Grenzen des Eigennutzens. Die Bedeutung sozialer Präferenzen im Franchising

Andreas Kirst Grenzen des Eigennutzens

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel, Geschäftsführender Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Utho Creusen Geschäftsführer Media-Saturn-Holding GmbH, Ingolstadt Honorarprofessor an der Universität Münster Prof. Dr. Thomas Ehrmann Universität Münster Direktor des Instituts für Strategisches Management und des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Günter Olesch Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation, Honorarprofessor an der Universität zu Köln

Andreas Kirst

Grenzen des Eigennutzens Die Bedeutung sozialer Präferenzen im Franchising

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Münster, 2007 D6 (2006)

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0814-4

Geleitwort der Herausgeber Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten sowohl im Business-to-Consumer-Bereich als auch im Business to Business-Bereich. Die bekanntesten Beispiele sind Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, hierbei insbesondere die Vertragshändler-, Shop-in-Shop-, Lizenz- und Depotsysteme. Neuerdings gewinnen auch Systemdienstleistungs- und Servicenetzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage (z. B. als Aktiengesellschaft konfiguriert), ferner Efficient Consumer Response (ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften und die so genannten virtuelle Netze zunehmend an Bedeutung. Unter den differenten Unternehmenskooperationen erweisen sich offenbar diejenigen als besonders erfolgreich, die über ein professionelles Netzwerkmanagement verfügen. Sie kennzeichnen sich durch eine spezifische Form der Koordination verteilter Aktivitäten bei der Erstellung und Vermarktung des Leistungsangebots für die Nachfrager aus. Ihr Erfolgspotenzial besteht darin, dass sie marktliche und hierarchische Steuerungskomponenten sinnvoll kombinieren: Unternehmensnetzwerke mit Systemkopf verbinden das Prinzip der Kooperation zwischen eigenständig handelnden Akteuren mit den Vorteilen einer systematischen Steuerung durch eine Systemzentrale. Ein erstes Anwendungsfeld für Unternehmensnetzwerke sind räumlich verteilte Aktivitäten: Die geografisch verstreut angesiedelten Nachfrager, seien es Konsumenten, gewerbliche Abnehmer oder seien es institutionelle Haushalte, erwarten eine individuelle Betreuung durch räumlich nahe, stationäre Leistungsanbieter. Für das kundennahe, flexible Agieren „vor Ort“ sind hoch motivierte Unternehmer mit hoher Eigenständigkeit prädestiniert, die jedoch durch effizient gesteuerte Hintergrundsysteme entlastet werden. Ein zweites Anwendungsfeld sind sachlich verteilte Aktivitäten arbeitsteilig operierender Unternehmungen, die gemeinsam eine komplexe, z. B. aus differenten Waren, Service-, Handwerks- und/oder Dienstleistungen zusammengesetzte Problemlösung für den Verbraucher anbieten. Im Idealfall ist die Arbeitsteilung derart konfiguriert, dass jeder Netzakteur diejenigen Aufgaben übernimmt, die er vergleichsweise am besten beherrscht. Ein weiteres Anwendungsfeld sind parallele, miteinander konkurrierende Aktivitäten, die durch Kartellierung in monopolähnliche Leistungsangebote überführt werden sollen. Horizontale Unternehmensnetzwerke dieses Typs gehören allerdings nicht zu den hier weiter betrachteten Unternehmenskooperationen. Die in der vorliegenden Reihe publizierten Forschungsarbeiten entstehen überwiegend aus einer engen Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis. Sie sollen theoretisch vorgebildeten Praktikern in Bezug auf den oben angesprochenen Restrukturierungsprozess Hilfestellung leisten, indem mit einzelnen Beiträgen die Grundzüge einer praxisorientierten Theo-

VI

Geleitwort

rie des Netzwerkmanagements erarbeitet werden. Hierbei werden im Wesentlichen vier Forschungslinien verfolgt: (1)

Institutionelle Aspekte von Unternehmensnetzwerken Arbeiten innerhalb dieses Forschungsfeldes beschäftigen sich mit Fragen der typologischen Erfassung und Explikation der Funktionsweise von Netzwerken. Realtypen von Netzwerkarrangements sollen identifiziert und deren Entstehung und Entwicklung erklärt werden. Dabei wird auch die Konversion von Netzwerken – von einer eher dezentralen hin zu einer eher zentralen Steuerung – als Antwort auf veränderte Marktbedingungen eingehenden Analysen unterzogen. Vorgelagert sind Netzwerke kontextabhängig zu definieren sowie Netzwerkphänotypen zu charakterisieren.

(2)

Benchmarking von Unternehmensnetzwerken Die Arbeiten im Bereich des Benchmarkings sind überwiegend empirisch und international ausgerichtet. In Form von Studien, die zugleich die Erfolgsfaktorenforschung integrieren, wird – neben der Identifikation vorbildlicher Netzwerk-(Teil)Konzeptionen und deren Erfolgsursachen – herausgearbeitet, ob im Ländervergleich unterschiedliche Evolutionsstadien von Netzwerkarrangements auszumachen und zu erklären sind. Mit Blick auf die Übertragbarkeit sowie Verbreitung exzellenter Netzwerkpraktiken sollen potenzielle Anwendungsbarrieren identifiziert werden, die eine Expansion beeinträchtigen könnten.

(3)

Managementkonzeptionen zur Führung von Unternehmensnetzwerken Arbeiten dieses Bereiches sollen zur Gestaltung geeigneter Managementkonzeptionen für die differenten Erscheinungsformen von Netzwerken beitragen. Im Mittelpunkt stehen der wertorientierte Managementansatz, das integrierte Markenmanagement, das Customer Value Management, das Customer Relationship Management, das Customer Trust Management und das Customer Satisfaction Management. Induktiv sollen dabei die Managementkonzepte (vermeintlich) vorbildlich betriebener Netzwerke im Rahmen des Benchmarkings (vgl. Punkt 2) identifiziert und analysiert sowie deduktiv idealtypische Managementkonzeptionen für differente Netzwerkausprägungen abgeleitet werden.

(4)

Controlling, Evaluation und Zertifizierung von und in Unternehmensnetzwerken In diesem Bereich sind Arbeiten angesiedelt, die anhand unterschiedlicher Kriterien und aus verschiedenen Betrachtungsperspektiven die Performance (z. B. in Form der Effi-

zienz oder Effektivität) von Unternehmenskooperationen beurteilen und bewerten. Die Reihe „Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement“ wurde durch das Team in der festen Überzeugung initiiert, dass im Systemwettbewerb den hybriden Systemen, die den kundenindividuellen, flexiblen Marktauftritt der Netzakteure im Front-End-Bereich (Unternehmertum „vor Ort“) mit einer zentralisierten, effizienzorientierten Gestaltung und Steuerung des Back-End-Bereichs (Ausschöpfung der neuesten Technologien) verbinden, die Zukunft der Güterdistribution gehört.

Geleitwort

VII

Das vorliegende Buch von Herrn Dr. Andreas Kirst fragt zunächst grundsätzlich nach den Beweggründen, die Menschen zu ihren Entscheidungen führen, wenn die Ergebnisse auch von den Handlungen anderer Akteure abhängen. Die auf Erkenntnissen der experimentellen Wirtschaftsforschung und der Verhaltenspsychologie aufbauenden Überlegungen zu sozialen Präferenzen zeigen die Begrenztheit einer Erklärung allein durch die Maximierung des erwarteten eigenen Nutzens auf. Sowohl konzeptionell wie empirisch wird dargelegt, wie soziale Präferenzen, subjektive Relativierungen und Gerechtigkeitsaspekte Menschen beeinflussen und wie sie zur Erklärung von Vertragsgestaltung und Verhaltensweisen in der konkreten wirtschaftlichen Situation der Unternehmenskooperation Franchising beitragen. Dieses Buch liefert somit sowohl einen Beitrag zum Verständnis des Handelns von Menschen im Allgemeinen und von Akteuren des Franchising im Speziellen als auch Anhaltspunkte für die in der Praxis relevanten Fragen, mit welchen Präferenzen ausgestattete Partner für welche Zusammenarbeitsformen besonders geeignet sind und unter welchen Bedingungen und Managementformen mit diesem Wissen erfolgreich agiert werden kann. Die vorliegende DUV-Schriftenreihe „Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement“ wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) an der Universität Münster und den Deutschen Franchise-Verband (DFV) gefördert. Diesen Institutionen, aber insbesondere auch dem Deutschen Universitäts-Verlag, danken wir für das vielfältige Engagement. Prof. Dr. Dieter Ahlert Prof. Dr. Utho Creusen Prof. Dr. Thomas Ehrmann Prof. Dr. Günter Olesch

Vorwort Mit der Erstellung dieser Arbeit, die im Jahr 2006 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster als Dissertation angenommen wurde, konnte ich meinen langgehegten Wunsch erfüllen, meine Zeit ganz intensiv einem wissenschaftlichen Thema zu widmen. Eine besondere Freude war es, über den eigenen Fachbereich hinausschauen und teilweise über die Grenzen zu anderer Disziplinen hinweg arbeiten zu können. Daß die Maximierung der insbesondere materiellen Eigennutzens nicht der alleinige Beweggrund menschlichen Handels sein kann, wird schon immer religiös und philosophisch postuliert und in heutiger Zeit von Psychologen und experimentellen Wirtschaftsforschern beobachtet. In dieser Arbeit nun geht es darum, zu untersuchen, welche Wirkung soziale Präferenzen und verwandte Phänomene auch in einem realen wirtschaftlichen Zusammenhang haben. Die Ergebnisse legen nahe, ihre Erklärungskraft weder im Franchising noch in anderen durch die Mitwirkung verschiedener Akteure charakterisierten Situationen zu vernachlässigen. Möglich wurde die Dissertation durch die Unterstützung zahlreicher Personen, denen Anerkennung gebührt. Zunächst danke ich meinem Doktorvater Prof. Dr. Thomas Ehrmann für seine Betreuung, für die mir gegebenen Möglichkeiten, für seine Zeit, seine Ideen und seine interessierte Begleitung. Ebenso dankenswerterweise stellte sich Prof. Dr. Dieter Ahlert als Zweitgutachter zur Verfügung. Ein aufrichtiger Dank gilt darüber hinaus meinen Kollegen vom heutigen Institut für Strategisches Management für ihre Unterstützung, ihre kritischen Kommentare und die gemeinsame Zeit, Dr. Olivier Cochet, Julian Dormann, Eugen Scheinker und Hendrik Schmale, sowie Frau Sandra Tombült und den studentischen Hilfskräften. Für eine erfolgreiche Arbeit ist auch der Rückhalt im privaten Umfeld wichtig. Allen voran gebührt mein besonderer Dank meiner Familie für Förderung, Verständnis und Liebe. Ebenfalls danken möchte ich meinen Freunden für Ihre Gegenwart und gute Begleitung, namentlich Frau Dr. Anne Christin Kemper, die sich zudem durch unermüdliches Korrekturlesen auszeichnete. Auch bei der Erstellung einer Doktorarbeit begegnet man Menschen mit unterschiedlichen Präferenzen; allein durch Eigennutzen wäre all die erfahrene Unterstützung nicht zu erklären. Andreas Kirst

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS............................................................................................... XI ABBILDUNGSVERZEICHNIS .....................................................................................XV TABELLENVERZEICHNIS .......................................................................................XVII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.................................................................................. XIX

I

EINLEITUNG .............................................................................................. 1 1. Motivation und Aufgabenstellung............................................................................... 1 2. Theoretischer Hintergrund .......................................................................................... 2 2.1 Definition und traditionelle Erklärung des Franchisings........................................................................2 2.2 Soziale Präferenzen................................................................................................................................5 2.2.1 Grundlagen: Experimentelle Wirtschaftsforschung und Verhaltenspsychologie ...........................5 2.2.2 Theorien Sozialer Präferenzen .......................................................................................................6 2.3 Gerechtigkeit und Organizational Justice...............................................................................................6

3. Beitrag und Aufbau der Arbeit.................................................................................... 7

II

DIE ERKLÄRUNGSMACHT SOZIALER PRÄFERENZEN FÜR VERTRAGSGESTALTUNG UND VERHALTENSWEISEN IM FRANCHISING. 11 1. Problemstellung......................................................................................................... 11 2. Probleme der opportunismus-basierten Sicht des Franchisings................................ 12 2.1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Fall Franchising ............................................................................12 2.2 Empirisch aufgezeigte Erklärungslücken.............................................................................................16 2.2.1 Ökonomische Renten ...................................................................................................................17 2.2.2 Umsatzabhängige Gebühren ........................................................................................................18 2.2.3 Konstanz der Vertragsbedingungen .............................................................................................19 2.2.4 Koexistenz verschiedener Vertriebsformen .................................................................................20 2.2.5 Folgerung: Kooperation als Grundvoraussetzung ........................................................................22

XII

Inhaltsverzeichnis 2.3 Strategisch eingesetzte, eigennützige Kooperation ..............................................................................23 2.3.1 Grundlagen spieltheoretisch fundierter Vorteilhaftigkeit.............................................................23 2.3.2 Kooperation im einperiodigen Fall...............................................................................................25 2.3.2.1 Teilnahmebedingung Alternativgewinn...............................................................................26 2.3.2.2 Machtfrage: Die Entscheidung über die Gebührenhöhe ......................................................27 2.3.3 Kooperation im mehrperiodigen Fall ...........................................................................................30 2.3.4 Auswahl des Gleichgewichts .......................................................................................................32

3. Soziale Präferenzen und Franchising ........................................................................ 32 3.1 Kernaussage und Definitionen sozialer Präferenzen ...........................................................................33 3.2 Experimentelle Ergebnisse und Erkenntnisse ......................................................................................35 3.2.1 Bilaterale Spiele ...........................................................................................................................35 3.2.2 Mehr-Personen Spiele ..................................................................................................................37 3.2.3 Reziprozität und Anreize..............................................................................................................39 3.2.4 Soziale Präferenzen und Kooperation ..........................................................................................40 3.2.5 Wahl der Eigentumsverhältnisse ..................................................................................................41 3.2.6 Kritische Diskussion sozialer Präferenzen ...................................................................................42 3.3 Anwendung auf das Franchising ..........................................................................................................45 3.3.1 Grundsätzliche Überlegungen ......................................................................................................45 3.3.2 Rentenzahlung aufgrund von Reziprozität ...................................................................................47 3.3.3 Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung ...................................................................................49 3.3.4 Stabilität von Kooperation ...........................................................................................................51

4. Zusammenfassung und kritische Würdigung............................................................ 53

III SOZIALE PRÄFERENZEN UND FRANCHISEGEBERVERHALTEN – THEORIE UND EMPIRISCHE ERKENNTNISSE .......................................... 55 1. Einleitung .................................................................................................................. 55 2. Theoretische Grundlagen .......................................................................................... 56 2.1 Einführung sozialer Präferenzen ............................................................................... 56 2.1.1 Altruismus und Feindseligkeit .....................................................................................................56 2.1.2 Reziproke Fairneß ........................................................................................................................57 2.1.3 Ungleichheitsaversion ..................................................................................................................59 2.1.4 Zusammenhang und Bedeutung der verschiedenen Ausprägungen .............................................61 2.1.5 Ergänzende Perspektiven auf soziale Präferenzen .......................................................................61 2.1.5.1 Interdependenz-Theorie .......................................................................................................61 2.1.5.2 Theorie psychologischer Verträge .......................................................................................63 2.1.5.3 Organizational Justice..........................................................................................................64 2.1.6 Diskussion....................................................................................................................................66 2.2 Bedeutung im Franchising ...................................................................................................................68

3. Analyse des Franchisegeberverhaltens...................................................................... 72 3.1 Ausprägungen sozialer Präferenzen im Franchisegeberverhalten........................................................72 3.1.1 Hypothesenbildung ......................................................................................................................72

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.1.2 Operationalisierung und empirische Evidenz...............................................................................73 3.2 Weitere Bestätigung der Wirkung sozialer Präferenzen.......................................................................79 3.2.1 Innere Zusammenhänge ...............................................................................................................79 3.2.2 Ökonomische Faktoren ................................................................................................................80 3.2.3 Charakteristika von Kooperation..................................................................................................81 3.3 Größeneinflüsse auf soziale Präferenzen .............................................................................................82 3.4 Auswirkungen auf Dritte......................................................................................................................84

4. Schlußfolgerungen .................................................................................................... 85

IV DER WAHRGENOMMENE FRANCHISENEHMERFOLG UND SEINE DETERMINIERUNG .................................................................................. 87 1. Einleitung .................................................................................................................. 87 1.1 Ausgangslage .......................................................................................................................................87 1.2 Beitrag und Aufbau ..............................................................................................................................89

2. Die Determinanten des Franchisenehmererfolges..................................................... 90 2.1 Die Maßgröße für den Franchisenehmererfolg ....................................................................................90 2.1.1 Möglichkeiten zur Erfolgsmessung..............................................................................................90 2.1.2 Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg .............................................................................92 2.2 Potentielle Determinanten des Franchisenehmererfolges.....................................................................92 2.2.1 Vorteile und Erfolg von Franchisesystemen ................................................................................92 2.2.2 Finanzielle Determinanten ...........................................................................................................95 2.2.3 Wirtschaftliche Sicherheit ............................................................................................................96 2.2.4 Zufriedenheit ................................................................................................................................97 2.2.5 Vergleiche mit verschiedenen Bezugsgrößen ..............................................................................97 2.2.6 Charakteristika des Franchisenehmers und seine Selbsteinschätzung..........................................99 2.2.7 Charakteristika, Beiträge und Leistungen des Franchisegebers .................................................100 2.2.8 Die Beziehung zum Franchisegeber...........................................................................................102 2.2.9 Unabhängigkeit ..........................................................................................................................103 2.2.10 Gerechtigkeit und Fairneß..........................................................................................................104 2.2.11 Die Beziehung zu anderen Franchisenehmern ...........................................................................106 2.2.12 Weitere Einfußgrößen auf die Erfolgswahrnehmung.................................................................106 2.3 Empirische Analyse, Ergebnisse und Erklärungen ............................................................................107 2.3.1 Verwendete Daten......................................................................................................................107 2.3.2 Methode .....................................................................................................................................108 2.3.3 Korrelationsresultate ..................................................................................................................110 2.3.3.1 Die wichtigsten Ergebnisse................................................................................................110 2.3.3.2 Details zu den vorgeschlagenen Determinanten und Hypothesen .....................................113 2.3.4 Regressions-Resultate ................................................................................................................122 2.3.5 Diskussion..................................................................................................................................123 2.3.5.1 Die Bedeutung des relativen Erfolges................................................................................123 2.3.5.2 Der Marktauftritt - Der Beitrag des Franchisegebers.........................................................126

Inhaltsverzeichnis

XIV

3. Realitäts- und Rationalitäts-Test ............................................................................. 126 3.1 Wahrgenommener versus objektiver Erfolg.......................................................................................126 3.2 Der Vergleich mit anderen Franchisenehmern...................................................................................127 3.3 Der Vergleich zur Branche.................................................................................................................128 3.4 Höheres Einkommenspotential ..........................................................................................................129

4. Equity oder Economy.............................................................................................. 130 4.1 Die Auseinandersetzung.....................................................................................................................130 4.2 Empirische Überprüfung....................................................................................................................131 4.2.1 Datenbasis und Methodologie ....................................................................................................131 4.2.2 Variablendefinition ....................................................................................................................132 4.2.2.1 Relativer Erfolg als Zielgröße............................................................................................132 4.2.2.2 Unabhängige Variablen .....................................................................................................132 4.2.2.3 Konstruktbildung ...............................................................................................................133 4.2.3 Regressionsanalyse und Ergebnisse ...........................................................................................135

5. Kritische Schlußbetrachtung und Zusammenfassung ............................................. 137

V

SCHLUßBEMERKUNGEN ........................................................................ 139 1. Die wichtigsten Ergebnisse ..................................................................................... 139 2. Wichtige Implikationen........................................................................................... 140

LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 143

ANHANG A Korrelationen zur Franchisegeberuntersuchung ...................................... 161 ANHANG B

Korrelationen mit dem wahrgenommenen Erfolg ................................... 162

ANHANG C Partielle Korrelationen............................................................................. 165 ANHANG D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg ............................................................................ 167 ANHANG E Faktorenanalyse zu Kapitel IV Abschnitt 4............................................. 171 ANHANG F

Details zur Regressionsanalyse in Kapitel IV Abschnitt 4...................... 172

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1. Rahmen der Untersuchung.............................................................................. 2 Abbildung 2. Übersicht der Forschungsaufgaben und -ergebnisse....................................... 8 Abbildung 3. Individueller Erfolg FN wichtig auch bei Verzicht auf Gewinnanteile ........ 74 Abbildung 4. FN und FG sollten gleichermaßen erfolgreich sein ...................................... 75 Abbildung 5. Sanktion unkooperativer Partner................................................................... 76 Abbildung 6. Extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft............................................... 77 Abbildung 7. Verlassen, daß die FN ihre Leistungsversprechen einhalten ........................ 77 Abbildung 8. Positive Beeinflussung der Leistung der Partner durch Eingehen auf Interessen ...................................................................................................................... 78

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Extrem ausgeprägte Kooperation und Franchisenehmerumsätze ....................... 81 Tabelle 2 Extrem ausgeprägte Kooperation und interner Führungsstil............................... 82 Tabelle 3 Soziale Präferenzen und Anzahl der Filialbetriebe ............................................. 83 Tabelle 4 Gleicher Erfolg und Anzahl der Filialbetriebe.................................................... 83 Tabelle 5 Hohe Korrelationen I......................................................................................... 110 Tabelle 6 Hohe Korrelationen II ....................................................................................... 111 Tabelle 7 Übersicht Hypothesen und Korrelationsergebnisse .......................................... 112 Tabelle 8 Korrelationen, Umsatzveränderungen und Gebühren ....................................... 113 Tabelle 9 Korrelationen, Charakteristika des Franchisenehmers...................................... 114 Tabelle 10 Korrelationen, multipler Besitz von Franchisen ............................................. 115 Tabelle 11 Korrelationen, Marketing ................................................................................ 116 Tabelle 12 Korrelationen, Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen .................. 116 Tabelle 13 Korrelationen, weitere Leistungen des Franchisegebers................................. 117 Tabelle 14 Korrelationen, Beziehung zum Franchisegeber .............................................. 117 Tabelle 15 Korrelationen, Unabhängigkeit ....................................................................... 118 Tabelle 16 Korrelationen, Fairneß .................................................................................... 118 Tabelle 17 Korrelationen, Beziehung zu anderen Franchisenehmern............................... 119 Tabelle 18 Korrelationen, Arbeitsaufwand und -leid........................................................ 119 Tabelle 19 Korrelationen, Kundennutzen ......................................................................... 120 Tabelle 20 Korrelationen, Zukunftsfähigkeit des Systems ............................................... 120 Tabelle 21 Partielle Korrelation bei Kontrolle für Umsatzänderungen und Gebühren..... 121 Tabelle 22 Ablauf Regressionsanalyse – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg...... 122 Tabelle 23 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg ............................................................................................... 122 Tabelle 24 Koeffizienten der resultierenden Modelle – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg ............................................................................................... 123 Tabelle 25 Ablauf Regressionsanalyse – Vergleich mit Franchisenehmern..................... 128 Tabelle 26 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Vergleich mit Franchisenehmern....................................................................................................... 128 Tabelle 27 Konstrukte und zugrundeliegende Items......................................................... 134 Tabelle 28 Cronbachs Alpha ............................................................................................. 135 Tabelle 29 Ablauf Regressionsanalyse – Relativer Erfolg................................................ 135

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 30 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Relativer Erfolg............ 136 Tabelle 31 Koeffizienten der resultierenden Modelle – Relativer Erfolg......................... 136

Abkürzungsverzeichnis Bd.

Band

bzw.

beziehungsweise

et al.

et alii

etc.

et cetera

f.

und folgende Seite

ff.

und folgende Seiten

FG

Franchisegeber

FN

Franchisenehmer

Hrsg.

Herausgeber

Jg.

Jahrgang

S.

Seite

u.a.

unter anderem

usw.

und so weiter

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vs.

versus

z.B.

zum Beispiel

I

Einleitung

1. Motivation und Aufgabenstellung Die wirtschaftswissenschaftliche Theorie geht traditionell davon aus, daß Akteure vor allem durch materielle Anreize motiviert werden und daß sie Entscheidungen rational und im eigenen Interesse treffen.1 Dagegen zeigt ein wachsender Teil der Forschung die Bedeutung von sozialen Präferenzen, Reziprozität und Fairneß für die Handlungen von Menschen im allgemeinen und den Akteuren in wirtschaftlichen Zusammenhängen im speziellen auf: „A considerable body of evidence indicates that a substantial number of the people are motivated by concerns for fairness and reciprocity.“2 Die auf den Erkenntnissen der experimentellen Wirtschaftsforschung beruhenden Überlegungen zu sozialen Präferenzen postulieren, daß Menschen ihre Entscheidungen nicht nur nach dem eigenen Nutzen ausrichten, sondern auch das Wohl anderer Akteure berücksichtigen. Die beobachteten experimentellen Ergebnisse lassen sich durch ausschließlich eigennützige Spieler nicht erklären. Untersuchungen des Arbeitsmarktes belegen, daß auch dort die alleinige Ansprache des materiellen Eigennutzes als unzureichend angesehen wird, so wenn Arbeitgeber es angesichts der Vielzahl der Möglichkeiten der Arbeitnehmer, opportunistisch zu handeln, für notwendig halten, auf andere Motivatoren, z.B. Großzügigkeit, zu setzen.3 Sozialwissenschaftler und Theorien zur organisationalen Gerechtigkeit (Organizational Justice) diskutieren, in welchem Maße Menschen Ereignisse als fair wahrnehmen und wie sensitiv sie darauf reagieren.4 Die Vernachlässigung von Gerechtigkeitsaspekten kann demnach zu Demotivation und beziehungsschädigendem Verhalten führen. Auch das Franchising als spezielle Form der Interaktion von wirtschaftlichen Akteuren wird von Vertrags-, Prinzipal-Agenten- und weiteren, dem Eigennutzenprinzip verpflichteten Theorien als ein Mittel zur Profitmaximierung betrachtet. Nach der Prinzipal-AgentenTheorie wird mit der speziellen vertraglichen Gestaltung der Zusammenarbeit zweier Empirische Untersuchungen der Realität decken jedoch Lücken in der Erklärung durch die verwendeten Ansätze auf, „die reale Nichtausnutzung von Verhaltensspielräumen [ist] mit diesen Versionen der Theorie nicht kompatibel und bleibt erklärungsbedürftig.“5 Somit begründet sich auch der aktuelle Ruf nach weiteren Erklärungen und neuen Theorien: „The complete

1

Rationalität schließt dabei die Nutzung aller zur Verfügung stehender Informationen, einschließlich aller zukünftigen Konsequenzen, und deren logische und systematische Nutzung zur optimalen Entscheidung bei gegebenem eigenem Ziel ein. Präferenzen werden in der Regel als fix und gegeben betrachtet, und zukünftige Ereignisse werden wahrscheinlichkeitstheoretisch bewertet. Formalisiert findet sich diese Sichtweise in der durch von Neumann und Morgenstern (1944) begründeten Erwartungsnutzenmaximierung. 2 Falk, Fehr und Fischbacher (2000), S. 1. 3 Vgl. Bewley (1995), S. 252. 4 Vgl. Colquitt und Greenberg (2003), S. 165. 5 Ehrmann (2002), S. 1134.

Kap. I

2

understanding of franchising practice may require an explanation involving more than one theory.”6 Die Erklärung des Franchisings sowie der Vertragsgestaltung und der Verhaltensweisen im Franchising durch die rationale Eigennutzenmaximierung steht somit von zwei hier betrachteten Seiten unter Druck: Konkrete beobachtete Erklärungslücken im Franchising und prinzipielle Zweifel an der Alleingültigkeit der Eigennutzenprämisse (Abbildung 1).

Differenzen zwischen Theorie und Empirie

„Traditionelle“ Erklärung des Franchising

x Soziale

Präferenzen Fairneß x Gerechtigkeit x Reziproke

Abbildung 1. Rahmen der Untersuchung

Diese Arbeit führt beide Seiten zusammen, indem sie die Erklärungsmacht und Bedeutung von subjektiven Wahrnehmungen, sozialen Präferenzen sowie Gerechtigkeitsaspekten im Franchising untersucht und belegt. Wie von Combs, Michael und Castrogiovanni (2004) für die Franchiseforschung formuliert, zeigt sich: „extant research can benefit from additional theoretical diversity.“7 Im Abschnitt 2 dieser Einleitung - Theoretischer Hintergrund - werden die Grundlagen der beteiligten Argumentationsstränge kurz eingeführt, in Abschnitt 3 folgen die Erläuterung des Aufbaus dieser Arbeit und die Vorstellung ihrer wichtigsten Beiträge zur Forschung.

2. Theoretischer Hintergrund 2.1

Definition und traditionelle Erklärung des Franchisings

„Franchising ist eine Form der vertikalen Kooperation, bei der der Franchisegeber aufgrund langfristiger individualvertraglicher Vereinbarungen rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmern gegen Entgelt das Recht einräumt und die Pflicht auferlegt, genau bestimmte Sach- und/oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung und sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Kenntnisse des Fran6 7

Inma (2005), S. 27. Combs, Michael und Castrogiovanni (2004), S. 907.

Einleitung

3

chisegebers unter Beachtung des von diesem entwickelten Absatz- und Organisationssystems auf eigene Rechnung an Dritte abzusetzen.“8 Beide Vertragsparteien gemeinsam erzeugen den Wert der Franchisebeziehung, beide partizipieren am Erfolg und beide haben Leistungen zu erbringen, die vom Deutschen Franchise Verband wie folgt weiter definiert werden: „[Das Franchisesystem] tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm eines Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers, und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den FranchiseNehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. […] Als Leistungsbeitrag liefert [der Franchise-Nehmer] Arbeit, Kapital und Information.“9 Neben dem traditionellen Hauptaktivitätsfeld USA zeitigt Franchising wachsende Bedeutung und Erfolg in weiten Gebieten der Welt und insbesondere auf dem deutschen Markt, der im Fokus dieser Arbeit steht. In Europa hat Deutschland den größten Franchise-Markt mit sowohl den meisten Franchisesystemen als auch den meisten Franchisenehmern. 2004 stieg die Zahl der Franchisesysteme auf 845 und die Zahl der Franchisenehmer auf 45,000. Alle Unternehmen des Sektors zusammen beschäftigten 406.000 Menschen und erzeugten Umsätze in Höhe von 28 Milliarden Euro verglichen mit 360.000 Angestellten und 25,4 Milliarden Euro Umsatz im Jahre 2003.10 Erklärt wurde Franchising traditionell vor allem mit zwei theoretischen Ansätzen: PrinzipalAgenten-Theorie und Ressourcen-Knappheit (Ressource Scarcity Theory). Nach diesen Theorien wird Franchising gewählt, um interne Beschränkungen zu eliminieren, die das Wachstum hemmen11 oder die Profit- und Leistungsmaximierung verhindern. Der auf Ressourcen-Knappheit basierenden Erklärung zufolge betreibt ein Unternehmen Franchising, um Kapital sowie Kenntnisse über lokale Märkte zu gewinnen, gleichzeitig die Beschränkungen in der Führung kleiner oder mittlerer Unternehmen zu reduzieren und um Risiko vom Franchisegeber zum Franchisenehmer zu verlagern.12 Aufgrund von Kritik, die zum einen aus der Kapitalmarktheorie13 stammt und zum anderen die inhärente Einschränkung der potentiellen Erklärungskraft auf junge oder kleine Firmen betrifft, findet dieser An-

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Ahlert (1981), S. 87. Für alternative Definitionen vgl. z.B. Müller-Hagedorn und Schuckel (2003), S. 196 ff. sowie Tietz (1991), S. 13 ff. Deutscher Franchise Verband (1999), S. 3. 10 Nach den Angaben des Deutschen Franchising Verbands, www.dfv-franchise.de, letzter Zugriff am 01.06.2005. Nichtsdestoweniger ist die Bedeutung von Franchising in Deutschland weit entfernt von der dominanten Position, die es in den Vereinigten Staaten hat (vgl. Schulz (2001)). was zum Teil an der größeren Bedeutung anderer vertikal integrierten Vertriebsformen in Deutschland liegt (vgl. Javanovski (1994), S. 25), und auch an der insgesamt niedrigeren Zahl von Selbstständigen. 11 Vgl. Inma (2005), S. 28. 12 Vgl. Inma (2005), S. 29f. Zu den Grundlagen siehe Oxenfeldt und Kelly (1968-1969). 13 Vgl. Rubin (1978). Gemäß dieser Kritik ist Finanzkapital nicht knapp. 9

4

Kap. I

satz heute geringere, aber insbesondere bei der Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen weiterhin wichtige, Anwendung.14 Im Vordergrund stand in den vergangenen Jahren die Erklärung von Franchising als Lösung von Agency-Problemen. Die spezielle, im Franchising mögliche Anreizsetzung löst demnach die Probleme, die durch die zunächst unterschiedlichen Zielsetzungen des Unternehmers bzw. Franchisegebers und den ausführenden Akteuren bzw. Franchisenehmern entstehen. So ist ein Franchisenehmer in finanziellem Eigeninteresse in stärkerem Maße als ein Filialleiter an einer optimalen und effizienten Betriebsführung interessiert, da er das Anrecht auf den Residualgewinn seines Betriebs hat.15 Eine richtige Anreizsetzung bzw. Vertragsgestaltung bewirkt, daß das vom Franchisenehmer getragene Absatzrisiko seine Verkaufsanstrengungen, seinen Einsatz und sein Engagement erhöht16, auch wenn der Franchisegeber diese nicht kostenträchtig beobachten und kontrollieren kann oder will. Gleichzeitig entstehen durch die Handlungsfreiheiten der prinzipiell eigennützigen Akteure spezifische Probleme. Die Handlungen des ausführenden Agenten können sich auch zulasten des Prinzipals auswirken, der deshalb Ressourcen aufwenden muß, um die Interessen anzugleichen.17 Auch für den Franchisenehmer besteht die Gefahr, daß der Franchisegeber seine Spielräume eigennützig nutzt, so daß auch seinerseitig Interesse an einer richtigen Anreizsetzung und Steuerung besteht. Die Möglichkeiten des Opportunismus, gegen die zu wappnen ist, sind für beide Partner vielfältig:18 Franchisegeber können a) Vertriebsstellen zu nahe beieinander plazieren, b) einem Franchisenehmer kündigen, um an gleicher Stelle eine Filiale zu eröffnen, c) den Franchisenehmer zwingen, Waren und Leistungen vom Franchisegeber zu kaufen, d) falsche Gebühren bewerben und e) den Vertrag so gestalten, das sie im Streitfall im Vorteil sind. Franchisenehmer können a) die geschützten Informationen des FG verraten, b) die laufenden Gebühren nicht zahlen, c) die Qualitätsstandards nicht einhalten und sich d) im Verhältnis zu den anderen Franchisenehmern als Free-Rider betätigen. Die richtige Anreizsetzung bzw. parallel die richtige Vertragsgestaltung im Sinne der Vertragstheorie sollen nun die Zielkonflikte lösen, die Handlungsweisen regeln und zu einem optimalen Ergebnis führen; die Theorie soll die Erscheinungsform des Franchising erklären. In der Realität verbleiben jedoch Erklärungslücken, die in Kapitel II vorgestellt werden und die zu füllen eine Aufgabe dieser Arbeit ist.

14

Vgl. Michael (2003), S. 63-65 und 75f. Vgl. Meffert und Meurer (1995), S. 12. Vgl. Ahlert (1981), S. 93. 17 Vgl. Combs, Michael und Castrogiovanni (2004), S. 910. 18 Vgl. Storholm und Scheuing (1994). 15 16

Einleitung

2.2

5

Soziale Präferenzen

2.2.1 Grundlagen: Experimentelle Wirtschaftsforschung und Verhaltenspsychologie Grundlage der Betrachtung sozialen Präferenzen sind die Erkenntnisse der experimentellen Wirtschaftsforschung und der Verhaltenspsychologie. Unter experimenteller Wirtschaftsforschung versteht man die Beobachtung und Analyse menschlichen Verhaltens unter kontrollierten (zu meist Labor-) Bedingungen in Situationen, die den Vorgaben zu testender Theorien entsprechen oder die in vereinfachter Form das Geschehen an Märkten oder in anderen wirtschaftlichen Beziehungen nachbilden. Postulierten noch 1985 Lehrbücher, daß Wirtschafswissenschaftler keine kontrollierten Experimente durchführen könnten und weitgehend auf reine Beobachtung angewiesen seien19, so hat sich die Methode spätestens mit der Verleihung des Nobelpreises für Wirtschaftswissenschaften an Vernon Smith im Jahre 2003 „for having established laboratory experiments as a tool in empirical economic analysis, especially in the study of alternative market mechanisms“20 vollständig etabliert. Inzwischen befassen sich zahlreiche Forscher mit dem experimentellen Test und der gegebenenfalls darauf beruhenden Veränderung traditioneller Postulate.21 Vorteile der experimentellen Methode sind die Testbarkeit von Vermutungen über Kausalitäten, die Wiederhol- und Variierbarkeit der Experimente sowie die Möglichkeit des hohen Maßes an Kontrolle, das notwendig ist, um fundamentale Prozesse zu untersuchen. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr zwar eine hohe interne Validität zu erhalten, aber externe Validität einzubüßen.22 Die heutige Anwendung der experimentellen Wirtschaftsforschung in Fragen der Rationalität und des Eigennutzens von Akteuren beruht auch auf der kognitiven Psychologie und ihren theoretischen und empirischen Erkenntnissen sowie die menschliche Entscheidungsfindung. Entgegen der traditionellen ökonomischen Eigennutzenmaximierungs-Annahme wird nach Erkenntnis der Verhaltenspsychologie das aktuelle menschliche Verhalten auch von anderen, weniger bewußten Faktoren systematisch beeinflußt. Dazu gehören die Wahrnehmung, festgefügte Annahmen und Denkmodelle zur Interpretation von Situationen, intrinsische Motive wie Gefühle, die innere Einstellung und auch die Erinnerung an frühere Situationen, Entscheidungen und Konsequenzen. Mit Experimenten versuchen Verhaltenspsychologen die innere Motivation und die geistigen Prozesse bei der Entscheidungsfindung zu untersuchen. Die beobachteten Ergebnisse weichen häufig in nicht-trivialer Weise von vollständigen rationalen Verhalten ab und stellen die wirtschaftswissenschaftliche Maxime der Erwartungsnutzenmaximierung in Frage.23 In Abhängigkeit von der Situation gibt es Akteure, die sich nur

19

Vgl. Samuelson und Nordhaus (1985), S. 8. http://nobelprize.org/economics/laureates/2002, letzter Zugriff 13.06.2005. Zum Werk vgl. z.B. Smith (1989, 1991 und 2000). 21 Für eine umfangreiche Übersicht vgl. die Arbeiten in Kagel und Roth (1995). 22 Vgl. van den Bos (2001), S. 255. 23 Vgl. Kahnemann und Lovallo (1993) und Tversky und Kahnemann (1991). 20

Kap. I

6

eingeschränkt rational verhalten, nur begrenzt ihr Eigeninteresse verfolgen und nur unvollständig das eigene Verhalten kontrollieren. 2.2.2 Theorien Sozialer Präferenzen Bei vielen Experimenten zeigt sich die Bedeutung von Fairneß- und anderen die Mitmenschen berücksichtigender Überlegungen, die sich unter dem Begriff soziale Präferenzen zusammen fassen lassen.24 Nach den diese Ergebnisse inkorporierenden Theorien spielen die Ergebnisse der Mitakteure und die Interaktion mit ihnen bei den eigenen Entscheidungen auch dann eine Rolle, wenn dies keine Auswirkungen auf den eigenen materiellen Nutzen hat. Zu den möglichen Ausprägungen sozialer Präferenzen gehören beispielsweise Altruismus und Reziprozität, das Verlangen, freundlich auf freundliches und feindlich auf feindliches Verhalten zu reagieren.25 Die Beurteilung des Verhaltens als freundlich oder feindlich wiederum hängt von der Gerechtigkeit oder Fairneß seiner Folgen und je nach Theorie auch von den Beweggründen für das gezeigte Verhalten ab.26 Die zugrundeliegenden, kontrollierten Experimente sind so gestaltet, daß unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten sind, wenn rein rationale, eigennützige Akteure oder aber solche mit sozialen Präferenzen auftreten. Werden diese Präferenzen und Verhaltensweisen auch bei den Akteuren der realen Wirtschaft berücksichtigt, so resultieren veränderte Ergebnisse und Verteilungen auf Märkten und in Organisationen.27 In wie weit soziale Präferenzen geeignet sind, die Erscheinungen auch in der konkreten Situation des Franchising zu erklären und welche Konsequenzen sich daraus ergeben, wird in dieser Arbeit analysiert.

2.3

Gerechtigkeit und Organizational Justice

Gerechtigkeit wird häufig als ein universales Bedürfnis angesehen, doch gibt es keine eindeutige und allgemeingültige Definition von Fairneß, sie ist zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen kulturellen und situativen Zusammenhängen immer wieder anders verstanden worden. In der von Reis (1987) erstellten Übersicht von siebzehn Verteilungsregeln, die im Laufe der Jahrhunderte als Definition von Fairneß vorgeschlagen wurden, zeigt sich die große Spannbreite der Sichtweisen, die Gleichverteilung und das Leistungsprinzip, aber auch das Recht des Mächtigen und die totale Selbstaufopferung beinhalten.28 Aus psychologischer Sicht (Fairneß-Heuristik-Theorie) brauchen Menschen insbesondere dann Fairneßurteile, wenn sie sich um Probleme sorgen, die mit sozialen Interdependenzen und sozial bedingten Identitätsprozessen zusammenhängen.29 Informationen über Fairneß 24

Gute Übersichten geben Fehr und Schmidt (2001), Sobel (2001) und Fehr und Fischbacher (2002). Vgl. Fehr und Gächter (1998), S. 847. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3. 27 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C4. 28 Vgl. Reis (1987), S. 142. 29 Vgl. Lind (2001). 25 26

Einleitung

7

dienen zur Antwort auf das „fundamentale soziale Dilemma“, die Frage, ob der eine dem anderen trauen kann, ihn nicht auszubeuten und nicht von wichtigen Beziehungen und Gruppen auszuschließen.30 Gleichzeitig spielen auch die Ansprüche an die eigene Verhaltensweise und deren Beobachtung eine Rolle. Faire Handlungsweisen können auch durch das Bestreben motiviert sein, sich selbst als jemanden wahrzunehmen, der an einem Austausch auf faire Weise teilgenommen hat.31 Die noch offenen Fragen etwa dazu, warum sich Menschen um Fairneß sorgen und wie Fairneßurteile gebildet werden, führen auch in diesem Feld zur Forderung, weitere Kenntnisse durch Laborexperimente zu gewinnen.32 In den organisationalen Zusammenhang gestellt werden die grundsätzliche psychologische Fairneßerwägungen durch die Organizational Justice-Forschung, die in den letzten fünfzehn Jahren einen starken Anstieg des Forschungsinteresses verzeichnete33, ohne daß es dabei allerdings bisher zu einer einheitlichen Theorie und Konzeptualisierung gekommen wäre. Am weitesten verbreitet ist die Anerkennung von drei unterschiedlichen Ausprägungen der Fairneßwahrnehmung:34 x Distributive Gerechtigkeit – gemessen an Ergebnissen oder Verteilungen. x Prozedurale Gerechtigkeit – gemessen an den zugrundeliegenden Entscheidungsprozessen. x Interaktionale Gerechtigkeit – gemessen an der persönlichen Interaktion. Menschen, die sich unfair behandelt fühlen, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit ihre Tätigkeit aufgeben, geringeres Commitment zeigen und gegen die im Gesamtinteresse üblichen Regeln verstoßen. Deshalb sind das Verständnis darüber, was Menschen als fair bewerten, und wie sie auf Fairneß und Gerechtigkeit reagieren, Kernfragen des Verständnisses des Verhaltens von und in Organisationen.35 Dabei ist die organisationale Gerechtigkeit wichtig für alle Beteiligten, nicht etwa nur für Angestellte, sondern auch für Unternehmensführungen36, somit potentiell auch im in dieser Ar-

beit betrachteten Franchising.

3. Beitrag und Aufbau der Arbeit Kern dieser Dissertation sind drei modulare Beiträge, die aus verschiedenen Perspektiven die These von der Bestimmung der Vertragsgestaltung und der Verhaltensweisen im Franchising durch die Eigennutzenmaximierung opportunistischer Akteure in Frage stellen. Sowohl kon30

Vgl. Tyler und Lind (1992). Vgl. Reis (1987), S. 137. Vgl. van den Bos (2001), S. 255f. 33 Vgl. Colquitt und Greenberg (2003), S. 166. 34 Vgl. Colquitt und Greenberg (2003). 35 Vgl. van den Bos (2001) und Cropanzano und Greenberg (1997). 36 Vgl. De Cremer und Van Knippenberg (2002). 31 32

Kap. I

8

zeptionell wie empirisch werden die Bedeutung von sozialen Präferenzen, subjektiven Relativierungen und Gerechtigkeitsaspekten dargelegt. Das erste Kapitel betrachtet das System Franchising als Ganzes, während die weiteren Kapitel jeweils die Perspektiven von Franchisegeber respektive Franchisenehmer einnehmen. Abbildung 2 enthält die Übersicht der Kapitel, die nachfolgend einzeln vorgestellt werden.

Kapitel II: Das System Franchising Kernpunkte:

- Erklärungslücken opportunismus-basierter Theorien - Strategisch begründete Kooperation - Soziale Präferenzen, insbesondere reziproke Fairneß - und deren Erklärungsmacht im Franchising

Haupterkenntnis: Soziale Präferenzen, insbesondere reziproke Fairneß, können die Erklärungslücken anderer Theorien füllen

Kapitel III:

Kapitel IV:

Franchisegeberverhalten und -motivation

Der wahrgenommene Erfolg des Franchisenehmers

Kernpunkte: - Wirkung sozialer Präferenzen - Ausprägungen - Einflußgrößen - Auswirkungen auf Dritte

Kernpunkte: - Determination des Erfolgs - Rationalität der Wahrnehmung - Bedeutung von - materiellem Erfolg vs. - Gerechtigkeitsaspekten

Haupterkenntnisse: Die Wirkung sozialer Präferenzen läßt sich nachweisen. Franchisegeber nutzen positive, weniger negative Reziprozität.

Haupterkenntnisse: Der wahrgenommene Erfolg wird vor allem durch subjektive Bewertungen determiniert. Diese wiederum werden durch materiellen Erfolg und Fairneß bestimmt.

Abbildung 2. Übersicht der Forschungsaufgaben und -ergebnisse

In Kapitel II erfolgt eine konzeptionelle und theoretische Untersuchung des Erklärungsbeitrages bisher im Franchising angewendeter Theorien und, als neuem Ansatz, sozialer Präferenzen. Zunächst werden auf Basis eines prinzipal-agenten-theoretischen Modells und der verbalen Argumentation der Vertragstheorie detaillierte Vorhersagen opportunismus-basierter Theorien über das Franchising hergeleitet, bevor anhand des realen wirtschaftlichen Geschehens und aus der Literatur bekannter empirischer Ergebnisse Erklärungslücken dieser Theorien aufgezeigt werden. Diese umfassen ökonomische Renten für Franchisenehmer, die Umsatzabhän-

Einleitung

9

gigkeit der Gebühren, die Konstanz der Verträge über die Zeit und ihre Gleichheit über verschiedene Franchisenehmer hinweg, sowie die plurale Form, das gleichzeitige Betreiben von Filialen und Franchisen in einem System. Die beobachteten Abweichungen verlangen zur Erklärung zumindest Kooperation, die jedoch auch zum Zweck der Eigennutzenmaximierung instrumentalisiert sein könnte. Deshalb wird im nächsten Schritt spieltheoretisch fundiert untersucht, in wie weit strategisch eingesetzte Kooperation die vorgefundenen Verhaltensweisen begründen kann. Mit eigenen modelltheoretischen Überlegungen wird gezeigt, daß die strategische Nutzung einen Erklärungsbeitrag leistet, doch es verbleiben Lücken, insbesondere können die Stabilität von Kooperation und die Auswahl eines Gleichgewichtpunktes nicht zuverlässig hergeleitet werden. Dies heißt in der konkreten Situation des Franchisings, daß entweder kooperatives Verhalten, somit z.B. die Gewährung ökonomischer Renten, nicht glaubhaft ist, oder es nicht zur optimalen Koordination der Handlungen kommt. Andere, etwa dem Akteur selbst schadende Aktionen, sind gar nicht ableitbar. Diese Grenzen der Erklärung durch Eigennutzenmaximierung fordern auf, andere Beweggründe für Kooperation und umfassendere Präferenzen zu untersuchen, soziale Verhaltensweisen als gewünscht und nicht nur als Mittel zum Zweck anzusehen. Es folgt konsequenterweise die Vorstellung der Theorie sozialer Präferenzen, der verwendeten Spiele der experimentellen Wirtschaftsforschung und ihrer Erkenntnisse. Gilt die Existenz sozialer Präferenzen in Experimenten als erwiesen, so fanden sie doch bisher keine Übertragung auf das reale wirtschaftliche Geschehen des Franchisings. Durch die Anwendung auf die Fragestellungen des Franchisings jedoch wird in diesem Kapitel ihre große Erklärungsmacht aufgezeigt. Es wird nachgewiesen, daß soziale Präferenzen, insbesondere reziproke Fairneß, sowohl die beobachteten Vertragsgestaltungen und Verhaltensweisen als auch die Stabilität der Kooperation begründen können. Die empirische Untersuchung in Kapitel III nimmt den Franchisegeber in den Fokus. Die Fragestellung hier lautet: Läßt sich in den Äußerungen und Handlungen des Franchisegebers die Wirksamkeit sozialer Präferenzen finden? Nach den gewonnenen theoretischen Erkenntnissen über die Erklärungsmacht sozialer Präferenzen im Franchising sollten sich auch die realen Akteure reziprok verhalten und durch soziale Präferenzen motiviert sein. Für diese Untersuchung wurden erstmalig die Franchisegeber nach ihrer Motivation und ihrem Verhalten befragt, um die Antworten auf soziale Präferenzen hin zu untersuchen. Auf eine Einführung in die sozialen Präferenzen und alternative Sichtweisen auf ihre Wirkungsweise folgt die Herleitung von Hypothesen, die anhand der Angaben von 57 Franchisegebern untersucht werden. Es bestätigen sich die grundsätzliche Wirksamkeit sozialer Präferenzen und die Nutzung positiver, aber weniger von negativer Reziprozität, und es zeigen sich positive Konsequenzen sowohl für Franchisegeber als auch Franchisenehmer. Die Ergebnisse legen den beteiligten Akteuren nahe, daß soziale Präferenzen bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind

10

Kap. I

und daß es lohnenswert sein kann, Enklaven mit möglichst vielen Partnern mit ähnlichen Präferenzen zu schaffen. In Kapitel IV wird die Perspektive des Franchisenehmers eingenommen und auf Grundlage einer empirischen Untersuchung zunächst unvoreingenommen danach gefragt, was in seiner subjektiven Wahrnehmung seinen individuellen Erfolg am stärksten bestimmt. Aus rein auf die Maximierung des materiellen Eigennutzes konzentrierter Sichtweise ist zu erwarten, daß der wahrgenommene Erfolg maßgeblich durch objektive Erfolgskennzahlen und finanzielle Größen determiniert ist. Allenfalls der Arbeitsaufwand sollte demnach als weiterer Faktor in das rationale Erfolgskalkül einfließen. Im Gegensatz dazu steht die Erwartung einer größeren Bedeutung subjektiver Kriterien. Dementsprechend werden zahlreiche Vorhersagen über die objektive und subjektive Beeinflussung des Erfolges und seiner Wahrnehmung hergeleitet, erläutert und hypothesiert. Darunter sind auch Vergleiche mit verschiedenen internen und externen Bezugsgrößen des Franchisenehmers und Fairneßaspekte. Im Ergebnis werden viele der vermuteten Zusammenhänge bestätigt, am stärksten jedoch bestimmen die subjektiven Bewertungen in Relation zu selbst gewählten inneren und äußeren Maßstäben die Erfolgswahrnehmung des Franchisenehmers; sie stellen sich als weitaus wichtiger als absolute monetäre Größen heraus. Die Erfolgswahrnehmung ist somit auch abhängig von Auszahlungen an Andere und dem Verhältnis zu ihnen. Stark beeinflußt wird der Franchisenehmererfolg des weiteren auch vom Einsatz des Franchisegebers, deutlich geworden im Marktauftritt des Systems. Die Erfüllung dieser oft als am wichtigsten angesehenen Aufgabe des Franchisegebers ist also auch in der subjektiven Sicht des Franchisenehmers förderlich für seinen individuellen Erfolg. Weitere Tests decken auf, in wie weit die Franchisenehmerwahrnehmung mit der objektiven Realität übereinstimmt und Rationalitätskriterien genügt. Es stellt sich unter anderem heraus, daß die Selbsteinschätzung weniger erfolgreicher Franchisenehmer zu gut ist. Die letzte Untersuchungsfrage analysiert den als am wichtigsten identifizierten Punkt der subjektiven relativen Bewertung genauer, insbesondere unter dem Gesichtspunkt Equity oder Economy: Sind für diese Bewertung allgemein anerkannte monetäre Größen oder subjektive Gerechtigkeitseinschätzungen (oder andere Faktoren) entscheidend? Nachdem in dieser Arbeit zuvor Bedeutung und Problematik von Gerechtigkeitskonzeptionen diskutiert wurden, bestätigt sich auch in der empirisch resultierenden Antwort, daß es für das Verständnis des Franchisings notwendig ist, die traditionelle Eigennutzen-basierte Sichtweise um die Berücksichtigung des Nutzens Anderer erlaubende Theorien zu ergänzen: Fairneß und materieller Erfolg erweisen sich als wichtig. Zum Abschluß werden in Kapitel V die gewonnen Erkenntnisse zusammengefaßt und einige Schlußfolgerungen gezogen.

II Die Erklärungsmacht sozialer Präferenzen für Vertragsgestaltung und Verhaltensweisen im Franchising 1. Problemstellung Traditionell wurde Franchising in der Vertragstheorie vor allem als Vertriebssystem verstanden, mit dessen Hilfe Motivations- und Beobachtbarkeitsproblemen begegnet wird, indem gezielte materielle Anreize gesetzt werden, die im alleinigen Eigeninteresse angestrebt werden.37 Generell erklären wirtschaftswissenschaftliche Theorien die Vertragsgestaltung und die Verhaltenweisen in Franchisingsystemen mit dem Interagieren opportunistischer Akteure. In jüngster Zeit jedoch wurden Differenzen zwischen Theorie und empirischer Beobachtung aufgezeigt, die der Erklärung harren. Hierzu greift dieser Artikel auf die durch zahlreiche, zumeist experimentelle, Arbeiten der letzten Jahre untermauerte These zurück, daß sich die menschliche Verhaltenweise auch in ökonomischen Fragestellungen allein durch die klassische Annahme der Maximierung des materiellen Eigennutzes nicht immer und nicht vollständig erklären läßt. Nach den Theorien sozialer Präferenzen spielen vielmehr die Ergebnisse der Mitakteure und die Interaktion mit ihnen bei den eigenen Entscheidungen auch dann eine Rolle, wenn dies keine Auswirkungen auf den eigenen materiellen Nutzen hat. Solchen Präferenzen wird ein eigenständiger Wert beigemessen, und sie beeinflussen das Geschehen selbst dann, wenn sie nicht von allen Beteiligten geteilt werden. Dieser Artikel zeigt nun auf, wie Theorien sozialer Präferenzen zum Verständnis der Vertragsgestaltung und der Verhaltensweisen in der konkreten wirtschaftlichen Konstellation des Franchisings beitragen. In einem Franchisesystem gehen Franchisegeber und Franchisenehmer als selbstständige Partner eine Beziehung zur Vermarktung eines Produktes oder auch eines Konzeptes des Franchisegebers durch den Franchisenehmer ein. Der Franchisegeber gibt Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten in den Verantwortungsbereich des Franchisenehmers und ist auf dessen optimales Agieren zur ökonomischen Profitabilität angewiesen. Die Ziele der beiden Partner sind dabei nicht automatisch identisch, da die notwendigen Anstrengungen und erzielte Gewinne aufgeteilt werden müssen. Eine klassische, auf der Annahme opportunistischer Akteure basierende Theorie zur Betrachtung solcher Interessenskonflikte ist die Prinzipal-Agenten-Theorie. Abschnitt 2.1 stellt zunächst ein entsprechendes Modell für das Franchising und die sich ergebenden Konsequenzen und Schlußfolgerungen vor, bevor anhand empirischer Befunde über das Franchising die Erklärungslücken „traditioneller“ Theorien in Abschnitt 2.2 aufgezeigt werden. Abschnitt 2.3 erklärt mit einer klassischen spieltheoretischen Fundierung strategisch eingesetzte, eigennützige Kooperation und benennt die Limitationen dieses Ansatzes. In den Ab37

Für eine umfangreiche vertragstheoretische Untersuchung siehe Posselt (1999).

Kap. II

12

schnitten 3.1 und 3.2 folgt die Vorstellung sozialer Präferenzen, insbesondere Reziprozität, und des experimentellen Beweises ihrer Existenz, darauf schließen sich die Untersuchung und der Nachweis ihrer Erklärungsmacht im Franchising in Abschnitt 3.3. an. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung und kritischen Würdigung.

