafür jedoch keinen Ausgleich bekommen habe. Das sei jetzt anders – auch für leitende Angestellte (B 58). Für Professionals mit Familie habe das Problem mit den langen Arbeitszeiten möglicherweise einen höheren Stellenwert als für junge Professionals ohne Kinder, denn sie seien nicht nur für sich selbst, sondern auch für ihre Familie verantwortlich. Die Balance zwischen Familie und Arbeitszeit könne der eine besser, der andere schlechter bewältigen (A 73). B arbeitet bereits Teilzeit (30 Stunden), dafür erbringe sie in ihren sechs Stunden täglicher Arbeitszeit Höchstleistungen. Ohne Druck zu arbeiten, sei für sie nichts (B 103). Dennoch bereite es bei bestimmten Aufträgen Probleme, nach sechs Stunden zu gehen. Auch die Aufträge außerhalb ihres Wohnortes könne sie nicht mehr annehmen, ohne für diese Zeit eine Kinderbetreuung zu organisieren (B 96). Manchmal ärgere er sich, gibt C (154) zu, wenn er für den Abend private Aktivitäten, wie z. B. eine Veranstaltung geplant habe. In derartigen Situationen liebe er seinen Job nicht besonders und denke "verflixt, warum sitze ich jetzt hier" (C 154), insbesondere dann, wenn es am Morgen noch danach aussah, als könne er pünktlich Feierabend machen. Das sei manchmal schwierig, dem privaten Umfeld zu erklären. Auch G, obwohl in einer kleinen Gesellschaft tätig, hat die Erfahrung gemacht, dass geplante Aktivitäten abgesagt werden müssten. Darauf nehme keiner Rücksicht (G 129). Bei zeitlich engen Terminen habe er auch schon "die ganze Nacht durchgemacht" und Phasen erlebt, in denen "man schon Sonnabend, Sonntag und jeden Tag mindestens zwölf Stunden arbeitet, wo man am Ende ist" (E 36). Neben den geschilderten unangenehmen Erlebnissen von I, kam bei ihr der Eindruck hinzu, ihre Arbeitszeit reiche nie aus. Sie habe unglaublich viel gearbeitet (I 34/63). Dann habe sie gekündigt: "da war ich fertig und konnte nicht mehr. Ich war krank. Und dann kam[en Genesungswünsche aus München]. Da habe ich gedacht, verdammt noch mal, Du gehst wieder zurück, vielleicht wird es besser. Es ging nicht mehr, ich war zu fertig, ich wollte auch nicht mehr" (I 61). Zeit- und Budgetdruck, Underreporting Eine qualitative Untersuchung des branchentypischen Problemfeldes des Zeit- und Budgetdrucks haben SWEENEY/PIERCE (2004) durchgeführt. Sie führten 25 halbstrukturierte Interviews mit Professionals des dritten und vierten Berufsjahres aus vier der damals fünf großen Prüfungsgesellschaften. Sie stellten dabei fest, dass der Zeitdruck auf externen oder auf inter-

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

247

nen Fertigstellungs- oder Abgabeterminen (Deadlines) sowie auf Zeitbudgets, d. h. einer vorgegebenen Anzahl von Stunden, basieren kann. Die Interviewten dieser Studie nahmen den Zeitdruck aufgrund von Deadlines im Vergleich zu dem Druck aufgrund eines Zeitbudgets als belastender wahr (vergleiche dazu auch KELLEY ET AL., 1999). Die Ursachen für den zunehmenden Druck sehen die Befragten zum einen darin, dass die Termine enger geworden sind, aber die Besetzung der Prüfungsteams nur geringfügig verbessert wurde. Bei dem Druck sei es auch schwierig, die Zeit für die Anleitung der jungen Professionals zu erübrigen. Ein weiterer Grund für den erhöhten Zeitdruck sei die von den Mandanten forcierte Reduzierung der Prüfungsgebühren, deren unrealistische Terminsetzung und deren schlechte Vorbereitung der Unterlagen. Hinzu komme der Einfluss der Prüfer/innen der obersten Konzernmuttergesellschaft mit ihren engen Terminen und hohen formalen Anforderungen. Da die Beförderung der Professionals traditionell zumindest in den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften von ihren Realisationsraten beeinflusst wurde, lag das Interesse der Professionals oftmals darin, bei mit dem Mandanten fest vereinbarten Honoraren knappe Zeitbudgets aufzustellen und umzusetzen. Die Junior-Professionals sollten jedoch trotzdem eine mindestens gute Qualität liefern. Um dies zu bewerkstelligen, mussten sie Überstunden leisten, die ihnen nicht gutgeschrieben wurden. Gleichzeitig gab es Gesellschaften, bei denen die Überstunden laut Anweisung aufgeschrieben werden mussten, das sogenannte 'Underreporting' folglich nicht gestattet war. Nur mit einer korrekten Stundenerfassung lassen sich plausible und realistische Budgets kalkulieren. Diese Praxis hat sich jedoch im Laufe der letzten Jahre verändert. Trotz des Wettbewerbsdrucks werden zunehmend realistische Prüfungsbudgets aufgestellt (BUCHHEIT ET AL., 2003). Diese Veränderung scheint auch dringend notwendig zu sein, denn SWEENEY/SUMMERS (2002) haben in einer Studie festgestellt, dass Professionals zwar durchaus an die langen Arbeitszeiten gewöhnt seien und eine 'Workaholic-Kultur' bestehe, dennoch seien die Prüfer/ innen am Ende einer Busy Season derart erschöpft, dass ein Burnout nicht unwahrscheinlich sei. Auch FOGARTY

ET AL.

(2000) halten das Problem des Burnouts in der Wirtschafts-

prüfungsbranche für unterschätzt, allerdings auch für noch relativ unerforscht. Die in der Literatur aufgeführten Probleme und Verhaltensweisen haben die Befragten dieser Untersuchung ebenfalls zum größten Teil erlebt. Zeitdruck sei in der Wirtschaft allgemein üblich, für immer mehr Arbeit stünde immer weniger Zeit zur Verfügung. Das sei aufgrund des Drucks von den Mandanten in dieser Branche nicht anders (A 6). Die Mandanten gäben

248

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

enge Zeitvorgaben, da bleibe keine Alternative als damit umzugehen, betonen C (22) und F (40). Druck und Stress entsteht für die Befragten eher durch enge Terminvorgaben als durch knappe Budgets (C 104). Problematisch sei es, wenn enge Termine mit einem deutlich zu geringen Budget einhergehen (B 15). Sonst könne man versuchen, die Arbeit auf eine höhere Anzahl von Teammitgliedern zu verteilen (C 102). In der Busy Season sei das jedoch schwierig. Das Problem der engen Termine und des Zeitdrucks tritt auch bei kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auf, berichtet G (87). Das liege nicht an der Größe der Prüfungsgesellschaft, sondern vielmehr an der Größe oder Internationalität des Mandanten. Für die kleineren Gesellschaften sei es aufgrund ihrer geringeren Mitarbeiterressourcen schwieriger, den Druck zu parieren, insbesondere dann, wenn eine Prüferin oder ein Prüfer ausfalle, wie das bei Gs Schwangerschaft der Fall war (G 131). Der Markt (in Form der Mandanten) gebe den Preis für die Prüfung meist vor, dann könnten daraus die Eckdaten, wie z. B. die zur Verfügung stehenden Stunden, ermittelt werden. Mit den restlichen Stunden müsse dann jeder selbst zurechtkommen (B 51). Letztendlich gilt es, einen Mittelweg zwischen Budget- und Zeitdruck zu finden, denn schließlich kämen auch noch die Anforderungen des Berufsstandes hinsichtlich Qualität und bestimmter durchzuführender Prüfungshandlungen hinzu (C 92). Der Druck laste auf den Mitarbeiter/innen, die Arbeit in der jeweils geforderten Zeit zu schaffen (D 66). Erschwert werde die Situation durch das Ziel der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ihren Gewinn zu maximieren, und dem parallel dazu stattfindenden Preisdumping, das am Markt bei fast allen angebotenen Produkten herrsche (B 50). E sieht ein Problem darin, dass sich die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Ausschreibungen nicht wenigstens auf eine Mindeststundenzahl für eine mittelgroße Prüfung einigen können. "Die WP-Gesellschaften sind doch relativ trottelig. Jeder Mandant, der eine Ausschreibung macht, kann seine WP-Prüfungskosten locker um 30 % senken. Die Unterschiede zwischen dem, was angeboten wird, sind unglaublich. Eine Prüfung kostet 200.000 Euro vorher, dann bietet einer 120, und dann kommt ein Neuer, der will es für 60 machen. Da ist keine vernünftige Basis. Das ist Wahnsinn. Selbst der Mandant sagt schon, der Stundensatz darf aber nicht unter x sein. Das habe ich schon erlebt, wenn die Prüfung auf einem Stundenniveau von der Reinigungskraft ist. Das ist unglaublich, was sich abspielt und völlig unnötig, weil das eine gesetzliche Pflicht ist, dass man geprüft werden muss. Ohne dass ich ein Freund von Preisabsprachen bin, aber man muss sich doch auf ein gewissen Mindeststandard einigen

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

249

können" (E 105 f.). Auch eine Gebührenordnung wie bei den Steuerberater/innen und Rechtsanwält/innen halte er für keine Lösung, denn dann würden mehr oder weniger Stunden abgerechnet werden, um jeweils auf das gewünschte Ergebnis zu kommen (E 108). Dieser Druck habe sich im Laufe der Jahre verschärft. Auch wenn es diesen schon immer gab, habe man früher, wenn das Budget nicht ausreichte, die tatsächlich geleisteten Stunden abgerechnet und somit die Überschreitung des Budgets nachberechnet. Später sei das jedoch nicht mehr möglich gewesen (I 77). Viele Prüfungen seien in einer 'normalen' Arbeitszeit von neun bis zehn Stunden täglich nicht zu schaffen. Da sei auch keine Zeit mehr, die jungen Kolleg/innen anzuleiten und zu überwachen. Das Problem hätten jedoch alle Prüfungsgesellschaften, es trete vor allem bei großen Prüfungen auf, denn für kleine Mandanten sei es unerheblich, ob ihr Abschluss im März oder im Mai fertig sei (A 60). Erfahrungen mit Phasen hoher Belastung durch Zeit- und Termindruck haben alle Befragten bereits gemacht. B (84) berichtet von einer vierwöchigen Prüfung, bei der sie mit zehn Prüfer/ innen täglich von 8 bis 22 Uhr und am Wochenende gearbeitet hätte. Selbst die Mittagspause wurde so kurz wie möglich gehalten. Auch E kennt Situationen, in denen er täglich mindestens zwölf Stunden und am Wochenende gearbeitet habe, manchmal sogar die ganze Nacht hindurch (E 36). Keine Probleme mit der knappen Zeit habe H gehabt. Allerdings habe sich seine Frau über ihn lustig gemacht, da sie aufgrund seiner vielen (unbezahlten) Überstunden einen deutlich höheren Stundenverdienst habe als er (H 147/158). Aufgrund der in der Vergangenheit nicht aufgeschriebenen Überstunden oder weil es sich um ein neues, schwer einzuschätzendes Mandate handele, dessen Arbeits- und Unterlagenqualität nicht bekannt sei, sei eine Vorkalkulation oftmals zu ungenau (B 53). Viele Planungen würden eher aufgrund von Erfahrungswerten, denn auf Basis tatsächlicher Auswertungen erstellt. "Bei uns war der Ansatz so, da hat man die Prüfungsplanung gemacht und der Punkt Kasse und Banken war in acht Stunden abzuarbeiten. Wenn ich Kasse und Banken geprüft habe, habe ich acht Stunden abgerechnet. Da wäre ich gar nicht auf die Idee gekommen, mir eine Stunde mehr aufzuschreiben. Bei allen anderen Stunden musste man gucken, wo man die unterbringt. Da geht einiges zu Lasten der eigenen Freizeit. [...] Es gibt keine festgeschriebenen Kalkulationen, das ist alles subjektiv, der eine sagt, für Kasse und Banken braucht man acht Stunden, ein anderer sagt zehn Stunden oder sechs Stunden. Das kriegen Sie von vornherein so kommuniziert, es gibt nur acht Stunden" (B 56).

250

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Nicht mit einkalkuliert und schwer nachzuweisen sind Zeiten, die dadurch entstehen, dass der Mandant die Unterlagen schleppend zur Verfügung stellt und die Prüfer/innen denen 'nachlaufen' müssen. Mit den Mandanten sei zwar vereinbart, dass eventuell anfallender Mehraufwand zusätzlich berechnet wird, aber die Minuten für die Beschaffung von Unterlagen schreibe schließlich keiner auf (B 52). Die Budget- und Zeitplanung sowie die Vorgaben für die Teammitglieder werden von den Manager/innen in Absprache mit den Partner/innen erstellt. Erstaunlich sei dabei, dass D keine Informationen darüber hat, wie viele Stunden dem Mandanten am Ende der Prüfung in Rechnung gestellt werden (D 101-104). Nach den Aussagen der Befragten scheint es ein umfangreiches Underreporting von Stunden wie in der Vergangenheit tatsächlich nicht mehr zu geben. Es gebe zwar Situationen, in denen die Teammitglieder Stunden in Absprache mit der zuständigen Wirtschaftprüferin oder dem zuständigen Wirtschaftsprüfer nicht aufschreiben (C 108), aber konkrete Anweisungen, Stunden nicht zu kontieren, gebe es nicht (C 114). Andererseits gesteht C ein, es gebe durchaus Manager/innen, die nicht möchten, dass Überstunden aufgeschrieben werden (C 110). In solchen Situationen, schränkt C (106) jedoch ein, müsse jeder für sich überlegen, welche Bedeutung ein Mandat oder die Managerin bzw. der Manager für ihn persönlich habe. Ein interessantes Mandat oder ein/e Manager/in, mit der/dem man ein gutes Verhältnis habe oder haben wolle, könne dazu führen, täglich nur acht Stunden zu kontieren. Er habe tatsächlich ein solches Mandat, das er jedoch als sehr angenehm empfinde (C 114). Solange sich die Anzahl der nicht aufgeschriebenen Stunden in einem bestimmten Rahmen halte, sei das in Ordnung (C 112). Andere Erfahrungen hat A gemacht. Er weiß, dass es Kolleg/innen gibt, die entgegen der offiziellen Firmenpolitik konkrete Vorgaben machen, wie viele Überstunden im Budget enthalten und somit abrechenbar seien. Alle darüber hinaus gehenden Stunden dürften nicht kontiert werden (A 75). Das bestätige sich auch dadurch, dass seine Teammitglieder ihn fragen, ob sie Überstunden aufschreiben dürften, denn bei diesen oder jenen Manager/innen dürften sie das nicht (A 80). Problematisch seien Stunden, die für die Qualitätssicherung oder die Wissensaneignung für ein Mandat anfallen. Diese seien nach Ansicht von B (18) in der Regel nicht eingeplant und auch schwer dem Mandanten zu belasten. Ebenfalls schwierig sei es, die für die Ausbildung und Anleitung der jungen Mitarbeiter/innen angesammelte Zeit aufzuschreiben, weil eine Erfassung der hier und da anfallenden Minuten nicht erfolge (B 52 f.)

