Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 2 2005

Institut fOr Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 2/2005

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften zur Mittelstandsforschung Nr.110 NF Herausgegeben vom Institutfur Mittelstandsforschung Bonn, vertreten durch den Vorstand Prof. Dr. Uschi Backes-Gellner, o. Professorin der Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl fur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere empirische Methodik derArbeitsbeziehungen und der Personalokonornik, Universltat ZOrich

Das Institut fur Mittelstandsforschung Bonn, eine privatrechtliche Stiftung der Bundesrepublik Deutschland und des Landes NordrheinWestfalen an den Unlversitaten Koln und Bonn, veroftentlicht seine Forschungsergebnisse in der Reihe Schriften zur Mittelstandsforschung NF. Mit Herausgabe des Bandes Nr. 78 NF erscheint diese Reihe in der GABLER EDITION WISSENSCHAFT im Deutschen Universitats-Verlaq. Die Publikationen Nr. 1 NF bis Nr. 77 NF sind weiterhin lieferbar und konnen direkt beim Institut fOr Mittelstandsforschung Bonn bezogen werden. In der Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse des Instituts der Offentlichkeit prasentiert. Ziel der Verottentlichunqen ist es, die Stellung und Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen im Kontext zurwirtschaftlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Entwicklung zu analysieren und allen Experten, die mit Fragen des Mittelstands befasst sind, Informationen, Entscheidungshilfen und wissenschaftliche Basisanalysen zu liefern.

Institut fur Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.)

Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 2/2005 Schriftleitung: Gunter Kayser

Deutscher llniversitats-Verlaq

Bibliografische Information DerDeutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internetiiber abrufbar.

1. Auflage Marz2006

Aile Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlaq I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: UteWrasmann / Sabine Scholler DerDeutsche Universitats-Yerlaq ist einUnternehmen von Springer Science-Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. JedeVerwertung auBerhalb derengen Grenzen desUrheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.9s unzulassiq und strafbar. Das gilt insbesondere fUrVervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck undBuchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt aufsaurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0321-6

v Vorwort Die groBe Zeit der wissenschaftlichen Monographien ist vorbei, zumindest in den wirtschaftswissenschaftlichen Fachdisziplinen. Aufsatze in "referierten" Journalen treiben den wissenschaftlichen Fortschritt. Junge Wissenschaftler werden danach bewertet, wie viele solcher Aufsatze sie publiziert haben. Dem modernen Trend entsprechend legt das IfM Bonn hiermit die zwolfte Nummer seines Jahrbuchs zur Mittelstandsforschung vor. Das Jahrbuch erscheint zweimal jahrtich und hat den Charakter einer "referierten" Zeitschrift, das heiBt, aile Arbeiten werden vor der Publikation an anonyme Referees weitergeleitet, die Empfehlungen Ober Annahme, Revision oder Ablehnung des betreffenden Aufsatzes abgeben. Da publizierte Aufsatze typischerweise aufgrund von Referee-Berichten vor der Veroffentlichung umgearbeitet werden, erhOht dieses System auch die Oualitat der veroffentlichten Arbeiten. Ergebnisse der laufenden Forschungsprojekte des IfM Bonn bilden den Schwerpunkt der Publikationen des Jahrbuchs (weitere Untersuchungsergebnisse konnen auf unserer Homepage unter www.ifm-bonn.org abgerufen werden). 1m Jahrbuch wird aber auch Ober die Aktualisierung bzw. wissenschaftliche Vertiefung einzelner Aspekte abgeschlossener Projekte berichtet. Hierdurch wird das generierte Wissen auch nach Abschluss der Projekte eines Jahresarbeitsprogramms weiter verwertet und auf dem letzten Stand gehalten. Das Jahrbuch veroffentlicht vor allem Aufsatze von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des IfM Bonn. DarOber hinaus werden aber auch Beitraqe von auBen aufgenommen. 1m deutschsprachigen Bereich gibt es inzwischen eine groBere Anzahl von Forschungsinstitutionen, die sich dem Thema der Mittelstandsforschung gewidmet haben. In den letzten Jahren sind auBerdem zahlreiche Lehrstohle fOr GrOndungsforschung eingerichtet worden, deren Vorstande und wissenschaftliche Mitarbeiter geradezu dafur pradestiniert sind, im Jahrbuch zur Mittelstandsforschung zu publizieren.

Professor Dr. Uschi Backes-Gellner

VII Inhaltsverzeichnis

Kathrin Fuchs, Arndt Werner and Frank Wallau Entrepreneurship Education in Gennan and Swedish Schools - An Empirical Analysis

Matthias Wagner, MBA An Analysis of Design and Development of a Strategy Approach for Small Medium-Sized Enterprises in the Software Industry

25

Claus Adenauer und Frank Wallau Externe Beratung mittelstandischer Unternehmen - Bedarf und Anforderungen

63

Martin Franzen Die Berucksichtigung von Interessen mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht

101 Bisher erschienene JahrbOcher zur Mittelstandsforschung

123

Entrepreneurship Education in German and Swedish Schools - An Empirical Analysis von Kathrin Fuchs, Arndt Werner and Frank Wallau

A. Introduction

3

B. Brief Survey of the Literature

5

C. Emprical Results Decision-Making Process and Individualization I. II. Interaction with Others III. Pupil's Assessments IV. Early Knowledge and Contact with the World of Business V. Self-Employment as an Occupational Option among Pupils

9 9

12 12 15

D. Conclusion and Policy Implications

18

E. References

21

F. Appendix

21

16

3 A. Introduction In recent years, three main arguments have been advanced in Germany to substantiate the need to promote entrepreneurship: The foremost motivation to promote entrepreneurship is the difficult employment situation (EUROPEAN COMMISSION 2004a). Many companies respond to the growing competitive pressures either by reducing their workforce or by relocating the business to other parts of the world. Thus, in Germany we need new, innovative enterprises that are able to withstand the competitive pressures and create new jobs. Secondly, it is estimated that every third entrepreneur will retire within the next ten years (EUROPEAN COMMISSION 2002a). At the same time, the number of business transfers within the family is decreasing. If the retiring entrepreneurs fail to find appropriate successors, an estimated 70,900 German enterprises and 680,000 jobs are at risk every year (FREUND 2004). Thus, we need young people with entrepreneurial abilities willing to take over these enterprises. Thirdly, the transition from the industrial to the modern knowledge and information society entails significant changes regarding the structure of the labour market: A business environment which is increasingly marked by flat hierarchies poses new challenges to the workforce requiring them to cooperate across department boundaries and take independent decisions (BOSTON CONSULTING GROUP 2002). Thus, the German business sector needs employees that display a high degree of entrepreneurial spirit in their workplace and are willing to face these new challenges. Yet despite the efforts to promote entrepreneurship in Germany, up to date both the propensity to entrepreneurship (i.e. the number of people considering self-employment as an occupational option) and the percentage of people currently involved in a start-up process is considerably lower here than in many other Western countries (FLASH EUROBAROMETER 2004).1 Furthermore, significant demographic changes are likely to widen the entrepreneurial gap even more in the near future: EUROSTAT (2004), for example, estimates that the age group most frequently involved in entrepreneurial activities, l.e. people aged 24-34, will be most affected by the general decrease in the population. By the year 2040 their percentage of the total population will have decreased from 25 to less than 20 per cent. Taking these developments into account it is obvious that serious efforts have to be made in the near future in order to enhance entrepreneurial activity in Germany. In this context the adoption of the

1

cf. table 1 in the appendix.

4 European Agenda for Entrepreneurship (EUROPEAN COMMISSION 2004) points in the right direction: The Agenda identifies ten important steps (key actions) to be taken towards a more entrepreneurial society, the first of which is headed: "Fostering entrepreneurial mindsets through school education".2 Picking up the discussion at this point in this paper we will analyze to what extent compulsory school education in Germany facilitates a more entrepreneurial way of thinking among pupils. In particular, we will focus on the question if teachers manage to communicate specific contents of entrepreneurship education to their pupils. Our empirical analysis will concentrate on Germany. Yet, for reasons of comparison, we will additionally analyze the situation in Sweden. A comparison with Sweden appears promising Sweden has considerably intensified its endeavors to intensify entrepreneurship education in recent years. The paper is organized as follows. In section B we will briefly sum up the relevant research literature and specify important components of entrepreneurship education. Section C describes the data collection and presents empirical results. Section 0 sums up our results and discusses policy implications.

2

In recent years, the decisive role of entrepreneurship education and training within the school education system has been emphasized in research (see for example JOHANNISSON/MADSEN 2000, GIBB 1998, AMOS/MAAS 2001).

5 B. Brief Survey of the Literature Up to today, the lack of an unambiguous, universally accepted definition of the term "entrepreneurship" is frequently criticized (BLANCHFLOWERIOSWALD 1990, p. 22). Originally limited to the exercise of an independent business activity, over the centuries a much wider understanding of entrepreneurship has evolved (cf. i.e, LACKNER 2002; MALEK/IBACH 2004). When the term "entreth preneurship" was first introduced into an economic context in the 17 century, it was associated with risk-taking and own initiative. Over the following centuries, the significance of innovation (SCHUMPETER 1912) in an entrepreneurial context has increasingly been emphasized. "Creative destruction" has come to be associated with entrepreneurial activity, obviously restricting the concept of entrepreneurship to innovative businesses and excluding established companies no longer striving for innovation. 3 Innovative business activity, however, is not necessarily exercised by the business owner alone but is often initiated by employees ("intrapreneurship"). Thus today, entrepreneurship has come to be perceived as a "mindset", a combination of specific entrepreneurial qualities (DAHLGREN 1999). This approach is independent of the business context and suggests that everybody can think and act in an entrepreneurial way. Accordingly, the European Commission defines entrepreneurship as "a general attitude that can be usefully applied in all working activities and in everyday life." From this definition three main objectives in respect to entrepreneurship education can be derived: (1) Encouraging and developing personal enterprise (enterprise education), (2) raising people's awareness of and propensity towards self-employment as an occupational option, (3) conveying knowledge about how to start and run a business (EUROPEAN COMMISSION 2002b; EUROPEAN COMMISSION 2004b, p. 10). Unfortunately, the decisive role of compulsory schooling in entrepreneurship education has long been neglected. Until recently it was considered sufficient to provide education in entrepreneurship in universities (especially in the area of Business Administration) or in the form of special courses for people who consider starting their own business. Compulsory education was not thought of as an appropriate platform to convey knowledge about how to start and run a

3

Hence, according to Schumpeter, managers of established businesses are not necessarily entrepreneurial.

6 new business. It was argued that most pupils at this stage neither have the maturity nor the experience needed to understand the complexities of business management (JOHANNISSON 2000). Today, the perspective has shifted. Involving compulsory schools into the entrepreneurship education process is seen as an important objective for the following reasons: •

The innate entrepreneurial attitude of younger children must be preserved. Younger children tend to display an entrepreneurial attitude in everything they do - they are usually very creative, straightforward and unconcerned with the potential risks inherent in their actions. It is therefore crucial to encourage entrepreneurial behaviour as early as possible. As JANBRINK and JOHANNISSON put it: "The innate personal enterprise is the natural starting point for every effort to create a more entrepreneurial society" (JANBRINKlJOHANNISSON 1979, p. 9).

•

Many "entrepreneurial" skills and qualities are today considered as key competencies every employee should possess (EURYDICE EUROPEAN UNIT 2002). Against this background, general education schools are often criticized for not responding to the changing demands of the economy quickly enough and hence failing to prepare pupils for their professional careers.

•

Last but not least, whilst it is neither possible nor desirable to convince all pupils to become self-employed, self-employment should be an occupational option for everybody, irrespective of educational background. Hence, education in entrepreneurship must not be restricted to certain fields of study.4 Compulsory education must strive to convey as complete a picture of the labour market as possible. Otherwise, brilliant business ideas might remain unexploited just because its "owner" never considered selfemployment as an occupational option (HYNES 1998). This is the more important considering that it is mainly persons with merely compulsory education who are forced to found their own business for lack of occupational alternatives (GEM 2003).

4

In fact , in its Joint Report on Social Inclusion the Council of the European Union states that , if the opportunity of starting one's own business is offered to everybody , "regardless of background or location", this can be conducive to personal development and social cohesion (EUROPEAN COMMISSION 2005) .

7 Accordingly the European Commission points out that entrepreneurship education in schools is important and should focus on (1) fostering pupils' entrepreneurial qualities, (2) creating a positive attitude towards self-employment amongst the pupils and raising their awareness of self-employment as an occupational option, (3) facilitating early knowledge and contact between school and business world (EUROPEAN COMMISSION 2002b, p. 15). Figure 1: Entrepreneurial Qualities

cunosity

VISION

creativity

Responsivenessto the needs of others • Empathy • Aktive listening skills

0 .... Boon 79 00 1

Sources: AMOS/MAAS 1998; CARRIER 2000; DAHLGREN 1999; GIBB 1998; GOLA/HOLI/ KLANDT 2002; GRANT 1994; JOHANNISSON 2000; LACKNER 2002; MIETTINNEN 2001; PIHKALA/MIETTINNEN 2002; THEILE/O' H6GARTAIGH 2002.

Now before empirically examining the performance of German and Swedish schools with regard to these different objectives it still must be discussed what exactly is to be understood by "entrepreneurial qualities". In literature opinions on this matter diverge. It has even been argued that entrepreneurial attitude and behaviour are innate and cannot be fostered through school education. Yet, the prevailing opinion today is that, whilst this might be true for some exceptional individuals, an adequate educational environment can and should encourage an entrepreneurial attitude in young people (JOHANISSON 2000). According to Dahlgren, for example, the "lowest common denominator" is that entrepreneurs have is a clear "vision" of what they want to achieve in life, that they are willing to implement this vision at any cost ("volition") and that they

8 have the necessary knowledge and skills ("tools") to do so (DAHLGREN 1999). Most of the attributes identified as "entrepreneurial" in literature can be allotted to Dahlgren's model (see figure 1). As the enhanced model in figure 1 indicates, in order to increase the learner's self-confidence, internal locus of control and sense of responsibility he should be given the opportunity to actively participate in the decision making process whenever possible (DAHLGREN 1999). Also, the teaching and learning processes should be adapted to each learner's individual needs, strengths and weaknesses. The learner should be encouraged to make independent decisions and be given a lot of freedom in his actions. Beside the obvious benefits of counteracting each learner's individual weaknesses, an individual approach will also conduce to the learner's self-awareness and own initiative. Furthermore, entrepreneurship education is only effective in an environment that challenges the learner to exploit his full potential (DAHLGREN 1999), regards mistakes as learning opportunities instead of failure, and encourages critical thinking by means of constructive criticism.f Not only will this increase the learner's preparedness to take risks, it will also raise his awareness of his personal strengths and weaknesses and call upon his creativity. Given the importance of personalizing information in an entrepreneurial context, enterprise education must be practiced in an environment that encourages active forms of learning. Instead of simply ruminating what he has been told, the learner should strive to actively search for new information and understand that learning is, in fact, a lifelong process. It is also strongly recommended to take a holistic approach to enterprise education (GRANT 1998; CARRIER 2002). In order to foster his creative thinking and flexibility the learner should be encouraged to transfer acquired knowledge and skills to new contexts and to understand how different matters are linked with one another. Networking and communication skills have been identified as important features of entrepreneurial people (LACKNER 2002). Consequently, the educational context should place much emphasis on interaction with others.

5

As BERGSTROM, HELD~N FILlPSSON and LINDER (2001), p. 21, state: ''The school system has to transfer the feeling that it is allowed to get things wrong, that it is great to take risks."

9

C. Empirical Results In the following, the practical implementation of entrepreneurship education in German and Swedish schools will be analysed empirically. It will be examined whether the working atmosphere as well as the working methods applied in class are in line with the prerequisites for effective enterprise education. Our empirical work is based on a large and unique random sample of 500 German and 500 Swedish pupils in years seven, eight and nine.6 The data were collected in an e-mail survey conducted in Swedish and German schools between October and December 2004. In either country, approximately 300 headmasters were contacted and asked to distribute the questionnaires to their pupils. In order to ensure comparability, the survey was restricted to general public schools." In the next section we will start our analysis by comparing the extent to which the German and Swedish school systems respectively boost the decision making process and individualization.

I.

Decision-Making Process and Individualization

In accordance with the theoretical considerations presented above pupils' involvement in the decision-making processes and individualization of tuition have been identified as important preconditions for the fostering of an entrepreneurial attitude. The first question of the survey aimed at finding out whether the pupils experience the working atmosphere in class as stimulating and hence conducive to the development of their personal enterprise. On a five step scale ranging from 1 (livery often") to 5 ("never"), they were asked to indicate how often they felt they could influence the work pace, the content and methods of teaching , realize their own ideas, work independently and speak out without having to worry about the consequences.

6 7

In detail: 51 German and Swedish pupils in year 7, 123 German and Swedish pupils in year 8 and 326 German and Swedish pupils in year 9. Excluding private institutions, special education schools and schools applying special pedagogic concepts (e.g. Waldorf or Montessori pedagogic).

10 Figure 2: Decision-Making Process and Individualization 0 3.1

work at your own pace" ~;:;:':::';;;;";:'J.....,.-.,..-.,..~=cr--"===~e::"?i

decide upon contents" ~~L--""'::':":'::"'_

_

2,42

3.49

.u:::~~~:;..:.l::~~;;:':.:::4

3,08

3.49 2,95

implement own ideas

~~=;::;::~::EJ..

2.92

_ _""::::::'::::""_-.,1,;;:;:;;;:;;:::;'::~;:;:;:j

2.99

Sweden

2,02 2,03

2.66

Germany

2.36

Sweden

O llM9oM

05

The results show that altogether Swedish pupils experience more opportunities to actively participate in the decision making process. The discrepancy between the two countries is particularly wide concerning the influence on the work pace in the classroom. In Sweden, 55.5 % of the pupils feel that they can work at their own pace often or very often, as opposed to only 24.3 % in Germany. At the same time, 35.7 % of German pupils state to have little or no influence on the work pace in class whilst in Sweden only 10.6 % are of this opinion. Swedish pupils are also more satisfied with their involvement in the decision-making processes in general. More than every fourth respondent from Sweden states to often or very often have a say concerning the content of tuition, whilst only 11.4 % of German pupils feel the same. 68 % of Swedes say that they at least sometimes can decide upon the contents of tuition, whereas more than every second German pupil feels that his opinion is seldom or never taken into account. Concerning the learning methods applied, the gap between the countries is even wider: Three in four Swedish respondents very often, often or sometimes participate in the choice of learning method, whilst less than 50 per cent of Germans state to have this possibility. On the other hand, German pupils are somewhat more satisfied with the possibilities to implement their own ideas in class. But the difference is very small. Beside the possibility to work at their own pace and the general involvement in the decision-making

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processes, it is also important that pupils are free to express their own opinion in class without risking to be criticised or laughed at or to experience other negative consequences. According to our results more Swedish than German pupils feel that they can speak out in class without having to worry about the consequences. Obviously, schools in both countries are quite successful in respect to the ability to work on one's own: With mean values of 2.02 (Germany) and 2.03 (Sweden), and about 75 per cent stating that this form of work is very often or often applied, the results are satisfactory. In fact, less than one percent of the pupils claim never to have the possibility to work on their own. All things considered, the results presented suggest that participation is better implemented in Sweden than in Germany. One of the reasons for this may be the different underlying school system concepts. The German education system is mainly based on "input control" (DCBERT/KLlEME/SROKA 2004). The underlying principle of this concept is that by regulating the "inputs" of education, outputs will automatically go into the right direction. Accordingly, the German curricula contain detailed regulations as to what should be taught at school, how it should be taught and when it should be taught. In most federal states the curriculum dictates the topics to be covered in a particular subject as well as the number of lessons to be allotted to each topic and to a certain extent also the teaching materials (DCBERT/KLlEME/SROKA 2004). The compulsory education system in Sweden, on the other hand, is "outputoriented": The basic decisions are taken at national level and summarized in a national curriculum. These decisions, however, are of very general nature and are concretized at community or school level.8 According to the national curriculum, the decisions at local level are to be taken in close co-operation with the pupils. Under the heading of "pupils' rights and responsibilities", the curriculum states that the pupils shall have great influence on the contents of education (LPO 1994). Obviously, the output oriented approach to education applied in Sweden leaves much more decision making power with the individual teachers. This facilitates both the individualization of tuition and the involvement of the pupils in the decision-making processes. In Germany, on the other hand, albeit individualization and pupils' involvement are promoted in most state curricula, the

8

Every community is obliged to pass its own school plan which in turn is to be concretized at school level in a local working plan (LP01994).

12

scope for individual decisions for both teachers and pupils is confined by the detailed regulations set at state level.

II,

Interaction with Others

As stated before, effective enterprise education requires both an active and a holistic approach to learning and is highly dependent on interaction with others. Interdisciplinary activities, project and team work are typical examples of active and holistic approaches to education. In order to get an idea of whether the working methods applied in the classroom support the development of entrepreneurial qualities, pupils were asked to indicate whether certain working methods were (1) often or very often, (2) sometimes or (3) seldom or never applied in their class (see figure 3). Figure 3: Interaction with Others

Germany

project work' ~::::;~;::L---------":'-----,d~ Sweden

Germany

team work' Sweden

Germany

interdisciplinary work' Sweden

G often or very often 0 • denotes statistical s· nificance at an errorlevel of under 1 %

sometimes

8J seldom or never 0 .... Bonn 7

The survey results show, that "entrepreneurial" working methods are gratifyingly common in the school systems of both countries. The survey does not reveal a clear advantage for Sweden. On the contrary, assessments from Germany are better on the whole. The difference is particularly striking concerning team work: 46.7 % of German pupils state that they often work in teams, the corresponding figure for Sweden being 22.1 %. The fact that project and team work obviously are more common in German schools also partly ex-

13

plains why German pupils more frequently state that they often or sometimes have to present the results of their work to the class. Only 8.5 % of German pupils state that this never happens, the corresponding figure for Sweden being 15.3 %. As a matter offact, project and team work provide most opportunities for such presentations. In fact, interdisciplinary work has considerably gained in importance in Germany in recent years. Most curricula today include recommendations for interdisciplinary activities and in some federal states project work is even compulsory.f Moreover, the ongoing reforms of the education system very often include the establishment of interdisciplinary syllabi for a number of subjects.

III.

Pupil's Assessments

Results so far revealed that whilst the overall educational environment in Sweden is more conducive to the fostering of entrepreneurial qualities, "entrepreneurial" working methods are somewhat more frequent in Germany. Against this background, it is particularly interesting to find out how pupils themselves assess school's contribution to the development of their personal enterprise. As can be derived from figure 4 Swedish pupils are more satisfied with school's efforts to develop most of the entrepreneurial qualities. Differences are particularly striking concerning pupils' curiosity and willingness to learn. In fact, 55.6 % of Swedish pupils feel that school succeeds well or very well in this respect, as opposed to only 27.7 % of German pupils. One of the main reasons for this is certainly the greater part Swedish pupils play in the decision-making processes. Likewise, a considerably higher percentage of Swedish pupils feel that school education contributes to the development of their discernment (67.3 % say that school succeeds well or very well here, against 42 % in Germany), to their ability to think critically (57.3 against 40 %), as well as to their self-confidence (49.8 against 36.4 %). These findings reinforce the impression that the learning atmosphere in Swedish schools is, in fact, more encouraging. When it comes to creativity, the capacity for teamwork and the ability to work on one's own there are no great differences between pupils' assessments in the two countries.

9

An outstanding example for this is Baden-Wurttemberg where all pupils are obliged to participate in four interdisciplinary projects during their school career.

14 Figure4: Pupil's Assessments e self-confi dence"

Germany Sweden

2,83 2,57

indep work skills

Germany Sweden

2,19

discernment"

Germany Sweden

2,71

critical thinking"

Germany Sweden

2,71 2,43

creativity

Germany Sweden

2,43

team work

Germany Sweden

2,13

Germany

3,18

Sweden

2,51

curiosity"

EJ well or very well 0

neithe r well nor bad

2,33

2,22

2,45

2,13

ill bad or not at all O .... 1lOM

• denotes statistical s' nfficance at an errorlevelof under1 %

05 nl 031

Figure 5: Pupil'sAssessments (mean values) capa city for team work ability to work on your own

crea tivity

2,71

discernm ent"

critical thinking"

2,57 ..

self-confidence"

251

j

3,18

3

-Germany "'Sweden • denotesstalislical si nificance at an error level of under1 %

O .... 1lOM

79 036

15 If the different attributes are sequenced by mean value (see figure 5), it is obvious that pupils from both countries basically agree which qualities are best and least developed at school. Measurement took place on a five step scale ranging from 1 ("very good") to 5 ("very bad"). Obviously, school succeeds best in developing pupils' capacity for teamwork and ability to work on their own, whereas self-confidence and curiosity are the qualities school contributes least to. IV.

Early Knowledge and Contact with the World of Business

Beside the fostering of entrepreneurial qualities, the facilitation of "early knowledge and contact with the world of business" has been identified as the second objective of entrepreneurship education. Only if young people develop a basic understanding for the business society at an early stage will they be prepared to take an active role in this society themselves and hence apply their personal enterprise in a business context. To begin with, it must be emphasized that business education at lower secondary level can and should not replace university studies in economics or similar subject. Hence, the objective of business education at this stage cannot be the impartation of detailed knowledge and the understanding of complex economic coherences. Instead, it should aim at developing a basic understanding of the business world. It is particularly important for the pupils to understand how business issues are related to their personal life, which is why their personal experiences should always be taken into account. Furthermore, pupils should be given the opportunity to gain as much practical experience in the business world as possible. For obvious reasons, a purely theoretical approach is not appropriate at this educational stage as it is likely to exceed the imagery of the pupils. Whilst a certain degree of theoretical knowledge is indispensable, such real-life experiences usually have a much more lasting effect on the pupils. The most effective way to achieve this is probably through periods of practical training or project work in cooperation with an enterprise. A less time intensive - though probably also less effective - opportunity for contacts with the business world are company visits. In order to analyze the practical implementation of business education in everyday school life, pupils were asked once again how frequently corresponding activities are carried out at their respective schools. As figure 6 indicates the impartation of theoretical knowledge about business and work- related matters seems to be more common in Germany than in Sweden. 64.6 % of the German pupils state that business matters are at least sometimes discussed in

16 class, the corresponding figure for Sweden being 48.6 %. On the other hand, the survey reveals that practical elements playa more decisive role in Swedish than in German schools. This is particularly obvious when it comes to periods of practical training (internships). Whilst 64.6 % of Swedish pupils state that practical training is offered very often, often or sometimes at their school, the corresponding figure for Germany is only 44.4 %. Project work in co-operation with an enterprise appears to be slightly more common in Sweden as well. Yet, this form of co-operation does not seem to be very prevalent in neither country: In both countries more than half of the pupils state that this never happens at their school. Last but not least, the frequency of company visits does not differ very much between the two countries. Figure 6: Early Knowledge and Contact with the World of Business

'"

Gennany

3,94

Sweden

3,93

Gennany

4,24

Sweden

4,12

Gennany

3.62

Sweden

3,08

Gennany

3,12

Sweden

3,34

excursions·

project work

intemsbips"

discuss ions·

IE]often

or very often

0

sometimes

0

seldom or never

• c enotes statistical s· nificance al an errol' level of under 1 %

v.

