Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess: Eine empirische Analyse der Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agent

Carolin K. Eckert Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess

GABLER RESEARCH Unternehmerisches Personalmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann Universität Stuttgart und Professor Dr. Dieter Wagner Universität Potsdam

Unternehmerisches Personalmanagement ist Kernstück eines ganzheitlich angelegten Change Management, das durch diese Schriftenreihe neue Impulse erfahren soll. Die Reihe bietet ein Forum für theoriegeleitete, praxisorientierte Arbeiten, die der Weiterentwicklung des Personalmanagements im globalen Wettbewerb dienen und zur Lösung von Implementierungsproblemen in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen beitragen. Entscheidend ist, dass das Potenzial des Personalmanagements zur Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit zum Erhalt von Arbeitsplätzen erkannt und in Abstimmung mit anderen Teilbereichen der Unternehmensführung optimal genutzt wird. Dabei fällt der Personalabteilung eine entscheidende Rolle als Change Agent und internes Kompetenzzentrum zu.

Carolin K. Eckert

Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess Eine empirische Analyse der Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agent Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Stuttgart, 2009 D 93

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2075-1

Für meine Eltern

Geleitwort

V

Geleitwort Wissen wird im globalisierten Wettbewerb zunehmend zu einer strategischen Ressource. Es ermöglicht Unternehmen, sich nachhaltig von Konkurrenten zu differenzieren und eine eigene strategische Nische zu erobern. Vor diesem Hintergrund ist die gezielte globale Verteilung von Wissen innerhalb der Unternehmen unerlässlich, da nur so ein Wettbewerbsvorteil auf allen internationalen Märkten realisiert werden kann. Sie ist Grundvoraussetzung, um das Investment in die Entwicklung von Wissen schnellstmöglich zu amortisieren. Ein zentrales Instrument des internationalen Wissenstransfers ist die Auslandsentsendung von Mitarbeitern. Deutsche Unternehmen greifen auf diese Möglichkeit des Wissenstransfers vor allem dann zurück, wenn es um den Transfer von implizitem Wissen geht. Die Autorin der vorliegenden Studie, Carolin Eckert, hat den Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess genauer untersucht und festgestellt, dass der Wissenstransfer mittels Expatriates noch vergleichsweise wenig koordiniert und daher wenig effektiv und effizient erfolgt. Die besondere Problematik besteht darin, dass die Auslandsentsendung zu den kostenintensivsten Transfermechanismen überhaupt gehört. Ziel der Studie ist es, Ansatzpunkte für eine Verbesserung des Wissenstransfers aufzuzeigen. Folgerichtig steht die Identifikation der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer, der durch die Expatriates geleitet wird, im Mittelpunkt des Interesses. Der Wissenstransfer wird dabei phasenspezifisch während und nach der Entsendung untersucht, desweiteren anhand der Transferrichtung zwischen Expatriate, Stammhaus und Auslandseinheit. Diese Vorgehensweise ermöglicht es der Autorin, die einzelnen Einflussfaktoren in differenzierter Weise empirisch zu prüfen und darüber hinaus erste Ansätze für deren praktische Gestaltung abzuleiten. Die Ergebnisse bieten den Unternehmen praktikable Möglichkeiten, um den Wissenstransfer durch Expatriates besser zu gestalten. Die von Carolin Eckert identifizierten Einflussfaktoren stellen eine gute Grundlage für weiterführende Untersuchungen dar, weshalb die Arbeit Wissenschaftlern und Studenten, die sich mit der Thematik des Wissenstransfers sowie der Auslandsentsendung befassen, zu empfehlen ist. Die Ansätze zur Gestaltung der Einflussfaktoren, die auf den Wissenstransfer von Auslandsentsandten wirken, stellen für Praktiker eine große Bereicherung dar, da sie erste Handlungsmöglichkeiten aufzeigen, den Wissenstransfer zu verbessern und wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischer Relevanz auf gelungene Weise verbinden. Die Arbeit kann somit auch Praktikern mit Aufgabengebieten aus den Bereichen des Personal- und Wissensmanagements ans Herz gelegt werden.

Univ.-Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand als Dissertationsschrift während meiner Tätigkeit am Lehrstuhl für Personalmanagement der Universität Stuttgart sowie der OECD in Paris. Viele Menschen haben mit ihrem Wissen, ihrer Kritik und ihrer Freundschaft das Entstehen dieser Arbeit unterstützt. Dafür, dass sie mir geholfen haben meine Gedanken für diese Arbeit zu ordnen, bedanke ich mich. An erster Stelle gebührt mein Dank meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Univ.-Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann. Seine Betreuung dieser Arbeit, die konstruktivkritischen Anregungen sowie sein Vertrauen haben mich immer wieder angespornt. Mein Dank gilt auch Herrn Univ.-Prof. Dr. Michael Reiß für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens und seine Bereitschaft, sich auf meine Gedanken einzulassen. Die enge Zusammenarbeit mit der Praxis hat meine Dissertation in dieser Form erst ermöglicht. Deshalb geht mein aufrichtiger Dank an Herrn Dieter Schernstein sowie Herrn Uwe Ritsch, die mir Türen geöffnet und Einblicke gewährt haben. Mein besonderer Dank gilt allen Untersuchungsteilnehmern, die bereitwillig ihr Wissen an mich transferiert und mit ihrem Einsatz zum Erkenntnisgewinn der Arbeit beigetragen haben. Ich hatte das große Glück, dass mein privates Umfeld mir nicht nur die Kraft für das Weiterkommen gegeben, sondern mich auch wissenschaftlich unterstützt hat. Hier gilt mein größter Dank für intensive fachliche Diskussionen Dr. Sven Eckert, meinem Mann, und seinem ewigen Optimismus der mir in so manch schwieriger Phase weiterhalf. Besonderer Dank gebührt ebenfalls Kathrin Silber, Dr. Michael Schön, Dr. Gordon MüllerSeitz sowie Stefanie Eisele für zahlreiche konstruktive Diskussionen und kritische Anmerkungen sowie für ihre Freundschaft. Ebenfalls danke ich meiner Schwester Stefanie sowie meinen Eltern Jürgen und Angelika für die intensive Auseinandersetzung mit meiner Arbeit. Meinen Eltern, die mich stets ermutigt haben meinen eigenen Weg zu gehen, ist diese Arbeit gewidmet. Dank gebührt auch Barbara und Egenhard für ihre stets liebevolle Unterstützung.

New York, im August 2009

Carolin Karin Eckert

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................ XV Abkürzungsverzeichnis .........................................................................................................XVII Zusammenfassung .................................................................................................................. XIX Summary ................................................................................................................................ XXI 1 Einleitung .............................................................................................................................. 1 1.1 Ausgangssituation und Problemidentifikation ................................................................ 1 1.2 Resultierende Zielsetzung ............................................................................................... 2 1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung ........................................................................... 5 1.4 Auswahl der Forschungsmethodik .................................................................................. 8 1.5 Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit ........................................................................ 11 2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen ................................................................. 15 2.1 Auslandsentsendung ...................................................................................................... 15 2.1.1 Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ................................................ 15 2.1.2 Begriffsabgrenzung und Definitionen ................................................................. 19 2.1.3 Rahmenbedingungen der Auslandsentsendung ................................................... 22 2.1.3.1 Entsendungsarten .................................................................................... 22 2.1.3.2 Phasen des Entsendungsprozesses .......................................................... 23 2.1.3.3 Abbruch der Auslandsentsendung .......................................................... 34 2.1.3.4 Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung ............................................ 36 2.1.4 Ziele, die Unternehmen mit Auslandsentsendungen verfolgen .......................... 38 2.1.5 Bedeutung der Auslandsentsendung für Mitarbeiter ........................................... 40 2.2 Grundlagen des Wissenstransfers .................................................................................. 42 2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definitionen ................................................................. 42 2.2.1.1 Wissen ..................................................................................................... 43 2.2.1.2 Wissen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil .......................................... 44 2.2.1.3 Wissensarten ........................................................................................... 45 2.2.1.4 Wissenstransfer ....................................................................................... 49 2.2.2 Das Verständnis von Wissenstransfer im Rahmen der Arbeit ............................ 57 2.2.3 Einflussfaktoren des Wissenstransfers ................................................................ 57 2.2.4 Wissenstransfer im Kontext der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ........................................................................................ 71 2.3 Der Expatriate als Wissenstransfer-Agent im Auslandsentsendungsprozess................ 73

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Inhaltsverzeichnis

2.4 Grundverständnis des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess ................... 76 2.4.1 Phase 1: Vorbereitung ......................................................................................... 78 2.4.2 Phase 2: Entsendung............................................................................................ 78 2.4.3 Phase 3: Rückkehr ............................................................................................... 79 3 Modellbildung ..................................................................................................................... 81 3.1 Ableitung der Modellvariablen ..................................................................................... 81 3.2 Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen ............................... 90 3.2.1 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung .......................................................................................................... 90 3.2.2 Modell Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung .......................................................................................................... 94 3.2.3 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung .......................................................................................................... 97 3.2.4 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr 100 3.2.5 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr ........................................................................................................... 103 4 Forschungsdesign ............................................................................................................. 107 4.1 Datenerhebung............................................................................................................. 107 4.1.1 Interviews als Datenerhebungsmethode ............................................................ 107 4.1.2 Gütekriterien der Datenerhebung ...................................................................... 109 4.2 Forschungsprogramm .................................................................................................. 112 4.2.1 Pretest ................................................................................................................ 113 4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe .................................................................... 114 4.2.3 Aufbau des Fragebogens und Durchführung der Untersuchung ....................... 115 4.3 Zwischenfazit .............................................................................................................. 118 5 Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses ....................................................................................... 119 5.1 Deskriptive Analyse .................................................................................................... 120 5.1.1 Rahmendaten der Expatriates und der Entsendungen ....................................... 120 5.1.2 Deskriptive Analyse der Vorbereitung .............................................................. 122 5.1.3 Deskriptive Analyse der Entsendung ................................................................ 125 5.1.4 Deskriptive Analyse der Rückkehr ................................................................... 132 5.2 Quantitative Analyse ................................................................................................... 134 5.2.1 Einführung der Korrelations- und Regressionsanalyse ..................................... 134 5.2.1.1 Die Korrelationsanalyse ........................................................................ 134 5.2.1.2 Die Regressionsanalyse......................................................................... 134 5.2.1.3 Evaluation der quantitativen Ergebnisse ............................................... 135

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5.2.2 Ergebnisse der quantitativen Prüfung der Hypothesen ..................................... 137 5.2.2.1 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung ................................................... 138 5.2.2.2 Analyse des Modells Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung ..................................................... 141 5.2.2.3 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung ............................................ 144 5.2.2.4 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr ............................................................. 147 5.2.2.5 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr ...................................................... 151 5.3 Qualitative Analyse ..................................................................................................... 154 5.3.1 Einführung der Inhaltsanalyse ........................................................................... 156 5.3.2 Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse ....................................................... 163 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5 5.3.2.6 5.3.2.7 5.3.2.8 5.3.2.9

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers................................. 163 Motivation des Wissenssenders ............................................................ 165 Treue und Verbundenheit...................................................................... 165 Interaktion ............................................................................................. 166 Beziehung.............................................................................................. 168 Unternehmenskultur .............................................................................. 169 Kulturelle Distanz ................................................................................. 171 Machtaspekte ........................................................................................ 172 Anreizsysteme ....................................................................................... 173

5.4 Kombination der quantitativen und qualitativen Ergebnisse ...................................... 175 6 Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess .......................................................................................... 179 6.1 Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren .......................................................... 179 6.2 Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements ................................................ 192 6.2.1 Personalwirtschaftliche Aufgaben des Vorgesetzten ........................................ 192 6.2.2 Aufgaben des Personalmanagements ................................................................ 194 7 Schlussbetrachtung .......................................................................................................... 199 7.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse ............................................................... 199 7.2 Limitation der Untersuchung und zukünftiger Forschungsbedarf .............................. 206 Anhang A: Weitere statistische Ergebnisse............................................................................. 209 Anhang B: Fragebogen der Untersuchung .............................................................................. 213 Anhang C: Kodierleitfaden ..................................................................................................... 223 Literaturverzeichnis ................................................................................................................. 225

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1: Ziele der Arbeit ......................................................................................................... 5 Abb. 1.2: Forschungslogischer Ablauf .................................................................................... 13 Abb. 2.1: Das Kulturschock-Modell ....................................................................................... 28 Abb. 2.2: Klassifikationsansätze für Wissen ........................................................................... 46 Abb. 2.3: Möglichkeiten des Wissenstransfers ....................................................................... 52 Abb. 2.4: Phasen des Wissenstransfers ................................................................................... 55 Abb. 2.5: Grundverständnis des Wissenstransfers mittels Entsandte ..................................... 77 Abb. 2.6: Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates Phase 1: Vorbereitung ............................................................................................. 78 Abb. 2.7: Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates - Phase 2: Entsendung 79 Abb. 2.8: Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates - Phase 3: Rückkehr .... 80 Abb. 3.1: Ableitung der abhängigen Variablen der Untersuchung unter Berücksichtigung der Entsendungsphasen ........................................................................................... 82 Abb. 3.2: Identifikation und Systematisierung der Einflussfaktoren ...................................... 89 Abb. 3.3: Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus ............................................................................. 94 Abb. 3.4: Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate ................................................................. 97 Abb. 3.5: Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit...................................................................... 100 Abb. 3.6: Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus ................................................................................... 102 Abb. 3.7: Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit .............................................................................. 105 Abb. 4.1: Rahmendaten der untersuchten Unternehmen ....................................................... 114 Abb. 5.1: Übersicht der Analyseverfahren und ihre Nutzung im Forschungsdesign ............ 119 Abb. 5.2: Rahmendaten der Gastländer sowie der Aufenthaltsdauer.................................... 121 Abb. 5.3: Rahmendaten der Tätigkeitsbereiche und der beruflichen Situation im Ausland . 122 Abb. 5.4: Vorbereitungsmaßnahmen auf den Auslandseinsatz ............................................. 123 Abb. 5.5: Einschätzung der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ..................................... 124 Abb. 5.6: Überblick über die Ziele der Auslandsentsendung................................................ 125 Abb. 5.7: Wohlbefinden der Entsandten im Ausland ............................................................. 126 Abb. 5.8: Merkmale, die nach Meinung der Entsandten den Wissenstransfer beeinflussen. 127 Abb. 5.9: Soll-Ist-Abweichungen der Rahmenfaktoren des Wissenstransfers ..................... 129 Abb. 5.10: Wissenstransfer der Expatriates während der Entsendung.................................... 130

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.11: Wissensnachfrage während der Entsendung ......................................................... 131 Abb. 5.12: Treue und Verbundenheit zu Stammhaus und Auslandseinheit während der Entsendung ............................................................................................................ 132 Abb. 5.13: Wissenstransfer der Expatriates nach der Rückkehr ............................................. 133 Abb. 5.14: Zufriedenheit der Expatriates mit dem Wissenstransfer ....................................... 133 Abb. 5.15: Zweistufiges Evaluationsschema für die quantitative Analyse ............................. 137 Abb. 5.16: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung ....................................................................................... 139 Abb. 5.17: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung ....................................................................................... 140 Abb. 5.18: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung ...................................................................... 142 Abb. 5.19: Regressionsanalyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung ...................................................................... 143 Abb. 5.20: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung ....................................................................................... 145 Abb. 5.21: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung ....................................................................................... 146 Abb. 5.22: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr ................................................................................................. 149 Abb. 5.23: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr ................................................................................................. 150 Abb. 5.24: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr ................................................................................................. 152 Abb. 5.25: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr ................................................................................................. 153 Abb. 5.26: Ablaufmodell der Inhaltsanalyse ........................................................................... 157 Abb. 5.27: Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Analyse in der Übersicht .............. 175 Abb. 7.1: Ergebnisse Einflussfaktor Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL) ...................................................................................... 201 Abb. 7.2: Ergebnisse Einflussfaktor Motivation des Wissenssenders (MW) ....................... 202 Abb. 7.3: Ergebnisse Einflussfaktor Treue und Verbundenheit (TV) ................................... 202 Abb. 7.4: Ergebnisse Einflussfaktor Interaktion (In) ............................................................ 202 Abb. 7.5: Ergebnisse Einflussfaktor Beziehung (Be)............................................................ 203 Abb. 7.6: Ergebnisse Einflussfaktor Unternehmenskultur (Uk) ........................................... 203 Abb. 7.7: Ergebnisse Einflussfaktor Kulturelle Distanz (KD) .............................................. 203 Abb. 7.8: Ergebnisse Einflussfaktor Machtaspekte (Ma)...................................................... 204 Abb. 7.9: Ergebnisse Einflussfaktor Anreizsysteme (An)..................................................... 204 Abb. 7.10: Übersicht der Gestaltungsempfehlungen............................................................... 205

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abkürzungsverzeichnis Abb. ……………………………….…….…………………………………………... Abbildung ABWL ………………………………………………….... Allgemeine Betriebswirtschaftslehre BSC ………………………………..…………...………………………….. Balanced Scorecard bspw ……………………………….……………………………………………. beispielsweise i. d. R. …………………………………………………………………..….…...….. in der Regel MA ………………………………………………………...………...……..… Mitarbeiter/innen MNU …………………………………..……………...………... Multinationale Unternehmung max. ………………………………..……………………………….…………………. maximal mind. …………………………….…………………………………....…………….. mindestens m.V.a. ……………………………………………………………….………… mit Verweis auf m.w.N. …………………………………………………………….… mit weiteren Nachweisen o. Jg. ………………………………………………………….……….………… ohne Jahrgang o. O. ………………………………………………………………...….……………… ohne Ort o. V. ………………………………………………….………………….……… ohne Verfasser

Zusammenfassung

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Zusammenfassung Durch die fortschreitende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit gewinnt der Transfer von Wissen über Ländergrenzen hinweg zunehmend an Bedeutung. Die Herausforderung der internationalen Unternehmen besteht dabei darin, das eigene Wissen innerhalb der Organisation auch über Ländergrenzen hinweg zu transferieren und anderen Teileinheiten zugänglich zu machen. Die Aufgabe des Transfers, insbesondere von implizitem Wissen, wird zunehmend durch Auslandsentsandte wahrgenommen. Diesen fällt dadurch die Rolle eines Wissenstransfer-Agenten zu, indem sie Wissen zwischen Stammhaus und Auslandseinheit übermitteln. Bisher fehlt es allerdings an einem klaren Verständnis wie der Wissenstransfer eines Auslandsentsandten abläuft. Es mangelt an Informationen über die Stärke der Wissensströme, die Art des transferierten Wissens sowie die relevanten Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während einer Auslandsentsendung. Letztlich fehlt auch eine Analyse dieses Transfers in den Phasen der Auslandsentsendung, anhand derer der Wissenstransfer einer Steuerung zugänglich gemacht werden. Diese Problembereiche bilden den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit. Die darin erzielten Ergebnisse basieren im Wesentlichen auf drei Säulen: erstens auf einer Literaturanalyse, zweitens auf einer empirischen quantitativen Analyse sowie drittens auf einer empirischen qualitativen Analyse. Bedeutende Ergebnisse der Arbeit sind zunächst die Analyse der Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransfer-Agent und der damit verbundenen Wissensströme zwischen den Unternehmenseinheiten. Hierzu erfolgten die Erarbeitung eines begrifflichen Bezugsrahmens sowie die Identifikation von allgemeinen Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer anhand einer Literaturanalyse. Daran anschließend konnte die Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agent einer Ausarbeitung zugänglich gemacht werden, anhand derer die Besonderheiten dieser Funktion herausgearbeitet wurden. Aufbauend darauf erfolgte eine Analyse des Kontexts, in welchem der Wissenstransfer im Rahmen einer Auslandsentsendung stattfindet. Dabei wurde ein Grundverständnis des Wissenstransfers durch den Auslandsentsandten erarbeitet und anhand dessen im weiteren Verlauf ein Modell abgeleitet. Hierzu wurden die Wissenstransfermöglichkeiten im Rahmen einer Auslandsentsendung erörtert und, aufgrund des Kontextes des Auslandsentsendungsprozesses, in drei Phasen untergliedert: Vorbereitung, Entsendung und Rückkehr. Für diese wurden mögliche Wissenstransferrichtungen identifiziert. Das zentrale Ergebnis der Arbeit stellt die empirische Identifikation von Einflussfaktoren dar, die auf den Wissenstransfer während des Auslandsentsendungsprozesses wirken. Hierfür wurde ein Analysemodell, aufbauend auf den erarbeiteten theoretischen Grundlagen, entwickelt. Als erster Schritt wurden die fünf relevanten Wissenstransferarten anhand der Transferrichtung und der Phase im Entsendungsprozess systematisiert und als abhängige Variablen der Untersuchung definiert. Als zweiter Schritt wurden die Einflussfaktoren auf eben diese Wissenstransferarten als unabhängige Variablen in das Modell integriert und diese

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Zusammenfassung

auf den Kontext der Auslandsentsendung übertragen. Anhand dieser Ausarbeitung konnten letztlich fünf Teilmodelle erarbeitet werden für die jeweils angepasste Hypothesen abgeleitet wurden. Diese erarbeiteten Modelle wurden einer empirischen Untersuchung unterzogen, um deren Aussagegehalt zu erhöhen. Hierfür wurde das Interview als Datenerhebungsmethode gewählt und Auslandsentsandte von zwei ausgewählten Unternehmen befragt. Die Analyse setzte sich aus einer quantitativen (Korrelations- und Regressionsanalyse) sowie einer qualitativen Analyse (qualitative Inhaltsanalyse) zusammen. Dadurch wurde sichergestellt, dass neben der Prüfung der Hypothesen auch vertiefende sowie explorative Erkenntnisse gewonnen werden konnten. Die Bedeutung der identifizierten Einflussfaktoren unterscheidet sich teilweise erheblich voneinander. Als besonders relevant konnten die Einflussfaktoren Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers, die Interaktion der Beteiligten sowie die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten identifiziert werden. In ihrer Bedeutung überschätzt wurden die Einflussfaktoren Motivation des Wissenssenders sowie die Treue und Verbundenheit der Auslandsentsandten zu den Unternehmenseinheiten. Aufbauend auf diesen Ergebnissen konnten für jeden Einflussfaktor entsprechende Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Zusammenfassend lassen sich folgende Beiträge der vorliegenden Arbeit identifizieren: Relevante Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer der Expatriates konnten identifiziert und empirisch fundiert werden. Anhand der erarbeiteten Modelle wurden darüber hinaus Gestaltungsempfehlungen für die Praxis sowie Ansatzpunkte für die weitere Forschung aufgezeigt.

Summary

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Summary As a result of the ongoing internationalization of companies the transfer of knowledge across borders becomes increasingly important. The challenge of these international firms consists therefore of transferring their own knowledge within the organization and across borders and to grant access to all subsidiaries. The transfer of knowledge itself, especially the transfer of tacit knowledge, is increasingly supported by expatriates. They thus act as knowledge-transferagents, transferring it between headquarters and subsidiaries. Up to now a clear comprehension of how the knowledge transfer of an expatriate takes place is lacking. There is a shortcoming of information about the size of knowledge flows, the nature of the transferred knowledge as well as relevant factors which influence the transfer of knowledge during foreign assignments. At the very last an analysis of the transfer of knowledge during the different stages of an international assignment is missing, which would enable the management of the transfer itself. The mentioned problem areas are the starting point of this work. The findings of this thesis are substantially based on three pillars: firstly a literature analysis, secondly an empirical quantitative analysis as well as thirdly an empirical qualitative analysis. The main findings are at first the analysis of the role of the expatriate as knowledge-transfer-agent and the related knowledge flows between the agent and the different units. This was achieved by establishing a conceptual framework as well as the identification of general factors which influence the knowledge transfer; the latter by means of a literature analysis. Subsequently the role of the expatriate as knowledge-transfer-agent could be analyzed and the special functions of this role were described. Based on this, an analysis of the context in which an international knowledge transfer via expatriation takes place was conducted. Thereby a basic comprehension of the knowledge transfer of an expatriate was compiled and a corresponding model derived. Possibilities of knowledge transfer during expatriation were discussed and a breakdown into the three phases of an international assignment was conducted: preparation, posting and repatriation. For each stage possible directions of knowledge flows were identified. The main finding of the work is the empirical identification of factors which drive the knowledge transfer during the process of the international assignment. Based on the compiled theoretical material a model to analyze the drivers was developed. As a first step, five relevant knowledge transfers were distinguished based on the direction of the knowledge flow and the stage of the assignment. They were set as dependent variables. As second step the proposed driving forces were included into the model. They were integrated as independent variables and adjusted to the context of international assignments. The results were five different models showing the potential driving forces of knowledge transfers. For each of these the related hypotheses were established. The five models were tested empirically in order to substantiate their propositions. In order to do so the interview was chosen as method to collect data and expatriates from two

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Summary

selected companies were used as source. The data analysis combines two types of quantitative methods, an analysis of correlation and of regression. Furthermore a content analysis as qualitative method was used. Thereby additional results such as in-depth and explorative information were obtained. The importance of the identified driving forces varies from one another. The following factors are particularly important for the knowledge transfer of expatriates: openness of the recipient towards learning and knowledge, interaction of the sender and recipient, as well as the overall relationship between headquarters and subsidiary. Overrated factors in regard to their influence towards knowledge transfer are the following: motivation of the knowledge sender as well as the allegiance of the expatriate towards the units. Based on these findings proposals to improve the management of expatriation are made. In summary the contributions of the work are as follows: relevant driving factors of knowledge transfer during expatriation are identified and empirically evaluated. On the basis of five knowledge transfer models recommended proposals to improve expatriation practice, as well as further research needs are given.

Ausgangssituation und Problemidentifikation

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1 Einleitung 1.1

Ausgangssituation und Problemidentifikation

Für Unternehmen, die sich zunehmend mit einem globalen Wettbewerbsumfeld konfrontiert sehen, wird die Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeit zu einem der entscheidenden Erfolgsfaktoren.1 Wesentlich dafür ist die Fähigkeit, auf den verschiedenen lokalen Märkten unter unterschiedlichsten Rahmenbedingungen mit einer globalen Perspektive agieren zu können. Es gilt also, die beiden scheinbar unterschiedlichen Ziele einer „lokalen Anpassung“ sowie einer gleichzeitigen „globalen Integration“ in Einklang zu bringen.2 Um diese Aufgabe bewältigen zu können, bedarf es einer transnationalen Strategie, die eine grenzüberschreitende Koordination der Aktivitäten des Stammhauses und der Auslandseinheiten ermöglicht.3 In diesem Zusammenhang gewinnt der Transfer von Wissen, vor allem über Länder- und Organisationsgrenzen hinweg, weiter an Bedeutung und wird zunehmend als entscheidender Wettbewerbsvorteil tituliert.4 Wissen kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, da es im Vergleich bspw. zu Produkten schwieriger zu imitieren und zu adaptieren ist.5 Dies gilt vor allem für implizites, schwer zu dokumentierendes Wissen.6 Ein internationales Unternehmen kann sich einen globalen Wettbewerbsvorteil erkämpfen, wenn es das lokal verfügbare Wissen global auf seine Unternehmensteile verteilt und es dort, entsprechend der lokalen Rahmenbedingungen, zur Anwendung bringt. Die Aufgabe des Transfers eben dieses impliziten Wissens fällt meist den Auslandsentsandten, also Mitarbeitern, die für eine befristete Dauer zu einer internationalen Einheit entsandt werden, zu.7 Diese befinden sich gleichsam in einer Mittlerrolle, indem sie die Funktion eines WissenstransferAgenten zwischen den Einheiten einnehmen. Sie fungieren dabei als Wissensempfänger für die Einheiten und geben das erhaltene Wissen als Wissenssender an die jeweils andere Einheit wieder ab. Es handelt sich hierbei also um einen unternehmensinternen Wissenstransfer.8

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Häufig werden als Maßstab der Internationalisierung die Direktinvestitionen im Ausland als Indikator herangezogen, wenngleich dieser mittlerweile auch kritisiert wird. Vgl. bspw. Fritz (1982), S. 4, Welge und Holtbrügge (1998), S. 81, Dülfer (2001), S. 8. Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 130. Die englischen Begrifflichkeiten für die genannten Ziele lauten “local responsiveness“ und „global integration“. Vgl. Prahalad und Doz (1987). Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 130. Vgl. bspw. Bartlett und Ghoshal (1987b), S. 48, Nonaka (1991), S. 96 sowie Bonache und Brewster (2001), S. 163. Siehe hierzu auch die Ausarbeitung im Kapitel Wissenstransfer 2.2.1.2. Vgl. Grant (1996), S. 109ff. Vgl. Nonaka und Takeuchi (1995), S. 104 sowie die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.3. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.3. Der Wissenstransfer über die Unternehmensgrenzen wird in vorliegender Arbeit ausgeklammert, da der Fokus der Auslandsentsandten auf dem internen Wissenstransfer liegt.

2

Einleitung

Wie genau ein solcher Wissenstransfer durch Auslandsentsandte stattfindet und welche Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen, wird in der Literatur nur selten thematisiert. Zwar wird in einer Reihe von Veröffentlichungen immer wieder die bedeutende Rolle dieser „Wissenstransfer-Agenten“ betont, jedoch mangelt es an konkreten Handlungsempfehlungen, wie ein solcher Wissenstransfer gefördert werden kann.9 Außerdem mangelt es an Informationen über die Stärke der Wissensströme, die Art des transferierten Wissens sowie die relevanten Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während einer Auslandsentsendung. Mögliche Rückkopplungen zwischen dem Entsandten und der Auslandseinheit sowie dem Stammhaus werden ebenfalls nur selten thematisiert. Zuletzt fehlt auch eine Darstellung des Wissenstransfers in den Phasen der Auslandsentsendung, anhand derer die thematisierten Punkte dargestellt werden könnten. Diese Defizite in der Forschung zum Wissenstransfer im Kontext einer Auslandsentsendung stellen eben diese Bereiche dar, die dazu beitragen können, den Wissenstransfer während der Auslandsentsendung zu verbessern. Hier setzt die vorliegende Arbeit an, indem sie den Wissenstransfer in den Fokus rückt, ohne dabei den umgebenden Kontext, die Auslandsentsendung, aus den Augen zu verlieren. Somit kann die Problemstellung der Arbeit mit folgender Frage zusammengefasst werden: Wie lässt sich der Wissenstransfer im Rahmen einer Auslandsentsendung verbessern? Dies ist aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Geschäftstätigkeit von nicht zu unterschätzender praktischer Relevanz. Gleichzeitig sieht sich die Forschung in diesem Bereich noch grundsätzlichen Erkenntnisdefiziten gegenüber, die eine Entwicklung adäquater Managementansätze erschweren. Die wissenschaftliche Relevanz kann somit ebenfalls als gegeben erachtet werden. 1.2

Resultierende Zielsetzung

Entsprechend der in Kapitel 1.1 formulierten Problemstellung lässt sich als Untersuchungsgegenstand der Arbeit der Wissenstransfer von Auslandsentsandten im Kontext des Auslandsentsendungsprozesses bestimmen. Aus diesem Untersuchungsgegenstand sowie den erörterten Problemen leiten sich wiederum die Forschungsfrage sowie die damit verbundene Zielsetzung der Arbeit ab. Wie kann der durch Auslandsentsandte geleistete Wissenstransfer in internationalen Unternehmen verbessert werden? 9

Vgl. Tsang (1999), S. 595f., Bonache und Brewster (2001), S. 146ff. sowie Downes und Thomas (1999), S. 46. Für eine Ausarbeitung des innerbetrieblichen Wissenstransfers vgl. die Arbeit von Szulanski (1996) sowie für den Wissenstransfer in MNUs bspw. die Arbeiten von Gupta und Govindarajan (1991), Almeida (1996), Buckley und Carter (1998) sowie Welge und Holtbrügge (2000).

Resultierende Zielsetzung

3

Diese Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit bestimmt auch das Hauptziel: Identifikation konkreter Einflussfaktoren und erste Ansätze zur Verbesserung des durch Auslandsentsandte geleisteten Wissenstransfers. Aufbauend auf dieser Zielsetzung ergeben sich für die vorliegende Arbeit folgende vier Teilziele, deren Realisierung einen Beitrag zur Schließung der in der Problemstellung beschriebenen Forschungslücke leisten wird. Dabei erfolgt auch eine Systematisierung der Teilziele entsprechend ihres wissenschaftlichen Beitrags. Unterscheiden lassen sich insgesamt vier Wissenschaftsziele: das normative, deskriptive, theoretische und pragmatische Ziel.10 Anhand dieser wird die Systematisierung der Teilziele vorgenommen. Um international tätigen Unternehmen ein besseres Management des durch Auslandsentsandte geleisteten Wissenstransfers zu ermöglichen, muss zunächst geklärt werden, was unter einem solchen Transfer überhaupt zu verstehen ist. Entsprechend ist das erste Teilziel der Arbeit die Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransfer-Agent zu untersuchen und dabei auch die durch ihn erfolgten verschiedenen Wissensflüsse zu erfassen und zu beschreiben. Damit kann das erste Teilziel der Arbeit wie folgt formuliert werden: Analyse der Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransfer-Agent und der damit verbundenen Wissensströme zwischen den Unternehmenseinheiten. Dieses Teilziel stellt entsprechend der oben angeführten Systematisierung ein deskriptives Wissenschaftsziel dar.11 Unter diese Kategorie fallen Ziele, die sich mit der Ableitung und Präzisierung von Begriffen befassen, welche dazu dienen die Realität zu beschreiben. Bei der Analyse der Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransfer-Agent stellt die Erarbeitung eines begrifflichen Bezugsrahmens, in welchem insbesondere die Begriffe Wissenstransfer, Auslandsentsendung und Auslandsentsandter dargestellt werden, eine der zentralen Aufgaben dar. Um die Wissensströme einer Gestaltung zugänglich zu machen, ist es zudem nötig den Kontext, in dem der Wissenstransfer stattfindet, zu kennen. Aufgrund der Problemstellung ist dies für die vorliegende Arbeit die Auslandsentsendung. Es gilt demnach den Auslandsentsendungsprozess darzulegen und den für den Wissenstransfer relevanten Kontext zu

10

11

Vgl. bspw. Schweitzer (1978), S. 3ff. und Chmielewicz (1994), S. 17f. Für eine Darstellung der Ziele der Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft vgl. Fülbier (2004), S. 267f. Ein normatives Wissenschaftsziel liegt vor, wenn die „Abgabe und Begründung von generellen Werturteilen“ angestrebt wird. Chmielewicz (1994), S. 17f. Dieses Ziel wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit allerdings nicht angestrebt und somit im Folgenden ausgeklammert. Vgl. Schweitzer (1978), S. 3ff.

4

Einleitung

identifizieren. Als zweites Teilziel der Arbeit ergibt sich somit folgende Zielsetzung: Analyse des Kontexts, in welchem der Wissenstransfer im Rahmen einer Auslandsentsendung stattfindet. Bei dieser Analyse handelt es sich ebenfalls um ein deskriptives Teilziel, dient es doch der weiteren grundlegenden Beschreibung des Rahmens der Untersuchung. Durch die Darstellung des Kontexts, der den Wissenstransfer in der Auslandsentsendung beeinflusst, wird vor allem das Verständnis über die Entsendung weiter präzisiert. Nach der Untersuchung des Kontexts, in dem der Wissenstransfer stattfindet, sind als nächstes die direkten Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer zu identifizieren. Diese bieten Ansatzpunkte für eine folgende Gestaltung des Wissenstransfers. Nur über solche Faktoren kann dem Management internationaler Unternehmen eine gezielte Beeinflussung zur Verbesserung des Wissenstransfers ermöglicht werden. Das dritte Teilziel der Arbeit kann somit wie folgt zusammengefasst werden: Identifikation von Einflussfaktoren, die auf den Wissenstransfer während des Auslandsentsendungsprozesses wirken. Die Identifikation von Einflussfaktoren liefert einen Erklärungsbeitrag über das Untersuchungsobjekt. Als „Vorstufe der Theorienbildung“ stellt Teilziel Nummer drei damit ein theoretisches Wissenschaftsziel dar.12 Ein solches strebt die Bildung von Aussagesystemen an, in welchen auch deren logische Zusammenhänge analysiert werden.13 Diese Erklärungen erarbeitet der Forscher in Form von Hypothesen, die er im Gang der Forschung entwickelt und prüft.14 Unter Hypothesen wird „eine Vermutung über einen Zusammenhang zwischen mindestens zwei Sachverhalten“ verstanden.15 Bei dieser Arbeit handelt es sich um die Erklärung welche Einflussfaktoren in welchem Ausmaß auf den Wissenstransfer des Auslandsentsandten während des Auslandsentsendungsprozesses wirken. Um eine Erklärung zu ermöglichen, erfolgt, aufbauend auf den deskriptiven Teilzielen und einer literaturbasierten Identifikation von Einflussfaktoren, eine Modellbildung, in welcher die Zusammenhänge der zu untersuchenden Variablen dargestellt werden. Eine anschließende empirische Prüfung dieser Hypothesen erhöht die Aussagekraft des Erklärungsmodells. Grundlage dafür bilden zahlreiche Interviews in zwei ausgewählten Unternehmen. Die Identifikation von Einflussgrößen auf den Wissenstransfer des Auslandsentsandten stellt den zentralen wissenschaftlichen Beitrag der Arbeit dar. 12 13 14 15

Vgl. bspw. Chmielewicz (1978), S. 427f. oder Schweitzer (1978), S. 3ff. Vgl. Venker (1993), S. 108. Schweitzer (1978), S. 3. Kromrey (2006), S. 53.

Resultierende Zielsetzung

5

Erklärungen allein reichen allerdings nicht aus, um die Praxis zu gestalten.16 Deshalb werden anhand der identifizierten Einflussfaktoren auch Empfehlungen zur entsprechenden Gestaltung abgeleitet. Diese Empfehlungen sollen der Praxis erste Ansätze aufzeigen, wie der Wissenstransfer der Auslandsentsandten verbessert werden kann. Dazu sind die einzelnen Faktoren zu analysieren und geeignete Gestaltungsempfehlungen, die dem Rahmen der Auslandsentsendung angemessen sind, zu identifizieren. Das vierte und letzte Teilziel der Arbeit lautet somit wie folgt: Ableitung erster Ansätzen zur Verbesserung des Wissenstransfers von Auslandsentsandten. Zielsetzungen, die der Ausarbeitung von Gestaltungsempfehlungen dienen, werden als pragmatische Wissenschaftsziele bezeichnet. Sie dienen dazu die erarbeiteten theoretischen Aussagen in konkrete Instrumente zu transferieren.17

Zielkategorie

Konkrete Ziele dieser Arbeit

Deskriptive Ziele

- Analyse der Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransf er-Agent und der damit verbundenen Wissensströme zwischen den Unternehmenseinheiten. - Analyse des Kontexts, in welchem der Wissenstransf er im Rahmen einer Auslandsentsendung stattf indet.

Theoretisches Ziel

- Identif ikation von Einf lussfaktoren, die auf den Wissenstransf er während des Auslandsentsendungsprozesses wirken.

Pragmatisches Ziel

- Ableitung erster Ansätzen zur Verbesserung des Wissenstransf ers von Auslandsentsandten.

Abb. 1.1:

Ziele der Arbeit

Der Innovationsbeitrag der vorliegenden Arbeit stellt die Identifikation und empirische Prüfung von Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während des Auslandsentsendungsprozesses sowie die Ableitung entsprechender Gestaltungsempfehlungen dar. 1.3

Wissenschaftstheoretische Einordnung

Nach der Ableitung der Zielsetzungen der Arbeit ist als nächster Schritt eine geeignete Vorgehensweise zu deren Erreichung abzuleiten. Dies kann allerdings erst nach einer wissenschaftstheoretischen Einordnung der Arbeit sowie der darauf aufbauenden Erarbeitung der untersuchungsleitenden Forschungsmethodik geschehen. Diese beiden Schritte werden in den

16 17

Vgl. Zahn und Schmid (1996), S. 19. Vgl. Chmielewicz (1978), S. 418f. m.w.N. sowie Schweitzer (1978), S. 6.

6

Einleitung

folgenden zwei Abschnitten vollzogen (Kap. 1.3 und Kap. 1.4), bevor in Kapitel 1.5 die Vorgehensweise näher erläuert wird. Die Wissenschaftstheorie ist eine Metatheorie und Teil der allgemeinen Erkenntnistheorie. Sie hat zum Ziel, Kriterien für die Wissenschaftlichkeit einer Disziplin zu beschreiben und zu entwickeln, d. h. sie beschreibt, wie Wissenschaftler zur Erreichung ihrer Forschungsziele vorgehen sollten.18 Üblich ist die Unterscheidung der Wissenschaftstheorie in Formal- und Realwissenschaften.19 Da die Formalwissenschaften abstrakt sind und somit keinen Bezug zu realen Erscheinungen nehmen, lässt sich der Wahrheitsgehalt der Aussagen nur in „logischer Hinsicht prüfen“.20 Die Realwissenschaft dagegen setzt sich mit realen Phänomenen auseinander, wodurch sich deren Aussagen sowohl hinsichtlich ihrer logischen als auch ihrer faktischen Wahrheit prüfen lassen.21 Die Betriebswirtschaft wird nach herrschender Meinung den Realwissenschaften zugeordnet.22 Eine zentrale Figur, die die Entwicklung der Wissenschaftstheorie im 20. Jahrhundert geprägt hat, ist Karl Popper (1902-1994). Er entwickelte als Antwort auf die dem Rationalismus und Empirismus23 gemeinsame Annahme, dass Wissenschaft aus bewiesenen Aussagen bestehen müsse,24 den kritischen Rationalismus.25 Popper konstatiert, dass „ein empirisch wissenschaftliches System […] an der Erfahrung scheitern können“ muss.26 Somit stellt dieser wissenschaftstheoretische Ansatz nicht die Möglichkeit der Verifikation sondern die der

18

19 20 21 22

23

24 25

26

Vgl. Raffée (1974), S. 17, Scherer (2002), S. 14, Lamnek (2005), S. 47, Schauenberg (2005), S. 48 sowie Schnell u. a. (2005), S. 50. Vgl. bspw. Raffée (1974), S. 21f. Raffée (1974), S. 22. Bspw. wird die Mathematik den Formalwissenschaften zugeordnet. Vgl. Raffée (1974), S. 22. Als Realwissenschaft gilt bspw. die Naturwissenschaft. Vgl. Schweitzer (2004), S. 67. Für einen Überblick der diesbezüglichen Diskussion vgl. bspw. Raffée (1974), S. 22, Schweitzer (1978), S. 1f., Behrens (1993), Sp. 4763 sowie Braun (1993), Sp. 1221. Der klassische Rationalismus und der Empirismus (auch als klassischer Positivismus bezeichnet) unterscheiden sich erheblich voneinander. Die Hauptvertreter des klassischen Rationalismus sind Descartes und Kant, die des Empirismus Locke und Hyme. Die klassischen Rationalisten gehen davon aus, dass Wissen rein auf Basis vernünftigen Denkens gewonnen werden kann, also bereits vor einer Sinneserfahrung ein Erkenntnisgewinn stattfinden kann (Deduktion), der Empirismus lässt dagegen nur Aussagen zu, die im Nachhinein anhand der Erfahrung festgestellt werden können (Induktion); d. h. also Schlussfolgerungen aufgrund von Beobachtungen/Erfahrungen auf allgemeingültige Aussagen. Siehe hierzu bspw. die Beiträge von Anderson (1983), Albert (2000) und Scherer (2002). Zu Beginn des 20. Jahrhunderts erfolgte eine Weiterentwicklung der Strömung durch den Wiener Kreis mit dessen Hauptvertretern Schlick, Neurath, Zilsel und Carnap zum Neo-Positivismus bzw. logischen Positivismus. Siehe auch den Beitrag von Kraft (1968). Die zentrale Forderung war dabei die Verifizierbarkeit der Aussagen sowie der Versuch, alle wissenschaftlichen Aussagen in ein einheitliches System (auf Basis der Physik) zu ordnen, also die Beschreibung einer sog. Einheitswissenschaft. Siehe hierzu bspw. Carnap u. a. (1929), S. 91. Vgl. Lakatos (1974), S. 92. Popper bewegt sich durch seine Aussagen im Empirismus und nicht, wie es vielleicht die Bezeichnung vermuten lässt, im Sinne des klassischen Rationalismus. Popper (2005), S. 17.

Wissenschaftstheoretische Einordnung

7

Falsifikation einer Hypothese27 in den Vordergrund.28 Der Erkenntnisprozess des kritischen Rationalismus vollzieht sich in der ständigen Wechselbeziehung zwischen Theorie/ Hypothese und Empirie: „Eine Hypothese über die Realität wird formuliert, wird an der Realität überprüft, wird aufgrund der gewonnenen Erfahrungen modifiziert, wird wieder überprüft usw.“29 Das setzt voraus, dass Hypothesen so formuliert werden müssen, dass sie an der Realität scheitern können.30 Lakatos und Feyerabend entwickelten den Ansatz Poppers weiter. Paul Feyerabend (1924-1994) vertrat die Position des „methodologischen Anarchismus“ bzw. die „dadaistische Erkenntnistheorie“.31 Er war der Ansicht, dass wissenschaftlicher Fortschritt nur möglich sei, wenn sich der Forscher von den Fesseln der Wissenschaftstheorien befreit.32 Sein Credo des „anything goes“, relativierte er allerdings in nachfolgenden Arbeiten, indem er die strukturierenden Effekte der methodologischen Regeln anerkannte.33 Imre Lakatos (1922 1974) entwickelte den „raffinierten Falsifikationismus“ auf der Basis des, wie er es nennt, „naiven Falsifikationismus“ Poppers weiter.34 Den wesentlichen Unterschied zwischen den beiden Strömungen bezeichnet er wie folgt: „Für den naiven Falsifikationisten ist jede Theorie, die sich als experimentell falsifizierbar interpretieren lässt „akzeptabel“ oder „wissenschaftlich“. Für den raffinierten Falsifikationisten ist eine Theorie akzeptabel oder wissenschaftlich nur dann, wenn sie einen bewährten empirischen Gehaltsüberschuß über ihren Vorgänger (oder Rivalen) besitzt, d. h. wenn sie zur Entdeckung neuer Tatsachen führt.“35 Lakatos geht somit davon aus, dass die Falsifikation niemals als sicher gelten kann, weshalb Theorien weder bewiesen noch widerlegt werden können.36 Im Gegensatz zum „naiven“ Falsifikationismus, der Theorien sofort verwarf wenn sie widerlegt wurden, ging Lakatos davon aus, dass der Kern der Theorien weiter Bestand hat, und nur die „Zusatzannahmen“ (Hilfshypothesen) modifiziert werden müssen.37 Bei ihm stand der Vergleich alternativer

27

28

29 30 31 32 33 34 35 36 37

D. h. Popper erkennt nur wissenschaftliche Aussagen an, die falsifizierbar sind. Vgl. Popper (2005), S. 16f. Aussagen können durch Erfahrungen lediglich falsifiziert werden, nicht jedoch endgültig verifiziert. Vgl. Lakatos (1974), S. 97. Die Konsequenz daraus ist, dass es kein als sicher anzunehmendes Wissen gibt. Vgl. Popper (2005), S. 16f. Der kritische Rationalismus besteht aus verschiedenen Strömungen. Vgl. Albert (2000), S. 1. Kromrey (2006), S. 64. Vgl. Popper (2005), S. 17. Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 119. Vgl. Feyerabend (1976), S. 35ff. Vgl. Feyerabend (1976), S. 35ff. Vgl. Lakatos (1974), S. 113. Lakatos (1974), S. 113. Vgl. Lakatos (1974), S. 98. Vgl. im Folgenden Schnell u. a. (2005), S. 121f.

8

Einleitung

Theorien im Vordergrund seiner „Methodologie von Forschungsprogrammen“. Die Falsifikation bildet „nur“ noch ein Hilfsmittel zur Beurteilung von Theorien. In diesem Sinne stellt für Lakatos das Forschungsprogramm eine kontinuierliche Abfolge von Theorien dar, die sich durch eine zentrale Kerntheorie und eine Reihe von Hilfstheorien auszeichnet. Der harte Kern wird erst dann aufgegeben, wenn ein besseres Forschungsprogramm vorhanden ist. 38 Die wissenschaftstheoretische Orientierung der Arbeit lehnt sich an verschiedene wissenschaftliche Positionen an. Das allgemeine Vorgehen zeichnet sich dabei zwar schwerpunktmäßig durch eine deduktive Vorgehensweise aus, die Arbeit hat allerdings ebenfalls einen induktiven Teil. Die Prüfung theoriebasierter Hypothesen bildet das Hauptziel der Untersuchung,39 allerdings wird mit der Untersuchung auch die Identifikation von Ansätzen zur Ableitung weiterer Hypothesen angestrebt. Diejenigen Hypothesen, welche den empirischen Test bestehen, bilden die Ausgangsbasis bei der Ableitung von tendenziellen und kausalen Aussagen zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen. Dabei lehnt sich die Autorin an die Position des raffinierten Falsifikationismus von Lakatos an. Zur Prüfung der Hypothesen wird ein statistischer Test herangezogen. Allerdings ist ein solcher Test bspw. aufgrund der nicht vermeidbaren Subjektivität bei der Operationalisierung der Variablen oder der verzerrten Wahrnehmung der Befragten mit Messfehlern behaftet.40 Im Kontext des raffinierten Falsifikationismus führen solche Fehler jedoch nicht zu einer Ablehnung der gesamten Theorie. Dies geschieht erst ab einer bestimmten „Schwere“ des Fehlers. Um zu analysieren, ob ein solcher Messfehler in der Untersuchung vorliegt, werden in der empirischen Sozialforschung die Gütemaße des statistischen Tests geprüft.41 Diese Gütemaße geben an, ob eine Hypothese als „bewährt“ erachtet wird und stellen somit gleichsam eine Falsifikationsregel dar. Das bedeutet, dass die Hypothesen auch dann nicht verworfen werden, wenn teilweise reale Beobachtungen dagegen sprechen; solange sich die Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Gütemaße bewegen, bleiben sie forschungsrelevant.42 1.4

Auswahl der Forschungsmethodik

Aufbauend auf der wissenschaftstheoretischen Einordnung der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden eine adäquate Forschungsmethodik abgeleitet. Unter Methode wird allgemein die

38

39 40

41

42

Für eine detaillierte Darstellung der wissenschaftstheoretischen Positionen und weiterer, hier nicht erörterte Strömungen, vgl. bspw. Losee (2001), Westermann (2000) und Anderson (1983). Wobei diesem Test weitere Prüfungen folgen können und sollen. Solche Probleme der Operationalisierung werden unter dem Begriff „Korrespondenzproblem“ zusammengefasst. Für eine ausführliche Erläuterung dieser Probleme vgl. Schnell u. a. (2005), S. 74ff. Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 448ff. Zu diesen Gütemaßen gehört bspw. das Signifikanzniveau. Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 27. Welches Signifikanzniveau für die Prüfung herangezogen wird ist eine Vereinbarung der Forschergemeinde. Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 14. Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 22.

Auswahl der Forschungsmethodik

9

Art und Weisen des Vorgehens auf einem bestimmten Gebiet, also die Auswahl von Mitteln als Instrumente der Zielerreichung, verstanden.43 Vom Vorliegen wissenschaftlicher Methoden wird dann gesprochen, wenn die Existenz definierter Verfahrensregeln sowie die intersubjektive Nachvollziehbarkeit bzw. Prüfbarkeit gesichert ist.44 Forschungsmethoden dienen also dazu, den „menschlichen Wissensbestand zu vermehren, um damit praktische Probleme besser beherrschen zu können und die Problemlösungskapazität des Menschen zu erweitern“.45 Der Wissenstransfer im Rahmen der Auslandsentsendung ist ein reichhaltiges und weitläufiges Forschungsfeld. Daher ist es notwendig, dass ein definierter Rahmen, mit Fokus auf die forschungsleitende Fragestellung, die Ziele und den Gang der Untersuchung absteckt. Dieser Rahmen darf dabei jedoch nicht zu eng sein, so dass die Möglichkeit erhalten bleibt, bisher unbeachtete Aspekte des Forschungsgebiets zu entdecken. Methodisch stellt sich also die Frage, auf welchem Weg die Beantwortung der Forschungsfragen erreicht werden kann. In jüngster Zeit hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, „dass die Methodenwahl eine Frage der Indikation ist, d. h. der Angemessenheit der Methode in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand und das Untersuchungsziel“.46 Demnach soll die Methode nicht von der Forschungsgemeinde vorab festgelegt, sondern vom Forscher anhand seiner Zielsetzung ausgewählt werden.47 Bei dieser Auswahl spielen zudem finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen eine Rolle.48 Hinsichtlich der Auswahl der Erhebungsmethoden weicht das bisherige „entweder oder“ hinsichtlich einer quantitativen oder qualitativen Vorgehensweisen einem „sowohl als auch.“ So konstatiert Wilson, dass sich qualitative und quantitative Ansätze gegenseitig ergänzen, da jeder Ansatz eine „Art von Information, die sich nicht nur von der anderen unterscheidet, sondern auch für deren Verständnis wesentlich ist“ liefert.49 Dies dürfte einer der Hauptgründe sein, warum sich mittlerweile die Kombination beider Vorgehensweisen zu einem in der Forschungspraxis vermehrt genutzten Ansatz entwickelt hat.50 Wissenschaftler vertreten zunehmend die Ansicht, dass sich beide Element nicht eindeutig voneinander trennen lassen bzw. sich nicht gegenseitig ausschließen.51

43 44 45 46 47

48 49 50 51

Vgl. Chmielewicz (1994), S. 36f. Vgl. Wild (1975), Sp. 2655. Chmielewicz (1994), S. 37. Flick (2002), S. 270. Vgl. u. a. Flick (2002), S. 270. Damit hat auch die „Verpflichtung“ des Forschers, sich auf eine qualitative oder eine quantitative Methode im Forschungsprozess zu fokussieren, an Bedeutung verloren. Autoren, die für eine Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden plädieren, sowie für die Wahl der Methode abhängig vom Forschungsgegenstand, sind u. a. Miles und Huberman (1984), Newman und Benz (1998), Reichardt und Rallis (1994) sowie Johnson und Onwuegbuzie (2004). Bortz und Döring (2005), S. 137 m.w.N. Wilson (1982), S. 501. Vgl. Flick (2002), S. 381. Zu nennen sind hier neben Kelle und Erzberger (2003) auch Saldern (1992) sowie Früh (2007).

10

Einleitung

In vorliegender Arbeit werden, aufgrund der Zielsetzung, abgeleitete Hypothesen über den Untersuchungsgegenstand zu prüfen sowie weiter zu vertiefen, quantifizierende und qualifizierende Aspekte kombiniert.52 Diese Kombination wird im Folgenden näher erläutert. Die Verknüpfung der qualitativen und quantitativen Strategie wird in vorliegender Arbeit auf der Ebene des Forschungsdesigns sowie hinsichtlich der Forschungsmethoden vorgenommen. Ebenso werden am Ende die Ergebnisse aus beiden Verfahren zusammengeführt, um anhand dieser einheitliche Gestaltungsempfehlungen abzuleiten.53 Das Forschungsdesign wurde so gewählt, dass sowohl ein quantitatives, Hypothesen prüfendes Element als auch ein qualitatives, Hypothesen vertiefendes in die Untersuchung integriert wird. Die Verbindung auf der Ebene der Forschungsmethoden zeigt sich bei der Auswahl der quantitativen statistischen Analysemethoden wie etwa der Korrelations- und Regressionsanalyse auf der einen Seite und der qualitativen Analysemethode durch die Inhaltsanalyse zur Interpretation des erhobenen Interviewmaterials auf der anderen. Die Verknüpfung der Ergebnisse aus beiden Strategien zeigt sich in der Kombination von geprüften Hypothesen und deren weiterer Exploration durch zusätzliche qualitative Inhalte, die einen vertiefenden Einblick in die untersuchten Zusammenhänge bieten. Diese Erkenntnisse lassen sich nach Kelle und Erzberger in drei Ergebnisformen unterscheiden: Erstens die qualitativen und quantitativen Ergebnisse sind konvergent, zweitens beide Formen sind komplementär, d. h. sie fokussieren unterschiedliche Aspekte eines Untersuchungsgegenstandes, oder drittens die Ergebnisse divergieren, d. h. widersprechen sich.54 Bei einer Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden sprechen Wissenschaftler wie z. B. Denzin55 oder Flick von Triangulation.56 Auch wenn vorliegende Arbeit Ansätze einer Triangulation durch die Verbindung qualitativer und quantitativer Methoden aufweist, stehen doch beiden Verfahren nicht gleichwertig nebeneinander. Der Fokus der vorliegenden Arbeit kann klar der quantitativen Analyse zugeschrieben werden, was mit einer nach Flick definierten Triangulation nicht deckungsgleich ist.57 Trotzdem ist zumindest die Grundidee des Forschungskonzepts an die Triangulation angelehnt. 52

53

54 55

56 57

Für eine ausführliche Darstellung der Kombination beider Methoden vgl. bspw. Mayring (2005), S. 8ff. Im Englischen wird auch der Begriff „mixed methods research“ verwendet. Vgl. bspw. Tashakkori und Teddlie (1998), (2003) sowie Johnson und Onwuegbuzie (2004). Vgl. Flick (2002), S. 381. Dieser nennt folgende Beziehungsebenen, die für eine Verbindung von qualitativer und quantitativer Forschung möglich erscheinen: Zum einen die Erkenntnistheorie, das Forschungsdesign, die Forschungsmethode sowie die Verknüpfung der Ergebnisse. Zum anderen besteht die Möglichkeit einer Verknüpfung auf der Ebene der Verallgemeinerung und hinsichtlich der Bewertung der Qualität der Forschung. Vgl. Kelle und Erzberger (2003), S. 304. Vgl. Denzin (1970), S. 260ff. Denzin war einer der ersten, der eine systematische Konzeptualisierung in der qualitativen Forschung vorlegte und somit thematisierte. Für einen Überblick über das Thema Triangulation siehe Flick (2004). Flick weist in seiner Definition der Triangulation darauf hin, dass keine der Methoden als über- oder untergeordnet angesehen werden sollte. Vgl. Flick (2004), S. 12.

Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit

1.5

11

Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit

Nach der Darstellung der wissenschaftstheoretischen Einordnung sowie der darauf aufbauenden Auswahl der Forschungsmethodik, wird im Folgenden die gewählte Vorgehensweise zur Realisierung der angestrebten Ziele beschrieben. Der Forschungsprozess und damit auch die Vorgehensweise einer wissenschaftlichen Arbeit, kann allgemein in Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang untergliedert werden.58 Anhand dieser Systematisierung wird im Folgenden der Aufbau des Forschungsvorhabens beschrieben. Im Rahmen des wissenschaftlichen Vorgehens ist ein sog. Methodenpluralismus erstrebenswert.59 Darunter wird verstanden, dass es „nebeneinander verschiedene Methoden gibt, die für unterschiedliche Problemlagen anwendbar sind bzw. bessere Ergebnisse liefern“.60 Eine Kombination verschiedener Methoden kommt daher auch in der vorliegenden Arbeit zum Einsatz. So werden jeweils für die „Entdeckung“ der relevanten Problemfelder, die „Begründung“ der vermuteten Zusammenhänge als auch für die „Verwertung“ der gewonnenen Erkenntnisse unterschiedliche wissenschaftliche Vorgehensweisen genutzt.61 Unter Entdeckungszusammenhang wird der Anlass verstanden, der zu dem Forschungsvorhaben führt.62 Dieser wird durch die Problemidentifikation (Kap. 1.1) begründet. Im Rahmen des Entdeckungszusammenhangs findet auch eine Exploration der Themenstellung statt. Der Begründungszusammenhang bildet die methodologischen Schritte ab, mit deren Hilfe das Problem untersucht werden soll.63 Hierzu ist ein theoretisches Vorverständnis erforderlich. Daher wird im Teil 2 ein theoretischer Bezugsrahmen aufgebaut anhand dessen die grundlegenden Begrifflichkeiten der Arbeit, Auslandsentsendung und Wissenstransfer, erörtert werden. Im Anschluss daran wird schließlich die Rolle des Expatriates als WissenstransferAgent in die Arbeit eingeführt und dessen Wissenstransfer während des Auslandsentsendungsprozesses expliziert. Dieses erarbeitete theoretische Vorverständnis dient der Modellbildung in Teil 3. In diesem Teil werden zunächst die Modellvariablen abgleitet (Kap. 3.1) und in einem zweiten Schritt in fünf Untersuchungsmodelle integriert (Kap. 3.2). Diese Modelle bilden den Wissenstransfer des Expatriates im Auslandsentsendungsprozess und mögliche Einflussfaktoren des Wissenstransfers ab. Hierzu werden entsprechende Hypothesen aufgestellt, die Annahmen über den Einfluss identifizierter Faktoren beinhalten. Teil des Begründungszusammenhangs ist ebenfalls die Modellkritik, die aus der Ableitung des Forschungsdesigns 58 59 60 61 62 63

Vgl. bspw. Friedrichs (1990), S. 50f. und Schnell u. a. (2005), S. 87. Vgl. Jick (1979), S. 602. Vgl. hierzu auch Kap. 4. Chmielewicz (1994), S. 39f. Für eine Übersicht der Forschungsmethoden vgl. Schweitzer (2004), S. 70ff. und Zelewski (1999), S. 34ff. Vgl. Friedrichs (1990), S. 50. Vgl. Friedrichs (1990), S. 52f.

12

Einleitung

(Teil 4) und der empirischen Überprüfung des Forschungszusammenhangs (Teil 5) besteht. In Teil 4 wird zunächst die Datenerhebung beschrieben (Kap. 4.1). Im folgenden Kapitel (Kap. 4.2) wird das Forschungsprogramm ausführlich erläutert. In der vorliegenden Untersuchung wird das Interview als Datenerhebungsmethode gewählt, als Analyseinstrumente kommen dabei sowohl qualitative als auch quantitative Analysemethoden zum Einsatz. In Teil 5 erfolgen die empirische Überprüfung der aufgestellten Modelle und der damit verbundenen Hypothesen. Dazu werden zunächst die Rahmenfaktoren anhand einer deskriptiven Analyse beschrieben (Kap. 5.1). Als quantitative Analyseinstrumente kommen die Korrelations- und die Regressionsanalyse zum Einsatz (Kap. 5.2); als qualitatives Analyseinstrument wird auf die qualitative Inhaltsanalyse zurück gegriffen (Kap. 5.3). Letztlich wird in Kapitel 5.4 die Kombination der Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Untersuchung dargestellt. Im Rahmen des Verwertungszusammenhangs erfolgt schließlich eine Darstellung des erarbeiteten Beitrags, welcher zur Lösung der Forschungsfrage beiträgt.64 Dabei geht es also um die Verwertung der wissenschaftlichen Erkenntnisse.65 Hierzu werden erste Gestaltungsempfehlungen aus den empirischen Ergebnissen abgeleitet, die dazu beitragen sollen, den Wissenstransfer von Auslandsentsandten in der Realität zu gestalten (Teil 6). Im abschließenden Teil 7 folgen letztlich eine Zusammenfassung der relevanten Ergebnisse, eine Erörterung deren theoretischer und praktischer Relevanz sowie – darauf aufbauend – ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf. Der forschungslogische Ablauf der vorliegenden Untersuchung wird in Abbilung 1.2 grafisch dargestellt, um dem Leser die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens anschaulich darzustellen.

64 65

Vgl. Friedrichs (1990), S. 54. Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 87.

Entdeckungszusammenhang

Vorgehensweise im Rahmen der Arbeit

13

Problemstellung und Ziel der Arbeit (Teil 1) Problemidentifikation Zielsetzung Wissenschaftstheoretische Einordnung Auswahl der Forschungsmethode Vorgehensweise

Exploration

Theoretische Grundlagen (Teil 2) Theoretisches Vorverständnis

Theoretischer Bezugsrahmen Auslandsentsendung

Wissenstransfer

Expatriate als Wissenstransfer-Agent

Begründungszusammenhang

Modellbildung (Teil 3) Einflussfaktoren Modellbildung

Vorbereitung

Auslandsentsendung

Reintegration

geleisteter Wissenstransfer

Forschungsdesign (Teil 4) Datenerhebung Forschungsprogramm Empirische Überprüfung (Teil 5)

Modellkritik

Deskriptive Analyse Quantitative Analyse Hypothesenprüfung

Qualitative Analyse Vertiefende Erkenntnisse

Verwertungszusammenhang

Kombination der qualitativen und quantitativen Ergebnisse

Abb. 1.2:

Handlungsempfehlungen (Teil 6) Modellinterpretation

Empfehlungen zur Gestaltung der Einflussfaktoren Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement Zusammenfassung und Ausblick (Teil 7)

Forschungslogischer Ablauf

Auslandsentsendung

15

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen 2.1

Auslandsentsendung

Auslandsaktivitäten deutscher Unternehmen gewinnen, nicht zuletzt aufgrund der erweiterten Europäischen Union, zunehmend an Bedeutung.66 Der Anteil der Auslandsumsätze der deutschen Industrie stieg von 28,3% im Jahre 1995 auf 40,5% im Jahre 2005.67 Im gleichen Zeitraum stiegen die Direktinvestitionen der deutschen Wirtschaft im Ausland von 233 auf 801 Milliarden US-Dollar.68 Solche Auslandsinvestitionen erfolgen aus mehreren Gründen; zum einen um neue Märkte zu erschließen, zum anderen um bestehende Märkte zu sichern, aber auch um die Vorteile niedriger Arbeitskosten und geringerer Steuerbelastung zu nutzen.69 Diese Auslandsinvestitionen, die somit auch eine zunehmende Internationalisierung der Unternehmen bedeuten, bedingen in der Folge meist auch Auslandsentsendungen von Mitarbeitern.70 Nach einer Schätzung von Kühlmann sind derzeit ca. 60.000 Mitarbeiter für deutsche Großunternehmen im Ausland tätig.71 Zunächst wird im vorliegenden Kapitel kurz die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit erörtert, um ein Fundament für die Ausarbeitung des Begriffs Auslandsentsendung zu schaffen. Als konzeptioneller Rahmen zur Verortung der Auslandsentsendung im Kontext der Internationalisierung wird der Ansatz von Perlmutter und Heenan verwendet. Darauf aufbauend wird der Prozess der Auslandsentsendung anhand seiner wichtigsten Phasen eingeführt. Ziel dieses Abschnitts ist es, ein Verständnis des Begriffs Auslandsentsendung zu erarbeiten, welches sowohl die Perspektiven der zu entsendenden Mitarbeiter als auch die des Unternehmens integriert. 2.1.1 Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit Bereits in den 1960er Jahren wurden Versuche unternommen, Typologien für die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zu entwerfen. Dabei lassen sich die Unterscheidung von Sieber sowie Robinson in Leistungs- und Strukturmerkmale sowie die Klassifizierung anhand von Verhaltensmerkmalen nach Perlmutter unterscheiden.72 Bis heute hat sich 66 67 68

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Vgl. Bühner und Tuschke (2007), S. 1296. Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg., 2006), S. 29. Vgl. OECD (Hrsg. 2008b), S. 62. Insbesondere Direktinvestitionen werden im Rahmen der Internationalisierung als bedeutend eingestuft. Vgl. OECD (2008a), S. 7. Vgl. o.V. (2000), S. 8. Vgl. Fritz (1982), S. 4, Domsch und Lichtenberger (2003), S. 444 sowie Deller (2007), S. 648. Vgl. Kühlmann (2007), S. 77. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Robinson (1967), Perlmutter (1969) sowie Sieber (1966) und (1970). Darüber hinaus sind auch die aus der Marketingtheorie entstandenen Ansätze bspw. der

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

letzterer in der Forschergemeinde weitestgehend etabliert. Der US-amerikanische Organisationsforscher Perlmutter hat drei prototypische Internationalisierungsstrategien vorgestellt, die verschiedene Lösungen im Spannungsverhältnis zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung anbieten.73 Diese wurden später unter Mitwirkung von Heenan auf vier idealtypische unternehmensstrategische Orientierungen erweitert, die mittlerweile auch als personalpolitische Handlungsmuster internationaler Organisationen aufgefasst werden:74 ƒ ƒ ƒ ƒ

Ethnozentrische Orientierung Polyzentrische Orientierung Regiozentrische Orientierung Geozentrische Orientierung

Bei der Auswahl einer der genannten Alternativen spielen die Grundhaltung der Unternehmensleitung zur Forderung nach einer globalen Standardisierung einerseits und die Assimilation an die lokalen Verhältnisse andererseits eine zentrale Rolle.75 Von ethnozentrischer Orientierung wird gesprochen, wenn die Auslandsgesellschaften nicht als autonome Einheiten angesehen werden, sondern von den strategischen Entscheidungen des Stammhauses abhängen.76 Bei dieser Ausrichtung finden die spezifischen Erfordernisse der Gastländer keine Berücksichtigung, da der „einfachen“ Überlegung gefolgt wird „this works at home, therefore, it must work in your country“77. Das bedeutet auch, dass das Management des Heimatlandes dem des Gastlandes als überlegen angesehen wird und lediglich Führungskräfte des Heimatlandes in das Topmanagement aufsteigen können.78 Somit steht für das Stammhaus einzig das Integrationsinteresse der Auslandseinheit im Vordergrund.79

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Internationalisierungsphasen von Kulhavy (1969) und der Internationalisierungsprozess von Berekoven (1978) zu nennen. Für eine Übersicht theoretischer Erklärungsansätze der Internationalisierung der Unternehmung vgl. Welge und Holtbrügge (1998), S. 59ff., Dülfer (2001), S. 103ff. sowie die Ausführungen bei Macharzina und Oesterle (2002), S. 11ff. Vgl. Perlmutter (1969). Ausgangspunkt waren die ethnozentrische, polyzentrische und geozentrische Orientierung. Vgl. hierzu Heenan und Perlmutter (1979), S. 17ff. Diese Handlungsmuster werden auch EPRG-Konzept genannt. Eine Aufstellung über die von Perlmutter in diesem Zusammenhang untersuchten Komponenten wie bspw. Entscheidungsmacht gibt Harzing (1995), S. 44. Vgl. Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VII. Porter weist allerdings auch darauf hin, dass die Wahl geeigneter Verhaltenmuster sich auch am Wettbewerbskontext sowie an der Strategie orientieren muss. Vgl. Porter (1986), S. 38. Vorab sei angemerkt, dass eine Einordnung der im Rahmen dieser Untersuchung befragten Unternehmen nicht Gegenstand der Arbeit ist. Vgl. im Folgenden auch Wunderer (1992), S. 166, Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VII und Lindner (2002), S. 1. Perlmutter (1969), S. 12. Vgl. Harzing (1995), S. 43. Harzing bezieht sich in ihrer Ausführung auf die ursprüngliche Gliederung in drei Kategorien. Dabei werden unter dem „Topmanagement“ Führungskräfte sowohl aus dem Heimat- als auch dem Gastland verstanden. Vgl. Wunderer (1992), S. 166 und Stahl (1998), S. 14.

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Wird eine polyzentrische Strategie verfolgt, werden die Auslandsgesellschaften als jeweils unabhängige Einheiten angesehen und mit einer gewissen Autonomie in den Entscheidungskompetenzen bedacht.80 Es wird davon ausgegangen, dass lokale Führungskräfte besser mit den Verhältnissen vor Ort vertraut sind, und sie deshalb Führungsaufgaben vor Ort erfolgreicher umsetzen können als Führungskräfte aus dem Heimatland.81 Die Anpassung an die Gegebenheiten im Gastland erhält dabei einen besonderen Stellenwert,82 dem Leitziel folgend: „We want to be a good local company“83. Die regiozentrische Orientierung stellt einen Mittelweg zwischen der Anpassung an lokale Gegebenheiten und der globalen Standardisierung dar.84 D. h. innerhalb kulturell homogener Regionen wird mit Einheitskonzepten versucht, die Integrations- und Anpassungserfordernisse auf regionaler Ebene in Einklang zu bringen und somit eine Kompetenzbündelung zu erzielen.85 Im engeren Sinne ist dies eine Weiterentwicklung der polyzentrischen Orientierung.86 Weltweit gültige Standards bei den Unternehmensprozessen unter Mitwirkung der Auslandseinheiten werden durch die geozentrische Orientierung angestrebt.87 Führungskräfte können demnach sowohl im Ausland als auch im Gastland ohne Einschränkungen zum Einsatz kommen.88 Hierbei wird auf globaler Ebene eine Balance zwischen den Integrations- und Anpassungserfordernissen geschaffen.89 So entsteht ein weltweites Kompetenznetzwerk aus den Gesellschaften im In- und Ausland.90 Ackermann verweist auf die Grundtendenz, dass diese Archetypen Stufen des Entwicklungsprozesses international tätiger Unternehmen sind und gleichsam eine Fortentwicklung von der ethnozentrischen über eine poly- und regiozentrischen hin zu einer geozentrischen Orientierung darstellen.91 Wunderer dagegen vertritt die Auffassung, dass sich die Kombination „von Geozentrik in den Grundphilosophien und Grundwerten in Verbindung mit einer polyoder regiozentrischen Ausrichtung in der strategischen Umsetzung als Zukunftskonzept

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Vgl. Wunderer (1992), S. 166, Paauwe und Dewe (1995), S. 80 und Lindner (2002), S. 1. Vgl. Harzing (1995), S. 43. Aus demselben Grund wird aber einer ausländischen Führungskraft keine Führungsposition im Heimatland angeboten. Vgl. Stahl (1998), S. 14. Perlmutter (1969), S. 13. Vgl. Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VI. Wunderer spricht bei diesem Ansatz auch von einem „multi-ethnozentrischen“ Ansatz. Vgl. Wunderer (1992), S. 166. Vgl. Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VI und Stahl (1998), S. 14. Vgl. Schmid (1996), S. 24. Vgl. Wunderer (1992), S. 166 und Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VII. Vgl. Harzing (1995), S. 43 sowie Paauwe und Dewe (1995), S. 80. Vgl. Stahl (1998), S. 14. Vgl. Lindner (2002), S. 1. Vgl. Ackermann (1997), S. 795 sowie Kühlmann (Hrsg., 1995), S. VII.

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herausbilden“ wird.92 Bei einer Vielzahl von Unternehmen sind bereits Kombinationen dieser Strategien feststellbar.93 Dabei können in unterschiedlichen Funktionsbereichen unterschiedliche Orientierungen vorherrschen, bspw. fungiert die Produktion zur Erzielung von Skaleneffekten meist geozentrisch und der Vertrieb, aufgrund der Bedürfnisse der Märkte vor Ort, eher poly- oder regiozentrisch.94 Die eingangs erwähnte zunehmende Internationalisierung erfordert somit einen erhöhten Koordinationsbedarf der unterschiedlichen Auslandsaktivitäten.95 Zur Koordination dieser Aktivitäten stehen strukturelle, technokratische und personenorientierte Instrumente zur Verfügung.96 Strukturelle Koordinationsinstrumente, bspw. die Verteilung von Zuständigkeitsbereichen, sind mit erheblichem Zeitaufwand verbunden, so dass diese Form der Steuerung aufgrund der sich rasch ändernden wirtschaftlichen, politischen und sozialen Rahmenbedingungen eine flexible Steuerung fast unmöglich macht. Technokratische Koordinationsinstrumente, worunter ganz allgemein die Standardisierung des Handelns zu verstehen ist, z.B. in Form von Programmen, Plänen, Berichtssystemen oder Prozessen, sind aufgrund ihrer geringen Flexibilität allein nicht ausreichend.97 Sie sollten deshalb um personenorientierte Instrumente ergänzt werden.98 Diese umfassen u. a. grenzüberschreitenden Besucherverkehr, Maßnahmen zur Schaffung einer einheitlichen Unternehmenskultur, internationale Zusammenarbeit, bspw. in Form von Koordinationsgruppen und Task Forces, sowie Auslandseinsätze.99 Personenorientierte Instrumente zeichnen sich vor allem durch persönliche Sozialisation und Kontakte aus. Diese Form der Koordination kommt nach Edström und Galbraith insbesondere bei ethnozentrischer, aber auch bei regio- und geozentrischer Orientierung durch Auslandsentsendungen von Mitarbeitern zur Anwendung.100 Die Entscheidung über die Art, den Umfang und die Richtung des internationalen Mitarbeiteraustauschs ist jedoch von den Bedingungen im Stammhaus, in der Auslandseinheit sowie 92 93

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Wunderer (1992), S. 177. Vgl. Wunderer (1992), S. 166, dieser geht von einem Drittel der Unternehmen aus. Vgl. auch Ackermann (1997), S. 795. Eine vertiefende Beschreibung der Zweckmäßigkeit der verschiedenen Ansätze unter bestimmten Voraussetzungen gibt Wunderer (1992), S. 168ff. Vgl. Lindner (2002), S. 1. Vgl. im Folgenden Khandwalla (1975), S. 140ff. und Edström und Galbraith (1977), S. 248ff. Bei der Steuerung der internationalen Auslandstätigkeit können auch mehrere Maßnahmen gleichzeitig zum Einsatz kommen. Vgl. Macharzina und Oesterle (2002), S. 712f. Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 130. Siehe auch Martinez und Jarillo (1989), S. 493. Vgl. die Ausführungen bei Edström und Galbraith (1977), S. 252ff., Pausenberger (1987), S. 852 sowie Macharzina und Oesterle (2002), S. 713f. Vgl. Lindner (2002), S. 1. Die Studien von Edström und Lorange (1984), Ondrack (1985), Macharzina (1993) und Wolf (1995) bestätigen tendenziell die theoretisch postulierte Annahme, dass die Entsendungspolitik der Unternehmen mit den beschriebenen Internationalisierungsstrategien auch in der Unternehmensrealität übereinstimmt. Sie identifizieren jedoch auch Abweichungen vom idealtypischen Schema.