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

251

Die Befragten stellen es ihren Teammitgliedern frei, die geleisteten Überstunden aufzuschreiben. Allerdings schränkten sie es dahingehend ein, dass nur produktive Stunden aufgeschrieben werden sollten, d. h., wenn jemand eine längere Mittagspause gemacht oder sich auch mal mit den Kolleg/innen unterhalten habe und die Zeit anschließend nacharbeite, seien das keine Überstunden. A geht noch weiter. Seiner Meinung nach sollten Mehrstunden, die aufgrund eines selbst verschuldeten Fehlers oder schlechter Vorbereitung anfallen, ebenfalls nicht aufgeschrieben werden (A 76). Auch B (52) und C (108) teilen die Ansicht, nur die produktiven Stunden seien zu erfassen. Dabei sollten die Überstunden nicht zu kleinlich erfasst werden: "Bei uns dürfen sie Überstunden aufschreiben, wobei wir dazu sagen, ehe man eine Überstunde aufschreibt, muss man überlegen, ob man eine vernünftige Arbeit gemacht [hat]. Ich bin dagegen, wenn einer bis zehn nach fünf da ist und dann zehn Minuten aufschreibt" (E 104). D überlässt die Entscheidung, ob und wie viele Stunden aufgeschrieben werden, seinen Teammitgliedern (D 64/80). Täte er das nicht, hielte er sich nicht an die Anweisungen des Vorstandes (D 68). Er schreibe seine Überstunden allerdings nicht auf (D 70), obwohl er sich als junger Assistent durchaus darüber geärgert habe, dass er genau das damals nicht durfte (D 78/90). Insgesamt betrachten es die Befragten als notwendige Grundlage, um die eigenen Aufträge nachkalkulieren zu können (A 75; B 52; E 104). Sie selbst handhaben die Erfassung ihrer eigenen Überstunden jedoch eher locker (A 75; D 62; H 149). Ein aus der Zeitknappheit resultierendes Problem ist die nicht ausreichende Anleitung junger, unerfahrener Mitarbeiter/innen. Einerseits waren die Befragten der Ansicht, jeder solle fragen, besser einmal zuviel als einmal zuwenig (A 64; B 7/79). Wichtig sei auch, die Arbeit und Dokumentationen der jungen Professionals möglichst frühzeitig zu kontrollieren, damit in dem Falle, dass die Arbeit qualitativ oder quantitativ nicht ausreichend sei, rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können (A 64; C 82; G 23; I 80). Eine gute Anleitung ist sowohl für die jetzige als auch für die zukünftige Qualität wichtig: "Man muss den Leuten etwas beibringen. Wenn ich jemanden drei Mal eine Forderungssaldenbestätigung habe machen lassen, dann weiß der hinterher genau, was ich will. Die Frage ist nur, wie schnell er das hinkriegt. Das ist ein zweiter Schritt, und da haben manche bestimmte Grenzen. Manche werden besser und besser, und andere bleiben auf einem bestimmten Level stehen. Wir hatten in [Hamburg] das Problem, dass die Ausbildung in den ersten Jahren schlecht war. Die Leute auf dem Manager-, Senior Manager- oder Senior-

252

4.2 Einflussfaktoren der Konfliktentstehung

Level, die schon ein paar Jahre dabei waren, hatte in der Vergangenheit niemand vernünftig angelernt. Da war keiner, der sich die Arbeitspapiere angesehen hat und gesagt hat 'das macht man so, das dokumentiert man so'. Woher soll jemand, der neu kommt, das wissen, wenn es ihm keiner sagt. Das muss man mit mühsamer Kleinarbeit und tausenden von Review Notes über die Jahre lernen. Wie soll es sonst gehen? Man muss es zeigen. Wenn die Arbeit kommt und sie ist nicht so, wie sie sein soll, dann geht sie zurück. Ich habe gedacht, wenn ich sie jetzt richtig ausbilde, profitiere ich später davon, und die Leute, die ich ausbilde, bilden die nächsten wieder richtig aus. Nur so kriegt man Qualität rein, aber das ist ein mühsamer Weg. Es gibt Leute, die haben keine faire Chance gehabt. Wie sollen die etwas weiter geben, wenn es ihnen keiner gezeigt hat?" (I 70 f.). I sieht sich als eine gute, aber harte Ausbilderin. "Wenn die am Anfang kommen, stöhnen die, aber ich habe noch keinen gehen sehen, der nicht gesagt hat, er hätte viel gelernt" (I 73). Obwohl die richtige Ausbildung ganz entscheidend zur Qualität der Prüfung beiträgt, ist es schwierig, eine Balance zwischen genügend Anleitung und der ohnehin schon knappen Zeit zu finden. "Ausbildung kostet Energie, kostet Zeit [...] und dieses Aushalten eines mürrischen Assistenten oder Seniors, der etwas zum dritten Mal machen muss und dem das langsam auf die Nerven geht" (I 70 f.). "Je weiter man steigt, kommt Druck auf, und es ist nicht nur einer, den man ausbildet, es sind viele nebenher, und das Ausbilden kostet viel Energie" (I 73). Je mehr Zeit für die Ausbildung benötigt werde, desto weniger Zeit haben die Prüfungsleiter/ innen, ihre Arbeit zu schaffen. Zwar wissen die Befragten sehr wohl, wie wichtig die Anleitung ist, beherzigen es dennoch nicht immer: "Aber im eigenen Interesse sollte man die Anleitung überwachen, damit nicht am Ende das graue Erwachen kommt und einer drei Wochen Mist gemacht hat. Danach ist das Problem doppelt so groß" (A 62). "Aber die Zeit ist nicht da für Training on the Job. Da wird nichts trainiert, da kann auch mal ein Kind in den Brunnen fallen" (A 65). Obwohl – oder gerade weil – C noch ein recht junger Prüfer mit ersten Leitungserfahrungen ist, beklagt er bereits das Problem, das Projektmanagement und seine eigenen Arbeitsergebnisse nicht mit der gleichen hohen Qualität bewältigen zu können, weil beides sehr zeitraubend sei (C 88). Den Kern des Problems benennt B (26): "[Anleitung] ist schwierig unter diesen zeitlichen Gründen. Man muss sich die Zeit nehmen. Woher soll es kommen? Ich war dankbar, wenn

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

253

mir jemand Tipps geben oder eine Frage beantworten konnte. Wo nehme ich die Zeit für die Anleitung her? Das läuft mehr oder minder unter Freizeit, weil das nicht eingeplant ist". Dass die Stunden für die Ausbildung der Junior-Professionals nicht ausreichend, wenn überhaupt, eingeplant sind, gilt auch für die Prüfungsleiter/innen. Bei neuen Mandaten oder Aufträgen müsse man sich mit der neuen Branche oder besonderen Gegebenheiten vertraut machen und gelegentlich etwas nachlesen oder nachschlagen. Dafür sei auch keine Zeit (B 59).

4.2.3.3

Kritische Würdigung und Konfliktursachen

Die Kommerzialisierung der Wirtschaftsprüfungsbranche hat in den letzten 30 Jahren erheblich zugenommen. Heute stehen nicht mehr die traditionellen professionellen Werte der Wirtschaftsprüfer/innen im Vordergrund, sondern vielmehr Kennzahlen wie beispielsweise 'Gewinn pro Partner/in'. Nicht nur dadurch, sondern auch durch die fortschreitende Internationalisierung und Technisierung werden ohnehin schon bestehende branchenspezifische Probleme zusätzlich verschärft. Viele Mandanten gehören internationalen Konzernen an, die ihre Ergebnisse schnellstmöglich veröffentlichen wollen. So nimmt der Zeit- und Termindruck weiter zu. Die Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen der Prüfer/innen sind für diese sehr belastend, so dass die Fluktuationsrate entsprechend hoch ist. Daraus folgt wiederum, dass die engeren Fertigstellungstermine nicht durch entsprechend größere Teams kompensiert werden können. Die Befragten bestätigten die Feststellungen der angloamerikanischen Literatur dahingehend, dass auch sie die engen Deadlines als belastender empfinden als den Druck aufgrund fest vorgegebener Zeitbudgets. Als ein Hauptproblem konnte herausgearbeitet werden, dass die Arbeitszeiten und der Druck zusätzlich dadurch verschärft werden, dass Tätigkeiten und Schwierigkeiten nicht in die Budgets aufgenommen und die dafür anfallenden Zeiten nicht eingeplant werden. Durch die Internationalisierung und die bei den Big Four hinzukommende weltweite Vereinheitlichung ihrer Prüfungsstandards und Datenbanken müssen zusätzliche Zeiten für eventuelle Sprachschwierigkeiten bei Bearbeitung der englischen Datenbanken und für formelle Prüfungsschritte, die sich aus organisationsinternen oder brancheninternen Vorschriften ergeben (z. B. die Qualitätssicherung oder die Anforderungen der SEC für die an der New Yorker Börse notierten Unternehmen). Darüber hinaus ergeben sich Anwendungsprobleme, wenn die Vorschriften nicht an den realen Gegebenheiten in der Praxis orientiert

254

4.3 Auswirkungen und Möglichkeiten der Verbesserung

sind (z. B. wenn eine ausschließliche und zeitsparende Ausrichtung der Prüfung an dem internen Kontrollsystem des Mandanten an der Fehlerhaftigkeit dieses Systems scheitert). Zur Entlastung der Mitarbeiter/innen sind in den letzten Jahren insbesondere bei den internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neue Arbeitszeitmodelle eingeführt worden. Diese werden von den Befragten gut angenommen. Saisonale Beschäftigungsschwankungen können damit gut ausgeglichen werden. Davon unberührt bleibt der Zeitdruck bzw. der Termindruck immer noch recht hoch. So erzählen die Befragten von 'normalen' Arbeitszeiten von neun bis zehn Stunden täglich und Phasen, in denen auch mehr als zwölf Stunden am Tag und am Wochenende gearbeitet werde. Das branchenspezifische Underreporting von Stunden ist von den Vorständen der großen Gesellschaften, vor allem im Hinblick auf die Erfassung der tatsächlich für ein Mandat angefallenen Stunden, nicht mehr erwünscht. Dennoch gibt es immer wieder Manager/innen, die dies fordern. Insgesamt hat sich durch diese Änderungen zwar ein selbstbewussterer Umgang der jungen Professionals mit der Erfassung der Überstunden entwickelt. Allerdings ist zu beachten, dass in anderen Branchen, bei denen die Stunden nicht den Kunden oder Mandanten belastet werden, keine derartige Mentalität vorherrscht, nur 'produktive' Stunden aufzuschreiben. Vielleicht wird auch dort die Zeit für ein Gespräch mit Kolleg/innen während der Arbeitszeit oder einen begangenen Fehler am Ende des Tages nachgeholt, dies geschieht jedoch ohne den Druck, ein Budget zu überschreiten oder eine Teamkultur zu 'durchbrechen'. Die Budgets umfassen jedoch immer noch nicht alle notwendigen Stunden für Qualitätssicherung, Anleitung, Verzögerungen durch den Mandanten und Wissensaneignungen für ein Mandat. Solange die Manager/innen, die die Budgets erstellen, nicht über die notwendigen Auswertungen der Vorjahresprüfung verfügen und die Prüfungszeitvorgaben für einzelne Prüfungspositionen auf nicht verifizierten 'Erfahrungswerten' basieren, wird ein realistisches Budget, vor allem ein realistischer Fertigstellungstermin kaum möglich sein.

4.3

Auswirkungen und Möglichkeiten der Verbesserung

Die Interviewpartner/innen wurden – falls sie es noch nicht während des Gespräches erwähnt hatten – am Ende gefragt, ob bei ihnen in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Konflikte thematisiert werden. Die Aussagen hierzu waren unterschiedlich. A erzählte davon, dass die Mitarbeiter/innen per E-Mail darüber informiert wurden, dass es jetzt eine Beschwerdestelle gebe. Allerdings wisse er nicht, um welche Belange und Fragen die sich kümmert. In Anbetracht dessen, dass es dieses Mentorenprogramm gebe, habe er ohnehin nicht den Eindruck,

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

255

dass Konflikte "totgeschwiegen oder unter den Teppich gekehrt" würden (A 120). Dass allerdings ein Meeting einberufen werde, in dem jeder sagen könne, was ihm nicht gefällt, davon habe er noch nicht gehört (A 122). Das Wort 'Konflikt' werde bei ihnen gar nicht erst benutzt, geschweige denn, dass diese thematisiert würden. "Das ist für einen WP schon ein Konflikt, das Wort Konflikt in den Mund zu nehmen. WPs haben keine Konflikte, weil sie Unabhängige und die Weisen der Weisen sind" (B 107). Auch D vermutet, dass Aussagen, wie "das sind ja keine Konflikte" überdurchschnittlich häufig vorkommen (D 124). Es werden jedoch Seminare zu den Themenbereichen 'Konflikte' und 'Kommunikation' angeboten. Fraglich sei allerdings, ob sich diese an die richtige Zielgruppe wendeten und auch auf dem richtigen Erfahrungslevel der Professionals angeboten würden (C 142). C schlägt deshalb vor, derartige Seminare in Form von wiederkehrenden Workshops frühzeitig anzubieten, "um den Mitarbeitern vor Augen zu führen, dass man sich selber verändert, dass aber auch die Arbeit einen verändert und die Arbeit sich selbst auch verändert. Da habe ich in mehreren Phasen der Arbeit Gesprächsbedarf oder Bedarf, selbst zu reflektieren, wo stehe ich, was passiert, in welchem Umfeld bewege ich mich" (C 144). Von einem Seminar 'Konflikte im Team' hat auch E schon gehört, da er jedoch keine Konflikte habe, habe er das bislang nicht wahrgenommen (E 86). Auf der Ebene der Senior Manager/innen gebe es sogar eine Veranstaltung über den richtigen Umgang bei der Gesprächsführung (D 53). G hat bislang noch nicht an einem Seminar zum Thema Konflikte teilgenommen (G 141). H ist ein wenig skeptisch bezüglich dieser Seminare. Er bestätigt zwar, dass es Derartiges gebe, seine Wortwahl klingt jedoch nicht sehr überzeugt davon: "Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen und so Zeugs haben wir" (H 172). Interessant ist ferner die Frage, ob die Interviewpartner/innen denken, dass Konflikte in der Wirtschaftsprüfungsbranche häufiger vorkommen als in anderen Branchen. Ob Konflikte häufiger, weniger oder genauso oft auftreten wie in anderen Wirtschaftszweigen könne er nicht sagen, gibt C (140) zu. Allerdings räumt er ein, dass er aus Gesprächen mit Berufskolleg/ innen wisse, dass die Konflikte andere seien, was vielleicht auch der speziellen Arbeitsweise in der Wirtschaftsprüfung geschuldet sei. Dem stimmt auch F zu. "Wir stehen in dem Spannungsfeld, dass wir nicht nur unsere Leistung verkaufen müssen, sondern dass wir das in einem sehr stark gesetzlich geregelten Umfeld haben, in einer komplizierten Materie und gibt es ein Konfliktpotenzial zum Mandanten, was es anderswo in der Form nicht gibt" (F 181).

256

4.3 Auswirkungen und Möglichkeiten der Verbesserung

Grundsätzlich ist auch H dieser Ansicht, wobei er einschränkend hinzufügt, dass diese Art Konflikte auf der partnerschaftlichen Organisation beruhten und folglich bei allen derartig organisierten Gesellschaften aufträten; insbesondere bei Problemen, wenn sich mehrere Partner/innen um einen Auftrag oder bestimmte Mitarbeiter/innen streiten (H 164). Eine ähnliche Einschätzung dazu hat I, die beim Austausch mit einer Mandantin, die Personalberaterin ist, festgestellt hat, dass sich die Probleme ähneln (I 102). Die Frage nach der Häufigkeit von Konflikten kann A nicht beantworten. Er habe keine Vergleichsmöglichkeiten, denn Konflikte, Probleme, Schwierigkeiten aller Art würden in der Regel nicht nach außen getragen werden (A 126). Als konfliktanfälliger beschreibt E die Situation aufgrund der stärkeren Karriereorientierung als in anderen Unternehmen. Dort sei es nicht derart folgenschwer, wenn die Beförderung nach drei oder fünf Jahren nicht erfolgt ist, dort gebe es auch Mitarbeiter/innen, die "als Sachbearbeiter bis zum Ende ihrer Tage da arbeiten. Da würde keiner auf die Idee kommen, 'jetzt bist Du nicht Abteilungsleiter geworden, suche Dir was anderes'. Aus dieser Ausgangssituation ist das schon konfliktanfälliger" (E 91). "Es gibt [in der Wirtschaftsprüfung] schwierige Rahmenbedingungen, weil es bei Großunternehmen um sehr wichtige und gravierende Entscheidungen geht, die man zu vertreten hat. Da ist schon eine Riesenverantwortung vorhanden, die einen gewissen Druck auf die Beteiligten ausüben kann, das würde dafür sprechen, dass es konfliktbehafteter ist als in einem normalen Unternehmen sowohl von der Verantwortung als [auch] durch diese Karrieremodell-Geschichte" (E 92). H sieht das Konfliktpotenzial grundsätzlich nicht höher als woanders, ändert seine Ansicht jedoch nach kurzer Überlegung, denn aufgrund des Ziels der einzelnen Partner/innen, ihren persönlichen Nutzen oder Gewinn zu maximieren, gebe es viele interne Streitereien und Reibereien unter den Partner/innen (H 162). Konflikte in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft sieht F nicht anders als in anderen Unternehmen bzw. sozialen Einheiten, in denen Über- oder Unterordnungsverhältnisse vorliegen (F 2/140/160). Diese Ansicht teilt I (100). Einen Unterschied sieht sie jedoch darin, dass es sich um einen Dienstleistungsbereich handelt: "man verkauft Menschen und da sind natürlich die Menschen, die Mitarbeiter der wichtigste Faktor. Wenn man nur schlechte Leute hat, kann man keine guten Zahlen erwirtschaften. Deshalb ist diese menschliche Komponente da wichtiger. Wenn man ein tolles Produkt hat, kann der Geschäftsführer ein Depp sein. Wenn das Produkt toll ist, kommen die Umsätze von selber und das ist im Dienstleistungsbereich nicht so" (I 101).

