Herausforderung Verbandemanagement: Handlungsfelder und Strategien

Dieter Witt/Burkhard von Velsen-Zerweck/ Michael Thiess /Astrid Heilmair Herausforderung Verbändemanagement

AUS DER REIHE

Gabler Edition Wissenschaft

(Fortsetzung)

Gernot Seufert Verbandscontrolling Ansätze einer operativen Führungskoordination 1999. XXII, 385 S., 37 Abb., 45 Tab., Br. € 64,00 ISBN 978-3-8244-6850-8 Michael Urselmann Erfolgsfaktoren im Fundraising von Nonprofit-Organisationen 1998. XXVIII, 321 S., Br. € 55,90 ISBN 978-3-8244-6698-6 Burkhard von Velsen-Zerweck Dynamisches Verbandsmanagement Phasen- und krisengerechte Führung von Verbänden 1998. XX, 305 S., 107 Abb., 2 Tab., Br. € 54,00 ISBN 978-3-8244-6689-4 Dieter Witt, Claudia Eckstaller und Peter Faller (Hrsg.) Non-Profit-Management im Aufwind? Festschrift für Karl Oettle zum 75. Geburtstag 2002. XII, 167 S., Br. € 44,50 ISBN 978-3-8244-7565-0 Dieter Witt, Robert Purtschert und Reinbert Schauer (Hrsg.) Funktionen und Leistungen von Nonprofit-Organisationen 6. Internationales Colloquium der NPO-Forscher Technische Universität München 25. und 26. März 2004 2004. VI, 313 S., 28 Abb., 20 Tab., Br. € 39,90 ISBN 978-3-8244-8268-9

www.duv.de Änderung vorbehalten. Stand: September 2006.

Deutscher Universität-Verlag Abraham-Lincoln-Str. 46 65189 Wiesbaden

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Dieter Witt vertritt das Fach Dienstleistungsökonomik an der Technischen Universität München und leitet das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung. Prof. Dr. Burkhard von Velsen-Zerweck ist Direktor des Instituts für Management und Professor für Dienstleistungswirtschaft und Servicemanagement an der Hochschule Magdeburg-Stendal. Michael Thiess ist Managing Partner und Gründer der Unternehmensberatung MICHAELTHIESS Management Consultants. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Nonprofit-Organisationen, Gesundheitswesen und F&E. Astrid Heilmair ist Beraterin bei MICHAELTHIESS Management Consultants, München, und promoviert derzeit an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München, Professur für Dienstleistungsökonomik.

1. Auflage November 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Susanne Kramer / Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0266-7 ISBN-13 978-3-8349-0266-5

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Vorwort

Die Rahmenbedingungen für Verbände haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Ein Ende dieses Prozesses ist derzeit noch nicht abzusehen. Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, müssen sich Verbände mit diesen neuen Herausforderungen auseinandersetzen. In der wissenschaftlichen Forschung beschäftigt man sich schon seit geraumer Zeit damit, neue Wege in der Verbandslandschaft aufzuzeigen. Umfassende empirische Untersuchungen zum Stand des Managements in Verbänden fanden jedoch bislang nur vereinzelt und in ersten Ansätzen statt. Eine erste entsprechende Studie wurde 1996/97 am Seminar für Vereins- und Verbandsforschung der TU München durchgeführt. Fast 10 Jahre später bot sich 2005 für uns die Möglichkeit, eine aktualisierte Wiederauflage der damaligen Studie durchzuführen und wesentliche Bereiche des Verbandsmanagements neu zu beleuchten und im Zeitvergleich darzustellen. Neben der Präsentation der empirischen Ergebnisse setzten wir uns das Ziel, eine Art Handbuch des Verbandsmanagements zu schaffen, das Strategien und Handlungsempfehlungen, basierend auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft sowie den Ergebnissen der Umfrage für Verbandspraktiker und Interessierte des Nonprofit-Sektors aufzeigt. Als Orientierungshilfe wurde das Buch in drei Teile gegliedert. Der erste Teil bietet eine betriebswirtschaftliche Einordnung sowie Klärung des Begriffs „Verband“ und zeigt generelle Rahmenbedingungen und Ergebnisse auf. Im zweiten Teil werden zentrale Bereiche des Verbandsmanagements näher beleuchtet und im Kontext der empirischen Ergebnisse dargestellt. Dies ermöglicht die Ableitung von praxisorientierten Strategien und Handlungsempfehlungen. Der dritte und letzte Teil erläutert die methodische Vorgehensweise der durchgeführten Verbändeerhebung 2005. Eine Steigerung des Praxisbezugs erhält das Buch durch ausgewählte Praxisstatements von Persönlichkeiten aus dem Nonprofit-Bereich. Dadurch wird es möglich, dem Leser aufzuzeigen, wie gewisse Themen in der Praxis gesehen werden und wie mit Herausforderungen bereits umgegangen wird. Daneben betreffen einige Praxisstatements generelle Entwicklungstendenzen im Nonprofit-Sektor. Ohne die Unterstützung und Mithilfe von zahlreichen Personen wäre dieses Buch aber nicht so schnell und reibungslos entstanden: Bedanken möchten wir uns daher insbesondere bei Herrn Wolfgang Lietzau und Herrn Tim Richter, Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V., die uns nicht nur mit ihrem Fachwissen tatkräftig bei der

V

Vorwort

Umsetzung der Verbändeumfrage 2005 unterstützten. Weiterhin möchten wir uns bei Dr. Franziska Schulz-Walz, Dr. Hilmar Sturm und Dipl.-Kfm. Thomas Zitzmann für fachliche Diskussionen und Beiträge bedanken. Für statistische Ratschläge bedanken wir uns bei Dipl.-Kffr. Nicole Wildenauer. Ein Dank geht ebenfalls an Frau Susanne Kramer, die uns von Seiten des Gabler Verlags während der ganzen Zeit mit hilfreichen Tipps und Hinweisen zur Seite stand. Zuletzt möchten wir darauf hinweisen, dass aufgrund der hohen Praxisorientierung eine leichte Lesbarkeit des Buches für uns im Vordergrund stand und so versucht wurde, Literaturverweise möglichst sparsam zu verwenden.

München, im August 2006

Dieter Witt Burkhard von Velsen-Zerweck Michael Thiess Astrid Heilmair

VI

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................................... V Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... XIX Teil A:

Verbände aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre..................................................1

1

Vielfalt von Verbänden.............................................................................................3

1.1

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden ..........................................................................................................3 Praxisstatement: Rolle von Verbänden und Not-for-Profit-Organisationen in Markt und Gesellschaft (A. Hauser, D. Knoblauch) .............................................11

1.2

Verbände und ihre Funktionen .............................................................................15

1.2.1

Verbände als Nonprofit-Organisationen..............................................................16

1.2.2

Verbände als Dienstleistungsorganisationen ......................................................19

1.2.3

Verbände als demokratische Organisationen......................................................21

1.2.4

Verbände als Interessenorganisationen................................................................22

1.2.5

Verbände als wertgeprägte Gemeinschaften .......................................................24

1.2.6

Verbände als Aktionsräume für ehrenamtliches Engagement..........................24 Praxisstatement: Strategische Aufgaben der Verbände (H. Martell) ........................29

1.3

Typologie von Verbänden ......................................................................................37

1.3.1

Betätigungsfeld........................................................................................................37

1.3.2

Leistungsadressaten................................................................................................38

1.3.3

Tätigkeitsebene........................................................................................................38

1.3.4

Rechtsform ...............................................................................................................40

1.3.5

Art der Mitglieder ...................................................................................................40

VII

Inhaltsverzeichnis

1.4

Exkurs: Verbände als Gegenstand unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen................................................................................................................41

1.5

Aufgaben des Verbandsmanagements.................................................................43

Teil B:

Aktueller Stand und Handlungsfelder des Verbandsmanagements ...............47

2

Herausforderungen im Überblick.........................................................................49 Praxisstatement: Herausforderungen an Verbände (H.-J. Mürau) ...........................53

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements .............57

3.1

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren ........................................................58

3.1.1

Erfolgsbeurteilung ..................................................................................................58

3.1.2

Verwendete Erfolgsindikatoren ............................................................................59

3.1.3

Fazit und Handlungsempfehlungen ....................................................................64 Praxisstatement: Die Stimme der Stiftungen (W. Krull) ..........................................66

3.2

Wettbewerbssituation .............................................................................................71

3.2.1

Wer sind die stärksten Konkurrenten?.................................................................71

3.2.2

Worum wird konkurriert? .....................................................................................74

3.2.3

Fazit und Handlungsempfehlungen ....................................................................76

3.3

Finanzierung............................................................................................................77

3.3.1

Bedeutung von Einnahmequellen.........................................................................77

3.3.2

Zukünftiger Verbesserungsbedarf bei der Finanzierung...................................81

3.3.3

Fazit und Handlungsempfehlungen ....................................................................84

3.4

Leitbilder ..................................................................................................................85 Praxisstatement: Ein Leitbild für die Architektenkammer Berlin (I. Kuldschun)..... 88

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder .............................................91

4.1

Mitglieder und ihre unterschiedlichen Rollen ....................................................92

4.2

Mitgliederentwicklung und ihre Ursachen .........................................................95

4.3

Faktoren der Mitgliederzufriedenheit und Verbesserungsbedarf ....................98

4.4

Fazit und Handlungsempfehlungen ..................................................................101 Praxisstatement: Der Vorteil für das Mitglied ist entscheidend! (S. Weßling) .......104

VIII

Inhaltsverzeichnis

5

Dienstleistungsangebot ........................................................................................109

5.1

Dienstleistungsangebot – Herausforderung und Erfolgsindikator? ..............109

5.2

Zum Verhältnis kollektiver und individueller Dienstleistungen....................111

5.3

Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen ...................................114

5.3.1

Interessenvertretung/Lobbying...........................................................................114

5.3.2

Tarifpolitik..............................................................................................................115 Praxisstatement: Arbeitgeberverbände in Deutschland: Tarifpolitik als zentrales Dienstleistungsangebot (R. Göhner) .......................................................117

5.3.3

Öffentlichkeitsarbeit .............................................................................................121

5.3.4

Standards und Normen........................................................................................122

5.3.5

Information und Beratung ................................................................................... 123 Praxisstatement: Haus & Grund - Serviceoffensive und Neuorientierung (A. Stücke) ..............................................................................................................125

5.3.6

Aus- und Weiterbildung ......................................................................................129

5.4

Fazit und Handlungsempfehlungen ..................................................................129 Praxisstatement: Das Leistungsportfolio - organisches Wachstum oder stringente Profilbildung? (C. Graf von Waldburg-Zeil) .........................................131

6

Personalmanagement ...........................................................................................135

6.1

Herausforderung Mitarbeiter? ............................................................................135

6.2

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in Vergangenheit und Zukunft .............136

6.2.1

Hauptamtliche Mitarbeiter ..................................................................................136

6.2.2

Ehrenamtliche Mitarbeiter ...................................................................................138

6.3

Personalgewinnung ..............................................................................................139

6.3.1

Gewinnung hauptamtlichen Personals ..............................................................139

6.3.2

Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter ............................................................142

6.4

Qualifikationsfragen .............................................................................................145

6.5

Verhältnis zwischen Haupt- und Ehrenamt ......................................................146

6.6

Fazit und Handlungsempfehlungen ..................................................................147 Praxisstatement: Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt am Beispiel der DLG (C.-A. Bartmer) ..........................................................................150

IX

Inhaltsverzeichnis

7

Verbandskommunikation ....................................................................................155

7.1

Verbände als Kommunikations-Dienstleister....................................................155

7.2

Anspruchsgruppen von Verbänden ...................................................................156

7.3

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings ........157

7.4

Corporate Communication ..................................................................................164

7.5

Fazit und Handlungsempfehlungen ..................................................................165 Praxisstatement: Public Relations (PR) am Beispiel des Fundraising (C. Schenk) 168

8

Organisationsgestaltung ......................................................................................171

8.1

Verbandsorganisation im Kontext aktueller Entwicklungen ..........................171

8.2

Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen ......................................................175

8.2.1

Kooperationen .......................................................................................................175

8.2.2

Fusionen .................................................................................................................178

8.3

Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen ......................................................180

8.3.1

Design der Aufbauorganisation ..........................................................................180

8.3.2

Design der Ablauforganisation ...........................................................................184 Praxisstatement: Reorganisation als Netzwerkmanagement am Beispiel der Evangelischen Akademien in Deutschland (F. Grubauer) ................................ 187

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden ..............................................................................................................193

9.1

Wandel des Umfelds als Motor für verstärktes Risikomanagement ..............193

9.2

Risiken bei Verbänden..........................................................................................195

9.3

Status quo des Risikomanagements in Verbänden...........................................200

9.3.1

Regelmäßige Früherkennung von Risiken in Verbänden ................................200

9.3.2

Methoden zur Risikoerkennung und deren Effizienz......................................201

9.3.3

Analyse von Risiken .............................................................................................205

9.3.4

Maßnahmen zur Umsetzung und Förderung von Risikomanagement.........207

9.4

Fazit und Handlungsempfehlungen ..................................................................210 Praxisstatement: Vom Risikomanagement zum Chancenhandling und Qualitätsmanagement (E. Kuhn, U. Werner) .........................................................212

X

Inhaltsverzeichnis

Teil C:

Verbändeumfrage 2005 - Hintergrund und methodische Grundlagen .........217

10

Anliegen und Vorgehensweise............................................................................219

10.1

Zielsetzung.............................................................................................................219

10.2

Stichprobe und Methodik ....................................................................................220

10.2.1

Aufbau des Fragebogens......................................................................................220

10.2.2

Zeitpunkt, Auswahl, Größe und Repräsentativität der Stichprobe................221

10.2.3

Auswertungsdesign..............................................................................................221

10.2.4

Grunddaten der Verbände in der Stichprobe ....................................................224

10.3

Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“................................................................227

Literaturverzeichnis ............................................................................................................235 Stichwortverzeichnis ............................................................................................................249 Autorenverzeichnis ..............................................................................................................255 Verfasser der Praxisstatements ...........................................................................................257

XI

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1:

Verbände in der Presse........................................................................5

Abbildung 1-2:

Tätigkeitsfelder von Vereinen (nach Vereinsstatistik 2005)............6

Abbildung 1-3:

Beschäftigte im Nonprofit-Sektor (international) nach Tätigkeitsfeldern ..................................................................................9

Abbildung 1-4:

Beschäftigte im Nonprofit-Sektor (national) nach Tätigkeitsfeldern ..................................................................................9

Abbildung 1-5:

Ökonomische Sektoren .....................................................................17

Abbildung 1-6:

Leistungsarten und -beispiele im Überblick. .................................19

Abbildung 1-7:

Ehrenamtliches Engagement 1999 und 2004 .................................25

Abbildung 1-8:

Gliederungsprinzipien mehrstufiger nationaler Verbände..........39

Abbildung 1-9:

Betriebliche Funktionen in einem Verband ....................................45

Abbildung 2-1:

Herausforderungen des Verbandsmanagements im Zeitvergleich.......................................................................................51

Abbildung 3-1:

Modellhafter Prozess der Erfolgsplanung und -steuerung..........58

Abbildung 3-2:

Erfolgsindikatoren im Zeitvergleich ...............................................61

Abbildung 3-3:

Erfolgsindikatoren in Abhängigkeit von der Organisationsebene ...........................................................................62

Abbildung 3-4:

Konkurrenten in Abhängigkeit vom Verbandstyp........................73

Abbildung 3-5:

Ziele der Konkurrenz in Abhängigkeit von der Organisationsebene ...........................................................................74

Abbildung 3-6:

Ziele der Konkurrenz in Abhängigkeit vom Verbandstyp...........75

Abbildung 3-7:

Anteile einzelner Einnahmequellen am Gesamtbudget ...............79

Abbildung 3-8:

Erwarteter Anteil des Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget in Abhängigkeit vom Verbandstyp .................................................80

Abbildung 3-9:

Prognostizierte Entwicklung von Einnahmequellen ....................81

XIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-10:

Finanzieller Anpassungsbedarf in Abhängigkeit von Verbandstypen ...................................................................................83

Abbildung 3-11:

Existenz von Leitbildern in Abhängigkeit des Lebenszyklus ......86

Abbildung 3-12:

Leitbildverwendung von Verbandstypen im Zeitvergleich .........87

Abbildung 4-1:

Verband als Dienstleister. .................................................................92

Abbildung 4-2:

Verhältnis Verband – Mitglied bei unterschiedlichen Mitgliederrollen . ...............................................................................94

Abbildung 4-3:

Mitgliederentwicklung 2005 bezogen auf die Organisationsebene ...........................................................................96

Abbildung 4-4:

Verbesserungsbedarf gegenüber Mitgliedern aus Sicht der Verbandsführung ......................................................................100

Abbildung 5-1:

Erwartete Veränderungen beim Angebot individueller Dienstleistungen in Abhängigkeit vom Verbandstyp .................112

Abbildung 5-2:

Erwartete Veränderungen beim Angebot kollektiver Dienstleistungen in Abhängigkeit von Verbandstyp ..................113

Abbildung 6-1:

Verbesserungsbedarf bei den Mitarbeitern ..................................135

Abbildung 6-2:

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den letzten fünf Jahren .137

Abbildung 6-3:

Arten der Veränderungen, die in den nächsten fünf Jahren erwartet werden ...............................................................................138

Abbildung 6-4:

Probleme bei der Gewinnung hauptamtlichen Personals ..........140

Abbildung 6-5:

Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlichen Personals ..........143

Abbildung 6-6:

Indikatoren für das Verhältnis von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern......................................................................................147

Abbildung 7-1:

Verbandlliches Stakeholder-Portfolio am Beispiel eines Bundesverbandes ............................................................................157

Abbildung 7-2:

Zwei Kommunikationssäulen von Verbänden ...........................159

Abbildung 7-3:

Verbesserungsbedarf der Öffentlichkeitsarbeit 1996/97 und 2005 im Vergleich (Selbsteinschätzung)........................................161

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 8-1:

Lebenszyklusphasen der befragten Verbände .............................173

Abbildung 8-2:

Verbesserungsbedarf der Organisationsstruktur ........................180

Abbildung 8-3:

Schematische Darstellung der Organisationseinheiten eines Verbands ...........................................................................................182

Abbildung 9-1:

Stakeholder einer Nonprofit-Organsiation...................................195

Abbildung 9-2:

Risikoportfoliomatrix ......................................................................198

Abbildung 9-3:

Einordnung von Verbandsrisiken hinsichtlich existenzgefährdender Auswirkungen...........................................199

Abbildung 9-4:

Regelmäßige Früherkennung von Risiken ...................................200

Abbildung 9-5:

Effizienz von Maßnahmen zur Risikofrüherkennung ................204

Abbildung 9-6:

Effizienz von Maßnahmen zur Förderung von Risikomanagement .......................................................................... 209

Abbildung 10-1:

Stichprobenstruktur nach der Organisationsebene.....................225

Abbildung 10-2:

Stichprobenstruktur nach Organisationsebene und Verbandstypen .................................................................................226

Abbildung 10-3:

Stichprobenstruktur nach dem Lebenszyklus von Verbänden..227

XV

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1:

Mitgliedschaften der Bevölkerung Deutschlands in Verbänden ............7

Tabelle 1-2:

Nonprofit-Organisation und Profit-Organisation im Vergleich.............16

Tabelle 1-3:

Freiwilliges Engagement in verschiedenen Bereichen ............................26

Tabelle 1-4:

Aspekte der Verbandsforschung ................................................................41

Tabelle 3-1:

Indikatoren zur Ermittlung des Verbandserfolgs ....................................60

Tabelle 3-2:

Erfolgsindikatoren in Abhängigkeit vom Verbandstyp ..........................64

Tabelle 3-3:

Konkurrenten im Nonprofit-Sektor ...........................................................72

Tabelle 3-4:

Zukünftiger Verbesserungsbedarf im Rahmen des Finanzmanagements ....................................................................................82

Tabelle 4-1:

Bestimmungsfaktoren der Mitgliederzufriedenheit aus Sicht der Verbandsführung...................................................................................99

Tabelle 5-1:

Bedeutung der Interessenvertretung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp.......................................114

Tabelle 5-2:

Verbesserungsbedarf bei der Öffentlichkeitsarbeit in Abhängigkeit vom Verbandstyp .......................................................................................121

Tabelle 5-3:

Bedeutung von Standards und Normen für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp................................122

Tabelle 5-4:

Bedeutung der Information und der Beratung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Organisationstyp........................124

Tabelle 5-5:

Bedeutung der Aus- und Weiterbildung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp...............................129

Tabelle 6-1:

Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter nach Verbandstypen............................................................................................144

XVII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 7-1:

Kommunikations-Mix in Verbänden . .....................................................158

Tabelle 7-2:

Grundstrategien verbandlichen Lobbyings. ...........................................162

Tabelle 8-1:

Verbände und ihre Kooperationsvorhaben.............................................175

Tabelle 8-2:

Verbände und ihre Fusionsvorhaben.......................................................178

Tabelle 8-3:

Geplante Veränderungen der Ausrichtung von Organisationseinheiten..............................................................................183

Tabelle 8-4:

Geplante Veränderung von Arbeitsprozessen........................................184

Tabelle 9-1:

Verbandsrisiken und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten......................196

Tabelle 9-2:

Einordnung von Verbandsrisiken hinsichtlich des Schadensausmaßes.....................................................................................197

Tabelle 9-3:

Verwendete Maßnahmen zur Früherkennung von Risiken .................202

Tabelle 9-4:

Dimensionen der Risikobeurteilung........................................................206

Tabelle 9-5:

Maßnahmen zur Förderung von Risikomanagement ...........................207

Tabelle 10-1: Stichprobenstruktur nach dem Betätigungsfeld ....................................225

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ABM

Arbeitsbeschaffungsmaßnahme

ADAC

Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V.

AWO

Arbeiterwohlfahrt Bundesverband e.V.

BDA

Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände e.V.

BDI

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.

BDVI

Bund der Öffentlich bestellten Vermessungsingenieure e.V.

BGG

Berufsgenossenschaftliche Grundsätze

BMV

Beziehungsmanagement in Verbänden

BUND

Bund für Umwelt- und Naturschutz Deutschland e.V.

CA

Corporate Advertising

CC

Corporate Communications

CDU

Christlich Demokratische Union Deutschlands

CI

Corporate Identity

CSU

Christlich Soziale Union

DDV

Deutscher Direktmarketingverband e.V.

DFB

Deutscher Fußballbund e.V.

DGB

Deutscher Gewerkschaftsbund

DGVM

Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V.

DHBV

Deutscher Holz- und Bautenschutzverband e.V.

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V.

DLG

Deutsche Landwirtschaftsgesellschaft e.V.

DOSB

Deutscher Olympischer Sportbund

DRK

Deutsches Rotes Kreuz

DSB

Deutscher Sportbund e.V.

e.V.

eingetragener Verein

XIX

Abkürzungsverzeichnis

EFC

European Foundation Centre

EMAS

Eco-Management and Audit Scheme (= System für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung).

EStG

Einkommensteuergesetz

EU

Europäische Union

FAO

Food and Agriculture Organization (Welternährungsorganistion)

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbs-Beschränkungen

ICNPO

International Classification of Nonprofit Organizations

IFRC

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

IHK

Industrie- und Handelskammer

ISSP

International Social Survey Programme

IW

Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V.

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

Mio.

Million

MRM

Member Relationship Management

n

Anzahl der gültigen Antworten

NETS

New Employment Opportunities in the Third Sector

NGO

Non-Govermental Organizations

NOK

Nationales Olympisches Komitee für Deutschland

NPO

Nonprofit-Organisation(en)

NRO

Nicht-Regierungs Organisation(en)

o.V.

ohne Verfasser

OT

ohne Tarifbindung

PO

Profit-Organisation(en)

PR

Public Relations

SEM

Sequentielle Ereignismethode

SPD

Sozialdemokratische Partei Deutschlands

SVV

Seminar für Vereins- und Verbandsforschung

TransPubG

Transparenz- und Publikationsgesetz

XX

Abkürzungsverzeichnis

TU

Technische Universität

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VDMA

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

WWF

World Wildlife Fund

ZGF

Zoologische Gesellschaft Frankfurt e.V.

ZUMA

Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen e.V

ZVEI

Zentralverband der Elektrotechnik und Elektroindustrie e.V.

XXI

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

Teil A Verbände aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre

1

1.1

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

1 1.1

Vielfalt von Verbänden*

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

Unsere heutige Gesellschaft gilt als Organisationsgesellschaft. Verbände sind Organisationen, die alle Bereiche des Lebens in dieser maßgeblich prägen, wie die folgenden Beispiele offenkundig werden lassen:

„ Im Wirtschaftsleben spielen Verbände eine wichtige Rolle. Sie vertreten die Interessen verschiedener an ihm beteiligter Gruppen. So werden zum Beispiel Tarifverhandlungen von Verbänden geführt. Sprachrohr der Unternehmen sind dabei die Arbeitgeberverbände, welche in der Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände e.V. (BDA) zusammengeschlossen sind. Als ihr Counterpart fungieren die Gewerkschaften. Trotz anhaltender Mitgliederverluste zählte deren Dachverband, der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB), 2004 immer noch über 7 Millionen Mitglieder.1

„ Auch zur Wahrnehmung von anderen Aufgaben, die ihre wirtschaftliche Stellung tangieren, beispielsweise Lobbying, Fort- und Weiterbildung oder Normung, schließen sich Firmen zusammen. Fast jede Branche ist in einem Verband organisiert. Ihre Spitzenorganisation, der Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), bündelt die Interessen von mehr als 100.000 Unternehmen. Bei Kammern als berufständische Vertretungen von Industrie und Handel, von freien Berufen sowie des Handwerks besteht sogar eine Pflichtmitgliedschaft. Beispielsweise sind in 54 Handwerkskammern in Deutschland rund 850.000 Betriebe zusammengefasst.2

„ Für sehr viele Berufsgruppen existieren Vereinigungen. Die Bandbreite reicht vom Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. bis zum Deutschen Verband Technischer Assistentinnen/Assistenten in der Medizin e.V. Ihr primäres Ziel ist es, berufliche Belange einzelner Ausbildungsgruppen zu vertreten und ihre Mitglieder im Arbeitsleben zu unterstützen.