2. Probleme der opportunismus-basierten Sicht des Franchisings 2.1

Die Prinzipal-Agenten-Theorie im Fall Franchising

Für den Hersteller oder Vermarkter eines Produktes oder einer Dienstleistung und auch für den Inhaber einer Marke oder einer Geschäftsidee und des Fachwissens für Ihre Umsetzung stellt sich die Frage nach der Form der Zusammenarbeit mit den Akteuren, die den Vertrieb leisten. Neben dem Vertrieb durch unabhängige Groß- und Einzelhandelsunternehmer und einem Direktvertrieb durch den Unternehmer als Extrempositionen bestehen auch Möglichkeiten engerer bis engster vertraglicher Bindungen mit den Agenten in den Formen eines eigenen, manager-geführten Filialsystems und eines Franchisesystems. Wählt der Inhaber einer Geschäftsidee eine der beiden letzten Alternativen, so befindet man sich im allgemeinen Untersuchungsfeld der Prinzipal-Agenten-Theorie38: ein Individuum (der Agent) erfüllt Aufgaben für ein anderes Individuum (den Prinzipal), beide hängen von Entscheidungen des Agenten ab und ihre Interessen sind zumindest teilweise voneinander verschieden.39 Die Argumentation dieses Artikels beruht nun auf einem avancierten prinzipal-agententheoretischen Modell von Bhattacharyya und Lafontaine, das von Hempelmann und Ehrmann vereinfacht und weiterentwickelt wurde.40 Aus den mathematischen Ableitungen des prinzipal-agenten-theoretischen Modells und den verbal-argumentativen Begründungen der Vertragstheorie41 folgen die in diesem Abschnitt vorgestellten Vorhersagen für Vertragsgestaltung und Verhaltensweise rein opportunistischer Akteure. Welche der beiden Bindungsalternativen Filiale oder Franchising gewählt wird, hängt von der Wichtigkeit des Arbeitseinsatzes der Agenten und der Beobachtbarkeit dieses Einsatzes sowie anderer für den wirtschaftlichen Erfolg wichtigen Daten und Fakten, also den Kontrollmöglichkeiten des Prinzipals, ab:42 Mit der Beobachtbarkeit des Arbeitseinsatzes des Agenten 38

Auch in anderen Organisationsformen kann es Agency-Probleme geben, Filialen und Franchisen stellen aber typische Anwendungsfelder der Theorie dar. 39 Vgl. Petersen (1989), S. 26 f. Eng verwandt sind auch die Konzepte des betriebswirtschaftlichen Delegationswertkonzepts, daß sich mit Fragen der Vorteilhaftigkeit von Aufgaben-, Entscheidungs- und Verantwortungsdelegation befaßt. Vgl. Laux (1990). 40 Vgl. zum ursprünglichen Modell Bhattacharyya und Lafontaine (1995), und zur vereinfachten Version Hempelmann (2001) und Ehrmann (2002). 41 Wie Posselt (1999) und Ehrmann (2002) keine Abgrenzung einzelner Ansätze vornehmen, sondern eine „ökonomisch orientierte Sichtweise“ zugrunde legen (Vgl. Posselt (1999), S. 348), werden auch in dieser Arbeit Institutionenökonomik und Vertragstheorie im weiten Sinne verwendet. 42 Vgl. Lafontaine und Slade (1998).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

13

steigt die Vorteilhaftigkeit eines Filial- gegenüber einem Franchisesystem. Lassen sich aber Ergebniszahlen, etwa Umsatz oder Gewinn, besser beobachten, so wird eine Franchiselösung vorteilhafter, ebenso mit zunehmender Wichtigkeit der unbeobachtbaren Anstrengungen des Agenten für das Gesamtergebnis. Agiert das Unternehmen in homogenen Märkten, führt die Abwägung der Vor- und Nachteile der beiden Systeme zu einer eindeutigen Entscheidung. Es resultiert als erste Forderung an die optimale Vertragsgestaltung: [F1] Bei homogenen Vertriebsgebieten und -stellen sollte nur eines der beiden Systeme Filiale oder Franchising gewählt werden.43 Welche Form auch gewählt wird, für die optimale Vertragsgestaltung ist es wichtig, die bestmögliche Entscheidungsgrundlage zu schaffen, denn die Konflikte und die Problematik vieler Vertragssituationen ergeben sich gerade aufgrund unvollständiger oder asymmetrischer Information. Deshalb verlangt die Vertragstheorie zur Minimierung von Informationsdefiziten und akkuraten Basierung von Verträgen: [F2] Für die optimale Vertragsgestaltung sollten alle verifizierbaren Informationen herangezogen und die bestmöglichen verwendet werden.44 Ist die Entscheidung für ein Franchisesystem gefallen, verbleibt die Frage nach der konkreten Vertragsgestaltung. Bei einseitiger Betrachtungsweise aus Sicht des Prinzipals stellt sich ein klassisches Moral-Hazard Problem, wie dem Agenten der Anreiz gegeben werden kann, die nötige Leistung zu erbringen, um den Gewinn des Prinzipals zu maximieren. Geht man davon aus, daß die Ergebnisse beider Akteure sowohl von der Leistung des Franchisenehmers wie auch des Franchisegebers abhängen, erweitert sich die Fragestellung zu einem „Double Moral-Hazard“ Problem. Formell dargestellt wird dies im Folgenden anhand der vereinfachten Version des Modells von Bhattacharyya und Lafontaine. Unter Außerachtlassung denkbarer weiterer, auch non-monetärer Vertragsbestandteile basiert dieses Modell auf dem in der Praxis häufig vorkommenden Fall45 einer Kombination aus einer fixen, bei Beginn der Geschäftsbeziehung zu zahlenden Franchisegebühr und einer laufenden umsatzabhängigen Franchisegebühr. Die Aktivitätsniveaus a und A von Franchisenehmer respektive Franchisegeber stehen je nach Interpretation für die Gesamtheit ihrer Inputleistung, ihre Arbeitsanstrengung oder auch die

43

Vgl. Bradach (1997) und Ehrmann (2002), S. 1135. Vgl. Laffont und Tirole (1993) und Ehrmann (2002), S. 1135. 45 Vgl. Skaupy (1995), S. 101 f. 44

Kap. II

14

Werbeintensität46. Beider Akteure Aktivitäten sowie zufällige Nachfrageschwankungen, die durch eine nicht beobachtbare, normalverteilte Zufallsvariable H mit dem Erwartungswert Null dargestellt werden, beeinflussen den Umsatz U. Ist g(a,A) die Wirkungsfunktion, so gilt: (1)

g (a, A)  H

U

Es wird erwartet, daß größere Aktivität zu höherem Umsatz führt (2)

wg wg !0, ! 0, wA wa

aber mit sinkender Grenzrate (3)

w2g w2g  0 ,  0. wa 2 wA 2

Mit den Aktivitäten sind Kosten verbunden, die durch konvexe Kostenfunktionen CFN für den Franchisenehmer und CFG für den Franchisegeber dargestellt werden. F sei die fixe Franchisegebühr, f die laufende Gebühr als Anteil am erwarteten Umsatz. Für die Gewinnfunktionen des Franchisegebers folgt (4)

3

FG

f ˜ g (a, A)  F  C FG ( A) .

Der Gewinn des Franchisenehmers ist der restliche Teil des Umsatzes minus seiner Kosten: (5)

3

FN

(1  f ) ˜ g ( a, A)  F  C FN ( a ) .

Sind die Franchisegebühren gegeben, werden beide Akteure Ihren Gewinn maximieren. Durch Ableitung ergeben sich im Optimum (a*, A*) Grenzerlöse gleich Grenzkosten:

wg ( a*, A*) wA *

(6)

f˜

(7)

(1  f ) ˜

C 'FG ( A*)

wg (a*, A*) wa *

C ' FN (a*)

Der Franchisenehmer wird, um sich überhaupt zu beteiligen, einen Mindestgewinn, etwa den bei einer anderen Tätigkeit garantiert erreichbaren, also seinen Reservationsgewinn 3 0

FN

,

verlangen: (8)

3 FN

(1  f ) ˜ g ( a*, A*)  F  C FN ( a*) t 3 0

FN

.

Bei der Vertragsgestaltung aber stellt sich für den Franchisegeber die Frage, wie die Gebühren f und F zu wählen sind, damit sein Gewinn maximiert wird. Unter den Nebenbedingun46

Die Interpretation als Werbeintensität ist verbreitet, das Modell läßt dann aber außer Betracht, daß die Franchiseverträge häufig bereits den Werbeeinsatz regeln: Der Franchisenehmer ist zu einem bestimmten Mindesteinsatz verpflichtet, ebenso der Franchisegeber, der jedoch in manchen Verträgen für die zentrale Werbung sogar einen prozentualen Anteil am Umsatz zum zweckgebundenen Einsatz erhält. Vgl. Skaupy (1995) und Oehl und Reiman (1992).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

15

gen, daß der Reservationsgewinn des Franchisenehmers erreicht wird und die Grenzerlöse gleich den Grenzkosten sind, ist damit das zu lösende Maximierungsproblem: (9)

–

FG

f ˜ g ( a*, A*)  F  C FG ( A*)' Ÿ max ( f ,F )

Ohne Produktions- und Kostenfunktionen genauer zu definieren, lassen sich drei weitere Aussagen für rein die eigenen materiellen Auszahlungen maximierende Akteure treffen: [F3] Im Optimum erhält der Franchisenehmer genau seinen Reservationsgewinn. Unterhalb dieser Grenze wird der Franchisenehmer nicht tätig, oberhalb aber könnte der Franchisegeber die fixe Gebühr erhöhen, ohne daß das Aktivitätsniveau des Franchisenehmers sänke, der Franchisegebergewinn wäre also noch nicht maximal. [F4] Ist zu Erzielung eines Umsatzes größer Null, die Aktivität beider Akteure notwendig, so ist 0 < f* <1; weder die völlige Abschöpfung des Umsatzes noch ein Verzicht auf eine laufende Zahlung sind sinnvoll. [F5] Die Anreize zu höherer Aktivität sind für Franchisenehmer und -geber gegenläufig. Eine höhere variable Franchisegebühr gibt mehr Anreize für den Franchisegeber, eine niedrigere für den Franchisenehmer. Weitere Analysemöglichkeiten ergeben sich bei Betrachtung spezifischer Wirkungs- und Kostenfunktionen. Bhattacharyya und Lafontaine schlagen eine neoklassische Produktionsfunktion (Cobb-Douglas) und exponentielle Kostenfunktionen vor. Stehen J und D für die Umsatzelastizitäten bezüglich der Anstrengung von Franchisenehmer und Franchisegeber und K > 0 für das Umsatzpotential im Verkaufsgebiet, so ist die Wirkungsfunktion (10)

g (a, A)

K ˜ a J ˜ AD

Die Kostenfunktionen sind definiert als (11)

C FG ( A)

An mit n t 1 und C FN ( a ) n

am mit m t 1 m

wobei die Kostenelastizitäten m und n angeben, um wieviel Prozent die Anstrengungskosten bei Erhöhung der Anstrengungsintensitäten steigen. Als Lösung des Maximierungsproblems des Franchisegebers folgen die optimalen Gebühren

J ( n  a ) 1 ] D (m  J )

(12)

f * [1 

(13)

F * (1  f *) ˜ K ˜ ( a*)J ˜ ( A*)D 

( a*) n  – 0FN n

und die resultierenden Gewinne im Optimum 3 FG* und 3 FN*=30FN.

Kap. II

16

Es zeigt sich, daß die optimale laufende Franchisegebühr nicht von der Höhe des Umsatzpotentials K, sondern ausschließlich von den Umsatz- und Kostenelastizitäten abhängt. Praktisch können also die gleichen laufenden Gebühren für Franchisenehmer in Gebieten völlig unterschiedlicher Größe gelten. Die optimale fixe Franchisegebühr hingegen ist auch von der Höhe des Umsatzpotentials abhängig. Anhand weiterer Annahmen über die konkreten Werte der Elastizitäten zeigt Hempelmann (2001) darüber hinaus, daß nur dann, wenn der Umsatz wesentlich elastischer auf die Anstrengungen des Franchisenehmers als auf die des Franchisegebers reagiert, die in der Praxis häufig vorzufindenden laufenden Franchisegebühren ihrer Höhe nach optimal sind.47 Für den, in der Realität vorherrschenden, Fall mehrerer Franchisenehmer gilt bemerkenswerter Weise: Läßt sich die Anstrengung des Franchisegebers so einsetzen, daß jeweils der Umsatz genau eines Franchisenehmers beeinflußt wird, so können sowohl die fixe wie die laufende Franchisegebühr mit jedem einzelnen Akteur individuell festgelegt werden.48 Ist diese Möglichkeit aber gegeben, so müßten die unterschiedlichen Kostenelastizitäten, mithin die unterschiedlichen Fähigkeiten der Franchisenehmer auch zu unterschiedlichen Verträgen führen; es sollte kein Standardvertrag für alle Franchisenehmer eines Systems existieren. Franchisenehmer mit gleichen Fähigkeiten in homogenen Gebieten hingegen müssen gleiche Vertragsbedingungen haben.49 Als Vorhersage für die Vertragsgestaltung im Franchising gilt also: [F6] Zur vollständigen Abschöpfung der Gewinne schließt der Franchisegeber individuell unterschiedliche Verträge mit den Franchisenehmern, differenziert nach Gebiet und Fähigkeiten. Insgesamt wäre also die Festlegung optimaler Verträge mit Hilfe eines prinzipal-agententheoretischen Modells bei Annahme opportunistischer Akteure möglich. Die explizite Anwendung eines solchen Modells in der Realität ist aufgrund der starken Vereinfachung und des hohen Planungs- und Kostenaufwandes jedoch nicht möglich oder zumindest nicht sinnvoll50, dennoch erklärt es Interessenskonflikte und Lösungskonzepte und erlaubt, wie hier durchgeführt, die Ableitung von Erwartungen, wie sich die Akteure verhalten sollten.

2.2

Empirisch aufgezeigte Erklärungslücken

Gegen die alleinige Verwendung der Eigeninteressemaximierung als Erklärungsgrundlage für Vertragsgestaltung und Verhaltensweisen im Franchising ist grundsätzlich einwendbar, daß 47

Für eine im üblichen Rahmen liegende Gebühr von 4% etwa muß bei einer Umsatzelastizität des Franchisenehmers von 0,05 die des Franchisegebers schon bei über 0,9 liegen. Vgl. Hempelmann (2001), S. 77. Vgl. Bhattacharyya und Lafontaine (1995), S. 776. 49 Vgl. Ehrmann (2002), S. 1136. 50 Vgl. Laux (1990), S. 25. 48

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

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sie vor allem auf Konkurrenzmärkten ausreichend ist, nicht aber unbedingt für Situationen, bei denen eine beschränkte Anzahl von Akteuren innerhalb eines Systems wiederholt miteinander agiert, wie es beim Franchising der Fall ist.51 Tatsächlich finden sich in der Realität die nachfolgend vorgestellten empirischen Ergebnisse, die nicht unmittelbar erklärbar sind. 2.2.1 Ökonomische Renten Erhält ein Akteur einen höheren Gewinn als die zur Tätigkeitsaufnahme notwendige Zahlung, so spricht man von einer ökonomischen Rente. Gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie gibt es eine solche bei der Interaktion opportunistischer Akteure nicht [F3], der Franchisenehmer erhält genau seinen Reservationsgewinn. Das Franchisenehmereinkommen sollte also nicht höher sein als das alternativ erzielbare, etwa das Gehalt eines vergleichbaren Filialleiters. Empirische Studien jedoch zeigen die Existenz ökonomischer Renten in fast allen untersuchten Franchisesystemen auf.52 Dies gilt sowohl für ex ante wie für ex post Renten, also solche Gewinne, die vor Eintritt in das Vertragsverhältnis erwartet werden können (ex ante), und solche, die beim Geschäftsbetrieb erzielt werden können (ex post).53 Kaufmann und Lafontaine (1994a) haben etwa bei McDonald’s ex ante (Barwertdifferenz der Franchisenehmereinkünfte und alternativer Einkommen) und ex post Renten (Differenz von Marktpreis für ein Restaurant und von bewährten Franchisenehmern zu zahlendem Preis) festgestellt.54 In keinem der untersuchten Franchisesysteme allerdings wurden Renten von allen Franchisenehmern realisiert. In weiterer logischer Folgerung sagt die prinzipal-agenten-theoretische Forderung nach vollständiger Abschöpfung von Renten, daß die laufende und die fixe Franchisegebühr, da sie gemeinsam den maximalen Franchisegebergewinn bilden, negativ miteinander korreliert sind. Auch diese Folgerung ist empirisch nicht nachzuweisen.55 Der opportunistische Franchisegeber sollte nur sein Maximierungsziel verfolgen, doch eine empirische Untersuchung zeigt, daß die Gewährung zusätzlicher Gewinne für die Franchisenehmer nicht nur real vorkommt, sondern auch kongruent mit der Selbsteinschätzung der Franchisegeber ist. Diese gewichten in der Zielssetzung die Franchisenehmergewinne höher als ihre eigenen.56 Eine vorgeschlagene Erklärung innerhalb opportunismus-basierter Theorien ist der Versuch des Franchisegebers, durch höhere Gewinne bessere Franchisenehmer auswählen zu können.57 Sind solche höheren Gewinne aber notwendig, um die potentiellen Franchisenehmer anzuwerben, so kann dies in dem Sinne interpretiert werden, daß besser qualifizierte Bewer51

Vgl. Ehrmann (2002), S. 1134. Vgl. Ehrmann (2002), Michael und Moore (1995) und Kaufmann und Lafontaine (1994a). Die begriffliche Benutzung in der Literatur ist nicht vollständig kongruent ist, für diese Unterscheidung vgl. Ehrmann (2002), S.113. 54 Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994a). 55 Vgl. Lafontaine und Shaw (1999). 56 Vgl. Meffert und Meuerer (1995), S. 9. 57 Vgl. Posselt (1999), S. 353. 52 53

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Kap. II

ber einen höheren Reservationsgewinn verlangen. Damit jedoch erhalten sie wiederum gar keine Rente. Ebenso nicht erklärt ist damit das gleichzeitige Vorhandensein von ex ante und ex post Renten.58 Gibt es nur durch die Teilnahme die Möglichkeit der Realisierung von ex post Renten durch die besser qualifizierten Franchisenehmer, so werden sie zum Eintritt keine höhere Barriere haben als weniger qualifizierte.59 2.2.2 Umsatzabhängige Gebühren Wie gesehen verlangt die Vertragstheorie, daß für die optimale Vertragsgestaltung alle verifizierbaren Informationen herangezogen und die bestmöglichen verwendet werden [F2]. Da es bei der Vertragsgestaltung im Franchising letztlich um die Gewinnverteilung geht, ist zumindest die Verwendung von Gewinnzahlen zu erwarten. In der Realität überwiegt jedoch bei weitem die Verwendung des Umsatzes als entscheidende Kenngröße zur Bestimmung der zu leistenden laufenden Zahlungen.60 Als Erklärung hierfür wird angeboten, daß Gewinne schwerer zu beobachten sind als Umsätze, da sie sich mit Hilfe verschiedenster Maßnahmen insbesondere der Buchhaltung verschleiern lassen.61 Gegen diese Begründung durch die Beobachtungsproblematik lassen sich jedoch mehrere Argumente anführen. Der Franchisegeber wird in der Regel die Kostenstruktur der von Franchisenehmern geführten Betriebe kennen und hat zudem Kontrolle über den Wareneingang. Betreibt er darüber hinaus auch noch eigene Filialen, so hat er eine so vollständige Kenntnis über die Strukturen in den Betrieben, daß eine Gewinnverschleierung kaum möglich ist. Ganz und gar aber greift das Beobachtbarkeitserklärung nicht in den Fällen (wie z.B. bei McDonald’s), bei denen die Buchhaltungsdaten den Franchisegebern direkt zugänglich sind. Wenn auch bei vollständiger Beobachtbarkeit der Ergebnisdaten nur Umsatzdaten verwendet werden, so erklärt die Institutionenökonomik dies mit der erfolgreichen Anreizwirkung. Es mag noch immer Informationsdefizite hinsichtlich der Anstrengungen des jeweils anderen Franchisepartners geben und die Umsatzaufteilung immer noch Lösung des Double MoralHazard Problems, des wechselseitigen Anreizproblems bei unvollständiger Information, und ein gelungener Ausgleich mittelbarer und unmittelbarer Interessen des Franchisegebers sein.62 Wenn Qualitätsstandards festliegen, sollte der Franchisenehmer demnach die Kosten alleine tragen, damit ein höherer Anreiz zur Kosteneinsparungen besteht. Es bleibt jedoch unklar, warum ein Franchisegeber in einer rein opportunistischen Welt auf einen Teil des Erfolges der Anreizsetzung im Franchising, die vom Franchisenehmer erzielte Kostensenkung, verzichten sollte. 58

Wie etwa im Falle McDonald’s, vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994a). Vgl. Ehrmann (2002), S. 1138. Die Höhe der umsatzabhängigen Gebühr liegt dabei konform zu [F4] zwischen 0 und 100 Prozent. 61 Vgl. Lafontaine und Slade (1998), S. 37 ff. 62 Vgl. Posselt (2004), S. 73 -74. 59 60

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2.2.3 Konstanz der Vertragsbedingungen Franchisenehmer mit unterschiedlichen Fähigkeiten müßten, zumindest wenn sich die Anstrengungen des Prinzipals so einsetzen lassen, daß jeweils der Umsatz genau eines Agenten beeinflußt wird, auch unterschiedliche Verträge erhalten [F6], es sollte kein Standardvertrag für alle Franchisenehmer eines Systems existieren. Bei einer mehrperiodigen Betrachtungsweise folgt die Erwartung von sich im Zeitablauf ändernden Verträgen bei Änderung der Größe der Franchisebetriebe und den Fähigkeiten der Franchisenehmer z.B. aufgrund zunehmender Erfahrung bei längerer Zugehörigkeit zum System. Eine Überprüfung und Anpassung von Gebühren und Verträgen im Laufe der Zeit ist zudem eine Lösungsmöglichkeit für Beobachtbarkeits-, Anreiz-, und Risikoprobleme.63 Empirisch jedoch zeigt sich eine große Konstanz von Vertragsbedingungen sowohl im Zeitablauf als auch für unterschiedliche Franchisenehmer zu einem Zeitpunkt.64 Letztlich bedeutet der Verzicht auf die Individualisierung und Anpassung der Verträge auch einen Verzicht auf die vollständige Rentenabschöpfung. Opportunismuskompatible Erklärungsansätze verweisen auf die Kosteneinsparung durch die Standardisierung von Verträgen gegenüber der Anfertigung und Verwaltung zahlreicher individueller Verträge.65 Ist zudem der zusätzliche Gebührenfluß an den Franchisegeber aus individuellen Verträgen relativ klein, so lohnt sich die Individualisierung nicht.66 Die Kosten sind um so höher, je schwieriger und aufwendiger die Beobachtung der relevanten Daten ist; der Nutzen ist um so geringer, je unzuverlässiger, etwa durch den Franchisenehmer unbemerkterweise manipulierbar, die Daten sind. In Zeiten moderner Managementinformationssysteme jedoch und in denen aktuelle Informationstechnologie und Marketingtechniken auch für Endkunden die Erstellung individueller Verträge ermöglichen, sind Beobachtbarkeits- und Verwaltungsprobleme keine hinreichende Erklärung.67 Auch dem Argument, es könnten, wenn nicht für die Verwaltung, so doch immer noch für das Design vieler unterschiedlicher Verträge untragbar hohe Kosten entstehen68, kann empirisch begegnet werden, beispielsweise mit einem Unternehmen, das mit siebentausend Agenturpartnern individuell verschiedene Verträge unterhält69. Ein möglicher Grund für die Vertragskonstanz wäre die Unmöglichkeit (oder der extrem hohe finanzielle Aufwand), die Gründe für unterschiedliche Verträge wie Wirksamkeit der Verkaufsanstrengungen und Risikoaversion festzustellen.70 Tatsächlich kann die Unbeobachtbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen, die die Leistungsfähigkeit potentieller Franchisenehmer ex ante betrifft, die Standardisierung von Verträgen für verschiedene Franchisenehmer in ho63

Vgl. Lafontaine und Slade (1998), S. 30. Vgl. Lafontaine und Shaw (1999). Vgl. Lafontaine und Slade (1998), und Bhattacharyya und Lafontaine (1995). 66 Vgl. Bhattacharyya und Lafontaine (1995). 67 Vgl. Ehrmann (2002), S. 1141. 68 Vgl. Posselt (2004), S. 74. 69 Deutsche Post AG. Vgl. Ehrmann und Cochet (2003). 70 Vgl. Posselt (2004), S. 75. 64 65

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Kap. II

mogenen Gebieten rechtfertigen. Im Zeitablauf aber erweisen sich Unterschiede in diesen Merkmalen entweder als irrelevant oder aber haben relevante, also spür- und damit auch beobachtbare Auswirkungen. Dann aber müßte eine Differenzierung der Verträge stattfinden. 2.2.4 Koexistenz verschiedener Vertriebsformen In der Institutionenökonomik erweist sich abhängig von der Beobachtbarkeit und Bedeutung verschiedener Einfluß- und Ergebnisgrößen entweder ein Franchise- oder ein Filialsystem als optimal.71 Mischformen sollten nicht vorkommen [F1]. Doch die Empirie zeigt, daß in allen Franchisesystemen auch Filialen betrieben72 und explizit gewünscht73 werden. Bereits die einfache Überlegung, daß zwei verschiedene Vertriebssysteme erhöhte Komplexität und damit wahrscheinlich auch erhöhte Kosten verursachen, spricht gegen die gleichzeitige Existenz beider Systeme. Unterschiedliche Kulturen müssen verstanden und genauso wie die unterschiedlichen Kontroll- und Eingriffsmöglichkeiten im Management berücksichtigt werden.74 Mehrere theoretische und empirische Arbeiten deuten auf eine Vorteilhaftigkeit des Franchising gegenüber dem Filialbetrieb hin, die durch den höheren im Franchising erzielbaren Gewinn mit größeren Anstrengungen des Agenten als Franchisenehmer hinsichtlich Arbeitseinsatz, Kapitaleinsatz und Informationsverarbeitung begründet wird.75 Tatsächlich fanden Studien in existierenden Vertriebsystemen eine höhere Effizienz bzw. Profitabilität in Franchisen denn in herstelleigenen Vertriebswegen76, geringere Kosten77 und eine höhere Servicequalität. Alle Entwicklungen sollten also zur Herausbildung reiner Franchisesysteme führen.78 Auch die entgegengesetzte Vorhersage, die langfristige Überführung aller Franchisen in Filialen, existiert, doch die Grundfeststellung in den aufgeführten wie auch weiteren empirische Untersuchungen ist, daß dauerhaft parallel Franchisen und Filialen betrieben werden. Die ad-hoc Erklärung, unterschiedlich qualifizierte Agenten und unterschiedliche Problemstellungen machten mehrere koexistente Vertragsformen notwendig, die existierenden Mischformen seien, da existierend, effizient, ist selbstreferenziell und mit der Vertragstheorie selbst inkompatibel.79 Weitere vorgeschlagene Gründe sind Vorteile, die der Franchisegeber aufgrund ansonsten nicht beobachtbarer Informationen aus dem Betrieb der selber geführten Filialen und aufgrund der erworbenen Managementerfahrung hat.80 Damit jedoch werden Probleme angesprochen, die durch die optimale Anreizsetzung in der Prinzipal-Agenten-Theorie gelöst werden sollen und somit kein Abweichen von ihren Vorhersagen begründen: die Beob71

Vgl. Lafontaine und Slade (1998) und Kubitschek (2001), S. 683. Vgl. Shelton (1967) und Krueger (1991). 73 Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994b). 74 Vgl. Ehrmann (2002), S. 1143. 75 Vgl. Posselt (1999). 76 Vgl. Shelton (1967). 77 Vgl. Krueger (1991). 78 Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994a). 79 Vgl. Ehrmann (2002), S.14. 80 Vgl. Posselt (1999). 72

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

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achtbarkeit von Leistungen und der effizientere Betrieb durch einen motivierten Franchisenehmer. Sollte der Informationsgewinn tatsächlich einen bewertbaren Nutzen haben, so ist zum einen zumindest fraglich, ob er die Gewinneinbußen durch Eigenbetrieb ausgleichen kann, und zum anderen ist die vorhergesagte Optimierung des Verhaltens opportunistische Akteure durch richtige Anreize gerade nicht eingetreten. Nimmt man die Konstanz der Verträge als gegeben, so offeriert ein Mischsystem dem Franchisegeber sonst verschlossene Steuerungsmaßnahmen. Lafontaine (1992) stellt empirisch fest, daß Veränderung von Risiko und Überwachungskosten mit Veränderungen des Mischverhältnisses bei Neueröffnungen einhergehen, und folgert eine marginale Steuerungsmöglichkeit.81 Die Konstanz allerdings ist, wie gesehen, eine ebenso nicht mit der reinen Vertragstheorie verträgliche Erscheinung. Aus Sicht direkt befragter Franchisegeber liegt die Erklärung für Mischsysteme in einer Aufgabenteilung:82 Die unterschiedlichen Kontroll- und Eingriffsmöglichkeiten bei Filialen und Franchisen erlauben in dieser Kombination eine verbesserte Erfüllung mehrerer Managementaufgaben, namentlich der Findung und Durchsetzung von Innovationen sowie deren unternehmensweite Umsetzung und Kontrolle. Statt allen Anforderungen durch einen in sich gemischten Vertrag zu begegnen, werden zwei reine Formen gewählt. In den marktnahen, weniger durch Regeln festgelegten Franchisen liegt es in Interesse des Agenten, profitable Innovationen zu entwickeln, wenn die vertraglichen Anreize einen Gewinnanteil versprechen. Unabhängig aber davon, wo eine Innovation zunächst entstanden ist, hat die Systemzentrale nur in den direkt gesteuerten Filialen die Möglichkeit, diese zu testen, die Prozesse zu optimieren und bei Erfolg unter Offenlegung aller relevanten Daten seinen Franchisenehmern glaubhaft nahezulegen. Letztere können darauf vertrauend, nur erfolgreich getestete neue Maßnahmen, Produkte oder Methoden empfohlen zu bekommen, also von Verbesserungen profitierend, eigenständig an der Erwirtschaftung eines höheren Gewinnes arbeiten. Ebenso kann die Systemzentrale die Unternehmensziele und die Vorgaben für die Leistungsmessung seiner Franchisenehmer anhand der Filialerfahrung festlegen. Hat der Franchisegeber damit einerseits fundiertes Wissen über die zu erwartende Höhe verwendeter Erfolgsgrößen, verzichtet er andererseits unter Umständen auf Gewinne, die durch überlegene Umsetzung durch die Franchisenehmer erzielt werden. Insgesamt erfüllen die beiden Vertriebssysteme unterschiedliche Aufgaben, die Laborfunktion für unternehmensweite Änderungen einerseits, die effiziente Gewinnerzielung andererseits.83 Der Erfolg des Systems und seiner Mitglieder wird in Kooperation aller Beteiligten realisiert.

81

Vgl. Lafontaine (1992). Vgl. Bradach (1997). 83 Die beschriebene Aufgabenteilung verträgt sich auch mit der empirischen Feststellung, daß Systemzentralen tendenziell einen geringen Anteil an Filialen wünschen. Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994b). 82

22

Kap. II

2.2.5 Folgerung: Kooperation als Grundvoraussetzung Die dargestellten Befunde zeigen die Inkompatibilität empirischer Befunde mit der Annahme unbegrenzten Opportunismus. Franchisenehmer erzielen häufig ein höheres Einkommen als es ihrer Mindestteilnahmebedingung entspräche, sei es aufgrund der Konstanz der Verträge, der verwendeten Erfolgsgrößen und Meßmethoden oder einen anderen Form der NichtAbschöpfung ökonomischer Renten. Ein erhöhter Gesamtgewinn kann ebenso aufgrund der Kooperation und des Informationsaustausches bei der Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen erzielt werden. Zugute kommen diese erhöhten Gewinne aber nur den potentiellen Franchisenehmern, die tatsächlich ausgewählt werden (ex ante Renten), bzw. den Franchisenehmern, die sich bewähren (ex post Renten), das heißt den Erfolg des gesamten Franchisesystems vergrößern. Diese Befunde zeigen das Vorliegen kooperativer Komponenten im Verhalten der Akteure in Franchisesystemen auf. Und tatsächlich scheint eine rein opportunistische Betrachtensweise auch für die Akteure wenig hilfreich, wenn beachtet wird, daß in real existierenden Franchisesystemen die Vertragsbeziehungen komplexer und langfristiger sind als im einfachen Modellfall. In Franchisebeziehungen gehen beide Partner langfristige Verpflichtungen über Zahlungen, Standards, Qualität, Innovationen usw. ein, deren Einhaltung allein aufgrund von Anreizen und Sanktionen die Geeignetheit der Partner für eine dauerhafte Zusammenarbeit in Frage stellte.84 Erst recht gilt dies, wenn beiden Akteuren bewußt ist, daß aus langfristig kooperativem Verhalten ein höherer Gewinn zu erzielen ist als aus kurzfristig opportunistischem.85 Die Möglichkeiten erhöhten Gewinnes für Franchisenehmer sind in den aufgeführten empirischen Erhebungen deutlich geworden. Das Interesse des Franchisegebers an kooperativen Franchisenehmern zeigt sich nicht nur an den Verträgen, sondern auch an der Mühe, die bei der Auswahl der Franchisenehmer z.B. durch soziale Filter, investiert wird. Es ist davon auszugehen, daß der Franchisegeber nicht indifferent ist, welcher Franchisenehmer mit ihm arbeitet, sondern er auf die erfolgreiche Kooperation mit besonders geeigneten angewiesen ist. Es resultiert die Forderung wechselseitigen kooperativen Verhaltens als Vorraussetzung für ebenso beiderseitigen Erfolg. Dazu bedarf es prinzipiell keiner sozialen Präferenzen, vielmehr läßt sich die Entstehung von Kooperation unter Umständen aus der Verfolgung individueller Eigeninteressen erklären, wie in den folgenden spieltheoretischen Überlegungen deutlich wird, die aber auch die Begrenztheit dieses Ansatzes aufzeigen.

84 85

Vgl. Ehrmann (2002). Vgl. Klein (1995).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

2.3

23

Strategisch eingesetzte, eigennützige Kooperation

2.3.1 Grundlagen spieltheoretisch fundierter Vorteilhaftigkeit Mit der Spieltheorie ist es möglich, kooperatives Verhalten zu erklären, ohne von der prinzipiell opportunistischen Charakterisierung der Akteure abzuweichen, einen immateriellen Nutzen zu unterstellen oder gar eine altruistische Charakterisierung der Akteure vorzunehmen. Es ist nicht notwendig anzunehmen, daß kooperativ handelnde Akteure ehrlicher oder in sonstiger Weise moralisch überlegen seien, da sich die Entstehung von Kooperation bei Erfüllung bestimmter Bedingungen direkt aus der Maximierung des individuellen, materiellen Eigennutzens erklären kann86. Unter Umständen kann kooperatives Verhalten sogar besser unter Gegnern als unter Freunden entstehen:87 Sympathie, Bemühen zum Vorteil eines anderen Akteurs zu handeln und daraus resultierendes irrationales Handeln bedeutet ggf. auch Unberechenbarkeit von Aktionen und letztlich für alle Beteiligte suboptimale Ergebnisse.88 Grundsätzlicher Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungssituationen. Dies sind Situationen („Spiele“), bei denen die Ergebnisse für alle Akteure („Spieler“) sowohl von den jeweils eigenen Entscheidungen als den auch der anderen abhängen, sich die Akteure dessen bewußt sind, um dieses Bewußtsein bei allen wissen und dies in ihren Entscheidungen berücksichtigen89. Formal läßt sich jede dieser Situationen, jedes dieser Spiele, in einer einfachen Version beschreiben durch x

die Menge der Spieler N = ^1,...,n`,

x

den Strategieraum S = ^S1,...,Sn` aus den Strategiemengen Si für alle Spieler i, und

x

die Menge aller möglichen Ereignisse E, die aus den Strategien resultieren können, oder, wenn die Präferenzen aller Spieler bekannt sind, u =^u1,...,un`, wobei ui die Nutzenfunktion von Spieler i ist.

Die Situation wird in Spielform durch *’ = (N,S,E), als konkretes Spiel durch * = (N,S,u) vollständig wiedergegeben. Dabei betrachtet die Spieltheorie rationale Akteure, die ihren eigenen (erwarteten) Nutzen maximieren und dementsprechend ihre Strategie si wählen.90

86

Vgl. Axelrod (1984), S. 6. Vgl. Axelrod (1984), S. 22. Andererseits läßt sich bekanntes Interesse und damit kongruentes rationales Handeln für andere Akteure aus einer Weltsicht, die nur Eigennutzenmaximierung kennt, auch wiederum als Eigeninteresse zur Optimierung einer entsprechenden Nutzenfunktion interpretieren, womit es spieltheoretisch betrachtbar ist. 89 Zu den Grundlagen der Spieltheorie existiert eine vielfältige Literatur seit den ersten Schritten von Neumanns und Morgensterns (1944). Die Darstellung hier folgt Holler und Illing (1996). 90 Wird eine einzelne konkrete Strategie aus dem Strategieraum gewählt, so spricht man von einer „reinen Strategie“. Wird dagegen eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über mehrere Einzelstrategien gewählt (sofern zulässig), so liegt eine „gemischte Strategie“ vor. 87 88

Kap. II

24

Ziel ist es, ein Gleichgewicht zu finden, eine Strategiekombination s*, die als Lösung stabil ist, das heißt, in der keiner der Spieler einen Anreiz hat, von dieser Kombination abzuweichen. Gibt es keine Vereinbarungen und keine übergeordnete Interaktion der Akteure, so befindet man sich im Bereich nicht-kooperativer Spiele. Hier ist das Kriterium für ein Gleichgewicht, daß sich das Abweichen für keinen Spieler lohnt, gegeben die anderen Spieler bleiben bei ihrer Strategie.91 Um kooperativ handeln zu können, müssen die Akteure miteinander kommunizieren, etwa miteinander verhandeln und Vereinbarungen treffen.92 Mögliche Lösungen in diesem Fall, Gleichgewichte in kooperativen Spielen, müssen zwei Mindestbedingungen erfüllen93: x

Sie müssen individuell rational sein. Jeder Spieler erhält mindestens die Auszahlung, den Nutzen, den er bei Nichtteilnahme erhielte.

x

Und sie müssen effizient, d.h. pareto-optimal sein. Kein Spieler kann sich verbessern, ohne daß sich ein anderer Spieler verschlechtert94. (Dies ist ein entscheidender Unterschied zu nicht-kooperativen Situationen: Dort sind Gleichgewichte häufig nicht pareto-optimal, da eine Verbesserung von Akteuren durch gemeinsames Abweichen möglich wäre.)

Vorraussetzung erfolgreichen kooperativen Verhaltens zwischen rational handelnden Individuen ist darüber hinaus seine bindende exogene Durchsetzbarkeit. Wären Vereinbarungen nicht bindend, so könnte es nutzenmaximierend sein, Vereinbarungen nicht einzuhalten; ist dies vorhersehbar, kommen die Vereinbarungen erst gar nicht zu Stande. Die Bindung wird am direktesten durch eine übergeordnete Instanz mit tatsächlicher Macht etabliert, etwa durch ein funktionierendes Rechtssystem, das die Einhaltung von Verträgen durchsetzt und ggf. den Bruch von Vereinbarungen sanktioniert. Gibt es keine dritte Macht, so ist auch eine Selbstverpflichtung möglich. Dieser aber mangelt es an Glaubwürdigkeit, eben bindender Durchsetzbarkeit, wenn keine weiteren Mechanismen hinzutreten. Eine rationale Bindung kann durch Wiederholung, durch das mehrfache Aufeinandertreffen der Akteure errichtet werden. Wenn die Vorteile langfristigen kooperativen Verhalten die Vorteile kurzfristigen opportunistischen Verhaltens überwiegen, kann sich eine überzeugende Selbstbindung ergeben. Solche „wiederholte Spiele“ genannten Situationen erlauben somit

91

Nash-Gleichgewicht. Dies müssen nicht unbedingt direkte Gespräche und explizite Vereinbarungen sein. Beobachtbares Verhalten etwa kann kooperatives Verhalten signalisieren und ein implizite Vereinbarung konstituieren. (Womit allerdings die bindende Verpflichtung schwieriger wird.) 93 Darüber hinaus gehende Bedingungen und Spezifikationen werden in den verschiedenen Gleichgewichtskonzepten der Literatur ausgeführt. 94 Auch erweiterbar zur Forderung, daß sich kein Spieler in keiner Koalition besser stellen können darf. 92

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

25

ganz andere Ergebnisse auch in nicht-kooperativen Situationen für den im Einperioden-Fall opportunistischen Akteur. Eine große Rolle spielt dabei die Reziprozität, die Erwiderung des Verhaltens der anderen Akteure in gleicher Weise. Damit ist in diesem Kontext gemeint, daß auf kooperatives Verhalten kooperativ erwidert wird und auf unkooperatives unkooperativ, um damit den eigenen Nutzen zu maximieren. Mithilfe der Reziprozität kann sich kooperatives Verhalten gewissermaßen selber vor der Einführung von unkooperativen Verhalten schützen.95 Ein Beispiel dafür ist die in vielen Spielsituationen überlegene „Tit for Tat“-Strategie96, die einem Akteur vorgibt, so lange kooperativ zu handeln, wie auch der Mitspieler kooperativ handelt, nach einem Bruch der Kooperation aber gleichermaßen zu reagieren. Die Mehrperiodigkeit eines Spieles allein reicht allerdings nicht aus, um ein überzeugendes, stabiles Gleichgewicht mit Kooperation zu begründen. Tatsächlich sollte die getroffene Vereinbarung auch in jeder Entscheidungssituation und zu jedem Zeitpunkt noch ein Gleichgewicht sein; die Lösung muß teilspielperfekt97 sein. Die zu erwartenden Effekte lassen sich mit Hilfe von Rückwärtsinduktion verfolgen. Besteht etwa die Vorteilhaftigkeit einer Lösung nur bei kooperativen Verhalten aller Akteure in allen Perioden, ist es aber für mindestens einen Akteur in der letzten Periode, wenn nicht mehr mit Sanktionen in Folgeperioden gedroht werden kann, vorteilhaft, opportunistisch zu handeln, so ergibt sich durch Rückverfolgung, daß bereits in der ersten Periode nicht kooperiert wird. Dieses Problem gibt es nicht bei unendlichem Zeithorizont. Vorausgesetzt, daß zukünftige Erträge nicht zu stark abdiskontiert werden, läßt sich kooperatives Verhalten vollständig rational begründen. Allerdings ist in diesem Fall nahezu jede Verteilung ökonomisch sinnvoll und stabil, es gibt beliebig viele Gleichgewichte (Folktheorem). Für den endlichen Fall hingegen sind zusätzliche Bedingungen notwendig, um ein kooperatives Gleichgewicht zu garantieren. Spieltheoretische Begründungen für Kooperation finden sich also in Situationen mit rationalen Akteuren und entweder Kommunikation und bindenden Vereinbarungen oder wiederholten Spielen (unter weiteren Bedingungen). Auf dieser Grundlage lassen sich die nachfolgenden, in ihrer Erklärungskraft allerdings limitierten, opportunismus-basierten Erklärungen für die beobachteten Verhaltensweisen finden.

2.3.2 Kooperation im einperiodigen Fall Die prinzipal-agenten-theoretische Betrachtung in Abschnitt 2.1 hat gezeigt, wie ein rational optimierender Franchisegeber die Franchisegebühren f* und F* wählen würde, so daß dem Franchisenehmer bei für ihn optimalen Verhalten nur sein Reservationsgewinn 30FN verbleibt. 95 96 97

Vgl. Axelrod (1984), S. 21. Vgl. Axelrod (1984). Der Begriff wurde eingeführt von Selten (1965).

26

Kap. II

Dazu folgen zwei Überlegungsstränge, wie geringe, ökonomisch rechtfertigbare Modifikationen des Modells von Bhattacharyya und Lafontaine den Abschluß eines solchen Vertrages bereits bei einperiodiger Betrachtung zumindest in Frage stellen. Diese Darstellung zeigt, mit welch kleinen Modelländerungen die Vorteilhaftigkeit von kooperativen Verhalten erreichbar ist, auch wenn klar ist, daß mit Modifikationen der Vorraussetzungen und Annahmen beliebige Ergebnisse erzielt werden können, ohne daß es eine ökonomische Plausibilität und Schlußkraft geben muß98. 2.3.2.1 Teilnahmebedingung Alternativgewinn Die ersten Überlegungen setzen an der Definition des Reservationsgewinns an, der die Höhe der Gebühren und im weiteren auch potentieller ökonomischer Renten bestimmt. a) Eine zu erwartende Auszahlung in Höhe des Alternativgewinnes bedeutet für den möglichen Agenten nicht mehr als die Indifferenz zwischen dem Franchisevertrag und seiner alternativen Einkommensquelle. Es gibt keinen besonderen Anreiz für ihn, tatsächlich das Franchiseangebot anzunehmen. Ist die Zahl der Bewerber groß genug, hat dies keinen Einfluß auf das Verhalten des Franchisegebers, er wird jemanden finden, der unten den gegebenen Minimalbedingungen in den Vertrag einwilligt. Bei einem einzelnen Bewerber hingegen kann es, den empirischen Belegen für größeren ökonomischen Erfolg von Franchisen gegenüber Filialen folgend, im Interesse des Franchisegebers liegen, dem potentiellen Franchisenehmer zur Sicherstellung des Vertragsabschlußes doch geringere Gebühren als f* und F* abzuverlangen, ihm eine ökonomische Rente zu gewähren. Denn ansonsten wäre, in spieltheoretischer Terminologie, jede gemischte Strategie mit einer beliebigen Wahrscheinlichkeit für die Vertragsannahme zwischen 0 und 1 für den Agenten als potentiellen Franchisenehmer optimal, der erwartete Gewinn des Franchisegebers aber kleiner als das in Abschnitt B errechnete 3 FG*. b) Eindeutig verändert sich das Modell, wenn explizit berücksichtigt wird, daß die materielle Auszahlung nicht mit dem Nutzen eines Akteurs übereinstimmt. In das Modell integrieren läßt sich dann die Überlegung einer Nutzenfunktion, die durch die Auszahlungsfunktion 3 FN nicht vollständig abgedeckt wird. Dazu sei eine geeignete Definition der Inputleistung A des Franchisenehmers gewählt. Steht sie für die Anzahl der Werbemaßnahmen, der Arbeitsstunden der Servicemitarbeiter oder eine andere in ihren für den Franchisenehmer negativen Auswirkungen durch die Kostenfunktion vollständig abgedeckte Größe, so sind keine weiteren Effekte zu berücksichtigen. Steht A jedoch in weiterem Sinne für die Gesamtheit aller Anstrengungen, so können weitere Gesichtspunkte (etwas Erschöpfungsfolgen oder Freizeit, „Lebensqualität“) ins Gewicht fallen. Der Franchisenehmer ist möglicherweise für unterschiedliche Aktivitätsniveaus A’z A’’ auch bei gleichen Gewinnen 3 FN(A’) = 3 FN(A’’) nicht indifferent zwischen den Einsatz-Gewinn-Kombinationen (3 FN(A’), A’) und (3 FN(A’’), A’’).

98

Vgl. zu dieser Kritik auch Ehrmann (2004).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

27

Bei gleicher Auszahlung bzw. bei festem Gehalt wird ein Akteur das niedrigste mögliche Aktivitätsniveau wählen, da aufgrund des empfundenen Arbeitsleides sein Nutzen mit steigendem Aktivitätsniveau sinkt. Nun ist der Alternativgewinn 30FN unabhängig von der Arbeitsleistung des Franchisenehmers. Man wird realistischerweise nicht unterstellen, daß dieses Einkommen auch völlig ohne Arbeitsleistung durch den Agenten erzielt würde, vertragliche Regelungen werden ihm auch in einem solchem Fall eine Mindestleistung A0 abverlangen. Ist aber A0 kleiner als A*, so wird der potentielle Franchisenehmer bei Gleichheit der zu erwartenden Auszahlungen

30FN = 3 FN* die alternative Einkommensquelle vorziehen. Soll der Vertrag zustande kommen, muß der zu erwartende Gewinn im Franchisefall höher liegen. Auch in diesem Fall muß letztlich zur Rettung des Modells der Reservationsgewinn entsprechend der „Nutzennebeneffekte“ angepaßt werden. Dies aber verkompliziert die Maximierungsaufgabe für den Franchisegeber bei der Wahl der Gebührenhöhe, muß er doch hier inhaltlich die Nutzenfunktion des Agenten kennen oder beobachten können, und kann er die Optimierung nicht mehr mit fixem Reservationsgewinn vornehmen. 2.3.2.2 Machtfrage: Die Entscheidung über die Gebührenhöhe Das beschriebene Prinzipal-Agenten-Modell geht wie selbstverständlich davon aus, daß es allein der Franchisegeber als Prinzipal ist, der die Gebühren f* und F* festlegt. Damit aber hat er einen ganz entscheidenden Vorteil, spieltheoretisch einen Stackelbergvorteil. Er hat den ersten Zug, in dem er die Regel festlegt, unter denen dann die Aktivitätsniveaus von Franchisenehmer und -geber a* und A* individuell optimierend bestimmt werden. Damit bleibt dem Agenten nur die Wahl zwischen der Annahme des Vertrages (mit der Folge des Gewinnes

3 FN*) und der Ablehnung (und der Aufnahme der alternativen Tätigkeit mit Erzielung des Alternativeinkommens 30FN). Der Prinzipal wird einen Franchisevertrag nur ausschreiben, wenn er mindesten den gleichen Gewinn durch Franchisevergabe (3 FG*) wie durch Filialbetrieb (30FG) erzielen wird. Sollte er gleich sein, wären Prinzipal und Agent beide völlig indifferent über die Franchisingfrage, es gäbe aber auch keine ökonomischen Renten und damit keine zu erklärenden Differenzen zwischen den Ergebnissen des vertragstheoretischen Modells und der Empirie. Wahrscheinlicher und interessanter aber ist der Fall, daß

3 FG* > 30FG .99

(14) 99

Dies ist bei verschiedenen modell-theoretischen Annahmen und Modellierungen der Fall. Hier zwei Möglichkeiten: Der Prinzipal läßt statt eines Franchise- einen Filialbetrieb betreiben. Dementsprechend muß er dem FN Filialleiter den Lohn 30 zahlen (Der Alternativgewinn ist ja beispielsweise als branchenübliches Filialleitergehalt definiert worden.). Alle Kosten muß der Prinzipal komplett selber tragen. Wenn er die Anstrengungen in seine Kostenfunktion bei Filialbetrieb integrieren kann ist sein Gewinn

–

FG Filial

( a , A)

FN

g ( a , A)  3 0  C FG ( A  a ) ,

werden die Kosten durch die Filialleiteranstrengung festgelegt

–

FG Filial

( a , A)

FN

g ( a, A)  3 0  C FG ( A)  C Fil ( a ) .

Kap. II

28

Dies bedeutet, daß Franchising insgesamt gewinnbringend ist:

3FGes = 3 FG* + 3 FN*

(15)

ist größer als die Summe der alternativen Gewinne, wenn kein Vertrag zustande kommt

30Ges = 30FG + 30FN .

(16)

Somit existiert ein Gewinn durch Franchising, ein Wert des Franchisevertrages

3 Fran

(17)

=

3FGes - 30Ges

=

3 FG* - 30FG > 0 ,

der nur deshalb automatisch dem Franchisegeber zufällt, weil er den Vorteil der Festlegung der Gebührenhöhe hat, der ihm ermöglicht, diese so zu wählen, daß der Franchisenehmer auch im Optimum nur seinen Reservationsgewinn erhält (3 FN* =30FN ). . Geht man einen Schritt zurück und betrachtet einfach zwei Akteure, die über die Möglichkeit nachdenken, Partner in einer Franchisingbeziehung zu werden, so muß nicht selbstverständlich angenommen werden, daß die Macht beim Franchisegeber liegt. Gäbe es etwa einen hart umkämpften Markt um potentielle Franchisenehmer, so könnte sich auch der gegenteilige Fall ergeben, daß der Franchisenehmer den Stackelbergvorteil hat. In dieser trivialen Umkehr des ursprünglichen Falls würde der Franchisenehmer dem Franchisegeber den für ihn, den Agenten, optimalen Vertrag anbieten. Das Optimierungsproblem ist dann (in einfacher Umkehrung des im Abschnitt 2.1 beschriebenen Optimierungsproblem des Prinzipals):

3 FN

(18)

(1  f ) ˜ g ( a*, A*)  F  C FN ( a*) Ÿ max ( f ,F )

mit den entsprechenden Nebenbedingungen.

–

(19)

FG

FG

f ˜ g ( a*, A*)  F  C FG ( A*) t 3 0

f˜

(20)

wg (a*, A*) wA *

C 'FG ( A*)

Möglicherweise kommen noch weitere Motivationskosten CMOT(a) hinzu, für Bemühungen die der Prinzipal zusätzlich zum Festgehalt aufwenden muß, um den Filialleiter zur Anstrengung a zu bewegen. In jedem Fall gilt: Hat nun der Franchisegeber bzw. der Filialleiter eine konvexe Kostenfunktion, die nicht besser ist als die des Franchisenehmers (bei den von Bhattacharyya und Lafontaine (1995) vorgeschlagenen Kostenfunktionen eine größere Kostenelastizität), so ist

–

FG Filial

FN

( a , A)  g ( a , A)  3 0  C FG ( A)  C FN (a )

für alle (a,A). Durch Unformung der aus dem Ausgangsmodell bekannten Gewinngleichungen folgt im alten Optimum:

–

FN

( a*, A*)

g ( a*, A*)  3

FG

 C FG ( A*)  C FN ( a*)

Insgesamt folgt:

3

FG 0

–

FG Filial

(a*, A*)  3

FG

*.

3

FN 0

.

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

29

(1  f ) ˜

(21)

wg ( a*, A*) wa *

C ' FN (a*)

Als Resultat folgt sicher - der Gewinn des Franchisegebers in gleicher Höhe wie sein Alternativgewinn bei Filialbetrieb (22)

3 FG*(FN optimiert) = 30FG

- der Gewinn des Franchisenehmers höher als sein Alternativgewinn (23)

3 FN*(FN optimiert) > 30FN

- auch in diesem Fall ein höherer Gesamtgewinn, d.h. der Vertragsabschluß als solcher hätte einen Wert erzeugt. Die Folgerung, daß somit die ökonomische Rente beim Franchisenehmer verbliebe ist trivial und nicht weiterführend100, die Überlegungen sind aber Vorraussetzung für die folgend beschriebene Vorteilhaftigkeit kooperativen Verhaltens. Hat keiner der beiden potentiellen Franchisepartner die Macht, die Gebührenhöhe festzulegen und somit dem anderen nur die Wahl zwischen zwei die gleich niedrige Auszahlung ergebenden Optionen aufzuzwingen, müssen die Akteure verhandeln. Diese Verhandlungen gehen letztlich über die Verteilung des dem Franchisingvertrag innewohnenden Wertes 3 Fran. Für beide Akteure besteht der Drohpunkt (30FN,30FG) bei Nichtzustandekommen des Vertrages nur den Alternativgewinn zu erhalten. Bezeichnet man mit v den Anteil des Franchisewertes, den der Franchisegeber erhält, sind die möglichen erwarteten Auszahlungen für den Franchisegeber (24)

3FranFG

= 30

FG

+ v 3 Fran oder 30FG,

für den Franchisenehmer (25)

3FranFN

= 30

FN

+ (1-v) 3 Fran oder 30FN.

In dieser Konstellation führt jedes v, also jede Verteilung, zu einem Gleichgewicht. Entscheidend für Gewinne oberhalb der Reservationsgewinne ist die Feststellung: Die Drohung mit den Alternativgewinnen ist unglaubwürdig, denn jedes v mit 0 < v < 1, jegliche Gebührenordnung, die für Franchisenehmer wie -geber eine höhere Auszahlung erlaubt, ist für beide vorteilhafter als gar kein Franchising. Damit gibt es für beide einen Anreiz, zu kooperieren, eine solche Gebührenordnung bindend zu vereinbaren.101 Die Kooperation und der Erhalt einer ökonomischen Rente durch den Franchisenehmer machen auch für den rein eigennützig handelnden, opportunistischen Franchisegeber ökonomischen Sinn. Oder allgemeiner: Auch rein den materiellen Eigennutz maximierendes Verhalten kann in dieser Konstellation ein strategisch begründetes kooperatives Verhalten beinhalten. 100 101

Vgl. Ehrmann (2004), S. 83. Unter dem expliziten Ausschluß des indirekten Machtfaktors einer hinreichend hohen Zahl alternativer potentieller Partner, die es erlaubte, doch von der Akzeptanz des Reservationsgewinnes durch mindestens einen Spieler auszugehen.

Kap. II

30

Nicht erklärbar ist auf diese Weise jedoch, welches der unendlich vielen Gleichgewichte tatsächlich zustande kommt. Welche Verteilung des Wertes des Franchisevertrages sich in einer Verhandlungssituation ergäbe, läßt sich ohne weitere Annahmen spieltheoretisch nicht beantworten, jede führt zu einem stabilen Gleichgewicht. 2.3.3 Kooperation im mehrperiodigen Fall Für eine Untersuchung, in wie weit sich Kooperation aus der veränderten Spielsituation bei einem mehrperiodischen Franchisevertrag ergeben, wird das Modell aus Abschnitt 2.1 als Grundlage genommen. In Vereinfachung der Realität wird zunächst von einer identischen Wiederholung des Spiels der ersten Periode ausgegangen. Für jede Periode j mit j  M = ^1,...,m` werden zunächst eine feste Gebühr Fj und eine variable Gebühr fj festgelegt. Dann entscheiden die Spieler über Ihre Aktivitätsniveaus ai und Ai. Aus dieser völlig identischen Wiederholung der Entscheidungssituation ergibt sich kein Grund für kooperatives Verhalten, wie durch Rückwärtsinduktion sofort deutlich wird. Ein anderes Bild ergibt sich, wenn man im Franchising gerade erhoffte Phänomene berücksichtigt. Angenommen der Franchisenehmer hat die Möglichkeit, durch Erfahrung, Lernen und Innovation seine Kostenfunktion in der nächsten Periode zu verbessern, also (26)

Cj+1FN(a) < CjFN(a)

 a,j

Zur Erreichung dieses Kosteneinsparungseffekts in j+1, muß der Franchisenehmer zusätzliche Anstrengung in j auf sich nehmen und er kann entscheiden, ob er dies möchte. Wird eine explizite Variable l mit den Ausprägungen 1(für Lernen und Innovation, Verbesserung der Kostenfunktion) und 0 für die Beibehaltung der alten Fähigkeiten und Kostenfunktion eingeführt, gilt für die erweiterte Kostenfunktion CjFN(a,lj-1): (27)

CjFN(a,1) < CjFN(a,0) = Cj-1FN(a,˜)  a,j

Falls die Kostenreduzierung eintritt, wächst der Gesamtgewinn (28)

3 j+1Ges > 3 jGes

gegenüber der Vorperiode und ist höher als wenn sie nicht eingetreten wäre. Wie dieser zusätzliche Gewinn auf die beiden Akteure aufgeteilt wird, hängt von der Festlegung der Gebühren (fj+1, Fj+1) durch den Prinzipal ab. Er könnte in jeder Periode potentielle ökonomische Renten vollständig abschöpfen oder auch dem Agenten einen Anteil an den durch dessen Erfahrung und Innovationen verursachten Kosteneinsparungen belassen. Tatsächlich gibt es beliebig viele Gleichgewichte, in denen der Franchisenehmer in allen Perioden ab Periode 2 eine ökonomische Rente erhält. Denn: Gibt es eine Möglichkeit die Gebühren für alle Perioden bereits zu Begin der ersten Periode rechtlich durchsetzbar festzulegen, so kann der Franchisenehmer bindend die Verpflichtung zu nicht opportunistisch maximierten Gebühren, sondern solchen, die beiden Akteuren zusätzliche Einnahmen bringen, eingehen. Dies könnte je nach genauem Funktionsverlauf auch die Konstanz der Gebühren sein.

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

31

Dann ist eine Strategienkombination s*(sFG,sFN) mit sFG=^optimiere f und F in der ersten Periode, verwende diese Werte für alle Folgeperioden, optimiere stets A` und FN

s =^verbessere ständig die Kostenfunktion, optimiere stets a` ein kooperatives Gleichgewicht mit (29)

3jFN > 31FN = 30FN und 3jFG t 31FG = 30FG

 j >1.

