Positive Leadership-GRID: Eine Analyse aus Sicht des Positiven Managements

Utho Creusen / Gordon Müller-Seitz Das Positive-Leadership-GRID

Utho Creusen Gordon Müller-Seitz

Das PositiveLeadership-GRID Eine Analyse aus Sicht des Positiven Managements

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Utho Creusen ist Honorarprofessor an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Zudem erfüllt er zahlreiche Lehraufträge an renommierten internationalen Hochschulen, ist Mitglied in diversen Stiftungsbeiräten sowie Aufsichtsräten und gefragter Unternehmensberater. Dr. Gordon Müller-Seitz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Unternehmenskooperation, Institut für Management, Freie Universität Berlin. Er begründete im deutschsprachigen Raum die Forschung zu den Themenkreisen Positives Management sowie Positive Emotionalität und publiziert international in den Bereichen Netzwerk-, Projekt- und Innovationsmanagement.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Ulrike Lörcher | Katharina Harsdorf Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1948-9

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Geleitwörter Seit Jahren setzen wir GRID erfolgreich bei Globus ein. Trotz des großen Erfolgs in Unternehmen ermangelte es GRID einige Jahre an einer aktuellen wissenschaftlichen Weiterentwicklung. Diese Defizite behebt der Beitrag von Creusen und Müller-Seitz. Ihr theoretisches Wissen zum positiven Management bzw. zu positiver Emotionalität und ihre vielfältigen praktischen Erfahrungen in Unternehmen haben sie dabei gründlich eingearbeitet, um den GRID-Ansatz innovativ weiterzuentwickeln. Das Resultat ist ein auf der Basis des GRID entworfenes Positive Leadership-Konzept, das in Forschung und vor allem auch Praxis sicherlich eine breite Resonanz erzielen wird. Thomas Bruch, Geschäftsführer und Gesellschafter Globus

The authors do great service to those who are seriously interested in the understanding of how positive management can contribute to leadership research based on a psychological perspective. Merging philosophy and psychology, the authors enhance our understanding of leadership and human behavior. Ed Diener, Joseph R. Smiley Distinguished Professor of Psychology, University of Illinois

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Vorwort Aufgrund unserer langjährigen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Fragestellungen der positiven Psychologie, des positiven Managements und insbesondere auch positiver Emotionen lag es nahe, sich dem verwandten Themenkreis Personalführung zu widmen. Da wir zudem über umfassende Führungserfahrungen in Unternehmen verfügen, erschien es reizvoll, sich vor diesem Hintergrund einem tradierten Konzept anzunähern. Das GRID bot sich dabei vor allem aus zwei Gründen an: Erstens wollten wir das ohnehin schon breite Feld der Personalführung nicht unbedingt um ein weiteres Modell erweitern. Zweitens sollte Interessierten der Einstieg in die Problematik über einen etablierten Zugang erleichtert werden. Im Laufe des Abfassens der einzelnen Teile und Kapitel zeigte sich dabei immer wieder, dass das GRID-Konzept bzw. die dazu insbesondere von Blake und Mouton abgefassten Beiträge auch heute noch ein hohes Maß an Praxisrelevanz aufweisen. Dafür spricht auch die Diskussion des GRID in diesem Jahr in der Harvard Business Review. Im Gegensatz zu vielen anderen Managementmoden hat sich die duale Zielsetzung, sowohl einer Menschen- als auch einer Ergebnisorientierung, als nachhaltig erwiesen. Unbeschadet dessen ist das Konzept aus Sicht der Verfasser durchaus ergänzungs- und erweiterungsfähig. Ansätze dazu konnten wir unter Rekurs auf das positive Management und positive Emotionen auf individueller, interpersoneller sowie organisationaler Ebene theoretisch fundiert und auch an praktischen Beispielen orientiert vorlegen. Übergreifende Zielsetzung dabei war die konzeptionelle und empirische Überprüfung der vorgestellten Leitgedanken sowie die Erarbeitung von Anregungen für weitere Forschungsbemühungen. An dieser Stelle möchten wir uns für die Unterstützung unserer Arbeit bei Peter MüllerSeitz für die kritischen Anregungen und Kommentare sowie Thomas Johann für die formale Manuskripterstellung bedanken. Ingolstadt und Berlin im August 2009 Utho Creusen Gordon Müller-Seitz



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Inhaltsverzeichnis Geleitwörter........................................................................................................................................ 5 Vorwort……… ................................................................................................................................... 6 Einführende Bemerkungen .............................................................................................................. 9 (1) Forschungsdefizit und resultierende Forschungsleitfragen ...................... 13 (2) Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 14 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2

Das GRID-Modell ........................................................................................................ 17 GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen............................................... 18 Intrapersonelle Betrachtung – Die verschiedenen Führungsstile ....................... 19 Interpersonelle Betrachtung – Teamentwicklung ................................................. 35 Kollektive Betrachtung – Gruppendynamik und Führen im Wandel ............... 38 Zwischenbilanz: GRID als Organisationsentwicklungsinstrument ....................... 40

2 2.1 2.1.1 2.1.2

Positives Management ................................................................................................. 41 Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management.................................. 42 Positive Psychologie im historischen Kontext ....................................................... 42 Erweiterung des traditionellen Personalmanagements um das Positive Management .................................................................................. 45 Ausgewählte Themenbereiche eines Positiven Managements............................ 47 Tugendhaftigkeit ........................................................................................................ 48 Sich selbstverstärkende Auswirkungen positiver Emotionen ............................ 52 Die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität .......................................................... 57 Appreciative Inquiry ................................................................................................. 66 Authentic Leadership ................................................................................................ 69 Stärkenorientierung ................................................................................................... 79 Flowentwicklung ........................................................................................................ 85 Sinnstiftung ................................................................................................................. 90 Zwischenbilanz: Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen........................................................................ 94

2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6 2.1.3.7 2.1.3.8 2.2

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

 

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements ...................................... 97 Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management .......... 98 Tugendhaftigkeit ........................................................................................................ 99 Sich selbstverstärkende Auswirkungen von Emotionen ................................... 103 Die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität ........................................................ 111 Appreciative Inquiry ............................................................................................... 116 Authentic Leadership .............................................................................................. 117

8

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells ................................ 134 Personalentwicklung anhand einer Stärkenorientierung .................................. 134 Flowentwicklung als dynamische Komponente ................................................. 136 Kollektiv-orientierte Organisationsentwicklung durch Sinnstiftung............... 139 Rückschlüsse aus der Unternehmenskulturforschung ....................................... 141 Kollektiv-orientierte Bewusstseins- und Verhaltensänderung durch die Sozialisation positiver Emotionalität .................................................. 164

Schlussbetrachtung ....................................................................................................................... 179 (1) Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse ................................................ 179 (2) Relativierende Anmerkungen .............................................................................. 181 (3) Anregungen für weitere Forschungsbemühungen ........................................... 182 Literaturverzeichnis ...................................................................................................................... 185

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Einführende Bemerkungen Wie lässt sich ein an positiven Phänomenen orientiertes Personalführungsmodell im Sinne eines Positive Leadership konzipieren? Antworten auf diese übergreifende Leitfrage sollen im vorliegenden Beitrag vorgelegt werden. Zielsetzung der Verfasser soll es dabei nicht sein, ein völlig neuartiges Modell in die Diskussion einzubringen. Vielmehr soll mit dem GRID1-Ansatz ein bereits etabliertes und bewährtes Konstrukt erweitert werden, das eine hohe Praxisrelevanz aufweist.2 Das GRID-Modell ist im Bereich Organisationsentwicklungbzw. Organisationswandel bereits seit den 1960er Jahren manifest. Es stellt sowohl auf die einzelnen Mitarbeiter, als auch die betreffende Organisation ab.3 Dabei setzt es nur teilweise an der rationalen Ebene an, betrachtet vielmehr auch die emotionale, bzw. verhaltensbezogene Ebene: „Die GRID-Konzepte und Fähigkeiten entspringen dem gesunden Menschenverstand und funktionieren in jeder Beziehung sofort. Während eine vernünftige Strategie und Logik den Verstand bedienen, spricht GRID die Menschen direkt und emotional an“ (McKee / Carlson 2008, S. 9). An anderer Stelle in der GRID-Literatur heißt es: „Grid is a world authority on human behaviour. We are the leader in developing outstanding relationships that drive exceptional performance. Grid delivers the Power to Change.“ (Carlson / McKee / Robinson 2006). GRID sieht sich als Change Management4 und Organisationsentwicklungsinstrument5, das an

  1

GRID ist ein geschütztes Markenzeichen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf auf das „Registered Trademark Symbol“ verzichtet.

2

Vgl. Scholz (2000).

3

Hier kann bereits eine Differenzierung und Systematisierung nach intra-, inter- und organisationaler Ebene eingeführt werden.

4

Im Sinne eines Wandels in der fokalen Unternehmung auf intra-, inter- und organisationaler Ebene. Da Change Management in der unternehmensberatenden Praxis (vgl. Claßen / Kyaw (2008)) als Oberbegriff für einen ganzen Maßnahmen-, Instrumentkatalog (bspw. Resistance Radar, Analoge Intervention, Lernlandkarten, Change Readiness Assessment, Change Impact Analyse, World Cafe, Kulturforen, Storytelling, Kräftefeldanalyse, Systemische Aufstellung, Unternehmenstheater, Kulturmanagement, Zukunftskonferenz, Konsequenzmanagement, Retention Management, Change Story, Open Space, Kulturanalyse, Kreativitätstechniken, Stakeholder Management, Change Controlling, Projektmarketing, Transformationsfahrplan, Change Agents, Lernende Organisation, Kompetenzmanagement, Umfeld-/Statusanalyse, Qualitätszirkel, Projektbeurteilung, Information Fair/Roadshow, Wissensmanagement, Rollen-Auftragsklärung, Balanced Scorecard, Mitarbeiter-Mobilisierung, Train-the-Trainer für Führungskräfte, Interviews, Kommunikation Print-Medien, Assess-

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Einführende Bemerkungen

menschlichen Beziehungen ansetzt. Begrifflichkeiten wie Angst6, Opportunismus7, Sinn8 und Vision9 werden ebenso verwendet wie Freude und Stolz; allesamt allgegenwärtige Phänomene10, die sowohl die Privatsphäre als auch den Berufsalltag betreffen.11 Zu letztgenanntem Aspekt lässt sich konstatieren, dass Emotionen auf allen Organisationsebenen einer Unternehmung präsent sind.12 GRID setzt dabei an drei Ebenen an: der individuellen, der teambezogenen und der organisatorischen.13 Auf der individuellen Ebene geht es primär um das Analysieren, Verstehen und Modifizieren des eigenen Führungsstils, der nach Mitarbeiter- und Ergebnisorientierung konzeptionell differenziert wird.14 Die Teamebene stellt Teamarbeit als effektivsten Arbeits- und Umgangsstil in den Mittelpunkt und umfasst wechselseitige Beziehungen zwischen „Ressources, Relationships and Results“.15 Organisatorisch wird der Wandel der

  ment Center/Audits, Visionsentwicklung, Teambuilding-Aktivitäten, Organisationsentwicklung, Coaching, Anreizsysteme/Motivation, Veranstaltungen/Events, Konfliktmanagement, Führungsgrundsätze, Befragungen/Surveys, Projektmanagement, Kommunikation Intranet, Kommunikation persönlich, Workshops, Personalentwicklung, Training/Schulung) angesehen wird, der, je nach Klientenwunsch, an einer oder allen Ebenen ansetzen kann, stellt er hier die GRID-Beratungstechnik in den Fokus, die viele Parallelen zum modernen Change Management aufweist. 5

Vgl Thiele, persönlich-fernmündlich 11.02.2009.

6

Vgl. Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 12 ff. Der Begriff Angst wird hier im Sinne von Angst vor Veränderungen auf intra-, inter- und organisationaler Ebene verwendet.

7

Vgl. exemplarisch McKee / Carlson (2008), S. 169 ff. Opportunismus bezieht sich hier auf das Primär- und Alternativverhalten von Führungskräften im Führungsverhalten.

8

Vgl. Carlson / McKee / Robinson, C. (2006), S. 6 ff.

9

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 221 ff.

10

Vgl. Fredrickson et al. (2000) und Katzenbach / Santamaria (1999).

11

Vgl. Akhavan Farshchi / Fisher (2000), Bolton (2005), S. 1 und Küpers / Weibler (2005).

12

Vgl. Ashkanasy (2003).

13

Vgl. Carlsom / McKee / Robinson (2006), S. 29.

14

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 32.

15

Vgl. Carlsom / McKee / Robinson (2006), S. 46, wobei als Ressourcen die natürlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrungen, Motivationen, Bildung und Training verstanden werden. Unter Beziehungen subsumiert GRID die Qualität und Effektivität von Kritik, Initiative, Befragungen, Fürsprache, Entscheidungsprozesse, Konfliktlösung und Belastbarkeit. Resultate als finale Kausalität subsumieren neue Produkte und Dienstleistungen, Gewinne, Expansion, Personalumschlag und Marktanteile. Interessanterweise hat die deutsche Ländergesellschaft von GRID diese 3-R-Beziehung um ein viertes R erweitert: Reflexion, um auf das Double-Loop-Learning zu verweisen. Vgl. bzgl. des Double-Loop-Learning insbesondere Argyris / Schön (1978).

Einführende Bemerkungen

11

Unternehmenskultur betrachtet, der auf den ersten beiden Ebenen ansetzt und diese in die gesamte Unternehmung implementieren soll.16 Anhand dieser Einführung wird bereits erkennbar, dass menschliches Verhalten und Erleben im Mittelpunkt des GRID-Ansatzes steht. Durch das zur Verfügung gestellte Instrumentarium sollen Beziehungen und Interaktionen optimiert werden.17 Diesen Ansatz verfolgt auch die Psychologie, die als empirische Wissenschaft das Erleben und Verhalten des Menschen, seine Entwicklung im Laufe des Lebens und alle dafür maßgeblichen inneren und äußeren Ursachen beschreiben und erklären will.18 Während sich die traditionelle Psychologie in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts mit Pathologien beschäftigte,19 fokussiert die Positive Psychologie auf Stärken, Gesundheit, Entwicklung, Blühen, Zufriedenheit, Optimismus, Hoffnung und weitere positive Zustände.20 Sie bearbeitet dabei drei Felder: 1. Positive subjektive Erfahrungen (Happiness21, Vergnügen, Befriedigung, Erfüllung, Wohlbefinden), 2. positive individuelle Charaktereigenschaften (Charakterausprägungen, Talente, Interessen, Werte), die positive subjektive Erfahrungen ermöglichen und fördern sowie 3. positive Institutionen (Familien, Schulen, Unternehmen, Gemeinden, Gesellschaften), die positive individuelle Charaktereigenschaften und somit letztendlich positive subjektive Erfahrungen ermöglichen und fördern.22 Positive Organizational Scholarship (POS) setzt sich darauf aufbauend mit positiven organisationalen Wirkungen und Ergebnissen auseinander.23 Bei der Suche nach positiven Phänomenen in Organisationen werden

  16

Vgl. Carlson / McKee (2008), S. 233 ff.

17

Vgl. Carlson / McKee (2008).

18

Vgl. Werbik (1977), sowie Hartmann (1998).

19

Vgl. Gable / Haidt (2005), S. 103, Beispiele für Pathologien wären etwa Depressionen, Unruhe und Angstzustände.

20

Vgl. Seligman (2002), Insofern kann sie als Teildisziplin der Emotionspsychologie angesehen werden, die auf eine sehr lange und elaborierte Forschungstradition zurückblicken kann. Vgl. hierzu Gerhards (1988), S. 187, Krell / Weiskopf (2001) S. 6 und Strongman (2003), S. 259.

21

Der Begriff „Happiness“ hat sich in der US-amerikanischen psychologischen Literatur etabliert. Vgl. hierzu II.1.1. Aus diesem Grunde verwenden die Autoren diesen Begriff im gesamten Buch, da eine äquivalente deutsche Übersetzung den inhaltlichen Sinn nicht vollständig zugänglich macht.

22

Vgl. Seligman (2002).

23

Vgl. Cameron / Dutton / Quinn (2003), S. 4.

12

Einführende Bemerkungen

႑die „Enabler“ (z.B. Prozesse, Fähigkeiten, Strukturen, Methoden), ႑die Motivationen (z.B. Uneigennützigkeit, Altruismus, Selbstbeteiligung ohne Selbstzentrierung) sowie

႑die Ergebnisse oder Effekte (z.B. Vitalität, Sinnhaftigkeit, Heiterkeit, qualitativ hochwertige Beziehungen) näher betrachtet und analysiert.24

Die Idee des Positiven Managements setzt dabei an dem Gedankengut der POS-Forscher an und zielt darauf ab, die zentralen Erkenntnisse aus dem deutschsprachigen Raum vor einem anwendungsorientierten und praxisnahen Hintergrund zu diskutieren.25 Eine höchst aktuelle Relevanz26 des GRID-Modells und des Positiven Managements ergibt sich aus der Tatsache, dass Mitarbeiter deutscher Unternehmungen als eher demotiviert einzuordnen sind.27 So hat das Gallup-Institut in seiner jährlichen Befragung für Deutschland erhoben, dass sich 67 Prozent der Arbeitnehmer emotional nur gering an ihre Firma gebunden fühlen und vorzugsweise nur „Dienst nach Vorschrift“ machen, 20 Prozent bereits innerlich gekündigt haben. Lediglich 13 Prozent der Beschäftigten empfinden eine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Unternehmen und arbeiten entsprechend engagiert. Im internationalen Vergleich belegt Deutschland damit nur einen Platz im unteren Mittelfeld. Die Folgen manifestieren sich in einer verminderten Leistungsfähigkeit der Unternehmungen. Auf die deutsche Volkswirtschaft hochgerechnet geht Gallup von quantifizierbaren Schäden i.H.v. € 81,2 bis 109 Mrd. jährlich aus.28 Ursächlich sind demnach vor allem Defizite im Personalmanagement und der -führung. Positive Reaktionen, wie Anerkennung und Lob werden von den Führungskräften viel zu selten ausgesprochen. Auch können sich Mitarbeiter nicht ausreichend einbringen, da ihre Meinung kaum zu interessieren scheint.29 Gallup fasst die zentralen Ergebnisse folgendermaßen zusammen: „Führungskräfte müssen sich zunächst ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden und erkennen, wie ihr Führungsverhalten von den Teammitgliedern wahrgenommen wird.“ (FTD 2009). Zu den menschlichen und organisationalen Stärken gehört auch das Konzept der Tugendhaftigkeit.30 Tugend wird dabei als das Exzellente und Beste am menschlichen Verhalten definiert, als die erhebendsten Verhaltensweisen und Ergebnisse und die höchsten Bestre-

  24

Vgl. Cameron / Dutton / Quinn (2003), S. 4.

25

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

26

Vgl. zur hohen Relevanz der Forschung bzgl. positiver Emotionen auch Kaiser (2001), S. 58.

27

Vgl. FTD (2009), Vgl. Anhang 2 für den Fragebogen „Q12“.

28

Vgl. FTD (2009).

29

Vgl. FTD (2009).

30

Vgl. Cameron (2003), S. 48, sowie 2.1.3.1.

Einführende Bemerkungen

13

bungen der Menschen.31 Gerade in Krisenzeiten verkleinern sich viele Unternehmungen. Die Ergebnisse sind meist Schuldzuweisungen, Groll und Neid, Vergeltung und Egoismus.32 Als Folge nimmt die organisationale Leistungsfähigkeit ab.33 Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass Tugendhaftigkeit auf menschlicher und organisationaler Ebene zu höherer Produktivität, höherer Qualität, höherer Kundenbindung und geringere Personalfluktuation führt.34 Folgerichtig scheint ein Umdenken in Richtung Positives Management schon aus Rentabilitätsüberlegungen in vielen Unternehmungen von Wert. Zusammenfassend ist zu konstatieren: Positives Management und GRID weisen diverse übereinstimmende Grundgedanken auf, fokussieren auf organisationale Spitzenleistungen und haben somit das Potenzial, die vorher beschriebenen Mängel einzugrenzen bzw. zu beheben. Um so mehr muss überraschen, dass bis dato noch keine Untersuchungen der offenkundigen Parallelen und Entwicklungspotenziale von GRID und Positivem Management greifbar sind. Eine nähere Analyse erscheint diesbezüglich zweckmäßig und wünschenswert zugleich. Dazu sollen an dieser Stelle die erforderlichen Vorüberlegungen erarbeitet werden. Und zwar ganz unabhängig davon, dass Vertreter des GRID-Modells in jüngster Zeit von sich aus um eine Öffnung für aktuelle Entwicklungstendenzen von Personalführung und Organisationsentwicklung bemüht sind. Sie umfassen zunächst die Identifikation zentraler Forschungsdefizite hinsichtlich GRID im organisationalen Kontext sowie die daraus resultierenden Forschungsleitfragen (1). Im Anschluss erfolgt die Skizzierung des weiteren Vorgehens (2).

(1)

Forschungsdefizit und resultierende Forschungsleitfragen

Um das Erkenntnisziel dieses Beitrags zu verdeutlichen, scheint zunächst eine kurze Darstellung der bisherigen Rezeption sinnvoll, um so die Grundlage für die Ableitung der resultierenden Forschungsdefizite schaffen zu können. Im Anschluss daran münden die festgestellten Defizite in die jeweiligen Forschungsleitfragen. Wie eingangs angedeutet, ist GRID ein Modell zur Fokussierung und Schaffung organisationaler Spitzenleistungen. Ein Blick auf die vorhandenen Publikationen verdeutlicht, dass eine systematische Beschäftigung aus dem Blickwinkel des Personalmanagements wie auch der Organisationsentwicklung bisher kaum erfolgte, obwohl gerade diese betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen dafür prädestiniert wären. Demzufolge erscheint eine Einordnung und -gliederung des GRID-Modells in die Systematik der Personalmanagement- und Organisationsforschung zweckvoll. Konsequenter-

  31

Vgl. Comte-Sponville (2001), Weiner (1993), Chapman / Galston (1992), Dent (1984), MacIntyre (1984).

32

Vgl. Staw / Sandelands / Dutton (1981) und Cameron (1994).

33

Vgl. Cameron (2003), S. 55.

34

Vgl. Cameron (2003), S. 58.

14

Einführende Bemerkungen

weise in Form einer Mehrebenenbetrachtung. Ausführliche Literaturrecherchen35 konnten hierzu kaum Abhandlungen zu Tage fördern. Vor diesem Hintergrund sollen folgende, miteinander in engem Zusammenhang stehende Forschungsleitfragen erörtert werden: Forschungsleitfrage 1a: Wie kann eine Analyse und Darstellung des GRID-Konzeptes aus Personalmanagement- und Organisationsentwicklungsaspekten aussehen? Forschungsleitfrage 1b: Welche Konzepte und Methoden sind innerhalb der Analyselogik von besonderer Relevanz, speziell bzgl. einer späteren Betrachtung vor dem Hintergrund des Positiven Managements? Im Anschluss an die Auseinandersetzung mit diesen Komplexen wird das Positive Management als betriebswirtschaftlich bedeutsames Feld des GRID-Ansatzes identifiziert. Praxeologisch relevante Aspekte, die eine eindeutige Relevanz für das GRID-Modell haben, wurden bisher in der Fachliteratur nicht identifiziert oder erötert. Vor diesem Hintergrund ist die Formulierung folgender weiterführender Forschungsleitfragen plausibel: Forschungsleitfrage 2a: Wie kam es zu der Entwicklung des Positiven Managements aus den Disziplinen Psychologie und Wirtschaftswissenschaften? Forschungsleitfrage 2b: Welche Themenbereiche und Konzepte sind bzgl. des GRIDAnsatzes von besonderer Relevanz und wie sehen diese aus? Geht man schließlich über eine bloße Deskription der beiden Modelle hinaus, stellen sich die Fragen nach Übereinstimmungen bzw. Abweichungen, die schließlich in einer Weiterentwicklung des GRID-Ansatzes münden, was unmittelbar zu den weiteren Forschungsleitfragen führt: Forschungsleitfrage 3a: Welche Parallelen lassen sich zwischen dem GRID-Ansatz und dem Positiven Management identifizieren und analytisch zusammenführen? Forschungsleitfrage 3b: Wie könnte auf der Grundlage von Konflikten zwischen den beiden Ansätzen eine Weiterentwicklung des GRID-Ansatzes aussehen? Die letztgenannten Fragen zielen mithin darauf ab, die fast 50 Jahre alte GRID-Konzeption mit aktuellen Forschungserkenntnissen zu fundieren bzw. weiterzuentwickeln.

(2)

Aufbau der Arbeit

Aus den skizzierten Forschungsleitfragen lässt sich der Aufbau dieses Beitrags ableiten. Im ersten Teil erfolgt die Entwicklung einer Analyselogik für das GRID-Konzept. Anhand dieser wird GRID deskriptiv analysiert. Hierzu werden organisations- und personalmanagemententwicklungstheoretische Fundierungen des GRID-Ansatzes in eine Mehrebenenbetrachtung überführt und eingebettet.

  35

Es wurden aus Zeit- und Verständnisgründen ausschließlich deutsch- und englischsprachige Quellen herangezogen.

Einführende Bemerkungen

15

Im zweiten Teil wird nach einer kurzen Einführung in die Positive Psychologie und die des Positive Organizational Scholarship das traditionelle um das Positive Personalmanagement erweitert. Darauf aufbauend werden acht ausgewählte Themenbereiche eines Positiven Managements konzeptionell vorgestellt. Der dritte Teil vereint die ersten beiden Teile in der Form, dass Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management herausgearbeitet und Ansatzpunkte für eine Neuorientierung von GRID entwickelt werden. Abbildung

Aufbau des Buches

Einführung (1) Forschungsdefizite und -leitfragen

(2) Aufbau des Buches

Teil 1: Das GRID-Modell 1.1 GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

1.2 Zwischenbilanz: GRID als Organisationsentwicklungsinstrument

Teil 2: Positives Management 2.1 Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

2.2 Zwischenbilanz: Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen

Teil 3: GRID aus der Perspektive des Positiven Managements 3.1 Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

3.2 Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

Schlussbetrachtung (1) Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse

(2) Relativierende Anmerkungen

(3) Anregungen für weitere Forschungsbemühungen

Im Mittelpunkt der Schlussbetrachtung steht zunächst die Rekapitulation der zentralen Erkenntnisse und ihrer Relevanz für Forschung und Unternehmenspraxis. Ein gleichsam zweckmäßiges sowie notwendiges Komplement bildet dabei eine kritisch-abwägende Beurteilung des gewählten Vorgehens. Hieraus resultieren Anregungen für weitere Forschungsbemühungen.



17

1

Das GRID-Modell

Prima facie dient das GRID-Konzept dazu, neben der Organisation in erster Linie das Führungsverhalten der Organisationsmitglieder zu entwickeln. Damit steht es im Widerspruch zu anderen organisationalen Entwicklungssystemen die auf eine Steuerung durch Kontrolle der Mitarbeiter abzielen: „Most of the complex new structures and systems, overlaid with increasingly sophisticated policies and procedures, were designed to minimize individual idiosyncrasies and make people as predictable and controllable as the capital resources they manage.“ (Ghoshal / Bartlett, 1997, S. 6 in: Carlson / McKee / Robinson, 2006, S. 1). Diese Steuerungs- und Kontrollaspekte sind mit dem Positiven Management nur schwer zu vereinen.36 Dies gilt auch für die Praxis: Denn dort gibt es immer mehr Topmanager, die dieses Dilemma ebenfalls sehen und andere Wege zu gehen bereit sind. Exemplarisch dafür steht Jack Welch37: „The talents of our people are greatly underestimated, and their skills are underutilized. Our biggest task is to fundamentally redefine our relationship with our employees. The objective is to build a place where people have the freedom to be creative, where they feel a real sense of accomplishment - a place that brings out the best in everybody.“ (Carlson / McKee / Robinson, 2006, S. 2). Aus diesen Komplikationen resultiert denn auch die Zielsetzung des ersten Teils. Zunächst wird das GRID-Modell deskriptiv analysiert. Es wird aufgezeigt, dass es sich klar von Organisationsentwicklungstechniken abgegrenzt, die eine hohe Steuerungs- und Kontrollfokussierung haben (1.1). Da Organisationen aus verschiedenen Ebenen bestehen, wird die Mehrebenbetrachtung als Analyselogik eingeführt, die den Bezugsrahmen für eine weitere Betrachtung bildet. In einer ersten Zwischenbilanz (1.2) werden diese zentralen Aspekte in

  36

Vgl. Cameron / Dutton / Quinn (2003), S. 1.

37

Jack Welch war von April 1981 bis September 2001 CEO von General Electric (GE). Welch steigerte den Jahresumsatz von GE von USD 27 Milliarden im Jahr 1981 auf USD 130 Milliarden im Jahr 2001. Der Jahresgewinn versiebenfachte sich auf ca. USD 12,7 Milliarden. Gleichzeitig verringerte er die Anzahl der weltweiten Mitarbeiter von 400.000 auf 300.000. Kern seines Managementansatzes war die Regel „Fix, Close or Sell“. Danach wird dein Unternehmensteil der die Wachstums- und Renditeziele nicht erreicht oder operative Defizite aufweist, geschlossen oder verkauft, sofern die Probleme nicht innerhalb von zwei Jahren gelöst werden können. Seine „20-70-10“-Regel besagt, dass in einem Unternehmen die besten 20% der Mitarbeiter belohnt, die 70% in der Mitte bestmöglich gefordert und gefördert, die schwächsten 10% dagegen entlassen werden. Im „Work-Out“-Programm schulte er im firmeneigenen Schulungsznetrum in Crontonville bei New York jährlich 8.000 Führungskräfte und führt regelmäßige Zusammenkünfte der Manager mit den Angestellten ein.

18

Das GRID-Modell

Relation zu der Grundaussage gesetzt, dass GRID ein Organisationsentwicklungsinstrument ist.

1.1

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

Um GRID deskreptiv analysieren zu können, muss zunächst eine Logik für diese Analyse entwickelt werden. Im Personalmanagement wird häufig eine Prozessbetrachtung verwendet um eine Systematisierung zu erreichen. So unterscheiden Ringlstetter und Kaiser38 als grundlegende Aufgabenfelder des Personalmanagements (welches sie als Humanressourcenmanagement bezeichnen, kurz „HRM“) zwischen:

႑der Allokationsphase, bei der ein Soll-Ist-Abgleich durchgeführt wird, ႑der Akquisitionsphase, bei der Personal ausgewählt wird, ႑der Placementphase, bei der das Personal entsprechend seinen Fähigkeiten und Motivationen in der Organisation eingesetzt wird,

႑der Entwicklungsphase, bei der das Personal fachlich weiterentwickelt wird, ႑der Motivationsphase, bei der das Personal motiviert wird und ႑der Dispensationsphase, bei der es um ein strukturiertes Ausscheiden des Personals geht. Abbildung 1.1

HRM-Modell (Quelle: in Anlehnung an Ringlstetter / Kaiser (2008))

Placement

Entwicklung Allokation

Akquisition

Dispensation Motivation

  38

Vgl. Ringlstetter / Kaiser (2008).

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

19

In der Organisationsanalyse39 greifen diverse Autoren40 auf eine Mehrebenenbetrachtung zurück. Es werden dabei meist drei Analyseebenen vorgeschlagen:

႑die intraindividuelle Ebene, auf der das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder analysiert wird,

႑die interindividuelle Ebene, auf der das Verhalten zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern analysiert wird und

႑die organisationale Ebene, auf der das Verhalten vieler Organisationsmitglieder untereinander analysiert wird.

Auf beide Analyselogiken soll in den folgenden Ausführungen zurückgegriffen werden. In diesem Abschnitt ist speziell die Organisationsanalyse in der Mehrebenbetrachtung relevant. Einer Vorstellung der verschiedenen Führungsstile und ihrer Implikationen (1.1.1) folgt eine Ausweitung der Betrachtung und Analyse auf Teamebene, auf der verschiedene Individuen interagieren (1.1.2). Basierend auf diesen Zusammenhängen kommt es zur Kontrastierung von Führung im Wandel und Gruppendynamik als Teaminteraktionen auf organisationaler Ebene (1.1.3).41

1.1.1

Intrapersonelle Betrachtung – Die verschiedenen Führungsstile

GRID ist ein Instrument, um Wandel und Entwicklung in Organisationen zu fördern. Es vermittelt den wirkungsvollen Umgang mit Menschen, Macht und Beziehungen im Unternehmen, um die zentralen Unternehmenswerte dauerhaft zu stärken. Dabei geht es um den Aufbau und die Pflege gesunder und produktiver Beziehungen, in denen Vertrauen, Respekt und Offenheit herrschen, mithin um ein Modell und ein praktisches Werkzeug, mit dem

  39

Vgl. Acker (1973). Ziel einer Organisationsanalyse ist es, Verbesserungsmöglichkeiten für eine Organisation zu finden. Bedingt durch Marktveränderungen und daraus resultierenden Änderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie neue Unternehmensstrategien und -ziele sind die Ablauf- und die Aufbauorganisation anzupassen. Die Organisationsanalyse kann sich über das gesamte Unternehmen erstrecken oder einzelne Teilbereiche betreffen. Folgende Maßnahmen werden im Rahmen der Organisationsanalyse durchgeführt: Untersuchung der Ablauf- und Aufbauorganisation auf die Kohärenz mit den Unternehmenszielen, Beurteilung der Kernkompetenzen und Führungsqualitäten der Mitarbeiter, Überprüfung der eingesetzten Ressourcen auf Zweckmäßigkeit und Effizienz, Beurteilung der Kommunikations- und Arbeitsprozesse hinsichtlich ihrer stringenten und zeitnahen Umsetzung.

40

Vgl. beispielsweise Ringlstetter (1997) oder Klein et al. (1999), S. 243.

41

Vgl. für die Ausführungen in diesen Abschnitten Blake / Mouton / McCanse (1993), Carlson / McKee / Robinson (2006) und McKee / Carlson (2008).

20

Das GRID-Modell

die menschliche Seite im Unternehmen so wirksam wie möglich zum Tragen kommen sollen.42 Die Grundidee ist eine in der Praxis schwer greifbare intangible Interdependenz zwischen „Ressources, Relationships, Results“.43 Unter den Ressourcen werden Talente, berufliche Fähigkeiten, Erfahrungen, Begeisterung, Bildung und Ausbildung subsumiert.44 Relationen beschreiben, wie wirksam Kritik geübt wird, Initiative ergriffen, Informationen beschafft, Standpunkte vertreten, Entscheidungen getroffen, Konflikte gelöst und mit Misserfolgen umgegangen wird.45 Als Resultate sind neue Produkte und Dienstleistungen, Umsatz, Gewinn und Marktanteil anzusehen.46 Ressourcen haben einen mittelbaren Einfluss auf die Resultate und werden von den Relationen moderiert, die den Unterschied zwischen Effizienz und Ineffizienz definieren. An genau diesen Relationen setzt GRID an. Auf intraindividueller Ebene geht es um die Eigen- und Fremdwahrnehmung des eigenen Führungs- und Umgangsstils. GRID versucht, menschliches Verhalten objektiv darzustellen. Grundlegende Zielsetzung ist es, Diskussionen zu ermöglichen, ohne andere zu verurteilen oder selbst verurteilt zu werden. Ziel auf interindividueller und organisationaler Ebene ist die Herstellung guter Beziehungen, bei denen ein hohes Maß an Vertrauen und Respekt herrscht, so dass die Teammitglieder ihre Fähigkeiten einsetzen und verbessern können. GRID basiert dabei auf Wertmaßstäben wie Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen und Respekt. „Wer in einer Umgebung großen Vertrauens, Respekts und großer Offenheit arbeitet, den wird nichts daran hindern, sein Bestes zu geben.“ (McKee / Carlson (2008), S. 28). Das Leadership GRID soll den ersten Schritt in Richtung einer persönlichen Entwicklung darstellen, die mit den organisationalen Zielsetzungen kompatibel ist. Es stellt eine Methode zur Verfügung, mit der sich die Qualität von Beziehungen sowohl auf intraindivi-

  42

Vgl. für diesen Absatz McKee / Carlson (2008), S. 21, Insofern ist die erste Phase des GRIDAnsatzes der persönlichen Entwicklung eines effektiven Führungsstils gewidmet.

43

Vgl. Carslon / McKee / Robinson (2006), S.46 Im deutschen Sprachraum haben sich die Bezeichnungen Ressourcen, Relationen und Resultate durchgesetzt. Diese sollen im weiteren Verlauf dieses Buches angewendet werden.

44

Dies sind „weiche“ Ressourcen. Im Gegensatz dazu versteht man unter „harten“ Ressourcen u.a. Zeit, Geld, Ausstattung, Arbeitsmenge und ergonomische Aspekte. Beide Arten von Ressourcen können sich gegenseitig fördern oder limitieren.

45

Allgemeiner könnte man auch sagen, dass Relationen die Zusammenarbeit am Arbeitsplatz beschreiben.

46

Sie beschreiben die Ergebnisse der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz bzw. das Zusammenwirken von Ressourcen und Relationen. Ein Resultat kann unterschiedlich aussehen: Produktivitätssteigerung, gestiegene Arbeitsmoral und Einsatzbereitschaft, Gewinn- oder Umsatzsteigerung, Expansion, eine Auszeichnung, ein gestiegener Marktanteil, eine Akquisition oder Kapitalzuwachs.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

21

dueller, als auch auf interindividueller und organisationaler Ebene untersuchen und messen lassen. Dazu stellt GRID sieben Führungsstile vor, die in der Praxis in diversen Unternehmenssituationen beobachtet werden konnten. Führungsstile werden dabei ex definitione als Verhaltensmuster verstanden, die sowohl dominant und permanent, als auch sekundär, temporär und situativ auftreten können. Der Ansatz gibt gleichzeitig Empfehlungen zum Ändern des Verhaltens. Die einzelnen Führungsstile ergeben sich aus der Gegenüberstellung zwischen zwei Orientierungen, die im zwischenmenschlichen, professionellen Bereich auftreten. So kann Verhalten unterschiedlich stark ergebnisorientiert oder personenorientiert sein. Ergebnisorientierung bedeutet die Fokussierung des Verhaltens und der Kommunikation auf Ergebnisse und Resultate, die unmittelbar oder langfristig auftreten können. Ein Beispiel für ergebnisorientiertes Verhalten und Kommunizieren wäre die Festlegung von Tages-, Wochen- und Monatsabsatzzielen durch die Führungskraft im Rahmen eines Vertriebsmeetings. Die Ergebnisorientierung bildet in der grafischen Abbildung des GRIDAnsatzes die X-Achse. Die Y-Achse stellt die Menschenorientierung dar und steht für das Maß, in dem Führungskräfte ihr eigenes Handeln reflektieren und verändern. Empathie47 ist hierzu eine Grundvoraussetzung. Das Abschätzen von Auswirkungen von Entscheidungen führt zu Vertrauen und ermöglicht den Teammitgliedern einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander. Aus der von Blake und Mouton definierten Neuner-Skalierung ergeben sich insgesamt 81 Felder im GRID. Praxeologisch relevant sind allerdings nur sieben. Es handelt sich dabei um folgende Ausprägungen: - 9,1 GRID Stil: Kontrolle i.S.v. Anweisen und Dominieren, - 1,9 GRID Stil: Entgegenkommen i.S.v. Nachgeben und Einwilligen, - 5,5 GRID Stil: Status quo i.S.v. Ausgleichen und Kompromisse suchen, - 1,1 GRID Stil: Gleichgültigkeit i.S.v. Ausweichen und Vermeiden,

  47

Als Empathie (westlicher gräzisierter Fachterminus ஼˩˭˙˥ˢ˦˞ empatheia als Übersetzung vom deutschen „Mitfühlen“, „Einfühlung“; im Griechischen mit den dortigen Bedeutungen „Vorurteil“, „Gehässigkeit“; stattdessen dort Verwendung von ΗΙΐΔΣΌΉ΍΅, „Sympathie“) bezeichnet man die Fähigkeit eines Menschen, einen anderen Menschen von außen (ohne persönliche Grenzen zu überschreiten) möglichst ganzheitlich zu erfassen, dessen Gefühle zu verstehen, ohne diese jedoch notwendigerweise auch teilen zu müssen, und sich damit über dessen Verstehen und Handeln klar zu werden. Der Begriff wird im deutschen Sprachraum seit dem Ende der 1960er Jahre von Psychologen bzw. Psychotherapeuten, Pädagogen, Seelsorgern, Ärzten, Soziologen und auch Designern verwendet. (Vgl. Davis (1996)).

22

Das GRID-Modell

- 9,1/1,9 GRID Stil: Patriarch i.S.v. Vorschreiben und Anleiten, - 9,1/1,9/5,5/1,1/9,9 GRID Stil: Opportunist i.S.v. Ausnutzen und Manipulieren sowie - 9,9 GRID Stil: Leadership i.S.v. sich mit der Aufgabe identifizieren und einbringen.

Menschenorientierung

Abbildung 1.2

GRID-Koordinatensystem (Quelle: in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1 Sachorientierung

Die unterschiedlichen Ausprägungen werden von Verhaltensmotiven induziert. Diese Grundwerte und persönlichen Einstellungen sind sozialisationsbedingt. Die Motivation und

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

23

Volition48 ergibt sich aus dem Bestreben ein bestimmtes Ergebnis herbeizuführen und ein befürchtetes Ergebnis zu vermeiden. Verhaltensmuster und Führungsstile sind dabei keineswegs beständig, sie unterliegen vielmehr unterschiedlichen Veränderungen. Folgerichtig unterscheidet das GRID-Modell dominante und alternative Stile.49 Ersterer bezeichnet das typische Verhaltensmuster von Menschen. Der Zweite erklärt atypisches, situatives Verhalten. Stress und Krisen sind klassische Auslöser solcher alternativen Verhaltensmuster. Insofern stellt der alternative Verhaltensstil eine Unterbrechung des Dominanten dar. Das Verständnis der GRID-Stile verfolgt drei Zielsetzungen50: 1. Wirkungsvolles und wirkungsloses Verhalten am Arbeitsplatz werden anhand des Modells identifiziert. 2. Das eigene Verhalten am Arbeitsplatz und seine Wahrnehmung durch andere werden erkannt. 3. Das Verhalten anderer wird erkannt und ein wirkungsvoller Umgang damit möglich. Dazu klassifiziert GRID sieben Interaktionselemente51, die sich praxisnah aus der täglichen Zusammenarbeit ergeben: Kritik üben, Initiative ergreifen, Informationen gewinnen, Standpunkte vertreten, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, mit Misserfolgen umgehen.52 Auch hier gilt, dass nicht zwangsläufig alle Elemente in jeder Situation zum Tragen kommen, da einige davon situativ dominieren.

႑Kritik zu üben bedeutet aus Erfahrung zu lernen, Ergebnisse zu untersuchen um zu

lernen, inwieweit Verhalten und Vorgehensweisen diese beeinflussen. Ergo versteht sich Kritik als Besprechung eines Geschehens, um daraus zu verstehen und zu lernen. Die Fähigkeit, Kritik zu üben, ist die wichtigste Komponente für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Sie setzt Informationen frei und schafft die Voraussetzung für Synergien. Eine phasenbezogene Betrachtung scheint hier zielführend. Kritik im Vorfeld wird im Anfangsstadium eines Projekts geübt, Planung und Strukturierung sind die Folgen. Periodische Kritik gibt allen Projektbeteiligten eine planmäßige Gelegenheit,

  48

Vgl. hierzu Petzold (2001) Als Volition wird in der Psychologie der Prozess der Willensbildung bezeichnet. Die Volitionspsychologie bzw. Volitionsforschung ist ein Teilgebiet der Motivationspsychologie und untersucht Fragestellungen zur Bildung, Aufrechterhaltung, zeitlichen Dynamik und Realisierung von Absichten. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie die Umsetzung einer Zielintention in die Handlung erfolgt.

49

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 38 ff.

50

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 41.

51

Vgl. den GRID-Terminus “Relationen”.

52

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 45 ff.

24

Das GRID-Modell

eventuelle Korrekturen vornehmen zu können, um dann wieder nach Plan weiterzuarbeiten. Begleitende Kritik dagegen ist spontan und unterbricht den Arbeitsablauf, um die Arbeitsqualität zu bewerten. Auslöser sind meist akute Probleme, Änderungsvorschläge oder Zweifel. Abschließende Kritik ist die am häufigsten auftretende Form von Kritik und wird am Projektende angebracht. Ziel ist es, aus Erfahrungen zu lernen, um in der Zukunft noch erfolgreicher zu sein. Des Weiteren erscheint es analytisch sinnvoll und relevant, eine Differenzierung nach der Art der Kritik vorzunehmen. Anonyme Kritik wird indirekt kommuniziert und ist ihrem Wesen nach meistens nicht objektiv. Offene Kritik dagegen ist meist spezifisch, aufrichtig und nicht beiläufig bzw. unspezifisch. Zielorientierte Kritik beruht auf Kriterien, die die Gruppe selber zu Projektbeginn festlegen sollte. Wirksame Kritik nennt genaue Beispiele, bezieht sich auf das Hier und Jetzt, beschreibt auch Gefühle und ist wertfrei.

႑Initiative ergreifen bedeutet zu handeln, um bestimmte Ziele zu erreichen, voranzutreiben und zu unterstützen.53 Initiative entwickelt sich in Beziehungen, in denen Vertrauen und Respekt herrschen.

႑Informationen gewinnen bedeutet, Fragen zu stellen, um Informationen einzuholen und

Verständnis zu überprüfen. Die Konsequenzen sind das Gewähren von Einsichten in alle relevanten Ansichten, offener und spontaner Gedankenaustausch, Informationsaustausch und eine objektive Bewertung von Tatsachen. Wirkungsvolles Zuhören als Kommunikationstechnik, versucht die Meinung des Sprechers nachzuvollziehen, ermuntert den Sprecher zum Erzählen und klärt, ob die Informationen richtig verstanden wurden.

႑Standpunkte vertreten bedeutet, Einstellungen, Meinungen, Ideen und Überzeugungen

zu vertreten. Allerdings sollte gleichzeitig auch Raum für andere Ansichten bleiben, so dass sich in Projekten der vernünftigste Gedanke durchsetzt, unabhängig davon, wer ihn geäußert hat.

႑Entscheidungen treffen, bedeutet Ressourcen, Kriterien und Konsequenzen für eine Ent-

scheidung auszuwerten. Gute Beziehungen sind vorauszusetzen, damit die Entscheidung von der Gruppe mitgetragen wird und im Vorfeld festgesetzte Kriterien zur Beurteilung einer Entscheidung verfügbar sind. Tragen alle Gruppenmitglieder den Beschluss mit, so spricht man von einer Konsensentscheidung. Aktive Einflussnahme durch die Führungskraft ist dabei eine Grundvoraussetzung.

႑Konflikte lösen bedeutet, Gruppenmitglieder mit Meinungsverschiedenheiten zu konfrontieren, sie konstruktiv auszutragen und auf eine gemeinsame Lösung hinzuarbeiten. Gelöste Konflikte lösen dabei positive Energie aufgrund positiver Emotionalität aus.54

  53

Definition Initiative: Erster tätiger Anstoß zu einer Handlung, Beginn einer Handlung. (Duden, 2005).

54

Vgl. auch 2.1.3 (2).

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

25

႑Mit Misserfolgen umgehen bedeutet, auf Probleme, Rückschläge und Fehlschläge zu

reagieren und sie hinsichtlich ihrer Konsequenzen für das weitere Vorgehen zu untersuchen. Die Initiierung eines Lernprozesses ist das Ziel.

Aufbauend auf den soeben diskutierten Interaktionselementen55 und den definierten Zielen, lassen sich die verschiedenen GRID-Stile erst verstehen und zu einer intraindividuellen Verhaltensänderung nutzen. Im Folgenden sollen die sieben praxeologisch relevanten Stile näher vorgestellt werden: Der 9,1-Stil56 zeichnet sich durch hohe Ergebnis- und geringe Menschenorientierung aus. Insofern ist ein Mensch mit diesem Verhalten entscheidungsfreudig, konzentriert auf das Wesentliche und strebt nach Erfolg. Ein solcher Typus zeichnet sich durch eine gute Ausbildung, ein gutes Organisationsvermögen, viel Erfahrung, die Fähigkeit ein Team zu führen, ein hohes Selbstbewusstsein und Mut aus. Seine geringe Menschenorientierung lässt ihn dabei dominierend und andere einschränkend auftreten. Subjektiv werden die beiden GRID-Grundorientierungen als Zielkonflikt empfunden. In sozialen Interaktionen versucht dieser Mensch stets, zu dominieren. Dies führt zu einem negativen Teamklima, ebenso wie das alleinige Treffen von Entscheidungen ohne ausreichende Kommunikation, so dass Teammitglieder kaum eine Sinnhaftigkeit empfinden dürften. Die intrinsische positive Motivation eines Menschen mit 9,1-Stil zeichnet sich durch den Wunsch aus, in einer Beziehung Kontrolle und Dominanz auszuüben, Herausforderungen zu suchen und Sicherheit durch Planung zu erfahren. Negative Motivationen sind Versagensängste und Angst vor Hilflosigkeit. Diese Motivationen führen zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik einseitig geübt wird, wertend und meist negativ ist und Lob kaum angebracht wird, Initiative wird nur selbstzentriert gezeigt. Informationen werden einseitig gewonnen und nicht geteilt. Standpunkte werden mit Autorität und Überzeugung vertreten, Entscheidungen werden alleine getroffen. Konflikte werden durch Kontrolle unter-drückt. Bei Misserfolgen wird die Verantwortung abgeschoben. Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Stil als misstrauisch, ungeduldig, streitsüchtig, anklagend, opponierend, unzugänglich, zurückweisend, feindselig, abwehrend, bestrafend, arrogant, energisch, starrsinnig, intolerant, anmaßend, herrisch, fordernd, entschlossen, autokratisch und einschüchternd charakterisieren.

  55

Vgl. auch den Begriff „Relation“, der sich auf Interaktionen bezieht.

56

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 67 ff. sowie Abb. 1.3.

26

Das GRID-Modell

Der 9,1-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

Menschenorientierung

Abbildung 1.3

9,1 Sachorientierung

Der 1,9-Stil57 zeichnet sich durch niedrige Ergebnis- und hohe Menschenorientierung aus. Insofern ist dieser Verhaltenstyp an seinen Mitmenschen orientiert, kennt deren Ziele und Ambitionen und die Auswirkungen des eigenen Verhaltens darauf. Er zeichnet sich durch hohe Empathie aus. Seine geringe Ergebnisorientierung verhindert in Kombination mit einer inadäquaten Gesprächsführung eine angemessene Produktivität. Wie bereits angedeutet, werden die beiden GRID-Grundorientierungen subjektiv oftmals als Zielkonflikt empfunden. In sozialen Interaktionen versuchen solche Personen ihren Mitmenschen möglichst entgegen zu kommen. Dies führt zu einem positiven Teamklima ohne klare Ziele,

  57

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 87 ff. sowie Abb. 1.4.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

27

Ehrlichkeit und Respekt, so dass Teammitglieder keine oder eine nur geringe Sinnhaftigkeit empfinden dürften.

Menschenorientierung

Abbildung 1.4

Der 1,9-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

1,9

Sachorientierung

Die intrinsische positive Motivation eines Menschen mit 1,9-Stil zeichnet sich durch den Wunsch nach Anerkennung und Zustimmung aus. Negative Motivationen sind Ängste vor Zurückweisung und Isolation. Diese Motivationen führen zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik einseitig im Sinne von Lob und Bestätigung verwendet wird. Initiative wird nur gezeigt, wenn vorher eine Zustimmung aller Beteiligten eingeholt wurde. Informationen werden indirekt gewonnen und nur positiv gedeutet. Standpunkte werden nur vertreten, wenn dies zu guten Beziehungen führt und zum Nutzen aller Beteiligten ist. Entscheidungen werden selten getroffen und wenn, dann nur nach vorheriger genauer Evaluierung aller möglichen Auswirkungen auf andere Teammitglie-

28

Das GRID-Modell

der. Konflikte werden zumeist vermieden, bei Misserfolgen wird die Verantwortung persönlich übernommen. Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Verhaltensmuster als relativ eingeschüchtert, besorgt, ängstlich, bedauernd, niedergeschlagen, entschuldigend, reuevoll, zurückhaltend, schuldbewusst, selbstbezichtigend, mitfühlend, freundlich, unterstützend, bestätigend, gefügig, nachgiebig, schmeichelnd, fröhlich, gefällig, verständnisvoll und gerne übertreibend charakterisieren. Der 5,5-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

Menschenorientierung

Abbildung 1.5

5,5

Sachorientierung

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

29

Der 5,5-Stil58 zeichnet sich durch eine eher mittelmäßige Ergebnis- und Menschenorientierung aus. Insofern ist eine Person mit diesem Verhalten fokussiert auf die Unterstützung populärer Ziele, warnt vor unnötigen Risiken und sondiert, in wieweit seine Ziele bei seinen Mitmenschen ankommen. Ein solcher Mensch zeichnet sich vor allem durch Mittelmaß aus. Seine mittelmäßige Ergebnis- und Menschenorientierung verhindert Kreativität, Engagement sowie Vertrauen und Respekt. Subjektiv werden die beiden GRIDGrundorientierungen als Zielkonflikt empfunden. In sozialen Interaktionen versucht dieser Typus, durch seine Intelligenz und gute Informationen andere zu überzeugen und gleichsam weniger zu leisten. Dies führt zu einem positiven Teamklima ohne das Austragen von Konflikten und damit zwangsläufig auch nur mittelmäßigen Resultaten, so dass Teammitglieder zumeist keine Sinnhaftigkeit empfinden können. Die intrinsische positive Motivation eines Menschen mit 5,5-Stil zeichnet sich durch den Wunsch nach Kontinuität und Zugehörigkeitsgefühl aus. Negative Motivationen sind Angst vor Blamage und Demütigung. Dies führt zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik informell und formell gegeben wird sowie Feedback aktiv gesucht wird, um sicherzustellen, dass das Vorgehen allgemein akzeptiert wird. Initiative wird nur gezeigt, wenn damit ein geringes Risiko verbunden ist und sie im Einklang mit der bisherigen Praxis steht. Informationen werden direkt und umfassend gewonnen, ohne eine klare Position zu beziehen. Standpunkte werden nur vertreten, wenn diese mit den Meinungen und Erwartungen der Vorgesetzten übereinstimmen. Entscheidungen werden selten getroffen und wenn, dann nur auf der Basis von Mehrheitsbeschlüssen und großer Zustimmung. Konflikte werden vermieden. Bei Misserfolgen wird die Verantwortung nicht persönlich übernommen, da vorher eine breite Zustimmung für das Vorgehen eingeholt wurde. Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Stil als unsicher, vorsichtig, bedächtig, unentschlossen, behutsam, wachsam, skeptisch, unbestimmt, unklar, zweifelnd, zögerlich, schwankend, ordentlich, gefällig, ausgeglichen, stetig, anpassend, angenehm, methodisch, politisch, praktisch, gemäßigt und pragmatisch charakterisieren. Der 1,1-Stil59 zeichnet sich durch niedrige Ergebnis- und niedrige Menschenorientierung aus. Insofern ist ein Mensch mit diesem Verhalten orientiert an Neutralität und Unauffälligkeit. Er zeichnet sich vorwiegend durch Apathie aus. Seine geringe Ergebnis- und Menschenorientierung verhindert Produktivität. In sozialen Interaktionen versucht eine solche Persönlichkeit sich von Problemen fern zu halten. Dies führt zu einem positiven Teamklima ohne klare Ziele, Ehrlichkeit und Respekt, so dass Teammitglieder keine Sinnhaftigkeit empfinden können. Die intrinsische positive Motivation in einem solchen Fall zeichnet sich durch den Wunsch aus, zu überleben und unbeteiligt zu bleiben. Negative Motivationen sind Ängste vor

  58

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 107 ff. sowie Abb. 1.5.

59

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 129 ff. sowie Abb. 1.6.

30

Das GRID-Modell

Verstrickungen und Erwartungen. Diese Motivationen führen zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik aus dem Wege gegangen wird. Initiative wird nicht gezeigt, Informationen werden indirekt über Dritte gewonnen. Standpunkte werden nur vertreten, wenn es zu ausdrücklicher Aufforderung kommt. Entscheidungen werden nicht getroffen. Konflikte werden vermieden. Bei Misserfolgen wird die Verantwortung nicht persönlich übernommen. Der 1,1-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

Menschenorientierung

Abbildung 1.6

1,1

Sachorientierung

Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Stil als misstrauisch, leidenschaftslos, vorsichtig, neutral, zurückhaltend, zurückgezogen, unsicher, ausweichend, reserviert, distanziert, isoliert, hinreichend, unengagiert, zufrieden, entspannt, resigniert, genügsam, privat, bequem und passiv charakterisieren.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

Menschenorientierung

Abbildung 1.7

31

Der 9,1-1,9-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

1,9

9,1 Sachorientierung

Der 9,1-1,9-Paternalismus-Stil60 indes zeichnet sich durch eine Kombination zweier GRIDStile aus. Ein Mitarbeiter mit diesem Verhalten orientiert sich daran, selber Initiative zu zeigen und Unterstützung zu belohnen61, während Anfechtungen bestraft62 werden. Ein solcher Mensch kann vor allem durch die Neigung zum Befehlen charakterisiert werden. Subjektiv werden die beiden GRID-Grundorientierungen dabei als Zielkonflikt empfunden. In sozialen Interaktionen versucht dieser Typus zu dominieren. Dies führt zu einem

  60

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 149 ff. sowie Abb. 1.7.

61

Vgl. den 1,9-Stil.

62

Vgl. den 9,1-Stil.

32

Das GRID-Modell

bipolaren Teamklima, bei dem um Belohnung gebuhlt und Bestrafung als Folge von Eigeninitiative vermieden wird, so dass Teammitglieder keine Sinnhaftigkeit empfinden können. Die intrinsische positive Motivation eines Menschen mit 9,1-1,9-Stil zeichnet sich durch den Wunsch nach Verehrung und Bewunderung aus. Negative Motivationen sind Ängste vor Ablehnung und Verrat. Diese Beweggründe führen zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik im Sinne von Ratschlägen und Anweisungen gegeben wird. Initiative wird nachdrücklich und entschieden gezeigt, in der Erwartung von Unterstützung und Dankbarkeit. Informationen werden direkt gewonnen und dienen dazu, die eigene Position zu stärken. Standpunkte werden mit Selbstvertrauen, Leidenschaft und Autorität vertreten. Entscheidungen werden isoliert getroffen. Konflikte werden angenommen, allerdings als Ausdruck von Schwäche gesehen. Bei Misserfolgen wird die Verantwortung abgewälzt und die Teammitglieder werden bestraft. Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Stil als bewertend, voreingenommen, selbstgerecht, moralisierend, Schuld einflößend, besserwisserisch, missbilligend, ermahnend, detailversessen, herablassend, gönnerhaft, sachverständig, stolz, überzeugt, beratend, kontrollierend, gründlich, eifrig, beschützend, begeistert, fürsorglich und hartnäckig charakterisieren. Der 9,1-1,9-5,5-1,1-9,9-Opportunismus-Stil63 zeichnet sich durch situativ variable Ergebnisund Menschenorientierung aus. Insofern ist ein Mensch mit diesem Verhalten manipulativ und nur an den Resultaten interessiert, die ihm den größtmöglichen Nutzen bringen. Diese Personengruppe zeichnet eine hohe Intelligenz aus. In sozialen Interaktionen versucht dieser Mensch Kreativität auszunutzen und Konflikte zu manipulieren. Dies führt zu einem negativen Teamklima, so dass Teammitglieder eher wenig Sinnhaftigkeit empfinden können. Die intrinsische positive Motivation eines Menschen mit 9,1-1,9-5,5-1,1-9,9-Stil zeichnet sich durch den opportunistischen Wunsch nach Vorteilnahme und Gewinn aus. Negative Motivationen sind Ängste vor Bloßstellung und Spott. Diese Motivationen führen zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem Kritik nur geduldet wird, wenn daran die Unterstützung für die persönlichen Ziele gemessen werden kann. Initiative wird nur gezeigt, wenn ein persönlicher Vorteil daraus erwächst. Informationen werden kalkuliert gewonnen, um zu manipulieren. Standpunkte werden nur vertreten, wenn dies den persönlichen Zielen nutzt. Entscheidungen werden selten getroffen und nur wenn sie den eigenen Zielen förderlich sind. Konflikte werden manipuliert, wenn persönliche Ambitionen besehen, bei Misserfolgen wird die Verantwortung abgeschoben.

  63

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S.169 ff. sowie Abb. 1.8.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

Menschenorientierung

Abbildung 1.8

33

Der 9,1-1,9-5,5-1,1-9,9-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

9,9

1,9

5,5

9,1

1,1

Sachorientierung

In der Summe lässt sich ein solcher Mitarbeiter als berechnend, selbstsüchtig, täuschend, unpersönlich, nachtragend, hinterhältig, unethisch, zugeknöpft, gefühllos, manipulierend, kalt, konkurrenzdenkend, überzeugend, ansprechend, einfallsreich, verführerisch, begeistert, spontan, überzeugt, gerissen und selbstgefällig charakterisieren. Der 9,9-Stil64 impliziert eine hohe Ergebnis- und Menschenorientierung. Dieser Verhaltenstyp ist teamorientiert, ermuntert die Teammitglieder sich einzubringen und zu engagieren. Im Team diskutiert er alle Fakten und Alternativen, um sich auf die beste Lösung zu verständigen. Diese Personen sind durch hohe Empathie und Intelligenz geprägt. Seine hohe

  64

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 191 ff. sowie Abb. 1.9.

34

Das GRID-Modell

Ergebnisorientierung fördert in Kombination mit hoher Menschenorientierung eine hohe Produktivität. Subjektiv werden die beiden GRID-Grundorientierungen als Ergänzung empfunden. In sozialen Interaktionen wird versucht, anhand von Fakten das Richtige zu tun. Dies führt zu einem positiven Teamklima, geprägt durch Ehrlichkeit und Respekt, so dass die Mitglieder Sinnhaftigkeit empfinden können.

Menschenorientierung

Abbildung 1.9

Der 9,9-Stil (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 42)

9,9

Sachorientierung

Die intrinsische positive Motivation beim 9,9-Stil zeichnet sich durch den Wunsch nach Beitrag und Engagement aus. Negative Motivationen sind Ängste vor Egoismus und ungenutzten Chancen. Dies führt zu einem ganz symptomatischen Interaktionsstil, bei dem zu gründlicher Kritik, bei Berücksichtigung von Problemen und Alternativen ermutigt wird. Initiative wird gezeigt und andere Gruppenmitglieder werden aufgefordert sich zu engagieren und Spitzenleistungen hervorzubringen. Informationen werden aktiv gesucht

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

35

und überprüft. Standpunkte werden mit Nachdruck vertreten und andere aufgefordert, dass Gleiche zu tun. Entscheidungen werden so getroffen, dass sie den gemeinsam vereinbarten Zielen des Teams optimal dienen. Bei Konflikten werden Meinungsverschiedenheiten untersucht, konstruktiv besprochen und einer Lösung zugeführt. Erfolge und Misserfolge gelten als wertvolle Lernerfahrungen. Zusammenfassend lässt sich ein Mitarbeiter mit diesem Stil als selbstbeobachtend, ehrlich, menschlich, standhaft, bescheiden, konfrontierend, bestimmt, aufgeschlossen, entschlossen, freimütig, selbstsicher, entschlussfreudig, gründlich, engagiert, objektiv, kreativ, innovativ, realistisch, vorausdenkend und -handelnd, umgänglich und hilfsbereit charakterisieren. Ziel einer intraindividuellen Analyse ist es, dass Führungsverhalten anhand quasiobjektiver Kriterien zu analysieren um es dann in Richtung des 9,9-Stils zu modifizieren, so dass eine Teamentwicklung möglich wird. Auf der interpersonellen Ebene treten zusätzlich dynamische Strukturen auf, so dass eine Auseinandersetzung im Folgenden sinnvoll erscheint.