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im ausländischen Umfeld abhängig.101 Wichtige Einflussfaktoren sind nach Ansicht verschiedener Autoren:102 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

der Sitz des Stammhauses, die Branchenzugehörigkeit, die Konkurrenzsituation der Auslandsgesellschaft, deren Alter, der Beteiligungsgrad des Stammhauses an der Auslandsgesellschaft, das Qualifikationsniveau im Gastland, die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen im Gastland, die kulturellen Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland, die Art und Marktnähe der zu besetzenden Auslandsposition, sowie die Mobilität der Mitarbeiter.

Um ein einheitliches Verständnis der dieser Arbeit zugrunde liegenden Begrifflichkeiten zu erhalten, werden im Folgenden (Kapitel 2.1.2) zunächst die im Zusammenhang mit Auslandsentsendungen stehenden Begriffe erörtert. Im Anschluss daran werden in Kapitel 2.1.3 die Rahmenbedingungen von Auslandsentsendungen dargestellt. Dabei werden insbesondere die Entsendungsarten, die Phasen der Entsendung sowie mögliche Erfolgsfaktoren thematisiert. Abschließend werden in Kapitel 2.1.4 und 2.1.5. die mit Auslandsentsendungen von Unternehmen verfolgten Ziele dargestellt sowie die Entsendungsmotive der Mitarbeiter aufgezeigt. 2.1.2 Begriffsabgrenzung und Definitionen Der Expatriate103 wird von dem international tätigen Unternehmen im Rahmen seiner Auslandsentsendung vom Stammhaus in die Auslandseinheit entsandt. Um ein einheitliches Begriffsverständnis in der vorliegenden Arbeit sicherzustellen, werden diese Begriffe im Folgenden erläutert: Auslandsentsendungen nehmen im Rahmen der Forschung zum internationalen Personalmanagement mittlerweile eine zentrale Stellung ein;104 dies nicht zuletzt aufgrund der Möglichkeit, damit die im Zuge der Internationalisierung entstehenden geographischen und 101 102

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Vgl. Kühlmann (Hrsg., 1995), S. IX. Vgl. Adler und Ghadar (1990), S. 240ff., Wunderer (1992), S. 163ff., Kumar (1993), S. 484ff., Schneevoigt (1993), S. 31f., Scherm (1995), S. 142f. sowie im Folgenden die Synopse bei Kühlmann (Hrsg., 1995), S. IX. Die Ausdrücke Auslandsentsandter, Mitarbeiter, Expatriate u. ä. beziehen sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise. Zugunsten der besseren Lesbarkeit wird in vorliegender Arbeit auf eine sprachliche Differenzierung verzichtet. Vgl. bspw. die Beiträge von Harzing und Ruysseveldt (Hrsg., 1995), Scherm (1995), Mendenhall u. a. (2002b), Harris u. a. (2005), Kabst (2005), Stahl (2005), Hermann und Mayrhofer (2005) sowie Peltonen und Ladwig (2005). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Auslandsentsendung setzte in den 1960er Jahren ein. Vgl. Kühlmann (2007), S. 77.

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kulturellen Distanzen zu überbrücken.105 Entsprechend liegen bereits Ansätze zur Begriffsabgrenzung vor, auf welche hier zurückgegriffen werden kann. In dieser Arbeit soll, unter Bezug auf Stahl, die Auslandsentsendung als „jede zeitlich befristete Tätigkeit in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit“ verstanden werden.106 Die herausgehobene Stellung der Auslandsentsendung resultiert auch aus der hohen Anzahl der jährlich entsandten Mitarbeiter, die im Folgenden auch als Expatriates bezeichnet werden.107 Eine Studie von PriceWaterhouseCoopers unter 203 international tätigen Unternehmen ergab, dass ein weiterer Anstieg an Auslandsentsendungen erwartet wird.108 Die Kosten, die durch eine Auslandsentsendung eines Mitarbeiters entstehen, werden auf das 3 bis 5-fache seines Gehalts in der Heimat geschätzt.109 Hocking u. a. verstehen in Anlehnung an Edström und Galbraith unter einem Expatriate “individuals who, irrespective of their national origin, are transferred outside their narrative country to another country specifically for employment purposes”.110 Dabei können verschiedene Typen von Expatriates unterschieden werden: Zum einen die lokalen Stammhaus Mitarbeiter, die vom Heimatland des Stammhauses ins Ausland entsandt werden und im Folgenden als Expatriates i.e.S. definiert werden.111 Des Weiteren die sog. Gastlandmitarbeiter oder auch Impatriates, die von der Auslandseinheit zeitlich befristet in das Stammhaus entsandt werden und im Anschluss dahin zurückkehren.112 Letztlich zählen noch die sog. internationalen Mitarbeiter oder auch Dritt-Land-Mitarbeiter dazu;113 diese haben eine sowohl vom Heimatland des Stammhauses als auch von dem der Auslandseinheit 105 106 107

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Vgl. Borg und Harzing (1995), S. 180. Stahl (1998), S. 10, ähnlich siehe Macharzina (1992), Sp. 534 sowie Kühlmann (Hrsg., 1995), S. X. Entsandte Mitarbeiter werden u. a. auch als Vertragsangestellte oder Auslandsmitarbeiter bezeichnet. Vgl. Deller (2007), S. 648. Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2005), S. 6f. Insbesondere in Richtung China wird ein anhaltender Anstieg an Auslandsentsendungen erwartet. Zum Anstieg der Auslandsentsendungen siehe auch Bonache und Brewster (2001), S. 145 sowie Deller (2007), S. 648. Allerdings gibt es auch Stimmen, die die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland kritisieren. Als Gründe hierfür werden die damit verbundenen hohen Kosten, die eingeschränkten Aufstiegschancen der lokalen Führungskräfte, die eingeschränkte Moral der ausländischen Mitarbeiter aufgrund des auferlegten Führungsstils, Kulturschocks, hohe Abbruchquoten sowie Reintegrationsprobleme der Expatriates angeführt. Vgl. dazu Borg und Harzing (1995), S. 184. Vgl. Collings und Scullion (2008), S. 92. Hocking u. a. (2004), S. 565 m.V.a. Edström und Galbraith (1977). Vgl. auch ähnlich Downes u. a. (2000), S. 122 sowie Collings und Scullion (2008), S. 89. Letztere verwenden den Begriff „international assignee“. Diese werden auch als „parent country nationals“ bezeichnet. Vgl. Heery und Noon (2001), S. 253. Vgl. Debrus (1995), S. 119 sowie Armutat und Neumeier (2007), S. 13. Diese werden auch als „host country nationals“ oder „Impatriates“ bezeichnet. Vgl. Heery und Noon (2001), S. 159 sowie Adler (2008), S. 275f. Für eine aktuelle Diskussion zum Einsatz von Impatriates in der deutschen Wirtschaft vgl. Ackermann (2008), S. 20. Vgl. bspw. Borg und Harzing (1995), S. 185, Minbaeva und Michailova (2004), S. 665 sowie Brewster u. a. (2007), S. 237, die im Original von „third-country-nationals“ sprechen. Ein sog. “third country national” (TCN) “is a person whose nationality is different from that of the firm, and of the country in which the firm is operating.” Heery und Noon (2001), S. 365. Tayeb führt auch die sog. “Freelance” Expatriates an. Dabei handelt es sich um Arbeitnehmer, die bei keiner MNU fest angestellt sind. Vgl. Tayeb (2005), S. 181 und 192ff.

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abweichende Nationalität.114 Solche internationalen Mitarbeiter werden nicht zuletzt aufgrund des breiteren Spektrums an hoch qualifizierten Mitarbeitern als Auswahlmöglichkeit miteinbezogen.115 Für die vorliegende Arbeit wird unter einem Expatriate der Expatriate i.e.S. verstanden, d. h. ein lokaler Stammhausmitarbeiter, der vom Stammhaus in die Auslandseinheit entsendet wird. Diese Expatriates arbeiten sich zumeist in internationalen Unternehmen. Eine einheitliche Definition des „internationalen Unternehmens“ existiert bisher nicht.116 Die unterschiedlichen Definitionen orientieren sich in der Regel an einem oder mehreren der folgenden Merkmale: Technische Merkmale (bspw. die Art der grenzüberschreitenden Tätigkeit), leistungsbezogene Merkmale (z.B. Anteil des Auslandsumsatzes), strukturelle Merkmale (bspw. Anzahl der ausländischen Einheiten im Unternehmensverbund) sowie Verhaltensmerkmale des TopManagements (hinsichtlich einer ethno-, poly- regio- bzw. geozentrischen Orientierung).117 Die Begriffe „multinationales“, „globales“, „internationales“, „transnationales“ Unternehmen, die manche Autoren synonym, andere dagegen zur Kennzeichnung von bestimmten Internationalisierungsphasen und -formen118 verwenden, werden in vorliegender Arbeit synonym verwendet.119 Dabei wird der Definition von Heery und Noon gefolgt, die unter einem Multinationalen Unternehmen (MNU) „a large organization with subsidiary businesses in more than one country“ verstehen.120 Das MNU umfasst somit das Stammhaus und u. U. zahlreiche Unternehmenseinheiten im Ausland. Der Begriff Stammhaus wird ebenfalls recht unterschiedlich gebraucht.121 Einige Autoren verstehen darunter die Unternehmenszentrale, andere wiederum bezeichnen damit die entsendende Unternehmenseinheit im Stammland, die nicht zwangsläufig mit der Zentrale identisch ist. Bei der entsendenden Einheit kann es sich bspw. um eine Tochterfirma oder inländische Niederlassung im Heimatland des Stammhauses handeln. Im Folgenden wird die Definition von Stahl, aufbauend auf der Definition von Kühlmann, verwendet, der unter dem Begriff Stammhaus „die im Stammland operierende Teileinheit des internationalen

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Vgl. Beaverstock (2004), S. 164. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 665. Vgl. Welge (1980), S. 3ff., Schmid (1996) S. 18ff. sowie Macharzina und Oesterle (2002), S. 11. Vgl. Macharzina und Oesterle (2002), S. 11. Für weitere Ausführungen diesbezüglich vgl. Pausenberger (1992), Sp. 1052ff., Schmid (1996), S. 22ff. sowie Bühner und Tuschke (2007), Sp. 1296f. Adler und Ghadar geben zudem einen Überblick über die Integration der Strategiedimensionen in das internationale Personalmanagement. Vgl. Adler und Ghadar (1990), S. 246. Für eine Ausarbeitung zum Thema Multinationale Unternehmen bzw. Internationalisierung siehe Harzing (1995), S. 25ff. Heery und Noon (2001), S. 307. Vgl. Stahl (1998), S. 10.

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Unternehmens versteht, der Willensbildung, Koordinationsverantwortung und Leitungsbefugnis über eine Auslandsgesellschaft zugeordnet sind“.122 Auslandseinheiten bzw. Auslandsgesellschaften sind „im Ausland operierende Einheiten des internationalen Unternehmens“.123 Die Definition folgt hier Stahl, der „alle mit Direktinvestitionen verbundenen Formen der internationalen Unternehmenstätigkeit [einbezieht,] gleich welche Rechtsform, Markteintrittsstrategie, Kapitalbeteiligung und Leistungspalette“ sie umfasst.124 Auslandseinheiten umfassen somit bspw. Tochtergesellschaften, Joint Ventures, Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten, wobei in jüngster Vergangenheit insbesondere eine Zunahme der Bedeutung von Tochtergesellschaften zu verzeichnen ist.125 2.1.3 Rahmenbedingungen der Auslandsentsendung Wie bereits eingangs erwähnt, kann eine Auslandsentsendung sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Im Folgenden wird eine Übersicht über mögliche Entsendungsarten gegeben sowie alternative Formen aufgezeigt. Im Anschluss daran wird die Auslandsentsendung als Prozess gegliedert und die einzelnen Phasen näher erläutert. Dabei wird zudem auf die Bedeutung des Personalmanagements in den einzelnen Phasen Bezug genommen. Anschließend wird die Diskussion über die vermeintlich hohen Abbruchquoten von Auslandsentsendungen aufgegriffen und zum Abschluss aus den vorangegangenen Erörterungen mögliche Erfolgsfaktoren einer Entsendung abgeleitet. 2.1.3.1 Entsendungsarten Grundsätzlich lassen sich mehrere Formen der Entsendung unterscheiden. Von Eckartsberg126 differenziert drei Arten anhand der Entsendungsdauer: die kurzfristige Entsendung (Dienst-

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Stahl (1998), S. 10 aufbauend auf Kühlmann (Hrsg., 1995), S. X. Stahl (1998), S. 10. Vgl. auch Pausenberger und Zinser (1994), S. 121f. Im Englischen findet sich der Begriff (foreign) subsidiary wieder. Vgl. bspw. Delios und Björkman (2000), S. 278ff., Gupta und Govindarajan (2000a), S. 474ff. sowie Björkman u. a. (2004), S. 445. Stahl (1998), S. 10. Vgl. Stahl (1998), S. 10. Ein Indikator zur Messung der wirtschaftlichen Bedeutung von Tochtergesellschaften ist deren Beschäftigungsanteil im Vergleich zur Gesamtbeschäftigung im Unternehmen. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang auf die Statistik der OECD, die angibt, dass sich der Beschäftigungsanteil von Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe vom Jahr 2000 in Höhe von 6,0% auf 15,2% im Jahr 2005 mehr als verdoppelt hat. Vgl. OECD (Hrsg. 2008b), S. 84f. Vgl. Eckartsberg (1978), S. 48ff., Borg und Harzing (1995), S. 179 sowie Regnet (2000), S. 283. Für einen arbeitsrechtlichen Überblick bzw. vertragliche Aspekte der Entsendung siehe bspw. Kamphoff (2003) sowie Wagner (2002), S. 267ff. Kamphoff unterscheidet aus der Perspektive des Arbeitsrechts heraus ebenfalls Dienstreise (Entsendungsdauer max. drei Monate), Abordnung (Entsendungsdauer max. 24 Monate), Delegation (Entsendungsdauer mehrere Jahre) und die Versetzung (kurzfristige oder langfristige Entsendungsdauer, wobei im Gegensatz zur Delegation und der Abordnung in der Regel die Auslandseinheit für die Entlohnung verantwortlich ist) sowie der Übertritt, bei welchem ein lokaler Arbeitsvertrag mit der ausländischen Einheit unter den vor Ort geltenden Rechtsgrundsätzen geschlossen wird. Vgl. Kamphoff (2003), S. 7ff.

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reise, kurzfristige Abordnung), die mittelfristige (mittelfristige Abordnung, Delegation, Versetzung) und die langfristige Entsendung (Übertritt). Kurzfristige Entsendungen entstehen z.B. aufgrund von Projektarbeiten im Ausland, wobei der Mitarbeiter für die Dauer des Projekts im Ausland arbeitet.127 Eine mittelfristige Entsendung, bei welcher das Arbeitsverhältnis mit dem Stammhaus ruht, dauert meist mehrere Jahre.128 Bei einem Übertritt (langfristige Entsendung), wechselt der Mitarbeiter ohne zeitliche Begrenzung ins Ausland.129 Mittlerweile treffen neuere Arbeiten, insbesondere aus dem anglo-amerikanischen Raum, andere Differenzierungen und zeigen zudem alternative Formen zur Entsendungen auf.130 Dabei wird in der Regel zwischen einer langfristigen Entsendung und alternativen Formen unterschieden. Unter einer langfristigen Entsendung wird dabei ein Auslandaufenthalt von mindestens einem Jahr Dauer verstanden, bei welchem meist auch die Familie mit in das Gastland umzieht.131 Dieser Abgrenzung soll hier gefolgt werden, womit die Auslandsentsendung folglich Gastlandaufenthalte von mindestens einem Jahr beschreibt. Alternativen zur langfristigen Entsendung sind zum einen kurzfristige Aufenthalte, sog. „short-term assignments“, welche eine vorab festgeschriebene Zeit andauern, zumeist weniger als ein Jahr.132 Aufgrund der begrenzten Dauer verbleiben dabei die Familien mitunter auch im Heimatland. Zum anderen internationale Pendler, sog. „international commuters“, welche über wenige Monate zwischen dem Arbeitsplatz im Heimatland und dem im Gastland pendeln. Diese reisen dann meist wöchentlich oder 14-tägig ins Ausland, die Familien bleiben dabei im Heimatland.133 Des Weiteren gibt es auch Vielflieger, die sog. „frequent flyer“, die regelmäßig im Ausland tätig sind aber ihren Wohnsitz nicht dorthin verlegen.134 2.1.3.2 Phasen des Entsendungsprozesses Die Auslandsentsendung ist kein singuläres Ereignis, sondern ein Prozess aus mehreren chronologischen Phasen. In der Literatur finden sich unterschiedliche Darstellungen des

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Vgl. Regnet (2000), S. 283. Die kurzfristigen Entsendungen sowie die permanenten Übertritte verzeichnen ein stetiges Wachstum. Vgl. Almeida und Grant (1998) sowie PriceWaterhouseCoopers (2005), S. 6f. Vgl. Regnet (2000), S. 283. Vgl. Logger und Vinke (1995), S. 253 sowie Regnet (2000), S. 283. Alternative Formen entstehen nicht zuletzt aufgrund des gesteigerten Bewusstseins der Unternehmen für die mit langfristiger Entsendung verbundenen Probleme. Anzumerken bleibt hierbei, dass diese alternativen Formen mitunter einen bereits bekannten Sachverhalt nur mit einer anderen Bezeichnung versehen. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 665 m.w.N., Deller (2007), S. 648 sowie Mayrhofer u. a. (2008), S. 219ff. Vgl. Logger und Vinke (1995), S. 253 sowie Minbaeva und Michailova (2004), S. 666. Vgl. Harris (2002), Brewster u. a. (2007), S. 271, Cerdin (2008), S. 211 und Logger und Vinke (1995), S. 253. Vgl. Deller (2007), S. 648. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 666 sowie Deller (2007), S. 648.

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Entsendungsprozesses, wobei meist drei bzw. vier Phasen unterschieden werden.135 Bei der Darstellung anhand von drei Phasen fällt meist die Vorbereitungsphase als eigenständige Phase weg. Da diese aber in vorliegender Arbeit als relevant erachtet wird, liegt der Fokus auf dem vier Phasen Modell. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Folgende vier Phasen werden daher unterschieden:136 Such- und Auswahlphase Vorbereitungsphase Auslandseinsatz- und Betreuungsphase Wiedereingliederungsphase/Reintegration Im Folgenden werden alle vier Phasen überblickartig dargestellt.137

Such- und Auswahlphase Steht die Entscheidung für eine Auslandsentsendung fest, beginnt die Such- und Auswahlphase geeigneter Kandidaten. Die Rekrutierung von Mitarbeitern gestaltet sich häufig schwierig. Zunächst müssen entsprechend qualifizierte Mitarbeiter identifiziert werden, die auch bereit sind für längere Zeit ins Ausland zu gehen.138 Häufig wird von Personalverantwortlichen v.a. deutschen Mitarbeitern eine sog. „Auslandsmüdigkeit“ attestiert.139 Das Aufgabengebiet im Ausland ist jedoch häufig so speziell, dass die Auswahl an möglichen Mitarbeitern sehr beschränkt ist.140 Deshalb raten Experten zu einer kurz- bzw. mittelfristigen Auslandseinsatzplanung, um einen Pool an Interessenten aufzubauen und den aktuellen Bestand an Expatriates zu erfassen.141 Da häufig unternehmensspezifische Kenntnisse und ein Verständnis für Kommunikations- und Entscheidungskanäle Voraussetzung für eine Auslandsentsendung sind, können potenzielle Kandidaten nur in Ausnahmefällen vom externen Arbeitsmarkt rekrutiert werden.142 Zudem sind die betreffenden Stammhaus-Abteilungen in

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Vgl. bspw. für eine Einteilung in nur drei Phasen Borg und Harzing (1995), S. 186. Vgl. hierzu Adler (1981), S. 342f., Harvey (1982), S. 55, Kenter und Welge (1983), S. 174f., Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 56ff., Scherm (1996), S. 196 sowie Kühlmann (2004a), Sp. 493. Für eine ausführlichere Darstellung der vier Phasen siehe z.B. Wirth (1992), S. 141ff. oder Stahl (1998), S. 25ff. Vgl. Mendenhall u. a. (2002b), S. 172. In Kapitel 2.1.3.2 werden die Motive der Mitarbeiter diskutiert sich für bzw. gegen eine Auslandsentsendung zu entscheiden. Vgl. Kenter und Welge (1983), S. 186, Fritz (1984), S. 121, Macharzina (1992), S. 369, Kühlmann und Stahl (1995), S. 177f. Im internationalen Kontext vgl. die Ausführungen von Tayeb (2005), S. 176 sowie die Untersuchung von GMAC Global Relocation Services (2007). Die mangelnde Mobilität der Mitarbeiter gilt als eines der größten Probleme im Bereich der Auslandspersonalarbeit. Vgl. Bittner und Reisch (1991), S. 74, Wirth (1992), S. 133 und Scherm (1995), S. 164. Vgl. Wirth (1992), S. 154 sowie Collings und Scullion (2008), S. 92. Vgl. Wirth (1992), S. 154 sowie Bittner und Reisch (1994), S. 122. Vgl. Wirth (1992), S. 154. Nach seiner Untersuchung rekrutieren nur 10% der Firmen regelmäßig Mitarbeiter für eine Auslandsentsendung vom externen Arbeitsmarkt, 63% tun dies nur in Ausnahmefällen. Vgl. hierzu auch Oechsler (2002), S. 870.

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der Regel nur ungern bereit, fähige Mitarbeiter gehen zu lassen und halten sich daher bei Anfragen von Auslandseinheiten eher zurück.143 Stehen mehrere Kandidaten zur Auswahl, ist das wichtigste Auswahlkriterium in der Praxis meist die fachliche Qualifikation.144 Törbiörn bringt die Problematik, die mit der Auswahl verbunden ist, auf den Punkt, wenn er konstatiert: „the man chosen is often simply the man who happens to be there“.145 Um die richtige Auswahl treffen zu können ist es angezeigt, ein Anforderungsprofil zu erarbeiten.146 Bittner und Reisch fassen einige Kriterien zusammen, die – je nach Stellenprofil – bei der Auswahl von Mitarbeitern zu beachten sind.147 Diese sind neben allgemeinen Führungsqualitäten wie bspw. Problemlösungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, fachliche Qualifikation, Lernbereitschaft und Führungspotenzial auch Anforderungen, die für eine Entsendung von Bedeutung sind: darunter subsumieren die Autoren Ambiguitätstoleranz,148 Empathiefähigkeit, kulturelle Sensibilität,149 interkulturelle Anpassungsfähigkeit,150 Frustrationstoleranz, Vorurteilsfreiheit, Extraversion bzw. Introversion,151 aber auch bereits vorhandene Vorerfahrung sowie die familiäre Stabilität.152 In den letzten Jahren wurden vermehrt eignungsdiagnostische Instrumente zur Unterstützung der Auswahl entwickelt.153 Diese beinhalten u. a. strukturierte Auswahlinterviews, Interviews der Lebenspartner, psychologische Tests, biographische Fragen und Assessment Center.154 Stahl merkt dazu an, dass „die Bedeutung der Personalauswahl umso geringer“ ist, „je spezifischer das erforderliche Know-how und je höher die Stelle hierarchisch angesiedelt ist“.155

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Vgl. Stahl (1998), S. 26 m.V.a Roessel (1988), S. 188. Vgl. hierzu die Studien von Gertesen (1990) und Wirth (1992). Für eine Gegenüberstellung der wichtigsten Auswahlkriterien der beiden Studien siehe Stahl (1995), S. 31f. sowie Stahl (1998), S. 27; für weitere Auswahlkriterien siehe Wirth (1992), S. 160 m.w.N. sowie Debrus (1995), S. 124. Torbiörn (1982), S. 51. Vgl. Wirth (1992), S. 156f. Die Ergebnisse von Wirth zeigen allerdings, dass nur 11% der befragten Unternehmen ein Anforderungsprofil für Auslandsentsandte erstellen. Für einen Überblick verschiedener Studien zum Thema vgl. Brewster u. a. (2007), S. 242f. sowie Collings und Scullion (2008), S. 93f. Vgl. im Folgenden Bittner und Reisch (1994), S. 162f. Darunter versteht man „die Fähigkeit, unstrukturierte, uneindeutige und in sich widersprüchliche Situationen aushalten zu können, ohne handlungsunfähig zu werden oder unangemessen (aggressiv oder regressiv) zu reagieren“. Bittner und Reitsch (1994), S. 163. Vgl. hierzu auch Paauwe und Dewe (1995), S. 81. Vgl. Schneevoigt (1993), S. 31. Die benötigte Ausprägung der Merkmale Extra- bzw. Introversion ist abhängig von der Kultur im Gastland. Vgl. hierzu auch Borg und Harzing (1995), S. 187f. sowie Deller (2007), S. 650. Für weitere Auswahlkriterien siehe z.B. Torbiörn (1982), S. 48 ff. sowie Mendenhall und Oddou (1985), S. 39 ff. Vgl. Deller (2007), S. 649. Vgl. Wirth (1992), S. 167ff., Stahl (1995), S. 51ff., Stahl (1998), S. 28. sowie Oechsler (2002), S. 870. Stahl (1998), S. 28.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Vorbereitungsphase Ist der geeignete Kandidat ausgewählt, beginnt die Phase der Vorbereitung. Vorbereitungsmaßnahmen verfolgen in erster Linie zwei Ziele: erstens, dem Mitarbeiter und seiner Familie sämtliche Informationen zukommen zu lassen, die für eine reibungslose Entsendung in das Gastland notwendig sind und zweitens, Orientierung zu bieten, um ihnen das Einleben sowie die Einarbeitung vor Ort zu erleichtern.156 Dabei sollte insbesondere die Personalabteilung im Heimatland die Führungsrolle übernehmen. Aufgaben im Vorfeld sind bspw. die vertragliche Ausgestaltung der Entsendung,157 die Festlegung der Vergütung158 und die Dauer der Entsendung,159 die Erörterung der Aufgaben vor Ort,160 die Bereitstellung von Information bezüglich Versicherungen etc., die Auswahl von Kontaktpersonen im Inland und u. U. auch die Erstellung von Beurteilungen.161 Die gezielte Vorbereitung des zu entsendenden Mitarbeiters ist dabei besonders wichtig.162 Vorbereitungsmaßnahmen sollten als systematischer Prozess mit den Teilabschnitten Entwicklung, Durchführung und Evaluation verstanden werden.163 Mittlerweile wurden zahlreiche Trainingsmethoden für eine adäquate Vorbereitung entwickelt, anhand derer u. a. eine interkulturelle Sensibilisierung bezüglich der Unterschiede und Besonderheiten der anderen Kultur gefördert werden soll.164 Dies kann bspw. in Form von „Cultural Self-

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Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 182f., Regnet (2000), S. 285 sowie Lindner (2002), S. 2. Dabei sind Fragen hinsichtlich der verschiedenen vertrags-, arbeits-, steuer- und versicherungsrechtlichen Besonderheiten zu berücksichtigen. Vgl. Stahl (1998), S. 28., Kühlmann (2004b), S. 59ff, Boden (2005), S. 253ff. Diese umfassen insbesondere die Wiederbeschäftigung nach der Rückkehr sowie Vereinbarungen über Nebenleistungen wie Umzugskosten, Wohnungszuschüsse, Heimfahrtregelungen, Schulkosten, Sozialversicherungsfragen, Urlaubsanspruch, betriebliche Versorgungsregelungen usw. Vgl. Kühlmann (2004b), S. 63 sowie Wirth (1998), S. 163ff. Diese gilt als besondere Herausforderung für die internationale Personalarbeit. Vgl. Wirth (1992), S. 211f., Debrus (1995), S. 132ff., Logger u. a. (1995), S. 144ff. und Scherm (1995), S. 293ff. Einen Überblick möglicher Entlohnungsformen für Expatriates findet sich bei Brewster u. a. (2007), S. 252ff. Die Dauer der Entsendung wird von mehreren Faktoren beeinflusst. So spielen bspw. die Funktion und die Hierarchieebene des Auslandsentsandten, die Ziele, die mit der Entsendung verfolgt werden sowie das Gastland eine wichtige Rolle. Vgl. Stahl (1998), S. 30 m.w.N. sowie die Ausführungen bei Pausenberger und Noelle (1977), S. 364, Scherm (1995), S. 193ff. und Dülfer (2001), S. 547f. Bittner und Reisch gehen davon aus, dass ein gut vorbereiteter Mitarbeiter etwa ein Jahr braucht, um im Gastland „voll einsatzfähig“ zu sein. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 224. Die Ergebnisse der Studie von Wirth zeigen, dass ein Aufenthalt von vier Jahren, mit einer Verlängerungsmöglichkeit im Ausnahmefall von max. vier weiteren Jahren aus Sicht der Unternehmen als angemessen bewertet wird. Vgl. Wirth (1992), S. 145. Bittner und Reisch nennen einen Zeitraum von fünf Jahren als Kompromiss. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 224. Dies sollte außerdem Aufgabe der Vorgesetzten im Ausland sein. Vgl. Regnet (2000), S. 284f. Vgl. Thomas (1995), S. 85f. sowie Kamoche (1997), S. 217. Eine gute Vorbereitung steht somit im Zusammenhang mit dem Erfolg einer Auslandsentsendung, der Leistung des Expatriates sowie seines Anpassungsverhaltens. Vgl. Ehnert und Brewster (2008), S. 108ff. für einen Überblick relevanter Studien. Vgl. Baumgarten (1995), S. 209 sowie S. 228. Eine Evaluation verschiedener Kulturtrainings findet sich bei Mendenhall u. a. (2002a), S. 129ff.

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Awareness“ Trainings,165 „Cultural Assimilators“,166 „sensitivity-trainings“167, Rollenspielen und Verhaltenstrainings, Coachings, Fallstudien, e-learning, Vorträgen und Tutorien erfolgen.168 Die Entwicklung interkultureller Kompetenz steht dabei meist im Mittelpunkt.169 Aber auch herkömmliche Instrumente wie Sprachkurse oder eine fachlich-inhaltliche Vorbereitung sollten Bestandteil der Vorbereitung sein.170 Inzwischen haben sich auch die sog. „Look-andSee Trips“ etabliert bei welchen Mitarbeitern vorab die Möglichkeit gegeben wird, sich mit dem Gastland und dem Arbeitsumfeld während eines Kurzaufenthaltes etwas vertraut zu machen.171 Bei einer solchen Informationsreise wird oft auch dem Lebenspartner die Möglichkeit der Begleitung angeboten.172 Diese aktiv in die Vorbereitung einzubeziehen ist sinnvoll, um die Bedenken abzubauen, die im Vorfeld einer Entsendung entstehen.173 Auch der Kontakt zu Auslandsrückkehrern ermöglicht es den Mitarbeitern, sich ein besseres Bild über die Umfeldbedingungen vor Ort zu machen.174 Untersuchungen zeigen allerdings, dass insbesondere die kulturspezifische Vorbereitung der Mitarbeiter nur sehr unzureichend zum Einsatz kommt.175 Die mangelnde Vorbereitung wird dabei von den Personalverantwortlichen

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Dieses Konzept setzt an der Bewusstmachung typischer Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der eigenen Kultur an. Somit soll ein Verständnis für die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der fremden Kultur geschaffen werden. Vgl. Oechsler (2002), S. 874. Bei diesem Instrument kommt die Critical Incident Technik zum Einsatz, wobei kulturspezifische Situationen eine (Verhaltens-)Einschätzung des Mitarbeiters verlangen, mit dem Ziel die eigene Sicht dem adäquaten Verhalten gegenüber zu stellen und daraus zu lernen. Vgl. bspw. Baumgarten (1995), S. 214f., Thomas (1995), S. 109 oder die Arbeit von Lange (1994). Der Fokus dieser Maßnahme liegt in der Ausbildung einer präzisen Wahrnehmung des eigenen und fremden Verhaltens, wodurch ein Verständnis für das fremde Verhalten und die Gefühle anderer erzeugt werden soll. Vgl. Oechsler (2002), S. 875. Für einen Überblick siehe Stahl (1998), S. 32 m.w.N. sowie Ehnert und Brewster (2008), S. 115ff. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema interkulturelle Kompetenz siehe bspw. Wirth (1992), S. 172ff. oder Thomas (1995), S. 85ff, Bittner (2002), S. 763ff. Zu interkulturellen Trainings siehe bspw. Bittner und Reisch (1994), S. 119ff. und S. 194f. Vgl. Wirth (1992), S. 198, Bittner und Reisch (1994), S. 184ff., Debrus (1995), S. 125, Festing (1999), S. 256, Lindner (2002), S. 2 und Minbaeva und Michailova (2004), S. 665. Boden (2005), S. 257. Bittner und Reisch weisen bspw. auf die häufig unterschätzte Bedeutung von Fremdsprachenkenntnissen hin. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 125. Vgl. Wirth (1992), S. 199, Bittner und Reisch (1994), S. 192f., Baumgarten (1995), S. 214f., Debrus (1995), S. 126f., Regnet (2000), S. 284, Kühlmann (2004b), S. 60ff. sowie Ehnert und Brewster (2008), S. 119. Dies ist sinnvoll, da der Entsendungserfolg oft entscheidend von der Anpassung der Familie abhängt. Siehe hierzu auch Debrus (1995), S. 123f. sowie Stahl (1998), S. 68f. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 160f., Baumgarten (1995), S. 228. und Debrus (1995), S. 123f. Vgl. Wirth (1992), S. 198, Bittner und Reisch (1994), S. 191f., Baumgarten (1995), S. 214f., Debrus (1995), S. 126, Thomas (1995), S. 106 sowie Stahl (1998), S. 32. Siehe hierzu die Umfrageergebnisse von z.B. Wirth (1992), S. 179f. sowie Holtbrügge (1995), S. 313. Neuere Ergebnisse von Bonache und Brewster (2001), S. 157 zeigen ein konkretes Beispiel auf, bei welchem die Auswahl der Expatriates einzig nach der „Job Performance“ und den technischen Kompetenzen vorgenommen wird. Sprachkenntnisse, Familienangelegenheiten, vorherige Auslandserfahrungen spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

meist mit der Zeitknappheit vor der Abreise begründet.176 Weitere Gründe für eine unzureichende Vorbereitung sind die fehlende Wahrnehmung von kulturellen Differenzen, Zweifel an der Wirksamkeit solcher Maßnahmen, die Unkenntnis möglicher Maßnahmen sowie Kostengesichtspunkte.177 Auslandseinsatz- und Betreuungsphase Um den Verlauf einer Auslandsentsendung aus der Perspektive des Mitarbeiters zu beschreiben sind eine Reihe von Stufenmodellen entwickelt worden. Hierzu zählen zum einen das Modell der U-Kurven-Hypothese von Lysgaard und das Kulturschockmodell von Oberg.178 Im Folgenden soll lediglich das Kulturschock-Modell von Oberg Erwähnung finden, da es häufig die Grundlage für weitere wissenschaftliche Ausarbeitungen bildet. Oberg beschreibt mit seinem Kulturschock-Modell den idealtypischen Verlauf einer Auslandsentsendung aus der Perspektive des Mitarbeiters.179 Darin wird die Entsendung in mehrere Phasen unterteilt, wobei jede Phase „durch ein besonderes Muster auffälliger Erlebens- und Verhaltensweisen gekennzeichnet“ ist.180 Die vier Phasen werden in folgender Abbildung zusammenfassend dargestellt:

Phase

Merkmale

Honeymoon

Begeisterung und Faszination f ür die f remde Kultur dominieren. Zu den Gastgebern bestehen f reundliche, oberf lächliche Beziehungen.

Crisis

Unterschiede der Sprache, Konzepte, Werte und Symbole zwischen der Heimat und der Gastkultur bewirken Gef ühle der Unzulänglichkeit, Angst und Verärgerung. Vermehrt wird der Kontakt zu Landsleuten gesucht.

Recovery

Die Kenntnisse der Landessprache verbessern sich. Man f indet sich in der neuen Umgebung zurecht. Die Einstellung gegenüber der Gastkultur verbessert sich.

Adjustment

Die Eingliederung ist abgeschlossen. Man akzeptiert die Gepf logenheiten der anderen Kultur. Ängste treten kaum mehr auf .

Abb. 2.1:

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Das Kulturschock-Modell181

Vgl. Wirth (1992), S. 193 und Stahl (1998), S. 32. Teilweise betragen die Vorlaufzeiten nur wenige Monate oder sogar nur Wochen. Siehe hierzu Roessel (1988), S. 193, Bittner und Reisch (1994), S. 179 sowie Holtbrügge (1995), S. 313. Vgl. Tung (1981), S. 71, Roessel (1988), S. 193ff., Gersten (1990), S. 351 sowie Scherm (1995), S. 223. Vgl. hierzu die Ausarbeitungen von Lysgaard (1955) sowie Oberg (1960). Vgl. Oberg (1960). Kühlmann (1995), S. 6. Der Eintritt in die jeweilig nächste Phase variiert zeitlich individuell. Quelle: Oberg (1960), S. 195.

Auslandsentsendung

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Nach seinem Modell bedeutet dies, dass auf die anfängliche Phase der Euphorie (Honeymoon) eine kritische Phase (Crisis) folgt.182 Nach einiger Zeit erholt sich der Auslandsentsandte und es folgt die (psychische) Restabilisierung (Recovery), an die sich die Phase der Anpassung (Adjustment) anschließt. Dieses Modell kann eine Hilfe bei (der Gestaltung) der Betreuung des Expatriates und seiner Familie während der Entsendung sein.183 Dass eine zielgerichtete Betreuung vor Ort angeboten wird, ist von großer Bedeutung.184 Dabei ist es sowohl Aufgabe der Personal- und Fachabteilung vor Ort als auch der des Stammhauses, ein angemessenes Maßnahmenpaket anzubieten.185 Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Arbeitsund Lebenszufriedenheit der Auslandsentsandten und seiner Familie zu erhalten sowie den Kontakt zum Stammhaus und ggf. anderen Auslandseinheiten sicher zu stellen.186 Dabei müssen diese allerdings „eine größtmögliche Integration in die Kultur des Einsatzlandes bei gleichzeitigem Loyalitätserhalt für das Stammhaus als auch eine größtmögliche Stressreduzierung für den Mitarbeiter und seine Familie im Rahmen eines Auslandseinsatzes ermöglichen“.187 Der Betreuungsumfang beinhaltet fachliche, administrative188 und psychologische189 Maßnahmen.190 Die fachliche Betreuung ist in erster Linie Aufgabe der Fachabteilungen im Stammhaus, welche Informationen bei fachlichen Problemen bereitstellen sowie Unterstützung bei der Ausübung seiner Funktion anbieten sollten.191 Die administrative Betreuung beinhaltet bspw. die Laufbahn- und Karriereplanung, eine andauernde Hilfe beim Transfer192 oder die Nachbesserung des Entsendungsvertrags.193 Psychologische Maßnahmen zielen

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Diese zweite Phase wird in der Literatur auch als „Kulturschock“ beschrieben. “Culture shock is the surprise and disorientation a person can experience when placed in a situation where the dominant beliefs, values, and norms are radically different from those held by the person.” Heery und Noon (2001), S. 67. Vgl. Schröder (1995), S. 143. Vgl. bspw. Regnet (2000), S. 289. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 147 und S. 217ff. sowie Lindner (2002), S. 3. Schröder und Stahl nehmen zudem eine Verteilung der Betreuungsaufgaben auf die jeweiligen Träger vor. Vgl. Schröder (1995) S. 147 und Stahl (1998), S. 33. Vgl. Schröder (1995), S. 145 und Scherm (1995), S. 202. Auch hier ist die Familie mit zu berücksichtigen. Oft können mitgereiste Partner im Ausland ihren eigenen Beruf nicht fortführen. Wenn bei dem mitgereisten Partner das Gefühl besteht zu Gunsten der Karriere des anderen auf den eigenen Beruf oder sogar Karriere zu verzichten, kann dies zu einer Belastung der Beziehung werden. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 137. Schröder (1995), S. 145. Die administrative Betreuung wird teilweise auch als personalwirtschaftliche Betreuung beschrieben. Die psychologische Betreuung wird teilweise auch als persönliche Betreuung beschrieben. Vgl. Schröder (1995), S. 146, Scherm (1995), S. 223ff. sowie Lindner (2002), S. 3. Anzumerken bleibt, dass Betreuungsmaßnahmen im Ausland teilweise bereits schon in der Phase der Vorbereitung initiiert werden. Vgl. Schröder (1995), S. 146 und Scherm (1995), S. 202. Hier ist exemplarisch die Hilfe bei Behördengängen, Bankangelegenheiten oder der Autosuche genannt. Mittlerweile werden auch professionelle Dienstleister, sog. Relocation Services, zur Unterstützung beim Umzug engagiert. Vgl. Schröder (1995), S. 146 und Rehberg (1997), S. 385ff. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 217ff., Schröder (1995), S. 146 und Scherm (1995), S. 202.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

darauf ab, psychische Belastungen oder akute Krisen abzufedern, die sich im Verlauf der Entsendung ergeben können.194 Die Betreuungsleistung durch die Unternehmen scheint in der Praxis hinter den Erwartungen der Expatriates zurück zu bleiben.195 Oft wird über fehlende Betreuung durch das Stammhaus bspw. durch die Personalabteilung im Heimatland geklagt.196 Um die Beziehung zum Stammhaus nicht zu kappen, kann während der Entsendung auch eine Betreuung durch einen Mentor im Stammhaus erfolgen.197 Mentoren sind meist ehemalige Vorgesetzte im Stammhaus, die einen kontinuierlichen Austausch zwischen Expatriate und dem Stammhaus sicherstellen sollen.198 Die Aufgaben eines Mentors umfassen dabei bspw. die Informationsweitergabe hinsichtlich Veränderungen in Fachabteilungen oder fachlicher Entwicklungen im Heimatland. Er sollte auch Ansprechpartner für die fachliche Weiterentwicklung sein, sich für den Mitarbeiter im Stammhaus einsetzen, bei Problemen behilflich sein, ggf. die Beurteilung der Auslandstätigkeit überprüfen und nicht zuletzt die Rückkehr frühzeitig gemeinsam mit dem Auslandsentsandten planen.199 Am Ende der Entsendungsphase ist eine Erfolgskontrolle sinnvoll.200 Dazu sind die Ziele der Auslandsentsendung anhand messbarer Daten zu definieren, um einen möglichst objektiven Soll-Ist-Vergleich anstellen zu können.201 Diese sollte neben den fachlichen auch den persönlichen Erfahrungszuwachs berücksichtigen.202 Reintegration Die Reintegration im Kontext der Auslandsentsendung beschreibt „den Prozess der Wiedereingliederung in die alte Heimat, beruflich wie privat, sozial und kulturell.“203 Es gibt mittler194

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Vgl. Schröder (1995), S. 147. Bittner und Reisch weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass auch bereits im Gastland lebende Mitarbeiter informelle Hilfestellung leisten können. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 219f. Vgl. Schröder (1995), S. 149ff. zur Auseinandersetzung mit den Defiziten der Betreuung während des Auslandsaufenthaltes. Vgl. Kenter (1989), Sp. 1933, Bittner und Reisch (1994), S. 223 sowie Kühlmann (2007), S. 99. Die Autoren konstatieren hierbei auch ein Gefühl des „Alleingelassenseins“. Vgl. Schröder (1995), S. 148f., Kühlmann (2004b), S. 90 sowie Deller (2007), S. 652. Solche Mentorensysteme kommen bereits in etlichen international tätigen Unternehmen zum Einsatz. Vgl. Regnet (2000), S. 286. Den Kontakt zum Stammhaus während der Entsendung zu halten, erleichtert auch die Reintegration der Rückkehrer. Vgl. Adler (2008), S. 295. Mentoren werden teilweise auch als Paten beschrieben. Vgl. Wirth (1992), S. 100ff. sowie S. 196f. Für eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Mentor siehe auch die Arbeit von Schein (1978). Vgl. im Folgenden Regnet (2000), S. 286f. Regnet empfiehlt zudem die Mentorenschaft und die damit verbundenen Aufgaben schriftlich festzuhalten, um das Engagement zu erhöhen. Vgl. Regent (2000), S. 287. Vgl. Oechsler (2002), S. 878. Vgl. Oechsler (2006), S. 557. Vgl. Bittner (2000), S. 313. Bittner (2000), S. 304. Vgl auch Heery und Noon (2001), S. 307.

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weile zahlreiche (Stufen-)modelle die diesen Prozess darstellen.204 Fritz unterteilt die Reintegration in drei idealtypische Phasen:205 Antizipation,206 Akkomodation207 und Adaption.208 Die Phase der Reintegration209 scheint trotz der umfassenden Behandlung in der Literatur mit den meisten Schwierigkeiten verbunden zu sein.210 Zwar zeigen Ergebnisse einer Studie von Stahl, dass ca. 83% der entsandten Mitarbeiter mit einer Rückkehrgarantie ausgestattet sind, doch ist dies allein keine Lösung zur Bewältigung der mit der Reintegration verbundenen Probleme.211 Es ist deshalb ratsam die Reintegration von entsandten Mitarbeitern langfristig zu planen.212 Bei Maßnahmen, die die Reintegration unterstützen sollen, müssen mehrere Themenbereiche adressiert werden.213 Zum einen die soziale Reintegration; diese umfasst die Probleme, die im Zusammenhang mit der Wiedereingliederung in das soziale Netz entstehen. Zum anderen die soziokulturelle Reintegration, worunter die kulturelle Wiedereingewöhnung in das Heimatland verstanden wird.214 Des Weiteren die berufliche Reintegration.215 Bei dieser spielt es eine

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Für weitere Phasenmodelle der Wiedereingliederung siehe bspw. das W-Kurvenmodell von Gullahorn und Gullahorn (1963) oder das Prozessmodell von Hirsch (2003), S. 423. Vgl. im Folgenden Fritz (1982), S. 39ff. Die Phase der Antizipation beginnt noch vor der eigentlichen Rückkehr. Der Expatriate (sowie seine Familie) formen Erwartungen über die zukünftigen Rollen im Heimatland. Grundlagen hierfür sind die vor der Entsendung im Heimatland gesammelten Erfahrungen sowie mögliche Informationen, die sie über das Stammhaus in Erfahrung gebracht haben. Hier entsteht die Gefahr einer übersteigerten Erwartungshaltung. In der Phase der Akkomodation erfolgt eine sog. Realitätsannäherung, d. h. die Erwartungen und Vorstellungen werden anhand der Ist-Situation im Heimatland aktualisiert. Dabei werden auch Erklärungen der auftretenden Unterschiede zwischen der Position in der Auslandseinheit und im Stammhaus gesucht. Auch die (Wieder-)Teilnahme im privaten sowie im Arbeitsumfeld wird angestrebt. In dieser Phase kann es u. U. auch zum sog. „cultural shock in reverse“ vgl. hierzu bspw. Howard (1974), S. 22, Steinmann und Kumar (1984), S. 421 oder „re-entry shock“ kommen; vgl. Bittner (2000), S. 318. Für eine Diskussion zu generellen Anpassungsschwierigkeiten an die Heimatkultur siehe auch Borg und Harzing (1995), S. 192 und Baumgarten (1995), S. 224. Den Abschluss bildet die Adaption. Hierbei geht es um die Identifikation mit dem Stammhaus und die gegenseitige Akzeptanz. Vgl. Fritz (1982), S. 39ff. In der Literatur findet sich auch der Begriff Wiedereingliederungsphase. Im Englischen wird meist der Begriff „Repatriation“ verwendet. Vgl. bspw. Feldman und Tompson (1993), Black und Gregersen (1996), Hammer u. a. (1998), Suutari und Brewster (2003), Jassawalla u. a. (2004), Doherty u. a. (2008). Vgl. Fritz (1982), S. 26, Harvey (1989), S. 141f., Black (1992), S. 188, Gregersen (1992), S. 29f., Kumar und Karlshaus (1992), S. 72, Wirth (1992), S. 151, Baumgarten (1995), S. 223, Kühlmann und Stahl (1995), S. 177ff., Peltonen (1999), S. 241, Hirsch (2003), S. 420f., Winter (2003), S. 365, Brewster u. a. (2007), S. 255, Adler (2008), S. 288 sowie Doherty u. a. (2008), S. 175ff. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 343. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 225 sowie Doherty u. a. (2008), S. 178f. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 225ff. sowie Bittner (2000), S. 306ff. Die soziokulturelle Reintegration ist nicht trennscharf von der sozialen Reintegration zu unterscheiden. Vgl. Baumgarten (1995), S. 224. Kamoche verweist in diesem Zusammenhang auch darauf, dass die Mitarbeiter während der Entsendung oft kaum Kontakt zum Stammhaus haben und somit relevante Entwicklungen und Änderungen im Stammhaus nicht mitbekommen. Vgl. Kamoche (1997), S. 217. Ähnliches beschreiben Bittner und Reisch die darauf verweisen, dass es in Deutschland sehr wichtig ist,

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bedeutende Rolle, ob der Rückkehrer sein im Ausland erworbenes Wissen einsetzen kann.216 Der Studie von Stroh u. a. zufolge, können nur 39% der Rückkehrer das im Ausland erworbene Wissen nach der Rückkehr einsetzen.217 Bonache und Brewster gehen sogar soweit zu konstatieren, dass der Erfolg der Reintegration in das Stammhaus auch mit von der Relevanz des Wissens abhängt, welches der Expatriate im Ausland erworben hat.218 Hierzu gaben in der Studie von Black und Gregersen rund 90% der befragten Expatriates an, dass das von ihnen im Ausland erworbene Wissen und die Fähigkeiten von dem Unternehmen nicht geschätzt würden.219 Untersuchungen zeigen zudem ganz konkrete Probleme auf, die bei der Rückkehr entstehen und sich einem oder mehreren der angesprochenen Bereiche zuordnen lassen:220 Dies sind bspw. der Verlust von Status und Autonomie, enttäuschte Karriereerwartungen,221 der Eindruck, sich von der Lebens- und Arbeitseinstellung der Kollegen im Heimatland entfernt zu haben oder das Gefühl, dass im Ausland erworbene Erfahrungen und Qualifikationen nicht genutzt werden.222 Diese enttäuschten Erwartungen führen zu einer verminderten Verbundenheit zu dem Stammhaus223 und können Kündigungsabsichten224 oder eine „innere Emigration“ der ehemaligen Expatriates zur Folge haben. Letztlich führt dies zur Entstehung von Kosten, z.B. aufgrund von zu leistenden Abfindungen, Anschlussentsendungen225 oder der Schaffung von „Auffangstellen“.226 Darüber hinaus erleidet das Unternehmen auch einen immensen Wissensverlust, wenn ein Mitarbeiter nach einer missglückten Reintegration das Unternehmen

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persönlich präsent zu sein, um nicht zuletzt fachlich eingeschätzt werden zu können. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 132. Vgl. Lindner (2002), S. 3 m.w.N., Oechsler (2006), S. 556 sowie Deller (2007), S. 652. Vgl. hierzu die Studie von Stroh u. a. (2000), S. 693. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 162. Vgl. Black und Gregersen (1992b), S. 65. Für eine Übersicht siehe Stahl (1998), S. 34 und Bonache und Brewster (2001), S. 158. Vgl. Baumgarten (1995), S. 224. Wobei von Personalmanagern angeführt wird, dass es eine zeitliche Verzögerung zwischen Rückkehr und Karrieresprung gibt. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 150. Vgl. Stahl (1998), S. 34, Bittner (2000), S. 308ff., Stahl u. a. (2000), S. 335 m.w.N. sowie Bonache und Brewster (2001), S. 158f. Einen Grund dafür sehen viele Autoren in der fehlenden langfristigen Laufbahnplanung der Unternehmen. Vgl hierzu auch Kamoche (1997), S. 217. Vgl. Stroh u. a. (2000), S. 692f. Vgl. Gregersen (1992), S. 51. Nach einer Untersuchung von Black u. a. verlieren manche Unternehmen teilweise mehr als 40% ihrer zurückgekehrten Mitarbeiter an Mitbewerber. Vgl. Black u. a. (1999), S. 237. Es ist feststellbar, dass Expatriates aufgrund (befürchteter) Reintegrationsschwierigkeiten nach einer Entsendung unmittelbar erneut in das Ausland entsandt werden (wollen). Dabei werden die Reintegrationsschwierigkeiten allerdings lediglich zeitlich verschoben. Vgl. Stahl (1998), S. 34 sowie Bonache und Brewster (2001), S. 158.

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verlässt.227 Eine weitere Folge einer mangelhaften Reintegration ist die bereits erwähnte Auslandsmüdigkeit der Mitarbeiter.228 Somit ist die Phase der Reintegration mit großen Herausforderungen für das Unternehmen verbunden.229 Maßnahmen, um diesen Problemen zu begegnen, sind bspw. Reorientierungsgespräche mit der Personalabteilung, in denen die beruflichen Möglichkeiten im Unternehmen besprochen, realistische Erwartungen230 erarbeitet sowie Wünsche und Vorstellung seitens des Mitarbeiters diskutiert werden231 Außerdem kann die Erfahrungssicherung dazu beitragen, dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu bieten sein im Ausland erworbenes Wissen einzubringen. Im Gegenzug dazu erfährt das Unternehmen möglicherweise relevante Aspekte, die für die eigene Auslandstätigkeit von Bedeutung sind.232 Bei einem solchen Ansatz werden die Erfahrungen systematisch dokumentiert und verarbeitet. Des Weiteren können Seminare zum Thema soziale Reorientierung und beruflich-soziale Reintegration angeboten werden.233 In solchen Seminaren werden die Wiedereingliederungsprobleme adressiert und unter professioneller Anleitung aufgearbeitet. Letztlich können auch fachliche Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden, um Mitarbeiter wieder auf den aktuellen Kenntnisstand ihrer Fachbereiche zu bringen, falls durch die Entsendung wichtige Entwicklungen versäumt wurden.234 Ebenso können sich familiäre Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung, bspw. aufgrund schulischer Probleme der Kinder, Probleme bei dem beruflichen Wiedereinstieg des Partners, negativ auf die Leistungsfähigkeit und das Verhalten des Mitarbeiters auswirken.235 Deshalb sollte im Reintegrationsprozess immer auch die Familie mit berücksichtigt werden.236 Bereits in dieser Phase kann der Mentor nützlich sein, indem er sowohl bei der Repositionierung im

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Vgl. Stroh u. a. (2000), S. 682 m.w.N., Bonache und Brewster (2001), S. 158. Die Studie von Stahl u. a. zeigt auf, dass ein Großteil der Entsandten bereit ist, nach der Rückkehr das Unternehmen zu verlassen, sollte ihm dieses keine Karriere- bzw. Entwicklungsperspektiven bieten. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 334. Vgl. hierzu Harvey (1982), S. 54, Kenter und Welge (1983), S. 183, Fritz (1984), S. 121, Tung (1988), S. 242f. sowie Dülfer (2001), S. 553f. Vgl. hierzu auch die Studien bei Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 49 sowie Bittner und Reisch (1994), S. 152 und S. 225. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 343 sowie Deller (2007), S. 652. Während unrealistische Erwartungshaltungen negative Auswirkungen auf die Reintegration haben, können realistische Erwartungen die Reintegration positiv beeinflussen. Vgl. Doherty u. a. (2008), S. 177ff. Vgl. im Folgenden auch Bittner und Reisch (1994), S. 228ff., Stroh u. a. (2000), S. 682 sowie Kühlmann (2004b), S. 95f. Dabei sollten die Entsandten auch während der Entsendung über Veränderungen im Stammhaus unterrichtet werden, so dass sie in der Lage sind, realitätsnahe Erwartungen zu bilden. Vgl. hierzu Fritz (1982), S. 184. Vgl. Adler (2008), S. 295f. Falls notwendig können auch sog. „Debriefing“-Seminare angeboten werden, in welchen die Rückkehrer ihre persönlichen, u. U. auch belastende Erfahrungen aufarbeiten können. Vgl. Borg und Harzing (1995), S. 192f. sowie Bittner (2000), S. 313f. Vgl. Fritz (1982), S. 26 und Dülfer (2001), S. 551f. Vgl. Bittner (2000), S. 307.

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Stammhaus als auch bei der Wiedereingewöhnung ins deutsche Arbeitsumfeld behilflich ist.237 In der vorliegenden Arbeit soll nun anhand von bereits ausgewählten Mitarbeitern die oben aufgezeigten Gegebenheiten des Auslandsentsendungsprozesses untersucht werden. Dazu werden die Vorbereitungs-, Einsatz- und Betreuungsphase sowie die Reintegration dieser Expatriates betrachtet. Dies bedeutet, dass im Rahmen dieser Arbeit unter Auslandsentsendungsprozess, der Prozess verstanden wird, an dem ausgewählte Mitarbeiter aktiv teilnehmen. D. h. die Such- und Auswahlphase soll dabei unberücksichtigt bleiben. 2.1.3.3 Abbruch der Auslandsentsendung Während das Thema des Abbruchs bzw. der Abbruchquote von Auslandsentsendungen in der Vergangenheit teilweise kontrovers diskutiert wurde, relativieren neuere Erkenntnisse die mitunter als sehr hoch angenommenen Abbrecherraten.238 Im Folgenden soll zunächst eine Definition des Auslandsabbruchs eingeführt werden, bevor auf die Abbruchquoten näher eingegangen wird. Im Anschluss daran werden die mit einem Auslandsabbruch verbundenen Kosten angeführt. Im Allgemeinen wird von einem Abbruch, also einer fehlgeschlagenen Entsendung, gesprochen, wenn der Mitarbeiter vorzeitig aus dem Ausland zurückkehrt.239 Bei dieser Definition wird die Phase der Wiedereingliederung ausgeklammert. 240 Die Gründe für einen Abbruch sind vielfältig. Lindner unterscheidet dabei drei Ursachenkomplexe:241 Umweltinduzierte Motive, wie bspw. die Nichtgewährleistung der Sicherheit des Mitarbeiter, unternehmensinduzierte Motive, z.B. strukturelle Veränderungen in der Unternehmung und letztlich mitarbeiterinduzierte Motive. Bei letzterem kann es sich neben gesundheitlichen oder familiären Problemen auch um die Unfähigkeit des Mitarbeiters und/oder seiner Familie handeln, sich an die Lebensbedingungen in einem fremden Kulturkreis anzupassen.242 Weitere Gründe sind z.B. die Überforderung mit dem im Ausland meist größeren Verantwortungsbereich oder die fehlende Reife des Entsandten.243 Abbrüche tragen ebenfalls dazu bei, die bei Mitarbeitern 237 238

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Vgl. Regnet (2000), S. 286f., Adler (2008), S. 295. Vgl. Harzing (1995), S. 471 und Lindner (2002), S. 6. Die Autoren geben einen Überblick von Studien zum Thema Abbruch, in welchen äußert unterschiedliche Quoten genannt werden. Vgl. im Folgenden Lindner (2002), S. 4, m.w.N. Vgl. hierzu auch Tung (1981), S. 77, Tung (1982), S. 68, Naumann (1992), S. 499 sowie Bonache und Brewster (2001), S. 158. In diesem Zusammenhang sei auf die Studie von GMAC verwiesen, die zu dem Ergebnis gelangt, dass 28% der Rückkehrer das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen. Vgl. GMAC (2007). Vgl. im Folgenden Lindner (2002), S. 12. Mittlerweile wird von manchen Autoren die bevorzugte „Schuldzuweisung“ an die Familie, falls es zu einem Abbruch kommt, kritisiert. Vgl. hierfür sowie für eine intensive Auseinandersetzung mit dem Anpassungsverhalten von Expatriates Haslberger (2008), S. 131f. Vgl. Tung (1981), S. 76f., Wirth (1992), S. 162 m.w.N., Kamoche (1997), S. 217 und Deller (2007), S. 649ff.

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häufig vorherrschende, ablehnende Haltung gegenüber Auslandsentsendungen weiter zu erhöhen.244 Wie bereits eingangs erwähnt, werden in der Literatur äußert unterschiedliche Abbrecherraten während der Auslandsentsendung genannt. Diese liegen zwischen 5% und 25% bei in Europa ansässigen Unternehmen und i. d. R. deutlich höheren Prozentsätzen bei in Nordamerika beheimateten Firmen.245 Diese Raten scheinen nicht zuletzt aufgrund des veränderten Bewusstseins der Personalverantwortlichen gegenüber den Auslandsentsandten zurzeit zurückzugehen und werden wahrscheinlich noch weiter gesenkt werden können.246 Stahl vermutet dabei zusätzlich noch einen sehr hohen Prozentsatz an Expatriates, die den Entsendungsvertrag zwar erfüllen, sich jedoch weder im Gastland wohlfühlen, noch die dort erwarteten beruflichen Leistungen erbringen können.247 Bei einer fehlgeschlagenen Entsendung entstehen einerseits dem Unternehmen erhebliche finanzielle Kosten.248 Andererseits kann es auch bei den Mitarbeitern zu schwerwiegenden psychologischen Konsequenzen führen.249 Lindner unterscheidet in ihrer Analyse des Abbruchverhaltens von Auslandentsandten direkte und indirekte Kosten die dem Unternehmen entstehen.250 Indirekten Kosten sind in erste Linie von der Position des Mitarbeiters im Ausland abhängig. Insbesondere dann, wenn gute Geschäftskontakte im Gastland durch einen Abbruch abreißen oder es zu Effizienzeinbußen und Reibungsverlusten kommt, entstehen indirekte Kosten. Eine Messung solcher indirekten Kosten gestaltet sich jedoch äußerst

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Vgl. Kamoche (1997), S. 217. Verwiesen wird an dieser Stelle erneut auf die Übersicht von Lindner (2002), S. 6. Hinzuweisen ist zudem auf die methodischen Unterschiede bei den angeführten Studien und die daraus resultierende schwierige Vergleichbarkeit sowie in der Folge eine verminderte Aussagefähigkeit der Studien im Vergleich. Teilweise wurde in den Studien auch nur mit Schätzwerte gearbeitet. Die untersuchten Unternehmen in der vorliegenden Arbeit geben Abbruchquoten zwischen <1% und 4% an. Vgl. Stahl (1998), S. 2. Besonders in Ländern mit einer großen kulturellen Distanz bleiben Mitarbeiter hinter den Erwartungen zurück. Vgl. Deller (2007), S. 649. In Entwicklungsländern finden sich ebenfalls höhere Abbruchraten. Vgl. hierzu Regnet (2000), S. 287. Konkrete Angaben sind in diesem Zusammenhang äußert diffizil. Schätzungen gehen davon aus, dass die Kosten „grundsätzlich als proportional zur Bedeutung der Auslandsposition angenommen werden“ können. Stahl (1998), S. 2 m.w.N. Lindner gibt eine Aufstellung über zentrale Befunde, wobei jedoch Angaben zu Abbruchkosten deutscher Unternehmen fehlen. In Untersuchungen werden Angaben von 200.000 US-Dollar bis 1,2 Mio. US-Dollar pro Abbruch angeführt. Vgl. Lindner (2002), S. 9 m.w.N. Wagner weist in diesem Zusammenhang auf die besondere Bedeutung der Auswahl- und Vorbereitungsphase hin. Vgl. Wagner (2002), S. 270. Hierzu zählen bspw. Minderung des Selbstbewusstseins, Verlust der Reputation bei Kollegen oder Vorgesetzten. Damit einhergehen dann u. U. ein niedrigeres Commitment zum Unternehmen sowie eine verringerte Arbeitsleistung. Vgl. Lindner (2002), S. 9 m.w.N. sowie Deller (2007), S. 649. Durch solche Leistungsdefizite oder Fehlverhalten entstehen wiederum Kosten für das Unternehmen. Generell gilt dies auch für eine fehlgeschlagene Wiedereingliederung. Stahl (1998), S. 2 m.w.N. sowie Bergemann und Sourisseaux (2003), S. 183 m.w.N. Vgl. im Folgenden Regnet (2000), S. 288, Lindner (2002), S. 7 m.w.N. sowie Harvey (1983) S. 72.

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schwierig.251 Direkte Kosten hingegen fallen bspw. bei der Fluktuation der Mitarbeiter aufgrund damit verbundener administrativer Kosten und Ausgleichszahlungen an. Auch Kosten, die mit der Wiederbesetzung der freigewordenen Stelle verbunden sind, können als direkte Kosten angesehen werden.252 2.1.3.4 Erfolgsfaktoren einer Auslandsentsendung Die Erfolgsfaktorenforschung stellt auch im Bereich der Auslandsentsendung ein weites Betätigungsfeld der Betriebswirtschaftlehre dar.253 Um Erfolgsdeterminanten zu bestimmen wird insbesondere der Anpassungserfolg untersucht. Grundsätzlich bleibt die Frage offen, was unter dem Erfolg einer Entsendung zu verstehen ist. Ist der Erfolg auf das Erreichen der gesetzten Auslandsentsendungsdauer beschränkt oder gehört dazu auch die Zielerreichung im Gastland? Ebenso bleibt vielfach das Thema der Erfolgsmessung offen. Zu diesem Themenkomplex besteht weiterer Forschungsbedarf. Im Folgenden wird eine Auswahl an Faktoren vorgestellt, deren Strukturierung sich an Stahl orientiert.254 Zunächst spielen die personalen Faktoren eine Rolle. Darunter werden sowohl die Fähigkeiten eines Mitarbeiters verstanden, sich an die Gegebenheiten im Ausland anzupassen, als auch Personenmerkmale, die die Orientierung am Stammhaus und den Kontakt zum selbigen fördern. Unter den personalen Faktoren subsumieren sich Fach- und Fremdsprachenkenntnisse, gute Kenntnisse des Stammhauses, verbunden mit guten persönlichen Kontakten sowie einer ausgeprägten Loyalität und die „Fähigkeit, die teilweise gegensätzlichen Interessen im Gastland und im Heimatland sensibel ‚auszubalancieren’“.255 Darüber hinaus fasst bspw. Baumgarten Führungskompetenz, Entschlusskraft, emotionale Stabilität, Motivation und die Fähigkeit Verantwortung zu übernehmen unter diesem Faktor zusammen.256 Darüber hinaus spielt die interkulturelle Kompetenz i.w.S. eine wichtige Rolle. Darunter fallen bspw. die

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Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 665. Lindner (2002), S. 7. Für einen kritischen Überblick über die Erfolgsfaktorenforschung in der Betriebswirtschaftslehre vgl. den Beitrag von Nicolai und Kieser (2002). Vgl. im Folgenden Stahl (1998), S. 238ff. Der Autor bezieht sich in seiner Untersuchung zwar auf entsandte Führungskräfte, da allerdings in erster Linie die Gliederung der Determinanten übernommen wird, soll dies hier vernachlässigt werden. Eine alternative Gliederung wäre eine Beurteilung nach der subjektiven Zufriedenheit mit den Arbeits- und Lebensbedingungen im Ausland, nach der Güte der sozialen Beziehungen im Gastland sowie nach dem Grad der Aufgabenerfüllung. Vgl. Kühlmann (1995), S. 12 m.w.N. Stahl (1998), S. 239. Vgl. im Folgenden Baumgarten (1995), S. 212 m.V.a. Baumgarten (1992a) und (1992b). Übersetzung der Autorin; im Original: “Leadership skills, initiative, emotional stability, motivation, ability to handle responsibility and cultural sensitivity”. Dabei stellte sie zudem fest, dass die vier Erstgenannten, unabhängig von der Funktion und dem Einsatzland, Gültigkeit besitzen. Vgl. Baumgarten (1995), S. 212. Je größer die Unterschiedlichkeit zwischen Gast- und Heimatland desto höher sind die Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit des Entsandten. Vgl. Steinmann und Kumar (1984), S. 404.

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Beachtung kulturspezifischer Verhaltensregeln,257 Lernbereitschaft, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz.258 Einen weiteren Erfolgsfaktor stellt die Familiensituation dar. Die Unterstützung der Familie ist während der Entsendung von besonderer Bedeutung.259 Die Untersuchung von Stahl zeigt, dass bei einem offenen und positiv eingestellten Lebenspartner die Anpassungsprobleme abgefedert werden und dieser den Expatriates in vielen Bereichen unterstützt, was wiederum die Entsendesituation wesentlich erleichtert. Förderlich ist dabei auch, wenn der Partner im Ausland einer Tätigkeit nachgeht, die von diesem als erfüllend wahrgenommen wird. Die Gastlandbedingungen haben ebenfalls Einfluss auf den Erfolg der Entsendung. Wie bereits bei der Diskussion der Abbruchursachen deutlich wurde, ist die kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Gastland ein nicht zu vernachlässigender Faktor.260 Des Weiteren werden unter diesem Aspekt rechtlich-bürokratische Hürden, Freizeitangebote sowie adäquate Kindergarten- und Schulsysteme für begleitende Kinder verstanden.261 Auch die Gestaltung der Entsendung hat Einfluss auf den Erfolg. Hierbei sind insbesondere eine geeignete Vorbereitung und eine Betreuung während der Entsendung wichtig.262 Eine sorgfältige PersonalPersonalauswahl im Vorfeld hat ebenfalls Einfluss auf das Gelingen. Aufgrund der verbreiteten Rückkehrprobleme kommt Stahl in seiner Untersuchung weiter zu dem Schluss, dass einer ausgereiften Rückkehrplanung eine besondere Bedeutung zukommt. Letztlich spielen auch unternehmens-, positions- und tätigkeitsbezogene Bedingungen eine Rolle. Dabei handelt es sich in erster Linie um Merkmale, die es den Entsandten erlauben, „ihre Rolle im Spannungsfeld von lokalen Anpassungsnotwendigkeiten und zentralen Abstimmungserfordernissen einigermaßen konfliktfrei wahrzunehmen“.263 Konkret bedeutet dies, dass die Rolleneindeutigkeit, Entscheidungsautonomie und Einflussmöglichkeiten des Expatriates geklärt sein müssen, um Missverständnissen vorzubeugen.264 Ein weiterer Aspekt, der bisher nur selten adressiert wurde, ist die internationale Laufbahnplanung im Rahmen der Auslandsentsendung. Eine solche Karriereplanung gewinnt

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Vgl. Kühlmann (1995), S. 12. Vgl. im Folgenden Stahl (1998), S. 239f. Vgl. Dülfer (1990), S. 278, Bittner und Reisch (1994), S. 234, Bonache und Brewster (2001), S. 163. Vgl. hierzu Kapitel 2.1.3.3 Hier ist allerdings darauf hinzuweisen, dass Stahl seine Untersuchung auf die Länder Japan und USA beschränkt, wodurch die Aussagekraft dieses Faktors an Allgemeingültigkeit verliert. Bei der Betreuung während der Entsendung sind, insbesondere auch die Belange und Probleme der Partner bzw. Familien mit zu berücksichtigen. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.3.2. Stahl (1998), S. 240. Dies trifft insbesondere auf Führungskräfte zu. Außerdem sollten Gelegenheiten zur Kontaktpflege mit dem Stammhaus gegeben sein.

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zunehmend an Bedeutung.265 Während die Auslandsentsendung den Expatriates wichtige, für die Karriere förderliche Erfahrungen vermitteln soll,266 bleibt die Realität häufig hinter den Erwartungen zurück. Oft findet der erhoffte Karrieresprung nicht statt, die Rückkehrposition entspricht nicht den Erwartungen oder das im Ausland erworbene Wissen wird nicht weiter genutzt.267 Die Untersuchung von Stahl u. a. kommt zu dem Ergebnis, dass eine mangelnde Laufbahnplanung als demoralisierend empfunden wird.268 Die negativen Folgen können gravierende Ausmaße annehmen, in dem sich nämlich die Bindung des Entsandten an das Unternehmen verringert, was letztlich auch zu einer erhöhten Wechselbereitschaft der Mitarbeiter führt.269 Eine weitere Folge kann nach der Rückkehr eine negative Berichterstattung sein, die die Bereitschaft anderer Mitarbeiter ins Ausland zu gehen weiter reduziert.270 Eine umfassende Laufbahn- und Karriereplanung unterstützt somit nicht nur die Rekrutierung von Mitarbeitern und wirkt auf diese auch während der Entsendung motivationsfördernd, sondern erleichtert auch eine erfolgreiche Reintegration.271 Eine solche Planung sollte möglichst frühzeitig ansetzen.272 Der Auslandseinsatz stellt ein wichtiges Element einer systematischen Personalentwicklung dar. Gleichzeitig hilft die holistische Perspektive der Karriereplanung, die Auslandsentsendung in den Gesamtzusammenhang der Personalplanung zu integrieren und dadurch die Fehler einer kurzfristigen Betrachtung bzw. mangelnden Planung zu vermeiden.273 2.1.4 Ziele, die Unternehmen mit Auslandsentsendungen verfolgen Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum eine Unternehmung Mitarbeiter ins Ausland entsendet. Beeinflusst wird die Entscheidung dabei immer von der jeweiligen Unternehmens-

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Vgl. hierzu Cerdin (2008), S. 192ff. Vgl. Kamoche (1997), S. 214. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 337 m.w.N. sowie Deller (2007), S. 652. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 336. Demgegenüber weist Festing darauf hin, dass eine adäquate Laufbahnplanung im Rahmen der Auslandsentsendung dazu beitragen kann, die Bindung des Mitarbeiters an die Unternehmung zu erhöhen. Vgl. Festing (1999), S. 256f. Vgl. Deller (2007), S. 653. Vgl. Kamoche (1997), S. 217. Vgl. Steinmann und Kumar (1984), S. 423, Kamoche (1997), S. 217 sowie Adler (2008), S. 295f. Wenn der „wahrscheinliche“ Einsatzort frühzeitig besprochen wird führt das meist dazu, dass sich die Mitarbeiter individuell und für das Unternehmen kostenfrei langfristig auf den Einsatz vorbereiten. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 157. Vgl. Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 64, Baumgarten (1995), S. 228. Dies ist insbesondere aufgrund des Wandels des Karrierekonzepts hin zu mehr „employability“ festzuhalten.

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strategie.274 In der Literatur werden zahlreiche Ziele zusammengetragen, wobei sich drei Zielkategorien unterscheiden lassen:275 Als allen Auslandsentsendungen übergeordnetes Ziel wird der Transfer von Know-how aufgefasst.276 Hierzu gehören allgemein der Wissenstransfer bzw. der Transfer von bestpractices sowohl hinsichtlich Management als auch technischer Fähigkeiten.277 Dabei kann die Flussrichtung sowohl vom Stammhaus in die Auslandseinheit als auch in die umgekehrte Richtung erfolgen.278 Letztere gewinnt zunehmend an Bedeutung.279 Weiter spielt die Kontroll- und Koordinationsfunktion eine Rolle. Darunter fallen konkret die Kontrollen, die ein Expatriate im Ausland über die Einhaltung von bspw. Regeln und Vorschriften ausübt.280 Unter dieser Zielfunktion lassen sich auch die Besetzung von Leitungspositionen, die Sicherstellung einer einheitlichen Unternehmenspolitik sowie die Verbesserung der Kommunikation und Stärkung des Vertrauens zwischen Stammhaus und Auslandseinheit subsumieren.281 Auch die Organisationsentwicklung kann Ziel einer Auslandsentsendung sein, indem die Entsandten bspw. Kommunikationsnetzwerke aufbauen, welche die Selbständigkeit der Auslandseinheiten fördern. Ferner kann durch die eigene Weiterentwicklung auch die Unternehmenskultur positiv mit beeinflusst werden.282

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Vgl. Wirth (1992), S. 124. Bei der Überlegung spielt auch der Grad der Internationalisierung des Unternehmens eine Rolle. Vgl. Perlmutter (1969), S. 17f., Adler und Ghadar (1990), S. 245f. sowie Kobrin (1994), S. 495. Den Autoren Edström und Galbraith (1977), S. 252f. sowie Pausenberger und Noelle (1977), S. 347 wird die Systematisierung der Entsendungsgründe angerechnet. Besonders sind dies die Kontroll- und Koordinationsfunktion, die durch Entsendungen realisiert werden. Die meisten Autoren beziehen sich daher mehr oder weniger intensiv auf diese Autoren. Die Kategorien sind nicht trennscharf voneinander abgrenzbar. Für eine Übersicht möglicher Ziele siehe Brewster u. a. (2007), S. 236. Vgl. Wirth (1992), S. 126 sowie Domsch und Lichtenberger (2003), S. 447. Vgl. Pausenberger und Noelle (1977), S. 347ff., Steinmann und Kumar (1984), S. 400ff. und S. 408, Wirth (1992), S. 124ff., Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 54, Debrus (1995), S. 119, und S. 54 m.w.N., Bonache und Fernandez (1997), S. 463, Bonache und Brewster (2001), S. 151ff. m.w.N., Stahl u. a. (2000), S. 335, Beaverstock (2004), S. 162, Minbaeva und Michailova (2004), S. 6, Deller (2007), S. 648 sowie Brewster u. a. (2007), S. 236. Ein solcher Transfer kann auch mit dem Training des Personals vor Ort verbunden sein. Vgl. Domsch und Lichtenberger (2003), S. 447. Letzteres könnte dann die Aufgabe von ausländischen Mitarbeitern sein, die von der Auslandseinheit in das Stammhaus entsendet werden. Vgl. Wirth (1992), S. 125f. Vgl Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 54 m.w.N., Borg und Harzing (1995), S. 181, Björkman u. a. (2004), S. 447 sowie Minbaeva und Michailova (2004), S. 664. Vgl. Pausenberger und Noelle (1977), S. 347ff., Steinmann und Kumar (1984), S. 400ff., Wirth (1992), S. 124ff., Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 54 m.w.N., Debrus (1995), S. 119, Bonache und Fernandez (1997), S. 463, Ackermann (1997), S. 795, Stahl u. a. (2000), S. 335, Bonache und Brewster (2001), S. 156, Beaverstock (2004), S. 162, Minbaeva und Michailova (2004), S. 6 sowie Brewster u. a. (2007), S. 255. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 156. Borg und Harzing zeigen auf, dass unter „Organisationsentwicklung“ in der Praxis oft ein Ausbau der Kontrollfunktion des Stammhauses auf die Auslandseinheit verstanden wird. Borg und Harzing (1995), S. 181.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Als dritte Kategorie werden Auslandsentsendungen mit dem Ziel der Personalentwicklung angeführt.283 Die Auslandsentsendung gewinnt als Personalentwicklungsmaßnahme – im Sinne der Entwicklung einer globalen Perspektive des Unternehmens – zunehmend an Bedeutung.284 Aufgrund der besonderen Herausforderungen, welchen sich die Mitarbeiter im Ausland stellen müssen, verbessern sie dadurch neben ihren Managementfähigkeiten auch ihre interkulturelle Kompetenz, wodurch sie sich letztlich auch für die Übernahme höherwertiger Aufgaben im Stammhaus empfehlen.285 2.1.5 Bedeutung der Auslandsentsendung für Mitarbeiter Schwierigkeiten, auf die ein Mitarbeiter im Laufe des Auslandsentsendungsprozesses stoßen kann, wurden bereits erörtert. Nun stellt sich im Folgenden die Frage, welche Motive verfolgen die Mitarbeiter, wenn sie sich für oder gegen eine Auslandsentsendung entschließen? Die Bereitschaft von Mitarbeitern einen Auslandsaufenthalt einzugehen, scheint zunehmend rückläufig zu sein.286 Dies wurde bereits mehrfach im Verlauf der Diskussion angesprochen. Wirth hat in seiner Untersuchung Ursachen identifiziert, die für diese ablehnende Haltung verantwortlich sind.287 Dabei gehen die meisten Ablehnungsgründe auf das private Umfeld zurück: Einer der entscheidenden Gründe ist die ablehnende Haltung des Lebenspartners. Dieses Ergebnis wird auch durch andere Studien bestätigt, die sich mit Ablehnungsgründen einer Auslandsentsendung beschäftigen.288 Dies resultiert nicht zuletzt aus der zunehmenden Anzahl von berufstätigen Partnern.289 Oft sind Lebenspartner nicht bereit, die eigene Karriere für die Auslandsentsendung des Partners hintanzustellen.290 Insbesondere weil es im Ausland in der Regel nur selten möglich ist, den eigenen Beruf weiter zu verfolgen. Damit eng verbunden ist die Befürchtung, dass den Kindern durch die Entsendung Nachteile erwachsen;291 insbesondere bei schulpflichtigen Kindern besteht die Befürchtung, dass sich der Wechsel in

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Vgl. Wirth (1992), S. 125ff., Borg und Harzing (1995), S. 181 m.V.a. Edström und Galbraith (1977) sowie Cerdin (2008), S. 195f. In der englischen Literatur findet sich der Begriff „Management Development” wieder. Vgl. Edström und Galbraith (1977), S. 248ff. Wirth (1992), S. 127 sowie Domsch und Lichtenberger (2003), S. 447. Stahl u. a. (2000), S. 335. Diese Ansicht vertreten auch Tung und Miller (1990), S. 8 und S. 17, Oddou und Mendenhall (1991), S. 27, Mayrhofer (1997), S. 112 m.w.N., Gregersen u. a. (1998), S. 30 sowie Beaverstock (2004), S. 173f. Bei einer Untersuchung von mehr als 800 Nachwuchskräften zeigten sich lediglich 13% hoch motiviert, eine Auslandsentsendung einzugehen. Vgl. hierzu Wirth (1992), S. 131 und S. 135, Spieß und Wittmann (1996), S. 42ff. sowie Selmer (1998), S. 996. Vgl. im Folgende Wirth (1992), S. 132ff. Vgl. Stahl (1998), S. 24 m.w.N. und S. 159 sowie Domsch und Lichtenberger (2003), S. 516. Vgl. hierzu auch die folgenden Ausarbeitungen zum Thema „dual-career couples“. Vgl. Harvey (1997), Harvey (1998), Cerdin (2008), S. 198. Vgl. Brewster u. a. (2007), S. 238. Vgl. im Folgenden Wirth (1992), S. 131f.

