Wertschöpfung durch Kundenintegration: Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Strukturierten Finanzierungen

Steffi Poznanski Wertschöpfung durch Kundenintegration

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Integratives Marketing – Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis Herausgegeben von Professor Dr. Margit Enke, Technische Universität Bergakademie Freiberg

Marketing versteht sich als integrative Kraft einer marktorientierten Unternehmensführung. Auf der einen Seite erfordert die Marketingpraxis angesichts einer herausragenden Stellung von Marke und Kommunikation im Marketingmix integrative Ansätze zur Anwendung der Marketinginstrumente. Auf der anderen Seite bedingt die Marketingforschung eine breite theoretische Fundierung in Verbindung mit der kreativen Nutzung von Forschungsmethoden. Im Wissenstransfer zwischen beiden Seiten liegt die Herausforderung an die Marketingwissenschaft, sich praktischen Fragestellungen zu widmen, Wissen zu generieren, die Marketingtheorie zu bereichern und für die Praxis Grundlagen zur Umsetzung zu schaffen. Die Reihe „Integratives Marketing – Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis“ stellt sich aktuellen Herausforderungen des integrativen Marketing. Die Publikationen richten sich sowohl an Wissenschaftler und Studierende als auch an Praktiker in Unternehmen und Institutionen sowie die interessierte Öffentlichkeit.

Steffi Poznanski

Wertschöpfung durch Kundenintegration Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Strukturierten Finanzierungen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Margit Enke

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Bergakademie Freiberg, 2006

1. Auflage März 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0759-8

Geleitwort

V

Geleitwort Wertschöpfung bei Dienstleistungen und vor allem bei individuellen Dienstleistungen entsteht durch die Einbeziehung des Kunden als externen Faktor. Die Nutzung von Informationen des Kunden und seinen Erwartungen können die Qualität einer Dienstleistung erheblich steigern. Indem die Kundenerwartungen in einem höheren Maß erfüllt werden, steigt die Kundenzufriedenheit und damit der Wert der Dienstleistung für Kunden und Anbieter. Entscheidend für eine Wertsteigerung ist der geeignete Zeitpunkt der Kundenintegration sowie die benötigte Quantität und Qualität kundenspezifischer Informationen. In der Literatur existiert eine Fülle von Arbeiten zum Konstrukt der Kundenintegration. Sie stimmen in der Aussage überein, dass Kundenintegration eine wesentliche Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und damit profitable Kundenbeziehungen ist. Allerdings konzentrieren sich viele Studien in diesem Bereich auf die Frage, wie Unternehmen Teile ihrer Dienstleistungserstellung an Endkunden auslagern und damit unternehmensinterne Prozesse rationalisieren können. Diese Betrachtung verläuft relativ einseitig in B2C-Märkten und vernachlässigt eine wesentliche Grundlage der inhaltlichen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Kundenintegration: die Frage nach der theoretischen Konzeptionalisierung und Möglichkeiten seiner Messung. Diesem Problem widmet sich die vorliegende Dissertation von Frau Steffi Poznanski (Originaltitel: „Das Phänomen Kundenintegration im Kontext von Finanzdienstleistungen. Eine theoretische Konzeptionalisierung und empirische Analyse am Beispiel von Strukturierten Finanzierungen“; eingereicht und verteidigt an der TU Bergakademie Freiberg). Das Ziel ihrer Dissertation ist es, das Phänomen der Kundenintegration wissenschaftlich zu fundieren und Wechselbeziehungen zu relevanten Einflussgrößen, moderierenden Variablen und Konsequenzen zu identifizieren. Ausgehend von einem umfassenden Überblick über verschiedene Ansätze erweitert die Autorin das Begriffsverständnis von Kundenintegration. Ihre erweiterte Definition bietet sehr gute Anknüpfungspunkte für die Forschung in diesem Gebiet. Mit ihrer Dissertation legt sie außerdem ein theoretisch fundiertes und empirisch überprüftes Messinstrument vor, das ermöglicht, über die bisherige Aussage „Kundenintegration ist relevant“ hinauszugehen und spezifische Einflussfaktoren und Wirkungen zu bestimmen. Die Berücksichtigung des Konstruktes der Prozessevidenz ist besonders hervorzuheben. Das Konstrukt selbst hat in der Literatur erst vor kurzem ein größeres Interesse erfahren. Jedoch

VI

Geleitwort

existieren kaum Studien, die Prozessevidenz im Zusammenhang mit anderen Konstrukten untersuchen. Um so mehr stellt die vorliegende Dissertation von Frau Poznanski eine Bereicherung der wissenschaftlichen Erkenntnisse in diesem Gebiet dar. Ihre Ergebnisse zeigen deutlich, dass das Bewusstsein des Kunden für die Notwendigkeit und Art der Einbeziehung die Wirkungen von Kundenintegration signifikant beeinflussen können. Die empirische Analyse der Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration verfolgt nicht nur eine anspruchsvolle Methodik. Sie besitzt auch eine besondere Aktualität durch ihre Betrachtung des wirtschaftlich sehr relevanten Bereichs der Strukturierten Finanzierungen. Strukturierte Finanzierungen weisen einen besonders hohen Grad an Integrativität auf. Das Finanzstrukturmanagement kann die Wertsteigerung eines Unternehmens und damit den Unternehmenserfolg deutlich beeinflussen. Die Realisierung komplexer Finanzierungsanforderungen verlangt jedoch ein hohes Maß an Kundenintegration. Entsprechend prüft die Autorin ihre Hypothesen mittels einer empirischen Untersuchung von deutschen Top-500-Unternehmen, die Strukturierte Finanzierungen bzw. Konsortialfinanzierungen in Anspruch genommen haben. Mittels zwei vergleichender Strukturgleichungsmodelle demonstriert die Autorin den positiven Einfluss der Kundenintegration auf die Qualität der Kundenbeziehungen. Insbesondere zeigen die empirischen Ergebnisse die Relevanz der Kundenintegration für den wahrgenommenen Kundenwert, die Reputation, die Risikowahrnehmung und die Weiterempfehlungsabsichten. Damit ergeben sich interessante Schlussfolgerungen für die Wechselbeziehungen zwischen Marketing und Finanzierung, die bislang noch relativ selten Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung waren. Mit den Ergebnissen dieser Dissertation wird überzeugend dargelegt, dass Kundenintegration tatsächlich Wettbewerbsvorteile generiert. Damit liegen für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Spannungsfeld zwischen Kundenzufriedenheit und Effizienz theoretisch fundierte und empirisch überprüfte Argumente vor. Die umfassenden theoretischen wie praktischen Erkenntnisse zu diesem aktuellen Thema machen die vorliegende Arbeit zweifellos zu einer lesenswerten Lektüre. Sie ordnet sich in eine Reihe von Publikationen ein, die wichtige Aspekte des integrativen Marketing aufgreifen, um einen intensiven Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis zu betreiben. Die Publikation richtet sich sowohl an Marketingwissenschaftler als auch an Praktiker und die interessierte Öffentlichkeit. Eine entsprechend weite Verbreitung ist dieser Arbeit zu wünschen. Margit Enke

Vorwort

VII

Vorwort In entwickelten Volkswirtschaften steigt der Anteil von Dienstleistungen am Bruttoinlandsprodukt seit Jahren kontinuierlich an. Dienstleistungen für Kunden zu individualisieren ist ein weiterer Schritt in dieser Entwicklung und gleichzeitig eine zunehmende Herausforderung für Anbieter. Jede individuelle Dienstleistung setzt voraus, dass Kunden ihre Wünsche und Bedürfnisse zu den von ihnen erwarteten Leistungen äußern und infolgedessen im Prozess der Dienstleistungserstellung mitwirken. Diese Mitwirkung, die auch als Kundenintegration bezeichnet wird, ist für Dienstleister von besonderer Relevanz, weil sie einerseits die Kosten der Erstellung stark beeinflusst, andererseits aber auch zu höherwertigen Leistungen führt. Im Prozess der Leistungserstellung erhält der Anbieter kundenspezifische Informationen, die maßgeschneiderte Dienstleistungen für den Kunden ermöglichen und gleichzeitig den Anbietern Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb eröffnen. Die Erforschung des Phänomens der Kundenintegration könnte wertvolle Erkenntnisse für das Marketing von Dienstleistungen bringen. Gleichwohl erfordert eine Umsetzung der Erkenntnisse in die Marketingpraxis empirisch validierte Ergebnisse, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Die Betrachtung von Kundenintegration in diesem Kontext steht im Mittelpunkt der Dissertation. Die vorliegende Arbeit wurde im Oktober 2006 an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Bergakademie Freiberg als Promotionsschrift angenommen. Mein besonderer Dank gilt Frau Prof. Dr. Margit Enke für die Betreuung der Dissertation. Sie hat mich über den gesamten Zeitraum des Dissertationsprojektes in vielfältiger Weise unterstützt und gefördert und mir den nötigen Freiraum gewährt, der es mir erlaubte, mich neben meiner beruflichen Tätigkeit intensiv mit Wissenschaft und Forschung zu befassen. Außergewöhnlich war für mich die Teilnahme an der AMA Summer Marketing Educators’ Conference 2006, die Frau Prof. Dr. Margit Enke erst mit ihrer hohen wissenschaftlichen Expertise ermöglicht hat. Gemeinsam mit Frau Dr. Anja Geigenmüller konnten wir Teilergebnisse dieser Arbeit in Chicago präsentieren. Hilfreich für mich waren die daraus resultierenden Rückmeldungen, die ich aus den Gutachten und Diskussionen mit den Teilnehmern erhalten habe.

VIII

Vorwort

Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Prof. Dr. Karl Lohmann, der mein Dissertationsvorhaben wohlwollend begleitet hat sowie freundlicherweise die Erstellung des Zweitgutachtens meiner Arbeit übernahm. Ebenso gilt mein Dank Frau Prof. Dr. Matija Denise Mayer-Fiedrich für die engagierte Übernahme des externen Gutachtens. Sehr dankbar bin ich auch den Mitarbeitern des Lehrstuhls für Marketing und Internationalen Handel. Insbesondere danke ich nochmals Frau Dr. Anja Geigenmüller, die mich in meiner Arbeit mit wertvollen Hinweisen, konstruktiver Kritik sowie viel Engagement stets unterstützt hat. Weiter danke ich Frau Silvia Würker für Ihre herzliche Hilfsbereitschaft sowie Herrn Tom Schöpe für seine wichtigen Kommentare zur Datenauswertung und Unterstützung bei der Ansprache der befragten Unternehmen im Rahmen der Datenerhebung. Herrn Dipl.-Mathematiker Ulrich Neumann danke ich herzlich für die freundschaftliche Hilfestellung bei der statistischen Auswertung der empirischen Studie. Ferner danke ich Herrn Prof. Dr. Ulrich Guth und Sigrid Guth, die mich durch alle Höhen und Tiefen dieser Arbeit begleitet haben. Ihre wissenschaftliche Herangehensweise war für mich prägend. Lieber Dank gebührt meiner Schwester, die mit viel Humor und ihrem untrüglichen Sinn fürs Wesentliche stets ein Korrektiv für mich ist. Ganz besonders danke ich meinen lieben Eltern, zunächst für Ihre praktische Unterstützung, indem Sie frühere Versionen dieser Arbeit durchgesehen und kommentiert haben. Viel wichtiger ist mir aber, dass sie mir jegliche Ausbildung ermöglicht haben und mich in all meinen Lebensphasen mit ihrer uneingeschränkten Liebe und Zuversicht begleiten. Dafür danke ich Ihnen von Herzen und widme Ihnen diese Arbeit. Nicht zuletzt gilt liebevoller Dank meinem Partner Dr. Gordon Guth. Durch seine stete Motivation, Diskussionsbereitschaft und seine kreativen Ideen hat er in einer einzigartigen Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Steffi Poznanski

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................ XI Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................XV Tabellenverzeichnis .........................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XIX 1

Einleitung ............................................................................................................... 1

1.1

Motivation und Untersuchungsziel der Arbeit.....................................................................1

1.2

Einordnung der gegenwärtigen Forschung ..........................................................................5

1.3

Aufbau der Arbeit ................................................................................................................7

2

Das Phänomen Kundenintegration...................................................................... 9

2.1

Wesen von Kundenintegration.............................................................................................9

2.2

Kundenintegration und Dienstleistungen...........................................................................20

2.3

Kundenintegration in der betrieblichen Praxis von Finanzdienstleistungen......................43

2.4

Begriffliche Abgrenzung zu verwandten Konstrukten ......................................................57

2.5

Kundenintegration aus der Perspektive weiterer Forschungsgebiete ................................61

2.6

Zusammenfassung .............................................................................................................71

3

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen der Kundenintegration .............................................................................................. 73

3.1

Wissenschaftstheoretische Grundlagen .............................................................................73

3.2

Theoretischer Bezugspunkt: Relationship Marketing........................................................76

3.3

Theoretischer Bezugspunkt: Ressourcenbasierter Ansatz .................................................80

3.4

Synthese: Strategische Marketingkonzeption ....................................................................94

4

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung............................ 101

4.1

Vorgehensweise ...............................................................................................................101

4.2

Qualitative Methoden ......................................................................................................103

4.3

Quantitative Methoden ....................................................................................................105

5

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle ................................................. 117

5.1

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Kundenintegration .........................117

5.2

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Determinanten................................122

5.3

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Erfolgswirkungen...........................131

5.4

Strukturgleichungsmodell 1.............................................................................................142

5.5

Konzeptionalisierung und Operationalisierung der moderierenden Variable..................143

5.6

Strukturgleichungsmodell 2.............................................................................................144

X

Inhaltsübersicht

6

Empirische Befunde ...........................................................................................145

6.1

Datenerhebung und Datengrundlage............................................................................... 145

6.2

Empirische Ergebnisse der Konstruktmessung............................................................... 149

6.3

Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 1............................................... 157

6.4

Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 2............................................... 164

6.5

Zusammenfassung der empirischen Befunde ................................................................. 172

7

Zusammenfassende Bewertung ........................................................................175

7.1

Ergebnissynopse und Implikationen für die Forschung.................................................. 175

7.2

Managementimplikationen ............................................................................................. 177

7.3

Limitationen und weiterer Forschungsbedarf ................................................................. 181

Anhang: Operationalisierung der Konstrukte ....................................................................183 Literaturverzeichnis............................................................................................................185

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................XV Tabellenverzeichnis .........................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XIX 1

Einleitung ............................................................................................................... 1

1.1

Motivation und Untersuchungsziel der Arbeit................................................................1

1.2

Einordnung der gegenwärtigen Forschung .....................................................................5

1.3

Aufbau der Arbeit..............................................................................................................7

2

Das Phänomen Kundenintegration...................................................................... 9

2.1

Wesen von Kundenintegration .........................................................................................9

2.1.1

Charakteristika und Definition.............................................................................................9 2.1.1.1 Kundenmitwirkung und Effizienz ...................................................................10 2.1.1.2 Kundenmitwirkung und Effektivität ................................................................10 2.1.1.3 Kundenmitwirkung als Marketing-Konzept ....................................................11 2.1.1.4 Arbeitsdefinition von Kundenintegration ........................................................13

2.1.2

Vor- und Nachteile der Kundenintegration........................................................................16

2.2

Kundenintegration und Dienstleistungen ......................................................................20

2.2.1

Begriff der Dienstleistung..................................................................................................20

2.2.2

Gestaltung von integrativen Dienstleistungsprozessen......................................................25 2.2.2.1 Charakteristika eines integrativen Leistungserstellungsprozesses...................25 2.2.2.2 Konzept des Blueprinting ................................................................................27 2.2.2.3 Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Integrationsgrad ........................31 2.2.2.4 Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Individualisierung vs. Standardisierung ..............................................................................................34 2.2.2.5 Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Prozessevidenz..........................40

2.3

Kundenintegration in der betrieblichen Praxis von Finanzdienstleistungen .............43

2.3.1

Begriff der Finanzdienstleistung........................................................................................43

2.3.2

Begriff der Strukturierten Finanzierung.............................................................................46

2.3.3

Bedeutung von Strukturierten Finanzierungen ..................................................................47

2.3.4

Prozessdarstellung einer Strukturierten Finanzierung .......................................................49

2.4

Begriffliche Abgrenzung zu verwandten Konstrukten ................................................57

XII

Inhaltsverzeichnis

2.5

Kundenintegration aus der Perspektive weiterer Forschungsgebiete........................ 61

2.5.1

Überblick .......................................................................................................................... 61

2.5.2

Kundenintegration bei Produktinnovationsprozessen....................................................... 62

2.5.3

Kundenintegration bei kundenindividualisierter Fertigung .............................................. 66 2.5.3.1 Business-to-Consumer-Kontext ...................................................................... 67 2.5.3.2 Business-to-Business-Kontext ........................................................................ 69

2.6

Zusammenfassung........................................................................................................... 71

3

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen der Kundenintegration ...............................................................................................73

3.1

Wissenschaftstheoretische Grundlagen ........................................................................ 73

3.2

Theoretischer Bezugspunkt: Relationship Marketing................................................. 76

3.2.1

Wesen des Relationship Marketings ................................................................................. 76

3.2.2

Geschäftsbeziehungen und Kundenintegration................................................................. 77

3.3

Theoretischer Bezugspunkt: Ressourcenbasierter Ansatz.......................................... 80

3.3.1

Wettbewerbsvorteile im Ressourcenbasierten Ansatz ...................................................... 81

3.3.2

Arten von Ressourcen und Fähigkeiten ............................................................................ 85

3.3.3

Kunden als Ressourcen ..................................................................................................... 86

3.3.4

Kundenintegration als Ressource...................................................................................... 87

3.3.5

Weitere Konstrukte als Ressource .................................................................................... 90

3.3.6

Kritik am Ressourcenbasierten Ansatz ............................................................................. 92

3.4

Synthese: Strategische Marketingkonzeption .............................................................. 94

3.4.1

System des strategischen Marketings ............................................................................... 94

3.4.2

Marketingziele .................................................................................................................. 95

3.4.3

Marketingstrategien .......................................................................................................... 96

3.4.4

Marketinginstrumente ....................................................................................................... 98

4

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung ............................101

4.1

Vorgehensweise ............................................................................................................. 101

4.2

Qualitative Methoden ................................................................................................... 103

4.3

Quantitative Methoden................................................................................................. 105

4.3.1

Konzeptionalisierung ...................................................................................................... 106

4.3.2

Operationalisierung......................................................................................................... 106

4.3.3

Konstruktmessung und Untersuchungsmethoden des Gesamtmodells........................... 108 4.3.3.1 Verfahren der ersten Generation ................................................................... 109 4.3.3.2 Verfahren der zweiten Generation ................................................................ 111

Inhaltsverzeichnis

XIII

5

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle ................................................. 117

5.1

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Kundenintegration .................117

5.2

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Determinanten ........................122

5.2.1

Kommunikation ...............................................................................................................122

5.2.2

Marktorientierung ............................................................................................................123

5.2.3

Vertrauen .........................................................................................................................129

5.3

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Erfolgswirkungen...................131

5.3.1

Customer Perceived Value...............................................................................................132

5.3.2

Bonitätsentwicklung ........................................................................................................133

5.3.3

Reduzierung wahrgenommener Risiken ..........................................................................135

5.3.4

Weiterempfehlung ...........................................................................................................138

5.3.5

Reputation........................................................................................................................140

5.4

Strukturgleichungsmodell 1..........................................................................................142

5.5

Konzeptionalisierung und Operationalisierung der moderierenden Variable ........143

5.6

Strukturgleichungsmodell 2..........................................................................................144

6

Empirische Befunde .......................................................................................... 145

6.1

Datenerhebung und Datengrundlage...........................................................................145

6.2

Empirische Ergebnisse der Konstruktmessung ..........................................................149

6.2.1

Verfahren und Kriterien der ersten Generation ...............................................................149 6.2.1.1 Exploratorische Faktorenanalyse...................................................................149 6.2.1.2 Item-to-Total-Korrelation ..............................................................................151 6.2.1.3 Cronbachs Alpha ...........................................................................................153

6.2.2

Verfahren und Kriterien der zweiten Generation.............................................................154

6.3

Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 1..........................................157

6.3.1

Globale Anpassungsmaße................................................................................................157

6.3.2

Pfadkoeffizienten .............................................................................................................159

6.3.3

Diskussion der Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 1..........................................160

6.4

Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 2..........................................164

6.4.1

Konstruktmessung der Gruppenanalyse ..........................................................................165

6.4.2

Globale Anpassungsmaße des Strukturgleichungsmodells 2 ..........................................167

6.4.3

Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 2........................................................169

6.4.4

Diskussion der Ergebnisse Modell 2 ...............................................................................171

6.5

Zusammenfassung der empirischen Befunde..............................................................172

XIV

Inhaltsverzeichnis

7

Zusammenfassende Bewertung ........................................................................175

7.1

Ergebnissynopse und Implikationen für die Forschung ........................................... 175

7.2

Managementimplikationen .......................................................................................... 177

7.3

Limitationen und weiterer Forschungsbedarf ........................................................... 181

Anhang: Operationalisierung der Konstrukte ....................................................................183 Literaturverzeichnis............................................................................................................185

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Gang der Untersuchung ................................................................................. 8 Abbildung 2: Vor- und Nachteile von Kundenintegration................................................. 18 Abbildung 3: Dimensionen einer Leistung und konstitutive Merkmale ............................ 21 Abbildung 4: Leistungstypologie....................................................................................... 23 Abbildung 5: Prozess der Dienstleistungserstellung.......................................................... 25 Abbildung 6: Prozessdarstellung im Blueprint .................................................................. 28 Abbildung 7: Zusammenhang von Individualisierungsgrad und Integrationsgrad............ 38 Abbildung 8: Prozessevidenz ............................................................................................. 40 Abbildung 9: Einordnung von Finanzdienstleistungen...................................................... 43 Abbildung 10: Typologie von Finanzdienstleistungen ........................................................ 44 Abbildung 11: Marktvolumen von Strukturierten Finanzierungen...................................... 47 Abbildung 12: Blueprint eines Strukturierten Finanzierungsprozesses ............................... 54 Abbildung 13: Charakteristika eines Strukturierten Finanzierungsprozesses...................... 55 Abbildung 14: Wirkbeziehungen von Kundenintegration am Beispiel von Strukturierten Finanzierungen............................................................................................. 56 Abbildung 15: Geschäftsbeziehung und Kundenintegration ............................................... 78 Abbildung 16: Aspekte von Wettbewerbsvorteilen ............................................................. 82 Abbildung 17: Strategische Marketingkonzeption............................................................... 95 Abbildung 18: Wettbewerbs- und Positionsvorteile von Dienstleistungsunternehmen....... 97 Abbildung 19: Der 7-P Ansatz nach Booms/Bitner............................................................. 99 Abbildung 20: Marketingkonzeption und Messinstrumente.............................................. 100 Abbildung 21: Vorgehensweise zur Entwicklung eines Messinstruments ........................ 102 Abbildung 22: Strukturgleichungsmodell 1 ....................................................................... 142 Abbildung 23: Strukturgleichungsmodell 2 ....................................................................... 144 Abbildung 24: Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen .................................... 147 Abbildung 25: Zusammensetzung der Stichprobe nach Unternehmensgröße ................... 148 Abbildung 26: Nutzung von Kommunikationsinstrumenten ............................................. 161 Abbildung 27: Prozessevidenz – Auswertung deskriptive Statistik .................................. 164 Abbildung 28: Empirische Ergebnisse im Kontext der Marketingkonzeption .................. 178

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Literaturüberblick: Kundenmitwirkung im Leistungserstellungsprozess .... 15

Tabelle 2:

Merkmale und Nutzendimensionen der strategischen Optionen

Tabelle 3:

Bedeutung von Leveraged Buyout-Unternehmen ....................................... 48

Tabelle 4:

Ausgewählte Forschungsarbeiten zur Kundenintegration bei

Individualisierung und Standardisierung ..................................................... 35

Produktinnovationen .................................................................................... 64 Tabelle 5:

Ausgewählte Forschungsarbeiten zum Mass Customization....................... 68

Tabelle 6:

Validitätsbegriffe ....................................................................................... 108

Tabelle 7:

Gütekriterien zur Beurteilung eines Messmodells ..................................... 116

Tabelle 8:

Faktorladungen ausgewählter Konstrukte.................................................. 151

Tabelle 9:

Eliminierte Items........................................................................................ 151

Tabelle 10:

Indikatoranpassungsmaße .......................................................................... 155

Tabelle 11:

Konstruktanpassungsmaße......................................................................... 156

Tabelle 12:

Globale Anpassungsmaße des Strukturgleichungsmodells 1 .................... 158

Tabelle 13:

Fornell-Larcker-Kriterium – Strukturgleichungsmodell 1......................... 158

Tabelle 14:

Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 1.................................. 160

Tabelle 15:

Indikatoranpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz ................ 165

Tabelle 16:

Indikatoranpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz............ 166

Tabelle 17:

Konstruktanpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz............... 166

Tabelle 18:

Konstruktanpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz .......... 167

Tabelle 19:

Globale Anpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz................ 168

Tabelle 20:

Globale Anpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz............ 168

Tabelle 21:

Fornell-Larcker-Kriterium – Gruppe mit hoher Prozessevidenz ............... 168

Tabelle 22:

Fornell-Larcker-Kriterium – Gruppe mit geringer Prozessevidenz........... 168

Tabelle 23:

Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 2.................................. 169

Tabelle 24:

F2-Differenztest der beiden Gruppenmodelle ............................................ 171

Tabelle 25:

Ergebnisüberblick – Strukturgleichungsmodell 1 und 2............................ 173

Tabelle 26:

Überblick über die Operationalisierung der Konstrukte ............................ 184

Abkürzungsverzeichnis

XIX

Abkürzungsverzeichnis B-to-B

Business-to-Business

B-to-C

Business-to-Consumer

BVK

Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften

CFO

Chief Financial Officer (Finanzvorstand)

CPV

Customer Perceived Value

erw.

erweiterte

F&E

Forschung & Entwicklung

i.d.R.

in der Regel

i.e.S. / i.w.S.

im engeren Sinne / im weiteren Sinne

IMP-Group

International Marketing and Purchasing Group

N

Stichprobengröße

NC

Numerical Controlled

pp.

Page

R&D

Research & Development

RBV

Resource-based View

Sp.

Spalte

überarb.

überarbeitete

vollst.

vollständige

Einleitung

1

1

Einleitung

1.1

Motivation und Untersuchungsziel der Arbeit

Die Bedeutung von Dienstleistungen in den führenden Volkswirtschaften ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Kunden fragen verstärkt nach individuellen Lösungen und damit steigt der Anteil der Dienstleistungen, während das Interesse an Massenprodukten abnimmt. Allerdings hat diese Entwicklung längst nicht alle Anbieter erreicht. Zwar betonen 63 % der „Fortune 100“ Unternehmen dienstleistungsorientiert zu sein, ob es sich jedoch hierbei um bloße Absichtserklärungen handelt oder dies wirklich strategisch im Unternehmen verankert ist, bleibt offen.1 Auf der Basis eines generell wachsenden Dienstleistungsmarktes steigt vor allem die Nachfrage nach kundenindividuellen Lösungen. Solche individuellen Dienstleistungen eröffnen neue Marktchancen für Anbieter. Aufgrund des Wettbewerbs im Dienstleistungsmarkt ist die effiziente Erstellung von Dienstleistungen eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Dienstleisters. Wenn aber ein Anbieter den Kunden als Co-creator der Leistungserstellung begreift2 und ihn aktiv in seine Prozesse integriert, kann er damit auch die Wertschöpfung für sich und den Kunden erhöhen. Als Vorteil individueller Dienstleistungen gilt, dass der Einbezug von Informationen und Expertise des Kunden die Qualität und damit den Wert der Leistung erhöht und die Erfüllung von Kundenerwartungen wahrscheinlicher macht.3 Infolge der Integration des Kunden gewinnt der Anbieter „proprietary information“4, durch deren Transformation im Unternehmen Leistungen mit höherem Wert generiert werden können. Die Wertschöpfung entsteht deshalb, weil nur der Anbieter diese Informationen nutzen kann, der sie im Kundenkontakt auch generiert hat. Individuelle Dienstleistungen weisen aber auch eine Reihe von Nachteilen auf. So besitzen sie hohe Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften5, die beim Nachfrager zu stark ausgeprägten Unsicherheiten bei der Beurteilung des Leistungsergebnisses6 und demzufolge zu

1 2 3 4

5 6 7

Informationsasymmetrien7

führen.

Nachfrager

individueller,

hochintegrativer

Vgl. Day, 2004, S. 18. Vgl. Prahalad/Ramaswamy, 2000, S. 80. Vgl. Ragatz et al., 2002, S. 392. Forsyth/Galante/Guild, 2006, S. 100. Weiber/Jacob sprechen in diesem Zusammenhang auch von Episodeninformationen. Vgl. Weiber/Jacob, 1995, S. 515f. Vgl. Nelson, 1970, S. 312; Darby/Karni, 1973, S. 68; Zeithaml, 1991, S. 40. Vgl. Mangold/Miller/Brockway, 1999, S. 74; Zeithaml et al., 1993, S. 9. Vgl. Kaas, 1992a, S. 884 und 897.

2

Einleitung

Dienstleistungen haben daher ausgeprägte Informations-, Interaktions- und Kooperationsbedürfnisse, die für die Anbieter erhöhte Komplexität und Kosten im Vergleich zu standardisierten Leistungen begründen.8 Infolge der hohen Integration beeinflussen Kunden die Effizienz von Dienstleistungsunternehmen zum Teil negativ. Dieses Spannungsfeld von Kundenintegration macht deutlich, dass die Anforderungen an das Management aber auch an das Marketing von individuellen Dienstleistungen steigen. Obwohl erkannt wurde, dass „We have passed the tipping point in the transition from a goods-centered to a service-centered logic in marketing“9, sind noch viele Fragen des Dienstleistungsmarketings unbeantwortet. Deighton/Narayandas weisen auf diesen aktuellen Forschungsbedarf im Marketing von Dienstleistungen hin, indem sie postulieren, dass die Marketingwissenschaft derzeit eher von der betrieblichen Praxis lernen kann als umgekehrt.10 Eine Erforschung des Phänomens Kundenintegration im Kontext individueller Dienstleistungen lässt somit neue Erkenntnisse für das Marketing von Dienstleistungen erwarten. Die vorliegende Arbeit widmet sich diesem aktuellen Forschungsgebiet des Dienstleistungsmarketings, indem sie in den Kern der Dienstleistungserstellung vordringt: der Integration des Kunden. Aus wissenschaftlicher Sicht wird das Phänomen Kundenintegration unterschiedlich reflektiert. Dies zeigt auch die Begriffsvielfalt für den Terminus Dienstleistungskunde: „Prosumer“11, „Co-producer“12, „Partial-employee“13. Die Untersuchungen im Dienstleistungssektor sind häufig anekdotische Beschreibungen. Sie konzentrieren sich stark auf Kosten- und Effizienzthemen und greifen entsprechende Fragen fast ausschließlich im Bereich Business-to-Consumer (B-to-C) auf.14 Allerdings kann Kundenintegration auch zur Erstellung von höherwertigen, individuellen Dienstleistungen eingesetzt werden. Diese wertstiftende Wirkung von Kundenintegration im Kontext von Dienstleistungen wurde bisher kaum wissenschaftlich betrachtet. Zudem sind theoretische Konzeptionalisierungen sowie empirische Arbeiten zum Phänomen Kundenintegration im Bereich Business-toBusiness (B-to-B) rar. Die vorliegende Arbeit versucht, diese Forschungslücke im Bereich der B-to-B-Dienstleistungen zu schließen. Sie wendet sich ferner der Frage zu, welchen

8 9 10 11 12 13 14

Vgl. Engelhardt, 1996; Ennew/Binks, 1996. Vargo/Lusch, 2004, S. 1. Vgl. Deighton/Narayandas, 2004, S. 20. Davidow/Malone, 1992; Toffler, 1980, S. 283. Cowell, 1984, S. 219; Normann/Ramirez, 1994, S. 66; Ramirez, 1999, S. 49f. Schneider/Bowen, 1983, S. 95; Kelley/Skinner/Donnelly, 1992, S. 199; Mills/Morris, 1986. Vgl. Mills/Morris, 1986; Mills/Chase/Margulies, 1983.

Einleitung

3

Einfluss es hat, wenn sich Kunden bewusst werden, dass sie sich an der Erstellung der Leistung beteiligen müssen. Auf Basis einer Analyse der Charakteristika und Merkmale der Kundenintegration wird das Untersuchungsziel dieser Arbeit erschlossen: die empirisch validierte Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes Kundenintegration und seiner Wechselbeziehungen. Eine solche Analyse des Phänomens Kundenintegration könnte generische Einblicke in die Wirkmechanismen der Dienstleistungserstellung ermöglichen und damit neue Erkenntnisse für das Marketing von Business-to-Business-Dienstleistungen liefern. Aus den vorangegangenen Überlegungen leiten sich die Forschungsfragen der Arbeit ab: 1.

Was ist das Wesen der Kundenintegration und wie lässt sich das Phänomen im Kontext verschiedener Forschungsgebiete einordnen?

2.

Wie kann das Konstrukt Kundenintegration konzeptionalisiert und operationalisiert werden?

3.

Welche Wechselbeziehungen (Antezedenzen und Konsequenzen) kennzeichnen Kundenintegration?

4.

Welchen moderierenden Einfluss hat Prozessevidenz auf die Zusammenhänge von Kundenintegration?

Individuelle Kundenlösungen spielen in vielen Dienstleistungsbranchen eine wichtige Rolle z.B. im Design, der Bildung, bei der Unternehmensberatung oder auch bei Finanzdienstleistungen. Im Bereich der Business-to-Business-Finanzdienstleistungen sind sog. Strukturierte Finanzierungen besonders relevant für die Analyse von Kundenintegration. Strukturierte Finanzierungen sind in der Regel großvolumig, komplex, decken den gesamten Finanzierungsbedarf eines Unternehmens ab und sind auf den unternehmensspezifischen Cashflow zugeschnitten. Neben ihrer hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung zeigt sich auch, dass diese Finanzierungen den wirtschaftlichen Erfolg des finanzierten Unternehmens wesentlich beeinflussen.15 Da die Qualität dieser Dienstleistung im besonderen Maße von der Kundenmitwirkung abhängt, sind Kunden verstärkt bereit sich zu integrieren. Aufgrund dieses inhärent hohen Integrationspotenzials sind Strukturierte Finanzierungen ein geeignetes Objekt der nachfolgenden Untersuchung.

15

Vgl. Pütter, 2005, S. 9.

4

Einleitung

In der betrieblichen Praxis ist man sich zwar des Sachverhalts der Kundenmitwirkung bewusst, jedoch kann ein durch die Unternehmensstrategie gestütztes aktives Management von Kundenintegration bisher kaum ausgemacht werden. Die Erforschung des Phänomens Kundenintegration hat deshalb auch große Relevanz für die Marketingpraxis. Durch die Kundenintegration steigen die Anforderungen an das Management von Kundenbeziehungen. Gefragt ist die Einbindung des Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Quantität und Qualität von Informationen. Die Komplexität der Leistungserstellung steigt, weil Kunden auf Ressourcen des Anbieters zugreifen. Die Tatsache, dass die Effizienz der Leistungserstellung durch das Eingreifen des Kunden beeinflusst wird, zeigt die Relevanz für Praxis. Kundenintegration ist als Managementaufgabe zu sehen. Entsprechend sind Strategien und Instrumente zur Kundenintegration zu entwickeln, die helfen, den Prozess der Dienstleistungserstellung wertschöpfend und gleichzeitig effizient zu gestalten. Vertiefte Erkenntnisse zu den Mechanismen der Dienstleistungserstellung können auch Handlungsempfehlungen für die Praxis bieten. Eine wichtige Frage dabei ist, welchen Einfluss Kundenintegration auf das Design des Leistungserstellungsprozesses und den Wettbewerb im Dienstleistungsmarkt hat.16 Die empirische Messung von Kundenintegration und ihres Beziehungsgefüges ist Bedingung für die praktische Umsetzung von Handlungsempfehlungen.17 Hierzu soll die Arbeit neue fundierte Erkenntnisse liefern, indem sie Kundenintegration als eigenständiges Konstrukt behandelt. Bezogen auf das Phänomen Kundenintegration im Kontext von Business-to-BusinessDienstleistungen lässt sich der Forschungsbedarf zusammenfassend im konzeptionellen, empirischen und handlungsorientierten Bereich ausmachen.

16 17

Vgl. Karmarkar/Pitbladdo, 1995. Vgl. Neely, 2006, S. 10. Der Autor merkt an, dass die Messung von Performance-Indikatoren eine wichtige Voraussetzung für das Management von Organisationen ist, und zeigt dies am Beispiel von British Airways und deren Strukturgleichungsmodell zur Messung von Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlung.

Einleitung 1.2

5

Einordnung der gegenwärtigen Forschung

Kundenintegration bezeichnet das Phänomen der Kundenmitwirkung im Leistungserstellungsprozess.18 Der Begriff „Customer Integration“ wurde von Håkansson geprägt.19 Toffler zeigte früh, dass Kunden eine Leistung nicht nur passiv konsumieren, sondern aktiv als Mitproduzent der Leistung zur Wertschöpfung beitragen.20 Normann/Ramirez verfolgten diese Gedanken im Rahmen von modernen Methoden der Fertigung weiter.21 Sie teilen das gemeinsame Verständnis, dass bei jeder Erstellung einer Dienstleistung Kundenintegration zwingend erforderlich ist.22 In der deutschsprachigen Forschung haben Engelhardt und Kleinaltenkamp eine deutsche Schule der Kundenintegration23 begründet und zu einer eigenständigen Leistungslehre ausgebaut.24 Die Thematik der Kundenintegration wird hier insbesondere theoretisch erschlossen und im Zusammenhang mit der Erarbeitung von Dienstleistungsdefinitionen und dem Merkmal der „Integration des externen Faktors“ sowie deren Implikationen auf den Leistungserstellungsprozess diskutiert.25 Diese Schule hat ihre Ansätze aus dem Blickwinkel des industriellen Lösungsgeschäfts entwickelt und als wesentliche Erkenntnis die Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen aufgehoben.26 Kleinaltenkamp et al. haben Kundenintegration zudem als Managementkonzept27 postuliert, „...das konkrete Hilfestellung zur Umsetzung der Kundenorientierung im Unternehmen leistet“28. Jedoch fehlen systematische Ansätze, die Kundenintegration in den Mittelpunkt von Marketingmanagementstrategien setzen. Hierzu sind empirische Messungen des Konstruktes Kundenintegration und seiner Wechselbeziehungen notwendig, die allerdings bisher kaum verfügbar sind.29 Im empirischen Bereich besteht somit ein verstärkter Forschungsbedarf.

18 19 20 21 22

23

24 25 26 27 28 29

Vgl. Kleinaltenkamp, 1996, S. 23. Vgl. Håkansson, 1982, S. 369. Vgl. Toffler, 1970, 1980. Vgl. Normann/Ramirez, 1994. Kundenintegration gilt als konstitutives Merkmal von Dienstleistungen. Vgl. dazu Bruhn, 1996, S. 13; Meffert/Bruhn, 1995, S. 27; Berekoven, 1974, S. 25; 1983, S. 22; Lehmann, 1989, S. 77. Vgl. dazu insbesondere Engelhardt/Freiling, 1995a, 1995b; Engelhardt et al., 1993; Kleinaltenkamp/ Fließ/Jacob, 1996; Jacob, 1995; Fließ, 2001; Kleinaltenkamp, 2005. Vgl. Reichwald/Piller, 2006, S. 5. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995a, 1995b; Fließ, 2001; Kleinaltenkamp, 2005. Vgl. Engelhardt et al., 1993. Vgl. Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996, S. 5. Vgl. dazu auch Kleinaltenkamp, 1996; Fließ/Jacob, 1996. Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996, S. 5. Mit Ausnahme einer Arbeit, in der das Konstrukt Kundenintegrations-Kompetenz empirisch untersucht wird. Vgl. Jacob, 2003.

6

Einleitung

Erwähnenswert ist, dass sich auch andere Forschungsgebiete dem Phänomen der Integration von Kunden in Anbieterprozesse widmen. So finden sich z.B. zahlreiche Arbeiten im Bereich Produktentwicklung30 oder Mass Customization31. Aus Sicht der Autorin lässt die Erforschung von Kundenintegration bei individuellen Dienstleistungen gegenüber den bisherigen Forschungsgebieten ganz neue Erkenntnisse erwarten. Dies erwächst insbesondere aus der Tatsache, dass die Integration während des nahezu gesamten Wertschöpfungsprozesses einer Dienstleistung stattfindet und nicht nur externalisierbare Teilaufgaben (z.B. Produktentwicklung) umfasst.32 Kundenintegration besitzt somit bei individualisierten Dienstleistungen eine besondere Qualität, deren Erforschung intensiviert werden kann.

30

31 32

Vgl. Hippel, 1988, 1998; Souder/Chakrabarti, 1978; Cooper, 1983; Gruner, 1997; Gruner/Homburg, 2000; Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005. Vgl. Piller, 2001; Kotha, 1996; Stauss/Schoder, 2000. Vgl. auch Lattemann/Robra-Bissantz, 2005, S. 194.

Einleitung 1.3

7

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel (vgl. Abbildung 1). Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird ein mehrstufiger Forschungsansatz gewählt. Nach den einführenden Gedanken im Kapitel 1 wird im Kapitel 2 die Literatur zum Thema Kundenintegration systematisch ausgewertet und zu einem erweiterten Begriffsverständnis von Kundenintegration zusammengeführt. Die Dissertation erarbeitet dazu eine eigenständige Definition für den vorliegenden Problemgegenstand heraus. Kundenintegration wird im Kontext von Dienstleistungen untersucht. Insbesondere wird Kundenintegration an einem Beispiel aus der betrieblichen Praxis, der Strukturierten Finanzierung, im Rahmen einer Prozessbetrachtung mit Hilfe der Blueprinting-Methode analysiert, um erste Erkenntnisse für Zusammenhänge von Kundenintegration zu gewinnen. Kapitel 3 beginnt mit wissenschaftstheoretischen Überlegungen, die den Prozess der Erkenntnisgewinnung der Arbeit auf der Grundlage des wissenschaftlichen Realismus beschreiben. Dieser bildet die theoretische Basis für die angewandten Untersuchungsmethoden der Arbeit. Ferner werden im Kapitel 3 mehrere theoretische Bezugspunkte aus dem Marketing vorgestellt und auf ihren Erklärungsbeitrag in Bezug auf Kundenintegration und ihr Beziehungsgeflecht untersucht. Als theoretische Bezugspunkte werden der Ressourcenbasierte Ansatz und das Relationship Marketing herangezogen und am Ende des Kapitels zu einer Marketingkonzeption verdichtet. Diese Marketingkonzeption wird im Verlauf der Arbeit als Systematik aufgegriffen. Im Kapitel 4 werden die methodischen Grundlagen der empirischen Untersuchung vorgestellt. Es wird die Vorgehensweise der Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte beschrieben, die für die Erarbeitung des Messinstruments notwendig sind. Aufgabe der empirischen Untersuchungsmethoden ist die Messung der Variablen und die Validierung des Beziehungsgeflechts. Die Messung und die Beurteilung ihrer Güte erfolgt mit Hilfe von verschiedenen quantitativen Methoden, insbesondere der Kovarianzstrukturanalyse, die hier vorgestellt wird. Die Identifikation von relevanten Einflussfaktoren von Kundenintegration und deren Wirkungen wird im Kapitel 5 vorgenommen. Die wesentlichen Konstrukte (Komponenten des Modells) werden, der Vorgehensweise von Kapitel 4 folgend, konzeptionalisiert und operationalisiert. Es werden Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen Kundenintegration und ihren Determinanten und Konsequenzen entwickelt und formuliert. Im Ergebnis wird das Beziehungsgefüge zu einem Strukturgleichungsmodell verdichtet.

8

Einleitung

Im Kapitel 6 wird das in Kapitel 5 entworfene Strukturgleichungsmodell einer empirischen Überprüfung unterzogen. Dazu werden die anhand eines Fragebogens im Rahmen einer Primärerhebung gewonnenen empirischen Daten mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren ausgewertet. Untersucht wird die Anpassung des Strukturmodells an das Messmodell. Die Ergebnisse werden vorgestellt und insbesondere hinsichtlich Reliabilität und Validität sowie globaler Anpassungsmaße bewertet und diskutiert. Kapitel 7 fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen, bewertet die Ergebnisse und zeigt den künftigen Forschungsbedarf auf. Der Gang der Untersuchung ist in der folgenden Abbildung 1 zusammengefasst.

Einleitung

Phänomen Kundenintegration

Theoretischer und konzeptioneller Rahmen

Beziehungsgeflecht von Kundenintegration

Zusammenfassende Bewertung

Motivation/ Ziele

Wesen / Definition von Kundenintegration

Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von KI

Ergebnissynopse und Implikationen für Forschung

Einordnung Forschung

Kundenintegration und Dienstleistungen

Relationship-Marketing/ Ressourcenbasierter Ansatz

Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Managementimplikationen

Aufbau der Arbeit

Betriebliches Praxisbeispiel: Strukturierte Finanzierung

Strategische Marketingkonzeption

Hypothesenbildung und Entwicklung der Kausalmodelle

Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

Abgrenzung zu weiteren Forschungsgebieten

Methodische Grundlagen

Empirische Befunde

Kapitel 1

Kapitel 2

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Kapitel 3 und 4

Kapitel 5 und 6

Kapitel 7

Das Phänomen Kundenintegration

2

Das Phänomen Kundenintegration

2.1

Wesen von Kundenintegration

2.1.1

Charakteristika und Definition

9

„Oft wird die Auslösung der Leistung durch die variierende Kundenleistung bewirkt, deren Einfluss sich in den Betrieb hinein fortpflanzt und auch die Intensität der Leistungserstellung dort beeinflusst.“33 Mit dieser Aussage beschrieb Engelhardt bereits vor 40 Jahren das Wesen der Kundenmitwirkung im Leistungserstellungsprozess. Die Tatsache, dass Kunden bei der Leistungserstellung aktiv mitwirken und nicht nur reine Konsumenten einer Leistung sind, ist seither ein vielfach diskutiertes Phänomen. In der Literatur wird Kundenintegration in verschiedenen Kontexten beschrieben. Mindestens ebenso viele Begriffe wurden für das Phänomen geprägt. So wird in diesem Zusammenhang der Kunde als „Partial-employee“34, „Co-producer“35 oder auch „Prosumer“36 bezeichnet, die Kundenmitwirkung selbst als „Customer Participation“37 oder „Customer Integration“38. Alle Autoren betonen die Bedeutung der Kundenintegration im Leistungserstellungsprozess. Im Folgenden werden die Wurzeln und das Wesen der hier verwendeten Begriffe herausgearbeitet, die im selben Kontext verwendet werden, sich inhaltlich ähneln, aber nicht vollständig deckungsgleich sind. Die Arbeiten können den zwei Komponenten des Wettbewerbsvorteils39 zugeordnet werden: bei einem Teil der Arbeiten steht der Effizienzaspekt bei der Kundenmitwirkung im Vordergrund, während andere Untersuchungen qualitative Aspekte d.h. die Effektivität von Leistungen betonen. Darüber hinaus gibt es Arbeiten, die Kundenintegration als umfassendes Management- bzw. Marketingkonzept auffassen. Das verbindende inhaltliche Verständnis aller Ansätze von Kundenintegration bildet die Mitwirkung des Kunden bei der Leistungserstellung.

33 34

35

36 37 38 39

Engelhardt, 1966, S. 176. Schneider/Bowen, 1983, S. 95; vgl. auch Kelley/Skinner/Donnelly, 1992, S. 199; Mills/Chase/Margulies, 1983; Mills/Morris, 1986. Cowell, 1984, S. 219; vgl. auch Edvardsson et al., 1994, S. 14; Mills/Morris, 1986; Meyer/Blümelhuber, 1994, S. 27. Davidow/Malone, 1992; Toffler, 1970, 1980, S. 272ff. Dabholkar, 1990; Silpakit/Fisk, 1985. Håkansson, 1982, S. 369; vgl. auch Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996. Effizienz und Effektivität sind die Komponenten des Wettbewerbsvorteils. Zum Wettbewerbsvorteil vgl. Alderson, 1957, S. 101-129.

10

Das Phänomen Kundenintegration

2.1.1.1

Kundenmitwirkung und Effizienz

Der Begriff „Partial-employee“ ist in den 80er Jahren entstanden40, in einer Zeit, in der man auf Effizienzverbesserungen im Dienstleistungsbereich (z.B. bei Banken) abzielte. Die Idee der Selbstbedienung des Kunden (Self-Service)41 kam auf. Dem Kunden übertrug man bestimmte Aufgaben, die vorher Bankmitarbeiter erledigt hatten.42 Dem entsprechenden damaligen Paradigma folgend, konnte durch verminderten Kontakt zwischen Kunde und Anbieter der Erstellungsprozess verbessert werden, insbesondere bei Dienstleistungen mit vorhersehbarem Ablauf.43 In diesem Zusammenhang wird häufig auch vom Kunden als „productive resource“44 gesprochen, der als aktiver Teilnehmer der Leistungserstellung zur Erhöhung der Effizienz beim Anbieter beiträgt. Die Attraktivität des Self-Service aus Anbietersicht wurde von Bateson empirisch bestätigt45 und später durch die Ergebnisse von Dabholkar untermauert.46 Diese Erkenntnisse haben sich inzwischen tiefgreifend in unserer Alltagswelt manifestiert. Viele Bankkunden bearbeiten ihre Überweisungen heute per Online-Banking selbst und profitieren z.T. von gesunkenen Preisen. Auch Lovelock/Young fanden heraus, dass die Partizipation des Kunden im Leistungserstellungsprozess die Produktivität erhöht.47

2.1.1.2

Kundenmitwirkung und Effektivität

Inzwischen hat sich jedoch ein fundamentaler Wandel im Verständnis des Kunden vollzogen. Die Gründe dafür sind zahlreich. So haben sich viele Märkte zu Käufermärkten gewandelt, Wachstum ist am ehesten in beratungsintensiven Segmenten möglich. Ferner sind Effizienzverbesserungen durch Automatisierung z.T. ausgeschöpft. Ausgehend von reinen Effizienzüberlegungen, die vom Wettbewerb leicht kopierbar sind, erschließen sich Dienstleister nun einen neuen Wettbewerbsvorteil48, nämlich den Kunden als Mitersteller („Contributor“49) von Qualität, Zufriedenheit und Wertschöpfung. Der Kunde möchte eine

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Vgl. Bowen, 1986; Mills/Morris, 1986; Mills/Chase/Margulies, 1983. Vgl. Bitner et al., 1997, S. 197. Vgl. Bateson, 1983, 1985. Vgl. Chase, 1981; Levitt, 1972. Bitner et al., 1997, S. 197; Lengnick-Hall, 1996, S. 797. Vgl. Bateson, 1985. Vgl. Dabholkar, 1996. Vgl. Lovelock/Young, 1979. „Co-opting customer competence“ als Wettbewerbsstrategie. Vgl. Prahalad/Ramaswamy, 2000. Bitner et al., 1997, S. 197f.

Das Phänomen Kundenintegration

11

individuelle50 (vgl. Abschnitt 3.3) Leistung erhalten, zunächst unabhängig von der Effizienz der Leistungserstellung. Da der Kunde seine Bedürfnisse am besten kennt, führt die Einbindung von Kunden zu hochwertigeren Dienstleistungen (Effektivitätsverbesserung).51 Der Begriff „Kunde als Co-producer“ erfährt eine ähnliche Interpretation. Auch in dieser Funktion beeinflusst der Kunde durch seine Mitwirkung das individualisierte Leistungsergebnis und die Servicequalität. Der Kunde wird definiert als “… worker or co-producer by giving time and effort, without which the service could not be produced“52. Ebenso zeigt dieser Ansatz den Bezug zu Wettbewerbsvorteilen.53 Lengnick-Hall nimmt an, dass die Anbieter Wettbewerbsvorteile erlangen, wenn sie Kunden nicht nur als (produktive) Ressource sondern auch als Co-producer begreifen.54 Ferner kann die Bereitschaft des Kunden, die Rolle des Co-producers wahrzunehmen, genutzt werden, um Märkte zu segmentieren.55 Seiner Zeit weit voraus erkennt Toffler eine Rolle des Kunden, die über reine Effizienzüberlegungen des Partial-employee Ansatzes hinausgeht: die Mitwirkung des Kunden zur Individualisierung der Leistung. Danach übernimmt der Kunde zunehmend Aufgaben des Produzenten, um die Leistung auf sich zuzuschneiden. Toffler prägte dafür im Businessto-Consumer-Kontext den Begriff „Prosumer“ und publizierte hiermit erste Ideen der sich wandelnden Konsumwelt.56

2.1.1.3

Kundenmitwirkung als Marketing-Konzept

Über die Untersuchung des Phänomens Kundenmitwirkung auf Effizienz- und Effektivitätsaspekte hinaus, gehen Arbeiten, die Kundenmitwirkung zunehmend als Marketingoder auch als Management-Konzept verstehen.

50 51 52 53 54 55 56

Vgl. Moyers, 1989 und die Ausführungen zum „Customizing consumer“. Vgl. Schneider/Bowen, 1995. Cowell, 1984, S. 219. Vgl. Lengnick-Hall, 1996. Vgl. Lengnick-Hall, 1996, S. 805f. Vgl. Langeard et al., 1981. Vgl. Toffler, 1980.

12

Das Phänomen Kundenintegration

Håkansson, ein Vertreter der europäischen IMP-Schule, prägte im Jahre 1982 den Begriff „Customer Integration“ im Rahmen der Entwicklung von kooperativen Marketingstrategien.57 Andere Autoren griffen dieses, später auch „Integrativität“58 genannte, Phänomen auf. Insbesondere deutsche Autoren59 haben sich intensiv mit dem Phänomen Kundenintegration auseinandergesetzt und sind mit ihren Arbeiten konzeptionell führend.60 Mit Kundenintegration oder Customer Integration bezeichnen sie den Sachverhalt, dass der Nachfrager einer Sach- oder Dienstleistung an der Leistungserstellung des Anbieters mitwirkt.61 Insbesondere Dienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass bei ihrer Erstellung vom Kunden bereitgestellte externe Faktoren in den Leistungserstellungsprozess integriert werden.62 Externe Faktoren sind (Produktions-) Faktoren des Nachfragers, „die zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und mit den internen Produktionsfaktoren in einem Verarbeitungsprozess integriert werden.“63 Da der Anbieter die Leistungsbeiträge des Nachfragers nur außerhalb seines eigenen Dispositionsbereiches beziehen kann, werden diese als externe Faktoren bezeichnet. Im Kern der Diskussion steht der Begriff der Integrativität (Kundenintegration) für eine „... deskriptive betriebswirtschaftliche Theorie, die - speziell im Gegensatz zum Gutenbergschen Paradigma64 - explizit die Tatsache berücksichtigt, dass Nachfrager via externen Faktoren auf die Leistungserstellungsprozesse von Anbietern einwirken und dass einzelbetriebliche Wertschöpfungsprozesse nicht an den Unternehmensgrenzen enden“65. Kleinaltenkamp et al. sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Managementkonzept“66, das „die Verschmelzung der Wertschöpfungsprozesse von Kunden und Anbietern fördert“67. „Das Grundprinzip der Kundenintegration lautet [...], das Problem des Kunden zusammen mit dem Kunden zu lösen.“68

57 58 59

60 61

62

63 64 65 66 67 68

Vgl. Håkansson, 1982, S. 369. Engelhardt et al., 1993, S. 416ff.; vgl. auch Hempe, 1997, S. 95ff.; Meffert/Bruhn, 2000, S. 25. Vgl. Engelhardt et al., 1993; Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996; Kleinaltenkamp, 1997a; Fließ, 2001; Jacob, 2003. Jedoch gibt es kaum empirische Analysen und wenige Verknüpfungen zu amerikanischen Publikationen. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 38; Kleinaltenkamp/Marra, 1995, S. 103; Fließ, 2001, S. IX; Berekoven, 1974, S. 37 und 59. Vgl. Maleri, 1973, S. 75f.; Berekoven, 1974, S. 35; 1983, S. 22; Meyer, 1983, S. 21ff.; Corsten, 1985, S. 127f., 1986, S. 32; Hilke, 1989, S. 12. Engelhardt et al., 1993, S. 401. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995b, S. 903. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 108. Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996, S. 5; vgl. dazu auch Fließ/Jacob, 1996, S. 26 und S. 28. Kleinaltenkamp, 1996, S. 16. Kleinaltenkamp, 1996, S. 23.

Das Phänomen Kundenintegration

13

Ein weiteres Konzept ist „Customer Participation“69. Den wesentlichen Beitrag zur Definition dieses Konzeptes lieferten Dabholkar sowie Silpakit/Fisk.70 Sie definieren Customer Participation als „… the degree to which the customer is involved in producing and delivering the service“71. Inhaltlich darüber hinaus gehen Rodie/Kleine, die in ihrer Definition von Customer Participation die Art und Weise der Kundenmitwirkung aufnehmen und das Konstrukt als Verhaltenskonzept verstehen. Danach ist Customer Participation ein „… behavioural concept referring to actions and resources supplied by customers for service production and delivery involving physical, mental, or emotional labour”72. Andere Autoren begreifen Kundenintegration als strategisches Konzept zur Individualisierung.73

2.1.1.4

Arbeitsdefinition von Kundenintegration

In Zusammenfassung der obigen Ausführungen wird die Arbeitsdefinition74 von Kundenintegration entwickelt. Das Untersuchungsgebiet dieser Arbeit sind Dienstleistungen des B-to-B-Bereichs, die im Wesentlichen durch eine individuelle Leistung gekennzeichnet sind. Der Effektivitätsgedanke ist in diesem Bereich entscheidend und findet entsprechend Eingang in die Arbeitsdefinition von Kundenintegration. Ferner werden weitere Elemente aus den unterschiedlichen Literaturquellen in die Arbeitsdefinition einbezogen. Dabei werden ausgehend von den theoriegeleiteten Arbeiten der deutschen Literatur verhaltensorientierte Aspekte aufgegriffen und in folgender Arbeitsdefinition verdichtet: Kundenintegration ist die Mitwirkung und der Einfluss75 des Kunden bei der Leistungserstellung und die zielgerichtete Transformation76 der gewonnenen Informationen77 im Hinblick auf das gewünschte individuelle78 Leistungsergebnis. In der folgender Tabelle 1 sind nochmals die wichtigen Arbeiten zur Kundenmitwirkung zusammengefasst:

69 70 71 72 73 74

75

76 77 78

Silpakit/Fisk, 1985. Vgl. Dabholkar, 1990; Silpakit/Fisk, 1985. Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.1. Dabholkar, 1990, S. 484. Rodie/Kleine, 2000, S. 111. Vgl. Simonson, 2005. Die Arbeitsdefinition ist Ausgangspunkt für die Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Kundenintegration (vgl. Abschnitt 5.1). Vgl. dazu verhaltensorientierte Definition von Rodie/Kleine, 2000; vgl. auch Fließ, 2001; Koufteros/ Vonderembse/Jayaram, 2005. Zum Aspekt der Transformation vgl. Mengen, 1993. Information als externer Faktor vgl. Engelhardt, 1989, 1993. Vgl. Ausführungen zur Kundenmitwirkung und Effektivität.

Das Phänomen Kundenintegration

Partial Employee

14 Autoren

Wesentliche Untersuchungsinhalte und Aussagen

Lovelock/ Young 1979

- Mitwirkung des Kunden bei der Erstellung einer Dienstleistung erhöht die Produktivität

Anekdotische Beschreibung

Mills/Chase/ Margulies

- Bei Behandlung des Kunden als „Partial Employee“ verbessert sich die Produktivität von Dienstleistung

Konzeptionell

1983

- Gestaltung der Kunden-Mitarbeiter Schnittstelle

Mills/Morris 1986

Bateson 1983, 1985

Dabholkar 1996

Prosumer

Co - Producer

Larsson/ Bowen

79

- Betrachtung des Kunden als „Partial Employee“, der für Teilergebnisse der Dienstleistungserstellung verantwortlich ist

Untersuchungsmethode

Konzeptionell

- Entwicklung eines Phasenmodells der Kundenmitwirkung („Client Participation Phases“) - Untersuchung der Attraktivität und Motivation von Selbstbedienung - Identifikation von Kundensegmenten, in denen Kunden die Selbstbedienung wählen ohne zusätzliche Anreize zu bekommen - Bestätigung der Untersuchung von Bateson hinsichtlich der intrinsischen Motivation zur Selbstbedienung einiger Kunden - Anwendung der Skript-Theorie um Kunden als „Partial Employee“ zu sozialisieren

Empirisch

Empirisch

Konzeptionell

1989

- Reduzierung von Unsicherheit, indem entsprechendes Kundenverhalten verdeutlicht wird

Langeard et al. 1981

- Kundensegmentierung anhand der Bereitschaft von Kunden, als „Co-producer“ zu fungieren („Willingness to Participate“)

Konzeptionell

Cowell 1984

- Definition des Kunden als „Co-producer“

Konzeptionell

- Kunden beeinflussen die Servicequalität durch ihre Rollen als: Ressource, Co-producer, Nutzer, Käufer Lengnick-Hall und Produkt 1996 - Untersuchung von Kundenrollen79 im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile

Konzeptionell

- Erste Ansätze zu Mass Customization (Prägung des Begriffs durch Davis)

Konzeptionell

- Entwicklung moderner Organisationsformen: virtuelle Unternehmen

Konzeptionell

Toffler 1970, 1980 Davidow/ Malone 1992

In Anlehnung an Bitner et al., 1997, S. 195f. Rollen und Funktionen des Kunden oder Anbieters zu definieren, ist nicht neu. So führt Lehmann, 1998, S. 20 fünf Funktionen des Nachfrager auf: „Nachfrager”, „Co-producer”, „Ertrags- und Kostenfaktor“, Substitute for Leadership“ und „Marketing und Sicherungsressource“. Meyer/Blümelhuber, 1997, S. 66ff. identifizieren folgende fünf Kundenrollen „Abnehmer“, „Verwender/Nutzer“, „Informationsquelle“, „Prosumer“ und „Partner“. Ähnlich auch Gouthier/Schmid, 2001, S. 225f., die sechs Rollen des Nachfrager unterscheiden: „Co-Designer“, „CoProduktionsfaktor“, „Co-Interaktor“, „Substitute for Leadership“, „Käufer“ und „Co-Marketer“. Kritisch hierzu ist anzumerken, dass es sich hierbei meist um ungeordnete und nicht vollständige Aufzählungen handelt, die kein abschließendes Bild liefern. Vgl. auch Seidenberg, 2003, S. 21.

Das Phänomen Kundenintegration Autoren Silpakit/Fisk

Customer Participation

Untersuchungsmethode

- Definition des Konzeptes „Customer Participation“ Konzeptionell

1985

- Vorschlag eines Frameworks zum Design der Kundenpartizipation im „Service Encounter“

Czepiel 1990

- Die Zufriedenheit des Kunden hängt von der Wahrnehmung seiner Rolle im Erstellungsprozess ab

Konzeptionell

1990

- Customer Participation hat einen Einfluss auf die wahrgenommene Servicequalität (z.B. Wartezeit)

Konzeptionell

Kelley/ Donnelly/ Skinner

- „Organizational Socialization of Customers”, d.h. die Mitwirkung von Kunden am Produktionsprozess erhöht Kundenzufriedenheit

Empirisch

1990, 1992

- Untersuchungen im finanzwirtschaftlichen Kontext

Bitner et al.

- Kundenbeiträge und Kundenrollen in der Dienstleistungserstellung

Dabholkar

1997

- Differenzierung zwischen niedriger, mittlerer und hoher Kundenpartizipation im DL-Prozess

Fallstudien

- Definieren „Customer Participation“ und liefern Abgrenzung, u.a. zu Involvement Rodie/Kleine 2000

Simonson

- Vorteile von Customer Participation: Perceived value, Kundenbindung und Ergebniseffektivität

Konzeptionell

- Customer Participation als Möglichkeit für Kundensegmentierung in Abhängigkeit von Fähigkeit und Willen des Kunden - Kundenpartizipation als Mittel zur Individualisierung von Leistungen

Konzeptionell

2005

- Customer Participation als Tool zur Analyse von Kundenpräferenzen („Bedarfsevidenz“)

Håkansson

- Erstmalige Erwähnung des Begriffs „Customer Integration“

Konzeptionell

Engelhardt et al.

- Beschreibung des Phänomens Kundenintegration unter der Berücksichtigung des externen Faktors

Konzeptionell

1993

- Prägung des Begriffs „Integrativität“

Kleinaltenkamp et al.

- Aufsatzsammlung zu „Customer Integration“

1982

Customer Integration

Wesentliche Untersuchungsinhalte und Aussagen

15

Konzeptionell

1996 Fließ 2001 Jacob 2003

- Beschreibung des Zusammenhangs von Kundenintegration und Prozessevidenz - Untersuchung des Konstrukts KundenintegrationsKompetenz - Untersuchung im B-to-B-Sektor bei individualisierten Sachleistungen

- Definition Kundenintegration: „Customer integration Koufteros/ involves determining customer requirements and Vonderembse/ tailoring internal activities to meet these Jayaram requirements“80 2005

Konzeptionell

Empirisch

Empirisch

Tabelle 1: Literaturüberblick: Kundenmitwirkung im Leistungserstellungsprozess Quelle: Eigene Darstellung, erweitert nach Bitner et al., 1997.

80

Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 102.

16

Das Phänomen Kundenintegration

Die in diesem Abschnitt diskutierten Erkenntnisse stammen z.T. aus der B-to-CForschung, sind aber aus Sicht der Autorin mit Einschränkungen auch auf den B-to-BKontext anwendbar. Insgesamt sind empirische Untersuchungen rar. Gerade im Businessto-Business-Kontext sind Dienstleistungen durch hohe Kundenintegration gekennzeichnet.81 Typisch ist hier, dass der Kunde wichtige Produktionsaufgaben übernimmt. Erfüllt er diese Aufgaben, sind individualisierte Leistungen mit hoher Effektivität möglich. In diesem Bereich sind ebenfalls keine empirischen Arbeiten bekannt. Das Ziel dieser Arbeit ist es, diese empirische Forschungslücke zu schließen und Kundenintegration auf ihren Beitrag zur Effektivität zu untersuchen.

2.1.2

Vor- und Nachteile der Kundenintegration

Die Unterscheidung zwischen Effizienz und Effektivität der Kundenintegration ist ein geeigneter Ausgangspunkt für eine differenzierte Betrachtung des Spannungsfeldes von Vor- und Nachteilen der Kundenintegration. Dabei zeigt sich, dass diese beiden möglichen strategischen Ziele zu Zielkonflikten führen können. Aus Sicht des Anbieters kann Kundenintegration verschiedene Vor- und Nachteile haben.82 Diese schlagen sich sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite nieder.83 Als Vorteil gilt, dass Informationen und Expertise des Kunden die Qualität der Leistung erhöhen und die Erfüllung von Kundenerwartungen wahrscheinlicher machen.84 Die damit verbundene Individualisierung kann sich in Form von Individualisierungs- und Differenzierungsprämien auf der Ertragsseite des Anbieters widerspiegeln. Eine hohe Individualisierung ist immer dann möglich, wenn diese entsprechend vom Kunden honoriert wird. Dies trifft auf Strukturierte Finanzierungen zu (vgl. Abschnitt 2.3.2), die hoch integrative Dienstleistungen sind und zudem ein großes Ertragspotenzial für Banken aufweisen. Häufig lassen sich hier Individualisierungsprämien am Markt durchsetzen. Wie im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Kunden als Partial-employee dargestellt, können durch Kundenintegration Teilaufgaben externalisiert und die Leistungserstellung u.U. beschleunigt werden. Heskett/Sasser/Schlesinger schlagen vor, dass Unter-

81 82

83

84

Vgl. Bitner et al., 1997, S. 194. Dong/Evans/Zou weisen auch auf die Vorteile der Kundenintegration aus Sicht des Kunden hin. Vgl. Dong/Evans/Zou, 2006, S. 30. Im weiteren Verlauf wird im Wesentlichen den Ausführungen von Engelhardt gefolgt. Vgl. Engelhardt, 1996, S. 79. Vgl. Ragatz et al., 2002, S. 392.

Das Phänomen Kundenintegration

17

nehmen durch die Einbeziehung des Kunden nicht nur ihre Kosten senken können, sondern auch die Dienstleistungsqualität steigern.85 Als weitere Vorteile werden bessere Kommunikation und optimierter Informationsaustausch sowie ferner die Verbesserung der Geschäftsbeziehung genannt.86 Diesen Vorteilen stehen Nachteile gegenüber. Diese können sich aus der Organisation und Koordination (insbesondere bei komplexen Produkten) oder in Form von Störungen der Prozessabläufe auf der Kostenseite ergeben.87 Zusätzlich zu den eher prozessbezogenen Risiken, können weitere Nachteile mit Hilfe einer potenzialorientierten Sichtweise identifiziert werden. Ein Anbieter muss bestimmte Ressourcen in seinem Potenzial vorhalten, um Kunden integrieren zu können. Nicht immer lässt sich abschätzen, welche Ressourcen oder Kapazitäten benötigt werden. Erhöhte Fixkosten oder Zeitverzögerungen im Prozess sind die Folge. Die Preisnachlässe, die sich möglicherweise aus der Externalisierung von Aufgaben ergeben, können sich negativ auf der Erlösseite auswirken. Hinzu kommt das Risiko des Know-how Abflusses, das die Make-or-Buy Entscheidung beeinflussen kann. Festzuhalten ist, dass Dienstleistungen mit einem höheren Grad an Kundenintegration durch geringere Absatzrisiken, jedoch durch höhere Prozessrisiken gekennzeichnet sind (vgl. Abbildung 2).

