Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements

Diplomarbeit ISBN: 978-3-8366-0318-8

Sandra Bergemann

Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements

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Sandra Bergemann Möglichkeiten, Aufgaben und Grenzen des OP-Managements ISBN: 978-3-8366-0318-8 Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007 Zugl. Rheinische Fachhochschule Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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Sandra Bergemann Diplom Ökonomin/ Medizin (FH)

geboren 1971 in Remscheid, nach Krankenpflegeausbildung zunächst tätig in psychiatrischer Einrichtung, anschließend Wechsel in den Intensivpflegebereich mit Weiterbildung zur Fachkrankenschwester für Anästhesie und Intensivpflege, Arbeit zunächst als stellv. Stationsleitung, dann als Stationsleitung einer interdisziplinären Intensivstation. 2003 bis 2006 Studium im Fachbereich Wirtschaft & Recht an der Rheinischen Fachhochschule Köln, Studiengang: Medizin-Ökonomie II mit dem Schwerpunkt „Management in Gesundheitseinrichtungen“, Abschluss 2006 als Diplom Ökonomin/ Medizin (FH), derzeitig tätig als Leitung der Zentralanästhesie am Sana-Klinikum Remscheid.

Inhaltsverzeichnis

1

Einleitung ...................................................................................................1

2

Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann .....................................3 2.1

Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP...................................................5

2.2

Zusammenarbeit der verschiedenen Fachdisziplinen für einen reibungslos funktionierenden OP-Betrieb...............................................7

2.3

Einfluss des OP-Managements auf die Patientenzufriedenheit..............7

3

Vorstellung des Beispiel-Krankenhauses ...............................................9

4

Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten eines Krankenhauses ........................................................................................11

5

6

7

Aufgabenfelder des OP-Managers .........................................................15 5.1

OP-Planung..........................................................................................16

5.2

Umgang mit Notfällen...........................................................................20

5.3

Administrative Aufgaben des OP-Managers ........................................20

5.4

Steuerung der Leistungserbringung .....................................................22

5.5

Organisatorische Eingliederung des OP-Managers .............................23

OP-Ablauforganisation............................................................................25 6.1

Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation ...........25

6.2

OP-Statut .............................................................................................26

6.3

Kennzahlen der OP-Ablauforganisation ...............................................29

Prozessmanagement ...............................................................................33 7.1

Definition ..............................................................................................33

7.2

Prozessstruktur ....................................................................................33

7.3

Ziele .....................................................................................................34

7.4

Instrument der Prozesssteuerung ........................................................36

7.5

Ablauf einer Prozessoptimierung .........................................................37

8

Kosten-Nutzen-Betrachtung der Implementierung eines OP-Managements ....................................................................................41 8.1

Kosten der Arbeitszeitminute ...............................................................41

8.2

Praktisches Beispiel .............................................................................43

8.2.1

Berechnung des OP-Saalbedarfs ................................................44

8.2.2

Verteilung der Kontingente ..........................................................47

8.2.3

OP-Kapazitäten der Fachabteilungen..........................................48

8.3

9

Auswertung der Halbjahresstatistik 2005 .............................................50

8.3.1

Wechselzeiten .............................................................................51

8.3.2

Schnitt-Naht-Zeit und Auslastung ................................................56

8.3.3

Erstschnittzeit ..............................................................................58

8.3.4

Notfälle und Nachmeldungen ......................................................60

8.3.5

Absetzquote ................................................................................62

8.3.6

Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst......................................63

Ausblick und Grenzen .............................................................................65

10 Anhangsverzeichnis ................................................................................69 11 Darstellungsverzeichnis..........................................................................73 12 Abkürzungsverzeichnis...........................................................................75 13 Literaturverzeichnis.................................................................................77

1

1 Einleitung Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Die Selbstkosten eines Krankenhauses können nicht mehr, wie früher, an die Kassen weitergegeben werden. Das DRG-Finanzierungssystem zahlt eine Fallpauschale pro Patient, welche unabhängig von den Ist-Kosten und der Verweildauer des Patienten ist. Die finanziellen Mittel werden knapper. Mit fast 70% an den Gesamtausgaben eines Krankenhauses sind die Personalkosten auch ein beliebter und häufig effektiver Einsparbereich. Mit immer weniger Personal soll immer mehr geleistet werden. Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder in der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt. Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OPBereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht Einsparpotential für das Krankenhaus. Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus. Die optimale Ablaufgestaltung innerhalb des OPs wird unterbrochen durch verzögerte Anlieferung des Patienten, der nicht prämediziert ist und das Fehlen wichtiger Unterlagen. Im Rahmen meiner Arbeit möchte ich verdeutlichen, warum ein professionelles OP-Management im DRG-Zeitalter sinnvoll ist. Auf wichtige Aufgaben eines OP-Managers gehe ich ein und die Gründe für eine notwendige Leistungssteuerung im OP durch das OP-Management werden erläutert.

2

Die Prozessoptimierung im Rahmen des Prozessmanagements wird ein Thema sein, ebenso die Darstellung der Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation. Eine Frage ist, ob sich die Implementierung eines OP-Managements im Vergleich zu verursachten Kosten rechnet. Letztendlich führt mich die Thematik der Erfassung wichtiger Kennzahlen im OP, mit Hilfe derer die Effizienz einer Ablaufoptimierung beurteilt werden kann, zu einem praktischen Fall. Anhand eines Beispiel-Krankenhauses werde ich erfasste Zeiten, bezogen auf den OP, getrennt für die Fachabteilungen, in Statistiken darstellen. Über den dokumentierten Zeitraum eines halben Jahres nach Implementierung des OPManagements, werde ich die tendenzielle Entwicklung aufzeigen. Einen Punkt stellt der Einfluss baulich räumlicher Gegebenheiten auf die Ablauforganisation und die Bindung von Ressourcen dar. Ein weiteres Thema wird die Berechnung des OP-Saalbedarfs sein. Denn dieser stellt die Grundlage für eine Verteilung der Kontingente an die verschiedenen Fachabteilungen dar.

3

2 Warum ein OP-Management sinnvoll sein kann Der Kosten- und Qualitätsdruck auf einzelne Krankenhäuser steigt, nicht zuletzt bedingt durch die aktuelle Gesetzgebung. Einsparpotentiale werden gesucht. „Eine effiziente, kostenbewusste, zeitgemäße und koordinierte Versorgung aller Fachbereiche, die an der Versorgung der Patienten beteiligt sind, ist das Gebot der Stunde.“1 In einem Krankenhaus ist der OP der Bereich mit der größten Personaldichte und den höchsten Personalkosten. Verschiedene so genannte „schneidende Fächer“, jede mit ihren eigenen Interessen nutzen den OP. Hinzu kommen Anästhesieärzte, die Anästhesiepflege, OP-Pflege und Zentralsterilisation. Folgende Schwachstellen sind im OP häufig erkennbar:2 -

zu später OP-Beginn

-

insuffizientes Planungsverhalten

-

mangelhafte OP-Koordination

-

Kommunikationsprobleme

-

zu hohe Wechselzeiten

Das Ziel zur Sicherstellung der Existenz der Krankenhäuser ist eine hohe OPSaal-Auslastung und ein reibungsloser Arbeitsablauf. Die freie OP-Kapazität, das heißt die Zeit, in der sowohl räumliche als auch personelle Ressourcen zur Verfügung stehen, diese aber nicht genutzt werden, soll reduziert werden.3 Also ein optimaler, gezielter Einsatz der Ressourcen, wobei größtmögliche Produktivität und optimale Versorgungsqualität der Patienten erbracht werden soll. Eine gute Kosten-Nutzen-Struktur wird mit einer effektiven und effizienten Aufbau- und Ablauforganisation erreicht.

1 2

3

Dykes, P./Wheeler, K.: Critical Pathways- Interdisziplinäre Versorgungspfade, 2002, S.91 Vgl. Gebhard, F.: OP-Management: „Chirurg oder Anästhesist?“ Eine interdisziplinäre Herausforderung in: Anästhesist, 11/2003, S.1063 Vgl. Schleppers, A.: „OP Management“ in: Management & Krankenhaus, 06/2004, S. 9

4

Der OP-Beginn muss pünktlich sein, die Wechselzeiten kurz. Säle sollen flexibel nach einem Bedarfsprinzip interdisziplinär genutzt werden, ohne dass sie Fachabteilungen fest zugeordnet werden. Aufgabe des OP-Managers ist es, freie Kapazitäten in Operationsräumen zu vermitteln. Nachmeldungen und Notfälle müssen möglichst im Regeldienst abgearbeitet werden, dass heißt in die OP-Planung integriert werden. Die elektive Kapazität sollte hierbei nicht reduziert werden. Eine effiziente Organisation der Leistungserbringung muss das Ziel sein, nicht nur im Hinblick auf eine Verbesserung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Der Anteil der Schnitt-Naht-Zeit an der Betriebszeit soll erhöht werden, als Zeichen der Effizienzsteigerung. Das OP-Auslastungsinteresse liegt beim Krankenhaus. Je besser ein OP-Saal ausgelastet ist, desto geringer sind die Kosten der einzelnen Operation, desto höher sind die erzielten Deckungsbeiträge. „Gelingt es, die Ablauforganisation um zwanzig Prozent zu verbessern, reduzieren sich die Gesamtkosten bereits um etwa vierzehn Prozent- eine Effizienzsteigerung, die durchaus sechsstellige Beträge spart.“4

4

Bremer, Klaus-Peter: Notwendig: Ein besseres Zusammenspiel-Gesteigerte Effizienz durch OP-Reorganisation, in Krankenhaus Umschau 4/2001, Seite 299

5

2.1

Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP

Faktoren, die eine reibungslose OP-Ablauforganisation behindern können, stellt folgende Abbildung dar:

Patient

Personal

nicht nüchtern

OP- Planung

überlastet

spätes Erscheinen

unrealistische Zeiteinschätzung

Personalmangel

unvollständige Diagnostik

häufige Nachmeldungen

mangelnde Einarbeitung

OP- Ablauforganisation Wechselzeiten fehlende Unterlagen

Pat. mangelhaft vorbereitet

überaltert

Änderungen werden nicht im OP gemeldet

Verzögerung beim Transport

Station

reparaturanfällig

Geräte

fehlende Begleitinformationen

Kommunikation

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die OP-Ablauforganisation Quelle: Bremer, K.-P., Notwendig: Ein besseres Zusammenspiel, Krankenhaus Umschau 4/2001 Die Störfaktoren sind vielfältig: mangelnde Kooperation und Kommunikation zwischen den im OP beschäftigten Berufsgruppen, Schnittstellenprobleme zwischen OP-Abteilung und den Stationen, Transportdiensten und Labor. Der OP fokussiert so gut wie alle Probleme des Krankenhauses.

6

Eine Optimierung der innerbetrieblichen Kommunikation für eine reibungslose interdisziplinäre Kooperation ist Ziel und Aufgabe des OP-Managements. Im Grunde handelt es sich bei den Abläufen im OP um immer wiederkehrende Prozesse. Der Patient kommt in den OP, er wird für die Operation vorbereitet, der Eingriff erfolgt. Dann die Nachbereitung bis zur Vorbereitung des nächsten Patienten. Eine Standardisierung von Operationen kann sicherlich über straffere und effizientere Abläufe zu einer Kostenersparnis führen. Zu beachten ist, dass es zwischen Nachbereitung und Vorbereitung des nächsten Patienten nicht zu Wartezeiten kommen darf. Im Gegenteil, angestrebt werden sogar Überlappungen der Prozesse in der Anfangs- und Endphase. So kann die Wechselzeit verkürzt werden. Dies setzt jedoch freie Personal- und Materialressourcen voraus. Vermeidbare Wartezeiten entstehen zum Bespiel durch das Warten auf Personal, auf den Patienten, entstehen durch fehlende Unterlagen wie Befunde oder durch fehlendes oder unsteriles Instrumentarium. Unvermeidbare Wartezeiten können durch Geräteversagen, Notfälle, Warten auf Schnellschnittergebnisse oder Narkosezwischenfälle entstehen. Für die Anästhesie ist es wichtig, dass der Patient auch dann aufwacht, wenn er aufwachen soll. Hierfür ist eine gute Absprache hinsichtlich der OP-Dauer zwischen Operateur und Anästhesist notwendig. Prozessketten im Krankenhaus werden jedoch durch Abteilungsgrenzen durchbrochen. Es entstehen Prozessinseln, für die jeweils andere Mitarbeiter zuständig sind.5 Je mehr Schnittstellen vorhanden sind, desto mehr ist die Ergebnisqualität in Gefahr und desto mehr Koordinationsarbeit muss geleistet werden.

5

Vgl. Greiling, Michael: Prozessbrüche vermeiden, in Krankenhaus Umschau, 10/2004, S. 879

7

2.2

Zusammenarbeit der verschiedenen Fachdisziplinen für einen reibungslos funktionierenden OP-Betrieb

Um den Auftrag „Patient muss operiert werden“ erfolgreich abzuwickeln, werden in den verschiedenen Abteilungen eines Krankenhauses Ressourcen benötigt. Diese werden „…nur dann zum gewünschten Leistungsoutput transformiert, wenn für die Transformationsschritte Verfahren und Regeln bekannt sind, die für alle am Prozess Beteiligten zu einem abgestimmten und gemeinsamen Handeln führen.“6 Als Instrument zu diesem Zweck dient das OP-Statut. Es ist sinnvoll ein solches unter Beteiligung des OP-Managements, der im OP tätigen Chefärzte der Fachabteilungen und der leitenden OP- und Anästhesiepflegekräfte zu erstellen. Das Statut soll mit Hilfe verbindlicher Regeln das ablauforganisatorische Alltagsgeschäft erleichtern und täglich erneute Diskussionen ersparen helfen. Eine Voraussetzung für den Erfolg ist die Akzeptanz bei allen im OP agierenden Berufsgruppen. Ein gutes Betriebsklima und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sollen erzielt werden, um eine geringe Mitarbeiterfluktuation zu haben. Diese Ziele herbeizuführen ist Aufgabe des OP-Managers. Jedoch ist auch die Optimierung der Zusammenarbeit mit den OP-externen Mitarbeitern der Intensiv- und Normalpflegestationen wichtig. Für die Erreichung dieses Zieles ist die Implementierung interdisziplinärer Arbeitsgruppen sinnvoll. Hier können Probleme besprochen und Verbesserungen auf den Weg gebracht werden.

2.3

Einfluss des OP-Managements auf die Patientenzufriedenheit

Durch neue Medien, insbesondere das Internet, sind Patienten besser informiert. Sie sehen sich zunehmend als Kunden. Haben sie „unser“ Krankenhaus für ihre Behandlung ausgewählt, gilt es, sie nicht zu enttäuschen. Während des Wartens auf einen zugesagten OP-Beginn befindet sich der Patient in einer sehr sensiblen Phase. Mängel im Ablauf und der Zusammenarbeit

6

Mayer, Reinhold: Prozessmanagement: Erfolg durch Steigerung der Prozessperformance,

8

wirken dann besonders beängstigend. Wird der versprochenen Termin nicht eingehalten, sinkt die Patientenzufriedenheit. Die präoperative Verweildauer steigt. Somit hat ein gutes OP-Management unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Patienten und das Image eines Krankenhauses. Die Optimierung der Ablaufprozesse im Rahmen des OP-Managements muss stets am Patienten ausgerichtet werden. Der Patient soll mit höchstmöglicher Kompetenz und Qualität eine krankheitsgerechte Behandlung erhalten. Die Behandlung soll in geordneten Betriebsabläufen zügig erfolgen und die Verweildauer soll kurz sein.

in Prozessmanagement umsetzen, 2005, S. 3

9

3 Vorstellung des Beispiel-Krankenhauses Das Krankenhaus, auf das ich im Rahmen dieser Arbeit praktisch eingehen werde, ist ein Schwerpunkthaus mit 684 Betten. Es handelt sich um ein akademisches Lehrkrankenhaus der Ruhr-Universität Bochum. In der beschriebenen Form wird das Haus seit Juni 2005 betrieben. Bis zum Mai 2005 existierten zwei Betriebsstätten, die neun Kilometer voneinander entfernt waren. In der einen Betriebsstätte war die Frauen- und Kinderklinik, die Unfallchirurgie und die Gastroenterologie untergebracht. Drei OP-Säle waren hier in einem Bereich angesiedelt, so dass die eingeschleusten Mitarbeiter Zugang zu allen Sälen hatten. Nebenan befand sich ein so genannter septischer OP-Saal, für den im Falle eines Eingriffs extra Personal abgestellt werden musste. Eine Ebene darunter war der OP-Saal für Kaiserschnittgeburten angesiedelt. In der zweiten Betriebsstätte waren die Allgemeinchirurgie, die Gefäßchirurgie und die Hals-Nasen-Ohren-Klinik untergebracht. Jede der Abteilungen hatte „ihren eigenen“ OP-Trakt. Am einen Ende des Hauses hatte die Allgemeinchirurgie drei OP-Säle und am anderen Ende standen der Gefäßchirurgie zwei OPSäle zur Verfügung. Die Hals-Nasen-Ohren-Klinik war wiederum in einem ganz anderen Gebäude mit zwei weiteren Sälen angesiedelt. Aus betriebswirtschaftlichen Gründen wurden beide Betriebsstätten im Juni 2006 zusammengelegt. Hierfür ist ein zentraler Neubau entstanden, nur ein großes Bettenhaus wird weiterhin neben dem Neubau betrieben. Die Gastroenterologie, die Unfallchirurgie und die Kinder- und Frauenklinik mussten umziehen. Jährlich werden ca. 21.000 Patienten stationär und 20.000 Patienten ambulant behandelt. Die durchschnittliche Verweildauer liegt bei acht Tagen. Beschäftigt sind ca. 1400 Mitarbeiter, davon 168 Ärzte und 640 Pflegekräfte.