Der Franchisegeber hat sich zu kooperativem Verhalten bindend verpflichtet, für den Franchisenehmer folgt die Bindung durch die Repetition der zu erwartenden Gewinne. Ein solches Modell kann also die Konstanz von Verträgen und daraus resultierende ökonomische Renten bei kooperativem Verhalten erklären, genauso gut aber auch beliebig viele andere Gleichgewichte bzw. Vertragsmodelle. Fehlt jedoch die externe Durchsetzbarkeit, werden die Verträge etwa in jeder Periode neu geschlossen, ist ein Versprechen des Franchisegebers, durch gleich bleibende Gebühren auf potentiellen zukünftigen Gewinn zu verzichten, nicht glaubwürdig. Selbst wenn die Vorteile langfristigen kooperativen Verhaltens die Vorteile kurzfristigen opportunistischen Verhaltens überwiegen, ist eine überzeugende Selbstbindung (bei ausreichend niedrigem Diskontsatz) in solchen wiederholten Spielen nicht gegeben. Auch dann, wenn aufgrund langjähriger Erfahrung oder Reputation Kooperation subjektiv garantiert scheint, besteht spätestens am Ende der Beziehung die Versuchung zur Realisierung von Gewinnen durch opportunistisches Verhalten. Denn in der letzten Periode hindert ihn keine Aussicht auf zukünftig niedrigere Gewinne (also die Drohung des Franchisenehmers, keine weiteren Kosteneinsparungen zu ermöglichen) daran, die Gebühren so festzulegen, daß er die ökonomische Rente vollständig abschöpft und der Franchisenehmer nur den Reservationsgewinn erhalten wird (3mFN = 30FN). Die Strategie, immer zu kooperieren, ist für den Franchisegeber also nicht optimal. Der Franchisenehmer weiß, daß der rational optimierende Franchisegeber so handeln wird; es gibt folglich keinen Anreiz für ihn, in der Vorperiode die nötige Anstrengung aufzubringen, um weiteres Kosteneinsparungspotential kennenzulernen. Er stellt sich besser, verzichtet er darauf und beläßt damit CmFN(a) = Cm-1FN(a). Die Kette läßt sich fortsetzen, kooperatives Verhalten wäre zwar effizient, läßt sich aber nicht durchsetzen und stellt kein Gleichgewicht dar. Ein Ausweg ist es, den Spielhorizont als unendlich anzusehen. Die, quasi Tit-for-Tat-, Strategienkombination sFG=^ verwende die Gebühren der Vorperiode, solange der Franchisenehmer an weiteren Verbesserungen arbeitet, optimiere stets A` und FN

s =^verbessere die Kostenfunktion, solange der Franchisegeber die Gebühren konstant hält; verbessere sie nicht mehr, wenn er von der Kooperation abweicht; optimiere stets a`

Kap. II

32

ist eine zum gemeinsamen Vorteil stabile Strategienkombination, bei der höhere Gesamtauszahlungen, der Erwiderung des Verhaltens der anderen Akteure in gleicher Weise um damit die Maximierung des eigenen Nutzens zu erreichen, dar. Doch gilt auch diese Lösung nur unter der genannten Bedingung des unendlichen Spielhorizonts. Bei endlichem Horizont aber muß der Franchisegeber einen zusätzlichen Weg finden, seine Verpflichtung glaubhaft werden zu lassen. Er kann dies versuchen, indem er bereits in der ersten Periode kooperativ handelt, bereits hier die Gebühren nicht opportunistisch optimiert und somit quasi in kooperative Vorleistung geht. Dies verschafft Reputation für kooperatives Verhalten, hält aber der Rückwärtsinduktion ebenfalls nicht stand. 2.3.4 Auswahl des Gleichgewichts Sowohl im ein- wie im mehrperiodigen Fall zeigte sich, wenn überhaupt ein Gleichgewicht erreicht wurde, das Problem einer Vielzahl von Gleichgewichten und damit der Unvorhersagbarkeit des konkreten Ergebnisses. Nach der Theorie des „Focal Points“102 gibt es einzelne Lösungen, die sich in der gemeinsamen Wahrnehmung und Erwartung besonders auszeichnen und deshalb bevorzugt gewählt werden. Dies gilt besonders in Koordinierungsspielen aber auch in Verhandlungssituationen mit Interessenskonflikten. Diese Auszeichnung läßt sich als gemeinsames „Label“ ausdrücken103, doch bleibt es zunächst unklar, wie ein solches im hier betrachteten Franchising aussehen könnte. Hilfreich erweisen sich dabei Konventionen, allgemein akzeptierte Regeln für Verhaltensweisen in spezifischen Situationen. Solche sozialen Übereinkünfte ermöglichen Kooperation in einem stabilen Gleichgewicht.104 Diese Konventionen werden eingehalten, weil dies die für alle Beteiligten im Eigeninteresse beste Verhaltensweise ist und ein Abweichen einzelner Spieler von den Konventionen ihnen selber schadet. Nicht erklären lassen sich Beobachtungen, bei denen ein Abweichen vorteilhaft wäre, aber unterbleibt, oder bei denen Akteure sich selber schaden. Diese Grenzen der Erklärung durch Eigennutzenmaximierung fordern auf, andere Beweggründe für Kooperation und umfassendere Präferenzen zu untersuchen, soziale Verhaltenweisen als gewünscht und nicht nur als Mittel zum Zweck anzusehen.

3. Soziale Präferenzen und Franchising Neuere Überlegungen setzen sich von der traditionellen Begründung für Kooperation durch Repetition und Reziprozität, wie sie im vorhergehenden Abschnitt beschrieben wurde, ab. Die Akteure im obigen Fall sind Gewinn- oder allgemeiner Eigennutzenmaximierer, die in rationaler Kenntnis der Bindungswirkung von Reziprozität diese strategisch zur Erreichung ihrer 102 103 104

Vgl. Schelling (1960). Vgl. Sugden (1995). Vgl. Boyer und Olrléan (1992), S. 166.

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

33

egoistischen Ziele einsetzen. Kooperatives Verhalten begründet sich somit in der Erwartung gesteigerten eigenen Nutzens, beim Vorhandensein besserer Möglichkeiten zur Maximierung aber verzichten die Akteure darauf, zu kooperieren. Im Gegensatz dazu steht die in diesem Abschnitt vorgestellte Idee von Akteuren, die soziale Präferenzen und insbesondere eine Präferenz für Reziprozität haben, die diese also als eigenständigen Wert positiv bewerten, losgelöst von ihrer Instrumentalisierbarkeit für die Maximierung des Eigeninteresses. Diese Akteure reagieren auch dann reziprok, wenn dadurch keine Steigerung des eigenen materiellen Gewinns zu erwarten ist.105

3.1

Kernaussage und Definitionen sozialer Präferenzen

Eine fundamentale Kritik an vorherrschenden wirtschaftswissenschaftlichen Argumentationen und Modellen bemängelt die „Annahme, daß alle Menschen ausschließlich durch ihren eigenen materiellen Nutzen motiviert sind“.106 Demgegenüber steht der Ansatz, die Möglichkeit sozialer, das heißt das Wohl anderer Menschen einbeziehender, Präferenzen zu betrachten. Formal heißt dies, daß ein Agent bei seinen Entscheidungen mindestens die materiellen Auszahlungen an andere, relevante Akteure berücksichtigt.107 Die Hypothese ausschließlicher Eigennutzenmaximierung wird sowohl aus theoretischen wie vor allem auch aus empirischen Gründen zurückgewiesen. Theoretisch zeigt sich eine Inkonsistenz in der Berücksichtigung unterschiedlicher Präferenzen durch die vorherrschende Lehrmeinung, sind doch unterschiedliche Präferenzen bezüglich unterschiedlicher materieller Güter und ein individuell unterschiedlicher Grad der Risikoaversion allgemein akzeptiert. Sie sind sogar gerade zu notwendig, da etwa mit Hilfe unterschiedlicher Konsumentenpräferenzen und Indifferenzkurven die Vielfalt des ökonomischen Angebotes und Handelns erklärbar wird. Eine Nichteinbeziehung sozialer Präferenzen stellt also eine unnötige Einschränkung der Möglichkeiten dar, zumal ihre Berücksichtigung großen Einfluß auf ökonomische Fragestellungen hätte.108 Empirisch werden zahlreiche Untersuchungen als Beleg für das Vorhandensein sozialer Präferenzen gedeutet109, von denen einige aufschlußreiche experimentelle Spiele in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellt werden. Soziale Präferenzen sind in unterschiedlichen Ausprägungen beobachtbar, wobei die extremen Formen (1) Altruismus und (2) Feindseligkeit sowie die bedingten Formen (3) Reziprozität und (4) Ungleichheitsaversion zu unterscheiden sind. Reiner (1) Altruismus impliziert völlig unbedingte Freundlichkeit; unabhängig vom Verhalten der anderen Akteure werden höhere Auszahlungen an diese vom altruistischen Akteur stets positiv bewertet, und er wird keine

105

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3 und im Folgenden unter anderem Fehr und Fischbacher (2002) und Fehr und Gächter (1998). 106 Fehr und Fischbacher (2002), S. C1, eigene Übersetzung. 107 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C2. 108 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C1. 109 Gute Übersichten geben Fehr und Schmidt (2001), Sobel (2001) und Fehr und Fischbacher (2002).

34

Kap. II

Aktion unternehmen, die diese Auszahlungen reduziert.110 Ebenso unkonditioniert ist (2) Feindseligkeit, „boshaftes Verhalten“ oder Neid. Auszahlungen an Andere werden vom feindseligen Akteur stets negativ bewertet, und er wird selbst dann Aktionen unternehmen, die diese Auszahlungen reduzieren, wenn es sein eigenes Einkommen verringert.111 Dagegen beschreiben Reziprozität und Ungleichheitsaversion bedingte Verhaltensweisen, die abhängig sind vom Verhalten der anderen Akteure. (3) Reziprokes Verhalten ist interpretierbar als Verlangen, freundlich auf freundliches und feindlich auf feindliches Verhalten zu reagieren112, unabhängig von den Auswirkungen auf die eigenen Auszahlungen. Die Beurteilung des Verhaltens als freundlich oder feindlich hängt von der Gerechtigkeit oder Fairneß seiner Folgen und je nach Theorie auch von den Beweggründen für das gezeigte Verhalten ab. Die Einschätzung von Fairneß wiederum beruht auf der Verteilung der tatsächlichen Auszahlungen in Relation zu den möglichen.113 Reziprozität oder reziproke Fairneß als soziale Präferenz ist nicht gleich Kooperation, führt aber im positiven Falle zu Kooperation und geht, wie sie hier verstanden wird, mit einer Vorliebe für und einem Streben nach Kooperation überein. (4) Ungleichheitsaversion besteht in der Bevorzugung einer gleichmäßigen materiellen Verteilung.114 Dies impliziert je nach Art der Verteilung sowohl Altruismus als auch Neid und folgend das Bemühen, das Einkommen derjenigen Akteure zu vergrößern, die als unterhalb des Gleichheitslevels befindlich angesehen werden, und das Einkommen derjenigen zu senken, die als oberhalb befindlich betrachtet werden. Da sowohl Reziprozität als auch Ungleichheitsaversion von gerechter oder gleicher Auszahlungsverteilung abhängen, sind die Verhaltensweisen von Akteuren mit diesen Präferenzen häufig nicht unterscheidbar115 doch keineswegs identisch. Ungleichheitsaversion läßt sich einfacher modellieren, empirische und experimentelle Untersuchungen deuten jedoch darauf hin, daß Reziprozität die häufiger vorkommende und bedeutendste Ausprägung sozialer Präferenzen darstellt116. Eine Frage der Interpretation ist, ob auch bei Akteuren mit sozialen Präferenzen von Eigennutzenmaximierung gesprochen wird. Im engen Sinne folgen die Akteure dieser nicht, da ihre Entscheidungen zumindest auch den Nutzen anderer Akteure berücksichtigen, im weiten Sinne könnten sie die Maximierer eines Gesamtnutzens sein, der eine Funktion aus dem Eigennutzen im engeren Sinne und dem Nutzen anderer Akteure ist. Damit wird deutlich, daß soziale Präferenzen nicht Irrationalität implizieren. Werden soziale Präferenzen so verstanden, bewegt man sich in einer vollständig rationalen Welt, und normale Maximierungsregeln und die klassische Spieltheorie können angewendet werden. Im Gegensatz dazu steht der Ansatz, 110

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C4. Vgl. Kirchsteiger (1994). 112 Vgl. Fehr und Gächter (1998), S. 847. Andere Autoren beschränken „reciprocity“ auf positive Reziprozität, freundliches Verhalten als Antwort auf freundliches Verhalten, und verwenden den Begriff „retribution“ für negative Reziprozität, feindliches Verhalten als Antwort auf feindliches Verhalten (Vgl. Elster (1989), Abbink, Irlenbusch und Renner (2000)). 113 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3. 114 Vgl. Fehr und Schmidt (1999). 115 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3. 116 Vgl. Falk, Fehr und Fischbacher (2000 und 2001). 111

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

35

daß sich die reziproke Verhaltensweise der Akteure nicht (nur) nach den Folgen der Handlungen der anderen Akteure richtet, sondern nach deren vermuteten Absichten. In diesem Fall wird generell von der Notwendigkeit psychologischer statt klassischer Spieltheorie ausgegangen117. In diesem Artikel wird ohne Festlegung auf eine Erklärung zur deutlichen Unterscheidung von Eigennutzen stets im engeren Sinne gesprochen. Eine Ausweitung des Begriffes Eigennutzen auch auf Verhaltensweisen gemäß sozialer Präferenzen wäre eine Überdehnung. Auch wenn daraus ein gutes Gefühl folgen mag, so ist das Ziel eben nicht die Maximierung eigenen Nutzens, sondern die Berücksichtigung des Nutzens anderer.118 Auf jeden Fall wird nicht behauptet, alle Akteure richteten sich nach sozialen Präferenzen. Bei experimentell durchgeführten Spielen mit einmaliger Interaktion wurde neben nicht klassifizierbarem Verhalten bei 40–60% der Teilnehmer reziprokes, bei 20-30% völlig eigennütziges Verhalten beobachtet.119 In diesen Situationen agierten also reziproke und eigennützige Akteure miteinander. Geht man vom gleichzeitigen Vorhandensein dieser beiden Typen in Spielen aus, so verändert sich auch die Entscheidungssituation für den Eigennutzenmaximierer. Überträgt man dies auf die reale Wirtschaft, so resultiert ein Einfluß auf Ergebnisse und Verteilungen auf Märkten und in Organisationen.120 Die Frage nach der Erklärungsmacht von sozialen Präferenzen im Franchising ist also relevant und untersuchenswert.

3.2

Experimentelle Ergebnisse und Erkenntnisse

3.2.1 Bilaterale Spiele Die meisten Erkenntnisse über soziale Präferenzen wurden durch Spiele in kontrollierter experimenteller Umgebung unter festen Regeln gewonnen. In diesem Abschnitt werden exemplarisch wichtige Experimente vorgestellt und Vorhersagen abgeleitet. Die Spiele sind so gestaltet, daß unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten sind, wenn rein rationale, eigennützige Akteure oder aber solche mit sozialen Präferenzen auftreten. Unter der Vielzahl von Experimenten, bei denen als Reziprozität interpretierbares Verhalten beobachtet werden kann, findet sich als einfachste Form ein bilaterales Spiel mit einmaliger, anonymer Interaktion, das Ultimatum-Spiel, bei dem zwei Spieler einen festen Geldbetrag unter sich aufteilen müssen.121 Ein Spieler macht ein Angebot, das der andere nur annehmen oder ablehnen kann. Bei Ablehnung erhalten beide Spieler nichts. Die Annahme vollständig 117

Vgl. Fehr und Schmidt (2001), S. 11. Allerdings haben Segal und Sobel (1999) ein klassisch berechenbares Modell gebildet, das Absichten explizit mit einbezieht. Vgl. Cropanzano et al. (2001), S. 262 für die gleiche Begründung, warum Gerechtigkeit nicht gleich Eigeninteresse ist. Die Autoren betonen, daß eine zu breite Definition mitfühlenden Philanthropen und Serienmördern die gleiche Motivation unterstellt. Die Orientierung an Zielen erhöht zudem die Präzision der Definition des Begriffes Eigennutzen. 119 Vgl. Fehr und Gächter (1998), S. 847. 120 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C4. 121 Eingeführt bei Güth, Schmittberger und Schwarze (1982) und zwischenzeitlich in großer Zahl wiederholt. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002). 118

36

Kap. II

rationaler, eigennütziger Spieler führte dazu, daß der Angebotsempfänger jedes Angebot mit positiver Auszahlung akzeptiert und daß der dies antizipierende Anbieter das minimal mögliche Angebot macht. Die durchgeführten Experimente zeigen jedoch, daß Angebote von weniger als 20% mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,4 bis 0,6 abgelehnt werden, und daß die Ablehnungswahrscheinlichkeit mit der Höhe des Angebotes sinkt.122 Dies ist nicht konsistent mit der Annahme vollständig rationaler Eigennutzenmaximierung, wohl aber mit reziprokem Verhalten. Die empirischen Unterschiede zu den Ergebnissen von Diktator-Spielen123 (Spiele, bei denen das Angebot akzeptiert werden muß) deuten darüber hinaus darauf hin, daß es sowohl reziproke wie eigennützige Anbieter gibt. In diesen Spielen ist das durchschnittliche Angebot signifikant niedriger als in Ultimatum-Spielen. Dies ist konsistent mit der Existenz rationaler, eigennütziger Anbieter, die im Ultimatum-Spiel ihr Angebot nur deshalb höher wählen, weil sie die Möglichkeit reziproken Empfängerverhaltens antizipieren und deshalb die Annahmewahrscheinlichkeit erhöhen. Aber auch im Diktatorspiel sinkt das Durchschnittsangebot nicht auf das rational zu erwartende, minimale Angebot, es gibt also auch Anbieter mit positiven sozialen Präferenzen. Einige Diktatorspiele legen neben der Heterogenität der Präferenzen auch das Vorhandensein altruistischen Verhaltens nahe124, das allerdings in den Erklärungen anderer Spielergebnisse gegenüber der Reziprozität keine Rolle spielt, so daß eine starke Erklärungsmacht von Altruismus abgelehnt werden muß. Die Tendenzen von Akteuren, sich gemäß sozialen Präferenzen zu verhalten, werden auch in Geschenk-Austausch-Spielen bestätigt.125 Im Vergleich zum Ultimatumspiel kommt bei einem Geschenk-Austausch-Spiel die Abhängigkeit des Gewinns des Vertragsanbieters von den Handlungen des Empfängers hinzu. Auch hierbei macht ein Spieler ein Angebot über die Zahlung eines fixen Betrages. Dieses kann der andere Spieler ablehnen, dann erhalten beide Spieler nichts, oder annehmen. In letzterem Fall wählt der antwortende Spieler einen für ihn mit Kosten verbundenen Aufwand, von dem die Auszahlung an den Anbieter abhängt. Aus der Rationalitätsannahme der Prinzipal-Agenten-Theorie folgt die Wahl des geringstmöglichen Aufwandes durch den zweiten Spieler und konsequenterweise die Wahl des geringstmöglichen Gehaltes durch den ersten. Tatsächlich jedoch verhalten sich zahlreiche Spieler reziprok und korrelieren die Höhe des angebotenen Gehaltes und die Höhe des durchschnittlichen Aufwandes positiv miteinander. Durchschnittlich wird auf ein höheres Angebot mit höherem Aufwand reagiert. Auch in diesen Spielen wurde neben dem reziproken Verhalten auch rein eigennutzenmaximierendes Verhalten bei zahlreichen Spielern festgestellt. Beide Spielertypen kommen gleichzeitig vor.

122

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C5. Vgl. Forsythe et al. (1994). Vgl. Andreoni und Miller (2002). 125 Vgl. Fehr, Kirchsteiger und Riedl (1993, 1998), Fehr und Falk (1999) und Charness (2000). 123 124

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

37

Das Vorhandensein negativer Reziprozität wird deutlich an einer nochmals erweiterten Version des Geschenk-Austausch-Spieles, bei der von Seiten des Agenten, des zweiten Spielers, die explizite Bestrafung in Form der Verminderung der Auszahlung an den anderen Akteur möglich, aber mit Kosten verbunden war.126 Für jede Geldeinheit, die der erste Spieler dem zweiten schenkt, erhält der zweite Spieler beispielsweise drei Einheiten. Dieser kann mit einem ebensolchem Geldgeschenk antworten, aber auch mit der Verminderung der Auszahlung an den ersten Spieler, wobei seine Auszahlung um den gleichen Betrag vermindert wird. Materielle Rationalität sagt in diesem Fall keinen Transfer und keine Bestrafung voraus. Tatsächlich jedoch kommt es sowohl zu Geschenken wie zu Bestrafungen in Abhängigkeit von der Aktion des ersten Spielers, je nachdem wie fair diese erscheint, und damit zu einem Verhalten, das der Reziprozitätsthese entspricht. Zusammengefaßt zeigen die Experimente folgende Ergebnisse: [S1]

Es gibt reziproke Akteure und es gibt rationale Akteure. Dies gilt sowohl für Anbieter wie für Empfänger von Angeboten.

[S2]

Ein nicht vernachlässigbarer Teil der Akteure ist bereit, als unfair empfundenes Verhalten zu bestrafen, auch wenn die Bestrafung eigene Kosten verursacht.

[S3]

Ein nicht vernachlässigbarer Teil der Akteure ist bereit als fair oder großzügig empfundenes Verhalten zu belohnen, auch wenn dadurch die eigene Auszahlung verringert wird.

[S4]

Das individuelle Verhalten ist höchst unterschiedlich, neben reziproken und rein eigennützigem Verhalten gibt es auch augenscheinlich zufällige Abweichungen.

3.2.2 Mehr-Personen Spiele Wurden zuvor Experimente betrachtet, bei denen jeweils zwei festgelegte Akteure miteinander agieren, so werden im Folgenden Experimente vorgestellt, bei denen mehrere Akteure auftreten und miteinander konkurrieren. Eine erste Klasse solcher Experimente sind Erweiterungen des Ultimatum-Spieles. Bei einem Ultimatum-Spiel mit konkurrierenden Empfängern macht der Anbieter sein Angebot statt einem zwei oder mehreren Spielern. Lehnen alle ab, erhält niemand eine Auszahlung; nimmt einer an, so erhält er den angebotenen Betrag; nehmen mehrere an, so wird zufällig entschieden, wer den Vertrag erhält. Sind alle Spieler vollständig rationale Maximierer ihrer materiellen Auszahlung, so sollte auch hier das Angebot stets das geringstmögliche sein, und dieses 126

Vgl. Abbink, Irlenbusch und Renner (2000). Dieses Spiel basiert auf dem Trustgame von Berg, Dickhaut und McCabe (1995).

Kap. II

38

sollte von allen angenommen werden. Die Einführung von Konkurrenz verändert also in diesem Fall die theoretisch zu erwartende Auszahlung nicht, unabhängig von der Anzahl der Konkurrenten. In Experimenten mit einem, zwei und fünf Angebotsempfängern wurde dies jedoch nicht bestätigt.127 In allen Fällen wurde durchschnittlich mehr als das Minimum angeboten und ein höherer durchschnittlicher Anteil des Empfängers erzielt. Diese Ergebnisse sind kompatibel mit der Existenz reziproker Spieler; diese lehnen ein als unfair empfundenes, zu geringes Angebot ab. Sowohl ein ebenfalls reziproker wie ein antizipierender eigennutzenmaximierender Anbieter machen höhere Angebote, um die Annahmewahrscheinlichkeit zu erhöhen. Da es aber auch rein eigennutzenmaximierende Angebotsempfänger gibt, steigt mit zunehmender Spielerzahl die Wahrscheinlichkeit, daß sich unter den konkurrierenden Angebotsempfängern ein solcher befindet. Schon dies ist ein Grund für den rationalen Anbieter ein niedrigeres Angebot zu machen. Verstärkt wird dies dadurch, daß für reziproke Spieler die Erfolgswahrscheinlichkeit ihres Versuches, den Anbieter für unfaires Verhalten zu bestrafen, mit zunehmender Konkurrenz sinkt, und sie deshalb seltener ein Angebot ablehnen. Bestätigt wurden diese Ergebnisse auch in leicht modifizierten Experimenten, die mit neun konkurrierenden Anbietern und einem das höchste Angebot akzeptierenden Empfänger spielten.128 Aufgrund der heterogenen Präferenzen der Empfänger und deren Einschätzungen über die Reaktion der anderen Spieler steigt also die Annahmewahrscheinlich mit der Zahl der konkurrierenden Empfänger. Hiermit konsistent resultierten die Experimente in einem durchschnittlichen Angebot und einem durchschnittlichen Anteil des Empfängers größer als dem Mindestangebot, aber fallend mit der Anzahl der Spieler. In Double Auction Experimenten, einer Art Erweiterung der Geschenk-Austausch-Spiele um mehrere Spieler, können beide Spieler, also zusätzlich auch die Agenten, Angebote machen129, interpretiert als Gehalt eines Arbeiters einer Firma. Gegenüber dem erweiterten Ultimatum-Spiel kommt der endogen bestimmte Arbeitsaufwand, resultierend in der Qualität des Produktes, hinzu. Wird eines der Angebote akzeptiert, kommt der Vertrag zum angenommen Gehalt zu Stande und der Arbeiter wählt seinen mit Kosten verbundenen Aufwand, von dem die Firma profitiert. Wie in den vorhergehenden Spielen kommt es im Widerspruch zur reinen Eigennutzannahme zu höheren als den Mindestauszahlungen. Besonders interessant aber ist der Vergleich von Mehrparteien-Spielen und bilateralen Spielen unter ansonsten gleichen Bedingungen: Es zeigen sich keine signifikanten Unterschiede der Durchschnittsgehälter, Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt führt also nicht zu geringeren Gehältern. Häufig werden auch Angebote, günstiger zu arbeiten, von den Firmen abgelehnt. Der nahe liegende Grund ist die Möglichkeit und

127 128 129

Vgl. Fischbacher, Fong und Fehr (2003). Vgl. Roth et al. (1991). Vgl. Fehr und Falk (1999).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

39

Erwartung, daß geringer bezahlte Akteure auch einen geringeren Arbeitsaufwand an den Tag legen. Insgesamt sind die Ergebnisse erneut kompatibel mit reziproken Akteuren.130 3.2.3 Reziprozität und Anreize Nach der Theorie der reinen materiellen Eigennutzmaximierung führen richtig gesetzte materielle Anreize stets zu höherer Effizienz, höherer Arbeitsleistung bzw. höherem Einsatz. Eine Reihe von Studien zeigt jedoch gegenteilige Ergebnisse.131 Ein Beispiel ist ein modifiziertes Geschenk-Austausch-Spiel, das um die anbieterseitige Benennung eines gewünschten Aktivitätsniveaus der Agenten ergänzt ist.132 Um die Wirkung materieller Anreize zu testen, wird das Experiment in zwei Versionen gespielt, einmal mit der Androhung von materiellen Strafen bei Abweichungen von einem gewünschten Arbeitsaufwand, und einmal ohne den Wunsch nach diesem Niveau mit weiteren Maßnahmen zu bewehren. Abweichungen können nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, nicht aber sicher, entdeckt werden. Eigennutzentheoretisch sollte ein bloßer Wunsch nicht zu einem höheren als dem Mindestniveau führen, die Strafbedrohung jedoch schon. Tatsächlich ergaben sich jedoch höhere durchschnittliche Aktivitätsniveaus in den Spielen ohne Strafandrohung als in denen mit. Die reziprozitätstheoretische Erklärung wendet wieder das Fairneß-Argument an: Eine als feindlich betrachtete Strafandrohung vermindert die Bereitschaft zur Kooperation, während das geäußerte Vertrauen mit engagiertem Verhalten beantwortet wird. Mit dem erhöhten Aktivitätsniveau bei den Spielen ohne Strafandrohung ist auch ein größerer insgesamt erwirtschafteter Überschuß verbunden.133 Der Einsatz expliziter materieller Anreize hat hier also negative Effekte. Dies entspricht der Verdrängung intrinsischer Anreize durch extrinsische.134 Weitere Experimente, die dem Prinzipal die Auswahl lassen zwischen Verträgen mit expliziten, strafbewehrten Anforderungen und Verträgen, die Leistungen und monetäre Gegenleistung als Vorstellung formulieren, aber nicht erzwingen, bestätigen die Vermutung reziproken Verhaltens.135 88% der Prinzipale wählten den impliziten Vertrag und erzielten damit weit höhere Aktivitätsniveaus der Agenten und weit höhere Auszahlungen. Die zusammengefaßten Schlußfolgerungen aus den letzten Spielen sind:

130

Fehr und Fischbacher (2002) sehen die beobachteten Phänomene darüber hinaus als Erklärungsbeitrag einiger Erscheinungen auf dem Arbeitsmarkt an: - Ungewollte Arbeitslosigkeit bei nicht-kompetitiven Gehältern - Die Favorisierung von bekannten Arbeitern gegenüber billigeren Arbeitsplatzbewerbern - Die Zahlung höherer Gehälter durch Firmen mit höheren Profitmöglichkeiten Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C11 – C13. 131 Vgl. Bohnet, Frey und Huck (2001) und Fehr und Gächter (2002). 132 Vgl. Fehr und Gächter (2002). 133 Allerdings war in dem konkreten Spiel im Fall mit Strafandrohung der Gewinn des Anbieters bzw. Arbeitgebers größer, da er geringere Gehaltsangebote zur positiven Motivation verwenden mußte und die dadurch bedingten Einsparungen die Verluste durch geringere Effizienz überwogen. 134 Zu diesem „Crowding-Out“ vgl. Osterloh und Frey (2000). 135 Vgl. Fehr, Klein und Schmidt (2001).

Kap. II

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[S5] Materielle Anreize, die bei reiner Eigennutzenmaximierung die Effizienz erhöhen, können diese tatsächlich reduzieren. Dies ist durch soziale Präferenzen erklärbar. [S6] Anreizbasierte Verträge, die optimal sind, wenn es nur eigennützige Akteure gibt, können suboptimal sein, wenn einige der Akteure reziprok sind. 3.2.4 Soziale Präferenzen und Kooperation Eine Reihe von Experimenten beschäftigt sich mit der Auswirkung sozialer Präferenzen auf Kooperation. So wird entgegen den Vorhersagen gemäß Eigennutzenmaximierung auch in der Situation des Gefangenen-Dilemma immer wieder kooperatives Verhalten beobachtet. Tatsächlich kann ein klassisches Gefangenen-Dilemma durch die Einführung von Reziprozität oder Ungleichheitsaversion in ein Koordinations-Spiel verwandelt werden.136 Sieht das Problem nach den materiellen Auszahlungen wie ein Gefangenen-Dilemma aus, so ist es dies nicht mehr bei Berücksichtigung reziproker Spieler, die Kooperation bevorzugen. Dann ist neben der Strategienkombination (Abweichen, Abweichen) bzw. (Leugnen, Leugnen) auch die Kombination (Kooperieren, Kooperieren), und damit die sogar zum materiell paretooptimalen Ergebnis führende, ein stabiles Gleichgewicht, wenn die Spieler glauben, daß der jeweils andere Spieler auch kooperiert. Der rationale Anreiz, von Vereinbarungen oder Regeln abzuweichen bzw. auf Kosten anderer keinen eigenen Beitrag zu leisten, ist als Free-Rider Problem besonders groß bei öffentlichen Gütern. In einem dazu durchgeführten 4-Personen-Spiel137 war es stets für jeden Spieler die dominante Strategie, sich als Free-Rider zu betätigen, während das soziale Optimum durch Beitragsleistung aller erreicht wurde. Auch hier verhielt sich ein großer Teil der Spieler reziprok, aber auch ein hoher Anteil immer rational eigennützig. Doch auch das Verhalten der Eigennutzspieler wurde durch die Existenz der reziproken, damit also der unter der Bedingung der Erwiderung kooperativen, Spieler beeinflußt, wenn es für letztere die Möglichkeit gab, auf erstere zu reagieren. Denn wenn mit dem gleichen Verhalten als Antwort fest gerechnet werden kann, erhöht sich nach der Spieldefinition der Gewinn des rationalen Spielers, wenn er durch sein Verhalten allseitig kooperatives statt feindliches Verhalten induziert. Müssen aber die Aktionen gleichzeitig gewählt werden, so verhält sich auch ein reziproker Spieler, der damit rechnen muß, auf einen unkooperativen zu treffen, ebenfalls unkooperativ. Insgesamt gab es im Experiment genügend viele bedingt kooperative Spieler, so daß auch unter Berücksichtigung derjenigen, die sich immer unkooperativ verhielten, der Durchschnittsbeitrag mit dem Beitrag der übrigen stieg. Das Entstehen und die Stabilität kooperativen Verhaltens hängen also häufig von der tatsächlichen oder vermuteten Verteilung kooperativer und unkooperativer Spieler ab. Führt Koope136 137

Vgl. Fehr und Schmidt (1999), Abschnitt IV. Vgl. Fischbacher, Gächter und Fehr (2001).

Die Erklärungsmacht Sozialer Präferenzen

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ration zu einem besseren Ergebnis für alle Spieler bzw. zumindest für die die Auswahl der Mitakteure beeinflussenden Spieler, oder bevorzugen diese Kooperation, so ist es in ihrem Interesse, daß der Anteil der Spieler mit einer positiven Präferenz möglichst hoch ist, um Entstehen und Stabilität der Kooperation zu fördern. Es resultieren zwei wichtige Erkenntnisse: [S7]

Kooperation hängt stark von den wechselseitigen Einschätzungen der Akteure ab. Glauben sie, daß viele andere Akteure kooperieren, wird es auch mehr Kooperation geben, als wenn sie von vielen unkooperativen Mitakteuren ausgehen.

[S8]

Ist die Kooperation vorteilhaft, so besteht ein Interesse daran, stabile kooperative Enklaven zu schaffen.

3.2.5 Wahl der Eigentumsverhältnisse Eine weitere Theorie, die durch die Annahme von sozialen Präferenzen und durch mit dieser konsistente experimentelle Ergebnisse herausgefordert wird, ist die Theorie der Verfügungsrechte (property rights theory). Diese sagt vorher, daß bei gemeinsamen Eigentum nur wenige oder keine Investitionen in die Beziehung vorgenommen werden.138 Experimentelle Ergebnisse aber zeigen, daß häufig die effizienteste Eigentumsstruktur das gemeinsame Eigentum ist, erklärbar durch Ungleichheitsaversion und die Interaktion eigennütziger Akteure und solcher mit einer sozialen Präferenz für Fairneß.139 Bei einem Experiment standen für den Prinzipal zwei Verträge mit alleinigem oder geteiltem Eigentum zur Auswahl, dergestalt, daß sein erwarteter Gewinn bei rein rationaler Eigennutzmaximierung aller Beteiligten bei alleinigem Eigentum höher ist. Im Experiment jedoch wählten über 80% der Prinzipale das gemeinsame Eigentum und induzierten damit positive Reaktionen der Agenten. In diesem Fall war der durchschnittliche Arbeitseinsatz der Agenten bzw. in diesem Fall Miteigentümer deutlich höher und ebenfalls die Gewinne des Prinzipals.140 Die Erklärung für die Überlegenheit des gemeinsamen Eigentums ist dabei die bessere Nutzung der Fairneßvorliebe als implizitem Mittel der Vertragsdurchsetzung. Die Übertragung von Eigentumsrechten ist ein mit erhöhtem Einsatz erwiderter Schritt der Berücksichtigung aller Interessen. [S9] Es gibt Situationen, in denen die reine Eigennutz-Theorie individuelles Eigentum vorhersagt, aber durch soziale Präferenzen erklärbares kollektives Eigentum gewählt wird.

138

Vgl. Hart (1995). Vgl. Fehr, Kremhelmer und Schmidt (2005). 140 Vgl. Fehr, Kremhelmer und Schmidt (2005), S. 14-16. 139

Kap. II

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3.2.6 Kritische Diskussion sozialer Präferenzen Auch wenn die vorgestellten Experimente die Existenz nicht-strategischer Reziprozität nahe legen, ist der experimentelle Befund keineswegs eindeutig. Eine Vielzahl von Spielen, insbesondere solchen, die Märkte und Auktionen abbilden, liefert Ergebnisse, die der klassischen Eigennutz-Theorie entsprechen. Diese Ergebnisse sind jedoch häufig ebenso mit der Reziprozitäts-Theorie konsistent.141 Tatsächlich legen die betrachteten Spiele das Vorkommen beider Verhaltensweisen nah. Nun ist aus der Theorie der wiederholten Spiele bekannt, daß sich kooperative Verhaltensweisen auch dann ergeben und sinnvoll erklären lassen kann, wenn es nur rein rationale Maximierer des materiellen Eigennutzes gibt (vgl. Abschnitt 2.3). Auch Bestrafung kann bekanntermaßen in wiederholten Spielen ein sinnvoller Mechanismus sein, der zwar kurzfristig teuer ist, langfristig aber aufgrund der gewonnen Reputation und der entsprechenden Verhaltensänderung anderer Spieler den Profit erhöht. Somit ist kritisch zu hinterfragen, ob die beobachteten Phänomene tatsächlich die Existenz nicht-strategischer Reziprozität belegen und darüber hinaus auch, ob ihre Existenz zu Erkenntnissen führt, die über die in den bisherigen Theorien gewonnenen hinausgeht. Doch für viele Situationen mit einmaliger oder einer endlichen Zahl von Wiederholungen ist die Theorie der wiederholten Spiele, wie in Abschnitt 2.3 gezeigt, als Erklärung kooperativen Verhaltens ungeeignet, das sich nichtsdestotrotz empirisch beobachten läßt. Nicht-strategische Reziprozität mit dem bekannten Willen zur Bestrafung kann die Kooperation auch in diesen Fällen erklären. Darüber hinaus erlaubt die Theorie der wiederholten Spiele üblicherweise eine Vielzahl von Gleichgewichten, einschließlich solcher ohne Bestrafung und ohne Kooperation, und macht keine Vorhersage, welches Gleichgewicht tatsächlich eintritt. Die Reziprozitäts-Theorie dagegen sagt eindeutig, daß es Bestrafung und Koordination kooperativen Verhaltens gibt.142 Aktionen, die materiell gewinnbringend sind, müssen nach strenger Rationalitätslehre auch ausgeführt werden, wenn sie als Bestrafung ohne Grund verstanden werden, in der Realität jedoch unterbleiben sie in manchen Fällen. Dies ist kompatibel mit dem Motiv von Fairneß und sozialen Präferenzen, die ungerechte Bestrafung ablehnen. Auch wenn gezeigt wurde, daß soziale Präferenzen eine Gleichgewichtsauswahl erlauben, die über die Theorie der wiederholten Spiele hinausgeht, läßt sich argumentieren, daß die Vorteilhaftigkeit von Reziprozität für die Maximierung des materiellen Eigennutzes in vielen wiederholten Spielen sowohl theoretisch bekannt, als auch Grunderfahrung menschlichen Lebens ist. Eine emotionale Ablehnung als unfair empfundener Angebote mag also evolutionären Ursprungs sein und auf früheren Erfahrungen der Vorteilhaftigkeit von Reziprozität beruhen143, sich aber dermaßen verselbständigt haben, daß der Impuls auch wirkt, wenn nur

141 142 143

Vgl. Segal und Sobel (1999). Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C20. Vgl. Binmore (1998).

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eine einmalige Interaktion oder eine sonstige Situation vorliegt, in der Reziprozität keine rationalen Vorteile bringt. Akteure, die die Andersartigkeit der Spielsituation nicht erkennen, werden also möglicherweise aus Erfahrung oder Gewohnheit reziprok handeln. Diesem Einwand kann nicht nur mit der Frage, warum Menschen systematisch falsch handeln sollten, sondern auch mit den experimentellen Ergebnissen begegnet werden. Zum einen wären so die unterschiedlichen Ergebnisse etwa zwischen Ultimatum- und Diktatorspielen (bei denen die Angebote angenommen werden müssen und dann empirisch auch kaum über dem Mindestangebot liegen) nicht erklärbar144, zum andern zeigt sich in vielen Spielen, daß die Spieler sehr wohl verschiedene Situationen unterscheiden können.145 Doch selbst wenn die Neigung zur Reziprozität nur aufgrund einer Fehleinschätzung vorläge, wären die Auswirkungen reziproken Verhaltens immer noch beachtenswert.146 Kooperation könnte nichts desto weniger auch durch die allgemeine Akzeptanz von Konventionen und sozialen Normen erreicht werden, statt auf eigenen sozialen Präferenzen der Akteure zu beruhen. Doch gehört es gerade zu den Qualitäten von Konventionen, daß sie zum einen von allen geteilt werden und sich zum anderen selbst erhalten, indem das Abweichen Einzelner zu deren Schaden ist.147 Die beobachteten Ergebnisse aber zeigen, daß es neben den Akteuren mit sozialen Verhaltensweisen immer auch substantiell viele reine Eigennutzenmaximierer gibt, während die Verhaltensweisen gemäß sozialer Präferenzen häufig auch gerade dem Akteur selber schaden. Im Sinne der „focal points“ aber kann das Verhalten als Wahl gerade des Gleichgewichts interpretiert werden, das das Label „fair“ trägt und sich damit besonders auszeichnet, wenn beide Parteien die Einschätzung teilen. Für den weiteren wissenschaftstheoretischen Erkenntnisgewinn und als Voraussetzung der standardmäßigen Verwendung in den Wirtschaftswissenschaften wäre es wünschenswert, auch ein mathematisches Modell zu finden, das diese Phänomene korrekt abbildet. Bereits mehrfach wurden Modelle formuliert, die in der Lage sind, einzelne empirische Beobachtungen korrekt vorherzusagen, die aber auch die große Schwierigkeit und Komplexität eines universeller gültigen Modells aufzeigen148, so daß bisher kein einfach handhabbares Modell zur Verfügung steht. Die Schwierigkeiten liegen insbesondere an der Heterogenität der Präferenzen und dem Zusammenspiel der eigenen und der sozialen Präferenzen.149 Deutlich einfacher ist Ungleichheitsaversion zu modellieren150, die zu ähnlichen Vorhersagen wie Reziprozität 144

Vgl. Fehr und Schmidt (2001), S. 10. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C8-10. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C7. 147 Vgl. Boyer und Olrléan, A. (1992), S. 166. 148 Vgl. Rabin (1993), Segal und Sobel (1999), Levine (1998), Charness und Rabin (2002) und Dufwenberg und Kirchsteiger (2004). 149 Rabin weist selber auf die Schwierigkeiten bei der Übertragung bzw. Erweiterung seines Modells hin. Ausweitungen zu Mehrpersonen- oder sequentiellen Spielen oder solchen mit unvollständiger Information sind problematisch und können die Vorhersagen des Modells substantiell verändern. Vgl. Rabin (1993). 150 Vgl. Fehr und Schmidt (1999) und Bolton und Ockenfels (2000). Die Ergebnisse eines speziell entworfenen Experiments sprechen für die bessere Erklärungsfähigkeit des Fehr / Schmidt Modells und für die Bedeutung von Effizienzgewinnen bei Entscheidungen (Vgl. Engelmann und Strobel (2000)). Beide Modelle zeigen auf, 145 146

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führt, mit ihrer Simplifizierung aber neue Fehlschlüsse und Abweichungen von der Realität erlaubt. Allen Modellen gemeinsam ist ihre Fähigkeit, jeweils die empirischen Ergebnisse einer Reihe von Spielen erklären zu können, nicht aber aller. Es gibt bisher kein umfassendes Modell, das hierzu in der Lage wäre.151 Somit findet die vielfache experimentelle Feststellung von Verhaltsweisen gemäß sozialer Präferenzen keine Entsprechung in einem geschlossenen, mathematischen Modell. In ganz andere Richtung läßt sich kritisieren, daß die vorgestellte Theorie in ihrer einfachsten Form selber wichtige verhaltenstheoretische Aspekte neben dem materiellen Eigennutzen außer Acht ließe, wenn sie in der Definition sozialer Präferenzen am „materiellen Wohlergehen“ der anderen Akteure festhielte. Bereits in vielen grundlegenden Theorien über Bedürfnisse und Anreizmöglichkeiten wird deutlich, daß die finanzielle Auszahlung als solche allein nicht zur Arbeitsanstrengung motiviert; der individuelle Mensch hat weitere Bedürfnisse, von denen sein Wohlgefühl und seine Leistungsbereitschaft und auch -fähigkeit abhängen. Inhaltstheorien wie die Maslowsche Bedürfnispyramide152 und die 2-Faktoren-Theorie von Herzberg153 versuchen, die menschlichen Bedürfnisse zu klassifizieren und zu bestimmen, die Erfüllung welcher Bedürfnisse in welchen Situation motivierend sein kann. Diese Ansätze stehen u.a. wegen fehlender empirischer Evidenz und inkonsistenter Interpretation in der Kritik, zeigen aber als gemeinsame Kernbotschaft, daß zumindest das größte Motivationspotential von die Persönlichkeit betreffenden Faktoren wie Anerkennung, Freundschaft, Erfolg, Vorwärtskommen und Zugehörigkeit ausgeht.154 Prozeßtheorien wie die Instrumentalitäts-Valenz-Theorie untersuchen den Zusammenhang von Bedürfnissen, Motivation, Anreizen155 und Erwartungen.156 Dabei ergibt sich ein komplexes Zusammenwirken verschiedener extrinsischer und intrinsischer Anreize und Bewertungen, die alle für das Verhalten und die Leistung der Akteure wichtig sind, und die Folgerung, daß die individuelle Motivation durch Anreize beeinfluß-, aber nicht bestimmbar ist, wenn auch viele Bedürfnisse mit finanziellen Mitteln erfüllt und psychologische Anforderungen monetarisiert werden können, etwa indem Anerkennung durch Zusatzzahlungen ausgedrückt wird.

wie soziale Präferenzen kooperatives Verhalten begründen, ohne daß die individuelle Rationalität verletzt wird (vgl. Diekmann und Voss (2003)). Vgl. Fehr und Schmidt (2001). Das Modell von Segal und Sobel (1999) zeichnet sich aufgrund seines axiomatischen Aufbaus aus. Es ist per se nicht an Vorstellungen von Reziprozität oder andere spezielle soziale Präferenzen gebunden, sondern beinhaltet ganz allgemein die Möglichkeit, daß Präferenzen durch das Verhalten anderer beeinflußt werden. Dazu werden nicht einfache Nutzenfunktionen über Spielergebnisse betrachtet, sondern der Nutzen über Strategien. Das Modell ist jedoch auf zwei Spieler beschränkt. 152 Vgl. Maslow (1978), Kapitel 4. 153 Vgl. Herzberg et al (1959), Kapitel 12. 154 Zu Beachtung und Unterstützung in jüngerer Zeit vgl. Kluger und Tikochinsky (2001) respektive Ronen (2001). 155 Zur Schwierigkeit der Definition der motivationspsychologischen Begriffe siehe Wiswede (1980), S. 84-88. 156 Vgl. Vroom (1964). 151

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Um der potentiellen Bedeutung auch nicht-monetärer Faktoren für das Entscheidungsverhalten von Akteuren gerecht zu werden, betrachtet diese Arbeit nicht nur die materiellen Auszahlungen, sondern die Gesamtheit der resultierenden objektiven und subjektiven Vor- und Nachteile als Parameter sozialer Präferenzen. Tatsächlich ist in der Realität die Motivlage der Akteure schwer nachzuweisen und gibt es keinen eindeutigen Beweis für nicht-materielle und nicht-strategische Gründe für die Reaktionen auf beobachtetes Verhalten. Daß jedes Verhalten jedoch nicht einfach strategisch begründet werden kann, wird zusätzlich zu allem Genannten durch vergleichende Experimente bestätigt, die kaum Verhaltensunterschiede bei Situationen mit und ohne finanziellen Vorteil von Bestrafung aufzeigten.157 Die Wirksamkeit sozialer Präferenzen kann nach den Spielergebnissen als gesichert betrachtet werden.

3.3

Anwendung auf das Franchising

3.3.1 Grundsätzliche Überlegungen Franchising ist ein prädestiniertes Gebiet für die Anwendbarkeit der These unterschiedlicher sozialer Präferenzen, werden doch gerade die Strukturen von Verträgen und Eigentumsrechten sowie die Wirkungsweise materieller Anreize zu den Fragestellungen gerechnet, die fundamental durch die Berücksichtigung sozialer Präferenzen beeinflußt werden.158 Dennoch läßt sich grundsätzlich die Übertragbarkeit der Ergebnisse bezweifeln. Die zugrunde liegenden Experimente wurden nicht speziell für das Franchising formuliert und die Akteure wurden unter kontrollierten Bedingungen einer vorgeschriebenen Spielsituation ausgesetzt. In der Realität aber sind die Akteure sehr viel mehr Einflußfaktoren ausgesetzt, und ihre Entscheidungssituationen sind komplexer und folgenreicher. Dies trifft sicherlich auf potentielle Franchisenehmer zu, die extreme Entscheidungen über ihre zukünftige Lebensgestaltung, hohe finanzielle Verpflichtungen und langfristige Bindungen zu treffen haben. Verständnis der Situation, Risikoaversion und die Präferenzen selber mögen im Spiel anders sein als im wirklichen Leben. So sahen viele Experimente eine einmalige Interaktion anonymer Akteure vor, somit eine Situation, die sich stark von einer dauerhaften Vertragsbeziehung unterscheidet. Doch untermauert die Feststellung reziproken Verhaltens bereits in solchen, eigentlich der Entstehung von Reziprozität abträglichen, Situationen die Wahrscheinlichkeit reziproken Verhaltens bei der Interaktion bekannter Akteure nur.159 Ein Einwand beruht auf der notwendigerweise geringen Höhe der Beträge, um die bei den meisten Experimenten gespielt werden. Möglicherweise verhalten sich viele Menschen bei 157 158 159

Vgl. Falk, Fehr und Fischbacher (2001). Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C1. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C5.

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unbedeutenden Summen, wie zumeist im Spiel gewinnbar, gemäß sozialen Präferenzen, werden aber zu reinen Eigennutzenmaximierern, wenn es um hohe Beträge geht. Empirisch wurden aber keine160 oder nur geringe161 Verhaltensunterschiede in Abhängigkeit von der Spielsumme gefunden, auch wenn um bis zum dreifachen des Monatsgehaltes gespielt wurde162. Ein besonders ergiebiges Forschungsgebiet für die Theorie sozialer Präferenzen stellen öffentliche Güter dar, wodurch die Übertragung der Ergebnisse auf Franchisebeziehungen ebenfalls fraglich ist. Einzelne Fragestellungen sind vergleichbar, etwa wenn jeder Franchisenehmer von den Werbeaufwendungen aller anderen profitieren kann, ohne sich selbst zu beteiligen, der Kernbereich der bilateralen Geschäftsbeziehung im Franchising ist jedoch nicht öffentlich. Auch bei Akzeptanz der Wirksamkeit sozialer Präferenzen in der Beziehung zwischen einzelnen Menschen, ist die Übertragbarkeit auf Unternehmen nicht gesichert. Zwar handeln auch dort Individuen, dennoch werden Entscheidungen zumeist unter mehr Kontrolle und stärker regelgebunden getroffen. Zumindest Franchisegeber (in den USA auch Franchisenehmer) sind häufig größere Unternehmen, zum Teil auch Kapitalgesellschaften, die in erster Annahme dem Maximierungsgebot des Kapitalmarktes und nicht sozialen Präferenzen folgen. Die Spielergebnisse zeigen jedoch, daß soziale Präferenzen einiger Akteure auch Einfluß auf das Verhalten rationaler eigennütziger Spieler haben können und somit auch in Vertragsbeziehungen, wo nur eine Seite potentiell etwa reziprok handelt, beachtet werden sollten. Aber auch wenn die Franchisenehmer sehr viel häufiger einzelne Personen sind, mag fraglich scheinen, ob ausgerechnet Franchisenehmer, die sich selber als Tätigkeitsfeld ein System mit starken extrinsischen Reizen ausgewählt haben, Träger sozialer Präferenzen sind.163 Doch sowohl Franchisenehmer- als Franchisegeberbefragungen zeigen ein mit kooperativem Verhalten korrespondierendes menschliches Bedürfnis nach partnerschaftlichem Umgang und Zufriedenheit in einer Beziehung164. Eine empirische Untersuchung zeigte, daß Franchisenehmer in ihrem Franchisesystem trotz höheren alternativ erzielbaren Einkommens verbleiben, wenn sie die Beziehung zum Franchisegeber, die Gemeinschaft mit anderen Franchisenehmern und die Zugehörigkeit zum System insgesamt positiv erleben.165 Die Erfüllung dieser subjektiven Bedürfnisse kann von größerem Nutzen für Akteure oder zumindest von größerer Bedeutung für ihre Entscheidungen sein als ein materieller Gewinn. Dabei tritt besonders die Relevanz von Fairneß für die Franchisenehmerzufriedenheit hervor. Als fair aber wird gerade die Nichtausnutzung von Verhandlungsspielräumen, eben kooperatives Verhalten erlebt. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Gewährung ökonomischer Renten also nicht auf-

160

Vgl. Hoffman, McCabe und Smith (1996). Vgl. Cameron (1999). Dabei betrafen die Veränderungen eine etwas geringere Ablehnungsrate in Ultimatumspielen, nicht die Höhe der Angebote. 162 Vgl. Cameron (1999). 163 Vgl. Posselt (2004), S. 77-78. 164 Individuen, die Franchisenehmer werden, entscheiden sich damit ja auch gegen eine unabhängige Unternehmensgründung außerhalb von Systemen oder Netwerken. 165 Vgl. Schlüter (2001). 161

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grund des materiellen Anreizes erfolgsfördernd, sondern wegen ihres Symbolgehaltes für Anerkennung und Partnerschaft. Gleichermaßen könnte das aufgeführte Beispiel der ex post Renten bei McDonald’s (durch den günstigen Erwerb weiterer Franchisen) neben der rein materiellen Wirkung auf die Motivationswirkung von Anreizen hinweisen, die immaterielle intrinsische Bedürfnisse befriedigen. Den Franchisenehmern wird die Möglichkeit gegeben, vorwärts zu kommen, ihren Verantwortungsbereich auszudehnen, ihre Leistung wird anerkannt und ihr Status innerhalb des Franchisingnetzwerkes wie in der Gesellschaft wächst. Da die verhaltenstheoretischen Beweggründe grundsätzlich alle Individuen betreffen, könnten Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Anerkennung, Status oder Partnerschaft auch den Franchisegeber zum seinerseitigen Verzicht auf die vollständige Abschöpfung von Renten motivieren. Tatsächlich geben Franchisegeber in einer empirischen Untersuchung nicht Gewinne oder Umsatz als erstes Ziel an, sondern setzen die Prioritäten auf die Motivation der Franchisenehmer und das Vertrauen zu ihnen.166 Darin zeigt sich die Bedeutung intrinsischer Anreize und abgeleitet auch von Fairneß und Reziprozität. 3.3.2 Rentenzahlung aufgrund von Reziprozität Der empirische Befund zeigte das Vorhandensein von ex ante Renten für Franchisenehmer, obwohl es sie nach einfacher prinzipal-agenten-theoretischer Modellierung nicht geben dürfte (vgl. Abschnitt 2.2.1). Diese Renten sind aber konsistent mit den Beobachtungen aus den Ultimatum-Spielen. Betrachtet man den Vertrag als einmaliges Angebot des Franchisegebers an den Franchisenehmer, der ihn annehmen oder ablehnen kann, so führt eine reine Eigennutzmaximierung zum geringstmöglichen Angebot (in Höhe des Reservationsgewinnes) und zu dessen Annahme. Reziproke Franchisenehmer aber betrachten dieses Angebot als unfair und lehnen es ab. Ist der Franchisegeber ebenfalls reziprok, so wird er natürlicherweise ein höheres Angebot machen. Selbst ein nur den Eigennutzen maximierender Prinzipal wird, wenn er das reziproke Verhalten antizipiert, einen besseren Vertrag offerieren, um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses und damit der Gewinnrealisierung zu erhöhen. In der realen Wirtschaft wird der Franchisegeber jedoch nicht nur einmal einem Akteur einen Vertrag anbieten können, sondern es gibt mehrere potentieller Franchisenehmer. Ist die Erstellung wiederholter Angebote kostenlos, gibt es eine ausreichend hohe Anzahl möglicher Franchisenehmer, so daß mit Sicherheit ein eigennütziger gefunden werden wird, und bedeutet auch der potentielle Zeitverlust keine Gewinnschmälerung, so kann ein eigennütziger Franchisegeber einen ebenso eigennützigen Franchisenehmer finden, der bereit ist, den Vertrag zu den Minimalbedingungen zu akzeptieren. Sind die genannten Bedingungen nicht erfüllt, so ist es eine Frage der Erwartungsnutzenmaximierung des Prinzipals, in wieweit sich eine Erhöhung des Angebots und der Abschlußwahrscheinlichkeit für ihn rational lohnt. Die Erweiterung des Ultimatum-Spieles um konkurrierende Empfänger ist in der Übertragung auf 166

Vgl. Meffert und Meuerer (1995).

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Franchise-Beziehungen vergleichbar mit einem Franchisegeber, der zwar mit einer Wahrscheinlichkeit größer Null, aber nicht sicher damit rechnen kann, einen eigennützigen Franchisenehmer als Vertragspartner zu finden, und deshalb ein Angebot macht, das eine Rente beim Franchisenehmer beläßt. Dies kann zum einen durch eigene Fairneßvorliebe des Franchisegebers motiviert sein, zum anderen wird auch ein eigennütziger Franchisegeber zumindest durch die Erwartung reziproken Verhaltens potentieller Partner zur Überlassung von Renten bewegt, deren Existenz empirisch nachgewiesen wurde. Zur Berücksichtigung der Abhängigkeit des Gewinns des Prinzipals vom Aktivitätsniveau des Agenten bietet sich das Geschenk-Austausch-Spiel167 als Vergleich an. Analog zu diesem sind im Franchising durchschnittlich sowohl ein vom Franchisegeber gewährtes Franchisenehmereinkommen oberhalb des minimal notwendigen als auch ein Aktivitätsniveau des Franchisenehmers oberhalb des vorgeschriebenen Mindestniveaus zu erwarten. Der Extremfall eines Franchisingkontraktes, nach dem der Franchisenehmer eine feste Zahlung, aber keine laufende Beteiligung an Gewinn oder Umsatz erhält, diese aber allein von der Aktivität des Franchisenehmers abhängen, entspricht sogar exakt der Situation des vorgestellten Geschenk-Austausch-Spiel. In der Terminologie des in Abschnitt 2.1 benutzten Modells gilt also f =1 und F = - G, wenn G die feste Zahlung ist, und somit (30)

3 FG

g (a )  F

(31)

3 FN

 F  C FN (a ) t 3 0

Und FN

Nach der Vorhersage über das Vorkommen von Reziprozität aufgrund der Ergebnisse des experimentellen Spieles, sind in diesem Fall durchschnittlich sowohl ein vom Franchisenehmer gewähltes Gehalt G oberhalb des minimal notwendigen, als auch ein Aktionsniveau des Franchisenehmer a oberhalb des mindest vorgeschriebenen Niveaus zu erwarten. Tatsächlich ist dies kompatibel mit den empirisch vorkommenden Renten. Gerade die starke Abhängigkeit des Franchisegebereinkommens vom Franchisenehmereinsatz mag es sinnvoll erscheinen lassen, nicht rein eigennützige Agenten unter Vertrag zu nehmen, sondern zu versuchen, durch die Inaussichtstellung höherer Einkommen reziproke Franchisenehmer zu gewinnen. Die Vergleiche von Double Auction Experimenten mit und ohne mehrere Empfänger sagen für Franchisesysteme mit vielen konkurrierenden potentiellen Franchisenehmern keine geringeren Renten voraus. Tatsächlich billigen gerade besonders erfolgreiche Systeme mit zahlreichen Bewerbern hohe Renten zu. Prominentestes Beispiel ist McDonald’s, bei dem nur 2% der Bewerber akzeptiert werden, aber in einem Vergleich von siebzig Systemen, die ihren besten Franchisenehmern Renten gewähren, sowohl ex post als auch die höchsten ex ante Renten festgestellt wurden.168

167 168

Vgl. Fehr, Kirchsteiger und Riedl (1993). Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994a) und Michael und Moore (1995).