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

257

Als Einzige ist G der Meinung, es gebe eher weniger Konflikte in dieser Branche, da es ein klar definiertes Berufsbild und die dazu gehörende Eigenverantwortung gebe. Wenn sie unterschreibe, sei sie eben schuld (G 112). Einschränkend merkt sie jedoch an, dass sie nicht bei einer großen Prüfungsgesellschaft tätig gewesen sei, jedoch annehme, dass die Teamarbeit – zumindest auf der Ebene ohne Berufsexamen – die gleiche sei. E ärgert sich darüber, dass die Identifikation der Mitarbeiter/innen derart nachgelassen hat, dass er durchaus aufgeschlossener sei, die Gesellschaft zu verlassen (E 20/22). H hat dagegen bereits die Gesellschaft und auch die Branche verlassen. Nach mehreren Anläufen zu kündigen, hatte sich seine Frustration aufgrund der vielen ungerechten Behandlungen derart gesteigert, dass der letzte Disput mit seinem Chef das Fass zum Überlaufen brachte (H 113). Derartige unschöne Situationen können eben bei den Mitarbeiter/innen durchaus zur inneren Kündigung führen (H 16). Hätte sich die Situation geändert, wäre er auch geblieben. Mehrmals sah es danach aus, deshalb hätte er die Kündigungen auch wieder zurückgezogen (H 111). I hatte die gleiche Hoffnung. Als die Genesungswünsche der Kolleg/innen kamen, habe sie darüber nachgedacht zurückzugehen, aber sie habe einfach nicht mehr gekonnt (I 61). Negative Erlebnisse hinterließen eben ihre Spuren (C 32). Schlussendlich interessiert nach all den – doch recht kritischen – Aussagen der Interviewpartner/innen die Frage, ob sie denn daran denken, zu kündigen und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, für die sie tätig sind, zu verlassen oder sogar mit dem Gedanken spielen, die gesamte Branche zu verlassen oder ob sie diese Gedanken bereits in die Tat umgesetzt haben. A hat bislang noch nicht daran gedacht, die Branche zu verlassen, denn der Beruf an sich macht ihm Spaß. Seinen Arbeitgeber zu wechseln, kam ihm schon in den Sinn, er sieht nur keine Alternative zu seinem jetzigen. Allerdings fragt er sich, wann die Gesellschaft ihn direkt oder indirekt auffordert zu gehen, denn auch er hat das Partneralter überschritten und folglich sei für ihn kein Platz mehr in seiner jetzigen Prüfungsgesellschaft. Jeder müsse diesbezüglich seine eigene Geschwindigkeit finden, mit der er sich etwas Neues sucht und dann wechselt (A 110-118). Grundsätzlich stehe jeder in dieser Branche vor der Entscheidung, nach drei Jahren zu gehen und die Wirtschaftsprüfung als Sprungbrett zu nutzen oder zu bleiben (B 28). B habe sich trotz aller Schwierigkeiten entschieden zu bleiben, denn der Job sei abwechslungsreich und spannend (B 31). Sicher sei sie in der Zwickmühle, bereits 15 Jahre in dem Unternehmen zu arbeiten und genau zu wissen, dass es grundsätzlich nur 'up-or-out' gibt. Sie habe zwar gerade ein Angebot gehabt zu wechseln, dafür hätte sie jedoch Hamburg verlassen müssen. Das wäre

258

4.3 Auswirkungen und Möglichkeiten der Verbesserung

für sie schwierig geworden, denn dort habe sie sich ein Netzwerk für die Kinderbetreuung aufgebaut, das es ihr ermöglicht, überhaupt einer Beschäftigung nachzugehen. Ein Wechsel mit ihrer kleinen Tochter in eine andere Stadt kann sie sich deshalb nicht vorstellen. Deshalb habe sie das Angebot nicht angenommen (B 100-103). Wirtschaftsprüfungsgesellschaften hätten die Funktion, der Wirtschaft qualifiziertes Personal zu liefern. C hat sich noch nicht entschieden, aber er könne sich durchaus vorstellen, nach einigen Jahren in der Prüfung die Branche zu verlassen und sich eine andere interessante Tätigkeit zu suchen, in der er das erworbene Wissen einsetzen kann (C 152). Die Prüfungsgesellschaft, aber auch die Branche zu verlassen, daran denke er 365 Mal im Jahr, sagt D scherzhaft, insbesondere dann, wenn es konkrete Anlässe wie zum Beispiel Angebote von Mandanten gebe. Derartige Anfragen seien ohnehin recht nützlich, um den eigenen Marktwert zu testen und dann unter Umständen selbstbewusster bei seinem eigenen Arbeitgeber aufzutreten. Bislang habe sein Zufriedenheitsfaktor sämtliche Konfliktpotenziale überwogen (D 126-132). Ähnlich geht es E. Ihm mache der Job nach wie vor Spaß. Gelegentlich bekomme er Angebote, bei denen er wesentlich mehr verdienen würde. Trotzdem habe er bislang nicht darüber nachgedacht zu gehen, denn Geld sei nicht alles. Er mache sich dennoch Gedanken darüber, dass sein Marktwert in fünf Jahren nicht mehr so hoch sei und wenn sich das vorsichtige Interesse des einen Mandanten konkretisieren würde, könne er sich – anders als noch vor zwei Jahren – durchaus vorstellen zu wechseln. (E 22/26). Spaß scheint allen Befragten wichtig zu sein, denn auch F hat bestätigt, dass er nach Ablegen der Berufsexamina regelmäßig Überlegungen angestellt hat, welche Perspektive er habe. Sein Wunsch wäre die eigene Vermögensverwaltung, aber das ginge noch nicht (F 148-152). Für G war – ähnlich wie bei B – eine Grundüberlegung, wie sie Arbeit und Kinder idealerweise kombinieren könne. Mit zwei Kindern könne man nicht so flexibel wechseln (G 45). Als es mal wieder inhaltliche und haftungsrelevante Differenzen gab, sei das der letzte Tropfen gewesen, der das Fass zum Überlaufen brachte und sie gehen ließ. Der Hauptgrund seien aber die Kinder gewesen (G 53/55). Ohne die Kinder wäre sie ohnehin nicht in dieser kleinen Praxis geblieben, sondern wäre auch in eine größere Gesellschaft gewechselt. Nun habe sich die Gelegenheit ergeben, noch einmal etwas Neues anzufangen. Sie habe lange darüber nachgedacht und nun die Entscheidung getroffen zu gehen (G 119-123). H hatte zum Zeitpunkt des Interviews bereits gekündigt. Einer der Gründe dafür sei gewesen, dass es ihm keinen Spaß mehr gemacht habe, in einem derart großen Unternehmen nicht

4 Konflikte in der Wirtschaftsprüfung

259

wirklich eigenverantwortlich tätig sein zu können, sondern es immer übergeordnete Stellen gebe, für die er 'Erfüllungsgehilfe' sei (H 70). In eine mittelständische Wirtschaftsprüfungsgesellschaft habe er jedoch nicht wechseln wollen, dort sei ihm der Anteil an steuerberatender Tätigkeit und Erstellung kleiner Abschlüsse zu groß (H 78/80). I hatte innerhalb von zwölf Monaten bereits dreimal gekündigt. Sie hatte lange überlegt und kam zu der Entscheidung, so nicht weiter arbeiten zu wollen und zu können. "Was mir im Laufe der Jahre in [Hamburg] – aber das hing mit diesem 'sich-geistig-lösen-zu-wollen' zusammen – aufgefallen ist, […] ich bin morgens immer ins Büro gelaufen, wenn ich kein Auto brauchte. Und im Laufe der Jahre bin ich immer langsamer geworden. Mein Weg von zu Hause ins Büro hat immer länger gedauert. Je näher ich an das Büro kam, desto langsamer wurde ich, desto mehr musste ich mich zwingen, hinzugehen und zu sagen 'Du gehst jetzt da rein, machst Deinen Tag, der wird gut und dann gehst Du nach Hause und dann ist o .k. Und morgen kommt ein neuer Tag, und vielleicht ist er ganz toll.' Das ist im Lauf der Jahre immer schwerer geworden" (I 81). Nur wollte die Gesellschaft sie nicht aus ihrem Vertrag lassen. Die konnten sich nicht vorstellen, dass sie langfristig nicht wieder gewollt hätte. Dabei wollte I nicht einmal eine Abfindung, sondern nur schlichtweg dort nicht weiter arbeiten (I 54-57). Schließlich erfolgte die Korrespondenz nur noch über ihren Anwalt. Sie war krankgeschrieben und es war nicht abzusehen, wann sie wieder gesunden würde. Sie wollte nur eine Aufhebung ihres Vertrages. Die Gesellschaft verlangte dann tatsächlich einen Besuch beim Vertrauensarzt (I 63). Mit einigem Abstand sagt I (89) heute: "Ich denke, ich habe meinen Weg da raus gefunden. Es ist gut, ich habe lange genug gewartet, damit ich es nicht bereue. Meine größte Sorge war, dass ich zu früh gehe und es mir dann Leid tut. Aber das kann ich nicht behaupten, im Gegenteil, wenn ich daran denke, ich müsste zurück, [über]kommt mich ein beklemmendes Gefühl. Das würde ich heute noch nicht wollen".

5 Schluss

5

261

Schluss

5.1 Zusammenfassung der Vorgehensweise Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit konfliktbeeinflussenden bzw. konfliktfördernden Situationen, die innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auftreten können. Die Wirtschaftsprüfer/innen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben im Interesse der Öffentlichkeit die wichtige Funktion wahrzunehmen, die Aussagefähigkeit und Verlässlichkeit von Jahresabschlüssen, insbesondere kapitalmarktorientierter Unternehmen zu gewährleisten und zu erhöhen. Aufgrund einer Vielzahl von Veränderungen, die sich auf die Tätigkeit der Wirtschaftsprüfer/innen und auf den relevanten Markt für Prüfungsleistungen ausgewirkt haben, steht die Branche unter einem erheblichen Druck, den neuen Anforderungen zu entsprechen. Erhöht wurde der Druck zusätzlich durch diverse Bilanzskandale in der Vergangenheit, die das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Tätigkeit der Wirtschaftsprüfer/ innen erheblich belastet haben. Diesen können die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nur bewältigen, wenn sie über entsprechend hoch qualifizierte und leistungsbereite Mitarbeiter/ innen verfügen. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gehören zu den Professional Service Firms, deren Merkmal insbesondere die Personalintensität als wichtigste Ressource ist. Die Wirtschaftsprüfung ist ein hochwertiges Vertrauensgut, bei dem die Reputation der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften eine große Rolle spielt. Somit sind diese von der Qualität und der Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter/innen abhängig und darauf angewiesen, überdurchschnittlich gute Professionals anzuwerben und zu halten. Folglich spielt die Attraktivität einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als Arbeitgeber eine wesentliche Rolle, um aufgrund besserer Mitarbeiter/innen und demzufolge auch besserer Qualität Wettbewerbsvorteile erlangen. Deshalb hat sich in den letzten Jahren ein 'Krieg um die High Potentials' entwickelt. Das Ziel dieser Arbeit lag in der Exploration von branchenspezifischen Faktoren, die zu Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften führen können und dadurch eine Unzufriedenheit oder Resignation der hoch qualifizierten und zeitaufwendig ausgebildeten Professionals bis hin zu deren Kündigung nach sich ziehen kann. Dies kann zu einer Qualitätseinbuße in der Leistungserstellung und langfristig zu einer schlechteren Reputation führen, die wiederum in Probleme bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen münden kann. Die Exploration möglicher Einflussfaktoren auf die Entstehung von Konflikten innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wurde auf Grundlage von zehn geführten Interviews und

262

5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

einer Untersuchung, welche positiven und negativen Auswirkungen sich ergeben können, vorgenommen. Diese Arbeit soll ein erster empirischer Beitrag zu diesem Thema und somit Ausgangspunkt für die weitere Forschung sein. In Bezug auf die Praxis soll zunächst ein Bewusstsein für die Relevanz von Konflikten und die Entstehung von Belastungssituationen geschaffen werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde zunächst detailliert die Branche der Wirtschaftsprüfung, deren Aufgaben sowie das Berufsbild der Wirtschaftsprüfer/innen vorgestellt. Diese haben zahlreichen Anforderungen zu genügen, insbesondere im Hinblick auf ihre fachliche und soziale Kompetenzen sowie die berufsspezifischen Kernkompetenzen wie Unabhängigkeit, Integrität und Zuverlässigkeit. Anschließend wurden die Besonderheiten, die sich daraus ergeben, dass Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu den sogenannten Professional Service Firms gehören, insbesondere die zentrale Stellung der Reputation und Qualität der Leistungen und deren Mitarbeiter/innen als Professionals, hervorgehoben. Weitere Kriterien, in denen sich diese Art von Gesellschaften von herkömmlichen Dienstleistern und Industrieunternehmen abgrenzen, basieren auf deren Organisationsstruktur und -kultur. Ferner wurden die erheblichen Veränderungen der besonderen branchenspezifischen Rahmenbedingungen untersucht. Dabei wurden insbesondere die Entwicklungen der gesetzlichen Bestimmungen, die vielfach Reaktionen auf die Bilanzskandale der Vergangenheit darstellten, der wirtschaftlichen Entwicklungen, wie der zunehmenden Internationalisierung, und der technischen Veränderungen betrachtet sowie anschließend die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf die Wirtschaftsprüfung thematisiert. Zum Abschluss wurden die Arbeitsbedingungen der Professionals dargelegt. In einem weiteren Schritt wurden die Merkmale und Auswirkungen von Konflikten in Unternehmen untersucht und deren Einflussfaktoren dargestellt. Dabei wurde nach der individuellen Ebene, der Gruppen- und Organisationsebene und der organisationsexternen Ebene unterschieden und die jeweiligen Konfliktursachen wurden herausgearbeitet. Darauf basierend wurden die geführten problemzentrierten Interviews hinsichtlich der Übertragbarkeit der Konfliktursachen auf die Wirtschaftsprüfungsbranche ausgewertet.

5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassend dargestellt. Die Untersuchung konfliktbeeinflussender branchenspezifischer Faktoren erfolgte zunächst auf der individuellen Ebene. Hierbei wurden hauptsächlich die von den Befragten

5 Schluss

263

wahrgenommenen, persönlichen Eigenschaften der Wirtschaftsprüfer/innen und die geforderten Eigenschaften betrachtet. Diese wurden der Selbstwahrnehmung der Befragten gegenübergestellt. Hinsichtlich der sozialen Kompetenz wurden die Aspekte wie ungerechte Behandlungen, fehlende klare Linien und Vorgaben der Vorgesetzten, Kommunikation, Personalführung und allgemeine Anforderungen an die soziale Kompetenz beleuchtet. Als den Befragten besonders wichtig konnte der Kommunikations- und Informationsfluss auf allen Ebenen herausgearbeitet werden, der jedoch aufgrund mangelnder sozialer Kompetenzen, insbesondere der Führungskräfte, real nicht gegeben ist. Interessanterweise sehen die Interviewpartner/innen die (anderen) Wirtschaftsprüfer/innen als 'harte Manager/innen', die nur an der eigenen Karriere, an Macht und an Geld interessiert seien, nicht jedoch an ihren Mitarbeiter/innen. Sich selbst schrieben sie jedoch die geforderten und erwünschten sozialen Fähigkeiten zu. Auch die ihrer Aussage nach anderen Wirtschaftsprüfer/innen anhaftende Arroganz, Besserwisserei und das elitäre Denken sehen sie bei der eigenen Person als nicht vorhanden an. Ein weiterer zentraler Aspekt der Branche sei die Erwartung, dass die Mitarbeiter/innen ständig 'funktionierten'. Für die Karriere in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wichtig halten die Befragten nicht die fachliche Kompetenz, sondern die Fähigkeiten, ein gezieltes Selbstmarketing zu betreiben, Netzwerke und Beziehungen aufzubauen und zu nutzen. Ein Professional müsse sich in den Berufsstand und die Organisation so sehr einpassen, dass die Eigenschaften des 'professionellen Managertyps' bis in den privaten Bereich hineinwirkten. Diese Identifikation mit der Unternehmenskultur sowie die Erfüllung der Erwartung der Organisation, dass ein Professional ihre Ziele bestmöglich zu vertreten vermag, sind wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Karriere. Diejenigen, die von der 'professionellen Norm' abwichen und nicht in die Organisation passten, werden diese früher oder später freiwillig oder gezwungenermaßen verlassen. Als besonders belastend wurden diverse geschilderte, ungerechte Behandlungen empfunden sowie die mangelnde Kommunikationsfähigkeit der Professionals insgesamt und die fehlende klare Linie ihrer Vorgesetzten. Auf der Gruppenebene wurden ebenfalls die Aspekte der Kommunikation, der sozialen Kompetenz und der Personalführung betrachtet, und zwar aus der Sicht der Gruppe bzw. des Teams sowie das Phänomen des 'sozialen Faulenzens'. Die diesbezüglich in der Literatur thematisierten Aspekte wurden im Wesentlichen von den interviewten Personen bestätigt. Als besonders belastend empfanden die Befragten die mangelnden Führungsqualitäten ihrer

