HR-PR Personalarbeit und Public Relations: Erfolgreiche Strategien und Praxisbeispiele

Manfred Böcker, Bernhard Schelenz (Hrsg.) HR-PR: Personalarbeit und Public Relations

HR-PR: Personalarbeit und Public Relations Erfolgreiche Strategien und Praxisbeispiele

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ISBN 978-3-89578-325-8 Verlag: Publicis Publishing, Erlangen © 2008 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

Wer nicht redet, wird nicht gehört. Helmut Schmidt

Inhaltsverzeichnis

Trommeln gehört zum Handwerk Manfred Böcker und Bernhard Schelenz

HR-PR als Imagetreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Trendreport HR-PR Interview mit Thomas Sattelberger und Oliver Maassen

Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit – HR Alliance über Personalmanagement, Kommunikation und Öffentlichkeit . . . . . 16 Lars-Peter Linke (Cognos AG)

Das Ambassador-Prinzip: Personalentwicklung als Reputationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Die Sicht der Journalisten Thomas Reinhold (Frankfurter Allgemeine Zeitung)

Wir wollen’s jetzt mal genau wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Bettina Blaß (Freie Journalistin)

Warum manche Arbeitgeber in meinen Texten nicht zitiert werden . . 42 Klaus Werle (manager magazin)

Mehr Mut! Was Journalisten sich von Personalern und Pressestellen wünschen. Fünf Vorschläge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Manfred Böcker und Tobias Köberlein

Personal und Arbeitswelt in den Unternehmen als Gegenstand der Berichterstattung in der Presse: Eine Umfrage unter Journalisten . . . . 51

Praxisbeispiele aus Unternehmen Uta-Micaela Dürig und Dirk Haushalter (Bosch-Gruppe)

Der Mitarbeiter als wichtigster Botschafter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

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Inhaltsverzeichnis

Marion Stolzenwald (Vodafone D2 GmbH)

Journalisten als Kunden ernst nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Stephanie Schütte (E.ON Energie AG)

Immer ein Ohr an der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Reiner Wolf (Allianz Deutschland AG)

Pressearbeit in guten wie in schlechten Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Interview mit Christoph Fay (Deutsche Lufthansa AG)

Messbare Erfolge fürs Arbeitgeberimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Elke Ickenstein und Markus Siebenmorgen (Bayer AG)

Mit einer Stimme sprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Interview mit Heike Ambaum (Henkel)

Menschen-Geschichten aus dem Unternehmen erzählen … . . . . . . . 125

Einfach anfangen! Tipps zum Einstieg in die Praxis HR-PR erfolgreich gestalten: 10 Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Herausgeber, Autoren und Interviewpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Inhaltsverzeichnis

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Trommeln gehört zum Handwerk Manfred Böcker und Bernhard Schelenz

HR-PR als Imagetreiber

Warum dieses Buch? In der Welt der Personalkommunikation, in der sich die Herausgeber dieses Buches seit vielen Jahren über Branchengrenzen hinweg bewegen, gibt es viele Modebegriffe. Jedes Jahr treten neue „Aufsteiger“ auf den Plan, seit einigen Jahren schon beherrscht „Employer Branding“ die Debatten in der HR-Szene. Alle sprechen und schreiben darüber, jeder meint etwas anderes damit. In vielen Fällen versprechen die Begriffsritter des Employer Branding Personalverantwortlichen das Blaue vom Himmel, haben aber schlichtweg das gute, alte „Personalmarketing“ durch einen neuen Terminus ersetzt. Seit relativ kurzer Zeit hält ein neues Schlagwort Einzug: HR-PR (Human Resources-Public Relations). Im Frühjahr 2008 fand dazu ein Fachtag an der Fachhochschule Wiesbaden statt, PR- und Personalfachzeitschriften berichten über HR-PR, schon finden die ersten Seminare und Workshops dazu statt. Nicht immer ist die Abgrenzung zu anderen Maßnahmen der Personalkommunikation sauber, auch Recruiting-Events und Karrierewebsites werden zu Methoden von HR-PR erklärt. Ebenso unklar ist der Stand der Dinge in der Praxis der Unternehmen – und die Perspektive der wichtigsten unmittelbaren Zielgruppe von HR-PR auf das Thema, der Journalisten. Mit diesem Buch möchten die Herausgeber dazu beitragen, dass der Begriff ein schärferes Profil erhält, und sich einer Antwort auf die Frage nähern, wie HR-PR heute im konkreten Fall funktionieren kann.

HR-PR: Versuch einer Definition Was ist HR-PR? Fangen wir zunächst damit an, was es nicht ist: HR-PR ist kein Personalmarketing. Wenn ein Unternehmen auf einer Karrierewebsite mit Bildern, Texten und Filmen für sich als Arbeitgeber wirbt, so ist das wichtig, ja für den Geschäftserfolg des Unternehmens unerlässlich, aber es hat mit PR nichts zu tun. Gleiches gilt für die traditionellen Bestandteile des „Personalmarketingmixes“ wie Messeauftritte, Imageanzeigen oder andere Formen der bezahlten Kommunikation. Von HR-PR sollte dagegen immer nur dann die Rede sein, wenn in der externen Kommunikation und mit Mitteln der PR Inhalte und Botschaften verbreitet sowie Geschichten erzählt werden, in denen die Arbeitswelt in Unterneh-

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men, Unternehmen als Arbeitgeber oder Personalarbeit im Mittelpunkt stehen. Zu den Methoden von HR-PR gehören in erster Linie die Pressearbeit, aber auch die Mitwirkung in Verbänden und anderen unternehmensübergreifenden Initiativen und Organisationen sowie Vorträge und andere Formen der Publikation außerhalb der klassischen Personalwerbung. In diese Praxis geben wir Einblicke, der Anspruch des Buches ist es aber nicht, die gesamte Bandbreite von HR-PR zu zeigen.

Bedeutung für das Unternehmens- und Arbeitgeberimage Warum sollten sich Unternehmen überhaupt mit HR-PR beschäftigen? Schon immer hat die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht, einen unmittelbaren Einfluss auf das Gesamtimage des Unternehmens und das seiner Produkte gehabt. Dem Schokoladenfabrikanten Alfred T. Ritter zufolge schmecken Konsumenten, ob die Schokolade von glücklichen Mitarbeitern produziert wurde. Doch geht es bei HR-PR nicht vorrangig darum, glückliche Mitarbeiter zu zeigen. Die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist schon lange kein langer, ruhiger Fluss mehr, sondern einem ständigen Wandel unterworfen. Wo es in der Arbeitswelt Veränderungen gibt, entstehen Nachrichten, die das Unternehmen in seiner Gesamtheit betreffen. Dazu einige Beispiele: Die Innovationszyklen werden kürzer, diesem gestiegenen Innovationsdruck müssen sich Mitarbeiter anpassen. Die Gesellschaft wird älter – und mit ihr altern auch die Belegschaften in Unternehmen. Was bedeuten diese und andere Veränderungen für die Arbeitswelt im Unternehmen? HR-PR kann anhand von Geschichten zeigen, wie Mitarbeiter den Wandel erfolgreich gestalten. Solche Geschichten von Mitarbeitern und über Mitarbeiter stiften Vertrauen in das Unternehmen und seine Produkte. Diese Technik lässt sich übrigens nicht nur in der PR, sondern auch in der klassischen Werbung einsetzen, wie die im März 2008 gestartete Markenkampagne von ThyssenKrupp zeigt, die Mitarbeiter des Unternehmens in den Mittelpunkt rückt. Sie zielt zugleich auf das allgemeine Unternehmensimage und auf das Image des Konzerns als Arbeitgeber ab. Diese Doppelfunktion erfüllt auch HR-PR.

Employer Branding und HR-PR Die externe Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern ist in den vergangenen Jahren zunehmend zu einer wichtigen strategischen Aufgabe der Unternehmensführung geworden. In diesem Zusammenhang

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erlebte der Begriff Employer Branding im Jahr 2007 einen Boom. Die gesamte Kommunikationsbranche hat – unter diesem ebenso umfassenden wie wenig trennscharf benutzen Begriffskonstrukt – in den vergangenen zwei Jahren plötzlich die verschüttete Liebe zu Personalthemen entdeckt. Nimmt man Employer Branding ernst, so ist unter dem Begriff nicht nur Personalmarketing zu verstehen, sondern die marktgerechte Ausformung und Positionierung des Produkts Arbeitswelt im Unternehmen. Gemeint ist damit aber meist nur „Personalwerbung“, die externe Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber. Bei dieser, werblichen Seite von Employer Branding kommen verschiedene Medien und Methoden zum Einsatz. HR-PR spielt dabei in den meisten Unternehmen derzeit noch keine Rolle. Zu Unrecht: Medien wie Tageszeitungen oder Internetseiten bestimmen das Image eines Arbeitgebers in der Öffentlichkeit entscheidend mit – und genießen dabei auch bei den kritischen Bewerberzielgruppen eine höhere Glaubwürdigkeit als Äußerungen im Rahmen von bezahlter Kommunikation. HR-PR baut Arbeitgebermarken mit auf – und spielt dabei keine Nebenrolle. Imageanzeigen und andere klassische Mittel des Personalmarketings bleiben auch trotz PR nach wie vor unerlässlich, wenn Unternehmen offene Positionen besetzen und sich langfristig in den Köpfen der Mitarbeiter von morgen verankern möchten. HR-PR ist nicht der billige Jakob. Zwar ist PR im Vergleich zu vielen klassischen Bausteinen des Personalmarketingmixes relativ günstig. Wer aber kein Geld für Stellenanzeigen ausgeben will und stattdessen kurzfristig auf PR setzt, vergeudet seine Zeit. PR kann Personalmarketing aber sinnvoll ergänzen, ja ohne PR ist eine ganzheitlich verstandene Arbeitgeberkommunikation unvollständig.

HR-PR und Web 2.0 Denn mit dem so genannten Web 2.0 bildet die klassische Arbeitgeberkommunikation der Unternehmen nur noch eine von vielen öffentlich dokumentierten Stimmen, deren Zusammenklang das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber formt. Unternehmen haben nie eine Informationshoheit über sich selbst als Arbeitgeber besessen. Es hat immer Gespräche und Äußerungen bestehender oder ehemaliger Mitarbeiter gegeben, deren Botschaften und Inhalte sich nicht mit dem gewünschten Image deckten. Mit dem Web 2.0 sind aber diese anderen, nicht offiziellen Stimmen deutlicher wahrnehmbar und per Mausklick überall abrufbar geworden. Vor diesem Hintergrund dürfte der Wert positiver Medienberichte über ein Unternehmen als Arbeitgeber deutlich steigen. HR-PR bezieht sich per definitionem auf die externe Kommunikation, da die da-

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mit verbundene Praxis auf die Beziehungen zur Öffentlichkeit wirkt, eben „Public Relations“. Das heißt nicht, dass die Ergebnisse dieser Praxis nicht auch für die interne Kommunikation sinnvoll eingesetzt werden können. Auch Presseartikel genießen bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine hohe Glaubwürdigkeit – und können zum Beispiel in Form von Pressespiegeln im Intranet eingesetzt werden.

HR-PR in deutschen Unternehmen Wie ist der Stand der Dinge im Hinblick auf HR-PR in deutschen Unternehmen? Nach der High Potentials Studie 2007 von Kienbaum betreiben nur 23 Prozent der Unternehmen eine kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit, um Top-Talente zu erreichen. Im August 2008 brachte eine Umfrage der Zeitschrift Personalwirtschaft unter Unternehmen des DAX 30 zutage, dass selbst diese ganz Großen nicht alle HR-PR geplant, langfristig und systematisch betreiben. Viele Unternehmen verstehen unter HR-PR vor allem, entsprechende Journalistenanfragen zu beantworten. Das reicht in den meisten Fällen nicht aus. Anfragen kommen bei vielen Unternehmen nicht automatisch oder nicht in genügender Zahl an. Selbst bei großem Anfrageaufkommen fehlt bei einer rein passiven Praxis das steuernde Element. Wer nur passiv reagiert, gibt sämtliche Möglichkeiten aus der Hand, die eigenen HR-Themen zu positionieren und strategisch vorzugehen. HR-PR erlaubt zwar nicht die gleichen Kontrollmöglichkeiten über die Inhalte wie eine Personalmarketingkampagne, bietet aber schon gewisse Steuerungspotenziale. Es ist nicht einzusehen, warum viele Unternehmen das Bild als Arbeitgeber in der Öffentlichkeit derzeit noch dem Zufall überlassen. Zu einer effizienten HR-PR gehören deshalb ein aktives Themenmanagement und eine langfristige Themenplanung, die aktive Platzierung von Interviewpartnern sowie eine aktive Kontaktpflege zu Journalisten.

Kein Applaus für schlechte Arbeit Dazu braucht das Unternehmen auch tatsächlich gute Themen aus der eigenen Arbeitswelt. Zuerst kommen die Themen, dann die PR. Nur ein Unternehmen mit guten Geschichten und harten Fakten, das heißt einer guten Arbeitswelt und guten Personalprodukten, kann tatsächlich überzeugend von sich mit Mitteln von HR-PR erzählen. Hier gilt der einfache Grundsatz „Wo keine Fakten, da kein Faktenblatt“. Ein gutes HR-PR-Themenmanagement kann als analytisches Instrument deshalb auch Schwä-

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chen beim Unternehmen als Arbeitgeber identifizieren und eine korrigierende Praxis anregen – also wirklich zum Employer Branding beitragen.

Inhalt und Zielsetzung des Buchs Dieses Buch richtet sich gleichermaßen an HR- wie auch an PR-Spezialisten und Manager in Unternehmen und Agenturen. Im folgenden Abschnitt beleuchten die Mit-Initiatoren der HR Alliance Thomas Sattelberger (Personalvorstand Deutsche Telekom) und Oliver Maassen (Head of Human Resources Uni Credit Corporate Division) im Gespräch mit Manfred Böcker das Verhältnis von Personalarbeit und Öffentlichkeit. Es folgt ein Trendreport von Lars-Peter Linke zur Rolle von Mitarbeitern als Botschaftern für die Reputation der Unternehmen. Der nächste Abschnitt widmet sich der Perspektive von Journalistinnen und Journalisten auf das Thema. Zunächst berichten zwei fest angestellte Journalisten (manager magazin und F.A.Z.) sowie eine freie Journalistin über ihre Erfahrungen im Umgang mit Unternehmen und Agenturen. Da diese Journalisten regelmäßig über Themen der Arbeitswelt berichten, können sie unmittelbar Einblick darin geben, wie Themen von HR-PR bei ihnen aufschlagen. Im Anschluss präsentieren Manfred Böcker und Tobias Köberlein die Ergebnisse einer Umfrage, die sie im Frühjahr 2008 unter Journalisten durchgeführt haben. Im folgenden, ausführlichsten Abschnitt des Buchs geben HR-PR-Verantwortliche aus den Unternehmen Einblick in ihre Praxis und zeigen konkrete Handlungsfelder auf. Hier sind sowohl Autorinnen und Autoren sowie Interviewpartner aus den Personalbereichen als auch HR-Pressereferenten aus der Unternehmenskommunikation vertreten. Ihr Augenmerk gilt der organisatorischen Einordnung der jeweiligen HR-PR-Aktivitäten im konkreten Fall ebenso wie den Methoden, Maßnahmen, Prinzipien, Themen und bisherigen Erfahrungen. Lassen Sie sich von diesen Diskussionen und Fallbeispielen aus der Praxis anregen und legen Sie los! Denn Trommeln gehört für Personalverantwortliche zum Handwerk, Unternehmenskommunikatoren gibt HR-PR ein zusätzliches Instrument zum ganzheitlichen Image-Management an die Hand. Damit Sie dieses Instrument gut nutzen können, bieten wir Ihnen im letzten Kapitel des Buchs einige zusammenfassende Tipps, wie Sie die Trommel richtig schlagen – und Misstöne vermeiden.

Köln/Mainz, im August 2008 Die Herausgeber

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Trendreport HR-PR Interview mit Thomas Sattelberger und Oliver Maassen

Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit – HR Alliance über Personalmanagement, Kommunikation und Öffentlichkeit Die Mit-Initiatoren der HR Alliance Thomas Sattelberger (Personalvorstand Deutsche Telekom) und Oliver Maassen (Head of Human Resources Uni Credit Corporate Division) im Gespräch mit Manfred Böcker

Herr Sattelberger, Sie haben im Herbst 2007 die HR Alliance mit ins Leben gerufen. Wie ordnen Sie den neuen Dachverband beim Thema Öffentlichkeit und Personalarbeit ein? Thomas Sattelberger: Die betrieblichen Personalfunktionen müssen sich auf vielen Feldern viel grenzüberschreitender aufstellen, als es heute der Fall ist. Menschen, die als Beschäftigte in ein Unternehmen kommen, haben Erziehungs-, Ausbildungs- und Arbeitsmarktprozesse durchlaufen. Diese Prozesse wiederum sind eingebettet in entsprechende Strukturen – beispielsweise Arbeitsmarkt-, Bildungs- oder auch Migrationsstrukturen. Wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen ein Optimum ihrer Fähigkeiten, Leidenschaft und Motivation einbringen sollen, dann wird das ja maßgeblich nicht nur dadurch beeinflusst, wie ihr „Hier und Jetzt“ ist, sondern auch und gerade durch das, was sie mitbringen. Deshalb muss die Personalarbeit auch auf relevante Strukturen und Prozesse außerhalb der Unternehmen einwirken. Das halte ich für eine HR-Schlüsselaufgabe.

Und für diese Aufgabe gab es bislang keine Organisation, die die Stimme der HR-Profession in die öffentliche Debatte eingebracht hat? Thomas Sattelberger: Genau. Der Rückzug auf die Innerlichkeit, den die Mehrzahl der Personalleute heute praktiziert, blockiert gesellschaftliche Veränderungen mit. Wenn sie nur auf das kleine System Arbeit in ihrem Betrieb schauen, ist das aus strategischer Sicht verantwortungslos. Im Grunde müssen wir zusammen mit anderen Initiativen Bildungs-, Migrations- und Arbeitsmarktstrukturen modellieren, zumindest aber in der ge-

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sellschaftlichen Debatte Flagge zeigen und handlungsleitende Impulse geben. Weil wir eben nachher Betroffene dieser vorgelagerten Systeme sind. Das ist der wahre Grund, warum wir aus vier Verbänden im Herbst 2007 die HR Alliance gegründet haben. Im Rest der Personalerzunft gibt es diese gesellschaftlichen Impulse nicht oder nur rudimentär. Wir müssen im Grunde so wie die Grünen irgendwann in den 70er Jahren anfangen und schauen, wie wir uns aus informellen Netzwerken kluger HR-Profis mehr und mehr formell formieren, um irgendwann zu einer relevanten Stimme zu werden.

Wenn Ihnen das Thema Öffentlichkeit und Personalarbeit am Herzen liegt, nehmen Sie wahrscheinlich die Berichterstattung in der Presse regelmäßig zur Kenntnis. Welche Zeitungen und Zeitschriften lesen Sie? Thomas Sattelberger: Die Süddeutsche als meine Tageszeitung, die FAZ, brand eins, Cicero, die ganzen Magazine der Unternehmensberatungen von McKinsey bis Accenture, und ich lese regelmäßig Spiegel, Wirtschaftswoche, manager magazin und Capital, zudem blättere ich auch die Personalfachzeitschriften durch.

Und nebenbei arbeiten Sie noch? Thomas Sattelberger: Das schnelle Lesen gehört zu meiner Arbeit. Diese regelmäßige Lektüre befruchtet in vielen Punkten meine Betrachtung der Dinge bei der Telekom oder bei der Gestaltung wichtiger Themen der Personalarbeit. Vieles von dem, was ich beim Lesen aufnehme, passt ja verrückterweise genau zu den aktuellen Herausforderungen, die mich in meinem Beruf beschäftigen. Das gilt natürlich auch andersherum: Wenn ich mit aktuellen, professionellen Fragestellungen im Hinterkopf lese, ist meine Lektüre intensiver, dann finde ich genau die Themen, die ich brauche.

Das heißt, Sie sind zufrieden mit der Art und Weise, wie die Medien über Personalarbeit berichten? Thomas Sattelberger: Nein. Hellwach bin ich zum einen geworden, als ich vor Jahren in der Süddeutschen ein Interview zur Rolle von Personalchefs las. Die Überschrift lautete „Henker statt Lenker“. Da wurde mir klar, dass Personalarbeit für die Medien vor allem dann interessant ist, wenn es um Schließung, Restrukturierung oder Personalabbau geht, das heißt, wenn die Bedrohung von Menschen oder menschliche Schicksale zum Thema werden. Zum anderen ist auch pikant, dass sich das Thema

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MBA seit 20 Jahren in den Medien hält. Das ist spiegelbildlich das Gegenstück des ersten Themas, nämlich wie man sich sozusagen heroisch von anderen differenziert, einen Titel erwirbt und damit vermeintlich den Marschallstab im Tornister hat. So ist es für mich faszinierend zu sehen, dass auf der einen Seite das traurige Schicksal für viele und auf der anderen Seite das Heroentum von wenigen im Vordergrund steht. Die anderen Facetten der Personalarbeit, die 90 Prozent ausmachen, bleiben für den Laien-Leser ein Mysterium.

Es gibt ja derzeit eine ganze Menge grundlegenderer Veränderungen in der HR-Funktion, das System Arbeit in deutschen Unternehmen als solches hat sich verändert. Das hat durchaus Relevanz für Angestellte und Führungskräfte. Davon findet sich jedoch kaum etwas in den Zeitungen und Magazinen wieder. Woran liegt das? Thomas Sattelberger: Ganz so arg sehe ich das nicht. Der Wandel im System Arbeit, wenn Sie beispielsweise Die Zeit nehmen oder auch die FAZ, taucht da im Grunde schon auf, aber dann weder im Karriereteil noch im Wirtschaftsressort, sondern als kulturelles und von der Perspektive her stark geistes- und sozialwissenschaftlich argumentiertes Thema im Feuilleton. Das heißt, man setzt sich philosophisch mit Veränderung im System Arbeit auseinander. Sie wird nicht als wirtschaftliches Phänomen wahrgenommen und nicht im Wirtschaftsteil adressiert.

Wirtschaftsredakteure scheinen generell die meisten Nachrichten, die mit dem Stichwort „Personal“ markiert sind, als ressortfremd zu betrachten. Nachrichten aus den Personalbereichen, die das System Arbeit betreffen, erkennen sie eigentlich nicht als spannende Wirtschaftsnachrichten … Thomas Sattelberger: Wahrscheinlich reproduzieren Redakteure zuerst einmal ihr eigenes Erleben in der eigenen Arbeitswelt. Das heißt, sie haben Personalarbeit als Suchen, Einstellen, Ausstellen, Vergüten, Trainieren, Bezahlen kennen gelernt, selten jedoch in ihrer größeren, strategischen Dimension erlebt. Ich kenne übrigens wenige Verlage, die für den Verlag und die Redaktion eine solide Personalarbeit betreiben.

Moment – das heißt also: Journalisten berichten nicht über die interessanteren Aspekte von Personalarbeit, weil sie in der Regel persönlich nicht in den Genuss einer gestalterischen Personalarbeit im eigenen Haus kommen? Thomas Sattelberger: Damit ist das Phänomen zwar nicht erschöpfend erklärt, das von mir genannte Motiv liegt aber nahe. Übrigens erklärt sich

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daher meines Erachtens auch ein Großteil des Themas Generation Praktikum, das kommt ja eigentlich auch aus der Erlebenswelt derer, die darüber schreiben. Insofern haben wir es hier mit dem Phänomen zu tun, dass man das reproduziert, was man selbst erlebt hat. Es gibt aber einen weiteren, nicht weniger gewichtigen Grund: Bisher ist es der HR-Zunft nicht gelungen, die großen Themen der Personalarbeit in einer attraktiven Art und Weise zu transportieren. Im Regelfall gelingt es uns eigentlich nicht, jenseits von Werksschließungen, Standortkonsolidierungen, Personalanpassungen, die per se eine Dramatik haben, die anderen Themen zu vermitteln. Davon gibt es genug: zum Beispiel die strategische Antwort der Personalarbeit auf den demografischen Wandel, wie sich Unternehmen durch Skillmanagement auf die Zukunft vorbereiten oder weltweit eine Arbeitgebermarke aufbauen. Es fällt uns schwer, solche Themen in einer Art und Weise zu transportieren, dass sie für eine breite Leserschaft attraktiv sind.

Liegt das an den Rezipienten oder an denen, die entsprechende Botschaften aussenden? Oder wird erst gar nicht der Versuch unternommen, aktiv zu kommunizieren? Thomas Sattelberger: Ich bin zugleich Opfer und Täter bei diesem Anliegen. Opfer, da es mir häufig nicht gelingt, eine Resonanz zu solchen Themen jenseits der Karriere- und Berufsseiten zu bekommen. Täter dergestalt, dass ich dazu oft nicht passend genug kommuniziere. Eines der wenigen Male, wo mir das wirklich gelang, war 2006 bei der Gründung der Continental University in Sibiu, Rumänien, in meiner vorherigen Aufgabe als Personalvorstand der Continental AG. Das war ein richtig schöner Gesamt-Kontext, weil es integriert um den Aufbau eines Entwicklungszentrums im Offshore, um das Nützen niedrigerer Arbeitskosten für intellektuelle Arbeit, um die Kooperation mit einer Universität zur Talentgewinnung sowie um den multinationalen Aufbau unserer Arbeitgebermarke ging. Da kamen verschiedene spannende Themen zusammen, die auch in die aktuelle Diskussion hineinpassen würden. Und wahrscheinlich gelingt es einem nicht oft, ein Thema so aufzubereiten, dass es für den Leser eine dermaßen attraktive Komplexität aus unterschiedlichen Perspektiven hat. Wen interessiert es heute, ob wir Assessment-Center durchführen oder wie wir Vergütungspolitik betreiben? Das ist ja medial betrachtet „kalter Kaffee“.

Was ist denn kein kalter Kaffee aus Ihrer Sicht? Wie können Personalthemen zu Heißgetränken (Nachrichten) werden? Thomas Sattelberger: Das ist eine Frage der Positionierung. Themen sind genug da. Nehmen wir mal ein Beispiel: Ein Unternehmen, das es ge-

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schafft hat, den hundertsten Bachelor erfolgreich zu integrieren, kann damit den Beleg antreten, dass es die Herausforderung Bachelor angenommen und gut umgesetzt hat. Das klingt jetzt als Kommunikationsaufgabe ganz einfach, ist aber sehr schwierig. Ich habe manchmal fast den Eindruck, dass es dazu Kompetenzen bedarf, die ich nur bedingt mitbringe.

Wer bringt die notwendigen Kompetenzen ein? Thomas Sattelberger: Das geht hier bei der Telekom, aber auch in meinen früheren Firmen, nur zusammen mit der Unternehmenskommunikation. Selbstkritisch muss ich sagen: Der Anspruch von HR, über die Grenzen des Unternehmens hinaus medial zu kommunizieren und damit den Ruf des Unternehmens zu mehren, bleibt ein hehrer Spruch, wenn nicht zugleich ein Prozesskorsett eingezogen wird. In diesem Korsett muss über das Jahr hinweg die mediale Planung erfolgen. So etwas gehört nicht – und das sage ich ein bisschen bedauernd – zu meinem Skill Set. Die Unternehmenskommunikation bringt neben ihrer Leistung, Kommunikation nach außen zu treiben, zudem die „spitze Feder“ mit ins Spiel, damit die Themen aus der Personalarbeit des Unternehmens draußen konturiert ankommen. Ich halte das für eine sehr anspruchsvolle Aufgabe.

Die die Personalfunktion nicht auf sich gestellt lösen kann … Thomas Sattelberger: Wahrscheinlich nicht. Jetzt muss man aber auch zum Beispiel vergleichend betrachten, wie lange es gedauert hat, bis das Investor-Relations-Thema in den Unternehmen tatsächlich Hand und Fuß bekommen hat, bis man diese ganz wichtige Anspruchsgruppe in einer systematischen Art und Weise kommunikativ bedient hat. Und genauso bedarf es im Grunde des Aufbaus einer Professionalität im Hinblick auf HR-PR in einem Unternehmen.

Im Februar 2008 hat ein Fachtag „HR-PR“ an der Fachhochschule Wiesbaden stattgefunden, da wurde genau diese These vertreten: Es entsteht derzeit eine HR-Spartenkommunikation … Thomas Sattelberger: Strategisch formuliert bedient ein Unternehmen drei verschiedene Märkte: den Kundenmarkt, den Finanzmarkt und den Arbeits- bzw. Talentmarkt. Wahrscheinlich ist die Markenpolitik eines Unternehmens, die sich dann in Reputation ausdrückt, im Grunde durch diese drei Seiten gespeist. Tolle Produkte, die für den Kunden wichtig sind bzw. Innovationen, die es werden, ein finanziell erfolgreiches Unternehmen, das sich an der Börse gut schlägt, und ein Unternehmen, das als exzellenter Arbeitgeber bekannt ist. Natürlich wirkt in einem guten Sinne

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das Arbeitgeberimage auch in den Produktmarkt hinein, denn, wenn wir heute Talentmarketing an Hochschulen gestalten, dann treffen wir gleichzeitig auf potenzielle oder reale Kunden einer Telekom. Es sind vielleicht auch diejenigen, die sich mal eine Telekom-Aktie kaufen. Diese Märkte sind überlappend. Insofern ist vom strategischen Ansatz her Personalarbeit die Entscheidungsdisziplin für den Arbeitsmarkt, so wie die Finanzfunktion die Entscheidungsdisziplin für die Kapitalmärkte oder Marketing und Vertrieb die Entscheidungsfunktion für die Kundenmärkte sind. Aus dieser Logik heraus ist es unumgänglich, die eigene Arbeit mit professioneller Kommunikation zu versehen.

Und die Personalverantwortlichen begeben sich bei dieser neuen Herausforderung vertrauensvoll in die Hände der Unternehmenskommunikation? Thomas Sattelberger: Ganz so einfach ist es nicht. Ich möchte als Personalmanager nicht abtauchen und mich hinter dem Rücken der Presseleute verstecken. Ich persönlich bin die „lebendige Litfaßsäule“ für unsere Personalarbeit. Das entspricht auch dem Bedürfnis der Medien, die nicht nur abstrakte Äußerungen möchten, sondern Menschen, die HRThemen verkörpern. Da hat die Unternehmenskommunikation eine Servicefunktion, sie muss mich modellieren.

Also die „Litfaßsäule“ aufhübschen? Thomas Sattelberger: Es geht darum, die profilierten Ecken und Kanten, die ich besitze, als Teil meiner Persönlichkeit zu nutzen und gleichzeitig darauf zu achten, dass meine mediale Präsenz ins Gesamtbild der Kommunikationsstrategie des Unternehmens hineinpasst. An diesem Formungsprozess ringen wir ab und zu. Da werde ich dann modelliert und das ist auch gut so, damit kann ich als „Litfaßsäule“ leben. Und dann gibt es noch den Breitensport der Kommunikationsarbeit, mittels dessen routinemäßig berichtet wird, was sich auf dem HR-Feld tut. Das ist eine zweite große Aufgabe der Unternehmenskommunikation, die hier für mich als Kunde arbeitet. Dazu gehört das ganze Spektrum regelmäßiger Presseansprache, also Pressemappen, Round Tables, Pressemitteilungen und Direktansprachen, eben alles, was ein exzellenter Kommunikationsprofi machen kann.

Herr Maassen, Sie waren lange Jahre als Vorstand des Arbeitskreises Personalmarketing (DAPM) tätig und sind jetzt im Beirat der Organisation aktiv. Ihnen wird nicht entgangen sein, dass nicht alle Personalmarketingverantwortlichen in den Unternehmen als

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„Litfaßsäule“ taugen. Warum sind viele Personalmarketingleiterinnen und -leiter so wenig sichtbar? Es gibt Verantwortliche auch in großen Unternehmen, die selbst nach langjähriger Tätigkeit kaum sichtbare Spuren in der Öffentlichkeit hinterlassen – zum Beispiel in Google … Oliver Maassen: Die einfachste Vermutung ist hier: Das sind schlicht persönliche Fehlbesetzungen. Es gibt für mich eigentlich keine Entschuldigung dafür, dass ein Personalmarketingleiter, dessen Aufgabe es ist, das Unternehmen als Arbeitgeber in der Öffentlichkeit zu vertreten, trotz langjähriger Tätigkeit kaum in der Presse erscheint. Zur Ehrenrettung meiner Kolleginnen und Kollegen muss ich allerdings sagen, dass es Fälle gibt, in denen die Governance in den Unternehmen eine solche externe Präsenz der Personalmarketingverantwortlichen verhindert. Die Personalabteilung schafft es dann nicht, ihre Interessen gegen die Pressestelle durchzusetzen. Einigen Kollegen wurde regelrecht der Mund verboten. Das ist eigentlich nicht deren Problem, sondern das des Personalleiters oder Personalvorstands: Er muss dieses Interesse gegenüber der Kommunikationsabteilung durchsetzen. Ein dritter Grund könnte sein, dass einige Unternehmen kein Interesse daran haben, im Licht der Öffentlichkeit zu stehen. Dann frage ich mich allerdings, warum die überhaupt Personalmarketing betreiben.

Ein Personalmarketingleiter muss also eigentlich zwingend gegenüber der Presse Flagge zeigen, wenn er seine Position ernst nimmt. Welches Selbstverständnis steckt dann aber dahinter, wenn er das nicht tut, obwohl er es kann? Oliver Maassen: Aus meiner Erfahrung können Unternehmen Personalmarketing nicht erfolgreich betreiben ohne einen vernünftigen Umgang mit der Presse. Zum einen gibt es jedoch Kollegen, die erkennen, dass sie mit der Presse nicht umgehen können. Medienkompetenz und Kommunikationsgeschick gehören ja nicht zum normalen Entwicklungsprogramm eines HR-Spezialisten. Zum anderen haben viele Angst davor, dass ihre Unternehmen in der Öffentlichkeit kritisch gesehen werden, weshalb sie Journalisten meiden wie der Teufel das Weihwasser. Einige Unternehmen stehen ja auch wirklich im Sperrfeuer der öffentlichen Kritik. Arbeitgeberimage gegen ein rückläufiges Unternehmensimage aufzubauen, ist eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt. Manchmal ist es besser, wenn sich das Personalmarketing in solchen krisenhaften Situationen vorübergehend bedeckt hält. Das ist aber allenfalls eine mögliche kurzfristige taktische Option, keine strategische.

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Wie sieht ein vernünftiger Umgang mit der Presse aus? Oliver Maassen: Dazu gehört zum Beispiel der Mut, offen und zeitnah auf Anfragen zu antworten. Voraussetzung dafür ist Rückendeckung im Unternehmen. Es gibt genug Personalmarketingleute, die in diesen Job hineinkommen und überhaupt nicht wissen, wie mit der Presse umzugehen ist. Die kennen die einfachsten Regeln nicht, zum Beispiel, dass man die Autorisierung von Zitaten aktiv einfordern muss. Aufgrund dieser Unerfahrenheit fallen die Kollegen natürlich leicht auf die Nase, auch bei den Journalisten. Doch Kompetenz im Umgang mit Journalisten ist nicht alles. Ich muss natürlich auch in den Personalthemen zuhause sein. Wenn ich von dem betreffenden Thema keine Ahnung habe, kann ich auch nicht kompetent mit der Presse reden. Thematische Unsicherheit auf der Seite der Personalverantwortlichen führt quasi automatisch zu verschwommenen Formulierungen und Wischiwaschi. Das wird nicht gedruckt und führt natürlich so zu weiterer Verunsicherung. Das ist eine Art Teufelskreis.

Wie sind Sie selbst mit dem Thema umgegangen? Sie haben ja im Vergleich zu anderen Kollegen zahlreiche Spuren hinterlassen … Oliver Maassen: Ich bin bei der HypoVereinsbank sehr frühzeitig in den Kampf mit der Pressestelle gegangen, in den Kampf um Vertrauen. Nach dem Motto: Wenn ihr mich nicht als Außenstelle eurer Abteilung begreift, dann werden wir bei Personalthemen in Deutschland nie eine führende Rolle spielen. Ich habe mir die Unterstützung des Personalvorstands geholt. Natürlich wollte ich nicht an der Pressestelle vorbei agieren, aber selbstständig, damit ich effizient handeln konnte. Diese Freiheit habe ich frühzeitig erhalten – und nie missbraucht –, natürlich habe ich immer alles Wichtige mit den Kollegen aus der Pressestelle abgestimmt. Für mich ist das auch der erste Schritt bei Presseaktivitäten aus dem Personalbereich heraus: intern Vertrauen bilden bei denen, die die Pressehoheit haben.