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Wird von der Maßgabe des unbegrenzten Opportunismus abgesehen, so kann der Verbleib einer Rente jeglicher Art beim Franchisenehmer durch soziale Präferenzen des Franchisegebers und einem Bedürfnis nach Fairneß erklärt werden, dem verantwortlichen Akteur mehr des durch seine Anstrengung erzielten Gewinnes zu belassen, oder auch durch das Bewußtsein, daß eine als unfair empfundene Nichtpartizipierung an der ökonomischen Rente zu negativen Reaktionen des seinerseits reziproken Franchisenehmers führte. 3.3.3 Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung Da mit der Wahl der impliziten Verträge bei den modifizierten Geschenk-Austausch-Spielen mit der anbieterseitigen Benennung eines gewünschten Aktivitätsniveaus und Vertragswahl auch auf die Kontrollmöglichkeiten und damit Informationen des expliziten Vertrages verzichtet wird, widersprechen die Ergebnisse der Vorhersage der Prinzipal-Agenten-Theorie über die Verwendung aller verfügbaren Informationen. Nach dieser müssen alle verfügbaren Informationen über die Arbeit der Agenten verwendet werden und führt diese Verwendung zu besseren Ergebnissen. Tatsächlich sind Franchisingverträge in der Realität häufig unvollständiger als es unabwendbar nötig ist, und es wird zum Teil auf Informationen über die Arbeitsleistung der Franchisenehmer verzichtet. Bereits die Wahl eines Franchisesystems für den Vertrieb von Produkten oder einer Geschäftsidee statt eines Eigenvertriebs stellt einen Verzicht auf direkte Kontroll-, Regel- und Informationsmöglichkeiten dar. Im Licht der dargestellten Experimente, die bessere Ergebnisse bei impliziten und vertrauensbasierten Verträgen lieferten, erscheint dies sinnvoll und kompatibel zur Reziprozitätsannahme. Auch dort verzichteten Prinzipale auf die garantierte Durchsetzung von Erwartungen an die Leistung des Agenten, was die Wirksamkeit sozialer Präferenzen erst ermöglichte und, da positiv eingesetzt und derart von den Agenten rezipiert, zu einer Steigerung des Aktivitätsniveaus führte (vgl. Abschnitt 3.2.3). Dazu paßt auch die Verwendung umsatzabhängiger Gebühren, mithin der Verzicht auf Informationen und Zugriffsmöglichkeiten. Einen zweiten Beitrag für die Erklärung der Umsatzabhängigkeit liefern soziale Präferenzen, wenn nach den Einflußmöglichkeiten der Akteure und einer daraus folgenden kooperativen, oder auch fairen Verteilung gefragt wird. Die Nachfrage wird durch Anstrengungen von Franchisegeber (z.B. Werbemaßnahmen, Marktauftritt) und Franchisenehmer beeinflußt. Beide sollten also Anteil an dem dadurch erzielten Erfolg haben, etwa gemessen durch den Umsatz, und beiden Franchisepartnern sollte ein Anreiz gegeben werden, ihren Aufgaben mit ihren Anstrengungen nachzukommen. In die Berechnung des Gewinns fließen neben dem Umsatz auch die Kosten ein. Die Kosteneffizienz aber wird vor allem durch die Arbeitsweise des Franchisenehmers beeinflußt, nicht durch den Franchisegeber (oder zumindest nur indirekt z.B. durch Schulungen oder Prozeßvorgaben). Es mag also „fair“ sein, solchermaßen zu erzielende Gewinne beim Franchisenehmer zu belassen.

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Die beobachtete Konstanz von Franchiseverträgen (vgl. Abschnitt 2.2.3) ist kompatibel mit einer befürchteten negativen Reziprozität der Franchisenehmer. Diese wird exemplarisch deutlich an der erweiterten Version des Geschenk-Austausch-Spieles (vgl. Abschnitt 3.2.1) bei der auch die explizite Bestrafung seitens des zweiten Akteurs möglich, aber mit Kosten verbunden war. Die Nichtanpassung der Verträge, also die Nichtausnutzung der Möglichkeit zur weiteren Gewinnabschöpfung, entspricht kooperativem Verhalten. Dieses mag geradezu von den Franchisenehmern erwartet werden. Häufige Änderungen von Verträgen zugunsten des Franchisegebers signalisieren ein stark opportunistisches Verhalten, können von existierenden und potentiellen Franchisenehmern beobachtet werden und deren Bereitschaft zur Aktivitätsaufnahme senken169, sei es rational aufgrund der eigenen zu erwartenden Gewinne oder wegen eines Gefühls der Unfairneß170. Besteht die Gefahr, dadurch reziproke, qualifizierte Franchisenehmer zu verlieren oder abzuschrecken, so kann kooperatives Verhalten folglich auch im langfristigen Interesse eines eigennützigen Franchisegebers durch die Attraktion ansonsten ausbleibender, besonders befähigter Franchisenehmer liegen. In einem solchen Fall reicht also das Vorliegen von reziproker Fairneß bei einem der Partner, um auch beim anderen kooperatives Verhalten zu induzieren. Entsprechend kann auch die Gleichheit der Verträge über viele Franchisenehmer hinweg durch Ungleichheitsaversion und durch die Sorge vor negativer Reziprozität erklärt werden, namentlich vor Demotivation und negativen Anreizen nach Informationsaustausch der Franchisenehmer untereinander. Auch die gleichzeitige Nutzung von Filialen und Franchisen wird durch soziale Präferenzen plausibel. Bereits die dargestellte mögliche Aufgabenteilung unter in Kaufnahme des Verzichts auf Gewinnanteile (vgl. Abschnitt 2.2.4) betont die Bedeutung der Kooperation aller Beteiligten. Deutliches Beispiel für die freiwillige Übertragung der Unternehmenserfahrung in die Franchisen ist auch der zu beobachtende Wechsel von Filial- und Zentralenmitarbeiter in Franchisingunternehmen bzw. in deren Beratung. Auch dieser Transfer von WissensKapital stellt kooperatives Verhalten da. Eine vorgeschlagene Erklärung für die Koexistenz beider Vertriebssysteme ist die Möglichkeit des Franchisegebers, durch den Betrieb eigener Filialen potentiellen Franchisenehmern die eigene Überzeugung von der Geschäftsidee, ihre Qualität und ihre Profitabilität zu signalisieren.171 Für einen guten, aber noch unbekannten Franchisegeber ist dies die Möglichkeit, potentiellen Franchisenehmern zu demonstrieren, daß mit der Geschäftsidee tatsächlich Geld zu verdienen ist. Eine solche Signalisierung aber paßt, gemeinsam mit der zeitlichen Konstanz 169

Vgl. Ehrmann (2002), S. 1141. Tatsächlich dienen ja auch zahlreiche nicht ausschüttungsorientierte Vertragsklauseln dem Opportunismusschutz (vgl. Dnes (1992), (1996)). Nicht opportunistisches Verhalten wird also von Franchisenehmern gewünscht und beim Franchisegeber gesucht. 171 Vgl. Posselt (1999), Gallini und Lutz (1992) und Michael (2000). Daß aufgrund dieses Signalisierungseffekts ein gemischtes System ökonomisch sinnvoll sein kann, zeigt ein Modell von Gallini und Lutz (1992). 170

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der Verträge, weniger zu einem rein opportunistischen Ansatz als zu einem kooperativen, indem der Franchisegeber auch dauerhaft nicht wesentlich mehr vom Agenten abschöpft, als er selber durch den Betrieb einer Filiale erwirtschaften könnte.172 Dies läge einerseits im Interesse eines Franchisegebers mit positiven sozialen Präferenzen, andererseits könnten andere Verhaltensweisen vom reziproken oder ungleichheitsaversen Franchisenehmer bestraft werden. Daß mit Franchising generell, möglicherweise auch in der pluralen Form bei gleichzeitiger Existenz von vollständig dem Franchisegeber gehörenden Filialen, eine Form geteilten Eigentums gewählt wird, ist sinnvoll bei der Existenz von Franchisegebern und -nehmern mit sozialen Präferenzen für faire Verteilungen. Wie in dem Experiment in Abschnitt 3.2.5. wird die Fairneßvorliebe in diesem Fall besser als implizites Mittel der Vertragsdurchsetzung genutzt. Die Übertragung eines Teils des Eigentums und damit verbundener Rechte an den Franchisenehmer erlaubt die Entfaltung des sozial motivierten Handlungspotentials. 3.3.4 Stabilität von Kooperation Während zuvor einzelne Vertrags- und Systemkomponenten im Franchising durch soziale Präferenzen erklärt wurden, wird im folgenden die Stabilität der dadurch begründeten Kooperation hinterfragt. Dazu dient die Spielsituation des Gefangenendilemmas, die der Entscheidungssituation während der Vertragsbeziehung entspricht, wenn Franchisenehmer und -geber ihre Aktivitätsniveaus wählen müssen.173 Genau wie im vorgestellten prinzipal-agenten-theoretischen Modell der Franchisenehmer durch seine rationale Wahl des Aktivitätsniveaus gemäß der opportunistisch vom Franchisegeber formulierten Vertragsbedingungen gerade seinen Reservationsgewinn erzielt, auch wenn höhere Ergebnisse für Prinzipal und Agent möglich wären, wenn sie kooperativ höhere Aktivitätsniveaus wählten, führt die rationale Entscheidung eigennütziger Spieler im Gefangenendilemma zu unkooperativem Verhalten und einem suboptimalen Ergebnis. Kooperation ist nicht bindend vereinbar und findet laut Theorie nicht statt. Experimentelle Spiele zeigen hingegen, daß es einen hohen Anteil von kooperierenden Spielern gibt und daß Kommunikation diesen Anteil erhöht. Dies ist erklärlich, wenn beide Spieler Kooperation als Wert betrachten und positive Reziprozität erwarten. Die Existenz von bedingten sozialen Präferenzen kann auch die Beobachtung erklären, daß es in Gefangenen-DilemmaSpielen häufiger zu Kooperation kommt, wenn ihre verbale Darstellung den kooperativen Charakter in den Vordergrund stellt, als wenn die Konkurrenzsituation betont wird. Denn dadurch wächst das subjektive Zutrauen, das eigenes kooperatives Verhalten tatsächlich wie erwünscht auf ebenso kooperatives treffen wird. 172 173

Vgl. Ehrmann (2002), S. 1143. Leibenstein (1982) betrachtet die Produktivität einer Firma als Gefangenendilemma und argumentiert, wie Konventionen zu besseren Ergebnissen führen. Im Unterschied zu sozialen Präferenzen sind diese von außen vorgegeben, aber auch sie ermöglichen eine schwer zu erschütternde Bindung.

Kap. II

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Auch theoretisch kann die Einführung von Reziprozität oder Ungleichheitsaversion ein klassisches Gefangenen-Dilemma in ein Koordinations-Spiel verwandeln (vgl. Abschnitt 3.2.4). Führt die ausschließliche Betrachtung der materiellen Auszahlungen zu beiderseitig schädlichem Verhalten, so ergibt sich bei Berücksichtigung reziproker Spieler beiderseitige Kooperation, und damit sogar das materiell pareto-optimale Ergebnis und ein stabiles Gleichgewicht, wenn die Spieler glauben, daß der jeweils andere Spieler auch kooperiert. Sind analog die Franchisepartner reziprok und glauben dies auch vom jeweils anderen, so ergibt sich ein stabiles Gleichgewicht, das auch ex post Renten für den Franchisenehmer erlaubt. Für die notwendige Glaubwürdigkeit reziproken Verhaltens kann die Signalisierung der Fairneßvorliebe des Franchisegebers durch Gewährung einer ex ante Rente wertvoll sei, tragfähig wird die Lösung aber erst durch das tatsächliche Vorliegen einer sozialen Präferenz. Diese Überlegungen sind ebenso mit den empirischen Beobachtungen von Franchiseorganisationen kompatibel wie die festgestellte Bedeutung von Kommunikation, wurde doch die Bedeutung „weicher“ Faktoren für die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Franchisenehmern nachgewiesen. Die Wechselwirkung von Reziprozität und Eigennutz zeigte sich an dem 4-Personen-Spiel, bei dem es für jeden Spieler die dominante Strategie war, sich als Free-Rider zu betätigen, während das soziale Optimum durch Beitragsleistung aller erreicht wurde. Auch hier verhielt sich ein großer Teil der Spieler reziprok, aber auch ein hoher Anteil immer rational eigennützig. Doch auch das Verhalten der Eigennutzspieler wurde durch die Existenz der reziproken Spieler, die ja unter der Bedingung der Erwiderung kooperativ agieren, beeinflußt, wenn es für letztere die Möglichkeit gab, auf erstere zu reagieren. Eine Erweiterung des Experimentes mit der Möglichkeit, nachträglich unkooperatives Verhalten zu bestrafen, damit aber Kosten auf sich zu nehmen, zeigte, daß die Bestrafung durchgeführt wird, obwohl der Profit damit reduziert wird und nach streng rationaler Gewinnmaximierung ein solches Verhalten nicht auftreten dürfte. Dies entspricht vielmehr reziprokem Verhalten. Daß dies auch von eigennützigen Spielern antizipiert wird, zeigt sich darin, daß in solchen Spielen die Beiträge höher sind als in Spielen ohne Bestrafung und auch nicht bei Wiederholung zum Ende hin abnehmen. Kooperation hängt somit stark von den wechselseitigen Einschätzungen der Akteure ab. Glauben sie, daß viele andere Akteure kooperieren, wird es auch mehr Kooperation geben, als wenn sie von vielen unkooperativen Mitakteuren ausgehen. Ist die Kooperation vorteilhaft, so besteht ein Interesse, stabile kooperative Enklaven zu schaffen. Die festgestellte Dynamik zur Entstehung, aber auch Vulnerabilität von Kooperation liefert eine Begründung, warum es für alle Akteure in einem Franchising-System sinnvoll sein kann, durch Vertragsgestaltung und vor allem Auswahlmechanismen174 einen möglichst hohen Anteil an Partnern mit positiven sozialen Präferenzen zu erreichen und zu halten. Dies gilt sowohl für einen ebenfalls reziproken Franchisegeber als auch für einen reinen Eigennutzenmaximierer, der erkannt hat, daß 174

Die praktische Bedeutung zeigt sich im Beispiel McDonald’s an der Ablehnungsquote von 98%.

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Kooperation vorteilhaft ist und bei Franchisenehmern mit einer Neigung zu Kooperation weniger Aufwand zur Vermeidung von Opportunismus notwendig ist. Reziprozität als soziale Präferenz kann auch das fehlende Argument sein, um in der spieltheoretischen Modellierung ein stabiles Gleichgewicht auch für endliche Wiederholungen zu erzielen. Ohne gewollte Reziprozität oder eine bindende dritte Kraft fehlt dem für beide Parteien pareto-besserem Gleichgewicht mit kooperativen Verhalten die Durchsetzbarkeit und Stabilität, es besteht die Rückwärtsinduktion nicht (vgl. Abschnitt 2.3.3). Mit Reziprozität aber ist die Kooperation nicht nur ein strategisches Mittel, sondern die bevorzugte Handlungsweise, damit wird das Versprechen bzw. die Aussicht kooperativen Verhaltens glaubwürdig. Akteure eines Spieles wie Franchisegeber und Franchisenehmer, die um die reziproke Einstellung ihres Partners wissen, müssen nicht darauf vertrauen, daß kooperiert wird, obwohl rationale, eigennützige Überlegungen dagegen sprechen, sondern können darauf bauen, weil der beidseitigen Kooperation Wert beigemessen wird, der unabhängig von der je eigenen, resultierenden Auszahlung ist. Ebenso führen soziale Präferenzen zu einer Entscheidung, welches der unendlich vielen möglichen Gleichgewichte tatsächlich gewählt wird. Teilen die Akteure die Vorstellung von fairen, den Interessen aller Beteiligten gerecht werdenden Verhaltensweisen und Ergebnissen, so führt auch die gleichzeitige Wahl ihrer Aktionen zu einem vorhersagbaren, stabilen Gleichgewicht.

4. Zusammenfassung und kritische Würdigung Die vorliegende Arbeit füllt die in der Realität beobachteten Erklärungslücken klassischer Theorien für Vertragsgestaltung und Verhaltensweisen im Franchising durch die Annahme sozialer Präferenzen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie und im weiteren Sinne auf rationale Anreizwirkung basierende Erklärungen leisten große Beiträge zum Verständnis der Mechanismen im Franchising, können jedoch die empirisch festgestellte Nichtausnutzung opportunistischer Verhaltensspielräume nicht erklären. Die Spieltheorie stellt ein Instrumentarium zur Verfügung, mit der kooperatives Verhalten durch rationale Folgerungen eigennütziger Akteure herleitet werden kann. Mit Modellmodifikationen wurde dies auch für den betrachten Fall des Franchisings gezeigt. Doch auch dabei verbleiben Lücken, so kann auch die Spieltheorie die Entstehung und Stabilität von Kooperation nicht vollständig begründen. Die Einbeziehung sozialer Präferenzen schließlich erlaubt die Erklärung zahlreicher Phänomene, indem sie neben der Sorge über die Maximierung des materiellen Eigennutzes auch die Sorge über das Wohlergehen der anderen Akteure zuläßt.

Kap. II

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Die Existenz solcher sozialer Präferenzen kann aufgrund zahlreicher experimenteller Studien als bewiesen erachtet werden. Die große Erklärungsfähigkeit sozialer Präferenzen, insbesondere reziproker Fairneß, im speziellen Fall Franchising wurde in der vorliegenden Arbeit nachgewiesen. Sie ist kompatibel sowohl mit den Selbsteinschätzungen von Franchisenehmern und -gebern als auch mit der empirisch beobachteten Nichtausnutzung von Verhaltensspielräumen. Ein Beweis, daß tatsächlich Reziprozität als echte Präferenz bei der Vertragsgestaltung und bei den Verhaltsweisen in Franchisebeziehungen vorliegt, ist damit noch nicht gegeben. Wohl aber stellt die Arbeit einen Fortschritt gegenüber dem bisherigen Wissensstand dar, da erstmals reale wirtschaftliche Verhaltensweisen mit sozialen Präferenzen direkt erklärt und Lükken bisheriger Erklärungsansätze in der konkreten Situation des Franchisings gefüllt werden. In der Forschung wird es deshalb zukünftig darum gehen, die Existenz sozialer Präferenzen im Franchising weiter theoretisch zu untermauern und gezielt empirisch zu überprüfen.175 Deutlich wird bereits jetzt die starke Erklärungskraft der Theorien sozialer Präferenzen für ansonsten nicht erklärbare Phänomene.

175

Die Wirksamkeit sozialer Präferenzen auf Franchisegeber wird im nächsten Kapitel untersucht.

III Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse 1. Einleitung Traditionelle Vertrags-, Prinzipal-Agenten- und weitere, dem Eigennutzenprinzip verpflichtete Theorien betrachten Franchising als ein Mittel zur Profitmaximierung, bei dem zwei rechtlich unabhängige Unternehmen eine langfristig angelegte Beziehung mit besonderen Rechten und Pflichten eingehen. Empirische Untersuchungen und die Analyse der in der Praxis vorkommenden Verträge und Verhaltensweisen aber haben gezeigt, daß die Annahme materieller Eigennutzenmaximierung allein die Wirklichkeit nicht erklären kann. Zu diesen Erscheinungen gehören beispielsweise ökonomische Renten, nur vom Umsatz abhängende Gebühren und konstante Verträge. Sowohl aus der experimentellen Wirtschaftsforschung wie aus der Psychologie ist bekannt, daß sich Menschen tatsächlich nicht immer vollständig rational und gemäß unbegrenzten Eigeninteresses verhalten, sondern auch durch andere Parameter beeinflußt werden. Fehr und andere Autoren haben in überzeugender Weise die Existenz und Wirksamkeit von sozialen, also die Interessen anderer Akteure berücksichtigender, Präferenzen, insbesondere Reziprozität, in experimentellen Spielen nachgewiesen.176 Reziprozität als soziale Präferenz ist dabei deutlich von der spieltheoretisch begründeten abzugrenzen, die nur um zukünftiger Gewinne willen benutzt wird. Jemand mit einer Präferenz verhält sich auch dann gemäß dieser, wenn keine Gewinne zu erwarten sind, ja sogar wenn es ihm schadet. Kapitel II führte diese verschiedenen Überlegungen zusammen und zeigte die starke Erklärungsmacht sozialer Präferenzen für die beobachteten Verhaltensweisen im Franchising auf. In diesem Aufsatz nun wird zum ersten Mal untersucht, in wie weit sich die Wirksamkeit sozialer Präferenzen bei den realen Akteuren, den deutsche Franchisegebern, beobachten läßt. Kenntnisse darüber helfen dem Wissenschaftler beim Verständnis der Funktionsweise des Franchisings und geben dem Praktiker Hilfe bei seinen Entscheidungen. Abschnitt 2.1 stellt soziale Präferenzen, ihre unterschiedlichen Ausprägungen, mögliche Erklärungen und Kritikpunkte sowie verwandte Theorien vor, Abschnitt 2.2 erläutert ihre Bedeutung im Franchising. Es folgen in Abschnitt 3 die Bildung von Hypothesen und deren Überprüfung sowie die Bestätigung der Wirksamkeit sozialer Präferenzen durch weitere empirische Analysen. Die Abschnitte 3.3 und 3.4 untersuchen Größeneinflüsse respektive die Konsequenzen sozialer Präferenzen auf Dritte, bevor in Abschnitt 4 Bilanz gezogen wird.

176

Vgl. beispielsweise Fehr und Gächter (1998) sowie Fehr und Fischbacher (2002).

Kap. III

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2. Theoretische Grundlagen 2.1

Einführung sozialer Präferenzen

In der Wirtschaftstheorie ist anerkannt, daß Akteure unterschiedliche Präferenzen bezüglich verschiedener Güter und Risiken haben. Nicht betrachtet wird in der Regel jedoch die Möglichkeit unterschiedlicher sozialer, das heißt die Situation anderer Menschen einbeziehender, Präferenzen. Statt dessen wird üblicherweise angenommen, daß jeder Mensch nur die Erfüllung seiner eigenen Interessen maximiert. Die Nichtberücksichtigung der Möglichkeit sozialer Präferenzen ist zum einen eine methodische Lücke und zum anderen deshalb hinterfragenswert, weil ihre Berücksichtigung großen Einfluß auf ökonomische Fragestellungen hat, wie das Zusammenspiel von Wettbewerb und Kooperation oder die Strukturen von Verträgen und Eigentumsrechten.177 Auch empirisch wurden in zahlreichen Untersuchungen Belege für das Vorhandensein sozialer Präferenzen gefunden178, so daß sie der wissenschaftlichen Betrachtung wert sind. „Soziale Präferenz“ heißt nach der Definition von Fehr und Fischbacher (2002) technisch, daß ein Agent bei seinen Entscheidungen neben seinen eigenen auch die materiellen Auszahlungen an andere, relevante Akteure berücksichtigt.179 Die ausschließliche Einschränkung auf „materiellen Auszahlungen“ ließe jedoch wichtige verhaltenstheoretische Aspekte außer acht. Bereits in vielen grundlegenden Theorien über Bedürfnisse und Anreizmöglichkeiten wird deutlich, daß die finanzielle Auszahlung als solche allein nicht zur Arbeitsanstrengung motiviert; der individuelle Mensch hat weitere Bedürfnisse, von denen sein Wohlgefühl und seine Leistungsbereitschaft und auch -fähigkeit abhängen.180 Auch die Elemente der Theorien zur Verteilungsgerechtigkeit zeigen die Möglichkeit der Bedeutung anderer Faktoren auf. Deshalb werden in dieser Arbeit nicht nur die materiellen Auszahlungen an die Akteure, sondern die Gesamtheit der resultierenden objektiven und subjektiven Vor- und Nachteile als Parameter betrachtet. Dazu gehört häufig auch das Urteil über die den Handlungen zugrundeliegenden Intentionen.181 Verhaltensweisen aufgrund sozialer Präferenzen werden im Gegensatz zu strategisch zur Eigennutzenmaximierung eingesetzten auch ausgeführt, wenn sie die Verminderung des eigenen Ergebnisses mit sich bringen. 2.1.1 Altruismus und Feindseligkeit Soziale Präferenzen können verschiedene Formen annehmen und sind in unterschiedlichen Ausprägungen beobachtbar. Deshalb folgt hier zunächst ein definitorischer Überblick über die extremen Formen Altruismus und Feindseligkeit sowie anschließend die bedingten Formen 177

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C1. Gute Übersichten geben Fehr und Schmidt (2001) sowie Sobel (2001). Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C2. 180 Vgl. Maslow (1978), Kapitel 4, und Herzberg et al (1959), Kapitel 12. 181 Vgl. Falk, Fehr und Fischbacher (2000). 178 179

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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Ungleichheitsaversion und Reziprozität. Reiner Altruismus impliziert völlig unbedingte Freundlichkeit; unabhängig vom Verhalten der anderen Akteure werden höhere Auszahlungen für diese vom altruistischen Akteur stets positiv bewertet, und er wird keine Aktion unternehmen, die diese Auszahlungen reduziert.182 Ebenso unkonditioniert ist Feindseligkeit, „boshaftes Verhalten“ oder Neid als gegenüberliegendes Extrem sozialer Präferenzen. Unabhängig vom Verhalten der anderen Akteure werden Auszahlungen für diese vom boshaften oder neidischen Akteur stets negativ bewertet und er wird selbst dann Aktionen unternehmen, die diese Auszahlungen reduzieren, wenn es sein eigenes Einkommen verringert.183 2.1.2 Reziproke Fairneß Reziprozität und Ungleichheitsaversion hingegen beschreiben bedingte Verhaltensweisen, die abhängig sind vom Verhalten der anderen Akteure. Reziprokes Verhalten ist interpretierbar als Verlangen, freundlich auf freundliches und feindlich auf feindliches Verhalten zu reagieren184, unabhängig von den Auswirkungen auf die eigenen Auszahlungen. Die Beurteilung des Verhaltens als freundlich oder feindlich hängt von der Gerechtigkeit seiner Folgen und je nach Theorie auch von den Beweggründen für das gezeigte Verhalten ab. Die Einschätzung von Gerechtigkeit wiederum beruht auf der Verteilung der tatsächlichen Auszahlungen in Relation zu den möglichen.185 Reziprozität oder reziproke Fairneß ist nicht einfach gleich Kooperation, führt aber im positiven Falle zu Kooperation und geht, so wie sie hier im Sinne sozialer Präferenzen verstanden wird, mit einer Vorliebe für und einem Streben nach Kooperation überein. Gleichzeitig ist jedoch festzuhalten, daß auch ein großes Maß an feindlichem Verhalten Bestandteil sein kann. Reziprozität kann zu positiven und negativen Verhaltensweisen führen. Zu der Vielzahl unterschiedlicher, möglicher Verhaltensweisen gehören etwa Gegengefallen, Vergeltung, der Austausch gleichwertiger Güter und Bestrafung von Unrecht.186 Andere Autoren beschränken „reciprocity“ definitorisch auf positive Reziprozität, freundliches Verhalten als Antwort auf freundliches Verhalten, und verwenden den Begriff „retribution“ für negative Reziprozität, feindliches Verhalten als Antwort auf feindliches Verhalten.187 Unter den kontrollierten Bedingungen von Laborexperimenten konnte der Beweis für die Existenz sozialer Präferenzen in verschiedenen Kontexten erbracht werden. Das bekannteste Spiel, bei dem negative Reziprozität deutlich auftritt, ist das Ultimatumspiel, ein bilaterales Spiel mit einmaliger, anonymer Interaktion, bei dem zwei Spieler einen Geldbetrag unter sich aufteilen. Ein Spieler macht ein Angebot, das der andere nur annehmen oder ablehnen kann. Bei Ablehnung erhalten beide nichts. Die Annahme vollständig rationaler, eigennütziger Spie182

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C4. Vgl. Kirchsteiger (1994). 184 Vgl. Fehr und Gächter (1998), S. 847. 185 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3. 186 Vgl. Perugini und Gallucci (2001), S. 19. 187 Vgl. Elster (1989); Abbink, Irlenbusch und Renner (2000). 183

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Kap. III

ler führte dazu, daß der Angebotsempfänger jedes Angebot mit positiver Auszahlung akzeptiert und daß der dies antizipierende Anbieter das minimal mögliche Angebot macht. Die durchgeführten Experimente zeigen jedoch, daß Angebote von weniger als 20% mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,4 bis 0,6 abgelehnt werden, und daß die Ablehnungswahrscheinlichkeit mit der Höhe des Angebotes sinkt.188 Dies ist nicht konsistent mit vollständig rationalem Eigennutzen, wohl aber mit reziprokem Verhalten. Positive Reziprozität zeigt sich deutlich beispielsweise in Vertrauens- und Geschenkaustauschspielen. Zu den Bedingungen des Ultimatumspieles kommt dabei die Wahl eines für ihn mit Kosten verbundenen Aufwandes durch den antwortenden Spieler hinzu, von dem die Auszahlung an den Anbieter abhängt. Aus vollständiger Rationalität und Eigennutzenmaximierung folgt die Wahl des geringstmöglichen Aufwandes durch den zweiten Spieler und konsequenterweise die Wahl des geringstmöglichen Gehaltes durch den ersten. Tatsächlich jedoch verhalten sich zahlreiche Spieler reziprok und korrelieren die Höhe des angebotenen Gehaltes und die Höhe des durchschnittlichen Aufwandes positiv miteinander.189 Autoren wie Elster (1989) betrachten Reziprozität als eine von vielen sozialen Normen.190 Soziale Normen sind nicht „Outcome-oriented“ und werden von der Gesellschaft insgesamt aufrecht erhalten und durchgesetzt, auch wenn dies nicht immer im Eigeninteresse der Beteiligten, die sich in Abwesenheit von Sanktionen durch einseitiges Abweichen verbessern könnten, liegt191, insgesamt aber zu einer Wohlstandssteigerung für alle im Vergleich dazu führt, daß sich niemand an die Norm hält.192 Zu solchen Normen gehören ebenso Kooperation, Fairneß und Gleichverteilung. Fehr und Gächter (2000) hingegen sehen Reziprozität als Möglichkeit zur Durchsetzung von Normen.193 Soziale Normen sind: 1) Verhaltensregelmäßigkeiten, 2) Basierend auf gemeinsamen Überzeugungen, wie man sich verhalten sollte, 3) Erzwungen durch informelle soziale Sanktionen. Tatsächlich unterliegen die meisten Interaktionen zwischen Menschen nicht expliziten Verträgen, sondern sozialen Normen. Dort wo Verträge existieren, sind sie oft unvollständig. Daß unvollständige Verträge wiederum die Bedeutung von Reziprozität fördern, zeigt die experimentelle Abbildung in verschiedenen Spielen194: Arbeitgeber etwa sind zurückhaltend mit der Kürzung von Gehältern, weil sie negative Reziprozität und damit nachteilige Reaktionen befürchten, wenn diese nicht mit vollständigen Verträgen ausgeschlossen werden können.

188

Vgl. Fehr und Fischbacher (2002). Vgl. Fehr, Kirchsteiger und Riedl (1993). 190 Vgl. Elster (1989), S. 101. 191 Vgl. Elster (1989), S. 100. 192 Vgl. Voss (2001), S. 107. 193 Vgl. Fehr und Gächter (2000). 194 Vgl. Fehr und Gächter (2000), S. 171-175. 189

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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Fehr, Gächter und Kirchsteiger (1997) erbringen darüber hinaus den experimentellen Beweis von Reziprozität als Instrument zur Durchsetzung von Verträgen.195 Ein Ausgangsproblem ist dabei, daß es aufgrund von Informationsasymmetrien und dem Fehlen von dritten Kräften, die Verträge durchsetzen, häufig zu suboptimalen Investitionen und zu Auszahlungen bzw. Verteilungen kommt, die nicht „first-best“ sind, also das soziale Optimum nicht erreichen, und oft auch nicht pareto-optimal. Dazu durchgeführte Vergleiche von Situationen, in denen keine, nur einseitige oder beidseitige Reziprozität möglich sind, zeigen, daß Reziprozität hier helfen kann. Die Ergebnisse legen nahe, daß Firmen durch die Erwartung und Möglichkeit reziproken Verhaltens seitens der Angestellten zu besseren Vertragsangeboten bewegt werden. Diese Großzügigkeit wiederum wird tatsächlich mit erhöhtem Aufwand bzw. Einsatz belohnt, insgesamt werden höhere Aktivitätsniveaus erreicht als im Falle externer Durchsetzbarkeit. Wenn nur Angestellte reziprok handeln können, hängt der Erfolg entsprechender Maßnahmen, sprich die reziproke Antwort (erhöhter Aufwand) stark von den Details der monetären Anreize ab, während die Durchsetzungskraft bei beidseitiger Reziprozität von den Details unabhängig ist. Denn ist auch dem Arbeitgeber Reziprozität möglich, so belegen die Ergebnisse deutlich, daß auch Firmen tatsächlich dementsprechend handeln. So wird beobachtet, daß abweichende Angestellte bestraft, den Vertrag erfüllende belohnt werden. Als Resultat weichen die Arbeitnehmer deutlich seltener vom erwünschten Niveau ab, die Firmen fordern und erreichen höhere Aufwände. Ohne externe Durchsetzbarkeit, nur mit Hilfe von Reziprozität kommt es also zu strikterer Einhaltung der Verträge und für beide Seiten besseren Ergebnissen.196 2.1.3 Ungleichheitsaversion Ungleichheitsaversion bezeichnet nach Fehr und Schmidt (1999) das Vorziehen einer gleichmäßigen materiellen Verteilung. 197 Dies impliziert je nach Art der Verteilung sowohl Altruismus als auch Neid und folgend das Bemühen, das Einkommen derjenigen Akteure zu vergrößern, die als unterhalb des Gleichheitslevels befindlich angesehen werden, und das Einkommen derjenigen zu senken, die als oberhalb befindlich betrachtet werden. Die Bedeutung einer gleichen Verteilung von Einkommen bzw. finanziellen Auszahlungen wird im Rahmen der Equity Theory intensiv diskutiert. Dabei wird deutlich, daß es mehr um die wahrgenommene Gleichheit denn um die objektive geht.198 Menschen vergleichen ihre Beiträge zu und Gewinne aus einer Beziehung mit denen der anderen Akteure.199

195

Vgl. Fehr, Gächter und Kirchsteiger (1997). Vgl. Fehr, Gächter und Kirchsteiger (1997), S. 835-836. 197 Vgl. Fehr und Schmidt (1999). 198 Vgl. Deutsch (1985). 196

199

Der Begriff Equity Theory wurde von Adams (1965) geprägt. Formalisiert ist Equity als Op Oa , wobei O Ip Ia jeweils die Summe der Ergebnisse (Outcomes) und I die Summe der Aufwände (Inputs) für die beurteilende Person (Subscript p) bzw. der relevanten Anderen (Subscript a) sind.

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Kap. III

Wenn jemand glaubt, nicht den fairen Anteil zu erhalten, so steigt die Wahrscheinlichkeit, daß er sich feindlich verhält, seinem Partner mißtraut, opportunistisch und unkooperativ handelt und die Beziehung beendet. Wenn der eigene Anteil als ungerechtfertigt hoch angesehen wird, kann dies ebenfalls zu Unzufriedenheit mit der Verteilung, Schuldgefühlen, Spannungen und Versuchen, der Situation zu entweichen, führen. Selbst Mißtrauen gegenüber dem scheinbar Benachteiligten kann entstehen, da unklar ist, welche Absichten er verfolgt und welche unbekannten Vorteile er möglicherweise aus der Beziehung zieht oder erwartet.200 Negative Ungleichheit, also die Überzeugung, zu wenig zu erhalten, und positive Ungleichheit, also ein subjektiv zu hoher Anteil, können somit beide beziehungsschädlich wirken. Im Gegensatz zur Equity Theory geht die Equality Theory davon aus, daß nur die erzielte Einkommensverteilung betrachtet wird, nicht aber die geleisteten Beiträge.201 Dieses Konzept wurde insbesondere moralisch, politisch und philosophisch diskutiert und spielt eine große Rolle in stark an Solidarität orientierten Gruppen, während in ökonomisch orientierten Gruppen, damit auch weiten Kreisen der westlichen Gesellschaften, zumeist einschränkend von einer Verfolgung von Equity ausgegangen wird.202 Ist jedoch Equality, die darüber hinaus häufig leichter zu erkennen ist und der Einfachheit halber gerade in komplexen Situationen gewählt werden mag203, der Maßstab für Gleichheit, so kann es bei Abweichung zu den gleichen negativen Auswirkungen kommen. Auch in der Beziehung zwischen Unternehmen ist die Einhaltung einer fairen Verteilung wichtig, wie sowohl theoretisch204 als auch empirisch gezeigt wurde.205 Dabei traten allerdings kulturelle Unterschiede auf, amerikanische Firmen reagierten negativ nur auf negative Ungleichheit206, niederländische hingegen auch auf positive Ungleichheit. Somit sind nicht alle Vorhersagen der Equity Theory universell erfüllt, denn zumindest bei den untersuchten amerikanischen Firmen hatte positive Ungleichheit keine schädlichen Effekte für den Begünstigten oder führte auch nur zu dem Streben nach Ausgleich. Immer jedoch führte Ungleichheit bei mindestens einer Partei zu negativen Reaktionen. Größere Komplexität und Schwierigkeiten in interorganisationalen Beziehungen entstehen insbesondere dann, wenn die Werte und Einstellungen der Partner nicht übereinstimmen. Dies kann sich an der Verfolgung unterschiedlicher Prinzipien (Equity, Equality) festmachen, genauso wie an der unterschiedlichen Bewertung der geleisteten Beiträge oder erzielten Ergeb200

Vgl. Doney, Cannon und Mullen (1998). Neben Equity and Equality als faire Verteilungsregeln in sozialen Beziehungen wird als dritter möglicher Maßstab die Bedürftigkeit betrachtet (Leventhal (1976)). Demgemäß ist eine faire Verteilung erreicht, wenn jeder soviel erhält, wie es seinen legitimen Bedürfnissen entspricht. Es gibt jedoch weder Hinweise, daß dieses Argument in interorganisationalen Beziehungen eine Rolle spielt, noch ist es ist es im Rahmen dieser Studie operationalisierbar. 202 Vgl. Deutsch (1985), S. 31-45. 203 Vgl. Leventhal (1976), S. 218. 204 Vgl. Ring und Van de Ven (1994). 205 Vgl. Scheer, Kumar und Steenkamp (2003). 206 Einige amerikanische Firmen reagieren auf positive Ungleichheit sogar positiv, mit höherem Vertrauen und höherer Beziehungskontinuität (Scheer, Kumar und Steenkamp (2003), S. 312). 201

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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nisse und an unterschiedlichen Reaktionen (etwa nur auf negative oder auch auf positive Ungleichheit). Eine von allen Partnern als angemessen betrachtete Verteilung und damit die Vermeidung beziehungsschädlicher Reaktionen können fast unmöglich sein. Eine Möglichkeit die Beziehung selbstständiger Unternehmen leichter und besser zu gestalten, kann es also sein, sich Partner zu wählen, die die gleichen inhärenten Vorstellungen, z.B. aufgrund des gleichen kulturellen Hintergrundes, haben, oder aber die bereit sind, die eigenen zu übernehmen.207 2.1.4 Zusammenhang und Bedeutung der verschiedenen Ausprägungen Da sowohl Reziprozität als auch Ungleichheitsaversion von gerechter oder gleicher Auszahlungsverteilung abhängen, sind die Verhaltensweisen von Akteuren mit diesen Präferenzen häufig nicht unterscheidbar208, doch keineswegs identisch. Beide sind in den Experimenten deutlich geworden, doch die empirische Evidenz deutet auf die größere Bedeutung von Reziprozität hin. Verhaltensweisen, die Altruismus und Feindseligkeit entsprechen, werden beobachtet, sind in starkem Maße jedoch als situationsabhängige Ausdrucksformen der übergreifenderen Präferenzen Reziprozität und Ungleichheitsaversion zu erklären. Unbedingter Altruismus und unbedingte Feindseligkeit werden nur selten beobachtet und haben keine entscheidende Erklärungsmacht.209 Bei aller Bedeutung dieser Erkenntnisse wird auch von den Vertretern der Existenz und Wirksamkeit sozialer Präferenzen nicht behauptet, alle Akteure richteten sich nach diesen. Auch die, der klassischen Annahme entsprechende, Verfolgung der materiellen Eigennutzenmaximierung ist bei vielen Akteuren feststellbar. Bei experimentell durchgeführten Spielen mit einmaliger Interaktion wurde bei 40–60% der Teilnehmer reziprokes, bei 20-30% völlig eigennütziges Verhalten beobachtet.210 Treffen Personen mit unterschiedlichen Präferenzen aufeinander, so beeinflussen sie sich, und übernehmen gegebenenfalls die Verhaltensweise des Gegenübers. Ob Kooperation resultiert, hängt stark von den wechselseitigen Einschätzungen der Akteure ab. Glauben sie, daß viele andere Akteure kooperieren, wird es auch mehr Kooperation geben, als wenn sie von vielen unkooperativen Mitakteuren ausgehen. 2.1.5 Ergänzende Perspektiven auf soziale Präferenzen 2.1.5.1 Interdependenz-Theorie Die Parameter und der Prozeß der Entscheidungsfindung in sozialen Beziehungen ist Gegenstand intensiver Untersuchungen in der psychologischen Forschung. Mit einer anderen theoretischen Herangehensweise und Terminologie als die bisher betrachteten Überlegungen zu 207

Vgl. Scheer, Kumar und Steenkamp (2003), S. 314. Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C3. Auch Psychologen sind uneinig darüber, ob Altruismus tatsächlich existiert. Vgl. Hatfield und Sprecher (1983). 210 Vgl. Fehr und Gächter (1998), S. 847. Diese Aussage basiert auf den Untersuchungen von Berg et al. (1995), Gächter und Falk (1999), Fehr, Kirchler, Weichbold und Gächter (1998), Fehr und Falk (1996) sowie Abbink, Irlenbusch und Renner (2000). 208 209

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Kap. III

sozialen Präferenzen führt die Interdependenz-Theorie nach Kelley und Thibaut (1978) zu ähnlichen Aussagen211: Die Entscheidungen von Menschen werden nicht nur von den Präferenzen über das eigene Ergebnis, sondern auch von Präferenzen über die Ergebnisse anderer beeinflußt, wenn diese Ergebnisse zusammenhängen. Formal betrachtet die InterdependenzTheorie in einer Entscheidungssituation zunächst die Ergebnismatrizen für alle möglichen Kombinationen der Handlungsalternativen der Mitwirkenden. Es wird nun angenommen, daß diese allein nicht entscheidungsrelevant sind, sondern Menschen unterschiedliche Präferenzen über das Einkommen anderer haben und daher eine Transformation dieser objektiven Ergebnismatrix gemäß ihrer individuellen sozialen Orientierungen vornehmen. Erst dadurch ergeben sich die effektiv wirksamen Matrizen. Die Transformationen repräsentieren dabei stabile und verläßliche Präferenzen, die das Verhalten in solchen Abhängigkeitssituationen leiten. Von den verschiedenen möglichen Transformationen sind die folgenden drei Persönlichkeitstypen besonders bedeutend und signifikant: „Prosocials“ versuchen das eigene Einkommen und das anderer zu maximieren und die Differenz zu minimieren. „Individualists“ maximieren ihr eigenes Einkommen unabhängig von dem anderer. „Competitors“ maximieren ihren Vorteil gegenüber den anderen. Das gesamte Spektrum möglicher Ausprägungen wird in einem von Van Lange entwickelten integrativen Modell für die Transformation der Ergebnismatrizen abgebildet.212 Kennzeichnend für die jeweilige Ausprägung und damit den zugrundeliegenden Persönlichkeitstyp ist hierbei die Gewichtung der drei Faktoren a) Eigenes Ergebnis, b) Ergebnis der Anderen, c) Gleichheit der Ergebnisse. Prosocials geben allen drei Faktoren ein positives Gewicht, während die selbstsüchtigen Akteure, Proselfs, nur das eigene Ergebnis positiv, das Anderer aber negativ bewerten. Empirische Untersuchungen zeigen, daß Prosocials eher dazu neigen, kooperativ an Situationen herantreten und dies solange bleiben, bis der andere unkooperativ handelt.213 Ebenso bemühen sie sich stärker um Gleichheit. Dies wiederum kann theoretisch Reziprozität erklären, und wird auch empirisch durch reziprokes Verhalten angestrebt.214 Insgesamt wird nach diesen Überlegungen Reziprozität häufig als Strategie eingesetzt, als Instrument, um bestimmte Ziele zu erreichen. Im ersten Fall kann das Ziel Eigennutzenmaximierung, aber auch Kooperation und, bei Prosocials, auch Gleichheit sowohl im Sinne von Equity als auch von Equality sein. Aber Reziprozität kann auch selber Ziel sein, individuelle Präferenz, möglicherweise auch „internalisierte Norm“, wie Perugini und Gallucci (2001) in einer Erweiterung des Ansatzes 211

Vgl. Kelley und Thibaut (1978). Vgl. Van Lange (1999, 2000). Vgl. Sattler und Kerr (1991). 214 Vgl. De Cremer und Van Lange (2001). 212 213

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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festhalten.215 Das Verhalten solcher Menschen tendiert zu Reziprozität unabhängig von strategischen Überlegungen. Eine solch internalisierte Norm wird aufgrund innerer Werte befolgt, auch wenn das Verhalten nicht beobachtet oder sanktioniert werden kann. Die Unterscheidung ist anhand der intendierten Einkommensauswirkung zu treffen: Es handelt sich um strategische Reziprozität, wenn zukünftige Zahlungen erzielt werden; im Falle von Prosocials geht es rein um die resultierenden Einkommensdifferenzen; und eine internalisierte Norm liegt vor, wenn reziprok gehandelt wird, auch wenn keine Einkommensgleichheit erzielt wird. Dann gibt es auch eine Reaktion auf die Valenz des Verhaltens anderer, also die bewerteten Absichten und Intentionen; das resultierende Einkommen ist nur ein Faktor unter mehreren. Negative, feindliche Reaktionen sind lt. Perugini und Gallucci216 zumeist nur von den „Reziproken“, den Menschen mit der inneren Wertschätzung von Reziprozität an sich, nicht von Prosocials zu erwarten. Auch diese Forschungskette konstatiert klar die Bedeutung andere Akteure berücksichtigender Präferenzen neben der Eigennutzenmaximierung, somit die Existenz und Wirksamkeit sozialer Präferenzen wie sie zuvor vorgestellt wurden. Dabei läßt der in dieser Theorie aufgespannte Rahmen es zu, eigennütziges Verhalten genauso wie reziprokes abzubilden, ohne sich festzulegen, ob Reziprozität selber eine Präferenz ist oder aber der Erreichung anderer, zugrundeliegender Präferenzen dient. 2.1.5.2 Theorie psychologischer Verträge Eine große Rolle nimmt Reziprozität in der Theorie psychologischer Verträge ein, die sich zunächst mit der Beziehung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern in privaten Unternehmen beschäftigte, inzwischen aber auch Anwendung auf andere Formen wirtschaftlicher Zusammenarbeit gefunden hat.217 Ein psychologischer Vertrag besteht aus den Überzeugungen, die Einzelne oder Organisationen über die Bedingungen und Bestandteile eines reziproken Austauschverhältnisses haben.218 Er besteht somit in der subjektiven Sicht des Einzelnen und muß nicht unbedingt mit dem möglicherweise existenten psychologischen Vertrag der anderen Seite übereinstimmen. Der Kernpunkt ist dabei nicht reziprokes Verhalten als solches und auch nicht die bloße Erwartung reziproken Verhaltens, sondern die Überzeugung, daß seitens des Partners eine Verpflichtung zur Reziprozität besteht. Bestandteile sind gegenseitige Verpflichtungen, die Bedingungen der Interaktion und die Bindung an Reziprozität. Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, daß Angestellte negativ reziprok auf Arbeitgeberverhalten reagieren, das als Verletzung dieses Vertrages interpretiert wird. Eine Verletzung besteht nicht nur in der tatsächlich mangelnden Leistung, sondern auch in dem vom Gegenüber wahrgenommenen Unwillen, den Anforderungen der Reziprozität genügen zu wollen. 215

Vgl. Perugini und Gallucci (2001), S. 22. Vgl. Perugini und Gallucci (2001), S. 24. 217 Beispiele sind öffentliche Institutionen (vgl. Lemire und Rouillard (2005)) und die Beziehung von Venture Capitalists und Entrepreneurs (vgl. Parhankangas und Landström (2004)). 218 Vgl. Rousseau (1989), S. 123. 216

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Kap. III

Negative Reaktionen sind z.B. Verringerung des Commitments219, geringeres Vertrauen220 und geringere Leistung221. Andersherum lautet ein Ergebnis, daß Vorteile zu geben (z.B. Verpflichtungen erfüllen), zu einer gefühlten Verpflichtung beim Gegenpart führt. Coyle-Shapiro und Keßler (2002) untersuchten Reziprozität als Faktor psychologischer Verträge in der Beziehung von 1400 Angestellten zu ihren Arbeitgebern explizit in den Dimensionen gefühlte Verpflichtung und Erfüllung.222 Es bestätigt sich, daß für beide Seiten die Leistungserbringung zum Gefühl der Verpflichtung führt, reziprok zu antworten, und daß auch die gefühlte Verpflichtung tatsächlich zur Erfüllung führt. Psychologische Verträge können somit unabhängig von rechtlich bindenden oder formalisierten Verträgen zu einer höheren Leistungserbringung und einer verbesserten Arbeitsbeziehung führen. Sie tragen dazu bei, Unsicherheiten zu senken und zukünftige Veränderungen zu antizipieren, erleichtern Planung und Koordination und helfen beiden Partnern, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.223 Dies funktioniert aber nur, wenn die psychologischen Verträge, die zunächst jede Seite für sich definiert, konvergieren. Dies manifestiert sich in einer reflektiveren Definition von „reciprocity“ und der Bedeutung von „mutuality“. Reciprocity bezieht sich auf den Grad der Übereinstimmung über den stattzufindenden reziproken Austausch, wenn Verpflichtungen oder Beiträge der einen Seite die andere Seite zu einer angemessenen Antwort verpflichten. Mutuality, Gemeinsamkeit, beschreibt den Grad der Übereinstimmung über die Interpretation der Versprechen oder Verpflichtungen selbst.224 2.1.5.3 Organizational Justice Ungleichheitsaversion und Reziprozität stellen im Rahmen der Theorie zur Organizational Justice (Organisationsgerechtigkeit)225 Unterfaktoren da, reziprokes Verhalten sogar nur eine Möglichkeit, die gewünschte Gerechtigkeit zu erreichen. Die Frage nach der Gerechtigkeit innerhalb von Organisationen zerfällt in die Teilbereiche Distributive Justice (Verteilungsgerechtigkeit)226, Procedural Justice (Verfahrensgerechtigkeit) und, teilweise nur als Unterpunkt der Verfahrensgerechtigkeit betrachtet, Interactional Justice (interaktionale Gerechtigkeit)227. Die Theorie zur Verteilungsgerechtigkeit beruht auf der Equity Theory. Empfindet ein Akteur Ungleichheit, so wird er sich gemäß der Equity-Theorie bemühen, das Gleichgewicht der Beiträge und Ergebnisse der Beteiligten wieder herzustellen. Dies kann durch die Änderung der tatsächlichen eigenen oder fremden Beiträge oder Ergebnisse oder auch durch die Änderung der Wahrnehmung dieser Faktoren geschehen. Reaktionen können somit sowohl auf der Ver219

Vgl. Coyle-Shapiro und Keßler (2000). Vgl. Robinson und Rousseau (1994). Vgl. Robinson (1996). 222 Vgl. Coyle-Shapiro und Keßler (2002). 223 Vgl. Rousseau (1995). 224 Vgl. Dabos und Rousseau (2004). 225 Für Übersichten siehe Greenberg (1990) und Colquitt und Greenberg (2003). 226 Vgl. Deutsch (1985). 227 Vgl. Bies und Moag (1986). 220 221

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haltensebene liegen wie psychologischer Natur sein. Die unterschiedlichen Perspektiven führen zu verschiedenen Variationen der Equity-Formel aus ihrer ursprünglichen Form Op / Ip = Oa / Ia heraus.228 Zu den von Individuen in ihrer Bewertung benutzten Ergebnissen gehören dabei nicht nur monetäre Größen, sondern auch immaterielle Ergebnisse wie z.B. Titel, Status und Arbeitsplatzgestaltung. Die Reaktionen auf Ungleichheit sind auch abhängig von der persönlichen Beziehung (sympathisch / nicht sympathisch, „attracted / not attracted“) zur Vergleichsperson.229 Die ersten Überlegungen zur prozeduralen Gerechtigkeit entwickelten Thibaut and Walker (1975)230, aber auch sie wurde weiter entwickelt und angewendet. Die Kernfrage hier lautet: Wie kommt es zu einer Verteilung? Die Bewertung der Gerechtigkeit der Verfahren richtete sich in den ersten Ansätzen nach den Möglichkeiten zur Einflußnahme und Kontrolle der Prozesse (Process Control) und Entscheidungen (Decision control). Später wurde erkannt und berücksichtigt, daß Menschen auch andere prozedurale Elemente zur Bewertung der Fairneß des Verfahrens heranziehen231, z.B. die Auswahl der Entscheidungsträger, die Festlegung grundsätzlicher Regeln, die Methoden der Informationsgewinnung und Informationssammlung, den Schutz gegen Mißbrauch, die Möglichkeiten, Änderungen vorzunehmen, und die Prozeduren für Einsprüche und Mitwirkung.232 Warum Procedural Justice gewollt wird, wird mit unterschiedlichen Ansätzen erklärt. Es kann das Eigeninteresse sein („self-interest“), weil Kontrolle über die Prozesse zu besseren Ergebnissen verhilft, oder psychologische Wirkung innerhalb einer Gruppe („group value“). Akteure erwarten eine Behandlung, die ihr Selbstwertgefühl stärkt. Die angewendeten Verfahren müssen aufzeigen, daß die Akteure als wertvolle Mitglieder der Gruppe anerkannt sind, die es verdienen mit Respekt, Würde und Höflichkeit behandelt zu werden.233 Wichtig sind interpersonelle Aspekte wie Ehrlichkeit, Höflichkeit, zeitnahes Feedback, und Respekt vor Rechten, die zum Teil einer separaten Dimension interaktionale Gerechtigkeit zugeordnet werden. In der Anwendung auf Organisationen verlangt die geforderte Verfahrensgerechtigkeit a) adäquate Berücksichtigung der Sichtweise anderer, b) Unterdrückung persönlicher Befangenheit/Neigung, c) konsistente Anwendung von Entscheidungsregeln, d) zeitnahe Rückantwort über Entscheidungen, und e) adäquate (und auch ernsthafte) Erklärung der Entscheidungsbasis.234 Prozedurale und distributive Gerechtigkeit sind zunächst logisch und oft auch statistisch unabhängig.235 Es ist etwa trotz eines gerechten Ergebnisses möglich, das Verfahren, das dazu geführt hat, als ungerecht anzusehen, und umgekehrt. Doch Menschen können auch die Fair228

Für eine Übersicht über verschiedene Varianten der Equity-Formel siehe Cohen und Greenberg (1982). Vgl. Greenberg (1990), S. 403f. Vgl. Thibaut and Walker (1975). 231 Vgl. Greenberg (1990), S. 403. 232 Vgl. Leventhal et al. (1980). 233 Vgl. Tyler (1989), S. 837. 234 Vgl. Greenberg (1990), S. 412. 235 Vgl. Alexander und Ruderman (1987). 229 230

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Kap. III

neß der erzielten Ergebnisse bezweifeln, wenn sie auf ungerechte Weise erzielt wurden, und die Reaktion auf die distributive Gerechtigkeit wird durch den Grad der prozeduralen Gerechtigkeit beeinflußt.236 Die prozedurale Gerechtigkeit hat besonders starke Auswirkungen auf die Einstellung gegenüber den beteiligten Institutionen und Organisationen, im Gegensatz zum gerade betrachteten Ergebnis. Insgesamt richtet sich also die Verfahrensgerechtigkeit auf die Bewertung organisationeller Systeme, die distributive Gerechtigkeit auf die erzielten Ergebnisse. Trotz dieser Ergebnisse bezweifeln zahlreiche Sozialpsychologen in neueren Arbeiten die eigenständige Motivationswirkung von Gerechtigkeitsprinzipien und -überlegungen. Vielmehr seien sie eine Manifestation des Eigeninteresses. Menschen benutzten Gerechtigkeit, um ihre persönliche Aneignung von allgemein begehrten Gütern zu fördern. Gerechtigkeit wird demnach nur solange vordergründig verfolgt, wie es dienlich ist, um Geld, Macht, Status oder andere Ressourcen zu erhalten. Ist eine andere Vorgehensweise profitabler, werden Gerechtigkeitsprinzipien nicht weiter beachtet.237 Dem entspricht auch die Ansicht, daß Bekenntnisse zu Fairneß häufig nur Lippenbekenntnisse sind. Menschen bekennen sich deshalb zu ihr, weil sie glauben, es sei die angemessene, gesellschaftlich vorgegebene Antwort.238 Doch auch die genau entgegengesetzte Ansicht wird vertreten. Menschen stellen sich öffentlich als rein eigennutzenmaximierend da, weil dies die allgemein gültige, und insbesondere im wirtschaftlichen Geschehen allein anerkannte Norm ist, statt sich zu Fairneß und Gerechtigkeitsmotiven zu bekennen.239 2.1.6 Diskussion Bescheinigen auch zahlreiche Experimente die Wirksamkeit sozialer Präferenzen, insbesondere in den Ausprägungen Reziprozität und Ungleichheitsaversion, so gibt es doch Gründe, eine eigenständige Motivationswirkung zu bestreiten. Das Streben nach Gerechtigkeit ist möglicherweise nur vorgetäuscht, um von eigennützigen Motiven abzulenken. Reziprozität kann, wie in der Argumentation nach Kelley und Thibaut gesehen und auch aus der Theorie wiederholter Spiele bekannt, taktisch eingesetzt werden, um andere Ziele zu erreichen. Tatsächlich ist Reziprozität ein mächtiger Mechanismus, um das Verhalten anderer durch Belohung und Bestrafung zu formen. Dadurch können andere soziale Ziele wie Gleichverteilung oder Kooperation erreicht werden, aber eben auch die Maximierung des Eigeninteresses.240 Besonders die Spieltheorie zeigt, daß sich kooperative Verhaltensweisen auch dann ergeben und sinnvoll erklären lassen können, wenn es nur rein rationale Maximierer des materiellen Eigennutzes gibt. Auch Bestrafung kann bekanntermaßen in wiederholten Spielen ein sinnvoller Mechanismus sein, der zwar kurzfristig teuer ist, langfristig aber aufgrund der gewon236

Vgl. Leventhal (1976), S. 232f. und Ambrose, Harland und Kulik (1991), S. 239f. Vgl. Lerner (2003), S. 388f. Vgl. Lerner (1982) sowie Rivera und Tedeschi (1976). 239 Vgl. Rantner und Miller (2001) sowie Holmes, Miller und Lerner (2002). 240 Vgl. Perugini und Gallucci (2001), S. 19-20. 237 238

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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nen Reputation und der entsprechenden Verhaltensänderung anderer Spieler den Profit erhöht. Dies ist auch Teil des Tit-for-Tat-Konzepts von Axelrod (1984)241, in dem Reziprozität klar ein strategisches Mittel ist, um zukünftige Auszahlungen zu maximieren und Abweichen von dem in diesem Sinne optimalen Verhalten zu verhindern. Zu den notwendigen Bedingungen dieser strategischen Konzepte aber gehören die wiederholte Interaktion und zumeist ein unendlicher Spielhorizont. Somit ist kritisch zu hinterfragen, ob die beobachteten Phänomene tatsächlich die Existenz nicht-strategischer Reziprozität belegen, und darüber hinaus auch, ob ihre Existenz zu Erkenntnissen führt, die über die in den bisherigen Theorien gewonnenen hinausgehen. Beobachtungen und empirische Erkenntnisse aber zeigen, daß Reziprozität in Situationen auftritt, in denen die genannten Bedingungen nicht erfüllt sind, wo sie also nicht der Maximierung des materiellen Eigennutzes dient. Folglich läßt sich möglichen Einwendungen gegenüber der Wirksamkeit sozialer Präferenzen in mehrfacher Weise begegnen242: í Für viele Situationen mit einmaliger oder einer endlichen Zahl von Wiederholungen ist die Theorie der wiederholten Spiele als Erklärung kooperativen Verhaltens ungeeignet. Dieses Verhalten läßt sich aber empirisch beobachten. Nicht-strategische Reziprozität mit dem bekannten Willen zur Bestrafung kann Kooperation auch in diesen Fällen erklären. í Aktionen, die materiell gewinnbringend sind, müssen nach strenger Rationalitätslehre auch ausgeführt werden, wenn sie als Bestrafung ohne Grund verstanden werden, in der Realität jedoch unterbleiben sie in manchen Fällen. Dies ist kompatibel mit dem Motiv von Fairneß und sozialen Präferenzen, die ungerechte Bestrafung ablehnt. í Währende die Theorie der wiederholten Spiele üblicherweise eine Vielzahl von Gleichgewichten einschließlich solcher ohne Bestrafung und ohne Kooperation erlaubt, sagt die Reziprozitäts-Theorie eindeutig, daß es Bestrafung und Koordination kooperativen Verhaltens gibt, und sie kann vorhersagen, welches Gleichgewicht tatsächlich eintritt. í Tatsächlich ist in der Realität die Motivlage der Akteure schwer nachzuweisen und es gibt keinen eindeutigen Beweis für nicht-materielle und nicht-strategische Gründe für die Sanktionierung unkooperativen Verhaltens. Genauso wenig aber gibt es einen klaren Beweis, daß stets strategische Gründe vorliegen. Dies wird durch vergleichende Experimente bestätigt, die kaum Verhaltensunterschiede bei Situationen mit und ohne finanziellen Vorteil von Bestrafung aufzeigten.243

241 242 243

Vgl. Axelrod (1984). Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C19-22. Vgl. Falk, Fehr und Fischbacher (2001).