0 .... Bonn

7. >

Self-Employment as an Occupational Option among Pupils

As mentioned before, the long-term objective of entrepreneurship education is, of course, to increase the number of practising entrepreneurs, thereby enhancing international competitiveness, job creation and welfare. Nowadays, schools throughout Europe are frequently criticized for preparing pupils solely for dependent employment and not informing them sufficiently - or not at all - about the possibility of becoming self-employed. Obviously, if more people are to start their own business in the future, this has to change considerably. There-

17 fore, the third objective of entrepreneurship education amongst the target group of this work is to raise young people's awareness of self-employment as an occupational option. Beside providing theoretical information and discussions about self-employment during lessons or in connection with career guidance, schools should also strive to facilitate contact between pupils and practising entrepreneurs. During "ordinary" periods of practical training the possibilities for such contacts are usually limited, especially in larger companies where pupils are mostly instructed by employees and rarely meet the business owners let alone the founders themselves. Therefore, schools should strive to arrange meetings between pupils and entrepreneurs, e.g. by inviting entrepreneurs to talk about their work in class. This will allow pupils to discuss self-employment with experts and probably help to increase their personal interest in self-employment. Moreover, at some schools pupils have the opportunity to start and run mini companies, i.e. small companies where pupils sell certain products or services and organize the company as in real life. In the following, it will be examined whether self-employment is actually discussed in class and whether school succeeds in encouraging pupils to become self-employed. To begin with, pupils were asked about their vocational preferences (see figure 7). First of all, Swedish pupils generally show a higher preference for selfemployment than their German counterparts. 30.7 % of Swedish respondents state they would prefer self-employment, as opposed to 20.7 % in Germany. In fact, self-employment is the most popular alternative amongst Swedish pupils whilst in Germany, a higher percentage of respondents (24 %) claim to prefer a paid employment in a large company. There is, however, a striking difference between the development of pupils' intentions over the years (see figure 8): In year seven the percentage of pupils preferring self-employment is the same in both countries, 24 %. In Sweden,. this percentage increases to 32 % in year nine, whereas in Germany it decreases slightly to 22 %. This result suggests that German schools diminish rather than encourage pupils' ambitions to become self-employed.

18 Figure 7: Occupational Preferences among Pupils (per cent)

Germany

Sweden

o selt-employed'" o big company' o public sector" o do not know'

El small company"

denotes statistical significance at an error level of under 5 % •• denotes statistical si nificance at an error level of under 1 %

C IIM Bonn 05 79 033

Figure 8: Preference for Self-Employment (by class level, per cent)

Germany

Sweden

@] year 7 • denotes statisti

0

year 8

[B year s-

I i nificance at an error level of under 1 %

C IIM Bonn 7

o

19 D. Conclusion and Policy Implications The results presented clearly suggest that schools do not succeed very well in presenting self-employment as an attractive alternative to dependent work. In their Agenda for Entrepreneurship the European Commission calls upon the member states to take a holistic approach towards entrepreneurship education, e.g. by explicitly integrating enterprise education into their school curricula. Unfortunately, the German Federal Council (Bundesrat) rejected this request saying that educational matters fall into the responsibility of the federal states.10 Yet, in the wake of the increasing attention given to entrepreneurship education in recent years, several promising programmes aiming at encouraging an entrepreneurial attitude amongst the pupils have been set up both at national level and in the federal states.t" In Sweden, the government recently passed a National Programme for Entrepreneurship which is to complement and support the numerous regional and local initiatives in the country.12 A serious problem in both countries is that interaction between and information about the different initiatives is often insufficient. Even if different organizations have now begun to bundle the information and make it available on their websites, the initiators of the different programmes should increase their efforts to spread information about their work. Furthermore, interchange and cooperation across national borders should be intensified. In order to increase teachers' preparedness to co-operate with the business world and foster entrepreneurship in general, the government should consider offering incentives to those who actually do so. This might include either financial incentives or extra time for preparation and additional training. Considering that the over-

10 The German education system is characterized by "cultural sovereignty" (D{)BERTI KLiEME/SROKA 2004), which implicates that educational matters are decided upon at federal state level.

11 The SWA-program in Germany was established by the Federal Ministry of Education and Research (BMBF) in 1999 and is co-financed by the European Social Fund. Its main objective is to improve the job opportunities of the pupils. Specifically, the SWA-program supports such initiatives aiming at fostering pupils' personal enterprise, e.g. through the promotion of interdisciplinary approaches and increased influence of the pupils on the content and organization of everyday tuition. Promising initiatives established at federal state level include Go! To School in North-Rhine Westphalia or ifex in BadenWurttemberg.

12 In December 2004, the Swedish government passed the so-called "National Programme for Entrepreneurship". In the first instance, the program will run for three years, with a total annual budget of 45 million Swedish Crowns (approximately 4.9 million Euro) to be spent in four key areas, the first being "Entrepreneurship at School Level". The main part of the budget, 20 million Swedish Crowns (2.2 million Euro) per year, will be spent within this segment.

20 whelming majority of initiatives and support programmes are geared towards the schools themselves whilst hardly any organization offers support to enterprises willing to intensify their contacts with the education system, extra support to enterprises might also have positive effects on co-operation. Yet, the results presented also raise a number of questions for future research on entrepreneurship education. It is not clear, for example, which of the educational methods discussed actually affects the propensity of pupils to become self-employed. Thus, future research should concentrate on the question whether and how school education influences pupils' attitudes toward selfemployment in a more direct manner.

21 E.Appendix Table 1: International Self-Employment Activity13 EU 15

USA

If I was free to choose I would prefer to be self-employed

45%

61 %

It never really came to my mind to start my own business

59%

44%

I have started a business within the last three years or am currently taking steps to do so

5%

12 %

Gennany

Sweden

If I was free to choose I would prefer to be self-employed

39%

35%

It never really came to my mind to start my own business

47%

64%

I have started a business within the last three years or am currently taking steps to do so

5%

5%

13 Source: FLASH EUROBAROMETER (2004).

22

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23

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THEILE, Konstantin; 0 HORGARTAIGH, Claran (2002): International New Enterprise Developments, Reutlingen 2002

25

An Analysis of Design and Development of a Strategy Approach for Small Medium-5ized Enterprises in the Software Industry Matthias Wagner, MBA

Table of Content 1. Introduction and Abstract

27

2. Strategy in the Literature 2.1 Strategy Planning 2.2 Situational Analysis 2.2.1 SWOT Analysis 2.2.2 Strengths - Weakness Profile 2.3 Growth Strategies 2.3.1 The Ansoff Growth Matrix 2.3.2 The Boston Consulting Growth Share Matrix 2.3.3 The GE/McKinsey Matrix 2.4 Strategy Approaches - Competitive Advantage 2.4.1 Differentiation Strategy 2.4.2 Cost Leadership Strategy 2.4.3 Focus Strategy 2.4.4 Five Forces Model

29 29 31 31 32 34 34 35 37 39 41 43 44 45

3. Strategy consulting for SMEs 3.1 The Lean Consulting Process ® 3.2 M.O.S.T. Ana~sis 3.3 Future-Value M Concept 3.4 Findings and conclusion of strategy consulting

48 48 49 50 50

4. Critical analysis and consequences of the findings 4.1 General findings 4.2 Development of a strategy approach 4.2.1 Overview of an enterprise 4.2.2 Identification of specific markets 4.2.3 Scenarios of changing boundaries 4.2.4 Targets of achievement 4.2.5 Action plan for implementation 4.2.6 Review of changes 4.3 Conclusion

52 52 53 54 54 54 55 55 55 55

5. Outlook

57

6. References and bibliography

59

27 1. Introduction and Abstract The trends and hypes in the software market are very fast and changeful. Four years ago in 2001 the topic was e-business, a process integration issue. In 2002 the trends were CRM and SCM, two process and application issues. Last year in 2004 the top theme was J2EE and .NET, two architecture and technology issues. The next new theme at the horizon is arising and will focus the mobile technology and suitable applications. To follow these changeful trends is very difficult because specific products and know-how are needed. The Iifecycle of software products will be more and more short but not therefore less complex. To enter into a new market segment could especially for SMEs be an opportunity to find a niche in which it could get into a leading position. But also there is a high risk to loose its profitability and loss of its existence. Following, the different strategy approaches will be analysed and the best suitable approach for SMEs in the software branch will be identified. The recommendation for a suitable strategy approach is based on desk research, interviews with enterprises of the software industry and a case study at a small software supplier acting in the field of CRM and IT Service Management. Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term, which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations (JOHNSON 2004, p. 25). The topic strategy and strategy development is not a strengths of small medium sized enterprises and no main task of the management and therefore will not often be used. The reasons are more the limitations of personnel and financial resources and less the entrepreneurship of the management. Small medium sized enterprises are very important for each economy. They are innovators and multipliers of new trends and technologies as well as the key driver for market growths and employment. SMEs are more subjected to a substantially stronger pressure and higher risks than large-scale enterprises in carrying out market changes due to their size of company. While large-scale enterprises, due to the fact that personnel-, finance-, assets and know how equipment will rather be able to intervene ar-

28 ranging in the competition, SMEs normally possess only over small market power and scope for organising works (KONIG 2003, p. 10). Currently the most profound business thinkers are consultants and professors at business schools and universities and they have developed different strategic approaches to help enterprises to design and develop their own strategy to be successful. Strategy consulting is a discipline of top management consultancies like The Boston Consulting Group, McKinsey & Company or Roland Berger Strategy Consultants which apply the own strategic approaches to their customers. The top management consultancies are focussing the big players and blue chips. Strategy consulting of SMEs is not as attractive for management consultancies as consulting large-scale enterprises. The following SME specific aspects and assumptions will be taken into consideration for the method. In the case study they will be also considered and verified. •

SMEs often have no clear responsibility for the strategy within the management team. The strategy, if at hand, is normally defined by the founder or CEO (Chief Executive Officer).

•

The analysis and definition phase will happen without an external and unbiased consultant.

•

SMEs have deficits in the usage of methods concerning analysis and strategy definition as well as in the execution of change management.

•

SMEs neither have human capacity nor the budget to develop a strategy approach and normally they do not have the skills to do this.

29 2. Strategy in the Literature One of the first developed strategy model from the Harvard Business School (HBS) has the strategy process separated in the two chronological sequenced phases, formulation (Deciding what to do) and implementation (Achieving results) (Learned 1965). The model of KOHLOFFEL (2000, p. 67), separates the strategy process in three phases: Development of a strategic framework, development of a strategy and implementation of a strategy. The model is shown below.

- vision/mission statemen t - strategic goal system - strategic business unit - core competences

Valueoriented management

• strategy options - strategy proce ss - strategic plan

Environmental analysis I Strategy conceps

- manage ment of change - implementing process - strategic controilin g - strategic enlightenment

Implementation program ms

C IIM Bonn 1

A comparison of the HBS strategy model with newer strategy models has been considered. It becomes evident that it is useful to install a preparation or formulation phase in the strategy process, before the implementation starts.

2.1 Strategy Planning Why an enterprise has to plan or prepare its strategy? A strategy planning forces enterprises to analyse its environment in detail, prepares important information, helps to generate alternatives, forces to evaluate options systematically and rationally, plans the implementation, enables coordinated acting, strengthens the motivation, improves the internal communication and, as the

30

most important step, leads to an increase of financial performance (MOLLERSTEWENS 2001, p. 45 ff.). In general, strategy planning describes the analysis of internal and an external perspectives and factors of influence, which might be affected by business and results of an enterprise. The goal of the analysis should be, to identify critical key factors and to react and to deal with rapid changes in a changeful environment (MINTZBERG 1994, p. 373 ff.; PHILIPS 1994, p. 83 ff.; SANDERSON 1988, p. 15 ff.; DOLFER 1999, p. 214 ff.). External Perspectives

Topics

customer analysis

segments, motivations, unmet, needs,

competitor analysis

identity, strategic groups, performance, image, objectives, strategies, culture, cost structure, strengths, weaknesses

market analysis

size, projected growth, profitability, entry barriers, cost structure, distribution systems, trends, key success factors

environment analysis

technological, governmental, economic, cultural, demographic, scenarios, information-need areas

For the external environmental analysis often the synonym PEST (Political, Economic, Social and Technological issues) analysis has been mentioned 1, 2 and should enable enterprises to detect opportunities, threats, trends and strategic uncertainties (HILL 1989, p. 81). The opposite of the external analysis commonly is the internal analysis of perspectives, as shown below, which are also been regarded as necessary by most of the strategy planning experts (MEWES 2000, p. 73 ff.; LETTAU 2001, p. 44 ff.; AAKER 2001, p. 111 ff. Internal Perspectives

Topics

performance analysis profitability sales, shareholder value analysis, customer satlsfaction, product quality, brand associations, relative cost, new products, employee capabilities and performance, product portfolio analysis

determinants of strategic options

Past and current strategies, strategic problems, organizational capabilities and constraints, financial resources and constraints, strengths and weaknesses

1

http://www.quickmba.com/strategy/pest/ (October 2004)

2

http://www.netmba.com/strategy/pest/ (October 2004)

31

One further import aspect of strategy planning is the coexistence with information or management systems. To plan a strategy, actual and consistent information are necessary. In the end, the basis and a precondition for a strategy development of an enterprise is the situational analysis as well as growth strategies, which will help to design the direction of an enterprise to turn from its actual position to its formulated goal and an achievable position.

2.2 Situational Analysis The situational analysis will be the first step in a strategy development process to know about "who are we?" and "what do we want?", after the vision has been clarified and the objectives have been defined (LETTAU 2001, p. 52).

2.2.1

SWOT Analysis

The SWOT analysis is a very common, simple, flexible and also widely accepted analysis method. It connects the strengths (S) and weaknesses (W) of the enterprise with the opportunities (0) and threats (T) of the environment. The SWOT analysis is based on the assumption, that an effective strategy maximizes the strengths and opportunities and minimizes the weaknesses and threats (MINTZBERG 1995, p. 53; KOHLOFFEL 2000, p. 155; SACHSE 2002, p. 48 f.; MINTZBERG 1989, p. 69 ff.) The SWOT analysis provides information which is helpful in matching the enterprise's resources and capabilities to the competitive environment and represents important factors of influence by the environment and the enterprise in a compressed overview (MOLLERSTEWENS 2001, p. 166).3 Strengths

An enterprise's strengths are its resources and capabilities that can be used as a basis for developing a competitive advantage.

Weaknesses The absence of certain strengths may be viewed as a weakness. Opportunity

The external environment analysis may reveal certain new opportunities for profit and growth.

Threats

Changes in the external environmental also may present threats to the enterprise.

3

http://www.quickmba.com/strategy/swot/ (October 2004)

32

An enterprise should not necessarily pursue the more lucrative opportunities. Rather than this, it may have a better chance to develop a competitive advantage by identifying a fit between the enterprise's strengths and upcoming opportunities. In some cases, the enterprise can overcome a weakness in order to prepare itself to pursue a compelling opportunity. Four types of strategies can be derived (MOLLER-STEWENS 2001, p. 166 f.; BRADFORD 1999, p. 76 ft.; LOMBRISER 1997, p. 188).

~

Opportunities

Threats

Strengths

SO - strategies {Applying the enterprise strengths, to capitalise of the environmental opportunities.)

ST - strategies (Aiming of neutralize or at least of mitigate the external threats by employment of the internal strengths.)

Weaknesses

WO - strategies {Trying to participate at opportunities, in order to eliminate weaknesses or let become less weighty thereby.)

WT - strategies (Striving by dismantling of internal weaknesses reducing of external threats. Because the combination of weaknesses and threats for an enterprise represents the most unfavorable constellation, a high priority is mostly granted to these strategies.)

Internal view

The principle of maximization of the strengths and opportunities as well as the minimization of the weaknesses and threats can be regarded as an orientation.

2.2.2

Strengths - Weakness Profile

HINTERHUBER (1992, p. 85 - 93) has developed a strengths and weakness profile, which compares the strengths and weaknesses of an enterprise with the strengths and weaknesses of the most important competitor. He recommended to create a list of critical factors (internal and external) of success and to develop a checklist for each factor.

33

Critical success factor

Checklist

Products

Which function do they fulfil? How did the product properties change in the last five years? Which changes have to be expected in the next five years? What are our product strengths (price, quality, customer service, etc.) compared to the most important competitor?

Marketing

Which market trends will happen? Can we react to these trends? Can we satisfy future market requirements with the existing sales and production possibilities?

Finance

How sustainable is the financial concept? Is the concept in accordanc with the statutory framework? Are we prepared for future changes (like Basel II)?

Research & Development

How many percent of the turnover will be spent for R&D? Is the R&D able to deliver state of the art technology?

Production

What is the cost of production?

Quality of management

What is the qualification of the management?

Human resources

What is the qualification and competences of each employee?

The number of critical factors of success will be endless; consequently, thereof an enterprise must first identify the most important and real critical factors. In general there are six factors which can be named for most of the enterprises (HINTERHUBER 1992, p. 94; HANS 2003, p. 61). •

Customer and market oriented strategies

•

Creating of a strategy and situation oriented organization

•

Real time information systems

•

Reinforced utilization of the employee-potential

•

Efficient management system

•

Corporate customer service

The analysis will point out the differentiation, why the most important competitor will be the leader in this industry. Similar to the SWOT analysis, the focus should be the maximization of the strengths and the exploitation of the opportunities.

34

2.3 Growth Strategies Growth strategies enable diversified enterprises to compare different strategic business units (SBU's) according a standardised scale of rating (MOllerStewens et al 2001, p.231). The Ansoff Growth Matrix, the Boston Consulting Growth Share Matrix and the GE/McKinsey Matrix have been considered. 2.3.1

The Ansoff Growth Matrix

The Ansoff model describes potential growth strategies as a result of the potentials of markets and products and suggests that a business which tries to grow, depends on whether it markets new or existing products in new or existing markets (ANSOFF 1957, p. 113 - 124).4, 5 To use the matrix is to develop objectives for a business, and then to find out, whether those objectives can be achieved through competitive exploitation of existing product and market opportunities. There are four main categories for selection and described as followed (PETERS 1982, p. 111; ANSOFF 1990, p. 74 - 77). Products

Markets

I I

Existing

New

Existing

Market Penetration

Product Development

New

Market Development

Diversification

Market penetration is a growth strategy where the business focuses on seIling existing products into existing markets with the objective to maintain or increase the market share of current products. A market penetration marketing strategy affects very much the usual business as usual. The business is focusing on markets and products it knows well. Market development is a growth strategy where the business seeks to sell its existing products into new markets. However, the new markets can be represented by untapped verticals, virgin geographies or other new opportunities. This means that the product remains the same, but it is marketed to a new audience. Product development is a growth strategy where a business aims to introducing new products into existing markets. This strategy requires the development

4 http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm (October 2004) 5 http://www.atwebo.com/ansotrs.htm (October 2004)

35 of new competences and requires also the development of modified products which appeal to existing markets. The enterprise can grow by innovating, gradually replacing old products with new ones. Diversification is the growth strategy where a business markets new products in new markets. This is an inherently more risk strategy because the business is moving into new markets. A business that adopts a diversification strategy, must have a clear idea about what it expects to gain from the strategy and must have a honest assessment of the risks.

The sequence of increasing risk and decreasing probability of success will be:

Products

Existing Existing

1

New

3

Markets

.>

New

.>

2

.... 4

CIlM Bom

05 04 185

Before an enterprise tries to change its strategy, clear objectives have to be defined, and have to be related with one of the strategy options, to decide which efforts must be spent to achieve this change.

2.3.2

The Boston Consulting Growth Share Matrix

The framework of the growth share matrix is very simple and is an approach to product portfolio planning as a basis for future strategic investments. The goal of the portfolio management is to develop strategies, which ensure sustainable success of the whole enterprise (WELGE et al 1999, p. 338). The matrix has

36

two controlling aspect - relative market share, in relation to your competition, and market growth (AAKER 2001, p. 126). The first step is to identify the various strategic business units (SBU's) in an enterprise portfolio, which have separate missions and objectives and can be planned independently from the other businesses (ANSOFF 1990, p. 50 - 51) and classify them into: •

Relative market share - serves as a measure of SBU market strength

•

Market growth rate - provides a measure of market attractiveness

The matrix can be distinguished into four types as shown below. The product lifecycle is following an arrow, from the question mark to the dog (HANS 2003, p. 63 - 64).

Relativ Market Share (Cash Generation) High

Low I

Stars

I

*

Question Marks

I

i

?

------------- -:----~------------------

~ 'So,

" : .:"

® .

Cash Cows

" R

: I

i I :

Dogs C IfM Bonn M 04 184

Stars are high growth businesses \ products competing in markets where they are relatively strong compared with the competition. Often they need heavy investment to sustain their growth. Eventually their growth will slow and, assuming they maintain their relative market share, will become cash cows. Cash Cows are low-growth businesses \ products with a relatively high market

share. These are mature, successful businesses with relatively little need for

37

investment. They need to be managed for continued profit - so that they continue to generate the strong cash flows that the company needs for its Stars. Question marks are businesses \ products with low market share but operate in higher growth markets. This suggests that they have potential, but may require substantial investment in order to expand market share at the expense of more powerful competitors. The Management has to think hard about "question marks" - which should they invest in, or allow to fail or shrink? Dogs refer to businesses \ products that have low relative share in unattractive, low-growth markets. Dogs may generate enough cash to break-even, but they are rarely, if ever, worth investing in. For a diversified enterprise, the product portfolio is an important controlling tool to optimise the profitability of investments (KOHLOFFEL 2000, p. 158). In total, the portfolio should be from a long-term perspective configured in a cash balance (MOLLER-STEWENS 2001 , p.228). The best product portfolio is one that fits the enterprise's strengths and helps exploiting the most attractive opportunities. To achieve and build this portfolio, the enterprise has to do the following: •

Analyse its current business portfolio and decide which businesses should receive more or less investment, and

•

Develop growth strategies for adding new products and businesses to the portfolio , whilst at the same time deciding when products and businesses should no longer be retained .

2.3.3

The GElMcKinsey Matrix

The GElMcKinsey matrix consists of nine cells and is similar to the BeG matrix. The difference of both tools is that the GE/McKinsey matrix considers the complexity of the analysis fields (MOLLER-STEWENS 2001, p.229). However, it looks at growth strategy from a slightly different perspective. The McKinsey model argues that businesses should develop their growth strategies based on: •

Operational skills,

•

Privileged assets and

•

Growth skills and special relationships.

38 The McKinsey matrix regards the market attractiveness and business strength and has been classified into low, medium and high. The basic question is, how attractive the market is for a competitor in terms of the cash flow that it will generate (AAKER 2001, p. 123). The results are the nine cells of the matrix as shown (HAX et al. 1984, p. 156). Indusly Attract iveness

High

Medium

Low

Investment and Growth

selective Growth

selectivity

Medium

selective Growth

selectivity

HarvestJ Divest

Low

selectivity

HarvestJ Divest

HarvestJ Divest

High s:

c, c: ~

Ci5

:Ill1>

c:

'iii

'S ell

CIlM 80m 05 04 t80

The strategy positioning of a SBU will have implications on its further strategic positioning. A decision about necessary investments \ divestments has to be made. Alternatives about the future strategy of a SBU are as follows (AAKER 2001, p.125 - 126): Invest to hold, attempt to stop erosion of the actual position by investing enough to compensate for environmental and competitive forces. Invest to penetrate, aggressive attempt to move the position up, even by sacrificing earnings . Invest to rebuild, attempt to regain a previously held position that was lost by a milking strategy that, for whatever reason, is no longer appropriate. Selective investment, attempt to strengthen position in some segments and let position weaken in other segments.

39

Low investment, attempt to harvest the business, drawing cash out and cutting investment to a minimum. Divestiture, sell or liquidate the business.

Growth can be achieved by looking at business opportunities in several dimensions internal and external. The analysis of customers, competitors, the environment of the business and industry specific fields should also contribute to a rating of a SBU to identify the best position within the matrix (SACHSE 2002, p.51; AAKER 2001, p. 124; DOWLING 2002, p. 12). The GE/McKinsey matrix considers more details and dimensions as the BCG matrix, but nevertheless the GE/McKinsey matrix has been subjected to the limitations similar to BCG matrix. The high reduction of complexity implicit the threat to neglect important factors. Three essential limitations have been identified (MOLLER-STEWENS et al. 2001, p.231; DOWLING 2002, p. 13; ANSOFF et al. 1990, p. 83). •

The acquisition of important factors has been displayed as one aggregated parameter.

•

The evaluation about the degree of performance will be difficult.

•

It still presents a somewhat limited view by not considering interactions among the business units and by neglecting to address the core competence leading to value creation.

The GE/McKinsey matrix provides an allocation of resources under the assumption of market attractiveness and business strengths. It is a more sophisticated tool for a product or SBU analysis than the BCG matrix. Its rating is based on more dimensions and a more specific strategy positioning of a SBU has been given. In practice, for decisions, enterprises will need more dimensions as suggested and regarded by the GE/McKinsey matrix. 2.4 Strategy Approaches - Competitive Advantage

According to Michael Porter most of the experts (KOHLOFFEL 2000, p. 69; MINTZBERG et al. 1995, p. 77; AAKER 2001, p. 6) related their strategy approaches to the two basic types of competitive advantage, low cost or differentiation. PORTER has developed three generic strategies to reach competitive advantages based on these two basic types. He has combined the two basic

40 types of competitive advantage with the scope of an enterprise's operation to produce the generic strategies to achieve above average performance in an industry (PORTER 1985, p.11 - 15). The three basic generic types for competitive advantages are: •

Cost leadership strategy

•

Differentiation strategy

•

Focus strategy

The generic types for competitive advantage are normally visualized as a matrix. The horizontal axis focuses the competitive advantage by differentiation or cost leadership, whereas the vertical axis relates a broad (industry wide) or narrows (market segment) competitive scope. Competitive Advantage

Competitive Scope

Product Uniqueness

Low Cost

Broad

Differentiation Strategy

Cost leadership Strategy

Narrow

Focus Strategy (Differentiation)

Focus Strategy (low cost)

The decision for a competitive strategy depends from the attractiveness of an industry and the relative position of a competitor in this industry (WEBER 1997, p. 101). MEWES (2000, p. 11 - 13) a protectionist of the niche strategy - especially for medium-sized enterprises - relates its strategy approach of BCS (bottleneck concentrated strategy) to the generic type of focus strategy as a competitive advantage. Generally, the experts agree with PORTER, who demands a clear decision for one of the two basic types of competitive advantage , low cost or differentiation . An enterprise can outperform rivals only, if it can establish a difference that it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. Cost is generated by performing activities, and cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors. To be able to deliver an added value to customers, an enterprise must understand the activities through which it develops a competitive advantage. The generic chain model by Michael Porter, comprises a sequence

41

of activities found to be common to a wide range of enterprises. He identified primary and support activities as shown in the following diagram (PORTER 1985, p. 62).