264

5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

Vorgesetzten und deren mangelndes Interesse an ihren Mitarbeiter/innen. Konstruktive Kritik sei trotz eines ausgefeilten Beurteilungssystems selten. Hinzu käme eine undurchsichtige und teilweise unverständliche Personalpolitik. Die Kommunikation in den Prüfungsteams sei zwar insgesamt recht gut, jedoch kämen Klärungen bei Konflikten und Problemen aufgrund des Zeitmangels regelmäßig zu kurz. Allgemein wird die wechselnde Zusammensetzung der Teams als gute Gelegenheit zum Austausch mit anderen Kolleg/innen gesehen. Mitarbeiter/ innen, die sich den branchenspezifischen langen Arbeitszeiten nicht fügen, werden von den anderen Teammitgliedern teilweise als 'soziale Faulenzer/innen' betrachtet. Den Befragten ist durchaus bewusst, dass lange Anwesenheiten nicht unbedingt auch eine hohe Effizienz bedeuten, dennoch wird diesbezüglich zu wenig differenziert. Auf der Organisationsebene wurden zunächst die organisationale Sozialisation und die Organisationskultur untersucht. Dabei ging es um geschlechtsspezifische Aspekte, die Übereinstimmung persönlicher und organisationaler Werte, die Identifikation mit der Organisation, das Bild, das die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft nach außen vermittelt, das Betriebsklima und das Informationsverhalten der Organisation. Die bei den Professional Service Firms stark ausgeprägte organisationale Sozialisation ist hauptsächlich bei den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften anzutreffen, eine professionelle Sozialisation erfolgt jedoch organisationsunabhängig über die allgemeinen Werte und Einstellungen des Berufsstandes auch bei den kleineren Gesellschaften. Insbesondere die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften haben sich in der jüngeren Vergangenheit ihrer älteren Mitarbeiter/innen, die nicht (mehr) dem erwünschten Profil entsprechen, entledigt. Die dabei an den Tag gelegte Art und Weise des Vorgehens sowie die mangelnde Transparenz der Auswahl dieser Kolleg/innen empfanden die Befragten ebenfalls als belastend. Die mangelnde Transparenz von den oberen zu den unteren Hierarchieebenen erscheint insgesamt als einer der größten Unzufriedenheitsfaktoren. Die weiblichen Befragten zeigten aufgrund eigener Erfahrungen auf, dass die geschlechtsspezifische Benachteiligung durchaus und immer noch ein Thema ist. Die Strukturen und die Kultur der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind noch sehr männlich dominiert und an der üblichen männlichen Erwerbsbiographie orientiert. Ferner wurde die Organisationsstruktur untersucht und dabei die Punkte des internen Wettbewerbs, der Struktur der Partnerschaft, der Zusammensetzung von Prüfungsteams und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen hervorgehoben. Dabei bestätigten die Befragten, dass die klassischen Merkmale der Freien Berufe und der Professional Service Firms, eine

5 Schluss

265

hochwertige Leistung und nicht das Streben nach Gewinn in den Vordergrund zu stellen, schon lange nicht mehr auf die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die schließlich gewinnorientierte Unternehmen seien, passen. Aufgrund ihrer partnerschaftlichen Struktur sind sie auf ein stetiges Wachstum angewiesen. Diese Gewinnorientierung trifft jedoch nicht nur auf die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu, sondern auch auf die Partner/innen. So beschreiben die Befragten Situationen, in denen die Ziele der einzelnen Partner/innen, ihren persönlichen Nutzen zu maximieren, im Vordergrund standen und nicht die Ziele des Unternehmens, der Mandanten oder der Öffentlichkeit. Interne Kämpfe um Mandanten und (zu hohe) interne Verrechnungssätze für Spezialisten aus anderen Abteilungen stehen dem Qualitätsziel der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft entgegen und binden darüber hinaus auch noch anderweitig benötigte Energien der Beteiligten. Als belastend empfanden die Befragten auch den ständigen Kampf um die Besetzung der Prüfung, da die Auswahl und Bereitstellung der gewünschten Teammitglieder oftmals nach Güte des Beziehungsnetzes und der Durchsetzungskraft der zuständigen Partner/innen erfolgte. Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, insbesondere mit der sogenannten zentralen Grundlagen- oder Fachabteilung wurde sehr skeptisch betrachtet. Kritisiert wurden die Dauer der Ausarbeitungen und die zu geringe Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse der Mandanten. Vor allem dann, wenn kein Verlust des Auftrags drohe, ließe die Servicebereitschaft deutlich nach. Als schwierig beurteilten die Befragten ihre Situation als direkte Ansprechpartner/innen der Mandanten vor Ort, da sie teilweise Entscheidungen kommunizieren müssten, deren Inhalt und Entstehungsprozess sie nicht nachvollziehen könnten. Das Management der Human Ressourcen bildete einen weiteren Schwerpunkt der Organisationsebene. Betrachtet wurden insbesondere die Personalauswahl, die Behandlung der Mitarbeiter/innen, insbesondere der unerwünschten, die Personalbeurteilungen, die Behandlung von Frauen und das Problem der Vereinbarkeit von Kindern und Karriere. Ein Kritikpunkt der Befragten war die für sie teilweise unverständliche Auswahl neuer Mitarbeiter/innen anhand nicht nachvollziehbarer Kriterien, die den hohen Ansprüchen, die sich die Organisation selbst auferlegt hat, nur die Besten zu rekrutieren, nicht gerecht würden. Auch die Behandlung der Mitarbeiter/innen ließe zu wünschen übrig. Sie sei durch eine durchgängig mangelnde Offenheit geprägt. Mitarbeiter/innen, die nicht mehr erwünscht seien, würde meist indirekt durch eine ausbleibende Gehaltserhöhung oder Tantieme sowie durch

266

5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

eine Nichtberücksichtigung bei der Teambesetzung und ähnliche Praktiken signalisiert, dass sie von sich aus das Unternehmen verlassen sollten. Nach einer abgeschlossenen Prüfung erhalten die jüngeren Professionals regelmäßig eine Beurteilung. Ab der Ebene der Manager/innen erfolgt jedoch kaum noch ein Feedback. Lob ist selten, unreflektierte Kritik käme jedoch vor allem dann vor, wenn etwas schief gelaufen sei. Die Gründe dafür interessierten jedoch niemanden. Als problematisch stellen die Befragten auch die informellen Beurteilungen in Form von Gerüchten dar. Diesen könne man in der Regel nicht entsprechend entgegenwirken. Die Behandlung von Frauen in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften unterscheidet sich in den unteren Hierarchiestufen zunächst nicht von der der männlichen Professionals. Schwierig wird es, wenn sie auf der Karriereleiter bis zur Partnerin vordringen. Dann müssen sie sich zwangsläufig den männlichen Partnern anpassen. So berichtet eine Befragte, dass Frauen auf der Partnerebene genauso hart seien wie Männer. Eine Solidarität unter den Partnerinnen habe sie nicht erlebt. Sobald Kinder eine Rolle spielen, tritt das Problem der Vereinbarkeit von Kindern und Karriere auf. Trotz einiger Verbesserungen ist die Option zur Teilzeitarbeit eine eher theoretische und karrierehinderlich. Auf der organisationsexternen Ebene wurde das Umfeld der Organisation im Hinblick auf die Aspekte der Internationalisierung, der Entwicklung der technischen Unterstützung und der berufsspezifischen Standards und Vorgaben untersucht. Ferner wurden die belastenden Rahmenbedingungen, wie Arbeitsumfeld, Arbeitszeitregelungen, Work-Life-Balance, Zeitund Termindruck und Underreporting betrachtet. Aufgrund der Internationalisierung der Unternehmen erlangten die Regelungen zur internationalen Rechnungslegung und Prüfung erhebliche Bedeutung. Da durch die weltweite Vereinheitlichung in diesen jedoch oftmals auch die (nationalen) Interessen anderer Staaten enthalten sind, ergibt sich eine Vielfalt an zu beachtenden Vorschriften, die den Prüfungsprozess noch stärker formalisieren und ausweiten, ohne dass diese Aspekte in den Honorarbudgets berücksichtigt werden. Die Befragten bemängelten eine zunehmende Tendenz zu rein formalen Prüfungsschritten, die keinen Mehrwert bringen, sondern nur mehr Zeit in Anspruch nehmen. Darüber hinaus erfolgte eine umfangreiche Spezialisierung der Professionals auf bestimmte Tätigkeitsbereiche und Branchen. Diese sehen die Befragten nicht nur positiv, da die Tätigkeiten dadurch auch weniger abwechslungsreich geworden sind. Durch die Kommerzialisierung der Wirtschaftsprüfungsbranche in den letzten 30 Jahren und die fortschreitende Internationalisierung nimmt der Zeit- und Termindruck weiter zu. Die

5 Schluss

267

Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen der Prüfer/innen sind für diese sehr belastend, so dass die Fluktuationsrate entsprechend hoch ist. Daraus folgt wiederum, dass die engen Fertigstellungstermine nicht durch entsprechend größere Teams kompensiert werden können. Dabei empfinden die Befragten die engen Deadlines als belastender als den Druck aufgrund fest vorgegebener Zeitbudgets. Als Hauptproblem zeigten sie die fehlende Berücksichtigung von Zeit verzögernden Tätigkeiten und Schwierigkeiten in den Budgets auf. Als positiv beurteilten die Interviewten neuere Arbeitszeitmodelle wie Jahresarbeitszeitkonten, wodurch die saisonbedingte Mehrarbeit in den beschäftigungsarmen Monaten wieder ausgeglichen werden könnte. Weitere Work-Life-Balance Aspekte scheinen zumindest bei den Befragten nicht gewünscht zu sein, allerdings mit der Einschränkung der an Kindern orientierten Aspekte. Das Underreporting von Stunden ist zwar offiziell nicht mehr erwünscht und hat auch erheblich abgenommen, gänzlich verschwunden ist es jedoch nicht. Die Befragten haben jedoch die Einstellung, dass nur 'produktive Stunden' erfasst werden sollen und legen diese auch recht eng aus. Damit wird ein Underreporting meist gar nicht mehr wahrgenommen. Insgesamt betrachtet kann festgestellt werden, dass die Belastungen der Professionals erheblich sind, auch wenn die von den Befragten geschilderten Erlebnisse nicht verallgemeinert werden können. Bedenklich stimmen die Äußerungen der Interviewten hinsichtlich ihrer Überlegungen, die Organisation oder sogar die Branche zu verlassen. Viele der geäußerten Kritikpunkte könnten jedoch durch die Organisationen beseitigt werden. Hilfreich wäre auf jeden Fall eine Schulung der Kommunikations- und Führungsfähigkeiten. Darüber hinaus würde eine transparentere Unternehmens- und Personalpolitik zur Abhilfe beitragen. Die Prüfungsforschung in Deutschland hat im Vergleich zur angloamerikanischen verhaltenswissenschaftlich orientierten Accountingforschung noch vieles nachzuholen. Noch orientieren sich die deutschsprachigen Forscher/innen in ihren Studien zu sehr an den prüfungsspezifischen Normen. Zum besseren Verständnis der Zusammenhänge innerhalb von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und zwischen den dort tätigen Akteuren bedarf es vor allem weiterer Untersuchungen, die soziologische und psychologische Aspekte mit einbeziehen. Dabei erscheint es sinnvoll, die empirische verhaltenswissenschaftliche Prüfungsforschung zunächst ebenfalls anhand qualitativer Methoden weiter zu verfolgen und vorerst noch die Exploration in den Vordergrund zu stellen. Interessant wäre dabei, nicht nur leicht strukturierte offene Interviews zu führen, sondern diese möglicherweise mit einem Fragebogen zu koppeln, um eine größere Vielfalt an Informationen zu erhalten.

268

5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

So könnten sich Aspekte zukünftiger Forschung auf den Einfluss professioneller und organisationaler Sozialisierungsprozesse beziehen, Auswirkungen von geschlechtsspezifischen Unterschieden sowie Differenzierungen nach der ethnischen oder sozialen Herkunft sowie der sexuellen Orientierung untersuchen. Eine Untersuchung der Gründe von Wirtschaftsprüfer/ innen, die die Organisation oder die Branche verlassen haben, erscheint besonders interessant. Besonders hilfreich wäre vor dem Hintergrund, dass die Professionals die Branche oder die Gesellschaft meist erst nach einigen Berufsjahren verlassen, eine Langzeitstudie, in der ausgewählte Professionals über mehrere Jahre begleitet werden. Die hierfür relevanten Daten dürften jedoch schwer zu erfassen sein.

Literaturverzeichnis

269

Literaturverzeichnis Literatur ADDAMS, H. L./DAVIS, B./MANO, R. M. (1997): Why Are Partners And Managers Leaving The Big Six?, Journal of Applied Business Research, 4, S. 75-81. AHARONI, Y. (1999): Internationalization of professional services: implications for accounting firms, In: BROCK, D. M./POWELL, M./HININGS, C. R. (Hrsg.), Restructuring the Professional Organization – Accounting, health care and law (S. 20-40), London/New York: Routledge. ALDERFER, C. P. (1972): Existence, relatedness, and growth: human needs in organizational settings, New York et al.: The Free Press. ALMER, E. D./HIGGS, J. L./HOOKS, K. L. (2005): A Theoretical Framework of the Relationship between Public Accounting Firms and Their Auditors, Behavioral Research in Accounting, 1, S. 1-22. ALMER, E. D./KAPLAN, S. E. (2002): The Effects of Flexible Work Arrangements on Stressors, Burnout, and Behavioral Job Outcomes in Public Accounting, Behavioral Research in Accounting, 1, S. 1-34. ANDERSON-GOUGH, F./GREY, C./ROBSON, K. (2005): "Helping them to forget..": the organizational embedding of gender relations in public audit firms, Accounting, Organizations and Society, 5, S. 469-490. ANDERSON-GOUGH, F./GREY, C./ROBSON, K. (2002): Accounting professionals and the accounting profession: linking conduct and context, Accounting & Business Research, 1, S. 41-56. ANDERSON-GOUGH, F./GREY, C./ROBSON, K. (2001): Tests of time: organizational timereckoning and the making of accountants in two multi-national accounting firms, Accounting, Organizations and Society, 2, S. 99-122. ANDERSON-GOUGH, F./GREY, C./ROBSON, K. (1998): Making up accountants: the organizational and professional socialization of trainee chartered accountants, Aldershot et al.: Ashgate. APOSTOLOU, B./PASEWARK, W. R./STRAWSER, J. R. (1993): The Effects of Senior Internal Auditor Behaviour on Staff Performance and Satisfaction, Accounting & Business Research, 90, S. 110-122. ANTONI, C. (2003): Gruppenarbeitskonzepte. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./ DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 387-395), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ATTESLANDER, P. (2006): Methoden der empirischen Sozialforschung (11., neu bearbeitete und erweiterte Auflage), Berlin: Schmidt. BACKHAUS, K./MEFFERT, H./BONGARTZ, M. (2003): Selbst- und Fremdbild der Wirtschaftsprüfer – Empirische Befunde zur Positionierung des Wirtschaftsprüfers in der Öffentlichkeit, Die Wirtschaftsprüfung, 12, S. 625-637. BACKHAUS, K./MEFFERT, H. (2002): Wirtschaftsprüfer im Spannungsfeld von Selbstanspruch und Öffentlichkeitswahrnehmung, in: BAETGE, J. (Hrsg.), Der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer vor neuen Herausforderungen – Vorträge und Diskussionen zum 18. Münsterischen Tagesgespräch des Münsteraner Gesprächskreises Rechnungslegung und Prüfung e. V. am 4. Juli 2002 (S. 21-35), Düsseldorf: IDW-Verlag.