* 1 2

Die Autoren bedanken sich für fachliche Unterstützung bei diesem Kapitel bei Dr. Franziska Schulz-Walz. Vgl. Jenkins, P./Williamson, H. (2005). Vgl. Zentralverband des Deutschen Handwerks e.V. (Hrsg.) (2006).

3

1.1

1

Vielfalt von Verbänden

„ Zahlreiche karitative Institutionen werden von Verbänden betrieben. Alleine die Caritas ist beispielsweise Träger von fast 25.000 Einrichtungen, darunter unter anderem circa 350 Krankenhäuser sowie über 9.200 Kindergärten.3 Auch die Diakonie und ihre Mitgliedsverbände unterhalten insgesamt rund 27.000 Einrichtungen mit mehr als einer Million Betreuungsplätzen.4 Neben den großen Wohlfahrtsverbänden, zu denen auch das Rote Kreuz, der paritätische Wohlfahrtsverband und die Arbeiterwohlfahrt zählen, gibt es überdies eine Vielzahl kleiner Verbände, die als Träger einzelner Institutionen fungieren.

„ Ebenfalls zur Gruppe der Verbände sind die Parteien zu zählen, die zu einem wesentlichen Teil die Politik in Deutschland bestimmen. Die großen Volksparteien (CDU/CSU und SPD) haben zusammen mehr als 1,3 Millionen Mitglieder.

„ Das kulturelle Leben wird nicht minder von Verbänden geprägt. Im Deutschen Kulturrat e.V. sind derzeit 210 Bundeskulturverbände vertreten.5 In diesen wiederum sind unter anderem zahlreiche regionale und lokale Verbände organisiert, die in den verschiedensten künstlerischen Sparten zu einem flächendeckenden Kulturangebot beitragen.

„ Auch ein Großteil sportlicher Aktivitäten spielt sich in Verbänden ab. Denn der Verein ist als eine mögliche Rechtsform von Verbänden anzusehen. Auf lokaler Ebene bestehende Fußballvereine oder Tennisclubs können demnach ebenso dem Verbandssektor zugerechnet werden wie große Sportverbände, die auf Landesund Bundesebene agieren. Der bekannteste Sportverband Deutschlands ist wohl der Deutsche Fußballbund e.V. (DFB), in dem 2005 insgesamt 25.922 Vereine mit 170.480 Fußballmannschaften organisiert waren.6 Spitzenorganisation des deutschen Sports ist der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB), dessen Hervorgehen aus der Fusion des Nationalen Olympischen Komitees für Deutschland (NOK) und dem Deutschen Sportbund (DSB) für zahlreiche Schlagzeilen gesorgt hat Der deutsche Olympische Sportbund stellt die größte Personenvereinigung Deutschlands mit rund 27 Millionen Mitgliedschaften in 90.000 Turn- und Sportvereinen, die in 95 Mitgliedorganisationen organisiert sind, dar.7

„ Zweitgrößter Verband (bezogen auf die Mitgliederzahl) ist in Deutschland der Allgemeine Deutsche Automobilclub e.V. (ADAC) mit mehr als 15,4 Millionen Mitgliedern. Knapp 20 % der Einwohner Deutschlands gehören ihm somit an.

3 4 5 6 7

4

Vgl. Deutscher Caritasverband e.V. (Hrsg.) (2006). Vgl. Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland e.V. (Hrsg.) (2006). Vgl. Deutscher Kulturrat e.V. (Hrsg.) (2005). Vgl. Deutscher Fußballbund e.V. (Hrsg.) (2005). Vgl. Deutscher Olympischer Sportbund e.V. (Hrsg.) (2006)

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

„ Fast alle Organisationen, die für verschiedene Anliegen – karitative und humanitäre Hilfe, Umweltschutz oder kulturelle Aktivitäten – Spenden sammeln, sind Verbände. Das Spendenvolumen, das sie im Jahr 2005 alleine in Deutschland für soziale Zwecke aufgebracht haben, betrug rund 3 Milliarden Euro.8 Die Allgegenwart von Verbänden in unserer Gesellschaft spiegelt sich auch im großen Medienecho wider, das ihnen zuteil wird. Täglich finden sich in Presse, Funk und Fernsehen Meldungen von sowie über Verbände (siehe Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

8

Verbände in der Presse

Vgl. Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen (Hrsg.) (2005).

5

1.1

1

Vielfalt von Verbänden

Das mannigfaltige Verbandssystem in Deutschland quantitativ zu umreißen, ist nur sehr schwer möglich, da es bislang keine exakten Informationen über die Gesamtzahl der hierzulande aktiven Verbände gibt. Eine Annäherung an die Dimensionen des Verbandssektors soll hier dennoch unternommen werden. Schätzungen zur Verbandsdichte in Deutschland, sprich zur Anzahl von Verbänden im Verhältnis zur Bevölkerungszahl, variieren sehr stark. Ihre Bandbreite reicht von 2,9 bis 8 Organisationen pro 1.000 Einwohner.9 In der Vereinsstatistik 2005, die alle eingetragenen Vereine (e.V.) zählt, wurden 594.277 Verbände erfasst.10 Ihre verschiedenen Tätigkeitsfelder sind in der Abbildung 1-2 dargestellt. Wie ersichtlich ist, können fast 40 % aller Vereine dem Bereich Sport zugeordnet werden. Ebenso stark vertreten ist der Bereich Freizeit mit knapp 20 %. Geht man von 82 Millionen Einwohnern in Deutschland aus, kommt somit jeweils auf 138 Einwohner ein eingetragener Verein. Das entspricht einer Organisationsdichte von ungefähr 7,25 Vereinen pro 1.000 Einwohner. Unberücksichtigt bleiben in dieser Statistik allerdings alle Verbände mit einer anderen Rechtsform. Im Vergleich zur letzten Zählung 2003 ist die Anzahl der eingetragenen Vereine insgesamt um rund 20.000 gestiegen, überproportional dabei in den Bereichen Kultur und Kunst sowie Freizeit.11

Abbildung 1-2:

Tätigkeitsfelder von Vereinen (nach Vereinsstatistik 2005) Quelle: Happes, W. (2005), S. 12

Interessenverbände (ohne Wirtschaft), Bürgerinitiativen 8,3 %

Umwelt-/ Naturschutz 1,3 %

Beruf, Wirtschaft, Politik 9,5 %

Sport 38,1 % Kunst, Kultur 11,6 %

Soziales, Wohlfahrt 12,9 %

Freizeit 18,4 %

9 10 11

6

Vgl. Bentem, N. v. (2006), S. 164. Vgl. Happes, W. (2005), S. 2. Vgl. Happes, W. (2005), S. 12.

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

Die Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM) führt eine Verbändedatei, in der als institutionelle Interessenvertreter agierende Verbände (vorrangig aus dem wirtschaftlichen Bereich) registriert sind. Sie umfasst insgesamt 12.000 Organisationen; 8.500 von ihnen verfügen schätzungsweise über eine hauptamtliche Geschäftsführung.12 Es wird folglich deutlich, dass sich die Zahl einschlägiger Organisationen stark reduziert, wenn man ihre Funktion als Interessenvertreter in den Fokus rückt. Aufschluss über die Präsenz von Verbänden im alltäglichen Leben können auch soziologische Untersuchungen über die Mitgliedschaft der Bevölkerung Deutschlands in ihnen geben. 2003 wurden mehr als 1.300 Bürger im Rahmen des „International Social Survey Programmes“ hierzu befragt.

Tabelle 1-1:

Mitgliedschaften der Bevölkerung Deutschlands in Verbänden Quelle: International Social Survey Programme 13 Anzahl gültiger Antworten (n)

aktives Mitglied

passives Mitglied

früher Mitglied

nie Mitglied

politische Partei

1.302

2,5

2,0

6,3

89,2

Gewerkschaft, Berufsverband

1.302

6,4

11,4

28,0

54,1

Kirche, Religionsgemeinschaft

1.307

15,5

35,5

14,2

34,8

Sport-, Freizeit-, Kulturverein

1.313

29,1

12,3

26,0

32,7

973

8,2

3,9

4,9

82,9

anderer Verein

relative Häufigkeit (in %)

Tabelle 1-1 zeigt, dass Verbände gerade im Sport- und Freizeitbereich eine große Rolle spielen. Nur ein knappes Drittel der Befragten war nie Mitglied in einem derartigen Verband, zugleich ist mit fast 30 % die Anzahl aktiver Mitglieder in dieser Sparte am höchsten. Jeder Zweite ist Mitglied in einer Kirche oder Religionsgemeinschaft, wenngleich nur gut 15 % der Befragten diese Mitgliedschaft aktiv wahrnehmen. Die Ergebnisse spiegeln auch den starken Mitgliederschwund wider, welchen Gewerkschaften beklagen. Zwar war nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten noch nie Mitglied in einer Gewerkschaft, dazu kommen allerdings noch fast 30 %, die ausgetreten sind. Trotz der hohen Bedeutung, die politischen Parteien in unserem Staat zukommt, sind nur rund 10 % der Befragten als Mitglieder mit ihnen in Berührung gekommen, wovon sich sogar nur 2 % zu den aktiven Mitgliedern zählen. 12 13

Vgl. o. V. (2004). Diese Daten entstammen dem „International Social Survey Programme“ (ISSP), an dem ZUMA (Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen e.V., Mannheim) als deutscher Partner beteiligt ist. Die Daten sind beim Zentralarchiv für Empirische Sozialforschung (Köln) erhältlich.

7

1.1

1

Vielfalt von Verbänden

Bereits der Versuch, den Verbandssektor zahlenmäßig zu erfassen, hat deutlich gemacht, wie wenige statistische Daten zu diesem vorliegen.14 Folglich ist es auch nur schwer möglich, die Bedeutung von Verbänden als Arbeitgeber quantitativ zu umreißen. Allerdings können einige Aussagen zum gesamten Dritten Sektor getroffen werden. Gegenstand der folgenden Ausführungen ist dabei ausschließlich die „bezahlte Arbeit“. 1995 waren in Deutschland 4,9 % aller Erwerbstätigen im Nonprofit-Sektor beschäftigt, was rund 1,44 Millionen Vollzeitstellen entspricht.15 Im Vergleich zu 1990 stieg ihre Zahl damit um 1,2 %.16 Auch bis Ende der neunziger Jahre konnte der Dritte Sektor einen Zuwachs an Arbeitsplätzen verzeichnen. Inwiefern sich die schlechte wirtschaftliche Entwicklung in den Jahren 2001 bis 2003 auch auf die Situation von Verbänden und anderen NPO als Arbeitgeber ausgewirkt hat, lässt sich noch nicht mit Sicherheit feststellen, da nur sehr wenige aktuellere Daten zur Beschäftigungssituation in NPO vorliegen. Allerdings berichtete das Nachrichtenmagazin Focus unlängst, dass derzeit fast 9 Millionen Menschen im Nonprofit-Sektor beschäftigt sind.17 Wenngleich nicht alle von ihnen über Vollzeitstellen verfügen dürften, bedeutet dies einen enormen Zuwachs an Arbeitsplätzen. Im internationalen Vergleich war das Beschäftigungsvolumen des deutschen Nonprofit-Sektors 1995 durchschnittlich.18 Stellt man es allerdings nur dem der westeuropäischen und anderen entwickelten Ländern gegenüber, so lag Deutschland rund 2 Prozentpunkte zurück.19 Vielfalt weist der Dritte Sektor hinsichtlich der in ihm zu findenden Beschäftigungsformen auf.20 So arbeiten neben den Vollzeitkräften überdurchschnittlich viele seiner Arbeitnehmer in Teilzeit. Auch Honorarkräfte spielen für NPO eine wichtige Rolle. Überdies finden sich in ihnen geringfügig Beschäftigte, ABM-geförderte Mitarbeiter, Zivildienstleistende, Praktikanten sowie Absolventen eines freiwilligen sozialen oder ökologischen Jahres. Die Zahl der Beschäftigten im Nonprofit-Sektor ist sehr ungleich auf dessen verschiedene Tätigkeitsfelder verteilt, wie verschiedene Studien zeigen. Es dominieren die Bereiche Soziales und Gesundheit, in denen rund zwei Drittel aller Mitarbeiter von NPO tätig sind. Relativ gesehen spielen die Wirtschaftsverbände als Arbeitsgeber demgegenüber eine untergeordnete Rolle. 14 15 16 17

18 19 20

8

So weißt beispielsweise das Statistische Bundesamt seit einigen Jahren keine Daten mehr über den Nonprofit-Sektor aus. Vgl. dazu Kowalski, M. (2006), o.S. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 76 f. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 76 f. Vgl. dazu Kowalski, M. (2006), o.S. Bei diesen Daten handelt es sich um aktualisiertes Datenmaterial einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln, die bereits 2004 unter dem Titel „Die Wohlfahrtsverbände in Deutschland“ erschienen ist. Vgl. Priller, E. et al. (1999), S. 102 ff. Vgl. Priller, E. et al. (1999), S. 103 ff. Zu den Beschäftigungsformen im Dritten Sektor vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2000), S. 311.

Einführung: Wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Bedeutung von Verbänden

Wie die Beschäftigten auf die einzelnen Tätigkeitsfelder aufzuteilen sind, ist in den Abbildung 1-3 und 1-4 zusammenfassend dargestellt: Die ICNPO-Studie beleuchtet dabei den internationalen NPO-Sektor und die NETS-Studie den nationalen NPOSektor.

Abbildung 1-3:

Beschäftigte im Nonprofit-Sektor (international) nach Tätigkeitsfeldern Quelle: Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 81 ff. ICNPO-Studie 1995

Wirtschaft, Beruf 3,9 % Wohnungswesen, Beschäftigung 6,1 %

Sonstiges 3,5 %

Kultur, Freizeit 5,4 %

Bildung, Forschung 11,7 %

Soziales 38,8 %

Gesundheit 30,6 %

Abbildung 1-4:

Beschäftigte im Nonprofit-Sektor (national) nach Tätigkeitsfeldern Quelle: Betzelt, S./Bauer, R. (2000), S. 38 f. NETS-Studie 1998/99

Interessenverbände 2,0 % Sonstiges 1,0 % Kultur, Freizeit 7,0 %

Bildung 24,0 %

Soziales 36,0 %

Gesundheit 30,0 %

9

1.1

1

Vielfalt von Verbänden

Das Beschäftigungsvolumen verteilt sich nicht nur ungleich auf die verschiedenen Tätigkeitsbereiche, sondern auch auf die verschiedenen Rechtsformen. So sind in Vereinen, wie die NETS-Studie ergibt, im Schnitt deutlich weniger Mitarbeiter beschäftigt als dies etwa in gemeinnützigen GmbHs, in Stiftungen oder in Genossenschaften der Fall ist.21 Allerdings ist auch anzumerken, dass Vereinen (insbesondere wenn es sich bei ihnen um karitative Organisationen handelt) häufig eine Vielzahl von Einrichtungen angeschlossen sind, die selbst eine andere Rechtsform aufweisen. Es stellt sich dennoch die Frage, ob durch Änderungen der rechtlichen Vorschriften für Vereine, deren Ausgangsposition zur Schaffung von Erwerbsarbeitsplätzen verbessert werden könnte. So finden sich in der Literatur Vorschläge zur Entbürokratisierung von Vereinsgründungen oder zur Einführung eines wirtschaftlichen Vereins.22 Die steigende Bedeutung von NPO lässt auch die Frage nach NPO- respektive verbandsspezifischen Ausbildungsangeboten aufkommen. Das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV) der Technischen Universität München hat im Jahr 2001 Verbandsmanager zur Berufsbildung in ihren Organisationen befragt.23 Diese Studie hat ergeben, dass bislang nur eine Minderheit der Verbände in staatlich anerkannten Berufen ausbildet. Neben der häufig zu geringen Größe und der im Verband nicht vorhandenen pädagogischen Betreuung wurde das Fehlen eines passenden Berufsbilds als Grund für die geringen Ausbildungszahlen genannt. Fast jeder zweite Verband befürwortet allerdings die Konzeption eines kaufmännischen Ausbildungsberufs für NPO. Mitgliederbetreuung und -verwaltung, Veranstaltungsorganisation, Projektmanagement, Budgetrechnung und Statistik waren die häufigsten Nennungen in Hinblick auf wünschenswerte Inhalte einer solchen Ausbildung.

21 22 23

10

Vgl. zu dieser Problematik Betzelt, S./Bauer, R. (2000), S. 12 und S. 37. Vgl. Betzelt, S./Bauer, R. (2000), S. 69 f. Insgesamt wurden 223 Verbände schriftlich befragt. Zu den hier dargelegten sowie zu weiteren Ergebnissen dieser Studie vgl. ausführlich Roßkopf, K./Sturm, H. (2002), S. 156.

Dr. Albert Hauser und Dieter Knoblauch, Sächsisches Staatsministerium für Soziales

0

Praxisstatement

Rolle von Verbänden und Not-for-ProfitOrganisationen in Markt und Gesellschaft

Dr. Albert Hauser und Dieter Knoblauch, Sächsisches Staatsministerium für Soziales Im Rahmen der emotional geführten Debatte über die EU-Dienstleistungsrichtlinie ist auch der sogenannte Dritte Sektor, der Sektor der gemeinwohlorientierten Dienstleistungen, in den Blickpunkt der Öffentlichkeit gerückt. Der Vorschlag der EUKommission, den bislang weitgehend dem supranationalen Wettbewerbsrecht entzogenen Bereich der sozialen Dienstleistungen für den freien Dienstleistungsverkehr zu öffnen, ist nicht nur bei den Gewerkschaften und Verbänden der freien Wohlfahrtspflege auf energischen Widerstand gestoßen; von mancher Seite wurde sogar schon der Untergang des Sozialstaates kolportiert. Aber auch auf der politischen Ebene ist die Liberalisierung des Dritten Sektors in Deutschland parteiübergreifend auf Ablehnung gestoßen. Diese Kritik ist nicht ohne Wirkung geblieben. Nach dem am 16. Februar 2005 vom Europäischen Parlament beschlossenen Kompromiss werden Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen weiterhin vom Anwendungsbereich der Dienstleistungsrichtlinie ausgeschlossen bleiben. Der Fortbestand der wettbewerbsrechtlichen Sonderstellung des Dritten Sektors darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass dieser Sektor bereits heute einem erheblichen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist. Dieser Druck wird in den nächsten Jahren aufgrund der Situation der öffentlichen Haushalte noch zunehmen.

11

Rolle von Verbänden und Not-for-Profit-Organisationen in Markt und Gesellschaft

Entwicklung der ökonomischen Bedeutung Not-for-Profit-Organisationen (NPO) können in Deutschland auf eine lange Tradition verweisen. Viele Einrichtungen insbesondere kirchlicher Organisationen blicken auf eine geschichtliche Entwicklung zurück, die bis ins Mittelalter zurückreicht. Einen erheblichen Bedeutungsgewinn erfuhr der Dritte Sektor im Umfeld der Industrialisierung am Ende des 19. Jahrhunderts, als die großen verbandsstrukturierten Organisationen insbesondere im Bereich der Wohlfahrtspflege entstanden. Die ökonomische Relevanz des Dritten Sektors wird dagegen erst seit Mitte der 60er Jahre wahrgenommen, als der Sozialstaat, begünstigt auch durch die Beziehungen zwischen dem Staat und den Wohlfahrtsverbänden, eine Expansionsphase durchlief. So arbeiteten im Jahr 1998 allein für die Verbände der freien Wohlfahrtspflege und ihre Mitgliedsorganisationen 1,25 Millionen abhängige Beschäftigte1; das entsprach im Vergleich zum Jahr 1950 einer Verneunfachung. Die Ausgaben im deutschen Not-for-ProfitSektor erreichten 1995 einen Anteil von 3,9 % des Bruttoinlandsproduktes2. Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs, die demographischen Veränderungen und eine daraus folgende Überforderung der öffentlichen Kassen haben der scheinbar grenzenlosen Expansion des Dritten Sektors in den letzten Jahren Grenzen gesetzt. Die Finanznot der öffentlichen Haushalte, die den Dritten Sektor fast zu zwei Dritteln finanzieren3, haben den Druck erhöht, die tradierten wettbewerbsimmunen Angebotsstrukturen im Bereich der Sozial- und Gesundheitsleistungen in Frage zu stellen. Zentrale soziale Leistungsfelder, wie z. B. die gesetzliche Krankenversicherung, die soziale Pflegeversicherung sowie die Sozialhilfe, die über das Sozialgesetzbuch definiert und finanziert werden, haben in den letzen Jahren eine staatlich verordnete Marktorientierung erhalten. Zum Beispiel werden nach Schätzungen im Bereich der Pflegeversicherung bereits circa 50 Prozent der Umsätze bundesweit von privaten Anbietern erzielt, bei den Krankenhauseinrichtungen sind in Sachsen bereits 32 Prozent in privat-gewerblicher Trägerschaft4. Der Pflege- und der Krankenhaussektor sind momentan die Märkte, auf denen sich eine Expansion der privaten Anbieter abspielt. Sozialpolitische Relevanz der NPO Neben der ökonomischen Relevanz und der Bedeutung als beschäftigungspolitischer Faktor wird den NPO eine wichtige Rolle innerhalb der Zivilgesellschaft zugedacht. Aufgrund der starken Beteiligung der Bürger in Vereinen und Verbänden – rund

1 2 3 4

12

Vgl. Ottnad, A./Wahl, S./Miegel, M. (2000), S. 38. Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 16. Vgl. Priller, E./ Zimmer, A. (2001), S. 28. Vgl. Sächsischer Krankenhausplan 2006.

Dr. Albert Hauser und Dieter Knoblauch

jeder zweite erwachsene Bundesbürger ist Mitglied in einem Verein5 – sind NPO nicht nur Produzenten von Dienstleistungen, sondern auch Organisationen zur Interessensvermittlung. Zudem bilden die Vereine und Verbände unverändert die dominierende Rechtsform der Selbstorganisation des bürgerschaftlichen Engagements. So sind in NPO neben den abhängig Beschäftigten rund 17 Millionen ehrenamtlich beschäftigte Bürger tätig.6 Damit leistet der Dritte Sektor mit seinen mitgliederstarken Verbänden (auch Parteien, Gewerkschaften), aber auch mit den zahllosen im Rahmen der Selbsthilfe organisierten Kleingruppen einen wichtigen Beitrag für Wesensmerkmale einer Zivilgesellschaft wie die Fähigkeit zur sozialen Selbstorganisation sowie die Förderung von Gemeinden. Allerdings ist in den letzten Jahren innerhalb der heterogenen Struktur der NPO eine differenzierte Entwicklung festzustellen. Während die vorwiegend von Mitgliedsbeiträgen abhängigen Vereine und Verbände in den Bereichen Kultur, Freizeit, Sport und Umwelt weiterhin von einem sehr starken ehrenamtlichen Engagement getragen werden, ist bei den ökonomisch dominanten Verbänden der freien Wohlfahrtspflege eine zunehmende Professionalisierung der Verbandsstrukturen zu beobachten. Dies wird gerade dadurch deutlich, dass die Verbände zahlreiche Aufgaben, die bislang in den traditionellen, sich an den Gebietskörperschaften und Kirchen orientierenden Verbandsstrukturen wahrgenommen wurden, in rechtlich selbstständige Wirtschaftsbetriebe ausgliedern. Die Überführung von Aufgaben in rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmensformen folgt der Erkenntnis, dass in NPO, soweit sie über die rein ehrenamtliche, ideell geprägte Tätigkeit hinauswachsen, die in der Rechtsform des eingetragenen Vereins rein mitgliederorientierten Willensbildungsstrukturen den aufgrund des Aufgabenwachstums gestiegenen Anforderungen immer weniger gewachsen sind. Die damit verbundene Akzentverschiebung von der Gemeinwohl- zur Marktorientierung der Verbände hat auch zur Entfremdung zwischen den mitarbeiterorientierten Betriebsstrukturen und den Verbandsmitgliedern beigetragen. Ein wesentliches Indiz für diese Entwicklung ist die aktuell entfachte Debatte über den vermeintlichen Gegensatz zwischen der Professionalität und dem ehrenamtlichen Engagement in der Wohlfahrtspflege. Das Entstehen der Selbsthilfebewegung und die Bildung eigenständiger Interessensvereinigungen außerhalb der tradierten Verbandsstrukturen ist die gesellschaftliche Reaktion auf diese Entwicklung.

5 6

Vgl. Bericht der Enquete-Kommission: Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements (2002), S. 236. Vgl. Priller. E./Zimmer, A. (2001), S. 20.