Kap. III

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2.2

Bedeutung im Franchising

Auf den ersten Blick scheint Franchising keine Zusammenarbeitsform zu sein, in der man durch soziale Präferenzen motivierte Akteure antreffen sollte. Theoretisch wird Franchising zumeist als effizientes Konstrukt zur Profitmaximierung verbunden mit starken materiellen, extrinsischen Anreizen angesehen, und auch reale Franchisegeber scheinen häufig die Sichtweise zu vertreten, Franchising sei wie jede Partnerschaft eine „Synthese aus Egoismen.“. „Jeder Partner muß in der Kooperation seinen ganz natürlichen Egoismus realisieren können.“244 Selbst wenn der Franchisegeber sich auch um das materielle Ergebnis der Franchisenehmer kümmerte, täte er dies nur aus Eigeninteresse, denn wenn er auch nicht formal für den wirtschaftlichen Erfolg der Franchisenehmer verantwortlich sei, so doch aus eigenen unternehmenspolitischen Zielen.245 In der wissenschaftlichen Untersuchung von Meffert und Meuerer (1995)246 jedoch geben Franchisegeber nicht Gewinne oder Umsatz als erstes Ziel an, sondern setzen die Prioritäten auf die Motivation der Franchisenehmer und das Vertrauen zu ihnen. Darin zeigt sich zumindest die Bedeutung intrinsischer Anreize, vielleicht auch von Fairneß und Reziprozität. Der Sicht der Theoretiker der experimentellen Wirtschaftsforschung rund um Fehr folgend, erscheint Franchising als ein geradezu prädestiniertes Gebiet für die Anwendbarkeit der These der Wirksamkeit sozialer Präferenzen, werden doch gerade die Strukturen von Verträgen und Eigentumsrechten sowie die Wirkungsweise materieller Anreize zu den Fragestellungen gerechnet, die fundamental durch die Berücksichtigung sozialer Präferenzen beeinflußt werden.247 Dennoch läßt sich grundsätzlich die Übertragbarkeit der Ergebnisse bezweifeln. Ein großer Teil der Erkenntnisse wurde durch Experimente gewonnen, das heißt die Akteure wurden unter kontrollierten Bedingungen einer vorgeschriebenen Spielsituation ausgesetzt. In der Realität aber sind Akteure sehr viel mehr Einflußfaktoren ausgesetzt und ihre Entscheidungssituationen sind potentiell komplexer und folgenreicher. Dies trifft sicherlich auf potentielle Franchisenehmer zu, die extreme Entscheidungen über ihre zukünftige Lebensgestaltung, hohe finanzielle Verpflichtungen und langfristige Bindungen zu treffen haben. Verständnis der Situation, Risikoaversität und die Präferenzen selber mögen im Spiel anders sein als im wirklichen Leben. So sahen viele Experimente eine einmalige Interaktion anonymer Akteure vor, somit eine Situation, die sich stark von einer dauerhaften Vertragsbeziehung unterscheidet. Fehr und Fischbacher (2002)248 argumentieren dagegen, daß die Feststellung reziproken Verhaltens bereits in solchen, eigentlich der Entstehung von Reziprozität abträglichen, Situationen die

244

Boehm (1992), S. 208. Vgl. Boehm (1992), S. 207. Vgl. Meffert und Meuerer (1995). 247 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C1. 248 Vgl. Fehr und Fischbacher (2002), S. C5. 245 246

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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Wahrscheinlichkeit reziproken Verhaltens bei der Interaktion bekannter Akteure nur untermauert. Ein Einwand beruht auf der notwendigerweise geringen Höhe der Beträge, um die bei den meisten Experimenten gespielt wird. Möglicherweise verhalten sich viele Menschen bei unbeutenden Summen gemäß sozialer Präferenzen, werden aber zu reinen Eigennutzenmaximierern, wenn es um hohe Beträge geht. Empirisch wurden aber keine249 oder nur geringe250 Verhaltensunterschiede in Abhängigkeit von der Spielsumme gefunden. In Camerons Experimenten wurde um bis zum dreifachen des Monatsgehaltes gespielt, dennoch könnte argumentiert werden, daß bei Franchisingkontrakten Entscheidungen über weit höhere Summen getroffen werden müssen und die experimentellen Ergebnisse deshalb nicht übertragbar seien. Ein besonders ergiebiges Forschungsgebiet für die Theorie sozialer Präferenzen stellen bisher öffentliche Güter dar, wodurch die Übertragung der Ergebnisse auf Franchisebeziehungen ebenfalls fraglich ist. Einzelne Fragestellungen sind vergleichbar, etwa wenn jeder Franchisepartner von den Werbeaufwendungen aller anderen und von deren Investitionen in die Reputation des Systems profitieren kann, ohne sich selbst zu beteiligen, der Kernbereich der bilateralen Geschäftsbeziehung im Franchising zwischen Franchisegeber und -nehmer ist jedoch nicht öffentlich. Auch wenn man die Gültigkeit der Theorie sozialer Präferenzen in der Beziehung zwischen individuellen Menschen unterstellt, ist die Übertragbarkeit auf Unternehmen nicht gesichert. Zwar handeln auch dort Individuen, dennoch findet Entscheidungsfindung zumeist unter mehr Kontrolle und stärker regelgebunden statt. Zumindest Franchisegeber sind häufig größere Unternehmen, zum Teil auch Kapitalgesellschaften, die in erster Annahme dem Maximierungsgebot des Kapitalmarktes und nicht sozialen Präferenzen folgen. Allerdings zeigen die Ergebnisse der vorgestellten Spiele auch, daß soziale Präferenzen einiger Akteure auch Einfluß auf das Verhalten rationaler Spieler haben können und somit auch in Vertragsbeziehungen, wo nur eine Seite potentiell etwa reziprok handelt, beachtet werden sollten. Und nicht nur in Experimenten, sondern auch in realen Unternehmen wurde Reziprozität mit quantitativ nachweisbaren Folgen gefunden. So zeigte sich in einer Untersuchung, bei der Reziprozität direkt abgefragt wurde, daß stark reziproke Arbeitnehmer eine 15 Prozent höhere Trainingsrate hatten als solche, die weniger sensitiv gegenüber Reziprozität waren.251 Wenn eine Firma mehr in die Fähigkeiten eines Mitarbeiters investiert, als es die Standardtheorie vorhersagt, wird dies vom reziproken Arbeitnehmer als freundlicher Akt angesehen, der eine Belohnung verdient. Sieht die Firma, ob selber reziprok oder nicht, dies voraus, investiert sie in diese Mitarbeiter mehr. Dies ist um so bemerkenswerter, als diese Investitionen weder bilanziell aktivierbar sind noch ihre Nichthonorierung und die anderweitige Nutzung nach Ausscheiden ausschließbar sind. 249

Vgl. Hoffman, McCabe und Smith (1996). Vgl. Cameron (1999). Dabei betrafen die Veränderungen eine etwas geringere Ablehnungsrate in Ultimatumspielen, nicht die Höhe der Angebote. 251 Vgl. Leuven et al. (2005). 250

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Kap. III

Auch wenn die Franchisenehmer sehr viel häufiger als Franchisegeber einzelne Personen sind, bei denen keine Übertragung individueller Präferenzen auf Unternehmen stattfinden muß, so bleibt fraglich, ob gerade sie Träger sozialer Präferenzen sein sollen. Franchisenehmer wie -geber sind vielmehr offensichtlich gewinnorientiert und suchen sich als Tätigkeitsfeld selber ein System mit starken extrinsischen Anreizen aus. Bestandteile des Franchisings sind aber auch die relative Unabhängigkeit der Partner und ihre jeweiligen Gestaltungsfreiräume sowie die Notwendigkeit, auf die korrekte Nutzung dieser angewiesen zu sein, ohne daß die Verträge vollständig alle Handlungsweisen vorschreiben. Allein die Tatsache, daß die Unvollständigkeit vieler Verträge höher ist, als sie aufgrund der natürlichen Friktionen sein müßten, ist schon Abweichung von der Eigennutzenmaximierung, die die Nutzung der bestmöglichen Informationen verlangt. Gemäß Fehr und Gächter (2000) spricht dies für die Existenz sozialer Normen und die Wirksamkeit von Reziprozität. 252 Spiele zeigen darüber hinaus, daß auch völlig eigennützige Arbeitgeber großzügig agieren, wenn sie erwarten können, daß ausreichend viele Arbeitnehmer reziprok handeln.253 Andersherum gilt auch, daß auch eigennützige Arbeitnehmer mehr leisten, wenn ausreichend viele Arbeitgeber reziprok sind. Auch Franchisenehmer und -geberbefragungen zeigen ein mit kooperativem Verhalten korrespondiertes menschliches Bedürfnis nach partnerschaftlichem Umgang und Zufriedenheit in einer Beziehung. Sowohl von Interessensgruppen wie Autoren wird postuliert, Franchisegeber müßten für Franchisenehmerzufriedenheit sorgen, sei es nur für das Wohlbefinden der Franchisenehmer, oder um Anreize zu bieten, die Ziele des Franchisegebers zu erreichen. Zu den Gründen für die Zufriedenheit der Franchisenehmer zählen laut diverser Untersuchungen die empfundene Qualität der Unterstützungsleistungen des Franchisegebers254 und dritter255, die Verdienstmöglichkeiten, Unabhängigkeit, Autonomie256 und Fairneß. Unzufriedenheit wiederum ist deshalb zu vermeiden, da sie, wie aus der Forschung über die Beziehung von Arbeitgeber und -nehmer bekannt, zerstörerische Auswirkungen auf die Beziehung und den Erfolg der Zusammenarbeit hat. Zu den möglichen negativen Reaktionen gehören das Zurückziehen aus der Beziehung, sei es physisch oder psychologisch, die Vermeidung der nicht zufriedenstellenden Arbeitssituationen, Aggressionen und das Streben nach Vergeltung. Letztere können sich in der Weigerung zu kooperieren, Rufschädigung, Diebstahl, Sabotage und der Verringerung des produzierten Ergebnisses niederschlagen.257 Tatsächlich gibt es empirisch betrachtet einen negativen Zusammenhang von Arbeitszufrieden-

252

Vgl. Fehr und Gächter (2000). Vgl. Fehr und Gächter (2000), S. 168-170. Vgl. Hing (1995), S. 20-21 sowie Lewis und Lambert (1991). 255 Vgl. Hing (1995), S. 19. 256 Vgl. Schul, Little und Pride (1985), S. 30 sowie Dant und Gundlach (1999), S. 35. 257 Vgl. Rosse und Hulin (1985), S. 328. 253 254

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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heit und Kündigungsabsicht, Fluktuation, Abwesenheit, Versuchen, den Arbeitsplatz zu wechseln, und Gesundheitsstörungen.258 In positiver Richtung zeigt Schlüter (2000)259 in einer empirischen Untersuchung, daß Franchisenehmer in ihrem Franchisesystem trotz höheren alternativ erzielbaren Einkommens verbleiben, wenn sie die Beziehung zum Franchisegeber, die Gemeinschaft mit anderen Franchisenehmern und die Zugehörigkeit zum System insgesamt positiv erleben. Die Erfüllung dieser subjektiven Bedürfnisse kann von größerem Nutzen für Akteure oder zumindest von größerer Bedeutung für ihre Entscheidungen sein als ein materieller Gewinn. Franchisenehmer scheinen kooperativer zu handeln, wenn sie Teil der Entscheidungsprozeßes sind, es eine effektive Kommunikation gibt und der Franchisegeber sie so unterstützt, daß ihr Risiko sinkt.260 Neben der Bedeutung innerhalb von Franchisesystemen, wäre die Wirksamkeit sozialer Präferenzen auch von gesamtgesellschaftlichem Interesse. Sowohl Gesetzgeber und Schutzverbände wie auch Autoren äußern immer wieder die Sorge, Franchising könne nachteilig für das gesamtgesellschaftliche Wohl sein, da zum einen seine inhärenten Restriktionen den Markt behinderten und damit zu Nachteilen auch für den Verbraucher führten261, und zum anderen der Franchisegeber die Beziehung zum Schaden des Franchisenehmers ausnutzen könnte262. Sollten Franchisegeber soziale Präferenzen zeigen, die dem Wohl der Partner im Franchisesystem wie auch der externen Beteiligten einen eigenständigen Wert beimessen, so könnte möglicherweise auf rechtliche und äußere Eingriffe verzichtet werden und es wäre eine bessere Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit gelegt. Die Untersuchung über die Erklärungsmacht sozialer Präferenzen im Franchising im vorhergehenden Kapitel263 schließlich hat deutlich gezeigt, wie gut diese geeignet ist, Erklärungslücken zwischen Prinzipal-Agenten-Theorie, Spieltheorie und weiteren an der materiellen Erwartungsnutzenmaximierung orientierten Theorien einerseits und den empirischen Beobachtungen andererseits zu füllen. Dazu gehören die Gewährung von ökonomischen Renten an Franchisenehmer, die Umsatzabhängigkeit der Gebühren und die Konstanz von Verträgen über Zeit und Partner. Insgesamt sprechen also viele Gründe dafür, die Bedeutung sozialer Präferenzen für die Motivation und das Verhalten von Franchisegebern zu überprüfen.

258

Vgl. Rosse und Hulin (1985). Vgl. Schlüter (2000). 260 Vgl. Guiltinan, Rejab und Rodgers (1980). 261 Vgl. Scherer und Ross (1990). 262 Vgl. Hadfield (1990) und Bonus und Wessels (1994). 263 Vgl. auch Kirst und Ehrmann (2005). 259

Kap. III

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3. Analyse des Franchisegeberverhaltens 3.1

Ausprägungen sozialer Präferenzen im Franchisegeberverhalten

3.1.1 Hypothesenbildung Wie vorhergehend beschrieben, wurde schon in früheren Untersuchungen bestätigt, daß sowohl Franchisenehmer wie -geber den Wunsch nach partnerschaftlichem Umgang und Zufriedenheit in der Beziehung äußern. Franchisegeber entscheiden sich bereits bei der Wahl eines Franchisesystems als Distributionsform implizit gegen die strengen Durchgriffsmöglichkeiten eines hierarchischen Aufbaus und kompetitivere Zusammenarbeitsformen mit völlig unabhängigen Partnern. Im vorhergehenden Kapitel II wurde gezeigt, wie gut die Annahme sozialer Präferenzen geeignet ist, die Abweichungen des beobachteten Verhaltens von den Vorhersagen gemäß reiner Eigennutzenmaximierung zu erklären. Die erste Hypothese betrifft deshalb die grundlegende Frage nach der Wirksamkeit sozialer Präferenzen auf das Verhalten von Franchisegebern: [H1]

Franchisegeber verhalten sich gemäß sozialen Präferenzen.

Wenn diese Hypothese bestätigt werden kann, lohnt die detailliertere Untersuchung, denn soziale Präferenzen treten in unterschiedlichen Formen auf. Wie dargelegt, ist eine auf Grundlage vieler Theorien zu erwartende Ausprägung Ungleichheitsaversion. Trotz des augenfälligen Widerspruchs zur Annahme reiner Gewinnmaximierung wird postuliert: [H2]

Franchisegeber sind ungleichheitsavers.

Schwer zu trennen ist Ungleichheitsaversion von Reziprozität. Reziprozität kann jedoch in zwei Richtungen, positive und negative Reziprozität unterschieden werden. Wenn Franchisegeber auch negativ reziprok handeln, bestrafen sie unerwünschtes, als feindlich empfundenes Verhalten. Dies ist auch kongruent zur Aufgabe des Franchisegebers, die Einheitlichkeit des Systems und die korrekte Mitarbeit aller Franchisenehmer sicherzustellen, so daß man vermuten kann: [H3]

Franchisegeber zeigen negative Reziprozität.

Erreicht Reziprozität, insbesondere positive, aber ihr Ziel, so sollte das Verhältnis als kooperativ erlebt werden: [H4]

Franchisegeber erleben die Beziehung als kooperativ.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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Ein solches Verhältnis lebt dann auch von gegenseitigem Vertrauen und der Aussicht auf vertragskonformes und beziehungsförderndes Verhalten: [H5]

Franchisegeber vertrauen ihren Franchisenehmern.

Möglicherweise aber wird das Verhalten der Franchisegeber auch durch rationale Überlegungen über das Franchisenehmerverhalten beeinflußt. Auch wenn sich nur eine Seite in einer Beziehung bzw. einige Partner in einem Netzwerk gemäß sozialer Präferenzen verhalten, kann dies Einfluß auf das Verhalten aller und die Gesamtverteilung haben. Gerade Franchisenehmern, deren Zufriedenheit als wichtiger Faktor festgestellt wurde, kann naheliegenderweise ein Interesse an entgegenkommendem Verhalten unterstellt werden. Sowohl Franchisegeber, die soziale Präferenzen haben, als auch reine Eigennutzenmaximierer könnten von der Erwartung reziproken Verhaltens seitens der Franchisenehmer beeinflußt werden. [H6]

Franchisegeber handeln in Erwartung reziproken Verhaltens von Franchisenehmern.

3.1.2 Operationalisierung und empirische Evidenz Die für die Aufgabenstellung dieses Aufsatzes relevanten Fragen wurden integriert in eine Statistikerhebung des Deutschen Franchise-Verbands e.V. in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation an der Universität Münster. An der im Frühjahr 2005 durchgeführten Untersuchung beteiligten sich 57 auf dem deutschen Markt aktive Franchisesysteme unterschiedlicher Branchen und Franchisetypen. Dies sind ca. 7% der 835 angeschriebenen Franchisesysteme in Deutschland, Österreich und der Schweiz, so daß die Aussagekraft aufgrund der geringen Rücklaufquote möglicherweise eingeschränkt ist. Dennoch bilden die beteiligten Systeme die Struktur der deutschspracheigen Franchisewirtschaft im wesentlichen ab. Diesen Systemen gehörten zum Befragungszeitpunkt 2818 Franchisenehmer an, die insgesamt 17468 Mitarbeiter beschäftigten. Die Franchisegeber wurden gebeten, anzugeben, in welchem Ausmaß bestimmte Aussagen für sie und ihr System zutreffen. Die verwendete siebenteilige Likert-Skala reicht von „Trifft voll und ganz zu“ bis „ Trifft gar nicht zu.“, die Zustimmung sinkt also mit zunehmendem Wert.

Kap. III

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Die Operationalisierung von Hypothese [H1] (Soziale Präferenzen) entspricht der Definition sozialer Präferenzen, deren Kriterien die Berücksichtigung der Ergebnisse der anderen Partner und, in Abgrenzung, zu nur strategisch begründeten Verhaltenweisen, auch die Inkaufnahme eigener Nachteile sind. Die in Frage stehende Aussage lautet: „Uns ist der individuelle Erfolg der Franchisenehmer wichtig, auch wenn dies für uns den Verzicht auf Gewinnanteile bedeutet.“ 89,1 % der befragten Franchisegeber stimmen dieser Aussage zu, fast die Hälfte sogar „voll und ganz“ (Abbildung 3). Die Hypothese kann angenommen werden, die große Mehrheit der Franchisegeber äußert sich so, wie es von Trägern sozialer Präferenzen zu erwarten ist, kümmert sich um den Erfolg der Partner im Franchisingnetzwerk und ist bereit, auch eigene Einschränkungen hinzunehmen. 50

Prozent

40

30

20

10

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu

weder noch

trifft nicht zu

Individueller Erfolg FN wichtig auch bei Verzicht auf Gewinnanteile

Abbildung 3. Individueller Erfolg FN wichtig auch bei Verzicht auf Gewinnanteile

Nicht völlig auszuschließen ist bei dieser, wie bei den weiteren Antworten, daß sie aufgrund einer vermuteten sozialen Erwünschtheit kooperativen und sozialen Verhaltens so gegeben werden, obwohl sie nicht der tatsächlichen Haltung entsprechen. Doch ist es, wie in 2.1.5.3 gesehen, auch möglich, daß unter Unternehmern eher die Eigennutzenmaximierung die allgemein akzeptierte Haltung ist. Zudem gibt es aufgrund der Anonymität der Befragung und der Fehlens von persönlicher Interaktion bei der ausschließlich schriftlichen Befragung wenig Grund zur Annahme, daß die deutlichen Ergebnisse stark verfälscht sind.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

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Hypothese [H2] (Ungleichheitsaversion) wird direkt abgefragt durch die Aussage „Die Franchisenehmer und wir Systemgeber sollten gleichermaßen erfolgreich sein.“ Die gewählte Formulierung ist sehr explizit, läßt aber auch Raum für die subjektive Einschätzung und damit für im Rahmen sozialer Präferenzen sinnvolle Einbeziehungen unterschiedlicher, möglicherweise auch nicht-monetärer, Faktoren. Die Ergebnisse bestätigen die Hypothese voll und ganz. Alle gültigen Antworten stimmen der Aussage mindestens eher zu, 81,8% voll und ganz (Abbildung 4). Diese Zustimmung gibt noch keine Auskunft über tatsächliche Einkommensverteilungen oder Verhalten in konkreten Entscheidungssituationen, zeigt aber deutlich das Streben nach gerechter Erfolgsbeteiligung aller Partner. Damit werden die Vermutungen über soziale Präferenzen als Ursache etwa von ökonomischen Renten bestätigt. 100

Prozent

80

60

40

20

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu

FN und FG sollten gleichermaßen erfolgreich sein

Abbildung 4. FN und FG sollten gleichermaßen erfolgreich sein

Kap. III

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Negative Reziprozität gemäß Hypothese [H3] (Negative Reziprozität) manifestiert sich in bestrafenden Reaktionen auf negatives, beziehungsschädigendes Verhalten. Die getestete Aussage dazu lautet: „Unkooperative Franchisenehmer werden sanktioniert.“ Die Ergebnisse bestätigen die Hypothese generell nicht. Nur 38,6% der befragten Franchisegeber stimmen der Aussage zu, 42,1% stimmen eher nicht zu und 19,3% sind indifferent (Abbildung 5). Dennoch, kann auch keine allgemeingültige Erwartung von negativer Reziprozität abgeleitet werden, so gibt es doch einen signifikanten Anteil von Franchisegebern, die sich so verhalten. 25

Prozent

20

15

10

5

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu

weder noch

trifft eher nicht zu

trifft nicht zu

trifft gar nicht zu

Sanktion unkooperativer Partner

Abbildung 5. Sanktion unkooperativer Partner

Für Hypothese [H4] (Kooperative Beziehung) wurden die Franchisegeber gefragt, ob sie die Beziehung zu ihren Franchisenehmern als „extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft“ erleben. Die Hypothese kann angenommen werden, da 96,5% der Franchisegeber zustimmen, mehr als die Hälfte „voll und ganz“ (Abbildung 6). Tatsächlich scheint in fast allen Franchisesystemen das Ziel erreicht zu sein, daß kooperativ zusammengearbeitet wird. Für sich allein betrachtet könnten diesem Ergebnis sowohl soziale Präferenzen zugrunde liegen, als auch strategische Überlegungen. Der Zusammenklang mit der Bereitschaft, auch auf eigene Gewinnanteile zu verzichten, spricht jedoch gegen eine nur eigennützig begründete Kooperation. Damit muß nicht mehr jeder Schritt kontrolliert werden. Jeder Seite kann sich um ihren optimalen Beitrag kümmern, und dies wird ihr vom Partner auch zugetraut.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

77

60

50

Prozent

40

30

20

10

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu

trifft eher nicht zu

Extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft

Abbildung 6. Extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft

Der Grad der Zustimmung zum „Verlassen, daß die Franchisenehmer ihre Leistungsversprechen einhalten“ dient zur Operationalisierung von Hypothese [H5] (Vertrauen). Nur 3,6% stimmen der Aussage nicht zu, allerdings sind 21,4% unentschieden, so daß 75% zustimmen (Abbildung 7).

40

Prozent

30

20

10

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu weder noch

trifft eher nicht zu

trifft gar nicht zu

Verlassen, dass die FN Ihre Leistungsversprechen einhalten

Abbildung 7. Verlassen, daß die FN ihre Leistungsversprechen einhalten

Kap. III

78

Nur reines Vertrauen und sich auf die Leistungsversprechen verlassen scheint nur wenigen Franchisegeber überzeugend (7,1% stimmen voll und ganz zu). Flankiert werden kann es durch Kontroll- und Steuerungsmaßnahmen, aber eben auch durch Appelle an reziprokes Verhalten, wie es in [H6] hypothesiert wird.

Ob die Franchisegeber gemäß Hypothese [H6] (Erwartete Reziprozität) Reziprozität seitens der Franchisenehmer erwarten, wird anhand der Aussage „Die Leistung der Franchisenehmer wird durch unser Eingehen auf ihre Interessen und Bedürfnisse positiv beeinflußt.“ gemessen. Tatsächlich geben 93% der Franchisegeber an, daß die Aussage mindestens eher zutrifft, fast zwei Drittel sogar „trifft zu“ oder „trifft voll und ganz zu“ (Abbildung 8). Ganz eindeutig wird von der überwältigenden Mehrheit der Franchisegeber erwartet, daß ihre Leistungen und die Berücksichtung der, auch psychologischen, Bedürfnisse, der Franchisenehmer durch erhöhe Leistung von deren Seite beantwortet wird.

40

Prozent

30

20

10

0 trifft voll und ganz zu

trifft zu

trifft eher zu

weder noch

trifft eher nicht zu

Positive Beeinflussung der Leistung der Partner durch Eingehen auf Interessen

Abbildung 8. Positive Beeinflussung der Leistung der Partner durch Eingehen auf Interessen

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

3.2

79

Weitere Bestätigung der Wirkung sozialer Präferenzen

3.2.1 Innere Zusammenhänge Ein starker und hoch signifikanter Zusammenhang besteht zwischen den Antworten auf die Fragen nach der Sanktionierung unkooperativen Verhaltens und dem Verlassen, daß die Franchisenehmer ihre Leistungsversprechen einhalten. Die Korrelation nach Pearson beträgt 0,451 und die Signifikanz (zweiseitig) 0,000. Dieses Ergebnis geht sehr konform mit der Annahme reziproken Verhaltens. Gerade diejenigen Franchisegeber, die an einem kooperativen Verhalten interessiert sind, geben ihren Franchisenehmern einen Vertrauensvorschuß und zeigen die Verhaltensweise, die sie selber erwarten. Sie verlassen sich auf die Versprechen ihrer Partner, geben ihnen Entscheidungsraum und verzichten auf die Ausschöpfung aller Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten. Werden diese Franchisegeber enttäuscht, wird ihr Verhalten nicht kooperativ beantwortet, so werden die Abweichler sanktioniert. Ebenso tendieren diejenigen Franchisegeber, die sich auf die Versprechen der Franchisenehmer verlassen, dazu, an eine positive Beeinflussung der Leistung der Partner durch das Eingehen auf deren Interesse zu glauben. Die beiden Items sind mit einem Faktor von 0,282 bei einer Signifikanz von 0,035 korreliert. Dies bestätigt, daß hier Franchisegeber kooperativ handeln in der Erwartung, daß reziprok ebenso kooperativ geantwortet werden wird. Das Eingehen auf die Interessen der Franchisenehmer hat auch etwas mit Einschätzung der Notwendigkeiten und Möglichkeiten zu tun: Nur da, wo nicht alles vorgegeben ist und kontrolliert wird, sondern wie hier vertrauensvoll Versprechen angenommen werden, ist Spielraum für individuelles Eingehen (positive Beeinflussung durch Eingehen auf Interessen) gegeben. Dies geht konform zu den Überlegungen, daß nur unvollständige Verträge Raum für freiwillige Kooperation lassen (vgl. Abschnitt 2.1.2). Nur in diesem Fall können soziale Präferenzen, etwa positive Reziprozität, tatsächlich wirken. Dies könnte ein Hinweis sein, daß Franchisegeber bewußt oder unbewußt in Fällen, wo das gewünschte Verhalten nicht durch feste Regeln und Maßnahmen erzwingbar ist, auf informale, psychologische Mechanismen setzen. Daß eine kooperative Partnerschaft von beiderseitigen Leistungen und Ergebnissen geprägt wird, zeigt sich im signifikanten Zusammenhang der kooperativen Beziehung („Extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft“) zu den Items „Positive Beeinflussung der Partner durch Eingehen auf deren Interesse“ (Korrelation 0,367, Signifikanz, 0,005) und „Individueller Erfolg der Franchisenehmer wichtig auch bei Verzicht auf eigene Gewinnanteile“ (Korrelation 0,299, Signifikanz 0,026). In einer kooperativen Beziehung sind Franchisegeber zu großen Beiträgen bereit, erwarten aber auch adäquate Leistungen der Franchisenehmer. Dies entspricht reziprokem Verhalten. Alle Korrelationen der zur Operationalisierung der Hypothesen verwendeten Variablen untereinander finden sich in Anhang A.

Kap. III

80

3.2.2 Ökonomische Faktoren Die Mehrheit der befragten Franchisegeber gab an, sie glaubten, daß sie die Leistung der Franchisenehmer durch das Eingehen auf deren Interessen positiv beeinflussen. Diese Einschätzung und das dementsprechende Verhalten könnten rein rational durch die Eigennutzenmaximierungsabsicht der Franchisegeber begründet sein, wenn sie davon ausgehen, entweder die richtigen Anreize zu setzen oder die richtigen Vorlagen für ein erwartetes reziprokes Verhalten der Franchisenehmer zu geben. Dagegen jedoch spricht neben der zitierten signifikanten Korrelation der Beeinflussung der Partnerleistung zur Frage nach einer extrem kooperativ ausgeprägten Partnerschaft, auch die Antwort auf die Frage nach den Auswirkungen auf die Franchisenehmer. Es zeigt sich, daß Franchisegeber, die auf ihre Partner eingehen, auch davon überzeugt sind, daß dies zu deren wirtschaftlichen Vorteil ist. Die Korrelation von „Beeinflussung der Leistung der Partner durch Eingehen auf Interessen“ mit dem Item „Franchisenehmer haben durch Kooperation mit unserem Franchisesystem höhere wirtschaftliche Erfolge als ohne diese Kooperation“ beträgt 0,396 bei einer Signifikanz von 0,003. Wie in der Definition sozialer Präferenzen verlangt, wird das Wohlergehen, hier explizit das materielle Ergebnis der anderen Akteure, von den Franchisegebern berücksichtigt.264 Dies schließt nicht aus, daß auch Gewinn und Nutzen des Franchisegebers gesteigert werden, wenn er auf die Interessen der Franchisenehmer eingeht und beide an einem in Folge gesteigerten Gesamtgewinn partizipieren. Es kann reine Eigennutzenmaximierer geben, die Kooperation nur strategisch nutzen und für die der höhere wirtschaftliche Erfolg der Franchisenehmer nur Nebenprodukt ist. Angesicht der hohen Bereitschaft zu Gewinnverzicht zugunsten der Franchisenehmer und des Vertrauens in diese aber zeigt sich darin eher die Vorteilhaftigkeit von sozialen Präferenzen, wenn sie Kooperation begründen und glaubhaft stabil ermöglichen. Insgesamt spiegelt sich in den Franchisegeberantworten ganz deutlich wieder, daß Kooperation zum Nutzen der Franchisenehmer ist. Auch die Zusammenhänge zwischen „extrem kooperativ ausgeprägter Partnerschaft“ und verschiedenen Umsatzzahlen sind stark und hoch signifikant (siehe Tabelle 1).

264

Die Einschätzung eines höheren wirtschaftlichen Erfolges der Franchisenehmer wird nach Meinung der Franchisegeber auch durch höhere Renditen im Vergleich zum Wettbewerb der Branche untermauert. Höherer wirtschaftlicher Erfolg und höhere Umsatzrendite sind mit 0,343 (Signifikanz 0,023) und Erfolg und Eigenkapitalrendite mit 0,324 (Signifikanz 0,034) korreliert.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

Item

Durchschnittlicher Umsatz 2002 der in 2002 gestarteten Franchisenehmer Durchschnittlicher Umsatz 2003 der in 2002 gestarteten Franchisenehmer Durchschnittlicher Umsatz 2004 der in 2002 gestarteten Franchisenehmer

81

Korrelation mit extrem kooperativ ausgeprägter Partnerschaft

Signifikanz

0,554

0,001.

0,602

0,000

0,506

0,001

Tabelle 1 Extrem ausgeprägte Kooperation und Franchisenehmerumsätze

Und dies gilt auch für die Rendite: Die Einschätzung der „durchschnittlichen Umsatzrendite der Franchisenehmer relativ zum Wettbewerb der Branche“ ist mit 0,300 bei einer Signifikanz von 0,043 mit der ausgeprägten Partnerschaft korreliert. Bemerkenswerterweise ist der Zusammenhang zur eigenen Umsatzrendite der Franchisegeber geringer und weniger, nicht mehr innerhalb des 5 Prozent Niveaus, signifikant (Korrelation 0,278, Signifikanz. 0,058). Die vom Franchisegeber gelebte Kooperation scheint also tendenziell mehr zum materiellen Nutzen der Franchisenehmer denn des Franchisegebers selber zu sein. Ein rein egozentrisches Verhalten von Franchisegebern ist in diesen Beobachtungen nicht festzustellen. Dafür, daß die Erzielung hoher Umsatzrenditen möglich ist, wird aber auch die Einhaltung der Leistungsversprechen erwartet, oder positiver formuliert, das gesetzte Vertrauen führt zu besseren Ergebnissen; Die Korrelation zwischen Umsatzrendite und Verlassen auf die Versprechen der Franchisenehmer beträgt 0,309 (Signifikanz 0,038). 3.2.3 Charakteristika von Kooperation Zu genaueren Untersuchungen wird im nächsten Schritt gefragt, wie kooperative Beziehungen charakterisiert sind. Die zugrundeliegende Befragung enthält allerdings detaillierte Fragen über den Führungsstil des Franchisegebers und den gewährten Handlungsfreiraum nur zum internen Management der Franchisingzentrale. Somit hat jede Folgerung hieraus nur eine eingeschränkte Evidenz für die Franchisenehmer / -geberbeziehung, da sich der Führungsstil innerhalb der Systemzentrale und zu den Franchisenehmern unterscheiden kann, auch wenn von einer gewissen Konsistenz des Franchisegeberverhaltens auszugehen ist. Drei diese das Management betreffende Items sind mindestens zum 5%-Niveau signifikant mit kooperativem Verhalten korreliert:

Kap. III

82

Item

Links: Mittel und operative Abläufe mit ausgereiften Kontrollsystemen vs. rechts: bevorzugen offene nicht formalisierte Kontrollen265 Links: Bewährte und erprobte Management-Prinzipien vs. rechts: Kreative Prozesse spielen eine größere Rolle als formale Routinen Links: Großer Wert auf einheitlichen Managementstil der Mitarbeiter vs. rechts: Management der MA darf zw. formal und informal beliebig variieren

Korrelation mit extrem kooperativ ausgeprägter Partnerschaft

Signifikanz

-0,350

0,010.

-0,309

0,023

-0,425

0,001

Tabelle 2 Extrem ausgeprägte Kooperation und interner Führungsstil

Franchisegeber, die ihre Beziehung zum Franchisenehmer als kooperativ erleben, zeichnen sich also im Inneren durch größere Freiräume für die Mitarbeiter aus. Falls dies ein Hinweis auf einen ähnlichen Führungsstil gegenüber den Franchisenehmer wäre, so zeigte sich die Möglichkeit, positive Gestaltungskräfte innerhalb von Handlungsspielräumen zu entfalten, die, zumindest aus Sicht der Franchisegeber, von den Franchisenehmern auch tatsächlich kooperativ, und nicht opportunistisch genutzt werden. Handelt es sich bei dieser Untersuchung auch um eine Franchisegeberbefragung, so zeigt sich damit doch ein vorsichtiger Hinweis, daß auch Franchisenehmer ihre Spielräume im beiderseitigen Interesse nutzen, konform zu sozialen Präferenzen.

3.3

Größeneinflüsse auf soziale Präferenzen

Die Suche nach objektiven Merkmalen von Franchisesystemen, in denen sich mit sozialen Präferenzen kompatible Verhaltensweisen der Franchisegeber niederschlagen, führt zu der Beobachtung von Größeneffekten. Die Vermutung, durch Eingehen auf die einzelnen Franchisenehmer das Verhalten dieser positiv zu beeinflussen, steigt mit der Anzahl der Franchisebetriebe (Korrelation -0,320266, Signifikanz 0,027). Gleiches gilt für die Anzahl der Mitarbeiter im Franchisesystem (Korrelation -0,298, Signifikanz 0,050). Dies könnte überraschen, da eine größere Anzahl von Betrieben und Mitarbeitern mehr Aufwand erfordert und der Raum für individuelle Lösungen geringer sein sollte, ist doch gerade die Standardisierung von, neben Produkten, Regeln und Abläufen ein als vorteilhaft angesehenes Charakteristikum 265

Dieses Item ist auch mit der Frage nach der Übereinstimmung der kurz- und langfristigen Ziele korreliert (Korrelation -0,302, Signifikanz 0,031). Wenn es gelungen ist, übereinstimmende Ziele zu verfolgen, muß nicht so viel kontrolliert werden. 266 Das Vorzeichen ist negativ, da die Variablen in entgegengesetzte Richtungen kodiert sind.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

83

von Franchisesystemen. Andererseits steigt mit der Anzahl der Betriebe die Notwendigkeit, einer steigenden Anzahl von Abweichungen vom normalen Geschäftsverlauf gerecht zu werden. Aus Sicht sozialer Präferenzen aber manifestiert sich in diesem Zusammenhang die Vorteilhaftigkeit des Eingehens auf die Bedürfnisse des Partners. In dieser Interpretation ist, wer so handelt, erfolgreicher im Sinne von größer. Die Berücksichtigung der individuellen Interessen der Franchisenehmer erweist sich tendenziell als notwendige Bedingung für Wachstum, zumindest hat sie einen positiven Einfluß auf die Größe des Systems. Einen negativen Zusammenhang hingegen gibt es dagegen zwischen sozialen Präferenzen und der Anzahl der Filialbetriebe. Die Bereitschaft, auf eigene Gewinnanteile zu Gunsten des individuellen Erfolges der Franchisenehmer zu verzichten sinkt mit der Anzahl der Filialbetriebe: Item

Filialbetriebe 2003267 Filialbetriebe 2004

Korrelation mit „FN Erfolg wichtig auch bei Verzicht auf eigene Gewinnanteile 0,426 0,395

Signifikanz

0,006 0,010

Tabelle 3 Soziale Präferenzen und Anzahl der Filialbetriebe

Und auch die Ansicht, Franchisenehmer und Franchisegeber sollten gleichermaßen erfolgreich sein, nimmt ab: Item

Filialbetriebe 2003 Filialbetriebe 2004

Korrelation mit „FN und FG sollten gleichermaßen erfolgreich sein“ 0,349 0,329

Signifikanz

0,029 0,036

Tabelle 4 Gleicher Erfolg und Anzahl der Filialbetriebe

Franchisen gewähren den Agenten sehr viel mehr Autonomie und Spielräume. Ihre unvollständigen Verträge ermöglichen die Entfaltung der positiven Auswirkungen sozialer Präferenzen. Wer über diese weniger ausgeprägt verfügt, wird möglicherweise eher eine Organisationsstruktur wählen, die formalisierter und stärker regelgebunden sind, also mehr Filialbetriebe wählen. Diesen müssen keine Gewinnanteile überlassen werden, und aus Sicht der Systemzentrale ist Ungleichheit selbstverständlicher und einfacher durchsetzbar. Dennoch ist es bemerkenswert, daß sich auch bei den Unternehmern dieser Untersuchung, die sich bewußt 267

Ein positiver Korrelationskoeffizient bildet aufgrund der Kodierung einen negativen Zusammenhang ab.

Kap. III

84

als Franchisegeber definiert haben, wenn auch in der pluralen Form, solche Auswirkungen des Ausmaßes sozialer Präferenzen nachvollziehen lassen. Dieses Ergebnis ist eine ergänzende Untermauerung der Beobachtung, daß im Franchising von Fairneßüberlegungen beeinflußte Akteure wirken und damit erfolgreich sein können. Es scheint inkonsistent mit der vertragstheoretischen Vorhersage, daß die Einbeziehungen von Normen in die Unternehmenstheorie zu keinen größeren Veränderungen der Ergebnisse führt268, findet aber seine Entsprechung in experimentellen Spielen, die die Vorteilhaftigkeit gemeinsamen Eigentums aufgrund der besseren Nutzung von Fairneß als implizitem Mittel zur Vertragsdurchsetzung aufzeigen.269 3.4

Auswirkungen auf Dritte

Wurden bisher Folgen und Parameter sozialer Präferenzen innerhalb der Beziehung von Franchisenehmer und Franchisegeber untersucht, so werden hier nun angesichts der gemachten Vorwürfe gegenüber dem Prinzip Franchising die Auswirkungen auf andere Gruppen betrachtet, die von Handlungen und Entscheidungen des Franchisesystems beeinflußt werden. Dies sind zum einen die Mitarbeiter in den Franchisen und zum anderen die Kunden des Franchisesystems. Festgestellt wurden signifikante Zusammenhänge zwischen der Einschätzung der Beziehung als besonders kooperativ einerseits und der Einschätzung der Humanressourcen als deutlich besser als bei Nicht-Franchisesystemen (Korrelation 0,271, Signifikanz 0,045) und der Kundenorientierung als höher als bei Nicht-Franchisesystemen (Korrelation 0,360, Signifikanz 0,007) andererseits.270 Nicht signifikant sind hingegen die Korrelationen dieser Items mit den konkreten Ausprägungen wie Ungleichheitsaversion und Reziprozität. Macht es sich also auch nicht an einzelnen Formen fest, so zeigt sich doch, daß sich die positiv gelebte Konsequenz sozialer Präferenzen, eben gute Kooperation, zumindest aus Sicht des Franchisegebers auch positiv auf weitere, indirekt Beteiligte auswirkt. Kooperatives Verhalten in der Beziehung von Franchisegeber und Franchisenehmer spiegelt möglicherweise das grundsätzliche Bemühen um die Wohlfahrt aller und die Einbeziehung der Interessen aller Beteiligten oder von den Handlungen und Entscheidungen Betroffenen wieder. Dies erlaubt zwei Schlüsse: Zum einen untermauert die Einbeziehung weiterer Interessensgruppen die Vermutung, daß die Verhaltensweise tatsächlich durch positive soziale Präferenzen motiviert ist und nicht nur dem strategischen Einsatz im Verhältnis zum Franchisenehmer dient. Zum anderen entzieht ein hoher Anteil kooperativer Franchisegeber den Befürchtungen gesellschaftlichen Schadens die Grundlage und läßt damit auch größere Freiheiten für die Akteure im Franchisingsektor zu. Weitere einschränkende, rechtliche oder ander268 269 270

Vgl. Hart (2001). Vgl. Fehr, Kremhelmer und Schmidt (2005). Immerhin noch zum Niveau 0,065 signifikant ist die Korrelation der Kundenorientierung mit dem Item für soziale Präferenzen (Erfolgs des Franchisenehmers wichtig auch bei Verzicht auf eigene Gewinnanteile). Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,256.

Soziale Präferenzen und Franchisegeberverhalten – Theorie und Empirische Erkenntnisse

85

weitig formale, Regelungen sind nicht notwendig, sondern können sogar kontraproduktiv sein.271

4. Schlußfolgerungen Die Ergebnisse bestätigen die Erklärungskraft sozialer Präferenzen im Franchising, wenn ihr Vorliegen auch nicht bewiesen werden kann, da die innere Motivation der Akteure nicht direkt beobachtbar ist. Zahlreiche Franchisegeber berücksichtigen das Wohlergehen ihrer Franchisenehmer bei ihren Entscheidungen, sind an der fairen Erfolgsbeteiligung interessiert und sind bereit, dafür auch eigene Beiträge zu leisten. Für das Eingehen auf die Interessen der Franchisenehmer erwarten sie eine entsprechende Gegenleistung, und sie vertrauen auch darauf, daß diese erfolgt. Sie nutzen positive Reziprozität, aber nur in geringerem Maße negative Reziprozität. Für den größten Teil der Franchisegeber resultiert daraus eine stark kooperativ ausgeprägte Partnerschaft. Eine kooperativeres Erleben der Partnerschaft wiederum geht einher auch mit einem höheren wirtschaftlichen Erfolg des Franchisegebers (in Umsatzrendite und tendenziell auch in Größe) und, in noch höherem Maße, der Franchisenehmer. Die Entfaltung der positiven Wirkungen sozialer Präferenzen geht einher mit der Gewährung von Handlungsspielräumen an die Franchisenehmer und Vertrauen in sie. Die Gültigkeit sozialer Präferenzen erstreckt sich nicht nur auf die unmittelbar Beteiligten, Franchisenehmer und Franchisegeber, sondern schlägt sich auch für weitere Mitarbeiter und Kunden positiv nieder. Soziale Präferenzen sind also feststellbar und haben greifbare Auswirkungen. Für den Wissenschaftler erschließt sich, daß dieses Gebiet weiterer Forschung würdig ist. Zum einen sollten auch die Präferenzen der Franchisenehmer betrachtet werden, zum anderen könnten sich weitere Untersuchungen der Zusammenhänge anschließen. So wäre eine mehrperiodige Betrachtung bewerteter Handlungen und Reaktionen ein lohnenswertes Objekt zukünftiger Forschungsarbeit.272 Ebenso könnten die Bedingungen und Wirkungen der sozialen Präferenzen und die Abgrenzung zu anderen Motivationslagen, die ähnliche Verhaltensweisen hervorrufen, untersucht werden. Für die Praktiker auf beiden Seiten zeigen sich beachtenswerte Konsequenzen, wie sie sich die Bereitschaft zur Kooperation und Reziprozität zunutze machen können. Dazu bedarf es aber immer auch des eigenen Beitrages und der ehrlichen Einschätzung der Bereitschaft dazu. Franchisenehmer, die bereit sind, kooperativ zu handeln und eingeräumte Handlungsspielräume nicht-opportunistisch nutzen, können damit rechnen, von einem Franchisegeber mit 271

Eine vollständige Regulierung macht freiwillige Kooperation überflüssig, aber auch unmöglich. Experimente zeigen, daß die zwangsweise Durchsetzung bestimmter Verhaltensweisen zu insgesamt geringeren Ergebnissen und in Spielen um öffentliche Güter zu einer insgesamt niedrigeren Wohlfahrt führen kann (vgl. Fehr und Gächter (2000)). Dem gleichen Schluß entspricht auch das bekannte Crowding out intrinsischer durch extrinsische Motivation. 272 Z.B. in Anlehnung an die Arbeit von Coyle-Shapiro und Keßler (2002) über die Reziprozität in der Beziehung von Arbeitgebern und -nehmern. Sie stellten eine große Übereinstimmung über Verständnis und Definition von Reziprozität zwischen den Beteiligten fest. Dabei war die Erfüllung von Verpflichtungen in Periode 1 stets positiv korreliert mit der Erfüllung von Verpflichtungen durch den jeweils Anderen in Periode 2.

86

Kap. III

sozialen Präferenzen Freiheiten und Unterstützung zu erhalten, und letztlich auch damit, finanziell erfolgreicher zu sein. Ebenso kann der Franchisegeber ermutigt werden, kooperativ auf den Franchisenehmer zu zugehen, je nach Situation unterstützt auch von der Bereitschaft negativer Reziprozität. Sieht sich ein Unternehmer dazu nicht in der Lage und bevorzugt er stärkere direkte Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten, sollte er möglicherweise eine andere Organisationsform wählen. Für beide Parteien ist es vorteilhaft, auf Partner zu treffen, die die sozialen Präferenzen mit ihnen teilen. Die vorsichtige Auswahl des Systems bzw. der Franchisenehmer wird, auch wenn sie mit Kosten verbunden ist, profitabel sein. Diese Ergebnisse implizieren nicht, daß Profitmaximierung als starke Motivation und Zielsetzung auszuschließen ist, wohl aber, daß die Bedeutung sozialer Präferenzen weder in Forschung noch Praxis vernachlässigt werden sollte.

IV Der wahrgenommene Franchisenehmerfolg und seine Determinierung 1. Einleitung Im Mittelpunkt des Interesses dieser Untersuchung stehen der Franchisenehmer und seine individuelle Wahrnehmung des eigenen Erfolges. Nach den generell üblichen ökonomischen Prämissen gilt, daß Franchising von den beteiligten Partnern als Geschäftform aufgrund ihrer Effizienz gewählt wird und daß Handlungen durch das Ziel der Profitmaximierung bestimmt werden. Gleichzeitig gibt es das Bewußtsein, daß menschliche Entscheidungsfindung und resultierende Erfolge durch eine Vielzahl rationaler und möglicherweise auch irrationaler Faktoren beeinflußt werden. Als erste Frage wird in dieser Arbeit deshalb untersucht, wodurch der Erfolg des Franchisenehmers gemäß seiner eigenen Perspektive determiniert wird. Die empirischen Ergebnisse bestätigen eine Reihe zuvor formulierter Hypothesen über Determinanten des Erfolges und führen zu weiteren Untersuchungen, insbesondere zur Zuspitzung der Fragestellung auf die Dualität von „Equity“ und „Economy“, und damit auf die nachfolgende Bestimmung der Erklärungsbeiträge von organisationalen Gerechtigkeits- und Fairneßeinschätzungen einerseits und Rationalität und Wirtschaftlichkeitsmaßstäben andererseits.

1.1

Ausgangslage

Ein grundlegendes Argument für die Existenz von Franchising als Organisationsform ist, daß es in der spezifischen Marktsituation die höchste Profitabilität für die Beteiligten ermöglicht.273 Generell wird angenommen, daß Unternehmen die effizienteste und kostengünstigste Weise wählen, um ihr Geschäft auszuüben und mit anderen Unternehmen zu interagieren274; jede nicht effiziente Organisationsform würde vom Markt verschwinden.275 Aus Franchisenehmersicht sei die Profitabilität im Vergleich zu unabhängigen Unternehmen höher.276 Auch wenn empirische Untersuchungen im Franchisingsektor zeigen, daß die wirtschaftlichen Vorteile sehr viel geringer sind als erwartet277, kann hoher Gewinn als Standardmotivation für Aktivitäten im Franchising angesehen werden. Die gesamte Funktionsweise des Konzeptes Franchising basiert auf der Annahme, daß Franchisenehmer durch ihren finanziellen Erfolg motiviert werden und diesen durch ihre Handlungen direkt beeinflussen können. Dementsprechend werden auch wirtschaftliche Vorteile von Franchisen gegenüber Vertriebstellen, die

273

Vgl. Kaufmann und Lafontaine (1994a) sowie Michael und Moore (1995). Vgl. dazu die Transaktionskostentheorie, z.B. Williamson (1985). 275 Vgl. Fama und Jensen (1993). 276 Vgl. Williams (1998). 277 Vgl. Bates (1995). 274

88

Kap. IV

von der Firmenzentrale als Filiale betrieben werden, erwartet.278 Daß Franchisenehmer ihre Entscheidungen an der Erwartung erhöhter Gewinne ausrichten, schlägt sich in der Wahl des Franchisesystems, dem sie angehören wollen, nieder: „[F]ranchisees are more likely to invest in those franchises that outperform the general corporate market.”279 Insgesamt belegt der Vergleich von Franchisesystemen, die als Aktiengesellschaft geführt werden, mit entsprechenden Referenzaktienportfolii deren höhere Performance.280 Der Erfolg von Franchising kann jedoch nicht allein durch den finanziellen Gewinn definiert werden kann. Rein profitmaximierendes Verhalten kann sogar auf Kosten des Überlebens der betroffenen Organisation gehen und es wurde gezeigt, daß unter Umständen ineffiziente Firmen ihre effizienten Rivalen überleben können.281 Vor allem aber wird Erfolg auch durch andere Dimensionen definiert. Menschen haben auch nicht-monetäre Maßstäbe für Erfolg, die sowohl subjektiv als auch objektiv sein können.282 Entsprechend kann der individuell wahrgenommene Erfolg von unterschiedlichen subjektiven und objektiven Faktoren abhängen. So zeigen die psychologische Verhaltensforschung und die Ergebnisse der experimentellen Wirtschaftsforschung, daß auch Fairneßgesichtspunkte die Entscheidungen und Bewertungen von Individuen beeinflussen.283 Somit könnten auch Gerechtigkeitserwägungen in das Erfolgskalkül von Franchisenehmern eingehen und werden hier als potentielle Determinanten betrachtet. Ebenfalls zu den möglichen, die entscheidende Zielgröße determinierenden Faktoren gehören die von Douglas und Shepherd für ein Modell der Entscheidung zwischen abhängiger Beschäftigung und selbstständiger Tätigkeit benutzten.284 Eingehende Faktoren sind neben dem monetären Einkommen der Arbeitsaufwand, das Risiko, die Unabhängigkeit und die sonsti-

278

Vgl. Lafontaine (1992), S. 265 und Scott (1995). Spinelli, Birley und Leleux (2003), S. 57. 280 Die höhere Performance wird ohne Erhöhung des systematischen Risikos erreicht. Vgl. Spinelli, Birley und Leleux (2003), S. 63-64. 281 Vgl. Witteloostujin (1998). 282 Zu den objektiven Maßstäben gehört für Geschäftsinhaber als Teil des Erfolgs die bloße Tatsache, im Geschäft zu bleiben. In dieser Dimension zeigte eine Untersuchung aus der Mitte der 90er Jahre die Vorteilhaftigkeit von Franchising mit einer 16,7 mal größeren Wahrscheinlichkeit für unabhängige Geschäftsinhaber in Deutschland, den Betrieb innerhalb der ersten fünf Jahre schließen zu müssen, als für Franchisenehmer. Im Detail schlossen 50% der neuen, unabhängig besessenen und geführten Betriebe, aber nur 3% der Franchisen. In den Vereinigten Staaten war das Verhältnis sogar 30,7 mal. (Vgl. Javanovski (1994), S. 26.) Frühere Untersuchungen über Konkursraten waren für eine systematische Unterschätzung der Anzahl gescheiterter Franchisen kritisiert worden, die auf falschen Vergleichsgruppen und Verzerrungen der Antworten der befragten Franchisesysteme beruhten. Castrogiovanni, Justis und Julian (1993) fanden jedoch keinen Beweis für eine solche Unterschätzung des Anteils gescheiterter Franchisenehmer. Nichtsdestotrotz könnten die Vergleichsgrößen näher beieinander liegen, wenn die Untersuchungen auf ähnliche Betriebe, insbesondere in Bezug auf Größe und Branche, eingeschränkt würden. Geringere, aber ebenfalls deutliche Überlebensvorteile werden für Australien mit einer 2,25mal höheren Überlebensrate von Franchisenehmern als von unabhängigen Eigentümern kleiner Betriebe berichtet (Vgl. Williams (1992)). Auch im Vergleich zu zentral geleiteten Filialen zeigt sich eine höhere Erfolgsrate, zu deren Begründung vermutet wird, daß Franchisen über mehr Flexibilität in der Nutzung des Personals verfügen als Filialen, damit niedrigere fixe Kosten haben und mit insgesamt niedrigeren Kosten geführt werden können. (Vgl. Javanovski (1994), S. 27.) 283 Vgl. z.B. Fehr und Schmidt (2001). 284 Vgl. Douglas und Shepherd (1998). 279

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

89

gen Arbeitsbedingungen.285 Diese Faktoren selber zerfallen in verschiedene Größen bzw. unterliegen weiteren Einflüssen, so etwa den Fähigkeiten und Einstellungen des Individuums, das die Entscheidung über den professionellen Weg trifft.286 Dementsprechend lassen sich im Falle Franchising die Charakteristika von Franchisenehmer und -geber als Einflußgrößen des Erfolges auffassen. „…it appears that the success of any franchise system and the satisfaction of both parties may rely as much on the characteristics of franchisors and franchisees as on the terms of their franchise contract.”287 Zu den, in Douglas/Shepherd Terminologie, sonstigen Arbeitsbedingungen und damit potentiellen Determinanten des Erfolges eines Franchisenehmers gehören unter anderem die Beziehungen zu dem Franchisegeber und zu anderen Franchisenehmern und die Unterstützungsleistungen des Franchisegebers.