Wie haben Sie dieses Vertrauen erreicht, da gab es doch sicher eine natürliche Abwehrhaltung? Oliver Maassen: Stimmt. Das Vertrauen war nicht von Anfang an da. Es gehört aber ein Stück weit in die DNS eines Personalmarketingmenschen, nach außen zu kommunizieren. Das ist bei mir, glaube ich, der Fall, was auch die Pressestelle schnell gemerkt hat. Zudem habe ich mir am Anfang absolute Spezialistenthemen herausgesucht, um Themenhoheit zu demonstrieren. Der nächste Schritt: Die Eitelkeitsfragen im Unternehmen

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klären. Ich hatte einmal die Situation, dass ein Personalchef eifersüchtig auf die Präsenz war. Auch das kann die externe Kommunikation blockieren. Es muss nach außen geklärt werden, wer das macht. Einer in HR braucht die Lufthoheit in der Presse, oder es muss deutlich geklärt werden, bei welchen Themen wer wo erscheint. Das Unternehmen muss dabei aber im Idealfall ein Gesicht in HR besonders branden. Auch beim Thema HR und Presse gilt das Prinzip One Face to the Customer.

Wie ging es weiter, nachdem Sie die internen Fragen geklärt hatten? Oliver Maassen: Ich habe dann begonnen, mein Journalistennetzwerk aufzubauen. Meine Erfahrung dabei: Man muss den Mut haben, provokant aufzutreten. Mit Me-too-Botschaften entstehen keine nachhaltigen Kontakte. Bei den Kontakten habe ich nie das Regionalkonzept verfochten, auch bierselige Abendrunden mit der schreibenden Zunft sind nicht mein Ding. Ich habe das immer über Themen gemacht und einen offenen Umgang mit diesen Themen, weniger über die menschliche Seite. Mein Gefühl ist, dass diese Distanz von den Journalisten durchaus als professionell empfunden wird. Dabei bin ich aber durchaus in Vorleistung gegangen, was die Bereitschaft angeht, Dinge off the records zu erzählen.

Herr Sattelberger, kommunikative Skills gehören sicher nicht zur DNS heutiger Personalmanager, oder? Thomas Sattelberger: Das zugegebenermaßen verbesserungsfähige Image der Personalarbeit ist für mich natürlich auch ein Problem der Funktionsinhaber. Erstens, weil viele der Personalchefs, die ich kenne, sich persönlich schwertun, kommunikativ gewinnend zu agieren, und zweitens, weil man das, was man selbst nicht so gut kann, auch ungern zu einer Kernkompetenz der eigenen Funktion macht. Sie werden auch feststellen, dass häufig wenig „Farbe“ ausgewählt wird, wenn Personalchefinnen oder Personalchefs zur Auswahl stehen. Sie werden feststellen, dass es häufig Männer in Nadelstreifen sind. Sie werden feststellen, dass diese häufig wie Kurien-Kardinäle oder wie eher graue, effiziente Administratoren wirken. Das mag jetzt zwar verletzen, nichtsdestotrotz, die Profession muss sich über ihre „lebendigen Litfaßsäulen“ anders positionieren. Personalchefs müssen ihre Stimme profiliert und charaktervoll erheben und davon gibt es zu wenige und zu wenig. Deswegen tut sich die Personalfunktion schwer, drinnen wie draußen.

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Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit

In der Ausbildung der Personalspezialisten von morgen, aber auch in der Auswahl der HR-Führungskräfte müssen also die mit Präsentation und Selbstpräsentation in Zusammenhang stehenden Fähigkeiten eigentlich ein größeres Gewicht bekommen? Thomas Sattelberger: Davon bin ich fest überzeugt. Die entscheidende Frage ist hier: Wo und wie lernt man das? Beispielsweise müssten in die HR-Module von Studiengängen Praxisübungen hinein, nach dem Motto: „Besuche als Aktionär die Hauptversammlung eines Dax30-Unternehmens und leiste dort einen fundierten Redebeitrag. Studiere den Personalteil des Geschäftsberichts, stelle Fragen dazu.“ So etwas könnten gute HR-Professoren im Grunde einfach fordern. Es gibt aber beim Kommunikationsdefizit noch einen zweiten, nicht weniger wichtigen Aspekt: das eigene Rollenverständnis. Das ist nach wie vor „mikro“ und funktional – Einstellen, Ausstellen, Vergüten, Halten, Entwickeln, Trainieren – und weniger das generalistische Makro-Verständnis, dass man beispielsweise vier große Pfeiler der Strategie seines Unternehmens benennt und wie sich dies in eine Personalstrategie und entsprechende Praxis übersetzt.

Herr Maassen, Sie sind ja auch ausgewiesener Experte der Hochschulreform: Bringen die neuen Bachelor- und Masterstudiengänge eine Verbesserung der Ausbildungssituation in der Personalfunktion – besonders was die Kommunikationsfähigkeiten der Personalverantwortlichen von morgen angeht? Oliver Maassen: Ich würde es mir sehr wünschen, beobachte aber zum Teil sogar das Gegenteil: Personalwirtschaft – und schon das ist ja so ein angestaubter Begriff – ist häufig das Bauernopfer bei der Reform der Studienpläne. Statt neue Module zu Themen wie Leadership, Human Capital, aber auch Employer Branding zu kreieren, gehen viele Hochschulen den umgekehrten Weg und beschneiden die Disziplin fast völlig. Auch das Thema HR und PR suchen Sie in den neuen betriebswirtschaftlichen Curricula vergebens. Dabei wären Module zu Stakeholder Communication, also Kommunikation gegenüber Aktionären, Kunden, Mitarbeitern, Arbeitsmarkt und Gesellschaft, eine hervorragende Ergänzung der Ausbildung künftiger Betriebswirte – und HR-Spezialisten.

Herr Sattelberger, jetzt sind die Persönlichkeit der HR-Verantwortlichen ebenso wenig wie die Ausbildung von HR-Spezialisten kurzfristig änderbare Faktoren. Wie kann die HR-Funktion mit diesem Defizit aktuell umgehen? Thomas Sattelberger: Das Allereinfachste ist, sich eine Krücke zu bestellen, also sich ganz simpel professionelle Kompetenz einzukaufen. Zum

Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit

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Zweiten ist das auch eine Frage der Methoden und Prozesse im kommunikativen Breitensport. Auch Unternehmen ohne charismatische Personalmanager können ja solide und regelmäßig über ihre Personalthemen berichten, wenn sie in Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation entsprechende Prozesse installieren und praktizieren. Schließlich halte ich persönlich aber auch das Thema Kommunikation für trainierbar. Ich selbst nehme regelmäßig an Medientrainings teil.

Nehmen wir an, den HR-Funktionen gelänge es nachhaltig, vorhandene Kommunikationsdefizite zu überwinden, effektiv mit der Unternehmenskommunikation zusammenzuarbeiten und Journalisten mit ihren Themen bestens zu erreichen. Was hätte HR von solch einer gelungenen Praxis? Thomas Sattelberger: Das wäre ein zusätzlicher Wertbeitrag von HR, ein wichtiger Beitrag zum Unternehmenserfolg: zur Markenbindung, zur Unternehmensreputation. Die Unternehmen heutzutage sind ja gläsern, sie sind dadurch hochgradig anfällig für extreme Kritik, sie sind aber auch hochgradig rezeptiv für Zuspruch, für Wertschätzung, die ich auch und gerade erzielen kann, wenn ich Personalarbeit über die Grenzen der eigenen Organisation transportiere. Eins ist natürlich klar, ich muss auf fachlicher Güte aufbauen können. Ich muss sichergestellt haben, dass ich Betriebskindergärten besitze, dass die Schwerbehindertenquote hoch ist, dass die Jobs ordentlich sind. Ich muss sichergestellt haben, dass es genügend Mitarbeiterinnen gibt, die in individualisierten Teilzeitmodellen tätig sind, und dass meine Performance-Management-Prozesse und die Talententwicklung funktionieren, und, und, und …

Herr Maassen, häufig führen Personalmarketingverantwortliche als Argument gegen aktive PR zu Personalthemen ins Feld, dass deren Erfolg kaum messbar sei … Oliver Maassen: Das ganze Thema Personalmarketing und Controlling ist in der Praxis der Unternehmen doch deutlich unterbelichtet. Ich finde es schon ein bisschen befremdlich, dass einige Kollegen gerade im Hinblick auf PR als Erstes nach der Messbarkeit fragen. Aus meiner Sicht ist es gerade bei diesem Thema völlig offensichtlich, dass entsprechende Aktivitäten Mehrwert für die Unternehmen generieren. Ein Zitat in der FAZ bringt ungleich mehr als irgendeine gekaufte Imageanzeige oder ein gekaufter redaktioneller Beitrag. In den kritischen Zielgruppen kommt ein authentisches Interview wesentlich besser an als Äußerungen im Rahmen von bezahlter Kommunikation.

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Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit

Wie bewerten Sie das neue Internet und den dadurch hervorgerufenen Verlust an Einflussmöglichkeiten für Unternehmen auf das eigene Image als Arbeitgeber vor dem Hintergrund von HR-PR? Oliver Maassen: Ich persönlich halte das Phänomen Web 2.0 zwar generell für überschätzt, vieles, was heute als Innovation gehypt wird, galt auch schon für das Web 1.0, zum Beispiel in Gestalt von Newsgroups und Foren. Ich habe 2001 bei der HVB schon den Internetscout im Personalmarketing eingeführt, der geschaut hat, wie die HVB in diesen Foren als Arbeitgeber thematisiert wird. Wir haben unsere Praktikanten aufgefordert, nach dem Praktikum Berichte in diesen Foren zu veröffentlichen, auch durchaus kritische. Das hat die Anfrage nach Praktika im Unternehmen erhöht. Ich glaube, dass solche Aktionen künftig zu einer professionellen HR-PR gehören werden. Denn auch wenn ich das Buzzword Web 2.0 nicht mag: An der These ist schon etwas dran: Die Positionierung von Arbeitgeberthemen in der Öffentlichkeit geht stärker in Richtung Dialog.

HR Alliance: Dachverband für fortschrittliche Personalarbeit Regina Fuhrmann, Koordinatorin HR Alliance

Das System Arbeit in Deutschland steht derzeit vor großen Herausforderungen. Als Dachverband der innovativen Personalprofis trägt die HR Alliance dazu bei, dieses System zukunftsfähig zu machen. Das geht nur, wenn die fortschrittliche Personalarbeit in Deutschland eine öffentlich hörbare und authentische Stimme erhält. Als ein solches Sprachrohr wirkt die HR Alliance auf zwei Ebenen: • Auf der Ebene der makroökonomischen Schlüsselfelder der Arbeitsmarkt-, Bildungs-, Forschungs-, Migrations- und Sozialpolitik. Diese Faktoren bestimmen maßgeblich die Zukunftsfähigkeit des Systems Arbeit mit und sind deshalb auch eine vitale Angelegenheit des Personalmanagements. • Auf der betrieblichen Ebene, also entlang der gesamten Wertschöpfungskette unternehmerischer Personalarbeit in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen. „Fortschritt im System Arbeit“ ist unser Anspruch. Er erstreckt sich sowohl auf die Dimensionen Qualität, Nachhaltigkeit und Innovationsfähigkeit als auch auf den Einfluss in diesem und für dieses System.

Was sollten Sie über uns wissen? • Engagement führender Persönlichkeiten des Personalmanagements im Vorstand: Oliver Maassen (Head of Human Resources Uni Credit

Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit

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Group), Heinz Oesterle, Thomas Sattelberger (Personalvorstand Deutsche Telekom AG) und Karl-Heinz Stroh (Personalvorstand Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte Holding AG) • Dachverband von derzeit drei Mitgliedsinitiativen mit insgesamt rund 500 Mitgliedern: Arbeitskreis Personalmarketing (dapm), Goinger Kreis, Initiative Wege zur Selbst-GmbH • Verein, 2008 gegründet

Wie werden wir aktiv? Wir beziehen öffentlich Stellung zu wichtigen Themen, die das System Arbeit in Unternehmen und Gesellschaft beeinflussen. Wir organisieren Veranstaltungen mit fortschrittlichen Ansätzen und Antworten von HR auf die betriebs- und volkswirtschaftlichen Herausforderungen im System Arbeit. Wir gestalten übergreifende Initiativen mit, wie zum Beispiel MI(N)TZukunft oder Bachelor-Welcome. Wir ermöglichen unseren einzelnen Mitgliedergruppierungen und Interessenten den wechselseitigen Zugang zu wichtigen Veranstaltungen und Arbeitsgruppen sowie zu exklusiven Online-Plattformen und fördern dadurch den Erfahrungsaustausch und Best-Practice-Transfer. Mehr Information unter www.hr-alliance.eu

Lars-Peter Linke (Cognos AG)

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Ein zusätzlicher Wertbeitrag der Personalarbeit

Das Ambassador-Prinzip: Personalentwicklung als Reputationsmanagement1 Lars-Peter Linke, Leiter Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation, COGNOS AG

HR und PR tragen zu gleichen Teilen maßgeblich zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei. Im medialen Zeitalter einer „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ (Georg Franck) wird die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens immer wichtiger. Entscheidend ist nicht nur, was kommuniziert wird, sondern auch, wer kommuniziert. Dass man nicht nicht kommunizieren kann, wissen Kommunikationsprofis und HR-Experten schon lange. Gemeinsam können sie dazu beitragen, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens im Zentrum der Unternehmensbotschaften stehen und zugleich zentrale Botschafter des Unternehmens werden. Voraussetzung: der Wille und die Ressourcen, HR-Kommunikation als mehr zu verstehen denn als Marketing für die internen und externen Services der Personalabteilung. HR-Kommunikation im umfassenden und ganzheitlichen Sinne ist Reputationsmanagement: Sicherung des guten Rufs, Kontaktpflege und Sicherstellung des Dialogs mit allen Zielgruppen, die für ein Unternehmen wichtig sind und wichtig werden können. Business im 21. Jahrhundert: Produkte werden immer ähnlicher und austauschbarer. Gleichzeitig steigt das Interesse an der Art und Weise, wie die Produkte hergestellt werden: Umwelt- und Ressourcenschutz, Arbeitsbedingungen und die Ernsthaftigkeit, mit der ein Unternehmen seine „soziale Verantwortung“ wahrnimmt – „Smart Shopper“ und mündige Verbraucher haben viel mehr Fragen, als reine Produkt-PR beantworten kann. Ein Turnschuh ist eben immer mehr als ein Turnschuh. Design ist nicht alles. Zumeist interessieren sich die Medien und ihr Publikum – soweit es kritisch ist und Dinge hinterfragt – weniger für die neue Farbkombination als für die Art und Weise der Herstellung: im Hightech-Labor 1

Teile des Beitrages gehen zurück auf die Veröffentlichung von Lars-Peter Linke: „Wie wird bei uns ein Schuh draus…? HR-Kommunikation ist mehr als PR für die Personalabteilung“, in: Kommunikationsmanager I/2008, S. 54–56.

Das Ambassador-Prinzip

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oder durch Kinderarbeit in einem so genannten Sweatshop. Auch wenn Kulturpessimisten immer wieder den Materialismus unserer Gesellschaft betonen, ist es oft weniger das Produkt als „Ding an sich“, das Schlagzeilen macht, sondern vielmehr seine Produktion: der Mensch bei der Arbeit. Genau diesen Aspekt vergessen viele Unternehmen zu gerne, wenn sie auf ihre Produkte, ihre Ideen, ihre Visionen oder ihre „Kultur“ aufmerksam machen wollen: Menschen schauen Menschen gerne zu, Menschen hören Menschen gerne zu, Menschen reden gerne über Menschen. Also müssen Menschen im Mittelpunkt der Kommunikationsstrategie stehen. Sie tun es aber leider viel zu selten.

Storytelling: Botschaften in Geschichten vermitteln Nicht erst seit den Untersuchungen von Kommunikationswissenschaftlern wie Walter R. Fisher ist klar, dass Menschen „Storyteller“ sind und die Welt durch Erzählmuster wahrnehmen.2 Ideen und Informationen werden zumeist nach narrativen Mustern weitergegeben, verstanden und gespeichert. Religionsführer, Politiker und Hollywood haben das längst verstanden. Dennoch meinen viele Kommunikationsabteilungen und -agenturen, Botschaften vor allem mit Factsheets, Produktbeschreibungen und „harten Fakten“ verbreiten zu können. Dabei wartet das Publikum auf nichts so sehnsüchtig wie auf Geschichten, die erzählen, wie Menschen mit Kopf und Hand etwas bewegen. Das ist jeden Abend im Fernsehen zu erleben. Auf die Frage, warum Kochshows so beliebt sind, antwortet die Fernsehköchin Sarah Wiener: „Ich glaube, weil sie das Handwerkliche nicht mehr selbst können. Die Leute schauen Profis gerne zu. Sie bleiben an Baustellen stehen und beobachten die Bauarbeiter.“ HR-Kommunikation setzt genau da an und zieht alle Register der Kommunikationsstrategie, um diese Nachfrage zu bedienen. Sie formuliert Ziele, wählt Kanäle, liefert Hintergründe und sucht den Dialog mit den Medien.

Marken können keine Verantwortung übernehmen Als eigenständige Disziplin des Public-Relations-Metiers ist HR-Kommunikation noch jung. Dabei hat es HR-Kommunikation schon immer gegeben, auch wenn man sie noch nicht so tituliert haben mag. Mehr oder weniger intuitiv haben PR-Experten schon immer HR-Kommunikation betrieben und „Menschen bei der Arbeit“ gezeigt. Berichte über das Be2

Vgl. Walter R. Fisher: Human Communication as Narration: Toward a Philosophy of Reason, Value, and Action. University of South Carolina Press 1987.

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triebsjubiläum, den ersten Preis bei der Lehrlingsolympiade und die Zertifizierung des Standortes nach ISO 9000 müssen nicht erst erfunden werden, sie stehen jeden Tag in der Zeitung. Neu ist die Wertschätzung, die den „weichen Themen“ im Gegensatz zu „harter“ Produkt-PR widerfährt: Jedes Unternehmen, das sich mit dem Modethema Corporate Social Responsibility ernsthaft auseinandersetzt und seinen Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft mehr als Worthülsen und Versprechungen bieten will, muss zwangsläufig die Menschen in den Mittelpunkt stellen. Auch wenn Marketingabteilungen das „Markenversprechen“ beschwören mögen: Marken sind abstrakt. Marken können keine Verantwortung übernehmen. Das können nur Menschen. In den Führungsetagen ebenso wie in den Großraumbüros. HR-Kommunikation zeigt die Menschen, die im Großen wie im Kleinen Verantwortung übernehmen: für Qualität, für Sicherheit, für Gesundheit, für die Mitarbeiter, für das Unternehmen, für die Gesellschaft.

Helden als Botschafter Ein gelungenes Theaterstück und ein erfolgreiches Unternehmen haben vor allem eins gemeinsam: gutes Personal. Und wer kann besser und vor allem glaubwürdiger vom Sinn und Nutzen der eigenen Arbeit berichten als die Mitarbeiter selbst? Sie sind die besten Botschafter, die sich ein Unternehmen vorstellen kann.

Bild 1 Duale Mitarbeiter haben auch eine Kommunikationsfunktion

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Nicht von ungefähr kommt eine Umfrage der PR-Agentur Edelman aus dem Jahr 2006 zu dem Schluss, dass „a person like me“ bei den US-Amerikanern als Informationsquelle angesehen wird, der man am ehesten vertrauen kann. Den Menschen kann geholfen werden: Tausende von Kommunikationsberatern „like me“ stehen bereit, um über ihr Unternehmen zu erzählen. Sie tun es ja sowieso. HR-Kommunikation kann ihnen Unterstützung, Anweisung und Anregungen bieten. Dagegen mag so mancher Kommunikationsexperte einwenden, dass Authentizität zwar notwendig, aber noch nicht hinreichend sei. Es braucht auch Hintergrundwissen, sicheres Auftreten und zumindest etwas rhetorische Kompetenz, um die „Ambassador-Kompetenz“ vollständig zu machen.

Bild 2 Mitarbeiter brauchen mehrere Kompetenzen, um ihr Unternehmen gut nach außen zu vertreten

Sicher, die Vermittlung genau dieser Fähigkeiten fällt ja in das Ressort der HR-Experten. Und die wissen vielleicht am besten, dass finanzielle Anreize allein die Mitarbeiter nicht ausreichend motivieren können. Wenn es denn stimmt, dass wir längst in einer „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ leben, was sollte dann mehr zur Bindung an das Unternehmen beitragen als die Chance und die Möglichkeit, auf die Leistungen des eigenen Unternehmens und der eigenen Arbeit aufmerksam zu machen? Das klingt pathetisch. Aber ebenso pathetisch entdecken im Jahr 2008 Managementtheoretiker wie John R. Kimberly (Wharton School) und Hamid Bouchikhi (ESSEC) „The Soul of the Corporation“ (Wharton School Pub-

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lishing 2008): „Identity is about far more than branding, culture, or reputation: It’s about everything that makes your company unique.” Wenn HR und PR es gemeinsam schaffen, dieser „Seele des Unternehmens“ Gehör zu verschaffen, haben sie einen wichtigen und gewaltigen Beitrag zur Wertschöpfung geleistet.

„Back to School“: Die EU-Kommission schickt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück auf die Schulbank Das nobel klingende Wort „Ambassador“ findet sich in Deutschland zumeist in großen Lettern über dem Eingang von Hotels in Citylage. Der Terminus für „Botschafter“ klingt bei uns etwas altbacken, ja fast zu vornehm. Ganz anders in den Vereinigten Staaten. So ist es kein Wunder, dass es dort neben den „Brand Ambassadors“, die eine Marke in der Öffentlichkeit präsentieren – sei es als Werbekopf in einer Printkampagne oder im hautengen T-Shirt in der Event- und Szenegastronomie –, auch immer mehr „Corporate Ambassadors“ gibt, die weniger Marke und mehr Unternehmen verkörpern. Während man „Brand Ambassadors“ einkaufen und mieten kann, müssen „Corporate Ambassadors“ mit dem Unternehmen wesentlich fester verbunden und vertraut sein. Wer sollte das besser sein als die eigenen Mitarbeiter? Dies hat zum Beispiel die Europäische Kommission erkannt. Fast zehn Jahre nach dem Rücktritt der Santer-Kommission auf Grund verschiedener Korruptionsanschuldigungen kämpft die Kommission hart darum, das Vertrauen der Öffentlichkeit zurückzugewinnen. Unter Federführung von Margot Wallström, Kommissionsvizepräsidentin und zuständig für die Kommunikationsstrategie, hat Brüssel einen „Action Plan“ für bessere Kommunikation entwickelt. Im Mittelpunkt dieser Strategie steht nicht ohne Grund das Bemühen, die einzelnen Mitarbeiter zu ermutigen, mit den verschiedensten Zielgruppen zu kommunizieren und aktiv den „großen Plan Europa“ zu verkünden – jeglicher Mitarbeiter auf seine Art: „The staff members of the Commission are its first ‘ambassadors’ in presenting and personalising EU policies to the public. They should be empowered and encouraged to act accordingly in their contacts with the press and the public, addressing visitors groups and by participating in public events on their subjects or in general in the Member States and third countries.”3 Eine der erfolgreichsten Aktionen ganz im Sinne dieses Credos startete im Rahmen der deutschen Ratspräsidentschaft 2007. Anlässlich des EU3

Action Plan to Improve Communicating Europe by the Commission 2006.

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Projekttages am 22. Januar 2007 reisten 400 deutsche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Europäischen Kommission direkt aus Brüssel „zurück“ an „ihre“ alte Schule in der Heimat, um in persönlichen Präsentationen und Gesprächen mit Schülern, Lehrern, Eltern und der Presse die EU, die Kommission und ihren Arbeitsalltag zu beschreiben. Vor allem Letzteres wird ihnen besonders gut gelungen sein. Der außergewöhnliche Schulausflug gilt unter Kommunikationsexperten als Aktion mit außerordentlichen Erfolgen. Messbar in hunderten von Presseberichten in der Lokalpresse, hunderten von Schulklassen, die einen unverfälschten Blick in den Arbeitsalltag der Kommission erhalten haben. Aber auch aus „Personalentwicklungsperspektive“ lässt sich die Aktion als großer Erfolg verbuchen: Hunderte von Mitarbeitern waren im Gespräch mit den Schülerinnen und Schülern gezwungen, Klartext zu reden und sich selbst über ihr Tun, ihre Rolle, ihre Hoffnungen und Wünsche für eine europäische Zukunft zu definieren und festzulegen. Der Back-to-School-Day hat wortwörtlich Schule gemacht. Nach Deutschland nahmen auch Portugal, Slowenien und die Niederlande ihre Ratspräsidentschaft zum Anlass, ihre Kommissionsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter zurück auf die Schulbank zu schicken …

Der Make-or-Break-Factor für AVIS in Südafrika Beispiele für den erfolgreichen Einsatz von „Corporate Ambassadors“ gibt es natürlich auch aus der Unternehmenswelt. Intuitiv haben alle guten Führungskräfte ihre Mitarbeiter als Botschafter eingesetzt. 4 Es verwundert nicht, dass es vor allem serviceorientierte Unternehmen sind, die ihre Mitarbeiter vornehmlich als „Corporate Ambassadors“ verstehen und sie zu Botschaftern machen. „Personal behaviour is the one element of our lives over which we have complete control, and it also happens to be the make-orbreak-factor in a service-business.“5 Das hat kaum jemand so gut erkannt wie Grenville Wilson, der als CEO von AVIS Südafrika ein komplettes Trainingsprogramm für „Brand Ambassadors” entwickelt hat: eine Mischung aus Team- und Leitbildentwicklung, Motivation und Kommunikationstraining. Mit beachtlichem Erfolg: Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg über 90 Prozent, AVIS wurde nicht zuletzt deshalb Nummer eins der Mietwagen-Unternehmen in Südafrika.

4

Vgl. dazu Dave Ulrich und Norm Smallwood: Leadership Brand: Developing CustomerFocused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value, Harvard Business Press 2007.

5

„BusinessDay“/Harvard Business Review August 2004.

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Das Besondere des AVIS-Ansatzes, oder besser: des Ansatzes von Grenville Wilson, der als CEO bei der Kelly Group ähnliche Schwerpunkte setzt, liegt in der Verzahnung von Organisationsentwicklung und Kommunikationsstrategie: Es reicht nicht, zufriedene Mitarbeiter zu haben. Die Welt muss es auch erfahren. Und wer kann besser davon berichten als die Mitarbeiter selbst?

Ein weltweites Korrespondentennetz für GlaxoSmithKline Diese Überzeugung vertrat auch Michael Pucci, als er Vizepräsident für „External Advocacy“ beim Pharmariesen GlaxoSmithKline war. Für ihn stellte die gewaltige Zahl von 8.000 Pharmareferenten in aller Welt ein riesiges „Korrespondentennetz“ dar, eine riesige Mannschaft von PR-Vertretern. Nicht nur groß, sondern auch glaubwürdig: Jeder Vertreter weiß selbst am besten, in welcher Tonlage und mit welchen Botschaften man in seiner „Peer Group“, in seinem Umfeld, punkten kann. Wenn diese Korrespondenten in Vorträgen und persönlichen Gesprächen als „Corporate Ambassadors“ im Einsatz sind, entstehen mehr als 15.000 Präsentationen, die einem Publikum von etwa 1,8 Millionen Menschen die Pharmabranche an sich und Glaxos „Corporate Social Responsibility“ näherbringen können. Also entwickelte Glaxo ein „Toolkit“, das allen Mitarbeitern die „Essentials“ über das Unternehmen und das aktuelle Branchengeschehen vermittelte – die wichtigsten Daten auf einen Blick und ein reichhaltiges Angebot, um bestimmte Themen zu vertiefen.

Entwicklungspotenziale für die Creative Class Der Reiz der „Corporate-Ambassador“-Programme, wie sie die EU-Kommission, Glaxo oder AVIS aufgelegt haben, liegt in der Kombination von Kommunikations- und Personalentwicklungsstrategie. Die Kommunikationsexperten freuen sich über ein Heer von Korrespondenten, die authentischer, offener und bisweilen auch wesentlich unbefangener mit ihren Zielgruppen kommunizieren, als dies die Kommunikationsabteilung je könnte. Gleichzeitig trägt das Programm wesentlich zur Mitarbeiterbindung, zur Verbesserung des Unternehmensklimas und zum „Jobenrichment“ für jeden beteiligten Mitarbeiter bei: „Die Aufmerksamkeit anderer Menschen ist die unwiderstehlichste aller Drogen. Ihr Bezug sticht jedes andere Einkommen aus.“ 6 Nicht zuletzt deshalb sollten sich HR- und PR-Experten verstärkt um eine gebündelte Strategie 6

Georg Franck: Ökonomie der Aufmerksamkeit. Ein Entwurf, München/Wien 1998.

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Bild 3 Der Ambassador wächst mit seinen Aufgaben

bemühen: Kommunikation ist nicht nur Notwendigkeit und Aufgabe, Kommunikation kann auch Erfüllung sein. Und diese Erfüllung bedeutet der „Creative Class“7, um die die Unternehmen immer erbitterter ihren War for Talents führen, mehr als jede Gehaltserhöhung: „Money is just a way to keep score. The best people in any field are motivated by passion.“8

7

Zur Lektüre wärmstens empfohlen: Richard Florida: The Rise of the Creative Class, New York 2002.

8

William C. Taylor: „Eric Raymond on Work“, in: Fast Company, November 1999, S. 200.

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Die Sicht der Journalisten Thomas Reinhold (Frankfurter Allgemeine Zeitung)

Wir wollen’s jetzt mal genau wissen Thomas Reinhold, Frankfurter Allgemeine Zeitung

Wollen wir wissen, welche flexiblen Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle der mittelständische Logistikberater aus der Eifel eingeführt hat – und mit welchem Erfolg? Ist es interessant zu erfahren, wie der namhafte Automobilhersteller die Produktion auf seine alternde Belegschaft einstellt – und was Mitarbeiter und Führungskräfte davon halten? Könnte es relevant sein, warum der Bankkonzern aus Frankfurt sich um die Gesunderhaltung seiner Mitarbeiter bemüht – und wie es sich rechnet? Die journalistische Antwort lautet: aber ja. Denn hinter diesen Fragmenten steckt immer ein kluges Thema. Oder sagen wir ehrlicherweise: immer öfter. Noch ignorieren oder unterschätzen viele Unternehmen die interessanten Details in ihrer Arbeitsorganisation und verschenken damit eine Chance auf öffentliches Gehör. Andere quälen Journalisten beharrlich mit Banalitäten und wundern sich, dass sie mit ihren platten werblichen Angeboten nicht auf offene Ohren stoßen.

Personalthemen für „Personalprofis“ Personalarbeit der Unternehmen schlägt sich in der Berichterstattung der F.A.Z. längst auch außerhalb des Firmenteils nieder, wenn es also nicht um Entlassungen oder einschneidende Restrukturierungen geht. Denn seit September 2006 erscheint „Beruf und Chance“ jeden Samstag mit mindestens sechs Seiten. Die Texte aus der Zeitung gibt es im Laufe der Woche auch im Internet, bereichert um Themen, die ausschließlich fürs Netz recherchiert werden – als Teil des Online-Auftritts FAZ.NET und auf der Seite FAZjob.NET, dem Stellenmarkt der F.A.Z. Die Navigation des Online-Ressorts spiegelt die Struktur der Zeitungsseiten – macht aber ein entscheidendes Zusatzangebot, das sich „Personalprofi“ nennt. Hier wollen wir Geschichten rund ums Personalmanagement bieten: redaktionelle Inhalte gezielt für Personalmanager, die sich durch die Webseite klicken, weil ihr Unternehmen dort Stellen anbietet. Zu meinen Aufgaben zählt es, diese Rubrik „Personalprofi“ lebendig und interessant zu halten.

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Wir wollen’s jetzt mal genau wissen

Mit diesem redaktionellen Ansatz, nicht nur die Perspektive von Bewerbern einzunehmen, hat es zu tun, dass Themen aus der Welt der Personalprofis häufig gerade auch die Sicht des Managements reflektieren. Es geht uns darum, früh Trends aufzuspüren oder bekannte Entwicklungen in der Arbeitswelt aus einer besonders spitzen Perspektive zu betrachten. Die Frage nach der Vereinbarkeit von Kind und Karriere haben wir aufgegriffen, indem wir der Frage nachgingen, was es für Männer in Führungspositionen bedeutet, wegen der Familie in Teilzeit zu arbeiten. Wir schreiben über Personalmanagement in China, Corporate Universities oder exotische Angebote großer Konzerne auf der Suche nach Talenten; ein Fachbuch wird rezensiert, relevante Studien von Unternehmens- oder Personalberatern werden zusammengefasst, der Gewinner des Personalwirtschaftspreises interviewt, der Rollenwandel des Finanzvorstands analysiert, Trends in der Formulierung von Stellenanzeigen beschrieben, Sinn und Unsinn externer Personaldienstleister beim Recruiting hinterfragt. Aus den vielfältigen Beispielen ergeben sich Bilder, die es sich für die eigene Personalarbeit zu betrachten lohnt oder die es dem durchschnittlich interessierten Leser ermöglichen, seine Arbeitswelt mit der in anderen Unternehmen zu vergleichen – auf dass er oder sie persönliche Schlüsse daraus ziehen kann.

Tun Sie Gutes und rechnen Sie damit Solche Nachrichten jedoch fallen durchs Rost: IT-Konzern verschenkt Drucker an soziale Projekte, in denen seine Mitarbeiter engagiert sind. Na schön, aber das ist Marketing und hat wenig mit der Arbeitgebermarke zu tun. Interessanter wäre es zu hören, dass ein Unternehmen Auszeiten seiner Mitarbeiter gezielt fördert, wenn sie sich einer sozialen Aufgabe verschrieben haben, die mehr als feierabendliches Engagement verlangt. Lassen sich Mitarbeiter so binden? An welcher Stelle wird diese Offenheit in der Bilanz von Gewinnen und Verlusten belohnt? Wie hat es das Personalmanagement verstanden, den Vorstand vom Nutzen einer solchen Haltung zu überzeugen? Verantwortung für seine Mitarbeiter zu zeigen, schadet am wenigsten dem Unternehmen selbst. Und: Eigennutz ist ausdrücklich erlaubt. Tun Sie Gutes, reden Sie darüber und vor allem: Rechnen Sie damit. Welche Kennzahlen untermauern, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Machen Sie Ihre Arbeit transparent, dann machen wir sie nachvollziehbar für den Leser. Wäre es nicht auch einmal interessant, wenn ein Pressesprecher die Größe hätte, laut darüber nachzudenken, dass sich sein Unternehmen mit einer Idee verrannt hat? Von mir aus in bester Absicht. Auch gelernte Lektionen wollen ehrlich erzählt werden.

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Das fällt natürlich leichter, wenn Pressereferenten und Journalisten auf persönliche Drähte bauen können, auf ein Vertrauensverhältnis, in dem die Rollen und Interessenlagen beider Seiten nicht kaschiert werden müssen. Also lernt man sich am besten nicht nur elektronisch kennen, dann kommt es auch nicht zu der falschen Erwartung, das fünfminütige Telefonat müsse gleich in einem angemessen langen Beitrag münden. Auffällig übrigens, dass sich die handelnden Personalmanager selten selbst mit einem Angebot melden, obwohl sie es doch sind, die die Expertise haben. Ist das einem mangelhaften Selbstbewusstsein geschuldet, der arbeitsteiligen Organisation zwischen HR und PR oder schlicht dem mangelnden Blick für ein Thema, das über das Firmentor hinaus relevant ist? Im schlechten Fall schickt eine PR-Agentur eine E-Mail voller großer Dateianhänge an einen großen Verteiler, ohne nach dem Interesse der Adressaten zu fragen. Dann ruft zu allem Überfluss auch noch eine sehr junge, sehr unbedarfte Stimme an, um zu fragen, ob die Mail am 13. des Vormonats denn auch angekommen sei. Diese Agentur steht bei der Redaktion schnell im Verdacht, nur darauf aus sein zu müssen, ihren Auftraggeber mit Abdruckquoten zufrieden zu stellen. Das heißt nicht mal, dass sie ihre Aufgabe nicht auch im Sinne des Journalisten gut erfüllen könnte. Doch gibt es ihrer so viele, dass die Hemmschwelle größer wird, sich etwas verkaufen zu lassen. Wer hat schon so viel Speicherplatz im Kopf oder auf der Festplatte? Wenn das Unternehmen nicht einen überzeugenden Profi beauftragen kann, erscheint es vielversprechend, sich selbst mit seiner Geschichte an die Redaktion zu wenden – dann muss es doch wohl so wichtig sein, dass man es nicht gerne delegiert. Perfekt, wenn Sie etwas anbieten, das so auch in anderen Unternehmen spielt. Oder suchen Sie gleich nach Allianzen: Lässt sich Ihr Anliegen nicht auch mit vergleichbaren Firmen gemeinsam darstellen? Das senkt erheblich die Furcht des Journalisten, einen einzelnen Namen unbotmäßig hervorzuheben. Seien Sie aber nicht verunsichert, egal ob Pressesprecher oder Personaler, wenn Sie diesmal nicht landen mit Ihrem Thema. Sie könnten etwas in Gang gesetzt haben: eine erste Anregung. Sie werden der Urheber sein, den die Redaktion zurückruft, wenn sie weitere Anknüpfungspunkte sieht. Gezielte Personalkommunikation scheint mir als Spezialdisziplin noch in den Kinderschuhen zu stecken. Aber es ist eine Aufgabe, die professionell und langfristig beackert werden muss, wenn sie Erfolg haben soll. Ihre Bedeutung geht über konjunkturelle Zyklen hinaus, denn Fachkräftemangel und Wettbewerb um Talente gibt es längst. Wer nur an Marketing denkt, springt zu kurz. Übrigens: Große Namen, die bekannten Gesichter aus dem Topmanagement, leisten ihren Beitrag zur Markenbildung des Ar-

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beitgebers, doch mindestens genauso tun das die Menschen, die vor den Kunden stehen. Wäre es anregend, zu erfahren, wie der norddeutsche Maschinenbauer berufliche Weiterbildung fördert und wie sich das auf seine Mitarbeiterfluktuation im Branchenvergleich auswirkt? Ist es nicht ermutigend zu hören, dass sich Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf beim Softwareprogrammierer in der württembergischen Provinz rechnen, aber auch beim Unternehmensberater in Düsseldorf? Warum eigentlich nicht. Wir wollen’s jetzt mal genau wissen.