85 86 87

Vgl. Heskett/Sasser/Schlesinger, 1997. Vgl. Ragatz et al., 2002, S. 392. Vgl. Engelhardt, 1996; Kleinaltenkamp, 1997a.

18

Das Phänomen Kundenintegration

Vorteile der Kundenintegration

Nachteile der Kundenintegration

Erlöse

Kosten

Differenzierungs- / Individualisierungsprämien ƒ Festigung der Geschäftsbeziehung ƒ Folgekäufe ƒ

ƒ ƒ

Organisation und Koordination Störung der Prozessabläufe

Vermindertes Absatzrisiko bei Erhöhtem Produktionsrisiko

Kosten ƒ ƒ

Externalisierung von Teilaufgaben Beschleunigung der Leistungserstellung

Erlöse ƒ ƒ

Preisnachlässe durch Externalisierung Know-how Abfluss (Buy Æ Make)

Abbildung 2: Vor- und Nachteile von Kundenintegration Quelle: In Anlehnung an Engelhardt, 1996, S. 79.

Insbesondere die Vorteile von Kundenintegration geben Anlass, sich mit dem Management von Kundenintegration zu beschäftigen. In diesem Zusammenhang wurden in einer empirischen Untersuchung von Köhne/Klein vier mögliche Treiber und Motivationsgründe zur verstärkten Einbeziehung von Kunden identifiziert: Effizienz (38 %), Komplexität (22 %), Differenzierung (24 %), Nachahmung (16 %).88 Als weitere Treiber nennen sie zudem das Individualitätsbedürfnis des Kunden sowie die Kundenbindung.89 Fazit: Die Vor- und Nachteile sowie die Treiber von Kundenintegration zeigen die praktische Relevanz des Themas auf. Dem Management der Kundenintegration wird jedoch in der Praxis noch wenig Beachtung geschenkt. Kundenintegration sollte weder als „Selbstzweck“ noch als „notwendiges Übel“ betrachtet werden. Im Gegenteil: Anbieter von (Finanz-)dienstleistungen können Werte schaffen, indem sie die Zusammenarbeit mit dem Kunden bei der Dienstleistungserstellung aktiv managen, d.h. Kundenintegration optimieren und zweckgerichtet gestalten. Gelingt dies, so könnte für den Kunden ein hoher Perceived Value aus der Leistung entstehen.

88 89

Vgl. Köhne/Klein, 2004, S. 26. Vgl. Köhne/Klein, 2004, S. 31.

Das Phänomen Kundenintegration

19

Ausgehend von der Analyse des Wesens der Kundenintegration wird im Folgenden das Verständnis des Phänomens im Kontext von Dienstleistungen weiter vertieft. Kundenintegration ist hier inhärent und immer dann besonders wichtig, wenn stark individualisierte Dienstleistungen nachgefragt werden. Deshalb ist die Untersuchung von Kundenintegration im Kontext der Business-to-Business-Dienstleistungen besonders vielversprechend. Daher wird in diesem Bereich mit dem größten Erkenntnisgewinn gerechnet. Neben der Tatsache, dass Dienstleistungen volkswirtschaftlich immer wichtiger werden, kann das Marketing von Dienstleistungen durch die Steuerung von Kundenintegration verbessert werden. Im Folgenden werden zunächst verschiedene Dienstleistungsdefinitionen und Gestaltungsparameter von integrativen Dienstleistungsprozessen diskutiert. Ferner werden die Besonderheiten der Kundenintegration im Hinblick auf individualisierte Business-to-BusinessDienstleistungen im Finanzsektor herausgearbeitet.

20

Das Phänomen Kundenintegration

2.2

Kundenintegration und Dienstleistungen

2.2.1

Begriff der Dienstleistung

Dienstleistungen besitzen hohe Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften,90 die zu stark ausgeprägten Unsicherheiten bei der Beurteilung des Anbieters und des Leistungsergebnisses führen.91 Dienstleistungen sind durch Informationsasymmetrien gekennzeichnet, die sich darin zeigen, dass der Kunde zunächst nur ein Leistungsversprechen erhält.92 Er muss darauf vertrauen, dass das Leistungsergebnis seinen Erwartungen entspricht. Auch nach der Leistungserstellung spielen Vertrauenseigenschaften bei der Beurteilung des Leistungsergebnisses eine Rolle, da der Kunde auch nach dem Kauf nicht eindeutig beurteilen kann, ob er die bestmögliche Qualität erhalten hat. Mit Hilfe der Analyse der Merkmale und Definitionen von Dienstleistungen soll im Folgenden das Verständnis der Kundenintegration bei Dienstleistungen weiter vertieft werden. Denn die Merkmale von Dienstleistungen führen gerade zu den eben beschrieben Folgen für den Nachfrager93, insbesondere zu Informationsasymmetrien. In der betriebswirtschaftlichen Literatur konnte sich für den Begriff der Dienstleistung bis heute keine präzise und einheitlich anerkannte Definition etablieren. Hauptansatzpunkt für Definitionsversuche ist die Abgrenzung zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen.94 Die verschiedenen Definitionsansätze lassen sich in vier Kategorien gliedern: enumerative, negative, institutionelle und konstitutive Abgrenzung. Aus wissenschaftlicher Sicht liefert die letztgenannte Kategorie den besten Beitrag für eine präzise Begriffsbestimmung.95 Ausgehend von den Dimensionen einer Leistung (Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension) ergeben sich für merkmalsorientierte Dienstleistungsdefinitionen drei

90 91

92 93

94

95

Vgl. Nelson, 1970, S. 312; Darby/Karni, 1973, S. 68; Zeithaml, 1991, S. 40. Vgl. Mangold/Miller/Brockway, 1999, S. 74; Zeithaml et al., 1993, S. 9. Zudem fehlt Evidenz hinsichtlich des verfügbaren Angebots, da hochintegrative Leistungen sehr kundenindividuell sind. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 421. Vgl. Kaas, 1992a, S. 884 und 897. Informationsasymmetrien entstehen bei hoher Integrativität auch für den Anbieter, da er durch den Einbezug externer Faktoren nicht mehr alleinig den Erstellungsprozess kontrolliert. Vgl. Kleinaltenkamp, 2005, S. 68; Kleinaltenkamp, 1997b, S. 86. Neben der Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen spielt die Betrachtung von Leistungsbündeln eine zunehmend wichtigere Bedeutung. Vgl. Engelhardt et al., 1993. Vgl. Meffert/Bruhn, 2000, S. 15; Lehmann, 1989, S. 77. Enumerative Definitionsansätze als auch Negativdefinition bleiben im folgenden unberücksichtigt, da sie die Anforderungen an Definitionen nicht erfüllen. Zur Kritik an diesen Ansätzen vgl. Hentschel, 1992, S. 19 und Corsten, 1990, S. 17f.

Das Phänomen Kundenintegration

21

Ansatzpunkte.96 Man unterscheidet, wie in folgender Abbildung 3 dargestellt, potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Definitionen.97

Definitionsansätze

Konstitutive Merkmale

Derivative Merkmale

Potenzialdimension

Prozessdimension

Ergebnisdimension

„Dienstleistung“ im Sinne von: Fähigkeit zur Erbringung einer Dienstleistung

„Dienstleistung“ im Sinne von: Tätigkeit

„Dienstleistung“ im Sinne von: Ergebnis einer Tätigkeit

Immaterialität des Leistungsversprechens

Integration eines externen Faktors

Immaterialität des Absatzobjektes

Uno-acto-Prinzip

Vermarktung eines Leistungsversprechens

Keine Möglichkeit der Vorratsproduktion

Nichtlagerfähigkeit

Heterogenität

Problematik der Qualitätsbeurteilung

Abbildung 3: Dimensionen einer Leistung und konstitutive Merkmale Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Corsten, 1990, S. 17; Mengen, 1993, S. 12f.; Hilke, 1989, S. 15; Kißling, 1999, S. 12.

ƒ

Bei einer potenzialorientierten Perspektive wird die Dienstleistung als Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserstellung verstanden.98 Zum Zeitpunkt der Anbahnung kann zunächst nur ein immaterielles Leistungsversprechen abgegeben werden. Dem Kunden können nur Fähigkeiten, Fertigkeiten und Realisierungsbereitschaft99 signalisiert werden. Darin spiegelt sich die Immaterialität als konstitutives Merkmal der Dienstleistung wider. Als Folge dieses konstitutiven Merkmals lassen sich derivative Eigenschaften wie die Nichtlagerfähigkeit und die Vermarktung eines Leistungsversprechens ableiten.

ƒ

Gemäß dem prozessorientierten Ansatz sind Dienstleistungen als Leistungen aufzufassen, die nur durch die Integration eines externen, also vom Kunden einzubringenden, Faktors erbracht werden können.100 Die Integration des externen Faktors wird somit zum konstitutiven Merkmal von Dienstleistungen. Darüber hinaus fordert

96

97 98 99 100

Vgl. Engelhardt, 1989, S. 278ff.; Hilke, 1989, S. 10ff.; Rosada, 1990, S. 20ff.; Meyer, 1991, S. 197; Kleinaltenkamp, 1998, S. 34. Vgl. Corsten, 1990, S. 17; Mengen, 1993, S. 12f. Vgl. Corsten, 1989, S. 24; Hilke, 1989, S. 11. Vgl. Mattmüller, 2000, S. 354. Vgl. Bruhn, 1996, S. 13; Meffert/Bruhn, 1995, S. 27; Berekoven, 1974, S. 25; Berekoven, 1983, S. 22.

22

Das Phänomen Kundenintegration

Mengen nicht nur die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess, sondern auch die Transformation der Zustandseigenschaften eines solchen.101 Damit einher geht die zeitliche Simultanität von Produktion und Absatz, die auch als „uno-actu-Prinzip“ bezeichnet wird. Als abgeleitetes Merkmal resultiert die Heterogenität des Prozesses mit den damit verbundenen Standardisierungsproblemen. Zudem ist keine Vorratsproduktion möglich, da die Leistung erst mit Kundenbeteiligung erstellt werden kann. ƒ

In der ergebnisorientierten Betrachtung sind Dienstleistungen als immaterielle Leistungsergebnisse zu verstehen.102 Entsprechend stellt auch in der Ergebnisdimension die Immaterialität das konstitutive Merkmal einer Dienstleistung dar.103 Damit verbunden ist die Problematik der Qualitätsbeurteilung, ein weiteres derivatives Merkmal. Die Dienstleistungsqualität ist aufgrund der überwiegenden Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der Leistung nur schwer beurteilbar.104

Die einzelnen Definitionsansätze als auch deren Kombination (mehrdimensionale Definitionsansätze)105 weisen zentrale Schwachpunkte auf, die eine eindeutige Abgrenzung von Dienstleistung und Sachleistung nicht ermöglicht.106 Die Merkmale einer Dienstleistung sind in der Regel nicht präzise erfassbar. Aus diesem Grund ist die Herleitung einer exakten Definition der Dienstleistung bisher nicht gelungen. Engelhardt et al. schlagen deshalb vor, auf die Trennung zwischen Sach- und Dienstleistung gänzlich zu verzichten und anstelle dessen eine Typologie107 nach Absatzobjekten108 anzuwenden. Diese Typologie greift auf den oben dargestellten prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansatz zurück. Mit der Verknüpfung zweier unabhängiger Dimensionen109, der Materialität des Leistungsergebnisses und der Integrativität des

101 102

103 104 105

106

107 108

109

Vgl. Mengen, 1993, S. 14-31. Vgl. dazu auch Abschnitt 5.1. Vgl. Aufstellung bei Rosada, 1990, S. 16ff. und Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1985, S. 34ff. sowie Frisch, 1989, S. 58f.; Scheuch, 1982, S. 11. Vgl. Hilke, 1989, S. 13f. Vgl. hierzu auch Zeithaml, 1991, S. 40. Dies sind Ansätze, die mehrere Dimensions-Merkmals-Kombinationen umfassen. Zur Systematisierung der Dienstleistungsdefinitionen vgl. Rosada, 1990, S. 17f. Zur Diskussion der Eignung der Definitionsansätze vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1993, S. 398ff.; Rosada, 1990, S. 10; Mengen, 1993, S. 12; Kleinaltenkamp, 1998, S. 35ff. sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Überblick über mögliche Systematisierungsansätze/Typologien vgl. Corsten, 1988, S. 24f. Absatzobjekte sind Gegenstand der Vermarktung. Zum Begriff des Absatzobjektes vgl. Rosada, 1990, S. 9-11. Die beiden Dimensionen sind unabhängig voneinander. Eine Zusammenfassung beider Dimensionen zu einem Leistungsbegriff ist unzulässig. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 404f.; Engelhardt, 1966, S. 160.

Das Phänomen Kundenintegration

23

Leistungsprozesses, d.h. der Einbeziehung des externen Faktors, ergibt sich eine Matrix mit vier Feldern, in denen Leistungen entsprechend ihres Materialitätsgrades und Integrativitätsgrades (vgl. Abschnitt 2.2.2.3) positioniert werden können (vgl. Abbildung 4).110 Mit Hilfe dieser Leistungstypologie wird der Versuch unternommen, sich von der bisherigen Trennung zwischen Sach- von Dienstleistungen zu lösen und stattdessen Absatzobjekte als Leistungsbündel zu begreifen. Leistungsbündel sind einerseits durch ein Mindestmaß an integrativen Prozessen (im Absatzbereich) und andererseits durch stets vorhandene immaterielle Ergebnisbestandteile (z.B. Information) gekennzeichnet. Dies findet graphischen Ausdruck in den Sockeln der jeweiligen Achsen. Integrativ

Unternehmensberatung

Integrationsgrad

Sondermaschine

Komplette CIM-Lösungen

Typ II

Typ I

Typ III

Typ IV

Vorproduziertes Teil

Datenbankdienst

Autonom

Prozessdimension

Materiell

Ergebnisdimension

Immateriell Immateria litä tsgrad

Abbildung 4: Leistungstypologie Quelle: In Anlehnung an Engelhardt et al., 1993, S. 417.

Die Charakteristika der sich ergebenden Grundtypen lassen sich wie folgt beschreiben:111 ƒ

Typ I: Diese Leistungen weisen einen hohen Grad an immateriellen Ergebnisbestandteilen auf und werden zudem unter hoher Mitwirkung des externen Faktors erstellt (z.B. Unternehmensberatung).

110 111

Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 417. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 409 und 416f.

24

ƒ

Das Phänomen Kundenintegration

Typ II: Diese Leistungen unterscheiden sich vom Typ I im Hinblick auf ihr hohes Maß an materiellen Ergebnisbestandteilen, werden aber gleichfalls unter hoher Einbindung des externen Faktors erstellt (z.B. Sondermaschinen).

ƒ

Typ III: Leistungen des Typs III werden weitestgehend autonom vom Anbieter erstellt und bestehen im Wesentlichen aus materiellen Ergebnisbestandteilen (z.B. vorproduzierte Teile).

ƒ

Typ IV: Diese Leistungen weisen im Gegensatz zu den Leistungen des Typs III vorwiegend immaterielle Ergebnisbestandteile auf, werden aber ebenfalls autonom, also ohne starke Einbindung des externen Faktors, vom Anbieter erstellt (z.B. Datenbankdienste).

Die Einordnung von Leistungen in eine 4-Felder-Matrix kann eine wissenschaftliche Definition nicht ersetzen. Definitionen sind immer dann notwendig, wenn es, wie bei der Durchführung einer empirischen Untersuchung, um die Bestimmung und eindeutige Zuordnung des Untersuchungsgegenstandes geht. Deshalb wird in dieser Arbeit dem Vorschlag von Meffert/Bruhn gefolgt und nicht auf das Begriffspaar Sach- und Dienstleistung gänzlich verzichtet; beide Begriffe werden als „Extremausprägung eines Kontinuums“ aufgefasst.112 Damit lassen sich zwar Dienstleistungen nicht eindeutig von Sachleistungen abgrenzen, gleichwohl können in Kombination mit der vorgestellten Typologie Leistungen zumindest in eine mehr oder weniger dienstleistungsorientierte Begriffsfassung eingeordnet werden. Basierend auf den vorangegangenen Ausführungen, wird im Abschnitt 2.3.1 gezeigt, dass der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, nämlich Strukturierte Finanzierungen, eindeutig dem Bereich der Dienstleistung (Typ I) zuzuordnen ist. Zusammenfassend lässt sich folgendes konstatieren. Man kann sich dem Begriff der Dienstleistung auf zweierlei Art nähern: entweder in Form der Leistungsabgrenzung (Definition durch konstitutive Merkmale) oder in Form der Leistungsbündelung (Typologie, die die Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen aufhebt). Beide Ansätze haben das Merkmal der Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gemein. Die Ausführungen zeigen, dass zur Beschreibung von Kundenintegration insbesondere die Prozessdimension einer Leistung einen wesentlichen Beitrag liefert. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Prozess einer Dienstleistungserstellung näher beleuchtet.

112

Vgl. Meffert/Bruhn, 1997, S. 35.

Das Phänomen Kundenintegration

25

2.2.2

Gestaltung von integrativen Dienstleistungsprozessen

2.2.2.1

Charakteristika eines integrativen Leistungserstellungsprozesses

Im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses wird die Leistungsbereitschaft eines Anbieters mit dem externen Faktor kombiniert. Bei Dienstleistungen spielt dieser Prozess eine zentrale Rolle, da erst durch die Integration des Kunden bzw. seiner Informationen in den Prozess die Dienstleistung erstellt werden kann. Da ohne den Kunden eine Dienstleistungserstellung nicht möglich ist, wird die Kundenintegration zum charakteristischen und konstitutiven Merkmal von Dienstleistungsprozessen.113

Production-PreInput

ƒ Planung des Leistungsprogramms ƒ Planung interner Produktionsfaktoren

Production-PreThroughput

Faktorkombination

Production-EndInput

Leistungsbereitschaft

Vorkombination

ƒ Beschaffung interner Produktionsfaktoren

Production-EndThroughput

Faktorkombination

ProductionOutput

Ergebnis

Endkombination Externer Faktor Anbieter Kunde Kundeninformation als Produktionsfaktor

Kunde als Interaktor

Kundenintegration

Abbildung 5: Prozess der Dienstleistungserstellung Quelle: In Anlehnung an Gouthier/Schmid, 2001, S. 225.

Wie in der obigen Abbildung 5 dargestellt, liefert der Kunde Informationen, die als externer Produktionsfaktor im Leistungserstellungsprozess verwendet werden, gleichzeitig fungiert der Kunde als Interaktor in diesem Prozess. Beide Facetten beschreiben das Phänomen Kundenintegration (grau hinterlegte Fläche).

113

Die Integration des externen Faktors wird von Corsten auch als „conditio sine qua non“ der Dienstleistungsproduktion“ bezeichnet. Vgl. Corsten, 1985, S. 127. Vgl. auch Fuchs, 1968; Lovelock/ Young, 1979, S. 168; Corsten, 1988, S. 82.

26

Das Phänomen Kundenintegration

Neben Information können auch Personen, Objekte, Tiere, Rechte und Nominalgüter externe Faktoren sein.114 Weil der Produktionsprozess von der Interaktion zwischen Anbieter und Kunde abhängig ist, ist er indeterminiert.115 Im Leistungserstellungsprozess sind häufig Zwischenentscheidungen erforderlich, weil für Teilprobleme mehrere mögliche Lösungswege existieren.116 Wenn Nachfrager Einfluss auf Zwischenentscheidungen ausüben, nehmen sie die Rolle eines Interaktors ein. Einerseits entsteht durch die Kundenintegration zwar Komplexität im Produktionsprozess, andererseits eröffnet diese aber zusätzliche marketingstrategische Ansatzpunkte.117 Die Produktionsfunktion wird um die Marketingfunktion118 ergänzt. Maleri unterscheidet drei Arten der Integration des externen Faktors:119 (1)

das Einbringen von Informationen / Objekten durch den Kunden,

(2)

die passive Mitwirkung des Kunden und

(3)

die aktive Mitwirkung des Kunden.

Die Typologie nach Maleri ermöglicht die Einordnung von Business-to-Business-Dienstleistungen. Hier sind häufiger die Formen (1) und (3) anzutreffen, während die passive Beteiligung (häufig genanntes Beispiel dieser Kategorie ist der Friseurbesuch) eher eine untergeordnete Rolle spielt. Diese Untergliederung zeigt gleichzeitig, dass die Dienstleistungserstellung zwar per definitionem eine Integration des Kunden erfordert, diese aber unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Für die Gewinnung eines tieferen Verständnisses von (kundenintegrativen) Dienstleistungserstellungsprozessen eignet sich die Blueprinting-Methode, mit deren Hilfe Prozessstrukturen und -verläufe abgebildet sowie anbieter- und kundenbezogene Aktivitäten verdeutlicht werden (vgl. folgender Abschnitt 2.2.2.2).

114

115 116 117 118 119

Vgl. auch Corsten, 1985, S. 127; Kleinaltenkamp, 1992, S. 809; Rosada, 1990, S. 15ff. sowie die dort zitierte Literatur. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995b, S. 904. Vgl. Pfohl, 1989. Vgl. Abschnitt 3.4. Meyer, 1991, S. 202. Vgl. Maleri, 1991.

Das Phänomen Kundenintegration 2.2.2.2

27

Konzept des Blueprinting

Der zentrale Gedanke des Blueprint-Konzeptes geht auf Shostack zurück, die diese Technik entwickelte, um der Spezifika des Marketings von Dienstleistungen besser gerecht zu werden.120 Sie merkte bereits 1977 an, dass die verfügbaren Marketingkonzepte insbesondere auf materielle und autonom produzierbare Leistungen anwendbar waren, aber die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen keine Berücksichtigung fanden.121 So kritisierte Shostack insbesondere die mangelnde Berücksichtigung der Wechselbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager, weshalb ihr Fokus bei der Entwicklung dieses neuen Ansatzes eine prozessuale Sichtweise der Dienstleistung war.122 Diese Ansicht geht auf die Arbeiten von McLuhan im Jahre 1964 zurück123 und wird auch in der deutschen Literatur124 aufgegriffen. Shostack entwarf mit dem Blueprinting eine Analysetechnik, die eine objektive Erfassung und systematische Abbildung einer Prozessstruktur ermöglicht und somit Prozesse erstmals transparent macht. Diese Technik ist vielfältig anwendbar und eignet sich insbesondere für125 ƒ

die systematische Gestaltung von komplexen Dienstleistungen,

ƒ

die Analyse und Verbesserung von Dienstleistungsprozessen (Fehleranalyse),

ƒ

das Design kundenintegrativer Abläufe und

ƒ

die Visualisierung der Kundenintegration126.

Da sich das Blueprinting besonders für die Visualisierung und Analyse von Kundenintegration und ihrer Wirkbeziehungen eignet, wird diese Technik in den folgenden Abschnitten zunächst allgemein vorgestellt und dann spezifisch für Finanzdienstleistungen aufgegriffen.

120 121 122 123 124 125 126

Vgl. Shostack, 1987, S. 34f. und 1981, S. 224. Vgl. Shostack, 1977, S. 73. Vgl. Shostack, 1981, S. 225. Vgl. McLuhan, 1964. Vgl. Kleinaltenkamp, 1999, S. 34. Vgl. Schweikart, 1997, S. 195f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Weiber/Jacob, 1995, S. 563f.

28

Das Phänomen Kundenintegration

Kundenaktivitäten

Unsichtbare Aktivitäten

Sekundäre Aktivitäten

Potentialaktivitäten

Management Prozesse Support Prozesse

Line of Order Penetration Line of Internal Interaction

Backstage Prozesse

Line of Visibility

Onstage Prozesse Onstage Prozesse

Anbieteraktivitäten

Kunde Line of Interaction Line of Visibility

Backstage Prozesse

Unsichtbare Aktivitäten

Sekundäre Aktivitäten

Support Prozesse

Potentialaktivitäten

Management Prozesse

Anbieter

Line of Internal Interaction Line of Order Penetration

Zeitachse Kundenintegration

Abbildung 6: Prozessdarstellung im Blueprint Quelle: In Anlehnung an Weiber/Jacob, 1995, S. 567; Kingman-Brundage, 1989, S. 32; Fließ, 2001, S. 48.

Das Blueprint ist eine Prozessdarstellung. Die verschiedenen Aktivitäten sind vertikal unterschiedlichen Prozessebenen zugeordnet und horizontal in chronologischer Abfolge erfasst. Man unterscheidet grundsätzlich vier Prozessebenen, die entsprechend durch vier Linien getrennt werden (vgl. Abbildung 6):127 ƒ

„Line of Interaction“ (Kundeninteraktionslinie) bildet die Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Anbieter und visualisiert die Stellen der Kundenmitwirkung. In der Grafik dargestellte Tätigkeiten auf der Interaktionslinie werden auch Kontaktpunkte oder „Augenblicke der Wahrheit“ genannt128 und sind entscheidend bei der Qualitätswahrnehmung des Kunden. Es ist darauf hinzuweisen, dass einzelne aufgezeigte Aktivitäten auch ohne die Beteiligung der jeweils anderen Partei stattfinden können. So trifft z.B. ein Kunde die Entscheidung über die Annahme eines Angebotes autonom, ohne dabei der Beteiligung des Anbieters zu bedürfen.

127

128

Vgl. Kingman-Brundage, 1989, S. 31; Shostack, 1984, S. 95; vgl. auch Fließ, 2001, S. 43ff. und Kleinaltenkamp, 2000. Vgl. Stauss, 1991.

Das Phänomen Kundenintegration

ƒ

29

„Line of Visibility“ (Sichtbarkeitslinie) trennt die für den Kunden sichtbaren von den nicht direkt wahrnehmbaren Aktivitäten des Anbieters. Diese Linie trennt damit die „Onstage“-Aktivitäten (z.B. Verkaufspräsentationen) von den „Backstage“-Aktivitäten des Anbieters (z.B. Analyse von Kundendaten). Hierbei ist anzumerken, dass „Backstage“-Prozesse auch indirekt in die „Onstage“-Prozesse einfließen können und damit Einfluss auf den Kunden haben.129 Dies macht deutlich, dass Kundenintegration weiter gefasst werden kann und nicht auf den Bereich der sichtbaren „Onstage“Aktivitäten beschränkt werden sollte.

ƒ

„Line of Internal Interaction“ (interne Interaktionslinie) bildet die Trennung von internen, primären Dienstleistungserstellungsprozessen und internen, sekundären Supportaktivitäten im Backoffice eines Anbieters. Sie stellt damit eine Schnittstelle zwischen Kundenkontaktmitarbeitern und Backoffice-Mitarbeitern des Dienstleisters dar. Die Supportprozesse ermöglichen die unmittelbare Erstellung einer Dienstleistung.

ƒ

„Line of Order Penetration“ (Vorplanungslinie) stellt die Grenze zwischen dem Leistungserstellungsprozess und dem Leistungspotenzial dar. Sie trennt die integrativ disponierten und kundeninduzierten Prozesse von den anbieterseitig autonom disponierten und kundenunabhängigen Aktivitäten.130 So ist z.B. die Bereitstellung von EDV-Ausstattung oder internen Datenbankdiensten unabhängig von einer konkreten Kundenanforderung und zählt damit zu den Aktivitäten innerhalb des Leistungspotenzials. Alle Prozesse unterhalb der „Line of Order Penetration“ sind damit nicht mehr Teil der Kundenintegration.

Die hier aus Anbietersicht beschriebene Unterscheidung von Aktivitäten entsprechend der Prozessebenen kann spiegelbildlich auch für die Kundenseite vorgenommen werden.131 Dies erfolgt im Abschnitt 2.3.4, in dem das Blueprinting auf den Prozess der Strukturierten Finanzierung angewendet wird.

129 130 131

Vgl. Shostack, 1984, S. 95. Vgl. Fließ, 2001, S. 114. Vgl. Fließ, 2001, S. 47f.

30

Das Phänomen Kundenintegration

Die Analyse der Kundenintegration mit Hilfe des Blueprinting-Konzeptes führt zu folgendem Ergebnis: Kundenintegration schließt zunächst alle Aktivitäten ein, die innerhalb der „Line of Visibility“ ablaufen. Damit umfasst die Kundenintegration sämtliche Interaktionspunkte zwischen Anbieter und Nachfrager. Dass aber Kundenintegration weit über die reine Betrachtung der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager hinaus aufzufassen ist, wurde bereits im Abschnitt 2.4 beschrieben. Folglich kann sich in diesem Schema die Integration des Kunden potentiell bis hin zur „Line of Order Penetration“ erstrecken (grau markierter Bereich in Abbildung 6).132 Grund dafür ist, dass die Definition von Kundenintegration in dieser Arbeit auch die Transformation von Informationen umfasst, auch wenn diese Aktivität im für den Kunden nicht sichtbaren Bereich des Anbieters liegt. Genauso werden Informationen autonom vom Kunden erstellt, dienen aber der Spezifizierung der Dienstleistung und werden somit Gegenstand der Kundenintegration (vgl. Abschnitt 2.1). Schließlich können die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Blueprinting der Optimierung oder gar Neugestaltung von Dienstleistungsprozessen dienen. Jede der hier beschriebenen Linien stellt einen Ansatzpunkt zur Prozessgestaltung dar. So entscheidet die „Line of Interaktion“ zwischen „Bedienung oder Selbstbedienung“ und beschreibt damit die Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Kunde. Mit der „Line of Visibility“ können Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens sichtbar gemacht und damit auch realisierbar werden; Wettbewerbsnachteile können in den nicht wahrnehmbaren Bereich verschoben werden. Die „Line of Internal Interaktion“ legt die interne Arbeitsteilung fest. Einen wesentlichen Einfluss auf die Prozessgestaltung nimmt die „Line of Order Penetration“, die mit ihrer Lage über den Standardisierungs- bzw. Individualisierungsgrad einer Leistung entscheidet (vgl. Abschnitt 2.2.2.4). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Blueprint-Technik zum einen der Visualisierung von Dienstleistungserstellungsprozessen dient. Darüber hinaus liefert sie durch die Unterscheidung von verschiedenen „Lines“ Hinweise zur Gestaltung von kundenintegrativen Prozessen.

132

Vgl. Fließ, 2001, S. 53 und 56.

Das Phänomen Kundenintegration

31

Darauf aufbauend werden in den nachfolgenden Abschnitten drei Gestaltungsparameter unterschieden, die das Ausmaß und die Charakteristika von Kundenintegration in Leistungserstellungsprozessen wesentlich beeinflussen. Erstens wird im Abschnitt 0 der Integrationsgrad und seine Visualisierung mit Hilfe der Blueprinting-Technik erläutert. Zweitens wird im Abschnitt 2.2.2.4 der Individualisierungsgrad und damit die Lage der „Line of Order Penetration“ als weiterer Gestaltungsparameter von Kundenintegration beschrieben. Drittens stellt der Abschnitt 2.2.2.5 die Prozessevidenz als zusätzlichen, wesentlichen Gestaltungsparameter heraus, der Einfluss auf die Effizienz und Effektivität von Kundenintegration nimmt und mit Hilfe des Blueprinting bei den beteiligten Parteien hergestellt werden kann.

2.2.2.3

Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Integrationsgrad

Wie in der Leistungstypologie von Engelhardt et al. dargestellt (vgl. Abschnitt 2.2), kann der Grad der Integrativität, auch Integrationsgrad genannt, bei der Leistungserstellung variieren. Der Integrationsgrad wird als das „.. Ausmaß, in dem sich der Nachfrager an der Leistungserstellung beteiligt ...“133 bezeichnet und dient somit der Beschreibung des Phänomens Kundenintegration. Daneben gilt er als wesentlicher Steuerungsparameter für Kundenintegrationsprozesse. Im Hinblick auf Kosten-Nutzen-Aspekte kann die Art und das Ausmaß an Kundenintegration entsprechend den Bedürfnissen und Zielen der Geschäftsbeziehung gestaltet werden. Der Integrationsgrad wird durch die folgenden fünf Dimensionen beschrieben:134 ƒ

Die Eingriffstiefe (Integrationstiefe) beschreibt, an welcher Stelle der betrieblichen Wertschöpfungskette (F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz) die Integration des Kunden erfolgt; wie „tief“ also in den Dispositionsbereich des Anbieters eingegriffen wird. Eine hohe Integrationstiefe liegt vor, wenn der Kunde bereits in der Forschung & Entwicklung einer Leistung mitwirkt. Vom geringen Ausmaß ist die Integrationstiefe im Absatzbereich, d.h. wenn die Leistung „nur noch“ verkauft wird. 135

133 134 135

Fließ, 2001, S. 58. Vgl. Fließ, 2001, S. 57. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 413f.

32

ƒ

Das Phänomen Kundenintegration

Die Eingriffsintensität136 (Integrationsintensität137) wird durch die Art und den Umfang der Mitwirkung des externen Faktors bestimmt. Bei der Art eines externen Faktors wird zwischen Objekt oder Subjekt (Mensch) unterschieden. So geht man davon aus, dass die Integrationsintensität höher ist, wenn ein Subjekt in den Prozess integriert wird im Gegensatz zu einem Objekt.138 Die Eingriffsintensität kann in Abhängigkeit des Mitwirkungsumfangs des Kunden ebenfalls variieren, d.h. bleibt der Kunde eher passiv und löst nur die Leistungserstellung aus (z.B. beim Geldautomaten), ist die Intensität eher gering. Beteiligt er sich aber aktiv am Leistungserstellungsprozess (z.B. bei Beratungsgesprächen), ist die Eingriffsintensität hoch.139

ƒ

Die Eingriffsdauer gibt „... die zeitliche Erstreckung von Eingriffen des Nachfragers über seine externen Faktoren ...“140 an, bezieht sich also auf den Zeitraum der Mitwirkung141.

ƒ

Die Eingriffszeitpunkte geben Aufschluss darüber, wie oft und wann die Eingriffe erfolgen und wie sie zeitlich verteilt sind.142

ƒ

Die Eingriffshäufigkeit wird durch die Zahl der Eingriffe des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess konkretisiert.143

Die fünf genannten Dimensionen sind nicht als unabhängig voneinander zu betrachten. Allerdings besteht auch kein direkter Wirkzusammenhang zwischen ihnen.144 Bei der Gestaltung von Kundenintegrationsprozessen in einer Geschäftsbeziehung sollte man daher jede Dimension individuell behandeln.145 Generell gilt, dass der Integrationsgrad umso höher ist, je stärker die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen sind. Allerdings ist der Integrationsgrad in der Praxis meist nicht ex-ante bestimmbar, da sich Kundenintegrationsprozesse ja gerade erst mit der Einbindung externer Faktoren des Kunden bilden. Der Verlauf des Leistungserstellungsprozesses orientiert sich an den

136 137 138 139 140 141 142 143

144 145

Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 412 und 414. Vgl. Meyer, 1991, S. 207. Vgl. Fließ, 2001, S. 78 und Schnäbele, 1997, S. 102. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 415. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 41. Vgl. Fließ, 2001, S. 79. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 41. Vgl. Fließ, 2001, S. 79 und die dort angegebene Literatur. Die Eingriffshäufigkeit wird von einigen Autoren nicht als eigenständige Dimension herausgestellt, sondern unter dem Begriff der Eingriffsintensität (vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 413f.) oder auch der Eingriffszeitpunkte (vgl. Engelhardt/ Freiling, 1995a, S. 41) subsummiert. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 41. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 41f.

Das Phänomen Kundenintegration

33

Vorstellungen und Erwartungen des Kunden und diese sind eben nicht immer im Vorfeld bekannt. Dieses Problem ist inhärent und daher erscheint der Integrationsgrad als Maß für eine empirische Betrachtung wenig sinnvoll.146 Zudem wird die fehlende Operationalisierung der fünf Dimensionen des Integrationsgrades angemahnt.147 Als theoretischer Begriff dient der Integrationsgrad jedoch dazu, die Aufteilung der Leistungsbeiträge von Nachfrager und Anbieter zu verdeutlichen. Die Steuerung eines Kundenintegrationsprozesses verlagert sich dann umso mehr auf den Nachfrager, je höher der Integrationsgrad ist. Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebene Technik des Blueprinting kann den Integrationsgrad und die damit verbundenen Dimensionen Eingriffstiefe, Eingriffsintensität, Eingriffsdauer, Eingriffshäufigkeit und Eingriffszeitpunkt nur eingeschränkt visualisieren: ƒ

So wird über die Eingriffstiefe festgelegt, auf welcher Stufe einer Wertschöpfungskette der Kunde als externer Faktor eingreift. Da im Blueprinting nur selten die gesamten Teilprozesse einer Wertschöpfungskette und stattdessen meist nur Ausschnitte eines spezifischen Teilprozesses dargestellt werden, ist die vollumfängliche Eingriffstiefe anhand des Blueprints nur zum Teil visualisierbar.

ƒ

Auch die Eingriffsintensität lässt sich nur beschränkt im Blueprint verdeutlichen, da Art und Umfang der Einflussnahme z.B. in einer Aufgabenbeschreibung detaillierter erfasst werden können.

ƒ

Hingegen kann die Eingriffshäufigkeit mit Hilfe des Blueprints verdeutlicht werden. Diese umfasst die Zahl der Kundeneingriffe in den Prozess und wird durch die Anzahl von Kontaktpunkten auf der Interaktionslinie bzw. im Bereich der „Onstage“-Aktivitäten sichtbar gemacht.

ƒ

Eingriffsdauer und Eingriffszeitpunkt werden mit Hilfe der Zeitachse im Blueprint visualisiert. Die Verteilung der einzelnen Aufgaben bzw. Teilprozesse entlang der Zeitachse geben die Eingriffszeitpunkte wider; die Dauer eines einzelnen integrativen Teilprozesses (z.B. Dauer einer Vertragsverhandlung) wird durch seine jeweils dargestellte Länge im Blueprint verdeutlicht.

146 147

Vgl. Fließ, 2001, S. 58. Vgl. Engelhardt/Freiling/Reckenfelderbäumer, 1995, S. 49 und Schnäbele, 1997, S. 101.

34

Das Phänomen Kundenintegration

Es zeigt sich, dass die Blueprinting-Technik die Aufteilung von Leistungsbeiträgen zwischen Anbieter und Nachfrager sehr realitätsnah vor Augen führen kann148, der Grad der Integration (beschrieben durch die 5 Parameter) aber nicht umfassend dargestellt werden kann. Zur vollständigen Abbildung des Integrationsgrades bedarf es also noch weiterer, ergänzender Techniken (z.B. Skript-Technik).149

2.2.2.4

Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Individualisierung vs. Standardisierung

Man unterscheidet grundsätzlich zwei Formen der Leistungsgestaltung: Zum einen findet die standardisierte Leistungsgestaltung von Massenprodukten für anonyme Käufer Anwendung (Standardisierung)150, zum anderen werden aber auch individuell für jeden Nachfrager erstellte Leistungen angeboten (Individualisierung)151. Der Begriff der Standardisierung umfasst alle Formen der Vereinheitlichung von Objekten.152 Objekte können dabei Leistungen/Produkte aber auch Verfahren und Prozesse sein.153 Das Pendant jeglicher Form der Standardisierung stellt die Individualisierung dar. Im Vordergrund der Individualisierung steht jedoch zunächst das Leistungsergebnis, d.h. die Erstellung einer kundenindividuellen Problemlösung.154 Um beide Begriffe im gleichen Kontext zu gebrauchen, wird im Folgenden unter Standardisierung die Tatsache der leistungsergebnisbezogenen Standardisierung, oder auch Produktstandardisierung genannt, verstanden.155 Standardisierung und Individualisierung sind, wie Tabelle 2 zeigt, als Extrema eines Kontinuums aufzufassen. In einem Extrem kann die Marktbearbeitung auf den Gesamtmarkt und im anderen Extremfall auf eine Leistung für genau einen einzigen (und dann

148 149

150 151 152 153 154 155

Vgl. Fließ, 2001, S. 59. Diese ergänzenden Techniken werden im Rahmen der Arbeit nicht weiter verfolgt, da die Messung des Integrationsgrades nicht Gegenstand der Arbeit ist. Vgl. Kruse, 1960, S. 91. Kruse prägt hierzu den Begriff „Einheitsleistung“. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 204. Vgl. Wiese/Geisler, 1996, Sp. 1897f.; Gersch, 1995, S. 7. Vgl. dazu auch Gersch, 1995, S. 7. Vgl. Burghard/Kleinaltenkamp, 1996, S. 164f. Gersch verwendet an dieser Stelle auch den Begriff der „objektbezogenen Standardisierung“. Vgl. Gersch, 1995, S. 7. Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass ein standardisierter Leistungserstellungsprozess grundsätzlich auch eine Standardisierung des Leistungsergebnisses zur Folge hat. Vgl. Gersch, 1995, S. 2. Schon aus Effizienzgründen sollten standardisierte Leistungen (Massenprodukte) tendenziell auch in standardisierten Prozessen hergestellt werden.

Das Phänomen Kundenintegration

35

bekannten) Käufer gerichtet sein.156 Um die Auswirkungen einer individuellen oder standardisierten Leistungsgestaltung auf die Integration von Kunden im Leistungserstellungsprozess näher zu erläutern, ist es zunächst notwendig, beide Strategien näher zu charakterisieren. Die Unterscheidung von Individualisierung und Standardisierung ist wichtig, um Einblick in die konstituierenden Merkmale der einzelnen Strategien zu gewinnen und deren Nutzenpotenzial analysieren zu können (vgl. Tabelle 2). Merkmal/

Extremstrategie

Nutzendimension

Individualisierung

Standardisierung

Ausrichtung der Leistungsgestaltung Extrem an den Anforderungen des einzelnen Nachfragers

Konjektural an den Durchschnittsansprüchen einer größeren Zahl von Nachfragern

Zahl der Nachfrager je Leistung

Einer bzw. sehr wenige

Viele

Kontakt zum Nachfrager

Eng: Nachfrager in den Prozess Nicht oder kaum vorhanden der Leistungserstellung einbezogen (anonyme Abnehmerschaft)

Erstellung der Leistung

Nach der Bestellung

Vor der Bestellung, auf Vorrat

Quelle der Information

Direkt vom Nachfrager

Über Marktforschung

Gleichartigkeit der Leistung einer Produktlinie

Nicht oder nur zufällig gegeben: maßgeschneiderte Leistung, evtl. Losgröße 1

Vollständig gegeben: homogenes Massenprodukt bzw. homogene kollektive Leistung

Leistungsvielfalt

Sehr groß

Nur eine Leistung

Leistungsattraktivität

Inhärent hoch

Inhärent niedrig

Leistungsinduzierte Kundenbindung

Hoch

Niedrig

Kosten

Hoch

Niedrig

Substitutionsgefahr

Gering

Hoch

Wettbewerbseffekt

Teilweise Abkopplung vom Wettbewerb über Leistungsattraktivität und Know-howVorsprung; insb. Möglichkeit, dem Preiswettbewerb auszuweichen

Gefahr eines Preiswettbewerbs (insbesondere für Anbieter mit geringem Marktanteil); Abschottung des Marktführers über Kostenvorsprung

Etablierung einer Markteintrittsbarriere

Über Leistungsattraktivität und Know-how-Vorsprung

Insbesondere über den durch den Marktführer gesicherten Kostenvorsprung

Preisspielraum

Eher hoch

Eher niedrig

Tabelle 2:

Merkmale und Nutzendimensionen der strategischen Optionen Individualisierung und Standardisierung

Quelle: In Anlehnung an Mayer, 1993, S. 137.

156

Vgl. Hildebrand, 1997, S. 40. Insofern liefert die Individualisierung auch ein Beispiel für die Produktdifferenzierung. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 204. Hingegen handelt es sich bei einer Produktvariation um die Veränderung von Leistungsergebnissen im Zeitablauf, also nicht um das gleichzeitige Angebot verschiedener Ergebnisalternativen. Vgl. Abbott, 1958, S. 2 und Priemer, 1970, S. 23f.

36

Das Phänomen Kundenintegration

Individualisierungsstrategien

sind

gekennzeichnet

durch

folgende

konstitutive

157

Merkmale: ƒ

Extreme Ausrichtung der Absatzbestrebungen des Unternehmens auf den einzelnen Nachfrager

ƒ

Einbeziehung des Nachfragers in den Leistungserstellungsprozess

ƒ

Keine Zulässigkeit des Auftretens anonymer Abnehmergruppen mit homogenen Ansprüchen

ƒ

Wahrnehmbare Unterschiedlichkeit der Leistung für einen Abnehmer bzw. eine Abnehmergruppe gegenüber der für einen anderen Abnehmer/Abnehmergruppe

Im Ergebnis entsteht eine Leistung, die eine „optimale Zusammenstellung von Produkteigenschaften aus Sicht des Käufers“158 darstellt. Die Standardisierungsstrategie ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:159 ƒ

Ausrichtung der Absatzbestrebungen des Unternehmens auf Durchschnittsansprüche einer großen Zahl von Nachfragern

ƒ

Leistungserstellung für eine anonyme Abnehmerschaft

ƒ

Angebot einer einheitlichen Leistung

ƒ

Konjekturale Anpassung an die erwarteten Ansprüche der Nachfrager

ƒ

Verzicht auf Nachfragerbindung und daher Möglichkeit der Vorratsproduktion

Die Vorteile der einen Strategie entsprechen den Nachteilen der anderen und vice versa.160 Die Vorteile der Standardisierung liegen zunächst beim Hersteller, der aufgrund von Economies of Scale deutlich kostengünstiger produzieren kann. Die Nachteile einer Standardisierung zeigen sich darin, dass sich nicht alle gewünschten Produkteigenschaften in einer Standardleistung wieder finden. Allerdings wird dieser Nachteil auch kompensiert, meist durch den Preis.161 Die hier aufgeführten strategischen Optionen sind Extremstrategien. Zunächst verwunderlich erscheint, dass bei gleicher situativer Ausgangsbasis ceteris paribus beide Strategien

157 158 159 160 161

Vgl. Mayer, 1993, S. 40. Dichtl/Issing, 1987, S. 167. Vgl. Mayer, 1993, S. 40. Vgl. Mayer, 1993, S. 136. Vgl. Mayer, 1993, S. 44.

Das Phänomen Kundenintegration

37

erfolgreich implementierbar sind. Es ist aber auch die Möglichkeit der Wahl einer Mischform gegeben. Sie kann das Risiko dieser strategischen Entscheidung reduzieren.162 Der vordergründige Zwang zur Wahl einer Strategie kann jedoch z.T. durch die Flexibilisierung des Leistungserstellungspotenzials aufgelöst werden.163 Das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung kann außerdem durchbrochen werden, indem Hauptleistungen durch Sekundärleistungen ergänzt werden.164 Auf diese Weise entsteht eine für den Kunden attraktive Gesamtleistung, die gleichzeitig für den Anbieter relativ kostengünstig herzustellen ist. Nachdem beide Leistungsgestaltungsstrategien in ihren wesentlichen Grundzügen dargestellt worden sind, soll an dieser Stelle der Zusammenhang zwischen Kundenintegration und Individualisierung/Standardisierung näher beleuchtet werden. Die Tatsache einer individuellen oder standardisierten Leistungsgestaltung hat Auswirkungen auf das Ausmaß der Kundenintegration und umgekehrt. Kundenindividuell gestaltete Leistungen bedürfen einer starken Mitwirkung des Kunden (integrative Leistungserstellung), während standardisierte Leistungen auch ohne Einbindung des Kunden erstellt werden können (autonome Leistungserstellung). Die Grenze zwischen autonomer und integrativer Leistungserstellung wird im Blueprint durch die „Line of Order Penetration“ beschrieben (vgl. Abschnitt 2.2.2.2). Die Visualisierung vereinfacht die Gestaltung der Leistungserstellung hinsichtlich der Ausprägungen autonom vs. integrativ bzw. standardisiert vs. individualisiert. Die Kundenintegration wird somit zum Wesensmerkmal der (Produkt-)individualisierung.165 Je stärker die Integration des externen Faktors ausgeprägt ist, desto stärker ist die Leistung im Ergebnis individualisiert. Ungeachtet dessen handelt es sich bei Individualisierung und Kundenintegration um zwei unterschiedliche Konstrukte. Während sich die Integration von Kunden im Rahmen von Leistungserstellungsprozessen vollzieht, bezieht sich die Individualisierung einer Leistung eher auf das Leistungsergebnis.166

162 163 164 165

166

Vgl. Marschak/Nelson, 1962, S. 45. Vgl. Meffert, 1985, S. 126f. Vgl. Mayer, 1993, S. 204. Vgl. Jacob, 1995, S. 49. Als konstitutives Merkmal der Individualisierung wird neben der Integration von Information auch die Interaktion bezüglich der Leistungsspezifikation identifiziert. Vgl. Hildebrand, 1997, S. 72f. Vgl. auch Burghard/Kleinaltenkamp, 1996, S. 166.

38

Das Phänomen Kundenintegration

Den Zusammenhang zwischen beiden Konstrukten verdeutlicht folgende Abbildung:

Integrativ

Integrationsgrad

„Ineffizient/ Ineffektiv“

Bsp.: vorproduziertes Teil

Bsp.: Unternehmensberatung/ Strukturierte Finanzierung

„Zufall“

Autonom

Prozessdimension Ergebnisdimension

Standardisiert

Individualisiert Individualisierungsgrad

Abbildung 7: Zusammenhang von Individualisierungsgrad und Integrationsgrad

Erfolgt eine starke Kundenintegration, ist in der Regel die Leistung individuell auf den Endabnehmer zugeschnitten. Als Beispiel kann hier die Strukturierte Finanzierung genannt werden. Entspricht im Ergebnis die Leistung den speziellen Kundenwünschen ohne dass aber der Kunde die spezifischen Informationen eingebracht hat, könnte man dies als glücklichen Umstand oder auch „Zufall“ bezeichnen. Umgekehrt wird eine Integration des Kunden überflüssig, wenn diese keinen Niederschlag in der Individualität des Ergebnisses findet. Die Leistung wäre dann ineffektiv und ineffizient. Hierbei ist anzumerken, dass dieser eben beschriebene Zusammenhang nur dann gilt, wenn es sich um die Integration von kundenspezifischen Informationen handelt. Werden hingegen Objekte oder gar Subjekte in den Leistungserstellungsprozess integriert (z.B. beim Friseur), kann trotz eines dann hohen Integrationsgrades ein standardisiertes Leistungsergebnis die Folge sein (z.B. „Einheitshaarschnitt“). Nur die Integration von externen Individualisierungsinformationen (z.B. gewünschter Haarschnitt/Haarfarbe), führt zu einem kundenindividuellen Leistungsergebnis. Erfolgt wiederum trotz kundenindividueller Wünsche ein „Einheitshaarschnitt“, wäre die vom Anbieter erfragte Kundenpräferenz

Das Phänomen Kundenintegration

39

überflüssig bzw. Zeitverschwendung und die Friseurleistung damit ineffektiv und ineffizient.167 Beide Leistungsgestaltungsstrategien sind grundsätzlich auch auf den Bereich der Dienstleistungen übertragbar. Die immanente Einbeziehung des externen Faktors bei Dienstleistungen bedeutet nicht zwangsläufig, dass Dienstleistungen generell individualisiert sind.168 Sie könnten auch standardisiert sein. Meyer hält Dienstleistungen jedoch nur für schwer standardisierbar.169 Ähnlich argumentieren Corsten170 und Staffelbach171, die Dienstleistungen aufgrund der Integrativität des externen Faktors als individuell charakterisieren. Allerdings kann man die Merkmale der Standardisierung, mit Ausnahme der Vorratsproduktion, prinzipiell auch auf Dienstleistungen anwenden. Demnach sind auch bei Dienstleistungen Standardisierungen möglich, etwa bei kollektiven Dienstleistungen (z.B. Linienflug, Kfz-Versicherung).172 Ebenso gilt, dass bei individualisierter Leistungsgestaltung der Prozess der Leistungserstellung nicht zwangsläufig nur individuelle Elemente und Abläufe enthalten muss. Der Kern der Individualisierung besteht darin, das Leistungsergebnis kundenspezifisch zu gestalten. Erstellungsprozesse, die dazu dienen, das Ergebnis zu individualisieren, können dagegen durchaus standardisiert sein.173 So führt auch Piller aus, dass es das Ziel des Produzenten sein wird, „... die vom Kunden wahrgenommene externe Varietät bzw. Individualität zu maximieren und gleichzeitig die interne Komplexität zu reduzieren“174. Möglichkeiten für eine Standardisierung von Prozessen bieten beispielsweise Regeln und Routinen (z.B. interne Qualitätsstandards) sowie Checklisten. Die mit der Kundenintegration verbundenen Unsicherheiten während des Leistungserstellungsprozesses können somit abgebaut oder zumindest gemindert werden.175

167 168 169 170 171 172 173

174 175

Vgl. dazu auch Hildebrand, 1997, S. 34. Vgl. Mayer, 1993, S. 29. Vgl. Meyer, 1990, S. 24. Vgl. Corsten, 1986, S. 20. Vgl. Staffelbach, 1988, S. 278. Vgl. Mayer, 1993, S. 44. Vgl. Gersch, 1995. Neben dem Leistungserstellungsprozess und -ergebnis können das Leistungspotenzial und die externen Faktoren selbst weitere Ansatzpunkte der Standardisierung sein. Vgl. Gersch, 1995, S. 30ff. Piller, 1998, S. 106. Vgl. Fließ, 2001, S. 347.

40

Das Phänomen Kundenintegration

2.2.2.5

Gestaltungsparameter integrativer Prozesse: Prozessevidenz

Ein weiterer Gestaltungsparameter ist die Prozessevidenz. Das Fehlen von Prozessevidenz stellt einen wesentlichen Hinderungsgrund für einen reibungslosen Ablauf von Kundenintegrationsprozessen dar.176 Nach Fließ setzt sich die Prozessevidenz aus drei Teilaspekten, der Problem-, Integrations- und Faktorevidenz, zusammen. Jedes dieser drei Elemente besteht aus einer Bewusstseinsdimension und einer Wissensdimension (Transparenz).177 Den Zusammenhang zwischen den einzelnen Elementen und Dimensionen spiegelt die Abbildung 8 wider. P roze s sev idenz Problembewusstsein Wird eine Problemlösung benötigt?

Willensbarrieren

Integrationsbewusstsein Sind die Beiträge des Kunden wichtig?

Faktorbewusstsein Ist die Qualität der Beiträge bedeutsam?

Prozessbewusstsein

Leistungserstellungsprozess

Fähigkeitsbarrieren

Prozesstransparenz Problemtransparenz Was soll gemacht werden?

Integrationstransparenz Wann und wo soll der Kunde mitwirken?

Faktortransparenz Womit soll der Kunde mitwirken?

Abbildung 8: Prozessevidenz Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fließ, 1996, S. 94.

Im Folgenden wird eine mangelnde Prozessevidenz analog ihrer Elemente auf Nachfragerseite näher erläutert.

176 177

Vgl. Fließ, 1996, S. 92. Vgl. Fließ, 2001, S. 69. In einer früheren Arbeit verzichtet Fließ auf die Aufsplittung der Prozessevidenz in die drei Elemente, unterscheidet aber Prozessbewusstsein und Prozesstransparenz. Vgl. Fließ, 1996, S. 92-94.

Das Phänomen Kundenintegration

41

Problemevidenz:178 ƒ

Mangelndes Problembewusstsein liegt vor, wenn der Kunde nicht erkennt, dass zur Lösung seiner Probleme die Inanspruchnahme einer Anbieterleistung helfen könnte.

ƒ

Mangelnde Problemtransparenz besteht, wenn der Kunde zwar weiß, dass er die Leistung eines Anbieters benötigt, aber nicht imstande ist, diese zu präzisieren.

Integrationsevidenz:179 ƒ

Mangelndes Integrationsbewusstsein heißt, dass der Kunde sich der Bedeutung seiner Mitwirkung nicht bewusst ist und den daraus resultierenden Einfluss auf die Qualität des Leistungsergebnisses unterschätzt bzw. nicht erkennt.

ƒ

Mangelnde Integrationstransparenz liegt vor, wenn der Kunde zwar weiß, dass er sich in den Prozess integrieren muss, aber nicht weiß, wann er welche externen Faktoren zur Verfügung stellen muss. Ursache kann sein, das der Kunde über Prozessabläufe und Vorgänge während der Leistungserstellung nicht informiert ist. Diese fehlende Integrationstransparenz kann beim Kunden dazu führen, dass seine eigenen internen Produktionsfaktoren nicht rechtzeitig oder nicht umfassend genug zur Einbringung in den Prozess disponiert werden.180

Faktorevidenz:181 ƒ

Mangelndes Faktorbewusstsein manifestiert sich im fehlenden Wissen des Kunden über die erforderliche Qualität der einzubringenden externen Faktoren.

ƒ

Mangelnde Faktortransparenz zeigt sich in der Tatsache, dass der Kunde um die erforderliche Qualität der einzubringenden Faktoren zwar weiß, aber nicht imstande ist, diese bereitzustellen bzw. intern zu beschaffen.

Unzureichende Prozessevidenz kann zu Qualitäts-, Zeit- und Kostenproblemen führen. Genügen beispielsweise die Kundenbeiträge nicht den qualitativen, quantitativen, zeitlichen oder räumlichen Anforderungen, wirkt sich dies auf die Qualität des gesamten

178

179 180 181

Vgl. Engelhardt/Schwab, 1982, S. 506ff.; Fließ, 2001, S. 68 und die dort angegebene Literatur. Engelhardt/Schwab unterscheiden nicht wie Fließ in Problembewusstsein und Problemtransparenz, sondern unterscheiden die Problemevidenz anhand spezifischer Problembewusstseinslagen (vgl. Engelhardt/Schwab, 1982, S. 507), die aber im Wesentlichen der Beschreibung von Fließ entsprechen. Vgl. Fließ, 2001, S. 69. Vgl. Fließ, 2001, S. 71. Vgl. Fließ, 2001, S. 73. Faktorevidenz wird, im Gegensatz zu Problem- und Integrationsevidenz, nicht explizit genannt, ergibt sich aber aus den Ausführungen auf S. 73.

42

Das Phänomen Kundenintegration

Leistungsergebnisses aus. Werden Kundenbeiträge nicht rechtzeitig geliefert, entstehen Wartezeiten und Kapazitäten können nicht optimal ausgelastet werden. Zudem kann es vorkommen, dass eigentliche Leistungsbeiträge des Kunden vom Unternehmen selbst erbracht werden müssen, was wiederum zu erhöhten Kosten führt. Grundsätzlich muss analog zur Nachfragersicht auch beim Anbieter mit mangelnder Prozessevidenz gerechnet werden.182 Sind aber Prozesstransparenz und -bewusstsein sowohl beim Anbieter als auch beim Nachfrager hoch ausgeprägt, kann der Kundenintegrationsprozess entsprechend störungsfrei verlaufen. Um die Effizienz und Effektivität der Prozessverläufe zu erhöhen, können Instrumente zur Unterstützung der Integration eingesetzt werden (z.B. Checklisten oder Blueprinting183). Als Ursachen für mangelnde Prozessevidenz identifiziert Fließ sowohl Fähigkeits- als auch Willensbarrieren.184 Dabei beziehen sich Willensbarrieren im Wesentlichen auf die Bewusstseinsdimension der Prozessevidenz während sich Fähigkeitsbarrieren sowohl auf die Bewusstseins- als auch Wissensdimension auswirken können (vgl. Abbildung 8). Existieren Willensbarrieren, ist der Kunde nicht gewillt, einen eigenen Leistungsbeitrag zu erbringen oder bestimmte Aufgaben im Prozessverlauf selbst zu übernehmen. Die dahinter steckende Motivation auf Nachfragerseite liegt in der Befürchtung von Know-howAbfluss oder zu starker Bindung der eigenen Ressourcen, ohne eine mindestens gleichwertige Gegenleistung des Anbieters zu erhalten. Ursache fehlender Prozessevidenz sind ferner Fähigkeitsbarrieren, die vorwiegend aus mangelnder Erfahrung und fehlendem Wissen über Prozessabläufe und -beiträge resultieren. Während letztere Art der Barriere sich sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite findet, zeigen sich Willensbarrieren in der Regel nur beim Kunden.185 Die Fähigkeits- und Willensbarrieren nach Fließ finden sich bereits bei Dabholkar als „ability to participate“ und „willingness to participate“ wieder, hier jedoch als Indikatoren zur Messung von Customer Participation.186 Klarheit über diese Zusammenhänge können nur empirische Untersuchungen liefern, die beide Konstrukte, d.h. Kundenintegration und Prozessevidenz, messen. Dieser Aufgabe nimmt sich die vorliegende Arbeit an, indem Prozessevidenz als moderierende Variable im Beziehungsgefüge von Kundenintegration modelliert wird (vgl. Abschnitt 5.5).

182 183 184 185 186

Vgl. Fließ, 2001, S. 71f. Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. Vgl. Fließ, 1996, S. 94 und Fließ, 2001, S. 69. Vgl. Fließ, 2001, S. 70 oder Fließ, 1996, S. 94f. und die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. Dabholkar, 1990, S. 484.

Das Phänomen Kundenintegration

43

2.3

Kundenintegration in der betrieblichen Praxis von Finanzdienstleistungen

2.3.1

Begriff der Finanzdienstleistung

Auch im Kontext von Finanzdienstleistungen wird das Phänomen Kundenintegration aufgegriffen und als Input von Dienstleister und Nachfrager beschrieben, der bestimmt wird durch den Austausch von Information, verantwortlichem Verhalten und persönlicher Interaktionen.187 Anhand des Finanzdienstleistungssektors werden im Folgenden das Wesen und die Wirkbeziehungen von Kundenintegration vertieft analysiert. Zunächst werden wesentliche Begriffe definiert. Finanzdienstleistungen stellen einen Teilbereich der Dienstleistungen dar. Dabei wird zwischen Finanzdienstleistungen im engeren Sinne und Finanzdienstleistungen im weiteren Sinne unterschieden (vgl. Abbildung 9).

Dienstleistung

Finanzdienstleistung i.w.S.

Finanzprodukte

Abbildung 9: Einordnung von Finanzdienstleistungen

Finanzdienstleistungen i.e.S., auch „Finanzprodukte“ genannt, sind „...rechtlich bindende, gegenseitige Zahlungsversprechen zwischen einem oder mehreren Anbietern und einem Kunden, die rechtlich und wirtschaftlich marktgängige Leistungen darstellen. Sowohl Höhe als auch Zeitpunkt von Zahlungen können unsicher sein und damit abhängig vom Eintritt bestimmter Umweltsituationen“188. Finanzdienstleistungen i.w.S. sind „Finanzprodukte und diejenigen Leistungen, welche Finanzprodukte als Leistungsgegenstand besitzen“189 (z.B. Beratungs- oder Verwaltungsleistungen).

187 188 189

Vgl. Ennew/Binks, 1999. Vgl. auch Hartwick/Barki, 1994; Mills/Morris, 1986. Roemer, 1997, S. 39. Roemer, 1997, S. 39. Vgl. auch Nader, 1995, S. 5ff.

44

Das Phänomen Kundenintegration

Im Folgenden werden die Spezifika von Kundenintegration im Kontext von Finanzdienstleistungen i.w.S. herausgearbeitet. In der Abbildung 10 werden, dem Ansatz von Engelhardt et al.190 folgend (vgl. Abschnitt 2.2.1), exemplarisch Finanzdienstleistungen typologisiert. Dabei werden die Charakteristika der vier Grundtypen verdeutlicht. Es sind jeweils hohe bzw. niedrige Ausprägungen von Integrativität und Immaterialität möglich. Integrativ

Integrationsgrad

Sondermaschine

Strukturierte Finanzierungen

Typ II

Typ I

Typ III

Typ IV

Sparbuch/ Geldabhebung am Automaten

Aktienkursinformationen via Datenbank

Autonom

Prozessdimension

Materiell

Ergebnisdimension

Immateriell Immaterialitätsgrad

Abbildung 10: Typologie von Finanzdienstleistungen Quelle: In Anlehnung an Engelhardt et al., 1993, S. 417.

Exemplarisch für eine niedrige Integrativität sind z.B. die Bereitstellung von Aktienkursinformationen via Internet oder Datenbanken (Reuters) oder die Geldanlage auf einem Sparbuch. Dies sind Finanzdienstleistungen, die vom Anbieter weitgehend autonom vorproduziert werden können. Die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erfolgt relativ spät und nur in geringem Ausmaß. Hingegen können Strukturierte Finanzierungen als Beispiel für Finanzdienstleistungen mit einem hohen Grad an Integrativität angeführt werden. Für eine Strukturierte Finanzierung müssen Unternehmenskunden künftige Zahlungsströme prognostizieren. Darauf basierend entwickeln die finanzierenden Banken eine auf den Free Cashflow des Kunden abgestimmte Finanzierungsstruktur. Der Vorteil für den Kreditnehmer liegt darin, dass immer dann Finanzierungsmittel zugeführt werden, wenn diese auch benötigt werden. Im Vordergrund steht dabei die Realisierung komplexer Finanzierungsanforderungen, die die Lösung steuerlicher, rechtlicher und

190

Vgl. Engelhardt et al., 1993.

Das Phänomen Kundenintegration

45

betriebswirtschaftlicher Fragestellungen einschließt. Eine genau auf Kundenbedürfnisse angepasste Finanzierung ist nur durch eine hohe Integration des Kunden und seiner Informationen in den Leistungserstellungsprozess möglich. Die vorgestellte Typologie ermöglicht es, das untersuchte Gebiet dieser Arbeit, die Finanzdienstleistung „Strukturierte Finanzierung“, in zweierlei Hinsicht zu motivieren: ƒ

Zum einen ist es für den weiteren Verlauf dieser Arbeit hervorzuheben, dass Strukturierte Finanzierungen einen hohen Grad an Integrativität während des Leistungserstellungsprozesses aufweisen. Weil die Qualität der Leistung im besonderen Maße davon abhängt, sind Kunden insbesondere bei dieser komplexen Finanzdienstleistung bereit, sich zu integrieren. Kunden, die solche Dienstleistungen nachfragen, haben ein hohes Informations-, Interaktions- und Kooperationsbedürfnis. Dieses inhärent hohe „Integrationspotenzial“ macht Strukturierte Finanzierungen zum geeigneten Objekt der nachfolgenden Untersuchung. Es erscheint sinnvoll, Leistungen mit einem großen Gestaltungsspielraum für die Kundenintegration als Untersuchungsobjekt heranzuziehen, um Einflussfaktoren der Kundenintegration herauszuarbeiten.

ƒ

Zum anderen gelingt es mit Hilfe dieser Typologie, das dieser Arbeit zugrunde liegende Untersuchungsgebiet von denen anderer Beiträge abzugrenzen. Wie in Abschnitt 2.5.3 beschrieben, ist beispielsweise im Bereich des Sondermaschinenbaus (vgl. Abbildung 10, Typ II) das Phänomen Kundenintegrations-Kompetenz bereits untersucht worden. Im Gegensatz dazu ist eine grundlegende empirische Untersuchung zum Thema Kundenintegration im Dienstleistungssektor, hier am Beispiel der Finanzdienstleistungen (vgl. Abbildung 10, Typ I), nach Wissen der Autorin bisher nicht durchgeführt worden. Zudem erfolgt die Untersuchung im B-to-B-Sektor und grenzt sich dadurch von Arbeiten aus dem B-to-C-Bereich ab.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass es mit Hilfe der hier beschriebenen Typologie gelingt, verschiedenartige Leistungen im Finanzbereich zu unterscheiden. Dabei konnten Leistungen mit einem hohen Grad an Integrativität identifiziert werden (Strukturierte Finanzierungen). Diese weisen die vorwiegend für den Dienstleistungssektor typischen Merkmale auf und stellen die Basis für die weiteren Ausführungen dar. Zunächst wird der Begriff Strukturierte Finanzierung definiert, die volkswirtschaftliche Bedeutung dieser Finanzierungsform aufgezeigt, und ferner wird der Einfluss der Finanzierungsstruktur und des Finanzmanagements auf die Performance von Unternehmen erläutert.

46

Das Phänomen Kundenintegration

2.3.2

Begriff der Strukturierten Finanzierung

Strukturierte Finanzierungen sind großvolumige und komplexe Finanzierungen191, die eine auf die Kundenbedürfnisse abgestellte Struktur aufweisen sowie individuelle Konditionen und Bedingungen besitzen. Diese Individualität spiegelt sich darin wider, dass die Finanzierung in der Regel auf den spezifischen Cashflow der zu finanzierenden Einheit abgestellt wird. Aufgrund der Größe werden diese Finanzierungen, im Gegensatz zu traditionellen bilateralen Krediten, zumeist von einer Gruppe von Banken an einen einzelnen Kreditnehmer herausgereicht. Es handelt sich bei Strukturierten Finanzierungen daher häufig auch um Syndizierte Kredite, auch Konsortialkredite genannt.192 Strukturierte Finanzierungen können einen vielfältigen Verwendungszweck haben und kommen in unterschiedlichen Bereichen zum Einsatz. So umfassen sie Unternehmensfinanzierungen, aber auch Akquisitions-, Export- und Projektfinanzierungen bis hin zu Immobilienfinanzierungen. Aufgrund der Spezifika der unterschiedlichen Einsatzbereiche der Strukturierten Finanzierungen, die die Ausbildung von eigenen Märkten zur Folge haben, sind diese ebenfalls durch verschiedene Leistungserstellungsprozesse gekennzeichnet. Da Kundenintegration im Rahmen von Leistungserstellungsprozessen stattfindet, wird in dieser Arbeit ein spezifischer Leistungserstellungsprozess und damit auch eine spezifische Strukturierte Finanzierung untersucht: die strukturierte Unternehmensfinanzierung. Sie wird sehr breit genutzt, praktisch in allen Branchen und unabhängig von der Rechtsform und der Bonität193 des Unternehmens. Da Strukturierte Unternehmensfinanzierungen einerseits durch hohe Kundenintegration gekennzeichnet sind und andererseits in ihrem Gebiet universell Anwendung finden, eignen sie sich aus Sicht der Autorin besonders zur Untersuchung194 des Phänomens Kundenintegration bei Dienstleistungen im Business-to-Business-Sektor.