The Value Chain M.EPorter (1980) Support Activities

Primary Activities

e ....aom I

The established term value chain, describes the way of looking at a business as a chain of activities, that transform inputs into outputs that customers value. Primary activities are in direct correlation with the creation or delivery of a product or service. They can be divided into the five main groups: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and service. Support activities help to improve the effectiveness or efficiency and consist of the four fields, procurement, technology development, human resource management and infrastructure. The term margin implies that organizations realize a profit margin that depends on their ability to manage the linkages between all activities in the value chain. Strategic positions are often not obvious and finding them requires creativity and insight (PORTER 1996, p. 46). 2.4.1 Differentiation Strategy In a differentiation strategy a firm seeks to be unique in its industry along some dimensions that are widely valued by buyers. It selects one or more attributes

42

that many buyers in an industry perceive as important and uniquely positions itself to meet those needs. It is rewarded for its uniqueness with a premium price (like Boss). The goal of the differentiation strategy is to satisfy customer needs best and to demarcate precisely the service offering of that of the competitors. Starting point of the differentiation are not only the products, much more the whole value chain (KOHLOFFEL 2000, p. 70).

I

Generate customer value

A successful Differentiation

Provide perceived value

strategy should

Be difficult to copy

OIfMBonn 05 (M 182

The differentiation strategy achieves to increase its customer preference by: price, image, support, supply chain, channel, quality and design (MINTZBERG et al. 1995, p. 79 - 80; AAKER 2001, p. 154 - 155). To maintain and develop a differentiation strategy an enterprise should have PETERS et al. 1982, p. 157; KOHLOFFEL 2000, p. 70; STAERKLE et al. 1987, p. 315 - 326): •

strong research and development skills

•

strong product engineering and quality skills

•

good cooperation with distribution channels

•

strong marketing skills with creativity

•

incentives, which concentrated on innovations

43 •

strong customer and customer service orientation

•

be able to communicate the importance of the differentiating

•

stress continuous improvement and innovation

•

attract highly skilled, creative people

The differentiation strategy approach is particularly suitable for enterprises to go beyond the scope of markets boundaries and establish new business, in particular those of premium products or services. Gary Hamel agree, that the differentiation strategy captures the essence of how the enterprise competes and in particular, how it competes differently from its competitors (HAMEL 2002, p. 76).

2.4.2 Cost Leadership Strategy The objective is to become the lowest-cost producer in its industry to achieve best profits. The sources of potential cost advantages are varied and depend on the structure of the industry and based primary on the economies of scale, proprietary technology, preferential access to raw materials or other factors within the value chain (like Aldi) (PORTER 1996). A cost leadership strategy approach is always given, if a product is not enough differentiated, that customers would prefer it or a customer preference may built-on therefore (KOHLOFFEL 2000, p. 69). The cost leadership strategy is usually associated with large-scale businesses offering standard products with relatively little differentiation that are perfectly acceptable to the majority of customers (AAKER 2001, p.172; HAMEL et al. 1996, p. 178). A low cost producer must find and exploit all sources of cost advantage in its value chain. Firms that succeed in cost leadership often have the following internal strengths (OETINGER 1998, p.358 - 362):6 •

Access to the capital required making a significant investment in production assets; this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome.

6

http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml (October 2004)

44 •

Skill in designing products for efficient manufacturing, for example, having a small component count to shorten the assembly process.

•

High level of expertise in manufacturing process engineering.

•

Efficient distribution channels.

•

Strong financial management.

•

High degree of product standardisation.

•

Clear competences and responsibilities.

The cost leadership strategy approach is used by enterprises which attend to a mass market. Cost leadership can be achieved, if all activities of the value chain are performed well and the adaptation of each activity is optimised and be in line (MOLLER-STEWENS et al. 2001, p. 198).

2.4.3 Focus Strategy The focus strategy selects a segment or group of segments in the industry and tailors its strategy to achieve either a cost advantage or differentiation. The premise is that the needs of the segment or group can be better serviced by focusing entirely on it (MINTZBERG et al. 1995, p. 348). Both focus strategies rest on differences between a niche segment and other segments in the industry (like Rolls Royce). The target segments must either have buyers with unusual or unmet needs, or else the production and delivery system that best serves the target segment. Hamel and Prahalad (HAMEL et al. 1996, p. 219) define a core competence as a bundle of skills and technologies that enables an enterprise to provide a particular benefit to customers. Enterprises that succeed in a focus strategy were able to tailor a broad range of product development strengths to a relatively narrow market segment that they know very well. Lack of focus is one of the biggest, most obvious challenges. The focus strategy, either the differentiation focus or the cost focus, seems to be an appropriate approach for small medium-sized enterprises. Due to the fact that less people are responsible for more than one activity of the value chain, they must have a broad provision against know how of this activities. The strategy focus with its narrow market segment may help to concentrate on

45 the overlapping activities of the value chain. WEBER (1997, p. 101) confirms, the focus strategy approach is the preferred strategy of medium-sized enterprises. 2.4.4 Five Forces Model Is a tool that guides the analysis of an organization's environment and the attractiveness of the industry, to decide which generic strategy approach would generate a competitive advantage (PORTER 1992, p. 26). It includes the following aspects:

Threat of New Entrance

~ Suppliers

Industry Competitors

Bargaining Power of Suppliers )

<:»

Bargaining Power of Buyers

(

~

~

Rivalry among existing firms Threat of Substitute Products or Service

I

ClttMBom 05041

Industries structured so as to enable firms to dictate terms to suppliers and customers, and to provide barriers to new entrants and substitute products are seen as favorable. The environmental scan identifies external opportunities and threats, evaluates industries overall attractiveness, and identifies factors contributing to, or taking away from, the industry attractiveness (HAX et al. 1996, p. 27). Typically key barriers for each force are (PORTER 1992, p. 26; MOLLER-STEWENS et al. 2001, p.137 - 142):

46 Threatof new entrants •

Economies of scale and capital/investment requirements

•

Ease of access to distribution channels

•

Government action and policies

•

Importance of differentiation

•

Customer switching costs

Bargaining power of buyers •

Few, large players in this market and

•

Large number of undifferentiated, small suppliers

•

Cost of switching between suppliers is low and product standards

•

Buyers threaten to integrate backward into the industry

•

Suppliers do not threaten to integrate forward into the buyer's industry

Bargaining powerof suppliers •

Market branding

•

There are many buyers and few dominant suppliers

•

There are undifferentiated, highly valued products

•

Suppliers threaten to integrate forward into the industry

•

Buyers do not threaten to integrate backwards into supply

•

The industry is not a key customer group to the suppliers

Threat of substitute products or services •

Possibility of product substitution

•

Buyers' willingness to substitute

•

The relative price and performance of substitutes

•

The costs of switching to substitutes

Competitive Rivalry •

The structure of competition and the structure of industry costs

•

Degree of differentiation

•

Switching costs and exit barriers

47 Due to the fact that the described generic strategies have attributes that can serve to defend against competitive forces, the following table compares some characteristics of the generic strategies in the context of Porter's five forces. Generic strategies versus industry forces Industry force

Generic strategies Cost leadership

Differentiation

Focus

Entry barriers

Ability to cut price in retaliation deters potential entrants.

Customer loyalty can discourage potential entrants.

Focusing develops core competencies that can act as an entry barrier.

Buyer power

Ability to offer lower price to powerful buyers.

Large buyers have less power to negotiate because of few close alternatives.

Large buyers have less power to negotiate because of few alternatives.

Supplier power

Better insulated from powerful suppliers.

Better able to pass on supplier price increases to customers.

Suppliers have power because of low volumes, but a differentiation-focused firm is better able to pass on supplier price increases.

Threat of substitutes

Can use low price to defend against substitutes.

Customers become attached to differentiating attributes, reducing threat of substitutes.

Specialized products & core competency protect against substitutes.

Rivalry

Better able to compete on price.

Brand loyalty to keep customers from rivals.

Rivals cannot meet differentiationfocused customer needs.

The five forces model focuses only the threats and risks within a segment more less the potential of opportunities. An analysis regarding, what is the strategy of present competitors (e.g. mergers, sell offs, etc.), is there an opportunity to cooperate (e.g. add-on products or services), how does a political or demographic development affect the bargaining power of buyers (e.g. EU enlargement) or chance to substitute existing and established products with your products (e.g. state of the art technology, high level of standardization). For a decision of an entry into a new market segment, it makes sense and is recommended to analyse the risks but also to estimate the potential within the segment. On that well-founded basis a decision matrix may enable an enterprise to decide for or against an engagement.

48 3. Strategy consulting for SMEs Strategy consulting of SMEs is not as attractive as consulting large-scale enterprises. SMEs do not have the time and budget to engage strategy consultants for their strategy development, they prefer a compact and efficient, but also comprehensive strategy consulting package. According to the expectations of SMEs three specific concepts or methods have been identified. The "Lean Consulting Process ®" (NIEDEREICHHOLZ 2001), which concentrates on a fast and efficient strategy development. The M.O.S.T. Analysis? stands for mission, objectives, strategies and tactics. It helps to keep the business moving forward with a sense of urgency in a clear direction. The methodical approach Future-Valuel'", has the goal to increase the enterprise value sustatnable.f

3.1 The Lean Consulting Process ® The Lean Consulting Process ® consists of three successive workshops with up to 15 persons. Due to the less shared sessions, more employees can attend at the workshops, to get a broad approval of decisions. A consultant leads the project team, purely consisting of members of the client's organisation, by means of the Socratic Dialogue (KLEIMAN 2001, p. 22 - 38).9 Simultaneously displaying the protocol, shows each participant the consented activity plan, with defined time frames and responsibilities. The Lean Consulting Process ® content is defined as shown below in 4 phases. Analysis and forecast of the market position (3 days)

- Services Services Buyer Competition Image - Portfolioanalysis

7 8 9

Internal analysis (2 days)

Strategy and goals (2 days)

Actions and projectplan (2 days)

- Marketdevelopment - Strategydevelop. - Action plan Processes Vision Time frames Responsibilities - Logistic Mission statePriorities - Supplychain ment - Service SEP Feasibility - Delivery Risk analysis SBU strategies - Projectplan and or- Innovation - Objectives ganization Human restrategicgoals sources measurements Shareholder operational value goals

hltp:l/www.strategy.nildram.co.uklmost.html(October 2004) hltp:/Iwww.futurevalue.de/frameset.asp?noflash=1 (October 2004) hltp:/Iwww.sfcp.org.uklsocratic_dialogue.htm (October 2004)

49 The first phase is used for the thorough analysis of the enterprise in its present performance. After evaluation of the general and specific environment of the enterprise, the product portfolio has been analysed. In workshop two, a SWOT analysis has been done. The development of the strategy and the objectives has taken place in stage three. The action and project plan finalise the Lean Consulting Process ®. As part of the method, the information is distributed by the team members and also the collection of feedback. The check of the improvements should happen in a regular time frame of two to three months. The method focused on the strengths of the enterprise.

3.2 M.O.S.T. Analysis The M.O.S.T. Analysis is one of the key tools used in strategic planning. It helps to clarify where the business intends to go (mission) and it key goals which will help to achieve it (objectives). Furthermore it analyses what options there are for proceeding forward (strategies) and how these strategies are going to be put into action (tactics).

Mission

Objectives

Strategies

Tactics ClfMBonn

05

1

The key of the M.O.S.T. analysis is: Hang together from top to bottom and also in reverse. From the top, clarifying the mission drives the objectives which create strategic options which forces tactical actions to be taken. From the bottom, every action at tactical level should help to make the strategies work. All

50 strategies should help to achieve the objectives, and all the objectives should take the business towards the mission.

3.3 Future-Value 1M Concept The Future-Value TM concept aims off to make a contribution for a sustainable increase of the enterprise value. In addition supported by a founded analysis of the enterprise and its environmental conditions , a worth-oriented enterprise strategy has been designed, which contributes , to develop the core competencies, to concentrate on promising SBU'S and achieve competitive advantages there. Furthermore to avoid unnecessary risks and use consistently qualified value drivers as well as to design the value chain strategy conform but as simply as possible . The concept is structured as shown below. 12. Implementation 11. Futurevalue Scorecard Organization/Processes Risk/Finance

Competences 7. Competence Development

I

a.Organization & Processes

I

9. Finance & Risk Mgml

I

Market

10. Marketing & Sales

6. Strategical conception 3. Market- & Trend Analysis

I

4. Status Quo- Analysis

1. Vision! Mission

I

I 5. Value driver Analysis 2. Business-logic

A characteristic of Future-Value ™ consists of the fact that established instruments of strategic and operational management are consistently co-ordinated and placed into the context of a worth-oriented management. Future-Value ™ does not only develop a strategy, but also a comprehensive management system, which converts the strategy into concrete measures for all employees and makes this conversion measuring and controllable. All alternatives become thereby comparable concerning a standardized yardstick.

3.4 Findings and conclusion of strategy consulting As a result of the analysis and comparison of the three mentioned plus some other SME specific consulting approaches are that they all have a similar basic structure and characteristic. The basic structure consists of: •

Review of mission and vision

•

Defining of objectives

51 •

Analysis of markets, product portfolio, enterprise and environmental conditions

•

Defining of actions with responsibilities and time frames

•

Measuring and controlling of actions

Abstract characteristic of the concepts have been identified as: •

In general a compact format

•

Structured in small and short workshops sessions

•

Detailed agendas for each workshop with clear goals

•

Implementation of concrete actions for strategy transformation

•

Less or minimal efforts of external consulting

The benefits of these well proven concepts are their best practice approach and orientation of the needs of SMEs. The Future-Value ™ approach is more detailed , therefore the Lean Consulting Process ® faster and more compact, as a result of shifting the analysis activities from external consultant to internal level of operation. The M.O.S.T. concept is only recommended for strategy planning compared of a completely positioning and analysis of enterprises as possible as by the Future-Value TM or the Lean Consulting Process ® methods.

52 4. Critical analysis and consequences of the findings 4.1 General findings

The critical analysis should reflect potential risks and will be recommended as an orientation for the strategy development of SMEs. Some enterprises have been anticipated, due to a foresighted, flexible and permanent reflection of their strategy which has been compared to changes within their strategy focus. The following findings have been identified. •

Most of the SMEs do not analyse the five perspectives in detail and comprehensive as described above

•

The Analysis of the perspectives has been done without external and unbiased management consultants. The result might be a restricted objectivity.

•

The budget for the strategy process of SMEs is more less (average value 0,5 - 1,5 %) compared with bigger enterprises (average value 3 - 5 %)

•

The use of methods concerning analysis and strategy definition, like SWOT, product portfolio, etc. are not popular and preferred of SMEs.

The analysis of critical success factors of successful enterprises with an above-average growth for enterprises in the software industry have been identified by five main factors. These factors of success can be seen as an orientation of SMEs and what they can learn from leading enterprises. Strong customer relationship

Customers prefer solid and trustful partnerships with their suppliers. Substitution of a running system from supplier A to supplier B is always risky.

Technological leadership Customers expect that their suppliers deliver leading state of the art technologies which guarantee their investments and help them to achieve competitive advantages. Market awareness and knowledge

To know where the markets go and what are the needs are important, to establish and increase customer retention.

53 Understanding of customers and processes

Speaking customers language and understand their processes, are a precondition to get customer awareness and acceptance. Knowing competitors

To know what competitors are able to deliver and what the differentiation is, is important to generate additionally customer values. The preferred strategy approach is the focus differentiation strategy approach based on core competences. Strategy methods of strategy consultants for SMEs in the software industry are based on a modular structure. The structure is clustered in four main parts. Developing a mission, followed by objectives, which resulted in a strategy definition with an assignment of appropriated actions to implement and control the strategy. SMEs are focused of also small but very specialised consultants with concentration of an industry as well as a market segment. Successful enterprises collect and analyse more than 4 times per annum or permanent markets, customers and trends which might influence their business and consequently their success. The focus of collection and analysis are primarily the point of view of technology and economy. The real time or nearly real time information enable them to adapt their strategy to this changing circumstances or new arising factors as well as identify potential new markets or segments. Furthermore to deliver appropriate and contemporary products and services regarding the changing circumstances. The timeframe to identify, analyse and decide to enter into a new market segment are dependent from the industry focus. While successful enterprises, who are suppliers of the automotive industry, schedule 6 - 9 months, compared to 12 - 15 months of successful enterprises who are no suppliers of the automotive industry. The most important criteria for a decision to enter into a new market segment are an above average and sustainable growth potential, also the competitive advantage to be the first mover and finally the risk of substitution of products. 4.2 Development of a strategy approach

The result is a future oriented and best practice strategy development model. The developed approach is an orientation on the strategy approach of Gary

54

Hamel and C.K. Prahalad (HAMEL et al. 1996, p. 243 - 259). They recommend developing the strategy based on the portfolio of products or services as well as on the portfolio of core competences. In particular SMEs have not the resources to develop a market and customers. They must focus markets and customers where their core competences generate value and satisfy needs. The developed and suggested strategy approach of SMEs consists of six steps as described below and has been named ai-STAR.

4.2.1

Overview of an enterprise

The first module is designed to the analysis of the enterprise, its portfolio of products and services as well as the identification of its core competences. The strengths have been identified and a portfolio of core competences has been defined. This enables an enterprise to localise appropriate markets and customers. The analysis has to be done with known and established tools like SWOT analysis or portfolio analysis. The analysis has to be supported by an unbiased management consultant. His or her task has to be to facilitate the analysis.

4.2.2

Identification of specific markets

The identification of a specific market segment where the identified strengths and core competences meet it best is the focus of this phase. The localised market segment has to be analysed of its actual situation, but more important of its attractiveness and growth potential of the future. The analysis of competitors, threats, opportunities, buyers and suppliers has to be done with the five forces model as well as SWOT analysis. As a result of the identification of an appropriate market and core competences the mission can be defined. In this step a market experienced management consultant has to be called in.

4.2.3

Scenarios of changing boundaries

To confirm the attractiveness and growth potential of the identified market, scenarios of changing boundaries have to be developed and the influence has to be analysed. Changing boundaries in the software industry are primarily technological and economical issues, fewer governmental or cultural topics. Technological issues can appear and disappear rapidly, due to the fact that, powerful enterprises have the power to push as well as to pin down a technological issue. A management consultant with deep knowledge of the market

55 segment as well as up to date of ongoing processes around this market segment has to be involved.

4.2.4 Targets of achievement The main targets which will help to achieve a leading position in the identified market segment provided that the core competences will generate customer values, have to be designed. The targets have to be defined in terms of the limited resources of SMEs. Due to the fact of rapid changing trends and hypes, the targets should be scheduled within a time frame of one year maximum. Finally the strategy has to de developed regarding the analysed and identified boundaries or limitations. A management consultant can help to focus and concentrate on the market segment.

4.2.5 Action plan for implementation After the targets and strategy have been defined, an action plan has to be developed to implement the targets and strategy. Each action has a clear and measurable goal, within a defined time frame with a responsibility dependent of the (core) competence rather than the hierarchicalleve!. The actions should be scheduled within a time frame of four to six weeks. The strengths of the management consultant should be to develop a realistic action plan.

4.2.6

Review of changes

In a regular time frame of 6 - 8 weeks a review of the changes according the designed action plan has to be schedule to see it that the changes to achieve the leading position has been happened. This step should also to be used for a review about potentially new trends and hypes. In this review step the management consultant has to be involved, due to the fact that he or she face up to the facts from an outsider view.

4.3 Conclusion The developed approach is different to the described strategy approaches of SMEs in chapter three. The differentiation of Ol-STAR is that the process starts not with the definition of a mission or vision, rather with identification of the core competences. The core competences will be the basis for the further process of identification of a market segment. Consequently, from this point of view, SMEs are able to generate customer's value in this market segment, with

56 its core competences. Small enterprises are not able to adapt their organization to the requirements of markets in total, only partial, due to their limitations.

57 5. Outlook SMEs will have only a chance to survive, if they concentrate on a small market segment. Focus means to a specific field within a specific industry in a specific market (DRUCKER 1999, p. 107 - 109). The increasing complexity of products while the Iifecycle of them decreases requires high sophisticated resources (human resources as well as technology) to generate an additional value to customers. The limited financial, human or technical resources must concentrated to a specific market, based on the existing core competencies. The thesis in hand has been designed to critically portray the problems about strategy development of SMEs especially in the software industry. The central question which strategy approach has been the most suitable to develop a strategy for a small software supplier has been evaluated. The processes of consolidation and merger & acquisitions are influencing more and more the strategy development process of SMEs. Due to the fact that SMEs must focus to survive, the risk of occupation of their market segment by a powerful enterprise is high, but nevertheless the risk to take over by one of them is also high. Big enterprises are diversifying their portfolio that normally happen by buying of small and specialised enterprises, called SMEs (DRUCKER 1999, p.63). All hypotheses in this context are based upon the author's personal insight gained as an employee of a Software-Firm and his subsequent professional experience, upon the information received by questionnaires as well as various interviews with expert. What has not been tackled in this work is the question how SMEs implement their strategy after they have defined one. The primary benefit can be seen in the development of an alternative strategy approach of SMEs. The six phases could be the basis of a strategy project, as well as an essential element of the future and regular improvement of SMEs. Ol-START could be an additional benefit for the management of SMEs to think about their strategy process and why they are not as successful as other small but focused enterprises. For management consultants it should be interesting to evaluate the potential of strategy consulting of SMEs. Furthermore to develop new services for differentiation, which support the Ol-STAR approach definition.

58 Finally, this elaboration is not entitled to give any prognosis about the acceptance of the developed strategy approach Ol-STAR for SMEs. As a tendency, from some questionnaires it could be mentioned that there might be a potential market which cannot be quantified in detail here. Nevertheless, considering the growth below average as confirmed of many SMEs there is a demand to redefine their strategy and positioning. Management consultants could facilitate and support them. The complexity of the problems of SMEs within the dynamic software industry in terms of strategy development and management on the one hand, and limited resources in SMEs on the other hand, suggests that only functional know-how is not goal-oriented. The problems need a view of outsiders, due to the fact that they consider and decide on facts and objectiveness, where the internal management are not be in the position of being able.

59 6. References and bibliography AAKER, David A: (2001) Developing Business Strategies, Wiley, New York ANSOFF, Harry I. and McDONNELL, Edward J.: (1990) Implanting Strategic Management, Prentice Hall, London BRADFORD, Robert W. and DUNCAN, J. Peter with TARCY, Brian: (1999) Simplified Strategic Planning, Chandler House Press DOWLING, Michael: (2002) Unternehmensstrategie (Corporate strategy), University of Regensburg, Lecture, 9. December 2002 DRUCKER, P.: (1999) Management Challenges of the 21 st , Butterworth Heinemann, Oxford DOLFER, E.: (1999) International Management, Oldenbourg, Munich-Wien HAMEL, Gary, and PRAHALAD, C. K.: (1996) Competing For The Future, Harvard Business School Press HAMEL, Gary: (2002) Leading the Revolution, Harvard Business School Press HANS, Norbert: (2003) Aufbruch im Mittelstand - Mehr Marktanteile durch strategischen Weitblick (Breakeup in the middle class - more market shares by strategic farsightedness), Gabler Verlag, Wiesbaden HAX, Arnoldo C. and MAJLUF, Nicolas S.: (1984) Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs, New York HILL, C. W. and JONES, G. R.: (1989) Strategic Management - an Integrated Approach, Houghton Mifflin, Boston HINTERHUBER, Hans H.: (1992) Strategische UnernehmensfOhrung: Strategisches Denken (Strategic Management: Strategic thinking), de Gruyter Lehrbuch, Berlin JOHNSON, Gerry and SCHOLES, Kevan and WHITIINGTON, Richard: (2004) Exploring Corporate Strategy, 7th Edition, Prentice Hall, London KLEIMAN, Mark A.R.: (2001) Machiavelli's Socratic Dialogue, University of UCLA, Department of Policy Studies, Los Angeles, 3. January 2001

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63 Externe Beratung mittelstlndischer Unternehmen - Bedarf und Anforderungen von Claus Adenauer und Frank Wallau

Inhalt

1. Einleitung 1.1 Mittelstandsdefinition 1.1.1 Quantitative Definition von KMU 1.1.2 Qualitative Definition von KMU 1.1.3 Mittelstandsbegriff der vorliegenden Untersuchung

65 67 67 67 69

2. Zielgruppe

70

3. Methode

71

4. Angaben zum Unternehmen 4.1 Kurzbeschreibung der Nettostichprobe 4.2 Unternehmensziele 4.3 Unternehmensstrategien

71 71 72 73

5. DurchfOhrung von Projekten zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit 5.1 Projektformen 5.2 Projekterfolge 5.3 Erfolgsfaktoren

6. Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen 6.1 Leistungsfelder fOr externe Beratung 6.2 Informationsquellen 6.3 Entscheidungstrager fOr den Beratereinsatz 6.4 Kriterien zur Auswahl von Beratungsunternehmen und Beratern

75 75 76 78 79 79 83 84 85

6.4.1 Kriterien zur Auswahl des Beratungsunternehmens

6.4.2 Kriterien zur Auswahl einer Beraterperson 6.4.3 Bedeutung von Beratungsunternehmen und Beraterperson

6.5 Der Umsetzungserfolg, Erwartungen und Bewertungen 6.6 Inanspruchnahme externer Beratung in der Vergangenheit

6.7 Zufriedenheit mit externen Beratungsleistungen

85 87 88 90 92 93

7. Zusammenfassung

94

8. Literatur

98

65 1. Einleitung "Anything goes" - fOr viele Jahre schien dies die Devise eines stetig expandierenden Beratermarktes in Deutschland wie auch weltweit zu sein. Doch seit Mitte 2001 vermeldet die Beratungsbranche erstmals in ihrer Geschichte ernsthafte Krisensignale und befindet sich plotzllch selbst in einem Strukturwandel (vgl. POHLMANN 2002, S. 291, MOHE 2004, S. 693). Das Schlagwort der "allgemeinen Beraterkrise" macht die Runde, der "Mythos" der Unternehmensberater ist ins Wanken geraten (vgl. Manager-Magazin vom 29.07.2001). Zwar ist der Markt fOr Unternehmensberatungsleistungen in Deutschland im Jahr 2004 erstmals seit 2001 leicht angewachsen (vgl. Abbildung 1), doch sind die Beratungsfirmen auch zukOnftig auf die weitere Erschlie~ung neuer Kunden angewiesen, wenn sie ihre Position im globalen Wettbewerb der Branche behaupten oder ausbauen wollen. Abbildung 1:

Umsatz der deutschen Beraterbranche 1994 bis 2004 in Mrd. €

12,9

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

QueUe: Bundesverband Deutsc her Unlemehmensberaler BDU eV.