Auslandsentsendung

41

ein ausländisches Schulsystem, u. U. verbunden mit einer anderen Sprache, nachteilig auf den Entwicklungspfad auswirkt.292 Ein weiterer Ablehnungsgrund kann die Trennung vom sozialen Umfeld, insbesondere von Verwandten und Freunden sein.293 Erst nach den privaten Ablehnungsgründen folgen berufliche Überlegungen. Zum einen befürchten Mitarbeiter Karrierenachteile.294 Insbesondere die Ungewissheit über die Position, die dem Expatriate nach der Heimkehr angeboten wird, ist eine der Ursachen mit der eine Ablehnung begründet wird; manche fürchten sogar den Verlust des Arbeitsplatzes nach der Rückkehr in das Stammhaus.295 Zum anderen ist die Umstellung der eigenen Lebensgewohnheiten ein ausschlaggebender Faktor.296 Mögliche Verständigungsschwierigkeiten aufgrund unterschiedlicher Sprachen spielen dagegen eine eher untergeordnete Rolle. Die Beweggründe, sich für einen Auslandsentsendung zu entscheiden, sind wesentlich durch die berufliche Perspektive geprägt. Mitarbeiter erhoffen sich einen Karrieresprung,297 berufliche Weiterentwicklung, ein größeres Maß an Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie sowie Verantwortung, wenn sie sich für eine Auslandsentsendung entscheiden.298 Nach Ergebnissen von Stahl et al. sehen die Mitarbeiter den Auslandseinsatz aber nicht allein als Mittel zur Erreichung ihrer beruflichen Ziele an sondern schätzen daran auch die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung wie z.B. einer Erweiterung ihres persönlichen Horizonts.299 Auch die Erwartung, im Ausland einen höheren beruflichen bzw. gesellschaftlichen Status

292

293 294 295

296

297

298

299

Diese Ansicht ist besonders bei Entwicklungs- und Schwellenländern als Zielländer festzustellen. Vgl. Wirth (1992), S. 134. Hierzu wird allerdings auch die Meinung vertreten, dass eine solche Veränderung für Kinder vorteilhaft sein kann. Vgl. im Folgenden Wirth (1992), S. 131f. Vgl. hierzu auch Stahl (1998), S. 25. Vgl. Steinmann und Kumar (1976), S. 92, Wirth (1992), S. 135, Debrus (1995), S. 120 und Stahl (1998), S. 157ff. Vgl. hierzu auch die Studien von Feldman und Tompson (1992) sowie Scullion (1992). Steinmann und Kumar konstatieren in ihrer Untersuchung von 1984, dass die Angst vor der Rückkehr umso größer ist, je länger die Auslandsentsendung andauert. Vgl. Steinmann und Kumar (1984), S. 421. Vgl. im Folgenden Wirth (1992), S. 131f. Auch hier ist dieses Merkmal bei Entsendungen in Entwicklungsländer ausgeprägter. Stahl u. a. konstatieren, dass 90% der Expatriates davon ausgehen, dass die Auslandsentsendung ihre Karrierechancen auf dem Arbeitsmarkt steigern wird. Lediglich 59% sind davon überzeugt, dass sich dadurch ihre Aufstiegsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen verbessern. Dies kann einer der Gründe dafür sein, dass Mitarbeiter nach der Rückkehr das eigene Unternehmen verlassen, um den erhofften Karrieresprung außerhalb des Unternehmens zu verwirklichen. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 346. Vgl. Steinmann und Kumar (1976), Roessel (1988), S. 175ff., Kumar und Karlshaus (1992), S. 70, Wirth (1992), S. 137ff., Debrus (1995), S. 120, Stahl (1998), S. 24, Stahl u. a. (2000), S. 342, Domsch und Lichtenberger (2003), S. 517 sowie Cerdin (2008), S. 204. In diesem Zusammenhang verweist Kühlmann darauf, dass eine Auslandsentsendung auch die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter, deren sog. „employability“ fördert. Vgl. Kühlmann (2004b), S. 103. Eine umfassende Darstellung des Themas „employability“ findet sich bei Speck (Hrsg., 2005). Einen Bezug zum Thema Führungskräfteentwicklung und „employability“ bietet Ackermann. Vgl. Ackermann (2005), S. 251ff. Vgl. Stahl u. a. (2000), S. 347.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

inne zu haben oder persönliches Interesse am Ausland und „Abenteuerlust“ werden als Entscheidungsgründe angeführt.300 Darüber hinaus konstatieren Bittner und Reisch, dass noch andere Einflussgrößen außerhalb der eigenen Entscheidungsmacht eine Rolle spielen. Dies ist insbesondere das Alter bzw. die altersabhängige Lebenssituation.301 Die Autoren verweisen darauf, dass bei der Gruppe der 25- bis 30jährigen Mitarbeiter eine hohe, bei der Gruppe der 30- bis 33jährigen eine mittelmäßige und bei der Gruppe der 34- bis 38jährigen eine geringe Entsendungsbereitschaft besteht.302 Ein Zusammenhang mit den jeweiligen alterstypischen Lebenssituationen ist wahrscheinlich. Durch die vorangegangene Ausarbeitung des Themas Auslandsentsendungsprozess wurde die Grundlage dafür gelegt, in Kapitel 2.3 das Thema Wissenstransfer in diesen Kontext betrachten zu können. 2.2

Grundlagen des Wissenstransfers

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen des Wissenstransfers, welche für die vorliegende Arbeit von Bedeutung sind, dargestellt. Zunächst werden die dazu relevanten Begrifflichkeiten erörtert. Dies ist nötig, um daraufhin das Verständnis von Wissenstransfer abzuleiten, das dieser Arbeit zu Grunde liegt. Im Anschluss werden Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer aus der Literatur identifiziert. Abschließend wird die Bedeutung des internationalen Wissenstransfers erörtert womit der Bezug zur eingangs diskutierten Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit hergestellt wird. 2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definitionen Um die Vorrausetzung für die empirische Untersuchung und das abzuleitende Modell zu schaffen ist es notwendig, die relevanten Begrifflichkeiten näher zu bestimmen. Dazu wird zunächst der Begriff Wissen erörtert, der in der Literatur sehr unterschiedlich diskutiert wird. Daran anschließend wird dessen Relevanz dargestellt, indem Wissen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil charakterisiert wird. Es folgt eine Klassifizierung von Wissensarten. Diese ist hilfreich, um den sehr allgemeinen Wissensbegriff konkreter zu formulieren. Darauf aufbauend werden der Wissenstransfer und seine Besonderheiten erörtert und der für den weiteren Verlauf der Arbeit wichtige interne Wissenstransfer anhand eines ausgewählten Ansatzes vorgestellt. 300

301 302

Vgl. Djarrahzadeh und Schwuchow (1993), S. 54 m.w.N. Verbunden wird dies meist auch mit dem attraktiveren Einkommen im Ausland, auch wenn dies kein ausschlaggebendes Kriterium zu sein scheint. Vgl. Wirth (1992), S. 139 und Debrus (1995), S. 120. Vgl. im Folgenden Bittner und Reisch (1994), S.153ff. Siehe hierzu auch Schuster (1995), S. 8. Nach der Einschätzung von Schneevoigt steigt die Mobilitätsbereitschaft nach 50 Jahren wieder an. Vgl. Schneevoigt (1993), S. 31f. Vgl. außerdem Wirth (1992), S. 149f.

Grundlagen des Wissenstransfers

43

2.2.1.1 Wissen Wissen ist ein äußert vielfältiger Begriff welcher in zahlreichen wissenschaftlichen Disziplinen diskutiert wird: angefangen mit der Philosophie über die Soziologie und Sozialpsychologie bis hin zu den Wirtschaftswissenschaften.303 Je nach Untersuchungsgegenstand werden dabei verschiedene Formen von Wissen in den Vordergrund gestellt.304 Bis heute gibt es deshalb keine allgemeingültige und einheitliche Definition des Begriffs Wissen.305 Der Begriff des Wissens soll deshalb anhand existierender Definitionen so gesetzt werden, dass er dem Untersuchungsgegenstand gerecht wird und im Verlauf der Arbeit in ein Gesamtkonzept integriert werden kann.306 Unter Wissen wird für die vorliegende Arbeit die Definition von Probst u. a. herangezogen, wonach Wissen „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen“ bezeichnet.307 Diese Definition umfasst neben theoretischen Erkenntnissen auch konkrete Verhaltensregeln sowie Handlungsanweisungen. Die Besonderheit des so definierten Wissens ist, dass es direkt an Individuen gebunden ist.308 Machlup weist zudem darauf hin, dass Wissen nicht den Anspruch auf Wahrheit haben muss.309 Wissen lässt sich dabei klar von Daten und Informationen unterscheiden.310 Davenport und Prusak beschreiben Daten als objektive Fakten über Ereignisse, die allerdings nur einen Teil des Geschehenen wiedergeben und keine Bewertung, Interpretation oder Handlungsanweisungen beinhalten.311 Sie können durch Beobachtung generiert werden. Daten sind Rohmaterial, das durch Einordnung, Kategorisierung, Berechnung, Berichtigung und Verdichtung in Informationen umgewandelt wird.312 Informationen weisen demnach folgende Eigenschaft auf: „Sie geben dem Absender die Möglichkeit, den Empfänger durch Auswahl der berücksichtigten Daten zu beeinflussen. Informationen werden in Wissen umgewandelt durch

303 304 305 306

307 308 309 310

311 312

Vgl. Patriotta (2003), S. 15. Vgl. Hullmann (2001), S. 7, Probst u. a. (2006), S. 16. Vgl. Talaulicar (2004), Sp. 1640. Für einen Überblick über den Begriff Wissen im Kontext verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen siehe bspw. Güldenberg (2003), S. 156ff. Strube und Schlieder geben zudem einen Überblick über verschiedene Definitionen von Wissen. Vgl. Strube und Schlieder (1996), S. 799ff. Probst u. a. (2006), S. 22. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 22. Vgl. Machlup (1980), S. 37f. Für eine intensivere Auseinandersetzung mit der Abgrenzung von Daten, Informationen sowie Wissen vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 5ff. sowie Bonache und Brewster (2001), S. 148. Vgl. Davenport und Prusak (1998), S. 1f. Die Autoren sprechen bei Daten auch von den fünf C´s: Contextualisation, Categorization, Calculation, Correction, und Condensation; für Informationen führen sie vier C´s an: Comparison, Consequences, Connections und Conversation; näheres hierzu bei Davenport und Prusak (1998), S. 4.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Vergleiche, Ableitungen, Beziehungen und Vermittlung.“313 Information werden also nicht zwingend zu Wissen, sondern erst dann, wenn der Mensch die bedeutsamen Informationen versteht.314 Informationen können somit den Wissensbestand eines Individuums beeinflussen bzw. verändern.315 Die Herausforderung besteht also darin, Daten in Informationen und diese Informationen wiederum in Wissen umzuwandeln. 2.2.1.2 Wissen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil Neben den herkömmlichen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital wird in der Betriebswirtschaftslehre Wissen mitunter als vierter Produktionsfaktor bezeichnet.316 Ausgelöst wurde diese Entwicklung durch die steigende Bedeutung der Ressource Wissen sowie die fortschreitende informationstechnologische Entwicklung, durch die der Austausch von Wissen immer schneller und effizienter erfolgen kann.317 Das eigene Wissen optimal einzusetzen ist daher zu einer Schlüsselstrategie von Unternehmen geworden.318 Es wird dadurch zu einer Ressource des Unternehmens, die es aktiv zu steuern gilt.319 Wissen kann so als nachhaltige Quelle von Wettbewerbsvorteilen bezeichnet werden, da insbesondere das unternehmenseigene Wissen schwer von Wettbewerbern zu imitieren ist.320 Wissensvorsprünge sind dabei eine Voraussetzung, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren und zu erhalten.321 Gleichzeitig gewinnt der Schutz gegen eine mögliche Imitation bzw. Weitergabe des unternehmensinternen Wissens eine immer größere Bedeutung.322 Die Strategieforschung trägt dieser Tatsache durch die Weiterentwicklung des resource-based view zum knowledge-based view Rechnung.323 313 314 315 316

317 318

319 320

321

322 323

Hullmann (2001), S. 13. Siehe hierzu auch Karner (1996), S. 121. Vgl. Karner (1996), S. 121 sowie Müller-Merbach (1995), S. 4. Vgl. Heppner (1997), S. 14. Vgl. hierzu Drucker (2004), S. 7ff., Rehäuser und Krcmar (1994), S. 16 m.w.N., Karner (1996), S. 78f., Stewart (1998), S. 75, Bendt (2000), S. 1 sowie Picot u. a. (2003), S. 79. Teilweise werden die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital als primäre Faktoren verdrängt und als sekundäre Produktionsfaktoren tituliert. Vgl. hierzu Kim und Mauborgne (1998), S. 323ff. Vgl. Webber (1993), S. 24. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1987a), S. 7 und Beaverstock (2004), S. 157 m.w.N. Dies bedeutet bspw. ständig neues Wissen zu generieren, es zu transferieren und in Technologien einzusetzen. Vgl. Tayeb (2005), S. 134. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 16. Vgl. Nonaka (1991), S. 96, Earl und Scott (1999), S. 29, Osterloh und Frey (2000), S. 539 m.w.N. und Tayeb (2005), S. 134. Insbesondere das implizite Wissen, welches schwer imitierbar bar ist, stellt für die Unternehmung eine Quelle des Unternehmenswachstums dar. Vgl. Bendt (2000), S. 27. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 19. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ergibt sich dann, wenn ein Unternehmen eine Wertschöpfungskette implementiert, die auch dann noch einmalig bleibt, wenn Mitbewerber einen Versuch der Nachahmung unternehmen. Vgl. Werner (2004), S. 20. Vgl. Nonaka (1991), S. 96, Grant (1996), S. 111 und Güttel (2007), S. 466. Ausgangspunkt dieses Ansatzes war die Frage nach den Ursachen dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Dabei werden Unternehmen als ein Bündel von Ressourcen interpretiert, die sich sowohl in Bezug auf die Qualität einzelner Ressourcen unterscheiden als auch hinsichtlich deren Zusammensetzung. Vgl. Grant (1996), Spender und Grant (1996). Ziel ist dabei der Aufbau und die Nutzung unternehmungsinterner Ressourcen zur Differenzierung im Wettbewerb. Vgl. Heppner (1997), S. 243 m.w.N., Welge und Holtbrügge (2000), S. 764 m.w.N. und Talaulicar (2004), Sp. 1644.

Grundlagen des Wissenstransfers

45

Dieser Ansatz fokussiert auf den Prozess der ständigen Wissensgenerierung in der Unternehmung sowie der Wissensnutzung und ständigen Weiterentwicklung.324 Die Realisierung solcher Wettbewerbsvorteile erfordert ein konsequentes Wissensmanagement.325 Der Mensch als Wissensträger steht dabei im Fokus. Denn erst durch „intelligente Menschen, die auf intelligente Art und Weise komplexe Probleme lösen“ werden Erfolgsfaktoren realisiert.326 Es dreht sich also um den Mitarbeiter, der durch sein unternehmensspezifisches, erfahrungsbasiertes implizites Wissen, das u. a. auch in organisationalen Routinen festgeschrieben sein kann, zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen wird.327 Voraussetzung für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ist jedoch, dass andere Mitglieder der Unternehmung Zugang zu diesem Wissen erhalten und das vorhandene Wissen geteilt wird.328 Hierzu ist es notwendig, dass es zwischen Individuen transferiert werden kann.329 In diesem Zusammenhang fällt dem Personalmanagement eine bedeutende Rolle zu.330 Neben der Mitarbeitermotivation zur Wissensweitergabe, zum Beispiel durch Anreizsysteme, sind auch Personalentwicklungsmaßnahmen wesentlich, um die Wissensbasen kontinuierlich auszubauen indem bspw. Kompetenzen erweitert werden.331 Letztlich muss es also ein Ziel der Unternehmung sein, Mitarbeiter mit einer für das Unternehmen bedeutenden Wissensbasis und mit einer Bereitschaft zum Wissensaustausch zu halten, so dass diese ihr Wissen in die Arbeit einfließen lassen.332 Aufgrund der gesteigerten Bedeutung des Faktors Wissen ändert sich letztlich auch das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, da der Mitarbeiter nur solange bereit ist sein Wissen einzubringen, solange er den Arbeitgeber als solchen schätzt.333 2.2.1.3 Wissensarten Um den abstrakten Begriff des Wissens zu konkretisieren, werden Klassifikationen von Wissensarten vorgenommen. Allerdings herrscht hierbei, ähnlich der fehlenden einheitlichen 324

325

326 327 328 329

330 331

332 333

Vgl. Kogut und Zander (1992), S. 384, Grant (1996), S. 110, Almeida und Grant (1998), Gupta und Govindarajan (2000a), S. 473, Zahn u. a. (2000), S. 255, Talaulicar (2004), Sp. 1644ff. m.w.N. sowie Hess (2007), Sp. 2021. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1987b), S. 37, Spender und Grant (1996) S. 6ff. sowie Grant (1996), S. 113ff. Auf eine Ausarbeitung des Themas Wissensmanagement wird an dieser Stelle verzichtet. Verwiesen wird daher bspw. auf den Wissensmanagementansatz mit acht Bausteinen von Probst u. a. (2006), S. 27ff. bzw. der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1995), S. 124ff. Stewart (1998), S. 66. Vgl. Bendt (2000), S. 19. Vgl. Tayeb (2005), S. 134. Vgl. Heppner (1997), S. 121. Während Duncan und Weiss davon ausgehen, dass sozial verfügbares Wissen kommunizierbar, konsensfähig und integrationsfähig sein muss, beschränkt sich Heppner auf die Vorraussetzung, dass es transferierbar ist. Vgl. Duncan und Weiss (1979), S. 86 und Heppner (1997), S. 121. Vgl. Werner (2004), S. 19. Vgl. Schaper (2007), S. 47f. Mittlerweile haben sich auch sog. knowledge-oriented training methods herausgebildet. Vgl. hierzu bspw. Schaper und Sonntag (2007), S. 602ff. Vgl. Karner (1996), S. 88f. Vgl. Karner (1996), S. 79.

46

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Definition von Wissen, ein anhaltender Diskurs in der Forschergemeinde, was eine allgemeingültige Klassifizierung unterschiedlicher Wissensarten anbelangt. Abbildung 2.2 kann daher nur einen Überblick der verschiedenen Klassifikationsansätze geben; sie erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit.334 Forscher

Klassifikationsansatz

Penrose (1959)

objective knowledge

Polanyi (1966)

explicit knowledge

experiental knowledge tacit knowledge

Kirsch (1991)

explizites Wissen

implizites Wissen

kollektives Wissen

privates Wissen

bewusstes Wissen Maier/Lehner (1994) Oberschulte (1994)

data

latentes Wissen information

deklaratorisches Wissen

knowledge prozedurales Wissen

Rüegg-Stürm/Gomez (1994)

Expertenwissen

Interaktionswissen

Spender (1994)

conscious knowledge

objectified knowledge

automatic knowledge Drew (1996)

Know-how

Bode (1997) Eck (1997)

Abb. 2.2:

Know-why

Information Wissenschaftswissen

Wissen

Funktionswissen

Information Bonache/ Brewster (2001)

collective knowledge Know-what

Know-how

Doktrinales Wissen

Heils- bzw. Erlöswissen

Alltagswissen

Erklärungswissen

Verstehenswissen

future oriented

past oriented

context specific

context generalizable

explicit knowledge

tacit knowledge

individual knowledge

collective knowledge

generic knowledge

specific knowledge

higher level knowledge

lower level knowledge

Klassifikationsansätze für Wissen

Im Hinblick auf das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit konzentriert sich die Klassifizierung im Wesentlichen auf die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen.335 Diese Unterscheidung geht auf Polanyi zurück.336 Ebenfalls von Interesse ist die Systematisierung von individuellem und organisationalem Wissen,337 da im weiteren Verlauf das individuelle Wissen der Expatriates betrachtet wird, welches durch den Transfer zum Aufbau der organisationalen Wissensbasis der Unternehmenseinheiten beiträgt. Diese Ansätze

334

335

336 337

In Anlehnung an Bendt (2000), S. 16. Auf eine Bewertung oder detaillierte Betrachtung wird in vorliegender Arbeit verzichtet. Der Begriff „tacit knowledge“ wird im Folgenden mit „impliziten Wissen“ übersetzt. Wobei auch die Begriffe von „stillem Wissen“ (z.B. bei Karner (1996), S. 121) und „tazites Wissen“ (z.B. bei Hess (2007), Sp. 2019) zu finden sind. Polanyi (1967). Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 273f. sowie Probst u. a. (2006), S. 18ff. Wobei sich die organisationale Wissensbasis aus individuellem und organisationalen Wissensbeständen zusammensetzt. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 22ff.

Grundlagen des Wissenstransfers

47

stehen nicht zuletzt deshalb im Vordergrund der Betrachtung, weil die Herausforderung bei Auslandsentsandten darin besteht, ihr implizites Wissen über Ländergrenzen hinweg zu transferieren und dabei zu explizieren. Bei dem durch den Entsandten transferierten Wissen handelt es sich zumeist um dessen individuelles Wissen. Aber auch organisationales Wissen der Auslandseinheit bzw. des Stammhauses soll durch ihn zur jeweils anderen Einheit transferiert werden. Im Folgenden werden die beiden für diese Untersuchung wichtigen Klassifizierungen näher erläutert. Explizites und implizites Wissen Explizites Wissen ist gut artikulierbar, da es sprachlich erfassbar ist.338 Es kann z.B. mit Hilfe von Symbolen, Worten oder Zahlen kodifiziert und somit an andere Personen kommuniziert und folglich auch mit ihnen geteilt werden.339 Nicht zuletzt lässt sich solches Wissen bspw. in Handbüchern, definierten Arbeitsschritten oder Regeln festhalten bzw. archivieren.340 In einem solchen Fall wird von Kodifizierbarkeit gesprochen. Der Aufwand, der dabei entsteht, ist relativ niedrig und verringert sich durch den Fortschritt der Informationstechnologie weiter.341 Zusammenfassend lässt sich explizites Wissen als Wissen beschreiben, das Fakten, Regeln und dokumentiertes Erfahrungswissen umfasst und somit reproduziert werden kann.342 Implizites Wissen dagegen kann nur schwer expliziert oder an Personen kommuniziert werden.343 Zu diesem Wissen gehören Fähigkeiten, die sich überwiegend durch persönliche Erfahrungen entwickelt haben, aber auch eigenen Werte, Ideale und Gefühle mit einschließen.344 Es ist personengebunden und kann somit nur schwer artikuliert oder von Dritten beobachtet oder analysiert werden.345 Auf den Punkt bringt es Polanyi mit der viel zitierten Aussage: "we know more than we can tell".346 Implizites Wissen ist an das Handeln von Personen gebunden und lässt sich nicht von solchem trennen347 und wird deshalb erst durch

338 339

340 341 342 343 344

345

346 347

Vgl. Hullmann (2001), S. 10. Vgl. Almeida und Grant (1998), Bonache und Brewster (2001), S. 149, Hullmann (2001), S. 29 sowie von Krogh und Grand (2004), Sp. 1648. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 149. Vgl. Almeida und Grant (1998). Vgl. Schreyögg und Geiger (2005), S. 438. Vgl. Polanyi (1967), Hullmann (2001), S. 10 sowie von Krogh und Grand (2004), Sp. 1648. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1996), S. 6 sowie Hullmann (2001), S. 10. Zu implizitem Wissen allgemein siehe auch Stewart (1998), S. 82. Vgl. Hullmann (2001), S. 10. Siehe auch Almeida und Grant (1998) sowie Bonache und Brewster (2001), S. 149. Ursache hierfür sind zum einen das mangelnde Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten und zum anderen mangelndes sprachliches Ausdrucks- und Analysevermögen. Vgl. Hullmann (2001), S. 10. Polanyi (1967), S. 4. Vgl. Pollard (2001), S. 74 und Schreyögg und Geiger (2005), S. 438 m.w.N.

48

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

seine Anwendung anderen Personen offenbart.348 Polanyi geht jedoch davon aus, dass jedes implizite Wissen auch artikulierbar ist, sofern ein Bewusstsein darüber existiert.349 Die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen ist jedoch nicht als Dichotomie sondern viel mehr als Kontinuum zu begreifen, an dessen Enden zwei unterschiedliche Wissensarten stehen.350 Dabei bleiben jedoch beide Dimensionen immer aufeinander bezogen, d. h. dass implizites Wissen meist auch auf explizitem Wissen fußt und vice versa.351 Individuelles und organisationales Wissen Eine weitere Unterscheidung lässt sich hinsichtlich individuellem und organisationalem Wissen treffen.352 Das individuelle Wissen ist mit dem Individuum verhaftet. Die Erzeugung individuellen Wissens kann auch als Lernen bezeichnet werden.353 Dieses Wissen bildet die Basis für erfolgreiches Handeln von Unternehmen.354 Um jedoch Strategien und Projekte zielführend umzusetzen, ist eine effiziente Kombination unterschiedlicher individueller Wissensbasen notwendig. Dabei ist die Fähigkeit des Unternehmens, kollektiv Problemlösungsprozesse anzustoßen und dabei individuelles Wissen effektiv zu verbinden, von großer Bedeutung. Diese gemeinsame Wissensbasis zeichnet sich dadurch aus, dass sie über mehr als die Summe des individuellen Wissens Einzelner verfügt. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellem und kollektivem Wissen, d. h. Wissen von z.B. Gruppen und Abteilungen zusammen.355 Das organisationale Wissen “beinhaltet Glaubenshaltungen, Wertvorstellungen, Erinnerungen an vergangene Ereignisse, Referenzmöglichkeiten und Geschichten.”356 Es gibt einem einzelnen Individuum einen Orientierungs- und Handlungsrahmen an die Hand.357 Dabei muss das organisationale Wissen in verschiedenen Unternehmenseinheiten aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung und Erfahrung nicht unbedingt identisch sein. Die Veränderung der organisationalen Wissensbasis fassen Probst und Kollegen unter dem Begriff des Organisationalen Lernens zusammen.358 Da

348 349

350 351 352 353 354 355 356 357 358

Vgl. Almeida und Grant (1998) sowie Bonache und Brewster (2001), S. 149. Vgl. Polanyi (1967). Bendt konstatiert hierzu, dass „mit steigendem Ausmaß an ’Tacitness’ die Komplexität des Wissenstransfers ansteigt und sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass das Wissen im Transferprozess verändert und somit neues Wissen geschaffen wird“. Bendt (2000), S. 19. Vgl. Inkpen und Dinur (1998), S. 456 sowie Pollard (2001), S. 74. Vgl. Renzl (2004), S. 29f. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 237. Vgl. Hullmann (2001), S. 50. Vgl. im Folgenden Probst u. a. (2006), S. 20. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 22. Von Krogh und Köhne (1998), S. 237 m.w.N. Vgl. im Folgenden von Krogh und Köhne (1998), S. 237. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 23. Wobei das Organisationale Lernen mit dem Individuellen Lernen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, da Individuen für die Organisation lernen. Vgl. Kluge und Schilling (2007), S. 760. Auf eine Auseinandersetzung mit dem Thema Organisationales Lernen soll an dieser Stelle

Grundlagen des Wissenstransfers

49

die Fähigkeit, Daten und Informationen in Wissen zu transformieren lediglich dem Individuum zugeschrieben wird, ist dieses der zentrale Träger der organisationalen Wissensbasis.359 Diese Basis hängt somit letztlich immer von der Menge und Qualität des Wissens der einzelnen Mitarbeiter ab.360 2.2.1.4 Wissenstransfer Der Begriff “Transfer” kommt aus dem Lateinischen “transferre” und bedeutet so viel wie “etwas von einem Platz an einen anderen bringen”.361 Der Begriff Wissenstransfer wird in der Literatur ebenfalls unterschiedlich verwendet. Häufig werden Begriffe wie Wissens(ver)teilung und Wissensdiffusion im gleichen Zusammenhang verwendet.362 Wissenstransfer kann definiert werden als „die gezielte Übertragung von Wissen zwischen Personen, von denen der Absender einen Teil seines Wissens kommuniziert oder kodifiziert und der Empfänger das Wissen teilweise oder vollständig absorbiert.“363 Die wesentlichen Elemente eines Wissenstransfers sind der Sender und der Empfänger, das zwischen diesen zu transferierende Wissen sowie der Kontext, in welchem der Transfer stattfindet.364 Im Rahmen der angestrebten Untersuchung spielen vor allem die am Wissenstransfer beteiligten Personen, also der Wissenssender und der Empfänger, eine wichtige Rolle. Der Kontext des Wissenstransfers wird in erster Linie durch die Auslandsentsendung bestimmt. Im Folgenden werden die Einordnung des Wissenstransfers in das Wissensmanagement, die Grundlagen des Wissenstransfers und verschiedene Transfermechanismen sowie seine Relevanz für die Unternehmenspraxis kurz dargestellt. Unter Wissensmanagement wird heute weitestgehend der effektive und effiziente Umgang mit intellektuellem Kapital eines Unternehmens, das für die strategische Wandlungsfähigkeit und damit den langfristigen Erfolg von Bedeutung ist, verstanden.365 Im Zentrum steht dabei klassischerweise die Wissensbasis der Organisation, wie die Definition von Romhardt zeigt, wonach das „Wissensmanagement [...] ein integriertes Innovationskonzept [bildet], das sich

359 360 361 362

363

364 365

verzichtet werden: Verwiesen wird stattdessen auf die Abhandlungen von bspw. Senge (1990), Agyris (1994), Schüppel (1996) sowie Argyris und Schön (2006). Vgl. Probst u. a. (2006), S. 18. Vgl. Heppner (1997), S. 120. Vgl. Perrin (2007), S. 2. Im Original: „putting something from one place to another.” Perrin (2007), S. 2. Der Begriff Wissens(ver)teilung wurde von Probst u. a. geprägt, die dabei auf die Bedeutung der Bereitschaft der Wissensteilung sowie auf die Notwendigkeit der Wissensverteilung hinweisen. Vgl. Probst und Raub (1997), S. 264 und Probst u. a. (2006), S. 141ff. Bei der Wissensdiffusion handelt es sich um eine spezielle Art des Wissenstransfers, bei der die Empfänger des Wissens vorab nicht bekannt sind. Vgl. Hullmann (2001), S. 50. Hullmann (2001) S. 50. Eine ähnliche Definition für den Begriff Wissenstransfer findet sich auch bei Hess „die gezielte Übertragung von Wissen von einem Akteur auf einen anderen“. Hess (2007), Sp. 2019. Vgl. Szulanski (1996), S. 28. Vgl. Reichwald (2005), S. 271.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

mit Möglichkeiten der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis befasst.“366 Als Ansätze zur Beschreibung und Systematisierung haben sich vor allem die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi sowie die Bausteine des Wissensmanagements von Probst und Kollegen etabliert.367 Die Wissensspirale beschreibt dabei die Transformation von Wissen innerhalb einer Organisation anhand der aufeinander folgenden Prozesse „Externalisierung“ (implizit zu explizit), „Kombination“ (explizit zu explizit), „Internalisierung“ (explizit zu implizit) und „Sozialisation“ (implizit zu implizit).368 Bei dem Ansatz von Probst und Kollegen sind neben der Bedeutung der Identifikation von Wissenszielen und der Wissensbewertung insbesondere die Bausteine Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-(ver)teilung, Wissensbewahrung sowie Wissensnutzung zu nennen. Die Anordnung dieser Bausteine kann ebenfalls als Prozess aufgefasst werden. Durch die Systematisierung dieses Ansatzes werden zugleich die Handlungsfelder für ein umfassendes Wissensmanagement identifiziert.369 Dem Wissenstransfer wird dabei ein hoher Stellenwert hinsichtlich eines effektiven Wissensmanagements beigemessen.370 Dies ist umso wichtiger, wird die zentrale Stellung des Wissenstransfers doch häufig unterschätzt, was sich derzeit noch in fehlenden Konzepten in Bezug auf den Wissenstransfer manifestiert.371 Der Transfer selbst lässt sich in einen externen und internen Wissenstransfer unterscheiden.372 Unter einem externen Wissenstransfer wird der Transfer über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus verstanden, wobei externe Organisationen wie z. B. Universitäten, Forschungseinrichtungen, Konkurrenten oder Partner in den Transfer einbezogen werden.373 Der externe Wissenstransfer „bietet den Unternehmen die Möglichkeit, Wissen zu erhalten, das intern nicht oder nur sehr schwer oder langsam und kostenintensiv zu entwickeln wäre“.374 Beim internen Wissenstransfer wird das Wissen zwischen Unternehmensteilen transferiert, also z. B. zwischen Personen, Gruppen oder Abteilungen. Bei Multinationalen Unternehmen können dabei auch Ländergrenzen überschritten werden.375 Durch einen internen Wissens-

366

367 368 369 370

371 372 373 374 375

Romhardt (1998), S. 45. Für eine Übersicht verschiedener Definitionen des Wissensmanagement vgl. AlLaham (2003), S. 45f. Vgl. Nonaka und Takeuchi (1995), S. 70ff. sowie Probst u. a. (2006) Vgl. Nonaka und Takeuchi (1995), S. 71ff. Vgl. Romhardt (1998), S. 74. Vgl. Probst und Raub (1997), S. 264, von Krogh und Köhne (1998), S. 235, Bendt (2000), S. 260, Probst u. a. (2006), S. 141 und S. 170 sowie Hess (2007), Sp. 2019. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 141. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 237. Vgl. im Folgenden von Krogh und Köhne (1998), S. 237f. m.w.N. Kap. 2.1.1 Von Krogh und Köhne (1998), S. 238. Vgl. hierzu auch Kap. 2.1.1.

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transfer lässt sich das eigene Wissen vermehrt nutzen, was schließlich zu Kosteneinsparungen sowie zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen führen kann.376 Aus Sicht eines Unternehmens wird der interne Transfer von Wissen besonders dann erforderlich, wenn nicht überall die gleiche organisationale Wissensbasis zugänglich ist. Gleichzeitig kann der Wissenstransfer „aber auch einer Höherentwicklung des Wissens durch Transformation“ dienen.377 D. h. durch eine Übertragung auf neue Kontexte kann Wissen an Wert gewinnen.378 Ziel des internen Wissenstransfers ist deshalb die Wiederverwendung von Wissen, um einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten.379 Der interne Wissenstransfer steht auch im Fokus der angestrebten Untersuchung weshalb später noch näher darauf eingegangen wird. Für einen erfolgreichen Wissenstransfer stehen dem Unternehmen zahlreiche Methoden und Instrumente zur Verfügung. Die Eigenschaften des zu transferierenden Wissens entscheiden dabei über die Form des gewählten Wissenstransfers, auch wenn diese Unterteilung nur eine grobe Abgrenzung darstellt, da die Grenzen zwischen explizitem und implizitem Wissen häufig fließend sind.380 Entsprechend gibt Abbildung 2.3 einen ersten Überblick über Möglichkeiten des Transfers von implizitem und explizitem Wissen. Während bspw. in Arbeitsgruppen sowohl explizites als auch implizites Wissen transferiert werden kann, dienen Intranetforen in erster Linie dem Transfer von explizitem Wissen. Soziale Interaktionen zwischen Personen sind dagegen ein wichtiger Mechanismus um implizites Wissen zu transferieren. Dazu gehört auch der Mitarbeiteraustausch zwischen Unternehmenseinheiten. Dabei fungieren diese als Wissensintermediäre, gleichsam als Transporteur des Wissens von einem Unternehmen bzw. einer Unternehmenseinheit zu einer anderen. Gängige Beispiele dafür sind neben Unternehmensberatern und Mitarbeitern der Internen Revision auch Auslandsentsandte. In erster Linie geht es hierbei um die Weitergabe impliziten Wissens.

376

377 378 379 380

Vgl. Osterloh und Frey (2000), S. 544. Als Beispiel kann hierfür IKEA genannt werden, das in der Expansionsphase verstärkt auf Erfahrungen beim Aufbau und der Etablierung von anderen Niederlassungen zurückgriff, um so unnötige Fehler zu vermeiden und Zeit zu sparen. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 235. Bendt (2000), S. 260. Vgl. Bendt (2000), S. 264. Vgl. Thiel (2002), S. 32. Vgl. Hullmann (2001), S. 50. Zudem sind nicht alle Transfermöglichkeiten für jedes Unternehmen gleich geeignet.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Möglichkeiten des Wissenstransfers… …von implizitem Wissen

… von explizitem Wissen

Bei: ƒ Besuchen/ Meetings ƒ Informellen Anlässen außerhalb der Arbeitszeit ƒ Walking around ƒ Job rotation ƒ Personalaustausch zwischen Unternehmenseinheiten

Bei: ƒ Besuchen/ Meetings ƒ Internen (Video-)Konferenzen/ Seminaren ƒ Präsentationen ƒ Job rotation ƒ Personalaustausch zwischen Unternehmenseinheiten ƒ Multimedia-Computing

In: ƒ Wissensnetzwerken ƒ Communities of practice ƒ Gesprächsräumen ƒ Arbeits-/ Projektgruppen ƒ 0LWDUEHLWHUZRUNVKRSV ƒ Virtual Classrooms

In: ƒ Wissensnetzwerken ƒ Communities of practice ƒ Kompetenzzentren ƒ Gesprächsräume ƒ Arbeits-/ Projektgruppen ƒ 0LWDUEHLWHUZRUNVKRSV ƒ Virtual Classrooms ƒ Blogs

Durch: ƒ Soziale Interaktion zw. Personen, Gruppenmitgliedern, Mitgliedern von Projektgruppen, Organisations- und Unternehmenseinheiten ƒ Gemeinsame Sprache ƒ Narrative, Storytelling ƒ Visionen ƒ Unternehmenskultur ƒ Traditionen & Routinen ƒ Imitation & Beobachtungen ƒ Learning-by-doing

Durch: ƒ Dokumente/ Berichte ƒ Veröffentlichungen ƒ Handbücher ƒ Learning-through-theory & Learning-by-doing ƒ Training, Schulungen ƒ Vorschlagswesen ƒ Inter- & Intranet ƒ Diskussionsplattformen & Online-Communities ƒ Wikipedias ƒ Expertensysteme ƒ E-Mail, Telefon, Chats

Abb. 2.3:

Möglichkeiten des Wissenstransfers381

Unternehmen nutzen zunehmend auch Videokonferenzen zum Transfer von Wissen. Dabei „treffen“ sich die Beteiligten in einem „virtuellen“ Raum. Der Vorteil gegenüber Telefonkonferenzen besteht darin, dass man die Beteiligten visuell wahrnehmen kann und gegenüber persönlichen Treffen, dass Mitarbeiter aus unterschiedlichen Standorten ohne kostspielige Anreise bzw. ohne die Strapazen einer Reise auf sich nehmen zu müssen, teilnehmen können. Dieser Mechanismus dient dabei in erster Linie dem Transfer expliziten Wissens, ist doch die soziale Interaktion vergleichsweise beschränkt. Unter Communities of Practice werden Gruppen verstanden, die sich zu bestimmten Fachthemen in regelmäßigen Abständen zum 381

Quelle: In Anlehnung an Almeida und Grant (1998) sowie von Krogh und Köhne (1998), S. 240 m.w.N. In den „Communities of practice“ finden sich Mitarbeiter zusammen, die in enger und regelmäßiger Kommunikation ihr spezialisiertes Wissen sowohl über interne als auch über externe Organisationsgrenzen hinweg austauschen. „Communities of interest“ hingegen umfassen Individuen mit gleichen Interessen, die einen bioder multilateralen Informationsaustausch vornehmen.

Grundlagen des Wissenstransfers

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Wissensaustausch treffen. In solchen Runden wird sowohl explizites als auch implizites Wissen transferiert.382 Idealerweise werden solche Gruppen durch den Aufbau einer webbasierten Diskussionsplattform ergänzt. Einen Schritt in Richtung des durch Mitarbeiter selbst organisierten Wissenstransfers stellt die Partizipation in Online-Communities dar. Solche Portale, die in erster Line einen externen Wissenstransfer unterstützen, bestehen mittlerweile in vielfältigen Varianten. Dabei kann zwischen eher privaten und solchen, die sich stärker mit beruflichen Themengebieten befassen unterschieden werden.383 Gerade in letzteren, bspw. auf internationaler Ebene „Xing“ oder „linkedin“, finden sich Interessengemeinschaften zusammen über die Wissen und „best practices“ ausgetauscht werden. Interessant ist dabei insbesondere die Bereicherung eines Themas durch Menschen, die sich nicht notwendigerweise beruflich mit dem Themengebiet auseinander setzen. Solche Plattformen können auch von Unternehmen genutzt werden, in dem sie innerhalb dieser Netzwerke zugangsbeschränkte virtuelle Räume zum internen Wissenstransfer nutzen. Diese dienen in erster Linie dem Transfer von externem Wissen. Das Konzept solcher Communities wird zunehmend von Organisationen aufgegriffen, um letztlich den unternehmensinternen Wissenstransfer zu verbessern. So nutzt bspw. das Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen ein an Facebook angelehntes internes Portal, um die Vernetzung der Mitarbeiter sowie den Wissenstransfer innerhalb der globalen Organisationsstruktur zu verbessern. Generell ist im Vergleich der dargestellten Möglichkeiten des Wissenstransfers festzustellen, dass bei dem Transfer von explizitem Wissen Methoden genutzt werden können, die unkomplizierter und weniger kontextgebunden sind.384 Zudem können diese von einer Mehrzahl an Mitarbeitern genutzt werden und lassen dabei kaum Raum für Mehrdeutigkeiten.385 Wie bereits erwähnt, wird die Transfermethode von der Art des Wissens bestimmt. Dies ist insbesondere deshalb der Fall „weil die verschiedenen Methoden sich in den Möglichkeiten unterscheiden, mit Mehrdeutigkeiten umzugehen, auf Interpretationsbedürfnisse einzugehen und Wissen zu transferieren.“386 Die meisten Methoden, die sich für den Transfer impliziten Wissens eignen, sind ebenso für den Transfer von explizitem Wissen möglich, was allerdings nicht im Umkehrschluss gilt.387 Ein weiteres Auswahlkriterium der Transfermethode ist die Frage der Effizienz.388 So macht es beispielsweise wenig Sinn, leicht zu kodifizierendes Wissen verbal, bspw. über eine Videokonferenz, zu transferieren, wenn es ebenfalls mittels

382 383 384 385 386 387 388

Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Roland (2003), S. 23ff. Zu privaten sozialen Netzwerken gehören bspw. „Facebook“ und „MySpace“. Vgl. im Folgenden von Krogh und Köhne (1998), S. 240f. m.w.N. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 240. von Krogh und Köhne (1998), S. 240 m.w.N. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 241. Vgl. Pedersen u. a. (2003), S. 71.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

einer E-Mail transferiert werden kann.389 Letztlich muss sich die Auswahl der Methode an der Unternehmenskultur orientieren.390 Ist eine Unternehmenskultur stark hierarchisch geprägt scheinen Regeln und Arbeitsanweisungen besser für den Wissenstransfer geeignet als bspw. Storytelling. Das bedeutet, dass nicht alle Methoden gleichermaßen in allen Unternehmen optimale Ergebnisse erzielen. Des Weiteren können für das gleiche Wissen auch mehrere Wissenstransfermethoden zum Einsatz kommen. In vorliegender Arbeit interessiert insbesondere die Methode des Personalaustauschs, konkret die Auslandsentsendung, welche zum Wissenstransfer über Ländergrenzen hinweg genutzt wird.391 Dabei steht die individuelle Ebene des Wissenstransfers, also der Wissenstransfer des Expatriates im Vordergrund.392 Im Rahmen der Forschung zum internationalen Wissenstransfer in Multinationalen Unternehmen wird allerdings bisher fast ausschließlich die Makroebene, also die der Organisation als Ganzes, betrachtet.393 Im Folgenden wird deshalb zuerst der Wissenstransferprozess in Anlehnung an den Ansatz von von Krogh und Köhne exemplarisch dargestellt. Dieser beschreibt den internen Wissenstransfer von sowohl individuellem als auch organisationalem Wissen.394 Aufbauend darauf wird dann das Verständnis des individuellen Wissenstransfers für die vorliegende Arbeit erörtert. Allgemein kann der interne Wissenstransfer in verschiedene Phasen eingeteilt werden.395 Dabei lassen sich die Phase der Initiierung, des Wissensflusses und der Wissensintegration unterscheiden.396 Diese Phasen tragen der Sender-Empfänger-Beziehung der teilnehmenden Personen Rechnung.397 Grundsätzlich findet der Wissenstransfer dann statt, wenn der Wissensempfänger ein ähnliches Verständnis vom Inhalt des zu transferierenden Wissens hat wie der Sender.398 Dabei kann es u. a. aufgrund von Interpretationsschwierigkeiten und

389

390 391

392 393

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Werden inadäquate Mechanismen gewählt, kann dies darüber hinaus auch zu unnötig erhöhten Kommunikationskosten führen. Vgl. Pedersen u. a. (2003), S. 70. Vgl. Davenport und Prusak (1998). Diese kommt insbesondere bei internationalem Wissenstransfer von implizitem Wissen zur Anwendung. Vgl. dazu auch Abb. 2.3 sowie die Ausführungen in Kapitel 2.1. Der Expatriate kann dabei auch andere Mechanismen für seinen Wissenstransfer benutzen. Vgl. Foss und Pedersen (2004), S. 342. Verwiesen sei an dieser Stelle auf die Arbeiten zum Wissenstransfer Multinationaler Unternehmen auf Organisationsebene von Kogut und Zander (1993), (1996) und (2003). Den Netzwerkansatz zum Wissenstransfer in Multinationalen Unternehmen thematisieren bspw. Gupta und Govindarajan (1991). Den internen Wissenstransfer zwischen Stammhaus und Auslandseinheiten untersucht Hedlund (1986). Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 235ff. Während die Autoren von Krogh und Köhne drei Phasen unterscheiden, nimmt das Stufenmodell von Szulanski eine Unterteilung in vier Phasen vor. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245 sowie Szulanski (1996), S. 28ff. und (2000), S. 12ff. Die Autoren benutzen die Bezeichnung Integrationsphase. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 239. Vgl. Thiel (2002), S. 32. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 238. m.w.N.

Grundlagen des Wissenstransfers

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Bedeutungsverschiebungen zu Problemen kommen. Diese treten besonders bei internationalem Wissenstransfer angesichts verschiedener Kulturen auf. Transfer von individuellem und organisatorischem Wissen Personen, Gruppen, Unternehmenseinheiten

Phase Initiierung

Phase Wissensfluss

Phase Integration

Personen, Gruppen, Unternehmenseinheiten

Kontext Einflussfaktoren

Abb. 2.4:

Phasen des Wissenstransfers399

1. Die Phase der Initiierung Diese Phase „zeichnet sich durch den Wunsch, den Willen und das Ziel von Personen, Gruppen oder Unternehmenseinheiten aus, Wissen zu transferieren“.400 Darunter lassen sich alle Ereignisse subsumieren, die zur Transferentscheidung führen.401 Dabei fällt auch der Zielsetzung eine besonders bedeutende Rolle zu.402 Wichtig ist, dass die Ziele von Seiten des Managements bzw. der Unternehmensleitung unterstützt werden. Eine klare Zielformulierung hilft den Beteiligten, die Richtung für Handlungen und Anpassungsmaßnahmen während des Wissenstransfers zu erkennen und zu verfolgen.403 Neben der Art und dem Umfang des zu transferierenden Wissens müssen auch die grundsätzlichen Möglichkeiten für einen Transfer von Wissen erörtert werden.404 Eine Voraussetzung dafür ist es, die Stellen (z.B. Personen, Abteilungen) im Unternehmen zu identifizieren, die zum Wissenstransfer beitragen können. Für diese Aufgaben stehen verschiedene Methoden zur Verfügung, wie z.B. Expertenverzeichnisse, unternehmensinterne „Gelbe Seiten“, Wissenskarten, Kompetenzkarten oder Erfahrungsberichte. Des Weiteren lässt sich eine Unterscheidung der Initiierung des Transferprozesses durch den Sender (Push-Prinzip) oder durch den Empfänger (Pull-Prinzip) unterscheiden.405

399 400 401 402 403 404 405

Quelle: von Krogh und Köhne (1998), S. 238. von Krogh und Köhne (1998), S. 239. Vgl. Szulanski (2000), S. 13ff. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 38ff. Vgl. Lyles und Salk (1996). Vgl. im Folgenden von Krogh und Köhne (1998), S. 239. Vgl. im Folgenden North (1998), S. 237ff., Probst u. a. (2006), S. 151 sowie Hess (2007), Sp. 2019.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Bei dem Push-Prinzip initiiert der Sender den Transfer des Wissens, bspw. durch das Verfassen einer Informationsbroschüre und deren Verteilung an bestimmte Empfänger. Der Sender geht dann davon aus, dass der Empfänger das Wissen aufnehmen und nutzen wird. Dieses Verfahren ist dann geeignet, wenn es darum geht, Mitarbeitern gezielt Wissen zur Verfügung zu stellen.406 Bei diesem Prinzip besteht allerdings die Gefahr, dass es bei den Mitarbeitern durch zu viel oder zu wenig gezielten Wissenstransfer zu einer Art „information overload“ kommt. D. h., dass die Mitarbeiter das transferierte Wissen nicht mehr aufnehmen und verarbeiten können, was letztlich zu einer ablehnenden Haltung der Mitarbeiter gegenüber dem Transfer und der Nutzung des Wissens führt. Bei dem Pull-Prinzip hingegen wählen Mitarbeiter selbst aus, welches Wissen sie benötigen. Der Wissenstransfer wird also durch ein Nachfragen des Empfängers initiiert. Der Vorteil hierbei ist, dass, sofern eine richtige Einschätzung vorliegt, nur relevantes Wissen transferiert wird. Da der Empfänger selbst Wissen nachfragt, ergeben sich auch kaum Widerstände gegen die Nutzung dieses Wissens. Die Herausforderung dabei besteht in erster Linie darin, dass der Empfänger selbst sein eigenes Wissensdefizit erkennen und die entsprechende Wissensquelle identifizieren muss. Da beide Prinzipien der Initiierung des Wissenstransfers mit Nachteilen behaftet sind, erscheint eine Kombination vorteilhaft. 2. Die Phase des Wissensflusses Diese Phase wird als die kritischste Phase bezeichnet. Sie kann von vielen Faktoren beeinflusst werden.407 In dieser Phase „fließt das implizite und explizite Wissen zwischen den am Transfer Beteiligten durch Interaktion und Kommunikation.“408 Dabei kann das Wissen auf verschiedene, bereits in Abbildung 2.3 dargestellte Möglichkeiten transferiert werden. Die Phase des Wissensflusses bietet auch die Möglichkeit, implizites Wissen in explizites Wissen zu transformieren.409 Diese Phase wird durch die am Transfer Beteiligten wesentlich beeinflusst.410 Das wird dadurch deutlich, dass der Wissensfluss, bspw. durch Faktoren erleichtert werden kann, die aufgrund der Beteiligten entstehen. Als Beispiel sei hier eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Sender und Empfänger angesprochen.411 Weitere Merkmale der Phase des Wissensflusses sind sowohl die Formalisierung als auch die Planung. So können

406 407 408

409

410

411

Vgl. Thiel (2002), S. 35. Vgl. Lehner (2006), S. 54. von Krogh und Köhne (1998), S. 239. In der Literatur findet sich auch der Begriff des Wissensaustauschs wieder. Vgl. Lehner (2006), S. 49. Eine mögliche Darstellung dieser Umwandlung zeigt die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi. Vgl. Nonaka und Takeuchi (1995), S. 70ff. Vgl. Lehner (2006), S. 54. Dabei spielen Komponenten wie Einstellung, Motivation, etc. eine bedeutende Rolle. Vgl. Szulanski (2000), S. 11. Im Verlauf der Arbeit wird weiter ausführlich auf die den Wissenstransfer beeinflussenden Faktoren eingegangen. Vgl. hierzu Kap. 2.2.3.

Grundlagen des Wissenstransfers

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Wissensflüsse als geplant oder ungeplant sowie als formell geregelt oder informell charakterisiert werden.412 In den seltensten Fällen findet ein rein einseitiger Wissenstransfer vom Sender zum Empfänger statt, da durch die Zusammenarbeit meist alle Beteiligten ihr Wissen einbringen und es so zu bilateralen Wissensflüssen kommt. Dies bedingt einen kontinuierlichen Wechsel der Beteiligten zwischen Sender- und Empfängerrolle.413 Es bedeutet aber auch, dass es bei diesen Wissensflüssen immer auch zur Wissensgenerierung kommt.414 3. Die Phase der Integration In dieser Phase „geht es darum, dass der Empfänger des transferierten Wissens dieses in seinem Umfeld aufgrund seiner Erfahrungen und seiner Wissensbasis einordnet, anwendet und in die bestehende Wissensbasis integriert“.415 Im Optimalfall wird im Anschluss an den Transfer das Wissen in die organisationale Wissensbasis aufgenommen und dort institutionalisiert.416 Bei der Wissensintegration ist es zudem wichtig, dass Führungskräfte eine aktive Rolle übernehmen. Deren Aufgabe ist es, die Integration verschiedener Wissensbeiträge in ein einheitliches konzeptionelles Gerüst zu fördern.417 Zur Darstellung des Phasenschemas sei angemerkt, dass sich der Wissenstransfer „je nach Umfang des zu transferierenden Wissens in eine Vielzahl von einzelnen Wissensflüssen in alltäglichen Handlungen und Interaktionen zwischen Individuen, Gruppen/ Communities und Organisationseinheiten“418 vollzieht. Das bedeutet auch, dass die einzelnen Phasen des Wissenstransferprozesses nicht notwendigerweise sequentiell ablaufen müssen, sondern dass es immer wieder zu Rückkoppelungen kommen kann.419 2.2.2 Das Verständnis von Wissenstransfer im Rahmen der Arbeit Da der Wissenstransfer zwischen Personen gezielt stattfindet, wird in der vorliegenden Arbeit dieser Begriff verwendet. Somit werden aus dieser Sicht Expatriates u. a. mit dem Ziel des Wissenstransfers in die Auslandseinheit entsandt.420 Dies bedeutet auch, dass sich der Begriff ausschließlich auf den internen Wissenstransfer bezieht.421 Der Argumentation von von Krogh und Köhne sowie Szulanski folgend, wird der Wissenstransfer außerdem als dynamischer 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421

Vgl. Inkpen und Crossan (1995). Vgl. Thiel (2002), S. 33. Vgl. Kriwet (1997), S. 128f. von Krogh und Köhne (1998), S. 241. Vgl. Inkpen und Crossan (1995). Vgl. Nonaka (1992) S. 103 sowie Aadne u. a. (1996), S. 18. von Krogh und Köhne (1998), S. 241. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 242 m.w.N. Für eine Auflistung weiterer Ziele einer Auslandsentsendung vgl. Kapitel 2.1.4. Der Wissenstransfer ist insofern intern, also das Wissen durch den Expatriate vom deutschen Stammhaus in die Auslandseinheit und vice versa transferiert wird.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Prozess verstanden.422 Die Besonderheit des Wissenstransfers für die vorliegende Arbeit ist, dass der Wissenstransfer aus der Sicht der Beteiligten untersucht wird. Das heißt die Expatriates bilden das Untersuchungsobjekt.423 Als aktive Akteure erleben und beurteilen sie diesen Prozess. Die Auslandsentsendung bildet den Kontext in welchem der Wissenstransfer stattfindet. Der Auslandsentsandte selbst tritt dabei sowohl als Wissenssender als auch als Wissensempfänger auf.424 Wissenssender bzw. -empfänger können Einzelpersonen, Gruppen, Teileinheiten oder Tochtergesellschaften sein; letztlich sind es jedoch immer die unter den Oberbegriffen subsumierten Individuen, die den Wissenstransfer realisieren.425 Da der Expatriate das Untersuchungsobjekt darstellt und mit der Aufgabe des Wissenstransfers entsandt wird, werden im Folgenden das Push- und das Pull-Prinzip auf ihn übertragen. Somit wird in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass er den Wissenstransfer initiiert. Übertragen auf den Untersuchungsgegenstand des Auslandsentsandten bedeutet dies, dass der Frage nachgegangen wird, ob er aktiv Wissen transferiert hat (Push-Prinzip) oder ob er Wissen nachgefragt hat (Pull-Prinzip). Wenn er als Wissenssender auftritt kommt somit das PushPrinzip zur Anwendung, während das Pull-Prinzip seine Rolle als Wissensempfänger beschreibt. Aufgrund des Untersuchungsobjekts ergibt sich dabei für die vorliegende Arbeit eine wesentliche Einschränkung: Es werden immer nur die Teilabschnitte des Wissenstransferprozesses untersucht, an welchen der Expatriate beteiligt ist. So bleibt dem Expatriate beispielsweise die Integration des von ihm transferierten Wissens verborgen.426 Da der Expatriate selbst den Mechanismus darstellt über den der Wissenstransfer erfolgt, werden in der vorliegenden Untersuchung andere Transfermöglichkeiten weitestgehend ausgeklammert. Fest steht, dass sich der Auslandsentsandte bei seinem Transfer auch anderen Transferarten, wie bspw. der Initiierung bzw. Teilnahme an Communities of Practice oder der Nutzung des Firmen Intranets, bedienen kann. Hinsichtlich der Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien weist die Untersuchung von Holtbrügge und Berg allerdings darauf hin, dass Auslandsentsandte diese nur bedingt für den Transfer von Wissen nutzen.427 Dies mag zum einen darin begründet liegen, dass Expatriates in erster Linie implizites Wissen transferieren und zum anderen, dass durch die Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien meist kein unmittelbarer Kontakt zum Wissenssender/empfänger zustande kommt. Dies scheint aber insbesondere bei einem interkulturellen 422 423 424

425 426 427

Vgl. Szulanski (1996), S. 28 sowie von Krogh und Köhne (1998), S. 238. Eine ausführliche Erläuterung hierzu findet sich im Kap. 1.2. Auf die trennscharfe Ausarbeitung von Wissenssender und Wissensempfänger soll im Detail verzichtet werden. Vgl. Bendt (2000), S. 152 sowie Bonache und Brewster (2001), S. 146. Die Phase der Integration des transferierten Wissens wird daher in vorliegender Arbeit ausgeblendet. Vgl. Welge und Holtbruegge (2000), S. 773.

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Wissenstransfer geboten zu sein, da nur so Mehrdeutigkeiten und Missverständnisse aufgedeckt werden können. Fehlt ein solcher unmittelbarer Kontakt zwischen Sender und Empfänger wird der Wissenstransfer erschwert.428 Der Expatriate wird gerade deswegen häufig entsandt, um diese Barriere aufzulösen. Er agiert in dieser Rolle also als Wissensintermediär zwischen dem Stammhaus und der Auslandseinheit.429 2.2.3 Einflussfaktoren des Wissenstransfers Der Wissenstransfer ist immer auch an den jeweiligen Kontext, seien es organisatorische oder individuelle Faktoren, gebunden.430 Durch die Identifikation von Einflussfaktoren haben Unternehmen die Möglichkeit, solche als Steuerungsmechanismen des Wissenstransfers zielgerichtet zu gestalten. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Einflussfaktoren, die auf den Wissenstransfer des Expatriates im Rahmen einer Auslandsentsendung wirken, zu identifizieren. Daher ist die Ableitung solcher Faktoren von besonderer Bedeutung. Im Folgenden werden allgemeine Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer, die in der Literatur identifiziert werden, dargestellt und erörtert. Die Aufstellung erfolgt in Anlehnung an die Ausarbeitung von von Krogh und Köhne, da die von den Autoren identifizierten Faktoren auf einer sehr umfassenden Literaturrecherche basieren. An manchen Stellen werden die bereits identifizierten Beiträge um aktuelle Quellen ergänzt. Anhand dieser Faktoren sollen später die Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer im Rahmen einer Entsendung abgeleitet werden. Art des Wissens Die Art des Wissens und die Kodifizierbarkeit des Wissens sind ein wichtiger Einflussfaktor auf den Wissenstransfer.431 Die Art des Wissens, also ob es sich um implizites oder explizites Wissen handelt, ist in sofern relevant, als explizites Wissen einfacher transferiert werden kann.432 Aufgrund der Eigenart einer hohen Kontext- und Personenabhängigkeit gestaltet sich der Transfer impliziten Wissens schwieriger als der von explizitem Wissen.433 Hierbei liegt die Schwierigkeit insbesondere darin, das Wissen zu explizieren, da es oft nur begrenzt kodifizierbar ist.434 Szulanski beschreibt dieses Merkmal auch mit ‚Stickiness’, d. h., dass das Wissen an dem potenziellen Sender geradezu „kleben“ bzw. „haften“ bleibt.435 Um dies zu 428

429 430 431 432

433 434 435

Bei dem Transfer zwischen Auslandsentsandtem und Stammhaus ist denkbar, dass verstärkt auch andere Transferarten zum Einsatz kommen, da es sich dabei nicht um einen interkulturellen Transfer handelt. Vgl. hierzu ebenfalls Kap. 2.3. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 242. Für eine umfassende Darstellung der Literatur vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 159. Mögliche Kanäle für den Transfer von explizitem Wissen sind bspw. E-Mails und Reports. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.4. Vgl. Bendt (2000), S. 19. Vgl. Bendt (2000), S. 51. Vgl. die Beiträge von Hippel (1994), Szulanski (1996) und Oelsnitz (2005).

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

verhindern ist beim Transfer von implizitem Wissen eine enge Interaktion zwischen dem Sender und dem Empfänger notwendig; eine formalisierte Weitergabe im Sinne von Arbeitsanweisungen etc. ist hier nicht ohne weiteres möglich.436 Der Transfer impliziten Wissens führt vor allem aufgrund der höheren Interaktions- und Interpretationsnotwendigkeit zu stärkeren Veränderungen als dies bei explizitem Wissen der Fall ist.437 Der Transfer von implizitem Wissen ist somit relativ kostenintensiv und auch wesentlich langsamer, da er oft eine gute Beobachtungsgabe und ein extensives praktisches Lernen benötigt.438 Die angesprochenen Kosten schwanken dabei erheblich und hängen u. a. auch von der Art des zu transferierenden Wissens ab. Zum anderen beeinflusst die Art des Wissens die Methode und somit den Verlauf sowie die Geschwindigkeit des Transfers.439 Darüber hinaus kann eine zu weite Wissensstreuung ein Problem darstellen.440 Eine solche liegt vor, wenn das zu transferierende Wissen im Kollektiv „verstreut“ vorliegt, so dass es erst der Zusammenführung durch mehrere Wissensträger bedarf. Dabei müssen die Beziehungen zu Wissenselementen beachtet und ein einheitlicher Bezugsrahmen hergestellt werden. Art des Transfers Ein weiterer Einflussfaktor stellt die Art des Transfers und die Vielfalt der Transferarten dar.441 Hier fließen die bereits eingangs erwähnten Überlegungen ein, dass die Methode, die für den Transfer gewählt wird, auf die Art des zu transferierenden Wissens abzustimmen ist. Außerdem sei darauf hingewiesen, dass verschiedene, sich ergänzende Transfermethoden in der Regel einen positiven Einfluss auf den Prozess haben. Letztlich ist zu unterstreichen, dass persönliche Interaktionen förderlich für den Transfer von Wissen sind.442 Erfahrung mit Wissenstransfer Positive und negative Erfahrungen mit Wissenstransfer werden ebenfalls als Einflussfaktor auf den Wissenstransfer angeführt.443 Wobei positive Erfahrungen bei Wissenssendern zukünftigen Wissenstransfer erleichtern und diese ermuntern, vermehrt Wissen weiterzugeben. Des Weiteren lösen solche Erfahrungen auf Seiten der Wissensempfänger Lernimpulse aus und fördern Offenheit und Motivation gegenüber neuem Wissen. Auch die Fähigkeit mit 436 437 438 439

440 441 442

443

Vgl. Davenport und Prusak (1998), S. 70ff. Vgl. Bendt (2000), S. 19. Vgl. Almeida und Grant (1998). Siehe hierzu auch die Studie von Schulz und Jobe (1998). Eine weitreichende Auflistung der Literaturhinweise findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.1.4. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 53. Für eine umfassende Darstellung der Literaturhinweise vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Eine weitreichende Auflistung der Literaturhinweise findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Vgl. im Folgenden von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Dort findet sich ebenfalls eine umfassende Darstellung der Literatur.

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Wissen umzugehen wird dadurch gefördert. Negative Erfahrungen dagegen erschweren zukünftigen Wissenstransfer. Liegen keinerlei Erfahrungen vor, wird sich der Wissenstransfer zunächst herausfordernd gestalten. Diese fehlende Gewohnheit ist insbesondere dann der Fall, wenn Wissenstransfers nicht zu den Hauptaufgaben eines Individuums oder einer Organisationseinheit gehören.444 Ein weiteres Merkmal, welches dem Wissenstransfer im Wege steht, und die Erfahrungen, die dieser gemacht hat beeinflusst, ist die Kausale Ambiguität.445 Diese liegt vor, „wenn die genauen Gründe für den Erfolg oder Misserfolg der Reproduktion bestimmten Wissens in einem neuen Kontext selbst im Nachhinein nicht eindeutig identifiziert werden können.“446 Das bedeutet, dass den Handlungsträgern nicht eindeutig bewusst ist, worauf der Erfolg oder Misserfolg von transferiertem Wissen beruht. Dies kann auch für die Wissenssender gelten, wenn diese aufgrund der Komplexität und/ oder sozialen Verflechtungen nicht eindeutig im Stande sind zu definieren, welches Wissen benötigt, abrufbar oder transferrelevant ist.447 Somit reduziert dieser Zusammenhang den Einfluss der Erfahrung im Kontext des Wissenstransfers. Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit sowie Lernwille Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit sowie Lernwille werden von den Autoren von Krogh und Köhne als weitere Einflussfaktoren identifiziert.448 Die Wahrnehmungs- und Verarbeitungsfähigkeit für das transferierte Wissen ist dann besonders ausgeprägt, wenn das Wissen mit bereits vorhandenem Wissen der Beteiligten korreliert. „Je profunder das vorhandene Wissen ist, desto eher wird es möglich sein, sich übermitteltes Wissen anzueignen.“449 Bestehen große Unterschiede im Hinblick auf Inhalt und Struktur der Wissensbasen von Sender und Empfänger wird der Wissenstransfer erschwert.450 Probleme treten hier vor allem auf, wenn Sender und Empfänger in unterschiedlichen Arbeitsbereichen tätig sind und einen unterschiedlichen professionellen und/oder kulturellen Hintergrund aufweisen.451 Die Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit werden vielfach auch als Absorptionsfähigkeit

444 445 446 447 448

449 450

451

Vgl. Bendt (2000), S. 53. Vgl. Szulanski (1996), S. 30f. Bendt (2000), S. 51. Vgl. Oelsnitz (2005), S. 203f. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Vgl. hierzu auch Heppner (1997), S. 190. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Vgl. Heppner (1997), S. 24, Lyles u. a. (1998), Lane und Lubatkin (1998), S. 463ff. sowie Hullmann (2001), S. 50 und S. 117f. Vgl. Heppner (1997), S. 211.

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umschrieben.452 Szulanski identifiziert eine mangelnde Absorptionsfähigkeit beim Wissensempfänger als Haupthindernis eines erfolgreichen Wissenstransfers.453 „Die Absorptionsfähigkeit besteht darin, den Wert neuen Wissens zu erkennen, dieses aufzunehmen und es zu nutzen.“454 Dabei hängt die Aufnahmefähigkeit des Individuums in hohem Maße auch von seiner Lernleistung ab.455 Außerdem bilden der Lernwille und die Lernfähigkeit des Wissensempfängers wichtige Voraussetzungen für den Wissenstransfer.456 Die Lernleistung ist dann am höchsten, wenn das „aufzunehmende Wissen hohe Ähnlichkeit mit dem vorhandenen aufweist.“457 Letztlich kann natürlich auch eine mangelnde Anwendungsfähigkeit die Weitergabe von Wissen erschweren. Diese liegt vor, wenn der Wissensempfänger Schwierigkeiten bei der Anwendung des empfangenen Wissens hat. Ursachen hierfür können fehlendes Kontextwissen oder ausstehende Anpassungsnotwendigkeit des Wissens sein.458 Beide Ursachen führen zu einem reduzierten Lernwillen. Gleiches gilt für eine mangelnde Bewahrungsfähigkeit des Wissensempfängers.459 Dahinter verbirgt sich die Notwendigkeit des Wissensempfängers, das neue Wissen nicht nur zu absorbieren, sondern auch anwenden zu können.460 Motivation Für jedes zielorientierte Verhalten ist die Motivation der Beteiligten von entscheidender Bedeutung und wird in der Literatur deshalb ebenfalls als Einflussfaktor auf den Erfolg des Wissenstransfers angeführt.461 Motivationale Faktoren prägen die Einstellung gegenüber der Transferpartner und beeinflussen so die Kooperationsbereitschaft.462 Dabei ist sowohl die Motivation der Wissenssender als auch die der Wissensempfänger von Bedeutung.463 Fehlende Motivation, sei sie extrinsischer oder intrinsischer Natur, erschwert den Wissenstransfer 452

453 454 455 456

457 458

459 460 461

462 463

Für die Absorptionsfähigkeit wird auch häufig der englische Begriff „absorptive capacity“ verwendet. Für eine Definition vgl. Talaulicar (2004), Sp. 1645. Vgl. Szulanski (1996), S. 31 sowie die Ausführungen bei Gupta und Govindarajan (2000a), S. 474. Bendt (2000), S. 55. Vgl. Heppner (1997), S. 211. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Heppner (1997), S. 211. Vgl. auch Schaper (2007), S. 45. Die Anwendungsfähigkeit von Wissen wird in vorliegender Untersuchung aufgrund des Untersuchungsobjekts ausgeklammert. Es ist kaum möglich, die Anwendungsfähigkeit der Wissensempfänger durch den Auslandsentsandten vollständig beurteilen zu lassen, da ihm diese nicht notwendigerweise augenscheinlich wird; insbesondere auch aufgrund der zeitlichen Befristung des Auslandsaufenthaltes. Vgl. Szulanski (1996), S. 31. Vgl. Bendt (2000), S. 56. Vgl. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. sowie bei Osterloh und Frey (2000), S. 538, Heppner (1997), S. 284, Szulanski (2000), S. 11f. m.w.N. und Hess (2007), Sp. 2018. Vgl. Heppner (1997), S. 284. Vgl. Bendt (2000), S. 189.

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und führt zu einer mangelnden Teilungs- bzw. Aufnahmebereitschaft.464 Eine extrinsische Motivationssteigerung kann in erster Linie durch eine gezielte Anreizsetzung erreicht werden. Intrinsische Motivation hingegen kann nur durch eine langfristige Veränderung der sozialen Rahmenbedingungen und damit der grundsätzlichen Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Wissenstransfer verbessert werden.465 Darüber hinaus kann auch die mangelnde Absorptionsbereitschaft beim Wissensempfänger einen Wissenstransfer behindern.466 Eine solche kann u. a. aus einer Abneigung der Wissensempfänger gegenüber neuem Wissen von außen resultieren.467 Diese Art der Verweigerung der Wissensaufnahme wird oft mit dem Begriff des „Not-Invented-Here-Syndrom“ beschrieben.468 In einem solchen Fall weigert sich der Wissensempfänger Wissen von Außenstehenden zu akzeptieren, insbesondere dann, wenn deren Wissen offensichtlich aus einem anderen Kontext stammt. Eine weitere Ursache einer verminderten Absorptionsbereitschaft findet sich in der Angst des Wissensempfängers vor einem möglichen Verlust an Macht, wenn er eingesteht, über Wissen nicht zu verfügen.469 Solche demotivationalen Aspekte können schließlich in einer Verzögerung der Wissensaufnahme, passivem Verhalten, vorgespielter Akzeptanz oder unverblümter Ablehnung gegenüber dem Wissenstransfer resultieren.470 Dieses Verhalten steht in engem Zusammenhang mit dem Vertrauen in das Wissen, dem Vertrauen zum Wissenssender sowie dem Lernwillen des Wissensempfängers.471 Vertrauen Neben der Motivation ist auch das Vertrauen sowohl in die Situation als auch zu den Beteiligten ein anzuführender Einflussfaktor auf den Wissenstransfer.472 Bei einem „Wissenstransfer ist Vertrauen Voraussetzung, Ergebnis und Hindernis zugleich“, konstatiert Bendt.473 Dies bedeutet, dass Vertrauen als Grundlage vorhanden sein muss, um sich überhaupt am Wissenstransfer zu beteiligen. In diesem Zusammenhang stellt auch die Reputation der am Transfer Beteiligten einen nicht zu vernachlässigenden Faktor dar.474 Werden die Beteiligten nicht als vertrauenswürdig, zuverlässig und/oder sachkundig eingestuft, wird der Transfer erschwert, 464

465 466 467 468 469 470 471 472

473 474

Vgl. bspw. Hess (2007), Sp. 2022. Die ursprüngliche Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation geht auf Deci zurück. Vgl. hierzu die Abhandlung von Deci (1975). Vgl. bspw. Osterloh und Frey (2000), S. 539f. oder Hess (2007), Sp. 2022. Vgl. Bendt (2000), S. 54f. sowie Szulanski (2000), S. 11f. m.w.N. Vgl. Szulanski (1996), S. 31. Vgl. Katz und Allen (1982). Vgl. Schüppel (1996), S. 139ff. der in diesem Fall von der Angst eines „Gesichtsverlust“ spricht. Vgl. Zaltman u. a. (1973), S. 86ff. Vgl. Bendt (2000), S. 184. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Siehe hierzu auch Hullmann (2001) S. 33. Bendt (2000), S. 195. Vgl. Szulanski (1996), S. 31.