270

Literaturverzeichnis

BAETGE, J. (2002) (Hrsg.): Der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer vor neuen Herausforderungen – Vorträge und Diskussionen zum 18. Münsterischen Tagesgespräch des Münsteraner Gesprächskreises Rechnungslegung und Prüfung e. V. am 4. Juli 2002, Düsseldorf: IDW-Verlag. BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (2002) (Hrsg.): Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. BAMBER, E. M./IYER, V. M. (2002): Big 5 Auditors' Professional and Organizational Identification: Consistency or Conflict?, Auditing, 2, S. 21-38. BARON, R. A. (1988): Negative Effects of Destructive Criticism: Impact on Conflict, SelfEfficacy and Task Performance, Journal of Applied Psychology, 2, S. 199-207. BARRETT, M./COOPER, D. J./JAMAL, K. (2005): Globalization and the coordinating of work in multinational audit firms, Accounting, Organizations and Society, 1, S. 1-24. BAUER, M. (2004): Die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers im Zusammenhang mit dem gleichzeitigen Angebot von Beratungsleistungen beim Prüfungsmandanten – Eine empirische Analyse, http://opus.bibliothek.uni-wuerzburg.de/opus/volltexte/2005/1491/ (Stand 14.06.2006). BECKER, A. (2005): Accountingforschung, Controlling und Gender: Bestandsaufnahme und Perspektiven. In: KRELL, G. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre und Gender Studies: Analysen aus Organisation, Personal, Marketing und Controlling (S. 60-82), Wiesbaden: Gabler. BECKER, A. /MESSNER, M. (2005): After the Scandals: A German-Speaking Perspektive on Management Accounting Research and Education, European Accounting Review, 2, S. 417-427. BEIERSDORF, K./BUCHHEIM, R. (2006): Entwurf des Gesetzes zur Umsetzung der EUTransparenzrichtlinie: Ausweitung der Publizitätspflichten, Betriebs-Berater, 31, S. 1674-1677. BEIERSDORF, K./RAHE, I. (2007): Verabschiedung des Gesetzes zur Umsetzung der EU-Transparenzrichtlinie (TUG) – Update zu BB 2006, 1674 ff., Betriebs-Berater, 2, S. 99-100. BENTS, R./BLANK, R. (2003): Der M.B.T.I. – die 16 Grundmuster unseres Verhaltens nach C. G. Jung; eine dynamische Persönlichkeitstypologie (4. Auflage), München: Claudius. BERKEL, K. (2005): Konflikttraining – Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen (8., durchgesehene Auflage), Frankfurt am Main: Verlag Recht und Wirtschaft. BERKEL, K. (2003): Konflikte in und zwischen Gruppen. In: ROSENSTIEL, L. VON/ REGNET, E./DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 397-414), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. BERKEL, K. (1984): Konfliktforschung und Konfliktbewältigung: psychologischer Ansatz, Berlin: Duncker und Humblot.

ein

organisations-

BITZER, B. (2002): Betriebliche Konfliktlösung durch Mediation, Heidelberg: I. H. Sauer. BLAKE, R. R./SHEPARD, H. A./MOUTON, J. S. (1964): Managing intergroup conflict in industry, Houston: Gult Publishing Company.

Literaturverzeichnis

271

BLEISCH, A. H./IMBACH, M. (1982): Organisatorische Massnahmen zum Ausgleich von Beschäftigungsschwankungen. In: HELBLING, C. (Hrsg.): Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision (S. 145-155), Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer. BÖCKING, H.-J./DUTZI, A. (2006): Neugestaltung der Berufsaufsicht für Wirtschaftsprüfer, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1, S. 1-21. BÖCKING, H.-J./ORTH, C. (2002): Beratung und Prüfung, Vereinbarkeit von. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 257-267), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. BÖHNISCH, W./NÖBAUER, B. (1995): Soziale Kompetenz. In: KIESER, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung (2., neugestaltete Auflage) (Sp. 1945-1958), Stuttgart: SchäfferPoeschel. BORKENAU, P. (2004): Persönlichkeitsmerkmale und deren Erfassung. In: GAUGLER, E./ OECHSLER, W. A./WEBER, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens (3., überarbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 1663-1671), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. BOSSHARD, K. (1988): Konflikt und Konfliktmessung in Unternehmen, München: VVF. BOSETZKY, H./HEINRICH, P./SCHULZ ZUR WIESCH, J. (2002): Mensch und Organisation: Aspekte bürokratischer Sozialisation; eine praxisorientierte Einführung in die Soziologie und die Sozialpsychologie der Verwaltung (6., überarbeitete und erweiterte Auflage), Köln: Kohlhammer. BRAUNER, D. J. (2006): Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften: Fakten und Informationen für Berufseinsteiger und Young Professionals, Sternenfels: Wissen schaft & Praxis. BRAZEL, J. F. /AGOGLIA, C. P./HATFIELD, R. C. (2005): Review Methods Matter, The CPA Journal, 9, S. 36-38. BRAZEL, J. F. /AGOGLIA, C. P./HATFIELD, R. C. (2004): Electronic versus Face-to-Face Review: The Effects of Alternative Forms of Review on Auditors' Performance, The Accounting Review, 4, S. 949-966. BROCK, D. M./POWELL, M./HININGS, C. R. (1999) (Hrsg.): Restructuring the Professional Organization – Accounting, health care and law, London/New York: Routledge. BUCHHEIT, S. /PASEWARK, W. R./STRAWER, J. R. (2003): No Need to Compromise: Evidence of Public Accounting's Changing Culture Regarding Budgetary Performance, Journal of Business Ethics, 2, S. 151-163. BÜRGER, B. (2005): Aspekte er Führung und der strategischen Entwicklung von Professional Service Firms: Der Leverage von Ressourcen als Ausgangspunkt einer differenzierten Betrachtung, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. BÜRGER, B. (2004): Qualität als Differenzierungsmöglichkeit auf dem Markt für professionelle Dienstleistungen, In: RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 141-162), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. CADMUS, B. (1964): Operational auditing handbook, New York: Institute of Internal Auditors. CHATMAN, J. A. (1991): Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms, Administrative Science Quarterly, 3, S. 459-484.

272

COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (1992) (Hrsg.): (2. Auflage), Stuttgart: Poeschel.

Literaturverzeichnis

Handwörterbuch

der

Revision

COLLINS, K. M./KILLOUGH, L. N. (1989): Managing Stress in Public Accounting – CPAs need not accept stress as the price of a successful career, Journal of Accountancy, 5, S. 92-98. COMELLI, G. (2003): Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklungstraining. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 415-445), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. COOPER, D. J./ROBSON, K. (2006): Accounting, professions and regulation: Locating the sites of professionalization, Accounting, Organizations and Society, 4-5, S. 415-444. CORDES, C. L./DOUGHERTY, T. W. (1993): A review and an integration of research on job burnout, Academy of Management Review, 4, S. 621-656. CORSTEN, H. (2001): Dienstleistungsmanagement (4., bearbeitete und erweiterte Auflage), München et al.: Oldenbourg. COSER, L. A. (1965): Theorie sozialer Konflikte, Neuwied a. Rhein/Berlin: Luchterhand. DAHRENDORF, R. (1961): Gesellschaft und Freiheit: Zur soziologischen Analyse der Gegenwart, München: Piper. DAHRENDORF, R. (1959): Sozialstruktur des Betriebes: Betriebssoziologie, Wiesbaden: Gabler. DELHEES, K. H. (1982): Der Revisor als Konfliktmanager. In: HELBLING, C. (Hrsg.): Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision (S. 57-80), Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer. DEUTSCHMANN, C. (2004): Sozialisation, organisatorische. In: SCHREYÖGG, G./ WERDER, A. VON (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4., völlig neu bearbeitete Auflage) (Sp. 1327-1333), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. DLUGOS, G./DOROW, W. (1992): Organisationstheorie, konfliktorientierte. In: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation (3., völlig neu gestaltete Auflage) (Sp. 1797-1805), Stuttgart: Poeschel. DYCKERHOFF, C. (2004): Zur Strategie der Internationalisierung von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit weltweit tätigen Mandanten – Zentrale Managementherausforderungen der Branche, In: RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 345-372), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. EGNER, H. (1980): Betriebswirtschaftliche Prüfungslehre – Eine Einführung, Berlin, New York: de Gruyter. ERDMEIER, P. (1998): Die Privatisierung von Unternehmensbeteiligungen des Landes Berlin seit der Wiedervereinigung, http://www.diss.fu-berlin.de/2000/104/index.html (Stand: 02.08.2006). ERNST, C. (1998): KonTraG und KapAEG sowie aktuelle Entwicklungen zur Rechnungslegung und Prüfung in der EU, Die Wirtschaftsprüfung, 23-24, S. 1025-1035. ESSER, W.-M. (1975): Individuelles Konfliktverhalten in Organisationen, Stuttgart et al.: W. Kohlhammer.

Literaturverzeichnis

273

ESSER, W.-M. (1972): Konfliktverhalten in Organisationen: Zum Informationsverarbeitungsansatz des menschlichen Verhaltens in interindividuellen Konfliktsituationen, unveröffentlichte Dissertation, Mannheim. EYRICH, H. J. (1997): Einfluss und Auswirkungen der Informationstechnologie auf die Organisation kleiner und mittelgrosser Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, unveröffentlichte Dissertation, St. Gallen. FISCHER, J. M. (2006): Strategische Neuausrichtung mittelständischer Wirtschaftsprüferpraxen vor dem Hintergrund des BilReG – Geschäftsmodellentscheidungen des Abschlussprüfers in Sachen Prüfung und Beratung –, Die Wirtschaftsprüfung, 10, S. 671-682. FISHER, R./URY, W./PATTON, B. M. (2003): Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln (22., durchgesehene Auflage), Frankfurt/New York: Campus Verlag. FLICK, U. (2002): Qualitative Sozialforschung – Eine Einführung (6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage), Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag. FLURI, E./WEIBEL, P. (1999): Strategisches Management von Professional Service Firms. In: MÜLLER-STEWENS, G./DROLSHAMMER, J./KRIEGMEIER, J. (1999a) (Hrsg.): Professional Service Firms: wie sich multinationale Dienstleister positionieren (S. 157-186), Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch. FOGARTY, T. J./SINGH, J./RHOADS, G. K./MOORE, R. K. (2000): Antecedents and Consequences of Burnout in Accounting: Beyond the Role Stress Model, Behavioral Research in Accounting, S. 31-67. FÖRSCHLE, G. (2001): Wirtschaftsprüfung in globalen Märkten. In: FREIDANK, C.-C. (2001) (Hrsg.): Die deutsche Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung im Umbruch – Festschrift für Wilhelm Theodor Strobel zum 70. Geburtstag (S. 269-302), München: Vahlen. FÖRSCHLE, G./PEEMÖLLER, V. H. (2004) (Hrsg.): Wirtschaftsprüfung und Interne Revision, Heidelberg: Verlag Recht und Wirtschaft. FRANZKE, B. (1999): Polizisten und Polizistinnen ausländischer Herkunft – Eine Studie zur ethnisch-kulturellen Identität und beruflichen Sozialisation Erwachsener in einer Einwanderungsgesellschaft, Bielefeld: Kleine. FREIDANK, C.-C. (2001) (Hrsg.): Die deutsche Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung im Umbruch – Festschrift für Wilhelm Theodor Strobel zum 70. Geburtstag, München: Vahlen. FREIDANK, C.-C. (2000): Die Wirtschaftsprüfung wird immer internationaler, FAZ vom 17.01.2000, S. 25. FRESE, E. (1992) (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (3., völlig neu gestaltete Auflage), Stuttgart: Poeschel. FRESE, M. (1983): Der Einfluß der Arbeit auf die Persönlichkeit – Zum Konzept des Handlungsstils in der beruflichen Sozialisation, Zeitschrift für Sozialisationsforschung und Erziehungssoziologie, 1, S. 11-28. GAUGLER, E./OECHSLER, W. A./WEBER, W. (2004) (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens (3., überarbeitete und ergänzte Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. GAUGLER, E./WEBER, W. (1992) (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage), Stuttgart: Poeschel.

274

Literaturverzeichnis

GERAMANIS, O. (2002): Soziale und unsoziale Kompetenz, Organisationsentwicklung, 1, S. 30-39. GILLMANN, J.-P. (2002): Performance Measurement in Professional Service Firms: Gestaltungsmodell am Beispiel von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. GLÄSER, J. /LAUDEL, G. (2006): Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruktiver Untersuchungen (2., durchgesehene Auflage), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. GLASER, B. G./STRAUSS, A. L. (2005): Grounded Theory – Strategien qualitativer Forschung (2., korrigierte Auflage), Bern: Huber. GLASER, B. G./STRAUSS, A. L. (1967): The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, New York: de Gruyter. GLASL, F. (2004): Konfliktmanagement: ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (8., aktualisierte und ergänzte Auflage), Bern: Haupt. GRASSES, G. (2000): Internationalisierung der Abschlussprüfung: Zur Kohärenz von International Accounting Standards und International Standards on Auditing, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. GREY, C. (1998): On being a professional in Big Six Firm, Accounting, Organizations and Society, 5-6, S. 569-587. GROTHE, J. (2005): Branchenspezialisierungen von Wirtschaftsprüferpraxen im Rahmen der Jahresabschlussprüfung: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung des deutschen Prüfungsmarktes, Düsseldorf: IDW-Verlag. GRÜNE, P. (2000): Verfahren SynBA-3K zur Analyse von Kommunikationsstörungen, Konflikten und Strategien der Konflikthandhabung in Organisationen: Mehrstufige Validierungsstudie, http://elpub.bib.uni-wuppertal.de/edocs/dokumente/fb03/diss2000/gruene/ d03001b.pdf (Stand: 11.02.2005). GRUPP, B. (1977): Interne Revision im Industriebetrieb: Arbeitshandbuch der Innenrevision mit Checklisten, Ludwigshafen: Kiehl. HACHMEISTER, D. (2001): Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Prüfungsmarkt – eine ökonomische Analyse zur Konzentration auf dem Prüfungsmarkt und zur Entwicklung großer Prüfungsgesellschaften, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. HALEK, H. P. (1980): Revisions-Psychologie, Der Schweizer Treuhänder, 9, S. 48-52. HALLER, A. (1992): Empirische Forschung im Prüfungswesen. In: COENENBERG, A. G./ WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision (2. Auflage) (S. 414-426), Stuttgart: Poeschel. HAMANN, C. (2003): Die Aufdeckung doloser Handlungen im Unternehmen und die anschließende Berichterstattung durch den Wirtschaftsprüfer im Rahmen der gesetzlichen Jahresabschlussprüfung, Göttingen: Cuvillier. HARTGRAVES, A. (2004): Andersen's Role in Enron's Failure, Die Betriebswirtschaft, 6, S. 753-771. HEER, A. (2001): Konzentrationstendenzen in der Wirtschaftsprüfungsbranche – Eine theoretische und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung des Prüfungsmarktes Schweiz, Aachen: Shaker.

Literaturverzeichnis

275

HEINZ, W. R. (2002): Berufliche und betriebliche Sozialisation. In: HURRELMANN, K./ ULICH, D. (Hrsg.), Neues Handbuch der Sozialisationsforschung (6., unveränderte Auflage) (S. 397-415), Weinheim/Basel: Beltz. HEINZE, T. (2001): Qualitative Sozialforschung. Einführung, Methodologie und Forschungspraxis, München/Wien: Oldenbourg. HENI, G. (2006): Der "Reiz" des Berufseinstiegs in eine mittelständische Prüfungsgesellschaft. In: LAUTERBACH, A./BRAUNER, D. J. (Hrsg.), Berufsziel Steuerberater, Wirtschaftsprüfer: Berufsexamina, Tätigkeitsbereiche, Perspektiven (5., überarbeitete und erweiterte Auflage) (S. 69-74), Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. HELBLING, C. (1982) (Hrsg.): Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision, Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer. HENZE, J. (1999): Kleine Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Wettbewerb: Auswirkungen veränderter Wettbewerbsbedingungen auf die Wettbewerbsposition kleiner Wirtschaftsprüfungsunternehmen in Deutschland, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. HERMANSON, R. H. /CARCELLO, J. V./HERMANSON, D. R./MILANO, B. J./POLANSKY, G. A./WILLIAMS, D. Z. (1995): Better Environment, Better Staff, Journal of Accountancy, 4, S. 39-43. HERZBERG, F./MAUSNER, B./SNYDERMAN, B. B. (1959): The motivation to work, 2. edition, New York et al.: Wiley. HILL, W./FEHLBAUM, R./ULRICH, P. (1994): Organisationslehre 1. Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer System, Bern et al.: Paul Haupt. HOCHREIN, K. (2006): Geänderte Anforderungen an Mitarbeiter in der Wirtschaftsprüfung. In: LAUTERBACH, A./BRAUNER, D. J. (Hrsg.), Berufsziel Steuerberater, Wirtschaftsprüfer: Berufsexamina, Tätigkeitsbereiche, Perspektiven (5., überarbeitete und erweiterte Auflage) (S. 107-109), Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. HOFF, E.-H. (1994): Arbeit und Sozialisation. In: SCHNEEWIND, K. A., Psychologie der Erziehung und Sozialisation (S. 525-552), Göttingen et al.: Hogrefe. HOFFMANN, W.-D. (2005): Bilanzierungsfehler, Bilanzbuchhalter und Controller, 1, S. 1-7. HOLTBRÜGGE, D. (2004): Internationale Unternehmen, Organisation der. In: SCHREYÖGG, G./ WERDER, A. VON (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4., völlig neu bearbeitete Auflage) (Sp. 541-552), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. HOOKS, K. L./HIGGS, J. L. (2002): Workplace Environment in a Professional Service Firm, Behavioral Research in Accounting, 1, S. 105-127. HOPF, C. (1978): Die Pseudo-Exploration – Überlegungen zur Technik qualifizierter Interviews in der Sozialforschung, Zeitschrift für Soziologie, 2, S. 97-115. HORN, N. (2004): Einführung in die Rechtswissenschaft und Rechtsphilosophie, 3., neu bearbeitete Auflage, Heidelberg: C. F. Müller. HUGL, U. (1995): Qualitative Inhaltsanalyse und Mind-Mapping: Ein neuer Ansatz für Datenauswertung und Organisationsdiagnose, Wiesbaden: Gabler. HUGO-BECKER, A./BECKER, H. (2000): Psychologisches Konfliktmanagement: Menschenkenntnis – Konfliktfähigkeit – Kooperation (3. Auflage), München: dtv. HÜLSMANN, C. (2005): Stärkung der Abschlussprüfung durch das Bilanzrechtsreformgesetz – Neue Bestimmungen zur Trennung von Beratung und Prüfung, Deutsches Steuerrecht, 4, S. 166-172.