1.1.2

Interpersonelle Betrachtung – Teamentwicklung

Dieser Abschnitt beleuchtet die Wirkung persönlicher Einstellungen, Werte und Überzeugungen auf das Verhalten und die entsprechenden Arbeitsergebnisse.65 Während bei Einzelpersonen Einstellungen, Wertvorstellungen und Überzeugungen zu Verhalten und Entscheidungen und Resultaten führen, sind es bei Gruppen Normen und Standards, bei Unternehmen ist es die Unternehmenskultur. Verhaltensnormen entstehen laut GRID nach den Gesetzmäßigkeiten menschlichen Verhaltens: Konvergenz, Kohäsion, Konformität. Unter Konvergenz versteht man das Entstehen einer Gruppennorm aus individuellen Ansichten oder Verhaltensmustern. Kohäsion ist das Phänomen, dass sich Menschen je nach ihren gemeinsamen Interessen und Werten zu Gruppen zusammenschließen. Konformität bewirkt, dass die Gruppenmitglieder bestimmte Gruppennormen konservieren. Die Normen einer Gruppe bestehen aus Tradition, Präzedenzfällen, Bräuchen, Riten, Regeln, Ritualen, Vorschriften, Politik, Instruktionen, Gewohnheiten, Tabus und bisheriger Praxis. Unvernünftige Gruppennormen stellen ein großes Hindernis für den Wandel dar. Gruppenführer spielen bei der Herausbildung von Normen, gleichsam als „opinion leader“, eine zentrale Rolle. Folglich wirkt der Führungsstil auf das Konvergenzverhalten der Gruppe.

႑9,1-Stil: Hier werden die Gruppenmitglieder dazu gezwungen, in Richtung sehr ans-

pruchsvoller Normen zu konvergieren, um kurzfristige Resultate zu erzielen, wobei es keine Rolle spielt, ob dadurch Konflikte oder Probleme gelöst werden.

  65

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2998), S. 233 ff.

36

Das GRID-Modell

႑1,9-Stil: Die Gruppenmitglieder tendieren zu allgemein anerkannten, sicheren und angenehmen Normen, unabhängig davon, wie erfolgsversprechend sie sind.

႑5,5-Stil: Die Gruppe neigt zu Normen, die akzeptablen Resultate mit einer akzeptablen Menschenorientierung verbinden. Bisherige Praxis und Kompromisse gelten als gute Basis für Entscheidungen.

႑1,1-Stil: Konvergenz findet in dieser Gruppe eher zufällig statt. Die Mitglieder akzeptieren nahezu jede Norm.

႑9,1-1,9-Pat.-Stil: Die Gruppenmitglieder werden belohnt, wenn sie sich den Normen

des Patriarchen fügen. Sie entsprechen diesen Erwartungen aus Loyalität und Angst vor Gunstverlust.

႑9,1-1,9-5,5-1,1-9,9-Opp.-Stil: Die Gruppenmitglieder befolgen Normen, wenn sie per

sönliche Vorteile daraus ziehen können, unabhängig davon, ob die Normen für die anvisierten Resultate sinnvoll und förderlich sind.

႑9,9-Stil: Die Gruppenmitglieder stellen alle Normen permanent infrage und messen sie an den von allen akzeptierten Standards für Spitzenleistungen.

Die Unternehmenskultur und das Wertesystem eines Unternehmens treten am deutlichsten in den Teamformationen zutage.66 Unter Teamformationen soll im Folgenden die Zusammensetzung der betreffenden Gruppen verstanden werden. Entscheidungsfindungen und Konfliktlösung basieren auf Traditionen, Faustregeln und Annahmen. Demzufolge stellt die Teamentwicklung die zweite Phase des GRID-Models dar. GRID identifiziert sechs grundlegende Aspekte einer Teamentwicklung: 1.

Macht und Autorität der Führung,

2.

im Team akzeptierte Normen,

3.

Gesamt- und Einzelziele des Teams,

4.

Kohäsion und Moral innerhalb des Teams,

5.

Differenzierung und Strukturierung der Aktivitäten der Teammitglieder und

6.

Feedback und kritische Beurteilung der einzelnen Mitglieder und des Teams als Ganzes.

Speziell zur Beurteilung der Mitglieder und des Teams67 stellt GRID detaillierte Verhaltensempfehlungen zur Verfügung. Wird das Team anhand der sechs Aspekte analysiert, so können klare Verhaltensempfehlungen in Richtung des 9,9-Stils gegeben werden. Denn

  66

Vgl. hier und im Folgenden Blake / Mouton / McCanse (1993), S. 96 ff.

67

Vgl.. Punkt Nr. 6.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

37

nur eine hohe Sach- und Menschenorientierung gewährleistet eine nachhaltig effektive Zusammenarbeit im Team. All diesen Prozessen ist der Gedanke inhärent, dass Unternehmensentwicklung Führung benötigt, die tolerant und nicht autoritär ist.68 Infolgedessen ist es nicht originäres Führungsziel, die richtigen Entscheidungen zu treffen, sondern dafür zu sorgen, dass richtige Entscheidungen getroffen werden. Für eine solche Umorientierung muss die Führungskraft die am Arbeitsplatz herrschenden Ängste ansprechen, eine Basis für den Wandel schaffen und mit gutem Beispiel voran gehen. Ängste am Arbeitsplatz nehmen aufgrund der veränderten Erwerbsbiographien zu. Häufige Arbeitsplatzwechsel sind dabei zunehmend der Normalfall. Hinzu kommt das menschliche Bedürfnis nach Kontinuität, welches Veränderungen eher im Wege steht. Das Empfinden von subjektivem Kontrollverlust ist eine häufige Folge von unternehmerischem Wandel. Mangelhafte Informationen verstärken diese Emotion. Konträr verhält es sich allerdings, wenn der Wandel selbst eingeleitet wird und ausreichende Informationen zur Verfügung stehen. „Wir haben gesehen, dass Ängste zunächst verstanden, akzeptiert und anerkannt werden müssen, bevor sie in die Entwicklungsarbeit einbezogen werden können. Doch das alles reicht nicht aus. Erfolgreiche Führungskräfte reservieren zu Beginn eines Entwicklungsprozesses genügend Zeit, um den Teilnehmern und Teilnehmerinnen die Gelegenheit zu geben, den Führungskräften ihre Zweifel, Frustrationen und Ängste zu nennen. Diese werden ernst genommen und der bevorstehende Prozess wird durchgesprochen. In der Regel stellt sich im Verlauf der Diskussion die Bereitschaft ein, bei der Unternehmensentwicklung mitzumachen. Das ist unbedingt notwendig, wenn sie erfolgreich sein soll.“ (McKee / Carlson (2008), S. 246 f.). Emotionen sind insofern gleichsam ansteckend69, ein Team kann Ängste mithin verstärken. Da Ängste oft Bestandteil unausgesprochener Gruppennormen sind, bleiben sie häufig verborgen. Basis für den Wandel ist zunächst das Finden eines gemeinsamen Modells, inklusive gleicher Sprache und Fähigkeiten. GRID ist ein solches Modell. Wenn sich die Gruppe auf den 9,9-Stil durch Einsicht einigt, kann dies als Basis dienen. Bereits das Diskutieren und Vergleichen des GRID-Modells lässt Ängste und Widerstände schrumpfen. Darüber hinaus erlaubt es GRID den Teammitgliedern, eigene Standards für Spitzenleistungen im Bereich Beziehungen festzulegen. In einem zweiten Schritt werden dann Beziehungen aufgebaut und neue Teamnormen geschaffen. So engagieren sich die Teammitglieder schon aufgrund dessen, das sie etwas gemeinsam geschaffen haben.

  68

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008), S. 243 ff.

69

Vgl. dazu auch 2.1.3.2.

38

Das GRID-Modell

Mit gutem Beispiel voranzugehen ergibt sich aus der Tatsache, dass Entscheidungen der Führung meist auf das ganze Unternehmen ausstrahlen. Infolgedessen obliegt es vor allem der Führung auf allen Ebenen beispielgebend zu sein und sich zu involvieren. Zusammengefasst funktionieren Gruppen insbesondere dann, wenn alle Gruppenmitglieder einen Führungs- und Umgangsstil fördern, der dem 9,9-Stil ähnelt, denn nur so lassen sich die beiden Ziele der Menschen- und Sachorientierung miteinander vereinen. Damit stellt sich die Frage, wie auf organisationaler Ebene Spitzenleistungen erreicht werden können, was im nächsten Abschnitt untersucht werden soll.

1.1.3

Kollektive Betrachtung – Gruppendynamik und Führen im Wandel

Das GRID-Modell sieht für den Wandel eine vierstufige Entwicklung vor, die auf einer Kultur von Vertrauen, Respekt und Offenheit beruht. Der erste Schritt ist die persönliche Entwicklung, der zweite die Entwicklung des Teams, der dritte die Entwicklung intakter Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten und der vierte die Entwicklung einer unternehmensweiten Strategie.70 Dieses Unterkapitel richtet das Hauptaugenmerk auf die kollektive, also organisationale Betrachtung. GRID stammt aus den 1960er Jahren und wurde seitdem nur facettenhaft modifiziert und kaum modernen Managementansätzen geöffnet. Eine dieser Facetten ist die organisationale Ebene von GRID mit den entsprechenden Handlungsempfehlungen. Carlson et alii erkannten: „Menschen möchten geführt werden […] aber nicht kontrolliert. Sie möchten inspiriert werden […] aber nicht manipuliert. Sie möchten sich individuell einbringen […] aber gleichzeitig auch Teil einer größeren Gemeinschaft sein, die Sinn und Signifikanz aufs eigene Leben ausstrahlt.“ (Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 3). Folgerichtig schlagen die Autoren vor, dass Sinngebung ein elementares Steuerungs- und Entwicklungsinstrument auf organisationaler Ebene darstellt, und die emotionale Seite der Mitarbeiter anspricht.71 Emotionalisierte Mitarbeiter zeigen erfahrungsgemäß ein höheres Maß an Energie und Einsatz. Insofern empfiehlt sich die Formulierung einer Aussage, die über das Erreichen betriebswirtschaftlicher Ziele hinaus geht. Folgende Beispiele von Unternehmensvisionen verdeutlichen dies:

႑3M: To solve unsolved problems innovatively, ႑Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity,

  70

Vgl. McKee / Carlson (2008), S. 253.

71

Vgl. hier und im Folgenden Carlson / McKee / Robinson (2006), S. 6 ff.

GRID – Von Beziehungen zu Interaktionselementen

39

႑Mary Kay: To give unlimited opportunity to women, ႑McKinsey: To help leading corporations and governments be more successful, ႑Merck: To preserve and improve human life, ႑Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors, ႑Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefits of the public und

႑Walt Disney: To make people happy. Damit zeichnet sich ab, dass eine Sinngebung nur stattfinden kann, wenn die Vision auf intraindividueller Ebene wahrgenommen und geschätzt wird. Gleichzeitig muss sie die Gruppenzugehörigkeit verstärken. Viele Führungskräfte werden heutzutage in Bezug auf Kennzahlen geschult, da diese ein wichtiges Steuerungsinstrument in Unternehmungen darstellen.72 Hierdurch kommt es auf der Führungsebene häufig zu dem Trugschluss, dass Mitarbeiter ebenfalls in einem starken Maße über das Erreichen von Kennzahlen zu steuern sind. Die Menschenorientierung wird vernachlässigt und es wird vom 9,9-Stil auch auf organisationaler Ebene abgewichen. Eine solche Orientierung kann indes nur durch das klare Kommunizieren und Vorleben einer sinngebenden Vision kompensiert werden. Der Haupthinderungsgrund für die Realisierung einer sinngebenden Vision und Organisation ist Angst auf der Führungsebene, da Emotionen als intangibles, wenig steuerbares Phänomen angesehen werden. Dazu kommt noch eine Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Während in der Eigenwahrnehmung die eigene Intention im Verhältnis zur eigenen Handlung überbetont wird, ist es auf der Fremdwahrnehmungsebene genau umgekehrt. Fremde Handlungen werden gegenüber den Intentionen selektiv wahrgenommen. Nur durch eine ausgeprägte Selbstwahrnehmung können Führungskräfte dieser Diskrepanz aus dem Weg gehen. Auf organisationaler Ebene versuchen Führungskräfte immer noch, mit Angst zu führen. Dadurch können – wenn überhaupt – allenfalls kurzfristige Leistungssteigerungen bei den Mitarbeitern erreicht werden. Mittel- und langfristig führt dies jedoch in der Regel zu Demotivationseffekten durch innere Kündigung. Auch hier kann wieder eine Asymmetrie im Führungsverhalten Richtung Sachorientierung diagnostiziert werden. Die Lösung liegt folglich in einem offenen Umgang mit Konflikten, einer Sinngebung und Einbeziehung der Mitarbeiter. Aufrichtigkeit durch Menschenorientierung i.S.v. GRID kompensiert Selbsttäuschung und Isolation. Auch Aufrichtigkeit sollte durch die Führungskräfte vorgelebt werden.

  72

Vgl. beispielsweise das Tool der Balanced Scorecard.

40

Das GRID-Modell

Schlussendlich lässt sich festhalten, dass Angst auf Führungs- und Organisationsebene durch Sachorientierung entsteht und durch eine stärkere Menschenorientierung konterkariert werden kann. Aufrichtigkeit und Sinngebung führen entsprechend zu einer tieferen und langfristigen Motivation der Mitarbeiter und deren Bindung.

1.2

Zwischenbilanz: GRID als Organisationsentwicklungsinstrument

Ziel dieses Teils war die Beantwortung der in der Einführung vorgestellten Forschungsleitfragen. Im Kapitel 1.1 wurde GRID ausführlich vorgestellt. Es wurde detailliert aufgezeigt, wie GRID die einzelnen Führungskräfte und auch alle anderen Organisationsmitglieder auf einen effektiven Umgangsstil hin orientiert, der sowohl die Ergebnis- als auch die Menschenorientierung maximiert. Da GRID eine Objektivierung des menschlichen Verhaltens in Unternehmenssituation zulassen soll, kann es auch zur Effektivitätssteigerung von Teamprozessen herangezogen werden. Dabei nutzen die Teammitglieder GRID zur Bestimmung, Einführung und Überwachung des optimalen Verhaltens untereinander. Auf organisationaler Ebene hilft GRID bei der Effektivitätssteigerung zwischen einzelnen Teileinheiten, indem auch hier die Kommunikation verbessert wird.

41

2

Positives Management

Dem Grundgedanken, dass organisationale Spitzenleistungen nicht durch technokratische Kontroll- und Steuerungsinstrumente erreicht werden können, folgt auch das Positive Management.73 Ziel ist es, den positiven Kern von Organisationen zu identifizieren und zu fördern. „Action from principle – the perception and performance of right – changes things and relations; it is essentially revolutionary, and does not consist wholly of anything which was.“ (Thoreau (1993), S. 7) Mit dieser Aussage forderte Thoreau bis vor wenigen Jahren die Organisationslehre heraus, die Organisationen meist als Kontrollsystem zum Erhalt des Status quo ansahen.74 So wird die Organisationsform als Rahmen gesehen, innerhalb dessen die Mitarbeiter die Welt interpretieren.75 Erfolgreiche Unternehmungen sind permanent auf der Suche nach organisationalen Spitzenleistungen.76 Aktuelle Forschungen der Sozial-77 und Naturwissenschaften78 belegen, dass diese Spitzenleistungen in erster Linie nicht durch die Vermeidung bzw. Reduzierung von Schwächen zurückzuführen sind, sondern auf die Förderung von Stärken, also aller positiv zu beurteilenden Phänomene in Organisationen.79 Die Handlungsfelder dazu lassen sich auf zwei Ebenen verorten.80 Auf der einen Seite setzen sie direkt bei den positiven Attributen von Mitarbeitern an. Auf der anderen Seite orientieren sie sich an Phänomenen auf organisationaler Ebene. Im vorliegenden Beitrag soll diese Betrachtungsweise noch um die interindividuelle Ebene erweitert werden, so dass eine komplette Mehrebenenbetrachtung81 möglich wird. Aus diesen Grundgedanken resultiert denn auch die Zielsetzung dieses zweiten Teils. Zunächst wird die Entwicklung von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

  73

Vgl. hier und im Folgenden Ringlstetter et al. (2006).

74

Vgl. exemplarisch Barnard (1968), Thompson (1967), March / Simon (1958).

75

Vgl. Clemens (1993).

76

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

77

Hierzu gehören die Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschaftslehre, Soziologie, Philosophie, Theologie, Politikwissenschaften, Geschichtswissenschaften, sowie die Psychologie.

78

Hier vor allem die Psychologie als Schnittmenge der Sozial- und Naturwissenschaften, sowie der Neurobiologie und Humanmedizin.

79

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006) und Müller-Seitz (2008).

80

Vgl. zu diesem Gedankengang Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

81

Unterteilt hinsichtlich der intra-, interindividuellen und organisationalen Ebene.

42

Positives Management

aufgezeigt (2.1). Abschließend wird in einer Zwischenbilanz Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen vorgestellt (2.2).

2.1

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

Nunmehr soll die Positive Psychologie in den historischen Kontext eingeordnet und die verschiedenen Entwicklungen innerhalb des Wissenschaftsgebietes Psychologie aufgezeigt werden (2.1.1). Erweitert man das tradierte Personal- und Organisationsmanagement um die Leitgedanken der Positiven Psychologie, so kommt man zum Positiven Management (2.1.2). Das Positive Management als Schnittmenge mehrerer Wissenschaften weist diverse Themenbereiche und Felder auf.82 Die Autoren stellen acht ausgewählte Felder vor, die einen konkreten Bezug zum GRID-Modell aufweisen (2.1.3).

2.1.1

Positive Psychologie im historischen Kontext

Vor dem zweiten Weltkrieg war die psychologische Forschung und Praxis im Wesentlichen in drei Felder untergliedert. Im Mittelpunkt standen: 1.

Die Heilung mentaler Erkrankungen,

2.

das Bestreben, das Leben der Menschen erfüllter zu gestalten sowie

3.

das Identifizieren und Fördern von Talenten.

Das Feld der Positiven Psychologie wurde im Jahr 1998 auf Initiative des damaligen Präsidenten der American Psychological Association (APA), Martin Seligman begründet.83 Das auslösende Moment hierfür war die jahrzehntelange Fokussierung der Psychologie nach dem zweiten Weltkrieg auf Pathologien.84 Während sich diese traditionelle Psychologie in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts primär mit Erkrankungen beschäftigte,85 fokussiert die Positive Psychologie auf Stärken, Gesundheit, Entwicklung, Blühen, Zufriedenheit, Optimismus, Hoffnung bzw. allgemein weitere positive Zustände.86 Diese Forschung wurde auch durch die Tatsache gefördert, dass zwar nach 1945 der Wohlstand in den industriali-

  82

Vgl. die einführenden Bemerkungen.

83

Vgl. Seligman (1998b, 1999).

84

Vgl. Peterson / Seligman (2003a).

85

Vgl. Gable / Haidt (2005), S. 103. Beispiele für Pathologien wären Depressionen, Unruhe und Angstzustände.

86

Vgl. Seligman (2002) Insofern kann sie als Teildisziplin der Emotionspsychologie angesehen werden, die auf eine sehr lange und elaborierte Forschungstradition zurückblicken kann. Vgl. hierzu Gerhards (1988), S. 187, Krell / Weiskopf (2001), S. 6, Strongman (2003), S. 259.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

43

sierten Ländern stark zunahm, dies allerdings keine Auswirkungen auf die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und die Erfüllung der Menschen hatte. Es galt folgerichtig Faktoren zu identifizieren, die für diese Phänomene verantwortlich waren. Die Positive Psychologie erforscht in diesem Zusammenhang drei zusammenhängende Felder: 1. Positive subjektive Erfahrungen (Happiness, Vergnügen, Befriedigung, Erfüllung, Wohlbefinden), 2. positive individuelle Charaktereigenschaften (Charakterausprägungen, Talente, Interessen, Werte), die positive subjektive Erfahrungen ermöglichen und fördern sowie 3. positive Institutionen (Familien, Schulen, Unternehmen, Gemeinden, Gesellschaften), die positive individuelle Charaktereigenschaften und somit letzten Endes positive subjektive Erfahrungen ermöglichen und fördern.87

Eine der Hauptfragen, die sich schon sehr früh nach Gründung der Disziplin Positive Psychologie stellte war, wie ein „gutes Leben“ aussieht. Durch umfangreiche empirische Untersuchungen konnten diverse Forscher88 u. a. das Konstrukt „Happiness“ ergründen und kamen zu dem Ergebnis, dass es drei Lebensaspekte beinhaltet. Erstens das „Pleasant Life“89, welches den Menschen so viel Vergnügen im Hier und Jetzt bereitet wie möglich. Menschen können das Empfinden und Stimulieren von Vergnügen trainieren, allerdings ist das Maß erblich bedingt und kann durch Gewöhnungseffekte abnehmen. Zweitens empfindet der Mensch im „Engaged Life“90 Engagement und kann in einen Flowzustand91 geraten, der glücklich macht, obwohl sein Erfahren frei von Emotionen ist, da ein Versinken im Augenblick, meist einer geschätzten Tätigkeit, stattfindet.92 Grundvoraussetzung für Engagement indes ist das Kennen der eigenen Stärken.93

  87

Vgl. Seligman (2002).

88

Vgl. exemplarisch Sheldon et al. (2000) und Seligman (2002).

89

Als deutsche Übersetzung dieses Fachterminus könnte man das „Vergnügliches Leben“ herbeiziehen.

90

Die deutsche Übersetzung könnte man das „engagiertes Leben“ lauten.

91

Vgl. Abschnitt 2.1.3.7.

92

Vgl. hierzu auch 2.1.3.7.

93

Vgl. hierzu den Values in Action (VIA) Signature Strength Test auf www.authentichappiness.org bzw. unter Abschnitt 2.1.3.1.

44

Positives Management

Das „Meaningful Life“94 steht drittens für das Leben eines sinnerfüllten Lebens. Diese Sinnerfüllung manifestiert sich vor allem durch das Nutzen der eigenen Stärken für ein übergeordnetes Ziel. Idealerweise treten alle drei Aspekte eines guten Lebens in einem ausgewogenen Verhältnis über längere Zeiträume auf, man spricht dann vom „Full Life“. Treten keine dieser drei Aspekte im Leben auf, so gleicht dies eher einem „Empty Life“. Die vorgestellten Forschungsschwerpunkte wiederum lassen sich auch nach einer zeitlichen Dimension differenzieren, so dass sich dem Leser ein noch tieferer Zugang erschließt.95 So lassen sich positive subjektive Erfahrungen nach Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft gliedern. Determinanten der Intensität des Empfindens subjektiver positiver Erfahrungen sind dabei Temperament, erlernte positive Ausblicke, Ziele die mit den persönlichen Werten korrespondieren, kulturelle Unterschiede und das Alter.96 Menschen mit qualitativ und quantitativ hochwertigen positiven subjektiven Erfahrungen bringen sich intensiver in ihre Gesellschaft ein, haben bessere Beziehungen, sind kreativer, erbringen bessere Leistungen, z.B. in Sport und Wissenschaft, sind bessere Führungskräfte und Vorbilder, sind hilfsbereiter und haben eine psychisch und physisch höhere Widerstandskraft.97 Unter positiven subjektiven Erfahrungen der Vergangenheit fasst man das Konzept des WellBeings98 und der Zufriedenheit, da diese Emotionen ihre Wurzeln in der Vergangenheit haben. Wohlbefinden versteht sich hier als die durchdringende Wahrnehmung, dass das Leben gut war bzw. weiterhin gut sein wird. Es handelt sich folglich um eine manifeste Wahrnehmung, dass das Leben temporär und/oder insgesamt erfüllt, sinnvoll und angenehm ist,99 und das Wohlbefinden dabei über die gesamte Lebensspanne weitgehend konstant bleibt.100 Solche Menschen gelten tendenziell als extrovertierter, optimistischer und sorgenloser als andere.101 Auch die intrinsische Motivation hängt mit dem Konstrukt Wohlbefinden zusammen. Eine Korrelation zwischen Wohlbefinden und Einkommenszuwächsen bzw. Gesundheit läßt sich indes nicht belegen.102 Zufriedenheit entsteht vor allem, wenn ein selbstgestecktes Ziel als in einer gewissen Zeitspanne erreichbar gilt.103 Interessanterweise bleibt eine solche Zufriedenheit unbeeinflusst,

  94

Deutsch etwa: Das „Sinnerfüllte Leben“.

95

Vgl. zu den nun folgenden Ausführungen insbes. Seligman (2002).

96

Vgl. Williamson (2000).

97

Vgl. unter anderem Seligman (2002).

98

Im Folgenden wird der deutsche Begriff des Wohlbefindens verwendet.

99

Vgl. Myers (1993).

100

Vgl. die Dynamic-Equilibrium-Theory von Diener et al. (1999).

101

Vgl. zu diesen und den weiteren Ausführungen zum Wohlbefinden Diener et al. (1999).

102

Vgl. Diener et al. (1999).

103

Zu den Ausführungen über Zufriedenheit vgl. Seligman (2002).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

45

solange dieses Gefühl der Erreichbarkeit von Zielen anhält, wobei soziale Vergleiche zur Bestimmung ihres Realisierungsgrades dienen.104 Unter positiven subjektiven Erfahrungen der Gegenwart versteht man den Flowzustand105, sowie Happiness106. Unter positiven subjektiven Erfahrungen der Zukunft subsumiert man Optimismus und Hoffnung.107 Optimismus ist der Glaube, dass negative Ereignisse temporär, nicht eigenverschuldet und nur gegenwärtig auftreten. Ein Überschuss an Optimismus kann allerdings das Verantwortungsbewusstsein erodieren. Pessimismus kann auf der anderen Seite durch Ablenkung und innere Dissonanzen (z.B. in Form von Distanzierung, Beweissuche, die Suche nach alternativen Erklärungen i.S.v. „Entkatastrophisierung“) überwunden werden. Hoffnung ist die Überzeugung, dass eigene Ziele auch erreichbar sind.108 Hoffnung wird ausgelöst durch zielorientierte Gedanken mit ausreichendem individuellen Wert sowie Erreichbarkeit und deren Ziel109 sowie Auslösegedanken bzgl. des Begehens der Wege.110 Hoffnung korreliert insbesondere in einem hohen Maße mit Leistung (höhere Zielerreichung auch im Physischen), Selbstjustierung (Erinnerungsoptimismus, Zielwahrnehmung i.S.v. Herausforderungen mit hohem Selbstwert) und Gesundheit (z.B. eine höhere Schmerztoleranz).111 Die Bereiche der Positiven Psychologie wurden in der jüngsten Vergangenheit auf organisatorische Fragestellungen übertragen. Das folgende Unterkapitel stellt diese Zusammenhänge dar.

2.1.2

Erweiterung des traditionellen Personalmanagements um das Positive Management

Die Ideen des Positiven Managements gehen im Wesentlichen auf die kürzlich in den Vereinigten Staaten entstandene Bewegung Positive Organizational Scholarship (POS) zurück.112 Zentrales Kennzeichen von POS ist dabei die explizite Konzentration auf organisationale Höchstleistungen. Die POS-Forscher versuchen, möglichst innovative und interdisziplinäre Zugänge zu positiven Phänomenen zu gewinnen. Dadurch sollen Führungskräfte neuartige

  104

Hier sei auch auf das Adaption-Level-Principle (mentaler Abgleich von Erwartungen und Ergebnis) sowie das Relative-Deprivation-Principle (mentaler Vergleich mit anderen Menschen) von Snyder / Clair (1976) hingewiesen.

105

Für detaillierte Ausführungen vgl. Abschnitt 2.1.3.7.

106

Siehe oben in diesem Teilabschnitt.

107

Vgl. Seligman (2002) auch für die weiteren Ausführungen.

108

Vgl. u.a. Seligman (2002).

109

Im Idealfall handelt es sich um multiple Wege.

110

Vgl. Snyder (2000).

111

Vgl. Seligman (2002) und Snyder (2000).

112

Hier und im Folgenden: Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006a).

46

Positives Management

und praxisnahe Anregungen für die verbesserte Nutzung und Entwicklung der ihnen zugeordneten Mitarbeiter sowie Ansatzpunkte zu einer effektiveren und effizienteren Organisationsgestaltung erhalten. Insgesamt hat POS als Forschungsdisziplin mittlerweile beachtliche Aufmerksamkeit erhalten. Ein gutes Indiz für das innovative Potenzial und die zunehmende Relevanz von POS ist sicherlich die Erwähnung in der Harvard Business Review als eine der „Breakthrough Ideas“ für das Jahr 2004 zu werten. Auch auf der wohl wichtigsten Konferenz zur Managementforschung, der jährlichen Konferenz der American Academy of Management, findet sich in den letzten Jahren eine zunehmende Anzahl an Beiträgen mit explizitem Bezug zu POS. Die grundlegenden Ideen des POS entstammen der psychologischen Forschung. Es besteht weitgehende Einigkeit, dass die zur Jahrtausendwende entstandene akademische Disziplin der Positiven Psychologie den Vorläufer von POS darstellt. Namensgeber und zentraler Vertreter dieser Bewegung ist Martin E.P. Seligman. In seiner Funktion als Präsident der American Psychologist Association machte er die Positive Psychologie durch die Veröffentlichung einer Sonderausgabe der renommierten US-Fachzeitschrift American Psychologist im Jahre 2000 publik.113 Als dominantes Ziel der Forschungsrichtung bezeichnet Seligman die Untersuchung des optimalen menschlichen Funktionierens. Diese Besonderheit ist zugleich auch kennzeichnend für POS, allerdings war dies noch nicht der Auslöser zu deren Gründung. Als Anlass hierfür kann man vielmehr zwei Ereignisse in den USA auffassen, die bereits für weit reichende Diskussionen gesorgt haben und im Hinblick auf die ‚Positiv‘-Fokussierung ironischer Weise stark negativ konnotiert sind. Einerseits sind dies die Terroranschläge vom 11. September, bei denen sich die Medien auf Themen wie Zivilcourage und Mitgefühl mit den Terroropfern und deren Verwandten konzentrierten. Andererseits die Debakel von Enron und WorldCom, die erneut das Interesse an Themen wie Corporate Governance und Unternehmenskulturen weckten, da derartige Aspekte die Vorbildfunktion der Unternehmensführung hervorheben sollt. Dies war letztlich die Geburtsstunde von POS, wobei vielen Forschern zunächst die Positive Psychologie als Anknüpfungspunkt diente. Denn hierdurch ließen sich diverse USamerikanische Wissenschaftler inspirieren und nahmen die beiden Vorfälle zum Anlass, sich vermehrt positiven organisationalen Phänomenen zuzuwenden. Jüngst erhält diese Bewegung ein neues Momentum durch die globale Finanz- und Wirtschaftskrise. Anliegen des vorliegenden Buches ist es, die zentralen Konzepte und Ideen des Positive Organizational Scholarship als Anregungen zu übernehmen und hinsichtlich GRID weiterzuentwickeln. Ein erstes Resultat der Weiterentwicklung kommt von Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz114 und ist die Grundidee eines Positiven Managements. Dieses konzentriert sich ebenso wie POS auf positive Phänomene in Organisationen aus betriebswirtschaftli-

  113

Vgl. American Psychologist (2000).

114

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

47

cher Perspektive. Dabei soll es jedoch nicht nur um eine bloße Deskription positiver Phänomene gehen, sondern auch um deren Einsatz, weshalb die Autoren bewusst von einem positiven „Management“ sprechen. Gleichzeitig sollen durch den Fokus auf Forschungsergebnisse aus dem deutschsprachigen Raum bewusst eine Ergänzung der bis dato unter diesem Thema veröffentlichten Konzepte aus den Vereinigten Staaten erzielt bzw. etwaige kulturelle Unterschiede im Umgang mit positiven Aspekten im Management berücksichtigt werden. Insgesamt lassen sich aus Sicht des Positiven Managements laut Ringlstetter et alii115 zwei wesentliche Handlungsfelder identifizieren. Erstens gilt es, individuelle positive Attribute von Mitarbeitern zu erkennen, ihre Wirkung auf die Mitarbeiterproduktivität einzuschätzen und dann entsprechend zu fördern. Zweitens stehen positive organisationale Phänomene, wie z.B. organisationale Energie, im Blickpunkt des Positiven Managements. Auch hier geht es darum, zu verstehen, wie diese teilweise emergenten Erscheinungen zu Stande kommen, welche Konsequenzen damit verbunden sind und schließlich, wie sie aus Sicht der Unternehmensführung gesteuert und genutzt werden können. Naturgemäß weisen die Ansätze eines Positiven Managements bzw. des POS nicht nur auf innovative Forschungsleitfragen hin, sondern unterliegen auch vielfacher Kritik. Beispielsweise ist das zu diesem Zeitpunkt noch mangelhafte Kausalitätsverständnis der diversen Phänomene problematisch. Sind etwa positive Emotionen der Grund für Produktivitätszuwächse oder eine Steigerung der Kreativität? Oder verhält es sich genau umgekehrt? Auch besteht Unklarheit darüber, inwiefern sich die Erkenntnisse aus Nachbardisziplinen wie etwa der Medizin, sinnvoll auf den organisationalen Kontext übertragen lassen. So ist es durchaus fraglich, ob die positiven Aspekte enger zwischenmenschlicher Beziehungen im privaten Bereich in der Organisationsforschung analog anwendbar sind. Unbeschadet dieser Kritikpunkte an einem Positiven Management bzw. dem ursprünglichen Konzept eines Positive Organizational Scholarship, scheint die Beschäftigung mit positiven Phänomenen indes lohnenswert. Die Verlagerung des Forschungsfokus – inspiriert durch die Positive Psychologie und POS – ermöglicht die Integration neuartiger Ideen in die Managementforschung und -praxis. Die Frage, ob sich diese dann als tragbar erweisen, lässt sich erst in einem zweiten Schritt beurteilen. Ein weiterer grundsätzlicher Pluspunkt ist die interdisziplinäre Ausrichtung, die einen akademischen Austausch und somit letztlich eine umfassendere Betrachtungsweise der Managementforschung fördern dürfte.

2.1.3

Ausgewählte Themenbereiche eines Positiven Managements

Wie schon aus den vorangegangen Ausführungen ersichtlich, ist das Positive Management aus den wissenschaftlichen Teilgebieten der Positiven Psychologie und des Personalmana-

  115

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

48

Positives Management

gements entstanden. Daher vereint das Positive Management diverse Felder und Themenbereiche. Um dem Leser einen generellen Überblick über die Vielfalt und hohe Relevanz des Positiven Managements zu geben, werden im Folgenden ausgewählte Themenbereiche vorgestellt, die in Verbindung zum GRID-Modell stehen. Diese sind Tugendhaftigkeit (2.1.3.1), sich selbstverstärkende Auswirkungen positiver Emotionen (2.1.3.2), die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität (2.1.3.3), Appreciative Inquiry (2.1.3.4), Authentic Leadership (2.1.3.5), Stärkenorientierung (2.1.3.6), Flowentwicklung (2.1.3.7) und Sinnstiftung (2.1.3.8).

2.1.3.1

Tugendhaftigkeit

Ein Themenbereich der Positiven Psychologie umfasst positive Persönlichkeitseigenschaften wie Neugierde, Hoffnung, Güte und Umsicht, die zu individueller Erfüllung führen. In diesem Zusammenhang spielen Organisationen eine wichtige Rolle. Dies sind insbesondere Schulen, Arbeitsplätze, Gesellschaften und Kulturen mit ihren Rollen, Regeln, Normen und Strukturen.116 Obwohl positive Persönlichkeitseigenschaften auf der intraindividuellen Ebene angesiedelt werden, verfügen sie über ein organisationales Gegenstück.117 Um Zugang zu dieser organisationalen Ebene zu bekommen, soll in einem ersten Schritt die intraindividuelle Ebene betrachtet werden. Von herausragender Bedeutung ist hier die Klassifikation von Seligman mit seiner Values in Action (VIA) Classification of Strengths.118 Diese zeitgemäße Persönlichkeitstheorie basiert darauf, dass individuelle Stärken von Mensch zu Mensch unterschiedlich gewichtet und stabil119, aber dennoch durch individuelle Umstände ausgebildet und somit in gewissen Grenzen veränderbar sind.120 Die Klassifikation enthält 24 positive Persönlichkeitseigenschaften, die zu sechs Kerntugenden zusammengefasst werden können.

Tabelle 2.1

VIA Classification of Character Strength (Quelle: Park / Peterson (2003), S. 35f.)

Wisdom and Knowledge

Creativity/ Originality/ Ingenuity, Curiosity/ Interest, Judgement/ Active Open-Mindness, Love of Learning, Perspective

Courage

Bravery/ Valor, Industry/ Perseverence/ Diligence, Integrity/ Honesty/ Authenticity, Vitality/ Zest/ Enthusiasm

  116

Vgl. hierzu insbesondere Seligman (2002).

117

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 33.

118

Vgl. Seligman (2002).

119

Mit dem Ende der Pubertät sind die Stärken eines Menschen annähernd ausgeprägt.

120

Vgl. Peterson / Seligman (2003).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

49

Love

Intimacy/ Reciprocal Attachement, Kindness/ Generosity/ Nurturance/ Altruism/ Niceness, Social Intelligence

Justice

Citizenship/ Duty/ Loyality/ Teamwork, Fairness/ Equity, Leadership

Temperance

Forgiveness/ Mercy, Modesty/ Humility, Prudence/ Caution, Self-regulation/ Self-control

Transcendence

Appreciation of beauty and excellence/ Awe/ Wonder, Gratitude, Hope/ Optimism, Playfulness/ Humor, Spirituality/ Religiousness/ Sense of Purpose

Auf organisationaler Ebene versteht man unter Tugenden moralische Eigenschaften, die die Organisation als Ganzes betreffen und eben nicht lediglich die Summe der Eigenschaften der einzelnen Organisationsmitglieder darstellen.121 Analog zu den individuellen Persönlichkeitseigenschaften lassen sich demzufolge positive Eigenschaften für Organisationen ableiten.122 Entsprechend sind organisationale Tugenden als Organisationseigenschaften zu definieren, die zur Erfüllung der Organisationsmitglieder beitragen.123 Eigenschaften, die als erfüllend einzustufen sind, müssen dabei den sogenannten ‚Death-Bed-Test‘124 bestehen. Von besonderer Relevanz für die Autoren sind organisationale Tugenden, die den Mitgliedern Identität geben und sie mit Stolz erfüllen. Letztendlich könnte man diese organisationalen Tugenden auch als Eigenschaften ansehen, die die Organisationsmitglieder dazu bewegen, Teil der Organisation zu bleiben. Eine gute Organisation ist insofern eine, die das Leben der Organisationsmitglieder erfüllter und besser macht.125 Eine gute Gesellschaft wurde schon von den Römern definiert.126 Auf intraindividueller Ebene wurden ein Sinn für Wichtigkeit und Ehrlichkeit genannt. Auf gesellschaftlicher Ebene standen Begriffe wie Harmonie und Frieden im Vordergrund, genauso wie der faire Umgang mit Organisationen, die Wichtigkeit positiver Veranstaltungen, sensible Gesetze und Regierungen, die Fähigkeit, Krisen zu überwinden, die Beachtung von gesellschaftlichem Schicksal und öffentlicher Gesundheit sowie Wohlfahrt. Zu einer ähnlichen Betrach-

  121

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 37.

122

Vgl. Peterson / Seligman (2003).

123

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 38.

124

Dieser Test stammt aus dem Bereich der Philosophie und testet, wie Menschen Eigenschaften und Ereignisse im Angesicht des Todes einstufen würden. Dabei wird der Satz „Ich wünschte, ich hätte mehr Zeit mit … verbracht.“ komplettiert.

125

Vgl. Myers / Diener (1995).

126

Vgl. zu diesen Ausführungen Starr (1985).

50

Positives Management

tung kam Konfuzius127 im altertümlichen Asien, als er positive Beziehungen in einer Gesellschaft definierte. Dies waren die Beziehungen zwischen Herrscher und Bevölkerung, Eltern und Kindern, Ehemann und Ehefrau, älteren und jüngeren Geschwistern, Lehrern und Schülern sowie zwischen Freunden. Diese historischen Betrachtungen wirken teilweise noch hinein in unsere westlichen, modernen Gesellschaften.128 So würde man heutzutage davon sprechen, dass man seine Eltern ehren, andere Personen lieben, das Richtige und nicht das individuell Vorteilhafte tun sollte sowie Führungskräfte haben sollte, die durch moralisches Vorbild statt durch Macht führen.129 Ein guter Arbeitsplatz sollte nach Ansicht vieler Autoren zunächst eine profitable Unternehmung voraussetzen. Allerdings kann mit Profit als rein monetärer Messgröße keine Aussage über Tugendhaftigkeit getroffen werden. Vielmehr sollten gute Arbeitsplätze moralische Ziele oder Visionen haben, die im täglichen Umgang auch (vor-)gelebt werden.130 Ein gutes Management sollte einen autoritären Stil haben, der Grenzen setzt, aber diese auch durch Erklärungen und fortdauernden Verhandlungen kommuniziert, so dass ein hoher Grad von Akzeptanz entstehen kann.131 Insofern führt ein solcher Stil zu unabhängigen Mitarbeitern, die verantwortungsbewusst agieren.132 Die Organisation sollte den Mitgliedern die Möglichkeit zur Autonomie innerhalb der gesetzten Grenzen geben, damit sie auch innovativ tätig sein können.133 Implizit setzt das voraus, dass Mitarbeiter so in der Unternehmung eingesetzt werden, dass ihre Persönlichkeitsstärken und Eigenschaften sowie ihr Wissen134 voll zum Tragen kommen. Aus Kundensicht sollte eine Organisation die Mitarbeiter als Individuen fair behandeln und ehrlich hinsichtlich Produkt oder Dienstleistung, Preis und Qualität Auskunft geben. Auch sollte Kunden aktiv zugehört werden, um spezifische Bedürfnisse zu identifizieren, Feedback für die Organisation zu erhalten und Ideen für Verbesserungsansätze zu bekommen. Schließlich zeichnen sich gute Organisationen dadurch aus, dass sie Versprechen, Zusagen und Verträge nach innen und außen einhalten.135 Eine gute Schulausbildung sollte primäres Ziel einer Gesellschaft sein. So werden Schulen immer wieder als „Lebensindustrie“136 bezeichnet, da sie nicht nur das Leben der Schüler

  127

Vgl. Confucius (1992).

128

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 41.

129

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 41.

130

Vgl. Park / Peterson (2003), S. 41.

131

Vgl. Baumrind (1971, 1978), der diesen Stil auch als idealen Erziehungsstil klassifiziert.

132

Vgl. Peters / Waterman (1982).

133

Vgl. Park / Peterson (2003).

134

Man spricht in der modernen Managementliteratur in diesem Zusammenhang in der Summe von Persönlichkeitsstärken, Eigenschaften und Wissen von Tugenden.

135

Vgl. Park / Peterson (2003).

136

Vgl. exemplarisch Park / Peterson (2003).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

51

im Hier und Jetzt beeinflussen, sondern auf das gesamte Leben ausstrahlen. Gute Schulen müssen sich somit nicht nur an Kennzahlen wie Durchschnittsnoten messen lassen, sondern auch an moralischen Zielen. Sie sollten negative Folgen wie Gewalt, Drogenabhängigkeit oder ungesundes Verhalten ebenso verhindern,137 wie positives Verhalten fördern und zu einem erfüllten Leben der Schüler beitragen.138 Positive Einstellungen und Motive gegenüber der Schule führen zu guter akademischer Leistung auf individueller Ebene und bewirken, dass die Schüler lebenslang lernen können, was sehr positive Auswirkungen auf die Happiness haben dürfte.139 Grundvoraussetzungen für ein effektives Lernumfeld sind dabei eine sichere Umgebung und eine kompetente Führung mit den Zielen, sich zu kümmern, Verantwortung zu übernehmen und somit produktive Mitglieder der Gesellschaft zu werden.140 Teil einer guten Schule sind eine artikulierte und gemeinhin geteilte Vision und davon abgeleitete Ziele,141 da diese die Lernmotivation erhöhen können und u.U. das Sich-Einbringen der Schüler und das Engagement fördern.142 Gute Schulen fördern den einzelnen Schüler und belohnen seinen Einsatz und seine Verbesserungen.143 Soziale und emotionale Kompetenzen können gefördert werden durch angemessene Übungen und Aktivitäten.144 In der entsprechenden Literatur gibt es wichtige Übereinstimmungen145 bzgl. der Kriterien einer guten Schule: die Schüler nehmen Kurse als relevant wahr; erfahren Kontrolle über das, was in der Schule mit ihnen passiert; die Schüler nehmen die Regeln in der Schule als stabil, fair, klar und konsistent in der Durchführung wahr, mit einem Fokus auf Korrektur und Fähigkeitsherausbildung; empfinden das Belohnungssystem als rational; es existiert eine starke und effektive Schulverwaltung; der Schulleiter lebt einen starken und authentischen Führungsstil vor146 und es gibt Praktiken, die den Kontakt von Schülern und Lehrern intensivieren, damit sich die Schüler zugehörig und verbunden fühlen. Zusammenfassend lassen sich fünf Kerntugenden identifizieren, die in allen Organisationen von herausragender Bedeutung sind: - Sinngebung (eine von allen Organisationsmitgliedern getragene Vision bzgl. der moralischen Ziele der Organisation, die gelebt wird),

  137

Vgl. Elias / Weissberg (2000).

138

Vgl. Park / Peterson (2003).

139

Vgl. Cowen (1997) und Schneider (2000).

140

Vgl. Elias et al. (1997), Pepler / Slaby (1994), Weissberg / Barton / Shriver (1997).

141

Vgl. Maehr (1991), der auf den Sinn und das Streben als wichtigen Punkt der Vision abhebt.

142

Vgl. Maehr / Midgley (1996).

143

Vgl. Andermann / Maehr (1994), Maehr / Ames / Braskamp (1988), Midgley / Andermann / Hicks (1995).

144

Vgl. Park / Peterson (2003).

145

Vgl. exemplarisch Hawkins / Lam (1987), Hunter / Elias (1998).

146

Vgl. 2.1.3.5.

52

Positives Management

- Sicherheit (Schutz gegen Bedrohungen, Gefahren und Ausbeutung), - Fairness (von der Führung festgelegte Regeln bzgl. Belohnung und Bestrafung und deren stringente Umsetzung), - Menschlichkeit (gegenseitiges Kümmern und Sorgen) sowie - Würde (das Behandeln der Organisationsmitglieder als Menschen, unabhängig von ihrer Position).147 Diese Kerntugenden können auch zur Beschreibung anderer „guter“ Organisationen herangezogen werden, wie Familien, Sportteams, Nonprofitorganisationen und Regierungsbehörden. Gute Organisationen fördern positive individuelle Persönlichkeitsmerkmale, die wiederum positive subjektive Erfahrungen fördern und somit für emotionale Zustände wie Happiness, Vergnügen, Erfüllung und Wohlbefinden ursächlich sind.148

2.1.3.2

Sich selbstverstärkende Auswirkungen positiver Emotionen

Der Forschungsgegenstand der Positive Organizational Scholarship-Bewegung sind organisationale Spitzenleistungen, deren Entstehung und Auswirkung auf die Organisation sowie deren Mitglieder. Fredricksons ‚Broaden-and-Build-Theory‘ ist die Grundlage zum Verständnis des Wirkens von positiven Emotionen wie Freude, Interesse, Stolz, Dankbarkeit, Liebe und Zufriedenheit.149 Insofern beschreibt sie auch das Wirken von positiven Emotionen auf die Organisationsmitglieder. Die Broaden-and-Build-Theory besagt, dass positive Emotionen das Denken und Handeln von Menschen in dieser Richtung150 erweitern, so dass mit der Zeit persönliche und soziale Ressourcen aufgebaut werden.151 Diese Ressourcen wiederum dienen als Reserven, die später dazu eingesetzt werden können, zu überleben und zu wachsen. Grundsätzlich strahlen positive Emotionen der entsprechenden Individuen auf andere und final auch auf die Organisation aus, so dass die Organisation als Ganzes gedeihen und wachsen bzw. Spitzenleistungen hervorbringen kann. Ziel einer jeden Organisation sollte es insofern sein, sinnbehaftete positive Emotionen zu kultivieren.

  147

Vgl. Park / Peterson (2003), sowie Bok (1995), die universelle Gesellschaftstugenden in ihrer Arbeit definiert haben.

148

Vgl. Seligman (2002) und Seligman / Csikszentmihalyi (2000).

149

Vgl. Fredrickson (1998, 2001).

150

Gemeint sind hier die positiven Emotionen.

151

Vgl. hier und auch für die weiteren Ausführungen Fredrickson (1998).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

53

Subjektives Wohlbefinden hängt maßgeblich von der Balance zwischen positiven und negativen Emotionen ab.152 So wirken positive Emotionen nicht nur wie hier suggeriert im aktuellen Moment, sondern auch über zeitliche Ausstrahlungseffekte.153 Abbildung 2.1

Broaden-and-Build-Theory (Quelle: Fredrickson (2002), S. 124)

Aus den vorhergehenden Schilderungen wurde deutlich, dass im Bereich der Psychologie keinesfalls eine gemeinhin geteilte Definition des Begriffs Emotion existiert.154 Inhaltlich in engem Zusammenhang155 stehen mit Emotionen nämlich die ähnlich gelagerten Begriffe

  152

Vgl. Diener / Sandvik / Pavot (1991).

153

Vgl. Fredrickson (1998, 2000, 2002).

154

Vgl. Schwartz / Strack (1999), S. 61. So unterscheidet sich zum Beispiel die Konzeption von George / Brief (1996, S. 100) deutlich von der hier zu Grunde gelegten Definition, da die Autoren Gefühle als Oberbegriff für Emotionen und Stimmungen nutzen. Interessanterweise verfolgt vor allem George diese Auslegung in ihren späteren Beiträgen nicht mehr (exemplarisch: George 2000a).

155

Ohne weitere wesentliche Gedankengänge bereits an dieser Stelle vorwegzunehmen, sei darauf verwiesen, dass die unterschiedlichen Termini durchaus miteinander in Verbindung stehen. So konstatieren Otto et alii denn auch, dass diese Begriffe, vor allem „Stimmungen und Emotionen nicht als unterschiedlich, sondern als Abstufungen auf einem grundlegen-

54

Positives Management

Affekt, Gefühl, Stimmung und Einstellung.156 Wie aus Abbildung 2.2 ersichtlich, kann eine Unterscheidung dieser Phänomene entlang der Dimensionen Antezedenz, Dauer, Frequenz, Funktion, Intensität, Stabilität, Objektbezogenheit sowie Verhaltensrelevanz erfolgen.157 Abbildung 2.2

Dimension/Konstrukt Antezedenzien

Gegenüberstellung der Charakteristika von Emotionen und verwandten Begriffen (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 29) Affekt

Emotion

Gefühl

Stimmung kein Stimulus notwendig

Einstellung kein Stimulus notwendig

kurzfristig

mittelfristig

langfristig

häufig

nahezu permanent permanent

Stimulus

Stimulus

Stimulus

sehr kurzfristig

kurzfristig

Frequenz

selten

häufig

Funktion

keine Funktion / adaptiv-informative keine unmittelbare keine unmittelbare reflexive Funktion Kontrollverlust Funktion Funktion Funktion

Intensität

sehr hoch

hoch

hoch

gering

sehr gering

Stabilität

sehr instabil; sehr labil

instabil; labil

instabil; labil

eher stabil

sehr stabil

unmittelbare Objektbezogenheit

sehr hoch

sehr hoch

sehr hoch

eher nein; sehr gering diffuser Charakter

Verhaltensrelevanz

sehr hoch

hoch; v.a. bei keine eher gering negativen Emotionen Verhaltensreaktion

Dauer

sehr gering

Zwar ähneln Emotionen ihrem Wesen nach stark Affekten, doch sind sie von deutlich geringerer Intensität. Das entscheidende Differenzierungskriterium ist der adaptive Charakter von Emotionen im Fall von Affekten.158 Denn wie bereits angedeutet, sind Emotionen in

  den Kontinuum emotionaler Prozesse zu betrachten“ sind (Otto et al. 2000, S. 13). Zu ähnlichen Rückschlüssen gelangt Davidson (1994, S. 53), der davon ausgeht, dass Stimmungen durch die Akkumulation von Emotionen entstehen können. 156

Vgl. Gallenmüller-Roschmann (2005), der zufolge sich hier eine weitestgehend einhellige Auslegung konstatieren lässt. Allerdings wird dieser Konsens oftmals durch individuelle Auslegungen unterlaufen. So verwendet Isen (1984, S. 186) den Terminus „feeling states“ synonym zu Stimmung, eine Auslegung der in der vorliegenden Arbeit ebenfalls gefolgt wird. Demgegenüber differenzieren jedoch Autoren wie Otto und Kollegen (2000, S. 14) zwischen Stimmungen und „feeling states“, und fassen Letztere als eher dispositionell auf.

157

Die aufgeführten Differenzierungskriterien sind im Wesentlichen den Veröffentlichungen von Abele (1996), Goldsmith (1994), Gray / Watson (2001), Kleinginna / Kleinginna (1981), Oatley / Jenkins (1996) sowie Scherer (2005) entnommen; vgl. auch Ringlstetter / MüllerSeitz (2006a).

158

Vgl. hier und im Folgenden Scherer (2005), S. 702ff.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

55

der Regel eine Reaktion auf einen endogenen oder exogenen Stimulus („Auslöser“) und ziehen meist ein situationsangemessenes Verhalten nach sich. Idealtypisch beginnt eine Emotion mit der individuellen Einschätzung der persönlichen Bedeutung eines Antezedens. Lazarus159 nennt dies die ‚Person-Umgebungs-Beziehung‘. Dieser Abschätzungsprozess kann entweder bewusst oder unbewusst erfolgen. Er löst sodann eine Kaskade von Reaktionstendenzen aus, die bspw. von subjektiven Erfahrungen, über Gesichtsausdrücke bis hin zu physischen Veränderungen gehen kann. Ebenfalls wichtig ist das Zusammenwirken mit Gefühlen, Stimmungen und Einstellungen. Die klassische Emotionsforschung fokussiert auf negative Emotionen160 und beschreibt spezifische Handlungstendenzen, die in Zusammenhang mit Emotionen stehen.161 So löst Angst beispielsweise einen Drang zur Flucht aus, Wut den Drang zum Angriff oder den Drang, den Angstauslöser zu vertreiben. Damit gehen Modelle einher, die im Falle von Angst und einem Fluchtreflex erklären, wie physische Ressourcen mittels Botenstoffen162 unmittelbar aktiviert werden. Versucht wurde ebenfalls, positive Emotionen im Zusammenwirken mit Handlungstendenzen zu erklären. Diese Modelle sind allerdings sehr vage und unspezifisch.163 Freude ist in diesen Fällen etwa mit zielloser Aktivierung verknüpft, Interesse und Behagen mit Inaktivität.164 Diese unzureichenden Erklärungsansätze haben das Wirken positiver Emotionen nur mangelhaft erklären können. Die Broaden-and-Build-Theory versucht nun diese Lücke zu schließen. Positive Emotionen treten nur selten in lebensbedrohlichen Situationen auf.165 Aus diesem Grund sind Emotionen-Handlungstendenzen-Erklärungsansätze für eine Wirkungserklärung positiver Emotionen ungeeignet. Vielmehr treten positive Emotionen auf, wenn sich Menschen sicher und erfüllt fühlen.166 Insofern haben positive Emotionen einen komplementären Effekt. Sie erweitern das momentane Denk- und Handlungsrepertoire.167 So erzeugt Freude etwa den Drang zu spielen, die Grenzen auszutesten, kreativ zu sein sowie sozial

  159

Vgl. Lazarus (1991).

160

Vgl. 2.1.1.

161

Vgl. bspw. Frijda (1986), Frijda / Kuipers / Schure (1989), Lazarus (1991), Levenson (1994), Oatley / Jenkins (1996) und Tooby / Cosmides (1990).

162

Adrenalin wäre bspw. ein solcher körpereigener Botenstoff.

163

Vgl. Fredrickson / Levenson (1998).

164

Vgl. Frijda (1986).

165

Vgl. Fredrickson (2002).

166

Vgl. Fredrickson (1998), die den Begriff „satiate“ verwendet, der mit „gesättigt“ übersetzt werden kann. Da inhaltlich von Erfüllung die Rede ist, wurde dieser Begriff von den Autoren mit „erfüllt“ übersetzt.

167

Vgl. Fredrickson (1998).

56

Positives Management

und physisch aktiv zu sein. Generell erweitern positive Emotionen also kognitive Denkschemata168 und erhöhen den Dopaminspiegel im Gehirn.169 Das erweiterte Denkens- und Handlungsrepertoire wiederum erfüllt sodann indirekt und langfristig einen adaptiven Nutzen, da persönliche und soziale Ressourcen aufgebaut werden.170 Positive Emotionen produzieren Verhaltensmuster die bemerkenswert ungewöhnlich171, flexibel172, kreativ173, integrativ174, offen für Informationen175 und effizient176 sind. Auch erhöhen positive Emotionen die Präferenz für Vielfalt177 sowie die visuelle Wahrnehmungsfähigkeit. Besonders beachtenswert erscheint hierbei, dass diese Effekte sowohl bei hohen Aktivitätszuständen (Freude) als auch niedrigen Aktivitätszuständen (Heiterkeit) auftreten.178 Positive Emotionen haben darüber hinaus die einzigartige Kapazität, negative Emotionen zumindest temporär zu vermindern.179 Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass positive Emotionen auf intraindividueller Ebene widerstandsfähiger, sozial integrierter und leistungsfähiger machen.180 Dies führt zu erhöhten Werten bei Wohlbefinden, Zufriedenheit, Happiness, Optimismus und Hoffnung.181 Auf interindividueller und organisationaler Ebene sind positive Emotionen ansteckend.182 Zudem fördern sie Hilfsbereitschaft183 und haben das Potenzial, Flexibilität, Empathie und Kreativität durch eine positive Sinngebung der Tätigkeit und somit das Erfahren von Kompetenz, Erfolg, Einbeziehung sowie sozialen Verbindungen zu fördern.184

  168

Vgl. Isen (1987).

169

Vgl. Ashby / Isen / Turken (1999) und Isen (2002).

170

Vgl. Fredrickson (1998).

171

Vgl. Isen / Johnson / Mertz / Robinson (1985).

172

Vgl. Isen / Daubman (1984).

173

Vgl. Isen / Daubmann / Nowicki (1987).

174

Vgl. Isen / Rosenzweig / Young (1991).

175

Vgl. Estrada / Isen / Young (1997).

176

Vgl. Isen / Means (1983), Isen / Rosenzweig / Young (1991).

177

Vgl. Kahn / Isen (1993), Fredrickson / Branigan (2002), Fredrickson / Johnson / Waugh (2002) und Gasper / Clore (2002).

178

Vgl. Fredrickson / Branigan (2002).

179

Vgl. Fredrickson (2002).

180

Vgl. Fredrickson (2002).

181

Vgl. Fredrickson (2002).

182

Vgl. Quinn (2000).

183

Vgl. Isen (1987).

184

Vgl. Fredrickson (2002).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

2.1.3.3

57

Die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität

Der römischen Mythologie nach symbolisierte der Gott Janus den Bruch oder Wandel zwischen verschiedenen Phasen, wie etwa Jahreszeiten oder Denkrichtungen.185 Dies wurde durch seine in zwei gegensätzliche Richtungen blickenden Köpfe gekennzeichnet. Anknüpfend an diese Zuschreibungen, soll im Folgenden die „Janusköpfigkeit“ von positiven Emotionen bzw. positiver Emotionalität im Mittelpunkt stehen. Ausgangspunkt hierfür ist die gemeinhin in der Literatur vorzufindende verengte Diskussion von emotionalen Zuständen, die lediglich auf das Empfinden der Mitarbeiter abstellt. Grundlegend herrscht dabei die Annahme vor, dass positive emotionale Zustände auf Mitarbeiterseite positive Effekte hervorrufen, negative entsprechend negative Auswirkungen haben. Würde man ein solch unidirektionales Verständnis unkritisch übernehmen, ginge es letztlich in der Unternehmenspraxis nur darum, positive emotionale Zustände der Mitarbeiter zu fördern bzw. zu maximieren. Dem steht jedoch entgegen, dass oftmals gegenteilige Effekte beobachtbar sind, mithin positive emotionale Zustände beim Mitarbeiter nicht ausschließlich positive Folgen aus Unternehmenssicht nach sich ziehen. Auf dieser Grundlage wird die von Menschen erlebte positive Emotionalität in Organisationen für die Organisation untersucht, also eine funktionsorientierte Betrachtung und keine mitarbeiterbezogene, valenzorientierte Sichtweise eingenommen. Die zuvor erwähnten Probleme hinsichtlich der Erfassung von Emotionalität bzw. vor allem positiver Emotionalität, ist nunmehr vertieft zu diskutieren. Dabei ist festzustellen, dass die geringe Rezeption gerade emotionsbezogener Themen im Rahmen betriebswirtschaftlicher Forschungsbemühungen besonders auffällig ist.186 Neben den allgemein angeführten Gründen für die geringe Beachtung positiver Phänomene lassen sich insbesondere für emotionale Zustände zwei weitere Ursachen identifizieren: Die so genannte Inkommensurabilität (A) sowie die relativ einseitige Orientierung an rationalitätsgetriebenem Handeln (B). (A) In Anlehnung an Thomas Kuhn187 ist Inkommensurabilität als Unübersetzbarkeit von Begriffen und Sprache verschiedener Forschungskontexte aufzufassen. So können beispielsweise „Begriffe von Aussagen, denen ein Kontext A zugrunde liegt, nicht definitorisch auf Begriffe von Aussagen eines Kontextes B zurückgeführt werden“.188 Im Hinblick auf die geringe Problematisierung von (positiven) Emotionen im Kontext des Managements lässt sich Inkommensurabilität noch weiter unterteilen in eine technologische und eine inhaltliche Form. Der Begriff technologische Inkommensurabilität zielt dabei auf die fraglich erscheinende Vereinbarkeit der auf den (neuesten) Technologien basierenden Untersuchungsergebnisse und der Organisationswirklichkeit ab. Forschungsergebnisse

  185

Vgl. hier und im Folgenden Ringlstetter et al. (2006a), S. 131 ff.

186

Vgl. Küpers / Weibler (2005) und Ringlstetter / Kaiser (2005).

187

Vgl. Kuhn (2001).

188

Vgl. Kirsch (1997), S. 198.