1.2

Beitrag und Aufbau

Determinanten des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges: Die Frage nach den zugrundeliegenden Ursachen des Franchisingerfolges wurde von zahlreichen Autoren basierend auf speziellen Theorien und Erwartungen untersucht. Zumeist standen dabei der Franchisegeber oder das Franchisingsystem als Ganzes im Mittelpunkt des Interesses der Untersuchungen. Im Kontrast dazu konzentriert sich diese Arbeit auf den individuellen Franchisenehmer und fragt als erstes ohne eine vorweggenommen Bevorzugung einer bestimmten Erklärung nach den wichtigsten Determinanten, die den Erfolg des Franchisenehmers aus seiner eigenen Sicht bestimmen. Die Bedeutung des Verständnisses der subjektiven Wahrnehmung wird durch die Feststellung bestätigt, daß Manager im allgemeinen dazu tendieren, ihre eigene Wahrnehmung von Erfolg und nicht objektive Werte zu nutzen, um ihre Entscheidungen zu formulieren288. Der Fokus auf die eigene Perspektive des Franchisenehmers ist darüber hinaus wichtig, da die Sichtweise und Wahrnehmung von Franchisegeber und -nehmer nicht immer übereinstimmen.289 Nichtsdestotrotz kann der Erfolg innerhalb eines Systems nur von Franchisegeber und Franchisenehmer gemeinsam erreicht werden, so daß ihre Interessen nicht völlig unterscheid- und trennbar sind. Deshalb können Erkenntnisse über die Bildung des Franchisenehmererfolges möglicherweise beiden, Franchisenehmer und -geber, helfen. Franchisenehmer müssen ihren potentiellen Erfolg innerhalb verschiedener Systeme abwägen, Franchisegeber wollen potentiell leistungsstarke Franchisenehmer gewinnen und ihnen deshalb attraktive Erfolgsaussichten bieten. Nach der theoretischen Herleitung von Hypothesen über die Erfolgsdeterminanten werden diese empirisch getestet. Basierend auf den Antworten, die Franchisenehmer auf ein weites 285

Vgl. Douglas und Shepherd (1998), S. 234. Vgl. Douglas und Shepherd (1998), S. 235ff. 287 Vgl. Hing (1995), S. 14. 288 Vgl. Bourgeois (1980). 289 Vgl. z.B. für die internen Beziehungen Dant, Li und Wortzel (1995), S. 108. 286

Kap. IV

90

Gebiet von Fragen gegeben haben, die ihren Erfolg, ihre Zahlungen, ihre Einstellungen, ihre Beziehungen zu ihren Franchisegebern, anderen Franchisenehmern und Kunden, ihr Erleben von Gerechtigkeit, spezielle Dienstleistungen und viele weitere Aspekte betrafen, wird zum einen gezeigt werden, daß viele Facetten zum wahrgenommenen Erfolg der Franchisenehmer beitragen; zum anderen, daß die subjektiv bewertete Relation zu verschiedenen in- und externen Maßstäben der Franchisenehmer die wichtigste Determinante ist, viel wichtiger als jedes finanzielle Faktum. Realitäts- und Rationalitätstests: Als ein Zweites wird konsequenterweise getestet, in wie weit unterschiedliche Aspekte des wahrgenommenen Erfolgs den Realitätstest (im Vergleich zu objektiven Größen) bestehen und Rationalitätskriterien entsprechen. Equity oder Economy: Die festgestellte Bedeutung der Relation zu anderen Akteuren und eigenen Maßstäben ist Grundlage der drittens untersuchten Frage nach dem Verhältnis von Equity und Economy, von organisationaler Gerechtigkeit und wirtschaftlichem Ergebnis. Hier spitzt sich die Diskussion um die Relevanz des ökonomischen Prinzips versus subjektiver, sozialer Entscheidungskriterien zu. Die weitere Arbeit ist dementsprechend wie folgt strukturiert: In Abschnitt 2.1 werden der Begriff Erfolgs diskutiert und der der verwendete Erfolgsmaßstab begründet. Anschließend werden potentielle Determinanten des Franchisenehmererfolges (Abschnitt 2.2) hergeleitet, bevor die empirische Analyse durchgeführt wird (Abschnitt 2.3). Nachfolgend findet der Realitätstest des wahrgenommenen Erfolges statt (Abschnitt 3), und im nächsten Schritt werden die Erklärungsbeiträge von Fairneß- und Wirtschaftlichkeitsüberlegungen analysiert und diskutiert (Abschnitt 4). Zum Schluß werden der Ansatz und die Ergebnisse zusammengefaßt und kritisch bewertet (Abschnitt 5).

2. Die Determinanten des Franchisenehmererfolges 2.1

Die Maßgröße für den Franchisenehmererfolg

2.1.1 Möglichkeiten zur Erfolgsmessung Bevor irgendwelche Einflüsse auf den Erfolg von Franchisenehmern diskutiert werden können, ist es grundlegend wichtig, wie der Begriff Erfolg selbst definiert werden soll. Im nächsten Schritt ist dann die Ableitung von Erfolgskriterien zur Bestimmung der Maßgröße notwendig, die benutzt werden wird, um über den Grad des Erfolges zu entscheiden.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

91

Auf hoher Ebene kann Erfolg als die Erreichung von Zielen definiert werden.290 Entsprechend sollten Erfolgskriterien oder -indikatoren aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden. Sowohl in der Praxis wie in der wissenschaftlichen Forschung wird das monetäre Ergebnis häufig als die einzige Zielgröße betrachtet. Dementsprechend werden finanzielle oder kapitalmarktorientierte Erfolgkriterien oder -indikatoren verwendet. Jedoch ist bei der Bestimmung der Ziele eines Unternehmens zu berücksichtigen, daß Unternehmen als organisatorisches Ganzes keine eigenen Ziele haben, sondern es die beteiligten Menschen sind, die Ziele haben und gegebenenfalls aus diesen abgeleitete Vorgaben für das Unternehmen formulieren. Daraus folgt auch, daß auch die Interessen weiterer Anspruchsgruppen, also an den Handlungen eines Unternehmens Beteiligter oder von diesen Betroffener, mögliche Erfolgsindikatore sind, z.B. die Zufriedenheit der Kunden. Weiterhin mögen die notwendigerweise vergangenheitsbezogenen finanziellen Daten nicht ausreichend sein, um eine zukunftsorientierte Erfolgsperspektive zu messen. Eine solche kann berücksichtigt werden mit Erfolgskriterien wie Innovationskraft, Reputation oder dem Besitz von Wettbewerbsvorteilen. Als weitere Alternative werden auch subjektive Bewertungen von Führungskräften und Experten zur Erfolgsmessung verwendet. Patt291 untersuchte 31 Forschungsarbeiten bezüglich der verwendeten Erfolgsindikatoren. Am häufigsten benutzt wurden Umsatzwachstum, Eigenkapitalrendite und Umsatzrendite (mit je fünf Anwendungen). Weitere verwendete Indikatoren waren Gewinn, Produktivität, Eigenkapitalzuwachs, Verhältnis zwischen Markt- und Buchwert der Firmenaktien, Umsatz, Gewinnwachstum, Vermögenszuwachs, Gesamtkapitalrendite, Cash Flow, ROI, Marktanteil, Marktanteilsentwicklung, Wertschöpfung, Deckungsbeitrag, ROA, Anerkennung als führendes Unternehmen, Reputation in der Öffentlichkeit, Innovationskraft, Unternehmensimage, Wettbewerbsvorteile, Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, Kundenzufriedenheit und Aktionärszufriedenheit. Obgleich deren Retrospektivität ein möglicher Nachteil ist, wählte Patt für seine Untersuchung schließlich Umsatzwachstum und Gewinn als Erfolgskriterien aus. Im Gegensatz dazu argumentierte etwa Chakravarthy (1986), daß finanzielle Variablen nicht so gut zur Messung des entscheidenden strategischen Erfolges geeignet sind wie subjektive Bewertungen, und schloß finanzielle Variablen vollständig von seiner Forschung aus.292 Jedes subjektive Erfolgskriterium birgt einerseits die Gefahr von Voreingenommenheiten und Verzerrungen, die durch keine rationale Beurteilung gestützt werden, andererseits jedoch haben subjektive Beurteilungen von tief im Geschäft Involvierten eine enorme Aussagekraft, da sie implizit das weite Spektrum aller Größen abdecken, die als relevante Teile des Geschäftserfolgs betrachtet werden. Selbst Kritiker, die subjektive Erfolgskriterien nicht benutzen wollen, erkennen an, daß die subjektiven Meinungen verantwortlicher 290

Streng genommen ist damit auf dieser hohen Ebene nur die Effektivität angesprochen. Die Effizienz betrifft dann die Frage, ob der gleiche Erfolg mit weniger Aufwand oder ein höherer Erfolg mit gleichem Aufwand erreicht werden könnte. 291 Vgl. Patt (1987), S. 37-40 und die dort zitierten Quellen. 292 Vgl. Chakravarthy (1986).

Kap. IV

92

Manager auf individuell gewichteten und interpersonell aggregierten objektiven Indikatoren beruhen können.293 2.1.2 Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg Da diese Arbeit die Perspektive der Franchisenehmer einnimmt und nach dem wahrgenommen Erfolg der Franchisenehmer fragt, wurde deren eigene, subjektive Bewertung als Erfolgskriterium gewählt. Im Falle des Franchisings ist die individuelle Eigentümerschaft der Franchisenehmer ein essentieller Teil des Geschäftsmodells. Folglich erlaubt ihre eigene Bewertung, der von ihnen wahrgenommene Erfolg, die implizite Berücksichtigung ihrer persönlichen Ziele. Diese können finanziell sein, aber auch andere menschliche Bedürfnisse wie z.B. Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung und angenehme soziale Beziehungen umfassen. Ebenso wird keine Predetermination darüber getroffen, ob Franchisenehmer mehr auf Basis bereits realisierter Erfolge oder aufgrund des Potentials für zukünftige urteilen. Der gewählte Erfolgsindikator steht erstmalig im Mittelpunkt einer Untersuchung; er erkennt an, daß Ziele und in Konsequenz die Wahrnehmung von Erfolg relativ, subjektiv und individuell sind.294 Inwieweit ein zufriedenstellender295 geschäftlicher Erfolg erreicht wurde, war eine direkte Frage in der dieser Untersuchung zugrundeliegenden Befragung. Dies geht über die in früheren Untersuchungen verwendeten „Wahrnehmungsmeßgrößen“ („perceptual measures“) Zufriedenheit mit Umsatzwachstum und mit Gewinn296 hinaus, da hier statt Teilen die Wahrnehmung des gesamten geschäftlichen Erfolges mit all seinen Facetten angesprochen wird. Somit steht dieser Indikator im Fokus der Untersuchung.

2.2

Potentielle Determinanten des Franchisenehmererfolges

In diesem Kapitel werden potentielle Determinanten des Franchisenehmererfolges hergeleitet. Falls der wahrgenommene Erfolg des Franchisenehmers mit seinem objektiven, finanziellen übereinstimmt, sind auch die gleichen Faktoren entscheidend. Weicht er ab, könnten andere Determinanten den größten Einfluß auf den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg haben. 2.2.1 Vorteile und Erfolg von Franchisesystemen Hauptuntersuchungsgegenstand dieses Kapitels ist der Erfolg der Franchisenehmer. Diese sind jedoch Bestandteil eines Franchisesystems, die wiederum individuelle Ausprägungen der Organisationsform Franchising sind. Somit sollten die grundsätzliche Vorteilhaftigkeit des Franchisings und die Merkmale eines erfolgreichen Franchisesystems auch, zumindest teil293

Vgl. Seidel (1997). Vgl. Schmidt (2002), S. 24. Auch Douglas und Shepherd (1998, S. 234) legen ihren Untersuchungen das Postulat zugrunde, daß Menschen ihre Handlungen und Entscheidungen so ausrichten, daß die größte psychische Zufriedenheit („psychic satisfaction“) erreicht wird. 296 Vgl. Moores und Duncan (1989) sowie Dant und Gundlach (1999), S. 48. 294 295

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

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weise, dem konkreten Franchisenehmer zugute kommen. Deshalb werden hier zunächst grundsätzliche Einsichten über Vorteil und Erfolg von Franchising vorgestellt.297 Franchising ist als langfristige, vertraglich verfaßte Kooperation von rechtlich unabhängigen Unternehmen charakterisiert durch die Kombination der Leistungen, des Wissens und des Geschäftskonzepts des Franchisegebers mit dem eingeschränkten Unternehmertum und den Arbeits-, Finanz- und Wissens-Beiträgen des Franchisenehmers. Aufgrund dieser Konstellation wird vom Franchising angenommen, daß es die vielfältigen Fähigkeiten aller Partner so kombiniert, daß es eine höhere Performance als ohne Franchising möglich generiert und die Ausbreitung des Geschäftskonzepts erleichtert. In diesem Rahmen erfüllt die Organisationsform „Franchising“ zahlreiche wichtige Aufgaben für die Gewinnung von Kapital, Expansion, Risikoreduktion, Motivation, Dezentralisation und Standardisierung. Die resultierenden potentiellen Gründe für die wachsende Marktposition des Franchisings beinhalten unter anderem:298 í Relativ problemlose Vervielfältigung des Geschäftskonzepts. í Relative hohe Existenzsicherheit für neue Unternehmer.299 í Effizientes Mittel für den Wissenstransfer.300 í Aus Sicht der Institutionenökonomik: Vorteile des Franchisings bezüglich der Kontrolle und der (Transaktions-)kosten gegenüber anderen integrierten Organisationsformen wie etwa einem Filialsystem.301 Diese vorgestellten Vorteile erklären den Erfolg von Franchising als Geschäftsmodell per se302, im nächsten Schritt wird nach den Faktoren gefragt, die den Erfolg spezifischer Franchisingsysteme oder Franchisegeber beeinflussen und die die Kraft haben, zwischen konkurrierenden Systemen zu differenzieren. Ahlert and Evanschitzky (2002) führten eine Befragung und Analyse eines weiten Spektrums von Franchisingnetzwerken in Deutschland durch, um die Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen zu bestimmen (im Gegensatz zu einzelnen Franchisenehmern in dieser Untersuchung). Sie stellten fest, daß in der Selbsteinschätzung von Franchisegebern die von den Autoren de-

297

Für eine klassische Erfolgsfaktorenanalyse siehe z.B. Hurth (1998), Meffert (1987), Seidel (1997) oder Fritz (1990). Vgl. Sydow und Kloyer (1995), S. 6-7. Für weitere z.B. Falbe und Dandridge (1992), Wirth (1994) und Felstead (1991). 299 Wie gesehen scheint die Überlebensrate neuer Franchisen tatsächlich recht hoch zu sein, wenn auch möglicherweise überschätzt. Vgl. Hoy (1993), S. 29f., Stanworth (1994), S. 61f. Die Überlebenswahrscheinlichkeit von Franchisegebern ist allerdings nicht höher als die von Filialsystemen. Vgl. Stanworth (1994), S. 61f. 300 Im Falle Deutschlands insbesondere in die neuen Bundesländer und nach Osteuropa. 301 Vgl. Sydow (1994), Clemens (1988). 302 Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die Vorteile des Franchisings, doch es gibt auch Nachteile und negative Seiten. Franchisenehmer handeln möglicherweise opportunistisch und nicht im besten Interesse des Franchisegebers. Free-riding, ein verringerter, aber verschleierter und ein fehlgeleiteter Einsatz gehören zu diesen Gefahren. Ältere Systeme können Probleme mit dem Wachstum und erfahrenen Franchisenehmern bekommen, die größeren Einfluß oder mehr Unabhängigkeit verlangen. Aus gegenteiliger Perspektive droht dem Franchisenehmer ebenso opportunistisches Verhalten des Franchisegebers. 298

94

Kap. IV

finierten Konstrukte “Dienstleistungsqualität”, “Dienstleistungsmentalität”, „Humankapital“, „Netzwerkmanagement“ und „Markenmanagement“ führende Erfolgsfaktoren darstellten.303 Javanovski (1994) fragte Franchisezentralen direkt nach kritischen Erfolgsfaktoren.304 35.1 % der Franchisegeber nannten Ausbildung und Betreuung der Franchisenehmer sowie Franchisenehmerakquisition und -selektion, 23.7 % betrachteten Franchisenehmermotivation als wichtigsten Erfolgsfaktor. Ebenfalls wichtig waren Marketing, insbesondere Kommunikation und die Breite des Produktangebotes (24.3%). Insgesamt aber nahm die Gesamtqualität des Unternehmenskonzeptes mit 51.4% die dominierende Position ein. All diese aufgeführten Erfolgsfaktoren stammen aus der Perspektive des Franchisegebers, doch sie sind für den Franchisenehmer ebenfalls wichtig, da beide Parteien mindestens ein Ziel teilen, denn “wealth creation is a major motivation for both franchisor and franchisee“305, und Erfolg innerhalb des Systems kann nur von Franchisenehmer und Franchisegeber gemeinsam erreicht werden. Franchising operiert als Übereinkunft zum beiderseitigen Vorteil. Ausgangspunkt für die Franchisenehmerperspektive ist die Betrachtung der Vorteile, die dem Franchising für Franchisenehmer zugeschrieben werden, da gerade diese einen wesentlichen positiven Einfluß auf den breit definierten Erfolg haben sollten. Diese Vorteile sind zweifältig, zum einen gegenüber vollständig unabhängiger Selbstständigkeit, zum anderen gegenüber abhängiger Beschäftigung,306 wobei sich die meisten Forschungsarbeiten mit dem Vergleich von Franchising und völlig unabhängiger Selbständigkeit beschäftigten. Ein gegenüber beiden Alternativen geltender Vorteil ist das höhere Einkommenspotential, hingegen ist das eine substantiell unterscheidende Vorteilsmerkmal von Franchising gegenüber der abhängigen Beschäftigung die relative Unabhängigkeit. Weitere angeführte Gründe für die Vorteilhaftigkeit des Franchisings sind der Reiz der selbständigen Tätigkeit, das Verlangen nach Erfolg und die größere Autonomie, doch diese sind sehr stark mit den hauptsächlich angeführten Faktoren Unabhängigkeit und erhöhtem Einkommenspotential verknüpft.307 Izraeli (1972) ermittelte siebzehn Vorteile für Franchisenehmer, die von Peterson und Dant (1990) vereinfachend in niedrigere Kosten der Geschäftsentwicklung, etablierter Markenname, niedrigere Betriebskosten, weniger Involvierung ins tägliche Management, größere Unabhängigkeit, besseres Investment und bessere Schulung gruppiert wurden. All diese Vorteile verbessern die Position des Franchisenehmers, verringern die Wahrscheinlichkeit seines Scheiterns und führen alle auch wieder zur als letztlich wichtig betrachteten Erhöhung des Einkommenspotentials.308

303

Vgl. Ahlert und Evanschitzky (2002). Vgl. Javanovski (1994), S. 34. 305 Spinelli, Birley und Leleux (2003), S. 56. 306 Vgl. Peterson und Dant (1990), S. 47. 307 Vgl. Peterson und Dant (1990). 308 Vgl. Izraeli (1972). 304

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

95

Aus mehr pragmatischer Sicht weisen Franchisegeber auf die Unterstützungs- und sonstigen Leistungen hin, die sie zu Vorteil und Nutzen der Franchisenehmer erbringen. Kern des Geschäftsmodells Franchising ist die Bereitstellung eines erprobten und sich als bereits als erfolgreich erwiesen Geschäftskonzepts zur Nutzung durch den Franchisenehmer sowie dessen Weiterentwicklung durch den Franchisegeber. Darüber hinaus bietet der Franchisegeber ein breites Spektrum von Unterstützungsleistungen, zu denen fortwährende Schulung und Weiterbildung ebenso gehören wie die Beratung in unterschiedlichen Fragestellungen. Einige Aufgaben wie die bundesweite Werbung sind vollständig unter Kontrolle des Franchisegebers. Schließlich regulieren und gleichzeitig schützen Franchisegeber ihre Franchisenehmer, indem sie gemeinsame Standards und damit die Aufrechterhaltung des Erscheinungsbilds und der Reputation des Systems erzwingen und durchsetzen. Alle Partner innerhalb eines Franchisingnetzwerkes (Franchisegeber, Franchisenehmer und andere Franchisenehmer) sind auf besondere Weise miteinander verbunden und tragen sowohl zum Erfolg der anderen bei, als daß sie auch von deren Arbeit profitieren. Nichtsdestoweniger bleiben Franchisenehmer Individuen, so daß auch alle Theorien über menschliche Arbeit und Erfolg auf sie Anwendung finden könnten. Dieses breite Spektrum von Charakteristika und Vorteilen erlaubt die Nominierung potentieller Determinanten des Franchisenehmererfolges, die auf harten Tatsachen, psychologischen Effekten oder auch einer Mischung beruhen. Auch wenn sie sich teilweise gegenseitig beeinflussen und nicht immer scharf zu trennen sind309, spannen sie insgesamt den Rahmen aus, in dem sich der wahrgenommene Erfolg der Franchisenehmer bewegt. Die potentiellen Determinanten werden in den nachfolgenden Abschnitten hergeleitet. 2.2.2 Finanzielle Determinanten Vom üblichen Standpunkt der Profitmaximierung aus gesehen, sollte das monetäre Ergebnis des Franchisenehmers die wichtigste Einflußgröße für den von ihm wahrgenommenen Erfolg sein. Im Gegenzug für die Leistungen des Franchisegebers muß der Franchisenehmer Gebühren und andere Vergütungen zahlen. Hierdurch wird das Einkommen des Franchisenehmers direkt betroffen, so daß angenommen werden kann, daß niedrigere Gebühren einen positiven Effekt auf den Franchisenehmererfolg haben. Zu niedrigere Gebühren jedoch könnten den langfristigen Erfolg gefährden, da der Franchisegeber genug Geld einnehmen muß, um seine Aufgaben vollziehen zu können. Nichtsdestotrotz wird hypothesiert: [HGebühren] Gebühren und Franchisenehmererfolg sind negativ miteinander korreliert.

309

Die Untersuchung der wechselseitigen Zusammenhänge der potentiellen Determinanten ist nicht Aufgabe dieser Arbeit.

Kap. IV

96

Eine laufende, regelmäßig zu zahlende Gebühr verbindet das finanzielle Ergebnis des Franchisenehmers mit dem des Franchisegebers und idealerweise auch ihre Motivation und Leistung. In den meisten Franchisesystemen wird dieser Zusammenhang über eine umsatzbasierte Gebühr hergestellt, da die meisten Franchiseverträge die Franchisegebühren an den Umsatz als wichtigste Maßgröße für Performance knüpfen. Das Entrepreneur Magazin (1992) berichtete, daß von 1000 untersuchten Franchisesystemen 91% umsatzabhängige Gebühren verlangte. Neben der absoluten Höhe ist jedoch auch die Entwicklung im Zeitablauf wichtig. Umsatzveränderungen repräsentieren die Dynamik der Einflüsse und schließen zufällige Erscheinungen in einem einzelnen Jahr aus.310 Generell ist Umsatzwachstum ein weitverbreitetes Ziel von Unternehmensführungen und eine anerkannte Maßgröße für den monetär betrachteten Unternehmenserfolg. [HUmsatz] Positive Umsatzveränderungen des einzelnen Franchisenehmers führen zu einem höheren von ihm wahrgenommenen Erfolg.

2.2.3 Wirtschaftliche Sicherheit Wie in Abschnitt 2.2.1 gesehen, wird argumentiert, daß die Vorteile des Franchisings die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns verringern. Auch gilt, daß Franchisenehmer im Vergleich zur völligen Selbständigkeit einen Teil ihrer Unabhängigkeit im Tausch für Unterstützungsleistungen und der Teilhabe an einem Netzwerk aufgeben. Die Geschäftsidee ist erprobt, und die Eignung des Franchisenehmers für diese Rolle wurde vom Franchisegeber während des Bewerbungsprozesses überprüft. Auf diese Weise wird das Risiko reduziert und die wirtschaftliche Sicherheit erhöht. Erfolgreiche Franchisenehmer sehen in der Kooperation im Franchisingnetzwerk häufig die erfolgreiche Eindämmung von Marktunsicherheiten.311 Selbst in der Endphase der beruflichen Tätigkeit ist die Sicherheit erhöht, da im Falle völlig unabhängiger Selbständigkeit ein Käufer und Nachfolger gefunden werden muß, während Franchisegeber häufig garantieren, die Franchise zurückzukaufen.312 Prinzipiell kann unterstellt werden, daß auch Unternehmer in der Regel risikoavers sind.313 Da darüber hinaus Franchisenehmer freiwillig ihre Teilnahme am Franchisesystem wählen, kann die gebotene und erfahrene wirtschaftliche Sicherheit als eines ihrer Ziele betrachtet werden und sollte eine der Determinanten ihres wahrgenommenen Erfolges sein. [HSicherheit]

Größere

wirtschaftliche

Erfolgswahrnehmung.

310

Vgl. Seidel (1997), S. 168. Zu Marktunsicherheiten siehe Pfeffer und Salancik (1978). Vgl. Javanovski (1994), S. 26. 313 Vgl. Douglas und Shepherd (1998), S. 241. 311 312

Sicherheit

führt

zu

höherer

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

97

2.2.4 Zufriedenheit Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Performance unter verschiedenen Beschäftigungsverhältnissen, Zusammenarbeitsformen und Arbeitsbedingungen wurde in zahlreichen Studien intensiv diskutiert. Zu den möglichen Reaktionen auf nicht zufriedenstellende Arbeitsbedingungen gehören Rückzug, Vermeidung, Versuche, die nicht gewünschten Aspekte der Arbeit zu ändern, Aggression, Vergeltung und kognitive Neueinstellung.314 Der Rückzug aus der Beziehung kann dabei physisch sein, aber auch auf psychologischer Ebene stattfinden, entscheidend ist die Schaffung von Distanz. Die jedoch ist einer kooperativen Zusammenarbeit abträglich. Negative Reaktionen auf Unzufriedenheit in der Beziehung zwischen Firmen beinhalten den Austritt aus der Beziehung, Opportunismus, Vernachlässigung der Aufgaben und der Netzwerkpflege und aggressive, auf Vergeltung ausgerichtete Antworten wie eine Verringerung der Leistung. In der Konsequenz verringern sich die Investitionen in die Beziehung und die Überwachungskosten steigen.315 All dies ist in der Folge zerstörerisch für den Erfolg. Im Extremfall kann sogar die körperliche und geistige Gesundheit des Betroffenen Schaden nehmen.316 Doch der Zusammenhang kann auch in die entgegengesetzte Richtung gehen, das Fehlen von Erfolg seinerseits zu Unzufriedenheit führen. Während die Frage debattiert wird, ob Zufriedenheit Performance begründet oder umgekehrt, und der Grad der Abhängigkeit bei verschiedenen Autoren schwankt, kann insgesamt von einem positiven Zusammenhang ausgegangen werden.317 [HZufriedenheit] Zufriedenheit und wahrgenommener Erfolg korrelieren positiv miteinander.

2.2.5 Vergleiche mit verschiedenen Bezugsgrößen Wie die Social Comparison Theory318 postuliert, bewerten Menschen Vorgänge und Erscheinungen in Austauschbeziehungen durch den sozialen Vergleich mit relevanten Referenzpersonen. Nach dieser Theorie werden bei der Bildung von relativen Beurteilungen Fähigkeiten, Meinungen, die Frage der Verdientheit (Deservingness) und auch Emotionen berücksichtigt, doch das generelle Interesse konzentriert sich hauptsächlich auf die Ergebnisse.319 Auch Adams (1965) definierte in seiner frühen Arbeit über die Equity Theorie, daß Menschen ihren Erfolg im Vergleich zu dem anderer involvierter Parteien messen.320 Eingehende Kriterien sind hierbei die eigenen Beiträge der bewertenden Person (Input) und ihre erzielten Ergebnis-

314

Vgl. Rosse und Hulin (1985), S. 328. Vgl. Ping (1993), S. 321-322. Vgl. Rosse und Hulin (1985), S. 329. 317 Vgl. Morrison (1997). 318 Vgl. Festinger (1954). 319 Vgl. Levine und Moreland (1987). 320 Vgl. Adams (1965). 315 316

98

Kap. IV

se (Output) und für den Vergleich die Beiträge und Ergebnisse relevanter Bezugspersonen.321 Equity (eigentlich als Gleichheit, hier jedoch besser als Ausgewogenheit zu übersetzen) existiert dann, wenn die respektiven Verhältnisse von Beiträgen und Ergebnissen gleich sind. Diese Einschätzung ist jedoch keine reine Funktion objektiver Zahlen, sondern basiert auf der subjektiven Sicht des Einschätzenden und seiner Wahrnehmung.322 Bereits die Frage, was bei einer Gesamtbewertung zu den Beiträgen und was zu den Ergebnissen gehört, ist umstritten und interpersonell unterschiedlich.323 Darüber hinaus findet der Vergleich möglicherweise nicht mit einer konkreten Referenzperson oder -größe statt, sondern mit einem generalisierten Bild, oder sogar mit einem idealisierten Soll-Zustand.324 Während die Equity Theorie im Kern aber auf den Vergleich zu gegenwärtigen Kollegen oder anderen relevanten Bezugspersonen fokussiert ist, steht im Mittelpunkt der verwandten „Relative Deprivation“-Theorie der Erreichungsgrad von Zielen wie eigenen Erwartungen, Werten und Erfahrungsgrößen. Auch Ungleichheit im Vergleich zu diesen Bezugsgrößen, die unfaire Verletzung der Erwartungen, wurde als Ursache verringerter Zufriedenheit und niedrigeren wahrgenommen Erfolgs identifiziert.325 Über die persönlichen und situationsbedingten Kriterien für die Wahl der Referenzgrößen oder -personen gibt es trotz vieler Forschung keine gemeinsame Theorie.326 Doch es ist deutlich, daß Individuen soziale Vergleiche sowohl nutzen, um Unsicherheit und Umweltveränderungen zu managen, als auch um kritische Entscheidungen über die eigene Arbeit zu treffen.327 Das Postulat der Gleichheit gegenüber der benutzten Referenzgröße oder -person ist dabei nicht unumstritten universell, das heißt in allen Situationen und für alle Menschen gleichermaßen, gültig: verschiedene Autoren fanden Unterschiede z.B. nach Geschlecht, Alter, Persönlichkeitsmerkmalen, z.B. der Verfolgung protestantischer Ethik, und dem situativen Kontext, z.B. der Bewertung aus sich heraus oder als Reaktion auf andere.328 In der Ausgestaltung kooperativer Beziehungen zwischen Unternehmen ist die Beachtung von Equity besonders wichtig, da sie eine Basis von Vertrauen ist. Die Bedeutung von Vertrauen für den Erfolg der Zusammenarbeit wiederum wächst mit der Komplexität der betroffenen Transaktionen und der erwarteten Länge und Beständigkeit der Kooperation.329 Nun ist Franchising auf der einen Seite ein langfristig angelegtes Netzwerk von Unternehmern und einer Systemzentrale mit einem für Firmenbeziehungen hohem Grad an Abhängigkeit und Notwen321

Vgl. Walster, Berscheid und Walster (1973). Vgl. Deutsch (1985), S. 12. Vgl. z.B. Campbell und Pritchard (1976). 324 Vgl. Jasso (1980). 325 Vgl. Sweeny et al. (1990). 326 Vgl. Kulik und Ambrose (1992). 327 Vgl. van de Bos (2001). 328 Vgl. Huseman, Hatfield und Miles (1987). 329 Vgl. Ring und Van de Ven (1992), S. 488-489. 322 323

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

99

digkeit von Kooperation, und auf der anderen Seite sind Franchisenehmer individuell motivierte Akteure. Damit scheint Franchising insgesamt prädestiniert für die Relevanz der Theorien über Soziale Vergleiche, Equity und Relative Deprivation. Es kann vermutet werden, daß die Vergleiche mit internen und externen Bezugsgrößen Determinanten des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges sind. [HVergleich]

Bessere Vergleichsergebnisse führen zu wahrgenommenen Franchisenehmererfolg.

einem

höheren

2.2.6 Charakteristika des Franchisenehmers und seine Selbsteinschätzung Der Erfolg einer Franchise hängt zu einem großen Teil von der Arbeit und dem Einsatz des Franchisenehmers als Eigentümer und Manager ab. Deshalb kann vermutet werden, daß seine Fähigkeiten und Charakteristika einen signifikanten Einfluß auf den Erfolg haben. Dabei kann er aufgrund seiner Rolle sowohl mit Unternehmern allgemein wie mit Managern und Arbeitnehmern verglichen werden. Für neue Unternehmen generell gilt, daß die Person des Unternehmensgründers einen zentralen Stellenwert hat, da er in der Regel die Rollen des Planers, Organisators und Kontrolleurs in einer Person vereinigt. Seine Stärken und Schwächen schlagen sich unmittelbar in Stärken und Schwächen des Unternehmens nieder. Zu den erklärenden Variablen gehören dabei sowohl Persönlichkeitsdispositionen und Soziodemographia als auch Merkmale des unmittelbaren Umfelds des Gründers.330 Für Filialen wurde gezeigt, daß objektive Charakteristika, insbesondere die Anzahl der Jahre, die ein Manager für das Unternehmen arbeitete, und die Zeit auf der augenblicklichen Position sehr wichtige Erfolgsfaktoren waren.331 Aus psychologischer Sicht beeinflussen Charakterzüge und Persönlichkeit die Arbeitsplatzwahl und die Performance.332 Innere Charakteristika wie intrinsische Motivation und die Hingabe an die Aufgabe haben einen starken Einfluß sowohl auf Arbeiter wie Manager. Darüber hinaus könnten Franchisenehmer, die sich selbst als besonders fähig, kooperativ und ermächtig betrachten, tatsächlich bessere Leistungen und Ergebnisse zeitigen als diejenigen, die dies nicht tun. Auch Banken, die die Kreditwürdigkeit neuer Unternehmen bewerten, berücksichtigen die Charakteristika des Gründers, sein Selbstwertgefühl und sein Leistungspotential als Entscheidungsfaktoren aufgrund ihres erwarteten Einflusses auf den Erfolg.333 Ob die eigenen Charakteristika auch aus Sicht des Franchisenehmers Erfolgsdeterminanten sind, hängt möglicherweise auch von seiner Motivationsstruktur ab. Maas334 unterscheidet Menschen, die durch Erfolg motiviert werden, von solchen, die durch Scheitern bzw. den Wunsch, das Scheitern zu vermeiden, motiviert werden. Die Erfolgsmotivierten wählen dabei 330

Vgl. Frank und Korunka (1996), S. 948, bestätigt durch empirische Ergebnisse, S. 956f. Vgl. Hise et al. (1983), S. 24 ff. 332 Vgl. Schmitt et al. (2003) sowie Latham und Pinder (2004), S. 488. 333 Vgl. Schmidt (2002), S. 32 und Schmoll (1995), S. 633 ff. 334 Vgl. Maas (1990), S. 126. 331

Kap. IV

100

persönliche Faktoren zur Erklärung von Erfolg, die durch Scheitern Motivierten eher externe Faktoren. Franchisenehmer scheinen empirischen Ergebnissen zu Folge allerdings ihren Erfolg dem Franchisegeber zuzuschreiben.335 Zu testen steht also die Hypothese [HFN]

Die

Charakteristika

des

Franchisenehmers

beeinflussen

seinen

wahrgenommenen Erfolg. Im speziellen wird hinterfragt, ob der aus Franchisegebersicht gegebene Zusammenhang von Erfolg mit der Identifikation des Franchisenehmers mit dem System auch aus Franchisenehmersicht gilt. [HIdentifikation] Die Identifikation des Franchisenehmers mit seinem System schlägt sich positiv auf seinen wahrgenommenen Erfolg nieder. Aus dem Bereich der objektiven Kriterien läßt sich die Länge der Zugehörigkeit zum System testen. [HLänge]

Der Franchisenehmererfolg Systemzugehörigkeit.

steigt

mit

der

Länge

der

Auf der Systemebene wurde weiterhin ein Anstieg des Erfolges mit der Anzahl der Betriebe festgestellt.336 Falls dies auch auf der individuellen Ebene zutrifft, steigt der Erfolg mit der Anzahl der geführten Franchisen. Werden mehrere Franchisen vom gleichen Franchisenehmer geführt, könnte es eine höhere Kosteneffizienz und breite Leverage-Effekte geben. Die Empirie deutet auf systematische Vorteile von Franchisenehmern mit mehreren Franchisen hin.337 Aus Sicht der Systemzentrale mögen auch nur besonders erfolgreiche Franchisenehmer die Chance erhalten, mehrere Franchisen zu führen. Andererseits könnten die speziellen Vorteile eines von einem engagierten Inhaber selbst geführten Unternehmens auch verwässert werden, wenn mehr als ein Betrieb von einem Franchisenehmer geführt wird. [HAnzahl] Multipler Besitz von Franchisen beeinflußt den Franchisenehmererfolg.

2.2.7 Charakteristika, Beiträge und Leistungen des Franchisegebers Wie bereits betont, leisten sowohl Franchisegeber wie Franchisenehmer ihre jeweiligen Beiträge zur Erreichung der übergreifenden Ziele und des Erfolgs des Systems. Dementsprechend kann ein positiver Zusammenhang der Beiträge des Franchisegebers mit dem Erfolg der Franchisenehmer vermuten werden. Neben den sichtbaren Leistungen beeinflussen die persönlichen Charakteristika des Franchisegebers die Kooperation, so führt die Hingabe des Franchi335

Vgl. Anand und Stern (1985) und Peterson und Dant (1990). Vgl. Hennessy (2003). 337 Vgl. Kaufmann und Dant (1996). 336

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

101

segebers (commitment) an Aufgabe und System zu einem höheren Gewinn für alle Beteiligten.338 Der Franchisegeber ist für den wirtschaftlichen Erfolg des Franchisenehmers zwar nicht formal (in dieser Hinsicht ist sogar die volle Risikoübernahme wichtig für die rechtliche Anerkennung als Unternehmer), aber aus seinen eigenen unternehmenspolitischen Zielen mitverantwortlich.339 Franchisegeber preisen ihre Arbeit und ihre Leistungen als für den Franchisenehmer erfolgserhöhend an340, und tatsächlich heben die Beiträge und Leistungen des Franchisegebers die Tätigkeit als Franchisenehmer von anderen ab: „Running a successful franchise is much like running any other business. One major exception is the input of the franchisor including advertising, promotional ideas, and management assistance.”341 Unterstützungsleistungen in der Geschäftsführung, Schulungen und Trainings, Marketing und das Recht, den Markennamen zu nutzen, werden als gewinnerhöhende Vorteile des Franchisings über vollständige Selbständigkeit betrachtet.342 Speziell der Markenname eines Franchisesystems, dessen Pflege zu den spezifischen Aufgaben des Franchisegebers gehört, wird als unzweifelhafter Vorteil bezeichnet.343 Der Wiedererkennungswert des Markennamens stellt sich als Wettbewerbsvorteil und Quelle zusätzlicher Performance da.344 Ebenfalls zu den Kennzeichen eines guten Franchisesystems werden Expertenberatung über Ortswahl, Design, Kapitalisierung, Führung und Marketing gerechnet.345 Auch aus der übergeordneten Sicht des Systems und der des Franchisegebers gehören die Systemzentrale und zahlreiche Franchisegeberbeiträge zu den positiven Erfolgsdeterminanten, so Informationsmanagement, Weiterbildung, Unterstützungsleistungen, Marketing, die Auswahl der Produkte und das Markenmanagement. Falls diese Einschätzungen zutreffen, muß der tatsächliche Erfolg der Franchisenehmer von der Ausführung der besonderen Aufgaben und versprochenen Dienstleistungen abhängen. Shane und Spell (1998) allerdings meinen, gestützt auf die Ergebnisse ihrer Untersuchung über die Kennzeichen erfolgreicher und fehlgeschlagener Franchisesysteme, daß möglichst wenige Unterstützungsdienste vom Franchisegeber geleistet werden, und statt dessen die Schwerpunkte auf Wachstum und Effizienz gelegt werden sollten.346 338

Vgl. Hennessy (2003), S. 451. Vgl. Boehm (1992), S. 207. Die Betreuungsintensität kann aber ganz unterschiedlich sein, im Extremfall nahe der Intensität der Betreuung von Filialen, mit zahlreichen Partnerbetreuern und internen Mitarbeitern, die fast jedes Detail der Betriebsorganisation regeln. Ingesamt gibt es viele Abstufungen vom weitgehend sich selbst überlassen Franchisenehmer an, mit einem Franchisepaket nur aus Geschäftskonzept mit Marke und Bestandteilen wie Geschäftsdesign, Ladenbauelementen, Präsentationsplan, Werbemitteln, Rahmenverträge mit gelisteten Lieferanten und Einführungsseminaren. Abhängig ist die Intensität von der Hilfsbedürftigkeit des typischen Franchisenehmers, der Wettbewerbskraft des Geschäftskonzepts und dem Selbstverständnis der eigenen Rolle des Franchisegebers. Vgl. Boehm (1992), S. 205f. 341 Luangsuvimol und Kleiner (2004), S. 66. 342 Vgl. Williams (1998). 343 Vgl. Hunt (1977). 344 Vgl. Litz und Steward (1998). 345 Vgl. Luangsuvimol und Kleiner (2004), S. 64. 346 Vgl. Shane und Spell (1998), S. 44. 339 340

Kap. IV

102

Es wurde schon festgestellt, daß Franchisenehmer in ihrer subjektiven Einschätzung dazu neigen, Erfolg ihrem Franchisegeber zuzuschreiben347. Insbesondere wird der Erfolg auf Marktinitiativen des Franchisegebers und seine Vermittlung zurückgeführt.348 Auf der anderen Seite trägt der Franchisegeber aus Franchisenehmersicht auch Schuld an deren Scheitern. 38 Prozent gescheiterter Franchisenehmer in Australien bezeichneten die Unterstützung ihres Franchisegeber als „mangelhaft“ (deficient), 22 Prozent als „fehlerhaft“ (faulty), 58 Prozent als „ernsthaft unzulänglich“ (seriously inadequate) und 16 Prozent als „völlig falsch“ (utterly erroneous).349 Insgesamt resultieren eine Haupt- und mehrere Unterhypothesen: [HLeistung]

Die Leistungen des Franchisenehmererfolg bei.

Franchisegebers

tragen

zum

[HMarkt] Ein guter Marktauftritt und die Pflege des Markennamens fördern den Franchisenehmererfolg. [HSchulung] Der Erfolg wird von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen positiv beeinflußt. [HManagement] Die Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen schlägt sich in erhöhtem Franchisenehmererfolg nieder. [HWerbung] Gute Werbung und Unterstützung bei dieser stützen den Franchisenehmererfolg.

2.2.8 Die Beziehung zum Franchisegeber Neben den greifbaren Leistungen und Anstrengungen muß auch die Beziehung von Franchisegeber und Franchisenehmer betrachtet werden, da die menschliche Beziehungsebene integraler Bestandteil des Konzepts Franchising ist. „Franchising is both a business relationship and a human relationship.”350 Die Fähigkeit des Franchisegebers, eine langfristige, gegenseitig verpflichtete Beziehung mit den Franchisenehmern zu erhalten, übt wahrscheinlich entscheidenden Einfluß auf den Erfolg des Franchisesystems aus.351 Glaubwürdigkeit, Vertrauen, persönliches Engagement und Sensitivität, Respekt, gegenseitiges Verständnis und gegenseitiges Commitment beeinflussen erwartetermaßen die Performance der beteiligten Individuen. Die Motivationstheorie sagt einen positiven Einfluß einer als gut und kooperativ erlebten Be347

Vgl. Abschnitt 2.2.6. Vgl. Dant und Gundlach (1999), S. 43. Vgl. Williams (1992) und Hing (1995). 350 Laurie (2000), S. 12. 351 Vgl. Strutton, Pelton und Lumpkin (1995), S. 18. 348 349

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

103

ziehung auf den Erfolg voraus. Allerdings berichten einige Untersuchungen auch von einem negativen Zusammenhang.352 Es wird hypothesiert: [HBeziehungFG] Die Qualität der Beziehung von Franchisegeber und -nehmer beeinflußt den wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers positiv. Ein besonderer Blick gilt dem Vertrauen353, daß wichtig in langfristigen und komplexen interorganisationalen Beziehungen354, wenn nicht gar deren konstitutives Merkmal355 ist. Während eine Welt des vollkommenen Marktes mit vollkommenen Informationen und rationalen Entscheidungen ohne Vertrauen auskommt, kommt Vertrauen in einer Welt mit Friktionen eine wirtschaftliche Bedeutung zu. Vertrauen kann detaillierte Vorschriften und Kontrollen zumindest teilweise ersetzen, den bürokratischen Koordinationsaufwand senken, die Verhandlung über jedes Detail des Austausches und deren vertragliche Fixierung unnötig machen und damit Transaktionskosten senken.356 Aber auch ohne ökonomische Verwertbarkeit ist Vertrauen positiv wirksam, entspringt es doch aus psychoanalytischer Sicht dem grundlegenden Bedürfnis nach Sicherheit.357. Vertrauen ist ein Schlüsselelement für strategische Vertriebspartnerschaften358: Es ist für beide Partner notwendig für den Wunsch, die Partnerschaft fortzusetzen359, für eine größere Zufriedenheit mit den finanziellen Erfolgen360, und um die Performance zu verbessern361. Es folgt die Hypothese [HVertrauen] Höheres Vertrauen führt zu einem höheren Franchisenehmerfolg.

2.2.9 Unabhängigkeit Die relative Unabhängigkeit oder Autonomie des Franchisenehmers362 gehört zu den Vorteilen gegenüber der Beschäftigung im Angestelltenverhältnis. Franchisenehmer haben größere Macht und Kontrolle über ihre Arbeitsbedingungen und Anteil an den erzielten Ergebnissen.363 Gerade ihre autonomen Entscheidungen aufgrund ihres lokalen Wissens, ihrer unmit352

Vgl. Morrison (1997). Die umfangreiche Literatur über Vertrauen hat zu keiner einheitlichen Konzeptionalisierung und Definition von Vertrauen geführt, und es ist laut Bigley und Pearce (1998) unwahrscheinlich, eine universell geeignete zu finden (Vgl. Bigley und Pearce (1998), S. 408). In dieser Untersuchung liegt die subjektive Definition ganz beim Franchisenehmer. 354 Vgl. Ring und Van de Ven (1994). 355 Vgl. Loose und Sydow (1994). 356 Vgl. Ring und Van de Ven (1994), S. 101 sowie Loose und Sydow (1994), S. 165. 357 Vgl. Giddens (1990). 358 Vgl. Bordonaba-Juste und Polo-Redondo (2004), S. 102. 359 Vgl. Garbarion und Johnson (1999). 360 Vgl. Siguaw, Simpson und Baker (1998). 361 Vgl. Nes und Stolberg (2002). 362 Die Unabhängigkeit des Franchisenehmers wird hier separat betrachtet, steht aber im Bezug sowohl zu den Merkmalen des Franchisenehmers als auch zu seinem Verhältnis zum Franchisegeber. 363 Die Einschränkung auf einen Anteil ist ein Unterschied zum „unbestrittenem Recht auf alle Errungenschaften“ der vollständig unabhängigen Geschäftsinhaber bei Douglas und Shepherd ((1998), S. 243). 353

Kap. IV

104

telbaren Involviertheit und ihrer Fähigkeiten sollen dem System insgesamt zugute kommen und den Erfolg steigern. Deshalb wird im Umkehrschluß auch erwartet, daß erfolgreiche Franchisenehmer eine größere Unabhängigkeit haben und erwarten.364 Andererseits mögen gerade Franchisenehmer, die gemeinsam mit dem Franchisegeber erfolgreich sind, die Erfolge der Beziehung zuschreiben und bemüht sein, diese nicht durch ein Streben nach größerer Autonomie zu belasten.365 Generell aber ist Unabhängigkeit wohl ein Grund für die Wahl der Existenz als Franchisenehmer. Darüber hinaus erlaubt eine größere Unabhängigkeit dem Franchisenehmer, die Spielräume gemäß seiner eigenen Ziele zu nutzen, und sollte damit auch den von ihm wahrgenommenen Erfolg steigern. [HUnabhängigkeit] Die Unabhängigkeit des Franchisenehmers hat einen positiven Einfluß auf seinen wahrgenommenen Erfolg. Getrennt davon zu betrachten ist die finanzielle Abhängigkeit, die bei den Partnern in einem Franchisesystem sicherlich gegeben ist. Von der finanziellen Abhängigkeit von Mitgliedern eines Vertriebskanals wurde ein positiver Zusammenhang zur Performance nachgewiesen366, sie wurde aber in dieser Studie nicht erfaßt. 2.2.10 Gerechtigkeit und Fairneß Die Bedeutung von Gerechtigkeit in interorganisationalen Beziehungen wird schon länger diskutiert. Obwohl ihr von einigen Autoren jede Erklärungsrelevanz abgesprochen wurde367, spielt sie auch in der aktuellen Literatur eine Rolle beim Versuch der Erklärung unterschiedlicher Erscheinungen und Verhaltenweisen in Organisationen.368 Für das Franchising wird die Forderung nach der Beachtung von Gerechtigkeit und Fairneß sogar offiziell formuliert, etwa im European Code of Ethics for Franchising: „Parties [franchisor and franchisee] shall exercise fairness in their dealings with each other“.369 Im allgemeinen werden bei der Betrachtung organisationaler Gerechtigkeit distributive oder Verteilungsgerechtigkeit, prozedurale oder Vorgangsgerechtigkeit und teilweise auch interaktionale Gerechtigkeit unterschieden. Die distributive Gerechtigkeit basiert auf der Equity Theorie, die schon unter dem Aspekt des Vergleichs zu verschiedenen Bezugsgrößen in Abschnitt 2.2.5 betrachtet wurde. Bereits ein reiner Umsatzvergleich mit eigenen, vergangenen Umsätzen und denen anderer kann zu einem Fairneßurteil führen.370

364

Vgl. Dwyer und Oh (1987). Vgl. Dant und Gundlach (1999), S. 43. 366 Vgl. Lewis und Lambert (1991), S. 218. 367 Vgl. Lerner (2003). 368 Vgl. Stecher und Rosse (2005), Nurse (2005) (Leistungsbeurteilungen), Simmons und Eades (2004) (Medizinischer Sektor) sowie Campbell und Finch (2004) (Kundenzufriedenheit). 369 Gemäß http://www.british-franchise.org/codeofethics.asp, Guiding Principles, letzter Zugriff 30.10.2005. 370 Vgl. Folger (1987) und Thibaut und Kelley (1959). 365

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

105

Die prozedurale Gerechtigkeit371 beschäftigt sich mit der Frage, wie eine Verteilung entsteht, welche Vorgänge und Regeln in der geschäftlichen Beziehung wirken und zum Zustandekommen der Ergebnisse beitragen. Neben den zuerst betrachteten Elementen der Kontrolle über Prozesse und der Kontrolle über Entscheidungen gehen weitere Elemente in die Bewertung der Fairneß der Prozesse ein, so daß relevante Kriterien die Vermeidung von Verzerrungen (bias), die Schaffung konsistenter Zuteilungen, die Fundierung auf verläßlichen Informationen, die Korrigierbarkeit, die Berücksichtigung der Anliegen aller Empfänger und die Anerkennung vorherrschender ethischer und moralischer Standards sind.372 Möglicherweise ist die prozedurale Gerechtigkeit besonders wichtig für die Stabilität eines Franchisesystems und die Wahrnehmung des in ihm erreichten Erfolges, denn sie hat, im Gegensatz zum im Einzelfall betrachteten Ergebnis, besonders starke Auswirkungen auf die Einstellung gegenüber den beteiligten Institutionen und Organisationen373; die Wahrnehmung prozeduraler Gerechtigkeit beeinflußt die Bewertung von Organisationen.374 Zu den Folgen eines positiven Fairneßurteils gehören dann besonderes Engagement in der Organisation375 und die freiwillige Leistung positiver Beiträge für die Organisation.376. Für die Gerechtigkeitswahrnehmung spielen auch interpersonelle Aspekte eine Rolle, für die der Begriff interaktionale Gerechtigkeit geprägt wurde.377 Er betrifft die Art des Umganges der Beteiligten miteinander, dazu gehören etwa Ehrlichkeit, Höflichkeit und der Respekt vor Rechten. Es ist umstritten, ob die interaktionale Gerechtigkeit eine eigene Dimension darstellt oder ein Teil der prozeduralen ist378, aber insgesamt ist ein Einfluß auf die Ergebnisse und den Erfolg zu erwarten.379 Es folgt: [HDistributiv]

Distributive

Gerechtigkeit

beeinflußt

den

wahrgenommenen

den

wahrgenommenen

Franchisenehmererfolg positiv. [HProzedural]

Prozedurale

Gerechtigkeit

beeinflußt

Franchisenehmererfolg positiv. [HInteraktional] Interaktionale Gerechtigkeit beeinflußt den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg positiv.

371

Vgl. für die ursprüngliche Idee Thibault und Walker (1975). Vgl. Leventhal (1980) und Greenberg (1990), S. 402f. Vgl. Lind und Tyler (1988), S. 179. 374 Vgl. Greenberg (1990), S. 407. 375 Organizational Commitment. Vgl. Folger und Konovsky (1989). 376 Organizational Citizenship Behavior. Vgl. Moorman et al. (1993). 377 Vgl. Bies und Moag (1986). 378 Vgl. Bobocel et al. (1998), S. 134, De Cremer (2003), S. 535ff. und Kumar (1996), S. 104. 379 Vgl. Stecher und Rosse (2005), S. 230. 372 373

Kap. IV

106

2.2.11 Die Beziehung zu anderen Franchisenehmern Wie im Verhältnis von Franchisenehmern und Franchisegeber, aber zu einem geringeren Grad, ist auch der Erfolg aller Franchisenehmer eines Systems miteinander verbunden. Nicht jede Anstrengung eines Franchisenehmers beeinflußt nur seine eigene Performance, sondern formt auch die öffentliche Wahrnehmung der Reputation des Systems und der Qualität der erbrachten Leistung und beeinflußt damit möglicherweise auch den Erfolg der anderen Franchisenehmer, da sie den Markennamen teilen und Kunden ihre Erfahrungen auf das gesamte System übertragen. Einerseits ergeben sich damit horizontale Agency-Probleme und öffnet sich der Raum für Franchisenehmer, dem System zu schaden, sich als Free-Rider (Trittbrettfahrer) zu betätigen und von der Leistung anderer Franchisenehmer zu profitieren. Die Folge kann firmenweites Unterinvestment sein.380 Andererseits könnten Franchisenehmer direkt von den Leistungen anderer profitieren, wenn sie Erfahrungen austauschen und gemeinsam gestärkt auftreten. Somit haben Franchisenehmer, neben dem normalen menschlichen Bedürfnis nach positiver sozialer Interaktion, ein Interesse daran, jedes Mißverhalten zu vermeiden und nutzbringenden Austausch zu fördern, indem sie eine gute Beziehung zu ihren MitFranchisenehmern unterhalten. [HAndereFN] Gute Beziehungen zu anderen Franchisenehmern fördern den Erfolg.

2.2.12 Weitere Einfußgrößen auf die Erfolgswahrnehmung Sicherlich sind die Leistungen des Franchisenehmers notwendig, um eine Franchise produktiv und erfolgreich zu führen. Prinzipiell aber kann davon ausgegangen werden, daß Arbeit an sich eine Belastung darstellt und daß Menschen in der Regel arbeitsavers sind, also ceteris paribus weniger Arbeit bevorzugen.381 Menschen empfinden Arbeitsleid und müssen durch sie Einschränkungen in der Entfaltung ihres privaten Lebens hinnehmen. Mögen folglich bestimmte materielle Ergebnisse auch positiv durch den Arbeitsaufwand beeinflußt werden, so kann doch ein negativer Zusammenhang zwischen Arbeit und dem hier verwendeten breit gefaßten, potentiell alle Ziele des Betroffenen umfassenden, Erfolgsbegriff vermutet werden. [HArbeit] Arbeitsaufwand und –leid beeinflussen den wahrgenommenen Erfolg negativ. Untersuchenswert ist ebenso die Frage, ob die Wahrnehmung geschäftlichen Erfolges auch von den Auswirkungen auf weitere Betroffene abhängt. Noch vor den bereits erwähnten Partner innerhalb des Franchisingsystems stehen die Kunden in der Interaktion mit dem Franchisenehmer. Ein Zusammenhang wäre insbesondere bei der Wirksamkeit sozialer Präferen-

380 381

Vgl. Combs, Michael und Castrogiovanni (2004), S. 911. Vgl. Douglas und Shepherd (1998), S. 240.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

107

zen382 zu erwarten, aber auch dann wenn das Kundenverhalten aus rationalen Gründen das Franchisenehmerverhalten reflektierte. Empirisch konnte ein Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Franchisenehmererfolg auch bei explizit darauf ausgerichteten Untersuchungen bisher nicht nachgewiesen werden.383 [HKunden]

Der Kundennutzen Franchisenehmererfolg.

beeinflußt

den

wahrgenommenen

Die meisten der identifizierten potentiellen Determinanten des Franchisenehmererfolges gründen in vergangenen oder gegenwärtigen Erscheinungen, doch auch die Zukunftsfähigkeit kann vernünftigerweise in die Erfolgswahrnehmung eingehen. [HZukunft] Die Zukunftsfähigkeit des Systems steht in Zusammenhang zum wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers.

2.3

Empirische Analyse, Ergebnisse und Erklärungen

2.3.1 Verwendete Daten Der Analyse der Determinanten des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges liegt eine Querschnittsstichprobe zugrunde, die aus 211 Franchisenehmern aus sechs deutschen Franchisesystemen besteht. Diese Daten wurden im Rahmen einer Befragung über die Zufriedenheit von Franchisenehmern des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation an der Universität Münster erhoben. Die Befragung lief zwischen den Jahren 1999 und 2003, aber um generelle Markt- und Wirtschaftszykluseffekte auszuschließen, wurden nur die Daten für das Jahr 2000 in diese Untersuchung aufgenommen. Vertreten sind dabei Produktions-, Dienstleistungs- und Einzelhandelsfranchisesysteme. An die Franchisenehmer wurde ein standardisierter Fragebogen versandt, der aus einer Vorstudie unter Beteiligung von Franchisegebern, Unternehmensberatern und FranchisenehmerFokusgruppen hervorgegangen war. Bei der Befragung wurde der Key Informant Ansatz verfolgt, die Franchisenehmer mußten persönlich antworten. Sie waren vorher in Zusammenarbeit mit ihrem jeweiligen Franchisegeber über die Befragung informiert worden, aber ihre Teilnahme war freiwillig und es wurde kein weiterer Anreiz gegeben außer der Information über die Ergebnisse. Die Franchisenehmer waren über den Hintergrund und die Absichten informiert und ihnen wurde Anonymität gegenüber dem Franchisegeber zugesagt. Diese führte zu Rücklaufquoten je nach System zwischen 40 und 85,7 Prozent.

382 383

Vgl. Kapitel II und III. Vgl. Seidel (1997), S. 283 ff.