2001

2002

2003

2004 C ,"" Bom 05 76 059

Einen bis zum Anfang diese Jahrtausends haufig vernachlassiqten Kundenkreis stellt das Segment der rnittelstandischen Unternehmen dar. Dabei losen die zunehmende Kornplexttat und Dynamik auf den Markten, das wachsende Tempo der technischen Entwicklung und das Zusammenwachsen bisher getrennter Technologiebereiche einen steigenden Bedarf an Fachwissen aus, der aufgrund personaler und zeitlicher Ressourcenknappheit gerade in mittel-

66

standischen Unternehmen nicht mehr aus eigener Kraft gedeckt werden kann. Da es fOr diese Unternehmen 1 in den meisten Fallen nicht sinnvoll oder mogfich ist, zur Losung der jeweils anstehenden Probleme zusatzliche Experten anzustellen oder vorhandenes Personal projektweise vom Tagesgeschaft abzuziehen, bietet sich als Alternative die Hinzuziehung externer Consultants an (vgl. KAILERISCHEFF 2000, S. 42). Die Zielgruppe der mittelstandischen Unternehmen ist aus diesem Grund in den vergangenen Jahren verstarkt auch in den Fokus v.a. groBerer Beraterfirmen geraten, die heute Oberwiegend bereits eigene Programme zur Beratung des Mittelstandes implementiert haben. Der Informationsstand Ober die Anforderungen, die mittelstandische Unternehmen im Vergleich zu nicht-mittelstandischen Unternehmen an eine externe Beratungen stellen, ist allerdings noch vergleichsweise gering. Die vorliegende Untersuchung widmet sich daher insbesondere dem Kfientel der mittelstandischen Unternehmen: Welches sind potenzielle Erfolgsfaktoren fOr eine Beratung von kleinen und mittleren Unternehmen? Woran misst diese Kundengruppe den Umsetzungserfolg einer externen Beratung und welche Ergebnisse erwartet sie? Worin bestehen Unterschiede zu den Anforderungen der nicht-mittelstandischen Unternehmen? Die Untersuchung weist folgenden Aufbau auf: 1m ersten Schritt gilt es, den Begriff Mittelstand zu definieren. In Kapitel 2 wird die ausgewahlte Zielgruppe beschrieben. Die Darstellung der Erhebungsmethode ist Gegenstand von Kapitel 3. 1m darauffolgenden Untersuchungsschritt wird zunachst kurz die Nettostichprobe beschrieben; daran anschfieBend werden die Unternehmensangaben zu WertschOpfungsstufen und Unternehmenszielen und -strategien naher beleuchtet. Kapitel 5 umfasst die Analysen zur DurchfOhrung von Projekten zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit, Kapitel 6 die Untersuchungen zur Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen durch die Unternehmen. 1m Anschluss daran werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst.

Nach den Kostensenkungsinitiativen der letzten Jahre trifft dies verstiirkt auch auf gro~e­ re Unternehmen zu.

67 1.1 Mittelstandsdefinition 1.1.1 Quantitative Definition von KMU In der Praxis nahert man sich dem statistisch ermittelten Anteil des Mittelstands an der Gesamtwirtschaft Ober sogenannte "quantitative Kriterien". Hierbei werden unterschiedliche Variablen als Klassifikationsmerkmale verwendel. Ais mittelstandisch geften Unternehmen, die bestimmte GroBenschwellen, gemessen afs Umsatz, Bilanzsumme, Marktanteile und/oder Zahl der Beschaftiqten, nicht Oberschreiten. Das IfM Bonn z3hft mangels anderer Daten Unternehmen mit weniger als 500 Beschaftigten oder 50 Millionen € Jahresumsatz zum Mittelstand. Die Europaische Union rechnet hingegen nur Unternehmen, die weniger als 250 Beschaftigte und einem Umsatz unter 50 Mio. € aufweisen dem Mittelstand zu (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2:

Quantitative Mittelstandsdefinitionen Quantitative Mittelstandsdefinition des 11M Bonn*

Untemehmensgril8e

Beschllftigte

Umsatz in € 1Jahr

Klein Mittel GroB

bis 9 10 bis 499 500 und mehr

bis unter 1 Mio. € 1 bis unter 50 Mio. € 50 Mio. €und mehr

* GUltig seit der Euro - Umstellung

Quelle: 11M Bonn 2003

Quantitative Definition von KMU dureh die EU Untemehmensgril8e

Beschllftlgte

Umsatz

K1einstuntemehmen

0-9

2Mio.€

Jahresbilanz 2 Mio.€

Kleinuntemehmen

10-49

bis 10 Mio. €

bis 10 Mio. €

Mittleres Untemehmen

50-249

bis50 Mio.€

bis43 Mio. €

KMU zusammen

unter250

bis 50 Mio.€

bis43 Mio.€

Und das Untemehmen dart nicht zu 25%oder mehr im Besitz eines oder mehrerer Untemehmen stellen, das nicht die EU-Definltion erflilll Quelle: EU-Kommission 1996/2003

C 11M Bonn 05 78 056

1.1.2 Qualitative Definition von KMU FOr das Verstandnis des Mittelstands sind rein aus statistischen Daten abgeleitete Berechungsmethoden und Darstellungen zwar hilfreich, aber generell wird der Mittelstand nicht nur Ober eine statistisch ermittelte Zahl, sondern zusatzlich mit Hilfe qualitativer Kriterien definiert (vgl. Abbildung 3). 1m Zentrum

68 der qualitativen Begriffsbestimmung steht die Person, die leitend, d.h. planend und kontrollierend, in einem Unternehmen tatig und personlich so eng mit dem Unternehmen verbunden ist, dass von einer Einheit von Unternehmen und Unternehmer gesprochen wird. Dies dokumentiert sich zum einen in der Zusammengehorigkeit von Eigentum und Haftung, d.h. der Einheit von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des Unternehmens, und zum anderen in der Verantwortlichkeit der FOhrungsperson fOr aile unternehmensrelevanten Entscheidungen. Aus dieser Einheit von Unternehmen und Inhaber, also einer volligen oder doch zumindest weitgehenden Konzernunabhangigkeit, resultiert die unmittelbare Einwirkung der Unternehmensleitung auf aile wichtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen. Abbildung 3:

Qualitative Merkmale des Mittelstands

Einheit von Eigentum, Risiko, Kontrolle

Einheit von Leitung, Entscheidung, Verantwortung

Flache Hierarchie. Verbundenheit zwischen Leitung und Personal

Lokaler Bezug, Markt- und Kundennahe

PersOnliche Beziehungen zwischen Untemehmen und Umfeld

CffM Bonn

05 78 057

Die okonomischen Auswirkungen dieser qualitativen Merkmale zur Beschreibung des mittelstandischen Unternehmens pragen u.a. das Finanzierungsverhalten, die Produktpolitik, die Fahigkeit zur Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden, die Innovationstatigkeit aber auch die Einstellung zur Beratung. In der Regel haben die qualitativen Charakteristika des Mittelstands ein so starkes Gewicht, dass rein quantitative Aspekte zu kurz greifen. Dies kann dazu fOhren, dass selbst ein Unternehmen/Betrieb mit mehr als 500 Beschaftigten oder 50 Mio. € Umsatz seinem Wesen und Verhalten nach eigentlich noch

69 rnittelstandisch ist. 1m Gegenzug werden durch die alleinige BerOcksichtigung der quantitativen Kriterien Unternehmen als mittelstandische Unternehmen ausgewiesen, obwohl sie sich mehrheitlich im Besitz eines Grol1unternehmens befinden und daher als managementgefOhrte Unternehmen zu bezeichnen sind. 2 Da die erwahnten, qualitativen Merkmale des Mittelstandes aus der amtlichen Statistik nicht direkt abgeleitet werden konnen, stellte sich im Laufe der Zeit ein Pragmatismus ein, der dazu fOhrte, dass die quantitative Definition , die ursprOnglich nur eine Hilfskonstruktion war, als konstitutiv fOr ein mlttelstandisches Unternehmen angesehen wurde .

1.1.3

Mittelstandsbegriff der Yorliegenden Untersuchung

Die Unternehmen der vorliegenden Untersuchung konnen nach quantitativen Gesichtspunkten zu einem Grol1teil nicht als mittelstandisch bezeichnet werden: Nach den EU-Kriterien befinden sich in der Nettostichprobe 47 % (Beschattigunqskriteriurn) bzw. 53 ,5 % (Umsatzkriterium) Grol1unternehmen. Auch nach qualitativen Gesichtspunkten sind die befragten Unternehmen nicht ausschlielslich mlttelstandisch: Es befinden sich etwa 20 % abhangige Tochterunternehmen im Untersuchungssample. In der vorliegenden Untersuchung wird ein pragmatischer Definitionsansatz des Mittelstandes gewahlt, in dem die oben genannten qualitativen Bedingungen - Einheit von Eigentum und Leitung sowie Verantwortlichkeit der FOhrungsperson - bis zu einem gewissen Grad objektiv operationalisiert werden. Hiernach 5011 von mittelstandischen Unternehmen gesprochen werden , wenn sich in der GescMftsfOhrung Mitglieder der EigentOmerfamilie befinden , es sich also um Familienunternehmen handelt. Bei den managementgefOhrten Unternehmen sind dagegen keine Familienmitglieder geschaftsfOhrerisch tatig. In der Nettostichprobe befinden sich 131 Familienunternehmen (70 %) und 55 managementgefOhrte Unternehmen (30 %). 1m Durchschnitt tatigten die managementgefOhrten Unternehmen der Untersuchung im Jahre 2004 einen um den Faktor 1,7 hOheren Umsatz und hatten

2

Die Kriterien , bis zu denen ein Unternehmen noch als eigentumer- oder familiengefUhrt und ab wann es als managementgefUhrt zu betrachten ist, werden in der Literatur kontrovers definiert. Jede FestJegung fUhrt letztlich zu Unscharten und rufl Widerspruch hervor. Vgl. KLEIN 2000, S. 19.

70

eine mehr als doppelt so hohe Anzahl Beschaftiqter als die mittelstandischen Familienunternehmen der vorliegenden Studie. Auch der Marktanteil und die Exportquote der Nicht-Mittelstandler lagen deutlich Ober dem Niveau der Familienunternehmen (vgl. Tabelle 1). Tabelle 1:

Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen nach Kennziffern 2004

Kennzahlen

Familienuntemehmen

managementgefOhrte Unternehmen

Beschaftigte

668 (n=129)

1.465 (n=54)

130,6 Mio. € (n=109)

223,0 Mio. € (n=48)

Exportquote

32,0% (n=113)

36,2% (n=50)

Marktanteil

22,6% (n=79)

25,2% (n=41)

Umsatz

e 11M Bonn QueUe: Befragung des IfM Bonn bei 186 Unternehmen im Auftrag von Management Engi-

neers

1m Durchschnitt sind die mittelstandischen Familienunternehmen des Samples vier Jahre alter als die managementgefOhrten Unternehmen (70 Jahre zu 66 Jahren).

2. Zielgruppe Der der vorliegenden Untersuchung zugrundeliegende Datensatz wurde im Rahmen einer Untersuchung, die das IfM Bonn im Auftrag der Unternehmensberatung Management Engineers International Consultants durchgefOhrt hat, im Zeitraum November 2004 bis Januar 2005 erhoben. Grundgesamtheit der Untersuchung sind deutsche, osterreichische und schweizer Unternehmen, vornehmlich aus dem verarbeitenden Gewerbe, aber auch aus den Bereichen unternehmensnahe Dienstleistungen, Bau und Handel, mit mehr als 20 Mio. € Jahresumsatz. Die Bruttostichprobe umfasste 6.222 Unternehmen. 70 % dieser Unternehmen stammten aus Deutschland, 25 % aus der Schweiz und 5 % aus Osterreich. Mit dem Erhalt von 186 auswertbaren FragebOgen (Nettostichprobe) wurde nur eine ROcklaufquote von 3,0 % erreicht. Das Antwortverhalten der Unternehmen aus Osterreich (ROcklaufquote 1,2 %) und der Schweiz (ROcklaufquo-

71

te 1,5 %) lag dabei noch deutlich unter dem der deutschen Unternehmen (ROcklaufquote 3,7 %). Die Ergebnisse der Studie konnen aufgrund der geringen Antwortbereitschaft und des daher geringen Nettostichprobenumfangs nicht als reprasentativ fOr den gesamten Befragungskreis gelten , sondern sellten als explorative Trendaussagen zum Beratungsbedarf des Mittelstandes interpretiert werden.

3. Methode Zur Datengewinnung wurden die ausqewahlten Unternehmen auf GeschaftsfOhrerebene schriftlich befragt. Die Datenerhebung erfolgte dabei mittels eines vierseitigen Fragebogens, der postalisch zugestellt wurde und von den Zielpersonen auszufOllen war. In der Auswertung wurden die gesammelten Daten neben rein deskriptiven Verfahren (einfache Haufiqkeiten, Kreuztabellen) auch parametrischen und nicht-parametrischen statistischen Tests unterzogen (in der Regel Chi-Quadrat nach Pearson , einfaktorielle Varianzanalysen/Mittelwerttests (ANOVA) und Mann-Whitney-U-Test), urn signifikante Unterschiede in der Nutzung und Bewertung externer Beratungsleistungen sowie Abweichungen in den verfolgten Unternehmensstrategien o.a, zwischen einzelnen Merkmalsgruppen naher zu beleuchten.

4. Angaben zum Unternehmen 4.1 Kurzbeschreibung der Nettostichprobe An dieser Stelle soli ein kurzer, charakterisierender Oberblick Ober die 186 Unternehmen der Nettostichprobe gegeben werden . Der Oberwiegende Teil (70 %) der Unternehmen ist im verarbeitenden Gewerbe tatig, etwa 17 % im Dienstleistungsbereich, 6 % im Baugewerbe und 4 % im Handel. 73 % der Unternehmen werden in der Rechtsform GmbH & Co. KG oder GmbH gefOhrt, 17 % sind Aktiengesellschaften, 7 % Kommanditgesellschaften. 3 % haben eine sonstige Rechtsform . 70 % der Unternehmen konnen als Familienunternehmen und damit im Sinne der vorliegenden Studie als mittelstandisch bezeichnet werden, wobei bei 25 % nur Familienmitglieder in der GeschaftsfOhrung tatig sind und bei 45 %

72 sowohl Fremdmanager als auch Familienmitglieder. 20 % der lielpersonen bezeichneten ihr Untemehmen als Tochterunternehmen und 10 % als "sonstiges". Bei diesen insgesamt 30 % befinden sich ausschlieBlich Fremdmanager in GeschaftsfOhrungspositionen, weswegen sie im folgenden als managementgefOhrte Unternehmen betrachtet werden. 1m Mittel beschaftigten die befragten Unternehmen im Jahr 2004 904 Persenen und erzielten einen durchschnittlichen Jahresumsatz von knapp 159 Mio. €.

4.2 Unternehmensziele Die Unternehmen der Untersuchung verfolgen ein Hauptziel, und das heiBt Sicherung des Unternehmensfortbestands. Weiterhin liegen ihnen die Erhohung der Marktanteile, die Steigerung des Unternehmenswertes und die Gewinnmaximierung sehr am Herzen. Weniger bedeutsam ist das liel der Imageund Bekanntheitssteigerung. Tendenziell eher von mittlerer Bedeutung sind fOr die befragten Zielpersonen gesellschaftliche Ziele. Familienunternehmen messen der Bestandssicherung ihres Unternehmens eine signifikant hohere Bedeutung bei als managementgefOhrte Unternehmen. Da sich bei den Familienunternehmen der Untersuchung qua definitionem Familienmitglieder in der GeschaftsfOhrung befinden, zeigt sich in der hohen Priorisierung der Bestandssicherung durch die Geschaftsfuhrunq die fur den Mittelstand typische Einheit zwischen Unternehmer(familie) und Unternehmen: Wahrend die Fremdmanager der managementgefOhrten Untemehmen eine vergleichsweise geringere Bindung zum Unternehmen haben, sind die geschaftsfuhrenden Familienmitglieder emotional stark an das Unternehmen gebunden und an dessen Fortbestand - auch in der nachsten Generation - interessiert. Umgekehrt sprechen managementgefOhrte Unternehmen ihrem Hauptziel "Gewinnmaximierung" eine signifikant hohere Bedeutung zu als die rnittelstandischen Familienunternehmen. Auch die Steigerung des Unternehmenswerts, eine ErhOhung der Marktanteile sowie die Verbesserung von Bekanntheit und Image sind fOr fremdgefOhrte Unternehmen bedeutsamer als fOr Familienunternehmen. HierfOr konnten wiederum die Vorgaben des Mutterkonzerns fOr die Tochter zur Steigerung der Unternehmenskennzahlen ausschlaggebend sein. Bei selbstandigen Familienunternehmen hat das l ieI der Gewinnmaximierung zwar eine hohe Bedeutung, rangiert jedoch erst auf dem 4. Platz. FOr

73 sie haben MarktanteilserhOhung und Unternehmenswertsteigerung einen hOheren Wert. Gesellschaftliche Ziele sind fUr die mittelstandischen Familienunternehmen zwar auch am wenigsten von Bedeutung, jedoch wichtiger als fur die befragten managementgefUhrten Unternehmen (vgl. Abbildung 4). Abbildung 4:

Ziele der befragten Unternehmen, Familienunternehmen und managementgefUhrte Unternehmen (nach Kennziffern)

n = 38 n = 126

Sicherung Untemehmensbestand""

ErhOhung Marktanteile I-"-~;;;;.L.""I

n = 37 n = 124

F=::::.L.:..,

n = 38 n = 122

Gewinnmaxi mierung" F=~"

n 38 n = 125

Ste igerung Unlemehmenswert

Verbesserung Image/Bekannl heit

=

n = 37

t== = =,,-,,;

n = 123

n = 36 n = 125

gese llschaftliche Ziele i:::::===~:':::""-

2 sehr hohe Bedeutung

B " Signifikanzn iveau 0.05 "" Signifikanz niveau 0,01

~

4

3

5

sehr geringe Bedeutun

managementgefOhrte Untemehmen

o Familienuntemehmen

4.3 Unternehmensstrategien Effizienzsteigerung, Produktinnovation und Expansion sind laut Angaben der befragten Unternehmen die haufigsten Ma~nahmen, die sie zur Sicherstellung und Verbesserung ihrer Wettbewerbsfahigkeit verfolgen. ZukOnftig werden diese MaBnahmen jedoch an Gewicht verlieren, wahrend vor allem Akquisition und Outsourcing an Bedeutung gewinnen (vgl. Abbildung 5).

74 Abbildung 5:

Aktuelle und zukQnftige strategische MaBnahmen der befragten Unternehmen

Strategien Effizienzsleigerung Produkl innoval ion

in %

b = =:c-:::= = = -:::r::-:-::--- - - - - - - - --' f - - - -- ---r-:-::-:--- - - - - - - - - ' 32,3

Expansion

1--

-

-

-

-

-

-

-

Akq uisition

1------'..::.::..::....---...,

- .-

-

-

91,9

82,2

-' 62,7

Outsourcing f - - - - - - - - - 'L..::.:O=--,

insou rcing

,"i

9,2 10,2

sonsl ige

o akluell o zUkOnftig Mehrfachnennungen , Angabe n in % der Faile

n = 185 (551 Antw orten) n = 127 (262 Antworten)

e ....Bonn 05 78 010

63,5 % der befragten Unternehmen werden mindestens eine ihrer aktuellen Unternehmensstrategien zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahlqkelt zukOnftig wechseln ("Strategiewechsler"). 21,4 % werden auch in den nachsten 2 bis 3 Jahren die gleiche Strategie weiterverfolgen wie zur Zeit ("Seharrer"). Gut 15 % der Unternehmen werden zukOnftig erqanzend mindestens eine neue Strategie zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit verfolgen ("Erganzer") (vgl. Abbildung 6).3 Unterscheidet man die aktuell verfolgten MaBnahmen zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit nach Familienunternehmen und managementgefOhrten Unternehmen, so andert sich an der Reihung der MaBnahmen im Vergleich zur Gesamtbetrachtung nur wenig. Es wird jedoch ersichtlich, das die Familienunternehmen der Untersuchung aktuell signifikant haufiqer Akquisition als strategische Mal1nahme nutzen, wahrend die managementgefOhrten Unternehmen signifikant haufiger auf Outsourcing als Mittel zur Sicherung und Verbesserung ihrer Wettbewerbsfahigkeit setzen.

3

Ausgesch lossen aus dieser Betrachtung bleiben knapp 32 % der Unternehmen der Nettostichprobe, die nur eine aktuelle Strategie angegeben haben.

75 Abbildung 6:

Strategietypen

Erganzer

15.1% Wechs ler

63 .5%

n = 126

o ....eom 7

1

Ais zukOnftige Strategien werden von den Familienunternehmen der vorliegenden Untersuchung Akquisition und Outsourcing an Gewicht gewinnen, wahrend es bei den managementgefOhrten Unternehmen insbesondere das Strategiefeld Akquisition ist, welches fOr die Zukunft an erster Stelle steht. Nach den drei Strategietypen differenziert unterscheiden sich Familien- und managementgefOhrte Unternehmen nur geringfOgig derart, dass managementgefOhrte Unternehmen etwas Mufiger zu den Typen "Beharrer" und "Erganzer" zahlen, wahrend mehr Familienunternehmen unter die Strategiewechsler zu subsumieren sind.

5. DurchfOhrung von Projekten zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit

5.1 Projektformen Die Oberwiegende Mehrheit von 93 % der befragten Unternehmen hat bereits einmal konkrete Projekte zur Sicherung oder Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit durchgefOhrt. 14 % vertrauten in der Vergangenheit ausschlielslich auf Projekte, die nur mit internen Mitarbeitern besetzt wurden (Typ 1). Fast ein Viertel fOhrte ausschliefslich Projekte mit internen Mitarbeitern unter Zuhilfe-

76 nahme externer Berater durch (Typ 2), und knapp 55 % haben bereits beide Projektformen - das heiBt sowohl Projekte des Typs 1 als auch des Typs 2 praktiziert (Typ 3). Fast 80 % der befragten Unternehmen haben also schon Erfahrungen mit externen Beratern sammeln konnen (vgl. Abbildung 7). Abbildung 7:

DurchfOhrung von Projekten zur Sicherstellung/Steigerung der Wettbewerbsftihigkeit

in % Projokta durchgofilhrt?

.i>: - - - - - -

:USSchlieBlich mit Internen

_ -

Nein 7,0%

(Typ 1)

Ja 93,0%

- - - - - - -

ausschlieBlich mit Internen und Externen (Typ 2)

sowohl mitlnternen ats auch ~itlnternen und Externen _

n = 186

54,8

(Typ 3)

C IfM IlOnn 05 7 027

Mit 96,4 % am haufigsten Projekte durchgefOhrt haben managementgefOhrte Unternehmen, doch auch der Anteil der mittelstandischen Familienunternehmen, die bereits Projekte durchgefOhrt haben, ist mit knapp 92 % sehr hoch.

5.2 Projekterfolge Sowohl die Projektform mit der ausschlieBlichen Beteiligung interner Mitarbeiter als auch die Form mit internen Mitarbeitern und externen Beratern wird von den befragten Unternehmen als erfolgreich eingeschtitzt. Unabhangig davon, ob man die Gesamtheit der Unternehmen betrachtet oder nur diejenigen Unternehmen berOcksichtigt, die bereits beide Formen der Projektarbeit durchgefOhrt (Typ 3) und daher Vergleichsmeglichkeiten haben, wird die Projektform mit ausschlieBlich interner Beteiligung nur in geringfOgigem MaBe als erfolgreicher bewertet als Projekte unter Beteiligung externer Berater (vgl. Abbil-

77

dung 8). Hierin sind sich auch Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen einig. Abbildung 8:

Beurteilung des Erfolgs durchgefOhrter Projekte durch Unternehmen, die beide Projektformen praktiziert haben (Typ 3)

Projekte aussch liefsllch mit internen Mitarbeitern

n = 98

Projekte mit internen Mitarbe itern und extern en Beratern

n = 80

1

2

~ erfolgreich

3

4

erfOI~ o ....eonn 7

1m Detailbild wird sichtbar, dass sich die Beurteilung der beiden Projektarten durch Unternehmen, die bereits beide Formen praktiziert haben (Typ 3), v.a. im Anteil derer unterscheidet, die die Projekte als weniger erfolgreich und erfolglos bewerteten. Bei den Projekten mit externer Beteiligung macht er fast 24 % aus, bei den Projekten mit ausschlletsllch interner Besetzung dagegen nur gut 8 % (vgl. Abbildung 9).