58

Positives Management

über Auslöser, Auftreten und Wirkweisen von Emotionen anhand bildgebender Verfahren, wie etwa der funktionalen Magnetresonanztomographie, ermöglichen dabei eine Untersuchung durchaus interessanter wissenschaftlicher Fragestellungen. Der hierdurch erzielte Erkenntnisfortschritt suggeriert jedoch ein einwandfreies, stark positivistisches Weltbild emotionaler Zustände. Gleichwohl erscheint es akzeptabel, die Realitätsnähe solcher Befunde und deren Implikationen kritisch zu hinterfragen. So ist vermutlich die Annahme anfechtbar, dass ein im Krankenhaus befindlicher Proband, der sich einer Magnetresonanztomographieuntersuchung unterzieht, authentische Gefühle im Verhältnis zu vergleichbaren im realen Berufskontext erlebt bzw. vorzeigt.189 „Punkt-zu-Punkt“Übertragungen solcher Ergebnisse auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen scheinen daher nur begrenzt möglich zu sein, was die Gültigkeit der Aussagen zumindest partiell einschränken dürfte.190 Ähnlich verhält es sich mit solchen Fällen, in denen Probanden hypnotisiert werden.191 Auch diese Ergebnisse werden wahrscheinlich nicht uneingeschränkt auf organisationale Fragestellungen zu übertragen sein. Letztlich ist die Gültigkeit bzw. Übertragbarkeit jener Aussagen wohl eine Frage der Überzeugung bzw. der subjektiven Sicht des betreffenden Forschers.192 Dennoch scheint es an dieser Stelle zweckvoll, auf diese Problematik zumindest hinzuweisen, um so potentiell realitätsnähere Untersuchungsdesigns anstoßen zu können. Von der zuvor geschilderten Form ist die inhaltliche Inkommensurabilität zu differenzieren. Diese Variante impliziert, dass aufgrund des unterschiedlichen, multifakultativen Sprachverständnisses stets eine Übersetzungsleistung notwendig ist.193 Während Soziologinnen wie Hochschild194 beispielsweise die Begriffe Emotion, Stimmung und Gefühl synonym verwenden, werden diese Begriffe von Psychologen grundsätzlich getrennt. Von Ausnahmen abgesehen kann man auch für den Bereich der Betriebswirtschaftslehre Unterschiede im Sprachverhalten feststellen, bei denen meist nicht exakt zwischen diesen drei Begriffen unterschieden wird.195 (B) Als weiterer wesentlicher Faktor für die Ausblendung von Emotionalität in betriebswirtschaftlichen Abhandlungen kann man den Aspekt Rationalität betrachten. So war und ist Zweckrationalität auch weiterhin meist das Primat „vernünftigen“ Handelns von Menschen in Organisationen.196 Derlei Äußerungen gehen letztlich auf Max Webers Konzeption einer „idealen Bürokratie“ zurück.197 Ein weiteres Indiz bzw. eine Folge dieses Weltbil-

  189

Vgl. Kirsch (1997), S. 205.

190

Vgl. Walter-Busch (1979).

191

Vgl. Forgas et al. (1984), S. 502.

192

Vgl. Israel (1972).

193

Vgl. Chomsky (1969), S. 46f., Chomsky (1981), Krippendorf (1984), S. 60, Wittgenstein (1992).

194

Vgl. Hochschild (1979).

195

Vgl. exemplarisch Bergknapp (2003).

196

Vgl. zur Kritik bzw. zu einem differenzierten Umgang mit Zweckrationalität: Luhmann (1968).

197

Vgl. Weber (1985).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

59

des ist Taylors „Scientific Management“.198 Parallel hierzu ist ebenfalls die insbesondere volkswirtschaftlich geprägte Forschung durch den rationalitätsgetriebenen homo oeconomicus gekennzeichnet, die letztlich das Bild vom Manager als „rational man“ forciert hat. Ansätze der Spieltheorie oder Transaktionskostentheorie sind hierfür nur zwei weitere Indizien einer langfristig geformten Tradition. Angesichts der mangelnden Rezeption von Emotionen in betriebswirtschaftlichen Abhandlungen könnte man nun selbstkritisch hinterfragen, ob Emotionen für das alltägliche Organisationsgeschehen von Bedeutung sind oder ob es sich nur um eine derzeit interdisziplinär aufkeimende Modeerscheinung handelt.199 Denn die isolierte Erkenntnis, dass Emotionen bis dato äußerst stark vernachlässigt worden sind, reicht für ein fundiertes Plädoyer, emotionalen Zuständen mehr Aufmerksamkeit zu widmen, noch nicht aus.200 Diesem Argument lassen sich indes eine Reihe von Publikationen entgegenhalten, die auf betriebswirtschaftlich relevante Wirkeffekte von Emotionalität verweisen, wie beispielsweise motivationale Effekte oder kooperatives Verhalten.201 Nachstehend soll jedoch nicht die Relevanz emotionaler Zustände im Mittelpunkt stehen, sondern eine kritische Auseinandersetzung mit deren oftmals vorzufindenden, unidirektionalen Verständnis. Das Adjektiv unidirektional soll im Folgenden für die Annahme bzw. Tendenz in der Emotionsforschung stehen, dass positive bzw. negative Emotionalität stets gleichgerichtete Effekte hervorrufen (vgl. Abbildung 2.3). Die hier erfolgende Analyse von Emotionalität konzentriert sich dabei also kritisch auf die dominante Orientierung, positiven emotionalen Zuständen positive Konsequenzen zuzuschreiben. Analoges lässt sich für negative emotionale Zustände festhalten.

  198

Vgl. Taylor (1911).

199

Vgl. Abrahamson / Fairchild (1999) und Kieser (1996).

200

Vgl. Sturdy (2003), S. 82.

201

Vgl. exemplarisch Rubin et al. (2005) und Staw et al. (1994).

60

Positives Management

Abbildung 2.3

Potentielle Wirkeffekte positiver und negativer Emotionen (Quelle: Ringlstetter / Müller-Seitz (2006a), S. 137)

positive Effekte

unidirektionales Verständnis (funktional)

negative Effekte

Bifurkation (dysfunktional)

negative Effekte

unidirektionales Verständnis (dysfunktional)

positive Effekte

Mobilisierungsaspekte (funktional)

positiv

Emotionale Zustände

negativ

Fredricksons Broaden-and-Build-Modell positiver Emotionen lässt sich für den hier betrachteten Zusammenhang als ein symptomatisches Beispiel anführen.202 In ihrem Konzept unterstellt die Autorin, dass positive Emotionen in sich selbst positiv verstärkenden Spiralen münden. Grund hierfür ist die Annahme, dass positive emotionale Zustände langfristig bei wiederholten Empfinden zum Aufbau von Wohlbefinden, Vertrauen sowie Optimismus führen. Ähnliche gleichgerichtete Wirkeffekte unterstellen auch andere Forscher, die sich mit positiven emotionalen Zuständen wie Freude oder Glück beschäftigen.203 Als prominenter Beleg für derlei Annahmen sei exemplarisch auf die Arbeiten des Forschungskollektivs um Isen verwiesen.204 In ihren experimentellen Untersuchungen manipuliert sie Probanden, indem sie diese in glückliche, neutrale oder traurige Gefühlszustände versetzt. Im Anschluss mussten die Versuchspersonen komplexe Aufgaben lösen, wobei die glücklichen Probanden stets als kreativer und weitaus häufiger heuristisch vorgehend eingeordnet wurden. Dass eine solch einseitige Betrachtung, zumindest in Ansätzen, verkürzt ist205 und möglicherweise zu folgenschweren Fehlinterpretationen führen kann, soll im Folgenden näher analysiert werden. Die nachstehende Erörterung der Janusköpfigkeit von Emotionalität konzentriert sich insbesondere auf positive Emotionalität. Einschränkend sei jedoch vorab darauf hingewiesen, dass die Annahme gleichgerichteter Effekte nicht per se zu verwerfen ist, vielmehr sogar als dominanter Wirkeffekt aufgefasst werden kann. Zielsetzung ist insofern, durch die gezielte Auseinandersetzung mit diesem Epiphänomen auf das hier unterstellte Rezepti-

  202

Vgl. Abschnitt 2.1.3.2.

203

Vgl. Cunningham (1988), Layard (2003) und Mayring (2000).

204

Vgl. Isen (1987a), Isen (2000) und Isen / Means (1983).

205

Vgl. analog Kristjansson (2003) sowie Lazarus / Cohen-Charash (2004).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

61

onsdefizit hinzuweisen, um anschließend praxeologische Empfehlungen holistischer ableiten zu können. Kern der Argumentation ist die Annahme, dass, wie in anderen Lebensbereichen auch, die Dosis entscheidend ist für die Wirksamkeit. So kann auch eine „Überdosis“ an positiven emotionalen Zuständen in gegenläufigen Wirkeffekten münden (s. Abb. 2.4). Abbildung 2.4

Wirkeffekte positiver Emotionen (Quelle: Kaiser et al. (2009), S. 6)

Um den Gedanken der Bifurkation, in Anlehnung an die Chaostheorie bzw. Ökologie verstanden als das „Umschlagen“ von einem Zustand in einen anderen (lat.: bi = zweifach, furca = Gabel)206 herausarbeiten zu können, erfolgt eine Unterscheidung der Wirkeffekte hinsichtlich ihrer intra- bzw. interpersonellen Form. Einzelne emotionale Zustände sollen in diesem Kontext als illustrative Beispiele fungieren, um so die Argumentation anschaulicher zu gestalten. Selbstverständlich ist diese Trennung rein analytischer Natur. Dennoch scheint es lohnenswert, eine solche isoliert-abstrahierende Trennung vorzunehmen, um die potenziellen Auswirkungen markanter herausarbeiten zu können.

  206

Vgl. Crandall / Rabinowitz (1971), Runborg et al. (2002), sowie analog: Lykken / Tellegen (1996), Yerkes / Dodson (1908).

62

Positives Management

Zudem ist darauf zu verweisen, dass sich negative Effekte positiver Emotionalität auch unabhängig von dem Aspekt der Bifurkation festhalten lassen. Beispielsweise ist es fraglich, ob eine erhöhte Kreativität bzw. heuristische Vorgehensweise in jedem Fall wünschenswert sein kann. Zur Lösung unkonventioneller Probleme ist dies vermutlich der Fall. Bei logisch-konzeptionellen Herausforderungen dürfte eine solche Fähigkeit bzw. ein solcher Gefühlszustand indes eher hinderlich sein. Da im vorliegenden Fall ausschließlich die Janusköpfigkeit von Emotionalität thematisiert wird, soll dieser Gedanke hier nicht weiter verfolgt werden. Unter intrapersonellen Wirkeffekten sind im Folgenden die negativen Wirkungen positiver emotionaler Zustände auf das Individuum selbst zu verstehen. Dabei lassen sich die hier betrachteten Effekte anhand von drei Dimensionen charakterisieren: die Beeinträchtigung der kognitiven und motivationalen Fähigkeiten und die Gefahr der emotionalen Instabilität. Bezüglich der Verringerung der kognitiven Leistungsfähigkeit kann man auf die Neigung, Informationen heuristisch zu verarbeiten, verweisen. Fiedler207 argumentiert beispielsweise, dass unter dem Einfluss positiver emotionaler Zustände Informationen einer weitaus weniger kontrollierten Verarbeitung unterliegen. Außerdem benötigen Versuchspersonen, bei denen positive Gefühle oder Stimmungen induziert wurden, meist einen höheren Zeitbedarf, um Aufgaben systematisch zu bewältigen.208 Damit einher geht oftmals auch eine Reihe von Attributionsfehlern, beispielsweise bei der Beurteilung von anderen Personen, was zu folgenschweren Fehleinschätzungen führen kann.209 Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf die Gefahr, Situationen als sicher und somit die Erreichung von vormals gesetzten Zielen als nicht gefährdet einzuordnen.210 Als permanent übersteigerte Form einer solchen verzerrten Situationswahrnehmung kann man letztlich auch übersteigerte Formen des Selbstbewusstseins auffassen. Ist dies der Fall, so schreibt sich die Person Erfolge per se selbst zu und bezieht dies nicht auf die erbrachte Leistung. Eine solche „sehr involvierende Emotion“211 kann man als Hybris im Sinne einer übersteigerten Form des Stolzes bezeichnen.212 Unter motivationalem Aspekt kann man festhalten, dass positive emotionale Zustände zu einer geringeren Verarbeitungsmotivation führen können. So ließ sich nachweisen, dass Versuchspersonen vorzugsweise solche Aufgaben übernehmen, die ihnen von vornherein als reizvoll bzw. vorteilhaft erschienen.213 Der hier betrachtete emotionale Zustand ‚Inte-

  207

Vgl. Fiedler (1991).

208

Vgl. Mackie / Worth (1989).

209

Vgl. Clark / Isen (1982).

210

Vgl. Schwarz (1990), S. 527 ff.

211

Vgl. Stepper (1992), S. 6.

212

Vgl. Colvin et al. (1995), Lewis (2000), S. 629f. sowie Louro et al. (2005).

213

Vgl. Isen (1993), S. 268 ff.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

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resse’ kann daher nicht nur zu Handlungspersistenz und Experimentierfreudigkeit führen, sondern u. a. eben auch zur Ablenkung von anderen, potenziell wichtigeren Zielen. Ergo kommt es gegebenenfalls zu einer geringeren Bereitschaft, schwierigere Aufgaben zu bewältigen.214 Neben den potentiellen negativen Auswirkungen positiver Emotionalität auf Kognition und Motivation, kann man auch emotionale Instabilität als denkbare negative Folge auffassen. Auslöser hierfür kann das unverhältnismäßig häufige Erleben positiver emotionaler Zustände sein. Es geht daher nicht wie in der vorangegangenen Argumentation um die Intensität, mit der positive Emotionalität erlebt wird, sondern um die Häufigkeit. Tarlow Friedman et alii215 vermuten daher, dass es bei einer zu hohen Frequenz positiver Emotionalität zu einem Verlust des Realitätssinns kommen kann. Vergleichbare negative Konsequenzen beobachteten Schwartz und Garamoni.216 In dem von ihnen entwickelten Konzept unterteilen sie die anteilig erlebten positiven und negativen emotionalen Zustände in fünf verschiedene Zustände („states of mind“). Die Extremform, der so genannte „positive monologue“, lässt sich dabei durch ein Verhältnis von positiven zu negativen emotionalen Zuständen in Größenordnungen von 69 % zu 31 % charakterisieren. Probanden, die eine solche Relation aufwiesen, neigten dazu wahnsinnig zu sein, oder unter Hypomanie zu leiden. Ferner würde in solchen Fällen ein realitätsferner Optimismus bzw. das Negieren von als unangenehm wahrgenommenen Tatsachen konstatiert. Außerhalb dieser Folgen kann es auch zum Burnout kommen, dem emotionalen und geistigen „ausbrennen“.217 Derlei Phänomene lassen sich vor allem in Dienstleistungsberufen beobachten, bei denen man von den betreffenden Kundenkontaktmitarbeitern oftmals erwartet, permanent positive emotionale Zustände zu zeigen. Pines et alii218 zufolge sind daher insbesondere jene Personen gefährdet, die „einmal besonders begeisterungsfähig und idealistisch waren“. Abgesehen von der intrapersonellen Ebene, lassen sich auch im interpersonellen Bereich negative Konsequenzen positiver Emotionalität aufzeigen. Dies ist der Fall bei der Beurteilung anderer Personen, dem Gerechtigkeitssinn sowie hinsichtlich der Wahrnehmung der Interaktionspartner. Hinsichtlich der Urteilskraft gegenüber Mitmenschen kann man davon ausgehen, dass positive emotionale Zustände oftmals zu Pauschalurteilen führen. Folgt man den Annahmen Muthigs, so beurteilen glückliche Personen ihre Mitmenschen auf Basis weitaus weniger stichhaltiger Argumente als traurige Personen.219 Zu ähnlichen Ergebnissen kommt

  214

Vg. Scherer / Tran (2001).

215

Vgl. Friedman et al. (2002).

216

Vgl. Schwartz / Garamoni (1986), S. 15 ff.

217

Vgl. Büssing (1992).

218

Vgl. Pines et al. (2000), S. 13.

219

Vgl. Muthig (1999), S. 274f.

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Positives Management

auch Bodenhausen in seinen Untersuchungen.220 Für den hiesigen Kontext ist dabei vor allem der vermehrte Rückgriff auf Stereotypen relevant. Denn fröhliche Probanden tendierten nach seinen Untersuchungen verstärkt dazu, auf Stereotypen zurückzugreifen.221 Entsprechende Befunde weisen auch die Studien von Baron222 und Bless et alii223 auf. Auch bezüglich des Gerechtigkeitssinns weisen einige Studien auf negative Folgen hin. So belegen Sinclair / Mark,224 dass glücklich gestimmte Versuchspersonen vergleichsweise häufiger ungerechte Entlohnungsmodelle als gerecht empfinden. Ferner konstatieren Cropanzano / Byrne225 einen negativen Zusammenhang zwischen positiver Emotionalität und interpersoneller bzw. informationsorientierter Gerechtigkeit. Einschränkend ist jedoch zu konstatieren, dass dies nur für die Fälle gilt, in denen dem betreffenden Probanden selbst Unrecht geschehen ist. Schließlich ist die Wahrnehmung positiver emotionaler Zustände aus Sicht der Interaktionspartner zu erwähnen. Denn auch für die Mitmenschen können positive emotionale Zustände des Gegenübers ein für sie als angemessen wahrgenommenes Ausmaß überschreiten. In solchen Fällen kann man die ‚Bifurkation beim Interaktionspartner‘ identifizieren. Hierfür lassen sich diverse Beispiele konstruieren. So könnte übertrieben vorgelebte Freude über ein erreichtes Ziel u. U. als prahlerisches oder arrogantes Verhalten eingeordnet werden. Ergänzend zur Bifurkation sollen nunmehr potenziell positive Effekte negativer Emotionalität zur Diskussion gestellt werden. Auch in diesem Fall lässt sich das unidirektionale Verständnis als dominantes Deutungsmuster festhalten.226 So unterstellt man intuitiv, dass Ärger grundsätzlich negative Konsequenzen hat. Daher soll es nun zur Identifikation positiver Konsequenzen solcher – zunächst als ausschließlich negativ wahrgenommener – Emotionen kommen. Grundannahme ist dabei die Möglichkeit, zuvor ungenutzte Potenziale mobilisieren zu können und zwar sowohl intra- als auch interpersonell. Auf intrapersoneller Ebene ist es vorstellbar, dass Angst zu einer Steigerung der Leistung beitragen könnte. Zu einer solchen Schlussfolgerung kann man gelangen, wenn sich Mitarbeiter aufgrund von Ängsten besser auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren. Ablenkung, wie im Fall des Erlebens von Interesse, ließe sich so möglicherweise vermeiden, die kognitive Fähigkeit mithin verbessern.227 Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch in den Un-

  220

Vgl. Bodenhausen (1993), S. 25ff., Bodenhausen et al. (1994).

221

Vgl. einschränkend dazu Bodenhausen et al. (1994).

222

Vgl. Baron (1987), S. 921.

223

Vgl. Bless et al. (1991), S. 12f.

224

Vgl. Sinclair / Mark (1992).

225

Vgl. Cropanzano / Byrne (2001).

226

Vgl. exemplarisch Bergknapp (2002).

227

Vgl. Derryberry / Tucker (1994), S. 167ff., Lazarus / Cohen-Charash (2004), S. 55f.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

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tersuchungen von Bruch und Kollegen wider.228 Zwar rekurrieren die Autoren nicht ausschließlich auf emotionale Zustände, doch lassen sich die Argumentationslinien plausibel transferieren. Die Autoren beschreiben, wie sich innere Spannungen in Form von Aggressivität auf die Konkurrenz lenken lassen. Anhand des Softwareherstellers Oracle wird aufgezeigt, dass ein solches emotionsnahes Phänomen zu einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann. Auch scheint die Annahme nachvollziehbar, dass durch Angst eine erhöhte Motivation induziert werden kann. Eine solche Mobilisierung lässt sich gegenwärtig anhand der Weltwirtschaftskrise und der damit einhergehenden Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes vermuten. So ist zu beobachten, dass als Folge der anhaltend schwierigen Lage am Arbeitsmarkt der Krankenstand deutlich gesunken ist. Insofern wirkt sich diese Form der Angst, zumindest aus Sicht des Unternehmens, durchaus funktional aus. Analoge Beobachtungen hat auch Kiefer gemacht.229 Kiefer untersuchte Umstrukturierungsprozesse in Unternehmen. Dabei konnte sie beobachten, dass Mitarbeiter oftmals durch Angst oder Wut zu höherer Leistung angespornt wurden, woraus konstruktive Wirkeffekte resultieren. Schließlich ist auf die kathartische Funktion negativer emotionaler Zustände hinzuweisen, wobei Menschen beispielsweise das freie Äußern von Wut oder Trauer oftmals als befreiend empfinden.230 Demgegenüber wird das wiederholte Unterdrücken negativer emotionaler Zustände überwiegend destruktive Konsequenzen verursachen und kann sogar zu Immunstörungen führen.231 Entsprechend kann es auch auf interpersoneller Ebene zu Mobilisierungsprozessen kommen. Die Mobilisierung kann dabei – wie im Falle von Bruch / Ghoshal232 zuvor angedeutet – nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern sogar Abteilungen oder ganze Unternehmen zu Handlungen bewegen. Darüber hinaus ist es vorstellbar, dass sich durch die Verbindung verschiedener emotionaler Zustände, beispielsweise von Wut und Hoffnung, bis dato existierende (mentale) Organisationsgrenzen bzw. -barrieren überwinden lassen.233 Eng damit verbunden ist auch die Erkenntnis, dass Rückschläge zu einer engeren Bindung führen. Dieser Sachverhalt lässt sich anschaulich anhand der Terroranschläge in europäischen Metropolen in den letzten Jahren darstellen. Im Anschluss an die Attentate in Madrid und London kam es oftmals zur Überwindung politischer und ideologischer Grenzen, mithin einer Konzentration auf die gemeinsamen Werte und Ziele. Vor diesem Hintergrund scheint es durchaus plausibel, in vergleichbaren Situationen ähnliche Verhaltens-

  228

Vgl. Bruch / Ghoshal (2003) S. 46f. und Bruch et al. (2006).

229

Vgl. Kiefer (2002a) und Kiefer (2002b).

230

Vgl. Pennebaker (1997) und Pennebaker et al. (1987).

231

Vgl. Kowalski (2002), S. 1029.

232

Vgl. Bruch / Ghoshal (2003).

233

Vgl. Johnson et al. (2000), S. 108.

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Positives Management

weisen in Organisationen anzunehmen. Wie die Beispiele von Kiefer234 zeigen, können Restrukturierungsprozesse Mitarbeiter verschiedener Abteilungen mobilisieren, um so gemeinsam der Gefahr des Arbeitsplatzverlustes zu begegnen. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass sehr wohl ein unidirektionales Begriffsverständnis im Sinne der Broaden-and-Build-Theory vorwiegend aufzufinden ist. Gleichwohl können positive Emotionen dysfunktionale Effekte aufweisen, die im vorliegenden Abschnitt unter dem Schlagwort Bifurkation diskutiert wurden. Bei negativen Emotionen können parallel dazu positive Effekte identifiziert werden, die zu einer Mobilisierung der Mitarbeiter führen.

2.1.3.4

Appreciative Inquiry

Die Positive Organizational Scholarship und auch das Positive Management entwickeln immer neue Wege im Verständnis der Prozesse und Dynamiken von organisationalen Spitzenleistungen.235 Während sich traditionelle Organisationsentwicklungs- und ChangeManagement-Techniken mit Fehleranalysen und Problembehebungen auseinandersetzen, verfügt das Positive Management über weitreichendere Maßnahmen. Eine davon ist Appreciative Inquiry (AI).236 Wie schon in den einführenden Bemerkungen festgestellt, ist Organisationsentwicklung ein anwendungsorientiertes und vorwiegend in der Beratungspraxis angesiedeltes Feld, welches meist auf organisationalen Wandel setzt. Es hat seine Wurzeln in den 1960er Jahren.237 Schon anhand des Sprachgebrauchs vieler Organisationsentwicklungsansätze lässt sich der problem- und fehlerorientierte Ansatz mit Maschinenmetaphern ausmachen.238 Weick stellt dazu treffend fest: „It seems useful to consider the possibility that social problems seldom get solved, because people define these problems in ways that overwhelm their ability to do anything about it.“ (Weick (1984), S. 40) Grundsätzlich verfielen Wissenschaft und Praxis auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades dem Irrglauben, dass nur defizitorientierte Ansätze erfolgreich sein können, obwohl das Gegenteil von Forschern belegt wur-

  234

Vgl. Kiefer (2002a) und Kiefer (2002b).

235

Vgl. Cooperrider / Sekerka (2003).

236

Zu deutsch: wertschätzende Befragung.

237

Vgl. Bennis (1963), Chin / Benne (2000) und für den Fall GRID Teil 1.

238

Vgl. Cooperrider / Sekerka (2003).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

67

de.239 Durch neuere Forschungsbeiträge, nicht zuletzt aus dem Bereich des Positiven Managements, werden diese Ergebnisse, die das Gegenteil belegen, gestützt.240 AI ist grundsätzlich ein Prozess des Suchens und Entdeckens, um wertschätzen und honorieren zu können.241 Der Grundgedanke ist, dass Organisationen aus Menschen bestehen und somit, metaphorisch gesprochen, leben. Ziel ist es, den positiven Kern zu erfassen und zu fördern. Da Menschen sich kognitiv entwickeln, zielt AI mit positiven Fragen auf organisationale Spitzenleistungen in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Organisationen entwickeln so in einer selbstorganisierenden Art eine erstrebenswerte Zukunft. Hohe Motivation und Engagement sind dabei die Folge des Einbeziehens aller Mitarbeiter bzw. eines möglichst großen Personenkreises. AI folgt im Kern einem vierstufigen Prozess bestehend aus Discovery, Dream, Design und Destiny.242 Diese Phasen sollen im Folgenden knapp dargestellt werden:

႑Discovery-Phase: Kern dieser Phase ist ein Interviewprozess, der den positiven Kern der Organisation freilegt. Die Interviews werden von den Organisationsmitgliedern selber durchgeführt und nicht von externen Beratern. Durch diese Selbstbefragung innerhalb der Organisation kommt es zu einer bewussten Hinterfragung organisationaler Spitzenleistungen und somit zu einer Eskalation dieser positiven Kognition in der gesamten Organisation, so dass Hoffnung und Gemeinsinn wachsen und Volition und Motivation der Mitarbeiter hinsichtlich der Organisationsentwicklung durch Partizipation gleichsam ganz natürlich entstehen können.

႑Dream-Phase: Die Wertschätzung weitet sich in dieser Phase annahmegemäß organisational aus und bereitet die Organisationstransformation vor. Ziel dieser Phase ist, eine positive Zukunft der Organisation zu entwerfen, die eine Vision einer besseren Welt, eine starke Sinnhaftigkeit sowie eine Unternehmensstrategie beinhaltet. Diese Elemente werden sodann im Detail auf der Grundlage der unternehmensweiten Befragung von den Mitarbeitern unter Einbeziehung des Managements und externer Berater selber entwickelt.

႑Design-Phase: Ist die Zukunft der Organisation definiert, werden Maßnahmen erarbei-

tet, um diese Zukunft zu realisieren. Es werden alle Funktionen und Bereiche der fokalen Unternehmung eingebunden. Gerade diese Einbeziehung durchbricht die sonst übliche organisationale Resistenz gegen Change Management-Maßnahmen, die in vielen Fällen ausschließlich von externen Beratungsfirmen initiiert bzw. implementiert werden.

  239

Vgl. Jackson / Dutton (1988).

240

Vgl. Cameron / Dutton / Quinn (2003).

241

Vgl. hier und im Folgenden Cooperrider / Sekerka (2003).

242

Vgl. für weiterführende Informationen, vor- und nachgelagerte Tätigkeiten und der Umsetzung in der Praxis auch Ludema et al. (2003).

68

Positives Management

႑Destiny-Phase: Letztendlich werden die gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt. Die Mitarbeiter erkennen nunmehr idealiter intuitiv, dass sie die Welt in der sie leben, selber kreieren bzw. gestalten können. Wiederum werden gegebenenfalls positive Wirkeffekte bzgl. Volition und Motivation sichtbar. In selbstorganisierender Weise transformiert sich die Organisation somit ganzheitlich selbst. Appreciative Inquiry Phasen- Wirkungsdarstellungen (Quelle: Cooperrider / Sekerka (2003), S. 232)

Step 4:Destiny Step 3:Design Step 2:Dream Step 1:Discovery

Inquiry into the Appreciable World Low High

Abbildung 2.5

Activation of Energy Fusionof Strength Elevation of Inquiry

Low

High Relatedness to Others

In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass die wertschätzende Befragung zur Entdeckung organisationaler Spitzenleistungen bereits selbst eine Intervention in Richtung Organisationsentwicklung ist. Mit dem Fortgang der wertschätzenden Befragung kommt es zu einer Ausweitung der organisationalen Reichweite und Tiefe. Hierunter versteht man das sukzessive Erfassen der ganzen Organisation und sämtlicher inhärenter Themen durch positive Befragung. Es kommt im Anschluss bestenfalls auf allen Ebenen zum Erleben positiver Emotionen, die per se ansteckend sind und die wiederum das eigene Handeln und Denken erweitern und letztendlich persönliche und soziale Ressourcen aufbauen.243 Es kommt zu einem Aufbau von positiven sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation, wie dies bereits von Fredrickson skizziert wurde.244 Hoffnung, Inspiration und Freude breiten sich auf allen Ebenen aus und führen zu subjektiven Wohlbefinden. Hoffnung bspw. fördert wiederum soziale Kontakte und animiert zur Schaffung neuer Ideen.245 Inspiration ist

  243

Vgl. die Broaden-and-Build-Theory unter 2.1.3.2.

244

Vgl. Schneider / May (1995) sowie Fredrickson (2003).

245

Vgl. Ludema et al. (1997).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

69

verknüpft mit dem Aufbau von Sinn und Engagement.246 Freude führt zu Kreativität, Freiheit, Dankbarkeit und der Neigung anderen zu dienen.247 Abbildung 2.5 stellt die Zusammenhänge grafisch dar. Somit wird vermutet, dass AI den Sprachgebrauch der fokalen Unternehmung genauso wie die affektive Seite der Mitarbeiter und die Wissensgenerierung beeinflußt, da es das ABC der Psychologie befolgt, d.h. es ist „affective“, „behavioural“ und „cognitive“. Cooperrider und Sekerka fassen diesen Sachverhalt prägnant wie folgt zusammen: „We live in the worlds our inquiries create. These experiences suggested that the best intervention might be to simply be an inquirer, seeking to understand organizational life and to create a spirit of inquiry that invites others to collaboratively do the same. Inquiry itself intervenes.“ (Cooperrider / Sekerka (2003), S. 229) AI folgt somit dem Grundverständnis des Positiven Managements, nämlich das Menschen ein tieferes Verständnis der eigenen und anderer Stärken anstreben. Insofern gilt AI auch als die intuitivste und wirkungsvollste Methode auf intra- und interindividueller sowie organisationaler Ebene der Organisationsentwicklung. Denn nicht ein externer Berater entwickelt die Organisation ohne genauere Kenntnisse, sondern die Organisation entwickelt und verbessert sich selber.

2.1.3.5

Authentic Leadership

Der Begriff Führung ist in der heutigen Zeit oft negativ konnotiert.248 Als Ursache hierfür sind verschiedene Führer aus Wirtschaft und Politik zu sehen. So haben sie durch individuelles aber auch kollektives Fehlverhalten große Krisen, wie etwa die sogenannte Dotcomblase im Jahr 2000, die aktuelle weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise, die EnronInsolvenz, mit dem Wirtschaftsprüfungsskandal von Arthur Anderson, die WorldcomInsolvenz, die Hypo-Real-Estate-Insolvenz, Parteispendenskandale, Falschaussagen unter Eid, Steuerhinterziehungen und Kriegsausbrüche direkt, bzw. andere Probleme durch passives Verhalten wie Hunger und Epidemien in der dritten Welt indirekt, verursacht. Durch den fast unbegrenzten Zugriff weitester Kreise auf Informationen können Führungskräfte heutzutage kaum noch Informationsasymmetrien aufrecht erhalten. In der Folge greifen ihre Strategien einer gezielten Desinformation kaum noch. Zusätzlich ist die Sehnsucht nach Führungskräften, die sich an Aspekten des Positiven Managements orientieren, größer denn je. Auch Jugendliche sehnen sich – wie schon immer, aber gerade eben auch heutzutage – nach positiven Vorbildern und bemängeln ihr Ausbleiben.249

  246

Vgl. Kast (1994).

247

Vgl. Fredrickson (2000).

248

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

249

Vgl. bspw. Jugendreport (2009).

70

Positives Management

Die Führungstheorie hat sich speziell in den letzten 20 Jahren stark weiterentwickelt und vielfach sind Ansätze greifbar, die ähnlich denen eines positiven Managements sind.250 State-of-the-art Führung basiert auf dem Konzept der Authentic Leadership (AL).251 Das Authentic-Leadership-Modell hat seine Wurzeln in der positiven Psychologie.252 Nimmt man eine historische Perspektive ein, lässt sich die Führungsforschung bis auf die griechische Antike zurückführen.253 Dort galt die Forderung, dass eine Führungskraft sich selbst treu zu sein hat. In der Moderne wurden Ideale wie Vertrauenswürdigkeit und Widerspruchsfreiheit diskutiert, bevor in der Postmoderne authentische Führung z.B. wegen multipler intrapersoneller Persönlichkeiten ganz in Frage gestellt wurde.254 Es wurden in der Folge Negativbeispiele analysiert und als unehrlich, manipulativ, falsch, intrigant und betrügerisch beschrieben. Forscher aus dem Bereich der Positiven Psychologie haben parallel dazu positive Führungsbeispiele untersucht und als einzigartig, zuverlässig, vertrauensvoll, transparent, real und veritabel beschrieben. Authentische Führungskräfte haben aufgrund diverser Erfahrungen Gedanken, Emotionen und Einstellungen, die sie sodann auch angemessen zeigen und ausdrücken können.255 Man könnte mit anderen Worten sagen, dass authentische Führungskräfte sich selber treu sind und somit Geführten256 gerade in Zeiten der Krise und Unsicherheit Halt geben. Im Kontrast dazu nutzen unauthentische Führungskräfte Krisen und Unsicherheiten nur zum eigenen Vorteil.257 Ein Authentic Leader ist demzufolge selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch, widerstandsfähig, transparent, moralisch/ethisch, zukunftsorientiert, integer258 und entwickelt Geführte zu Führungskräften.259 Das Authentic-Leadership-Verhalten der Führungskraft

  250

Vgl. Avolio (1999), Avolio (2002), Luthans (2002a), Luthans (2002b), Luthans (2002c), sowie Begriffe wie charismatische Führung und transformative Führung.

251

Vgl. Gardner et al. (2007), Schulman (2002), Avolio / Gibbons (1988), Kegan (1982), Kuhnert / Lewis (1987), Burns (1978), Bass / Steidlmeier (1999), Turner et al. (2002). So ist AL die logische Weiterentwicklung der Positive Organizational Behavior (POB), Transformational/FullRange Leadership (FRL), bzw. dem High-End der FRL und ethischer und moralischer Überlegungen.

252

Vgl. Gardner et al (2005), Ilies / Morgeson / Nahrgang (2005) und Luthans / Avolio (2003).

253

Vgl. hier und im Folgenden Luthans / Avolio (2003).

254

Vgl. Harter (2002).

255

Vgl. Harter (2002).

256

Vgl. auch die im englischen Sprachgebrauch übliche Leader-Follower-Relation.

257

Vgl. Howell / Avolio (1992) und Negativbeispiele wie Hitler, Stalin, Pol Pot, Milosevic oder Sadam Hussein.

258

Integrität ist eine ethische Forderung des philosophischen Humanismus. Integrität bezeichnet die Übereinstimmung zwischen idealistischen Werten und der tatsächlichen Lebenspraxis, nicht in jedem Detail, aber im Ganzen.

259

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

71

hat mittelbare und unmittelbare Auswirkungen auf das Wohlbefinden sowohl des Führenden als auch des Geführten.260 AL ist ein Wendepunkt in der Führungsforschung.261 Es definiert und erklärt wie Gesellschaften und Organisationen, unabhängig davon ob es sich um Unternehmungen, Regierungen, Bildungs- oder Gesundheitseinrichtungen, Religionen oder Militärorganisationen handelt, geführt werden sollten um zu überleben, zu prosperieren, zu gedeihen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Führungskräfte sind, wie schon angedeutet, zunehmend als transparent einzustufen. Sie haben kaum noch eine Privatsphäre, da sich ihre Aussagen und Handlungen im Informationszeitalter zeitnah überprüfen lassen und auch private Aussagen oder getätigte Handlungen öffentlich zugänglich werden können. Dies legitimiert AL als Führungsmodell.262 AL sollte sich idealiter über alle Ebenen einer Organisation etablieren, da sie nur so die Möglichkeit hat zu einer, wie Gallup es nennt, stärkenorientierten Organisation zu werden.263 In einem ersten Schritt sollen nun die Einflüsse auf die theoretische Fundierung von AL beschrieben werden (A). Darauf aufbauend wird ein AL-Entwicklungsmodell vorgestellt und im Detail erläutert (B). Das Modell ist ein Ansatz für Organisationen, Authentic Leader systematisch zu entwickeln. (A) AL basiert auf zwei zentralen Strömungen: Positive Organizational Behavior (POB) sowie Transformational/Full Range Leadership. POB hat seine Wurzeln in der Positiven Psychologie.264 Seligman und Csikszentmihalyi bringen den Kerngedanken der Positiven Psychologie in Bezug auf POB auf den Punkt: „It is about identifying and nurturing their strongest qualities, what they own and are best at, and helping them find niches in which they can best live out these strengths.“ (Seligman / Csikszentmihalyi (2000), S. 6) POB folgt insofern dem Grundgedanken einer stärkenorientierten Organisation und ist definiert als die Erforschung und Anwendung von positiv orientierten menschlichen Ressourcen und Stärken, sowie psychologischen Kapazitäten, die gemessen, entwickelt und effektiv gemanagt werden können, um die Rentabilität von Arbeitsplätzen und Organisa-

  260

Vgl. Ilies / Morgeson / Nahrgang (2005). Mittelbare Auswirkungen entstehen in konkreten Führungssituationen (Leader-Follower-Relation). Unmittelbare Auswirkungen ergeben sich z.B. über das Gestalten von Unternehmensvision und –strategie durch die Führungskräfte. Diese Maßnahmen strahlen indirekt auf alle Organisationsmitglieder aus.

261

Vgl. hier und im Folgenden Luthans / Avolio (2003). Bis dato versuchten Führungskräfte z.B. auch, mittels Manipulation und Fehlinformationen Mitarbeiter zu beeinflussen.

262

Vgl. Avolio / Kahai / Dodge (2000).

263

Vgl. Buckingham / Coffman (1999), Buckingham / Clifton (2001) und Coffman / GonzalezMolina (2002).

264

Vgl. 2.1.1.

72

Positives Management

tionen zu erhöhen.265 Gerade dieser Entwicklungscharakter von POB fließt in AL ein. Es ist weitestgehend unstrittig, dass Führungskräfte in Richtung AL entwickelt werden können. Speziell in den Bereichen Moral, Vertrauen, Hoffnung, Optimismus, Widerstandsfähigkeit und Zukunftsorientierung scheint dies zweckvoll.266 Transformational/Full Range Leadership steuert zur AL-Theory den Kontext, die Führungseigenschaften und ethisch-moralische Begründungen bei.267 Gerade eine Lebensspannenbetrachtung scheint im Bereich AL angebracht, da „Trigger-Events“268 positives Wachstum von Führungskräften bedingen können.269 Authentic Leader überwinden daher eher Eigeninteresse, weil sie von etwas geleitet werden, das wichtiger als Egoismus ist, nämlich von Werten und moralischen Vorstellungen, die durch Trigger-Events über die gesamte Lebensspanne entwickelt wurden.270 Der Aufbau und das Abgleichen positiver, kollektiver Identifikation mit den Zielen und Werten einer Organisation ist dabei eine wichtige Verantwortung einer Führungskraft.271 Authentic Leader weisen in diesem Zusammenhang eine ganze Reihe von proaktiven, positiven Charakteristiken auf:272

႑Sie verfügen einerseits über hohe moralische Werte. Andererseits glauben sie, dass jeder Mitarbeiter etwas Positives zur Gruppe beitragen kann und dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Stärken entwickelt werden soll, was in der Verantwortung der jeweiligen Führungskraft liegt.

႑Sie agieren in Übereinstimmung mit ihren Werten, was das Kennen und Kommunizieren dieser voraussetzt.

  265

Vgl. Luthans (2002b), S. 59.

266

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

267

Vgl. Avolio (1999).

268

Unter Trigger-Events versteht man positive und negative Erfahrungen, die als Schlüsselerlebnisse die Führungskraft im positiven Sinne weiterentwickeln. Beispiele für negative Trigger wären schwere Krankheiten, der Verlust eines Vertragsabschlusses oder die Pleite des eigenen Unternehmens. Beispiele für positive Trigger wären der freiwillige Arbeitsplatzwechsel, der Start eines neues Projektes, das Treffen anderer Menschen mit anderen Weltbildern, Reisen und das Erfahren anderer Kulturen, das Zusammenarbeiten mit einem neuen Mitarbeiter, der andere Arbeits- und Herangehensweisen hat oder das Lesen eines wichtigen Buches.

269

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

270

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

271

Vgl. Kark / Shamir (2002), sowie 2.1.3.8.

272

Vgl. hier und im Folgenden Luthans / Avolio (2003).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

73

႑Sie nehmen ihre eigenen Schwächen wahr und diskutieren diese mit ihren Kollegen, damit sie hinterfragt werden können. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Entscheidungen möglichst richtig getroffen werden.273

႑Sie führen „von vorne“ und gehen auch gerade in schwierigen Zeiten „voraus“, was Mitarbeiter nachhaltiger als bloße Ansprachen beeinflusst.274

႑Sie sehen es als wichtige Aufgabe an und erwarten es von sich selber, Mitarbeiter zu

Führungskräften zu entwickeln und ihre Stärken und psychologischen Fähigkeiten bestmöglich zu fördern.

႑Sie haben die moralische Fähigkeit, Entscheidungs- und Führungsdilemma von allen Seiten und Perspektiven zu betrachten, diese konsistent nach ihren Wertvorstellungen zu entscheiden und diese Entscheidungen begründet zu kommunizieren.

႑Sie begründen und kommunizieren ihre Entscheidungen so, dass Mitarbeiter eingebunden werden und Verständnis und Sinnhaftigkeit erfahren.

Folgerichtig kann AL entwickelt werden, ist aber immer im Zusammenspiel mit angeborenen Stärken zu sehen. Die angesprochenen Trigger-Events werden von Führungskräften als Chance angesehen, ein besserer Mensch zu werden und können auch proaktiv geplant und initiiert werden. Selbstbewusstsein und Selbstregulation führen in diesem Kontext zur Selbstentwicklung. (B) Die Entwicklung von AL lässt sich prozesshaft, schematisch darstellen. Abbildung 2-6 zeigt die Zusammenhänge, die im Folgenden diskutiert werden sollen. Durch Lebenserfahrung während seiner Lebensspanne baut der Mensch positive psychologische Kapazitäten auf. Diese sind v.a. Vertrauen, Hoffnung, Optimismus und Widerstandsfähigkeit. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt:

႑Vertrauen im Sinne von Selbstvertrauen

basiert der vorliegenden Auffassung nach auf der „Social Cognitive Theory“ und ist definiert als Glaube an die Mobilisation von Motivation, kognitiven Ressourcen und Handlungen, um eine gewisse Aufgabe in ei275

276

  273

Vgl. Avolio (1999) und Gardner / Avolio (1998). Zu oft stellen sich Führungskräfte als unverwundbar und frei von Schwächen dar. Dies führt oftmals zu gravierenden Fehlentscheidungen. Insofern ist das Zeigen und Diskutieren der eigenen Schwächen eine Stärke.

274

Vgl. Quinn et al. (2000).

275

Vgl. Bandura (1986), Bandura (1997), Bandura (1999), Bandura (2000), Stajkovic / Luthans (1998a) und Stajkovic / Luthans (1998b) im Allgemeinen; Bennis / Nanus (1985) sowie House / Shamir (1993) für die Wichtigkeit von Selbstvertrauen in Führungszusammenhängen; Luthans / Luthans / Hodgetts / Luthans (2002) und McCormik (2001) für erste Versuche der Konzeptualsierung von Sebstvertrauen in Führungszusammenhängen und Chemers et al. (2000) zur Forschung auf dem Gebiet der Führungseffizienz.

276

Vgl. hier und im Folgenden Bandura (1986) und Bandura (1997).

74

Positives Management

nem gewissen Kontext bewältigen zu können.277 Selbstregulation unterstützt diesen Prozess. Je höher das Selbstvertrauen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, die Aufgabe als Herausforderung anzusehen und anzunehmen, desto höher sind Motivation und Einsatz zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgabe und desto hartnäckiger wird die Aufgabe auch bei Widerständen verfolgt. Folgerichtig korrelieren Selbstvertrauen und Arbeitsleistung positiv miteinander. Selbstvertrauen kann diesbezüglich als wichtiger Antezedent für die Entwicklung von AL in organisationalen Kontexten angesehen werden278 und gilt als Input für selbstregulierendes Verhalten.279 Abbildung 2.6

Authentic Leadership Development Model (Quelle: Luthans / Avolio (2003), S. 251) Positive Psychological Capacities

LifeExperience

(Where Icame from)

Confidence Hope Optimism Resilience

(What Iamexperiencing ) TriggerEvents Challenges

(WhoIam)

Positive Organizational Context Vision Strategy Culture (How my context is framed and shaped)

PositiveSelf ͲDevelopment

SelfͲAwareness

SelfͲRegulation Behaviour

(How Idevelop and behave)

Highly Developed Organization

(How Iamsupported)

Authentic Leadership

Confident Hopeful Optimistic Resilient Transparent Moral/Ethical FutureͲOriented Associate Building (What Ican become: Trueto myself and others)

႑Hoffnung ist ein Begriff, der aus dem täglichen Sprachgebrauch und der klinischen

Psychologie280 entlehnt ist. Definiert wird er als positiv motivierter Zustand, der auf einem interaktiven, kombinierten Verständnis bzw. Sinn des erfolgreichen Erreichens (zielgerichtete Energie) und dem Finden von Wegen zu diesem Erreichen basiert.281 In-

  277

Vgl. Stajkovic / Luthans (1998b), S. 66.

278

Vgl. Bandura (2000), Stajkovic / Luthans (1998a), Stajkovic / Luthans (1998b) und Wood / Bandura (1989).

279

Vgl. Bandura (1997).

280

Vgl. bspw. Erickson et al. (1975).

281

Vgl. Snyder et al. (1991) sowie Snyder et al. (2002).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

75

sofern spricht man im Englischen von „Willpower“ und „Waypower“, um beide Dimensionen der Hoffnung zu verdeutlichen. Hoffnung ist situationsspezifisch und dauerhaft im Sinne einer Charaktereigenschaft282 zu sehen und durch Trainingseingriffe bei den Mitarbeitern potentiell ausbaubar. Jüngere Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass hohe Ausprägungen von Hoffnung bei der Führungskraft mit einer höheren Rentabilität im strategischen Geschäftsfeld und niedrigerer Mitarbeiterfluktuation korrelierten.283

႑Optimismus ist ein kognitiver Prozess, bei dem positive Ergebnisse erwartet werden,

negative Ereignisse/Ergebnisse als temporär und external sowie positive Ereignisse/Ergebnisse als stabil, global und internal verursacht angesehen werden.284 Optimisten können leichter zu härterer Arbeit motiviert werden, sind zufriedener, haben höhere moralische Werte, streben nach hohen motivationalen Ebenen, setzen sich höher verortete Ziele, sind widerstandsfähiger auch beim Auftreten von Schwierigkeiten und nehmen Fehler nur als temporär und Lernerfahrungen wahr.285 In Kombination mit Realismus ist Optimismus ein wichtiger Faktor von AL. Auch Optimismus ist dabei als situationsspezifisch und gleichzeitig als eine Charaktereigenschaft aufzufassen.286 Es wurden in diesem Zusammenhang erste positive Wirkzusammenhänge zwischen Optimismus und Führungseffektivität287 und Leistung am Arbeitsplatz288 gefunden.

႑Widerstandsfähigkeit ist gerade in Krisensituation eine weitere wichtige Charaktereigenschaft für Führungskräfte289 und ist definiert als die Fähigkeit und Kapazität, positive Reaktionen zu zeigen und unter Widrigkeiten in Ungewissheit bei Konflikten, Fehlern und Veränderungen zu vermitteln.290 Auch Widerstandsfähigkeit ist sowohl als situationsspezifisch als auch als Charaktereigenschaft zu begreifen.291 Sie ist definiert durch Risikofokussierung (Verhinderung von Risiken und Risikoreduktion), Assetfokussierung (verstanden als die Verbesserung der Qualität und Quantität von unterstützenden Ressourcen und sozialem Kapital) und Prozessfokussierung (hier als Mobilisierung der psychologischen Leistung, um sich an Veränderungen anzupassen und Stress zu be-

  282

Vgl. exemplarisch Snyder (2000) und Snyder et al. (2002).

283

Vgl. Peterson / Luthans (2003).

284

Vgl. Seligman (1998a).

285

Vgl. Luthans (2003).

286

Vgl. Gillham (2000), Schneider (2001) und Seligman (2002).

287

Vgl. Wunderley et al. (1998).

288

Vgl. Gillham (2000), Peterson (2000), Schneider (2001), Schulman (1999) und Wanburg (1997).

289

Vgl. Luthans / Avolio (2003).

290

Vgl. Huey / Weisz (1997), Hunter / Chandler (1999) und Steward et al. (1997).

291

Vgl. Egeland et al. (1993) und Steward et al. (1997).

76

Positives Management

wältigen) und entsprechend entwickelbar.292 Widerstandsfähigkeit wird für Authentic Leader als von besonderer Relevanz betrachtet, da sie zu einer Reihe positiver Wirkeffekte führt, etwa zuverlässiger Akzeptanz der Realität oder dem tiefen Glauben, dass das Leben sinnvoll ist und es zur Stärkung der eigenen Werte kommt und auch die Improvisationsfähigkeit stärkt.293 Zu den positiven psychologischen Fähigkeiten auf der intraindividuellen Ebene kommt der positive organisationale Kontext als weitere Variable zur Entwicklung von AL hinzu. Vision und Strategie sollten sinnhaft,294 unternehmensweit kommuniziert und akzeptiert sein. Es gilt eine Unternehmenskultur zu etablieren, die die Förderung und Entwicklung von Führungskräften als inhärent und wichtig für intra- und interindividuellen sowie organisationalen Erfolg ansieht. Eine stärkenorientierte Organisation als Kernwert ist erstrebenswert. Luthans und Avolio formulieren hierzu passend: „The development of the individual at one level toward authenticity must coincide with the development of the individual´s positive psychological capacities and a positive, highly developed organizational context and culture for leadership development.“ (Luthans / Avolio (2003), S. 256 f.) Positive psychologische Fähigkeiten auf der intraindividuellen Ebene und positive organisationale Kontexte auf organisationaler Ebene ermöglichen in Kombination mit den schon vorgestellten Trigger-Events sowie positiver Selbstentwicklung, die sich aus Selbstbewusstsein295 und Selbstregulation zusammensetzt, die Entwicklung eines Authentic Leaders. Wie aus der grafischen Darstellung 2.6 hervor geht, ist die positive Selbstentwicklung das Herzstück des Modells. Ohne diese kann die betreffende Führungskraft sich nicht entwickeln. Modifiziert eine Führungskraft beispielsweise ihre inneren Werte nicht mittels positiver Selbstentwicklung während einer Auslandstätigkeit, so kann es zu schwerwiegenden Komplikationen zwischen der Führungskraft und den Geführten kommen.296 Zusammenfassend lässt sich der Kerngedanke wie folgt darstellen: „To accomplish a change in one´s working self-concept necessitates the leader to continuously expand self-awereness and in turn regulate her or his way of thinking and behaving.“ (Luthans / Avolio (2003), S. 257) Abschließend sei noch auf das „Leadership Development Level“-Konzept von Eigel und Kuhnert verwiesen.297 Es erklärt wie sich Führungskräfte entwickeln. Diese Autoren haben in

  292

Vgl. Masten / Reed (2002).

293

Vgl. Coutu (2002).

294

Vgl. 2.1.3.8.

295

Im Sinne des sich selbst bewusst seins.

296

Vgl. Lopez et al. (2002).

297

Vgl. hier und im Folgenden Eigel / Kuhnert (2007). Auf Deutsch: FührungskraftEntwicklungs-Stufe.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

77

einer empirischen Untersuchung ihr theoretisches Konzept evaluiert. Sie haben fünf Leadership-Development-Level (LDL) identifiziert. LDLs sind definiert als Entwicklungsebenen von Führungskräften hinsichtlich der Reife von mentalen und moralischen Kapazitäten. LDL beschreibt den Prozess, wie eine Führungskraft zum Authentic Leader werden kann. Bei ihrer Untersuchung von Führungskräften aus dem Topmanagement konnten sie feststellen, dass sich sämtliche Führungskräfte des Topmanagements in die Ebenen vier und fünf eingliedern ließen, sie also das natürliche obere Ende abbilden. Als Grundlage für Unterkapitel 3.1.5 sollen im Folgenden die einzelnen Stufen kurz vorgestellt werden: LDL 1: Die erste Stufe wird bereits in der Pubertät erreicht. Daher beginnt das Modell für die empirische Untersuchung und Einordnung von Führungskräften auf Stufe 2. LDL 2: Führungskräfte auf dieser Entwicklungsstufe haben sich noch nicht weiterentwickelt. Sie haben ein simples und konkretes Bild der Welt und denken primär in Gewinnund Verlustkategorien. Sie sehen die Welt als „Nullsummenspiel“, in der eine Person gewinnt und eine andere verliert. Sie können schlecht andere Perspektiven einnehmen und sich nicht in andere Menschen hinein versetzen. Ihr Handeln richtet sich in erster Linie an den eigenen Bedürfnissen aus. Sie sind in keinem Umfeld nachhaltig effektiv, da sie Regeln und Strategien starr verwenden. LDL-2-Führungskräfte sollten die eigene Generosität entdecken, um sich weiterzuentwickeln, da empirisch betrachtet weniger als 10% der Führungskräfte auf dieser Entwicklungsebene sind. LDL 3: Führungskräfte auf dieser Ebene sind in der Lage, die Welt differenziert zu betrachten. Sie sind in der Lage Meinungen anderer einzuordnen und zu übernehmen. Sie sind besser dazu im Stande, in komplexen Umfeldern zu führen. In Routineumfeldern können diese Führungskräfte besonders effizient führen, da sie simple, gelernte Strategien auf wiederkehrende Ereignisse anwenden können. In neuen Situationen sind sie dagegen hilflos, da sie sich auf die Aussagen von Vertrauenspersonen verlassen müssen. Sie sind Konfliktvermeider. LDL-3-Führungskräfte sollten sich selber entdecken lernen und sich mit ihrer Person und Psyche beschäftigen, um sich weiterzuentwickeln. LDL 4: Diese Führungskräfte haben ein Verständnis der Welt von innen heraus und sind unabhängig. Informationen von äußeren Quellen können eingeordnet und perspektivisch wahrgenommen werden. Fakten und Gefühle können differenziert werden. Führungskräfte auf diesem Niveau sind auch in neuen Umfeldern effektiv, da sie über integrierte Strategien und selbst entwickelte Problemlösungswege verfügen. Sie sind meist selbstbewusst. Ihr Wohlbefinden ist nicht von anderen Personen abhängig. LDL-4-Führungskräfte können sich weiterentwickeln, indem sie sich die Frage stellen, wie sie Veränderungen in Ihrer Umwelt herbeiführen können. LDL 5: Diese Führungskräfte führen auch effektiv in dynamischen, hoch komplexen Umfeldern, da sie fest verwurzelte Werteorientierungen haben und multiple, konkurriende Strategien auf dieser Basis evaluieren können. Sie haben die seltene Fähigkeit, eine Situati-

78

Positives Management

on und sich zeitgleich zu analysieren. Unvollständigkeit wird akzeptiert. Circa 5-8% der Führungskräfte in einem Alter zwischen 40 und 60 Jahren haben sich entsprechend weit entwickelt.298 Abbildung 2.7

Leadership-Development-Level (Quelle: Eigel / Kuhner (2007), S. 382)

Developmental Progression LDL2

Effectiveness Ͳ Innoenvironments Ͳ Usingconcrete,rule drivenStrategies

GrowthfromLDL2toLDL3 LDL3

DiscoveringGenerosity Ͳ Inroutineenvironments Ͳ UsinglearnedsimpleStrategies

GrowthfromLDL3toLDL4 LDL4

DiscoveringYourself Ͳ Innovelenvironments Ͳ Usingintegratedstrategies Inaselfauthoredway

GrowthfromLDL4toLDL5 LDL5

Challenged Toward

Discoveringhowtomakeadifference Ͳ Indynamicenvironments Ͳ Usingadeepseatedvalues Orientationtoevaluatemultiple competingstrategies

Eigel und Kuhnert schließen mit dem Kerngedanken: „We believe until we target the goals of a leadership development program to the leader´s developmental capacity to lead, we will not equip companies to meet the demand of this new century. […] It is gained by fundamentally changing the way we address leadership development – it is not just what you know, but where you know it from that matters. The future of our organizations depends on succesfully identifying and developing all leaders to higher LDLs – to a place of greater authenticity – so that they can respond effectively to the increasingly complex demands of our times.“ (Eigel / Kuhnert (2007), S. 383) Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass AL als zeitgemäß und zweckvoll für Führungskräfte angesehen werden kann. Die oftmals geringe Eigenreflektion über das Handeln sowie umfeldbezogene Variablen machen es daher dringend erforderlich, Führungskräfte aller Bereiche und Ebenen für dieses Thema zu sensibilisieren. AL ist zu einem gro-

  298

Vgl. Eigel (1998), Kegan (1994), Torbert (1991) und Van Velsor / Drath (2004).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

79

ßen Teil trainier- und entwickelbar. Daher scheint es ratsam, für jede Organisation auf Topmanagementebene einen Verantwortlichen für Führungskräfteentwicklung zu benennen und diesem Thema eine hohe Priorität einzuräumen, da es nicht zuletzt auch unter Rentabilitätsgesichtspunkten einen starken Einfluss auf die Organisation hat.

2.1.3.6

Stärkenorientierung

„People don´t change that much. Don´t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough.“ (Buckingham / Coffman (1999), S. 57) Dieses Zitat zielt auf den Leitgedanken einer Stärkenorientierung ab. Es wird ausgedrückt, dass eine individuelle Stärkenorientierung zu einer ‚stärkenorientierten Organisation‘ führt und dass es sinnvoller ist, seine Stärken zu fördern anstatt seine Schwächen zu kompensieren.299 Grundsätzlich lässt sich im Falle einer Stärkenorientierung eine Reihe positiver Effekte beobachten.300 Auf individueller Ebene treten Verhaltensänderungen zum Positiven auf, da die eigenen Stärken besser im Berufsalltag genutzt werden.301 Die Arbeitsproduktivität etwa steigt, Arbeitsengagement,302 Umsatz und Kundenzufriedenheit nehmen zu.303 In schulischen Umfeldern konnte beispielsweise gezeigt werden, dass eine Stärkenorientierung mit einer Verbesserung der Noten einhergeht.304 In Unternehmungen konnte zusätzlich eine Zunahme des Positive Organizational Behavior (POB), verstanden als menschliche Stärken und geistige Fähigkeiten vor organisationalem Hintergrund, beobachtet werden.305 So nahmen speziell Hoffnung,306 SWB307 und Selbstvertrauen308 zu.

  299

Vgl. Hodges / Clifton (2009).

300

Vgl. hier und im Folgenden Hodges / Clifton (2009).

301

Vgl. Connelly (2002).

302

Vgl. Buckingham / Coffman (1999).

303

Vgl. Harter et al. (2002).

304

Vgl. Harter (1998) und Williamson (2002).

305

Vgl. zum Begriff POB Luthans (2002b).

306

Vgl. Snyder et al. (1996) und zum Konstrukt Hoffnung Snyder et al. (1991).

307

Vgl. Pavot / Diener (1993), sowie Diener et al. (1985) und zum Konstrukt SWB Diener (1984), der SWB in drei Komponenten (positive affect, negative affect, life satisfaction) aufgliedert. ‚Job satisfaction‘ steht wiederum in einer positiven Korrelation mit ‚Job Performance‘ (vgl. Tait et al. (1989), sowie Judge / Watanabe (1993)).

308

Vgl. zum Konstrukt Selbstvertrauen Bandura (1982), sowie zu den Untersuchungsergebnissen Clifton (1997).

80

Positives Management

Park et alii309 haben darüber hinaus in umfangreichen Untersuchungen mit großen Stichproben die Zusammenhänge von Stärken310 und SWB untersucht. Ihren Ausführungen zufolge kann eine Korrelation zwischen Hoffnung, Lust, Dankbarkeit, Liebe und Neugierde mit dem subjektiven Wohlbefinden konstatiert werden. In vielen Publikationen bilden die Begriffe Fähigkeiten, Talente, Stärken und Ressource eine teilweise synonym verwendete Gemengelage. Aus diesem Grund scheint es sinnvoll, zunächst die einzelnen Begriffe näher zu betrachten:311

႑Fähigkeiten beziehen sich auf eine Methode oder auf bestimmte Techniken. Beispiele

sind Kenntnisse und Fertigkeiten in einem speziellen Computerprogramm oder das Beherrschen des Zehn-Finger-Systems bei Schreibmaschinen. Von Fähigkeiten sind Sachwissen und Wissen aus Erfahrung abzugrenzen. Um Sachwissen handelt es sich zum Beispiel bei Kenntnissen über die Regeln der Buchhaltung. Bei persönlichen Werten oder dem Selbstbewusstsein wiederum handelt es sich um Wissen aus Erfahrung.

႑Ein Talent ist demgegenüber keine Fähigkeit oder Technik. Es ist auch nicht zu ver-

wechseln mit Wissen, weder dem bewussten Wissen, etwa der Kenntnis der Rechtschreibregeln, noch dem Wissen über die tangiblen Vorzüge bestimmter Produkte oder dem eher unbewussten Erfahrungswissen. Gallup hat Talent vielmehr definiert als ein natürliches Verhalten, welches die Person nicht unterdrücken kann, als eine ursprüngliche Reaktion auf eine bestimmte Situation. Talent ist ein wiederkehrendes Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster, das produktiv eingesetzt werden kann.312 Um Talente in konkrete Arbeitsergebnisse umsetzen zu können, sind aber in der Regel wiederum bestimmte Techniken, Fähigkeiten oder ein bestimmtes Wissen notwendig. Der Clifton StrengthsFinder® definiert insgesamt 34 Talente und ordnet sie in vier Kategorien ein. Demzufolge gibt es… ȭ ȭ ȭ ȭ

…beziehungsorientierte, …wirkungsorientierte, …motivierende und …mentale Talente.

႑Stärken sind eine Kombination aus Talent, Können, Fertigkeiten und dem Wissen einer

Person.313 Können, Fertigkeiten und Wissen sind dabei von Person zu Person übertragbar, jedoch gleichsam situationsspezifisch. Talente wiederum sind personenspezifisch und über einzelne Situationen hinweg konstant. Seligman legt den Begriff etwas anders

  309

Vgl. hier und im Folgenden Park et al. (2004).

310

Vgl. Park et. al. (2004), S. 605.

311

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008).

312

Vgl. Clifton / Buckingham (2007).