276

Literaturverzeichnis

HUNGER, J. R. (1981): Die deutschen Wirtschaftsprüfer – Image und Selbstverständnis einer Profession, Düsseldorf: IDW-Verlag. HURRELMANN, K./ULICH, D. (2002) (Hrsg.): Neues Handbuch der Sozialisationsforschung (6., unveränderte Auflage), Weinheim/Basel: Beltz. IDW (2006a) (Hrsg.): WP Handbuch 2006: Wirtschaftsprüfung, Rechnungslegung, Beratung, Band I (13. Auflage), Düsseldorf: IDW Verlag. IDW (2005a): Die Durchführung von Qualitätskontrollen in der Wirtschaftsprüferpraxis (IDW PS 140), Die Wirtschaftsprüfung, 7, S. 361-374. IYER, V. M. /BAMBER, E. M./BAREFIELD, R. M. (1997): Identification of accounting firm alumni with their former firm: antecedents and outcomes, Accounting, Organizations and Society, 3/4, S. 315-336. JACOB, H.-J. (1998): KonTraG und KapAEG – die neuen Entwürfe des Hauptfachausschusses zum Risikofrüherkennungssystem, zum Bestätigungsvermerk und zum Prüfungsbericht, Die Wirtschaftsprüfung, 23-24, S. 1043-1056. JACOBS, K. (2003): Class reproduction in professional recruitment: Examing the accounting profession, Critical Perspectives on Accounting, 5, S. 569-596. JACOBY, P. F. (1981): Psychological Types and Career Success in the Accounting Profession, Research in Psychological Type, S. 24-37. JESCHKE, B. G. (1993): Konfliktmanagement und Unternehmenserfolg: Ein situativer Ansatz, Wiesbaden: Gabler. JIAMBALVO, J./PRATT, J. (1982): Task Complexity and Leadership Effectiveness in CPA Firms, Accounting Review, 4, S. 734-750. JOAS, H. (2002): Rollen- und Interaktionstheorien in der Sozialisationsforschung. In: HURRELMANN, K./ULICH, D. (Hrsg.), Neues Handbuch der Sozialisationsforschung (6., unveränderte Auflage) (S. 137-152), Weinheim/Basel: Beltz. JUNG, C. G. (1995): Psychologische Typen, Gesammelte Werke Bd. 6 (Sonderausgabe, 1. Auflage), Solothurn et al.: Walter. JUSTENHOVEN, P./KRAWIETZ, M. (2006): Prüfungsansatz nach Enron, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1, S. 62-76. KAISER, S. (2004): Humanressourcen-Management in Professional Service Firms. In: RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 163-184), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. KAISER, S./BÜRGER, B. (2004): Erfolgversprechende Strategien für Professional Service Firms in Krisenzeiten. In: RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 395-412), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. KANTER, R. M./ROESSNER, J. (1999a): Deloitte & Touche (A): A Hole in the Pipeline. Harvard Business School Case Studies, #300-012, S. 1-13. KANTER, R. M./ROESSNER, J. (1999b): Deloitte & Touche (B): Changing the Workplace. Harvard Business School Case Studies, #300-013, S. 1-21. KASPER, H. (1992): Sozialisation, Betriebliche. In: GAUGLER, E./WEBER, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 2056-2065), Stuttgart: Poeschel.

Literaturverzeichnis

277

KELLEY, T. /MARGHEIM, L./PATTISON, D. (1999): Survey On The Differential Effects Of Time Deadline Pressure Versus Time Budget Pressure on Auditor Behavior, The Journal of Applied Business Research, 4, S. 117-128. KEPPEL, M. F. (1997): Netzwerkorganisation von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Lohmar/Köln: Eul. KIESER, A. (1995) (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung (2., neugestaltete Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. KLAFFKE, O./OSCHÜTZ, K. (2006): Generation Triple i, Karriere & Zukunft, Sonderbeilage der Financial Times Deutschland, 05.12.2006, S. 10-13. KOECKE, A. E. (2005): Die Bedeutung mittelständischer Wirtschaftsprüferpraxen Deutschland – Eine empirische Untersuchung, unveröffentlichte Dissertation, Ulm.

in

KÖNIG, E. (1992): Soziale Kompetenz. In: GAUGLER, E./WEBER, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 2046-2056), Stuttgart: Poeschel. KREIKEBAUM, H. (1980): Psychologische Grundlagen der Revision, Der Schweizer Treuhänder, 11, S. 2-7. KRELL, G. (2005) (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Gender Studies: Analysen aus Organisation, Personal, Marketing und Controlling, Wiesbaden: Gabler. KRIEGMEIER, J. R. (2003): Professional Service Firms: Koordination im Spannungsfeld von globaler Integration und lokaler Differenzierung, unveröffentlichte Dissertation, St. Gallen. KRÜGER, W. (1972): Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung, Berlin: Duncker & Humblot. KUCKARTZ, U. (2005): Einführung in die computergestützte Analyse qualitativer Daten, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. KÜHNEL, S. (2004): Wissensorganisation in Professional Service Firms: Perspektiven aus der Wirtschaftsprüfung, http://www.unisg.ch/www/edis.nsf/wwwDisplayIdentifier/28 19/$FILE/dis 2819.pdf (Stand 30.01.2005). LAMNEK, S. (2005): Qualitative Sozialforschung: Lehrbuch (4., vollständig überarbeitete Auflage), Weinheim/Basel: Beltz. LAMNEK, S. (1995): Qualitative Sozialforschung, 2. Methoden und Techniken (3., korrigierte Auflage), Weinheim/Basel: Beltz. LANGENBUCHER, G. (2002): Prüfungsrichtlinien. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./ WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1873-1878), Stuttgart: SchaefferPoeschel. LAUTERBACH, A./BRAUNER, D. J. (2006) (Hrsg.): Berufsziel Steuerberater, Wirtschaftsprüfer: Berufsexamina, Tätigkeitsbereiche, Perspektiven (5., überarbeitete und erweiterte Auflage), Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. LEFFSON, U. (1988): Wirtschaftsprüfung (4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage), Wiesbaden: Gabler. LEMPERT, W. (2002): Berufliche Sozialisation oder was Berufe aus Menschen machen: eine Einführung (2., überarbeitete Auflage), Baltmannsweiler: Schneider Verlag Hohengehren.

278

Literaturverzeichnis

LEUKEL, S. (2003): Neue Dienstleistungen für Wirtschaftsprüfungsunternehmen: Eine Analyse von Rahmenbedingungen und Konzeptionen einer systematischen Gestaltung des Entwicklungsprozesses, Marburg: Tectum. LEWIN, K. (1963): Feldtheorie in den Sozialwissenschaften: Ausgewählte theoretische Schriften, Bern et al.: Hans Huber. LEWISON, J. (2006): The Work/Life Balance Sheet So Far – Bottom Line: Create a good program and communicate its importance to your managers, Journal of Accountancy, 2, S. 45-49. LORSCH, J. W./TIERNEY, T. J. (2002): Aligning the stars: how to succeed when professionals drive results, Boston: Harvard Business School Press. LØWENDAHL, B. R. (2000): Strategic Management of Professional Service Firms, 2. Auflage, Copenhagen: Handelshøjskolens Forlag. LUDEWIG, R. (2002): Berufsgrundsätze des Wirtschaftsprüfers. In: BALLWIESER, W./ COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 279-290), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. LÜDENBACH, N./HOFFMANN, W.-D. (2002): Enron und die Umkehrung der Kausalität bei der Rechnungslegung, Der Betrieb, 23, S. 1169-1175. LUI, S. S./NGO, H./TSANG, A. (2003): Socialized to be a professional: a study of the professionalism of accountants in Hong Kong., International Journal of Human Resource Management, 7, S. 1192-1205. MAAS, U. (2001): Karriere in der Wirtschaftsprüfung – Berufliche Perspektiven (nicht nur für Wirtschaftsprüfer) in einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Die Wirtschaftsprüfung, 20, S. 1152-1161. MACK, R. W./SNYDER, R. C. (1957): The analysis of social conflict: Toward an overview and synthesis, Journal of Conflict Resolution, 1, S. 212-248. MAISTER, D. H. (2003): Managing the Professional Service Firm, 3. Auflage, London/ Sydney: Free Press et al. MARKS, P./SCHMIDT, S. (1998): Einführung einer externen Qualitätskontrolle im Berufsstand der deutschen Wirtschaftsprüfer, Die Wirtschaftsprüfung, 22, S. 975-987. MARR, R./STITZEL, M. (1979): Personalwirtschaft: ein konfliktorientierter Ansatz, München: Moderne Industrie. MARTEN, K.-U. (2000): Externe Qualitätskontrolle in der Wirtschaftsprüfung, Das Wirtschaftsstudium, 10, S. 1320-1328. MARTEN, K.-U./QUICK, R./RUHNKE, K. (2006): Lexikon der Wirtschaftsprüfung: Nach nationalen und internationalen Normen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. MARTEN, K.-U./QUICK, R./RUHNKE, K. (2003): Wirtschaftsprüfung: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Prüfungswesens nach nationalen und internationalen Normen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. MARTEN, K.-U./KÖHLER, A. G. (2002a): Durchführung externer Qualitätskontrollen in der Wirtschaftsprüferpraxis – Vergleich deutscher und US-amerikanischer Normen, Die Wirtschaftsprüfung, 5, S. 241-251.

Literaturverzeichnis

279

MARTEN, K.-U./KÖHLER, A. G. (2002b): Erwartungslücke. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 703-712), Stuttgart: SchaefferPoeschel. MARTEN, K.-U./KÖHLER, A. G. (2002c): Prüfungsmarkt. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1831-1841), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. MARTEN, K.-U./SCHMÖLLER, P. (1999): Das Image der Wirtschaftsprüfer: Eine empirische Untersuchung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 2, S. 171-193. MASLOW, A. H. (1977): Motivation und Persönlichkeit, Olten/Freiburg i. Br.: Walter. MAYRING, P. (2003): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken (8. Auflage), Weinheim: Beltz. MAYRING, P. (2002): Einführung in die qualitative Sozialforschung (5. Auflage), Weinheim: Beltz. MCCLELLAND, D. C. (1966): Die Leistungsgesellschaft – psychologische Analyse der Voraussetzungen wirtschaftlicher Entwicklung, Stuttgart et al.: Kohlhammer. MCCRACKEN, D. M. (2001): Wie Firmen weibliche Spitzenkräfte an sich binden, Harvard Business Manager, 3, S. 18-25. MCCRACKEN, D. M. (2000): Winning the Talent War for Women: Sometimes It Takes a Revolution, Harvard Business Review, 6, Reprint R00611, S. 1-8. MEISEL, B. S. (1992): Geschichte der deutschen Wirtschaftsprüfer: Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte vor dem Hintergrund einzel- und gesamtwirtschaftlicher Krisen, Köln: Otto Schmidt. MINTZBERG, H. (1980): Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science, 3, S. 322-341. MOCHTY, L. J. (2002): Prüfungsanweisungen. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./ WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1762-1771), Stuttgart: SchaefferPoeschel. MORGAN, G. J. (1997): Communication skills required by accounting graduates: practitioner and academic perceptions, Accounting Education, 2, S. 93-107. MOSER, K./SCHMOOK, R. (2001): Berufliche und organisationale Sozialisation. In: SCHULER, H. (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie (S. 215-239), Göttingen et al.: Hogrefe. MÜLLER-STEWENS, G./DROLSHAMMER, J./KRIEGMEIER, J. (1999a) (Hrsg.): Professional Service Firms: wie sich multinationale Dienstleister positionieren, Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch. MÜLLER-STEWENS, G./DROLSHAMMER, J./KRIEGMEIER, J. (1999b): Professional Service Firms – Branchenmerkmale und Gestaltungsfelder des Managements. In: MÜLLERSTEWENS, G./DROLSHAMMER, J./KRIEGMEIER, J. (1999a) (Hrsg.): Professional Service Firms: wie sich multinationale Dienstleister positionieren (S. 11-153), Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch.

280

Literaturverzeichnis

NAASE, C. (1978): Konflikte in der Organisation: Ursachen und Reduzierungsmöglichkeiten, Stuttgart: Enke. NAGEL, T. (2006): Wirtschaftsprüfung im Umbruch. In: LAUTERBACH, A./BRAUNER, D. J. (Hrsg.), Berufsziel Steuerberater, Wirtschaftsprüfer: Berufsexamina, Tätigkeitsbereiche, Perspektiven (5., überarbeitete und erweiterte Auflage) (S. 57-62), Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. NEU, D./GOMEZ, E. O./LEON, O. G./ZEPEDA, M. F. (2002): ‘Facilitating’ globalization processes: Financial technologies and the World Bank, Accounting Forum, 3/4, S. 271-290. NIEMANN, W. (2005): Anforderungen an die Qualitätssicherung in kleinen und mittleren WP/vBP-Praxen, Deutsches Steuerrecht, 37, S. 1581-1588. NÖLTING, A./WILHELM, W. (1994): Wes Brot ich ess'.... manager magazin, Ausgabe 6, S. 34 ff. OECHSLER, W. A. (1992): Konflikt. In: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation (3., völlig neu gestaltete Auflage) (Sp. 1131-1143), Stuttgart: Poeschel. OEVERMANN, U./ALLERT, T./KONAU, E. (1979): Die Methodologie einer "objektiven Hermeneutik" und ihre allgemeine forschungslogische Bedeutung in den Sozialwissenschaften. In: SOEFFNER, H.-G. (Hrsg.): Interpretative Verfahren in den Sozial- und Textwissenschaften (S. 352-434), Stuttgart: Metzler. ORDEMANN, D. (2005): Wissensmanagement in der Wirtschaftsprüfung – Konzeption und Ausprägung, unveröffentlichte Dissertation, Ulm. OTLEY, D. T./PIERCE, B. J. (1995): The Control Problem in Public Accounting Firms: An Empirical Study of the Impact of Leadership Style, Accounting, Organizations and Society, 5, S. 405-420. O. V. (2006): Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 08.04.2006, Nr. 84, S. 57. O. V. (2005): Wirtschaftsprüfung PwC plant 1000 Neueinstellungen, Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 02.12.2005, Nr. 281, S. 25. PEEMÖLLER, V. H. /HOFMANN, S. (2004): Bilanzskandale – Delikte und Gegenmaßnahmen, Berlin: Erich Schmidt Verlag. PELLENS, B./FÜLBIER, R. U./GASSEN, J. (2006): Internationale Rechnungslegung – IFRS 1 bis 7, IAS 1 bis 41, IFRIC-Interpretationen, Standardentwürfe; mit Beispielen, Aufgaben und Fallstudie, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. PICHLER, O. (1992): Selbstentwicklung und Identität. In: GAUGLER, E./WEBER, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 2011-2024), Stuttgart: Poeschel. PIERCE, B./SWEENEY, B. (2004): Cost-quality conflict in audit firms: an empirical investigation, European Accounting Review, 3, S. 415-441. POLL, J. (2003): Externe Qualitätskontrolle in der Praxis – Erfahrungen mit dem Peer Review in Deutschland, Grenzen und Chancen, Die Wirtschaftsprüfung, 4, S. 151-157. POWELL, M. J. BROCK, D. M./HININGS, C. R. (1999): The changing professional organization, In: BROCK, D. M./POWELL, M./HININGS, C. R. (Hrsg.), Restructuring the Professional Organization – Accounting, health care and law (S. 1-19), London/New York: Routledge.