78 Abbildung 9:

Beurteilung des Erfolgs durchgefOhrter Projekte durch Unternehmen, die beide Projektformen praktiziert haben (Typ 3) in%

nurintem Mitarbeite

8,2

inteme Mitarbeiter un exteme Berate

n = 80

22,5

o sehr erfelgreich

0

erfelgreich

0

weniger erfelgreich

n = 98

0

erfelgles CIfM Bonn 7

5.3 Erfolgsfaktoren Ais Erfolgsfaktoren bereits durchgefOhrter Projekte mit ausschlieBlich interner Beteiligung wurden von den Unternehmen, die bereits beide Formen an Projektarbeit eingesetzt haben (Typ 3), insbesondere die Kommunikation mit den Mitarbeitern (76 %), die Unterstotzung durch die UnternehmensfOhrung (64 %) sowie die Zielvorgabe der Projekte (Ergebnisverbesserung, Ausgaben , Umsetzungszeit) genannt (72 %). Die drei haufigsten Erfolgsfaktoren von Projekten mit Beteiligung externer Berater waren eine strukturierte Vorgehensweise (63 %), ebenfalls die Unterstotzung durch die UnternehmensfOhrung (59 %) sowie die Zielvorgabe der Projekte (57 %). 1m direkten Vergleich der beiden Projektformen haben Projekte mit externer Beteiligung eindeutige Vorteile bei den Erfolgsfaktoren "Erfahrungen aus anderen Unternehmen" sowie der strukturierten Vorgehensweise. Als besonders herausragender Erfolgsfaktor von Projekten mit ausschlletslich interner Besetzung wird die Kommunikation mit den Mitarbeitern betrachtet. Ebenso wurden hier haufiger als bei Projekten mit externer Beteiligung eine effiziente Problemidentifikation sowie kompetenzorientierte Projektteams als Erfolgsfaktoren genannt (vgl. Abbildung 10). In der Einschatzunq der Erfolgsfaktoren bestehen

79 keine signifikanten Unterschiede zwischen mittelstandischen Familienunternehmen und managementgefOhrten Unternehmen. Abbildung 10: Erfolgsfaktoren durchgefOhrter Projekte, Beurteilung durch Unternehmen, diebeide Projektformen praktiziert haben (Typ 3)

struklu rierte Vorgehenswe ise UnlerslOtzung durch Unleme hmensfOhrung

,

, .'

, "

'

.

.,

62,7

sss 43,2

~"

in %

58,7 " __ "..~"","'i/:,,,~~ ~'~"~,*,,,*~"';.*:-:,\,,::,"'::i.y.,%;;',

,

Zielvorgabe

*,~

~,,,,,,,,,,,,,,,,

64,2 ~7,3 58,9

konsequentes

53,3 , , ~,,~ ~-~ :::..'."%.....,....."~'%"" I 49,5 Projekl managemenl "." , Erfahrungen aus 53,3 ". 31,6 anderen Unlemehmen 45,3 effiziente f:...:::;..z::.~~z:;..Z.i....;;"Z'i..:c..~~~~:..;".:.....V;j$:i~,~"%.~~~~"%.."'@: 56,8 Problemidenlifikalion 44,0 kompelenzorienlierte 1,-t8_~:-,~, ,~""_: ,:,.~:.:.~'.~~V~~1S -~-..,........'S-...,::.:."..~ -~ " 50,5 Projeklleams hohe Umsetzungs40,0 --;;::;;; ~c; 1 4 1 , 1 geschwindigkeil 33,3 Kommu nikal ion mit '.',. ~*:,:~"s..~;;"''-%'$'$..,*,",,*,:m~"W ,,~":.-'~::~~::;"~';:"S-<~~~""~ 75,8 " Mitarbeitern I " . " ",",', 4,0 Sonstiges U1,1 ~,~,

tJ

o Projekle mil inlemen Mitarbeitern und externen Beratem o Projekte ausschtiel1lich mit inlernen Mitarbeitem Mehrfachnennun gen, Angaben in % der Faile

n = 75 Faile (339 Antworten) n = 95 Faile (449 Antworten)

,. ,

C trMBom

6. Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen 6.1 Leistungsfelder fur externe Beratung

Die befragten Unternehmen wOrden die UnterstOtzung von Beratungsunternehmen unabhangig von ihrer derzeitigen Situation insbesondere bei den Leistungsfeldern IT-Management und Strategie (47 %) sowie beim Themenfeld Merger & Akquisition (41 %) in Erwagung ziehen. Weitere spezielle Themengebiete, fOr die externe Unterstotzung in Betracht kommt, sind Strategieentwicklung, Produktionsoptimierung, Qualitatsmanagement, MarketingNertrieb, Entwicklungllnnovation sowie Einkaufs- und Logistikoptimierung. Weniger ist externe Unterstotzung fOr den Umgang mit offentlichen Einrichtungen und Banken oder dem Kundendienst gefragt (vgl. Abbildung 11).

80 Abbildung 11: Leistungsfelder, fOr die UnterstOtzung durch Berater in Betracht kommt

in%

I 47,4

IT-ManagemenV· Sl ralegie Merger & Akq uisilion

'"

140,9 132,7

Slralegieentwicklung

32,2

Produkticnscptmierunq

"

Oualitatsrnanaqernent

131,6

MarketingNertrieb

129 ,2

EntwicklungJlnnovation

128,7 128,1

Einkaufs-/Logislikoptimierung 121,1

Inlemationalisierung

1 17,5

Human Resources

114,6

Nachfolgeregelung Servicel Kundendiensl

19,9

Umgang mil Banken

19,4

Umgang mit Offent!. Einrichlungen sonstige

~,4,76 ,4

Mehrfachnennungen, Angaben in % der Faile n = 171 Faile (606 Antworten)

e .... Bonn 05 78 032

Unterschieden nach der Urnsatzstarke zeigt sich ein differenziertes Bild: ITManagement und Strategie, Merger & Akquisition sowie Einkaufs- und Logistikoptimierung sind fur einen gro~eren Teil der Unternehmen mit 50 und mehr Mio. € Jahresumsatz interessanter als fOr die kleineren Unternehmen. Diese erwagen zwar auch zu recht hohen Anteilen eine BeratungsunterstQtzung in diesen Themengebieten, jedoch in ahnlich hohem Ma~e auch bei den Leistungsfeldern Strategieentwicklung, Produktionsoptimierung, Entwicklungllnnovation, Qualitatsmanagement sowie MarketingNertrieb. Auch die Obrigen Themenfelder wie Internationalisierung, Human Resources und Nachfolgeregelung wurden von den kleineren Unternehmen der Untersuchung haufiger genannt als von den Grofsen. Ahnliches gilt auch fOr die mittelstandischen Familienunternehmen : Hier erwagt ebenfalls ein Grofsteil die Hinzuziehung externer Beratung bei den Leistungsfeldern IT-ManagementfStrategie, Merger & Akquisition, jedoch ist der Anteil managementgefOhrter Unternehmen, die eine externe Unterstotzung in diesen Themenbereichen in Betracht ziehen, hOher. DafOr interessieren sich Familienunternehmen verstarkt fOr die Bereiche Qualitatsmanagement (signifikant), Entwicklungllnnovation, Produktionsoptimierung sowie Internationalisierung und Unternehmensnachfolge (signifikant) (vgl. Abbildung 12).

81 Abbildung 12: Leistungsfelder, fur die Unterstutzung durch Berater in Betracht kommt, Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen in%

39.7

36.0 46,0 25,6 34.0 32.0 33,1

" , 24 0 , 20 0

33,9

30.6

," 14

[2]

o Mehrfachnennungen, Angaben in % der Faile

managementgefOhrte Unteme hmen n = 50 Faile (166 Antw orten) Familienuntemheme n n = 121 Faile (436 Antwo rten) • Signifika nzniveau 0,05

Abbildung 12 zeigt auch, dass die Unternehmen der vorliegenden Untersuchung insgesamt einen hohen Beratungsbedarf haben. DarOber hinaus scheint es jedoch so, als sei der Bedarf der kleineren Unternehmen und der Familienunternehmen thematisch noch breiter gestreut. Offensichtlich haben diese Unternehmen einen noch hoheren bzw. "breiteren" Beratungsbedarf als managementgefOhrte Unternehmen, bei denen speziell die drei Themengebiete IT, Merger & Akquisition sowie Einkaufs- und Logistikoptimierung dominieren. Es ist zu vermuten, dass managementgefOhrte Unternehmen sich zu einigen der fur Familienunternehmen relevanteren Leistungsfelder (MarketingNertrieb 0der Qualitatsmanagement) bereits haben beraten lassen bzw. hauseigene (Beratungs-) Spezialisten zu diesen Themengebieten zur VerfOgung stehen. Beratungsunternehmen, die sich auf das Geschaftsfeld Mittelstandl Familienunternehmen spezialisieren wollen, mOssen somit der Tatsache eines thematisch breiter gefacherten Beratungsbedarfs Rechnung tragen. Betrachtet man die Leistungsfelder, fOr die die Unternehmen in ihrer aktuellen Situation Beratungsunterstotzung in Betracht ziehen, andert sich an der Prioritatenreihung aus Abbildung 12 nur wenig (vgl. Abbildung 13).

82 Abbildung 13: Leistungsfelder, fOr die UnterstOtzung durch Berater aktuell in Betracht gezogen wird in% IT-ManagemenU-Stralegie E~~~~~~~~3~C:==== Merger & Akqu isition F:=:~~:':=::~~~~~~ Produkl ionsopt imierung E='::::;:=~~~~~~ Strateg ieentw icklung E~::;:;:::~~~~~'f'. Qualitalsmanagemenl R;;;:=i~::;::::~~~5 EntwicklungJlnnovation E~;:;;:::;:;;:;;::::;;:;:;::;=' Einkaufs -/Logistikoptim ierung E~~::;:::~~~'" Market ingNertrieb E::;:::~~5"'o=:= Human Resou rces intemationa lisierung

E===::.J

Nachfolgeregelung Serv ice/Kundendienst Umgang mit Banken Umgang mit Offentl. Einrichtungen keines

F-:7""""~7"":""""

sonstige Mehrfachnennungen , Angaben in % der Faile n = 108 Faile (230 Antworten)

0 .... Bonn

os 7B 03-4

Differenziert nach Familien- und managementgefOhrten Unternehmen lassen sich einige Unterschiede in der aktuellen Bedeutung der Leistungsfelder fOr externe UnterstOtzung ermitteln. Wiederum sind es die managementgefOhrten Unternehmen, die eine externe Beratung bei den Themen IT-Management und -Strategie, Merger & Akquisition (signifikant) sowie Einkaufs- und Logistikoptimierung in Betracht ziehen. Die mittelstandlschen Familienunternehmen der Stichprobe praferieren dagegen aktuell die Zuhilfenahme externer Expertise bei den Themengebieten Strategieentwicklung, Produktionsoptimierung, Entwicklung/lnnovation, Qualitatsmanagement, MarketingNertrieb und Internationalisierung (vgl. Abbildung 14).

83 Abbildung 14: Leistungsfelder, fOr die Unterstotzung durch Berater aktuell in Betracht gezogen wird , Familienunternehmen und manage mentgefOhrte Unternehmen

IT-ManagemenV-Strateg ie 41,9

Merger & Akquisilion' 25,8

Einkaufs·/logistikoptimierung 4

Stralegieentwicklung

161

Produktionsoplimierung 161

Qualitalsmanagemenl

22,7 25,8 22,7

Entwick lungllnnovalion

24,2

MarketingNertrieb

18,2

Human Resources ServicelKundendiensl Inlemationalisierung

15,2

Nachfolgeregelung Umgang mit Oftentl, Einrichtungen Umgang mit Banken sonstige

7,6

o managementgefOhrte Unlernehmen o Familienunternhemen Mehrfachnennungen, Angaben in % der Faile

n n

= 31 Faile (71 Antworten) = 66 Faile (147 Antworten) • Signifikanzn iveau 0,05

Wiederum wird deutlich, dass der Beratungsbedarf der rnittelstandischen Unternehmen der vorliegenden Untersuchung haufig grol1er und breiter gestreut ist.

6.2 Infonnationsquellen Ais herausragende Informationsquelle Ober Berater fungieren fOr die befragten Unternehmen die Empfehlungen anderer Unternehmen (85 %). Die zweithochste Bedeutung als Informationsquelle Ober Berater hat mittlerweile das Internet (41 %), gefolgt von sonstigen Medien (28 %). Am seltensten inform ieren sich die Unternehmen anhand von Beraterverzeichnissen (17 %), Die Unternehmen. die andere Unternehmen als primare Informationsquelle nutzen, machen als Sekundarquelle insbesondere vom Internet (56 %) sowie sonstigen Medien (38 %) Gebrauch . Diejenigen Unternehmen, die andere Unternehmen nicht als mogliche Informationsquelle angegeben haben , informieren sich primar Ober das Internet (60 %). Dem Internet kommt nach diesen Ergebn issen heutzutage bereits eine hohe Bedeutung fOr die Informat ionsgewinnung der Unternehmen Ober Beratungsunternehmen zu.

84

Eine getrennte Analyse der genutzten Informationsquellen nach den Merkmalen managementgefOhrte- und Familienunternehmen zeigt die gleiche Rangfolge wie in Abbildung 36. Allerdings nutzen die mittelstandischen Unternehmen vergleichsweise weniger andere Unternehmen (83 % zu 90 %) oder das Internet (38 % zu 48 %). 1m direkten Vergleich spielen fOr die Familienunternehmen sonstige Medien und Beraterverzeichnisse eine groBere Rolle bei der Informationsbeschaffung als fOr managementgefOhrte Unternehmen (vgl. Abbildung 15). Abbildung 15: Informationsquellen, Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen in % Andere Untemehmen ~--=::....========~=

Intemet f------'""'.....,;---'

Sonstige Medien f----.1...-,

Beraterverzeichnisse f---'--i

Sonstiges

1 - -.....-'

o managementgefOhrte Untemehmen o Familienunlemhemen

n

= 50 Faile (98 Antworten)

n = 118 Faile (219 Antwortenj

Mehrfachnennungen, Angaben in % der Faile

e ft... Bonn '8 •

6.3 Entscheidungstriiger fur den Beratereinsatz Die Entscheidung Ober den Einsatz von Beratern in den Unternehmen fallen zu fast 90 % die Geschaftsfuhrer bzw. der Vorstand. 39 % der Unternehmen gaben an, dass auch die Gesellschafter des Unternehmens in den Entscheidungsprozess mit eingebunden werden. Beirate, unternehmensinterne Fachbereiche (Fachabteilungen), Banken und WirtschaftsprOfer spielen bei der Entscheidung Ober einen Beratereinsatz im Unternehmen eine eher nachgeordnete Rolle (vgl. Abbildung 16). Bei managementgefOhrten Unternehmen obliegt in 96 % der Faile die Entscheidung Ober den Beratereinsatz der Ge-

85 schaftsfOhrung, bei Familienunternehmen in 87 % der Faile. Hier bestimmen dafOr im Verhaltnls haufiger die Gesellschafter (42 % zu 30 %). Abbildung 16: Entscheidungstrager fOr den Beratereinsatz in %

89,5

GeschaftsfOhrerNorsland

Gesellschafter

Beiral

Fachbe reich

Banken

9,4

2,2

Wi rtsch aftsprOfer

0.6

Sonsl iges

1,1

Mehrfac hnen nungen , Angaben in % der Faile n = 181 Faile (280 Antworten)

C!IfM Bonn 7

Banken und WirtschaftsprOfer haben vermutlich eine Sonderstellung als Entscheidungstrager fur den Beratereinsatz, da sie u.U. erst dann in die Entscheidungsfindung eingebunden werden, wenn das Unternehmen in einer Krise steckt. Ebenso ist es naheliegend, dass die Gesellschafter insbesondere dann eine Entscheidungsbefugnis fOr den Einsatz von Beratern haben, wenn ein gewisses Misstrauen gegenOber dem Geschattsfuhrer bzw. Vorstand herrscht.

6.4 Kriterien zur Auswahl von Beratungsunternehmen und Beratern 6.4.1

Kriterien zur Auswahl des Beratungsunternehmens

Die hochste Bedeutung fOr die Auswahl eines Beratungsunternehmens hat nach Ansicht der befragten Unternehmen die Realisierungskompetenz. Ebenfalls von Oberdurchschnittlich hoher Bedeutung sind Branchenkompetenz, Prels-Leistunqs-Verhaltnis, Spezialisierung der Beratung, konzeptionelle Fahigkeiten, lndlvldualitat der Konzepte und Losunqen sowie die Kosten des Beratereinsatzes. Die Tatsache, dass die Unternehmen der Befragung der Spezialisierung und Branchenkompetenz so groBe Bedeutung beimessen, deutet

86 darauf hin, dass dieses Klientel die Beratungsunternehmen themenspezifisch auswahlt. Dieser Befund fOhrt jedoch zunachst zu einem Widerspruch mit einem vorherigen Ergebnis der Befragung (vgl. Kapitel 6.1): Wie konnen hochspezialisierte Unternehmensberater einen thematisch breiten Beratungsbedarf decken? Beratungsunternehmen, die sich auf das Geschaftsfeld Mittelstandl Familienunternehmen spezialisieren wollen, mussen offensichtlich nicht nur der Tatsache eines im Vergleich zu GroBunternehmen thematisch breiter gefacherten Beratungsbedarfs, sondern gleichzeitig auch dem Anspruch einer spezialisierten Beratung Rechnung tragen. Gelingen kann diese Gratwanderung moglicherweise Ober die Zusammenstellung kundenspezifischer Beraterteams, in denen der TeamfOhrer und Ansprechpartner fOr die Unternehmer ein Generalist ist, d.h. Ober ein breit gefachertes Beratungs-Know-how verfOgt, sein Beraterteam jedoch aus Spezialisten besteht, die eine hohe Expertise in relevanten Themengebieten und Aufgabenstellungen aufweisen. Abbildung 17: Kriterien fOr die Auswahl des Beratungsunternehmens (nach Kennziffern)

Realisierungskompe lenz

n = 159

Branchenkompelenz

n = 164 n = 160

Preis-Leistunqs-vernaltnls E;;;;~:;"

n = 160

Spezialisierung der Beralung F§~~

n = 156

konzepl ionelle Fahigkeilen E~~

n = 154

Individualilal Konzeple und LOsungen Koslen des Beralereinsatzes t=::~=;:;::::;~""""

n =160

Expertise im Bereich Ana lyse E=.~~~~~;;;=::::;'1

n = 144

Expertise im Bereich Audil ierung E;;:;;:;;:~~~~~ Bekannlhe il

E :;:::;:::;::;:=::::;::;;;;::::::::::;::;':::;

Breile des Dienstleislungsangebols E::;:::;::;:::;~~~~~~~;:;

n = 142 n = 152 n =149

n = 147 GroBeflnlernal ionalilal des Beralers bi:;,;~~~~~~~~~~~_~~!,1

2

~ohe Bedeulung

3 4 5 sehr geringe Bede ut; : > ClllM80nn

78

1

Insbesondere den Familienunternehmen der Untersuchung kommt es weniger auf Kriterien wie Bekanntheit oder GroBellnternationalitat des Beratungsunternehmens an, welche im Durchschnitt auch nur als mittel bis gering bedeutsam eingestuft werden. Die Bekanntheit des Beratungsunternehmens ist fOr Familienunternehmen von signifikant geringerer Bedeutung als fOr managementge-

87 fOhrte Unternehmen. Beide messen ihr im Durchschnitt eine nur mittlere Bedeutung beL Die These, dass greBere Unternehmensberatungen bei mittelstandischen Unternehmen den Nachteil haben, dass sie in der Regel nicht ihren Namen bzw. ihr Image einsetzen konnen, wird hiermit bestatigt. Ebenfalls von nur mittlerer Bedeutung sind die Expertise im Bereich Auditierung sowie im Bereich Analyse und die Breite des Dienstleistungsangebots (vgl. Abbildung 17).

6.4.2

Kriterien zur Auswahl einer Beraterperson

Die Bedeutung der Kriterien fOr die Auswahl eines Beraters wird bis auf den Aspekt der Senioritat im Durchschnitt mit sehr hoch oder hoch bewertet. An erster Stelle rangiert die Praxiserfahrung des Beraters, welche fOr die Unternehmen von sehr hoher Bedeutung ist. Dieses impliziert, dass der Unternehmensberater die vielfaltigen Situation en, die bei einem Beratungsprozess vorkommen konnen, beherrschen muss und hierdurch eine effektive Beratung leistet. Das Fachwissen steht unter den Bedeutungsfaktoren an zweiter Stelle. 4 Auf den nachfolgenden Rangen befinden sich die Kriterien Kommunikationsfahigkeit, Methodenwissen, Coachingfahigkeit, Erfahrungen als Berater, Know-howVermittlung und Teamfahiqkeit, Ais von insgesamt geringerer, aber immer noch hoher Bedeutung werden die Aspekte FOhrungsfahigkeit, Empfehlungenl Referenzen und ethisches Verhalten beurteilt (vgl. Abbildung 18). Die obigen Befunde Ober die Kriterien zur Auswahl von Berater und Beratungsunternehmen bestatigen zum Teil die Ergebnisse, die LACHNIT und MOLLER 1991 bei der Befragung von 161 vornehmlich industriellen mittelstandischen Unternehmen zum Thema "Nutzung von Unternehmensberatungen in mittelstandischen Unternehmen" durchgefOhrt haben (vgl. LACHNITI MOLLER 1993): Branchenkompetenz und Praxiserfahrungen waren hier ebenfalls entscheidende Auswahlkriterien fOr die mittelstandlschen Unternehmen. Auch Fachwissen wurde von den von LACHNIT und MOLLER befragten Unternehmen als wichtiges Auswahlkriterium genannt, wahrend die Kosten der

4

Wie schon den Kriterien zur Auswahl des Beratungsunternehmens zeigt sich auch bei diesem Ergebnis der Widerspruch zwischen einem breiten Beratungsbedarf der Unternehmen und der Anforderung speziaiisierter Beratungsleistungen. Zur Uisung dieses Widerspruchs vergleiche Kapitel 6.4.1.

88

Beratung sowie das Image der Unternehmensberatung auch in dieser Untersuchung als weniger wichtig einqeschatzt wurden. Abbildung 18: Kriterien fOr die Beraterauswahl (nach Kennziffern)

Praxiserfahrung

~ 1 ,4

n = 166 n = 165

11.6

Fachwissen Kommunikationsf3higkeit Methodenwissen

11.8

n = 155

11,8

n = 154 n = 154

1,9

Coachingf3higkeit c,'

2,0

n= 153

cs '

2,0

n = 152

" "~"\~"*

2,0

Erfahrung als Berater

..

Know-How-Vermitllung Teamf3higkeit

')'M

"""

FOhrungsf3higkeit EmpfehlungeniReferenzen

'k"

,~, ~\\

n = 150

12,2

di"'t~~,,*!\,* 1

n = 147

2 ,2

n = 155

, 12,4

ethisches Verhalten

n = 151 12,8

Seniorit3t

1

2

~hohe Bedeutung

3

n = 149

4 sehr geringe

5

Bede~ O .... 1loM 7

6.4.3

Bedeutung von Beratungsunternehmen und Beraterperson

Die aus den Einzelangaben ermittelte durchschnittliche Gesamtbedeutung des Beratungsunternehmens und des Beraters zeigt, dass die befragten Unternehmen der Beraterpersonlichkeit eine signifikant hohere Bedeutung beimessen als dem Beratungsunternehmen. Dennoch haben beide Aspekte im Durchschnitt eine hohe Bedeutung fOr die befragten Unternehmen (vgl. Abbildung 19), Eine Unterscheidung der durchschnittlichen Gesamtbedeutung von Beratungsunternehmen und Beraterperson nach Umsatzqrofsenklassen offenbart, dass die kleineren Unternehmen (bis 50 Mio. € Umsatz) der Beraterperson eine signifikant hOhere Bedeutung beimessen als die gro~eren Unternehmen der Stichprobe. Dies zeigt sich auch bei der in managementgefOhrte- und Familienunternehmen geschichteten Analyse: FOr rnittelstandlsche Familienunternehmen hat die Beraterpersonlichkeit ein signifikant hOheres Gewicht als das Beratungsunternehmen selbst. FOr managementgefOhrte Unternehmen hingegen haben Beraterperson und Beratungsunternehmen etwa die gleiche

89 Bedeutung. Zu einem ahnlichen Ergebnis kommt auch WICK (2000): In ihrer empirischen Analyse war fOr die untersuchten KMU vor aHem die Beraterperson ausschlaggebendes Kriterium bei der Auswahl des Consultants, wahrend anderen Kriterien bezQglich der Beratungsfirma weniger Bedeutung beigemessen wurde (vgl. WICK 2000, S. 126). Abbildung 19: Durchschnitlliche Gesamtbedeutung 1 des mens und der Beraterperson im Vergleich

Beraterunterneh-

BeralerpersOnlichkeil

n = 172

Beralungsunlemehmen

n = 169

~,-----=2=-~j,Ohe Bedeutung

Signifikanzniveau 0,001

3 --=-

4 ,---_--.J

5

sehr geringe sede; g > OIlMBom

7

0..

, Bestimmung Ober Moda lwert

Die managementgefQhrten Unternehmen der vorliegenden Untersuchung messen dem Beratungsunternehmen Qberdies eine signifikant h6here Bedeutung bei als die Familienunternehmen des Samples. TendenzieH wahlen mittelstandische Familienunternehmen die Berater eher nicht nach dem Beratungsunternehmen, sondern nach der Beraterperson aus (vgl. Abbildung 20).

90 Abbildung 20: Durchschnittliche Gesamtbedeutung 1 des Berateruntemehmens und der Beraterperson , Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen

Beraterpersoelichkeit

1,7

n = 67

1,7

n

1--""---'''-1

= 79

n = 67 Beratungsuntemehmen·

n = 76

2,1

1

2

~hOhe Bedeutung

• Signifikanzniveau 0,05 1

3

4 sehr geringe

5

Bede~

o managementgefOhrte Untemehmen o Familienuntemehmen·

C .... Bom 7 047

Best immung Ober Modalwert

Die hOhere Bedeutung der Beraterperson fOr kleine Unternehmen « 50 Mio. € Jahresumsatz) und mittelstandlsche Familienunternehmen ist auch Ergebnis der personalen Pragung des Mittelstandes. Personllche Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld haben hier einen besonders groBen Stellenwert (siehe Kapitel 1.1.2). 6.5 Der Umsetzungserfolg, Erwartungen und Bewertungen Gefragt nach den Erwartungen, die an ein Projekt gestellt werden, antworteten 35,4 % der Unternehmen, dass sie das Erreichen der vorab definierten Projektziele wOnschten. 33,3 % verlangten , dass der Erfolg durchgefOhrter ProjektmaBnahmen konkret messbar sein und sich in den Unternehmenskennzahlen niederschlagen mOsse. Gut 31 % forderten Praktlkabllltat und konkrete Umsetzbarkeit der erarbeiteten MaBnahmen. Weniger haufig wurde die UnterstOtzung bei der Umsetzung der Empfehlungen (13,5 %), die Nachhaltigkeit der MaBnahmen (10,4 %) , ein attraktives Aufwand-Nutzen-Verhaltn is (7,3 %) sowie eine hOhere Mitarbeiterzufriedenheit und Lernprozesse des eigenen Personals verlangt (3,1 %).