191

192 193 194

Im Rahmen von Finanzierungen wird in der Regel Fremdkapital, zumeist von Banken, für einen bestimmten Verwendungszweck zur Verfügung gestellt. Vgl. Gadanecz, 2004, S. 85. Innerhalb bestimmter Bandbreiten von Investment Grade bis High Yield. Auch Sufi sieht diese Finanzierungsart als “empirical laboratory”. Vgl. Sufi, 2005, S. 2.

Das Phänomen Kundenintegration 2.3.3

47

Bedeutung von Strukturierten Finanzierungen

Der Markt für Strukturierte Finanzierungen ist bedeutend, jedoch ist eine genaue Quantifizierung schwierig. Bekannt sind Marktdaten von Syndizierten Krediten (engl. Syndicated Loans195), die als Näherungsgröße dienen, da die meisten Strukturierten Finanzierungen auch syndiziert werden.196

Sonstige Welt $ 1.740 Mrd.

Europa $ 870 Mrd.

Sonstiges Europa $ 727 Mrd.

Deutschland $ 143 Mrd.

Abbildung 11: Marktvolumen von Strukturierten Finanzierungen Quelle: Vgl. Peter, 2005, S. 10.

Vor 10 Jahren wurden noch rund 90 % der Syndizierten Kredite in den USA arrangiert, inzwischen hat sich Europa mit einem Drittel dieser Finanzierungsart fest in diesem Markt etabliert. Dieser Markt hat ein (Neu-)volumen von rund USD 870 Mrd. erreicht.197 Allein in Deutschland stieg der Anteil dieser Finanzierungen 2004 um 47 % auf nun USD 143 Mrd. Der wichtigste Treiber dieses Anstiegs sind LBO-Finanzierungen (LBO Leveraged Buyouts)198, deren Nachfrage in Deutschland auf USD 25,1 Mrd. anwuchs.199 Unter einem Leveraged Buyout wird der Kauf eines Unternehmens verstanden, der in hohem Maße durch Fremdkapital finanziert ist.200 Die Bedeutung des Marktes lässt sich anhand der Unternehmen aufzeigen, die im Rahmen eines LBOs finanziert sind (vgl. Tabelle 3).

195

196

197 198 199

200

„A syndicated loan can be defined as two or more (often a dozen or more) lending institutions jointly agreeing to provide a credit facility to a borrower.“ Armstrong, 2003, S. 4. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den gesamten Markt der Konsortialfinanzierungen und umfassen nicht nur den spezifischen Markt der Unternehmensfinanzierungen. Vgl. Peter, 2005, S. 10. Zum Begriff vgl. Schmid, 1994, S. 14-17. Zur Bedeutung von LBO-Finanzierung im Zusammenhang mit Syndizierten Krediten vgl. auch Armstrong, 2003, S. 11f. Vgl. Jakoby, 2000, S. 19 und die dort angegebene Literatur.

48

Das Phänomen Kundenintegration Umsätze der Unternehmen

Anteil am BIP

Mitarbeiter

EUR 42,5 Mrd.

2,10%

210.000

Unternehmen des Schiffsbaus

EUR 4,0 Mrd.

0,19%

27.000

Unternehmen des Kohlebergbaus

EUR 5,2 Mrd.

0,25%

88.000

Unternehmen der Landwirtschaft

EUR 43,6 Mrd.

2,10%

1.049.000

Leveraged BuyoutUnternehmen Im Vergleich:

Tabelle 3: Bedeutung von Leveraged Buyout-Unternehmen Quelle: Vgl. Pütter, 2005.

Die Leveraged Buyout-Unternehmen erwirtschafteten einen Umsatz von EUR 42,5 Mrd. im Jahr 2001, was einem Anteil am BIP von 2,1 % entspricht. Damit ist dieser Bereich, bezogen auf die Umsätze, genauso groß wie die Landwirtschaft in Deutschland. Ein Vergleich der Beschäftigung führt zu ähnlichem Ergebnis. Während im Jahr 2001 die LBOfinanzierten Unternehmen ca. 210.000 Mitarbeiter beschäftigten, haben im deutschen Schiffbau 27.000 und im Kohlebergbau 88.000 Mitarbeiter gearbeitet. Diese Zahlen verdeutlichen, dass LBOs (und damit auch Strukturierte Finanzierungen) einen wichtigen Beitrag zum deutschen Bruttoinlandsprodukt leisten, was bisher allerdings kaum in die öffentliche Diskussion gedrungen ist.201 Strukturierte Finanzierungen sind nicht nur makroökonomisch sondern auch mikroökonomisch von Bedeutung. Die Finanzierungsstruktur und das Finanzmanagement haben großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.202 Nach Studien von McKinsey werden Wertsteigerungen zu rund 1/3 aus dem Finanzstrukturmanagement erzielt.203 Dieser Zusammenhang ist bisher kaum wissenschaftlich untersucht204, noch ist bekannt, mit Hilfe welcher Methoden und Einflussgrößen diese Wertsteigerungen erreicht werden können. Eine solche Einflussgröße könnte Kundenintegration sein. Die wertsteigernde Wirkung von Kundenintegration wird anhand des Zusammenhanges von Kundenintegration und Bonität in dieser Arbeit näher diskutiert.

201 202 203 204

Vgl. Pütter, 2005, S. 3. Vgl. Pütter, 2005, S. 9. Vgl. Pütter, 2005, S. 9. Die positiven Effekte des Monitorings von Banken beschreiben Campbell/Kracaw, 1980; Diamond, 1984 und Fama, 1985.

Das Phänomen Kundenintegration 2.3.4

49

Prozessdarstellung einer Strukturierten Finanzierung

Im Folgenden wird der Prozessablauf einer Strukturierten Finanzierung untersucht.205 Ziel ist es, aus der Betrachtung eines konkreten Dienstleistungsprozesses, hier am Beispiel der Strukturierten Finanzierung, zusätzliche Erkenntnisse zum Verständnis von Kundenintegration herauszuarbeiten. Zur Darstellung eines idealtypischen Ablaufs einer Strukturierten Finanzierung wird auf die Technik des Blueprintings (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) zurückgegriffen. Wie in der Abbildung 12 dargestellt, ist der Prozess einer Strukturierten Finanzierung idealtypisch in sieben Teilprozesse untergliedert.206 Diese einzelnen Teilprozesse beinhalten wiederum verschiedene Aktivitäten, die vertikal den im Abschnitt 2.2.2.2 beschriebenen Prozessebenen zugeordnet werden können. Zudem werden die Aktivitäten horizontal der chronologischen Reihenfolge entsprechend auf der Abszisse abgetragen. Im Folgenden werden die Aktivitäten der sieben Teilprozesse aus Anbieter- bzw. Bankensicht grob skizziert (vgl. auch Abbildung 13). Zusätzlich werden je Teilprozess potentielle Wirkbeziehungen von Kundenintegration aus diesem Praxisbeispiel des Prozesses von Strukturierten Finanzierungen abgeleitet (vgl. auch Abbildung 14). 1. Im Rahmen des Akquisitionsprozesses erfolgt zunächst eine erste Voranalyse intern verfügbarer Kundendaten und relevanter Marktinformationen. Daraus gewonnene Erkenntnisse können in eine für den Kunden erstellte Präsentation („PitchPräsentation“) fließen, die im Kern Vor- und Nachteile potentieller Finanzierungsmöglichkeiten bzw. -strukturen für den Kunden erläutert.207 Ist die Akquisition des Kunden erfolgreich, wird die Bank zur Ausarbeitung und Bereitstellung einer finalen Finanzierungsstruktur vom Kunden mandatiert („Mandat“). Ÿ Der Erfolg einer Kundenakquise ist davon abhängig, ob der Kunde einerseits Bedarf an einer Strukturierten Finanzierung hat, andererseits aber auch bereit ist, sich einen entsprechenden Finanzierungsvorschlag von einer Bank unterbreiten zu lassen. So könnte die Reputation einer Bank, dokumentiert durch einen entsprechenden Track

205

206

207

Nachfolgend werden die Begriffe Strukturierte Finanzierung und Strukturierte Unternehmensfinanzierung synonym verwendet. Prozessbeschreibung erfolgt in Anlehnung an die Ausführungen von Nini, 2004, S. 3ff.; Sufi, 2005, S. 6 und Armstrong, 2003, S. 7ff. Idealtypisch erfolgt die Akquisition auf Initiative der Bank. Die Praxis zeigt aber, dass ein Großteil der Kunden (ca. 60% der in dieser Arbeit befragten Unternehmen) aus Eigeninitiative die Bank ansprechen (deskriptive Statistik).

50

Das Phänomen Kundenintegration

Record in diesem speziellen Fachbereich, die Möglichkeit zu einem ersten Gespräch eröffnen. Zudem könnte bei erstmaliger Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess das Vertrauen des Kunden zur Bank eine Rolle spielen. Der Kunde muss beispielsweise darauf vertrauen, dass erstmals preisgegebene Informationen vertraulich behandelt werden. Ferner kann der Kunde bei Vergabe des Mandates an die Bank, und selbst nach gründlichen Recherchen, in letzter Konsequenz nur darauf vertrauen, dass die Bank mit ausreichend Ressourcen ausgestattet ist und diese auch zur Verfügung stellt, um einen solchen komplexen Finanzierungsprozess erfolgreich mit dem Kunden zu gestalten. 2. Nach dem Akquisitionsprozess schließt sich die Due Diligence-Phase an. Die häufig von externen Spezialisten (Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater) durchgeführte tiefergehende Analyse (Due Diligence) erstreckt sich meist auf verschiedene Teilbereiche eines Unternehmens (Finanzen, Steuern, Recht, Umwelt) oder des relevanten Marktumfeldes. Entscheidend für Art und Umfang der Due Diligence ist die Komplexität der in der Vorprüfung und in Gesprächen mit dem Kunden festgestellten Untersuchungsthematiken. Ÿ In der Due Diligence Phase ist es wichtig, dass der Kunde sich seinen Mitwirkungspflichten bewusst ist und sein Commitment gegenüber der Bank zeigt. Fehlt dieses Commitment, könnte dies z.B. in einer mangelnden Bereitschaft, Informationen zur Verfügung zu stellen, zum Ausdruck kommen. Aber gerade von dieser Kooperationsbereitschaft hängt das Ergebnis einer Due Diligence wesentlich ab. Ferner zeigt sich in dieser Phase, dass Kommunikation einen wesentlichen Einfluss auf die Integration des Kunden haben könnte. Nur wenn man kommuniziert, hat man die Möglichkeit, die relevanten Informationen zu erhalten und den Kunden entsprechend in den Due Diligence Prozess zu integrieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Kommunikation zeitnah, bedarfsgerecht und zielorientiert ist. 3. Nach Abschluss der Unternehmensanalyse erfolgt im Rahmen der Strukturierungsphase die Ausarbeitung einer auf die Kundenanforderungen maßgeschneiderten und marktgerechten Finanzierungsstruktur. Im Mittelpunkt steht dabei die Berechnung verschiedener Finanzierungsszenarien (Financial Modeling). Die finale Finanzierungsstruktur ist kundenindividuell auf die nachhaltigen Cashflow-Ströme angepasst und berücksichtigt die steuer- und gesellschaftsrechtlichen Gegebenheiten des Unternehmens. Im Ergebnis werden die Kernpunkte der Finanzierung (Kreditbeträge,

Das Phänomen Kundenintegration

51

Tilgungsmodalitäten, Preise, Auflagen und Verpflichtungen während der Kreditlaufzeit etc.) in einem sogenannten Term Sheet festgehalten. In einigen Fällen erfolgt auch erst zu diesem Zeitpunkt die Mandatierung, was mit einem hohen Vorlaufrisiko und ggf. Sunk Costs für die Bank verbunden ist. Ÿ Dieser Teilprozess bestimmt wesentlich das Endergebnis einer individuell angepassten Finanzierungsstruktur für den Kunden. An dieser Stelle ist der Input des Kunden besonders wichtig. Es kommt also darauf an, den Kunden hierfür zu sensibilisieren. Aus diesem Grund könnte auch hier Kommunikation als Einflussfaktor für die Kundenintegration Bedeutung erlangen.208 Des Weiteren sollte spätestens in dieser Phase die Prozessevidenz beim Kunden hergestellt werden (vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.5). Darüber hinaus ist eine marktgerechte Gestaltung der Finanzierungsstruktur nur möglich, wenn sich die Bank hinsichtlich Struktur und Pricing einer Finanzierung am Markt orientiert und Markt- und Kundenbedürfnisse mit internen Erfordernissen in Übereinstimmung bringt. Somit könnte die Marktorientierung einer Bank im Hinblick auf die Kundenintegration in diesem Teilprozess relevant sein. 4. Der sich daran anschließende Kreditprozess läuft vorwiegend im Dispositionsbereich der Bank ab. Er umfasst die Erstellung einer Entscheidungsvorlage für die internen Gremien sowie die Herbeiführung einer Kreditentscheidung. Wesentlich für den Kunden und für den Fortgang des gesamten Prozesses einer Strukturierten Finanzierung ist ein positives Votum (positive Entscheidung über die Bereitstellung einer bestimmten Kreditsumme). Ÿ In diesem Teilprozess findet die Transformation (vgl. Abschnitt 5.1) von Kundeninformationen außerhalb der vom Kunden sichtbaren Aktivitäten statt. Wirkbeziehungen von Kundenintegration sind hier nicht direkt erkennbar. 5. Die Kreditzusage ist oft an bestimmte Bedingungen geknüpft, die durch die Erstellung eines Kreditvertragswerkes (Dokumentation) schriftlich fixiert werden (Kreditdokumentationsphase). Die Dokumentation wird zumeist von externen Juristen zunächst auf Basis des Term Sheets erstellt. Im Rahmen von Vertragsverhandlungen wird die Dokumentation zwischen Bank und Kunde abgestimmt und bis zur Unterschriftsreife finalisiert.

208

Hierzu ist anzumerken, dass zur jeweiligen Spezifizierung der Kommunikation verschiedene Kommunikationsmittel nach Art und Bedeutung in der empirischen Untersuchung analysiert werden.

52

Das Phänomen Kundenintegration

Ÿ In dem Teilprozess der Dokumentation könnte sich Vertrauen zwischen Kunde und Bank als wichtiger Parameter für Kundenintegration erweisen. Auch bei individuellen und umfangreichen Kreditverträgen handelt es sich letztlich um unvollständige Verträge, die nie alle möglichen Zustände der Geschäftsbeziehung abbilden können. Insofern ist Vertrauen zum Geschäftspartner erforderlich, um die Vertragsverhandlung abzuschließen. Die Kundenintegration findet insbesondere während der Phase der Vertragsverhandlung statt und könnte durch Vertrauen gestützt werden. 6. Da es sich bei Strukturierten Finanzierungen meist um Kredite größerer Volumina handelt, ist das damit verbundene Kreditrisiko für eine Bank allein nicht tragbar. In der Syndizierungsphase wird daher das Kreditrisiko an mehrere Kreditgeber bzw. Investoren (in ihrer Gesamtheit auch Konsortium genannt) ausplatziert, indem diese eine Beteiligung an der Finanzierung eingehen. Konsortialfinanzierungen haben für Kunden und Banken gleichermaßen Vorteile. Kreditnehmer müssen nur noch mit einer Bank (dem Konsortialführer, oder auch Arranger-Bank genannt) verhandeln. Alle teilnehmenden Banken können, neben den guten Qualitätsstandards solcher Finanzierungen, von der Risikodiversifikation profitieren. Ferner können Kreditnehmer die Auswahl der teilnehmenden Banken eines Konsortiums beeinflussen. Die Wertigkeit einer Bank kann dabei vom Kreditnehmer über den Anteil (Stake) an der Gesamtfinanzierung bestimmt werden. Unternehmen wählen die Banken für das Konsortium aus, mit denen sie langfristig zusammenarbeiten möchten. Prozessseitig werden zunächst alle potentiellen Interessenten an der Finanzierung zu einem sog. Bankersmeeting eingeladen. Dies ist eine institutionalisierte Plattform, in der sich das Management des Unternehmens vorstellt und künftige Kreditgeber Informationen über Markt und Unternehmen aber auch Details zur Finanzierungsstruktur erhalten. Die zur Verfügung gestellten Informationen (zumeist in einem sogenannten „Information Memorandum“ schriftlich ausführlich niedergelegt) dienen den potenziellen Kreditgebern, das Investment zu analysieren und intern zur Entscheidung zu bringen (Kreditanalyse und -genehmigung). Votiert ein Kreditgeber positiv, wird ihm nach dem definierten Verteilungsschlüssel ein Kreditbetrag offeriert und er wird somit Mitglied des kreditgebenden Konsortiums. Nach abschließender Prüfung und Finalisierung der Kreditdokumentation durch alle Konsorten erfolgt die Unterzeichnung der Dokumentation (Signing). Bei Erfüllung der vertraglich vereinbarten Auszahlungs-

Das Phänomen Kundenintegration

53

voraussetzungen erfolgt anschließend die Auszahlung des Kredites an den Kunden (Funding). Ÿ Der Kunde ist in dieser Phase indirekt involviert. Die Konditions- und Preisgestaltung hängt sowohl von den von ihm eingebrachten Informationen als auch vom Verhandlungsgeschick und der Marktkenntnis seiner Arranger-Bank ab. Somit könnte die Marktorientierung für die Kundenintegration bedeutsam sein. Daneben könnte Reputation im Beziehungsgeflecht von Kundenintegration eine Rolle spielen. Die Reputation eines Konsortialführers ist gerade für den Syndizierungsprozess zu beachten, denn nicht jede Bank verfügt über die gleiche Platzierungskraft (Salespower). 7. Die Monitoringphase umfasst alle Aktivitäten, die sich im Anschluss an die Auszahlung vollziehen. Solche Aktivitäten schließen z.B. die Analyse der monatlichen Unternehmensentwicklung und in diesem Zuge die Überprüfung der Einhaltung der Vertragsbedingungen während der Kreditlaufzeit ein. Mit Blick auf die Analyse von Kundenintegration ist diese, wenn auch nachgelagerte Stufe des Leistungserstellungsprozesses von Bedeutung, da hier der Informationsaustausch mit dem Kunden fortgesetzt wird (vgl. Abschnitt 5.3.2). Die Monitoringphase ist somit ein Teilprozess einer Strukturierten Finanzierung. Ÿ Aus dem letzten Teilprozess einer Strukturierten Finanzierung lassen sich aus Sicht der Autorin Anhaltspunkte für Konsequenzen von Kundenintegration ableiten. Aus Kunden- bzw. Anbietersicht werden folgende Variablen identifiziert und im Verlauf der Arbeit empirisch untersucht: Reputation, Entwicklung der Bonität und Reduzierung des wahrgenommenen Risikos. Der hier am Praxisbeispiel beschriebene Prozess einer Strukturierten Finanzierung versteht sich als heuristische Vorgehensweise zur Identifizierung von Wechselbeziehungen von Kundenintegration. Die aufgeführten Erkenntnisse sind Ergebnisse von semi-strukturierten Interviews (vgl. Abschnitt 4). Sie werden in folgenden Abbildungen noch einmal grafisch zusammengefasst (vgl. Abbildung 14).

Kunde

Order Penetration

Internal Interaction

Visibility

Line of Interaction

Visibility

Internal Interaction

Kundendaten Marktinfos

Auswertung v. Kundendaten

Pitch

INTEGRATION

Sichtbare Aktivitäten

Order Penetration

Akquisition Akquise

Info

Info Term Sheet

Info Vertragsbausteine

Kontakte, Marktnähe

Info- Bankers- Sales memo meeting

Syndizierung

Gliederungsvorlagen, Research

Verhandlung

Vertrag

Monitoring

Bankers- Signing/ meeting Funding

Syndizierung

Auswahl potentieller Banken

Dokumentation

Kreditzusage

Zielorientierter Content im Hinblick auf individuelle Leistungserstellung

Auftrag/ AnalyseSchwerpunkte

Mandat

DD

Kundenbedarf

Kreditprozess

Info

VertragsStrukturerstellung vorschlag ErgebKreditnisse antrag der DD GremienFinancial MarktModelling gängige entscheidung Struktur

Informationen

Strukturierung

Info

Due Diligence

54 Das Phänomen Kundenintegration

Bank

Abbildung 12: Blueprint eines Strukturierten Finanzierungsprozesses

Quelle: Prozessschritte in Anlehnung an die Ausführungen von Nini, 2004, S. 3ff.; Sufi, 2005, S. 6 und Armstrong, 2003, S. 7ff.

ƒ

Aktivitäten

ƒ

Wovon hängt die Integration des Kunden ab?

Track Record einer Bank Erfahrungen in der bestehenden Relationship Kundenbedarf und -wille

Pitch-Präsentation Abschluss eines Mandats

Voranalyse vorhandener Kundendaten und Marktinformationen Erarbeitung potentieller Finanzierungsalternativen Kundenansprache über - Nutzen einer bestehenden Relationship - Kaltakquise - Multiplikator

Kunde Bank

ŸReputation ŸVertrauen

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

Ergebnisse

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

Involvierte Parteien

Akquisition Akquise

ƒ

Informationsaufbereitung und -vermittlung des Kunden Know-how externer Berater

Bewusstsein des Kunden, dass durch seinen Input das Ergebnis wesentlich und nachhaltig beeinflusst wird

Finanzierungsstruktur (Term Sheet)

Cash-Flow Analyse Financial Modeling Ausarbeitung einer individuellen und marktgängigen Finanzierungsstruktur

Bank Kunde

Faire Verhandlung unter Marktbezug Enge Abstimmung und Koordination aller Beteiligten

Dokumentation

Erstellung des Vertragswerkes von externen Anwälten auf Basis des Term Sheets Bank als Koordinator Verhandlung individueller Terms&Conditions zwischen Bank und Kunde (Pricing, Kontrollrechte, Informationspflichten)

Kunde Bank Externe Parteien (Juristen)

Dokumentation

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ

Monitoring

Wahrung der Interessen des Kunden (Einbezug der Kernbanken)

Finales Bankenkonsortium

Festlegen der Syndizierungsstrategie Auswahl potentieller Banken Erstellung des Infomemo und der Bankenpräsentation Bankersmeeting Platzierung im Markt (Zusammenstellung des Bankenkonsortiums)

Bank Kunde Externe Parteien (weitere Banken)

Syndizierung

ŸMarktorientierung ŸMarktorientierung ŸVertrauen ŸReputation

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ

KreditStrukturierung prozess

ŸKommunikation ŸProzessevidenz ŸMarktorientierung

ƒ

ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ

Due Diligence Reports

Tiefgehende Analyse bestimmter Teilbereiche des Kundenunternehmens, z.B. Market, Financial, Technical DD Bank als Prozesskoordinator und Auftraggeber

Kunde Externe Partein (WP, Berater) Bank

ŸKommunikation

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

Due Diligence

Das Phänomen Kundenintegration 55

Abbildung 13: Charakteristika eines Strukturierten Finanzierungsprozesses

Quelle: Prozessbeschreibung in Anlehnung an die Ausführungen von Nini, 2004, S. 3ff.; Sufi, 2005, S. 6 und Armstrong, 2003, S. 7ff.

Kunde

Key Issues

Internal Interaction

Visibility

Auswertung v. Kundendaten

Pitch

Reputation Vertrauen

Reputation ƒ Track Record ƒ Ressourcenausstattung

Line of Interaction

Visibility

Internal Interaction

INTEGRATION

Sichtbare Aktivitäten

Order Penetration

Akquisition Akquise

Info Ergebnisse der DD

Term Sheet

Kreditantrag

Dokumentation

Info Verhandlung

Vertrauen

Vertrauen ƒ Gegenseitiges Vertrauen im Kreditgeschäft zentral ƒ Vertrauen w/unvollständiger Verträge

Monitoring

Info

Reputation

Marktorientierung ƒ Marktgerechte Preise ƒ Wettbewerber kennen ƒ Neue Trends/Produkte ƒ Kunde erwartet faire Behandlung

Syndizierung

Bankers- Signing/ meeting Funding

Syndizierung

Vertrag

Marktorientierung

Vertragserstellung

Kreditzusage

Kreditprozess

Info

Kommunikation ƒ Zeitnah ƒ Bedarfsgerecht ƒ Zielorientiert

Strukturvorschlag

Prozessevidenz

Prozessevidenz ƒ Transparente Prozessabläufe ƒ Wissen über die Leistungsbeiträge

Auftrag/ AnalyseSchwerpunkte

Mandat

DD

Kundenbedarf

Strukturierung

Info

Kommunikation

Due Diligence

56 Das Phänomen Kundenintegration

Bank

Abbildung 14: Wirkbeziehungen von Kundenintegration am Beispiel von Strukturierten Finanzierungen

Das Phänomen Kundenintegration 2.4

57

Begriffliche Abgrenzung zu verwandten Konstrukten

Im Abschnitt 2.1 erfolgte eine erste begriffliche Auseinandersetzung zum Phänomen Kundenintegration. Dabei wurden zunächst inhaltlich sehr nahe Begriffe wie Partial Employee oder Co-producer, die im vergleichbaren Kontext verwendet werden, intensiv diskutiert. Im Gegensatz dazu wird im Folgenden eine Abgrenzung des Konstrukts Kundenintegration vorgenommen. Es werden verwandte Begriffe erläutert, die zwar in inhaltlichem Zusammenhang zu Kundenintegration stehen, jeweils aber unterschiedliche Gesichtspunkte beschreiben. Die Analyse des Phänomens Kundenintegration wird damit weiter vertieft. Ausgangspunkt für die folgenden Überlegungen ist der Begriff der Kooperation. Kooperation entsteht durch „... ähnliche oder sich ergänzende Handlungen, um gemeinsame Ergebnisse zu erreichen“209. Unternehmen verfolgen in erster Linie eigene Ziele210 und suchen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsmodelle den Austausch über den Markt. Jedoch bestimmen andere Marktteilnehmer (Stakeholder), den Erfolg eines Unternehmens mit. Oft sind Geschäftsmodelle nur mit anderen gemeinsam umsetzbar. Die Kooperation zwischen Unternehmen211 wird in der Literatur als „Interfirm Cooperation“ beschrieben.212 Sie wird sowohl vertikal in einem Absatzkanal (als Kunde-Lieferanten-Beziehung), als auch horizontal zwischen Wettbewerbern praktiziert, um Kosten zu reduzieren, neue Produkte und Prozesse zu entwickeln oder Know-how zu erlangen.213 Im Rahmen dieser Arbeit wird Kooperation als allgemeiner Begriff für Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden. Der wesentliche Gedanke hierbei ist, dass wirtschaftliche Einheiten neben der marktlichen Auseinandersetzung mit Wettbewerbern auch kooperative Strategien zur Zielerreichung verfolgen. Während das Bezugsobjekt der Kooperation die Institution ist, wird im Folgenden der Austausch zwischen Individuen als Bezugsobjekt betrachtet. Der Austausch zwischen Institutionen (Unternehmen) findet auf der Ebene von Individuen als Interaktion statt. Unter Interaktion wird die wechselseitige Einwirkung von Anbieter

209 210

211

212 213

Anderson/Narus, 1990, S. 45. Letztlich haben nur Individuen Ziele und nicht Behavior Systems, wie Unternehmen. Vgl. Alderson, 1965, S. 246. Hier besser definiert als „... die gemeinsame Umsetzung von Leistungserstellungsaktivitäten mit dem Ziel höherer Wirtschaftlichkeit der Netzwerkmitglieder“. Rühle von Lilienstern, 1972, S. 928. Vgl. auch Bogaschewsky, 1995, S. 161. Vgl. Rindfleisch/Moorman, 2003, S. 421. Vgl. Brandenburger/Nalebuff, 1996; Millson et al., 1996.

58

Das Phänomen Kundenintegration

und Nachfrager aufeinander verstanden, wobei die Kommunikation zwischen den beiden Beteiligten eine zentrale Rolle spielt.214 Interaktion wird durch zwei Dimensionen beschrieben: „... the content of the interaction and the interaction process ...“215. Der Inhalt ist das, was ausgetauscht wird und kann nach Art des Inhalts in: „... economic, information and social exchange“216 unterschieden werden. Im Kontext des Finanzwesens ist unter „economic exchange“ der Austausch von Geld, Rechten oder Risiken zu verstehen. Der Austausch von Informationen („information exchange“) beinhaltet das Senden und Empfangen von Informationen (z.B. in der Beratung eines Kunden). Ferner sind Interaktionen auch durch sozialen Austausch gekennzeichnet („social exchange“). Zur Beschreibung der Interaktion ist neben dem „Was wird ausgetauscht?“ auch das „Wie wird ausgetauscht?“ wesentlich. Letzteres wird prozessbezogen verstanden. Der Interaktionsprozess wird im Wesentlichen durch die Häufigkeit der Kontakte und die Dauer des Prozesses charakterisiert. Darüber hinaus kennzeichnen der Grad der Kontrollausübung seitens des Kunden217, das Ausmaß der persönlichen Kontakte218 sowie die Komplexität und Disharmonie bei Interaktionen219 den Interaktionsprozess. Mills/Margulies prägen in diesem Zusammenhang den Begriff der Interaktionsintensität und erarbeiten anhand dieser Dimension eine Dienstleistungstypologie. Sie unterscheiden drei Dienstleistungstypen:220 ƒ

Persönlich-interaktive Dienstleistungen (Leistungserstellung und -verwertung gehen ausschließlich im persönlichen Kontakt vonstatten), z.B. bei einer Klinikoperation, Unternehmensberatung

ƒ

Problemorientiert-interaktive Dienstleistungen (zusätzlich werden Leistungen außerhalb der direkten Interaktion vollzogen), z.B. bei einer Werbeagentur

ƒ

Unterstützend-interaktive Dienstleistungen (persönliche Interaktion nur bei Annahme und Spezifikation des Auftrages), z.B. bei einer Reparatur

214 215 216 217 218 219 220

Vgl. Fließ, 2001, S. 51 und Graumann, 1972, S. 1112f. Howcroft/Hewer/Durkin, 2003, S. 1003f. Czepiel, 1990; vgl. auch Johannson/Mattson, 1987. Vgl. Bateson/Hui, 1987. Vgl. Surprenant/Solomon, 1987. Vgl. Shostack, 1987. Vgl. Mills/Margulies, 1980, S. 260f.

Das Phänomen Kundenintegration

59

Anhand der Interaktionsintensität ist nach Mills/Margulies auch der Standardisierungsgrad einer Dienstleistung bestimmbar (vgl. Abschnitt 2.2.2.4).221 Die meisten Autoren differenzieren deutlich zwischen Interaktion und Integration. Sie betrachten die Interaktion als ein eigenständiges Phänomen.222 Konträr dazu ist die Ansicht von Schnäbele223, der Interaktion und Integration gleich setzt. Ebenso Reckenfelderbäumer, der in diesem Zusammenhang anmerkt, dass die Integrativität mit zunehmender Interaktivität steigt.224 Analog zu Reckenfelderbäumer225 und Fließ226 wird in dieser Arbeit die Interaktion als Kernelement der Kundenintegration begriffen.227 Die Erfassung des Phänomens Kundenintegration geht jedoch weit über die Betrachtung der persönlichen Anbieter-Nachfrager-Kontakte hinaus.228 Kundenintegration muss daher als eigenständiges Konstrukt konzeptionalisiert werden. Während der Austausch zwischen Individuen mit dem Begriff der Interaktion bezeichnet wird, wird unter Involvement folgendes verstanden: „Grad der Ich-Beteiligung oder des Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte und Aufgaben zu interessieren und einzusetzen“229. Involvement beschreibt den inneren Zustand einer Person, ein „Mitdenken“ und „Mitfühlen“.230 Chase diskutiert „Customers’ involvement“ im Dienstleistungsbereich und mögliche Einflüsse auf die Leistungserstellung.231 Das Niveau des Involvement determiniert insbesondere das Kaufverhalten eines Nachfragers.232 Nach Kroeber-Riel kann das Niveau von Involvement entsprechend seiner Ursache unterschieden werden:233 ƒ

Persönliches Involvement wird durch individuelle Einstellungen und Motive einer Person bestimmt.

221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233

Vgl. Mills/Margulies, 1980, S. 260f. Vgl. Eiglier/Langeard, 1977; Hildebrandt, 1997. Vgl. Schnäbele, 1997, S. 25ff. Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 21. Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995, S. 21. Vgl. Fließ, 2001, S. 52f. Vgl. auch Bateson, 1985; Gummesson, 1979; Lehmann, 1993. Vgl. Fließ, 2001, S. 52f. Meffert/Bruhn, 2003, S. 122; vgl. auch Kroeber-Riel/Weinberg, 1999. Vgl. Enke/Geigenmüller, 2000, S. 3. Vgl. Chase, 1978. Vgl. auch Mühlbacher/Botschen, 1990, S. 162. Vgl. Kroeber-Riel, 1992, S. 375ff. Ähnlich dieser Differenzierung nach Kroeber-Riel unterscheidet Trommsdorff fünf wesentliche Determinanten des Involvements: Person, Situation, Produkt, Medium und Botschaft. Vgl. Trommsdorff, 1998, S. 52ff.

60

ƒ

Das Phänomen Kundenintegration

Produktinvolvement bezieht sich auf eine bestimmte Leistung, der ein Nachfrager ein besonderes Interesse entgegenbringt. Der Grad der emotionalen Involvierung kann dabei individuell unterschiedlich sein.

ƒ

Situatives Involvement wird durch das Engagement einer Person in einem bestimmten Augenblick bestimmt. Diese Art des Involvement ist für das Kaufverhalten ausschlaggebend, da es neben dem generellen Interesse an einer Leistung wichtig ist, in der Entscheidungssituation die entsprechende Motivation und Zeit aufzubringen.

Je geringer das Involvement ist, desto unkomplizierter wird das Kaufverhalten in einer Business-to-Consumer-Situation sein und desto eher kann eine standardisierte Leistung den Erwartungen des Nachfragers entsprechen.234 Umgekehrt wird in Business-to-Business-Situationen vorherrschen.

bei

individualisierten

Leistungen

eher

hohes

Involvement

235

Daneben beeinflusst die Ausprägung des Involvement die Anforderung eines Nachfragers an das Interaktionsverhalten. Generell muss ein bestimmter Grad von Involvement vorhanden sein, um Interaktion zwischen Individuen zu ermöglichen. Dennoch kann die Strukturiertheit und Vorhersehbarkeit der Interaktion in Abhängigkeit des jeweiligen Involvement der Personen variieren. Sollen neben der Erreichung eines Sachzieles auch soziale und emotionale Bedürfnisses befriedigt werden, ist tendenziell ein offener und unstrukturierter Verlauf der Interaktion zu beobachten.236 Wenngleich ein Zusammenhang zwischen den beiden Begriffen Interaktion und Involvement besteht, sind sie als zwei verschiedene Konstrukte zu betrachten. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihres Bezugsobjektes: Involvement bezieht sich auf ein einzelnes Individuum und Interaktion findet zwischen mehreren Individuen statt. In Bezug auf Kundenintegration bzw. Customer Participation wird Involvement als ein wichtiger Aspekt aufgefasst. Dies zeigt sich nicht nur in den verschiedenen Definitionen von Customer Participation237, sondern findet auch ihre empirische Bestätigung in der Untersuchung von Cermak/File/Prince238. Zugleich wird die Unabhängigkeit der Konstrukte Involvement und Customer Participation beschrieben.239

234 235 236 237 238 239

Vgl. Gersch, 1995, S. 76. Das Phänomen Involvement mit Bankbezug wird von Watzlik, 1995, beschrieben. Vgl. Gersch, 1995, S. 76f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Definition von Dabholkar, 1990, S. 484 und Abschnitt 5.1. Vgl. Cermak/File/Prince, 1994. Vgl. Rodie/Kleine, 2000, S. 111.

Das Phänomen der Kundenintegration 2.5

Kundenintegration aus der Perspektive weiterer Forschungsgebiete

2.5.1

Überblick

61

Kundenintegration wurde in den vorangegangenen Abschnitten im Kontext von Dienstleistungen, dem Fokus dieser Arbeit, untersucht. Das Thema der Integration des Kunden in die betrieblichen Prozesse eines Anbieters wird aber auch in anderen Forschungsgebieten aufgegriffen. Eine Auseinandersetzung mit dem Phänomen Kundenintegration aus dem Blickwinkel weiterer Forschungsgebiete lässt zusätzliche Erkenntnisse erwarten, die auf das Untersuchungsgebiet dieser Arbeit, das Dienstleistungsmarketing im B-to-B, übertragbar sind.240 Im weiteren Verlauf der Untersuchung wird auf die im Folgenden diskutierten Arbeiten Bezug genommen, die jedoch zunächst in ihrem eigenen Kontext zu sehen sind. Die hier vorgestellten Forschungsgebiete verbindet ein gemeinsames Element: die zugewiesene Rolle des Kunden im Sinne einer Mitwirkung.241 Unterschiede bestehen in Zielsetzung und Art der Kundeneinbindung. Die Kundenmitwirkung wird beschrieben in der Produktentwicklung (Abschnitt 2.5.2) und bei kundenindividualisierter Fertigung im B-to-C- bzw. B-to-B-Bereich (Abschnitt 2.5.3): ƒ

Die Integration des Kunden während der Produktentwicklung hat zum Ziel, die Marktfähigkeit der eigenen Produkte zu verbessern, indem Kunden auf die Produkteigenschaften bzw. -attribute schon während der Produktentwicklung Einfluss nehmen. Zielsetzung ist, das Know-how der R&D-Abteilung („Research & Development“) durch das Kunden-Know-how zu ergänzen. Eine Individualisierung ist damit nicht beabsichtigt.

ƒ

Ein zweiter Forschungszweig untersucht die Kundeneinbindung, die darauf abzielt, ein individuelleres Produkt zu schaffen. Diese Individualisierungsbestrebungen finden sowohl in Business-to-Consumer- als auch in Business-to-Business-Märkten statt. Im B-to-C-Sektor kommt hinzu, dass ein (Massen)-produkt zunächst kostengünstig zunehmend aber auch mit einer gewissen Individualität vom Kunden nachgefragt wird. Mit letzterem beschäftigt sich das Forschungsgebiet des Mass Customization.

240

241

Vgl. Ihl et al., 2006, S. 3. Sie ziehen ebenfalls die Parallele - hier zwischen Mass Customization und Dienstleistungen. Vgl. Reichwald/Piller, 2002, S. 8; Sahin, 2000; Zäpfel, 1996.

62

Das Phänomen Kundenintegration

2.5.2

Kundenintegration bei Produktinnovationsprozessen

Ausgangspunkt wissenschaftlicher Überlegungen im Hinblick auf kundenorientierte Produktentwicklung war die intraorganisationale Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den internen Abteilungen Marketing und Produktentwicklung. Kundenbedürfnisse, die in der Marketingabteilung eines Unternehmens eruiert wurden, sollten gleich zu Beginn in den Produktentwicklungsprozess integriert werden und somit zur Verbesserung des Produkterfolges führen. Verschiedene Autoren haben bereits früh die Rolle des Marketings und damit des Kunden bei Innovationsentwicklungen empirisch untersucht.242 Diese Ideen wurden weiter ausgebaut. Nicht nur die spezifischen Wünsche eines Kunden, sondern die direkte Interaktion mit ihm sowie seine Integration in den Produktinnovationsprozess wurden stärker thematisiert.243 Aufbauend auf diesen Arbeiten entwickelte sich ein neues Kundenbild: der Kunde als „Co-designer“244. Er übernimmt zunehmend gestalterische Tätigkeiten245 und integriert sich damit bereits in den frühen Phasen eines Wertschöpfungsprozesses. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer hohen Integrationstiefe246 (vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 0). Diese frühe Integration bedeutet aber nicht, dass neue Produkte in jedem Fall auch individuell sind. Kundenintegration findet bei der Produktentwicklung und nicht während des Leistungserstellungsprozesses statt.247 Zumeist werden einzelne Kunden ausgewählt, um mit ihnen gemeinsam innovative Produkte für Massenmärkte zu entwickeln. Für diese Art der Einbindung wurde in der Literatur der Begriff des „User involvement“ geprägt. Darunter wird die „… participation in the system development process measured as a set of activities that users or their representatives have performed“248 verstanden. Barki/Hartwick schlagen eine genauere Definition vor, um damit auch die Begriffe „User involvement“ und „User participation“ eindeutig voneinander abzugrenzen. Sie definieren „User participation“ als „the assignments, activities, and behaviors that user or their representatives perform during the systems development process”249. Hingegen wird unter “User involvement” der “subjective

242 243 244 245 246 247 248 249

Vgl. Souder, 1977, 1988; Griffin/Hauser, 1996. Vgl. Cooper, 1983, 1984; Pelz/Andrews, 1966; Souder, 1988; Souder/Chakrabarti, 1978. Hippel, 1998. Vgl. auch Meyer et al., 2000; Prahalad/Ramaswamy, 2000. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 413f. Vgl. hierzu Hildebrand, 1997, S. 35. Baroudi/Olson/Ives, 1986; vgl. auch Doll/Torkzadeh, 1989; Ives/Olson, 1984. Barki/Hartwick, 1994, S. 60.

Das Phänomen der Kundenintegration

63

psychological state reflecting the importance and personal relevance that a user attaches to a given system”250 verstanden. Die beschriebene inhaltliche Differenzierung zwischen den Begriffen “Participation” und “Involvement” wird auch losgelöst vom Thema Produktentwicklungsprozess in anderen Zusammenhängen vorgenommen (vgl. Abschnitt 2.4). Die wichtigsten Arbeiten bezüglich der Rolle des Kunden im Bereich der Produktinnovation (R&D-Literatur) fasst die nachfolgende Tabelle 4 zusammen. Autoren

Wesentliche Untersuchungsinhalte und Aussagen

Pelz/Andrews

- Positive Beziehungen zwischen dem Grad der Interaktion und der Performance

Empirische Studie

- Interaktion, Integration und Informationsaustausch bestimmen den wirtschaftlichen Erfolg von Innovationen

Empirische Studie

1966 Souder/ Chakrabarti

- Untersuchung von Erfolgswirkung zwischen Marketingund R&D-Abteilungen eines Unternehmens

1983, 1984 Souder 1988 Hippel 1988, 1998 Hippel et al. 1994, 2002

N=1311

N=117

1978 Cooper

Untersuchungsmethode

Faktor- und Clusteranalyse N=58/122

- Erfolg von Innovationsprojekten hängt entscheidend von einer intensiven Abstimmung (Kooperation und Kommunikation) zwischen R&D und Marketing ab - Entwicklung des Lead-User Konzeptes - Kontinuierliche Erweiterung und Spezifizierung des Konzeptes - Wirkung von „Sticky local information“

Langzeitstudie N=289 Case Studies, Qualitative Auswertung

- Einsatz von „Toolkits“ im Innovationsprozess

Storey/ Easingwood

- Modell der Leistungskomponenten einer Dienstleistung im Rahmen der Neuproduktentwicklung

Regressions- und Faktoranalyse

1998

- Kundenpartizipation und -interaktion als Einflussfaktor

N=153

Engelhardt 1999

Brockhoff 1998

Ives/Olson 1984

250

- Untersuchung von Kundenbeiträgen und Kundenrollen in der Entwicklung neuer Dienstleistungen - Beschreibung, in welchen Phasen des Innovationsprozesses Kunden(-informationen) integriert werden können und welche Probleme dabei entstehen können - Untersuchung der Charakteristika von Kunden im Innovationsprozess

Konzeptionell

Konzeptionell

- Entwicklung und Unterscheidung von fünf Kundenrollen - Untersuchung von „User involvement“ als Schlüsselvariable für den Erfolg von Innovationen - Meta-Analyse konnte jedoch keinen positiven Nutzen aus der Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess bestätigen

Barki/Hartwick, 1994, S. 60.

Metaanalyse mit ca. 30 empirischen Studien

64

Das Phänomen Kundenintegration

Autoren

Wesentliche Untersuchungsinhalte und Aussagen

Gruner 1997

- Intensität der Kundenmitwirkung bei der Ideenfindung, Konzeptentwicklung, Bewertung und Auswahl von Prototypen sowie bei der Markteinführung gelten als wesentlich für den Erfolg von Produktinnovationen

sowie Gruner/ Homburg 1999, 2000

- Kunden mit „Lead-User Eigenschaften“, finanziell attraktive Kunden sowie Kunden, mit denen eine enge Geschäftsbeziehung besteht sind bevorzugte Interaktionspartner im Innovationsprozesses

Koufteros/ Vonderembse/ Jayaram

- Internal and External Integration bei der Produktentwicklung: Kundenmitwirkung steigert nicht zwingend die Qualität

Untersuchungsmethode

Cluster- und Diskriminanzanalyse N=310

Kausalanalyse N=244

2005

Tabelle 4: Ausgewählte Forschungsarbeiten zur Kundenintegration bei Produktinnovationen

Bei der Entwicklung von Innovationen sind die empirischen Studien von Hippel251 über die Zusammenarbeit mit sogenannten Lead-Usern richtungsweisend.252 Danach nahmen 77 % der Kunden indirekt (Publikation von Anwendungsinformationen, Verbesserungsvorschläge) bzw. 67 % direkt (Eigenentwicklung und -herstellung) Einfluss auf die Entwicklung neuer Leistungen. Ausgehend von diesen Ergebnissen entwickelte Hippel eine Vorgehensweise zur systematischen Einbindung von Lead-Usern bei der Produktentwicklung und -einführung mit dem Ziel, bereits hier die Kundenbedürfnisse zu erfassen.253 Eine gemeinsame Forschungs- und Entwicklungstätigkeit begründet zumeist einen Mehrwert für das Unternehmen: „The outcome of this engagement is not necessarily an exchange of values; it is instead a process of value creation through cooperative and collaborative effort“.254 Gruner/Homburg zeigen in ihrer Untersuchung im Bereich Maschinenbau, dass eine frühzeitige Kundeneinbindung signifikanten Einfluss auf den Innovationserfolg hat, jedoch die Form der Einbindung (Beraterform, Teamarbeit) weniger bedeutsam ist.255 Mit dem Charakter von Kundenbeiträgen (z.B. reine Informationen vs. Bewertungen/Entscheidungen) und ihren Auswirkungen sowie den unterschiedlichen Rollen, die Kunden in bestimmten Phasen des Innovationsprozesses einnehmen können, beschäftigten sich Engelhardt und Brockhoff.256

251 252 253

254 255 256

Vgl. Hippel, 1986, 1988. Vgl. auch Kleinaltenkamp/Staudt, 1991, S. 63f.; Nagel, 1993. Vgl. Hippel 1988, S. 102ff.; Für einen Überblick der bisherige Untersuchungen zur Kundeneinbindung in Produktinnovationsprozessen vgl. Gruner, 1997, S. 31-35. Sheth/Parvatiyar, 1995, S. 414. Vgl. Dazu auch Neale/Corkindale, 2000 und Gruner/Homburg, 2000. Vgl. Gruner/Homburg, 1999; Gruner, 1997, S. 198ff. Vgl. Engelhardt, 1999; Brockhoff, 1998.

Das Phänomen der Kundenintegration

65

Während sich die genannten Arbeiten auf den B-to-B-Sektor fokussieren, zeigen die empirischen Studien von Shah, Lüthje und Franke/Shah, dass auch Endkunden eine aktive Rolle in der Entwicklung von Konsumgütern (B-to-C-Sektor) einnehmen können.257 Im Bereich Neuproduktentwicklung wurde Kundenintegration im Hinblick auf seine Wirkungen auf die Qualität und in Folge auf die Performance258 untersucht und gemessen.259 Höhere Kundenintegration war in dieser Arbeit jedoch, entgegen den Erwartungen, nicht signifikant mit Qualität positiv korreliert.260 Ebenso konnten Ives/Olson im Rahmen ihrer Metastudie einen positiven Nutzen der Kundenmitwirkung nicht demonstrieren.261 Andere Studien zeigen sogar negative Wirkungen von Kundenmitwirkung. Nach Eisenhardt/Tabrizi verlängert sich die Produktentwicklungszeit.262 Die Komplexität nimmt mit höherer Kundenintegration zu263 und die Effizienz ab.264 Heinbokel konstatiert, dass Kundeneinbindung zu geringerem Erfolg sowie wenigeren Innovationen führt.265 Fasst man die Erkenntnisse der Untersuchungen von Kundenmitwirkung im Bereich Produktentwicklung bzw. -innovation zusammen, dann zeigt sich ein gemischtes Bild. Auf der einen Seite kann Kundenmitwirkung Innovationsprozesse qualitativ verbessern, auf der anderen Seite besteht die Gefahr von Ineffizienzen. Die Art des Produktes (standard vs. individuell), das Management266 und die Umweltkomplexität267 können den Erfolg von Kundenmitwirkung im Rahmen von Produktinnovationen beeinflussen. Zwischenfazit: Ziel der Kundenintegration bei R&D-Prozessen ist die Kreation von Produkten, die besser den Markterfordernissen entsprechen, wenn diese nicht nur von Produktentwicklungsabteilungen sondern auch von Kunden (mit-)entwickelt werden. Die Kundeneinbindung in R&D-Prozesse erfolgt somit in einer sehr frühen Phase der Wertschöpfung (vor der eigentlichen Leistungserstellung). Wenngleich eine andere Zielsetzung damit verfolgt wird, zeigt sich die Gemeinsamkeit deutlich: Kunden bringen externe Faktoren in Anbieterprozesse ein (vor bzw. während der Leistungserstellung).

257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267

Vgl. Shah, 2000; Lüthje, 2000, 2003 und Franke/Shah, 2003. Diesen positiven Zusammenhang bestätigt auch eine Meta-Studie. Vgl. Capon/Farley/Hoenig, 1990. Vgl. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 97ff. Vgl. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 123. Vgl. Ives/Olson, 1984, S. 586-603. Vgl. Eisenhardt/Tabrizi, 1995. Vgl. Liker et al., 1996, S. 168. Vgl. Littler/Leverick/Bruce, 1995. Vgl. Heinbokel et al., 1996. Vgl. McDermott/O’Connor, 2002, S. 424. Vgl. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 124.

66

Das Phänomen Kundenintegration

2.5.3

Kundenintegration bei kundenindividualisierter Fertigung

„The most creative thing a person will do twenty years from now is to be a very creative consumer […]. Namely, you‘ll be sitting there doing things like designing a suit of clothes for yourself or making modification to a standard design, so the computers can cut one for you by laser and sew it together for you by NC machine.”268 Wenngleich Toffler’s Visionen nicht in jedem Bereich Wirklichkeit geworden sind, so zeigten sie bereits vor 30 Jahren die Problemstellungen und Herausforderungen im modernen Marketing und in der modernen Fertigung auf. Die zunehmende „Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfrage“269 hat eine Fragmentierung klassischer, konsumgüterorientierter Massenmärkte zur Folge. Viele Anbieter aus Bereichen, für die bisher Massenfertigung charakteristisch war, sehen sich der Notwendigkeit der Individualisierung des Angebotes konfrontiert.270 Der Kunde fungiert nun statt ursprünglich als „Wertschöpfungsempfänger“ nunmehr als „Wertschöpfungspartner“ und begründet damit seine Integration in den Wertschöpfungsprozess.271 Eine solche Wertschöpfungspartnerschaft erfordert sowohl vom Anbieter als auch vom Abnehmer Input. Wird infolge des beiderseitigen Inputs der Output erhöht, erfolgt zusätzliche Wertschöpfung, die über einen reinen Kauf eines Produktes ohne Kundenintegration hinausgeht.272 Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erlangt werden, wenn man in einem Wertschöpfungssystem die Individualisierungsbedürfnisse der Nachfrager bei gleichzeitiger Beibehaltung der Effizienzpotenziale der Massenproduktion berücksichtigt.273 In der Literatur haben sich für diese neue Form unternehmerischer Wertschöpfung verschiedene Begriffe herausgebildet, zu deren Vertretern „Co-production“274, „Modern Manufacturing“275 oder auch „Mass Customization“276 gehören.

268 269 270 271

272 273 274 275 276

Toffler, 1980, S. 274. Frese, 1995; vgl dazu auch Fulkerson/Shank, 2000; Lee/Barua/Whinston, 2000; Zahn, 1997. Empirische Untersuchungen hierzu vgl. Hoitsch/Lingnau, 1995, S. 486 oder Pine, 1993b. Vgl. Piller/Moeslein, 2002a, S. 2; Reichwald/Piller, 2002, S. 2ff. Damit kommt es zum Bruch mit dem im Konsumgüterbereich herrschenden „Stimulus-Organism-Response-Paradigma“. Vgl. Schnäbele, 1997. Vgl. Reichwald/Piller, 2002, S. 5. Vgl. Reichwald/Piller, 2002, S. 6ff.; Büttgen/Ludwig, 1997, S. 30ff. Normann/Ramirez, 1994; Ramirez, 1999; Toffler, 1980. Milgrom/Roberts, 1990, 1995. Davis, 1987; Pine, 1993a; Piller, 2001; Tseng/Jiao, 2001.

Das Phänomen der Kundenintegration

67

Die dargestellten Phänomene werden im Kontext von Business-to-Consumer-Märkten beschrieben, sind jedoch für Business-to-Business-Märkte genauso relevant. Im Folgenden wendet sich diese Arbeit zunächst den Business-to-Consumer-Märkten und am Ende des Abschnitts den Business-to-Business-Märkten zu.

2.5.3.1

Business-to-Consumer-Kontext

Die Grundidee des Mass Customization beschrieb bereits Toffler. Davis bezieht sich auf diese Arbeit und prägt den Begriff des „Mass Customization“277. Die Entwicklung des Mass Customization hin zu einem realen Geschäftsansatz bzw. Geschäftsmodell geht insbesondere auf die Arbeit von Pine zurück278, auf der eine Vielzahl von Studien anderer Autoren aufbauen, die ihren Bezug jeweils im Business-to-Consumer-Bereich haben.279 Der Begriff „Mass“ im Konzept des Mass Customization deutet auf die Effizienzorientierung der individuellen Massenfertigung hin. Diese wird unter den heutigen Bedingungen nur in Form einer technisch-basierten Integration des Kunden möglich. Erst innovative Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien, Konfigurationssysteme (insbesondere Internet) sowie moderne Fertigungstechniken der letzten Jahre ermöglichen eine Umsetzung des Mass Customization Konzeptes in der Praxis. Diese Technologien erlauben die Interaktion jedes einzelnen Kunden zur Gewinnung kundenindividueller Informationen und damit die (technisch-basierte) Integration des Kunden in die Wertschöpfungssysteme des Unternehmens. Diese Art der Integration kann im B-to-CBereich nur relativ oberflächlich sein, weil sich andernfalls die Leistungen derart verteuern würden, dass sie nicht mehr marktfähig wären. So wird beispielsweise bei einem Online-Konto die Wahl eines zusätzlichen Depots ermöglicht. Hingegen kann eine individuelle Vermögensverwaltung, die sich permanent ändernden Kundenanforderungen jederzeit kurzfristig anpasst, kaum kostengünstig über das Internet angeboten werden. Während sich viele wissenschaftliche Arbeiten aus Anbietersicht zu Themen des Mass Customization äußern280, z.B. zu geeigneten Methoden zur operativen Umsetzung oder Identifizierung von Erfolgsfaktoren, existieren nur wenige Studien, die die Sichtweise des

277 278 279 280

Davis, 1987. Vgl. Pine, 1993a. Vgl. Duray, 2000; Piller 2003; Tseng/Jiao, 2001. Für einen Überblick vgl. Franke/Piller, 2002.

68

Das Phänomen Kundenintegration

Kunden widerspiegeln.281 So stellen z.B. Riemer/Totz heraus, dass die Zufriedenheit der Kunden mit der Integration in Prozess und Konfigurationssystem des Anbieters eine Wirkung auf die Zufriedenheit mit dem anschließenden Leistungsergebnis hat.282 Eine Übersicht über Arbeiten zur Mass Customization findet sich in Tabelle 5. Autoren

Wesentliche Untersuchungsinhalte und Aussagen

Untersuchungsmethode

Kotha, 1996

- Identifizierung externer und interner Erfolgsfaktoren von Mass Customization

Case Studies mit Langzeitauswertungen

Piller / Schoder 1999 Duray 2000

- Mass Customization ist für Unternehmen eine Differenzierungsmöglichkeit im Wettbewerb - Nutzen der durch Mass Customization verfügbaren Kundendaten zum Aufbau einer Relationship ist eher schwach ausgeprägt - Entwicklung eines Konfigurationsmodells zur Klassifizierung von Anbietern im Mass Customization Sektor

Stauss / Schoder - Untersuchung über Entwicklungsstatus, Erfolgsfaktoren und Auswirkungen auf das Management von Mass 2000 Customization Piller 2001 Oon / Khalid

Befragung von Unternehmen und Korrelationsanalyse N=914 Exploratorische Faktorenanalyse N=126 Interviews mit Managern N=1308

- Anekdotische Beschreibung der Erfolgsfaktoren von Mass Customization und des Designs von Konfigurationsmodellen („Best practices“)

Case Studies

- Einfluss des Web-Design und der Benutzerfreundlichkeit auf Kundenzufriedenheit

Kundenbefragung über drei Webseiten

2001

N=48 - Der Grad der Individualität bei Self-Service Leistungen ist positiv mit der Zufriedenheit von Kunden korreliert

Meuter 2000

Wind / Rangaswamy 2000

- Wesentliche Quellen der Kundenzufriedenheit mit SelfService Leistungen waren der wahrgenommene Vorteil und die fehlerfreie Funktionalität der genutzten Technologie - Auf dem „digitalen Marktplatz“ wird der Kunde zum aktiven Participant in der Produktentwicklung, der Produktion und Konsumption

Kundenbefragung N=823

Konzeptionell

- Anbieter werden „kundenzentriert“ und nutzen „customerization“ zur Wertschaffung

Tabelle 5: Ausgewählte Forschungsarbeiten zum Mass Customization

281

282

Vgl. Bauer/Grether/Leach, 1999; Riemer/Totz, 2001; Dellaert et al., 2001; Huffmann/Kahn, 1998; Khalid/Helander, 2001; Meuter et al., 2000; Oon/Khalid, 2001. Vgl. Riemer/Totz, 2001. Zudem ergab die Befragung von Online-Brokern eine positive Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Commitment auf der einen Seite und Interaktion mit dem Kunden auf der anderen Seite. Vgl. Bauer/Grether/Leach, 1999. Allerdings weisen die Autoren auf die eingeschränkte Aussagekraft ihrer Ergebnisse hin, da sie nicht auf direkte Interviews mit Kunden beruhen.

Das Phänomen der Kundenintegration 2.5.3.2

69

Business-to-Business-Kontext

Kundenintegration wird auch im Kontext von Business-to-Business-Märkten untersucht. In diesem Kontext ist die Individualisierung weniger technikbasiert, Unternehmenskunden sind eher bereit, individuelle Leistungen mit entsprechenden Prämien zu vergüten. Im Rahmen von kundenindividualisierten Leistungen der industriellen Auftragsfertigung müssen dem Anbieter nachfragerspezifische Informationen zur Verfügung stehen, um die Individualisierung einer Problemlösung283 herbeiführen zu können. Ein Informationsaustausch zwischen Nachfrager und Anbieter ermöglicht einen Abgleich zwischen den vom Nachfrager gewünschten Leistungsmerkmalen und den vom Anbieter möglichen Leistungserstellungspotenzialen mit dem Ziel einer höchstmöglichen Übereinkunft von beiden. Kundenindividualisierte Leistungen setzen einen (nicht-monetären) Transfer von Produktionsfaktoren vom Nachfrager zum Anbieter voraus, abgebildet in der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager bei der Leistungskonfiguration.284 In diesen Leistungserstellungsprozessen erfolgt die Integration des Kunden bzw. einzelkundenbezogener Informationen.285 Derartige Kundenintegrationsprozesse, die dem Prinzip der Einzel- bzw. Auftragsfertigung folgen, sind für viele B-to-B-Sektoren typisch, insbesondere im Anlagengeschäft oder im Sondermaschinenbau.286 Aus diesem Bereich stammt auch eine Arbeit, die das Konstrukt Kundenintegrations-Kompetenz mit einfachen korrelationsbasierten Methoden misst.287 Im Gegensatz zu diesen Verfahren der Einzelfertigung ist, ähnlich wie bei der Mass Customization, auch eine effiziente Form der Individualisierung im B-to-B-Bereich möglich. Dabei werden Produkte nicht völlig neu konstruiert, vielmehr werden Standardmodule miteinander neu kombiniert. Dies ist mit dem Begriff „Modern Manufacturing“ in der Literatur verbunden.288 Der Fokus dieser Arbeiten liegt jedoch weniger in der Individualisierung von Leistungen, vielmehr werden Produktions- und Herstellungsverfahren thematisiert, die Flexibilität und Effizienz im Produktionsprozess vereinen (z.B. Flexible

283

284

285 286 287 288

Zur Bedeutung individualisierter Problemlösungen vgl. Jacob/Kleinaltenkamp, 1994; Jacob, 1995, S. 29ff. Vgl. Duray et al., 2000; Fowler et al., 2000; Hildebrand, 1997, S. 72; Jacob, 1995, S. 49; Kleinaltenkamp, 1993, 2000. Vgl. Kleinaltenkamp/Marra, 1995, S. 102. Vgl. Fließ, 2001, S. 4; Weiber/Jacob, 2000, S. 581ff. Vgl. Jacob, 2003. Vgl. Milgrom/Roberts, 1990, 1995.

70

Das Phänomen Kundenintegration

Fertigungssysteme, PPS Systeme)289. Hierdurch wird eine flexible und gleichzeitig kostengünstige Produktion von unterschiedlichen Losgrößen und Produktabfolgen, und damit mehr Individualisierung, ermöglicht. Kundenintegration ist eine Voraussetzung dafür. Sie steht immer am Anfang eines flexiblen Produktionsprozesses. Zwischenfazit: Kundenmitwirkung ist bei individualisierten Leistungen immanent. Im Bto-C-Kontext steht wegen der hohen Anzahl der Kunden naturgemäß die Effizienz der Prozesse im Vordergrund, im B-to-B-Kontext die Effektivität, da der Mehrwert der Individualisierung auch in Form von Prämien vergütet wird. Kundenintegration und Individualisierung im B-to-B-Sektor wurden bisher kaum empirisch untersucht, obwohl individuelle Leistungen prädestiniert sind, die wertschöpfende Wirkung der Kundenintegration aufzuzeigen. Diese Forschungslücke soll mit dieser Arbeit geschlossen werden. Besonders hoch ist das Integrationspotenzial im Bereich der B-to-B-Dienstleistungen. Daher eignet sich dieser Sektor auch für Untersuchungen der Kundenintegration.

289

Vgl. Günther/Tempelmeier, 1994, S. 2.

Das Phänomen der Kundenintegration 2.6

71

Zusammenfassung

Der vorangegangene Abschnitt befasst sich mit der Forschungsfrage 1: Was ist das Wesen der Kundenintegration und wie lässt sich das Phänomen im Kontext verschiedener Forschungsgebiete einordnen? Zunächst widmet sich der Abschnitt dem Wesen der Kundenintegration, analysiert verschiedene Definitionen von Kundenintegration und führt diese in Form einer Arbeitsdefinition zusammen. Auf diese Erkenntnisse wird im Rahmen der Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes Kundenintegration zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 5.1). Die Auseinandersetzung mit verschiedenen Dienstleistungsdefinitionen zeigt, dass die Prozessdimension einer Leistung mit dem Phänomen Kundenintegration verbunden ist. Daher liefert die Analyse des Dienstleistungserstellungsprozesses, insbesondere im Hinblick auf den Integrations- sowie Individualisierungsgrad, ein vertieftes Verständnis von Kundenintegration. Mit Hilfe des Blueprintings lässt sich zudem Kundenintegration visualisieren. Der hohe Anteil von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei Dienstleistungen führt zu erhöhten Unsicherheiten verbunden mit Informationsasymmetrien. Die Literatur schlägt in diesem Zusammenhang die Schaffung von erhöhter Prozessevidenz vor, was empirisch bisher noch nicht untersucht wurde. Das Phänomen der Kundenmitwirkung wurde bereits in verschiedenen Kontexten erforscht. Die Literaturübersicht zeigt, dass sich die einzelnen wissenschaftlichen Arbeiten hinsichtlich ihrer zugrunde liegenden Methodologie (empirisch, theoretisch), ihrer Ausrichtung (R&D, Produktion, B-to-B, B-to-C) oder auch ihrer Akzeptanz und Verbreitung unterscheiden, ihr gemeinsames Element jedoch in der zugewiesenen Rolle des Kunden liegt. Kundenintegration ist wirtschaftlich besonders dann sinnvoll, wenn individualisierte Leistungen nachgefragt und durch den Markt vergütet werden. Sie macht die Einbringung von externen Faktoren durch den Kunden erforderlich und deren Nutzung durch den Anbieter. Die Literaturstudie ergibt zugleich, dass die empirische Erforschung des Phänomens Kundenintegration und seiner Wirkbeziehungen noch in den Anfängen steht.290 Ob beispielsweise ein höherer Wert vom Kunden wahrgenommen wird oder die Reputation

290

Zu ersten Ansätzen der Konzeptualisierung und Operationalisierung vgl. Hildebrand, 1997, S. 135; Jacob, 2003.

72

Das Phänomen Kundenintegration

des Anbieters steigt, der Kunden zweckmäßig integriert, ist bislang wissenschaftlich nicht untersucht. In dieser Arbeit wird diese Forschungslücke aufgegriffen, und anhand eines Beispiels einer solchen stark individualisierten Dienstleistung, dem Praxisbeispiel der Strukturierten Finanzierung, werden die Wirkbeziehungen von Kundenintegration untersucht. Im Abschnitt 2 wurden dazu erste Grundlagen geschaffen und mit Hilfe der BlueprintingMethode verschiedene Phänomene herausgearbeitet, die im Zusammenhang mit Kundenintegration stehen: Marktorientierung, Kommunikation, Vertrauen, Reputation und Prozessevidenz. Diese Variablen konnten bisher noch nicht als Antezedenzen oder Konsequenzen von Kundenintegration eingeordnet werden. Dieser Fragestellung wird in den folgenden Abschnitten vertieft nachgegangen.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3

73

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen der Kundenintegration

3.1

Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Erfolgsdeterminanten und Erfolgswirkungen von Kundenintegration stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Die theoretische Einbettung des Phänomens Kundenintegration und seiner Wirkbeziehungen ist Gegenstand des folgenden Abschnittes. Ziele und Methoden der Wissenschaft sind Gegenstand wissenschaftstheoretischer Überlegungen. Ergebnisse wissenschaftlicher Untersuchungen können deskriptiver, explikativer und instrumenteller Natur sein.291 Die vorliegende Arbeit liefert Aussagen aller drei Kategorien. Während die Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Konstrukten deskriptive Aussagen zulässt, sind Aussagen über die Determinanten und Wirkungen von Kundenintegration explikativer Natur. Zudem werden mit der Entwicklung geeigneter Messinstrumente instrumentelle Aussagen getroffen. Die Marketingforschung steht im Wesentlichen im Zeichen des Positivismus.292 Die positivistische Sichtweise ist durch den Grundsatz gekennzeichnet, dass Wissen durch Beobachtungen und Erfahrungen entsteht. Diese werden aus empirischen Untersuchungen gewonnen, die folglich eine lange Tradition in der Marketingforschung besitzen.293 Gleichwohl bleibt diese empirisch-induktive Vorgehensweise nicht ohne Kritik, insbesondere vor dem Hintergrund des kritischen Rationalismus mit seinem Primat der deduktiven Vorgehensweise.294 Zwar kann eine mangelnde theoretische Fundierung zweifelsohne zu einer Beschäftigung mit „ad hoc-Hypothesen“ führen295, eine komplette Ablehnung der Induktion erweist sich jedoch für die Sozialwissenschaften als problematisch. Hierfür werden drei Gründe angeführt: ƒ

Der derzeitige Stand der Marketingwissenschaft würde das Forschungsgebiet auf solche Bereiche einschränken, die bereits weitgehend theoretisch durchdrungen sind.296

ƒ

Die Anwendungsprobleme des kritischen Realismus gehen jedoch noch weiter. So sind Phänomene in den Sozialwissenschaften im Gegensatz zu den Naturwissen-

291 292 293 294 295 296

Vgl. Fritz, 1992, S. 60; Homburg, 1995, S. 53. Vgl. Anderson, 1983, S. 19. Vgl. Witte, 1974, S. 1265ff. Vgl. Popper, 1963; Hunt, 1991, S. 290. Vgl. Schanz, 1975, S. 327; Homburg, 1995, S. 55. Vgl. Witte, 1977, S. 272.

74

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

schaften abhängig von Kontextfaktoren297, was zu komplexen Modellen mit meist probabilistischen Hypothesen führt.298 Eine Falsifikation im Sinne Poppers wird damit unmöglich.299 ƒ

Die Messung sozialwissenschaftlicher Konstrukte bringt methodenbedingt vergleichsweise hohe Messfehler mit sich.300 Diese immanente Messfehlerproblematik führt ebenfalls dazu, dass die Falsifikation einer Hypothese im Kern undurchführbar bleibt.

Vor diesem Hintergrund lässt sich konstatieren, dass der kritische Realismus für die Marketingwissenschaften als Vorgehensweise wenig geeignet erscheint, um Wissen zu generieren.301 Ausgewogener ist der wissenschaftliche Realismus302, der induktive Schlüsse explizit zulässt.303 Der Test von Hypothesen durch die empirische Analyse führt in diesem Verständnis zu einer schrittweisen Bestätigung von Hypothesen.304 Damit wird klar, dass wissenschaftliches Arbeiten ein kumulativer Prozess der Wahrheitsfindung ist, der Unsicherheit einschließt.305 Die zu messenden Größen werden vor dem Hintergrund des wissenschaftlichen Realismus als latente Konstrukte verstanden, die durch (fehlerbehaftete) Indikatoren gemessen werden.306 Die in dieser Arbeit genutzte kausalanalytische Methodik bezieht sich wissenschaftstheoretisch auf den wissenschaftlichen Realismus. Messfehler finden in diesem Rahmen Berücksichtigung.307 Dies ist realitätsnah, weil hypothetische Konstrukte in den Sozialwissenschaften per se mit Messfehlern behaftet sind.