313

Vgl. Clifton / Buckingham (2007).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

81

aus und definiert wie folgt: Stärken sind auf drei grundlegende Kriterien zurückzuführen, … ȭ ȭ ȭ

…sie müssen in praktisch allen Kulturen hoch geschätzt werden, …sie müssen an und für sich und nicht nur als Mittel zu anderen Zwecken geschätzt werden und …sie müssen formbar sein.314

Insofern ist die menschliche Intelligenz noch keine Stärke an sich, denn sie ist eine kaum oder gar nicht erlernbare Eigenschaft. Laut Seligman ähneln Tugenden dabei Stärken, wobei sich sechs Kerntugenden identifizieren lassen.315 Jede dieser Kerntugenden kann nochmals unterteilt werden, wobei diese Unterteilungen nach Seligman Differenzierungen von Stärken darstellen.316 Weisheit zum Beispiel fächert Seligman weiter auf in die Stärken Neugier, Lernbereitschaft, Urteilskraft, Originalität, soziale Intelligenz sowie Weitblick. Die Grundtugend Liebe wiederum umfasse die Stärken Menschenfreundlichkeit, Großzügigkeit, Pfleglichkeit sowie die Fähigkeit, nicht nur zu lieben, sondern auch geliebt zu werden. Stärken, die charakteristisch für einen Menschen sind, nennt Seligman Signatur-Stärken, welche es zu kultivieren gilt.317

႑Aus dem Umkreis der Begriffe Talent und Stärke sei schließlich noch der in den voran-

gegangenen theoretischen Erläuterungen bislang noch nicht erwähnte Begriff der ‚Ressource‘ genannt. Auhagen schlägt im Hinblick auf den Stärken-Begriff die Unterscheidung in so genannte personale und soziale Ressourcen vor.318 Stärken umfassen demnach lediglich jenen Aspekt des Positiven, der sich ausdrücklich auf eine genauer bestimmte Gruppe von persönlichen Merkmalen bezieht, die personalen Ressourcen. Es erscheint daher sinnvoll, das Erkenntnisinteresse der Positiven Psychologie um psychologische Aspekte aus dem Umfeld der Person – so genannte soziale Ressourcen – zu erweitern. Eine Ressource ist nach Auhagen eine mögliche Hilfsquelle zum Erreichen von Zielen, Zuständen, Veränderungen, Optimierungen und Ähnlichem.

Auf individueller Ebene sind drei Faktoren zur stärken-orientierten Entwicklung notwendig: 1.

Die Identifikation von Talenten.

2.

Die Integration in die eigene Selbstwahrnehmung.

3.

Ein Verhaltenswandel.

  314

Vgl. exemplarisch Clifton / Buckingham (2007) und Seligman (2002).

315

Vgl. 2.1.3.1.

316

Vgl. 2.1.3.1.

317

Vgl. Seligman (2002).

318

Vgl. hier und im Folgenden Seligman (2002).

82

Positives Management

Die Identifikation der eigenen Stärken ist ein komplexer Prozess, der von Mitarbeitern meist mit unstrukturiertem Wunschdenken bewältigt wird.319 Eine fundiertere Methode ist die Eigenbeobachtung. Diese führt allerdings meist zu fehlerhaften Ergebnissen, da der Prozess nur mit einem hohen Maß an Selbsterfahrung und Selbsterkenntnis zu bewerkstelligen ist.320 Aus diesem Grund wurden verschiedenartige Self-Assessment-Tools entwickelt, anhand derer die eigenen Talente und Stärken herauskristallisiert werden können. Ein solches Instrument ist zum Beispiel der ‚Values-in-Action (VIA) Signature Strength Test‘. Dieser tiefenpsychologische Fragebogen enthält 240 Fragen und bringt die von Seligman321 identifizierten 24 ‚Signatur-Stärken‘ eines Menschen in eine Reihenfolge, wobei die ersten Eigenschaften in der Reihenfolge als Stärken zu werten sind. Diese Stärken sollten dann in den Alltag integriert werden und zu einem Verhaltenswandel führen. Durch das gezielte Nutzen der eigenen Stärken kommt es schließlich annahmegemäß zu den diversen, oben beschriebenen positiven Effekten, wie etwa einer Erhöhung des Arbeitsengagements oder des SWB. Auf interindividueller und organisationaler Ebene lässt sich zu allererst konstatieren, dass Lob das Selbstbewusstsein stärkt, sowie Bereiche aufzeigt, in denen Mitarbeiter gute Leistungen erbringen und sie einen inneren Antrieb verspüren, sich zu verbessern. „Kritik macht uns defensiv und steht so Veränderungen eher im Weg.“ (Morgan et al. (2005), S. 3) Grundsätzlich loben Manager zu wenig. In der Personalentwicklung in Unternehmen sollte die positive Wirkung von Lob auf das menschliche Selbstbewusstsein anerkannt und der Fokus viel mehr auf die Stärken denn auf die Schwächen der Mitarbeiter gesetzt werden. „Es ist sinnvoller, die eigenen Talente zu entwickeln, statt an seinen Schwächen zu arbeiten.“ (Morgan et al. (2005), S. 2) Besonders kritisch ist dabei die Feststellung, dass Kritik eine grundsätzlich nachhaltigere Wirkung als Lob aufweist. Untersuchungen hierzu haben gezeigt, dass negativen Aussagen mehr Beachtung als positiven Äußerungen geschenkt wird.322 Fragt man Mitarbeiter nach Ereignissen, die für sie von besonderer emotionaler Bedeutung waren, kommen im Schnitt auf jede positive Erinnerung vier negative.323 Es ist letztlich paradox, dass Kritik zwar intensiver erinnert, auf Lob aber stärker reagiert wird. Selbstverständlich sollte konstruktive Kritik erlaubt sein, sie hat in der Praxis zweifelsohne ihre Berechtigung:

  319

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008), S. 30 ff.

320

Vgl. Hodges / Clifton (2009).

321

Vgl. hier und im Folgenden Seligman (2002).

322

Vgl. Seligman (2002).

323

Vgl. hier und im Folgenden Morgan et al. (2005).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

83

„Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen, Mitarbeiter herauszufiltern, die mangelhafte Leistungen erbringen, und zu gewährleisten, dass jeder den gestellten Anforderungen gerecht wird. Leider kann ein Aufspüren der Schwachstellen aber auch dazu führen, dass die Mitarbeiter zu viel Energie darauf verwenden, ihre Defizite zu kompensieren.“ (Morgan et al. (2005), S. 2 f.) Dauerkritik kann allerdings zu dysfunktionalen Effekten führen und Mitarbeiter verunsichern. Denn eine einseitige Ausrichtung an der Problemorientierung verhindert letztlich, dass die Mitarbeiter ihre bestmögliche Leistung erbringen können.324 Clifton und Rath schlagen diesbezüglich vor, die einzigartigen Stärken der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern und ihn gerade dadurch zu exzellenten Leistungen anzuspornen. Sie vertreten die Ansicht, dass Führungskräfte, die sich auf die Entwicklung ihrer Stärken konzentrieren, die Chance haben, Höchstleistungen zu erzielen. Führungskräfte können bewusste oder unbewusste Stärken weiterentwickeln und so nachhaltig zum Erfolg ihres Unternehmens beitragen. Gleichzeitig bedeutet die Stärkenorientierung jedoch nicht, dass diese einseitig zu verfolgen ist, da dies dysfunktionale Effekte nach sich ziehen kann. Organisationen sind darauf angewiesen, nicht nur die Talente der einzelnen Mitarbeiter zu fördern, sondern sie auch in einem größeren Zusammenhang, im Rahmen ihrer Teams etwa, zu sehen. Die persönlichen Stärken zu kennen und sie bewusst und produktiv einzusetzen, ist der erste Schritt in diese Richtung. Auf Ebene der Teamstrukturen ist es zudem notwendig, die Stärken des Einzelnen mit jenen des Teams in Einklang zu bringen. Als geeignetes Instrument zur Stärkenorientierung innerhalb von Teams sei auf das so genannte Teamblend verwiesen.325 Teams müssen sich auf Basis ihrer Talente zunächst besser kennen lernen. Grundvoraussetzung für exzellente Teamarbeit sind Teams in denen die folgenden Talente in Kombination vorzufinden sind: 1.

Analytische Kompetenz,

2.

Neugier,

3.

Zukunftsorientierung˺und˺Strategische Kompetenz,

4.

Vertrauen˺und˺soziale Kompetenz,

5.

Ziel- und Ergebnisorientierung,

6.

Flexibilität, Markt- und Kundenorientierung und Veränderungskompetenz,

7.

Leistungsorientierung,

  324

Vgl. auch 2.1.3.3.

325

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008).

84

Positives Management

8.

Selbstbewusstsein,˺Führungsfähigkeit˺und˺Konfliktmanagement,

9.

Verlässlichkeit,

10.

Kommunikation sowie

11.

Teamorientierung.

Abschließend soll noch auf ein Instrument zur individuellen Stärkenentwicklung in organisationalen Umfeldern hingewiesen werden. Es handelt sich um Appreciative Inquiry (AI).326 Es lassen sich demnach acht Aussagen identifizieren, die nicht nur auf organisationaler, sondern eben auch auf intra- und interindividueller Ebene Anwendung finden:327

႑In jeder Gesellschaft, Organisation oder Gruppe treten funktionale Verhaltensweisen auf.

႑Fokussierung manifestiert sich in Realität. ႑Realität wird durch Kognition geschaffen. ႑Die Art der Befragung von Organisationen, Gruppen oder Individuen beeinflusst die Kognition und somit die Realität.

႑Menschen haben mehr Selbstvertrauen in die Zukunft, wenn sie Teile der bekannten Vergangenheit in diese integrieren.

႑Folgerichtig gilt es, das Beste aus der Vergangenheit in die Zukunft zu überführen. ႑Unterschiede sind förderlich. ႑Die benutzte Sprache schafft als Ausdruck der Wahrnehmung die Realität. AI kann insofern zur Karriereentwicklung und integrativen Lebensplanung328 eingesetzt werden. So kann moderne Personalentwicklung durch AI erstens an den Lebensprioritäten, Interessen, Präferenzen und Talenten der Mitarbeiter ausgerichtet werden, um dann im Zusammenspiel mit den Karriereinformationen, Arbeitsmarktbedingungen und Zielsetzungen, die entsprechenden Handlungen wie Fähigkeitenentwicklung, Training und Selbstvermarktung abzuleiten. Entsprechend der Technik des AI wird ein positiver Fokus angestrebt.329 Ein Personalentwicklungsprozess könnte dabei idealtypisch wie folgt aussehen:

႑Einführung in den Prozess, ႑Discovery Phase,   326

Vgl. 2.1.3.4.

327

Vgl. 2.1.3.4 und die weiterführende Literatur an dem dortigen Abschnitt und Cooperrider / Sekerka (2003).

328

Vgl. Hansen (1997) zum Begriff ‚integrative Lebensplanung‘.

329

Vgl. Watkins / Mohr (2001).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

ȭ ȭ

85

Wertschätzendes Interview Positives Zukunftsbild

႑Dream Phase, ȭ ȭ

Identifikation der persönlichen Themen Entwicklung der idealen integrativen Lebensplanung

႑Design Phase, ȭ ȭ

Innovative Wege zur Zielerreichung Konkrete Handlungen

႑Destiny Phase, ȭ ȭ

Mögliche Schwierigkeiten bei der Umsetzung Evaluierung der positiven Ergebnisse

႑Wertschätzung des stärkenorientierten Ansatzes. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass bereits bei der Personalrekrutierung die Talente und Stärken der Bewerber in die Personalauswahl mit einzubeziehen sind.330 Insofern ist die Stärkenorientierung ein Primat, das sich durch alle HumanressourcenManagementfelder331 zieht. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass individuelle Stärken auf verschiedene Art und Weise tiefenpsychologisch ermittelt werden können, da ein Selbsteinschätzungsprozess meist scheitert. Es gilt Begrifflichkeiten wie Fähigkeiten, Talente, Stärken und Ressourcen klar voneinander zu trennen. Auf Teamebene ist es das Ziel, komplementäre Stärken zu vereinen, um die organisationale Leistungsfähigkeit zu maximieren und um aus individuellen Stärken eine stärkenorientierte Organisation zu erschaffen.

2.1.3.7

Flowentwicklung

Flow ist ein Begriff aus der Glücksforschung.332 Namensgeber ist der ungarischamerikanische Psychologe Csikszentmihalyi. Wer den Zustand des Flow in seiner Tätigkeit erreicht, dem gelingt eine anregende, kreative und hochwertige Arbeit, ohne dass die Tätigkeit als Arbeit und Belastung als Beanspruchung wahrgenommen wird.333 Flow gilt folgerichtig als eine Erfahrung, bei der das Subjekt völlig in einer Tätigkeit aufgeht und dabei ein besonderes Glücksgefühl des Gelingens erlebt. Das Streben nach dieser Erfahrung bewegt Menschen, strapaziöse und mit viel Einsatz verbundene Tätigkeiten um

  330

Vgl. Vitzthum / Wood (2006).

331

Vgl. Teil 1.

332

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008), S. 62 ff.

333

Vgl. Huhn (2004).

86

Positives Management

ihrer selbst willen auszuführen.334 Abbildung 2.8 ordnet Flow als Emotion in das Feld der Emotionalität ein und verdeutlicht den temporären Charakter von Flow. Abbildung 2.8

Flow als Emotion (Quelle: Eigene Überlegungen in Anlehnung an Ringlstetter / MüllerSeitz (2006), S. 133f.)

Csikszentmihalyi untersuchte die Arbeitsweise von Künstlern, zunächst von Malern. Er beobachtete, dass sie sich fast wie in Trance verhalten, wenn sie auf ihren Staffeleien neue Bilder schufen.335 Viele Versuchspersonen in seinen frühen Studien beschrieben die Erfahrung des völligen Eintauchens in das eigene Tun als „im Flow sein“. Daher gab der Psychologe dem Phänomen später den Namen Flow. Mit anderen Worten stellt Flow also ein Höchstmaß an Leistung bei gleichzeitigem Maximum von Spaß, Freude und Identifikation mit der eigenen Tätigkeit dar.336

  334

Vgl. hier und im Folgenden Huhn (2004).

335

Vgl. Snyder / Lopez (2007) sowie hier und im Folgenden Schäfer (2005).

336

In neueren Publikationen verwendet Csikszentmihalyi auch den Begriff „High-Skill-HighChallenge-Zustand“, der ausdrücken soll, dass sowohl der Einsatz eigener Stärken, als auch eine hohe Herausforderung zusammen kommen müssen, um einen Flow-Zustand zu erleben. Vgl. exemplarisch Csikszentmihalyi (1998).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

87

Csikszentmihalyi hat festgestellt, dass ein bestimmtes Zeitempfinden der beste Beweis für Flow ist. Wenn die Zeit „wie im Flug“ vergeht, sind Menschen im Flow und verlieren dabei jedes Zeitbewusstsein. Sie sind absolut konzentriert auf das, was sie gerade tun, und erleben ihr Tun als einen Zustand besonderer Ekstase. Mittels der Experience Sampling Method (ESM) untersuchte Csikszentmihalyi mehrere tausend Probanden auf Flow Zustände hin. Diese Methode zeichnete sich dadurch aus, dass die Probanden mittels eines elektronischen Weckers zufällig über den Tag und die Nacht verteilt gebeten wurden, ihre aktuellen Tätigkeiten anhand diverser Kriterien zu beurteilen. So gelang dem Forscher eine weltweite Erfassung diverser unterschiedlicher Tätigkeiten hinsichtlich Flow und das Formulieren von Voraussetzungen für das Erleben von Flow:337

႑Flow-Erfahrungen treten in der Verfolgung eines selbst gesteckten Zieles auf. Der Betreffende weiß was er will, er hat eine klare Zielsetzung.

႑Flow-Erfahrungen setzen kontinuierliche und unmittelbare Rückmeldungen über den

Erfolg voraus. Man weiß in jedem Moment, ob man auf dem richtigen Weg ist und wie gut man ist.

႑Flow kann nur dann auftreten, wenn wir die an uns gestellten Herausforderungen mit Hilfe unserer Fähigkeiten lösen können.

႑Es herrscht das Gefühl vor, dass zumindest prinzipiell der Erfolg in der eigenen Hand liegt, Steuerung und Kontrolle mithin möglich sind. Der aktuelle Ausgang ist allerdings offen.

႑Hohe Konzentration führt dazu, dass die Aufmerksamkeit auf ein begrenztes Feld von Stimuli gerichtet ist. Andere Aspekte werden ausgeblendet.

Huhn fast diese Voraussetzungen und Implikationen treffend wie folgt zusammen: „Insofern liegt das Geheimnis des Glücks in einem schmalen Kanal zwischen den großen Feldern der Langeweile auf der einen Seite (Unterforderung) und Enttäuschung, Stress, Ängstlichkeit auf der anderen Seite (Überforderung). Wer Glück auf Dauer erleben will, muss sich immer neuen Herausforderungen stellen und ständig die eigenen Fähigkeiten verbessern, um sie dann auch bewältigen zu können.“ (Huhn (2004), S. 252) Abbildung 2.9 verdeutlicht graphisch den Flow-Kanal und seine Verortung. Mit seinem Flow-Konzept förderte Csikszentmihalyi den zunächst durchaus überraschenden Umstand zutage, dass Menschen nicht etwa im Urlaub oder ihrer Freizeit Erfüllung finden, sondern vorwiegend bei der Arbeit. Selbstverständlich lässt sich Flow von Führungskräften nicht anordnen. Unternehmen müssen die richtigen Rahmenbedingungen für FlowErlebnisse ihrer Mitarbeiter schaffen. Sie müssen ein Klima kreieren, in dem sich Men-

  337

Vgl. hier und im Folgenden Huhn (2004).

88

Positives Management

schen gern anstrengen. Sinngebung und Empowerment338 sind in diesem Zusammenhang unerlässlich. Menschen sind immer dann mit ihrer Arbeit zufrieden und bei ihrem Tun glücklich, wenn sich die Anforderungen, die an sie gestellt werden, und ihre Fähigkeiten im Gleichgewicht befinden. Spitzenleistungen erreichen sie, sobald die Anforderungen erhöht werden, ohne dass es zu einer Überforderung kommt. Hat der Mitarbeiter nun eine schwierige Situation erfolgreich gemeistert und kehrt dann wieder in seine ursprüngliche Balance aus Anforderung und Qualifikation339 zurück, wird er ein Gefühl von Zufriedenheit und Glück erleben. Sind die Anforderungen zu hoch, entstehen beim Mitarbeiter Stress und Angst. Sind sie zu niedrig, bzw. die Qualifikation zu hoch, kommt es zur Langeweile. Beides ist weder für den Menschen selbst noch für das Unternehmen von Vorteil. Statt zu Angst und Stress darf es höchstens zu einer geringfügigen Anspannung oder Nervosität beim Mitarbeiter kommen. Immer aber sollte noch genügend Gewissheit vorhanden sein, die Aufgabe meistern zu können.

  338

Vgl. Rappaport (1990). Mit Empowerment (zu deutsch: Ermächtigung / Bevollmächtigung) bezeichnet man Strategien und Maßnahmen, die geeignet sind, den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften zu erhöhen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen eigenmächtig, selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu vertreten und zu gestalten. Empowerment bezeichnet dabei sowohl den Prozess der Selbstermächtigung als auch die professionelle Unterstützung der Menschen, ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Der Begriff Empowerment wird auch für einen erreichten Zustand von Selbstverantwortung und Selbstbestimmung verwendet. In diesem Sinne wird im Deutschen Empowerment auch als Selbstkompetenz bezeichnet. Empowerment bildet in der Sozialpädagogik und psychosozialen Arbeit einen Arbeitsansatz ressourcenorientierter Intervention. Im Umfeld politischer Bildung und demokratischer Erziehung wird Empowerment als Instrument betrachtet, die Mündigkeit des Bürgers zu erhöhen. Empowerment ist auch ein Schlüsselbegriff in der Diskussion um die Förderung bürgerlichen Engagements. Empowerment als Konzept, das sich durch eine Abwendung einer defizitorientierten hin zu einer stärkenorientierten Wahrnehmung auszeichnet, findet sich zunehmend auch in Managementkonzepten, in der Erwachsenen- und Weiterbildung und der Selbsthilfe.

339

Vgl. den Flow-Kanal.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

Anforderungen

Abbildung 2.9

89

Flow-Kanal (Quelle: Hahn (2004), S. 253)

Angst

Langeweile

Fähigkeiten Flow-Erlebnisse sind viel nachhaltiger und werden häufiger erfahren, wenn Menschen sich selbst Ziele setzen oder eine spannende Aufgabe suchen können. Menschen erleben im Flow, dass sie über sich hinauswachsen, dass sie persönlich reifen. Und die meisten Menschen möchten sich weiterentwickeln.340 Nach Flow-Erlebnissen haben Mitarbeiter denn auch oftmals das Bedürfnis, sich weiterzubilden, um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein. Sie sind bereit, Neues dazuzulernen oder bereits vorhandene Kenntnisse und Fähigkeiten zu vertiefen. Auch im Flow-Kanal-Schaubild wird dies deutlich. Haben sich Menschen erst einmal aus dem Gleichgewicht von Anforderung und Qualifikation heraus begeben, kommen sie erst dann wieder in Balance, wenn sie ihre Qualifikation erhöhen. Auf Weiterbildungswünsche seiner Mitarbeiter sollte die Führungskraft deshalb eingehen und ihnen die Möglichkeit zur Entfaltung der persönlichen Stärken geben. Das Erleben von Flow ist Czikszentmihalyi zufolge von insgesamt sieben Faktoren bzw. Umständen abhängig, die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen:

  340

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008).

90

Positives Management

1.

Alter: Mit steigendem Alter ist nicht mehr in jeder sportlichen Aktivität ein FlowErleben möglich. Die limitierenden Faktoren sind der Verlust von motorischen Fähigkeiten und eine kognitive Leistungsabnahme.341

2.

Soziale Schichtzugehörigkeit/gesellschaftliche Zustände: Die soziale Schichtzugehörigkeit entscheidet weitestgehend darüber, in welcher Aktivität man Flow erleben kann. So nimmt Csikszentmihalyi an, dass ein Cello zu spielen beinahe so klassenspezifisch ist wie der Wohnort oder die besuchte Schule. Gesellschaftliche Entfremdung und Isolation vermindern ebenfalls die Möglichkeiten, Flow zu erleben.342

3.

Individuelle Fertigkeiten: Physische und psychische Unterschiede verändern den Flowkanal in dem Sinne, dass Langeweile oder Angst bei einer Tätigkeit unterschiedlicher Menschen unterschiedlich früh oder spät eintreten.343

4.

Kulturelle Belohnungen: Kulturspezifische Unterschiede bestimmen den Grad des Flowerlebens und die Flowtätigkeiten aufgrund sozialer Akzeptanz.344

5.

Geschlecht: Frauen scheinen grundsätzlich bei physisch anspruchsvollen Tätigkeiten benachteiligt zu sein.345

6.

Sozialisation: Frühkindliche bzw. geschlechtsspezifische Sozialisationen führen zu unterschiedlichen physischen und psychischen Ausprägungen und determinieren späteres Flowerleben.

7.

Psychologische Merkmale: In Folge einschneidender Lebensereignisse oder bei negativen Symptomen, wie zum Beispiel der Schizophrenie, kann eine Affektverflachung eintreten. Es kommt zu Anhedonie, worunter man die Unfähigkeit, Freude zu empfinden, versteht. Unterhaltungen oder Zerstreuungen können nicht genossen werden. Weiterhin sind übertriebene Schüchternheit und Egozentrismus hinderlich. Diesen Menschen ist gemein, dass sie zu wenig Kontrolle über ihre psychische Energie besitzen, die eine Grundbedingung für Flowerfahrungen ist.

2.1.3.8

Sinnstiftung

Werte gelten als wichtige Wegweiser. Sie haben eine große Bedeutung für den menschlichen Charakter,346 sorgen für Stabilität und konstituieren die menschliche Persönlichkeit.347

  341

Vgl. Reischies /Lindenberger (1996).

342

Vgl. Csikszentmihalyi (1985).

343

Vgl. Huhn (2004).

344

Vgl. Huhn (2004).

345

Vgl. hier und im Folgenden Csikszentmihalyi (1985).

346

Vgl. Creusen / Eschemann (2008).

347

Vgl. 2.1.3.5.

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

91

Sinnerfahrungen sind in der Psychologie bisher wenig beachtet und kaum empirisch untersucht worden.348 Sinn kann als Bedeutung oder Bewertung verstanden werden, die bei einer Tätigkeit, einem Geschehen oder einem Ereignis wahrgenommen oder erlebt werden. Meist ist die Bedeutung/Bewertung förderlich, positiv, bejahend und akzeptierend für den jeweiligen Menschen, verbunden mit einem charakteristischen, meist positiven Gefühl. Sinnerfahrungen haben daher eine kognitive und affektive Komponente. Ihnen können dabei spezifische Merkmale zugeschrieben werden, die im Folgenden diskutiert werden sollen:

႑Quellen: Die ‚Gesamt-Sinnerfahrung‘ im Berufsalltag wird aus mehreren Quellen ge-

speist. Art und Ausmaß unserer Gesamt-Sinnerfahrungen ändern sich durch das Hinzukommen oder den Fortfall von Sinnquellen. Stressbelastungen des Berufsalltags beeinträchtigen die Sinnerfahrungen meist deutlich. Es kommt zur Konfrontation mit der Notwendigkeit neuer Sinnfindung und Sinngebung.

႑Kurzfristige Sinnerfahrungen: Viele Mitarbeiter erleben Sinnerfahrungen überwiegend

bei kleineren Ereignissen im Berufsalltag, z.B. Teamsitzungen, kleineren Aufgaben und Erledigungen oder bei der Nahrungsaufnahme. Manche Mitarbeiter empfinden zur Abwehr von Einsamkeit, innerer Leere und Depression sonst kaum beachtete Tätigkeiten als sinnhaft, etwa das Sortieren von Ordnern.

႑Längerfristige Sinnerfahrungen: Tätigkeiten und Situationen, wie etwa der Aufbau einer

beruflichen Existenz, eine Ausbildung oder Fortbildung, die Gründung einer Familie, die Betreuung heranwachsender Kinder oder der Bau eines Hauses können mittel- und längerfristige Sinnerfahrungen vermitteln.

႑Lebenssinn: Einige Mitarbeiter erkennen einen ‚Gesamt-Sinn‘ in ihrem Leben, sie haben

ein so genanntes Berufs- und Lebensthema. Die meisten Mitarbeiter sehen ihr Leben jedoch nicht unter einem umfassenden ‚Gesamt-Sinn‘, haben keine umfassende Berufsund Lebensaufgabe und keine zusammenhängende Weltsicht.

႑Komplexität erschwert Sinnfindung: Es scheint desto schwieriger, Sinn wahrzunehmen oder zu spüren, je umfassender das Geschehen ist.

႑Individualität der Sinnerfahrungen: Mitarbeiter nehmen Ereignisse als unterschiedlich

sinnvoll und sinnerfüllend wahr. Daher kann ein und dasselbe Ereignis zugleich als sinnlos und sinnvoll erlebt werden. Empfindet ein Arbeitnehmer beispielsweise die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz und die Maßnahmen der Betriebsleitung nicht als sinnvoll, sondern als ungünstig, kann er dennoch seine Berufstätigkeit als sinnvoll für die materielle Existenzsicherung seiner Familie ansehen.

႑Vielen Mitarbeitern sind die Sinnerfahrungen ihres Berufsalltags nicht bewusst: Bei den em-

pirischen Untersuchungen von Tausch349 konnten viele Befragte zunächst nur wenige

  348

Vgl. hier und im Folgenden Tausch (2004).

349

Vgl. Tausch (2006).

92

Positives Management

Angaben über ihre Sinnerfahrungen machen. Die Gründe hierfür waren, dass die Sinnerfahrungen, z.B. am Arbeitsplatz, vielfach „verdunkelt“ durch gleichzeitige Stressbelastungen in diesen Bereichen waren. Andere fühlten sich bei der Frage nach dem Sinn überfordert, weil sie bei dem Wort „Sinn“ an einen umfassenden Lebenssinn dachten. Sinnerfahrungen treten im Alltag in verschiedenen Situationen auf, die sich klassifizieren lassen:350

႑Erfüllung von Aufgaben: Sinn wird dann häufig erlebt, wenn durch eine Tätigkeit Ziele

erreicht oder Aufgaben erfüllt werden, die bejaht werden. Bei Annäherung durch zielgerichtetes Verhalten, kommt es zu einem positiven Erleben von Bedeutung. Bewusstsein und Verhalten sind zielgerichteter, geordneter, harmonischer. Es sind Tätigkeiten, bei denen Menschen sich als selbstwirksam erfahren und eine gewisse Kontrolle über die Situation haben.

႑Altruistisches Verhalten: Zu Sinnerfahrungen kommt es ferner bei Tätigkeiten zur Errei-

chung von Zielen oder zur Erfüllung von Aufgaben, die für andere – bspw. Kollegen – wertvoll sind. Anderen zu helfen erwies sich in Untersuchungen auch als förderlich für die Helfenden selbst; so verminderten sich z.B. ihre psychosomatischen Beschwerden.351

႑Positive seelische und körperliche Erfahrungen: Wenn Menschen diese bejahen und akzeptieren und diese ihnen das Gefühl vermitteln, akzeptiert und geschätzt zu werden, werden diese meist auch als sinnvoll erlebt.

႑Verstehen: Wenn Menschen sich etwas erschließen, was ihnen bisher unverständlich erschien, dann sehen oder spüren sie einen gewissen Sinn, sie sind weniger irritiert oder entmutigt.

႑Glauben, hoffen, vertrauen: Menschen hoffen oder vertrauen grundsätzlich darauf, dass

ihr Leben oder einschneidende Ereignisse wie der Verlust des Arbeitsplatzes einen Sinn haben. Der Sinn wird häufig nicht unmittelbar erkannt oder wahrgenommen, aber Vertrauen oder Hoffnung sind gegenwärtig.

႑Ordnung und Zusammenhang: Eine Ordnung, einen Zusammenhang zwischen verschiedenen und scheinbar nicht zusammenhängenden Einzelheiten herzustellen, wird überwiegend als sinnvoll erfahren. Eine ordnende Tätigkeit und vor allem ihr Ergebnis, die sichtbare Bedeutung des Ganzen, werden als sinnvoll erlebt. Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen unserem Verhalten und einigen Auswirkungen dieses Verhaltens zu sehen, war und ist überlebenswichtig.

႑Sinngebung: Menschen können Ereignissen, Vorgängen oder Tätigkeiten einen Sinn geben.352 Auch vergangene, belastende Ereignisse können dabei einen Sinn erhalten,

  350

Vgl. hier und im Folgenden Tausch (2006).

351

Vgl. Luks / Payne (1998).

352

Vgl. Frankl (1982), Frankl (1989) sowie Tausch (2001).

Von der Positiven Psychologie zum Positiven Management

93

etwa dadurch, dass aus ihnen gelernt wird. Gelingt es, auch in belastenden, sinnlos erscheinenden, negativen Ereignissen einen Sinn zu sehen oder ihnen einen Sinn zu geben, dann vermindern sich Belastungen deutlich. Sinnerfahrungen führen zu positiven psychischen und physischen Auswirkungen.353 Wird eine Tätigkeit angenommen, bejaht und positiv bewertet, kommt es zu positiven Emotionen, mehr Ordnung, Harmonie und Lebenszufriedenheit. Motivation, Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit nehmen im Beruf zu. Müdigkeit, Belastungen und Schmerzen nehmen demgegenüber ab. Insofern gibt es einen Zusammenhang zwischen seelischer Gesundheit und Sinn. Mitarbeiter, die häufiger Sinn erleben, sind eher seelisch gesund und seelisch gesunde Personen erleben häufiger Sinn. Umgekehrt lassen sich auch Auswirkungen von Sinnlosigkeit identifizieren:354

႑Nichtverstehen äußerer Vorgänge: Sinnlosigkeit erfahren Mitarbeiter, wenn ein äußeres

Geschehen, von dem sie betroffen sind, nicht verstanden wird, wie im Falle etwa ungünstiger Reaktionen und Maßnahmen am Arbeitsplatz. Dadurch werden häufig Gefühle von Ärger und Aggressivität ausgelöst oder von Hilflosigkeit und Ohnmacht. Sehr deutlich sind die Beeinträchtigungen bei Schülern und Studierenden, die den Unterrichtsstoff und seine oft unnötig schwer verständliche Darbietung durch das Lehrpersonal als sinnlos empfinden. Diese von vielen Menschen erfahrene Sinnlosigkeit, auch bei Behördenerlassen, Gebrauchsanweisungen, Gesetzestexten usw. haben Langer et al. zu Untersuchungen veranlasst.355 Sie konnten zeigen, dass viele Amts- und Gesetzestexte sowie Texte des alltäglichen Berufslebens unnötig kompliziert und schwer verständlich sind. Alle diese Texte lassen sich durch eine Verbesserung von vier wesentlichen Textmerkmalen (Einfachheit, Gliederung, Prägnanz, anregende Zusätze) deutlich verständlicher gestalten.

႑Nichtverstehen innerer Vorgänge: Innere Geschehnisse, die wir nicht verstehen können, lösen meist auch Gefühle der Sinnlosigkeit aus. Dies ist z.B. bei Depressionen, Angstzuständen und Psychosen der Fall. Das Nicht-Verstehen-Können führt zu einer tiefen Beunruhigung, zu Stressbelastungen und zu weiterer Minderung der seelischen Gesundheit.

႑Ungünstige, belastende zwischenmenschliche Beziehungen: Treten sie etwa am Arbeitsplatz

mit Kollegen und/oder Vorgesetzten auf, führen sie zu einer deutlichen SinnMinderung des Zusammenseins. Besonders betroffen sind Personen mit geringer emotionaler Stabilität sowie nicht hinreichender sozialer Kompetenz zur Änderung der ungünstigen zwischenmenschlichen Beziehungen.

  353

Vgl. hier und im Folgenden Tausch (2006).

354

Vgl. hier und im Folgenden Tausch (2006).

355

Vgl. Langer et al. (2002).

94

Positives Management

႑Unerreichbare Ziele: Sinnlosigkeit wird auch erfahren, wenn Ziele, die als notwendig,

wünschenswert und sinnvoll erachtet werden, durch die betreffende Tätigkeit nicht erreicht werden können.

႑Verluste: Der Verlust von bisher sinnerfüllenden Personen oder von Besitz, führt zu einer deutlichen Sinneinbuße, so z.B. der Verlust des Arbeitsplatzes.

႑Enttäuschungen: Wenn Tätigkeiten, Ziele und Ideale, die lange ausgeübt wurden oder für die sich Mitarbeiter lange Zeit eingesetzt haben sich als falsch oder unnötig erweisen, erscheinen diese im Nachhinein als sinnlos.

႑Summierung von Mangelerfahrungen: Fehlen Sinnerfahrungen in verschiedenen wichtigen Bereichen, so können sich die Mangelerfahrungen summieren, z.B. bei dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Die Folgen von Sinnverlust sind vielfältig.356 Auf psychischer Ebene kommt es zu Entmutigung, Hoffnungslosigkeit, Passivität, Resignation, Depression, Stressempfinden und Aggressivität. Physisch kommt es zu Erschöpfung, Leistungsabfall, Schmerzempfinden. In Arbeitsumfeldern sinkt das Engagement. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass Sinngebung intraindividuell angesiedelt ist. Auf dieser Ebene impliziert sie die gezielte Mobilisierung der eigenen Stärken für ein übergeordnetes Ziel. Auf der interindividuellen und organisationalen Ebene ist es das Vorgeben von Visionen und Zielen.

2.2

Zwischenbilanz: Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen

Ziel dieses Teils war es, die in den einführenden Bemerkungen herausgearbeiteten Forschungsfragen zu beantworten. Es wurde dargestellt, wie sich das Positive Management aus der Positiven Psychologie und der Positive Organizational Scholarship entwickelt hat. Ziel des Positiven Managements ist es auch, die positiven Emotionen der Mitarbeiter zu identifizieren, um so ein höheres Mitarbeiterengagement und damit eine höhere Rentabilität zu erreichen. Organisationale Spitzenleistungen, insbesondere deren Reproduzierbarkeit, stehen hier im Mittelpunkt der Betrachtung. So wurden acht Konzepte eines Positiven Managements vorgestellt. Sie erklären, wie es zu diesen Spitzenleistungen kommt. Sie wurden insbesondere vor dem Hintergrund des GRID-Modells ausgewählt, um so Parallelen und Unterschiede im dritten Teil herausarbeiten zu können. Ein ganz entscheidender Unterschied zu GRID ist, dass das Positive Management die Organisation einer fokalen Unternehmung entwickeln möchte, gleichzeitig aber immer auf Spitzenleistungen fokus-

  356

Vgl. hier und im Folgenden Tausch (2006).

Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen

95

siert und aufgrund von Untersuchungsergebnissen aus Wissenschaft und Praxis klare Verhaltensempfehlungen und Wirkzusammenhänge aufzeigen will. Insofern ist das Positive Management eben kein ausschließliches Organisationsentwicklungskonzept sondern, viel weitreichender, nämlich ein auf neueren Forschungsergebnissen basierendes Managementkonzept zur Fokussierung auf, und zur Realisierung von Spitzenleistungen.

Positives Management als Fokussierung auf organisationale Spitzenleistungen

97

3

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Nachdem in den ersten beiden Teilen das GRID-Modell und das Positive Management vorgestellt wurden, soll das GRID-Modell nun aus der Perspektive des Positiven Managements betrachtet und praktische Managementempfehlungen abgeleitet werden. Wie schon angedeutet, ist das GRID-Modell ein Organisationsentwicklungskonzept aus den 1960er Jahren,357 wogegen das Positive Management derzeit als State-of-the-Art bezeichnet werden kann. Intention dieser Arbeit war es daher, das traditionelle GRID-Modell mittels ausgewählter Themen des Positiven Managements zu aktualisieren. In diesem Zusammenhang wird an der eingeführten Betrachtungslogik und Differenzierung zwischen intraund interpersoneller sowie organisationaler Ebene festgehalten. Dabei werden Leitgedanken formuliert, die das GRID-Modell und das Positive Management verbinden. Die Abbildung 3.1 verdeutlicht das Vorgehen und die Wirkzusammenhänge. Es geht in diesem Teil nicht um eine rein präskriptiv gehaltene Auseinandersetzung.358 Vielmehr steht die Identifikation in Betracht kommender Ansatzpunkte hinsichtlich der zuvor erläuterten unterschiedlichen Dimensionen im Vordergrund. Es erscheint plausibel, Ansatzpunkte des Positiven Managements zu nutzen, um das GRID-Modell indirekt beeinflussen zu können. In Kapitel 3.1 sollen nun zunächst die Parallelen zwischen GRID und dem Positiven Management herausgearbeit werden, dann in Kapitel 3.2 Ansatzpunkte für eine Neuorientierung.

  357

Vgl. die einführenden Bemerkungen und Teil 1.

358

Ein derartiger Determinismus wäre vermutlich zum Scheitern verurteilt, was bereits seit den 1980er Jahren im Zuge der Diskussion der Unternehmenskultur deutlich wurde; vgl. exemplarisch Ebers (1985), Ebers (1991) sowie Smircich (1983).

98

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Abbildung 3.1

GRID-Entwicklungsweg (Quelle: Eigene Darstellung)

Abstraktionsgrad Organisationale/ Kollektive Ebene

Interpersonelle Ebene

Intrapersonelle Ebene

L1b

Traditionelles GRID®

L1a

L2c

L3c

L2b

L3b

L2a

L3a

L4c

L4b

L4a

L8b

L5b

L6b

L7b

L5a

L6a

L7a

GRID® aus der Perspektive des Positiven Managements

L8a

Entwicklungsweg

3.1

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

Aus der Sicht des Positiven Managements bestehen gewisse Parallelen zum GRID-Modell, vor allem in den Bereichen Tugendhaftigkeit (3.1.1), sich selbstverstärkende Auswirkungen von Emotionen (3.1.2), Janusköpfigkeit positiver Emotionalität (3.1.3), Appreciative Inquiry (3.1.4) sowie Authentic Leadership (3.1.5). Gleichwohl bestehen auch auf diesem Gebiet Möglichkeiten das GRID-Modell weiterzuentwickeln. Sie sollen ebenfalls aufgezeigt und unter praxeologischen Gesichtspunkten erörtert werden.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

3.1.1

99

Tugendhaftigkeit

Das GRID-Modell dient im Allgemeinen der Analyse des eigenen Führungsverhaltens und empfiehlt eine hohe Sach- und Menschenorientierung.359 Im Führungs-GRID stellt dieses intraindividuelle Verhalten das 9,9-Feld dar. Insofern fungieren die Relationen als moderierende Effekte zwischen Ressourcen und Resultaten.360 Auf organisationaler Ebene vereint das GRID-Modell die beiden Orientierungen durch Ziel- und Visionsgebung. In diesen Punkten sind Parallelen zum Positiven Management zu sehen, dass ebenfalls auf eine ausgewogene Sach- und Menschenorientierung setzt und organisationale Ziele und Visionen als elementar ansieht.361 Das GRID-Modell gibt ferner eine Empfehlung zum effektiven Umgang mit Macht in Organisationen.362 Allerdings trifft das traditionelle GRID-Modell dabei keine Aussage über richtiges oder falsches Verhalten im Sinne von Tugendhaftigkeit. Moralisch-ethische Überlegungen werden nicht angestellt. Es wird primär versucht, die Resultate, z. B. Produkte, Dienstleistungen, Umsatz, Gewinn sowie Marktanteile zu maximieren.363 Diese dem GRIDModell inhärente Logik zielt somit eben nicht auf moralisch-ethische Werte, etwa im Sinne einer Stakeholderorientierung ab. Insofern könnte dieses Defizit als Schwäche des GRIDModells angesehen werden, die aus der Perspektive des Positiven Managements zu kompensieren wäre. Eine Verortung in den Phasen des Personalmangements erscheint wünschenswert, was im Rahmen der weiteren Argumentation auch erfolgt. Da Stakeholder als natürliche Personen, Personengruppe oder Institution definiert werden, die ein Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses, z.B. eines Projektes oder der wirtschaftlichen Entwicklung einer Unternehmung haben,364 ergibt sich bereits hieraus die Relevanz für das GRID-Modell, da ein maßgeblicher Einfluss auf die Resultate anzunehmen ist. Nachfolgende Maßnahmen lassen sich bzgl. der Tugendhaftigkeit identifizieren:

႑Der Umgang mit den Eigentümern sollte durch Fairness gekennzeichnet sein. Speziell

wenn die Eigentümer nicht geschäftsführend oder in operative Tätigkeiten eingebunden sind, ist die Verlässlichkeit auf festgelegte Sanktionsmechanismen und deren Umsetzung von besonderer Relevanz. Die in der Praxis auftretenden Informationsasymmetrien zwischen Geschäftsführung und Eigentümer führten insbesondere bei der Entwicklung zur weltweiten Finanzkrise etwa ab 2007 zur Benachteiligung von Eigentümern. Um kurzfristige Vorteile zu erhalten, haben Geschäftsführungen und Vorstände langfristige Nachteile für ihre Unternehmen in Kauf genommen. Dies legitimiert aus

  359

Vgl. exemplarisch Carlson / McKee / Robinson (2006).

360

Vgl. McKee / Carlson (2008).

361

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

362

Vgl. McKee / Carlson (2008).

363

Vgl. Carlson / McKee / Robinson (2006).

364

Vgl. Wieland (2008).

100

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Managementperspektive die Forderung nach einer Implementierung von transparenten Informationssystemen, der Abschaffung kurzfristig ausgerichteter Boni und der Betonung von Nachhaltigkeit in der Bonistruktur inklusive der Konzeption von Malusregelungen.365

႑Mitarbeitern sollte eine Organisation speziell Schutz gegen Bedrohungen, Gefahren und

Ausbeutung bieten und sämtliche Stellenbeschreibungen müssten hinsichtlich dieser Forderungen überarbeitet werden.

႑Kunden erwarten eine faire Behandlung und Ehrlichkeit bzgl. Produkt, Dienstleistung,

Preis und Qualität. Das Verorten dieser Punkte in das Marketingmix366 der fokalen Unternehmung wäre hier eine zentrale Forderung.

႑Lieferanten erwarten von Organisationen speziell Sicherheit, Fairness und Menschlichkeit. In der Praxis beinhalten diese Tugenden das Einhalten von Verträgen und Zusagen, also termingerechte Lieferungen und Bezahlungen, eine partnerschaftliche Beziehung sowie Langfristigkeit und Konstanz der Geschäftsbeziehung.

႑Auf den Kapitalmärkten ist die Tugendforderung nach Fairness anzuwenden. Daraus

ergeben sich für Organisationen Forderungen nach einer den Tatsachen entsprechende Außendarstellung der wirtschaftlichen und finanziellen Entwicklung, wahrheitsgemäßen Adhoc-Meldungen und nachhaltigem Wirtschaften.

႑Der Staat erwartet von Organisationen in seinem Hoheitsgebiet vor allem Fairness in

Form von wahrheitsgemäßen Steuerzahlungen, da diese indirekt wieder der Unternehmung durch Investitionen in die Infrastruktur und Sicherheit im weitesten Sinne zu Gute kommen. Gegenüber großen Organisationen besteht die Forderung nach einer gesamtwirtschaftlichen Verantwortung und einer entsprechenden Ausrichtung des Wirtschaftens. Die Nichtbeachtung dieser Tugend gegenüber diesem Stakeholder belasten in der derzeitigen globalen Krise die Volkswirtschaften und die Staatshaushalte weltweit.367

႑Die Öffentlichkeit sollte einen Anspruch auf Sicherheit und Fairness haben. So hat sie

zum Beispiel ein Interesse an einem gesetzeskonformen Verhalten der Organisation und von deren Mitgliedern.

Darüber hinaus werden die individuellen Stärken und Schwächen der Führungskräfte und Mitarbeiter im GRID-Modell auf intraindividueller Ebene nicht evaluiert, gefördert oder

  365

Vgl. FAZ (2009a).

366

Unter dem Marketingmix wird in diesem Zusammenhang die Ausgestaltung der „4 P´s“ (price, product, place, promotions) im klassischen Marketing verstanden. Im Dienstleistungsmarketing werden die „4 P´s“ um drei weitere (physical environment, personal, processes) erweitert. Vgl. weiterführend Meffert (1998).

367

Vgl. bspw. Spiegel (2009).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

101

berücksichtigt. Dies führt zu Verhaltensänderungs- und Handlungsempfehlungen, die als zu pauschal angesehen werden müssen. Aus der Sicht des Positiven Managements sollte das GRID-Modell auf dieser Ebene um eine Stärkenorientierung erweitert werden. Dies würde die Forderung einer Einbeziehung von Tugenden erfüllen.368 Sinnvoll wäre hier zum Beispiel der Einsatz des VIA Signature Strength Tests.369 Auf der Grundlage dieser Evaluierung könnten Führungskräfte und Mitarbeiter dann gefördert und passgenau in der Organisation eingesetzt werden. Ziel ist insofern der Aufbau einer „Strength-Based-Organization“, in der individuelle und organisationale Stärken in den Vordergrund gestellt werden.370 Im GRID-Modell werden Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften zwar beschrieben, allerdings nur recht vage. Folglich wäre aus der heutigen Sicht eines Positiven Managements die Argumentation von Seligman371 zu berücksichtigen. So untergliedert er die sechs intraindividuellen Kerntugenden Weisheit und Wissen, Courage, Liebe, Gerechtigkeit, Mäßigung sowie Transzendenz in die 24 Charakterausprägungen eines Menschen. Diese Ober- und Unterbegriffe von Seligman könnten zu einem einheitlichen Sprachgebrauch innerhalb des GRIDModells herangezogen werden, die dann wiederum zu einer Beschreibung der einzelnen Führungsstile geeignet sind. Durch diese Kategorisierung würden das Verständnis, die Anwendbarkeit und die Nutzbarkeit des GRID-Modells weiter erhöht. Auf organisationaler Ebene sollte das GRID-Modell um moralische Komponenten der Ziel- und Visionsgebung erweitert werden. Eine Beachtung der fünf Kerntugenden Sinngebung, Sicherheit, Fairness, Menschlichkeit und Würde sollten gleichfalls auf intraindividueller Ebene durch die Führungskräfte vorgelebt werden.372 Positive Auswirkungen auf das Arbeitsengagement wären denkbar und sind in der Praxis immer wieder zu beobachten.373 In der Praxis könnte eine Berücksichtigung dieser fünf Kerntugenden374 durch eine Verortung in der Vision der Unternehmung gelingen, so dass sie von allen Organisationsmitgliedern mitgetragen und gelebt wird. Des Weiteren gilt es, die Organisationsmitglieder vor Bedrohungen physischer und psychischer Art zu schützen. Insbesondere eine hohe Arbeitsplatzsicherheit hat dabei positive Auswirkungen auf die Organisationsmitglieder.375 Gerade in der heutigen Zeit scheint auch ein Schutz vor Gefahren und Ausbeutung wünschenswert. In Deutschland fühlen sich viele Mitarbeiter unterbezahlt und somit zumin-

  368

Vgl. 2.1.3.1.

369

Vgl. Seligman (2002).

370

Vgl. Clifton / Buckingham (2007).

371

Vgl. 2.1.3.1.

372

Vgl. Park / Peterson (2003).

373

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

374

Vgl. hier und im Folgenden bzgl. der fünf Kerntugenden insbesondere Park / Peterson (2003).

375

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

102

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

dest ein Stück weit ausgebeutet.376 Vielfach sind solche meist gering qualifizierten Mitarbeiter auf staatliche Transferzahlungen angewiesen.377 Eine leistungsgerechte und unter Tugendaspekten faire Bezahlung würde vermutlich ebenfalls zu einer Steigerung des Arbeitsengagements führen,378 genauso wie weitere an dieser Stelle betrachtete Maßnahmen. Eine Einführung und stringente Umsetzung von fairen Regeln würde dem Fairnessgedanken der Tugendhaftigkeit entsprechen. So werden von Führungskräften immer wieder Fehler in diesem Bereich gemacht, zum Beispiel durch das Präsentieren von Rekordgewinnen und Rekordvorstandsvergütungen bei gleichzeitiger Verkündung von umfangreichen Personalentlassungen.379 Dies widerspricht auch der organisationalen Tugend der Menschlichkeit, die als sich gegenseitiges Kümmern und Sorgen definiert ist. Während häufig in familiengeführten Organisationen wie Trigema zum Beispiel Ausbildungsplatzgarantien für alle Kinder aller Mitarbeiter seit Jahrzehnten bestehen, agieren Vorstände von börsennotierten Unternehmungen mit Streubesitz oftmals nur auf der motivationalen Grundlage ihrer kurzfristigen Boni,380 was dem Grundgedanken eines nachhaltigen Wirtschaftens meist widerspricht. Abschließend sei noch auf das Behandeln der Organisationsmitglieder als Menschen, unabhängig von ihrer Position hingewiesen, was der Tugend Würde entsprechen würde. Auch hier lassen sich betriebswirtschaftlich relevante Beispiele identifizieren. So vermeiden in der Praxis vielfach Vorstände den Umgang mit einfachen Fabrikarbeitern und es findet eine soziale Differenzierung, etwa durch gezieltes Grüßen und Nichtgrüßen statt. Ferner sollten sämtliche Unternehmensziele mit diesen Kerntugenden synchronisiert werden, um der schon angesprochenen Stakeholderorientierung gerecht zu werden und entsprechend positive Effekte zu erreichen. Auch wären Tugenden bei Entscheidungen auf sämtlichen Organisationsebenen zu berücksichtigen. Der gangbarste Weg einer solchen Manifestierung auf allen Organisationsebenen wäre sicherlich durch eine entsprechende Personalpolitik zu erreichen. Es empfiehlt sich, bereits bei der Mitarbeiterakquisition Auswahlkriterien bzgl. Tugendhaftigkeit zu berücksichtigen. Entsprechend ausgewählte Mitarbeiter sollten durch Placementmaßnahmen sorgfältig in die Organisation integriert werden, sodass eine homogene Entfaltung der Tugendhaftigkeit auf organisationaler Ebene erreichbar wird. Unter motivationalen Gesichtspunkten im Personalmanagement sollten Anreizsysteme so ausgestaltet werden, dass es zu einer ausgewogenen Berücksichtigung von Tugenden kommt. Auch in der Personalentwicklung wären Maßnahmen zu implementieren, die eine Sensibilisierung und Fortbildung der Mitarbeiter in Richtung Tugendhaftigkeit ermöglichen.

  376

Vgl. Wirtschaftswoche (2009).

377

Vgl. Schmölders (2007).

378

Vgl. Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz (2006).

379

Vgl. FAZ (2009b).

380

Vgl. Handelsblatt (2009).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

103

Die Forderung, das GRID-Instrumentarium um den VIA Signature Strength Test und das Berücksichtigen der fünf Kerntugenden zu erweitern, würde die Ressourcen über eben diese Relationen zu positiveren Resultaten moderieren. So belegen Untersuchungen aus der Verhaltensökonomie, dass sich Fairness durchaus „auszahlen“ kann.381 Insgesamt sei noch auf die starke Interdependenz zwischen den vorgeschlagenen Anpassungsmaßnahmen auf intraindividueller und organisationaler Ebene hingewiesen. So führt eine intraindividuelle Stärkenorientierung auch zu organisationalen Wirkeffekten. Gleichsam führen moralische Werte auf organisationaler Ebene zu starken intraindividuellen Effekten. Aus den vorangegangenen Ausführungen ergeben sich die folgenden am Positiven Management orientierten Leitgedanken für das Positive Leadership: Leitgedanke 1a: Das GRID-Modell fokussiert auf Menschenorientierung, und stellt damit eine Parallele zum Positiven Management dar. Empfehlenswert wäre zusätzlich eine Orientierung an tiefenpsychologischen Evaluationen. Leitgedanke 1b: Das GRID-Modell empfiehlt auf organisationaler Ebene die Sach- und Menschenorientierung durch Ziele und Visionen. Eine Beachtung der gesamten fünf Kerntugenden (Sinngebung, Sicherheit, Fairness, Menschlichkeit, Würde) würde auch unter moralischen Gesichtspunkten im Sinne einer Stakeholderorientierung das GRID-Modell sinnvoll ergänzen und sodann zu einer Übereinstimmung mit dem Positiven Management führen.

3.1.2

Sich selbstverstärkende Auswirkungen von Emotionen

Das traditionelle GRID-Modell mit seiner Empfehlung zu einer hohen Menschen- und Sachorientierung stellt positives, zielgerichtetes Verhalten sowie konstruktive Kritik in den Mittelpunkt auf der intraindividuellen Ebene,382 auf interindividueller Ebene Kommunikation und das Lernen aus Erfolgen und Fehlern. Auf organisationaler Ebene fordert das GRID-Modell zu einer Ziel- und Visionsgebung auf. Auf allen drei Ebenen lassen sich somit Parallelen zum Positiven Management identifizieren, das diese einzelnen Punkte auch aufgreift. Aufgrund des wissenschaftlichen Erkenntnishorizonts aus den 1960er Jahren und dem zu dieser Zeit etablierten wissenschaftlichen Sprachspiel, ist in dem GRID-Modell von positiven Emotionen nicht explizit die Rede,383 sondern vielmehr von Zielorientierung und sachli-

  381

Vgl. Falk et al. (2008).

382

Vgl. hier und im Folgenden Carlson / McKee / Robinson (2006).

383

Zwar kommen im Sprachspiel des GRID-Modells Emotionen vor, diese werden allerdings nicht explizit kategorisiert oder auf ihre Wirkung im Sinne der Broaden-and-Build-Theory hin untersucht und beschrieben.

104

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

cher Kritik. Unbekannt waren dabei insbesondere die Wirkweise positiver Emotionen wie Freude, Interesse, Stolz, Dankbarkeit, Liebe und Zufriedenheit. Aus der Sicht des Positiven Managements wäre es sinnvoll, das traditionelle GRID-Modell auf der intraindividuellen Ebene um den Broaden-Charakter384 positiver Emotionen zu erweitern. So scheint es von Vorteil für Führungskräfte, wenn sich ihr Denken und Handeln erweitert.385 Auch sollten sich Führungskräfte über die Wirkung von Emotionen im Klaren sein. Sie sind die Grundlage vieler Führungssituationen. So hängt das subjektive Wohlbefinden der Mitarbeiter von der Balance zwischen positiven und negativen Emotionen ab.386 Ein Management dieser Emotionen sollte daher als elementare Aufgabe der Führungskraft angesehen werden. Müller-Seitz387 stellt potenzielle Gestaltungsparameter eines positiven Personalmanagements anhand des Personalmanagementprozesses vor, die positive Emotionalität fördern, damit die Wirkmechanismen der Broaden-and-Build-Theory greifen können und entsprechend positive Effekte hervorgerufen werden. Abbildung 3.2 veranschaulicht das weitere Vorgehen.

႑Im Hinblick auf die Allokation, verstanden als informatorische Grundlage für sämtliche

Personalmanagement-Aufgabenfelder,388 lässt sich im vorliegenden Kontext die Aufbereitung von Persönlichkeitsfaktoren anführen.389 Zwar ist dies keine unmittelbare Maßnahme zum Hervorrufen von positiver Emotionalität bei dem fokalen Personal, doch scheint eine knappe Erörterung aufgrund der Relevanz dieses Aufgabenfeldes

  384

Vgl. 2.1.3.2.

385

Vgl. Fredrickson (2002).

386

Vgl. Diener / Sandvik / Pavot (1991).

387

Vgl. hier und im Folgenden Müller-Seitz (2008).

388

Vgl. Ringlstetter / Kniehl (1995), S. 152, sowie speziell vor dem Hintergrund eines internationalen Personalmanagements Ringlstetter (1994), S. 240. Ringlstetter und Kniehl zufolge sind Aspekte der Allokation „bei allen anderen Aufgaben in gewisser Weise mit [zu reflektieren]“ (Ringlstetter / Kniehl 1995, S. 152; Ergänzungen Müller-Seitz (2008)). Die zentrale Fragestellung der Allokation lässt sich gedanklich in die Analyse des vorhandenen Leistungsfähigkeitsniveaus des Personals („Allokation-Ist“) sowie in das gewünschte Leistungsfähigkeitsniveau entsprechend den Organisationsanforderungen („Allokation-Soll“) unterteilen. Zielsetzung der Allokation ist es, einen gegenwärtigen bzw. zukünftigen Fit zwischen Allokations-Ist und -Soll herzustellen bzw. im Falle eines Misfits, den Handlungsbedarf für das Personalmanagement bzw. die einzelnen Aufgabenfelder zu identifizieren.

389

Vgl. stellvertretend Schuler/ Funke (1995), S. 235ff., für allgemeine Ausführungen zu dieser Thematik sowie die nachstehende Erörterung bezüglich der Personal-Akquisition. Außerdem seien Avia (1997), George (1990), Larsen / Ketelaar (1989), Larsen / Ketelaar (1991) bzw. Staw et al. (1986) für die Empfänglichkeit von positiver Emotionalität aufgrund persönlicher Prädispositionen genannt.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

105

von Wert. So kann die Analyse der umweltbezogenen Rahmenfaktoren390 dazu dienen, die Leistungsfähigkeit des aktuellen wie auch des potenziellen Personals zu analysieren, um dann über mögliche Veränderungen der Personal-Verfügungsmasse entscheiden zu können.391 So könnte frühzeitig ein Bedarf an Personal transparent werden, um qualitativ-quantitativen Engpässen bei der Besetzung vakanter Stellen vorbeugen zu können. Abbildung 3.2

Operative Ansatzpunkte eines Personalmanagements hinsichtlich positiver Emotionalität (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 119f.) Beispiele Akquisition/Placement

Anpassung der Auswahlkriterien beim Kundenkontaktpersonal

Entwicklung

Implementierung an emotionaler Intelligenz orientierter Trainings

Motivation

realistische Erwartungshaltungen erzeugen

Dispensation

emotional verträgliche Prozesse initiieren (z.B. Outplacement)

tradierte PM Maßnahmebündel

operative Maßnahmebündel

Mitarbeiterführung

Rollenreflexion bzgl. Emotionalität bei Führungskräften

Beispiel

Ergonomie

z.B. Ausgestaltung des „Behaglichkeitsklimas“

႑In

engem Zusammenhang mit der Allokation steht das PersonalmanagementAufgabenfeld Akquisition, das sich mit der Beschaffung von Personal auseinandersetzt. Für die vorliegende Problematik stehen dabei in erster Linie Auswahlverfahren im Mittelpunkt, die auf die Identifikation persönlicher Eigenschaften hinsichtlich des Erlebens positiver Emotionalität abzielen.392 Zu denken wäre dabei etwa an die Fokussierung auf Mitarbeiter mit autotelischer Persönlichkeit, die hinsichtlich der betreffenden Tätigkeiten bzw. Stellen dazu neigen könnten, Flow zu erleben.393 Einen weiteren An-

  390

Vgl. auch Ringlstetter / Kniehl (1995), S. 153.

391

Vgl. ähnlich Höllmüller (2002), S. 65ff.

392

Vgl. Scholz (2000), S. 309ff. Ein geeignetes Instrument aus der Unternehmenspraxis stellt in diesem Zusammenhang der so genannte Strength Finder von Gallup dar (Buckingham / Clifton (2002)). Mittels dieses Instruments lassen sich intraindividuelle „Stärken“ ermitteln, die persönliche Prädispositionen widerspiegeln. Ebenfalls geeignet ist der in 2.1.3.1 beschriebene VIA Signature Strength Test.

393

Vgl. Emerson (1998), S. 42, Csikszentmihalyi (1975), S. 21f., sowie die Erörterung in 2.1.3.7.

106

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

wendungskontext stellen Arbeitsplätze dar, in denen der betreffende Mitarbeiter unmittelbar mit Kunden interagiert.394 Gängige Auswahlverfahren sind hier persönliche Auswahlgespräche oder Assessment-Center.395 Dabei kommt es meist darauf an, dass die betreffende Person über die entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale bzw. Wesenszüge verfügt, also z.B. sehr kontaktfreudig ist. Dieser Sachverhalt wird insbesondere im Hinblick auf kundenorientierte Arbeitsplätze relevant. Ein anschauliches Beispiel für eine solche Orientierung ist der plakative Slogan von Nordstrom, deren Maxime bei der Akquisition wie folgt lautet: „Hire the smile, train the skill“ (Spector / McCarthy 2005, S. 89).396

႑Das Placement bildet ein weiteres Personalmanagement-Aufgabenfeld. Zielsetzung im

vorliegenden Kontext wäre es, einen Fit zwischen dem Mitarbeiter und der vakanten Stelle in der fokalen Organisation zu erreichen.397 Denn eine mögliche Folge bestünde in dem bereits erörterten Erleben von Flow bei Arbeitstätigkeiten, bei denen ein Fit zwischen den Arbeitsanforderungen und den diesbezüglichen Fähigkeiten des betreffenden Mitarbeiters entsteht.398 Daneben dürfte es sinnvoll sein, die Bewegung des Mitarbeiters zu begleiten bzw. bestmöglich zu konzipieren.399

႑Ferner lässt sich das Forschungsgebiet Ergonomie als bedeutsam für die Beeinflussung

der intraindividuellen positiven Emotionalität einstufen.400 Zwar dominieren auch in diesem Fall Bürokonzeptionen, die dem Tayloristischen Ideal verhaftet sind,401 doch lassen sich durch den Human Relations-Ansatz inspirierte Konzepte identifizieren, die

  394

Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 82, Nerdinger (2001), S. 309ff.

395

Vgl. exemplarisch Arvey / Campion (1982) bzw. Sarges (1996). Den Ausführungen der Autoren folgend ist anzumerken, dass es bei diesen Verfahren darauf ankommt, bei den Kandidaten von vornherein realistische Erwartungshaltungen zu erzeugen. Denn so kann negativer Emotionalität, etwa in Form späterer Frustration oder Wut, vorgebeugt werden.

396

Vgl. auch Collins / Porras (2000), S. 117.

397

Vgl. ausführlich Fargel (2006), S. 29ff.

398

Vgl. Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 159ff., im Hinblick auf die verwandte Diskussion zum stärkenorientierten Konzept mittels des Strength-Finder-Konzepts von Gallup; vgl. auch Buckingham / Clifton (2002). Ringlstetter (1991b, S. 346) berichtet diesbezüglich anschaulich von Niederlassungsmanagern, die sich mehr Freiräume für ihre eigentlichen Aufgaben wünschten.

399

Vgl. Fargel (2006), S. 83ff., sowie Kaiser (2001), S. 147ff., die diesbezüglich unter Rekurs auf die einschlägige Literatur von einem Mitarbeiter-Flow sprechen.