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da vor allem der Wissenssender größere Schwierigkeiten hat, sein Wissen glaubhaft an den Wissensempfänger zu vermitteln.475 Daher kann die Bereitschaft der Individuen, am Transfer impliziten Wissens teilzunehmen, auch als Maßstab für das vorhandene Vertrauen herangezogen werden.476 Zum anderen kann Vertrauen in den Wissenssender bzw. -empfänger auch Ergebnis eines Wissenstransfers sein.477 Letztlich wird bei fehlendem Vertrauen der Wissenstransfer wesentlich erschwert. So können Informationen bspw. gar nicht erst transferiert werden oder erhaltene Information werden angezweifelt.478 Fehlendes Vertrauen wirkt zudem negativ auf die Motivation.479 Allerdings kann zu viel Vertrauen auch zu einer mangelnden Reflexion des transferierten Wissens durch den Wissensempfänger bzw. zur Manipulation des gesendeten Wissens durch den Wissenssender führen. Verhalten, Interaktion sowie die Beziehung zwischen den Beteiligten Auch das Verhalten, die Interaktion sowie Beziehung480 zwischen den Beteiligten werden als Einflussfaktoren identifiziert.481 Für den Transfer von Wissen, insbesondere implizitem Wissen, sind enge Kontakte zwischen Wissenssender und -empfänger notwendig. Ist diese Beziehung gestört, kann der Wissenstransfer erheblich behindert werden.482 Eine gute Beziehung hingegen hilft den Wissenstransfer effektiver zu gestalten und beeinflusst den Wissenstransfer positiv.483 Zudem erleichtert insbesondere eine gemeinsame Sprache den Wissenstransfer.484 Hierbei bezieht sich der Ausdruck „gemeinsame Sprache“ nicht nur auf die Landessprache sondern auch auf die Fachsprache und die Alltagssprache der Beteiligten, welche eine Verständigung auf einer gemeinsamen Basis ermöglichen.485 Innerhalb einer gemeinsamen Sprachebene können durch die direkte Interaktion etwaige Mehrdeutigkeiten

475 476 477 478

479 480 481 482

483 484 485

Vgl. Bendt (2000), S. 115. Vgl. O’Brian (1995), S. 50. Vgl. Bendt (2000), S. 195. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 195. Vgl. Bendt (2000), S. 189. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244 m.w.N. sowie Szulanski (2000), S. 11. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 56. Siehe auch Szulanski (1996), S. 32 sowie Almeida und Grant (1998). Vgl. Szulanski (1996), S. 36f. und Kriwet (1997), S. 304. Vgl. Johanson und Vahlne (1977), S. 26. Vgl. Almeida und Grant (1998), Gupta und Govindarajan (2000a), S. 476 m.w.N. sowie Hullmann (2001), S. 117f. Bei verschiedenen Sprachen besteht auch die Gefahr, dass es aufgrund von Kommunikationsmittlern zur unvollständigen oder ungenauen Wissensweitergabe kommt. Diese Gefahr besteht dann, wenn z.B. aufgrund der unterschiedlichen Landessprachen Übersetzer „zwischen geschaltet“ werden, die mitunter Wissen vom eigentlichen Inhalt abweichend darstellen. Schüppel weist zudem darauf hin, dass diese Gefahr auch bei der Kommunikation über z.B. unterschiedliche Hierarchie- und Funktionsebenen entstehen kann. Vgl. Schüppel (1996), S. 151ff.

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oder Missverständnisse durch sofortige Rückfragen ausgeräumt werden.486 Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikation einen zentralen Bestandteil des Wissenstransfers darstellt, muss der Qualität der Beziehung zwischen Wissenssender und -empfänger eine besondere Stellung beigemessen werden.487 Eine mangelnde Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit kann daher zu einer wesentlichen Barriere für den Wissenstransfer werden.488 Dies gilt insbesondere, wenn das Wissen in einem hohen Maß impliziter Natur ist. Dann ist auch eine „nicht-sprachliche Kommunikations- und Interaktionskompetenz“ notwendig, um einen Wissenstransfer zu ermöglichen.489 Bei der Fähigkeit zur Interaktion und Kommunikation spielt auch die soziale Kompetenz des Wissenssenders eine wichtige Rolle. Ist diese gering ausgeprägt sind Schwierigkeiten bei dem Wissenstransfer zu erwarten. Ein solches Defizit stellt bspw. ein Überlegenheitsdenken eines der am Transfer Beteiligten dar.490 Fühlt sich z. B. der Wissenssender dem Empfänger überlegen, so kann dieses Gefühl seine Bereitschaft mindern, das persönliche Wissen mit einem Wissensempfänger zu teilen, der sich nicht auf gleicher Augenhöhe befindet. Eng mit dieser inneren Haltung verbunden ist auch die Unsicherheit gegenüber der Reaktion des Wissensempfängers. Wissenssender sind demnach extrem vorsichtig bei der Wissensweitergabe, da sie die Reaktion des Empfängers nicht einschätzen können.491 Ein Überlegenheitsdenken kann jedoch auch beim Wissensempfänger vorliegen.492 Dies führt dazu, dass der Wissensempfänger dem neuen Wissen ablehnend gegenüber steht, da er sich als dem Wissenssender überlegen einschätzt. Offenheit der Beteiligten Die Offenheit der Beteiligten ist ebenfalls für den Erfolg des Wissenstransfers von Bedeutung493 Sind die Beteiligten bereit, ihr Wissen zu teilen und mit anderen in Interaktion zu treten, fördert dies den Transfer. Dieser wird auch dann erleichtert, wenn die Wissensempfänger grundsätzlich neuem Wissen offen gegenüber stehen.494 Heppner konstatiert zudem, dass die Bedeutung der Einstellung gegenüber den Transferpartnern von besonderer Bedeutung ist.495 Sofern bspw. der Wissensempfänger dem Wissenssender auf einer persönlichen Ebene offen und unvoreingenommen gegenübersteht, erleichtert dies ebenfalls den Wissenstransfer.

486 487 488 489 490 491 492 493

494 495

Vgl. Heppner (1997), S. 258 sowie Hullmann (2001), S. 119. Vgl. Heppner (1997), S. 283 und S. 305. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 53. Bendt (2000), S. 53. Vgl. hierzu auch Hullmann (2001), S. 50. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 52f. Vgl. hierzu auch Husted und Michailova (2002), S. 66ff. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 55. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Vgl. Kostova (1999), S. 317. Vgl. Heppner (1997), S. 305.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Unternehmenskultur und kultureller Kontext Die Unternehmenskultur und der kulturelle Kontext sind gleichfalls auf den Wissenstransfer wirkende Einflussfaktoren.496 Geteilte oder ähnliche Vorstellungen im Unternehmen über die Zusammenarbeit, den Umgang mit Wissen und über den Wissenstransfer erleichtern diesen. Solche Faktoren spiegeln sich weitestgehend in den Normen und Werten des Unternehmens wider, welche in der Unternehmenskultur verankert sind. Divergieren diese Ansichten bspw. innerhalb verschiedener Einheiten stark, wird der Wissenstransfer zwischen diesen deutlich erschwert. Gerade bei der internationalen Koordination und dem Transfer von Wissen über Ländergrenzen hinweg spielen diese geteilten und gelebten Werthaltungen eine nicht zu unterschätzende Rolle.497 Eine fruchtbare Unternehmenskultur, die das Wissen der Mitarbeiter schätzt und den Transfer von Wissen unterstützt, spielt daher eine wichtige Rolle.498 Die Unternehmenskultur selbst kann darüber hinaus auch als Wissensträger angesehen werden, da sie die Werte und Normen bewahrt und diese gleichsam an Mitarbeiter übermittelt.499 Sie beeinflusst zudem den Umfang und die inhaltlichen Aspekte des Wissenstransfers.500 Deshalb können fehlende unternehmenskulturelle Elemente, die einen Wissenstransfer legitimieren oder unterstützen, eine wesentliche Barriere darstellen.501 Ein weiterer Aspekt, der insbesondere beim internationalen Wissenstransfer wichtig wird, ist die sog. kulturelle Distanz.502 Darunter wird in erster Linie die wahrgenommenen Unterschiede zwischen den verschiedenen Kulturen der am Wissenstransfer Beteiligten verstanden.503 In Bezug auf den Wissenstransfer bedeutet dies, dass sowohl das Wissen als auch der Umgang mit diesem von dem jeweiligen kulturellen Hintergrund beeinflusst wird und sich mitunter die Art der Wissensweitergabe sowie der -aufnahme voneinander unterscheiden.504 Bhagat und Kollegen konstatieren, dass der unternehmensinterne Wissenstransfer am effektivsten stattfindet, wenn sich die Personen

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504

Für eine umfassende Darstellung der Literatur vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Siehe hierzu auch Kriwet (1997), S. 167f. Vgl. Wunderer (1992), S. 173 sowie Adler (2008), S. 44ff. Vgl. Hullmann (2001), S. 119f. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 27f. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 161. Vgl. Goodman und Darr (1996), S. 8f. sowie Probst u. a. (2006), S. 161. Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 133 und S. 139. Vgl. Kutschker und Schmid (2002), S. 312. Diese Distanz wird vor allem im Rahmen der Auslandsentsendung beschrieben und umfasst die Verschiedenheit der Kulturkreise de9s Angehörigen des Mutterlandes zu dem des Gastlandes. Zudem lassen Faktoren wie z. B. unterschiedliche Geschäftskultur und verschiedenartige Rahmenbedingungen eine „psychische Distanz“ entstehen. Je größer diese „psychische Distanz“ zwischen Ländern ist, desto schwieriger wird es, Wissen zwischen diesen zu transferieren. Vgl. hierzu Johanson und Vahlne (1977), S. 26ff. und Pedersen u. a. (2003), S. 78. Vgl. Bendt (2000), S. 111. Insbesondere bei dem Transfer von implizitem Wissen, welches eine direkte Interaktion voraussetzt, kann es bei großer Distanz zu Problemen kommen.

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bzw. Unternehmenseinheiten in einem ähnlichen kulturellen Umfeld befinden.505 Ist dies nicht der Fall, kann es aufgrund der kulturellen Unterschiede zu Behinderungen kommen. Hofstede, der die Kulturdimensionen maßgeblich mit geprägt hat, verweist darauf, dass Wissen, welches in der einen Kultur hilfreich ist, in der anderen problembehaftet oder gar irrelevant sein kann.506 Machtaspekte Der Machtaspekt hat insofern einen Einfluss auf den Wissenstransfer, als Wissen auch zur Machterreichung bzw. zum Machterhalt instrumentalisiert werden kann, wodurch ein Informationsvorsprung erreicht bzw. erhalten werden kann.507 Für viele Mitarbeiter ist das persönliche Wissen Bestandteil der eigenen Machtbasis im Unternehmen.508 Es herrscht die Angst vor, durch die Teilung des Wissens die eigene privilegierte Position zu verlieren.509 Das bedeutet, dass eine Teilung des Wissens als Kontroll- oder auch Machtverlust empfunden werden kann und deshalb Wissenstransfer ver- oder doch zumindest behindert wird.510 Dies spielt nicht nur auf persönlicher Ebene eine Rolle. Auch zwischen Unternehmenseinheiten können Machtaspekte eine Rolle im Verhalten hinsichtlich des Wissenstransfers spielen und, je nach Ausprägung, zu vermehrtem Einsatz beim Wissenstransfer beitragen.511 Unterstützung des Managements Ein weiterer Einflussfaktor ist die explizite Unterstützung des Wissenstransfers durch das Management und durch „Knowledge Activists“.512 Unter einem „Knowledge Activist“ wird eine Person, Gruppe oder Abteilung verstanden, „die Verantwortung für die Unterstützung und Koordinierung von Wissenstransferanstrengungen“ übernimmt, und die „dabei als Katalysator, als Verbindungselement und als Richtungsweisender“ fungiert.513 „Knowledge Activists“ sind deshalb in besonderem Maße zu stärken, um den Wissenstransfer zu fördern.514 Das jeweilige Management kann als ein solcher „Activist“ fungieren, indem es den

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Vgl. Bhagat u. a. (2002), S. 204ff. Vgl. hierzu auch Hullmann (2001), S. 119, Cho und Lee (2004), S. 439 sowie Holtbrügge und Berg (2004), S. 139. Vgl. Hofstede (2001). Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 329 sowie Probst u. a. (2006), S. 161. Vgl. Szulanski (1996), S. 31, Kim und Mauborgne (1998), S. 329 sowie Husted und Michailova (2002), S. 65f. Vgl. Bendt (2000), S. 52 sowie Probst u. a. (2006), S. 161. Vgl. Kostova (1999), S. 319 sowie Mudambi und Navarra (2004), S. 385ff. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Vgl. Karner (1996), S. 78.

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Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Wissenstransferprozess unterstützt und die angesprochenen Funktionen übernimmt.515 Dabei wird in einigen Untersuchungen vor allem die Rolle der Vorgesetzten im Rahmen des Wissenstransfers herausgestellt.516 Organisatorische Struktur und organisatorische Ausgestaltung Die organisatorische Struktur und die organisatorische Ausgestaltung des Wissenstransfers stellen ebenfalls relevante Faktoren dar.517 Die Ausgestaltung der Organisation im Sinne von Hierarchie, Zentralisierung und Spezialisierung spielt dabei eine wesentliche Rolle.518 Eine starre Hierarchie behindert den wechselseitigen Wissensaustausch aufgrund der einseitigen Kommunikation von der Hierarchiespitze hinunter an die Basis. Hierdurch wird vor allem die Wissensentwicklung eingeschränkt. Dies ist konform mit den Beobachtungen von Tsai, der anfügt, dass eine ausgeprägte hierarchische Koordination einen negativen Einfluss auf die Bereitschaft von Unternehmenseinheiten hat, sich an einem Wissenstransfer zu beteiligen.519 Zentralisation kann aufgrund der integrierenden Wirkung positiv wirken, allerdings verhindert eine zu starke Ausprägung derselben den Wissensaustausch auf horizontaler Ebene. Da das Wissen verstärkt an die Zentrale fließt kann es dazu kommen, dass der direkte Wissensaustausch zu anderen Organisationseinheiten nicht statt findet. Durch die längeren Transferwege wiederum kann der Wissensinhalt zudem verfälscht werden. Die Schaffung geeigneter organisatorischer Strukturen wie bspw. Kompetenzzentren und Kommunikations- sowie Informationstechnologien hat hingegen einen positiven Einfluss auf den Transfer von Wissen.520 Solche Einheiten wirken dabei der besonders in großen und komplexen Unternehmen vorherrschenden Intransparenz über Wissensquellen entgegen.521 Oft verfügt eine Organisationseinheit bereits über das Wissen, welches eine andere benötigt, ohne dass diese darüber informiert ist. Genauso häufig sind es die potenziellen Wissensquellen, die nicht über den Bedarf dieses Wissens an anderer Stelle im Unternehmen informiert sind. Die Folge ist ausbleibender Wissenstransfer. In diesem Zusammenhang sei darauf verwiesen, dass bei der organisatorischen Ausgestaltung auch Redundanzen in den Wissensbeständen sinnvoll sein können.522

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Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 481. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 328 sowie Gupta und Govindarajan (2000a), S. 481. Eine umfassende Darstellung der Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245. Siehe hierzu auch Szulanski (2000), S. 12. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 57f. Vgl. Tsai (2002), S. 185. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245. Vgl. im Folgenden Davenport und Prusak (1998), S. 8 sowie Tobin (1998), S. 32f. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245 m.w.N.

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Auch prozeduale Barrieren können den Wissenstransfer behindern. Dabei handelt es sich um Regeln und Richtlinien in der Prozessgestaltung einer Organisation.523 Gibt es keine standardisierten Regeln im Umgang mit Wissen524 oder sind die aufgestellten Vorschriften des Wissenstransfers zu starr und zu eng definiert kann es dazu kommen, dass vorhandenes Wissen aufgrund der Prozessvorschriften nicht transferiert wird.525 Damit einher gehen meist auch Rollenerwartungen an das Verhalten der Mitarbeiter, so dass sich diese nicht in dem Maße entfalten und Wissen weitergeben können, weil dies der zugedachten Rolle nicht entspricht.526 Auch die institutionelle Distanz ist im Rahmen des Wissenstransfers von Bedeutung.527 Eine geringe institutionelle Distanz zwischen Wissenssender und Wissensempfänger wird als positiv für den Wissenstransfer erachtet. Dabei werden unter der institutionellen Distanz die Unterschiede zwischen Unternehmenseinheiten hinsichtlich ihres institutionellen Profils verstanden.528 Anreizsysteme Auch der Einsatz von Anreizsystemen529 bildet einen Ansatzpunkt den Wissenstransfer zu beeinflussen.530 Sind Anreizsysteme entsprechend ausgestaltet, können sie einen positiven Einfluss auf den Wissenstransfer ausüben, da für die am Wissenstransfer Beteiligten gezielt die Abgabe bzw. die Aufnahme von Wissen attraktiver wird.531 Anreizmechanismen, die von Unternehmen gesetzt werden, wirken in erster Linie als extrinsische Motivation.532 Allerdings ist zu beachten, dass extrinsische Anreize meist eine eingeschränkte Wirkung haben, wenn nicht eine grundsätzliche intrinsische Motivation der Beteiligten vorhanden ist.533 Wichtig bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen ist es ferner, dass sie im Einklang mit den für das Unternehmen relevanten Wissenszielen stehen.534 Inadäquate Evaluations- und

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Vgl. Schüppel (1996), S. 114. Vgl. Almeida und Grant (1998). Vgl. Schüppel (1996), S. 114. Vgl. Bendt (2000), S. 58. Rollenerwartungen können nach Yun auch von der Familie, der Kultur (Werte und Normen) sowie der Regierung “auferlegt“ werden. Vgl. Yun (1973), S. 108. Vgl. Kostova (1999), S. 316. Die institutionelle Distanz kommt insbesondere bei einem internationalen Wissenstransfer zwischen Stammhaus und Auslandseinheiten eine besondere Bedeutung zu. Vgl. Kostova (1999), S. 316. Vgl. zur institutionellen Distanz auch die Arbeit von Xu und Shenkar (2002). Anreizsysteme „basieren auf Entlohnungsgrundsätzen und -strategien und beinhalten Leitlinien, Strukturen und Abläufe, um angemessene Gehälter, Zusatzleistungen und andere Entlohnungsformen bereitzustellen.“ Lymberopoulos (2000), S. 295. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245 m.w.N. Vgl. Hess (2007), Sp. 2022. Vgl. Bendt (2000), S. 157. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 44.

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Vergütungssysteme durch Fehlsteuerungen können sogar eine Barriere darstellen.535 Schränken solche Systeme bspw. das Denken und Lernen der Individuen außerhalb des eigenen Arbeitsumfelds ein, behindern diese auch den Wissenstransfer im Unternehmen. Ein Aspekt, der mit einem entsprechenden Anreizsystem vermieden werden kann, ist die Befürchtung einer mangelnden Aussicht auf Kompensation seitens der Beteiligten.536 So sind Wissenssender u. U. nicht bereit ihr „mühsam“ erworbenes Wissen zu teilen, wenn ihnen dafür keine Kompensation zuteil wird. Da Wissenstransfer infolge seiner Besonderheiten nicht erzwungen werden kann, ist eine indirekte Kontextsteuerung durch Anreize wichtig.537 Erfahrungen zeigen dabei, dass immaterielle Gratifikationen oftmals eine bessere Wirkung erzielen als monetäre Anreize.538 Verfügbare Zeit Die verfügbare Zeit für den Transfer beeinflusst ebenfalls den Erfolg des Wissenstransfers.539 Teilungs- und Aufnahmebereitschaft leiden letztlich auch aufgrund eines gefühlten oder tatsächlichen Zeitmangels, da unter diesen Umständen die Beteiligten nicht bereit sind Wissen zu teilen bzw. neues Wissen zu erlernen.540 Haben die Beteiligten nicht genügend Freiräume um sich an dem zeitaufwendigen Transfer von Wissen zu beteiligen, behindert oder verzögert dies den Transfer oder unterbindet ihn im schlimmsten Fall ganz. Historischer, politischer und ökonomischer Kontext Letztlich nennen von Krogh und Köhne die historischen, politischen und ökonomischen Kontexte als Einflussfaktoren.541 Diese Kontextfaktoren sind äußerst facettenreich und können unterschiedliche Ausprägungen annehmen. So können divergierende politische Ansichten in Unternehmenseinheiten dazu führen, dass dem Wissenstransfer unterschiedliche Stellenwerte zugeordnet werden, was diesen wiederum erschweren kann. Gleichzeitig können historisch gewachsene Strukturen oder auch Konflikte den Transfer zwischen zwei Einheiten behindern oder auch fördern. Gleiches gilt für den ökonomischen Kontext, kann doch eine existenzielle Krise sowohl zur totalen Vernachlässigung von Wissenstransfer als auch zu einem letzten Versuch führen, etwas Neues zu versuchen.

535 536 537 538 539

540 541

Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 58. Vgl. Szulanski (1996), S. 31. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 323 sowie Oelsnitz (2005), S. 205. Vgl. Oelsnitz (2005), S. 205. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 161 sowie Husted und Michailova (2002), S. 66. Ein zusammenfassender Verweis auf die Literatur findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 245. Von Krogh und Köhne nennen noch den situativen Kontext welcher sich jedoch aus den Ausführungen von den anderen Kontextfaktoren nicht klar abgrenzen lässt und daher hier keine Verwendung findet.

Grundlagen des Wissenstransfers

71

2.2.4 Wissenstransfer im Kontext der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit Nicht nur aufgrund der derzeitigen internationalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gewinnt der Austausch von Wissen auch über geographisch weit verzweigte Organisationseinheiten zunehmend an Bedeutung.542 Das Thema Wissen in der internationalen Unternehmung spielt schon seit längerem eine wichtige Rolle im Internationalisierungsprozess wenn es darum geht, die Expansion von Unternehmen über die eigenen Ländergrenzen hinweg zu erklären.543 Ein wesentlicher Grund, warum Multinationale Unternehmen existieren, ist deren überlegene Fähigkeit, effizient und effektiv Wissen zu generieren und über Ländergrenzen hinweg zu transferieren.544 Insbesondere die Fähigkeit, Zugang zu vorhandenem Wissen an unterschiedlichen internationalen Standorten zu erlangen, verschaffen den MNU Wettbewerbsvorteile gegenüber lediglich national agierenden Unternehmen.545 Diese Zusammenhänge wurden mittlerweile durch zahlreiche empirische Studien untersucht und gelten in der Forschergemeinde gemeinhin als gesichert.546 Insbesondere durch die Unvollkommenheit von Wissensmärkten rückt der Wissenstransfer in den Fokus der Internationalisierung von Unternehmen. Durch den Gebrauch des gleichen Wissens in unterschiedlichen geographischen Regionen baut die Unternehmung die Breite und Tiefe ihres Wissens weiter aus.547 Dem Stammhaus fällt dabei nicht mehr nur die Aufgabe zu, das Wissen aus dem Heimatland in das Gastland zu transferieren und für dessen dortigen Einsatz zu sorgen, sondern auch das Wissen aus den unterschiedlichsten geographischen Regionen zusammen zu führen und in den Unternehmensprozess zu integrieren.548 Der Wissenstransfer und die Integration des im Unternehmen vorhandenen Wissens unterstützen vor allem die wertschaffenden Prozesse innerhalb einer Multinationalen Unternehmung und tragen dazu bei, deren Wettbewerbsposition zu sichern.549 Neben diesen Vorteilen entstehen 542 543

544

545

546 547

548 549

Vgl. Almeida und Grant (1998) sowie Schulz und Jobe (1998), S. 1f. Vgl. Almeida und Grant (1998). Als eine der ersten Theorien im Rahmen des internationalen Managements ist hier die „learning theory of internationalization“ von Johanson und Vahlne zu nennen, wobei diese sich in erster Linie auf externe Wissensquellen konzentrierte. Vgl. Johanson und Vahlne (1977). Erst später beschäftigten sich insbesondere die Netzwerkansätze der MNU auch mit internen Wissensquellen. Der zentrale Gedanke hierbei ist, dass MNUs als Netzwerke verstanden werden, die ihr Wissen zu verschiedenen Teilen über Ländergrenzen hinweg verbreiten. Vgl. hierzu bspw. Hedlund (1986), Bartlett und Ghoshal (1990) sowie Gupta und Govindarajan (1991). Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 473 sowie Tayeb (2005), S. 134. Wobei Multinationale Unternehmen auch als „Instrument“ zum Wissenstransfer gesehen werden können. Vgl. Tayeb (2005), S. 134. Vgl. Almeida und Grant (1998). Außerdem werden insbesondere die gemeinsame Kommunikations- und Koordinationsbasis sowie das gesteigerte Vertrauen und die Identität der Mitarbeiter von MNUs als Vorteil gegenüber anderen Organisationsformen herausgestellt. Vgl. Bendt (2000), S. 261. Für einen Überblick der Studien vgl. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 473. Vgl. Almeida und Grant (1998), Schulz und Jobe (1998), S. 1f. Der Wissenstransfer ist i. d. R. auch preiswerter als eine Wissensgenerierung z.B. am Markt, so dass sich bei der Verwendung in mehreren Unternehmensteilen Skalenerträge realisieren lassen. Vgl. Bendt (2000), S. 117. Vgl. Almeida und Grant (1998). Vgl. Schulz und Jobe (1998), S. 23 sowie Brewster und Dickmann (2008), S. 68f.

72

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

im Zuge der Komplexität des internationalen Wissenstransfers auch nicht zu vernachlässigende Kosten.550 Hierzu besteht in der Wissenschaft noch weiterer Forschungsbedarf. Festzustehen scheint, dass die Kosten für einen Wissenstransfer mit steigendem Ausmaß und „Tacitness“ des Wissens zunehmen.551 Des Weiteren ist die Zeit eine zu beachtende kritische Ressource.552 Internationale Wissenstransfers lassen sich demnach als Übertragungsprozesse von Wissen beschreiben, die zwischen Individuen, Gruppen und Teileinheiten innerhalb der Unternehmensgrenzen der Multinationalen Unternehmung verlaufen, dabei aber über nationale Grenzen hinausgehen.553 Dieser Definition soll auch in vorliegender Arbeit gefolgt werden. Heute existiert eine breite Basis an Beiträgen zur Erforschung des internationalen Wissenstransfers.554 Dabei lassen sich grob drei verschiedene Strömungen in der Betrachtung des Forschungsthemas identifizieren; sie überschneiden sich zum Teil oder nähern sich einander an.555 Einige Autoren betrachten den Wissenstransfer aus der Perspektive des Internationalisierungsprozesses von Unternehmen. Eine zweite Gruppe fokussiert vornehmlich die Analyse der Determinanten, die einen Transfer von Wissen in der Multinationalen Unternehmung begünstigen oder behindern, und eine dritte konzentriert sich auf Management orientierte Ansätze die Transfermechanismen vorstellen und bewerten. Trotz dieser Grundlagenarbeit seitens der Wissenschaft scheint die Umsetzung von Wissenstransfers in der Praxis nicht immer reibungslos zu funktionieren.556 In einer Befragung zum Wissenstransfer in Multinationalen Unternehmen gaben 63% der Unternehmen an, dass die Möglichkeit der internationalen Wissensnutzung ein großer Vorteil sei, der bislang jedoch nur unzureichend genutzt wird.557 Interessant ist hierbei auch die Richtung der Wissensflüsse. Ein weiteres Ergebnis dieser Untersuchung zeigt, dass die Intensität der Wissensflüsse vom Stammhaus zu den Auslandseinheiten am größten ist, die umgekehrte Richtung weist dagegen nur eine mittlere Intensität auf. Kaum eine Rolle spielen dagegen die Wissensflüsse zwischen Auslandseinheiten untereinander. Der Bedarf an internationalem Wissenstransfer steigt der Studie von Bendt zufolge in Zukunft noch weiter an.

550 551 552

553 554

555 556 557

Vgl. Pedersen u. a. (2003), S. 76f. und Bendt (2000), S. 70 für einen Diskussionsbeitrag m.w.N. Vgl. Kogut und Zander (1993), S. 631 sowie Kogut und Zander (1996), S. 503. Je komplexer das zu transferierende Wissen ist, desto stärker steigt auch der Bedarf an Zeit die für einen erfolgreichen Transfer benötigt wird. Vgl. Bendt (2000), S. 189 m.w.N. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 238. Vgl. bspw. Gupta und Govindarajan (1991), (2000a), Almeida und Grant (1998), Bonache und Brewster (2001), Björkman u. a. (2004), Holtbrügge und Berg (2004). Vgl. im Folgenden Pedersen u. a. (2003), S. 71. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 474. 26% der Unternehmen gaben an, dass ein internationaler Wissenstransfer bereits erfolgt. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 4f.

Grundlagen des Wissenstransfers

73

Analog des nationalen Wissenstransfers ist es auch bei einem internationalen Wissenstransfer von besonderer Bedeutung, dass die richtigen Transfermechanismen zum Einsatz kommen.558 Wie bereits bei der Darstellung solcher Mechanismen in Kapitel 2.2.1.4 deutlich wurde, ist der Personaltransfer ein geeignetes Instrument, welches insbesondere im internationalen Kontext häufig zum Einsatz kommt.559 Internationaler Wissenstransfer kann nicht nur durch Expatriates sondern ebenso durch Impatriates oder internationale Mitarbeiter erfolgen.560 Hinsichtlich der Einflussfaktoren auf den internationalen Wissenstransfer liegen nur wenige, speziell auf dessen Besonderheiten angepasste Ergebnisse vor. Die Notwendigkeit einer Adaption an den internationalen Kontext lässt sich darauf zurückführen, dass bspw. besondere Anstrengungen notwendig sind um größere physische und kulturelle Distanzen zu überbrücken. Gleichzeitig stellt die Auslandsentsendung einen speziell im internationalen Kontext genutzten Transfermechanismus für Wissen dar. Laut der Studie von Bendt gaben 73% der befragten MNU an, dass durch einen internationalen Kontext der Wissenstransfer zusätzlich erschwert wird.561 Bei der Umsetzung des internationalen Wissenstransfers spielt deshalb das internationale Personalmanagement eine bedeutende Rolle.562 Durch zahlreiche Formen kann es dazu beitragen den internationalen Wissenstransfer zu gestalten, bspw. mittels Richtlinien oder einer konsequenten Förderung von internationalen Mitarbeitern, die bereit sind ihr Wissen auch über Ländergrenzen hinweg zu transferieren und einzusetzen.563 2.3

Der Expatriate als Wissenstransfer-Agent im Auslandsentsendungsprozess

„Der Ursprung aller Quellen für Wissens- und Informationsquellen ist nach wie vor der Mensch.“564 Mit dieser Aussage konstatieren Rehäuser und Krcmar, dass die „Erzeugung“ neuen Wissens maßgeblich vom Mensch als „Erzeuger“ abhängt.565 Aber wie verhält es sich mit der Weitergabe des „erzeugten“ Wissens? Bonache und Brewster stellen die berechtigte Frage, warum in einem Zeitalter, in dem es immer einfacher und billiger wird Informationen weiterzugeben, Unternehmen zunehmend auf Auslandsentsendungen und somit auf Menschen als Mechanismus zur Wissensweitergabe vertrauen.566 Diese Frage soll in diesem Kapitel 558 559 560 561 562 563 564 565 566

Vgl. Pedersen u. a. (2003), S. 71ff. Vgl. hierzu auch die Ausführungen im folgenden Kapitel 2.3. Vgl. hierzu Kapitel 2.2.1.4. Vgl. Bendt (2000), S. 184. Vgl. Kamoche (1997), S. 215f. sowie Tayeb (2005), S. 135. Vgl. Festing (1999), S. 257. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 41. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 41. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 145. Vgl. ähnlich auch Minbaeva und Michailova (2004), S. 664.

74

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

beantwortet werden. Darauf aufbauend werden die Möglichkeiten des Expatriates als Wissenstransfer-Agent im Auslandsentsendungsprozess aufgezeigt und erörtert. Damit soll die Basis für die in Teil 2.4 folgende Modellbildung geschaffen werden. Ein erster Hinweis zur Beantwortung der eingangs gestellten Frage ist in der gegenwärtigen Diskussion des internationalen Personalmanagements zu finden, die Expatriates als Eckpfeiler für den internationalen Wissenstransfer beschreibt.567 Dies ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass Individuen als die originären Träger von Wissen hervorzuheben sind.568 Vor allem in den Fällen, in denen eine Kodifizierung des Wissens nur unzureichend möglich ist, sind Auslandsentsendungen ein geeigneter Mechanismus um Wissen zu transferieren.569 Da zur Differenzierung im Wettbewerb aber hauptsächlich implizites Wissen genutzt wird, stellt der Rückgriff auf den persönlichen Transfer zwischen Individuen den bestmöglichen Transfermechanismus dar.570 Hinzu kommt, dass es häufig unter Zeit- und Kostengesichtspunkten effektiver ist, Mehrdeutigkeiten oder Missverständnisse durch direkte Rückfragen zu beseitigen, was meist einen persönlichen Austausch einschließt.571 Aufgrund eben dieser Bedeutung des Individuums im Wissenstransferprozess und des Stellenwertes der Auslandsentsendung als Wissenstransfermechanismus erklärt sich die Eignung und Nutzung Auslandsentsandter als „Wissenstransfer-Agenten“.572 Dabei sind es vor allem die langfristigen Auslandsentsendungen, mit denen häufig Wissensziele verbunden werden.573 Die Wissenstransfer-Agenten können zahlreiche Aufgaben übernehmen, die über den reinen Wissenstransfer hinausgehen. Insbesondere wenn Unternehmen vorab in Auswahl sowie in Vorbereitungs- und Trainingsmaßnahmen investieren, befähigt dies Expatriates, zusätzliche wissenstransfernahe Aufgaben zu übernehmen.574 Die Entsendung kann bspw. dazu beitragen, die kulturelle Distanz zwischen den Unternehmensteilen zu reduzieren.575 Dies erfolgt insbesondere dadurch, dass „kulturspezifische Wissenselemente“ sowohl während der Entsendung

567

568

569 570

571 572

573

574 575

Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 146ff., Downes und Thomas (1999), S. 40f. sowie Delios und Björkman (2000), S. 279ff. Vgl. Kamoche (1997), S. 222, Bonache und Brewster (2001), S. 146 und S. 163 sowie Patriotta (2003), S. 29 m.w.N. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000b), S. 77 und Hullmann (2001), S. 118. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 159, Hullmann (2001), S. 131 sowie Probst u. a. (2006), S. 166f. Explizites Wissen ist vergleichsweise leichter zu kopieren und daher wenig geeignet, langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Vgl. Heppner (1997), S. 258 und S. 303 sowie Almeida und Grant (1998). Vgl. bspw. Inkpen und Dinur (1998), S. 462, Hullmann (2001), S. 39 und S. 130f., Holtbrügge und Berg (2004), S. 141 sowie Minbaeva und Michailova (2004), S. 664. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 675. Dagegen spielt der Wissenstransfer während Kurzzeitentsendungen und bei “frequent flyers” eine geringere Rolle. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 675. Vgl. Minbaeva und Michailova (2004), S. 664. Zur Vorbereitung von Expatriates siehe auch Kapitel 2.1.3.2. Zum Thema kulturelle Distanz siehe Kapitel 2.1.1. Vgl. auch Hullmann (2001), S. 122.

Der Expatriate als Wissenstransfer-Agent im Auslandsentsendungsprozess

75

als auch nach der Rückkehr transferiert werden.576 Darüber hinaus können Entsandte auch als Vermittler der Unternehmenskultur fungieren.577 Der Expatriate gewinnt durch seine Entsendung zudem neue Blickwinkel auf das Unternehmensumfeld; diese erlauben es ihm, sein Wissen leichter im Sinne der Unternehmensziele umzusetzen.578 Während der Entsendung ist der Entsandte nicht nur Wissenssender sondern auch Wissensempfänger. D. h. nach der Rückkehr bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, das im Ausland akkumulierte Wissen an das Stammhaus zu transferieren und zum Vorteil der Organisation einzusetzen.579 Dieser Aspekt wird im Rahmen des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess jedoch häufig vernachlässigt: Es ist keine Seltenheit, dass sich Expatriates, wenn sie in das Stammhaus zurückkehren, darüber bewusst sind, relevantes Wissen im Ausland erworben zu haben, dieses von Kollegen aber unterbewertet und nicht nachgefragt wird.580 Eine Entsendung ins Ausland ist eine der kostspieligsten Wissenstransferarten;581 daher ist es umso verwunderlicher, dass auf die Nutzung des Wissens und der gesammelten Erfahrungen so leichthin verzichtet wird. Die Untersuchung von Wirth zeigt, dass nur wenige Unternehmen das Wissen der Rückkehrer systematisch auswerten.582 Die Gründe, warum Unternehmungen keinen Nutzen aus den Erfahrungen und dem Wissen der Rückkehrer ziehen, sieht Kamoche in erster Linie in der strategischen Orientierung der Unternehmen.583 Vor allem das Fehlen einer kohärenten strategischen Vision, die den Wert des durch die Auslandsentsendung gesammelten Wissens anerkennt, fehlt in solchen Fällen. Dies verhindert auch die Bereitstellung geeigneter Mechanismen, die den Transfer des Wissens nach der Rückkehr unterstützen. Beispiele hierfür wären eine systematische Evaluierungen des erworbenen Wissens sowie die gebotene Möglichkeit, das im Ausland erworbene Wissen nach der Rückkehr im Arbeitsbereich einzusetzen und in die Abläufe und Routinen der Organisation zu integrieren. Darüber hinaus spielt auch die Verknüpfung der Auslandsentsendung mit der individuellen Mitarbeiterentwicklung eine Rolle.584 Für all diese Aspekte kann das internationale Personalmanagement den Boden bereiten bspw. durch eine ausreichende internationale Karriereplanung. Wichtig wird dies vor allem, um solche Schlüssel-Wissensträger im Unternehmen halten zu können, da auch die Anwendbarkeit und der Wert des im Ausland erworbenen Wissens einen

576 577 578 579 580 581 582 583 584

Vgl. Hullmann (2001), S. 122. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 156. Vgl. Nonaka (1994), S. 29. Vgl. Kamoche (1997), S. 217. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 159. Vgl. Almeida und Grant (1998). Vgl. Wirth (1992), S. 153. Vgl. im Folgenden Kamoche (1997), S. 219ff. Vgl. Kamoche (1997), S. 214. Diesbezüglich kann die Unternehmung ihr Personalmanagement dergestalt ausbauen, dass die Regeln und Handlungsroutinen die bestmögliche Personalauswahl, Training, Leistungsbeurteilung, Entlohnung sowie Karriereplanung für die Expatriates widerspiegeln.

76

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Einfluss auf die Reintegration haben.585 D. h. wenn deren Wissen nach Beendigung der Entsendung im Stammland nicht anwendbar ist, führt dies zu Reintegrationsproblemen. Wenn dagegen das erworbene Wissen von Nutzen für das Stammhaus ist, wird auch die Reintegration einfacher werden und der Karriere förderlich sein.586 Eine erfolgreiche Reintegration trägt auch dazu bei, dass Rückkehrer im Unternehmen verbleiben und so einem Wissensverlust vorgebeugt wird.587 Als Fazit kann festgehalten werden, dass der Entsandte nicht nur während sondern auch nach der Entsendung eine wesentliche Rolle als Wissenstransfer-Agent im internationalen Unternehmen spielt. Idealerweise berücksichtigt das internationale Personalmanagement bereits bei der Auswahl des Entsandten dessen Rolle als potenzieller Wissenstransfer-Agent.588 In der Praxis spielen bei der Auswahl allerdings noch vornehmlich fachliche Kompetenzen die entscheidende Rolle.589 Um den Erfolg des angestrebten Wissenstransfers zu fördern muss vielmehr darauf geachtet werden, dass, wie bereits eingangs erwähnt, der Entsandte auch die Bereitschaft zeigt, Wissen in das Ausland zu transferieren und Wissen im Ausland aufzunehmen.590 Anzumerken bleibt jedoch, dass eine Auslandsentsendung immer nur einen zeitlich befristeten Transferprozess darstellen wird, weshalb die Wissensziele an den Zeitraum der Entsendung entsprechend anzupassen sind.591 Im Anschluss an diese Herausarbeitung der Bedeutung des Expatriates als WissenstransferAgent wird das Grundmodell des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess erörtert. Dies dient als Grundlage für die Erarbeitung phasenspezifischer Modelle, welche die im Rahmen dieser Arbeit zu prüfenden Hypothesen über den Wissenstransfer während der Auslandsentsendung abbilden. 2.4

Grundverständnis des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Wie in Kapitel 2.3 deutlich wird, ist der Expatriate ein wesentliches Element des internationalen Wissenstransfers. Betrachtet man den Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess näher, lassen sich unterschiedliche Transferrichtungen für den unternehmensinternen Wissensaustausch differenzieren. Diese werden in Abbildung 2.5 verdeutlicht.

585 586 587

588 589

590 591

Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 162. Vgl. Bonache und Fernández (1997), S. 466f. Für eine Diskussion des Verlusts von Wissen durch die Kündigung von zurückgekehrten Expatriates vgl. Kamoche (1997), S. 217f. Vgl. Bonache und Brewster (2001), S. 156f. und S. 163. Vgl. hierzu die Studien von Gertsen (1990) und Wirth (1992). Siehe auch Domsch und Lichtenberger (1993), S. 448. Vgl. Bittner und Reisch (1994), S. 126f. Vgl. Heppner (1997), S. 259.

Grundverständnis des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

77

Expatriate

Stammhaus

Auslandseinheit

Untersuchter Wissenstransfer des Expatriates

Impatriate Internationaler Mitarbeiter

Abb. 2.5:

Nicht betrachtete Wissenstransferrichtungen

Grundverständnis des Wissenstransfers mittels Entsandte

Ein wichtiges, mit einer Auslandsentsendung verfolgtes Ziel ist nicht selten der durch den Expatriate zu leistende Wissenstransfer. Dabei kann das Wissen sowohl vom Mitarbeiter zum Stammhaus oder zur Auslandseinheit als auch umgekehrt fließen. Ein internationaler Wissenstransfer kann ebenso durch einen Impatriate oder einen internationalen Mitarbeiter erfolgen.592 Dabei kann das Wissen ebenfalls sowohl von ihnen zu den Unternehmenseinheiten als auch in umgekehrter Richtung fließen. Der Impatriate bzw. der internationale Mitarbeiter fungieren demnach ebenfalls als Wissenstransfer-Agent. Grundsätzlich kann der Wissenstransfer zwischen Auslandseinheit und Stammhaus auch direkt erfolgen ohne dabei einen Entsandten mit einzubeziehen. Ein solcher Transfer findet bspw. dann statt, wenn Handlungsanweisungen, Handbücher und dergleichen direkt übermittelt werden. Auch dabei sind beide Flussrichtungen denkbar. Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit ist der Expatriate; aus diesem Grund werden der Impatriate, der internationale Mitarbeiter sowie der direkte Wissenstransfer zwischen den Unternehmenseinheiten ausgeblendet. Der Wissenstransfer vom Stammhaus zum Expatriate wird ebenfalls ausgeblendet. Der Grund hierfür liegt in der Phasenbetrachtung der Auslandsentsendung. Während der Entsendung ist davon auszugehen, dass der Auslandsentsandte bereits mit dem zu transferierenden Wissen ausgestattet ist.593 Dieses Grundverständnis gibt nun in erster Linie die Flussrichtungen des Wissens wieder ohne dabei die Phasen des Auslandsentsendungsprozesses – Vorbereitung, Entsendung und

592 593

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.2. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.3.2

78

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Rückkehr – zu unterscheiden, in welchen der Transfer stattfindet. In einem nächsten Schritt erfolgt eben diese Phasenbetrachtung bei welcher der Expatriate integriert wird. Dabei werden die einzelnen Wissenstransferrichtungen näher herausgearbeitet. 2.4.1 Phase 1: Vorbereitung In dieser Phase befindet sich der Expatriate noch im Heimatland. Möglicherweise bestehen bereits erste Kontakte zur Auslandseinheit, aber ein geregelter Wissenstransfer zur oder von der Auslandseinheit findet hier normalerweise noch nicht statt.594 Im Rahmen seiner alltäglichen Arbeit findet ein Wissenstransfer zwischen dem Mitarbeiter und dem Stammhaus statt. Dieser ist allerdings noch nicht Teil des Auslandsentsendungsprozesses i.e.S. und soll deshalb hier nicht weiter erörtert werden. Umgekehrt, vom Stammhaus zum Mitarbeiter, findet, sofern eine angemessene Vorbereitung durch das Stammhaus vorgesehen ist, ein außergewöhnlicher Wissenstransfer statt.595 Abbildung 2.6 zeigt dies. Dieser Transfer umfasst allerdings meist nicht das zu transferierende Wissen, sondern Wissen welches die Entsendung vorbereitet.596

Stammhaus / Heimatland

Auslandseinheit / Ausland Nicht untersuchte Wissenstransferrichtung

Expatriate

Stammhaus

Abb. 2.6:

Auslandseinheit

Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates - Phase 1: Vorbereitung

2.4.2 Phase 2: Entsendung An die Vorbereitung schließt sich die Phase der Entsendung an. In der Entsendungsphase befindet sich der Expatriate im Ausland. Während dieser Phase ist es eine der Hauptaufgaben des Mitarbeiters, sein Wissen an die Auslandseinheit zu transferieren. Der Expatriate fokussiert sich daher im Ausland auf das Wissen, welches er vor Ort abgeben kann und nimmt gleichzeitig auch Wissen von der Auslandseinheit auf. Er kann jedoch sein im Ausland erworbenes Wissen bereits während der Entsendung an das Stammhaus weitergeben. Der 594 595 596

Es kann möglich sein, dass manche Mitarbeiter bereits intensive Kontakte zur Auslandseinheit unterhalten. Hinsichtlich der Möglichkeiten einer Vorbereitung siehe Kapitel 2.1.3.2 dieser Arbeit. Beispiele hierfür sind Sprachkurse sowie eine kulturelle Vorbereitung.

Grundverständnis des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

79

Expatriate lässt sich in dieser Phase allerdings nicht allein auf den Typ des Wissenssenders reduzieren. Im Gegenteil, durch die Erfahrungen die er vor Ort sammelt, ist er ebenso Wissensempfänger von der Auslandseinheit sowie mitunter auch vom Stammhaus.597 Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die möglichen Wissensflüsse.

Stammhaus / Heimatland

Auslandseinheit / Ausland Wissenstransfer durch einen Expatriate

Expatriate Nicht untersuchte Wissenstransferrichtung

Stammhaus

Abb. 2.7:

Auslandseinheit

Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates - Phase 2: Entsendung

2.4.3 Phase 3: Rückkehr In dieser Phase ist der Expatriate wieder in das Heimatland zurückgekehrt. Dabei können teilweise noch Verbindungen zur Auslandseinheit bestehen. Somit ist die Möglichkeit für einen weiteren gegenseitigen Wissenstransfer gegeben. Der Expatriate fokussiert sich nach der Rückkehr erneut auf das Wissen des Stammhauses, weshalb der Wissenstransfer von der Auslandseinheit zu ihm in dieser Phase ausgeblendet wird. Der Entsandte kann in dieser Phase der Rückkehr sein im Ausland erworbenes Wissen an das Stammhaus transferieren. In dieser Phase setzt auch verstärkt wieder der Wissensfluss vom Stammhaus zum ehemaligen Expatriate ein. Da diese Wissenstransferrichtung allerdings nicht mehr ausschließlich im Zusammenhang mit der Auslandsentsendung steht, wird dieser Transfer in dieser Arbeit nicht untersucht. Abbildung 2.8 macht deutlich, welche Wissenstransferrichtungen in der Rückkehrphase bestehen können.

597

Die Möglichkeit, dass das Stammhaus auch während der Auslandsentsendungsphase Wissen an den Mitarbeiter weitergibt, besteht. Sie soll allerdings aufgrund der Schwerpunktsetzung dieser Arbeit ausgeklammert werden.

80

Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Stammhaus / Heimatland

Auslandseinheit / Ausland Wissenstransfer durch einen Expatriate

Expatriate Nicht untersuchte Wissenstransferrichtung

Stammhaus

Abb. 2.8:

Auslandseinheit

Grundverständnis des Wissenstransfers durch Expatriates - Phase 3: Rückkehr

Die einzelnen Kapitel des Hauptteils zu den theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der Arbeit bilden somit die Ausgangsbasis für den folgenden Teil, in welchem ein Modell zum Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess abgeleitet wird (Teil 3).

Ableitung der Modellvariablen

81

3 Modellbildung Ziel der Arbeit ist es, Einflussfaktoren zu identifizieren, die auf den Wissenstransfer des Auslandsentsandten wirken. Mit deren Hilfe soll es schließlich möglich sein, den Wissenstransfer zu gestalten. In Kapitel 2.1 wurde dazu der Entsendungsprozess beschrieben und in Kapitel 2.2 Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer dargestellt. In Kapitel 2.3 wurden beide Bausteine zusammengeführt und die Bedeutung des Expatriates als Wissenstransfer-Agent herausgearbeitet. Im Kapitel 2.4 wurde ein Grundverständnis des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess erarbeitet. Im Folgenden werden nun die Einflussfaktoren von von Krogh und Köhne in den Untersuchungsrahmen, die Auslandsentsendung, eingebettet und auf den Auslandsentsandten als Untersuchungsobjekt übertragen. Dazu wird ein Untersuchungsmodell entwickelt, um im Anschluss daran entsprechende Hypothesen zu formulieren. 3.1

Ableitung der Modellvariablen

In der angestrebten Untersuchung wird nur der Wissenstransfer während und nach der Entsendung betrachtet. Dies liegt darin begründet, dass sich der Entsandte während der Phase der Vorbereitung noch nicht im Ausland befindet und somit noch kein Wissenstransfer im Rahmen der Auslandsentsendung stattgefunden hat. Der Wissenstransfer in der Vorbereitung ist in erster Linie von den Rahmendaten des Stammhauses determiniert und wird hier nicht weiter betrachtet. Die erörterten Wissenstransferrichtungen während des Auslandsentsendungsprozesses stellen die abhängigen Variablen, also den Untersuchungsgegenstand der Arbeit dar. Integriert man diese Wissenstransferrichtungen in ein Phasenmodell, lassen sich für die angestrebte Untersuchung fünf Variablen identifizieren. Abbildung 3.1 zeigt das Phasenmodell zusammen mit den Variablen. Der Wissenstransfer mit der Nummerierung 1 bis 3 findet während der Entsendungsphase statt. Der Wissenstransfer mit den Nummern 4 und 5 fällt in die Rückkehrphase. Mit der Nummer 1 wird der Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus beschrieben, während sich der Expatriate im Ausland befindet. Abhängige Variable Nummer 2 umfasst den Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate. Eine der Hauptaufgaben eines Auslandsentsandten ist es, während der Entsendung Wissen in die Auslandseinheit zu transferieren. Dieser Wissenstransfer wird mit der Nummer 3 klassifiziert und stellt eine weitere abhängige Variable dar. In der Phase der Rückkehr befindet sich der Mitarbeiter wieder im Stammhaus. Diesbezüglich soll der Wissenstransfer von diesem zum Stammhaus untersucht werden und wird in der Abbildung mit der Nummer 4 beschrieben. Letztlich soll mit der Variablen Nummer 5 weiter untersucht werden, ob der Mitarbeiter nach der Rückkehr sein Wissen an die Auslandseinheit weitergibt.

82

Modellbildung

Phase 2 - Entsendung Stammhaus / Heimatland

Phase 3 - Rückkehr

Auslandseinheit / Ausland

Stammhaus / Heimatland

Expatriate

Expatriate

Auslandseinheit / Ausland

5 1

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus

Abb. 3.1:

3

2

Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate

4

3

Auslandseinheit

Stammhaus

1

2

Auslandseinheit

Stammhaus

5

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit

4

Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit

Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus

Ableitung der abhängigen Variablen der Untersuchung unter Berücksichtigung der Entsendungsphasen

Nach der Darstellung der Variablen, die den Wissenstransfer im Rahmen des Auslandsentsendungsprozesses als Untersuchungsgegenstand beschreiben, werden im Folgenden die Faktoren abgeleitet, die diesen beeinflussen. Dazu werden ausgewählte Einflussfaktoren des Wissenstransfers auf die Situation des Auslandsentsandten übertragen, erörtert und modifiziert.598 Einflussfaktor: Art des Wissens und die Kodifizierbarkeit des Wissens Die Art des Wissens und dessen Kodifizierbarkeit werden als erster Einflussfaktor auf den Wissenstransfer angeführt. Dabei geht es hauptsächlich um die Unterscheidung in implizitem und explizitem Wissen. Da der Expatriate als Wissenstransfer-Agent aber vor allem dazu eingesetzt wird implizites Wissen zu transferieren, braucht hier keine Unterscheidung zu erfolgen. Von einer Aufnahme in die Untersuchung wird daher abgesehen. Einflussfaktor: Art des Transfers Einen weiteren diskutierten Einflussfaktor stellen die Art des Transfers und die Vielfalt der Transferarten dar. Da der Expatriate als Wissenstransfer-Agent das Medium zum Transfer darstellt, mithin die Art des Transfers selbst, und die Auslandsentsendung als Transfermecha-

598

Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243ff. sowie die Ausführungen in Kapitel 2.2.3.

Ableitung der Modellvariablen

83

nismus definiert ist, wird auch bei diesem Faktor auf eine Aufnahme in die Untersuchung verzichtet.599 Einflussfaktor: Erfahrungen mit Wissenstransfer Die Auslandsentsendung stellt spezifische Anforderungen an den Wissenstransfer, nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass sich der Entsandte in einem neuen und kulturell verschiedenen Umfeld befindet. Zudem erfolgt die Übertragung von Wissen über die Grenzen zweier Unternehmenseinheiten hinweg, dem Stammhaus und der Auslandseinheit. Die bereits gesammelte Erfahrung mit „normalem“ internem Wissenstransfer lässt sich demnach kaum mit den Anforderungen, die an den Transfer während einer Auslandsentsendung gestellt werden, vergleichen. Wird der Einflussfaktor „Erfahrung“ auf die Auslandsentsendung übertragen, können nur die Erfahrungen mit dem Wissenstransfer während einer Auslandsentsendung als angemessen erachtet werden. In Anlehnung an von Krogh und Köhne ist also zu vermuten, dass positive Erfahrungen während einer bereits absolvierten Entsendung auch Einfluss auf den Wissenstransfer während einer weiteren haben werden. Einflussfaktor: Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit sowie Lernwille Diese Faktoren sind vor allem bei dem Wissensempfänger von Bedeutung.600 Für die zur angestrebten Untersuchung befragten Auslandsentsandten ist es eine kaum zu bewältigende Aufgabe, die Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit der ihnen gegenüber stehenden Wissensempfänger zu analysieren. Dies gilt insbesondere aufgrund der Tatsache, dass diese Prozesse kaum von Außen wahrnehmbar sind und sich somit Dritten nur schwer erschließen. Diese Aufgabe wird zudem noch dadurch erschwert, dass es sich nicht nur um einen, sondern in einem Zeitraum von teilweise mehreren Jahren, um zahlreiche Empfänger handelt. Die Differenzierung von Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit stellt eine weitere Schwierigkeit dar. Die Befragten können nur von dem berichten was ihnen augenscheinlich wird, d. h. es kann nicht erwartet werden, dass sie die persönliche Einstellung ihres Gegenübers bewerten. Entsprechend bietet sich der Lernwille als zu analysierender Faktor an. Dieser beschreibt grundsätzlich eine Bereitschaft und ein Engagement etwas zu „lernen“. Er zeichnet sich also dadurch aus, dass der vermeintliche Wissensempfänger aktiv neues Wissen zu erwerben versucht. Dieses Verhalten, das sich durch aktives Nachfragen auszeichnet, kann so von dem Wissenssender, dem Entsandten, beobachtet werden. Wie im weiteren Verlauf der Arbeit deutlich wird, ist, je nachdem welcher Einheit der Expatriate gerade gegenüber steht, der Lernwille des Stammhauses bzw. der Auslandseinheit zu unterscheiden. Bezüglich der Auslandseinheit wird eine weitere Unterscheidung nach dem 599

600

Der Entsandte kann darüber hinaus auch selbst Methoden zum Transfer seines Wissens einsetzen. Diese wurden bereits in Kapitel 2.2.1.4 diskutiert. Eine weitreichende Auflistung der Literaturhinweise findet sich bei von Krogh und Köhne. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 243. Siehe hierzu auch Heppner (1997), S. 203.

84

Modellbildung

Lernwillen der Vorgesetzten und der Mitarbeiter vorgenommen. Es interessieren insbesondere der Lernwille der Wissensempfänger und dessen Einfluss auf den Wissenstransfer der Auslandsentsandten. Aufgrund der aktiven Rolle des Auslandsentsandten fällt sein Lernwille mit der zu untersuchenden abhängigen Variablen, der dem Pull-Prinzip folgende Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate, zusammen. Deshalb kann der Lernwille des Entsandten nicht als eigenständige unabhängige Variable genutzt werden. Vielmehr handelt es sich bei ihm um die später zu gestaltende Größe. Einflussfaktor: Motivation der Beteiligten Die Motivation der beteiligten Einheiten hinsichtlich des Wissenstransfers ist ebenfalls von Bedeutung. Wenn sowohl der Wissenssender als auch der -empfänger motiviert sind, sich aktiv zu beteiligen, hat dies einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Wissenstransfers. Übertragen auf die vorliegende Untersuchung bedeutet dies, dass der Frage nachgegangen werden soll, ob die spürbare Motivation der beiden Unternehmenseinheiten zum Wissenstransfer einen Einfluss auf den Wissenstransfer des Auslandsentsandten hat. Im Kontext des Wissenstransfers während der Auslandsentsendung ist festzustellen, dass die von von Krogh und Köhne getroffene Differenzierung in Lernwille und Motivation der Wissensempfänger nicht trennscharf ist. Diese Trennschärfe fehlt u. a. deshalb, weil es sich bei beiden Faktoren um ein aktives Verhalten handelt. Während der Entsendung treten alle Beteiligten als Wissenssender sowie -empfänger auf. Tritt einer der Beteiligten als Wissensempfänger auf, so ist aus Sicht dieser Untersuchung keine Unterscheidung zwischen der Motivation und dem Lernwillen möglich. Daher werden die Motivation und der Lernwille der Auslandseinheiten zu einem Faktor zusammengefasst. Dementsprechend wird auch die Motivation des Stammhauses als Wissensempfänger unter dem Faktor Lernwille subsumiert.601 Für die Motivation des Auslandsentsandten als Wissensempfänger gilt die bereits im Kontext des Lernwillens gemachte Analyse, dass diese ebenfalls mit dem Untersuchungsgegenstand zusammenfällt. Hinsichtlich der Motivation des Wissenssenders, hier bspw. des Stammhauses und der Auslandseinheit, ist diese als eigener Faktor in die Untersuchung aufzunehmen. Die Motivation des Expatriates als Wissenssender stellt ebenfalls einen zu berücksichtigenden Einflussfaktor dar. Dieser wirkt sich direkt darauf aus, wie intensiv sich dieser um den Wissenstransfer bemüht.

601

Auf die übliche Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation soll hier aus praktischen Gründen verzichtet werden. Die Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation der Unternehmenseinheiten gestaltet sich für die Befragten schwierig, da sie keinen Einblick in die Mitarbeiter der Einheiten haben.

Ableitung der Modellvariablen

85

Einflussfaktor: Vertrauen Vertrauen ist im Rahmen des Wissenstransfers ein bedeutender Einflussfaktor.602 Übertragen auf den Auslandsentsendungsprozess bedeutet dies, dass nicht nur das persönliche Verhältnis zwischen dem Entsandten und anderen Kollegen einen Einfluss auf den Wissenstransfer hat. Vielmehr spielt auch das Verhältnis zwischen dem Entsandten und den Unternehmenseinheiten als Ganzes eine bedeutende Rolle. In diesem Kontext wird auch die Verbundenheit bzw. die Treue als wesentlicher Faktor beschrieben, um Wissenstransfer voranzutreiben.603 Im Rahmen der Auslandsentsendung soll demnach unter Vertrauen die Treue bzw. Verbundenheit, also das Verhältnis zwischen den Beteiligten des Wissenstransfers, zusammengefasst werden, mithin zwischen dem Expatriate und den Unternehmenseinheiten. Dabei werden Treue und Verbundenheit als positiv belegte Begriffe betrachtet, so dass sich Beteiligte nur insoweit verbunden fühlen können, wie Vertrauen existiert.604 Einflussfaktor: Verhalten und Interaktion sowie die Beziehung zwischen den Beteiligten Dieser Einflussfaktor wird auf unterschiedliche Weise in den Rahmen der Auslandsentsendung übertragen. Dafür wird zunächst eine Trennung zwischen den Merkmalen Verhalten und Interaktion der Beteiligten auf der einen und der Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten auf der anderen Seite vorgenommen. Bei Ersterem interessiert vorwiegend der Kontakt des Expatriates mit seinem direkten Umfeld. Bei Zweitem interessiert die Qualität der Beziehung zwischen den Unternehmensteilen ohne die direkte Beteiligung des Expatriates, mithin der Kontext, in dem der Wissenstransfer stattfindet. Ein wichtiger Aspekt des Wissenstransfers während der Auslandsentsendung ist die Frage, inwieweit der Expatriate mit den Unternehmenseinheiten interagiert. Nur wenn der Entsandte engen Kontakt mit dem Stammhaus und der Auslandseinheit hat, kann er auch entsprechendes Wissen transferieren. Der Faktor der Interaktion wird demnach in die Untersuchung aufgenommen. Des Weiteren wird im Rahmen der allgemeinen Diskussion der Einflussfaktoren auf die Beziehung der Unternehmenseinheiten hingewiesen. Im Kontext einer Auslandsentsendung stellt es für einen Entsandten einen nicht zu unterschätzenden Aspekt dar, wie das direkte Verhältnis zwischen Stammhaus und Auslandseinheit gelagert ist. Dazu gehört bspw. die Frage, inwieweit Stammhaus und Auslandseinheit direkt miteinander interagieren. Der Faktor Beziehung ist demnach dem der Interaktion ähnlich, mit dem Unterschied, dass hier der Entsandte nicht involviert ist. Neben der Beziehung zwischen dem Stammhaus und der 602 603 604

Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 244. Vgl. hierzu bspw. Kim und Mauborgne (2003), S. 134. Die Verbundenheit (engl. commitment) zur Organisation spiegelt originär die emotionale Bindung eines Individuums zu derselbigen wider. Vgl. hierzu Mowday und McDade (1979), S. 84.

86

Modellbildung

Auslandseinheit stellt auch die strategische Relevanz der beiden Einheiten füreinander einen wichtigen Aspekt der Beziehung dar. Dies ist darauf zurückzuführen, dass strategisch relevante Einheiten normalerweise besser mit Wissen von anderen Einheiten versorgt werden.605 In vorliegender Untersuchung interessiert jedoch nicht nur der Stellenwert der Auslandseinheit für das Stammhaus, sondern auch der umgekehrte Fall. Entsprechend soll die strategische Relevanz, bei welcher der Entsandte ebenfalls nicht unmittelbar berücksichtigt wird, als Teil des Faktors Beziehung der Unternehmenseinheiten in die Untersuchung integriert werden. Einflussfaktor: Offenheit der Beteiligten Die Offenheit der Beteiligten ist ein weiterer Einflussfaktor, der im Folgenden im Hinblick auf den Wissenstransfer durch Expatriates untersucht werden soll. Von Krogh und Köhne verstehen unter Offenheit in erster Linie keine versteckte Agenda zu haben, „die Karten offen auf den Tisch zu legen“ sowie andere Ansichten und Meinungen zuzulassen. In Bezug auf die Auslandsentsendung wird diese Einflussgröße dahingehend weiterentwickelt, dass unter Offenheit verstanden wird, wie aufgeschlossen die Wissensempfänger dem Wissen gegenüber stehen. Die von von Krogh und Köhne beschriebenen Faktoren spiegeln sich in der Offenheit der Wissensempfänger wider, da bspw. ein Wissensempfänger, der mit „offenen Karten spielt“ und keine versteckte Agenda hat, dem Wissenssender aufgeschlossener gegenübertreten kann. Es ist davon auszugehen, dass diese Offenheit den Wissenstransfer erleichtert und somit einen wichtigen Einflussfaktor darstellt. Bei dem Vergleich des Begriffs der Offenheit mit dem des Lernwillens kann im Kontext der Auslandsentsendung kein erheblicher Unterschied festgestellt werden. Deshalb wird die Offenheit des Empfängers unter Lernwillen subsumiert. Gleichzeitig spielt auch die Offenheit des Wissenssenders eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Diese lässt sich wiederum nur ungenügend von dem bereits identifizierten Faktor der Motivation des Senders zum Wissenstransfer unterscheiden. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass ein motivierter Wissenssender auch eine Offenheit gegenüber dem Wissenstransfer mitbringt, ohne die seine Bereitschaft zum Wissenstransfer nicht ausreichend vorhanden sein würde. Deshalb werden diese beiden Faktoren ebenfalls zusammen betrachtet. Einflussfaktor: Unternehmenskultur und kultureller Kontext Der Faktor der Unternehmenskultur beschreibt im Kontext der Auslandsentsendung ebenfalls den Einfluss der gelebten Werte des Unternehmens auf den Wissenstransfer. Fördern diese Werte den Austausch von Wissen, erleichtert dies den Transferprozess erheblich. Für den internationalen Wissenstransfer ist dabei die Entwicklung einer Kultur, die den Wissenstransfer über Ländergrenzen hinweg unterstützt, von besonderer Bedeutung.

605

Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 134.

Ableitung der Modellvariablen

87

Gleichzeitig muss der kulturellen Distanz im Zuge einer Auslandsentsendung große Bedeutung beigemessen werden, da Auslandsentsandte mit einer für sie fremden Kultur im Gastland konfrontiert werden.606 Es wird davon ausgegangen, dass, je größer die kulturelle Distanz zwischen dem Entsandten und den Mitarbeitern der Auslandseinheit ist, sich der Transfer schwieriger gestaltet und demzufolge auch weniger Wissen transferiert wird. Die kulturelle Distanz stellt somit einen weiteren Einflussfaktor auf den Wissenstransfer im Rahmen einer Auslandsentsendung dar. Einflussfaktor: Machtaspekte Der Einfluss von Machtaspekten auf den Wissenstransfer wirkt auch im Rahmen einer Auslandsentsendung, da sich der Expatriate im Spannungsfeld zwischen zwei organisatorisch unabhängigen Einheiten bewegt.607 So kann der Auslandsentsandte bei dem Wissenstransfer beeinflusst werden, wenn für die Auslandseinheit und das Stammhaus Machtaspekte während der Entsendung eine Rolle spielen. Üben die Einheiten ihre Machtposition gegenüber dem Entsandten aus, erhöht dies den Druck auf ihn. Dies kann dazu führen, dass er dem aufgebauten Druck nachgibt und verstärkt Wissen an die Einheiten transferiert. Der Auslandsentsandte befindet sich in einem solchen Fall in einem Spannungsverhältnis, das er selbst nicht auflösen kann.608 Einflussfaktor: Explizite Unterstützung des Wissenstransfers durch das Management und durch „Knowledge Activists“ Als weiterer Einflussfaktor wird die explizite Unterstützung des Wissenstransfers sowohl durch das Management als auch durch „Knowledge Activists“ genannt. Im Kontext der Auslandsentsendung stellt der Expatriate gleichsam selbst den „Knowledge Activist“ des Wissenstransfers dar. Gleichzeitig kann die Unterstützung durch das Management als gesichert gelten, da die Auslandsentsendung ohne diese nicht zustande kommen würde. Aufgrund dieser Konstellation werden weder die Unterstützung des Managements noch die durch den „Knowledge Activists“ als Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Auslandsentsendung aufgenommen. Einflussfaktor: Organisatorische Struktur und organisatorische Ausgestaltung des Wissenstransfers Die Schaffung geeigneter organisatorischer Strukturen hat ebenfalls einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf den Wissenstransfer. Eine solche Struktur stellt bspw. die Bereitstellung eines Wissenstransfer-Agenten dar. Der Expatriate tritt als solcher auf. Damit ist die 606 607

608

Vgl. bspw. Hofstede (2001), S. 7f. Vgl. Stahl (1998), S. 21 m.w.N. Stahl beschreibt dieses als „Spannungsfeld von lokalen Anpassungsnotwendigkeiten und zentralen Abstimmungserfordernissen“. Stahl (1998), S. 21. Vgl. Moosmüller (2007), S. 116.

88

Modellbildung

Entsendung selbst aber die organisatorische Ausgestaltung zur Unterstützung des Wissenstransfers. Entsprechend wird dieser Faktor nicht in die Untersuchung mit einbezogen. Einflussfaktor: Anreizsystem Hinsichtlich der Anreizsysteme spielt in erster Linie die Frage eine Rolle, ob durch das Setzen von Anreizmechanismen der Entsandte eine gesteigerte Wissensweitergabe leistet. Eine geeignete Anreizsetzung zum gezielten Wissenstransfer ist umso wichtiger, wenn der Expatriate hauptsächlich zur Wissensweitergabe entsandt wurde. Der Faktor wird daher in der Untersuchung entsprechend berücksichtigt. Einflussfaktor: Verfügbare Zeit für den Transfer Die verfügbare Zeit für den Transfer wurde ebenfalls als Einflussfaktor auf den Wissenstransfer identifiziert. Im Kontext der Auslandsentsendung ist aber von einem Zeitrahmen von wenigstens einem Jahr auszugehen. Aus diesem Grund erscheint eine Differenzierung in unterschiedliche Zeitabschnitte wenig sinnvoll. Entsprechend soll auf eine Aufnahme des Faktors in die Untersuchung verzichtet werden. Einflussfaktor: Historischer, politischer und ökonomischer Kontext Der letzte angeführte Faktor ist der Kontext des Wissenstransfers hinsichtlich der historischen, politischen und ökonomischen Bedingungen. Im Rahmen der angestrebten Untersuchung wird der Kontext hauptsächlich durch die Auslandsentsendung bedingt. Zum historischen Kontext gehört in erster Linie der Faktor Unternehmenskultur. Des Weiteren spiegelt sich der (unternehmens-)politische Kontext in der Variablen der Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit wider. Diese Variablen sind bereits an anderer Stelle Teil der Untersuchung und werden somit nicht erneut expliziert. Gleichzeitig ist aber ein anderer Teil der angesprochenen Kontextfaktoren über den Zeitraum der Entsendung hinweg nicht als konstant zu erachten. So ändern sich der politische und ökonomische Kontext. Die Integration dieser Faktoren auf die angestrebte Untersuchung soll aus diesem Grund nicht erfolgen. Nachdem sämtliche für die Untersuchung relevanten Einflussfaktoren erörtert wurden, gibt die folgende Grafik eine Zusammenfassung der ausgewählten Faktoren. Die linke Spalte bildet die auf den Kontext der Auslandsentsendung übertragenen Einflussfaktoren ab. Diese identifizierten Einflussfaktoren stellen die unabhängigen Variablen der Untersuchung dar. Die rechte Spalte stellt diesen den ursprünglichen Einflussfaktoren gegenüber.

Ableitung der Modellvariablen

89

Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer im Kontext des Auslandsentsendungsprozesses

Allgemeine Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach Krogh und Köhne

Erfahrung (A)

Erfahrungen mit Wissenstransfer Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Lernfähigkeit sowie Lernwille

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL)

Motivation der Beteiligten (Wissensempfänger) Offenheit der Beteiligten (Wissensempfänger) Motivation der Beteiligten (Wissenssender)

Motivation des Wissensenders (MW) Offenheit der Beteiligten (Wissenssender) Treue und Verbundenheit (TV) Interaktion (In) Beziehung (Be)

Vertrauen

Verhalten und Interaktion der Beteiligten, Beziehung zwischen den Beteiligten

Unternehmenskultur (Uk) Unternehmenskultur und kultureller Kontext Kulturelle Distanz (KD)

Abb. 3.2:

Machtaspekte (Ma)

Machtaspekte / Abhängigkeit

Anreizsysteme (An)

Anreizsysteme

Identifikation und Systematisierung der Einflussfaktoren

Die ausgewählten Faktoren werden in einem nächsten Schritt auf ihren Einfluss auf den Wissenstransfer in den einzelnen Phasen hin untersucht. Das Vorgehen unterteilt sich dabei in zwei Schritte. In einem ersten wird der Einfluss auf den Wissenstransfer in den einzelnen Phasen der Auslandsentsendung untersucht und in einem zweiten Schritt der Beitrag zur Erklärung des Wissenstransfers während der Auslandsentsendung identifiziert. Dies trägt dazu bei, die Gewichtung der einzelnen Einflussfaktoren bei der angestrebten Beeinflussung angemessen zu berücksichtigen.

90

3.2

Modellbildung

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

Im vorangegangenen Kapitel wurden die abhängigen Variablen erörtert, also die Wissenstransferrichtungen sowie die unabhängigen Variablen, die Einflussfaktoren. Im Folgenden werden anhand dieser Variablen die Modelle für die einzelnen Phasen der Auslandsentsendung entwickelt und die korrespondierenden Hypothesen aufgestellt. Hypothesen dienen dazu, die Forschungsfrage zu konkretisieren und eine empirische Überprüfung zu ermöglichen. „Eine Hypothese ist eine Aussage, in der angegeben wird, wie sich eine Menge von Objekten auf zwei oder mehr Variablen und deren Ausprägungen verteilt.“609 Dabei müssen sich Hypothesen nicht unbedingt auf einzelne Fragen beziehen, sondern können auch Fragenkomplexe widerspiegeln.610 Bei der Erarbeitung der Modelle ist weiter darauf zu achten, dass die unabhängigen Variablen je nach Wissenstransferrichtung, Phaseneinteilung und Akteur adaptiert werden müssen, damit jedes Modell in sich schlüssig ist. Die Einteilung der Modelle orientiert sich an den Phasen der Entsendung sowie an der Richtung des Wissenstransfers, also an den fünf identifizierten abhängigen Variablen (vgl. dazu auch Abb. 3.1). Bevor die Modelle entwickelt werden ist allerdings eine Einschränkung hinsichtlich der untersuchten Einflussfaktoren zu treffen. Die Analyse der Stichprobe ergab, dass nur ein sehr geringer Anteil der Befragten bereits vorher eine Auslandsentsendung erlebt hat. Diese Anzahl erweist sich als zu gering, um daraus Aussagen ableiten zu können. Aus diesem Grund wird der Einflussfaktor Erfahrungen mit Wissenstransfer während einer Auslandsentsendung nicht in der Modellentwicklung berücksichtigt. 3.2.1 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Das erste Modell umfasst die Beschreibung des Wissenstransfers während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus. Acht der identifizierten unabhängigen Variablen kommen als mögliche Einflussfaktoren auf diese abhängige Variable in Betracht.611

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Überprüft wird in diesem Zusammenhang die Frage, ob der Lernwille des Stammhauses positiv auf das Verhalten des Auslandsentsandten wirkt, sein (neues) Wissen bereits während der Entsendung an dieses zu

609

610 611

Friedrichs (1990), S. 103. Atteslander führt u. a. folgende Bedingungen für Hypothesen auf: Hypothesen sind Aussagen; sie enthalten mindestens zwei gehaltvolle Begriffe, sind durch einen logischen Operator „wenn - dann“ verbunden, sie sind nicht tautologisch, d. h. ein Begriff darf den anderen nicht abdecken; Hypothesen sind widerspruchsfrei und Geltungsbeziehungen sind implizit oder explizit aufgezählt, zudem müssen sie falsifizierbar sein. Vgl. Atteslander (2008), S. 37. Vgl. Atteslander (2008), S. 38. Vgl. hierzu und zur Ausarbeitung der folgenden Hypothesen auch Kap. 3.1.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

91

transferieren. Eine solche aktive Aufforderung seitens der Mitarbeiter im Stammhaus, die dem Pull-Prinzip folgt, sollte einen klaren Einfluss auf die Wissensweitergabe des Expatriates haben. Daraus leitet sich folgende Hypothese ab:612 H1-OL: Je ausgeprägter die Offenheit und der Lernwille des Stammhauses während der Entsendung ist, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate an dieses.

Motivation des Wissenssenders (MW): Der Erfolg des Wissenstransfers von dem Expatriate zum Stammhaus hängt auch von dessen Motivation ab. Ist der Entsandte bemüht und nimmt bspw. von sich aus Kontakt zum Stammhaus auf oder lässt sich von dem zum Transfer benötigten Zeitaufwand nicht abschrecken, dürfte dies zu einem erfolgreichen Wissenstransfer beitragen. Die entsprechende Hypothese lautet: H1-MW: Je größer die Motivation des Expatriates zum Wissenstransfer, desto mehr Wissen transferiert dieser während der Entsendung an das Stammhaus.

Treue und Verbundenheit (TV): Des Weiteren ist anhand der Literatur davon auszugehen, dass auch die Treue und Verbundenheit des Expatriates zum Stammhaus positiv auf seinen Wissenstransfer wirken. Fühlt sich dieser dem Stammhaus während seiner Entsendung sehr verbunden, wird er vermehrt Wissen an das Stammhaus transferieren. Daher wird folgende Hypothese abgeleitet: H1-TV: Je verbundener sich der Expatriate dem Stammhaus fühlt, desto mehr Wissen transferiert dieser während der Entsendung an das Stammhaus.

Interaktion (In): Besteht während der Entsendung eine gute Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus, fördert diese ebenfalls den Transfer von Wissen von dem Entsandten zum Stammhaus. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein intensiver Austausch zwischen dem Expatriate und seinen Kollegen im Stammhaus die Möglichkeiten verbessern, das im Ausland erworbene Wissen bereits während der Entsendung an das Stammhaus zu transferieren. Die dementsprechende Hypothese lautet: H1-In: Je besser die Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an dieses.