297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307

Vgl. Witte, 1981, S. 18. Vgl. Kieser/Kubicek, 1978, S. 24f. Vgl. Martin, 1989, S. 19ff. Vgl. Kubicek, 1977, S. 8. Vgl. Hunt, 1991, S. 354ff. Vgl. Hunt, 1991, S. 379f.; Causey, 1979, S. 192. Vgl. Hunt, 1990, S. 9. Diese Terminologie wird auch für die Diskussion der empirischen Ergebnisse in dieser Arbeit genutzt. Vgl. Lepin, 1984, S. 1. Vgl. Hunt, 1991, S. 386. Vgl. Bagozzi, 1980, 1984; Homburg, 1989, S. 143ff.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

75

Der Prozess der Erkenntnisgewinnung dieser Arbeit folgt dem wissenschaftlichen Realismus und lässt sich wissenschaftstheoretisch wie folgt zusammenfassen: ƒ

Die Analyse erfolgt empirisch und wird damit den Anforderungen des Positivismus gerecht.

ƒ

Die induktive Vorgehensweise (vgl. Abschnitt 6) erscheint zweckmäßig und im Hinblick auf den gegenwärtigen Stand der Marketingwissenschaft geboten. Gleichwohl werden die Vorzüge eines deduktiven Vorgehens (vgl. Abschnitt 3.2 und 3.3) aus theoretischer Sicht anerkannt.308

ƒ

Für die Messung von Konstrukten wird die Methodik der Kausalanalyse verwendet (vgl. Abschnitt 4), die einerseits im wissenschaftlichen Realismus verankert und andererseits in ihrer Leistungsfähigkeit für die Marketingwissenschaft mit ihren Verfahren der 1. und 2. Generation anerkannt ist.309

Das Wesen des Phänomens Kundenintegration wurde im Abschnitt 2 beleuchtet. Wie sich das Phänomen Kundenintegration im Kontext der Marketingtheorie einordnen lässt, wird im Folgenden diskutiert. Hierzu bezieht sich die Autorin, der deduktiven Vorgehensweise folgend, auf zwei theoretische Anknüpfungspunkte, zum einen auf das Relationship Marketing (vgl. Abschnitt 3.2) und zum anderen auf den Ressourcenbasierten Ansatz (vgl. Abschnitt 3.3). Im Abschnitt 3.4 werden die verschiedenen theoretischen Bezugspunkte in einer Marketingkonzeption zusammengeführt. Bei beiden theoretischen Ansätzen handelt es sich nicht um vollständige Theorien. Trotz dieses Nachteils können sie herangezogen werden, um Interaktionen zwischen Kunde und Anbieter zu beschreiben. Entsprechend werden im Rahmen dieser Arbeit diese Ansätze auch zur Beschreibung und Erklärung des Phänomens Kundenintegration genutzt.

308 309

Vgl. Witte, 1977, S. 271. Vgl. Jacoby, 1978; Bagozzi, 1984; Jöreskog/Sörbom, 1982.

76

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.2

Theoretischer Bezugspunkt: Relationship Marketing

3.2.1

Wesen des Relationship Marketings

Das Relationship Marketing310 geht auf amerikanische Arbeiten zurück. Der Begriff wurde von Berry eingeführt.311 Weitere synonyme Begriffe haben sich im Laufe der Zeit gebildet (Beziehungsmarketing oder Geschäftsbeziehungsmarketing). Inhalt dieser Denkschule ist das einzelkundenorientierte Marketing312, und das Untersuchungsobjekt sind Geschäftsbeziehungen.313 Eine Geschäftsbeziehung ist definiert als Abfolge von mehreren, nicht zufälligen Einzeltransaktionen zwischen denen eine „innere Verbindung”314 besteht.315 Nach Gemünden sind Geschäftsbeziehungen „... langfristig angelegte, von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse und Bindungen zwischen Mitgliedern verschiedener Organisationen, die auf eine Folge von Austauschprozessen gerichtet sind”316. Diese Definitionen haben gemein, dass das Geschäftsbeziehungsmarketing auf ein Wiederkaufverhalten des Kunden abzielt, das sich im Rahmen anhaltender Austauschbeziehungen äußert.317 Dies schließt die Neukundengewinnung nicht aus318, ist darauf jedoch nicht fokussiert wie das Austauschgütermarketing.319 Aus empirischen Studien ist bekannt320, dass sich für Anbieter mit dem Relationship Marketing Wettbewerbsvorteile erzielen lassen.321 Geschäftsbeziehungen haben aber auch aus Kundensicht Vorteile, denn sie reduzieren die wahrgenommenen Risiken des Kunden322 und senken seine Transaktionskosten.

310

Vgl. Motley, 1979, 1980; Thompson/Berry/Davidson, 1978, S. 192 und Berry, 1983, S. 25. Vgl. Berry, 1983. 312 Vgl. Hildebrand, 1997, S. 43. 313 Vgl. Anderson/Narus, 1990; Engelhardt et al. 1993; Heide/John, 1992; Kaas, 1992b. 314 Plinke, 1989, S. 307f. 315 Ähnlich Diller, der die (Relationship)-Marketingaktivitäten auf individuelle Geschäftsbeziehungen statt auf Einzeltransaktionen ausgerichtet sieht. Vgl. Diller, 1995b, S. 442; Diller, 1995a, Sp. 286f. 316 Gemünden, 1990, S. 34. 317 Vgl. Plinke, 1997, S. 5. 318 Vgl. Hildebrand, 1997, S. 64. 319 Vgl. Kaas, 1992b, S. 5. 320 Vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 110f. 321 Vgl. Wehrli/Wirtz, 1996, S. 26. 322 Vgl. Kleinaltenkamp, 1994, S. 9. 311

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration 3.2.2

77

Geschäftsbeziehungen und Kundenintegration

Kundenintegration ist Merkmal von Geschäftsbeziehungen323 bzw. findet im Rahmen von Geschäftsbeziehungen statt.324 Mehrere Autoren sprechen von der Integrativität als Gestaltungsmerkmal des Managements von Geschäftsbeziehungen.325 Auch Engelhardt/Freiling sehen in der Kundenintegration die entscheidende Größe im Management von Geschäftsbeziehungen, weil sie „... jeden Austauschvorgang betrifft … [und einen] …dedizierten Einblick in die Bindungspotenziale zulässt“326. Ob Kundenintegration nun im Rahmen von Einzeltransaktionen327 oder Geschäftsbeziehungen anzusiedeln ist, ist jedoch umstritten.328 Verschiedentlich wird Kundenintegration auch als „... Brücke zwischen Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung ...“329 gesehen. Die Autorin hält diese Diskussion insbesondere im Rahmen des Business-toBusiness-Marketings für wenig erkenntnisschaffend, da kaum Leistungen existieren, die keine Geschäftsbeziehung zur Folge haben. Kundenintegration führt zu Wissensveränderungen beim Anbieter, bei dem transaktionsübergreifend Anpassungen von Leistungserstellungsprozessen erfolgen.330 Das heißt, eine Integration in einer Transaktion führt zu einem Lernprozess beim Anbieter, der dieses Wissen für künftige Transaktionen nutzt. Einige Autoren sprechen in diesem Kontext von transaktionsübergreifender Kundenintegration.331 Diese findet somit in Geschäftsbeziehungen statt, die in dieser Arbeit als Geschäftsbeziehung im weiteren Sinne aufgefasst wird.332 Gleichzeitig werden Geschäftsbeziehungen im engeren Sinne definiert, die in komplexen Leistungserstellungsprozessen vorherrschen, und in denen, wenn auch zeitlich begrenzt, fortlaufender Austausch stattfindet, wie dies bei Strukturierten Finanzierungen der Fall ist. Das Leistungsergebnis eines solchen Prozesses ist gleichwohl eine einzelne Dienstleistung, z.B. ein strukturierter Kredit. Anhand dieses Beispiels werden in Abbildung 15 die beschriebenen Zusammenhänge veranschaulicht.

323 324 325 326 327 328 329 330 331 332

Vgl. Diller, 1995a. Vgl. Dahlke/Kergaßner, 1996, S. 190. Vgl. Kleinaltenkamp, 1996, S. 14; Fließ/Jacob, 1996; Günter, 1996. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 38. [Anmerkung des Verfassers] Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 106. Vgl. Bauer, 1995 und die dort geführte Diskussion. Engelhardt/Freiling, 1995a, S. 37. Vgl. Kleinaltenkamp, 1997b, S. 103; Hildebrand, 1997, S. 35. Vgl. Hildebrandt, 1997, S. 57 und die dort angegebene Literatur. Diese Auffassung teilt auch Diller, der Geschäftsbeziehungen definiert als „... Interaktionsprozesse zwischen zwei oder mehr Wertschöpfungspartnern [...], die zu einer mehr oder minder starken Integration dieser Partner führen.“ Diller, 1997, S. 573.

78

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Geschäftsbeziehung i.w.S.

Transaktionsübergreifende Kundenintegration (nach Hildebrand 1997)

KontoÜber- Asset- Akkre- Devisen- Strukturierte Erstkontakt eröffnung weisung mgmt. ditiv geschäft Finanzierung

...

Einzeltransaktion mit hoh er Integrativität Einzeltransaktion mit geringer Integrativität

Leistungserstellungsprozess der Strukturierten Finanzierung

Geschäftsbeziehung i.e.S. Kundenintegration Akquise Strukturierung Vertragsverhandlung „...von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse...“

Abbildung 15: Geschäftsbeziehung und Kundenintegration

In den obigen Ausführungen wurde der Zusammenhang von Kundenintegration und Geschäftsbeziehungen aufgezeigt. Damit sollte das Phänomen Kundenintegration im Rahmen des Geschäftsbeziehungsmarketings diskutiert werden. Im Kontext des Geschäftsbeziehungsmarketings werden auch andere Variablen analysiert, die erste Hinweise für Zusammenhänge von Kundenintegration geben können. Ob es sich hierbei um mögliche Antezedenzvariablen oder Konsequenzen von Kundenintegration handelt, wird an anderer Stelle diskutiert (vgl. Abschnitt 5). So wird im Management von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern Vertrauen als Betrachtungsobjekt beschrieben.333 Vertrauen wird als zentraler Faktor genannt, um Geschäftsbeziehungen zu erhalten und zu entwickeln.334 Dies gilt besonders für Business-to-Business-Märkte.335 Vertrauen senkt die Transaktionskosten336 und wird positiv mit der Weiterführung von Geschäftsbeziehungen assoziiert.337

333 334 335 336 337

Vgl. z.B. Dwyer/Schurr/Oh, 1987; Anderson/Weitz, 1989; Ganesan, 1994. Vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 24f. Vgl. Doney/Cannon, 1997; Morgan/Hunt, 1994; Blois, 1999. Vgl. Ganesan, 1994. Vgl. Doney/Cannon, 1997; Ramsey/Sohi, 1997.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

79

Im Rahmen des Relationship Marketings werden auch die Weiterempfehlung338 und die Reputation339 diskutiert. Kommunikation340 und Marktorientierung341 sind ebenfalls in Arbeiten behandelt worden, die im Kontext des Relationship Marketings entstanden sind. Es lässt sich zusammenfassen, dass Kundenintegration ein Merkmal von Geschäftsbeziehungen ist und somit als Steuerungsgröße für das Relationship Marketing verwendet werden kann. Weitere Variablen im Relationship Marketing konnten herausgearbeitet werden, auf die in den nächsten Abschnitten eingegangen wird. Sie bilden die Grundlage für die spätere Hypothesenbildung (vgl. Abschnitt 5).

338 339 340 341

Vgl. Skinner/Gassenheimer/Kelley, 1992, S. 189. Vgl. Doney/Cannon, 1997; Anderson/Weitz, 1989. Vgl. Duncan/Moriarty, 1998, S. 8; Andersen, 2001, S. 169. Vgl. Narver/Slater, 1990; Lambe/Spekman/Hunt, 2002.

80

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.3

Theoretischer Bezugspunkt: Ressourcenbasierter Ansatz

Im folgenden Abschnitt wird unter Zuhilfenahme des Ressourcenbasierten Ansatzes Kundenintegration als wertvolle Ressource identifiziert. Es wird aufgezeigt, dass sich mit Hilfe von Kundenintegration Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Kundenintegration gewinnt somit strategische Relevanz. Der Ressourcenbasierte Ansatz (engl. Resource-based View342 - RBV) geht im Gegensatz zu industrieökonomischen Ansätzen343 davon aus, dass Gründe für den Unternehmenserfolg nicht in der Struktur der Industrie zu suchen sind, sondern in spezifischen (internen und externen) Ressourcen des Unternehmens selbst. Der RBV geht auf Arbeiten von Penrose344 und Wernerfelt345 zurück. Die Vielzahl von neueren Arbeiten belegt den Nutzen dieses Ansatzes für die Marketingforschung.346 Auch die deutsche Marketingforschung greift den Ansatz immer wieder auf.347 Der RBV bildet einen Bezugsrahmen für die Marketingforschung. Exkurs: Der Begriff Bezugsrahmen ist wie folgt definiert: „Allgemein werden als theoretische, gedankliche oder konzeptionelle Bezugsrahmen (conceptual schemes, conceptual frameworks, frames of reference) Aussagesysteme bezeichnet, die von ihrer logischen Konsistenz und Operationalität her nicht den strengen Anforderungen an ein Hypothesensystem genügen. Zumeist werden sie als provisorische Erklärungsmodelle begriffen, die sowohl den weiteren Forschungsprozess steuern als auch unmittelbar Orientierungshilfen für die Lösung praktischer Probleme liefern sollen.“348

Der RBV ist systemtheoretisch geprägt und damit Teil einer interdisziplinären wissenschaftlichen Schule, die formale Theorien für verschiedene komplexe Systeme entwickelt, z.B. für biologische, aber auch für soziale.349 Auch Unternehmen können als soziale

342

343 344 345 346

347

348 349

Im Unterschied zum Resource-based View zeichnet sich der Resource Dependence Approach (vgl. Pfeffer/Salancik, 1978) durch den weiter gefassten Ressourcenbegriff sowie die fehlende inhaltliche Verknüpfung von Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen aus. Vgl. Freiling, 2003, S. 92. Zudem ist ein einseitiger Fokus auf Abhängigkeiten von Marktteilnehmern und deren negative Konsequenzen auszumachen. Vgl. Porter, 1991, S. 108; Montgomery/Porter, 1991, S. XIV; Tirole, 1988, Scherer/Ross, 1990. Vgl. Penrose, 1959. Vgl. Wernerfelt, 1984. Vgl. Barney, 1986, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Amit/Schoemaker, 1993; Dierickx/Cool, 1989; Wernerfelt, 1989, 1995, 2005. Vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S. 253ff.; Habann, 1999, S. 3ff.; Thiele, 1997, S. 35ff.; Bamberger/Wrona, 1996a; Bamberger/Wrona, 1996b; Macharzina, 1995, S. 58ff.; Rühli, 1995, S. 94ff.; zu Knyphausen, 1993, S. 772; Homburg, 1995, S. 41ff.; Adolphs, 2004. Kubicek, 1977, S. 17. Vgl. Grochla/Lehmann, 1980.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

81

Systeme verstanden werden. Sie befinden sich mit ihrer Umwelt in Wechselwirkungen und sind damit Teil eines offenen sozioökonomischen Systems.350 Im Mittelpunkt einer RBV-Analyse stehen Ressourcen. Diese sind definiert als „… those (tangible and intangible) assets which are tied semi permanently to the firm“351. Ressourcen sind heterogen zwischen Unternehmen verteilt und können nicht kostenfrei transferiert werden.352 Sie können unterschiedlicher Art sein: „...assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge”353. Mehrere Autoren unterscheiden zwischen Ressourcen und Fähigkeiten.354 Während Ressourcen Wettbewerbsvorteile begründen, dienen die Fähigkeiten dazu, diese Wettbewerbsvorteile in Unternehmenserfolge zu überführen.355 Fähigkeiten manifestieren sich in organisatorischen Prozessen, die sich im Zeitablauf in einem komplexen Zusammenspiel unterschiedlicher Ressourcen entwickeln.356

3.3.1

Wettbewerbsvorteile im Ressourcenbasierten Ansatz

Ressourcen bestimmen den Unternehmenserfolg nicht direkt, sondern nur in dem Maße, wie sie einen Wettbewerbsvorteil357 konstituieren und damit das Unternehmen in seinem Wettbewerbsumfeld einzigartig machen.358 „Sustained, superior financial performance occurs only when a firm’s comparative advantage in resources continuous to yield a position of competitive advantage despite the actions of competitors.”359 Wichtig für das Verständnis von Ressourcen ist ihr kumulativer Charakter im Zeitablauf sowie die Idee, Ressourcen eines Unternehmens als Bündel von miteinander in Verbindung stehenden Einzelressourcen aufzufassen.360 Damit wird das Unternehmen zum Ressourcen-akkumulierenden System.361 Gleichzeitig werden Unternehmen damit aber auch pfadabhängig, d.h.

350 351 352 353 354 355 356 357

358

359 360 361

Vgl. von Bertalanffy, 1949, S. 115. Wernerfelt, 1984, S. 172. Vgl. Priem/Butler, 2001, S. 24f. Barney, 1991, S. 101; vgl. auch Wernerfelt, 1984. Vgl. Grant, 1991; Amit/Shoemaker, 1993; Day/Wensley, 1988, S. 2f. Vgl. Penrose, 1959; Barney, 1991; Mahoney, 1995. Vgl. Amit/Shoemaker, 1993. Porter beschreibt dauerhafte Wettbewerbsvorteile als „… unique competitive position of a firm in a given market, which can be defended against existing and potential competitors”. Porter, 1996, S. 74. Vgl. auch Bharadwaj et al., 1993, S. 84. Vgl. Hansen/Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; Barney, 1991; Grant, 1991, Peteraf, 1993; Dess et al., 1995, S. 380; Bamberger/Wrona, 1996a; Barney, 1991, S. 99ff. Hunt/Morgan, 1995, S. 8. Vgl. Dierickx/Cool, 1989. Diese Sichtweise begegnet der Kritik am Ressourcen-basierten Ansatz bezüglich seines statischen Charakters vgl. Priem/Butler, 2001, S. 33f.

82

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

die Möglichkeiten, die sich aus dem kumulativen Charakter von Ressourcen ergeben, schränken das Unternehmen in seiner Handlungsfreiheit ein.362 Eine Bank, die sich auf vermögende Privatkunden spezialisiert, wird nur schwer in das Geschäft mit Firmenkunden eintreten können. Unternehmen sind damit aufgrund ihrer Entwicklung idiosynkratisch. Wettbewerbsvorteile entstehen meist nicht zufällig, sondern sind Folge planvollen Handelns. Hat ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil errungen, so sind Investitionen notwendig, um diesen dauerhaft zu erhalten (vgl. Abbildung 16). Sie sind erforderlich, da der Wettbewerb seinerseits mit Imitation und Innovation reagieren kann.363 Der Erfolg solcher Handlungen des Wettbewerbs ist negativ abhängig von der Heterogenität der Ressourcenausstattung, die aufgrund unterschiedlicher Unternehmenshistorie variiert.364 Da die Fähigkeiten eines Unternehmens „... häufig nicht auf Blaupausen vorhanden, sondern in die Tiefenstrukturen der organisatorischen Lebenswelt eingeschrieben ...“365 sind, kann sie der Wettbewerb nur langfristig erlernen und damit imitieren.

Quellen von Wettbewerbsvorteilen ƒ überlegene Fähigkeiten ƒ überlegene Ressourcen

Wettbewerbsvorteile ƒ höherer Kundenwert ƒ niedrigere relative Kosten

Investitionen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsvorteile

Abbildung 16: Aspekte von Wettbewerbsvorteilen Quelle: Day/Wensley, 1988, S. 3.

362 363 364 365

Vgl. Teece/Pisano/Shuen, 1997, S. 528. Vgl. Hamel/Prahalad, 1994, S. 127. Vgl. Bamberger/Wrona, 1996a. zu Knyphausen, 1993, S. 776.

Ergebnisse ƒ Kundenzufriedenheit ƒ Kundenbindung ƒ Marktanteil ƒ Profitabilität

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

83

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile ermöglicht eine Ressource, wenn sie die folgenden fünf Eigenschaften aufweist.366 Die ersten beiden Eigenschaften (wertvoll, einzigartig) sind für die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen notwendig, die dann folgenden für deren Erhaltung. (1)

Wertvoll

Ist eine Ressource wertvoll, hat sie einen positiven Einfluss auf die Effektivität und auf die Effizienz eines Unternehmens.367 (2)

Einzigartig

Eine Ressource muss rar sein. Ist sie nur einem Unternehmen verfügbar, können folglich andere Unternehmen nicht davon profitieren.368 Der Vorteil der Einzigartigkeit kann bedroht sein durch die Möglichkeit des Wettbewerbs, den Wettbewerbsvorteil zu imitieren bzw. zu übertragen (bei mobilen Ressourcen). Deshalb wird für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil noch zusätzlich gefordert, dass Ressourcen (3) schwer imitierbar, (4) immobil und (5) nicht substituierbar sind. Die letztgenannten drei Kriterien determinieren die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und können unterschiedlich stark ausgeprägt sein.369 (3)

Schwer imitierbar

Ressourcen sollen nicht oder nur schwer imitierbar sein. Sie bleiben dem Unternehmen dann erhalten. Die Gefahr, dass auch andere Unternehmen eine vergleichbare Wettbewerbsstrategie implementieren, bleibt gering.370 Als Beispiele werden hier aus der Unternehmenshistorie gewachsene Ressourcen, soziale Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) genannt.371 Komplexität und Ambiguität entstehen, weil Manager unterschiedliche mentale Modelle zur Verwirklichung derselben strategischen Ziele verinnerlicht haben. Dieses verborgene Wissen begründet Ambiguität, die die Imitierbarkeit und Mobilität wirkungsvoll verhindert.372 Eine ähnliche Argumentation findet sich bei Reed/De

366 367

368 369 370 371 372

Vgl. Barney, 1991. „…is perceived by some market segments to have superior value [effectivness] and/or can produced at lower cost [efficiency].” Hunt/Morgan, 1995, S. 7, [Anmerkung des Verfassers]. Vgl. auch Grant, 1991; Barney, 1991. Vgl. Barney, 1991; Hunt/Morgan, 1995, S. 7. Vgl. Williams, 1992. Vgl. Amit/Shoemaker, 1993; Barney, 1991, S. 107ff.; zu Knyphausen, 1993, S. 776f. Vgl. Barney, 1991. Vgl. Lippman/Rumelt, 1982; King/Zeithaml, 2001, S. 76.

84

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Fillippi, die drei Quellen von Ambiguität identifizieren: (a) tacitness373, (b) complexity und (c) specificity.374 Komplexität entsteht ebenfalls durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher organisatorischer Einheiten und Personen während der Leistungserstellung. Dies erschwert für den Außenstehenden, kritische Ressourcen und kausale Beziehungen zu identifizieren.375 Spezifische Assets (wie langfristige Kundenbeziehungen) können den Einfluss von verborgenem Wissen und Komplexität auf Ambiguität noch erhöhen.376 Spezifisches Wissen kann so im Unternehmen akkumuliert und zur Verbesserung von Produkten und Prozessen angewendet werden. In der Konsequenz führt dies dazu, dass im Dienstleistungssektor ein vordergründig gleicher Service zu unterschiedlichen Leistungsergebnissen führt. Dies erschwert die Imitierbarkeit der Dienstleistungserstellung.377 (4)

Immobil

Immobile Ressourcen sind auf den Faktormärkten nicht oder nur zu hohen Kosten handelbar und damit nicht jedem Wettbewerber verfügbar.378 (5)

Nicht substituierbar

Ressourcen sollen ebenfalls nicht substituierbar sein, d.h. der Wettbewerb sollte nicht mit einer anderen Ressource den gleichen Wettbewerbsvorteil erlangen können.379 Meist wird eine Ressource bereits zum Wettbewerbsvorteil, weil sie schwer imitierbar ist. Die Eigenschaft/Forderung „Nicht substituierbar“ greift dann bereits oft nicht mehr.380 Fasst man die Erkenntnisse zusammen, wird eine Ressource dann Quelle eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils, wenn sie wertvoll, einzigartig, schwer imitierbar, immobil und nicht substituierbar ist.

373 374 375 376 377 378 379 380

Vgl. dazu auch Polanyi, 1962. Vgl. Reed/De Fillippi, 1990, S. 88ff. Vgl. Reed/De Fillippi, 1990, S. 91f. Vgl. Williamson, 1985, S. 95f. Vgl. Reed/De Fillippi, 1990, S. 94. Vgl. Dierickx/Cool, 1989; Peteraf, 1993. Zu strategischen Äquivalenten vgl. Collis, 1994; Barney, 1991. Vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 503.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration 3.3.2

85

Arten von Ressourcen und Fähigkeiten

Während Barney und Wernerfelt Ressourcen auf einer hohen Abstraktionsebene beschreiben als „... all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge“381, finden sich bei Bharadwaj et al.382 und Morgan/Hunt383 ganz spezifische Ressourcen und Fähigkeiten im Sinne des RBV: Skaleneffekte, Scopeeffekte, Produkt- und Prozessinnovationen, Kundenbindung, innovations-, qualitäts- und serviceorientierte Fähigkeiten. Die letztgenannten Ressourcen und Fähigkeiten sind ausnahmslos intangibel. Gerade ihnen wird großer Wert zugemessen384, da sie nicht auf Märkten zugekauft, sondern im Unternehmen selbst entwickelt werden müssen.385 Morgan/Hunt unterscheiden fünf intangible Ressourcen, wovon relational, organizational und informational resources für den weiteren Fortgang der Arbeit entscheidend sind.386 ƒ

„Relational resources consist of the relationships between: (1) various constituencies within the organization; and (2) the organization and its various external partners.”387

ƒ

„Organizational resources are the assets the firm possesses that arise from the organization itself, chief among these are the corporate culture and climate, the organization’s structure, value brand name, and the administrative history of the firm.”388

ƒ

“Informational resources” werden beschrieben als „...the collective knowledge of the organization and the processes developed for inducting organizational learning…”389.

Gerade die intangiblen Ressourcen haben einen großen Einfluss auf die Heterogenität insbesondere von Dienstleistungsunternehmen, weil sie an Menschen und deren Wissen gebunden sind. Kundenintegration ist eine intangible Ressource, die sowohl relational (Geschäftsbeziehungen) als auch informational (Kundeninformationsgewinnung) und organizational (Transformation von Informationen) Aspekte beinhaltet. Im Folgenden werden zunächst Kunden als Ressource identifiziert. Dies erleichtert eine im Anschluss daran vorzunehmende Klassifizierung von Kundenintegration als Ressource.

381

Barney, 1991, S. 101. Vgl. auch Wernerfelt, 1984. Bharadwaj et al. nutzen das Modell von Day/Wensley, 1988, S. 3 und den Ressourcenbasierten Ansatz und zeigen mögliche Quellen von Wettbewerbsvorteilen für Dienstleister. Vgl. Bharadwaj et al., 1993, S. 84f. ; Day/Wensley, 1988, S. 3. Vgl. auch Coyne, 1993. 383 Vgl. Morgan/Hunt, 1999. 384 Vgl. Hall, 1992; Bharadwaj et al., 1993; Meyer/Dullinger, 1998, S. 718. 385 Vgl. Diericks/Cool, 1989, S. 1506. 386 Vgl. Morgan/Hunt, 1999, S. 284. Ferner werden “legal resources” und “human resources” genannt. 387 Morgan/Hunt, 1999, S. 284. 388 Morgan/Hunt, 1999, S. 284. 389 Morgan/Hunt, 1999, S. 284. 382

86

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.3.3

Kunden als Ressourcen

Morgan/Hunt klassifizieren Kunden als Ressource aus einer RBV-Perspektive.390 Dieses Verständnis teilen Rouse/Daellenbach391, Lengnick-Hall392 sowie Bharadwaj et al.393 in Bezug auf Dienstleistungsunternehmen. Prahalad/Ramaswamy verstehen die Fähigkeiten des Kunden als Ressource und definieren diese als: „… knowledge and skills they possess, their willingness to learn and experiment, and their ability to engage in an active dialogue“394. Barney erkennt den Zugang zu Kunden(-informationen) insbesondere in zeitlicher Dimension als Ressource: „This unique firm resource (information about an opportunity) makes it possible for the better informed firm to implement its strategy before others.”395 Auch Wernerfelt versteht Kunden(-bindung) als Ressource im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes.396 Zusätzlich zu diesen auf dem RBV gründenden Aussagen, zeigen die folgenden allgemeineren Ausführungen die Bedeutung des Kunden als Ressource auf. Reckenfelderbäumer sieht Kunden als die zentrale Ressource von Unternehmen und schlägt folgerichtig vor, dass dem Management der Kundenbeziehung besondere Aufmerksamkeit zu schenken sei.397 Ähnlich fordert Meffert, dass das Management von Wettbewerbsvorteilen, das Management des Kunden als Ressource einschließt.398 Bitner et al. verstehen Kunden als „productive resource“399, die – wie Mitarbeiter400 – die Qualität und die Produktivität von Dienstleistungen beeinflussen. In Bezug auf die Bankenindustrie ist die effiziente Nutzung des Kunden als Ressource Zielgröße im Wettbewerb.401 Tomczak/Rudolf-Sipötz untersuchen das Potenzial des Kunden als Ressource. Danach haben Kunden aktiv oder passiv Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Das Ressourcenpotenzial eines Kunden setzt sich aus Weiterempfehlungs-, Informations-, Kooperationsund Synergiepotenzial zusammen.402 Dorsch/Carlson gehen auch begrifflich einen Schritt

390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402

Hier als Kunden(-beziehungen) vgl. Morgan/Hunt, 1999, S. 284; ähnlich Freiling, 2003. Vgl. Rouse/Daellenbach, 1999. Vgl. Lengnick-Hall, 1996, S. 797. Vgl. Bharadwaj et al., 1993. Prahalad/Ramaswamy, 2000, S. 80. Barney, 1991, S. 104. Vgl. Wernerfelt, 1984. Vgl. Reckenfelderbäumer, 1995. Vgl. Meffert, 1998. Bitner et al., 1997, S. 197. Kunden als „human resource“ vgl. Gersuny/Rosengren, 1973, S. 139; Schneider/Bowen, 1995, S. 85. Vgl. Broschinski, 1999, S. 217ff. Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, 2003, S. 141ff.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

87

weiter und verstehen Kunden als „customer equity“, das definiert wird als „... the value of the tangible and intangible resources that customers invest”403.

3.3.4

Kundenintegration als Ressource

Gouthier/Schmid untersuchen das Potenzial des Kunden bei der Wertschöpfung und betrachten insbesondere die Integration des Kunden im Produktionsprozess (Kundenintegration) als Ressource.404 Ihr theoretischer Hintergrund ist der Ressourcenbasierte Ansatz.405 Zusammenfassend stellen sie heraus, dass nicht der Kunde im eigentlichen Sinne Ressource der Dienstleister ist, sondern die Fähigkeiten des Managements, den Kunden optimal in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren.406 Andere Autoren übertragen den RBV auf die Bankenindustrie und zeigen auf, dass es die Einstellungen, das Wissen und das Verhalten der Kunden sind, die Kunden zur Ressource einer Bank machen.407 Wie im letzten Abschnitt vorgestellt, muss eine Ressource bestimmte Kriterien erfüllen, damit sie als dauerhafter Wettbewerbsvorteil von Unternehmen genutzt werden kann. Anhand dieser Kriterien soll im Folgenden herausgearbeitet werden, dass sowohl Bankkunden als auch Kundenintegration Ressourcen im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes sind. Ad (1) Wertvoll Ressourcen sollen den Wert eines Unternehmens steigern, d.h. die Effektivität und/oder die Effizienz des Unternehmens erhöhen. Die Frage, was ein Kunde einer Bank wert ist,408 wird regelmäßig bei Bankenübernahmen unter der Prämisse der geringen Wechselhäufigkeit von Kunden in einem gesättigten Markt409 analysiert und drückt sich im Übernahmepreis aus. Des Weiteren sind Kunden wertvoll, weil sie wertschöpfende Leistungen erbringen. Diese Kundenleistungen können quantitativer (d.h. finanzwirtschaftlich messbar) oder qualitativer Natur sein.410 Die quantitativen Leistungen des Bankkunden spiegeln sich im Wesentlichen in seiner Rolle als Käufer wider, d.h. in Form von Zinsmargen und

403 404 405 406 407 408 409 410

Dorsch/Carlson, 1996, S. 253. Vgl. Gouthier/Schmid, 2001, S. 234. Vgl. Gouthier/Schmid, 2001, S. 223ff. Vgl. Gouthier/Schmid, 2001, S. 234. Vgl. Plinke, 1998; North, 1999. Vgl. Eggert, 2001. Vgl. Süchting, 1998. Vgl. Rieker, 1995; Lehmann, 1998; Helm/Günter, 2003.

88

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Gebühren. Darüber hinaus trägt der Kunde zur Wertschöpfung durch Wiederkäufe, Käufe anderer Dienstleistungen (infolge von Kundenbindung)411 oder der Weiterempfehlung seiner Bank bei. Diese Leistungen basieren auf der Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Bank. Im Ergebnis muss die Bank weniger eigene Ressourcen investieren.412 Ein Umstand, der sich über die Zeit aufgrund von Lerneffekten seitens des Kunden noch verstärkt.413 Umgekehrt erlangt auch die Bank im Zeitablauf mehr Wissen über Kunden, was ebenfalls zu Wertschöpfung führt. Kunden sind wertvoll für Banken, nicht nur durch ihre natürliche Rolle als Käufer, sondern auch im Hinblick auf qualitative wertschöpfende Messgrößen. Kundenintegration ist für Banken wertvoll, wenn höherwertige (margenstärkere) Leistungen am Markt platzierbar sind und sich für die kundenindividuelle Leistungserstellung Individualisierungsprämien realisieren lassen. Ad (2) Einzigartig Im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes muss eine Ressource rar sein, damit Wettbewerber nicht von ihr profitieren können.414 Der Bankenmarkt im Allgemeinen und die Kreditmärkte im Besonderen sind in den letzten Jahren von einem Angebotsüberhang gekennzeichnet. Die Anzahl der deutschen Kreditinstitute hat zwar in den letzten Jahren leicht abgenommen, gleichzeitig aber ist liquiditätsbedingt die Möglichkeit der Institute gestiegen, Kredite zu vergeben. Zudem sind ausländische Adressen und sog. Non- und Nearbanks in den Markt eingetreten.415 Im Markt für Syndizierte Kredite ist diese Marktentwicklung anhand der geringeren Risikoaufschläge (Spreads) für vergleichbare Risiken direkt ablesbar. Der „Risikohunger“ ist gewachsen. Somit erscheint die Annahme gerechtfertigt, dass Kunden, die solche Strukturierten Finanzierungen nachfragen, eine rare Ressource sind. Es zeigt sich zudem, dass es Nachfrager gibt, die rarer sind als andere. Im Kreditgeschäft sind dies diejenigen, die ein günstiges Verhältnis von Marge und Risiko aufweisen. Banken, die die letztgenannten Kunden gewinnen bzw. halten, sollten eine bessere Performance zeigen als ihre Wettbewerber.

411 412 413 414 415

Vgl. Meffert, 1999, S. 118. Vgl. Lehmann, 1998; Gouthier/Schmid, 2001. Vgl. Helm/Günter, 2003. Vgl. Barney, 1991; Hunt/Morgan, 1995, S. 7. Vgl. Reus/Prinz, 1996, S. 30.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

89

Kundenintegration ist ebenfalls rar. Zwar erfordert jede Dienstleistungserstellung definitionsgemäß Kundenintegration, das Ausmaß und die Art und Weise der Integration können jedoch variieren. Nicht alle Anbieter verfolgen eine konsequente Strategie der kundenintegrierten und -individuellen Leistungserstellung. Der Vorteil der Einzigartigkeit kann bedroht sein durch die Möglichkeit des Wettbewerbs, den Wettbewerbsvorteil zu imitieren bzw. zu übertragen (wie bei der mobilen Ressource Kunde). Deshalb wird für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil noch zusätzlich gefordert, dass die Ressource schwer imitierbar sein soll.416 Und gerade hier zeigt sich der Wert der Ressource Kundenintegration. Ad (3) Schwer imitierbar Die Definition von Kundenintegration (vgl. Abschnitt 2.1) schließt die Transformation von Kundeninformationen mit ein. Sie wird bestimmt durch die Fähigkeit des Unternehmens, Kundeninformationen in die eigenen Prozesse zu integrieren. Damit wird Kundenintegration nicht nur als Ressource, sondern zusätzlich auch als Fähigkeit klassifiziert. Diese Fähigkeit wird dann zum dauerhaften Wettbewerbsvorteil, wenn sie schwer imitierbar ist. In der Literatur werden dazu folgende Kriterien genannt: aus der Unternehmenshistorie gewachsene Fähigkeiten/Ressourcen, soziale Komplexität und Ambiguität. Diese Kriterien treffen auf Kundenintegration zu. Wie in der Prozessdarstellung aufgezeigt (vgl. Abschnitt 2.3.4) sind komplexe Prozessschritte unter Einbeziehung verschiedener interner und externer Spezialisten notwendig. Die Komplexität und Ambiguität ist hoch. Leistungserstellungsprozesse mit hoher Kundenintegration sind folglich im beratungsintensiven Finanzierungsgeschäft nur sehr langfristig erlern- und implementierbar. Damit wird klar, dass die Fähigkeit Kundenintegration nur sehr schwer zu imitieren ist. Die Strategie einer Bank, sich auf kundenindividuelle Leistungen zu spezialisieren, impliziert ein Management von Kundenintegration. Ad (4) Immobil Immobile Ressourcen sind auf den Faktormärkten nicht oder nur zu hohen Kosten handelbar und damit nicht jedem Wettbewerber verfügbar.417 Kunden im deutschen Bankenmarkt sind heute mobiler als früher. Ein Großteil der Kunden ist nach wie vor relativ immobil. Allerdings wissen heute viele Kunden, welche Leistungen für Banken

416 417

Vgl. Barney, 1991, S. 107ff.; zu Knyphausen, 1993, S. 776f. Vgl. Dierickx/Cool, 1989; Peteraf, 1993.

90

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

ertragreich sind und setzen dies auch in Verhandlungen ein. Somit zeigt sich ein indifferentes Bild bezüglich der Immobilität der Ressource Kunde. Hingegen zeichnet sich Kundenintegration als Fähigkeit durch eine hohe Immobilität aus. Zwar können einzelne Mitarbeiter (Know-how-Träger) vom Wettbewerber abgeworben werden, das verborgene Wissen, Prozessstrukturen und die Vernetzungen im alten Unternehmen (Setting) bleiben aber immobil. Ad (5) Nicht substituierbar Ressourcen sollen ebenfalls nicht substituierbar sein, d.h. der Wettbewerb sollte nicht mit einer anderen Ressource den gleichen Wettbewerbsvorteil erlangen können.418 Kunden als Ressourcen sind hier erfasst. Zu einem gewissen Grad sind Kunden jedoch untereinander substituierbar. Finanzdienstleister sollten über ihren Marktanteil und die Kundenbindung zumindest die Anzahl der substituierbaren Kunden begrenzen, um ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Oft wird eine Ressource bereits zum Wettbewerbsvorteil, weil sie schwer imitierbar ist. Die Eigenschaft/Forderung „Nicht substituierbar“ greift dann nicht mehr.419 Dies trifft für Kundenintegration als Ressource und Fähigkeit zu. Zwischenfazit: Da Kunden bzw. Kundenintegration wertvoll, einzigartig, schwer imitierbar, im Wesentlichen immobil und nicht substituierbar sind, können sie als Ressource bzw. Fähigkeit klassifiziert werden und damit Quelle eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils sein.

3.3.5

Weitere Konstrukte als Ressource

Nicht nur das Konstrukt Kundenintegration findet im Ressourcenbasierten Ansatz seinen Widerhall, auch andere in dieser Arbeit verwendete Konstrukte (vgl. Abschnitt 5) sind in dieses Theoriegebäude eingebettet: Marktorientierung, Vertrauen und Reputation. Marktorientierung ist eine intangible Ressource, die einen Fokus auf Kunden und Wettbewerb erfordert. Kundenwissen kann für Innovationen genutzt werden. Durch interfunktionale Koordination können spezifische Kundenbedürfnisse erfüllt werden.420 Da

418 419 420

Zu strategischen Äquivalenten vgl. Collis, 1994; Barney, 1991. Vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 503. Vgl. Tansik, 1990.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

91

Marktorientierung intangible Ressourcen wie organisationale und InformationsRessourcen nutzt, kann Marktorientierung auch als Wettbewerbsvorteil dienen.421 Bereits Penrose hat Vertrauen als wertvolle Ressource im Sinne der Resource-based View bezeichnet.422 Vertrauen kann eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein423, wenn es rar, d.h. nur in wenigen Kundenbeziehungen vorhanden und frei von „low-cost“ Imitationen ist.424 Barney/Hansen schlagen drei Formen von Vertrauen vor, die jeweils unter verschiedenen Situationen Quelle eines Wettbewerbsvorteils sein können.425 Eine schwache Form von Vertrauen existiert in Commodity-Märkten, in denen geringer Opportunismus und starker Wettbewerb herrscht. Vertrauen kann bedroht werden, wenn andere Unternehmen anstelle dessen starke Beherrschungsmechanismen implementieren. Die zweite Form wird als mittelstarkes Vertrauen beschrieben, das existiert, wenn Beherrschungsmechanismen Opportunismus irrational machen. Diese Mechanismen können marktbasiert (Reputation, Verträge, hierarchische Regeln) oder sozialbasiert (Netzwerke, soziale Legitimation) sein. Eine dritte, starke Form von Vertrauen existiert ohne Beherrschungsmechanismen, wenn Prinzipien, Werte oder Marktusancen interorganisationale Beziehungen prägen. Werden die Formen von Vertrauen strategisch aufgefasst, können sie als Wettbewerbsvorteil durch einige wenige Unternehmen genutzt werden.426 Zudem wird Reputation als intangible Ressource im Sinne des RBV klassifiziert.427 Kundenintegration, Marktorientierung, Reputation und Vertrauen können gleichermaßen als Ressourcen im Sinne des RBV verstanden werden. Wie im Abschnitt 3.3.1 beschrieben, ist oft nicht eine Einzelressource Basis eines Wettbewerbsvorteils für ein Unternehmen, sondern ein Bündel aus mehreren Ressourcen und Fähigkeiten.

421 422 423 424 425 426 427

Vgl. Morgan/Hunt, 1999, S. 285. Vgl. Penrose, 1959. Vgl. Jones, 1995. Vgl. Lippman/Rumelt, 1982. Vgl. Barney/Hansen, 1994. Vgl. Peteraf, 1993. Vgl. Morgan/Hunt, 1999, S. 284; Hall, 1992; Rao, 1994, S. 30.

92

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.3.6

Kritik am Ressourcenbasierten Ansatz

Wie am Beginn dieses Abschnitts erwähnt, erfreut sich der RBV in den letzten Jahren wachsender Akzeptanz.428 Der Ansatz bleibt jedoch nicht ohne Kritik.429 Diese bezieht sich insbesondere auf die nicht durchgängig gleiche Terminologie bei der Abgrenzung von Ressourcen und Fähigkeiten. Für Ressourcen und Fähigkeiten werden die Begriffe „assets“430, „competencies“431 und „resources“432 teilweise synonym, aber auch differenziert genutzt.433 Zudem wird die schwierige Operationalisierbarkeit von Merkmalen wie „Nicht imitierbar“ und „Nicht substituierbar“ kritisiert.434 Gerade diese ist jedoch notwendig, wenn man Konstrukte und ihre Wirkbeziehungen empirisch messen möchte. Kritiker weisen auf eine „Wagenburg-Mentalität“435 des RBV hin. Danach ist der Ansatz zu stark auf das Unternehmen selbst bezogen; Umweltbedingungen werden vernachlässigt. Dem ist entgegenzuhalten, dass der RBV heute weniger als reiner „inside-out“-Ansatz verstanden wird, da nicht ausschließlich interne Ressourcen betrachtet werden, sondern auch externe, sog. „firm-addressable resources“436 (wie der Kunde). Zudem wird in diesem Zusammenhang die Nutzbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten auf Märkten reflektiert.437 Dies ist ein klarer Hinweis zum Bezug des RBV auf die Umwelt des Unternehmens, insbesondere des Marktes. Die Entwicklung der Ressourcenausstattung eines Unternehmens ist planbar, jedoch nur eingeschränkt. Diese Verhaltensannahme wird in dem Konstrukt der kausalen Mehrdeutigkeit (Ambiguität) sichtbar. Das Verhalten ist von Erfahrungen in der Vergangenheit geprägt und damit im Zeitablauf veränderlich. Wenngleich Verhalten subjektiv bleibt, zielt es auf rationale Entscheidungen ab.438 Der RBV steht damit im Gegensatz zur Produktionstheorie, die von deterministischen Input-Output-Beziehungen ausgeht. Der Ressourcenbasierte Ansatz gewinnt auf diese Weise stark an Realitätsnähe und Erklärungskraft. Er nimmt mit seinem gemäßigten Voluntarismus eine Zwischenstellung zwischen Deter-

428 429

430 431 432 433 434 435 436 437 438

Vgl. Band/Scanlan, 1995, S. 110. Vgl. hierzu Micklethwait/Wooldridge, 1998, S. 214ff.; Boyett/Boyett, 1998, S. 215ff.; Thiele, 1997, S. 62ff. sowie Eschenbach/Kunesch, 1996, S. 132. Vgl. Amit/Shoemaker, 1993. Vgl. Prahalad/Hamel, 1990. Vgl. Grant, 1991. Vgl. Lienemann/Reis, 1996. Vgl. Rasche/Wolfrum, 1993, S. 26ff. Rasche, 2002. Sanchez et al., 1996. Vgl. Sanchez et al., 1996. Vgl. Amit/Shoemaker, 1993, S. 40; Sanchez et al., 1996, S. 10.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

93

minismus und Voluntarismus ein.439 Das Management eines Unternehmens hat nach dieser Sichtweise die Möglichkeit, Einfluss auf Umweltverhältnisse zu nehmen und wird darin gleichzeitig durch die eigene Informationsverarbeitungskapazität und Verhaltensnorm (Subjektivität) begrenzt. Fazit: Determinanten und Erfolgwirkungen von Kundenintegration wurden aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive anhand des Ressourcenbasierten Ansatzes beleuchtet. Wesentlich ist, dass Elemente des Beziehungsgeflechtes der Kundenintegration als Wettbewerbsvorteile identifiziert werden konnten. Auch Kundenintegration kann als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen genutzt werden. Ferner liefert die Analyse erste Ansatzpunkte zur Konzeptualisierung und Operationalisierung der identifizierten Konstrukte. Als These kann festgehalten werden: Unternehmen, die Kunden und Kundenintegration als Ressource betrachten, können Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn sie Kundenintegration optimal managen.

439

Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2001, S. 382.

94

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.4

Synthese: Strategische Marketingkonzeption

3.4.1

System des strategischen Marketings

Im Folgenden werden die Erkenntnisse der vorangegangen theoretischen Überlegungen zum Relationship Marketing und zum Resource-based View in einer strategischen Marketingkonzeption zusammengeführt. Kundenintegration steht im Mittelpunkt dieser Konzeption. Sie findet einerseits im Rahmen von Geschäftsbeziehungen statt und wird andererseits als Ressource klassifiziert. Diese konzeptionellen Überlegungen finden sich im Beziehungsgefüge von Kundenintegration in Form von Marketingzielen und Marketinginstrumenten wieder. Eine Marketingkonzeption dient der Ausrichtung eines Unternehmens in seinem Markt440 und berücksichtigt dessen Nachfrager, Wettbewerber und Ressourcen. Die Marketingkonzeption wird im Rahmen einer strategischen Marketingplanung entworfen. Diese umfasst sowohl Zielsetzungs- als auch Zielerreichungsentscheidungen. Die Zielsetzung erfolgt im Rahmen der Formulierung der Marketingziele441, die Zielerreichungsentscheidung spiegelt sich in der Marketingstrategie (Entscheidungen über Wege der Zielerreichung) und der Instrumentalplanung (Entscheidungen über Marketinginstrumente/mittel zur Zielerreichung) wider.442 Für die einzelnen Entscheidungsvariablen (Marketinginstrumente und Marketingziele) müssen Messinstrumente zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise kann der Umsetzungserfolg einer Marketingstrategie evaluiert werden. Die in dieser Arbeit entworfene Marketingkonzeption basiert auf dem Relationship Marketing Ansatz, die Marketingstrategie wird durch den Resource-based View theoretisch begründet. Das verbindende Element sind Wettbewerbsvorteile, die sowohl im Relationship Marketing443 als auch im RBV betrachtet werden. Kundenintegration findet im Rahmen von Geschäftsbeziehungen statt und wird als Ressource verstanden. Die Abbildung 17 fasst die einzelnen Systemelemente der Marketingkonzeption zusammen, auf die jeweils separat in den folgenden Abschnitten eingegangen wird.

440

Vgl. Meffert/Bruhn, 1995, S. 117. Vgl. Meffert, 2000, S. 7f.; Becker, 1998, S. 60ff. Vgl. Olavarria, 1999, S. 87. Zur Marketingkonzeption vgl. Meffert, 2000, S. 59f.; Becker, 1998, S. 2. 443 Vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 110f. 441 442

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

95

Re la t ion sh ip Ma r ket ing

Formal- vs. Positionierungsziele

Marketingziele

Marketingtheorie (RBV - Ansatz)

Marketingstrategie

7-P - Ansatz

Marketinginstrumente

Messinstrument

Messinstrument

Abbildung 17: Strategische Marketingkonzeption

3.4.2

Marketingziele

Ziele im (Dienstleistungs-)marketing sind „Aussagen über angestrebte Zustände, die aufgrund unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen“444. Marketingziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und können in zwei Hauptkategorien unterschieden werden: marktökonomische (auch Formalziele genannt) und marktpsychologische (auch Positionierungsziele genannt).445 Formalziele beziehen sich auf direkt ökonomisch wirksame und messbare Ergebnisse eines Kaufentscheidungsprozesses, z.B. Deckungsbeitrag oder Marktanteil. Hingegen stehen bei Positionierungszielen die kaufverhaltensrelevanten Prozesse der Nachfrager im Vordergrund. In Anlehnung an Meffert/Bruhn sind dies z.B.:446 ƒ

Erhöhung Bekanntheitsgrad,

ƒ

Verbesserung Image / Reputation,

ƒ

Erhöhung Kundenzufriedenheit / Customer Perceived Value und

ƒ

Erhöhung Kundenbindung.

444 445 446

Meffert, 1994, S. 88. Vgl. Becker, 1998, S. 60ff. Vgl. Meffert/Bruhn, 1995, S. 144.

96

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Mit der Erhöhung der Kundenbindung stehen die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsichten eines Kunden in engem Zusammenhang.447 Daher wird in dieser Arbeit das Konstrukt Weiterempfehlung als Marketingziel verstanden. Um die Erreichung der Marketingziele regelmäßig zu kontrollieren, müssen sie messbar gemacht werden, d.h. sie müssen konzeptionalisiert und operationalisiert werden. Im Rahmen der hier vorgestellten Marketingkonzeption werden Ziele als Konsequenzen von Kundenintegration modelliert und anschließend gemessen (vgl. Abbildung 20).

3.4.3

Marketingstrategien

Zur Erreichung der Marketingziele bedarf es zunächst der Formulierung einer grundsätzlichen Marketingstrategie. Auf deren Basis können im Anschluss Entscheidungen auf instrumenteller Ebene getroffen werden. Es ist eine Vielzahl von Strategiesystematiken entwickelt worden. Beispielhaft sind hier die Strategiesystematik von Meffert/Bruhn448, das marketingstrategische Grundraster nach Becker449, und das Produkt-Markt-Schema von Ansoff450 genannt. Zudem sind die Ansätze von Bharadwaj et al.451 und Day/Wensley452 für die Konzeption, Planung und Implementierung des strategischen Marketings im Kontext von Dienstleistungen von Bedeutung, die im Folgenden vorgestellt werden.453 Bharadwaj et al. und Day/Wensley stellen den Wettbewerbsvorteil in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung und greifen den Ressourcenbasierten Ansatz auf (vgl. Abschnitt 3.3). Eine auf dem RBV-Ansatz fußende Marketingstrategie ist auf diejenigen Ressourcen und Fähigkeiten ausgerichtet, die langfristig einen Wettbewerbs- und Positionsvorteil für das Unternehmen begründen. Dabei ist eine Ressource/Fähigkeit umso mehr wert, je stärker es durch sie gelingt, dem Kunden einen überlegenen Nutzen zu bieten.454

447

Vgl. Meyer/Oevermann, 1995; Dick/Basu, 1994. Vgl. Meffert/Bruhn, 1995. Vgl. Becker, 1993. 450 Vgl. Ansoff, 1966. 451 Vgl. Bharadwaj et al., 1993, S. 84; vgl. auch Coyne, 1993. 452 Vgl. Day/Wensley, 1988. 453 Die Ansätze von Bharadwaj et al. werden insbesondere auf übergeordnete Geschäftsfeldstrategien angewendet. Die Marketingstrategie wird hingegen auf Funktionsebene festgelegt. Wird aber ein Unternehmen marktorientiert geführt, spielt die Marketingstrategie eine wesentliche Rolle und kann hier die Funktion einer Leitstrategie für alle Geschäftsfelder einnehmen. 454 Bharadwaj et al., 1993, S. 84. 448 449

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

97

Reinvestition in Ressourcen und Fähigkeiten

Potentielle Quellen von Wettbewerbs- und Positionsvorteilen (Ressourcen und Fähigkeiten) Skaleneffekte Scope-Effekte Produkt-, Prozess- und Managementinnovationen ƒ Markenwert ƒ Kundenbeziehungen/- bindung ƒ Standort(e) ƒ Kunden-/Anwenderbasis ƒ Unternehmenskultur ƒ Organisationales Wissen und Lernen / Erfahrungskurveneffekte ƒ Informationstechnologie ƒ Innovations-, Qualitäts- und Serviceorientierte Fähigkeiten ƒ Funktionale Fähigkeiten ƒ Implementierungsfähigkeiten ƒ ƒ

Intern wertvoll

Wettbewerbsvorteile ƒ ƒ

ƒ

überlegene Effektivität überlegene Effizienz

Exklusiv Nicht imitierbar Nicht substituierbar

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile

Langfristige Ergebnisse

Extern wertvoll

Positionsvorteile ƒ ƒ

Überlegener Kundenwert Überlegener Preis

Exklusiv Nicht imitierbar Nicht substituierbar

Dauerhafte Positionsvorteile

Reinvestition in Ressourcen und Fähigkeiten

Abbildung 18: Wettbewerbs- und Positionsvorteile von Dienstleistungsunternehmen Quelle: In Anlehnung an Bharadwaj et al., 1993.

Bharadwaj et al. differenzieren, anders als Hunt/Morgan und Day/Wensley, zwischen Wettbewerbs- und Positionsvorteil. Während der Wettbewerbsvorteil nur intern wertvoll ist, wird der Positionsvorteil extern am Markt sichtbar. Folglich befasst sich eine Marketingstrategie mit der Erlangung von Positionsvorteilen. Aus Marketingsicht sind Ressourcen dann (extern) wertvoll, wenn sie zu einer den Konkurrenzangeboten überlegenen Marktleistung für den Kunden führen. Diese werden dann direkt vom Kunden im Markt wahrgenommen und ermöglichen dem Unternehmen eine neue Positionierung (vgl. Abbildung 18). Wettbewerbsvorteile können mittelbar dazu beitragen, Positionsvorteile aufzubauen.455 Unter Zuhilfenahme des RBV wird Kundenintegration als Ressource identifiziert (vgl. Abschnitt 3.3.4), die einen Wettbewerbsvorteil, genauer Positionsvorteil, begründet. Kundenintegration bietet dem Kunden einen überlegenen Nutzen und führt damit zu einem direkt am Markt wahrnehmbaren Positionsvorteil. Kundenintegration als Ressource kann somit in einer Marketingstrategie genutzt werden. Sie wird im Rahmen des operativen Marketings durch geeignete Marketinginstrumente beeinflusst und gesteuert.

455

Vgl. Barney, 1991.

98

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

3.4.4

Marketinginstrumente

Der Weg zur Erlangung der Ressourcen und Fähigkeiten, die Positions- (und Wettbewerbs-)vorteile begründen, wurde in der Marketingstrategie formuliert; die Instrumente und Mittel dazu werden im Rahmen der Instrumentalplanung festgelegt. In der Instrumentalplanung werden die durch den Anbieter steuerbaren Marketinginstrumente zu einem Marketingmix kombiniert. Dieses sollte unternehmens- und situationsspezifisch an die Erfordernisse des Marktes angepasst werden. Die Gestaltung des Marketingmix schließt die Fragen nach der Art der eingesetzten Instrumente, der Intensität ihres Einsatzes und der konkreten Ausgestaltung des Instrumentariums mit ein.456 Die Instrumentalplanung ist Bestandteil des strategischen Marketings. Der Einsatz bzw. die Anwendung der Marketinginstrumente ist hingegen dem operativen Marketing zuzuordnen. Für die Entwicklung eines Marketingmix, spezifisch für Dienstleistungsunternehmen, ist das Modell von Booms/Bitner ein weit verbreiteter Ansatz.457 Für den Dienstleistungsbereich wurden die Marketinginstrumente ausgehend von den 4-Ps458 auf 7-Ps erweitert. Die drei zusätzlichen Instrumente sind „Participants“, „Physical Evidence“ und „Process“. Die „Participants“ umfassen die Prozessbeteiligten und ihr Involvement, „Physical Evidence“ beschreibt das vom Dienstleister bereitgestellte physische Umfeld im Kontaktbereich von Anbieter und Nachfrager und im „Process“ finden die einzelnen Aktivitäten der Leistungserstellung statt. Hierunter fallen auch Leistungspotenziale in Form von Handlungsanweisungen und Abläufen. Die einzelnen Ergänzungen der Instrumente zeigen bereits, dass der erweiterte Marketingmix die Spezifika von Dienstleistungen besser widerspiegelt. Zudem wird im 7-P Modell der bestehende 4-P Marketingmix ergänzt und modifiziert. Im Bereich Produktpolitik wurden „Capabilities“ aufgenommen, die Preispolitik wird z.B. um die Instrumente „Customer Perceived Value“ und „Qualitäts-/ Preisinteraktion“ erweitert. Weitere Ergänzungen finden sich im Bereich Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik. Abbildung 19 fasst die im 7-P Ansatz aufgeführten Instrumente überblicksartig zusammen.

456 457

458

Vgl. Meffert, 1986, S. 516; Haedrich/Tomczak, 1996, S. 138ff. Vgl. Booms/Bitner, 1981, S. 50; vgl. auch Buttle, 1986. Zu den Autoren, die den 7-P Ansatz nutzen vgl. Magrath, 1986; Collier, 1991; Crump/Clowes, 1992; Ennew/Watkins, 1992; Payne, 1993; Rust et al., 1996. Vgl. McCarthy, 1981; Kotler/Bliemel, 2001, S. 150.

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Product Quality Brand name ƒ Service Line ƒ Warranty ƒ Capabilities ƒ Facilitating goods ƒ Tangible clues ƒ Price ƒ Personnel ƒ Physical environment

Price Level Discounts and allowances ƒ Payment terms ƒ Customer‘s perceived value ƒ Quality / price interaction ƒ Differentiation

Place Location Accessibility ƒ Distribution channels ƒ Distribution coverage

Promotion Advertising Personal selling ƒ Sales promotion ƒ Publicity ƒ Personnel ƒ Physical environment ƒ Facilitating goods ƒ Tangible clues ƒ Process of service delivery

Physical Evidence

Participants Personnel: Training - Discretion - Commitment - Incentives - Appearance - Interpersonal behaviour - Attitudes ƒ Other customers: - Behaviour - Degree of involvement - Customer / customer contact

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

-

Environment: Furnishings - Colour - Layout - Noise level ƒ Personal selling ƒ Facilitating goods ƒ Tangible clues ƒ -

99

Process Policies Procedures ƒ Mechanization ƒ Employee discretion ƒ Customer involvement ƒ Customer direction ƒ Flow of activities ƒ ƒ

Abbildung 19: Der 7-P Ansatz nach Booms/Bitner Quelle: Booms/Bitner, 1981, S. 50.

Der Vorteil des 7-P-Modells liegt insbesondere darin, dass eine Klassifizierung von Marketinginstrumenten speziell für den Dienstleistungsbereich vorgenommen wird. Gleichwohl ist er kritisch zu hinterfragen. Hauptkritikpunkt ist die fehlende „reziproke Exklusivität“459, d.h. einzelne Instrumente werden mehreren Instrumentalbereichen („Ps“) zugeordnet. So finden sich z.B. „Facilitating Goods“ sowohl bei der Produktpolitik als auch im Bereich des „Physical Evidence“. Zudem werden verschiedene Phänomene als Instrument aufgeführt, die aber auf anderen Ebenen anzusiedeln sind.460 Anknüpfend an diese Kritik wird der Customer Perceived Value in dieser Arbeit daher als Ziel und nicht als Instrument modelliert. Aus Sicht der Autorin ist der CPV nicht Teil eines Baukastens zur Bestimmung der Preispolitik, sondern entsteht beim Kunden und kann durch bestimmte Maßnahmen beeinflusst werden. Dieser Sachverhalt wird empirisch überprüft. Für die hier vorliegende Untersuchung ist wesentlich, dass die Marketinginstrumente um Prozessinstrumente ergänzt wurden. Zudem werden einige der Instrumente für die Modellierung des Beziehungsgeflechts von Kundenintegration aufgegriffen (z.B. Kommunikation). Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, werden Marketinginstrumente im Wesentlichen als Antezedenzvariablen modelliert. Der 7-P-Ansatz gibt in diesem

459 460

Olavarria, 1999, S. 155. Vgl. Olavarria, 1999, S. 154.

100

Theoretische Bezugspunkte von Determinanten und Konsequenzen von Kundenintegration

Zusammenhang wertvolle Anregungen. Darüber hinaus könnten auch Vertrauen und Marktorientierung Marketinginstrumente und damit Antezedenzvariablen darstellen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Marktorientierung und Vertrauen als Ressourcen im Sinne des RBV aufgefasst wurden (vgl. Abschnitt 3.3.5). Dies steht aber aus Sicht der Autorin nicht dazu im Widerspruch, dass diese auch als Instrumente fungieren können. Fazit: Die hier beschriebene Marketingkonzeption setzt sich aus Marketingzielen, Marketingstrategie und Marketinginstrumenten zusammen. Diese formale Marketingkonzeption wird in dem Modell der Kundenintegration aufgegriffen, indem Marketingziele als Konsequenzen und Marketinginstrumente als Antezedenzvariablen modelliert werden. Die folgende Abbildung 20 stellt dies zusammenfassend dar:

Marketinginstrumente

Marketingstrategie

Konsequenz 1

Antezedenz 1

Antezedenz 2

Marketingziele

Kundenintegration

Antezedenz … n

Abbildung 20: Marketingkonzeption und Messinstrumente

Konsequenz 2

Konsequenz … n

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

4

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

4.1

Vorgehensweise

101

Fokus der vorliegenden Arbeit ist die Analyse des Beziehungsgeflechtes von Kundenintegration. Die Wirkzusammenhänge werden mit Antezedenzen, Konsequenzen und moderierenden Variablen beschrieben, die jeweils komplexe theoretische Konstrukte darstellen. Bevor die Wirkzusammenhänge untersucht werden können, müssen zunächst die Konstrukte einzeln erfasst werden. Definiert wird ein hypothetisches Konstrukt als „... abstract entity which represents the ‚true’, nonobservable state or nature of a phenomenon“461. Konstrukte sind latent462, d.h. sie sind nicht direkt messbar, sondern nur über ihre beobachtbaren Indikatorvariablen.463 Indikatorvariablen stellen somit das Messinstrument für komplexe theoretische Konstrukte dar. Die Erarbeitung eines Messinstruments erfordert zwei wesentliche Schritte, die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstrukts. 1. Die Konzeptionalisierung geht von einer präzisen Definition des Konstruktes aus und beschreibt dessen Dimensionen. 2. Im Rahmen der Operationalisierung werden die Indikatorvariablen identifiziert, die das Konstrukt möglichst vollständig abbilden. Anschließend erfolgt die empirische Messung der Konstrukte und ihrer Wirkzusammenhänge (Gesamtmodell). Das Ziel sind Aussagen über die relative Stärke von kausalen Zusammenhängen in Form von Pfadkoeffizienten sowie Aussagen über die Reliabilität und Validität der Messung. Auf dieser Grundlage wird dann das Messinstrument evaluiert und verbessert. Zur Entwicklung eines Messinstruments können qualitative und quantitative Verfahren herangezogen werden. Eine Abgrenzung der beiden Methoden ist nicht immer einfach.464 Qualitative Forschungsmethoden versuchen, Zusammenhänge zu entdecken465, bieten jedoch aufgrund der verwendeten kleinen Stichprobengröße466 nur subjektive Interpre-

461 462 463 464 465 466

Bagozzi/Fornell, 1982, S. 24. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 6. Vgl. Bagozzi/Phillips, 1982, S. 465. Vgl. Kepper, 1994, S. 5f. Vgl. Kepper, 1994, S. 17. Vgl. Salcher, 1995, S. 31.

102

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

tationen und geringe Generalisierbarkeit der Ergebnisse.467 Sie sind exploratorischer Natur und können eingesetzt werden, um das Untersuchungsgebiet besser zu spezifizieren. Zudem sind Einblicke in die Terminologie der Befragten und deren Denkmuster möglich. Letzteres ist wichtig, da qualitative Methoden stark von den Erfahrungen und Zielen des Forschers geprägt sind.468 Trotz der geschilderten Nachteile sind qualitative Methoden nützlich, wenn es gilt, neue Zusammenhänge zu entdecken. Den Nachteilen der qualitativen Methoden kann mit quantitativen Methoden begegnet werden. Dabei sind mit Hilfe von größeren Stichproben inferenzstatistische Auswertungen möglich, deren Ergebnisse eher generalisierbar sind und Aussagen über Begründungszusammenhänge zulassen.469 Wie in Abbildung 21 dargestellt, wird eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Verfahren empfohlen.470

Qualitative Analyse Grundlegendes Verständnis des Konstruktes (Grobkonzeptionalisierung) Datenerhebung

Quantitative Analyse

Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes

Abbildung 21: Vorgehensweise zur Entwicklung eines Messinstruments Quelle: Vgl. Homburg, 1995, S. 68.

Der Forschungsprozess beginnt demnach idealtypisch mit einer qualitativen Analyse, die die Grobkonzeptionalisierung liefert. Es schließt sich die Datenerhebung an, gefolgt von quantitativen Analysemethoden, mit deren Hilfe das Messinstrument abschließend entwickelt wird. Die Arbeit folgt dieser Vorgehensweise und erfüllt damit die Anforderungen an empirische Forschung.471 Es werden verschiedene Analyseverfahren durchgeführt, auf die in den nächsten Abschnitten eingegangen wird.

467 468 469 470 471

Vgl. Grunert/Bader, 1986, S. 238. Vgl. Aaker/Day, 1990, S. 147f. Vgl. Gabele, 1993, S. 124. Vgl. Homburg, 1995, S. 68. Vgl. Zaltman/LeMasters/Heffring, 1982.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung 4.2

103

Qualitative Methoden

Die aus der Literaturuntersuchung (vgl. Abschnitt 2) und aus der Theorie (vgl. Abschnitt 3) gewonnenen Erkenntnisse werden im Folgenden mit Hilfe der qualitativen Analyse472 vertieft. Ziel ist die Entwicklung eines Messmodells, das die Wirkzusammenhänge von Kundenintegration beschreibt und erklärt. In der vorliegenden Arbeit wurde das semi-strukturierte individuelle Tiefeninterview als Analyseinstrument genutzt.473 Nach Salcher ist dies ein längeres vom Interviewer gesteuertes Gespräch, das möglichst alle Denkweisen und Meinungen des Befragten zum Thema abbildet.474 Semi-strukturiert sind solche Interviews, die einem teilweise vorgegebenen Gesprächsablauf folgen. Der Vorteil von semi-strukturierten Interviews besteht darin, dass möglichst viel Material gesammelt wird und „Gedanken und Assoziationsketten“ aufgedeckt werden.475 Die Herausforderungen dieser Methode liegen in den hohen Anforderungen an den Befragten und Interviewer sowie in der Auswertung des erhaltenen Datenmaterials. Eine gewisse Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist durch die Strukturierung des Interviews gegeben.476 Kernelemente des Interviewleitfadens waren Fragen: ƒ

zum Wesen der Kundenintegration,

ƒ

zum Prozess einer Strukturierten Finanzierung,

ƒ

zur Modellstruktur,

ƒ

zu Antezedenzvariablen von Kundenintegration,

ƒ

zu Konsequenzen von Kundenintegration und

ƒ

zu Indikatoren für die verwendeten Konstrukte.

Die Ergebnisse der in dieser Arbeit vorgenommenen qualitativen Untersuchung werden im Folgenden kurz zusammengefasst:

472

473

474 475 476

Für einen Überblick unterschiedlicher Verfahren quantitativer Analysemethoden vgl. Aaker/Day, 1990, S. 63ff. Diese Interviewmethode findet in der qualitativen Forschung häufig Anwendung. Vgl. Salcher, 1995, S. 38. Vgl. Salcher, 1995, S. 34. Vgl. Salcher, 1995, S. 37. Vgl. Salcher, 1995, S. 39.