Literaturverzeichnis

281

PRATT, J./JIAMBALVO, J. (1981): Relationships between Leader Behaviors and Audit Team Performance, Accounting, Organizations and Society, 2, S. 133-142. QUICK, R. (2006): Prüfung, Beratung und Unabhängigkeit des Abschlussprüfers – Eine Analyse der neuen Unabhängigkeitsnormen des HGB im Lichte empirischer Forschungsergebnisse, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1, S. 42-61. QUICK, R. (2002): Abschlussprüfung und Beratung. Zur Vereinbarkeit mit der Forderung nach Urteilsfreiheit, Die Betriebswirtschaft, 6, S. 622-643. REIHLEN, M. (2004): Hierarchie. In: SCHREYÖGG, G./WERDER, A. VON (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4., völlig neu bearbeitete Auflage) (Sp. 407-413), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. REGNET, E. (2003a): Stress und Möglichkeiten der Stresshandhabung. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 119-130), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. REGNET, E. (2003b): Kommunikation als Führungsaufgabe. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 243-252), Stuttgart: SchäfferPoeschel. REGNET, E. (2001): Konflikte in Organisationen: Formen, Funktionen und Bewältigung (2., überarbeitete Auflage), Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. RICHTER, M. (2002): Prüfungsbereitschaft. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./ WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1771-1777), Stuttgart: SchaefferPoeschel. RICHTER, M. (1999a) (Hrsg.): Theorie und Praxis der Wirtschaftsprüfung II – Wirtschaftsprüfung und ökonomische Theorie: Prüfungsmarkt – Prüfungsmethoden – Urteilsbildung, Berlin: Erich Schmidt. RICHTER, M. (1999b): Konzeptioneller Bezugsrahmen für eine realwissenschaftliche Theorie betriebwirtschaftlicher Prüfungen. In: RICHTER, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Wirtschaftsprüfung II – Wirtschaftsprüfung und ökonomische Theorie: Prüfungsmarkt – Prüfungsmethoden – Urteilsbildung (S. 263-305), Berlin: Erich Schmidt. RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.): Strategien und Management für Professional Service Firms, Weinheim: WILEY-VCH Verlag. RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004b): Eine Einführung in die Welt der Professional Service Firms, In: RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 11-35), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. RINGLSTETTER, M./BÜRGER, B. (2004): Strategische Entwicklung von Professional Service Firms – Optionen, Herausforderungen und Umsetzungsformen, In: RINGLSTETTER, M./ BÜRGER, B./KAISER, S. (2004a) (Hrsg.), Strategien und Management für Professional Service Firms (S. 283-305), Weinheim: WILEY-VCH Verlag. ROBINSON, W. (2005): Ethical Considerations in Flexible Work Arrangements, Business & Society Review, 2, S. 213-224. ROSENSTIEL, L. VON/MOLT, W./RÜTTINGER, B. (2005): Organisationspsychologie (9., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage), Stuttgart: W. Kohlhammer.

282

Literaturverzeichnis

ROSENSTIEL, L. VON (2003b): Die Arbeitsgruppe. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./ DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 367-386), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ROSENSTIEL, L. VON (1992): Organisationspsychologie. In: FRESE, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation (3., völlig neu gestaltete Auflage) (Sp. 1619-1633), Stuttgart: Poeschel. ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./DOMSCH, M. (2003a) (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. RUDOLPH, H. R./WELKER, R. B. (1998): The Effects of Organizational Structure on Communication Within Audit Teams, Auditing, 2, S. 1-14. RUHNKE, K. (2000): Normierung der Abschlußprüfung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. RÜTTINGER, B./SAUER, J. (2000): Konflikt und Konfliktlösen: Kritische Situationen erkennen und bewältigen (3., überarbeitete und ergänzte Auflage), Leonberg: Rosenberger Fachverlag. SAHNER, F./SCHULTE-GROSS, H./CLAUSS, C. (2001): Das System der Qualitätskontrolle im Berufsstand der Wirtschaftsprüfer und vereidigten Buchprüfer, Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen, Sonderheft April, S. 5-17. SCARBROUGH, P. D. (1993): Psychological Types and Job Satisfaction of Accountants, Journal of Psychological Type, Spring, S. 3-10. SCHAAF, M. (2006): Pluspunkte einer mittelständischen WP-Gesellschaft – am Beispiel Dr. Ebner, Dr. Stolz & Partner als mittelständische Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft. In: LAUTERBACH, A./BRAUNER, D. J. (Hrsg.), Berufsziel Steuerberater, Wirtschaftsprüfer: Berufsexamina, Tätigkeitsbereiche, Perspektiven (5., überarbeitete und erweiterte Auflage) (S. 63-67), Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. SCHEFFLER, E. (2005): Corporate Governance – Auswirkungen auf den Wirtschaftsprüfer, Die Wirtschaftsprüfung, 9, S. 477-486. SCHILDBACH, T. (1996): Die Glaubwürdigkeitskrise der Wirtschaftsprüfer – zu Intensität und Charakter der Jahresabschlussprüfung aus wirtschaftlicher Sicht, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1, S. 1-30. SCHLOEMER, P. G./SCHLOEMER, M. S. (1997): The Personality Types and Preferences of CPA Firm Professionals: An Analysis of Changes in the Profession, Accounting Horizons, 4, S. 24-39. SCHMIDT, A./PFITZER, N./LINDGENS, U. (2005): Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis, Die Wirtschaftsprüfung, 7, S. 321-343. SCHNEEWIND, K. A. (1994): Psychologie der Erziehung und Sozialisation, Göttingen et al.: Hogrefe. SCHREYÖGG, G./WERDER, A. VON (2004) (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4., völlig neu bearbeitete Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. SCHUBBE, M. O. (1999): Der Einfluss von Unternehmenskulturen auf den Integrationsprozess bei Unternehmenszusammenschlüssen, unveröffentlichte Dissertation, Freiburg im Breisgau.

Literaturverzeichnis

283

SCHUBERT, S. (2007): Das Verbraucherleitbild im Internet – Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Rechtsprechung und Kommunikationswissenschaft, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller. SCHULER, H. (2001) (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen et al.: Hogrefe. SCHULER, H./MOSER, K. (1992): Persönlichkeitsmerkmale und deren Erfassung. In: GAUGLER, E./WEBER, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 1910-1921), Stuttgart: Poeschel. SCHWARZ, G. (2005): Konfliktmanagement: Konflikte erkennen, analysieren, lösen (7., erweiterte Auflage), Wiesbaden: Gabler. SHELLENBARGER, S. (1998): Accounting Firms Battle to Be Known As Best Workplaces, The Wall Street Journal Eastern Edition, January 21, S. B1. SIEBEN, G./RUSS, W. (2002): Organisation von Prüfungsgesellschaften. In: BALLWIESER, W./ COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1790-1798), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. SIEBENMORGEN, M. (2004): Der Wirtschaftsprüfer im Spiegel der Presse, Die Wirtschaftsprüfung, 8, S. 394-403. SIMONS, D. (2005): Internationalisierung von Rechnungslegung, Prüfung und Corporate Governance, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. SOEFFNER, H.-G. (1979) (Hrsg.): Interpretative Verfahren in den Sozial- und Textwissenschaften, Stuttgart: Metzler. SPISAK, M. (1999): Konflikte in Organisationen. In: STEIGER, T./LIPPMANN, E. (Hrsg.), Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen Band II (S. 319-338), Berlin et al.: Springer. STADLER, T. (2005): Haftung für Informationen im Internet (2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage), Berlin: Erich Schmidt Verlag. STAEHLE, W. H. (1999): Management: eine verhaltenswissenschaftliche (8., überarbeitete Auflage), München: Vahlen.

Perspektive

STEHLE, B. (1987): Belastungssituationen und Reaktionstendenzen von Führungskräften der Industrie – eine empirische Analyse, Frankfurt am Main: Peter Lang. STEIGER, T. (1999): Das Rollenkonzept der Führung. In: STEIGER, T./LIPPMANN, E. (Hrsg.), Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen Band I (S. 43-73), Berlin et al.: Springer. STEIGER, T./LIPPMANN, E. (1999a) (Hrsg.), Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen Band I, Berlin et al.: Springer. STEIGER, T./LIPPMANN, E. (1999b) (Hrsg.), Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen Band II, Berlin et al.: Springer. STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G. (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte – Funktionen – Fallstudien (6., vollständig überarbeitete Auflage), Wiesbaden: Gabler. STREICH, R. K. (2003): Work-Life-Balance – Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre. In: ROSENSTIEL, L. VON/REGNET, E./DOMSCH, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (5., überarbeitete Auflage) (S. 111-118), Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

284

Literaturverzeichnis

STRICKMANN, M. (2000): Wirtschaftsprüfung im Umbruch – eine empirische Untersuchung zur Konzentration und Honorargestaltung im deutschen Prüfungswesen, Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe. STOWERS, R. H./WHITE, G. T. (1999): Connecting accounting and communication: A survey of public accounting firms, Business Communication Quarterly, 2, S. 23-40. SWEENEY, B./PIERCE, B. (2004): Management control in audit firms: A qualitative examination, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 5, S. 779-812. SWEENEY, J. T./SUMMERS, S. L. (2002): The Effect of the Busy Season Workload on Public Accountans' Job Burnout, Behavioral Research in Accounting, 1, S. 223-245. THIEL, H. (1982): Konflikte innerhalb des Prüfungsteams. In: HELBLING, C. (Hrsg.): Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision (S. 23-32), Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer. TIEDJE, J. (2006): Die neue EU-Richtlinie zur Abschlussprüfung, Die Wirtschaftsprüfung, 9, S. 593-605. TILLMANN, K.-J. (2003): Sozialisationstheorien – eine Einführung in den Zusammenhang von Gesellschaft, Institution und Subjektwerdung (12. Auflage), Reinbek: RowohltTaschenbuch-Verlag. TOSO, A. (2000): Veränderte Rahmenbedingungen der Abschlussprüfung: Entstehung und Bewältigung von Prüfungskomplexität, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. ULICH, E. (2005): Arbeitspsychologie (6., überarbeitete und erweiterte Auflage), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. VILLIGER, D. (1994): Die Unterrepräsentation von Frauen in der Wirtschaftsprüfung und -beratung, Winterthur: Schellenberg. VOLLMERS, F. (2005): Wirtschaftsprüfer: Allround-Experten mit hohem Ansehen, Frankfurter Allgemeine Hochschulanzeiger – Karriere studieren, 80, S. 6-7. VROOM, V. H. (1964): Work and motivation, New York et al.: Wiley. WALDTHAUSEN, J. VON (2005): Anforderungen an die Qualitätssicherung in kleinen und mittleren WP/vBP-Praxen, Deutsches Steuerrecht, 38, S. 1621-1628. WEBER, M. (1980): Wirtschaft und Gesellschaft : Grundriß der verstehenden Soziologie (2., revidierte Auflage), Tübingen: Mohr. WEINERT, A. B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie (5., vollständig überarbeitete Auflage), Weinheim/Basel: Beltz. WEINERT, A. B. (1992): Motivation. In: GAUGLER, E./WEBER, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (2., neubearbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 1429-1442), Stuttgart: Poeschel. WERPERS, K. (1999): Konflikte in Organisationen: eine Feldstudie zur Analyse interpersonaler und intergruppaler Konfliktsituationen, Münster et al.: Waxmann. WIEDMANN, H./SCHURBOHM, A. (2002): Prüfungsgesellschaften, Strategien. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1808-1825), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.

Literaturverzeichnis

285

WIESE, B. S./SAUER, J./RÜTTINGER, B. (2004): Sozialisation, betriebliche. In: GAUGLER, E./ OECHSLER, W. A./WEBER, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens (3., überarbeitete und ergänzte Auflage) (Sp. 1733-1741), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. WISWEDE, G. (2000): Einführung in die Wirtschaftspsychologie, München/Basel: Ernst Reinhardt Verlag. WISWEDE, G. (1992): Sozialisation. In: FRESE, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (3., völlig neu gestaltete Auflage) (Sp. 2270-2274), Stuttgart: Poeschel. WITZEL, A. (2000): Das problemzentrierte Interview. Forum Qualitative Sozialforschung. http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/1-00/1-00witzel-d.htm (Stand: 15.01.2005). WITZEL, A. (1982): Verfahren der qualitativen Sozialforschung – Überblick und Alternativen. Frankfurt/New York: Campus Verlag. WOLF, K. (2004): Entwicklungen im Enforcement unter Berücksichtigung des Referentenentwurfs für ein Bilanzkontrollgesetz (BilKoG), Deutsches Steuerrecht, 6, S. 244-248. WYATT, A. R. (2003): Accounting Professionalism – They Just Don't Get It!, Accounting Horizons, 1, S. 45-53. ZAPF, M. (2005): Das Dienstleistungsangebot einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Bedeutung für deren Auswahl als Abschlussprüfer und Bewertung ihrer Leistungsfähigkeit bei Nicht-Prüfungsleistungen, unveröffentlichte Dissertation, Ulm. ZEFF, S. A. (2003a): How the U.S. Accounting Profession Got Where It Is Today: Part I, Accounting Horizons, 3, S. 189-205. ZEFF, S. A. (2003b): How the U.S. Accounting Profession Got Where It Is Today: Part II, Accounting Horizons, 4, S. 267-286. ZEPF, G. (2002): Prüfungssoftware. In: BALLWIESER, W./COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. VON (Hrsg.), Handwörterbuch der Rechnungslegung und Prüfung (3., überarbeitete und erweiterte Auflage) (Sp. 1878-1886), Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. ZÜLCH, H. (2005a): Das deutsche Enforcement-Modell des Bilanzkontrollgesetzes – Ausgestaltung und Implikationen für Rechnungslegung und Abschlussprüfung, Steuern und Bilanzen, 1, S. 1-9. ZÜLCH, H. (2005b): Die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung DPR e. V. – Organisation und Prüfverfahren, Steuern und Bilanzen, 13, S. 565-570. ZÜND, A. (1982a): Revisionslehre. Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer. ZÜND, A. (1982b): Interdependenz zwischen Verhalten und Organisation im Revisionswesen. In: HELBLING, C. (Hrsg.): Verhaltens- und Organisationsaspekte der Revision (S. 9-21), Zürich: Schweizerische Treuhand- und Revisionskammer.

Gesetze, Richtlinien und Verordnungen Abschlussprüferrichtlinie: Richtlinie 2006/43/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 17. Mai 2006, ABl. 2006 Nr. L 157 vom 09.06.2006, S. 87. AktG: Aktiengesetz vom 06.09.1965, zuletzt geändert durch Artikel 1 Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) vom 22.09.2005, BGBl. I S. 2802.

286

Literaturverzeichnis

APAG: Abschlussprüferaufsichtsgesetz; Gesetz zur Fortentwicklung der Berufsaufsicht über Abschlussprüfer in der Wirtschaftsprüferordnung vom 27.12.2004, BGBl. I S. 3846. BARefG: Berufsaufsichtsreformgesetzes; Entwurf eines Gesetzes zur Stärkung der Berufsaufsicht und zur Reform berufsrechtlicher Regelungen in der Wirtschaftsprüferordnung vom 09.08.2006, http://www.wpk.de/pdf/BARefG_Gesetzentwurf_9-8-2006.pdf (Stand: 06.09.2006). Berufssatzung: Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer/vereidigte Buchprüfer; Satzung der Wirtschaftsprüferkammer über die Rechte und Pflichten bei der Ausübung der Berufe des Wirtschaftsprüfers und des vereidigten Buchprüfers vom 11.06.1996, zuletzt geändert am 23.11.2005, BAnz. S. 16872, in Kraft getreten am 01.03.2006. BilKoG: Bilanzkontrollgesetz; Gesetz zur Kontrolle von Unternehmensabschlüssen vom 15.12.2004, BGBl. I S. 3408 ff. BilReG: Bilanzrechtsreformgesetz; Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung vom 04.12.2004, BGBl. I S. 3166 ff. BiRiLiG: Bilanzrichtlinien-Gesetz, Artikel 6 des Gesetzes zur Durchführung der Vierten, Siebenten und Achten Richtlinie des Rates der Europäischen Gemeinschaften zur Koordinierung des Gesellschaftsrechts vom 19.12.1985, BGBl. I S. 2355. DCGK: Deutscher Corporate Governance-Kodex, in der geltenden Fassung vom 12.06.2006, http://www.corporate-governance-code.de/ger/download/D_CorGov_Endfassung_Juni_ 2006.pdf (Stand: 30.07.2006). Drittes Gesetz zur Änderung der Wirtschaftsprüferordnung vom 15.07.1994, BGBl. I S. 1569. EStG: Einkommensteuergesetz in der Fassung vom 19.10.2002, zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes zur Eindämmung missbräuchlicher Steuergestaltungen vom 28.04.2006, BGBl. I S. 1095. GmbHG: Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung vom 20.04.1892, zuletzt geändert durch Artikel 12 Gesetz über die Verwendung elektronischer Kommunikationsformen in der Justiz (Justizkommunikationsgesetz – JKomG) vom 22.03.2005, BGBl. I S. 837. HGB: Handelsgesetzbuch vom 10.05.1897, zuletzt geändert durch Artikel 145 Erstes Gesetz über die Bereinigung von Bundesrecht im Zuständigkeitsbereich des Bundesministeriums der Justiz vom 19.04.2006; BGBl. I S. 866. Hochschuldiplomrichtlinie: Zweites Gesetz zur Änderung der Wirtschaftsprüferordnung vom 20.07.1990, BGBl. I S. 1462. KapAEG: Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz, Gesetz zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Konzerne an Kapitalmärkten und zur Erleichterung der Aufnahme von Gesellschafterdarlehen vom 20.04.1998, BGBl. I S. 707. KapCoRiLiG: Kapitalgesellschaften- und Co.-Richtlinie-Gesetz, Gesetz zur Durchführung der Richtlinie des Rates der Europäischen Union zur Änderung der Bilanz- und Konzernbilanzrichtlinien hinsichtlich ihres Anwendungsbereiches (90/605/ EWG), zur Verbesserung der Offenlegung von Jahresabschlüssen und zur Änderung anderer handelsrechtlicher Bestimmungen vom 24.02.2000, BGBl. I S. 154. KonTraG: Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich vom 27.04.1998, BGBl. I S. 786.