612

H1 wird im Folgenden als Systematik für „Hypothese des Modells Nummer 1“ verwendet.

92

Modellbildung

Beziehung (Be): Befindet sich der Auslandsentsandte in einem Umfeld, das sich durch eine gute Zusammenarbeit der Unternehmenseinheiten auszeichnet, so kann dies den Wissenstransfer während der Entsendung zum Stammhaus fördern. Ein positives Umfeld, in dem die einzelnen Einheiten sich ohne Misstrauen gegenüber stehen, sollte die Weitergabe von Wissen fördern. Wie bei der Erörterung der Einflussfaktoren im Kapitel 2.2.3 deutlich wurde, spielt dabei auch die strategische Relevanz der Unternehmenseinheiten eine Rolle.613 Der Stellenwert der Auslandseinheit für das Stammhaus und vice versa können also einen Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates zum Stammhaus ausüben. Es wird davon ausgegangen, falls eine Unternehmenseinheit eine herausragenden Stellenwert für die andere Einheit besitzt, dass der Expatriate seiner Schnittstellenfunktion als Wissenstransfer-Agent gerecht wird und dementsprechend vermehrt Wissen an die weniger bedeutende Einheit transferiert. In erster Linie wird dann vom Auslandsentsandten erwartet, dass er das Ungleichgewicht des Stellenwertes durch seinen Wissenstransfer zu regulieren versucht. Ein erhöhter Stellenwert der einen Einheit fördert darüber hinaus auch die Beziehung zwischen den beiden Unternehmenseinheiten, da eine intensivere Zusammenarbeit und Kommunikation nötig wird.614 H1-Be: Je besser die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an das Stammhaus.

Unternehmenskultur (Uk): Ein Unternehmen, das den offenen Austausch von Wissen, gerade auch zwischen Unternehmenseinheiten und über Ländergrenzen hinweg, in seiner Kultur lebt, fördert so auch den internationalen Wissenstransfer. Ein solches Klima erleichtert es dem Expatriate sein Wissen an das Stammhaus weiterzugeben. Eine gelebte Unternehmenskultur der Wissensteilung und -weitergabe kann dem Expatriate helfen, bereits während der Entsendung ein Bewusstsein für die Relevanz des von ihm erworbenen Wissens und dessen Nutzen für das Stammhaus zu entwickeln. Idealerweise resultiert dies in einem entsprechenden Transfer an das Stammhaus bereits während der Entsendung, weshalb folgende Hypothese formuliert werden kann: H1-Uk: Je mehr die Unternehmenskultur den interorganisationalen und internationalen Wissenstransfer fördert, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an das Stammhaus.

613 614

Vgl. hierzu auch Kamoche (1997), S. 223 sowie Holtbrügge und Berg (2004), S. 134. Dabei spielt es keine Rolle welche der beiden Unternehmenseinheiten für die andere einen höheren Stellenwert besitzt.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

93

Kulturelle Distanz (KD): Ein identifizierter Einflussfaktor, der in diesem Modell nicht untersucht wird, ist die kulturelle Distanz. Dieser Faktor beschreibt allein das Verhältnis des Mitarbeiters zur ausländischen Einheit und dürfte demzufolge keinen Einfluss auf den „deutsch-deutschen“ Wissenstransfer haben.

Machtaspekte (Ma): Es soll weiter geprüft werden inwieweit sich Machtaspekte auf den Wissenstransfer des Mitarbeiters auswirken. Es wird davon ausgegangen, dass der Expatriate vermehrt Wissen an das Stammhaus transferiert, wenn dieses von Deutschland aus verstärkt Einfluss auf seinen Funktionsbereich während der Entsendung nimmt. Je mehr sich der Entsandte in einem Spannungsverhältnis zwischen den beiden Unternehmenseinheiten befindet, desto mehr wird er von den Einheiten dazu angehalten, Wissen zu transferieren. Dies führt dazu, dass er unter dem Gefühl einer Gratwanderung zwischen den Einheiten auch mehr Wissen an das Stammhaus weitergeben wird. Somit lässt sich als Hypothese folgender Zusammenhang zwischen den Machtaspekten und dem Wissenstransfer formulieren: H1-Ma: Je ausgeprägter die Ausübung von Macht durch die Unternehmenseinheiten auf den Expatriate ist, desto mehr Wissen transferiert dieser während seiner Entsendung an das Stammhaus.

Anreizsysteme (An): Letztlich wird der Frage nachgegangen, ob sich eine Anreizgestaltung zur (Wissens)zielerreichung positiv auf den Wissenstransfer des Expatriates zum Stammhaus auswirkt. Es ist anzunehmen, dass falls eine solche Anreizsetzung bezüglich der Wissensziele während der Auslandsentsendung vorliegt, der Mitarbeiter dadurch auch verstärkt Wissen an das Stammhaus transferiert. Als Hypothese dargestellt ergibt sich somit: H1-An: Je ausgeprägter die Anreizgestaltung zum Erreichen der Wissensziele, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an das Stammhaus.

Das nachfolgende Modell zeigt alle integrierten Einflussfaktoren in einer gemeinsamen Abbildung. Grau hinterlegt ist dabei immer der für das jeweilige Modell ausgeschlossene Einflussfaktor.

94

Modellbildung 1

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmens -kultur (Uk) Beziehung (Be)

Abb. 3.3:

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus

3.2.2 Modell Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Im zweiten Modell werden ebenfalls acht Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer, diesmal von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung untersucht. Dabei steht das Pull-Prinzip im Vordergrund, bei welchem sich der Expatriate aktiv um Wissensweitergabe von der Auslandseinheit zu ihm bemüht.

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Die Offenheit und der Lernwille des Entsandten als Wissensempfänger werden in diesem Modell nicht untersucht. Dies ist auf den Aufbau der angestrebten Untersuchung zurückzuführen, bei welcher die abhängige Variable durch das Pull-Prinzip dargestellt wird und somit hinsichtlich dieses Faktors sehr deckungsgleich wäre.

Motivation des Wissenssenders (MW): Wie die Motivation des Expatriates spielt auch die der Auslandseinheit eine Rolle wenn die Einheit als Wissenssender auftritt. Ist diese dazu bereit und bemüht, ihr Wissen an den Entsandten weiterzugeben, werden die Transferbedingungen für diesen bedeutend verbessert. Entsprechend ist davon auszugehen, dass der Wissenstransfer insgesamt erfolgreicher vonstatten geht. Die entsprechende Hypothese lautet: H2-MW: Je größer die Motivation der Auslandseinheit zum Wissenstransfer, umso mehr Wissen transferiert sie während der Entsendung an den Expatriate.

Treue und Verbundenheit (TV): Während im ersten Modell noch die Verbundenheit des Expatriates zum Stammhaus im Mittelpunkt stand, wird im folgenden Modell jene zur Auslandseinheit betrachtet. Basierend auf den vorangegangenen Betrachtungen ist anzunehmen,

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

95

dass verstärkt Wissen transferiert wird, wenn das Vertrauen zwischen zwei Akteuren hoch ist. Es ist also zu untersuchten, inwieweit die Verbundenheit zwischen Auslandseinheit und Entsandtem den Wissenstransfer von der Einheit zum Expatriate positiv beeinflusst. Somit ergibt sich folgende Hypothese: H2-TV: Je stärker die Verbundenheit des Expatriates zur Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Interaktion (In): Die Interaktion zwischen der Auslandseinheit und dem Expatriate stellt auch im zweiten Modell einen vermuteten Einflussfaktor dar. Es wird davon ausgegangen, dass sich ein guter und häufiger Austausch zwischen Expatriate und Auslandseinheit förderlich auf den Wissenstransfer auswirkt. Ein solcher Austausch wird vor allem durch die Integration des Expatriates in die lokalen Strukturen der Auslandseinheit unterstützt. Als Hypothese lässt sich demnach festhalten: H2-In: Je besser die Interaktion zwischen Expatriate und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Beziehung (Be): Im Rahmen des Modells zur Analyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Entsandten wird ebenfalls die Beziehung als Einflussfaktor analysiert. Es wird davon ausgegangen, dass aufgrund der guten Beziehung der Unternehmenseinheiten zueinander der Expatriate als Wissenstransfer-Agent akzeptiert wird. Dies hat bei einer guten Beziehung einen verbesserten Wissenstransfer zur Folge. Das gleiche gilt, wenn eine Unternehmenseinheit einen herausragenden Stellenwert für die andere Einheit besitzt. In einem solchen Fall wird der Expatriate von der Auslandseinheit als Wissenstransfer-Agent verstärkt in Anspruch genommen, um so den unterschiedlichen Stellenwert zu regulieren. Wie bereits im ersten Modell erwähnt, fördert ein erhöhter Stellenwert der einen Einheit auch die Beziehung zwischen den beiden Unternehmenseinheiten, da eine intensivere Zusammenarbeit und Kommunikation nötig wird. Die Hypothese hinsichtlich des Einflusses der Beziehung lautet: H2-Be: Je besser die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Unternehmenskultur (Uk): Eine international ausgerichtete Unternehmenskultur, die den Wissenstransfer fördert, sollte auch dazu beitragen, dass die Auslandseinheit bereits während der Entsendung Wissen an den Expatriate abgibt. Im vorliegenden Modell wird davon ausgegangen, dass eine entsprechende Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf die Auslandseinheit hat, die Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agenten zu fördern. Als Hypothese kann dieser Zusammenhang wie folgt formuliert werden:

96

Modellbildung

H2-Uk: Je mehr die Unternehmenskultur den interorganisationalen und internationalen Wissenstransfer fördert, desto mehr Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Kulturelle Distanz (KD): Ein weiterer Einflussfaktor ist die kulturelle Distanz zwischen dem Auslandsentsandten und den Mitarbeitern der Auslandseinheit. Für die vorliegende Untersuchung bedeutet dies, dass sich eine große kulturelle Distanz zur Auslandseinheit negativ auf den Wissenstransfer zum Expatriate auswirkt. Die Gründe dafür können von Problemen einer gemeinsamen Sprache bis hin zur gegenseitigen Ablehnung reichen. Dabei wird die kulturelle Distanz in erster Linie durch unterschiedliche Denkstrukturen und Verhaltensweisen sichtbar.615 Die entsprechende Hypothese während der Entsendung: H2-KD: Je größer die kulturelle Distanz zwischen Expatriate und Auslandseinheit, desto weniger Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Machtaspekte (Ma): Ebenfalls negativ auf den Wissenstransfer dürfte sich ein mögliches Spannungsverhältnis des Expatriates mit der Auslandseinheit und dem Stammhaus auswirken. Je stärker die Beeinflussung des Expatriates durch beide Seiten, desto mehr wird die Auslandseinheit darauf bedacht sein, ihre Vorteile zu wahren. Sie wird also versuchen, möglichst wenig Wissen an den Entsandten abzugeben, da sie eine Gefahr darin sieht, dass dieser das Wissen an das Stammhaus weitergibt und die Auslandseinheit so an Einfluss verliert. Dies gilt auch, falls das Stammhaus erhöhten Einfluss auf den Funktionsbereich des Expatriates im Ausland nimmt. Die dementsprechende Hypothese lautet: H2-Ma: Je ausgeprägter die Ausübung von Macht durch die Unternehmenseinheiten, desto weniger Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

Anreizsysteme (An): Neben der im ersten Modell untersuchten Wissensabgabe durch den Expatriate können Anreizsysteme auch die Wissensakkumulation unterstützen. Falls eine solche Anreizgestaltung für die (Wissens-)zielerreichung des Expatriates vorliegt, ist davon auszugehen, dass er die Auslandseinheit gezielt auffordert, Wissen an ihn weiterzugeben. Diesen Zusammenhang verdeutlicht folgende Hypothese: H2-An: Je ausgeprägter die Anreizgestaltung zum Erreichen der Wissensziele, umso mehr Wissen transferiert die Auslandseinheit während der Entsendung an den Expatriate.

615

Vgl. hierzu Cho und Lee (2004), S. 444f. m.w.N.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

97

Das folgende zweite Modell bildet die Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung ab. 2

Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmens -kultur (Uk) Beziehung (Be)

Abb. 3.4:

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate

3.2.3 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Im dritten Modell, dem Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit während seiner Entsendung, werden neun Einflussfaktoren berücksichtigt. Dabei steht das Push-Prinzip des Expatriates im Vordergrund, wobei dieser sein Wissen aktiv an die Auslandseinheit weitergibt.

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Der Einflussfaktor Offenheit und Lernwille drückt in diesem Modell die Bereitschaft der Auslandseinheit aus, vom Entsandten übermitteltes Wissen aufzunehmen. Dabei spielen vor allem auch die Mitarbeiter und Vorgesetzten, mit denen der Entsandte zusammenarbeitet, eine wichtige Rolle. Es ist anzunehmen, dass sich die Offenheit der Auslandseinheit gegenüber (neuem) Wissen positiv auf den Wissenstransfer des Expatriates während der Entsendung auswirkt. Als Hypothese lässt sich somit vermuten: H3-OL: Je ausgeprägter die Offenheit und der Lernwille der Auslandseinheit während der Entsendung, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate an diese.

Motivation des Wissenssenders (MW): Die Motivation des Expatriates spielt auch bei dem Wissenstransfer zur Auslandseinheit eine Rolle. Genau wie bei dem Transfer zum Stammhaus spielt das Bemühen um einen Wissenstransfer seitens des Wissenssenders eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Ist dieser motiviert und lässt sich auch von dem dabei entstehenden Zeitaufwand nicht abschrecken, sollte dies den Wissenstransfer fördern. Die entsprechende Hypothese lautet:

98

Modellbildung

H3-MW: Je größer die Motivation des Expatriates zum Wissenstransfer, desto mehr Wissen transferiert er während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Treue und Verbundenheit (TV): Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass sich die Treue und Verbundenheit des Expatriates zur Auslandseinheit positiv auf seinen Wissenstransfer zu ihr auswirken. Aufgrund dieser Verbundenheit ist anzunehmen, dass der Expatriate bestrebt ist, vermehrt Wissen an die Einheit zu transferieren. Als Hypothese formuliert lautet diese: H3-TV: Je verbundener sich der Expatriate der Auslandseinheit fühlt, desto mehr Wissen transferiert er während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Interaktion (In): Eine gute Interaktion zwischen Mitarbeiter und Auslandseinheit wirkt sich positiv auf das Verhalten des Expatriates aus, sein Wissen während der Entsendung an die Auslandseinheit weiterzugeben. In diesem Kontext gilt ebenfalls, dass die Integration in die lokalen Arbeitsstrukturen den Transfer fördert. Als Hypothese lässt sich somit festhalten: H3-In: Je besser die Interaktion zwischen Expatriate und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate an die Auslandseinheit während seiner Entsendung.

Beziehung (Be): Auch in diesem dritten Modell ist davon auszugehen, dass eine gute Beziehung der Unternehmenseinheiten zueinander den Wissenstransfer des Expatriates verbessert. Gleichzeitig spielt auch hier der Stellenwert eine Rolle, den die Einheiten füreinander haben. Je ausgeprägter die Stellung einer Einheit ist, desto mehr wird der Expatriate bemüht sein, Wissen an die Auslandseinheit zu transferieren. Die entsprechende Hypothese lautet wie folgt: H3-Be: Je besser die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Unternehmenskultur (Uk): In diesem Modell kommt ebenfalls der Einflussfaktor Unternehmenskultur zum tragen. Analog der anderen Modelle wird davon ausgegangen, dass eine Unternehmenskultur, in welcher der Transfer von Wissen über die Grenzen von Unternehmenseinheiten hinweg verankert ist, auch einen positiven Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit hat. Als Hypothese kann somit folgender Zusammenhang festgehalten werden: H3-Uk: Je mehr die Unternehmenskultur den interorganisationalen und internationalen Wissenstransfer fördert, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

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Kulturelle Distanz (KD): Die kulturelle Distanz hat auch einen Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit. So ist davon auszugehen, dass mögliche Schwierigkeiten, die während des Transfers von der Auslandseinheit zum Expatriate aufgrund kultureller Unterschiedlichkeiten auftreten, auch in der anderen Transferrichtung entstehen können.616 Die entsprechende Hypothese ist somit: H3-KD: Je größer die kulturelle Distanz zwischen Expatriate und Auslandseinheit, desto weniger Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Machtaspekte (Ma): Weiterhin soll geprüft werden, ob sich Machtaspekte auf den Wissenstransfer des Entsandten zur Auslandseinheit auswirken. Wie bereits im ersten Modell diskutiert, wird davon ausgegangen, dass der Expatriate vermehrt Wissen transferiert, wenn das Stammhaus Einfluss auf seinen Funktionsbereich im Ausland nimmt. Dies bedeutet gleichzeitig, je mehr sich der Mitarbeiter während seiner Entsendung in einem Spannungsverhältnis zwischen den beiden Unternehmenseinheiten befindet, desto mehr Wissen transferiert er an die Auslandseinheit. Die Hypothese expliziert den Zusammenhang wie folgt: H3-Ma: Je ausgeprägter die Ausübung von Macht durch die Unternehmenseinheiten, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Anreizsysteme (An): Letztlich ist auch bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit davon auszugehen, dass diesen Transfer gezielte Anreize fördern. Die Hypothese für den diesbezüglichen Zusammenhang lautet: H3-An: Je ausgeprägter die Anreizgestaltung zum Erreichen der Wissensziele, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate während seiner Entsendung an die Auslandseinheit.

Das folgende dritte Modell stellt die zu untersuchenden Einflussfaktoren des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung dar.

616

Jeder Befragte kann seine „gefühlte“ kulturelle Distanz angeben, da diese ausschlaggebend für sein Verhalten ist; unabhängig davon, welche Ausprägung die herrschende Meinung bezüglich der kulturellen Distanz zwischen zwei Ländern angibt. Zu denken wäre dabei bspw. an die Kulturdimensionen von Hofstede, die Kulturunterschiede verschiedener Länder in den jeweiligen Ausprägungen deutlich machen. Vgl. bspw. Hofstede (2001).

100

Modellbildung 3

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmens -kultur (Uk) Beziehung (Be)

Abb. 3.5:

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit

3.2.4 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Nach der Auslandsentsendung kehrt der Expatriate wieder in das Stammhaus zurück. Im vierten Modell werden Hypothesen darüber formuliert, welche Einflussfaktoren bewirken, dass der Auslandsentsandte nach der Rückkehr sein während der Auslandsentsendung akkumuliertes Wissen an das Stammhaus transferiert. Dabei steht das Push-Prinzip des Expatriates im Vordergrund, wobei dieser aktiv sein Wissen an das Stammhaus weitergibt. Für dieses Modell werden acht Einflussfaktoren identifiziert.

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Auch nach der Rückkehr ist anzunehmen, dass der Lernwille bzw. die Offenheit des Stammhauses als Wissensempfänger eine wichtige Rolle spielt. Es wird davon ausgegangen, dass, wenn das Stammhaus dem Wissen des Entsandten positiv gegenüber steht und dieses auch aufnehmen möchte, dieser Umstand einen positiven Einfluss auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr hat. Folgende Hypothese lässt sich ableiten: H4-OL: Je ausgeprägter die Offenheit und der Lernwille des Stammhauses nach der Rückkehr, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Motivation des Wissenssenders (MW): Nach der Rückkehr des Expatriates bleibt die Motivation des Wissenssenders zum Transfer ein zu berücksichtigender Einflussfaktor. Dazu gehört auch sein Engagement, das Wissen mit Kollegen im Stammhaus zu teilen. Daraus leitet sich folgende Hypothese ab: H4-MW: Je größer die Motivation des Expatriates zum Wissenstransfer, desto mehr Wissen transferiert dieser nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

101

Treue und Verbundenheit (TV): Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass der Expatriate, sofern er sich dem Stammhaus verbunden fühlt, dies auch nach der Rückkehr dazu führt, dass er sein Wissen verstärkt an das Stammhaus transferiert. Die entsprechende Hypothese für das Modell lautet: H4-TV: Je verbundener sich der Expatriate dem Stammhaus während der Entsendung fühlt, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Interaktion (In): Ähnliches gilt für diesen Einflussfaktor. Bestand während der Entsendung eine gute Beziehung zwischen Expatriate und Stammhaus, wirkt sich diese auch nach der Rückkehr positiv auf den Wissenstransfer vom Mitarbeiter zum Stammhaus aus. In Form einer Hypothese bedeutet dies: H4-In: Je besser die Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus während der Entsendung, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Beziehung (Be): In den Modellen während der Entsendung wurden die Hypothesen aufgestellt, dass eine gute Beziehung zwischen den Unternehmensteilen während der Auslandsentsendung zu einem stärkeren Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus führt. Dies kann auch für die Phase nach der Rückkehr angenommen werden. Dabei bleibt ebenfalls der Stellenwert der einen Einheit für die andere zu berücksichtigen. Die dementsprechend formulierte Hypothese lautet: H4-Be: Je besser die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Unternehmenskultur (Uk): Auch nach der Rückkehr des Expatriates wirkt die Unternehmenskultur als beeinflussender Kontextfaktor. Wie bereits erwähnt, kann sie dazu beitragen, dass der Expatriate sein Wissen verstärkt transferiert. Gleichzeitig bringen die Mitarbeiter des Stammhauses in einem solchen Umfeld dem Wissen des Expatriates mehr Interesse entgegen. Als Hypothese lässt sich folgender Zusammenhang festhalten: H4-Uk: Je mehr die Unternehmenskultur den interorganisationalen und internationalen Wissenstransfer fördert, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Kulturelle Distanz (KD): Wie bereits im ersten Modell während der Entsendung konstatiert, wird die kulturelle Distanz zwischen Expatriate und Stammhaus auch nach der Rückkehr

102

Modellbildung

nicht als Einflussfaktor berücksichtigt. Dieser Faktor dürfte selbst nach einem Auslandsaufenthalt nicht in ausreichendem Maße zwischen beiden auftreten.

Machtaspekte (Ma): Die während der Entsendung empfundenen Spannungsverhältnisse und Einflussnahmen können den Wissenstransfer des Expatriates auch nach seiner Rückkehr beeinflussen. Waren diese stark ausgeprägt ist davon auszugehen, dass der Expatriate auch nach der Rückkehr sein Wissen vermehrt an das Stammhaus transferiert, da das Stammhaus weiterhin ein Interesse an dem Wissen aus der Auslandseinheit hat. Die Hypothese lautet demnach: H4-Ma: Je ausgeprägter die Ausübung von Macht durch die Unternehmenseinheiten, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Anreizsysteme (An): Letztlich ist anzunehmen, dass eine gezielte Anreizsetzung auch nach der Rückkehr positiv auf den Wissenstransfer des Expatriates wirkt. So kann eine entsprechend frühzeitige Wissenszielvereinbarung auch nach der Rückkehr Anreize setzen, Wissen an das Stammhaus zu transferieren. Als Hypothese formuliert, lässt sich dieser Zusammenhang wie folgt darstellen: H4-An: Je ausgeprägter die Anreizgestaltung zum Erreichen der Wissensziele, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an das Stammhaus.

Im vierten Modell wurde ein Phasenwechsel vorgenommen. Es stellt die Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr dar. 4 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmens -kultur (Uk) Beziehung (Be)

Abb. 3.6:

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

103

3.2.5 Modell Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Schließlich ist das fünfte Modell das letzte Modell, das aufgestellt wird. Dabei rückt erneut der Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit in den Fokus, diesmal allerdings nach dessen Rückkehr. In diesem Modell wird erneut dem Push-Prinzip gefolgt, d. h. dass der Expatriate aktiv sein Wissen an die Auslandseinheit transferiert. Für dieses Modell werden neun Einflussfaktoren identifiziert.

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Analog den Ausführungen im dritten Modell wird davon ausgegangen, dass die Offenheit und der Lernwille der Auslandseinheit während der Auslandsentsendung auch nach der Rückkehr des Mitarbeiters positiv auf dessen Wissenstransfer wirkt. Als Hypothesen kann somit folgender Zusammenhang formuliert werden: H5-OL: Je ausgeprägter die Offenheit und der Lernwille der Auslandseinheit während der Entsendung, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Motivation des Wissenssenders (MW): Die Motivation des Expatriates zum Transfer von Wissen an die Auslandseinheit spielt auch nach der Rückkehr eine Rolle. Gerade aufgrund der Tatsache, dass er sich nicht mehr im Ausland befindet, kann dieser Faktor von Bedeutung sein, da der Wissenstransfer zur Auslandseinheit nicht mehr zu seinen Hauptaufgaben zählt. Die entsprechende Hypothese lautet: H5-MW: Je größer die Motivation des Expatriates zum Wissenstransfer, desto mehr Wissen transferiert er nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Treue und Verbundenheit (TV): Es wird weiter angenommen, dass die Verbindung, die der Mitarbeiter während seiner Entsendung zur Auslandseinheit aufgebaut hat, auch nach der Rückkehr positiv auf seinen Wissenstransfer zur Auslandseinheit wirkt. Folgende Hypothese lässt sich ableiten: H5-TV: Je verbundener sich der Expatriate der Auslandseinheit während seiner Entsendung gefühlt hat, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Interaktion (In): Analog gilt dies für die Interaktion zwischen Expatriate und Auslandseinheit. Es wird hier ebenfalls die Intensität der Interaktion zu seinem Arbeitsumfeld untersucht, da davon ausgegangen wird, dass die Interaktion sowie die Einbindung in die lokalen

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Modellbildung

Arbeitsstrukturen der Auslandseinheit auch nach der Rückkehr noch einen positiven Einfluss auf den Wissenstransfer zur Auslandseinheit haben. Folgende Hypothese wird demnach in das letzte Modell mit aufgenommen: H5-In: Je besser die Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus während der Entsendung, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Beziehung (Be): Die Beziehung der Unternehmenseinheiten zueinander kann auch den Wissenstransfer zur Auslandseinheit nach der Rückkehr beeinflussen. Es wird davon ausgegangen, dass eine gute Beziehung den Wissenstransfer des Expatriates bestärkt. Analog zum dritten Modell wird davon ausgegangen, dass der Stellenwert der Einheiten für einander auch deren Beziehung beeinflusst und somit dazu beiträgt, dass der Mitarbeiter auch nach der Rückkehr verstärkt Wissen an die Auslandseinheit transferiert. Die Hypothese dazu lautet: H5-Be: Je besser die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Unternehmenskultur (Uk): Bei der Analyse des Wissenstransfers nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit kommt der Untersuchung der Unternehmenskultur ebenfalls Bedeutung zu. Ähnlich wie während der Entsendung wird davon ausgegangen, dass eine Unternehmenskultur, in der der Wissenstransfer eine besondere Stellung einnimmt, diesen auch nach der Rückkehr fördert. Auf den Wissenstransfer zur Auslandseinheit übertragen, wird folgende Hypothese in die Untersuchung aufgenommen: H5-Uk: Je mehr die Unternehmenskultur den interorganisationalen und internationalen Wissenstransfer fördert, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Kulturelle Distanz (KD): Wie bereits im zweiten und dritten Modell berücksichtigt, ist zu vermuten, dass eine größere kulturelle Distanz zwischen Auslandseinheit und Expatriate den Wissenstransfer behindert. Dies kann auch nach der Rückkehr dazu führen, dass der Entsandte sein Wissen in geringerem Maße an die Auslandseinheit transferiert. Als Hypothese dargestellt lässt sich somit festhalten: H5-KD: Je größer die kulturelle Distanz zwischen Expatriate und Auslandseinheit, desto weniger Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Erarbeitung der Modelle sowie Ableitung der Modellhypothesen

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Machtaspekte (Ma): Befand sich der Expatriate während seiner Entsendung in einem Spannungsverhältnis zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, wirkt sich dieses auch nach der Rückkehr positiv auf den Wissenstransfer zur Auslandseinheit aus. Die Auslandseinheit wird auch nach der Rückkehr Interesse an dem Wissen des Expatriates haben, so dass dieser weiter aktiv sein Wissen an diese transferiert. Die Hypothese kann wie folgt formuliert werden: H5-Ma: Je ausgeprägter die Ausübung von Macht durch die Unternehmenseinheiten, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Anreizsysteme (An): Ähnlich der Argumentation im vierten Modell kann auch für den Wissenstransfer zur Auslandseinheit argumentiert werden. Wurden entsprechende Wissensziele mit adäquaten Anreizmechanismen bereits vor oder während der Entsendung vereinbart, kann das Interesse des Entsandten am Wissenstransfer auch nach der Rückkehr gefördert werden. Die folgende Hypothese fasst dies zusammen: H5-An: Je ausgeprägter die Anreizgestaltung zum Erreichen der Wissensziele, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate nach seiner Rückkehr an die Auslandseinheit.

Im fünften Modell werden die Einflussfaktoren des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit in der Phase der Rückkehr dargestellt. 5 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmens -kultur (Uk) Beziehung (Be)

Abb. 3.7:

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit

Datenerhebung

107

4 Forschungsdesign Das Forschungsdesign beschreibt die Art und Weise, in der ein Forscher sein Untersuchungsziel durch die Anwendung geeigneter Forschungsmethoden zu erreichen versucht.617 Insbesondere die Betriebswirtschaftslehre zeichnet sich durch eine Vielzahl verschiedener Forschungsmethoden aus, wobei häufig verschiedene Methoden in einem Forschungsvorhaben zum Einsatz kommen. Dies wird auch als Methodenpluralismus bezeichnet.618 Dies erklärt sich dadurch, dass die Forschung die vielfältigen Teilprobleme kaum mit dem Einsatz von nur einer Methode lösen kann. So werden auch in dieser Arbeit für die „Entdeckung“ der relevanten Problemfelder, die „Begründung“ der vermuteten Zusammenhänge und schließlich die „Verwertung“ der gewonnenen Erkenntnisse, unterschiedliche Methoden angewandt.619 Die Gestaltung des Forschungsdesigns bestimmt sich zum einen durch die grundlegende wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit (vgl. die Ausführungen in Kap. 1.3). Die vorliegende Arbeit zeichnet sich dabei schwerpunktmäßig durch eine deduktive Vorgehensweise aus um Hypothesen zu prüfen sowie einen induktiven Teil der die Identifikation von Ansätzen zur Ableitung weiterer Hypothesen anstrebt. Zum anderen bestimmtdie gewählte Forschungsmethode (vgl. die Ausführungen in Kap. 1.4) die Gestaltung des Forschungsdesigns. Hier wurde eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Forschungsinstrumenten gewählt. Für beide Verfahren sind in einem ersten Schritt die notwendigen Daten zu erheben. Entsprechend erfolgt zuerst die Darstellung der Datenerhebung (Kap. 4.1). Darauf aufbauend wird das Forschungsprogramm der Arbeit dargestellt (Kapitel 4.2). 4.1

Datenerhebung

4.1.1 Interviews als Datenerhebungsmethode Bevor die Daten allerdings einer qualitativen bzw. quantitativen Analyse zugeführt werden können, müssen diese erhoben werden. Im Rahmen der Untersuchung wurden die Auslandsentsandten selbst als Informationsquelle gewählt, da diese über den besten Einblick in die Themenstellung verfügen. Um die Reichhaltigkeit der individuellen Erfahrungen der Expatriates im Ausland bestmöglich für die Untersuchung zu erheben, wurde das persönliche Interview als primäre Datenerhebungsmethode gewählt. Diese Forschungsmethode soll im Folgenden vorgestellt und die Wahl näher begründet werden.

617 618 619

Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 211 sowie Atteslander (2008), S. 45. Vgl. Chmielewicz (1994), S. 39 sowie Bea und Göbel (2002), S. 24. Für eine Darstellung betriebswirtschaftlicher Forschungsmethoden vgl. bspw. Zelewski (1999), S. 34ff. und Schweitzer (2004), S. 70ff.

108

Forschungsdesign

Da die Untersuchung, wie bereits erwähnt, auch eine bedeutende explorative Komponente enthält und insbesondere das subjektive Erleben des Auslandsaufenthaltes von Interesse ist, kann auf eine persönliche Interaktion zwischen Forscher und Befragten nicht verzichtet werden. Aus diesem Grund hat sich die mündliche Befragung bzw. das persönliche Einzelinterview als am besten geeignete Methode herauskristallisiert.620 Atteslander definiert Befragung und damit das Interview wie folgt: „Befragung bedeutet Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen. Durch verbale Stimuli (Fragen) werden verbale Reaktionen (Antworten) hervorgerufen: Dies geschieht in bestimmten Situationen und wird geprägt durch gegenseitige Erwartungen. Die Antworten beziehen sich auf erlebte und erinnerte soziale Ereignisse, stellen Meinungen und Bewertungen dar.“621 Bei der Befragung lassen sich mehrere Dimensionen der Ausgestaltung unterscheiden.622 Für die vorliegende Untersuchung sind die Unterscheidungen in strukturiertes und unstrukturiertes Vorgehen, geschlossene und offene Fragen sowie standardisiertes und nicht standardisiertes Interview relevant.623 Dabei bezieht sich das Merkmal „Struktur“ auf die Freiheitsgrade des Interviewers, also auf die Adaption des Interviewverlaufs an die jeweilige Situation. Die Unterscheidung zwischen offenen und geschlossenen Fragen verweist auf die Freiheitsgrade des Befragten, welche diesem zur Beantwortung von Fragen gegeben werden.624 Standardisiertes und nicht-standardisiertes Vorgehen bezieht sich auf den Aufbau des in der Befragung zur Anwendung kommenden Fragebogens.625 Von einem standardisierten Interview wird gesprochen, wenn es sich auf einen klar ausgearbeiteten Fragebogen mit vorformulierten Fragen und einer festgelegten Reihenfolge der Fragen handelt.626 Werden nun diese drei Kriterien als Grundlage für das Vorgehen ausgewählt, stellen sich die in vorliegender Untersuchung durchgeführten Interviews wie folgt dar: Die Interviewsituation ist durch einen grob vorgegebenen Ablauf als weitestgehend strukturiert zu bezeichnen und der Fragebogen ist 620

621 622

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624

625 626

Der Begriff der mündlichen Befragung und des persönlichen Interviews werden im Folgenden synonym verwendet. Siehe hierzu auch Bortz und Döring (2005), S. 238. Lamnek spricht bereits davon, dass das Interview nach dem quantitativen Paradigma nun auch bei dem qualitativen auf dem besten Weg ist, zum Königsweg zu werden. Vgl. Lamnek (2005), S. 329. Atteslander (2008), S. 101. Es lassen sich zahlreiche Dimensionen bei der Ausgestaltung von Interviews nennen. Für eine Auflistung siehe Lamnek (2005), S. 331. Vgl. Atteslander (2008), S. 135f. Von diesen gibt es jeweils auch Mischformen. Die Unterscheidung ist demnach fließend. Siehe hierzu auch Atteslander (2008), S. 136ff. Der grundsätzliche Unterschied beider Fragetypen ist, dass offene Fragen vom Interviewpartner erfordern, sich an Geschehenes zu erinnern und geschlossene Fragen dagegen, etwas wieder zu erkennen, sich also zwischen verschiedenen Antwortalternativen zu entscheiden. „Offene Fragen helfen Unwissenheit, Missverständnisse, unerwartete Bezugssysteme zu entdecken. Sie können auch den Gesprächskontakt und das Interesse am Interview fördern, weil sie einer alltäglichen Gesprächssituation nahe kommen.“ Atteslander (2008), S. 138. Vgl. Atteslander (2008), S. 134. Vgl. Lamnek (2005), S. 336.

Datenerhebung

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durch die Kombination aus offenen und geschlossenen Fragen als teilstandardisiert zu klassifizieren. Bei der Durchführung von Einzelinterviews ist insbesondere auf die sog. Interviewereffekte Rücksicht zu nehmen.627 Bei diesen handelt es sich um Verfälschungen der Untersuchungsergebnisse während der Befragung, die der Interviewer unbewusst verursacht.628 In vorliegender Studie können diese ebenfalls nicht vollständig ausgeschlossen werden. Durch den beschriebenen Aufbau lassen sich sowohl qualitative Aspekte, hier durch offene Fragen, als auch quantitative Gesichtspunkte durch geschlossene Fragen miteinander verbinden, und so die Vorteile beider Fragemethoden verbinden.629 Für das standardisierte Vorgehen sowie die Nutzung geschlossener Fragen sprechen die bessere Vergleichbarkeit der Antworten, nicht zuletzt aufgrund der Möglichkeit, statistische Auswertungen zuzulassen. Auch eine höhere Zuverlässigkeit und die Reduktion von Fehlern, die durch die gleiche Fragenstellung und die gleiche Reihenfolge der gestellten Fragen erzielt wird, sprechen für die Standardisierung. Des Weiteren wird die Durchführung durch geschlossene Fragen erleichtert und die Analyse der Antworten kann schneller und mit weniger Ressourcen erfolgen.630 Diese Vorteile werden vor allem für die Erhebung der Daten der quantitativen Analyse genutzt, da es sich bei diesem Teil des Fragebogens um ein standardisiertes Vorgehen mit geschlossenen Fragen handelt. Die Vorteile des nicht-standardisierten Vorgehens fasst Lamnek wie folgt zusammen: die Befragten werden durch die geringen Beschränkungen ermutigt, lebensnähere Antworten zu geben, da die Befragung der alltäglichen Gesprächssituation angepasst ist. Das Interview ist flexibler in der Durchführung und unterliegt keiner Prädetermination durch den Wissenschaftler oder methodischen Zwängen, und es erfolgt eher eine Standardisierung von Bedeutungen als eine der oberflächlichen Aspekte der Reizsituation. Die Offenheit für unerwartete Informationen fördert so weitergehende Aussagen, weshalb dieses Vorgehen für die qualitative Auswertung zur Vertiefung der quantitativen Ergebnisse genutzt wird. 4.1.2 Gütekriterien der Datenerhebung Erhebungsverfahren müssen mehrere Anforderungen erfüllen, so dass deren Güte und Brauchbarkeit des Vorgehens sowie der Ergebnisse, in der wissenschaftlichen Diskussion anerkannt werden.631 Während standardisierte Fragebögen den Gütekriterien der Objektivität,

627 628

629 630 631

Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 242f. Bisher vermag man allerdings nicht genau zu definieren, was ein fehlerfreies Interview ist, weil schlicht die Kriterien für ein solches Interview unbekannt sind. Siehe hierzu ausführlich Bortz und Döring (2005), S. 242f. Vgl. Lamnek (2005), S. 336. Vgl. im Folgenden Lamnek (2005), S. 341. Vgl. Lamnek (2005), S. 142.

110

Forschungsdesign

Reliabilität und Validität meist weitgehend gerecht werden, ist dies für nicht-standardisierte Untersuchungen mit offenen Fragen nicht immer der Fall. Bevor die Gütekriterien des Interviews erörtert werden, sollen zunächst die Gütekriterien des Fragebogens mit geschlossenen Fragen dargestellt und bewertet werden: Das Gütekriterium der Reliabilität beschreibt die Zuverlässigkeit des Erhebungsinstruments und bezeichnet das Maß, mit dem eine Wiederholung zu gleichen Messungen führen würde.632 Die Reliabilität gibt somit an, in welchem Umfang Zufallsfehler vermieden werden können.633 Sie ist auch die Voraussetzung für das Gütekriterium der Validität.634 Die überwiegende Verwendung der fünfstufigen Likert-Skala soll dazu beitragen eine hohe Eindeutigkeit der Fragestellungen und eine gute Messgenauigkeit zu erreichen. Im Fall des standardisierten Teils des Fragebogens kann also von einer ausreichenden Reliabilität ausgegangen werden. Die Validität beschreibt „den Grad der Genauigkeit, mit dem eine bestimmte Methode dasjenige Merkmal erfasst, das sie zu erfassen beansprucht“.635 Die Validität des Fragebogens wird folgendermaßen sichergestellt: ƒ

ƒ

ƒ

Es werden kausale Indikatoren für die einzelnen Variablen verwendet, deren Zusammenhang mit den zu messenden Phänomenen Wissenstransfer während der Auslandsentsendung bereits theoretisch fundiert oder empirisch nachgewiesen wurde.636 Auf der Grundlage der ausgearbeiteten theoretischen Fundierung der Variablen werden diese schließlich miteinander verknüpft; dabei werden sie ausführlich dargestellt und die Zusammenhänge begründet. Durch die ausführliche Dokumentation der Vorgehensweise und der genauen Beschreibung des Forschungsdesigns sowie der Ausarbeitung der theoretischen Vorüberlegungen soll die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der erzielten Ergebnisse weitgehend sichergestellt werden.

Die Objektivität gibt an, „in welchem Ausmaß die Testergebnisse vom Testanwender unabhängig sind“.637 Dabei unterscheiden sich die Durchführungs- von der Auswertungs-

632 633 634 635 636

637

Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 151, Bortz und Döring (2005), S. 195 sowie Atteslander (2008), S. 278. Vgl. Churchill (1979), S. 65. Vgl. Mayring (2003), S. 110. Lamnek (2005), S. 150. Vgl. hierzu auch Bortz und Döring (2005), S. 199. Eine Variable beschreibt den zu untersuchenden Gegenstand, in vorliegender Untersuchung also den Wissenstransfer oder einen der vermuteten Einflussfaktoren auf diesen. Ein Indikator stellt die Operationalisierung einer Variablen in Form einer konkreten Frage dar. Die theoretische Fundierung ist in Teil 2 der vorliegenden Arbeit dokumentiert. Bortz und Döring (2005), S. 194.

Datenerhebung

111

objektivität.638 Bei der Durchführungsobjektivität gilt es, die Unabhängigkeit der Antworten vor der Beeinflussung durch den Forscher zu schützen. Da die Beantwortung der geschlossenen Fragen in einem persönlichen Gespräch stattfand, kann dies nicht vollständig sichergestellt werden. Allerdings kann aufgrund der Erfahrung der Interviewerin eine mögliche Beeinflussung durch korrektes Verhalten auf ein Minimum reduziert werden.639 Die Auswertungsobjektivität ist dann gegeben, wenn die Zuordnung numerischer Testpunkte für bestimmte Antworten unabhängig vom Forscher erfolgt. Dies kann aufgrund der geschlossenen Fragen, deren Antworten auf einer fünfstufigen Likert-Skala basieren und einer genauen Festlegung der Zuordnung zwischen Antworten und Testpunkten, sichergestellt werden. Es ist somit zu konstatieren, dass die Gütekriterien Validität, Reliabilität und Objektivität für den Einsatz des Fragebogens mit geschlossenen Fragen als gewährleistet angesehen werden können. In Kapitel 4.1 wurden bereits die Vorteile aufgezeigt, die ein nicht-standardisiertes Vorgehen, im vorliegenden Fall des explorativen Teils des Interviews, mit sich bringt. Diesen Vorteilen stehen Nachteile hinsichtlich der Ausprägung der klassischen Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität gegenüber. In der qualitativen Sozialforschung spielen die Gütekriterien bislang eine untergeordnete Rolle.640 Die Begründung besteht in der „ausdrücklichen Orientierung an der empirischen sozialen Welt, wie sie sich für die Untersuchten darstellt, [um so] zu zuverlässigeren und damit gültigeren Ergebnissen zu gelangen.“641 Dennoch sollen die Gütekriterien hinsichtlich der im Fragebogen genutzten offenen Fragen im Folgenden erörtert werden: Die Reliabilität der Ergebnisse kann insbesondere durch Wissensdefizite, Gedächtnislücken, Motivationseinflüsse und Stimmungsschwankungen während des Interviewverlaufs auf Seiten der Befragten beeinträchtigt werden.642 Während Wissensdefizite für die vorliegende Untersuchung nicht entscheidend waren, wurden Gedächtnislücken durch die zeitnahe Befragung nach der Auslandsrückkehr sowie mit anfänglichen Fragen nach den Eckpunkten der Entsendung reduziert. Die motivationalen Einflüsse wurden dadurch minimiert, dass sich der Zeitpunkt der Befragung nach den Vorlieben der Interviewten ausrichtete, auch kurzfristige

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Vgl. im Folgenden Bortz und Döring (2005), S. 194f. Die Erfahrung der Interviewerin begründet sich auf die zahlreichen von ihr durchgeführten wissenschaftlichen Interviews. Für eine kontroverse Diskussion vgl. Lamnek (2005), S. 145. Lamnek (2005), S. 145. Es gibt auch Autoren wie z.B. Mayring, die andere Gütekriterien für die qualitative Sozialforschung empfehlen, z.B.: Verfahrensdokumentation, argumentative Interpretationsabsicherung, Regelgeleitetheit, Nähe zum Gegenstand, kommunikative Validierung und Triangulation. Vgl. Mayring (2003), S. 109ff. Für die angestrebte Untersuchung soll jedoch aufgrund der Methodenvielfalt der Vorgehensweise auf die klassischen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität zurück gegriffen werden. Eine perfekte Reliabilität tritt in der Praxis nicht auf, da sich die genannten Einflussfaktoren nie ganz ausschließen lassen. Vgl. hierzu auch Bortz und Döring (2005), S. 195.

112

Forschungsdesign

Terminverschiebungen oder die Aufteilung des Interviews auf zwei Termine ermöglicht wurden. Zudem sollte die Zusicherung der Vertraulichkeit der Aussagen negative Motivationseffekte minimieren. Die situationsbedingten Einflussfaktoren wurden dadurch eingeschränkt, dass sich der Ort des Interviews an den Wünschen der Befragten orientierte. Die Validität umfasst bei explorativen Interviews die Prüfung der Gültigkeit der Erhebung und der Auswertung, dabei gilt diese vornehmlich der Datengewinnung und weniger der Interpretation.643 Bei der qualitativen Sozialforschung lassen sich die externe Gültigkeit von der internen unterscheiden. Die externe Gültigkeit bezieht sich dabei auf „die Realitätshaltigkeit der Daten, die unter Anwendung bestimmter Erhebungsmethoden in einer bestimmten Erhebungssituation gewonnen werden“.644 Da in vorliegender Untersuchung auch die subjektiven Erlebnisse der Befragten von Interesse waren, ergab sich hierbei die Schwierigkeit, ein adäquates Gültigkeitskriterium zu etablieren. Deshalb wurde versucht, die explorativen Interviewergebnisse mit jenen des standardisierten Fragebogens zu vergleichen, um so die Aussagen zu validieren. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit, also die Zuverlässigkeit der Erhebung, wird durch das Kriterium der internen Gültigkeit abgebildet. Durch die umfassende Dokumentation der Verfahrensweise kann diese als bestätigt angesehen werden.645 Die Objektivität des Interviews wurde dadurch verbessert, dass eine standardisierte Gesprächsführung angestrebt wurde. Potenzielle Einflüsse seitens der Person, die die Befragung durchführte, wurden durch den Einsatz einer erfahrenen Interviewerin minimiert, die mit der Themenstellung sowohl aus theoretischer als auch praktischer Sicht vertraut war. Dies trägt ebenfalls zu einer verbesserten Objektivität bei. Reliabilität, Validität und Objektivität können damit für den Teil der offenen Fragen nicht im gleichen Ausmaß gewährleistet werden, wie dies für den standardisierten Teil des Interviews der Fall ist. Allerdings lassen sie sich im Rahmen des Möglichen, auf einem zufrieden stellenden Niveau, als gegeben beurteilen. Damit lässt sich insgesamt eine für das Untersuchungsziel zufrieden stellende Güte der Datenerhebung konstatieren. 4.2

Forschungsprogramm

Nach der Auswahl der Datenerhebungsmethode wird im Folgenden die weitere Vorgehensweise dargestellt. Zunächst werden die Durchführung der Pretests sowie die Auswahl der Erhebungsstichprobe erläutert und danach die Durchführung der Untersuchung beschrieben.

643 644 645

Vgl. im Folgenden Lamnek (2005), S. 149f. Volmerg (1983), S. 124. Siehe hierzu auch Kapitel 4.2.3

Forschungsprogramm

113

4.2.1 Pretest Vor der eigentlichen Durchführung der Untersuchung sollte ein Pretest stattfinden.646 „Ein Pretest dient dazu, das erstellte Erhebungsinstrument auf seine Tauglichkeit hin zu testen und zu prüfen.“647 Bei einem Pretest ist neben den Gütekriterien Reliabilität und Validität auch die Verständlichkeit der Fragen sowie die Klarheit von Kategorien und Kategorienbildungen zu überprüfen.648 Um dies zu erreichen wurde vorab, in einem so genannten EntwicklungsPretest, zunächst die praktische Relevanz des Untersuchungsgegenstands mit Unternehmensvertretern international agierender Unternehmen diskutiert.649 Nach der Entwicklung des Fragebogens wurden die verschiedenen Prüfkriterien getestet. Dazu wurden Vorgesetzte und Mitarbeiter aus den Personalabteilungen der zu untersuchenden Unternehmen zu Rate gezogen. Des Weiteren wurde der Fragebogen dem Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen (ZUMA) vorgelegt und abschließend mit wissenschaftlichen Experten diskutiert und wo sinnvoll modifiziert. Letztlich erfolgten noch Probeinterviews mit Expatriates. Die Prüfung der einzelnen Kriterien wurde wie folgt durchgeführt: Reliabilität und Validität Im Zuge der Pretests wurde geprüft, inwieweit der Fragebogen reliabel und valide Ergebnisse liefert. Diese beiden Gütekriterien hängen auch im Wesentlichen von dem Interviewer und seiner Gesprächsführungskompetenz ab. Auch zu diesem Zweck wurden mehrere Probeinterviews geführt, um die Interviewerkompetenzen weiter zu verbessern. Verständlichkeit der Fragen Hierbei sind insbesondere die sprachliche und die inhaltliche Verständlichkeit zu prüfen. Bei dieser Prüfung wurde erstens darauf geachtet, ob die Probanden die Fragen als klar formuliert ansahen und zweitens ob auch der Inhalt als solcher klar zu verstehen ist. Wo es Verständnisschwierigkeiten gab, wurden die Fragen modifiziert bis das erforderliche Verständnis erreicht wurde. Klarheit der Kategorien und Kategorienbildung Es wurde geprüft, ob die Antwortmöglichkeiten im Rahmen der geschlossenen Fragen vollständig und eindeutig sind, ob diese also die gesamte Bandbreite potenzieller Antworten abdecken und ob die Antworten klar einer Kategorie zugeordnet werden können. Da

646 647 648 649

Vgl. bspw. Friedrichs (1990) S. 153f., Schnell u. a. (2005), S. 347f. sowie Atteslander (2008), S. 277f. Atteslander (2008), S. 277. Vgl. im Folgenden Atteslander (2008), S. 278. Converse und Presser unterscheiden sog. Entwicklungs- und Abschluss-Pretests. Vgl. Converse und Presser (1986), S. 65ff.

114

Forschungsdesign

weitestgehend eine fünfstufige Likert-Skala zum Einsatz kommt, gab es bei den Pretests in dieser Hinsicht nur zu wenigen Fragen notwendige Verbesserungen. 4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe Für die Auswahl der Erhebungsstichprobe waren theoretische und forschungspraktische Überlegungen ausschlaggebend. Die Entsendepraxis unterscheidet sich je nach internationalem Umfeld teilweise erheblich voneinander.650 Aus diesem Grund wurde die Entsendepraxis von zwei in Deutschland beheimateten Unternehmen mit umfangreichen internationalen Aktivitäten untersucht.651 Zudem wurde eine weitere Eingrenzung auf Industrieunternehmen aus dem Bereich des Automobilbaus vorgenommen. So wird eine Vergleichbarkeit der erhobenen Daten gewährleistet. Folgende Grafik gibt einen Überblick der Rahmendaten der Unternehmen.652 Rahmendaten Standorte Mitarbeiter weltweit Mitarbeiter in Deutschland Branche Umsatz 2007

Abb. 4.1:

Unternehmen 1

Unternehmen 2

weltweit

weltweit

> 250. 000 MA

> 250.000 MA

> 100.000 MA

> 100.000 MA

Automobilindustrie

Schwerpunkt Automobilindustrie

> 90 Mio. Euro

> 40 Mio. Euro

Rahmendaten der untersuchten Unternehmen

Als Informanten für die zu erhebenden Daten wurden die Auslandsentsandten ausgewählt. Es wird davon ausgegangen, dass ihnen alle Daten, die erhoben werden sollen, zur Verfügung stehen und sie diese umfassend beurteilen können.653 Dass der Zugang zu dieser Zielgruppe von den an der Untersuchung teilnehmenden Unternehmen gewährleistet wurde, sowie die Bereitschaft der Expatriates zur Teilnahme an den Interviews, soll hier explizit dankend erwähnt werden.654 Die Zielgruppe der Befragten bilden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wenigstens für die Dauer von zwei Jahren ins Ausland entsandt wurden. Eine Höchstaufenthaltsdauer wurde nicht festgelegt. Da es keine Beschränkungen auf bestimmte Entsendeländer gab, entstand ein

650 651 652

653

654

Vgl. die Ausführungen in dem Beitrag von Tung (1981). Dieses Vorgehen lehnt sich an dem von Stahl an. Vgl. Stahl (1998), S. 25. Auf die namentliche Nennung der Unternehmen wird im Rahmen der Arbeit aufgrund der Wahrung der Anonymität verzichtet. Die Auswahl von Expatriates als Datenquelle zum Thema internationaler Wissenstransfer wird auch in anderen Untersuchungen vorgeschlagen. Vgl. Holtbrügge und Berg (2004), S. 137. Bei den untersuchten Unternehmensteilen handelt es sich um Teileinheiten der Unternehmen.

Forschungsprogramm

115

Kaleidoskop von 20 verschiedenen Zielländern.655 Des Weiteren war eine Voraussetzung für die Auswahl der Mitarbeiter, dass die Rückkehr ins Unternehmen nicht länger als 2 Jahre zurück lag. Dieses Kriterium wurde gewählt um sicherzustellen, dass in der Erinnerung des Befragten die Entsendung noch weitestgehend unverfälscht und präsent war. Es wurden insgesamt 65 Interviews geführt, wobei sechs nicht ausgewertet wurden, da sie, wie sich erst nachträglich herausstellte, den Anforderungen nicht genügten.656 Im Hinblick auf die Repräsentativität der Stichprobe ist zu konstatieren, dass in beiden Unternehmensteilen über 90% der befragten Rückkehrer den Anforderungen entsprachen. Die Kontaktaufnahme mit den Gesprächspartnern erfolgte durch die Autorin. Vorab wurden diese jedoch von den Personalverantwortlichen über die Untersuchung informiert und um ihre Bereitschaft zur Mitarbeit gebeten. 4.2.3 Aufbau des Fragebogens und Durchführung der Untersuchung Zur Entwicklung des Fragebogens wurden unterschiedliche Quellen genutzt. Das Grundgerüst basiert auf der gegenwärtigen Literatur zum Thema Auslandsentsendung und Wissenstransfer. Diesbezüglich wurden Schwerpunktthemen aus der Literatur extrahiert und in Fragenkomplexe überführt. Des Weiteren fanden vereinzelt Fragenkomplexe aus bereits durchgeführten Studien zu den Themen Auslandsentsendung bzw. Wissenstransfer Eingang in den Fragebogen. Die geringe Zahl der Rückgriffe auf andere Studien liegt insbesondere darin begründet, dass diese Untersuchungen meist einen anderen Fokus aufweisen und deshalb lediglich in Ausschnitten oder modifiziert übernommen werden konnten. Letztlich wurden auch Fragenkomplexe die Seitens der Praxispartner gewünscht waren sowie Fragen zu den Rahmenbedingungen deren Entsendungspraxis in den Fragebogen aufgenommen. Bereits wenige Tage vor dem Interviewtermin erhielten die Befragten den Fragebogen zur Ansicht. Zwar war eine Vorbereitung des Gesprächs seitens der Expatriates nicht explizit notwendig, jedoch wünschenswert. Den Befragten lag der Fragebogen während des Interviews vor, so dass diese insbesondere bei den geschlossenen Fragen auf den genauen Text zurückgreifen konnten. Die Registrierung der Antworten erfolgte durch die Interviewerin. Die Dauer der Befragung erstreckte sich von ca. einer Stunde bis zu zweieinhalb Stunden. Die Interviews fanden ausschließlich vor Ort in den Unternehmen statt, d. h. entweder im Büro der Expatriates oder in einem von der Personalabteilung bereitgestellten Gesprächsraum. Damit war eine vertrauliche Umgebung während der Befragung gewährleistet. Dies förderte auch die Gesprächsatmosphäre mit den Befragten, so dass in den meisten Fällen ein offener

655

656

Die Gastländer der Entsandten umfassen Ägypten, Belgien, Brasilien, China, Frankreich, Großbritannien, Indien, Italien, Japan, Korea, Malaysia, Mexiko, Österreich, Portugal, Spanien, Südafrika, Tschechien, Türkei, USA, Ungarn. Hierzu ist zu erwähnen, dass die Auswahl der Expatriates seitens der Unternehmen vorgenommen wurde.

116

Forschungsdesign

und entspannter Gesprächsverlauf zustande kam. Die freie Äußerung der Eindrücke bzw. der Meinungen der Befragten waren dabei ausdrücklich erwünscht und wurden unterstützt.657 Während des Interviews versuchte die Interviewerin, die Begleitumstände der Befragung weitestgehend zu standardisieren, ging jedoch auf individuelle Verständnisfragen jederzeit ein.658 Das Interview war in sechs Phasen gegliedert, wobei die Phasen 3 bis 5 die zeitliche Spanne der Auslandsentsendung von der Vorbereitung bis zur Rückkehr widerspiegelten.659 Phase 1 umfasste die Einführung in das Interview und das Thema. Jedes Gespräch begann mit einer Begrüßung und der Vorstellung der Interviewerin. Danach wurden das Untersuchungsziel und der Interviewablauf erläutert. Schließlich erfolgte noch die Zusicherung der vertraulichen Behandlung der Angaben. Stellte der Befragte keine weiteren Fragen wurde unverzüglich mit dem Interview begonnen. Phase 2 hatte Fragen zu den individuellen Faktoren der Auslandsentsendung zum Inhalt. Diese dienten insbesondere dazu, eine entsprechende Atmosphäre für das Interview zu schaffen und die Auslandsentsendung durch die Wiedergabe der konkreten Rahmenbedingungen wieder in das Gedächtnis des Befragten zu rufen. Die abgefragten Themen befassten sich mit dem Arbeitsbereich, in dem der Befragte tätig war, dessen berufliche Position vor und nach der Auslandsentsendung sowie seiner Stellung während des Aufenthaltes. Es folgten Fragen nach dem Entsendungsvertrag und den zeitlichen sowie örtlichen Rahmenbedingungen des Auslandsaufenthaltes. Abschließend wurde auf die Frage nach dem Wohlbefinden des Expatriates und seiner Familie im Ausland eingegangen. Im Zentrum der dritten Phase stand der Themenkomplex der Vorbereitung auf die Entsendung. Hier wurden insbesondere folgende Daten erhoben: die angebotenen und genutzten Vorbereitungsmaßnahmen, die Ziele, die der Mitarbeiter selbst mit seinem Auslandseinsatz verfolgte sowie die Einschätzung, welche Ziele das Unternehmen mit seiner Entsendung verfolgte. Abschließend wurde die gefühlte Qualität der Vorbereitung des Expatriates sowie seiner Familie auf den Auslandseinsatz abgefragt. Die Fragen zu den Vorbereitungsmaßnahmen wurden in erster Linie anhand der jeweiligen Entsendungspraxis der Unternehmen aufbereitet. Die Fragen zu den Entsendungszielen des Unternehmens wurden an den Studien von Wirth, Stahl u. a. sowie Hocking u. a. angelehnt.660 Darüber hinaus wurden die Fragen zu den persönlichen Entsendungszielen der Expatriates teilweise den Wünschen der Unternehmen

657 658 659 660

Vgl. Reinhoffer (2005), S. 123. Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 237. Der Fragebogen kann im Anhang dieser Arbeit eingesehen werden (Anhang B). Vgl. die Studien von Wirth (1992), Stahl u. a. (2000) sowie Hocking u. a. (2004).

Forschungsprogramm

117

entsprechend gestaltet bzw. modifiziert von den Studien von Wirth und Stahl sowie Stahl u. a. übernommen.661 Die Phase 4 befasste sich mit der konkreten Situation vor Ort und mit der Ausgestaltung des Auslandseinsatzes und stellte auch detaillierte Fragen zum Wissenstransfer des Expatriates und seinen dabei wahrgenommenen Rahmenbedingungen. Diesbezüglich interessierten auch die Initiierung und die Richtungen der verschiedenen Wissensflüsse. In diesem Abschnitt wurden zudem Fragen zu den Themenkomplexen der Unternehmenskultur, zum Stellenwert und der Verbundenheit mit den Unternehmenseinheiten sowie zu den unternehmensinternen Beziehungen gestellt. Letztlich wurden die gefühlten Unterschiede und Gemeinsamkeiten mit ausländischen Kollegen bzw. Mitarbeitern erhoben. Bei der Ausarbeitung des Fragenkomplexes hinsichtlich der möglichen Merkmale die einen allgemeinen Einfluss auf die Wissensweitergabe haben können, wurde auf die Arbeiten von Husted und Michailova sowie Cabrera zurückgegriffen.662 Basierend auf den Arbeiten von Stahl sowie Black und Gregersen wurde die Frage nach dem Gefühl der Gratwanderung zwischen den Unternehmensteilen in den Fragebogen integriert.663 Die Abfrage der Verbundenheit des Expatriates mit den Unternehmenseinheiten geht auf die Studie von Black und Gregersen zurück.664 Letztlich wurde die Abbildung der kulturellen Distanz an die Studie von Cho und Lee angelehnt.665 Die Rückkehr der Mitarbeiter in das Stammhaus in Deutschland war Gegenstand der fünften Phase. Von Interesse war u. a. die Existenz einer formalen Rückkehrregelung. Der Schwerpunkt in dieser Phase lag ebenfalls auf dem geleisteten Wissenstransfer. Diesbezüglich wurde vor allem der Frage nachgegangen, wie der Mitarbeiter mit seinem Wissen nach der Rückkehr umgegangen ist. Teilaspekte, wie die Initiierung und die Richtungen der Wissensflüsse, wurden erneut abgefragt. Von dem Befragten wurde abschließend beurteilt, wie zufrieden er mit dem Wissenstransfer war und welche Maßnahmen dazu beitragen könnten, zukünftig den Wissenstransfer effizienter zu gestalten. Mit Phase 6 wurde das Interview beendet. Im Anschluss daran hielt die Interviewerin Besonderheiten der Interviewsituation schriftlich in einem Postskriptum fest. Eine sorgfältige Nachbereitung folgte auf jedes Interview.666

661 662 663 664 665 666

Vgl. die Studien von Wirth (1992), Stahl (1998), Stahl u. a.(2000). Vgl. Husted und Michailova (2002) sowie Cabrera (2003). Vgl. hierzu Stahl (2005) sowie Black und Gregersen (1992b). Vgl. hierzu Black und Gregersen (1992b). Vgl. die Studie von Cho und Lee (2004). Im Falle von Unklarheiten erfolgte eine telefonische bzw. schriftliche Nachfassaktion.

118

4.3

Forschungsdesign

Zwischenfazit

Nach der Dokumentation der Datenerhebung und der Darstellung des Forschungsprogramms ist der nächste Schritt die Auswertung der Daten. Die Überprüfung der in Kapitel 1.1 abgeleiteten Hypothesen erfolgt in zwei Stufen. Zuerst werden die Hypothesen einer quantitativen Analyse unterzogen. Als statistische Instrumente werden dazu die Korrelations- und die Regressionsanalyse genutzt. In einem ersten Schritt werden alle identifizierten Einflussfaktoren auf einen bestimmten Wissenstransfer mittels der Korrelationsanalyse getestet. Die Faktoren, die diesen Test „bestanden“ haben, werden in einem zweiten Schritt mittels der Regressionsanalyse daraufhin untersucht, ob sie sich zu einem geschlossenen Modell für die Erklärung des untersuchten Wissenstransfers verdichten lassen. Dies dient dazu, evtl. bestehende Verbindungen zwischen einzelnen Faktoren aufzudecken. Daran schließt sich die zweite Stufe der Untersuchung an. Die qualitative Analyse vertieft die in der quantitativen Analyse bestätigten Hypothesen mittels einer Inhaltsanalyse. Zusammen bilden beiden den zentralen Kern der in dieser Arbeit durchgeführten „Triangulation“ und stellen die Grundlage für die zu erarbeitenden Gestaltungsempfehlungen zur Verbesserung des Wissenstransfers im Rahmen der Auslandsentsendung dar.

5 Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses Wie bereits in den vorhergehenden Kapiteln deutlich wird, kommen zur Auswertung der erhobenen Daten sowohl eine qualitative als auch eine quantitative Analyse zum Einsatz. Im Folgenden werden zunächst die quantitativen Analysemethoden und im Anschluss daran die qualitative Methode eingeführt, die jeweilige Auswertung dokumentiert und die Ergebnisse jeder Analyse evaluiert. Der forschungslogische Zusammenhang der quantitativen und qualitativen Analyse sowie die eingesetzten Instrumente und deren jeweilige Zielsetzung sind in Abbildung 5.1 grafisch dargestellt. Analyse literaturbasierter Einflussfaktoren Quantitative Analyse, Instrumente: Korrelationsanalyse und Regressionsanalyse

Phase 1 - Vorbereitung Stammhaus / Heimatland

Phase 2 - Entsendung

Auslandseinheit / Ausland

Stammhaus / Heimatland

Expatriate

Stammhaus

Auslandseinheit

Stammhaus

Phase 3 - Rückkehr

Auslandseinheit / Ausland

Stammhaus / Heimatland

Expatriate

Expatriate

Auslandseinheit

Stammhaus

Auslandseinheit / Ausland

Auslandseinheit

Exploration weiterer Einflussfaktoren Qualitative Analyse, Instrument: Inhaltsanalyse

Abb. 5.1:

Übersicht der Analyseverfahren und ihre Nutzung im Forschungsdesign

Im Rahmen der quantitativen Analyse kommen drei Methoden zum Einsatz: Die Häufigkeitsanalyse, die Korrelationsanalyse sowie die Regressionsanalyse. Die Häufigkeitsanalyse bildet den Kern des deskriptiven Teils der Arbeit. In diesem werden sowohl eine Beschreibung der untersuchten Stichprobe, als auch Auskünfte über die praktische Ausgestaltung von Auslandsentsendungen in den untersuchten Unternehmen gegeben. Damit stellt die deskriptive Analyse eine solide Basis für die Bewertung der Gesamtergebnisse dar. Die Korrelationsanalyse hingegen stellt das zentrale Analyseverfahren zur Hypothesenprüfung dar. Mit ihrer Hilfe wird überprüft, ob die in Kapitel 1.1 abgeleiteten Hypothesen mit den Beobachtungen in der Praxis übereinstimmen. Die Regressionsanalyse dient einer vertiefenden Untersuchung der mittels der Korrelationsanalyse erzielten Ergebnisse. Anhand der mit ihr erzielten Ergebnisse werden Zusammenhänge zwischen den identifizierten Einflussfaktoren sowie deren jeweilige Bedeutung für den untersuchten Wissenstransfer bestimmt.

120

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Die anschließende qualitative Analyse, die sich vornehmlich auf die inhaltliche Vertiefung der in der quantitativen Analyse gewonnen Ergebnisse konzentriert, wird mit Hilfe der Inhaltsanalyse durchgeführt. Die Erfahrungen der Entsandten werden in dieser Analyse genutzt, um die Beobachtungen der quantitativen Untersuchung zu verifizieren und zu vertiefen. Gleichzeitig bietet die Inhaltsanalyse die Möglichkeit, anhand der Erfahrungen der Entsandten Gestaltungsempfehlungen für den Auslandsentsendungsprozess zu identifizieren. 5.1

Deskriptive Analyse

Um die Ergebnisse richtig interpretieren zu können ist es wichtig, die untersuchte Population zu analysieren. Zunächst werden daher die Profile der befragten Auslandsentsandten dargestellt. Dies geschieht, indem die Rahmendaten grafisch zusammengefasst und kurz erläutert werden. 5.1.1 Rahmendaten der Expatriates und der Entsendungen Die befragte Population besteht zu 92% aus Männern und beinhaltet nur 8% Frauen.667 Dieser überraschend große Unterschied steht einer weiteren geschlechterspezifischen Auswertung im Weg. Er ist allerdings insofern interessant, als in der betrachteten Branche vermehrt Bestrebungen unternommen werden, Frauen einzustellen, sich dies jedoch noch nicht in den Entsendungen widerspiegelt. Weiterhin hatten 97% der Entsandten einen ruhenden Arbeitsvertrag mit dem Stammhaus, was auf die Entsendungspraktiken der beiden befragten Unternehmen zurückzuführen ist. Insgesamt sind nur 7% der Mitarbeiter frühzeitig in das Stammhaus zurückgekehrt.668 Hinsichtlich der Auslandseinheit wechselte rund 91% der Befragten in eine reine Tochtergesellschaft, während 7% ein Joint-Venture und 2% eine vertragliche Kooperation als Ziel ihrer Entsendung angaben. Die Aufenthaltsdauer der Entsandten in den Auslandseinheiten betrug zwischen 2 bis mehr als 6 Jahren. Die größte Gruppe mit 46% blieb zwischen 2 und 3 Jahre im Ausland. Aufgrund einiger ungewöhnlich langer Entsendungen liegt der Durchschnitt der Entsendungsdauer allerdings bei 3,5 Jahren.

667

Dieser Prozentsatz an weiblichen Entsandten spiegelt auch die Untersuchung von PriceWaterhouseCoopers aus dem Jahre 2005 wider, in welcher ein Frauenanteil von rund 9% verzeichnet wurde. Dieser Anteil blieb den Ergebnissen der Studie nach seit 10 Jahren konstant. Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2005), S. 12.

668

Dabei kann man allerdings nicht von einer Abbruchquote von 7% sprechen. Es lässt sich in keinem der Fälle erkennen, dass der Abbruch aufgrund einer mangelnden Eingewöhnung erfolgte, vielmehr verlangte die angebotene Folgestelle eine frühzeitige Rückkehr. Dieser Grund entspricht nicht den gängigen mitarbeiterinduzierten Abbruchgründen. Vgl. Kapitel 2.1.3.3 zum Thema Abbruch der Auslandsentsendung.

Deskriptive Analyse

121

Die Gastländer verteilen sich über alle Kontinente. Wie aufgrund der Branche zu erwarten, ist auch in der befragten Stichprobe Nordamerika, dort v.a. die USA als größter Absatzmarkt Entsendungsland Nummer 1, gefolgt von verschiedenen europäischen Nationen auf Platz 2. Platz 3 nimmt mit immerhin 15% Asien ein. Es bleibt zu vermuten, dass im zeitlichen Verlauf der weltwirtschaftlichen Entwicklung der asiatische Raum sicherlich noch an Bedeutung als Entsendungsland gewinnen wird.669

Abb. 5.2:

Rahmendaten der Gastländer sowie der Aufenthaltsdauer

Zwei Drittel der Befragten sind dem technischen Bereich zuzuordnen, was aufgrund der Branchenzugehörigkeit der beteiligten Unternehmen nicht überrascht. 22% sind im kaufmännischen Bereich tätig und 12% ordnen sich weder in den technischen noch in den kaufmännischen Bereich ein. Eine Mehrheit dieser Befragten verweist dabei auf ihre Schnittstellenfunktion zwischen technischen und kaufmännischen Arbeitsgebieten. Nach der Veränderung ihrer beruflichen Position im Ausland im Vergleich zu ihrer vorherigen Position im Stammhaus befragt, geben 8% der Befragten an, dass sie sich verschlechtert hat. Für rund die Hälfte der Befragten bedeutete der Schritt in das Ausland eine berufliche Verbesserung, für 24% sogar eine deutliche Verbesserung. Dieses Ergebnis geht einher mit der Zunahme der Führungsverantwortung im Ausland: 78% der befragten Expatriates geben an, dass sich ihre Führungsverantwortung im Ausland verbessert bzw. stark verbessert hat. Dies ist konform mit den Ergebnissen der in Kapitel 2.1.3 vorgenommen Literaturanalyse, wonach der Schritt ins Ausland häufig aufgrund der beruflichen Herausforderungen unternommen wird.

669

China nimmt in der Untersuchung von GMAC Platz 1 als zukünftiges Entsendungsland ein; gefolgt von Indien, Russland und den USA. Vgl. GMAC (2007), S. 2.

122

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Abb. 5.3:

Rahmendaten der Tätigkeitsbereiche und der beruflichen Situation im Ausland

Im Folgenden soll nun die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter beschrieben werden.670 Bei rund 90% der Befragten ist eine ausgeprägte Bereitschaft vorhanden ins Ausland zu gehen. Zudem geht die Auslandsentsendung bei rund 47% auf Eigeninitiative zurück. Diese Ergebnisse spiegeln eine positive Grundeinstellung der Entsendung gegenüber wider. Für knapp 90% der Mitarbeiter war der Zeitpunkt der Entsendung zudem angemessen, was zum einen auf die Flexibilität der Mitarbeiter und zum anderen auf eine gute internationale Entsendungspraxis der befragten Unternehmen hindeutet. Nachdem die Rahmenfaktoren der Expatriates und der Auslandsentsendung dargestellt wurden, werden im Folgenden die deskriptiven Merkmale der Phasen Vorbereitung, Entsendung und Rückkehr näher analysiert. 5.1.2 Deskriptive Analyse der Vorbereitung Wie bereits im Kapitel 2.1.3.2 erwähnt, ist eine gute Vorbereitung für einen erfolgreichen Auslandseinsatz wichtig. Es gibt zahlreiche Maßnahmen welche die Vorbereitung der Expatriates und deren Familien unterstützen. Folgende Grafik soll einen Eindruck vermitteln, welche Maßnahmen den Befragten angeboten und welche von diesen auch genutzt wurden. Liegt ein stringentes Personalmanagement vor, müsste innerhalb eines Unternehmens jedem Kandidat die gleichen Maßnahmen angeboten werden. Eine Vielzahl der Befragten gibt an, dass ihnen bestimmte Maßnahmen nicht angeboten wurden, da diese nicht notwendig waren. Dies ist der Fall, wenn ein Kandidat die Fremdsprache bereits beherrscht oder bereits Erfahrungen mit der ausländischen Kultur gemacht hat.

670

Siehe hierzu auch Abb. A.1: Entsendungsbereitschaft und Abb. A.2: Initiative zur Auslandsentsendung im Anhang A mit weiteren Informationen.

Deskriptive Analyse

123

Vorbereitungsmaßnahmen Inhaltliche Vorbereitung

18% 16% 59% 53%

Sprachkurse Kulturelle Vorbereitung

70%

88% 86%

Look and See Trips Angeboten Abb. 5.4:

86%

Teilgenommen

Vorbereitungsmaßnahmen auf den Auslandseinsatz

Anhand der Untersuchungsergebnisse lässt sich festhalten, dass das Angebot von Informationsreisen, den „Look and See Trips“, für die Mitarbeiter von großer Bedeutung ist, da es in fast allen Fällen angenommen wurde. Durch dieses Angebot wird den Mitarbeitern und meist auch den sie begleitenden Partnern die Möglichkeit gegeben, sich bereits im Vorfeld der eigentlichen Entsendung ein Bild von der Auslandseinheit und dem Umfeld machen zu können. Grundsätzlich sollen diese Maßnahmen dazu beitragen, die Auslandsentsandten und ihre Familien gut auf den Auslandseinsatz vorzubereiten. Die Vorbereitungsmaßnahmen scheinen für die Expatriates selbst erfolgreich verlaufen zu sein, fühlten sich doch lediglich 7% schlecht vorbereitet (vgl. Abb. 5.5). Deutlich negativer fällt das Bild für die mit ausgereiste Familie aus: Hier war nach Ansicht der Expatriates mit 54% nur rund die Hälfte gut bzw. sehr gut auf den Auslandsaufenthalt vorbereitet. Die beiden Abbildungen zur Vorbereitung auf den Auslandseinsatz (Abb. 5.4 und Abb. 5.5) machen deutlich, dass zwar etliche Maßnahmen angeboten werden, die Qualität scheinbar nicht in ausreichendem Maße gesichert ist. Aufgrund des besonderen Stellenwerts der Vorbereitung der Expatriates und deren Familien für den Erfolg einer Auslandseinheit zeigen sich hier noch deutliche Verbesserungsmöglichkeiten.671 Nach Beschreibung der befragten Stichprobe werden im weiteren Verlauf die Rahmendaten des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess beschrieben. In der ersten Phase der Auslandsentsendung, der Vorbereitung, ist zunächst zu analysieren ob der Entsandte bereits während der Vorbereitung auf den von ihm zu leistenden Wissenstransfer vorbereitet wurde oder ob er ohne eine derartige Zielvereinbarung in die Auslandseinheit entsendet wurde.

671

Vgl. hierzu Kapitel 2.1.3

124

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Einschätzung der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz 18% 30%

36%

sehr gut gut teils teils

48%

eher nicht 36%

überhaupt nicht

14% 5%

5% 5%

Persönliche Vorbereitung

Vorbereitung der Familie

2%

Abb. 5.5:

Einschätzung der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz672

Analysiert man die Antworten auf die Fragen nach den Zielsetzungen, die mit der Entsendung verfolgt wurden, insbesondere inwieweit damit Wissensziele verbunden wurden, so wird deutlich, dass Wissenstransferaufgaben klar zu den vereinbarten Zielsetzungen gehören. Die folgende Abbildung gibt Aufschluss darüber, welche Ziele mit der Auslandsentsendung in den betrachteten Unternehmen verfolgt wurden. Bedeutende wissensnahe Ziele sind bspw. der Einsatz von Erfahrungs- bzw. Expertenwissen, der Transfer von technischem Know-how und Unternehmenspraktiken sowie der Transfer von best-practice Systemen. Die Übereinstimmung zwischen diesen im Vorfeld vereinbarten Zielen und der tatsächlichen Tätigkeit in der Auslandeinheit lag bei 84%. Lediglich bei 5% der Befragten kam es dabei zu einer gravierenden Abweichung. Aufgrund dieser hohen Übereinstimmung kann davon ausgegangen werden, dass der Wissenstransfer ein wesentlicher Bestandteil der Entsendung der befragten Expatriates war. Zwar geben 91% der Befragten als ein Ziel die persönliche Weiterentwicklung an, jedoch wird von Seite der Unternehmungen dieses Ziel nicht priorisiert. 65% der Befragten verfolgen zudem ihre fachliche Weiterentwicklung mit der Auslandsentsendung, was die Bedeutung des Wissenstransfers für diese Gruppe weiter erhöht. Knapp 59% verfolgen mit der Auslands672

Zu 100% fehlende Prozentpunkte resultieren aus Rundungen.