Bettina Blaß (Freie Journalistin)

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Warum manche Arbeitgeber in meinen Texten nicht zitiert werden Bettina Blaß, freie Journalistin

Als selbstständige Wirtschaftsjournalistin, die auch für das Ressort Karriere & Management schreibt, habe ich häufig mit Themen aus den Personalabteilungen zu tun. Da die Medien, für die ich schreibe, sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber informieren, interessiert mich sowohl die Perspektive der Führungskräfte als auch die der Angestellten – abhängig davon, für wen ich gerade schreibe. Bei meinen Artikeln – egal ob für Online- oder Printmedien – steht dabei immer der Nutzwert im Vordergrund. Das heißt, die Leser sollen für ihr Leben einen Nutzen durch das Lesen des Textes ziehen können. Personalgeschichten aus Unternehmen sind für mich darum exemplarische Best-Practice-Fälle, mit deren Informationen ich den Lesern meinen Stoff bildlich vermitteln kann.

Interesse für das Besondere Ein gutes Thema aus der Personalabteilung eines Unternehmens bildet wie bei jeder Nachricht nicht das Gewöhnliche, sondern das Besondere ab: In der Politik geht es darum, dass für Kinderbetreuung in Unternehmen ein staatlicher Zuschuss gewährt wird? Dann freue ich mich über das Unternehmen, das auf seinen hausinternen Kindergarten hinweist. In den Medien wird diskutiert, dass Arbeitnehmer mit 50+ keine Chance mehr bekommen? Dann interessiert mich, welche Firmen dabei gegen den Strom schwimmen und verstärkt auf diese Gruppe setzen. Leider kommen solche Informationen nur ganz selten bei mir an. Viel häufiger gibt es dagegen Pressemitteilungen, in denen ein Personalwechsel verkündet wird. Und der ist mir im Regelfall herzlich egal. Es gibt vielleicht in einigen Medien Rubriken für so etwas, aber als freie Journalistin kann ich damit schlichtweg nichts anfangen. Allerdings bringen Pressemitteilungen, selbst wenn sie gerade wunderbar in die politische Landschaft passen, zwei Probleme mit sich: Erstens bekommen viele Journalisten diese Informationen gleichzeitig. Schreibt nur die Hälfte davon darüber, dann ist dieses Beispiel zunächst einmal ver-

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Warum manche Arbeitgeber in meinen Texten nicht zitiert werden

brannt. Denn natürlich können nicht alle Medien bundesweit über ein und dasselbe Best-Practice-Beispiel schreiben. Zweites Problem: Das Thema muss in meinen Zeitplan passen. Kurzfristig kann ich nur ganz selten Artikel realisieren, da ich im Regelfall an der Auslastungsgrenze arbeite. Darum lege ich interessante Informationen aus Unternehmen häufig ab, warte darauf, dass der passende Zeitpunkt kommt, und melde mich dann erst bei der betreffenden Pressestelle. Das kann Monate später sein. Auch eindringlichstes Nachhaken von Pressestellen oder Agenturen kann diesen Prozess nicht beschleunigen.

Anfragen: Geduld für 48 Stunden Das zeigt: Für gewöhnlich gehe ich auf Pressestellen zu, wenn ich etwas von ihnen brauche. Meistens schreibe ich zuerst eine Mail, in der ich erkläre, was ich mache und was ich vom Unternehmen benötige. Antwortet mir eine Pressestelle innerhalb von 48 Stunden, dann kommt es im Regelfall zum Interview und somit auch zum Abdruck von Zitaten und der Unternehmensnennung in meinem Artikel. Pressestellen, die für eine einfache, kleine Antwort länger brauchen oder sich gar nicht melden, sind meistens sofort wieder aus dem Rennen. Als bleibendes Negativ-Beispiel hat sich mir ein großer Lebensmittelhersteller aus Nordrhein-Westfalen eingeprägt. Ich schrieb für ein Karrieremagazin für junge Menschen über Traineeprogramme, und ich hatte dem Pressesprecher eine Mail geschrieben. Darin stand, wofür der Text geplant war, und dass ich bis zum Ende der Woche, also innerhalb von fünf Tagen, gerne einen Trainee aus seinem Unternehmen befragen möchte. Ich bat außerdem, mir innerhalb von zwei Tagen eine kurze Information zukommen zu lassen, ob ich auf die Unterstützung des Unternehmens hoffen dürfe. Darauf rief mich der Pressesprecher an und sagte, noch nie in seinem Berufsleben habe ein Journalist einen solchen Druck auf ihn ausgeübt. Das wolle er mir doch einmal sagen. Er werde trotzdem versuchen, einen Trainee zu finden und werde sich dann wieder bei mir melden. Nachdem ich bis Mittwoch noch nichts gehört hatte, fragte ich nochmals per Mail nach, ob es bis Freitag mit einem Interview klappen würde. Keine Antwort. Darauf habe ich mir ein anderes Unternehmen gesucht, das binnen weniger Stunden einen Interviewtermin mit einem Trainee ermöglichte. Zwei Wochen später, als mich die Personalerin des Lebensmittelkonzerns zurückrief, um mit mir einen Interviewtermin auszumachen, musste ich ihr leider sagen, dass der Text bereits im Layout sei und sie nicht weiter berücksichtigt werden könne. Fazit: Pressestellen müssen sich der Geschwindigkeit der Medien anpassen, wenn sich die Unternehmen dort wiederfinden möchten.

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Nach Briefing versetzt Ein anderes Beispiel: Für ein Magazin, das sich an Hochschulabsolventen aus den Fachbereichen der Wirtschaft richtet, war vorgesehen, dass ein Beratungsunternehmen nach den detaillierten Vorgaben des Verlags selbst ein kurzes Porträt einer jungen, erfolgreichen Einsteigerin innerhalb von vier Wochen erstellt. Länge: 2.800 Zeichen, also etwa ein Drittel des Texts, den Sie jetzt lesen. Das Briefing war dem Personalverantwortlichen direkt zugeschickt worden. Zwei Wochen vor Abgabetermin wurde er mittels Mail erinnert, und dann erneut zwei Tage vorher. Der Herr meldete sich nicht zurück. Das verursachte zusätzlichen Stress, denn nun musste ich im Halbstundenrhythmus versuchen, meinen Ansprechpartner, der nicht auf Mails reagierte, per Telefon zu erreichen. Am Festnetz im Büro ging einen Tag lang niemand dran, und es gab keinen Anrufbeantworter. Auf der Handy-Mobilbox hatte ich bereits eine Nachricht hinterlassen. Schließlich rief er am kommenden Morgen, also am Tag des Redaktionsschlusses zurück, um mir zu sagen, dass ich von ihm leider keinen Text bekommen könne, da er intern von der Kommunikationsabteilung versetzt worden sei. Was tun? Eine weiße Seite konnten wir nicht abdrucken. Ebenso wenig war es möglich, auf die Schnelle ein neues, passendes Unternehmen zu gewinnen, das innerhalb von 24 Stunden einen solchen Text produziert. Also bot ich an, dass ich selbst ein Interview mit einem Mitarbeiter führen könnte, und zwar am folgenden Morgen – meinem Urlaubstag. Immerhin schaffte es das Unternehmen, einen passenden Mitarbeiter für ein Gespräch am kommenden Morgen zu finden. Ich schrieb den Artikel – unentgeltlich am Wochenende –, so dass er Montag früh bei dem Unternehmen zur Abstimmung vorlag. Jetzt waren wir wieder im Zeitplan. Leider hielt sich das Unternehmen auch bei der Abstimmung nicht an das Briefing. Obwohl wir ausdrücklich kommuniziert hatten, dass der Text sich an junge Menschen richtet, hatte die Kommunikationsabteilung aus den Antworten im Interview hochgeschraubte, leere Phrasen gemacht, die kein Mensch im Alter von 26 Jahren – so alt war die Interviewte – je von sich geben würde und die auch niemand lesen möchte. Eine weitere Vorgabe war, dass in den Antworten der Name des Unternehmens nicht genannt werden durfte, da er bereits im Vorspann erwähnt wurde und es schließlich kein PR-Text werden sollte. Die Kommunikationsabteilung nannte den Firmennamen in jeder der zehn Interviewantworten. Folge: Ich musste den gesamten Text nochmals überarbeiten – wieder unentgeltlich –, da ich ansonsten noch immer eine weiße Seite im Blatt gehabt hätte. Bedankt hat sich das Unternehmen übrigens für diesen Einsatz nie.

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Fazit: Kommunikationsabteilungen sollten sich nicht nur mit PR auskennen. Wenn sie wollen, dass Journalisten sie in den Medien stattfinden lassen, dann sollten sie wissen, wie Medienvertreter arbeiten. Sie sollten die wichtigsten journalistischen Regeln kennen und sich daran halten. Und sie sollten Journalisten die Arbeit erleichtern – nicht erschweren.

Die Folgen Den Kommunikationsverweigerer aus dem ersten Beispiel habe ich übrigens seit dem Erlebnis mit ihm nie mehr für Best-Practice-Beispiele oder Zitate angefragt. Und die Unternehmensberater aus dem zweiten Beispiel werde ich so bald auch nicht mehr fragen. Warum auch? Es gibt genügend Unternehmen, die in der Kommunikation deutlich kompetenter auftreten, das heißt Journalisten deutlich mehr bieten als diese beiden.

Klaus Werle (manager magazin)

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Mehr Mut! Was Journalisten sich von Personalern und Pressestellen wünschen. Fünf Vorschläge. Klaus Werle, manager magazin

Seit 2004 bin ich als Redakteur beim „manager magazin“ für Personalthemen verantwortlich. Dieser Bereich läuft in unserem Heft unter der Rubrik „Karriere“ und richtet sich an die Zielgruppe der Berufsein- und -aufsteiger. Dynamische, talentierte, ehrgeizige Menschen also, denen wir mit unseren Geschichten sowohl Orientierung über aktuelle Personaltrends sowie nützliche Informationen und Tipps für die eigene Karriere bieten wollen. Entsprechend ist dieser Heftteil gegliedert: Eine große Aufmacher-Geschichte (sechs bis sieben Seiten) beleuchtet grundlegende Entwicklungen, die mit Human Resources zu tun haben. Das kann der demografische Wandel sein, die Praxis der Management Audits oder auch einmal die Frage, in welchen Jobs man eigentlich mehr als eine Million Euro verdient. Die zweite, kleinere Geschichte bietet praktischen Nutzwert: Wie kann ich unter Stress besser argumentieren? Worauf muss ich bei Pensionsregelungen achten? Warum verdienen große Menschen mehr Geld – nämlich rund 1.000 Euro jährlich pro Zentimeter? Dieser kurze Abriss des Karriere-Teils im „manager magazin“ nimmt genau 1.023 Zeichen in Anspruch. Das ist nicht viel, und es stecken auch keine redaktionellen Staatsgeheimnisse darin. Im Gegenteil: Jeder, der sich drei oder vier Ausgaben des „manager magazins“ kauft und die Karriere-Berichterstattung darin betrachtet, wird das feststellen können.

1. Zeitungen und Magazine lesen! Womit wir beim größten Ärgernis wären, was die Zusammenarbeit von HR-Public Relations und Journalisten angeht: Niemand scheint die Hefte zu lesen, geschweige denn zu kennen. Täglich rufen mindestens drei PRAgenturen an, um mir ihre Personalthemen schmackhaft zu machen –

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von den Dutzenden E-Mails gar nicht zu reden. Das profunde Nichtwissen über das „manager magazin“, welches sich in diesen Gesprächen mit trauriger Regelmäßigkeit offenbart, ist nicht nur für den Journalisten ärgerlich (das wäre ja noch zu verschmerzen). Nein, es ist auch aus Sicht der Agenturen selbst zutiefst kontraproduktiv. Diese machen sich offenbar nicht den Hauch eines Gedankens, welches Thema zu welchem Medium passt – weil sie die Medien nicht ausreichend kennen. Einmal hat mir eine Agentur ein Thema angeboten, das sie wortgleich und am selben Tag der „Hamburger Morgenpost“ vorgeschlagen hat – dabei weisen ein Wirtschafts-Monatsmagazin und eine Boulevard-Tageszeitung bezüglich Zielgruppe und Themenfindung ungefähr so viel Gemeinsamkeiten auf wie Marilyn Manson mit Heino. Diese Unkenntnis, ja Ignoranz, ist höchst bedauerlich. Tatsächlich sind Journalisten froh, wenn sie auf ein gutes Thema aufmerksam gemacht werden. Doch es sollte zur jeweiligen Zeitung, zum entsprechenden Magazin passen. Und das klappt nur, wenn man das Medium auch kennt.

2. Themen sind gleichzeitig neu und alt. Das „manager magazin“ erscheint monatlich. Dies bedeutet, dass ein Aspekt, der jedem Journalisten am Herzen liegt, für unser Heft geradezu überlebensnotwendig ist: die latente Aktualität. Ein gutes Thema ist gleichzeitig neu und alt. Einerseits sollte es zumindest in Teilaspekten schon in der öffentlichen Diskussion stehen. Andererseits müssen andere Aspekte – oder aber eine Perspektive – so neu sein, dass sie möglichst in keinem anderen Medium bereits veröffentlicht wurden. Das ideale Thema für ein Monatsmagazin ist eines, das quasi unter der Oberfläche der öffentlichen Debatte schlummert, latent da ist, aber noch nie so beschrieben worden ist. Einfach ist das nicht, und weder das „manager magazin“ noch ein anderes Medium erwartet, dass Themen mundgerecht formuliert auf den Schreibtischen landen. Doch es würde die Zusammenarbeit sowohl mit PR-Agenturen als auch mit Personalern wesentlich erleichtern, wenn diese die Denkweise eines Magazins zumindest nachvollziehen könnten.

3. Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Zugegeben, nicht gerade eine revolutionäre Erkenntnis. Umso erstaunlicher, dass gerade Repräsentanten von Unternehmen – und HR-Verantwortliche bilden wahrhaftig keine Ausnahme – sie nur äußerst selten beherzigen. Die Karriere-Geschichten im „manager magazin“ nehmen immer die Perspektive des einzelnen Managers ein – der Leser soll in seiner

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Lebenswelt abgeholt werden und etwas für ihn Relevantes und Neues erfahren. Deshalb werden die Geschichten anhand konkreter „Fälle“ erzählt – echte Manager also, die für einen bestimmten Trend beispielhaft stehen. Eine der größten Herausforderungen im Magazinjournalismus ist es, diese „Fälle“ zu recherchieren. Also etwa jemanden zu finden, der im Vertrieb arbeitet, Anfang 40 ist, einen MBA hat, gerade von einer anderen Firma abgeworben wurde und ein Glasauge trägt. Letzteres natürlich nicht – das Glasauge soll nur zeigen, dass die Suchen oft extrem spezifisch sind. Was aber tun die meisten Personalabteilungen, wenn man sie um Hilfe bei der Recherche bittet? Erstens: Es dauert. Und dauert. Wenn ich auf meinen Hinweis hin, dass ich einen Fall oder einen Experten innerhalb einer Woche brauche, höre „Oh, so kurzfristig schaffen wir das nicht“ – dann frage ich mich ernsthaft, ob denn sonst gesundheitlich alles in Ordnung ist. Was machen die Personaler, wenn ein Tageszeitungskollege anruft und binnen zwei Stunden einen Ansprechpartner benötigt? Häufig, dies als zweiter Punkt, versuchen Personaler auch, einer Geschichte einen anderen Dreh zu geben („Warum schreiben Sie nicht mal über unseren Betriebskindergarten?“) – oder durch die Auswahl der „Fälle“ dem Artikel einen bestimmten Spin zu verpassen. Das funktioniert nicht, weder beim „manager magazin“ noch bei sonst einem seriösen Blatt. Kein Journalist wird sich vor den Karren eines Themas spannen lassen, nur weil dies in dem Unternehmen, wo er nach Beispielen angefragt hat, gerade en vogue ist. Natürlich ist der Wunsch, der auf Firmenseite dahintersteht („positives Image durch positive Presse“), so offensichtlich wie verständlich. Doch gute Presse kriegt man nicht, indem man zu manipulieren versucht. Sondern, indem man das Anliegen des Journalisten ernst nimmt und ihn, wenn es in die aktuelle Kommunikationsstrategie passt, unterstützt. Oder andernfalls schnell und klar absagt. Ein Lavieren hilft keiner der beiden Seiten.

4. Mehr Mut! Im Laufe der Zeit konnte ich zu vielen Personalmanagern ein gutes Verhältnis aufbauen, das es erlaubt, auch inoffiziell zu reden. Doch bei den Anfragen, die den offiziellen Weg nehmen, stelle ich immer wieder fest: Personalmanager sind ängstlich. Vielleicht rührt es daher, dass HR-Führungskräfte in vielen Unternehmen noch immer als Manager zweiter Klasse gelten. Vielleicht liegt es auch am investigativen Ruf des „manager magazins“. Was auch immer die Gründe sein mögen – es ist frappierend, wie wenig HR-Verantwortliche bereit sind, etwa Zahlen zu nennen oder Aussagen zu treffen, die über Pressemitteilungen hinausgehen.

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Manager anderer Funktionen sind da oft offener: Und sie tun das Richtige damit. Denn ein großer Teil der Geschichten im Karriere-Teil ist von der Tonalität her positiv bis neutral: Entwicklungen werden beschrieben und Unternehmen, die beispielhaft für diese Entwicklungen stehen. Das kann nur gut für die entsprechende Firma sein. Aber auch im umgekehrten Fall – wenn also „manager magazin“ etwa Missmanagement oder Fehlentwicklungen recherchiert – ist die panische Angst, mit der gerade Personaler vor Aussagen unter „befriedigend“ zurückschrecken, schwer nachvollziehbar. Denn in den meisten Fällen wird der Journalist seine Informationen ohnehin bekommen – er fragt schließlich nicht nur an einer Stelle nach. Daher ist es ein gefährlicher Irrglaube zu denken, man könne negative Berichterstattung verhindern, indem man sich hinter der Pressestelle verschanzt. Sinnvoller wäre es, die Gelegenheit zu nutzen und die eigene Sicht der Angelegenheit darzustellen.

5. Kopf hoch! „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!“ Jahrzehntelang durfte dieser Satz in keiner Sonntagsrede eines Vorstandsvorsitzenden fehlen. Die Realität allerdings sah lange anders aus. Seit einigen Jahren, in denen einerseits die Globalisierung immer deutlicher macht, dass Innovation und Wissen tatsächlich die mit Abstand wichtigste Ressource eines Unternehmens sind, und zweitens der demografische Wandel langsam aber sicher die ersten Engpässe bei Fach- und Führungskräften zeitigt – seit einigen Jahren ist aus dem Satz in den Sonntagsreden harte (und zuweilen bittere) Realität geworden. Wer es als Unternehmen nicht schafft, die besten Talente zu werben (und diese auch zu halten), der wird mit Sicherheit verlieren. Personalarbeit ist also wichtig, und sie wird immer wichtiger werden. Entsprechend müssten sich Personalthemen in Deutschland gut verkaufen. Tun sie aber nicht. Weder in den Unternehmen noch in den Medien. Es ist ein bisschen wie mit der EU: Jeder weiß, dass sie immer wichtiger wird, aber keiner will etwas darüber lesen. Das lässt nur einen Schluss zu: Personalthemen müssten sich gut verkaufen, werden aber nicht gut verkauft. Wir Journalisten tragen daran auch einen Schuldanteil, weil uns die schnelle News, der saftige Skandal im Zweifel wichtiger sind als HR-Trends, deren Wucht sich erst nach Monaten, oft Jahren zeigt. Es ist aber auch die Schuld der Personaler selbst. In der Welt des Managements bewegen sie sich mit gesenktem Kopf; ihrer gewachsenen Bedeutung sind sich viele noch nicht bewusst – geschweige

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denn, dass sie mit entsprechendem Engagement für ihre Themen werben würden. Das ist der Punkt „Kopf hoch!“. Der andere, vielleicht wichtigere Aspekt ist, dass viele HR-Manager selbst noch nicht die strategische Bedeutung ihres Tuns erfasst haben. Gehaltsabrechnungen, hier ein kleines Training, dort mal ein Krisengespräch – sie sehen sich als Verwalter, nicht als Gestalter. Die HR-Stellen müssen sich endlich aktiv als Manager begreifen, die etwas bewegen und verändern wollen. Und dies auch nach außen kommunizieren. Pressematerial (meist im Verlautbarungston verfasst, sodass eine gute Geschichte untergeht, selbst wenn sie da ist), PR-Agenturen (die die einzelnen Medien nicht wirklich kennen) und eine Mentalität, die zu oft auf Abwehr statt auf Kooperation setzt – all das wird dabei nicht helfen. Wie sieht also mein idealer Ansprechpartner für Personalthemen aus? Er (oder sie) ist engagiert und begeistert im Job. Er denkt über Tag und Tellerrand hinaus. Er ruft mich nicht nur an, wenn er ein Thema verkaufen will, sondern auch, wenn er etwas hört, von dem er glaubt, dass es journalistisch interessant sein könnte. Wir reden offen, auch mal inoffiziell; wir tauschen uns aus über Entwicklungen, die wir beide in unseren jeweiligen Welten im Personalbereich beobachten. Wir sind Sparringspartner.

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Personal und Arbeitswelt in den Unternehmen als Gegenstand der Berichterstattung in der Presse: Eine Umfrage unter Journalisten Manfred Böcker und Tobias Köberlein

Die wichtigste, direkte Zielgruppe von HR-PR sind Journalisten. Nur wer ihre Arbeitsweise, Wünsche und Perspektive genau in den Blick nimmt, kann dauerhafte Erfolge in der Pressearbeit erzielen. Dabei tut sich eine Reihe spannender Fragen auf: • Wie wird ein Sachverhalt aus dem Personalbereich zu einer Nachricht? • Welche Themen interessieren Journalisten? • Warum landen die meisten HR-Themen auf den Karriereseiten und nur wenige im Wirtschaftsteil? • Wie sollten Unternehmen und Agenturen die Journalisten am besten ansprechen? Zu diesen Themen hat „Personal & PR“ im Frühjahr 2008 eine nicht repräsentative Umfrage unter Karriere- und Wirtschaftsjournalisten durchgeführt, an der sich 50 freie und feste Journalisten beteiligt haben (siehe Kasten „Design der Umfrage“). Angesichts der absoluten Antwortzahlen erhebt die Umfrage nicht den Anspruch einer empirischen Studie, kann aber einige Trends aufzeigen.

Design der Umfrage Für die Umfrage wurden rund 250 feste und freie Journalisten per E-Mail angeschrieben und darum gebeten, einen kurzen, angehängten Fragebogen auszufüllen. Diese Journalisten arbeiten für Karriereressorts oder Wirtschaftsredaktionen von Tageszeitungen, Magazinen, Fernsehsender oder Websites. Die Umfrage fand in den Monaten März und April 2008 statt.

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Geantwortet haben 50 Journalisten, das entspricht einer Antwortquote von 20 Prozent. Für eine Journalistenumfrage ist diese Quote sehr hoch: Journalisten sind eine Berufsgruppe, die gerne Fragen stellt, aber recht ungern Fragen über die eigene Arbeit beantwortet. Die Antwortquoten von Journalistenumfragen, die zum Beispiel PR-Agenturen erheben, sind daher häufig niedrig, einstellige Quoten keine Seltenheit. 1 Von den 50 Journalisten sind 21 fest angestellte Redakteure, 29 freie. Besonders viele freie Journalisten arbeiten im redaktionellen Umfeld der Stellenmärkte. Deshalb ist deren Zahl besonders hoch. 11 der 50 Journalisten arbeiten ausschließlich für Wirtschaftsressorts, 8 sowohl für Wirtschaftsressorts als auch für Karriereseiten, 23 ordneten sich nur dem Karriereressort zu, 3 sind für sonstige Ressorts, 5 parallel für Karriereseiten, Wirtschafts- und sonstige Ressorts tätig.

Wo wird derzeit überhaupt über Personalarbeit berichtet? 1 Bevor wir zu den einzelnen Ergebnissen der Umfrage kommen, möchten wir zum besseren Verständnis des großen Zusammenhangs einige Bemerkungen zur Berichterstattung über Personalthemen in der deutschen Presse mitteilen. Fangen wir bei der Frage nach dem Ressort an. Ein aufgrund jahrelanger Medienabstinenz ungetrübter Suchimpuls würde die meisten Personalthemen spontan wahrscheinlich im Wirtschaftsressort verorten. Hier zeigt sich die erste Überraschung: Die Wirtschaftsteile der Tageszeitungen und Magazine berichten vergleichsweise selten über Personalthemen. Wie alle tagesaktuellen Ressorts ist das Wirtschaftsressort nachrichtengetrieben. Hier gilt der journalistische Grundsatz „Only bad news is good news“. Im Fall von Nachrichten aus den Personalabteilungen sind solche „bad news“ vor allem Entlassungsnachrichten – die Schwelle für überregionale Aufmerksamkeit liegt da bei rund 100 Mitarbeitern. Ebenso beliebt als Negativthemen sind Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat. Damit hat sich die nachrichtengetriebene Regelmäßigkeit im Wirtschaftsteil schon erschöpft. In den letzten Monaten gelangen allerdings vermehrt auch Themen wie der demografische Wandel in den Unternehmen oder Kinderbetreuungsangebote in den Wirtschaftsteil – meist im Zusammenhang mit aktuellen Studien, das heißt mit Zahlenmaterial und eingebettet in eine größere politische, soziale oder volkswirtschaftliche Diskussion wie zum Beispiel die um die demografische Krise.

1

Beispiele für Antwortquoten finden sich bei Villwock, Anne: Oben schwimmen. Studien als PR-Instrument, PR Magazin 3, 2008.

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Themen, die die HR-Zunft aktuell bewegen, stoßen in der Regel auf das Desinteresse der Wirtschaftsredakteure. Wird über Großveranstaltungen der Personalerzunft berichtet, wie zum Beispiel die Messe „Zukunft Personal“ in Köln oder den DGFP-Kongress in Wiesbaden, dann meist im redaktionellen Teil der Stellenmärkte – und das, obwohl die Inhalte dieser Artikel kaum Relevanz für Angestellte oder Führungskräfte haben, die die eigentliche Zielgruppe dieses Zeitungsteils darstellen. Der eigentliche Ort für Personalthemen in den Tageszeitungen ist derzeit das redaktionelle Umfeld der Stellenmärkte. Auf diesen Seiten schlägt der negative Ton des Wirtschaftsteils weder auf den Stil noch auf die Themen durch. Das ist nicht weiter verwunderlich: In der Strategie der Verlage sollen diese Seiten die jeweiligen Stellenmärkte aufwerten und den Bewerberzielgruppen zusätzlichen Nutzwert bieten. Skandalgeschichten passen nicht zu diesem Konzept.

Häufigkeit der Berichterstattung Wer schreibt überhaupt regelmäßig über HR-Themen? Bei der Auswahl der angeschriebenen Journalisten standen solche Journalisten im Vordergrund, die regelmäßig über Personalthemen berichtet hatten. Als Vergleichsgruppe wurden auch andere Journalisten angeschrieben. Von denjenigen, die Fragebögen ausgefüllt haben, berichten 21 eigenen Angaben zufolge „ständig“ über Themen der Arbeitswelt in Unternehmen, 14 „häufig“, das heißt „mindestens ein- bis zweimal im Monat“, 15 „selten“, das heißt „ein paar Mal im Jahr“. Mit „nie“ antwortete keiner der Umfrageteilnehmer. Wie ist der Zusammenhang zwischen der Tätigkeit für ein Ressort und der Häufigkeit, mit der über Themen der Arbeitswelt berichtet wird? Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den reinen Wirtschaftsredakteuren und den Journalisten, die für Karriereressorts arbeiten. Je weiter Journalisten von diesen Ressorts entfernt arbeiten, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie regelmäßig über Themen der Arbeitswelt berichten: Von den 11 Wirtschaftsjournalisten berichten 9 „selten“, 1 „häufig“ und 1 „ständig“ über Themen der Arbeitswelt in den Unternehmen. Von den 23 reinen Karrierejournalisten berichten dagegen 11 „ständig“ über solche Themen, 8 „häufig“ und lediglich 4 „selten“.

Dimensionen der Nachrichten Was macht eine Nachricht zu einer Nachricht? Dazu lässt sich anhand der üblichen journalistischen Literatur eine Menge sagen, zum Beispiel gilt nach wie vor der 1880 von einem US-amerikanischen Lokalredakteur aus-

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gesprochene Leitsatz, demzufolge das Außergewöhnliche eine Nachricht kennzeichnet: „When a dog bites a man, that’s not news, but when a man bites a dog, that’s news.“ Gemäß der Nachrichtendefinition der BBC von 1976 muss eine Information folgende Kriterien erfüllen, um zur Nachricht zu werden: • Sie muss aktuell sein. • Die Informationen sollten ein allgemeines Interesse bedienen. • Ausgebildete Journalisten müssen diese Informationen sorgfältig und unparteiisch gestalten. Der letzte Punkt ist nicht mehr uneingeschränkt aktuell, da auch Blogger heute Nachrichten setzen – und diese Nachrichtenmacher sind im Normalfall weder ausgebildete Journalisten noch sind sie immer unparteiisch. Was bleibt, sind die Merkmale Aktualität und „allgemeines Interesse“. Wir möchten die allgemeine Diskussion über den möglichen Nachrichtengehalt bestimmter Sachverhalte hier nicht fortführen, 2 sondern uns auf ein für die Praxis zu HR-Themen entscheidendes Merkmal konzentrieren, das des Interesses, besser gesagt der Nähe und Relevanz. Auch dazu haben wir die Journalisten um Hinweise gebeten. Der Frage lag dabei ein aus der mehrjährigen Beratungspraxis von „Personal & PR“ abgeleitetes Relevanzmodell als Hypothese zugrunde. Dieses Modell geht von der Überlegung aus, dass Sachverhalte aus dem Personalbereich verschiedene Neuigkeitsperspektiven aufweisen, die sie potenziell zu einem Thema für die Öffentlichkeit und Presse machen können: • Neuigkeitswert im Hinblick auf die Personalarbeit in Unternehmen • Neuigkeitswert im Hinblick auf den Geschäftserfolg von Unternehmen • Neuigkeitswert mit Relevanz für Bewerber, Angestellte und Führungskräfte • Neuigkeitswert mit Relevanz für die Volkswirtschaft

2

Verwiesen sei hier auf: Arnold, Bernd-Peter: Nachrichtenwert und Nachrichtenauswahl. Anmerkungen aus der Sicht der Praxis, in: Media Perspektiven 1/1982, S. 28–34; Hruska, Verena: Die Zeitungsnachricht. Information hat Vorrang. 3., neubearbeitete Auflage, Bonn 1999; Schulz, Winfried: Nachricht, in Noelle-Neumann, Elisabeth u. a. (Hrsg.): Das Fischerlexikon Publizistik, Massenkommunikation. Aktualisierte, vollständig überarbeitete und ergänzte Auflage, Frankfurt 2002, S. 328–362; Weischenberg, Siegfried: Nachricht/Bericht, in: Weischenberg, Siegfried u. a. (Hrsg.): Handbuch Journalismus und Medien, Konstanz 2005, S. 306–310.

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Beim Thema demografischer Wandel zum Beispiel kann ein Journalist je nach Perspektive und Relevanz für die übergeordneten Themen folgende Fragen in den Blick nehmen: • Wie reagiert die Personalarbeit auf den demografischen Wandel? Wie ist der Stand der Dinge in deutschen Personalabteilungen? • Wie beeinflusst die Tatsache, dass bald in vielen Betrieben demografisch eine umgekehrte Tannenbaumstruktur droht, den Geschäftserfolg von Unternehmen in Deutschland? • Künftig wird länger gearbeitet werden: Wie halten Unternehmen schon jetzt ihre Mitarbeiter fit? Wie können Angestellte davon profitieren? Was haben Angestellte künftig in dieser Hinsicht zu erwarten? • Wird der demografische Wandel in den Betrieben zum volkswirtschaftlichen Problem? Wie sehen Lösungsansätze aus, was unternimmt die Politik? Je nach Perspektive wird das Thema potenziell für unterschiedliche Zielgruppen, Medien und Ressorts geeignet sein (Tabelle 1).

Tabelle 1 HR-Nachrichten: Relevanzmodell Dimension

Zielgruppe Leser

Medien/Ressorts

Relevanz für die Personalarbeit

HR-Community

Personalfachzeitschriften, HR-Blogs

Bedeutung für den Geschäftserfolg von Unternehmen

Leser mit Interesse an Wirtschaftsthemen

Wirtschaftsmagazine, Wirtschaftsressorts der Tageszeitungen und Online-Medien

Bedeutung für Bewerber, Angestellte und Führungskräfte

Leser mit Interesse an Karriere – und Arbeitsweltthemen

Redaktionelles Umfeld der Stellenmärkte, Karriereressorts, Karriereblogs

Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Deutschland

Leser mit Interesse an Wirtschaftsthemen

Wirtschaftsmagazine, Wirtschaftsressorts der Tageszeitungen und Online-Medien

Wie beantworten die Umfrageteilnehmer die Frage, welche dieser vier Dimensionen ein Thema aus der Personalabteilung zu einer journalistischen Nachricht macht? Wir stellten die Frage: Welche Dimension eines Personalthemas führt dazu, dass sich Journalisten dafür interessieren? Von den Umfrageteilnehmern nannten 43 die Relevanz für Bewerber, Angestellte und Führungskräfte (86 Prozent), 32 die Relevanz für den Geschäftserfolg von Unternehmen (64 Prozent), 22 die Relevanz für Perso-

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Tabelle 2 Entscheidende Dimensionen von Sachverhalten aus der Personalabteilung Dimension

Prozent der Wirtschaftsjournalisten

Prozent der Karrierejournalisten

Relevanz für die Personalarbeit

18

35

Bedeutung für den Geschäftserfolg von Unternehmen

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Bedeutung für Bewerber, Angestellte und Führungskräfte

64

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Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Deutschland

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nalbereiche in den Unternehmen (44 Prozent) und 12 die Relevanz für den Wirtschaftsstandort Deutschland (24 Prozent). Mehrfachnennungen waren möglich. Sicherlich atmen viele Personal- oder Kommunikationsverantwortliche angesichts dieser Zahlen auf, da sie nicht bei jedem Personalthema gleich dessen Relevanz für den Wirtschaftsstandort Deutschland aufzeigen müssen. Betrachtet man das Ganze aber getrennt nach reinen Karriere- und Wirtschaftsjournalisten, so stellt sich das Ergebnis anders dar (Tabelle 2). Welche Schlüsse sollten HR-PR-Verantwortliche daraus ziehen? Zum einen weisen die Präferenzunterschiede zwischen den beiden Journalistengruppen darauf hin, dass es ratsam sein könnte, in der Auswahl und Ausgestaltung der Themen stark zwischen den verschiedenen Journalistenzielgruppen zu differenzieren. Zum anderen zeigt sich, dass die Relevanz eines Themas für die Personalbereiche selbst ein relativ schwaches Argument ist, um ein Thema Journalisten schmackhaft zu machen. Das gilt für das Wirtschaftsressort, aber auch noch für viele Karrierejournalisten. Hier heißt es für HR: Weg von der Nabelschau! Für die Karriereseiten empfiehlt sich in erster Linie, konsequent die Perspektive von Angestellten, Bewerbern oder Führungskräften einzunehmen. Aber auch die Frage, wie eine bestimmte Personalpraxis zum Geschäftserfolg von Unternehmen beiträgt, ist für das redaktionelle Umfeld der Stellenmärkte noch vielversprechend.