13

Rolle von Verbänden und Not-for-Profit-Organisationen in Markt und Gesellschaft

Ausblick Die bereits begonnenen Strukturveränderungen des Dritten Sektors werden sich insbesondere in den ökonomisch relevanten Bereichen in den nächsten Jahren nicht nur fortsetzen, sondern sogar beschleunigen. Daran wird auch die wettbewerbsrechtliche Privilegierung, die die EU-Dienstleistungsrichtlinie diesem Sektor nach wie vor einräumen wird, nichts ändern. Die mittelfristig aufgrund der demographischen Entwicklung erwartete Überforderung des Sozialstaats wird die Kostenträger zwingen, den Markt weiter zu öffnen. Bislang beschränkte sich die Öffnung des Marktes im Wesentlichen auf die Implementierung eines Wettbewerbs auf der Anbieterseite. Über die Nachfrage nach Sozial- und Gesundheitsleistungen und deren Finanzierung entschied nicht der Leistungsempfänger, sondern der Kostenträger und Leistungsanbieter. Mit der verbindlichen Einführung eines persönlichen Budgets ab 2008 hat der Gesetzgeber die leistungsrechtlichen Beziehungen zwischen Angebot und Nachfrage bei sozialen Dienstleistungen im Bereich der Eingliederung behinderter Menschen neu geordnet. Durch die Einräumung eines autonom zu verwaltenden Budgets werden die Leistungsempfänger in die Lage versetzt, selbst die Nachfrage zu steuern. Durch die Öffnung der Nachfrageseite entsteht damit auf einem wichtigen Segment des Dritten Sektors erstmalig ein freier Markt. Auch wenn abzuwarten bleibt, ob diese Marktliberalisierung auch auf weitere Segmente, insbesondere auf den wichtigen Markt der Gesundheitsleistungen, ausgedehnt wird, werden sich die Verbände der Wohlfahrtspflege der neuen Wettbewerbssituation stellen müssen. Sie werden sich dabei an den Organisationsstrukturen gewerblicher Unternehmen orientieren müssen, um in dem sich verschärfenden Wettbewerb bestehen zu können. In diesem Kontext werden sich die multifunktionalen Organisationsstrukturen der Wohlfahrtspflege, die gleichzeitig die Funktionen als Dienstleister, Anwalt sozialpolitischer Interessen sowie Vermittler von gemeinwohlorientiertem freiwilligem Engagement wahrnehmen, als nicht mehr zeitgemäß erweisen. Am Ende der sich abzeichnenden Entwicklung werden sich innerhalb des Dritten Sektors zwei gegensätzliche Pole herausbilden: Einerseits die Vereine und Verbände, die sich weiterhin am Gemeinwohl, der Anwaltsfunktion und dem freiwilligen Engagement orientieren, und andererseits die in Form eines Wirtschaftsbetriebs organisierten Leistungsanbieter, die sich von ihren gewerblichen Mitbewerbern nur durch eine fehlende Gewinnerzielungsabsicht unterscheiden. Es wird spannend sein, diese Entwicklung zu beobachten und mit zu gestalten.

14

Verbände und ihre Funktionen

1.2

Verbände und ihre Funktionen

Die Vielfalt an Verbänden, die vorstehend bereits darzustellen versucht wurde, erschwert eine eindeutige und klare Definition dieses Organisationstyps. Mithilfe konstitutiver Merkmale von Verbänden soll hier dennoch ein Verbandsbegriff bestimmt und den weiteren Ausführungen dieses Buches zugrunde gelegt werden.24 Die Bildung von Verbänden basiert auf der im Grundgesetz verankerten Vereinigungsfreiheit. Verbände stellen zielgerichtete Zusammenschlüsse von Personen oder Organisationen dar. Sie sind somit mitgliedschaftlich getragen und weisen einen kooperativen Charakter auf. Ihr Fortbestand ist vom Wechsel einzelner Mitglieder unabhängig. Verbände sind bedarfswirtschaftliche Betriebe. Ihre Arbeit basiert, idealtypisch betrachtet, auf dem Dienstprinzip, welches vorsieht, Leistungen um der Menschen willen, deren Bedürfnisse befriedigt werden sollen, zu erbringen.25 Verbände verfolgen demnach keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke, sondern stellen die Erfüllung ihrer Sachziele in den Vordergrund. In engem Zusammenhang mit der Bedarfswirtschaftlichkeit steht die „haushaltsweise Führung“ als weiteres Merkmal von Verbänden. Sie kennzeichnet sich durch die weitgehende Unabhängigkeit von Leistung und Entgelt. Das Budget vieler Verbände setzt sich primär aus so genannten generellen Entgelten zusammen, wie Mitgliedsbeiträge, Spenden oder staatliche Zuschüsse sie darstellen. Neben finanziellen Beiträgen bringen gerade Mitglieder häufig auch andere Ressourcen, etwa Sachleistungen oder ihre Arbeitskraft, in den Verband ein. Verbänden ist weiterhin eigen, dass sie eine formale Organisation aufweisen.26 Diese muss nicht unbedingt sehr ausdifferenziert sein; bestimmte Strukturen und Abläufe sind in Verbänden als dauerhaft angelegten Zusammenschlüssen allerdings festzulegen. So müssen sie je nach Rechtsform verschiedene Organe, beispielsweise eine Mitgliederversammlung sowie einen Vorstand, bilden. Dieses Obligatorium einer formalen Organisationsstruktur bedeutet indes nicht, dass Verbände in jedem Fall hauptamtliche Mitarbeiter beschäftigen müssen.

24

Darstellungen konstitutiver Merkmale, auf die sich auch die folgenden Ausführungen stützen finden sich u. a. bei Schwarz, P. (1985), S. 429 ff.; Blümle, E.-B. (1992), Sp. 2514 ff.; Witt, D./Seufert, G./Emberger, H. (1996), S. 414 ff.; Lakes, B. (1999), S. 17 ff.; Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C. (1999), S. 19 ff. und Sebaldt, M./Straßner, A. (2004), S. 24 ff. Diese Liste stellt allerdings nur eine Auswahl der vielzähligen Arbeiten dar, die sich um eine Klärung des Begriffs Verband bemüht haben. 25 Vgl. Witt, D. (1996), S. 25. 26 Zum Merkmal der formalen Organisation vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (1998a), S. 25 f. sowie Andessner, R. C. (2004), S. 34.

15

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

Zusammenfassend können Verbände daher als bedarfswirtschaftliche Betriebe verstanden werden, die haushaltsweise geführt und von unbestimmten Mitgliedern getragen werden sowie ein Mindestmaß an formaler Organisation aufweisen. Die Eigenheiten von Verbänden machen die Komplexität, aber auch den Reiz des Verbandsmanagements aus. Zentrale Charakteristika sollen daher im Folgenden nochmals näher erläutert werden.

1.2.1

Verbände als Nonprofit-Organisationen

Die Definition der Organisationsform Verband hat bereits deutlich gemacht, dass diese zur Gruppe der Nonprofit-Organisationen (NPO) gehören. Als solche stellen sie einen spezifischen Betriebstyp dar, der sich hinsichtlich seiner Ziele und Funktionsweisen von Profit-Organisationen (PO), wie es etwa Unternehmen sind, unterscheidet. Besonders deutlich wird diese Divergenz bei einem Vergleich des Oberziels beider Betriebstypen. Während PO den Erwerb, das heißt die Gewinnmaximierung oder die Steigerung des Unternehmenswerts, in den Vordergrund stellen, ist bei NPO die Erfüllung der Sachziele von primärem Interesse. Für das Management der jeweiligen Organisationsform zieht dies in fast allen Bereichen voneinander abweichende Handlungsmaximen nach sich; einen Überblick über übliche zentrale Unterschiede zwischen NPO und PO gibt die Tabelle 1-2.

Tabelle 1-2:

Nonprofit-Organisation und Profit-Organisation im Vergleich Betriebstyp Nonprofit-Organisation

Profit-Organisation

Merkmal

„ Oberziel(e)

Bedarfsdeckung

Maximierung Umsatz, Gewinn, Unternehmenswert etc.

„ Handlungsprinzip

Dienstprinzip

Erwerbsprinzip

„ Finanzierungsprinzip

Beitragsfinanzierung

Entgeltfinanzierung

„ Rechnungsziel

Ermittlung des formalen Erfolgs (z. B. Erfüllung des Haushaltsplans, Haushaltsausgleich)

Ermittlung des materiellen Erfolgs (z. B. Gewinn, Rentabilität)

„ Prinzip der Leis-

Ausgleichsprinzip

Tauschprinzip

„ Mitarbeit

unentgeltlich und entgeltlich

entgeltlich

tungsabgabe

16

Verbände und ihre Funktionen

Die Bezeichnung „Nonprofit-Organisation“ ist allerdings nicht unumstritten.27 Ein Grund hierfür liegt darin, dass es sich bei ihr um eine Negativdefinition handelt, die nur Aufschluss darüber gibt, was diese Art Organisation nicht ist. Überdies – und dies ist gerade aus ökonomischer Sicht bedeutsam – wird bei dieser Bezeichnung häufig fälschlicherweise angenommen, dass NPO generell keinerlei Gewinne erzielen oder erzielen dürfen. Den NPO bieten sich vielmehr drei Handlungsalternativen: Sie können eine Minimierung ihrer Verluste anstreben, kostendeckend arbeiten oder Gewinne erzielen. Allerdings unterliegen sie in letzterem Fall dem so genannten „non distribution constraint“, sprich eine Ausschüttung von Gewinnen ist unzulässig.28 Erzielt eine NPO Gewinne, werden diese vielmehr thesauriert und in den Betrieb beziehungsweise seine Leistungen investiert. Wesentlich ist auch, dass der Zweck einer NPO in der Bedarfsdeckung und nicht in der Gewinnmaximierungsabsicht zu sehen ist. Ursprünglich wurden mit Staat und Markt zwei ökonomische Sektoren differenziert, deren Aufgabe die Bereitstellung von Produkten und Leistungen ist. Die NPO lassen sich allerdings keinem dieser Sektoren zuordnen. Sie bilden daher einen „Dritten Sektor“, dem neben Verbänden beispielsweise auch Stiftungen und Dienstgenossenschaften angehören. Idealtypisch sind diese Organisationen „privat“, wodurch sie sich vom Staat, der für „öffentlich“ steht, abgrenzen. Von Unternehmen unterscheidet sie – wie vorstehend bereits erläutert – die Bedarfsdeckung als ihr Zweck. Das Zusammenwirken der drei ökonomischen Sektoren ist in der Abbildung 1-5 dargestellt.

Abbildung 1-5:

Ökonomische Sektoren gemeinnützig

eigennützig

1. Sektor Staat

2. Sektor Unternehmen Private Haushalte

3. Sektor NonprofitOrganisationen

gruppennützig, gemeinnützig

27 28

Vgl. zur Problematik dieses Terminus Badelt, C. (2002), S. 6 f. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 21.

17

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

Private Haushalte als Endverbraucher beziehen Produkte und Leistungen von Organisationen aller drei Sektoren. Öffentlichen Betrieben als Elementen des Ersten Sektors obliegt dabei die Pflicht, Angebote zur Verfügung zu stellen, für die ein gesamtgesellschaftlicher Bedarf besteht. Sie handeln somit gemeinnützig. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben produzieren sie nicht nur Leistungen, welche an Einzelne oder Gruppen abgegeben werden, sondern erbringen auch so genannte Gewährleistungen, die sich an die Gesamtheit der Bevölkerung richten. Gewährleistungen dienen der Erreichung beziehungsweise Erhaltung bestimmter Zustände, wie zum Beispiel der Rechtsstaatlichkeit.29 Unternehmen als Organisationen des Zweiten Sektors agieren eigennützig, indem sie Einzelleistungen herstellen und diese an Produzenten sowie Konsumenten verkaufen. NPO können gruppen- sowie gemeinnützig sein und bieten zu diesem Zwecke sowohl Einzel- als auch Gruppen- und Gesamtheitsleistungen an. Eindeutige Grenzen können zwischen den drei Sektoren in der Realität allerdings nur bedingt gezogen werden, da es durchaus Organisationen gibt, die gleichzeitig Merkmale verschiedener Sektoren aufweisen.30 Wissenschaftler ziehen verschiedene Erklärungsansätze heran, um die Existenz des Dritten Sektors zu begründen. Hierzu zählen auch die Theorien des Markt- und des Staatsversagens, die Unzulänglichkeiten des Ersten respektive des Zweiten Sektors für das Entstehen eines Dritten Sektors verantwortlich machen.31 So wird ein Versagen des Marktes unter anderem auf verschiedene strukturelle Nachteile zurückgeführt. Hierzu zählt zum Beispiel die fehlende Konsumentenkontrolle – hervorgerufen durch die Trennung von Zahler und Nutzer einer Leistung. Überdies ist das Vertrauen gegenüber den politischen Akteuren begrenzt, da diese nicht zwingend die Maximierung der Gesamtwohlfahrt, sondern die Maximierung ihrer Wählerstimmen anstreben. Und durch viele kollektive Güter werden einzelne Gruppen bevorteilt, weshalb sie nicht vom Staat angeboten werden können. Insuffizienzen des Marktes gründen vor allem darauf, dass Unternehmen wegen ihres Oberziels nur auf Märkten tätig werden, auf denen ein Gewinn zu erwirtschaften ist. Da Trittbrettfahrer Kollektivleistungen unentgeltlich nutzen können, ist ferner gerade bei diesen der Anreiz für Unternehmen gering, sie zu produzieren. Hinzu kommt, dass Leistungsempfänger bei Monopolmärkten NPO häufig den PO vorziehen und ersteren wegen der fehlenden Gewinnmaximierungsabsicht generell mehr Vertrauen entgegenbringen.

29 30 31

18

Vgl. zu Gewährleistungen ausführlich Oettle, K. (1991). Vgl. Theuvsen, L. (2004), Sp. 949. Eine ausführliche Darstellung dieser und weiterer Erklärungsansätze findet sich z. B. bei Seibel, W. (1994), S. 39 ff.; Velsen-Zerweck, B. v. (1998a), S. 76 ff. und Sebaldt, M./Straßner, A. (2004), S. 28 ff.

Verbände und ihre Funktionen

1.2.2

Verbände als Dienstleistungsorganisationen

Die Darstellung unterschiedlicher Betriebstypen lässt bereits erkennen, dass die Art der von ihnen jeweils angebotenen Leistungen variieren kann. Da diese für das Management einer Organisation von zentraler Bedeutung sind, soll das Leistungsspektrum von Verbänden hier daher näher spezifiziert werden. Beschreiben lässt es sich mithilfe von zwei Dimensionen: Leistungsempfänger und Leistungscharakter. Zusammengeführt ergeben diese eine Matrix (siehe Abbildung 1-6), in deren vier Felder die Verbandsleistungen eingeordnet werden können.

Leistungsarten und -beispiele im Überblick Quelle: In Anlehnung an Roßkopf, K. (2004), S. 74.

Kollektiv

Abbildung 1-6:

Leistungsempfänger

Lobbying

Katastrophenschutz

Sportkurs

Individuum

Beratung Broschüren, Publikationen

Sachleistungen

Betreuungs-, Pflegeleistungen

Dienstleistungen

Leistungscharakter

Die Pole der Dimension Leistungsempfänger bilden auf der einen Seite das Individuum und auf der anderen Seite das Kollektiv, sprich eine Gruppe von Personen oder Organisationen. Zwei Kriterien werden üblicherweise herangezogen, um zu bestimmen, ob ein Kollektiv Empfänger einer Leistung ist.32

32

Vgl. zu diesen beiden Kriterien Zitzmann, T. (2006), S. 40 f.

19

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

Das erste ist die Nichtausschließbarkeit, welches bedeutet, dass es dem Leistungsproduzenten nicht (beziehungsweise nur unter sehr großen Schwierigkeiten) möglich ist, Individuen oder Gruppen den Konsum der Leistung vorzuenthalten. Das zweite ist die Nichtrivalität. Sie liegt vor, wenn die Zahl der Leistungsempfänger erhöht werden kann, ohne dass damit eine Beeinträchtigung für den Einzelnen einhergeht. Der kollektive Charakter ihrer Leistungen führt dazu, dass viele Verbände mit dem „Trittbrettfahrerproblem“ kämpfen, das auftritt, wenn Dritte von einer Leistung profitieren können, ohne dass sie hierfür bezahlen.33 Von einer Lobbying-Kampagne eines Wirtschaftsverbands etwa profitieren nicht nur seine Mitglieder, sondern auch NichtMitglieder. Dieses Beispiel macht deutlich, dass sich Trittbrettfahrer insbesondere für gruppennützige Vereinigungen als kritischer Punkt erweisen können. In der zweiten Dimension (Leistungscharakter) lassen sich theoretisch Dienst- und Sachleistungen unterscheiden, wobei die Übergänge zwischen diesen beiden Kategorien fließend sind. Eine Analyse des Leistungsportfolios von Verbänden zeigt jedoch, dass diese zu einem weit überwiegenden Teil Dienstleistungen produzieren. Sachleistungen spielen für sie hingegen nur eine untergeordnete Rolle. Dies rechtfertigt ihre obige Klassifizierung als Dienstleistungsorganisation. Dienstleistungen weisen verschiedene Eigenschaften auf, die es im Rahmen ihrer Erstellung und somit auch im Zuge der Betriebsführung zu berücksichtigen gilt.34 Folgende grundsätzliche Merkmale sind von Bedeutung:

„ Immaterialität (Intagibilität) – Dienstleistungen weisen eine unkörperliche Beschaffenheit auf. Sie werden im Wesentlichen ohne eine Transformation von Sachgütern produziert.

„ Uno-actu-Prinzip – Viele Dienstleistungen sind „in einem Akt“ zu erbringen, das heißt ihre Produktion und ihr Konsum erfolgen simultan. Dies bedeutet zugleich, dass der Empfänger der Leistung in den Erstellungsprozess eingebunden werden muss. In der Literatur wird dies häufig auch als Integration des „externen Faktors“ bezeichnet. Ein Tenniskurs kann etwa nicht ohne die teilnehmenden Vereinsmitglieder stattfinden. Ein weiteres Beispiel sind Betreuungsangebote im Pflegebereich: Auch sie erfordern die gleichzeitige Anwesenheit des Pflegers und des zu Pflegenden.

„ Fehlende Lagerfähigkeit – In Zusammenhang mit der Simultanität von Produktion und Absatz steht auch das Merkmal der fehlenden Lagerfähigkeit. Dienstleistungen können in der Regel nicht konserviert werden, sondern lassen sich nur zu einem bestimmten Zeitpunkt erstellen und verkaufen. So ist es beispielsweise nicht möglich, einen nicht belegten Teilnehmerplatz an einem Fortbildungsseminar eines Verbands zu einem späteren Zeitpunkt anzubieten. 33 34

20

Zum Trittbrettfahrerproblem vgl. Sebaldt, M./Straßner, A. (2004), S. 35. Vgl. zu den Merkmalen von Dienstleistungen ausführlich Bieger, T. (2002), S. 5 ff.; Corsten, H. (2001), S. 19 ff.; Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 50 ff.

Verbände und ihre Funktionen

Den (Dienst)leistungen, die von Verbänden erbracht werden, sind überdies weitere Spezifika eigen, durch welche sie sich von Unternehmens(dienst)leistungen abheben. Zu nennen sind hier:

„ Zweistufigkeit35 – Es gibt Verbandsleistungen, bei denen ihr Auftraggeber und ihr Empfänger auseinander fallen. Dies ist beispielsweise bei einer LobbyingKampagne der Fall. Streben etwa die Mitglieder eines Wirtschaftsverbands an, eine Gesetzesänderung zu verhindern, können sie ihren Verband mit der Aufgabe betrauen, dahingehend Interessenvertretung zu betreiben. Sie sind somit Auftraggeber der Verbandsleistung und finanzieren diese. Erbracht wird sie allerdings an Dritten, etwa Politikern und Meinungsbildnern. Diese stellen den „externen Faktor“ dar, der in die Leistungserstellung involviert wird. Auch bei einem Großteil der karitativen Aufgaben von Verbänden liegt diese Zweistufigkeit vor.

„ Leistungsbündel – Zahlreiche Leistungen von Verbänden sind von einem direkten Entgelt entkoppelt. Das Mitglied zahlt einen bestimmten Beitrag und kann im Gegenzug dafür die Leistungen des Verbands in Anspruch nehmen. Es bezieht somit häufig ein Leistungsbündel. Die Möglichkeit einer individuellen Leistungsauswahl ist dabei umso geringer, je höher der Anteil an Kollektivgütern im Angebotsportfolio eines Verbands ist.36

„ Wissensintensität – Das vorstehend erörterte Leistungsportfolio von Verbänden deutet bereits an, dass der Ressource Wissen in ihnen ein sehr hoher Stellenwert zukommt. Wissen umfasst alle subjektgebundenen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Individuums.37 Wissensintensive Verbandsleistungen erfordern eine möglichst optimale „Nutzbarmachung“ des Wissens der Verbandsakteure und somit ein systematisches Wissensmanagement. Ferner handelt es sich bei ihnen häufig zugleich um so genannte Vertrauensgüter, deren Qualität sowohl vor als auch nach der Erstellung kaum durch den Nachfrager beurteilt werden kann.38

1.2.3

Verbände als demokratische Organisationen

Es ist – wie im Zuge der Definition des Verbandsbegriffs erläutert wurde – ein konstitutives Merkmal von Verbänden, dass sie eine mitgliedschaftliche Struktur aufweisen. Nicht alle Mitglieder eines Verbands müssen allerdings den gleichen rechtlichen Status innehaben. Verbänden ist durchaus die Möglichkeit gegeben, verschiedene Mitgliedergruppen zu bilden, solange für deren gegenseitige Abgrenzung sachliche Kriterien formuliert werden können.39 Gängig sind etwa Differenzierungen von ordentli35 36 37 38 39

Vgl. zur Zweistufigkeit von Verbandsleistungen Bumbacher, U. (2003). Vgl. Lakes, B. (1999), S. 69 f. Vgl. Roßkopf, K. (2004), S. 31. Vgl. Osterloh, M./Boos, L. (2001), S. 786 ff. Vgl. Sauter, E./Schweyer, G./Waldner, W. (1997), S. 250.

21

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

chen Mitgliedern und Fördermitgliedern oder von aktiven und passiven Mitgliedern. Der Status eines Mitglieds definiert seine Rechte und Pflichten im Verbandsgeschehen. Das Charakteristikum der mitgliedschaftlichen Trägerschaft ist eng verknüpft mit der Legitimation von Verbänden. Deren Existenzberechtigung gründet sich darauf, dass sie die Ansprüche, die von Mitgliedern oder von der Gesellschaft an sie herangetragen werden, erfüllen.40 Hieraus wiederum lässt sich ein Demokratiegebot für Verbände ableiten. Rechtlich vorgeschrieben ist ihnen ein demokratischer Aufbau allerdings nicht, zumindest nicht in dem Sinne, dass für demokratische Strukturen Mindeststandards festgelegt sind. Zentrales Trägerschaftsorgan der Mitglieder in einem Verband ist die Mitgliederversammlung. Zwar ist ihre Bildung für fast alle Verbände konstitutiv, Art und Ausmaß ihrer Kompetenzen definieren die Verbände in ihrer Satzung allerdings jeweils selbst. In größeren Verbänden kann die Mitgliederversammlung, dies ist rechtlich zulässig, durch ein Delegiertensystem ersetzt werden. Bei diesem werden auf mehreren dezentralen Mitgliederversammlungen Abgesandte gewählt; deren Versammlung übt wiederum die Funktionen der Mitgliederversammlung aus. Zu den üblichen Aufgaben einer Mitglieder- respektive Delegiertenversammlung zählen beispielsweise die Wahl des Vorstands, Satzungsänderungen, die Genehmigung des Haushalts sowie die Rechnungsprüfung.41

1.2.4

Verbände als Interessenorganisationen

Die Vertretung von Interessen ist eine originäre Aufgabe vieler Verbände. Interessen können gefasst werden als „handlungsrelevant gewordene Verfestigungen von Bedürfnissen, die ihrerseits aus dem subjektiven Empfinden von Mangellagen erwachsen“42. Als Interessengruppen haben Verbände vier grundlegende Funktionen inne:43

„ Interessenaggregation: Verbänden obliegt es, die Vielfalt an Wünschen und Forderungen ihrer Mitglieder zu verbandspolitischen Zielen zusammenzufassen. Der Aggregationsprozess wird dabei geprägt von der Mitgliederstruktur und -zahl sowie der Homogenität respektive Heterogenität der Mitgliederinteressen. Einen gemeinsamen Nenner zu finden, ist dabei letztlich die Herausforderung, der sich die Verbandsführung gegenübersieht.

40 41 42

Vgl. Lakes, B. (1999), S. 70. Vgl. zu den Aufgaben einer Mitgliederversammlung Schwarz, P. (1996), S. 140 ff. Schulz, C. (1984), S. 15. Zum Interessenbegriff vgl. auch ausführlich Velsen-Zerweck, B. v. (1998a), S. 2 ff. 43 Vgl. zu dieser Darstellung der Funktionen ausführlich Weber, J. (1977), S. 346 ff. und Sebaldt, M./Straßner, A. (2004), S. 59 ff.

22

Verbände und ihre Funktionen

„ Interessenselektion: Nicht alle verbandspolitischen Ziele haben das gleiche Gewicht; überdies sind sie nicht in gleichem Maße durchsetzbar. Verbände kommt daher eine „Filterfunktion“ zu, die zwischen Interessenaggregation und -artikulation geschaltet ist. Eine solche Selektion von Interessen, welche nicht nur von Verbänden, sondern auch von den Adressaten verbandspolitischer Maßnahmen vorgenommen wird, schützt das System vor Überlastung. Es besteht allerdings zugleich die Gefahr, dass die Interessenauswahl einseitig erfolgt.