104

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

Es wurden 9 Interviews durchgeführt. Im Gegensatz zur quantitativen Analyse, die aus Kundensicht durchgeführt wurde, kamen die Ansprechpartner in der qualitativen Analyse sowohl aus Banken (Investmentbanker) als auch aus Unternehmen (CFOs). Mit diesem qualitativen Vorgehen wurde das Verständnis von Kundenintegration und seiner Wirkbeziehungen erweitert. Im Ergebnis konnten wesentliche Facetten der Kundenintegration erfasst werden. So wurde die Definition des Konstruktes Kundenintegration um den Aspekt der Transformation ergänzt (vgl. Abschnitt 2.1). Damit wurde auf den wesentlichen Unterschied von Integration und Interaktion eingegangen. Integration geht nach diesem Verständnis inhaltlich über Interaktion hinaus, wenn Kunden Prozesse beim Anbieter auslösen oder gar steuern. Es finden somit Anhaltspunkte, dass Kundenintegration konzeptionell als eigenständiges Konstrukt modelliert werden kann. Ferner wurden auf Basis des Prozesses einer Strukturierten Finanzierung Wirkbeziehungen von Kundenintegration mit den Interviewten erörtert (vgl. Abschnitt 2.3.4). Die Ergebnisse der semi-strukturierten Interviews fanden in der Konzeptionalisierung und Operationalisierung Berücksichtigung und bildeten die Basis für den folgenden quantitativen Analyseschritt.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung 4.3

105

Quantitative Methoden

In dieser Arbeit umfasst der quantitative Analyseschritt Methoden, die der Messung der Konstrukte dienen, sowie solche, die Wirkbeziehungen zwischen mehreren Konstrukten im Rahmen der Kausalanalyse untersuchen. Wie im Abschnitt 3.1 bereits angedeutet, haben Untersuchungen im Rahmen des wissenschaftlichen Realismus mehrere zentrale Aufgaben:477 ƒ

Entdeckung und empirische Analyse neuer hypothetischer Konstrukte,

ƒ

Verbesserung der Konzeptionalisierung existierender Konstrukte,

ƒ

Verbesserung der Operationalisierung existierender Konstrukte sowie

ƒ

Entdeckung des Beziehungsgeflechts zwischen Konstrukten.

Die Aufgaben und Anforderungen des wissenschaftlichen Realismus finden sich spiegelbildlich in der Methode der Kausalanalyse, einer quantitativen Analysemethode, wider, in der die gleichen Aufgaben bearbeitet werden. Um hypothetische Konstrukte zu messen, sind hohe methodischen Anforderungen zu erfüllen, die insbesondere die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes einschließen.478 Dabei sind inhaltlich folgende Aufgaben479 zu erarbeiten: ƒ

Begriffliche Präzisierung des Konstruktes,

ƒ

Umsetzung in ein Messinstrument,

ƒ

Datenerhebung und

ƒ

Überprüfung von Reliabilität und Validität des Messinstruments.

477 478 479

Vgl. Hunt, 1991, S. 383. Vgl. Homburg/Pflesser, 2000, S. 415. Vgl. Churchill, 1979.

106 4.3.1

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung Konzeptionalisierung

Die Konzeptionalisierung beschreibt die vermutete semantische Struktur eines Konstruktes.480 Dabei können zwei Grundstrukturen unterschieden werden: der einfaktorielle Fall und der mehrfaktorielle Fall.481 Die Indikatoren eines Konstruktes im einfaktoriellen Fall weisen bereits unmittelbare hohe Konvergenzvalidität auf; das Konstrukt ist dann mit dem Faktor identisch. Dabei wird die Konvergenzvalidität als „… the degree to which two or more concepts to measure the same concept are in agreement …“482 beschrieben. Dagegen müssen Indikatoren im mehrfaktoriellen Fall auf mehrere Faktoren verteilt werden. Die dann jeweils unterschiedlichen Faktoren zugeordneten Indikatoren sollten sich in diesem Fall möglichst gut unterscheiden, d.h. hohe Diskriminanzvalidität besitzen.483 Unter Diskriminanzvalidität verstehen Bagozzi/Philipps „… the degree to which measures of distinct concepts differ“484. Ziel der Konzeptualisierung ist eine sinnvolle Abbildung eines komplexen Konstruktes, die den Forschungszweck berücksichtigt. Die Frage, wann ein einzelnes Konstrukt zu bilden ist, lässt sich nicht immer einfach beantworten. Wird ein sehr komplexes Phänomen fokussiert untersucht, dann sollte kein einzelnes Konstrukt gebildet werden. Die Bildung von verschiedenen Konstrukten und Dimensionen wird in diesem Fall empfohlen.485 Dagegen hat eine Zusammenführung jedoch den Vorteil, Multikollinearität der Konstrukte zu begrenzen.486 Dies ist der Fall, wenn das zu untersuchende Konstrukt als Antezedenzvariable verwendet wird.

4.3.2

Operationalisierung

Wird ein Modell zur Messung eines hypothetischen Konstruktes entwickelt, so wird dieser Vorgang als Operationalisierung bezeichnet.487 Im einfaktoriellen Fall wird ein Konstrukt direkt über seine Indikatoren bestimmt, im mehrfaktoriellen Fall indirekt über die Indikatoren der Dimensionen bzw. Faktoren.

480 481 482 483 484 485 486 487

Vgl. Eggert, 1999, S. 101. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 6. Bagozzi/Philipps, 1982, S. 468. Vgl. Bagozzi/Philipps, 1982, S. 468. Bagozzi/Philipps, 1982, S. 466. Vgl. Eggert, 1999, S. 103. Vgl. Bagozzi, 1982, S. 562. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 7.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

107

Nach Hunt wird zwischen formativen und reflektiven Zusammenhängen unterschieden.488 Bei reflektiven Zusammenhängen verursacht das hypothetische Konstrukt die direktbeobachtbaren Indikatoren. Bei formativen Zusammenhängen verursachen umgekehrt die Indikatoren das hypothetische Konstrukt. Formative Zusammenhänge sind somit immer messfehlerfrei. Aufgrund des „... definitorischen Charakters des formativen Messmodells ...“489 sind formative Modelle nicht für die Theoriebildung und damit auch nicht für ein induktives Vorgehen geeignet. Ein reflektives Messmodell lässt hingegen alternative Operationalisierungen zu und ermöglicht die in dieser Arbeit vorzunehmende Messung neuer hypothetischer Konstrukte. Für diese Arbeit werden daher im Messmodell reflektive Zusammenhänge angenommen.490 Dieses Vorgehen ist konsistent mit dem wissenschaftlichen Realismus.491 Messfehler werden berücksichtigt.492 Messfehler können unterschiedlicher Art sein: zufällig bzw. systematisch. Zufällige Fehler sind unsystematisch und schwanken bei jeder Messung, systematische Fehler sind hingegen über alle Messungen konstant.493 Sinken die systematischen Fehler auf Null, so spricht man von vollständig validen (gültigen) Messungen. Der gleiche Fall bei zufälligen Fehlern führt zu vollständig reliablen (zuverlässigen) Messungen494, mithin eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Validität.495 Die folgende Tabelle 6 fasst die unterschiedlichen Formen des Validitätsbegriffs überblicksartig zusammen. Validität und Reliabilität sind Grundlage jeder empirischen Forschung und werden im Abschnitt 4.3.3 detaillierter behandelt.

488 489 490

491 492 493 494

495

Vgl. Hunt, 1991, S. 386. Scholderer/Balderjahn, 2006, S. 65. Die Wahl der Methode wird in der Literatur durchaus kontrovers diskutiert (vgl. Diamantopoulos/ Winklhofer, 2001), wenngleich die meisten Arbeiten reflektive Zusammenhänge unterstellen (vgl. Herrmann/Huber/Kressmann, 2006, S. 50). Vgl. Hunt, 1991, S. 386. Vgl. Homburg, 1995, S. 65. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 7. In diesem (theoretischen) Fall wird die gesamte Varianz der Indikatoren durch die Assoziationen mit dem Konstrukt erklärt. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 6. Vgl. Peter, 1981, S. 136.

108

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

Validitätskriterium

Definition

Inhaltsvalidität

Grad, zu dem ein Messmodell den inhaltlichen Bereich eines Konstrukts abbildet

Kriteriumsvalidität a) Prognosevalidität

Grad, zu dem eine Messung eine zeitlich nachgelagerte Konstruktmessung prognostizieren kann

b) Konkurrentvalidität

Grad, zu dem ein Konstrukt mit der Messung eines theoretisch abhängigen, gleichzeitig erhobenen Konstrukts zusammenhängt

Konstruktvalidität a) Konvergenzvalidität

Grad, zu dem zwei maximal unterschiedliche Messungen des gleichen Konstrukts übereinstimmen

b) Diskriminanzvalidität

Grad, zu dem gleiche Messmodelle bei unterschiedlichen Konstrukten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen

c) Nomologische Validität

Grad, zu dem sich die Kausalbeziehung zweier theoretischer Konstrukte in einem nomologischen Netzwerk bestätigt

Tabelle 6: Validitätsbegriffe Quelle: Hildebrandt, 1984, S. 41f.

4.3.3

Konstruktmessung und Untersuchungsmethoden des Gesamtmodells

Das Ergebnis der Konzeptionalisierung und Operationalisierung ist ein Messinstrument. Die Qualität des entwickelten Messinstruments wird anhand einer empirischen Messung beurteilt. Eine hohe Qualität des Messinstruments ist notwendig, um hypothetische Konstrukte und deren Wirkbeziehungen möglichst exakt zu erfassen.496 Die Beurteilung der Reliabilität und Validität steht dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. Die dafür notwendigen Verfahren stammen aus der Psychologie und Psychometrie497 und haben sich in der empirischen amerikanischen Marketingwissenschaft durchgesetzt.498 Sie sind inzwischen, spätestens seit dem Beitrag von Homburg/Giering499, auch in der deutschen Marketingliteratur Standard. Der vorliegende Beitrag orientiert sich an dieser Vorgehensweise. Zur Beurteilung der Reliabilität und Validität hypothetischer Konstrukte sowie des Gesamtmodells werden Verfahren der ersten und zweiten Generation unterschieden.500 Zu den Verfahren und Kriterien der ersten Generation werden Cronbachs Alpha, die exploratorische Faktorenanalyse und die Item-to-Total-Korrelation gezählt, das Verfahren der zwei-

496 497 498 499 500

Vgl. Homburg/Pflesser, 2000b, S. 415. Vgl. Cronbach, 1951. Vgl. Bagozzi, 1979; Churchill, 1979. Vgl. Homburg/Giering, 1996. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

109

ten Generation wird auch als konfirmatorische Faktorenanalyse bezeichnet und stellt einen Spezialfall der Kausalanalyse dar.501 Wie nachfolgend ausgeführt wird, sind die Verfahren der zweiten Generation denen der ersten Generation überlegen502 und ergänzen diese.

4.3.3.1

Verfahren der ersten Generation

In der vorliegenden Untersuchung finden die folgenden Verfahren und Kriterien der ersten Generation Anwendung:503 ƒ

Exploratorische Faktorenanalyse,

ƒ

Cronbachs Alpha und

ƒ

Item-to-Total-Korrelation

Im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse wird eine Gruppe von beobachtbaren Indikatoren mit dem Ziel untersucht, die zugrunde liegende Faktorenstruktur zu ermitteln.504 Indikatoren mit hohen Faktorladungen korrelieren hoch mit dem zugrunde liegenden Faktor und können somit durch ihn repräsentiert werden.505 Die exploratorische Faktorenanalyse ist ein strukturgebendes Verfahren und lässt erste Aussagen bezüglich der Konvergenz- und Diskriminanzvalidität zu. In der exploratorischen Faktorenanalyse wird in einer Menge von Indikatorvariablen, die miteinander in Beziehung stehen, nach einer geringeren Anzahl von Faktoren gesucht, die das Beziehungsgeflecht erklären. Ausreichende Konvergenz- und Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn die Indikatoren eindeutig einem Faktor zugeordnet werden können.506 Dies ist dann erreicht, wenn die Faktorladungen in einem Wertebereich von Null bis Eins einen Wert von größer 0,4507 bzw. 0,5508 aufweisen. Zudem wird ein Mindestwert von größer 50 % an erklärter Varianz für jeden extrahierten Faktor gefordert.509 Zur Optimierung des Messinstruments werden diejenigen Indikatoren eliminiert, die keine ausreichend hohe Faktorladung (kleiner 0,5) aufweisen.

501 502 503 504 505 506 507 508 509

Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8. Vgl. Jöreskog, 1969. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8ff. Vgl. Backhaus et al., 1996, S. 189ff. Vgl. Gerbing/Anderson, 1998, S. 189. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8. Vgl. Homburg, 1995, S. 102. Vgl. Backhaus et al., 1990, S. 92. Vgl. Homburg, 1995, S. 86.

110

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

Ein weiteres Verfahren der ersten Generation ist Cronbachs Alpha, ein Maß für die Reliabilität eines hypothetischen Konstruktes und seiner Indikatoren.510 Cronbachs Alpha ist in den empirischen Marketingwissenschaften weit verbreitet und anerkannt.511 Es berechnet den Mittelwert der Korrelationen, „... die sich ergeben, wenn die dem Faktor zugeordneten Indikatoren auf alle möglichen Arten in zwei Hälften geteilt und die Summen der jeweils resultierenden Variablenhälften anschließend miteinander korreliert werden“512. Der Wertebereich für Cronbachs Alpha liegt zwischen Null und Eins, wobei Werte von mindestens 0,7 erreicht werden sollten, die ein hohes Maß an Reliabilität anzeigen.513 Andere Autoren fordern Werte von mindestens 0,6.514 Die Kritik an Cronbachs Alpha setzt insbesondere an der Abhängigkeit des Wertes von der Anzahl der Indikatoren an.515 Eine höhere Anzahl an Indikatoren lässt Cronbachs Alpha wachsen.516 Zudem wird kritisiert, dass die Berechnung von Cronbachs Alpha gleiche Indikatorreliabilitäten annimmt.517 In der vorliegenden Arbeit wird für jeden Indikator ein Wert für die korrigierte Item-toTotal-Korrelation ermittelt.518 Dabei wird die Korrelation jedes Indikators (Item) mit allen übrigen verbleibenden Indikatoren des hypothetischen Konstrukts (Total) gemessen.519 Hohe Werte für die Item-to-Total-Korrelation eines jeden Indikators deuten auf hohe Konvergenzvalidität hin. Dies ist immer dann der Fall, wenn mehrere Messungen hinsichtlich dieses Maßes übereinstimmen.520 Die Item-to-Total-Korrelation kann zur Optimierung des Wertes für Cronbachs Alpha herangezogen werden, indem die Indikatoren mit der geringsten Item-to-Total-Korrelation eliminiert werden.521 Die Verfahren der ersten Generation werden durch die Verfahren der zweiten Generation, insbesondere wegen ihrer mangelnden Aussagekraft hinsichtlich der Validität, ergänzt. Die Verfahren der zweiten Generation ermöglichen inferenzstatistische Tests und damit über Heuristiken hinausgehende Aussagen zur Validität der Messung.522

510 511 512 513 514 515 516 517 518

519 520 521 522

Vgl. Cronbach, 1951. Vgl. Peter, 1979, S. 8. Homburg/Giering, 1996, S. 8. Vgl. Nunnally, 1978, S. 245. Vgl. Malhotra, 1993, S. 308. Vgl. Murphy/Davidshofer, 1988. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8. Vgl. Gerbing/Anderson, 1998, S. 190. Vgl. Nunnally, 1978, S. 274. Auf den Zusatz ‚korrigierte’ wird im weiteren Fortgang der Arbeit verzichtet. Vgl. Homburg, 1995, S. 224. Vgl. Bagozzi/Phillips, 1982, S. 468. Vgl. Churchill, 1979, S. 68. Vgl. Homburg, 1998; Homburg, 2000, S. 90.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung 4.3.3.2

111

Verfahren der zweiten Generation

Grundlage der Verfahren und Kriterien der zweiten Generation ist die konfirmatorische Faktorenanalyse, die im Kern eine Kovarianzstrukturanalyse (Kausalanalyse) ist.523 Im Gegensatz zur exploratorischen Faktorenanalyse unterstellt sie bereits eine konkrete Zuordnung der Indikatoren zu ihren jeweiligen Faktoren und überprüft diese auf Basis der empirischen Daten.524 Zudem werden die relativen Stärken der kausalen Einflüsse von Antezedenzen und Konsequenzen ermittelt und als Pfadkoeffizienten angegeben. Die Kausalanalyse ermöglicht: ƒ

die Analyse von Ursache-Wirkbeziehungen zwischen latenten Variablen,

ƒ

die Berücksichtigung von Messfehlern525 und

ƒ

die simultane Prüfung mehrer Hypothesen526.

Die konfirmatorische Kausalanalyse „... does not analyse causes...“527. Sie erfordert vielmehr als strukturprüfendes Verfahren das vorherige Aufstellen von Hypothesen. Die Durchführung der konfirmatorischen Faktorenanalyse stellt bestimmte Anforderungen an die Daten und ist abhängig von der gewählten Schätzmethode. Am häufigsten findet die Maximum-Likelihood-Methode (ML) Anwendung, die eine multivariate Normalverteilung der Daten voraussetzt, jedoch auch bei Abweichung von dieser Voraussetzung robuste Schätzungen liefert.528 Letzteres trifft insbesondere für große Stichproben zu.529 Es ist in dieser Arbeit nicht davon auszugehen, dass alle Daten normalverteilt sind. Dies wird anhand des Kolmogorov-Smirnov-Tests untersucht. Im Ergebnis wird im Rahmen dieser Arbeit neben der ML-Methode die Methode der ungewichteten kleinsten Quadrate (unweighted least squares, ULS) genutzt, die nicht auf die Normalverteilung der Daten angewiesen ist. Simulationsstudien zeigen, dass die Parameterschätzungen ohnehin selbst kaum von der verwendeten Schätzmethode beeinflusst werden, wohl aber die globalen Anpassungsmaße.530 In der üblichen Vorgehensweise nach Hoyle/Panter werden die ULSSchätzwerte (globale Anpassungsmaße) aufgeführt. Auf wesentliche Abweichungen bei

523

524 525 526 527 528

529 530

Im Rahmen dieser Arbeit wurde das Programm AMOS Version 5.0 für die Kausalanalyse, SPSS 13.0 für alle anderen statistischen Auswertungen genutzt. Vgl. Homburg, 1995, S. 81. Vgl. Steenkamp/van Trijp, 1991, S. 284. Vgl. Homburg/Dobratz, 1991, S. 213. Guttmann, 1977, S. 103. Vgl. Scholderer/Balderjahn, 2006, S. 62; Vgl. auch West/Finch/Curran, 1995; Chou/Bentler, 1995; Arbuckle, 1996. Vgl. Byrne, 2001, der eine Mindeststichprobe von N=100-400 vorschlägt. Vgl. Bentler/Chou, 1987, S. 89; Sharma/Durvasula/Dillon, 1989.

112

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

den Parameterwerten wird hingewiesen, wenn diese substanziell von der ML-Methode abweichen.531 Mit diesem Vorgehen wird gewährleistet, dass die Daten maximal zulässig ausgewertet werden und zugleich eine Verzerrung der Schätzwerte weitestgehend vermieden werden kann. Die Untersuchung der Reliabilität und Validität einer Messung mit Hilfe der Kovarianzstrukturanalyse erfolgt weitestgehend inferenzstatistisch und liefert eine Reihe von Gütekriterien: lokale und globale Anpassungsmaße.532 Lokale Anpassungsmaße (z.B. Indikatorreliabilität, Faktorreliabilität) ermöglichen Aussagen über Reliabilität und Konvergenzvalidität einzelner Bestandteile des Modells (z.B. Indikatoren oder Faktoren). Globale Anpassungsmaße werden zur Beurteilung der Konsistenz des Modells mit den empirischen Daten herangezogen. In der vorliegenden Arbeit werden die folgenden globalen Anpassungsmaße genutzt:533 ƒ

Chi-Quadrat-Test,

ƒ

F2/df (Beziehung von Chi-Quadrat-Wert und Freiheitsgraden),

ƒ

Goodness-of-Fit-Index (GFI),

ƒ

Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI),

ƒ

Comparative-Fit-Index (CFI),

ƒ

Root-Mean-Square-Residual (RMR) und

ƒ

Root-Mean-Squared-Error-of-Approximation (RMSEA).

Im Chi-Quadrat-Test wird die Nullhypothese (empirische Kovarianzmatrix vs. Modellmatrix) gegen eine Alternativhypothese (empirische Kovarianzmatrix vs. beliebige Matrix) getestet. Bei guter Modellanpassung ist der Chi-Quadrat-Wert nicht signifikant. Allerdings steigt die Signifikanz mit zunehmender Stichprobengröße. Der Quotient aus Chi-Quadrat-Wert und Freiheitsgraden bietet eine Verbesserung des inferenzstatistischen Chi-Quadrat-Tests.534 Für dieses deskriptive Anpassungsmaß werden Maximalwerte von kleiner drei535 bzw. weniger als fünf536 gefordert.

531

532 533 534 535 536

Vgl. Hoyle/Panter, 1995. Allerdings kann die ULS-Methode nicht alle globalen Fitmaße liefern. GFI, AGFI und der RMR können berechnet werden. Vgl. Homburg/Baumgartner, 1998, S. 351ff. Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995b, S. 165; Homburg/Giering, 1996, S. 9f. Vgl. Jöreskog/Sörbom, 1989. Vgl. Homburg, 2000, S. 93. Vgl. Fritz, 1995, S. 140.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

113

Eine weitere Verbesserung in der Prüfung der Modellgüte bietet der Goodness-of-FitIndex (GFI), der die Diskrepanz der Kovarianzmatrix von Modell und Empirie vergleicht. Der Wertebereich liegt zwischen Eins und Null, wobei Werte von größer 0,9 gefordert werden.537 Jedoch berücksichtigt der GFI die Anzahl der Freiheitsgrade nicht. Dieser Kritik trägt der Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI) Rechnung, indem er die Anzahl der Freiheitsgrade bei der Güteschätzung des Modells berücksichtigt. Die Modellgüte ist umso besser, je näher der AGFI bei Eins liegt, wobei bereits Werte von 0,8 auf eine gute Modellanpassung hinweisen.538 Der Comparative-Fit-Index (CFI) berücksichtigt ebenfalls von der Parameterzahl abhängige Strafterme und gleicht somit den Nachteil des GFI aus. In diesem Test wird die Güte eines angenommen Modells zum Nullmodell beurteilt.539 Der Wertebereich liegt für den CFI zwischen Null und Eins. Der Zielwert sollte größer 0,9 sein.540 Der Root-Mean-Square-Residual (RMR) ist ein Maß für die Restvarianz.541 Werte von kleiner 0,1 erfüllen das Anspruchsniveau.542 In der vorliegenden Arbeit wird ferner der Root-Mean-Squared-Error-of-Approximation (RMSEA) verwendet, der sich ebenso zur Beurteilung der Güte der Modellmessung heranziehen lässt. Er bewertet die Fehlervarianzen, die nicht durch das Modell erklärt werden können. Mindestwerte von kleiner 0,05 weisen auf eine hohe Güte der Modellmessung hin.543 Werte von kleiner 0,08 sind als akzeptabel anerkannt.544 Neben den beschriebenen globalen Anpassungsmaßen, die für das Gesamtmodell eingesetzt werden, existieren eine Reihe von lokalen Maßen zur Beurteilung von Teilen der Modellstruktur, den Indikatoren und Konstrukten. Indikatoren werden auf Basis der Indikatorreliabilität und der Signifikanz der Faktorladungen (t-Wert) beurteilt. Die Indikatorreliabilität ist ein Maß für die Konsistenz eines Indikators. Sie wird als Anteil der Varianz des Indikators berechnet, der durch den zugrunde liegenden Faktor erklärt werden kann.

537 538 539 540 541 542 543 544

Vgl. Homburg/Baumgartner, 1998, S. 356. Vgl. Sharma, 1996, S. 159. Vgl. Bentler, 1990. Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995b, S. 168ff. Vgl. Jöreskog/Sörbom, 1989, S. 43. Vgl. Fritz, 1992, S. 126. Vgl. Homburg/Pflesser, 2000, S. 427. Vgl. Browne/Cudeck, 1993, S. 144; Homburg/Baumgartner, 1998, S. 354.

114

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

Die Residualgröße ist dann der Messfehler. Der Wertebereich liegt für die Indikatorreliabilität zwischen Null und Eins. Werte von größer 0,4 werden als Mindestanforderung beschrieben.545 Die Faktorladung soll signifikant von Null verschieden sein. Dies ist auf einem 5 %-Niveau dann der Fall, wenn der t-Wert mindestens 1,645 beträgt (einseitiger Test).546 Die Güte von Konstrukten wird mittels der Faktorreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV) geprüft. Beide Kriterien messen die Konvergenzvalidität. Sie ermöglichen Aussagen darüber, in welchem Maße der Faktor durch die zugeordneten Indikatoren gemessen wird.547 Die Faktorreliabilität wird als Quotient aus der quadrierten Summe der standardisierten Faktorladungen (Nenner) und der Summe der quadrierten Summe der standardisierten Faktorladungen und der Summe der Varianz der Messfehler (Zähler) berechnet.548 Bei einem Wertebereich von Null bis Eins deuten Werte von größer 0,6 auf eine gute Konstruktmessung hin.549 Die durchschnittlich erfasste Varianz besitzt als Gütemaß für Konstrukte ebenfalls einen Wertebereich zwischen Null und Eins. Der geforderte Mindestwert liegt hier bei 0,5.550 In der vorliegenden Arbeit werden ferner der Bartlett-Test und der Kaiser-Meyer-OlkinTest (KMO) verwendet. Der Bartlett-Test überprüft, inwieweit Korrelationen zwischen einzelnen Variablen zufällig sind. Die Daten sind für eine Faktorenanalyse nicht geeignet, wenn die Nullhypothese bestätigt wird. Dies wird bei Werten von größer 0,05 angenommen. Mit dem Kaiser-Meyer-Olkin-Test (KMO) wird festgestellt, ob eine Korrelation von Variablen mit anderen Variablen besteht. Liegt der KMO bei Werten von größer 0,5, sind die Daten für eine Faktorenanalyse geeignet.551 Ein weiteres Verfahren zur Gütebeurteilung von Strukturgleichungsmodellen ist die Diskriminanzanalyse. Die Diskriminanzvalidität kann mit Hilfe des F2-Differenztests oder des strengeren Fornell-Larcker-Kriteriums bestimmt werden.552 Beim F2-Differenztest wird das Ausgangsmodell mit einem restringierten Modell verglichen, in dem die Korrelation zwischen zwei Faktoren auf Eins fixiert wird. Dies entspricht einer zusätzlichen

545 546 547 548 549 550 551 552

Vgl. Homburg, 2000, S. 91. Vgl. Anderson/Gerbing, 1993. Vgl. Bagozzi/Baumgartner, 1994, S. 402f. Vgl. Hair et al., 1992. Vgl. Bagozzi/Yi, 1988, S. 82. Vgl. Homburg/Baumgartner, 1998, S. 361. Vgl. Backhaus et al., 2003. Vgl. Anderson/Gerbing, 1993.

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

115

Restriktion und führt zu einem höheren F2-Wert. Signifikant verschieden sind die Modelle dann, wenn die Differenz der F2-Werte der Modelle bei einem Freiheitsgrad größer 3,84 ist.553 Die Diskriminanzvalidität ist in diesem Fall gegeben. Die Diskriminanzvalidität kann zudem mittels des strengeren Fornell-Larcker-Kriteriums bestimmt werden. Danach muss die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer sein als jede quadrierte Korrelation des Faktors mit einem anderen Faktor desselben Konstrukts.554 Ein Faktor muss im jeweiligen Vergleich zu allen anderen Faktoren einen größeren Varianzanteil seiner Indikatoren erklären. Im Rahmen dieser Arbeit wird zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität das strengere Fornell-Larcker-Kriterium herangezogen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird eine Fallunterscheidung vorgenommen, um den Einfluss der moderierenden Variable Prozessevidenz auf die Wirkungen von Kundenintegration zu untersuchen. Um zu beurteilen, ob sich beide Gruppen signifikant unterscheiden, ist eine weitere Untersuchungen notwendig. Bei einer solchen Mehrgruppenkausalanalyse kommt der Diskriminanzanalyse eine besondere Funktion zu. Sie ermöglicht die simultane Untersuchung der Zusammenhänge für unterschiedliche Gruppen.555 Die Diskriminanzvalidität kann mit Hilfe des F2-Differenztests durch den Vergleich zweier Modelle bestimmt werden.556 In Tabelle 7 sind die im gesamten Abschnitt dargestellten Kriterien der Verfahren der ersten und zweiten Generation mit ihren jeweiligen Anspruchsniveaus überblicksartig zusammengefasst:

553 554 555 556

Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 10. Vgl. Fornell/Larcker, 1981, S. 46. Vgl. Arbuckle, 1997, S. 413. Vgl. Anderson/Gerbing, 1993.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

5

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

5.1

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Kundenintegration

117

Auf das Wesen der Kundenintegration wurde in den vorherigen Abschnitten detailliert eingegangen (vgl. Abschnitt 2). Darauf aufbauend erfolgt im Folgenden die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes Kundenintegration. Dieser Abschnitt widmet sich damit der Forschungsfrage 2 (Wie kann das Konstrukt Kundenintegration konzeptionalisiert und operationalisiert werden?). Eine kausalanalytische Untersuchung, die das Konstrukt Kundenintegration oder Customer Participation in das Zentrum der Betrachtung stellt, hat nach Wissen der Autorin bisher nicht stattgefunden.557 Die Arbeit von Jacob untersucht KundenintegrationsKompetenz mit Hilfe von einfachen korrelationsbasierten Methoden.558 Er beleuchtet das Thema Kundenintegration unter besonderer Einbeziehung des Kompetenzbegriffes. Für diese Arbeit können aus den Analysen von Jacob, unabhängig vom Kompetenzbegriff, wertvolle Hinweise auf Aspekte und Dimensionen von Kundenintegration gewonnen werden. Eine zentrale Rolle spielt die Beschaffung von Kundeninformationen (externer Faktor) im Leistungserstellungsprozess. 559 Einen weiteren, wesentlichen Beitrag liefert die Arbeit von Dabholkar, die sich konzeptionell mit Customer Participation beschäftigt. Dabholkar definiert dieses Konstrukt als „… the degree to which the customer is involved in producing and delivering the service“560. Der Autor konzeptionalisiert und operationalisiert Customer Participation aus Kundensicht, ohne jedoch das Konstrukt zu messen. Eine ebenfalls kundenorientierte Sicht vertreten auch Silpakit/Fisk, die Customer Participation entsprechend definieren als „… the degree of consumer’s effort and involvement, both mental and physical, necessary to participate in production and service delivery“561. Rodie/Kleine begreifen Customer Participation als Verhaltenskonzept, welches Handlungen und Ressourcen des Kunden bei

557

558 559 560 561

Mit Ausnahme der Arbeit von Koufteros/Vonderembse/Jayaram im Kontext von Neuproduktentwicklung. Die dort genutzten Items sind sehr spezifisch und konnten deshalb nicht verwendet werden. Vgl. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005. Vgl. Jacob, 2003. Vgl. Jacob, 2003, S. 87f. Dabholkar, 1990, S. 484. Silpakit/Fisk, 1984, S. 117.

118

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

der Erstellung von Leistungen umfasst und dabei physische, mentale und emotionale Beiträge des Kunden einschließt.562 Aus der Analyse der verschiedenen Definitionen von Kundenintegration bzw. Customer Participation werden folgende Erkenntnisse abgeleitet: Silpakit/Fisk und Rodie/Kleine begreifen Kundenintegration als Verhaltenskonzept, das emotionale und mentale Beiträge des Kunden jeweils einschließt. Dieser Aspekt ist in der deutschsprachigen Kundenintegrations-Literatur weniger stark verankert. Stattdessen stellt sie den externen Faktor im Sinne eines Gutenberg’schen Produktionsfaktors stärker heraus.563 Rodie/Kleine ergänzen diesen Ressourcen-Aspekt um den Aspekt des aktiven Handelns des Kunden. Die Autorin greift die vorgenannten Arbeiten in ihrer Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Kundenintegration auf. Die Arbeit von Dabholkar ist noch in einer weiteren Hinsicht von Interesse. Der Autor identifiziert zwei Komponenten von Customer Participation: die „willingness to participate“ und die „ability to participate“564. Beide Komponenten versteht Dabholkar ausschließlich aus Kundensicht. Die „willingness to participate“ beschreibt die Bereitschaft des Kunden zur Participation,565 die „ability to participate“ hingegen bezieht sich auf die Fähigkeit des Kunden, Informationen vom Anbieter abzufragen, um sich besser integrieren zu können. Hier kommt aus Sicht der Autorin der aktive Anteil des Anbieters, solche Informationen einzufordern und auch nutzen zu wollen, zu kurz. In dieser Arbeit wird daher das komplexe Konstrukt Kundenintegration breiter aufgefasst und beide Sichtweisen, die Kunden- und Anbietersicht, integriert. Ferner sind nach Meinung der Autorin die „willingness to participate und „ability to participate“ mit den Fähigkeits- und Willensbarrieren des Konstruktes Prozessevidenz assoziiert (vgl. Abschnitt 2.2.2.5). Diese werden deshalb als mögliche Komponenten von Kundenintegration im Rahmen der Operationalisierung verworfen. Weitere Aspekte des Konstruktes Kundenintegration liefern die Rollen des Kunden (vgl. Abschnitt 2.1). Der Kunde als „productive resource“566 übernimmt Teilaufgaben im Leistungserstellungsprozess. Damit spiegelt sich die Mitwirkung des Kunden wider. In der

562 563

564 565 566

Vgl. Rodie/Kleine, 2000, S. 111. Zur deutschen Kundenintegrations-Literatur vgl. insbesondere Kleinaltenkamp et al., 1996; Engelhardt et al., 1993; Jacob, 2003. Dabholkar, 1990, S. 484. Vgl. Silpakit/Fisk, 1985. Bitner et al., 1997, S. 197. Vgl. dazu auch Abschnitt 2.1.1.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

119

Rolle als „Contributor“567 und „Co-producer“568 nimmt der Kunde Einfluss auf den Prozess und steuert ihn zu einem gewissen Grad. Als „Informationsquelle“569 liefert der Kunde Informationen und trägt zur Spezifikation des Leistungsergebnisses bei. Die Rollen des Kunden werden ergänzt um die Aufgaben des Anbieters (insbesondere Transformation). Die Anbietersicht570 kommt auch bei Mills/Morris zum Ausdruck. Danach erhöht sich die Effizienz und Effektivität des Anbieters durch Customer Participation, wenn die Kundenrollen definiert, eingefordert und gesteuert werden.571 Nach Ansicht der Autorin wird das Wesen der Kundenintegration mit den bisher genutzten Definitionen und Konzeptionalisierungen nicht hinreichend erfasst. In dieser Arbeit werden einzelne, in der Literatur beschriebene Aspekte aufgegriffen, inhaltlich ergänzt und in folgender Konzeptionalisierung zusammengeführt: Kundenintegration ist die Mitwirkung und der Einfluss des Kunden bei der Leistungserstellung und die zielgerichtete Transformation der gewonnenen Informationen im Hinblick auf das gewünschte individuelle Leistungsergebnis. Im Einzelnen konnten folgende Aspekte der Kundenintegration herausgearbeitet werden, die sich auch in der Formulierung der Items im Rahmen der Operationalisierung wiederfinden (vgl. Tabelle 26 im Anhang):572 (1)

Information vom Kunden

(2)

Spezifikation des Kunden

(3)

Einfluss des Kunden

(4)

Mitwirkung des Kunden

(5)

Transformation

Die unterschiedlichen Literaturquellen und Aussagen der qualitativen Analyse werden anhand der identifizierten Aspekte im Folgenden nochmals zusammengefasst: Ad (1): Der Aspekt „Information vom Kunden“ leitet sich im Wesentlichen aus der deutschsprachigen Kundenintegrations-Literatur ab, die den Einbezug externer Faktoren in

567 568 569 570 571 572

Bitner et al., 1997, S. 197f. Cowell, 1984, S. 219. Meyer/Blümelhuber, 1997, S. 66ff. Vgl. Engelhardt/Freiling, 1995b, S. 905. Vgl. Mills/Morris, 1986. Die Überprüfung der Validität und Reliabilität der einzelnen Items erfolgt im Abschnitt 6.2.

120

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

den Mittelpunkt ihrer Betrachtung rückt. In Form von Beschwerden und Empfehlungen werden Kundeninformationen schon länger diskutiert573, Kunden werden z.T. als preisgünstige Informationslieferanten abqualifiziert.574 Die Bereitstellung von einzelkundenbzw. einzeltransaktionsbezogenen Informationen575 durch den Kunden geht jedoch inhaltlich darüber hinaus und wird in dieser Arbeit als Aspekt von Kundenintegration modelliert. Jacob verwendet für diesen Aspekt den Begriff Kommunikationskompetenz.576 Auch andere Autoren erkennen den Kunden als „source of valuable information“577. Ad (2): Der Aspekt „Spezifikation“ bezieht sich auf die Individualisierung der Leistung durch den Kunden (vgl. Abschnitt 2.2.2.4). Werden einzelkunden- bzw. einzeltransaktionsbezogene Informationen vom Anbieter zielorientiert genutzt, können im Leistungsergebnis die durch den Kunden vorgenommenen Spezifikationen realisiert werden. Die Möglichkeit, ein individuelleres Produkt durch Spezifikation zu erhalten, motiviert den Kunden, sich im Prozess zu integrieren. Kehrt man das Argument um, dann muss sich der Kunde integrieren, um ein für ihn maßgeschneidertes Produkt zu erhalten (Leistungsergebnis). Ad (3): Im Aspekt „Einfluss des Kunden“ zeigt sich das Verständnis von Kundenintegration als Verhaltenskonzept. Damit werden emotionale und mentale Beiträge des Kunden berücksichtigt.578 Der Einfluss des Kunden auf das Leistungsergebnis kommt u.a. auch als Kontrolle zum Ausdruck. Kontrolle hat mehrere Quellen: kognitiv (Informationen zur Stressreduzierung und Verbesserung der Vorhersehbarkeit), entscheidungsorientiert (Ergebnis, Auswahl von Alternativen), verhaltensorientiert (als Reaktion auf Kontrolle der anderen Partei).579 Die Selbstbestimmung des Anbieters wird durch die Kontrolle des Kunden eingeschränkt. Der Leistungserstellungsprozess liegt in diesem Fall z.T. in den Händen des Kunden. Gleichzeitig nimmt die Verantwortung aus Sicht des Kunden zu.580 Beachtet werden muss, dass Kontrolle auch zu Konflikten führen kann.

573 574 575

576 577 578 579 580

Vgl. Fornell/Wernerfelt, 1987. Vgl. Wolstenholme, 1988. Diese gehen über reine Marktinformationen weit hinaus. Vgl. Backhaus, 1999, S. 312f. und Weiber/ Jacob, 2000, S. 528ff. Vgl. Jacob, 2003, S. 88. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 114. Vgl. Definitionen von Silpakit/Fisk, 1984 und Rodie/Kleine, 2000. Vgl. Averill, 1973. Vgl. Bateson, 1985, S. 67; vgl. auch Kelley/Thibaut, 1978.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

121

Ad (4): Der Aspekt „Mitwirkung“ bezieht sich darauf, dass der Kunde Teil des Leistungserstellungsprozesses wird, sich dieses Umstandes bewusst wird, und dies auch durch sein Handeln581 aktiv beeinflusst. Die Mitwirkung beinhaltet Interaktionen, d.h. Aktivitäten bei denen Objekte „... den Verfügungsbereich von Wirtschaftseinheiten wechseln“582. Die Mitwirkung behandelt somit rollen- und interaktionsbezogene Aspekte. Ad (5): Der Aspekt „Transformation“ behandelt faktorzentrierte (technisch-organisatorische) Themen der Leistungserstellung.583 Die Transformation beschreibt den Faktorkombinationsprozess im Unternehmen, der unterschiedliche Produktionsinputs (interne und externe Faktoren) während des Leistungserstellungsprozesses in ein Leistungsergebnis umwandelt. Jacob spricht in diesem Zusammenhang von Gestaltungskompetenz.584 Transformationen sind Aktivitäten, „... die durch eine qualitative, räumliche oder zeitliche Veränderung von Objekten bzw. deren Eigenschaften gekennzeichnet sind“585. Die Transformation schließt zudem ein, dass der Anbieter fähig sein muss, die Mitwirkung des Kunden effizient und effektiv sicher zu stellen.586 Zu diskutieren ist, ob Kundenintegration als eindimensionales Konstrukt zu konzeptionalisieren ist. Die einzelnen, oben beschriebenen Aspekte sind nur schwer konzeptionell voneinander zu trennen und sollten daher auch nicht als verschiedene Dimensionen modelliert werden. Diese Vorgehensweise wird durch die Untersuchung von Jacob gestützt. In seiner Arbeit werden sowohl die mögliche Mehrdimensionalität als auch die Eindimensionalität des Konstruktes untersucht. Beide Vorgehensweisen führen zu ähnlichen Ergebnissen.587 Ebenso konzeptionalisieren Koufteros/Vonderembse/Jayaram Customer Integration eindimensional.588 Die Eindimensionalität wird auch im Rahmen der hier vorgenommen exploratorischen Faktorenanalyse untersucht589 und im Ergebnis bestätigt (vgl. Abschnitt 6.2.1.1).

581 582 583 584 585 586 587 588 589

Vgl. Rodie/Kleine, 2000. Dyckhoff, 2000, S. 62. Vgl. Forsyth/Galante/Guild, 2006; S. 100; Seidenberg, 2003, S. 3. Vgl. Jacob, 2003, S. 88. Dyckhoff, 2000, S. 62. Hierfür wählt Jacob den Begriff Gestaltungskompetenz. Vgl. Jacob, 2003, S. 88. Vgl. Jacob, 2003, S. 91f. Vgl. Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005, S. 110. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 17

122 5.2

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Determinanten

Während sich die vorangegangenen Abschnitte auf das Wesen der Kundenintegration konzentriert haben, widmet sich der folgende Abschnitt den Determinanten des Konstruktes Kundenintegration. Dieser befasst sich mit der Forschungsfrage 3 (Welche Wechselbeziehungen kennzeichnen Kundenintegration?) und nimmt Bezug auf die Marketingkonzeption, speziell auf die Marketinginstrumente (vgl. Abschnitt 3.4). Die Untersuchung und Messung der Einflussvariablen ist besonders dann wichtig, wenn Manager Kundenintegration aktiv steuern wollen. Auf empirische Studien, die das Konstrukt Kundenintegration und seine Wirkbeziehungen zu anderen Konstrukten beleuchten, kann kaum zurückgegriffen werden. Jedoch bietet die Relationship Marketing Literatur Ansatzpunkte. Da Kundenintegration bereits als Geschäftsbeziehung im engeren Sinne beschrieben wurde, konzentriert sich die Suche nach geeigneten exogenen Variablen auf solche Konstrukte in der Relationship Marketing Literatur, die einen Einfluss auf Geschäftsbeziehungen haben (vgl. Abschnitt 3.2.2). Die Verbindung von Kundenintegration und Geschäftsbeziehungen wird auch von Dahlke/Kergaßner vorgenommen, indem die Autoren die Vorteile von Kundenintegration im Rahmen von Geschäftsbeziehungen untersuchen.590 Einen wesentlichen Einfluss auf Kundenintegration könnten die Konstrukte Kommunikation (Abschnitt 5.2.1), Marktorientierung (Abschnitt 5.2.2) und Vertrauen (Abschnitt 5.2.3) haben, die im Folgenden auf ihren Beitrag zur Kundenintegration analysiert werden.591 Diese Konstrukte wurden auch im Rahmen der qualitativen Analyse und der Prozessanalyse einer Strukturierten Finanzierung als relevante Einflussfaktoren auf Kundenintegration herausgearbeitet. Diese Konstrukte sind bereits konzeptualisiert, operationalisiert und empirisch validiert. Zum Teil wird ihre Operationalisierung auf den Forschungszweck dieser Arbeit angepasst.

5.2.1

Kommunikation

Kommunikation wird als Determinante von Kundenintegration modelliert und kann als „... the formal as well as the informal sharing of meaningful and timely information between firms“592 definiert werden. Kommunikation unterstützt die Zusammenarbeit von Unter-

590 591

592

Vgl. Dahlke/Kergaßner, 1996, S. 190. Weitere Konstrukte, die in Geschäftsbeziehungen analysiert werden, sind z.B. Reputation, Vertrauen, transaktionsspezifische Investitionen oder Macht. Vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar, 1998, S. 231 und die dort aufgeführte Literatur. Anderson/Narus, 1990, S. 44.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

123

nehmen, indem Wahrnehmungen und Erwartungen der Akteure abgestimmt werden. Differenzen zwischen den Marktteilnehmern können nicht ausgeräumt werden und Geschäftsbeziehungen leiden, wenn Kommunikation fehlt.593 Durch Kommunikation können vorhandene Informationsasymmetrien abgebaut werden.594 Erst durch Kommunikation einigen sich Akteure auf Regeln und Normen, ein Mechanismus, der für den Beginn von Geschäftsbeziehungen unabdingbar ist.595 Der fortlaufende Kommunikationsaustausch stärkt Geschäftsbeziehungen, indem sich die Partner der gelebten Normen gegenseitig versichern.596 Effektive Kommunikation verbessert die Koordination von Partnern sowie deren Zufriedenheit597, und ist ein Schlüssel in fortlaufenden Geschäftsbeziehungen und zur Erreichung von herausragenden Geschäftsergebnissen.598 Bei der Kundenintegration werden externe Faktoren, insbesondere Informationen, in den Erstellungsprozess des Anbieters einbezogen. Hierzu ist Kommunikation zwischen den Akteuren eine wesentliche Voraussetzung. Die Operationalisierung des Konstruktes Kommunikation erfolgt in Anlehnung an die Arbeiten von Anderson/Narus und Morgan/ Hunt.599 Hieraus wird folgende Hypothese abgeleitet: H 1: Kommunikation hat einen positiven Einfluss auf Kundenintegration.

5.2.2

Marktorientierung

Der im Folgenden analytisch und empirisch zu untersuchende Zusammenhang adressiert die Wirkung von Marktorientierung auf Kundenintegration. Das Konstrukt Marktorientierung hat in der Marketingliteratur der letzten 15 Jahre große Beachtung gefunden.600 Marktorientierung wurde vom Marketing Science Institute (MSI) als Forschungsschwerpunkt definiert.601 Zugleich hat auch das Managementinteresse in diesem Bereich zugenommen. Zurückgeführt wird das Konstrukt auf die Arbeit von Drucker.602

593 594 595 596 597 598 599 600 601 602

Vgl. Das/Teng, 1998, S. 504. Vgl. Hart/Saunders, 1997, S. 23ff. Vgl. Leifer/Mills, 1996, S. 113ff. Vgl. Madhok, 1995, S. 117ff. Vgl. Goodman/Dion, 2001; Mohr/Nevin, 1990. Vgl. Mohr/Nevin, 1990; Morgan/Hunt, 1994. Vgl. Anderson/Narus, 1990, S. 49, Morgan/Hunt, 1994, S. 35. Vgl. auch Tabelle 25 im Anhang. Vgl. Kotler/Clarke, 1987; Shapiro, 1988; Narver/Slater, 1990; Kohli/Jaworski, 1990. Vgl. Deshpande/Farley, 1998. Vgl. Drucker, 1954.

124

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

Marktorientierung wird im Sinne einer strategischen Unternehmensausrichtung unterschiedlich definiert: ƒ

„We use the term ‘market orientation’ to mean the implementation of the marketing concept.”603

ƒ

„Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business.“604

ƒ

„Market orientation as the degree to which the different management systems of an organization are designed in a market-oriented way.”605

Für die praktische Implementierung besser geeignet, sind die Definitionen von Kohli/Jaworski und Rueckert: ƒ

„Market orientation is the organization-wide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organization-wide responsiveness to it.“606

ƒ

Marktorientierung als “... the degree to which the business unit: (i) obtains and uses information from customers; (ii) develops a strategy which will meet customer needs; (iii) implements that strategy by being responsive to customers’ needs and wants.”607

Fasst man die gemeinsamen Merkmale der einzelnen Definitionen zusammen, wird Marktorientierung an den Handlungen von Marktakteuren in ihren spezifischen Märkten erkennbar. Diese Handlungen werden von Informationen geleitet, die aus dem jeweiligen Markt gewonnen werden.608 Ausgehend von den oben genannten Definitionen manifestiert sich Marktorientierung in drei wesentlichen Verhaltensmerkmalen: (1)

Kundenorientierung

(2)

Wettbewerberorientierung

(3)

interfunktionale Koordination.

603 604 605 606 607 608

Kohli/Jaworski, 1990, S. 1. Narver/Slater, 1990, S. 21. Becker/Homburg, 1999, S. 20. Kohli/Jaworski, 1990, S. 6. Ruekert, 1992, S. 228. Vgl. Ruekert, 1992, S. 227. Vgl. auch Shapiro, 1988; Kohli/Jaworski, 1990; Narver/Slater, 1990.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

125

Kunden- und Wettbewerberorientierung zielen auf die Gewinnung und unternehmensweite Verbreitung von Informationen über Kunden und Konkurrenten ab. Interfunktionale Koordination basiert auf den gewonnenen Marktinformationen und umfasst alle zur Schaffung von Kundennutzen notwendigen koordinierenden Aktivitäten eines Unternehmens.609 Ad (1): Kundenorientierung bezieht sich auf das heutige und zukünftige Verständnis des Zielkunden zur Schaffung von größerem Kundennutzen sowie das Verständnis der ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen im Absatzkanal. Demnach muss ein kundenorientiertes Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden inklusive seiner Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie seiner Kosten- und Ertragsstruktur kennen. Nur so kann es auf aktuelle Kundenwünsche adäquat reagieren, aber auch künftige Kundenbedürfnisse antizipieren und damit wirklich kundenorientiert handeln.610 Ad (2): Wettbewerberorientierung beinhaltet die Beschaffung von Informationen über gegenwärtige und potentielle Konkurrenten, das Verständnis ihrer kurzfristigen Stärken und Schwächen sowie langfristigen Fähigkeiten und Strategien.611 Somit analysiert ein wettbewerbsorientiertes Unternehmen permanent seine relative Marktposition im Vergleich zu seinen Konkurrenten, identifiziert aktuelle Markttrends und -verhaltensweisen und untersucht eigene Stärken und Schwächen zur Erlangung von möglichen Wettbewerbsvorteilen bzw. Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen. Ad (3): Marktorientierung wird nur dann erfolgreich implementiert, wenn das gesamte Unternehmen funktionsübergreifend auf die Schaffung von Wert für den Kunden ausgerichtet wird.612 Interfunktionale Koordination wird verstanden als die koordinierte Nutzung der Unternehmensressourcen zur Schaffung von Kundennutzen.613 Damit wird der Aussage von Porter Rechnung getragen, wonach jeder Mitarbeiter in jeder Abteilung potentiell zur Generierung von Kundenmehrwert beitragen kann.614 Wichtig ist dabei die effektive Steuerung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Damit einzelne Wertbeiträge integriert werden können, müssen entsprechende Anreize gesetzt sowie Abhängigkeiten

609 610

611 612 613 614

Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 21. Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 21; vgl. auch Day, 1994; Deshpande/Farley/Webster, 1993; Hunt/Morgan, 1995. Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 21f.; vgl. auch Aaker, 1988; Day/Wensley, 1988. Vgl. Slater/Narver, 1994b; Kohli/Jaworski, 1990; Hunt/Morgan, 1995, S. 11f. Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 22. Vgl. Porter, 1985.

126

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

zwischen den Abteilungen geschaffen werden. So können verschiedene Parteien intrinsisch motiviert werden, gemeinsam einen Nutzen für den Kunden zu schaffen.615 Auf Basis dieser drei Verhaltensmerkmale wird das Konstrukt Marktorientierung operationalisiert.616 Narver/Slater und Im/Workman schlagen vor, Marktorientierung als eindimensionales Konstrukt zu konzeptionalisieren, da die drei Verhaltenskriterien konzeptionell eng miteinander verbunden sind.617 Diesem Vorgehen folgt die Arbeit. Marktorientierung ist als Konstrukt selbst bereits umfänglich gemessen worden, aber auch im Hinblick auf seine Wirkbeziehungen zu anderen Konstrukten.618 Im Folgenden wird Marktorientierung anhand der Literatur als Antezedenzvariable herausgearbeitet. Insbesondere wird hier auf die Metaanalyse der Autoren Kirca/Jayachandran/Bearden zurückgegriffen, die zahlreiche empirische Studien zusammenfasst.619 Die Wirkungen von Marktorientierung können in 4 Teilbereiche gruppiert werden:620 (1)

Organizational Performance,

(2)

Customer Consequences,

(3)

Innovation Consequences und

(4)

Employee Consequences.

Die Wirkung von Marktorientierung auf „Organizational Performance“ ist wohl der am umfänglichsten untersuchte Bereich der Marktorientierung.621 Nahezu alle Studien haben eine signifikant positive Beziehung zwischen beiden Konstrukten nachgewiesen und kommen zu dem Schluss: je höher die Marktorientierung, desto stärker der Unternehmenserfolg. Daneben wurden positive Wirkzusammenhänge zwischen Marktorientierung und verschiedenen, kundenseitig622 relevanten Konstrukten („Customer Consequences“) festgestellt: z.B. Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit623, Kundenwert624, Kunden-

615 616 617 618 619 620

621

622 623 624

Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 22. Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 22-26. Vgl. Narver/Slater, 1990, S. 22; Im/Workman, 2004, S. 120 und 128. Vgl. z.B. Narver/Slater, 1990; Kohli/Jaworski, 1990; Deshpande/Farley, 1998; Jaworski/Kohli, 1993. Vgl. Kirca/Jayachandran/Bearden, 2005. Vgl. Kirca/Jayachandran/Bearden, 2005, S. 25f. Die Autoren orientieren sich dabei an den maßgeblichen Arbeiten von Jaworski und Kohli. Vgl. Kohli/Jaworski, 1990; Jaworski/Kohli, 1993. Vgl. Deshpande/Farley/Webster, 1993; Jaworski/Kohli, 1993; Narver/Slater, 1990; Slater/Narver, 1994a; Ruekert, 1992; Day, 1994. Vgl. Steinman/Deshpande/Farley, 2000; Webb/Webster/Krepapa, 2000. Vgl. Jaworski/Kohli, 1993; Slater/Narver, 1994a. Vgl. Brady/Cronin, 2001.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

127

service und Kundenbindung625 sowie Commitment und Vertrauen626. Im Rahmen von „Innovation Consequences“ wird die Abhängigkeit der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens von der Marktorientierung untersucht. Sowohl die Fähigkeit von Unternehmen, innovative Produkte zu entwickeln627, als auch der Produkterfolg neuer Produkte628 wird wesentlich von der Marktorientierung eines Unternehmens beeinflusst. Hinsichtlich der „Employee Consequences“ wird argumentiert, dass Marktorientierung das Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen erhöht629, Mitarbeiterzufriedenheit steigert sowie positiv zum interfunktionalen Teamwork und Teamspirit beiträgt.630 In diesen empirischen Studien wurde das Konstrukt Marktorientierung dabei nicht nur im industriellen Umfeld gemessen, sondern auch im Dienstleistungsbereich631. Der in dieser Arbeit zu untersuchende Wirkzusammenhang zwischen Marktorientierung und Kundenintegration ist grundsätzlich dem Bereich „Customer Consequences“ zuzuordnen. Kundenintegration als Konsequenz von Marktorientierung wurde nach Wissen der Autorin bisher noch nicht empirisch überprüft. Dem „Source-PositionPerformance“-Ansatz von Day/Wensley folgend632, wird in dieser Arbeit Kundenintegration als „Mediator“633 zwischen Marktorientierung und Kundenwert / Kundenzufriedenheit (Customer Perceived Value) interpretiert. Der Customer Perceived Value wird positiv beeinflusst, wenn das Unternehmen marktorientiert ist und infolgedessen den Kunden in die Unternehmensprozesse integrieren kann. Dass ein direkter positiver Wirkzusammenhang zwischen Marktorientierung und Kundenintegration bestehen könnte, lässt sich mit Hilfe der Verhaltensmerkmale von Marktorientierung näher beleuchten: (1) Kundenorientierung Ein kundenorientiertes Unternehmen, das Kundenwünsche und -bedürfnisse antizipieren will, wird auch bereit sein und es zugleich als logische Konsequenz seiner verfolgten Strategie ansehen, den Kunden in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Daneben ermöglicht aber gerade erst das Wissen über den Kunden eine adäquate

625 626 627 628 629 630 631 632 633

Vgl. Narver/Slater, 1993. Vgl. Ruekert, 1992. Vgl. Hult/Ketchen, 2001. Vgl. Atuahene-Gima, 1996; Im/Workman, 2004; Han/Kim/Srivastava, 1998. Vgl. Jaworski/Kohli, 1993. Vgl. Kohli/Jaworski, 1990. Vgl. Chang/Chen, 1998; Han/Kim/Srivastava, 1998; Van Egeren/O’Connor, 1998. Vgl. Day/Wensley, 1988. Im/Workman, 2004, S. 114 und 118; Kirca/Jayachandran/Bearden, 2005, S. 30.

128

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

Integration und Prozesseinbindung. Somit ist Kundenorientierung eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Management von Kundenintegration. (2) Wettbewerberorientierung Ähnlich wie Kundenorientierung kann die Wettbewerbsorientierung als Grundvoraussetzung für Kundenintegration interpretiert werden. Nur ein marktkonform handelndes Unternehmen wird langfristig vom Kunden als gleichwertiger Geschäftspartner akzeptiert. Ebenso wird ein wettbewerbsorientiertes Unternehmen dem Kunden glaubhaft versichern können, dass die Integration von kundeninternen Informationen der Entwicklung einer marktgerechten Lösung dient und somit einen Mehrwert für den Kunden schafft. (3) Interfunktionale Koordination Interfunktionale Koordination ist nicht in jedem Unternehmen gleich stark implementiert, z.T. werden Kundenwünsche nicht abteilungsübergreifend bearbeitet. Ist aber die Kultur einer gemeinsamen und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen verankert, fällt auch eine Integration des Kunden in die Prozesse des Unternehmens leichter. Die grundsätzliche Bereitschaft zur Kundenintegration zeigt sich in einer Unternehmenskultur, in der es üblich ist, Informationen auszutauschen, Wissen zu teilen und auf Veränderungen flexibel zu reagieren. Interfunktionale Koordination wird damit zur Voraussetzung für Kundenintegration. Fasst man die obigen Gedanken zur Marktorientierung zusammen, wird deutlich, dass Unternehmen mit einer hohen Marktorientierung634 bereits ein größeres Wettbewerberund Kundenverständnis besitzen. Der Schluss liegt nahe, dass gerade solche Unternehmen auch kundenindividuellere Leistungen anbieten, d.h. den Kunden eher integrieren. Marktorientierung wird somit zumindest als notwendige Voraussetzung für Kundenintegration aufgefasst635 und hier als Antezedenzvariable modelliert. Dies wird auch von den Ergebnissen der qualitativen Analyse (Prozessanalyse Abschnitt 2.3.4) gestützt. Die Operationalisierung des Konstruktes Marktorientierung ist anhand früherer Arbeiten für das Untersuchungsziel dieser Arbeit adaptiert.636 Hieraus ergibt sich folgende Hypothese: H 2: Marktorientierung hat einen positiven Einfluss auf Kundenintegration.

634

635 636

Als wenig hilfreich erweist sich die Aussage zum Niveau der Marktorientierung von Steinman/ Deshpande/Farley, die die Frage wie folgt beantworten: „... the appropriate level of market orientation is what the customer thinks it should be”. Steinman/Deshpande/Farley, 2000, S. 110. Vgl. Ahrens, 2000, S. 19. Vgl. Han/Kim/Srivastava, 1998, S. 42; Narver/Slater, 1990, S. 24; Zhou/Yim/Tse, 2005, S. 56f.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle 5.2.3

129

Vertrauen

Vertrauen kann wie folgt definiert werden: „The firm’s belief that another company will perform actions that will result in positive outcomes for the firm, as well as not take unexpected actions that would result in negative outcomes for the firm.”637 Noch besser kommen die von den meisten Autoren verwendeten zwei Aspekte von Vertrauen, Zuverlässigkeit und Wohlwollen, in folgender Definition zum Ausdruck. Danach ist Vertrauen die „...perceived credibility and benevolence of a target of trust”638. Mit Zuverlässigkeit wird dabei auf die technische Kompetenz abgestellt („...the expectation of technically competent role performance”639), während Wohlwollen einen sozialen Aspekt640 kennzeichnet: Wohlwollen als die „...expectation that some others in our social relationships have moral obligations and responsibility to demonstrate a special concern for other’s interests above their own”641. Die Autoren greifen die zwei Aspekte bei der Konzeptualisierung von Vertrauen auf. In einigen Arbeiten wird Vertrauen als mehrdimensionales Konstrukt konzeptualisiert.642 Dies belegen auch die Diskriminanzvaliditäten der Arbeit von Geyskens et al.643 Andere Studien zeigen jedoch die hohe Korrelation der hypothetischen Dimensionen.644 Offenbar lassen sich zwar konzeptionell verschiedene Aspekte von Vertrauen unterscheiden, inhaltlich aber sind sie so eng miteinander verknüpft, dass die Verwendung von mehreren Dimensionen von der Empirie wenig abgesichert ist.645 Auch Ganesan und Doney/Cannon sehen die unterschiedlichen Bestandteile von Vertrauen, behandeln das Konstrukt aber auch als eindimensionales Phänomen.646 Diese Arbeit folgt deshalb dem Vorgehen einer eindimensionalen Konzeptualisierung von Vertrauen.647

637 638

639

640

641 642 643 644 645 646 647

Anderson/Narus, 1990, S. 43. Doney/Cannon, 1997, S. 36. Ähnlich auch Morgan/Hunt, die Vertrauen definieren als “... confidence in the exchange partner’s reliability and integrity.” Morgan/Hunt, 1994, S. 32. Barber, 1983, S. 14; ähnlich vgl. Morgan/Hunt, 1994; Zaheer/McEvily/Perrone, 1998; Mohr/Spekman, 1994. „Social relations, rather than institutionalized arrangements or generalized morality, are mainly responsible for the production of trust in economic life.” Granovetter, 1985, S. 490ff. Barber, 1983, S. 14. Vgl. Moorman/Zaltman/Deshpandè, 1992; Ring, 1996. Vgl. Geyskens et al., 1996. Vgl. Kumar/Scheer/Steenkamp, 1995. Vgl. Doney/Cannon, 1997, S. 43. Vgl. Ganesan, 1994, S. 8; Doney/Cannon, 1997. Vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 35; Zaheer/McEvily/Perrone, 1998.

130

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

Organisationstheoretisch wird Vertrauen als Grundlage jeder Austauschbeziehungen betrachtet.648 Vertrauen fördert die Integration von Partnern, reduziert mögliches schädigendes Verhalten und verringert die Bedeutung von expliziten Verträgen. Vertrauen reduziert subjektiv empfundene Risiken und senkt Transaktionskosten.649 Wie in den einführenden Gedanken des Abschnitts 5 beschrieben, wird auch das Phänomen Vertrauen im Rahmen von Geschäftsbeziehungen diskutiert und empirisch untersucht. Schur/Ozanne identifizieren Vertrauen als Antezedenz in Bezug auf kooperatives Verhalten in Kaufverhandlungen, zu deren Anbahnung ein bestimmtes Minimum an Vertrauen erforderlich ist.650 Zudem ist Vertrauen eine wichtige Basis für langfristige Geschäftsbeziehungen651 und steht in positivem Zusammenhang mit deren Weiterführung.652 So schreibt Williamson, dass die „...idiosyncratic exchange relations that feature personal trust will survive greater stress and will display greater adaptability“653. Diese Erkenntnisse stammen aus Untersuchungen von Geschäftsbeziehungen. Aus Sicht der Autorin sind sie auf das Phänomen Kundenintegration (Geschäftsbeziehung i.e.S.) übertragbar. Vertrauen könnte Determinante von Kundenintegration sein und in der Konsequenz Kundenprofitabilität erhöhen.654 Ohne Vertrauen bringt der Kunde nicht freiwillig seine Informationen und sein Wissen ein oder nutzt Zeit für die Zusammenarbeit mit dem Anbieter. Deshalb wird folgende Hypothese formuliert: H 3: Vertrauen erhöht Kundenintegration.

648 649 650

651 652 653 654

Vgl. Ring/van de Ven, 1992; Sydow, 1998. Vgl. Cummings/Bromiley, 1996, S. 303; vgl. auch Zaheer/Venkatraman, 1995. Vgl. Schur/Ozanne, 1985. Diese funktionale Sicht auf das Phänomen vertritt auch Misztal, der anmerkt: „Trust should be understood only from the point of view of its function.“ Misztal, 1996, S. 95. Vgl. auch Luhmann, 1989, 1968. Vgl. Dwyer et al., 1987; Spekman, 1988; Moorman et al., 1993; Morgan/Hunt, 1994. Vgl. Doney/Cannon, 1997; Ramsey/Sohi, 1997. Williamson, 1985, S. 62f. Vgl. Crosby/Evans/Cowles, 1990; Doney/Cannon, 1997.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle 5.3

131

Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Erfolgswirkungen

Die Kundenintegration hat direkten Einfluss auf das Leistungsergebnis. Sie ist einerseits erforderlich, weil nur so eine Dienstleistung entsteht. Die Art und Weise, wie Kundenintegration tatsächlich erfolgt, kann andererseits unterschiedlich sein. Somit sollte diese gemanagt werden. Damit stellt sich die Frage, welche Wirkungen ein Management von Kundenintegration erzielen und wie dieser Einfluss messbar gemacht werden kann. Bisher sind keine Arbeiten bekannt, die die Wirkungen von Kundenintegration untersucht haben. In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene mögliche Wirkungen von Kundenintegration getestet. Diese sind z.T. entlehnt aus der Geschäftsbeziehungsliteratur. Wie im Abschnitt 3.2.2 dargestellt, wird Kundenintegration als Geschäftsbeziehung im engeren Sinne definiert. Somit erscheinen Anleihen aus diesem Marketingbereich gerechtfertigt. Die hier ausgewählten hypothetischen Konstrukte sind ressourcentheoretisch fundiert.655 Sie sind zudem Teil der Marketingkonzeption. Die Wirkungen von Kundenintegration werden als Marketingziele aufgefasst. Ziel ist eine möglichst umfassende Beschreibung der Wechselbeziehungen von Kundenintegration bezogen auf ihre Konsequenzen (Forschungsfrage 3). Die einzelnen Konsequenzen sind hinsichtlich ihrer Verschiedenartigkeit bewusst ausgewählt. Ein Konstrukt stellt direkt auf das Leistungsergebnis ab, andere Wirkungen von Kundenintegration spiegeln Einschätzungen bzw. Verhaltensabsichten wider. Ferner wird mit der Bonitätsentwicklung ein finanzwirtschaftlich messbares und praxisrelevantes Konstrukt getestet. Folgende Konstrukte werden in den nächsten Abschnitten untersucht: ƒ

Customer Perceived Value (CPV),

ƒ

Reduzierung wahrgenommener Risiken,

ƒ

Weiterempfehlung,

ƒ

Reputation und

ƒ

Bonitätsentwicklung.

655

Ferner konnten verschiedene Konstrukte im Rahmen des Ressourcenbasierten Ansatzes als Ressource klassifiziert werden (vgl. Abschnitt 3.3.5).

132 5.3.1

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle Customer Perceived Value

Dienstleistungen können nur unter Mitwirkung des Kunden erbracht werden. Eine individuelle Dienstleistung entsteht. Dienstleister sollten diesen Umstand nicht als Risiko- oder Kostenfaktor betrachten, sondern eine aktive Marketingstrategie verfolgen, die auf eine gezielte Steuerung der Kundenintegration ausgerichtet ist. Das folgende Postulat sollte empirische Bestätigung finden: Die Umsetzung der Kundenintegration als Managementkonzept bietet dem Anbieter die Möglichkeit, die Zufriedenheit seiner Kunden zu steigern.656 Mills/Chase/Margulies fanden heraus, dass sich die Dienstleistungsqualität657 bei der Mitwirkung des Kunden als „Partial Employee“ verbessert.658 Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Brentani/Ragot.659 Danach hat die Mitwirkung des Kunden substanzielle Auswirkungen auf den Erfolg einer Dienstleistungserstellung. Empirische Untersuchungen im Dienstleistungssektor zeigen einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit eines Kunden mit einer Dienstleistung und seinen eigenen Leistungsbeiträgen während des Dienstleistungserstellungsprozesses.660 Riemer/Totz weisen die positive Wirkung der Zufriedenheit der Kunden mit der Integration im Prozess und im Konfigurationssystem des Anbieters auf die Zufriedenheit mit dem anschließenden Leistungsergebnis nach.661 Während die Untersuchungsergebnisse ihren Ursprung im Business-to-Consumer-Markt haben, können einzelne Aspekte auf die in dieser Arbeit untersuchten Business-toBusiness-Märkte übertragen werden. Diese B-to-B-Märkte sind durch eher rationale Entscheidungen gekennzeichnet. Zudem wird in Business-to-Consumer-Märkten im Rahmen von Untersuchungen häufig nach Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbedürfnissen gefragt, also danach „was Kunden wünschen“. Hingegen stehen in Business-to-BusinessMärkten Einschätzung und Wahrnehmungen von Kunden im Vordergrund.662 Daher wurde für Business-to-Business-Märkte ein verbessertes Maß für Kundenzufriedenheit entwickelt: Customer Perceived Value663.