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Last, but not least bleibt die Ansprache der Wirtschaftsredaktionen. Derzeit „verschieben“ dort tätige Redakteure Themen aus den HR-Bereichen der Unternehmen meist an die Kollegen aus dem redaktionellen Umfeld der Stellenmärkte. Warum ist das so? Ein Journalist aus dem Wirtschaftsressort einer großen deutschen Tageszeitung verriet einem der Autoren dieses Beitrags einmal in einem persönlichen Gespräch, dass dafür eine „Art Reflex“ verantwortlich sei. Wenn ein Wirtschaftsredakteur den Schlüsselbegriff „Personal“ liest, ist das für ihn in der Regel ein Grund, das damit verbundene Thema als ressortfremd zu delegieren. Personalthemen werden also gar nicht als spannende Wirtschaftsthemen erkannt. Diese Tatsache findet in dem Relevanzmodell und den Ergebnissen der Befragung eine mögliche erste Erklärung: Personalverantwortlichen gelingt es nicht, den Beitrag der eigenen Arbeit zum Geschäftserfolg von Unternehmen bzw. für die Erhaltung oder Stärkung des Wirtschaftsstandorts Deutschland darzustellen, das heißt, die betriebs- oder volkswirtschaftliche Bedeutung ihres Tuns zu vermitteln. Das deckt sich im Übrigen auch mit der aktuellen Diskussion in der HR-Community über die strategische Bedeutung der Personalarbeit und ihre Rolle als Businesspartner im Unternehmen. Angesichts der geringen Anzahl der befragten Wirtschaftsjournalisten ist diese These noch nicht in Stein zu meißeln. Sie stellt aber einen interessanten Ansatz für weitere mögliche Studien sowie die Praxis der PR-Ansprache dar.

Präferenz für größere Themenblöcke Wofür interessieren sich die befragten Journalisten aktuell? Dazu konnten sie sowohl größere Themenblöcke ankreuzen als auch in einem Freitextfeld äußern, welche besonderen Themen sie aktuell interessieren und welche auf ihr Desinteresse stoßen. Zur Antwort auf die Frage, „Über welche Themen berichten Sie?“ standen drei verschiedene Themenblöcke zur Auswahl: 1. Bewerbung, Recruiting, Personalauswahl 2. Weiterbildung, Qualifizierung, Training, Personalentwicklung 3. Personalmanagement Mehrfachnennungen waren möglich. Am häufigsten genannt wurden die Themenblöcke 2 (41 Einzelnennungen) und 1 (40 Nennungen). Themenblock 3 erhielt 31 Nennungen. Auffallend ist hier, dass das Thema „Personalmanagement“ auf ein geringeres Interesse stößt als die beiden stärker angestellten- beziehungsweise bewerberrelevanten Themenfeldern Bewerbung und Weiterbildung. Zum anderen ist das recht gute Abschneiden von Qualifizierungs- und Entwicklungsthemen bemerkenswert, da sich auf den ersten Blick das redak-

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tionelle Umfeld der Stellenmärkte doch sehr stark um Bewerberthemen drehen müsste. Schaut man sich die Themenpräferenz unter der Perspektive des Ressorts an, so zeigt sich, dass die reinen Wirtschaftsjournalisten zu 80 Prozent den Block Weiterbildung und jeweils zu 45 Prozent die Blöcke Bewerbung und Personalmanagement nennen. 91 Prozent der reinen Karrierejournalisten nennen Bewerbung, 97 Prozent Weiterbildung und nur 57 Prozent Personalmanagement. Auch wenn die Gruppe der befragten Wirtschaftsjournalisten recht klein ausfällt, lässt sich doch der Schluss ziehen, dass in den Wirtschaftsressorts Bewerberthemen eine weitaus geringere Chance als in den Karriereressorts haben. Das Personalmanagement ist bei beiden Journalistengruppen als Thema nicht sonderlich beliebt – insbesondere wenn es stark von der HR-Innenperspektive bestimmt ist und ohne glaubwürdige Verbindung zu größeren Themen außerhalb der Personalarbeit präsentiert wird. Die 31 Nennungen des Themas sollten PR-Verantwortliche daher nicht dazu verleiten, auf HRFachthemen ohne Bezug zur Lebens- und Gedankenwelt der Leserinnen und Leser der anvisierten Medien zu setzen. Tendenziell ist die Neigung, derart präsentierte Themen aufzugreifen, in den Wirtschaftsressorts geringer als in den Karriereressorts.

Frei genannte Themen Um der aktuellen Themenpräferenz der Journalisten weiter auf den Grund zu gehen, boten wir den Befragungsteilnehmern zusätzlich Gelegenheit, sich in einem Freitextfeld zu den Themen aus der Arbeitswelt in Unternehmen zu äußern, die sie aktuell besonders interessieren. Zudem waren die Journalisten auch dazu aufgerufen, Themen zu nennen, die bei ihnen „generell auf taube Ohren“ stoßen. Das Ergebnis: Derzeit gibt es bei Themen der Arbeitswelt in den Unternehmen kein einzelnes „Killerthema“, das einen Großteil der Wirtschafts- und Karrierejournalisten beschäftigt. Gleichwohl rufen einzelne oder übergeordnete Themen ein größeres Interesse hervor: • 9 Nennungen: Qualifizierung und Weiterbildung, etwa Bildungsurlaub oder berufsbegleitendes Studium • 7 Nennungen: Gehalt und Lohn • 6 Nennungen: demografische Herausforderungen/Aging Workforce • Jeweils 5 Nennungen: Recruiting/Berufseinstieg, Fachkräftemangel und Arbeitswelt der Zukunft • Jeweils 4 Nennungen: Work-Life-Balance/Familie und Beruf, Teilarbeitsmärkte wie etwa IT, Diversity, Arbeitgeber Mittelstand

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• 3 Nennungen: Arbeitsbedingungen, wie zum Beispiel Stress oder Arbeitspensum Jeweils zwei Nennungen gab es für die Themen Praktika, Motivation, Managerethik, Gesundheitsmanagement, Frauen in der Arbeitswelt, Change Management, Bachelor/Masterabsolventen in Unternehmen und Arbeitszeitmodelle. Ansonsten wurden viele Themen nur einmal genannt, etwa Expatriates und AGG. Welche Themen stoßen bei Journalisten aktuell auf „taube Ohren“? Rund die Hälfte der Befragungsteilnehmer verzichtete hier auf Angaben oder schrieb schlichtweg „keine“. Konkret genannt wurden von Einzelnen einige für sie nicht interessante Themen. Daraus lassen sich allerdings kaum Schlüsse auf die allgemeine Präferenz ziehen: Was bei einigen Journalisten in der Hitliste auftaucht, zählt bei anderen zu den eindeutigen Flops. Material zu Personalthemen sollte aus Sicht der Journalisten allerdings entweder einen besonderen Dreh haben oder einen neuen Zugang bieten, der über das schon Bekannte hinausweist. Bildlich gesprochen: Alter Wein ist bei Journalisten unbeliebt, auch wenn er in neuen Schläuchen präsentiert wird. In diesem Sinne äußerten sich 4 der Befragten. Eine freie Journalistin ärgert sich beispielsweise über „Themen aus Managersicht, die schon hundertmal durchgekaut wurden“. Konkret benennt sie den Fachkräftemangel, fehlende Ingenieure oder den anhaltenden Boom der Zeitarbeit. Ein freier Wirtschaftsjournalist fordert stattdessen mehr „Themen, die Signalwirkung besitzen, die Vorbild oder Abschreckung für andere sind und Folgen für den einzelnen Menschen sowie die Gesellschaft haben“. 2 Journalisten nannten jeweils „Pressemitteilungen zur Mitarbeitersuche“ und „Personalia“ als „Nicht-Themen“. Personalia und Pressemitteilungen zur Mitarbeitersuche mit klarem Stellenanzeigencharakter landen unserer Erfahrung nach tatsächlich schneller im Papierkorb, als es den HR-PR-Verantwortlichen lieb sein kann. Für Personalia haben viele Publikumsmedien schlichtweg kein Format, insbesondere wenn es sich um Klein-Klein aus der Unternehmensorganisation handelt, das die Außenwelt nicht interessieren dürfte. Freie Journalisten können damit in der Regel rein gar nichts anfangen, da sich solche Informationen nicht für eine Geschichte verwerten lassen, die sie an die Medien verkaufen können. Pressemitteilungen mit Personalanzeigencharakter und ohne Nachricht („Wir suchen 20 Vertriebsspezialisten“) sind besonders unbeliebt, da Journalisten den Eindruck erhalten, die Absender wollten sich das Geld für die Schaltung einer Stellenanzeige sparen. Schließlich leben auch Redakteure mittelbar von diesen Einnahmen. Kommentar eines Befragungsteilnehmers zu solchen Pressemitteilungen: „Lieber eine Anzeige schalten.“

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Interessant ist, dass bei den „Flops“ deutlich weniger Themen als bestimmte Aspekte genannt wurden, die das „Wie“ der Presseansprache betrafen: • 8 Nennungen: reine Selbstdarstellung oder PR der Unternehmen ohne Nachrichten- oder Nutzwert für die Leser • 2 Nennungen: Themen ohne Bezug zum Medium, für das ich arbeite Ob Personalthemen auf den Wirtschafts- oder Karriereseiten landen, hängt nicht nur von den Inhalten ab, sondern auch entscheidend davon, wie diese von den PR-Agenturen und den Unternehmen angeboten werden. Vor allem bei Pressemitteilungen wird aus Sicht der Journalisten immer noch viel falsch gemacht. Besonders unbeliebt ist die reine Selbstdarstellung. Eine freie Journalistin, die über Wirtschafts- und Karrierethemen schreibt, beklagt die ungehemmten „Selbstbeweihräucherungen“ von Unternehmen, die nicht durch Fakten oder Beispiele belegt seien. Auch Pressemitteilungen, die nicht auf den Punkt kommen, fallen bei den Journalisten durch. „Per se muss ein potenzielles Thema innerhalb von drei bis fünf Sätzen erkennbar sein“, fordert ein Fernsehredakteur, der bei einem Wirtschaftsmagazin tätig ist. „Alles Blabla stört nur und erhöht die Chance, dass eine Meldung in den Mülleimer wandert.“ Negativ stoßen Journalisten auch Meldungen ohne jeden Bezug zum anvisierten Medium und dessen Leserschaft auf. Über seine persönlichen Flopthemen aus der Arbeitswelt äußert sich der Redakteur eines Wirtschaftsmagazins: „Fast alles abseits von Führungskräften. Oder positiv formuliert: Wir schreiben über das, was Führungskräfte interessiert.“ Diese Beschreibung der eigenen Leser konkretisiert er dahingehend, dass damit nicht einfache Teamleiter gemeint seien, sondern Führungskräfte, die als Gruppen- oder Abteilungsleiter tätig sind.

Art der Ansprache Welchen Weg sollen HR-PR-Verantwortliche gehen, um ein Thema in die Medien zu bekommen? Sind Pressemitteilungen der Schlüssel zum Erfolg? Oder verspricht die individuelle Ansprache per Mail oder Telefon eine bessere Resonanz? Manche Umfrageteilnehmer behaupten: weder – noch. Sie halten Vorschläge von PR-Agenturen oder Unternehmen generell für lästig und wählen ihre Themen und Ansprechpartner lieber selbst aktiv aus. Die gute Nachricht für HR-PR-Verantwortliche: Nur 12 Prozent lehnen es kategorisch ab, von PR-Agenturen oder Unternehmen Themen vorgeschlagen zu bekommen.

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Welche Form der Presseansprache ist bei den Journalisten beliebt? Mehrfachnennungen waren möglich. Von den Befragungsteilnehmern nannten • 70 Prozent den klassischen Weg über die Pressemitteilung, • 45 Prozent die persönliche Ansprache, wobei die erste Kontaktaufnahme per E-Mail bei den Medienvertretern deutlich beliebter ist als der Griff zum Telefonhörer, • 30 Prozent sowohl Pressemitteilung als auch persönliche Ansprache. Im Hinblick auf die bevorzugte Ansprache erweist sich eine Unterscheidung zwischen angestellten Redakteuren und freien Journalisten als aufschlussreich. Von den angestellten Redakteuren, die an der Umfrage teilnahmen, entschieden sich • 71 Prozent für Pressemitteilungen, • 38 Prozent für die individuelle Ansprache, • 19 Prozent für Pressemitteilungen und individuelle Ansprache. Bei den freien Journalisten kommt die persönliche Ansprache besser an. Hier nannten • 48 Prozent die individuelle Ansprache, • 69 Prozent Pressemitteilungen, • 34 Prozent sowohl die persönliche Ansprache als auch Pressemitteilungen. Gut gemachte Pressemitteilungen sind bei den befragten Journalisten nicht unbeliebt, doch daraus sollten PR-Verantwortliche nicht die falschen Schlüsse ziehen: Generell beschränkt sich eine gelungene PR-Praxis auch bei den Themen aus der Arbeitswelt nicht auf den Versand von Pressemitteilungen. Gerade die „großen Geschichten“ bekommen Öffentlichkeitsarbeiter damit nicht in den „großen Medien“ platziert. Dafür braucht es Exklusivität und nicht den allzu häufig praktizierten Massenversand durch die PR-Schrotflinte. Ähnlich wie bei den Themen ist die Art und Weise des „Wie“ eine Frage der individuellen Präferenz. Wie so oft in der PR helfen auch hier keine schematischen Lösungen. Die HR-PRVerantwortlichen müssen selbst herausfinden, wie sie „ihre“ journalistischen Ansprechpartner am besten erreichen. Das heißt im Zweifel: bei den Journalisten nachfragen.

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Praxisbeispiele aus Unternehmen Uta-Micaela Dürig und Dirk Haushalter (Bosch-Gruppe)

Der Mitarbeiter als wichtigster Botschafter Uta-Micaela Dürig, Leiterin Kommunikation, und Dirk Haushalter, Pressesprecher für Personalthemen, Bosch-Gruppe

Die Bosch-Gruppe hat ambitionierte Wachstumsziele. Im 21. Jahrhundert lassen sich diese Ziele ohne hervorragend ausgebildete Fachkräfte, die sich im härter werdenden Wettbewerb um die „besten Köpfe“ für Bosch als Arbeitgeber entscheiden, nicht erreichen. Wie sonst sollten zukunftsgerichtete Innovationen, beispielsweise in den Bereichen Klimaschutz, Ressourcenschonung oder Sicherheit, entstehen? Wer sonst sollte Erfindungen zu marktreifen Produkten weiterentwickeln und dadurch Wachstum fördern? Für Bosch sind Fachkräfte essenziell, allen voran Ingenieure. Jede Art der Kommunikation kann immer nur so gut sein wie die Substanz dahinter. Auch für Employer Communications gilt dieses Prinzip: Es hilft wenig, geneigten Bewerbern per Firmenbroschüre, Internet oder Zeitungsartikel Arbeitgebermerkmale wie „einzigartige Entwicklungschancen“ oder „internationale Perspektiven“ zu suggerieren, während die Praxis gänzlich anderes offenbart. Wenn Kommunikation offen und glaubwürdig sein soll, dann müssen die Fakten hinterher dem standhalten, was die Geschichte vorher verspricht. Dies gilt auch für HR-Kommunikation bei Bosch. Die Motivation hinter HR-PR war früher und ist heute die gleiche: Durch Personalkommunikation entsteht eine positive Arbeitgeber-Reputation, ein „guter Ruf“ in der Außenwelt, und diese erleichtert der Zielgruppe „Bewerber“ auf ihrer Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber die Entscheidungsfindung. Bosch profitiert laut aktueller Umfragen von kontinuierlich positiver Reputation. Wie kommt dies zustande? Welche Rolle spielt dabei moderne Kommunikation, insbesondere im Zusammenspiel mit klassischem Personalmarketing? Diese und weitere Fragen sollen im folgenden Beitrag durchaus praxisnah beantwortet werden. Doch zuvor ein Blick zurück (Bild 1).

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Bild 1 Arbeitsordnung 1906: „Die tägliche Arbeitszeit währt 8 Stunden.“ Das ist die wichtigste Aussage der Arbeitsordnung der Firma Robert Bosch vom 16. Juli 1906. „Vorstehende Arbeits-Ordnung wurde im Einverständnis mit dem gesamten Personal aufgestellt, und tritt mit dem 1. August 1906 in Kraft. Sie ist von jedem Arbeitnehmer durch Unterschrift anzuerkennen“, heißt es zum Schluss.

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Mitarbeiterleistungen: Von Beginn an wichtiger Eckpfeiler für Bosch Schon Unternehmensgründer Robert Bosch waren überdurchschnittlich qualifizierte Mitarbeiter ein wichtiges Anliegen. Früh hatte der Unternehmer erkannt, dass der hohe Qualitätsanspruch, den er an seine Produkte knüpfte, nur mit hervorragend ausgebildeten Fach- und Führungskräften zu erfüllen ist. Entsprechend engagierte sich Bosch, anfangs persönlich, später über angestellte HR-Spezialisten, bei der Auswahl seiner Mitarbeiter. Darüber hinaus war für Bosch stets die Bindung der bestehenden Belegschaft an das Unternehmen von Bedeutung. Eine wichtige Komponente zur Erreichung dieses Ziels war die 1919 erstmals veröffentlichte Mitarbeiterzeitung Bosch-Zünder. Weitere Belege für die Mitarbeitermotivation waren die Einführung des Acht-Stunden-Tags bereits im Jahr 1906, moderne Arbeitsplätze mit guter Belüftung und Beleuchtung, eine Lehrlingsabteilung für fundierte Ausbildung (Bild 2) oder betriebliche Rentenzahlungen für pensionierte Mitarbeiter und deren Hinterbliebene. Selbst wenn Begriffe wie „HR-PR“, „Personal-PR“ oder „Employer Branding“ Anfang des 20. Jahrhunderts noch unbekannt waren, besaßen Ruf

Bild 2 Robert Bosch prüft Lehrlingsarbeit: Der guten Ausbildung von Lehrlingen maß Robert Bosch höchste Bedeutung bei. Kritisch begutachtet er hier das Werkstück eines Lehrlings, einen Anschlagwinkel, im Jahre 1936.

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und Kultur des Unternehmens eine hohe Relevanz für Bosch. Aktiv über Personalthemen in der Presse geredet wurde jedoch selten, wie auch Öffentlichkeitsarbeit insgesamt tendenziell zurückhaltend betrieben wurde – es dominierte passives Anfragenmanagement. Auf dem Feld der Employer Communications gehörte selbst initiiertes Storytelling bis in die jüngere Vergangenheit hinein zur Ausnahme. Stattdessen bildete im Bereich der Bewerberansprache zwar vorausschauendes, aber klassisches Personalmarketing als Einzeldisziplin über viele Jahre den Anker für ein kraftvolles Arbeitgeber-Image und damit die für kontinuierliches Wachstum so zentrale Personalgewinnung.

Ohne Kommunikation keine Arbeitgebermarke An dem Prinzip, Mitarbeiter ins Zentrum unternehmerischen Handelns zu stellen, hat sich bei Bosch bis heute nichts geändert. Was sich geändert hat, ist das Umfeld, das im Rahmen der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Globalisierung immer komplexer wird. Mehr denn je muss sich die Bosch-Gruppe gegenüber ihren Mitbewerbern positionieren und die Unique Selling Proposition (USP) ihrer Leistungen, den Nutzen der Produkte und schließlich auch die Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber verdeutlichen. Der wachsende Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte erfordert über klassische Personalmarketing-Maßnahmen hinaus ein verstärktes kommunikatives Engagement auf diesem Gebiet. Die Kausalkette ist relativ einfach: Ohne Kommunikation keine inhaltliche Sichtbarkeit der Arbeitgebermarke. Ohne Arbeitgebermarke keine Mitarbeiter (insbesondere: Ingenieure). Ohne Ingenieure keine Innovationen. Ohne Innovationen keine Produkte. Ohne Produkte kein Wachstum. Ohne Wachstum keine Zukunft.

HR-Themen sind „Chefsache“ Diese Kausalkette erkannte auch Franz Fehrenbach. Eine offene, mehr auf Dialog setzende Kommunikation nach innen und außen erlebte mit dem Amtsantritt des neuen Vorsitzenden der Geschäftsführung Mitte 2003 ihren Startschuss. Die Eckpfeiler der Unternehmens- und somit der HRKommunikation lauteten von nun an: „strategisch, ganzheitlich, proaktiv“. Insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und damit einhergehendem Fachkräftemangel wurde das Thema kontinuierlich ausgebaut und gehört aktuell zu den wichtigsten strategischen Zukunftszielen der Bosch-Gruppe.

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Personalthemen kommunikativ aufwerten Wie geht Bosch HR-PR strategisch an? Zunächst auf Basis konzeptioneller Überlegungen. Zu diesen gehörte unter anderem, die Position des Sprechers für Personalthemen im Bereich Corporate Communications einzuführen. Intention war, neben Wirtschafts-, Forschungs-, Finanz-, Produkt- und Standortthemen auch der Personalsparte mit ihrer zunehmenden Bedeutung kommunikativ gerecht zu werden. Die Position wurde bewusst in der Unternehmenskommunikation angesiedelt, denn diese vertritt das Corporate Image. Da Unternehmens- und Arbeitgeberimage eng miteinander verzahnt sind, gehören beide auch unter ein gemeinsames Dach. Zugleich ist durch diese Struktur der direkte Anknüpfungspunkt an die Primärzielgruppe, die Journalisten, gesichert, was wiederum der Ansprache der indirekten Zielgruppe dient: Schüler, Auszubildende, Studierende, Hochschulabsolventen und Quereinsteiger.

HR und PR: Gemeinsam zum ganzheitlichen Ziel Mindestens ebenso wichtig wie externe Stakeholder sind interne Partner. Ganzheitliches Denken heißt, sich regelmäßig mit Personal- und Marketing-Kollegen auszutauschen. Nur durch enge Zusammenarbeit zwischen Kommunikation, Personal und Marketing, insbesondere in Bezug auf Markenidentität, Arbeitgeberattraktivität oder geplante HR-Aktivitäten, lässt sich maximale Wertschöpfung erzielen. Aus diesem Grund rief man bei Bosch kompetenzübergreifend regelmäßige Jours Fixes ins Leben, die dem Ideenmanagement, der Abstimmung und der Beschlussfindung dienen. Darüber hinaus nehmen sämtliche Kommunikationsverantwortlichen in der Bosch-Organisation, insbesondere in den Geschäftsbereichen und internationalen Tochter- und Regionalgesellschaften, eine Schlüsselfunktion ein. Sie sind es, die den zentral entworfenen und für die BoschGruppe zunächst überwiegend in Deutschland angewendeten Themenkatalog in die Breite tragen und international umsetzen – adaptiert auf regionale und geschäftsbereichsspezifische Rahmenparameter. Der internationale Roll-out steht noch am Anfang, doch perspektivisch ist die HRPR-Themenaufbereitung für die Standorte weltweit eine der zentralen Aufgaben. Alle Beteiligten an einen Tisch zu bekommen, war und ist nicht schwer: Das gemeinsame Ziel, die gute Reputation von Bosch zu halten und gegebenenfalls auszubauen, ist für sämtliche HR- und PR-Akteure Antriebskraft genug. Zusätzlich bedeutet die Erkenntnis, dass jeder Bereich ihm eigene Kompetenzen besitzt und wechselseitige Unterstützung dem jeweils anderen Bereich zugutekommt, eine weitere wichtige Motivation.

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Der Mitarbeiter als wichtigster Botschafter Neben den Journalisten, internen Partnern und potenziellen Mitarbeitern bilden die eigenen Mitarbeiter die wichtigste – bedauerlicherweise oft übersehene – Zielgruppe von Employer Communications. Sie sind die wichtigsten Multiplikatoren nach innen und außen. Vor allen Dingen bei Bosch, wo allein in Deutschland rund 112.000 und weltweit mehr als 270.000 Menschen täglich zur Arbeit gehen und die Unternehmenswelt hautnah (er-)leben, ist der Geschichten-Fundus schier grenzenlos.

Bild 3 Spaß auch bei der Arbeit: Neben fundiertem theoretischen Wissen legt Bosch Wert auf ausgeprägten Teamgeist. Im Bild: Auszubildende zum Industriemechaniker.

Proaktives Storytelling Kollegen sind die besten „Botschafter“. Sie alle arbeiten an unterschiedlichen Orten, in unterschiedlichen Fachgebieten, an unterschiedlichen Produkten, kommen aus unterschiedlichen Regionen, sprechen unterschiedliche Sprachen, leben verschiedene Familienmodelle. Und doch leisten alle ihren individuellen Firmenbeitrag und erzählen ihre eigene Geschichte zu einem bestimmten Thema. Damit werden sie für Journalisten interessant, die sich den transparenten Einblick in die Bosch-Welt mit den in ihr agierenden Menschen wünschen. Denn journalistische

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Denkwelten sind immer auch geprägt von glaubwürdigen, konkreten, emotional-menschlichen Ereignissen, erzählt von Gesichtern aus der Wirtschaft. Folgerichtig ist auch bei Bosch eines der Ziele von Employer Communications: Ergänzung des Anfragenmanagements um proaktives Storytelling. Erfahrungen und Sichtweisen von Fach- und Führungskräften bis hin zum Top-Management werden authentisch transportiert. Ähnlich wirkungsvoll vermag dies keine Imagekampagne und keine Stellenanzeige zu leisten.

Schwerpunkte setzen, Botschaften formulieren, Maßnahmen ergreifen Doch kommt vor jeder Story zunächst das Thema. Vor der Suche nach Mitarbeitern, die den Lesern, Hörern und Zuschauern aus dem Arbeitsalltag erzählen, steht die Themenauswahl. Bei Bosch werden im Zusammenspiel von Kommunikations- und Personalbereich fortlaufend Themen definiert, die das Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum proaktiv auf die mediale Agenda setzt. Hierzu gehören etwa globale Mitarbeiterförderung, Aufstiegschancen, internationale Nachwuchsprogramme, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Aus- und Weiterbildung, Kompetenzmanagement oder Chancengleichheit. Wenn diese feststehen, werden Projekte eruiert, Kernbotschaften definiert und Maßnahmen konzipiert, mit deren Hilfe der jeweilige Themenblock journalistischen Kriterien gerecht wird. Erst am Ende steht der Schritt, die richtige Person im Unternehmen zu finden, die als passende „Botschafterin“ oder passender „Botschafter“ die Geschichte aus eigener Erfahrung erzählt.

Beispiel 1: Karrierechancen für Frauen (Roundtable-Pressegespräch) Mit dem Ziel, Einstiegs-, Aufstiegs- und Fördermöglichkeiten auch für Frauen in männerdominierten Branchen aufzuzeigen, entstand die Idee zu einem Roundtable-Hintergrundgespräch. Auf Einladung von Bosch kamen drei weibliche Führungskräfte aus drei unterschiedlichen Unternehmen (Transport/Logistik; Mineralölverarbeitung; Bosch), aus unterschiedlichen Alters- und Karrierestufen zusammen. Auch der Familienstatus war heterogen (mit/ohne Kinder). Unter Moderation eines F.A.Z.-Redakteurs diskutierten sie über Karrierehürden, Vorbildfunktionen, Aussagen zur Familienplanung im Vorstellungsgespräch oder Gehaltsunterschiede. Ergebnis: eine Doppelseite in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

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Optimaler Zeitpunkt für HR-PR Den optimalen Zeitpunkt für die Veröffentlichung eines HR-Themas gibt es nicht. Doch gilt es, politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Themen, Trends und Termine aufmerksam zu verfolgen, um mit Geschichten von Menschen aus der Bosch-Welt lebendige Beispiele aus der Wirtschaft vorweisen zu können, wenn bestimmte Anlässe sie erfordern. Wenn etwa Bundesfamilienministerin von der Leyen die Einführung des Elterngeldes ankündigt, der Bundestag das Vorhaben Monate später beschließt, dann ist klar, dass spätestens ein Jahr nach dem Beschluss eine mediale Zwischenbilanz erfolgt. Zu diesem Zeitpunkt stand Bosch mit Beispielen parat.

Beispiel 2: Vereinbarkeit Familie und Beruf (Reportage) Ein Focus-Artikel zum Thema „Väter in Elternzeit“ wurde umfassend vorbereitet und begleitet. Im Reportage-Ressort sollte kurzfristig ein mehrseitiges Porträt über einen bei Bosch angestellten Vater entstehen, der sich die Kindererziehung mit seiner ebenfalls berufstätigen Frau teilt. Die Unternehmenskommunikation startete deutschlandweit einen Aufruf unter den HR-Abteilungen, umgehend passende Kandidaten zu vermitteln. Mit Erfolg: Innerhalb kürzester Zeit fand sich ein Software-Entwickler, der an wöchentlich zwei Tagen zuhause Verantwortung für seinen anderthalbjährigen Sohn übernimmt, während die übrigen drei die Frau diesen Job macht, die übrigens auch „Bosch’lerin“ ist. Mehrere Tage begleiteten Redakteur und Fotograf Vater und Kind. Darüber hinaus unterstützte die Unternehmenskommunikation die Recherche mit Zahlen, Daten und Fakten zum Thema und ermöglichte ein Interview mit der Gleichstellungsbeauftragten. Ergebnis war nicht nur ein Beitrag im Focus über das familienfreundliche Unternehmen Bosch, sondern im Nachgang eine 6-minütige Sendung im SWR-Fernsehen über den Elternzeit-Papa.

Zielgerichtet kommunizieren Wie für alle Kommunikatoren ist auch für HR-Sprecher eine der wichtigsten Herausforderungen die Aufbereitung und Pflege eines zielgerichteten Verteilers. Hier gilt stets: Auch die beste Geschichte verpufft im medialen Nirwana, wenn sie den Empfänger nicht erreicht. Bei Bosch wurde viel Zeit investiert, um die richtigen Medien mit den richtigen Ansprechpartnern zu recherchieren. Dies sind – wenig überraschend – zunehmend freie Journalisten. In Zeiten ausgedünnter Redaktionen erlebt die Spezies der zuliefernden „Freien“, die im Auftrag einzelner Ressortleiter von gro-

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ßen und kleinen Zeitungen wie Magazinen und Fachpublikationen nach spannenden und aktuellen Geschichten suchen, einen wahren Boom. Pflichtpublikationen für jeden Personalsprecher sind Handelsblatt Junge Karriere, F.A.Z.-Hochschulanzeiger oder Zeit Campus, außerdem die Karriere-Ressorts großer Tageszeitungen. Darüber hinaus spielen elektronische Medien, darunter besonders Online-Medien, eine immer wichtigere Rolle.

Kommunikationsmaterialien und -methoden Hier ist zu unterscheiden zwischen Materialien, die die Bereiche Corporate Communications und Human Resources jeweils einsetzen. Und natürlich jenen, die beide nutzen. Die externe Unternehmenskommunikation setzt anlassbezogen auf konventionelle Instrumente wie Pressemitteilungen, -bilder und -grafiken genauso wie auf die Reportage oder die Teilnahme von Fach- und Führungskräften an Podiumsdiskussionen. Am häufigsten kommt das Interview zur Anwendung, in dem der Trainee, die Auszubildende, der Young Professional oder die Gleichstellungsbeauftragte dem Journalisten zu einem bestimmten Thema berichtet – und sei es aus Zeitgründen nur am Telefon. Auch die Ausrichtung des Landeswettbewerbs von Jugend forscht als

Bild 4 Gewinner: Mit ihrem Flugservolator haben 2007 drei Bosch-Auszubildende aus Stuttgart im Nachwuchswettbewerb Jugend forscht den Bundessieg errungen. Der Simulator vermittelt ein fast reales Fluggefühl. Die ARD-Tagesschau berichtete.

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Tabelle 1 Externe Kommunikationstools Medium

Periodisch

Sporadisch

Bei Bedarf

Print

Mitarbeiterkapitel im Geschäftsbericht (jährlich), Mitarbeiterkapitel im CR-Report (alle zwei Jahre), u. a. Zahlen bei Ausbildungsstart, Mitarbeiterentwicklung und -förderung, Ein-/Aufstiegschancen etc.

Pressemitteilungen, Pressebilder, Grafiken, Reden, Aufsätze

Broschüren & Flyer zu HR-Themen: Förderprogramme, Altersvorsorge, Gesundheit & Soziales, Teilzeit, Familie & Beruf, Kultur & Freizeit, Studienergebnisse, Personalwechsel

Internet

Ähnlich wie Print. Dazu aktuelle News zu HR-Projekten: Hintergrund-Infos zu Bosch als Arbeitgeber: Erfahrungsberichte, Fallbeispiele, Podcast, Trainee-Blog, Terminvorschauen etc.

Intranet

Ähnlich wie Internet, aber mit Fokus auf eigene Mitarbeiter weltweit

Telefon und E-Mail

Regelmäßige Interviews per Telefon, Austausch mit internen (HR, Marketing) und externen (v. a. Journalisten, PR-Kollegen, Agenturen, Verbänden) Stakeholdern

Direkte Kommunikation

Jour Fixe mit verschiedenen HR-Verantwortlichen (alle 2 Wochen)

Interviews, Redaktionsbesuche/-reisen (Journalist Relationship Management – extrem wichtig)

Pressekonferenzen, Pressegespräche, Vortragsreihen

jährlich wiederkehrender „Leuchtturm“-Event im Bereich der Nachwuchsforschung hat sich als idealer Kommunikations-Treiber für HR-Themen erwiesen (Bild 4). Hinzu kommen neuere Kommunikationsplattformen wie das Internet, das heute aus der täglichen Pressearbeit nicht mehr wegzudenken ist. Alle Unternehmensnachrichten werden auf www.bosch-presse.de veröffentlicht, um Journalisten schnelle und umfassende Recherche zu ermöglichen. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die eingesetzten Tools für die externe Kommunikation.

HR-Themen mehrfach verwerten Die im Sinne der Ganzheitlichkeit ebenso wichtige interne Kommunikation bedient sich insbesondere der mehrfach ausgezeichneten Mitarbeiterzeitung Bosch-Zünder (Bild 5) und des Bosch Global Net (BGN), des unternehmenseigenen Intranets, als Instrumente für die weltweite Mitarbeiterinformation.

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Bild 5 Der Bosch-Zünder, seit 1919 internationale Mitarbeiterzeitung der Bosch-Gruppe, hat mehrere Preise erhalten, unter anderem den Deutschen PR-Preis 2006 in der Kategorie Mitarbeiterzeitung und den inkom. Grand Prix 2005 und 2006.

Extern kommunizierte Themen werden in enger Absprache mit den Verantwortlichen oftmals intern „verlängert“ – und umgekehrt. Was spricht dagegen, das Interview des Personal-Geschäftsführers auf Spiegel Online auszugsweise im Intranet zu veröffentlichen oder in der Kantine auszuhängen? Warum nicht die Vorbereitungsmaßnahmen der mit Familie nach China ausreisenden Führungskraft als Grundlage für eine Serie mit der Stuttgarter Zeitung zu Auslandsentsendungen bei Bosch nutzen?

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Beispiel 3: Demografischer Wandel (Wortlaut-Interview) Was tut Bosch im Zeitalter des demografischen Wandels? Dies war Aufhänger eines Interviews von Dr. Wolfgang Malchow, Bosch-Geschäftsführer für Personal- und Sozialthemen, mit der Stuttgarter Zeitung. Die Kernbotschaft war nicht nur, dass das Unternehmen mehr als 100 Millionen Euro jährlich für Mitarbeiter-Weiterbildung investiert, vielfältige Sport- und Fitnessangebote für Jung und Alt macht sowie einen Pensionsfonds aufgesetzt hat. Botschaft war darüber hinaus, dass die Demografie-Debatte zugleich eine Bildungsdebatte ist, der Bosch mit vielen Initiativen und Projekten begegnet. Zum einen bedarf es vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung höchster Anstrengungen, um gut ausgebildeten unternehmerischen Nachwuchs im Land zu gewinnen. Zum anderen sind neue Denk- und Handlungswelten vonnöten, um auf das Phänomen knapper werdender Ressourcen zu reagieren. Hierzu gehören flexiblere Arbeitszeitmodelle, Frauenförderung, Kinderbetreuung oder Angebote zur Pflege älterer Familienmitglieder.

Wichtig ist, dass Auswahl und Aufbereitung von HR-Projekten intern und extern, online und offline, durchaus unterschiedlich geschehen müssen. Nur so gelangen sie zielführend zum Empfänger. Die große Reportage in Handelsblatt Junge Karriere über eine Recruiting-Veranstaltung für Nachwuchsführungskräfte mag für Hochschulabsolventen auf der Suche nach einem einzigartigen Trainee-Programm hilfreiche Lektüre sein. Für Intranet lesende Mitarbeiter ist das „Drei-Fragen-Kurzinterview“ mit dem Personalmarketing-Chef zum selben Thema sicher besser geeignet.

Neue Kommunikationspfade im Personalbereich als Grundlage für PR Im Personalmarketing greift Bosch neben konventionellen Printprodukten wie Arbeitgeberbroschüren, Programm-Flyern oder Stellenanzeigen auf moderne Online-Kommunikationsmethoden zurück. Ob Podcast oder Trainee-Blog unter www.bosch-career.de: Aus Journalisten-Sicht sind neue HR-Ansätze „Trüffel“ für die Berichterstattung, man muss sie nur anbieten. Im täglichen Umgang mit den Pressekollegen hat sich herauskristallisiert, dass in den Ressorts Karriere & Management, Beruf & Chance oder Unternehmen & Bildung innovative Wege der Employer Communications gute Themen sind, die Journalisten gerne aufgreifen. So berichtete das für Bosch relevante Fachmedium Automobilwoche über den in Kooperation mit Stuttgarter Studierenden erarbeiteten Karriere-Podcast „4plusfisch.de“ oder die im Frühjahr 2008 gestartete Vorlesungsreihe

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an der Universität Stuttgart, bei der allein fünf Mitglieder der Bosch-Geschäftsführung im Zwei-Wochen-Turnus zu aktuellen Themen der Automobilindustrie referierten. Ein weiterer „Treiber“ ist auch die Durchführung von Recruiting-Veranstaltungen an außergewöhnlichen Standorten, wie etwa am HungaroRing, am Hockenheimring oder im Bosch-Wintertestzentrum in Schweden.