10

Folgende Kliniken stehen zur Behandlung der Patienten zur Verfügung: -

Allgemein- und Visceralchirurgie

-

Unfall-, Hand- und Wiederherstellungschirurgie

-

Gefäßchirurgie

-

Anästhesie und Intensivmedizin

-

Hals-Nasen-Ohren

-

Frauenklinik mit Brustzentrum

-

Röntgendiagnostik und Nuklearmedizin

-

Medizinische Klinik (Kardiologie, Pneumologie, Hämatologie, Onkologie, Nephrologie, Gastroenterologie, Hepatologie, Stoffwechsel- und Infektionskrankheiten)

-

Spezielle Schmerztherapie und Palliativmedizin

-

Kinder- und Jugendpsychiatrie

-

Neurologie mit Stroke Unit

-

Klinik für Kinder und Jugendliche

-

Psychosomatische Klinik

-

Sozialpädiatrisches Zentrum

Im Neubau existiert nun ein Zentral-OP. Den fünf schneidenden Fächern stehen hier sechs OP-Säle zur Verfügung. Für Kaiserschnittgeburten steht eine Ebene oberhalb des Zentral-OP, auf Ebene zwei, ein weiterer Operationssaal zur Verfügung. Dieser ist in unmittelbarer Nähe der Kreißsäle. Seit der Zusammenlegung der beiden Betriebsstätten gibt es einen OPManager. Dieser war maßgeblich an der Planung des neuen Zentral-OP beteiligt. Der Bereitschaftsdienst wurde zum 01.04.2006 durch ein Schichtdienstmodell mit Rufdiensten ersetzt.

11

4 Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten eines Krankenhauses Der Einfluss baulicher und räumlicher Gegebenheiten auf die OP-Abläufe ist nicht zu unterschätzen. Bei der Operationsabteilung des Beispiel-Krankenhauses handelt es sich um eine zentrale Operationseinheit, dass heißt es werden hier alle im Haus vertretenen Fachabteilungen versorgt. Für das Personal bedeutet dies, dass es interdisziplinär flexibel einsetzbar sein muss. Hierfür müssen die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert sein, damit sie für sämtliche operative Fachabteilungen nutzbar sind. Insgesamt wird die Flexibilität im Operationsbereich hierdurch erhöht, denn die Eingriffe können in wechselnden Sälen durchgeführt werden. Der Zentral -OP befindet sich in der ersten Etage. Die zentrale Ambulanz befindet sich im Erdgeschoss, direkt unterhalb des OP-Traktes. So können Patienten von der Ambulanz über Aufzüge direkt auf die erste Etage in den Zentral-OP gelangen, ohne dass lange Wege zurückgelegt werden müssen. Auf der OP-Ebene befindet sich die Intensivstation mit 16 Betten und der angegliederten Intermediate-Care Station, welche 24 Betten umfasst. Es handelt sich hierbei um eine Stufe zwischen Normalpflegestation und Intensivstation. Nicht beatmungspflichtige Patienten, die nur einer kontinuierlichen Überwachung bedürfen, werden hier versorgt. Diese Station entlastet die Intensivstation bei der postoperativen Überwachung der Patienten und sorgt dafür, dass der Aufwachraum nicht beziehungsweise seltener als Ersatzintensivstation missbraucht wird. Im Hinblick auf einen pünktlichen ersten Schnitt in allen sechs Sälen des Beispiel-Krankenhauses muss bereits sehr viel außerhalb des Zentral-OP koordiniert ablaufen. Abgesehen davon, dass die Patienten vom Stationspersonal gut vorbereitet sein müssen, ist zeitgerechtes Einschleusen ein Muss. Die 6 Patienten, die als erste Punkte geplant sind, werden bereits ab 7:15 Uhr in die, neben dem Auf-

12

wachraum vorhandene, Holding-Area gebracht. Ab 7:30 Uhr werden sie dann in den OP eingeschleust. Dies funktioniert über zwei mechanische Schleusenvorrichtungen. Häufig ist die zur Verfügung stehende Schleusenkapazität nicht ausreichend. Dies wird besonders dann deutlich, wenn zwei Operationen zeitgleich enden und die nächsten Patienten auch schon in den OP abgerufen werden. Engpässe entstehen auch, wenn die Schleuse nach Einschleusung eines Patienten mit multiresistenten Staphylococcus aureus (MRSA) zunächst für Desinfektionsarbeiten gesperrt ist. Vorteilhaft ist es sicherlich, wenn der Aufwachraum direkt an den OP-Trakt angegliedert ist. So kann die Ausschleusung des operierten Patienten direkt in den Aufwachraum erfolgen. Das Aufwachraum-Personal muss diesen so nicht verlassen, um den Patienten entgegenzunehmen. Im Beispielkrankenhaus ist der Aufwachraum leider nicht so an den OP angegliedert. Dies hat die Folge einer notwendigen umfangreicheren Personalausstattung, damit der nächste Patient abgeholt und die im Aufwachraum liegenden Patienten überwacht werden können. Der Raum ist in zwei Bereiche aufgeteilt, 8 Bettplätze für Erwachsene und nebenan ein Kinderaufwachraum mit 4 Bettplätzen. Der Bereich ist üblicherweise mit 3 Pflegekräften und 1 Arzt besetzt, die außerdem die gegenüberliegende Holding-Area betreuen. Hier könnte rechtzeitig die Anlage von zeitaufwendigen Regionalanästhesieverfahren erfolgen. Dies hat den Vorteil geringerer Leer- bzw. Wartezeiten im OP. Neben dem Aufwachraum befindet sich auf dem Flur ein Bettenstellplatz. Nach dem Einschleusen der Patienten können die Betten hier abgestellt werden und stehen dann nach Ausschleusung der Operierten wieder bereit. Eine so genannte Tagestherapie-Einheit befindet sich in unmittelbarer Nähe des Aufwachraumes. Hier können Patienten von morgens 6:00 Uhr bis am Nachmittag um 17:00 Uhr versorgt werden. Der kurze Weg zum OP ermöglicht wenig zeitaufwändige Transporte für das Personal. So werden operierte Patienten, die nicht in den Aufwachraum müssen, zügig von Mitarbeitern der Tages-

13

therapie-Einheit abgeholt. Das OP-Personal kann sich so schnell den nächsten zu operierenden Patienten zuwenden. Jeder der 6 Operationssäle hat einen Einleitungsraum, einen Ausleitungsraum gibt es nicht. Während im OP-Saal die Ausleitung stattfindet, kann im Einleitungsraum der nächste Patient für die Operation vorbereitet werden. Dies setzt jedoch voraus, dass ein weiterer Anästhesist und eine Anästhesiepflegekraft frei sind. Aufgrund der Personalressourcen ist dies nicht immer möglich. Auf die Einrichtung eines so genannten septischen OP-Saals wurde verzichtet. Eine bauliche Trennung aseptischer und septischer Operationen ist aus hygienischen Gründen nicht erforderlich. Diese Trennung kann, zum Beispiel durch die Gestaltung des Operationsprogramms, gewährleistet werden.7 Septische Eingriffe werden dann eben am Ende des OP-Programms durchgeführt. Bei mehreren Eingriffen an einem Tag wird ein Saal ausschließlich für diese Zwecke genutzt. Der Sterilflur befindet sich an zentraler Stelle im OP-Trakt. Die Tische für die nächste Operation können parallel zur laufenden Operation aufgebaut werden. Dies ist für den Ablauf von Vorteil, sofern hierfür Personal frei ist. Durch diesen Sterilflur wird der fehlende Ausleitungsraum kompensiert. Die Ausleitung der Narkose kann so bedenkenlos im Saal stattfinden. Das OPPflegeteam benötigt diesen nicht für die Vorbereitung des nächsten Tisches, da der Sterilflur zur Verfügung steht. Die Zentralsterilisation befindet sich eine Ebene unterhalb des Zentral-OP. Die Aufzüge für die Ver- und Entsorgung sind getrennt. Eine kleine Werkstatt steht einem Medizintechniker direkt neben den Umkleiden des Zentral-OP zur Verfügung. So müssen nur kurze Wege zurückgelegt werden, um beispielsweise defekte Narkosegeräte zur Reparatur zu geben.

7

Vgl.Radke/Grundmann: Bericht über das 43. Kasseler Symposium, in Anästhesiologie Intensivmedizin Schmerztherapie, 2001, 36, S. 66

14

Auf der OP-Ebene befindet sich eine Prämedikationsambulanz. Hier erfolgt die Aufklärung des Patienten über die Operation und die Auswahl des AnästhesieVerfahrens. Diese Einrichtung verbessert die präoperative Ablauforganisation.

15

5 Aufgabenfelder des OP-Managers Durch die Tätigkeit eines OP-Managers soll die Patientenversorgung so ablaufen, dass die vorhandenen personellen, räumlichen und zeitlichen Kapazitäten der Abteilung auf eine sowohl medizinisch als auch betriebswirtschaftlich optimale Weise genutzt werden. Im Fokus bleibt die qualitativ hochwertige Versorgung des Patienten und seine Zufriedenheit. Ein OP-Manager soll auf verschiedene Ziele hinwirken, wie einen pünktlichen Beginn und minimierte Wechselzeiten. Der Leerlauf in den OP-Sälen soll vermieden werden. Eine optimale Kommunikationsstruktur für reibungslose Abläufe und eine interdisziplinäre Kooperation sind wichtig. Elektive Eingriffe sollen so geplant werden, dass sie in der Regelbetriebszeit durchgeführt werden können. Das Absetzten geplanter Eingriffe soll vermieden werden. Eine Integration von Notfällen in die OP-Planung muss möglich sein. Bei freien Kapazitäten soll der OP-Manager diese vermitteln. Für diese Aufgaben ist der Blick auf die Schnittstellenproblematik sehr wichtig. Der OP-Manager darf sich nicht allein auf das Geschehen innerhalb des OPs konzentrieren. Gibt es keine verbindlichen Regeln für das Personal der peripheren Stationen, kann dies zu Leerzeiten im OP führen. Ein Patient muss innerhalb einer gewissen Reaktionszeit im OP sein. Ebenso ist der Aufwachraum ein wichtiges Thema. Im Vorfeld wird geklärt, wohin der Patient im Anschluss verlegt wird. Eine Umfunktionierung des Aufwachraumes zur Hilfsintensivstation darf nicht sein. Auch hier müssen die Mitarbeiter der Stationen bei Anruf die Patienten zügig abholen. Ansonsten kommt es gegebenenfalls zu einem Bettenplatzmangel.

16

5.1

OP-Planung

Eine wichtige Aufgabe des OP-Managements ist die OP-Planung. Hiermit ist jedoch nicht gemeint, dass der OP-Manager die Planung für die schneidenden Fächer vornimmt. Sinnvoller ist es, im Vorfeld eine Kontingentverteilung für die einzelnen schneidenden Fächer festzulegen. Auf diese wird in Punkt 8.2.2 näher eingegangen. Jede Abteilung ist nun in der Lage, anhand der ihr zugeordneten Kapazitäten ihr Programm zu entwickeln. Hierbei ist zu beachten, dass anästhesiologisch aufwendige Patienten erst an zweiter Stelle geplant werden, damit genügend Zeit für die Vorbereitung und Einleitung vorhanden ist. Ebenfalls sollten Patienten, die erst am Tag der Operation im Krankenhaus aufgenommen werden, nicht an erster Stelle geplant werden. Eine gute OP-Planung beginnt bereits beim ersten Kontakt mit dem Patienten auf den Stationen oder in den Ambulanzen. Ziel muss eine gleichmäßige Auslastung der OP-Kapazitäten sein. Es gilt im Alltag zu vermeiden, dass beispielsweise am Montag das OP-Programm um vierzehn Uhr endet, jedoch am Freitag das Programm im Bereitschaftsdienst abgearbeitet wird. Viele Abteilungen haben einen hohen Anteil von ca. 80% elektiver Fälle, welche mindestens eine Woche vorher geplant werden können. Eine Abstimmung zwischen Patientenaufnahme und der OP-Belegungsplanung ist von besonderer Bedeutung. Patienten sollen nicht mehr primär nach der vorhandenen Bettenkapazität auf der Station bestellt werden, sondern nach der aktuell vorhandenen Kapazität des OP-Bereiches.8 Mit einem geeigneten computergestützten Planungssystem können Eingriffe dann so geplant werden, dass eine gleichmäßige Auslastung der OP-Kapazität über die Zeit erreicht werden kann.

8

Busse, Thomas Prof.: OP-Management: Grundlagen, 2005, S.17

17

Auf dem OP-Plan müssen alle zur Vorbereitung einer Operation notwendigen Informationen enthalten sein und er soll übersichtlich sein: -

Name und Vorname des Patienten

-

Geburtsdatum des Patienten

-

Station

-

OP-Saal

-

OP-Team

-

Diagnose

-

Therapie/Operationsart

-

voraussichtliche OP-Dauer

-

zu operierende Seite

-

Lagerung

-

Operative Besonderheiten (z.B. Schnellschnitte, Röntgen, Ausrüstung)

-

Anästhesieverfahren (nachträgliche Eintragung nach Patientenaufklärung und Narkosebesprechung)

-

anästhesiologische Besonderheiten (z.B. Autotransfusion, Blutprodukte, Intensivbett)

-

Zusatzinformationen (z.B. hygienische Aspekte wie multiresistenter Staphylococcus aureus, MRSA)

Besonders hervorzuheben ist die Integration von Prozeduren in die OPPlanung, die Personal des Zentral-OP beanspruchen. Im Krankenhausalltag ist es immer wieder notwendig, dass in anderen Abteilungen Untersuchungen oder Eingriffe in Narkose durchgeführt werden müssen. So werden das Anästhesiepersonal und gegebenenfalls auch das OP-Personal für diese Zeit aus der Arbeit im Zentral-OP wegfallen. Durch eine Integration der Prozeduren in den OPPlan kann dann von Seiten des OP-Managements besser organisiert werden.