„ Interessenartikulation: Mit ihrer Artikulation werden latente Interessen in manifeste transformiert. Als Mittel hierfür stehen etwa Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit zur Verfügung. Die Teilnahme von Verbänden an der politischen Willensbildung erfolgt somit indirekt. Über die Präsenz von Verbänden auf der bundespolitischen Ebene gibt unter anderem die so genannte Lobbyliste Aufschluss. In diese öffentliche Liste können sich Verbände eingetragen lassen, die Interessen gegenüber dem Bundestag oder der Bundesregierung vertreten möchten. Im April 2006 zählte sie 1963 Organisationen; alleine in den letzten 20 Jahren ist ihre Zahl um 50 % gestiegen.44 Zudem sind viele Abgeordnete des Deutschen Bundestages selbst Mitglied in verschiedensten Verbänden. Mit 47 % waren beispielsweise fast die Hälfte aller Abgeordneten der 15. Wahlperiode (2002–2005) Gewerkschaftsmitglieder.45

„ Integration: Üben Verbände die drei vorstehenden Funktionen aus, sind sie in der Lage, die Bevölkerung in das politische Geschehen einzubinden. Da sie Interessen kanalisieren und Partizipationsmöglichkeiten bieten, bilden Verbände neben Parteien und Kirchen eine dritte Säule politischer Integration. Diese wiederum trägt wesentlich zur Funktionsfähigkeit und Stabilität des politischen Systems bei. Die Aufgabe Interessenvertretung wird häufig vor allem wirtschaftlichen und politischen Verbänden zugewiesen. Eingangs dargelegte Definition des Interessenbegriffs macht jedoch deutlich, dass Interessen generell als Triebkräfte des gesellschaftlichen Handelns verstanden werden können. Fast alle Verbände fungieren demnach in gewisser Art und Weise als Organisatoren und Mittler von Interessen. So tritt der DOSB als Sprachrohr des Sportes unter anderem für dessen Förderung durch den Staat ein. Der Deutsche Caritasverband versteht sich nicht nur als Bereitsteller karitativer Leistungen, sondern auch als Lobby für die Belange älterer und pflegebedürftiger Menschen und ist folglich bemüht, sozialpolitische Gesetzgebungsprozesse mitzugestalten. Es ist offenkundig, dass die „Art“ der vertretenden Interessen variieren kann. Es sind wirtschaftliche oder materielle Interessen einerseits und ideelle oder immaterielle Interessen andererseits zu unterscheiden.46 Wirtschaftliche Interessen von Unternehmen vertritt etwa ein Arbeitgeber- oder ein Branchenverband. Ideelle Interessen stellen hingegen humanitäre, kulturelle oder politische Ziele von Verbänden dar. 44

Vgl. Präsidium des Deutschen Bundestags (Hrsg.) (2006) und zum Vergleich mit 1986 Sebaldt, M. (1997), S. 392. 45 Vgl. Feldkamp, M. F. (2005), S. 191. 46 Vgl. Weber, J. (1977), S. 75 ff. und Sebaldt, M./Straßner, A. (2004), S. 24.

23

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

1.2.5

Verbände als wertgeprägte Gemeinschaften

Mit Interessen eng verbunden sind Werte als Vorstellungen, die Personen oder Gruppen vom Wünschenswerten hegen.47 Ihre Bedeutung ist besonders bei politischen Verbänden oder Kirchen offensichtlich. Aber auch Verbände anderer Handlungsfelder verfügen über ein Wertesystem. Verschreibt sich etwa der BDI dem Leitbild der sozialen Marktwirtschaft von Ludwig Erhard,48 so ist dies Ausdruck seines Wertesystems. Ein anderes Beispiel ist die Kampagne „Sport tut Deutschland gut“ des DOSB, hinter welcher unter anderem die Wertvorstellung steht, dass das Zusammenleben von Menschen verschiedener Herkunft durch Sport besser gelingen kann.49 Die Arbeiterwohlfahrt, um ein letztes Beispiel zu nennen, orientiert sich in ihrem Handeln an den Grundwerten der Arbeiterbewegung: Freiheit, Gerechtigkeit, Toleranz und Solidarität.50 In Verbänden bestehende Werte, dies zeigen bereits obige Beispiele, haben sowohl eine Innen- als auch eine Außenwirkung. Nach innen fördern sie den Zusammenhalt dieser Organisationen. Zugleich sind sie häufig eine Antriebskraft der Gründung von Verbänden.51 Nach außen wirken sie indirekt, indem sie Interessen der Verbandsmitglieder und folglich die Lobbyarbeit des Verbands beeinflussen. Werte sind Teil einer Verbandskultur, die sich in Symbolen, wie Gegenständen, Verhaltensweisen und Sprache, manifestiert. Durch einen bewussten Umgangs mit der Kultur ihres Verbands kann die Verbandsführung deren Motivations-, Koordinationssowie Integrationswirkung nutzbar machen.52

1.2.6

Verbände als Aktionsräume für ehrenamtliches Engagement

Verbände erbringen ihre Leistungen unter Einbezug ehrenamtlicher Mitarbeiter. Alleine für das Deutsche Rote Kreuz wurden im Jahr 2004 knapp 30 Millionen ehrenamtliche Stunden geleistet.53 Unter ehrenamtlicher Arbeit, für die synonym auch die Begriffe Freiwilligen- oder Laienarbeit verwendet werden, sind alle Tätigkeiten zu fassen, die freiwillig sowie unentgeltlich ausgeübt werden. Als unentgeltlich zählen sie dabei, wenn aus ihnen keine beziehungsweise nur sehr geringe Einkünfte erzielt werden. Die Zahlung einer geringen Aufwandsentschädigung ist somit prinzipiell möglich, ohne den ehrenamtli47 48 49 50 51 52 53

24

Vgl. zum Begriff des Wertes Weinert, A. (1998), S. 126 ff. Vgl. BDI e.V. (Hrsg.) (2006). Vgl. Deutscher Sportbund e.V. (Hrsg.) (2002). Vgl. AWO Arbeiterwohlfahrt Bundesverband e.V. (Hrsg.) (2006). Vgl. Lakes, B. (1999), S. 29. Zum Entwicklungsprozess einer Verbandskultur siehe Witt, D. (2000), S. 100 ff. Vgl. Deutsches Rotes Kreuz e.V. (Hrsg.) (2006).

Verbände und ihre Funktionen

chen Status zu berühren. Allerdings ist die Abgrenzung von Aufwandsentschädigung und Bezahlung nicht immer unproblematisch, zumal eine Entlohnung auch geringer sein kann als auf dem Markt üblich.54 Die Übergänge von Erwerbs- und ehrenamtlicher Arbeit sind folglich durchaus fließend. Dem Freiwilligensurvey55 der Bundesregierung des Jahres 2004 zufolge waren 36 % der über 14-Jährigen in Deutschland ehrenamtlich engagiert; dies sind 2 % mehr als noch 5 Jahre zuvor.56 Zusätzlich ist auch ein Anstieg der generellen Bereitschaft zum freiwilligen Engagement zu verzeichnen. Wie aus der Abbildung 1-7 hervorgeht, waren 2004 32 % der Befragten zur Übernahme einer ehrenamtlichen Aufgabe bestimmt oder eventuell bereit, während 1999 diese Gruppe lediglich 26 % der Befragten ausmachte. Es besteht in der Bevölkerung demnach ein großes Engagementpotenzial. Dieses zu aktivieren ist Aufgabe von Verbänden und anderen NPO.

Abbildung 1-7:

Ehrenamtliches Engagement 1999 und 2004 Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), 2004

relative Häufigkeit (in %)

50 40,0 40

34,0

36,0 32,0

30 20,0 20

16,0 10,0

12,0

10 0 freiwillig engagiert

zum freiwilligen zum freiwilligen Engagement bestimmt Engagement eventuell bereit bereit 1999

nichts davon

2004

54 55

Vgl. hierzu Badelt, C. (2002), S. 574. Es wurden für die Freiwilligensurveys 1999 sowie 2004 jeweils ca. 15 000 Bürger (über 14 Jahre) telefonisch befragt. 56 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2004), S. 1.

25

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

Die aktuelle Umfrage zeigt, dass fast 30 % der befragten Verbände bis zu 10 ehrenamtliche Mitarbeiter beschäftigen (n=291). Die Mehrheit der Verbände arbeitet jedoch mit einer deutlich höheren Anzahl von Ehrenamtlichen zusammen. Nur knapp 4 % der befragten Verbände haben derzeit kein Ehrenamt; im Vergleich dazu gaben 1996/97 cirka 18 % der Verbände an, keine ehrenamtlichen Mitarbeiter zu beschäftigen (n=395). In den letzten Jahren kann somit ein deutlicher Wandel festgestellt werden. Die Möglichkeiten, sich in Verbänden ehrenamtlich zu engagieren sind ebenso vielfältig wie die Verbandswelt. Sie reichen vom Vorstandsposten in einem Wirtschaftsverband über die freiwillige Nachmittagsbetreuung in der örtlichen Kindergruppe bis hin zum Job des Jugendtrainers im Sportverein. Die Bereiche des Engagements wurden im Rahmen des Freiwilligensurveys ebenfalls abgefragt (siehe Tabelle 1-3).57

Tabelle 1-3:

Freiwilliges Engagement in verschiedenen Bereichen58

Engagementbereich

Anteil der Befragten (in %), die sich im jeweiligen Bereich engagieren 1999

2004

„ Sport und Bewegung

11,0

11,0

„ Freizeit und Geselligkeit

5,5

5,0

„ Kultur und Musik

5,0

5,5

„ Schule und Kindergarten

6,0

7,0

„ Soziales

4,0

5,5

„ Kirche und Religion

5,5

6,0

„ Berufliche Interessenvertretung

2,5

2,5

„ Umwelt- und Tierschutz

2,0

2,5

„ Politik und Interessenvertretung

2,5

2,5

„ Jugend-/ Bildungsarbeit für Erwachsene

1,5

1,5

„ Lokales bürgerschaftliches Engagement

1,5

2

„ Freiwillige Feuerwehr und Rettungsdienste

2,5

3

1

1

0,5

0,5

„ Gesundheit „ Justiz und Kriminalitätsprobleme 57 58

26

Vgl. dazu Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg. (2005), S. 60. Aufgrund der Möglichkeit von Mehrfachnennungen ist keine Addition der Antworten zu 100 % möglich.

Verbände und ihre Funktionen

Es sticht dabei der Sport als einzige Sparte heraus, in der mehr als 10 % der Befragten aktiv sind. 5 % oder mehr engagieren sich überdies in den Bereichen Freizeit, Kultur, Soziales, Schule und Kindergarten sowie Kirche und Religion. Auch aus diesen Ergebnissen ist ein genereller Anstieg des Engagements ersichtlich. Am stärksten zugenommen hat dabei der Bereich Soziales. Interessant ist ebenfalls die Frage, wer sich engagiert. Denn diesbezüglich lassen sich einige Unterschiede, zum Beispiel zwischen Männern und Frauen oder jüngeren und älteren Bürgern feststellen.59 So engagieren sich Männer bislang öfter als Frauen. Letztere haben aber in den vergangenen fünf Jahren bereits aufgeholt. Während der Anteil ehrenamtlich aktiver Männer bei 39 % stagnierte, stieg der der Frauen von 30 auf 32 %. Die Bereitschaft sich ehrenamtlich einzubringen, ist gerade bei jungen Leuten (unter 24 Jahren) stark ausgeprägt. Fast jeder Zweite von ihnen, der bislang nicht aktiv ist, wäre grundsätzlich zum ehrenamtlichen Engagement bereit. Dieses Potenzial können Verbände durch entsprechende Angebote für sich nutzbar machen. Wichtigste Determinante der Aktivität und des Engagements Jugendlicher ist deren Bildungsstatus. Je höher dieser ist, desto eher übernehmen sie ehrenamtliche Aufgaben. Von zunehmender Bedeutung ist nicht zuletzt aufgrund der demographischen Entwicklung auch die Gruppe der älteren Menschen (über 60 Jahre). Die Zahl der Engagierten in dieser Gruppe ist den letzten fünf Jahren deutlich gestiegen, insbesondere in den Bereichen Kirche und Religion sowie Soziales. Leistungen unter Einbindung Haupt- und Ehrenamtlicher zu erstellen, hat, wie im Folgenden aufgezeigt werden soll, Konsequenzen für das Verbandsmanagement. Potenzielle Ehrenamtliche durch entsprechende Angebote zur Mitarbeit zu motivieren, ist dabei nicht die einzige Herausforderung, welcher sich die Verbandsführung gegenüber sieht. Vielmehr muss es ein Ziel des Verbandsmanagements sein, eine synergetische Verbindung haupt- und ehrenamtlicher Mitarbeiter herzustellen. Die Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen birgt dabei verschiedene Besonderheiten, welche zum Beispiel die Organisation und das Personalwesen als Funktionsbereiche des Verbandsmanagements tangieren. Im Rahmen der Organisationsgestaltung gilt es etwa, Stellen für Ehrenamtliche zu konzipieren und in die bestehenden hauptamtlichen Strukturen einzubinden. Die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags zum bürgerschaftlichen Engagement konstatiert hierzu in ihrem umfassenden Bericht, dass die teilweise starren Strukturen und der hohe Formalisierungsgrad des Ehrenamts in Verbänden der Motivation zur Mitwirkung nicht unbedingt zuträglich sind. Dies erfordert möglicherweise ein Umdenken sowie neue Zuschnitte des Ehrenamts in Verbänden.

59

Vgl. zu den im Folgenden dargestellten Ergebnissen Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2005), S. 15 ff.

27

1.2

1

Vielfalt von Verbänden

Auch das Personalwesen muss die Spezifika ehrenamtlicher Arbeit berücksichtigen.60 Die folgenden Beispiele sollen einen kurzen Überblick über die dem PersonalManagement inhärenten Herausforderungen geben. So kennzeichnet sich die Personalplanung durch Unsicherheit, da Ehrenamtliche kaum zur dauerhaften oder regelmäßigen Arbeit verpflichtet werden können. Auch Kündigungsfristen gelten für sie nicht, so dass ein kurzfristiger Personalmangel entstehen kann. Auch fehlt in den meisten Verbänden eine konsequente Nachwuchsarbeit. Die Probleme der Personalbeschaffung liegen einerseits in vorstehend bereits genannter genereller Motivation zum Ehrenamt, andererseits stellt sich die Frage, wie Personen gefunden werden können, die auch dem Anforderungsprofil einer ehrenamtlichen Tätigkeit entsprechen. Die Nutzung von Instrumenten der Erwerbswirtschaft, etwa Assessment Centern, scheint in diesem Kontext sehr diffizil. Auch im Bereich der Personalfreistellung können sich Probleme ergeben, wenn etwa langjährig Aktive nicht bereit sind, ihren Posten dem Nachwuchs zur Verfügung zu stellen.

60

28

Zu den Besonderheiten des Personalwesens in Verbänden vgl. Kapitel 6 sowie Witt, D./Sturm, H. (1998).

Helmut Martell, Verband Deutscher Großbäckereien e.V

0

Praxisstatement

Strategische Aufgaben der Verbände – ein Plädoyer

Helmut Martell, Verband Deutscher Großbäckereien e.V Signum: Misstrauen Unsere Gesellschaft ist durch weit verbreitetes Misstrauen gekennzeichnet. Hartz-IVEmpfänger trauen den Besserverdienenden nicht über den Weg, Unternehmer denken über Wegzug nach, weil sie der folgenlosen Politikversprechen überdrüssig sind, Mittelständler bleiben nolens volens standorttreu, fühlen sich aber durch eine Welt von Unverständnis umstellt – und Künstler fanden sich eh noch nie so sehr zur Abhilfe denn zur Kritik verpflichtet. Und dazwischen stehen die Verbände aller Art, die in ihrem Arbeitsfeld jeweils versuchen, gemeinsame oder allgemeine Interessen zu organisieren: Keine Morgenröte für Verbände in der Verdrussgesellschaft, möchte man meinen. Die Welt der Verbände Alle Verbände teilen gemeinsame strategische Interessen, nämlich Interessen an ihrem Erhalt und der Fortentwicklung als gesellschaftliche Institutionen. Das gilt für den Verband der Chemischen Industrie ebenso wie für GREENPEACE, also unabhängig von der Zielsetzung und politischen Orientierung der Verbände. Man kann das als ihr Institutionsinteresse bezeichnen. Dieses Institutionsinteresse ist ein MetaInteresse zu den jeweiligen Mitgliederinteressen, sei es auf Fachverbands-, sei es auf Dachverbandsebene, sei es sektoraler oder übersektoraler Art.

29

Strategische Aufgaben der Verbände - ein Plädoyer

Die strategischen Interessen der Verbände Die Interessen zur Gewährleistung und Entwicklung von Verbänden als solchen sind im Wesentlichen rechtlicher, finanzieller, aber auch sozialpsychologischer Natur. Rechtsinteressen der Verbände Die rechtlichen Interessen lassen sich in Gewährleistungs- und Befähigungsinteressen unterscheiden.

„ Gewährleistungsinteressen: Die rechtlichen Mittel zur Existenz- und Entfaltungssicherung von Verbänden sind die klassischen Verfassungsverbürgungen wie Vereinigungs- und Versammlungsfreiheit, Rede- und Pressefreiheit, Schutz der Kommunikationsvertraulichkeit und die allgemeine Handlungsfreiheit.

„ Befähigungsinteressen: Diese Existenz-Verbürgungen sind zwar notwendig, aber für ein funktionierendes Verbändewesen oft nicht ausreichend. Sie sind daher durch eine Reihe prozeduraler und prozessualer Rechte ergänzt und konkretisiert worden, die Verbänden als Akteuren und nicht nur als Institutionen Spielraum verschafften. Dies gilt sowohl auf internationaler und europäischer als auch auf deutscher Ebene, wobei sich der europäische Gesetzgeber und der Europäische Gerichtshof in der Regel mit der Ausstattung der Verbände mit rechtlich abgesicherten Beteilungsrechten leichter tun als manche nationalen Gesetzgeber. Denn sie sind weniger durch das überkommene Verwaltungs- und Zivilrecht gebunden, sondern oft mehr als Innovatoren einer neuartigen Rechtsgemeinschaft tätig, einer Rechtsgemeinschaft, die im Bestehen begriffen ist und deren Zeitzeugen wir sind. Aber auch auf nationaler Ebene ist der Trend letztlich nicht aufzuhalten, zumal er durch internationale Abkommen – wie etwa die Aarhus-Konvention – und europäische Vorgaben überformt und modifiziert wird.1

„ Beteiligungsrechte von Verbänden: Die Beteiligungsrechte am politischen Entscheidungsprozess bestehen vor allem aus

1

30

¾

Informationsrechten

¾

Beteiligungsrechten bei Entscheidungsverfahren

¾

Klagebefugnissen

Basedow, J./Hopf, K. H./Kötz, H./Baetge, D. (1999); Ahrens, B. (2002), Micklitz, H.-W./Reich, N. (1996).

Helmut Martell

Art und Umfang dieser Rechte haben in den letzten Jahren – nicht nur in Deutschland – stark zugenommen.

„ Informationsinteressen und -rechte Mittlerweile sind eine ganze Reihe von Gesetzen erlassen worden, die jedermann gesetzlich verbriefte Informationsrechte gewähren. Beispielhaft seien hier das Informationsfreiheitsgesetz, das Umweltinformationsgesetz, mit dem die „erste Säule“ der Aarhus-Konvention in deutsches Recht umgesetzt wurde, und das in Vorbereitung befindliche Verbraucherinformationsgesetz genannt. Damit stehen diese Befugnisse auch Verbänden, zumindest soweit sie rechtsfähig sind, zu.

„ Beteiligungsinteressen und -rechte bei Verfahren Die Beteilungsrechte von Verbänden sind namentlich in den folgenden Bereichen in den vergangenen Jahren geschaffen oder ausgebaut worden:

¾

Tarifautonomie

¾

Arbeits- und Sozialrecht

¾

Verbraucherschutz

¾

Bundesnaturschutzgesetz

¾

Länder-Naturschutzgesetze

¾

BGG: Anspruch auf Verhandlungen über Zielvereinbarungen

¾

Gleichbehandlungsrecht (Anti-Diskriminierung)

Anerkannte Verbände des Naturschutzes besitzen etwa folgende Beteiligungsrechte:

¾

Stellungnahmerecht bei untergesetzlichem Bundesrecht

¾

Stellungnahmerecht bei Planfeststellungsverfahren

¾

Stellungnahmerecht bei Plangenehmigungen

Anerkannte Verbände nach dem Gleichstellungsrecht der Länder und des Bundes können beispielsweise die Aufnahme von Verhandlungen über Zielvereinbarungen verlangen (zur Zeit sind 23 Verbände anerkannt). Die Forderung wird in das Zielvereinbarungsregister beim Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung eingetragen. (vgl. dazu www.bmas.bund.de) Verhandlungspartner: Unternehmensverbände und Unternehmen. Die Vereinbarungen können Vertragsstrafen vorsehen.

31

Strategische Aufgaben der Verbände - ein Plädoyer

„ Rechtsdurchsetzungsinteressen und Klagebefugnisse von Verbänden Die erweiterten Klagebefugnisse von Verbänden werden nach wie vor kontrovers diskutiert. Die einen haben eher die Missbrauchsmöglichkeiten, die anderen eher den sinnvollen Gebrauch im Rahmen der Rechtseffektuierung im Blick. Die Ausstattung der Verbände mit eigenen Beteiligungs- und Klagebefugnissen hat zu einer Subjektivierung von Allgemeininteressen geführt, wodurch die – nach wie vor – unzulässige Popularklage des quivis ex populo doch in ihrem Anwendungsbereich relativiert worden ist. Das ist vor allem für den Umwelt- und Naturschutzbereich festgestellt worden. Andererseits dienen die Beteiligungsrechte der Effektuierung der Rechtsdurchsetzung insofern, als es bei Rechtsverstößen nicht mehr nur auf das Eingreifen der Behörden ankommt, sondern zusätzlich auch private „Sozialanwälte“ in Gestalt von Verbänden die Bühne betreten. Bei der Geltendmachung so genannter Streuschäden im Verbraucherrecht ist auf die Mitwirkung von Verbänden wohl nicht zu verzichten (Gewinnabschöpfungsklagen und Unterlassungsklagengesetz).2 Die rechtlich verbürgten Beteiligungs- und Klagebefugnisse sind jetzt schon beinahe Legion: Sie reichen vom Natur- und Umweltschutz, über das Behinderten- und Sozialrecht, bis zum Verbraucher-, Wettbewerbs- und Kartellrecht. Demnächst kommt noch das Gleichstellungsrecht hinzu. Fiskalinteressen der Verbände Das gemeinsame steuerpolitische Interesse der Verbände besteht darin, dass das freiwillige Engagement von Bürgern, die sich für überindividuelle Zwecke einsetzen, nicht durch Abschöpfung von Steuern behindert wird. Die Palette der Themen reicht hier vom Sponsoring über die Spendenabzugsfähigkeit bis zur Anerkennung wirtschaftlicher Geschäftsbetriebe im Rahmen des Satzungszwecks, wobei natürlich auch Gesichtspunkte des fairen Wettbewerbs zu kommerziellen Anbietern nicht außer Acht gelassen werden dürfen.3 Verbände können die nötige Mitgliederbindung oft nur mit Hilfe verbandsnaher Dienstleistungen sicherstellen, so dass sie neben der Förderung der satzungsmäßigen Zwecke auch noch wirtschaftliche Geschäftsbetriebe unterhalten müssen.4

2

3

4

32

Verbaucherverbände sind, sofern sie als qualifizierte Einrichtungen vom Bundesverwaltungsamt anerkannt sind (zur Zeit: 75 Organisationen), zwar nach dem UWG, nicht aber nach dem GWB zur Erhebung von Gewinnabschöpfungsklagen befugt. Nach dem GWB sind nur Kammern sowie bestimmte Gewerbe- und Selbstständigenverbände klagebefugt. Die aktuelle Debatte zur Reform des Vereinsrechts könnte hier manche Klarheit und Erleichterung schaffen. Für die Rechtsberatung durch Verbände ist zwar durch Erlasse klargestellt, dass es sich um wirtschaftliche Geschäftsbetriebe handelt, deren Ertrag aber im Erlasswege auf Null festgesetzt worden ist.

Helmut Martell

Wer sich gegen diese wirtschaftliche Betätigung von Vereinen und Verbänden wendet, gefährdet damit auf kurze oder mittlere Sicht deren Mitgliederbestand und damit auch den Beitrag der Verbände bei der Verfolgung ideeller Zwecke. Sozialpsychologische Interessen der Verbände In sozialpsychologischer Hinsicht kämpfen Verbände wohl mit den größten Herausforderungen. Denn in keinem europäischen Staat dürfte der Begriff „Lobbyist“ oder „Lobby“ bei breiten Bevölkerungskreisen positiv besetzt sein. Hier für mehr Akzeptanz zu werben, ist Gesamtaufgabe aller Verbände. Hinzu kommt, dass Verbände mit einem doppelten Misstrauen zu kämpfen haben. Einerseits ist bei Außenstehenden der Generalverdacht weit verbreitet, dass Verbände als opake „Strippenzieher“ auf intransparente Weise zu viel Einfluss in der Politik besäßen; andererseits wird ihnen aber aus der Mitgliederperspektive oft ein zu geringes Bewirkungspotential entgegengehalten, was dann zur Verbandsunzufriedenheit führen kann. Die Rolle von Verbänden im Prozess der Interessenartikulation und des Interessenausgleichs zu verdeutlichen, ihre trotz allem Meinungsstreits positive Funktion in diesem Prozess zu verdeutlichen, ohne die Risiken und Schattenseiten auszusparen, darf nicht Hauptseminaren oder Fachpublikationen vorbehalten bleiben, sondern ist Lebenselixier der Verbände selbst. In vielen Fällen gelingt dies auch gegenwärtig schon, dann aber meist auf den jeweiligen Verband beschränkt. So gilt etwa der ADAC den meisten Bundesbürgern als vertrauenswürdiger denn zahlreiche staatliche Institutionen. Gleichwohl finde kein Imagetransfer auf die Verbände insgesamt als notwendige gesellschaftliche Institutionen statt. Effizienzinteressen der Verbände Nicht zuletzt besitzen Verbände ein gemeinsames Interesse an effizienterer Aufgabenerledigung, also an der Verbesserung des verbandlichen Managements. Eine kostengünstige Lösung ist ein stärkerer Erfahrungsaustausch zwischen den Verbänden im Sinne von „Best-Practice“-Beispielen. Ein früherer Hauptgeschäftsführer des VDMA hat dies einmal in dem Satz zusammengefasst: „Gemeinschaftstraining nützt allen und schwächt niemanden.“ Verbessert sich die Managementkapazität von Verbänden insgesamt, so hat dies auch günstige Rückwirkungen auf die Mitgliederbindung und -gewinnung.