Deskriptive Analyse

125

entsendung auch eine Karriereentwicklung.673 Die Frage, ob die eigenen Ziele rückblickend erreicht wurden, wird von den Befragten überwiegend bejaht. Enttäuscht wurde jedoch häufig die in den Auslandsaufenthalt gesetzte Karriereerwartung.674 Da dies ein häufiger Frustrationsgrund für Auslandsentsandte darstellt, ist es besonders wichtig, die Auslandsentsendung in eine klar kommunizierte Karriereplanung einzubetten oder im Vorfeld einer Entsendung überzogene Erwartungen anzusprechen.675 Ziele, die mit der Auslandsentsendung verfolgt wurden (Mittelwerte) sehr stark 5 4,34 4,05

4 3,66 3

3,17

3,66

3,53

3,46

3,47 2,98

3,22

3,07

2,97 2,68

2

überhaupt nicht

Abb. 5.6:

1

Überblick über die Ziele der Auslandsentsendung

5.1.3 Deskriptive Analyse der Entsendung Im Rahmen der Analyse der Entsendungsphase werden die Rahmenbedingungen sowie die Ausprägungen der in den quantitativen Modellen verwendeten abhängigen Variablen, also des Wissenstransfers, dargestellt. Diese Ausarbeitung bietet demnach eine solide Basis, um die quantitative und qualitative Analyse in einen umfassenderen Kontext einzuordnen. Das Wohlbefinden der Expatriates und deren Familien im Ausland sind für den Erfolg einer Entsendung von besonderer Bedeutung. Die folgende Abbildung (Abb. 5.7) macht deutlich,

673 674 675

Die Auswertung zu den persönlichen Zielen der Mitarbeiter findet sich im Anhang A (Abb. A.3). Einzelne Befragte gaben an, die Sprachkenntnisse nicht im erhofften Umfang erreicht zu haben. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.1.3.3 dieser Arbeit.

126

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

dass sich 79% der Befragten im Land bzw. in der Umgebung und 85% innerhalb des Arbeitsumfelds sehr wohl oder weitestgehend wohl gefühlt haben. Rund 7% der mit ausgereisten Ehepartner und die Kinder von zwei Befragten haben sich überhaupt nicht oder kaum im Ausland wohl gefühlt. Die überwiegende Mehrheit der Familien war mit ihrer Situation im Ausland sehr oder zumindest weitestgehend zufrieden.

Wohllbefinden des Entsandten im Ausland (n=59)

2%

Land/Umgebung

5%

47%

14%

32%

2% 2%

Arbeitsumfeld

12%

0%

10%

überhaupt nicht wohlgefühlt

Abb. 5.7:

56%

29%

20%

30%

40%

eher nicht wohlgefühlt

50%

60%

teils teils

70%

80%

eher wohlgefühlt

90%

100%

sehr wohlgefühlt

Wohlbefinden der Entsandten im Ausland

Hinsichtlich möglicher Anreize zum Erreichen der mit der Auslandsentsendung verbundenen Ziele geben 45% der Befragten an, dass keine oder kaum Anreize gesetzt wurden. Die Zusammenarbeit mit den ausländischen Kollegen wird überwiegend positiv bewertet: Rund 86% bewerten diese als sehr gut bzw. gut.676 Jedoch gibt auch rund die Hälfte der Befragten an, ein Gefühl der Gratwanderung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit gespürt zu haben.677 Um von den Befragten ein genaueres Bild hinsichtlich ihrer Einschätzung zu Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer zu erhalten, wurden ihnen mögliche Faktoren vorgelegt, die sie anhand ihrer Erfahrungen zu bewertet hatten.678 Abbildung 5.8 macht deutlich, dass der

676 677 678

Siehe hierzu Abb. A.4 in Anhang A. Siehe hierzu Abb. A.5 in Anhang A. Die Liste der Einflussfaktoren, die sich fast ausschließlich auf individuelle Faktoren stützt, ist aus Minbaeva und Michailova (2004), S. 667f. entnommen. Vgl. hierzu Cabrera (2003), Husted und Michailova (2002). Die Autoren nennen in diesem Zusammenhang noch Respekt vor Hierarchie aus Angst, seine Position oder Macht zu verlieren. Dieser Faktor ist jedoch für die Befragten nicht trennscharf von „Angst vor dem Verlust seines Wertes oder Verlust an Macht“ zu unterscheiden und wurde deshalb nicht übernommen. Zudem wurde der Faktor „Strategie gegen Unsicherheit“ ebenfalls aufgrund von Abgrenzungsproblemen aus der Befragung genommen.

Deskriptive Analyse

127

Zeitaufwand, der mit dem Wissenstransfer verbunden ist, kein ausschlaggebender Hinderungsgrund für selbigen ist. Auch die mögliche Angst vor sog. „Wissens-Parasiten“, Mitarbeitern die lediglich das Wissen anderer „absaugen“, stellt keinen solchen dar. Dagegen sind die Identifikation mit den Beteiligten und das Vertrauen zueinander aus Sicht der Befragten von besonderer Bedeutung. Des Weiteren konstatieren die Entsandten, dass die eigene Persönlichkeit einen starken Einfluss auf den Wissenstransfer hat.

Abb. 5.8:

Merkmale, die nach Meinung der Entsandten den Wissenstransfer beeinflussen

Weitere Informationen zu den Rahmenbedingungen des Wissenstransfers können durch einen Vergleich der Bedeutung bestimmter Faktoren für einen funktionierenden Wissenstransfer mit deren tatsächlicher Ausprägung während der Entsendung erzielt werden. Dazu wurden die Befragten gebeten, zum einen die erlebte Ist-Situation zu beschreiben und zum anderen eine Einschätzung über die Bedeutung der genannten Faktoren (Soll-Zustand) abzugeben.

128

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Abbildung 5.9 verdeutlicht zwei Zusammenhänge: Erstens offenbart sie durch die Divergenz des Soll-Zustands vom Ist-Zustand Schwachstellen hinsichtlich des Wissenstransfers und zweitens gibt sie eine Gewichtung der einzelnen Faktoren an. Die Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expatriate und der Auslandseinheit bzw. des Stammhauses werden als besonders ausschlaggebend für den Wissenstransfer bewertet. Als weiterer Faktor wird die Motivation des Stammhauses und der Auslandseinheit zum Wissenstransfer genannt. Auch dass sich die Unternehmenseinheiten über die Bedeutung des Wissens bewusst sind, wird von den Befragten als wichtig angesehen. Darüber hinaus werden auch der Umgang des gesamten Unternehmens mit dem Wissenstransfer und die Kommunikation bzw. Interaktion zwischen der Auslandseinheit und dem Stammhaus als bedeutend eingeschätzt. Anreizsystemen wird hingegen kaum eine bedeutende Rolle zugewiesen. Schwachstellen, die bei den untersuchten Unternehmen auftreten, sind durch eine große Differenz zwischen der Gewichtung der Rahmenfaktoren für Wissenstransfer und dem gegebenen Ist-Zustand gekennzeichnet. Das größte Manko ist bei der Kommunikation und Interaktion zwischen der Auslandseinheit und dem Stammhaus festzustellen. Hier liegt die beobachtete Realität weit hinter den Anforderungen zurück. Auch weichen die Ist-Zustände vom Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer und der Motivation der Unternehmenseinheiten bezüglich Wissenstransfer vergleichsweise stark von den gewünschten Soll-Zuständen ab. Die Ergebnisse zeigen Schwachstellen der untersuchten Unternehmen auf und liefern somit erste Hinweise auf die Bedeutung der Einflussfaktoren Interaktion und Motivation. Die abhängigen Variablen, welche für die Modellanalysen ausgewählt wurden, bilden den Wissenstransfer des Expatriates in unterschiedliche Richtungen und in unterschiedlichen Phasen des Entsendungsprozesses ab. Dabei steht immer die Rolle des Expatriates im Vordergrund. Es geht also nicht darum, ob sie von anderen um Wissensweitergabe gebeten werden, sondern vielmehr darum, ob die Entsandten von sich aus einen Transferprozess angestoßen haben. Bezüglich der Art des zu transferierenden Wissens werden in den Expertengesprächen folgende Wissenstypen kategorisiert: Marktwissen, Fachwissen, Methodenwissen, Produktkenntnisse, Verfahrenskenntnisse, Organisations–wissen und interkulturelles Wissen.679 Diese Systematisierung wurde getroffen, um den Befragten eine Hilfestellung an die Hand zu geben, das von ihnen transferierte Wissen entsprechend ihres Aufgabenbereichs zu benennen. Die

679

Diese Unterscheidung von Wissensarten wurde in Zusammenarbeit mit den Unternehmen entwickelt. Bei Bedarf wurden die Begriffe während des Interviews erläutert, so dass alle Befragten das gleiche Verständnis der Begrifflichkeiten hatten.

Deskriptive Analyse

129

folgende Abbildung gibt einen Überblick der Wissensweitergabe während der Entsendung vom Expatriate an das Stammhaus sowie vom Expatriate an die Auslandseinheit.

Abb. 5.9:

Soll-Ist-Abweichungen der Rahmenfaktoren des Wissenstransfers

Die Abbildung 5.9 gibt an, welche Wissensarten von den Entsandten verstärkt während ihrer Entsendung an welche Einheit weitergegeben wurden. Dabei zeigt sich deutlich, dass die Wissensweitergabe an die Auslandseinheit verstärkt erfolgt. Dies bestätigt, dass die Wissensweitergabe vom Expatriate an die Auslandseinheit als zentrale Aufgabe wahrgenommen und auch durchgeführt wird. Am häufigsten wurde Fachwissen weitergegeben, gefolgt von Methodenwissen, Organisations- und dann Verfahrenskenntnissen. Interkulturelles Wissen und

130

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Produktkenntnisse werden nur teilweise weitergegeben, während Marktwissen kaum durch Auslandsentsandte transferiert wird.680 Wissenstransfer der Expatriates während der Entsendung an…

…die Auslandseinheit (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

…das Stammhaus (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

Marktwissen

3,04 (n=25)

2,83 (n=35)

Fachwissen

4,32 (n=57)

2,93 (n=55)

Methodenwissen

4,19 (n=59)

2,70 (n=56)

Produktkenntnisse

3,63 (n=56)

2,80 (n=54)

Verfahrenskenntnisse

4,02 (n=51)

2,71 (n=49)

Organisationskenntnisse

4,15 (n=59)

2,87 (n=55)

Interkulturelles Wisse

3,86 (n=59)

3,11 (n=55)

INSGESAMT

4,14 (n=59)

3,07 (n=58)

Wissensarten

Abb. 5.10: Wissenstransfer der Expatriates während der Entsendung681

Abbildung 5.10 zeigt weiter, dass der Wissenstransfer an das Stammhaus hinter dem Wissenstransfer an die Auslandseinheit zurückbleibt. Dabei erhält das interkulturelle Wissen den höchsten Durchschnittswert, gefolgt von Fachwissen, Organisationskenntnissen, Marktwissen und Produktkenntnissen. Kaum transferiert wurden Methodenkenntnisse und Verfahrenskenntnisse. Die verstärkte Weitergabe interkulturellen Wissens lässt sich damit begründen, dass es auch die Aufgabe der Expatriates war, zwischen den Unternehmenseinheiten zu vermitteln, so dass es notwendig wurde, dem Stammhaus die Kultur der Auslandseinheit zu erläutern. Die abhängige Variable im zweiten Modell stellt den Wissenstransfer von der Auslandseinheit an den Expatriate dar. Wie später noch weiter erläutert wird, interessiert dabei das Pull-Modell, d. h. die Frage, ob der Expatriate den Wissenstransfer von der Auslandseinheit zu ihm angeregt hat. Neben dem Transfer von Wissen von ausländischen Mitarbeitern/ Kollegen besteht auch die Möglichkeit, Wissen von Vorgesetzten und von der Organisation direkt, bspw. von anderen relevanten Abteilungen abzufragen. Die folgende Abbilding 5.11 gibt einen Überblick. Die Ergebnisse geben Auskunft darüber, dass die Auslandsentsandten tendenziell häufiger Mitarbeiter fragen, um ihr Wissen auszubauen, was im Allgemeinen nicht verwunderlich ist. 680

681

Das geringe n bei der Wissensart Marktwissen lässt sich darauf zurückführen, dass viele Befragte einfach kein Marktwissen besaßen, weil dieses Wissen für ihren Arbeitsbereich nicht relevant ist. Der angegebene Insgesamt-Wert wurde nicht rechnerisch ermittelt, sondern direkt vom Befragten aufgrund seiner Einschätzung angegeben.

Deskriptive Analyse

131

Hinsichtlich des Organisationswissens stellen die Vorgesetzten den bevorzugten Ansprechpartner dar, was sich dadurch erklärt, dass diese die Organisation sowie deren Zusammenspiel häufig besser überblicken. Auch Markt- und Methodenwissen fragen die Auslandsentsandten häufiger von den Vorgesetzten ab. Dies kann ebenfalls durch den in der Regel besseren Überblick der Vorgesetzten erklärt werden. Wissen wurde während der Entsendung nachgefragt von…

…ausländischen Mitarbeitern (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

…Vorgesetzten (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

Marktwissen

2,90 (n=40)

3,16 (n=38)

2,36 (n=39)

Fachwissen

3,56 (n=59)

2,53 (n=57)

2,50 (n=56)

Wissensarten

…Organisation/ Auslandseinheit (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

Methodenwissen

2,83 (n=58)

3,07 (n=58)

2,58 (n=55)

Produktkenntnisse

3,16 (n=55)

2,41 (n=56)

2,50 (n=52)

Verfahrenskenntnisse

3,23 (n=52)

2,75 (n=52)

2,52 (n=50)

Organisationskenntnisse

2,88 (n=59)

3,50 (n=58)

2,88 (n=56)

Interkulturelles Wisse

3,85 (n=59)

3,13 (n=53)

2,55 (n=56)

INSGESAMT

3,14 (n=59)

3,09 (n=58)

2,63 (n=56)

Abb. 5.11: Wissensnachfrage während der Entsendung682

Ein weiterer wichtiger Faktor im Rahmen der Entsendung ist die Loyalität, welche der Mitarbeiter zu den Unternehmenseinheiten hat. Dieser Faktor wurde anhand der Treue und Verbundenheit zum Stammhaus bzw. zur Auslandseinheit abgefragt.683 Dabei wird ersichtlich, dass mehr als die Hälfte der zurückgekehrten Expatriates während der Entsendung stärker zur Auslandseinheit tendierten.684 Gleichzeitig ist anzumerken, dass die Loyalität nur in extrem wenig Fällen deutlich in eine Richtung ausschlägt. Die meisten Expatriates unterlagen somit die gesamte Zeit ihrer Entsendung einem Interessenkonflikt zwischen Stammhaus und Auslandseinheit.685

682

683 684

685

Der angegebene Insgesamt-Wert wurde nicht rechnerisch ermittelt, sondern direkt vom Befragten aufgrund seiner Einschätzung angegeben. Vgl. hierzu die Untersuchung von Black und Gregersen (1992b). Dieses Ergebnis spiegelt nicht die Ergebnisse von Black und Gregersen wider, die in ihrer Untersuchung als größte Gruppe mit 41% die sog. Free Agents identifizierten, welche weder eine starke Bindung zum Stammhaus noch zur Auslandseinheit aufweisen. Eine solche Gruppe findet sich in der vorliegenden Untersuchung nicht. Die zweit größte Gruppe bilden in der Untersuchung von Black und Gregersen mit 32% die sog. Dual Citzens, die sowohl eine starke Bindung zum Stammhaus als auch zur Auslandseinheit aufweisen. Diese bilden die größte Gruppe in der vorliegenden Untersuchung. Für eine detaillierte Übersicht der weiteren Ergebnisse vgl. Black und Gregersen (1992b). Vgl. hierzu auch die diesbezüglichen Ausführungen in Kapitel 2.1.3.

132

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Im Folgenden werden die Rahmendaten der Rückkehrphase sowie Ausprägungen des Wissenstransfers in dieser Phase dargestellt. Insgesamt sind rund 92% der befragten Auslandsentsandten zwischen 2003 und 2005 nach Deutschland zurückgekehrt. Dies bedeutet zum einen, dass zum Zeitpunkt der Befragung Ende 2005 bis Anfang 2006 bereits genug Zeit vergangen war, um die Entsendung weitestgehend „objektiv“ zu bewerten, auf der anderen Seite aber noch keine großen Vergessenslücken zu verzeichnen waren.

Treue und Verbundenheit zu Stammhaus und Auslandseinheit

Treue/Verbundenheit zum Stammhaus

sehr stark 5

3%

7%

5%

8%

4

7%

7%

7%

14%

3

22%

7%

2

5%

8%

4

5

1 1

sehr schwach

2

3

Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit

sehr stark

Abb. 5.12: Treue und Verbundenheit zu Stammhaus und Auslandseinheit während der Entsendung

5.1.4 Deskriptive Analyse der Rückkehr Zunächst wird der Wissenstransfer nach der Phase der Rückkehr analysiert. Dabei ist zu konstatieren, dass ein Wissenstransfer sowohl an das Stammhaus als auch an die Auslandseinheit nur noch in geringem Maße stattfindet. Nur ein Wert erzielt einen Mittelwert von wenigstens 3 Punkten; das interkulturelle Wissen wird zumindest teilweise nach der Rückkehr an das Stammhaus weitergegeben. Alle anderen Werte schneiden deutlich schlechter ab. So liegen die Organisationskenntnisse mit einem Mittelwert von nur noch 2,88 und der Transfer von Fachwissen mit 2,79 deutlich unter dem Mittel von 3. Diese Werte machen deutlich, dass kaum Wissen an das Stammhaus aktiv weitergegeben wird. Noch geringere Werte erzielt der Wissenstransfer nach der Rückkehr an die Auslandseinheit. Nach der Rückkehr scheint die Mehrheit der Entsandten den Wissenstransfer an die Auslandseinheit gleichsam hinter sich zu lassen. Nur wenige geben nach der Rückkehr noch Wissen an die Auslandseinheit weiter. Für alle anderen erscheint es, als würde nach der Rückkehr auch der Wissenstransfer abgeschlossen sein.

Deskriptive Analyse

Wissenstransfer der Expatriates nach der Rückkehr an…

133

…die Auslandseinheit (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

…das Stammhaus (Mittelwerte - Skala 1 = gar nicht bis 5 = sehr stark)

Marktwissen

1,93 (n=29)

2,50 (n=36)

Fachwissen

2,40 (n=58)

2,79 (n=56)

Methodenwissen

2,14 (n=58)

2,61 (n=56)

Produktkenntnisse

2,06 (n=54)

2,28 (n=53)

Verfahrenskenntnisse

2,10 (n=50)

2,62 (n=50)

Organisationskenntnisse

2,16 (n=58)

2,88 (n=56)

Interkulturelles Wisse

2,12 (n=58)

3,32 (n=56)

INSGESAMT

2,21 (n=58)

2,86 (n=58)

Wissensarten

Abb. 5.13: Wissenstransfer der Expatriates nach der Rückkehr686

Weiterhin wurde die Zufriedenheit mit dem Wissenstransfer zwischen den verschiedenen Beteiligten betrachtet. Insgesamt wird der Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit mit Abstand am besten bewertet. Relativ zufrieden waren die Entsandten ebenfalls mit dem Wissenstransfer von der ausländischen Einheit zu ihnen. Mit dem Wissenstransfer von und zu dem Stammhaus waren die Entsandten hingegen deutlich weniger zufrieden. Am schlechtesten schneiden die unmittelbaren Wissenstransfers zwischen den Unternehmenseinheiten ab.

Abb. 5.14: Zufriedenheit der Expatriates mit dem Wissenstransfer

686

Die Berechnung des Insgesamt-Wertes ergibt sich nicht aus den Mittelwerten der anderen Werte sondern reflektiert die eigene Einschätzung der Befragten.

134

5.2

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Quantitative Analyse

Im folgenden Kapitel wird die quantitative Analyse dargestellt. Dabei werden zunächst die zum Einsatz kommenden Forschungsmethoden, die Korrelations- und die Regressionsanalyse, eingeführt. Im Anschluss daran wird die Evaluation der Ergebnisse dargestellt bevor im anschließenden Kapitel 5.2.2 die Ergebnisse der quantitativen Prüfung vorgestellt werden. 5.2.1 Einführung der Korrelations- und Regressionsanalyse 5.2.1.1 Die Korrelationsanalyse Die Korrelationsanalyse ist eine statistische Methode die einen linearen Zusammenhang zwischen zwei Variablen bestimmt.687 Sie analysiert, inwiefern sich die Änderung der Merkmalsausprägung einer Variablen auf die Änderung einer anderen zurückführen lässt. Dabei beschreibt der Korrelationskoeffizient die Enge des linearen Zusammenhangs.688 Da in der vorliegenden Untersuchung eine Intervallskalierung vorliegt, kommt der Pearsonsche Korrelationskoeffizient zum Einsatz.689 Dieser ist ein Maß für die Stärke und Richtung der linearen Beziehung der beiden Variablen und kann eine Ausprägung von -1 bis +1 erreichen.690 Das Vorzeichen gibt die Richtung des Zusammenhangs an.691 Je höher der Wert in eine der beiden Richtungen ist, umso mehr stehen die Variablen miteinander in Beziehung. Der Wert 0 sagt aus, dass kein linearer Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht. Die Korrelationsanalyse wurde mit der Software SPSS Base 12.0 durchgeführt. 5.2.1.2 Die Regressionsanalyse Eine Regressionsanalyse geht wesentlich weiter als eine Korrelationsanalyse. Bei einer multiplen Regressionsanalyse kann die Wirkung mehrerer unabhängiger Variablen auf eine abhängige geprüft werden.692 Dieses Verfahren wird in vorliegender Untersuchung zur Vertiefung der Ergebnisse der Korrelationsanalyse genutzt. Dabei werden die Variablen, die einen hohen Korrelationskoeffizienten aufweisen und damit auch den höchsten Erklärungsbetrag liefern, in die Analyse einbezogen.693 Als Voraussetzung für dieses Vorgehen muss der Forscher bereits zu Beginn der Untersuchung wissen, welche Variablen die abhängigen bzw.

687 688 689 690

691 692 693

Vgl. Bortz (2005), S. 181. Vgl. Bortz (2005), S. 181 und Brosius (2006), S. 517. Vgl. Brosius (2006), S. 517. Vgl. Bortz (2005), S. 181 und Brosius (2006), S. 513. Zum Pearson Korrelationskoeffizienten vgl. Ord (1985), S. 655. Vgl. Bortz (2005), S. 181f. Vgl. bspw. Backhaus u. a. (2006), S. 46f. Vgl. Brosius (2006), S. 537.

Quantitative Analyse

135

die unabhängigen sind.694 Diese Festlegung erfolgte in Kapitel 1.1. Die Grundannahme der Regressionsanalyse ist, dass jede weitere, im Modell integrierte unabhängige Variable die Erklärung der abhängigen Variablen verbessert. D. h. für die vorliegende Untersuchung, dass jeder Einflussfaktor einen weiteren Erklärungsbeitrag zum Wissenstransfer liefert. Hinzu kommt, dass die Regressionsanalyse dabei auch angibt, welcher Teil der abhängigen Variablen durch die integrierten unabhängigen erklärt wird. Die Regressionsanalyse wurde ebenfalls mit der Software SPSS Base 12.0 durchgeführt. 5.2.1.3 Evaluation der quantitativen Ergebnisse Im Folgenden werden die Gütemaße der Messmodelle eingeführt. Während die Operationalisierungskriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität bereits im Kapitel 4.1.2 geprüft wurden, basiert die Evaluation der Güte der Parameterschätzung auf statistischen Kennzahlen.695 Bei der Prüfung werden die jeweiligen Referenzwerte angegeben, ab welchen die Güte als zufrieden stellend beurteilt wird. Im Rahmen der Korrelationsanalyse wird die Signifikanz zur Beurteilung der Aussagekraft des Ergebnisses herangezogen. Die Signifikanz ist ein Indikator für die Vertrauenswahrscheinlichkeit der ermittelten Ergebnisse. Welches Signifikanzniveau für die Prüfung herangezogen wird ist dabei vom Forschungsgegenstand abhängig; meist existieren jedoch allgemein akzeptierte Schwellenwerte in den verschiedenen Forschungsbereichen.696 Die Messung des Signifikanzniveaus ist der Tatsache geschuldet, dass Messfehler unvermeidbar sind und ein Ergebnis somit auch zufällig zustande kommen kann. Um zu erkennen ob dies der Fall ist, bedient sich die empirische Sozialforschung eines Signifikanzniveaus ab dem die Prüfung als „bestanden“ erachtet wird.697 Ein Signifikanzniveau von 5% gibt Aufschluss darüber, dass das vorliegende Ergebnis mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% nicht zufällig zustande gekommen ist. In vorliegender Arbeit wurde die übliche Einteilung für das Signifikanzniveau als Basis genutzt: Drei Sternchen entsprechen einem Niveau von 1%, zwei einem Niveau von 5% und ein Sternchen einem Niveau von 10%; ein Kreis entspricht einem Niveau von 20%.698 Zur Evaluation der Regressionsanalyse ist neben der Prüfung der einzelnen Regressionskoeffizienten auch die globale Güte der Regressionsfunktion zu bestimmen.699 Zur Prüfung der Regressionskoeffizienten werden bspw. von Backhaus der t-Test sowie die Prüfung der 694 695 696 697 698

699

Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 47. Vgl. bspw. Backhaus u. a. (2006), S. 382. Vgl. Bortz und Döring (2005), S. 14. Vgl. Schnell u. a. (2005), S. 448ff. sowie die Ausführungen in Kapitel 1.3 dieser Arbeit. Vgl. dazu Bortz (2005), S. 114 und S. 123. Das Niveau von 20% wurde aufgrund der geringen Stichprobe sowie des explorativen Charakters der vorliegenden Arbeit akzeptiert. Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 63.

136

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Signifikanz des Zusammenhangs, vorgeschlagen.700 Der Mindestwert des t-Tests ist abhängig von den Freiheitsgraden des untersuchten Modells und kann aus einer entsprechenden t-Tabelle ermittelt werden.701 Die Indikatoren sind dann als zufrieden stellend zu betrachten, wenn der t-Wert über dem Grenzwert von 1,684 liegt.702 Die Signifikanz wird hier mit denselben Gütemaßen wie bei der Korrelationsanalyse angewendet, weshalb auf weitere Ausführungen verzichtet wird. Für die Evaluation der globalen Gütemaße der Regressionsfunktion werden das Bestimmtheitsmaß (R²) und der F-Wert ermittelt.703 Das Bestimmtheitsmaß misst, wie gut die Anpassung der Regression an die empirischen Werte ist.704 Dabei kann es einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. Wenn die gesamte Streuung der beobachteten Variablen durch das Modell erklärt werden kann, liegt der Wert bei 1, im umgekehrten Fall bei 0.705 Je mehr Faktoren (Regressoren) allerdings in die Analyse einfließen, desto höher wird das Bestimmtheitsmaß. D. h. mit jedem aufgenommenen Regressor kommt ein bestimmter Erklärungsanteil hinzu, der möglicherweise aber nur zufällig ist.706 Deshalb wird durch die genutzte Statistiksoftware automatisch ein entsprechender Korrekturfaktor berücksichtigt.707 Dieses korrigierte Bestimmtheitsmaß (korrigiertes R²) wird in wissenschaftlichen Untersuchungen bereits bei einem Wert von 0,2 als gut eingestuft.708 Der F-Test wird zur Klärung der Frage eingesetzt, ob sich die Werte des Bestimmtheitsmaßes aufgrund zufälliger Einflüsse in der Stichprobe ergeben haben und ob das geschätzte Modell auch über die Stichprobe hinaus Gültigkeit besitzt.709 Dieser Wert liefert also eine Einschät-

700

701

702

703 704

705 706 707 708 709

Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 63 und S. 76. Der t-Test erfolgt auf einem Signifikanzniveau von 5%. Für eine mathematische Darstellung des t-Test vgl. bspw. Backhaus u. a. (2006), S. 73. Zur Ermittlung der hier verwandten Grenzwerte wurde die t-Tabelle von Sachs und Hedderich genutzt. Vgl. Sachs und Hedderich (2006), S. 213. Zur Ermittlung des Grenzwertes wurde die Tabelle mit 40 Freiheitsgraden herangezogen. Der angegebene Wert entspricht dem t-Wert für die Auswertung mit den geringsten Freiheitsgraden. Da der Grenzwert umso höher wird, je geringer die Anzahl der Freiheitsgrade ist, wird sichergestellt, dass die anderen Modelle ebenfalls den Gütekriterien entsprechen. Die Ermittlung ergibt sich aus dem Wert, der aus der t-Tabelle für einen einseitigen Test bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% für 40 Freiheitsgrade angegeben wird. Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 63. Vgl. bspw. Coakes (2005) S. 173 sowie Backhaus u. a. (2006), S. 64ff. Backhaus stellt eine ausführliche Darstellung der Berechnung des Bestimmtheitsmaßes vor. Vgl. Bühl und Zöfel (2005), S. 336 und Backhaus u. a. (2006), S. 66. Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 68. Vgl. Venter und Maxwell (2000), S. 154. Gehring und Weins stufen bereits einen R² Wert von 0,2 als gut ein. Vgl. Gehring und Weins (2004), S. 155. Bei diesem Test wird der empirische F-Wert mit einem theoretischen F-Wert verglichen. Der empirische FWert signalisiert eine hohe Güte des Modells wenn er über dem theoretischen F-Wert liegt. Dabei wurde ein Signifikanzniveau von 0,05 gewählt. Dies entspricht einer Vertrauenswahrscheinlichkeit von 95% und befindet sich damit auf dem für wissenschaftliche Untersuchungen üblichen Niveau. Für eine ausführliche Darstellung des F-Tests vgl. bspw. Urban und Mayerl (2006), S. 153ff.; für eine Darstellung der Berechnung des F-Werts vgl. Brosius (2006), S. 500f.

Quantitative Analyse

137

zung über die Erklärungskraft des Regressionsmodells insgesamt.710 In der vorliegenden Untersuchung hat der theoretische F-Wert eine Höhe von 2,00. Dieser Wert muss von dem empirischen Wert übertroffen werden, um auf eine gute Anpassung der Regressionsfunktion hinzuweisen.711 Abbildung 5.15 fasst alle anzustrebenden Gütemaße in einem einheitlichen Evaluationsschema zusammen. Richtung des Wissenstransfers

Abhängige Variable

Globale Einflussfaktoren des Wissenstransfers

Unabhängige Variablen

Gütemaße der Korrelationsanalyse Variable …

Operationalisierung

n

Pearson Korrelation

Einflussfaktoren des Wissenstransfers

…

…

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

> 0,2

>2

< 0,1

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable …

Operationalisierung Einflussfaktoren des Wissenstransfers

Beta

t

…

• |1,684|

Abb. 5.15: Zweistufiges Evaluationsschema für die quantitative Analyse

In der anschließenden Betrachtung der Einflussfaktoren wird jeweils zuerst die Analyse der Modelle selbst durchgeführt. Im Zuge dieser Analyse erfolgt dann auch die Beurteilung der Modellgüte mittels der erstellten Evaluationsschemata. Da die Ergebnisse der Korrelationsanalyse die Grundlage für die Regressionsanalyse bilden, erfolgt die Darstellung auch entsprechend in dieser Reihenfolge. Die Interpretation der Ergebnisse beider Modelle erfolgt im Anschluss an die Evaluation. 5.2.2 Ergebnisse der quantitativen Prüfung der Hypothesen Im Folgenden werden die einzelnen Ergebnisse der fünf untersuchten Modelle des Wissenstransfers dargestellt. Die ersten Abbildungen zeigen jeweils die Resultate der Korrelationsanalysen sowie deren Gütemaße. Darauf aufbauend werden die Faktoren mit entsprechend 710 711

Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 72. Der theoretische F-Wert wurde anhand einer F-Tabelle ermittelt. Dazu wurden die Freiheitsgrade des Regressionsmodells (40) und die Anzahl der Regressoren (unabhängigen Variablen) des umfangreichsten Modells genutzt. Vgl. die F-Tabelle bei Rawlings u. a. (1998), S. 625.

138

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

hoher Güte in einem Regressionsmodell untersucht und dessen Ergebnisse und Güte ebenfalls grafisch dargestellt. In jeder Grafik sind mit Verbindungslinien die Einflussfaktoren (unabhängigen Variablen) dargestellt, die einen im Rahmen der Untersuchung akzeptierten Einfluss erzielen. Grau hinterlegt sind jene Einflussfaktoren (unabhängige Variablen), die aus unterschiedlichen Gründen in dem jeweiligen Modell ausgeschlossen wurden.712 5.2.2.1 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung In der Analyse des ersten Modells zum Wissenstransfer des Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung korrelieren 5 der 8 getesteten Einflussfaktoren entsprechend der etablierten Gütekriterien. Die korrespondierenden Hypothesen werden somit vorläufig als bestätigt angesehen. Konkret bedeutet dies, dass die Einflussfaktoren Offenheit und Lernwille (Hypothese H1-OL), die Motivation des Wissenssenders (Hypothese H1-MW), Treue und Verbundenheit des Expatriates zum Stammhaus (H1-TV), die Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus (Hypothese H1-In), die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit (H1-Be), sowie die Machtaspekte (H1-Ma) einen Einfluss auf den Wissenstransfer haben. Nicht bestätigt wurden die Hypothesen der Einflussfaktoren Unternehmenskultur, Treue und Verbundenheit zum Stammhaus sowie zu dem Einsatz von Anreizsystemen, was bedeutet, dass diese Faktoren scheinbar keinen Einfluss auf diese Wissenstransferrichtung haben. In einem weiteren Schritt werden die identifizierten Variablen in die multiple Regressionsanalyse überführt. Dabei sind in erster Linie die beschriebenen Gütemaße der Regressionsfunktion von Bedeutung, die den Erklärungsgehalt des Modells widerspiegeln. Letztlich wird durch die standardisierten Regressionskoeffizienten (Beta-Werte) der einzelnen Variablen deren Einfluss auf die abhängige Variable des Modells ersichtlich.713 Sämtliche Gütemaße der Regressionsfunktion sind im ersten Modell positiv zu bewerten. Der empirische F-Wert liegt mit einem Wert von 9,592 deutlich über dem Grenzwert von 2,00. Neben der hohen Signifikanz gibt das korrigierte R² von ,55 an, dass der Erklärungsgehalt des Modells zu 55% von den unabhängigen Variablen geleistet wird. Damit erklären die Einflussfaktoren Offenheit und Lernwille des Stammhauses, Motivation des Wissenssenders, Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus, Machtaspekte sowie die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten den Wissenstransfer während der Entsendung des Expatriates zum Stammhaus zu 55%. Aufgrund der Regressionskoeffizienten lässt sich darauf schließen, dass sowohl der Einflussfaktor Offenheit und Lernwille des Stammhauses als auch die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten dabei eine bedeutende Rolle spielen.

712 713

Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 3.1. Vgl. Backhaus u. a. (2006), S. 61 und S. 97.

Quantitative Analyse

139

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Expatriate zum Stammhaus - Korrelation 1

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Variable

Operationalisierung

Wissenstransfer während Haben Sie insgesamt aktiv Wissen während der Auslandsentsendung an das der Entsendung vom Stammhaus weitergegeben? Expatriate zum Stammhaus Wurden Sie durch die Unternehmung in Deutschland aktiv aufgefordert Ihr Offenheit und Lernwille Wissen (das Sie im Ausland erworben haben) weiterzugeben? Während des (OL) Auslandsaufenthaltes. Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die gefühlte Verpflichtung das Wissen teilen zu müssen auf den Wissenstransfer? Motivation des Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die eigene Persönlichkeit auf den Wissenssenders Wissenstransfer? (MW) Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die Abneigung gegen den entstehenden Zeitaufwand auf den Wissenstransfer? Treue und Verbundenheit Treue/Verbundenheit zum Stammhaus. (TV) Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Interaktion Merkmale während Ihrer Entsendung Kommunikation und Interaktion zwischen (In) dem Expat und dem Stammhaus. Beziehung Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein? (Be) Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) Beziehung des Konzerns in Deutschland für die (Be) Auslandseinheit ein? Beziehung Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation? (Be)

n

Pearson Korrelation

53

,582***

54

,257*

54

-,174

54

,413**

52

-,062

54

,329***

53

,316**

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Zusammenarbeit?

53

,085

Unternehmenskultur (Uk)

Besitzt Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die einen offenen Austausch von Wissen zwischen Unternehmensteilen auch über Ländergrenzen hinweg fördert?

53

-,028

Unternehmenskultur (Uk)

Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer

54

,161

54

,185o

52

,409***

54

-,055

Beziehung (Be)

Machtaspekte (Ma) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Wie ausgeprägt war die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich in dem Sie tätig waren? (z.B. hinsichtlich Standards, Handlungsspielräume etc.)? Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

Abb. 5.16: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung

140

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Expatriate zum Stammhaus - Regression 1

Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

,55

9,592

,000

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable Offenheit und Lernwille (OL)

Motivation des Wissenssenders (MW)

Interaktion (In) Beziehung (Be) Beziehung (Be) Machtaspekte (Ma) Machtaspekte (Ma)

Operationalisierung Wurden Sie durch die Unternehmung in Deutschland aktiv aufgefordert Ihr Wissen (das Sie im Ausland erworben haben) weiterzugeben? Während des Auslandsaufenthaltes. Kombinierte Frage aus den Teilfragen: Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die gefühlte Verpflichtung das Wissen teilen zu müssen auf den Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die eigene Persönlichkeit auf den Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die Abneigung gegen den entstehenden Zeitaufwand auf den Wissenstransfer? Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expat und dem Stammhaus. Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) des Konzerns in Deutschland für die Auslandseinheit ein?. Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation? Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Wie ausgeprägt war die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich in dem Sie tätig waren? (z.B. hinsichtlich Standards, Handlungsspielräume etc.)?

Beta

t

,339*** 3,121

,239** 2,372

,192*

1,778

,252** 2,357 ,301*** 2,917 ,181*

1,708

,188*

1,861

Abb. 5.17: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung

Fazit: Bei dem Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zum Stammhaus ist in erster Linie die Offenheit bzw. der Lernwille des Stammhauses von Relevanz. Es ist von großer Bedeutung, dass das Stammhaus an dem Wissen interessiert ist. Die Ergebnisse legen nahe, dass der Expatriate, sofern das Stammhaus seinem Wissen gegenüber aufgeschlossen ist, bereitwillig Wissen in das Heimatland transferiert. Förderlich ist ebenfalls die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich des Entsandten im Ausland. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass während der Entsendung eine funktionierende Kommunikation und Interaktion für einen Wissenstransfer mit dem Stammhaus notwendig ist. Darüber hinaus hat auch die Motivation des Expatriates als Wissenssender Einfluss auf den Transfer. Der Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Stammhaus gestaltet sich vor allem aufgrund

Quantitative Analyse

141

der räumlichen Distanz schwieriger. Entsprechend ist es klar, dass der Motivation des Entsandten dabei eine höhere Bedeutung zukommt, da diese ohne sein Engagement (sowie das des Stammhauses) nur schwer möglich wäre. Als Kontextfaktor der diesen Wissenstransfer ebenfalls fördert, kann die Beziehung zwischen dem Stammhaus und der Auslandseinheit angesehen werden. Wenn diese Beziehung intakt ist, vereinfacht sich der Wissenstransfer des Expatriates, da das Wissen der Auslandseinheit im Stammhaus auf eine breitere Akzeptanz trifft. Gleichzeitig hat die Auslandseinheit keine Gründe, Wissen vor dem Stammhaus zu verbergen und wird deshalb dem Expatriate keine Hindernisse bei der Übertragung in den Weg stellen. 5.2.2.2 Analyse des Modells Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Im zweiten Modell wird der Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate untersucht. Von 8 untersuchten Einflussfaktoren korrelieren 2 Variablen positiv und 2 Variablen – wie erwartet – negativ, entsprechend der Gütekriterien mit der abhängigen Variablen. Bei diesem Wissenstransfer können somit die Hypothesen Interaktion (H2-In (+) positive Korrelation), Beziehung (H2-Be (+) positive Korrelation), die kulturelle Distanz (H2-KD (-) negative Korrelation) und Machtaspekte (H2-Ma (-) negative Korrelation) als vorläufig bestätigt angesehen werden. Bei der unabhängigen Variable hinsichtlich des Einsatzes von Anreizsystemen wurde die zugrunde liegende Hypothese trotz genügender Gütekriterien abgelehnt, da sich der Zusammenhang nicht wie postuliert positiv, sondern negativ darstellt. Um ein homogenes Vorgehen zu gewährleisten, wird diese Variable ebenfalls in das Regressionsmodell übertragen. Die anderen Hypothesen werden aufgrund der unzureichenden Gütekriterien in dieser Untersuchung nicht bestätigt. Abbildung 5.18 verdeutlicht die Ergebnisse der Korrelationsanalyse. Die globalen Gütemaße der Regressionsfunktion können als gut bewertet werden. Der empirische F-Wert liegt über dem Grenzwert von 2,00. Die Signifikanz des Modells ist sehr gut und das korrigierte R² macht deutlich, dass sich 21% des Erklärungsgehaltes des Modells auf die untersuchten Variablen zurückführen lassen. In diesem Modell weisen jedoch lediglich zwei Einflussfaktoren eine entsprechende Güte auf, um im Regressionsmodell zu bestehen. Eine positive Interaktion zwischen Auslandseinheit und Expatriate wirkt sich förderlich auf den Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Entsandten aus. Abbildung 5.19 gibt einen Überblick der Ergebnisse der Regressionsanalyse.

142

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Auslandseinheit zum Expatriate - Korrelation 2

Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssende rs (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Variable Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate Motivation des Wissenssenders (MW) Treue und Verbundenheit (TV) Interaktion (In)

Operationalisierung n

Pearson Korrelation

Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung: Motivation der Auslandseinheit zum Wissenstransfer.

54

,140

Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit

55

,027

Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Im Arbeitsumfeld / in der Auslandseinheit.

Haben Sie insgesamt aktiv Wissen während der Auslandsentsendung von den Mitarbeitern nachgefragt?

54

,323*

Interaktion (In)

Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung. 55 Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expat und der Auslandseinheit.

,032

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein?

53

,205o

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) des Konzerns in Deutschland für die Auslandseinheit ein?

55

,086

Beziehung (Be) Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk)

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation?

54

,020

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Zusammenarbeit?

54

-,066

Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer

55

-,082

54

,111

52

-,251*

55

-,199o

53

,062

55

-,252*

Unternehmenskultur (Uk) Kulturelle Distanz (KD) Machtaspekte (Ma) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Besitzt Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die einen offenen Austausch von Wissen zwischen Unternehmensteilen auch über Ländergrenzen hinweg fördert? Inwieweit unterscheiden sich Ihre ausländischen Kollegen/Mitarbeiter im Ausland von den deutschen Mitarbeitern im Stammhaus? Hinsichtlich der Denkstrukturen und Verhaltensweisen? Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Wie ausgeprägt war die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich in dem Sie tätig waren? (z.B. hinsichtlich Standards, Handlungsspielräume etc.)? Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

Abb. 5.18: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung

Quantitative Analyse

143

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Auslandseinheit zum Expatriate - Regression 2

Wissenstransfer während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate

Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

,21

4,067

,003

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable Interaktion (In) Beziehung (Be) Kulturelle Distanz (KD) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Beta t Operationalisierung Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Im ,337*** 2,753 Arbeitsumfeld / in der Auslandseinheit. Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der ,122 ,863 Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein? Inwieweit unterscheiden sich Ihre ausländischen Kollegen/Mitarbeiter im Ausland von den deutschen Mitarbeitern -,111 -,863 im Stammhaus? Hinsichtlich der Denkstrukturen und Verhaltensweisen? Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? -,160 -1,137 Stichwort: „Diener zweier Herren“. Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

-,336o

-2,550

Abb. 5.19: Regressionsanalyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung

Fazit: Bei dem Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate spielt der Einflussfaktor Interaktion eine wesentliche Rolle. Dabei ist die Integration des Mitarbeiters in das ausländische Arbeitsumfeld entscheidend. Genauer bedeutet dies im vorliegenden Fall, dass eine gute Integration des Auslandsentsandten in das Arbeitsumfeld vor Ort den Wissenstransfer verstärkt. Je enger der Mitarbeiter also in seinem ausländischen Arbeitsbereich eingebunden wird, desto eher ist dieser auch bereit, durch das Pull-Prinzip Wissen von anderen Mitarbeitern aufzunehmen. Ein weiterer Ansatzpunkt ergibt sich aus den Anreizsystemen. Der negative Zusammenhang weist darauf hin, dass die bestehende Anreizsetzung vom Ziel des Wissenstransfers ablenkt und den Entsandten auf andere Aufgaben zu fokussieren scheint. Letztlich zeigt sich hier ein Ansatzpunkt, die bestehenden Anreizsysteme zu überdenken, so dass eine bessere Anreizsetzung hinsichtlich des Wissenstransfers erzielt wird. Anreize könnten so gesetzt werden, dass auch die Aufnahme neuen Wissens gefördert wird und nicht – wie bisher – lediglich die Wissensweitergabe des Expatriates an die Beteiligten.

144

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

5.2.2.3 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Im dritten Modell des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung korrelieren 7 von 9 getesteten Einflussfaktoren mit der unabhängigen Variablen entsprechend der Gütekriterien. Die folgenden sechs Hypothesen werden als vorübergehend bestätigt angesehen: die Hypothese H3-OL (Einflussfaktor Offenheit und Lernwille), Hypothese H3-TV (Einflussfaktor Treue und Verbundenheit), Hypothese H3-In (Einflussfaktor Interaktion), Hypothese H3-Be (Einflussfaktor Beziehung), Hypothese H3-Uk (Einflussfaktor Unternehmenskultur) und die Hypothese H3-An (Einflussfaktor Anreizsysteme). Die Hypothese zum Einflussfaktor Kulturelle Distanz (H3-KD (-) negative Korrelation) wird nicht bestätigt, da eine negative Korrelation erwartet wurde, die sich nun aufgrund der Ergebnisse als positiv korreliert darstellt. Keine Bestätigung der Hypothesen findet neben der Kulturellen Distanz (H3-KD) auch die Motivation des Wissenssenders (H3-MW) sowie die Machtaspekte (H3-Ma). Abbildung 5.20 auf der folgenden Seite illustriert die Ergebnisse der Korrelationsanalyse. Im nächsten Schritt werden alle signifikant korrelierenden Variablen in die Regressionsanalyse übertragen. Die Evaluation der Gütemaße der Regressionsfunktion des dritten Modells kann als positiv bewertet werden. Der empirische F-Wert liegt über dem Grenzwert von 2,00. Darüber hinaus liegt mit einem Signifikanzwert von ,000 ein äußerst zufrieden stellender Wert vor. Das korrigierte R² weist einen Wert von ,38 aus, welcher dem Modell einen Erklärungsgehalt durch die getesteten Variablen von 38% zuschreibt. Im Modell weisen vier Einflussfaktoren einen signifikanten Erklärungsgehalt auf. Dies ist zunächst der Faktor Offenheit und Lernwille der Auslandseinheit, wobei auf den negativen Einfluss der Offenheit der Vorgesetzten auf das Gesamtmodell im Fazit näher eingegangen wird. Dies gilt ebenfalls für den negativen Einfluss des Faktors Beziehung auf den Wissenstransfer. Das Ergebnis hinsichtlich der kulturellen Distanz zeigt, dass der Expatriate verstärkt Wissen an die Auslandseinheit transferiert.714 Auch hier kann angenommen werden, dass der Entsandte sich dadurch verstärkt seiner Rolle als Wissenstransfer-Agent bewusst wird und deshalb verstärkt Wissen an die Auslandseinheit transferiert. Einen bedeutenden Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit hat auch die Unternehmenskultur. Sofern der Wissenstransfer in der Unternehmenskultur verankert ist und der Umgang mit dem Wissenstransfer ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist, wird dadurch auch der Wissenstransfer gefördert. Abbildung 5.21 auf Seite 146 zeigt die Ergebnisse der Regressionsanalyse für das dritte Modell auf.

714

Der im Vergleich zum angestrebten Gütemaß etwas zu geringe t-Wert soll in diesem Fall vernachlässigt werden, da die Signifikanz sowie die globalen Gütemaße des Modells zufriedenstellend sind.

Quantitative Analyse

145

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Expatriate zur Auslandseinheit - Korrelation 3 Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Variable Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL)

Motivation des Wissenssenders (MW)

Treue und Verbundenheit (TV) Interaktion (In)

Operationalisierung n

Pearson Korrelation

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Mitarbeiter

53

,441***

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Vorgesetzte

54

,203o

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Auslandseinheit

55

,505***

Haben Sie insgesamt aktiv Wissen während der Auslandsentsendung an die Auslandeinheit weitergegeben?

Kombinierte Frage aus den Teilfragen: Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die gefühlte Verpflichtung das Wissen teilen zu müssen auf den Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die eigene Persönlichkeit auf den 55 Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die Abneigung gegen den entstehenden Zeitaufwand auf den Wissenstransfer?

,049

Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit

55

,236*

Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Im Arbeitsumfeld / in der Auslandseinheit.

54

,289**

Interaktion (In)

Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung. Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expat und der Auslandseinheit.

55

,250*

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein?

53

,216o

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) des Konzerns in Deutschland für die Auslandseinheit ein?

55

,086

Beziehung (Be) Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk)

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation?

54

,180o

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Zusammenarbeit?

54

,105

55

,336**

54

,000

52

,178o

55

,018

53

,156

55

,202o

Unternehmenskultur (Uk) Kulturelle Distanz (KD) Machtaspekte (Ma) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer Besitzt Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die einen offenen Austausch von Wissen zwischen Unternehmensteilen auch über Ländergrenzen hinweg fördert? Inwieweit unterscheiden sich Ihre ausländischen Kollegen/Mitarbeiter im Ausland von den deutschen Mitarbeitern im Stammhaus? Hinsichtlich der Denkstrukturen und Verhaltensweisen? Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Wie ausgeprägt war die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich in dem Sie tätig waren? (z.B. hinsichtlich Standards, Handlungsspielräume etc.)? Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

Abb. 5.20: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung

146

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während der Entsendung Expatriate zur Auslandseinheit - Regression 3 Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

,38

4,163

,000

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Treue und Verbundenheit (TV) Interaktion (In) Interaktion (In) Beziehung (Be) Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk) Kulturelle Distanz (KD) Anreizsysteme (An)

Operationalisierung Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Mitarbeiter Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Vorgesetzte Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Auslandseinheit Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Im Arbeitsumfeld / in der Auslandseinheit. Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung. Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expat und der Auslandseinheit. Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein? Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation? Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer Inwieweit unterscheiden sich Ihre ausländischen Kollegen/Mitarbeiter im Ausland von den deutschen Mitarbeitern im Stammhaus? Hinsichtlich der Denkstrukturen und Verhaltensweisen? Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

Beta

t

,092

,616

-,356** -2,349 ,602*** 3,729 ,067

,450

,135

1,038

,148

,926

,097

,822

-,263** -1,972 ,354*** 2,976 ,199o

1,526

,008

,060

Abb. 5.21: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung

Fazit: Der Wissenstransfer in dem Modell vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung wird in erster Linie von der Offenheit und dem Lernwillen der Auslandseinheit beeinflusst. Dies bedeutet, dass eine offene Einstellung der Auslandseinheit gegenüber Wissen den Expatriate anspornt, sein Wissen an diese zu transferieren. Hingegen ist das Ergebnis zur Offenheit und zum Lernwillen der Vorgesetzten widersprüchlich. Während der Zusammenhang in der Korrelationsanalyse noch positiv ist, zeigt sich im Rahmen der Regressionsanalyse ein negativer Erklärungsbeitrag auf das Gesamtmodell. Dies zeigt an, dass der Einfluss dieses Faktors nicht mit den anderen Einflussfaktoren abgestimmt zu sein scheint. Es könnte also sein, dass die Vorgesetzten zwar ein persönliches Interesse an dem Wissen des

Quantitative Analyse

147

Entsandten zeigen, dieses aber nicht mit Initiativen zur Weitergabe des Wissens an ihre Mitarbeiter oder andere Teile der Auslandseinheit verbinden, was somit zu einer Reduzierung des Gesamtoptimums führt. Neben der Offenheit der Auslandseinheit hat eine Unternehmenskultur, in der der Umgang mit Wissenstransfer verankert ist, ebenfalls einen positiven Einfluss. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Einstellung der Auslandseinheit und letztlich auch die des Stammhauses den Mitarbeiter in seiner Entscheidung wesentlich beeinflusst, sein Wissen zu transferieren. Ein Faktor der negativ mit dem Wissenstransfer korreliert, ist die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten. Dies zeigt, dass der Expatriate eine wichtige Rolle einzunehmen scheint wenn die Kommunikation zwischen den Einheiten nicht funktioniert. In diesem Fall wird er verstärkt von der Auslandseinheit in Anspruch genommen, um das Kommunikationsdefizit auszugleichen. Damit kann dies auch ein Hinweis darauf sein, dass sich sowohl der Expatriate als auch die Auslandseinheit bei einer schlechten Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten der Rolle des Entsandten als WissenstransferAgent verstärkt bewusst sind und beide durch den Wissenstransfer die Kluft zwischen beiden Einheiten zu überbrücken suchen. Dieses Ergebnis ist zwar konträr zu der ursprünglich aufgestellten Hypothese, erscheint aber im Licht des betrachteten Modells ebenfalls plausibel. Als letzter Einflussfaktor auf den Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung ist die kulturelle Distanz zu nennen. Ähnlich dem Faktor der Beziehung entspricht auch hier der beobachtete Zusammenhang nicht der aufgestellten Hypothese. Dies lässt sich unter Umständen ebenfalls darauf zurückführen, dass der Expatriate für die Auslandseinheit als Ansprechpartner fungiert, um in diesem Fall kulturelle Unterschiede zu erklären, welche die Mitarbeiter im Ausland nicht verstehen. In diesem Zusammenhang stellen sowohl eine schlechte Beziehung als auch eine große kulturelle Distanz Barrieren dar, die die Auslandseinheit nur überwinden kann, wenn sie einen Entsandten vom Stammhaus vor Ort hat. Dies geht auch konform mit dem beobachteten Lernwillen. Die Einheit ist also bereit Wissen aufzunehmen, bedarf aber des Expatriates als Katalysator. Dabei ist es allerdings von Bedeutung, den Mitarbeiter hierbei nicht allein zu lassen. Um ihn in seiner Rolle zu unterstützen ist es notwendig, dass er Hilfestellungen und auch den notwendigen Rückhalt erfährt. Dies kann bspw. durch Mentoren im Stammhaus, die ebenfalls bereits Entsendungserfahrung haben, oder durch ausgeweitete Handlungsspielräume erfolgen. Je nach dem wo Schwachstellen in der Funktion des Wissenstransfer-Agenten auftauchen, können auch Coachings und Trainings hilfreich sein. 5.2.2.4 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Im vierten Modell, dem Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr, korrelieren 4 von 8 Einflussfaktoren mit ausreichender Güte positiv mit der abhängigen Variablen, so dass die folgenden Hypothesen vorläufig bestätigt werden: die Hypothese H4-OL (Einflussfaktor Offenheit und Lernwille des Stammhauses), Hypothese H4-Be

148

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

(Einflussfaktor Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten), Hypothese H4-Uk (Einflussfaktor Unternehmenskultur) und die Hypothese H4-An (Einflussfaktor Anreizsysteme). Die folgenden Hypothesen und die damit verbundenen Einflussfaktoren wurden aufgrund der zu geringen Signifikanz abgelehnt: H4-MW (Einflussfaktor Motivation des Wissenssenders), H4-TV (Treue und Verbundenheit zum Stammhaus), H4-In (Interaktion zwischen Expatriate und Stammhaus), H4-Ma (Machtaspekte). Die auf Seite 149 folgende Abbildung fasst die Ergebnisse der Korrelationsanalyse zusammen. Im Anschluss an die Korrelationsanalyse werden alle signifikant korrelierenden Variablen in das Regressionsmodell übertragen. Auch in diesem Modell können die globalen Gütemaße der Regressionsfunktion als gut bewertet werden. Der empirische F-Wert liegt über dem Grenzwert von 2,00 und die Signifikanz des Modells ist mit ,001 als sehr gut zu bewerten. Der Wert ,25 des korrigierten R² gibt an, dass die Modellvariablen 25% des Erklärungsgehalts liefern. In dem Regressionsmodell weisen lediglich zwei Variablen ein entsprechendes Signifikanzniveau auf, um in das Modell aufgenommen zu werden. Konkret bedeutet dies, dass die Einflussfaktoren Offenheit und Lernwille des Stammhauses sowie der Einsatz von Anreizsystemen Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates an das Stammhaus nach der Rückkehr haben. Auch bei diesem Wissenstransfer wird somit deutlich, dass die Offenheit des Wissensempfängers eine große Rolle spielt. Dieses Ergebnis zeigt aber auch, dass der häufige Kritikpunkt des mangelnden Interesses an dem Wissen der Expatriates nach der Rückkehr nicht unterschätzt werden darf. Im Gegenteil, es ist nach vorliegendem Untersuchungsergebnis sehr wichtig, dass das Stammhaus auch nach der Rückkehr Interesse an dem Wissen der Auslandsentsandten zeigt. Das Ergebnis macht weiter deutlich, dass die Anreizsysteme, die für die Erreichung der Wissensziele eingesetzt werden, auch über die Auslandsentsendung hinaus nach der Rückkehr ihre Wirkung entfalten können. D. h. sofern entsprechende Anreize gesetzt werden, wirken diese auch auf den Wissenstransfer des Expatriates an das Stammhaus nach dessen Rückkehr. Die Grafik 5.23 auf Seite 150 fast die Ergebnisse der Regressionsanalyse für Modell 4 zusammen.

Quantitative Analyse

149

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr Expatriate zum Stammhaus - Korrelation 4 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Variable

Operationalisierung n

Pearson Korrelation

52

,438***

54

,044

54

-,072

54

,172

52

-,050

54

-,070

53

,318**

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus 53 hinsichtlich der Zusammenarbeit?

,240*

Wissenstransfer nach der Haben Sie insgesamt aktiv nach der Rückkehr Wissen an das Stammhaus Rückkehr vom Expatriate weitergegeben? zum Stammhaus Wurden Sie durch die Unternehmung in Deutschland aktiv aufgefordert Ihr Offenheit und Lernwille Wissen (das Sie im Ausland erworben haben) weiterzugeben? Nach der (OL) Rückkehr. Kombinierte Frage aus den Teilfragen: Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die gefühlte Verpflichtung das Wissen teilen zu müssen auf den Wissenstransfer? Motivation des Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die eigene Persönlichkeit auf den Wissenssenders Wissenstransfer? (MW) Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die Abneigung gegen den entstehenden Zeitaufwand auf den Wissenstransfer? Treue und Verbundenheit Treue/Verbundenheit zum Stammhaus. (TV) Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Interaktion Merkmale während Ihrer Entsendung Kommunikation und Interaktion (In) zwischen dem Expat und dem Stammhaus. Beziehung Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein? (Be) Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) Beziehung des Konzerns in Deutschland für die (Be) Auslandseinheit ein? Beziehung Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation? (Be) Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk) Unternehmenskultur (Uk) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Besitzt Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die einen offenen Austausch von Wissen zwischen Unternehmensteilen auch über Ländergrenzen hinweg fördert? Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

53

,073

54

,175o

54

,142

54

,295**

Abb. 5.22: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr

150

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr Expatriate zum Stammhaus - Regression 4 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zum Stammhaus Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

,25

4,152

,001

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable

Operationalisierung

Wurden Sie durch die Unternehmung in Deutschland aktiv aufgefordert Ihr Offenheit und Lernwille Wissen (das Sie im Ausland erworben haben) weiterzugeben? Nach der (OL) Rückkehr. Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus Beziehung (Be) hinsichtlich der Kommunikation? Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus Beziehung (Be) hinsichtlich der Zusammenarbeit? Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens Unternehmenskultur (Uk) mit Wissenstransfer Anreizsysteme (An) Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

Beta

t

,401***

3,410

,132

,863

,022

,145

,131

1,090

,240**

2,057

Abb. 5.23: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr

Fazit: Analog dem Wissenstransfer des Expatriates zum Stammhaus während der Entsendung ist auch in diesem Modell die Offenheit bzw. der Lernwille des Stammhauses relevant. Im Rahmen der Rückkehr ist es von besonderer Bedeutung, dass das Stammhaus sich der Wissensbasis, die der Expatriate darstellt, bewusst ist. Ist dies gegeben und ein entsprechendes Interesse im Stammhaus vorhanden, wird es für den Expatriate einfacher sein Wissen weiterzugeben. Ein Ansatzpunkt ist eine adäquate Personalplanung bzw. die Einbindung von Auslandsentsendungen in den Rahmen einer Karriereplanung. Werden Entsendung und insbesondere die Rückkehr in das Stammhaus frühzeitig in die Überlegungen einbezogen, können Rückkehrpositionen identifiziert werden, bei welchen die Expatriates ihr Wissen zum Vorteil des Unternehmens einsetzen können. Somit werden die Rückkehrer als Wissenspotenzial angesehen, welches es zu binden gilt. Somit werden letztlich der Lernwille und die Bereitschaft der aufnehmenden Abteilung gesteigert, das Wissen der Rückkehrer aufzunehmen. Neben der Offenheit stellt der Einsatz von angemessenen Anreizsystemen einen weiteren Einflussfaktor auf den Wissenstransfer an das Stammhaus nach der Rückkehr dar. Interessant dabei ist, dass diese Systeme keinen Einfluss während der Entsendung zu haben scheinen. Evtl. kann dies auf eine fehlerhafte Anreizsetzung oder aber auf Probleme bei der

Quantitative Analyse

151

Abstimmung der Wissensziele zwischen der Auslandseinheit und dem Stammhaus zurückzuführen sein. Im vorliegenden Modell ist der Entsandte wieder im Stammhaus zurück und unterliegt erneut der alleinigen Anreizsetzung durch das dortige System. Dies kann als Indiz gewertet werden, warum es in diesem Fall möglich wird eine entsprechend präzise Zielvereinbarung zu treffen und auch zu vergüten. 5.2.2.5 Analyse des Modells Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Im fünften Modell korrelieren vier Einflussfaktoren entsprechend der Gütekriterien positiv mit der abhängigen Variablen des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr. Daher werden die folgenden Hypothesen vorläufig als bestätigt angesehen: die Hypothese H5-OL (Einflussfaktor Offenheit und Lernwille der Auslandseinheit), H5-TV (Einflussfaktor Treue und Verbundenheit zur Auslandseinheit), H5-Be (Einflussfaktor Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten) und H5-Ma (Einflussfaktor Machtaspekte). Die folgenden Hypothesen werden abgelehnt, da die Korrelationen keine signifikanten Ergebnisse aufweisen: H5-MW (Einflussfaktor Motivation des Wissenssenders), H5-In (Einflussfaktor Interaktion), H5-Uk (Einflussfaktor Unternehmenskultur), H5-KD (Einflussfaktor Kulturelle Distanz) und schließlich H5-An (Einflussfaktor Anreizsysteme). Diese Einflussfaktoren scheinen somit keinen relevanten Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit nach der Rückkehr zu haben und werden daher auch nicht in das Regressionsmodell übertragen. Abbildung 5.24 stellt die Ergebnisse der Korrelationsanalyse dar. Die globalen Gütemaße des Regressionsmodells können ebenfalls als positiv bewertet werden. Der empirische F-Wert liegt über dem Grenzwert und das Signifikanzniveau ist mit ,013 ausreichend. Der Wert ,20 des korrigierten R² zeigt an, dass der Erklärungsgehalt der Variablen 20% beträgt. Lediglich zwei Variablen werden in das Regressionsmodell aufgenommen. Alle weiteren weisen kein entsprechendes Signifikanzniveau auf und werden daher verworfen. Das Regressionsmodell macht deutlich, dass die Einflussfaktoren Machtaspekte und Beziehung715 den Wissenstransfer des Expatriates zur Auslandseinheit nach der Rückkehr beeinflussen. Konkret bedeutet dies: Je besser die Beziehung zwischen beiden Einheiten hinsichtlich der gemeinsamen Kommunikation, desto mehr Wissen gibt der Mitarbeiter auch nach der Rückkehr an die Auslandseinheit weiter. Auch die Machtverhältnisse zwischen dem Stammhaus und der Auslandseinheit beeinflussen den Transfer von Wissen nach der Rückkehr. Die Ergebnisse werden in Abbildung 5.25 auf Seite 153 zusammenfassend dargestellt.

715

Der im Vergleich zum angestrebten Gütemaß etwas zu geringe t-Wert soll in diesem Fall vernachlässigt werden, da die Signifikanz sowie die globalen Gütemaße des Modells zufriedenstellend sind.

152

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr Expatriate zur Auslandseinheit - Korrelation 5 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Variable

Operationalisierung n

Pearson Korrelation

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Mitarbeiter

53

,221o

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Vorgesetzte

54

,255*

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Auslandseinheit

55

,377***

Kombinierte Frage aus den Teilfragen: Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die gefühlte Verpflichtung das Wissen teilen zu müssen auf den Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die eigene Persönlichkeit auf den Wissenstransfer? Welche Bedeutung hat Ihrer Erfahrung nach die Abneigung gegen den entstehenden Zeitaufwand auf den Wissenstransfer?

55

,098

Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit

55

,259*

Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Im Arbeitsumfeld / in der Auslandseinheit.

54

,127

Die Rahmenbedingungen des Wissenstransfers. Beurteilen Sie folgende Merkmale während Ihrer Entsendung. Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expat und der Auslandseinheit.

55

,168

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (die strategische Relevanz) der Auslandseinheit für den Konzern in Deutschland ein?

53

-,112

Beziehung (Be)

Wie schätzen Sie den Stellenwert (z.B. hinsichtlich Prestige, Abhängigkeiten) des Konzerns in Deutschland für die 55 Auslandseinheit ein?

,168

Beziehung (Be) Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk)

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus 54 hinsichtlich der Kommunikation?

,350***

Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL)

Motivation des Wissenssenders (MW)

Treue und Verbundenheit (TV) Interaktion (In) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Kulturelle Distanz (KD) Machtaspekte (Ma) Anreizsysteme (An)

Haben Sie insgesamt aktiv nach der Rückkehr Wissen an die Auslandseinheit weitergegeben?

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Zusammenarbeit? Merkmal während Ihrer Entsendung: Umgang des gesamten Unternehmens mit Wissenstransfer Besitzt Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, die einen offenen Austausch von Wissen zwischen Unternehmensteilen auch über Ländergrenzen hinweg fördert? Inwieweit unterscheiden sich Ihre ausländischen Kollegen/Mitarbeiter im Ausland von den deutschen Mitarbeitern im Stammhaus? Hinsichtlich der Denkstrukturen und Verhaltensweisen? Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“. Erfolgte eine Anreizgestaltung zum Erreichen der Ziele?

54

,156

55

,039

54

-,079

52

-,101

55

,323**

55

-,026

Abb. 5.24: Korrelationsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr

Quantitative Analyse

153

Modell der Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer nach der Rückkehr Expatriate zur Auslandseinheit - Regression 5 Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit Offenheit und Lernwille (OL)

Anreizsysteme (An) Motivation des Wissenssenders (MW)

Machtaspekte (Ma)

Treue und Verbundenheit (TV)

Kulturelle Distanz (KD) Interaktion (In)

Unternehmenskultur (Uk) Beziehung (Be)

Gütemaße der Regressionsfunktion Korrigiertes R²

F-Wert

Sig.

,20

3,074

,013

Gütemaße der Regressionskoeffizienten Variable Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Offenheit und Lernwille (OL) Treue und Verbundenheit (TV) Beziehung (Be) Machtaspekte (Ma)

Operationalisierung

Beta

t

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Mitarbeiter

,015

,085

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Vorgesetzte

-,053

-,310

Wie standen Teile der Auslandseinheit Ihrer Meinung nach (neuem) Wissen gegenüber? Auslandseinheit

,245

1,118

Treue/Verbundenheit zur Auslandseinheit

,143

,975

Wie bewerten Sie die Beziehung zw. der AE und dem deutschen Stammhaus hinsichtlich der Kommunikation?

,214

Hatten Sie ein Gefühl der Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit (z.B. bezügl. unterschiedlicher Interessen)? Stichwort: „Diener zweier Herren“.

,322** 2,463

o

1,342

Abb. 5.25: Regressionsanalyse des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr

Fazit: In dem Modell des Wissenstransfers vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr sind die Einflussfaktoren der Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten und die Machtaspekte von Bedeutung. Je besser demnach die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit hinsichtlich der Kommunikation ist, desto mehr Wissen transferiert der Expatriate an die Auslandseinheit. Es scheint so zu sein, als ob der Entsandte die guten Kommunikationskanäle oder Beziehungen zwischen den Unternehmenseinheiten nutzt, um weiterhin Wissen zu transferieren. Nicht zuletzt ist bei einer guten Beziehung die Wertschätzung des Wissens auf beiden Seiten größer, was den Transfer erleichtert. Dieser Einflussfaktor spielt bei mehreren Modellen eine Rolle und weist somit auf dessen Bedeutung im Rahmen des Wissenstransfers hin. Es sollte daher Ziel der Unternehmung sein, die Beziehung zwischen den Unternehmensteilen zu fördern. Der Transfer von Personal ist eine mögliche Maßnahme. Des Weiteren stehen noch andere Personalmaßnahmen zur Verfügung um die Beziehungen zu verbessern. Angefangen von regelmäßigen Besuchen, gemeinsamen Projektgruppen und Gremien bis hin zu einer starken Unternehmenskultur, die auch die

154

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Auslandseinheiten als wesentlichen Bestandteil anerkennt, können sie zu einem verbesserten Verhältnis beitragen. Auch eine kulturelle Auseinandersetzung mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden kann dazu beitragen, das Verständnis und somit letztlich auch die Beziehung zu fördern. Der Einflussfaktor Machtaspekte macht deutlich, dass, wenn sich der Mitarbeiter während der Entsendung für die Interessen der Auslandseinheit eingesetzt hat und somit auch als Mittler gegenüber den Einheiten aufgetreten ist, er von der Auslandseinheit und dem Stammhaus auch nach der Rückkehr in dieser Rolle genutzt zu werden scheint. Dies führt vor allem bei einer ausgeprägten Verbindung zur Auslandseinheit und bei einer guten „Machtposition“ selbiger zu weiterem Wissenstransfer zurück ins Ausland. Um den Mitarbeiter in dieser Rolle zu unterstützen ist es auch notwendig, ihm den nötigen Handlungsspielraum einzuräumen um selbst ausloten zu können, wie er die unterschiedlichen Interessen verbinden kann. 5.3

Qualitative Analyse

Die Interviewergebnisse wurden neben der im vorhergehenden Kapitel dargestellten quantitativen Analyse auch einer qualitativen Analyse unterzogen. Dazu wurden offene Fragen in das Interview integriert. Die Auswahl der Inhaltsanalyse als Untersuchungsmethode ist u. a. mit den unterschiedlichen Erkenntnisinteressen anderer Verfahren begründet. Die hermeneutische Textinterpretation fokussiert sich bspw. in erster Linie darauf, „verschlüsselte“ Botschaften eines Textes zu deuten und stützt sich dabei weitestgehend auf die Intuition.716 Die semantische Textanalyse befasst sich in erster Linie mit Textbedeutungen im sprachlichen Sinne und weniger unter einem inhaltlichen. Bei der Inhaltsanalyse jedoch bilden die Texte den Gegenstand der Untersuchung, wobei die Forschungsfrage als Selektionskriterium fungiert, wodurch sich die Auswahl somit begründet lässt. Bei der Auswahl einer geeigneten Methode ist zudem auf deren Einordnung in den Forschungsprozess zu achten.717 In der vorliegenden Untersuchung wurde die Inhaltsanalyse auch deshalb gewählt, da sich mit ihr die Aussagen der Untersuchung hinsichtlich der theoretisch identifizierten und quantitativ geprüften Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer vertiefen lassen. Forschungslogisch ist diese Wahl somit begründet. Ein weiterer Vorteil der Inhaltsanalyse liegt darin, dass die Analyse in verschiedene Interpretationsschritte zerlegt wird, wodurch sie und ihre Ergebnisse für andere nachvollziehbar und intersubjektiv prüfbar werden.718

716 717 718

Vgl. im Folgenden Früh (2007), S. 64. Vgl. Flick (2002), S. 315f. Vgl. Mayring (2003), S. 53.

Qualitative Analyse

155

In der vorliegenden Studie ist die Vertiefung der wichtigste Grund für den Einsatz der Inhaltsanalyse.719 Nach Schulz lassen sich verschiedene Arten von Vertiefungen unterscheiden.720 Zunächst muss die Überprüfung der Plausibilität der in der quantitativen Untersuchung gewonnenen Ergebnisse erfolgen. Ein weiteres wesentliches Ziel, welches mit der Inhaltsanalyse in vorliegender Arbeit ebenfalls verfolgt wird, ist die Ergänzung um Faktoren und Aspekte, die mit der quantitativen Analyse nicht erfasst werden konnten. Außerdem stellt die Inhaltsanalyse eine Art „Nachexploration“ dar, durch die eine Erhärtung induktiv gefundener statistischer Zusammenhänge gewonnen wird. Schließlich verbessert sie auch die Möglichkeit, die Richtung der Kausalität der geprüften Hypothesen zu interpretieren. Die Anwendung der Inhaltsanalyse unterliegt allerdings Einschränkungen, die es vorab zu berücksichtigen gilt: Diese Auswertungstechnik sollte nur zur Anwendung kommen, wenn sie sowohl dem Untersuchungsgegenstand als auch der Fragestellung angemessen erscheint.721 Die Inhaltsanalyse muss flexibel gestaltet und am konkreten Forschungsgegenstand ausgerichtet sein. Dazu müssen die Fragen hin zu den entsprechenden Untersuchungsobjekten entwickelt werden.722 Letztlich geht mit der Analyse eine Datenerhebungs- und Datenaufbereitungsphase einher, die als Teil eines Untersuchungsplans in den Forschungsaufbau zu integrieren ist. Die Gegenstandsangemessenheit wird hierbei als wichtigstes Kriterium erachtet.723 Die aufgezählten Einschränkungen wurden in vorliegender Arbeit entsprechend adressiert. Die Inhaltsanalyse ist dem Untersuchungsgegenstand des Wissenstransfers angemessen, da die Erfahrungen der Entsandten in einem Gespräch expliziert werden können. Zudem erscheint sie der Forschungsfrage angemessen, da diese eine Vertiefung der quantitativen Beobachtungen fordert. Diese lässt sich mittels der Formulierung offener Fragen zusammen mit der systematischen Auswertung der Antworten erreichen. Hinsichtlich der flexiblen Gestaltung ist zu konstatieren, dass die offenen Fragen unterschiedlichste Antworten ermöglichten und die Auswertung selbst so flexibel wie möglich und gleichzeitig so stringent wie nötig gestaltet wurde. Die Ausrichtung am Forschungsgegenstand ist durch die Zuordnung zu einzelnen Teilbereichen der Untersuchung ebenfalls gegeben. Wie bereits im Forschungsdesign (vgl. Kapitel 4) deutlich wurde, ist die Integration der qualitativen Analyse und somit der Inhaltsanalyse integrativer Teil des Forschungsprogramms.

719

720 721 722 723

Neben der Vertiefung sind die Hypothesenfindung und Theoriebildung, Pilotstudien, Einzelfallstudien, Prozessanalyse, Klassifizierungen sowie Theorie- und Hypothesenprüfung weitere Aufgaben, die mit Hilfe der Inhaltsanalyse bearbeitet werden können. Siehe hierzu Mayring (2003), S. 20ff. Vgl. im Folgenden Mayring (2003), S. 21 m.V.a. Schulz (1977) S. 65ff. Vgl. Mayring (2003) S. 116. Vgl. im Folgenden Mayring (2003), S. 116f. Vgl. Mayring (2003), S. 43 und S. 116.