18

Die einzelnen Fachabteilungen müssen ihre voraussichtlichen OP-Programmpläne bis 14:00 Uhr in die EDV eingeben. Um 14:30 Uhr findet in der Leitstelle eine Besprechung zur Abstimmung der OP-Pläne der verschiedenen Kliniken statt. Beteiligt sind neben dem OP-Manager die planungsverantwortlichen Mitarbeiter der Fachabteilungen. Der Koordinator überprüft das vorläufige Programm auf Realisierbarkeit. Ist das Kontingent mit dem Elektivprogramm bereits überplant oder kann im Anschluss noch eine andere Fachabteilung in dem Saal operieren? Besitzstandsdenken der Fachabteilungen muss vermieden werden. Der einzelne Saal „gehört“ nicht mehr einer Fachabteilung. Der OP-Manager muss die Möglichkeit nutzen, Operationen in einen anderen Saal zu verlegen, in dem sie organisatorisch besser durchführbar sind. Ziel ist eine gleichmäßige Auslastung der Säle über den Tag und eine gleichmäßige Auslastung des Programms über die Woche. Diagramm 1 und 2 sollen dies verdeutlichen. 600

700

500

600 500

400

400

300

Auslastung

200

Auslastung

300 200

100

100

0

0 Mo Di Mi Do Fr Sa So

Mo Di Mi Do Fr Sa So

Diagramm 1: Gleichmäßige Diagramm 2: Ungleichmäßige Auslastung Auslastung (jeweils eigene Darstellung)

Im Rahmen seiner organisatorischen Weisungsbefugnis gegenüber allen Mitarbeitern im Zentral-OP muss der OP-Manager auch auf die Einhaltung von gesetzlichen und betrieblichen Vorgaben achten. Hier sei als Beispiel das Arbeitszeitgesetz erwähnt. Einige Operationen sind aus medizinischen Gründen nicht immer in ihrer Ausprägung planbar. Hinzu kommt, dass die Operateure aufgrund ihrer Erfahrung

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unterschiedlich schnell sind. Dies bedeutet, dass die angegebene voraussichtliche OP-Dauer je nach Operateur abweicht. Der OP-Manager kann sich somit nicht auf die statistisch ermittelte mittlere Schnitt-Naht-Zeit verlassen. Er muss berücksichtigen wer operiert und kann dann einschätzen, ob die Zeitangabe realistisch ist. Wichtig ist, dass für die geplanten Eingriffe die entsprechenden Geräte und Instrumente vorhanden sind. Wenn zu Beginn des Tages drei Wachintubationen geplant sind, es jedoch nur zwei Bronchoskope gibt, ist die Planung so nicht durchführbar. Das gleiche gilt für Arthroskopien, die parallel durchgeführt werden sollen, wenn jedoch nur Material für einen Eingriff vorhanden ist. Der OPManager muss somit überprüfen, ob die zur Verfügung stehenden personellen, räumlichen, materiellen und gerätetechnischen Kapazitäten für das anstehende Tagesprogramm ausreichend sind. Außerdem ist bei der OP-Planung zu beachten, dass die aseptischen vor den septischen Patienten operiert werden. Haben beispielsweise mehrere Fachdisziplinen an einem Tag Patienten mit Multiresistenten Staphylococcus aureus (MRSA), so ist es Aufgabe des Managements, diese nach Möglichkeit nacheinander in einem Saal zu planen. Die Bettenbelegungssituation der Intensiv- und der Intermediate-Care-Station muss bei der OP-Planung beachtet werden. Eventuell müssen große elektive Eingriffe bereits am Vortag verschoben werden, weil kein Intensivbett für die postoperative Betreuung vorhanden ist. Wichtig für einen pünktlichen und reibungslosen Start des OP-Programms ist die verbindliche Planung des ersten Patienten auf dem OP-Plan. Dieser darf nur bei zwingender Indikation geändert werden. Die notwendigen Vorbereitungen des Patienten müssen entsprechend abgeschlossen sein.

20

5.2

Umgang mit Notfällen

Der Koordinator hat außerdem die wichtige Aufgabe Nachmeldungen und Notfälle in das Programm zu integrieren. Der am Vortag aufgestellte Plan darf durch diese nicht gefährdet werden. Problematisch ist ein Vorgehen, bei dem 100% des vorhandenen OP-Kontingents routinemäßig verplant wird. So findet mit der Notfall-Nachmeldung schnell eine Überplanung statt. Konsequenz ist die Abarbeitung des Programms im Bereitschaftsdienst oder gar die Absetzung der Operation. Um dies zu vermeiden ist es sinnvoll, den prozentualen Anteil der Notfälle einer Fachabteilung zu ermitteln und diese dann von der gesamten verfügbaren OPKapazität abzuziehen.9 Dies verhindert womöglich, dass einzelne Fachabteilungen immer wieder durch vermeintliche Notfälle die OP-Planung unterwandern. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass der OP-Manager aus forensischen Gründen keine Patienten absetzen darf, die der Chirurg als dringlich oder Notfall bezeichnet. In Ballungsgebieten mit mehreren Krankenhäusern vor Ort, teilen sich diese in der Regel die Notaufnahmetage untereinander auf. Hier macht es Sinn, die Notaufnahmetage bei der OP-Planung in den einzelnen Einrichtungen zu berücksichtigen.

5.3

Administrative Aufgaben des OP-Managers

Letztendlich soll der Einsatz eines OP-Managers zu verbesserter Ablauforganisation und somit zu Einsparungen führen. Um dies nachweisen zu können, ist zunächst eine Dokumentation der Leistungen, insbesondere der Zeiten im OP notwendig. Hierfür sind in erster Linie die Erbringer der Leistung verantwortlich. Der OP-Manager prüft jedoch die Vollständigkeit und Plausibilität der Daten.

9

Vgl. Busse, Thomas Prof.: OP-Management: Grundlagen, 2005, S. 50

21

Das OP-Management fungiert als OP-Controlling. Sinnvoll sind regelmäßige Besprechungen mit Führungskräften der verschiedenen im OP tätigen Berufsgruppen. Hier stellt der OP-Manager einen Soll-Ist-Vergleich anhand folgender Parameter dar: -

Anzahl der durchgeführten Operationen

-

Anzahl der abgesetzten Operationen

-

Anzahl der Notfall-Operationen

-

Erst-Schnitt-Zeit

-

Wechselzeiten

-

Über- und Unterschreiten der Betriebszeiten

-

Belastung des Bereitschaftsdienstes/Rufdienstes

-

Überstunden

Im Beispielkrankenhaus gibt es mittlerweile ein Schichtdienstmodell mit vorhandenen Rufdiensten. Hier ist dann die Belastung des Rufdienstes zu beobachten. Die Auswertung der dokumentierten Zeiten und Zahlen in einer Statistik soll einer Schwachstellenanalyse dienen. Wichtig ist, dass mit dem Zahlen- und Datenmaterial korrekt umgegangen wird. Bei den Auswertungen und der Analyse der Schwachstellen muss zwischen medizinisch bedingten und organisatorisch bedingten Verzögerungen unterschieden werden. Denn es ist ein Unterschied ob der Operateur zu spät kommt, was vermeidbar ist oder ob es zu Intubationsschwierigkeiten kommt. Ziel des OP-Managements ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne einer Ablaufoptimierung. Innerhalb der OP-Konferenz können Probleme erörtert und Lösungsmöglichkeiten gesucht werden. Es ist sinnvoll ein Protokoll zu erstellen.

22

5.4

Steuerung der Leistungserbringung

Krankenhäuser vereinbaren mit den Kostenträgern ein prospektives Budget. Werden zu viele Patienten behandelt und hierdurch das Budget überschritten, müssen Erlöse an die Kostenträger zurückgezahlt werden. Auf der anderen Seite haben Krankenhäuser einen Versorgungsauftrag und dürfen Patienten nicht einfach abweisen. Für die Vereinbarung des so genannten Erlösbudgets ist Grundlage die durchschnittliche Bewertungsrelation, die Fallzahl des Krankenhauses und der entsprechende Basisfallwert. Mit dem Ziel der Erlössteuerung erhalten die Abteilungen des Krankenhauses Vorgaben bezüglich zu erbringender Fallzahl und durchschnittlicher Bewertungsrelation. Aus ökonomischen Gründen ist es für ein Krankenhaus wichtig, dass die Art und Anzahl der Leistungen bestmöglich kontrolliert werden. Es darf nicht passieren, dass beispielsweise lukrative Fallpauschalen-Eingriffe ständig abgesetzt werden, weil keine Kapazität frei ist.10 Eine gute Auslastung stellt die Existenz sicher und das mit den Versicherungsträgern vereinbarte Budget muss eingehalten werden. Weicht die Summe der Erlöse des Krankenhauses aus Fallpauschalen und Zusatzentgelten von dem für das Kalenderjahr mit den Kostenträgern vereinbarten Erlösbudget ab, erfolgen Ausgleichszahlungen. Mindererlöse werden zu 40% ausgeglichen, dass heißt 40% der Differenz zu dem vereinbarten Budget erhält das Krankenhaus von der Kasse. Zweck des so genannten Mindererlösausgleichs soll sein, dass den Krankenhäusern partiell die Fixkosten gedeckt werden. Mehrerlöse werden zu 65% ausgeglichen, was heißt das die Einrichtung nur 35% der Mehrerlöse behalten darf. 65% müssen an die Kasse gezahlt werden. Der Mehrerlösausgleich zielt auf eine partielle Deckung der variablen Kosten der Krankenhäuser ab.

10

Mutter, C./Morar, R./Keller, C.: Punktlandung im OP, in Krankenhaus Umschau, 7/2002, S. 573

23

Ein vollständiger Ausgleich muss erfolgen bei Mehrerlösen, die aufgrund einer veränderten Kodierung von Diagnosen und Prozeduren entstehen. Zur Steuerung der Leistungserbringung im OP benötigt das OP-Management Zielvorgaben von der Geschäftsführung. Planzahlen sollen zur Verfügung stehen. Diese können aus den Budget-Verhandlungsergebnissen mit den Kostenträgern abgeleitet werden. Die wichtigsten operativen Eingriffe müssen aufgeführt werden, mit einer Vorgabe, wie viele Eingriffe bis zum Jahresende durchgeführt werden sollen. Der OP-Manager muss mit Unterstützung der Chefärzte auf die Erreichung der Plan-Ziele hinwirken. Hierfür ist ein Planungssystem notwendig, welches die notwendige Transparenz über Soll und Ist darstellt. Eine monatliche Information über den Plan-IstZustand stellt eine Operationsplanungsgrundlage für OP-Manager und Chefärzte dar. Schließlich soll am Ende des Jahres das Soll erreicht werden, wofür rechtzeitige Korrekturmaßnahmen erforderlich sein können. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, für bestimmte Elektiveingriffe die Wartezeiten zu verlängern, sofern das Soll schon fast erreicht wurde.

5.5

Organisatorische Eingliederung des OP-Managers

Der OP-Manager kann seinen umfangreichen Aufgaben nur dann gerecht werden, wenn ihm die dafür notwendigen Leitungskompetenzen übertragen werden. Er soll die volle organisatorische Weisungsbefugnis gegenüber allen Mitarbeitern im Zentral-OP haben. Eine Unabhängigkeit von den Fachbereichen ist wichtig. Sinnvoll ist es, wenn er aus diesem Grund der Geschäftsführung direkt unterstellt wird. Wichtige OP-Ablaufrelevante Entscheidungen können so beim OP-Manager gebündelt werden, um auf diesem Weg einen reibungslosen Ablauf möglich zu machen.

25

6 OP-Ablauforganisation Ein hohes Einsparpotential verbirgt sich in der Optimierung der Ablauforganisation, die zum größten Teil aus Kosten des Personals besteht.11 Im Rahmen der Finanzsituation der Krankenhäuser konzentrierten diese sich bisher eher auf Kostensenkungsstrategien, die unmittelbaren Einfluss auf Ausgabensenkungen hatten. Es seien die Reduktion der Mitarbeiteranzahl, das Outsourcing bestimmter Bereiche und die Einsparungen an Sachmitteln erwähnt. Hierbei handelt es sich schlichtweg um Ressourcenverknappung der Einsatzfaktoren. Ist dieser Weg ausgeschöpft, muss ein anderer gegangen werden.

6.1

Gründe für den Veränderungsbedarf in der Ablauforganisation

Bereits zum 1. Januar 2003 wurden die Regelungen des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG), in denen der Anspruch der Krankenhäuser auf Deckung der Selbstkosten eines sparsam wirtschaftenden und leistungsfähigen Krankenhauses festgeschrieben war, außer Kraft gesetzt. Gemäß § 17 Abs. 1 KHG ist der Anspruch auf Deckung der Selbstkosten ersetzt worden durch den Anspruch auf medizinisch leistungsgerechte Pflegesätze. Außerdem besteht Anspruch auf die Vergütung für vor- und nachstationäre Behandlung und für ambulantes Operieren. Hervorzuheben ist, dass hierbei nicht die Kosten, sondern die erbrachten Leistungen für die Berechnung der Pflegesätze maßgeblich sind. Es lässt sich hieraus ableiten, dass die bisherigen Finanzierungsstrukturen im Krankenhaus fehlende Anreize für eine Ablaufoptimierung der Prozesse setzten. Jeder Aufenthaltstag des Patienten im Krankenhaus wurde über einen tagesbezogenen Pflegesatz von den Kostenträgern vergütet. Somit gab es im Grunde eine ökonomische Motivation, die Patienten einige Tage länger im Krankenhaus zu halten. Ein Krankenhaus hatte demnach also Anspruch auf

11

Greiling, M., Pfade durch das klinische Prozessmanagement, 2004, S.16

26

Deckung seiner Kosten. Das Management war also nicht gezwungen, sich mit Prozessmanagement und Reorganisation zu beschäftigen. Würden die Vorteile, die aus Reorganisationsmaßnahmen entstehen, dem Krankenhaus verbleiben, wäre die Anreizsituation für die Einrichtung eine andere gewesen. Die Situation stellte sich jedoch anders dar. Finanzielle Vorteile aus Reorganisationsmaßnahmen wurden den Krankenhäusern im Grunde dadurch genommen, dass sie in der nachfolgenden Periode geringere Budgets erhalten haben. Die Überschüsse der Krankenhäuser sollten eben nicht durch die Krankenkassenbeiträge finanziert werden. Bei Budgets, die Ist-Kosten nur sekundär berücksichtigen und die häufig die Kosten nicht mehr decken, die stattdessen leistungsorientiert sind, ist das Krankenhausmanagement gefordert, Kosten über eine optimierte Arbeitsweise im Krankenhaus einzusparen. Für jeden als DRG definierten Fall wird die gleiche Entgelthöhe bezahlt, dies ganz unabhängig von der Verweildauer. Patienten sollen jetzt nur noch so kurz wie möglich im Krankenhaus bleiben, um eine Kostendeckung bei gezahlter Fallpauschale zu erreichen. Hierbei ist die untere Grenzverweildauer des Fallpauschalen-Kataloges zu beachten, da es hier wieder um Abschläge auf die vorgesehene Fallpauschale geht.

6.2

OP-Statut

Da der OP-Betrieb von vielen Schnittstellen abhängig ist, soll ein OP-Statut ein verbindliches Regelwerk für alle Beteiligten Berufsgruppen darstellen. Es ist sinnvoll die OP-Satzung von verantwortlichen Mitarbeitern der entsprechenden Bereiche erstellen zu lassen. Diese sollen sich durch ihre Unterzeichnung der Satzung verpflichten, die Einhaltung in ihren Abteilungen zu gewährleisten. Für die verschiedenen interdisziplinären Bereiche sind hier entscheidungskompetente, verantwortliche Personen und deren Stellvertreter fixiert. Dies ist sehr wichtig für eine geordnete Kommunikations- und Berichtsstruktur. Die verant-

27

wortlichen Unterzeichner stehen für die Einhaltung der Inhalte des Statuts in ihren Abteilungen. Wichtige Ziele, die die Wirtschaftlichkeit berühren, sind im Statut aufgeführt. Regeln für die OP-Planung sind beschrieben. Es ist sinnvoll, Zeitpunkte für verbindliche OP-Planungen festzulegen. So müssen die Fachabteilungen beispielsweise ihre Tagespläne bis 14:00 Uhr einreichen und der OP-Manager erstellt den Plan für den Folgetag bis spätestens 15:00 Uhr, bzw. prüft die erstellten Pläne auf Realisierbarkeit. Die Festschreibung der Zeiten für den Beginn der Präsenz der einzelnen Berufsgruppen beziehungsweise Fachärzte kann Sinn machen. So soll die Anästhesiepflege zum Beispiel um 7:30 Uhr im OP sein, um die notwendigen Vorbereitungen für die erste Narkose zu treffen. Die Anästhesisten erscheinen spätestens um 8:00 Uhr im OP. Die Operateure sollen bereits zur Lagerung der Patienten, ausgenommen ist die einfache Rückenlagerung, rechtzeitig im OP erscheinen. Notwendig ist die Festschreibung der Erstschnittzeit. Dies ist wichtig für einen pünktlichen Beginn und letztendlich für die Einhaltung der Zeitkontingente. Im Beispielkrankenhaus sind die Erstschnittzeiten der Fachabteilungen unterschiedlich. Für die Gynäkologie und die HNO-Klinik soll der erste Schnitt um 8:15 Uhr sein. In der Regel benötigen die Patienten beider Abteilungen eine geringere Vorbereitungszeit als zum Beispiel die Unfallchirurgie. Hier ist die Erstschnittzeit für 8:25 Uhr festgelegt. Die Lagerung dieser Patienten ist umfangreicher. Es handelt sich häufig um Hüftgelenkersatzoperationen oder SchulterOperationen. Nicht selten muss bei Patienten mit Schenkelhalsfraktur vor dem Einschleusen die Extension entfernt werden, was einen Zeitfaktor darstellt. Der Patient bekommt hierfür bereits ein Analgetikum und ein Sedativum im Schleusenraum vor dem Einschleusen. Für die Allgemein- und die Gefäßchirurgie ist der erste Schnitt für 8:20 Uhr geplant. Im Statut wird die Vorgehensweise bei Notfällen und Nachmeldungen beschrieben. Diese sind dem OP-Manager zu melden. Er hat dafür Sorge zu tragen, dass diese nach Dringlichkeit in das Programm integriert werden. Außerdem

28

muss er die betroffenen Bereiche über die notwendigen Veränderungen informieren. Die Einstufung der Notfälle in folgende Kategorien erfolgt aus forensischen Gründen durch den Operateur: Notfall sofort:

Die Operation muss abteilungsunabhängig sofort in einem freien OP oder im nächstfreiwerdenden OP versorgt werden.