33

Strategische Aufgaben der Verbände - ein Plädoyer

Die Effizienzinteressen lassen sich wie folgt stichwortartig umreißen:

„ Tempoanforderungen5 „ Flexibilitätsanforderungen6 „ Vernetzungsanforderungen „ Kooperationsanforderungen Nur wenn sich Verbände organisatorisch darauf einstellen, mit hohem Tempo auf die rasch wandelnden Aufgabenstellungen zu reagieren, wozu unter anderem eine internationale Informationsvernetzung und eine arbeitsteilige Aufgabenerledigung zwischen geeigneten Verbänden nötig ist, werden sie den Systemwettbewerb mit anderen Anbietern von verbandsartigen Leistungen bestehen können.

Die strategischen Aufgaben der Verbände Verbände müssen über die Verfolgung ihrer spezifischen Verbandsinteressen hinweg auf bestimmten Feldern kooperieren. Sie müssen Sprecher in eigener Sache, nämlich im alle Verbände umfassenden Institutionen-Interesse werden. Verbände brauchen daher eine institutionelle und kontinuierliche Lobby für die Lobby. Auch Dachverbände wie der DIHK, der Deutsche Kulturrat, der Paritätische Wohlfahrtsverband oder der Deutsche Olympische Sportbund können dieses originäre Interesse der Verbände an ihrem Erhalt und ihrer Handlungsfähigkeit als gesellschaftlich akzeptierte und rechtlich gewährleistete Institutionen nicht mit einem umfassenden Anspruch vertreten, weil ihr Wirkungsbereich durch je spezifische Mitgliedsinteressen definiert und begrenzt ist und sie nach ihren Statuten nur diese Interessen aggregieren. Vordringliche Kommunikations- und Überzeugungsaufgaben der Verbände sind unter anderem, die Einsicht und Akzeptanz dafür zu fördern, dass:

„ Verbände legitime Einrichtungen sind, weil sie legal und nützlich sind „ Verbände nützliche Einrichtungen sind, weil sie staatliche Aufgaben ergänzen und entlasten (Entlastungsfunktion)

„ Verbände notwendige Einrichtungen sind, weil sie zu einer ausgeglicheneren Machtbalance von Staat, Wirtschaft und Individuum führen (Vermittlungsfunktion)

„ Verbände ihr Fachwissen zur Verfügung stellen (Informationsfunktion) 5 6

34

So reagieren die EDV-Analyseprogramme der Börsenmakler schon in Sekundenbruchteilen auf weltweite Kursbewegungen. Die EU hat beispielsweise in den letzten fünf Jahren annähernd 20.000 Rechtsakte (Verordnungen und Richtlinien) erlassen, die das Handlungsfeld der Verbände beeinflusst haben.

Helmut Martell

„ Verbände Themen in das Blickfeld der Politik rücken, die sonst „blinde Flecken“ in der politischen Wahrnehmung blieben (Artikulationsfunktion)

„ Verbände Regeln schaffende Organisationen sind, etwa im Bereich der Tarifautonomie oder des Normungswesens (Regelungs- oder Koordinationsfunktion)

„ Verbände aus Unternehmen ausgegliederte „vorwettbewerbliche“ Aufgaben erfüllen, die ansonsten vielfach in den Unternehmen selbst wahrgenommen werden müssten (Rationalisierungsfunktion) Um besser wahrgenommen und anerkannt zu werden, müssen sich Verbände

„ stärker mit ihren Meta-Interessen artikulieren „ dafür einen geeigneten institutionellen Rahmen schaffen, um die Kontinuität dieser Aufgabenwahrnehmung zu gewährleisten

„ den sich selbst gesetzten transparenten Regeln unterwerfen, weil sie dadurch ihre gesellschaftliche Akzeptanz fördern und gesetzlichen Bestimmungen meist nur Mindestregelungen darstellen Diese Meta-Interessenvertretung können nur Querschnittsorganisationen wie die Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement (DGVM) bieten, die die mitgliedschaftlichen Partikularinteressen überspannen und bündeln und einen verbandlichen Rahmen für alle Verbände bieten, der – bei der DGVM – schon 200 Spitzen-, Bundesund Fachverbände umfasst und folgende Ziele verfolgt:

„ die Aufgaben von Interessen- und Berufsverbänden in offenen Gesellschaften darzustellen und auf allen Ebenen zu fördern

„ die Erforschung der Rolle und des Funktionswandels von Verbänden in Deutschland und der Europäischen Union anzuregen

„ die Verbesserung der Effizienz von Verbänden und des Verbandsmanagements „ die Erhaltung oder Verbesserung der gesetzlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen für Verbände zu fördern

„ Öffentlichkeitsarbeit für Verbände als unverzichtbare Institutionen im demokratischen Interessenausgleich und Meinungsbildungsprozess zu betreiben

„ den Dialog mit den einschlägigen Wissenschaftsdisziplinen, (zum Beispiel Politik-, Betriebs-, Sozial-, Verwaltungs- und Wirtschaftswissenschaften) anzuregen und verbändewissenschaftlichen Forschungsvorhaben zu fördern

„ die Kontakte zu vergleichbaren Organisationen im Ausland herzustellen und zu pflegen 7

7

Auszug aus der DGVM-Satzung

35

Strategische Aufgaben der Verbände - ein Plädoyer

Zusammenfassung Verbände als Institution der Interessenvertretung im weitesten gesellschaftlichen Sinne besitzen quer über ihre spezifischen Zielsetzungen gemeinsame Interessen, die ebenfalls vertreten werden müssen, wenn sie im Blickfeld des politischen Entscheidungsprozesses bleiben oder geraten wollen. Diese Interessen lassen sich unter den Begriffen Gewährleistungs- und Aktionsrechte der Verbände zusammenfassen. Im Blick auf die Anerkennung in der Gesellschaft müssen Verbände in toto mehr in eigener Sache Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit leisten. Diese übergreifende Interessenvertretung kann nicht durch sektorale Spitzenverbände geleistet werden, weil sie nur die jeweiligen Mitgliederinteressen vertreten. Das gemeinsame Interesse der Verbände als solche kann nur durch gemeinsame Initiativen oder durch Querschnittsorganisationen wie die DGVM geleistet werden, die sich unabhängig von den individuellen Verbandszwecken dem Erhalt und der Entwicklung des Verbändewesens insgesamt widmen. Es gilt auch hier die Einsicht, mit der Voltaire seinen Candide enden lässt: „Il faut cultiver son jardin.“

36

Typologie von Verbänden

1.3

Typologie von Verbänden

Eine Typologie ermöglicht es, Verbände in ihrer Verschiedenartigkeit systematisiert darzustellen. Zur Klassifizierung können dabei verschiedene Kriterien verwendet werden. Eine Aufgliederung des Spektrums von Verbänden anhand fünf zentraler Kriterien – Betätigungsfeld, Leistungsadressaten, Tätigkeitsebene, Rechtsform sowie Mitgliederart – soll im Folgenden vorgenommen werden.

1.3.1

Betätigungsfeld

Nach ihrem Handlungsfeld lassen sich Verbände in karitative, soziokulturelle, politische, religiöse sowie wirtschaftliche Organisationen einteilen. Karitative Verbände haben den Zweck, Hilfsbedürftige zu unterstützen. Sie nehmen diese Aufgabe sowohl auf lokaler als auch auf nationaler und internationaler Ebene wahr, so dass ein örtlicher Verein zur Betreuung Aidskranker dieser Sparte ebenso zugehörig ist wie große Kinderhilfswerke oder Wohlfahrtsverbände. In die Kategorie soziokulturelle Verbände fallen alle Organisationen, die im Bereich Sport, Freizeit, Kultur oder Wissenschaft agieren. Vom regionalen Hundezüchterverband über die unzähligen Sportvereine bis zu Theater- und Musikgruppen reicht demnach ihr Spektrum. Politische Verbände haben das Ziel gesellschaftliche Wertvorstellungen zu koordinieren und gegenüber der Allgemeinheit beziehungsweise Dritten durchzusetzen. Neben den Parteien können diesem Verständnis zufolge auch Bürgerinitiativen und Naturschutzverbände in diese Rubrik eingeordnet werden. Kirchen, Sekten sowie andere organisierte Glaubensgemeinschaften stellen religiöse Verbände dar. Der Dienst an Gott, das Seelenheil ihrer Mitglieder sowie die Verbreitung ihrer Botschaft stehen im Fokus ihrer Aktivitäten. Gerade die beiden großen christlichen Kirchen üben in Deutschland allerdings zugleich einen nicht unbeträchtlichen politischen Einfluss aus. Die letzte Gruppe, die der wirtschaftlichen Verbände, schließt Organisationen ein, deren Ziel es ist, ihre Mitglieder bei erwerbs-, einkommens-, berufs- und konsumwirtschaftlichen Aufgaben zu unterstützen.61 Die Bandbreite an Verbänden, welche alleine dieser Gruppe angehören, ist folglich sehr groß. So sind beispielsweise Berufsverbände und Gewerkschaften ebenso zu nennen wie Unternehmensverbände. Auch die Verbraucherverbände lassen sich hier einordnen.

61

Vgl. Schwarz, P. (1985), S. 432.

37

1.3

1

Vielfalt von Verbänden

1.3.2

Leistungsadressaten

Die Differenzierung nach unterschiedlichen Betätigungsfeldern lässt bereits erkennen, dass Verbände ihre Leistungen für eine Vielzahl von Empfängern erbringen. Der Leistungsempfänger kann daher ebenfalls zu ihrer Typologisierung herangezogen werden. Von zentraler Bedeutung ist dabei die grundsätzliche Unterscheidung, ob die Leistungsempfänger Mitglieder des Verbands sind oder nicht. Ersteres ist unter anderem bei Wirtschaftsverbänden der Fall; sie werden daher auch als Selbsthilfeorganisationen bezeichnet. Ihnen gegenüber stehen die so genannten Fremdhilfeorganisationen, die ihre Leistungen für Dritte (Nichtmitglieder) erstellen. Zu diesen zählen etwa die meisten karitativen Verbände. Ferner gibt es durchaus Verbandsleistungen als deren Adressat die Allgemeinheit bezeichnet werden kann, beispielsweise einige Angebote von Kirchen und Parteien. Die Grenze zwischen Selbst- und Fremdhilfe verläuft allerdings nicht immer trennscharf. Denn auch Fremdhilfeorganisationen haben Verpflichtungen ihren Mitgliedern gegenüber wahrzunehmen. So agiert ein karitativer Verband beispielsweise auch als Interessenvertreter für seine Mitglieder.

1.3.3

Tätigkeitsebene

Ein anderes Kriterium, das sich zur Bildung einer Typologie eignet, ist die Tätigkeitsebene der Verbände. Es kann zwischen Ortsverbänden, regionalen Verbänden, Landes- und Bundesverbänden sowie europäischen und weltweit agierenden Verbänden unterschieden werden. In jüngerer Zeit haben insbesondere europäische und andere internationale Verbände verstärkt an Bedeutung gewonnen. So schätzen Wissenschaftler, dass inzwischen bereits rund 1 400 europäische Wirtschaftsverbände bestehen.62 Vor dem Hintergrund der verstärkten Übertragung von Entscheidungskompetenzen auf die Europäische Union ist davon auszugehen, dass ihre Zahl weiter steigt. Dies lässt auch eine im Jahr 2002 durchgeführte empirische Untersuchung vermuten, bei der 39 % der befragten Verbandsgeschäftsführer angegeben, dass schon über 60 % der für sie relevanten Entscheidungen in Brüssel getroffen werden.63 Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Europäisierung derzeit häufig als eine der zentralen Herausforderungen für die Verbandslandschaft genannt wird. Neben den Wirtschaftsorganisationen sind auch viele karitative Verbände, etwa Ärzte ohne Grenzen oder das Rote Kreuz, sowie politische Interessengruppen (zum Beispiel Amnesty International, Greenpeace) international aufgestellt. 62 63

38

Vgl. Grande, E. (2004), S. 33. An der Befragung haben 101 Wirtschaftsverbände teilgenommen. Vgl. zu dem Ergebnis Plato Kommunikation (Hrsg.) (2002), S. 10.

Typologie von Verbänden

Die Verbände verschiedener Ebenen agieren dabei nicht unabhängig voneinander. Häufig sind sie durch gegenseitige Mitgliedschaften miteinander verbunden, wodurch sich ein komplexes Verbändesystem herausgebildet hat. Mehrstufige Verbände können in ihrem Aufbau allerdings nicht nur der vorstehend dargelegten territorialen Gliederung folgen, sondern auch einer fachlichen.64 Bei einer solchen schließen sich Fach- und Branchenverbände zu Dachverbänden zusammen, welche wiederum übergeordnete Spitzenverbände bilden können. Zielgruppe von Branchenverbänden ist dabei in der Regel jeweils eine gesamte Branche, Fachverbände hingegen richten sich häufig nur an einzelne Gruppen innerhalb einer solchen. Wie sie über mehre Ebenen hinweg aufgebaut sein können, verdeutlicht schematisch die Abbildung 1-8. Einen territorialen Aufbau weist zum Beispiel der Deutsche Fußballbund e.V. auf, dem 5 Regionalverbände als Zusammenschluss von insgesamt 21 Landesverbänden angehören. Auch die Arbeiterwohlfahrt und der Bund für Umwelt- und Naturschutz Deutschland (BUND) e.V. sind föderal organisiert. Ein fachlich gegliederter Verband ist unter anderem der BDI, bei dem 36 Branchen- und Fachverbände Mitglied sind. In der Praxis finden sich sehr häufig auch Mischformen verschiedener Gliederungskriterien.

Abbildung 1-8:

Gliederungsprinzipien mehrstufiger nationaler Verbände

fachliche Gliederung

geographische Gliederung

Bundesverband

Landesverband

Ortsverband

Ortsverband

Landesverband

Regional- Regionalverband verband

Spitzenverband

Dachverband

Fachverband

Fachverband

Dachverband

Branchenverband

Branchenverband

Unabhängig von der Gliederungsart mehrstufig aufgebauter Verbände lassen sich anhand ihrer Position in einem solchen System Elementarverbände sowie Verbände höherer Ordnung unterscheiden.65 Elementarverbände sind solche Verbände, die auf 64 65

Vgl. Reutter, W. (2001), S. 81 f. Vgl. Gröschel, L. (1980), S. 16 f.

39

1.3

1

Vielfalt von Verbänden

unterster Ebene von Personen, Unternehmen, Genossenschaften oder auch NonprofitOrganisationen (Verbände ausgenommen) gebildet werden. Verbände höherer Ordnung wiederum stellen Zusammenschlüsse von Verbänden dar.

1.3.4

Rechtsform

Grundsätzlich finden sich bei Verbänden verschiedenen Rechtsformen, wenngleich der weitaus größte Teil von ihnen als eingetragener Verein (e.V.) agiert. Die Rechtsform des nicht eingetragenen Vereins weisen – dies hat historische Gründe – vor allem Gewerkschaften und Parteien auf. Auch Innungsverbände sind privatrechtliche Vereine; sie erlangen diesen Status jedoch nicht durch Eintragung, sondern durch Genehmigung ihrer Satzung von der zuständigen Landes- beziehungsweise Bundesbehörde. Weiterhin können Körperschaften des öffentlichen Rechts Verbände sein, wie dies zum Beispiel bei Innungen und Kammern der Fall ist. Einen Körperschaftsstatus eigener Art haben die Kirchen inne. Die Rechtsform hat maßgeblichen Einfluss auf das Verbandsmanagement, da mit den für sie geltenden gesetzlichen Grundlagen dessen Ordnungsrahmen abgesteckt wird.

1.3.5

Art der Mitglieder

Bedeutsam für das Management eines Verbands ist gleichfalls die Art seiner Mitglieder. Sie kann daher als weiteres Typologisierungskriterium dienen. Prinzipiell ist eine Unterscheidung von Verbänden mit Personen sowie mit Institutionen als Mitglieder möglich. Einzelpersonen als Mitglieder finden sich in Verbänden mit den unterschiedlichsten Handlungsfeldern. Sportvereine, Berufsverbände und politische Parteien sind da nur Beispiele. Der Mitgliedertypus Institution wiederum lässt sich nach deren Art weiter aufgliedern. So sind zunächst Unternehmen als mögliche Mitglieder von Verbänden zu nennen. Sie schließen sich vor allem zu Wirtschaftsverbänden zusammen. Die zweite große Gruppe institutioneller Mitglieder bilden die Verbände. Alle Verbände höherer Ordnung haben sie als Mitglieder. Auch Haushalte lassen sich als Organisationen bezeichnen und können eine Verbandsmitgliedschaft anstreben.66 Es ist allerdings anzumerken, dass viele Verbände nicht ausschließlich über eine Art Mitglieder verfügen müssen, vielmehr vereinigen sich in der Praxis häufig unterschiedliche Mitgliedertypen in einem Verband.

66

40

Soziologisch gesehen stellen sie so genannte „ursprüngliche“ Organisationen dar, während Unternehmen, Verbände und andere Betriebe „künstliche“ Organisationen sind.

Exkurs: Verbände als Gegenstand unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen

1.4

Exkurs: Verbände als Gegenstand unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen

Die Vielgestaltigkeit des Erfahrungsobjekts Verband macht dieses für mehrere wissenschaftliche Disziplinen, zum Beispiel Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, Politologie oder Rechtswissenschaften, interessant. Ausgehend von einem divergierenden Erkenntnisinteresse beleuchten sie Verbände aus verschiedenen Perspektiven. Es ergibt sich folglich ein breites Spektrum an Fragestellungen, mit denen sich Wissenschaftler konfrontiert sehen (siehe Tabelle 1-4).

Tabelle 1-4:

Aspekte der Verbandsforschung

Disziplin

Fokus

Fragestellungen (Beispiele)

„ Betriebswirtschaftlehre

Verbände als Einzelwirtschaften

í Wie erstellen Verbände ihre Leistungen? í Welche Besonderheiten weist das Management dieser Organisationen in den einzelnen Aufgabenbereichen auf? í Welche Managementinstrumente lassen sich für Verbände entwickeln?

„ Volkswirtschaftslehre

„ Politologie

„ Soziologie

„ Psychologie

Rolle von Verbänden in der Gesamtwirtschaft

í Warum existieren Verbände?

Interessenorganisation Verband

í Wie organisieren sich Interessen?

Funktion von Verbänden als Bindeglied von Individuen und Gesellschaft

í Wer wird Mitglied in einem Verband?

Erleben und Verhalten der Verbandsakteure

í Wie verhalten sich verschiedene Gruppen von Verbandsakteuren?

í Welche Rolle spielen Verbände in der Gesamtwirtschaft?

í Wie agieren Wirtschaftsverbände im politischen System?

í Wie funktioniert die Entscheidungsfindung in Verbänden?

í Was motiviert Ehrenamtliche?

„ Rechtswissenschaften

Juristische Person „Verí Wer haftet in einem respektive für einen Verband? band“ und ihre rechtlichen Beziehungen í Wie sind Verbände zu besteuern?

41

1.4

1

Vielfalt von Verbänden

Da zahlreiche Verquickungen zwischen einzelnen Fragestellungen bestehen und die isolierte Perspektive eines Wissenschaftszweigs kaum ausreicht, um das Phänomen Verband ganzheitlich zu untersuchen, fordern Verbandsforscher immer wieder die Etablierung einer interdisziplinären Verbandswissenschaft.67 Dies ist jedoch, obgleich Arbeiten zu Verbänden in zunehmendem Maße über den „Tellerrand“ der eigenen Disziplin schauen, bislang nicht gelungen. Das vorliegende Buch widmet sich Fragen des Verbandsmanagements, die Betrachtung von Verbänden erfolgt somit vorrangig aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise. Der Stand betriebswirtschaftlicher Verbandsforschung soll daher an dieser Stelle kurz skizziert werden. Verbände sind bis heute nur Randobjekt betriebswirtschaftlicher Forschung. Dementsprechend gering ist die Anzahl der Publikationen über Verbände verglichen mit der Menge an Fachliteratur, die sich zu Unternehmen findet. Ende der zwanziger Jahre verfassten unter anderem Vershofen (1928) und Hardach (1929) erste dieser Disziplin entstammenden Arbeiten zu Verbänden.68 Weitere Grundlagen für eine Verbandsbetriebslehre wurden zwischen Ende der fünfziger und Anfang der siebziger Jahre zum Beispiel von Grochla (1959) und seinen Schülern gelegt, deren Arbeiten zur Begriffsbildung und Typologisierung von Verbänden sowie zur Identifikation von deren Spezifika beigetragen haben.69 Seitdem ist in zweierlei Hinsicht eine Differenzierung der Verbandsforschung festzustellen: Einerseits findet eine vermehrte Untersuchung einzelner Verbandstypen, etwa karitativer Organisationen oder Sportverbände, statt. Andererseits werden neben allgemeinen Managementfragen zunehmend Problemstellungen einzelner Fachgebiete der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel des Marketings oder des Rechnungswesens, aufgegriffen. Immer noch sind aber viele Aspekte der Führung und Gestaltung von Verbänden ungeklärt. Überdies ist zu berücksichtigen, dass Verbände ebenso wie Unternehmen im Kontext eines steten gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Wandels agieren, aus dem sich für die Verbandsführung fortwährend neue Herausforderungen ergeben. Hieraus resultiert wiederum die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Auseinandersetzung mit Fragen des Verbandsmanagements. Gerade im deutschsprachigen Raum finden sich traditionsreiche betriebswirtschaftliche Forschungsgebiete, die der Verbandsforschung durchaus nahe stehen. Hierzu zählen etwa die Gemeinwirtschaftsforschung, die Betriebswirtschaftslehre öffentlicher Betriebe und die Genossenschaftsforschung. Eine Nutzung ihrer Erkenntnisse für die Verbandsforschung findet jedoch bislang nur bedingt statt.

67 68 69

42

Vgl. z. B. Blümle, E.-B./Schwarz, P. (1985), S. 4. Vgl. Blümle, E.-B./Schwarz, P. (1985), S. 10. Vgl. Blümle, E.-B./Schwarz, P. (1985), S. 11 und Grichnik, D. (2000), S. 4; Blümle, E.-B. (1986), S. 393 f.

Aufgaben des Verbandsmanagements

Impulse gibt Untersuchungen zu Verbänden seit einigen Jahren auch die Dritte-SektorForschung, deren Betrachtungsgegenstand sämtliche weder dem Staat noch dem Markt zugehörigen Organisationen sind. Sie hat sich unter diesem Namen vor allem in anglo-amerikanischen Ländern etabliert, wo der Forschung zum Nonprofit-Sektor in jüngerer Zeit deutlich mehr Aufmerksamkeit zuteil wurde als im deutschsprachigen Raum.70 Dies mag ein Indikator dafür sein, dass in letzterem das Bewusstsein um Existenz und Bedeutung dieses Sektors unzureichend ausgeprägt ist. Auch die DritteSektor-Forschung stellt an sich den Anspruch interdisziplinär zu arbeiten, kann ihm aber bislang nur bedingt gerecht werden.71 Nachholbedarf gegenüber der betriebswirtschaftlichen Forschung über und für Unternehmen weist die Verbandsforschung nicht nur in inhaltlicher, sondern auch in methodischer Hinsicht auf. Betrachtet man die Verbandsforschung, so ist festzustellen, dass Arbeiten, die empirische Verfahren zur Erkenntnisgewinnung heranziehen, immer noch rar sind. Gerade für einen Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis scheinen sie allerdings unerlässlich. Denn Konzepte und Instrumente, welche in der Forschung entwickelt werden, müssen mit den Gestaltungsspielräumen der Verbandsführung korrespondieren. Im Zentrum dieses Buches stehen daher Ergebnisse einer empirischen Erhebung, der Verbändeumfrage 2005.72 Ihre Darstellung erfolgt gepaart mit Handlungsempfehlungen im Teil B.

1.5

Aufgaben des Verbandsmanagements

Das Management einer Organisation schließt alle Tätigkeiten ein, die zu ihrer Steuerung notwendig sind. Dies macht auch der lateinische Ausdruck manum agere = „an der Hand führen“ deutlich. Die Manager haben dabei Ziele zu setzen, zu planen, zu entscheiden, zu organisieren, zu realisieren sowie zu kontrollieren. In Verbänden kommt diesen Aufgaben nicht weniger Bedeutung zu als etwa in Unternehmen. Dies zeigt auch ein Ergebnis der Verbändeumfrage 2005, welches besagt, dass Verbände ein verstärktes Selbstverständnis als wirtschaftliche Organisationen aufweisen. Es ergibt sich aus der Analyse der Verbandsgruppen, denen sich die Befragten zugeordnet haben. Insgesamt sehen fast 95 % (n=339) von ihnen ihren Verband heute als Wirtschaftsorganisation an. Dieser hohe Prozentsatz ist darauf zurückzuführen, dass sich neben den klassischen Wirtschaftsverbänden wie Branchen- oder Berufsverbänden karitative und soziokulturelle Verbände zugleich als Wirtschaftsorganisation eingestuft haben. Von den karitativen sind dies rund 83 % und von den soziokulturellen sogar über 87 %. 70 71 72

Vgl. Badelt, C. (2002), S. 16. Vgl. Zimmer, A. (1996), S. 13. Siehe zur Zielsetzung und Vorgehensweise der Verbändeumfrage 2005 ausführlich Teil C.