108

Kap. IV

Die Franchisegeber hatten die Möglichkeit, systemspezifische Fragen hinzuzufügen, aber die Mehrheit der Fragen war identisch, und für diese Analyse wurden nur solche Fragen verwendet, die auf den Fragebögen aller sechs Systeme berücksichtigt waren. Bezüglich der meisten Punkte auf dem Fragebogen waren die Franchisenehmer aufgefordert, ihre Einschätzung auf einer sieben-stufigen Likert-Skala anzugeben. Die Bewertungsmöglichkeiten reichten je nach Frage von „sehr zufrieden“ bis „sehr unzufrieden“, von „deutlich besser“ bis „deutlich schlechter“ respektive von „trifft voll zu“ bis „trifft gar nicht zu“. Prozentbereiche wurden für das Umsatzwachstum vorgegeben, einige Größen wurden in absoluten Werten abgefragt, bei einzelnen Fragen wie z.B. nach dem Geschlecht gab es nur zwei Antwortmöglichkeiten. Fragen, auf die mit Freitext geantwortet werden konnte, wurden nicht in der Analyse berücksichtigt.

2.3.2 Methode Um jede Verzerrung durch voreingenommene Meinungen über die Erklärungskraft einzelner Fragen zu vermeiden, wurde zunächst eine breite Korrelationsanalyse durchgeführt. Diese benutzte alle zur Verfügung stehenden Informationen und beinhaltete insbesondere Items aus allen Bereichen, von denen die vorherige Diskussion gezeigt hatte, daß sie potentiell für die Determinierung des Franchisenehmererfolges wichtig sind.384 In diesem ersten Schritt wurde für alle Items die Korrelation nach Pearson mit der Zielgröße des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges gemessen und auf ihre zweiseitige Signifikanz überprüft. Die Ergebnisse zeigen an, welche Items signifikant mit der Zielgröße korrelieren, und dienen deshalb zur Entscheidung, ob der in den Hypothesen vorhergesagte Zusammenhang besteht.385 Hohe Korrelationen zeigen einen starken Zusammenhang auf, geben aber nicht an, wie groß der Erklärungsbeitrag des einzelnen korrelierten Items zur Zielgröße bei einer Gesamtbetrachtung ist. Um zu bestimmen, welche der Vielzahl der signifikant korrelierten Determinanten den größten Beitrag leistet, folgt im zweiten Schritt eine Regressionsanalyse. Vereinzelt wird die Durchführung einer multiplen Regression mit der größtmöglichen Zahl an Variablen vorgeschlagen386, generell aber abgelehnt387. Eine solche ist auch in Anbetracht der vorgefundenen Korrelationen der möglichen Determinanten untereinander nicht ratsam. Deshalb werden die Ergebnisse der Korrelationsanalyse für die Wahl der in die folgende lineare Regressionsanalyse eingehenden Items genutzt, aber ergänzt um eine logische Überprüfung des wirtschaftlichen Zusammenhanges untereinander und mit der Zielgröße. 384

Eine vollständige Übersicht über die Items findet sich im Anhang B. Formal getestet wird die Nullhypothese, daß kein Zusammenhang zwischen dem Erfolg und der einzelnen Variablen besteht. Das Signifikanzniveau gibt die Irrtumswahrscheinlichkeit bei Ablehnung der Nullhypothese an, also bei Annahme der Hypothese, daß es einen Zusammenhang gibt. 386 Vgl. Davies (1973), S. 97. 387 Vgl. z.B. Kube (1991), S. 60. 385

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

109

Die für die meisten Fragen verwendeten siebenstufigen Skalen sind an sich ordinal skaliert, doch wird üblicherweise davon ausgegangen, daß die Befragten die einzelnen Abstufungen als gleich groß wahrnehmen, so daß eine Intervallskalierung angenommen werden kann und damit diese Voraussetzung für die Durchführung einer Regressionsanalyse erfüllt ist.388 Da in dieser Untersuchung bestimmt werden soll, welches Item den größten Einfluß auf den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg hat, wurde die lineare Regression schrittweise durchgeführt.389 Die schrittweise Regression ist im Gegensatz zur Vorgabe eines Modells mit zahlreichen Variablen besonders gut geeignet, um explorativ aus mehreren Variablen diejenigen mit dem größten Erklärungsbeitrag auszuwählen.390 Als weiteren Vorteil verringert das Verfahren durch die Art der Auswahl der Variablen das mögliche Problem der Multikollinearität der unabhängigen Variablen. Das Regressionsmodell entsteht aufgrund der statischen Signifikanz: Bei der vorwärts schrittweisen Regression wird jeweils die eine Variable hinzugefügt, die den größten zusätzlichen Beitrag zur Anpassung des Modells an die Daten leistet. Kriterium dafür ist der F-Wert des partiellen Korrelationskoeffizienten bzw. dessen Signifikanz. Variablen, deren Erklärungsbeitrag signifikant gesunken ist, werden aus dem Modell wieder ausgeschlossen. Rückwärts schrittweise Regression nimmt die gegenteilige Richtung und eliminiert in jedem Schritt die Variable, welche den Erklärungsgehalt am wenigsten einschränkt. Die beiden Richtungen führen nicht unbedingt zum gleichen Ergebnis. Da hier das Modell mit den Variablen mit dem größten Erklärungsbeitrag gesucht wurde, wurde die vorwärts schrittweise Regression gewählt. Als Kriterium für die Variablenaufnahme wurde den Konventionen entsprechend ein Signifikanzniveau von fünf Prozent, für den Ausschluß von 10 Prozent verwendet. Es resultiert ein Regressionsmodell der Art: Y = E0 + E1X1 + … + EnXn + u mit Y = Abhängige Variable, E0 = Konstantes Glied der Regressionsfunktion, Ej = Regressionskoeffizient (j = 1,…, n), Xj = Unabhängige Variable (j = 1,…, n), u = Störgröße. Zur Prüfung, wie gut das Modell die abhängige Variable erklärt, werden Gütemaße herangezogen. Das Bestimmtheitsmaß R2 beziffert den Anteil der durch das Modell erklärten Varianz an der Gesamtvarianz, damit die Güte der Anpassung der Regressionsfunktion an die empirischen Daten.391 Ob das Modell auf die Grundgesamtheit übertragbar ist, wird mit dem F-Test 388

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 5. Für ein Anwendungsbeispiel vgl. Hise, Kelly, Gable und McDonald (1983). 390 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 104ff. 391 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 63. 389

Kap. IV

110

geprüft.392 Zur Bestimmung der Güte der Regressionskoeffizienten, die den marginalen Effekt der Änderung der unabhängigen Variablen auf die abhängige angeben, dient der t-Test.393 Des weiteren wird auf die möglichen Prämissenverletzung des linearen Regressionsmodells geprüft394, auf Multikollinearität mit Variance Inflation Factors, Autokorrelation mit dem Durbin Watson Test395, auf Heteroskedastizität mit Streudiagrammen und auf die Nichtnormalverteilung der Residuen mit dem Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest.

2.3.3 Korrelationsresultate 2.3.3.1 Die wichtigsten Ergebnisse Das bedeutendste Ergebnis der Untersuchung der Korrelationen der potentiellen Determinanten mit dem wahrgenommenen Franchisenehmererfolg ist die Dominanz der relativen Bewertungen. Die höchsten signifikanten Korrelationen396 (nach der Gesamtzufriedenheit) liegen für diejenigen Items vor, die nach dem Vergleich erzielter wirtschaftlicher Ergebnisse mit verschiedenen Bezugsgrößen wie anderen Franchisenehmern, der Branche, den eigenen Erwartungen und Zielen, dem alternativen Einkommen und, geringfügig schwächer, der anderweitig realisierbaren wirtschaftlichen Sicherheit fragen.

Item

Umsatz im Vergleich zu anderen Franchisenehmern Umsatz im Vergleich zu Zielen Umsatz im Vergleich zur Branche Einkommen im Vergleich zu Erwartungen Einkommen im Vergleich zum alternativen Einkommen bei gleichem Einsatz Wirtschaftliche Sicherheit

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg

Signifikanz

0,573

0,000

0,544 0,575

0,000 0,000

0,645

0,000

0,569

0,000

0,506

0,000

Tabelle 5 Hohe Korrelationen I

392

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 68. Formal wird wieder die Nullhypothese getestet, daß es keinen Zusammenhang zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit gibt. 393 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 73ff. 394 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 77ff. 395 Der, da es sich hier um Querschnittsdaten, nicht Zeitreihendaten handelt, nicht unbedingt erfüllt sein muß. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 101. 396 Damit ist in dieser Arbeit eine Korrelation mit einer Signifikanz mindestens zum Niveau von 0,05 (zweiseitig) gemeint. Die Gesamtübersicht aller Items und ihrer Korrelationen mit der Zielvariablen wahrgenommener geschäftlicher Erfolg des Franchisenehmers findet sich in Anhang B.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

111

Dieses Ergebnis ist sehr konsistent mit den Grundideen der Equity-Theorie und der Vermutung, daß Erfolg nicht notwendigerweise als absoluter Wert wahrgenommen, sondern relativ zu anderen oder Erwartungen definiert wird. Die gleiche Erklärung könnte auf die ebenfalls zu den Höchsten gehörenden Korrelationen zwischen dem wahrgenommenen Erfolg und den Items, die sich mit der Relation der Beiträge und Ergebnisse in der Franchisebeziehung beziehen, zutreffen.

Item

Anerkennung der Leistungen durch den Franchisegeber Leistungen des Franchisegebers Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg

Signifikanz

0,508

0,000

0,542

0,000

0,516

0,000

Tabelle 6 Hohe Korrelationen II

Eine zweite mögliche Erklärung für die hohen Korrelationen der beiden letztgenannten Items Leistungen des Franchisegebers und Verhältnis Gebühren/Preise zu Leistungen ist allerdings auch das Grundprinzip des Franchisings an sich. Der Erfolg hängt nicht nur von den Anstrengungen des Franchisenehmers, sondern genauso auch von Arbeit und Einsatz des Franchisegebers ab. Insgesamt werden die zehn Items mit den höchsten Korrelationen stark von Relativierungen und der Bezugnahme auf in- und externe Maßstäbe geprägt. Im Gegensatz dazu gehören zu den niedrigsten signifikanten Korrelationen solche in Bezug auf die harten Tatsachen von Umsatzwachstum, absoluten Gebühren bzw. Zahlungen und multiplen Besitzes von Franchisen sowie dem Umgang mit anderen Franchisenehmern. Nach Hypothesen aufgeteilt ergibt sich folgendes Bild für den Zusammenhang der potentiellen Determinanten zum wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers:

Kap. IV

112

Hypothese

Potentielle Determinanten

Zusammenhang zum wahrgenommen Erfolg des Franchisenehmers + Signifikant - Insignifikant +

Höhe der signifikanten Korrelation Ɣ Niedrig ƔƔ Mittel ƔƔƔ Hoch Ɣ

HGebühren

Gebühren

HUmsatz

Umsatzveränderungen

+

Ɣ

HSicherheit

Wirtschaftliche Sicherheit

+

ƔƔƔ

HZufriedenheit

Gesamtzufriedenheit

+

ƔƔƔ

HVergleich

Bewertungen relativ zu inund externen Bezugsgrößen Charakteristika des Franchisenehmers Identifikation des FN mit seinem System

+

ƔƔƔ

Gemischt

Ɣ – ƔƔ

+

ƔƔ

HFN - HIdentifikation - HLänge

Länge der Zugehörigkeit

- HAnzahl

Multipler Besitz

HLeistung

Gemischt

Ɣ

Leistungen des Franchisegebers Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen

+

ƔƔ

+

ƔƔ

- HMarkt

Marktauftritt und -name

+

ƔƔ

- HWerbung

Werbung

+

ƔƔ

- HManagement

Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen Beziehung zum Franchisegeber

+

ƔƔ

+

ƔƔ

- HVertrauen

Vertrauen

+

ƔƔ

HUnabhängigkeit

Unabhängigkeit des FN

+

ƔƔ

HDistributiv

Distributive Gerechtigkeit

+

ƔƔƔ

HProzedural

Prozedurale Gerechtigkeit

+

ƔƔ

HInteraktional

Interaktionale Gerechtigkeit

+

ƔƔ

HAndereFN

Beziehung zu anderen FN

Gemischt

Ɣ

HArbeit

Arbeitsaufwand und –leid

-

HKunden

Kundennutzen

HZukunft

Zukunftsfähigkeit

- HSchulung

HBeziehungFG

Gemischt

Ɣ

+

Ɣ – ƔƔ

Tabelle 7 Übersicht Hypothesen und Korrelationsergebnisse

Somit können viele der vermuteten Zusammenhänge auch für nicht-ökonomische Determinanten bestätigt werden; die Korrelationskoeffizienten für die objektiven ökonomischen Größen gehören sogar zu den niedrigsten und werden von denen der meisten anderen Determinanten übertroffen, am stärksten von denen der subjektiven, relativen Bewertungen.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

113

2.3.3.2 Details zu den vorgeschlagenen Determinanten und Hypothesen In diesem Abschnitt folgt die detaillierte Vorstellung der Resultate für jede Hypothese, der für ihre Überprüfung genutzten Items und der Ergebnisse der Korrelationsanalyse in Bezug auf den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg. [HGebühren] Gebühren und Franchisenehmererfolg sind negativ miteinander korreliert. [HUmsatz] Positive Umsatzveränderungen des einzelnen Franchisenehmers führen zu einem höheren von ihm wahrgenommenen Erfolg. Die vermuteten Zusammenhänge können bestätigt werden (siehe Tabelle 8), finanzielle Determinanten haben einen gewissen Einfluß auf den geschäftlichen Erfolg, wie sie es haben sollten, da das Einkommen des Franchisenehmers von ihren abhängt. Sie haben jedoch nicht den dominanten Einfluß, der aus rein rationaler, profitmaximierender Sicht zu erwarten gewesen wäre, sondern scheinen, wie der Blick auf die zuvor betrachteten Determinanten zeigt, in Relation zu anderen Faktoren gesetzt zu werden. Item

Umsatzveränderung 1998/99 Umsatzveränderung 1999/00 Sonstige Gebühren Eintrittsgebühr Einkaufspreise der Waren Werbegebühr Laufende Gebühr

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,209 0,216 -0,218 -0,240 -0,254 -0,247 -0,276

Signifikanz

0,014 0,006 0,005 0,001 0,000 0,001 0,000

Die Gebühren für Schulungen und Trainings und die Umsatzveränderungen in weiteren Jahren sind nicht signifikant mit dem Erfolg korreliert. Tabelle 8 Korrelationen, Umsatzveränderungen und Gebühren

[HSicherheit] Größere wirtschaftliche Sicherheit führt zu höherer Erfolgswahrnehmung. Die Hypothese kann bei einem hohen Korrelationskoeffizienten der Variablen wirtschaftliche Sicherheit im Vergleich zu einer anderen beruflichen Tätigkeit von 0,506 und einer Signifikanz von 0,000 angenommen werden. [HZufriedenheit] Zufriedenheit und wahrgenommener Erfolg korrelieren positiv miteinander. Die höchste signifikante Korrelation überhaupt findet sich zwischen dem wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers und der Gesamtzufriedenheit, 0,670 mit einer Signifikanz von p = 0.000. Ein starker Zusammenhang zwischen der Gesamtzufriedenheit eines Menschen, der selbständiger Geschäftsinhaber ist, und dem wahrgenommen Erfolg seines Geschäfts ist von rational agierenden Individuen zu erwarten, auch wenn die Gesamtzufriedenheit zudem von weiteren Faktoren abhängt. Die klare Bestätigung deutet auf die hohe Übereinstimmung, al-

Kap. IV

114

lerdings ebenso deutlich nicht Identität, in der Wahrnehmung des Franchisenehmers hin, kausal kann die Beeinflussung der Gesamtzufriedenheit durch den erreichten Erfolg vermutet werden.397 [HVergleich] Bessere Vergleichsergebnisse führen zu einem höheren wahrgenommenen Franchisenehmererfolg. Die in Tabelle 5 aufgeführten starken und hohen Korrelationen für die Vergleichsergebnisse, zu denen mit der Erfolgsbeurteilung durch den Franchisegeber (0,440, p=0,000) noch ein weiterer externer Maßstab tritt, führen zur Annahme der Hypothese. Die Bedeutung dieser Determinante wird in Abschnitt 2.3.5.1 weiter diskutiert. [HFN] Die Charakteristika des Franchisenehmers beeinflussen seinen wahrgenommenen Erfolg. [HIdentifikation] Die Identifikation des Franchisenehmers mit seinem System schlägt sich positiv auf seinen wahrgenommenen Erfolg nieder. [HLänge] Der Franchisenehmererfolg steigt mit der Länge der Systemzugehörigkeit. Die Resultate sind gemischt (siehe Tabelle 9). Das Selbstverständnis des Franchisenehmers und seine Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung korrelieren signifikant positiv mit seinem wahrgenommenen Erfolg; der Anspruch auf Unterstützung des Franchisegebers spielt keine Rolle. Die Identifikation des Franchisenehmers mit seinem System und dem Franchisegeber steht in einem sehr starken Zusammenhang zum Erfolg, während die Länge der Systemzugehörigkeit nicht signifikant korreliert. Dies gilt ebenfalls für weitere objektive Merkmale wie Familienstand, Alter und die Mitarbeit des Partners. Item

Selbstverständnis Einzelkämpfer vs. Gemeinschaft Selbstverständnis Handlanger vs. Kunde Selbstverantwortung vs. Verantwortung des Franchisegebers Engagement in Gremien Notwendigkeit der Unterstützung des Franchisegebers Stolz auf Systemzugehörigkeit Verbundenheit mit dem Franchisegeber Länge der Systemzugehörigkeit

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg

Signifikanz

-0,229

0,001

-0,226

0,000

0,235

0,001

0,329

0,000

0,073

0,301

0,505 0,444 -0,104

0,000 0,000 0,434

Tabelle 9 Korrelationen, Charakteristika des Franchisenehmers

397

Es gibt keinen statistischen Beweis für die kausale Richtung des Einflusses, aber die starke Übereinstimmung in der Beurteilung und die starke Vermutung, daß der Erfolg die Zufriedenheit beeinflußt, führen zu einem Ausschluß der Globalzufriedenheit von der nachfolgenden Regressionsanalyse.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

115

[HAnzahl] Multipler Besitz von Franchisen beeinflußt den Franchisenehmererfolg. Item

Wunsch nach mehr Betrieben Mehrere Franchisebetriebe Anzahl der Franchisebetriebe

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg -0,169 -0,175 -0,093

Signifikanz

0,029 0,014 0,194

Tabelle 10 Korrelationen, multipler Besitz von Franchisen

Sowohl der tatsächliche Besitz mehrerer Franchisen als auch der Wunsch nach mehr Betrieben stehen in einem positiven Zusammenhang mit dem wahrgenommenen Erfolg. Allerdings gehören die zugehörigen Korrelationskoeffizienten zu den in absoluten Zahlen niedrigsten signifikanten, so daß sich der Einfluß als eher gering darstellt. Die konkrete Anzahl der einem Franchisenehmer gehörenden Franchisen hingegen ist insignifikant für seinen wahrgenommenen Erfolg. [HLeistung] Die Leistungen des Franchisegebers tragen zum Franchisenehmererfolg bei. [HSchulung] Der Erfolg wird von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen positiv beeinflußt. Das Angebot an Schulungen und Trainingsmaßnahmen steht tatsächlich in positivem Zusammenhang zum Franchisenehmererfolg mit einer Korrelation von 0,359 (p=0,000). [HMarkt] Ein guter Marktauftritt und die Pflege des Markennamens fördern den Franchisenehmererfolg. [HWerbung]

Gute Werbung und Franchisenehmererfolg.

Unterstützung

bei

dieser

stützen

den

Insbesondere für den Marktauftritt als Ganzes kann ein positiver Zusammenhang zum Erfolg des Franchisenehmers bestätigt werden (siehe Tabelle 11), und bis auf die Einheitlichkeit des Marktauftritts sind auch alle abgefragten Einzelfacetten in der vermuteten Richtung korreliert. Dies gilt auch für die Werbung sowohl auf nationaler wie lokaler Ebene.

Kap. IV

116

Item

Marktauftritt Einheitlichkeit des Marktauftritts Positiver Unterschied im Marktauftritt Entwicklung neuer Ideen Schlechtes Produktprogramm Bekanntheitsgrad Ruf Nationale Werbung Verkaufsförderung Unterstützung bei der lokalen/regionalen Werbung

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,472 -0,100 0,288 0,274 -0,253 0,281 -0,245 0,304 0,463

Signifikanz

0,324

0,000

0,000 0,157 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000

Tabelle 11 Korrelationen, Marketing

[HManagement] Die Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen schlägt sich in erhöhtem Franchisenehmererfolg nieder. Franchisenehmer sehen sowohl die von den Franchisegebern durchgeführten betriebswirtschaftlichen Leistungen als auch deren Beratung bei den von den Franchisenehmern selber durchzuführenden Managementaufgaben den Korrelationsergebnissen zufolge tatsächlich in einem positiven Zusammenhang zum Erfolg. Item

Buchhaltung/Jahresabschluß Jahres-/Investitionsplanung Controlling Umsatz-/Betriebsvergleiche Unterstützung in Personalfragen Unterstützung in Finanzierungsfragen

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,221 0,467 0,225 0,363 0,407 0,372

Signifikanz

0,005 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000

Tabelle 12 Korrelationen, Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen

Auch in der Gesamtbewertung und in weiteren Details stehen die Leistungen des Franchisegebers in einem positiven Zusammenhang zum wahrgenommen Franchisenehmererfolg. Dazu gehören die in der Hypothesenherleitung explizit genannten Items Handbuch und Standortanalysen.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

Item

Leistungen des Franchisegebers Betreuung durch die Zentrale Betreuung durch den Außendienst Handbuch Einkauf Produktprogramm Logistik / Warenversorgung Warenwirtschaftssystem Gebühren-/Warenabrechnung Standortanalysen Einrichtungsplanung

117

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,542 0,459 0,407 0,343 0,346 0,405 0,423 0,391 0,392 0,332 0,242

Signifikanz

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002

Tabelle 13 Korrelationen, weitere Leistungen des Franchisegebers

[HBeziehungFG] Die Qualität der Beziehung von Franchisegeber und -nehmer beeinflußt den wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers positiv. [HVertrauen] Höheres Vertrauen führt zu einem höheren Franchisenehmerfolg. Die Bedeutung von Vertrauen bestätigt sich in dem hoch signifikanten Zusammenhang (Korrelation 0,387, Signifikanz 0,000) zum wahrgenommen Franchisenehmererfolg. Ebenso sind sowohl die Gesamtwahrnehmung der Beziehung des Franchisenehmers zu seinem Franchisegeber als auch einzelne abgefragte Aspekte positiv mit dem wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers korreliert. Auch weitere Items, die in dieser Untersuchung unter der Gerechtigkeitsperspektive betrachtet werden, bestätigen diesen Zusammenhang (siehe Tabelle 14).

Item

Beziehung zum Franchisegeber Verständnis des Franchisegebers für Sorgen und Probleme Ausnutzung der Abhängigkeit Keine Meinungsverschiedenheiten Interesse des Franchisegebers am Franchisenehmerkontakt

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,457

Signifikanz

0,425

0,000

0,326 0,250

0,000 0,000

0,253

0,001

Tabelle 14 Korrelationen, Beziehung zum Franchisegeber

0,000

Kap. IV

118

[HUnabhängigkeit] Die Unabhängigkeit des Franchisenehmers hat einen positiven Einfluß auf seinen wahrgenommenen Erfolg. Tatsächlich erweist sich die Unabhängigkeit in allen abgefragten Dimensionen als Determinante des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges. Item

Unternehmer vs. Angestellter Umsetzung eigener Ideen Eigener Herr

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,304 0,295 0,333

Signifikanz

0,000 0,000 0,000

Tabelle 15 Korrelationen, Unabhängigkeit

[HDistributiv]

Distributive Gerechtigkeit beeinflußt Franchisenehmererfolg positiv.

den

wahrgenommenen

Die Verteilungsgerechtigkeit als Prinzip organisationaler Gerechtigkeit ist bei den Fragen dieser Untersuchung von den Vergleichen zu verschiedenen Bezugsgrößen nicht abzutrennen (siehe Tabellen 6 und 7). Ihre hohen Korrelationen belegen die starke Bedeutung. [HProzedural] Prozedurale Gerechtigkeit beeinflußt den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg positiv. [HInteraktional]

Interaktionale Gerechtigkeit beeinflußt den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg positiv. Die gemäß den Kriterien für prozedurale und interaktionale Fairneß in Frage kommenden und in Tabelle 16 aufgeführten Items korrelieren tatsächlich positiv mit der Erfolgswahrnehmung des Franchisenehmers. Item

Berücksichtigung der Meinung Vertragsauslegung Beteiligung an Planungen Berücksichtigung von Anregungen Informationsversorgung Einsatzbereitschaft der Zentrale Freundlichkeit der Zentrale Umgang mit Problemen durch die Zentrale Einsatzbereitschaft der Außendienstes Freundlichkeit des Außendienstes Umgang mit Problemen durch den Außendienst Tabelle 16 Korrelationen, Fairneß

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,483 0,312 0,279 0,265 0,232 0,467 0,388

Signifikanz

0,459

0,000

0,453 0,374

0,000 0,000

0,390

0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

119

[HAndereFN] Gute Beziehungen zu anderen Franchisenehmern fördern den Erfolg. Die Insignifikanz einiger Items und geringe Höhe der Korrelation weiterer Fragen zur Beziehung zu anderen Franchisenehmern zeigt eine nur geringe Erfolgswirksamkeit dieses Faktors auf. Item

Bekanntheit anderer Franchisenehmer Treffen anderer Franchisenehmer Verfügbarkeit anderer Franchisenehmer bei Fragen Austausch mit anderen FN in geschäftlichen Angelegenheiten Opportunismus der anderen Franchisenehmer Pflichterfüllung der anderen Franchisenehmer Zusammenhalt bei Problemen Nutzung von Einflußmöglichkeiten

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,170 -0,076

Signifikanz

0,241

0,001

0,217

0,002

-0,129

0,074

0,015 0,278

0,116

0,137

0,247 -0,119

0,002 0,112

Tabelle 17 Korrelationen, Beziehung zu anderen Franchisenehmern

Der relative geringe Einfluß und die Unterschiede zwischen den Items sind plausibel in einem System unabhängiger Eigentümer. Sie arbeiten im Rahmen des täglichen Geschäftsalltages nicht zusammen, gelegentlich aber tauschen sie sich aus und agieren gemeinsam in Bezug auf systemweite Fragestellungen. [HArbeit] Arbeitsaufwand und -leid beeinflussen den wahrgenommenen Erfolg negativ. Die Korrelationsresultate der zur Operationalisierung verwendeten Items (Leiden des Privatlebens unter der Arbeit und Arbeitszeit) lassen keinen Zusammenhang erkennen. Item

Leiden des Privatlebens Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg -0,092 -0,079

Signifikanz

0,199 0,291

Tabelle 18 Korrelationen, Arbeitsaufwand und -leid

[HKunden] Der Kundennutzen beeinflußt den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg. Der Kundennutzen wurde in der zugrundeliegenden Befragung nicht erfaßt. Die annäherungsweise verwendeten Items sind nur schwach oder insignifikant mit dem wahrgenommenen Franchisenehmererfolg korreliert.

Kap. IV

120

Item

Zeit für Kunden Vertrauen der Kunden in Empfehlungen des Franchisenehmers

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,174

Signifikanz

0,090

0,213

0,014

Tabelle 19 Korrelationen, Kundennutzen

[HZukunft]

Die Zukunftsfähigkeit des Systems steht in wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers.

Zusammenhang

zum

Zukunftsfähigkeit läßt sich definieren über Faktoren wie Innovationskraft, Reputation oder dem Besitz von Wettbewerbsvorteilen. Ein positiver Zusammenhang entsprechender Items zum wahrgenommenen Franchisenehmererfolg besteht.

Item

Positiver Unterschied im Marktauftritt Entwicklung neuer Ideen Ruf

Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,288 0,274 0,245

Signifikanz

0,000 0,000 0,001

Tabelle 20 Korrelationen, Zukunftsfähigkeit des Systems

Insgesamt waren 101 von 123 Items mit dem wahrgenommenen Franchisenehmererfolg mit einem Signifikanzniveau von 5 Prozent oder besser korreliert. Die Spannbreit ist groß: Gerechtigkeitsaspekte, die Beziehung zu anderen Akteuren, und subjektive Relativierungen stehen ebenso in einem Zusammenhang mit dem wahrgenommenen Erfolg des Franchisenehmers wie finanzielle Größen und wirtschaftliche Leistungen. Die höchsten Korrelationen gelten für die Vergleiche zu verschiedenen in- und externen Bezugsgrößen. Der weiteren Überprüfung der Bedeutung der verschiedenen Variablen dient die Berechnung von partiellen Korrelationen. Mit Hilfe dieser Methode kann untersucht werden, ob Hinweise auf Scheinkorrelationen vorliegen und welcher Zusammenhang zwischen vermuteten unabhängigen und abhängigen Variablen besteht, wenn für die Erklärungskraft dritter Variablen kontrolliert wird.398 Der überlagernde Einfluß dieser Variablen sowohl auf die abhängigen wie auf die unabhängigen Variablen wird eliminiert.399

398 399

Siehe Hoffmann und Rödel (2004), S. 62-69. Vgl. Hagel (2005), S.1.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

121

Dazu wird jeweils eine Variable oder eine Reihe von Variablen als konstant betrachtet und somit bleiben ihre Einflüsse in der Berechnung unberücksichtigt. Die verbleibende, partielle Korrelation läßt sich also nicht durch diese Kontrollvariablen erklären. In Anbetracht der vorliegenden Ergebnisse ist die interessanteste Fragestellung, ob die aufgrund der hohen Korrelationen als so wichtig erscheinenden Vergleichsgrößen möglicherweise überschätzt werden. Ist ein überlagernder Einfluß der finanziellen Determinanten viel entscheidender? Dazu werden die Umsatzentwicklung und verschiedene Gebühren als Kontrollvariablen bei der Berechnung der partiellen Korrelationen der Vergleichsgrößen mit dem wahrgenommenen Erfolg eingesetzt.400 Die Ergebnisse in Tabelle 21 zeigen, daß auch die partiellen Korrelationen relativ hoch und signifikant sind.

Item Umsatz im Vergleich zu anderen Franchisenehmern Umsatz im Vergleich zu Zielen Umsatz im Vergleich zur Branche Einkommen im Vergl. zu Erwartungen Einkommen im Vergleich zum alternativen Einkommen bei gleichem Einsatz Wirtschaftliche Sicherheit

Part. Korrelation

Signifikanz

0,657

0,000

0,391 0,597 0,581

0,002 0,000 0,000

-0,367

0,003

0,358

0,004

Kontrollvariablen: Umsatzveränderung 1998/99, Umsatzveränderung 1999/00, Sonstige Gebühren, Eintrittsgebühr, Einkaufspreise der Waren, Werbegebühren und Laufende Gebühr

Tabelle 21 Partielle Korrelation bei Kontrolle für Umsatzänderungen und Gebühren

Für einige der Variablen sind die partiellen Korrelationskoeffizienten sogar größer als die Korrelationskoeffizienten. Der Einfluß der dritten Variablen stört den Zusammenhang der abhängigen und unabhängigen Variablen, dieser Zusammenhang ist somit größer als die Korrelationskoeffizienten vermuten lassen. Umgekehrt lassen sich die partiellen Korrelationen der anderen Determinanten bei Kontrolle durch die Vergleichsgrößen berechnen. Anhang C listet die partiellen Korrelationen für die zuvor besprochenen Variablen auf, wenn die Vergleichsgröße mit der höchsten Korrelation, der Vergleich zu den eigenen Erwartungen, als Kontrollvariable verwendet wird. Die partiellen Korrelationen sind in der Regel schwächer, zum Teil auch insignifikant. Dies deutet darauf hin, daß ihre Bedeutung geringer ist und von der Kontrollvariablen überlagert wird. Jedoch kann aus den Korrelationsresultaten allein keine zufriedenstellende Aussage über die Erfolgsdeterminanten mit der größten Erklärungsmacht abgeleitet werden, so daß in den nächsten Abschnitten weitere Untersuchungsschritte folgen.

400

Genau gesagt, werden diejenigen finanziellen Determinanten, die mit der wahrgenommen Erfolg mindestens zum 5%-Niveau signifikant korreliert sind, als Kontrollvariablen verwendet.

Kap. IV

122

2.3.4 Regressions-Resultate Die schrittweise lineare Regression gibt eine eindeutige Antwort auf die Frage, welche Determinanten den größten Einfluß auf den Erfolg des Franchisenehmers aus seiner eigenen Sicht haben. Einbezogen wurden insbesondere die Variablen, die ökonomische Tatsachen wiedergeben, und solche, die sich mit relativen Einschätzungen befassen, sowie Variablen, die die weiteren vorgestellten Determinanten, zumeist aufgrund ihres Aggregationscharakters, repräsentieren.401 In diesem Fall war die Erklärungsmacht eines Modells mit nur drei Variablen ausreichend. Die beiden im Aufbau gefundenen und das resultierende Modell werden in den folgenden Tabellen präsentiert.402 Tabelle 22 beschreibt, welche Variablen mit dem jeweils stärksten Erklärungsbeitrag (zusätzlich) aufgenommen wurden. Tabelle 23 gibt die Güte der Modelle an und Tabelle 24 informiert über die Koeffizienten der Modelle. Modellaufbau Modell

Aufgenommene Variablen Einkommen im Vergleich zu Erwartungen

Entfernte Variablen

2

Marktauftritt

.

3

Umsatz im Vergleich zur Branche

.

1

Methode

. Schrittweise Auswahl (Kriterien: Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme <= 0,050, Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Ausschluß >= 0,100).

Abhängige Variable: Wahrgenommener Franchisenehmererfolg

Tabelle 22 Ablauf Regressionsanalyse – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg

Modellzusammenfassung Modell

R

R-Quadrat

Korrigiertes RQuadrat

1 2 3

0,502 0,595 0,650

0,252 0,355 0,423

0,237 0,327 0,385

Standardfehler des Schätzers 1,131 1,062 1,015

DurbinWatsonStatistik

1,875

Tabelle 23 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg

401

402

Die Übersicht über die neben den ins resultierende Model eingegangenen verwendeten, aber ausgeschlossenen Variablen findet sich in Anhang C. Für weitere Details siehe Anhang C. Der F-Wert des resultierenden Modells ist 11,242, was einer Signifikanz von 0,000 entspricht. Die Erfüllung der Prämissen der linearen Regressionsanalyse ist mit den gegebenen VIF und Toleranzen > 0,5, einer Durbin-Watson Statistik von 1,875, keinem Dreiecksmuster im Streudiagramm und einer Signifikanz von 0,104 beim Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest anzunehmen.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

123 Koeffizienten

Mo dell 1

2

(Konstante) Einkommen im Vergleich zu Erwartungen (Konstante) Einkommen im Vergleich zu Erwartungen Marktauftritt

3

Nicht standardisierte Koeffizienten StandardB fehler 1,036 0,448

T 2,313

Signifikanz 0,025

Toleranz

VIF

0,502

4,024

0,000

1,000

1,000

1,029

0,309

3,875

0,000

0,982

1,019

0,982

1,019

0,119

0,481

0,467

0,437

0,113

0,458 0,323

0,374

0,137 0,517

0,309

0,121

Marktauftritt

0,422

Umsatz im Vergleich zur Branche

0,338

Kollinearitätsstatistik

Beta

0,478

-0,128

(Konstante) Einkommen im Vergleich zu Erwartungen

Standardisierte Koeffizienten

2,730

0,009

-0,248

0,805

0,325

2,561

0,014

0,781

1,280

0,132

0,364

3,183

0,003

0,958

1,044

0,145

0,294

2,336

0,024

0,791

1,265

Tabelle 24 Koeffizienten der resultierenden Modelle – Wahrgenommener Franchisenehmererfolg

Die wichtigste Determinante des wahrgenommenen Erfolges des Franchisenehmers ist sein Vergleich mit seinen eigenen Erwartungen. Eine noch bessere Erklärung ergibt sich, wenn der vom Franchisenehmer aus seiner eigenen Sicht durchgeführte Vergleich des eigenen Umsatzes mit dem der Branche und seine Zufriedenheit mit Marktauftritt des Franchisesystems eingeschlossen werden. Letzteres ist mit einem Koeffizienten von 0,472 (p = 0.000) mit dem Erfolg korreliert und stellt das sichtbarste Konglomerat der durch den Aufwand des Franchisegebers erzielten Ergebnisse dar. Keine der harten, objektiven Tatsachen des geschäftliche Erfolges, Umsatzveränderungen, Gebühren, Zahlungen, und der Parameter gemäß der sonstigen Erklärungsansätze wurde in das aus der Regression resultierende Modell als signifikant eingeschlossen, somit müssen sie als maßgebliche Erklärung des wahrgenommen Franchisenehmererfolges abgelehnt werden. Im Folgenden werden die signifikanten Determinanten relative Erfolge und der Marktauftritt als Ergebnis der Beiträge des Franchisegebers diskutiert. 2.3.5 Diskussion 2.3.5.1 Die Bedeutung des relativen Erfolges Wie in Abschnitt 2.2.5 vorgestellt, messen Subjekte gemäß des Grundgedankens der Equity Theorie ihren Erfolg und erzielte Verteilungen in einer Beziehung relativ zu den Ergebnissen anderer beteiligter Parteien und relativ zu in- und externen Maßstäben. Dies trifft auch auf

124

Kap. IV

Franchisingnetzwerke zu, denn interorganisationale Beziehungen erzeugen Werte, die die Partner unabhängig voneinander nicht erzeugen können, aber es gibt ein Spannungsverhältnis zwischen der Maximierung des erzeugten Wertes und der Verteilung dieses Wertes unter den Partnern.403 Wenn eine Partei glaubt, daß sie nicht ihren fairen Anteil erhält, ist die Wahrscheinlichkeit feindlichen Verhaltens, von Mißtrauen gegenüber dem Partner und der Beendigung der Beziehung größer.404 Prinzipiell können unterschiedliche Informationsquellen Grundlage vergleichender Bewertungen sein405. Individuelles Wissen, Wahrnehmung und Überzeugungen über jemanden anders oder eine Gruppe gehören zur sozialen Informationsklasse, diejenigen über sich selbst zur personalen Informationsklasse; ein Referenzstandard ist z.B. eine moralische Vorschrift, ein selbst gesetztes Ziel oder Erwartungen über Leistungen oder Ergebnisse. Hieraus folgen sechs Vergleichskategorien, von denen die Diskussionen um Equity und Relative Deprivation die Bedeutung von Vergleichen einer Person mit von sich definierten Maßstäben und mit anderen Personen betont haben. Positive Ungleichheit im Sinne der Equity Theorie ist erreicht, wenn jemand ein vorteilhafteres Beitrags / Ergebnis Verhältnis hat als sein Gegenüber, negative Ungleichheit steht für ein ungünstiges Verhältnis. Negative Reaktionen auf positive Ungleichheit könnten beruhen auf Schuldgefühlen, höherer Wertschätzung von Mitgefühl, der Berücksichtigung anderer und sogar der Überzeugung, daß der Gegenüber Profite verbirgt.406 Die negative Bewertung negativer Ungleichheit folgt direkt: Die Person in der unvorteilhaften Position betrachtet die Verteilung als ungerecht und sich selber als unterkompensiert. Dies begründet Unzufriedenheit und eine Einstellung gegen Aufwand, Kooperation und Leistung. Die Person meint ihre Ziele zu verfehlen und sieht sich selbst als erfolglos. Die Wahrnehmung von Benachteiligung führt zu Vertrauensverlust, Feindseligkeit, möglicherweise weniger Anstrengungen und sogar dem Wunsch, aus der Beziehung auszutreten. All dies ist schlecht für eine dauerhaft angelegte Beziehung und beeinträchtigt das Ziel, den bestmöglichen Einsatz zu mobilisieren. Empirische Resultate bestätigen die Vorhersagen über die negativen Folgen wahrgenommener Ungleichheit, allerdings nicht immer im vollen Ausmaß. Unterschiede in den Reaktionen407 können z.B. auf kulturellen und interpersonalen Unterschieden beruhen, oder auch etwa auf der Intensität des marktwirtschaftlichen Umfeldes. Dies erklärt, warum es sein kann, daß der Vergleich zu Bezugsgrößen im betrachteten Fall der Franchisenehmer wichtig ist, und doch eine positive Ungleichheit nicht negativ bewertet wird.

403

Vgl. Zajac und Olsen (1993). Vgl. Scheer, Kumar und Steenkamp (2003), S. 303. Vgl. Masters und Keil (1987), S. 14f. 406 Vgl. Scheer, Kumar und Steenkamp (2003), S. 305. 407 Vgl. Alwin (1987), Huseman, Hatfield und Miles (1987) sowie Scheer, Kumar und Steenkamp (2003). 404 405

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

125

Ein Problem bei der Formalisierung von Gleichheit ist die Frage, was tatsächlich vom Urteilenden als Beitrag (Input) und was als Ergebnis (Output) betrachtet wird. Insbesondere nichtmonetäre Faktoren können von verschiedenen Individuen unterschiedlich bewertet werden.408 In dieser Untersuchung wird kein Versuch zur Formalisierung unternommen, sondern die Bewertung der zahlreichen möglichen Faktoren den Franchisenehmern überlassen. Neben dem Vergleich zu externen Vergleichsgrößen hängt der wahrgenommene Erfolg auch vom Vergleich mit selbstgesetzten, internen Bezugsgrößen ab. Die Forschung um „Relative Deprivation” postuliert, daß Zufriedenheit davon abhängt, soviel zu bekommen wie man vermutetermaßen verdient, und nicht von objektiven Größen.409 Arbeitszufriedenheit wird nicht nur als Funktion tatsächlicher Umwelt- und Arbeitsbedingungen betrachtet, sondern auch solcher, von denen das Individuum glaubt, daß sie existieren sollten410 sowie von der Erfüllung grundsätzlicher Werte.411 Empfundene Relative Deprivation beeinflußt sowohl die Einstellung Betroffener gegenüber ihrer aktuellen Situation als auch generell ihrer beruflichen Karriere negative.412 „Despite the fact that professional men may be objectively quite well off in terms of income, status, freedom, and opportunities for growth, when compared to other men, their subjective reality may be different. For example, career oriented individuals usually monitor their own progress closely in comparison to similar others, and feelings of deprivation and failure are likely to occur when they perceive that similar others have attained a higher status.“413 Starke Beweise für die Gültigkeit der Relative Deprivation Theorie wurden beispielsweise für Angestellte und die Zufriedenheit mit Einkommen und Gehaltsklassen gefunden.414 Nichtsdestotrotz kann dieses Verhalten mit der Maximierung des Eigennutzens kompatibel sein. Es wird von einigen Sozialpsychologen sogar vermutet, daß Menschen Gerechtigkeitsprinzipien als persönliches und soziales Zweckmittel einsetzen, um ihren Zugriff auf allgemein erstrebte Güter zu fördern.415 Als solches ist „Equity“ nichts als ein Werkzeug, das so lange genutzt wird, wie es hilft, die Ergebnisse zu maximieren. Eine solche Einschätzung ist aus Sicht mancher Forscher nur Folge ungeeigneter Meßgrößen416, aber auch wenn es tatsächliche Situationen gibt, in denen Gerechtigkeit als Werkzeug genutzt wird, bleiben die negativen Konsequenzen negativer Ungleichheit plausibel. Im hier betrachteten Fall des Franchisenehmers geht ein besseres Abschneiden gemäß den entscheidenden Kriterien positiv in den wahrgenommenen Erfolg ein, es gibt also keinen

408

Vgl. Campbell und Pritchard (1976). Diese Ideen entstammen ursprünglich der sozialpsychologischen Literatur. Als erstes war die Zufriedenheit von Soldaten untersucht worden (Stouffer, Suchman, DeVinney, Star und Williams, 1949), später auch viele andere Fragen des Arbeitslebens. 410 Vgl. Lawler (1973). 411 Vgl. Locke (1976). 412 Vgl. Feldman, Leana und Bolino (2002), S. 465. 413 Buunk und Janssen (1992), S. 339-340. 414 Vgl. Sweeny et al. (1990). 415 Vgl. Lerner (2003), S. 388. 416 Vgl. Lerner (2003), S. 398. 409

Kap. IV

126

Hinweis auf negative Auswirkungen positiver Ungleichheit. Wohl aber ist negative Ungleichheit mit einer schlechteren Erfolgswahrnehmung verbunden. Aus der Perspektive des Franchisenehmers wurde der selbstgesetzte Vergleichsmaßstab der eigenen Erwartungen als der wichtigste identifiziert. Indem ein Individuum Franchisenehmer wird, trifft er eine starke Entscheidung über seine Zukunft und bindet sich stärker als ein Angestellter. Er hat klare Vorstellungen über seinen erwarteten Erfolg, die ihn dazu veranlassen, Franchisenehmer zu werden, und er mißt seinen erreichten Erfolg unter anderem an diesen. Zweitens vergleicht er seinen Erfolg mit dem, der insgesamt in seiner Branche erreicht wird. Auch dies ist plausibel in Anbetracht der anderen Alternative, die er gehabt hätte, völlig unabhängige Selbständigkeit. 2.3.5.2 Der Marktauftritt - Der Beitrag des Franchisegebers Die gefundene Signifikanz des Marktauftritts des Franchisesystems bestätigt die Bedeutung des Beitrages des Franchisegebers zu dem Erfolg des Franchisenehmers. Diese Variable ist nach außen sichtbarer Ausdruck aller Aufgaben und Beiträge des Franchisegebers. Der Franchisegeber ist auch Marketingführer im Absatzkanal, und er sorgt für die fortdauernde Weiterbildung und Schulung der Franchisenehmer genauso wie für die Weiterentwicklung des Systems und die Leistungen für Franchisenehmer. Unabhängig von allen abweichenden Interessen sind die Unterstützung des Franchisegebers und der Markenname seines Systems, der von ihm bereitgestellt und weiterentwickelt, aber zum Vorteil aller benutzt wird, als der wichtigste Grund bezeichnet worden, um einem Franchisesystem beizutreten.417 Somit erweist sich das Entscheidungsverhalten von Franchisenehmer als konsistent, wenn nun der Grad der Realisierung des wichtigsten Grundes für den Systembeitritt auch als signifikante Determinante des Franchisenehmererfolges identifiziert wurde.

3. Realitäts- und Rationalitäts-Test In diesem Abschnitt wird überprüft, in wie weit die Erwartungen an den Franchisenehmerfolg und der von ihm selber wahrgenommene Erfolg durch objektive, reale Größen und Rationalitätsüberlegungen getragen werden. 3.1

Wahrgenommener versus objektiver Erfolg

Die in der Untersuchung beobachtete Dualität von wahrgenommenem und objektivem Erfolg wird hier noch einmal explizit ausformuliert.

417

Vgl. Peterson und Dant (1990) und die dort zitierten Quellen.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

127

Wie in Abschnitt 2.2.2 festgestellt, binden die meisten Franchiseverträge die Franchisegebühren an Umsätze als vorrangige Maßgröße des Erfolgs. Generell ist Umsatzwachstum ein weit verbreitetes Unternehmens- und Managementziel und ein anerkannter Maßstab für Unternehmenserfolge. Deshalb können Umsatzveränderungen als objektives Kriterium für den geschäftlichen Erfolg betrachtet werden. Auf der anderen Seite haben Franchisenehmer eine subjektive Vorstellung darüber, wie hoch ihr Erfolg ist, was über die Zufriedenheit mit dem geschäftlichen Erfolg gemessen wurde. Bei vollständiger Rationalität und Maximierung des materiellen Ergebnisses sollten der wahrgenommene und der objektive geschäftliche Erfolg eng verbunden sein. Die Variablen sollten hoch positiv korreliert sein. Die tatsächlichen Koeffizienten sind jedoch nur 0,209 für das Umsatzwachstum 1998/99 und 0,216 für 1999/2000 mit Signifikanzen von p = 0.014 respektive p = 0.006 Der wahrgenommene geschäftliche Erfolg wird also in sofern von objektiven Umsatzveränderungen gestützt, als daß sie die gleiche Richtung haben, doch der Zusammenhang ist relativ schwach. Diese Schwäche wird noch deutlicher klar in Anbetracht der vorgestellten Regressionsergebnisse. Wie gezeigt wurde, spielen die absoluten Werte objektiver Größen, die harten finanziellen Tatsachen, nicht die signifikante Rolle für die Erklärung wahrgenommenen Erfolges. Der Vergleich zu in- und externen Maßstäben ist der entscheidende Faktor.

3.2

Der Vergleich mit anderen Franchisenehmern

Die Franchisenehmer waren gefragt worden, wie sie ihre Umsatzergebnisse im Vergleich zu denen der anderen Franchisenehmer im gleichen System einschätzen. Ist dieses Urteil konsistent mit den tatsächlichen Umsatzentwicklungen? Der vermutete Zusammenhang zwischen eigenen und anderen Umsätzen ist mit den tatsächlichen Umsatzveränderungen signifikant korreliert mit 0.351 bei p = 0.000. Somit kann eine relativ rationale und korrekte Einschätzung des Erfolges der Mit-Franchisenehmer vermutet werden. Franchisenehmer kennen ihr Geschäft und können ihr finanzielles Ergebnis einordnen. Doch auch die Zufriedenheit mit der Beziehung zu den anderen Franchisenehmern und der Austausch in geschäftlichen Angelegenheiten sind signifikant mit dem relativen Erfolg korreliert (0.158, p = 0.040 respektive 0.210, p = 0.005). Um weiter zu überprüfen, welche Einflüsse das Urteil der Franchisenehmer über den Erfolg relativ zu anderen maßgeblich bestimmen, wurde eine schrittweise lineare Regression unter Einbeziehung weiterer Variablen, die das Verhältnis der Franchisenehmer untereinander betreffen, durchgeführt. Die Ergebnisse sind in den nachfolgenden Tabellen wiedergegeben.

Kap. IV

128 Modellaufbau Modell

1

Aufgenommene Variablen

Entfernte Variablen

Methode

Umsatzanstieg 1990 / 2000

.

Schrittweise Auswahl (Kriterien: Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme <= 0,050, Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Ausschluß >= 0,100).

Austausch von Ge. schäftsinformationen Abhängige Variable: Umsatz verglichen mit dem durchschnittlichen Umsatz aller Franchisen 2

Tabelle 25 Ablauf Regressionsanalyse – Vergleich mit Franchisenehmern Modellzusammenfassung Modell

R

R-Quadrat

Korrigiertes RQuadrat

1 2

0,271 0,347

0,073 0,121

0,064 0,102

Standardfehler des Schätzers 1,307 1,280

DurbinWatsonStatistik 1,620

Tabelle 26 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Vergleich mit Franchisenehmern

Das Ergebnis zeigt, daß die beste, allerdings vom gesamten Erklärungsgehalt sehr schwache, Erklärung gegeben wird, wenn sowohl Umsatzveränderungen als auch der Austausch in geschäftlichen Angelegenheiten berücksichtigt werden. Dies stützt die Rationalität der Franchisenehmerwahrnehmung ihrer Beziehung zu anderen Franchisenehmern: Die Umsatzveränderungen repräsentieren die finanziellen Tatsachen. Der Austausch in geschäftlichen Angelegenheiten ist zielführend, da er das geschäftliche Wissen und das Lernen von den Erfahrungen anderer vergrößert. Außerdem schafft erst dieser Austausch die Basis für akkurate Vergleiche des finanziellen Erfolges untereinander.

3.3

Der Vergleich zur Branche

Bewerten Franchisenehmer ihren geschäftlichen Erfolg im Vergleich zu ihrer Branche in Einklang mit den Tatsachen? Für diese Frage wurden die Antworten der Teilnehmer eines zugrundeliegenden Systems418, mit den objektiven Entwicklungen der Branche verglichen. In der Branche insgesamt betrug das Umsatzwachstum im betreffenden Jahr 0,8 Prozent. Von den Franchisenehmern, die eine geringeres Wachstum erwirtschaft hatten, glaubten 83,3 Prozent, daß sie besser oder zumindest genauso gut abschnitten wie die Branche. 9,1 Prozent derjenigen, die ein besseres Ergebnis hatten, schätzten sich selber schlechte als den Durchschnitt ein. 418

Allerdings aus einem anderen Jahr als bei den übrigen Untersuchungen.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

129

Insgesamt scheinen Franchisenehmer ihren Erfolg eher zu überschätzen. Eine mögliche Erklärung wäre, daß Franchisenehmer weitere Faktoren miteinbeziehen, wenn sie ihren Umsatz als Erfolgsmaßstab mit der Branche subjektiv vergleichen, wie etwa Aufwand und die Spezifika des lokalen Marktes. Für Unternehmensführungskräfte ist bekannt, daß sie ihre Referenzgruppen selbst kreieren, wenn auch nicht geklärt ist, wie.419 Entsprechend könnten Franchisenehmer von der vorgegebenen Vergleichsgruppe abgewichen sein, im Ergebnis aber ist die Selbsteinschätzung der weniger Erfolgreichen zu gut.

3.4

Höheres Einkommenspotential

Ein höheres Einkommenspotential ist wiederholt als entscheidender Grund für die Franchisingentscheidung genannt worden. Es wird erwartet, daß das Einkommen eines risikotragenden Geschäftsinhabers und Unternehmers höher ist als das eines abhängig Beschäftigten.420 Im Vergleich zu einem völlig selbständigen Gewerbetreibenden erwarten Franchisenehmer eine höhere Rendite bei geringerem Risiko.421 Williams (1998) wies deutlich höhere erwartete Einkommen für Franchisenehmer im Vergleich zu unabhängigen Geschäftsinhabern nach und bestätigte Vermögensmaximierung als entscheidende Motivation. Ob dieser Vorteil innerhalb der beobachteten Gruppe tatsächlich realisiert wird, wird anhand der Hypothese getestet, daß die Mehrheit der Franchisenehmer ein höheres Einkommen erwirtschaftet, als sie es in einer anderen Beschäftigung erzielte. Die statistische Auswertung liefert dafür keinen Beweis. 38,1 Prozent der befragten Franchisenehmer glauben, daß sie mehr verdienen als mit jeder anderen Beschäftigung, aber 37,5 Prozent glauben, sie würden woanders mehr verdienen. Das durchschnittliche Ergebnis ist leicht zu Gunsten eines höheren Einkommens als Franchisenehmer mit einem Mittelwert von 4,19, wobei 4 Gleichheit bedeutet, doch das 95 Prozent Konfidenzintervall reicht von 3,91 bis 4,48. Es gibt keinen automatischen Einkommensanstieg durch den Beitritt in ein Franchisesystem. Wenn Franchisenehmer befragt werden, erhalten sie ihrer Meinung nach im Durchschnitt nur ihr Alternativeinkommen. Eine zu berücksichtigende, mögliche Erklärung für den eingeschränkten Zusammenhang zwischen Wahrnehmungen und Bewertungen einerseits und der Realität im Sinne objektiver, finanzieller und inter-subjektiver Kriterien andererseits ist die individuelle Anpassung an Erfolg.422 Hoher Erfolg in einer Periode mag zu höheren Erwartungen und intrinsischen Vergleichsmaßstäben führen und in gleicher Weise niedriger Erfolg zu niedrigen internen Vergleichsgrößen. Dementsprechend werden die gleichen objektiven Ergebnisse unterschiedlich bewertet werden. Ob für die Franchisenehmer tatsächlich ein solcher Effekt im Zeitablauf vorliegt, kann mit den vorliegenden Daten nicht beantwortet werden. 419

Vgl. Greve (1998). Vgl. Evans und Leighton (1989). 421 Vgl. Peterson und Dant (1990), S. 51-53. 422 Vgl. Locke und Latham (1990). 420

Kap. IV

130

4. Equity oder Economy 4.1

Die Auseinandersetzung

Als wichtigste Determinante des wahrgenommenen Franchisenehmererfolges erwies sich der relative Erfolg im Vergleich mit in- und externen Maßstäben.423 Nun geht es darum, dessen Charakter weiter zu klären, bestimmen doch vermutetermaßen vor allem zwei Dimensionen die zugrundeliegenden Bewertungsprozesse: Gerechtigkeit („Equity“) und Wirtschaftlichkeit („Economy“). Zum einen sind Gerechtigkeits- bzw. Fairneßüberlegungen involviert, denn „judgements of fairness in social exchanges are intrinsically comparison processes.“424 Dafür wird hier das Schlagwort Equity in einem erweiterten Sinne benutzt, dem im interorganisationalen Kontext angeratenen Verständnis als „fair dealing“425, als fairem geschäftlichen Umgang. Diese Definition verlangt nicht unbedingt, daß eine gleiche Verteilung erzielt wird, und tatsächlich erleben die Franchisenehmer positive Ungleichheit, also zu ihren Gunsten, durchaus nicht als Beeinträchtigung des wahrgenommenen Erfolges. Equity betrifft auch viel mehr als finanzielle Vergleiche. Im Gegensatz zu späteren Reduktionen definierte schon Adams (1965) Ergebnisse (outcomes) gemäß der subjektiven Einschätzung von Relevanz und Grenznutzen, ohne unbedingt materiell zu sein oder ökonomischen Wert zu haben. Subjektiv relevante Bestandteile können selbst Zuneigung, Liebe, formelle Höflichkeit, Verletzung, Unhöflichkeit und Ablehnung sein.426 Equity als Fairneß umfaßt darüber hinaus alle weiteren Aspekte der prozeduralen und interaktionalen Gerechtigkeit. Die Konsequenzen der Gerechtigkeitswahrnehmung werden nicht durch Art der Gerechtigkeit bestimmt, sondern über das Objekt der Fairneßeinschätzung427: Wenn wie bei dieser Untersuchung nicht ein einzelnes Ereignis, sondern die Gesamtwahrnehmung der Existenz im Franchisingsystem bewertet wird, so führt die Empfindung von Ungerechtigkeit zu negativen Konsequenzen für die Gesamtbeziehung, egal ob distributiv, prozedural oder interaktional. Doch kann aus erzielten Verteilungen oder den Reaktionen darauf nicht unmittelbar geschlossen werden, daß diese durch Fairneßüberlegungen bestimmt wurden. Selbst im experimentellen Umfeld können andere Prinzipien, wie die Bevorzugung einfacher vor komplexen Lösungen und der reine ökonomische Eigennutzen, entscheidend sein.428

423

Einige Autoren definieren Erfolg von vornherein als in Vergleichen gemessenen relativen Erfolg und verwenden dementsprechend ein Konstrukt aus Vergleichsgrößen als Kriterium für Erfolg (Vgl. z.B. Lee (1999) und Anderson und Narus (1990)). Dies ist jedoch weder logisch noch, wie gesehen, statistisch mit dem gesamten wahrgenommenen Erfolg identisch, 424 Graziano (1987), S. 274. 425 Ring und Van De Ven (1994), S. 93. 426 Vgl. Stecher und Rosse (2005), S. 232. 427 Vgl. Choi und Chen (2004). S. F5f. 428 Vgl. Reis (1987), S. 173.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

131

Hohe Bewertungen gegenüber den verschiedenen Vergleichsmaßstäben des Franchisenehmers mögen also seiner Eigennutzenmaximierung geschuldet sein. Dies entspricht dem Prinzip Economy. Gemäß diesem entscheidet allein die Höhe des materiellen Ergebnisses über die Einschätzung des relativen Erfolges. Ganz rational betrachtet, ist jede Steigerung in den finanziellen Kennzahlen auch eine Verbesserung gegenüber jeder beliebigen fixen Bezugsgröße. Dem ökonomisch denkenden und handelnden Franchisenehmer interessieren nur die Ergebnisse, möglicherweise noch der dafür notwendige Aufwand, nicht aber die Fragen nach dem Zustandekommen und den Beziehungen innerhalb des Systems. Bei rein materieller Eigennutzenmaximierung dürfen nur diese Faktoren einen signifikanten Einfluß haben.