91 Eine Unterscheidung nach managementgefOhrten Unternehmen und Familienunternehmen zeigt, dass die mittelstandischen Familienunternehmen vergleichsweise haufiger das Erreichen der definierten Projektziele erwarten. Auch der an den Unternehmenskennzahlen messbare Erfolg der Beratung sowie Praktikabllltat und Umsetzbarkeit der Ma~nahmen wurden haufig als erwartete Ergebnisse genannt. Hierin unterscheiden sich managementgefOhrte Unternehmen und Familienunternehmen jedoch nur marginal (vgl. Abbildung 21). Abbildung 21: Erwartete Projektergebnisse, Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen in% Erreichen der definierten Projektziele Messbarer Erfolg der Mal1nahmen (Kennzahlen) Praktikabilitat und konkrete Umsetzbarkeit der Mal1nahmen Hille bei zOgigerund eindeutiger Umsetzung

t:IE~~~~~~§§§;Z~:l.lL, '" iLm, "BHG"

~ '" '0J

iW'8 iN iWiW 8

Wl iW ~"'i#&~'W! iN ilk'" 33,3 '.' '.' 30,3

&~.m.~ PII§&"J! 'B1

~_ _-.-J

34,8 0fi "'"J! 0fim &~' 36,7 . :-: 34,8 . ...

m.A

20,0

10,6

Nachhaltigkeil der ~L-_---, Mal1nahmen ~Si~g 10,6 Aufwand-Nutzen-VerMltnis lemprozesse des Personals, Mitarbe~erzufriedenheit

~

~_

_

10,0

-.-J 10,6

b===."-,,,.,

Sonstiges

, 4,5

!ill

13,3

managementgefOhrte Untemehmen

o Familienuntemehmen

Mehrfachnennungen, Angaben in % der Faile

n = 30 Faile (44 Antworten) n = 66 Faile (92 Antworten) C OWIlcm 7

Den Umsetzungserfolg von Projekten zur Sicherstellung und Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit messen die befragten Unternehmen in erster Linie anhand der Ergebnisse bzw. Unternehmenskennzahlen (56 %)5.32 % beurteilen den Projekterfolg mittels des Zielerreichungsgrades (vgl. Abbildung 22). FOr Unternehmen mit einem Jahresumsatz von Ober 50 Mio. € ist der Grad der Zielerreichung dabei wichtiger als fOrkleinere Unternehmen (35 % zu 27 %).

5 Die Nennungen bezogen sich hierbei in erster Linie auf Kennzahlen allgemein ("Euro", "SchlOsselzahlen", "Geld"), Gewinn, Ertrag, EBIT sowie Umsatzrendite und Umsatz.

92 Abbildung 22: Kriterien zur Messung des Umsetzungserfolgs in % Ergebnisl Untemehmen skennzahlen Grad der Zielerreichung

P;:-~7N'""""'7~P;;-~;T0"&&;;;:;;:~7'l '

56,3

I==:==;----.J

Grad der Kostenoptimierung Zuf riedenhe itlA ktzeptanzJ Motiva tion der Mitarbeiter

I=:=:~

Zufriedenheit der Kund enl Neukundenakquise f-="'="'-'

Praktik abilitat und konkrete Umsetzbarkeit der Mal?nahmen Nach haltigke it Sonst iges

Mehrfa chne nnunge n, Angaben in % der Faile n = 103 Faile (144 Antworten)

O l1MBom 05 78 050

Die differenzierte Analyse nach managementgefOhrten Unternehmen und Familienunternehmen ergab hier keine berichtenswerten Unterschiede. 6.6 Inanspruchnahme externer Beratung in der Vergangenheit Wie in Kapitel 5 bereits berichtet, haben etwa 80 % der befragten Unternehmen (in den letzten drei Jahren) externe Beratung in Anspruch genommen. Von den knapp 20 %, die in diesem Zeitraum keine externen Unternehmensberater beauftragt haben, gab die Mehrheit an, sie hatte keinen Bedarf gehabt; fur einige Befragte ohne Beratung schien das Kosten-Nutzen-Verhaltnis unattraktiv, und wieder andere haben sich bei anderen Quellen (interne Berater, Steuerberater) Rat geholt (vgl. Abbildung 23). Die hier genannten GrOnde fOr die Nichteinbeziehung von externen Beratern decken sich mit den in anderen Studien ermittelten Argumenten (vgl. KAILERISCHEFF 2000, S. 50).

93 Abbildung 23: Inanspruchnahme externer Beratung

in% Extemo Beratung In Anspruch gonommon?

"" Ja 80.3%

,

" ""

""

. Nein 19,7%

"" kein Sedarf

unatt raktives Kosten-Nutzen-Verhaltnis

<,

<,

-,

-, <,

andere Seratungsquelle

<, <,

<,

-,

-,

Mehrfachnennungen, An gaben in % der Faile n = 33 Faile (41 Antwo rten)

n

= 183

CO "'" Bonn

0 5 78 053

Mit 81,5 % haben managementgefOhrte Unternehmen in den Jahren 2001 bis 2003 nur geringfOgig haufiger externe Beratung in Anspruch genommen als mittelstandische Familienunternehmen (79,8 %). 6.7 Zufriedenheit mit externen Beratungsleistungen

Die Zufriedenheit mit externer Beratung wurde auf einer vierstufigen LikertSkala von 1 = sehr zufrieden bis 4 = unzufrieden gemessen. Insgesamt fallt die Beurteilung der externen Beratung nur knapp zufriedenstellend aus. Die hochste durchschnittliche Zufriedenheit herrscht hinsichtlich des ErfOllungsgrades der Projektziele (Mittelwert 2,1) sowie der Umsetzbarkeit der Empfehlungen (Mittelwert 2,3) - den beiden Kriterien, die von der Mehrheit der Unternehmen auch als Ergebnis einer externen Beratung erwartetet werden (vgl. Kapitel 7.6). 1m Durchschnitt weniger zufrieden waren die befragten Unternehmen mit dem Aufwand-Nutzen-Verhaltnis (Mittelwert 2,6). Die Gesamtbeurteilung der externen Beratung fallt im Mittel zufriedenstellend aus (Mittelwert 2,4) (vgl. Abbildung 46). Insgesamt ist das Ergebnis fur externe Beratung zwar als zufriedenstellend zu bezeichnen, doch lag der Anteil sehr zufriedener Kunden bei allen abgefragten Kategorien unter 10 %, was sicherlich Verbesserungsbedarf signalisiert. Einem durchwegs hohen Anteil zufriedener Unternehmen (43 % bis 67 %) steht jedoch auch ein relativ hoher Anteil weniger

94 Zufriedener und Unzufriedener gegenOber. Er machte bei der Beurteilung der Umsetzbarkeit der Empfehlungen Ober 30 % aus, bei der Bewertung des Aufwand-Nutzen-Verhaltnisses sogar Ober 50 % (vgl. Abbildung 24). Hier scheint es ebenfalls noch Verbesserungspotenzial zu geben, auch auf der kommunikativen Ebene. Es sollte auf aile Faile vermieden werden, Obersteigerte, d.h. nicht erfOllbare Erwartungen zu wecken. Abbildung 24: Zufriedenheit mit externer Beratung Zufriedenheil mil ...

in%

0

dem ErfOliungsgrad der Projektz iele

n= 132 2.1

der Umsetzbarkeit der Emptehlungen

n = 131 2,3

dem Aufwand-NutzenVerh31tnis

Gesamtzufriedenheit"

n = 133 2.6

44,4

, _

o sehr zutrieden " ermiltell Ober Modalwert

n=122 2,4

32,0

B

zufrieden

0

weniger zutrieden

0

unzutrieden

C IlM Boon ~ 7B 056

Die differenzierte Zufriedenheitsanalyse nach managementgefOhrten Unternehmen und Familienunternehmen ergab keine berichtenswerten Unterschiede.

7. Zusammenfassung Die vorliegende Untersuchung hat gezeigt, dass die Unterschiede zwischen mittelstandischen Familienunternehmen und managementgefOhrten Unternehmen beim Thema externer Beratungsleistungen oft nur gering sind. Dennoch offenbaren die Ergebnisse auch einige Besonderheiten des Mittelstandes sowohl hinsichtlich der Inanspruchnahme externer Beratung als auch hinsichtIich der relevanten Themen oder der Bedeutung von Beraterperson und Beratungsunternehmen, die nachfolgend noch einmal zusammengefasst werden:

95

Eine frOher oft generell unterstellte Beratungsresistenz von mittelstandischen Unternehmen konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht erkannt werden: Ober 80 % der befragten Unternehmen haben bereits einmal externe Beratung in Anspruch genommen. Bei den mittelstandischen Familienunternehmen waren es mit knapp 80 % dabei nur unwesentlich weniger als bei den managementgefOhrten Unternehmen (81,5 %). Zwar wird der von LACHNIT und MOLLER (1993) ermittelte Wert von 93 % nicht erreicht, doch wurde in deren Befragung der Beratungsbegriff weiter gefasst als in der vorliegenden Studie, da auch informelle Berater, Beirate oder befreundete Unternehmen unter dem Beraterbegriff subsumiert wurden. Der Umfragewert von 77 %, den WOOG und ROEGGER (1997) in ihrer Untersuchung Ober die Beurteilung von Unternehmensberatern durch den Mittelstand ermittelten, wird jedoch Obertroffen. Und auch die von WIRTZ in einer Studie von 1980 festgestellte Quote von 45 % wird in der vorliegenden Untersuchung deutlich Oberboten. Aufgrund dieser Ergebnisse lasst sich schlieBen, dass die Mehrheit der mittelstandlschen Unternehmen heute bereits einmal Unterstotzungsleistungen durch externe Berater in Anspruch genommen hat. Die ermittelten Quoten Ober die Inanspruchnahme schwanken zwar stark, haben sich tendenziell im Zeitverlauf jedoch erhOht. Die Anzahl der rnittelstandischen Unternehmen, die noch nie externe Beratung in Anspruch genommen haben, ist in den letzten Jahren deutlich kleiner geworden. Die Notwendigkeit, sich in Zeiten der Globalisierung den stetig wandelnden Marktbedingungen anzupassen, zwingt zunehmend gerade auch den Mittelstand, auf die Hilfe externer Spezialisten zurOckzugreifen. Der Beratungsbedarf der befragten Unternehmen ist hoch: Vor allem bei ITManagement und Strategie sowie Merger & Akquisition greifen die Unternehmen auf externe Beratung zurOck. Aber auch die Leistungsfelder Strategieentwicklung, Produktionsoptimierung und Qualitatsmanagement sind von hohem Interesse. Hier sind es vor allem auch die mittelstandischen Unternehmen, die externe BeratungsunterstOtzung in Erwagung ziehen. FOr sie kame externe Hilfe darOber hinaus besonders bei den Themen Entwicklung und Innovation, Marketing und Vertrieb sowie Internationalisierung in Betracht. Der Beratungsbedarf des Mittelstandes ist demzufolge breiter als bei den managementgefOhrten Unternehmen. Grund hierfOr ist vermutlich, dass managementgefOhrte Unternehmen sich zu einigen der fOr den Mittelstand zur Zeit relevanteren Leistungsfelder (MarketingNertrieb oder Qualitatsmanagement) bereits haben beraten lassen bzw. haus- oder konzerneigene (Beratungs-) Spezialisten zu diesen Themengebieten zur VerfOgung stehen.

96 Die Beraterperson hat insbesondere fOr die Familienunternehmen der Untersuchung eine hOhere Bedeutung als das Beratungsunternehmen selbst. Die These, dass gro!?lere Unternehmensberatungen bei mittelstandischen Unternehmen den Nachteil haben, dass sie in der Regel nicht ihren Namen bzw. ihr Image einsetzen konnen, findet in der vorliegenden Untersuchung Bestatigung. Die hOhere Bedeutung der Beraterperson fur mittelstandische Familienunternehmen ist auch Ergebnis der personalen Pragung des Mittelstandes. Persc5nliche Beziehungen zwischen dem Untemehmen und seinem Umfeld haben hier eine besonders gro!?le Bedeutung. Vom Beratungsunternehmen werden insbesondere Realisierungskompetenz, Branchenkompetenz, ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhaltnis sowie ein hoher Spezialisierungsgrad der Beratung erwartet. Speziell die Grc5!?le und Internationalisierung , die Breite des Dienstleistungsangebots und die Bekanntheit des Beratungsunternehmens spielen bei der Entscheidung der Unternehmen nur eine nachgeordnete Rolle. Wichtiger erscheint vielmehr die Praxiserfahrung und das Fachwissen der Beraterperson, ihre Kornmunlkationsfahlqkeit und ihr Methodenwissen. Von dem Beratungsunternehmen wunschen sich die befragten Untemehmen insbesondere Realisierungskompetenz, Branchenkompetenz und Spezialisierung der Beratung. Die Gratwanderung zwischen dem breiten Beratungsbedarf der befragten Unternehmen einerseits und ihren Forderungen nach mc5glichst spezieller Beratung andererseits, kann gelingen, wenn die Beratungsunternehmen kundenspezifische Beraterteams einsetzen, in denen der TeamfOhrer und Ansprechpartner fOr die Unternehmer Ober ein breit gefachertes Beratungs-Know-how verfOgt, sein Beraterteam jedoch aus Spezialisten besteht, die eine hohe Expertise in relevanten Themengebieten und Aufgabenstellungen aufweisen. Beratungsunternehmen, die sich auf das Geschaftsfeld Mittelstandl Familienunternehmen spezialisieren wollen, mOssen offensichtlich nicht nur der Tatsache eines im Vergleich zu Gro!?lunternehmen thematisch breiter gefacherten Beratungsbedarfs , sondern gleichzeitig auch dem Anspruch einer spezialisierten Beratung Rechnung tragen. Die Erfolgsfaktoren der externen Beratungen sehen die Unternehmen insbesondere in der strukturierten Vorgehensweise, der UnterstOtzung des Beratungsprojekts durch die UnternehmensfOhrung, der Zielvorgabe und dem konsequenten Projektmanagement. Vor allem auch die Erfahrung aus anderen Unternehmen wird als besonderer Vorteil einer externen Beratung angesehen.

97 Hierin sind sich sowohl managementgefOhrte Unternehmen als auch mittelstandische Familienunternehmen einig. Ais Ergebnis eines Beratungsprojektes erwarten die Unternehmen insbesondere das Erreichen der vorab definierten Projektziele. Fast ebenso wichtig ist fOr sie jedoch, dass sich die erarbeiteten und durchgefOhrten MaBnahmen auch in den Unternehmenskennzahlen niederschlagen, der Return on Investment also hoch ausfallt. Die Unternehmenskennzahlen sind somit der primare Gradmesser, an dem die Unternehmen den Umsetzungserfolg der BeratungsmaBnahmen messen. Hier gibt es keine bedeutsamen Unterschiede in der Einschatzung durch Familienunternehmen und managementgefOhrte Unternehmen. AuBer dem Erreichen der Projektziele und einer Verbesserung der Unternehmenskennzahlen erwarten die Unternehmen von Beratungsprojekten vor allem auch praktikable, umsetzbare t.osunqen und Konzepte.

98

8. Literatur BUNDESVEBRAND DEUTSCHER UNTERNEHMENSBERATER BDU E.v. (2005): Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Bonn, Bertin HIRN, W. , STUDENT, D. (2001): Hohe Priester in Noten, In: Manager-Magazin vom 29.07.2001 (Download unter http://www.manager-magazin.de/ unternehmen/beratertestfO,2828,147112,00.html) KAAS, K. P., SCHADE, C. (1995): Unternehmensberater im Wettbewerb . Eine empirische Untersuchung aus der Perspektive der Neuen Institutionenlehre. In: Zeitschrift fOr Betriebswirtschaft, 65. Jg. (1995), H. 10, S. 1067 - 1089 KAILER, N., SCHEFF, J. (2000) Beratung als Dienstleistung : Die Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen und Unternehmensberatern. In: KAILER, N., WALGER, G. (2000) (Hrsg.): Perspektiven der Unternehmensberatung fOr kleine und mittlere Unternehmen. Probleme- PotentiaIe - empirische Analysen , Wien, S. 41 - 69 KOPPEN, R. O. (1999): Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen: Die Nachfolgeregelung in kleinen und mittleren Untemehmen, Wiesbaden KLEIN, S. (2000): Familienunternehmen - Theoretische und empirische Grundlagen. Wiesbaden LACHNIT , L., MOLLER, S. (1993): Nutzung von Unternehmensberatungen in rnittelstandischen Unternehmen . In: Der Betrieb, 46 . Jg. (1993), H. 28, S. 1381 -1386 MOHE, M. (2004): Stand und Entwicklungstendenzen der empirischen Beratungsforschung. Eine qualitative Meta-Analyse fOr den deutschsprachigen Raum. In: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg. (2004), H. 6, S. 693 - 713 POHLMANN, M. (2002): Organisationsberatung in der Krise: Veranderungschancen durch Beratung? In: Zeitschrift fOr FOhrung und Organisation, 71. Jg. (2002) , H. 5, S. 291 - 299 WICK , V. (2000): Die Auswahl und Nutzung externer Berater durch Klein- und Mitteluntemehmen - eine empirische Untersuchung. In: KAILER, N., WALGER, G. (2000) (Hrsg.): Perspektiven der Unternehmensberatung fOr kleine und mittlere Unternehmen . Probleme- Potentiale - empirische Analysen , Wien , S. 105 129

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101

Die Berucksichtigung von Interessen mittelstindischer Unternehmen im Arbeitsrecht* Prof. Dr. Martin Franzen, Universitat MOnchen

I.

Einleitung

103

II. Normative Verankerung der Interessen mittelstandischer Unternehmen 1. EG-Vertrag 2. Verfassungsrecht 3. Arbeitsrecht

105 105 106 107

III. Spezifische SchutzbedOrfnisse rnittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht 1. Kostenargument 2. Storunqsanfalliqkelt (Gesetz der kleinen Zahl) 3. BOrokratie 4. FlexibilitatsbedOrfnis 5. Personlichkeitsbezug 6. Informationsdefizit 7. Fazit

108 108 109 110 111 111 111 113

IV. Mechanismen der Arbeitsrechtsordnung zum Schutz von kleinen und mittleren Unternehmen 1. Schwellenwerte 2. Abgestufte Anwendung arbeitsrechtlicherRegelungen 3. Versicherungslosungen

114 114 117 120

V. Fazit

121

Vortrag auf dem Tag des Mittelstands 2005 des Instituts fUr Mittelstandsfragen OsnabrOck am 30. September 2005, der unter dem Generalthema "Aktuelle Herausforderungen der Personalpolitik in mittelstiindischen Unternehmen" stand. Die Vortragsform wurde beibehalten.

103

I. Einleitung Mein Thema "Die BerGcksichtigung von Interessen rnittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht" hat in den letzten Jahren besondere Aktualitat und Beachtung erlangt. 1 Dies vor allem aufgrund der Diskussion Ober den KOndigungsschutz in kleinen Betrieben .2 Interessen mittelstandischer Unternehmen werden in Deutschland - das kann ich jetzt schon vorwegnehmen - im Arbe itsrecht insbesondere Ober sog. Schwellenwerte verwirklicht - ich werde darauf noch zurOckkommen (unter IV 1). So kann ein Betriebsrat beispielsweise nur in Betrieben mit mindestens fOnf regelmi:U1ig beschaftiqten Arbeitnehmern gewahlt werden und KOndigungsschutz nach dem KOndigungsschutzgesetz genietst nur ein Arbeitnehmer, der in einem Betrieb mit mehr als fOnf Arbeitnehmern beschaftiqt ist; hat der Arbeitnehmer nach dem 31.12.2003 seine Tatigkeit aufgenommen, mOssen es mehr als 10 Arbeitnehmer sein. 3 Die mit derartigen Regelungen zusammenhangenden Probleme lassen sich gut an einem Fall illustrieren, den vor einiger Zeit das Bundesarbeitsgericht zu entscheiden hatte.4 Ein Dachdeckermeister hatte einen Mitarbeiter entlassen . Dieser erhob gegen die KOndigung vom 30.07.2001 zum KOndigungstermin 31.08.2001 KOndigungsschutzklage . Der Entlassene machte geltend , dass der Dachdeckermeister mehr als 5 Arbeitnehmer beschaftige und daher das KOndigungsschutzgesetz gelte . Das Arbeitsgericht Siegburg hat Ober die Frage, wie viele Arbeitnehmer der Dachdeckermeister beschaftlqte . Beweis erhoben und die Klage abgewiesen. Es war also der Auffassung, dass die beim Dachdeckermeister Beschaftiqten zum Teil nicht als Arbeitnehmer im Sinne von

2

Die Problematik wurde zuletzt auf dem Deutschen Juristentag 2004 in Bonn unter dem Titel "Arbeitsrecht zwischen Mark! und gesellschaftspolitischen Herausforderungen" verhandelt; siehe hierzu das Gutachten von JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag, 2004; das Referat von MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentags , 2004 , Bd. 1111, N 9; sowie etwa die Beitrage von PFARRIBOTHFELD/BRADTKE/KIMMICH/SCHNEIDERIULLMANN, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 193; RIEBLE/KLUMPP, Juristenzeitung (JZ) 2004, 817; Seifert, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 200; zur Diskussion in der Schweiz siehe STOCKLl, Festschrift fOr Manfred Rehbinder, 2002, S. 107 ff. Siehe hierzu nur BVerfG vom 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung Bd. 97, 169; ANNUSS, Betriebsberater (BB) 2001, 1898; STEIN, Der Betrieb (DB) 2005, 1218 m.

w. N. 3

Siehe zu dieser Regelung nur ASCHEID, in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht , 6. Auf!. 2006, § 23 Rdnr. 8 m. w. N.

4

BAG vom 22.01.2004 - Arbe itsrechtliche Praxis Nr. 31 zu § 23 KSchG 1969; Vorinstanz LAG K61n vom 22. 11. 2002 - Entscheidungen der Landesarbe itsgerichte (LAGE) § 23 KSchG Nr. 21.

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§ 23 KSchG zu werten seien und daher der Dachdeckermeister nicht mehr als 5 Arbeitnehmer beschaftige.5 Das Landesarbeitsgericht Keln wies die Klage ohne Beweisaufnahme ab, weil die kOnftige Beschaftlqtenzahl jedenfalls fOnf nicht Oberschreite.6 Das Bundesarbeitsgericht wies den Rechtsstreit an das Landesarbeitsgericht Koln zuruck, Das LAG Keln masse klaren, ob der Dachdeckermeister mehr als 5 Arbeitnehmer beschaftige. Dabei sei der gekOndigte Arbeitnehmer rnitzuzahlen. Letzteres hatte die Vorinstanz abgelehnt und deshalb den Rechtsstreit ohne Beweisaufnahme entschieden. Nun mul1 es die Beweisaufnahme im Hinblick auf die BescMftigung anderer Arbeitnehmer nachholen . Der geschilderte Rechtsstreit drehte sich um die Frage, welche Arbeitnehmer fOr die Ermittlung des Schwellenwerts des § 23 Abs. 1 S. 2 KSchG mitzuzahlen sind. Danach besteht KOndigungsschutz nicht in "Betrieben , in denen in der Regel 5 oder weniger Arbeitnehmer ausschllelsllch der zu ihrer Berufsbildung BescMftigten bescMftigt werden". Zum einen war hier umstritten, ob der zu kOndigende Arbeitnehmer noch zur regelmal1igen BescMftigtenzahl gehOrt und ob eine im Betrieb bescMftigte Reinigungskraft als Arbeitnehmerin anzusehen war. Ich mochte diese Fragen hier nicht vertiefen. Das Beispiel diente lediglich als Anschauungsmaterial fOr die mit solchen Schwellenwerten verbundenen Probleme, welche vom rechtsuchenden Publikum nicht unbedingt nachvollzogen werden konnen. Autserdern zeigt es die finanzielle Brisanz: 1st das KOndigungsschutzgesetz anwendbar, geniel1t der Arbeitnehmer KOndigungsschutz. Falls der Arbeitgeber in diesem Fall den Prozess verlieren sollte, weil er die KOndigung nicht hinreichend begrOnden kann, muss er AnnahmeverzugsvergOtung fOr den Zeitraum von September 2001 bis zur Beendigung des Rechtsstreits im Januar 2005 leisten. Der Arbeitgeber hat hierzu erklart, dass dies den Ruin fOr ihn bedeuten wOrde. Eine Absicherung durch Arbeitslosengeld, wie fOr Arbeitnehmer vorgesehen, besteht fOr den Dachdeckermeister nicht. Der Rechtsstreit wurde Obrigens durch Vergleich beendet. Das Beispiel zeigt anschaulich die Brisanz der Fragestellung: Wie berOcksichtigt das Arbeitsrecht die BedOrfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen? Ich

5 6

Arbeitsgericht Siegburg vom 26.02.2002 - 5 Ca 2325/01 nicht veroffentlicht. LAG Koln vom 22.11.2002 - Entscheidungen der Landesarbeitsgerichte (LAGE) § 23 KSchG Nr. 21. 0

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mochte zur Entwicklung dieser Fragestellung schrittweise vorgehen. Der Jurist sucht gerne nach rechtlichen Vorgaben. Daher werde ich in einem ersten Schritt unter II. nach der normativen Verankerung der Interessen mittelstandischer Unternehmen in der Rechtsordnung fragen. Daran schliefsen sich unter III. Oberlegungen an zu den spezifischen SchutzbedOrfnissen mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht. SchlieBlich sollen mogliche Mechanismen zum Schutze der Interessen mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht beleuchtet werden (unter IV).

II. Normative Verankerung der Interessen mittelstiindischer Unternehmen

1. EG-Vertrag Spezifische Vorschriften, welche die besonderen Interessen mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht schOtzen, sind selten. 1m EG-Vertrag wird man fOndig. Nach Art. 137 Abs. 2 Unterabsatz 1 Buchstabe b) Satz 2 solien die von der EG im Arbeitsrecht erlassenen Richtlinien keine verwaltungsmaBigen, finanziellen oder recht/ichen Auflagen vorschreiben, die der GrOndung und Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen entgegenstehen. Bei dieser Vorschrift handelt es sich nach Oberwiegender Auffassung urn einen Programmsatz, dessen AusfOllung dem Gemeinschaftsgesetzgeber obliegt und der lediglich als Sollvorschrift formuliert ist.7 Ein subjektives Recht der kleineren und mittleren Unternehmen wird nach Oberwiegender Auffassung in der Kommentarliteratur zu dieser Vorschrift nicht begrOndet. 8 Das Europaische Gericht erster Instanz hat zwar in einem etwas anderen Zusammenhang ausgesprochen, dass es sich bei der Vorschrift urn eine materiell-rechtliche Verpflichtung handele, "deren Einhaltung jeder Betroffene mittels des geeigneten Rechtsbehelfs durch den Gemeinschaftsrichter OberprOfen lassen kann".9 Der

7

8

Vgl. KREBBER, in CALLIESS/RUFFERT (Hrsg.), Kommentar zum EUVlEGV, 2. Auf!. 2001, Art. 137 Rdnr. 26; LANGENFELD/JANSEN, in GRABITZlHILF (Hrsg.), Das Recht der EU, Art. 118a EGV Rdnr. 11 zur Vorgangervorschrift des Art. 118a; weitergehend REBHAHN, in SCHWARZE (Hrsg.), Kommentar zum EUV/EGV, Art. 137 Rdnr. 40. Vgl. JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 35; KREBBER, in CALLIESS/RUFFERT (Hrsg.), Kommentar zum EUVlEGV, 2. Auf!. 2001, Art. 137 Rdnr. 26; LANGENFELD/JANSEN, in GRABITZlHILF (Hrsg.), Das Recht der EU, Art. 118a EGV Rdnr. 11 zur Vorgangervorschrift des Art. 118a; a. A. wohl EICHENHOFER, in STREINZ (Hrsg.), Kommentar zum EUV/EGV, 2003, Art. 137 Rdnr. 10; REBHAHN, in SCHWARZE (Hrsg.), Kommentar zum EUVlEGV, Art. 137 Rdnr. 40.