43

1.5

1

Vielfalt von Verbänden

Eine Klassifizierung von Verbänden mithilfe der bislang gebräuchlichen Gruppen (soziokulturelle, karitative, politische Verbände und Wirtschaftsverbände) ist somit lediglich für die genauere Spezifizierung des verbandlichen Betätigungsfelds sinnvoll. Dass NPO über ein effizientes und effektives Management verfügen müssen, um ihrem bedarfswirtschaftlichen Zweck gerecht zu werden, ist zwar in der wissenschaftlichen Literatur oft belegt und aufgezeigt worden, wird aber nun von den Verbänden, so lässt sich obig beschriebenes Ergebnis zumindest deuten, auch aktiv nach außen getragen. Dies entspricht auch dem in der in der Praxis immer deutlicher werdenden Tenor, dass sich die Verbände selbst nicht gerne mit dem Terminus NonprofitOrganisation identifizieren. Wenngleich die „Herausforderung Verbandsmanagement“ zunehmend erkannt und angegangen wird, sind immer noch Defizite im Management von Verbänden festzustellen. Verbandsmanager dabei zu unterstützen und ihnen Handlungsoptionen vorzustellen, die sowohl den Spezifika von Verbänden Rechnung tragen als auch die aktuellen Rahmenbedingungen von Verbänden berücksichtigen, ist Ziel dieses Buches. Die Aktivitäten des Managements betreffen alle Funktionen in einem Verband. Denn in ihnen spiegeln sich sämtliche betriebliche Geschehnisse wider. Zu ihnen zählen zunächst die Beschaffungs-, die Produktions- und die Angebotswirtschaft, die im Marketing eingebettet ist. Diese Bereiche können als güterwirtschaftliche Kreislauffunktionen bezeichnet werden. Ihnen gegenläufig besteht bei Unternehmen ein Finanzstrom, welcher sich aus dem Absatz der erstellten Leistungen ergibt. Da bei Verbänden Produkt und Entgelt weitgehend voneinander entkoppelt sind, kommt dieser Selbstfinanzierung nur eine sehr geringe Bedeutung zu, ein geschlossener Finanzkreislauf liegt nicht vor. Dies ist auch der Grund, weshalb bei Nonprofit-Organisationen nicht von Absatz, sondern von Angebot gesprochen wird. In einem Verband finden sich weiterhin verschiedene Querschnittsfunktionen, welche einerseits den Leistungserstellungsprozess durchdringen, sich andererseits auch gegenseitig beeinflussen (siehe dazu Abbildung 1-8). Im den Kapiteln des Teil B dieses Buches werden verschiedene Fragestellungen des Verbandsmanagements diskutiert. In diese finden nicht nur die Ergebnisse der Verbändeumfrage 2005 Eingang sondern es werden (sofern sinnvoll) auch Vergleiche zur ersten großen Verbändeerhebung des Seminars für Vereins- und Verbandsforschung aus dem Jahr 1996/97 gezogen.73 Ergänzt werden die Ausführungen der einzelnen Kapitel zudem jeweils um Praxisstatements renommierter Verbandsakteure.

73

44

Soweit nicht anders gekennzeichnet, beziehen sich die verwendeten Daten auf die Verbändeumfrage 2005 sowie auf die Verbändeerhebung von 1996/97.

Aufgaben des Verbandsmanagements

Abbildung 1-9:

Betriebliche Funktionen in einem Verband

Managementkreislauf verbandliche Kreislauffunktionen

Beschaffung

verbandliche Querschnittsfunktionen

Personalwesen Mitgliedermanagement Organisationsgestaltung Informationswirtschaft

Leistungs(Produktions-) wirtschaft

Rechnungswesen Controlling Finanzierung Angebot (Marketing)

Der Teil B gliedert sich in 8 Kapitel. Zunächst wird ein Überblick über aktuelle Herausforderungen des Verbandsmanagements gegeben. Das zweite Kapitel befasst sich mit der Strategischen Steuerung als grundlegende Aufgabe des Verbandsmanagements. Wie sich dieses im Kontext der Mitglieder gestalten lässt, ist Inhalt des dritten Kapitels. Anschließend werden die verschiedenen Komponenten des Dienstleistungsangebots und ihre Bedeutung für Verbände behandelt. Die letzten vier Kapitel rücken einzelne Bereiche des Verbandsmanagements in den Fokus. Es werden empirische Ergebnisse und Handlungsoptionen zum Personal-Management, zur Verbandskommunikation, zur Organisationsgestaltung sowie zum Risikomanagement diskutiert.

45

1.5

0

Teil B Aktueller Stand und Handlungsfelder des Verbandsmanagements

47

0 2 Herausforderungen im Überblick Modernes Verbandsmanagement erfordert umfangreiche Kenntnisse in den verschiedensten Bereichen des Verbandswesens. Zu den Kernaufgaben zählen Strategische Planung, Organisation und Kontrolle. Dienstleistungsorientierung sowie das Management von Mitgliederbelangen stehen dabei im Vordergrund. Die Effektivität und die Effizienz der Verbandsführung hängen dabei im Wesentlichen von der Professionalität des Managements ab. Die Verbandsgeschäftsführung muss daher ein ständiges Augenmerk auf aktuelle Veränderungen der Umfeldbedingungen richten, neue Herausforderungen für das Verbandsgeschehen ableiten und Handlungsinitiativen ergreifen. Bevor nun in den folgenden Kapiteln ausführlich ausgewählte Schwerpunkte des Verbandsmanagements dargestellt werden, soll zunächst ein kurzer Überblick über Herausforderungen74 innerhalb der Verbandsorganisation gegeben werden. Dies ist auch als Reflektion der Anforderungen aus externen Rahmenbedingungen zu sehen. Die Leistungsfähigkeit der Verbandsführung kann durch den Einsatz eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums gefördert werden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine stärkere Nutzung betriebswirtschaftlichen Know-hows als erforderlich angesehen wird. Der Trend einer verstärkten Professionalisierung des Verbandsmanagements setzt sich, davon ist auszugehen, auch künftig fort. Denn die Mehrheit der Verbandsmanager ist selbst der Meinung, dass ihre Verbände hier eklatanten Nachholbedarf haben. Waren früher eher branchenspezifische oder juristische Kenntnisse gefragt, kommt dem Managementwissen generell jetzt eine gesteigerte Bedeutung zu. Strategisches Vorausdenken steht im Fokus der Herausforderungen, mit denen sich ein Verband konfrontiert sieht. Die zentrale und nachhaltige Bedeutung lässt sich auch anhand ihres gleich bleibend hohen Stellenwerts im Zeitablauf – bezogen auf die Studie von 1996/97 – nachvollziehen. Für den Betriebswirt impliziert langfristiges, strategisches Denken ein Planen essentieller Tatbestände, das nicht nur langfristig, sondern auch umfassend ist.75 Der ausgesprochen hohe Verbesserungsbedarf in diesem Bereich spiegelt wider, dass sich Verbände in ihrer Umwelt mehr Problemen, Risiken und immer rascher verändernden Rahmenbedingungen gegenüber sehen. Internationalisierung und ein steigender Wettbewerb sind nur zwei Beispiel hierfür. Dies zeigt, dass Verbände das Bedürfnis haben, ihren Handlungsspielraum durch die Antizipation künftiger Ereignisse zu erhöhen.76 74

Dargestellt werden die Herausforderungen, die im Rahmen der Verbändeumfrage 2005 als sehr hoch beziehungsweise hoch von den Verbänden eingestuft wurden. 75 Zur Notwendigkeit strategischen Denkens in Nonprofit Organisationen vgl. Velsen-Zerweck. B. v./Kreuter, H. (2003), S. 9 ff. 76 Zur strategischen Verbandsführung vgl. Lakes, B. (1999), insb. S. 45 ff.

49

2

Herausforderungen im Überblick

Mit der Frage nach dem Wettbewerb wurde ein neuer Aspekt in die Verbändeumfrage 2005 mit aufgenommen. Fast vier von zehn Verbänden sehen den Wettbewerb als sehr hohe beziehungsweise hohe Herausforderung an. Es hat sich gezeigt, dass der Konkurrenzkampf gerade bei den sozialen/karitativen Organisationen sehr ausgeprägt ist. Der Wettbewerb findet vor allem mit Verbänden auf gleicher Organisationsebene statt. Die zweitwichtigsten Konkurrenten stellen private Dienstleister dar. Konkurriert wird hauptsächlich um Mitglieder sowie Lobby-Erfolge. Erst an dritter Stelle stehen finanzielle Mittel. Eine wesentliche Herausforderung betrifft auch das Thema Marketing. Die Betrachtung im Zeitvergleich zeigt, dass der Bereich Marketing die größte Steigerungsrate hinsichtlich des Verbesserungsbedarfs aufweist. Eine mögliche Interpretation dafür könnte lauten, dass nicht nur die Akzeptanz eines verbandlichen Marketings gestiegen ist, sondern gleichzeitig – und damit sich selbst verstärkend – auch die Notwendigkeit für marktorientiertes Denken und Handeln verbandsintern erkannt wird.77 In die gleiche Richtung zielt auch der vielen Verbänden hoch eingeschätzte Verbesserungsbedarf bei der Öffentlichkeitsarbeit. Eine weitere Herausforderung stellt der Bereich der Dienstleistungen, also der zentrale Aspekt der Verbandsleistungen, dar. In diesem Kontext zeigt sich, wie später auch ausführlich zu sehen ist, dass ein Großteil der Verbände seine Leistungen verbessern möchte, und dies sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht. Gravierende Unterschiede zwischen den beiden grundsätzlichen Leistungsarten, den Individualund Kollektivleistungen, lassen sich nicht ausmachen. Der in den letzen Jahren (auch bei der Befragung 1996/97) zu beobachtende Trend einer starken Fokussierung auf die Individualleistungen scheint sich wieder abzuflachen. Den Kollektivleistungen als der klassischen Verbandsaufgabe wird wieder mehr Bedeutung beigemessen. Nur etwas über 5 Prozent der Befragten ziehen – vielleicht auf Grund ihrer finanziellen Lage – eine Einschränkung ihres Angebots in Betracht. Ein im Vergleich geringerer Verbesserungsbedarf wird bei dem Bereich Finanzierung/Kapital gesehen. Zwar konstatiert auch heute jeder zweite Verband bezüglich Finanzen und Kapital einen Verbesserungsbedarf, im Vergleich zur letzten Erhebung bedeutet dies aber nur einen geringen Veränderungsanstieg. Immerhin rund 40% der Verbände sehen sich im Rahmen von Personalfragen einer hohen Herausforderung gegenüber gestellt (n=341). Wie später ausführlich zu sehen ist, stellt dabei die Gewinnung entsprechen fachlich qualifizierter Mitarbeiter ein erhebliches Problem dar. In Bezug auf Rechnungswesen und Controlling zeigt sich wie auch schon 1996/97, dass nur ein relativ kleiner Anteil der Verbände hier einen Verbesserungsbedarf sieht, auch wenn dieser mehr als doppelt so groß wie in der ersten Erhebung ist. Als mögliche

77

50

Vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 429 ff.

Herausforderungen im Überblick

Ursache kann die Existenz und Anwendung von detaillierten verbandsspezifischen Rechnungswesensystemen genannt werden,78 die zum diesem Ergebnis führt. In Abbildung 2-1 sind die Ergebnisse hinsichtlich der Herausforderungen zusammengefasst und graphisch veranschaulicht.

Abbildung 2-1:

Herausforderungen des Verbandsmanagements im Zeitvergleich79

betriebswirtschafltiches Know-how

23,0 (n=431) 55,6 (n=340)

langfristiges, strategisches Denken

50,6 (n=431) 82,6 (n=339)

Wettbewerb

38,9 (n=337) 35,0 (n=431)

Marketing

72,8 (n=338) 60,3 (n=431)

Öffentlichkeitsarbeit

80,5 (n=343) 36,4 (n=431)

Dienstleistungsangebot

66,1 (n=339) 42,7 (n=431) 50,0 (n=340)

Finanzen / Kapital

Mitarbeiter

40,2 (341)

Rechnungswesen / Controlling

10,4 (n=431) 23,9 (n=335) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

relative Häufigkeit (in %) 1996/97

2005

Durch die deutlichen Unterschiede im Zeitvergleich wird ersichtlich, dass die Anforderungen an ein qualitatives Verbandsmanagement stark gestiegen sind. Die empirischen Ergebnisse verdeutlichen, dass sich Verbände in den dargestellten Managementbereichen vermehrt mit Herausforderungen konfrontiert sehen.

78 79

Siehe für Beispiele dazu Schauer, R. (2000), S. 31 ff. sowie Seufert, G. (1999), S. 97 ff. Für die Punkte Wettbewerb und Mitarbeiter liegen keine entsprechenden Daten aus der Erhebung von 1996/97 vor.

51

2

2

Herausforderungen im Überblick

Aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen, wie etwa der intensivere Wettbewerb oder verringerte Subventionen, erhöht sich die Notwendigkeit einer Professionalisierung des Managements. Dies führt auch dazu, dass Defizite anhand der erforderlichen kritischen Selbstreflexion verstärkt wahrgenommen werden. All diese Entwicklungen implizieren die strategische Orientierung der eigenen Organisation. Der zunehmende Konflikt der Verbände, sowohl ihren gesellschaftlichen Aufgaben und Verpflichtungen gerecht zu werden als auch auf dem Markt bestehen zu können, bedingt ein gefestigtes Selbstverständnis sowie eine eindeutige strategische Orientierung, um nicht der eigenen Identität verlustig zu werden.80 Wesentliche Grundlage hierfür ist, wie bereits aufgezeigt, ein wertorientiertes, professionelles Management.81 Diese Entwicklung zeichnet sich vor allem bei Verbänden, die sich neu orientieren, ab. Hier wird verstärkt Verbesserungsbedarf im strategischen und betriebswirtschaftlichen Handeln gesehen.

80 81

52

Vgl. Otte, E. (2002), S. 18. Vgl. Klug, W. (2002), S. 23.

Dr. Hans-Joachim Mürau, Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V.

0

Praxisstatement

Herausforderungen an Verbände

Dr. Hans-Joachim Mürau, Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. In der mehr als zweitausendjährigen Geschichte der Verbände haben sich die Aufgabenstellungen der Verbände erstaunlich wenig geändert. Sie dienten von Beginn an der Interessenbündelung, als Plattform für die Verwirklichung gleicher Interessen und – nicht zuletzt – der Wahrnehmung sozialer und karitativer Aufgaben. Gleichwohl hat jede Zeit ihre spezifischen Herausforderungen für Vereine und Verbände geboten, die, wie ihre lange Geschichte beweist, von diesen Organisationen auch erfolgreich bewältigt worden sind. Daher gibt es keinen Grund zur Annahme, dass dies den heutigen Verbänden nicht ebenfalls gelingen wird. Das zeigt schon ihr zahlenmäßiger Erfolg: In Deutschland schätzt man die Zahl der eingetragenen Vereine auf etwa eine halbe Million; etwa die gleiche Größenordnung dürften die nicht eingetragenen Vereine aufweisen. Allein die Zahl der eingetragenen Sportvereine wird mit 120.000 angegeben. Mehr als 8.000 Verbände aus dem Wirtschaft-, Sozial-, Wissenschafts- und Kulturbereich verfügen über hauptamtliche Geschäftsführungen. Sie werden überwiegend aus Beitragseinnahmen finanziert.

Welche aktuellen Herausforderungen stellen sich den Verbänden? Der Verbändesektor insgesamt ist ein vitaler Sektor, der von vereinzelten Spannungen und Krisenerscheinungen nicht frei ist. Wer wird also zu den Gewinnern, wer zu den Verlierern unter den Verbänden zählen, wer also die aktuellen Herausforderungen gemeistert haben? Welche Weichen für die Zukunft gestellt werden müssen, lässt sich in drei Schlagworte fassen: Beschaffung von Finanzmitteln im weitesten Sinne, Management professionalisieren und Kernkompetenzen stärker herausarbeiten:

53

Herausforderungen an Verbände

Probleme bei eigenfinanzierten Verbänden Hierzu zählen neben den Wirtschaftsverbänden alle anderen Verbände, die sich nicht aus öffentlichen Zuschüssen finanzieren. Bei den Wirtschaftsverbänden ist zu beobachten, dass der Konzentrationsprozess in der Wirtschaft dazu führt, dass sich die mehr oder weniger gleich bleibenden Kosten auf immer weniger Beitragszahler verteilen, so dass Fragen nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis des jeweiligen Verbandes zunehmen. Zudem wird es wegen der personellen Ausdünnung in den Unternehmen immer schwerer, geeignete Experten für die Arbeit in den Verbandsausschüssen und Arbeitskreisen zu finden, da in den Unternehmen „alle Hände an Bord“ gebraucht werden. Meist haben nur Großunternehmen die personelle Elastizität, um Experten für die Verbandsarbeit abzustellen. Damit wächst natürlich auch deren Einfluss in den Verbänden, was wiederum bei mittelständischen Unternehmen zu dem latenten Verdacht führen kann, die „Großen“ besäßen einen unangemessen hohen Einfluss in den Verbänden. Dabei wird häufig übersehen, dass die Expertise der Großunternehmen oft erst den nötigen Input liefert, damit der Verband sachkundig nach außen auftreten kann. Auch bei den anderen vorwiegend eigenfinanzierten Verbänden werden Programme der Mitgliederbindung und -gewinnung eine größere Rolle als in der Vergangenheit spielen, weil die Neigung, sich einem Verein oder Verband anzuschließen eher nachlässt und statt dessen projektbezogene, also zeitweilige Engagements bevorzugt werden (Bürgerinitiativen). Probleme bei zuschussfinanzierten Verbänden Hier liegt das Problem in der Tatsache begründet, dass immer mehr Verbände und Organisationen um tendenziell schrumpfende Mittel aus den öffentlichen Haushalten konkurrieren. Hier werden sich auf mittlere Sicht nur diejenigen Verbände auf dem Markt behaupten können, die eine erstklassige Aufgabenerledigung mit einer nachvollziehbaren – auch öffentlichen transparenten – Rechnungslegung verbinden. Dazu ist ein professionelles Management erforderlich, das die Freiwilligenarbeit steuert. Das Ehrenamt wird hier mehr oder weniger die Rolle eines Aufsichtsrates übernehmen müssen. Probleme der Mittelallokation Der Kampf um die Mittel zwischen der regionalen , der Bundes- und der europäischen Ebene auf der einen und zwischen den Fachorganisationen und den Dachorganisationen auf der anderen Seite wird auch in Zukunft offen oder verdeckt ausgetragen werden. Allgemeine Rezepte für den richtigen Weg lassen sich nicht angeben; es hängt vielmehr von den jeweiligen Gegebenheiten ab, welcher Weg für die Erreichung der Mitgliederziele zweckmäßiger ist.

54

Dr. Hans-Joachim Mürau

Engpass der finanziellen Ressourcen Um das vielfältige Instrumentarium der Informationsgesellschaft nutzen zu können und um nicht in einen dauerhaften „overstretch“ von Aufgaben und Erfüllung zu geraten, müssen die wirtschaftlichen Grundlagen der Verbände gesichert werden, weil ansonsten eine Abwärtsspirale aus Verbandsverdrossenheit und finanziellen Engpässen droht. Nicht zuletzt müssen auch gerade die Personalbudgets der Verbände angemessen sein und bleiben, damit sie künftig im Wettbewerb um gute Nachwuchskräfte nicht das Nachsehen haben. Probleme der Managementkapazität In einer effizienzgetriebenen und von den Medien vermittelten Gesellschaft stehen Verbände vor bislang nicht gekannten Management- und kommunikativen Aufgaben. Beides ist eng mit der notwendigen Sicherung ihrer finanziellen Ressourcen verknüpft. Die kommunikativen Aufgaben der Verbände sind sowohl interner als auch externer Natur. Intern – also im Verhältnis zu vorhandenen oder potenziellen Mitgliedern – muss glaubwürdig der Nutzen der Verbände vermittelt werden, extern muss ihre Legitimität und der über den Verbandszweck hinausreichende Nutzen für die Gesellschaft verdeutlicht werden. Kein erfolgreiches Unternehmen wird noch so geführt, wie dies vor fünfzig Jahren üblich war. Dies gilt auch für Verbände, wenn schon nicht als Zustandsbeschreibung, so doch als fortwährende Aufgabe, sich den Einsichten der modernen Managementlehren zu bedienen. Den Vergleichsmaßstab setzen hier professionelle Dienstleister – etwa modern organisierte Anwaltskanzleien oder Unternehmensberatungen. In diesem Wettbewerb haben viele Verbände noch ein gutes Stück Aufholarbeit. Verbesserung der Kernkompetenzen Verbände werden auch in Zukunft von ihrer Kernkompetenz leben. Die sehen je nach verbandlicher Ausrichtung unterschiedlich aus:

„ Verbände des Sozialbereichs werden ihre staatsentlastende Funktion im Rahmen des Subsidiaritätsprinzips ausbauen und dabei effizienter werden müssen.

„ Wirtschaftsverbände werden die Meinungsbildungsprozesse beschleunigen und ihre Informationsleistungen zielgenauer ausrichten müssen.

„ Kulturverbände müssen den ihnen angeschlossenen Institutionen betriebswirtschaftliche Beratung beim Übergang auf schrumpfende Subventionsmittel bieten.

55

Herausforderungen an Verbände

„ Verbände, die von der Freiwilligenarbeit leben, müssen zeitgemäße Formen und Inhalte der Motivation finden. Mit anderen Worten: Sie müssen in einer materiell ausgerichteten Welt ideelle Wertschöpfung leisten. Hierzu werden Verbände mehr als bisher auch über Einsparmöglichkeiten durch Zusammenarbeit und Arbeitsteilung zwischen geeigneten Verbänden nachdenken müssen. Wenn Verbände ihre Hausaufgaben erledigen, werden sie auch weiterhin einen wesentlichen Beitrag zum Funktionieren des Gemeinwesens leisten. Denn sie sind beim Rückzug des Staates aus vielen Gebieten der „Daseinsvorsorge“ heute nötiger denn je und sollten die an sie gestellten Herausforderungen als Chance begreifen, eigene Defizite abzubauen und Stärken weiter herauszustellen, um im Leistungswettbewerb nicht nur für ihre Mitglieder attraktiv zu bleiben.

56

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

3 Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen konnte in den letzten Jahren mehr und mehr an Bedeutung gewinnen und seine Funktion als Kernaufgabe des Verbandsmanagements weiter ausbauen. Durch die Formulierung von Strategien sollen Handlungsempfehlungen gegeben werden, an denen sich eine Organisation orientieren kann. Damit diese langfristigen Erfolg ermöglichen, müssen sie ziel- und zukunftsorientiert sein. Der Prozess der Planung, Organisation und Kontrolle von Strategien obliegt dem Strategischen Management.82 Um den speziellen Anforderungen in Nonprofit-Organisationen entsprechen zu können, muss das Strategische Management diese Besonderheiten explizit berücksichtigen. Anzuführen sind hierbei etwa die Einflüsse von verschiedensten Anspruchsnehmern (Stakeholder), die Schwierigkeiten bei der Erfolgsbeurteilung sowie der Umgang mit komplexen Problemstellungen.83 Abgesehen davon ist das Strategische Management gemäß nachfolgenden Prämissen auszurichten:84

„ Möglichkeit der Erzielung langfristiger positiver Effekte „ antizipative Denkweise „ Berücksichtung komplexer Sachverhalte; keine getrennten Detaillösungen „ zielorientierter Einsatz von Ressourcen hinsichtlich der strategisch relevanten Zielsetzungen

„ Aufbau von spezifischen Wettbewerbsvorteilen Basierend auf diesen zentralen Inhalten des strategischen Managements wird im Folgenden speziell auf die Themen Erfolgsbeurteilung, Wettbewerb, Finanzierung und Leitbild eingegangen. Hierbei handelt es sich um Bereiche, die in den Umfragen 2005 und 1996/97 verstärkt nachgefragt wurden.

82 83 84

Vgl. Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (2002), S. 206. Vgl. Gmür, M. (1999), S. 178 und vgl. Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (2002), S. 207. Zu den folgenden Punkten vgl. Gmür, M. (1999), S. 178 f.

57

3.1

3.1

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

3.1.1

Erfolgsbeurteilung

Ein wesentlicher Bestandteil des strategischen Managements ist die langfristige Erfolgssicherung der eigenen Organisation, die letztendlich auf zufriedenen Mitgliedern und Klienten basiert. Mittels der Bestimmung von Erfolgspotenzialen wird versucht, Grundlagen für den Erfolg der Organisation zu schaffen und somit Erfolg plan- und steuerbar zu machen. Eine Konkretisierung dieser Vorgehensweise erfolgt durch die Definition von Erfolgsfaktoren, die als Fundament den einzelnen Erfolgspotenzialen zugeordnet werden können (siehe Abbildung 3-1). Dadurch wird eine weitere Operationalisierung des Erfolgs erzielt.85

Abbildung 3-1:

Modellhafter Prozess der Erfolgsplanung und -steuerung

Erfolgspotenzial

Erfolgspotenzial

Erfolgspotenzial

…

Erfolgsfaktor

Erfolgsfaktor

Erfolgsfaktor

…

Verbesserung bewährter Erfolgsfaktoren

85

58

Identifizierung neuer Erfolgsfaktoren

Vgl. Corsten, H. (1998), S. 42 ff. und vgl. Rollberg, R. (1996), S. 9 f.