4.2

Empirische Überprüfung

4.2.1 Datenbasis und Methodologie Die Datenbasis dieses Abschnitts ist unverändert zu der des Abschnitts 2. Um die in nachfolgende Regressionsanalyse eingehenden Faktoren auf die für die Untersuchungsfrage charakteristischen und statistisch relevanten zu begrenzen, werden mehrere Konstrukte für einige der zu testenden Einflußfaktoren gebildet. Auf Grundlage der theoretischen Überlegungen ist es möglich, sachlogisch herzuleiten, welche Items einen gemeinsamen Faktor bilden sollten. Ob dies auch statistisch haltbar ist, wird mit einer Faktorenanalyse überprüft. Nach Festlegung der relevanten Variablen beginnt die eigentliche Faktorenanalyse mit der Berechnung der Korrelationen der verwendeten Variablen, um anhand dieser die Geeignetheit für die Analyse zu überprüfen: Das KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) Kriterium, auch MSAKriterium (measure of sampling adequacy), ist ein Maß für die Zusammengehörigkeit der Ausgangsvariablen auf Basis der Anti-Image-Korrelationsmatrix. Ein MSA-Wert <0,5 zeigt, daß die Variablen mit dieser Korrelationsmatrix nicht für eine Faktorenanalyse geeignet sind.429 Die geeignete Korrelationsmatrix wird mit der Hauptkomponentenanalyse untersucht, durch die geklärt wird, welche Variablen auf einen Faktor laden, sich also durch einen gemeinsames Konstrukt erklären lassen.430 Die als zusammengehörig identifizierten Items werden einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Dabei wird Cronbachs Alpha berechnet, das einen Wert von 0 bis 1 annehmen kann. Dieser 429

Neben der ganzen Matrix kann auch jedes einzelne Item mit dem MSA-Kriterium auf seine Eignung überprüft werden. In der Diagonalen der Anti-Image-Korrelations-Matrix wird der MSA-Wert der jeweiligen Variablen errechnet. Eventuelle ungeeignete Variablen sind sukzessive auszuschließen. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 276 f. 430 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 293. Dabei werden alle Faktoren mit einem Eigenwert >1 extrahiert, oder es wird eine gewünschte Anzahl vorgegeben. Für eine bessere Interpretationsmöglichkeit wird das Ergebnis mit der Varimax-Methode rotiert. Ziel dieser Rotationsmethode ist die Maximierung der Varianz der Ladungen über die Faktoren und damit eine Minimierung der Variablen, die auf einen Faktor hoch laden. Bei der Varimax-Methode handelt es sich um eine orthogonale Rotation, bei der die Achsen senkrecht aufeinander stehen bleiben. Hierdurch bleibt die Unabhängigkeit der Faktoren gewährleistet. Vgl. Bülow (1996), S. 17f.

Kap. IV

132

Koeffizient vergleicht die Einzelvarianzen der Items mit der Varianz der Itemsumme und mißt damit die innere Konsistenz des Konstruktes.431 Werte über 0,6 gelten als annehmbar, über 0,8 als gut.

4.2.2 Variablendefinition 4.2.2.1 Relativer Erfolg als Zielgröße Diese Zielgröße und abhängige Variable dieses Abschnittes ist der relative Erfolg. Er wird aus den sechs vergleichenden Bewertungen gebildet, zu denen die Franchisenehmer befragt wurden. Referenzgrößen sind dabei die anderen Franchisenehmer, die Branche, die eigenen Ziele, die Sicherheits- und Einkommensmöglichkeiten bei alternativen Beschäftigungen, die eigenen Erwartungen und die vermutete Bewertung des Franchisegebers; die verwendeten Items sind somit im Einzelnen: - Umsatz im Vergleich zu anderen Franchisenehmern - Umsatz im Vergleich zu Zielen - Umsatz im Vergleich zur Branche - Einkommen im Vergleich zum alternativen Einkommen bei gleichem Einsatz - Wirtschaftliche Sicherheit im Vergleich zu anderen Beschäftigung - Einkommen im Vergleich zu Erwartungen - Erfolgsbeurteilung durch den Franchisegeber Die Überprüfung der Reliabilität des Konstruktes ergibt ein gutes Cronbachs Alpha von 0,877, aus den standardisierten Items von 0,883, so daß es als eine Variable betrachtet werden kann. 4.2.2.2 Unabhängige Variablen Für Equity, also Gerechtigkeit und Fairneß, gehen prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit in die Regressionsanalyse ein. Sie werden in der Befragung nicht direkt erfaßt und deshalb aus mehren Items zusammengesetzt. Zusätzlich wird die Zufriedenheit mit dem Verhältnis von Gebühren und Preisen einerseits und den Leistungen des Franchisegebers andererseits als Komponente der distributiven Gerechtigkeit berücksichtigt. Auf der psychologischen Ebene wirkt auch die Unabhängigkeit des Franchisenehmers als oft genannter Vorteil des Franchisings. Ergänzt wird diese Seite immateriellen Faktoren um die Beziehung zu anderen Franchisenehmern. Auf der Seite der Economy, des ökonomischen Prinzips, stehen in erster Linie die Umsatzveränderungen im Jahr der Befragung, die Gebühren und der Einsatz des Franchisenehmers. Die beiden letzteren werden wiederum aus mehreren Einzelkomponenten gebildet. Zur Kon431

Vgl. Litz (2000), S. 341.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

133

trolle der Bedeutung weiterer Determinanten, die einen Zusammenhang zur Gesamtwahrnehmung der Franchisenehmer aufwiesen und möglicherweise mit einem ökonomischen Wert behaftete sind, auf die relative Bewertung des Erfolges, werden die Leistungen des Franchisegebers und der Marktauftritt als weitere Items aufgenommen. 4.2.2.3 Konstruktbildung In diesem Abschnitt erfolgen die sachlogische Herleitung der zu einem Konstrukt zusammenzufassenden Items und anschließend die statistische Überprüfung. Die vorgeschlagenen Items für prozedurale Fairneß werden anhand theoretisch bekannter Kriterien (vgl. Abschnitt 2.2.10) ausgewählt. Kriterium Vermeidung von Verzerrungen (bias) Berücksichtigung des Anliegens aller Beteiligten Korrigierbarkeit Verläßliche Informationen

Operationalisierung Ÿ keine einseitige Vertragsauslegung zur Gunsten des Franchisegebers Ÿ Berücksichtigung der Meinung der Franchisenehmer und Berücksichtigung der Anregungen der Franchisenehmer Ÿ Beteiligung der Franchisenehmer an den Planungen Ÿ Informationsversorgung

Die interaktionale Gerechtigkeit zeigt sich im Umgang der Franchisegeberseite mit dem Franchisenehmer, insbesondere auch im Problemfall und der Bereitschaft, sich für die Beziehung einzusetzen. Besonders wichtig sind dabei die Mitarbeiter, die als Repräsentanten des Franchisesystems in unmittelbarem Kontakt mit den Franchisenehmern stehen.432 Diese finden sich sowohl in der Franchisezentrale wie im Außendienst, so daß für diese beiden Gruppen Einsatzbereitschaft, Freundlichkeit und der Umgang mit Problemen als relevante Komponenten vermutet werden. Nicht ganz klar ist die Einordnung des Vertrauens, das einerseits ein Bestandteil der menschlichen Interaktion ist, andererseits insbesondere im organisationalen Kontext von den Prozessen und Abläufen im System abhängen kann und für das Kriterium der „Basiertheit auf vorherrschenden moralischen und ethischen Standards“ stehen könnte. Die Faktorenanalyse wird auch zeigen, ob die beiden Gerechtigkeitsdimensionen prozedural und interaktional tatsächlich getrennt wahrgenommen werden oder auf einen gemeinsamen Faktor laden. Für die Unabhängigkeit werden das Selbstverständnis des Franchisenehmers als Unternehmer oder Angestellter, seine Ansicht über seine Möglichkeit der Umsetzung eigener Ideen sowie seine Einschätzung, ob er sein eigener Herr ist, zusammengefaßt.

432

Vgl. Frauenhuber (2001), S. 154.

Kap. IV

134

Für den Arbeitsaufwand und das Arbeitsleid werden die Items Leiden des Privatlebens unter der Arbeit und durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche herangezogen. Bei den Gebühren schließlich finden die am weitesten verbreiteten und elementaren Arten Eintrittsgebühr und laufende Gebühr Berücksichtigung. Die Faktorenanalyse bestätigt die vermuteten Faktoren weitgehend (siehe Anhang E). Das Vertrauen wird der interaktionalen Fairneß zugerechnet, so daß die in Tabelle 27 aufgeführten Konstrukte resultieren. Prozedurale Fairneß x keine einseitige Vertragsauslegung zu Gunsten des Franchisegebers

Interaktionale Fairneß x Einsatzbereitschaft der Systemzentrale x Freundlichkeit der Systemzentrale

x Berücksichtigung der Meinung der Franchisenehmer

x Umgang mit Problemen durch die Systemzentrale

x Berücksichtigung der Anregungen der Franchisenehmer

x Einsatzbereitschaft des Außendienstes

x Beteiligung der Franchisenehmer an den Planungen

x Umgang mit Problemen durch den Au-

x Informationsversorgung

x Vertrauen

Unabhängigkeit

x Freundlichkeit des Außendienstes ßendienst Arbeitsaufwand / -leid

x Unternehmer versus Angestellter

x Leiden des Privatlebens

x Umsetzung eigener Ideen

x Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

x Eigener Herr Gebühren x Eintrittsgebühr x Laufende Gebühr Tabelle 27 Konstrukte und zugrundeliegende Items

Die resultierende Unterteilung läßt dabei auch eine andere Interpretation der zwei getrennt wahrgenommenen Gerechtigkeitsdimensionen als prozedural versus interaktional zu. Möglicherweise unterscheiden Akteure zwischen den Gerechtigkeitsurteilen über Menschen und über die Organisation als Entität433, hier die Franchisenehmer zwischen einerseits den sie betreuenden Mitarbeitern der Franchisezentrale und des in unmittelbarem Kontakt zu Ihnen stehenden Außendienstes und andererseits dem mit der Organisation synonymisierten Franchisegeber. Das Differentierungsmerkmal ist dann nicht die Art des bewerteten Vorganges sondern die Art des Gegenübers. Beide potentiellen Unterteilungen passen in diesem Fall zu den empirischen Ergebnissen. Reliabilitätsanalysen bestätigen die innere Konsistenz der meisten Konstrukte mit Werten von Cronbachs Alpha größer als 0,8 (vgl. Tabelle 28). Ein Ausnahme machen die beiden Kriterien 433

Vgl. Cropanzano et al. (2001).

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

135

für den Arbeitsaufwand bzw. das Arbeitsleid, die zwar auf einen Faktor laden, deren innerer Zusammenhang aber durch die Reliabilitätsanalyse so stark zurückgewiesen wird, daß sie getrennt betrachtet werden. Faktor

Cronbachs Alpha

Prozedurale Fairneß Interaktionale Fairneß Unabhängigkeit Gebühren Arbeitsaufwand /-leid

0,842 0,899 0,763 0,645 0,117

Cronbachs Alpha aus standardisierten Items 0,848 0,904 0,789 0,646 0,429

Tabelle 28 Cronbachs Alpha

4.2.3 Regressionsanalyse und Ergebnisse Die schrittweise Regressionsanalyse führt in vier Schritten zum besten Modell, das mit einem korrigierten R2 von 0,429 einen guten Erklärungsgehalt bietet (vgl. Tabellen 29-31). In dieses Modell gehen sowohl interaktionale und prozedurale Fairneß wie Umsatzveränderung und durchschnittliche Arbeitszeit ein. Bei Berücksichtigung der Kodierungsrichtungen der Variablen bestätigen sich die zu vermutenden Richtungszusammenhänge: Steigende Umsätze führen zu besseren Bewertungen (mit einem absoluten standardisiertem Regressionskoeffizienten von E = 0,321), ebenso höhere Gerechtigkeitseinschätzungen (E = 0,292 für interaktionale und E = 0,214 für prozedurale Fairneß). Zunehmende Arbeitsbelastung hingegen schlägt sich in niedrigen Wertungen des relativen Erfolges nieder (E = 0,299). Das Resultat ist also salomonisch: Equity und Economy tragen beide zur Erklärung des relativen Erfolges bei. Beide Aspekte haben Bedeutung für den Franchisenehmer und sind dementsprechend für das vollständige Verständnis des Franchisings zu beachten. Modellaufbau Modell

Aufgenommene Variablen

Entfernte Variablen

1

Interaktionale Fairneß

.

2

Umsatzveränderung 1999/00

.

3

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

.

4

Prozedurale Fairneß

.

Methode

Schrittweise Auswahl (Kriterien: Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Aufnahme <= 0,050, Wahrscheinlichkeit von F-Wert für Ausschluß >= 0,100).

Abhängige Variable: Relativer Erfolg

Tabelle 29 Ablauf Regressionsanalyse – Relativer Erfolg

Kap. IV

136 Modellzusammenfassung Modell

R

R-Quadrat

Korrigiertes R-Quadrat

1 2 3 4

0,501 0,579 0,654 0,675

0,251 0,335 0,428 0,455

0,242 0,320 0,407 0,429

Standardfehler des Schätzers 0,97756 0,92627 0,86441 0,84863

DurbinWatsonStatistik

1,930

Tabelle 30 Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse – Relativer Erfolg Koeffizienten(a) Nicht standardisierte Koeffizienten Mo dell 1 (Konstante) Interaktionale Fairneß 2 (Konstante) Interaktionale Fairneß Umsatzveränderung 1999/00 3 (Konstante) Interaktionale Fairneß Umsatzveränderung 1999/00 Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche 4 (Konstante) Interaktionale Fairneß Umsatzveränderung 1999/00 Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche Prozedurale Fairneß

Standardisierte Koeffizienten

Kollinearitätsstatistik

B 1,571

Standardfehler 0,268

Beta

T 5,865

Signifikanz 0,000

Toleranz

VIF

0,658

0,123

0,501

5,365

0,000

1,000

1,000

2,475

0,374

6,610

0,000

0,691

0,117

0,526

5,930

0,000

0,992

1,008

-0,238

0,072

-0,292

-3,284

0,001

0,992

1,008

1,565

0,428

3,659

0,000

0,545

0,116

0,415

4,700

0,000

0,875

1,143

-0,252

0,068

-0,310

-3,733

0,000

0,989

1,011

0,024

0,007

0,325

3,688

0,000

0,875

1,142

1,571

0,420

3,741

0,000

0,383

0,139

0,292

2,762

0,007

0,589

1,698

-0,261

0,067

-0,321

-3,926

0,000

0,985

1,016

0,022

0,006

0,299

3,415

0,001

0,856

1,168

0,179

0,088

0,214

2,038

0,045

0,596

1,678

Tabelle 31 Koeffizienten der resultierenden Modelle – Relativer Erfolg

Der F-Wert ist 17,329, was einer Signifikanz von 0,000 entspricht. Die Erfüllung der Prämissen der linearen Regressionsanalyse ist mit den gegebenen VIF und Toleranzen > 0,5, einer Durbin-Watson Statistik von 1,930, keinen Regelmäßigkeiten im Streudiagramm und einer Signifikanz von 0,118 beim Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest anzunehmen. Für weitere Details siehe Anhang F.

Der wahrgenommene Franchisenehmererfolg

137

Daß sowohl interaktionale und prozedurale Gerechtigkeit auf der einen Seite wie Umsatzveränderungen und Arbeitsaufwand andererseits in die vergleichenden Bewertungen der Franchisenehmer eingehen, bestätigt die Vermutung, daß in interorganisationalen Beziehungen Equity und Effizienz wichtig sind.434 Getreu dem ökonomischen Prinzip führt ein stärkeres Umsatzwachstum zu einem besseren Abschneiden im Vergleich zu relativen Bezugsgrößen. Arbeitsaufwand ist eine Leistung, die erbracht werden muß, sie geht negativ in die Erfolgsbilanz ein und führt im Vergleich zu Abwertungen. Getreu den psychologischen Bedürfnissen nach Fairneß und damit Anerkennung als wertvolles und mit Respekt und Höflichkeit zu beachtendes Mitglied des Systems435, trägt empfundene Gerechtigkeit zu einer höheren Bewertung der Ergebnisse bei. Dabei sind sowohl faire Prozesse und Abläufe als auch faire Interaktionen wichtig, und ebenso die Wahrnehmung sowohl der einzelnen auf Franchisegeberseite agierenden Personen wie des Franchisingsystems als Ganzes. Daß ökonomische Kriterien rational korrekt in relative Bewertungen einfließen, sich aber nicht als absolute Größen bei der Gesamtwahrnehmung des Franchisenehmererfolges durchsetzen, geht kongruent mit der Einschätzung, daß Fairneß eine Beschränkung für Effizienz ist436. Nur wenn die Beachtung der subjektiven Gerechtigkeitseinschätzung gewährleistet ist, kommen Effizienzüberlegungen zu tragen. Keine der beiden Seiten Equity und Economy kann nach diesen Ergebnissen in einer ganzheitlichen Betrachtung vernachlässigt werden.

5. Kritische Schlußbetrachtung und Zusammenfassung Diese Arbeit untersuchte die Wahrnehmung und Determinierung des Erfolges von Franchisenehmern auf Basis deren Selbsteinschätzung. Die deutlichen Ergebnisse vergrößern das Verständnis der weiter wachsenden Geschäftsform Franchising, doch müssen auch die Limitationen der Untersuchung betrachtet werden: Die Datenbasis ist relativ klein und besteht aus Sekundärdaten, weitere Erkenntnisse mit Hilfe anderer Methoden sind möglich, die Antworten der Franchisenehmer könnten verzerrt sein, sei es bewußt (z.B. im Bemühen um Akzeptanz der Antworten) oder unbewußt (z.B. aufgrund mangelnden Wissens oder Fehlinterpretationen), und die Vergleichsmaßstäbe sind nicht für alle Menschen identisch. Es war jedoch ein bewußtes Anliegen der Untersuchung, auf den Franchisenehmer in all seiner Individualität zu fokussieren, und die Arbeit zeigt einige wichtige Erkenntnisse für das Verständnis des wahrgenommenen Erfolges.

434

Vgl. Ring und Van De Ven (1994), S. 93. Vgl. Tyler (1989), S. 837. 436 Vgl. Ring und Van De Ven (1994), S. 94. 435

138

Kap. IV

Als wichtigste Determinante für die Wahrnehmung des Erfolges aus Franchisenehmerperspektive wurde der Vergleich mit selbstgesetzten Maßstäben identifiziert. Objektive oder finanzielle Variablen sind als absolute Größen dagegen unbedeutend. Franchisenehmer bestimmen ihren Erfolg individuell, subjektiv und relativ. Weiterhin ist die Einschätzung des relativen Erfolges nicht immer korrekt, sondern zugunsten des Franchisenehmers verzerrt. Als zweite wichtige Determinante wurde der Marktauftritt, also eine spezifische Leistung des Franchisegebers, identifiziert. Bemerkenswerterweise ist dies ein spezifisches Charakteristikum des Franchisings, das Franchisesysteme von anderen Geschäftsverbindungen unterscheidet. Franchisenehmer nehmen den typischen Beitrag des Franchisegebers zum Systemerfolg als ihren persönlichen Erfolg entscheidend vergrößernd wahr. Dementsprechend könnte dem Franchisegeber die besondere Pflege dieses Aspektes seines Leistungsspektrums besonders anempfohlen sein. Die weitere Analyse des so wichtigen Vergleichs mit verschiedenen Maßstäben zeigt die Bedeutung sowohl von Gerechtigkeitswahrnehmungen wie ökonomischen Größen. Franchisenehmer verhalten sich insoweit rational, als eine Steigerung relevanter finanzieller Größen auch zu einer höheren Bewertung des Erfolges relativ zu Bezugsgrößen führt. Erhöhter Arbeitsaufwand als zu erbringende Leistung geht negativ in die Bewertung ein. Ebenso wichtig für die Einschätzungen sind die in der Beziehung zum Franchisegeber erlebten Gerechtigkeitsprinzipien. Das positive Erleben von fairem Umgang und gerechten Abläufen führen zu höheren Bewertungen des Erfolges im Vergleich zu den gewählten Maßstäben. Somit zeigt die Untersuchung auf, daß das alleinige Verlassen etwa auf die Anreizwirkung von monetären Anreizen bei der Steuerung von Franchisesystem unzureichend ist. Der Franchisenehmererfolg bestimmt sich maßgeblich durch psychologische Beurteilungen und Vergleiche, die auch von erlebter Fairneß abhängen.

V Schlußbemerkungen 1. Die wichtigsten Ergebnisse Diese Arbeit begann mit der Feststellung, daß die Erklärung des Franchisings sowie der Vertragsgestaltung und der Verhaltensweisen im Franchising durch die rationale Eigennutzenmaximierung von zwei Seiten in Frage gestellt wird: Konkrete beobachtete Erklärungslücken im Franchising und prinzipielle Zweifel an der Alleingültigkeit der Eigennutzenprämisse. Tatsächlich ist es in den Beiträgen dieser Arbeit gelungen, nachzuweisen, daß die Akteure im Franchising bei ihren Entscheidungen nicht nur durch monetäre und eigennützige Faktoren motiviert werden. Vielmehr finden auch soziale Präferenzen, insbesondere Reziprozität und Gerechtigkeitsüberlegungen Anwendung. Die Arbeit unterliegt den bei den einzelnen Beiträgen genannten Limitationen, etwa in Bezug auf die Datenbasis. Dennoch wurde eine Reihe von Erkenntnissen gewonnen, deren wichtigste wie folgt zusammengefaßt werden können: 1) Soziale Präferenzen, daß heißt in diesem Fall die Berücksichtigung der Interessen der Partner im Franchisesystem, und Fairneß haben eine hohe Erklärungsmacht für die Vertragsgestaltung und die Verhaltensweisen im Franchising. 2) Erscheinungen, die den Vorhersagen rein auf der Eigennutzenmaximierung basierender Theorien ganz oder teilweise widersprechen, können durch die Handlungen von Franchisenehmern und/oder -gebern, die durch soziale Präferenzen motiviert werden, erklärt werden. Dazu gehören ökonomische Renten, die Umsatzabhängigkeit von Gebühren, die Konstanz von Verträgen und der gleichzeitige Betrieb von Filialen und Franchisen. 3) Die Analyse von Franchisegeberaussagen über ihr Verhalten und ihre Motivation bestätigt die Bedeutung und Wirksamkeit sozialer Präferenzen im Franchising. Zahlreiche Franchisegeber berücksichtigen das Wohlergehen ihrer Franchisenehmer bei ihren Entscheidungen, sind an der fairen Erfolgsbeteiligung der Franchisenehmer interessiert und sind bereit, dafür auch eigene Beiträge zu leisten. 4) Reziproke Fairneß kann stabile Kooperation begründen. Durch Präferenzen für eine kooperative Partnerschaft werden Gleichgewichte erreicht, die bei der Interaktion opportunistischer Akteure nicht möglich sind. Eine kooperative Franchisebeziehung ist somit zum Vorteil aller Beteiligten und geht einher mit einem höheren wirtschaftlichen Erfolg sowohl des Franchisegebers als auch, in noch höherem Maße, der Franchisenehmer.

Kap. V

140

5) Die Entfaltung der positiven Wirkungen sozialer Präferenzen ist nur möglich bei unvollständigen Verträgen und der Gewährung von Handlungsspielräumen an die Franchisenehmer. 6) Die Gültigkeit sozialer Präferenzen erstreckt sich nicht nur auf die unmittelbar Beteiligten, Franchisenehmer und Franchisegeber, sondern schlägt sich auch für weitere Mitarbeiter und Kunden positiv nieder. 7) Der von Franchisenehmern selbst wahrgenommene Erfolg wird in erster Linie durch subjektive Bewertungen relativ zu verschiedenen in- und externen Bezugsgröße determiniert. Absolute, objektive Daten spielen eine deutlich geringere Rolle. 8) Als erfolgssteigernd nehmen die Franchisenehmer auch den Marktauftritt wahr, damit eine charakteristische Leistung des Franchisegebers, die Franchising von anderen Geschäftsformen unterscheidet. 9) Die subjektiven, relativen Beurteilungen wirtschaftlicher Ergebnisse durch den Franchisenehmer hängen sowohl von ökonomischen Größen als auch von Gerechtigkeitsaspekten ab. Um so gerechter Franchisenehmer ihre Beziehung zum Franchisegeber erleben, um so höher bewerten sie ihre Ergebnisse in Relation zu anderen Akteuren und verschiedenen Maßstäben.

2. Wichtige Implikationen Insgesamt zeigt sich deutlich, daß die Wirksamkeit von sozialen Präferenzen und Fairneßaspekten im Franchising weder von der wissenschaftlichen Forschung noch den Akteuren des realen wirtschaftlichen Geschehens vernachlässigt werden sollte. Einige grundlegende, in den einzelnen Beiträgen weiter ergänzte, Implikationen seien hier zusammengefaßt: Aus Praxissicht legen die Ergebnisse den beteiligten Akteuren nahe, soziale Präferenzen bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Je nach Präferenz und subjektiver Wahrnehmung handeln, bewerten und reagieren die Partner im Franchisesystem anders. Wenn man die möglichen positiven Wirkungen sozialer Präferenzen nutzen will, müssen die Verträge allen Beteiligten Freiräume lassen und alle müssen ihren gerechten Beitrag leisten. Damit sind bessere Ergebnisse für alle möglich. Dies ist bei der Wahl der Geschäftsform genauso zu beachten wie bei der Auswahl des konkreten Franchisegebers bzw. der Franchisenehmer; es kann lohnenswert sein, Enklaven mit möglichst vielen Partnern mit ähnlichen Präferenzen zu schaffen. Für die wirtschaftwissenschaftliche Forschung ergeben sich durch die Berücksichtigung der in dieser Arbeit angesprochenen subjektiven Aspekte erweiterte Möglichkeiten, das Geschehen im Franchising zu verstehen. Die theoretischen Vorhersagen über Handlungen und Verteilun-

Schlußbemerkungen

141

gen verändern sich, wenn nicht bei allen Akteuren ausschließlich Eigennutzenmaximierung vorausgesetzt wird. Die weiteren Forschungsmöglichkeiten beschränken sich nicht auf das Franchising. Da soziale Präferenzen die grundsätzlichen menschlichen Beweggründe betreffen, könnten sich auch einen Beitrag zur Erklärung weiterer wirtschaftlicher Zusammenhänge leisten. In dieser Arbeit aber wurden die Bedeutung und die Erklärungskraft von sozialen Präferenzen, subjektiven Wahrnehmungen und Fairneß in der konkreten Situation des Franchisings belegt.

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Anhang A Korrelationen zu Kapitel III

161

Anhang A Korrelationen zur Franchisegeberuntersuchung

Sanktion unkooperativer Partner Korrelation nach Pearson Signifikanz (2seitig) N Positive Beeinflus- Korrelation sung der Leistung nach Pearson Signifikanz (2der Partner durch seitig) Eingehen auf Interessen N Korrelation Individueller nach Pearson Erfolg FN wichtig Signifikanz (2auch bei Verzicht seitig) auf Gewinnanteile N Korrelation FN und FG sollten nach Pearson Signifikanz (2gleichermaßen seitig) erfolgreich sein N Korrelation Extrem kooperativ nach Pearson Signifikanz (2ausgeprägte Partseitig) nerschaft N Korrelation Kurz und langfristig geschäftlichen nach Pearson Ziele stimmen mit Signifikanz (2denen der FN sehr seitig) stark überein N Korrelation Verlassen, daß die nach Pearson FN Ihre LeiSignifikanz (2stungsversprechen seitig) einhalten N

1,000

Sanktion unkooperativer Partner

Positive Beeinflussung der Leistung der Partner durch Eingehen auf Interessen

Individueller Erfolg FN wichtig auch bei Verzicht auf Gewinnanteile

FN und FG sollten gleichermaßen erfolgreich sein

Extrem kooperativ ausgeprägte Partnerschaft

Kurz und langfristig geschäftlichen Ziele stimmen mit denen der FN sehr stark überein

Verlassen, daß die FN ihre Leistungsversprechen einhalten

0,194

0,018

0,208

-0,092

0,149

0,451** 0,000

0,148

0,895

0,128

0,496

0,282

57

57

55

55

57

54

56

0,194

1,000

0,169

0,209

0,367**

0,225

0,282* 0,035

0,148

0,217

0,126

0,005

0,102

57

57

55

55

57

54

56

0,018

0,169

1,000

0,207

0,299*

0,251

0,118

0,895

0,217

0,137

0,026

0,069

0,397

55

55

55

53

55

53

54

0,208

0,209

0,207

1,000

0,210

0,234

0,165

0,128

0,126

0,137

0,124

0,095

0,234

55

55

53

55

55

52

54

-0,092

0,367**

0,299*

0,210

1,000

0,455**

0,112

0,496

0,005

0,026

0,124

0,001

0,411

57

57

55

55

57

54

56

0,149

0,225

0,251

0,234

0,455**

1,000

0,101

0,282

0,102

0,069

0,095

0,001

54

54

53

52

54

54

54

0,451**

0,282*

0,118

0,165

0,112

0,101

1,000

0,000

0,035

0,397

0,234

0,411

0,470

56

56

54

54

56

54

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. *. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

0,470

56

162

Anhang B Korrelationen mit dem wahrgenommenen Erfolg

Anhang B Korrelationen mit dem wahrgenommenen Erfolg Korrelation nach Pearson mit dem wahrgenommenen Erfolg Wahrgenommener Erfolg Globalzufriedenheit Tägliche Arbeit Marktauftritt Beziehung zum FG Verhältnis zu anderen FN Leistungen des FG Betreuung Franchisezentrale Außendienst Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen Einzelkämpfer vs. Gemeinschaft Handlanger vs. Kunde Selbstverantwortung vs. Verantwortung des FG Unternehmer vs. Angestellter Freude an der Arbeit Umsetzung eigener Ideen Leiden des Privatlebens

Signifikanz (2-seitig)

1 0,670 (**) 0,474 (**) 0,472 (**) 0,457 (**) 0,356 (**) 0,542 (**) 0,459 (**) 0,407 (**) 0,516 (**) -0,229 (**) -0,266 (**) 0,235 (**) 0,304 (**) 0,326 (**) 0,295 (**) -0,092

N 206

0,000

190

0,000

201

0,000

203

0,000

204

0,000

197

0,000

206

0,000

204

0,000

189

0,000

205

0,001

206

0,000

201

0,001

199

0,000

206

0,000

203

0,000

204

0,199

198

0,000

201

Eigener Herr

0,333 (**)

Einsatz der Fähigkeiten

0,025

0,724

202

Notwendigkeit der FG-Unterstützung

0,073

0,301

200

Ausmaß der FG-Unterstützung Einschränkung durch FG-Vorgaben Zeit für Kunden

0,447 (**) -0,161 (*) 0,174 (*)

0,000

203

0,022

201

0,014

198

Kunden-Vertrauen in Empfehlungen

0,090

0,213

193

Umsatz im Vergleich zu anderen FN

0,573 (**) 0,544 (**)

0,000

177

Umsatz im Vergleich zu Zielen Umsatz im Vergleich zur Branche Einkommen im Vergleich zu Erwartungen Verhältnis Arbeitseinsatz-Einkommen Wirtschaftliche Sicherheit Erfolgsbeurteilung durch FG Einheitlichkeit des Marktauftritts Positiver Unterschied im Marktauftritt Entwicklung neuer Ideen Schlechtes Produktprogramm Bekanntheitsgrad Ruf Führender Anbieter

0,575 (**) 0,645 (**)

0,000

191

0,000

187

0,000

189

0,000

160

-0,569 (**) 0,506 (**)

0,000

182

0,440 (**)

0,000

177

-0,100

0,157

203

0,288 (**) 0,274 (**)

0,000

202

0,000

205

-0,253 (**) 0,281 (**)

0,000

204

-0,245 (**) 0,369 (**)

0,000

202

0,001

196

0,000

191

Größenordnung

0,042

0,568

183

Verständnis für Sorgen und Probleme FG

0,425 (**)

0,000

202

Anhang B Korrelationen mit dem wahrgenommenen Erfolg

Vertrauen des FG in FN Ausnutzung der Abhängigkeit FG Meinungsverschiedenheiten FG Anerkennung der Leistungen FG Empfehlungen des FG Berücksichtigung der Meinung FG Vertragsauslegung FG Suche nach Kompromissen FG Beteiligung an Planungen FG Berücksichtigung von Anregungen FG Informationsversorgung FG Bekanntheit anderer FN Treffen anderer FN Verfügbarkeit anderer FN bei Fragen Austausch in geschäftlichen Angelegenheiten FN Opportunismus der anderen FN

163

Korrelation nach Pearson mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,387 (**) 0,326 (**) -0,250 (**) 0,508 (**) 0,434 (**) 0,483 (**) -0,312 (**) 0,329 (**) 0,279 (**) -0,265 (**) 0,232 (**) 0,170 (*) -0,076 ,0241 (**) ,0217 (**)

Signifikanz (2-seitig)

N

0,000

192

0,000

198

0,000

202

0,000

195

0,000

201

0,000

200

0,000

198

0,000

195

0,000

191

0,000

194

0,001

204

0,015

205

0,278

205

0,001

200

0,002

204

-0,129

0,074

192

Pflichterfüllung der FN

0,116

0,137

167

Zusammenhalt bei Problemen FN

0,247 (**) 0,253 (**)

0,002

159

0,001

181

0,112

179

Interesse des FG an FN-Kontakt Nutzung von Einflussmöglichkeiten FN Handbuch Einkauf Produktprogramm Logistik/Warenversorgung Warenwirtschaftssystem Gebühren-/Warenabrechnung Buchhaltung/Jahresabschluss Jahres-/Investitionsplanung Controlling Umsatz-/Betriebsvergleiche Erfahrungsaustausch Nationale Werbung Verkaufsförderung Unterstützung bei der lokalen/regionalen Werbung Wettbewerbsbeobachtung/Mafo Schulungen/Trainings Standortanalysen Einrichtungsplanung Unterstützung in Personalfragen Unterstützung in Finanzierungsfragen Know-how Zentrale Einsatzbereitschaft Zentrale Erreichbarkeit Zentrale Freundlichkeit Zentrale Umgang mit Problemen Zentrale Häufigkeit des Kontaktes Zentrale

-0,119 0,343 (**) 0,346 (**) 0,405 (**) 0,423 (**) 0,391 (**) 0,392 (**) 0,221 (**) 0,467 (**) 0,225 (**) 0,363 (**) 0,404 (**) 0,340 (**) 0,463 (**) 0,324 (**) 0,205 (**) 0,359 (**) 0,332 (**)

0,000

197

0,000

201

0,000

202

0,000

197

0,000

177

0,000

198

0,005

164

0,000

163

0,002

182

0,000

183

0,000

198

0,000

202

0,000

201

0,000

198

0,004

194

0,000

203

0,000

185

0,242 (**) 0,407 (**)

0,002

168

0,000

162

0,372 (**) 0,387 (**)

0,000

148

0,000

200

0,467 (**) 0,249 (**) 0,388 (**) 0,459 (**) 0,356 (**)

0,000

202

0,000

203

0,000

204

0,000

200

0,000

195

164

Anhang B Korrelationen mit dem wahrgenommenen Erfolg

Korrelation nach Pearson mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,390 (**)

Signifikanz (2-seitig)

N

0,000

174

0,453 (**) 0,374 (**) 0,374 (**)

0,000

175

0,000

175

0,000

175

0,390 (**) 0,303 (**)

0,000

173

0,000

172

0,001

192

Laufende Gebühr

0,240 (**) 0,276 (**)

0,000

198

Werbegebühren

0,247 (**)

0,001

168

Know-how Außendienst Einsatzbereitschaft Außendienst Erreichbarkeit Außendienst Freundlichkeit Außendienst Umgang mit Problemen Außendienst Häufigkeit der Besuche Außendienst Eintrittsgebühr

Gebühren für Schulungen/Trainings

0,869

168

0,005

168

Einkaufspreise der Waren

0,218 (**) 0,254 (**)

0,000

193

Verbundenheit mit FG

0,444 (**)

0,000

201

Gebühren für sonstige Leistungen

-0,013

Befolgung von Vorgaben

-0,119

0,095

196

Stolz auf Sytemzugehörigkeit

0,505 (**) 0,352 (**) -0,290 (**)

0,000

202

0,000

177

0,000

195

Verständnis für Nicht-Erfüllung von Wünschen

0,278 (**)

0,000

197

Sorge um Wohlergehen des FG

0,039

0,597

189

Engagement in Gremien

0,329 (**) 0,168 (*)

0,000

190

0,028

171

0,349 (**) -0,450 (**)

0,000

205

0,000

196

Geschlecht

0,160 (*)

0,027

192

Familienstand

0,054

0,451

195

Vertragsverlängerung Verständnis für Geschäftspolitik

Betreuung neuer FN Erwägung eines vorzeitigen Systemaustritts Wiederwahlentscheidung

Mitarbeit des Partners

-0,016

0,831

190

Alter

-0,107

0,146

187

Länge der Systemzugehörigkeit

-0,104

0,434

59

0,079

0,291

180

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche Durchschnittliche Urlaubstage pro Jahr

-0,257 (**)

0,001

172

Umsatzveränderung 1997/98

-0,118

0,220

110

Umsatzveränderung 1998/99

-0,209 (*) -0,216 (**)

0,014

137

Umsatzveränderung 1999/00

0,006

163

Umsatzveränderung 2000/01

-0,120

0,117

173

Umsatzveränderung 2001/02

0,109 -0,175 (*)

0,182

152

Mehrere Franchisebetriebe

0,014

194

Anzahl der Franchisebetriebe

-0,093

0,194

197

Wunsch nach mehr Betrieben

-0,169 (*)

0,029

167

** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. * Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anhang C Partielle Korrelationen

165

Anhang C Partielle Korrelationen

Wahrgenommener Erfolg Umsatz im Vergleich zu anderen FN Umsatz im Vergleich zu Zielen Umsatz im Vergleich zur Branche Verhältnis Arbeitseinsatz-Einkommen Wirtschaftliche Sicherheit Anerkennung der Leistungen FG Leistungen des FG

Partielle Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 1,000 0,318 (**)

Signifikanz (2-seitig)

Freiheitsgrade

0,000

169

0,234 (**) 0,320 (**)

0,001

181

0,000

176

-0,341 (**) 0,324 (**)

0,000

153

0,000

173

0,336 (**) 0,420 (**)

0,000

179

0,000

186 186

0

0,347 (**) -0,246 (**)

0,000

Umsatzveränderung 1998/99

0,005

126

Umsatzveränderung 1999/00

-0,098

0,230

150

Gebühren für sonstige Leistungen

0,020

0,803

152

Eintrittsgebühr

0,193 (*)

0,010

174

Einkaufspreise der Waren

0,054

0,475

175

Werbegebühren

0,098

0,229

151

Laufende Gebühr

0,120

0,106

180

Erfolgsbeurteilung durch FG

0,201 (**) 0,558 (**)

0,008

168

0,000

171

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

Globalzufriedenheit Einzelkämpfer vs. Gemeinschaft

-0,176 (*)

0,015

186

Handlanger vs. Kunde

-0,112

0,132

181

Selbstverantwortung vs. Verantwortung des FG

0,061

0,413

180

Engagement in Gremien

0,216 (**)

0,004

171

0,911

180

0,000

182

0,000

181

Notwendigkeit der FG-Unterstützung Stolz auf Sytemzugehörigkeit Verbundenheit mit FG

-0,008 0,389 (**) 0,335 (**)

0,096

149

Mehrere Franchisebetriebe

-0,136 (#) -0,139 (#)

0,066

174

Anzahl der Franchisebetriebe

-0,030

0,690

177

0,003

183

Wunsch nach mehr Betrieben

Schulungen/Trainings Marktauftritt Einheitlichkeit des Marktauftritts Positiver Unterschied im Marktauftritt Entwicklung neuer Ideen Schlechtes Produktprogramm

0,220 (**) 0,360 (**)

0,000

183

0,681

183

0,142 (#) 0,160 (*)

0,054

183

0,029

185

-0,206 (**)

0,005

184

-0,030

0,140

182

-0,187 (*) 0,290 (**)

0,012

180

0,000

183

Verkaufsförderung Unterstützung bei der lokalen/regionalen Werbung

0,328 (**)

0,000

182

0,111

0,136

180

Buchhaltung/Jahresabschluss

0,258 (**) 0,272 (**)

0,001

152

0,001

154

0,005

167

0,015

169

Bekanntheitsgrad Ruf Nationale Werbung

Jahres-/Investitionsplanung Controlling Umsatz-/Betriebsvergleiche

0,109

0,215 (**) 0,187 (*)

Anhang C Partielle Korrelationen

166

Unterstützung in Personalfragen

Partielle Korrelation mit dem wahrgenommenen Erfolg 0,209 (*)

Unterstützung in Finanzierungsfragen Betreuung Franchisezentrale Außendienst Handbuch Einkauf Produktprogramm Logistik/Warenversorgung Warenwirtschaftssystem Gebühren-/Warenabrechnung Standortanalysen Einrichtungsplanung Vertrauen des FG in FN Beziehung zum FG Verständnis für Sorgen und Probleme FG Ausnutzung der Abhängigkeit FG Meinungsverschiedenheiten FG

Signifikanz (2-seitig) 0,010

Freiheitsgrade 148

0,189 (*) 0,371 (**)

0,026

138

0,000

184

0,279 (**) 0,271 (**)

0,000

171

0,000

180

0,167 (*) 0,218 (**)

0,023

183

0,003

182

0,247 (**) 0,274 (**)

0,001

181

0,000

163

0,210 (**) 0,314 (**)

0,004

181

0,000

169

0,297 (**) 0,268 (**)

0,000

155

0,000

173

0,363 (**) 0,276 (**)

0,000

184

0,000

183

0,171 (*) -0,224 (**)

0,022

179

0,002

184 165

Interesse des FG an FN-Kontakt

0,088

0,256

Unternehmer vs. Angestellter

0,138 (#)

0,060

186

Umsetzung eigener Ideen

0,075

0,312

184

Eigener Herr

0,137 (#) 0,360 (**)

0,064

181

0,000

181

0,010

180

Beteiligung an Planungen FG

-0,190 (*) 0,136 (#)

0,070

175

Berücksichtigung von Anregungen FG

-0,215 (**)

0,004

177

Berücksichtigung der Meinung FG Vertragsauslegung FG

Informationsversorgung FG

0,086

0,243

185

Einsatzbereitschaft Zentrale

0,328 (**) 0,340 (**)

0,000

183

0,000

185

0,335 (**) 0,367 (**)

0,000

181

0,000

162

0,007

162

Umgang mit Problemen Außendienst

0,212 (**) 0,222 (**)

0,004

160

Bekanntheit anderer FN

0,172 (*)

0,019

185

Treffen anderer FN

0,016

0,830

185

Verfügbarkeit anderer FN bei Fragen

0,156 (*) 0,220 (**)

0,035

180

0,002

185

Freundlichkeit Zentrale Umgang mit Problemen Zentrale Einsatzbereitschaft Außendienst Freundlichkeit Außendienst

Austausch in geschäftlichen Angelegenheiten FN Opportunismus der anderen FN Pflichterfüllung der FN

-0,022

0,776

173

0,040

0,622

153

0,038

0,650

145

Nutzung von Einflussmöglichkeiten FN

-0,019

0,805

163

Leiden des Privatlebens

-0,058

0,440

179

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

-0,111

0,155

164

Zeit für Kunden

0,017

0,819

179

Kunden-Vertrauen in Empfehlungen

0,161 (*)

0,032

176

Zusammenhalt bei Problemen FN

Kontrollvariable: Einkommen im Vergleich zu Erwartungen ** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. * Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. # Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,10 (2-seitig) signifikant.

Anhang D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg

167

Anhang D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg ANOVA(d) Modell Regression 1

Residuen Gesamt Regression

2

Residuen Gesamt Regression

3

Residuen

Quadratsumme

df

Mittel der Quadrate

F

Signifikanz

20,702

1

20,702

16,190

0,000(a)

61,378

48

1,279

82,080

49 12,910

0,000(b)

11,242

0,000(c)

29,104

2

14,552

52,976

47

1,127

82,080

49

34,722

3

11,574

47,358

46

1,030

82,080 49 Gesamt a Einflußvariablen : (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen b Einflußvariablen : (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen, Marktauftritt c Einflußvariablen : (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen, Marktauftritt, Umsatz im Vergleich zur Branche d Abhängige Variable: Wahrgenommener Franchisenehmererfolg

168

Anhang D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg

Ausgeschlossene Variablen(d) Kollinearitätsstatistik

Modell 1

Beta In

T

Signifikanz

Partielle Korrelation

Toleranz

VIF

Minimale Toleranz

Marktauftritt

0,323(a)

2,730

0,009

0,370

0,982

1,019

Beziehung zum FG

0,246(a)

2,028

0,048

0,284

0,994

1,006

0,994

Verhältnis zu anderen FN

0,310(a)

2,617

0,012

0,357

0,989

1,011

0,989

Leistungen des FG

0,199(a)

1,609

0,114

0,228

0,988

1,012

0,988

Betreuung Franchisezentrale

0,305(a)

2,576

0,013

0,352

0,997

1,003

0,997

Betreuung Außendienst

0,250(a)

2,064

0,045

0,288

0,993

1,007

0,993

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

0,258(a)

2,141

0,037

0,298

0,998

1,002

0,998

Umsatz im Vergleich zu anderen FN

0,242(a)

1,661

0,103

0,235

0,711

1,407

0,711

Umsatz im Vergleich zu Zielen

0,003(a)

0,018

0,985

0,003

0,697

1,435

0,697

Umsatz im Vergleich zur Branche

0,232(a)

1,708

0,094

0,242

0,810

1,234

0,810

Verhältnis ArbeitseinsatzEinkommen

-0,102(a)

-0,747

0,459

-0,108

0,838

1,193

0,838

Wirtschaftliche Sicherheit

0,064(a)

0,463

0,645

0,067

0,832

1,201

0,832

Erfolgsbeurteilung durch FG

0,134(a)

1,004

0,321

0,145

0,874

1,144

0,874

-0,204(a)

-1,654

0,105

-0,235

0,984

1,016

0,984

0,072(a)

0,569

0,572

0,083

1,000

1,000

1,000

Eintrittsgebühr Laufende Gebühr

0,982

Werbegebühren

-0,114(a)

-0,911

0,367

-0,132

0,995

1,005

0,995

Gebühren für Schulungen/Trainings

-0,199(a)

-1,612

0,114

-0,229

0,992

1,008

0,992

Gebühren für sonstige Leistungen

-0,001(a)

-0,006

0,995

-0,001

0,977

1,024

0,977

Einkaufspreise der Waren

0,010(a)

0,075

0,941

0,011

0,951

1,052

0,951

Umsatzveränderung 1997/98

0,049(a)

0,386

0,701

0,056

0,999

1,001

0,999

Umsatzveränderung 1998/99

-0,156(a)

-1,247

0,218

-0,179

0,988

1,012

0,988

Umsatzveränderung 1999/00

-0,023(a)

-0,174

0,863

-0,025

0,940

1,064

0,940

Umsatzveränderung 2000/01

-0,040(a)

-0,314

0,755

-0,046

0,991

1,009

0,991

Umsatzveränderung 2001/02

0,096(a)

0,753

0,455

0,109

0,976

1,024

0,976

Anhang D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg

169

Kollinearitätsstatistik

Modell 2

Beta In

T

Signifikanz

Partielle Korrelation

Toleranz

VIF

Minimale Toleranz

Beziehung zum FG

0,036(b)

0,212

0,833

0,031

0,490

2,039

0,484

Verhältnis zu anderen FN

0,247(b)

2,110

0,040

0,297

0,933

1,072

0,925

Leistungen des FG

-0,161(b)

-0,821

0,416

-0,120

0,357

2,798

0,355

Betreuung Franchisezentrale

0,180(b)

1,269

0,211

0,184

0,671

1,491

0,661

Betreuung Außendienst

0,162(b)

1,314

0,195

0,190

0,886

1,128

0,876

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

0,107(b)

0,734

0,466

0,108

0,654

1,529

0,643

Umsatz im Vergleich zu anderen FN

0,260(b)

1,922

0,061

0,273

0,709

1,410

0,697

Umsatz im Vergleich zu Zielen

0,116(b)

0,794

0,431

0,116

0,645

1,551

0,645

0,294(b)

2,336

0,024

0,326

0,791

1,265

0,781

-0,049(b)

-0,376

0,709

-0,055

0,818

1,223

0,818

Wirtschaftliche Sicherheit

0,039(b)

0,297

0,768

0,044

0,828

1,208

0,825

Erfolgsbeurteilung durch FG

0,216(b)

1,722

0,092

0,246

0,835

1,198

0,835

-0,213(b)

-1,848

0,071

-0,263

0,983

1,017

0,965

Umsatz im Vergleich zur Branche Verhältnis ArbeitseinsatzEinkommen

Eintrittsgebühr Laufende Gebühr

0,026(b)

0,217

0,829

0,032

0,979

1,022

0,961

-0,076(b)

-0,640

0,525

-0,094

0,980

1,020

0,967

-0,144(b)

-1,208

0,233

-0,175

0,958

1,044

0,948

0,026(b)

0,213

0,832

0,031

0,971

1,030

0,956

Einkaufspreise der Waren

-0,091(b)

-0,726

0,472

-0,106

0,873

1,145

0,873

Umsatzveränderung 1997/98

0,057(b)

0,481

0,633

0,071

0,999

1,001

0,981

Umsatzveränderung 1998/99

-0,157(b)

-1,345

0,185

-0,195

0,988

1,012

0,971

Umsatzveränderung 1999/00

-0,038(b)

-0,314

0,755

-0,046

0,938

1,067

0,920

Umsatzveränderung 2000/01

-0,056(b)

-0,473

0,638

-0,070

0,989

1,012

0,972

Umsatzveränderung 2001/02

0,108(b)

0,912

0,367

0,133

0,975

1,026

0,960

Werbegebühren Gebühren für Schulungen/Trainings Gebühren für sonstige Leistungen

170

Anhang D Details zur Regressionsanalyse für den wahrgenommenen Franchisenehmererfolg

Kollinearitätsstatistik

Modell 3

Beta In Beziehung zum FG Verhältnis zu anderen FN Leistungen des FG Betreuung Franchisezentrale Betreuung Außendienst

T

Signifikanz

Partielle Korrelation

Toleranz

VIF

Minimale Toleranz

-0,077(c)

-0,459

0,649

-0,068

0,450

2,220

0,438

0,226(c)

2,006

0,051

0,286

0,926

1,080

0,761

-0,063(c)

-0,323

0,748

-0,048

0,338

2,959

0,338

0,199(c)

1,469

0,149

0,214

0,669

1,495

0,655

0,121(c)

1,005

0,320

0,148

0,864

1,157

0,771

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

0,180(c)

1,284

0,206

0,188

0,627

1,595

0,627

Umsatz im Vergleich zu anderen FN

0,105(c)

0,604

0,549

0,090

0,422

2,372

0,422

Umsatz im Vergleich zu Zielen

-0,072(c)

-0,436

0,665

-0,065

0,472

2,119

0,472

Verhältnis ArbeitseinsatzEinkommen

-0,104(c)

-0,820

0,416

-,121

0,792

1,262

0,644

-0,085(c)

-0,632

0,531

-0,094

0,705

1,419

0,673

0,092(c)

0,638

0,527

0,095

0,609

1,643

0,576

-0,166(c)

-1,458

0,152

-0,212

0,943

1,061

0,758

Wirtschaftliche Sicherheit Erfolgsbeurteilung durch FG Eintrittsgebühr Laufende Gebühr

0,092(c)

0,783

0,437

0,116

0,927

1,079

0,749

-0,106(c)

-0,931

0,357

-0,137

0,969

1,032

0,774

-0,136(c)

-1,191

0,240

-0,175

0,957

1,045

0,780

0,094(c)

0,804

0,426

0,119

0,915

1,093

0,731

-0,058(c)

-0,480

0,633

-0,071

0,861

1,162

0,742

0,104(c)

0,911

0,367

0,134

0,971

1,030

0,769

Umsatzveränderung 1998/99

-0,076(c)

-0,629

0,533

-0,093

0,872

1,147

0,698

Umsatzveränderung 1999/00

0,076(c)

0,600

0,551

0,089

0,801

1,248

0,676

Umsatzveränderung 2000/01

0,024(c)

0,204

0,839

0,030

0,901

1,110

0,721

Umsatzveränderung 2001/02

0,112(c)

0,990

0,328

0,146

0,975

1,026

0,769

Werbegebühren Gebühren für Schulungen/Trainings Gebühren für sonstige Leistungen Einkaufspreise der Waren Umsatzveränderung 1997/98

a Einflußvariablen im Modell: (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen b Einflußvariablen im Modell: (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen, Marktauftritt c Einflußvariablen im Modell: (Konstante), Einkommen im Vergleich zu Erwartungen, Marktauftritt, Umsatz im Vergleich zur Branche d Abhängige Variable: Wahrgenommener Erfolg

Anhang E Faktoranalyse zu Kapitel IV Abschnitt 4

171

Anhang E Faktorenanalyse zu Kapitel IV Abschnitt 4 KMO-Test Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin.

0,839

Rotierte Komponentenmatrix Komponente 1

2

Berücksichtigung der Meinung FG

0,589

Beteiligung an Planungen FG

0,845

Informationsversorgung FG

0,672

Vertragsauslegung FG (umkodiert)

0,636

Berücksichtigung von Anregungen FG (umkodiert)

0,794

Vertrauen des FG in FN

0,561

Einsatzbereitschaft Zentrale

0,584

Freundlichkeit Zentrale

0,701

Umgang mit Problemen Zentrale

0,710

Einsatzbereitschaft Außendienst

0,869

Freundlichkeit Außendiens

0,890

Umgang mit Problemen Außendiens

0,831

3

Unternehmer vs. Angestellter

0,738

Umsetzung eigener Ideen

0,716

Eigener Herr

0,743

4

Eintrittsgebühr

0,755

Laufende Gebühr

0,717

5

Leiden des Privatlebens

-0,826

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

0,597

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung. Die Rotation ist in 8 Iterationen konvergiert.

Anhang F Details zur Regressionsanalyse in Kapitel IV Abschnitt 4

172

Anhang F Details zur Regressionsanalyse in Kapitel IV Abschnitt 4 ANOVA(e) Modell

1

2

3

4

Quadratsumme

df

Mittel der Quadrate

F

Signifikanz

Regression

27,510

1

27,510

28,788

0,000(a)

Residuen

82,183

86

0,956

Gesamt

109,694

87

Regression

36,765

2

18,383

21,425

0,000(b)

Residuen

72,929

85

0,858

Gesamt

109,694

87

Regression

46,928

3

15,643

20,935

0,000(c)

0,747

17,329

0,000(d)

Residuen

62,765

84

Gesamt

109,694

87

Regression

49,919

4

12,480

Residuen

59,774

83

0,720

Gesamt

109,694

87

a Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß b Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00 c Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00, Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche d Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00, Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche, Prozedurale Fairneß e Abhängige Variable: Relativer Erfolg

Anhang F Details zur Regressionsanalyse in Kapitel IV Abschnitt 4

173

Ausgeschlossene Variablen(e) Kollinearitätsstatistik Modell

1

2

3

Beta In

T

Signifikanz

Partielle Korrelation

VIF 1,355

Minimale Toleranz 0,738

Marktauftritt

0,135(a)

1,246

0,216

0,134

Toleranz 0,738

Leiden des Privatlebens

-0,004(a)

-0,040

0,968

-0,004

0,992

1,008

0,992

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

0,306(a)

3,234

0,002

0,331

0,878

1,138

0,878

Prozedurale Fairneß

0,238(a)

2,035

0,045

0,216

0,613

1,633

0,613

Unabhängigkeit

0,175(a)

1,804

0,075

0,192

0,902

1,109

0,902

Gebühren

0,135(a)

1,246

0,216

0,134

0,739

1,353

0,739

Leistungen des FG

0,084(a)

0,711

0,479

0,077

0,623

1,606

0,623

Verhältnis zu anderen FN

0,053(a)

0,531

0,597

0,058

0,871

1,148

0,871

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

0,133(a)

1,042

0,300

0,112

0,535

1,868

0,535

Umsatzveränderung 1999/00

-0,292(a)

-3,284

0,001

-0,336

0,992

1,008

0,992

Marktauftritt

0,174(b)

1,700

0,093

0,182

0,729

1,371

0,729

Leiden des Privatlebens

0,011(b)

0,120

0,904

0,013

0,990

1,010

0,984

Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche

0,325(b)

3,688

0,000

0,373

0,875

1,142

0,875

Prozedurale Fairneß

0,267(b)

2,421

0,018

0,255

0,609

1,641

0,609

Unabhängigkeit

0,175(b)

1,912

0,059

0,204

0,902

1,109

0,895

Gebühren

0,182(b)

1,775

0,080

0,190

0,726

1,377

0,726

Leistungen des FG

0,152(b)

1,344

0,183

0,145

0,604

1,655

0,604

Verhältnis zu anderen FN

0,055(b)

0,583

0,561

0,064

0,871

1,148

0,866

Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

0,155(b)

1,285

0,202

0,139

0,534

1,874

0,534

Marktauftritt

0,176(c)

1,847

0,068

0,199

0,729

1,371

0,670

Leiden des Privatlebens

0,064(c)

0,755

0,453

0,083

0,962

1,039

0,851

Prozedurale Fairneß

0,214(c)

2,038

0,045

0,218

0,596

1,678

0,589

Unabhängigkeit

0,161(c)

1,880

0,064

0,202

0,900

1,111

0,806

Gebühren

0,127(c)

1,299

0,197

0,141

0,707

1,414

0,700

Leistungen des FG

0,094(c)

0,876

0,384

0,096

0,590

1,695

0,590

0,049(c)

0,556

0,580

0,061

0,871

1,148

0,778

0,091(c)

0,794

0,429

0,087

0,520

1,922

0,520

Verhältnis zu anderen FN Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

Anhang F Details zur Regressionsanalyse in Kapitel IV Abschnitt 4

174

Kollinearitätsstatistik Beta In

T

Signifikanz

Marktauftritt

0,154(d)

1,631

0,107

0,177

0,718

1,392

Leiden des Privatlebens

0,097(d)

1,158

0,250

0,127

0,931

1,074

0,577

Unabhängigkeit

0,098(d)

0,996

0,322

0,109

0,672

1,489

0,445

Modell

4

Partielle Korrelation

Toleranz

VIF

Minimale Toleranz 0,513

Gebühren

0,071(d)

0,697

0,488

0,077

0,634

1,578

0,534

Leistungen des FG

0,038(d)

0,340

0,735

0,038

0,545

1,836

0,502

0,009(d)

0,096

0,924

0,011

0,824

1,214

0,564

-0,005(d)

-0,044

0,965

-0,005

0,430

2,328

0,430

Verhältnis zu anderen FN Verhältnis Gebühren/Preise und Leistungen

a Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß b Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00 c Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00, Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche d Einflußvariablen : (Konstante), Interaktionale Fairneß, Umsatzveränderung 1999/00, Durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche, Prozedurale Fairneß e Abhängige Variable: Relativer Erfolg