656 657 658 659 660 661 662 663

Vgl. Kleinaltenkamp, 1996, S. 23; Fließ/Jacob, 1996, S. 28f. Aktuelle Arbeiten zur Dienstleistungsqualität vgl. Ostrom/Iacobucci, 1995; Yavas/Arsan/Dilber, 1995. Vgl. Mills/Chase/Margulies, 1983. Vgl. Brentani/Ragot, 1996. Vgl. Kelley/Donnelly/Skinner, 1990, S. 316. Vgl. Riemer/Totz, 2001. Vgl. Flint/Woodruff/Gardial, 2002, S. 13. Vgl. Gross, 1997; Woodruff/Gardial, 1996; vgl. auch Eggert/Ulaga, 2000.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

133

Customer Perceived Value wird definiert durch Zeithaml als “[…] the customer’s overall assessment of the utility of the product [or service] based on perceptions on what is received and what is given”664. CPV wird auch in der europäischen Marketingliteratur von der IMP-Group aufgegriffen als Konzept, um langfristige Kundenbeziehungen zu schaffen und aufrecht zu erhalten.665 Das Konstrukt wurde von Dodds et al. operationalisiert.666 Aufbauend auf dieser Operationalisierung werden in dieser Arbeit drei Items generiert und in dieser Studie genutzt, um CPV zu messen (vgl. Anhang Tabelle 26). Auf den Zusammenhang von Kundenintegration und Customer Perceived Value weisen erstmals Ramirez/Wallin hin.667 Wenn durch die eigene Mitwirkung ein Mehrwert für den Kunden entsteht (z.B. weil die individuelle Leistungserstellung effizient erfolgt), dann müssten Kundenintegration und Customer Perceived Value positiv korreliert sein.668 Daraus ergibt sich die folgende Hypothese: H 4: Kundenintegration erhöht den Customer Perceived Value. 5.3.2

Bonitätsentwicklung

Die vorliegende Arbeit untersucht Kundenintegration am Beispiel von Finanzdienstleistungen. Um der Spezifität des Untersuchungsgebietes Rechnung zu tragen, beschäftigt sich eine weitere These mit der Bonität des finanzierten Unternehmens. Die Bonität ist definiert als die „Qualität eines institutionellen [...] Schuldners in der Zukunft seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen“669. Die Begriffe Bonität und Kreditwürdigkeit werden i.d.R. synonym verwendet.670 Bonität ist ein Ausdruck für die wirtschaftliche Potenz eines Unternehmens und schließt Teilaspekte wie z.B. Rentabilität, Cashflow-Stärke, Schuldendienstfähigkeit, Leverage und Liquidität ein.

664

665 666 667 668 669 670

Zeithaml, 1988, S. 14. Ähnlich auch Monroe, 2003; Cronin et al., 1997. Eine breitere Definition liefert Woodruff: „Customer value is a customer’s perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitates (or blocks) achieving the customer’s goals and purposes in use situations.” Woodruff, 1997, S. 140. Diese Definition eignet sich jedoch kaum zur Operationalisierung. Vgl. Ravald/Grönroos, 1996. Vgl. Dodds et al., 1991; vgl. auch Anderson/Thomson, 1997. Vgl. Ramirez/Wallin, 2000. Vgl. Schneider/Bowen, 1995. o.V., 1988. Die Beurteilung der Kreditwürdigkeit erstreckt sich auf die Prüfung der Kreditfähigkeit, der persönlichen und der wirtschaftlichen Kreditwürdigkeit. Vgl. Perridon/Steiner, 1993, S. 300f.

134

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

Die Entwicklung der Bonität könnte, wie im Folgenden ausgeführt wird, positiv mit Kundenintegration korreliert sein. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit die Definition von Bonität als Ausgangspunkt genutzt und das Konstrukt um den Aspekt der positiven Veränderung (Entwicklung) von Bonität im Zeitablauf erweitert. Letzteres steht im Fokus, nicht hingegen die Messung eines statischen, absoluten Wertes für Bonität. Zwei Aspekte sprechen für einen möglichen positiven Zusammenhang von Kundenintegration und Bonitätsentwicklung. (1)

Eine Strukturierte Finanzierung ist den künftigen Cashflow-Strömen des Unternehmens entsprechend angepasst. Eine solche maßgeschneiderte Finanzierungslösung fördert eine langfristig positive und stabile wirtschaftliche Entwicklung, was grundsätzlich der Verbesserung der Bonität hilft. Einen positiven Zusammenhang zwischen der Bankfinanzierung und der Performance eines Unternehmens zeigen De Long, Hoshi/Kashyap/Scharfstein und Gorton/Schmid.671

(2)

Die Kundenintegration setzt sich auch nach Auszahlung des Kapitals fort, indem das Unternehmen seine Kapitalgeber regelmäßig über die Geschäftsentwicklung informiert. Eigen- wie Fremdkapitalgeber betonen oft ihren positiven Einfluss auf Unternehmen, der sich aus dieser intensiven Zusammenarbeit ergibt.672 Das Informationsbedürfnis der finanzierenden Institutionen wird nicht nur als Vorteil für den Finanzier gesehen, sondern auch als Vorteil für das finanzierte Unternehmen verstanden. Vertraglich fixierte Vorgaben und entsprechendes regelmäßiges Monitoring erzeugen beim Unternehmen einen hohen Verbesserungsdruck hinsichtlich der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen.673 Daher sollte sich die Bonität mit höherer Kundenintegration verbessern. Auch Campbell/Kracaw, Diamond und Fama begreifen das Monitoring der Banken in diesem Sinne und untersuchen die positiven Wirkungen des Monitorings auf das Unternehmen.674

671 672

673

674

Vgl. De Long, 1991; Hoshi/Kashyap/Scharfstein, 1991; Gorton/Schmid, 2000. Die Finanzierungsstruktur und das Finanzmanagement haben nach Studien von McKinsey einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Vgl. Pütter, 2005, S. 9. Ein Bruch solcher Kennzahlen begründet zunächst ein Kündigungsrecht der Banken. Oft verzichten Banken zwar auf die Kündigung („Waiver of Covenant Breach“), erteilen aber dem Kreditnehmer bestimmte Auflagen bzw. verteuern die Finanzierung. Vgl. dazu auch Sufi, 2005, S. 24. Vgl. Campbell/Kracaw, 1980; Diamond, 1984; Fama, 1985.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

135

Neben den anderen Wirkungen von Kundenintegration, die sich auf Einschätzungen bzw. Verhaltensabsichten beziehen, ist Bonität ein auch finanzwirtschaftlich für den Kunden messbares und daher praxisrelevantes675 Konstrukt. Die Operationalisierung ist größtenteils neu, greift aber frühere Arbeiten zu ähnlichen Konstrukten (z.B. „Performance“) auf.676 In Zusammenfassung der hier beschriebenen Überlegungen wird folgende Hypothese formuliert: H 5: Kundenintegration wirkt positiv auf die Bonitätsentwicklung. 5.3.3

Reduzierung wahrgenommener Risiken

Das hypothetische Konstrukt „wahrgenommenes Risiko“ wurde von Bauer in den frühen 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts in die Marketingforschung eingeführt.677 Seither sind viele, auch empirische, Studien zu diesem Thema veröffentlicht. Gemünden hat diese Arbeiten in seiner Meta-Studie zusammengefasst.678 Generell gilt: Wenn das wahrgenommene Risiko eine tolerierbare Grenze überschreitet, wächst die Motivation dieses Risiko zu minimieren.679 Risikoreduzierend sind verschiedene Faktoren. So ist z.B. die Suche nach Informationen positiv mit Perceived Risk korreliert. Rückgabe- bzw. Umtauschrechte oder Garantien können ebenso helfen, Risiken abzubauen.680 Bisher nicht empirisch untersucht ist der Einfluss von Kundenintegration auf das wahrgenommene Risiko als möglicher risikoreduzierender Faktor. Besonders hoch ist das wahrgenommene Risiko bei Dienstleistungen. Dienstleistungen besitzen hohe Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften681, die zu stark ausgeprägten Unsicherheiten (im Folgenden als Risiken bezeichnet)682 bei der Beurteilung des Anbieters

675 676 677 678 679 680 681 682

Die Bonität beeinflusst direkt die Höhe der Fremdkapitalkosten. Vgl. Powell/Dent-Mitcallef, 1997, S. 402. Vgl. Bauer, 1960. Vgl. Gemünden, 1985, S. 79ff. Vgl. Cox, 1967b, S. 630. Vgl. Gemünden, 1985, S. 79. Vgl. Zeithaml, 1991, S. 40. Relevant ist Unsicherheit erst, wenn sie ökonomische Folgen hat. Vgl. Cox, 1967a, S. 34ff.; Cunningham, 1967, S. 82ff. Unsicherheit wird dann als „Risiko“ bezeichnet. Wahrgenommenes Risiko bezeichnet „... die als nachteilig empfundenen Folgen des Verhaltens, die vom Konsumenten nicht vorhersehbar sind“. Meffert, 1992, S. 260ff.

136

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

und, was hier untersucht wird, des Leistungsergebnisses führen.683 Der Kunde erhält zunächst nur ein Leistungsversprechen684 und muss darauf vertrauen, dass das Leistungsergebnis seinen Erwartungen entspricht. Auch nach der Leistungserstellung spielen Vertrauenseigenschaften bei der Beurteilung des Leistungsergebnisses eine Rolle, da der Kunde auch nach dem Kauf nicht eindeutig beurteilen kann, welche Qualität er erhalten hat (verglichen mit dem, was möglich gewesen wäre). Ferner ist die Beurteilung des Leistungsergebnisses für den Nachfrager schwierig, weil er das Integrationsvermögen des Anbieters nicht beurteilen kann und er selbst auf den Ablauf der Prozesse Einfluss nimmt oder diesen auslöst.685 Weil der Kunde aber gerade „...Einfluss auf die betrieblichen Prozesse und damit auch auf das Leistungsergebnis nehmen kann“686, könnte Kundenintegration die beschriebenen Risiken abbauen.687 Auch Engelhardt/Schwab führen aus, dass sich die Beschaffungsunsicherheit reduzieren lässt, wenn sich der Nachfrager um eine intensive Interaktion mit dem Dienstleistungsanbieter bemüht.688 Durch die gemeinsame Erarbeitung des Leistungsergebnisses (via Kundenintegration) können die wahrgenommenen Risiken beim Kunden nach dem Kauf reduziert werden. Der Kunde ist sich sicherer, richtig gehandelt zu haben, weil er selbst an der Erstellung mitgewirkt hat. Nicht unwichtig dabei ist auch der persönliche Kontakt bei der Kundenintegration. Ein Beispiel aus dem Devisengeschäft verdeutlicht dies. Hier werden kleinere Beträge elektronisch, größere Beträge hingegen per Telefon mit persönlichem Kontakt zum Händler gehandelt. Neben den bisher beschriebenen Risiken aus Kundensicht können noch weitere Risiken aus Anbietersicht identifiziert werden. Letztere beziehen sich auf den Leistungserstellungsprozess. Kelley et al. zeigen empirisch, dass sich die Unsicherheit im Leistungserstellungsprozess erhöht, wenn Kunden eine aktive Rolle übernehmen.689 Dagegen wirkt

683

684 685 686 687 688 689

Vgl. Mangold/Miller/Brockway, 1999, S. 74; Zeithaml et al., 1993, S. 9. Zudem fehlt Evidenz hinsichtlich des verfügbaren Angebots, da hochintegrative Leistungen sehr kundenindividuell sind. Vgl. Engelhardt et al., 1993, S. 421. Vgl. Kaas, 1992a, S. 884 und 897. Vgl. Zeithaml, 1984, S. 191ff.; Engelhardt et al., 1993, S. 421. Engelhardt et al., 1993, S. 421. Vgl. Langeard, 1981, S. 236f. Vgl. Engelhardt/Schwab, 1982, S. 511. Vgl. Kelley et al., 1992, S. 197f.; vgl. auch Knight, 1921, S. 267f.; Schneider, 1987, S. 476.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

137

„organizational socialization“690, die aus Anbietersicht darauf abzielt, den Kunden mit den notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Rollenerwartungen und Motivation auszustatten.691 Die genannten Autoren stellen die Erhöhung von Risiken durch Kundenintegration heraus. Wie oben ausgeführt, werden in dieser Arbeit letztere Risiken nicht untersucht, sondern die Risiken, die mit der Beurteilung des Leistungsergebnisses aus Kundensicht verbunden sind, d.h. bei denen Kundenintegration risikoreduzierend wirken könnte. Man könnte argumentieren, dass sich die wahrgenommenen Risiken bereits im Customer Perceived Value äußern. Die Autorin ist jedoch der Ansicht, dass reduzierte wahrgenommene Risiken, die sich gerade durch die eigene Mitwirkung ergeben, ein eigenes Konstrukt darstellen. Hinsichtlich ihrer Art werden Funktions- und Performancerisiken sowie psychologische und finanzielle Risiken unterschieden, die jedoch nicht im Einzelnen modelliert werden können, sondern zu einem Konstrukt zusammengefasst werden. Damit folgt diese Arbeit anderen Autoren.692 Konzeptionell wird unter „Reduzierung wahrgenommener Risiken“ das Ausmaß der bewerteten wahrgenommenen Unsicherheit in Bezug auf das erwartete Leistungsergebnis verstanden. Die Operationalisierung des Konstruktes ist an frühere Arbeiten693 und insbesondere an die Studie von Moriarty/Spekman694 angelehnt und kann der Tabelle 26 im Anhang entnommen werden. Die Hypothese lautet daher: H 6: Kundenintegration führt zur Reduzierung wahrgenommener Risiken.

690

691 692 693 694

Solomon et al., 1985, S. 99f. Sie führen aus, dass Kunden und Mitarbeiter „... read from a common script ...” und das Kunden sich Verhalten während des „process of socialization“ aneignen. Dies begründet höhere Kundenzufriedenheit. Vgl. auch Smith/Houston, 1983, S. 59. Vgl. Kelley et al., 1992, S. 197; vgl. auch Mills, 1986; Mills/Morris, 1986. Vgl. Tsiros/Heilman, 2005, S. 120; Jacoby/Kaplan, 1972; Dunn/Murphy/Skelly, 1986. Vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 26 und 35; Achrol/Stern, 1988. Vgl. Moriarty/Spekman, 1984.

138

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

5.3.4

Weiterempfehlung

Weiterempfehlung695 ist definiert als die „... informelle Kommunikation von positiver, negativer oder neutraler Information über ein Unternehmen und/oder seine Leistung“696. Diese Definition ist recht breit gefasst, schließt sie auch negative Kommunikation ein. Nicht nur der Begriff Weiterempfehlung zeigt jedoch, dass er eher mit positiver Kommunikation assoziiert wird, sondern auch die Vielzahl von Publikationen in diesem Bereich, die meist auf die Neukundengewinnung abzielen. Besonders in der Dienstleistungsliteratur spielt das Phänomen Weiterempfehlung eine wichtige Rolle. Dienstleistungen sind durch hohe Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gekennzeichnet.697 Deshalb ist Weiterempfehlung besonders im Dienstleistungssektor für den Abbau von Unsicherheiten vor dem Kauf für Kunden relevant.698 Auch andere Untersuchungen belegen die positiven Wirkungen von Weiterempfehlung, z.B. auf die: ƒ

Beeinflussung von Einstellungen699,

ƒ

Kaufentscheidungen700 sowie

ƒ

Diffusion von Produkten und Dienstleistungen701.

Dienstleistungskunden empfehlen einen Anbieter eher weiter, wenn sie eine hohe Dienstleistungsqualität wahrnehmen.702 Ferner belegen andere Autoren, dass die Wahrscheinlichkeit zunimmt, dass Kunden Dritten berichten, wenn sie gute Erfahrungen mit der Dienstleistung gemacht haben.703 Hohe Dienstleistungsqualität korreliert mit positiven Kommunikationsabsichten (Weiterempfehlung).704 Neben der Dienstleistungsqualität wird die Beziehungsqualität als eine wichtige Einflussgröße auf das Ausmaß an Weiterempfehlung beschrieben.705 Im Zusammenhang mit Weiterempfehlung wird auch die

695

696 697 698 699 700 701 702 703 704 705

Das Konzept Weiterempfehlung (engl. Word-of-Mouth) geht auf erste Arbeiten von Arndt, 1967, 1968 und Day, 1969 zurück. Helm, 2000, S. 24. Vgl. Nelson, 1970, S. 312; Darby/Karni, 1973, S. 68. Vgl. Mangold/Miller/Brockway, 1999, S. 74; Zeithaml et al., 1993, S. 9; Gilly et al., 1998. Vgl. Burzynski/Bayer, 1977; Bone, 1995; Brown/Reingen, 1987. Vgl. Duhan et al., 1997. Vgl. Wright, 1974; Brown/Reingen, 1987. Vgl. Parasuraman et al., 1988, 1991; Boulding et al., 1993. Vgl. Richins, 1983; Scaglione, 1988; Singh, 1988. Vgl. Zeithaml et al., 1996. Vgl. Bruhn, 1998, S. 233; Rust/Zahorik/Keiningham, 1995, S. 59; Zeithaml et al., 1996, S. 34.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

139

Kundenbindung706 diskutiert, die sich als Gebundenheit oder Verbundenheit äußert.707 Im Gegensatz zur Gebundenheit ist Verbundenheit immer freiwillig. Als Wirkung von Verbundenheit kann Weiterempfehlung als Verhaltensabsicht direkt gemessen werden.708 Diese drei genannten Konstrukte (Dienstleistungsqualität, Beziehungsqualität, Kundenbindung) werden in der Literatur als Determinanten von Weiterempfehlung beschrieben. Die Autorin nimmt an, dass Kundenintegration diese drei Konstrukte positiv beeinflusst. So kann z.B. die Dienstleistungsqualität nur dann hoch sein, wenn der Kunde angemessen im Prozess der Dienstleistungserstellung integriert wird. Aufgrund der ohnehin hohen Komplexität des Modells wird in dieser Arbeit darauf verzichtet, Dienstleistungsqualität, Beziehungsqualität und Kundenbindung gesondert zu modellieren. Stattdessen wird vorgeschlagen, den Einfluss von Kundenintegration auf Weiterempfehlung direkt zu messen. Damit wird den Ausführungen von File/Judd/Prince gefolgt, die ebenfalls den Einfluss von Customer Participation auf Weiterempfehlung untersucht haben.709 Die Operationalisierung des Konstruktes Weiterempfehlung ist nach Skinner/Gassenheimer/Kelley710 adaptiert. Aus diesen Überlegungen heraus wird folgende Hypothese abgeleitet: H 7: Kundenintegration führt zu höherer Weiterempfehlung.

706

707 708

709 710

„Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen.“ Meyer/Oevermann, 1995, Sp. 1341. Vgl. Bliemel/Eggert, 1998, S. 39ff. Vgl. Ehresmann/Hensche, 1996, S. 35; Berry/Parasuraman, 1997, S. 74; Anderson/Sullivan, 1993. Bei der Nutzung des Konstrukts Weiterempfehlung ist zu beachten, dass nur künftige Absichten erfasst werden, die tatsächliche Realisation aber unbekannt bleibt. Vgl. Bänsch, 1995, S. 42; Kroeber-Riel/ Weinberg, 1999, S. 170ff. Vgl. File/Judd/Prince, 1992. Vgl. Skinner/Gassenheimer/Kelley, 1992, S. 189.

140 5.3.5

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle Reputation

Dienstleistungen sind charakterisiert durch hohe Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften.711 In Situationen, in denen nur wenig eigene Erfahrungen mit einem Anbieter/ Dienstleistung bestehen, wird Reputation relevant. Sie wirkt dann als Signal und Pfand.712 Wenn Kunden gute Erfahrungen in Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters oder die Qualität der Leistung gemacht haben, teilen sie dies auch Dritten mit.713 Die Reputation des Anbieters erhöht sich. Im negativen Fall kann Reputation als „Geisel in der Hand der Nachfrager“714 wirken. So werden insbesondere negative Erfahrungen Dritten kommuniziert, womit der Anbieter Reputation einbüßt.715 Reputation spielt für den Kunden eine wichtige Rolle bei der Auswahl eines Dienstleistungsanbieters und ist deshalb für den Anbieter von großer Bedeutung.716 Reputation wird definiert als „…the extent to which firms and people in the industry believe a [service] supplier is honest and concerned about its customer”717. Ähnlich definiert auch Spremann: Reputation ist „.. das Vertrauen, das ein Unternehmen bei seinen Kunden besitzt“718. Eine aktuelle Arbeit zur Messung von Reputation im Kapitalmarkt liefert Fombrun.719 Bei der Messung dieses Konstruktes sind verschiedene Effekte zu beachten, auf die im Folgenden eingegangen wird. Die Messung von Reputation wird u.a. von der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, bestimmt. Es ist zu erwarten, dass diese Effekte auch kulturell beeinflusst werden. Bestimmte Branchen haben in unterschiedlichen Kulturen höheres Ansehen.720 In Deutschland identifiziert man sich eher mit der Automobilindustrie als in anderen Ländern. Somit sollten Automobilunternehmen in Deutschland eine höhere Reputation haben als anderenorts.

711 712 713 714 715 716 717

718 719 720

Vgl. Zeithaml, 1991. Vgl. Holmström/Kreps, 1995. Vgl. Kaas, 1995, S. 34. Kaas, 1990, S. 545. Vgl. Kaas, 1992a, S. 896; Plötner, 1995, S. 117; Backhaus, 1997, S. 626. Vgl. hierzu auch Campbell, 1999, S. 190f. und Rao, 1994. Doney/Cannon, 1997, S. 37, [Anmerkung des Verfassers]. Vgl. auch Anderson/Weitz, 1989; Ganesan, 1994. Spremann, 1988, S. 619. Vgl. Fombrun, 1996. Vgl. Porter, 1990; Cordeiro/Schwalbach, 2000.

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle

141

Andere Autoren zeigen, dass Reputation stark mit finanzieller Performance korreliert (Halo-Effekt)721 und stellen damit Untersuchungen wie die von Fortune in Frage.722 Reputation könnte nach diesen Erkenntnissen auch direkt mit Hilfe der finanziellen Performance gemessen werden. Brown/Perry schlagen vor, diese Halo-Effekte zu eliminieren,723 um Reputation zu messen. Diese Diskussion sollte jedoch nicht überbewertet werden, da nicht-finanzielle Attribute das Konstrukt Reputation valide messen.724 Dies zeigt auch die Arbeit von Hildebrandt/Schwalbach.725 Unternehmensspezifische Faktoren haben ebenfalls Einfluss auf Reputation. Das Unternehmensrisiko bezogen auf die Bilanz und den Markt ist negativ mit Reputation korreliert726 ebenso wie Diversifikation, Medienpräsenz und die Höhe der Dividende, während Werbung, Produktqualität und institutionelle Eigentümerschaft positiv mit Reputation korreliert sind.727 Nach der Literaturanalyse wird deutlich, dass es sich bei dem Phänomen Reputation um ein eigenständiges Konstrukt handelt. Zur Messung des Konstruktes Reputation werden drei Items genutzt, die von früheren Studien adaptiert werden.728 Angemessene Kundenintegration führt zu guten Leistungsergebnissen. Diese guten Erfahrungen können Dritten mitgeteilt werden, die wiederum die Reputation des Anbieters verbessern. Die Autorin nimmt an, dass die Reputation eines Dienstleistungsanbieters durch eine optimale Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess erhöht werden kann. Hieraus leitet sich folgende Hypothese ab: H 8: Kundenintegration erhöht die Reputation.

721 722 723 724 725 726 727 728

Vgl. Lieberman, 2002, S. 7. Vgl. Fryxell/Wang, 1994. Vgl. Brown/Perry, 1994. Vgl. Capraro/Srivastava, 1997. Vgl. Hildebrandt/Schwalbach, 2000. Vgl. Fombrun/Shanley, 1990; Srivastava et al., 1997. Vgl. Fombrun/Shanley, 1990; Capraro/Srivastava, 1997. Vgl. Weiss et al., 1999, S. 80; Doney/Cannon, 1997, S. 48.

142 5.4

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle Strukturgleichungsmodell 1

Die auf Basis der vorgenannten Überlegungen vermuteten Wirkzusammenhänge zwischen den Konstrukten werden in einem Strukturgleichungsmodell abgebildet. Im folgenden Strukturgleichungsmodell 1 werden die Hypothesen H1-H8 zusammengeführt (vgl. Abbildung 22). Ferner ist das jeweilige Vorzeichen angegeben. Die Hypothesen sind im Pfaddiagramm durch Pfeile gekennzeichnet. Auf der linken Seite des Modells sind die Antezedenzvariablen Kommunikation, Vertrauen und Marktorientierung dargestellt, die auf das Konstrukt Kundenintegration wirken. Auf der rechten Seite des Strukturgleichungsmodells sind die Wirkungen von Kundenintegration erfasst. Die jeweiligen Indikatoren sind hier nicht dargestellt, finden sich jedoch im Anhang Tabelle 26. Dieses Strukturgleichungsmodell ist die Basis für die Hypothesenprüfung im folgenden Abschnitt 6.

Customer Perceived Value

+ H4

Kommunikation

+ H5

+ H1

Marktorientierung

+ H2

Bonitätsentwicklung

Kundenintegration

+ H6

+ H7

+ H3 Vertrauen

Reduzierung wahrgenommener Risiken

+ H8

Weiterempfehlung

Reputation

Abbildung 22: Strukturgleichungsmodell 1

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle 5.5

143

Konzeptionalisierung und Operationalisierung der moderierenden Variable

Als wesentlicher Hinderungsgrund für einen reibungslosen Ablauf von Kundenintegrationsprozessen wird das Fehlen von „Prozessevidenz“ genannt.729 Deshalb wird in dieser Arbeit das Konstrukt Prozessevidenz als moderierende Variable modelliert, d.h. positive Effekte der Antezedenzvariablen sind umso stärker ausgeprägt, je höher die Prozessevidenz ist. Dieser Abschnitt widmet sich damit der Forschungsfrage 4 (Welchen moderierenden Einfluss hat Prozessevidenz auf die Zusammenhänge von Kundenintegration?). Im Folgenden soll zunächst das Konstrukt Prozessevidenz konzeptionalisiert und operationalisiert werden. Das Konstrukt wird wie folgt definiert: Prozessevidenz ist das Wissen des Kunden in welcher Art, in welchem Umfang und zu welchen Zeitpunkten eine Mitwirkung erwartet bzw. möglich wird. Eine Operationalisierung von Prozessevidenz bietet die Literatur nicht. Bisher wurde das Konstrukt nicht gemessen. Allerdings finden sich erste Anhaltspunkte auf eine Operationalisierung aus theoretischen Arbeiten, die in dieser Arbeit aufgegriffen werden.730 Es werden grundsätzlich drei Aspekte von Prozessevidenz unterschieden (vgl. Abschnitt 2.2.2.5): ƒ

Problemevidenz „Ob“: Der Kunde weiß, dass er Leistungsbeiträge erbringen muss.

ƒ

Integrationsevidenz „Wann“: Der Kunde weiß, wann er Leistungsbeiträge erbringen muss.

ƒ

Faktorevidenz „Womit“: Der Kunde weiß, welche Leistungsbeiträge er erbringen muss.

Für diese Aspekte wurde jeweils ein oder mehrere Indikatoren entwickelt. Wenn Kunden um das „Ob“, das „Wann“ und das „Womit“ im Leistungserstellungsprozess wissen, so wird dies Einfluss auf die Wirkungen der Kundenintegration haben. 731 Prozessevidenz wird daher als moderierende Variable verstanden und die Hypothese wird wie folgt formuliert: H 9: Eine hohe Prozessevidenz beeinflusst die Wirkungen der Kundenintegration positiv.

729 730 731

Vgl. Fließ, 1996, S. 92. Vgl. Fließ, 2001, S. 68ff. Untersucht wird zudem, ob Kundenintegration und Prozessevidenz zwei unterschiedliche Konstrukte sind.

144 5.6

Entwicklung der Strukturgleichungsmodelle Strukturgleichungsmodell 2

Im Strukturgleichungsmodell 2 wird der moderierende Einfluss von Prozessevidenz auf die Wirkungen von Kundenintegration dargestellt (vgl. Abbildung 23). Für die Analyse des moderierenden Einflusses wird in dieser Arbeit aufgrund der für eine Gruppenanalyse relativ kleinen Stichprobe (N = 123) nur ein Ausschnitt des ursprünglichen Modells (vgl. Strukturgleichungsmodell 1) genutzt. Es wurden dazu in der Gruppenanalyse die Variablen Customer Perceived Value, Reduzierung wahrgenommener Risiken und Reputation ausgewählt.

Customer Perceived Value + H91 + H92

Kundenintegration

Reduzierung wahrgenommener Risiken

+ H93 + H9

Moderierende Variable Prozessevidenz

Abbildung 23: Strukturgleichungsmodell 2

Reputation

Empirische Befunde

6

Empirische Befunde

6.1

Datenerhebung und Datengrundlage

145

Die empirische Überprüfung der im vorangegangenen Abschnitt formulierten Hypothesen steht im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Die empirische Untersuchung setzt voraus, dass die Datenerhebung geplant und ein zweckdienliches Befragungsinstrument entwickelt wird. Im Rahmen der Datenerhebung wurden folgende Themen geplant: ƒ

Untersuchungsmethode,

ƒ

Grundgesamtheit / Stichprobe,

ƒ

Art der Datenerhebung und

ƒ

Interviewpartner.

Zur Validierung des Messmodells wird dem Design dieser Studie folgend eine Kovarianzstrukturanalyse verwendet (vgl. dazu Abschnitt 4.3.3.2). Diese setzt eine relativ hohe Mindeststichprobe voraus.732 Daher wurde eine schriftliche Datenerhebung gewählt.733 Der hohe zeitliche Aufwand und die Vertraulichkeit der Informationen sprachen gegen eine telefonische Befragung.734 Auch kamen persönliche Interviews angesichts der Größe der angestrebten Stichprobe nicht in Betracht. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Literaturrecherche sowie aus der qualitativen Analyse wurde als Befragungsinstrument ein dreiseitiger Fragebogen entwickelt, der im Wesentlichen Fragen zur Messung der Konstrukte und zur deskriptiven Statistik beinhaltet. Nach der Entwicklung des Befragungsinstruments wurde ein Pretest mit 14 Experten aus Praxis und Wissenschaft durchgeführt. Einige kleine Änderungen an der Formulierung einzelner Fragen wurden vorgenommen. Es fand eine 5-Punkt-Likert Skala Anwendung, auf der die Befragten bezüglich ihrer Einschätzung zu den einzelnen Fragen mit 1 = „Trifft voll und ganz zu“ bis 5 = „Trifft überhaupt nicht zu“ Auskunft gaben.

732 733

734

Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 1093. Hier via Email. Zur den Vorteilen und Nachteilen der schriftlichen Datenerhebung vgl. Herrmann/ Homburg, 2000, S. 27. Vgl. Kepper, 2000, S. 161ff.

146

Empirische Befunde

Die empirischen Daten wurden von sogenannten Schlüsselinformanten735 aus verschiedenen Branchen gewonnen. Wegen der Spezifität der Fragen wurden Finanzmanager (Leiter Finanzen/Treasury bzw. Finanzvorstände) befragt. Für die Stichprobe wurden 830 deutsche Unternehmen ausgewählt. Basis dafür war die Studie „Top 500“ der Zeitung „Die Welt“ aus dem Jahr 2004 (die Unternehmen ab jeweils EUR 1 Mrd. Umsatz erfasst), die Datenbank „Creditreform“ sowie eigene Internetrecherchen bezüglich LBO-finanzierter Buyouts (vgl. Abschnitt 2.3.3). Die Auswahl anhand der Umsatzgröße basiert auf der Annahme, dass große Unternehmen einen höheren Kapitalbedarf haben und diesen auch häufig mit Hilfe komplexerer Finanzierungsinstrumente decken. Diese Annahme wird durch die Analysen des Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) gestützt.736 Die Befragung fand im August 2005 statt. Aus der Stichprobe konnten 123 Antwortbögen für die Auswertung verwendet werden, die die entsprechenden Anforderungen erfüllten. Die Rücklaufquote von 14,82 % kann als zufriedenstellend angesehen werden. Dabei ist anzumerken, dass nicht jedes der 830 kontaktierten Unternehmen auch eine Strukturierte Finanzierung bzw. Konsortialfinanzierung nutzt. Die vorliegende Arbeit strebt eine vom Kontext weitgehend unabhängige Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Kundenintegration und ihrer Wirkbeziehungen an. Eine mögliche Generalisierbarkeit der Ergebnisse kann nur durch eine hohe Repräsentativität der Studie gestützt werden. Präzise Angaben über die tatsächliche Anzahl der Unternehmen, die eine Strukturierte Finanzierung nutzen, sind praktisch nicht verfügbar. Bekannt jedoch ist, dass im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften 5.723 Unternehmen mit einem Private-Equity-Investor insgesamt erfasst sind, wovon laut BVK 58% einen Buyout darstellen.737 Da (Leveraged) Buyout-Finanzierungen738 den Großteil von Strukturierten Finanzierungen darstellen, ist die Anzahl von rund 3.300 Private-Equity-finanzierten Unternehmen zunächst eine gute Näherungsgröße für den relevanten Markt. Hinzu kommt, dass i.d.R. nur umsatzstarke Unternehmen aufgrund ihres hohen Fremdkapitalbedarfes Strukturierte Finanzierungen nutzen. Nach Angaben des

735 736 737 738

Zu den Vor- und Nachteilen dieses Vorgehens vgl. Phillips, 1981. Vgl. o.V., 2006b, S. 2; o.V., 2006a, S. 12. Vgl. o.V., 2006a, S. 1. Ca. vier Fünftel der Buyout-Investitionen entfallen auf Leveraged Buyouts (LBO). Vgl. o.V., 2006a, S. 7f.

Empirische Befunde

147

BVK haben 22,1% der Buyout-Unternehmen einen Umsatz von größer EUR 100 Mio. und 13.2% einen Umsatz zwischen EUR 50-100 Mio.739 Daraus ergibt sich, dass ca. 700-1100 Unternehmen die relevante Größe für den deutschen Markt von Strukturierten Finanzierungen darstellen. Ferner kann davon ausgegangen werden, dass neben diesen LBOfinanzierten Unternehmen andere, ebenfalls größere Unternehmen Strukturierte Finanzierungen nutzen. Die Anzahl und Auswahl der im Rahmen dieser Arbeit befragten 830 Unternehmen lässt die Repräsentativität der Studie erwarten. Die Stichprobenverteilung wird im Rahmen der deskriptiven Statistik untersucht und im Folgenden diskutiert. Die Branchenverteilung der Stichprobe ist relativ ausgeglichen und der folgenden Abbildung 24 zu entnehmen. Die Chemie/Pharma-Branche sowie der Automobil- und Maschinenbau sind relativ stark vertreten. Branchenzugehörigkeit der Unternehmen

Sonstiges 36%

Automobil 9% Maschinenbau 21%

Immobilien 3% Handel 6%

Chemie / Pharma 18%

IT / Telekommunikation 7%

Abbildung 24: Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen Quelle: Empirische Untersuchung

Die Verteilung der Unternehmensgröße kann der folgenden Abbildung 25 entnommen werden.

739

Vgl. o.V., 2006b, S. 4.

148

Empirische Befunde

Umsatzgröße der Unternehmen (in EUR Mio.)

> EUR 5.000 24%

EUR 1.000-5.000 36%

< EUR 500 25%

EUR 500-1.000 15%

Abbildung 25: Zusammensetzung der Stichprobe nach Unternehmensgröße Quelle: Empirische Untersuchung

60 % der Unternehmen erreichen ein Umsatzvolumen von mehr als EUR 1 Mrd. Unternehmen mit weniger als EUR 500 Mio. Umsatz machen lediglich einen Anteil von 25 % an der Stichprobe aus. Dies entspricht den Erwartungen, da größere Unternehmen in der Regel komplexere Finanzierungen nutzen als kleinere. Diese Erkenntnis wird gestützt durch die Tatsachen, dass allein 38 % der Unternehmen börsennotiert und angabegemäß 74 % der Unternehmen kapitalmarktorientiert sind. Zudem wurden weitere deskriptive Aussagen zur Finanzierung von Unternehmen gewonnen. Hieraus werden Managementempfehlungen zur konkreten Gestaltung von Kundenintegration abgeleitet. So wird beispielsweise bei der Kommunikation auf die Nutzung verschiedener Kommunikationsinstrumente eingegangen. Dies wird im Anschluss an die Modellauswertungen im Abschnitt 6.3.3 diskutiert.

Empirische Befunde 6.2

Empirische Ergebnisse der Konstruktmessung

6.2.1

Verfahren und Kriterien der ersten Generation

149

Zur Auswertung der empirischen Daten werden zunächst in Bezug auf die Konstrukte die Kriterien und Verfahren der ersten und zweiten Generation herangezogen, die im Abschnitt 4.3.3 beschrieben wurden. Folgende Verfahren und Kriterien der ersten Generation kommen zur Anwendung:740 ƒ

Exploratorische Faktorenanalyse,

ƒ

Item-to-Total-Korrelation und

ƒ

Cronbachs Alpha.

Vorab wurde das Messmodell zunächst anhand einer Reihe formaler Kriterien beurteilt. Die geschätzten Kovarianzen, Korrelationen und Messfehler lagen alle im Rahmen ihres jeweiligen Wertebereichs.

6.2.1.1

Exploratorische Faktorenanalyse

Die exploratorische Faktorenanalyse verfolgt das Ziel, aus einer Gruppe von beobachtbaren Indikatoren die zugrunde liegende Faktorenstruktur zu ermitteln. Zudem ermöglicht die exploratorische Faktorenanalyse als strukturgebendes Verfahren erste Aussagen bezüglich der Konvergenz- und Diskriminanzvalidität. Ausreichende Konvergenz- und Diskriminanzvalidität liegt dann vor, wenn die Indikatoren eindeutig einem Faktor zugeordnet werden können.741 Hierfür wird ein Mindestwert von größer 50 % erklärter Varianz für jeden extrahierten Faktor gefordert742, der in der vorliegenden Untersuchung jeweils erreicht wird.

740 741 742

Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8ff. Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 8. Vgl. Homburg, 1995, S. 86.

150

Empirische Befunde

Zudem weisen die Faktorladungen alle einen geforderten Wert von größer 0,5 auf. Eine Optimierung der Konstrukte, indem diejenigen Indikatoren eliminiert werden, die keine ausreichend hohe Faktorladung (kleiner 0,5) erreichen, ist daher nicht möglich. Dies liegt im Rahmen der Erwartungen, da bei einigen verwendeten Konstrukten (z.B. Vertrauen, Reputation, Kommunikation, CPV, Weiterempfehlung) auf bereits in anderen Studien validierte Messinstrumente zurückgegriffen werden konnte. Andere Konstrukte (insbesondere Kundenintegration und Prozessevidenz) werden jedoch im Rahmen dieser Arbeit erstmals gemessen. Dabei zielt das Vorgehen bei der Konzeptionalisierung und Operationalisierung auf eine hohe Unabhängigkeit der Konstrukte ab. Jedes Konstrukt soll inhaltlich einen anderen Aspekt messen. Obwohl es in dieser Arbeit gelungen ist, für die Konstrukte Kundenintegration, Prozessevidenz und Marktorientierung reliable und valide Messinstrumente zu finden, sollte man sich gerade mit diesen drei Variablen kritisch auseinandersetzen. Trotz intensiver Bearbeitung der Konstrukte und ihrer Operationalisierung sind in der Literatur kleine inhaltliche Überschneidungen auf konzeptioneller Ebene zu finden. So liegt die Definition von Prozessevidenz nach Fließ sowie die Konzeptionalisierung und Operationalisierung von Customer Participation nach Dabholkar inhaltlich sehr eng beieinander. Aus diesem Grund könnte man argumentieren, dass beide Konstrukte nicht unabhängig voneinander sind. Eine ähnliche Argumentation könnte man bei Kundenintegration und Marktorientierung vorbringen, da beide Konstrukte den Aspekt der Kundenorientierung betonen. Kleinaltenkamp sieht in der Kundenintegration eine Weiterführung der Kundenorientierung.743 Kundenintegration knüpft an das Konzept der Kundenorientierung (ein Teilaspekt der Marktorientierung) an, ist aber aus Sicht der Autorin ein eigenständiges Konstrukt. Aus diesen Gründen wird hier die Unabhängigkeit der drei genannten Konstrukte (Kundenintegration, Marktorientierung, Prozessevidenz) untersucht. Mit Hilfe der exploratorischen Faktorenanalyse werden drei Faktoren extrahiert. Alle Indikatoren können einem Faktor zugeordnet werden. Das Kriterium hierfür ist die Faktorladung, die jeweils Werte größer 0,5 annehmen soll.744 Diese Werte sind in der Tabelle 8 grau hinterlegt. Die empirischen Ergebnisse belegen die Unabhängigkeit dieser drei Faktoren. Kundenintegration, Marktorientierung und Prozessevidenz stellen somit drei eigenständige Konstrukte dar.

743 744

Kleinaltenkamp, 1996, S. 5 und 14. Vgl. Backhaus et al., 1990, S. 92.

Empirische Befunde

151

N=123

Faktorladungen (nach Varimax-Rotation)

Konstrukt

Kundenintegration

Marktorientierung

Prozessevidenz

Indikator

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

C2

.366

.732

.216

C3

.258

.629

.193

C4

.254

.801

.000

C5

.433

.706

-.060

C6

.031

.789

-.007

MK1

.713

.264

.137

MK2

.811

.054

.018

MK4

.736

.164

-.061

MW3

.631

.257

.179

MW8

.610

.196

.089

MW9

.564

.374

.037

PF3

.040

-.029

.919

PF4

.125

-.002

.937

PI5

.053

.228

.796

Tabelle 8: Faktorladungen ausgewählter Konstrukte Quelle: Empirische Untersuchung

6.2.1.2

Item-to-Total-Korrelation

Ein weiteres Verfahren der ersten Generation ist die Item-to-Total-Korrelation, die für jeden Indikator ermittelt wird. Hohe Werte für die Item-to-Total-Korrelation deuten auf hohe Konvergenzvalidität hin. Die Item-to-Total-Korrelation kann zur Optimierung des Cronbachs Alpha Wertes herangezogen werden, indem die Werte mit der geringsten Itemto-Total-Korrelation eliminiert werden.745 In der hier vorliegenden Untersuchung wurden auf diese Weise von insgesamt 50 folgende 12 Indikatoren eliminiert (vgl. Tabelle 9). Konstrukt

Indikator

Kundenintegration

C1

Kommunikation

K3, K5, K6

Marktorientierung

MW5, ME6, ME7

Reduzierung von Risiken

U2

Prozessevidenz

PP1, PI2, PF6, PI7

Tabelle 9: Eliminierte Items Quelle: Empirische Untersuchung

745

Vgl. Churchill, 1979, S. 68.

152

Empirische Befunde

Alle anderen 38 Indikatoren werden verwendet. Inhaltlich hat die Eliminierung von Indikatoren bei den Konstrukten Kundenintegration, Kommunikation und Reduzierung wahrgenommener Risiken kaum Einfluss, da jeweils nur ein Indikator entfernt werden musste und eine ausreichende Anzahl von Indikatoren je Konstrukt erhalten bleibt. Differenzierter fällt die Betrachtung bei den Konstrukten Marktorientierung und Prozessevidenz aus: ƒ

Marktorientierung

Die Eliminierung von Items bei dem Konstrukt Marktorientierung hat nur geringen Einfluss auf die Aussagekraft. Hier wurden zwar drei Indikatoren entfernt, jedoch verblieben sechs Indikatoren. Das Konstrukt setzt sich aus drei Aspekten (Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung und interfunktionale Koordination) zusammen und wurde entsprechend operationalisiert. Jeder Aspekt wird durch mindestens ein Item im Messinstrument berücksichtigt mit Ausnahme von interfunktionaler Koordination. Somit konnten auch für das komplexe Konstrukt Marktorientierung reliable und valide Ergebnisse gewonnen werden. ƒ

Prozessevidenz

Das Konstrukt Prozessevidenz konnte mit Hilfe von drei Items erstmals gemessen werden. Ein Cronbachs Alpha von 0,87 belegt die Reliabilität der Messung. Von den ursprünglich sieben Indikatoren wurden vier eliminiert. Von den drei konzeptionell berücksichtigten Aspekten von Prozessevidenz (Problemevidenz, Integrationsevidenz, Faktorevidenz) entfiel aus diesem Grund der Aspekt der Problemevidenz.746 Aus inhaltlicher Sicht ist die Messung dennoch zweckmäßig. Der Aspekt der Problemevidenz betrifft die Frage „ob“ der Kunde weiß, dass er Leistungsbeiträge erbringen muss. Wenn in der Messung jedoch erhalten bleibt, „wann“ und „welche“ Leistungsbeiträge der Kunde erbringen muss (Integrationsevidenz, Faktorevidenz), ist davon auszugehen, dass Kunden das „ob“ ebenfalls bekannt ist. Insofern handelt es sich bei dem Aspekt Problemevidenz um eine eher redundante Information, deren Eliminierung geringe Auswirkung haben sollte. Man kann diese Erkenntnisse jedoch auch dahingehend interpretieren, dass Problemevidenz, im Gegensatz zu den Ausführungen von Fließ747, offenbar kein Bestandteil von

746

747

Einschränkend sein darauf verwiesen, dass hier der Aspekt der Problemevidenz nur mit einem Indikator gemessen wurde, der dann eliminiert werden musste. Vgl. Fließ, 2001, S. 69.

Empirische Befunde

153

Prozessevidenz ist. Prozessevidenz ist zentral auf den Prozess einer Leistungserstellung gerichtet, während Problemevidenz vorher oder zumindest unabhängig vom Prozessablauf beim Kunden entsteht. Für den weiteren Fortgang der Arbeit wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass das Konstrukt Prozessevidenz als moderierende Variable in Bezug auf Kundenintegration und ihre Konsequenzen genutzt wird. Moderierende Variablen können im Rahmen einer Gruppenanalyse kausalanalytisch untersucht werden. Eine Gruppenunterscheidung erfolgt in der Regel anhand einer digitalen Variablen. Dieses 0/1-Kriterium wurde für diese Arbeit aus den Indikatoren der Prozessevidenz durch Medianbildung gewonnen.

6.2.1.3

Cronbachs Alpha

Ein weiteres zentrales Verfahren der ersten Generation ist Cronbachs Alpha, ein Maß für die Reliabilität eines hypothetischen Konstruktes und seiner Indikatoren.748 Der Wertebereich für Cronbachs Alpha liegt zwischen Null und Eins, wobei die Werte alle den geforderten Mindestwert von 0,7 erreichen; meist sind sie größer als 0,8, was ein hohes Maß an Reliabilität der Messung belegt.749

748 749

Vgl. Cronbach, 1951. Vgl. Nunnally, 1978, S. 245.

154

Empirische Befunde

6.2.2

Verfahren und Kriterien der zweiten Generation

Die Verfahren der ersten Generation werden insbesondere wegen ihrer zu geringen Aussagekraft hinsichtlich der Validität durch die Verfahren der zweiten Generation ergänzt (vgl. Abschnitt 4.3.3.2). Es werden folgende lokale Anpassungsmaße herangezogen, die Aussagen über die Reliabilität und Validität von Indikatoren und Konstrukten zulassen: ƒ

Indikatorreliabilität

ƒ

Signifikanztest der Faktorladungen (t-Wert der Faktorladung)

ƒ

Faktorreliabilität

ƒ

durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

Die ersten zwei Anpassungsmaße beziehen sich auf die Indikatoren, während Faktorreliabilität und DEV zur Beurteilung der Konstrukte verwendet werden. Die Indikatorreliabilität wird für jeden Indikator bestimmt und gibt den Anteil der Varianz an, der durch den zugehörigen Faktor erklärt wird. Die Indikatorreliabilitäten der Untersuchung liegen alle über dem geforderten strengen Mindestwert von 0,4. Die t-Werte der einzelnen Messungen liegen innerhalb des zulässigen Bereichs. Sie sind alle jeweils größer als 1,654. Damit sind alle Faktorladungen der untersuchten Faktoren signifikant von Null verschieden. Faktorreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) messen die Konvergenzvalidität und geben an, „... wie gut der Faktor durch alle ihm zugeordneten Indikatoren gemeinsam gemessen wird“750. In der Messung werden die jeweiligen Mindestmaße von 0,6 respektive 0,5 übertroffen. Ferner sei angemerkt, dass der Barlett-Test und der Kaiser-Meyer-Olkin-Test ebenfalls Werte im geforderten Bereich liefern. Die hier beschriebenen Werte der Verfahren und Kriterien der ersten und zweiten Generation sind überblicksartig in den Tabelle 10 und Tabelle 11 zusammengefasst.

750

Homburg/Giering, 1996, S. 10.

Empirische Befunde

155 Faktorladungen

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert

> .50

> .50

> .40

t > 1.654

K1

.87

.66

.75

Std.

K2

.83

.59

.69

6.06

K4

.78

.55

.62

5.72

C3

.72

.57

.52

Std.

C2

.84

.73

.71

6.04

C4

.84

.71

.69

5.92

C5

.82

.69

.67

6.01

C6

.72

.57

.52

4.99

R1

.93

.84

.86

Std.

R2

.94

.87

.89

14.45

R3

.95

.88

.90

15.18

V1

.79

.63

.61

Std.

V2

.85

.72

.72

7.75

V3

.91

.82

.82

8.60

V4

.81

.69

.68

7.67

B1

.76

.51

.57

Std.

B2

.85

.65

.72

7.00

B3

.73

.55

.53

4.79

B4

.71

.50

.51

4.50

U1

.87

.70

.76

Std.

U2

.91

.77

.82

14.59

U4

.75

.56

.54

6.95

U5

.72

.53

.50

6.46

CPV1

.89

.76

.79

Std.

CPV2

.93

.84

.87

11.49

CPV3

.89

.76

.80

10.29

W1

.87

.68

.75

Std.

W2

.82

.62

.67

7.33

W3

.91

.76

.83

9.36

MK1

.75

.60

.56

Std.

MK2

.76

.61

.57

6.62

MK4

.73

.57

.53

6.52

MW3

.71

.56

.50

6.32

MW8

.67

.52

.48

5.98

MW9

.68

.54

.44

6.38

PF3

.91

.77

.84

Std.

PF4

.94

.84

.89

12.27

PI5

.82

.65

.68

8.72

N=123 Grenzwerte Faktor Kommunikation

Kundenintegration

Reputation

Vertrauen

Bonitätsentwicklung

Reduzierung wahrgenommener Risiken

Customer Perceived Value

Weiterempfehlung

Marktorientierung

Prozessevidenz

Indikator

Tabelle 10: Indikatoranpassungsmaße Quelle: Empirische Untersuchung

156

Empirische Befunde Cronbachs Alpha

Erklärte Varianz

Faktorreliabilität

DEV

Barlett Test

KMO Test

> .70

> 50 %

> .60

> .50

< .05

.50 - 1

Kundenintegration

.85

62.28

.89

.6211

.00

.85

Kommunikation

.77

68.59

.87

.6892

.00

.68

Vertrauen

.86

70.36

.90

.7101

.00

.79

Marktorientierung

.81

51.92

.87

.5127

.00

.81

Reputation

.93

88.29

.96

.8826

.00

.76

Reduzierung von Risiken

.82

66.48

.89

.6546

.00

.70

Bonitätsentwicklung

.76

58.10

.85

.5812

.00

.62

Customer Perceived Value

.89

81.90

.93

.8207

.00

.72

Weiterempfehlung

.83

75.18

.90

.7519

.00

.69

Prozessevidenz

.87

80.12

.92

.8026

.00

.66

Faktor Grenzwerte

Tabelle 11: Konstruktanpassungsmaße Quelle: Empirische Untersuchung

Zwischenfazit: An dieser Stelle sei herausgestellt, dass für das Konstrukt Kundenintegration ein reliables und valides Messinstrument gewonnen werden konnte. Zudem konnten zwei weitere neue Konstrukte entwickelt und erstmals reliabel und valide gemessen werden (Prozessevidenz und Bonitätsentwicklung). Die Messinstrumente anderer Konstrukte, insbesondere der komplexen Konstrukte Marktorientierung und Reduzierung wahrgenommener Risiken, wurden bestätigt. Damit ist ein erstes Untersuchungsziel erreicht. Im Rahmen der Analyse der Modelle wird auf diese Erkenntnisse zurückgegriffen.

Empirische Befunde 6.3

Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 1

6.3.1

Globale Anpassungsmaße

157

Im Folgenden werden die empirischen Ergebnisse der Untersuchung des im Abschnitt 5.4 aufgestellten Strukturgleichungsmodells 1 vorgestellt und diskutiert. Im Mittelpunkt steht dabei die Anpassung von Struktur- und Messmodell, die im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse untersucht wird. Auf die Vor- und Nachteile der globalen Fit-Maße wurde bereits im Abschnitt 4 eingegangen. Die Ergebnisse der Messung sind in Tabelle 12 dargestellt. Insgesamt kann von einer sehr guten Anpassung des Messmodells an das Strukturmodell gesprochen werden. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der hohen Komplexität des Modells, d.h. der Anzahl der verwendeten Faktoren im Verhältnis zur Stichprobengröße. In der Literatur wird für wenig komplexe Modelle eine Strichprobengröße von min. N = 100-150 gefordert.751 Das hier analysierte komplexe Strukturgleichungsmodell umfasst 9 Konstrukte mit insgesamt 35 verwendeten Indikatoren verglichen mit einer relativ kleinen Stichprobe von N = 123. Die globalen Anpassungsmaße der Messinstrumente betragen 0,90 (GFI), 0,88 (AGFI) und 0,08 (RMR). Sie erreichen damit die geforderten Schwellenwerte oder übertreffen sie. Angewendet wird hier die ULS Methode, da die Daten nicht normalverteilt sind. Weil die ULS Methode jedoch nicht alle Gütekriterien liefert, werden ergänzend Schätzwerte der ML Methode aufgeführt (vgl. Abschnitt 4.3.3.2). Der F2/df-Wert liegt mit 1,93 in einem sehr guten Bereich (gefordert sind Werte kleiner drei). Der RMSEA und RMR befinden sich mit 0,087 bzw. 0,11 annähernd auf dem geforderten Niveau. Die globalen Anpassungsmaße GFI, CFI und AGFI nach der ML Methode liegen knapp unterhalb der geforderten Mindestwerte von 0,9 (GFI) bzw. 0,8 (AGFI). Gleichwohl sind die Werte zufriedenstellend, da sie jeweils abhängig von der Stichprobengröße und Anzahl der Indikatoren sind. Bollen führt aus, dass diese Anpassungsmaße mit zunehmender Anzahl von Indikatoren bzw. Faktoren tendenziell sinken.752

751 752

Vgl. Gefen/Straub/Boudreau, 2000, S. 9. Vgl. Bollen, 1989.

158

Empirische Befunde Strukturgleichungsmodell 1 2

F /df (<3)

GFI (>.9)

AGFI (>.8)

CFI (>.9)

RMR (<.1)

RMSEA (<.08)

1.93

.69

.64

.80

.11

.087

[.90]

[.88]

[.08]

p-Wert: .001, N=123 Alle Werte nach Maximum-Likelihood-Methode; Globalkriterien in Klammern [ ] = Unweighted Least Squares [ULS]

Tabelle 12: Globale Anpassungsmaße des Strukturgleichungsmodells 1 Quelle: Empirische Untersuchung

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität mit Hilfe des strengen Fornell-LarckerKriteriums bestätigt die Güte des Messmodells. Das Fornell-Larcker-Kriterium wird für alle Faktorenpaare erfüllt (vgl. Tabelle 13). Daher kann von Diskriminanzvalidität zwischen den Faktoren ausgegangen werden. DEV

1

2

1 Kommunikation

.686

-

.103

2 Kundenintegration

.650

.103

-

3 Reputation

.883

.046 .099

4 Vertrauen

.704

5 Bonitätsentwicklung

Faktor

3

4

5

6

7

8

9

10

.046 .100

.066 .070

.040

.070

.052

.031

.099

.261

.005 .383

.309

.185

.363

.030

-

.237

.005 .087

.028

.124

.233

.007

.100 .261 .237

-

.027 .303

.099

.371

.344

.063

.581

.066 .005 .005

.027

-

.004

.005 .043

.008

.063

6 Reduzierung von Risiken

.665

.070 .383 .087

.303

.004

-

.345

.321

.303

.048

7 CPV

.819

.040 .309 .028

.099

.005 .345

-

.246

.266

.009

8 Weiterempfehlung

.752

.070 .185 .124

.371

.043 .321

.246

-

.313

.065

9 Marktorientierung

.519

.052 .363 .233

.344

.008 .303

.266 .313

-

.036

10 Prozessevidenz

.801

.031 .030 .007

.063

.063 .048

.009 .065

.036

-

Tabelle 13: Fornell-Larcker-Kriterium – Strukturgleichungsmodell 1 Quelle: Empirische Untersuchung

Empirische Befunde

159

Zwischenfazit: Ausgehend von dem Design dieser Studie hinsichtlich Untersuchungsgebiet (Strukturierte Finanzierung) und Komplexität des Beziehungsgeflechts liegen die globalen Gütemaße im Rahmen der Erwartungen und übertreffen diese sogar. Diese Argumentation wird unterstützt von den Ergebnissen des Strukturgleichungsmodells 2, bei dem mit deutlich weniger Faktoren erheblich bessere globale Anpassungsmaße erreicht werden. Nachdem die Konsistenz des Messmodells mit den empirischen Daten belegt werden konnte, werden nun die Wirkzusammenhänge (Hypothesen) betrachtet.

6.3.2

Pfadkoeffizienten

Die Pfadkoeffizienten beschreiben die in den Hypothesen aufgestellten Zusammenhänge eines Modells. Die Einflüsse sind umso stärker je höher der Wert des jeweiligen Pfadkoeffizienten ist. Die entsprechenden Werte der Pfadkoeffizienten für das hier untersuchte Strukturgleichungsmodell 1 werden in Tabelle 14 zusammengefasst. Diese weisen das in der Hypothese genannte Vorzeichen auf und sind, wenn nicht anders vermerkt, signifikant auf dem 1 %-Niveau. Mit einer Ausnahme konnten die Hypothesen bestätigt werden. Die Marktorientierung hat mit 0,93 einen starken Einfluss auf Kundenintegration. Der Einfluss der anderen Antezedenzvariablen Kommunikation und Vertrauen ist mit Werten von 0,23 bzw. 0,30 geringer ausgeprägt. Die Einflüsse von Kundenintegration auf die Konsequenzen sind sehr stark bei der Weiterempfehlung (0,67), dem Customer Perceived Value (0,59) und der Reduzierung des wahrgenommenen Risikos (0,66) ausgeprägt; etwas schwächer bei der Reputation (0,43). Allein der Zusammenhang zwischen Kundenintegration und der Bonitätsentwicklung konnte für die Gesamtstichprobe nicht gezeigt werden. Dieser Zusammenhang ist mit 0,11 sehr schwach und zudem nicht signifikant. Diese positiven Zusammenhänge werden mit Hilfe der ULS Methode bestätigt, die fast ausschließlich sogar noch höhere Ausprägungen liefert.

160

Empirische Befunde Strukturgleichungsmodell 1

Hypothesen

Standardized regression weights

t-Wert p < .01

H1:

Kommunikation

Æ Kundenintegration

.23 [.38]

2.677

H2:

Marktorientierung

Æ Kundenintegration

.93 [.72]

4.708

H3:

Vertrauen

Æ Kundenintegration

.30 [.58]

3.019

H4:

Kundenintegration

Æ Weiterempfehlung

.67 [.78]

4.811

H5:

Kundenintegration

Æ Bonitätsentwicklung

.11 [.20]

1.179(a)

H6:

Kundenintegration

Æ CPV

.59 [.72]

4.818

H7:

Kundenintegration

Æ Reduzierung Risiko

.66 [.87]

5.225

H8:

Kundenintegration

Æ Reputation

.43 [.47]

4.045

(a)

nicht signifikant

Alle Werte nach Maximum-Likelihood-Methode; Werte in Klammern [ ] = Unweighted Least Squares [ULS]

Tabelle 14: Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 1 Quelle: Empirische Untersuchung

6.3.3

Diskussion der Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 1

Die in den Hypothesen des Strukturgleichungsmodells 1 postulierten Zusammenhänge wurden bestätigt.753 Hinsichtlich ihres Ausmaßes erlauben die Pfadkoeffizienten eine differenzierte Interpretation der empirischen Ergebnisse. Im Abschnitt 3.4.4 wurden verschiedene Marketinginstrumente als Antezedenzvariablen von Kundenintegration identifiziert. Insbesondere fällt auf, dass die Zusammenhänge zwischen Vertrauen bzw. Kommunikation und Kundenintegration zwar vorhanden, aber gering ausgeprägt sind. Möglicherweise wird Vertrauen als eine Art Grundvertrauen von den befragten Unternehmen vorausgesetzt und entsprechend geringer gewichtet. Kommunikation ist in dem Prozess der Leistungserstellung einer Strukturierten Finanzierung zweifelsohne von großer Bedeutung, gleichwohl aber von den Probanden nicht als Schlüsselantezedenz identifiziert worden. Eine professionelle Handhabung der Kommunikation wird offensichtlich vorausgesetzt. Die Auswertung der deskriptiven Statistik zeigt, dass ein ausreichendes Niveau von Kommunikation bereits erreicht wird und Kommunikation zielgerichtet eingesetzt werden sollte.

753

Mit Ausnahme des Zusammenhangs zwischen Kundenintegration und Bonität, der nicht gezeigt werden konnte.

Empirische Befunde

161

Exkurs: Eine mögliche Begründung für den relativ geringen Einfluss von Kommunikation liefert die Analyse der im Rahmen des Fragebogens gewonnenen deskriptiven Statistik, aus der Informationen über die Nutzung bzw. gewünschte Nutzung von Kommunikationsinstrumenten gezogen werden konnten (vgl. Abbildung 26). tatsächliche Nutzung

Reports

1 - sehr häufig

5 - nie

(Bank) Meetings

1 - sehr häufig

5 - nie

Schriftverkehr

1 - sehr häufig

5 - nie

E-mails

1 - sehr häufig

5 - nie

Bilaterale Telefonate

1 - sehr häufig

5 - nie

Conference Call

1 - sehr häufig

5 - nie

Face-to-Face Gespräche

1 - sehr häufig

0%

5 - nie

20%

40%

60%

80%

100%

80%

100%

gewünschte Nutzung

Reports

3 - normal

(Bank) Meetings

3 - normal

Schriftverkehr

3 - normal

E-mails

3 - normal

Bilaterale Telefonate

3 - normal

Conference Call

3 - normal

Face-to-Face Gespräche

3 - normal

0%

20%

40%

60%

Abbildung 26: Nutzung von Kommunikationsinstrumenten Quelle: Empirische Untersuchung

Die einzelnen Kommunikationsmöglichkeiten werden intensiv genutzt. Offenbar findet z.T. eine Übernutzung statt. Ein Vergleich von „Nutzung“ und „gewünschter Nutzung“ macht deutlich, dass viele Kunden weniger intensiv kommunizieren möchten.

Marktorientierung ist nach den hier vorliegenden Ergebnissen eine Schlüsselantezedenz für Kundenintegration. Entsprechend sind die Aspekte der Wettbewerber- und Kundenorientierung besonders wichtig, um optimale Kundenintegration zu erreichen. Wettbewerbsorientierung ist für Kunden einer Strukturierten Finanzierung relevant. Kunden integrieren sich dann besser, wenn sie merken, dass die entsprechende Bank Marktusancen

162

Empirische Befunde

kennt und beispielsweise das Pricing einer solchen Finanzierung im Markt einschätzen kann. Kundenorientierung als Aspekt der Marktorientierung hat, wie erwartet, ebenfalls einen hohen Einfluss auf Kundenintegration. Ferner belegen die Ergebnisse der Studie die Wirkung von Kundenintegration auf strategische Marketingziele. Kundenintegration kann daher zum Management dieser Zielgrößen eingesetzt werden. Im Einzelnen konnte gezeigt werden, dass der Einfluss von Kundenintegration auf Customer Perceived Value, Reduzierung der wahrgenommenen Risiken und Weiterempfehlung besonders hoch ist. Customer Perceived Value ist eine Leistungsbeurteilung des Kunden. Dass gerade Kundenintegration einen hohen Einfluss auf Customer Perceived Value hat, liegt nach Einschätzung der Autorin an der Mitwirkung des Kunden bei der Leistungserstellung von Dienstleistungen. Die Beurteilung der Gesamtleistung wird erleichtert und realistischer, wenn Kunden selbst Teilleistungen erbringen, statt sie nur abzunehmen. Die empirischen Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die Wertschätzung einer Leistung (gemessen am CPV) steigt, wenn Kunden selbst an ihrer Erstellung mitwirken. Kundenintegration kann deshalb als Werttreiber verstanden werden. Es verwundert somit nicht, dass Kunden die Bank, die sie gut integriert, auch weiterempfehlen. Damit kann Kundenintegration zur Erreichung des strategischen Marketingziels „Weiterempfehlung“ eingesetzt werden. Dass durch Kundenintegration wahrgenommene Risiken im Rahmen von Finanzierungen reduziert werden können, ist eine besonders wichtige Erkenntnis dieser Arbeit. Die Mitwirkung des Kunden bei der Leistungserstellung und damit die Möglichkeit Einfluss auf den Prozess zu nehmen, reduziert die Risiken bei der abschließenden Leistungsbeurteilung einer Dienstleistung. Wenngleich die bisher beschriebenen Einflüsse von Kundenintegration höher sind, sollte die Wirkung der Kundenintegration auf Reputation nicht unterschätzt werden. Über 41 % der Reputation können mit Kundenintegration erklärt werden. Infolgedessen steigt bei optimaler Kundenintegration die Reputation einer Bank. Für mögliche neue Kunden kann dies bei der Wahl eines Anbieters von hoher Bedeutung sein. Die Ergebnisse der Untersuchung konnten den Einfluss der Kundenintegration auf die Bonität nicht zeigen. Damit muss diese Hypothese, die generisch aus dem Bankbereich stammt, abgelehnt werden. Offensichtlich entfaltet Kundenintegration (z.B. in Form des

Empirische Befunde

163

Monitorings) nicht die unterstellten positiven Wirkungen auf die Bonität eines Unternehmens. Möglicherweise ist hier das Eigeninteresse der Banken, Informationen zur Reduzierung von Kreditrisiken zu erlangen, höher als die postulierten Wirkungen auf die Kunden. Allerdings kann dieses Ergebnis auch durch die Befragung beeinflusst sein. Die Veränderung der Bonität im Zeitablauf war Gegenstand des Messinstruments. Gleichwohl können möglicherweise Längsschnittsstudien Erkenntnisse in diesem Bereich erweitern. Die erwarteten Zusammenhänge konnten durch die empirischen Ergebnisse zumeist bestätigt werden. Das Ausmaß der Zusammenhänge hat neue Erkenntnisse hinsichtlich der Bedeutung einzelner Zusammenhänge erbracht. Aus Sicht der Autorin sind die Erkenntnisse hinsichtlich der Vorzeichen der Hypothesen durchaus generalisierbar, sollten jedoch in Bezug auf ihr Ausmaß nicht beliebig übertragen werden. Weitere Studien zum Beziehungsgeflecht von Kundenintegration in anderen Industrien können die Generalisierbarkeit der Ergebnisse überprüfen und verbessern.

164 6.4

Empirische Befunde Empirische Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells 2

Untersuchungsschwerpunkt des Strukturgleichungsmodells 2 ist der moderierende Einfluss von Prozessevidenz auf die Konsequenzen von Kundenintegration. Moderatoreffekte liegen dann vor, wenn der Zusammenhang zwischen zwei Variablen in Abhängigkeit von einer dritten Variablen verändert wird. Für die Analyse dieses moderierenden Einflusses wird im Rahmen dieser Arbeit eine Gruppenunterscheidung vorgenommen. Die eine Gruppe umfasst Kunden, die über hohe Prozessevidenz verfügen („Hohe Prozessevidenz“), die zweite Gruppe besitzt nur geringe Prozessevidenz („Geringe Prozessevidenz“). Die Gruppenteilung wurde durch Medianbildung754 anhand des Konstruktes Prozessevidenz755 erreicht. Im Ergebnis wurden zwei Gruppen mit N = 85 (Hohe Prozessevidenz) und N = 38 (Geringe Prozessevidenz) gebildet. Die Tatsache, dass die Gruppe mit hoher Prozessevidenz größer ist als die mit geringer Prozessevidenz, wird durch Erkenntnisse der deskriptiven Statistik gestützt. Danach gab eine Mehrzahl der befragten Unternehmen an, dass ihnen klar war, welchen Input sie liefern müssen (vgl. Abbildung 27).

Einschätzungen zur Prozessevidenz

57%

22% 14% 2%

1- keine PE

5%

2

3

4

5 - volle PE

Abbildung 27: Prozessevidenz – Auswertung deskriptive Statistik Quelle: Empirische Untersuchung

754

755

Für die Gruppenbildung wird bevorzugt auf den Median zurückgegriffen. Vgl. Podsakoff/MacKenzie/ Ahearne, 1997. In der hier vorliegenden Untersuchung wurde der Median zunächst aus den drei Indikatoren von Prozessevidenz und danach aus allen N=123 ermittelt. Vgl. Abschnitt 6.2.1.2. Es wird hier dem bereits validierten Messinstrument von Prozessevidenz der Vorzug gegeben. Alternativ könnte man auch auf die deskriptive Statistik zurückgreifen.