Notfall < 6 Stunden:

Die Operation wird innerhalb von 6 Stunden im laufenden Programm oder am Programmende durchgeführt.

Notfall < 12 Stunden:

Die Operation wird am Programmende durchgeführt.

Dringliche Eingriffe < 24 Stunden: Die Operation wird in der OP-Planung des Folgetages berücksichtigt.

Sinnvoll ist es ebenfalls im Statut festzulegen, wer die nachfolgenden Patienten abzurufen hat und wer die Patienten ausschleusen soll. Das Signal zur Bestellung nachfolgender Patienten wird vom Operateur des laufenden Eingriffs gegeben. Dieser soll, nach erfolgter Hautnaht, die Operateure des nachfolgenden Eingriffs benachrichtigen. Es hat sich bewährt, wenn Operateur und Anästhesist den operierten Patienten gemeinsam ausschleusen. So sind Anästhesie- und OP-Pflege frei, um den Saal für den folgenden Patienten vorzubereiten. Dies hat unmittelbaren Einfluss auf die Zeiten für Nachbereitung der OP und Vorbereitung der nachfolgenden Operation. Erfolgt eine postoperative Verlegung des Patienten auf die Intensivstation, werden der diensthabende Arzt und eine Pflegekraft der Intensivstation sowie die notwendigen medizinischen Geräte rechtzeitig abgerufen. Ebenfalls in der Satzung festgeschrieben sind die OP-Endzeiten. Dies ist von besonderer Wichtigkeit, damit Operationen im Regeldienst beendet werden

29

können und der Bereitschaftsdienst nicht unnötig belastet wird, was wiederum die Kosten erhöht. Für die Abarbeitung eingetroffener Notfälle bzw. für die verschobenen Elektivpatienten, können bei Schichtbetrieb zwei Säle bis 19:00 Uhr durchlaufen. Das Verlassen des Zentral-OP zwischen zwei Operationen ist auf Ausnahmen zu beschränken. Die Mitarbeiter haben dafür Sorge zu tragen, dass sie jederzeit erreichbar und sofort in den OP abrufbar sind. Wichtig ist es auch im Statut festzuschreiben, dass die Abläufe der zentralen Operationsabteilung oberste Priorität haben. Dies bedeutet, dass sich die Stationspflegekräfte anhand des OP-Planes informieren müssen, wer als erster Patient pünktlich an der Schleuse, bzw. zunächst in der Holding-Area, ankommen muss. Das Anästhesieprotokoll gibt ihnen vor, wann der Patient prämediziert werden muss. Auch das Abholen der operierten Patienten hakt in der Praxis nicht selten. Die Stationsmitarbeiter müssen dazu angehalten werden, den Patienten nach einer Reaktionszeit von fünf Minuten abzuholen. Dies muss auch während der Übergabe auf den Stationen ermöglicht werden. Für die Vorbereitung der Patienten hat das Stationspersonal eine Checkliste abzuarbeiten. Hier wird die Nüchternheit des Patienten überprüft, die Prämedikation, Rasur des OP-Gebietes und die Vollständigkeit der Unterlagen. So wird vermieden, dass es im OP zu Verzögerungen kommt, weil Unterlagen fehlen und der Patient womöglich gefrühstückt hat.

6.3

Kennzahlen der OP-Ablauforganisation

Um organisatorische Veränderungen im OP beobachten und beurteilen zu können, ist eine Registrierung spezifischer Kennzahlen sinnvoll. So kann im Rahmen des Benchmarking auch ein Vergleich mit externen Einrichtungen angestellt werden. Es ist ein wesentliches Werkzeug für die Bewertung von Kosten und Leistungen.

30

Ein effektiver und effizienter Umgang mit der Ressource Zeit, im OP mit der sehr teuren Einheit OP-Minute, ist für Krankenhäuser von existentieller Bedeutung. Erfasst werden soll der erste Schnitt, also ein pünktlicher OP-Beginn. NahtSchnitt-Zeiten (NSZ) entsprechen den Wechselzeiten, welche möglichst gering gehalten werden sollen. Die Schnitt-Naht-Zeiten (SNZ) geben Hinweis auf die Saalauslastung, welche in der Kernarbeitszeit möglichst hoch sein sollte. Überzugszeiten sollen ebenfalls registriert werden. Sie können ein Hinweis für insuffiziente Planung bzw. Überplanung der Zeitkontingente sein. Außerdem stellen sie einen Hinweis auf die Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst und Rufdienst dar. Weitere zu erfassende Parameter sind die Leistungszahlen, also die Anzahl der Operationen unterteilt in elektive Eingriffe und Notfalleingriffe. Die Notfälle sind wiederum zu erfassen als Anzahl innerhalb der normalen Betriebszeit und im Anschluss an diese. Wichtig ist auch eine Erfassung der abgesetzten Operationen. Ursache hierfür können Planungsfehler und Notfälle sein.

Eine Erfassung folgender Zeiten findet statt: Anästhesie-Präsenz Beginn: Der Patient ist nun unter kontinuierlicher anästhesiologischer Betreuung im Rahmen des Anästhesie-Verfahren. Anästhesie-Beginn: Zeitpunkt, wo mit der Injektion des Anästhetikums oder mit der Anlage des Regionalverfahrens begonnen wird. Bei einem Stand-by ist es der Zeitpunkt, ab dem sich der Anästhesist ausschließlich um den Patienten kümmert. OP-Freigabe: Die Einleitung ist abgeschlossen oder die Regionalanästhesie sitzt und der Operateur oder sein Pflegepersonal können beginnen.

31

OP-Beginn: Die chirurgische Tätigkeit beginnt nun definitiv. Der Operateur beginnt mit der Desinfektion des OP-Gebietes und der sterilen Abdeckung. OP-Ende: Die chirurgischen Tätigkeiten, einschließlich Anlegen von Verbänden oder Drainagebehältnissen sind beendet. Anästhesie-Ende: Der Patient ist aus der Narkose erwacht, die anästhesiologischen Maßnahmen enden. Anästhesie-Präsenz Ende: Der Patient wird an den weiterbetreuenden Bereich übergeben. Aufwachraum Beginn: Zeitpunkt, ab dem der Patient im Aufwachraum überwacht und betreut wird. Aufwachraum Ende: Der Patient verlässt den Aufwachraum und wird auf die weiterversorgende Station verlegt. Schnitt-Naht-Zeit (SNZ): Hierunter versteht man die Zeit zwischen dem ersten und letzten instrumentellen Eindringen in den Organismus eines Patienten also vom Hautschnitt bis zur letzten Naht. Sie ist, wie oben beschrieben, ein wichtiger Parameter für die Saalauslastung. Rüstzeit: Bezeichnet die für die Vorbereitung und Nachbereitung einer Operation notwendige Zeit. Die Zeiterfassung dient der Prozessanalyse. Ziel ist es einerseits zu einer optimierten OP-Organisation zu kommen und andererseits gibt die Dokumentation

32

und Auswertung der Zeiten Hinweise auf die Effizienz der Arbeit eines OPManagers. Um Schwachstellen in der Ablauforganisation aufzudecken, ist es sinnvoll Wartezeiten und Gründe hierfür zu dokumentieren. Zum Beispiel das Warten auf den Patienten oder das Ende der Anästhesieeinleitung. Gewartet werden muss nicht selten auf den Operateur, Schnellschnittergebnisse oder Reinigungskräfte. Nach Dokumentation und Auswertung der Zeiten kann eine prozessorientierte Verbesserung stattfinden.

33

7 Prozessmanagement

7.1

Definition

„Ein Prozess ist eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten.“12 Die Prozessdefinition nach DIN EN ISO 9000:2000 lautet: „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ Wie in Punkt 2.1 dargestellt, ist zur Erzeugung des Leistungsoutputs „erfolgreich operierter Patient“, das systematische Zusammenwirken von Menschen, Maschinen, Material und Methoden entlang der Wertschöpfungskette (Supply Chain) erforderlich. Im Krankenhaus werden die Prozessketten jedoch durch Abteilungsgrenzen in Verbindung mit unterschiedlichen Zuständigkeiten durchbrochen. Schnittstellen sind vorhanden. Hierdurch entstehen Qualitätsverluste und Kostenfallen. „Durch die Prozessorientierung sollen Schnittstellen zwischen Bearbeitungsschritten entfallen und der Koordinationsaufwand reduziert werden.“13

7.2

Prozessstruktur

Bezogen auf das Krankenhaus ist eine Operation ein so genannter Geschäftsprozess. „Ein Geschäftsprozess ist ein Bündel von zeitbeanspruchenden, abgeschlossenen, logisch zusammenhängenden und steuerbaren Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, für das ein oder mehrere definierte Eingangsgrößen benötigt werden und das ein definiertes Ergebnis von Wert für den externen oder internen Kunden erzeugt.“14

12

Meyer, R.: Prozessmanagement umsetzen, 2005, S. 3 Picot/Korb: Profitcenter und Prozessorientierung, 1999, S. 19 14 Greiling/Hofstetter: Patientenbehandlungspfade optimieren, 2002, S. 16 13

34

Die Hauptprozesse einer Operation sind die OP-Vorbereitung, die OPDurchführung und die OP-Nachsorge. Ein Teilprozess der OP-Durchführung ist die Anästhesie Durchführung. Die Prozessgestaltung im OP darf nicht isoliert vorgenommen werden, da auch organisatorische Gegebenheiten der Gesamtinstitution Krankenhaus eine Rolle spielen.15 Hier seien als Beispiel die peripheren Stationen genannt, deren Mitarbeiter den Patienten für die Operation vorbereiten müssen. Geschieht dies nicht optimal, wirkt sich dies negativ auf die OP-Abläufe aus.

7.3

Ziele

„Das Prozessmanagement soll sowohl den Erfolg der Wertschöpfungskette sicherstellen als auch für ihre kontinuierliche Verbesserung verantwortlich sein.“16 Ziel des Prozessmanagements soll es also sein, die Wertschöpfungskette so zu steuern und zu koordinieren, dass Unternehmensziele erreicht werden und eine Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet ist. Prozessabläufe sind immer wieder zu hinterfragen und bei Bedarf an neue Erfordernisse anzupassen. Benchmarks können als Messlatte für Zielvereinbarungen und als Impulsgeber für Prozessveränderungen dienen.17 Gerade für Krankenhäuser ist dies bedingt durch die aktuelle Situation von großer Bedeutung. Die Prozessparameter Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit sind zentrale Punkte des Prozessmanagements. Vergleiche hierzu Abbildung 2. In Bezug auf die Qualität bedeutet es Fehler zu eliminieren. Das Ziel ist die Fehlerfreiheit. Im Hinblick auf den Parameter Zeit sollen Durchlaufzeiten reduziert werden. Im Rahmen des DRG-Systems ist die obere Grenzverweildauer im Auge zu behal-

15

Vgl. Dorenkamp, A.: Prozessgestaltung im Krankenhaus, 2002, S. 150 Hirzel/Kühn: Prozessmanagement in der Praxis, 2005, S. 15 17 Vgl. Mayer/Brenner: Prozessmanagement umsetzen, 2005, S. 20 16

35

ten. Bei notwendiger Operation soll der Patient nach vollzogener Krankenhausaufnahme möglichst am nächsten Tag operiert werden. Für ein Krankenhaus kann es besonders rentabel sein, wenn sich die Aufenthaltsdauer des Patienten möglichst nahe an der unteren Grenzverweildauer befindet. Dies jedoch nur dann, wenn die Behandlung den gewünschten Erfolg gebracht hat und der Patient nicht über den so genannten Drehtüreffekt zurück ins Krankenhaus muss. Das Krankenhaus erhält im Rahmen der Wiederaufnahmeregelung nach § 2 der Fallpauschalenvereinbarung (FPV) für den Patienten keine zusätzliche Vergütung, wenn dieser innerhalb des Obere-Grenzverweildauer-Rahmens mit der selben Diagnose oder DRG, beziehungsweise innerhalb von 30 Tagen ab dem Aufnahmedatum erneut stationär aufgenommen werden muss. Somit wird deutlich, dass die Qualitäts- und Zeitaspekte einen erheblichen Kosteneinfluss haben.

Qualität

Zeit

Kosten

Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Prozessparameter (eigene Darstellung)

Prozesskosten gilt es zu reduzieren, um kostengünstig zu arbeiten. Hierbei ist im OP-Bereich an die sicherlich nicht unerheblichen Kosten einer OP-Minute zu denken. Hier gilt es Leerlaufzeiten zu vermeiden und eine hohe Auslastung zu erreichen.

36

Bezogen auf den OP müssen mit dem Ziel der Effizienz und Effektivität Prozesse strukturiert und optimiert werden. Schnittstellen müssen erkannt und definiert werden. Es gilt Abläufe prozessgerecht zu steuern und die Prozesseffizienz immer wieder zu bewerten. Die Organisationsstrukturen müssen immer wieder an die Prozesse angepasst werden. Jedem Prozess werden Prozessverantwortliche zugeordnet. Im Rahmen des Prozessmanagements steht jedoch der Patient mit seinen Bedürfnissen und Wünschen im Mittelpunkt. „Die Integration der Patienten in den Prozess der Leistungserstellung kann man als Grundlage für Patientenorientierung im eigentlichen Sinne betrachten.“18

7.4

Instrument der Prozesssteuerung

Als Instrument der Prozesssteuerung im Krankenhaus dienen die so genannten Clinical Pathways. „Ein klinischer Pfad ist ein netzartiger, Berufsgruppen übergreifender Behandlungsablauf auf evidenzbasierter Grundlage, der Patientenerwartungen, Qualität und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen berücksichtigt.“19 Es handelt sich hierbei um Behandlungspfade im Krankenhaus, die Diagnose und Therapie standardisieren. Mit ihnen soll der Behandlungsprozess gestrafft und die Qualität der Versorgung gewährleistet werden. Die zentrale Herausforderung für Krankenhäuser besteht darin, über ein integriertes Effektivitäts- und Effizienzmanagement qualitativen und zugleich wirtschaftlichen Kriterien gerecht zu werden. 20 Mit Hilfe der Clinical Pathways wird die Transparenz über die Leistungsabläufe erhöht. Sie sind hilfreich für ein fach- und bereichsübergreifendes Schnittstellenmanagement.