Journalist Relationship Management Dies führt zu einem letzten sensiblen Punkt, der Journalistenkontaktpflege. Ansätze des Journalist Relationship Management (JRM) sind zum Beispiel regelmäßige Redaktionsbesuche, zumindest Telefonate. Sie dienen dem Austausch: Welche HR-Themen sind in der Redaktion derzeit besonders nachgefragt, welche sind „kalter Kaffee“? Wann erscheint die nächste Sonderbeilage zu Ingenieurberufen? Besteht Interesse an Interviewpartnern? Die Kunst besteht darin, unaufdringlicher Themendienstleister zu sein.

Resonanz und Resümee Boschs Ansatz der HR-Kommunikation ist geprägt von einem schnellen und verlässlichen Management von außen kommender Anfragen sowie einem proaktivem Agenda-Setting – der Auswahl von Schwerpunktthemen im Hause, gefolgt von der sehr sensiblen Botschaften-Definition und einem zielgerichteten Maßnahmenkatalog im Hinblick auf den Umgang mit den Medien. Employer Communications ist Pflicht, nicht Kür, und bedarf der Unterstützung durch die Geschäftsführung. Darüber hinaus ist HR-PR vor allem eines: ein Paket, das in der täglichen Arbeit die Kommunikations- und Personalverantwortlichen nur gemeinsam schnüren können. Mit dieser Strategie hat Bosch gute Erfahrungen gemacht. Es ist gelungen, den Umfang der Berichterstattung zu Personalthemen kontinuierlich auszubauen und die Qualität auf einem hohen Niveau zu halten. Mehr noch, Bosch genießt eine faire, ausgewogene Behandlung durch Journalisten und wird darüber hinaus oft als Positivbeispiel für den nachhaltig verantwortungsbewussten Umgang mit Mitarbeitern genannt.

Marion Stolzenwald (Vodafone D2 GmbH)

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Die Bosch-Gruppe Die Bosch-Gruppe ist ein international führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen. Mit Kraftfahrzeug- und Industrietechnik sowie Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik erwirtschafteten rund 271.000 Mitarbeiter (davon mehr als 112.000 in Deutschland) im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von 46,3 Milliarden Euro. Die Bosch-Gruppe umfasst die Robert Bosch GmbH und ihre mehr als 300 Tochter- und Regionalgesellschaften in rund 50 Ländern. Dieser weltweite Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsverbund ist die Voraussetzung für weiteres Wachstum. Pro Jahr gibt Bosch mehr als drei Milliarden Euro für Forschung und Entwicklung aus und meldet über 3.000 Patente weltweit an. Das Unternehmen wurde 1886 als „Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik“ von Robert Bosch (1861–1942) in Stuttgart gegründet.

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Journalisten als Kunden ernst nehmen Marion Stolzenwald, Pressesprecherin, Vodafone D2 GmbH

Bis vor etwa zwei Jahren bestand HR-PR bei Vodafone Deutschland vor allem darin, Journalistenanfragen zu Themen der Arbeitswelt im Unternehmen reaktiv zu bedienen. Darüber hinaus unterstützte die Unternehmenskommunikation das Personalmarketing beim Erstellen journalistischer Mitarbeiterporträts und Broschüren. Ende 2006 beschloss die Unternehmenskommunikation gemeinsam mit dem Human Resources Management bei Vodafone, die aktive Ansprache von Journalisten zu diesen Themen zu systematisieren und kontinuierlich durchzuführen. Vodafone Deutschland nahm PR zu HR-Themen als festen Bestandteil der Unternehmenskommunikation auf.

Warum aktive HR-PR bei Vodafone? Für die Aufnahme einer aktiven Kommunikation zu HR-Themen bei Vodafone spricht eine Reihe von Faktoren, die in Besonderheiten der Branche ebenso begründet liegen wie in der Situation des Unternehmens. Ausschlaggebend waren vor allem drei Gründe: • Die Wahrnehmung von Vodafone als Arbeitgeber wird vor allem von der Perspektive der privaten Mobilfunkkunden auf das Unternehmen bestimmt. • Das vergleichsweise junge Unternehmen verfügt, wie viele andere große deutsche Unternehmen, über kein in vielen Jahrzehnten gewachsenes Arbeitgeber-Image. • Die Branche, das Unternehmen und seine Produkte sowie die Arbeitswelt bei Vodafone haben in den zurückliegenden Jahren einen tiefgreifenden Wandel erfahren, der nach wie vor anhält. Viele der damit verbundenen Aspekte sind der Öffentlichkeit völlig unbekannt. Die ersten beiden Gründe sind relativ schnell erläutert: Die Öffentlichkeit nimmt Vodafone in erster Linie über die zahlreichen Vodafone-Shops, Partneragenturen und Callcenter wahr, in denen Verkäufer und Verkäufe-

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rinnen die Kunden bei der Wahl des richtigen Handys und des passenden Tarifs beraten. Das ist das erste Bild, das die meisten Menschen von Vodafone als Unternehmen vor Augen haben. Doch dieses Bild bietet nur eine sehr verengte Sicht auf Vodafone als Arbeitgeber und Marktteilnehmer im Telekommunikationsmarkt. Zu dieser Einseitigkeit trägt auch die Tatsache bei, dass Vodafone in Deutschland ein noch relativ junges Unternehmen ist. Erst im Jahr 2000 wurde Mannesmann Mobilfunk in die internationale Vodafone-Gruppe integriert. Anders als bei Unternehmen mit langer Firmengeschichte in Deutschland, wie zum Beispiel bei Siemens oder Henkel, konnte sich hier in der Öffentlichkeit kein „gefühltes“ Arbeitgeberimage in den Köpfen der meisten Menschen festsetzen. Der dritte Themenkomplex erhellt sich erst nach einem Einstieg in die Besonderheiten der Branche und des Unternehmens.

Wandel der Branche Nicht nur die noch relativ junge Firmengeschichte, sondern auch ein rasanter Wandel des Geschäfts selbst vergrößert den Abstand zwischen öffentlich wahrgenommener und realer Arbeitswelt bei Vodafone. Der Wandel betrifft zunächst die gesamte Branche: Der Mobilfunkmarkt in Deutschland hat sich in den vergangenen Jahren einschneidend verändert: Die Pionierjahre sind vorbei. In Deutschland gibt es jetzt mehr aktive Mobiltelefone als Einwohner: Auf 100 Einwohner kommen statistisch gesehen 118 angemeldete Handys. Die Zahl der genutzten Mobilfunkgeräte wächst zwar weiterhin, der Trend geht zum Zweit- oder Drittgerät. Weitaus wichtiger jedoch für die langfristige Wachstumsperspektive des Unternehmens ist schon jetzt das Wachstum der mobilen Datenkommunikation per Internet. Hier besteht ein großes Potenzial: Aktuell werden pro Jahr etwa zehn Millionen Notebooks verkauft, aber nicht einmal 20 Prozent davon verfügen über einen mobilen Internetzugang. 33 Millionen Deutsche sind aktive E-Mail-Nutzer, aber nur 10 Prozent dieser Gruppe liest E-Mails auf dem Handy. Schon jetzt steigen bei Vodafone die Datenumsätze mit E-Mail, Laptop-Anbindung, Bildern, Videos und Musik steil an und werden im Jahr 2008 voraussichtlich eine Milliarde Euro erreichen. Vor diesem Hintergrund ist der Mobilfunk in den vergangenen Jahren ein anspruchsvolleres Geschäft geworden. Die Kunden kennen sich zudem mit den neuesten technischen Innovationen bestens aus, die angebotenen Produkte und Services werden immer leistungsfähiger. Auch Vodafone selbst hat sich verändert: Das Unternehmen hat sich vom Mobilfunk- zum komplexen Telekommunikationsunternehmen entwickelt,

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zuletzt hat das Unternehmen im Mai 2008 Arcor vollständig übernommen. Dadurch ist ein neuer, starker Kommunikationskonzern entstanden mit den Bereichen Mobilfunk, Festnetz, Datendiensten und BreitbandInternet.

Wandel der Arbeitswelt Diese Entwicklungen haben Folgen für die Arbeitswelt im Unternehmen. Dazu einige Beispiele: Im Vertrieb gibt es eine klare Entwicklung vom Verkauf zur Beratung: Längst hat sich der vergleichsweise simple Verkauf von Mobilfunkvertragskarten für Sprachendienste in eine komplexe Aufgabe verwandelt, besonders bei den Geschäftskunden des Unternehmens. Vertrieb heißt jetzt Verkauf von Lösungen mit ganz verschiedenen Komponenten, zum Beispiel umfasst das Angebot heute unter anderem Mobile Connect Karten für Notebooks, Blackberrys, Smartphones sowie DSL und Festnetz. Die Folge: Aufgaben im Vertrieb haben sich vom einfachen Verkauf zu einer qualifizierten Spezialistenaufgabe für Akademiker verändert. Vodafone kann heute – anders als vor wenigen Jahren – deshalb kaum noch Filialleiter aus der Gruppe der einfachen Einzelhandelskaufleute anderer Branchen rekrutieren. Im Marketing tut sich einiges. Sowohl von der Produktseite als auch in Bezug auf die Geschäftspartner. Im Zusammenhang mit dem Thema Mobile Advertising, also Werbung auf dem Handy, werden Partnerschaften mit anderen Unternehmen für Vodafone noch wichtiger und ihre Anzahl wird deutlich steigen. Zum Beispiel beim Thema Content. Dort entstehen neue Dienstleistungen, die Vodafone mit vermarkten wird. Die Mitarbeiter/-innen müssen daher auch die Produkte der Partner verstehen. Das Unternehmen wird im Anzeigengeschäft verstärkt mit Medien zusammenarbeiten. Das E-Commerce-Geschäft wird auf völlig neue Füße gestellt. Die Kunden schließen immer mehr Mobilfunkverträge online ab. Darauf muss sich Vodafone einstellen. Das Unternehmen möchte langfristig 20 Prozent des Umsatzes über das Internet-Portal generieren. Daraus ergeben sich neue Chancen für internetaffine Einsteiger, sowohl im Marketing als auch in der Technik. Auch im Hinblick auf die Aufgaben in der Technik gibt es einschneidende Änderungen. Alles, was über reine Sprachdienste hinausgeht, wird sich künftig IP-basiert abspielen. Das erfordert ein Umdenken und neue Fähigkeiten bei unseren etwa 2.500 Mitarbeitern im Technikbereich. Vodafone qualifiziert daher derzeit alle Mitarbeiter aus der Technik intern wei-

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ter. Mit der IP-Technik werden sich neue Dienste etablieren, zum Beispiel interaktives Handy-TV. Das wird ein vollkommen neues Betätigungsfeld, für das Vodafone neue Mitarbeiter mit speziellen Qualifikationen benötigt – auch in der Technik. Das Business internationalisiert sich, die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Landesgesellschaften von Vodafone nimmt zu. Das Unternehmen expandiert und hat in den vergangenen Jahren Gesellschaften in verschiedenen Ländern aufgekauft, zum Beispiel in der Türkei und in Indien. Die Aufbauarbeit dort leisten in der Regel Führungskräfte und Spezialisten aus den schon bestehenden Landesgesellschaften. Außerdem werden die Abläufe, Produkte und Angebote des Unternehmens komplexer. Dafür brauchen Mitarbeiter/-innen ein Höchstmaß an Flexibilität und die Fähigkeit, Veränderungen aus verschiedenen Perspektiven abzuschätzen. Diese Beispiele zeigen: Die Arbeitswelt bei Vodafone ändert sich rasant, das Unternehmen braucht deshalb eine Firmenkultur, die den Wandel trägt – ebenso wie Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte, die fit für Veränderungen sind. Damit die Mitarbeiter/-innen diesen hohen Ansprüchen genügen können, schafft Vodafone ein Arbeitsumfeld, in dem Innovationen entstehen, wachsen und gefördert werden. Als Gegenleistung erwartet Vodafone von seinen Mitarbeitern Kreativität, unternehmerisches Engagement und Mut zu Veränderungen. Also ein Klima, in dem man sich auch mal „etwas trauen darf“, die Mitarbeiter/-innen sollen sich mit ihren Ideen einbringen und damit den Erfolg des Unternehmens mitgestalten.

Arbeit und Leben Dazu gehört auch, dass Mitarbeiter/-innen mit völlig unterschiedlichem Hintergrund sich im Unternehmen zuhause fühlen, Privat- und Berufsleben gut miteinander vereinbaren und so ein Maximum an Leistung bringen können. Denn die Welt außerhalb des Unternehmens hat sich verändert: Zum Beispiel gibt es heute bei Angestellten ganz unterschiedliche Lebensentwürfe: Ein arbeitender Vater, eine Mutter, die sich zuhause die ganze Woche lang um die Kinder kümmert – das ist nur noch eines von vielen verschiedenen Lebens- und Arbeitsmodellen. Vodafone möchte, dass die Mitarbeiter/-innen ihre ganz verschiedenen privaten Lebensmodelle mit der Arbeit für das Unternehmen vereinbaren können. Als Arbeitgeber legt Vodafone besonderen Wert auf Familienfreundlichkeit. 2008 hat sich das Unternehmen zu diesem Thema von der unabhängigen, renommierten Hertie-Stiftung bundesweit zertifizieren lassen. Zur Kinderbetreuung

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macht Vodafone den Eltern unter den Mitarbeitern schon länger verschiedene Angebote: Zum Beispiel betreibt Vodafone seit Mai 2007 die Kindertagesstätte „Seesternchen“ für Kinder im Alter von sechs Monaten bis drei Jahren. Weitere Kindertagesstätten an anderen Standorten sind im Aufbau. Der demografische Wandel lässt den Führungs- und Fachkräftenachwuchs knapper werden. Das gilt ebenso für Ingenieure wie für IT-Spezialisten oder Vertriebstalente. Im Wettbewerb um diesen Nachwuchs muss sich Vodafone gut positionieren. Das Angebot an junge Menschen beinhaltet deshalb nicht nur eine gute Vergütung und hervorragende Entwicklungschancen, sondern auch die Möglichkeit, Arbeiten und Leben in ein vernünftiges Gleichgewicht zu bringen.

Ziele von HR-PR bei Vodafone Eine aktive HR-PR soll zum positiven Gesamtimage des Unternehmens beitragen und zugleich das Employer Branding von Vodafone Deutschland unterstützen. Für Vodafone ist PR für HR-Themen dabei in erster Linie ein fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation und wesentlicher Aspekt einer ganzheitlich verstandenen Imagebildung. Die Art und Weise, wie Vodafone intern und extern als Arbeitgeber wahrgenommen wird, bestimmt das Image des Unternehmens entscheidend mit. Eine aktive HR-PR ist neben den anderen PR-Themen entscheidend für die Bildung eines nachhaltigen Unternehmensimages. Im Hinblick auf das Employer Branding erfüllt HR-PR bei Vodafone deshalb keine Hilfsfunktion für die Personalwerbung und stellt erst recht keinen Ersatz für imagebildende Maßnahmen wie Arbeitgeber-Imageanzeigen und ähnliche Aktivitäten dar. Vielmehr flankiert sie diese Aktivitäten, indem sie dazu beiträgt, dass in der Öffentlichkeit spannende Geschichten von Vodafone als Arbeitgeber erzählt werden und das Beispiel Vodafone in den Köpfen der Menschen verankert wird, wenn es um Themen und Trends in der Arbeitwelt geht. Employer Branding positioniert ein Unternehmen nach innen wie nach außen als „Employer of Choice”. Grundlage dafür sind eine Arbeitgebermarkenstrategie, die aus Unternehmensstrategie und Unternehmensmarke erwächst, sowie damit verknüpfte Botschaften im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals, der Employee Value Proposition (EVP). Das Ziel von HR-PR kann nicht sein, diese Botschaften unvermittelt in Richtung Journalisten zu senden.

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HR-PR bei Vodafone erzählt stattdessen Geschichten über die Mitarbeiter und die Arbeitswelt im Unternehmen, die zu diesen Botschaften passen, und orientiert sich dabei an der redaktionellen Arbeit der Journalisten. Diese wiederum richtet sich nach den Redaktions- und Themenplänen ihres jeweiligen Mediums. Daher setzt erfolgreiche HR-PR genau an diesem Punkt an, nämlich bei den Journalistenkontakten. Die richtigen Journalisten zu kennen, diese Kontakte zu pflegen und mit ihnen Verbindung zu halten, ist die wichtigste Aufgabe der HR-PR-Verantwortlichen. Denn nur auf diesem Wege gelangen Geschichten über Vodafone als Arbeitgeber in die Artikel, an denen Journalisten gerade schreiben. HR-PR kann kommunikative Maßnahmen des Employer Branding also nicht ersetzen, aber Geschichten aus der Arbeitswelt des Unternehmens nach außen tragen, die viel über die EVP aussagen können. Wie das Unternehmen beispielsweise junge Talente und Nachwuchskräfte im In- und Ausland fördert, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglicht oder mehr Frauen in Führungspositionen entwickelt. Dazu muss HR-PR aufs Engste mit denjenigen zusammenarbeiten, die am meisten über diese Themen im Unternehmen wissen.

Zusammenarbeit von HR und Unternehmenskommunikation Als fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation ist HR-PR bei Vodafone im Bereich der Externen Kommunikation angesiedelt. Die Externe Kommunikation dient als Bindeglied zur Öffentlichkeit beziehungsweise zur Presse. Hier werden alle Aktivitäten für die Pressearbeit von Vodafone gebündelt, geplant und umgesetzt. In der Vodafone-Zentrale sind fünf Pressesprecher vor allem für die umfangreichen Innovations-, Produkt- und Technikthemen zuständig, die von der gesamten deutschen Medienlandschaft abgefragt werden. Die Verfasserin dieses Beitrags betreut das Thema HR-PR in der Externen Kommunikation als einen ihrer Schwerpunkte und steht in ständigem Kontakt mit den verschiedenen Hauptabteilungsleitern und Abteilungsleitern im Human Resources Management. Die Zusammenarbeit zwischen HR und Externer Kommunikation bei Vodafone ist sehr eng. Zum einen kann die Pressesprecherin HR Journalistenanfragen nur beantworten, wenn die Kompetenzträger im Personalbereich ihr rechtzeitig die notwendigen Informationen liefern oder für Interviews zur Verfügung stehen. Zum anderen dient die enge Zusammenarbeit bei der Ziel- und Themenfindung auch der aktiven Ansprache von Journalisten. Als Vodafone seine aktive HR-PR-Praxis aufnahm, war es zunächst sehr wichtig, die verschiedenen Akteure an einen Tisch zu bekommen. Als

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sehr hilfreich erwies sich die rückhaltlose Unterstützung sowohl des Geschäftsführers Personal Deutschland als auch des Leiters der Unternehmenskommunikation. Zu Beginn trat die Unternehmenskommunikation mit dem Top-Management des Bereichs HR in ein intensives Gespräch dazu, mit welchen Themen Vodafone an die Öffentlichkeit gehen sollte. Dabei galt es, das Angebot möglicher HR-Themen mit der „Nachfrage“ unter Journalisten in Einklang zu bringen. Nach intensiven Diskussionen entstand so eine erste Sammlung möglicher Themen für HR-PR, die sowohl den Bedürfnissen von HR sowie des Gesamtunternehmens gerecht wurde als auch dem besonderen Bedarf der Journalisten, die diese Themen regelmäßig bearbeiten. Um eine ungefilterte Sicht auf diese Außenperspektive zu erhalten, wurde bei dieser Themendefinition auch externe Unterstützung hinzugezogen. Schon in dieser frühen Phase zeigten sich Lerneffekte in beide Richtungen: Die Unternehmenskommunikation machte sich intensiver als bislang mit den Details zu HR-Trends und -Themen vertraut. Das Human Resources Management sensibilisierte sich für die Frage, was einen Sachverhalt aus der Personalabteilung des Unternehmens zu einer möglichen Nachricht für die Presse macht und wie man diese Nachricht am besten verpackt. Aus den Anfangsgesprächen wurden regelmäßige Treffen zwischen der Unternehmenskommunikation und HR-Management. Darüber hinaus trifft sich die HR-Pressesprecherin seitdem regelmäßig mit einzelnen HR-Produktverantwortlichen zum Feintuning von Themen und Aufspüren neuer Trends im jeweiligen HR-Fachbereich.

Mittel und Maßnahmen von HR-PR Nach einer Reihe von Einzelaktionen zu unterschiedlichen Themen nahm Vodafone 2007 zwei eng miteinander verbundene, größere Projekte zum Thema HR-PR in Angriff: Das Unternehmen hielt im August 2007 einen Presseworkshop in der Düsseldorfer Zentrale zu Themen der Arbeitwelt ab, an dem aufseiten des Unternehmens der Personalgeschäftsführer und weitere hochrangige HR-Manager, der Direktor Unternehmenskommunikation & Politik sowie die Pressesprecherin HR teilnahmen. Das Ziel: Eine ausgesuchte Gruppe von Journalisten, die in dem Themenumfeld arbeiten, sollte dauerhaft für Vodafone als Arbeitgeber interessiert und langfristige Kontakte sollten geknüpft werden. In Vorbereitung zu dem Treffen bereitete Vodafone einige Themen in Form einer Arbeitgeber-Pressemappe auf. Dieses Material verschickte das Unternehmen vorab per E-Mail an die Teilnehmer des Workshops. Parallel wurde auf der Grundlage dieses Materials eine gedruckte Arbeitgeberpressemappe mit Texten und Bildmaterial vorbereitet, die im Anschluss

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an den Workshop an rund 150 feste und freie Journalisten verschickt wurde. Neben einer Foto-CD, einem Faktenblatt zu Vodafone als Unternehmen und dem Leitartikel „Vom Mobilfunk- zum Telekommunikationsmarkt – der Faktor Mensch“ enthielt die Mappe Einleger zu verschiedenen Themen, wie zum Beispiel „Karriere im Vertrieb“, „Chancen für Einsteiger“ und „Arbeiten und Leben“. Damit diese Themen nicht zu abstrakt blieben, um der Arbeitswelt bei Vodafone also ein Gesicht zu geben, wurden diesen Einlegern weitere Blätter zugeordnet, die jeweils ein Mitarbeiterporträt enthielten und die Themen auf diese Weise personalisierten. Die Arbeitgeberpressemappe nutzte Vodafone zum einen als „Eisbrecher“ für Journalisten, die das Unternehmen bislang noch nicht als interessante Quelle für Themen der Arbeitswelt wahrgenommen hatten, zum anderen aber auch als hilfreiches Material bei entsprechenden Detail-Anfragen zu den einzelnen Themen oder zum Einsatz bei Erstkontakten mit Journalisten aus dem Themenumfeld. Auch die PR-Kollegen in den Niederlassungen haben die HR-PR-Materialien in auf ihren besonderen Bedarf leicht angepasster Form für ihre Arbeit eingesetzt – und damit sehr gute Erfolge in der lokalen Presse erzielt. Nach dem Presseworkshop und dem Versand der Arbeitgebermappe wurden weiter kontinuierlich und aktiv Themen nach außen kommuniziert. Nur sehr selten griff Vodafone dabei zum Mittel der Pressemitteilung. Der Grund ist zum einen, dass der massenhafte Versand von E-Mails oder Faxen bei diesem Thema nicht besonders erfolgversprechend ist. Zum anderen geht es bei vielen Themen in HR-PR um Mitarbeiter als Menschen, zum Beispiel bei der Frage nach der Vereinbarkeit von Vater- oder Mutterrolle mit dem Beruf. Die Pressesprecherin HR ist hier auch gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet, sich für diese Themen persönlich zur Verfügung zu stellen, und verschickt Material dazu nicht über einen anonymen Verteiler. Nur so kann sie kontrollieren, wer in welchem Umfeld wie darüber berichtet. In der Regel ist die Medienberichterstattung über solche Themen bei Vodafone ein Ergebnis der direkten Absprache zwischen der HR-Pressesprecherin und einem ihr persönlich bekannten Journalisten oder einer Journalistin. Aktive Themenangebote unterbreitet die Pressesprecherin HR in der Regel individuell per Telefon. Im Bedarfsfall wird Material per E-Mail nachgeschickt. Auch Redaktionsbesuche und Arbeitsessen mit Journalisten gehören zum Werkzeugkoffer von HR-PR bei Vodafone. Dabei geht es meist nicht um die direkte Umsetzung konkreter Themen, sondern um das Kennenlernen und Ausloten möglicher gemeinsamer Projekte. Seit April 2008 verschickt Vodafone Deutschland zudem die monatlich erschei-

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nende Mitarbeiterzeitschrift Update sowie Sonderpublikationen an Journalisten, die auch über Themen der Arbeitswelt im Unternehmen berichten.

Ergebnisse und Ausblick Was ist das Ergebnis von rund zwei Jahren aktiver HR-PR bei Vodafone Deutschland? Die für die Presse aufbereiteten und aktiv kommunizierten Themen der Arbeitswelt bei Vodafone haben sowohl die Entscheider- und Publikumspresse als auch die Fachpresse (etwa Zeitschriften zu den Themen Vertrieb oder Technik) gut aufgenommen. Mit Themen der Arbeitswelt hat Vodafone auf diese Weise ein sehr breites Spektrum an Medien erreicht und taucht als Unternehmen jetzt in Medien und Ressorts auf, zu denen die gängige Produkt- und Unternehmens-PR keinen Zugang bietet. Die passive Beantwortung von Presseanfragen zu Themen der Arbeitswelt hat es bei Vodafone immer gegeben, aber das aktive Themenmanagement der vergangenen Jahre hat zu einem deutlichen Anstieg der Anfragen zu solchen Themen geführt. Das heißt, das Unternehmen ist als Arbeitgeber auch über die direkt platzierten Themen hinaus bei Journalisten präsenter als vorher. Dank dieser angestiegenen Berichterstattung zu Vodafone als Arbeitgeber ist das Unternehmen heute mit neuen Themen in der Öffentlichkeit präsent, die das Gesamtimage des Unternehmens positiv beeinflussen und das Employer Branding unterstützen. Es ist gelungen, das Bild als Arbeitgeber zu diversifizieren, auf weniger bekannte Aspekte von Vodafone als Arbeitgeber hinzuweisen und so das Bild der wahrgenommenen Arbeitswelt des Unternehmens zu vervollständigen. Pressearbeit ist ein Beziehungsgeschäft: In dieser Hinsicht hat Vodafone dank HR-PR eine ganze Reihe neuer Journalistenkontakte knüpfen können, vor allem zu solchen Journalisten, die das Unternehmen bislang über die üblichen Technik- und Produktthemen nicht erreichen konnte. Denn nur in Ausnahmefällen berichten feste und freie Journalisten in Personalunion zum Beispiel über Technikthemen und die Arbeitswelt in Unternehmen. Das bedeutet auch: Es handelt sich nicht einfach um ein „Mehr“ an Kontakten, sondern um wichtige Kontakte zu einer völlig neuen Journalistenzielgruppe. Im Sinne einer nachhaltigen, langfristigen und ganzheitlichen PR-Strategie wird Vodafone diese Kontakte weiterhin pflegen und ausbauen. Auch im Unternehmen selbst hat sich die aktive PR-Praxis zu Personalthemen positiv ausgewirkt: Es wurde ein konsistenter Prozess zum pas-

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siven und aktiven Themenmanagement eingerichtet. Die HR-Führungskräfte bei Vodafone Deutschland wurden für die Möglichkeiten und Spielregeln von PR sensibilisiert, dazu gehörten auch Mediencoachings. Andererseits weiß die Unternehmenskommunikation heute sehr viel mehr über das Thema Human Resources bei Vodafone Deutschland und seine Bedeutung für ein ganzheitliches Management des Unternehmensimages. Kurzum: Es sind eine intensive, spannende und fruchtbare Zusammenarbeit und ein dynamischer Dialog entstanden, von denen beide Partner im Unternehmen schon jetzt enorm profitiert haben. Das möchten wir in den kommenden Jahren fortführen.

Grundsätze für erfolgreiche HR-PR HR-PR bei Vodafone wird dabei auf einer Reihe von Grundsätzen beruhen, die sich bei dem Thema in der noch jungen Praxis bisher bewährt haben: 1. Journalisten als Kunden ernst nehmen Eine erfolgreiche PR richtet sich grundlegend an der einfachen Erkenntnis aus, dass Journalisten Kunden sind. Das gilt auch für HRPR. Das bedeutet zum Beispiel, dass die Verantwortlichen den Journalisten genau zuhören und ihren Informationsbedarf nach Möglichkeit ebenso genau bedienen müssen. Ebenso gehört eine schnelle und verbindliche Reaktion auf Anfragen dazu. 2. Auf freie Journalisten achten Über Themen der Arbeitswelt berichten sehr viele freie Journalistinnen und Journalisten – deutlich mehr als in der Berichterstattung über die Produkte des Unternehmens. HR-PR muss freie Journalisten als wichtige Zielgruppe in den Blick nehmen, nicht nur fest angestellte Redakteurinnen und Redakteure. Die meisten freien Journalisten arbeiten für ganz unterschiedliche Medien über Themen der Arbeitswelt in Unternehmen. Nicht jedes dieser Medien ist ein eindeutiges A-Medium. Dennoch sollten PR-Verantwortliche Freie immer so behandeln, als schrieben sie gerade für die Frankfurter Allgemeine oder das manager magazin. Ein „gutes Unternehmen“ bedient aus der Sicht dieser Journalisten ihre Informationsbedürfnisse immer gleich kompetent und schnell – und unabhängig davon, wer gerade ihr Auftraggeber ist. 3. Mit gutem Pressematerial überzeugen Journalisten können auch bei Themen der Arbeitswelt mit Werbematerial nichts anfangen. Selbstlob ohne Inhalt funktioniert nicht. Es geht auch bei HR-PR um Fakten und Zahlen. Auch Journalisten, die

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über Themen der Arbeitswelt schreiben, brauchen gut aufbereitetes Text- und Bildmaterial ohne Werbeblabla. Kernbotschaften des Unternehmens gilt es in Form von Fakten und Geschichten über Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter zu transportieren. 4. Durch Köpfe gewinnen Bei HR-PR geht es vor allem um die Menschen im Unternehmen. Gute HR-PR erzählt Geschichten über diese Menschen, mit denen sich die Leserinnen und Leser von Medien identifizieren können. 5. Eng mit HR zusammenarbeiten Die Themen kommen aus HR. HR-PR muss daher sehr eng mit dem Bereich zusammenarbeiten und über ein tragfähiges Netzwerk in die Personalabteilung des Unternehmens verfügen. Ein regelmäßiger Austausch mit den Top-Führungskräften in HR, zum Beispiel im Rahmen eines PR-Jour-fixe, sorgt dafür, dass Themenpotenziale tatsächlich ausgeschöpft werden.

Vodafone Deutschland ist mit rund zehn Milliarden Euro Umsatz und 15.000 Mitarbeitern einer der größten und modernsten Telekommunikationsanbieter in Europa. Als innovativer Technologie- und Dienstleistungskonzern steht Vodafone Deutschland zusammen mit seiner hundertprozentigen Tochter Arcor AG & Co KG für Kommunikation aus einer Hand: Mobilfunk und Festnetz sowie Internet und Breitband-Datendienste für Geschäfts- und Privatkunden. Kontinuierliche Entwicklungen, zahlreiche Patente sowie Investitionen in neue Produkte, Services und das moderne Netz haben Vodafone zum Innovationsführer im deutschen Telekommunikationsmarkt werden lassen. Vodafone Deutschland hat seinen Sitz in Düsseldorf, Arcor in Eschborn bei Frankfurt. Vodafone und Arcor stellen sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung in Deutschland und fördern zusätzlich über die Vodafone-Stiftung Deutschland zahlreiche Projekte. Die Unternehmen gehören zur Vodafone Group.

Stephanie Schütte (E.ON Energie AG)

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Immer ein Ohr an der Öffentlichkeit Stephanie Schütte, Referentin Personalkommunikation und Personalpolitik, E.ON Energie AG (seit 1. Juni 2008 Manager Corporate Publishing, Hilti Corporation AG)

Unter dem Anspruch „Wir tun Gutes und reden darüber“ ist E.ON Energie Ende 2002 mit dem Thema Personalkommunikation an den Start gegangen. Damals hat der Personalbereich, in erster Linie der Personalvorstand und die Leiterin des Bereichs Personalpolitik, erkannt, • wie wichtig es ist, Personalthemen qualitativ hochwertig zu kommunizieren und zu vermarkten, • dass es wichtig ist, Personalkommunikation zu betreiben, um als interner und externer Employer of Choice zu gelten (Retention), • dass Personalkommunikation notwendig ist, um die Transparenz und Verständlichkeit der Personalarbeit zu erhöhen. Entsprechend ist ein kleines Team mit dem Ziel angetreten, das eigene Unternehmen als interessanten und potenten Arbeitgeber darzustellen. Neben der Steigerung des Images ist ein weiteres Ziel der Personalkommunikation die Erhöhung der Transparenz der Personalarbeit. Neben diesen Zielen sollte es in erster Linie darum gehen, eine Art Marke für den Personalbereich aufzubauen bzw. die Personalarbeit selbst wie eine Marke im Sinne des Marketings zu etablieren. Dabei wirkt die Personalkommunikation immer sowohl nach außen als auch nach innen.

Der Anspruch an die Personalkommunikation Personalkommunikation sollte • strategisch orientiert sein, das heißt die Unternehmens- bzw. Personalstrategie unterstützen, • die Arbeit der Personalbereiche verstärkt unter werblichen Aspekten vermarkten,

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• dienstleistungsorientiert sein und • Transparenz über die Personalarbeit im Konzern schaffen. Heute, sechs Jahre später, hat das Thema an Wichtigkeit und Brisanz gewonnen. Standen zu Anfang „harte“ Personalthemen wie die Neugestaltung eines Tarifvertrages oder die betriebliche Altersversorgung im Vordergrund der Kommunikation, sind im Laufe der Zeit Themen relevanter geworden, die sich mit dem Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages beschäftigen – sowohl nach innen als auch nach außen. Gründe hierfür: zum einen die demografische Entwicklung, deren Auswirkungen deutlich zu spüren sind – vor allem Ingenieure und technische Fachkräfte sind stark gesucht. Zum anderen die aus Arbeitnehmersicht positive Entwicklung des Arbeitsmarktes; sie macht es notwendig, dass sich Konzerne in der Öffentlichkeit positiv vermarkten. Damit hat sich der Fokus verlagert: von einer zunächst größtenteils nach innen gerichteten Personalkommunikation, sprich der internen Kommunikation, auf eine Personalkommunikation, deren Anteile sich mehr und mehr auch der externen Personalkommunikation widmen. Dabei liegt der Schwerpunkt jedoch ganz klar auf dem Personalmarketing. Gleichwohl kommen auch immer wieder Maßnahmen der klassischen Public Relations zum Einsatz. Interne ohne externe Kommunikation und umgekehrt ist nicht möglich. Daher betreibt E.ON Energie einen integrierten Kommunikationsansatz. Konkret bedeutet dies, dass die Maßnahmen und Instrumente, die intern eingesetzt werden, auch in der Außenansprache genutzt werden. So kommen einerseits Synergieeffekte, auch im Hinblick auf die Kosten, zum Tragen. Andererseits wird deutlich, dass die Kommunikation über alle Zielgruppen hinweg – sowohl die internen als auch die externen – konsistent ist.

Die wichtigsten Aufgaben der Personalkommunikation Das Aufgabenspektrum der Personalkommunikation ist sehr breit gefächert. Ein großes Projekt ist jedes Jahr die Konzeption und Erstellung des Personal- und Sozialberichts. Hinzu kommt die Produktion weiterer Broschüren für den Personalbereich. Außerdem ist der Bereich einer der Hauptlieferanten von Beiträgen für die Mitarbeiterzeitschrift „E.ON World“. Immer wieder wird das Team von Kollegen aus dem Personalwesen auch darum gebeten, Veranstaltungen kommunikativ zu begleiten oder ihnen beratend zur Seite zu stehen. Auch die Betreuung der Personal- und Karriereseiten in Intranet und Internet gehört zu den Aufgaben der Personalkommunikation. Daneben begleitet das Team die Kommuni-

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kation von Veränderungsprojekten. Einen großen Teil der Arbeit nimmt das Schreiben von Reden und Statements für den Personalvorstand des Konzerns in Anspruch. Eine weitere, wichtige Aufgabe ist die klassische Pressearbeit. Sie richtet sich in erster Linie an die Fachpresse, also die Medien und Journalisten, die sich explizit mit dem Thema Personal auseinandersetzen.