Erfolgsmessung

Markt- und Wettbewerbsvorteile (unter der Maxime der Mitglieder- und Klientenzufriedenheit)

Markt-, Mitglieder- und Klientenfeedback

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

Erfolg ist auch bei Verbänden ein wesentlicher Parameter im Kampf um die langfristige Bestandssicherung. Daher sollte dem Erfolg als Kontrollgröße im Rahmen des strategischen Managements eine entscheidende Rolle zugeordnet werden. Inwieweit dieses Postulat bereits in die Praxis eingegangen ist, kann im Rahmen der Studie von 2005 demonstriert werden. Über 80 % der Verbände haben die Notwendigkeit und Bedeutung einer regelmäßigen Erfolgsbeurteilung des eigenen Verbandes erkannt (n=319). Interessant ist hierbei, dass mit fast 90 % der Nennungen Verbände, die auf Regionalebene agieren, auf diesem Gebiet am aktivsten sind (n=44). Vor dem Hintergrund des Lebenszyklus von Verbänden zeigt sich, dass die Erfolgsbeurteilung vor allem in der Wachstumsphase (87,5 %; n=32) eines Verbandes hoch angesehen wird. Die Anzahl der Verbände, die den Erfolg ihrer Organisation analysieren, nimmt vor allem in der Schrumpfungsphase (77,8 %; n=54) deutlich ab. Auch in der Phase der Neuorientierung ist ein leichter Rückgang zu beobachten. Hier stellt sich jedoch die Frage, warum gerade in diesen beiden Phasen nicht eine vermehrte Aktivität zu beobachten ist. Elementares Ziel einer Erfolgsbeurteilung ist es, wesentliche für den Erfolg verantwortliche Messgrößen zu identifizieren, um Chancen zu erkennen, aber auch negativen Entwicklungen vorzubeugen beziehungsweise abzumildern. Dieses Instrumentarium sollte daher besonders in kritischen Phasen vermehrt genutzt werden. Die Umsetzung von Maßnahmen zur Erfolgsbeurteilung steigt mit zunehmendem Budget, das einem Verband zur Verfügung steht. Eine Ausnahme bilden hierbei jedoch die Verbände, die mit dem kleinsten Budget (bis 250.000 €) haushalten müssen. In dieser Gruppe gaben 82 % der Verbände an, den Erfolg ihrer Organisation zu analysieren (n=50). Ein möglicher Grund für diesen „Datenausreißer“ kann darin liegen, dass die Erfolgsbeurteilung ein wesentliches Moment darstellt, um mit den knappen finanziellen Mitteln wirtschaften zu können.

3.1.2

Verwendete Erfolgsindikatoren

Zweifellos ergeben sich für Nonprofit-Organisationen gewisse Schwierigkeiten bei der Erfolgsbeurteilung, da hier klare und einfach handhabbare Regelungen, wie sie für Unternehmen gültig sind, fehlen. Dennoch kann die Notwendigkeit Erfolg operationalisierbar zu machen als gleich bedeutsam angesehen werden.86 Basierend auf den Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen müssen im Rahmen des Strategischen Managements und damit auch bei der Erfolgsbeurteilung vorwiegend qualitative Faktoren wie Zielvielfalt und -mehrdeutigkeit, Verpflichtung zur Tradition sowie Verbandslegitimierung besonders berücksichtigt werden. Im Hinblick 86

Vgl. Matul, C./Scharitzer, D. (2002), S. 606.

59

3.1

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

auf quantitativ ausgerichtete Messgrößen ist vor allem der Bereich der Finanzierung von Bedeutung.87 In diesem Zusammenhang ist es von Relevanz, welche Indikatoren von Verbänden favorisiert herangezogen werden, um diesen Anforderungen zu entsprechen. Daher wurde in der Verbändeumfrage 2005 die Frage nach den fünf wichtigsten Indikatoren der Erfolgsbeurteilung gestellt.88 In Tabelle 3-1 ist die Rangordnung der verwendeten Erfolgsindikatoren dargestellt.

Tabelle 3-1:

Indikatoren zur Ermittlung des Verbandserfolgs

Indikatoren zur Erfolgsbeurteilung der eigenen Organisation

relativ (in %) (n = 303)

1. Organisationsgrad / Mitgliederzahl

69,3

2. Image des Verbandes in der Öffentlichkeit

60,1

3. Erreichen von vorher festgelegten Zielen

48,8

4. Lobbyerfolge

47,2

5. Inanspruchnahme von Dienstleistungen

44,6

6. Qualität von Dienstleistungen

35,6

7. Zahl der realisierten Projekte

29,7

8. Kostendeckung

23,1

9. effizientes Arbeiten

20,1

10. Anzahl von Anfragen

17,5

11. Zufriedenheit der Mitarbeiter

13,2

12. „verkaufte“ Leistungen in Euro/Mengen

7,3

13. Einkommen / Umsatz der Mitglieder

6,3

14. Zufriedenheit nicht verbandsangehöriger Interessensgruppen

5,0

15. Spendenaufkommen / Kapitalzufluss

5,0

16. Mitarbeiteranzahl

2,0

87 88

60

Vgl. Gmür, M. (1999). S. 180 f. Bei der Umfrage 1996/97 kristallisierte sich die Mitgliederzufriedenheit als der zentrale Erfolgsindikator heraus. Da die Zufriedenheit der Mitglieder als selbstverständliches Kriterium für den Verbandserfolg angesehen wird, wurde bei der Verbändeumfrage 2005 darauf verzichtet, explizit nach dieser Größe zu fragen. Die Intention der Fragestellung lag daher auf der Gewinnung weiterer elementarer Indikatoren, abgesehen von der Mitgliederzufriedenheit, für die Messung des Verbandserfolgs.

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

Im Rahmen der Rangordnung der verwendeten Erfolgsindikatoren ist auffallend, dass betriebswirtschaftlich ausgerichtete Kriterien, wie etwa der Punkt „Kostendeckung“, verhältnismäßig wenig eingesetzt werden. Aber auch Indikatoren, die das Kerngeschäft von Verbänden betreffen, wie etwa „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ sowie „Lobbyerfolge“, werden in etwa nur von jedem zweiten Verband als Steuerungsinstrument genützt. Betrachtet man die in Tabelle 3-1 dargestellten Ergebnisse zusätzlich im Kontext der Mitgliederorientierung, wird deutlich, dass für knapp 40 % der Verbände das eigene Image in der Öffentlichkeit nicht zu den zentralen Richtlinien gehört. Ähnliches gilt für den Indikator „Qualität von Dienstleistungen“. Für fast 65 % der Verbände spielt dieser Aspekt erstaunlicherweise keine besondere Bedeutung im Rahmen der Erfolgsbeurteilung. Als weitere Beispiele können hier die Resultate der bereits oben erwähnten Indikatoren „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ sowie „Lobbyerfolge“ mit angeführt werden. Diese Zahlen sind vor allem vor dem speziellen Hintergrund erwähnenswert, dass bezogen auf die Mitgliederzufriedenheit die Dienstleistungen jeweils mit einem hohen Prozentsatz als sehr wichtig / wichtig eingestuft wurden.89 Auch wenn davon auszugehen ist, dass viele Erfolgsindikatoren hinsichtlich ihrer Relevanz und Bedeutung dem Wandel der Zeit unterliegen, liefert ein Vergleich der sechs erstgenannten Indikatoren im Zeitverlauf doch überraschende Ergebnisse (siehe Abbildung 3-2).

Abbildung 3-2:

Erfolgsindikatoren im Zeitvergleich

Organisationsgrad / Mitgliederanzahl

56,5 69,3

Image des Verbandes in der Öffentlichkeit

75,6 60,1 46,4 48,8

Erreichen von vorher festgelegten Zielen

44,2 47,2

Lobbyerfolge

59,7

Inanspruchnahme von Dienstleistungen

44,6 57,5

Qualität von Dienstleistungen

35,6 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

relative Häufigkeit (in %) 1996/97 (n=414)

89

2005 (n=303)

Vgl. zu dem Thema „Faktoren der Mitgliederzufriedenheit“ auch Kapitel 4.4.

61

3.1

Eine wesentliche Bedeutungssteigerung hat in den letzten Jahren der Indikator „ Organisationsgrad/Mitgliederanzahl“ erfahren. Das „Image des Verbandes in der Öffentlichkeit“ als aussagekräftige Erfolgsgröße hat hingegen von rund 75 % auf etwa 60 % abgenommen. Angeführt werden kann hier zwar die Schwierigkeit, das Image als qualitative Größe entsprechend zu erfassen, jedoch sollte ein so entscheidender Parameter, der vor allem die Meinung der Mitglieder sowie anderer Anspruchsgruppen widerspiegelt, im Rahmen der Erfolgsbeurteilung nicht außer Acht gelassen werden. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass das Image zu den Erfolgsindikatoren zählt, die auch im Zeitablauf nicht an Bedeutung verlieren. Zu beachten ist auch die geringere Anwendung der Indikatoren „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ sowie „Qualität von Dienstleistungen“.90 Bei letzterem ist ein deutlicher Rückgang von gut 57 % auf fast 36 % zu verbuchen. Diese Entwicklung ist in Zeiten, die durch zunehmende Dienstleistungsorientierung von Verbänden, erhöhtem Wettbewerb und Rückgang von öffentlichen Fördermitteln gekennzeichnet sind, nur schwer nachzuvollziehen. Zudem handelt es sich hier – dazu ist auch der Faktor Image zu zählen – um Erfolgsindikatoren, die sich wesentlich auf den Bereich „Organisationsgrad/Mitgliederanzahl“ auswirken.

Abbildung 3-3:

Erfolgsindikatoren in Abhängigkeit von der Organisationsebene

80 69,8 70 relative Häufigkeit (in %)

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

58,1

60 50 40

53,4

50,4

43,8 37,2 33,9 26,3

30

25,6

20 10 0 Inanspruchnahme von Dienstleistungen

Qualität von Dienstleistungen

Lobbyerfolge

Bundesebene (n=118)

Landesebene (n=121)

Regionalebene (n=43)

Ebenso liefert die Betrachtung dieser Thematik unter dem Gesichtspunkt der einzelnen Organisationsebenen ein detailliertes Ergebnis: so zeigt der Vergleich zwischen Bundes-, Landes- und Regionalebene deutliche Schwerpunktverlagerungen bezüglich der verwendeten Indikatoren. Beispielhaft seien hier die Indikatoren „Inanspruch-

90

62

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5.1.

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

nahme von Dienstleistungen“, „Qualität von Dienstleistungen“ und „Lobbyerfolge“ dargestellt (siehe dazu Abbildung 3-3). Auch wenn ein unterschiedlicher Tätigkeitsbereich, der den einzelnen Organisationsebenen zuzuschreiben ist, als Ursache für dieses Ergebnis genannt werden kann, muss der Bereich der Dienstleistungen hinsichtlich Art und Ausprägung aufgrund seiner zentralen Rolle in jeder Organisationsebene als Erfolgsindikator berücksichtigt werden. Neben der unterschiedlichen Rolle einzelner Erfolgsindikatoren im Zeitablauf ist auch eine Verschiebung der Bedeutung im Laufe des Lebenszyklus von Verbänden zu beobachten. Tendenziell liegen die Schwerpunkte analog wie in Tabelle 3-1 dargestellt. Es zeigt sich jedoch, dass mit zunehmender „Lebensphase“ eines Verbandes der Indikator „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ an Gewicht gewinnt. In der Wachstumsphase gaben cirka 39 % der Verbände dieses Kriterium als zu den fünf wichtigsten gehörig an (n=31), während sich in der Schrumpfungsphase dieser Prozentsatz mit 52 % der Nennungen deutlich gesteigert hat (n=50). Die Bedeutung der „Qualität von Dienstleistungen“ als Erfolgsindikator nimmt hingegen nicht wesentlich zu; cirka zwei Fünftel der Verbände wenden diesen Indikator unabhängig von der Lebenszyklusphase an. Eine Ausnahme stellt jedoch die Phase der Neuorientierung dar, hier sinkt die Bedeutung etwas ab. Interessant ist zudem, dass der Faktor „Qualität von Dienstleistungen“ nicht an die Bedeutungssteigerung des Indikators „Inanspruchnahme von Dienstleistungen“ gekoppelt ist. Ergänzend sei in diesem Zusammenhang auch darauf hingewiesen, dass im Laufe eines Verbandslebens erstaunlicherweise das eigene „Image in der Öffentlichkeit“ als Erfolgsindikator an Relevanz verliert. In der Wachstumsphase halten fast 75 % der Verbände dies für ein wesentliches Kriterium (n=31), während in der Schrumpfungsphase dies nur noch 50 % für wichtig erachten (n=50). Indikatoren mit eher betriebswirtschaftlichem, rechnerischem Charakter, wie zum Beispiel Kostendeckung und effizientes Arbeiten, gewinnen in der Schrumpfungsphase sowie in der Phase der Neuorientierung an Bedeutung – die Größenordnung beträgt hier um die 30%, was zwar immer noch als relativ gering anzusehen ist. Es stellt sich hier die Frage, ob gewisse negative Entwicklungen nicht bereits im Vorfeld hätten abgefangen beziehungsweise abgeschwächt werden können, wenn schon in Phasen des Aufschwungs diese Kriterien ausreichend berücksichtigt worden wären. Eine differenzierte Analyse der Erfolgsindikatoren (vgl. Indikatoren 1 bis 6 in Tabelle 3-1) vor dem Hintergrund der einzelnen Verbandskategorien zeigt im Wesentlichen keine starken Unterschiede. Zum Teil sehr ausgeprägte Abweichungen ergeben sich hingegen bei den tendenziell weniger häufig verwendeten Erfolgsindikatoren. In Tabelle 3-2 ist dieser Vergleich an ausgewählten Erfolgsindikatoren veranschaulicht.

63

3.1

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Tabelle 3-2:

Erfolgsindikatoren in Abhängigkeit vom Verbandstyp relative Häufigkeit (in %)

Verwendete Erfolgsindikatoren in Abhängigkeit vom Verbandstyp

Wirtschaftsorganisationen (n=277)

soziale/karitative Organisationen (n=29)

soziokulturelle Organisationen (n=44)

Zahl der realisierten Projekte

29,6

24,1

45,5

Kostendeckung

24,2

34,5

36,4

effizientes Arbeiten

19,6

13,8

25,0

Anzahl von Anfragen

18,8

3,4

9,1

Zufriedenheit der Mitarbeiter

13,0

17,2

9,1

„verkaufte“ Leistungen in Euro / Mengen

6,9

17,2

9,1

Einkommen / Umsatz d. Mitglieder

6,9

10,3

2,3

Spenden / Kapitalzufluss

4,3

13,8

11,4

3.1.3

Fazit und Handlungsempfehlungen

Der Erfolg stellt den wesentlichen Parameter in der Bestandssicherung von Organisationen dar. Daher ist es essentiell, den Erfolg mittels Indikatoren messbar zu machen und somit eine Grundlage für eine Erfolgsplanung und -steuerung zu schaffen. Eine optimale strategische Ausrichtung der eigenen Erfolgspotenziale bedeutet, sich nachhaltige Markt- und Wettbewerbsvorteile, unter der Maxime der Mitglieder- und Klientenzufriedenheit, aufzubauen. Wie schon dargestellt, ist für die große Mehrheit der Verbände eine regelmäßige Erfolgsbeurteilung bereits selbstverständlich. Die Auswertung der Ergebnisse hinsichtlich der verwendeten Erfolgsindikatoren lässt jedoch die Schlussfolgerung zu, dass hier noch Verbesserungsbedarf besteht. Es ist empfehlenswert, eine Systematik hinsichtlich der einzelnen Erfolgskomponenten zu entwickeln und anhand dieser entsprechende Indikatoren abzuleiten. Zusätzlich sind bei der Auswahl möglicher Indikatoren externe Umfeldfaktoren, wie beispielsweise politische und/oder wirtschaftliche Entwicklungen, zu berücksichtigen. Der Nutzen der Erfolgsbeurteilung hängt im Wesentlichen davon ab, wie dynamisch dieser Prozess betrieben wird und relevante Veränderungen im Zeitablauf mit beachtet werden.

64

Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren

Zusätzlich muss das komplexe Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Erfolgsindikatoren gesehen werden. Um die Informationen, die die einzelnen Erfolgsindikatoren liefern, effektiv nutzen zu können, sollten die Kausalzusammenhänge der Indikatoren bekannt sein. Ein weiterer wichtiger Aspekt betrifft die nachhaltige Erfolgssicherung, die durch eine langfristige und vorausschauende Planung erreicht werden kann. Die kurzfristige Erfolgsbeurteilung ermöglicht zwar das Feststellen eines Status Quo, bietet aber zu wenig Anhaltspunkte, um den Erfolg auch dauerhaft steuern zu können. Erst im Zusammenwirken der einzelnen Komponenten kann, bezogen auf den nachhaltigen Organisationserfolg, Mehrwert erzielt werden.

65

3.1

Praxisstatement

Die Stimme der Stiftungen

Praxisstatement

Die Stimme der Stiftungen

Dr. Wilhelm Krull, VolkswagenStiftung Kein Zweifel: Der Stiftungsbereich blüht und gedeiht. Allenthalben werden Stiftungen gegründet. Allein in Deutschland entstehen seit geraumer Zeit jährlich mehr als 800 neue Stiftungen. Und auch im übrigen Europa – sogar im lange Zeit etatistisch strukturierten Frankreich – gewinnen Stiftungen zunehmend an Bedeutung. Nicht zuletzt angesichts leerer öffentlicher Kassen wird die Teilhabe Privater an der Gestaltung des Gemeinwohls immer wichtiger. Das viel beschworene bürgerschaftliche Engagement insbesondere der wohlhabenden Schichten erscheint vielfach als der einzige Ausweg aus der Finanzierungs- und Gestaltungsschwäche des Staates. Die Politiker nahezu aller Parteien begrüßen seit Jahren den Trend, privates Vermögen qua Stiftungsgründung auf nachhaltige Weise für öffentliche Zwecke bereit zu stellen. Bei näherem Hinsehen zeigt sich freilich, dass das tatsächliche Wirken von Stiftungen keineswegs einhellig positiv bewertet wird. Insbesondere dort, wo sie ihrer Pilot- und Innovationsfunktion als Impulsgeber für unabhängiges Denken und Handeln gerecht zu werden versuchen, treffen sie nicht nur auf Beifall. Vielfach werden auch ihre Handlungsmöglichkeiten notorisch überschätzt. Gleiches gilt für die Finanzkraft der meisten Stiftungen. Es ist oftmals nicht bekannt, dass allein die VolkswagenStiftung bereits ein jährliches Ausschüttungsvolumen von etwa 90 bis 100 Millionen Euro erreicht und die nächst folgenden Stiftungen, wie zum Beispiel die Landesstiftung Baden-Württemberg, die Robert Bosch-Stiftung und die Deutsche Bundesstiftung Umwelt jeweils etwa 50 Millionen Euro ausschütten. Die breite Masse der Stiftungen erreicht nicht einmal ein Ausschüttungsvolumen von 100.000 Euro pro Jahr. Dies lässt sich auch daran ablesen, dass etwa zwei Drittel der in den letzten Jahren neu errichteten Stiftungen mit einem Kapital von weniger als 500.000 Euro ausgestattet sind.

66

Dr. Wilhelm Krull

Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Erwartung einerseits sowie Finanzkraft und Handlungsfähigkeit andererseits kann damit ebenso zum Problem werden wie der regulatorische Rahmen, in dem sich Stiftungen derzeit vor allem nach nationalem Recht zu bewegen haben.

Perspektiv- und Strategieentwicklung in Stiftungen Auf vielen Feldern des sozialen, kulturellen, ökologischen und wissenschaftlichen Förderns und Forderns zeigen Stiftungen durch wohl überlegtes, konkretes Handeln immer wieder auf, dass neue Wege beschritten werden können und notwendige Reformen umsetzbar sind. Indem sie Inseln des Gelingens schaffen, die auch anderen die Hoffnung geben, dass positive Veränderungen möglich sind und ihre Wirkung entfalten, vermögen sie Hoffnungszeichen zu setzen, deren Impulse auch auf den öffentlichen Raum ausstrahlen. Dabei setzen Stiftungen ihre Mittel nicht zuletzt auch ein, um andere anzuregen oder gar zu verlocken, sich neuen Aufgaben und Herausforderungen zu stellen. Durch entschlossenes Vorangehen, auch gegen Widerstände, können sie auf diese Weise zum Wandel ermutigen – erzwingen können sie ihn aber nicht. Deshalb ist es für jede Stiftung unverzichtbar, die Reichweite ihrer Wirkungsmöglichkeiten realistisch einzuschätzen. Die großen Fragen der Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft können Stiftungen allein nicht beantworten. Dazu brauchen sie Verbündete in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft, die ihre Impulse aufgreifen, die bereit sind, die mit ihrer Unterstützung geschaffenen Inseln des Gelingens zu vergrößern und sie in gesellschaftlich robuste Innovationskontexte einzubetten. Macht und Ohnmacht der veränderungsbereiten Stiftungen liegen hier oft eng beieinander. Bislang haben nur wenige, zumeist größere Stiftungen, den Versuch unternommen, ihre Position und auch ihre strategischen Handlungsoptionen auszuleuchten. Dies gilt zum Beispiel für den Wellcome Trust aus Großbritannien, der seinen Strategieplan für die Jahre 2005 bis 2010 unter den Leitsatz „Making a DifferenceȈ stellt, und auch für die VolkswagenStiftung, die Anfang 2006 unter dem Motto „Erneuern als TraditionȈ ihre Perspektiven bis 2012 skizziert hat. In beiden Fällen geht es darum, Leitlinien für das künftige Handeln zu entwickeln, ohne sich selbst Fesseln im Förderalltag anzulegen. Klare Zielkorridore und pragmatisches Förderhandeln gehören schließlich für Stiftungen unverzichtbar zusammen.

Ziele, Aufgaben und Organisationsstrukturen nationaler Stiftungsverbände Wie die Stiftungen selbst, so befinden sich auch ihre Verbände in einem dynamischen Umbruch – teils in einer Neuformierung, teils überhaupt erst in Gründung. Gerade in den vergangenen Jahren ist in vielen kleineren europäischen Ländern und nicht zuletzt auch in Mittel- und Osteuropa erst allmählich der Gedanke gereift, dass es für

67

Die Stimme der Stiftungen

den Stiftungsbereich wichtig wäre, einen entsprechenden Zusammenschluss vergleichbarer Einrichtungen zu organisieren. So ist zum Beispiel erst vor zwei Jahren ein entsprechender Verband in Finnland gegründet worden. In der Schweiz hat sich über den breit angelegten nationalen Verband hinaus ein Zusammenschluss der ȈVergabestiftungenȈ unter der Bezeichnung „SwissFoundationsȈ herausgebildet. In Deutschland begann Ende der neunziger Jahre eine Phase der Neubesinnung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen. Dabei ging es sowohl darum, die Mitgliederstruktur zu verbreitern als auch die Aufgabenbereiche klarer zu strukturieren. Vor dem Hintergrund des Selbstverständnisses des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen als einer gemeinnützigen „Dachorganisation und Gemeinschaftsinitiative, Dienstleister und Interessenvertretung für Stiftungen und Stifter in Deutschland zu seinȈ, erschien es umso dringlicher, die Kernaufgaben von den weitgehend projektfinanzierten zusätzlichen Aufgaben deutlicher als bisher zu unterscheiden. Mit Blick auf die zentralen Aufgabenbereiche wurden seinerzeit sieben Felder definiert:

„ Dienstleistungen für Stiftungen und Stifter; „ Veranstaltungen und Veröffentlichungen; „ Datensammlung und -dokumentation zur Entwicklung des Stiftungsbereichs; „ Vertretung der Interessen der Stiftungen und Stifter, insbesondere gegenüber den Institutionen und Persönlichkeiten der Bundes- und Landespolitik;

„ Förderung des gemeinwohlorientierten Stiftungsgedankens, u.a. durch die Vergabe von Preisen und Ehrungen sowie durch die Entwicklung von Leitlinien für die Stiftungspraxis;

„ Internationaler Austausch und Einbindung deutscher Stiftungen in den europäischen Kontext;

„ Fortbildung für ehrenamtlich wie auch für professionell tätige Akteure des Stiftungswesens.

Auf dem Weg zu einer europäischen Stimme der Stiftungen Auch auf der europäischen Ebene ergab sich in den letzten Jahren zunehmend die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur und die Arbeitsformen, in denen Stiftungen über nationale Grenzen hinweg kooperieren, zu überdenken. Zwar gibt es bereits seit nunmehr 35 Jahren den Hague Club, in dem die Geschäftsführer und Vorstände von knapp 30 großen Stiftungen zusammengeschlossen sind. Dieser hat sich jedoch nicht als eine Interessenvertretung, sondern als ein Austausch- und Kooperationsforum verstanden, das gerade nicht als ein politisches Interessenorgan erscheinen möchte, sondern aus der persönlichen Begegnung von Führungspersönlichkeiten des jeweiligen nationalen Stiftungswesens seine Kraft bezieht.