9

EuG vorn 17.06.1998 - Rs. T-135/96 -Amtliche Sammlung 11-2335, Rn. 80.

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Europaische Gerichtshof hat die Bedeutung der entsprechenden Vorschrift demgegenOber relativiert und es auch fUr mOglich gehalten, dass fOr kleine und mittlere Unternehmen bindende MaBnahmen erlassen werden, die auch Belastungen enthalten kOnnen. 10 Unabhangig von diesen rechtlichen Unklarheiten, spielt die Vorschrift in der Rechtssetzungstatigkeit der europalschen Gemeinschaft durchaus eine Rolle. In einigen Richtlinien, etwa derjenigen uber Elternurlaub, Ober die Information und AnhOrung der Arbeitnehmer in der Europalschen Gemeinschaft sowie in der Arbeitszeitrichtlinie wird in den ErwagungsgrOnden auf diese Vorschrift Bezug genommen und ausgefOhrt, dass die entsprechende Richtlinie keine ObermaBigen Anforderungen an die kleinen und mittleren Unternehmen stellt.U In den jeweiligen ErwagungsgrOnden wird allerdings lediglich zumeist der Wortlaut der zitierten Bestimmung des EG-Vertrags wiederholt. Ungeklart ist, inwieweit die Anforderung des EG-Vertrags Auswirkungen auf die inhaltliche Gestaltung der jeweiligen Richtlinie hat.

2. Verfassungsrecht Den verfassungsrechtlichen Mittelstandsschutz im Allgemeinen kennen wir bereits aus der Weimarer Reichsverfassung. Art. 164 WRY verpflichtete den Staat, den selbstandigen Mittelstand in Landwirtschaft, Gewerbe und Handel in Gesetzgebung und Verwaltung zu fordern und gegen Oberlastung und Aufsaugung zu schOtzen. Ahnliche als Programmsatze zu deutende Vorschriften enthalten einzelne Landesverfassungen, etwa Art. 153 der Bayerischen Verfassung, Art. 40 der Bremischen Verfassung, Art. 44 der Hessischen Verfassung, Art. 51 Abs. 2 und Art. 65 der Rheinland-Pfalzischen Verfassung, Art. 54 der Saarlandischen Verfassung, Art. 28 der Verfassung Nordrhein-Westfalens. DemgegenOber kennt die Verfassungsordnung des Grundgesetzes keinen allgemeinen Schutzauftrag zugunsten des Mittelstandes. Die verfassungsrechtlichen Matsstabe fOr die Beurteilung der Frage sind deshalb in erster Linie den Grundrechten zu entnehmen. Das Bundesverfassungsgericht hat im Zielkon-

10 EuGH vom 12.11.1996 - Neue Zeitschrift fOr Arbeitsrecht (NZA) 1997, 23, 26 = Europaisches Arbeits- und Sozialrecht (EAS), Teil C, EG-Vertrag Art. 118 a Nr. 2. 11 Siehe etwa Erwagungsgrund Nr. 19 der Richtlinie 2002l14/EG zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens fOr die Unterrichtung und AnhOrung der Arbeitnehmer in der Europaischen Gemeinschaft; Erwagungsgrund Nr. 12 der Richtlinie 96/34 zu der von UNICE, CEEP und EGB geschlossenen Rahmenvereinbarung Ober Elternurlaub sowie Erwagungsgrund Nr. 2 der Richtlinie 2003/88 Oberbestimmte Aspekte der Arbeitszeit.

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flikt zwischen Arbeitnehmerschutz und Mittelstandsschutz die spezifischen Interessen mittelstandischer Untemehmen durchaus anerkannt und daher einen Verstofs von Schwellenwerten in der Art von § 23 KSchG gegen den Gleichheitsgrundsatz des Grundgesetzes verneint. 12

3. Arbeitsrecht Auch im deutschen Arbeitsrecht gibt es keine ausdrOckliche Schutzregelung zugunsten mittelstandlscher Unternehmen, wie wir sie im EG-Vertrag finden. Allerdings werden die entsprechenden Schutzbedurfnisse durchaus berucksichtigt. In erster Linie geschieht dies durch die so genannten Schwellenwerte. Danach wird die Anwendung eines arbeitsrechtlichen Gesetzes von der Beschaftigtenzahl im Unternehmen abhangig gemacht. Dies gilt insbesondere fUr die wichtigen arbeitsrechtlichen Gesetze, das Kundigungsschutzgesetz, das Betriebsverfassungsgesetz und auch das Teilzeit- und Befristungsgesetz hinsichtlich des Anspruchs des Arbeitnehmers auf Reduzierung seiner Arbeitszeit. Ein weiteres rechtliches Instrumentarium, in welchem ein spezifischer Mittelstandsschutz im Arbeitsrecht zum Ausdruck kommt, sind Vorschriften, die ExistenzgrOnder von bestimmten arbeitsrechtlichen Schutzbestimmungen freistellen. Es handelt sich dabei urn § 112 a Abs. 2 BetrVG, der Existenzgrunder fUr die Zeit von vier Jahren von der Sozialplanpflicht befreit, sowie urn § 14 Abs. 2a TzBfG, wonach in den ersten vier Jahren nach Existenzgrundung die Befristung von Arbeltsverhaltnlssen entgegen den allgemeinen Vorschriften bis zur Dauer von vier Jahren ohne Sachgrund zulassig ist - normalerweise sind es nach derzeitiger Rechtslage nur zwei Jahre. Solche Vorschriften kann man jedenfalls mittelbar ebenfalls noch als mlttelstandsschutzend betrachten, da Existenzgrunder regelmaBig klein anfangen und es sich daher zumeist urn kleine Unternehmen handeln wird. Bei der Herausnahme von neu gegrundeten Unternehmen aus der Sozialplanpflicht ist allerdings zu beachten, dass eine Sozialplanpflicht ohnehin nur in Unternehmen mit mindestens 20 Arbeitnehmern und einem Betriebsrat besteht. Und gerade in kleineren und neu gegrundeten Unternehmen wird ein Betriebsrat wohl noch nicht so haufig gewahlt sein.

12 BVerfG vom 27.01.1998 -1BvL 15/87 -Amtliche Sammlung Bd. 97,169.

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III. Spezifische Schutzbedurfnisse mittelstiindischer Unternehmen im Arbeitsrecht Bislang war stets von den Interessen mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht die Rede. Was sind aber die spezifischen SchutzbedOrfnisse mittelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht, die es rechtfertigen, im Zielkonflikt zwischen Arbeitnehmerschutz einerseits und Unternehmensschutz andererseits den Arbeitnehmerschutz partiell oder vollstandig zuruckzudranqen und den Interessen des Arbeitgebers starkere Geltung zu verleihen und zwar abweichend von allgemeinen Vorschriften des Arbeitsrechts. Jegliche Differenzierung arbeitsrechtlicher Schutzbestimmungen nach Unternehmensgrc5Be muss sich selbstverstandlich darauf befragen lassen, ob eine solche Ungleichbehandlung vor dem allgemeinen Gleichheitssatz des Grundgesetzes gerechtfertigt ist. Das Bundesverfassungsgericht hat - wie schon gesagt - spezifische SchutzbedOrfnisse kleinerer Unternehmen anerkannt, die es erlauben, arbeitsrechtliche Schutzvorschriften auf diese ausnahmsweise nicht anzuwenden. 13 In der Diskussion werden insgesamt sechs Argumente genannt, welche allerdings miteinander verzahnt sind: Kosten, Storungsantalliqkelt (Gesetz der kleinen Zahl), BOrokratie, Flexibtlitat, Persc5nlichkeitsbezug, Informationsdefizit. 14 Ich mochte diese Argumente der Reihe nach durchgehen.

1. Kostenargument Das Kostenargument scheint mir das schlagkraftigste Oberhaupt zu sein. Die prozentuale Belastung des Unternehmens, narnlich die durch arbeitsrechtliche Regulierungen verursachten Kosten im Verhaltnis zur Bruttolohnsumme, steigt mit geringerer Beschaftigtenzahl und sinkt mit grc5Berer Beschattlqtenzahl.lf Dies kann man an zwei Beispielen aus dem Arbeitsrecht problemlos belegen: Das BetrVG sieht vor, dass die GroBe des Betriebsrats abhangt von der GroBe des Betriebs. Je nach GroBe des Betriebs mussen auch die Betriebsrate vollstandig oder partieII fOr die Betriebsratstatigkeit freigestellt werden. Das verursacht Kosten. Die Zahl der Arbeitnehmer, auf die ein Betriebsratsmitglied ent-

13 BVerfG vom 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung, Bd. 97, 169, 178 ft. 14 Siehe hierzu JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 41 ft.; MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 15 ft. 15 Ebenso JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 41 f.; MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 13 f.; SEIFERT, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 200, 201.

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fallt, nimmt mit wachsender BetriebsgroBe abo Bei einem Betrieb mit 50 wahlberechtigten Arbeitnehmern sind 6 % der wahlberechtigten Arbeitnehmer Betriebsratsmitglieder, bei einem Betrieb mit 3000 wahlberechtigten Arbeitnehmern sind es nur 0,7 %. Die Kosten pro Betriebsratsmitglied wachsen also prozentual mit sinkender BetriebsgroBe. Nach einer Untersuchung des ISG Sozialforschung und Gesellschaftspolitik aus dem Jahr 1997 wird das Verhaltnis von Bruttolohnsumme zu den Kosten der Betriebsratstatigkeit mit zunehmender BetriebsgroBe geringer: In Betrieben mit 21 Arbeitnehmern liegt der Anteil der Betriebsratskosten an der Bruttolohnsumme zwischen 1,8 % im produzierenden Gewerbe und 2,1% im Handwerk, in Betrieben mit 51 Arbeitnehmern Iiegt er bei 1,3 bzw. 1,6 % und in Betrieben mit 300 Arbeitnehmern bei 0,8 bzw. 1,4 %.16 Auch im Bereich des KOndigungsschutzes ist es offensichtlich, dass kleinere Unternehmen starker belastet werden. Kleinere Unternehmen sind zwar weniger von arbeitgeberseitigen KOndigungen allein deshalb betroffen, weil sie weniger Arbeitnehmer haben, wenn man davon ausgeht, dass sich arbeitgeberseitige KOndigungen statistisch auf aile Unternehmen gleichmaBig verteilen. Wenn kleine Unternehmen allerdings betroffen sind, trifft es sie wesentlich starker. Die Pflicht zur Zahlung von Abfindungen oder zur Zahlung des Annahmeverzugslohns Ober einen relativ langen Zeitraum kann ein groBes Unternehmen wesentlich leichter kompensieren. Es kann auch wesentlich einfacher ROcklagen bilden. Ich erinnere nur an den eingangs geschilderten Fall des Handwerkmeisters, der auch das Bundesarbeitsgericht beschaftigt hat. Das Bundesverfassungsgericht hat gerade dieses Kostenargument als ein Hauptargument anerkannt, welches es rechtfertigt, Kleinbetriebe vom arbeitsrechtlichen KOndigungsschutzweitgehend freizustellen. 17 2. Storungsanfiilligkeit (Gesetz der kleinen zahl)

Das zweite Argument mochte ich mit "Storunqsanfalliqkelt" umschreiben, andere nennen es Risikoargument oder das Gesetz der kleinen Zahl. 18 Das Bundesverfassungsgericht hat das KOndigungsrecht des Kleinunternehmers als "in hohem MaBe schutzwOrdig" angesehen, weil der Geschaftserfolg in ei-

16 Siehe naher SEIFERT, Recht der Arbeit (RdA) 2004,200,201. 17 BVerfG vom 27.01.1998-1BvL 15/87 -AmtlicheSammlung, Bd. 97,169,178. 18 JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 42 t.; Moll, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Reterat N 16 t.

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nem Betrieb mit wenigen Arbeltskraften mehr als bei GroBbetrieben von jedem einzelnen Arbeitnehmer abhanqe : Auf die Leistungsfahigkeit des Einzelnen komme es dort viel starker an, individuelle Fehler und Leistungsdefizite schlOgen bei geringen Geschaftsvolurnina auf das Betriebsergebnis durch, und Ausfalle lieBen sich bei niedrigem Personalbestand nur schwer ausgleichen .19 Dieses auf das KOndigungsrecht bezogene "Gesetz der kleinen Zahl" wirkt sich auch in anderen Bereichen des Arbeitsrechts aus. So trifft der Ausfall eines einzelnen Arbeitnehmers wegen Krankheit oder einer einzelnen Arbeitnehmerin wegen Mutterschaft den kleinen Betrieb wesentl ich hatter als den GroBbetrieb .20

3. BOrokratie Eng mit dem Kostenargument ist das Argument der spezifischen Belastung von Kleinbetrieben mit verwaltungsmaBigen und bOrokratischen Regelungen verbunden. Das Bundesverfassungsgericht hat auch die geringere verwaltungsmaBige Belastbarkeit von Kleinunternehmen anerkannt. 21 Dies geht allerdings uber die reinen Kosten hinaus . Auch nicht bilanzierungsfahige Reibungsverluste muss man insoweit einbeziehen . Diese kann ein kleines Unternehmen weniger gut wegstecken als ein groBes Unternehmen . Dies trifft sowohl auf die ErfOllung behordlicher Anforderungen , wie etwa Beitrags- und SteuerabfOhrungen, Dokumentationspflichten, als auch auf die Notwendigkeit einer Errichtung von Entscheidungs- und Organisationsstrukturen aufgrund arbeitsrechtlicher Anforderungen zu, etwa durch die Betriebsverfassung und durch Sicherheitsbeauftragte.22 Am Rande rnochte ich auf eine Studie hinweisen, welche den zeitlichen Verwaltungsaufwand je Mitarbeiter in KJeinstunternehmen in Europa landervergleichend untersucht hat. Danach ist Frankreich Spitzenreiter mit 12 Stunden pro Monat, gefolgt von der Tschech ischen Republik mit knapp 8 Stunden ; auf dem 3. Platz liegt Deutschland mit immerhin noch knapp 5 Stunden pro Monat. Das Schlusslicht bildet Portugal mit knapp % Stunde. In Deutschland macht

19 BVerfG vorn 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung Bd. 97, 169, 177 f. 20 JUNKER , Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 42. 21 BVerfG vern 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung , Bd. 97,169,178. 22 MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 17.

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die Befassung mit Steuertragen gut die Halfte des zeitlichen Verwaltungsaufwands aus, das Arbeitsrecht steht also insoweit nicht im Blickpunkt. 23 4. FlexibilitiitsbedOrfnis

Eng mit dem Argument der Kosten und dem Argument des Gesetzes der kleinen Zahl zusammen hangt das BedOrfnis nach Flexibilitat. Bei kleineren Einheiten ist das BedOrfnis nach einer gro~eren personalwirtschaftlichen Flexibilitat gro~er und auch in der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts anerkannt. 24 Die gro~ere Einheit hat gro~ere interne Moglichkeiten zur Anpassung des Personalbestands an sich andernde Nachfragesituationen und muss daher nicht in dem Ma~e wie kleinere Unternehmen auf externe Ma~­ nahmen, also KOndigungen, zurOckgreifen.

5. Personlichkeitsbezug In kleinen Unternehmen ist der Charakter der personlichen Zusammenarbeit bedeutsam. Die Dimension der personlichen Mit- und Zusammenarbeit pragt das Arbeitsverhaltnis. Entsprechend ist die Beziehungs- und Kommunikationsstruktur eine andere als in gro~en hierarchischen Unternehmen. Die Rechtsordnung muss diesem Gesichtspunkt Rechnung tragen und die Kontroll- und Regelungsdichte zurOcknehmen. Dies hat das Bundesverfassungsgericht auch im Grundsatz anerkannt.25 Personliche Zusammenarbeit kann man nicht rechtlich verordnen. Beide Seiten konnen diese verletzen. 26

6. Informationsdefizit Eng mit dem Argument der Kosten und der bOrokratischen Belastung hangt schliefsllch der letzte Gesichtspunkt zusammen, derjenige des Informationsdefizits. Rechtsrat muss man einkaufen. In kleinen Unternehmen kommt das BeratungsbedOrfnis im Arbeitsrecht nicht so haufig vor, deshalb wird dies nicht in Rechtsabteilungen als Expertenwissen vorgehalten und finanziert. Wenn das BedOrfnis nach arbeitsrechtlicher Expertise auftaucht, ist das Kind zumeist schon in den Brunnen gefallen und wurden Fehler gemacht, welche sich wie-

23 Siehe Frankfurter Allgemeine Zeitung, 02.08.2005, S. 17. Es handelt slch um eine Umfrage, die im Auftrag der EG-Kommission in den einzelnen Mitgliedstaaten durchgefQhrt wurde. 24 BVerfG vorn 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung, Bd. 97,169,178. 25 BVerfG vern 27.01.1998 - 1BvL 15/87 - Amtliche Sammlung, Bd. 97,169,178. 26 MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 17.

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derum kostenmaBig auswirken. Kleine und mittlere Unternehmen haben also ein strukturelles Informationsdefizit gerade im arbeitsrechtlichen Bereich. So scheint in kleinen Unternehmen der im Arbeitsrecht nicht ausgebildete Steuerberater eine wichtige Informationsquelle in arbeitsrechtlichen Fragen zu sein. 27 Das eklatante Informationsdefizit von Arbeitgebern kleiner Unternehmen in arbeitsrechtlichen Fragen wird durch eine Untersuchung des wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Institut der Hans-Bockler-Stiftung bestatigt. Nach dieser Studie erklaren zwar nur 31 % der Arbeitgeber kleiner Unternehmen im gewichteten Durchschnitt, dass sie Probleme batten, das Arbeitsrecht zu 0berblicken (27 % bei 1 - 5 Beschaftiqten, 40 % bei 6 - 9 Beschaftiqten, 38 % bei 10 - 19 Beschaftiqten, 34 % bei 20 - 99 Beschaftigten und 32 % bei 100 und mehr Beschaftigten).28 Daraus folgert die Studie, dass das Problem des Informationsdefizits Oberbewertet wOrde.29 Allerdings kann man diese Zahlen auch anders deuten. 30 Wer namlich noch nie mit dem Arbeitsrecht in BerOhrung gekommen ist, mag auch keine Probleme damit haben. Man konnte also auch von einer gewissen "Seligkeit der Ahnungslosen" 31 sprechen. In einem ganz anderen Punkt hat diese Studie selbst jedoch eklatante Informationsdefizite hinsichtlich des Arbeitsrechts zu Tage gebracht: 64 % aller Betriebe mit Beschaftigten unterhalb der Schwellenwerte des KOndigungsschutzgesetzes gehen danach davon aus, dass das KOndigungsschutzgesetz auf sie anwendbar seL32 64 % der Betroffenen halten sich also fOr an arbeitsrechtliche Regeln gebunden, die fOr sie in dieser Form Oberhaupt nicht gelten. Ober die Ursachen eines solch eklatanten Informationsdefizits kann man lediglich spekulieren. Das Informationsdefizit Ober die Geltung arbeitsrechtlicher Regeln insbesondere in kleinen Unternehmen halte ich allerdings fOr das schwachste Argument

27 Vgl. PFARRlBOTHFELD/KAISERlKIMMICH/PEUKERlULLMANN, Betriebsberater (BB) 2003, 2061, 2062. 28 PFARRlBOTHFELD/KAISERlKIMMICH/PEUKERlULLMANN, Betriebsberater (BB) 2003, 2622 ff. 29 Vgl. PFARRlBOTHFELD/KAISERlKIMMICH/PEUKERlULLMANN, Betriebsberater (BB) 2003, 2622 ff. 30 Ebenso MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 18. 31 So plastisch MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, Referat N 18. 32 Siehe PFARR, Betriebsberater (BB) 2003,2061.

113 im Hinblick auf die Sonderbehandlung kleinerer und mittlerer Unternehmen im Arbeitsrecht. Allgemein erwartet man von Teilnehmern am Rechtsverkehr durchaus, dass sie sich Ober die fOr sie maBgeblichen Rechtsregeln informieren. Dies gilt zumal, wenn komplexe rechtliche Transaktionen abgeschlossen werden sollen. Verbinden sich Teilnehmer am Rechtsverkehr, um eine Geschaftsldee zu verwirklichen, werden sie die rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Auswirkungen ihrer Verbindung genau analysieren; beim Abschluss von Gesellschaftsvertragen, denen eine lange Bindung zugrunde liegt, holt man sich gewohnlich rechtlichen Rat ein. Wieso dies bei arbeitsrechtlichen Fragen anders sein soli, vermag ich nicht ganz nachzuvollziehen. Es ist auch nicht so, dass es sich bei Rechtsrat um Herrschaftswissen handelt, welches nur wenigen offen steht. Kleine Unternehmen kennen den jeweiligen ArbeitgeberverMnden beitreten und zu erschwinglichen Preisen Rechtsrat einholen; auch die Industrie- und Handelskammern bieten solches an. Dies kostet Zeit und Geld und erhoht die bOrokratischen und verwaltungstechnischen Belastungen. Insoweit haben diese Oberlegungen bereits in anderen Argumenten ihren Niederschlag gefunden. DarOber hinaus ist der Aspekt des Informationsdefizits jedenfalls grundsatzlich kein Argument, welches eine Sonderstellung kleiner und mittlerer Untemehmen gerade im Arbeitsrecht rechtfertigt. Die Rechtsordnung ist generell komplex, und das Arbeitsrecht scheint mir von den einzelnen Rechtsgebieten nicht das komplizierteste zu sein.

7. Fazit Fasst man die spezifischen SchutzbedOrfnisse zusammen, welche eine Sonderbehandlung kleinerer und mittlerer Unternehmen im Arbeitsrecht rechtfertigen, kann man diese auf drei relevante reduzieren: Die geringe Finanzkraft, also das Kostenargument; das Argument der Storungsanfalligkeit, also das "Gesetz der kleinen Zahl" und das Rollenargument, dass in kleinen Unternehmen die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber bedeutsam sind.33 Die weiteren genannten Argumente, die verwaltungsmaBige Belastung und das BedOrfnis nach hOherer Flexibllltat sowie das allgemein statuierte Informationsdefizit werden in diesen genannten Argumenten bereits berOcksichtigt, soweit sie Oberhaupt relevant erscheinen.

33 Ebenso JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 41 ff.

114

IV. Mechanismen der Arbeitsrechtsordnung zum Schutz von kleinen und mittleren Unternehmen Welche Mechanismen kennt nun die Rechtsordnung, urn die genannten SchutzbedOrfnisse fUr kleine und mittlere Untemehmen im Arbeitsrecht zu verwirklichen?

1. Schwellenwerte a)

AnknOpfung an die Unternehmensgrol!.e

Das wichtigste Mittel zur Abstufung arbeitsrechtlicher Schutzstandards entsprechend der Betriebs- oder Unternehmensqrolse ist der so genannte Schwellenwert. Schwellenwerte sind Vorschriften, nach denen die Anwendung einzelner Rechtsfolgen oder grol!.erer Regelungskomplexe, wie etwa ganze Gesetze, von der ErfOllung bestimmter Kennzahlen der Betriebs- oder Unternehrnensqrotse abhanqt. 1m Arbeitsrecht ist die AnknOpfung an die Anzahl der Beschaftigten vorherrschend und nicht die AnknOpfung an betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn. Abbo Junker hat zur Vorbereitung des Gutachtens zum 65. Deutschen Juristentag Bonn 2004 im deutschen Arbeitsrecht rund 160 solcher Schwellenwerte ausgemacht.34 Der Gesetzgeber hat diese Schwellenwerte bisher nicht Obergreifend in den Blick genommen, sondern vielmehr fallweise dezisionistisch in das jeweilige Gesetz eingefUgt. Junker hat insoweit von einem Dschungel von Schwellenwerten gesprochen.35 Dies fUhrt zu einer Komplexitat der Rechtsanwendung, welche wiederum mit dem spezifischen SchutzbedOrfnis rnlttelstandischer Unternehmen im Arbeitsrecht kontrastiert. Insbesondere dem beklagten Informationsdefizit in Kleinunternehmen kann durch eine solch vielfaltige Gestaltung der Anwendungsvoraussetzungen arbeitsrechtlicher Gesetze kaum Rechnung getragen werden. b)

Wichtige Schwellenwerte im Arbeitsrecht

Die wichtigsten Schwellenwerte sind die Beschaftigtenzahlen 5, 10, 15 und 20:36 Wer mehr als 5 Arbeitnehmer beschaftigt, befindet sich im Anwendungs-

34 JUNKER, Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag Bonn, 2004, B 31; ausfOhrliche Obersicht bei JUNKER/DIETRICH, Neue Zeitschrift fOr Arbeitsrecht (NZA) 2003, 1057, 1062 ft. 35 JUNKER , Gutachten B zum 65. Deutschen Juristentag , 2004, B 26. 36 Vgl. JUNKER/DIETRICH, Neue Zeitschrift fOrArbeitsrecht (NZA) 2003, 1057, 1058 f.