400

Wie angedeutet, sind diesbezügliche Fragestellungen nicht originär beim Personalmanagement im von Ringlstetter und Kniehl (1995) angedachten Bezugsrahmen anzusiedeln, lassen sich jedoch aus Plausibilitätsgründen noch am ehesten dem vorliegenden Aufgabenfeld zuordnen; vgl. zusammenfassend Egger (2001), Fürstenberg (2001) sowie Genaidy et al. (1999).

401

Vgl. Taylor (1911) und die thematisch ähnlich ausgestaltete Psychotechnik von Münsterberg (1912). Ferner vgl. für Ausführungen zur Rationalitätsdominanz Donald (2001), S. 282.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

107

auch Aspekte der Emotionalität in Betracht ziehen.402 Als potenzieller Ansatzpunkt kommt hier die Reduzierung des aus sozialer Dichte resultierenden Lärms in Betracht, etwa durch den Einbau von Trennwänden in Büros.403 Außerdem kann die Regulation des Mikroklimas in Arbeitsräumen bedeutsam sein, was zum Beispiel durch die Installation von Klimaanlagen erfolgen könnte.404 Schließlich ist noch auf eine optimale Arbeitsraum- und Arbeitsplatzbeleuchtung hinzuweisen, deren Bedeutung für das subjektive Wohlbefinden heute unstrittig ist.405

႑Zentrales Erkenntnisinteresse des mit dem Placement eng verbundenen Personalma-

nagement-Aufgabenfelds Entwicklung stellt im vorliegenden Zusammenhang „das Angebot permanenter Lernherausforderungen“ (Kaiser 2001, S. 175) dar.406 Infolgedessen steht diesbezüglich die Definition möglichst komplexer Aufgaben im Mittelpunkt407 und damit zugleich die Ermöglichung von Flow-Erlebnissen.408 Außerdem kann vermutlich auch die Erweiterung von Handlungsspielräumen („Empowerment“) positive Emotionalität fördern.409 Ähnliche Wirkeffekte sind durch klassische Maßnahmen wie Job-Enrichment oder Job-Rotation anzunehmen.410 Daneben könnten Trainingsmaßnahmen dazu dienen, positive Emotionalität beim Mitarbeiter zu fördern sowie gleich-

  402

Vgl. u.a. Stauss (1999b) und Strati (1992) im Hinblick auf den Einfluss der Ausgestaltung von Büroräumen sowie Duffy (1979), S. 54, für den zeitgleich zur Human RelationsBewegung entwickelten Ansatz der „Bürolandschaft“. Eine weitere Maßnahme skizziert Scholz (2000, S. 681f.), der u.a. auf die an Feng Shui orientierte Innenraumgestaltung eingeht.

403

Vgl. Banbury / Berry (2005), S. 35f.

404

Vgl. Bell et al. (2001), S. 184ff.

405

Vgl. Sundstrom / Sundstrom (1989), S. 84ff., Veitch (2000) sowie speziell für Call Center Baumgartner / Udris (2004) bzw. Richenhagen (1997) und Ducki (2002, S. 429f.) bzw. Thom (2000) für Telearbeitsplätze. Einen generellen Überblick bietet Scholz (2000), S. 641ff.

406

Vgl. Csikszentmihalyi (2004), Dal Zotto (2000), Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 159ff., sowie erneut Csikszentmihalyi (1975), S. 141, der nicht nur Macro-Flows in Betracht zieht, sondern auch auf Micro-Flows abstellt. Es erscheint in diesem Kontext zweckvoll, die Steigerung der persönlichen Fähigkeiten an den Stärken des Mitarbeiters auszurichten (vgl. Kaiser / Ringlstetter 2006b, S. 160f.). Ferner sei erneut darauf verwiesen, dass an dieser Stelle das Individuum im Mittelpunkt steht und dem kollektiven Lernen verwandte Themen im Zuge der Sozialisation erörtert werden.

407

Vgl. Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 160.

408

Vgl. generell Csikszentmihalyi (2004) sowie Jett / George (2003), S. 494.

409

Vgl. Berry (1995), S. 208, Haller (2001), S. 241ff., Tsahuridu (2006) sowie generell Bowen / Lawler (1992), Feldman / Khademian (2003) und Lincoln et al. (2002). So ließe sich letztlich auch das im Job-demands/control-Modell (Karasek 1979, Karasek / Theorell 1990 und Spector 1997) formulierte Kontrollpostulat erfüllen, Arbeitsstress ex ante zu vermeiden bzw. zu reduzieren; vgl. auch Cooper / Cartwright (1994), Cooper / Cartwright (2001), Ganster (1989), Ganster / Schaubroek (1991) sowie Greenberger / Strasser (1986).

410

Vgl. Scholz (2000), S. 505ff., für eine Übersicht.

108

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

sam negative Emotionalität zu vermeiden.411 Als anschauliches Beispiel lassen sich erneut Kundenkontaktsituationen anführen, bei denen der Mitarbeiter Emotionsarbeit zu leisten hat.412 Dabei muss Emotionsarbeit nicht zwangsläufig, wie in den meisten Beiträgen breit diskutiert, negativ konnotiert sein und ein Verhaltenstraining mithin nicht nur auf die Vermeidung negativer Emotionalität abzielen.413 Denn es ist ebenfalls durchaus vorstellbar, dass ein Mitarbeiter Emotionsarbeit gerne erbringt und sie dabei sogar als angenehm oder belohnend empfindet.414

႑Das Aufgabenfeld Motivation weist hinsichtlich der Betrachtung positiver Emotionalität

diverse Überschneidungen mit der Personal-Entwicklung auf.415 Denn durch die zuvor dargelegten Gestaltungsoptionen bezüglich der Arbeitsaufgaben sind auch motivationale Aspekte angesprochen.416 So wäre es denkbar, dass das Bereitstellen bestimmter Vorrichtungen oder Institutionen positive Emotionen bzw. motivationale Effekte bei den Mitarbeitern hervorrufen kann.417 Als Vorrichtung käme z.B. die Bereitstellung von Tischfußballgeräten („Kickertischen“) zur Nutzung in den Arbeitspausen in Betracht. Damit könnte die positive psychologische Wirkung von Pausen verstärkt

  411

Vgl. hierzu die Diskussion bei Ashkanasy / Daus (2002), Ashkanasy (2004), Coenen (2005), Evison (2001), Nikolaou / Tsaousis (2002), Sawaf et al. (2001), Wegge (2001). Ein positiver Nebeneffekt solcher Trainings ist auch die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter bzw. der Personalausstattung insgesamt. Durch eine derartige Erhöhung der so genannten internen Employability kann letztlich der Dispensation der betreffenden Humanressourcen vorgebeugt werden (Drumm 2005, S. 399, Fuchs 2006, S. 180ff., Kaiser / Roßbach 2003, Sattelberger 2006, S. 77ff., sowie die ähnlichen Ausführungen bei Ebert 2006, S. 71ff. und S. 95ff., Kaiser / Fassbender 2006 und Kaiser et al. 2005).

412

Vgl. Ashforth / Humphrey (1993), Nerdinger (2001), S. 515f., sowie Zerbe et al. (2002).

413

Vgl. exemplarisch Brotheridge / Grandey (2002), Montgomery et al. (2006) und Nerdinger / Röper (1999).

414

Vgl. Chu (2002), S. 24ff., Kruml / Geddes (2000), Sharpe (2005) sowie Shuler / Sypher (2000), S. 66ff.

415

An dieser Stelle ist erneut darauf zu verweisen, dass hier nicht sämtliche Handlungsoptionen dieses Aufgabenfeldes in toto erörtert werden können. Es werden daher lediglich jene Maßnahmen skizziert, die vergleichsweise deutliche Wirkeffekte hervorrufen. Insofern bleiben ex ante diverse interessante Ansätze außerhalb des Betrachtungsspektrums. So z.B. der kaum untersuchte Zusammenhang zwischen der Entlohnung von Humanressourcen und den daraus resultierenden Effekten bezüglich der Emotionalität (vgl. Brief / Weiss 2002, S. 291) sowie die auf Emotionalität bezogenen Auswirkungen von Arbeitsplatz(un)sicherheit; vgl. Strazdins et al. (2004), S. 303.

416

Vgl. Salanova et al. (2006).

417

Vgl. analog die Ausführungen von Zapf et al. (1996), die auf negative emotionalitätsbasierte Zustände rekurrieren, deren Gedankengänge jedoch übertragbar sein dürften; vgl. auch Rose (1990) aus kritischer Perspektive.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

109

und als „Schlussantrieb“ ein bestimmter temporärer Motivationseffekt jeweils vor den Pausen erreicht werden.418

႑Institutionelle Vorkehrungen würden demgegenüber primär auf die Schnittstelle zwi-

schen Arbeit und Privatsphäre abzielen.419 So könnte die Einrichtung eines Betriebskindergartens oder von Betriebssportanlagen Mitarbeiter motivieren bzw. emotional an das Unternehmen binden. Daneben kann eine an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtete Gestaltung der täglich-wöchentlichen Jahres- und Lebensarbeitszeitsysteme vermutlich ebenfalls positive Emotionalität hervorrufen.420

႑Für den vorliegenden Zusammenhang liegt die primäre Zielsetzung des Personalma-

nagement-Aufgabenfelds Dispensation vor allem darin,421 bei Entlassungen von Mitarbeitern negative Emotionalität zu vermeiden bzw. idealiter sogar positive Emotionalität gegenüber dem ehemaligen Arbeitgeber zu induzieren. Damit könnte einer Reihe von negativen Konsequenzen vorgebeugt werden, etwa dem Bruch des „psychologischen Vertrags“ mit dem Unternehmen,422 dem Verlust sozialer Bindungen423 bzw. unterschiedlichsten Formen von Stress.424 Auf den ersten Blick mag es befremdlich klingen, positive emotionalitätsbasierte Zustände bei Entlassungen wecken zu wollen. Dennoch ist es nicht unrealistisch, dass durch eine als fair wahrgenommene Dispensationskultur,425 erreichbar z.B. durch Outplacement-Angebote, großzügige Abfindungs-

  418

Zu vergleichbaren Wirkeffekten können auch andere, ganz einfache operative Maßnahmen führen, wie etwa das Bereitstellen von Kaffee. Denn dies kann ebenfalls positive emotionalitätsbasierte Zustände im Sinne von Micro-Flows (Csikszentmihalyi 1975, S. 141) auslösen und die Konzentration der Mitarbeiter steigern (Smith et al. 1997, S. 31f.). In diesem Zusammenhang sind auch die ähnlich gelagerten Ausführungen von Kniehl (1998), S. 66f., interessant. Der Autor greift ebenfalls auf Untersuchungen zu Flow-Erlebnissen zurück; vgl. auch Csikszentmihalyi (1997) sowie Csikszentmihalyi / LeFevre (1989).

419

Vgl. hier und im Folgenden Danna/ Griffin (1999) S. 374f. sowie Polach (2003). Ein mögliches Beispiel wäre das gemeinsame Fußballspielen im Kollegenkreis, welches durchaus zu einer emotionalitätsbasierten Bindung an das Arbeitskollektiv führen kann; vgl. auch Kellmann et al. (2001) bzw. Weingarten (1973).

420

Vgl. Thom (2000), S. 185ff., sowie für einen Überblick Scholz (2000), S. 666ff.

421

Detaillierte Ausführungen zu diesem Aufgabenfeld finden sich bei Ebert (2006).

422

Vgl. Berner (1999), Rousseau (1989) und Rousseau (1995).

423

Vgl. Leana / Feldman (1992), S. 5ff.

424

Vgl. stellvertretend von Eckardstein et al. (1995) und Hamilton et al. (1990).

425

Vgl. Ebert (2006), S. 187ff. Der Autor berichtet aus der Unternehmenspraxis unter Rekurs auf Tödtmann (2003, S. k04) von negativen Wirkeffekten anonymer Kündigungen per SMS bzw. Anrufbeantworter. Ein solches Vorgehen zeugt von einer Geringschätzung der Arbeitnehmer, weshalb es plausibel erscheint, im Umkehrschluss zu unterstellen, dass eine Wertschätzung auch im Falle von Entlassungen zweckvoll sein dürfte.

110

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

angebote, die Zusicherung positiver Referenzen etc.,426 überwiegend versöhnlichpositive emotionalitätsbasierte Zustände bei den Betroffenen zurückbleiben können.427 Eine weitere Ausprägung einer adäquaten Dispensationskultur könnte in einer mitarbeiterorientierten Ausgestaltung der Kommunikationskultur gesehen werden.428 Denn auch durch die gezielte Steuerung der internen Kommunikation ist eine Beeinflussung der Emotionalität sehr wohl vorstellbar. Zu denken wäre dabei z.B. an eine sehr wahrscheinlich auch emotional positiv wirkende Ansprache der betroffenen Mitarbeiter über betriebsinterne Medien, um sie zu einem konstruktiven Dialog mit dem Personalmanagement bzw. der Unternehmensführung zu motivieren.429 Als mögliche Folge könnten sich die betreffenden Mitarbeiter ernst genommen fühlen bzw. ihre emotionalitätsbasierten positiven Einstellungen und ihr Vertrauen gegenüber der fokalen Organisation könnten erhalten bleiben. Zusätzlich wirken die durch die skizzierten Maßnahmen hervorgerufenen positiven Emotionen nicht temporär, sondern auch über zeitliche Ausstrahlungseffekte.430 Dieses potentielle Wirken schafft eine weitere Legitimation für die Implementierung ausgewählter Elemente eines Positiven Managements in das GRID-Modell. Auf der interindividuellen und organisationalen431 Ebene führen positive Emotionen zum Aufbau persönlicher und sozialer Ressourcen. Auch dies scheint in Organisationen wünschenswert, da sie eine Voraussetzung für organisationale Spitzenleistungen sind. Diese Ausführungen münden direkt in die inneneinandergreifenden und am Positiven Management ausgerichteten Leitgedanken 2a, 2b und 2c: Leitgedanke 2a: Ein 9,9-Verhalten, das Menschen- und Sachorientierung gleichermaßen in den Mittelpunkt stellt, kann trainiert werden und – in Übereinstimmung mit dem Positiven Management – zu positiven Effekten führen. Aus der Sicht des Positiven Managements wäre auf intraindividueller Ebene der Broaden-Charakter positiver Emotionen, verstanden als das Erweitern des individuellen Denkens und Handelns, zu ergänzen.

  426

Vor allem unter dem Stichwort Outplacement lassen sich diverse Ansatzpunkte für ein zielführendes Vorgehen ausmachen; vgl. Lingenfelder / Walz (1988) und Mayrhofer (1987), S. 154ff.

427

Vgl. Scholz (2000), S. 547ff.

428

Vgl. Ebert (2006), S. 193ff.

429

Vgl. hierzu auch Klein et al. (2001), S. 166.

430

Vgl. Fredrickson (1998, 2000, 2002).

431

Vgl. zu dem Thema Sinnhaftigkeit und positive Emotionen insbesondere 3.2.3, wo konkrete und umfangreiche theoretische Fundierungen und praktische Implikationen erörtert werden.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

111

Leitgedanke 2b: Ein 9,9-Verhalten auf der interindividuellen Ebene hat ebenfalls positive Effekte. Hier wäre die Erweiterung des GRID-Modells durch den Build-Charkakter positiver Emotionen, nämlich das Aufbauen persönlicher und sozialer Ressourcen, positiver Emotionen wünschenswert. Leitgedanke 2c: Auf der organisationalen Ebene vermittelt das GRID-Modell in Übereinstimmung mit dem Positiven Management Sinn durch Ziele und Visionen.

3.1.3

Die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität

Das GRID-Modell entstammt Überlegungen, wie man sich in Organisationen effektiv verhält. Das 9,9-Verhalten mit hoher Sach- und Menschenorientierung stellt insofern eine funktionale Verhaltensweise dar.432 Insofern ist das Denken in funktionalen und dysfunktionalen Kategorien Kernansatz des Modells und als Parallele zum Positiven Management anzusehen. Wie schon im vorherigen Unterkapitel angedeutet, stellt das GRID-Modell allerdings positive Emotionen nicht in den Vordergrund. Aktuelle Forschungsbemühungen haben indes gezeigt, dass positive Emotionen umfangreichere funktionale Wirkeffekte auslösen als negative.433 Aus der Sicht des Positiven Managements sollte das GRID-Modell explizit den Funktionalitätsgedanken im Zusammenspiel mit positiven Emotionen berücksichtigen. Basierend auf der vorangegangenen Diskussion sollen nun die Determinanten der Janusköpfigkeit in den Mittelpunkt gestellt werden.434 Es folgt eine Auseinandersetzung mit der Frage, wie Emotionen aus organisatorischer Warte potenziell zu steuern sind und die Janusköpfigkeit im Sinne des Managements fruchtbar gemacht bzw. beachtet werden kann. Diese Gedanken sollten aus der Sicht des Positiven Managements in das GRID-Modell einfließen, um es zeitgemäß weiterzuentwickeln. Grundsätzlich können intraindividuelle Faktoren als Orientierung für die nachstehenden Erläuterungen dienen. Flankierend werden interindividuelle und umfeldbezogene Faktoren in die Analyse einbezogen. Als intraindividuelle Determinanten kommen vor allem Geschlecht, Alter sowie das Ausmaß der Emotionalität in Betracht. Das Geschlecht ist bedeutsam, da Frauen grundsätzlich stärkere negative emotionale Zustände, Männer hingegen stärker positive emotionale Zustände zeigen.435 Auch weisen Untersuchungsergebnisse darauf hin, dass die Auslöser

  432

Vgl. McKee / Carlson (2008) und Teil 1.

433

Vgl. 2.1.3.2, 2.1.3.3 sowie 3.1.2.

434

Vgl. hier und im Folgenden Ringlstetter et al. (2006a), S.142 ff..

435

Vgl. exemplarisch Tiedens (2000), S. 31.

112

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

von emotionalen Zuständen sowie die Reaktionen darauf geschlechtsspezifisch unterschiedlich sind.436 Sofern organisatorisch umsetzbar, sollten geschlechtsspezifische Unterschiede im Hinblick auf die diskutierte Janusköpfigkeit berücksichtigt werden. Da diesbezüglich jedoch kaum eine einheitliche Tendenz zu identifizieren ist, die praxeologische Empfehlungen rechtfertigen könnte, kann dieser Aspekt hier nicht weiter vertieft werden. Demgegenüber ist der Einfluss der Determinante Alter vergleichsweise eindeutig. So weisen verschiedene Studien darauf hin, dass ältere Menschen eher eine realistischpessimistische Perspektive einnehmen. Hierdurch sind Ältere gegenüber Jüngeren vermutlich besser gegen negative Ereignisse gewappnet.437 Folglich dürften jüngere Menschen eher von positiven emotionalen Zuständen profitieren, die sie stärker erleben, analog aber auch von negativen Emotionen stärker beeinträchtigt sein. Mit Blick auf das Ausmaß der Emotionalität kann man festhalten, dass es meist mit weiteren Wesenszügen der betreffenden Person einhergeht. Zum Beispiel neigen extrovertierte Personen ex definitione eher dazu, die eigene Emotionalität zu zeigen. Introvertierte Menschen hingegen scheinen ihre Gefühle im Regelfall zu verbergen. Angesichts des tendenziell kathartischen - also bereinigenden - Effekts negativer emotionaler Zustände ist zu vermuten, dass extrovertierte Menschen schwierige Situationen in der Regel besser meistern, da sie innere Konflikte weniger unterdrücken. Umgekehrt kosten sie Erfolge folglich intensiver aus. Interindividuelle Determinanten sind aufgrund des subjektiven Charakters von emotionalen Zuständen vergleichsweise schwierig zu erörtern, denn sie resultieren letztlich aus dem sozial konstruierten Zusammenspiel intraindividueller emotionaler Zustände.438 Dennoch scheint es sinnvoll, Arbeitsteams kontextabhängig emotional zusammenzusetzen. Als Beispiel ließen sich Polizisten aufführen. Rafaeli/Sutton439 zufolge findet man häufig bei Verhören ein Zweiergespann auf Seiten der Polizei. Während ein Beamter als „Bad guy“ auftritt und den Delinquenten einschüchtert, versucht der „Good guy“, durch Einfühlungsvermögen dessen Vertrauen zu erlangen. Folgt man den Autoren, führt ein solches Wechselbad der Gefühle mitunter zu schnelleren Geständnissen. Insofern kann das interindividuelle Zusammenspiel durchaus bedeutsam sein, eine intendierte Zusammensetzung mithin zielführend. Unter umfeldbezogenen Determinanten lassen sich Faktoren subsumieren, die vor allem in der arbeitswissenschaftlichen und arbeitspsychologischen Auseinandersetzung belangvoll sind.440 Formlose Kleidung, zwangloses Auftreten, sowie die frei gestaltbare Arbeitsplatzumgebung sind in diesem Zusammenhang als Erfolgsfaktoren z.B. für Start-upUnternehmen, aufzufassen.441 Umgekehrt tragen Uniformen bei der Polizei oder in der

  436

Vgl. Weber (1994).

437

Vgl. Norem / Chang (2002), S. 997f.

438

Vgl. analog Berger / Luckmann (1980).

439

Vgl. Rafaeli / Sutton (1991).

440

Vgl. exemplarisch Harter et al. (2002).

441

Vgl. Czarniawska-Joerges / Wolff (1991) und Goss (2005).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

113

Luftverkehrsbranche aller Voraussicht nach zur emotionalen Identifikation mit der betreffenden Aufgabe bzw. der Organisation insgesamt bei. Grundannahme für die Diskussion diesbezüglich potenzieller Aktionsparameter ist, dass sich Emotionalität (zumindest teilweise) durch das Management beeinflussen lässt. Aus diesem Zusammenhang resultiert eine Erörterung möglicher Aktionsparameter hinsichtlich der Steuerung von emotionalen Zuständen aus Sicht des Managements. Emotionale Zustände sind dabei nicht mehr ausschließlich anhand ihrer Wertigkeit „positiv“ versus „negativ“ zu beurteilen. Vielmehr scheinen funktional orientierte Erwägungen zweckvoller. Mit dem Begriff funktional soll in diesem Zusammenhang auf den Nutzen bzw. auf zielkongruente Effekte aus Sicht des Managements abgestellt werden. Dies soll dazu anregen, emotionale Zustände wie Wut oder Angst, aus Sicht der Unternehmensleitung bislang offensichtlich eher ungewohnt, als relevant zu betrachten. Daneben können Freude und Stolz auch dysfunktional sein. Solche Überlegungen führen in letzter Konsequenz dazu, dass Emotionalität aus Unternehmenssicht nicht mehr verkürzt und einseitig zu betrachten ist, sondern je nach Situation und Kontext als funktional oder dysfunktional. In Anlehnung an Kirsch/Maaßen442 werden zwei generische Handlungsebenen greifbar: Einerseits die Ebene des strategischen443, andererseits die des operativen Managementsystems. Auf der Ebene des strategischen Managementsystems sind eher global orientierte Ansatzpunkte angesiedelt, so z.B. Versuche, im Einklang mit der Unternehmensstrategie auf die Unternehmenskultur einzuwirken. Ein potenziell gangbarer Weg wäre dabei die Kodierung emotionaler Zustände durch sozialisatorische Einflüsse.444 Mitarbeiter unterliegen zwar einer Reihe von Sozialisationseinflüssen, deren Beeinflussung allerdings scheint durchaus möglich zu sein. Eine emotionale Sozialisation könnte z.B. durch eine Kodierung der betreffenden Verhaltensnormen geschehen. Diesbezüglich gilt es vor allem, zwei Ansatzpunkte zu berücksichtigen, das Format der Vermittlung sowie die vermittelte Regelart. Das Vermittlungsformat kann entweder formell oder informell sein. Formell könnte eine Kodierung von Normen etwa durch Trainingsmaßnahmen erfolgen. Diese wären dann auf der operativen Managementsystemebene zu konkretisieren, etwa in Form von Lehrgängen zum kompetenten Umgang mit der eigenen Emotionalität im Kundenkontakt. Informell ließe sich eine an Emotionalität orientierte Sozialisation demgegenüber durch die Organisationskultur erzielen. Mitarbeiter würden so in die entsprechende Organisationskultur „hineinwachsen“, die entsprechenden Regeln implizit vermittelt bekommen und sich damit gleichsam aneignen. Die Kodierung der Normen weist zudem stets eine bestimmte Regelart auf. In Anlehnung an Fiehler zählen hierzu Emotions-, Manifestations- sowie Korrespondenzregeln.445

  442

Vgl. Kirsch / Maaßen (1988).

443

Vgl. Abb. 3-3.

444

Vgl. Müller-Seitz (2008) sowie Kaiser et al. (2008).

445

Vgl. Fiehler (1990), S. 77ff.

114

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Abbildung 3.3

Strategische Ansatzpunkte eines Managementsystems (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 154ff.)

Beispiele formell

MissionStatement

informell

Unternehmenskultur

Emotionsregeln

Zuerlebende Emotionbei einemErfolgserlebnis

Manifestationsregeln

Kontrollierendereigenen Körpersprache

Korrespondenzregeln

Verpflichtende Vergemeinschaftung bei kollektivemErfolg

Format

Formender Sozialisation

Regelart

႑Als Emotionsregel kann man Erwartungen auffassen, die vor allem das gefühlsmäßige Erleben emotionaler Zustände impliziert, etwa aufrichtige Trauer im Falle des Todes eines Kollegen.

႑Manifestationsregeln normieren demgegenüber die expressiv-behaviorale Komponente.

So erwartet man von Unternehmensführern im Allgemeinen, dass sie stets emotional kontrolliert auftreten. Das Ausbrechen in Tränen oder Wut wäre insofern eine unangemessene Reaktion, z.B. bei der Verkündung schlechter Geschäftszahlen oder von Massenentlassungen.

႑Schließlich zielen Korrespondenzregeln auf emotional kongruentes Verhalten gegenüber

Interaktionspartnern ab, wobei diese Form Emotions- und Manifestationsregeln kombiniert. Bei abteilungsbezogenen Erfolgen ist es erfahrungsgemäß erwünscht, sich mit den betreffenden Kollegen gemeinsam zu freuen. Wie 2.1.3.3 diskutiert, kann eine derart „verordnete Dauer-Begeisterung“446 aber auch dysfunktionale Wirkeffekte hervorrufen. Gleichwohl stellt eine solche Situation ein anschauliches Beispiel für Korrespondenzregeln dar.

Die Ebene des operativen Managementsystems hingegen beinhaltet die klassischen Verfahrensweisen des Personalmanagements.447 Hierzu zählen insbesondere Trainingsmaßnah-

  446

Vgl. Krell / Weiskopf (2001), S. 32.

447

Vgl. zur Unterscheidung zwischen Personalmanagement, Humanressourcen-Management und verwandten Formen: Garnjost / Wächter 1996.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

115

men, die auf die emotionale Kompetenz der Mitarbeiter abzielen.448 Flankierend wäre auch an eine entsprechende Gestaltung der Arbeitsplätze zu denken. So könnte etwa die Arbeitsplatz- bzw. Arbeitsraumgestaltung gezielt nach ergonomisch-arbeitspsychologischen Standards erfolgen.449 Naturgemäß dürften die in Großraumbüros, häufig vor allem im Consulting-Bereich gängigen Glastrennwände nicht für jedes Tätigkeitsfeld zweckmäßig sein, denkt man z.B. an sensible Dienststellen der öffentlichen Verwaltung mit Publikumsverkehr. Schließlich sei noch kritisch auf zwei Aspekte des Umgangs mit Emotionalität verwiesen. Einerseits betrifft dies die potenzielle Steuerbarkeit emotionaler Zustände. Die hier vorgestellten Optionen sind dabei lediglich als mögliche Ansatzpunkte zu verstehen. Eine Umsetzung muss sich stets an den kontextspezifischen Gegebenheiten der betreffenden Unternehmen orientieren. Ein weiterer Aspekt betrifft die Steuerbarkeit emotionaler Zustände. Konkrete Implementierungen wären dabei stets an den kontextspezifischen Gegebenheiten der Unternehmen bzw. Betriebe zu orientieren. Sozialisatorische Maßnahmen wie bei Mitarbeitern in ideologisch „geladenen“ Kontexten, etwa bei jungen Medizinern in Krankenhausbetrieben oder freiwilligen Bundeswehrrekruten, werden tendenziell deutlich weniger Probleme aufwerfen, als beispielsweise die Zielgruppe der Verwaltungsangehörigen im öffentlichen Dienst. Die Internalisierung der betreffenden Werte und Normen dürfte im letztgenannten Fall merklich kürzer greifen. Natürlich sollte die Steuerung von (positiven) emotionalen Zuständen nicht zu rigoros erfolgen. Sofern quantifizierbar, wären Kosten und Nutzen einer genauen betriebswirtschaftlichen Analyse zu unterziehen.450 Eng damit verbunden ist auch ein zweiter, naturgemäß angreifbarer Aspekt, nämlich die Vereinbarkeit der hier skizzierten Maßnahmen mit ethischen Kategorien. Die erörterten Handlungsoptionen, wie die Sozialisation, sind oftmals nicht nur schwierig zu realisieren, sondern auch grundsätzlich fragwürdig. Vor allem im Hinblick auf den Dienstleistungssektor sind die dort vielfach indoktrinierend wirkenden Aufforderungen den Kunden freundlich zu behandeln, kritisch zu sehen. Hochschild451 hat diesbezüglich negative intrapersonelle Konsequenzen am Beispiel von Flugbegleiterinnen aufzuzeigen versucht. Vermutlich überzeichnet Hochschild in ihrer Darstellung die Situation, da sie ausschließlich von negativen Effekten der Emotionsarbeit ausgeht. Dennoch regen ihre Ausführungen fortwährend zur kritischen Reflexion an. Im Rahmen der vorgetragenen Argumentation kam es dabei zu einem Plädoyer für eine funktionale Betrachtungsweise von Emotionalität. Die Verwendung der Begriffe „positive“ bzw. „negative“ Emotionen erscheint insofern obsolet, da man stets die Funktionalität – etwa in Form der Intensität der emotionalen Zustände – berücksichtigen sollte und positive emotionale Zustände des Mitarbeiters beispielsweise aus Unternehmenssicht nicht

  448

Vgl. Goleman (1997) und für eine kritische Auseinandersetzung: Sieben (2001).

449

Vgl. Sundstrom / Sundstrom (1989).

450

Vgl. Ringlstetter / Kaiser (2005).

451

Vgl. Hochschild (1979).

116

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

positiv per se sind. Eine funktionale Sichtweise hat demgegenüber den Vorteil, Emotionalität kontextorientiert zu betrachten. So ließ sich sowohl anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis wie auch verschiedener Studien auf die Funktionalität definierter emotionaler Zustände, wie exemplarisch Wut oder Angst, verweisen. Auch können emotionale Zustände mit einer positiven Konnotation dysfunktionale Wirkeffekte hervorrufen, etwa Überheblichkeit oder Arroganz. Aus diesen Ausführungen lässt sich nunmehr der Leitgedanke 3 für ein Positive Leadership ableiten. Leitgedanke 3: Das GRID-Modell versucht, ein Führungsverhalten auf intraindividueller, interindividueller und organisationaler Ebene zu etablieren, dass auf funktionale Verhaltensweisen abzielt sowie dysfunktionale Verhaltensweisen identifiziert und mindert. Insofern ist eine Übereinstimmung mit dem Positiven Management zu sehen.

3.1.4

Appreciative Inquiry

Im traditionellen GRID-Modell wird ein positiver, funktionaler Umgang mit sich selber, dem Team sowie der Organisation durch Sach- und Menschenorientierung empfohlen.452 In diesen Punkten können somit Parallelen zum Positiven Management gesehen werden. Grundsätzlich erfolgt die Entwicklung eines Menschen in die Richtung des kognitiven Fokus.453 Dies gilt für alle Organisationsebenen. Vor diesem Hintergrund wurde in Teil 2 das Konzept des Appreciative Inquiry vorgestellt.454 Eine Legitimation zur Implementierung in das GRID-Modell ergibt sich dabei bereits aus der Tatsache, dass AI auf allen organisationalen Ebenen positive Emotionen hervorrufen kann, die entsprechend der Broaden-and-Build-Theory wirken.455 Hoffnung, Inspiration sowie Freude breiten sich auf allen Ebenen aus und führen zu SWB. Hoffnung bspw. fördert wiederum soziale Kontakte und animiert zur Schaffung neuer Ideen.456 Inspiration ist verknüpft mit dem Aufbau von Sinn und Engagement.457 Freude führt zu Kreativität, Freiheit, Dankbarkeit und der Neigung anderen zu dienen.458 Diese positiven Emotionen und Wirkeffekte wiederum steigern die organisationale Leistungsfähigkeit, was ebenfalls ein Ziel des GRID-Modells darstellt. Folgerichtig wäre eine Implementierung von AI in das GRID-Modell als sinnvoll zu erachten.

  452

Vgl. Carlson / McKee / Robinson (2006).

453

Vgl. hier und im Folgenden Cooperrider / Sekerka (2003).

454

Vgl. 2.1.3.4.

455

Vgl. 2.1.3.2.

456

Vgl. Ludema et al. (1997).

457

Vgl. Kast (1994).

458

Vgl. Fredrickson (2000).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

117

Das GRID-Modell sieht sich als Organisationsentwicklungsinstrument.459 Dabei nutzt es nicht nur teilweise einen phasenorientierten Prozess, sondern setzt vielmehr auch am Verhalten der Führungskräfte und Organisationsmitglieder an. Speziell das Entwickeln einer Vision und entsprechender Ziele könnte durch AI unterstützt werden, um so eine „Top-Down“-Implementierung zu vermeiden, da die Organisation als Ganzes diese Vision entwickeln würde. Dadurch wird die Sinnhaftigkeit für die Organisationsmitglieder erhöht, was ebenfalls positive motivationale Wirkeffekte nach sich ziehen dürfte. Für die praktische Umsetzung eines AI-Prozesses sei an dieser Stelle auf Abschnitt 2.1.3.4 verwiesen. AI wirkt dabei insbesondere auf der Basis positiver Emotionen auf der Grundlage der Suche nach organisationalen Spitzenleistungen. Aus der Perspektive des Positiven Management sollte das traditionelle GRID-Modell zusammenfassend um das phasenprozessgesteuerte positive Hinterfragen und Erforschen von individuellen und organisationalen Spitzenleistungen sowie deren Implementierung erweitert werden. Diese Ausführungen leiten direkt zum Leitgedanken 4 für ein am Positiven Management orientiertes Positive Leadership über: Leitgedanke 4: Das GRID-Modell war in den 1960er Jahren innovativ, da es neben einer Sach- auch eine Menschenorientierung einführte. Dieser Fokus ist als Parallele zum Positiven Management einzustufen. Allerdings wäre das GRID-Modell um eine konstruktiv-kritische Reflexion von intraindividuellen, interindividuellen und organisationalen Spitzenleistungen und deren Implementierung zu erweitern.

3.1.5

Authentic Leadership

Im traditionellen GRID-Modell wird Führung auf die Aspekte Sach- und Menschenorientierung reduziert.460 Das 9,9-Verhalten gilt als ideales Verhaltensmuster. Durch eine Evaluierung in Form einer Eigen- und Fremdbeurteilung soll eine Entwicklung hin zu dem 9,9-Verhalten erfolgen. Auch liefert das GRID-Modell erste Beurteilungen und Abschätzungen des Wirkens des eigenen Führungsstils auf die Geführten. Hier sind erneut Parallelen zum Positiven Management zu sehen. Problematisch indes erscheint, dass das GRID-Modell kein Entwicklungsmodell im Sinne eines Entwicklungsprozesses darstellt, sondern lediglich eine statische Betrachtung. So wird nach der Evaluation des eigenen Führungsverhaltens das 9,9-Verhalten eingeübt. Ein Trainings-, oder gar psychologisch strukturierter Entwicklungsprozess wird nicht aufgezeigt. Aus diesem Grund scheint eine stärkere Beachtung des Authentic-LeadershipDevelopment-Modells sinnvoll.461 Aus der Sicht des Positiven Managements sollte das

  459

Vgl. hier und im Folgenden Carlson / McKee / Robinson (2006).

460

Vgl. hier und im Folgenden McKee / Carlson (2008).

461

Vgl. Luthans / Avolio (2003) und die Ausführungen in 2.1.3.5.

118

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

GRID-Modell ferner um die Komplexität des Führungsmodells Authentic Leadership erweitert werden. Insbesondere psychologische Konstrukte wie Selbstwahrnehmung und Selbstregulation, sowie Ausprägungen wie Selbstvertrauen, Hoffnung, Optimismus und Widerstandsfähigkeit wären auf der intraindividuellen Ebene des GRID-Modells zu berücksichtigen, ebenso Eigenschaften wie Transparenz, Moral, Zukunftsorientierung und Talentförderung, die beispielsweise schon bei der Personalauswahl beachtet und durch Personalentwicklung unterstützt werden können. Auf interpersoneller und organisationaler Ebene könnten Unternehmenskultur und Vision462 bei der Entwicklung von Führungskräften eine Rolle spielen. Im GRID-Modell wird Mitarbeiterführung nur eingeschränkt als Verhaltenssteuerung durch (positive) Emotionalität aufgefasst. Dies soll hier in Anlehnung an Müller-Seitz463 erfolgen. Eine Implementierung in das GRID-Modell kann als sinnvoll erachtet werden, da umfangreiche Wirkeffekte auf die Resultate zu erwarten sind. Grundsätzlich kann angenommen werden, dass Verständnis, Beachtung und Anwendung von Emotionalität durch die Führungskräfte, diesbezüglich auch im Sinne des Leadership-Development-Level-Konzeptes erfolgreich sein wird.464 Insofern sind die nachfolgenden Erörterungen auch im Sinne eines Führungskräfteentwicklungskonzeptes zu sehen. Aus der Sicht des Positiven Managements sollten die nachfolgenden Gedanken auch deshalb in das GRID-Modell implementiert werden, da Führungskräfte die Wirkzusammenhänge interpersoneller positiver Emotionalität ja eigentlich kennen sollten, um in Führungssituationen effektiver handeln zu können. Eine Erörterung führungsbezogener Aspekte ist im gegebenen Kontext von Interesse, da der Austausch zwischen Führungskraft und Geführtem einen sozialen Prozess465 darstellt, der auf beiden Seiten Emotionalität hervorzurufen vermag.466 Insofern kann hier an die Ausführungen zur interpersonellen positiven Emotionalität angeknüpft werden.467 Dies betonen Bruch und Kollegen, die „Emotionen auf allen Ebenen als Kernbereiche von Leadership“ (Bruch et al. 2006, S. 303) ausgemacht und zugleich als Praxistrend bezeichnet haben. Zudem deuten unterschiedliche Studien darauf hin, dass positive Emotionalität in Führungssituationen grundsätzlich auch deshalb relevant ist, weil negative Emotionalität bei gleicher Frequenz und Intensität erkennbar stärkere Auswirkungen bei den Beteiligten

  462

Vgl. in diesem Kontext auch Foldy et al. (2008).

463

Vgl. hier und im Folgenden Müller-Seitz (2008).

464

Vgl. die Ausführungen in 2.1.3.5 und Eigel / Kuhnert (2007).

465

Vgl. bzgl. organisationaler Effektivität Yukl (2008).

466

Wie bereits in den ersten Teilen dieser Arbeit konstatiert, existiert mittlerweile eine Reihe von Studien, die auf die funktionalen Folgen positiver Emotionalität verweist. Basierend auf diesen Ergebnissen konzentriert sich die Argumentation im Folgenden auf die besonderen positiv-funktionalen Auswirkungen (vgl. 2.1.3.3) positiver Emotionalität in Führungssituationen.

467

Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 31.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

119

hervorrufen und auch längerfristig wirken kann.468 Ähnlich formulieren Dasborough und Ashkanasy: „leadership is intrinsically an emotional process, where leaders display emotion and attempt to evoke emotion in their members“ (Dasborough / Ashkanasy 2002, S. 615). Ein möglicher Wirkeffekt von Mitarbeiterführung469 besteht infolgedessen in dem Hervorrufen einer positiven emotionalitätsbasierten Einstellung der Geführten gegenüber der Organisation bzw. dem Kollegenkreis.470 Unbeschadet dieser Beobachtung ist zu konstatieren, dass sich in angelsächsischen Publikationen gegenwärtig zwar ein Trend zur Auseinandersetzung mit Emotionalität abzuzeichnen scheint.471 Allerdings trifft dies nicht in gleichem Umfang für das deutschsprachige wissenschaftliche Spektrum zu, wo diesbezügliche Beiträge eher selten zu finden sind.472 Scholz merkt hierzu kritisch an:473 „In den meisten Führungsbüchern spielt „Emotion“ überhaupt keine Rolle: Dies gilt für die führenden amerikanischen Lehrbücher […] ebenso wie für die deutsche Führungslehre“ (Scholz 2000, S. 904f.). Da der Führungsbegriff ebenso wie diverse andere Termini – bspw. das Führungskonzept von GRID – keineswegs einheitlich festgelegt ist, soll hier zunächst eine für den vorliegenden Zusammenhang brauchbare Begriffsbestimmung erarbeitet werden (1). Darauf aufbauend erfolgt eine Erörterung potenzieller Anknüpfungspunkte, durch die eine Beeinflussung positiver Emotionalität ermöglicht werden kann (2). Die Betrachtung schließt mit einigen relativierenden Anmerkungen zu den aufgezeigten Anknüpfungspunkten (3). (1) Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Führungssituationen, in denen ein Vorgesetzter einen oder mehrere Mitarbeiter unmittelbar führt.474 Das Wort unmittelbar ist dabei in zweierlei Hinsicht bewusst gewählt. Einerseits soll es andeuten, dass Führungssituationen im Mittelpunkt stehen, die sich auf den Vorgesetzten und seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter beziehen. Ähnlich gelagerte Führungssituationen, wie etwa jene zwischen

  468

Vgl. exemplarisch Baumeister et al. (2001) sowie Bono / Ilies (2006).

469

Im Folgenden werden die Begriffe Personalführung und Mitarbeiterführung synonym verwandt und als zentrale Aufgabe von Führungskräften betrachtet.

470

Vgl. hierzu auch Dasborough / Ashkanasy (2007).

471

Vgl. Ashforth / Humphrey (1995), S. 110ff., Bierhoff / Müller (2005), Harter (2000), S. 218f., Keyes et al. (2000), Küpers / Weibler (2006), Palmer et al. (2001) und Wolff et al. (2002).

472

Vgl. Küpers / Weibler (2005), S. 22ff.

473

Interessant ist diesbezüglich, dass Scholz (2000) selbst dem Thema „Emotion“ in seinem umfassenden Lehrbuch „Personalmanagement“ lediglich wenige Seiten widmet.

474

Vgl. Nerdinger (2003), S. 35ff., sowie von Rosenstiel (2003c), S. 9.

120

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Mitarbeitern und ihren „nächsthöheren Vorgesetzten“475 werden somit ebenso wenig in die Analyse miteinbezogen wie der Kontakt zwischen einer Führungskraft und Mitarbeitern, die einer anderen Führungskraft unmittelbar unterstellt sind.476 Andererseits ist eine Führungssituation traditionell durch das regelmäßige, zeitlich und örtlich unmittelbare Aufeinandertreffen der Akteure gekennzeichnet.477 Dies hat zur Folge, dass häufig Führungssituationen außer Acht gelassen werden, in denen Führender und Geführte permanent örtlich getrennt sind und nur fernmündlich oder über IT-vermittelte Kommunikationskanäle, wie etwa Videokonferenzen, miteinander in Kontakt treten.478 Darüber hinaus sind grundsätzlich zwei Konstellationen von Führungssituationen in Erwägung zu ziehen, bei denen eine wechselseitige sowie zumindest temporär asymmetrische Beziehung vorliegt.479 Eine Möglichkeit stellen die so genannten dyadischen Führungssituationen dar, in denen lediglich ein Führender eine einzelne Person führt.480 Außerdem kommt das Führen von mehreren Personen, also einer Gruppe, in Betracht.481

  475

Vgl. Weibler (1994).

476

Vgl. Yukl (1998), S. 18.

477

Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 25.

478

Ausgangspunkt für diese Überlegung ist die Tatsache, dass sich Untersuchungen zu ITvermittelten Führungsbeziehungen kaum auffinden lassen. Zwar erstreckt sich die Diskussion hinsichtlich kollektiver Emotionalität nicht ausschließlich auf unmittelbar interpersonelle Austauschsituationen, jedoch ist zu vermuten, dass „typische“ Führungssituationen grundsätzlich durch das unmittelbare Aufeinandertreffen von zwei oder mehreren Personen gekennzeichnet sind. Lediglich die generelle Betrachtung von Emotionen am Arbeitsplatz in Verbindung mit der Nutzung von Personalcomputern ist neuerdings in Ansätzen zu beobachten (exemplarisch: Avolio et al. 2001, Reichwald / Möslein 2003). Allerdings lassen sich zu diesem Zeitpunkt noch keine allgemeingültigen Schlussfolgerungen hinsichtlich positiver Emotionalität ziehen.

479

Bereits Hegel betrachtete diese wechselseitige Einflussbeziehung zwischen Herr und Knecht (Holz 1968, S. 25). Denn ohne die Akzeptanz des Knechts („Mitarbeiters“), sich von dem Herrn („der Führungskraft“) führen zu lassen, käme keine Führungssituation bzw. beziehung zustande. Eine Führungsbeziehung ist somit stets sowohl reaktiv als auch antizipativ; vgl. auch Smith / Crandell (1984), S. 813.

480

Vgl. Dansereau (1995) für Ausführungen zu dyadischen Führungssituationen.

481

Als (formale) Gruppe lassen sich organisatorische Gebilde definieren, bei denen mehrere Personen in einer hierarchischen Beziehung einer weiteren Person (Vorgesetzten/Führungskraft) zur Erfüllung einer Aufgabe untergeordnet sind. Den Ausführungen einiger Autoren (z.B. Bea / Göbel 1999, S. 245) folgend, werden die Begriffe Team und Gruppe im Folgenden synonym verwandt. Zwar stellen Teams bei näherer Betrachtung eine besondere Form von Gruppen dar (vgl. Bisani 1995, S. 715, Robbins 2005 sowie Staehle 1999, S. 267ff., unter Rekurs auf Forster 1978), doch es scheint plausibel, weitestgehend identische Effekte im Hinblick auf die Diskussion positiver Emotionalität zu unterstellen; vgl. Allen (1996), S. 373, Antoni (2004), Sp. 380f., sowie Kelly / Barsade (2001), S. 100f.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

121

Daneben besteht für die Führungskraft die Möglichkeit, kurzfristige sowie mittel- bis langfristige Maßnahmen zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens zu ergreifen. Als kurzfristig sollen dabei Situationen zu verstehen sein, in denen die Führungskraft mit den Mitarbeitern unmittelbar interagiert, wie etwa in einem persönlichen Gespräch. Dagegen sind mittelbis langfristige Maßnahmen der Führungskraft durch wiederholte Austauschsituationen bzw. eher symbolische Handlungen gekennzeichnet. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die nachstehende Diskussion also lediglich auf einen konkreten Ausschnitt denkbarer Führungssituationen bzw. -konstellationen abzielt bzw. abzielen kann.482 Dies hat auch zur Konsequenz, dass die Analyse an der Führungskraft ausgerichtet ist, mithin Fragestellungen wie die Führung von unten (Emmerich 2001) oder das Verhalten der Mitarbeiter außer Acht gelassen werden müssen. Insofern handelt es sich hier um ausschließlich vorgesetztenorientierte Theorien, die insofern unmittelbar vom GRID-Modell adaptiert werden können.483 (2) Führungskräfte können naturgemäß nachhaltig auf die positive Emotionalität von Individuen und Gruppen einwirken. Im Folgenden steht daher die Betrachtung der Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe im Vordergrund. Zugrunde liegt dabei die Annahme, dass Effekte, die sich zwischen einer Führungskraft und der zugehörigen Gruppe beobachten lassen, meist auch auf dyadische Führungssituationen übertragbar sind.484 Demzufolge wären letztgenannte Situationen vermutlich weniger komplex, da lediglich zwei Personen miteinander interagieren. Sofern zwischen den beiden Führungssituationen nennenswerte Unterschiede bestehen, wird gesondert darauf hingewiesen. Hinsichtlich des Zeithorizonts kann die Führungskraft kurz- (a) und mittel- bis langfristige (b) Maßnahmen ergreifen (vgl. Abb. 3.4). Langfristige Handlungsoptionen wären unter dem Begriff Unternehmenskultur zu verorten und werden an dieser Stelle nicht diskutiert.485

  482

Vgl. Neuberger (1992), der in diesem Zusammenhang davon ausgeht, dass eine Analyse stets nur einen „Aus-Schnitt aus einem viel umfassenderen Beziehungsnetz“ (Neuberger 1992, Sp. 2289) darstellt. Eine solche Abgrenzung erfolgt vor dem Hintergrund, einem Ausufern der Argumentationsskizze vorzubeugen und gleichsam Redundanzen hinsichtlich der zuvor skizzierten operativen Maßnahmenbündel zu vermeiden.

483

Vgl. von Rosenstiel / Einsiedler (1987), Sp. 983f., Weibler (2004), Sp. 300.

484

So liegt etwa die Vermutung nahe, dass eine Führungskraft, die in der Lage ist, das eigene Team zu emotionalisieren, dies auch gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter vermag (Hatfield et al. 1994).

485

Vgl. zum Begriff Unternehmenskultur 3.2.3.

122

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Abbildung 3.4

Darstellung potenziellen Einflusses von Führungskräften vor dem Hintergrund des Zeithorizontes (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 130)

emotionale Intelligenz

kurzfristig emotionale Ansteckung stimmungsbezogene Ansteckung

führungsbezogene Ansatzpunkte

konstantesVerhalten/ Verlässlichkeit

mittelfristig

symbolischeFührung VermittlungvonVisionen undSinngebung Normen

(a) Unter kurzfristigen Handlungsoptionen sollen Verhaltensweisen der Führungskraft im Rahmen konkreter Austauschsituationen verstanden werden.486 In diesem Zusammenhang scheinen vor allem zwei Bereiche zur Beeinflussung positiver Emotionen relevant zu sein, die emotionale Intelligenz der Führungskraft sowie deren Fähigkeit zu emotionaler „Ansteckung“. Folgt man den Äußerungen einer Vielzahl von Wissenschaftlern, so scheint eine Auseinandersetzung mit dem Themenkreis „emotionale Intelligenz“ nahezu unausweichlich, stellt er doch den wohl am häufigsten rezipierten und gleichsam am kontroversesten diskutierten Kontext im Hinblick auf Emotionen dar.487 Gleichsam kann das Fehlen dieses Konstrukts im GRID-Modell konstatiert werden. Ursächlich für die umfangreiche Diskussion

  486

Vgl. Vogel (2006) sowie Ringlstetter et alii (2006c), die eine ähnliche Konzeption für Austauschsituationen zwischen Mitarbeiter und Kunde zugrunde legen.

487

Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 77, Ashkanasy / Daus (2005), Dulewicz et al. (2005), S. 71f., Feyerherm / Rice (2002), S. 344. Für eine kritische Auseinandersetzung: Cote/ Miners (2006), Krell / Weiskopf (2006) sowie Sieben (2001).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

123

dürfte die Vermutung sein, dass eine hohe emotionale Intelligenz der Führungskraft zu einer erhöhten Leistung der Mitarbeiter führt.488 Dieses ursprünglich von Mayer und Salovey eingeführte Konzept ist durch diverse frühere Ansätze vorgeprägt.489 Die Autoren definieren emotionale Intelligenz als „the ability to perceive emotions, to access and generate emotions so as to assist thought, to understand emotions and emotional knowledge, and to reflectively regulate emotions so as to promote emotional and intellectual growth“ (Mayer / Salovey 1997, S. 5).490 Im vorliegenden Kontext lässt sich daraus ableiten, dass emotionale Intelligenz auch für Führungskräfte bedeutsam sein wird. Die Autoren unterteilen das Konzept in die folgenden vier Bereiche:491

႑Wahrnehmung, Beurteilung und Ausdrucksvermögen bilden dabei die erste Komponente,

die sich sowohl auf die Emotionen der Führungskraft selbst als auch auf diejenigen der Mitarbeiter bezieht. Dieses Spektrum ist entscheidend für die emotionale Intelligenz der Führungskraft, da sie grundsätzlich in der Lage sein muss, Emotionen bei sich und den Mitarbeitern überhaupt wahrnehmen zu können.492 Darauf aufbauend ist deren adäquate Beurteilung von Belang, anhand derer Emotionen in Führungssituationen erst richtig interpretiert werden können.493 Schließlich ist es für die Führungskraft essentiell, Emotionen gegenüber den Mitarbeitern in angemessener Form zum Ausdruck

  488

Vgl. Carmeli / Josman (2006), Dulewicz et al. (2005) sowie Sy / Cote (2004).

489

Vgl. Salovey / Mayer (1990), die sich in ihren Ausführungen vor allem auf Thorndikes (1920) Ideen zur sozialen Intelligenz beziehen. Thorndike zufolge unterteilt sich Intelligenz in drei Facetten, die Fähigkeit zur Abstraktion, mechanische Intelligenz und eben soziale Intelligenz, die es Personen ermöglicht, das Verhalten und die Motive von Personen zu entschlüsseln und für sich zu nutzen (vgl. Kang et al. 2006 für eine dezidierte Auseinandersetzung mit den beiden Konstrukten). Die starke Verbreitung des Konzepts der emotionalen Intelligenz lässt sich im Wesentlichen auf die gleichnamige Publikation von Goleman (1997) zurückführen.

490

Vgl. auch George (2000b), S. 1033. Dabei ist anzumerken, dass der Begriff „emotional“ in der o.g. Verwendung sowohl Emotionen als auch Stimmungen umfasst. Hier konzentriert sich die Argumentation gezielt auf jene Aspekte, die auf Emotionen entsprechend des vorgelegten Begriffsverständnisses von Emotionalität abzielen, mithin auf kurzfristige Führungssituationen. Die Handhabung von Stimmungen (b) steht als mittelfristig zu betrachtender Aspekt zur Disposition.

491

Im Folgenden werden die unterschiedlichen Überlegungen direkt auf Führungssituationen übertragen. Für Zusammenfassungen bzw. detaillierte Diskussionen sei auf die diversen Beiträge um das Autorenkollektiv von Mayer und Salovey verwiesen: Mayer et al. (1990), Mayer et al. (1999), Mayer / Salovey (1993), Mayer / Salovey (1995), Mayer / Salovey (1997), Salovey / Mayer (1994), Salovey et al. (1993), Salovey et al. (1995), Salovey et al. (2000).

492

Vgl. grundlegend Dulewicz et al. (2005) sowie George (2000b).

493

Vgl. Rosete / Ciarrochi (2005).

124

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

zu bringen, wodurch eine Optimierung des interpersonellen Austauschs auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive erreichbar scheint.494 Eng verbunden mit dem vorgestellten Komplex ist die Empathie,495 verstanden als Bereitschaft und Fähigkeit, sich in andere Personen hineinzufühlen.496 Verfügen Führungskräfte über ein hohes Maß an Empathie, dürften sie demnach eher in der Lage sein, die emotionalen Anliegen der Mitarbeiter zu verstehen woraus dann wiederum positive Einflüsse auf das Arbeitsklima resultieren könnten.497

႑Der zweite Teilaspekt erschließt sich aus dem erstgenannten und betrifft die bewusste

Nutzung von Emotionen zur Optimierung von Denk- und Entscheidungsfindungsprozessen.498 Ein solcher Effekt von Emotionen besteht zunächst darin, die Aufmerksamkeit der Führungskraft auf emotional relevante, essentielle Sachverhalte zu lenken,499 wodurch im Falle von anstehenden Entscheidungen Prioritäten erkennbarer werden.500 Daneben fördern positive Emotionen Denkprozesse an sich, was wiederum für Interaktionsprozesse mit den Mitarbeitern relevant sein kann. Diverse Studien konnten diesbezüglich u.a. Steigerungen der Kreativität,501 der Offenheit gegenüber neuen Informationen502 sowie der Effizienz der Informationsverarbeitung503 belegen.

႑Kenntnis über das Wesen von Emotionen bezieht sich auf das Verständnis ihrer Ursachen und Konsequenzen.504 Führungskräfte mit einer entsprechenden Sensibilität sind somit potenziell eher in der Lage, die unterschiedlichen Verläufe bzw. die Ambivalenz von

  494

Vgl. Wolff et al. (2002).

495

Vgl. Kellett et al. (2002), S. 535f.

496

Vgl. Mehrabian / Epstein (1972), Steins / Wicklund (1993), S. 234, Wispe (1986), S. 318.

497

Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 81f.

498

Vgl. detailliert Isen / Means (1983) und Isen (2000a). Ortmann hebt diesen Sachverhalt ebenfalls hervor, indem er konstatiert: „Ohne Emotionen hätten wir keinen Grund und kein Motiv, rational – oder überhaupt – zu entscheiden.“ (Ortmann 2001, S. 280).

499

Vgl. Frijda (1988), S. 351ff., George (2000b), S. 1043.

500

Vgl. de Sousa (1987), S. 195. So werden letztlich durch Emotionen Situationen mit Optionen zur Entscheidung überhaupt erst möglich. Luhmann führt hierzu aus, dass „Unentscheidbarkeiten […] zugleich die Voraussetzung für die Möglichkeit des Entscheidens“ (Luhmann 2000, S. 111) sind; vgl. auch die Ausführungen Ortmanns (2004), der die Rationalitätsfiktionen in Organisationen kritisiert.

501

Vgl. Fong (2006) sowie Isen et al. (1987).

502

Vgl. Carnevale / Isen (1986), S. 11.

503

Vgl. Isen et al. (1978), S. 7ff., wobei die Autoren explizit von Affekt und nicht von Emotion sprechen. Da der Beobachtungszeitraum jedoch sehr begrenzt war, erscheint eine Übertragung plausibel.

504

Vgl. Mayer / Salovey (1997).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

125

Emotionen zu begreifen.505 Eine Führungskraft wäre sich gegebenenfalls z.B. der Tatsache bewusst, dass enthusiastisches Verhalten gegenüber den Mitarbeitern einerseits anspornend und inspirierend wirken, möglicherweise aber auch, je nach Kontext Abneigung oder gar Angst hervorrufen kann, und damit das genaue Gegenteil.

႑Schließlich umfasst emotionale Intelligenz auch die Handhabung von Emotionen, wobei

die drei zuvor genannten Bereiche naturgemäß förderlich sein dürften. Betroffen kann sowohl der Umgang mit den eigenen Emotionen, als auch der Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter sein.506 Dieser Aspekt stellt indes insgesamt höhere Anforderungen an das Individuum als das zuvor erörterte bloße Wissen um Emotionen. Denn dieser Bereich beinhaltet nicht nur eine reflexive Komponente, sondern ist gleichsam (pro)aktiv aufzufassen.507 Somit wäre eine Führungskraft prinzipiell in der Lage, emotionalitätsbasierte Zustände wie Stolz bei den Mitarbeitern zu erhalten bzw. wiederholt in ihnen zu wecken.

Eng verbunden mit dem letztgenannten Teilbereich emotionaler Intelligenz ist die Befähigung der Führungskraft, Mitarbeiter emotional anzustecken.508 Emotionale Ansteckung kann dabei sowohl unbewusst als auch bewusst erfolgen, wobei für die weitere Argumentationslinie davon auszugehen ist, dass „only the influencer need to be conscious of the affective induction; the recipient of the affect may be either aware or unaware of the affective influence attempt […] In fact, leaders may frequently use emotions to influence others’ affective states“ (Kelly / Barsade 2001, S. 110f.). Diverse weitere empirische Befunde stützen diese Vermutung.509 Naturgemäß ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen „Ansteckung“ von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, doch scheinen seitens der Führungskraft vor allem Ausdruckskraft und Extraversion entscheidend zu sein.510 Im hier verwandten Sinne bezieht sich Ausdruckskraft auf die

  505

Vgl. die Ausführungen zur Janusköpfigkeit positiver Emotionalität in 2.1.3.3.

506

Vgl. George (2000b), S. 1038.

507

Vgl. Rosenberg (1990) für eine Diskussion zum Thema Reflexivität und Emotionen sowie die Überlegungen in den einführenden Bemerkungen zu dieser Arbeit.

508

Vgl. Kelly / Barsade (2001), Lewis (2000b) sowie die grundlegenden Ausführungen zur emotionalen Ansteckung in 2.1.3.2.

509

Vgl. Dasborough (2006), S. 174f., Glasø / Einarsen (2006), S. 68. Neben den hier genannten Aspekten der emotionalen Ansteckung eignet sich die gezeigte bzw. wahrgenommene Emotionalität der Führungskraft auch als „Stimmungsbarometer“ für die Mitarbeiter. Newcombe und Ashakansy (2002) berichten hierzu, dass Emotionen eine bedeutsame Rolle bei der Wahrnehmung der Führungskraft spielen. In ihren Untersuchungen konnten sie festhalten, dass Mitarbeiter die ausgedrückten Emotionen der Führungskraft deutlich höher werten als den Inhalt ihrer Aussagen.

510

Vgl. Friedman et al. (1980), S. 333, Hatfield et al. (1994), S. 132ff., Howell / Frost (1989), S. 260ff., Morris / Feldman (1996), S. 1006.

126

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Fähigkeit, die eigenen Emotionen und Stimmungen wirksam zu zeigen.511 Interessant ist dabei die Beobachtung, dass Frauen eher in der Lage zu sein scheinen, ihren Emotionen Ausdruck zu verleihen, als Männer.512 Extroversion oder Aufgeschlossenheit bezieht sich demgegenüber auf persönliche Eigenschaften wie Geselligkeit, Enthusiasmus, Gesprächigkeit und Energiegeladenheit und kann ebenfalls als günstige Voraussetzung für emotionale Ansteckungsprozesse gelten.513 Für die Austauschsituation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist die emotionale Ansteckung vor allem auch deshalb von Bedeutung, weil „Emotions are more likely than moods to change beliefs“ (Kelly / Barsade 2001, S. 103). Insofern kann man ihnen das Potenzial zusprechen, insbesondere im Rahmen von Change Management Prozessen zu greifen, da hier die Mitarbeiter für neue Ziele emotional besonders mobilisierbar zu sein scheinen.514 Als mögliche Erklärung können die motivationalen Wirkeffekte positiver Emotionen in Betracht kommen, die offenbar bestimmte Ressourcen auf Seiten der Mitarbeiter zu mobilisieren vermögen.515 Dieser Sachverhalt lässt sich plakativ anhand verschiedener Ansprachen von Steven Jobs illustrieren. Der Gründer des PC-Herstellers Apple mobilisiert seine Mitarbeiter regelmäßig mit enthusiastischen Reden, mit denen er Conger zufolge bewusst Emotionen auf Mitarbeiterseite hervorrufen will: „The listener, at some level, cues into emotional associations – feelings of positive regard for Apple […] The word “freedom,” it is assumed, invokes historical associations with the American revolution and the nation’s fight against British domination […] Jobs is able to build within his audience a set of favorable emotions toward Apple and negative associations with IBM“ (Conger 1991, S. 41). Ferner konnte den Führungskräften ein besonderes Einflusspotenzial aufgrund ihrer Statusposition nachgewiesen werden. So ergab eine von Lewis durchgeführte Untersuchung, dass die Empfänglichkeit für emotionale Ansteckung u.a. auch hierarchieabhängig sein kann.516 Die Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter gegenüber den Emotionen von Führungs-

  511

Vgl. Rubin et al. (2005), S. 854. Wirksam ist die Ausdruckskraft dann, wenn die von der Führungskraft bewusst gezeigten Emotionen und Stimmungen von den Mitarbeitern korrekt entschlüsselt werden.