Organisatorische Einbindung der Personalkommunikation Um all diese Aufgaben bewältigen zu können, hat der Konzern innerhalb des Bereichs Personalpolitik zwischenzeitlich ein dreiköpfiges Team aufgebaut. Das Team arbeitet sehr eng mit allen Personalbereichen sowie der Kommunikations- und der Marketingabteilung zusammen. Verschiedene Agenturen, einige freie Journalisten sowie zwei Fotografen gehören zu den „Hauptlieferanten“ der Personalkommunikation. Wenn es um die externe Personalkommunikation geht, wird der Kommunikationsbereich sehr stark in die Arbeit eingebunden. Die Teamleiterin hat zwar die Befugnis, als Sprecherin für Personalthemen gegenüber der Presse aufzutreten; für den Versand von Pressemitteilungen ist jedoch die Medienabteilung verantwortlich – wobei die Personalkommunikation speziell für die HRFachjournalisten einen eigenen Presseverteiler erstellt hat.

Unterschiede von HR-PR zur klassischen Unternehmens-PR Klassische Unternehmens-PR konzentriert sich vorrangig auf unternehmenspolitische und produktspezifische Themen. So genannte weiche Themen, von denen die Personalarbeit häufig geprägt ist (zum Beispiel Personalentwicklung, Betriebliche Gesundheitsförderung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.), kommen dabei oft zu kurz. Um sich als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und damit den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, ist es allerdings wichtig, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden. Hierfür ist HR-PR ein geeigneter Weg. Viele Unternehmen, unter anderem der E.ON Energie-Konzern, haben erkannt, dass die Personalkommunikation hierzu einen wichtigen Beitrag leisten kann. Denn sie allein betont die hohe Bedeutung von Personalthemen.

Externe Personalkommunikation konkret Mit welchen Maßnahmen können Unternehmen Öffentlichkeitsarbeit für Personalthemen betreiben? Was sind die Erfolgsfaktoren der externen Personalkommunikation? Auf den folgenden Seiten werden einige Beispiele aus der Praxis des E.ON Energie-Konzerns vorgestellt und bewertet.

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Kontaktpflege zu Journalisten Um eine Öffentlichkeitsarbeit für Personalthemen effizient zu betreiben, ist es unerlässlich, die hierfür relevanten Journalisten zu kennen. In erster Linie sind das die Redakteure der Medien mit Personalschwerpunkt (zum Beispiel Personalmagazin, Personalwirtschaft oder wirtschaft + weiterbildung). Genauso wichtig sind allerdings auch die Vertreter von Zeitschriften, die sich dem Thema Karriere widmen (zum Beispiel Junge Karriere). Hinzu kommen die Redakteure der großen deutschen Tageszeitungen, die sich vornehmlich am Wochenende mit einem Sonderteil zum Thema Beruf präsentieren – häufig ist dieser Teil den Stellenangeboten vorgeschaltet. In der Gruppe der Journalisten, die sich mit Personalthemen beschäftigen, ist der Anteil freiberuflicher Medienschaffender recht groß. Es ist wichtig, diese ebenfalls zu kennen. Warum ist insbesondere dieser Personenkreis relevant für die Personalkommunikation? Ganz einfach deswegen, weil dies die Personen sind, denen die Personalarbeit genauso am Herzen liegt wie den Personalern selbst. Sie sind es, die die Trends des Personalwesens kennen, setzen und entsprechend weiterverbreiten. Mit ihnen können sich die Kollegen aus den verschiedenen Personalbereichen (Personalentwicklung, Personalcontrolling, Recruiting, Personalpolitik etc.) auf fachlicher Ebene kompetent auseinandersetzen. Denn sie sind in der Lage, auch die komplexen Fachthemen verständlich aufzubereiten – sowohl für die Fachleute als auch für eine breitere Öffentlichkeit. Erste persönliche Kontakte zu den Medienvertretern schafft man am besten beim Besuch von Messen und Konferenzen mit Personalbezug. Hiervon gibt es in Deutschland eine große Auswahl. Die Bandbreite reicht vom alljährlich stattfindenden DGFP-Kongress über die Zukunft Personal bis hin zur Jahrestagung Personal, die vom Handelsblatt ausgerichtet wird.

Veranstaltung für Medienvertreter Um die Presse auf die Aktivitäten der Personalarbeit des E.ON EnergieKonzerns aufmerksam zu machen, hat die Personalkommunikation eine Veranstaltung mit themenrelevanten Medienvertretern organisiert. Das Unternehmen lud seine Gäste am Vorabend der Veranstaltung in ein firmeneigenes Seminarhaus nach Oberbayern ein. Bei einem gemütlichen Abendessen konnten sich die Unternehmensvertreter und die Journalisten gegenseitig kennenlernen. Von Seiten des Konzerns war die Veranstaltung hochkarätig besetzt. Personalvorstand, Geschäftsbereichsleiter Personal sowie die Bereichsleiter der Personalbereiche waren vor Ort. Am

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nächsten Tag präsentierten sie sich mit den Themen, die den Konzern aktuell beschäftigen (zum Beispiel Vorstellung der Personalstrategie, Präsentation eines neuen Personal-Controllingsystems oder Darstellung des Personalentwicklungsprozesses).

Fazit und Empfehlung Die Veranstaltung hat zwar nicht sofort zu Veröffentlichungen geführt, die geladenen Journalisten jedoch dazu veranlasst, das eine oder andere Thema zu einem späteren Zeitpunkt aufzugreifen. Sie hat ebenfalls dazu beigetragen, den Medienschaffenden ein sympathisches und kompetentes Bild des Unternehmens zu vermitteln. Dies wiederum hat dazu beigetragen, dass viele Teilnehmer sich immer wieder an den Konzern wenden, wenn es darum geht, ein Statement oder eine Meinung zu einem Personalthema einzuholen.

Pressekonferenz zur Betrieblichen Gesundheitsförderung Immer wieder vermarktet E.ON Energie aktuelle Personalthemen mit Hilfe von Pressekonferenzen. Mitte des Jahres 2006 hat sich das Unternehmen dazu entschieden, mit einem Thema an die Öffentlichkeit zu gehen, mit dem sich der Personalbereich in den Monaten zuvor intensiv beschäftigt hatte: der betrieblichen Gesundheitsförderung. Sinn und Zweck dieser Pressekonferenz war es, eine Kooperation von E.ON Energie mit dem Bundesgesundheitsministerium zu vermarkten. Diese Kooperation war das Resultat der Öffentlichkeitskampagne „Bewegung und Gesundheit“, die das Gesundheitsministerium im Jahr 2005 initiiert hat. Eine Aktion im Zuge dieser Kampagne war die Verteilung von Schrittzählern an die deutsche Bevölkerung. Auch der Energieversorger hat Schrittzähler verteilt: insgesamt 33.000 Stück an alle Mitarbeiter in Deutschland. Um Bewegung im Alltag nicht nur für die eigenen Mitarbeiter zu fördern, hat E.ON Energie der Kampagne darüber hinaus 5.000 Schrittzähler zur Verfügung gestellt. Außerdem hat der Konzern an vier Standorten 3.000Schritte-Spaziergänge dauerhaft ausgeschildert. Diese Kooperation mit der Kampagne „Bewegung und Gesundheit“ stellten die Verantwortlichen mit einer Pressekonferenz in der Berliner Repräsentanz des E.ON Konzerns „Unter den Linden“ der Öffentlichkeit vor. Moderiert wurde die Veranstaltung von Sportmoderatorenlegende Waldemar Hartmann. Im Konferenzraum wurden elf Aufsteller entlang der Raumseiten platziert, auf denen Angestellte des Unternehmens als Testi-

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monials zu sehen waren. Jeder einzelne von ihnen äußerte sich in Form eines Zitates dazu, welchen Nutzen ihm der Schrittzähler persönlich bietet. Um eine Art Sportstudio-Atmosphäre zu schaffen, ließen sich die Journalisten anstatt auf Stühlen auf roten Bänken nieder. Das Podium selbst bestand aus einem roten Tisch. Die Podiumsteilnehmer saßen auf Barhockern. Auf dem Podium waren neben der Bundesgesundheitsministerin auch der Vorstandsvorsitzende von E.ON Energie sowie der Personalvorstand vertreten. Ebenfalls mit von der Partie waren zwei Spitzensportler. Symbolisch für die nach der Pressekonferenz dauerhaft auszuschildernden 3.000-Schritte-Spaziergänge hat die Bundesgesundheitsministerin einen „Mir nach“-Wegweiser überreicht. Zwei Mitarbeiter standen den Medienvertretern für Fragen zur Verfügung. Ihren Abschluss fand die Veranstaltung mit einem gemeinsamen 3.000Schritte-Spaziergang durch Berlin Mitte, bei dem sowohl die Bundesministerin als auch die beiden Vorstandsmitglieder Schrittzähler an die Berliner Bürger verteilt haben. An diesem Spaziergang nahmen auch die elf Testimonials des E.ON Energie-Konzerns teil. Bestückt mir Bauchkästen, verteilten sie die Schrittzähler. Während der Pressekonferenz gaben sie außerdem an einer Bar vor der Repräsentanz Fruchtcocktails und Regenjacken aus.

Fazit und Empfehlung E.ON Energie hat einiges aufgeboten, um die Medien auf die Schrittzähleraktion aufmerksam zu machen: Zwei Vorstandsmitglieder, eine Bundesministerin, zwei prominente Sportler, ein renommierter Moderator und einige Mitarbeiter erklärten sich dazu bereit, die Kampagne zu repräsentieren. Dennoch: Der Aufwand, den das Unternehmen für die Organisation der Pressekonferenz betrieben hat, stand auf den ersten Blick nicht unbedingt in Relation zum Nutzen. Das Presseecho fiel relativ gering aus, obwohl der Presseverteiler sehr gut gepflegt und entsprechend aktuell war. Auch die Anzahl der Zusagen seitens der Journalisten ließ die Organisatoren im Vorfeld auf einen großen Erfolg hoffen. Allerdings war die No-Show-Rate unerwartet hoch. Auf den zweiten Blick hat sich der Aufwand allerdings trotzdem gelohnt. Für die interne Kommunikation hatte die Veranstaltung enorm positive Effekte. In allen internen Medien wurde über die Pressekonferenz berichtet. Die Aufsteller stehen noch heute in den Empfangshallen der verschiedenen Unternehmensgesellschaften. Und der Multiplikatoreneffekt durch die Mitarbeiter, die in die Veranstaltung integriert waren, war immens.

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Aussenden von Pressemitteilungen und Broschüren Um der Presse nicht nur mit einem singulären Event in Erinnerung zu bleiben, versendet die Personalkommunikation von E.ON Energie in Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation immer wieder Pressemitteilungen und Broschüren zu personalrelevanten Themen. Eine wichtige Aufgabe ist es hierbei, darauf zu achten, über einen aktuellen Presseverteiler zu verfügen. Der Verteiler muss regelmäßig gepflegt werden, da es immer wieder zu Veränderungen kommen kann. Themenbeispiele für Pressemitteilungen mit Personalbezug: • Maßnahmen in Bezug auf die betriebliche Gesundheitsförderung • Aktivitäten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf • Bekanntgabe der Veröffentlichung von neuen Personalimageanzeigen • Ergebnisse von Rankings zur Arbeitgeberattraktivität • Aussendung des alljährlichen Personal- und Sozialberichts

Fazit und Empfehlung Auch wenn nicht jede Pressemitteilung zu zahlreichen Veröffentlichungen führt, ist es trotzdem sinnvoll, am Ball zu bleiben. Denn um die Pressearbeit aufzubauen und am Laufen zu halten, ist es für die Personalkommunikation von erheblicher Bedeutung, sich den Medienvertretern immer wieder ins Gedächtnis zu bringen. Und es ist doch immer wieder ein Erfolgserlebnis, wenn es Reaktionen auf die Aussendungen gibt – und diese gibt es immer wieder. Wichtig in diesem Zusammenhang ist es, die Mediadaten der Verlage im Auge zu behalten. Hier werden die Themenschwerpunkte, die eine Publikation über das Jahr verteilt setzt, angekündigt. Falls ein Themenschwerpunkt zu den aktuellen Arbeitsinhalten des Personalbereichs passt, ist dies eine gute Gelegenheit, ein entsprechendes Statement oder sogar ein Interview zu geben. Insbesondere Fachzeitschriften freuen sich über qualitativ hochwertige Artikel aus einem Unternehmen.

Unternehmensvertreter als Botschafter des Konzerns Die wichtigsten Botschafter eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter. Vertreter des Konzerns folgen – auch auf Wunsch der Personalkommunikation – immer wieder gerne der Einladung, als Redner auf externen Veranstaltungen (Konferenzen, Kongressen, Messen) einen Vortrag zu halten. Das wichtigste Sprachrohr seitens der Personalbereiche ist mit Sicherheit der Personalvorstand, der sich als exzellenter Referent präsentiert und dem Konzern damit zu einem Imagegewinn verhilft. Doch auch an-

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dere Vertreter der Personalbereiche von E.ON Energie haben sich mit ihren Auftritten in der Öffentlichkeit einen Namen gemacht – vor allem Mitarbeiter aus der Personalentwicklung, die ihre Konzepte zum Leistungsfeedback oder zum Change Management vorgestellt haben. Aber auch der Gesundheitsmanager des Konzerns konnte sich und sein Thema bereits des Öfteren platzieren. Das Know-how und die Kompetenz dieser Unternehmensbotschafter sind nicht nur bei Veranstaltungen gefragt, sondern auch bei Auftritten im Fernsehen, Aufzeichnungen für das Radio oder bei der Platzierung von Fachbeiträgen in themenrelevanten Zeitungen und Zeitschriften. Bei letztgenannten besteht wiederum ein Bezug zu den oben dargestellten Maßnahmen und Aktivitäten. Insbesondere die regelmäßigen und gut gepflegten Kontakte zu den Medien – ob persönlicher Natur oder über den Versand von Pressemitteilungen – sind hierbei von erheblichem Nutzen. Und auch wenn – wie dies beispielsweise bei der Verleihung eines Zertifikats zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf der Fall war – das Filmteam eines anderen Unternehmens anfragt, ob die Möglichkeit besteht, Statements von Mitarbeitern aus dem E.ON Energie-Konzern einzuholen, ist das Unternehmen immer gerne dabei. Denn auch aus solchen Auftritten, die zunächst nicht den Anschein einer breiten Veröffentlichung erwecken, kann sich jederzeit die Chance auf Vervielfältigung über einen Fernsehsender ergeben.

Fazit und Empfehlung Mitarbeitende als Botschafter eines Unternehmens zu Veranstaltungen zu schicken oder ihnen auf anderem Wege die Möglichkeit zu bieten, sich öffentlich zu äußern, ist eine gute Möglichkeit, um die Aufmerksamkeit der Medien langfristig sicherzustellen. Insbesondere die Journalisten, die sich mit Personalthemen beschäftigen, besuchen immer wieder Messen, Kongresse und Konferenzen. Dort sind sie auf der Suche nach aktuellen Trends und Entwicklungen. Unternehmen, die immer wieder präsent sind, brennen sich ins Gedächtnis ein – insbesondere, wenn die Vertreter dazu in der Lage sind, sich gut zu präsentieren. Dann werden entweder die Kommunikationsvertreter des Unternehmens oder dessen Botschafter persönlich immer wieder gerne angesprochen, wenn es darum geht, ein Interview oder ein Statement in den Medien abzugeben. Beim Start gilt allerdings die Devise: klein anfangen. Wenn der eigene Unternehmensvertreter nicht direkt als Keynote-Speaker zum DGFP-Kongress eingeladen wird, sollten sich die Kommunikatoren nicht abschrecken lassen. Botschafter eines Unternehmens müssen sich erst einen Namen machen – das braucht Zeit und Geduld.

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Personalmarketing als Element der externen Personalkommunikation Externes Personalmarketing und HR-PR sind zweierlei Paar Schuhe – auf den ersten Blick. In der täglichen Arbeit ist jedoch eine enge Verknüpfung der beiden Bereiche gegeben. Zum einen werden die Image- und Stellenanzeigen in den für die externe Personalkommunikation relevanten Medien veröffentlicht, zum anderen gibt es immer wieder Medien, die über herausragendes Personalmarketing berichten und dieses auch entsprechend auszeichnen. Dies macht deutlich: Das Personalmarketing lässt sich sehr gut für die Zwecke der externen Personalkommunikation nutzen.

Praxisbeispiel: Personalimagekampagne E.ON sucht Ingenieure E.ON Energie sucht mehr als 500 Ingenieure. Die Herausforderung dabei: Der Konzern ist nicht der einzige. Aus diesem Grund hat das Unternehmen im Jahr 2006 erstmalig eine offensive Kampagne gestartet. Der Name: E.ON sucht Ingenieure. Das Ziel: sich als attraktiven Arbeitgeber bei der Zielgruppe Ingenieure ins Gespräch zu bringen und diese für sich zu gewinnen. Die Grundidee: in Form von Geschichten positive Botschaften zu vermitteln. Die Botschafter sind eigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gemeinsam mit diesen „Testimonials“ haben die Verantwortlichen Eigenschaften gesucht, die sie als Personen auszeichnen. Da das Thema „Frauen in Ingenieurberufen“ künftig immer wichtiger wird, hat sich das Unternehmen dazu entschieden, Frauen in der Kommunikation gezielt anzusprechen.

Maßnahmen der externen Personalkommunikation Ende April 2006 ging die Kampagne an den Start. Sechs Motive haben wir in den bekannten Rekrutierungsmedien (Karriere, FAZ Hochschulanzeiger, VDI Karriereführer Ingenieure etc.) geschaltet. Gleichermaßen haben wir neue Medien für die Platzierung unserer Anzeigen gesucht – beispielsweise Zugbegleiter. In den Anzeigen wurde auf das Internetspecial www.eon-sucht-ingenieure.de verwiesen. Diese Internetseite existiert losgelöst von der E.ON Energie-Karriereseite. Basis sind die Testimonials und deren Aussagen. Der Bewerber erfährt Wesentliches über die Arbeitswelt von E.ON Energie – in Berichten, aber auch in Videos; daneben gibt es auch spielerische Elemente, beispielsweise ein Internetspiel mit Bezug auf das Thema Ingenieure. Damit soll insbesondere die Forderung der Zielgruppe nach „Infotainment“ erfüllt werden.

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Begleitend dazu hat der Konzern Poster, auf denen die Testimonials bei der Arbeit zu sehen sind und sich in Zitaten zu ihrer Arbeit äußern, eingesetzt sowie Plakate (18/1) und Großflächenplakate (Blow-ups) an den Standorten der Zieluniversitäten aufgehängt. Auch die Messestände wurden entsprechend der Kampagne gestaltet. Des Weiteren verteilten die Verantwortlichen Werbemittel, wie zum Beispiel so genannte Edgar Cards, T-Shirts oder Kaffeebecher.

Fazit Die Bemühungen des Konzerns haben sich rentiert. Nicht nur in Bezug auf das eigentliche Ziel, 500 Ingenieure zu rekrutieren – dieses wurde längst erreicht. Auch in Hinblick auf das Sekundärziel, die Medien auf das Personalmarketing von E.ON Energie aufmerksam zu machen, war die Kampagne ein durchschlagender Erfolg. Es folgten einige Medienberichte. Hinzu kommt: Eine Anzeige aus der Kampagne wurde von den Lesern des Hochschulmagazins Unicum zur Anzeige des Jahres 2006 gewählt.

Die Herausforderungen der externen Personalkommunikation Die externe Personalkommunikation stellt die Akteure vor gleichsam größere Herausforderungen als die interne. Immer wieder macht sich bemerkbar, dass es schwierig ist, gute Nachrichten in den Medien zu platzieren. Denn meistens gilt hier nach wie vor die Devise „Nur schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten“. Wenn beispielsweise ein Unternehmen Personal abbaut, wird darüber in den Medien ausführlich berichtet. Personalaufbau hingegen stößt auf keine oder nur wenig Beachtung. Noch schwieriger ist es, Themen wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die Betriebliche Gesundheitsförderung zu veröffentlichen. Und diese Liste ließe sich ohne Probleme weiter fortführen. Bei den Aktivitäten der externen Personalkommunikation bzw. des externen Personalmarketings muss den handelnden Personen bewusst sein, dass ein positives Arbeitgeberimage nicht ad hoc aufgebaut werden kann. Am Anfang werden eher kleine Brötchen gebacken. Kommunikation wirkt in diesem Kontext vorbereitend und begleitend – oft auch als Signalgeber. Die größten Herausforderungen sind: • Positive Nachrichten in den Medien zu platzieren, • ein Netzwerk in der Medienlandschaft aufzubauen, • eine zielgruppengerechte Ansprache der Zielgruppen des externen Personalmarketings durchzuführen,

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• die Medien zu identifizieren, die von den Zielgruppen gelesen werden, sowie • Wege zu finden, sich von anderen Unternehmen im positiven Sinne abzuheben.

E.ON Energie AG Die E.ON Energie AG ist im Jahr 2000 durch die Fusion von PreussenElektra und Bayernwerk entstanden. Beide Unternehmen waren Töchter der Konzerne Veba und Viag, die sich im selben Jahr zum E.ON Konzern zusammenschlossen. Die E.ON AG in Düsseldorf führt als Corporate Center den Gesamtkonzern und ist für die strategische Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. E.ON Energie ist das größte Tochterunternehmen der E.ON AG. Als Market Unit kümmert sie sich mit etwa 46.000 Beschäftigten im In- und Ausland um die Geschäftsführung in ihrer Fokusregion Zentraleuropa. E.ON Ruhrgas, E.ON UK, E.ON Nordic, E.ON US, E.ON Russia, E.ON Italia, E.ON Spain, E.ON Climate & Renewables sowie E.ON Energy Trading sind weitere Tochterunternehmen des Corporate Centers, die für das integrierte Management der Zielmärkte zuständig sind. E.ON Energie wiederum ist die Muttergesellschaft von etwa 20 Gesellschaften im In- und Ausland. Dazu gehören Erzeugungsunternehmen wie E.ON Kernkraft und E.ON Kraftwerke sowie Dienstleistungsgesellschaften (E.ON Engineering, E.ON Facility Management) und Regionalversorgungsunternehmen (E.ON Avacon, E.ON Bayern). Neben Deutschland ist das Unternehmen vor allem in Tschechien, Ungarn, Bulgarien, Rumänien und der Slowakei sowie den Benelux-Staaten aktiv.

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Pressearbeit in guten wie in schlechten Zeiten Reiner Wolf, Pressesprecher für Personalthemen und Leiter Interne Kommunikation, Allianz Deutschland AG

Die Allianz hat 1998 als eines der ersten deutschen Großunternehmen eine eigene Stelle in der Unternehmenskommunikation geschaffen, um die Öffentlichkeitsarbeit zur Allianz als Arbeitgeber systematisch und proaktiv zu betreiben. Seit dieser Zeit gibt es Pressesprecher für Personalthemen. Hintergrund dieser Entscheidung war vor allem der wachsende Wettbewerb um die besten Talente beim Führungsnachwuchs. Der vielzitierte „War for Talent“ hatte begonnen. Auch das Personalmarketing gewann zu dieser Zeit immer stärkere Bedeutung. Der Pressesprecher für Personalthemen und die Verantwortlichen für Personalmarketing im Personalressort haben von Beginn an eng zusammengearbeitet. Außerdem befand sich die Allianz damals in einer nationalen wie internationalen Expansionsphase und gelangte als Dax-Unternehmen immer mehr in das Interesse der Öffentlichkeit. Damit ging eine in früheren Jahren der staatlichen Regulierung der Versicherungsbranche nicht gekannte Offenheit in der Kommunikation mit allen Stakeholdern einher – den Kunden, den Aktionären, den Mitarbeitern und der Gesellschaft bzw. der Öffentlichkeit insgesamt. Personalthemen spielten eine immer stärkere Rolle, wie sich auch an der wachsenden Zahl entsprechender Anfragen zeigte.

Vielzahl von Anfragen Ein Dax-Unternehmen wie die Allianz wird tagtäglich mit einer Vielzahl von Anfragen überhäuft – auch zu diversen Personalthemen. Dies sorgt für einen kaum abreißenden Strom an „Tagesgeschäft“. Die Themenfülle ist enorm. Sie reicht von den Ein- und Aufstiegsmöglichkeiten, dem Umgang mit verschiedenen Studienabschlüssen, über Diversity, Demografie und Chancengleichheit bis hin zur Vergütung oder

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Einstellungspolitik bei Auszubildenden. Personalthemen sind beliebt, da greifbar und „menschelnd“. Regelmäßig flattern auch exotischere Anfragen ins Haus – teilweise saisonal bedingt: Darf man bei Ihnen im Sommer Flip-Flops tragen? Wie halten Sie es mit Haustieren? Wird Liebe im Büro toleriert oder „bestraft“?

Veränderungen der Medienlandschaft In den letzten Jahren ist eine deutliche Veränderung der Medienlandschaft zu beobachten, die sich auch auf die Pressearbeit zu Personalthemen auswirkt. Die Zahl freier und sehr fachkundiger Journalisten, die sich auf HR-Themen spezialisiert haben und denen es gelingt, ihre Beiträge in großen und wichtigen Medien zu veröffentlichen, hat sich spürbar verringert. Auch Redaktionen leiden zunehmend unter Kostendruck. Es gilt ganz offensichtlich die Devise, wieder mehr aus eigener Kraft zu machen. Und so melden sich immer häufiger tendenziell überlastet wirkende Redakteure, die Personalthemen mal eben so mitmachen, ansonsten aber eher wenig von der Materie verstehen. Oder, immer häufiger anzutreffen: Es wird eine Umfrage unter den DaxUnternehmen gestartet und dazu ein Fragebogen versandt. Daraus wird dann ein fertiger Beitrag gebaut; vielleicht hakt man noch mal beim einen oder anderen Unternehmen nach, um ein paar O-Töne einzubauen. Der Fragebogen ist dann mitunter so gestaltet, dass sachgerechtes Antworten kaum möglich ist und jedes „Ankreuzen“ einen undifferenzierten und plakativ-verkürzten Eindruck hinterlassen würde. Zudem lassen sich die Sachverhalte für komplexe Unternehmen wie die Allianz, die unter dem Dach der Allianz SE viele Einzelunternehmen in der weltweiten Allianz Gruppe hat, in einem solchen Fragebogen kaum korrekt und in einem für das Unternehmen wünschenswerten Sinne darstellen. Und verständlicherweise wollen die Redaktionen nicht ständig mit Fußnoten, Nebenbemerkungen und sonstigen Erläuterungen arbeiten. Man kann diese Entwicklung zwar bedauern, dennoch ist sie Realität und die Unternehmen haben damit umzugehen. Umso mehr zahlen sich gute Kontakte zu den Redakteuren aus. Wenn man sich kennt, ist es leichter, auch bei formalisierten Umfragen noch auf eine halbwegs sachgerechte Wiedergabe hinzuwirken.

Kontakte sind alles Die Pflege guter Journalisten-Kontakte ist keine Nebensache, sondern gehört unerlässlich zu professioneller Medienarbeit. Dabei hat die Allianz den Anspruch, stets kompetenter Ansprechpartner zu sein, auch wenn

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nicht unmittelbar ein Abdruck oder eine Erwähnung in einer Sendung zu erwarten ist. Die Qualität der eigenen Arbeit lässt sich auch daran messen, ob sich Journalisten auch mal „einfach so“ melden oder weil sie eine generelle Frage haben, die für die Recherche eines Beitrags wichtig ist – auch ohne spätere Nennung des Unternehmensnamens. All das kostet Zeit und Arbeitskraft, zahlt sich aber aus. Intern arbeiten die Sprecher für Personalthemen vor allem mit den Bereichen Personalentwicklung und Personalmarketing häufig und eng zusammen. Eine Vielzahl der Anfragen bezieht sich auf Recruiting, Qualifizierungsmöglichkeiten etc. Je stärker ein Unternehmen nach neuen Mitarbeitern sucht, desto mehr Aktivitäten gibt es, die sich besonders gut für die Pressearbeit eignen. Besonders hilfreich ist es, wenn das Personalressort Produkte entwickelt, die Auszeichnungen und Preise gewinnen – wie bei der Allianz beispielsweise 2004 für die Online-Projektsimulation „Allianz Voyager“, in der Interessenten sich selbst und die Allianz auf innovative Art und Weise kennenlernen konnten. Auf die Preisverleihung kann dann auch später immer wieder in verschiedensten Zusammenhängen im Kontakt mit Journalisten verwiesen werden. Personalmarketing und die Pressearbeit zu Personalthemen ergänzen sich gegenseitig. Ein von einem unabhängigen Journalisten redaktionell aufbereiteter Artikel hat eine andere Wirkung und Glaubwürdigkeit bei den Lesern als etwa Anzeigen oder Image-Kampagnen, die aber ebenfalls sinnvoll und berechtigt sind. Die Allianz folgt hier dem altbewährten Grundsatz, beides sauber zu trennen und für redaktionelle Inhalte nicht zu bezahlen. Vielfältige Kontakte gibt es aber auch zu anderen Bereichen innerhalb des Personalressorts. So zum Beispiel zum Zentralbereich, der für grundsätzliche Fragen der Personalpolitik zuständig ist (zum Beispiel Vergütung, Kontakte mit den Betriebsratsgremien, Initiativen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und vieles mehr).

Themen setzen und platzieren Die proaktive Pressearbeit wird bei der Allianz, wo immer es möglich ist, frühzeitig und systematisch geplant. In der Praxis sieht das so aus, dass die Pressesprecher zu Jahresbeginn mit dem Personalvorstand und wichtigen Experten der Fachbereiche klären, welche „großen“ Themen sich für eine proaktive Pressearbeit zu welcher Zeit des Jahres eignen. Dabei reiht sich das Platzieren von Personalthemen in wichtigen Medien in die Gesamt-Themenplanung der Kommunikationsabteilung ein, so dass ein sinnvoller Mix aus übergreifend-strategischen, Produkt- und Ver-

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triebs-Themen sowie Personalthemen entsteht. Mit dieser Mixtur möchte das Unternehmen ein positives „Grundrauschen“ in der Medienlandschaft erzeugen, das unerlässlich für eine ganzheitliche Wahrnehmung des Unternehmens und damit für das Unternehmensimage ist. Dafür muss neben der Platzierung in zielgruppenspezifischen Medien (für den Personalbereich zum Beispiel Hochschulmagazine oder Karriere-Beilagen) eine bestimmte Mindestzahl an Erwähnungen des Unternehmens in meinungsbildenden Medien erreicht werden. Diese Kennzahl ist ein wichtiges Kriterium, um den Erfolg der Pressearbeit der Allianz jährlich zu messen. Die Allianz setzt außerdem gruppenweit in jedem Jahr Kommunikationsschwerpunkte, die auf Vorstandsebene der Holding-Gesellschaft, also der Allianz SE, beschlossen werden.

Gesichter zeigen Besonders bei Personalthemen bietet sich an, Botschaften über „Gesichter“ zu platzieren. Der Personalvorstand ist sicher die richtige Wahl, wenn es darum geht, Themen aus übergreifender, unternehmensstrategischer Sicht zu erläutern und zu bewerten. Für eher fachliche Themen eignen sich dagegen eher Personal-Experten aus den Fachbereichen des Ressorts. Vorteilhafter Nebeneffekt: Nach und nach können diese „Sprecher“ des Unternehmens Medien-Kompetenz erwerben, die das professionelle Auftreten gegenüber Journalisten stärkt. Medientrainings für Pressesprecher, Vorstände und definierte Experten sind bei der Allianz Standard. Last but not least sind es aber vor allem die „ganz normalen Mitarbeiter“, die die größte Wirkung bei Lesern eines Artikels erzeugen. Porträts über Mitarbeiter, etwa zu bestimmten Berufsprofilen, vermitteln Emotionalität und geben dem Unternehmen einen lebendigen, sympathischen Charakter.

Vorbereitung und Begleitung Die Pressesprecher bereiten die hausinternen Gesprächspartner auf die Interviews und Gespräche mit den Journalisten vor, klären die Rahmenbedingungen und sorgen in der Abstimmung danach dafür, dass die Fakten und Kernaussagen möglichst korrekt wiedergegeben werden. Es hat sich bewährt, für häufige Anfragen eine Datenbank mit „Sprechs“ anzulegen und jede Anfrage zu dokumentieren – inklusive der jeweiligen Kontaktperson im Personalbereich für ein bestimmtes Thema. Zur Platzierung von Themen und Botschaften wird die ganze Bandbreite an Tools zur Pressearbeit genutzt: Das reicht von Artikeln in Newslettern

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für Journalisten über Beiträge im Pressebereich der Allianz im Internet bis hin zu Pressemitteilungen und -veranstaltungen und, ganz wesentlich, bis zur direkten Ansprache von Journalisten: per E-Mail und Telefon oder bei Redaktionsbesuchen. Die Aktivitäten lohnen sich und lassen sich auch messen. So ist die Zahl der Beiträge zu Personalthemen bei der Allianz in den Medien pro Jahr in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen.

Verständnis schaffen Manchmal müssen die Kommunikatoren auch „Übersetzungsarbeit“ zwischen Journalisten und den HR-Fachabteilungen leisten – auf beiden Seiten. Personalcontroller haben selbstverständlich alle Zahlen bis ins Detail im Griff: Souverän erstellen sie Auswertungen nach Mitarbeiterzahl, nach Arbeitskapazitäten, mit und ohne Aushilfen, mit und ohne Auszubildende. Journalisten fragen aber häufig ganz allgemein: Wie viele Mitarbeiter haben Sie am Standort X? Will der Journalist die Azubis und Aushilfen nun mitgezählt haben oder nicht? Häufig weiß er das selbst nicht so genau. Hier gilt es dann zu vermitteln und zu überlegen, was im Gesamtzusammenhang sinnvoll ist. Knifflig wird es immer wieder, wenn es um Zahlen zu Stellen- beziehungsweise Personalabbau geht: Wie viele Stellen beziehungsweise Mitarbeiter haben Sie bis heute abgebaut? Hier ist zu klären: Seit wann, sind nur die zu zählen, die das Unternehmen bereits verlassen haben, oder auch die, deren Ausscheiden zwar vereinbart ist, aber das erst in einigen Monaten stattfindet? Auch die Zuordnung bereitet häufig Probleme. Gefragt ist beispielsweise das Dax-Unternehmen Allianz. Aber sind nun die Zahlen und Fakten der weltweiten Allianz Gruppe zu liefern, die aller Allianz Gesellschaften in Deutschland oder „nur“ die der Allianz Deutschland AG? „Übersetzungsarbeit“ gilt es aber auch im Blick auf die Arbeitsweise der Journalisten zu leisten. Nicht jede Fachabteilung versteht es auf Anhieb, dass die Frage einer Nachrichtenagentur oder Tageszeitung tatsächlich mit Redaktionsschluss in wenigen Stunden verbunden ist. Und dass eine grobe Antwort, aber mit passender Zielrichtung, in vielen Fällen besser ist als gar keine. Hier leisten die Kollegen aus der Unternehmenskommunikation bei ihren Ansprechpartnern im Personalressort wie auch anderen Abteilungen des Hauses immer wieder Aufklärungsarbeit – zumal die Ansprechpartner immer wieder wechseln. Übersetzungsarbeit ist außerdem im eher wörtlichen Sinne zu leisten, was die Verständlichkeit von Texten im Blick auf das jeweilige Medium und

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die Zielgruppe betrifft. Eine große Boulevard-Tageszeitung braucht die Informationen anders aufbereitet als ein wöchentliches Nachrichtenmagazin. Hier rangeln Kommunikatoren und Fachexperten wie Arbeitsrechtler mitunter um Formulierungen. Die einen wollen es möglichst exakt mit allen Feinheiten, die anderen eher vereinfacht und umgangssprachlich. Ob sich die Mühe gelohnt hat, zeigt sich dann darin, ob und wie die Inhalte vom Medium aufgegriffen wurden. Ein Dauerbrenner ist auch die Frage danach, was das Unternehmen bestimmen darf und was der Journalist. Fakten und Zitate können abgestimmt werden, nicht aber die Wertung der Journalisten oder gar die Überschrift eines Zeitungsartikels, die zudem von einem Schlussredakteur stammen kann, der den Beitrag selbst womöglich nur überflogen hat.

Rolle von HR-PR für die interne Kommunikation Bei der Allianz haben die Pressesprecher aber auch eine interne Aufgabe: Sie sind Ansprechpartner für das Personalressort bei Fragen der internen Kommunikation zu Personalthemen. Gemeinsam erarbeiten sie Kommunikationspläne und -konzepte, wenn es beispielsweise um ein neues System der Zielvereinbarung geht oder darum, eine gesundheitliche Präventivmaßnahme einzuführen oder über den Abschluss von Verhandlungen mit den Betriebsräten zu berichten. Ebenso entstehen eigene Produkte in der Zusammenarbeit mit dem Personalressort, so etwa der Personal- und Sozialbericht, Flyer und Broschüren oder auch der Personalteil in den Geschäftsberichten. Eine besonders enge Zusammenarbeit besteht zudem bei allen Aktivitäten zum Veränderungsmanagement. Hier gilt es Maßnahmen zu entwickeln, zu konzipieren und im Hause zu kommunizieren, die den Veränderungsprozess unterstützen und den Mitarbeitern eine Orientierung bieten. Dies können besondere Qualifizierungsmaßnahmen sein, Dialogveranstaltungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern oder Intranetgestützte Tools, um sich beim Übergang in neue, veränderte Strukturen und Arbeitsumfelder besser zurechtzufinden.