115

bereich des KOndigungsschutzgesetzes und, wenn ein Betriebsrat gewahlt wurde, des Betriebsverfassungsgesetzes. Der Schwellenwert 10 ist bedeutsam geworden durch das Gesetz zu Reformen am Arbeitsmarkt, welches zum 01.01.2004 in Kraft getreten ist. Arbeitnehmer, die nach diesem Zeitpunkt eingestellt wurden, kommen in den Genuss des allgemeinen KOndigungsschutzes nach dem KOndigungsschutzgesetz nur, wenn sie in Unternehmen mit in der Regel mehr als 10 Arbeitnehmern beschaftigt werden . Der Schwellenwert 15 ist maBgeblich fOr den Anspruch auf Arbeitszeitverringerung nach § 8 Abs. 7 TzBfG und § 15 Abs. 7 Nr. 1 BErzGG. Der Schwellenwert 20 hat groBere Bedeutung. 1m Betriebsverfassungsgesetz eroffnet er die Mitbestimmung des Betriebsrats bei PersonalmaBnahmen nach §§ 99 ft. BetrVG und bei Betriebsanderungen nach §§ 111 ft. BetrVG. 1m Arbeitsschutzrecht beginnt ab diesem Schwellenwert die Beschaftlqunqspfllcht von Schwerbehinderten nach § 71 Abs. 1 S. 1 SGB IX sowie die Pflicht zur Bestellung eines Sicherheitsbeauftragten nach § 22 Abs. 1 S. 1 SGB VII. AuBerdem besteht in Betrieben mit mehr als 20 Arbeitnehmern eine Anzeigepflicht bei Massenentlassungen nach § 17 Abs. 1 KSchG. SchlieBlich entfallt ab diesem Schwellenwert von 20 Arbeitnehmern der Erstattungsanspruch bei Lohnfortzahlung im Krankheitsfall nach § 10 Lohnfortzahlungsgesetz sowie die Moglichkeit, kOrzere KOndigungsfristen nach MaBgabe von § 622 BGB zu vereinbaren . c)

Nachteile von Schwellenwerten

Schwellenwerte haben den rechtspolitischen Nachteil, dass bei der Losung des Zielkonflikts von Arbeitnehmerschutz und Mittelstandsschutz das "Alles oder Nichts"-Prinzip gilt. Beschaftigt der Arbeitgeber weniger Arbeitnehmer, als der Schwellenwert vorsieht, ist das arbeitsrechtliche Schutzgesetz voll urnfanglich unanwendbar. 1m umgekehrten Fall ist es vollstandiq anwendbar. Dies fOhrt dann zu Auslegungs- und Anwendungsproblemen, welche sich gerade urn den Schwellenwert selbst ranken, wie der eingangs geschilderte Fall des Handwerksmeisters plastisch gezeigt hat. Der Gesetzgeber hat autserdem die Schwellenwerte nicht systematisiert, sondern immer anlassbezogen eingefOhrt. Daher stellen sich zu jedem Schwel-

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lenwert gleichartige Rechtsfragen, die aber oftmals bei jeder Einzelregelung unterschiedlich gelost werden:37 Welche Arbeitnehmer werden mitqezahlt? So zahlen die Auszubildenden nach dem KOndigungsschutzgesetz nicht;38 wohl aber nach dem Betriebsverfassungsgesetz39 und fUr den Anspruch auf Reduzierung der Arbeitszeit nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG):40 Sind Teilzeitbeschaftigte pro Kopf oder pro rata temporis zu berOcksichtigen? Nach dem KOndigungsschutzgesetz anteilig41, nach dem Betriebsverfassungsgesetz42 und dem Teilzeit- und Befristungsgesetz pro Kopf:43 GenOgt das Erreichen des Schwellenwerts - so etwa fUr die Anwendung des Betriebsverfassungsgesetzes44 - oder ist das Oberschreiten erforderlich - so etwa fOr die Anwendung des KOndigungsschutzgesetzes45 und fUr den Anspruch auf Reduzierung der Arbeitszeit nach dem Teilzeit- und Befristungsgesetz46. Wird auf die regelmaBige Anzahl der Beschaftigten abgestellt oder auf die Anzahl der Beschaftigten zu einem bestimmten Stichtag?47 Besondere Probleme entstehen dann, wenn der Gesetzgeber die Schwellenwerte erhOhen rnochte, urn spezifischen Schutzanliegen kleiner Unternehmen Rechnung zu tragen. Die Diskussion wurde und wird gerade im KOndigungsschutzrecht gefUhrt. ErhOht man den Schwellenwert, verlieren Arbeitnehmer KOndigungsschutz, die diesen bislang genossen haben. Das mochte man vielfach vermeiden und insoweit Bestandsschutz gewahren. Dadurch werden 501che Forderungen auch politisch leichter durchsetzbar. Dies fUhrt dann zu einer Regelung, wie dem gegenwartigen § 23 Abs. 1 S. 2 u. 3 KSchG. Danach haben Arbeitnehmer, die vor dem 01.01.2004 in Betrieben mit mehr als 5 Arbeit-

37 Siehe dazu JUNKER, Gutachten Bzum 65. Deutschen Juristentag, 2004, B26 ff. 38 Siehe ASCHEID, in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6. Auf!. 2006, § 23 KSchG Rdnr.17. 39 Siehe RAAB, inGemeinschaftskommentar zum BetrVG, 8. Auf!. 2005, § 5 Rdnr. 35. 40 Siehe PREIS, in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6. Auf!. 2006, § 8 TzBfG Rdnr. 7, 10. 41 Siehe ASCHEID, in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6. Auf!. 2006, § 23 KSchG Rdnr.16. 42 Siehe RAAB, in Gemeinschaftskommenlar zum BelrVG, 8. Auf!. 2005, § 5 Rdnr. 29. 43 Siehe PREIS, inErfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6.Auf!. 2006, § 8 TzBfG Rdnr. 10. 44 Siehe KRAFT/FRANZEN, in Gemeinschaftskommentar zum BetrVG, 8. Auf!. 2005, § 1 Rdnr. 99. 45 Siehe ASCHEID, in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6. Auf!. 2006, § 23 KSchG Rdnr.8. 46 Siehe PREIS, inErfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6.Auf!. 2006, § 8 TzBfG Rdnr. 10. 47 Vg!. JUNKER, Gutachten Bzum 65. Deutschen Juristentag, 2004, B30 f.

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nehmern beschaftigt waren, allgemeinen KOndigungsschutz; fOr nach dem 01.01.2004 neu eingestellte Arbeitnehmer gilt dies nur in Unternehmen mit mehr als 10 Arbeitnehmern. Unternehmen, welche sich in dieser GroBenordnung bewegen, mOssen also genau den Zeitpunkt der Einstellung und des Abgangs von Arbeitnehmern dokumentieren, um in einem eventuellen KOndigungsschutzprozess richtig vortragen zu konnen: 48 Dies alles macht die Regelung nicht sehr transparent49 und konfligiert mit einem anerkannten SchutzbedOrfnis kleinerer und mittlerer Unternehmen, narnlich dem Kostenargument in Verbindung mit dem Aspekt der verwaltungsmaBigen und bOrokratischen Belastung.

2. Abgestufte Anwendung arbeitsrechtlicher Regelungen a)

Kombination von Schwellenwerten

Die spezifischen Interessen kleinerer und mittlerer Unternehmen im Arbeitsrecht konnten auch dadurch berOcksichtigt werden, dass arbeitsrechtJiche Regelungen abgestuft angewandt werden: 50 Dies ist im deutschen Arbeitsrecht kaum anzutreffen. Zunachst konnte man an eine Kombination von Schwellenwerten denken, wie dies etwa im Betriebsverfassungsgesetz zum Ausdruck gekommen ist. Danach konnen Betriebsrate nur in Betrieben mit mindestens 5 Arbeitnehmern gewahlt werden. Die Mitbestimmungsrechte in personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten haben aber nur Betriebsrate in Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitnehmern. Eine besonders groBe Rolle in der RechtswirkIichkeit dOrften diese Schwellenwertstaffeln allerdings nicht spielen, da in Unternehmen in dieser GrOBenordnung selten Betriebsrate gewahlt werden. b)

Normierung unbestimmter Rechtsbegriffe

Statt fOr die Anwendung arbeitsrechtlicher Schutzregeln zugunsten der Arbeitnehmer bestimmte Rechtsbegriffe wie etwa Zahlen vorzusehen, konnte man unbestimmte Rechtsbegriffe normieren und im Rahmen der Konkretisierung dieser unbestimmten Rechtsbegriffe mittelstandsschOtzende Wertungen einflieBen lassen. Dies wird etwa im Rahmen des Anspruchs des Arbeitnehmers

48 So die Empfehlung von WEIGAND, in Gemeinschaftskommentar zum KOndigungsschutzgesetz und zu sonstigen kOndigungsschutzrechtlichen Vorschriften, 7. AufJ. 2004, § 23 Rdnr. 33 f. 49 Kritisch etwa BAUER/KRIEGER, Der Betrieb (DB) 2004, 651; WILLEMSEN/ANNUSS, Neue Juristische Wochenschrift (NJW) 2004, 177 ft. 50 In dieser Richtung etwa Seifert, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 200, 205 ft.

118 auf Verringerung seiner Arbeitszeit gem~B § 8 Abs. 4 S. 2 TzBfG vorgeschlagen:51 Danach kann der Arbeitgeber die Verringerung der Arbeitszeit ablehnen, soweit betriebliche GrOnde dem entgegenstehen. Ein betrieblicher Grund liegt danach vor, wenn die Verringerung der Arbeitszeit die Organisation, den Arbeitsablauf oder die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeintrachtlgt oder unverhaltnism~Bige Kosten verursacht. Bei der Auslegung des Tatbestandsmerkmals unverhaltntsmatslqe Kosten konnten dann Aspekte des Mittelstandschutzes einflieBen:52 Gegen die t.osunq spricht, dass es kaum normativ konturierte Vorgaben gibt, auf welche die Rechtsprechung zuruckgreifen konnte, um insoweit unterschiedliche Anforderungen fOr kleinere und groBere Unternehmen zu entwickeln. Aufserdem ist nicht untersucht, ob die Rechtsprechung tatsachlich insoweit differenziert und die Oberm~Bigen Belastungen kleinerer und mittlerer Unternehmen hierbei berOcksichtigt. Andererseits konnte auf diese Art und Weise durchaus dem erhohten SchutzbedOrfnis kleinerer und mittlerer Unternehmen insbesondere im Hinblick auf die Kostenlast und die verwalnmqsrnatsiqe Belastung Rechnung getragen werden. c)

Absenkung der Anforderungen an die Darlegungs- und Beweislast im Prozess

Dieser Gedanke kann auch fOr eine andere Oberlegung gelten, die selten angestellt wurde, aber auch dem SchutzbedOrfnis kleinerer und mittlerer Unternehmen insbesondere im Hinblick auf die Kostenlast und die verwaltungsmaBige Belastung Rechnung tragen kann: Die Absenkung der Anforderungen an die Darlegungs- und Beweislast im Prozess. Ich rnochte dies kurz am Beispiel des KOndigungsschutzes erlautern. Der Fachmann, also insbesondere ein Fachanwalt fOr Arbeitsrecht oder ein sonstiger im Arbeitsrecht Versierter, kann theoretisch durchaus prognostizieren, ob ein Sachverhalt eine KOndigung durch den Arbeitgeber tragen kann. So ist eine betriebsbedingte KOndigung zulasslq, wenn der Unternehmer eine Entscheidung tatsachlich durchfOhrt, aufgrund derer der kOnftige Personalbedarf gegenOber dem derzeitigen Personalbestand zurOckgeht: 53 Ob die KOndigung

51 Vgl. SEIFERT, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 200, 206. 52 So SEIFERT, Recht der Arbe it (RdA), 2004, 200, 205. 53 Vgl. ASCHEID , in Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 6. Auf!. 2006, § 1 KSchG Rdnr.

373 ft.

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allerdings praktisch vor dem Arbeitsgericht Erfolg haben wird, kann nicht so eindeutig prognostiziert werden. Dies liegt an den Anforderungen, welche die Arbeitsgerichte an den Sachvortrag des Arbeitgebers stellen, und die insoweit durchaus variieren konnen. Der Umfang des Sachvortrags wiederum beeinf1usst ganz entscheidend den Umfang der Dokumentationen, die ein Arbeitgeber vornehmen muss, etwa urn eine KOndigung aus verhaltensbedingten oder krankheitsbedingten GrOnden gerichtsfest aussprechen zu konnen, Und Dokumentationsobliegenheiten wiederum belasten insbesondere kleine und mittlere Unternehmen in verwaltungsmaBiger Hinsicht ganz erheblich, wei! der Unternehmer seine eigene Zeit oder die seiner Mitarbeiter fOr an sich geschaftsideeferne Aufgaben aufwenden muss. Deshalb scheint es mir keine schlechte Losung zu sein, generell die Anforderungen an den Sachvortrag des Arbeitgebers insbesondere im KOndigungsschutzprozess zu senken. Hier scheint mir die Kontrolldichte in Deutschland auch im Vergleich zu anderen tandem sehr hoch zu sein. Wir kontrollieren eben gern und sagen anderen gern, was sie falsch gemacht haben - Juristen zumal. Allerdings wirft auch dieser Ansatz Probleme auf: Die Anforderungen an den Sachvortrag des Arbeitgebers, insbesondere im KOndigungsschutzprozess, abzustufen nach der UnternehmensgroBe, wirft Probleme des Gleichbehandlungsgrundsatzes auf. Die Anforderungen an den Sachvortrag speisen sich aus dem materiellen Recht des KOndigungsschutzes und dem Prozessrecht und mOssen daher fOr aile Rechtsuchenden doch einigermaBen gleich gestaltet werden. Eine generelle Absenkung der Anforderungen an den Sachvortrag konnte auch den Arbeitgeber belasten, etwa wenn der Arbeitnehmer die anspruchsbegrOndenden Tatsachen darlegen und beweisen muss. AuBerdem bestehen insoweit fOr die Rechtsprechung keine normativen Vorgaben, welche anordnen, dass gerade fOr kleine und mittlere Arbeitgeber die Anforderungen an den Sachvortrag im Verhaltnis zu groBeren Arbeitgebern gesenkt werden sollen. Daher ware dies eher ein Pladoyer dafOr, die Anforderungen an den Sachvortrag des Arbeitgebers im KOndigungsschutzprozess generell und nicht nur fOr kleine Unternehmen zu senken. SchlieBlich und nicht zuletzt musste fur den KOndigungsschutzprozess die gesetzliche Regelung des § 1 Abs. 2 Satz 4 KSchG geandert werden, wonach der Arbeitgeber die Beweislast fOr den KOndigungsgrund tragt.

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3. Versicherungsl6sungen a)

Vor- und Nachteile

Eine weitere Moglichkeit, die spezifischen BedOrfnisse kleinerer und mittlerer Unternehmen im Arbeitsrecht zu berOcksichtigen, sind Verslcherungslosungen: 54 Sie eignen sich vor allem dort, wo Belastungen durch konkrete Zahlungen im Raum stehen und konnten auch im Bereich des KOndigungsschutzes, insbesondere bei der Zahlung von Abfindungen und der AnnahmeverzugsvergOtung Platz greifen. Der Vorteil besteht darin, dass die Kostenlast auf mehrere Schultern verteilt wird. Der Nachteilliegt ebenfalls auf der Hand: Es entsteht zusatzliche Burokratie. Gerade im Bereich des KOndigungsschutzes waren einfachere und effektivere MaBnahmen die Verfahrensbeschleunigung und die Abschaffung des Annahmeverzugsrisikos durch eine Anderung von § 11 KSchG bzw. § 615 BGB, eine Losung, die selbstverstandlich nicht auf kleine und mittlere Unternehmen beschrankt sein kann, die aber in der Literatur erstaunlicherweise kaum diskutiert wird:55 Das Beispiel des § 10 Lohnfortzahlungsgesetz

b)

Solche Versicherungslosungen sind im Arbeitsrecht selten. Das Paradigma stellt § 10 Lohnfortzahlungsgesetz dar.56 Danach erstatten die Krankenkassen den Arbeitgebern, die nicht mehr als regelmaBig 20 Arbeitnehmer beschaftigen, den so genannten Arbeitgeberzuschuss zum Mutterschaftsgeld und das von den Arbeitgebern wahrend der Beschaftigungsverbote gezahlte Arbeitsentgelt. Die fur den Erstattungsanspruch notwendigen Mittel werden durch eine Umlage von dem am Ausgleich beteiligten Arbeitgebern aufgebracht. Diese Losung vermindert die Belastung des einzelnen Arbeitgebers mit den Lasten des Mutterschutzes, welche bei kleinen Arbeitgebern besonders ins Gewicht fallen wOrde. Es gilt also hier das Argument des Gesetzes der kleinen Zahl. Allerdings hat das Bundesverfassungsgericht in einer Entscheidung aus dem Jahr 2003 die Ausdehnung des Umlageverfahrens auf aile Arbeitgeber angemahnt.57 Die Belastung aller Arbeitgeber mit dem euphemistisch sogenannten

54 Vgl. MOLL, Verhandlungen des 65. Deutschen Juristentags Bonn, 2004, Referat N 26 ff.; SEIFERT, RdA 2004, -200, 206 f. 55 DafOr dezidiert mit beachtlichen Grunden BoeckenfTopf, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 19.

56 SEIFERT, Recht der Arbeit (RdA) 2004, 200, 206. 57 BVerfG vom 18. 11.2003 - Juristenzeitung (JZ) 2004,354 mit Anm. Kube.

121

Zuschuss zum Mutterschaftsgeld schrecke auch Grol1unternehmen davon ab, Frauen zu beschaftigen, und verstotse daher gegen das Gleichberechtigungsgebot aus Art. 3 Abs. 2 GG.58 Daher plant der Gesetzgeber nun ein Gesetz Ober den Ausgleich von Arbeitgeberaufwendungen, wonach das Ausgleichsverfahren nach § 10 Lohnfortzahlungsgesetz auf aile Unternehmen ausgedehnt werden 5011. 59 Das Bundesverfassungsgericht hat also insoweit ein spezifisches Mittelstandsanliegen verneint und ein entsprechendes RegelungsbedOrfnis auch bei Grol1unternehmen gesehen. 60 Dies mag Anlass geben, daruber nachzudenken, ob zahlreiche von mir beschriebene SchutzbedOrfnisse nicht letztlich SchutzbedOrfnisse zugunsten aller Arbeitgeber sind und ob es deshalb nicht angebracht ist, in dieser Richtung deregulierend im Arbeitsrecht tatig zu werden.

V. Fazit Gestatten Sie mir ein kurzes Fazit meiner Oberlegungen. 1m Zielkonflikt zwischen Arbeitnehmerschutz und Mittelstandsschutz kann man bestimmte Schutzanliegen kleinerer und mittlerer Unternehmen ausmachen. Es handelt sich dabei urn folgende SchutzbedOrfnisse, die bei kleinen Unternehmen in starkerer Weise als bei GroBunternehmen auftreten: Hohere Belastungen mit Kosten, hohere Storanfalligkeit der Arbeitsbeziehungen (das so genannte "Gesetz der kleinen Zahl"), starkerer Personlichkeitsbezug als bei GroBunternehmen. Diese spezifischen SchutzbedOrfnisse kleinerer und mittlerer Unternehmen werden im Arbeitsrecht durchaus berOcksichtigt, allerdings regelmal1ig nur uber so genannte Schwellenwerte. Die insoweit bestehenden Nachteile liegen auf der Hand. Schwellenwerte fOhren zu "Alles-oder-Nichts"-Regelungen und werfen spezifische Rechtsprobleme gerade in ihrer Anwendung auf. Deshalb erscheint es erwagenswert, generell Ober eine Reduzierung der Regulierungs- und Kontrolldichte im Arbeitsrecht dort nachzudenken, wo der gegenlaufige Aspekt des Arbeitnehmerschutzes eine solch intensive Regulierung durch den Gesetzgeber und Kontrolle durch die Arbeitsgerichte nicht erfordert.

58 BVerfG vom 18. 11.2003 - Juristenzeitung (JZ) 2004,354,357.

59 Vgl. den Referentenentwurf eines Gesetzes uber den Ausgleich von Arbeitgeberaufwendungen (AAG). 60 BVerfG vom 18. 11.2003 - Juristenzeitung (JZ) 2004, 354 mit Anm. Kube.

123 Aus den Jahrbuehem zur Mittelstandsforschung 2000 - 2005 • 1/2000 Analyse eines Vorschlags zur Reform der deutschen Arbeitslosenversicherung (Michael Holz und Hans-Eduard Hauser) Die Vorschlaqe der "Kommission zur Reform der Unternehmensbesteuerung" aus der Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen - "Bruhl" und die Foigen fOr den Mittelstand (Hans-Jurgen Wolter) Aufbau einer Unternehmens- und Mittelstandsdatenbank DurchfOhrbarkeitsstudie (Reinhard Clemens, Hans-Eduard Hauser und Hans-Jurgen Wolter) Schaffen Lohnsubventionen Arbeitsplatze fOr Geringqualifizierte im Mittelstand? (Peter Kranzusch unter Mitarbeit von Rosemarie Kay)

• 212000 Betriebliche Bildung und Personalpolitik im neuen unternehmensnahen Dienstleistungssektor (Uschi Backes-Gellner und Rosemarie Kay) Der "Neue Mittelstand" - Memorandum des Beirates fOr Fragen des gewerblichen Mittelstands und der Freien Berufe des Bundesministeriums fOr Wirtschaft und Technologie (Beirat fOr Fragen des gewerblichen Mittelstands und der Freien Berufe beim Bundesministerium fOrWirtschaft und Technologie) Der Faktor: Qualifikation im neuen unternehmensnahen Dienstleistungssektor - Analyse und Handlungsempfehlungen - (Gunter Kayser, Stephan Wimmers und Hans-Eduard Hauser) Schulischer und universltarer Bereich ats Instrument zur positiven Beeinflussung eines Klimas fOr unternehmerische Selbstandigkeit und wirtschaftliche Eigenverantwortung (Annette Tschmarke) Regionale Unterschiede im GrOndungsgeschehen: Diagnose und Ursachenanalyse der IHK-Bezirke Nordrhein-Westfatens (Frank MaaB) Zur Weiterentwicklung der GrOndungsstatistik (Reinhard Clemens) Von der Idee fOr eine innovative Umwelttechnik bis zu ihrer Umsetzung - Der lange Weg aus Sicht eines rnittelstandlschen Unternehmens (Frank Wallau und Kerstin Kuchta)

• 1/2001 Der Mittelstand im Wettbewerb um Fachkrafte - Institutionen-6konomisch fundiertes Personalmarketing als L6sungsansatz (Corinna Schmidtke)

124 Die Bedeutung des EigentOmerunternehmens in Deutschland - Eine Auseinandersetzung mit der qualitativen und quantitativen Definition des Mittelstands (Hans-JOrgen Wolter und Hans-Eduard Hauser) Zukunftsperspektiven der Mittelstandsfinanzierung (Ljuba Kokalj und Guido Paffenholz) Unternehmensnahe Dienstleister in Nordrhein-Westfalen unter besonderer BerOcksichtigung von Internationalisierungsaktivitaten (Caroline Demgenski und Katrin Isfan)

• 212001 Anforderungen an die GrOndungsausbildung und GrOndungsforschung dargestellt am Beispiel des Massachusetts Institute of Technology (MIT) (Petra Moog) Frauen in der Unternehmensnachfolge (Werner Freund) Einflussfaktoren der GrOndungsneigung von Studierenden - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung (Andreas Pinkwart) Kommunale Wirtschaftsforderung - Ein innovatives Modell (Annette Icks und Michael Richter)

• 1/2002 Materielle Mitarbeiterbeteiligung - eine Option fur den Mittelstand? (Uschi Backes-Gellner und Rosemarie Kay) Org@ - Mittelstandische Zulieferer auf dem Weg zu elektronischen Marktplatzen (Susanne Hetterich) Determinanten der Kooperationstatigkeit im Bereich der Forschung und Entwicklung (FuE) - Eine vergleichende Analyse der Neuen und Alten Bundeslander (Frank MaaB und Uschi Backes-Gellner) International Data Sources on Enterprise Start-up Figures and Preliminary Results from an Analysis of Start-up Rates in Selected OECD-Countries for the Period 1995-2000 (Michael Holz)

• 212002 Die Entwicklung junger Unternehmen in Nordrhein-Westfalen (Rosemarie Kay) Corporate Citizenship - empirical evidence and theoretical approaches (Frank Maar..)

125 Zur Oberwindung von Kreditrestriktionen in der GrOndungsphase - innovative und nicht-innovative Unternehmen im Vergleich (Arndt Werner, Uschi BackesGellner und Gunter Kayser) Erfahrungen des IfM Bonn mit einer Online-Erhebung (Katrin Isfan und Thorsten Schenk) • 1/2003 Die Eignung des Unternehmensregisters zum Aufbau eines ExistenzgrOndungspanels (Eva May-Strobl und Olga Suprlnovic) Die Konjunkturberichterstattung des IfM Bonn: Ansatze zur Identifizierung einer Mittelstandskonjunktur (Reinhard Clemens, Hans-JOrgen Wolter und Thorsten Schenk) Selbstf:indigkeit im kOnstlerischen Bereich in Nordrhein-Westfalen (Gunter Kayser und Brigitte GOnterberg)

• 212003 Entwicklungsphasen grenzOberschreitender Kooperationen im Mittelstand - Erkenntnisse aus Fallstudien (Frank MaaB und Peter Kranzusch) Von Frauen gegrOndete und gefOhrte EigentOmerunternehmen - volkswirtschaftliche Bedeutung, Charakteristika und Hemmnisse (Rosemarie Kay) Mezzaninkapital - Finanzoption fOr den Mittelstand (Guido Paffenholz) • 1/2004 Arbeitsbedingungen in KMU - Besser oder schlechter als ihr Ruf? (Arndt Wer-

ner) Technologietransfer zwischen Hochschulen/Forschungseinrichtungen und dem Mittelstand (Annette leks und Katrin Isfan) Unternehmensnachfolgen in Deutschland (WernerFreund) Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Frauenunternehmen - ein Vergleich Deutschland und USA (Michael Holz)

• 212004 Die Belastung des Handwerks mit BOrokratiekosten (Gunter Kayser und Frank Wallau) EXistenzgrOndungszuschuss und OberbrOckungsgeld. Mobilisiert die Ich-AGFOrderung zusatzliche GrOndungen? (Olga Suprinovic)

126 Neue unternehmerische Initiative in den Regionen Deutschlands - Positionsbestimmung und Ursachenanalyse auf Basis des regionalstatistischen Datenkatalogs - (Eva May-Strobl) • 1/2005

Die Besucher von GrOndungsmessen - Ergebnisse aus Besucherbefragungen der GrOndungsmessen in Berlin, Dresden und Essen (Peter Kranzusch) The European Commission Recommendation on Small and Middle Enterprises - Impacts of the incorrect application of a rigid definition (Hans-Eduard Hauser) Corporate Citizenship als partnerschaftliche MaBnahme von Unternehmen und Institutionen - Eine Untersuchung der Erscheinungsformen und Determinanten von Kooperationen im zivilgesellschaftlichen Bereich (Frank Maa(3)