512

Vgl. Hatfield und Kollegen, die konstatieren, dass „Women are generally more open and expressive than are men“ (Hatfield et al. 1994, S. 143).

513

Vgl. Costa Jr. / McCrae (1980) und Goldberg (1992) für eine ausführliche Diskussion der so genannten „Big Five“ Dimensionen. Extraversion ist vor allem deshalb bedeutsam, weil „Individuals high on Extraversion tend to experience positive emotions“ (De Raad / Kokkonen 2000, S. 478).

514

Vgl. Deeken (1997), S. 174. Ferner sind die detaillierten Betrachtungen von Kiefer (2002a / 2002b) zu nennen sowie die folgenden Ausführungen zur symbolischen Führung.

515

Vgl. Bruch / Böhm (2006), S. 171, Bruch et al. (2005), S. 105, Bruch / Ghoshal (2004), S. 11f., Matthews et al. (1990), S. 164ff., sowie für einen Überblick Erez / Isen (2002).

516

Vgl. Lewis (2000b) sowie die Ausführungen von Hatfield et al. (1994), S. 177.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

127

kräften im Vergleich zu anderen Menschen weitaus aufgeschlossener sind. Die Befunde von Anderson et alii weisen in die gleiche Richtung, wobei allerdings nicht die Empfänglichkeit, sondern die tatsächliche Übernahme von Emotionen im Mittelpunkt steht.517 Ansonsten sind die Ergebnisse weitgehend identisch. Ein weiteres Indiz liefern Anderson und Thompson im Hinblick auf Verhandlungssituationen:518 „In the context of power imbalanced-negotiations, this suggests that negotiators with less power will be highly responsive to their counterpart’s positive affect. As we have argued above, positive emotions signal one’s trustworthiness and cooperativeness to others; when people exhibit positive emotion, they are in effect saying to others “you can trust me.”“ (Anderson / Thompson 2004, S. 127). In Zusammenhang mit der Hierarchieabhängigkeit ist ein weiteres Phänomen zu beobachten, das sich in Anlehnung an Fineman und Sturdy als „Emotionen der Kontrolle“ umschreiben lässt.519 Für den vorliegenden Sachverhalt konzentriert sich diese Beobachtung naturgemäß auf die verhaltenswirksame Kontrolle durch positive Emotionen. Unter Verweis auf die Literatur zur transformationalen Führung ist anzunehmen, dass „leaders in particular appear to use emotion to motivate their subordinates“ (McColl-Kennedy / Anderson 2002, S. 548). Wie zuvor angedeutet, kann vermutlich insbesondere enthusiastisches Verhalten der Führungskraft Mitarbeiter motivieren.520 Vor dem Hintergrund einer funktionalen Betrachtung positiver Emotionalität ist hinsichtlich der „Emotionen der Kontrolle“ zu ergänzen, dass negative Emotionen hier in zweierlei Hinsicht zielführend wirken können.521 Einerseits wird das Zeigen negativer Emotionen oftmals als authentischer und vertrauenswürdiger aufgefasst.522 Andererseits sind diese Botschaften weitaus intensiver und mobilisieren die Zielgruppe möglicherweise in vergleichsweise sehr viel größerem Umfang.523 Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt auch Martin in seiner empirischen Erhebung,

  517

Vgl. Anderson et al. (2003). Einschränkend ist zu konstatieren, dass es sich bei diesen Studien nicht um den Berufskontext, sondern um private Situationen handelt.

518

Vgl. auch Kopelman et al. (2006) sowie van Kleef et al. (2006), S. 577f.

519

Vgl. Fineman / Sturdy (1999), S. 642. Die beiden Autoren wollen sich mit dieser Formulierung bewusst von jenen Beiträgen abheben, die sich mit der Kontrolle von Emotionen, also der intraindividuellen Steuerung, auseinandersetzen. Zwar beziehen sich die Autoren auf negative Emotionen und nicht auf Führungssituationen, doch erscheint eine Übertragung möglich.

520

Vgl. Lewis (2000b), S. 223. Transformationale und authentische Führungskonzepte stehen der hier vorgetragenen Argumentationslinie insgesamt am nächsten.

521

Vgl. Bucy (2000), S. 218, Vogel (2006), S. 173. Bucy bezieht sich auf politische Führungspersönlichkeiten und spricht in diesem Kontext von der Notwendigkeit bzw. Funktionalität emotionaler Angemessenheit. Hierunter fasst er die Fähigkeit, je nach Situation angemessene emotionale Reaktionen zu zeigen.

522

Vgl. Smith / Hyde (1991), S. 462.

523

Vgl. Bono / Ilies (2006), S. 320.

128

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

der konstatiert, „daß negative Emotionen nicht unbedingt schädlich sind“ (Martin 1998, S. 148). Vielmehr sei es der „Gefühlsmix“ (S. 200), verstanden als die Existenz sowohl positiver als auch negativer Emotionen, der für das Gruppenverhalten entscheidend ist. (b) Unter mittel- bis langfristigem Aspekt spielen die stimmungsbezogene Ansteckung, konstante Verhaltensweisen, symbolische Führung sowie der Entwurf von Visionen und Normen eine Rolle. Hier sind durchaus Parallelen zum GRID-Modell zu sehen. Naturgemäß existieren partielle Überschneidungen zwischen der zuvor skizzierten kurzfristigen und einer mittelfristigen Perspektive, doch soll hinsichtlich der Konzentration auf die stimmungsbezogenen Aspekte nach Möglichkeit zwischen beiden Zeithorizonten unterschieden werden. Analog zur emotionalen Ansteckung lässt sich eine stimmungsbezogene Ansteckung der Mitarbeiter vermuten.524 George beschreibt dies wie folgt: „A leader’s positive mood may serve an energizing function via numerous mechanisms such as the leader’s behavior, verbalizations, body language, and interpersonal style and interactions“ (George 1995, S. 779). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Beobachtungen relevant, weil sie wie im Falle positiver Emotionen zu einer Reihe günstiger Ergebnisse aus Sicht des Personalmanagements führen können. So ließen sich u.a. positive Effekte im Hinblick auf die Hilfsbereitschaft525, Kreativität526, Informationsverarbeitung, Entscheidungsprozessfindung527 sowie die aufgabenbezogene Leistung528 ausmachen. Die Befunde von George und Sy et alii529 deuten dabei jeweils in die gleiche Richtung, wie die Ergebnisse im Falle der emotionalen Ansteckung. Sie konnten diesbezüglich erneut hierarchieabhängige Effekte nachweisen, d.h. vor allem Führungskräfte scheinen vermutlich in der Lage zu sein, bei ihren Mitarbeitern gleichgerichtete Stimmungen hervorzurufen.530 Allerdings können nach Sy et alii

  524

Vgl. Sy et al. (2005) sowie grundlegend Neumann / Strack (2000).

525

Vgl. Bierhoff / Müller (2005), S. 494.

526

Vgl. Baron (1987), S. 921, Bless et al. (1991), S. 12f., Muthig (1999), S. 274f. Ein Überblick findet sich bei Bless (1997), S. 13 sowie S. 102f.

527

Vgl. Bless et al. (1991), S. 13f., Schwarz (1987), S. 16ff. Einschränkend ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass diesbezügliche Befunde nicht eindeutig sind (Elsbach / Barr 1999, S. 191ff., Fiedler 1985, S. 129ff.). Ferner ist davor zu warnen, Stimmungen zu viel Einfluss bei Entscheidungsfindungsprozessen bzw. der Verarbeitung von Informationen zuzusprechen (Goersch 2000, S. 42).

528

Vgl. Bierhoff / Müller (2005), S. 494, George (1995), S. 790f., Totterdell et al. (2004, S. 857) gelangt zu ähnlichen Ergebnissen bei professionellen Kricketspielern. Einschränkend ist jedoch zu konstatieren, dass er lediglich die Wechselwirkungen zwischen Gruppen- und Individualstimmung betrachtete und nicht explizit die Führer-Geführten-Austausch.

529

Vgl. George (1995), Sy et al. (2005).

530

Vgl. auch George / Bettenhausen (1990).

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

129

grundsätzlich auch die Mitarbeiter ihrerseits die Führungskraft stimmungsmäßig anstecken.531 Konstante Verhaltensweisen von Führungskräften bieten weitere Ansatzpunkte, um mittelfristig positive Emotionalität zu erzielen.532 Dasborough und Ashkanasy formulieren hierzu treffend: „The consistency, distinctiveness, and consensus of the leader’s previous behavior will therefore influence members’ attributions of intentionality“ (Dasborough / Ashkanasy 2002, S. 625). Verhält sich eine Führungskraft also über einen gewissen Zeitraum hinweg stimmig, ist zu vermuten, dass ihr die Mitarbeiter Vertrauen entgegenbringen.533 Zand spricht in diesem Zusammenhang von einem sich selbstverstärkenden Vertrauenszyklus, bei dem der Führer den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt, die dann im Gegenzug der Führungskraft Vertrauen entgegenbringen usw.534 Insofern dürfte es also besonders vorteilhaft sein, wenn sich Führungskräfte vorbildlich verhalten.535 Denn es ist anzunehmen, dass sich die Mitarbeiter am Verhalten des Vorgesetzten orientieren und danach ihr eigenes Verhalten ausrichten. Eine der wesentlichen Formen konstanter Verhaltensweisen im Hinblick auf positive Emotionalität stellt das Aufbringen von Aufmerksamkeit und Zuwendung dar.536 Diesbezügliche

  531

Vgl. Sy et al. (2005), S. 302.

532

Vgl. Bierhoff et al. (2006), S. 45ff., Kouzes / Posner (2004), Weiss (1977), S. 100ff. Cha und Edmondson unterstreichen diesen Sachverhalt ebenso wie die zuvor genannten Autoren (Cha / Edmondson 2006, S. 74f.). Sie veranschaulichen dies anhand von Fällen, in denen die Führungskräfte durch inkonsistente Verhaltensweisen negative Wirkeffekte bei den Mitarbeitern hervorriefen.

533

Vgl. Drepper (2006), S. 192ff., Druskat / Kayes (1999), S. 226, Graen / Uhl-Bien (1995), S. 230ff., sowie Schweer / Thies (2003), S. 18f., für eine zusammenfassende Diskussion über die Entwicklung von Vertrauen.

534

Vgl. Zand (1997), S. 122ff. Ähnlich argumentieren auch Kaiser und Ringlstetter (Kaiser / Ringlstetter (2006a), S. 106ff.) für die Beziehung zwischen professionellen Dienstleistungsunternehmen und ihren Klienten, wobei sie die Genese von Interaktionsprozessen als zentrales Element betrachten.

535

Vgl. Kouzes / Posner (1990), S. 31. Allerdings muss nicht immer die Führungskraft als Vorbild dienen. Folgt man den Ausführungen von Pescosolido (2002, S. 595f.) ist es genauso denkbar, dass sich ungeplant eine Person als „emergent leader“ der Emotionen und Stimmungen in der Gruppe hervortut (vgl. auch Csikszentmihalyi / Rathunde 1993, S. 57).

536

Vgl. Glasø / Einarsen (2006), S. 67, sowie Gouthier (2006, S. 101), der diese Überlegungen anhand von Produzentenstolz erörtert.

130

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Maßnahmen brauchen keinesfalls aufwendig auszufallen. Kleine, aufrichtige Gesten – wie etwa eine „Politik der offenen Tür“ – dürften dabei vermutlich ausreichen.537 Symbolische Führung stellt ebenfalls eine Möglichkeit dar, positive Emotionalität bei Mitarbeitern hervorzurufen. Im Gegensatz zu den zuvor skizzierten Maßnahmen steht bei symbolischer Führung nicht der Inhalt der Handlung bzw. deren Ergebnis im Mittelpunkt,538 sondern entscheidend ist vielmehr die Interpretation des Handelns. Insofern ist letztlich nicht mehr ausschlaggebend, „was im Führungsprozess geschieht, sondern […], wer es wie tut“ (von Rosenstiel 1999, S. 21). Den Nutzen symbolischer Führung unterstreicht auch Vogel, indem er konstatiert: „Führungskräfte können dies nutzen und durch symbolische Handlungen, z.B. Investitionen in Projekte oder gezieltes öffentliches Lob für bestimmte Aktivitäten, auch in Teams einsetzen und so starke Emotionen wecken“ (Vogel 2006, S. 173). Ein konkretes Beispiel für erfolgreiche symbolische Führung erörtern Bruch und Sattelberger.539 Anhand der Lufthansa AG legen sie anschaulich dar, wie die Lufthansa School of Business zu einem unternehmensweiten Symbol für einen erfolgreichen und konstanten Wandel wurde.540 Das Erzeugen von Visionen betrifft den positiv konnotierten sowie einzigartigen Entwurf zukünftiger Situationen oder Zustände, aus denen sich Handlungsziele ableiten lassen.541

  537

Vgl. Druskat / Wolff (2001), S. 84.

538

Die Ansätze zur symbolischen Führung gehen letztlich auf die (Organinsations)Kulturforschung (exemplarisch: Hofstede 1980), den symbolischen Interaktionismus (exemplarisch: Blumer 1986) und den organisationalen Symbolismus (exemplarisch: Alvesson / Berg 1992, Pondy 1983) zurück. Für den deutschsprachigen Raum machte vor allem Neuberger auf das Konzept aufmerksam (Neuberger 1995, Neuberger 2002); vgl. auch die Übersicht bei Lasser (1987), Sp. 1932, Weibler (1995) bzw. die Einordnung bei Schreyögg (2004), Sp. 1082ff.

539

Vgl. Bruch / Sattelberger (2001), S. 360. Zwar bezieht sich ihr Beitrag auf unternehmensweite Change Management-Prozesse, jedoch sind Rückschlüsse aus diesen Beobachtungen auf Austauschsituationen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter plausibel.

540

Vgl. Gabriel (1993) für kritische Ausführungen zur ähnlich gelagerten Thematik der organisationalen Nostalgie. Der Autor macht in diesem Beitrag explizit auf die Gefahren von Nostalgie aufmerksam, was für den vorliegenden Kontext relevant erscheint. Denn ein Glorifizieren vergangener Ereignisse kann beispielsweise zu Demotivationstendenzen führen; vgl. Kniehl (1998), S. 79f., und den Überblick bei Wunderer / Küpers (2003). Gabriel führt hier u.a. die Äußerungen von Mitarbeitern an, die sich weiterhin nach der „guten alten Zeit“ sehnen, vor allem dem Kontakt mit einer Führungskraft, unter der das Arbeitsleben aus Sicht der Mitarbeiter wesentlich angenehmer war (Gabriel 1993, S. 127f.); vgl. auch Ybema (2004) hinsichtlich des Pendants von Nostalgie, Postalgie.

541

Vgl. Collins/ Porras (1994), S. 1ff., sowie Conger (1990) für eine kritische Betrachtung visionärer Führungskräfte. Diesbezüglich ist auch Scholz (2000, S. 958) zu folgen, der Visionen

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

131

Vogel bringt Visionen im Hinblick auf Führungssituationen explizit in Zusammenhang mit positiver Emotionalität und konstatiert: „Um von einmaliger produktiver Anspannung zu nachhaltiger Leidenschaft und Stolz zu kommen, arbeiten Führungskräfte auch in Teams mit Visionen. Sie können mit dem Team das gemeinsame Fernziel bestimmen und damit eine anhaltende positive Sogwirkung erzeugen“ (Vogel 2006, S. 175). Eine solche Sogwirkung sehen auch die Autoren als bedeutsam für die wirksame Vermittlung von Visionen. Als typisches Beispiel lassen sich die Errichtung neuer Filialen von Media-Markt-Saturn anführen, in denen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter immer wieder daran erinnern, wie stolz sie künftig auf „ihren Markt“ sein können, den sie selbst errichtet haben.542 Diesen Sachverhalt referiert auch Gilson im Hinblick auf die Entwicklung von Topleistungen bzw. das Mobilisieren von Leistungspotenzialen der Mitarbeiter im Zuge von Change Management-Prozessen. Er veranschaulicht dies anhand seiner Beobachtungen bei den Atlanta Braves, einem professionellen Baseball-Team, das von dem General Manager John Schuerholz aus der Krise geführt wurde: „They couldn’t look you square in the eye and feel good about themselves. We began talking continually about feeling good about ourselves, having the power of good thoughts and positive self-image, and making a commitment to doing the things that needed to be done […] Remarkably, the people who were there proved to be capable professionals. Our goal was direct. We wanted to become the premier professional baseball organisation – world champions“ (Gilson et al. 2001, S. 172). Eng verbunden mit dieser Beobachtung ist auch die Vermittlung von Sinn.543 Mitarbeiter, die durch die Führungskräfte den Sinn ihrer Aufgabe bzw. Rolle innerhalb der Organisation verständlich vermittelt bekommen, weisen offenbar eine höhere Bindung an ihren Arbeitsplatz auf.544 Dabei muss es sich nicht zwingend um eine langfristig angelegte Absicht

  von Charisma als zentrale Elemente der transformationalen Führung abgrenzt. Während Charisma eine konkrete sowie gegenwärtige Eigenschaft der betreffenden Führungskraft darstellt, bezieht sich eine Vision abstrakt auf die Zukunft; vgl. auch Ringlstetter (1997), S. 154. 542

Vgl. Kouzes / Posner (1996), S. 17, die in ihrem Beitrag vergleichbare Grundgedanken äußern, indem sie Analogien im Hinblick auf Architekten und Ingeneure bilden.

543

Vgl. 3.2.3 sowie Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 157, Lewis (2000c), S. 145f., sowie Maitlis (2005). Zwischen der Vermittlung von Sinn und der symbolischen Führung besteht insofern ein enger Zusammenhang, als in beiden Fällen eine zentrale Dimension der symbolischen Führung existiert (Gioia 1986, S. 68). Für ein umfassendes, dezidiertes Begriffsverständnis im Hinblick auf die verwandten Konzepte Vision, Mission, Unternehmensphilosophie und Unternehmensstrategie ist der Beitrag von Levin (2000) aufschlussreich.

544

Vgl. Pratt / Ashforth (2003), Spreitzer et al. (2005), Wrzesniewski et al. (2003) sowie Wrzesniewski et al. (1997) für detaillierte Diskussionen hinsichtlich der diversen Facetten.

132

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

handeln, denn Sinnstiftung durch die Führungskraft kann vielmehr auch als „ongoing, day-by-day, constantly unfolding phenomenon“ (Ryff / Singer 1998, S. 8) gesehen werden. Diese Form von Sinn stellt zudem eine zentrale Komponente subjektiven Wohlbefindens dar.545 Auch Frey et alii unterstreichen die Bedeutung von Sinn stiftenden Maßnahmen, die sie als zentrale Voraussetzung für die Ermöglichung von Flow-Erlebnissen einordnen.546 Schließlich ist noch auf Normen einzugehen. So haben Führungskräfte vermutlich auch einen großen Einfluss auf das Bilden bzw. den Erhalt von emotionalitätsbasierten Gruppennormen.547 George formuliert diesbezüglich: „Norms and values must be infused with feelings and emotions that support them, and leaders can be instrumental in this process for their own motivation and sensemaking, for the motivation and sensemaking of their followers, and to build and maintain a meaningful collective identity for the organization“ (George 2000b, S. 1046). Normen haben somit anscheinend eine duale Orientierungsfunktion, sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeiter.548 An dieser Stelle sollen weiterführende Überlegungen jedoch zunächst zurückgestellt werden, da mögliche Ausgestaltungsoptionen sowie der Prozess der Vermittlung von Normen in den späteren Ausführungen zur Unternehmenskultur bzw. Sozialisation positiver Emotionalität näher erörtert werden.549 (3) Die hier skizzierten Ansatzpunkte unterliegen naturgemäß einer Reihe von Restriktionen bzw. bedürfen bestimmter Voraussetzungen, um operativ wirksam zu sein. Zunächst ist festzuhalten, dass situative Einflüsse sowie die Merkmale der Mitarbeiter weitgehend außer Acht gelassen wurden.550 Denn intendiert war eine Verengung der Argumentationslinie auf die Perspektive des Personalmanagements bzw. der betreffenden Führungskraft.551 Dennoch sind vornehmlich zwei Aspekte erwähnenswert. Einerseits dürfte die jeweils vorherrschende Emotionalität bei den Mitarbeitern auch zum Ausgang der diesbezügli-

  545

Vgl. Keyes et al. (2000), S. 146, Fineman et al. (2005), S. 214. Eine Übersicht zu dieser Thematik bieten Diener/ Lucas (2000) und Diener et al. (1999).

546

Vgl. Frey et al. (2006), S. 246.

547

Vgl. Druskat / Wolff (2001), S. 85f., sowie die vorherige Argumentation hinsichtlich der Vorbildfunktion der Führungskraft.

548

Vgl. Vinton (1989), S. 162f.

549

Vgl. Trice / Beyer (1991), die Verbindungen zwischen den Themenbereichen Führung und Unternehmenskultur in ihrem Beitrag aufzeigen.

550

Vgl. Bergknapp (2003), S. 67f., Dasborough / Ashkanasy (2002), S. 623ff. Die Führungssituation ist zudem aller Wahrscheinlichkeit nach auch von vorangegangenen Interaktionen beeinflusst (Dasborough / Ashkanasy 2002, S. 625).

551

Mit diesem Verweis wird letztlich wieder der Gedankengang von Weibler (2004) hinsichtlich der führerzentrierten Ausrichtung der Diskussion aufgegriffen; vgl. auch Lord / Maher (1991), S. 11.

Parallelen zwischen dem GRID-Modell und dem Positiven Management

133

chen Interaktionsprozesse beitragen.552 Andererseits hängt der Verlauf der Austauschsituationen vermutlich auch von der emotionalen Intelligenz der Mitarbeiter ab.553 In diesem Zusammenhang ist außerdem auf den möglichen Einfluss der Mitarbeiter einzugehen, der in der Literatur oftmals unter dem Stichwort „Followership“ diskutiert wird.554 Obwohl sich Wisely und Fine explizit auf den Austausch mit Kunden beziehen, lässt sich deren Resümee auch pointiert für die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter heranziehen, wenn sie konstatieren, dass „Emotion work is not unidirectional“ (Wisely / Fine 1997, S. 183). Daneben dürfte Macht ein weiterer zentraler Einflussfaktor sein, der u.U. zu Verzerrungen führen kann.555 Diesen Aspekt betont auch der Soziologe Kemper im Zuge seiner sozialstrukturellen Theorie, wobei er Emotionen als Resultat von Sozialbeziehungen lokalisiert, die sich neben dem Status vor allem durch Macht charakterisieren lassen.556 Angewandt auf die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter würde dies implizieren, dass ein allzu starkes hierarchisches Gefälle womöglich bei den Mitarbeitern zu Angst und Verunsicherung aufgrund empfundener Machtlosigkeit führen und mithin die Emotionalität beeinflussen könnte.557 Abschließend ist zu konstatieren, dass gerade eine Erweiterung des GRID-Modells um Führungsaspekte, das Authentic-Leadership-Modell sowie die Verhaltenssteuerung mittels Emotionalität eine starke Interdependenz der einzelnen Betrachtungsebenen erkennen läßt. Aus diesen Ausführungen lassen sich nunmehr die Leitgedanken 5a und 5b für ein Positive Leadership ableiten: Leitgedanke 5a: Das GRID-Modell stellt als Führungsmodell konkrete Handlungsempfehlungen aufbauend auf einer Eigen- und Fremdanalyse anhand der zwei Dimensionen Sach- und Menschenorientierung zur Verfügung. Es sollte um die Komplexität positiver Emotionen, dyadischer Führungsbeziehungen sowie des Authentic-LeadershipModells erweitert werden.

  552

Vgl. Dasborough / Ashkanasy (2002), S. 623f., Lewis (2000b), S. 231f.

553

Vgl. Hsee et al. (1990), S. 335ff.

554

Vgl. Hall / Lord (1995), S. 276ff.

555

Vgl. Kiefer (2002c), Poder (2004). Allerdings ist dieser Sachverhalt teilweise umstritten; s. exemplarisch Hsee et al. (1990), S. 336ff. für gegenteilige Befunde.

556

Vgl. Kemper (1981), S. 337, sowie Kemper (1978a) und Kemper (1978b) für eine ausführliche Darlegung seiner sozialstrukturellen Theorie. Den Begriff der Macht verwendet Kemper in Anlehnung an Max Weber, der hierunter „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ versteht (Weber 1985, S. 28). Für die vorliegende Argumentation ist es allerdings nicht zwingend notwendig, dass die Macht in bestimmtem Ausmaß formal autorisiert ist. Vielmehr ist – dem sozialkonstruktivistischen Verständnis folgend – die subjektive Konstruktion der Mitarbeiter entscheidend.

557

Vgl. hierzu auch die detaillierte Übersicht bei Kemper (1981), S. 353.

134

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Leitgedanke 5b: Das GRID-Modell zeigt erste Wirkzusammenhänge zwischen den Führenden und Geführten, sowie Ausstrahlungseffekte einer Vision und Unternehmenskultur auf. Dies ist eine Parallele zum Positiven Management, aus deren Sicht auch die Einbeziehung dieser Kontextvariablen und Ausstrahlungseffekte in den Entwicklungsprozess hin zu einem 9,9-Verhalten wünschenswert wäre.

3.2

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

Aus Sicht des Positiven Managements bestehen speziell hinsichtlich der Personalentwicklung anhand einer Stärkenorientierung (3.2.1), der Flowentwicklung als dynamische Komponente (3.2.2) sowie der kollektiv-orientierten Organisationsentwicklung mittels Sinnstiftung (3.2.3) Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells. Diese werden im Folgenden aufgezeigt und diskutiert.

3.2.1

Personalentwicklung anhand einer Stärkenorientierung

Aufgrund einer Eigen- und Fremdevaluation sollen sich Führungskräfte dem GRIDModell zufolge in Richtung des sogenannten 9,9-Verhaltens entwickeln. Demzufolge findet grundsätzlich im GRID-Modell keine Differenzierung zwischen Fähigkeiten, Talenten, Stärken und Ressourcen statt. Das GRID-Modell unterstellt, dass sich jede Führungskraft zu einem 9,9-Verhalten entwickeln kann, was zumindest fraglich erscheint. Folglich werden individuelle Stärken nicht einbezogen. Auf der Teamebene kommt es ebenfalls nicht zu einer Beachtung von Stärken, so dass Teams im GRID-Modell nicht anhand komplementärer Stärken zusammengestellt werden. Aus der Sicht des Positiven Managements gilt es, das GRID-Modell in dem Sinne zu erweitern, dass neben der Eigen- und Fremdevaluation im GRID auch die Identifikation der individuellen Stärken einbezogen wird. Dies wäre auf der intraindividuellen Ebene z.B. mittels des VIA Signature Strength Test möglich.558 Dieser Test sollte sodann mit einer Fachkraft in der fokalen Unternehmung besprochen werden, so dass ein strukturelles Feedback559 den Person-Job-Fit erhöht und eine stärkenorientierte Entwicklung möglich wird. Hierzu wären nach der Identifikation der Stärken insbesondere eine Integration in die Selbstwahrnehmung und ein Verhaltenswandel zu nennen.560 Insgesamt wären solche

  558

Vgl. 2.1.3.6 und 3.1.1 sowie Seligman (2002).

559

Vgl. hierzu insbesondere auch 2.1.3.6 und hier die Ausführungen zu AI als Instrument zur Karriereentwicklung und integrativen Lebensplanung.

560

Vgl. 2.1.3.6.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

135

Stärkenanalysen während der Mitarbeiterakquisitionsphase, in der Placementphase und der Dispensationsphase denkbar. In der Akquisitionsphase gilt es, mittels der über den Bewerber gewonnen Informationen, die Ist-Allokation in die Soll-Allokation zu überführen. So würden entsprechende Verfahren die allgemein üblichen und in der breiten Masse angewendeten Verfahren wie Assessment-Center gezielt ergänzen. In der Placementphase ist es von besonderer Bedeutung den schon angesprochenen PersonJob-Fit herzustellen. Ziel ist die optimale Nutzung der Fähigkeiten des entsprechenden Mitarbeiters, da diese die größten Ressourcen einer Unternehmung darstellen. Während der Dispensationsphase könnte eine Stärkenidentifikation wiederum dazu genutzt werden, dem Mitarbeiter bei der Suche nach einer neuen Tätigkeit zu unterstützen. Dies würde die Zufriedenheit des Mitarbeiters u.U. signifikant erhöhen. Negative Attribuierungen gegenüber der alten Organisation werden vermieden. Auch unter Kostenaspekten könnte sich ein solches Verfahren empfehlen. Und zwar dann, wenn der Mitarbeiter dank eines strukturierten Dispensationsprozesses zügig eine neue Anstellung findet, so dass er unter Umständen zu einer Auflösung seines noch bestehenden Arbeitsvertrages bereit wäre. Dies würde insofern die Personalkosten reduzieren. Sämtliche soeben skizzierten Maßnahmen würden zu positiven Wirkeffekten wie einer gesteigerten Arbeitsproduktivität561, einem höherem Arbeitsengagement sowie einer höheren Kundenzufriedenheit führen können. In der modernen Literatur wird solches Verhalten als Positive Organizational Behavior (POB) beschrieben.562 Es kommt auf der intraindividuellen Ebene dadurch zu umfangreichen positiven Wirkeffekten wie einer gesteigerten Hoffnung, einem höheren SWB sowie gesteigertem Selbstvertrauen.563 Ebenfalls wird das Empfinden von Sinnhaftigkeit gefördert.564 Grundsätzlich sollte aus der Sicht des Positiven Managements das GRID-Modell auch um ein differenzierteres Sprachspiel erweitert werden. Es gilt insbesondere die Begriffe Fähigkeiten, Talente, Stärken und Ressourcen zu unterscheiden.565 Während Mitarbeiter nun anhand ihrer Stärken eingesetzt und gefördert werden können, sollten Teams aus Mitgliedern mit komplementären Stärken zusammengestellt werden, so dass insgesamt eine stärkenorientierte Organisation entstehen kann. So sollten in Teams die Stärken kombinatorisch im Sinne des schon vorgestellten „Teamblends“ erfolgen.566

  561

Vgl. hier und im Folgenden Buckingham / Coffman (1999).

562

Vgl. exemplarisch Luthans (2002b).

563

Vgl. Snyder et al. (1996), Pavot / Diener (1993) sowie Clifton (1997).

564

Vgl. 2.1.3.8, 3.2.3 sowie Seligman (2002).

565

Vgl. 2.1.3.6.

566

Vgl. auch hier 2.1.3.6 und hier insbesondere die Ausführungen zum Teamblend.

136

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Dadurch wird sichergestellt, dass in Teams eine breite Anzahl an Stärken vorhanden ist, die sodann wiederum die Leistungsfähigkeit des Teams erhöhen kann. Aus den vorangegangen Ausführungen lassen sich die folgenden Leitgedanken für ein Positive Leadership herleiten: Leitgedanke 6a: Aus der Sicht des Positiven Managements gilt es, das GRIDVerhaltensgitter um die Stärkenidentifikation und -nutzung zu erweitern, da eine Nutzung von individuellen Stärken auch zu einem Erleben von Sinnhaftigkeit führen kann. Leitgedanke 6b: Auf der interindividuellen Ebene wäre aus dem Blickwinkel des Positiven Managements, das GRID-Modell in dem Sinne zu erweitern, dass bei der Teamzusammenstellung auf komplementäre Stärken geachtet wird.

3.2.2

Flowentwicklung als dynamische Komponente

Das traditionelle GRID-Modell hilft, die Führungskräfte zu evaluieren und zu entwickeln.567 Ziel ist es, dass Führungskräfte ein Verhalten mit hoher Sach- und Menschenorientierung zeigen. Dabei erklärt das GRID-Modell nicht konkret, wie sich Führungskräfte in Richtung des 9,9-Verhaltens entwickeln sollen. Ein Entwicklungspfad wird ebenfalls nicht aufgezeigt. Aus der Perspektive des Positiven Managements gilt es, das GRID-Modell bzgl. eines Entwicklungspfades für Führungskräfte zu erweitern. Aus dem Flow-Konzept lassen sich solche Entwicklungspfade ableiten.568 Durch eine sukzessive Erhöhung der Anforderungen und Fähigkeiten entwickeln sich die Mitarbeiter. Dieser Grundgedanke wäre sodann auch auf das GRID-Modell übertragbar. So könnte eine Führungskraft durch das sukzessive Steigern der Fähigkeiten oder Anforderungen hin zu einem Verhalten mit einer hohen Sach- und Menschenorientierung entwickelt werden. Wie das Flow-Konzept zu dieser Entwicklung herangezogen werden kann, soll im Folgenden diskutiert werden. Grundsätzlich ist es auch in der Perspektive des GRID-Modells von besonderer Relevanz, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Flow während der Arbeit empfinden. Denn wer den Zustand des Flows in seiner Tätigkeit erreicht, dem gelingt eine anregende, kreative und hochwertige Arbeit, ohne dass die Tätigkeit als Arbeit und Beanspruchung wahrgenommen wird.569 Das Streben nach dieser Erfahrung bewegt Menschen, strapaziöse und mit hohem körperlichen oder geistigen Einsatz verbundene Tätigkeiten um ihrer selbst willen auszuführen. Insofern stellt Flow ein Höchstmaß an Leistung bei gleichzeitigem Maximum

  567

Vgl. hier und im Folgenden Carlson / McKee / Robinson (2006).

568

Vgl. hier und im Folgenden 2.1.3.7.

569

Vgl. hier und im Folgenden auch exemplarisch Huhn (2004).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

137

von Spaß, Freude und Identifikation mit der eigenen Tätigkeit dar.570 Diese Wirkungen des Flow-Zustandes sind als erstrebenswert in jeder Organisation einzustufen. Flow ist ein Zustand, bei dem an den Mitarbeiter hohe Anforderungen gestellt werden und er seine Fähigkeiten voll einbringt. Dadurch wird allerdings noch keine Aussage über das Leistungs- und demzufolge das Flowniveau getroffen. So kann auch ein Mitarbeiter mit sehr niedrigem Leistungsniveau Flow empfinden, wenn er entsprechend seiner geringen Fähigkeiten nur in geringem Ausmaße gefordert wird. In Abb. 3.5 wäre dieser Zustand konzeptionell durch den linken unteren Quadranten darstellbar. Durch eine Erhöhung seiner Fähigkeiten können auch die Anforderungen an den Mitarbeiter erhöht werden, der dann wieder in den Flowzustand gelangt. Dabei lässt sich unterstellen, dass vermutlich jeder Mitarbeiter diesen Flowzustand aus Eigeninteresse und intrinsischer Motivation wieder erreichen möchte, da er dann wieder positive Emotionen empfindet. Eine entsprechende Anhebung des Fähigkeitsprofils kann dabei durch Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgen. Fortbildungen im Fachgebiet des fokalen Mitarbeiters wären hier denkbare Beispiele. Auch können Mitarbeiter genereller, z.B. bzgl. des Wirkens positiver Emotionen, fortgebildet und geschult werden. So ist zu unterstellen, dass Kenntnisse über Flowzustände das Flowempfinden der Mitarbeiter steigern, da gezielte intraindividuelle Interventionen erfolgen können. Kommt es zu einer Verkettung solcher Sequenzen der gezielten Fähigkeitssteigerung gefolgt von einer Erhöhung der Anforderungen, bewegt sich der Mitarbeiter auf dem in Abb. 3.5 abgebildeten zweiten unteren Entwicklungspfad. Umgekehrt könnten zuerst die Anforderungen an den fokalen Mitarbeiter erhöht werden, so dass dieser quasi „gezwungen“ wird, sich fortzubilden, um so einer chronischen Überforderung zu entgehen. Die Organisation würde insofern für eine Anforderungserhöhung sorgen, parallel dazu aber auch Fortbildungsmöglichkeiten eröffnen. Durch diese Handlungssequenz würde der Mitarbeiter wiederum in den Flow-Kanal zurückkehren. Kommt es zu einer Verkettung solcher Sequenzen, folgt der Mitarbeiter dem in Abb. 3.5 dargestellten ersten oberen Entwicklungspfad. In Anlehnung an Creusen, Eschemann und MüllerSeitz wäre dieser obere Entwicklungspfad als ein Learning-by-doing aufzufassen, der mittels eines „Positive Challenge Indicators“ gemessen werden kann. Dies ist insofern von Bedeutung, als konventionelle Trainings- oder Coachingansätze überwiegend auf den unteren Entwicklungspfad abstellen, d.h. zunächst die Aneignung neuer Kompetenzen analysieren und erst im Anschluss daran eine Erhöhung des Anforderungsniveaus.571

  570

Vgl. Csikszentmihalyi (1998).

571

Folgt man Creusen, Eschemann und Müller-Seitz, so lassen sich unter diesen Entwicklungspfad schwerpunktmäßig die folgenden Inhalte subsumieren: (1) Das Streben nach hochrangigen, aber gleichsam realistisch zu erreichenden Zielsetzungen, (2) das Empfinden von Freude bei der Arbeit, (3) die Konzedierung von Freiräumen und Eigenverantwortlichkeit bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben, (4) die Eröffnung von Lernchancen bei gleichzeitiger Akzeptanz von Fehlern, (5) die Garantie von Rückmeldungen zur erbrachten Leistung

138

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Abbildung 3.5

Mitarbeiterentwicklung durch Flow (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn (2004), S. 253)

Anforderungen

9,9

5,5

1,1 Fähigkeiten Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass diese Entwicklungspfade in dem Sinne in das GRID-Modell zu implementieren wären, dass Führungskräften und Mitarbeitern ein konkreter Weg zu einem Verhalten mit hoher Sach- und Menschenorientierung eröffnet wird. Zeigt ein Mitarbeiter bspw. ein sogenanntes 5,5-Verhalten,572 können seine Fähigkeiten in dem Sinne entwickelt werden, dass er nach dem GRID-Modell geschult und ihm damit das 9,9-Verhalten als funktionales Verhalten plausibel gemacht wird. In seinem Berufsalltag wären nunmehr die Verhaltensanforderungen zu erhöhen, so dass er im Sinne

  (Feedback), (6) eine emotionalitätsbasierte Bindung an einen Lernpartner bzw. Mentor (vgl. Müller-Seitz 2008), (7) ein an den Stärken und Talenten des Mitarbeiters ausgerichtetes Vorgehen sowie (8) die Vermittlung bzw. Verfolgung von Werten und Visionen. 572

Vgl. Teil 1.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

139

des Flow-Zustands wieder den erstrebten Gleichgewichtszustand erreichen könnte, indem er seine verbesserten Fähigkeiten auch in der beruflichen Praxis umsetzen und die an ihn gestellten höheren Anforderungen erfüllen kann. Umgekehrt könnten dem fokalen Mitarbeiter auch zunächst höhere Anforderungen gestellt werden, so dass er intrinsisch motiviert und dadurch leistungsfähiger wird. Auch könnten Schulungen angeboten werden, um in einen Gleichgewichtszustand aus höheren Anforderungen und höheren Fähigkeiten im Sinne eines Flow-Effektes zu kommen. Aus der Perspektive des Positiven Managements sollte das GRID-Modell um den Gleichgewichtsgedanken zwischen Anforderungen und Fähigkeiten erweitert werden. Obwohl positive Emotionen und Gefühle wie Flow zwar einen eher kurzfristigen Charakter aufweisen,573 zeigen neuere Forschungsergebnisse, dass es gleichwohl zu einer zeitlichen Ausstrahlung auch im Sinne der Broaden-and-Build-Theory574 kommen kann und damit positive Stimmungen und Einstellungen manifestiert werden. Dieser Sachverhalt lässt sich in die an einem Positive Leadership orientierten Leitgedanken 7 a und b überführen: Leitgedanke 7a: Aus der Sicht des Positiven Managements wäre das GRID-Modell in dem Sinne zu erweitern, dass eine Mitarbeiterentwicklung und -motivation durch Flowentwicklungspfade möglich wird. Leitgedanke 7b: Ferner sollte das GRID-Modell um die positiven Ausstrahlungseffekte der Flow-Zustände erweitert werden.

3.2.3

Kollektiv-orientierte Organisationsentwicklung durch Sinnstiftung

Im GRID-Modell wird Sinn auf ausschließlich organisationaler Ebene durch Ziele und Visionen thematisiert.575 In den 1960er Jahren war Sinnhaftigkeit allerdings als psychologisches Konstrukt noch kaum erforscht. Entsprechend findet beim GRID-Modell auch keine intraindividuelle oder organisationale Betrachtung von Sinnstiftung statt, zumindest nicht im Sinne eines Personalmanagements auf kollektiver Ebene durch positive Emotionalität. Aus der Sicht des Positiven Managements müßte das GRID-Modell daher um die aktuellen Forschungserkenntnisse erweitert werden. Dies betrifft insbesondere die intraindividuelle, aber auch die organisationale Ebene, da das GRID-Modell aus heutiger Sicht zu kurz zu greifen scheint.

  573

Vgl. hier und im Folgenden 2.1.3.7.

574

Vgl. hierzu insbesondere 2.1.3.2.

575

Vgl. Carlson / McKee / Robinson (2006).

140

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Auf intraindividueller Ebene stellen insbesondere die Merkmale von Sinnerfahrungen, das Auftreten von Sinnerfahrungen im Alltag sowie Auswirkungen von Sinnlosigkeit zentrale Elemente dieser Einbeziehung dar. Auch wenn die Suche nach Sinn im Leben existenziell ist, können dabei naturgemäß Komplikationen auftreten, die möglicherweise zu dysfunktionalen Effekten führen. Grundsätzlich vermindern Stressbelastungen Sinnerfahrungen deutlich, da sie die Wahrnehmung ungünstig einschränken können. Dies trifft insbesondere auf den Arbeitsplatz zu. Durch eine Vermeidung ungünstiger Arbeitsbedingungen576 (bspw. von Lärm- und Geräuschbelastungen), verständlichere Darstellung von Betriebs- und Geräteanweisungen, Vermittlung von Kenntnissen über das Geschehen und die Vorgänge im Betrieb, günstigere zwischenmenschliche Beziehungen oder ein angenehmeres soziales Klima im Betrieb kann es zu einem Abbau von Stresseffekten kommen. Diese Implikationen sind auch teilweise dem GRID-Modell inhärent. Um Sinn bei der Arbeit erfahren zu können, ist es für Mitarbeiter bedeutsam, zu erfahren, was von ihnen erwartet wird.577 Von Vorteil sind dabei realistische, aber durchaus auch ambitionierte Ziele. Im Berufsalltag erleichtern Loyalität zum Unternehmen oder zur Führungskraft das Erfahren von Sinn.578 Sind diese Faktoren kaum oder gar nicht vorhanden, kann sich leicht Sinnlosigkeit einstellen. Will man solchen negativen Erscheinungen entgegenwirken, so sollte man die Sinnsuche aktiv ermöglichen bzw. vorantreiben. Es ist meist wenig zielführend darauf zu vertrauen, dass sich ein Gefühl von Sinnhaftigkeit quasi „automatisch“ einstellt. Stattdessen ist es förderlich, Optimismus bei den Mitarbeitern zu fördern und nach pragmatischen Problemlösungen zu suchen. Arbeit verleiht Mitarbeitern meist bereits dadurch Sinnhaftigkeit, dass der Beruf die Existenz sichert und soziale Kontakte ermöglicht, man mit seinem Tun anderen helfen kann, Zugehörigkeit zum Team oder zum Unternehmen erlebt werden und durch produktive Tätigkeit oder durch eine gewisse Anerkennung in der Gesellschaft das Selbstwertgefühl gesteigert wird. Auf organisationaler Ebene gilt es, das Positive Management im Sinne eines Personalmanagements auf kollektiver Ebene zu skizzieren.579 Die Förderung positiver Emotionalität auf dieser Ebene gilt als begünstigend für Sinnerfahrungen der Mitarbeiter. Dazu soll der Frage nachgegangen werden, welche Determinanten die kollektive positive Emotionalität prägen, was zunächst zur Beschäftigung mit dem Thema Unternehmenskultur580 führt (3.2.3.1).581 Darauf aufbauend ist zu prüfen, wie es zur Prägung positiver kollektiver Emo-

  576

Vgl. zum Thema günstige Arbeitsbedingungen und speziell Sinngebung mittels Vision auch Collins / Porras (1995) sowie Pattakos (2005).

577

Vgl. hier und im Folgenden Creusen / Eschemann (2008).

578

Vgl. 3.1.5.

579

Vgl. hier und im Folgenden Müller-Seitz (2008), 142ff.

580

Vgl. bzgl. positiver Emotionalität und Unternehmenskultur insb. Creusen et al. (2009).

581

An dieser Stelle wird nicht der Versuch unternommen, Handlungsoptionen im Hinblick auf

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

141

tionalität kommen kann (3.2.3.2).582 Diese prozessuale Betrachtung orientiert sich am Konzept der Sozialisation und beinhaltet eine Diskussion weiterer Rahmenfaktoren, durch die sich die positive kollektive Emotionalität potenziell beeinflussen lässt. Insofern kann hier ein direkter Einsatz zur Entwicklung des GRID-Modells gesehen werden.

3.2.3.1

Rückschlüsse aus der Unternehmenskulturforschung

Das aus dem Forschungsfeld Kulturanthropologie abgeleitete Gebiet Unternehmenskultur zielt auf die gemeinsam geteilten Werte, Normen und Grundannahmen in Organisationen ab, die sich u.a. in Artefakten und Verhaltensweisen niederschlagen.583 Durch eine Reihe von Veröffentlichungen zu Beginn der 1980er Jahre wurde das Thema für die betriebswirtschaftliche Forschung und Unternehmenspraxis erschlossen, wodurch zunehmend „weiche“ Faktoren in den Mittelpunkt rückten.584 Dominierten ehemals „harte“ Faktoren, wie etwa Kennziffern aus dem Bereich des Controllings den Diskurs, so stellt die Unternehmenskultur eine Ergänzung des tradierten Betrachtungsspektrums potenzieller Instrumente der Unternehmensführung bzw. -steuerung dar.585 Anknüpfend an das Konzept der geplanten Evolution wird auch für den Fall der Unternehmenskultur unterstellt, dass eine Steuerung, zumindest bedingt, möglich erscheint.586

  die Atmosphäre oder das Klima im Unternehmen aufzuzeigen. Dies geschieht aufgrund der Annahme, dass kurz- bzw. mittelfristige Maßnahmen schnell an Wirkung verlieren dürften und zudem primär durch die betreffende Führungskraft initiiert werden können. Schwierig genug ist es bereits, die Unternehmenskultur zu beeinflussen; vgl. Müller-Seitz (2008). 582

Vgl. van Maanen / Schein (1979), S. 215.

583

Vgl. Harris (1989), S. 20ff., Kutschker / Schmid (2002), S. 658, Sproull (1981), S. 207f., Trebesch (1985), S. 51, sowie die eingangs angeführten Überlegungen zum Einfluss der Landeskultur. Die Kulturanthrophologie setzt sich ebenso wie das noch zu erörternde Modell von Schein u.a. mit Bräuchen und Riten sowie der Entwicklung von Kulturen im Zeitablauf auseinander. Im Mittelpunkt steht daher die Untersuchung kollektiven Handelns und Denkens einzelner Menschen bzw. von deren gemeinsam geteilten Erschaffungen; vgl. für eine Übersicht Sackmann (1991), S. 8ff.

584

Vgl. Ebers (1991), S. 49ff., Sackmann (1990), S. 117ff., Weber / Mayrhofer (1988). Beinahe zeitgleich wurden vier zentrale Werke veröffentlicht, durch die das Thema Unternehmenskultur relativ schnell Eingang in betriebswirtschaftliche Untersuchungen fand. Dies sind die Veröffentlichungen von Deal / Kennedy (1982), Ouchi / Wilkins (1985), Pascale / Athos (1981) sowie Peters / Waterman (1993).

585

Vgl. Müller-Seitz (2008). Ferner ist zu konstatieren, dass es im Folgenden vor allem darum geht, auf Unternehmenskultur als potenzielle Determinante von Emotionalität aufmerksam zu machen. Leitgedanke ist dabei erneut die „geplante Evolution“. Insofern handelt es sich nunmehr eher um Ansatzpunkte für eine Kulturevolution, denn eine Kulturrevolution; vgl. Bleicher (1984), S. 497f., sowie Erdenberger (1996), S. 85.

586

Dies lässt sich anschaulich anhand der Artefaktebene erörtern. Beispielsweise sind Änderungen von Uniformen oder Symbolen solche Maßnahme. Dass ein solches Vorgehen zu Wirkeffekten führen kann, wiesen Rafaeli und Kluger im Fall von Kleidung nach (Rafaeli /

142

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Eine Beschäftigung mit dem Thema an sich bzw. der Auseinandersetzung mit potenziellen Steuerungsoptionen erscheint dabei unumgänglich, da eine „starke“ Unternehmenskultur diverse positive Folgen haben kann.587 Als positiv sind aus Sicht der Unternehmung der geringere Kontrollbedarf, eine verbesserte Integration neuer Mitarbeiter, eine Erhöhung von Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen sowie effizientere Kommunikationswege zu benennen.588 Entsprechend ist die Internalisierung der Unternehmenskultur auch für die Mitarbeiter von Vorteil, vor allem hinsichtlich einer Orientierungs- und Handlungsfunktion oder der Identifikationsbildung.589 Einschränkend ist allerdings zu konstatieren, dass eine starke Unternehmenskultur auch negative Konsequenzen haben kann, etwa in Form einer Tendenz zur Innenorientierung, zu verringerter Flexibilität bzw. zu einer kollektiven Resistenz gegenüber neuartigen Entwicklungen.590

  Kluger 2000). Ebenso kann die Raumgestaltung als Auslöser für bestimmte Emotionen fungieren, was Gilboa und Rafaeli am Beispiel des Handels feststellen konnten; vgl. Gilboa / Rafaeli (2003). 587

Unter einer „starken“ Unternehmenskultur versteht man gemeinhin eine vergleichsweise einheitliche Unternehmenskultur, der sich ein hoher Anteil der Mitarbeiter gegenüber verpflichtet fühlt. Zudem impliziert dies gleichsam, dass die Unternehmenskultur an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet ist, ähnlich wie die Unterstellung der Funktionalität positiver emotionalitätsbasierter Zustände aus Sicht des Personalmanagements bzw. der Unternehmensführung. Ferner ist anzumerken, dass sich auch für den Bereich der Unternehmenskultur eine Dominanz kognitiv geprägter Ansätze konstatieren lässt (Beyer / Niño 2001, S. 183).

588

In gewisser Hinsicht wird so auch eine Art Systemvertrauen entwickelt werden (Bierhoff 2002, S. 138ff., Schweer 1997, Schweer / Thies 2004). Hierunter versteht man analog zum personalen Vertrauen eine soziale Einstellung, welche sich allerdings auf eine Institution bezieht, mit der man nicht direkt interagieren kann, allenfalls kann man mit einzelnen Repräsentanten in Kontakt treten.

589

Vgl. Bürger (2005), S. 122, Kirsch / Ringlstetter (1995), S. 245, Schreyögg (1989). Holleis (1987, S. 177) führt hierzu aus, dass Organisationskulturen dazu dienen, gesellschaftlich induzierte emotionale Defizite auszugleichen. Sattelberger konzentriert sich demgegenüber auf die Auswirkungen starker Unternehmenskulturen, wie im Fall der MTU, aufgrund derer die Mitarbeiter „wieder stolz auf die MTU“ (Sattelberger 1991a, S. 248) sind. Ergänzend ist auf die kritisch-konstruktive Betrachtung der Unternehmenskultur bei Kieser (1991, S. 263ff.) und Schreyögg (1984, S. 176) zu verweisen.

590

Vgl. Pratkanis / Turner (1999), Schreyögg (1989). Diese Thematik erscheint aus Sicht eines Personalmanagements insofern zielführend, als eine derartige Betrachtung dysfunktionale Kulturelemente, vor allem auch im Rahmen von Veränderungsprozessen, zu berücksichtigen hat. Zum besseren Verständnis ist zudem eine Abgrenzung gegenüber den Termini Unternehmensstrategie und Organisationsklima zweckvoll. Im Gegensatz zum Begriff Strategie ist die Unternehmenskultur konzeptionell schwieriger zu greifen; vgl. hier und im Folgenden Mayrhofer / Meyer (2004), Sp. 1026f. Außerdem orientiert sie sich nicht zwangsläufig an den Zielen der Unternehmung; vgl. Wiendieck (1990), S. 39. Gegenüber dem punktuell und zumeist quantitativ zu messenden Organisationsklima umfasst die Unterneh-

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

143

Setzt man sich mit dem Thema Unternehmenskultur auseinander, so kann man den von Schein entworfenen Bezugsrahmen als ein zentrales Referenzmodell einordnen.591 Er thematisiert Unternehmenskultur anhand von drei sich wechselseitig beeinflussenden Ebenen, den Artefakten (a), Normen bzw. Standards (b) sowie Basisannahmen (c), woran sich die nachstehende Analyse hinsichtlich potenzieller Steuerungsansätze kollektiver positiver Emotionalität orientiert (vgl. Abb. 3.6). Die Auseinandersetzung schließt mit einer Betrachtung in praxi vorzufindender Restriktionen (d). (a) Die erste Ebene der Artefakte umfasst alle künstlich geschaffenen Objekte und Verhaltensweisen, die im Allgemeinen auch für Außenstehende sinnlich wahrnehmbar sind.592 Einschränkend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die Wahrnehmung der jeweiligen Artefakte keinesfalls deren korrekte Identifikation einschließt. Denn Voraussetzung dafür wäre die Kenntnis der entsprechenden Normen bzw. Standards und Basisannahmen sowie eine interpersonell einheitliche Wahrnehmung.593 Nach Neuberger und Kompa bietet sich

  menskultur daneben noch weitere, tiefer liegende und langfristigere Phänomene, wie etwa Artefakte oder die Grundannahmen der Organisationsmitglieder, die sich solchen Erhebungsmethoden weitgehend verschließen; vgl. zum Begriff des Organisationsklimas bzw. zur Abgrenzung der Termini Organisationskultur und Organisationsklima die Diskussion bei Conrad / Sydow (1984), S. 12ff., Conrad / Sydow (1991), S. 97ff., Denison (1996), Fank (1997), S. 249f. und Schneider (1985), S. 595ff. 591

Vgl. hier und im Folgenden Schein (2004). Die Ausführungen von Schein wurden in der Folgezeit vielfach kritisiert und so existiert mittlerweile eine Reihe von Weiterentwicklungen; vgl. exemplarisch: Barley (1983), Gagliardi (1986), Hatch (1993a), Martin (1992), Young (1989). Das Modell von Schein wird im Folgenden der Argumentationslinie vor allem deshalb zugrunde gelegt, da es beispielsweise im Gegensatz zum prozessualen Spiralenmodell von Gagliardi (1986) eine primär deskriptiv-statische Analyse ermöglicht. Diese Trennung ist zweckvoll, da eine prozessorientierte Betrachtung im Hinblick auf das Erlernen von positiven emotionalitätsbasierten Zuständen in Verbindung mit dem Thema Sozialisation diskutiert werden soll.

592

Zumeist betrifft dies sicht- oder hörbare Artefakte. Hierin besteht ein Unterschied zu den beiden anderen Ebenen, die sich organisationsexternen Beobachtern zumindest teilweise verschließen. Dennoch wird angenommen, dass man durch Beobachtungen auf der Ebene der Artefakte zu einem Verständnis der anderen beiden Ebenen gelangen kann (Dormayer / Kettern 1997, S. 55). In Anlehnung an Osgood (1951) ist die Artefaktebene dabei der so genannten Percepta-Ebene bzw. Oberflächenstruktur zuzuordnen. Normen und Werte sowie geteilte Grundannahmen hingegen der Concepta-Ebene bzw. Tiefenstruktur. In der Literatur häufig vorzufindende Metaphern dieses Sachverhalts sind etwa Seerosen (Hawkins 1997) oder Eisberge (Kasper / Mühlbacher 2002, S. 118). Obgleich vor allem die ConceptaEbene konzeptionell schwierig zu erfassen ist, erscheint eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik gangbar. Sie muss jedoch in praxi stets an den spezifischen Umständen des fokalen Unternehmens ausgerichtet sein; vgl. auch Müller-Seitz (2008).

593

Vgl. Wahren (1987), S. 92. Dieser Sachverhalt wird im Folgenden als grundsätzlich möglich angesehen, da sonst eine Diskussion der einzelnen Elemente der Unternehmenskultur obsolet erscheinen würde. Daher soll insbesondere der Argumentationslinie von Weiss / Cro-

144

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

dabei eine Einteilung der Artefaktebene in objekt- (aa), kommunikations- (ab) und handlungsbezogene Elemente (ac) an.594 Abbildung 3.6

Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 145 in Anlehnung an Schein (2004), S. 4)

Artefakte Sprache,Rituale,Kleidung, Umgangsformen

NormenundStandards Maximen,“Ideologien”, Verhaltensrichtlinien,Verbote

sichtbar,aber interpretationsbedürftig

teilssichtbar, teilsunbewusst

Basisannahmen Vermittlungüber: Ͳ Umweltbezug Ͳ Wahrheit/Zeit Ͳ WesendesMenschen/Beziehungen Ͳ…

unsichtbar, meistunbewusst

(aa) Als im Regelfall formbare Objekte der Unternehmenskultur kommen vor allem die Architektur, Raumgestaltung, Bekleidung sowie die Firmensymbole in Betracht.595 Insbe-

  panzano (1996) sowie Rafaeli / Vilnai-Yavetz (2004a und 2004b) gefolgt werden. Die letztgenannten Autorinnen halten diesbezüglich fest: „an encounter with an organizational event or artifact (e.g., seeing a green bus) can be argued to elicit emotional reactions, which can directly or indirectly inspire emotions toward the organization displaying the artifact“ (Rafaeli / Vilnai-Yavetz 2004a, S. 672). Insofern wird in Anlehnung an die Forschungsbemühungen zum Symbolismus in Organisationen unterstellt (exemplarisch: Gagliardi 1990, Morgan et al. 1983, Yanow 1998), dass Artefakte als Symbole fungieren, welche die Unternehmenskultur repräsentieren und dabei gleichsam Gefühle hervorrufen bzw. steuern (Dandridge 1983, S. 71). 594

Vgl. Neuberger / Kompa (1993). Die Autoren sind im Rahmen ihrer Analyse dem aus der Soziologie stammenden symbolischen Interaktionismus verhaftet. Vertreter dieser Denkrichtung messen Artefakten nicht nur physisch-funktionale Bedeutung zu, sondern betrachten diese auch als sinnstiftend; vgl. Czarniawska-Joerges (1997), Dandridge et al. (1980), Frost / Morgan (1983).

595

Vgl. Rafaeli/ Vilnai-Yavetz (2004a), S. 682f., sowie Rafaeli / Vilnai-Yavetz (2004b), S. 107, die

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

145

sondere die Architektur und die Raumgestaltung knüpfen dabei an die Diskussion der organisationalen Rahmenbedingungen an. Will man der Architektur die Auslösung positiver Emotionalität zuschreiben, so bietet sich dies vor allem aufgrund ästhetischer Überlegungen an.596 Wird ein Gebäude z.B. als „ästhetisch“ oder „beeindruckend“ wahrgenommen, können dadurch bestimmte positive Gefühle ausgelöst werden, wie etwa Bewunderung oder Stolz.597 Ein gutes Beispiel dafür ist die Marriott-Hotelgruppe, die auf ihrer Internetseite wie folgt formuliert: „Take pride in their physical surroundings“ (Marriott 2006).598 Dabei ist die ästhetische Wahrnehmung von Gebäuden durchaus nicht auf äußerliche Faktoren begrenzt. Sie kann vielmehr auch verschiedene emotionalitätsbasierte Zustände von Kontextfaktoren, wie etwa der historisch gewachsenen Bedeutung eines Gebäudes hervorgerufen werden.599

  auf die Komplexität des Verhältnisses zwischen Artefakten und Emotionen verweisen. Zudem konstatieren die Autorinnen, dass Emotionalität auch durch anderweitige Artefakte, wie etwa Produkte oder physische Elemente im Prozess der Dienstleistungserstellung ausgelöst werden kann. So diskutieren Rafaeli und Vilnai-Yavetz (2004a/2004b) die Relevanz der Farbe von Bussen eines öffentlichen Transportunternehmens in Israel hinsichtlich des Hervorrufens emotionalitätsbasierter Zustände. Ferner lassen sich die hier angestellten Überlegungen vermutlich zumindest auch teilweise auf den Bereich des Internets übertragen. Vilnai-Yavetz und Rafaeli konnten z.B. ihre Befunde auch anhand eines internetbasierten Experiments replizieren; vgl. Vilnai-Yavetz / Rafaeli (2006) sowie Browne et al. (2004), Hall / Hanna (2004), Mummalaneni (2005), Norman (2004), S. 6f., Novak et al. (2000), Rafaeli / Pratt (2005). 596

Vgl. Lash (1992), Wadosch (1996), Strati (1992), S. 578f. Für einen diesbezüglichen Überblick sei auf Stratis Monographie verwiesen (Strati 1999). Allerdings haben die folgenden Ausführungen zur Architektur lediglich skizzenhaften Charakter. Brief und Weiss konstatieren diesbezüglich, dass „Very little is known about how physical settings […] affect feelings in the workplace“ (Brief / Weiss 2002, S. 290).

597

Vgl. Harris (1999), Lang (1988), Nasar (1994), Schein (2004), S. 81. An dieser Stelle ist auch die Auffassung von Wadosch (1996, S. 34f.) anzuführen, dass eine ästhetische Dimension vor allem in der Betriebswirtschaftslehre vielfach kaum thematisiert wird, jedoch nahezu unweigerlich zu beachten ist. Er schildert diesbezüglich die vermeintlich intersubjektiv nachvollziehbaren und dennoch unbrauchbaren „Fakten“ der Venus von Milo, wie etwa Gewicht und Größe. Anschließend verweist er jedoch auf die Notwendigkeit einer Beschäftigung mit der Skulptur aus ästhetischer Warte, eine Argumentationslinie, die den vorliegenden Gedankengängen ebenfalls zugrunde liegt (ähnlich: Goodman 1995, S. 228f.).

598

Vgl. Hallowell et al. (2002), die zu ähnlichen Rückschlüssen bei der Four Seasons Hotelgruppe in Paris kamen. Dort äußerte ein Designer „I would like guests rediscovering the hotel to think that I had not changed a thing - and, at the same time, to notice how much better they feel within its walls.“ (Hallowell et al. 2002, S. 12).

599

Vgl. Gabriel (1993, S. 126), der bei den Mitarbeitern eines Chemieunternehmens beobachtete, dass der ehemalige Hauptsitz „acted as a powerful source of nostalgic feeling for those staff“ (vgl. auch: Brown / Humphreys 2002). Gittus (2002) sowie Ledanff (2003) betrachten ähnliche Kontextfaktoren, etwa die Bedeutung des Reichstags oder anderer Berliner Gebäu-

146

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt man im Hinblick auf die Raumgestaltung.600 Beispielhaft für diesen Sachverhalt lassen sich Filialen im Einzelhandel heranziehen.601 So deuten diverse Studien auf die Bedeutung des arbeitsumweltbezogenen Umfeldes für das Hervorrufen von Emotionalität hin, nicht nur bei den Kunden, sondern auch bei den Mitarbeitern.602 Potenzielle Ansatzpunkte stellen dabei olfaktorische und auditive Faktoren dar.603 Insbesondere akustische Elemente haben in der Literatur zunehmend Beachtung gefunden. So könnte die Ausstattung der Büroräume mit Lärm mindernden Bodenbelegen604 oder einer entsprechenden Deckenkonstruktion605 mögliche Ansatzpunkte zur Erhöhung des SWB bieten.

  de, die oftmals emotionalitätsbasierte Zustände wie Nationalstolz hervorrufen; vgl. ähnlich Andreu et al. (2006). 600

Vgl. Morrow / McElroy (1981). Hier lassen sich Merkmale aus dem Krankenhauswesen (May et al. 2005), aus Rechtsanwaltskanzleien (Stauss 1999b, S. 997), das Bürodesign von Vorstandsvorsitzenden (Strati 1992, S. 570ff.) oder die Innenraumausstattung von Restaurants oder Bars (Wasserman et al. 2000) anführen.