Literaturverzeichnis

287

PartGG: Partnerschaftsgesellschaftsgesetz; Gesetz über Partnerschaftsgesellschaften Angehöriger Freier Berufe vom 25.07.1994, zuletzt geändert durch Gesetz über elektronische Register und Justizkosten für Telekommunikation (ERJuKoG) vom 10.12.2001, BGBl. I S. 3422. PublG: Publizitätsgesetz; Gesetz über die Rechnungslegung von bestimmten Unternehmen und Konzernen vom 15.08.1969, zuletzt geändert durch Artikel 3 Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung (Bilanzrechtsreformgesetz – BilReG) vom 04.12.2004, BGBl. I S. 3166. Sarbanes-Oxley Act of 2002: Sarbanes-Oxley Act of 2002 vom 30.07.2002, http://frwebgate. access.gpo.gov/cgi-bin/getdoc.cgi?dbname=107_cong_public_laws&docid=f:publ204. 107.pdf (Stand: 26.06.2006). Satzung für Qualitätskontrolle (§ 57c WPO): vom 17.01.2001, zuletzt geändert am 16.07.2005, in Kraft getreten am 19.08.2005, BAnz. S. 12529. StBerG: Steuerberatungsgesetz vom 16.08.1961, zuletzt geändert durch Artikel 10 Gesetz zur Vereinfachung und Vereinheitlichung der Verfahrensvorschriften zur Wahl und Berufung ehrenamtlicher Richter vom 21.12.2004, BGBl. I S. 3599. Transparenzrichtlinie: Richtlinie 2004/109/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15. Dezember 2004 zur Harmonisierung der Transparenzanforderungen in Bezug auf Informationen über Emittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregelten Markt zugelassen sind, und zur Änderung der Richtlinie 2001/34/ EG, ABl. 2004 Nr. L 390 vom 31.12.2004, S. 38 ff. TransPuG: Transparenz- und Publizitätsgesetz; Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität vom 19.07.2002, BGBl. I S. 2681 ff. TUG: Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz; Gesetz zur Umsetzung der Richtlinie 2004/ 109/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15. Dezember 2004 zur Harmonisierung der Transparenzanforderungen in Bezug auf Informationen über Emittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf einem geregelten Markt zugelassen sind, und zur Änderung der Richtlinie 2001/34/EG vom 05.01.2007, BGBl. I S. 10 ff. WpHG: Wertpapierhandelsgesetz; Gesetz über den Wertpapierhandel in der Fassung der Bekanntmachung vom 09.09.1998, zuletzt geändert durch Art. 1 des Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (TUG) vom 05.01.2007, BGBl. I S. 10 ff. WPO: Wirtschaftsprüferordnung; Gesetz über eine Berufsordnung der Wirtschaftsprüfer vom 24.07.1961, zuletzt geändert durch Gesetz zur Fortentwicklung der Berufsaufsicht über Abschlussprüfer in der Wirtschaftsprüferordnung (Abschlussprüferaufsichtsgesetz – APAG) vom 27.12.2004 BGBl. I 2004, S. 3846. WPOÄG: Wirtschaftsprüferordnungs-Änderungsgesetz, Gesetz zur Änderung von Vorschriften über die Tätigkeit der Wirtschaftsprüfer vom 19.12.2000, BGBl. I S. 1769. WPRefG: Wirtschaftsprüfungsexamens-Reformgesetz, Gesetz zur Reform des Zulassungsund Prüfungsverfahrens des Wirtschaftsprüfungsexamens vom 01.12.2003, BGBl. I S. 2446.

288

Literaturverzeichnis

Internetquellen AICPA (2005): Best Practices in Recruiting and Retaining Talented Staff, http://pcps. aicpa.org/NR/rdonlyres/B378FF7D-BDE5-4A3F-847F-10BD818EC060/0/PCPSWhite Paper_Staffing.pdf (Stand: 10.02.2007). ALMER, E. D./KAPLAN, S. E. (2000): Myths and Realities of Flexible Work Arrangements, The CPA Journal, 4, http://www.nysscpa.org/cpajournal/2000/0400/Features/f41400a. htm (Stand: 11.02.2005). ALMER, E. D./SINGLE, L. E. (2004): Career Consequences of Flexible Work Arrangements: The Daddy Track, The CPA Journal, 9, http://www.nysscpa.org/printversions/cpaj/ 2004/904/p56.htm (Stand: 11.02.2005). AMIN, S. (2001): ¿Globalización O Apartheid A Escala Global?, Revista Web Mensual de Economía, Sociedad y Cultura. http://rcci.net/globalizacion/ 2001/fg193.htm (Stand: 09.02.2007). BALDIGA, N. R. (2005): Opportunity and Balance: Is Your Organization Ready to Provide Both?, Journal of Accountancy Online, www.aicpa.org/pubs/jofa/may2005/baldiga.htm (Stand: 03.08.2006). BDO (2006): Image, http://www.bdo.de/content/bdowww/bdowww000084/BDO_Image.pdf (Stand: 17.08.2006). BFB (2005): Charakteristika der Freien Berufe, http://www.freie-berufe.de/Charakteristika. 213.0.html, 2005 (Stand: 22.05.2006). BUNDESAGENTUR für ARBEIT (2006): Wirtschaftsprüfer/in: Kompetenzen. http://infobub. arbeitsagentur.de/berufe/berufId.do?_pgnt_pn=0&_pgnt_act=goToAnyPage&_pgnt_id= resultShort&status=T11 (Stand: 04.06.2006). BUNTING, R. L. (2005): Renewing a Great Profession, Journal of Accountancy Online, http://www.aicpa.org/pubs/jofa/jan2005/bunting.htm (Stand: 04.02.2005). DELOITTE (2006a): Dienstleistungen, http://www.deloitte.com/dtt/section_home/0,1041,sid% 253D6258,00.html (Stand: 07.08.2006). DELOITTE (2006b): Branchen, http://www.deloitte.com/dtt/section_home/0,1041,sid%253D6 263,00.html (Stand: 07.08.2006). DELOITTE (2006c): Firmenprofil, http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/de_Firmenpro fil_020306%281%29.pdf (Stand: 17.08.2006). DELOITTE (2006d): Bewerberbroschuere, http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/de_hr _nat_bewerberbroschuere_16012006.pdf (Stand: 17.08.2006). DELOITTE (2006e): Arbeiten bei Deloitte, http://careers.deloitte.com/culture_benefits.aspx? CountryContentID=8268 (Stand: 17.08.2006). DELOITTE (2006f): Globale Perspektiven – Unsere ethischen Grundsätze, http://careers.deloit te.com/culture_globalperspective.aspx?ShowPage=4 (Stand: 17.08.2006). E&Y (2007a): Alumni, 02.02.2007).

http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Alumni

(Stand:

E&Y (2007b): Work-Life-Balance, http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Karriere_ -_Students_-_Warum_EY_-_Work_Life_Balance (Stand: 10.02.2007). E&Y (2006a): Dienstleistungen, http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Dienstleis tungen_-_Home (Stand: 07.08.2006).

Literaturverzeichnis

289

E&Y (2006b): Agenda Mittelstand, http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Thema__Mittelstand_-_Home (Stand: 07.08.2006). E&Y (2006c): Branchen, http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Branchen (Stand: 07.08.2006). E&Y (2006d): Unser Leitbild, http://www.ey.com/global/content.nsf/Germany/Karriere_-_ Students_-_People_and_Culture_-_Unser_Leitbild (Stand: 18.08.2006). E&Y (2006e): Über Ernst & Young, http://www.ey.com/GLOBAL/content.nsf/Germany/ Profil_Ernst_&_Young (Stand: 18.08.2006). E&Y (2006f): Frequently Asked Questions, http://www.ey.com/Global/content.nsf/Germany/ Home_-_New_Ernst_&_Young_-_FAQ (Stand: 18.08.2006). E&Y (2006g): Global Review 2005, http://www.ey.com/global/download.nsf/International/ EY_Global_Review_2005/$file/EY_Global_Review_2005.pdf (Stand: 18.08.2006). EZZELL, W. F. (2003): Standing Up for What we Stand For, Journal of Accountancy Online, http://www.aicpa.org/pubs/jofa/feb2003/ezzell.htm (Stand: 08.02.2007). FISCHERMANN, T./KLEINE-BROCKHOFF, T. (2002): Der Totalausfall, Dossier 07/02, Die Zeit, http://www.zeit.de/archiv/2002/07/200207_enron_haupttext.xml (Stand: 15.06.2006). HILTEBEITEL, K. M./LEAUBY, B. A./LARKIN, J. M. (2000): Job Satisfaction among EntryLevel Accountants, The CPA Journal, 5, http://www.nysscpa.org/cpajournal/2000/0500/ departments/d57600a.htm (Stand: 17.09.2006). IDW (2006b): Wir über uns, http://www.idw.de/idw/generator/id=379162.html (Stand: 03.06.2006). IDW (2005b): Satzung des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. in der Fassung der am 19.09.2005 beschlossenen Satzungsänderung, http://www.idw.de/idw/ generator/property=Datei/id=378980.pdf (Stand: 03.06.2006). KPMG (2006a): Branchen, http://www.kpmg.de/industries/index.html (Stand: 29.06.2006). KPMG (2006b): Dienstleistungen, 29.06.2006).

http://www.kpmg.de/services/index.html

(Stand:

KPMG (2006c): Fokus mittelständische Unternehmen, http://www.kpmg.de/topics/9851.htm (Stand: 07.08.2006). KPMG (2006d): Unternehmensprofil, http://www.kpmg.de/library/pdf/060314_KPMG_Unte rnehmensprofil_de.pdf (Stand: 17.08.2006). O. V. (2002a): Enron – "Watergate der Wirtschaft"?, NZZ Online vom 09.02.2002, http://www.nzz.ch/dossiers/2002/enron/index_artikel.html (Stand: 09.11.2002). O. V. (2002b): Arthur Andersen schuldig gesprochen, NZZ Online vom 17.06.2002, http://nzz.gbi.de/webcgi?WID=46242-6750606-11066_2 (Stand: 26.06.2006). O. V. (2006): Frühere Enron-Chefs schuldig gesprochen – Verschwörung und Betrug, NZZ Online vom 26.05.2006, http://www.nzz.ch/2006/05/25/wi/newzzENNB9XU3-12.html (Stand: 15.06.2006). PWC (2006a): Leistungen & Lösungen, http://www.pwc.com/de/ger/about/svcs/index.html (Stand: 29.06.2006). PWC (2006b): Branchen, 29.06.2006).

http://www.pwc.com/de/ger/about/svcs/branchen.html

(Stand:

290

Literaturverzeichnis

PWC (2006c): Kennzahlen per 30.06.2005, http://www.pwc.com/Extweb/home.nsf/docid/999 5936823A5B0AD80256F5C0050A882 (Stand: 03.07.2006). PWC (2006d): PricewaterhouseCoopers Mittelstand, http://www.pwc.com/de/mittelstand/in dex.html (Stand: 07.08.2006). PWC (2006e): Unternehmensbroschüre 2006, http://www.pwc.com/de/ger/ins-sol/publ/unter nehmensbroschuere_06.pdf (Stand: 08.08.2006). PWC (2005): Bewerberbroschüre, http://www.pwc-career.de/downloadattachment.asp?attid= 570 (Stand: 17.08.2006). REGIERUNGSKOMMISSION DCGK (2006) (Hrsg.): Deutscher Corporate Governance-Kodex, http://www.corporate-governance-code.de/index.html (Stand: 23.08.2006). TARASCO, J. A./DAMATO, N. A. (2006): Build a Better Carrer Path, http://www.aicpa.org/ pubs/jofa/may2006/tarasco.htm (Stand: 03.08.2006). THOMAS, C. W. (2002): The Rise and Fall of Enron, http://www.aicpa.org/pubs/jofa/apr 2002/thomas.htm (Stand: 04.02.2005). TRIMEDIA (2002): Wirtschaftsprüfer müssen deutlichen Imageverlust bilanzieren, http://www.trimediagroup.com/d/rrreading_room/rrnews_archive/newsarchive-2002/nrgermany-archive-2002/news_germany_auditors (Stand: 04.08.2004). WPK (2006a): Wirtschaftsprüfer – Ein attraktiver Beruf; http://www.wpk.de/pdf/wpkbroschuere--wirtschaftspruefer.pdf (Stand: 24.05.2006). WPK (2006b): Die Wirtschaftsprüferkammer, http://www.wpk.de/pdf/wpk-broschuere--die_ wirtschaftsprueferkammer.pdf (Stand: 24.05.2006). WPK (2006c): WPK-Statistiken Januar 2006; http://www.wpk.de/pdf/WPK-Statistiken_ Januar_2006.pdf (Stand: 25.05.2006). WPK (2006d): VO 1/2006 – Gemeinsame Stellungnahme der WPK und des IDW: Anforderungen an die Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis; http://www.wpk.de/ pdf/VO_1-2006.pdf (Stand: 02.06.2006). WPK (2006e): VO 1/2006 – Gemeinsame Stellungnahme der WPK und des IDW: Anforderungen an die Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis; http://www.wpk.de/ vo_1-2006/qualitaetssicherung.asp (Stand: 02.06.2006). WPK (2006f): Presseinformation vom 17. Januar 2006 – 20.000. Mitglied der Wirtschaftsprüferkammer bestellt: Wirtschaftsprüferberuf wächst auch im Jahr 2005, http://www. wpk.de/pdf/WPK-Presseinformation_20000_Mitglied.pdf (Stand: 03.06.2006).

Anhang I: Kodierschema

Anhang I: Kodierschema PERSÖNLICHE EBENE Veränderungen durch die Arbeit Persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter/innen (allgemein) Anforderungen an die Mitarbeiter/innen Persönlichkeit Selbstdarstellung Soziale Kompetenz Verhalten/Führung Wertevorstellungen/Vorurteile Eigenschaften der Interviewten Persönlichkeit Selbstdarstellung Soziale Kompetenz Verhalten/Führung Entscheidungsfreude Innere Konflikte Ansehen/Reputation Zwischenmenschliche Kommunikation Verhältnis zu Kolleg/innen Zu Kolleg/innen allgemein Horizontale Ebene Vertikale Ebene Ungerechte Behandlung Erwartungen/Wünsche

BERUFLICHE EBENE Berufspflichten Qualität/Risiko Abgrenzung Prüfung und Beratung Haftung Peer Review Eigenverantwortlichkeit Jüngere Entwicklungen Spezialisierung Internationalisierung Technische Unterstützung Standards/Vorgaben

291

292

Rahmenbedingungen Underreporting Arbeitszeitmodell Zeit-/Budgetdruck Anleitung/Erfahrung Work-Life-Balance ORGANISATORISCHE EBENE Außenwirkung Betriebsklima Unternehmenskultur Hierarchie/Struktur Disposition Zusätzlicher Arbeitsaufwand Personalpolitik Personalauswahl Anforderungen Behandlung der Mitarbeiter/innen Examen Mitarbeiter(innen)beurteilung Familie Mitarbeiter(innen)politik Interne Kommunikation Transparenz der Unternehmenspolitik Verhältnis zu anderen Abteilungen Beratung Buchhaltung Steuerabteilung Fachabteilungen Verwaltung ALLGEMEINES Abgrenzung des Begriffs "Konflikt" Thematisierung von Konflikten Konflikte in der Wirtschaftsprüfung sind häufiger? Auswirkungen, Folgen von Konflikten Innere Kündigung Sonstiges Wirtschaftsprüfungsgesellschaft/Branche verlassen

Anhang I: Kodierschema

Anhang II: Übersicht Interviews

293

Anhang II: Übersicht Interviews Die Interviewpartner/innen setzten sich wie folgt zusammen: Geschlecht:

Wirtschaftsprüferexamen:

Anzahl der Berufsjahre:

Männer:

7

Frauen:

3

mit:

8

ohne:

2

mehr als 20:

3

mehr als 10, bis 15:

5

mehr als 5, bis 10:

1

weniger als 5:

1

Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft:

groß:

8

(Überschneidungen möglich)

mittel:

1

klein:

3

Position in der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Partner/in75:

3

Senior Manager/in:

4

Manager/in:

2

Senior Associate:

1

Interviewdaten/Gesprächsdauer (netto):

75

12.09.2005

1:25 Stunden

14.09.2005

2:00 Stunden

14.10.2005

1:20 Stunden

19.10.2005

1:20 Stunden

20.10.2005

1:30 Stunden

21.10.2005

0:55 Stunden

24.10.2005

1:10 Stunden

27.10.2005

1:50 Stunden

02.11.2005

1:30 Stunden

25.11.2005

2:00 Stunden

Damit sind auch die Gesellschafter/innen bzw. Geschäftsführer/innen der kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gemeint.