156

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Zusammenfassend lässt sich diese Methode als sehr geeignet für die qualitative Auswertung der Interviewergebnisse identifizieren. Bevor die Auswertung anhand der Inhaltsanalyse erfolgt, wird diese eingeführt und die Vorgehensweise erörtert. 5.3.1 Einführung der Inhaltsanalyse Die Inhaltsanalyse wird bereits seit mehr als 100 Jahren angewandt und hat sich im Laufe der Zeit zu einer eigenständigen wissenschaftlichen Methode entwickelt.724 Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass es die Inhaltsanalyse ermöglicht, „die Aussagen in großen Mengen angemessen nach positivistischen Wissenschaftsstandards [zu] analysieren“.725 Ein weiterer Vorteil ist die Möglichkeit, qualitative sowie quantitative Elemente zu kombinieren.726 Dabei wird in erster Linie die Ansicht vertreten, dass sich beide Elemente nicht eindeutig voneinander trennen lassen, weshalb sich unterschiedliche inhaltsanalytische Ansätze entwickelt haben, die beide Aspekte integrieren.727 Für vorliegende Arbeit soll die Definition von Früh herangezogen werden, da diese sich nicht ausschließend auf die „qualitative“ oder „quantitative“ Analyseart beschränkt, was dem angestrebten Vorgehen entgegenkommt: „Die Inhaltsanalyse ist eine empirische Methode zur systematischen, intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen.“728 Als Methode zur Strukturierung des Vorgehens wird die „Qualitative Inhaltsanalyse“ nach Mayring genutzt.729 Der Begriff „qualitativ“ ist in diesem Zusammenhang allerdings irreführend, da neben qualitativen auch klar quantitative Analyseelemente zum Einsatz kommen.730 Mayring benutzt den Zusatz „qualitativ“ in erster Linie um den Schwerpunkt der Analyse zu verdeutlichen. Die Identifizierung eines Textmerkmales erfolgt mittels einer „qualitativen“ Analyseeinheit, die durch einen zählend-quantifizierenden Teil ergänzt wird.731 Die Qualitative Inhaltsanalyse kombiniert beide Vorgehensweisen und stellt somit einen Mittelweg dar.732

724 725

726 727

728 729

730 731 732

Vgl. Früh (2007), S. 11. Früh (2007), S. 11. Als Wegbereiter in Deutschland galten v.a. O. Groth sowie M. Weber, in den USA waren dies u. a. P.F. Lazarsfeld und H.D. Lasswell. Für eine tiefer gehende historische Aufarbeitung der Entwicklung der Inhaltsanalyse siehe Früh (2007). Verfechter der Inhaltsanalyse argumentieren teilweise, dass Befragungen selbst implizite Inhaltsanalysen sind, da bei offenen Fragen die vom Befragten gegebene Aussagen inhaltsanalytisch ausgewertet werden und bei geschlossenen Fragen der Forscher seine inhaltsanalytischen Kategorien in Form von Antwortmöglichkeiten bereits vorgibt. Vgl. Früh (2007), S. 13 m.w.N. Zu nennen sind hier neben Kelle und Erzberger (2003) auch Saldern (1992) sowie Früh (2007). Vgl. Mayring (2005), S. 8f. Eine solche Integration ist auf verschiedenen Ebenen möglich. Vgl. Früh (2007) S. 67f. Früh (2007), S. 27 und Lissmann (1997) S. 8. Vgl. Mayring (2003), S. 42. Für eine Gegenüberstellung von Textinterpretationsverfahren siehe Flick (2002), S. 310f. Vgl. im Folgenden Mayring (2003), S. 42. Vgl. Früh (2007), S. 38. Vgl. Mayring (2005), S. 9.

Qualitative Analyse

157

Analyse des Materials

Analyse der Entstehungssituation

Formale Charakteristika des Materials (Transkription)

Einordnung der Analyse in einen Kommunikationszusammenhang (Richtung der Untersuchung)

Regelgeleitetheit der Analyse

Paraphrasierung der inhaltstragenden Textstellen

Generalisierung der Textstellen unter dem definierten Abstraktionsniveau

Zusammenstellung der neuen Aussagen als Kategoriesystem

Reduktion durch Selektion und Streichung unwichtiger und inhaltsleere Paraphrasen

Reduktion durch Bündelung und Integration sich aufeinander beziehender Paraphrasen

Generalisierung und Abstraktion der gebündelten Paraphrasen

Rückbezug auf die Theorie

Prüfung der Güte

Abb. 5.26: Ablaufmodell der Inhaltsanalyse733

Als erster Schritt der Analyse muss definiert werden welches „Material“, also welche Informationen zugrunde gelegt werden sollen.734 Als zweiten Schritt nennt Mayring die „Analyse der Entstehungssituation“. Diese umfasst die genaue Beschreibung der Bedingungen unter welchen die Erhebung stattgefunden hat.735 Im vorliegenden Fall wurden ehemalige Auslandsentsandte zweier Unternehmen in einem persönlichen Interview von der Autorin mündlich befragt.736 Im dritten Schritt müssen die „formalen Charakteristika des Materials“ beschrieben werden. Grundlage der Analyse bildet ein Transkript, das während und nach den

733

734 735 736

In Anlehnung an Mayring (2003) S. 53ff. und Mayring (2005), S. 10f. Unter Paraphrasierung versteht man die Reduzierung der einzelnen Kodiereinheiten auf eine knappe, nur auf den Inhalt beschränkte Form. Vgl. Mayring (2003), S. 61. Vgl. Mayring (2003), S. 47f. Für diese Festlegung siehe auch Kapitel 4.2.3. Siehe hierzu Mayring (2003), S. 47f. Details finden sich hierzu ebenfalls im Kapitel 4.2.3.

158

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Interviews schriftlich angefertigt wurde.737 Der mögliche Kritikpunkt, dass dabei u. U. wichtige Informationen verloren gegangen sein könnten, kann dadurch entkräftet werden, dass eine erfahrene Interviewerin die Gespräche geführt hat. Zudem waren Pausen im Gespräch, Räuspern und dergleichen für die Auswertung der zugrunde liegenden Fragestellung nicht von Interesse und konnten vernachlässigt werden.738 Des Weiteren wurden die Interviews unmittelbar im Anschluss reflektiert und mit Detail- sowie Gesamteindrücken durch die Interviewerin angereichert.739 Darüber hinaus handelte es sich bei den meisten offenen Fragen um recht überschaubare Antworten, da wichtige Basisinformationen unmittelbar vor der Beantwortung der offenen Fragen in einem geschlossenen Fragenkomplex abgefragt und aufgenommen wurden. Die Übertragung der handschriftlichen Mitschriften erfolgte in normalem Schriftdeutsch mit dem Tabellenkalkulations-Programm Excel. Zusätzliche Fragen seitens der Interviewerin wurden in die Transkription eingebunden, indem sie der Äußerung des Befragten in Aussageform vorangestellt wurden. Der Kern der Analyse besteht aus weiteren vier Punkten.740 Erstens aus der Einordnung der Analyse in einen Kommunikationszusammenhang, d. h. es wird definiert, welches Ziel die Analyse verfolgt. In vorliegender Untersuchung werden in erster Linie die Erfahrungen, Verhaltensweisen und Einstellungen der befragten Expatriates zum Wissenstransfer in der Auslandsentsendung analysiert. Entsprechend stellt dies die Richtung der vorliegenden Untersuchung dar. Zweitens aus der Regelgeleitetheit der Analyse, also wie das Material – einem Ablaufmodell folgend – ausgewertet wird. Von großer Bedeutung ist hierbei, dass die Verfahrensweisen flexibel an die jeweilige Forschungsfrage angepasst werden und nicht standardisiert zur Anwendung kommen.741 Drittens werden die Analyseaspekte in Kategorien gefasst, die anhand der Antworten erarbeitet und möglicherweise im Laufe des Auswertungsprozesses verworfen oder weiter modifiziert werden; viertens spielen die Gütekriterien eine wichtige Rolle, denn die Auswertung soll intersubjektiv nachvollziehbar sein und Reliabilitätsprüfungen standhalten.742 Generell ist bei der qualitativen Inhaltsanalyse den inhaltlichen Argumenten Vorrang vor den Verfahrensargumenten zu geben.743 Diese vier Punkte werden im Folgenden für die vorliegende Arbeit dargestellt.

737

738 739 740 741 742

743

Dies erfolgte unverzüglich. Des Weiteren gelten folgende Regeln für ein Transkriptionssystem: es muss handhabbar für den Transkripierenden sein, es muss lesbar, erlernbar sowie interpretierbar sowohl für den Forscher als auch für den Computer sein. Vgl. Flick (2002), S. 253 m.w.N. Vgl. Flick (2002), S. 252f. Vgl. dazu die Ausführungen bei Flick (2002), S. 243. Vgl. im Folgenden Mayring (2005), S. 10 m.w.N. Vgl. Mayring (2003), S. 44. Vgl. Mayring (2003), S. 44. Er hebt dabei insbesondere die Bedeutung der Inter-Kodierer- (bzw. Interkoder-) Reliabilität hervor. Vgl. Mayring (2003), S. 45.

Qualitative Analyse

159

Kommunikationszusammenhang Der Kommunikationszusammenhang beschreibt die Zielsetzungen, die der Inhaltsanalyse zugrunde liegen. Folgende forschungsleitenden Fragen sind im Rahmen der angestrebten Untersuchung von Interesse: ƒ ƒ ƒ

Welche Einflussfaktoren wirken auf den Wissenstransfer durch Expatriates? (Verifizierung der in der quantitativen Analyse identifizierten Faktoren) Wie sind diese Faktoren ausgeprägt? (Vertiefung der identifizierten Faktoren) Wie lassen sich diese Faktoren beeinflussen, um die Arbeit der Expatriates als Wissenstransfer-Agenten zu verbessern? (Explorative Analyse)

Regelgeleitetheit Als nächstes ist unter dem Aspekt der Regelgeleitetheit das Ablaufmodell der Analyse zu bestimmen.744 Dazu werden zunächst die Analyseeinheiten festgelegt. Die Kodiereinheit umfasst den kleinsten Materialbestandteil, der ausgewertet werden darf und den minimalen Textteil, der unter eine Kategorie fallen kann.745 Da das Analysematerial sehr umfangreich ist, werden Basisaussagen bzw. Äußerungen als Kodiereinheit festgelegt.746 Im Gegensatz zur Kodiereinheit umfasst die Kontexteinheit den größten Textbestandteil der unter einer Kategorie subsumiert werden kann; also in vorliegender Untersuchung alle Informationen der jeweiligen Frage. Die Auswertungseinheit hingegen legt fest, welche Textteile nacheinander ausgewertet werden.747 In vorliegender Studie sind die Hinweise auf mögliche Einflussfaktoren für den Wissenstransfer sowohl in positiver als auch in negativer Ausprägung von Interesse. Dagegen werden Texteinheiten wie Begrüßung, offensichtliche Abschweifungen und ähnliches nicht ausgewertet. Inhaltsanalytische Kategorienbildung und Kodierung Den Kern einer Inhaltsanalyse bildet die Kategorienbildung.748 Kategorien geben an, auf welche unterscheidbaren Merkmale des vorliegenden Materials sich die Analyse beziehen soll und welche konkreten Textteile unter einem übergeordneten Gesichtspunkt summiert werden.749 Sämtliche Texteinheiten, die den Kategorien zugeordnet wurden, werden systematisch ausgezählt und zur Beantwortung der Fragestellung herangezogen. Dieses Kategoriesystem ermöglicht somit die intersubjektive Nachvollziehbarkeit des Vorgehens und dient der

744 745 746 747 748 749

Vgl. im Folgenden Mayring (2003), S. 53f. Vgl. Mayring (2003) S. 53f. Vgl. Früh (2007) S. 156. Vgl. Mayring (2003), S. 53f. Vgl. Reinhoffer (2005), S. 125. Vgl. Früh (2007), S. 154.

160

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Vergleichbarkeit der Ergebnisse sowie der Abschätzung der Reliabilität.750 Generell lässt sich die deduktive Kategorienbildung von der induktiven Kategorienbildung unterscheiden. Erstere leitet die Kategorien aus einer bestehenden Theorie heraus ab, letztere aus dem erhobenen Datenmaterial.751 Mischformen sind dabei möglich und erwünscht.752 Flick weist sogar darauf hin, dass eine Reinform kaum zu erwarten sei.753 Eine trennscharfe Abgrenzung ist nicht eindeutig möglich, da sich infolge der iterativen Kategorienentwicklung und dem notwendigen theoretischen Vorverständnis die Inhaltsanalyse immer in einem Spannungsfeld zwischen beiden Formen befindet.754 Die Verbindung der induktiven mit der deduktiven Kategorienbildung dagegen vereinigt die Vorteile beider Verfahren.755 Bei vorliegender Arbeit kommt eine solche Mischform, also ein induktives und deduktives Vorgehen, zum Einsatz. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Deduktion, da anhand der quantitativen Analyse bereits konkrete theoriegeleitete Ergebnisse vorliegen.756 Früh schlägt hierzu eine Vorgehensweise vor, die neben dem theoriegeleiteten Verfahren auch eine offene, explorative Strategie enthält.757 Dabei werden lediglich die Hauptkategorien aus der Forschungsfrage heraus abgeleitet.758 Für eine weitere Ausdifferenzierung werden sowohl die Unterkategorien als auch weitere mögliche Hypothesen aus einem empiriegeleiteten Vorgehen heraus entwickelt. Dieser Prozess wird wie folgt beschrieben: ƒ ƒ

750 751 752

753 754 755

756

757 758

Selektion/Reduktion: Dazu werden Texteinheiten extrahiert, die für die Forschungsfrage von Interesse sind. Redundante und inhaltsleere Passagen werden vernachlässigt. Bündelung: Es werden Texteinheiten nach inhaltlichen Gemeinsamkeiten gebündelt und auf einer einheitlichen Abstraktionsebene zusammengefasst. Werden dabei bereits mögliche relevante Untergruppen erkannt, werden diese separiert. Um die Übersicht-

Vgl. Mayring (2003), S. 43f. Vgl. Mayring (2005), S. 11. Früh empfiehlt sowohl ein theorie- als auch empiriegeleitetes Vorgehen bei der Kategoriebildung. Vgl. Früh (2007), S. 73f. Vgl. Flick (1995) S. 165. Vgl. Bos und Tarnai (1989), S. 8. Vgl. Reinhoffer (2005), S. 127. Der deduktive Ansatz bietet größtmögliche Systematik und regelgeleitetes Vorgehens, kann aber unter mangelnder Offenheit leiden. Diese wird durch das induktive Vorgehen gewährleistet. Vgl. Reinhoffer (2005), S. 127. Früh weist darauf hin, dass es sich bei der theoriegeleiteten und/oder empiriegeleiteten Kategorienbildung lediglich um ein schwerpunktmäßiges Vorgehen, nicht aber um eine Reinform handeln kann. Vgl. Früh (2007), S. 73. Vgl. im Folgenden Früh (2007), S. 73f. Dabei ist wichtig, dass die Kategorien präzise benannt und definiert sowie mit Ankerbeispielen versehen sind. Siehe hierzu Lissmann (1997), S. 110.

Qualitative Analyse

ƒ ƒ

161

lichkeit der Ergebnisse zu sichern, ist es wichtig, bei diesem Schritt mit Bedacht vorzugehen.759 Generalisierung/Abstraktion: Nun werden den gruppierten Textstellen Überschriften zugewiesen, um sie von den anderen Einheiten abzugrenzen. Rückbezug auf die Theorie: In diesem letzten Schritt wird überprüft, ob die gefilterten Unterkategorien den in den Hypothesen enthaltenen Konstrukten, also den Hauptkategorien, untergeordnet werden können. Des Weiteren werden die verbleibenden Textpassagen auf mögliche weitere Hypothesen hin geprüft. Kommen dabei zusätzliche Kategorien zustande, durchlaufen diese wiederum den gleichen Prozess.

Unter dem Begriff der Kodierung wird die Zuordnung relevanter Textstellen zu den gebildeten Kategorien verstanden.760 Im Fall der vorliegenden Inhaltsanalyse wurde die Zuordnung mittels eines expliziten Bezugs auf die verwendeten Kategorien durchgeführt. Orientierung bot dabei der entwickelte Kodierleitfaden, in welchem sich die Kategoriedefinitionen, Ankerbeispiele und Kodierhinweise befinden.761 Die Verbindung der Kategorien mit den Textstellen stellt eine Form des Interpretierens dar.762 Die Interpretation der Daten ist ein bedeutender Schritt, von dem abhängt, welche Rückschlüsse aus den vorliegenden Texteinheiten gezogen werden.763 In vorliegender Studie lag der Fokus auf dem Grundprinzip der zusammenfassenden Inhaltsanalyse, nämlich der Reduzierung des Materials zu einem überschaubaren Corpus, der die wesentlichen Inhalte enthält und somit ein Abbild der gesamten Daten darstellt.764 Aufbauend auf den gebildeten Kategorien wurde eine Häufigkeitsaufzählung eben dieser vorgenommen, um eine Verallgemeinerung der Ergebnisse oder eine besonders häufige Nennung einer Kategorie darzustellen. Mittels dieser Häufigkeit kann auch die Bedeutung einzelner Kategorien untermauert werden.765 Die Textbausteine ließen sich aufgrund der stark gerahmten Themenbereiche relativ leicht zu Themenblöcken bzw. Kategoriensystemen zuordnen. Diese Vorgehensweise

759

760 761

762

763 764 765

Früh warnt davor, dass zu differenzierte Kategoriensysteme schnell unübersichtlich werden können und dann ihren Zweck verfehlen. Deshalb ist darauf zu achten, nicht zu viele Kategorien zu bilden. Vgl. Früh (2007), S. 86. In vorliegender Untersuchung wurden max. 8 Kategorien pro Themenkomplex festgesetzt. Dafür wurden mehrere Unterkategorien zugelassen, um die jeweiligen Oberkategorie besser zu beschreiben. Vgl. im Folgenden Früh (2007), S. 156. Bei der Kategoriendefinition wird genau dargelegt, welche Texteinheiten entsprechenden Kategorien zugeordnet werden. Ankerbeispiele dienen als Hilfestellung bei der Zuordnung von Textstellen zu Kategorien. Kodierhinweise geben Regeln insbesondere dann vor, wenn Abgrenzungsprobleme bestehen, so dass eine zweifelsfreie Zuordnung möglich ist. Mayring nennt drei Grundformen des Interpretierens: erstens die Zusammenfassung, zweitens die Explikation und drittens die Strukturierung, wobei auch verschiedene Mischformen denkbar sind. Siehe hierzu Mayring (2003), S. 56ff. Vgl. Flick (2002), S. 314. Vgl. Mayring (2003), S. 58. Vgl. Mayring (2003) S. 45.

162

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

entspricht somit am ehesten der Form der Zusammenfassung, wenngleich sie sich nicht trennscharf zu anderen Formen abgrenzen lässt. Gütekriterien Da in der vorliegenden Untersuchung auf die Rückkehrer zweier Unternehmenseinheiten zurückgegriffen wurde, kann die Stichprobe für eine über diese Einheiten hinausgehende Grundgesamtheit keine Repräsentativität beanspruchen.766 Die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen richtet sich demnach zuerst an Organisationen mit vergleichbaren Merkmalen hinsichtlich der Kontextfaktoren der Auslandsentsendung.767 Eine Generalisierung der Ergebnisse sollte dennoch mit einer zufrieden stellenden Repräsentativität möglich sein, da die Hypothesen ursprünglich aus der Literatur und damit aus einer nicht stichprobengebundenen Quelle entstammen. Auch die Inhaltsanalyse muss der Prüfung anhand von Gütekriterien genügen, wenngleich die Übertragung „klassischer“ Gütekriterien auf die qualitative Analyse häufig kritisiert wird.768 Die Reliabilität, also die Zuverlässigkeit der Methode, wird in vorliegender Untersuchung nach dem Re-Test-Verfahren überprüft.769 Dabei wird die Auswertung einer Stichprobe ein zweites Mal vorgenommen und überprüft, ob sie das gleiche Ergebnis liefert.770 Es wird davon ausgegangen, dass die Reliabilität bzw. die Objektivität dann gewährleistet ist, wenn bei einer erneuten Analyse ähnliche Ergebnisse erzielt werden. Da dies der Fall ist, kann die Reliabilität als bestätigt angezeigt werden. Die Prüfung der Validität der Inhaltsanalyse ist im Vergleich zur Reliabilität schwieriger. Krippendorf schlägt dafür die semantische Validität als mögliches Gütekriterium vor.771 Darunter wird die Richtigkeit verstanden, mit der Textbestandteile eine bestimmte Bedeutung zugeordnet und einer Kategorie zugewiesen werden und andere inhaltliche Aussagen einer anderen Kategorie zugeteilt werden. Dabei bestimmt sie sich aus der Angemessenheit der 766

767

768 769

770

771

Für eine Diskussion der Kritik am Begriff der Repräsentativität vgl. Schnell u. a. (2005), S. 306f. Es lassen sich zwei Kriterien der Repräsentativität unterscheiden. Die globale Repräsentativität ist dann gegeben, wenn eine reine Zufallsstichprobe vorliegt, die spezifische Repräsentativität, wenn wichtige Merkmale zwischen Grundgesamtheit und Stichprobe übereinstimmen. Letztlich ist auch die Größe der Stichprobe für die Repräsentativität relevant. Siehe hierzu Bortz und Döring (2005), S. 401 sowie Schnell u. a. (2005), S. 305. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5.1 zur deskriptiven Analyse, in welchem die Merkmale der für die Untersuchung genutzten Stichprobe beschrieben werden. Vgl. Mayring (2003), S. 111. Vgl. Mayring (2003) S. 111. Der Re-Test kann auch mit dem Test der Stabilität von Krippendorff verglichen werden, der die Stabilität als spezifisches inhaltsanalytisches Gütekriterium anführt. Dabei erfolgt ähnlich dem Re-Test eine nochmalige Anwendung der Analyse auf das Material. Vgl. Krippendorff (1980), S. 130ff. Dieser Re-Test erscheint der Autorin für die vorliegende Untersuchung besser geeignet als der normalerweise für die Inhaltsanalyse angeführte Inter-Kodierer-Test (Interkoderreliabilität), bei welchem die Ergebnisse zweier oder mehrerer Forscher auf Übereinstimmung überprüft werden. Die Ablehnung dieser Methode folgt der Kritik von Lisch und Kriz, die darauf verweisen, dass die Ergebnisse von Experten durch u. U. weniger geeignete Forscher beeinträchtigt werden. Vgl. Lisch und Kriz (1978), S. 90. Vgl. Krippendorff (1980), S. 157ff.

Qualitative Analyse

163

Definitionen, den Ankerbeispielen und den Kodierregeln.772 Weiter schlägt Krippendorf folgende Überprüfungsmöglichkeiten vor: ƒ

ƒ

Die Auflistung von Kategorien und die Prüfung, ob die darin enthaltenen Texteinheiten inhaltlich ähnlich sind und ob abweichende Textstellen in anderen Kategorien zu finden sind. Die Konstruktion von hypothetischen Textstellen, die eindeutig eine Zuweisung zu einer Kategorie finden müssten und die Prüfung, ob das Analyseinstrument diese auch tatsächlich vornimmt.773

Beide Prüfverfahren wurden in vorliegender Arbeit angewandt. Zunächst wurde geprüft, ob alle Texteinheiten, die einer Kategorie zugewiesen wurden, auch ausreichend homogen sind.774 Daraufhin wurden einige Textstellen adäquateren Kategorien zugewiesen oder am Ende zu neuen Kategorien oder „Restkategorien“ gebündelt. Darüber hinaus wurden auch hypothetische Textstellen mit bekannter Bedeutung probeweise kodiert. Es kann für vorliegende Arbeit konstatiert werden, dass eine weitestgehende semantische Validität vorhanden ist. 5.3.2 Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse Wie bereits eingangs erwähnt, dient die qualitative Inhaltsanalyse in erster Linie der Vertiefung der quantitativen Ergebnisse. Dazu bietet es sich an, die Analyse anhand der aus der Literatur identifizierten und auf den Untersuchungsgegenstand übertragenen Einflussfaktoren durchzuführen. Dabei werden auch jene Einflussfaktoren betrachtet, die im Verlauf der quantitativen Analyse abgelehnt werden. Dies erfolgte aufgrund der Tatsache, dass sich aus dem Material u. U. Hinweise auf weitere Einflussfaktoren oder vertiefende Erkenntnisse ableiten lassen. Die Dokumentation der Ergebnisse der qualitativen Analyse orientiert sich somit an den im Rahmen der quantitativen Prüfung identifizierten Einflussfaktoren. Dies steht im Kontrast zu dem Aufbau der Dokumentation der quantitativen Analyse, ermöglicht aber eine übersichtlichere Darstellung der Ergebnisse der Inhaltsanalyse. 5.3.2.1 Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers Die Offenheit und der Lernwille des Wissensempfängers spielen bei allen Modellen eine wichtige Rolle.775 Es besteht dabei ein Zusammenhang, wie aufgeschlossen die Empfänger dem Wissen gegenüberstehen und ob diese Bereitschaft signalisieren, vom Wissenssender Wissen aufnehmen zu wollen, und von dem Erfolg des Wissenstransfers. Die qualitative 772 773 774 775

Vgl. Mayring (2003), S. 111. Dabei kann eine Überprüfung durch Experten vorgenommen werden. Vgl. Mayring (2003) S. 111f. m.V.a. Krippendorff (1980) S. 155ff. Dies geschah stichprobenartig. Dieser Einflussfaktor wurde nicht im Modell zur Analyse des Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung getestet. Vgl. hierzu Kap. 3.2.2.

164

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Analyse ermöglicht es, die Offenheit bzw. den Lernwillen der Unternehmenseinheiten als Wissensempfänger zu beschreiben. Das größte Interesse am Wissen der Auslandsentsandten zeigten im Stammhaus die Kollegen, gefolgt von den Vorgesetzten und der Personalabteilung. Letztere war insbesondere am Erfahrungswissen der Mitarbeiter interessiert, so dass auch etliche Expatriates angaben, dass sie seit ihrer Rückkehr als sog. Länderreferenten fungieren. Als solche stehen sie anderen Mitarbeitern, die sich auf eine Entsendung vorbereiten, als Experten zur Verfügung und teilen ihre Erfahrungen mit. Weiter ist festzustellen, dass die Wissensempfänger in weitem Umfang keine standardisierten Prozesse zum Wissenstransfer institutionalisiert haben. Während wenige Expatriates angaben, dass auf Nachfragen Wissen auf formalisiertem Wege weitergegeben wurde, also bspw. mittels Reports oder Statusberichten, wurde von weitaus mehr Befragten bestätigt, dass informelle Wege wie Gespräche und Telefonate als Transfermechanismen genutzt wurden. Auffällig bei der Analyse ist auch das Desinteresse, das dem Stammhaus am Wissen der Expatriates bescheinigt wird. Einige Befragte werden diesbezüglich sehr deutlich: „Es ist schade, dass das Unternehmen das Wissen nicht abfragt. Da müsste mehr darauf geachtet werden. Das ist doch auch Voraussetzung, dass man sein Wissen weitergibt. Expatriates machen doch Wissen aus.“ „Das Fachwissen hat in Deutschland keinen interessiert. In Deutschland denken sie nur "wir können es", da ist eine gewisse Arroganz zu erkennen.“ „Das Fachwissen aus den USA wurde eher negativ bewertet. Deutschland weiß ja wie immer alles besser…“ In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass die Offenheit gegenüber neuem Wissen in der Auslandseinheit von unterschiedlichen Merkmalen beeinflusst werden kann. So sehen etliche Befragte Unterschiede in der Aufgeschlossenheit aufgrund der Nationalität, des Alters oder der Dauer der Betriebszugehörigkeit. Grundsätzlich sind sich aber die meisten einig darüber, dass die Offenheit gegenüber Wissen personenabhängig ist. Fazit: Bei der qualitativen Analyse der Offenheit und des Lernwillens des Wissensempfängers wird deutlich, dass das Stammhaus wenig am Wissen der Expatriates interessiert ist. Dies scheint auch teilweise auf eine Art „Überlegenheitsdenken“ des Stammhauses gegenüber der Auslandseinheit zurück zu gehen. Das ist insofern negativ zu bewerten, weil so das Wissen der Expatriates und der Auslandseinheit im Stammhaus nicht genutzt werden kann. Der Hinweis der Befragten auf die Personenabhängigkeit, mit der dem Wissen gegenüber getreten wird, scheint berechtigt. Ansatzpunkte bieten hierzu Personalentwicklungsmaßnahmen bspw. um den Umgang mit Wissen zu lernen und die Motivation zum Wissenstransfer zu steigern.

Qualitative Analyse

165

5.3.2.2 Motivation des Wissenssenders Die Motivation des Wissenssenders spielt lediglich bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung eine wesentliche Rolle. Die qualitative Auswertung gibt Aufschluss darüber, wie die Motivation des Expatriates als Wissenssender begründet ist. Bei der Analyse des Materials wird deutlich, dass etliche Expatriates zu einem hohen Grad intrinsisch motiviert sind. Darüber hinaus geben die Befragten häufig auch an, dass die Vorgesetzten nicht nur materielle oder immaterielle Anreize vornahmen sondern die Expatriates auch wirklich motivieren konnten. Folgende Beispielaussage macht dies deutlich: „Mein Vorgesetzter hat mich top motiviert.“ Was auf der einen Seite als positiv herausgestellt wird, wird bei fehlender Motivation des Vorgesetzten auch negativ erwähnt: „Es kam keine Motivation vom Vorgesetzten. Es wurde nicht wirklich Wert auf Motivation gelegt.“ Bei der Frage, ob die gefühlte Verpflichtung zur Wissensweitergabe einen Einfluss auf den Wissenstransfer hat, bringt es ein Expatriate auf den Punkt: „Wissen zu teilen ist die Aufgabe des Expats.“ Es wird weiter deutlich, dass die Wissensweitergabe und die Motivation hierzu sehr oft personenabhängig sind. Dabei nimmt die eigene Persönlichkeit einen wichtigen Stellenwert ein: „Die Persönlichkeit ist extrem wichtig.“ „Auch stille Mitarbeiter können ‚auftauen’ wenn der Umgang passt.“ Letztere Aussage macht auch deutlich, dass Wissenstransfer die Aufgabe von allen Mitarbeitern sein kann und nicht auf extrovertierte beschränkt bleiben muss. Ob sich ein Mitarbeiter von dem mit dem Wissenstransfer verbundenen Zeitaufwand abschrecken lässt wird ebenfalls als personenabhängig eingestuft. Fazit: Eine Vielzahl der Expatriates bringen einen hohen Grad an intrinsischer Motivation mit. Nichtsdestotrotz wird deutlich, dass die Motivation durch den Vorgesetzten ein wichtiges Element ist. Da die Motivation und Bereitschaft zum Wissenstransfer häufig als „personenabhängig“ beschrieben wird, ist die Auswahl geeigneter Mitarbeiter und die Zuweisung und Vorbereitung der Vorgesetzten für einen Auslandseinsatz von besonderer Bedeutung. 5.3.2.3 Treue und Verbundenheit Die Treue und Verbundenheit zu den Unternehmenseinheiten ist nach den quantitativen Ergebnissen ein nicht zu vernachlässigender Faktor. Insbesondere beim Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während und nach der Entsendung spielt die Treue und Verbundenheit eine Rolle. Die qualitativen Ergebnisse zeigen, dass sich die überwiegende Mehrheit zu keiner Einheit ausschließlich zugehörig fühlt. Im Gegenteil, bei der Mehrheit der

166

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Befragten hält sich die Treue zum Stammhaus bzw. zur Auslandseinheit ungefähr die Waage. Ein Befragter, der sich beiden Einheiten verbunden fühlte, verwies auf seine anhaltenden Kontakt zum Stammhaus:776 „Ich war auch zur Weihnachtsfeier in Deutschland und hatte die ganze Zeit über Kontakt zu den deutschen Kollegen.“ Grundsätzlich weisen die Expatriates darauf hin, dass sich ihre Verbundenheit im Zeitablauf verschoben hat. War anfänglich die Verbundenheit zu dem Stammhaus stark ausgeprägt, nahm diese im Zuge der Entsendung ab und verschob sich zugunsten der Treue zur Auslandseinheit. Einige wenige gaben an, dass sie sich eindeutig dem Stammhaus verbunden fühlten, weil „wessen Brot ich ess, dessen Lied ich sing“ oder aufgrund der grundsätzlichen Haltung, „meine Zukunft liegt in Deutschland“. Die später größere Loyalität zur Auslandseinheit resultiert vielfach daraus, dass das Aufgabenspektrum im Ausland interessanter war; ein Befragter gab bspw. an, dass seine „starke Identifikation“ mit dem Ausland, aus „den Projekten und Aufgaben vor Ort“ resultierte. Lediglich zwei begründeten die stärkere Loyalität zur Auslandseinheit mit der Landeskultur „ich würde noch heute lieber in [Land] arbeiten“ oder „ich habe mich sehr mit dem Land verbunden gefühlt“. Fazit: Um die Verbundenheit zur Auslandseinheit zu fördern, ist die kulturelle Vorbereitung von Bedeutung, da sie den Mitarbeitern schon frühzeitig hilft, sich in der neuen Kultur zurechtzufinden. Auch die Unterstützung vor Ort, um die Eingewöhnung und die Integration zu erleichtern, ist eine wertvolle Maßnahme. Die Verbundenheit zum Stammhaus wird dadurch gefördert, dass dem Mitarbeiter klare Entwicklungsperspektiven im Stammhaus aufgezeigt werden und dass die Finanzierung der Auslandsstelle vom Stammhaus übernommen wird. Des Weiteren wird deutlich, dass eine anhaltende Beziehung zum Stammhaus auch die Verbundenheit zu dieser Einheit fördert. Wenn, wie die Befragten andeuten, auch das (abwechslungsreiche) Aufgabenspektrum im Ausland dazu beiträgt die Verbundenheit zu fördern, so stellt sich weiter die Frage, ob vielleicht auch Personalentwicklungsmaßnahmen wie bspw. Job-rotation dazu beitragen können, die allgemeine Verbundenheit dem Gesamtunternehmen gegenüber zu fördern. 5.3.2.4 Interaktion Der Einflussfaktor der Interaktion ist während der Entsendung bei drei Modellen von besonderer Bedeutung. Sowohl bei dem Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate

776

Im Folgenden werden an einigen Stellen eckige Klammern von der Autorin eingefügt, um die realen Aussagen der Befragten zu relativieren und so deren Anonymität zu bewahren.

Qualitative Analyse

167

und vice versa, als auch vom Expatriate zum Stammhaus. Insbesondere die Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expatriate und dem Stammhaus ist die: „Voraussetzung für einen gut funktionierenden Wissenstransfer.“ Dabei wird deutlich, dass der Expatriate als Wissenstransfer-Agent ein wichtiger Bestandteil des Wissenstransferprozesses zwischen dem Stammhaus und der Auslandseinheit ist und dass sein persönlicher Einsatz nicht unterbewertet werden darf. Die Befragten stellen in diesem Zusammenhang heraus, dass der Expatriate ein wichtiges Verbindungsglied zum Stammhaus ist. Ein Auslandsentsandter beschreibt, dass diese Kommunikation und Interaktion zwischen ihm und dem Stammhaus zudem: „sehr wichtig, für die Rückkehr in das Stammhaus ist.“ Aus dieser, sowie weiteren ähnlichen Aussagen in anderen Zusammenhängen wird deutlich, dass sich die Expatriates durchaus bewusst sind, dass sie selbst die eigene Rückkehr „in die Hand nehmen“ müssen.777 Die Kommunikation und Interaktion zwischen dem Expatriate und der Auslandseinheit wird den Ergebnissen der quantitativen Analyse zur Folge als sehr wichtig für den Wissenstransfer eingeschätzt. Ein Befragter weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es besonders am Anfang Schwierigkeiten gab, die dann im Zeitverlauf beseitigt wurden. Diese Erfahrung wird auch in Bezug auf die Einbindung in das Arbeitsumfeld bestätigt: „Am Anfang wurde ich gar nicht eingebunden, später dann aber ganz stark.“ Wie die deskriptiven Daten zeigen, wurde jedoch eine gute bis sehr gute Einbindung in das Arbeitsumfeld vor Ort von rund 90% der Befragten bestätigt, was wiederum für den Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate förderlich war. Die Gründe dafür, warum sie so gut in das lokale Arbeitsumfeld integriert wurden, beschreiben einige der Befragten damit, dass sie in der Lage waren, sich an die lokalen Bedingungen anzupassen. Folgende Aussage macht dies deutlich: „Anfänglich ist es schon schwieriger; man muss die Unterschiede verstehen; die Höflichkeit, man braucht Geduld und man muss sich an die Floskeln gewöhnen; die Fassade ist dabei anders, der Ton etc. die Handlungen dahinter sind dann schon relativ ähnlich.“ Ein anderer Befragter berichtet schmunzelnd: „Ich wurde mit der Zeit "deformiert" und habe die chaotische Arbeitsweise aufgenommen. Ich habe auch die dortige Unternehmenskultur aufgenommen.“

777

Vgl. hierzu auch die Ergebnisse zur Rückkehr im deskriptiven Teil dieses Kapitels.

168

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Diejenigen, die eher das Gefühl hatten nicht voll in das Arbeitsumfeld integriert zu werden, führen dies meist auf mangelnde Unterstützung durch die Vorgesetzten bzw. die Management-Ebene zurück. So wird zum Teil angegeben, dass diese die Expatriates nicht gefördert, sie teilweise sogar ausgegrenzt hätten: „Die Einmischung der Expatriates in wesentliche und/oder entscheidende Abläufe wurde durch das Management der Auslandseinheit nicht erwünscht bzw. vermieden.“ Fazit: Die Interaktion der Beteiligten ist für den Wissenstransfer ebenfalls von großer Bedeutung. Bei der qualitativen Auswertung kristallisieren sich drei Ansatzpunkte heraus. Erstens die Notwendigkeit der Anpassung an die lokalen Bedingungen. Dies bedeutet, dass dieses Merkmal des (kulturellen) Anpassungsverhaltens und -vermögens bereits bei der Auswahl der Expatriates berücksichtigt werden sollte. Deller beschreibt dies treffend mit folgender Aussage: „Der Schlüssel zu gelungener interkultureller Anpassung liegt dabei im Respekt vor der Gastlandkultur bei gleichzeitiger Wertschätzung der Heimatkultur.“778 Zweitens muss erneut der Zeitverlauf berücksichtigt werden, d. h. dass insbesondere am Anfang der Entsendung dem Mitarbeiter Maßnahmen zur Erleichterung der Integration angeboten werden müssen. Drittens wird erneut die Bedeutung des Managements herausgestellt, welches zudem die Bereitschaft zeigen muss, den Auslandsentsandten in das lokale Arbeitsumfeld zu integrieren. 5.3.2.5 Beziehung Die quantitative Auswertung zeigt, dass der Einflussfaktor Beziehung bei allen fünf Wissenstransfermodellen eine Rolle spielt. Dies bedeutet, dass die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten von großer Bedeutung für den Wissenstransfer ist. Die qualitative Auswertung leistet einen Betrag, die Problemfelder zwischen den Unternehmenseinheiten zu identifizieren und sie somit einer Berücksichtigung und evtl. Beeinflussung zugänglich zu machen. Eine gute Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten wurde von den Befragten damit begründet, dass auch in der Auslandseinheit neben ihnen andere deutsche Mitarbeiter beschäftigt waren. Somit wird hier eine weitere Rolle der Expatriates deutlich, nämlich die als Mediator zwischen den Unternehmenseinheiten. Dieser Eindruck wird auch dadurch untermauert, dass etliche Befragte angaben, dass sich die Beziehung zwischen Auslandseinheit und Stammhaus während ihrer Entsendung teilweise deutlich verbessert habe. Die Befragten geben etliche Gründe für eine mangelhafte Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten an: Am häufigsten werden die kulturellen Unterschiede als Hinderungsgrund für eine gute Beziehung genannt. Ein Befragter konstatierte: „Es gab vor allem kulturelle Probleme; es gab Vorurteile von beiden Seiten.“

778

Deller (2007), S. 651.

Qualitative Analyse

169

Neben den kulturellen Problemen werden vor allem Sprachbarrieren als weitere große Schwierigkeit genannt: „Dokumente waren teilweise nur in Deutsch, da kam es zu Problemen.“ Weiter beschreiben die Expatriates die Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten als schwierig, wenn es zwischen beiden Interessen- bzw. Zielkonflikte gibt: „Hinter den Fassaden wurden die eigenen Interessen gewahrt“, „Bereichsegoismus“ und die Feststellung „es gibt einfach unterschiedliche Ziele“.

Eine nicht unwesentliche Belastung der Beziehung entsteht auch aufgrund der mangelnden Anerkennung der Arbeit und der Bedürfnisse der Auslandseinheit durch das Stammhaus: „Es gab auch Konflikte mit dem Stammhaus und der Auslandseinheit, weil lokale Bedürfnisse einfach nicht aufgegriffen wurden. Da fehlt einfach ein generelles Verständnis“. Fazit: Die qualitative Analyse zeigt einige Problemfelder auf, die es zu adressieren gilt: Ein gegenseitiges kulturelles Verständnis ist unabdingbar für eine gute Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten. Nur durch gegenseitige Akzeptanz können Barrieren abgebaut und die Beziehung verbessert werden. Sprachbarrieren lassen sich durch eine einheitliche Konzernsprache oder durch konsequenten Sprachunterricht für die Mitarbeiter in beiden Einheiten abbauen. Zudem wird die mangelnde Anerkennung der lokalen Bedürfnisse der Auslandseinheit im Laufe der qualitativen Auswertung immer wieder erwähnt. Hier herrscht ebenfalls Handlungsbedarf. Gerade in diesem Zusammenhang stellen Rückkehrer eine unschätzbar wertvolle Wissensquelle dar, da sie ihren Kollegen im Stammhaus diese Bedürfnisse erklären und begründen können. 5.3.2.6 Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur wirkt insbesondere auf den Wissenstransfer während der Entsendung vom Expatriate zur Auslandseinheit und auf den Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr. Die deskriptiven Ergebnisse zeigen, dass weit mehr als die Hälfte der Befragten angaben, dass die Unternehmenskultur sowohl den nationalen als auch den internationalen Wissenstransfer unterstützt.779 Einigkeit herrscht allerdings bei den 779

72% bestätigten dies in Bezug auf die Unternehmenskultur und den nationalen Wissenstransfer und 64% in Bezug auf die Unternehmenskultur und den internationalen Wissenstransfer.

170

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Befragten, dass diese Unternehmenskultur bzw. der Umgang mit Wissen in den Unternehmensbereichen unterschiedlich gelebt wird und dass es noch weiteren Verbesserungs- und Handlungsbedarf gibt: „Man zieht nicht den optimalen Nutzen daraus, weil es mühsam ist.“ „Man muss viel reden und umdenken lernen.“ „Die Möglichkeiten sind da, aber es wird nicht so gelebt.“ Dieser Tenor wird auch bei der Analyse der Frage nach den Schwächen der eigenen Unternehmenskultur deutlich. Befragte beklagen oftmals den fehlenden Wissensaustausch und die unzureichende Nutzung des Wissens. Dabei wird ersichtlich, dass fehlende Standards und Ziele den Wissenstransfer erschweren. Hinzu kommt das Fehlen von Zuständigkeiten und Verantwortlichen: „Es ist keine Koordination des Wissensaustauschs erkennbar.“ „Die Standards sind uneinheitlich, die Abstimmung fehlt und es wird geblockt.“ „Mangel an Konzepten, es fehlen Leute die den Austausch von Wissen fördern.“ „Die Prozesse sind noch verbesserungswürdig. Welche Stelle macht was, der Überblick fehlt, wo liegen die Zuständigkeiten?“ Ein weiterer Schwachpunkt der Unternehmenskultur, der den Wissenstransfer behindert, ist die „Überheblichkeit des deutschen Stammhauses“. Dieser Faktor wurde auch bei anderen Einflussfaktoren thematisiert und wird hier besonders deutlich: „Der Wissenstransfer ist schwierig, der Versuch ist da, funktioniert aber nicht immer. Die Deutschen wissen es immer besser, obwohl es [im Ausland] auch gute Leute gibt.“ „’Not-invented-here’-Mentalität der Deutschen, Selbstherrlichkeit der Deutschen gegenüber der Auslandseinheit.“ Auch die unterschiedlichen Interessen bzw. die Konkurrenzsituationen zwischen den Einheiten werden erneut angesprochen. Die Unternehmenskultur hat in diesem Fall keine Antwort bereit um dem Problem zu begegnen. Als Stärke der Unternehmenskultur mit Hinblick auf den Wissenstransfer wird häufig der internationale Mitarbeiteraustausch als geeignetes Instrument hervorgehoben. In diesem Zusammenhang wird auch der positive Nutzen der Impatriates genannt. Auch internationale Arbeitsgruppen, Projektteams, Erfahrungsaustauschmeetings und internationale Fertigungsverbünde sowie Netzwerke beflügeln den Wissenstransfer. Die Befragten geben an, dass diese Maßnahmen in der Unternehmenskultur verankert sind, wenngleich sie nicht immer im vollen Umfang eingesetzt werden. Fazit: Die qualitativen Ergebnisse zeigen Schwachstellen und Stärken der Unternehmenskultur hinsichtlich des Wissenstransfers auf. Diese stellen Ansatzpunkte zur Verbesserung dar.

Qualitative Analyse

171

Es wird deutlich, dass der Wissenstransfer noch nicht im ausreichenden Maße in der Unternehmenskultur verankert ist, wenngleich Maßnahmen teilweise zur Verfügung stünden. Erneut wird das Überlegenheitsgefühl des Stammhauses thematisiert; es muss überwunden werden, um den Wissenstransfer von beiden Unternehmenseinheiten zu fördern. Hinzu kommt die Überwindung der Konkurrenzsituation zwischen Stammhaus und Auslandseinheit. In diesen beiden Punkten fehlt es in den Unternehmen an den entsprechenden Werten. Letztlich wird dadurch erneut die Bedeutung der Expatriates als Wissenstransfer-Agenten unterstrichen. 5.3.2.7 Kulturelle Distanz Die kulturelle Distanz wurde im quantitativen Teil der Untersuchung im Rahmen des internationalen Wissenstransfers abgefragt. Dabei ist diese insbesondere bei dem Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate von Bedeutung. Die qualitative Auswertung zeigt, dass die überwiegende Anzahl der Auslandsentsandten fähig ist, Unterschiede zwischen den beiden Kulturen zu beschreiben. Dies bedeutet, dass eine mehr oder weniger intensive Auseinandersetzung mit der eigenen und der fremden Kultur stattfand. Befragte beschreiben bspw.: „Italiener sind flexibler, aber auch stur… Deutsche sind direkter, das darf man aber in Italien nicht sein.“ „Die Franzosen planen nicht so viel, die improvisieren einfach mehr.“ „Die Engländer haben ein ganz anderes Selbstbewusstsein als die Deutschen.“ Die Reflexion der eigenen Kultur vor dem Hintergrund der Gastlandkultur hilft, das Gegenüber besser zu verstehen und seine Verhaltensmuster deuten zu können. Im Vorfeld der Untersuchung sind dabei kulturelle Vorbereitungsmaßnahmen hilfreich. Wie die deskriptive Auswertung zeigt, haben rund zwei Drittel der Befragten an solchen Seminaren teilgenommen. Dabei waren die Rückmeldungen aber nicht immer positiv. Die Kritik ist vielfältig: „Die interkulturelle Vorbereitung war zu wenig auf [das Gastland] bezogen.“ „Es wurde Kultur von vor 10 Jahren vermittelt.“ „Die kulturelle Vorbereitung hat meiner Frau eher Angst gemacht.“ Positiv wurde dabei fast immer erwähnt, dass der Austausch mit ehemaligen Expatriates im Rahmen dieser Vorbereitungsmaßnahmen sehr hilfreich war. Fazit: Die kulturelle Distanz ist ein gegebener Rahmenfaktor, der nicht direkt beeinflusst werden kann. Allerdings können die Auslandsentsandten über solche Differenzen schon im Vorfeld der Entsendung informieren werden; das trägt dazu bei, dass die kulturellen Unterschiede verstanden und akzeptiert werden. Hierzu sind die bereits erwähnten kulturellen Vorbereitungsmaßnahmen, wie bspw. Cultural Assimilators hilfreich, sofern sie der jeweiligen Situation angepasst sind. Des Weiteren ist der Erfahrungsaustausch mit ehemaligen

172

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Expatriates von besonderer Bedeutung, da diese die realen (kulturellen) Umfeldfaktoren selbst erfahren haben und diese direkt an die „neuen“ Expatriates weitergeben können. 5.3.2.8 Machtaspekte Die quantitative Auswertung zeigt an, dass Machtaspekte insbesondere bei dem Wissenstransfer nach der Rückkehr vom Expatriate zur Auslandseinheit, aber auch während der Entsendung beim Transfer vom Expatriate zum Stammhaus und von der Auslandseinheit zum Expatriate eine Rolle spielen. Die qualitative Auswertung gibt Aufschluss darüber, wie sich diese Machtausübung begründet. Dies trägt dazu bei, das Machtgeflecht besser zu verstehen um eine Beeinflussung zu ermöglichen. Die Ausübung von Macht seitens einer der Einheiten drängt den Expatriate in ein Spannungsfeld zwischen diesen. Wie die Ergebnisse der deskriptiven Analyse zeigen, hatte rund die Hälfte der Befragten das Gefühl einer Gratwanderung zwischen dem Stammhaus in Deutschland und der Auslandseinheit. Darüber hinaus wurde deutlich, dass der Einfluss des Stammhauses auf den Funktionsbereich des Entsandten bei rund zwei Drittel der Befragten sehr stark bzw. stark ausgeprägt war. Diese Einflussnahme zeigte sich in erster Linie durch klare Zielvorgaben des Stammhauses. In vielen Fällen bedeutete dies, Richtlinien zu übernehmen und Prozesse anzugleichen. Allerdings war dieses für die meisten Befragten eine Notwendigkeit: „Die starke Einflussnahme war auch notwendig, um Standards etc. zu setzen.“ Als Begründung für das Spannungsverhältnis, in dem sich der Mitarbeiter bewegte, führen die Befragten mehrere Gründe an. Bei der Analyse lassen sich folgende Kategorien bilden: Zunächst wird angeführt, was bereits bei dem Einflussfaktor Beziehung zu Tage getreten ist, dass es zu Spannungen kam, da das Stammhaus die Gegebenheiten in der Auslandseinheit nicht entsprechend berücksichtigt hat. Dies bringt die folgende Aussage auf den Punkt: „Es wurde zu wenig auf die Gegebenheiten vor Ort Rücksicht genommen. Die Deutschen wollen alles so machen, wie es in Deutschland gemacht wird“. Eine weitere Begründung führt die unterschiedlichen Interessen von Stammhaus und Auslandseinheit an: „Ich musste vermitteln, die lokalen Interessen [vor Ort] standen im Gegensatz zu den globalen Interessen des Stammhauses.“ Die Expatriates weisen darauf hin, dass sie sich als Entsandte dadurch in einem Spannungsfeld sahen, indem sie häufig die Vermittlerrolle übernehmen mussten. Exemplarisch zeigen dies die folgenden Aussagen: „Ich habe immer versucht, beide Standpunkte zusammen zu bringen.“

Qualitative Analyse

173

„Das war eine ständige Kompromisssuche, eine ständige Überzeugungsarbeit, dass sich [die Auslandseinheit] an die Richtlinien hält und die Deutschen flexibler werden.“ Die Expatriates wurden somit oft, gewollt oder ungewollt, als Vertreter des deutschen Stammhauses gesehen. Dies ist insofern auch nicht ganz falsch, da das Stammhaus in der Mehrzahl der Fälle weiterhin Einfluss ausübte. Des Weiteren kommen an einigen Stellen auch die kulturellen Unterschiede zum tragen, welche die Spannungsverhältnisse verstärkten: „[Die Mitarbeiter der Auslandeinheit] haben andere Anforderungen an Maschinen und Produkte…. [Sie] kamen mit der deutschen Denkweise nicht zurecht. [Sie] leben um zu arbeiten, der Servicegedanke an die Kunden ist extrem ausgeprägt. Sie arbeiten zur Not bis in die Nacht wenn eine Maschinen nicht geht. Die haben nicht verstanden wie am Freitagnachmittag um 16 Uhr in Deutschland kein Deutscher als Ansprechpartner mehr da ist. So saß ich oft zwischen den Stühlen.“ Fazit: Übt das Stammhaus einen verstärkten Einfluss auf den Expatriate in dem Sinne aus, dass es verstärkt klare Zielvorgaben macht, gibt dieser vermehrt Wissen an das Stammhaus weiter. Dabei wird der Einfluss auf den Funktionsbereich des Expatriates von diesen auch meist als Notwendigkeit erachtet. Die Befragten geben allerdings auch Hinweise darauf, in welchen Bereichen es zu negativen Aspekten dieser Einflussnahme kommt und wie diese vermieden werden können. So wird angeraten, die Unterschiede der Auslandseinheit anzuerkennen und soweit möglich zu berücksichtigen. Auch bei diesem Einflussfaktor treten erneut die kulturellen Unterschiede als Problembereich auf, die von beiden Unternehmenseinheiten berücksichtigt werden müssen. Da die Bedeutung des Expatriates als Verbindungsglied zwischen Stammhaus und Auslandseinheit deutlich wird, ist die Frage zu stellen, ob eine Vorbereitung auf diese Funktion nicht im Vorfeld der Entsendung sinnvoll erscheint. 5.3.2.9 Anreizsysteme Die quantitative Analyse dieses Einflussfaktors hinsichtlich der Ausgestaltung der Anreizsysteme zeigt, das diese sowohl eine besondere Rolle beim Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr, als auch während der Entsendung von der Auslandseinheit zum Expatriate und vice versa spielen. Wie bereits im deskriptiven Teil der Arbeit erwähnt, gaben rund 45% der Befragten an, dass keine oder kaum Anreize gesetzt wurden, um die im Vorfeld definierten Ziele zu erreichen. Die qualitativen Ergebnisse sollen Aufschluss darüber geben, welche Anreizsysteme eingesetzt wurden und wie diese von den Expatriates bewertet werden. Zunächst fällt bei der Analyse auf, dass etliche Befragte ihre Vergütung als Expatriate als materiellen Anreiz bewerten sowie auch die Entsendung per se als Anreiz sehen. Folgende Aussagen der Befragten machen dies deutlich: „Man wird „gepampert“, in Watte gepackt. Man bekommt finanzielle Unterstützung beispielsweise beim Umzug etc. dann hat man auch den Ehrgeiz, das wieder zurück zu geben.“

174

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

„Expats bekommen doch immer materielle Anreize durch die Entsendung.“ „Mein materieller Anreiz war die Expat-Vergütung.“ „Anreiz war für mich die persönliche Motivation und die Chance einer solchen Erfahrung für die Familie und mich.“ Einige Befragte gaben an, dass sie in der Auslandseinheit Prämien erhielten. Diese Prämiensysteme, die in unterschiedlicher Art und Weise ausgestaltet waren, wurden durchweg positiv bewertet. Nur in wenigen Fällen wird ein möglicher Karriereschritt, der mit der Entsendung verbunden sein kann, als Anreiz genannt. Bei der Diskussion von immateriellen Anreizen verweisen die Befragten häufig auf die Rolle der Vorgesetzten. Diese sind demnach in der Lage, positive und sehr fruchtbare Anreize zu setzen, die letztlich die intrinsische Motivation enorm steigern können. Dies wird anhand der folgenden Beispielaussagen deutlich: „Meine Aufgabe vor Ort war Anreiz. Mein Vorgesetzter führte mich an der langen Leine, das war ein Anreiz, auch dass er mich gefördert und empfohlen hat.“ „Die immateriellen Anreize waren sehr stark ausgeprägt, durch die Aufgabenerweiterung, die anspruchsvolle Tätigkeit und die internationale Projektverantwortung.“ Bei fehlenden Anreizen, die durch die Vorgesetzten nicht gesetzt werden, leidet letztlich auch die Motivation der Expatriates.780 „Mein Vorgesetzter hat sich nicht mit mir beschäftigt.“ „Mein Vorgesetzter war nicht motiviert und hat auch ständig geblockt.“ „Bei mir kam es zu einer Anreizminderung durch geringe Wertschätzung der Arbeit durch die Vorgesetzten im Stammhaus.“ Fazit: Anhand der qualitativen Analyse wird deutlich, dass nicht nur materielle Anreize eine Rolle spielen. Vielfach werden immaterielle Anreize wie bspw. die Erweiterung des Verantwortungsbereichs durch den Vorgesetzten als wichtig erachtet. Aufgrund der Tatsache, dass immer wieder die Rolle des Vorgesetzten angesprochen wird, ist davon auszugehen, dass diese nicht unterschätzt werden darf. Die Vorgesetzten setzen die materiellen oder immateriellen Anreize und nehmen somit unmittelbar auf die Motivation des Mitarbeiters Einfluss. Daher ist es enorm wichtig, dass sich Vorgesetzte dieser Stellung bewusst sind. Auch über mögliche Anreizsysteme die im Stammhaus aufgehängt sind und nach der Rückkehr auf den Entsandten wirken, können in Überlegungen einbezogen werden. Abschließend kann festgehalten werden, dass in vielen Fällen die Entsendung selbst als Anreiz erachtet wird. Die

780

Das ist unabhängig davon, ob der Vorgesetzte in Deutschland oder im Ausland ist.

Qualitative Analyse

175

Verknüpfung der Entsendung mit möglichen Karrieresprüngen scheint in der Regel keinen direkten Anreiz mehr darzustellen. Dieses Ergebnis bestätigt die quantitative Analyse, wonach nur 59% der Befragten eine Karriereförderung i.w.S. durch die Auslandsentsendung erwarten. 5.4

Kombination der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

Nachdem die Ergebnisse der quantitativen und der qualitativen Analysen in den vorangegangenen Kapiteln getrennt dargestellt und evaluiert wurden, werden sie im Folgenden zusammengeführt. Abbildung 5.27 zeigt die Ergebnisse beider Analysen je Wissenstransferrichtung im Überblick. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Quant.

Qual.

Offenheit und Lernwille (OL)

++

++

Motivation des Wissenssenders (MW)

++

+

O

Treue und Verbundenheit (TV)

O

+

Interaktion (In)

++

Beziehung (Be) Unternehmenskultur (Uk)

Qual.

Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

++

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+

O

O

O

+

+

++

O

O

O

Kulturelle Distanz (KD)

Quant.

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung

Machtaspekte (Ma)

++

++

+

+

O

++

O

O

++

O

Anreizsysteme (An)

O

O

++

++

+

++

++

O

O

O

Abb. 5.27: Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Analyse in der Übersicht

Die Übersicht in obiger Grafik stellt die fünf Transferrichtungen der Wissenstransfermodelle den Einflussfaktoren gegenüber. Dabei werden zur Bewertung der Relevanz die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Analyse mit den folgenden Zeichen gekennzeichnet: Zwei Pluszeichen (++) in den Spalten mit den quantitativen Ergebnissen verweisen auf die besondere Bedeutung des Einflussfaktors im jeweiligen Modell, d. h. eine entsprechende Güte sowohl in der Korrelationsanalyse als auch im Regressionsmodell. Ein Pluszeichen (+) zeigt an, dass der Faktor zwar in der Korrelationsanalyse als relevant erachtet wurde, aber in dem Regressionsmodell keine entsprechende Güte aufgewiesen hat. Das Kreissymbol (o) gibt an, dass kein signifikanter Zusammenhang in einer der quantitativen Analysen ermittelt werden konnte. Für die Spalten der qualitativen Ergebnisse werden die gleichen Symbole verwendet: Zwei Pluszeichen (++) verweisen darauf, dass die Befragten zu dieser Merkmalskombination häufig

176

Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Stellung bezogen; dabei können die Aussagen sowohl negativ als auch positiv ausgefallen sein. Ein Pluszeichen (+) weist dagegen auf eine relative Bedeutung des Einflussfaktors in dem Modell aus Sicht der Expatriates hin. In den Modellen mit einem Kreissymbol (o) wurde von den Befragten zu den Einflussfaktoren kein besonderer Bezug genommen.781 Die grau markierten Felder wurden in den Modellen nicht berücksichtigt.782 Des Weiteren soll an dieser Stelle ein Vergleich der Ergebnisse der vorliegenden Studie mit Ergebnissen aus anderen Studien vorgenommen werden. Dies geschieht, um die Bedeutung der jeweiligen Einflussfaktoren nach Möglichkeit weiter zu fundieren. Aufgrund des explorativen Charakters der Untersuchung ist ein solcher Vergleich jedoch nur eingeschränkt möglich. Die Abbildung macht deutlich, dass der Einflussfaktor Offenheit und Lernwille des jeweiligen Wissensempfängers in allen Modellen eine bedeutende Rolle im Wissenstransfer der Expatriates einnimmt. Dieser Faktor ist besonders wichtig, da dessen Einfluss auf die Modelle sowohl in der quantitativen Analyse bestätigt als auch von den Befragten in der qualitativen Analyse häufig zum Ausdruck gebracht wird. Etliche empirische Untersuchungen bestätigen dieses Ergebnis. In der Studie von Gupta und Govindarajan wird es insofern bestätigt, als die Bedeutung der Offenheit und des Lernwillens der empfangenden Einheit im Hinblick auf den Wissenstransfer innerhalb einer MNU auch dort als relevant identifiziert wird.783 Zu dem gleichen Ergebnis kommt die Studie von Jensen und Szulanski.784 Die Studie von Simonin, die auf den Zusammenhang zwischen Lernbereitschaft und Wissenstransfer verweist, stützt weiter die Bedeutung dieses Einflussfaktors.785 Ebenfalls sehr relevant für den Wissenstransfer ist der Einflussfaktor Interaktion. Dies wird sowohl in der quantitativen als auch in der qualitativen Analyse bestätigt. Die Kommunikation sowie die Einbindung des Expatriates in das ausländische Arbeitsumfeld sind für einen Wissenstransfer von besonderer Bedeutung. Auch dieses Ergebnis wird in anderen empirischen Untersuchungen bestätigt; bspw. geht es konform mit den Untersuchungsergebnissen sowohl von Tsai als auch Inkpen und Dinur, in welchen der sozialen Interaktion zwischen den Beteiligten für den Wissenstransfer eine besondere Bedeutung eingeräumt wird.786 Darüber 781

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Dabei kann jedoch nicht darauf geschlossen werden, dass der Einflussfaktor in dem Modell aus Sicht der Expatriates keine Rolle spielt. Das Kreissymbol zeigt lediglich an, dass keine Ergebnisse aus der Inhaltsanalyse hierzu abgeleitet werden können. Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 3.2. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a). Diese Studie untersucht den Wissenstransfer innerhalb einer MNU und bezieht sich dabei nicht auf Auslandsentsandte. Vgl. die Studie von Jensen und Szulanski (2004). In dieser Studie wird die Motivation der empfangenden Einheit in Verbindung mit dem Transfer von Wissen in einer MNU untersucht. Vgl. die Studie Simonin (2004). Kritisch anzumerken bleibt hierbei allerdings, dass sich die Studie auf strategische Allianzen bezieht. Vgl. die Studie von Tsai (2002) und Inkpen und Dinur (1998). Die Studie von Tsai fokussiert auf „knowledge sharing“ innerhalb einer MNU und bezieht sich dabei nicht auf Auslandsentsandte. Die Studie von Inkpen und Dinur hat internationale Joint Ventures als Untersuchungsgegenstand.

Kombination der quantitativen und qualitativen Ergebnisse

177

hinaus macht die Studie von Szulanski deutlich, dass eine mangelhafte Kommunikation und Interaktion zwischen Wissenssender und Wissensempfänger die Weitergabe von Wissen erschwert.787 Die Abbildung zeigt des Weiteren, dass der Einflussfaktor Beziehung der Unternehmenseinheiten zueinander für etliche Transfermodelle relevant ist. Die Bedeutung einer solchen, aber auch die Kritik einer mangelhaften Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit, wird von den Befragten immer wieder betont. Die Bedeutung dieses Einflussfaktors wird in zahlreichen empirischen Untersuchungen herausgehoben; bspw. in den Studien von Gupta und Govindarajan. Diese bestätigen, dass Maßnahmen, die zur Verbesserung der Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit beitragen788 sowie eine vermehrte Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandseinheit den Wissenstransfer fördern.789 Zu diesen Ergebnissen kommt ebenfalls die Studie von Bresman u. a.790 Die Bedeutung einer guten Beziehung zwischen Unternehmenseinheiten für den Wissenstransfer wird auch durch die Studie von Björkman u. a. bestätigt.791 Die Autoren dieser Untersuchung weisen insbesondere auf Sozialisationsmechanismen zwischen den Unternehmenseinheiten hin, die den Wissenstransfer fördern. Das vorliegende Ergebnis wird letztlich von der Studie von Holtbrügge und Berg bestätigt, die einen Zusammenhang zwischen strategischer Bedeutung und dem Zufluss von Wissen an die jeweilige Einheit identifizieren.792 Die kulturelle Distanz hat durchaus Einfluss auf den Wissenstransfer während der Entsendung. Ein Zusammenhang kann in den Wissenstransfermodellen 2 und 3, sowohl vom Expatriate zur Auslandseinheit als auch umgekehrt, festgestellt werden. Dieser wird durch die Ergebnisse von Cho und Lee, die in ihrer Untersuchung auf die Bedeutung der kulturellen Distanz in Bezug auf den internen Wissenstransfer in einer MNU hinweisen, betätigt.793 Darüber hinaus kommen Johanson und Vahlne in ihrer Untersuchung zu einem ähnlichen

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Vgl. die Studie von Szulanski (1996). Szulanski spricht in seiner Untersuchung auch von einer beschwerlichen Beziehung zwischen Wissenssender und -empfänger. In seiner Studie untersucht Szulanski in erster Linie die Ursachen für „Stickiness“ des Wissens, d. h. dem „Haften bleiben“ von Wissen, was in einer beschwerlichen Wissensweitergabe zum Ausdruck kommt. Vgl. die Studie von Gupta und Govindarajan (2000a). Vgl. die Studie von Gupta und Govindarajan (1995). Vgl. Bresman u. a. (1999). Die Untersuchung beschränkt sich dabei auf den Wissenstransfer in internationalen Akquisitionen. Vgl. hierzu die Studie von Björkman u. a. (2004). In dieser Studie wird der Wissenstransfer zwischen Unternehmenseinheiten einer MNU untersucht, ohne dabei konkret auf den Wissenstransfer zwischen Auslandseinheit und Stammhaus durch Auslandsentsandte einzugehen. Vgl. Holtbrügge und Berg (2004). Diese Studie fokussiert in erster Linie auf den Zu- und Abfluss von Wissen einer Auslandseinheit innerhalb einer MNU. Vgl. die Studie von Cho und Lee (2004), S. 439 und S. 449f. Hierbei ist zu anzumerken, dass sich die Studie auf Unternehmenscharakteristika fokussiert und sich nicht auf Auslandsentsandte bezieht.

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Empirische Analyse des Wissenstransfers während des Auslandsentsendungsprozesses

Ergebnis.794 Sie verweisen darauf, dass Wissen immer auch im kulturellen Kontext verhaftet bleibt und somit schwierig über kulturelle Distanzen hinweg zu transferieren ist. Aufgrund dieser Ergebnisse ist somit angezeigt, die kulturelle Distanz als Einflussfaktor nicht zu vernachlässigen. Der Einflussfaktor Motivation des Wissenssenders wurde, basierend auf der Literaturanalyse, in seiner Bedeutung überschätzt. Lediglich im Modell 1, dem Wissenstransfer des Expatriates zum Stammhaus während der Entsendung, kann ein Einfluss in der quantitativen Untersuchung nachgewiesen werden. Dieses Ergebnis findet in der Studie von Gupta und Govindarajan Bestätigung. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die Motivation der Einheiten zum Wissenstransfer keinen bedeutenden Einfluss auf den tatsächlichen Wissenstransfer hat.795 Jedoch bleibt anzumerken, dass im Rahmen der Interviews dieser Einflussfaktor im Bezug auf die Entsendung immer wieder angesprochen wird, weshalb dieser Faktor nicht völlig vernachlässigt werden sollte. Der Einflussfaktor Treue und Verbundenheit wurde ebenfalls in seinem Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates überschätzt. Zwar ist der Einflussfaktor Treue und Verbundenheit in einigen Modellen relevant, nicht jedoch in dem Umfang, der anhand der theoretischen Überlegungen zu erwarten gewesen wäre. Im Mittelpunkt der Ergebnisse stehen dabei die Modelle, in welchen die Auslandseinheit am Wissenstransfer beteiligt ist. Letztlich zeigt die Kombination der Ergebnisse auch, dass die für die Untersuchung identifizierten Einflussfaktoren kaum Einfluss auf das fünfte Modell, dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr haben. Die Ergebnisse machen deutlich, dass an einigen Stellen zwar die quantitativen Ergebnisse keinen Einfluss des Faktors auf das Modell nachweisen können, die Befragten allerdings auf die Bedeutung des Einflussfaktors in den Interviews hinweisen. Dies unterstreicht letztlich auch die Bedeutung eines kombinierten Vorgehens von qualitativer und quantitativer Forschung. Diese Zusammenfassung veranschaulicht relevante Einflussfaktoren für die unterschiedlichen Wissenstransferrichtungen und unterstreicht deren Bedeutung durch den Verweis auf ähnliche Untersuchungsergebnisse, woraus im folgenden Kapitel Hinweise auf mögliche Gestaltungsempfehlungen in der Praxis abgeleitet werden können.

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Vgl. die Ausarbeitung von Johanson und Vahlne (1977). Diese Studie bezieht sich allgemein auf den Wissenstransfer und ist ebenfalls nicht auf Auslandsentsandte limitiert. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a). Diese Studie untersucht lediglich den Wissenstransfer innerhalb einer MNU und bezieht sich dabei nicht auf Auslandsentsandte.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

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6 Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess Im vorliegenden Kapitel werden, aufbauend auf den Ergebnissen der quantitativen und qualitativen Analysen, Gestaltungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Diese Gestaltungsempfehlungen werden zudem um Handlungsanweisungen aus der Literatur ergänzt. Diese Ausarbeitung erfolgt zunächst anhand der Betrachtung der in dieser Arbeit identifizierten Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer. Daran schließt sich eine Erörterung der Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements an. Bei der Ableitung von Empfehlungen zur Gestaltung dieser Einflussfaktoren wird deutlich, dass sie sich häufig nicht einem einzigen Faktor zuweisen lassen, sondern durchaus auch mehrere Faktoren betreffen können. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Gestaltungsempfehlungen – je nach Bedeutung und Ausprägung der Einflussfaktoren in der Unternehmung – auf die konkrete Wissenstransfersituation und auf die Wissenstransferrichtung abzustimmen sind. Die im Folgenden dargestellten Empfehlungen sind also entsprechend der Rahmenfaktoren je nach Unternehmen unterschiedlich zu gewichten. Deshalb wird in dieser Arbeit auf eine Gewichtung der Gestaltungsempfehlungen verzichtet. 6.1

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

Offenheit und Lernwille der Wissensempfänger Die Offenheit und der Lernwille der Wissensempfänger ist ein wesentliches Merkmal, um die Sicherung der Wettbewerbsposition durch die Diffusion des Wissens im Unternehmen sicherzustellen. Letztlich geht es darum, die Kooperationsbereitschaft der beteiligten Einheiten zu gewährleisten. Das Spektrum an Maßnahmen diese Kooperationsbereitschaft zu verbessern, erstreckt sich dabei von Maßnahmen im Vorfeld der Entsendung bis hin zu solchen während der Entsendung. Zur Verbesserung des Lernwillens eignen sich – abhängig von der Art des Wissensempfängers – entweder organisatorische Maßnahmen oder personalpolitische Maßnahmen. Im Kontext des Wissenstransfers durch Expatriates beziehen sich organisatorische Maßnahmen auf die Rolle des Stammhauses in Deutschland und die der Auslandseinheit als Ganzes, personalpolitische hingegen auf den Expatriate selbst sowie auf einzelne Mitarbeiter der organisatorischen Einheiten. Die Ergebnisse der Untersuchung bestätigen, dass die Bereitschaft zum Wissenstransfer stark personenabhängig ist. Die Offenheit und der Lernwille von Mitarbeitern kann jedoch durch personalpolitische Maßnahmen, die den Umgang und die Bedeutung von Wissen thematisieren, angeregt werden. Beispiele solcher Maßnahmen sind die Verankerung von Wissenstransfer in den Zielvereinbarungen der Mitarbeiter und Vorgesetzten, Wertschätzung des

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Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Wissenstransfers durch leistungsabhängige Entlohnung oder der Aufbau von internationalen Expertennetzwerken. Nicht zuletzt wird durch ein besseres Verständnis des Stellenwertes und der Bedeutung von Wissen für das Unternehmen auch die Motivation der Mitarbeiter, sich am Wissenstransfer zu beteiligen, erhöht. Im Bereich der organisatorischen Maßnahmen stellt das Absorptionspotenzial der Wissensempfänger einen weiteren Ansatzpunkt dar. Das Absorptionspotenzial setzt sich nach Richter aus Einsetzungsmacht, Aufnahmeressourcen und Interpretationsfähigkeit zusammen.796 Unter Einsetzungsmacht wird die Bereitschaft verstanden, neues Wissen aus anderen Unternehmenseinheiten zu erwerben. Diese Einsetzungsmacht ist bspw. beim Stammhaus als Wissensempfänger jedoch dann nicht gegeben, wenn es sich der Auslandseinheit gegenüber überlegen fühlt.797 In einem solchen Fall wird das Wissen des Expatriates, welches er während oder nach seiner Rückkehr aus dem Ausland an das Stammhaus transferieren könnte, als minderwertig abgelehnt. Derartige Verhaltensmuster wurden im Zuge der Datenerhebung immer wieder angesprochen. Ein solches Überlegenheitsdenken kann bspw. dadurch beeinflusst werden, dass eine intensive Auseinandersetzung mit der Auslandseinheit stattfindet. Denn nur wer die andere Seite versteht, lernt auch diese zu akzeptieren. Dabei können bspw. regelmäßige Besuche oder internationale Projektgruppen die Grundlage für solche wichtigen Erfahrungen bieten. Im Kontext des Absorptionspotenzials bezeichnet die Aufnahmeressource die freie Kapazität zum Lernen. Der Lernwille der Wissensempfänger wird demnach gefördert, wenn dem Wissenstransfer durch den Expatriate feste Ressourcen zugeordnet werden. Dies kann erreicht werden, indem bspw. ein Arbeitstag pro Woche oder Monat dazu freigehalten wird, dass der Expatriate Mitarbeiter der Auslandseinheit weiterbildet. Die Wirksamkeit einer solchen Ressourcenallokation, im angeführten Beispiel die Arbeitszeit der Mitarbeiter, wird auch von den befragten Expatriates bestätigt. Diese geben an, dass klare Konzepte und Vorgehensweisen zum Wissenstransfer notwendig sind und dafür auch Ziel-Vorgaben erarbeitet werden müssen. Auch den Wissenstransfer allgemein zu einer Art „Kernaufgabe“ zu erheben und entsprechend in die Tätigkeitsbeschreibung des Expatriate aufzunehmen erscheint sinnvoll. Als letzter Punkt des Absorptionspotenzials bezieht sich die Interpretationsfähigkeit der Wissensempfänger auf das Sprachverständnis der Mitarbeiter.798 Somit kann das Absorptionspotenzial und letztlich die Lernbereitschaft der Wissensempfänger dadurch angeregt

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Vgl. im Folgenden Richter (1995), S. 235ff. Im Englischen spricht man hierbei auch von „absorptive capacity“. Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Cohen und Levinthal (1990), Lane und Lubatkin (1998) sowie Mahnke u. a. (2005). Vgl. Bendt (2000), S. 122. Wobei hierunter neben der verbalen Sprache auch die nonverbale, mithin symbolische Kommunikation verstanden wird.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

181

werden, dass bspw. eine einheitliche Unternehmenssprache eingeführt wird. Darüber hinaus können auch Kulturtrainings helfen, die jeweiligen anderen Unternehmenseinheiten besser zu verstehen und somit mögliche „Berührungsängste“ zu beseitigen. Dadurch wird nicht nur der Wissenstransfer zwischen den Unternehmenseinheiten verbessert, sondern letztlich auch der Expatriate als Wissenstransfer-Agent anerkannt und dessen Wissenstransfer erleichtert. Als letzter Punkt ist im Zusammenhang mit dem individuellen Lernwillen auch eine entsprechende Anreizsetzung zu erwähnen. Über die Aufnahme von Lernzielen in die jeweiligen Anreizsysteme und die entsprechende Entlohnung bei dem Erreichen der Ziele kann der Wissenstransfer im Unternehmen verbessert werden. Denkbar wäre dabei anstelle der Aufnahme spezifischer externer Fortbildungen die Berücksichtigung interner Workshops oder Trainings, die bspw. von Expatriates in der Auslandseinheit angeboten werden. Die Aufnahme in die Anreizsysteme sollte demnach mit der Bereitstellung von Aufnahmeressourcen verbunden werden. Motivation des Wissenssenders Die Motivation des Wissenssenders ist entsprechend der quantitativen Untersuchung – insbesondere bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus – während der Entsendung von besonderer Bedeutung. Wissenssender ist in vorliegender Untersuchung der Expatriate. Die Gestaltungsempfehlungen orientieren sich somit an der Frage, wie dessen Motivation zur Wissensweitergabe gesteigert werden kann. Die Motivation zum Wissenstransfer wird häufig als „personenabhängig“ beschrieben, weshalb der erste Ansatzpunkt in der Auswahl geeigneter Kandidaten liegt. Bei dieser ist darauf zu achten, dem jeweiligen Mitarbeiter seine Funktion als Wissenstransfer-Agent bewusst zu machen und seine entsprechende Motivation zu prüfen. Ist ein Expatriate ausgewählt, bestehen weitere Möglichkeiten die (intrinsische) Motivation zum Wissenstransfer zu fördern.799 Zunächst ist die Partizipation des Expatriates am Gestaltungsprozess des Wissenstransfers als ein Einflussfaktor auf die Motivation zu nennen. Grundsätzlich sollte zunächst, wie bereits im Rahmen des Lernwillens angesprochen, ein geregelter Wissenstransferprozess implementiert werden. Dies ist unabdingbar, soll der Expatriate als Wissenssender nicht sich selbst überlassen bleiben. Aus motivationaler Sicht ist es dabei von besonderer Bedeutung, dass er einen solchen Prozess aktiv mitgestalten kann. Das Bedürfnis nach einem geregelten und auch überprüfbaren Wissenstransferprozess wurde in den Gesprächen immer wieder deutlich. Die (intrinsische) Motivation des Wissenssenders kann zudem gefördert werden, indem dem Expatriate die Relevanz des Wissenstransfers bewusst gemacht wird. Eine klare Darstellung 799

Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 161 m.v.a. Frey und Osterloh (1997), S. 313ff. Wobei die intrinsische Motivation nicht immer eindeutig von der extrinsischen Motivation zu trennen ist. Vgl. Frey und Osterloh (1997), S. 310.