Empirische Befunde 6.4.1

165

Konstruktmessung der Gruppenanalyse

Die im Abschnitt 4.3.3 beschriebene und im Abschnitt 6.2 und 6.3 genutzte Untersuchungsmethodik wird nunmehr auf beide Gruppen separat angewendet. Aufgrund des geringen Stichprobenumfangs wird hier nur einen Ausschnitt aus dem Gesamtmodell (Modell 1) genutzt. Dieser Ausschnitt umfasst die Konstrukte Kundenintegration, CPV, Reduzierung wahrgenommener Risiken und Reputation. Die Ergebnisse sind in den folgenden Tabellen 15 bis 18 aufgeführt. In der Regel werden die geforderten Schwellenwerte der Gütemaße für die Indikatoren und Konstrukte erreicht. Nur einige wenige Indikatoranpassungsmaße verfehlen ihren geforderten Mindestwert knapp und sind in Tabelle 16 grau unterlegt. Dies betrifft ausschließlich die Gruppe mit geringer Prozessevidenz und ist auf den geringen Stichprobenumfang von N = 38 zurückzuführen. Aufgrund der nur geringen Abweichung werden diese Werte in der Analyse weiter verwendet. Im Ergebnis erreichen alle Konstruktanpassungsmaße ohne Ausnahme ihren geforderten Mindestwert. N=85

Gruppe mit hoher Prozessevidenz Faktorladungen

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert

> .50

> .50

> .40

t > 1.654

C3

.78

.65

.61

Std.

C2

.83

.72

.69

6.49

C4

.87

.77

.75

6.86

C5

.82

.70

.67

6.24

C6

.73

.59

.53

5.48

CPV1

.92

.82

.84

Std.

CPV2

.95

.88

.90

12.12

CPV3

.91

.81

.83

10.26

U1

.87

.69

.75

Std.

U2

.90

.77

.81

12.52

U4

.72

.55

.52

5.19

U5

.76

.60

.58

5.87

R1

.94

.86

.88

Std.

R2

.96

.91

.93

14.15

R3

.95

.89

.90

13.18

Grenzwerte Faktor

Kundenintegration

Customer Perceived Value

Reduzierung wahrgenommener Risiken

Reputation

Indikator

Tabelle 15: Indikatoranpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

166

Empirische Befunde

N=38

Gruppe mit geringer Prozessevidenz Faktorladungen

Item-to-TotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert

> .50

> .50

> .40

t > 1.654

C3

.56

.37

.32(a)

Std.

C2

.84

.72

.70

2.04

C4

.75

.54

.56

1.91

C5

.83

.66

.69

1.99

C6

.64

.45

.41

1.77

CPV1

.75

.50

.56

Std.

CPV2

.88

.68

.78

3.10

CPV3

.82

.58

.68

3.11

U1

.89

.69

.79

Std.

U2

.93

.78

.86

9.18

U4

.78

.60

.61

4.34

U5

.58

.41

.34(a)

2.70

R1

.89

.76

.80

Std.

R2

.87

.72

.75

5.57

R3

.95

.87

.90

7.05

Grenzwerte Faktor

Indikator

Kundenintegration

Customer Perceived Value

Reduzierung wahrgenommener Risiken

Reputation (a)

Siehe Fußnote

756

Tabelle 16: Indikatoranpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

N=85

Gruppe mit hoher Prozessevidenz Cronbachs Alpha

Erklärte Varianz

Faktorreliabilität

DEV

Barlett Test

KMO Test

> .70

> 50 %

> .60

> .50

< .05

.50 - 1

Kundenintegration

.86

64.98

.90

.68

.00

.86

Customer Perceived Value

.92

85.76

.95

.86

.00

.74

Reduzierung von Risiken

.83

66.34

.89

.66

.00

.70

Reputation

.94

90.17

.97

.90

.00

.76

Faktor Grenzwerte

Tabelle 17: Konstruktanpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

756

Generell gilt in dieser Arbeit der strenge Mindestwert für die Indikatorreliabilität von 0,4. Vgl. Bagozzi/Baumgartner, 1994, S. 402. Balderjahn fordert einen Wert von über 0,1. Vgl. Balderjahn, 1986, S. 117. Daher ist der Wert von 0,32 an dieser Stelle noch akzeptabel.

Empirische Befunde

167

N=38

Gruppe mit geringer Prozessevidenz Cronbachs Alpha

Erklärte Varianz

Faktorreliabilität

DEV

Barlett Test

KMO Test

> .70

> 50 %

> .60

> .50

< .05

.50 - 1

Kundenintegration

.77

53.49

.85

.57

.00

.73

Customer Perceived Value

.75

67.30

.86

.67

.00

.64

Reduzierung von Risiken

.81

65.26

.88

.65

.00

.68

Reputation

.89

81.61

.93

.82

.00

.68

Faktor Grenzwerte

Tabelle 18: Konstruktanpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

Für diesen ersten Untersuchungsschritt auf Indikator- und Konstruktebene wird folgendes Fazit gezogen: Die geforderten Grenzwerte werden in der Regel eingehalten. Ferner wird der Einfluss der Stichprobengröße gut sichtbar. Besonders die t-Werte sind in der Gruppe mit N = 85 deutlich höher, womit die Signifikanz der Faktorladungen auf höherem Signifikanzniveau belegt wird. Das Messinstrument kann nunmehr auf Basis dieses ersten Untersuchungsschrittes für die Analyse des Gesamtmodells weiterverwendet werden.

6.4.2

Globale Anpassungsmaße des Strukturgleichungsmodells 2

In den Tabelle 19 und Tabelle 20 sind die globalen Anpassungsmaße des Modells 2 für beide untersuchten Gruppen aufgeführt. Bei dem Modell mit hoher Prozessevidenz zeigen die globalen Anpassungsmaße CFI und RMSEA jeweils sehr gute Werte, der GFI liegt leicht unter dem geforderten Niveau. Insgesamt kann von einer sehr guten Anpassung des Messmodells an das Strukturmodell gesprochen werden. Die zeigen auch die Werte der ULS Methode. Beim Modell mit geringer Prozessevidenz liegt der F2/df-Wert mit 1,76 -wie gefordertunter dem Wert von 3,0, die anderen globalen Anpassungsmaße weisen nach der ML Methode jedoch nicht die notwendigen Werte auf. Die hier besser geeignete ULS Methode zeigt allerdings gute Anpassungsmaße. Der GFI beträgt 0,92, der AGFI 0,89 und der RMR 0,07. Diese Werte belegen die gute Aussagekraft des Gruppenmodells mit geringer Prozessevidenz.

168

Empirische Befunde

N=85

Gruppe mit hoher Prozessevidenz 2

F /df (< 3)

GFI (> .9)

AGFI (> .8)

CFI (> .9)

RMR (< .1)

RMSEA (< .08)

1.30

.86

.80

.97

.06

.06

[.98]

[.98]

[.04]

p-Wert: .001; alle Werte nach Maximum-Likelihood-Methode; Globalkriterien in Klammern [ ] = Unweighted Least Squares [ULS]

Tabelle 19: Globale Anpassungsmaße – Gruppe mit hoher Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

N=38

Gruppe mit geringer Prozessevidenz 2

F /df (< 3)

GFI (> .9)

AGFI (> .8)

CFI (> .9)

.70

.58

.78

[.92]

[.89]

1.76

RMR (< .1)

RMSEA (< .08)

.08

.14

[.07]

p-Wert: .001; alle Werte nach Maximum-Likelihood-Methode; Globalkriterien in Klammern [ ] = Unweighted Least Squares [ULS]

Tabelle 20: Globale Anpassungsmaße – Gruppe mit geringer Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

Zur Untersuchung der Diskriminanzvalidität der jeweils einzelnen Gruppenmodelle wird das strenge Fornell-Larcker-Kriterium herangezogen. Wie die beiden Tabellen 21 und 22 zeigen, ist die DEV (durchschnittlich erfasste Varianz) eines Faktors jeweils größer als die quadrierte Korrelation dieses Faktors mit anderen Faktoren. Damit konnte eine hinreichend hohe Diskriminanzvalidität der einzelnen Faktoren gezeigt werden. Faktor

DEV

1

2

3

4

1 Kundenintegration

.680

-

.052

.405

.342

2 Reputation

.902

.052

-

.044

.018

3 Reduzierung von Risiken

.663

.405

.044

-

.356

4 Customer Perceived Value

.858

.342

.018

.356

-

Tabelle 21: Fornell-Larcker-Kriterium – Gruppe mit hoher Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

Faktor

DEV

1

2

3

4

1 Kundenintegration

.567

-

.212

.240

.154

2 Reputation

.816

.212

-

.208

.025

3 Reduzierung von Risiken

.653

.240

.208

-

.214

4 Customer Perceived Value

.673

.154

.025

.214

-

Tabelle 22: Fornell-Larcker-Kriterium – Gruppe mit geringer Prozessevidenz Quelle: Empirische Untersuchung

Empirische Befunde 6.4.3

169

Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 2

In der Tabelle 23 sind die Pfadkoeffizienten der untersuchten Zusammenhänge für beide Gruppenmodelle aufgeführt. Die t-Werte zeigen die entsprechenden Signifikanzniveaus. Kundenintegration hat eine große Wirkung auf Customer Perceived Value, was die absolute Höhe der Werte von 0,66 bzw. 0,49 zeigt. Relativ gesehen, ist die Wirkung bei der Gruppe „Hohe Prozessevidenz“ größer. Ein ähnliches Bild zeigt die Beziehung zwischen Kundenintegration und Reduzierung wahrgenommener Risiken. Der Zusammenhang ist ebenfalls hoch ausgeprägt, mit einem Wert von 0,7 höher in der Gruppe „Hohe Prozessevidenz“, geringer in der Gruppe „Geringe Prozessevidenz“ mit einem nur wenig kleineren Wert von 0,62. Umgekehrt ist die Situation bei dem Zusammenhang zwischen Kundenintegration und Reputation. Hier hat Kundenintegration nur einen geringen Einfluss auf die Reputation in der Gruppe „Hohe Prozessevidenz“ (Wert von 0,23), einen hohen Einfluss in der Gruppe „Geringe Prozessevidenz“. Die ULS Methode liefert keine Abweichungen zu diesen Aussagen. Damit muss die Hypothese für den letzteren Zusammenhang (H 93) abgelehnt werden. Sie wird bestätigt für die beiden anderen untersuchten Konsequenzen von Kundenintegration (H 91 und H 92). Diese Ergebnisse werden im folgenden Abschnitt 6.4.4 diskutiert.

H91: Kundenintegration Æ Customer Perceived Value H92: Kundenintegration Reduzierung Risiko

Æ

H93: Kundenintegration Reputation

Æ

(b) (c) (d)

Geringe Prozessevidenz

N = 85

N = 38

Standardized regression weights

Hypothesen

(a)

Hohe Prozessevidenz

t-Wert p < .01

Standardized regression weights

t-Wert p < .01

.66 [.73]

5.03

.49 [.62]

1.45(d)

.70 [.86]

5.29

.62 [.80]

1.80(b)

.23 [.25]

1.91(a)

.53 [.58]

1.66(c)

5 % - Niveau 7 % - Niveau 9 % - Niveau nicht signifikant

Alle Werte nach Maximum-Likelihood-Methode; Werte in Klammern [ ] = Unweighted Least Squares [ULS]

Tabelle 23: Pfadkoeffizienten des Strukturgleichungsmodells 2 Quelle: Empirische Untersuchung

170

Empirische Befunde

Fraglich ist, ob die Unterschiede in den Pfadkoeffizienten der Gruppenmodelle auch signifikant verschieden voneinander sind. Um diese Frage beantworten zu können, wird der F2-Differenztest durchgeführt, der die Diskriminanzvalidität der beiden Gruppenmodelle untersucht. Die Nullhypothese für diesen Test lautet, dass die Prozessevidenz Einfluss auf die Konsequenzen von Kundenintegration hat. Zur Überprüfung der Nullhypothese werden die Pfadkoeffizienten des einen Gruppenmodells als Restriktion im jeweils anderen Gruppenmodell eingesetzt. Ausgangsmodell und restringiertes Modell besitzen unterschiedliche F2-Werte und Freiheitsgrade. Die Modelle sind dann signifikant verschieden, wenn die Differenz der F2-Werte bei einer Differenz der Freiheitsgrade von 1 größer als 3,84 ist. In dem hier vorliegenden Fall beträgt die Differenz der Freiheitsgrade 3. Entsprechend der F2-Verteilung wird hier ein 5 %-Signifikanzniveau erreicht, wenn die F2-Differenz größer als 7,815 ist.

Der hier beschriebenen Vorgehensweise folgend, wurde zunächst das Gruppenmodell „Hohe Prozessevidenz“ mit den Pfadkoeffizienten der anderen Gruppe restringiert. Die hieraus errechnete F2-Differenz von 15,1 bei einem geforderten Mindestwert von 7,815 zeigt die Diskriminanzvalidität auf einem Signifikanzniveau von 5 % deutlich, d.h. beide Gruppenmodelle sind signifikant verschieden. Die Nullhypothese kann damit nicht abgelehnt werden. Bei der Restringierung des Gruppenmodells „Geringe Prozessevidenz“ infolge des Einsatzes der Pfadkoeffizienten des jeweils anderen Gruppenmodells zeigen die Ergebnisse die Diskriminanzvalidität nur auf dem 25 % Signifikanzniveau. Trotz des geringeren Signifikanzniveaus im zweiten Test, zeigen die Ergebnisse, dass die beiden Gruppenmodelle voneinander verschieden sind. Somit sind die Aussagen, die sich im Folgenden aus der Diskussion des Einflusses von Prozessevidenz ergeben, statistisch fundiert und damit relevant. Prozessevidenz als moderierende Variable beeinflusst somit die Konsequenzen von Kundenintegration. Dem wird im folgenden Abschnitt weiter nachgegangen. Die Differenzwerte sind überblicksartig in der folgenden Tabelle 24 zusammengefasst.

Empirische Befunde

171 Hohe Prozessevidenz

Geringe Prozessevidenz

N = 85 Ausgangsmodell Freiheitsgrade F2-Wert

N = 38

Restringiertes Modell(a)

Ausgangsmodell

Restringiertes Modell(b)

87

90

87

90

113.4

128.5

153.4

158.0

Differenz der Freiheitsgrade

¨df 3

¨df 3

F2-Differenzwert

¨F2 15.1

¨F2 4.6

Geforderter Mindestwert der F2Differenz bei ¨df 3 (a) (b)

7.815 (5% Signifikanzniveau)

4.108 (25% Signifikanzniveau)

Restringiert mit den Pfadkoeffizienten des Gruppenmodells mit geringer Prozessevidenz Restringiert mit den Pfadkoeffizienten des Gruppenmodells mit hoher Prozessevidenz

Tabelle 24: F2-Differenztest der beiden Gruppenmodelle Quelle: Empirische Untersuchung

6.4.4

Diskussion der Ergebnisse Modell 2

Die Ergebnisse des ersten Modells haben bereits gezeigt, dass Kundenintegration die Beurteilung der Leistung durch den Kunden positiv beeinflusst (hier gemessen am Customer Perceived Value). Die Analyse des zweiten Modells belegt, dass dieser Einfluss durch hohe Prozessevidenz noch weiter gesteigert werden kann. Kunden, die wissen, wann sie welche Leistungsbeiträge erbringen müssen, bewerten das Leistungsergebnis offensichtlich höher. Eine dem Kunden transparent strukturierte Vorgehensweise führt zu subjektiv besseren Leistungsergebnissen. Gleiches gilt für die Reduzierung der wahrgenommenen Risiken. Allerdings zeigt die Messung nur einen geringen Unterschied zwischen den beiden Gruppen. Das heißt, Prozessevidenz beeinflusst die Risikowahrnehmung nur wenig. Grund könnte sein, dass der Zusammenhang bereits auf einem sehr hohen Niveau besteht. Ferner wurde die Wirkung von Prozessevidenz auf den Zusammenhang zwischen Kundenintegration und Reputation untersucht. Das Ergebnis überrascht zunächst. Zwar gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen beiden Konstrukten, wie bereits im Strukturgleichungsmodell 1 gezeigt, allerdings ist dieser bei hoher Prozessevidenz geringer ausgeprägt. Möglicherweise führt Prozessevidenz zu höherer Prozesssicherheit. Reputation (als Surrogatinformation verstanden) tritt dann in ihrer Bedeutung gegenüber der ‚echten’ Leistungsbeurteilung (CPV) aus Kundensicht zurück.

172 6.5

Empirische Befunde Zusammenfassung der empirischen Befunde

Antezedenzvariablen und Wirkungen von Kundenintegration wurden im vergangenen Abschnitt untersucht, ein Messinstrument wurde erarbeitet und validiert. Die unterstellten Wirkzusammenhänge konnten in Form der postulierten Hypothesen größtenteils bestätigt werden. Von 14 Hypothesen wurden 10 Hypothesen bestätigt (vgl. Tabelle 25). Die Antezedenzvariable Marktorientierung hat den größten Einfluss auf Kundenintegration (0,93). Damit zeigt sich, dass Marktorientierung ein wichtiges Steuerungsinstrument für Kundenintegration ist. Die Marktorientierung eines Unternehmens unterstützt Kundenintegration am besten und stellt das beste Marketinginstrument für Kundenintegration dar. Daneben wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Kundenintegration und Kommunikation gemessen. Der Einfluss von Kommunikation auf Kundenintegration ist relativ gesehen schwächer (0,23) als bei Marktorientierung. Eine Schlussfolgerung kann hier sein, dass Kommunikation als Marketinginstrument dosiert eingesetzt werden sollte. Auch Vertrauen begünstigt die Kundenintegration (0,30). Die Wirkungen der Kundenintegration wurden untersucht. Die Auswertung der empirischen Studie zeigt, dass der Einfluss von Kundenintegration auf Customer Perceived Value (0,59) bzw. Weiterempfehlung (0,67) besonders stark ausgeprägt ist. Die Reduzierung der Risiken aus Kundensicht (0,66) wird ebenfalls sehr stark durch Kundenintegration begünstigt. Die Autorin nimmt an, dass hier die Einbindung des Kunden und seine Möglichkeit den Prozess mitzusteuern für den Risikoabbau verantwortlich sind. Prozessevidenz wurde zudem als wichtige moderierende Variable identifiziert, die in der Regel die oben beschriebenen Wirkungen von Kundenintegration verstärkt. Diese war zwar theoretisch diskutiert worden, wurde aber erstmals in dieser Arbeit empirisch bestätigt. Die Erkenntnis ist fundamental. Es lohnt sich demnach für den Anbieter, Kunden mit den Prozessen der Dienstleistungserstellung vertraut zu machen, weil diese im Anschluss ein besseres Leistungsergebnis wahrnehmen.

Pfadkoeffizient

Kausalanalyse

Ja

.23

Signifikant positiver Einfluss

Marktorientierung Æ Kundenintegration

Kausalanalyse

Ja

.93

Signifikant positiver Einfluss

H3

VertrauenÆ Kundenintegration

Kausalanalyse

Ja

.30

Positiver Einfluss

H4

Kundenintegration Æ Weiterempfehlung

Kausalanalyse

Ja

.67

Signifikant positiver Einfluss

H5

Kundenintegration Æ Bonitätsentwicklung

Kausalanalyse

Nein

.11

Kein Einfluss, Nicht signifikant

H6

Kundenintegration Æ CPV

Kausalanalyse

Ja

.59

Signifikant positiver Einfluss

H7

Kundenintegration Æ Reduzierung Risiko

Kausalanalyse

Ja

.66

Signifikant positiver Einfluss

H8

Kundenintegration Æ Reputation

Kausalanalyse

Ja

.43

Signifikant positiver Einfluss

H91

Kundenintegration Æ CPV

Mehrgruppenkausalanalyse

Ja

.66

Signifikant positiver Einfluss

H92

Kundenintegration Æ Reduzierung Risiko

Mehrgruppenkausalanalyse

Ja

.70

Signifikant positiver Einfluss

Kundenintegration Æ Reputation

Mehrgruppenkausalanalyse

Nein

.23

Signifikant positiver Einfluss

H91

Kundenintegration Æ CPV

Mehrgruppenkausalanalyse

Nein

.49

Nicht signifikant

H92

Kundenintegration Æ Reduzierung Risiko

Mehrgruppenkausalanalyse

Ja

.62

Positiver Einfluss

Kundenintegration Æ Reputation

Mehrgruppenkausalanalyse

Nein

.53

Positiver Einfluss

Strukturgleichungsmodell 1

Bestätigung757

Hohe Prozessevidenz

173

Geringe Prozessevidenz

Empirische Befunde

Hypothese

Untersuchungsmethode

H1

Kommunikation Æ Kundenintegration

H2

H93

H93

Ergebnis

Tabelle 25: Ergebnisüberblick – Strukturgleichungsmodell 1 und 2 Quelle: Empirische Untersuchung

757

Im Sinne des wissenschaftlichen Realismus kann eine Hypothese mit Hilfe empirischen Datenmaterials nicht mit endgültiger Sicherheit „bestätigt“ werden, sondern nur „nicht abgelehnt“ werden.

Zusammenfassende Bewertung

7

Zusammenfassende Bewertung

7.1

Ergebnissynopse und Implikationen für die Forschung

175

Die vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit einem aktuellen Forschungsgebiet des Dienstleistungsmarketings: der Kundenintegration. Mit der Arbeit wurde versucht, systematisch in den Kern der Dienstleistung vorzudringen und den Bereich der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess sowohl theoretisch als auch empirisch zu erschließen. Das Ziel der Dissertation war die theoretische Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Phänomens Kundenintegration, die Identifizierung seiner möglichen Wechselbeziehungen sowie deren empirische Überprüfung. Die Forschungslücken, die sich im Kontext des Phänomens Kundenintegration nach dem Stand der Literatur bisher gezeigt haben, wurden im Verlauf der Arbeit durch folgende vier Forschungsfragen charakterisiert: 1.

Was ist das Wesen der Kundenintegration und wie lässt sich das Phänomen im Kontext verschiedener Forschungsgebiete einordnen?

2.

Wie kann das Konstrukt Kundenintegration konzeptionalisiert und operationalisiert werden?

3.

Welche Wechselbeziehungen (Antezedenzen und Konsequenzen) kennzeichnen Kundenintegration?

4.

Welchen moderierenden Einfluss hat Prozessevidenz auf die Zusammenhänge von Kundenintegration?

Im Hinblick auf die erste Fragestellung wurde auf Basis einer Literatursichtung das Wesen der Kundenintegration herausgearbeitet und als eigenständiges Konstrukt definiert. Dabei führte die Arbeit verschiedene Aspekte des Konstrukts in einer umfassenden Definition der Kundenintegration mit dem Ziel einer anschließenden Konzeptionalisierung und Operationalisierung zusammen. Ausgehend von der theoretischen Überlegung, Kundenintegration als Ressource im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes758 zu verstehen, die Wettbewerbsvorteile ermöglicht, kann Kundenintegration im Rahmen eines ressourcengeleiteten strategischen Marketings zur Gestaltung von Marketingstrategien eingesetzt werden.

758

Vgl. Day, 2004, S. 19.

176

Zusammenfassende Bewertung

Im Rahmen der Konzeptionalisierung und Operationalisierung wurde Kundenintegration als Konstrukt beschrieben, das die Aspekte Informationsfluss vom Kunden, Spezifikation des Kunden, Einfluss des Kunden, Mitwirkung des Kunden und Transformation in sich vereint. Die Konzeptionalisierung des Konstruktes stützte sich auf die deutschsprachige Customer Integration Schule sowie auf das verhaltensorientierte Konzept Customer Participation von Dabholkar, Silpakit/Fisk und Rodie/Kleine.759 Die Operationalisierung nahm Bezug auf die Studien zur individualisierten Fertigung von Jacob und zur Innovationsforschung von Koufteros/Vonderembse/Jayaram.760 Die Messung des Konstruktes Kundenintegration im Rahmen dieser Arbeit schließt eine wichtige Forschungslücke und war Ausgangsbasis für die nachfolgende Analyse des Beziehungsgeflechts von Kundenintegration. Auf Basis unterschiedlicher in der Marketingkonzeption zusammengefasster theoretischer Bezugspunkte und anhand der systematischen Analyse eines Dienstleistungsprozesses (Blueprinting der Strukturierten Finanzierung) wurden die umfangreichen Wechselbeziehungen von Kundenintegration identifiziert, in Form von Hypothesen abgebildet und in einem Strukturgleichungsmodell zusammengefasst. Das Beziehungsgefüge beschreibt die herausgearbeiteten wesentlichen Einflussfaktoren (Antezedenzen) und Wirkungen (Konsequenzen) von Kundenintegration. Im Rahmen des vorgestellten Modells verstärken die Einflussfaktoren Marktorientierung, Kommunikation und Vertrauen als wesentliche Einflussgrößen das Konstrukt Kundenintegration. Auf die Wirkungen Customer Perceived Value, Reduzierung wahrgenommener Risiken, Weiterempfehlung und Reputation hat Kundenintegration ihrerseits einen positiven Einfluss. Die vorliegende Arbeit stellt eine neue empirische Bestandsaufnahme des Beziehungsgeflechts von Kundenintegration dar. Antezedenzvariablen und Wirkungen von Kundenintegration wurden im Rahmen einer Primärerhebung aus Kundensicht untersucht und mit Hilfe der Kovarianzstrukturanalyse valide gemessen. Ob Kunden bewusst ist, dass sie sich beteiligen müssen, wurde mit dem Begriff Prozessevidenz erfasst und war ein weiteres Untersuchungsziel dieser Arbeit. Prozessevidenz bisher von Fließ theoretisch beschrieben - wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit als eigenständiges Konstrukt identifiziert und empirisch untersucht. Das Konstrukt wurde konzeptionalisiert, operationalisiert und schließlich gemessen. Die Erkenntnis der Analyse

759

760

Vgl. Engelhardt et al., 1993; Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob, 1996; Fließ, 2001; Kleinaltenkamp, 2005; Dabholkar, 1990; Silpakit/Fisk, 1985; Rodie/Kleine, 2000. Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.1. Vgl. Jacob, 1995; Koufteros/Vonderembse/Jayaram, 2005.

Zusammenfassende Bewertung

177

ist fundamental: Prozessevidenz beim Kunden wirkt als moderierender Faktor auf die Zusammenhänge von Kundenintegration. Es erhöht den Wert einer Dienstleistung aus Kundensicht und verstärkt die Weiterempfehlung. Prozesse transparent zu machen, ist damit für Unternehmen im Marketing von Dienstleistungen von großer Relevanz.

7.2

Managementimplikationen

Die Formen einer Kundenintegration sind vielfältig und können von der bloßen Bereitstellung der notwendigen Informationen über die Mitarbeit bei der Erstellung einer Dienstleistung bis hin zur Einflussnahme bei der Gestaltung von Leistungserstellungsprozessen beim Anbieter reichen. Dienstleister sollten die Kundenintegration nicht nur als Kostenoder Risikofaktor betrachten, sondern das Potenzial erkennen, dass durch ein aktives Management von Kundenintegration zusätzliche Wertbeiträge generierbar sind. Das notwendige „Abwickeln“ eines Dienstleistungsprozesses - mit Kundenintegration als „notwendigem Übel“ - sollte einem gezielten systematischen Management der Kundenintegration weichen. Auf Basis dieser Arbeit können nun neue, empirisch begründete Handlungsempfehlungen für das Management von Dienstleistungen abgeleitet werden. Diese Handlungsempfehlungen sind strukturell in der erarbeiteten strategischen Marketingkonzeption verankert (vgl. Abschnitt 3.4), die das Kernstück der Überlegungen dieser Arbeit bildet und Marketingstrategie, Marketingziele und Marketinginstrumente umfasst (vgl. Abbildung 28). Im Rahmen der Marketingkonzeption wird Kundenintegration in das strategische Relationship Marketing eingeordnet, dessen Grundgedanke die Erschließung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zur besseren Ausschöpfung von Kundenpotenzialen ist.761 Kundenintegration kann damit in das Zentrum der Marketingstrategie von Dienstleistungen gestellt werden. Auf Basis der Marketingkonzeption sind empirisch validierte Marketinginstrumente als Antezedenzvariablen und Marketingziele als Konsequenzen von Kundenintegration modelliert. Die entwickelte Marketingkonzeption fasst somit die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit im Hinblick auf die Forschungsfragen zusammen.

761

Vgl. Day, 2000, S. 4.

178

Zusammenfassende Bewertung

Marketingziele

ƒ ƒ ƒ ƒ

Kundenintegration

Marketingstrategie

Marketinginstrumente

Customer Perceived Value Weiterempfehlung Reduzierung von Risiken Reputation

ƒ ƒ ƒ

Marktorientierung Kommunikation Vertrauen

Abbildung 28: Empirische Ergebnisse im Kontext der Marketingkonzeption

Die Kundenintegration kann zur Erreichung folgender Ziele beitragen: ƒ

Verbesserung des Customer Perceived Value,

ƒ

Steigerung der Weiterempfehlungsabsichten beim Kunden,

ƒ

Erhöhung der Reputation des Anbieters und

ƒ

Abbau von Risiken beim Kunden.

Sind diese Ziele im Zielsystem eines Dienstleistungsunternehmens verankert, dient Kundenintegration als Mittel, diese zu erreichen. Insbesondere Anbietern kundenindividueller Dienstleistungen, die den Wettbewerbsvorteil Effektivität verfolgen, sollte Kundenintegration als Werttreiber dienen, um effektivere, aber nicht zwingend effizientere Leistungen anzubieten. Sie sollten den Kunden nicht nur als „Partial Employee“ sehen, der die Produktionskosten senkt, sondern als Mitersteller von Kundenzufriedenheit, Qualität und Wertschöpfung. Anbieter können Kundenintegration auf diese Weise zur Differenzierung im Wettbewerb nutzen. Auf Basis der empirischen Ergebnisse wurden ferner die Marketinginstrumente Marktorientierung, Kommunikation und Vertrauen zur Gestaltung von Kundenintegration identifiziert, die praktische Handlungsempfehlungen für das Management ermöglichen. Da Marktorientierung die Kundenintegration positiv beeinflusst, sollten die einzelnen Aspekte von Marktorientierung, insbesondere die Wettbewerberorientierung und die Kundenorientierung, im Unternehmen gesteuert werden. Wettbewerberorientierung kann

Zusammenfassende Bewertung

179

beispielsweise verbessert werden, indem ein stetiges Monitoring der Wettbewerbssituation vorgenommen wird. Im Rahmen der Kommunikation zeigt die betriebliche Praxis, dass insbesondere Kommunikationsinstrumente des direkten Marketings genutzt werden. Beispielsweise erfolgt direkter Kundenkontakt durch Email oder persönliche Gespräche. Auf Basis der in dieser Arbeit vorgenommenen Analyse wurde herausgearbeitet, dass aus Sicht des Kunden keine bestimmten Kommunikationsinstrumente präferiert werden. Stattdessen sollte Kommunikation zielorientiert erfolgen und der spezifische Informationsaustausch in den Vordergrund gestellt werden. Auf eine zu intensive Nutzung der Kommunikationsinstrumente sollte verzichtet werden. Des Weiteren ist die Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre zwischen Kunde und Anbieter für Kundenintegration förderlich. So sollte vom Management zwingend auf die Einhaltung von Absprachen oder auch auf den Schutz von vertraulichen Informationen geachtet werden. Wichtig ist ferner folgende Erkenntnis: Neben der Steuerungsmöglichkeit über die Marketinginstrumente kann Kundenintegration selbst im Sinne einer Steuerungsgröße aktiv gemanagt werden. Diese Handlungsempfehlungen gründen auf den Ergebnissen der Operationalisierung von Kundenintegration. Anhand der herausgearbeiteten Aspekte (vgl. Abschnitt 5.1) sollte Kundenintegration selbst für jeden Leistungserstellungsprozess spezifisch gesteuert werden: ƒ

Information vom Kunden. Unternehmen sollten Organisationsstrukturen schaffen, die eine Informationsvermittlung vom Kunden einfach gestalten. Dazu zählt z.B. eine gute Erreichbarkeit des Anbieters.

ƒ

Spezifikation des Kunden. Da die Spezifikationen des Kunden erst die Individualisierung der Leistung ermöglichen, sollten diese möglichst konkret erfasst und dokumentiert werden. Checklisten können hier als Leitlinien helfen, sind jedoch in ihrer Anwendbarkeit bei sehr individuellen Dienstleistungen begrenzt. Bei der gemeinsamen Erarbeitung von Spezifikationen mit dem Kunden sollte vom Anbieter auch die Machbarkeit der Individualisierungswünsche reflektiert werden. Hierzu ist eine leistungsspezifische Kalkulation erforderlich. Zudem sollte durch den Einsatz von Controlling-Instrumenten die Form der Leistungserstellung mit den individuellen Kundenbedürfnissen abgeglichen werden.

ƒ

Einfluss des Kunden. Durch den Einfluss des Kunden wird die Kontrolle des Anbieters in der Regel eingeschränkt. Um den Einfluss des Kunden zu steuern, sollten entsprechende Führungskonzepte und -instrumente sowohl im Hinblick auf den Kunden

180

Zusammenfassende Bewertung

als auch auf die eigenen Mitarbeiter im Unternehmen implementiert werden. Hierzu zählen auch Schulungen der Mitarbeiter im Umgang mit Einfluss nehmenden Kunden. ƒ

Mitwirkung des Kunden. Wichtig ist hierbei, ein Grundverständnis herzustellen, dass der Kunde direkt und aktiv durch seine Handlungen in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters eingreift.

ƒ

Transformation. Prozesse und Strukturen müssen so im Unternehmen implementiert werden, dass aufgenommene Kundeninformationen für die Erstellung der individuellen Leistung zielgerichtet transformiert werden können. Neu gewonnene Informationen sollten mit bestehendem Wissen kombiniert und zur Verbesserung des Dienstleistungsangebots genutzt werden.

Neben den hier diskutierten strategischen und operativen Ansätzen, die Kundenintegration im Marketing relevant machen, sind auch taktische Maßnahmen denkbar, die aus der Eigenschaft erwachsen, dass der Grad der Kundenintegration ex ante nur zum Teil planbar ist. Die Kundenintegration sollte daher an die jeweilige Situation, d.h. der Prozess der Leistungserstellung an individuelle Bedürfnisse des Kunden angepasst werden.762 Stellt sich z.B. heraus, dass Verständnisdefizite hinsichtlich Ablauf und Ziel der Zusammenarbeit bestehen, so kann in einem direkten Kundengespräch darauf eingegangen werden. Die Erreichung definierter Milestones kann zu einem Soll-Ist-Abgleich einerseits und ad hoc zur Anpassung des Leistungserstellungsprozesses andererseits genutzt werden. Der direkte Kundenkontakt ermöglicht somit zusätzlich die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen mit Hilfe von taktischen Maßnahmen. Überblicksartig können folgende zentrale Handlungsempfehlungen für das Management zusammengefasst werden: ƒ

Unternehmen marktorientiert ausrichten,

ƒ

Kommunikation zielorientiert einsetzen,

ƒ

Kunden in den Leistungserstellungsprozess aktiv integrieren,

ƒ

Prozessevidenz herstellen sowie

ƒ

Leistungserstellungsprozesse taktisch flexibilisieren.

762

Vgl. Bell, 1981; Roth/van der Velde, 1991.

Zusammenfassende Bewertung 7.3

181

Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

Im Rahmen einer kritischen Bewertung müssen die Limitationen, mit denen die Ergebnisse verbunden sind, berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund der theoretischen Konzeption der Arbeit, der empirischen Untersuchungsergebnisse sowie deren kritischer Bewertung ergeben sich für weiterführende Forschungsarbeiten folgende Ansatzpunkte: Da die Fundierung der Wirkbeziehungen auf generellen theoretischen Annahmen beruht und die im Modell beschriebenen Aspekte nicht nur im Bereich strukturierte Finanzierungen relevant sind, erscheint eine Generalisierbarkeit763 grundsätzlich möglich; eine Übertragbarkeit ist unter Modifizierung der Bedingungen auf andere Dienstleistungen denkbar. Zusätzliche Untersuchungen in anderen Dienstleistungsbranchen könnten die Generalisierbarkeit der hier vorliegenden Untersuchungsergebnisse bestätigen. Hierzu können branchenspezifische empirische Untersuchungen Aufschluss geben. Die Untersuchung war zudem auf den deutschsprachigen Raum beschränkt. Die Ausweitung der Studie in einem internationalen Kontext lässt zusätzliche Erkenntnisse erwarten, da kulturelle Normen und Werte das vorgestellte Beziehungsgeflecht beeinflussen könnten.764 Ferner kann Kundenintegration mit Hilfe von Längsschnittsstudien untersucht werden, um mögliche Veränderungen der Wirkbeziehungen im Zeitablauf zu erfassen. Beispielsweise könnte sich der Zusammenhang von Kundenintegration und Weiterempfehlung über die Zeit verstärken. Von Interesse wäre ebenfalls die Überprüfung der dargestellten Zusammenhänge aus Anbietersicht, die die Erkenntnisse in diesem Bereich weiter vertiefen würden. Die Wertung der Untersuchungsergebnisse erfordert ebenfalls eine kritische Auseinandersetzung mit dem aus unterschiedlichen Quellen abgeleiteten Beziehungsgeflecht von Kundenintegration. Obwohl die einzelnen Konstrukte valide erfasst wurden, kann der Einfluss von nicht berücksichtigten Drittvariablen bei einer Befragung nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. Künftige Studien könnten zusätzliche bzw. alternative Antezedenzen und Konsequenzen von Kundenintegration auf ihren Erklärungsbeitrag unter-

763

764

Generalisierbar, d.h. übertragbar auf andere Zielpopulationen, sind Stichprobenergebnisse immer dann, wenn externe Validität gegeben ist. Vgl. Christof/Pepels, 1998, S. 45. Externe Validität ist höher, je natürlicher die Untersuchungsbedingungen sind und je repräsentativer die untersuchte Stichprobe für die Grundgesamtheit ist. Vgl. Bortz, 1999, S. 7. Vgl. Doney/Cannon/Mullen, 1998; Rogers/Shoemaker, 1971.

182

Zusammenfassende Bewertung

suchen, z.B. Kundenbindung765 oder Commitment766. Diese könnten weitere neue Erkenntnisse im Hinblick auf Wechselbeziehungen liefern. Zudem könnten einzelne Antezedenzen oder Konsequenzen fokussiert betrachtet werden. Von Interesse wäre beispielsweise das Konstrukt Kommunikation, dessen Untersuchung im Hinblick auf Kommunikationsinstrumente vertiefte Erkenntnisse erwarten lässt. Die Art und die Intensität der Nutzung einzelner Kommunikationsinstrumente sowie deren Implikation auf Kundenintegration wären in diesem Zusammenhang untersuchenswert. Die vorliegende Arbeit zeigt ferner, dass ein systematischer Einfluss der untersuchten Moderatorvariable Prozessevidenz vorliegt. Neben Prozessevidenz könnten andere Variablen moderierende Effekte zeigen. So könnten beispielsweise unterschiedliche Industriestrukturen (Monopol, Oligopol) das Beziehungsgefüge von Kundenintegration beeinflussen.767 Weitere Moderatorvariablen zu identifizieren und zu untersuchen, bietet interessante Ansatzpunkte für die künftige Forschung auf diesem Gebiet. Die Operationalisierung des Konstruktes Kundenintegration erfolgte eindimensional, weil die einzelnen charakteristischen Aspekte von Kundenintegration nur schwer inhaltlich voneinander zu trennen sind. Die Eindimensionalität wurde mit Hilfe der exploratorischen Faktorenanalyse empirisch bestätigt. Gleichwohl wäre es wertvoll, Kundenintegration auf eine mögliche Mehrdimensionalität hin mit dem Ziel einer umfassenderen Operationalisierung dieses Konstruktes zu untersuchen. Abschließend ist besonders hervorhebenswert, dass die empirischen Befunde der vorliegenden Arbeit trotz der aufgeführten Einschränkungen neue, statistisch gesicherte Aufschlüsse über Wechselbeziehungen von Kundenintegration liefern. Die Implikationen für die künftige Forschung liegen in einer noch differenzierteren Betrachtung der Kundenintegration, branchen- und länderübergreifenden Analysen sowie der Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren, Konsequenzen und Moderatorvariablen im Beziehungsgefüge von Kundenintegration.

765 766 767

Vgl. Eggert, 1999. Vgl. Geyskens/Steenkamp/Kumar, 1996; Morgan/Hunt, 1994. Vgl. Vincent/Bharadwaj, 2005.

Anhang

183

Anhang: Operationalisierung der Konstrukte Konstrukt Kundenintegration

C1 C2 C3

C4 C5

C6 Kommunikation

K1 K2 K3 K4 K5 K6

MK1 Marktorientierung MK2 MW3 MK4 MW5 ME6 ME7 MW8

MW9 Vertrauen

V1 V2 V3 V4

Operationalisierung

Quellen

Wir bringen die notwendigen Informationen für unsere maßgeschneiderte Finanzierung ein. Unsere gewünschten Finanzierungsziele werden von unserer Arranger-Bank mit in die Lösung einbezogen. Unsere Arranger-Bank nutzt unsere aufbereiteten Informationen und erarbeitet daraus eine auf uns zugeschnittene Finanzierungsstruktur. Die Finanzierungslösung wird in hohem Maße von den von uns gelieferten Spezifikationen bestimmt. Unsere Arranger-Bank bindet uns so in die Prozesse ein, dass sichergestellt ist, dass wir eine maßgeschneiderte Lösung erhalten. Unser Input und unsere Mitwirkung bestimmen wesentlich die Qualität der ausgearbeiteten Finanzierungsstruktur.

Koufteros/ Vonderembse/ Jayaram, 2005, S. 110

Es gibt vielseitige Kontakte zwischen unserer Firma und der Arranger-Bank. Senior-Management unserer Firma und unsere Arranger-Bank tauschen sich regelmäßig aus. Wir halten unsere Arranger-Bank auf dem Laufenden über unsere aktuelle Geschäftsentwicklung. Über den Stand der Dinge unserer Strukturierten Finanzierung hält uns die Arranger-Bank auf dem Laufenden. Unsere Arranger-Bank informiert uns über alternative Finanzierungsvarianten. Auch unabhängig von Finanzierungsthemen tauschen wir uns mit unserer Arranger-Bank im Rahmen von Social-Events aus.

Anderson/Narus, 1990, S. 49

Unserer Arranger-Bank ist es wichtig, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Unsere Arranger-Bank richtet ihre Unternehmensziele an der Kundenzufriedenheit aus. Unsere Arranger-Bank reagiert schnell auf Maßnahmen von Wettbewerbern. Die Strategie unserer Arranger-Bank ist darauf ausgerichtet, den Nutzen für uns zu erhöhen. Unsere Arranger-Bank konzentriert sich auf die Kunden, bei denen sie einen Wettbewerbsvorteil hat. Unsere Arranger-Bank bindet ihre Spezialisten abteilungsübergreifend ein. Für unsere Finanzierungslösung arbeiten verschiedene Abteilungen der Arranger-Bank zusammen. Unsere Arranger-Bank hat eine gute Marktkenntnis hinsichtlich der im Bereich der Strukturierten Finanzierungen üblichen Term & Conditions. Unsere Arranger-Bank hat uns ein marktgerechtes Pricing angeboten.

Narver/Slater, 1990, S. 24

Wir halten unsere Arranger-Bank für vertrauenswürdig. In unseren Augen hält unsere Arranger-Bank Versprechen ein und kommt ihren Verpflichtungen nach. Wir können uns auf unsere Arranger-Bank verlassen. Unsere Arranger-Bank setzt sich für uns ein.

Doney/Cannon, 1997, S. 48

Hildebrand, 1997, S. 135 Jacob, 2003

Morgan/Hunt, 1994, S. 35

Jaworski/Kohli, 1993 Han/Kim/ Srivastava, 1998, S. 42

Ganesan, 1994, S. 17 Morgan/Hunt, 1994, S. 35

184

Anhang

Konstrukt Customer Perceived Value

Operationalisierung CPV1 Verglichen mit der Qualität, zahlen wir einen akzeptablen Preis für die Strukturierte Finanzierung. CPV2 Verglichen mit dem Preis bekommen wir gute Leistungen. CPV3 In Relation zu den Kosten ziehen wir aus der Strukturierten Finanzierung einen adäquaten Nutzen.

B1 Bonitätsentwicklung B2 B3 B4 Reduzierung wahrgenommener Risiken

U1 U2 U3 U4 U5

W1 Weiterempfehlung W2 W3 Reputation

R1 R2 R3

Prozessevidenz

PP1 PI2 PF3 PF4 PI5 PF6 PI7

Quellen Dodds et al., 1991 Anderson/ Thomson, 1997

Seit wir die Strukturierte Finanzierung nutzen, hat sich unsere Bonität verbessert. Aus Sicht unserer Arranger-Bank ist unsere Bonität jetzt besser als vor Abschluss der Strukturierten Finanzierung. Wir gehen davon aus, dass sich unser Rating während der Laufzeit der Strukturierten Finanzierung verbessern wird. Gegenüber dem Vorjahr hat sich unser Rating verbessert.

Campbell/Kracaw, 1980

Im Nachhinein sind wir uns sicher, dass wir gemäß unseren Anforderungen finanziert sind. Wir glauben, dass wir die richtige Finanzierungsstruktur erarbeitet haben. Der Abschluss der Strukturierten Finanzierung hat die finanziellen Risiken für unser Unternehmen gesenkt. Meine Kollegen im Unternehmen halten viel von unserer Strukturierten Finanzierung. Der Abschluss der Strukturierten Finanzierung hat uns eher geschadet.

Moriarty/Spekman 1984

In Gesprächen mit anderen Unternehmen empfehlen wir die Arranger-Bank gern weiter. Wir würden uns der Arranger-Bank als Referenz zur Verfügung stellen. Die Arranger-Bank kann man jederzeit weiterempfehlen.

Skinner/ Gassenheimer/ Kelley, 1992, S. 189

Unsere Arranger-Bank hat eine gute Reputation im Bereich der Strukturierten Finanzierung. Unsere Arranger-Bank ist eine feste Größe im Finanzierungsmarkt. Unsere Arranger-Bank ist im Bereich der Strukturierten Finanzierung etabliert und hat einen guten Track Record.

Weiss et al., 1999, S. 80

Uns war klar, dass wir für die Lösung unserer Finanzthemen eine Strukturierte Finanzierung benötigen. Die Arranger-Bank hat uns erläutert, dass unsere Mitwirkung für die Qualität der Finanzierungsstruktur wesentlich ist. Wir wussten, dass wir spezifischen Input zur Erarbeitung einer maßgeschneiderten Finanzierungsstruktur liefern müssen. Uns war bewusst, dass wir dazu interne Ressourcen bereitstellen müssen. Wir wussten, wann wir die entsprechenden Informationen liefern müssen. Die notwendigen Informationen haben wir nach den Vorgaben unserer Arranger-Bank entsprechend aufbereitet. Ein Zeitplan über den Ablauf der Strukturierten Finanzierung lag uns vor.

Fliess, 2001

Tabelle 26: Überblick über die Operationalisierung der Konstrukte

Diamond, 1984 Fama, 1985

Morgan/Hunt, 1994 Achrol/Stern, 1988

Doney/Cannon, 1997, S. 48

Literaturverzeichnis

185

Literaturverzeichnis Aaker, D. A. (1988): Strategic Market Management. 2nd ed., New York. Aaker, D. A.; Day, G. S. (1990): Marketing Research. 4th ed., New York. Abbott, L. (1958): Qualität und Wettbewerb: Ein Beitrag zur Wirtschaftstheorie. München. Achrol, R.; Stern, L. (1988): Environmental Determinants of Decision-Making Uncertainty in Marketing Channels. In: Journal of Marketing Research, Vol. 25, pp. 36-50. Adolphs, K. (2004): Wettbewerbsvorteile im Electronic Retailing. Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse auf der Basis der Resource-Advantage-Theorie. Diss., Wiesbaden. Ahrens, G. (2000): Das Erfassen und Handhaben von Produktanforderungen. Diss., Berlin. Alderson, W. (1957): Marketing Behavior and Executive Action. Homewood. Alderson, W. (1965): Dynamic Marketing Behavior. Homewood. Amit, R.; Schoemaker, P. J. (1993): Strategic assets and organizational rent. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 1, pp. 33-46. Andersen, P. H. (2001): Relationship development and marketing communication: An integrative model. In: Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 16, No. 3, pp. 167-182. Anderson, E.; Sullivan, M. (1993): The Antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firms. In: Marketing Science, Vol. 12, pp. 125-143. Anderson, E.; Weitz, B. (1989): Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads. In: Marketing Science, Vol. 8, pp. 310-323. Anderson, J. C.; Gerbing, D. W. (1993): Proposed Template for Journal of Marketing Research Measurement Appendix. Unveröffentlichtes Manuskript, Kellog Graduate School of Management, Northwestern University. Evanston. Anderson, J. C.; Narus, J. A. (1990): A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships. In: Journal of Marketing, Vol. 54 (1990), No. 1, pp. 42-58. Anderson, J. C.; Thomson, J. B. (1997): Combining Value and Price to Make Purchase Decisions in Business Models. ISBM – Institute for the Study of Business Markets Working Paper 3/1997. Anderson, P. (1983): Marketing, Scientific Progress, and Scientific Method. In: Journal of Marketing, Vol. 47, pp. 18-31. Ansoff, I. (1966): Management-Strategie. München. Arbuckle, J. (1996): Full information estimation in the presence of incomplete data. In: Marcoulides, G.; Schumacker, R. (Eds.): Advanced structural equation modeling: issues and techniques. Hillsdale, pp. 243-278. Arbuckle, J. (1997): Amos Users‘ Guide: Version 3.6. Chicago. Armstrong, J. (2003): The Syndicated Loan Market: Developments in the North American Context. Bank of Canada Working Paper No. 2003-15.

186

Literaturverzeichnis

Arndt, J. (1967): Word-of-mouth Advertising. New York. Arndt, J. (1968): Selective Process in Word of Mouth. In: Journal of Advertising Research, Vol. 8, No. 3, pp. 19-22. Atuahene-Gima, K. (1996): Market Orientation and Innovation. In: Journal of Business Research, Vol. 35, pp. 93-103. Averill, J. R. (1973): Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress. In: Psychological Bulletin, Vol. 80, pp. 286-303. Backhaus, K. (1997): Investitionsgütermarketing. 5. Aufl., München. Backhaus, K. (1999): Industriegütermarketing. 6. Aufl., München. Backhaus, K.; Erichsen, P.; Plinke, W.; Weiber, R. (1990): Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung. 6. Aufl., Berlin. Backhaus, K.; Erichsen, P.; Plinke, W.; Weiber, R. (1996): Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung. 8. Aufl., Berlin. Backhaus, K.; Erichson, P.; Plinke, W.; Weiber, R. (2003): Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung. 10. Aufl., Berlin. Bagozzi, R. (1979): The Role of Measurement in Theory Construction and Hypothesis Testing: Toward a Holistic Model. In: Ferrell, O.; Brown, S.; Lamb, C. (Eds.): Conceptual and Theoretical Developments in Marketing. Chicago. Bagozzi, R. P. (1980): Causal Models in Marketing. New York. Bagozzi, R. P. (1982): A field investigation of causal relations among cognitions, affect, intentions and behavior. In: Journal of Marketing Research, Vol. 19, pp. 562-584. Bagozzi, R. P. (1984): A Prospectus for Theory Construction in Marketing. In: Journal of Marketing, Vol. 48, pp. 11-29. Bagozzi, R. P.; Baumgartner, H. (1994), The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing. In: Bagozzi, R. (Eds.): Principles of Marketing Research. Cambridge, pp. 386-422. Bagozzi, R. P.; Fornell, C. (1982): Theoretical concepts, measurements, and meaning. In: Fornell, C. (Ed.): A second generation of multivariate analysis, Vol. 2: Measurement and evaluation. New York, pp. 24-38. Bagozzi, R. P.; Phillips, L. W. (1982): Representing and Testing Organisational Theories: A Holistic Construal. In: Administrative Science Quaterly, Vol. 27 (1992), pp. 459489. Bagozzi, R. P.; Yi, Y. (1988): On the Evaluation of Structural Equation Models. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 16 (1988), No. 1, pp. 74-94. Balderjahn, I. (1986): Das umweltbewusste Konsumentenverhalten. Berlin. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996a): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 48. Jg., Heft Nr. 2, S. 130-153. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996b): Der Ressourcenansatz im Rahmen des Strategischen Management. In: WiSt - Das wirtschaftswissenschaftliche Studium, 26. Jg., Heft Nr. 8, S. 386-391.

Literaturverzeichnis

187

Band, D. C.; Scanlan, G. (1995): Strategic Control through Core Competencies. In: Long Range Planning, 28. Jg., Heft Nr. 2, S. 102-114. Bänsch, A. (1995): Wissenschaftliches Arbeiten. 4. Aufl., München. Barber, B. M. (1983): The Logic and Limits of Trust. New Brunswick, NJ. Barki, H.; Hartwick, J. (1994): Rethinking the concept of user involvement, and user attitude. In: MIS Quarterly, Vol. 18, No. 1, pp. 59-79. Barney, J. B. (1986): Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. In: Management Science, Vol. 32, No. 10, pp. 1231-1241. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120. Barney, J. B.; Hansen, M. H. (1994): Trustworthiness as a source of competitive advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 175-190. Baroudi, J.; Olson, M.; Ives, B. (1986): An empirical study of the impact of user involvement on system usage and information satisfaction. In: Communications of the ACM, Vol. 29, No. 3, pp. 232-238. Bateson, J. E. (1983): The self-service customer – empirical findings. In: Berry, L. L.; Shostack, B. L.; Upah, G. D. (Eds.): Emerging Perspectives on Services Marketing. American Marketing Association, Chicago, IL, pp. 50-53. Bateson, J. E. (1985): The self-service customer: an exploratory study. In: Journal of Retailing, Vol. 61, No. 3, pp. 49-76. Bateson, J. E.; Hui, M. K. (1987): A model for crowding in the service experience: empirical findings. In: Czepiel, J.; Congram, C.; Shanahan, J. (Eds.): The services challenge: integrating for competitive advantage. Chicago: American Marketing Association, pp. 85-89. Bauer, H. H. (1995): Marktliche Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung sowie Sachund Dienstleistung als jeweils eigenständige Erkenntnisobjekte? In: Marketing ZFP, 17. Jg., Heft Nr. 1, S. 44-47. Bauer, H.; Grether, M.; Leach, M. (1999): Relationship Marketing im Internet. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 45. Jg., S. 284-301. Bauer, R. (1960): Consumer Behavior as Risk- Taking. In: Hancock, R. (Eds.): Proceedings of the 43rd Conference of the American Marketing Association. Chicago, pp. 389-398. Becker, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen MarketingManagement. 5. Aufl., München. Becker, J. (1998): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen MarketingManagement. 6. Aufl., München. Becker, J.; Homburg, C. (1999): Market-Oriented Management: A Systems-Based Perspective. In: Journal of Market Focused Management, Vol. 4, No. 1, pp. 17-41. Bell, M. L. (1981): Tactical Service Marketing and the Process of Remixing. In: Donnelly, J. H.; George, W. R. (Eds.): Marketing of Services. Chicago, pp. 163167. Bentler, P. (1990): Comparative Fit Indexes in Structural Models. In: Psychological Bulletin, Vol. 107, No. 2, pp. 238-246.

188

Literaturverzeichnis

Bentler, P.; Chou, C. (1987): Practical issues in structural modelling. In: Sociological Methods and Research, Vol. 16, pp. 78-117. Berekoven, L. (1974): Der Dienstleistungsbetrieb. Wesen, Struktur, Bedeutung. Wiesbaden. Berekoven, L. (1983): Der Dienstleistungsmarkt in der Bundesrepublik Deutschland. Göttingen. Berry, L. L. (1983): Relationship Marketing. In: Berry, L. L.; Shostack, G. L.; Upah, G. D. (Eds.): Emerging perspectives on services marketing. American Marketing Association Proceedings Series, Chicago, pp. 25-28. Berry, L. L.; Parasuraman, A. (1997): Listening to the Customer-The Concept of a Service-Quality Information System. In: Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3, pp. 65-76. Bertalanffy, L. von (1949): Zu einer allgemeinen Systemlehre. In: Biologia Generalis, S. 114-129. Bharadwaj, S. G.; Varadaranjan, P. R.; Fahy, J. (1993): Sustainable Competitive Advantage in Services Industries: A Conceptual Model and Research Proposition. In: Journal of Marketing, Vol. 57, pp. 83-99. Bitner, M; Faranda, W; Hubbert, A.; Zeithaml, V. (1997): Customer contributions and roles in Service delivery. In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 8, No. 3, pp. 193-205. Bliemel, F. W.; Eggert, A. (1998): Kundenbindung - die neue Sollstrategie? In: Marketing ZFP, 20. Jg., Heft Nr. 1, S. 37-46. Blois, K. J. (1999): Trust in Business to Business Relationships. An Evaluation of its Status. In: Journal of Management Studies, Vol. 36, No. 2, pp. 197-215. Bogaschewsky, R. (1995): Vertikale Kooperationen - Erklärungsansätze der Transaktionskostentheorie und des Beziehungsmarketing, In: Kaas, K. P. (Hrsg.): Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke: Marketing und neue Institutionenökonomik. Düsseldorf, S. 159-177. Bollen, K. A. (1989): Structural Equations with Latent Variables. New York. Bone, P. F. (1995): Word-of-Mouth Effects on Short-term and Long-term Product Judgements. In: Journal of Business Research, Vol. 32, No. 3, pp. 213-223. Booms, B. H.; Bitner, M. J. (1981): Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms. In: Donnelly, J. H.; George, W. R. (Eds.): Marketing of Services. Chicago, pp. 47-51. Bortz, J. (1999): Statistik für Sozialwissenschaftler. Heidelberg. Boulding, W.; Kalra, A.; Staelin, R.; Zeithaml, V. A. (1993): A dynamic process of service quality: From expectations to behavioral intentions. In: Journal of Marketing Research, Vol. 30, pp. 7-17. Bowen, D. E. (1986): Managing customers as human resources in service organizations, In: Human Resource Management, Vol. 25, No. 3; pp. 371-83. Boyett, J. H.; Boyett, J. T. (1998): Management-Guide. München.

Literaturverzeichnis

189

Brady, M. K.; Cronin, J. J. (2001): Some new thoughts on conceptualizing perceived service quality: a hierarchical approach. In: Journal of Marketing, Vol. 65, No. 3, pp. 34-49. Brandenburger, A. M.; Nalebuff, B. J. (1996): Co-opetition. New York. Brentani, U.; Ragot, E. (1996): Developing new business-to-business professional services: what factors impact performance. In: Industrial Marketing Management, Vol. 25, pp. 517-530. Brockhoff, K. (1998): Der Kunde im Innovationsprozess. Göttingen. Broschinski, G. (1999): Differenzierungsstrategien im Bankenmarkt. Gestaltung einer mehrwertorientierten Direktbank. In: Herrmann, A.; Jasny, R.; Vetter, I. (Hrsg.): Kundenorientierung in Banken. Strategien für Kundennähe und effektives Beziehungsmanagement. 1. Aufl., Frankfurt am Main, S. 217-239. Brown J. J.; Reingen, P. H. (1987): Social Ties and Word-of-Mouth Referral Behavior. In: Journal of Consumer Research, Vol. 14, pp. 350-362. Brown, B.; Perry, S. (1994): Removing the financial performance halo from Fortune’s „Most Admired“ companies. In: Academy of Management Journal, Vol. 37, pp. 1347-1359. Browne, M. W; Cudeck, R. (1993): Alternative Ways of Assessing Model Fit. In: Bollen, K. A.; Long, J. S. (Eds.): Testing Structural Equation Models. Newbury Park, pp. 136-162. Bruhn, M. (1996): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Berlin. Bruhn, M. (1998): Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements. Berlin. Burghard, W.; Kleinaltenkamp, M. (1996): Standardisierung und Individualisierung – Gestaltung der Schnittstelle zum Kunden. In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration - Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 163-176. Burzinsky, M. H.; Bayer, D. J. (1977): The Effect of Positive and Negative Prior Information on Motion Picture Appreciation. In: Journal of Social Psychology, Vol. 101, pp. 215-218. Büttgen, M.; Ludwig, M. (1997): Mass-Customization von Dienstleistungen. Arbeitspapier des Instituts für Markt- und Distributionsforschung der Universität zu Köln. Buttle, F. A. (1986): Unserviceable Concepts in Service Marketing. In: The Quarterly Review of Marketing, pp. 8-14. Byrne, B. (2001): Structural Equation Modelling with AMOS: Basic Concepts, Applications, and Programming. Mahwah. Campbell, M. C. (1999): Perceptions of Price Unfairness: Antecedents and Consequences. In: Journal of Marketing Research, Vol. 36, No. 2, pp. 187-199. Campbell, T. S.; Kracaw, W. A. (1980): Information Production, Market Signalling, and the Theory of Financial Intermediation. In: The Journal of Finance, Vol. 35, No. 4, pp. 863-882. Capon, N.; Farley, J.; Hoenig, S. (1990): Determinants of Financial Performance: a Meta-Analysis. In: Management Science, Vol. 36, No.10, pp. 1143-1159.

190

Literaturverzeichnis

Capraro, A. J.; Srivastava, R. K. (1997): Has the influence of financial performance on reputation measures been overstated? In: Corporate Reputation Review, Vol. 1, No. 1/2, pp. 86-92. Causey, R. (1979): Theory and Observation. In: Asquith, P.; Kyburg, H. (Eds.): Current Research in Philosophy. East Lansing. Cermak, D. S.; File, K. M.; Prince, R. A. (1994): Customer Participation in Service Specification and Delivery. In: Journal of Applied Business Research, Vol. 10, No. 2. pp. 90-100. Chang, T. Z.; Chen, S. J. (1998): Market orientation, service quality and business profitability: a conceptual model and empirical evidence. In: Journal of Services Marketing, Vol. 12, No. 4, pp. 246-264. Chase, R. B. (1978): Where Does the Customer Fit in a Service Operation? In: Harvard Business Review, Vol. 56, pp. 137-142. Chase, R. B. (1981): The Customer Contact Approach to Services: Theoretical Bases and Practical Extensions. In: Operations Research, Vol. 29, pp. 698-706. Chou, C.; Bentler, P. (1995): Estimates and Tests in Structural Equation Modeling. In: Hoyle, R. (Ed.): Structural equation modeling: concepts, issues, and applications. Thousand Oaks, pp. 37-55. Christof, K.; Pepels, W. (1999): Praktische quantitative Marktforschung: Beispielauswertungen mit SPSS. München. Churchill, G. A. (1979): A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs. In: Journal of Marketing Research, Vol. 16, pp. 64-73. Collier, D. A. (1991): New Marketing Mix Stresses Service. In: Journal of Business Strategy, March/April 1991, S. 42-45. Collis, D. J. (1994): Research note: how valuable are organizational capabilities. In: Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 143-152. Cooper, R. G. (1983): The impact of new product strategies. In: Industrial Marketing Management, Vol. 12, pp. 243-256. Cooper, R. G. (1984): New product strategies: What distinguishes the top performer? In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 2, pp. 151-164. Cordeiro, J. J.; Schwalbach; J. (2000): Structure and Determinants of Global Corporate Reputations. Forschungsbericht Nr. 2000-4, Institut für Management, HumboldtUniversität zu Berlin. Corsten, H. (1985): Die Produktion von Dienstleistungen: Grundzüge einer Produktionswirtschaftslehre des tertiären Sektors. Berlin. Corsten, H. (1986): Zur Diskussion der Dienstleistungsbesonderheiten und ihrer ökonomischen Auswirkungen. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 32. Jg., S. 16-41. Corsten, H. (1988): Betriebswirtschaftslehre Einführung. München.

der

Dienstleistungsunternehmen

–

Corsten, H. (1989): Dienstleistungsmarketing. Elemente und Strategien. In: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 35. Jg., S. 23-40.

Literaturverzeichnis

191

Corsten, H. (1990): Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmen. 2. Aufl., Berlin. Cowell, D. (1984): The Marketing of Services, London. Cox, D. F. (1967a): Risk Handling in Consumer Behavior - an Intensive Study of Two Cases. In: Cox, D. F. (Ed.): Risk Taking and Information Handling in Consumer Behavior. Boston, pp. 34-81. Cox, D. F. (1967b): Synthesis: Risk taking and information handling in consumer behaviour. In Cox, D. F. (Ed.): Risk Taking and Information Handling in Consumer Behaviour. Boston, pp. 604-639. Coyne, K. P. (1993): Achieving a Sustainable Service Advantage. In: Journal of Business Strategy, Vol. 14, No. 1, pp. 3-10. Cronbach, J. (1951): Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests. In: Psychometrika, Vol. 16, pp. 297-334. Cronin, J. et al. (1997): A Cross-Sectional Test of the Effect and Conceptualization of Service Value. In: The Journal of Services Marketing, Vol. 11, No. 6, pp. 375-391. Crosby, L. A; Evans, K. R.; Cowles, D. (1990): Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal Influence Perspective. In: Journal of Marketing, Vol. 54, No. 3, pp. 68-81. Crump, S.; Clowes, J. (1992): Marketing. In: Mills, P. (Ed.): Quality in the Leisure Industry. Essex, pp. 89-115. Cummings, L. L.; Bromiley, P. (1996): The Organizational Trust Inventory (OTI). Development and Validation. In: Kramer, M. R.; Ttyler, T. R. (Eds.): Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks, pp. 302-330. Cunningham, S. M. (1967): The Major Dimensions of Perceived Risk. In: Cox, D. F. (Ed.): Risk Taking and Information Handling in Consumer Behavior. Boston, 1967, S. 82-108. Czepiel, J. A. (1990): Service encounters and service relationships: implications for research. In: Journal of Business Research, Vol.20, No. 1, pp.13-21. Dabholkar, P. A. (1990): How to improve perceived service quality by improving customer participation. In: Dunlap, B. J. (Ed.): Development of Marketing Science, Academy of Marketing Science. Cullowhee, pp. 483-487. Dabholkar, P. A. (1996): Consumer evaluations of new technology-based self-service options: an investigation of alternative models of service quality. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, No. 1, pp. 29-51. Dahlke, B.; Kergaßner, R. (1996): Customer Integration und die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen: In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration: Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 177-191. Darby, M. R.; Karni, E. (1973): Free Competition and the Optimal Amount of Fraud. In: The Journal of Law & Economics, Vol. 16, pp. 67-88. Das, T. K.; Teng, B.-S. (1998): Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances. In: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, pp. 491-512.

192

Literaturverzeichnis

Davidow, W.; Malone, M. (1992): Das virtuelle Unternehmen, Frankfurt/Main. Davis, S. (1987): Future Perfect. Reading. Day, G. S. (1969): A Two Dimensional Concept of Brand Loyalty. In: Journal of Advertising Research, Vol. 9, No. 3, pp. 29-35. Day, G. S. (1994): The Capabilities of Market-Driven Organizations. In: Journal of Marketing, Vol. 58, pp. 37-52. Day, G. S. (2000): Capabilities for Forging Customer Relationships. MSI Working Paper, Report No. 00-118, Cambridge, MA. Day, G. S. (2004): Invited Commentaries on “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing” – Achieving Advantage with a New Dominant Logic. In: Journal of Marketing, Vol. 68, pp. 18-27 (hier: S. 18-19). Day, G. S.; Wensley, R. (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. In: Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 1-20. De Long, J. B. (1991): Did J. P. Morgan’s Men Add Value? An Economist’s Perspective on Financial Capitalism. In: Temin, P. (Ed.): Inside the Business Enterprise: Historical Perspectives on the Use of Information. Chicago. Deighton, J.; Narayandas, D. (2004): Invited Commentaries on “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing” – Stories and Theories. In: Journal of Marketing, Vol. 68, pp. 18-27 (hier: pp. 19-20). Dellaert, B. et al. (2001): Consumer choice of modularized products: a conjoint choice experiment approach. Working Paper of Tilbourg University, Tilbourg. Deshpande, R.; Farley, J. U. (1998): Measuring Market Orientation: Generalisation and Synthesis. In: Journal of Market Focussed Management, Vol. 2, pp. 213-232. Deshpande, R.; Farley, J.; Webster, F. (1993): Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms. In: Journal of Marketing, Vol. 57, pp. 23-37. Dess, G. G.; Gupta, A.; Hennart, J.-F.; Hill, C. W. (1995): Conducting and Integrating Strategy Research at the International, Corporate, and Business Levels: Issues and Directions. In: Journal of Management, Vol. 21, No. 3, pp. 357-393. Diamantopoulos, A.; Winklhofer, H. (2001): Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development. In: Journal of Marketing, Vol. 38, pp. 269-277. Diamond, D. W. (1984): Financial Integration and Delegated Monitoring. In: The Review of Economic Studies, Vol. 51, No. 3, pp. 393-414. Dichtl, E.; Issing, O. (1987): Vahlens großes Wirtschaftslexikon. Band 2, München. Dick, A. S.; Basu, K. (1994): Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, No. 2, pp. 99-113. Dierickx, I.; Cool, K. (1989): Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. In: Management Science, Vol. 35, No. 12, pp. 1504-1514. Diller, H. (1995a): Beziehungsmanagement. In: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. 2. vollst. überarb. Aufl., Stuttgart, Sp. 285-300. Diller, H. (1995b): Beziehungs-Marketing. In: WiSt - Das wirtschaftswissenschaftliche Studium, 24. Jg., Heft Nr. 9, S. 442-447.