18

Alberding/Lorenz: Prozessorganisation und soziale Kompetenz, in Krankenhaus Umschau, 10/2005, S. 848 19 Hellmann, W., Klinische Pfade, 2002, S. 16 20 Oberender,P., Clinical Pathways, 2005, S. 50

37

7.5

Ablauf einer Prozessoptimierung

Um einen Prozess im Krankenhaus optimieren zu können, steht an erster Stelle die Feststellung eines Organisationsproblems. Zum Beispiel wird in einem Zentral-OP die Erstschnittzeit regelmäßig nicht eingehalten. Dies stellt einen Zeitverlust und damit Kostenfaktor dar. Im Anschluss wird der Ist-Zustand aufgenommen. Durch Mitarbeiterbefragung oder Beobachtung wird festgehalten, wie die derzeitigen Abläufe tatsächlich gestaltet sind. Die Visualisierung der Abläufe führt zu einer besseren Transparenz, die für die nachfolgende Analyse und Wertung des Ist-Zustandes notwendig ist. Die bildliche Darstellung von Prozessen, Prozessmodellierung, soll mit Hilfe von grafischen Symbolen Abläufe und Zusammenhänge transparent machen. Hierfür stehen Software -Werkzeuge zur Verfügung. Die Struktur des Prozesses wird in Geschäfts-, Haupt- und Teilprozessen dargestellt, dies mit entsprechenden Verantwortlichkeiten. Es folgt die Analyse des Ist-Zustandes mit der Bewertung der vorhandenen Prozesse. Schwachstellen im Arbeitsablauf werden identifiziert. Optimierungspotentiale sollen entdeckt werden. Dokumentierte Kennzahlen werden ausgewertet und dargestellt. Die OPspezifischen Kennziffern sind Erstschnittzeiten, Wechselzeiten, Anästhesiologiezeiten, die Anzahl der Notfälle und Nachmeldungen, die Arbeitsbelastung außerhalb der Kernarbeitszeit. Wichtig ist auch die Ursachensuche, warum gewisse Kennziffern nicht im Zielbereich liegen. Hierfür ist es sinnvoll, wenn z.B. im Zentral-OP Ursachen für Verzögerungen notiert werden. Für eine unpünktlichen Erstschnittzeit können viele Ursachen in Frage kommen: die Station verpasst es den Patienten pünktlich in den OP zu bringen, oder das Fehlen wichtiger Unterlagen und Befunde, die erst noch nachgeliefert werden müssen, oder erscheint der Operateur zu spät, oder werden zeitaufwendige Regionalanästhesieverfahren an erster Stelle geplant, oder lässt sich ein verzögerter Erstschnitt nicht vermeiden, weil es zu Narkosekomplikationen gekommen ist. Eine weitere Ursache wäre die mangelhafte Kommunikation zwischen OP-Personal oder Stationspersonal. Letztend-

38

lich ist die Station nicht über Änderungen des OP-Plans informiert. Oder der Aufzug blockiert, weil zu viele Patienten gleichzeitig transportiert werden. Dies soll verdeutlichen, dass nicht nur der Blick auf die Kennzahlen notwendig ist, sondern diese sehr gut ausgewertet werden müssen. Zur Darstellung von Ursachen und Wirkungen kann das Fischgrätdiagramm, auch Ishikawa-Diagramm genannt, genutzt werden. Anhand von diesem sollen Schnittstellen aufgezeigt werden. Es erfolgt ein Vergleich von Ist-Daten mit Soll-Daten. Eine Prozessoptimierung oder Reorganisation klinischer Prozesse erfolgt, sofern Zielvorgaben nicht erfüllt werden und Abläufe ineffizient sind. Im Anschluss wird ein Soll-Konzept entwickelt. Dieses soll Verbesserungs-, Neugestaltungs- und Umsetzungsmöglichkeiten enthalten. Hierbei sind die Prozessparameter Qualität, Kosten und Zeit im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit zentrale Punkte. Die festgestellten Schwachstellen werden beseitigt. Für die Einführung und Umsetzung des erstellten Soll-Konzeptes sind technisch-organisatorische Maßnahmen als Rahmen für die strukturelle Umsetzung notwendig. Außerdem müssen die Mitarbeiter zu Beteiligten gemacht werden. Sie gestalten, unterstützen und tragen das Soll-Konzept. Der gesamte Ablauf soll von den betroffenen Spezialisten betrachtet und letztendlich verbessert werden. In Anlehnung an den Wunsch einer kontinuierlichen Prozessverbesserung muss immer wieder überprüft werden, ob gesetzte Ziele erreicht werden. Haben sich die eingeleiteten Maßnahmen bewährt und war die durchgeführte Neugestaltung der Organisation erfolgreich im Hinblick auf Qualität, Kosten, Zeit? Werden im Rahmen dieser Evaluation Abweichungen festgestellt, wird eine Analyse der Ursachen notwendig. Der beschriebene Ablauf der Prozessoptimierung mit seinen sechs Phasen kann im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung immer wieder zur Anwendung kommen.

39

6. Evaluation

1. Feststellung eines Organisationsproblems

5. Einführung

2. Aufnahme des

des

Ist-Zustandes

Soll-Konzeptes

4. Entwicklung

3. Analyse und

eines

Wertung des

Soll-Konzeptes

Ist-Zustandes

Abbildung 3: Ablauf Prozessoptimierung (eigene Darstellung)

Durch das im SGB V vorgeschriebenen Qualitätsmanagement in Krankenhäusern, können bereits existierende Tätigkeits-, Verfahrensanweisungen und Ablaufdiagramme genutzt werden.

41

8 Kosten-Nutzen-Betrachtung der Implementierung eines OP-Managements Der Einsatz eines OP-Managers soll zur Optimierung der Abläufe und über eine Zeitersparnis auch zu einer Kostenersparnis führen. Folgende Ziele herbeizuführen ist Aufgabe des OP-Managers: -

Reduktion der Wechselzeiten

-

Verminderung der freien OP-Kapazität

-

pünktlicher OP-Beginn

-

Durchführung der Operationen im Regeldienst

-

Integration von Notfällen und Nachmeldungen in die tägliche Planung, wobei Elektiveingriffe nicht abgesetzt werden sollen

-

geringe Belastung des Bereitschaftsdienstes und des Rufdienstes

-

Produktion weniger Überstunden

8.1

Kosten der Arbeitszeitminute

Leerzeiten stellen einen erheblichen Kostenfaktor dar. Mangelnde Disziplin einzelner Mitarbeiter eines OP-Teams führt zu erheblichen finanziellen Konsequenzen. Im folgenden Beispiel sollen Personalkosten ermittelt werden, die durch eine Verzögerung von 30 min. beim ersten Schnitt entstehen. Zunächst werden angenommene durchschnittliche Bruttopersonalkosten dargestellt: Anästhesist

97.200,- €

Anästhesiepflegekraft

47.000,- €

Instrumentierende Pflegekraft

47.000,- €

Springer

47.000,- €

Tabelle 1:

Durchschnittliche Bruttopersonalkosten/ Jahr (eigene Darstellung)

42

Die Bruttopersonalkosten werden nach Ermittlung der Netto-Jahresarbeitszeitminuten durch diese dividiert. Sollarbeitszeit: 365

Kalendertage/Jahr

-104

Sa/So

- 11

Wochenfeiertage

= 250

Arbeitstage/Jahr

X 7,7

Stunden/Tag

= 1.925 Std.

Vollkraft/Jahr X 60 Minuten = 115.500 Jahresarbeitszeitminuten ohne Fehlzeit

Tabelle 2: Netto-Jahresarbeitszeitminuten (eigene Darstellung)

Bei einer Fehlzeitquote von 15% im ärztlichen Dienst, bleiben 98.175 Jahresarbeitszeitminuten. Auf den Pflegedienst entfallen 94.710 Jahresarbeitszeitminuten bei einer Fehlzeit von 18%. Demnach ergeben sich folgende Kostenwerte für eine Arbeitszeitminute: Personal/Saal

Kosten der Minute Kosten in 30 Min.

Anästhesist

0,99 €

29,70 €

Anästhesiepflegekraft

0,50 €

15,00 €

Instrumentierender

0,50 €

15,00 €

Springer

0,50 €

15,00 €

Leerkosten

2,49 €

74,70 €

Tabelle 3: Kostenwerte für eine Arbeitszeitminute Vgl. Zapp, W., Prozessgestaltung im Krankenhaus, 2002, S. 169

43

Rechenweg: Beispiel Anästhesist: Bruttopersonalkosten 97.200,- € dividiert durch 98.175 Jahresarbeitszeitminuten = 0,99 € / Minute An diesem Beispiel wird folgendes schnell deutlich: Das Beispiel-Krankenhaus hat sechs OP-Säle. Durch den Einsatz eines OPManagers würden täglich für jeden OP-Saal dreißig Minuten Personalleerkosten eingespart. Über 250 Arbeitstage macht dies einen Betrag von 112.050 € aus. Somit hätte ein OP-Manager mit entsprechenden Bruttopersonalkosten diese wieder erwirtschaftet. Diese Bruttopersonalkosen treffen am ehesten auf einen ärztlichen OP-Manager zu. Gerade im beschriebenen Krankenhaus, wo es sich um einen ehemaligen Anästhesie-Oberarzt in der Funktion handelt, wird dieser in seiner Vorfunktion schon ein gewisses Gehalt bezogen haben. Verschiedene Einrichtungen wählen aus finanziellen Gründen eine Pflegekraft für diese Funktion. Diese wird bei entsprechender Qualifikation und Persönlichkeit ebenso gut in der Lage sein, die Funktion auszufüllen.

8.2

Praktisches Beispiel

Das Beispiel-Krankenhaus hat folgende fünf operative Fachabteilungen: Unfallchirurgie, Allgemeinchirurgie, Gefäßchirurgie, Gynäkologie und HalsNasen-Ohren. In der Vergangenheit hatte jede Fachabteilung einen „eigenen Saal“. Über diesen konnte sie verfügen, dass heißt ihre eigene Planung durchführen. Durch mangelhafte Organisation waren Verzögerung und hohe Leerzeiten an der Tagesordnung. Eine optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen hat nicht stattgefunden. Seit dem 01.06.2005 ist der ehemalige Anästhesie-Oberarzt OP-Manager.

44

Den einzelnen Fachabteilungen wurden seit diesem Zeitpunkt Kontingente zugeteilt. Anhand von diesen können sie ihre Planung durchführen. Wird die Kapazität nicht ausgeschöpft, vergibt der OP-Manager diese freie Kapazität nach dem Bedarfsprinzip an die entsprechende Fachabteilung.

8.2.1

Berechnung des OP-Saalbedarfs

Um für Reorganisationsmaßnahmen eines Zentral-OP eine bedarfsgerechte Verteilung der OP-Kontingente an die entsprechenden schneidenden Fächer vorzunehmen, kann folgendermaßen vorgegangen werden: Ziel soll eine flexible Nutzung der vorhandenen Säle nach dem Bedarfsprinzip sein: Beispiel: Eine Auswertung der OP-Leistungsdaten des Jahres 2003 hat folgende durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeiten (SNZ) und durchschnittliche Wechselzeiten (WZ) bei angegebenen Fallzahlen ergeben:

Fachabteilung

Durchschnittliche Durchschnittliche Anzahl der SNZ WZ Operationen

Unfallchirurgie (UCH)

63 Min.

46 Min.

1.793

Allgemeinchirurgie (ACH)

56 Min.

44 Min.

1.669

Gefäßchirurgie (GCH)

78 Min.

45 Min.

1.312

Gynäkologie (GYN)

58 Min.

34 Min.

1.419

Hals-Nasen-Ohren (HNO)

36 Min.

39 Min.

1.189

Tabelle 4:

Durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeiten und Wechselzeiten (eigene Darstellung)

45

Um den wöchentlichen Minutenbedarf je Fachabteilung zu ermitteln, wird folgendermaßen vorgegangen: Rechenweg: (Schnitt-Naht-Zeit + Wechselzeit) x Anzahl der OPs pro Jahr = Minutenbedarf pro Jahr Unfallchirurgie: (63 + 46) x 1.793 = 195.437 Min. pro Jahr 195.437 : 250 Arbeitstage = 782 Minuten pro Tag 782 Min. x 5 Tage = 3.910 Minutenbedarf pro Woche

Allgemeinchirurgie: (56 + 44) x 1.669 = 166.900 Min. pro Jahr 166.900 : 250 Arbeitstage = 668 Minuten pro Tag 668 Min. x 5 Tage = 3.340 Minutenbedarf pro Woche

Gefäßchirurgie: (78 + 45) x 1.312 = 161.376 Min. pro Jahr 161.376 : 250 Arbeitstage = 646 Minuten pro Tag 646 Min. x 5 Tage = 3.230 Minutenbedarf pro Woche

Gynäkologie: (58 + 34) x 1.419 = 130.548 Min. pro Jahr 130.548 : 250 Arbeitstage = 522 Minuten pro Tag 522 Min. x 5 Tage = 2.610 Minutenbedarf pro Woche

46

Hals-Nasen-Ohren: (36 + 39) x 1.189 = 89.175 Min. pro Jahr 89.175 : 250 Arbeitstage = 357 Minuten pro Tag 357 Min. x 5 Tage = 1.785 Minutenbedarf pro Woche Bei sechs Sälen im Zentral-OP mit einer Kern-Betriebszeit von 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr, steht folgende Kapazität zur Verfügung: Rechenweg: 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr = 8,5 Stunden 8,5 Stunden x 60 Minuten = 510 Minuten 510 Minuten x 6 Säle = 3.060 Minuten In der Kern-Betriebszeit stehen den schneidenden Fächern 3.060 Minuten pro Tag zur Verfügung. Nach o.a. Beispiel benötigen die Fachabteilungen pro Tag insgesamt 2.975 Minuten. Auf die Unfallchirurgie entfallen 782 Minuten, auf die Allgemeinchirurgie 668 Minuten, auf die Gefäßchirurgie 646 Minuten, auf die Gynäkologie 522 Minuten und die Hals-Nasen-Ohren-Klinik 357 Minuten. Ausgehend von der Möglichkeit, dass zwei Säle bis 19:00 Uhr durchlaufen können, stehen sogar 3.420 Minuten zur Verfügung. Somit ist die vorhandene OP-Kapazität für die Abteilungen ausreichend. Für die Versorgung von Nachmeldungen und Notfällen stehen, bei Betriebszeit bis 19:00 Uhr in zwei Sälen, noch 445 Minuten pro Tag zur Verfügung. Dies entspricht 7,42 Stunden.

47

8.2.2

Verteilung der Kontingente

Nach einer Auswertung der OP-Statistiken der verschiedenen Fachabteilungen erfolgte eine Verteilung der OP-Kontingente auf die vorhandenen sechs Säle, die folgendermaßen aussieht:

Mo

Zeit

OP 1

OP 2

OP 3

OP 4

OP 5

OP 6

7:30 - 12:00

UCH

UCH

HNO

ACH

GYN

GCH

12:00 -16:00

UCH

ACH

HNO

ACH

GYN

GCH

Notfall

Notfall

16:00 - 19:00 Di

7:30 - 12:00

UCH

UCH

GCH

ACH

GYN

GCH

12:00 -16:00

UCH

UCH

GCH

ACH

GYN

GCH

Notfall

Notfall

16:00 - 19:00 Mi

7:30 - 12:00

UCH

ACH

HNO

ACH

GYN

GCH

12:00 -16:00

UCH

ACH

HNO

ACH

GYN

GCH

Notfall

Notfall

16:00 - 19:00 Do

7:30 - 12:00

UCH

UCH

HNO

ACH

GYN

GCH

12:00 -16:00

UCH

UCH

HNO

ACH

GYN

GCH

Notfall

Notfall

16:00 - 19:00 Fr

7:30 - 12:00

UCH

ACH

HNO

ACH

GYN

GCH

12:00 -16:00

UCH

ACH

GCH

ACH

GYN

GCH

Notfall

Notfall

16:00 - 19:00

UCH = Unfallchirurgie, ACH = Allgemeinchirurgie, GCH = Gefäßchirurgie GYN = Gynäkologie, HNO = Hals-Nasen-Ohren-Klinik Tabelle 5:

Kontingentverteilung (eigene Darstellung)

Formell sind die Operationssäle eins, vier, fünf und sechs den Fachabteilungen zugeordnet. Sie sind jedoch interdisziplinär nutzbar, was im Rahmen der optimalen Auslastung vom OP-Management auch angestrebt wird.

48

Anhand der Verteilung der OP-Kontingente erstellen die Fachabteilungen eigenverantwortlich die Operationspläne. Sie setzen damit inhaltlich ihre Schwerpunkte und sind auch für das Mengengerüst zuständig. Der OP-Manager überprüft die erstellten Pläne jedoch genau auf Realisierbarkeit.