Personalabteilung oder Unternehmenskommunikation? Die Allianz hat sich entschieden, die Pressearbeit zu Personalthemen in der Unternehmenskommunikation anzusiedeln. Einige der Vorteile wurden bereits oben angesprochen. Ein weiterer ist die Möglichkeit, Personalthemen „huckepack“ zu ganz anderen Presseaktivitäten zu nehmen, wenn Pressesprecher oder Vorstände anderer Ressorts mit Journalisten sprechen. Auch wenn es eigentlich um ein Produkt-Thema geht, warum

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nicht bei dieser Gelegenheit die Botschaft mit platzieren, welche interessanten Berufsfelder an der Produktentwicklung beteiligt sind und welche Einstiegschancen es dort gibt? Die Unternehmenskommunikation ist auch dafür verantwortlich, dass das Unternehmen mit einer Stimme spricht und sich die verschiedenen Botschaften an die unterschiedlichen Stakeholder nicht widersprechen (One-Voice-Strategie). Die Pressesprecher der verschiedenen Unternehmensbereiche (bei der Allianz für die Produktgeber der Sach-, Lebens- und privaten Krankenversicherung, für Vertrieb und eben für Personal) tauschen sich ständig über ihre Aktivitäten untereinander aus und besprechen, welcher Journalist beziehungsweise welches Medium für welche Themen in Frage kommen könnte. Umgekehrt ist auch jeder Personaler immer ein Botschafter des ganzen Hauses und er spricht letztlich nicht nur eine einzelne Zielgruppe (wie potenzielle Bewerber) an, sondern wird von allen Stakeholdern gehört – auch von Kunden oder Aktionären. Letztlich mag es gute Gründe für beides geben: eine Ansiedelung der Öffentlichkeitsarbeit zu Personalthemen in der Unternehmenskommunikation oder auch im Personalressort. Erfolgreich wird dies in beiden Fällen nur sein, wenn die Funktionen eng miteinander verzahnt sind und die oder der für Pressearbeit Verantwortliche sich mit der Klientel der Journalisten und deren Arbeitsweise auskennt. Die Pressesprecher Personal bei der Allianz waren immer sehr eng mit dem Personalressort verbunden. Zum einen organisatorisch, etwa durch Teilnahme an den Ressortrunden mit dem Personalvorstand und den Personal-Fachbereichsleitern, zum anderen durch vielfältige Kontakte zu den einzelnen Experten bei Personal, Mitarbeit in Projekten etc. Unerlässlich ist es, ein persönliches Netzwerk zu knüpfen, um sich auch außerhalb formalisierter Meetings immer wieder informell auszutauschen. Hier hängt viel von den handelnden Personen ab.

Standards und Guidelines der Kommunikation Die Allianz hat in der Kommunikation weltweit gültige Mindeststandards. Dazu gehört beispielsweise, beim Kontakt mit Journalisten nicht wissentlich zu lügen – nie! Es gilt außerdem: Die Allianz antwortet jeder Journalistin und jedem Journalisten – immer! Sie oder er hat ein Recht auf eine Reaktion, egal was wir zum Thema sagen können.

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Manchmal gibt es hausintern eine Tendenz zum Vorsichtigen: „Müssen wir denn hierauf antworten …?“ Ein „die Allianz machte keine Angaben“ oder „die Allianz wollte sich hierzu nicht äußern“ sollte auf jeden Fall vermieden werden. Solche Aussagen sind eigentlich immer unnötig. Es gibt klare Regeln, die man auch erläutern kann: „Zu Marktgerüchten nehmen wir grundsätzlich keine Stellung. Bitte haben Sie dafür Verständnis.“ Oder: „Wir befinden uns mit diesem Thema noch in der Projektphase. Sobald dazu Entscheidungen gefallen sind, informieren wir gerne.“

Personalthemen im Fokus – HR-PR in Krisenzeiten Wie sieht es nun mit der Öffentlichkeitsarbeit in schwierigen Zeiten aus? Die Allianz hat 2006 einen Stellenabbau angekündigt, verbunden mit einer über drei Jahre dauernden Neuordnung der Versicherungsgesellschaften in Deutschland, um eine noch bessere Kundenorientierung zu erreichen und neues Wachstum zu ermöglichen. Damit waren Personalthemen auf einen Schlag per se im Mittelpunkt des Medieninteresses, und zwar dauerhaft. In der Folgezeit waren die Pressesprecher Personal neben den anderen Pressesprechern ganz besonders gefragt. Was bedeutet dieser Abbau, wie geht er vonstatten? Welche Positionen nehmen die Betriebsräte ein, wie ist das Prozedere der Verhandlungen mit den Betriebsräten? Gibt es einen Sozialplan, wie sieht er aus? Personalthemen zuhauf, ohne dass gleich immer eine Antwort auf alles parat war, solange die Gespräche der Betriebspartner noch liefen. Wichtig war in dieser Zeit vor allem die Prozesskommunikation: Was geschieht wann in welcher Reihenfolge? Der professionelle und permanente Wissensdurst der Journalisten nach neuen Fakten konnte, nachdem Grundinformationen zum aktuellen Stand gegeben wurden, nicht ständig mit neuen Inhalten gestillt werden, wohl aber mit einer Kommunikation zu den nächsten Schritten. Und das braucht in einem Konzern mit mehreren Arbeitgebergesellschaften und zahlreichen Betriebsratsgremien an verschiedenen Standorten eben seine Zeit. Zunächst ging es nach Ankündigung des neuen Beschäftigungs- und Standortkonzepts der Allianz darum, mit den Betriebsräten die nächsten Schritte zu besprechen und später dann Verhandlungen zu den Teilinteressenausgleichen aufzunehmen. Immerhin sollte das ganze Unternehmen für die Zukunft umgebaut werden. Während das Personalressort alle Hände voll zu tun hatte, um auf der operativen Seite Dutzende, ja Hunderte von Details mit den Betriebsratsgremien zu klären und entsprechende Vorbereitungen der personalwirtschaftlichen Umsetzung zu treffen, kam die Unternehmenskommunika-

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tion kaum zur Ruhe, weil das öffentliche Interesse an der Allianz in den Monaten nach Ankündigung des neuen Standort- und Beschäftigungskonzepts kaum nachließ. Plötzlich sah sich die Allianz einer vorher so nie gekannten kritischen Öffentlichkeit gegenüber, die sich auch in öffentlichen Protesten der Belegschaft zu den Umbauplänen und durchaus auch zur Kommunikationspolitik äußerte. Ein Lernfeld für alle Beteiligten. Man kann alles immer besser machen, aber im Nachhinein sieht man vieles klarer als im Wirbel der Ereignisse bei einem deutschlandweiten Unternehmensumbau von riesiger Komplexität. Und was für jeden Personaler auf der Hand liegt, ist hausintern und extern zunächst nicht klar: Solange noch Gespräche mit Betriebsratsgremien und der Arbeitgeberseite laufen, kann inhaltlich kaum etwas gesagt werden. Das wiederum lässt sich durchaus erläutern und begründen. Und wie sieht es in solchen Zeiten mit dem Arbeitgeber-Image aus? Geht das dabei nicht den Bach hinunter? Leider hat ein solcher Unternehmensumbau, verbunden mit dem Verlust von Arbeitsplätzen, tatsächlich negative Auswirkungen. Das Arbeitgeber-Image in den diversen Rankings hat sich für die Allianz zwischenzeitlich merklich verschlechtert. Hier kommen mehrere Faktoren zusammen, die die Allianz mit anderen Unternehmen in einer ähnlichen Situation teilt: Das Unternehmen stellt in einer solchen Phase zumindest in den traditionellen Versicherungsbereichen kaum noch ein (Vertrieb ist hier immer eine Ausnahme), Personalmarketing-Aktivitäten fallen deshalb geringer aus, und die Berichterstattung zum Personalabbau in den Medien hat auch nicht gerade einladende Wirkung. Gerade aber in dieser Zeit hat sich jedoch bewährt, immer wieder auch mit ganz „normalen“ Personal-Themen in die Presse zu gelangen und Journalisten zu kontaktieren, zum Beispiel zu Qualifizierungsthemen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Gesundheitsmanagement und vielem mehr. Dies schafft gemeinsam mit den Presseaktivitäten rund um die Produkte und Dienstleistungen der Allianz ein gewisses Gegengewicht zum zeitweilig alles dominierenden Thema der Restrukturierung. Mittlerweile ist die Neuordnung der Allianz Deutschland mit gutem Erfolg weit vorangeschritten. Der Personalabbau ist so gut wie abgeschlossen – sozialverträglich und ohne Ausspruch von betriebsbedingten Beendigungskündigungen. Die Pressearbeit gerät wieder in ruhigeres Fahrwasser und das Interesse an „normalen“ Themen der Allianz wächst spürbar.

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Fazit Zusammenfassend lassen sich drei Thesen – auch als Plädoyer zu verstehen – formulieren: 1. HR-PR lohnt sich. Die Wirkung ist positiv für das Unternehmen als Ganzes und fördert auch das Image der Personalfunktion nach innen ins eigene Haus. Im Blick auf externe Wahrnehmung sind große Unternehmen sicherlich im Vorteil, kleinere müssen stärker auf sich aufmerksam machen. 2. HR-PR ist eine Sache für Profis. Egal, in welchem Bereich angesiedelt: Dies ist keine Aufgabe für „nebenbei“, sondern braucht Zeit, Kapazität und erfordert professionelles Handeln. 3. HR-PR ist eine strategische Aufgabe. Sie muss in die Gesamt-Kommunikationsstrategie des Unternehmens eingebettet sein, den Schwerpunkten des Personalressorts dienen und auch den Zielen des Gesamtunternehmens.

Allianz Deutschland AG Die Allianz Versicherung wurde 1890 in Berlin gegründet und konzentrierte sich zunächst auf das Sachversicherungsgeschäft. Knapp 120 Jahre später ist die Allianz Gruppe einer der größten Finanzdienstleister der Welt und betreut in mehr als 70 Ländern über 80 Millionen Kunden – in der Schaden- und Unfallversicherung, der Lebens- und Krankenversicherung, im Asset Management und im Bankgeschäft. Im Jahr 2006 hat sich die Allianz AG in eine europäische Aktiengesellschaft (Allianz SE) umgewandelt. Im selben Jahr startete die Neuordnung des Versicherungsgeschäfts in Deutschland. Sie wird im Herbst 2008 weitgehend abgeschlossen sein und hat zum Ziel, noch genauer auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und neues Wachstum zu ermöglichen. Unter dem Dach der neu gegründeten Allianz Deutschland AG wurden die Versicherungsaktivitäten der Sach-, Lebens- und Krankenversicherung gebündelt und der Vertrieb in einer eigenen Gesellschaft, der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG (ABV), zusammengefasst. Die rund 28.000 Mitarbeiter erwirtschaften etwa ein Viertel des Umsatzes der Allianz Gruppe. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet die Umstrukturierung einen tiefgreifenden Wandel. Einschneidend ist vor allem der damit verbundene Abbau von insgesamt 5.700 Arbeitsplätzen, über den in den

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Medien ausführlich berichtet wurde. Er ist mittlerweile weitgehend abgeschlossen und wurde mit einvernehmlichen Maßnahmen umgesetzt. Um auch in Zukunft als vertrauenswürdigster Partner für Finanzdienstleistungen wahrgenommen zu werden und die Position als Nummer eins im Markt langfristig zu sichern, entwickelt sich die Allianz immer stärker vom Kostenerstatter hin zum Problemlöser. Beispiele dafür sind umfangreiche Assistance-Leistungen, neue spartenübergreifende Produkte für die Generation 55+ oder die so genannten Bankagenturen, in denen Kunden sowohl in Versicherungs- als auch Finanzfragen ganzheitlich beraten werden.

Interview mit Christoph Fay (Deutsche Lufthansa AG)

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Messbare Erfolge fürs Arbeitgeberimage Christoph Fay, Leiter Hochschulmarketing, Deutsche Lufthansa AG, im Gespräch mit Manfred Böcker

Sie sind Fachmann für Hochschulmarketing. Warum beschäftigen Sie sich überhaupt mit Aufgabenstellungen der PR? Die PR arbeitet mit klassischen Instrumenten der Kommunikation mit Zielgruppen, wie zum Beispiel Ingenieuren, Informatikern und Wirtschaftswissenschaftlern. Unsere Hochschulmarketingstrategie setzt auf intensive Kommunikation mit unseren Bewerberinnen und Bewerbern sowie unseren Mitarbeitern, deshalb nutzen wir auch PR-Instrumente. Denn die Außen- und Innenwirkung von PR führt zu einer hohen Attraktivität als Arbeitgeber und zur Bindung von Mitarbeitern.

Was war ihr größtes Aha-Erlebnis, als Sie anfingen, sich mit dem Thema HR und PR zu beschäftigen? Die Wirkung von PR war in unserem Bewerbermanagement unmittelbar messbar. So konnten wir durchgängig bei der Platzierung von Artikeln in Wirtschaftsmagazinen den Traffic auf unserer Karriereseite von im Durchschnitt 5.900 Klicks auf bis zu 9.000 Klicks pro Tag steigern. Des Weiteren können wir das an der Zahl der Bewerbungen ablesen, die täglich hereinkommen. Natürlich können wir nicht zu hundert Prozent eine Wechselwirkung nachweisen, aber die Korrelation von Veröffentlichungen und signifikantem Anstieg der Klicks spricht sehr für eine Wirkung von PR. Mit der Intensität der Veröffentlichungen stieg auch die Arbeitgeberattraktivität von Lufthansa in den Arbeitgeber-Rankings.

Welche Rolle spielt die Pressearbeit im Zusammenhang mit der Hochschulmarketingstrategie und -praxis bei der Deutschen Lufthansa? Die Pressearbeit spielt eine ergänzende Rolle. Die Instrumente, die im Rahmen der Hochschulmarketingstrategie und -praxis angewandt wer-

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den, richten sich in erster Linie an die Zielgruppe der Hochschulabsolventen. Aufgabe der Pressearbeit ist es, die Inhalte des Hochschulmarketings in den Medien zu platzieren und so der breiten Öffentlichkeit vorzustellen. Sie ist damit ein zweiter „Kanal“, über den Nachwuchskräfte auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden.

Was sind die wichtigsten aktuellen Herausforderungen beim Thema Öffentlichkeit und Arbeitgeberimage bei der Deutschen Lufthansa? Lufthansa ist ein Unternehmen mit einer nachhaltigen, durchaus aber je nach Zeitpunkt unterschiedlich intensiven Nachfrage nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die größte Herausforderung ist daher die richtige Dosierung von PR in unterschiedlichen Marktsituationen.

Wie ist das Verhältnis von PR und Personalwerbung bei Ihnen? Was kann Ihrer Erfahrung nach HR-PR leisten, was die übliche Personalimagewerbung nicht leisten kann, wo liegen die Grenzen? PR und Personalwerbung sind zwei Seiten derselben Medaille. Sie müssen aus verschiedenen Blickwinkeln die Attraktivität des Arbeitgebers Lufthansa beleuchten und dabei aus einem Guss sein. HR-PR setzt auf eine nachhaltige Wirkung von positiven Assoziationen mit einem Arbeitgeber. Die Personalwerbung setzt auf eine kurzfristige Aktivierung eines Interessenten oder eines Bewerbers für das Unternehmen oder eine bestimmte ausgeschriebene Stelle. Insofern hat HR-PR eine nachhaltigere Wirkung und ist der Türöffner für ein erfolgreiches Recruiting.

Seit wann betreiben Sie bei der Lufthansa eine aktive PR zu Personalthemen, was war der Anlass dafür? Der Anlass war die Krise der Airlinebranche nach dem 11. September 2001. Damals haben wir alle Marketingbudgets eingefroren und nach wirkungsvollen Kommunikationsmitteln gesucht, die unsere Produkte im Bewusstsein unserer Kunden und Bewerber weiter fest verankern sollten. Das perfekte Krisenmanagement der Lufthansa hat uns dabei sehr geholfen. Es gelang uns klar zu machen, gerade auch in den Medien, dass Lufthansa ein Unternehmen ist, das auch in der Krise fair mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht.

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Sie betreiben PR in Personalfragen aus dem Personalbereich heraus. Warum dort und nicht in der Unternehmenskommunikation? Aus dem Personalbereich heraus betreiben wir Öffentlichkeitsarbeit, die unsere Zielgruppen, Hochschüler und Hochschulabsolventen, aber auch Serviceprofis und Piloten anspricht. Die Zyklizität der Luftfahrtbranche bringt es mit sich, dass wir große Schwankungen in der Nachfrage von Serviceprofis und Piloten haben, aber immer eine gleich bleibende Nachfrage nach Hochschulabsolventen. Danach richtet sich auch die PR-Arbeit, die in der Segmentierung der einzelnen Zielgruppen differenziert und entsprechend die unterschiedlich starke Nachfrage steuert. Die Pressearbeit für die einzelnen Mitarbeitergruppen wird in enger Abstimmung mit den entsprechenden Fachbereichen in HR, den darauf spezialisierten Kollegen der Unternehmenskommunikation und den Personalmarketiers betrieben. Dadurch wird gewährleistet, dass wir eine einheitliche und nachhaltige Ansprache gegenüber den Medien haben.

Wie arbeiten Sie mit Ihrer Unternehmenskommunikation zusammen? In regelmäßigen Meetings stimmen wir die Themen mit der Unternehmenskommunikation ab. Der Impuls dafür kommt aus dem Personalmarketing, das diese Aktivitäten steuert. Nach der Abstimmung entwerfen wir gemeinsam einen Fahrplan, den wir dann über das Jahr abarbeiten. Aktuelle Themen, die andere Unternehmensbereiche an uns herantragen, berücksichtigen wir natürlich auch. Durch intensiven Austausch aller Beteiligten entsteht so eine Pressemeldung oder auch ein Hintergrundbericht. Die Unternehmenskommunikation verfasst diese Pressetexte und übernimmt auch den Versand beziehungsweise die direkte Ansprache von Journalisten. Das bedeutet nicht, dass die PR-Aktivitäten für das Personalmarketing ein Nebengeschäft sind: In Zielvereinbarungen der einzelnen Mitarbeiter des Personalmarketings werden Anzahl und Inhalte der Veröffentlichungen festgeschrieben und am Jahresende auch gemessen.

Welches sind die wichtigsten Grundsätze und Methoden in Ihrer PR-Strategie? Wichtigster Grundsatz in der Pressearbeit sind Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Kontinuität. Inhalte sollten schnell und offen kommuniziert werden, nur so erhält man sich die Glaubwürdigkeit bei den entsprechenden Zielgruppen und weckt Interesse für die verschiedenen Themen.

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Welche Maßnahmen und Materialien setzen Sie vorwiegend ein? Instrumente, die in der Pressearbeit eingesetzt werden, sind vor allem Pressemeldungen und Interviews. Auch Hintergrundgespräche mit Journalisten sind sinnvoll, um komplexe Themen zu erläutern.

Welche Rolle spielen persönliche Kontakte zu Journalisten? Wie pflegen Sie diese Kontakte? Kontakte zu Journalisten baut die Unternehmenskommunikation auf, Interviews mit mir vermitteln die Kollegen dort. Das ist vor allem deshalb von Vorteil, weil den Journalisten auf diese Weise immer ein Ansprechpartner für Rückfragen zur Verfügung steht, sollte ich einen vollen Terminkalender haben und bis zum Redaktionsschluss nicht verfügbar sein. Zudem stehen die Kollegen ohnehin auch zu anderen Themen mit den Journalisten in Kontakt, so dass man bereits miteinander bekannt ist.

Auf welche Themen setzen Sie? Wichtig ist, dass wir immer das Ohr am Kunden haben. Studierende haben vielfältige Anliegen an ihren künftigen Arbeitgeber. Wir geben Antworten auf Fragen, die sie uns stellen. Dabei stehen Themen wie WorkLife-Balance, die Angebote der Lufthansa School of Business und unser nachhaltiges Performance-Messsystem im Blickpunkt der Bewerberinnen und Bewerber.

Was haben der Deutschen Lufthansa bislang die PR-Aktivitäten in Sachen Personal gebracht? Die nachhaltige und messbare Steigerung der Arbeitgeberattraktivität geht meines Erachtens wesentlich auf diese Aktivitäten zurück. Sie hat zu einer Steigerung von qualifizierten Bewerbungen und entsprechend geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern geführt.

Ihre wichtigsten Lernerfahrungen in der Pressearbeit zu Personalthemen: Welche drei Ratschläge würden Sie Ihren Kollegen in anderen Unternehmen mit auf den Weg geben? Erstens ist es wichtig, ein gutes Produkt und interessante Inhalte zu schaffen, die es zu kommunizieren gilt. Zweitens sollten Fachbereich und Unternehmenskommunikation immer in engem Austausch stehen, damit sich beide Seiten über aktuelle Inhalte stets auf dem Laufenden halten.

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Drittens müssen Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Kontinuität in der Kommunikation gewahrt werden.

Deutsche Lufthansa AG Knatternd nehmen die zwei Propeller ihren Dienst auf, die „Convair 340“ beschleunigt zügig, bevor sie sanft von der Hamburger Startbahn Richtung München abhebt. Der Start der LH 104 am 1. April 1955 schrieb Geschichte: Mit dem Flug von Hamburg über Düsseldorf und Frankfurt nach München nahm die neu gegründete Deutsche Lufthansa AG als erste einheimische Fluggesellschaft nach dem Zweiten Weltkrieg den Linienflugverkehr über Deutschland auf. Inzwischen hat sich das Unternehmen von einer staatlichen Fluggesellschaft zu einem voll privatisierten Luftfahrtkonzern entwickelt. Qualität und Innovation, Sicherheit und Zuverlässigkeit sind zu den Markenzeichen der Deutschen Lufthansa AG geworden. Neben dem Kerngeschäft, der Passage, ist Lufthansa in den Geschäftsfeldern Logistik, Technik, Catering und IT-Services erfolgreich aktiv. Insgesamt zählen über 400 Beteiligungsgesellschaften aus der ganzen Welt zu dem Aviation-Konzern. Die Konzernflotte umfasst derzeit 513 Flugzeuge und bietet 208 Destinationen in 81 Ländern an. Mehr als 63 Millionen Passagiere weltweit geben uns jährlich ihr Vertrauen. Insbesondere das Engagement, das Können und die Servicebereitschaft unserer rund 105.000 Mitarbeiter weltweit sind unsere größten Stärken. Dank einer konsequenten Ausrichtung nach wirtschaftlichen und strategischen Kriterien hat sich die Lufthansa gegenüber ihren Wettbewerbern gut positioniert und gehört zu den finanziell gesündesten Unternehmen der Branche. 2007 erwirtschaftete der Konzern einen operativen Gewinn von 1,378 Mrd. Euro. Der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Mayrhuber lenkt seit Juni 2003 zusammen mit Stefan Lauer (Mitglied des Vorstands, Ressort Aviation Services und Human Resources) und Stephan Gemkow (Mitglied des Vorstands, Ressort Finanzen) den Aviation-Konzern. Quelle: Deutsche Lufthansa AG

Elke Ickenstein und Markus Siebenmorgen (Bayer AG)

Messbare Erfolge fürs Arbeitgeberimage

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Mit einer Stimme sprechen Elke Ickenstein, Referatsleiterin Personal/Soziales im Bereich Unternehmenspolitik und Presse, und Markus Siebenmorgen, Referent „Publications“ im Bereich Corporate Human Resources & Organization, Bayer AG

Als eines der traditionsreichsten deutschen Industrieunternehmen besitzt Bayer einen international überdurchschnittlichen Bekanntheitsgrad und eine auch auf den Arbeitsmärkten fest etablierte Unternehmensmarke. Konstant hohe Bewerberzahlen, vordere Platzierungen in den unterschiedlichen Absolventenbefragungen sowie die bislang uneingeschränkte Fähigkeit zur Deckung des Personalbedarfs zeigen, dass Bayer insgesamt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird. Gleichwohl gewinnt die aktive Vermarktung eines positiven Arbeitgeberimages auch für unser Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Im weltweiten Wettbewerb um Fachkräfte und Hochschulabsolventen kann ein stark diversifiziertes Unternehmen wie Bayer – anders als etwa ein Automobilhersteller – seine Anziehungskraft nicht über ein einziges, emotional besetztes Produkt erlangen, sondern muss potenziellen Bewerbern eine breitere Perspektive auf das Unternehmen, seine Werte und Leistungen für die Mitarbeiter eröffnen. Dies gilt umso mehr, als die Arbeitgeberkonkurrenz in dem relativ kleinen Markt für naturwissenschaftlich-technische Absolventen und Spezialisten besonders intensiv ist.

HR-Kommunikation und Employer Branding Der Personalbereich trägt mit seinen Leistungen und Instrumenten – vom Vergütungspaket über Sozialleistungen und Arbeitszeitmodelle bis hin zur Personalentwicklung und Altersvorsorge – entscheidend zur Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber bei. Die öffentlichkeitswirksame Darstellung der Personalarbeit leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Schaffung einer starken, positiv besetzten Arbeitgebermarke und hilft auf diese Weise, leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und gesuchte Talente sowie Experten zu einer Bewerbung zu motivieren.

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Mit einer Stimme sprechen

Aus diesem Grund wurde bereits Mitte der achtziger Jahre damit begonnen, die Bayer-Personalkommunikation deutlich zu intensivieren. Ein wichtiger Schritt war dabei die Schaffung des zentralen Referats „Personal und Soziales“ innerhalb der Konzernkommunikation. Die bis dahin übliche Bearbeitung dieses Themengebiets durch Kommunikationsreferenten unterschiedlicher Fachgebiete hatte sich zunehmend als unzureichend erwiesen, der wachsenden Nachfrage nach fundierten und unternehmensweit gültigen Informationen in der erforderlichen Geschwindigkeit gerecht zu werden. Dies zeigte sich beispielsweise in der beginnenden gesellschaftlichen Diskussion über die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, in deren Folge 1989 bei Bayer die erste entsprechende Gesamtbetriebsvereinbarung abgeschlossen wurde. Deren Inhalte und Bedeutung intern wie extern zu vermitteln, war eine der ersten Herausforderungen der neu organisierten Bayer-Personalkommunikation. Mit dem grundlegenden Konzernumbau in den Jahren nach 2002 entstanden neue organisatorische Einheiten in der Bayer-Unternehmenskommunikation sowie eine „Communications Community“ (Bild 1). Deren Regelwerk bestimmt die Zusammenarbeit von Holding, Teilkonzernen, Servicegesellschaften sowie Landesgesellschaften. Die Konzernkommunikation im Corporate Center der Bayer Holding legt die Kommunikationspolitik und -strategie auf Konzernebene fest. Hier werden wesentliche Unternehmensbotschaften erarbeitet und Kommunikationsinhalte formuliert. Der Bereich sorgt dafür, dass der Konzern in der Öffentlichkeit mit „einer Stimme“ spricht („One-Voice-Policy“). Der

Bild 1 Die Mitglieder der „Communications Community“ des Bayer-Konzerns

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Bild 2 Die HR-Kommunikation ist eine Kernfunktion innerhalb von Corporate Communications.

Leiter Corporate Communications ist gleichzeitig der Leiter der Communications Community. Die externe Kommunikation von Personalthemen verblieb auch nach der Neuausrichtung von Bayer innerhalb der Konzernkommunikation in der Abteilung „Corporate Policy & Media Relations“ (Bild 2) und erfolgt weiterhin – bis auf wenige Ausnahmen – zentral für den gesamten BayerKonzern in Deutschland.

Enge Kooperation von Unternehmenskommunikation und HR Wie alle Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens ist auch die HR-Kommunikation auf einen stetigen Informationsfluss und direkte Kontakte in die jeweilige Fachabteilung angewiesen. Bei Bayer gewährleistet dies die Funktion „Publications“ innerhalb von Corporate Human Resources & Organization, die mit einem erfahrenen Kommunikationsexperten besetzt ist. Dort werden Daten und Fakten aus den einzelnen Bereichen der Personalfunktion vorgehalten, koordiniert abgefragt, sprachlich aufbereitet und für die weitere Verwendung durch die Unternehmenskommunikation bereitgestellt. Die Platzierung dieser Scharnierfunktion im „Center of Expertise“, dem Kompetenzzentrum innerhalb des Bayer-Personalbereichs, gewährleistet

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einen umfassenden Überblick über die HR-Organisation und eine enge Vernetzung mit den unterschiedlichen Abteilungen und Funktionen (Bild 3). Dadurch kann auch ein kurzfristiger Informationsbedarf zu einem HR-Thema schnell befriedigt werden. Das Spektrum der direkt verfügbaren Ansprechpartner reicht dabei von den strategisch-konzeptionellen Fachleuten in den vier Centers of Expertise über die Konzernorganisation und die operativ tätigen Business Partner bis hin zu den unterschiedlichen Experten im HR Shared Service Center und natürlich der HR-Leitung. Weitere wichtige Partner in der Personalkommunikation sind das Bayer-Hochschulmarketing sowie die mit der Berufsausbildung, Teilen der Fortbildung sowie verschiedenen sozialen Dienstleistungen im BayerKonzern betraute Servicegesellschaft Currenta. Auch zu diesen Abteilungen bestehen enge Kontakte und ein regelmäßiger Austausch zu aktuellen Themen. Durch diese Form des Zusammenwirkens von Konzernkommunikation und Personalfunktion verteilt sich die tägliche Medienarbeit auf zwei professionelle Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmensbereichen. Die Arbeitsteilung entlastet die Konzernkommunikation von internen Recherchen und ermöglicht es, Anfragen von Journalisten mit der erforderlichen Schnelligkeit und Tiefe zu beantworten. Zugleich beschleunigt

Bild 3 Eine enge Verbindung von Corporate Communications und Human Resources Organization kennzeichnet die Strukturen der Personalkommunikation in der Bayer AG.

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diese Konstruktion notwendige Abstimmungs- und Autorisierungsprozesse, was ebenfalls der Reaktionsgeschwindigkeit und der Qualität der veröffentlichten Informationen und Stellungnahmen zugutekommt.

Themenmanagement und Strategie in der HR-Kommunikation In den Anforderungen eines modernen Personalmarketings an die Öffentlichkeitsarbeit zu Personalthemen wird gelegentlich zwischen einem reaktiven Anfragemanagement einerseits und einer proaktiven EmployerPR andererseits differenziert. In der Praxis sind dies für uns keine scharfen Gegensätze, sondern die zwei ineinander übergehenden und aufeinander aufbauenden Elemente eines ganzheitlichen Verständnisses von HRKommunikation. Denn im Kern geht es stets um die Bereitstellung eines für die Öffentlichkeit interessanten Informationsangebots als unverzichtbare Grundlage jeder wirksamen Unternehmenskommunikation. Die Verbindung beider Elemente und damit der Schlüssel für eine erfolgreiche HR-Kommunikation ist aus unserer Sicht ein systematisches Themenmanagement. Auf seiner Basis lassen sich die für das Unternehmen relevanten Themen in Medien, Politik und Gesellschaft identifizieren und zielgerichtet bearbeiten. Für Bayer bestimmen gegenwärtig folgende Themen die Agenda der Personalkommunikation: • Unternehmensspezifische Strategien für den demografischen Wandel • Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Familie und Beruf • Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg • Berufsausbildung und Fachkräftenachwuchs • Fortbildung und Entwicklungsmöglichkeiten • Betriebliche Altersvorsorge und Vermögensbildung • Chancen für Hochschulabsolventen und Führungskräftenachwuchs Das Themenmanagement wirkt in zwei Richtungen. Mit seiner Hilfe lassen sich einerseits frühzeitig Themen erkennen, die vorwiegend von außen an Bayer herangetragen werden und einer politischen Reaktion seitens des Unternehmens bedürfen. Andererseits lassen sich Themen identifizieren, über die sich die Interessen, Standpunkte und nicht zuletzt die Stärken und Vorzüge von Bayer als Arbeitgeber aktiv in die öffentliche Diskussion einbringen lassen. Ein Beispiel für gelungenes Themenmanagement und die erfolgreiche Nutzung der Chancen auch der klassischen Pressearbeit bot in jüngster Zeit die politische Debatte um eine angemessene Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg und die Möglichkeiten zur betrieblichen

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Vermögensbildung. Medienanfragen zu beiden Themen ermöglichten uns mehrfach, in der Öffentlichkeit auf das Rekordniveau der variablen Einmalzahlungen für unsere Beschäftigten im Jahr 2008 und die bis 1953 zurückreichende Tradition unseres Aktienbeteiligungsprogramms für Mitarbeiter aufmerksam zu machen.

Instrumente und Wirkungen aktiver Medienansprache Daneben bedienen wir uns selbstverständlich auch des gesamten Instrumentariums einer proaktiven Kommunikation von Themen und -Informationen aus dem Bayer-Personalbereich. So veröffentlichen wir beispielsweise regelmäßig Pressemitteilungen über die Ausbildungsaktivitäten von Bayer, über die Rekrutierung und Förderung von Schulabgängern, Fachkräften und Hochschulabsolventen sowie über die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Darüber hinaus informieren wir über Innovationen in den Bereichen Work-Life-Balance, Diversity und Compliance. Meldungen über erhaltene Preise und Auszeichnungen für unsere Personalarbeit oder die gemeinnützigen Aktivitäten der verschiedenen Bayer-Stiftungen finden insbesondere in den standortnahen Medien große Resonanz und leisten damit auch einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen Verankerung und Akzeptanz unseres Unternehmens. Pressegespräche und Interviews mit hochrangigen Personalverantwortlichen ergänzen unsere Instrumente zur direkten Medienansprache. In der Regel steht bei einer Veröffentlichung zu den beruflichen Chancen im Unternehmen (Bild 4) zunächst deren kurzfristige redaktionelle Verwertung in der Absolventenpresse und im redaktionellen Umfeld des Stellenmarkts der großen Tageszeitungen im Vordergrund. Doch mindestens ebenso wichtig sind uns deren hintergründige Botschaften und Informationen über Bayer als Arbeitgeber, die für Journalisten einen Anreiz zum Dialog mit der Kommunikationsabteilung darstellen. Ein Ergebnis dieser kombinierten Kommunikationsstrategie sind gute Kontakte zu zahlreichen Redaktionen und freiberuflichen HR-Journalisten.

Erfahrungen und Konflikte in der HR-Kommunikation Es wäre freilich ein naives Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit, wenn wir von Journalisten eine unkritische Übernahme unserer Informationen oder eine stets affirmative Berichterstattung zu HR-Themen erwarteten. Allerdings stoßen wir auch in unserer Personalkommunikation gelegentlich auf grundsätzliche Vorbehalte gegenüber einem Großunternehmen wie Bayer, die sich in einer einseitig-selektiven oder stark verkürzten Wiedergabe ausführlicher Stellungnahmen äußern. Nachträglich feststellen zu müssen, dass zuvor sorgfältig zusammengestellte Informationen in

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Bayer AG Communications 51368 Leverkusen Deutschland Tel.: 0214 30-1 www.presse.bayer.de

Presse-Information Fach- und Führungskräfte gesucht:

Bayer: Exzellente Chancen für Hochschulabsolventen Unternehmen verstärkt Talentsuche Naturwissenschaftler, Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler im Fokus

Leverkusen, 29. August 2007 – Die Teilkonzerne und Servicegesellschaften der Bayer AG suchen intensiv nach talentiertem Führungskräftenachwuchs und erfahrenen Fachkräften. Das Unternehmen verstärkt daher seine Recruiting-Aktivitäten und ist in den kommenden Monaten auf zahlreichen Jobmessen und Absolventenkongressen vertreten. Hier besteht Gelegenheit zum persönlichen Gespräch mit Fachleuten aus den einzelnen Unternehmensbereichen und des BayerHochschulmarketings. „Wir bieten jährlich rund 250 ambitionierten Absolventen und Young Professionals der unterschiedlichsten Fachrichtungen attraktive Einstiegsmöglichkeiten und interessante Karrierechancen“, erklärt Jan H. Peters, Personalchef der Bayer AG. Bis zum Jahresende wolle Bayer noch etwa 100 Uni- und Fachhochschulabsolventen gewinnen. Als Pharma- und Chemie-Unternehmen rektrutiere Bayer nicht nur Naturwissenschaftler und Ingenieure für die unterschiedlichen Forschungs- und Technologiebereiche, sondern stelle verstärkt auch Wirtschaftswissenschaftler ein, betont Peters. Direkteinstieg für Berufsanfänger Zahlreiche Möglichkeiten zum Direkteinstieg ins Unternehmen bietet Bayer derzeit vor allem qualifizierten Naturwissenschaftlern, Ingenieuren und IT-Spezialisten. Chemiker oder Biologen haben etwa bei Bayer CropScience hervorragende Chancen, beispielsweise als Laborleiter in der Forschung. Bayer Technology Services sucht aktuell rund 30 Ingenieure verschiedener Fachrichtungen wie zum Beispiel - 1/2 -

Bild 4 Beispiel aktiver Medienansprache: Presseinformation „Exzellente Chancen für Hochschulabsolventen“ (August 2007)

teilweise sinnentstellender Weise zur Stützung einer offenbar von vornherein feststehenden Artikeltendenz verwendet wurden, gehört sicher zu den negativen Erfahrungen in der Pressearbeit zu Personalthemen. Als großes Unternehmen müssen wir mit solchen Widrigkeiten in der Kommunikation bis zu einem gewissen Grad leben. In der Berichterstattung über einzelne unserer Mitarbeiter sind wir indessen verpflichtet, die strikte Beachtung von Persönlichkeitsrechten und journalistischen Sorgfaltspflichten zu verlangen. Ein Beispiel aus jüngerer Zeit:

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Auf Anfrage eines Wirtschaftsmagazins vermittelten wir ein Gespräch mit einem leitenden Mitarbeiter aus dem Forschungsbereich. In dem späteren Artikel wurde dem mit Bild und vollem Namen porträtierten Laborleiter jedoch ein Gehalt zugeschrieben, das weit über dessen tatsächlichem Verdienst lag. Dabei war die Vergütung in dem vorangegangenen Interview gar nicht angesprochen worden – das vermeintliche Jahresgehalt entstammte angeblich einer Marktstudie. Eine solche Vorgehensweise macht alle Beteiligten zu Verlierern: Die überhöhte Gehaltsangabe bringt den Mitarbeiter in seinem beruflichen und privaten Umfeld in peinliche Erklärungsnöte, Bayer als Arbeitgeber wird innerhalb seiner Branche unterstellt, mit überzogenen Verdienstaussichten um gesuchte Experten zu werben, und das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Medium wird nachhaltig beschädigt. Negative Erfahrungen wie diese können auf Dauer zudem die bislang hohe Bereitschaft von Beschäftigten verringern, sich den Medien als Interviewpartner oder Testimonial zur Verfügung zu stellen. Eine abnehmende Kooperationsbereitschaft vonseiten der Mitarbeiter läge jedoch weder im Interesse von Journalisten noch der Unternehmenskommunikation.