Literaturverzeichnis

193

Diller, H. (1997): Beziehungsmanagement. In: Die Betriebswirtschaft, 57. Jg., Heft Nr. 4, S. 572-575. Dodds, W. B.; Monroe, K. B.; Grewal, D. (1991): Effects of Price, Brand, and Store Information on Buyers’ Product Evaluations. In: Journal of Marketing Research, Vol. 28, pp. 307-19. Doll, W.; Torkzadeh, G. (1989): A discrepancy model of end-user computing involvement. In: Management Science, Vol. 35, No. 10, pp. 1151-1171. Doney, P. M.; Cannon, J. P. (1997): An Examination of the Nature of Trust in BuyerSeller Relationships. In: Journal of Marketing, Vol. 61, No. 2, pp. 35-52. Doney, P. M.; Cannon, J. P.; Mullen, M. R. (1998): Understanding the influence of national culture on the development of trust. In: Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, pp. 601-620. Dong, B; Evans, K. R.; Zou, S. (2006): Antecedents and Consequences of Customer Participation in Service Recovery. Paper presented at the American Marketing Association Conference Winter 2006. Dorsch, M. J.; Carlson, L. (1996): A transaction Approach to Understanding and Managing Customer Equity. In: Journal f Business Research, Vol. 35, pp. 253-264. Drucker, P. F. (1954): The Practice of Management, New York. Duhan, D. F.; Johnson, S. D.; Wilcox, J. B.; Harrell, G. D. (1997): Influences on Consumer Word-of-Mouth Recommendation Sources. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, No. 4, pp. 283-295. Duncan, T; Moriarty, S. E. (1998): A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships. In: Journal of Marketing, Vol. 62, pp. 1-13. Dunn, M. G.; Murphy, P. E.; Skelly, G. U. (1986): The influence of perceived risk on brand preference for supermarket products. In: Journal of Retailing, Vol. 62, No. 2, pp. 204-216. Duray, R. et al. (2000): Approaches to mass customization. In: Journal of Operations Management, Vol. 18, pp. 605-625. Dwyer, F. R.; Schurr, P. H.; Oh, S. (1987): Developing Buyer-Seller Relationships. In: Journal of Marketing, Vol. 51, No. 2, pp. 11-27. Dyckhoff, H. (2000): Ein Integrationsrahmen für das betriebliche Umweltmanagement. In: Dyckhoff, H. (Hrsg.): Umweltmanagement: zehn Lektionen in umweltorientierter Unternehmensführung. Berlin, S. 59-75. Edvardsson, B.; Thomasson, B; Ovretveit, J. (1994): Quality of Service. Making it Really Work. London. Eggert, A. (1999): Kundenbindung aus Kundensicht: Konzeptualisierung, Operationalisierung, Verhaltenswirksamkeit. Diss., Wiesbaden. Eggert, A. (2001): Die zwei Perspektiven des Kundenwertes: Darstellung und Versuch einer Integration. In: Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen – innovative Konzepte - praktische Umsetzungen. Wiesbaden, S. 39-55. Eggert, A.; Ulaga, W. (2000): Customer-perceived value: a substitute for satisfaction on business markets. Conference Paper, AMA Summer Conference, Chicago.

194

Literaturverzeichnis

Ehresmann, H.-J.; Hensche, C. (1996): Bayerische Vereinsbank – Durch besseren Service Kunden binden und Erträge steigern. In: Marketing Journal, 29. Jg., Heft Nr. 1, S. 34-36. Eiglier, P.; Langeard, E. (1977): A new approach to service marketing. In Eiglier, P. et al. (Eds.): Marketing Consumer Services: New Insights. Cambridge, pp. 31-58. Eisenardt, K.; Tabrizi, B. N. (1995): Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 40, pp. 84-110. Engelhardt, W. H. (1966): Grundprobleme der Leistungslehre, dargestellt am Beispiel der Warenhandelsbetriebe. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 18. Jg., S. 158-178. Engelhardt, W. H. (1989): Dienstleistungsorientiertes Marketing – Antwort auf die Herausforderung durch neue Technologien. In: Adam, D. et al. (Hrsg.): Integration und Flexibilität. Eine Herausforderung für die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden, S. 269-288. Engelhardt, W. H. (1996): Effiziente Customer Integration im industriellen Service Management. In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration – von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 73-89. Engelhardt, W. H. (1999): Dienstleistungs-Innovation durch Kundenintegration. Working Paper Nr. 103 des Lehrstuhles Marketing der Universität München. Engelhardt, W. H.; Freiling, J. (1995a): Integrativität als Brücke zwischen Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung. In: Marketing ZFP, 17. Jg., Heft Nr. 1, S. 37-43. Engelhardt, W. H.; Freiling, J. (1995b): Die integrative Gestaltung von Leistungspotentialen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 47 Jg., S. 899-918. Engelhardt, W. H.; Freiling, J.; Reckenfelderbäumer, M. (1995): Die Bedeutung der Integrativität für das Marketing: Ein Überblick anhand ausgewählter theoretischer und anwendungsbezogener Aspekt. In: Marketing ZFP, 17. Jg., Heft Nr. 1, S. 48-53. Engelhardt, W. H.; Kleinaltenkamp, M.; Reckenfelderbäumer, M. (1993): Leistungsbündel als Absatzobjekt: Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sachund Dienstleistungen. In: Zeitschrift für die betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 45. Jg, Heft Nr. 5, S. 395-426. Engelhardt, W. H.; Schwab, W. (1982): Die Beschaffung von investiven Dienstleistungen. In: Die Betriebswirtschaft, Heft Nr. 42, S. 503 - 513. Enke, M.; Geigenmüller, A. (2000): Aktuelle Tendenzen der Werbung. Freiberger Working Paper der Technischen Universität Bergakademie Freiberg, Heft Nr. 36/2000. Ennew, C.; Binks, R. M. (1996): The Impact of Service Quality and Service Characteristics on Customer Retention: Small Businesses and their Banks in the UK. In: British Journal of Management, Vol. 7, No. 3, pp. 219-239. Ennew, C.; Binks, R. M. (1999): Impact of Participative Service Relationships on Quality, Satisfaction and Retention: an Exploratory Study. In: Journal of Business Research, Vol. 46, pp. 121-132.

Literaturverzeichnis

195

Ennew, C.; Watkins, T. (1992): Marketing Strategy and the Marketing Mix in Financial Services. In: Perspectives on Marketing Management, Vol. 2, pp. 199-222. Eschenbach, R.; Kunesch, H. (1996): Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl., Stuttgart. Fama, E. F. (1985): What’s Different About Banks? In: Journal of Monetary Economics, Vol. 15, No. 1, pp. 29-39. File, K. M.; Judd, B. B.; Prince, R. A. (1992): Interactive Marketing: The Influence of Participation on Positive Word-of-Mouth and Referrals: In: The Journal of Services Marketing, Vol. 6, No. 4, pp. 5-14. Fließ, S. (1996): Prozessevidenz als Erfolgsfaktor der Kundenintegration. In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration – von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 91-103. Fließ, S. (2001): Die Steuerung von Kundenintegrationsprozessen: Effizienz in Dienstleistungsunternehmen. Wiesbaden. Fließ, S.; Jacob, F. (1996): Customer Integration – Was ändert sich im Marketing? In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration – von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, Wiesbaden, S. 25-37. Flint, D. J.; Woodruff, R. B.; Gardial, S. F. (2002): Exploring the Phenomenon of Customers’ Desired Value Change in a Business-to-Business Context. In: Journal of Marketing, Vol. 66, pp. 1-30. Fodness, D.; Pitegoff, B. E.; Sautter, E. T. (1993): From Customer to Competitor: Consumer Cooption in the Service Sector. In: The Journal of Services Marketing, Vol. 7, No. 3, pp. 18-25. Fombrun, C. (1996): Reputation. Realizing value from the corporate image. Boston. Fombrun, C.; Shanley, M. (1990): What’s in a name? Reputation building and corporate strategy. In: Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 2, pp. 233-258. Fornell, C.; Larcker, D. (1981): Evaluating Structural Equations Models with Unobservable Variables and Measurement Error. In: Journal of Marketing Research, Vol. 18, No. 1, pp. 39-50. Fornell, C.; Wernerfelt, B. (1987): Defensive marketing strategy by customer complain management: A theoretical analysis. In: Journal of Marketing Research, Vol. 24, pp. 337-346. Forsyth, J. E.; Galante, N.; Guild, T. (2006): Capitalizing on customer insights. In: The McKinsey Quarterly, o. Jg., No. 3, pp. 99-109. Fowler, S. et al. (2000): Beyond products: new strategic imperatives for developing competencies in dynamic environments. In: Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 17, pp. 357-377. Franke, N.; Piller, F. (2002): Configuration Toolkits for Mass Customization. Arbeitsbericht Nr. 33 (Okt. 2002) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. Franke, N.; Shah, S. (2003): How Communities Support Innovative Activities: An Exploration of Assistance and Sharing Among End-Users. In: Research Policy, Vol. 32; No. 1; pp.157-178.

196

Literaturverzeichnis

Freiling, J. (2003): Kundenwert – eine vergleichende Analyse ressourcenorientierter Ansätze. In: Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert - Grundlagen - innovative Konzepte - Praktische Umsetzung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 87-108. Frese, E. (1995): Organisationstheoretische Anmerkungen zur Diskussion um CIMfähige Unternehmungen. In: Corsten, H. (Hrsg.): Produktion als Wettbewerbsfaktor. Wiesbaden, S. 157-172. Frisch, W. (1989): Service Management: Marktorientierung in der mittelständischen Unternehmenspolitik. Wiesbaden. Fritz, W. (1992): Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg. Stuttgart. Fritz, W. (1995): Marketing-Management und Unternehmenserfolg. 2. Aufl., Stuttgart. Fryxell, E. F.; Wang, J. (1994): The Fortune Corporate ‚Reputation’ Index: Reputation for What? In: Journal of Management, Vol. 20, No. 1, pp. 1-14. Fuchs, R. (1968): The Service Economy. New York. Fulkerson, B.; Shank, M. (2000): The new economy electronic commerce – and the rise of mass customization. In: Shaw, M. (Ed.): Handbook on electronic commerce. Berlin, pp. 411-430. Gabele, E. (1993): Unternehmenskultur. In: Hauschildt, J.; Grün, O. (Hrsg.): Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung. Stuttgart. Gadanecz, B. (2004): Struktur, Entwicklung und Bedeutung des Marktes für Konsortialkredite. In: BIZ-Quartalsbericht Dezember 2004, S. 85-101. Ganesan, S. (1994): Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationship. In: Journal of Marketing, Vol. 58, No. 2, pp. 1-19. Gefen, D.; Straub, D. W.; Boudreau, M.-C. (2000): Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice. In: Communication of the Association for Information Systems, Vol. 4, No. 7, pp. 1-78. Gemünden, H. G. (1985): Perceived Risk and Information Search - A Systematic Metaanalysis of the Empirical Evidence. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 2, No. 2, pp. 79-100. Gemünden, H. G. (1990): Innovationen in Geschäftsbeziehungen und Netzwerken. Arbeitspapier des Instituts für angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe. Gerbing, D. W.; Anderson, J. C. (1998): An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Undimensionality and its Assessment. In: Journal of Marketing Research, Vol. 25, pp. 186-192. Gersch, M. (1995): Die Standardisierung integrativ erstellter Leistungen. Arbeitsbericht Nr. 57 des Institutes für Unternehmensführung und Unternehmensforschung, Universität Bochum. Gersuny, C.; Rosengren, W. R. (1973): The Service Society. Cambridge. Geyskens I.; Steenkamp, J.-B.; Kumar, N. (1996): The Effects of Trust and Interdependence on Relationship Commitment: A Trans-Atlantic Study. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, pp. 303-317.

Literaturverzeichnis

197

Geyskens I.; Steenkamp, J.-B.; Kumar, N. (1998): Generalizations About Trust in Marketing Channel Relationships Using Meta-Analysis. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 15, pp. 223-248. Gilly, M. C.; Graham, J. L.; Wolfinbarger, M. F.; Yale, L. J. (1998): A dyadic Study of Interpersonal Information Search. In: Academy of Marketing Science, Vol. 26, No. 2, pp. 83-100. Goodman, L. E.; Dion, P. A. (2001): The Determinants of Commitment in the Distributor- Manufacturer Relationship. In: Industrial Marketing Management, Vol. 30, No. 3, pp. 287-300. Gorton, G.; Schmid, F. A. (2000): Universal banking and the performance of German firms. In: Journal of Financial Economics, Vol. 58, No. 1-2, pp. 29-80. Gouthier, M. H.; Schmid, S. (2001): Kunden und Kundenbeziehungen als Ressourcen von Dienstleistungsunternehmen. In: Die Betriebswirtschaft, Heft Nr. 61, S. 223-239. Granovetter, M. (1985): Economic Action and Social Structure: A Theory of Embeddedness. In: American Journal of Sociology, Vol. 91, No. 3, pp. 481-510. Grant, R. M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. In: California Management Review, Spring, pp. 115-135. Graumann, C. F. (1972) Interaktion und Kommunikation. In: Graumann, C. F. (Hrsg.) Handbuch der Psychologie. Bd. 7/2, Sozialpsychologie, Göttingen, S. 1109-1262. Griffin, A., Hauser, J. R. (1996): Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature. In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, No. 3, pp. 191-215. Grochla, E.; Lehmann, H. (1980): Systemtheorie und Organisation. In: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 2. Aufl., Stuttgart, S. 2204-2216. Gross, I. (1997): Evolution in Customer Value: The Gross Perspective. In: Donath, B. (Ed.): Customer Value: Moving Forward – Back to Basics. ISBM Report No. 13/1997. Gruner, K. (1997): Kundeneinbindung in den Produktinnovationsprozess. Bestandsaufnahme, Determinanten und Erfolgsauswirkungen. Wiesbaden. Gruner, K.; Homburg, C. (1999): Innovationserfolg durch Kundeneinbindung. Eine empirische Untersuchung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), Heft Nr. 1, S. 119-142. Gruner, K.; Homburg, C. (2000): Does Customer Interaction Enhance New Product Success? In: Journal of Business Research, Vol. 49, pp. 1-14. Grunert, K.; Bader, M. (1986): Die Weiterverarbeitung qualitativer Daten durch computergestützte Inhaltsanalyse. In: Marketing ZFP, 8. Jg., S. 238-247. Gummesson, E. (1979): The Marketing of Professional Services: An Organizational Dilemma. In: European Journal of Marketing, Vol. 13, No. 5, pp. 308-318. Günter, B. (1996): Kundenanalyse und Kundenzufriedenheit als Grundlage der Customer Integration. In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer-Integration: von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 57-72. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H. (1994): Produktion und Logistik. Berlin.

198

Literaturverzeichnis

Guttman, L. (1977): What is Not What in Statistics. In: The Statistician, Vol. 26, pp. 81107. Habann, F. (1999): Kernressourcenmanagement in Medienunternehmen. Köln. Haedrich, G.; Tomczak, T. (1996): Strategische Markenführung. Bern. Hair, J. F.; Anderson, R. E.; Tatham, R. L.; Black, W. C. (1992): Multivariate Data Analysis. 3rd ed., New York. Håkansson, H. (1982): Marketing Strategies in Industrial Markets. In: European Journal of Marketing, Vol. 14, No. 5/6; pp. 365-377. Hall, R. H. (1992): The Strategic Analysis of Intangible Resources. In: Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 135-144. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1994): Competing for the Future. In: Harvard Business Review, Vol. 72, No. 4, pp. 122-128. Han, J. K.; Kim, N.; Srivastava, R. K. (1998): Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link. In: Journal of Marketing, Vol. 62, No. 4, pp. 30-45. Hansen, G. S.; Wernerfelt, B. (1989): Determinants of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and Organizational Factors. In: Strategic Management Journal, Vol. 10, No. 5, pp. 399-411. Hart, P.; Saunders, C. (1997): Power of Trust: Critical Factors in the Adoption and Use of Electronic Data Interchange. In: Organization Science, Vol. 8, pp. 23-42. Hartwick, J.; Barki, H. (1994): Explaining the Role of User Participation in Information System Use. In: Management Science, Vol. 40, No. 4, pp. 440-465. Heide, J. B.; John, B. (1992): Do Norms Matter in Market Relationships? In: Journal of Marketing, Vol. 56, No. 2, pp. 32-44. Heinbokel, T. et al. (1996): Don’t underestimate the problems of user centredness in software development projects: There are many. In: Behaviour and Information Technology, Vol. 15, No. 4, pp. 226-236. Helm, S. (2000): Kundenempfehlungen als Marketinginstrument. Wiesbaden. Helm, S; Günter, B. (2003): Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen. In: Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen - innovative Konzepte - praktische Umsetzungen. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 3-40. Hempe, S. (1997): Grundlagen des Dienstleistungsmanagements und ihre strategischen Implikationen. Bayreuth. Hentschel, B. (1992): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht. Vom merkmals- zum ergebnisorientierten Ansatz. Wiesbaden: Herrmann, A.; Homburg, C. (2000): Marktforschung: Ziele, Vorgehensweisen und Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele. 2. Aufl., Wiesbaden. Herrmann, A.; Huber, F.; Kressmann, F. (2006): Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 58. Jg., Heft Nr. 2, S. 34-66.

Literaturverzeichnis

199

Heskett, J. L.; Sasser, W. E.; Schlesinger, L. A. (1997): The Service Profit Chain. How leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. New York. Hildebrand, V. G. (1997): Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung: Determinanten und Erfolgswirkungen kundenindividueller Marketingkonzepte. Diss., Wiesbaden. Hildebrandt, L. (1984): Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung. In: Marketing-ZFP, 6. Jg., Heft Nr. 1, S. 41-51. Hildebrandt, L.; Schwalbach, J. (2000): Financial performance halo in German reputation data. Forschungsbericht, Institut für Management, Humboldt-Universität Berlin. Hilke, W. (1989): Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des DienstleistungsMarketing. In: Hilke, W. (Hrsg.): Dienstleistungs-Marketing. Wiesbaden, S. 5-44. Hippel, E. von (1986): Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. In: Management Science, Vol. 32, No. 7, pp. 790-791. Hippel, E. von (1988): The Sources of Innovation. New York. Hippel, E. von (1998): Economics of Product Development by Users: The Impact of “Sticky” Local Information. In: Management Science, Vol. 44, pp. 629-644. Hoitsch, H.-J.; Lingnau, V. (1995): Charakteristika variantenreicher Produktion. In: Die Betriebswirtschaft, 55. Jg., S. 481-491. Holmström, B.; Kreps, D. (1995): Examples for and Questions About: An Economic (?) Theory of Promises. mimeo, MIT. Homburg, C. (1989): Exploratorische Ansätze der Kausalanalyse als Instrument der Marketingplanung. Frankfurt am Main. Homburg, C. (1995): Kundennähe von Industriegüterunternehmen. Wiesbaden. Homburg, C. (1998): On Closeness to the Customer in Industrial Markets. In: Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 4, No. 4, pp. 35-72. Homburg, C. (2000): Kundennähe von Industriegüterunternehmen: Konzeption – Erfolgsauswirkungen – Determinanten. 3. Aufl., Wiesbaden. Homburg, C.; Baumgartner, H. (1995a), Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung. Eine Bestandsaufnahme. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 65. Jg., Heft Nr. 10, S. 1091-1108. Homburg, C.; Baumgartner, H. (1995b): Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen. In: Marketing-ZFP, 17. Jg., Heft Nr. 3, S. 162-176. Homburg, C.; Baumgartner, H. (1998): Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen. In: Hildebrandt, L.; Homburg, C. (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung. Stuttgart, S. 343-369. Homburg, C.; Giering, A. (1996): Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marktforschung. In: Marketing-ZFP, 18. Jg., S. 524. Homburg, C.; Pflesser, C. (2000): Konfirmatorische Faktorenanalyse. In: Herrmann, A.; Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 413-437.

200

Literaturverzeichnis

Hoshi, T.; Kashyap, A.; Scharfstein, D. (1991): Corporate Structure, Liquidity and Investment: Evidence from Japanese Panel Data. In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 106. pp. 33-60. Howcroft, J. B., Hewer, P.; Durkin, M. G. (2003): Banker – Customer Interactions in Financial Services. In: Journal of Marketing Management, Vol. 19, pp. 1001-1020. Hoyle, R.; Panter, A. (1995): Writing about structural equation models. In: Hoyle, R. (Ed.): Structural equation modeling. Thousand Oaks, pp. 158–176. Huffman, C.; Kahn, B. (1998): Variety for Sale: Mass Customization or Mass Confusion. In: Journal of Retailing, Vol. 74, pp. 491-513. Hult, T. G.; Ketchen, D. J. (2001): Does Market Orientation Matter? A Test of the Relationship between Positional Advantage and Performance. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 9, pp. 899-906. Hunt, S. D. (1990): Truth in marketing theory and research. In: Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 1-15 Hunt, S. D. (1991): Modern marketing theory. Critical issues in the philosophy of marketing science. Cincinati. Hunt, S. D.; Morgan, R. M. (1995): The Comparative Advantage Theory of Competition. In: Journal of Marketing, Vol. 59, pp. 1-15. Ihl, C.; Müller, M.; Piller, F.; Reichwald, R. (2006): Kundenzufriedenheit bei Mass Customization: Eine empirische Untersuchung zur Bedeutung des Co-DesignProzesses aus Kundensicht. Erscheint in: Die Unternehmung, 59. Jg., Heft Nr. 3, S. 165-184. Im, S.; Workman, J. P. (2004): Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in High-Technology Firms. In: Journal of Marketing, Vol. 68, pp. 114-132. Ives, B.; Olson, M. H. (1984): User Involvement and MIS Success: A Review of Research. In: Management Science, Vol. 30, pp. 586-603. Jacob, F. (1995): Produktindividualisierung - Ein Ansatz zur innovativen Leistungsgestaltung im Business-to-Business-Bereich. Wiesbaden. Jacob, F. (2003): Kundenintegrations-Kompetenz, Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkungen. In: Marketing-ZFP, 25. Jg., Heft Nr. 2, S. 83-98. Jacob, F.; Kleinaltenkamp, M. (1994): Einzelkundenbezogene Produktgestaltung – Ergebnisse einer empirischen Erhebung. Arbeitspapier Nr. 4 der Berliner Reihe „Business-to-Business-Marketing“, hrsg. von Kleinaltenkamp, M., Freie Universität Berlin. Jacoby, J. (1978): Consumer research: a state of the art review. In: Journal of Marketing, Vol. 42, pp. 87-96. Jacoby, J.; Kaplan, L. B. (1972): The components of perceived risk. In: Proceedings, Third Annual Conference of the Association for Consumer Research, Venkatesan, M. (Ed.), College Park, pp. 382-393. Jacoby, S. (2000): Erfolgsfaktoren von Management Buyouts in Deutschland: Eine empirische Untersuchung. Köln. Jaworski, B. J.; Kohli, A. K. (1993): Market Orientation: Antecedents and Consequences. In: Journal of Marketing, Vol. 57, pp. 53-70.

Literaturverzeichnis

201

Johannson, J.; Mattson, L.-G. (1987): Interorganizational Relations Systems: A Network Approach Compared with the Transaction. In: Studies of Management and Organization, Vol. 17, pp. 34-48. Jones, S. (1995): Cybersociety. Thousand Oaks. Jöreskog, K. G. (1969): A general approach to confirmatory maximum likelihood factor analysis. In: Psychometrika, Vol. 34, pp. 183-202. Jöreskog, K. G.; Sörbom, D. (1982): Recent Developments in Structural Equation Modeling. In: Journal of Marketing Research, Vol. 19, No. 4, pp. 404-416. Jöreskog, K. G.; Sörbom, D. (1989): LISREL 7: A Guide to the Program and Applications. Chicago. Kaas, K. P. (1990): Marketing als Bewältigung von Informations- und Unsicherheitsproblemen im Markt. In: Die Betriebswirtschaft, Vol. 50, Heft Nr. 4, S. 539-548. Kaas, K. P. (1992a): Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 44. Jg., Heft Nr. 10, S. 884-901. Kaas, K. P. (1992b): Marketing und Neue Institutionenlehre. Arbeitspapier Nr. 1 aus dem Forschungsprojekt „Marketing und ökonomische Theorie“. Frankfurt/Main, S. 3-62. Kaas, K. P. (1995): Marketing zwischen Markt und Hierarchie. In: Kaas, K. P. (Hrsg.): Kontakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke - Marketing und neue Institutionenökonomik. Sonderheft 35 der Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), Düsseldorf, S. 19-42. Karmarkar, U. S.; Pitbladdo, R. (1995): Service Markets and Competition. In: Journal of Operations Management, Vol. 12, No. 3-4, pp. 397-411. Kelley, H. H.; Thibaut, J. W. (1978): Interpersonal relationships. A theory of interdependence. New York. Kelley, S. W.; Donnelly, J. H.; Skinner, S. J. (1990): Customer participation in service production and delivery. In: Journal of Retailing, Vol. 66, pp. 315-335. Kelley, S. W.; Skinner, S. J.; Donnelly, J. H. (1992): Organizational Socialization of Service Customers. In: Journal of Business Research, Vol. 25, No. 3, pp. 197-214. Kepper, G. (1994): Qualitative Marktforschung: Methoden, Einsatzmöglichkeiten und Beurteilungskriterien. Wiesbaden. Kepper, G. (2000): Methoden der Qualitativen Marktforschung. In: Herrmann, A.; Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 161-202. Khalid, H.; Helander, M. (2001): Facilitating Mass Customization and Web-based Do-ItYourself Product Design. In: Tseng, M.; Piller, F. (Eds.): Proceedings of the World Congress on Mass Customization and Personalization MCPC 2001, Hong Kong. Kieser, A.; Kubicek, H. (1978): Organisationstheorien, Bd. 1. Wissenschaftstheoretische Anforderungen und kritische Analyse klassischer Ansätze. Stuttgart. King, A. W.; Zeithaml, C. P. (2001): Competencies and firm performance: Examining the causal ambiguity paradox. In: Strategic Management Journal, Vol. 22, pp. 75-99. Kingman-Brundage, J. (1989): The ABCs of Service System Blueprinting. In: Bitner, M. J.; Crosby, L. A. (Eds.): Designing a Winning Service Strategy, Chicago: American Marketing Association, pp. 30-33.

202

Literaturverzeichnis

Kirca, A. H.; Jayachandran, S.; Bearden, W. O. (2005): Market Orientation: A MetaAnalytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance. In: Journal of Marketing, Vol. 69, pp. 24-41. Kißling, V. (1999): Beschaffung professioneller Dienstleistungen – Eine empirische Untersuchung zum Transaktionsverhalten. Berlin. Kleinaltenkamp, M. (1992): Investitionsgütermarketing aus informationsökonomischer Sicht. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 44. Jg., Heft Nr. 9, S. 808-829. Kleinaltenkamp, M. (1993): Investitionsgütermarketing als Beschaffung externer Faktoren. In: Thelen, E.; Mairamhof, G. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing. Frankfurt am Main, S. 101-126. Kleinaltenkamp, M. (1994): Institutionenökonomische Begründung der Geschäftsbeziehung. In: Backhaus, K.; Diller, H. (Hrsg.): Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe „Beziehungsmanagement“ der wissenschaftlichen Kommission für Marketing im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre vom 27. - 28.9.1993 in Frankfurt am Main. Münster, S. 8-39. Kleinaltenkamp, M. (1996): Customer Integration – Kundenintegration als Leitbild für das Business-to-Business-Marketing. In: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration–von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden, S. 13-24. Kleinaltenkamp, M. (1997a): Kundenintegration. In: WiSt - Das wirtschaftswissenschaftliche Studium, 26. Jg., Heft Nr. 7, S. 350-354. Kleinaltenkamp, M. (1997b): Integrativität als Kern einer umfassenden Leistungslehre. In: Backhaus, K. et al. (Hrsg.): Marktleistung und Wettbewerb. Strategische und operative Perspektiven der marktorientierten Leistungsgestaltung. Wiesbaden, S. 83-114. Kleinaltenkamp, M. (1998): Begriffsabgrenzung und Erscheinungsformen von Dienstleistungen. In: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden, S. 31-52. Kleinaltenkamp, M. (1999): Service-Blueprinting. Ein Instrument zur Steigerung der Effektivität und der Effizienz von Dienstleistungsprozessen. In: Technischer Vertrieb, 1. Jg., Heft Nr. 2, S. 33-39. Kleinaltenkamp, M. (2000): Blueprinting? Eine Grundlage des Managements von Dienstleistungsunternehmen. In: Woratschek, H. (Hrsg.): Neue Aspekte des Dienstleistungsmarketing – Ansatzpunkte für Forschung und Praxis. Wiesbaden, S. 3-28. Kleinaltenkamp, M. (2005): Integrativität als Baustein einer Dienstleistungsökonomie. In: Corsten, H.; Gössinger, R. (Hrsg.): Dienstleistungsökonomie – Grundlagen des Managements von Dienstleistungsunternehmen. Berlin, S. 55-83. Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S.; Jacob, F. (1996): Customer Integration – von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden. Kleinaltenkamp, M.; Marra, A. (1995): Institutionenökonomische Analyse der „Customer Integration“. In: Kaas, K. (Hrsg.): Kontakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke. Sonderheft 35 der Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), Frankfurt, S. 101-117.

Literaturverzeichnis

203

Kleinaltenkamp, M.; Staudt, M. (1991): Kooperation zwischen InvestitionsgüterHerstellern und führenden Anwendern („Lead User“). In: Hilbert, J. et al. (Hrsg.): Neue Kooperationsformen in der Wirtschaft. Opladen, S. 59-70. Knight, F. P. (1921): Risk, Uncertainty and Profit. Chicago. Knyphausen, D. zu (1993): Why are Firms Different? - Der Ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im strategischen Management. In: DBW, 53. Jg., Heft Nr. 6, S. 771-792. Kohli, A. K.; Jaworski, B. J. (1990): Marketing Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. In: Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 1-18. Köhne, F.; Klein, S. (2004): Prosuming in der Telekommunikationsbranche: Konzeptionelle Grundlagen und Ergebnisse einer Delphi-Studie. In: Arbeitsbericht des Instituts für Wirtschaftinformatik, Nr. 97, Münster. Kotha, S. (1996): From mass production to mass customization: the case of the National Industrial Bicycle Company of Japan. In: European Management Journal, Vol. 14, No. 5, pp. 442-450. Kotler, P.; Bliemel, F. (2001): Marketing-Management. Analyse, Planung, Verwirklichung. 10. Aufl., Stuttgart. Kotler, P.; Clarke, R. N. (1987): Marketing for Health Care Organizations. Englewood Cliffs. Koufteros, X.; Vonderembse, M.; Jayaram, J. (2005): Internal and External Integration for Product Development: The Contingency Effects of Uncertainty, Equivocality and Platform Strategy. In: Decision Science, Vol. 36, No. 1, pp. 97-133. Kroeber-Riel, W. (1992): Konsumentenverhalten. 5. Aufl., München. Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P. (1999): Konsumentenverhalten. 7. Aufl., München. Kruse, A. (1960): Die Produktdifferenzierung in Theorie und Praxis. Freiburg i. B. Kubicek, H. (1977): Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung. In: Köhler, R. (Hrsg.): Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. Kumar, N.; Scheer, L. K.; Steenkamp, J. B. (1995): The Effects of Perceived Interdependence on Dealer Attitudes. In: Journal of Marketing Research, Vol. 32, pp. 348-366. Lambe, C. J.; Spekman, R. E.; Hunt, S. D. (2002): Alliance competence, resources, and alliance success: Conceptualization, measurement, and initial test. In: Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 30, No. 2, pp. 141-158. Langeard, E. (1981): Grundfragen des Dienstleistungsmarketing. In: Marketing ZFP, 3. Jg., Heft Nr. 4, S. 233-240. Langeard, E.; Bateson, J. E.; Lovelock, C. H.; Eigler, P. (1981): Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers. Cambridge. Larsson, R.; Bowen, D. E. (1989): Organization and customer: managing design and coordination of services. In: Academy of Management Review, Vol. 10, No. 2, pp. 119-134.

204

Literaturverzeichnis

Lattemann, C.; Robra-Bissantz, S. (2005): Customer Integration – Social and Technology Based Concepts for a Customer Governance. In: Frontiers of E-Business Research, pp. 193-205. Lee, C.-H.; Barua, A.; Whinston, A. (2000): The complementarity of mass customization and electronic commerce. In: Economies of Innovation and New Technology, Vol. 9, No. 2, pp. 81-110. Lehmann, A. (1989): Dienstleistungsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen. In: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement – Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung. Wiesbaden. Lehmann, A. (1993): Dienstleistungsmanagement – Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität. Zürich. Lehmann, A. (1998): Qualität und Produktivität im Dienstleistungsmanagement: strategische Handlungsfelder im Versicherungs- und Finanzdienstleistungswettbewerb. Wiesbaden. Leifer, R.; Mills, P. (1996): An Information Processing Approach for Deciding Upon Control Strategies and Reducing Control Loss in Emerging Organizations. In: Journal of Management, Vol. 2, pp. 113-137. Lengnick-Hall, C. A. (1996). Customer contributions to quality: A different view of the customer-oriented firm. In: Academy of Management Review, Vol. 21, No. 3, pp. 791-825. Lepin, J. (1984): Scientific Realism. Berkeley. Levitt, T. (1972): Production Line Approach to Service. In: Harvard Business Review, Vol. 50, No. 4, pp. 41-52. Levitt, T. (1981): Managing intangible products and product intangibles. In: Harvard Business Review, Vol. 59, No. 3, pp. 94-102. Lieberman, A (2002): The Entertainment Marketing Revolution. New Jersey. Lienemann, C.; Reis, T. (1996): Der ressourcenorientierte Ansatz, Struktur und Implikationen für das Dienstleistungsmarketing. In: WiSt - Wirtschaftwissenschaftliches Studium, 5. Jg., S. 257-260. Liker, J. K.; Sobek, D. K.; Ward, A. C.; Christiano, J. J. (1996): Involving suppliers in product development in the United States and Japan: Evidence for set-based concurrent engineering. In: IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 43, No. 2, pp. 165-178. Lippman, S. A.; Rumelt, R. P. (1982): Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. In: Bell Journal of Economics, Vol. 13, pp. 418-438. Littler, D.; Leverick, F.; Bruce, M. (1995): Factors Affecting the Process of Collaborative Product Development: A Study of UK Manufacturers of Information and Communications Technology Products. In: Product Innovation Management; Vol. 12, pp. 16-32. Lovelock, C. H.; Young, R. F. (1979): Look to Consumers to Increase Productivity. In: Harvard Business Review, Vol. 57, No. 3, pp. 168-179.

Literaturverzeichnis

205

Luhmann, N. (1968): Vertrauen - Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart. Luhmann, N. (1989): Vertrauen - Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. 3. Aufl., Stuttgart. Lüthje, C. (2000): Kundenorientierung im Innovationsprozess. Eine Untersuchung der Kunden-Hersteller-Interaktion in Konsumgütermärkten. Wiesbaden. Lüthje, C. (2003): Characteristics of Innovation Users in a Consumer Goods Field. In: Technovation, Vol. 23, pp. 245-267. Macharzina, K. (1995): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte - Methoden - Praxis. 2. Aufl., Wiesbaden. Madhok, A. (1995): Revisiting multinational firms' tolerance for joint ventures: a trustbased approach. In: Journal of International Business Studies, Vol. 26, No. 1, pp. 117-137. Magrath, A. J. (1986): When Marketing Services, 4 Ps Are Not Enough. In: Business Horizons, May-June, pp. 44-50. Mahoney, J. T. (1995): The management of resources and the resource of management. In: Journal of Business Research, Vol. 33, pp. 91-101. Maleri, R. (1973): Grundzüge der Dienstleistungsproduktion. Berlin. Maleri, R. (1991): Grundlagen der Dienstleistungsproduktion. 2. Aufl., Berlin. Malhotra, N. K. (1993): Marketing Research: An Applied Orientation. New Jersey. Mangold, W. G.; Miller, F.; Brockway, G. R. (1999): Word-of-Mouth Communication in Service Marketplace, In: Journal of Services Marketing, Vol. 132, pp. 73-87. Marschak, T.; Nelson, R. (1962): Flexibility, Uncertainty and Economic Theory. In: Metroeconomica, Vol. 14, pp. 42-58. Martin, A. (1989): Die empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. Mattmüller, R. (2000): Integrativ-Prozessuales Marketing – Eine Einführung. Wiesbaden. Mayer, R. (1993): Strategien erfolgreicher Produktgestaltung: Individualisierung und Standardisierung. Diss., Wiesbaden. McCarthy, E. J. (1981): Basic Marketing: A Managerial Approach. In: McCarthy, E. J. (Ed.): Basic Marketing: A Managerial Approach. 9th ed., Irwin. McDermott, C. M., O’Connor, G. C. (2002): Managing Radical Innovation: An Overview of Emergent Strategy Issues. In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, No. 6, pp. 424-438. McLuhan, H. M. (1964): Understanding Media. New York. Meffert, H. (1985): Größere Flexibilität als Unternehmenskonzept. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 37. Jg., Heft Nr. 2, S. 121-137. Meffert, H. (1986): Marketing – Grundlagen der Absatzpolitik. 7., überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H. (1992): Marketingforschung und Käuferverhalten. 2. vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H. (1994): Marketing-Management. Wiesbaden.

206

Literaturverzeichnis

Meffert, H. (1998): Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen – State of the Art und Entwicklungsperspektiven. In: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden, S. 955-982. Meffert, H. (1999): Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 115-133. Meffert, H. (2000): Marketing. 9. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Bruhn, M. (1995): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-Konzepte-Methoden. 1. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Bruhn, M. (1997): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-Konzepte-Methoden. 2. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-Konzepte-Methoden. 3. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-Konzepte-Methoden. 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Mengen, A. (1993): Konzeptgestaltung von Dienstleistungsprodukten. Stuttgart. Meuter, M. et al. (2000): Self-service technologies: Understanding customer satisfaction with technology-based service encounters. In: Journal of Marketing, Vol. 64, No. 3, pp. 50-64. Meyer, A. (1983): Dienstleistungs-Marketing. Augsburg. Meyer, A. (1990): Dienstleistungsmarketing, Erkenntnisse und praktische Beispiele. 4. Aufl., Augsburg. Meyer, A. (1991): Dienstleistungs-Marketing. In: Die Betriebswirtschaft, 51. Jg., S. 195209. Meyer, A.; Blümelhuber, C. (1994): Interdependenzen zwischen Absatz und Produktion in Dienstleistungsunternehmen und ihre Auswirkungen auf konzeptionelle Fragen des Absatzmarketing. In: Corsten, H.; Hilke, W. (Hrsg.): Dienstleistungsproduktion, Wiesbaden, S. 5-41. Meyer, A.; Blümelhuber, C. (1997): Marketing orientiert sich zuwenig am Kunden. In: Belz, C. (Hrsg.): Kompetenz für Marketing-Innovationen. Schrift 5: Marketingtransfer, St. Gallen, S. 58-74. Meyer, A.; Blümelhuber, C.; Pfeiffer, M. (2000): Der Kunde als Co-produzent und Codesigner – oder: die Bedeutung der Kundenintegration für die Qualitätspolitik von Dienstleistungsanbietern. In: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. 3. Aufl., Wiesbaden, S. 49-70. Meyer, A.; Dullinger, F. (1998): Leistungsprogramm von Dienstleistungs-Anbietern. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Band 1, Stuttgart, S. 711735. Meyer, A.; Oevermann, D. (1995): Kundenbindung. In: Tietz, B.; Köhler, R.; Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 1340-1351. Micklethwait, J.; Wooldridge, A. (1998): Die Gesundbeter. Hamburg.

Literaturverzeichnis

207

Milgrom, P.; Roberts, J. (1990): The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization. In: The American Economic Review, Vol. 80, No. 6, pp. 511-528. Milgrom, P.; Roberts, J. (1995): Complementarities and fit - strategy, structure, and organizational change in manufacturing. In: Journal of Accounting and Economics, Vol. 19, No. 2, pp. 179-208. Mills, P. K. (1986): Managing Service Industries. Cambridge. Mills, P. K.; Chase, R. B.; Margulies, N. (1983): Motivating the client/employee system as a service production strategy. In: Academy of Management Review, Vol. 8, No. 2, pp. 301-310. Mills, P. K.; Margulies, N. (1980): Toward a Core Typology of Service Organizations. In: Academy of Management Review, Vol. 5, No. 2, pp. 255-265. Mills, P. K.; Morris, J. H. (1986): Clients als "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participations. In: Academy of Management Review, Vol. 11, pp. 726-735. Millson, T.; Murray, R.; Raj, S. P.; Wilemon, D. (1996): Strategic Partnering for Developing New Products. In: Research-Technology Management, Vol. 12, pp. 41-49. Misztal, B. A. (1996): Trust in Modern Societies: The Search for the Basis of Social Order. Cambridge. Mohr, J. I.; Spekman, R. E. (1994): Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior and Conflict Resolution Techniques. In: Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 2, pp. 135-152. Mohr, J. J; Nevin, J. R. (1990): Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective. In: Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 36-51. Monroe, K. B. (2003): Pricing: Making Profitable Decisions. 3rd ed., Burr Ridge. Montgomery, C. A.; Porter, M. E. (1991): Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage. Boston. Moorman, C.; Deshpande, R.; Zaltman, G. (1993): Factors affecting trust in market research relationship. In: Journal of Marketing, Vol. 57, pp. 81-101. Moorman, C.; Zaltman, G.; Deshpande; R. (1992): Relationship between providers and users of market resarch: the dynamic of trust within and between organizations. In: Journal of Marketing Research, Vol. 29, No. 3, pp.314-328. Morgan, R. M.; Hunt, S. (1994): The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. In: Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3, pp. 24-38. Morgan, R. M.; Hunt, S. (1999): Relationship-based Competitive Advantage: The Role of Relationship Marketing in Marketing Strategy. In: Journal of Business Research, Vol. 46, pp. 281-290. Moriarty, R.; Spekman, R. (1984): An Empirical Investigation of the Information Sources Used During the Industrial Buying Process. In: Journal of Marketing Research, Vol. 21, pp. 137-147. Motley, L. (1979): Your checking customers should save with you, too. In: Bank Marketing, 11. Jg., Heft Nr. 1, S. 13-15.

208

Literaturverzeichnis

Motley, L. (1980): Ready for “relationship marketing“? In: Bank Marketing, 12. Jg., Heft Nr. 10, S. 9-10. Moyers, B. (1989): Image and Reality in America: Consuming Images. In: The Public Mind, Public Broadcasting System, No. 8. Mühlbacher, H.; Botschen, G. (1990): Benefit-Segmentierung von Dienstleistungsmärkten. In: Marketing ZFP, 12. Jg., Heft Nr. 3, S. 159-168. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2001): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart. Murphy, K.; Davidshofer, C. (1988): Psychological Testing: Principles and Applications. Englewood Cliffs. Nader, G. (1995): Zufriedenheit mit Finanzdienstleistungen: Erfolgswirksamkeit, Messung und Modellierung. New York. Nagel, R. (1993): Lead User Innovation. Entwicklungskooperationen am Beispiel der Industrie elektronischer Leiterplatten. Wiesbaden. Narver, J. C.; Slater, S. F. (1990): The Effect of Market Orientation on Business Profitability. In: Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 20-35. Narver, J.; Slater, S. (1993): Market Orientation and Customer Service: The Implications for Business Performance. In: European Advances in Consumer Research, Vol. 1, pp. 317-321. Neale, M. R.; Corkindale, D. R. (2000): Co-developing Products: Involving Customer Earlier and More Deeply. In: Long Range Planning, Vol. 31, pp. 418-425. Neely, A. (2006): The search for meaningful measures of performance. In: Financial Times, published 4/06/2006, pp. 10-11. Nelson, P. (1970): Information and Consumer Behavior. In: Journal of Political Economy, Vol. 78, pp. 311-329. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1991): Marketing. 16. Aufl., Berlin. Nini, G. (2004): The Value of Financial Intermediaries: Empirical Evidence from Syndicated Loans to Emerging Market Borrowers. Federal Reserve Board, Version 9/29/2004. Normann, R.; Ramirez, R. (1994): From value chain to value constellation. In: Harvard Business Review, Vol. 71, No. 4, pp. 65-77. North, K. (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl., Wiesbaden. Nunnally, J. C. (1978): Psychometric Theory, 2nd ed., New York. o.V. (1988): Gabler Wirtschaftslexikon. Taschenbuch-Kassette, 12. Aufl., Wiesbaden. o.V. (2006a): BVK Statistik. Das Jahr 2005 in Zahlen. Herausgegeben vom Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften am 14.02.2006. o.V. (2006b): BVK Statistik. Teilstatistik - Buy-outs 2005. Herausgegeben vom Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften am 20.03.2006. Olavarria, M. (1999): Erfolgreiche Marketingstrategien für Business to ConsumerDienstleistungen. Diss., Berlin.

Literaturverzeichnis

209

Oon, Y.; Khalid, H. (2001): Usability of Design by Customer Web Sites for Mass Customization. In: Tseng, M.; Piller, F. (Eds.): Proceedings of the World Congress on Mass Customization and Personalization. Hong Kong. Ostrom, A.; Iacobucci, D. (1995): Consumer Trade-Offs and the Evaluation of Services. In: Journal of Marketing, Vol. 59, pp. 17-28. Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A.; Berry, L. L. (1988): SERVQUAL: A multi-item scale for measuring consumer perceptions of the service quality. In: Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, pp. 12-40. Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A.; Berry, L. L. (1991): Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. In: Journal of Retailing, Vol. 67, No. 4, pp. 420-450. Payne, A. (1993): The Essence of Services Marketing. New York. Pelz, D. C.; Andrews, F. M. (1966): Scientists in Organizations. Productive Climates for Research and Development. New York. Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. 3rd ed., New York. Perridon, L.; Steiner, M. (1993): Finanzwirtschaft der Unternehmung. 7. überarb. Aufl., München. Peter, J. P. (1979): Reliability: A Review of Psychometric Basics and Recent Marketing Practices. In: Journal of Marketing Research, Vol. 16, pp. 6-24. Peter, J. P. (1981): Construct Validity: A Review of Basic Issues and Marketing Practices. In: Journal of Marketing Research, Vol. 18, pp. 133-145. Peter, M. (2005): Syndizierter Projektfinanzierungen auf dem Vormarsch. In: IKB aktuell, Heft Nr. 419, Februar 2005. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 179-191. Pfeffer, J.; Salancik, G. R. (1978): The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. New York. Pfohl, H.-C. (1989): Kundenproblemanalyse. In: Szyperski, N.; Winand, U. (Hrsg.): Handwörterbuch der Planung. Stuttgart, Sp. 943-952. Phillips, L. W. (1981): Assessing Measurement Error in Key Informant Reports: A Methodological Note on Organizational Analysis in Marketing. In: Journal of Marketing Research, Vol. 18, pp. 395-415. Piller, F. (1998): Kundenindividuelle Massenproduktion: die Wettbewerbsstrategie der Zukunft. München. Piller, F. (2001): Mass Customization. 2. Aufl., Wiesbaden. Piller, F. (2003): Mass Customization. 3. Aufl., Wiesbaden. Piller, F.; Moeslein, K. (2002): From economies of scale towards economies of customer integration. Arbeitsbericht Nr. 31 (Aug. 2002) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. Piller, F; Schoder, D. (1999): Mass Customization and Electronic Commerce. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 69. Jg., S. 1111-1136. Pine, B. (1993a): Mass Customization. Boston.

210

Literaturverzeichnis

Pine, B. (1993b): Maßgeschneiderte Massenfertigung. Neue Dimensionen im Wettbewerb. Wien. Plinke, W. (1989): Die Geschäftsbeziehung als Investition. In: Specht, G.; Silberer, G.; Engelhardt, W. H. (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen - Herausforderungen für das Management. Stuttgart, S. 305-325. Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagement. In: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement. Berlin, S. 1-61. Plinke, W. (1998): Effizienz und Effektivität im Management von Geschäftsbeziehungen auf industriellen Märkten. In: Büschken, J.; Meyer, M.; Weiber, R. (Hrsg.): Entwicklungen des Investitionsgütermarketing. Wiesbaden, S. 179-199. Plötner, O. (1995): Das Vertrauen des Kunden: Relevanz, Aufbau und Steuerung auf industriellen Märkten. Wiesbaden. Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B.; Ahearne, M. (1997): Moderating effects of goal acceptance on the relationship between group cohesiveness and productivity. In: Journal of Applied Psychology, Vol. 82, No. 6, pp. 974-983. Polanyi, M. (1962): Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy. Reprint 1983, London. Popper, K. (1963): Conjectures and Refutations: The Growth of Scientific Knowledge. London. Porter, M. (1985): Competitive Advantage. New York. Porter, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations. New York. Porter, M. (1991): Towards a Dynamic Theory of Strategy. In: Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 95-117. Porter, M. (1996): What is Strategy? In: Harvard Business Review, Vol. 74, pp. 61-78. Powell, T. C.; Dent-Mitcallef, A. (1997): Information technology as competitive advantage: The role of human, business, and technology resources. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 375-406. Prahalad, C. (2004): Invited Commentaries on “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing” – The Cocreation of Value. In: Journal of Marketing, Vol. 68, pp. 18-27 (hier: S. 23). Prahalad, C.; Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 90, No. 3, pp. 79-91. Prahalad, C.; Ramaswamy, V. (2000): Co-opting Customer Competence. In: Harvard Business Review, Vol. 78, pp. 79-88. Priem, R.; Butler, J. (2001): Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research? In: Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, pp. 22-40. Priemer, W. (1970): Produktvariation als Instrument des Marketing: Ein Beitrag zur Theorie in Verbindung mit einer praktischen Studie an der Produktgruppe Staubsauger. Berlin. Pütter, T. (2005): Private Equity-Finanzierungen: Typische Konstellationen und Erfolgskriterien, Vortrag im AK Kapitalmarkt der GEFIU am 21.1.2005, München.

Literaturverzeichnis

211

Ragatz, G. L.; Handfield, R. B.; Petersen, K. J. (2002): Benefits associated with supplier integration into new product development under conditions of technology uncertainty. In: Journal of Business Research, Vol. 55, pp. 389-400. Ramirez, R. (1999): Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp. 49-65. Ramirez, R.; Wallin, J. (2000): Prime Movers – Define Your Business of Have Someone Define It Against You. Wiley. Ramsey, R. P.; Sohi, R. S. (1997): Listening to Your Customers: The Impact of Perceived Salesperson Listening Behavior on Relationship Outcomes. In: Academy of Marketing Science, Vol. 25 (1997), No. 2, pp. 127-137. Rao, H. (1994): The Social Construction of Reputation: Certification Contests, Legitimation, and the Survival of Organizations in the American Automobile Industry: 1895-1912. In: Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 29-44. Rasche, C. (2002): Multifokales Management - Strategien und Unternehmenskonzepte für den pluralistischen Wettbewerb. Diss., Wiesbaden. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1993): Ressourcenorientierung im strategischen Management – ein Paradigmenwechsel? Arbeitspapier Nr. 1/1993, des Lehrstuhls BWL III (Marketing) der Universität Bayreuth. Rasche, C.; Wolfrum, B. (1994): Ressourcenorientierte Unternehmensführung. In: DBW, 54. Jg., Heft Nr. 4, S. 501-517. Ravald, A.; Grönroos, C. (1996): The value concept and relationship marketing. In: European Journal of Marketing, Vol. 30, No. 2, pp. 19-30. Reckenfelderbäumer, M. (1995): Marketing-Accounting im Dienstleistungsbereich – Konzeption eines prozeßkostengestützten Instrumentariums. Wiesbaden. Reed, R.; DeFillipi, R. J. (1990): Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, pp. 88-102. Reichheld, F.; Sasser, W. E. (1991): Zero Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution. In: Harvard Manager, Vol. 13, pp. 108-116. Reichwald, R.; Piller, F. (2002): Customer Integration: Formen und Prinzipien einer Integration der Kunden in die unternehmerische Wertschöpfung. Arbeitsbericht Nr. 26 (Jan. 2002) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. Reichwald, R.; Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden. Reus, P.; Prinz, M. (1996): Banken und elektronische Märkte: Entwicklungen und Perspektiven unter besonderer Berücksichtigung des Internets. IFBG Studie Nr. 3 des Instituts für Betriebswirtschaftliche Geldwirtschaft. Göttingen. Richins, M. L. (1983): Negative word-of-mouth by dissatisfied consumers: A pilot study. In: Journal of Marketing, Vol. 47, pp. 68-78. Rieker, S. (1995): Bedeutende Kunden. Wiesbaden.

212

Literaturverzeichnis

Riemer, K.; Totz, C. (2001): The Many Faces of Personalization – an Integrative Economic Overview. In: Tseng, M.; Piller, F. (Eds.): Proceedings of the World Congress on Mass Customization and Personalization MCPC 2001, Hong Kong. Riggs, W.; Hippel, E. von (1994): Incentives to innovate and the sources of innovation: the case of scientific instruments. In: Research Policy, Vol. 23, pp. 459-469. Rindfleisch, A.; Moorman, C. (2003): Interfirm Cooperation and Customer Orientation. In: Journal of Marketing Research, Vol. 40, pp. 421-436. Ring, P. S. (1996). Fragile and resilient trust and their roles in economic exchange. In: Business & Society, Vol. 35, pp. 148-175. Ring, P. S.; Van de Ven, A. H. (1992): Structuring Cooperative Relationships between Organizations. In: Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 7, pp. 483-498. Rodie, A. R.; Kleine, S. (2000): Customer Participation in Services Production and Delivery. In: Swartz, T. A.; Iacobucci, D. (Eds.): Handbook of Service Marketing and Management. Thousand Oaks, pp. 111-126. Roemer, M. (1997): Direktvertrieb kundenindividueller Finanzdienstleistungen - Ökonomischer Analyse und systemtechnische Gestaltung. Diss., Augsburg. Rogers, E.; Shoemaker, F. (1971): Communication of Innovations. A Cross-Cultural Approach. New York. Rosada, M. (1990): Kundendienststrategien im Automobilsektor. Berlin. Roth, A. V.; Van der Velde, M. (1991): Operations as Marketing: A Competitive Service Strategy. In: Journal of Operations Management, Vol. 10, No. 3, pp. 303-328. Rouse, M. J.; Daellenbach, U. S. (1999): Rethinking Research Methods for the ResourceBased Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, pp. 487-494. Rueckert, R. W. (1992): Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 9, pp. 225246. Rühle von Lilienstern, H. (1972): Die informierte Unternehmung - Beiträge aus Wissenschaft und Praxis für die Zukunftsgestaltung der Unternehmung. Frankfurt. Rühli, E. (1995): Ressourcenmanagement. Strategischer Erfolg dank Kernkompetenzen. In: Die Unternehmung, 49. Jg., Heft Nr. 2, S. 91-105. Rumelt, R. (1991): How much does industry matter? In: Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 167-186. Rust, R. T.; Zahorik, A. J.; Kleiningham, T. L. (1995): Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable. In: Journal of Marketing, Vol. 59, pp. 5870. Rust, R. T.; Zahorik, A. J.; Kleiningham, T. L. (1996): Service Marketing. New York. Sahin, F. (2000): Manufacturing competitiveness: Different systems to achieve the same results. In: Production and Inventory Management Journal, Vol. 42, No. 1, pp. 5665. Salcher, E. F. (1995): Psychologische Marktforschung. Berlin.

Literaturverzeichnis

213

Sanchez, R.; Heene, A.; Thomas, H. (1996): Towards the Theory and Practice of Competence-based Competition. In: Sanchez, R.; Heene, A.; Thomas, H. (Hrsg.): Dynamics of Competence-based Competition - Theory and Practice. Chichester, pp. 135. Scaglione, F. (1988): Two-way communication: Tapping into gripes and profits. In: Management Review, Vol. 77, pp. 51-53. Schanz, G. (1975): Zwei Arten des Empirismus. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 27. Jg., S. 307-331. Scherer, F. M.; Ross, D. (1990): Industrial Structure and Market Performance. New York (insbesondere Chapter 11 „Market Structure and Performance: Empirical Appraisal“, pp. 411-447). Scheuch, F. (1982): Dienstleistungsmarketing, München. Schmid, H. (1994): Leveraged Management Buy-Out – Begriff, Gestaltung, optimale Kapitalstruktur und ökonomische Bewertung. Frankfurt/Main. Schnäbele, P. (1997): Mass Customized Marketing. Wiesbaden. Schneider, B.; Bowen, D. E. (1983): New Services Design, Development and Implementation and the Employee. In: George, W. R.; Marshall, C. E. (Eds.): Developing New Services, Chicago, pp. 82-110. Schneider, B.; Bowen, D. E. (1995): Winning the service game. Boston. Schneider, D. (1987): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl., München. Scholderer, J.; Balderjahn, I. (2006): Was unterscheidet harte und weiche Strukturgleichungsmodelle nun wirklich? In: Marketing ZFP, Heft Nr. 1, S. 57-70. Schurr, P. H.; Ozanne, J. L. (1985): Influence on Exchange Processes: Buyer’s Preconceptions of a Seller’s Trustworthiness and Bargaining Toughness. In: Journal of Consumer Research, Vol. 11, pp.38-47. Schweikart, J. (1997): Integrative Prozesskostenrechnung. Wiesbaden. Seidenberg, U. (2003): Ein erweitertes Modell der Kundenintegration, Arbeitspapier, URL: http://www.uni-siegen.de/dept/fb05/prod/, 15.08.2005. Shah, S. (2000): Sources and Patterns of Innovation in a Consumer Product Field: Innovations in Sporting Equipment. MIT Sloan Working Paper No. 4105, Cambridge. Shapiro, B. P. (1988): What the Hell is ‘Market Oriented’? In: Harvard Business Review, Vol. 66, No. 6, pp.119-25. Sharma, S. (1996): Applied Multivariate Techniques. New York. Sharma, S.; Durvasula, S.; Dillon, W. (1989): Some results on the behavior of alternative covariance structure estimation procedures in the presence of nonnormal data. In: Journal of Marketing Research, Vol. 26, pp. 214-221. Sheth, J.; Parvatiyar, A. (1995): The evolution of relationship marketing. In: International Business Review, Vol. 4, No. 4, pp. 397-418. Shostack, G. L. (1977): Breaking Free From Product Marketing. In: Journal of Marketing, Vol. 41, pp. 73-80. Shostack, G. L. (1981): How to design a service. In: Donnelly, J. H.; George, W.R. (Eds.): Marketing of Services, American Marketing Association, Chicago, pp. 221-229.

214

Literaturverzeichnis

Shostack, G. L. (1984): Planung effizienter Dienstleistungen. In: Harvard Manager, 6. Jg., Heft Nr. 3, S. 93-99. Shostack, G. L. (1987): Service Positioning Through Structural Change. In: Journal of Marketing, Vol. 51, pp. 34-43. Silpakit, P.; Fisk, R. P. (1985): Participating the service encounter: a theoretical framework. In: Block, T. M.; Upah, G. D.; Zeithamel, V. A. (Eds): Service Marketing in a Changing Environment, American Marketing Association, Chicago, pp. 117-121. Simonson, I. (2005): Determinants of Customers’ Responses to Customized Offers: Conceptual Framework and Research Propositions. In: Journal of Marketing, Vol. 69; pp. 32-45. Singh, J. (1988): Consumer complaint intentions and behaviour: definitional and taxonomical issues. In: Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 93-107. Skinner, S. J.; Gassenheimer, J. B.; Kelley, S. W. (1992): Cooperation in Supplier-Dealer Relations. In: Journal of Retailing, Vol. 68, No. 2, pp. 174-192. Slater, S. F.; Narver, J. C. (1994a): Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation Performance Relationship? In: Journal of Marketing, Vol. 58, pp. 4655. Slater, S. F.; Narver, J. C. (1994b): Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance. In: Business Horizons, Vol. 37, No. 2, pp. 22-28. Smith, R.; Houston, M. (1983): Script-Based Evaluations of Satisfaction With Services. In: Berry, G. I.; Shostack, L.; Upah, G. (Eds.): Emerging Perspectives on Services Marketing. American Marketing Association, Chicago, pp. 59-62. Solomon, M. R.; Surprenant, C.; Czepiel, J. A.; Gutman, E. G. (1985): A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter. In: Journal of Marketing, Vol. 49, pp. 99-111. Souder, W. E. (1977): Effectiveness of nominal and interacting group decision processes for integrating R&D and Marketing. In: Management Science. Vol. 23, No. 6, pp. 595-605. Souder, W. E. (1988): Managing relations between R&D and Marketing in the new product development process. In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, pp. 6-19. Souder, W. E.; Chakrabarti, A. K. (1978): The R&D/Marketing Interface: Results from an Empirical Study of Innovation Projects. In: IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 25, No. 6. pp. 88-93. Spekman, R. (1988): Strategic supplier selection: toward an understanding of longterm buyer-seller relationships. In: Business Horizons, Vol. 31, pp. 75-81. Spremann, K. (1988): Reputation, Garantie, Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 58. Jg., Heft Nr. 5/6, S. 613-629. Srivastava, R. K.; McInish, T. H.; Wood, R. A.; Capraro, A. J. (1997): The value of corporate reputation: Evidence from the equity markets. In Corporate Reputation Review, Vol. 1, No. 1/2, pp. 62-68. Staffelbach, B. (1988): Strategisches Marketing von Dienstleistungen. In: Marketing ZFP, Heft Nr. 4, S. 277-284.

Literaturverzeichnis

215

Stauss, B. (1991): Augenblicke der Wahrheit. In: Absatzwirtschaft, 22. Jg., Heft Nr. 6, S. 96-105. Stauss, R.; Schoder, D. (2000): e-Reality 2000. Consulting Partner Group, Frankfurt. Steenkamp, J.-B.; van Trijp, H. (1991): The Use of LISREL in Validating Marketing Constructs. In: International Journal of Research in Marketing, Vol. 8, No. 4, pp. 283-299. Steinman, C.; Deshpande, R.; Farley, J. U. (2000): Beyond Market Orientation: When Customers and Suppliers Disagree. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28; No. 1, pp. 109-119. Storey, C.; Easingwood, C. J. (1998): The augmented service offering: a concepttualization and study of its impacts on new services success. In: Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, No. 4, pp. 335-351. Süchting, J. (1998): Bankmanagement. 4. Aufl., Stuttgart. Sufi, A. (2005): Agency and Renegotiation in Corporate Finance: Evidence from Syndicated Loans. Working Paper, Massachusetts Institute of Technology. Surprenant, C. F.; Solomon, M. R. (1987): Predictability and Personalization in the Service Encounter. In: Journal of Marketing, Vol. 51, No. 2, pp. 86-96. Sydow, J. (1998): Understanding the Constitution of Interorganizational Trust. In: Lane, C.; Bachmann, R. (Eds.): Trust Within and Between Organizations. Oxford, pp. 31-63. Tansik, D. A. (1990): Balance in Service System Design. In: Journal of Business Research, Vol. 20, pp. 55-61. Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533. Thiele, M. (1997): Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen. Ansätze zur Neugestaltung von Geschäftsbereichsorganisationen. Wiesbaden. Thomke, S.; Hippel, E. von (2002): Customer as Innovators: A New Way to Create Value. In: Harvard Business Review, Vol. 80, No. 4, pp. 5-11. Thompson, T. W.; Berry, L. L.; Davidson, P. H. (1978): Banking Tomorrow. Managing markets through planning. New York. Tirole, J. (1988): The Theory of Industrial Organization. Cambridge. Toffler, A. (1970): Future Shock. New York. Toffler, A. (1980): Die dritte Welle: Die Zukunftschance. München. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E. (2003): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie. In: Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.): Kundenwert: Grundlagen - innovative Konzepte - praktische Umsetzungen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 133-162. Trommsdorff, V. (1998): Konsumentenverhalten. 3. Aufl., Stuttgart. Tseng, M.; Jiao, J. (2001): Mass Customization. In: Salvendy, G. (Ed.): Handbook of Industrial Engineering. 3rd ed., New York, pp. 684-709.

216

Literaturverzeichnis

Tsiros, M.; Heilman, C. M. (2005): The effect of expiration dates and perceived risk on purchasing behavior in gracery store perishable categories. In: Journal of Marketing, Vol. 69, No. 2, pp. 114-129. Van Egeren, M.; O'Connor, S. (1998): Drivers of market orientation and performance in service firms. In: The Journal of Services Marketing, Vol. 12, No. 1, pp. 39-58. Vargo, S. T.; Lusch, R. F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. In: Journal of Marketing, Vol. 68, pp.1-17. Vargo, S. T.; Morgan, F. W. (2005): Services in Society and Academic Thought: An Historical Analysis. In: Journal of Macromarketing, Vol. 25, No. 1, pp. 42-53. Vincent, L.; Bharadwaj, S. G. (2005): It’s Not What You Know, It’s Who You Know: A Meta-Analytic Review of Social Networks. In: Proceedings of the 2005 AMA Winter Educators’ Conference, San Antonio. Watzlik, S. (1995): Die Bedeutung von Involvement und kognitiven Strukturen für das Marketing von Dienstleistungen am Beispiel von Finanzdienstleistungen. In: Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing: Konzeptionen und Anwendungen. Wiesbaden, S. 89-109. Webb, D.; Webster, S.; Krepapa, A. (2000): An Exploration of the Meaning and Outcomes of a Customer-Defined Market Orientation. In: Journal of Business Research, Vol. 48, No. 2, pp. 101-112. Wehrli, H. P.; Wirtz, B. W. (1996): Relationship Marketing: Auf welchem Niveau bewegt sich Europa? In: Absatzwirtschaft, 39. Jg., Sonderheft, S. 24-30. Weiber, R.; Jacob, F. (1995): Kundenbezogene Informationsgewinnung. In: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb. Berlin, S. 509-595. Weiber, R.; Jacob, F. (2000): Kundenbezogene Informationsgewinnung. In: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb. 2. Aufl., Berlin, S. 523-612. Weiss, A. M.; Anderson, E.; MacInnis, D. J. (1999). Reputation Management as a Motivation for Sales Structure Decisions. In: Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 74-89. Welge, M. K.; Al-Laham, A. (1999): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 2. Aufl., Wiesbaden. Wernerfelt, B. (1984): A resource-based view of the firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, pp. 171-180. Wernerfelt, B. (1989): From Critical Resources to Corporate Strategy. In: Journal of General Management, Vol. 14, pp. 4-12. Wernerfelt, B. (1995): The resource-based view of the firm. Ten years after. In: Strategic Management Journal, Vol. 16, pp. 171-174. Wernerfelt, B. (2005): Product Development Resources and the Scope of the Firm. In: Journal of Marketing, Vol. 69, pp. 15-23. West, S.; Finch, J.; Curran, P. (1995): Structural equation models with nonnormal variables: Problems and remedies. In Hoyle, R. (Ed.): Structural equation modeling: concepts, issues, and applications. Thousand Oaks, pp. 56-75.

Literaturverzeichnis

217

Wiese, H.; Geisler, M. (1996): Standardisierung. In: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft. 2. völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart, Sp. 1897-1912. Williams, J. R. (1992): How sustainable is your competitive advantage? In: California Management Review, Spring, Vol. 34, No. 3, pp. 29-51. Williamson, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. New York. Wind, J.; Rangaswamy, A. (2000): Customerization: The Next Revolution in Mass Customization. Marketing Science Institute Working Paper No. 00-108. Cambridge. Witte, E. (1974): Empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre. In: Grochla, E.; Wittmann, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. 4. Aufl., Bd. 1, Stuttgart. Witte, E. (1977): Lehrgeld für empirische Forschung: Notizen während einer Diskussion. In: Köhler, R. (Hrsg.): Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart. Witte, E. (1981): Nutzungsanspruch und Nutzungsvielfalt. In: Witte, E. (Hrsg.): Der praktische Nutzen empirischer Forschung. Tübingen (Mohr), S. 13-40. Wolstenholme, S. M. (1988): The consultant customer – a new use for the customer in service operation. In: Johnston, R. (Ed.) The management of service operations: Proceedings of the operations management association. Berlin, pp. 195-203. Woodruff, R. B. (1997): Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, pp. 139-153. Woodruff, R. B.; Gardial, S. F. (1996): Know Your Customer: New Approaches to Understanding Customer Value and Satisfaction. Cambridge. Wright, P. (1974): The Harrased Decision Maker: Time Pressures, Distractions, and the Use of Evidence. In: Journal of Applied Psychology, Vol. 59, pp. 55-61. Yavas, U.; Arsan, N.; Dilber, M. (1995): Organizational Gaps in Delivering Banking Services: A Study of Bank Employees. In: Journal of International Marketing Research, Vol. 20, No. 1, pp. 3-13. Zaheer, A.; McEvily, B.; Perrone, V. (1998): Does Trust Matter? Exploring the Effects of Interorganizational and Interpersonal Trust on Performance. In: Organization Science, Vol. 9, No. 2, pp. 141-159. Zaheer, A.; Venkatraman, N. (1995): Relational Governance as an Interorganizational Strategy: An Empirical Test of the Role of Trust in Economic Exchange. In: Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 5, pp. 373-392. Zahn, E. (1997): Unternehmensstrategie und Informationsvorsprung. In: Gassert, H.; Prechtl, M. (Hrsg.): Neue Informationstechnologien. Stuttgart, S. 117-148. Zaltman, G.; LeMasters, K.; Heffring, M. (1982): Theory construction in marketing. Some thoughts on thinking. New York. Zäpfel, G. (1996): Auftragsgetriebene Produktion zur Bewältigung der Nachfrageungewißheit. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 66. Jg., Heft Nr. 7, S. 861-877. Zeithaml, V. A. (1984): How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In: Lovelock, C. H. (Ed.): Services Marketing: Text, Cases & Readings. Englewood Cliffs, pp. 191-199.

218

Literaturverzeichnis

Zeithaml, V. A. (1988): Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence. In: Journal of Marketing, Vol. 52, pp. 2-22. Zeithaml, V. A. (1991): How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In: Lovelock, C. H. (Ed.): Services Marketing. 2nd ed., New Jersey, pp. 39-47. Zeithaml, V. A.; Berry, L. L.; Parasuraman, A. (1993): The nature and determinants of customer expectations of service. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 21, No. 1, pp. 1-12. Zeithaml, V. A.; Berry, L. L.; Parasuraman, A. (1996). The behavioral consequences of service quality. In: Journal of Marketing, Vol. 60, pp. 31-46. Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry, L. L. (1985): Problems and Strategies in Services Marketing. In: Journal of Marketing, Vol. 49, pp. 33-46. Zhou, K. Z.; Yim, C. K.; Tse, D. K. (2005): The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations. In: Journal of Marketing, Vol. 69, pp. 42-60.