8.2.3

OP-Kapazitäten der Fachabteilungen

Für die einzelnen Fachabteilungen stehen demnach pro Woche folgende Kapazitäten zur Verfügung: Fachbereich

Gesamtminuten pro Woche

Unfallchirurgie (UCH)

3.840

Allgemeinchirurgie (ACH)

3.810

Gefäßchirurgie (GCH)

3.300

Gynäkologie (GYN)

2.550

Hals-Nasen-Ohren (HNO)

1.800

Notfall

1.800

Gesamt

17.100

Tabelle 6:

Kapazitäten der Fachabteilungen pro Woche ( eigene Darstellung)

Am Beispiel der Unfallchirurgie ist nachfolgend der Rechenweg der Kapazitätsermittlung dargestellt. An fünf Tagen in der Woche steht ihnen nach der Kontingentverteilung ein Saal von 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr zur Verfügung. Dienstags und donnerstags steht ihnen ein zusätzlicher Saal von 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr zur Verfügung. Montags erhalten sie zusätzliche Kapazität in einem OP von 7:30 Uhr bis 12:00 Uhr.

49

Rechenweg: 8,5 Stunden x 60 Minuten = 510 Minuten 510 Minuten x 7 Tage = 3.570 Minuten 4,5 Stunden x 60 Minuten = 270 Minuten 3.570 Minuten + 270 Minuten = 3.840 Minuten Zwei Säle können bis 19:00 Uhr durchlaufen. Dies wird durch entsprechenden Personaleinsatz im Schichtdienst gewährleistet. So können die in der Kontingentverteilung (Tabelle 5) als „Notfall“ gekennzeichneten Kontingente auch zur Abarbeitung des Regelprogramms von verschiedenen Fachdisziplinen genutzt werden.- Auf diese Art und Weise kommen die verschieden hohen Saalkapazitäten der im Anhang dargestellten OP-Statistiken, trotz gleicher Anzahl von OPTagen, zustande. Die den schneidenden Fächern fest zugeteilten Kontingente entsprechen an einem Beispielmonat mit 22 Arbeitstagen folgenden Saalkapazitäten: UCH

16.896 Min.

ACH

16.764 Min.

GCH

11.220 Min.

GYN

11.220 Min.

HNO

7.920 Min.

Tabelle 7: Saalkapazität Monat mit 22 Arbeitstagen (eigene Darstellung)

Rechenweg: Beispiel Unfallchirurgie:

3.840 min/Woche : 5 Tage = 768 min/Tag x 22 Tage = 16.896 min/Monat Saalkapazität

50

8.3

Auswertung der Halbjahresstatistik 2005

Eine Auswertung der in den Fachbereichen dokumentierten Zeiten über die zweite Jahreshälfte des Jahres 2005 ergibt die im Anhang aufgeführten Statistiken. Die Statistiken stellen je Fachabteilung folgende Parameter dar: -

Anzahl der OP-Tage je Monat

-

Saalkapazität in Minuten

-

Gesamtanzahl der Operationen

-

Anzahl der Operationen zwischen 7:30 Uhr und 16:00 Uhr

-

Anzahl der Operationen zwischen 16:00 Uhr und 19:00 Uhr

-

Anzahl der Operationen zwischen 19:00 Uhr und 7:30 Uhr

-

Anzahl der Operationen an Wochenenden und Feiertagen

-

durchschnittliche Wechselzeit (WZ)

-

Durchschnittliche Wechselzeit bei der fünf Höchstwerte gestrichen wurden

-

Summe der Schnitt-Naht-Zeiten (SNZ)

-

durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeiten

-

durchschnittliche Erstschnittzeit

-

durchschnittliche Erstschnittzeit bei der fünf Höchstwerte gestrichen wurden

-

prozentualer Anteil der Nachmeldungen/Notfälle

-

Anzahl der abgesetzten Patienten

-

prozentuale Saalauslastung von 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr (Berechnung anhand von Schnitt-Naht-Zeit plus Wechselzeit)

-

prozentuale Saalauslastung von 7:30 Uhr bis 16:00 Uhr (Berechnung anhand der Schnitt-Naht-Zeit)

51

Insgesamt wurden in den sechs Monaten 3.077 Operationen durchgeführt. 763 in der Unfallchirurgie, 649 in der Allgemeinchirurgie, 601 in der Gefäßchirurgie, 596 in der Gynäkologie und 468 in der Hals-Nasen-Ohren-Klinik. Folgende prozentuale Anteile an der Gesamtanzahl der Operationen erreichen die einzelnen Fachabteilungen:

20% 19%

UCH Unfallchirurgie

15%

ACH Allgemeinchirurgie GCH Gefäßchirurgie GYN Gynäkologie HNO Hals-Nasen-Ohren

21%

25%

Diagramm 3: Prozentualer Anteil der Fachabteilungen an der Gesamtanzahl der Operationen (eigene Darstellung)

8.3.1

Wechselzeiten

Die Naht-Schnitt-Zeiten (NSZ) entsprechen den Wechselzeiten. Folgende Soll-Wechselzeiten wurden für die verschiedenen Fachgebiete angestrebt: Unfallchirurgie 45 Minuten, Allgemeinchirurgie 40 Minuten, Gefäßchirurgie 40 Minuten, Gynäkologie 35 Minuten und Hals-Nasen-Ohren ebenfalls 35 Minuten. Erreicht wurden im Durchschnitt für die sechs Monate folgende Werte: Unfallchirurgie 48,9 Minuten, Allgemeinchirurgie 43,9 Minuten, Gefäßchirurgie 46,9 Minuten, Gynäkologie 38,1 Minuten und Hals-Nasen-Ohren 44,3 Minuten. Bei der Bildung eines Durchschnitts, wobei je Fachabteilung die fünf höchsten Werte gestrichen werden, sieht eine Annäherung an den Soll-Wert besser aus.

52

50 40

Soll-Wechselzeit im Durchschnitt

30

Ist-Wechselzeit im Durchschnitt 20 Wechselzeit mit fünf gestrichenen Höchstwerten

10 0 UCH

ACH

GCH

GYN

HNO

Diagramm 4: Soll-Ist-Wechselzeiten der verschiedenen Abteilungen (eigene Darstellung)

Am Beispiel der Daten der Unfallchirurgie soll dargestellt werden, ob es im Verlauf der sechs Monate zu einer Reduktion der Wechselzeiten gekommen ist, der Zielwert liegt bei 45 Minuten. 52 50 48 46 44 42 40

UCH Zielwert

Jul 05

Aug 05

Sep 05

Okt 05

Nov 05

Dez 05

Zielwert

Diagramm 5: Wechselzeiten Unfallchirurgie (UCH) (eigene Darstellung)

Eine Reduktion der Wechselzeiten bzw. eine kontinuierliche Annäherung an die Ziel-Wechselzeit, kann über den untersuchten Zeitraum nicht festgestellt werden. Im Durchschnitt lag die Wechselzeit in den sechs Monaten bei folgenden Werten: Juli

50,0 Minuten

August

49,8 Minuten

September

46,1 Minuten

Oktober

46,9 Minuten

November

51,9 Minuten

Dezember

48,6 Minuten

53

Im folgenden Diagramm werden die monatlich durchschnittlichen Wechselzeiten der Allgemein- und Gefäßchirurgie dargestellt, da beide einen Zielwert von 40 Minuten haben. Bei den Allgemeinchirurgen war im Dezember sogar eine Unterschreitung der Ziel-Wechselzeit gegeben. Bei den Gefäßchirurgen ist jedoch keine Annäherung an den Zielwert vorhanden. 50 40 30

ACH

20

Ziel GCH

10 0 Jul 05

Aug 05

Sep 05

Okt 05

Nov 05

Dez 05

Ziel

Diagramm 6: Wechselzeiten Allgemein- (ACH) und Gefäßchirurgie (GCH) (eigene Darstellung)

Folgende Durchschnittswerte erreichten die beiden Abteilungen über die sechs Monate: Allgemeinchirurgie:

Gefäßchirurgie:

Juli

47,0 Minuten

49,0 Minuten

August

44,2 Minuten

48,1 Minuten

September

46,1 Minuten

45,6 Minuten

Oktober

42,7 Minuten

46,9 Minuten

November

44,9 Minuten

45,5 Minuten

Dezember

38,5 Minuten

46,2 Minuten

Größere gefäßchirurgische Eingriffe, wie beispielsweise Arterien-Bypässe und Carotis-Operationen bei multimorbiden Patienten sind hier häufig. Diese benötigen eine lange Vorbereitungszeit. Eine überlappende Einleitung ist aufgrund der personellen Situation meist nicht möglich. Von anästhesiologischer Seite muss häufig ein Peridualkatheter, ein zentraler Venenkatheter und ein arterieller

54

Zugang gelegt werden. Viele Patienten erhalten auch einen Blasenkatheter. Diese Maßnahmen beanspruchen Zeit. Zusammengefasst werden nachfolgend in einem Diagramm die Wechselzeiten der Gynäkologie und Hals-Nasen-Ohren-Klinik, beide mit dem Zielwert von 35 Minuten. 50 40 30

GYN

20

Ziel HNO

10 0 Jul 05

Aug 05

Sep 05

Okt 05

Nov 05

Dez 05

Ziel

Diagramm 7: Wechselzeiten Gynäkologie (GYN) und Hals-Nasen-Ohren-Klinik (HNO) (eigene Darstellung)

Die beiden Abteilungen erreichten über die sechs Monate im Durchschnitt folgende Wechselzeiten: Gynäkologie:

Hals-Nasen-Ohren-Klinik:

Juli

38,0 Minuten

41,0 Minuten

August

36,9 Minuten

42,9 Minuten

September

39,8 Minuten

44,1 Minuten

Oktober

37,5 Minuten

43,9 Minuten

November

37,7 Minuten

48,3 Minuten

Dezember

38,9 Minuten

45,8 Minuten

Bei den Gynäkologen liegt der Durchschnitt der Wechselzeit mit 38,1 Minuten lediglich 3,1 Minuten über dem Zielwert. Die HNO-Klinik dagegen schneidet nicht gut ab. Sie liegt gut neun Minuten oberhalb des Zielwertes. Ihr Durchschnittswert liegt bei 44,3 Minuten bei einem Zielwert von 35 Minuten. Die Arbeit ist hier gekennzeichnet durch sehr viele Kindernarkosen. Es ist oft schwierig, eine Venenverweilkanüle zu legen, da der Venenstatus oft schlecht

55

ist. Es bleibt deshalb zu überlegen, ob bereits auf der Station ein Zugang gelegt werden kann. Ursächlich für die hohe Wechselzeit ist außerdem, dass die kleinen Patienten nicht zu früh von der Holding-Area abgerufen werden, damit sie dann nicht unbeaufsichtigt im Einleitungsraum liegen. Ein „Just in time“ Abruf der kleinen Patienten ist deshalb wichtig. Jedoch kommen für zu hohe Wechselzeiten in allen Abteilungen auch die Wartezeiten auf Operateure in Frage. Das OP-Managements muss speziell darauf achten. Denn daraus ergibt sich eine Verzögerung aller nachfolgend notwendigen Tätigkeiten und eine zu hohe Wechselzeit. Sollte zwischen zwei Eingriffen ein Wechsel des Operateurs stattfinden, muss sichergestellt werden, dass der verlassende Operateur seinen Kollegen für die nachfolgende Operation rechtzeitig informiert. Es wird somit deutlich, dass der Blick auf die Zahlen lediglich Hinweise auf Mängel in der Ablauforganisation geben kann. Eine genauere Betrachtung der Hintergründe und Ursachen ist wichtig. Einfluss auf die Wechselzeit nimmt auch die Reinigung des OP-Saals. Insbesondere wenn ein sog. MRSA-Patient in einem Saal operiert wurde, sind im Anschluss aufwändige Desinfektionsarbeiten notwendig. Erst dann kann der nächste Patient operiert werden. Ebenfalls darf nicht aus den Augen verloren werden, dass es sich bei dem Beispiel-Krankenhaus um ein akademisches Lehrkrankenhaus handelt. Das Haus muss seinen Ausbildungsverpflichtungen nachkommen. Nicht vergessen werden darf in diesem Zusammenhang, dass nicht so routinierte Ärzte mehr Zeit benötigen. Sie sind unsicher und sie arbeiten langsamer. Die Wechselzeit kann schnell in die Höhe gehen, wenn eine Spinalanästhesie von einem neuen jungen ärztlichen Mitarbeiter nicht so zügig platziert wird, oder ein Zentraler Venenkatheter als Vorbereitung für die Operation nicht so schnell gelegt werden kann. Hier sollte das OP-Management überlegen, ob nicht frühzeitiger mit den Maßnahmen begonnen werden kann. Hierfür ist ein zusätzlicher Personalaufwand

56

notwendig. Eine Anästhesiepflegekraft muss bereit stehen und gegebenenfalls ein Anästhesie-Oberarzt zur fachlichen Aufsicht. Das gleiche gilt für die Ausbildung der Pflegekräfte. Auch diese benötigen zu Beginn mehr Zeit und Anleitung für die Tätigkeiten. Verbunden mit der Tatsache, dass die AIP-Zeit (Arzt im Praktikum) abgeschafft wurde, wird die Arbeit der jungen Ärzte nun früher besser vergütet. Sie sind jedoch trotzdem noch in einer gewissen praktischen Lernphase.

8.3.2

Schnitt-Naht-Zeit und Auslastung

Bei länger dauernden Eingriffen ist der Anteil der Schnitt-Naht-Zeit an der Gesamtkapazität höher als bei kurzen Eingriffen. In Diagramm 8 wird dies besonders beim Vergleich der Gefäßchirurgie mit der Hals-Nasen-Ohren-Klinik deutlich.

100.000 80.000 60.000

Saalkapazität

40.000

SNZ = Schnitt-Naht-Zeit

20.000 0 UCH

ACH

GCH

GYN

HNO

Diagramm 8: Anteil Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) an der Gesamtkapazität (eigene Darstellung)

Über die sechs Monate hatte die Gefäßchirurgie eine Gesamt-Saalkapazität von 84.400 Minuten. Die Summe der Schnitt-Naht-Zeiten über diesen Zeitraum ergibt 46.223 Minuten. Dies entspricht 54,76% an der Gesamtkapazität. Die Hals-Nasen-Ohren-Klinik hatte eine Gesamt-Saalkapazität von 47.560 Minuten und eine Summe der Schnitt-Naht-Zeiten von 16.576 Minuten. Dies entspricht 34,85% an der Gesamtkapazität. Die Gefäßchirurgie hat eine durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeit von 76,9 Minuten, die HNO-Klinik liegt bei 35,4 Minuten. Ein Vergleich der Auslastung ergibt

57

50% für die Gefäßchirurgie und 33% für die HNO-Klinik. Für die Ermittlung dieser Werte wurde lediglich die Schnitt-Naht-Zeit herangezogen. Die Wechselzeit wurde völlig außer Acht gelassen.

Rechenweg: Gefäßchirurgie: Durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeit von 76,9 Minuten x Anzahl der Operationen in der Kernarbeitszeit von 8:00 bis 16:00 Uhr. Es handelt sich um 548 Operationen. Dies ergibt 42.141,2 Minuten. In Bezug auf die Saalkapazität von 84.400 Minuten entspricht dies einer Auslastung von 49,93%.

Für die Ermittlung der Auslastung auf dem Wege der Addition von Schnitt-NahtZeit plus Wechselzeit, wurde die Ziel-Wechselzeit herangezogen, anstatt der je Fachdisziplin ermittelten durchschnittlichen Wechselzeit. Mit Einsatz der erzielten durchschnittlichen Wechselzeit in die Formel, würde die Saalauslastung steigen. Zum Nachweis einer Effizienzsteigerung sollte es jedoch zu einer Erhöhung der Schnitt-Naht-Zeit an der Betriebszeit kommen. Beispiel Unfallchirurgie: Rechenweg: (SNZ + Ziel WZ) x Anzahl OP (57,7 min. + 45 min.) x 676 OPs = 69.425,2 69.425,2 x 100 = 6.942.520 6.942.520 : 94.840 min. (Saalkapazität)= 73,2% Saalauslastung Im Vergleich zu: (SNZ + durchschnittliche WZ) x Anzahl OP (57,7 min. + 48,9 min.) x 676 OPs = 72.061,6 72.061,6 x 100 = 7.206.160 7.206.160 : 94.840 min. (Saalkapazität)= 76% Saalauslastung

58

Auch im Falle der Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) gilt es den Ausbildungsauftrag des Hauses im Auge zu behalten. Ein noch unerfahrener Operateur benötigt mehr Zeit als der langjährig erfahrene. So kann der Anteil der Schnitt-Naht-Zeit an der Gesamtkapazität zwar ansteigen, jedoch geschieht dies aufgrund des langsameren Arbeitens des Operateurs. Außerdem kann es zu unvorhergesehenen Erschwernissen oder Komplikationen kommen.