Employer-PR als strategische Herausforderung Personalkommunikation im Sinne von Employer-PR braucht Journalisten als Multiplikatoren. Sie mit einem seriösen Informationsangebot von Bayer als attraktivem Arbeitgeber zu überzeugen und für eine ausgewogene Berichterstattung zu gewinnen, ist ein substantieller Beitrag der HRKommunikation zu einem glaubwürdigen Employer Branding. Wir sehen uns für diese strategische Herausforderung konzeptionell und organisatorisch gut vorbereitet und sind deshalb zuversichtlich, der Arbeitgebermarke Bayer auch künftig ein attraktives Profil verleihen zu können.

Bayer AG Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Die wirtschaftlichen Aktivitäten sind in den drei Teilkonzernen HealthCare, CropScience und MaterialScience gebündelt, die in ihren Bereichen jeweils eine führende Marktposition einnehmen. Die zentralen Servicefunktionen sind in drei Dienstleistungsgesellschaften zusammengefasst: Bayer Business Services, Bayer Technology Services und Currenta. Die Teilkonzerne und Gesellschaften arbeiten eigenverantwortlich unter der Führung einer Managementholding – der Bayer AG mit Sitz in Leverkusen. Sie definiert die gemeinsamen Werte, Ziele und Strategien des gesamten Konzerns.

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Der Konzernvorstand wird bei der strategischen Führung des Unternehmens vom Corporate Center unterstützt. Im Jahr 2007 beschäftigte Bayer weltweit 106.200 Mitarbeiter – davon 39.100 in Deutschland – und erzielte einen Umsatz von 32,4 Mrd. Euro.

Interview mit Heike Ambaum (Henkel)

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Menschen-Geschichten aus dem Unternehmen erzählen … Heike Ambaum, Pressesprecherin HR, Henkel, im Gespräch mit Manfred Böcker

Was ist das Besondere am Arbeitgeber Henkel? Wer bei Henkel arbeitet, hat es mit der ganzen Welt zu tun: Weltweit arbeiten Menschen aus über 110 Nationen zusammen. Henkels multinationale Projektteams sehen ihre Aufgabe darin, das Wachstum des Unternehmens mit einer globalen Strategie, lokalem Fokus und sozialer Verantwortung sicherzustellen. Für Henkel ist Diversity Management ein strategischer Erfolgsfaktor im internationalen Wettbewerbsumfeld: Wir begreifen die Unterschiede der Mitarbeiter nach Alter, Herkunft und Geschlecht als Chance für das Unternehmen und steuern die Vielfalt seiner Teams.

Teilen Sie die Besonderheiten und Pluspunkte des Arbeitgebers Henkel auch systematisch der Außenwelt mit? Selbstverständlich. Henkel hat das schon immer gemacht. PR hat in diesem Zusammenhang allerdings enorm an Bedeutung gewonnen. Deshalb gibt es bei Henkel seit etwa drei Jahren die Position einer Pressesprecherin für HR-Themen.

Aus welcher Motivation heraus betreiben Sie bei Henkel HR-PR? HR-Kommunikation ist ein wichtiges Instrument zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Diese wiederum zahlt nachhaltig in die Dachmarke von Henkel ein. Mit den Mitteln der HR-PR gelingt es uns maßgeblich, den Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages voranzutreiben. Die Positionierung von Henkel als Top-Arbeitgeber hat vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs um Fach- und Führungskräfte sowie des demografischen Wandels eine große Bedeutung für den Geschäftserfolg des Unternehmens. Jedes Unternehmen möchte auch in Zukunft gute Mitarbeiter gewinnen und binden. HR-PR leistet hier in Kombination mit den Personalmarketingmaßnahmen einen sehr wichtigen Beitrag.

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Können Sie diesen besonderen Beitrag von HR-PR näher erläutern? Der HR-PR bei Henkel liegt eine umfassende Strategie zugrunde. Systematisch präsentieren wir mit Daten, Fakten und Menschen-Geschichten das Unternehmen als Arbeitgeber, der sowohl interessante Karriere- als auch Zukunftsperspektiven bietet. Direkte Zielgruppen von HR-PR sind die nationalen und internationalen Medien, die HR-Geschichten abdrucken oder senden. Für diese möchten wir jederzeit Ansprechpartner sein.

Welche Rolle spielt HR-PR in Ihrem Unternehmen dabei aus der Perspektive des Gesamtimages des Unternehmens? Die Dachmarke Henkel wurde als gemeinsame Orientierungs- und Identifikationsplattform für alle Unternehmensbereiche und Marktaktivitäten entwickelt. Eine starke Corporate Brand erzeugt in direkter Wirkung bei den Mitarbeitern ein Wir-Gefühl. Die eindeutig und unverwechselbar positionierte Unternehmensmarke repräsentiert das Unternehmen in seiner Gesamtheit nach außen. Neben der unternehmensinternen Verwendung hat die Unternehmensmarke ebenso eine strategische Bedeutung für die Kommunikation nach außen. Die aktive Kommunikation von arbeitgeberrelevanten Unternehmensthemen mit Mitteln der PR stützt natürlich auch die Unternehmensmarke, wenn ich diese als Gesamtheit von Vorstellungen und Assoziationen betrachte, die die Menschen mit der Marke Henkel verbinden. Die Arbeitswelt bei Henkel ist eine Dimension dieser Marke.

Nun führt der Weg in die Köpfe der Menschen über die Medien. Auf welche Medien zielen dabei Ihre PR-Aktivitäten? Die klassische Pressearbeit richtet sich nicht nur an die HR-Fachpresse, also die Medien und Journalisten, die sich explizit mit dem Thema Personal auseinandersetzen. Alle Mediengattungen erkennen, so ist derzeit unser Eindruck, zunehmend die hohe Bedeutung von Personalthemen. Die Journalisten und nicht zuletzt die Öffentlichkeit interessieren sich verstärkt für interessante Karrieren und die Menschen hinter den Produkten, Marken, Prozessen und Innovationen von bekannten Unternehmen.

Wie erklären Sie sich dieses gestiegene Interesse? Es gibt in der Öffentlichkeit ein großes Interesse an Geschichten aus der Welt der Arbeit. Das ist ein Thema, das fast jeden betrifft: Egal ob man in einem Arbeitsumfeld tätig ist oder sich für Jobs und Karrieremöglichkeiten interessiert. Die Medien reagieren darauf zunehmend mit neuen Formaten. Sie entwickeln zum Beispiel Serien oder Infokästen für bestimmte

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Berufsgruppen oder loben Preise zu Themen wie Karriere, Ausbildung, Familie & Beruf und vielem mehr aus. Als Pressestelle haben wir die Chance, über diese Kanäle unsere Menschen-Geschichten zu positionieren. Zitate von Mitarbeitern oder Reportagen aus dem Arbeitsalltag transportieren die Unternehmenskultur und werden als verlässliche und authentische Quelle wahrgenommen.

Sie haben vorhin auch die internationalen Medien erwähnt. Wie sehen hier Ihre HR-PR-Aktivitäten aus? Die Unternehmenskommunikation bei Henkel ist global aufgestellt. Wir stehen in regelmäßigem Kontakt zu unseren Kommunikations-Kolleginnen und -Kollegen in der Welt. Bei jedem relevanten HR-Thema wägen wir ab, ob wir dieses Thema auch international positionieren möchten. Es gibt eindeutig internationale Themen, zum Beispiel die Ernennung einer globalen Diversity-Managerin, die eine internationale Verbreitung rechtfertigen. Diese Meldung senden wir an alle wichtigen internationalen Medien in englischer Sprache und jedes Land, in dem wir vertreten sind, wird diese Meldung lokal in der Landessprache verbreiten. Dann gibt es eindeutig lokale Themen, wie der Start der neuen Azubis, der nur auf lokaler Ebene kommuniziert wird. Wie so oft gibt es Mischformen. Das heißt, am Hauptsitz in Düsseldorf geben wir zum Beispiel, wie jüngst passiert, einer französischen Karrierezeitung ein Interview mit einer französischen Kollegin, die derzeit in Deutschland arbeitet. Dieses Gespräch führte ich zusammen mit meiner PR-Kollegin aus Frankreich.

Die Arbeitgeberattraktivität von Henkel spielt in Ihren Aktivitäten eine zentrale Rolle. Dennoch ist HR-PR bei Henkel nicht im Personalmarketing, sondern in der Unternehmenskommunikation angesiedelt. Warum hat sich das Unternehmen für diese Variante entschieden? HR-PR ist ein fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation von Henkel und genießt in dieser Funktion die uneingeschränkte Unterstützung des Top-Managements. Die Unternehmenskommunikation verfügt über eine im ganzen Hause anerkannte Expertise für eine strategisch ausgerichtete Kommunikation. Hier entsteht die Verbindung zu den Medien, hier werden die langfristigen Kontakte zu Journalistinnen und Journalisten gepflegt. HR-PR ist in ein globales Kommunikations-Team eingebunden, das unter anderem die gesamte Finanz-, Marken- und Standortkommunikation betreut. So können wir sicherstellen, dass sich die Aktivitäten im Zusammenhang mit HR-PR perfekt in unsere kommunikative Gesamtarchitektur einfügen. Dadurch entstehen natürlich auch Synergien im

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Hinblick auf andere PR-Themen, die wir auf mögliche HR-Dimensionen überprüfen können.

Auf welcher Grundlage arbeiten Sie mit HR zusammen? Das Ziel, über strategische PR-Arbeit Henkel als Top-Arbeitgeber zu positionieren, ist parallel in HR und in der Kommunikationsabteilung entstanden. Mit diesem gemeinsamen Interesse ist die wichtigste Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit gegeben.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit praktisch? Wir stehen in engem Austausch. Ungeachtet enger Terminpläne achten wir darauf, uns sehr regelmäßig persönlich zu treffen, um aktuelle Themen zu besprechen. Dabei diskutieren wir Erfolge und Verbesserungsmöglichkeiten, tauschen Erfahrungen aus und planen künftige Aktionen, wie zum Beispiel Veranstaltungen für die Presse. Auch die Kolleginnen und Kollegen aus der internen Kommunikation sind in diese Prozesse eng eingebunden.

Das klingt ja recht locker. Klappt das quasi automatisch oder gibt es fixierte Standardprozesse? Ganz ohne Standards geht es dabei natürlich nicht. Wir reden ja hier über eine auf Nachhaltigkeit angelegte Praxis, die einen langen Atem und viel Planung braucht. Also: Die regelmäßigen Treffen finden wöchentlich in engerem Kreis und monatlich in einer etwas größeren Runde an einem Jour fixe statt. Daran nehmen jeweils Kolleginnen und Kollegen aus der internen und externen Kommunikation sowie aus HR teil. Das sind die Kolleginnen und Kollegen, die innerhalb von HR für das Employer Branding verantwortlich sind. Sie sind bei allen kommunikationsrelevanten Themen unsere direkten Anlaufstellen. Neben regelmäßigen Treffen tauschen wir uns natürlich bei Bedarf auch auf Zuruf aus. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn es Presseanfragen zu Personalthemen gibt, die meist schnell, oft sogar tagesaktuell beantwortet werden müssen. Solche Anfragen, nehmen wir zum Beispiel die Frage nach einem bestimmten Berufsbild bei Henkel, laufen zunächst in der Unternehmenskommunikation ein und werden dann in enger Rücksprache mit HR von uns bearbeitet, wobei unsere Kontaktperson bei HR die in Frage kommenden Experten oder Kollegen aus der Abteilung identifiziert und informiert. Über die Jahre, in denen Henkel strategische HRPR leistet, hat sich auf diese Weise ein Fundus an geeigneten Ansprech-

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Menschen-Geschichten aus dem Unternehmen erzählen …

und Interviewpartnern herausgebildet. Dieser wird ständig aktualisiert, erweitert und überarbeitet.

Sie warten ja nicht nur passiv darauf, dass Journalisten anrufen und etwas zu Personalthemen wissen möchten. Wie funktioniert bei Ihnen das aktive Themenmanagement? Wir stellen uns immer wieder die Fragen: Was sind unsere Botschaften? Mit welchen Kernbotschaften will sich Henkel als Arbeitgeber positionieren? Die Antworten darauf sind nicht immer einfach zu finden, zumal sie jeden Unternehmensbereich, jede Abteilung, ja im Prinzip jeden einzelnen Mitarbeiter bei Henkel betreffen. Henkel ist ein international tätiges Unternehmen. Dementsprechend vielfältig sind die Themen. Wenn wir es schaffen wollen, in der Öffentlichkeit als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, müssen wir unsere Themenvielfalt reduzieren – und zwar auf wichtige Alleinstellungsmerkmale. Daran arbeitet das Kommunikationsteam eng zusammen mit der Employer-Branding-Abteilung. Das Kommunikationsteam beobachtet regelmäßig alle relevanten Medien und das politische und ökonomische Umfeld im Sinne des sogenannten Issue Managements. Das heißt, PR antizipiert und identifiziert Trends in der Öffentlichkeit und macht sie für HR-Kommunikation nutzbar. Der beklagte Fachkräftemangel, Karrierechancen von Frauen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Prinzip „Diversity“ – das alles sind Themen, die uns in jüngster Zeit verstärkt in den Medien begegnen und die auch Henkel kommunikativ vermitteln möchte. Gleichzeitig liefern unsere Personalkollegen Themen, die bei Henkel gerade aktuell sind – zum Beispiel, wenn eine neue betriebliche Kindertagesstätte gebaut wird oder ein Workshop für Henkel-Praktikanten geplant ist. Zur besseren Übersicht wird für solche Events ein gemeinsamer Veranstaltungskalender gepflegt.

Was passiert, wenn Sie Themen als bedeutsam für HR-PR identifiziert haben? Wir bereiten diese Themen zunächst unabhängig von aktuellen Presseanfragen auf. Dadurch haben wir bei der täglichen Arbeit den Vorteil, bei Anfragen von Journalisten wie bei der aktiven Ansprache auf eine Fülle von Material zurückgreifen zu können. Gemeinsam mit HR erarbeiten wir Themenpläne, an denen sich langfristig unsere Aktivitäten orientieren. Eine Ansprache der Journalisten erfolgt aktiv über Presseinformationen und individuelle Direktansprachen über persönliche Kontakte, deren Pflege – das weiß jeder PRler – ungemein wichtig für eine erfolgreiche Pressearbeit ist. Pressegespräche finden entweder zu längerfristig relevan-

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ten Themengebieten statt oder bei aktuellen Anlässen – so geschehen bei dem Finale der „Henkel Innovation Challenge“, Henkels internationalem Studentenwettbewerb zum Thema Innovationen. HR als wichtiges Themengebiet der Unternehmenskommunikation hat auch Einzug gehalten in unseren Online-Presseraum im Internet. So integriert Henkel neben den Themengebieten „Produkte & Marken“ oder „Sponsoring“ auch die Rubrik „Work Life Balance“, die druckfähiges Fotomaterial und TV-Filmmaterial für Journalisten bietet. Aktuelles und professionelles Material hilft den Journalisten und Redakteuren bei der Umsetzung ihrer Recherchen und erhöht die Chance auf Abdruck oder Ausstrahlung.

Wie bereiten Sie die Themen auf, gibt es dort einen besonderen Stil? Zunächst einmal produzieren wir kein Werbematerial. Die Themen bereiten wir journalistisch auf. Das heißt, im Mittelpunkt steht immer der Nachrichtenwert für die Medien. Dann gilt der Grundsatz, dass wir Mitarbeiterbeispiele in den Mittelpunkt der Kommunikationsaktivitäten stellen. Diese sogenannten Testimonials sollen Emotionen auslösen. Mitarbeiter sind Botschafter des Unternehmens: Es ist immer noch die authentischste und ehrlichste Art, den Medien ein Unternehmen als Arbeitgeber zu präsentieren.

Sie beschäftigen sich jetzt seit etwa drei Jahren mit strategischer HR-PR. Was sind Ihre wichtigsten Lernerfahrungen aus dieser Zeit? Bei allen PR-Maßnahmen muss die Rücksicht auf die Mitarbeiter und Kollegen an erster Stelle stehen. In der Kommunikation der – immer auch besonders sensiblen – Personalthemen benötigt man Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen. Schließlich geht es um Kolleginnen und Kollegen, das heißt Menschen aus dem eigenen Arbeitsumfeld. Insbesondere bei Porträts sollten die Interviewten Gelegenheit bekommen, ihre Zitate ab- und dem Fotomaterial zuzustimmen. Das ist nur dann möglich, wenn wir mit Journalisten persönlich und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Des Weiteren muss bei jeder Information, die nach „draußen“ geht, sichergestellt sein, dass diese Inhalte auch intern bekannt sind. Wir können nur das nach außen verkaufen, was wir innerhalb des Unternehmens leben. Die Mitarbeiter sind die besten Fürsprecher für ein Unternehmen – und sie haben Anspruch darauf, bei jedem relevanten Thema über die Medien der internen Kommunikation zuerst informiert zu werden.

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Zu welchem Ergebnis hat HR-PR bislang geführt? Medienresonanzanalysen zeigen uns, dass sich die intensive HR-PR-Praxis der vergangenen Jahre für Henkel ausgezahlt hat. Darüber hinaus haben wir unsere Kompetenzen und Potenziale im Hinblick auf das Thema deutlich gesteigert. Wir verfügen über einen umfangreichen Medienverteiler, der ein Spektrum von der Lokalpresse bis zu den überregionalen, auflagenstarken Medien abdeckt. Darüber hinaus umfasst er auch die vielen freien Journalisten, die HR-Themen recherchieren. Die Ansprechpartner in der Unternehmenskommunikation für HR-Fragen sind intern wie extern anerkannt. Das ist besonders wichtig, denn schnelle Reaktionszeiten entscheiden über den Erfolg unserer Öffentlichkeitsarbeit. Uns gelingt es immer – auch sehr kurzfristig – Mitarbeiter vor die Kamera zu bringen oder als Gesprächspartner für Medien zu gewinnen. Denn die Pressesprecher sind im Haus als kompetente Begleiter solcher Interviews etabliert. Das notwendige Vertrauen ist also da.

Henkel Der internationale Konsumgüterhersteller Henkel zählt zu den FortuneGlobal-500-Unternehmen und ist in drei Geschäftsfeldern aktiv: Waschund Reinigungsmittel, Kosmetik und Körperpflege sowie Adhesives Technologies (Klebstoff-Technologien). Mit mehr als 55.000 Mitarbeitern weltweit und Marken und Technologien, die in 125 Ländern verfügbar sind, erzielte Henkel im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von 13.074 Mio. Euro. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Düsseldorf, wobei 80 Prozent der Mitarbeiter außerhalb Deutschlands tätig sind. Damit ist Henkel eines der am stärksten international ausgerichteten Unternehmen in Deutschland. Der Unternehmensleitsatz „Henkel – A Brand like a Friend“ – unterstreicht die Vision, mit Marken und Technologien das Leben der Menschen leichter, besser und schöner zu machen. Quelle: Henkel

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Einfach anfangen! Tipps zum Einstieg in die Praxis

HR-PR erfolgreich gestalten: 10 Tipps

1. Der frühe Vogel fängt den Wurm. Derzeit packen längst nicht alle das Thema HR-PR systematisch und mit der strategisch gebotenen Langfristigkeit an. Wenn Sie jetzt eine HR-PRStrategie und -Praxis in Ihrem Unternehmen implementieren, profitieren Sie noch vom Frühaufsteher-Effekt. Wenn Sie so lange warten, bis HR-PR verbreitet ist wie das Schalten von Arbeitgeber-Imageanzeigen oder die Finanzkommunikation in börsennotierten Unternehmen, wird es wesentlich schwerer für Sie, sich Gehör zu verschaffen.

2. Nur für gute Arbeit gibt’s Applaus. Beachten Sie die Reihenfolge: Tue Gutes und rede darüber. Identifizieren Sie Themen aus der Arbeitswelt, bei denen Ihr Unternehmen Vorreiter ist oder zumindest im Vergleich zu anderen gut abschneidet. Abstrahieren Sie dabei immer von der Innenperspektive der Personalarbeit im Unternehmen: Was für Ihren HR-Bereich bahnbrechend ist, ist es aus externer Sicht manchmal nur bedingt.

3. Langer Atem zahlt sich aus. Denken und planen Sie langfristig. Entscheiden Sie zunächst, welche Themen Sie aktiv positionieren möchten und welche Sie für eventuelle Anfragen aufbereiten. Planen Sie im Sinn eines aktiven Managements Themen in Jahresperspektive und sorgen Sie dafür, dass dieser Jahresplan eingehalten und ständig aktualisiert wird.

4. Interne Vernetzung sichert den Erfolg. Bringen Sie die Beteiligten aus HR und PR zusammen. Am besten arbeitet es sich an dem Thema, wenn der Personalvorstand die entsprechenden Aktivitäten ebenso rückhaltlos unterstützt wie die Leitung der Unterneh-

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HR-PR erfolgreich gestalten: 10 Tipps

menskommunikation. Egal, wo letztlich die Verantwortlichkeit für HR-PR im Unternehmen lokalisiert ist: Beide Unternehmensbereiche brauchen im Idealfall einen festen Ansprechpartner für das Thema und institutionalisierte Formen des regelmäßigen Austauschs untereinander.

5. Die schöne Fassade braucht ein tragfähiges Prozessgerüst. Handwerklich gut gemachtes und von „Werbeblabla“ freies Pressematerial ist nur die halbe Miete. Der Erfolg von HR-PR entscheidet sich ebenso bei den Prozessen. Sorgen Sie zum Beispiel dafür, dass Presseanfragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden. Dazu braucht es interner Service Level Agreements, denen alle an HR-PR im Unternehmen Beteiligten zustimmen sollten.

6. Die erfolgreiche Ansprache ist genau auf die Journalistenzielgruppe zugeschnitten. HR-PR braucht Kontakte zu besonderen Journalisten. Unternehmenskommunikatoren, die plötzlich ihre Technik- und Finanzjournalisten auch mit Themen aus der Arbeitswelt des Unternehmens beglücken, werden damit keinen Erfolg haben. Ebenso wenig empfiehlt es sich, auf Themen der Arbeitswelt spezialisierte Journalisten über den großen Verteiler auch mit Produktinformationen und ähnlich unpassendem Material zu beliefern. Ebenso wichtig ist eine sorgfältig und kontinuierlich gepflegte Datenbank für diese Kontakte. Auch unter den auf Themen der Arbeitswelt spezialisierten Journalistinnen und Journalisten ist die Fluktuation hoch. Aus festen Journalisten werden freie – und manchmal auch umgekehrt. Hinzu kommen Mutterschutz, Elternzeiten und Ressortwechsel. Die Haltbarkeit auch eines sorgsam recherchierten Verteilers ist daher äußerst gering. Das allein stellt eine permanente Herausforderung dar, für die interne oder externe Ressourcen bereitstehen müssen.

7. Erfolgreiche HR-PR bindet freie Journalisten ein. Denken Sie auch an die immer zahlreicher werdenden freien Journalisten, je nach Schätzung ein Drittel bis ein Viertel aller Journalisten in Deutschland. Sehr viele Freie spezialisieren sich auf das Thema „Karriere/ Management“, das neben Finanz- und Immobilienthemen eine der tragfähigsten Sparten für die freiberufliche Journalistenexistenz darstellt. Wie alle Journalisten sind auch diese Journalisten Ihre Kunden. Und der Kunde ist König.

HR-PR erfolgreich gestalten: 10 Tipps

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8. Lesen, Lesen, Lesen und so ins Schwarze treffen. Lesen Sie systematisch und regelmäßig regionale und überregionale Tageszeitungen, Wirtschaftsmagazine und sämtliche Medien, in denen Sie Ihr Unternehmen als Arbeitgeber gerne wiederfinden würden. Das ist der erste Schritt, damit Sie bei Journalisten ins Schwarze treffen können. PRSpezialisten, die mit dem HR-Thema Neuland betreten, sollten auch die Personalfachpresse regelmäßig durchblättern, um ein Gespür für unternehmensübergreifende Trends in der Community zu bekommen.

9. HR-PR evaluieren und steuern. Binden Sie Ihre HR-PR-Aktivitäten in die in Ihrem Unternehmen verbreiteten Methoden zur Erfolgsmessung und -steuerung von Kommunikationsmaßnahmen ein. Häufig ist die Erfolgsmessung ein Totschlag-Argument notorischer Skeptiker. Lassen Sie sich nicht darauf ein, schauen Sie stattdessen genau darauf, wie es allgemein um das Controlling von Kommunikationsmaßnahmen in Ihrem Haus bestellt ist. HR-PR ist keine esoterische Geheimwissenschaft, die besonderer Controllingmaßnahmen bedarf. Wer mit HR-PR zugleich eine bahnbrechende Methodik zur Erfolgsmessung von Kommunikation einführen möchte, verhebt sich. Die Ansprüche an die Erfolgsmessung und -steuerung von HR-PR sollten in vernünftigem Verhältnis zum personellen und finanziellen Aufwand für diese PR-Aktivitäten stehen.

10. Interne Ressourcen prüfen, externe Spezialisten hinzuziehen. HR-PR-Arbeit braucht ausreichend menschliche Ressourcen und neben den Kapazitäten auch Spezialwissen und gute handwerkliche (journalistische) Fähigkeiten. Ist beides in Ihrem Unternehmen ausreichend vorhanden? Wenn Sie externe Unterstützung hinzuziehen: Achten Sie auf die Spezialisierung Ihres Beraters oder Ihrer Agentur. Es ist etwas grundlegend anderes, Öffentlichkeitsarbeit im Personalumfeld zu betreiben als eine erfolgreiche PR-Kampagne zur Markteinführung eines neuen Fitnessjoghurts zu launchen.

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HR-PR erfolgreich gestalten: 10 Tipps

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Dr. Manfred Böcker Unter dem Stichwort „Personal & PR“ berät Manfred Böcker Arbeitgeber und Personaldienstleister in Fragen der Öffentlichkeitsarbeit. Seit 2004 selbstständiger Kommunikationsberater, Texter und Journalist in Köln („Personal & Text“). Spezialisiert auf Aufgaben der internen und externen Kommunikation von Personalthemen. Zuvor mehrjährige Tätigkeit für das Karrierenetzwerk e-fellows.net. Zahlreiche Veröffentlichungen zu HR-Themen.

Bernhard Schelenz Bernhard Schelenz ist seit 2001 Geschäftsführer der Kommunikationsberatung Schelenz GmbH – Agentur für Personal und Unternehmenskommunikation. Vorher war der Sprachwissenschaftler und Politologe EtatDirector bei meiré und meiré (1992 bis 1996) sowie Leiter der Unit „Personalkommunikation“ bei Haas & Partner (1997 bis 2001). Seine Beratungsschwerpunkte sind Employer Branding/Recruiting, externe und interne Personalkommunikation. Mehrfach ausgezeichnet für Personalimage-Kampagnen.

Heike Ambaum Heike Ambaum, seit drei Jahren Corporate Communications Manager HR im Team der Externen Kommunikation bei Henkel. Die Position wurde 2005 neu geschaffen. Nach dem Studium der Sozialwissenschaften und anschließender Tätigkeit in verschiedenen PR-Agenturen vor 12 Jahren Eintritt bei Henkel. Seitdem in unterschiedlichen Bereichen der Externen Kommunikation des Unternehmens tätig.

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Bettina Blaß Bettina Blaß, seit 2003 selbstständige Wirtschaftsjournalistin mit dem Schwerpunkt Finanzen, Versicherungen, Immobilien und Karriere & Management. Dozentin für Online-Journalismus und Buchautorin. Vor der Selbstständigkeit angestellt beim Fernsehmagazin WISO und dem Online-Auftritt der Wirtschaftszeitschrift Capital. Kunden: Börse Online, Capital, Transmedia Verlag, Stuttgarter Zeitung, monster.de und andere. Kontakt: http://www.wirtschaft-verstehen.de

Professor Uta-Micaela Dürig Uta-Micaela Dürig absolvierte eine klassische Ausbildung zur Redakteurin und studierte anschließend berufsbegleitend am Institut für Kommunikationswissenschaften der Freien Universität Berlin. Seit Januar 2004 ist sie für die weltweite Kommunikation der Bosch-Gruppe verantwortlich und ist Honorar-Professorin der University of Management and Communication (UMC) in Potsdam/Berlin.

Christoph Fay Christoph Fay studierte Rechts- und Staatswissenschaften an den Universitäten in Regensburg, Lausanne und Bonn. Nach dem Studium Tätigkeit als Büroleiter des Dezernenten Personal, Recht und Wirtschaft der Stadt Frankfurt am Main. 1989 Wechsel zur Messe Frankfurt, dort als Leiter Messeservice tätig. Ab 2001 leitete er bei der Deutschen Lufthansa das Konzern-Personalmarketing. Seit 2003 dort für das Konzern-Hochschulmarketing und die Nachwuchsführungskräfteprogramme verantwortlich.

Regina Fuhrmann Regina Fuhrmann koordiniert die Aktivitäten der HR Alliance. Im Hauptberuf seit 2004 Geschäftsführerin der Initiative "Wege zur Selbst-GmbH", dort auch Mitglied des Vorstands. Zudem begleitet sie den Personalentwicklungsprozess in einer Kommunalverwaltung. Frühere Stationen: Personalleiterin, Leiterin Personalentwicklung, Beauftragte für Chancengleichheit und Gewerkschaftssekretärin.

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Dirk Haushalter Dirk Haushalter studierte Politik- und Sportwissenschaft sowie Englische Philologie in Münster und London. Nach dem Studium verantwortete er zuletzt die Kommunikation von CSR-Themen und der Stiftung von Vodafone Deutschland. Seit 2007 ist er als Pressesprecher verantwortlich für Personal- und Sozialthemen bei der Bosch-Gruppe in Stuttgart.

Elke Ickenstein Elke Ickenstein, kaufmännische Ausbildung bei Bayer und berufliche Praxis in einem mittelständischen Unternehmen. 1974 Einstieg in die Bayer-Öffentlichkeitsarbeit. Nach Assistenz und Trainings in verschiedenen PR- und Presse-Referaten Übernahme von Aufgaben in den Bereichen Produkt-PR, Standort- und Krisenkommunikation. Seit 1987 zuständig für HR-Kommunikation und seit 1992 Referatsleiterin Personal/Soziales im Bereich Unternehmenspolitik und Presse.

Tobias Köberlein Tobias Köberlein absolvierte nach einem Literatur- und Philosophiestudium ein Volontariat bei der auf Film und Fernsehen spezialisierten Agentur teleschau. Im Anschluss arbeitete er als freier Journalist mit dem Schwerpunkt Medien unter anderem für die Tageszeitung „tz“ und den Gong-Verlag. Derzeit schließt er den Aufbaustudiengang Journalismus an der Universität Mainz ab.

Dr. Lars-Peter Linke Lars-Peter Linke ist Leiter Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation bei der COGNOS AG (Hamburg) und Geschäftsführer der COGNOS International GmbH. Er unterrichtet das Fach PR im Studiengang Modejournalismus/Medienkommunikation an der AMD Akademie Mode & Design (Hamburg) und ist Gastdozent an der ISM University of Management and Economics in Vilnius. Er hat viele Beiträge zu den Themen PR, HR und Kommunikationsmanagement veröffentlicht.

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Oliver Maassen Oliver Maassen verantwortet heute für die UniCredit Group das Personalgeschäft der globalen Division Corporates. Zuvor war er zwei Jahre in Mailand für die Integration der Personalprozesse verantwortlich. Von 2002 bis 2006 Aufbau und Leitung des Talent Centers der HypoVereinsbank Group. Der langjährige Vorstandssprecher des Arbeitskreises Personalmarketing (dapm e. V.) ist im Beirat der Organisation aktiv und gehört zu den Gründungsmitgliedern der HR Alliance.

Thomas Reinhold Studium der Politologie und Linguistik des Englischen in Hannover, York/England und Tübingen. Volontariat beim „Südkurier“ Konstanz. Erst Lokal-, dann Politikredakteur. Online-Redakteur bei der „Wirtschaftswoche“, Politredakteur bei FAZ.NET. 2003 Wechsel ins Wirtschaftsressort der FAZ, dort seit 2006 bei „Beruf und Chance“ mit wachsender Freude an Themen rund um das Personalmanagement von Unternehmen.

Thomas Sattelberger Thomas Sattelberger ist seit 2007 Personalvorstand derDeutschen Telekom AG. Vorhergehende Karrierestationen waren Continental AG, Deutsche Lufthansa AG und Daimler-Benz AG. Seine Schwerpunkte liegen in der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit, dem internationalen Talentmanagement sowie dem Arbeitskostenmanagement. Er ist Vorsitzender der Personalexperten-Vereinigung Selbst GmbH und Mitinitiator der HR Alliance.

Stephanie Schütte Stephanie Schütte hat von November 2002 bis Ende Mai 2008 die Personalkommunikation bei der E.ON Energie AG in München aufgebaut und als Teamleiterin verantwortet. Zuvor arbeitete die Diplom-Kauffrau und ausgebildete Journalistin als Redakteurin im IDG Verlag sowie bei der Zeitschrift „wirtschaft & weiterbildung“ (Haufe Verlagsgruppe). Seit 1. Juni 2008 ist sie als Corporate Publishing Managerin bei der Hilti AG im liechtensteinischen Schaan tätig.

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Markus Siebenmorgen Markus Siebenmorgen, Studium der Politikwissenschaften, Geschichte und Medienwissenschaften, verschiedene wissenschaftliche und journalistische Tätigkeiten (unter anderem beim ZDF in Mainz und Frankfurt/ Main), PR-Volontariat und -Berater, seit 2006 Referent „Publications“ im Bereich Corporate Human Resources & Organization der Bayer AG.

Marion Stolzenwald Marion Stolzenwald arbeitet seit November 2003 als Pressesprecherin bei Vodafone Deutschland. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten gehören seit Ende 2006 auch die HR-Themen des Unternehmens. Langjährige PRErfahrung erwarb die gelernte Kauffrau vor ihrer Zeit bei Vodafone in verschiedenen Unternehmen der IT- und Telekommunikationsbranche, unter anderem bei Ericsson, Facit und Kyocera Electronics Europe.

Klaus Werle Klaus Werle hat Geschichte in Heidelberg und Exeter studiert. Er ist Absolvent der Henri-Nannen-Journalistenschule in Hamburg und arbeitete als Produktmanager für Procter & Gamble. Seit 2004 ist er Redakteur für die Ressorts Karriere und Trends beim „manager magazin“. Dort erscheint auch seine monatliche Kolumne „manager unterwegs“. Klaus Werle hat die Bücher „Deutschland-Puzzle. 20 Teile von ADAC bis Vollkornbrot“ sowie „Kein Kommentar! Notizen zur Sprache der Mächtigen“ veröffentlicht und lebt in Hamburg.

Reiner Wolf Reiner Wolf ist Leiter Interne Kommunikation bei der Allianz Deutschland AG und Pressesprecher für Personalthemen. Für die Allianz ist er seit 1998 tätig. 2001 war er für den Finanzdienstleister in den USA für Marketing und Kommunikation zuständig. Zuvor fungierte der katholische Diplom-Theologe nach journalistischer Ausbildung als Chefredakteur des Fachmagazins „management & seminar“, Verlag Neuer Merkur.

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