601

Vgl. Gilboa / Rafaeli (2003), S. 207f. Diesbezüglich ist darauf hinzuweisen, dass in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement eine Unterteilung in Außen- und Innenraumgestaltung vorgenommen wird, wobei Letztere der hier diskutierten Raumgestaltung entspräche, Architektur entsprechend im Bereich der Außenraumgestaltung anzusiedeln wäre (Zeithaml / Bitner 2003, S. 282).

602

Vgl. Bitner (1992, S. 58), die hier explizit von „servicescapes“ spricht (für eine Weiterentwicklung: Baker et al. 2002, Lin 2004); ähnlich Dawson et al. (1990), Kaltcheva / Weitz (2006), Mano (1999), Mehrabian / Russell (1974), Russell / Pratt (1980), S. 313, Russell / Snodgras (1987), Turley / Miliman (2000), Wohlwill (1976), Zeithaml / Bitner (2003), S. 282. Gilboa / Rafaeli (2003), S. 207, plädieren dafür, die Inneneinrichtung von Einzelhandelsfilialen einfach auszugestalten: „feelings of unpleasentness […] may be due to the complexity of the settings“. In die gleiche Richtung deuten auch Untersuchungen, die sich mit Erlebnis- und Konsumwelten aus Warte des Tourismusmanagements beschäftigen (exemplarisch: Pechlaner 2004, Steinecke 2000, Vester 2004, Wöhler 2004).

603

Vgl. Gagliardi (1996), S. 574, Strati (1992), S. 577, für die Betrachtung von auditiven Elementen in Organisationen vor dem Hintergrund ästhetischer Überlegungen sowie den Überblick bei Baron (1990, S. 370f.). Ferner ist auf Hirsch (1995) für die Diskussion des Einflusses von Gerüchen im Falle von Bäckereifilialen hinzuweisen, bei denen olfaktorische Faktoren sehr hohe Umsatzzuwächse nach sich zogen. Hinsichtlich auditiver Elemente, wie etwa der Hintergrundmusik in Einzelhandelsgeschäften, siehe exemplarisch die Studie von North et alii (1999), die einen kundenseitigen Einfluss beim Weinkauf konstatierten. Für Überlegungen zu Emotionalität und Musik generell sei auf die umfassende Diskussion bei Gabrielsson / Juslin (1996) verwiesen; vgl. auch Scherer (2004).

604

Vgl. Kryter (1970) für eine Übersicht.

605

Vgl. Konar et al. (1982), S. 562ff., die vor allem den Eingangsbereich, die Größe von Büros, die Bestuhlung und das Layout von Büros sowie die Möglichkeit, dort persönliche Gegenstände zu platzieren, als gängige Statusmarker identifizierten; vgl. ähnlich Brandenberg (2001), S. 66, Sundstrom et al. (1994), S. 217, sowie Wotton (1976), S. 35.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

147

Ähnliche Effekte sind von Namensschildern und Visitenkarten zu erwarten. So ist vorstellbar, dass mit formellen Hinweisen versehene Türschilder, z.B. mit dem Zusatz eines akademischen Grades oder der unternehmenshierarchischen Zuordnung, u.U. Stolz verursachen können.606 Entsprechend kann auch die Bekleidung positive Emotionalität auslösen,607 was Rafaeli und Pratt wie folgt formulieren: „Specific dress attributes may be selected by organizations in order to associate the messages that they convey with the organization. To illustrate, the playful, vivid, and colourful costumes in Disneyland are considered part of the “magic” and the “fun” that the Disney Corporation sells“ (Rafaeli / Pratt 1993, S. 47). Zudem kann die Kleidung aktiv zum SWB, also auch zu kurzfristiger positiver Emotionalität, beitragen. So wiesen Rafaeli und ihre Kollegen nach, dass weibliche Universitätsangehörige sich unter Umständen durch eine „angemessene“ Kleidung sehr viel wohler fühlen.608 Bezeichnenderweise trifft dies sogar dann zu, wenn die Kleidungsstücke als relativ unbequem empfunden werden, da sie zur Reduktion von Rollenkonflikten,609 der Identifikation mit dem Unternehmen610 sowie einer Erleichterung bzw. Beschleunigung der Interaktion mit den Kunden beizutragen scheinen.611

  606

Vgl. Wineman (1982), S. 285f.

607

Vgl. Czepiel et al. (1985), Humphreys / Brown (2002), Lurie (1981), Pratt / Rafaeli (1997), Ribeiro (1986), Rafaeli (1989a), Rafaeli / Kluger (2000), S. 153f., sowie Rafaeli / Pratt (1993, S. 34), die zu der Schlussfolgerung gelangen, dass „clothing communicates strong and powerful messages“. Rafaeli et alii konstatieren entsprechend: „we see individuals as using dress to feel and display the emotions appropriate for particular situations“ (Rafaeli et al. 1997, S. 37f.).

608

Vgl. Rafaeli et al. (1997), S. 36.

609

Vgl. Rafaeli (1989b), Rafaeli et al. (1997), S. 35f.

610

Hinsichtlich der Identifikation mit dem Unternehmen ist vor allem auf Pratt / Rafaeli (1997) sowie die aktuellen Ausführungen zur Sinnstiftung von Bartunek et al. (2006) sowie Weick (1993) zu verweisen. Dass Kleidung sowie die damit einhergehende Identifikation zu vergleichsweise drastischen Folgen führen können, wies Zimbardo in seinem Stanford-PrisonExperiment nach (Haney et al. 1973, Zimbardo et al. 1999), welches diverse Parallelen zu den jüngeren Ereignissen im Gefangenenlager von Abu Ghraib aufweist (für eine tiefer gehende Diskussion: Hooks / Mosher 2005, Reicher / Haslam 2006). Im Falle des o.g. Experiments nahmen zufällig ausgewählte Probanden die Rolle von Wachmännern und Gefangenen. Dabei spielten die Uniformen der Wachmänner insofern eine Rolle, als sie zur Veränderung der Verhaltensweisen der Probanden führten, die sich u.a. durch die Kleidung wie „richtige“ Wachmänner fühlten.

611

Vgl. Czepiel et al. (1985), die den Begriff des Service Encounters für all jene Austauschsituationen prägten, in denen Mitarbeiter und Kunde aufeinander treffen; vgl. auch die weitestgehend synonym verwendete Metapher „moment of truth“ bei Albrecht (1988) sowie für ei-

148

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Als Firmenzeichen bzw. -symbole kommen all jene optisch wahrnehmbaren Elemente in Betracht, die das Gesamtunternehmen einheitlich repräsentieren.612 Meist erfolgt dies in Form von Schriftzügen (z.B. „Daimler“), Akronymen („BMW“) oder Firmenlogos wie etwa im Falle der drei Streifen von Adidas. Auch können dem Firmenzeichen entlehnte Symbole positive Emotionalität auslösen bzw. verstärken, so z.B. in Form von Stolz.613 Für den Bereich des Sports ließe sich dies anhand der drei Sterne auf den Trikots der deutschen Fußballnationalmannschaft veranschaulichen, nehmen diese Symbole doch zwei Funktionen gleichzeitig wahr: Einerseits repräsentieren sie durch ihre Farbgebung die Nationalflagge, andererseits deuten sie aber auch auf die bis dato errungenen drei Weltmeisterschaftstitel hin.614 (ab) Kommunikationsbezogene Elemente der Artefaktebene betreffen die verbale Kommunikation unter den Organisationsmitgliedern, worunter sich vor allem sprachliche, aber auch narrative Elemente615 subsumieren lassen.616

  ne Diskussion im internationalen Kontext Stauss / Mang (1999). Hier kann Kleidung eine Orientierungsfunktion besitzen und gleichsam Rollenstress vorbeugen. Zu einer solchen Schlussfolgerung kommt auch Lavender (1987). Bei seinen Untersuchungen in Krankenhäusern konnte er nachweisen, dass die Abschaffung einer einheitlichen Kleiderordnung zu chaotischen Zuständen im Krankenhausalltag bezüglich der Interaktion mit den Patienten führt. 612

Der Begriff Firmenzeichen wurde zur Abgrenzung von den verwandten Konzepten Branding (Markenauftritt) und Corporate Design (Unternehmensoptik) gewählt, die weitaus mehr Elemente umfassen, etwa auch die Gestaltung von Produktverpackungen; vgl. exemplarisch: Hinterhuber / Winter (1991), Sassoon (1990). Zwar kann man diesen Aspekten u.U. auch einen Einfluss auf die positive Emotionalität zugestehen.

613

Vgl. Ashforth / Mael (1989), S. 28, Fox / Amichai-Hamburger (2001), S. 87ff., Mael / Ashforth (2001), Rafaeli / Vilnai-Yavetz (2004b), S. 103, sowie die vergleichbar ausgerichtete Argumentationslinie von Oelert (2003), S. 51f., für den Bereich der internen Kommunikation. Über eine ausgefallene Verwendung des Firmenzeichens berichten Rindova et al. (2006, S. 62) im Fall von Yahoo. So konnten die beiden Unternehmensgründer Dave Filo und Jerry Yang ihre Mitarbeiter dazu bewegen, das Firmenzeichen an ihren privaten Kraftfahrzeugen anzubringen. Dies stellt vermutlich nicht nur eine geschickte Werbekampagne dar, sondern auch eine psychotaktische emotionalitätsbasierte Einbindung der Mitarbeiter.

614

Vgl. van Maanen / Kunda (1989), S. 46, für eine vergleichbare Argumentationsskizze.

615

Vgl. Gagliardi (1996), S. 566, Küpers (2002), S. 31f. Der Begriff narrative Elemente soll im Folgenden als Sammelbegriff dem englischen Terminus „narrative“ entsprechend verwendet werden, mithin Geschichten, Legenden, Mythen etc. umfassen.

616

Im Folgenden werden lediglich verbale Kommunikationselemente erörtert. Ergänzend ist darauf zu verweisen, dass auch nonverbale Elemente wie Gesten kulturabhängig sind und Emotionalität hervorrufen können. Dieser Sachverhalt lässt sich gut anhand von George Bushs teilweise als Gruß an Satan missverstandene Geste veranschaulichen. Der USPräsident hatte ein Football-Team mit einer Geste begrüßt, die vor allem in Norwegen als Satansgruß aufgefasst wird und zu Protesten führte (The White House 2005). Für eine Dis-

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

149

Die Wirkung der Sprache kann von bestimmten Ausdrücken abgeleitet werden, die sich mit positiven Ereignissen oder Bedeutungen verbinden. So können unternehmenskulturell geprägte Bezeichnungen, wie „FU´ler“ für Mitarbeiter der Freien Universität Berlin oder „Simensianer“ zweifellos die Identifikation mit dem betreffenden Unternehmen erhöhen.617 Auf einer Art Metaebene ließe sich zudem das Erörtern der Sprache bzw. von Sprachregelungen selbst noch als weitere Facette auffassen.618 Entsprechend schlussfolgern Harkness und Kollegen: „Employers need to be conscious of their organizational culture, specifically in terms of the discourses used, or messages being conveyed to employees about how negative emotions or distressing experiences at work are to be addressed (i.e. how ‘stress’ is to be managed)“ (Harkness et al. 2005, S. 135). Diesen Sachverhalt stützen auch mehrere Untersuchungen hinsichtlich eher unangenehmer Tätigkeiten.619 So sollen z.B. angehenden Medizinern durch entsprechende Sprachregelungen Empfindungen wie Angst oder Ekel bei pathologischen Tätigkeiten genommen werden.620 Ähnlich berichten Ashforth und Kreiner von Situationen, in denen negative emotionalitätsbasierte Zustände systematisch reformuliert werden, etwa im Fall von Mitarbeitern in Bestattungsinstituten.621 Narrative Elemente der Artefaktebene, wie Gesänge oder Geschichten, dienen ebenfalls der Manifestation erwünschter Verhaltensweisen im Hinblick auf die Emotionalität.622 So konnten Nissley et alii (2002) die Bedeutung von Gesängen im Zusammenhang mit der

  kussion nonverbaler Kommunikation sei auch auf Archers Aufsatz verwiesen, in dem sie plakativ auf die unterschiedliche Interpretation von Gesten hinweist. Eines ihrer Beispiele betrifft eine Geste, die sich in den Vereinigten Staaten als „Glück auf“ interpretieren lässt, wohingegen diese Geste im Iran „Scher dich zum Teufel“ bedeutet (Archer 1997, S. 81). 617

Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 149, Boudens (2005), S. 1286, Collins / Porras (1994), S. 121ff., Czarniawska-Joerges / Joerges (1990), S. 346f., Pfeffer (1981), S. 24, sowie analog van Maanen / Kunda (1989), S. 63, die Anstrengungen beobachten konnten, bestimmte Formulierungen der Mitarbeiter zu ändern. So soll etwa der Ausdruck „customer“ bei den Disney Themenparks durch „guest“ ersetzt werden (vgl. Bryman 1999, S. 41). Ähnlich schlussfolgert Sackmann, dass Metaphern emotionalitätsbasierte Zustände auslösen können (Sackmann 1989, S. 481f.). Für eine differenzierte Auseinandersetzung hinsichtlich Emotionalität und Sprache ist der Aufsatz von Mees (1985) zu nennen.

618

Vgl. Boje (1991), Foucault (1978).

619

Vgl. für eine Übersicht Trice/ Beyer (1993).

620

Vgl. Smith III / Kleinman (1989) sowie ähnlich Cahill (1999).

621

Vgl. Ashforth / Kreiner (1999), S. 427.

622

Vgl. exemplarisch Pogrebin / Poole (1991) sowie die nachstehenden Ausführungen zur Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände.

150

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Unternehmenskultur nachweisen.623 Ein Sachverhalt, der sich anschaulich anhand des indoktrinatorisch wirkenden „Wal-Mart Cheer“ illustrieren lässt, der auf der Unternehmenswebsite als Teil der Wal-Mart-Unternehmenskultur präsentiert wird.624 Solche Beifallsrituale sollen Sam Walton, dem Gründer von Wal-Mart huldigen und zugleich Stolz auf das Unternehmen demonstrieren. Auch organisationale Geschichten,625 definiert als schriftlich oder mündlich überlieferte Ereignisse organisationaler Vorkommnisse, können bestimmte Werte oder Grundannahmen ausdrücken.626 Exemplarisch hierfür stehen Untersuchungen von Gabriel, der Bürogeschichten von Angestellten in englischen Unternehmen untersuchte.627 Seine Analyse zeigte, dass die meisten der ausgewählten Geschichten von Emotionalität dominiert wurden, aber lediglich zehn Prozent davon durch positive Ausprägungen von Emotionalität, wie etwa Dankbarkeit, Hochschätzung, Freude oder Liebe.628 Diese Bürogeschichten sind insofern wichtiges Element der Unternehmenskultur, als sie u.a. dem Zweck dienen, Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation zu kaschieren bzw. negative emotionalitätsbasierte Zustände besser beherrschen zu können. Entsprechend häufig sind daher Geschichten, in denen von Opfern, Racheengeln oder siegreichen Helden die Rede ist.629 Beispielsweise appelliert Steven Jobs, Gründer von Apple, immer wieder eindringlich an seine Mitarbeiter, den „Goliath“ bzw. „Big Brother“ IBM zu bekämpfen. Conger führt hierzu aus: „Stories or metaphors are most potent when they invoke meanings or symbols that have deep cultural roots, and as a result, elicit stronger emotions […] Jobs calls upon several

  623

Vgl. Nissley et al. (2002). Die Autoren schätzen die Nutzung von organisationalen Gesängen kritisch ein, da sie darin eine subtile Form der Vereinnahmung von Mitarbeitern und Kunden sehen. Ergänzend ist in Anlehnung an Nissley (2002) darauf aufmerksam zu machen, dass diese Gesänge von berufsbezogenem Singen abzugrenzen sind, das ebenfalls im Unternehmensalltag vorzufinden ist.

624

Vgl. Hansen / Kahnweiler (1993), Wal-Mart (2006).

625

Vgl. Alvesson / Berg (1992), S. 81f., Clark (1972), Mills et al. (2001), S. 118ff., Ott (1989), S. 112, Vendelo (1998). Der Begriff Geschichten ist für den vorliegenden Fall weit auszulegen. Er umfasst etwa verwandte Termini wie Kriegsgeschichten, Sagen, Legenden, Mythen oder Heldensagen.

626

Vgl. van Buskirk / McGrath (1992). Bojes (1995, S. 1000f.). Deren Besprechung der Thematik umfasst zudem den Hinweis, dass manche Geschichten lediglich durch kurze Andeutungen (z.B. „du kennst ihn ja“) oder Gesten (z.B. ein zustimmendes Nicken) kommuniziert werden. Ein solch weit gefasstes Begriffsverständnis soll auch dieser Diskussion zugrunde liegen.

627

Vgl. Gabriel (1995), S. 489f.

628

Vgl. auch die Ausführungen von Boyce (1995), S. 128, die sich mit der Rolle von Geschichten am Beispiel einer non-profit Organisation beschäftigt.

629

Vgl. Dandridge et al. (1980), S. 79, Hillon et al. (2005), S. 24f. Derartige Heldengeschichten und Mythen stellen erneut eine Form symbolischer Handlungen dar, durch die eine Sinnvermittlung erfolgt (Pondy 1983, S. 164f.).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

151

important cultural myths and symbols […] The “big brother” references to George Orwell […] enjoyed widespread popular appeal among Job’s generation also triggers the audience associations with menacing giant (IBM) who is seeking omnipresent control“ (Conger 1991, S. 41). Allerdings stellen auch Affären und Schwärmereien sowie sarkastische bzw. überzogenkritische Ausführungen zu Vorgesetzten häufig thematisierte Situationen dar, die positive Emotionalität vermitteln können. Letztlich dienen solche Bürogeschichten u.a. auch dem Vertreib von Langeweile, der Sinnstiftung bzw. der Gruppenkohäsion.630 Weiterere Belege hierfür liefern die Beobachtungen Martins hinsichtlich einer Polizeistation, in der durch das Erzählen von „Kriegsgeschichten“ positive Emotionalität gefördert wurde: „This is conveyed largely through instructors’ war stories that emphasize the importance of solidarity, teamwork, toughness, and stoicism in the face of pain“ (Martin 1999, S. 121). (ac) Als dritter Aspekt auf Artefaktebene sind handlungsbezogene Elemente zu nennen.631 Diese betreffen allgemein sämtliche Rituale, die in Verbindung mit der Organisation stehen.632 Hierzu zählen Weihnachts- und Geburtstagsfeiern, gemeinsame Exkursionen, und oft auch die Verleihung von Auszeichnungen usw.633 Ziel solcher meist feierlichen Handlungen ist dabei die Erzielung einer auf positiver Emotionalität basierenden Einstellung gegenüber der Organisation, was van Maanen und Kunda wie folgt beschreiben: „rituals […] can provide an emotional charge […] More pointedly, […] there can be no group worthy of the name not needing at regular intervals the reaffirmation of collective sentiments and ideals. Ritual, of all sorts, can provide a sense of unity and perceived character“ (van Maanen / Kunda 1989, S. 49). Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangen auch Trice und Beyer.634 Folgt man ihren Ausführungen, so stellen Rituale, wie gemeinsame Weichnachtsfeiern oder Picknicks, oftmals den Versuch dar, in betont informeller Atmosphäre die gemeinsamen Werte hervorzuheben und Gemeinschaftsgefühle aufkommen zu lassen.635 Bei solchen Anlässen wird häufig auch bewusst Alkohol angeboten, um so eine, allerdings durchaus fragwürdige, „aufgelo-

  630

Vgl. Barbalet (1998), S. 181, Boje (1991), S. 115ff., Fineman (1983), S. 153f. So ist der Gedanke der Gruppenkohäsion ebenfalls ein zentraler des GRID-Modells. Vgl. hierzu insbesondere Teil 1.

631

Vgl. hierzu erneut die Ausführungen von Berger / Luckmann (2004), S. 115 bzw. S. 150.

632

Vgl. Neuberger / Kompa (1993).

633

Vgl. Beyer / Trice (1987), S. 15.

634

Vgl. Trice / Beyer (1984), S. 663, sowie die ähnlich gelagerte Diskussion bei Mayrhofer / Iellatchitch (2005).

635

Vgl. auch Berezin (2001), S. 92f., sowie van Maanen / Kunda (1989), S. 63.

152

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

ckerte“ Atmosphäre zu erreichen.636 Denn so können sich Mitarbeiter und Vorgesetzte (vermeintlich) näher kommen und hierarchische Unterschiede sind vorübergehend aufgehoben. Referierte emotionalitätsbasierte Zustände, die dadurch aufgebaut werden können sind z.B. „back-slapping, hugging, kissing, and other gestures of affection and approval rarely used in regular work settings“ (Trice / Beyer 1984, S. 663). (b) Die zweite Ebene der Unternehmenskultur umfasst nach Schein gemeinsame geteilte Normen und Werte.637 Sie wird den Organisationsmitgliedern im Gegensatz zur Artefaktebene nur gelegentlich im Rahmen von Reflexionsprozessen zugänglich.638 Im vorliegenden Kontext stehen ausschließlich Normen im Mittelpunkt, da Werte eine gewisse inhaltliche Nähe zu den noch zu erörternden Grundannahmen aufweisen. Im Vergleich zu Normen, verstanden als gemeinsam akzeptierte, zeitlich stabile Verhaltenserwartungen der Organisation gegenüber ihren Mitgliedern,639 sind Werte naturgemäß weitaus diffuser. Sie sind nur latent vorhanden und beziehen sich im Vergleich zu Normen eher auf das, was in einer Organisation allgemein als wünschenswert erachtet wird.640 Eine Einhaltung der Normen lässt sich überwiegend nur interpersonell durchsetzen, wobei das unternehmensspezifisch gewollte Mitarbeiterverhalten im Regelfall durch andere Mitarbeiter kontrolliert wird. Werte werden hingegen durch eine primär intrapersonelle Kontrolle wirksam.641 Hinsichtlich der Relevanz unternehmenskultureller Normen bezüglich Emotionalität formuliert Schreyögg in Anlehnung an Trice und Beyer642: „Kulturen normieren, was gehasst und was geliebt wird, was angenehm und was unangenehm ist“ (Schreyögg 2003, S. 451). Die Inhalte manifestieren sich dabei häufig in offiziellen und formalisierten Bekenntnissen der Unternehmensführung,643 die in Form von Unternehmensgrundsätzen, -missionen, visionen, oder -zielen auftreten können. Zur Verdeutlichung eignet sich in diesem Zu-

  636

Vgl. Sackmann (2002), die hierzu ausführt, dass derartige Feiern als „emotionales Ventil in Organisationen“ (Sackmann 2002, S. 32) dienen.

637

Vgl. im Folgenden Neubauer (2003), S. 22, Schein (2004), S. 28ff., Scholz (2000), S. 790.

638

Vgl. Hofstede (1980), S. 29, Gabele et al. (1977), S. 2, Kluckhohn / Strodtbeck (1961), S. 10.

639

Vgl. Heise / Calhan (1995), Hochschild (1983b), Luhmann (1984), S. 436ff., sowie Sutton (1991), S. 245f.

640

Vgl. Hofstede (1980), S. 29, Gabele et al. (1977), S. 2, Kluckhohn / Strodtbeck (1961), S. 10, Spieß (2000), S. 187.

641

Vgl. Kmieciak (1976), S. 156ff., Reichardt (1979), S. 25.

642

Vgl. Trice / Beyer (1993), S. 6. Ähnlich argumentieren auch Bleicher (1984, S. 495) und George (2000b, S. 1045f.), die beide die Unternehmenskultur bzw. die darin verankerten Normen als prägend für emotionalitätsbasierte Zustände betrachten.

643

Vgl. Schein (2004), S. 28f.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

153

sammenhang der vom US-Sportartikelhersteller Nike formulierte Unternehmensgrundsatz „to experience the emotion of competition; winning; and crushing competitors“.644 Dieser Grundsatz ist jedoch nicht nur auf die Kunden ausgerichtet, sondern fungiert auch für die Belegschaft des Unternehmens im Sinne eines normativen Appells.645 Die Erzeugung positiver Emotionalität bei den Nike-Mitarbeitern erfolgt dabei dual. Einerseits soll die Identifikation eines gemeinsamen „Feindbildes“ und dessen Zerstörung („crushing competitors“) anspornend wirken und „Kampfgeist“ hervorrufen. Andererseits sollen aber auch Vorfreude und Enthusiasmus durch den gemeinsam angestrebten Erfolg geweckt werden („winning“). Die Einhaltung der Normen erfolgt durch die Vorgabe entsprechender Regeln, weshalb hier von einer Kodierung von Normen gesprochen werden kann (1).646 Die Übernahme der Regeln mündet dabei in so genannte emotionalitätsbasierte Schemata positiver Emotionalität, die auch das Verhalten der Mitarbeiter determinieren (2). (1) In Anlehnung an Fiehler sind dabei drei Regelarten zu unterscheiden, Emotions-, Manifestations- sowie Korrespondenzregeln.647 Als Emotionsregeln sind Erwartungen aufzufassen, die vor allem das gefühlsmäßige Erleben emotionalitätsbasierter Zustände implizieren, wie z.B. aufrichtige Trauer im Falle des Todes eines Kollegen. Manifestationsregeln normieren demgegenüber die expressiv-behaviorale Komponente.648 So erwartet man von

  644

Vgl. Collins / Porras (1996), S. 69, sowie ähnlich Pizer / Härtel (2005), S. 341f.

645

Vgl. Collins / Porras (1991), S. 44f. Die Autoren beschreiben die Identifikation eines gemeinsamen Feindes – erst Adidas und dann Reebok – als essentiell für das Gemeinschaftsgefühl der Nike-Mitarbeiter untereinander. Weitere Beispiele bilden Pepsi’s Mission „Beat Coke!“ (Collins / Porras 1991, S. 44), Apple als David bzw. „last force of freedom“ im Kampf gegen IBM als Goliath (Conger 1991, S. 37f.) sowie Hondas Ausmaße eines Schlachtrufs annehmende Mission „We will crush, squash, slaughter Yamaha!“ (Collins / Porras 1991, S. 44). Eine ähnlich gelagerte Betrachtung der Thematik aus postmoderner Perspektive bieten Dugal et al. (2003, S. 36f.).

646

Vgl. Kmieciak (1976), S. 156ff., Reichardt (1979), S. 25. Hierbei ist zu betonen, dass die Übernahme der Normen zwischen Mitarbeitern keineswegs identisch ist, vielmehr dürfte jede Person Normen individuell interpretieren bzw. übernehmen (Gordon 1990, S. 164). Entscheidend ist wiederum die grundsätzliche Stimmigkeit. Relevant sind in dieser Verbindung auch die Ausführungen zu den Phasen der Sozialisation positiver Emotionalität in 3.2.3.2 sowie die Ausführungen von Radley (1988), der hier von der „sozialen Form des Fühlens“ spricht.

647

Vgl. Fiehler (1990), S. 77ff. sowie Ringlstetter / Müller-Seitz (2006b).

648

Vgl. Kramer / Hess (2002), Zembylas (2002) sowie Hochschild (1983b), die zwischen „feeling rules“ und „display rules“ differenziert, was im vorliegenden Fall den Emotions- und Manifestationsregeln entspräche; vgl. für eine aktuelle Auseinandersetzung Barger / Grandey (2006).

154

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Kundenkontaktmitarbeitern im Regelfall kundenorientierte Verhaltensweisen,649 die eine Demonstration bestimmter positiver emotionalitätsbasierter Zustände inkludieren: „Service workers may […] be trained to […] smile, make eye contact, thank customers, and close transaction with ‘Have a nice day’“ (Steinberg / Figart 1999, S. 11). Vom Management wird ebenfalls eine Beherrschung der Emotionalitäten erwartet, wie etwa im Hinblick auf Begeisterung, Neutralität oder die Kontrolle von Emotionalität.650 Das Ausbrechen in Tränen oder Wut, z.B. bei der Verkündung von schlechten Geschäftszahlen oder Massenentlassungen, wäre insofern eine definitiv unangemessene Reaktion. Schließlich zielen Korrespondenzregeln auf ein emotional kongruentes Verhalten gegenüber Interaktionspartnern, wobei diese Variante Emotions- und Manifestationsregeln miteinander verbindet. So wird z.B. bei abteilungsbezogenen Erfolgen von den Mitarbeitern erfahrungsgemäß erwartet, sich mit den betreffenden Kollegen gemeinsam zu freuen, d.h. möglichst authentische Freude zu empfinden (Emotionsregel) und diese Freude auch sichtbar zum Ausdruck zu bringen (Manifestationsregel).651 (2) Die Übernahme der unterschiedlichen Regelarten führt in der Konsequenz zur Bildung kollektiver emotionalitätsbasierter Schemata. In der Literatur werden Schemata grundsätzlich als komplexe, relativ dauerhafte kognitive Rahmenkonzepte mit ordnender Funktion beschrieben.652 Auf Basis vorhandenen Wissens lassen sich so Gegenstände und Ereignisse interpretieren bzw. sinnhaft machen. Dabei kommt es zur Bildung von so genannten „Prototypen“ 653, d.h. es existieren bereits ex ante bestimmte Vorstellungen über das typische

  649

Vgl. Diefendorff et al. (2006), deren Beobachtungen zufolge Mitarbeiter zufriedener sind, wenn Sie derartige Regeln als Intra- und nicht als Extra-Rollenverhalten interpretieren.

650

Vgl. exemplarisch Piccardo et al. (1990), S. 269.

651

Vgl. Krell (1993). Wie eingangs diskutiert, kann eine derart „verordnete DauerBegeisterung“ (Krell / Weiskopf 2001, S. 32) aber auch dysfunktionale Wirkeffekte hervorrufen. Interessant sind diesbezüglich auch die Ausführungen von Pogrebin und Poole (1991), die beobachteten, dass Polizisten häufig bewusst mit Humor ihre Angst zu bewältigen suchen; vgl. ähnlich Boland / Hoffman (1983), S. 197, Coser (1959), Francis (1994), S. 160f., Greer (2002), S. 133. Eine weitere, Variante, emotionalitätsbasierte Zustände zu sozialisieren, könnte das Unternehmenstheater darstellen (Schreyögg 2001, S. 273). Indem die Mitarbeiter spielerisch Situationen nachstellen bzw. simulieren, kann eine wechselseitige emotionalitätsbasierte Sozialisation erfolgen.

652

Vgl. hier und im Folgenden Bartlett (1932), Mandl et al. (1988), Neisser (1979), Piaget (1983). Speziell für den Bereich des Personalmanagements bzw. die Entwicklung von Humanressourcen sei auf Kaiser (2001), S. 64ff. verwiesen sowie für die Verbindung der Themen Unternehmenskultur und Schemata auf Schuh (1989), S. 166ff.

653

Vgl. Gioia / Poole (1984), S. 449, die sich in ihren Ausführungen mit Skripten befassen. Da Skripten jedoch unter Schemata zu subsumieren sind, erscheint im Folgenden eine analoge Übertragung des Prototypenbegriffs vertretbar.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

155

Erscheinungsbild eines Gegenstandes oder Ereignisses.654 Obwohl Schemata zunächst als relativ konstant zu begreifen sind, können sie sich im Zeitablauf durchaus verändern.655 So konnten Bartunek und Kollegen in Untersuchungen belegen, dass etwa Führungspersonen durchaus in der Lage sind, Schemata von Organisationsmitgliedern nachhaltig zu verändern.656 Vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung mit Normen als Teil der Unternehmenskultur sind diese Gedankengänge nunmehr auf kollektive Emotionalität zu transferieren.657 Daraus resultiert die Zwangsläufigkeit, gängige Schemata-Ansätze in zweierlei Hinsicht zu erweitern. Einerseits ist eine Ausweitung hinsichtlich kollektiver Schemata erforderlich, andererseits sind gängige Konzeptionen um Emotionalität zu komplementieren. Obwohl individuumszentrierte Ansätze die wissenschaftliche Debatte hier dominieren, ist die Betrachtung kollektiver Schemata grundsätzlich möglich. Reger identifiziert in ähnlichem Zusammenhang ein „kollektives Gewissen“, welches auch auf einer gemeinsam geteilten Wahrnehmung basieren kann und insofern mit einem kollektiven Schema durchaus vergleichbar ist.658 Labianca und Kollegen resümieren diesbezüglich: „Although schema theory was originally oriented toward the individual, more recently researchers have argued that schemas can be shared among organization members through a process of social influence and negotiation […] As with an individual’s sche-

  654

Vgl. Mandl et al. (1988), S. 124f. Schemata dienen somit vornehmlich der Entlastung des Gedächtnisses sowie der korrekten Entschlüsselung der Bedeutung von Sachverhalten.

655

Vgl. Mandl et al. (1988), Nystrom / Starbuck (1984), Reger / Palmer (1996). Eine Änderung erfolgt dabei häufig durch das Füllen so genannter „Leerstellen“ innerhalb der Schemata. Zur Erläuterung des Leerstellenbegriffs beziehen sich Mandl et alii (1988), S. 125, exemplarisch auf das Schema „Auto“, welches eine Vielzahl von Merkmalen aufweist, die wiederum mit bestimmten Informationen unterlegt sein können. Ein Merkmal wäre etwa die „Ausstattung“, die wiederum unterschiedliche Elemente wie „Klimaanlage“ oder „Radio“ enthält. Sofern das Individuum keine genaueren Informationen über eines dieser Elemente besitzt, werden diese Leerstellen wahrscheinlich mit einem Standardwert aus dem eigenen Erfahrungsbereich besetzt. Piaget (1983) gelangt zu ähnlichen Erkenntnissen, verwendet jedoch die Begriffe Assimilation, verstanden als das Einpassen neuer Informationen in vorhandene Schemata, und Akkommodation, worunter er die Veränderung der Schemata selbst durch den Erhalt neuer Informationen versteht.

656

Vgl. Bartunek (1984), Bartunek et al. (1992). Dass dies nicht immer erfolgreich verlaufen muss, sondern auch negative emotionalitätsbasierte Zustände, wie etwa Angst hervorrufen kann, betont Schein; vgl. Schein (1986), S. 33.

657

Vgl. Averill (1986), der eine solche Übertragung für möglich bzw. nötig hält, wenn er konstatiert, dass „a constructivist view assumes that emotional schemas are the internal representation of social norms and rules“ (Averill 1986, S. 100).

658

Vgl. Reger (2004), S. 219f. Regers Untersuchungen beziehen sich auf eine feministische Organisation, bei der gemeinsam geteilte Normen zur Aktivierung eines kollektiven Gewissens beitrugen.

156

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

mas, organizational schemas guide and give meaning to the everyday activities of organization members. They are of particular importance because they provide a common orientation toward information and events“ (Labianca et al. 2000, S. 237). Eine Erweiterung gängiger Konzeptionen hin zu einem Schema-Verständnis, welches Raum für Emotionalität659 lässt, scheint mithin vertretbar.660 Analog zu kognitiven wäre auch bei emotionalitätsbasierten Schemata zu vermuten, dass ihnen als Rahmenkonzept eine ordnende Funktion zukommt. Unbestritten ist jedes neue Erlebnis auf seine Art singulär, allerdings dürften sich die „Erlebnismerkmale“ verschiedener Situationen dabei sehr ähneln.661 Dazu folgendes Beispiel: Ein Mitarbeiter empfindet Freude, wenn er einem Kollegen bei Problemen mit einem Computerprogramm helfen kann, da er selbst ein Fachmann auf diesem Gebiet ist. Geschieht dies häufiger und hilft der Mitarbeiter auch anderen Kollegen, kann dies zu einem emotionalitätsbasierten Schema führen. Folglich könnte das Schema den Ablauf „wenn ich einem Kollegen erfolgreich Hilfe bei seinen immer wieder auftretenden Computerproblemen leisten konnte, bin ich später wiederholt freudig gestimmt“ aufweisen.662 Man kann also zusammenfassend festhalten, dass sich emotionalitätsbasierte Schemata auf Basis wiederholter, sich ähnelnder bzw. generalisierbarer Erlebnisse bilden.663 Ein weiteres Argument für die Existenz emotionalitätsbasierter Schemata betrifft den Einfluss von Emotionalität auf die Informationsverarbeitung.664 Denn vermutlich erfolgt die Wahl eines passenden Schemas nicht auf Basis einer rationalen Beurteilung der Situation, sondern unterliegt auch intuitiven oder ästhetischen Kriterien, die dann auf Normen basieren.665

  659

Obwohl die nachfolgend aufgeführten Autoren explizit von emotionalen Schemata sprechen, erscheint eine Übertragung auf die hier zu konzipierenden emotionalitätsbasierten Schemata vertretbar.

660

Vgl. Sackmann die hierzu Folgendes konstatiert: „Die Rolle von Emotionen […] wird zwar vorwiegend implizit angesprochen, doch erst in neuerer Zeit explizit untersucht und bedarf weiterer Forschung“ (Sackmann 2004, Sp. 593).

661

Vgl. hierzu auch Fehr / Russell (1984), S. 483ff., die ebenfalls von Prototypen hinsichtlich einzelner Emotionen ausgehen. Ähnliche Argumente finden sich auch bei Schanz (1998, S. 233f.), der von somatischen Markern spricht sowie Snow et alii (1986, S. 476f.), die vergleichbare Zusammenhänge als „frame alignment“ umschreiben.

662

Vgl. Shaver et alii (1987, S. 1078) für eine ähnlich gelagerte Argumentationslinie bezüglich des Erlebens von Freude.

663

Vgl. Bartunek (1984), S. 365ff., Malatesta / Izard (1984), S. 190, Turnbull (2002), S. 34ff.

664

Vgl. Baron (1987), S. 921, Bless et al. (1991), S. 12f., Bless et al. (1996), S. 675, Bodenhausen (1993), S. 25ff., Bodenhausen et al. (1994), S. 629f., Pham (2004).

665

Vgl. Blondel (1948), S. 149, Gerhards (1986), S. 765, Heise / Calhan (1995), S. 234ff., Ringlstetter (1999), S. 13 und S. 25, Taylor / Crocker (1981), S. 127, Weick et al. (2005), S. 418f. Zur Illustration scheinen die Analysen von de St. Aubin (1996) und Wolkomir (2001) geeig-

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

157

Ferner gilt, dass Normen vermutlich nicht nur über die Intensität emotionalitätsbasierter Zustände entscheiden, sondern auch darüber, ob überhaupt Emotionalität hervorgerufen werden kann.666 Als Beleg lässt die sich Studie von Martin et alii bei der Einzelhandelskette The Body Shop heranziehen, wo positive Emotionalität nicht nur grundsätzlich toleriert, sondern vielmehr auch explizit gewünscht war.667 Zu den diesbezüglichen Normen zählte u.a. „appearing laid back, being cheerful, and smiling“ (Martin et al. 1998, S. 458). Insgesamt soll der Definition von Malatesta und Haviland gefolgt werden: „Emotional schemata […] act as selective devices […] in directing attention to the perceptual field, in elaborating a trace of a current situation, and in amplifying or strengthening inputs to give them a place in focal awareness“ (Malatesta / Haviland 1985, S. 112). Allerdings ist die Wahl eines Schemas nicht nur durch Emotionalität beeinflusst. Denn es ist umgekehrt genauso plausibel, von einem Wirkeffekt des jeweiligen Schemas auf Emotionalität auszugehen.668 Typische Kontexte – wie etwa „übliche“ Gespräche mit Kunden einer Bank – können daher wiederum ein bestimmtes emotionales Schema beim Kundenkontaktmitarbeiter hervorrufen. Beispielsweise könnten vergangene, als angenehm empfundene Interaktionen bereits im Voraus Empfindungen von Freude beim Mitarbeiter bewirken.669

  net. Die Autoren weisen nach, dass die Voraussetzungen für den Aufbau spezifischer Normen, etwa die Entstehung einer humanistischen Orientierung bei De St. Aubin oder der Zusammenhalt einer Gruppe homosexueller Christen bei Wolkomir, maßgeblich auf emotionalitätsbasierten Zuständen basieren. 666

Vgl. Hochschild (1979), S. 566, Parkinson et al. (2005), S. 224, Ulich / Kapfhammer (2002), S. 555.

667

Vgl. Martin et al. (1998), S. 458.

668

Vgl. Gerrig (1988) sowie die Ausführungen von Gergen (1994, S. 222) und Weber (2000, S. 144ff.), demzufolge soziale Prozesse emotionalitätsbasierte Zustände hervorrufen. Ähnlich resümieren auch Dandridge (1989, S. 257f.) und Fine (1989, S. 126f.), dass die Änderung grundlegender Einstellungen bzw. Sichtweisen, positive emotionalitätsbasierte Zustände auslösen können. In beiden Fällen berichten sie von der Erkenntnis, dass Arbeit auch in gewissem Ausmaß „Spaß machen“ kann bzw. als Spiel aufzufassen ist.

669

Vgl. Russell (1991), S. 442. Solche fest verankerten Verhaltensweisen in entsprechenden Ereignissequenzen werden auch als Skripten bezeichnet, die eine Untergruppe von Schemata darstellen, vgl. Abelson (1976), S. 33, Gioia / Poole (1984), S. 449f., Lord / Kernan (1987), S. 266f., Schank (1982), S. 23, Schank / Abelson (1977), S. 41ff., Wilkins (1983), S. 84. Insbesondere in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement wurden Skripten umfassend rezipiert, meist im Lichte rollentheoretischer Überlegungen (exemplarisch: Pranter / Martin 1991, Shamir 1980, Solomon et al. 1985; für eine Abgrenzung der verwandten Konzepte Rolle und Skript: Gioia / Poole 1984, S. 457). Häufig untersucht sind diesbezüglich u.a. Restaurant- und Hotelbesuche von Kunden. Einschränkend ist darauf zu verweisen, dass Skripten stets unterschiedlich stark vorgegeben sind (Gioia / Poole 1984, S. 449). So dürfte emotionali-

158

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Dabei gelten indes zwei Einschränkungen. Einerseits entsprechen die durch Normen bzw. Schemata hervorgerufenen emotionalitätsbasierten Zustände selten der vorgegebenen Kodierung,670 sondern dürften sich eher entlang eines „kodierten Korridors“ bewegen, innerhalb dessen eine gewisse Toleranz hinsichtlich des Auslebens der vorgestellten Regelarten existiert.671 Andererseits sind Kodierungen stets kontextgebunden.672 Denn die unterschiedlichen Regelarten sind keineswegs universell, sondern eher kontextspezifisch zu interpretieren.673 Beispielsweise könnten die Manifestations- und Korrespondenzregeln Kundenkontaktmitarbeitern vorschreiben, im Berufsalltag schlechthin und nicht nur gegenüber Kunden und dennoch distanziert aufzutreten.674 Im Falle von Betriebsfesten hingegen könnte von denselben Mitarbeitern erwartet werden, ausgelassen zu feiern, um somit die Manifestations- und Korrespondenzregeln erneut dem Kontext anzupassen. (c) Die Ebene der Basisannahmen betrifft die weithin selbstverständlichen, unsichtbaren Gedanken, Wahrnehmungen, Wertesysteme, Anschauungen und Gefühle der Organisationsmitglieder.675 Wie bereits angedeutet, ist diese Ebene nur begrenzt und langfristig zu steuern. Gleichwohl sollen unter dem Aspekt ihrer potenziellen Einflussnahme auf die kollektive positive Emotionalität einige relevante Dimensionen diskutiert werden: der Einfluss des Unternehmensgründers, das Menschenbild sowie die Auffassungen zum Verhältnis gegenüber internen und externen Personen.676

  tätsbasierten Zuständen im Fall von Initiationsriten (s.o.) meist wenig Spielraum überlassen sein. Demgegenüber wäre bei Hotelangestellten, die durch ein flexibles Empowerment (vgl. exemplarisch Stauss / Seidel 2002, S. 481ff., sowie die dort angegebene Literatur) über vergleichsweise mehr Handlungsspielraum verfügen, in Kundenkontaktsituationen eine größere Bandbreite an positiven emotionalitätsbasierten Zuständen zu vermuten. 670

Vgl. Vester (1991), S. 96, der dies als unauflösliche Inkommensurabilität bezeichnet.

671

Diese Überlegung knüpft erneut an den Leitgedanken positiver emotionalitätsbasierter Kongruenz an.

672

Vgl. Ashforth / Humphrey (1995), S. 104, Gordon (1990), S. 166ff. Für eine ausführliche Erörterung der Grenzen kollektiver Schemata sei auf Labianca et alii (2000, S. 237) hingewiesen. Doherty et alii (1995, S. 357) erörtern in diesem Zusammenhang die unterschiedlichen Kontexte, denen Mediziner und Marinesoldaten ausgesetzt sind, was jeweils auch divergierende Kodierungen zur Folge hat.

673

Die Determinanten von Normen sind äußerst heterogen, so etwa historisch bedingte (vgl. Elias 1969, Stearns 1997) oder geschlechtsspezifische Einflüsse (vgl. Callahan et al. 2005), die die Emotionalität letztlich unterschiedlich prägen; ähnlich Fiehler (1990), S. 80.

674

Vgl. Mills / Moshavi (1999), S. 53f., für Ausführungen zur professionellen Distanz.

675

Vgl. Schein (2004), S. 30ff., dessen Überlegungen sich auf die Arbeiten von Kluckhohn / Strodtbeck (1961) stützen; s. Stein (2000) für eine differenzierte Auseinandersetzung bzw. Fortentwicklung der einzelnen Dimensionen der Grundannahmen.

676

Vgl. Huy (1999), S. 336, Scholz (2000), S. 790, sowie analog Ringlstetter (1991b), S. 357. Eine Diskussion aller Dimensionen erscheint obsolet, da bereits die hier vorgestellten Dimensionen nur äußerst schwierig steuerbar sein dürften und die Ansatzpunkte zur Steuerung le-

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

159

Der Einfluss des Unternehmensgründers677 ist für die jeweiligen Grundannahmen vermutlich entscheidend, da Unternehmen, vor allem in der Gründungsphase, maßgeblich durch den „Pioniergeist“ beeinflusst werden.678 So prägte Kelleher die Unternehmenskultur der Fluggesellschaft Southwest Airlines nachhaltig, indem er von seinen Mitarbeitern stets positive Emotionalität in Form eines „Sinns für Humor“ verlangte.679 Nach Schein nimmt der Unternehmer zudem kaum eine delegierbare Funktionen wahr, wie z.B. bei dem Abbau von Ängsten und der Vermittlung von Zuversicht bei den Mitarbeitern: „Because they are positionally more secure and personally more confident, owners more than managers absorb and contain the anxieties and risks that are inherent in creating, developing, and enlarging an organization. Thus in times of stress, owners play a special role in reassuring the organization that it will survive“ (Schein 1983, S. 25). Darüber hinaus konzipieren und prägen Unternehmensgründer häufig die zu verfolgende Unternehmensphilosophie, die im Falle kollektiver Erfolgserlebnisse in gemeinsam geteilte Grundannahmen münden kann.680 Die Unternehmensphilosophie definiert u.a. grundle-

  diglich skizzenhaften Charakter besitzen. Dennoch erscheint die Auseinandersetzung interessant, da die Grundannahmen den vermeintlich größten Einfluss der drei Ebenen der Unternehmenskultur auf kollektiv geteilte emotionalitätsbasierte Zustände ausüben dürften. Vgl. dazu auch die Diskussion bei Deeken (1997, S. 174ff.), der in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung einer Bewusstseinsmobilisierung eingeht und von „affektivem Mobilisierungspotential“ spricht (vgl. auch Ringlstetter 1991a, S. 27). Huy stützt diese Beobachtung und führt aus, dass Mitarbeiter „have “emotionally invested” in these nonnegotiable assumptions“ (Huy 1999, S. 332). Daher werden nur jene Dimensionen herausgegriffen, die zumindest teilweise beeinflussbar zu sein scheinen. 677

Vgl. Raspa (1990), S. 279, Schein (1983), S. 14; sowie die ähnlich gelagerte Diskussion bei Krell (1993, S. 46ff.), die jedoch explizit auf Unternehmensführer abstellt. Nachstehend ist stets die Rede von einer Person. Allerdings erscheint die Argumentationslinie analog auch auf mehrere Unternehmensgründer anwendbar, beispielsweise Bill Gates und Paul Allen im Fall von Microsoft. Ergänzend ist hinzuzufügen, dass – abgesehen von den Unternehmensgründern – naturgemäß Unternehmensführer vermutlich generell einen großen Einfluss auf das Geschehen in Organisationen haben (Hambrick / Mason 1984).

678

Vgl. Schein (1983), S. 14, Stern (1989), S. 291f. Zwar dürfte der Einfluss des Personalmanagements hierbei gering sein, doch sollte dieser Aspekt zumindest beachtet werden bzw. ggf. der Versuch unternommen werden, ihn zu nutzen, etwa durch Kriegsgeschichten etc.

679

Vgl. Quick (1992), S. 51, der Kelleher wie folgt zitiert: „We were always very colorful and somewhat promotive of a sense of humor“; vgl. Wilson (1979).

680

Vgl. hier und im Folgenden Collins / Porras (1991), S. 34, Kieser (1990a), S. 162, Schein (1983), S. 15. Ferner sei auf Gagliardi (1986, S. 121f.) verwiesen, der ähnliche Überlegungen anstellt und kollektive Erfolgserfahrungen sowie den Prozess der Idealisierung als Ausgangspunkt für seinen Virtuositätszyklus sieht. Diesen Sachverhalt bestätigen ebenfalls Trice und Beyer, die im Hinblick auf die Unternehmensphilosophie festhalten, dass „One way to compete is to make work fun“ (Trice / Beyer 1993, S. 3).

160

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

gende Maßstäbe für das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander, etwa die Art, in der positive Emotionalität, wie z.B. Liebe oder Freundschaft, ausgelebt werden kann.681 Unter Menschenbild soll hier ein „subjekt-abhängiges Abbild vom Menschen in der betrieblichen Praxis“ (Hesch 1997, S. 34) verstanden werden, das auf grundlegenden Annahmen über die Organisationsmitglieder basiert.682 Menschenbilder können dabei auf das Verhalten von Managern gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten einwirken, etwa in Form praktizierter Führungsstile, dem Setzen von Zielen, der Art der Machtausübung oder der Interpretation emotionalitätsbasierter Zustände der Mitarbeiter.683 Schein hat diesbezüglich eine Klassifikation von Menschenbildern entworfen, die im Wesentlichen vier Grundtypen umfasst, ein rational-ökonomisches, ein soziales, ein sich-selbstverwirklichendes sowie ein komplexes Menschenbild.684 Jede Variante hat dabei aufgrund unterschiedlicher Grundannahmen andersartige Verhaltensweisen der Manager zur Folge. Neuere Konzeptionen tendieren dazu, Emotionalität zunehmend zu tolerieren, wenn nicht sogar einen „homo emotionalis“ zu unterstellen.685 Wie bereits angedeutet liefern Martin et alii Belege für diese Auffassung am Beispiel der Einzelhandelskette The Body Shop.686 In dem Unternehmen arbeiten überwiegend junge Frauen, das vorherrschende Menschenbild impliziert grundsätzlich Existenz und Ausleben von Emotionalität. Das Management ver-

  681

Ein plausibles Beispiel bieten dabei erneut die strikten Regelungen von Wal-Mart. Das USUnternehmen hatte seinen Mitarbeitern im Frühjahr 2005 weltweite Leitlinien auferlegt, u.a. mit dem Hinweis, dass man als Mitarbeiter „nicht mit jemandem ausgehen oder in eine Liebesbeziehung treten [darf], wenn Sie die Arbeitsbedingungen dieser Person beeinflussen können oder der Mitarbeiter Ihre Arbeitsbedingungen beeinflussen kann“ (Siedenbiedel 2006; Anmerkung d. Verf.).

682

Vgl. Schein (1980) hinsichtlich der Bedeutung des Menschenbildes für die Unternehmenskultur. Exemplarisch sei hier auf die „Guideposts to management“ der MarriottHotelgruppe verwiesen, bei denen von einem grundsätzlich positiven Menschenbild ausgegangen wird, heißt es dort doch „See the good in people and try to develop those qualities“ (Marriott 2006).

683

Vgl. Hatch (1993a), S. 662, Hatch (1993b), Weinert / Langer (1995), S. 76.

684

Vgl. Schein (1980), S. 52ff., sowie die dort angegebene Literatur. Für einen Überblick s. Ulich (1998), S. 5ff. Die Grundtypen Scheins spiegeln partiell die historischen Entwicklungsstufen betriebswirtschaftlicher Ansätze zum Menschenbild. Dominierte unter Frederick Winslow Taylor (1911) noch ein rational-ökonomisches Menschenbild im Sinne des homo oeconomicus, so stellt der durch die Human-Relations-Bewegung inspirierte soziale Mensch eine Gegenposition dar (Roethlisberger / Dickson 1939). Infolge der Humanisierung der Arbeitswelt, entstand durch McGregors normativ formulierte „Theorie Y“ ein Bild vom sich-selbstverwirklichenden Menschen (McGregor 1960). Schein schlussfolgert, dass letztlich ein situationsspezifisches Menschenbild aufgrund erhöhter Komplexität zu entwerfen ist; vgl. Schein (1980), S. 93f.

685

Vgl. Hesch (1997), S. 150 sowie Müller-Seitz (2008).

686

Dazu hier und im Folgenden Martin et al. (1998), die auf Basis feministischer Grundideen argumentieren (exemplarisch: Mumby / Putnam 1992, Putnam/ Mumby 1993).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

161

folgt dabei das Ziel einer gleichsam „begrenzten Emotionalität“.687 Erleben und Zeigen positiver Emotionalität sollen v.a. gegenüber den Kunden zu einer Steigerung des Gemeinschaftsgefühls bzw. des Wohlbefindens der Mitarbeiterinnen beitragen.688 Hesch sieht dabei „Emotionsfähigkeit“ als Teil eines neuen Menschenbilds von Managern: „Voraussetzung dafür ist, dass der Mensch seine eigene Emotionalität wahrnimmt, damit umgehen kann und erkennt, dass Gefühle wesentliche Bausteine zwischenmenschlicher Beziehungen sind“ (Hesch 1997, S. 136). Die Auffassungen zum Verhältnis gegenüber internen (Mitarbeitern) und externen Personen stellen das dritte Element der Grundannahmen dar.689 Während das Menschenbild das Verständnis vom Wesen des Mitarbeiters beschreibt, stellt das Verhältnis zu den Mitarbeitern auf die aktive Ausgestaltung des Kollegialzusammenhangs ab.690 Die Unternehmensgruppe ALDI Süd beispielsweise legt insbesondere auf ein faires und vertrauensvolles Miteinander wert.691 Dementsprechend zielen die Unternehmensgrundsätze auf einen konstruktiven Umgang mit Konflikten ab, um so eine kooperative Unternehmenskultur verwirklichen zu können: „Lob und Anerkennung für gute Leistungen sind bei uns selbstverständlich […] Wir behandeln die anderen Menschen so, wie wir selbst behandelt werden möchten […] Sollten Sie sich dennoch einmal nicht richtig oder ungerecht behandelt fühlen, sehen unsere Führungs- und Organisationsgrundsätze das jederzeitige Recht auf Beschwerde vor. Mit Ihrer Beschwere können Sie sich allein oder zusammen mit Kolleginnen oder Kollegen

  687

An dieser Stelle ist einschränkend anzumerken, dass der Begriff „bounded emotionality“ irreführend wirken kann. Zwar stellt die Anspielung auf das Konzept der „bounded rationality“ mehr als ein bloßes Wortspiel dar, doch könnte man irrtümlich dazu verleitet werden, Emotionalität in diesem Zusammenhang als dominant anzusehen. Denn in einem solchen Falle würde der Ausdruck „bounded emotionality“ vor dem Hintergrund des ursprünglichen Terminus „bounded rationality“ gerechtfertigt erscheinen (vgl. Müller-Seitz (2008)).

688

Vgl. Haugh / McKee (2003) sowie Fargel (2006), S. 51, die auf die Bedeutung des „WirGefühls“ in Organisationen generell (Bezug nehmend auf Rehn (1990), S. 257) bzw. spezifisch für die Branche der Professional Service Firms (rekurrierend auf Ringlstetter et al. 2004, S. 22) verweisen. Ferner sei erneut auf das Vorzeigen positiver Emotionalität als Norm hingewiesen; vgl. Rafaeli / Sutton (1987).

689

Vgl. Schein (2004), S. 30ff.

690

Vgl. hierzu auch Krell (1991), S. 155ff., bzw. Krell (1993), S. 41ff., die solche Tendenzen der „Vergemeinschaftung“ kritisch beurteilt und Unternehmenskultur skeptisch als das „letzte Glied in der Kette der Konzepte vergemeinschaftender Personalpolitik“ (Krell 1993, S. 43) bezeichnet.

691

Vgl. hierzu auch Ambrose / Cropanzano (2003), 272f.

162

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

an die geeignete Stelle wenden. Ihre Beschwerde wird von uns ernst genommen“ (ALDI SÜD o.J.). Das Verhältnis gegenüber externen Personen betrifft v.a. Kunden und Lieferanten, aber auch andere indirekt beteiligte Personengruppen, z.B. die Einwohner des Unternehmensstandorts etc.692 Begreift sich ein Unternehmen dabei als Teil der Gesellschaft, könnte positive Emotionalität z.B. durch so genannte Pro-Bono-Projekte hervorgerufen werden, wobei Mitarbeiter für gemeinnützige Tätigkeiten freigestellt werden. Zielvorstellungen dabei sind eine Steigerung des Selbstwertgefühls und eine gewisse Sinnstiftung beim Mitarbeiter,693 woraus auch eine am Kunden orientierte Unternehmenskultur mit entsprechend positiven emotionalitätsbasierten Zuständen der Mitarbeiter resultieren kann.694 „In contexts in which the primary task is the serving of customer needs, customeroriented employees fit the service setting better than employees who have lower CO [customer orientation] because they are predisposed to enjoy the work of serving customers“ (Donovan et al. 2004, S. 130; Anmerkung d. Verf.). Auch grundlegende Annahmen über die Beziehungen zu Wettbewerbern sind potenziell relevant für positive Emotionalität. So zeigen Beobachtungen aus dem Gaststättengewerbe, dass z.B. Freundschaften zwischen im Wettbewerb stehenden Managern durchaus nicht unüblich sind.695

  692

Vgl. Rafaeli / Worline (2001) spekulieren in diesem Zusammenhang: „Management in the future may also imply recognizing employees’, customers’, shareholders’, and suppliers’ emotions, and attending to them in designing cultures, routines, structures, and patterns of leadership in organizations“ (Rafaeli / Worline 2001, S. 115).

693

Vgl. Schwartz et al. (1998), S. 244. Habisch (2006, S. 229ff.) führt in diesem Zusammenhang auch Secondment-Programme an. Diese dienen letztlich dem gleichen Ziel, sind jedoch längerfristig angelegt und beinhalten das wochenlange kostenlose Ausleihen von Mitarbeitern an gemeinnützige Einrichtungen.

694

Vgl. Peccei / Rosenthal (2000), S. 580f. Kundenorientierung soll hier die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden implizieren (Jaworski / Kohli 1993; Kohli / Jaworski 1990); vgl. auch Narver / Slater (1990), die Kundenorientierung neben der Orientierung an Wettbewerb und interfunktionaler Koordination als drei Komponenten der Marktorientierung betrachten. Einschränkend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass Untersuchungen zur Kunden- bzw. Marktorientierung meist auf den Verkaufserfolg abstellen. Studien zur Akzeptanz bzw. dem emotionalitätsbasierten Empfinden auf Seiten der Mitarbeiter lassen sich demgegenüber kaum heranziehen; anders: Boyt et al. (1997), Kohli / Jaworski (1990), Provitera et al. (2002). Zudem orientiert sich die Diskussion meist an der umgekehrten Wirkrichtung, d.h. es wird in der Regel der Einfluss von unterschiedlichen emotionalitätsbasierten Zuständen auf die Kundenorientierung untersucht; vgl. exemplarisch Brown et al. (2002), Strong / Harris (2004) bzw. Homburg / Pflesser (2000) für die Betrachtung einer marktorientierten Unternehmenskultur.

695

Vgl. Ingram / Roberts (2000), S. 418, die hierzu festhalten, dass es ein Fehler wäre, „to deny that these relationships implied positive affect“; für weitere Erläuterungen zum Thema

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

163

(d) Einschränkend gilt dabei, dass eine Unternehmenskultur keineswegs universellen Charakter besitzt. Vielmehr koexistieren innerhalb eines Unternehmens diverse, von der übergreifenden Unternehmenskultur jeweils partiell abweichende Subkulturen,696 sie können völlig unterschiedliche Hintergründe haben und z.B. auf funktionsspezifischen (z.B. „Marketing„ versus „Controlling-Kultur“), hierarchiebezogenen (z.B. „Angestellten-„ versus „Arbeiterkultur“) oder geographisch bedingten Ursachen basieren (z.B. „nord-„ versus „süddeutschen Kulturstandards“).697 Für das Personalmanagement entscheidend ist hier allerdings, dass diese Subkulturen der Unternehmenskultur nicht destruktiv zuwider laufen und zu so genannten „Countercultures“ mutieren.698 So ist keineswegs sicher, dass sämtliche Organisationsmitglieder z.B. eine Geschichte identisch interpretieren.699 Wahrscheinlicher ist, dass eine Geschichte unterschiedliche Interpretationen und damit auch verschiedene emotionalitätsbasierte Zustände zuläßt. Entscheidend ist dabei erneut die „Richtung“ der Interpretation, was der vorgetragenen funktionalen Argumentationslinie entspräche.700 In diesem Zusammenhang sind auch die Ausführungen von Kirsch zu Kontextgemeinschaften interessant, definiert als Mitglieder, die eine spezifische Lebens- und Sprachform mi-

  Freundschaft und Vertrauen s. auch Burt (1992), Granovetter (1995) bzw. Ringlstetter (1997), S. 159. 696

Vgl. Fank (1997), S. 246, Fine (2006), Kieser (1990b), Sp. 1576, Scholz (2000), S. 806, Sackmann (1992), S. 156, Sparrow / Hiltrop (1994), S. 222f., sowie Fine (1979), der hierfür den verwandten Begriff „idioculture“ benutzt; ähnlich Styhre et al. (2006).

697

Vgl. Schein (1996). Ergänzend ist hinzuzufügen, dass die Mitarbeiter meist Mitglied mehrerer Subkulturen sind, d.h. sich beispielsweise sowohl dem Management, als auch der Forschung und Entwicklung bzw. dem gesamten Unternehmen zugehörig fühlen können, mithin zwischen verschiedenen Kulturen wechseln; vgl. hierzu auch die Diskussion hinsichtlich der diversen Einflüsse bezüglich der Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände in 3.2.3.2. Vervollständigend ist zu erwähnen, dass neben diesen häufig in der Literatur diskutierten Kriterien auch anderweitige Faktoren – wie etwa Geschlecht, Ethnie, Staatsangehörigkeit oder soziodemographische Kriterien – eine Subkultur prägen können.

698

Vgl. Hofstede (1998), S. 11, Lok / Crawford (1999), S. 371. Ergänzend ist festzuhalten, dass Subkulturen auch unbeschadet ihrer Andersartigkeit produktive bzw. funktionale Effekte hervorrufen können. Beispielsweise ist es vorstellbar, dass so der Wettbewerb zwischen Abteilungen verschärft wird. Dies wäre aus Sicht des Personalmanagements im Sinne einer Mobilisierung durchaus vorteilhaft; vgl. die Ausführungen bei Backmann (2001), S. 37, Deeken (1997), S. 26ff., Etzioni (1975), S. 406, Huy (1999), S. 329, Ringlstetter (1997), S. 40f.