8.3.3

Erstschnittzeit

Folgende Zeiten werden für den ersten Schnitt der jeweiligen Fachabteilung angestrebt: Unfallchirurgie 8:25 Uhr, Allgemeinchirurgie und Gefäßchirurgie 8:20 Uhr, Gynäkologie und HNO-Klinik 8:15 Uhr. Diagramm neun zeigt am Beispiel der Unfallchirurgie, dass der OP-Beginn seit August pünktlicher ist. Eine leichte Annäherung an den ersten „Ziel-Schnitt“ hat also stattgefunden. Bei den anderen Abteilungen zeichnet sich bis jetzt eher keine Verbesserung für einen pünktlichen ersten Schnitt ab.

Diagramm 9 bis 13: Erstschnittzeiten der Fachabteilungen (eigene Darstellung)

08:35 08:32 08:29 08:26

UCH

08:24

Ziel

08:21 08:18 Jul 05

Spt 05

Nov 05

Ziel

Diagramm 9: Unfallchirurgie

08:32 08:29 08:26 08:24 08:21 08:18 08:15 08:12

ACH Ziel

Jul 05

Sep 05

Nov 05

Ziel

Diagramm 10: Allgemeinchirurgie

59

08:26

08:38

08:24

08:31

08:21

08:24

08:18

GCH Ziel

08:16

GYN

08:15

Ziel

08:12

08:09

08:09 Jul 05

Sep 05

Nov 05

Ziel

Jul 05

Diagramm 11: Gefäßchirurgie

Sep 05

Nov 05

Ziel

Diagramm 12: Gynäkologie

08:24 08:21 08:18 08:15

HNO

08:12

Ziel

08:09 Jul 05

Sep 05

Nov 05

Ziel

Diagramm 13: Hals-Nasen-Ohren-Klinik

Im Durchschnitt verfehlen die Abteilungen ihre Ziel-Erstschnittzeit um folgende Werte: In der Unfallchirurgie verzögert sich der Erstschnitt um acht Minuten, in der Allgemeinchirurgie um sieben Minuten, in der Gefäßchirurgie um sechs Minuten, in der Gynäkologie um sieben Minuten und in der Hals-Nasen-Ohren-Klinik lediglich um vier Minuten. Für die Unfallchirurgie ist für 8:25 Uhr eine, im Vergleich zu den anderen Disziplinen, relativ späte Erstschnittzeit festgelegt. Dies liegt an den Eingriffen der Abteilung. Schulteroperationen, Hüft- und Kniegelenkersatzoperationen sind sehr häufig. Hiefür sind aufwändigere Lagerungen der Patienten erforderlich, die mehr Zeit benötigen. Aufgabe des OP-Managements ist es, für einen OP-Tag-Beginn ohne Terminverzögerung zu sorgen. Ein pünktlicher Erst-Schnitt ist ein Ziel. Mangelnde Dis-

60

ziplin aller am Prozess Beteiligten führt ansonsten zu zusätzlichen Kosten durch verschwendete Ressourcen.

8.3.4

Notfälle und Nachmeldungen

Notfälle und Nachmeldungen sollen in das tägliche Programm integriert werden können, ohne hierfür Elektivpatienten absetzen zu müssen. Bereits bei der Verteilung der Kontingente ist deshalb die vorhandene Kapazität nicht zu 100% zu verplanen. Sinnvoll kann es sein, von den verschiedenen Fachabteilungen den prozentualen Anteil der Notfälle zu ermitteln und diesen von der gesamten verfügbaren OP-Kapazität abzuziehen. So kann verhindert werden, dass das am Vortag geplante Programm am nächsten Tag nicht durchführbar ist. Beispiel: Laut der OP-Statistik im Anhang hat die Unfallchirurgie eine durchschnittliche monatliche Saalkapazität von 15.806 Minuten, bei einem monatlichen Durchschnitt an Nachmeldungen bzw. Notfällen von 34 Fällen. Die durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeit von 57,7 Minuten multipliziert mit den 34 Notfällen ergibt eine Summe von 1.962 Minuten. Wird dieser Minutenwert von der monatlichen Gesamtkapazität der Fachabteilung abgezogen, entsteht eine bessere Planungssicherheit. So wird ebenfalls vermieden, dass die OP-Planung immer wieder durch vermeintliche Notfälle unterwandert wird.

61

Nachfolgendes Diagramm stellt den Anteil der Notfälle und Nachmeldungen an der gesamten OP-Anzahl der einzelnen Fachabteilungen dar.

800 600 Notfälle/Nachmeldungen

400

Elektiveingriffe 200 0 UCH

Diagramm 14:

ACH

GCH

GYN

HNO

Anteil der Notfälle/Nachmeldungen an der Anzahl der Operationen (eigene Darstellung)

Die Unfallchirurgie hat im Vergleich zur Gesamtanzahl der Operationen 27% Nachmeldungen beziehungsweise Notfälle, die Allgemeinchirurgie 33%, die Gefäßchirurgie 43%, die Gynäkologie 27,7% und die Hals-Nasen-Ohren-Klinik lediglich 15%. Die unterschiedlichen Prozentsätze bei den Fachabteilungen hängen mit den zu versorgenden Organsystemen zusammen. Bei der Gefäßchirurgie sind es häufig akute Gefäßverschlüsse, die dringend operativ versorgt werden müssen. Außerdem handelt es sich häufig um ShuntVerschlüsse bei Dialyse-Patienten, die zügig operiert werden, damit die Patienten anschließend ihre notwendige Dialyse erhalten können. In der Allgemeinchirurgie sind es akute Bauchgeschehen, die als Notfälle operiert werden. Hier nicht selten die akute Appendizitis oder der akute Ileus. In der Unfallchirurgie sind es meist Frakturen, die zeitnah versorgt werden müssen. Die Notfälle der Gynäkologen sind unter anderem ungeplante Kaiserschnittgeburten. Die Hals-Nasen-Ohren-Klinik beschäftigt sich mit der so genannten AbszeßTonsillektomie oder Tonsillektomie-Nachblutungen.

62

8.3.5

Absetzquote

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es schlecht, wenn die OP-Planung nicht haltbar ist und Elektivpatienten abgesetzt werden müssen. Die Patienten verweilen dadurch länger als notwendig im Krankenhaus, und verursachen so unnötige Kosten. Eine weitere negative Folge ist die Patientenunzufriedenheit und das damit verbundene schlechte Image des Hauses. Folgendes Diagramm stellt die Absetzquote, dass heißt den prozentualen Anteil der abgesetzten Patienten an der gesamten OP-Anzahl je Fachabteilung dar. 5,00% 4,00% 3,00% 2,00%

Absetzquote

1,00% 0,00% UCH

ACH

GCH

GYN

HNO

Diagramm 15: Absetzquote der Fachabteilungen (eigene Darstellung)

Die Gefäßchirurgie ist stark führend mit einer Absetzquote von 4,3%. Dies könnte an dem hohen Anteil (43%) der Nachmeldungen und Notfälle liegen. Um diese abarbeiten zu können, werden Elektivpatienten abgesetzt. Der OP-Manager sollte gemeinsam mit dem gefäßchirurgischen Chefarzt nach den Ursachen suchen. Es bleibt zu überprüfen, ob eventuell ein höherer Anteil des Saal-Kontingents der Gefäßchirurgie für Notfälle und Nachmeldungen einkalkuliert werden soll. Ziel muss sein, dass Elektivpatienten nicht abgesetzt werden müssen. Auch bei den Allgemeinchirurgen fällt auf, dass ein Bezug zwischen Notfällen und Absetzquote hergestellt werden kann. Sie stehen mit 33% Nachmeldungen bzw. Notfällen an zweiter Stelle und liegen mit der Absetzquote bei 1,8%. Die Absetzquote der Unfallchirurgie liegt bei 0,7%, die der Gynäkologen bei 0,2% und die Hals-Nasen-Ohren-Klinik liegt bei 0,4%.

63

8.3.6

Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst

In der Unfallchirurgie sind im dokumentierten Zeitraum 61 Operationen im Bereitschaftsdienst durchgeführt worden. Dies entspricht 8% von der Gesamtanzahl der Operationen. In der Allgemeinchirurgie wurden 10,5% der Operationen im Bereitschaftsdienst durchgeführt, in der Gefäßchirurgie 4,8%, Spitzenreiter ist die Gynäkologie mit 12,6% und den geringsten Anteil hat die Hals-NasenOhren-Klinik mit 3,2%. So liegt bei einer Gesamtanzahl von 3.077 Operationen über die sechs Monate der Durchschnitt bei 8% der in der Bereitschaftszeit durchgeführten Operationen.

100% 95% 90% 85% 80% UCH

ACH

GCH

GYN

HNO

Diagramm 16: Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst bei den Fachabteilungen (eigene Darstellung)

Interessant ist, dass bei dem hohen Anteil von Nachmeldungen und Notfällen in der Gefäßchirurgie, diese mit nur 4,8% in die Bereitschaftszeit fallen. Verantwortlich könnte hier wieder die Art der Eingriffe sein. Häufig können niedergelassene Ärzte ihre Patienten nicht dialysieren, weil der Shunt verschlossen ist. Die Patienten werden dann als Notfall eingewiesen, zwecks operativer Beseitigung des Verschlusses. Ziel soll sein, dass der Patient im Anschluss beim einweisenden Arzt dialysiert wird. Dies geschieht in der Regel bis zum Nachmittag. In der Allgemeinchirurgie ist ein Bezug zu den anderen Parametern wie Notfälle und Absetzquote vorhanden. Die Belastung in der Bereitschaftszeit liegt mit 10,5% an zweithöchster Stelle.

64

Seit dem 01.04.2006 gibt es in der beschriebenen Einrichtung ein Schichtdienstmodell. Es wurde im Rahmen der Umsetzung des Urteils des Europäischen Gerichtshofs eingeführt. Es handelt sich sowohl für den ärztlichen Dienst als auch für den Pflegedienst um ein Drei-Schicht-System. Zusätzlich gibt es Rufbereitschaftsdienste, während der Anwesenheits-Bereitschaftsdienst für alle Bereiche abgeschafft wurde. Für das OP-Management bedeutet dies, dass ab dem genannten Zeitpunkt die Arbeitsbelastung im Rufdienst beobachtet werden musste und muss.

65

9 Ausblick und Grenzen Bedingt durch die neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen für Krankenhäuser findet hier ein gravierender Umbruch statt. Wie bereits mehrfach erwähnt existiert der Anspruch der Krankenhäuser auf Deckung ihrer Selbstkosten nicht mehr. Das DRG-System hat einen anderen Anreiz. Die Erlöse sind durch die Pauschalierung limitiert und die Verweildauer ist zu einem kritischen Faktor geworden. Sie wird nun nicht mehr über einen tagesbezogenen Pflegesatz honoriert, stattdessen wird jeder als DRG definierter Fall gleich bezahlt. Ziel der Krankenhäuser ist es, die Patienten so kurz wie möglich in ihrer Einrichtung zu behandeln, um eine Kostendeckung zu erreichen. Die Analyse der Behandlungsprozesse wird aus ökonomischen Gründen für die Krankenhäuser zunehmend bedeutungsvoller. Ein effizientes Behandlungsmanagement wird als Unternehmensstrategie für das Überleben der Einrichtungen immer wichtiger. Durch optimierte Arbeitsweisen sollen Kosten eingespart werden. Der OP-Bereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus. Zahlreiche Schnittstellen zu anderen Bereichen und Abteilungen sind vorhanden. Prozessinseln entstehen, die wiederum Qualitätsverluste und Kostenfallen bedingen. Hier ist ein erhöhter Koordinationsaufwand notwendig. Das OP-Management benötigt die entsprechenden Befugnisse und Unterstützung von der Geschäftsführung, sonst stößt es an dieser Stelle an seine Grenzen. In der Praxis entstehen nicht selten Wartezeiten im OP, weil schon in der Peripherie Probleme vorhanden sind. Als Beispiele seien hier nochmals die nicht ausreichende Vorbereitung des Patienten, fehlende Unterlagen, oder die verspäteten OP-Transporte genannt. Hier ist ein interdisziplinärer Kommunikationsrahmen erforderlich, die regelmäßige OP-Konferenz. Verbindliche Regeln, die auch die Peripherie tangieren, sollten in einem Regelwerk, dem OP-Statut hinterlegt sein.

66

Um Mängel in der Ablauforganisation zu identifizieren, ist die Dokumentation und Auswertung OP-spezifischer Kennzahlen notwendig. Sie dient der Schwachstellenanalyse. Hier wurde verdeutlicht, dass nicht allein der Blick auf die Zahlen hilfreich ist. Stattdessen müssen Ursachen für Zeitverzögerungen aufgedeckt werden. Ist die Wechselzeit beispielsweise durch einen Intubationszwischenfall verlängert, stößt ein OP-Manager auch hier ein an seine Handlungsgrenzen. Es handelt sich eben nicht um ein organisatorisches Problem, sondern um ein medizinisches. Die für die zweite Jahreshälfte 2005 ausgewerteten Zeiten des BeispielKrankenhauses zeigen keine kontinuierliche Annäherung an die Zielwerte auf. Die Wechselzeiten der einzelnen Fachabteilungen sind über die 6 Monate unterschiedlich hoch. Auch die Erstschnittzeit zeigt keine stetige Annäherung an den Zielwert. Bei allen Abteilungen ist die Auslastung schwankend und nicht von stetiger Verbesserung gekennzeichnet. Ebenfalls lässt sich dies für Absetzquote und Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst feststellen. Beide Kennzahlen werden nicht kontinuierlich geringer. Nun wurde das OP-Management erst im Juni 2005 implementiert. Eine Auswertung der Kennziffern in der Form hat bisher nicht stattgefunden. Das BeispielKrankenhaus hat sich im untersuchten Zeitraum, bedingt durch die Zusammenführung beider Betriebsstätten, in einer Umstrukturierungssituation befunden. Diese ist noch nicht vollständig abgeschlossen. Im Hinblick auf den höchsten Kostenblock im Krankenhaus, den Personalkosten, kann ein optimaler Einsatz dieser Ressource zu hohen Kosteneinsparungen führen. Gerade der OP ist der Bereich mit der höchsten Personaldichte. Wartezeiten eines Teams auf den Operateur, sind mit hohen Kosten verbunden. Die Kosten erhöhen sich, wenn das Team komplett ist, aber der Patient fehlt. Ein OP-Management, welches es schafft, täglich pro Saal dreißig Minuten Personalleerkosten einzusparen, hat die eigenen Bruttopersonalkosten sicherlich erwirtschaftet. An dieser Stelle bleibt zu überlegen, ob das Krankenhaus einen Arzt für diese Position anstellt. Bei diesem liegen die Bruttopersonalkosten ggf. im sechsstelligen Bereich, wogegen eine Pflegekraft eher im fünfstelligen Bereich liegt. Beide Berufsgruppen sind der Aufgabe gewachsen.