182

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

der Zusammenhänge hilft dem Entsandten, ein Verständnis für diese Aufgabe zu entwickeln, was meist auch eine bessere Motivation zur Folge hat. Dieser Prozess ist zudem eng mit der Entwicklung eines Gefühls der Verantwortung für den Transferprozess verbunden. Ein solches Bewusstsein zu vermitteln obliegt in erster Linie der entsendenden Stelle und des Vorgesetzten. Auch dabei können sowohl Vorbereitungstreffen vor der Entsendung als auch vom Vorgesetzten in der Auslandseinheit anberaumte Treffen helfen, in welchen die Expatriates auf ihre Aufgabe als Wissenssender vorbereitet werden. Ein weiterer wichtiger Punkt im Rahmen der Motivation des Wissenssenders ist eine angemessene Ausgestaltung der Anreizsysteme. Ähnlich den Ausführungen hinsichtlich des Lernwillens der Wissensempfänger müssen auch für den Wissenssender klare Zielvorgaben erarbeitet, diese nach Möglichkeit mit objektiven Indikatoren überprüft und deren Erreichung mit materiellen oder immateriellen Anreizen entlohnt werden.800 Weiterhin spielt bei der Motivation des Wissenssenders auch das Arbeitsumfeld vor Ort eine wichtige Rolle. Stellt der Entsandte fest, dass seine Entsendung begrüßt und er gut in die Auslandseinheit integriert wird, dann steigt auch seine (intrinsische) Motivation zum Wissenstransfer. Wichtig ist dabei die Beziehung zu Kollegen sowie zum Vorgesetzten. Diese kann bspw. durch Teamentwicklungs-Trainings verbessert werden, was auch von einigen Befragten als wünschenswert und hilfreich angeführt wurde. Dass sich die Beziehung zu den Vorgesetzten stark auf die Motivation der Expatriates auswirkt, ist auch bei der qualitativen Analyse deutlich geworden. Im Verlauf der Interviews wurde eine Anerkennung der Leistungen der Expatriates durch die Vorgesetzten immer wieder lobend erwähnt bzw. das Fehlen einer solchen kritisiert. Bemängelt wurde häufig, dass der Expatriate nicht (mehr) als „enger“ Mitarbeiter wahrgenommen wird, da dieser „nur auf Zeit“ in der Auslandseinheit arbeitet und faktisch nicht mehr im Stammhaus tätig ist. Es ist daher unerlässlich, dass darüber bei den Vorgesetzten ein Bewusstsein geschaffen wird. Um dies zu entwickeln bieten sich sowohl eine sorgfältige Personalauswahl von Vorgesetzten, als auch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen an, seien es Fortbildungen oder auch e-learning-Kurse, die die Vorgesetzten auf die besonderen Aspekte der Personalführung von Auslandsmitarbeitern vorbereiten. Treue und Verbundenheit Die Treue und Verbundenheit ist vorrangig bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während und nach der Entsendung relevant. Da sich eine solche Beziehung jedoch nur langsam entwickelt, müssen die Maßnahmen auf eine Verhaltensänderung abzielen.

800

Konkrete Gestaltungsempfehlungen zum Aufbau von Anreizsystemen erfolgen bei der Diskussion dieses Faktors.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

183

Um das Vertrauen der Mitarbeiter in den Wissenstransfer und somit auch das Commitment und die soziale Harmonie zu steigern, schlägt Bendt das Vorgehen anhand der ‚prozessualen Gerechtigkeit’ nach Kim und Mauborgne vor.801 Ausgangspunkt der diesbezüglichen Überlegungen ist die Abhängigkeit jeder wissensbasierten Organisation von den Beiträgen ihrer Mitarbeiter.802 Sowohl deren Ideen als auch der zwischen den Mitarbeitern stattfindende Wissensaustausch hängen im Wesentlichen vom Vertrauen zur Organisation ab. Die Untersuchungen von Kim und Mauborgne zeigen, dass die Ergebnisse von Prozessen zwar von den Mitarbeitern als wichtig empfunden werden, aber Vertrauen in diese Ergebnisse nur entsteht, wenn die Ergebnisfindung als gerecht erachtet wird. Ist dies nicht der Fall und die Mitarbeiter erachten den Prozess als ungerecht, verweigern sie die Kooperation und sperren sich gegen die Ergebnisse.803 Sind die Beteiligten mit dem Prozess der Ergebnisfindung und dem Ergebnis zufrieden, sprechen Kim und Mauborgne von „prozessualer Gerechtigkeit“.804 Bezogen auf den Wissenstransfer der Expatriates bedeutet dies, dass der Wissenstransferprozess so zu gestalten ist, dass alle Beteiligten diesen als gerecht empfinden. Das Konzept der prozessualen Gerechtigkeit basiert auf drei Vorbedingungen die erfüllt sein müssen: Engagement, Erklärung und eine klare Erwartungshaltung.805 Engagement bedeutet, übertragen auf den Wissenstransfer der Expatriates, dass deren Meinungen und Ideen bei der Gestaltung des Wissenstransfers mit einbezogen werden. Dabei muss es erlaubt sein, sich mit anderen Meinungen konstruktiv auseinander zu setzen. Ein so gearteter Meinungsaustausch fördert zudem die unternehmerische Wissensbasis. Erklärung wiederum bedeutet, dass jeder Beteiligte ein klares Verständnis davon haben soll, wie eine Entscheidung zustande gekommen ist. Dies führt zu einer Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen und macht deutlich, dass die Meinungen der Einzelnen berücksichtigt wurden, wenngleich dies nicht zwingend voraussetzt, dass alle Meinungen Teil der Entscheidung sein müssen.806 Eine klare Erwartungshaltung an die nach der Entscheidungsfindung geltenden Regeln ist eine weitere Voraussetzung für prozessuale Gerechtigkeit.807

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Vgl. Bendt (2000), S. 162ff. und S. 262f. Die Ursprünge der prozessualen Gerechtigkeit liegen in der Sozialpsychologie sowie in den Rechtswissenschaften. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 324. Unter einem Commitment soll in Anlehnung an Kniehl eine gefühlte Selbstverpflichtung zu einem rollenund organisationskonformen Verhalten verstanden werden. Vgl. Kniehl (1998), S. 39. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 324. Unter prozessuale Gerechtigkeit (engl. Fair Process) wird dabei nicht verstanden, dass eine Entscheidung im Konsens oder zwingend mit Harmonie oder demokratischen Verhalten verbunden ist, viel mehr geht es darum, jeder Idee eine faire Chance zu geben und dabei die besten auszuwählen. Unter Mitarbeitern werden dabei jede Art von Mitarbeitern verstanden, also auch Führungskräfte. Vgl. Kim und Mauborgne (1998), S. 325 sowie im Folgenden Kim und Mauborgne (2003), S. 132. Vgl. Kim und Mauborgne (2003), S. 132. Die Autoren weisen dabei darauf hin, dass prozessuale Gerechtigkeit nicht mit partizipativem Management verwechselt werden dürfe. Vgl. Kim und Mauborgne (2003), S. 132.

184

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Wird der Wissenstransferprozess während und nach der Entsendung in dieser Art gestaltet, kann vor allem bei dem Expatriate aufgrund des als gerecht empfundenen Prozesses eine enge Bindung zu den Beteiligten entstehen. Wichtig dafür ist allerdings, dass im Vorfeld das Konzept für einen geregelten Wissenstransfer gestaltet wird. Die Untersuchungsergebnisse zeigen jedoch, dass gerade hier ein Mangel von den Expatriates identifiziert wird. Zudem spielt der Vorgesetzte auch bei der Ausgestaltung des Wissenstransferprozesses eine entscheidende Rolle, obliegt es doch ihm, diesen entsprechend der beschriebenen Grundlagen zu gestalten. Eine verbesserte Vertrauensbasis der Mitarbeiter wirkt zusätzlich motivierend und beeinflusst darüber hinaus den Wissenstransfer.808 Letztlich trägt der Aufbau von Vertrauen und Verbundenheit auch dazu bei, dass Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, womit Wissen weiter im Unternehmen gehalten werden kann.809 Interaktion Die Interaktion, worunter in der vorliegenden Arbeit sowohl die Kommunikation und Interaktion zwischen dem Wissenssender und -empfänger als auch die Einbindung des Expatriates in das lokale Arbeitsumfeld verstanden wird, ist während der Entsendung von Bedeutung. Als Gestaltungsempfehlungen, die im Rahmen der Auslandsentsendung ergriffen werden können, sind bspw. Schulungsmaßnahmen zu nennen, die dem Expatriate technische und administrative Besonderheiten der empfangenden Einheit nahe bringen.810 Darüber hinaus können auch Maßnahmen aus der Organisationsentwicklung zuträglich sein, den Expatriate für charakteristische Eigenschaften der Auslandseinheit zu sensibilisieren.811 Als Beispiel können Organisationsanalysen genannt werden, die Besonderheiten der Auslandseinheit aufzeigen und jenen des Stammhauses gegenüberstellen. Diese Maßnahmen tragen zu einem besseren Verständnis der Unternehmenseinheit bei, was wiederum die Interaktion mit dieser vereinfacht. Da die Expatriates angaben, dass sich die Interaktion mit der Auslandseinheit im Verlauf der Zeit verbessert hat, sind Maßnahmen zu ergreifen, die sowohl die Anpassung an die lokalen Bedingungen als auch den Einbindungsprozess beschleunigen. Dazu zählen bspw. eine andauernde Begleitung vor Ort, Teamentwicklungs-Trainings aber auch die Möglichkeit, Ansprechpartner zu identifizieren, an die sich der Expatriate bei (kulturellen) Problemen wenden kann. Diese Funktion können bspw. Länderreferenten oder andere Expatriates vor Ort übernehmen. Erneut wurde in diesem Zusammenhang die integrative Bedeutung der Vorgesetzten angesprochen. 808 809 810

811

Vgl. Alexopoulos und Monks (2004), S. 6. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000b), S. 76. Vgl. Heppner (1997), S. 257. Dies ist sicherlich insbesondere für die Auslandseinheit als Wissensempfänger relevant. Vgl. Heppner (1997), S. 257. Es wird davon ausgegangen, dass er das Stammhaus bereits gut genug kennt.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

185

Auch der Interaktion des Expatriates mit dem Stammhaus muss während der Entsendung ein besonderer Stellenwert eingeräumt werden. Um diese zu stärken, können regelmäßige Besuche, Videokonferenzen und dergleichen als Teile eines formalisierten und legitimierten Prozesses zum Einsatz kommen. Auch internationale Arbeitsgruppen, die sich aus Mitarbeitern des Stammhauses und der Auslandseinheit zusammensetzen und in welchen der Expatriate ein verbindendes Glied darstellen kann, können zu einer verbesserten Kommunikation und Interaktion beitragen. Die Integration solcher Tätigkeiten in die Stellenbeschreibung des Entsandten stellt dabei eine Maßnahme dar, der Interaktion eine höhere Gewichtung im Arbeitsalltag zu verschaffen. Um die Kommunikation zu verbessern ist es zudem sinnvoll, eine einheitliche Arbeitssprache unternehmensweit zu definieren.812 Darüber hinaus können auch kommunikative Rückkopplungsprozesse sinnvoll sein, um sicher zu stellen, dass das transferierte Wissen auch bei den Wissensempfängern angekommen ist.813 Dies bedeutet, dass der Expatriate nachfragt, ob das gesendete Wissen auch ohne Missverständnisse oder Mehrdeutigkeiten übermittelt wurde. Dies setzt entsprechende soziale Kompetenz sowie eine gewisse Empathiefähigkeit seitens des Auslandsentsandten voraus. Hierbei wird erneut deutlich, dass die Auswahl der Expatriates einen nicht zu vernachlässigenden Faktor darstellt. Es muss bereits im Vorfeld sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter nicht nur über Fachwissen sondern auch über eine entsprechende Sozialkompetenz verfügt. Letztlich kann auch eine gemeinsame Unternehmenskultur, die sowohl von den Mitarbeitern im Stammland als auch von denen in den Auslandseinheiten getragen wird, dazu beitragen, ein Gemeinschaftsgefühl zu fördern und somit die interkulturelle Zusammenarbeit zu stärken.814 Dazu gehören sowohl eine gemeinsame Vision über die Bedeutung von Wissen im Unternehmen als Verständigungsbasis als auch ein gemeinsames Verständnis über den Kontext, in dem der Wissenstransfer stattfindet.815 Beziehung Der Faktor Beziehung zwischen den Unternehmenseinheiten ist insbesondere bei dem Wissenstransfer des Expatriates zu den Unternehmenseinheiten während und nach der Entsendung von Bedeutung.816

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813 814 815 816

Vgl. Dülfer (1990), S. 272. Dies ist insbesondere für die Kommunikation zwischen Auslandsentsandtem und Auslandseinheit relevant. Vgl. Heppner (1997), S. 258. Vgl. Dülfer (1990), S. 272. Vgl. Alexopoulos und Monks (2004), S. 6. Auf die Bedeutung der Beziehung zwischen Unternehmenseinheiten im Bezug auf Wissenstransfer verweist auch Szulanski (1996), S. 37.

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Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Um die Beziehung der Unternehmenseinheiten zu verbessern, können formale und informale Mechanismen ergriffen werden.817 Formale Strukturen sind bspw. gemeinsame Arbeitsgruppen,818 Verbindungspersonen oder einheitenübergreifende Gremien.819 Die Einbindung von Mitarbeitern des Stammhauses sowie der Auslandseinheiten führt über eine Intensivierung des Kontakts und des Gedankenaustauschs zu einem besseren gegenseitigen Verständnis, welches wiederum Grundlage einer verbesserten Beziehung ist.820 Als informale Strukturen können unternehmensübergreifende Sozialisationsmechanismen beschrieben werden.821 Dazu zählen alle Maßnahmen, die die zwischenmenschliche Vertrautheit, persönliche Affinitäten und das gegenseitige Verständnis fördern. Konkret werden darunter die Teilnahme an gemeinsamen Führungskräfte-Programmen, gemeinsamen Mentoring-Programmen oder gegenseitige Besuche und regelmäßige Meetings verstanden.822 Durch diese Maßnahmen werden ebenfalls vermehrt Informationen auf persönlicher Ebene zwischen den Einheiten ausgetauscht. Zudem bieten sie die Möglichkeit zu gegenseitigem Lernen, wie bspw. der Identifikation von bestpractices. Die befragten Experten verweisen darauf, dass die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit vor allem durch divergierende Interessen und Zielkonflikte belastet werden. Solche Konflikte lassen sich meist nur schwer auflösen. Eine verstärkte Einbindung der Auslandseinheiten in bspw. Planungsprozesse oder die Entwicklung neuer Richtlinien kann dazu beitragen, vermehrt gemeinsame Interessen in den Vordergrund zu rücken.823 Dafür ist es förderlich, den Entscheidungsfreiraum der Auslandseinheit zu stärken. Wichtig ist hierbei eine adäquate Form der Konflikthandhabung zu implementieren, so dass Probleme nicht zu negativen Auswirkungen auf die Beziehung und letztlich den Wissenstransfer führen.824 In diesem Zusammenhang ist es auch von Bedeutung, die lokalen Bedürfnisse und die Arbeit der Auslandseinheiten anzuerkennen. Expatriates weisen darauf hin, dass auf solche nicht ausreichend Rücksicht genommen wird, was wiederum die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit belastet. Ein Ansatzpunkt hierzu wäre bspw. die unternehmensinterne Veröffentlichung besonderer Leistungen sowohl von den Auslandseinheiten als auch von dem Stammhaus. Dabei können auch Anreize wie unternehmensweite Quality-Awards oder ähnli-

817 818 819 820 821

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Vgl. im Folgenden Gupta und Govindarajan (2000a), S. 478f. m.w.N. Vgl. hierzu auch Bartlett und Ghoshal (1988), S. 371 sowie Gupta und Govindarajan (2000b), S. 77. Vgl. Welge und Holtbrügge (1998), S. 219. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1987b), S. 50. Gupta und Govindarajan sprechen im Englischen von „corporate socialization mechanisms“. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 478. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1988), S. 371, Gupta und Govindarajan (2000b), S. 77, Müller-Seitz (2008) S. 168ff. sowie Müller-Seitz und Creusen (2008), S. 46ff. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1988), S. 371. Vgl. Heppner (1997), S. 267.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

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ches unterstützend wirken. Erst wenn das Bewusstsein darüber geschaffen wird, dass auch die Auslandseinheiten einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten, wird ihnen Anerkennung zu Teil. Ein angemessener Umgang mit den Auslandseinheiten sollte zudem in der gemeinsamen Unternehmenskultur verankert sein. Die Ergebnisse der qualitativen Analyse weisen auch darauf hin, dass die kulturellen Unterschiede die Beziehung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit belasten. Dies zeigt den Stellenwert von interkulturellen Trainings, nicht nur für Auslandsentsandte, sondern auch für die in regelmäßigem Kontakt mit Auslandseinheiten oder dem Stammhaus stehenden Mitarbeiter auf. Die Beziehung der Unternehmenseinheiten wird auch durch bestehende Sprachbarrieren belastet. An dieser Stelle soll daher erneut die Zweckmäßigkeit einer einheitlichen Konzernsprache angeführt werden.825 Darüber hinaus ist es auch denkbar, wichtige Dokumente wie bspw. die Unternehmensstrategie, Verfahrensanweisungen oder Prozessdokumentationen in mehrere Sprachen übersetzen zu lassen. Diese Vorgehensweise trägt dazu bei Missverständnissen vorzubeugen und ist deshalb auch in immer mehr internationalen Organisationen gängige Praxis. Unternehmenskultur Eine wissensfreundliche Unternehmenskultur spielt bei dem Wissenstransfer von dem Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung eine bedeutende Rolle. Grundsätzlich beinhaltet eine Unternehmenskultur Werte, Normen und Orientierungsmuster, auch in Bezug auf den Umgang mit Wissen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt und akzeptiert werden.826 Dabei dient die Unternehmenskultur als verbindendes Element zwischen den Mitarbeitern verschiedener Unternehmenseinheiten sowie unterschiedlicher Länder und Bereiche.827 Eine länderübergreifende Kultur des Umgangs mit Wissen, die in der Unternehmenskultur verankert ist, trägt dazu bei Wissenstransferhemmnisse im Unternehmen abzubauen, die sich bspw. aus den unterschiedlichen Kulturen aufgrund verschiedener Verhaltensweisen, Wissensbasen und Sprachen begründen.828 Morawietz identifiziert in seiner Arbeit Erfolgsparameter, die in einer solchen wissensorientierten Unternehmenskultur verankert sein sollten.829 Mit Bezug auf den Wissenstransfer lassen sich folgende relevante Parameter extrahieren:830 Die Setzung von Anreizen für die Wissensweitergabe. Die Schaffung zeitlicher Freiräume, die den Mitarbeitern explizit die Möglichkeit bieten, sich am

825 826 827 828 829 830

Vgl. Dülfer (1990), S. 272. Vgl. Rehäuser und Krcmar (1994), S. 27f. m.w.N. Vgl. Bendt (2000), S. 252. Vgl. Hullmann (2001), S. 119 sowie Probst u. a. (2006), S. 161. Vgl. im Folgenden Morawietz (2002), S. 130. Bei den angeführten Parametern handelt es sich teilweise um Faktoren, die bereits Bestandteil anderer identifizierter Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer sind, wodurch deren Bedeutung unterstrichen wird.

188

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Wissenstransfer zu beteiligen. Die Akzeptanz von Fehlern oder Nichtwissen, so dass bspw. im Sinne des Pull-Prinzips aufgedeckte Wissenslücken nicht mit negativen Folgen versehen werden. Einrichtung von „Meeting Points“ und besonderen Kommunikationsmöglichkeiten, die den Austausch zwischen den Mitarbeitern fördern, wie Intranet Foren oder Interessensgruppen. Die Unterstützung des Aufbaus persönlicher Beziehungen und Vertrauen, von Offenheit und Ehrlichkeit, so dass ein vertrauensvolles Arbeitsklima vorherrscht, indem der Wissenstransfer wesentlicher Bestandteil ist und in welchem die Offenheit gegenüber neuem Wissen gelebt wird. Die Entwicklung einer gemeinsamen Verständnisgrundlage ist insbesondere vor dem Hintergrund der kulturellen und fachlichen Diversität im Rahmen der AuslandsAuslandsentsendung von besonderer Bedeutung. Länder- und einheitenübergreifende Netzwerke bieten darüber hinaus eine weitere Möglichkeit, den Wissensaustausch anzuregen. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Konkretisierung von relevanten Wissensbereichen in der Unternehmenskultur, um ein Bewusstsein für ihre Bedeutung zu schaffen.831 Bspw. kann es für einen Automobilkonzern von Vorteil sein, bereits in der Unternehmenskultur die zentrale Stellung der Kernkomponenten des Automobils und des damit verbundenen Wissens herauszustellen. Weitere Gestaltungsempfehlungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur lassen sich aus den Ergebnissen der qualitativen Analyse ableiten: Die Befragten kritisierten, dass zwar Maßnahmen zum Wissenstransfer bereitstünden, es aber an einer schlüssigen Konzeption und einer Verankerung in der Unternehmenskultur fehlt. Durch eine solche Verankerung wird dem Thema Wissen eine besondere Bedeutung beigemessen, die ihrerseits den Wissenstransfer der Expatriates erleichtert und anerkennt. Darüber hinaus wird das kulturelle Überlegenheitsgefühl des Stammhauses thematisiert, welches überwunden werden muss, um den Wissenstransfer von beiden Unternehmenseinheiten zu fördern. Hierzu bietet es sich an, eine Unternehmenskommunikation aufzubauen, die sowohl die Stärken des Stammhauses als auch die der der Auslandseinheit betont. Zudem können Innovations- oder Best-practice-Awards ausgeschrieben werden um den Auslandseinheiten die Chance zu geben, sich unternehmensweit zu profilieren. Dies führt letztlich dazu, dass Vorurteile und Überlegenheitsdenken minimiert werden. Darüber hinaus können auch gemeinsame Visionen, die in der Unternehmenskultur verankert sind und mit welchen sich das Stammhaus und die Auslandseinheiten identifizieren können, dazu beitragen, kulturelle Spannungen abzubauen. Allerdings muss die Wirkung der angesprochenen Gestaltungsempfehlungen zur Unternehmenskultur auf den Wissenstransfer realistisch als eher langfristig betrachtet werden. Eine wissensorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln erscheint als eine wichtige Aufgabe:

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Vgl. Probst u. a. (2006), S. 161.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

189

gerade sie bildet, wie die Diskussion der verschiedenen Einflussfaktoren gezeigt hat, die Grundlage zur Überwindung von Hindernissen beim Wissenstransfers. Kulturelle Distanz Die Ergebnisse der qualitativen Analyse machen deutlich, dass es wichtig ist, dass die Entsandten auf die fremde Kultur ausreichend vorbereitet werden. Die quantitative Analyse bestätigt jedoch ebenfalls, dass auch die Unternehmenseinheiten „Kulturarbeit“ zu leisten haben. Dies wird insbesondere dadurch deutlich, dass eine negative Korrelation zwischen Wissenstransfers von der Auslandseinheit zum Expatriate und einer hohen kulturelle Distanz vorliegt. Barrieren, die durch eine solche Distanz entstehen, lassen sich durch interkulturelle Trainings auf Seiten der Auslandseinheit beheben. Dies bedeutet konkret, dass sich auch die Mitarbeiter der Auslandseinheit, insbesondere solche die direkt mit dem Stammhaus oder mit Expatriates zusammenarbeiten, mit der Kultur des Stammhauslandes vertraut machen sollten. Je größer die kulturelle Distanz zwischen den beiden Unternehmenseinheiten ist, desto wichtiger werden solche Trainings. Zur Messung der kulturellen Distanz zwischen Stammhaus und Auslandseinheit eignet sich der Index der kulturellen Distanz von Kogut und Singh.832 Dieser basiert wiederum auf den Kulturstandards von Hofstede.833 Es ist dabei von Bedeutung, dass die kulturellen Unterschiede nicht nur als Hindernisse, sondern auch als Chance wahrgenommen werden.834 Adler weist darauf hin, dass kulturelle Diversität auch zahlreiche Vorteile mit sich bringt, die sich in kulturellen Synergien umwandeln lassen.835 Übertragen auf die vorliegende Untersuchung sind dies bspw. größere Offenheit gegenüber neuen Ideen der Auslandseinheit durch die Vermittlerrolle der Expatriates, vielfältige Perspektiven und Interpretationsweisen, die in internationalen Arbeitsgruppen zusammen fließen, eine größerer Kreativität und Flexibilität sowie verbesserte Problemlösungsfähigkeiten durch die Zusammenarbeit der Expatriates mit lokalen Mitarbeitern. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Überwindung der kulturellen Distanz ist die Einführung einer gemeinsamen fachspezifischen Sprache und Verhaltensweise.836 Hierzu können bspw. klare Definitionen in den Verfahrensanweisungen des Unternehmens beitragen. Dabei sollten diese immer auf einen Begriff in der gemeinsamen Arbeitssprache zurückgeführt werden.

832 833 834

835

836

Vgl. Kogut und Singh (1988), S. 411ff. Bezüglich der Kulturstandards von Hofstede siehe Hofstede (1980), (1991) und (2001). Adler verweist auf eine Studie bei INSEAD, in welcher nur lediglich ein Drittel der Befragten auch Vorteile aus der kulturellen Vielfalt ableiten konnten. Vgl. Adler (2008), S. 101f. Voraussetzung ist allerdings, dass dem eine intensive Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Kulturen vorausgeht; dies sind die Beschreibung der interkulturellen Situation, die interkulturelle Interpretation sowie der Einsatz der interkulturellen Kreativität. Vgl. Adler (2008), S. 99ff. Vgl. Hullmann (2001), S. 122.

190

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Machtaspekte Dieser Einflussfaktor spielt bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung und vom Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr eine Rolle. Wie bereits erwähnt, befindet sich der Entsandte im Spannungsverhältnis zwischen Auslandseinheit und Stammhaus. Dies ist nicht zuletzt deshalb der Fall, weil die Herausforderungen der Entsendung vom Mitarbeiter verlangen, die globalen Ziele des Stammhauses zu verfolgen und sich gleichzeitig mit den lokalen Verhältnissen in der Auslandseinheit zu identifizieren.837 Abhängig davon, wie stark die Einflussnahme, mithin die Machtausübung, einer Einheit ist, verstärkt dies den Zielkonflikt solange der Expatriate in der jeweils anderen Einheit tätig ist. Solche Rollenkonflikte werden noch vertieft, wenn das Stammhaus und die Auslandseinheit unterschiedliche Erwartungen, Anforderungen und Ziele an den Auslandsentsandten herantragen.838 Dabei wird von den befragten Expatriates bestätigt, dass dieser Rollenkonflikt häufig zu Problemen führt. Basierend auf den quantitativen sowie den qualitativen Ergebnissen ist hierbei festzuhalten, dass die Einflussnahme auf den Expatriate durch das Stammhaus während der Entsendung sowie die durch die Auslandseinheit nach der Rückkehr den Wissenstransfer zwar verstärkt, aber die Begleiterscheinungen in Form von Rollenkonflikten die Tätigkeit des Expatriates parallel hierzu belasten. Das Ziel einer Gestaltungsempfehlung hinsichtlich der Machtaspekte sollte es also sein, die Einflussnahme zu institutionalisieren und gleichzeitig den Rollenkonflikt aufzulösen. Eine solche Institutionalisierung lässt sich durch klar formulierte Erwartungshaltungen, bspw. in Form von Zielvorgaben für den Expatriate, erreichen. Dabei ist darauf zu achten, dass diese sowohl von der entsendenden als auch der empfangenden Einheit formuliert und gegenseitig, zusammen mit dem Entsandten, abgestimmt werden. Die Studie von Black und Gregersen zeigt darüber hinaus, dass eine erhöhte Entscheidungsfreiheit der Expatriates während der Entsendung auch dazu beitragen kann, solche Rollenkonflikte aufzulösen.839 Haben die Entsandten im Ausland also die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen ohne zwingend der Linie des Stammhauses oder der Auslandseinheit folgen zu müssen, kann diese Entscheidungsfreiheit auch die beobachteten Rollenkonflikte auflösen. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass die Auslandsentsandten sehr häufig die Vermittlerrolle zwischen Stammhaus und Auslandseinheit einnehmen und nicht zuletzt dazu beitragen, unterschiedliche Interessen und Zielkonflikte auszubalancieren. Damit helfen sie eine einsei-

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839

Vgl. Stroh u. a. (2000), S. 683 m.w.N. Rollenkonflikte wirken sich außerdem negativ auf die Verbundenheit der Expatriates zu den Unternehmenseinheiten aus. Vgl. Black und Gregersen (1992a), S. 68. Vgl. Black und Gregersen (1992a), S. 70.

Gestaltungsempfehlungen der Einflussfaktoren

191

tige Machtausübung durch eine der Einheiten zu verhindern und tragen zur Auflösung möglicher Konflikte zwischen den Unternehmensteilen bei. Gleichzeitig zeigt dies aber auch den Rollenkonflikt des Entsandten. Um diese wertvolle Funktion auszufüllen und nicht an dem Rollenkonflikt zwischen den Einheiten zu scheitern ist es sinnvoll, die Mitarbeiter auf diese Aufgabe entsprechend vorzubereiten. Dies kann durch Trainingsmaßnahmen im Vorfeld erfolgen sowie – wenn möglich – durch eine zeitliche Überschneidung der Aufenthalte ankommender und rückkehrender Entsandten in der Auslandseinheit. Somit kann bedeutendes praktisches Wissen vor Ort persönlich übermittelt werden. Des Weiteren ist es sinnvoll, Mentoren im Stammhaus zu benennen, welche bereits ähnliche Vermittler-Erfahrungen haben und Hilfestellungen geben können.840 Anreizsysteme Anreizsysteme spielen besonders bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr eine Rolle.841 Die quantitativen Ergebnisse zeigen, dass die Anreizsysteme nur einen geringen Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates haben. Daher stellt sich die Frage, ob die existierenden Anreize einer Überarbeitung bedürfen. Wenn die gegenwärtigen Anreize lediglich Einfluss auf den Wissenstransfer des Expatriates nach der Rückkehr zum Stammhaus haben, ist es angezeigt, die Anreize auf die Phasen des Wissenstransfers abzustimmen. Des Weiteren könnte der Wissenstransfer sowohl im Ausland als auch nach der Rückkehr Bestandteil der Zielvereinbarung im Auslandsentsendungsprozess sein, wofür ebenfalls (immaterielle) Anreize gesetzt werden. Zur Bewertung des Wissenstransfers ist es sinnvoll, messbare Indikatoren einzuführen, bspw. durchgeführte Workshops oder implementierte Verfahrensanweisungen. Es sollte genau definiert werden, wie der Wissenstransfer zum Stammhaus ausgestaltet sein muss, wofür ebenfalls adäquate Indikatoren einzuführen sind. Letztlich können Anreizmechanismen auch dazu beitragen, das Vertrauen zu stärken und die Abwanderung wichtiger Wissensträger zu verhindern.842 Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse erscheint es zudem sinnvoll, auch für die Unternehmenseinheiten die Anreizsysteme entsprechend anzupassen.843 Werden Einheiten durch Anreize dazu aufgefordert ihr Wissen weiterzugeben und anderen Einheiten zugänglich zu machen, kann bspw. der „not-invented-here“-Mentalität sowie der ablehnenden Haltung gegenüber Wissensteilung entgegengewirkt werden.844 Das bedeutet, dass Anreizsysteme so 840

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Es wird immer wieder erwähnt wie bedeutsam eine systematische Mentorenschaft ist. D. h., dass es klare Richtlinien u. a. auch für die Kontaktaufnahme geben sollte und der Mentor für seine Aufgabe ausreichend qualifiziert sein muss. Vgl. bspw. Black und Gregersen (1992b), S. 69. Eine negative Korrelation lässt sich beim Wissenstransfer von der Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung feststellen. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 44 und S. 162. Vgl. Pedersen u. a. (2003), S. 70. Vgl. Probst und Raub (1997), S. 261 sowie Gupta und Govindarajan (2000b), S. 79.

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Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

angelegt sein sollten, dass es nicht ausreichend ist Wissen „alleine“ aufzubauen, sondern dass auch Wissensflüsse zu anderen Unternehmenseinheiten als Ziel vereinbart und entsprechend belohnt werden.845 Darüber hinaus sollten sie die Wissens-Performance der einzelnen Unternehmenseinheiten deutlich machen und helfen, best-practices im Bereich des Wissenstransfers zu identifizieren.846 Es wird also ein Feedback darüber notwendig, mit welchen Mitteln die Ziele erreicht wurden. Durch Anreize können letztlich auch die Führungskräfte dazu angeregt werden dem Wissenstransfer einen erhöhten Stellenwert einzuräumen.847 6.2

Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements

Das Personalmanagement kann einen wertvollen Beitrag zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess leisten. Dabei ist nicht im Vorfeld festgelegt, ob diese Funktion das Personalmanagement des Stammhauses oder der Auslandseinheit übernimmt. Der gegenwärtige Trend von Personalpraktiken in MNU zeigt, dass die traditionellen Organisationsstrukturen aufgebrochen werden und diese sich zugunsten einer Dezentralisierung der Aufgaben und Reduzierung von Hierarchien verschiebt.848 Neben der Personalabteilung übernimmt auch der Vorgesetzte des Auslandsentsandten wichtige personalwirtschaftliche Funktionen. Die Rolle des Vorgesetzten wird auch im Rahmen der qualitativen Analyse immer wieder unterstrichen und wird deshalb an dieser Stelle ebenfalls diskutiert. 6.2.1 Personalwirtschaftliche Aufgaben des Vorgesetzten Dass Führungskräfte eine herausragende Bedeutung für den Erfolg einer Unternehmung haben ist unstrittig.849 Das Aufgabenspektrum der Führungskräfte hat sich jedoch im Lauf der Zeit geändert. Die herkömmlichen Funktionen von Anweisungen und Kontrollen werden durch den Fokus auf die Unterstützung der Mitarbeiter hinsichtlich des Wissenstransfers, Coaching und Beratung, Entwicklung von Visionen, Change Management,850 Gestaltung von Werten und Normen sowie um die Koordination von Netzwerken und Wissenstransfers ergänzt.851 Daraus ergeben sich vier idealtypische Rollen von Vorgesetzten im Bezug auf den

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851

Vgl. im Folgenden Gupta und Govindarajan (2000b), S. 78f. sowie Pedersen u. a. (2003), S. 70. Vgl. außerdem Perrin (2007), S. 20. Vgl. Gupta und Govindarajan (2000a), S. 476. Vgl. Scullion und Starkey (2000), S. 1073. Vgl. Ackermann (2007), S. 36. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema Change Managements vgl. Reiß u. a. (1997) sowie Reiß (2000), S. 379ff. Vgl. Morawietz (2002), S. 140ff. m.w.N.

Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements

193

Wissenstransfer in einer Wissenskultur:852 ƒ ƒ ƒ ƒ

Coach und Berater Visionär und „Change Agent“ Gestalter und Entwickler Koordinator und Vermittler

Als Coach und Berater in einer Wissenskultur ist die Führungskraft für die Erhaltung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf den Umgang mit Wissen zuständig. Dies kann bedeuten, dass gemeinsam mit dem Expatriate konkrete Zielvorgaben bezüglich des Wissenstransfers erarbeitet werden. Auch die individuelle Motivation des Expatriates sowie der Mitarbeiter der Einheit zum Wissenstransfer kann dadurch gefördert werden. Als Koordinationsinstrumente bieten sich dabei bspw. das Management by knowledge-objectives an.853 Um diese Rolle als Coach und Berater wahrzunehmen, muss die Führungskraft jedoch über ausgeprägte Sozialkompetenz und Empathiefähigkeiten verfügen.854 Die Rolle des Visionärs übernimmt der Vorgesetzte dann, wenn er in der Lage ist, Visionen aktiv vorzuleben. Dies ermöglicht es ihm, durch sein Verhalten bei dem Expatriate glaubhaft Zustimmung und Commitment zu den Wissenszielen einzufordern. Dabei kann auch ein gemeinsames Verständnis über dem Umgang mit Wissen unterstützend wirken.855 Letztlich ist eine gemeinsame Vision auch in der Lage, die Treue und Verbundenheit zu der Unternehmung zu fördern, da die Mitarbeiter das gemeinsame Ziel vor Augen haben und dieses gemeinsam zu erreichen versuchen. Um diese Rolle auszufüllen ist bei der Führungskraft eine ausgeprägte Kreativität und Innovationskraft erforderlich.856 Darüber hinaus nimmt der Vorgesetzte auch eine Rolle als „Change Agent“ wahr.857 Dies bedeutet, dass er die Mitarbeiter seiner Abteilung davon überzeugen muss, alte Verhaltensmuster und Widerstände aufzulösen und flexibel und offen für Veränderungen zu sein. Diese Rolle kann bspw. dazu beitragen, die ablehnende „not-invented-here“Mentalität der Mitarbeiter aufzubrechen. Darüber hinaus kann durch diese Verhaltensänderung auch die Offenheit gegenüber neuem Wissen gefördert werden. Um diese Rolle auszufüllen benötigt die Führungskraft eine ausgeprägte Motivationsfähigkeit.

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Vgl. im Folgenden Morawietz (2002), S. 140ff. m.w.N. Zu Management by knowledge-objectives siehe Probst u. a. (2006), S. 54f. und S. 230. Vgl. Morawietz (2002), S. 141. Vgl. von Krogh und Köhne (1998), S. 241. Vgl. Morawietz (2002), S. 141. Vgl. Bernecker und Reiß (2003), S. 32. Reiß weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass auch die Führungskräfte als „Change Agents“ auf diese Rolle vorbereitet werden müssen. Vgl. Reiß (1998). S. 271.

194

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Als Gestalter und Entwickler von Wissensnetzwerken erarbeitet der Vorgesetzte den Rahmen, in welchem Wissen transferiert werden kann. Konkret sind dies die Werte und Normen, die den Stellenwert des Wissens in seiner Abteilung bestimmen. Damit trägt der Vorgesetzte wesentlich dazu bei, das Thema Wissen in der Unternehmenskultur zu verankern. In der Rolle als Koordinator und Vermittler übernimmt der Vorgesetzte Aufgaben, die im Zusammenhang mit der Initiierung und der Pflege von Beziehungen stehen. Dies kann bedeuten, dass er die bereits angesprochenen Wissensnetzwerke nicht nur aufbaut, sondern auch koordiniert und gemeinsame Zielsetzungen erarbeitet. In dieser Rolle sollte er nicht nur den Wissenstransfer durch den Expatriate koordinieren. Er vermittelt auch zwischen diesem und den Wissensempfängern; bspw. dergestalt, dass er Wissenslücken identifiziert und den Expatriate als Wissensquellen zu deren Schließung nutzt. Hierzu sind insbesondere Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit sowie Sozialkompetenz von Bedeutung. Die Vorgesetzten sind der Ansatzpunkt für das Gelingen des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess. Ihre Unterstützung ist zwar nicht allein ausschlaggebend für einen erfolgreichen Wissenstransfer, aber doch dessen essentielle Vorbedingung. Somit ist es für Unternehmen zunehmend wichtig, ihre Maßnahmen zum Management der Auslandsentsendungen nicht nur auf die Expatriates zu beschränken, sondern auch die Vorgesetzten in der Auslandseinheit und dem Stammhaus umfassend auf ihre Rolle in diesem Prozess vorzubereiten. Darüber hinaus kann diese Rolle auch in die Führungskräftebeurteilung einfließen, die – soweit möglich – als 360° Feedback ausgestaltet sein sollte.858 6.2.2 Aufgaben des Personalmanagements Das (internationale) Personalmanagement kann wesentlich dazu beitragen, den Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess zu unterstützen. Beiträge können auf der strategischen, operativen sowie individuellen Ebene geleistet werden. Zunächst erscheint es sinnvoll, auf der strategischen Ebene eine Vision des Umgangs mit Wissen und des Wissenstransfers in der Unternehmensstrategie zu verankern. Hierzu bietet sich der Einsatz von Strategy Maps an.859 Die Integration von Wissensaspekten in die Strategy Map ermöglicht es dem Unternehmen die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen Zielen sowie dem Wissen herauszuarbeiten. Somit lässt sich in der Personalstrategie die Bedeutung des Wissens klar kommunizieren und zur vermehrten Auseinandersetzung mit der Ressource auffordern. Auf dieser Ebene kann der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) für den Personalbereich die Integration der Wissensaspekte in das 858

859

Vgl. Ackermann (2007), S. 37f. In einem 360° Feedback wird der zu Beurteilende nicht allein von dem Vorgesetzten beurteilt sondern auch von Mitarbeitern auf anderen Hierarchieebenen. Vgl. dazu die Ausführungen bei Kaplan und Norton (2004). Zur Ausarbeitung der Ursache-WirkungsBeziehungen im Personalbereich vgl. Ackermann (2000), S. 70ff.

Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements

195

Führungssystem erleichtern.860 Eine solche BSC-Personal unterstützt die operative Umsetzung der in der Personalstrategie verankerten (Wissens-) Ziele.861 Dabei kann das Thema „Wissen und Wissensdiffusion“ Bestandteil der Hauptkomponenten der BSC sein. Konkret kann dies erreicht werden indem bspw. klare Lernziele für die Organisation und für deren Mitglieder im Rahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive definiert werden. Darüber hinaus können auch konkrete Gestaltungsparameter des Wissenstransfers Eingang in die interne Prozessperspektive finden. Eine solche Vorgehensweise ermöglicht es dem Unternehmen, den Einsatz von Expatriates als Wissenstransfer-Agenten besser mit der Gesamtzielsetzung abzustimmen. Gleichzeitig unterstreicht es deren Stellenwert und erleichtert somit deren Aufgabe, da sich alle Beteiligten in den betroffenen Unternehmenseinheiten über die Zielsetzung im Klaren sind. Die Übertragung einer Vision zum Umgang mit Wissen in die Unternehmenskultur obliegt zum Teil auch der Personalabteilung. Es ist dabei Aufgabe des Personalmanagements, den Umgang mit Wissen zu fördern und Leitbilder zu formulieren. Dies setzt voraus, dass das Personalmanagement die Ressource Wissen und die damit verbundenen Herausforderungen für sich entdeckt und sich in der Organisation als zuverlässiger Partner für diese Funktion anbietet.862 Dazu gehören auch der gezielte Einsatz von Expatriates zur Wissensdiffusion im internationalen Bereich sowie die entsprechende Betreuung seitens der Personalabteilung. Auf operativer Ebene kann das Personalmanagement durch die Förderung von Netzwerken den Wissenstransfer im Rahmen der Auslandsentsendung anregen. Wie in der Literatur und in der qualitativen Analyse der vorliegenden Arbeit deutlich wurde, unterstützen Netzwerke den Wissenstransfer.863 So gelingt es durch den Aufbau von Netzwerken, weltweit Wissen zu transferieren und dieses in den unterschiedlichsten geographischen Regionen zum Einsatz kommen zu lassen.864 Der Aufbau solcher Netzwerke kann dabei auch durch Informationsund Kommunikationstechnologien unterstützt werden, wodurch auch explizites Wissen einfacher transferiert werden kann.865 Dabei kann es vor allem in Auslandseinheiten sinnvoll sein, Expatriates als Koordinatoren solcher Netzwerke einzusetzen, um die Qualität der Wissensflüsse und den Zugang zu Wissen zu erleichtern. Das Personalmanagement kann den Wissenstransfer des Expatriates auch durch den Aufbau der in Kapitel 2.2.1.4 besprochenen Transfermechanismen unterstützen. Neben der

860 861

862 863 864 865

Vgl. Ackermann (2000), S. 47ff. Vgl. Ackermann (2000), S. 52. Einer Untersuchung von Ackermann zufolge wird der Einsatz einer eigenständigen Personal-BSC von Personalexperten als lohnenswert empfunden. Vgl. Ackermann (2002), S. 13. Vgl. Scullion und Starkey (2000), S. 1074. Vgl. bspw. Alexopoulos und Monks (2004), S. 6 und Kapitel 5.3.2 dieser Arbeit. Vgl. Bartlett und Ghoshal (1987b), S. 44 sowie Perrin (2007), S. 12. Vgl. im Folgenden Bendt (2000), S. 93.

196

Empfehlungen zur Gestaltung des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess

Bereitstellung von Kommunikationsplattformen zur Netzwerkbildung können auch gemeinsame Seminare und Erfahrungsaustausch-Treffen in den Einheiten organisiert werden.866 Gleiches gilt für den Aufbau von Kompetenzzentren. Dabei kann die Personalabteilung unterstützend eingreifen, indem sie anhand der vorliegenden Personaldaten entsprechende Einheiten sowie Mitarbeiter für diese Zentren vorschlägt.867 Des Weiteren ist es die Aufgabe des Personalmanagements, entsprechende Anreizsysteme und Performance-Measurement-Initiativen sowohl für Expatriates als auch für die mit diesen in Verbindung stehenden Mitarbeitern in den Auslandseinheiten und dem Stammhaus zu entwickeln. Deren angemessene Nutzung ist ebenfalls durch die Personalabteilung sicherzustellen und lässt sich bspw. über die Anbindung an die Ausschüttung von Prämien erreichen. Einen weiteren bedeutenden Faktor für die Personalabteilung stellt die Mitarbeiterführung dar.868 Wie bereits angeklungen, stellen die veränderten Anforderungen an Vorgesetzte auch eine neue Herausforderung an das Personalmanagement dar. Es gilt Führungssysteme zu erarbeiten, die die Bereitschaft und die Motivation der Vorgesetzten zum Wissenstransfer fördern. Diese Führungssysteme müssen es den Vorgesetzten der Expatriates ermöglichen, ihre Wissensziele zu identifizieren, deren Erreichung anzustoßen sowie den Fortschritt zu überwachen. Es muss also sowohl eine Schnittstelle zur Personalabteilung vorhanden sein um die benötigten Expatriates anzufordern, als auch zum Entsandten selbst, um ein Feedback über die Umsetzung der Wissensziele zu erhalten. Zusammenfassend kann ein angemessenes Führungssystem im Rahmen des Wissenstransfers folgendermaßen beschrieben werden: „If an organization has effective routines to handle all aspects of a knowledge transfer, it should be able to specify milestones, budgets and expectations for the transfer process rather accurately”.869 Im Hinblick auf den Entsandten selbst muss es der Personalabteilung nicht zuletzt gelingen, die Auslandsentsendung als Bestandteil in deren Karriereplanung zu integrieren. So kann verhindert werden, dass der Expatriate im Anschluss an eine Entsendung frustriert das Unternehmen verlässt,870 und außerdem die Motivation der Entsandten durch eine adäquate Karriereplanung gefördert werden. Auf der individuellen Ebene lassen sich ebenfalls zahlreiche Ansatzpunkte für das Personalmanagement identifizieren. Dabei können Maßnahmen aus den klassischen Personalfunktionen, wie Personalplanung, -entwicklung und -entlohnung derart verbunden werden, dass 866 867

868 869 870

Vgl. im Folgenden Brewster u. a. (2007), S. 317f. In der Praxis scheint dies nicht immer gegeben zu sein, da die Befragten angaben, dass solche Maßnahmen häufig aufgrund von Kostengründen ausgesetzt werden. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 162. Szulanski (1996), S. 30. Vgl. Kamoche (1997), S. 219.

Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements

197

Synergieeffekte entstehen.871 Beispielsweise können im Rahmen der Personalplanung mögliche Entsendungskandidaten frühzeitig identifiziert werden, die im Zeitverlauf auf den Auslandseinsatz und den damit verbundenen Erwartungen an den Wissenstransfer vorbereitet werden. Drucker konstatiert hierzu: „Employers need to find out what work their ablest people want to do and do best; place them where they can make the greatest contribution“.872 Es lassen sich auch Personalentwicklungsmaßnahmen durch Wissensaspekte anreichern, bei welchen nicht nur dem Erlernen neuer Fähigkeiten, sondern auch dem Umgang mit Wissen selbst ein hoher Stellenwert eingeräumt wird.873 So können Fortbildungen mit der Bedingung verknüpft werden, weitere Kollegen, unter Umständen auch ehemalige Kollegen im Ausland, in die erlernten Fähigkeiten einzuweisen. Auch neue Formen des Wissenstransfers, welche durchaus auch im Rahmen von Auslandsentsendungen zum Einsatz kommen können, sind abzuwägen. Hierzu zählt insbesondere das „Storytelling“, bei welchem erfolgreiche Projekte oder Situationen als Erfolgsgeschichten vermittelt werden.874 Dies ermöglicht eine bessere Aufnahme- und Bewahrungsfähigkeit der Empfänger. Anhand der Darstellung dieser zusätzlichen Gestaltungsmöglichkeiten wird deutlich, dass dem Personalmanagement im Rahmen des Wissenstransfers im Auslandsentsendungsprozess eine bedeutende und herausfordernde Rolle zukommt.875 Nur wenn es ihm gelingt, die Gestaltungshoheit über den Bereich des Wissenstransfers zu erhalten, kann es ihm auch gelingen, ein in sich schlüssiges System zur Unterstützung des Wissenstransfers im Rahmen der Auslandsentsendung zu entwickeln.

871 872 873

874 875

Vgl. Morawietz (2002), S. 147. Drucker (2004), S. 11. Vgl. Probst u. a. (2006), S. 54f. Hierbei ist auch auf das bereits erwähnte Management by knowledge objectives zu verweisen. Vgl. hierzu Probst und Raub (1997), S. 267 sowie Probst u. a. (2006), S. 54f. und S. 230. Vgl. Perrin (2007), S. 8ff. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass auch die Mitarbeiter in den Personalabteilungen auf diese Herausforderungen vorbereitet werden müssen, um als innerbetriebliche Dienstleister einen wertvollen Beitrag zu leisten. Vgl. Ackermann (1999), S. 270.

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

199

7 Schlussbetrachtung Den Ausgangspunkt der Arbeit bilden die folgenden Problemschwerpunkte: Der Transfer von Wissen über Ländergrenzen hinweg gewinnt durch die fortschreitende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zunehmend an Bedeutung. Die Herausforderung der internationalen Unternehmung besteht darin, das eigene Wissen innerhalb der Organisation auch über Ländergrenzen hinweg zu transferieren und anderen Teileinheiten zugänglich zu machen. Dabei wird dieser Transfer als relevanter Wettbewerbsfaktor identifiziert. Die Aufgabe des Transfers, insbesondere von implizitem Wissen, wird zunehmend durch Auslandsentsandte vorgenommen. Diesen fällt dadurch die Rolle eines WissenstransferAgenten zu, indem sie Wissen zwischen Stammhaus und Auslandseinheit übermitteln. Bisher fehlt es an einem klaren Verständnis wie der Wissenstransfer eines Auslandsentsandten abläuft. Es mangelt an Informationen über die Stärke der Wissensströme, die Art des transferierten Wissens sowie die relevanten Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer während einer Auslandsentsendung. Letztlich fehlt auch eine Analyse des Wissenstransfers in den Phasen der Auslandsentsendung, anhand derer die thematisierten Punkte dargestellt werden könnten und somit einer Steuerung zugänglich werden. Die in vorliegender Untersuchung erzielten Ergebnisse basieren im Wesentlichen auf drei Säulen: erstens auf einer Literaturanalyse, zweitens auf einer empirischen quantitativen Analyse sowie drittens auf einer empirischen qualitativen Analyse. 7.1

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

Die zentralen Ergebnisse der Arbeit lassen sich mittels eines Rückblicks auf die eingangs erwähnten Zielsetzungen beschreiben. Das Hauptziel der Arbeit wurde wie folgt definiert: Identifikation konkreter Einflussfaktoren und erste Ansätze zur Verbesserung des durch Auslandsentsandte geleisteten Wissenstransfers. Aus diesem Hauptziel lassen sich vier Teilziele ableiten, deren Realisierung im Folgenden dargestellt werden. Das erste Teilziel lautet wie folgt: Analyse der Rolle des Auslandsentsandten als Wissenstransfer-Agent und der damit verbundenen Wissensströme zwischen den Unternehmenseinheiten. Deskriptives Ziel: Um dieses Ziel zu erreichen, musste zunächst die Erarbeitung eines begrifflichen Bezugsrahmens erfolgen. Entsprechend der Zielsetzung wurden insbesondere die Begriffe der Auslandsentsendung, des Expatriates sowie die Grundlagen des Wissenstransfers

200

Schlussbetrachtung

auf Basis der gegenwärtigen Literatur im zweiten Teil der Arbeit definiert und operationalisiert. Im Zuge dieser theoretischen Aufarbeitung wurden ebenfalls allgemeine Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer identifiziert. Daran anschließend konnte die Rolle des Expatriates als Wissenstransfer-Agent einer Ausarbeitung zugänglich gemacht werden, anhand dessen die Besonderheiten dieser Funktion des Auslandsentsandten herausgearbeitet wurden. Das Teilziel 1 kann somit anhand der Ergebnisse des zweiten Teils der Arbeit als realisiert erachtet werden. Das auf dem ersten Teilziel aufbauende zweite Ziel der Arbeit lautet: Analyse des Kontexts, in welchem der Wissenstransfer im Rahmen einer Auslandsentsendung stattfindet. Deskriptives Ziel: Die Herausforderung bestand dabei darin, ein Grundverständnis des Wissenstransfers durch den Auslandsentsandten zu erarbeiten anhand dessen im weiteren Verlauf ein Modell abgeleitet werden konnte. Hierzu wurden die Wissenstransfermöglichkeiten im Rahmen einer Auslandsentsendung erörtert und, aufgrund des Kontextes des Auslandsentsendungsprozesses, in drei Phasen untergliedert: die Phasen der Vorbereitung, der Entsendung und der Rückkehr. Für diese wurden mögliche Wissenstransferrichtungen identifiziert. Aufgrund dieser Ausarbeitung der Rahmenbedingungen einer Auslandsentsendung am Ende des zweiten Teils der Arbeit konnte das Verständnis für die Problemstellung präzisiert und somit das zweite Teilziel realisiert werden. Das Teilziel 3 stellt die umfangreichsten Anforderungen und lautet: Identifikation von Einflussfaktoren, die auf den Wissenstransfer während des Auslandsentsendungsprozesses wirken. Theoretisches Ziel: Die Identifikation von Einflussfaktoren, die auf den Wissenstransfer des Auslandsentsandten wirken, stellt das theoretische Ziel der Arbeit dar. Hierfür wurde zunächst ein Analysemodell, aufbauend auf den erarbeiteten theoretischen Grundlagen, entwickelt. Als erster Schritt wurden die fünf relevanten Wissenstransferarten anhand der Transferrichtung und der Phase im Entsendungsprozess systematisiert und als abhängige Variablen der Untersuchung definiert. Als zweites wurden die Einflussfaktoren auf eben diese Wissenstransferarten als unabhängige Variablen in das Modell integriert. Die Identifikation dieser Einflussfaktoren erfolgte aufbauend auf den Ergebnissen einer Literaturanalyse die bereits im Rahmen der konzeptionellen Grundlagen erfolgte. Diese Einflussfaktoren wurden auf den Kontext der Auslandsentsendung übertragen und dabei – soweit nötig – entsprechend angepasst. Anhand dieser Ausarbeitung konnten letztlich fünf Teilmodelle erarbeitet werden für die jeweils angepasste Hypothesen abgeleitet wurden. Diese erarbeiteten Hypothesen wurden einer empirischen Untersuchung unterzogen um den Aussagegehalt zu erhöhen. Hierfür wurde das Interview als Datenerhebungsmethode gewählt und Auslandsentsandte von zwei ausgewähl-

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

201

ten Unternehmen befragt. Die Analyse setzte sich aus einer quantitativen (Korrelations- und Regressionsanalyse) sowie einer qualitativen Analyse (qualitative Inhaltsanalyse) zusammen. Dadurch wurde sichergestellt, dass neben der Prüfung der Hypothesen auch vertiefende und u. U. abweichende Erkenntnisse gewonnen werden konnte. Die Entwicklung und Prüfung der Modelle erfolgte in den Teilen 3 bis 5 der vorliegenden Arbeit. Im Folgenden werden die identifizierten Faktoren mit deren Einfluss auf die verschiedenen Wissenstransferrichtungen dargestellt. Die Abbildungen zeigen die Ergebnisse der quantitativen sowie der qualitativen Analyse auf.876 Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL): Dieser Einflussfaktor spielt bei allen vier Wissenstransfermodellen in den quantitativen Analysen eine zentrale Rolle. Die Ergebnisse werden auch weitestgehend in der qualitativen Analyse durch die Aussagen der befragten Expatriates bestätigt. Die Ergebnisse weisen somit darauf hin, dass die Offenheit und der Lernwille der Wissensempfänger in allen Phasen der Entsendung und ebenfalls in allen Transferrichtungen einen positiven Einfluss auf den Wissenstransfer der Expatriates haben. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Offenheit und Lernwille (OL)

Abb. 7.1:

Quant.

Qual.

++

++

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse Quant.

Qual.

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

++

++

++

+

O

Ergebnisse Einflussfaktor Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL)

Motivation des Wissenssenders (MW): Dieser Einflussfaktor konnte in der quantitativen Untersuchung lediglich im Modell 1, dem Wissenstransfer des Expatriates zum Stammhaus während der Entsendung, bestätigt werden. Allerdings wird dieser Faktor von den Befragten in der qualitativen Analyse im Zusammenhang mit der Entsendung immer wieder angesprochen, womit Hinweise gegeben werden, diesen Faktor nicht zu relativieren. Nach der Rückkehr konnte für diesen Faktor allerdings kein Einfluss mehr nachgewiesen werden.

876

Die Zeichenerklärung für die Abbildungen befindet sich im Kap. 5.4 auf S. 175f.

202

Schlussbetrachtung

Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Motivation des Wissenssenders (MW)

Abb. 7.2:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

+

O

++

O

++

O

O

O

O

Ergebnisse Einflussfaktor Motivation des Wissenssenders (MW)

Treue und Verbundenheit (TV): Dieser Einflussfaktor wurde aufgrund der aufgestellten Hypothesen überschätzt. Lediglich in zwei quantitativen Modellen in Verbindung zur Auslandseinheit kann ein leichter Zusammenhang nachgewiesen werden. Erwähnung findet der Einflussfaktor Treue und Verbundenheit in ebenfalls nur zwei qualitativen Modellen. Eine Rolle spielt er dabei insbesondere bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Treue und Verbundenheit (TV)

Abb. 7.3:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

O

+

O

O

+

+

O

O

+

O

Ergebnisse Einflussfaktor Treue und Verbundenheit (TV)

Interaktion (In): Der Einflussfaktor Interaktion des Expatriates mit den Beteiligten ist, wie zu erwarten war, bei allen Wissenstransfermodellen, die während der Entsendung des Expatriates stattfinden, von besonderer Bedeutung. Nach der Rückkehr relativiert sich seine Rolle allerdings beträchtlich. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Interaktion (In)

Abb. 7.4:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

++

++

++

+

++

O

+

O

O

Ergebnisse Einflussfaktor Interaktion (In)

Beziehung (Be): Die Beziehung der Unternehmenseinheiten zueinander ist bei allen quantitativen Modellen des Wissenstransfers von großer Bedeutung und darf nicht unterschätzt werden. Die größte Bedeutung messen die Befragten dem Einflussfaktors während der Entsendung bei.

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Beziehung (Be)

Abb. 7.5:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

203 Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

++

+

+

++

++

+

O

+

O

Ergebnisse Einflussfaktor Beziehung (Be)

Unternehmenskultur (Uk): Die Unternehmenskultur ist vorwiegend bei dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung von Bedeutung. Auch wenn die quantitativen Analysen der Modelle 1 und 2 keine Ergebnisse erzielen, weisen die Ergebnisse der qualitativen Analyse dennoch auf deren Bedeutung hin. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Unternehmenskultur (Uk)

Abb. 7.6:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

O

+

O

++

++

++

+

O

O

O

Ergebnisse Einflussfaktor Unternehmenskultur (Uk)

Kulturelle Distanz (KD): Die kulturelle Distanz darf als Einflussfaktor auf den Wissenstransfer zwischen dem Expatriate und der Auslandseinheit nicht unterschätzt werden. Während der Entsendung kann ein Zusammenhang in beiden Modellen, sowohl vom Expatriate zur Auslandseinheit, als auch umgekehrt, festgestellt werden.877 Nach der Rückkehr lässt sich dieser Zusammenhang allerdings nicht mehr bestätigen. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable

Quant.

Kulturelle Distanz (KD)

Abb. 7.7:

877

Qual.

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

+

+

++

O

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse Quant.

Qual.

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse Quant.

Qual.

O

O

Ergebnisse Einflussfaktor Kulturelle Distanz (KD)

Dabei liegt eine negative Korrelation im Modell 2 und eine positive Korrelation im Modell 3 vor.

204

Schlussbetrachtung

Machtaspekte (Ma): Unter Machtaspekte wird die Einflussnahme der Unternehmenseinheiten auf den Expatriate verstanden. Während die quantitative Analyse im Modell 3, dem Wissenstransfer vom Expatriate zur Auslandseinheit, bezüglich der Machtaspekte keinen Zusammenhang nachweisen kann, bestätigt die qualitative Analyse jedoch diese Hypothese. Einen besonderen Einfluss hat dieser Faktor für das Modell 5. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable

Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

++

++

+

+

O

++

O

O

++

O

Machtaspekte (Ma)

Abb. 7.8:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung

Ergebnisse Einflussfaktor Machtaspekte (Ma)

Anreizsysteme (An): Die bestehenden Anreizsysteme der Expatriates scheinen nicht die besondere Bedeutung des Wissenstransfers abzubilden. Dies wird insbesondere aus der starken negativen Korrelation im Modell 2 deutlich. Während der Entsendung ist dieser Einflussfaktor für die Befragten lediglich im Zusammenhang mit der Auslandseinheit von besonderer Bedeutung. Transferrichtung und Analysemethode

Expatriate zum Stammhaus während der Entsendung Ergebnisse

Variable Anreizsysteme (An)

Abb. 7.9:

Auslandseinheit zum Expatriate während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit während der Entsendung Ergebnisse

Expatriate zum Stammhaus nach der Rückkehr Ergebnisse

Expatriate zur Auslandseinheit nach der Rückkehr Ergebnisse

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

Quant.

Qual.

O

O

++

++

+

++

++

O

O

O

Ergebnisse Einflussfaktor Anreizsysteme (An)

Die kurze Darstellung der Einflussfaktoren und deren Wirkungsweise zeigen die durch die empirische Prüfung gewonnenen Erkenntnisse auf. Somit kann auch das Teilziel 3 als realisiert erachtet werden. Mit dem letzten Teilziel wird schließlich auch das Hauptziel der Arbeit erreicht. Dieses Teilziel 4 lautet dementsprechend: Ableitung erster Ansätzen zur Verbesserung des Wissenstransfers von Auslandsentsandten Pragmatisches Ziel: Die Erarbeitung von ersten Gestaltungsempfehlungen zur Steuerung des Wissenstransfers durch Auslandsentsandte stellt das pragmatische Ziel der Arbeit dar. Den

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

205

Ausgangspunkt der Ableitung von Gestaltungsempfehlungen bilden die identifizierten Einflussfaktoren des Wissenstransfers durch die Expatriates. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick ausgewählter Gestaltungsempfehlungen. Einflussfaktor

Offenheit und Lernwille des Wissensempfängers (OL)

Motivation des Wissensenders (MW)

Treue und Verbundenheit (TV)

Gestaltungsempfehlungen ƒ Organisatorische Maßnahmen, die auf das Absorptionspotenzial der Einheit wirken Æ Einsetzungsmacht, Aufnahmeressourcen, Interpretationsfähigkeit ƒ Personalpolitische Maßnahmen für Expatriates Æ Verankerung von Wissenszielen in Zielvereinbarungen Æ Wertschätzung des Wissenstransfers durch leistungsabhängige Vergütung Æ Aufbau internationaler Expertennetzwerke Æ Verständnis des Stellenwerts und der Bedeutung von Wissenstransfer schaffen ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Auswahl von Expatriates unter Berücksichtigung deren Funktion als Wissenstransfer-Agent Beteiligung der Expatriates an der Gestaltung des Wissenstransferprozesses Relevanz des Wissenstransfers in das Bewusstsein rufen Verantwortung des Expatriates für den Transferprozess stärken Ausgestaltung von Anreizsystemen Sensibilisierung der Vorgesetzten

ƒ Prozessuale Gerechtigkeit

Interaktion (In)

ƒ Schulungen zu technischen und administrativen Besonderheiten der Auslandseinheit ƒ Organisationsanalyse Stammhaus/Auslandseinheit Interaktion mit Auslandseinheit: Æ Andauernde Begleitung der Entsandten vor Ort Æ Teambuilding Maßnahmen in der Auslandseinheit Æ Lokale Ansprechpartner Interaktion mit Stammhaus: Æ Regelmäßige Besuche im Stammhaus Æ Videokonferenzen Æ Internat. Arbeitsgruppen mit Beteiligung der Expatriates

Beziehung (Be)

ƒ Formale Mechanismen: Æ Gemeinsame Arbeitsgruppen, Verbindungspersonen, gemeinsame Gremien ƒ Informale Mechanismen: Æ Sozialisationsmechanismen, gemeinsame Führungskräfte- und Mentoringprogramme ƒ Einbindung der Auslandseinheit in Prozesse der Gesamtunternehmung ƒ Unternehmensweite Auszeichnungen (bspw. Quality Award)

Unternehmenskultur (Uk)

ƒ Konkretisierung von relevanten Wissensbereichen in der Unternehmenskultur ƒ Gemeinsame Visionen über die Unternehmenseinheiten hinweg

Kulturelle Distanz (KD)

ƒ Interkulturelles Verständnis fördern, bspw. durch Schulungen ƒ Nutzung kultureller Synergiepotenziale bspw. durch interkulturelle Arbeitsgruppen

Machtaspekte (Ma)

ƒ Auflösung von Rollenkonflikten ƒ Institutionalisierung der Einflussnahme der Unternehmenseinheiten (z.B. Zielvorgaben) ƒ Erhöhung der Entscheidungsfreiheit des Expatriates

Anreizsysteme (An)

ƒ Erarbeitung von Indikatoren zur Messung des Wissenstransfers ƒ Anreizmechanismen für Wissenstransfer konzipieren Bestandteil der Zielvereinbarung ƒ Anreizsysteme für Unternehmenseinheiten müssen Wissenstransfer berücksichtigen

Abb. 7.10: Übersicht der Gestaltungsempfehlungen

Somit kann das Hauptziel der Arbeit, nämlich die Identifikation von Einflussfaktoren und deren Gestaltung zur Verbesserung des durch die Auslandsentsandten geleisteten Wissenstransfers als erreicht angesehen werden.

206

Schlussbetrachtung

Die vorliegende Arbeit leistet somit einen Beitrag die bestehenden Lücken in der Forschung zu schließen und hat Möglichkeiten aufgezeigt, den Wissenstransfer der Expatriates im Auslandsentsendungsprozess in der Praxis zu gestalten. 7.2

Limitation der Untersuchung und zukünftiger Forschungsbedarf

Wie jede wissenschaftliche Untersuchung unterliegt auch die vorliegende bestimmten Limitationen. Diese Einschränkungen ergeben sich in erster Linie aufgrund des gewählten Forschungsdesigns und dabei vor allem der empirischen Untersuchung. Eine erste Limitation ergibt sich aufgrund der Auswahl der Stichprobe. In vorliegender Untersuchung wurden Expatriates aus deutschen Industrieunternehmen aus dem Bereich des Automobilbaus befragt. Da jede MNU seine eigenen Kontextfaktoren hat, können sich die Untersuchungsergebnisse nur bedingt auf Unternehmen aus anderen Bereichen oder gar Ländern übertragen lassen. Hinzu kommt die geringe Anzahl der Stichprobe, aus welcher sich ebenfalls Beschränkungen ergeben. Die Zusammensetzung der Stichprobe aus lediglich 8% Frauen lässt zudem keine geschlechterspezifische Unterscheidung zu. Des Weiteren handelt es sich um eine Querschnittstudie. Auch hieraus ergeben sich Einschränkungen, da ein Querschnitt lediglich eine „Momentaufnahme“ abbildet. Da es sich bei dem Transfer von meist implizitem Wissen um einen sehr langwierigen Prozess handelt, müsste eine Längsschnittstudie über mehrere Jahre angelegt sein, um den Wissenstransfer in Echtzeit zu verfolgen.878 Aus den beschriebenen Limitationen lässt sich weiterer Forschungsbedarf ableiten. Zunächst besteht die Möglichkeit, die identifizierten Einflussfaktoren in anderen Branchen oder auch im Kontext anderer Heimatländer zu prüfen. Dadurch würden sich Aussagen generieren lassen, die die Ergebnisse dieser Arbeit komplementieren und dadurch den gewonnen Einblick in den internationalen Wissenstransfer durch Expatriates erweitern. Darüber hinaus ist eine Längsschnittstudie denkbar, um dem umfassenden Prozess des Wissenstransfers des Auslandsentsandten im Detail abzubilden. Ein weiterer Ansatzpunkt stellt die Untersuchung des ökonomischen Beitrags des durch die Entsandten geleisteten Wissenstransfers dar. Dies würde eine verbesserte Kosten-Nutzen-Analyse der Entsendungen erlauben. Auch daraus und aus der Entwicklung möglicher Effizienzkriterien lässt sich weiterer Forschungsbedarf ableiten.

878

Vgl. hierzu Gupta und Govindarajan (2000a), S. 491.

Limitation der Untersuchung und zukünftiger Forschungsbedarf

207

Letztlich ist auch eine Vertiefung der aus den Ergebnissen abgeleiteten Handlungsempfehlungen als weiterer Forschungsbedarf zu identifizieren. Dabei geht es vor allem um die konkrete Ausgestaltung und Übertragung auf unterschiedliche Rahmenfaktoren von Unternehmen. Insgesamt ist zu konstatieren, dass die vorliegenden Erkenntnisse ƒ ƒ

zur Identifikation von Einflussfaktoren auf den Wissenstransfer von Auslandsentsandten und zur Entwicklung von Empfehlungen für die Gestaltung des Wissenstransfers von Expatriates im Rahmen des Auslandsentsendungsprozesses

weitere Ansatzpunkte für die Forschung bereitstellen.

Anhang A: Weitere statistische Ergebnisse

209

Anhang A: Weitere statistische Ergebnisse Entsendungsbereitschaft (n=59) 3% 0%

Zeitpunkt der Entsendung war in Ordnung

8%

3%

12%

19%

44%

20%

2%

Ich wollte ins Ausland

überhaupt nicht

47%

2%

Ich wollte in genau dieses Land

0%

41%

8%

eher nicht

36%

teils teils

54%

stark

sehr stark

war mir egal

Abb. A.1: Entsendungsbereitschaft

Initiative zur Entsendung (n=59) 30

28

25

Anzahl

20 15 15 11 10 5 2

3

0

Eigeninitiative Expatriate

Vorg. in Auslandseinheit

Vorg. im Stammhaus

Personalabteilung Expatriate und Vorgesetzter

210

Anhang A: Weitere statistische Ergebnisse

Abb. A.2: Initiative zur Auslandsentsendung

Persönliche Ziele der Entsendung (n=59) Karriereförderung fachliche Weiterentwicklung

persönliche Weiterentwicklung

überhaupt nicht 70% 60% 50% 40% 30%

sehr stark

eher nicht

20% 10% 0%

stark

Abb. A.3: Persönliche Ziele der Entsendung

teils teils

Anhang A: Weitere statistische Ergebnisse Abb.A.4: Zusammenarbeit mit ausländischen Kollegen

Abb.A.5: Gefühl der Gratwanderung zwischen Stammhaus und Auslandseinheit

211

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

213

214

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

215

216

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

217

218

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

219

220

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

221

222

Anhang B: Fragebogen der Untersuchung

Anhang C

223

Anhang C: Kodierleitfaden Kodierleitfaden für die qualitative Inhaltsanalyse

Eine Analyseeinheit ist jede Antwort die einer bestimmten Frage zugeordnet werden kann. Lässt sich eine Antwort keiner der gestellten Frage zuordnen, wird diese aus der Analyseeinheit genommen. Lässt sich dagegen die Antwort eindeutig einer anderen Frage zuordnen, wird diese unter Vorbehalt der jeweils entsprechenden Fragestellung zugeordnet. Dabei muss jede Antwort, die einer anderen Fragestellung zugeordnet wird, eindeutig gekennzeichnet sein. Dies sollte nur in Ausnahmefällen geschehen. Wurde die Frage eindeutig auf die Erfahrung des Expatriates bezogen, (und keine allgemeingültige Aussage erwartet), werden alle Aussagen, die sich nicht direkt auf die Erfahrung des Expatriates beziehen aus der Analyseeinheit genommen. (Bsp: Wenn man sich im Unternehmen umschaut, dann sieht man, dass das so ist… oder Es ist allgemein bekannt, dass… ) Werden allgemeingültige Aussagen und Stellungnahmen von dem Befragten erwartet, werden alle Aussagen, die sich lediglich auf die Erfahrung des Expatriate beziehen aus der Analyseeinheit genommen. (Bsp. … bei mir war das so…. oder aus meiner Erfahrung kann ich sagen….) Die Aussagen werden zunächst anhand eindeutiger „Stichworte“ Kategorien zugewiesen. Bsp. Frage C19 Wie ausgeprägt war die Einflussnahme des Stammhauses auf den Funktionsbereich in dem Sie tätig waren? Antwort: Die starke Einflussnahme ist klar, weil die Plattform aus Deutschland kam. Diese Aussage wird der Kategorie „Einflussnahme des Stammhauses vorhanden“ zugeordnet. Ist dies bei allen Analyseeinheiten geschehen, wird im Anschluss daran versucht Unterkategorien zu bilden, die Aufschluss darüber geben wie bspw. die Einflussnahme ausgestaltet war (Frage C19). Antwort: Das Stammhaus hat alles vorgegeben, es kamen strikte Vorgaben… Diese Aussage wird somit der Kategorie: „Einflussnahme des Stammhauses vorhanden“ sowie der Unterkategorie: „(Ziel)vorgaben kamen vom Stammhaus“ zugewiesen. Ein weiteres Beispiel macht das Verfahren weiter deutlich. Antwort: Wir mussten die Richtlinien aus Deutschland übernehmen, das haben wir auch gemacht… Diese Aussage wird somit ebenfalls der Kategorie „Einflussnahme des Stammhauses vorhanden“ und der Unterkategorie: „Richtlinien und Standards vom Stammhaus“ zugewiesen.

224

Anhang C: Kodierleitfaden

Die Unterkategorien können jederzeit modifiziert werden und sollen nicht starr bleiben. Um eine Modifizierung vorzunehmen ist genau zu prüfen, ob sich alle Analyseeinheiten dieser modifizierten Unterkategorien zuordnen lassen. Ist dies nicht der Fall, wird geprüft ob sich die nicht zuordenbaren Analyseeinheiten anderen Unterkategorien zuweisen lassen. Sofern dies nicht als gegeben erachtet werden kann, wird auf die Modifizierung vorerst verzichtet. Lassen sich Analyseeinheiten unterschiedlicher (Unter)kategorien zuordnen, wird zunächst die Stringenz der Aussage geprüft. Wird ein Widerspruch festgestellt, der nicht erklärt werden kann, wir die Analyseeinheit aus der Untersuchung genommen. Ist kein Widerspruch feststellbar, werden die Aussagen den unterschiedlichen (Unter)kategorien zugewiesen. Teilfrage C10: Bitte erläutern Sie Ihre Einschätzung. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Stärken dieser Unternehmenskultur, wo die Schwächen? Antwort: …man schickt Leute hin und her; man könnte mehr machen mit dem Austausch, es braucht klar definierte Ziele. Man sollte das Wissen auch wieder nach Rückkehr einsetzen, dass Wissen nicht verloren geht. Aus dieser Aussage wird zunächst deutlich, dass eine Schwäche besteht. Diese Schwäche lässt sich der Kategorie „Wissen wird nicht eingesetzt/ nicht gelebt/ kein Austausch/ fehlende Ziele“ zuweisen. Diese Aussage lässt sich weiterhin zwei Unterkategorien zuweisen. Es liegt dabei kein Widerspruch vor. Deshalb wird diese Analyseeinheit sowohl der Unterkategorie: „Fehlende Standards und Ziele“ als auch der Unterkategorie: „Mangelnder Wissenseinsatz nach der Rückkehr“ zugewiesen. Frage C7: Wie stark wurden Sie in die lokal vorhandenen Strukturen eingebunden? Antwort: … Ich war im örtlichen Flugverein, das war für mich ein wichtiger Teilaspekt. Im Arbeitsumfeld wurde ich am Anfang gar nicht eingebunden, später dann aber sehr stark…. Diese Aussage lässt sich zwei Kategorien zuweisen, erstens der Kategorie „Privates Umfeld“ (der Teilaspekt des Flugvereins) und zweitens der Kategorie „Arbeitsumfeld“; hier der Unterkategorie: „Im Zeitverlauf verbessert“. Es liegt kein Widerspruch in der Aussage vor. Analyseeinheiten die sich keiner Unter(kategorie) zuweisen lassen, werden der Kategorie „keine Zuordnung möglich“ zugewiesen. Am Ende der Analyse werden diese dahin gehend untersucht, ob sich Hinweise auf die Bildung einer neuen Unter(kategorie) ergeben. Ist dies nicht der Fall, werden diese Analyseeinheiten von der Untersuchung ausgeschlossen.

Literaturverzeichnis

225

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