699

Vgl. Boje (1995), S. 1000f., Thachankary (1992), S. 231, die diesbezüglich den Begriff „plurivocity“ verwenden. Bojes Analyse setzt sich dabei mit den Geschichten im Disney-Konzern bzw. von -Themenparks auseinander. Daneben weisen Martin et alii (1983) darauf hin, dass Geschichten oftmals als Unikate wahrgenommen werden, obgleich diese Sichtweise einen Trugschluss darstellt.

700

Vgl. Schreyögg (1991), S. 211f. Diese Annahme spiegelt erneut den Leitgedanken dieses Teils wider, eine Kongruenz zwischen der positiven Emotionalität aus Sicht der Mitarbeiterschaft bzw. des Personalmanagements anzustreben.

164

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

teinander teilen. Der gemeinsam konstituierte Kontext bestimmt dabei, wie die „Menschen fühlen, denken, sprechen […] Werte und Interessen artikulieren usw.“ (Kirsch 1997b, S. 537). Um Inkommensurabilitätsprobleme zu überwinden, sind Personen wichtig, die zwischen den unterschiedlichen Kontextgemeinschaften bzw. Subkulturen eine Vermittlerrolle einnehmen können.701 Abschließend bleibt jedoch festzuhalten, dass das Modell einer gemeinsam geteilten Unternehmenskultur mit Einschränkungen, aufrechterhalten werden kann.702

3.2.3.2

Kollektiv-orientierte Bewusstseins- und Verhaltensänderung durch die Sozialisation positiver Emotionalität

Im Anschluß an die eher statische Auseinandersetzung mit dem Themenkreis Unternehmenskultur, soll nun eine dynamische Perspektive erschlossen werden. Hierzu bietet es sich an, das Konzept der Sozialisation heranzuziehen und mit positiver Emotionalität zu verbinden. So unterliegen Mitarbeiter zwar einer ganzen Reihe von Sozialisationseinflüssen, doch scheint eine Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände im Sinne eines Positive Leadership auch durch die betreffende Organisation möglich und wahrscheinlich. Zwar erfolgt eine solche organisatorische Sozialisation vorwiegend durch einzelne Sozialisationsagenten, impliziert indes aber stets auch kollektive Aspekte.703 Dazu ist eine Konkretisierung des Begriff organisationale Sozialisation704 unumgänglich (a). Darauf aufbauend erfolgt eine Klärung der Frage, wie eine Sozialisation positiver Emotionalität im organisationalen Kontext705 erzielt werden könnte (b). (a) Zentrales Erkenntnisinteresse der Sozialisationsforschung ist das Hineinwachsen von Individuen in ihre kontextspezifische Umwelt sowie die damit verbundene Übernahme entsprechender Verhaltensweisen.706 Folglich steht die Sozialisation in engem Zusammen-

  701

Vgl. Thorne (2000), die in diesem Zusammenhang plakativ von „Chamäleons“ spricht. Basierend auf ihren Untersuchungsergebnissen im Krankenhausbereich stellt sie dabei auf Klinikdirektoren ab, die in der Lage waren, zwischen den medizinischen und managementorientierten Kulturen wie Chamäleons hin- und herzuwechseln; vgl. auch Bolton (2001).

702

Vgl. Heinen (1987), S. 122, Schuh (1989), S. 224.

703

Vgl. Ringlstetter (1997), S. 133f. Der Autor bezieht sich zwar in erster Linie auf Indoktrinationsprozesse, bringt beide Begriffe jedoch miteinander in Verbindung.

704

Der Begriff organisationale Sozialisation wird an dieser Stelle bewusst verwandt, um so eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen, wie der beruflichen Sozialisation (exemplarisch: Heinz 1991, van Maanen 1975, Windolf 1981) zu erreichen.

705

Im Folgenden werden die Begriffe organisatorische bzw. organisationale Sozialisation synonym verwendet.

706

Vgl. Berger / Luckmann (1966). Die Autoren unterscheiden zwischen einer primären und einer sekundären Sozialisation. Die primäre Sozialisation bezieht sich vor allem auf die Entwicklung im Kindesalter, also den Erwerb der Sprachkompetenz, einer eigenen Identität sowie der emotionalen Bindung an die Eltern bzw. an weitere unmittelbare Bezugsperso-

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

165

hang zum Erlernen.707 Die Problematisierung ist dabei keineswegs auf betriebswirtschaftliche Ansätze beschränkt, sondern erstreckt sich auf sehr unterschiedliche Disziplinen, wie die Anthropologie708, die Erziehungswissenschaft709, die Psychologie710 und die Soziologie711. Insofern sind ernsthafte Forschungsansätze zur Sozialisation im organisationalen Kontext stets interdisziplinär inspiriert. Grundlegend sind dabei primär arbeitspsychologische und soziologische Beiträge,712 die vornehmlich aus den 1980er und 1990er Jahren stammen und bis dato heute überwiegend heterogen geblieben sind.713 Dennoch sind einige Gemeinsamkeiten zwischen den unterschiedlichen Beiträgen greifbar. So kann unter dem Begriff der organisatorischen Sozialisation grundsätzlich sowohl der formelle als auch der informelle Erwerb von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Orientierungs- und Deutungsmustern der Organisation verstanden werden, die für die spezifische Rollen- und Aufgabenbewältigung notwendig sind.714 Außerdem stehen in der Regel – implizit oder explizit – vor

  nen; vgl. Erikson (1982) und Pratt et al. (2006), S. 237. Die sekundäre Sozialisation schließt sich an die primäre Sozialisation an und betrifft das Hineinwachsen in das gesellschaftliche Umfeld. Hierzu gehören zunächst die Schule und später auch das Berufsleben. 707

Vgl. Fisher (1986), Tillmann (2004). Hinsichtlich personal- und organisationswissenschaftlicher Überlegungen ist festzuhalten, dass Ansätze zur so genannten „lernenden Organisation“ zunehmend als Alternative bzw. Fortentwicklung betrachtet werden (exemplarisch: Argyris / Schön 1978, S. 18, Kaiser 2001, S. 72ff., Reio / Callahan 2004, Schreyögg 2003, S. 558). Daneben ist das Thema Sozialisation eng mit dem Thema Unternehmenskultur verbunden (Louis 1990, S. 90). Dieser Sachverhalt ist vor allem auch im Hinblick auf das Wahrnehmen und Vorleben von kundenorientierten Dienstleistungskulturen relevant; vgl. Coenen (2005), S. 273ff., Hartline et al. (2000), S. 45, Kelley (1992), S. 32, Schneider (1990), S. 395.

708

Vgl. die Übersicht bei Lutz / White (1986). Die Anthropologie beschäftigt sich mit dem Wesen des Menschen und seiner Prägung im Zuge der Sozialisation durch kulturelle, historische, sprachliche sowie soziale Einflüsse.

709

Vgl. stellvertretend Erikson (1982). Zielsetzung der erziehungswissenschaftlich geprägten Forschung ist die Entwicklung sozial handlungsfähiger Persönlichkeiten, wobei die Herausbildung pädagogischer Gestaltungsparameter wesentlich ist.

710

Vgl. exemplarisch Malatesta / Haviland (1985). Im Mittelpunkt diesbezüglicher Arbeiten steht das Individuum im Austausch mit seiner Umwelt sowie den resultierenden (wechselseitigen) Folgen.

711

Vgl. Averill (1980), S. 315, Shott (1979), S. 1320. Zentrales Erkenntnisinteresse dieser Forscher ist die Reproduktion sozialer Strukturen der Gesellschaft.

712

Vgl. exemplarisch Berger / Luckmann (1966), Blumer (1986), Mead (2005), Parsons (1976), van Maanen / Schein (1979) für den Bereich der Soziologie sowie Skinner (1973) und Pawlow (1927) für den Bereich der Psychologie. Für einen Überblick hinsichtlich der genannten soziologischen Ansätze sei auf Walter-Busch (1996) verwiesen.

713

Vgl. Schirmer (1992), S. 196.

714

Vgl. Gebert / von Rosenstiel (2002), S. 98, Reio (2002) und Schein (1988). Ähnlich beurteilt van Maanen (1976, S. 67) die Situation, indem er festhält, dass Sozialisation in Organisa-

166

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

allem kognitive Aspekte der organisationalen Sozialisation zur Debatte.715 Die Thematik erscheint von Belang, da die Sozialisation in Organisationen ökonomisch bedeutsam und einen Beitrag zur emotionalen Bindung an das fokale Unternehmen zu leisten in der Lage ist.716 Ausgangspunkt ist dabei die Unzulänglichkeit der Arbeitsverträge zwischen Organisation und Mitarbeitern, da formalisierte Vereinbarungen naturgemäß nie das gesamte Verhaltensspektrum definieren bzw. beeinflussen können.717 Unterstellt wird daher, dass diese Defizite, zumindest teilweise durch eine organisatorische Sozialisation behoben werden können. Daraus lassen sich positive Folgeeffekte ableiten, wie z.B. Verbesserungen von Arbeitszufriedenheit718 und Commitment719, abnehmende Fluktuationsraten720 sowie eine Verbesserung aufgabenbezogener Fähigkeiten und Fertigkeiten721. Vorrangiges Ziel der Mitarbeiter sollte dabei Unsicherheitsvermeidung durch Einschätzung von formellen und informellen Verhaltensweisen und Kodizes sein.722 Für die Organisation wiederum ist der Sozialisationsprozess erfolgreich, wenn die Mitarbeiter die vorherrschenden und aus Sicht der Organisation erwünschten Normen, Werte, Grundannahmen etc. verinnerlichen.723 Insofern scheinen die relativ allgemein gehaltenen Aussagen zu einer „erfolgreichen Sozialisation“ von Berger und Luckmann für den Bereich des Personalmanangements nachvollziehbar: „Als >>erfolgreiche Sozialisation<< sehen wir ein hohes Maß an Symmetrie von objektiver und subjektiver Wirklichkeit (und natürlich Identität) an. Umgekehrt muss demnach >>erfolglose Sozialisation<< als Asymmetrie zwischen objektiver und subjektiver Wirklichkeit verstanden werden“ (Berger / Luckmann 2004, S. 175).

  tionen ein „process by which a person learns the values, norms, and required behaviors which permit him or her to participate as a member of the organization“ ist. 715

Vgl. van Maanen / Schein (1979).

716

Vgl. Ashforth / Humphrey (1995) sowie zur emotionalen Bindung generell: Harter et al. (2003), Wood / Nink (2005) sowie Müller-Seitz (2008).

717

Vgl. Mintzberg (1979), S. 159ff., Paul et al. (2000), Raja et al. (2004), Rousseau (1995) sowie Woolthuis et al. (2005). Als Mitarbeiter kommen grundsätzlich auch höhere Angestellte („Manager“) in Betracht, obgleich dazu empirische Befunde bzw. theoretische Erörterungen weitaus seltener greifbar sind, was bereits Berlew und Hall (1966) sowie Gabarro (1979) konstatieren.

718

Vgl. Morrison (1993).

719

Vgl. Allen / Meyer (1990), Ashforth / Saks (1996), Buchanan (1974).

720

Vgl. Morrison (1993).

721

Vgl. Chao et al. (1994).

722

Vgl. Allen / Meyer (1990), Chatman (1991), Fargel (2006), S. 136f., Hsiung / Hsieh (2003) sowie Miller / Jablin (1991).

723

Vgl. Coenen (2005), S. 274, für ein anschauliches Beispiel gelebte Prosozialität in der Luftverkehrsbranche.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

167

In diesem Zusammenhang besteht eine Ambivalenz die sich direkt aus dem o.g. Zitat ableiten lässt. Die von den Autoren als wünschenswert postulierte Symmetrie impliziert eine Art von Konformität, die allerdings keineswegs als unabdingbare Maxime aufzufassen ist.724 Dass eine solche Konstellation jedenfalls nicht immer erstrebenswert sein dürfte, lässt sich anschaulich am Beispiel professioneller Dienstleistungsunternehmungen belegen.725 So setzen Unternehmensberatungen wie The Boston Consulting Group (BCG) bewusst auf eine heterogene Zusammensetzung der Belegschaft, um so innovativer und damit zugleich wettbewerbsfähiger agieren zu können.726 Zwar erfolgt auch in solchen Unternehmen eine Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände, allerdings erwächst daraus idealiter kein derartiger Anpassungsdruck zu einer Symmetrie, wie von Berger und Luckmann behauptet. Wie erwähnt, ist die Erörterung der Thematik weitestgehend an kognitiv geprägten Erklärungsmodellen orientiert.727 Werden emotionalitätsbasierte Zustände diskutiert geht es dabei meist um die primäre Sozialisation, etwa der Mutter-Kind-Beziehung oder um Aspekte der geschlechtsspezifischen Sozialisation.728 Scott und Myers stellen für die Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände in Organisationen zutreffend fest:

  724

Vgl. Allen / Meyer (1990), Ashforth / Saks (1996), Jones (1986) sowie analog die Ausführungen zur Janusköpfigkeit in 2.1.3.3; s. auch Westwood (2004). Im Folgenden wird unterstellt, dass eine „erfolgreiche Sozialisation“ sowohl aus Sicht des betreffenden Unternehmens als auch der Mitarbeiter zielführend ist. Insofern besteht auch eine Analogie zur Zielsetzung der Kultivierung positiv-kongruenter Emotionalität.

725

Vgl. Kaiser (2004), S. 181, Kaiser / Müller-Seitz (2007) sowie Kaiser et al. (2008).

726

Vgl. The Boston Consulting Group (2006a) sowie Chatman (1991), S. 478f. Fargel spricht im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Aufgabenfeld Placement von einem dosierten Missfit (Fargel 2006, S. 32ff.), der sowohl fachlicher als auch sozio-kultureller Natur sein kann (vgl. auch Ringlstetter / Gauger 1999, S. 144ff.). Solche Missfits erscheinen vor allem „in jenen Situationen [zweckvoll], in denen „innovatives Potenzial“ von Bedeutung ist“ (Fargel 2006, S. 38; Ergänzung durch d. Verf.); s. hierzu auch die ähnlich gelagerte Diskussion zum Thema Managing Diversity u.a. bei Barsade et al. (2000), Krell (2001), Krell et al. (2006), Richard et al. (2004), Wagner (2003), Wagner / Sepeheri (2002).

727

Vgl. exemplarisch McKnight et al. (1998), Ostroff / Kozlowski (1992) sowie die Ausführungen von Schipper (2006).

728

Vgl. DeOliveira et al. (2004), Dion (1985), S. 123, Eisenberg et al. (1998), Fredrickson / Harrison (2005), S. 81, Lutz (1983), Magai (1999), McDowell / Parke (2000), Pollak / Thoits (1989), Roberts (1999). Als Indiz für diese Beobachtung lässt sich auch die Monographie von Ulich / Mayring (2003) anführen. Die Autoren widmen der „Sozialisation und Entwicklung von Emotionen“ zwar insgesamt 27 Seiten. Allerdings erörtern sie die Sozialisation von Emotionen bei Kindern ausschließlich auf knapp 26 Seiten. Auch in der Soziologie finden sich diesbezüglich selten Ansätze; für eine Ausnahme ist auf Shott (1979, S. 1320) zu verweisen.

168

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

„[there is a] scarcity of empirical work on the socialization of emotion [that] is not limited to research on human service occupations“ (Scott / Myers 2005, S. 68; Ergänzung durch d. Verf.). (b) Nach dieser Diagnostik bietet es sich an, auch die Bedingungen für das Zustandekommen einer erfolgreichen Sozialisation positiver Emotionalität zu untersuchen.729 Für den hiesigen Kontext sind dabei grundsätzlich drei verschiedene Bezugspunkte relevant, die Sozialisationsagenten (ba), der Prozessverlauf (bb) sowie die Kodierung durch Regeln (bc).730 Den Abschluss bilden dann einige relativierende Anmerkungen hinsichtlich des Einflusses der Organisation auf die Sozialisation positiver Emotionalität (bd). Abbildung 3.7

Darstellung potentieller Sozialisationsagenten (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 169) Umfeld1

Sozialisationsagent1 Umfeld2

Sozialisationsagent2 Umfeldn

Individuum Sozialisationsagent…

Sozialisationsagentn

Umfeld…

(ba) Sozialisationsagenten sind hier vor allem die Führungskräfte.731 Allerdings sind sie keineswegs die einzig relevanten Sozialisationsagenten. Vielmehr sind sämtliche Kontaktpersonen im jeweiligen Arbeitszusammenhang von Interesse, vermutlich jedoch in unterschiedlichem Ausmaß (vgl. Abb. 3.7).732 So können prinzipiell auch weitere organisations-

  729

Vgl. Dorr (1985), S. 56, Müller-Seitz (2006), Neuberger (1994), S. 70ff., Schmidt-Denter (1988), Ulich (1994).

730

Vgl. stellvertretend Diefendorff et al. (2006), Hochschild (1979), Kramer / Hess (2002), Vester (1991) sowie Zaalberg et al. (2004).

731

Vgl. Fargel (2006), S. 137ff. Um Redundanzen bei der Argumentation zu vermeiden, ist für vertiefende Erörterungen zum Einfluss der Führungskraft auf die positive Emotionalität bei Mitarbeitern auf 3.1.5 zu verwiesen; vgl. für den Bereich professioneller Dienstleistungsunternehmen auch Kaiser (2004), S. 181, und Ringlstetter / Bürger (2003), S. 123.

732

Vgl. Gordon (1990), S. 162.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

169

interne oder externe Sozialisationsagenten zur Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände beitragen.733 Bei den organisationsinternen Sozialisationsagenten können unter hierarchischen Gesichtspunkten drei Gruppen unterschieden werden, nämlich hierarchisch gleichgestellte, übergeordnete und untergeordnete Personen.734

႑Hierarchisch gleichgestellte Personen wären vor allem die unmittelbaren Kollegen, aber

auch Mitarbeiter anderer Unternehmensbereiche.735 Ein verbreitetes Konzept in der Praxis stellt in diesem Zusammenhang die so genannte Patenschaft dar.736 Dabei begleitet ein hierarchiegleicher Mitarbeiter die Einarbeitungsphase eines Kollegen und steht bei fachlichen wie auch persönlichen Problemen beratend zur Seite, der dabei zugleich bezüglich emotionalitätsbasierter Zustände sozialisiert werden könnte.737

႑Die Sozialisation ist aber auch durch hierarchisch übergeordnete Personen, etwa einen

Coach oder Mentor möglich.738 Zielsetzung in beiden Fällen ist dabei die fachliche, aber vor allem auch die sozio-emotionale Entwicklung der Mitarbeiter.739 Der Unterschied

  733

Vgl. Fisher (1986), S. 139f., Geiger / Turley (2005) sowie Müller-Seitz (2008).

734

Die folgenden Ausführungen gelten zwar teilweise auch für Austauschsituationen zwischen lediglich zwei Personen. Dennoch scheint eine Diskussion dieser Thematik an dieser Stelle relevant, obwohl naturgemäß Überschneidungen zur Individualführung (vgl. 3.1.5) existieren. Das Konzept der Supervision wird an dieser Stelle außer Acht gelassen, da es eher durch freiberufliche oder ehrenamtliche Mitglieder verfolgt wird, mithin nicht unmittelbar intraorganisational verankert ist. Dennoch sei es hier erwähnt, da es ebenfalls zur Auseinandersetzung mit Emotionalität dient (Schreyögg 2003, S. 62ff.).

735

Vgl. hierzu Fargel (2006), S. 140f., unter Bezug auf Jablin (1987). Ferner führt Fargel als Induktionsagenten im Rahmen des Placements noch den bisherigen Stelleninhaber auf. Dieser ist im Hinblick auf die vorliegende Argumentation hierarchisch gleichgestellten Personen zuzuordnen.

736

Vgl. exemplarisch Brettschneider (1979), S. 324ff., Kolb / Wiedmann (1997), S. 205, sowie Rohleder (2000), S. 68.

737

Vgl. Rafaeli (1989b), S. 251f. Wie bei den noch zu erörternden Mentoren, sieht Sattelberger die Funktion von Paten darin, den neuen Mitarbeitern „das Verständnis für […] Sozialisationsprozesse und Funktionsweisen des Unternehmens“ (Sattelberger 1999, S. 272) zu vermitteln.

738

Vgl. Sattelberger (1991b), S. 163ff., sowie Berthel (2000), 197ff., für eine Übersicht. Meist stellen diese Konzepte individuelle Führungsinstrumente dar. Allerdings ist auch eine Ausweitung auf Mitarbeitergruppen denkbar; Scholz (2000), S. 962ff.

739

Vgl. Kienbaum / Jochmann (1994), S. 25, Rückle (1992), S. 30ff., Schreyögg (2003), S. 69f. Vor dem Hintergrund karrierebezogener Gesichtspunkte diskutiert Stetter (1999, S. 228f.) die Bedeutung der Vermittlung von Emotionen als Element der Unterstützungsleistung sozialer Netzwerke. Folgt man seinen Ausführungen, so schlägt sich diese Unterstützungsleistung in Form eines Gefühls von Geborgenheit und motivationaler Unterstützung nieder.

170

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

liegt vornehmlich in einer strategisch-langfristigeren Ausrichtung des Mentorings.740 Im Vergleich zum Patenkonzept erhalten die Mitarbeiter aufgrund der hierarchischen Stellung von Coach oder Mentor eine mikropolitisch tendenziell nachhaltigere Unterstützung,741 da der Mitarbeiter somit bereits frühzeitig nützliche Einblicke in die unternehmensindividuellen Geschäftspraktiken bzw. Verhaltensweisen erhält und auf diesem Wege eine Sozialisation positiver Emotionalität erfolgen kann.

႑Die Mitarbeiter eines Vorgesetzten sind zweifellos als hierarchisch untergeordnet ein-

zuordnen. In Anlehnung an einschlägige pädagogische Studien ließe sich dabei von einer „retroaktiven Sozialisation“ positiver emotionalitätsbasierter Zustände sprechen.742 Man könnte derartige Effekte bei Mitarbeitern unterstellen, die aufgrund ihres Enthusiasmus und der Fähigkeit zu emotionaler „Ansteckung“ in der Lage wären, die (neue) Führungskraft für bestimmte Aufgaben oder Projekte zu begeistern,743 allerdings eher in nur geringem Umfang. Dafür spricht vor allem, dass Führungskräfte aufgrund ihrer Position eher selten ehrliche bzw. direkte Rückmeldungen erhalten und daher auch weniger durch die eigenen Mitarbeiter sozialisiert werden können.744

Organisationsexterne Sozialisationsagenten sind vor allem Kunden oder Lieferanten.745 Dass Kunden auf die emotionale Sozialisation von Mitarbeitern einen Einfluss haben, ist unstrittig.746 Anschaulich konnte dies bei Untersuchungen der Interaktionen zwischen Arzt und Patient nachgewiesen werden.747 Zwar beziehen sich diese Erkenntnisse meist auf negative

  740

MacLennan (1995, S. 4-6) formuliert hierzu prägnant, dass Coaching ein Lernen mit dem Coach impliziert, wohingegen Mentoring auf das Lernen von dem Mentor abzielt.

741

Vgl. Bone-Winkel (1997), Kieser / Nagel (1986), S. 961, Wollsching-Strobel (1999), S. 50, sowie MacLennan (1995) und Neuberger (2003b) für eine Übersicht.

742

Vgl. auch Hagestad / Uhlenberg (2005), S. 358, Klewes (1983), Pautzke (1989), S. 156ff., Sattelberger (1996c), S. 97, sowie Pettigrew (1998). Der Begriff bezieht sich in diesen Studien meist auf den Einfluss von Kindern auf ihre Eltern im Hinblick auf die Nutzung von Informationstechnologien (exemplarisch: Grossbart et al. 2002). In der betriebswirtschaftlichen Diskussion kommt dieser Aspekt selten zur Sprache und klingt nur am Rande bei Ausführungen zum proaktiven Verhalten von Mitarbeitern an; vgl. exemplarisch: Morrison (2002), Nelson / Quick (1991), Reichers (1987), Wunderer (1992), S. 298, und insbesondere auch Höllmüller (2002), S. 38ff.

743

Vgl. Blickle (1996), Emmerich (2001), S. 176f., Yukl / Falbe (1990) sowie die Ausführungen zur emotionalen Ansteckung in II.1.3 (2).

744

Vgl. Dworkin / Goldstein (2004), S. 18f., sowie Müller-Seitz (2008).

745

Vgl. exemplarisch Snyder / Ammons (1993). Aufgrund der Ausrichtung der Argumentationslinie auf die organisationale Sozialisation werden weitere Sozialisationsagenten, wie etwa die Familie oder der Bekanntenkreis außer Acht gelassen, obgleich diese sicherlich auch einen Einfluss ausüben.

746

Vgl. exemplarisch Tan et al. (2004), S. 292f., Verbeke / Bagozzi (2000), S. 95ff., Verbeke / Bagozzi (2003), S. 253ff.

747

Vgl. Daniels (1960), Pitkala / Mantyranta (2003), Shuval (1975).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

171

emotionalitätsbasierte Zustände bzw. die Fähigkeit, sich im Rahmen der Emotionsarbeit „neutral“ zu verhalten, doch scheint eine Sozialisation positiver Emotionalität durch Patienten grundsätzlich denkbar.748 Ein Beispiel wären Patienten, die nach eines für sie positiven medizinischen Befundes überschwänglich reagieren und den behandelnden Arzt daraufhin emotional anstecken.749 Finden solche Prozesse wiederholt statt, dürfte eine Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände plausibel sein. Analoge Zusammenhänge sind auch bei Lieferanten anzunehmen, die bei der Akquisition neuer Aufträge im Kontext der Kommunikation mit dem Abnehmer ähnlich emotional ansteckend wirken können.750 Abbildung 3.8

Phasencharakeristika der Sozialisation positiver Emotionalität (Quelle: Müller-Seitz (2008), S. 172 sowie Kaiser et al. (2008))

VoreintrittsͲ phase •durchdasfokale Unternehmen • durchandere Institutionenbzw. Sozialisationsagenten

EintrittsͲ phase •Initiationsrituale • EinarbeitungsͲ programme

MetamorphoseͲ phase

Auslösung/Ausmaß positiverEmotionalität

• weitgehendeSymmetrie zw.subjektiverund objektiverWirklichkeit • Mitarbeiterwirdselbst Sozialisationsagent

(bb) Die Sozialisation positiver Emotionalität lässt sich auch als prozessuales Phänomen konzeptionalisieren. In Anlehnung an das Gros der wissenschaftlichen Publikationen lassen sich diesbezüglich drei Phasen charakterisieren, die Voreintritts-, die Eintritts- sowie die Metamorphosephase (vgl. Abb. 3.8).751 Ergebnis solcher Sozialisationsphasen ist stets die

  748

Vgl. Ashforth / Kreiner (1999). Beispielhaft für die Überwindung eigener negativer emotionalitätsbasierter Zustände wie z.B. von Schuldgefühlen steht der Zahnarztberuf. Denn junge Zahnärzte „must become comfortable with routinely inflicting pain and discomfort on others“ (Ashforth / Kreiner 1999, S. 426).

749

Vgl. zu ähnlichen Überlegungen Fine (1984b) sowie Haas / Shaffir (1982).

750

Hier kann wie in den vorherigen Fällen auf die allgemein gehaltene Aussage von Luhmann verwiesen werden, dass Sozialisation grundsätzlich bei jedem Kontakt stattfindet (Luhmann 1987, S. 177).

751

Vgl. Buchanan (1974), Neuberger (1994), S. 70ff., Schein (1978). Obwohl Sozialisation, wie angedeutet einen lebenslangen Prozess darstellt und somit den gesamten Humanressourcen-Lebenszyklus umfasst, soll im Folgenden der Fokus auf die Einarbeitung in eine neue Stelle bzw. Position betrachtet werden, die naturgemäß mit erheblichen Veränderungen einhergeht. Dies ist insofern vertretbar, als im Rahmen des Karrierepfads einer Humanressource wahrscheinlich vor allem drastische Aufgabenwechsel zu Prozessen emotionaler Sozialisation führen werden (Blankenship 1977). Der allmähliche Aufstieg innerhalb eines Un-

172

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

Herausbildung positiver Emotionalität. Durch die Sozialisation wird somit letztlich festgelegt, wann bzw. wie stark positive Emotionalität jeweils erlebt wird. Die Voreintrittsphase zielt auf die potenziellen Mitarbeiter ab.752 Die Sozialisation positiver Emotionalität kann dabei sowohl durch das betreffende Unternehmen, als auch durch andere Institutionen bzw. Personen stattfinden.753

႑Erfolgt die Sozialisation durch das Unternehmen, scheinen vor allem die externe Kommu-

nikation und die Ausgestaltung des Auswahlverfahrens relevant. Bereits im Rahmen der externen Kommunikation können Maßnahmen zur Ansprache der potenziellen Mitarbeiter darauf abzielen, bestimmte emotionalitätsbasierte Zustände hervorzurufen.754 Exemplarisch sei hier erneut auf BCG verwiesen, die im Rahmen der Personalwerbung mit Slogans, wie „Trauen Sie sich mehr zu. Wir tun es auch“, wirbt.755 Eine solche Botschaft könnte ex ante zur Sozialisation positiver Emotionalität beitragen, wenn sie Selbstwertgefühl und Zutrauen in die eigene Person zu stärken und den Habitus zu Prädestinieren vermag.756

႑Auch bei der Personalauswahl können bestimmte Wirkeffekte induziert werden. Belegen

lässt sich dies wiederum mit der gängigen Praxis von Unternehmensberatungen. Dort werden Bewerber im Assessment Center simulierten Arbeitssituationen unterzogen, womit vermutlich auch der Habitus im Hinblick auf die emotionalitätsbasierten Zustände beeinflusst werden kann.757 So sind beispielsweise die unternehmensspezifischen Dress Codes oder Innenraumdesigns potenziell geeignet, positive Emotionalität hervorzurufen, denn die Bewerber werden schon in diesem frühen Stadium bewusst oder unbewusst positiv internalisiert, wie es sich „anfühlt“, Unternehmensberater zu

  ternehmens dürfte demgegenüber vermutlich nur mit vergleichsweise geringen Veränderungen einhergehen. Diese generell auf die Sozialisation bezogene Vermutung lässt sich anhand diverser Studien bekräftigen, die diesen Sachverhalt für Medizinstudenten belegen (Conrad 1988, Fox 1957, Shuval 1975, Weinholz 1991). 752

Vgl. Auster (1996), Bosetzky / Heinrich (1980), S. 18ff.

753

Das korrespondierende Aufgabenfeld des HRM im Falle der Sozialisation durch das betreffende Unternehmen wäre hier vornehmlich die Akquisition; vgl. Höllmüller (2002), S. 38ff., der die Akquisition von hoch qualifizierten Nachwuchskräften empirisch untersucht hat.

754

Vgl. ähnlich Höllmüller (2002), S. 95ff.

755

Vgl. The Boston Consulting Group (2006b). Zwar bezieht sich die Werbekampagne explizit auf Praktikanten, doch scheint eine analoge Anwendung für den Bereich der Akquisition von Professionals plausibel.

756

Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 173. Zu ähnlichen Schlussfolgerungen gelangen auch Hong / Duff (1977) in ihrer Untersuchung von Taxi-Tänzerinnen, denen vorab die Arbeit als „spaßig“ und „unterhaltsam“ vermittelt wurde.

757

Vgl. Armbrüster (2004) für eine ähnlich gelagerte Diskussion dieser Thematik.

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

173

sein.758 Insofern ist hier eine Sozialisation positiver Emotionalität bereits vor Eintritt in das Unternehmen wahrscheinlich.759

႑Denkbar wäre auch, von einer Sozialisation durch andere Institutionen bzw. Sozialisations-

agenten auszugehen. Beispielsweise sind im Falle medizinischer Fakultäten bzw. der entsprechenden Curricula Szenarien vorgesehen, die eine Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände bewirken sollen.760 Auch Eltern könnten als Sozialisationsagenten fungieren, wenn sie ihren Kindern bereits im Rahmen der Erziehung bestimmte emotionale Schemata vermitteln.761 Die Eintrittsphase betrifft den Zeitraum, innerhalb dessen sich ein neuer Mitarbeiter in seine zukünftigen Aufgabenbereiche einarbeitet.762 Aus Warte des HRM ist dabei in erster Linie das Aufgabenfeld Placement angesprochen.763 Die diesbezüglich vorherrschende Zielsetzung besteht insbesondere darin, potenzielle Dissonanzen im Hinblick

  758

Im Zuge dieser ersten Kontakte zwischen potenziellem Mitarbeiter und Unternehmen kann es zu so genannten Erwartungsemotionen kommen, wie z.B. Vorfreude (Pekrun 1988, S. 144ff.).

759

Vgl. Heinz (1995), S. 41f., sowie Doherty et al. (1995), S. 357, die im Zusammenhang mit der emotionalen Ansteckung grundsätzlich konstatieren, dass Menschen „generally tend to choose occupations that suit their temperaments and personalities“. Ergänzend ist hinzuzufügen, dass vermutlich auch die Sozialisationsagenten, im vorliegenden Fall vor allem die Vorgesetzten, danach streben werden, Mitarbeiter zu rekrutieren, die ähnliche Verhaltensmuster und Eigenschaften wie sie selbst aufweisen. De Cieri et alii (2005, S. 93) sprechen diesbezüglich von „homo-sociability“. Somit scheint eine analoge Übertragung dieses Begriffs auf eine „homo-emotionality“ vor dem Hintergrund der Sozialisation positiver Emotionalität plausibel. Etzioni (1961, S. 158) identifiziert in Verbindung mit der organisationalen Sozialisation auch Selbstselektionsprozesse. Dabei ist gemeint, dass sich Bewerber häufig nur bei Unternehmen bewerben, die ihrer eigenen Persönlichkeit entgegenkommen. Ein solcher Selbstselektionsprozess hätte grundsätzlich sowohl für den Mitarbeiter als auch das Unternehmen positive Effekte (Kieser 2003, S. 187). Rekurrierend auf das o.g. Beispiel würden wahrscheinlich nur jene Bewerber ihre Bewerbung aufrecht erhalten, die von der Atmosphäre des Bewerbungsgesprächs angetan waren, mithin positive Emotionalität empfunden haben; vgl. ähnlich Betz / Judkins (1975), Chatman (1991), 461f., Höllmüller (2002), S. 98f., Schanz (1993), S. 106, Tom (1971).

760

Vgl. Cribb / Bignold (1999), Gates (2000), Lempp (2005), Martin / Koda (1989), Pitkala / Mantyranta (2003), Rubinstein (2001), S. 281. Heinz (1995, S. 42f.) argumentiert ähnlich, wobei der Autor jedoch nicht das hier skizzierte Drei-Phasen-Modell zugrunde legt, sondern von einer Sozialisation für den Beruf spricht.

761

Vgl. Malatesta / Haviland (1985), S. 112, sowie weiterführend Gerhards (1988a), S. 200, und Harkness / Super (1985), S. 35; vgl. auch die Ausführungen zu emotionalen Schemata in 3.2.1.

762

Vgl. Kieser et al. (1985).

763

Vgl. Fargel (2006), S. 130ff.

174

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

auf emotionalitätsbasierte Zustände des Mitarbeiters frühzeitig zu reduzieren,764 etwa durch Einbindung in bestimmte standardisierte Abläufe oder formelle Arbeitsgruppen. Standardisierte Abläufe sind diesbezüglich Initiationsrituale und Einarbeitungsprogramme, speziell für neue Mitarbeiter.

႑Initiationsrituale sind festgelegte Abläufe bzw. Zeremonien, mit denen neue Mitarbeiter „offiziell“ in das neue Unternehmen aufgenommen werden.765 Häufig wirken dabei Uniformen, Logos, Aufführungen, Gesänge oder feierliche Ansprachen mit.766 Rohlen beschreibt das Procedere einer japanischen Bank bei der Aufnahme neuer Mitarbeiter. Interessant ist dabei vor allem die Rolle des Vorstandsvorsitzenden z.B. bei seiner feierlichen Einführungsrede für neue Mitarbeiter.767

႑Einarbeitungsprogramme können vielfältige Formen annehmen, geläufige sind bei-

spielsweise Einstiegs-, Exoten-, Trainee-, Mentoren- oder Patenprogramme.768 Sie sollen primär entlastend wirken, d.h. sie sollen sowohl für neue Mitarbeiter im Sinne einer psychischen Entspannung, als auch für das Unternehmen im Sinne der Sozialisation wirken. Die Einarbeitung erfolgt zwar formalisiert, da diese Programme bereits explizit als solche gekennzeichnet sind, die Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände aber greift doch eher subtil.769 Beim Einstiegsprogramm von BCG findet man daher nur gelegentlich Hinweise, für eine Vermittlung positiver Emotionalität. So sollen die neuen

  764

Die folgenden Überlegungen sind aus der Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957) abgeleitet, definiert als konflikthafter Zustand, der aus einer Konfrontation mit Gegebenheiten oder Informationen resultiert, die den eigenen Meinungen oder Werten widersprechen. Festinger unterstellt, dass dies das Individuum veranlasst, nach Möglichkeiten zur Dissonanzreduktion zu suchen. In Anlehnung an diese Theorie kann man unter emotionaler Dissonanz all jene Situationen subsumieren, bei denen die erwartete Emotion oder der erwartete Gefühlsausdruck nicht mit dem inneren Empfinden übereinstimmen; vgl. exemplarisch Büssing / Glaser (1999), Heuven / Bakker (2003), Lashley (2002), Mann (1999), Mann (2004), Morris / Feldman (1996), Morris / Feldman (1997), Nerdinger / Röper (1999), Zapf et al. (2001). Analog wird deshalb im Folgenden für den hiesigen Kontext von einer Dissonanz emotionalitätsbasierter Zustände gesprochen.

765

Vgl. Beyer / Trice (1987), S. 6ff.

766

Vgl. hierzu erneut die sozialkonstruktivistisch orientierten Ausführungen von Berger / Luckmann (2004), S. 150.

767

Vgl. Rohlen (1974). Diese so genannte „organisationale Eintrittszeremonie“ (nyushashiki) ist in Japan verbreitet und stellt einen der Höhepunkte im Berufsleben japanischer Arbeitnehmer dar; vgl. hierzu kritisch Casey (1999), S. 175.

768

Vgl. Scholz (2000), S. 962ff. sowie die vorherigen Ausführungen zu Sozialisationsagenten.

769

Dies wird von Autorinnen wie Bolton (2000), Hochschild (1989) oder Krell (1993) als eine Ausbeutung der Mitarbeiter diskreditiert. Insofern erhalten Aspekte des Emotionsmanagements eine negative Konnotation, da sie letztlich „fall under the sway of large organizations, social engineering and the profit motive“ (Hochschild 1983b, S. 19).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

175

Mitarbeiter „Business-Basics“, „BCG-Basics“ und „People-Basics“ vermittelt bekommen.770 Abbildung 3.9 gibt dazu einen Überblick. Abbildung 3.9

Die Sozialisation positiver Emotionalität bei BCG (Quelle: The Boston Consulting Group (2006c))

BusinessͲBasics Kostenrechnung

BCGͲBasics GeschichteundWertevon BCG

Finanzbuchhaltung

PeopleͲBasics DieWeltausKundensicht Interviewtechnik

KarrierebeiBCG StrukturiertesArbeiten

Moderation BCGͲPraxisgruppen

AnalytischeWerkzeuge DVͲWerkzeuge Fallbeispiele

Teammanagement BCGͲProdukte– Klassikerund HotTopics,z.B.Strategieund Visionsowie Wertemanagement

Netzwerkebilden Spaß

Für die Sozialisation positiver Emotionalität ist dabei vor allem die Vermittlung der People-Basics interessant. Sie zielt darauf ab, Netzwerke zu bilden und damit zugleich einen „Vorgeschmack auf die zukünftige Projektarbeit“ zu geben, um später auch „Spaß“ bei der Arbeit zu haben.771 Dass die Sozialisation durch „Einarbeitungsprogramme“ allerdings auch drastisch ausfallen kann verdeutlicht Katz mit einer Untersuchung aus dem USMilitärkomplex:

  770

Die folgenden Anregungen sind der Internetseite von The Boston Consulting Group (2006c) entnommen. So heisst es wörtlich: „Bei BCG betrachten wir Training als einen Weg, der hochmotivierten und vielseitigen Menschen die Möglichkeit gibt, neue Stufen ihrer Leistungsfähigkeit zu erreichen. […] Einen wesentlichen Aspekt des Einstiegstrainings sehen wir darin, Sie mit Menschen zusammenzubringen, die in der gleichen Position und zur gleichen Zeit wie Sie bei BCG beginnen. Alle Neueinsteiger werden von Anfang an in unser weltweites Netzwerk integriert. Die erste Trainingswoche findet in Kooperation mit verschiedenen europäischen BCG-Büros statt. Die Zusammenarbeit in den Teams mit anderen Neueinsteigern auf europäischer Ebene soll Ihnen einen Vorgeschmack auf die zukünftige Projektarbeit geben. […] Sechs Monate nach Ihrem Einstieg bei BCG folgt die letzte Phase des Einstiegstrainings. Sie dient der Reflexion und Vertiefung Ihrer ersten Trainings- und Projekterfahrungen.“

771

Vgl. Boyt et al. (2001), S. 329f., für eine ähnliche Argumentationslinie. Die Autoren konstatieren, dass sich Teamgeist durch die Vermittlung von Professionalität fördern lässt.

176

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

„In Drill Sergeant School at Fort Michael, emotional expressions were synonymous with problems, arguments, weaknesses, bad attitudes, and poor motivation. A drill sergeant explained, “You’re not allowed to have feelings and emotions. You’re not supposed to show any weaknesses. Emotions are weaknesses. You can’t justify them”“ (Katz 1990, S. 470). Die Metamorphosephase schließt den Sozialisationsprozess ab. Charakteristisch dafür ist das Erreichen einer zumindest partiellen Symmetrie zwischen der durch die Organisation gewünschten und der durch den Mitarbeiter erlebten Emotionalität.772 Naturgemäß kann dabei selbst eine erfolgreiche Sozialisation positiver Emotionalität intrapersonell ganz unterschiedlich ausfallen. Ulich und Kapfhammer halten dazu fest: „Komplementär zum angleichenden, vereinheitlichenden Sozialisationsprozeß geschieht die persönlichkeitsspezifische Differenzierung und Integration von Erfahrungen und Erlebnissen zu spezifischen emotionalen Schemata, Einstellungen usw.“ (Ulich / Kapfhammer 2002, S. 554). Dennoch dürften die vorherrschenden Inhalte weitgehend ähnlich vermittelt werden,773 womit erneut auf das Verständnis einer Kongruenz positiver Emotionalität abgestellt wird. Ist die Sozialisation erfolgreich verlaufen und die Metamorphosephase abgeschlossen, wird der betreffende Mitarbeiter schließlich selbst zum Sozialisationsagenten, der durch sein Auftreten die emotionalitätsbasierten Zustände durch die entsprechenden Regeln an seine neuen Mitarbeiter weitervermittelt. (bc) Derartige Regeln bilden einen weiteren Ansatzpunkt zur Kodierung positiver emotionalitätsbasierter Zustände.774 Eine solche Kodierung könnte sowohl verbal (etwa durch die obligatorische Nutzung des Ausdrucks „Klient“ in Unternehmensberatungen), als auch und vor allem behavioral-expressiv (z.B. durch die indoktrinatorisch auferlegte Servilität von Hotelangestellten) stattfinden.775 Das Vermittlungsformat kann dabei entweder formell oder informell konzipiert sein. Formell könnte eine Kodierung von Normen durch Trainingsmaßnahmen erfolgen. Diese wären dann auf der operativen Managementsystemebene zu konkretisieren, z.B. in Form von

  772

Vgl. Berger / Luckmann (2004, S. 175) im Hinblick auf die Diskussion der Symmetrie. Abschließend sei darauf verwiesen, dass eine erfolglose Sozialisation, oftmals bezeichnet als adverse Sozialisation, ebenso plausibel erscheint (Krell / Spich 1996, S. 58), hier jedoch nicht näher erörtert wird.

773

Vgl. Hallier / James (1999).

774

Vgl. Hochschild (1979), S. 564.

775

Vgl. Barney / Wright (1998) sowie kritisch Willmott (1993).

Ansatzpunkte für eine Neuorientierung des GRID-Modells

177

Lehrgängen zum kompetenten Umgang mit der eigenen Emotionalität im Kundenkontakt.776 Informell ließe sich demgegenüber eine an positiver Emotionalität orientierte Sozialisation durch die Organisationskultur erzielen. Mitarbeiter würden so in die entsprechende Organisationskultur „hineinwachsen“, die entsprechenden Regeln implizit vermittelt bekommen und sich auf diesem Wege gleichsam aneignen.777 Hier ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände häufig ein lebenslanger Prozess sein wird, der zwangsläufig weitere Sozialisationsinstanzen bzw. -bedingungen erfordert. So dürfte die organisationale Sozialisation positiver Emotionalität, etwa durch geschlechtsspezifische Sozialisationsprozesse, ergänzt bzw. überlagert werden. Diese Annahme lässt sich u.a. mit den Beobachtungen von Rafaeli am Beispiel des Einzelhandels stützen.778 Demnach zeigen weibliche Angestellte eher positive emotionalitätsbasierte Zustände gegenüber Kunden als ihre männlichen Pendants. Erstaunlicherweise zeigten die Kunden wiederum männlichen Angestellten gegenüber weitaus häufiger positive Emotionalität, was Rafaeli auf deren gesellschaftlich höheren Status zurückführt. (bd) Abschließend muss allerdings relativierend darauf hingewiesen werden, dass die sekundäre Sozialisation positiver Emotionalität durch Unternehmen und ihre Mitarbeiterschaft nur eine Sozialisationsinstanz unter vielen darstellt. Zwar dürften die davon ausgehenden Effekte verhältnismäßig nachhaltig ausfallen, sollten aber keinesfalls überschätzt werden.779 Vermutlich werden emotionalitätsbasierte Zustände wesentlich grundlegender in der primären Sozialisationsphase geformt, etwa durch die Bindung an unmittelbare Bezugspersonen wie Eltern oder Geschwister.780 Eine weitere Einschränkung besteht darin, dass die sekundäre Sozialisation wahrscheinlich nicht nur durch das Unternehmen als solches erfolgt, sondern auch durch diverse andere Sozialisationsräume,781 d.h. dass die emotionalitätsbasierten Zustände der Mitarbeiter durch unterschiedliche Sozialisationsinstanzen und -agenten geprägt werden, also durch die

  776

Vgl. exemplarisch Nikolaou / Tsaousis (2002), Sawaf et al. (2001) sowie Wegge (2001).

777

Vgl. Ebers (1987), Sp. 1624.

778

Vgl. Rafaeli (1989a), S. 391.

779

Vgl. hier und im Folgenden Berger / Luckmann (2004), S. 150ff.

780

Vgl. Barrett / Campos (1987), S. 568, Harkness / Super (1985), S. 22.

781

Vgl. Bourdieu (1985), S. 17f. Der Begriff Sozialisationsräume wird hier entfernt in Anlehnung an das Konzept „sozialer Räume“ von Bourdieu verwandt. Bourdieu versteht darunter historisch konstituierte Spielräume mit jeweils feldspezifischen Institutionen und Funktionsgesetzen, die den entsprechenden sozialen Raum reproduzieren sowie den Habitus der Individuen prägen. Derartige Beziehungsgeflechte von Menschen bzw. deren gegenseitige Abhängigkeit untereinander thematisiert auch Elias, der diesen Sachverhalt als Figuration interdependenter Individuen deutet (1986, S. 90) bzw. programmatisch von einer Theorie sozialer Prozesse spricht (Elias 1977).

178

GRID aus der Perspektive des Positiven Managements

„Räume“, in denen sich der Mitarbeiter gleichsam „bewegt“.782 In Betracht käme hier vor allem die tätigkeitsbezogene Sozialisation positiver Emotionalität, die innerhalb eines Unternehmens durchaus uneinheitlich ausfallen kann. So dürften etwa Verhaltensunterschiede zwischen Empfangspersonal und Privatkundenbetreuern einer Bank die Regel sein.783 Als weitere Instanz kommt die jeweilige Abteilungsebene in Betracht, was sich im Zusammenhang mit der Diskussion von Subkulturen bzw. Kontextgemeinschaften begründen ließe.784 Berufsbezogene Sozialisationsprozesse, die neben der Unternehmenskultur stattfinden, wären dabei ebenso vorstellbar, wie private Kontakte, etwa durch das familiäre Umfeld oder den Bekanntenkreis.785 Letztgenannte Determinanten gehen über den organisationalen Kontext indes weit hinaus und werden hier nicht näher erörtert.786 Insgesamt ist festzuhalten, dass Sozialisationsagenten, Sozialisationsprozesse und die Kodierung durch Regeln unbeschadet einiger Einschränkungen als kollektive Einflussfaktoren auf die positive Emotionalität gelten können. Aus den Ausführungen in diesem Unterkapitel lassen sich folgende Leitgedanken für ein Positive Leadership ableiten: Leitgedanke 8a: Aus der Perspektive des Positiven Managements gilt es, das GRIDModell um die Sinngebung auf intraindividueller Ebene zu erweitern. Leitgedanke 8b: Auf der organisationalen Ebene können neuere Forschungserkenntnisse des Positiven Managements insbesondere mit dem Fokus auf eine Kultivierung positiver Emotionalität sowie die Nutzung und Umsetzung von Sinngebung das GRIDModell erweitern.

      782

Vgl. Kaiser (2001), S. 104, für ähnliche Ausführungen vor dem Hintergrund der Entwicklung von Humanressourcen.

783

Vgl. Kohn (1981) sowie Scott / Myers (2005), S. 68.

784

Vgl. Heinz (1991), S. 403f., Ulrich/ Fluri (1978), S. 23.

785

Vgl. Lui et al. (2003), S. 1200ff., Lüscher (1968), S. 71ff. In diesem Zusammenhang sind erneut die Gedankengänge hinsichtlich der Sozialisation von Mitarbeitern in Unternehmensberatungen relevant. Für eine detaillierte Auseinandersetzung am Beispiel von Wirtschaftsprüfern s. Anderson-Gough et al. (2002).

786

Vgl. Geulen / Hurrelmann (1980), S. 65, sowie die umfassenden Beiträge von Aldous (1978), Mortimer et al. (1986) und Olson / McCubbin (1983).

179

Schlussbetrachtung In den einführenden Bemerkungen dieser Arbeit wurde die Organisationsentwicklung als anwendungsorientierter Bereich dargestellt, der seine Wurzeln u.a. im GRID-Modell der 1960er Jahre hat.787 Insbesondere aufgrund der Tatsache, dass im GRID-Modell ebenso wie im Positiven Management menschliches Verhalten und Erleben im Mittelpunkt stehen, überrascht es, dass eine Übertragung moderner Forschungserkenntnisse aus dem Positiven Management auf das GRID-Modell bisher nicht stattfand. Dieses Defizit bildete den Ausgangspunkt für diese Arbeit. Vor diesem Hintergrund ließen sich bestimmte Forschungsschwerpunkte definieren: Aufbauend auf einer Analyse des GRID-Modells wurde das Konzept zunächst im Sinne einer Mehrebenenbetrachtung rein deskriptiv analysiert. Anschließend wurde die Entwicklung hin zum Positiven Management erörtert, wobei acht Themenfelder detaillierter vorgestellt werden konnten. Schließlich wurden die Erkenntnisse aus diesen Themenfeldern des Positiven Managements auf das GRID-Modell transferiert und diverse Parallelen und Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung offengelegt. Nachstehend erfolgt eine kurze Rekapitulation der zentralen Erkenntnisse, die sich an den Forschungsleitfragen dieses Beitrags orientieren (1). Anschließend wird die Arbeit einer kritischen Reflektion unterzogen, indem relativierende Anmerkungen zu Methodik und Inhalt herausgearbeitet werden (2). Hieraus resultieren dann Anregungen für weitere Forschungsbemühungen (3).

(1) Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse Der erste Teil dieser Arbeit war geprägt von einer systematischen Analyse des GRID-Modells. In diesem ersten Schritt wurden die Aufgabenfelder eines Personalmanagements sowie eine in der Organisationsanalyse gängige Mehrebenenbetrachtung eingeführt. Darauf aufbauend wurde das GRID-Modell einer deskriptiven Analyse unterzogen. Auf der intraindividuellen Ebene wurden die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Relationen und Resultaten aufgezeigt. Im Anschluß wurde das Führungs-GRID mit seinen typischen Führungsstilen vorgestellt, die sich v.a. durch ihre Sach- und Menschenorientierung unterscheiden. Die dabei relevanten sieben Interaktionselemente Kritik üben, Initiative ergreifen, Informationen gewinnen, Standpunkte vertreten, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen sowie mit Misserfolgen umgehen, wurden beschrieben. Ziel auf der intraindividuellen Ebene ist es dabei, dass Führungsverhalten zu evaluieren und daraus eine Entwicklung zu einer hohen Sach- und Menschenorientierung abzuleiten. Auf der interindividuellen Ebene beschreibt das GRID-Modell den effektiven Umgang in Teamstrukturen. Gruppenpsychologische Mechanismen wie Konvergenz, Kohäsion, Konformität und das gemeinschaftliche Orientieren an einer hohen Sach- und Menschenorientierung können demnach

  787

Vgl. Chin / Benne (2000).

180

Schlussbetrachtung

die Effektivität des Managements erhöhen. Auf organisationaler Ebene wurde Sinngebung als zentrales Steuerungsinstrument greifbar. Im zweiten Teil wurde das Positive Management in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Es wurde in den historischen Kontext eingebettet und aufgezeigt, wie aus der positiven Psychologie wiederum das Positive Organizational Scholarship (POS) entstanden ist. Insofern wurde das Positive Management als Erweiterung des traditionellen (Personal)Managements angesehen, dass gleichsam das Management organisationaler Spitzenleistungen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive in den Vordergrund stellt. Anschließend wurden acht ausgewählte Themenfelder eines positiven Managements vorgestellt:

႑Im

Themenfeld Tugendhaftigkeit zeigten sich intraindividuelle Stärken als typische Ausprägungen von Tugenden, die evaluiert und sodann gefördert werden können. Insgesamt resultierten daraus fünf Kerntugenden, die in allen Organisationen von herausragender Bedeutung sind: Sinngebung, Sicherheit, Fairness, Menschlichkeit und Würde.

႑Sich selbstverstärkende Auswirkungen positiver Emotionen wurden mittels der Broadenand-Build-Theory von Fredrickson788 erörtert. Es wurde gezeigt, dass positive Emotionen zunächst das Denken und Handeln von Menschen vorteilhaft beeinflussen können und in der Folge persönliche und soziale Ressourcen manifestiert werden.

႑Mittels der Janusköpfigkeit positiver Emotionalität konnten die funktionalen und dysfunktionalen Wirkeffekte positiver und negativer Emotionen transparent gemacht werden.789

႑Im Themenbereich Appreciative Inquiry wurde ein Prozess zur Identifikation organisa-

tionaler Spitzenleistungen durch die Organisationsmitglieder vorgestellt, wobei sich zeigte, dass eine wertschätzende Befragung zur Entdeckung organisationaler Spitzenleistungen bereits selbst eine Intervention in Richtung positiver Organisationsentwicklung darstellt.

႑Mit dem Authentic Leadership-Modell wurde eine zeitgemäße Führungstheorie in den

Mittelpunkt gerückt, die zugleich auch eine Führungskräfteentwicklung ermöglicht. Authentic Leader sind insofern als wichtige Determinante organisationaler Spitzenleistungen anzusehen.

႑Unter der Stärkenorientierung wurden Methoden zur Evaluierung von intraindividuel-

len und interindividuellen Stärken diskutiert, sowie korrespondierende Entwicklungsmöglichkeiten dargelegt.

႑Die Flowentwicklung erwies sich als wichtige Organisationsaufgabe, die Anforderungen und Fähigkeiten zu synchronisieren vermag.

  788

Vgl. Fredrickson (1998).

789

Vgl. Ringlstetter / Müller-Seitz (2006a).

Schlussbetrachtung

181

႑Auch die Sinnstiftung kann als wichtige Forderung des Positiven Managements gelten, die organisationale Spitzenleistungen ermöglicht und fördert.

Der dritte Teil befaßte sich mit dem GRID-Modell aus der Perspektive des Positiven Managements. Es ergaben sich dabei Parallelen und Ansatzpunkte für eine Neuausrichtung. Im Rahmen einer Mehrebenenbetrachtung erfolgten folgende Arbeitsschritte:

႑Auf der intraindividuellen Ebene wurden als Parallelen die Menschenorientierung, die

positiven Wirkeffekte einer hohen Sach- und Menschenorientierung, die Identifikation funktionaler Verhaltensweisen, die Strukturierung eines Organisationsentwicklungsprozesses sowie Teile einer modernen Führungstheorie aufgezeigt. Als Ansatzpunkte für eine Neuausrichtung können demnach gelten: die tiefenpsychologische Evaluierung der Stärken, der Broaden-Charakter, also das Erweitern des individuellen Denkens und Handelns, eine intensivierte Fokussierung auf positive Emotionen, das gezieltere Hinterfragen organisationaler Spitzenleistungen, eine Integration der Komplexität moderner Führungstheorien, verbesserte Nutzungsmöglichkeiten von Stärken und von Flowentwicklungspfaden sowie eine stärkere Sinnstiftung.

႑Die interindividuelle Ebene zeigte Parallelverläufe der Wirkeffekte positiver Emotionen,

der Identifikation funktionaler Verhaltensweisen, eine Strukturierung des Organisationsentwicklungsprozesses sowie von Wirkeffekten positiver Führung. Als Ansatzpunkte für eine diesbezügliche Neuausrichtung können demnach die Berücksichtigung des Build-Charakters positiver Emotionen im Sinne eines Aufbauens persönlicher und sozialer Ressourcen, einer stärkeren Fokussierung auf positive Emotionen, des gezielteren Hinterfragens der organisationalen Spitzenleistungen, einer Berücksichtigung der Wirkeffekte moderner Führung und komplementärer Stärken bei der Teamzusammenstellung sowie der Integration positiver Ausstrahlungseffekte von Flow-Zuständen gelten.

႑Auf der organisationalen Ebene ergaben sich als Parallelen die Umsetzung der hohen

Sach- und Menschenorientierung durch Ziele und Visionen, die Identifikation funktionaler Verhaltensweisen sowie eine Strukturierung des Organisationsentwicklungsprozesses. Sämtliche Kerntugenden, eine stärkere Fokussierung auf positive Emotionalität, ein gezielteres Hinterfragen organisationaler Spitzenleistungen sowie die Nutzung und Umsetzung neuerer Forschungsergebnisse im Bereich Sinnstiftung bildeten dabei die zentralen Ansatzpunkte einer Neuorientierung.

(2) Relativierende Anmerkungen Hinsichtlich der Methodik der vorliegenden Arbeit muss der Transfer theoretischer Forschung auf die Managementpraxis als eine zentrale Restriktion gelten. So sind bekanntlich größere Erfahrungswerte für eine praxeologische Umsetzung von Managementtheorien von besonderem Wert. In diesem Zusammenhang ist eine fast immer zu geringe Anzahl empirischer Studien zu Managementtheorien nicht zu übersehen.

182

Schlussbetrachtung

Naturgemäß können zudem die vorgetragenen Inhalte je nach wissenschaftstheoretischer Ausrichtung790 auch anders gesehen werden. Die Verfasser gehen davon aus, dass insbesondere die folgenden Aspekte Ansatzpunkte einer Kritik implizieren:

႑Aus

betriebswirtschaftlicher Perspektive erscheint es unumgänglich, die temporale Wirksamwerdung der potenziellen Handlungsoptionen zu berücksichtigen. Dies gilt für das GRID-Modell im Allgemeinen sowohl als auch für die vorgeschlagenen Modifikationen aus Sicht des Positiven Managements im Besonderen. So sind Maßnahmen zur Schaffung einer positiven emotionsbasierten Einstellung oft nur durch langfristige, kontinuierliche Maßnahmen erfolgversprechend.

႑In enger Verbindung zu der temporalen Wirksamwerdung steht die Analyse der Kosten und Nutzen. Denn die zu investierenden Ressourcen zur Umsetzung der aufgezeigten Personalmanagementmaßnahmen sollten auch zu einer im Vergleich zu alternativen Einsatzmöglichkeiten spürbaren Steigerung der Mitarbeiterproduktivität oder ähnlichen positiven Wirkeffekten führen.791

(3) Anregungen für weitere Forschungsbemühungen Aus den relativierenden Anmerkungen ergeben sich lohnenswert erscheinende Fragestellungen für weitere Forschungsbemühungen. Die konzeptionelle Erfassung und Ableitung von Handlungsoptionen vor dem Hintergrund des GRID-Modells in Teil 3 bildete das zentrale Erkenntnisobjekt dieser Arbeit. Darauf aufbauend könnten folgende, in hohem Maße auch für die Unternehmenspraxis bedeutsame Forschungsfragen interessant sein:

႑Grundsätzlich sind vermehrte empirische Analysen bzgl. des GRID-Modells und des

Positiven Managements wünschenswert, da diese Evaluierungen auch zu Modellverbesserungen führen dürften. Insbesondere die dem GRID-Modell inhärente 90°Stellung der X- und Y-Achse zueinander wäre näher zu untersuchen. Sie unterstellt eine mathematisch-statistische Unabhängigkeit der beiden Achsen. So erscheint es zumindest fraglich, ob Sach- und Menschenorientierung wirklich völlig unabhängig von einander sind. Erste Forschungen wiederlegen diese Grundannahme des Modells.792 Weitere Studien sollten hier präzisierende Erkenntnisse liefern.

႑Korrekturen dieser Forschungsdefizite müssten dann in das GRID-Modell eingearbeitet

werden. Auch empfiehlt sich das GRID-Modell permanent auf Modernisierungsmög-

  790

Vgl. Israel (1972).

791

Vgl. hierzu Kaiser/ Ringlstetter (2006b), S. 158, sowie Ringlstetter/ Müller-Seitz (2006a), S. 146, bzw. die Überlegungen bei Diener et al. (2006).

792

Vgl. Anderson et al. (2008).

Schlussbetrachtung

183

lichkeiten hin zu untersuchen, etwa hinsichtlich der Integration von Flow-Erlebnissen in IT-gestützten Umgebungen.793

႑Da sowohl dem GRID-Modell als auch dem Positiven Management die Erkenntnisse unterschiedlicher sozialwissenschaftlicher Disziplinen zugrunde liegen, scheint hier eine noch stärkere Adaption und Integration von disziplinübergreifenden Einflüssen zielführend zu sein. Dabei sind speziell die Bereiche Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und Soziologie besonders geeignet die Modelle zu erweitern bzw. belastbarer zu konzipieren.

႑Daneben stellt sich die Frage, inwieweit Mitarbeiter als so genannte Boundary Spanner

fungieren und z.B. in Führungsfunktionen adäquat in die organisatorische Grenzen überschreitenden Konstellationen im Sinne eines Positive Leadership tätig sein können. Obwohl bereits erste Anregungen hierzu vorgelegt wurden,794 fand diese Thematik bis heute kaum gebührende Aufmerksamkeit. Die Ausführungen aus dem Bereich des Personalmanagements dazu blieben eher peripher.

Abschließend ist zu konstatieren, dass die umfassende Zielsetzung dieser Arbeit in einer Beleuchtung des GRID-Modells aus der Perspektive des Positiven Managements bestand. Auf der Grundlage eines in diesem Sinne erweiterten Problemkontextes wurden diverse Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis sowie weiterführende Forschungsarbeiten herausgearbeitet.



  793

Vgl. hierzu bspw. Kaiser/ Müller-Seitz (2008).

794

Vgl. z.B. Sydow (2006).

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