67

Das OP-Management kann auch im Hinblick auf die Personalsituation an seine Grenzen stoßen. Wie bereits erwähnt stellen die Personalkosten im Krankenhaus 70% der Gesamtausgaben dar. Somit sind sie ein effektiver Einsparbereich. Praktisch bekommt dies auch der OP-Bereich zu spüren. Überlappendes Arbeiten, welches sich sehr positiv auf die Wechselzeiten (WZ) auswirken würde, ist nicht möglich. Hierfür steht kein Personal zur Verfügung. Auch der Ausfall von Personal z.B. durch krank kann eine Grenze für das OPManagement darstellen. Ggf. muss ein Saal geschlossen werden, andererseits sollen die geplanten Patienten nicht abgesetzt werden. Letztendlich wird dann über das offizielle OP-Ende hinaus operiert, was im Rahmen des OP-Managements ursprünglich verhindert werden soll. Wird das OP-Management direkt der Geschäftsführung unterstellt und von ihr mit der organisatorischen Weisungsbefugnis gegenüber allen Berufsgruppen im OP ausgestattet, ist ein wichtiger Grundstein gelegt. Nur so kann der OP-Manager seinen umfangreichen Aufgaben gerecht werden. Eine für die Zukunft wichtige Aufgabe des OP-Managements ist die Steuerung der Leistungserbringung. Aus ökonomischen Gründen ist es für Krankenhäuser wichtig, dass Art und Anzahl der Leistungen bestmöglich kontrolliert werden. Es darf nicht passieren, dass lukrative Fallpauschalen ständig abgesetzt werden, weil keine Kapazität frei ist. Das OP-Management braucht zur Steuerung der Leistungserbringung Vorgaben von der Geschäftsführung, wie viele Eingriffe welcher Art bis zum Jahresende durchgeführt werden sollen. Der OP-Manager soll mit Hilfe der Chefärzte auf dieses Ziel hinwirken. Die baulichen und räumlichen Gegebenheiten eines Krankenhauses haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Ablauforganisation einer OP-Abteilung. So bindet eine dezentrale OP-Anordnung, also wo für die verschiedenen Fachbereiche Säle an verschiedenen Klinikbereichen zur Verfügung stehen, mehr Personal und damit Kosten. Dagegen kann eine Holding-Area ein organisatorischer Pluspunkt für kürzere Wechselzeiten und pünktliche Erstschnittzeiten sein. Die Patienten können hier mit zeitaufwändigeren Regionalanästhesieverfahren rechtzeitig versorgt werden.

68

Der OP-Manager hat die wichtige Aufgabe einen optimalen Einsatz der Ressourcen herbeizuführen. Er soll auf einen pünktlichen Erstschnitt hinwirken, die Wechselzeiten sollen minimiert werden und Leerlauf soll vermieden werden. Ziel ist eine bessere Auslastung, Notfälle und Nachmeldungen müssen in das tägliche Programm integriert werden, ohne hierfür Elektivpatienten abzusetzen. Bei allen Maßnahmen muss der Patient im Mittelpunkt des Interesses bleiben. Es lässt sich feststellen, dass die Implementierung eines OP-Managements sinnvoll ist. Gerade vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen für Krankenhäuser. Eine für die umfangreichen Aufgaben freigestellte Person kann sicherlich die Koordination für geordnete Abläufe übernehmen und damit über Zeitersparnis zur Kostenersparnis beitragen. Damit refinanziert sie ihre eigenen Kosten. Durch eine ständige Analyse und Auswertung des Datenmaterials bleibt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Gang.

69

10 Anhangsverzeichnis 1.)

Statistik Unfallchirurgie, Allgemeinchirurgie, Gefäßchirurgie jeweils von Juli 2005 bis Dezember 2005………………………………………………... 71

2.)

Statistik Gynäkologie und Hals-Nasen-Ohren Klinik jeweils von Juli 2005 bis Dezember 2005………………………………………………... 72

128

Gesamt

128

Gesamt

128

Gesamt

84400

13440

20

13120

13000

22

16080

14360

23

21

14400

21

21

Saalkapazität (min)

Jul 05 Aug 05 Sep 05 Okt 05 Nov 05 Dez 05

OP- Tage

OP- Statistik GCH 2005

70880

10160

20

9920

11120

22

12080

13200

23

21

14400

21

21

Saalkapazität (min)

Jul 05 Aug 05 Sep 05 Okt 05 Nov 05 Dez 05

OP- Tage

OP- Statistik ACH 2005

94840

15600

20

14640

13120

22

16080

17640

23

21

17760

21

21

Saalkapazität (min)

Jul 05 Aug 05 Sep 05 Okt 05 Nov 05 Dez 05

OP- Tage

OP- Statistik UCH 2005

601

93

123

102

92

102

7037

46223

7172

9543

7941

76,9

77,1

77,6

77,9

76,5

79,2

(min) 6455

8075

schnitt 72,5

SNZ

89

Durch-

Summe

SNZ

61,4

57,2

64,6

55,2

64,3

gesamt

39820

5030

7106

5960

6434

Anzahl OP

649

88

110

108

100

113

70,9

(min) 7277

8013

schnitt 56,0

SNZ

130

Durch-

Summe

SNZ

57,7

58,7

57,9

60,4

50,9

gesamt

44042

7218

7817

7798

5648

60,3

Anzahl OP

763

123

135

129

111

130

7843

(min) 7718

135

schnitt 57,2

SNZ

gesamt

SNZ

Durch-

Summe

Anzahl OP

Anzahl OP

548

85

108

90

88

91

86

07:30-16:00

Anzahl OP

545

74

95

85

84

99

108

07:30-16:00

Anzahl OP

676

108

122

111

98

120

117

07:30-16:00

Anzahl OP

24

3

8

7

2

2

2

16:00-20:00

Anzahl OP

36

5

8

7

7

2

7

16:00-20:00

Anzahl OP

26

4

5

1

6

7

3

16:00-20:00

Anzahl OP

9

1

4

1

1

2

0

20:00- 07:30

Anzahl OP

18

4

2

5

1

4

2

20:00- 07:30

Anzahl OP

21

5

3

4

2

2

5

20:00- 07:30

48,9

48,6

51,9

46,9

46,1

49,8

(Ziel= 45') 50,0

Durchschn.

43,9

38,5

44,9

42,7

46,1

44,2

(Ziel= 40') 47,0

Durchschn.

20

4

3

4

1

7

1

Sa/So/Ft

46,9

46,2

45,5

46,9

45,6

48,1

(Ziel= 40') 49,0

Durchschn.

Anzahl OP WZ (min)

50

5

5

11

8

8

13

Sa/So/Ft

Anzahl OP WZ (min)

40

6

5

13

5

1

10

Sa/So/Ft

Anzahl OP WZ (min)

WZ (min)

43,5

43,5

43,1

43,8

42,3

43,3

45,0

gestrichen

5 Höchstwerte

WZ (min)

40,9

35,8

41,7

40,5

42,9

40,6

44,0

gestrichen

5 Höchstwerte

WZ (min)

46,0

45,8

49,5

44,1

43,4

46,9

46,0

gestrichen

5 Höchstwerte

8:29

8:28

8:27

8:30

8:28

8:28

8:23

8:24

8:26

8:21

8:19

8:24

8:36

8:38

8:35

8:37

8:35

8:35

8:31

8:33

8:30

8:32

8:32

8:31

1. Schnitt 1. Schnitt Durch- 5 Höchstzeiten gestrichen schnitt 8:36 8:32

8:27

8:28

8:31

8:27

8:22

8:29

1. Schnitt 1. Schnitt Durch- 5 Höchstzeiten gestrichen schnitt 8:29 8:26

8:33

8:32

8:33

8:36

8:31

8:31

1. Schnitt 1. Schnitt Durch- 5 Höchstzeiten gestrichen schnitt 8:39 8:34

259 (42,6%)

44 (47,3%)

61 (49,6%)

46 (45,1%)

31 (33,7%)

46 (45,1%)

Nachmeldung Notfälle % zu Gesamt 31 (34,8%)

247 (31,4%)

26 (29,5%)

30 (27,3%)

42 (38,9%)

37 (37,0%)

39 (34,5%)

Nachmeldung Notfälle % zu Gesamt 41 (31,5%)

232 (25,3%)

34 (27,6%)

34 (25,2%)

40 (31,0%)

33 (29,7%)

26 (20,0%)

Nachmeldung Notfälle % zu Gesamt 39 (28,9%)

26

6

5

4

0

3

8

Abgesetzte Patienten

12

5

3

0

0

4

0

Abgesetzte Patienten

5

4

0

0

0

0

1

Abgesetzte Patienten

76,5

77,5

79,3

78,8

79,4

76,2

67,8

08:00- 16:00

SNZ+WZ (Ziel)

Saalauslastung %

78,6

73,1

84,5

78,8

78,6

83,3

73,0

08:00- 16:00

SNZ+WZ (Ziel)

Saalauslastung %

73,8

76,1

79,2

75,0

72,2

72,3

68,0

08:00- 16:00

SNZ+WZ (Ziel)

Saalauslastung %

49,1

50,0

52,1

52,2

52,0

50,2

43,3

08:00- 16:00

SNZ

Saalauslastung %

47,3

43,0

51,0

46,2

48,6

53,2

42,0

08:00- 16:00

SNZ

Saalauslastung %

41,0

43,0

44,0

43,0

38,0

41,0

38,0

08:00- 16:00

SNZ

Saalauslastung %

8880

10160

10720

12720

9280

23

22

20

21

21

128

Gesamt

104

Gesamt

47560

7680

16

5880

8280

17

8800

9240

19

17

7680

16

19

Saalkapazität (min)

Jul 05 Aug 05 Sep 05 Okt 05 Nov 05 Dez 05

OP- Tage

OP- Statistik HNO 2005

64000

12240

21

Saalkapazität (min)

Jul 05 Aug 05 Sep 05 Okt 05 Nov 05 Dez 05

OP- Tage

OP- Statistik GYN 2005

468

67

73

75

62

90

16576

1951

3198

2383

2405

35,4

29,1

43,8

31,8

38,8

37,7

(min) 3244

3395

schnitt 32,1

SNZ

101

Durch-

Summe

SNZ

48,5

48,2

52,1

49,0

46,0

gesamt

28926

4046

6457

5190

4646

40,6

Anzahl OP

596

84

124

106

101

90

3655

(min) 4932

91

schnitt 54,2

SNZ

gesamt

SNZ

Durch-

Summe

Anzahl OP

Anzahl OP

445

63

69

69

60

87

97

07:30-16:00

Anzahl OP

488

70

105

91

81

68

73

07:30-16:00

Anzahl OP

8

1

1

2

0

2

2

16:00-20:00

Anzahl OP

33

2

8

4

8

7

4

16:00-20:00

Anzahl OP

4

2

1

0

0

1

0

20:00- 07:30

Anzahl OP

29

4

5

3

5

5

7

20:00- 07:30

38,1

38,9

37,7

37,5

39,8

36,9

(Ziel= 35') 38,0

Durchschn.

11

1

2

4

2

0

2

Sa/So/Ft

44,3

45,8

48,3

43,9

44,1

42,9

(Ziel= 35') 41,0

Durchschn.

Anzahl OP WZ (min)

46

8

6

8

7

10

7

Sa/So/Ft

Anzahl OP WZ (min)

WZ (min)

41,4

42,6

45,0

41,3

40,1

40,5

39,0

gestrichen

5 Höchstwerte

WZ (min)

35,3

35,4

35,8

35,5

37,7

32,6

35,0

gestrichen

5 Höchstwerte

8:19

8:18

8:19

8:19

8:18

8:19

8:19

8:22

8:20

8:18

8:19

8:19

8:15

8:17

8:16

8:14

8:16

8:15

1. Schnitt 1. Schnitt Durch- 5 Höchstzeiten gestrichen schnitt 8:19 8:15

8:22

8:23

8:21

8:22

8:21

8:23

1. Schnitt 1. Schnitt Durch- 5 Höchstzeiten gestrichen schnitt 8:25 8:21

70 (15,3%)

15 (22,4%)

12 (16,4%)

10 (13,3%)

9 (14,4%)

13 (14,4%)

Nachmeldung Notfälle % zu Gesamt 11 (10,9%)

165 (27,9%)

20 (23,8%)

33 (26,6%)

25 (23,6%)

26 (25,7%)

32 (36,0%)

Nachmeldung Notfälle % zu Gesamt 29 (31,9%)

2

1

0

0

0

1

0

Abgesetzte Patienten

1

1

0

0

0

0

0

Abgesetzte Patienten

66,1

69,4

62,7

60,5

53,5

65,9

84,5

08:00- 16:00

SNZ+WZ (Ziel)

Saalauslastung %

66,2

66,1

73,3

74,2

66,7

61,8

54,9

08:00- 16:00

SNZ+WZ (Ziel)

Saalauslastung %

34,6

31,2

34,3

28,3

28,1

35,5

40,5

08:00- 16:00

SNZ

Saalauslastung %

37,5

36,4

43,0

41,6

36,7

31,1

32,3

08:00- 16:00

SNZ

Saalauslastung %

73

11 Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1

Einflussfaktoren auf den Ablauf im OP…………………………...5

Diagramm 1

Gleichmäßige Auslastung……………………………………….. 18

Diagramm 2

Ungleichmäßige Auslastung…………………………………….. 18

Abbildung 2

Prozessparameter………………………………………………… 35

Abbildung 3

Ablauf der Prozessoptimierung…………………………………. 39

Tabelle 1

Durchschnittliche Bruttopersonalkosten pro Jahr……………... 41

Tabelle 2

Netto-Jahresarbeitszeitminuten…………………………………. 42

Tabelle 3

Kostenwerte für eine Arbeitszeitminute………………………… 42

Tabelle 4

Durchschnittliche Schnitt-Naht-Zeiten und Wechselzeiten…... 44

Tabelle 5

Kontingentverteilung Zentral-OP……………………………….. 47

Tabelle 6

Kapazitäten der Fachabteilungen pro Woche…………………. 48

Tabelle 7

Saalkapazität Monat mit 22 Arbeitstagen……………………… 49

Diagramm 3

Prozentualer Anteil der Fachabteilungen an der Gesamtzahl der Operationen…………………………………… 51

Diagramm 4

Soll-Ist-Wechselzeiten der verschiedenen Abteilungen...... 52

Diagramm 5

Wechselzeiten der Unfallchirurgie……………………………… 52

Diagramm 6

Wechselzeiten der Allgemein- und Gefäßchirurgie…………… 53

Diagramm 7

Wechselzeiten der Gynäkologie und Hals-Nasen-OhrenKlinik……………………………………………………………….. 54

Diagramm 8

Anteil der Schnitt-Naht-Zeit an der Gesamtkapazität…………. 56

Diagramm 9

Erstschnittzeit der Unfallchirurgie………………………………. 58

Diagramm 10

Erstschnittzeit der Allgemeinchirurgie ………………………….. 58

Diagramm 11

Erstschnittzeit der Gefäßchirurgie………………………………. 59

Diagramm 12

Erstschnittzeit der Gynäkologie…………………………………. 59

74

Diagramm 13

Erstschnittzeit der Hals-Nasen-Ohren Klinik………………….. 59

Diagramm 14

Anteil Notfälle/Nachmeldungen an der Anzahl der Operationen………………………………………………………. 61

Diagramm 15

Absetzquote der Fachabteilungen……………………………… 62

Diagramm 16

Arbeitsbelastung im Bereitschaftsdienst bei den Fachabteilungen…………………………………………………. 63

75

12 Abkürzungsverzeichnis

AIP

Arzt im Praktikum

ACH

Allgemeinchirurgie

DRG

Diagnosis Related Groups

FPV

Fallpauschalenvereinbarung

GCH

Gefäßchururgie

GYN

Gynäkologie

HNO

Hals-Nasen-Ohren

KHG

Krankenhausfinanzierungsgesetz

MRSA Multiresistenter Staphylococcus Aureus NSZ

Naht-Schnitt-Zeit (Wechselzeit)

OP

Operationssaal

SGB V Sozialgesetzbuch V SNZ

Schnitt-Naht-Zeit

UCH

Unfallchirurgie

WZ

Wechselzeit

77

13 Literaturverzeichnis

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Bremer, K.- P.:

Notwendig: Ein besseres ZusammenspielGesteigerte Effizienz durch OP-Reorganisation, Krankenhaus Umschau, 04/2001, S. 299 - 302

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Dykes, P./Wheeler, K. (Hrsg.): Critical Pathways- Interdisziplinäre Versorgungspfade, Huber, Bern usw. 2002

Eichhorn, S./Schmidt-Rettig, B. (Hrsg.): Picot/Korb: Profitcenter und ProzessOrientierung, Optimierung von Budget, Arbeitsprozessen und Qualität, Kohlhammer, Stuttgart 1999

Gebhard, F. u.a.: OP-Managemet: Chirurg oder Anästhesist? Eine interdisziplinäre Herausforderung, Anästhesist, 11/2003, S. 1062 – 1067

Greiling, M./Hofstetter, J.: Patientenbehandlungspfade optimieren, Prozessmanagement im Krankenhaus, Baumann Fachverlag, Kulmbach 2002

Greiling, M.:

Pfade durch das klinische Prozessmanagement: Methodik und aktuelle Diskussionen, Kohlhammer 2004

78

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