68

Dr. Wilhelm Krull

Erst relativ spät, nämlich im November 1989, wurde das European Foundation Centre (EFC) als eine breiter angelegte, auch große amerikanische Stiftungen einbeziehende Plattform errichtet, die dann zugleich mit der radikalen Veränderung der europäischen Landkarte dringliche Aufgaben bei der Entwicklung des gemeinnützigen Sektors in Mittel- und Osteuropa übernahm. Das EFC ist bis heute vor allem eine Plattform für international tätige Stiftungen. Es hat rund 200 Mitglieder zu verzeichnen. Darunter freilich nahezu alle großen Stiftungen aus den EU-Mitgliedsstaaten. Bereits im Jahre 2003 wurde ein Prozess zur Bewertung der bisherigen Entwicklung, zur Positionsbestimmung und vor allem zur Erarbeitung von Zukunftsperspektiven begonnen, der in einem im November 2004 verabschiedeten Dokument mit dem Titel „Aspects of a Reconfiguration of the European Foundation Centre. Report of the Athens Assessment CommitteeȈ seinen Niederschlag fand. In diesem Bericht wird deutlich herausgestellt, dass es für das EFC unerlässlich sein wird, sich in seiner Mitgliederstruktur zu verändern. Es wird nur dann zu einer europäischen Stimme der Stiftungen wachsen können, wenn es einen integrativen Kurs einschlägt, der auch die nationalen Verbände unter dem Dach des EFC vereint. Ein solcher Weg ist jedoch keineswegs unumstritten. Sowohl einige der großen Mitgliedsstiftungen als auch manche Verbände sehen diesen Weg durchaus skeptisch. Es bleibt abzuwarten, inwieweit es in den kommenden Jahren gelingt, einen strategischen Plan in den Gremien des EFC zu verabschieden, der diesen Weg unumkehrbar macht. Ähnlich wie bei der Positionsbestimmung für den Bundesverband Deutscher Stiftungen Ende der neunziger Jahre wurde auch für das EFC klar empfohlen, zwischen den aus Mitgliedsbeiträgen zu finanzierenden Kernaufgaben und zusätzlichen, aus Projektfinanzierungen zu bestreitenden anderen Aktivitäten zu unterscheiden. Mit Blick auf das EFC sind es vor allem vier Kernaufgaben, die das Athens Assessment Committee identifiziert hat:

„ Interessenvertretung der Mitglieder und Partner des EFC auf der EU-Ebene und darüber hinaus im internationalen Kontext.

„ Dienstleistungen für die Mitglieder sowie Vorbereitung von Tagungen, Konferenzen und Publikationen.

„ Datensammlung und -dokumentation sowie umfassendes Informationsmanagement für das europäische Stiftungswesen.

„ Das Bereitstellen einer internationalen Kommunikationsplattform für interessierte Stiftungen. Als zusätzliche Aufgabenfelder, die durch spezielle Projektfinanzierungen oder auch durch den Vertrieb von Dienstleistungen zu bestreiten wären, wurden definiert:

69

Die Stimme der Stiftungen

„ Aus- und Fortbildung sowie professionelle Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Gremienmitgliedern.

„ Unterstützung bei der Vorbereitung neuer Projekte und die Koordination gemeinsamer Vorhaben. Aus diesen Aufgaben ergeben sich sowohl für die Gremienstruktur als auch für die Kommunikationsplattformen sowie nicht zuletzt für das Sekretariat des EFC neue Herausforderungen, die nunmehr in einen strategischen Plan münden sollen. Falls dabei auch die Integration der nationalen Mitgliedsverbände gelingt, könnte das EFC zumindest für den Stiftungsbereich eine in vielen Politikfeldern nur allzu bekannte Schwäche Europas überwinden, nämlich zu viele, zu schwache Organisationen auf der europäischen Ebene angesiedelt zu haben. Dazu bedarf es jedoch noch erheblicher kommunikativer, personeller und nicht zuletzt auch finanzieller Anstrengungen, um einen schlagkräftigen European Foundation Council als unüberhörbare Stimme der Stiftungen zu etablieren.

70

Wettbewerbssituation

3.2

Wettbewerbssituation

3.2.1

Wer sind die stärksten Konkurrenten?

Wettbewerb ist nicht nur ein Phänomen, das auf Märkten von erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen anzutreffen ist. Auch der „Markt“ von NonprofitOrganisationen hat sich in den letzten Jahren diesbezüglich verändert und neue „Wettbewerbsmöglichkeiten“ eröffnet. Als Ursachen für diesen Paradigmenwechsel können etwa verringerte finanzielle Zuwendungen sowie Veränderungen in der staatlichen Förderpolitik – dies gilt vor allem für den Sozial- und Gesundheitsbereich – aufgezählt werden.91 Die ursprünglich einflussreiche Rolle des Staates im NonprofitSektor wird nun bewusst durch den Staat selbst beschnitten und damit gleichzeitig die bisherige strategische Ausrichtung von Verbänden hinterfragt. Dies bewirkt eine Aufweichung der Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber wie ProfitOrganisationen (als Beispiel kann hier der Pflegemarkt genannt werden) und zwingt Nonprofit-Organisationen, sich vermehrt mit den Spielregeln des Markts auseinanderzusetzen und sich ihrer auch zu bedienen.92 Ein weiterer Aspekt ist der Anstieg der Vereinsdichte: Seit den 60er Jahren hat sich die Anzahl der Vereine mehr als verdreifacht.93 Dies bedeutet zwangsläufig eine verstärkte Konkurrenz um Mitglieder und finanzielle Mittel. Auch Veränderungen aus dem direkten Verbandsumfeld, wie zum Beispiel die negative Mitgliederentwicklung94 und der damit bedingte Ausfall von Finanzmitteln erfordern von Verbänden eine flexiblere und stärkere Marktausrichtung, was sich letztendlich in einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit manifestieren soll. Vor diesem Hintergrund ist festzuhalten, dass Wettbewerb zum einen auf Mitgliederund zum anderen auf Beschaffungsseite stattfindet: Mitglieder verhalten sich hinsichtlich der angebotenen Leistungen verstärkt als kritische und anspruchsvolle Kunden95 und stellen dadurch gesteigerte Ansprüche an das Leistungsangebot von NonprofitOrganisationen. Zusätzlich verschärft sich die Konkurrenz um die Akquirierung von knapper werdenden Ressourcen, wie etwa Fördermittel, Sach- und Geldspenden. 96 Eine zunehmende Bedeutung von Wettbewerb im Dritten Sektor demonstriert sich bei der Betrachtung im Zeitvergleich. 1996/97 gab rund ein Viertel der befragten Verbände an, starken Konkurrenzdruck zu verspüren (n=423). Fast 10 Jahre später hat sich die

91 92 93 94 95 96

Vgl. Badelt, C. (2002), S. 670. Vgl. Backhaus-Maul, H./Olk, T. (1995), S. 37 ff. und S. 67 ff. Vgl. Aktive Bürgerschaft e.V. (Hrsg.) (2006). Vgl. zum Thema „Mitgliederentwicklung“ auch Kapitel 4.3. Vgl. Alemann, U. (1999), S. 3. Vgl. Matul, C./Scharitzer, D. (2002), S. 605.

71

3.2

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Situation deutlich verändert. Gut 40 % der Verbände sehen mittlerweile hinsichtlich des Wettbewerbs eine sehr hohe beziehungsweise hohe Herausforderung auf ihre Organisation zukommen (n=337). Abgesehen von der Zunahme wettbewerblicher Tendenzen stellt sich die Frage nach den Konkurrenten. Inwieweit hat eine Marktaufweichung stattgefunden und den Eintritt von neuen, auch nicht dem Dritten Sektor ursprünglich zugehörigen Marktteilnehmern ermöglicht? Auf die Frage nach den stärksten Konkurrenten gaben 50 % der Verbände Organisationen, die auf der gleichen Ebene agieren, an. Auf Platz zwei rangieren, jedoch mit einem deutlichen Abstand, Dienstleister der Privatwirtschaft (34 %). Im Vergleich zu 1996/97 bedeutet dies eine Steigerung von 12 %. Einen ausführlichen Überblick über die aktuelle Einschätzung der Verbände hinsichtlich ihrer Konkurrenten gibt Tabelle 3-3.

Tabelle 3-3:

Konkurrenten im Nonprofit-Sektor

Wettbewerber (n = 282)

relativ (in %)

absolut

1. Organisationen gleicher Ebene

50,0

141

2. Dienstleister der Privatwirtschaft

34,0

96

3. übergeordnete Organisationen

18,1

51

4. öffentliche Einrichtungen

16,0

45

5. Internet / Neue Medien

9,9

28

6. untergeordnete Organisationen

8,2

23

7. europäische / internationale Organisationen

7,8

22

Betrachtet man die oben dargestellten Ergebnisse vor dem Hintergrund der Organisationsebene, zeigt sich ein spezifischeres Bild der Konkurrenzsituation. So werden auf Regionalebene vor allem Dienstleister der Privatwirtschaft (45,2 %; n=42) als direkte Konkurrenten angesehen. Der unmittelbare Wettbewerb mit übergeordneten Organisationen (40,5 %; n=42)) kommt auf dieser Ebene ebenfalls deutlich zum Vorschein. Ein Drittel der auf Regionalebene tätigen Verbände gibt zusätzlich an, mit Organisationen auf der gleichen Ebene zu konkurrieren. Letzteres Phänomen wird mit zunehmend höherer Organisationsebene deutlich. Auf Landesebene stehen rund 44 % der Organisationen (n=113) im Wettbewerb zueinander und auf Bundesebene sind es bereits fast 65 % (n=110). Die Bedeutung von Internet beziehungsweise Neuen Medien im Wettbewerb kann besonders auf regionaler Ebene als Bedrohung angesehen werden. Rund ein Fünftel der Verbände gab hier an (n=42), in Konkurrenz mit den Leistungen des Internets

72

Wettbewerbssituation

– etwa in seiner Funktion als Informationsportal – und mit denen der Neuen Medien zu stehen. Dieser Einfluss nimmt mit höherer Organisationsebene deutlich ab. Aber auch auf diesen Ebenen wird sich der Wettbewerbsdruck beispielsweise durch das Internet in den nächsten Jahren verstärkt auswirken. Eine Betrachtung der Konkurrenten bezogen auf das zur Verfügung stehende Budget im Jahre 2004 zeigt, dass mit zunehmendem Budget der Verbände der Einfluss der Dienstleister der Privatwirtschaft steigt (von 25 % auf 50 %). Als mögliche Ursache für dieses Ergebnis kann angeführt werden, dass für Dienstleister der Privatwirtschaft vor allem der Tätigkeitsbereich von Verbänden, die über ein Budget ab 5 Millionen Euro verfügen, als Handlungsort von Interesse ist. Im Umkehrschluss verfügen „große“ Nonprofit-Organisationen über das wirtschaftliche Potenzial in Bereiche der Privatwirtschaft vorzudringen und dort aktiv zu werden. Als Beispiel kann hier der Gesundheitssektor genannt werden.

Abbildung 3-4:

Konkurrenten in Abhängigkeit vom Verbandstyp

50,0

Organisationen gleicher Ebene

66,7 49,8 28,6

Dienstleister der Privatwirtschaft

42,4 33,8 21,4

übergeordnete Organisationen

18,2 18,3 23,8

öffentliche Einrichtungen

18,2 16,3 0

10

20

30

40

50

60

70

80

relative Häufigkeit (in %) Wirtschaftsorganisationen (n=263)

soziale/karitative Organisationen (n=33)

soziokulturelle Organisationen (n=42)

73

3.2

Die Untersuchung dieser Thematik hinsichtlich des Verbandstyps (siehe dazu ausführlich Abbildung 3-4) zeigt im Vergleich zwischen Wirtschaftsorganisationen, sozialen/karitativen Organisationen und sozikulturellen Organisationen Folgendes:

„ Vor allem soziale/karitative Organisationen empfinden Rivalität zu Organisationen gleicher Ebene (66,7 %). Bei den anderen beiden Gruppierungen sehen dies jeweils rund 50 % der Verbände.

„ Die Konkurrenz mit Dienstleistern der Privatwirtschaft (42,4 %) wird ebenfalls von sozialen/karitativen Organisationen im Vergleich als besonders bedrohlich angesehen.

3.2.2

Worum wird konkurriert?

In Anbetracht der Tatsache, dass dem Markt von Verbänden eine Liberalisierung widerfahren ist, stellt sich die Frage nach den Zielen der Konkurrenz. Die Beantwortung dieser Frage zeigt eine eindeutige Rangordnung. In erster Linie wird um Mitglieder (65,3 %) konkurriert. Mit deutlichem Abstand folgen Lobby-Erfolge (48,8 %), finanzielle Mittel (30 %) und nicht verbandsangehörige Interessengruppen (19,8 %) als Gegenstand des Wettbewerbs (n jeweils 303). Bei zusätzlicher Betrachtung der Organisationsebenen wird deutlich, dass mit abnehmender Organisationsebene die Rivalität um das Mitglied zunimmt, während die Konkurrenz um Lobbyerfolge an Intensität verliert. In Abbildung 3-5 ist dieses Ergebnis veranschaulicht.

Abbildung 3-5:

Ziele der Konkurrenz in Abhängigkeit von der Organisationsebene

90 77,3

80 relative Häufigkeit (in %)

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

70,1

70 60 50

64,4 56,8 42,7

40

34,1

30 20 10 0 Lobbyerfolge Bundesebene (n=118)

74

Mitglieder Landesebene (n=117)

Regionalebene (n=44)

Wettbewerbssituation

Interessante Ergebnisse weist auch die Analyse vor dem Hintergrund der „Lebensphasen“ auf:

„ Mit steigendem Verbandsalter nimmt die Konkurrenz um Mitglieder zu. In der Phase der Neuorientierung geht dieser Trend jedoch deutlich zurück.

„ Die Gewinnung von nicht verbandsangehörigen Interessensgruppen ist vor allem in der Wachstumsphase (38,7 %; n=31) eines Verbandes wichtig. Von einiger Bedeutung für den Wettbewerb wird diese Gruppe erst wieder in der Schrumpfungsphase (21,2 %; n=52) und in der Phase der Neuorientierung (19,6 %; n=46) eines Verbandes.

„ Die Rivalität um Lobbyerfolge macht sich vor allem in der Phase der Beständigkeit (53,9 %; n=128) und in der Phase der Neuorientierung (60,9 %; n=46) bemerkbar.

„ Von nachrangiger Bedeutung ist die Konkurrenz um finanzielle Mittel. Mit zunehmendem Verbandsalter gewinnt dieser Aspekt an Relevanz. Bezieht man den Vergleich der Verbandstypen mit in die Diskussion ein, zeigt sich, dass sich die sozialen/karitativen Organisationen hinsichtlich ihrer Wettbewerbsziele deutlich von den Wirtschaftsorganisationen und soziokulturellen Organisationen unterscheiden (siehe dazu Abbildung 3-6).

Abbildung 3-6:

Ziele der Konkurrenz in Abhängigkeit vom Verbandstyp

80

relative Häufigkeit (in %)

70

66,1 60,0

58,1

60

49,3

50 40

42,5

35,0

32,3

29,6

30 20

45,2

19,6

22,6

25,0

10 0 nicht verbandsangehörige Interessengruppen

Wirtschaftsorganisationen (n=280)

finanzielle Mittel

Lobbyerfolge

soziale/karitative Organisationen (n=31)

Mitglieder

soziokulturelle Organisationen (n=40)

75

3.2

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Im Gegensatz zu den oben genannten Erkenntnissen über die nachrangige Bedeutung der finanziellen Mittel als Wettbewerbsobjekt, konkurrieren die sozialen/karitativen Organisationen in erster Linie um finanzielle Mittel (58,1 %). An zweiter Stelle stehen die Lobbyerfolge (45,2 %). Die Gewinnung von Mitgliedern wird in diesem Kontext als drittrangig angesehen. Diese Ergebnisse bestätigen die Tatsache, dass soziale/karitative Organisationen in Teilbereichen wie Profit-Organisationen agieren. Exemplarisch kann hier die Caritas mit ihrem Leistungsspektrum im ambulanten und stationären Pflegebereich aufgeführt werden.

3.2.3

Fazit und Handlungsempfehlungen

Die Wettbewerbssituation von Verbänden hat in den letzten Jahren einen Wandel erfahren. Konventionelle Marktstrukturen sind aufgebrochen, was zu einem verstärkten Wettbewerb innerhalb des Nonprofit-Sektors geführt und den Markteintritt neuer Konkurrenten, auch aus dem erwerbswirtschaftlichen Bereich, erleichtert hat. Gleichzeitig bieten die veränderten Rahmenbedingungen Nonprofit-Organisationen die Möglichkeit, in den privatwirtschaftlichen Sektor vorzudringen. Dies erfordert von den „traditionellen“ Marktteilnehmern ein strategisches Umdenken und das Anpassen an die neuen Rahmenbedingungen sowie Wettbewerbsregelungen97. Daraus ergibt sich jedoch eine neue Art von Unabhängigkeit, die den Organisationen des NonprofitSektors neue Chancen der strategischen Positionierung ermöglicht. So kann die gezielte Konzipierung von Wettbewerbsstrategien,98 wie etwa die der Differenzierung hinsichtlich Qualität und Image, helfen, sich der eigenen Kernkompetenzen bewusst zu werden und diese entsprechend an die Mitglieder zu kommunizieren. Hierfür sind vor allem die Besonderheiten der jeweiligen Verbandstypen und Organisationsebenen zu beachten und die darauf basierende Strategie ist dem Kontext des Lebenszyklus anzupassen. Neben der Konzentration auf eine Strategie kann es auch als sinnvoll erachtet werden, einen Mix aus mehreren Strategien (so genannte hybride Strategien) zu verfolgen.99 Hierbei ist jedoch zu beachten, dass sich Zielsetzungen unterschiedlicher Strategien gegenseitig negativ beeinflussen können. Für die Anwendung hybrider Strategien spricht als übergeordneter Wettbewerbsfaktor der Aspekt der Zeit, da so zeitlichen Entwicklungen Rechnung getragen werden kann.100

97 98 99 100

76

Vgl. dazu ausführlich Ettel, M./Nowotny, C. (2002), S. 230 f. Vgl. dazu ausführlich Porter, M. (1999) sowie Corsten, H. (1998). Einen umfassenden Überblick bietet Fleck, A. (1994). Vgl. Corsten, H. (1998), S. 118.

Finanzierung

3.3

Finanzierung

Im Unternehmensbereich gehört die Finanzierung zu den Kernaufgaben des Managements. Unterstützung erhält die Geschäftsführung hierbei durch zahlreiche etablierte Instrumente und Methoden, die frühzeitig Eingang in die Betriebswirtschaftslehre aber auch Umsetzung in der Praxis gefunden haben. Unterschiedliche Bedeutung erfährt das Thema Finanzierung hingegen in NonprofitOrganisationen. Dies lässt sich auf mehrere Gründe zurückführen:101

„ Finanzierungsaufgaben werden oftmals als lästige Pflicht gesehen – dies betrifft vorwiegend kleinere Nonprofit-Organisationen.

„ Es bestehen geringe Plan- und Steuerungsmöglichkeiten von Finanzmitteln – dies gilt sowohl bezogen auf die Höhe der erwarteten Einnahmen als auch auf deren Fälligkeit.

„ Von externen Kapitalgebern wird eine hohe Abhängigkeit empfunden. „ Es existiert ein hoher Identifikationsgrad mit der „Mission“. „ Gegenüber Geldgebern wird nur eine geringe Verantwortlichkeit gesehen. „ Kontroll- und Steuerungssysteme fehlen häufig. „ Der Bereich Finanzierung hat häufig einen geringen Stellenwert inne – er wird meistens nicht als Aufgabe der Geschäftsführung gesehen und hat daher eine geringere strategische Wirkung. Im Folgenden soll jedoch auf die engere Definition von Finanzierung im Sinne der Mittelbeschaffung eingegangen werden. Auf die weiter gefasste Definition des Finanzierungsbegriffs, der auch die Verwendung der Finanzmittel beinhaltet, wird daher nur ergänzend hinwiesen.

3.3.1

Bedeutung von Einnahmequellen

Eine Systematisierung der Finanzmittel kann nach Kapitalherkunft erfolgen. Dabei wird zwischen Innen- und Außenfinanzierung unterschieden. Unter Innenfinanzierung versteht man Einnahmeüberschüsse, die durch die eigene Organisation erwirtschaftet werden. Als wesentliche interne Finanzierungsquellen können angeführt werden: Beiträge, Leistungsentgelte sowie Vermögenserträge. Vollständigkeitshalber sind noch Ersparnisse durch Rationalisierungsmaßnahmen und Einnahmen aus Desinvestitionen zu erwähnen. Auf die beiden letztgenannten soll jedoch im Folgenden nicht weiter eingegangen werden. 101 Vgl. zu den folgenden Punkten Littich, E. (2002), S. 362 f.

77

3.3

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Mit Außenfinanzierung bezeichnet man die Beschaffung von Finanzmitteln von Geldgebern, das heißt der Organisation wird von außen Kapital zugeführt. Als klassische Finanzierungsmöglichkeiten sind hier Eigenmittel in Form einer Eigen- beziehungsweise Beteiligungsfinanzierung sowie Fremdmittel (Kreditfinanzierung) zu nennen. Bezogen auf Nonprofit-Organisationen sind besonders die Maßnahmen des Fundraising102, wie etwa Spenden, Sponsoring und öffentliche Zuwendungen, hervorzuheben. Im Rahmen der Außenfinanzierung richtet sich im Folgenden der Fokus auf das Fundraising, als Besonderheit von Nonprofit-Organisationen. In der Literatur wird eine unterschiedliche Bedeutung von Innen- und Außenfinanzierung bei Nonprofit-Organisationen diskutiert. Zum einen mag das an den verschiedenen Typen von Nonprofit-Organisationen liegen, die divergierende Anforderungen an Finanzierungsmodelle stellen. Zum anderen können als Ursache auch die unterschiedlichen Definitionen von Innen- und Außenfinanzierung angeführt werden, die verschiedene Zuordnungen von Finanzierungsmitteln zur Folge haben.103 Vor diesem Hintergrund wurde die Frage nach der Bedeutung einzelner Einnahmequellen bezogen auf das Gesamtbudget gestellt.104 Zentrale Antwortmöglichkeiten, die im Rahmen der Fragestellung vorgegeben wurden, umfassten sowohl den Bereich der Innen- als auch den der Außenfinanzierung. Die Auswertung der Daten zeigt ein deutliches Ergebnis: Fast zwei Drittel der Verbände sehen den Mitgliedsbeitrag als Haupteinnahmequelle an. Für diese Gruppe macht der Mitgliedsbeitrag einen Anteil von 61 % - 99 % am Gesamtbudget aus. Knapp 6 % der Verbände haben angegeben, ihr zur Verfügung stehendes Vermögen vollständig aus der Einnahme von Mitgliedsbeiträgen zu erzielen. Die anderen Einnahmequellen, sofern diese genutzt werden, machen tendenziell einen Anteil von bis zu 20 % am Gesamtbudget aus. In Abbildung 3-7 sind die durchschnittlichen Budgetanteile der einzelnen Finanzierungsvarianten dargestellt.

102 Mit Fundraising wird das allgemeine Beschaffungsmarketing von Finanzmitteln in Nonprof-

tit-Organisationen bezeichnet. In der NPO-Praxis ist dieser Begriff vor allem mit dem Sammeln von Spenden, der Akquisition von Sponsorenzuwendungen sowie der Beschaffung von öffentlichen Finanzmitteln verbunden. Von dieser engeren Sichtweise wird auch hier ausgegangen. 103 Vgl. dazu beispielsweise Littich, E. (2002), S. 371 ff. sowie Krönes, G. (2001), S. 81 ff. 104 Die Vergleichsdaten beziehen sich auf das zur Verfügung stehende Finanzbudget im Jahr 2004.

78

Finanzierung

Abbildung 3-7:

Anteile einzelner Einnahmequellen am Gesamtbudget

Mitgliedsbeitrag

66,1

Einnahmen (Geschäfts-/ Zweckbetrieb)

16,4

Spenden

1,6

Sponsoring

1,9

öffentliche Mittel

6,5 n=269

Zinsen/Mieteinnahmen

5,2 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Erwartungswert (in %)

Die oben dargestellte zentrale Rolle des Mitgliedsbeitrags am Gesamtbudget zeigt sich auch bei einer Analyse der Ergebnisse bezogen auf die Organisationsebene von Verbänden.105 Vor allem Verbände, die auf Bundesebene tätig sind, decken ihren wesentlichen finanziellen Bedarf aus Mitgliedsbeiträgen. So kann bei Bundesverbänden ein Erwartungswert hinsichtlich des Anteils des Mitgliedsbeitrags am Gesamtbudget von fast 74 % angegeben werden (n=92). Verbände, die auf den anderen Organisationsebenen angesiedelt sind, weisen demgegenüber einen Erwartungswert von 62 % auf (n=141)106. Die Bedeutung des Mitgliedsbeitrags lässt sich auch in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus eines Verbandes nach verfolgen. Als Trend ist hier erkennbar, dass mit zunehmendem Alter eines Verbandes, die Bedeutung des Mitgliedsbeitrags ansteigt. Die Zahl der Verbände, die sich zu mehr als 80 % über Mitgliedsbeiträge finanzieren, nimmt mit steigendem Budget ab. Bei den Verbänden, die über ein Budget bis zu einer Höhe von 250.000 € verfügen, gaben rund 42 % der Befragten an (n=36), dass der Anteil der Mitgliedsbeiträge zwischen 81 % und 99 % am Gesamtbudget liegt.

105 Die Ergebnisse der folgenden Abschnitte beziehen sich u.a. auf Auswertungen mittels der

univariaten Varianzanalyse. Vgl. dazu auch Kapitel 10.2.3. 106 Die Nullhypothese kann bei einem Signifikanzniveau von ΅ = 0,05 verworfen werden.

79

3.3

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

Dies geben jedoch bei den Verbänden, die über ein Budget von mehr als 25 Millionen € verfügen, nur noch etwa 8 % an (n=12). Bei letzteren macht der Mitgliedsbeitrag hauptsächlich bis zu 20 % am Gesamtbudget aus; dies geben fast 60 % der befragten Verbände an.107

Abbildung 3-8:

Erwarteter Anteil des Mitgliedsbeitrag am Gesamtbudget in Abhängigkeit vom Verbandstyp108

soziokulturelle Organisationen (n=34)

46,4

soziale/karitative Organisationen (n=23)

38,4

Wirtschaftsorganisationen (n=230)

67,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Erwartungswert (in %)

Wie aus Abbildung 3-8 deutlich wird, zeigt ein Vergleich der drei Hauptkategorien, dass der Mitgliedsbeitrag vor allem bei den Wirtschaftsorganisationen eine entscheidende Rolle spielt. Soziale/karitative Organisationen sowie soziokulturelle Organisationen weisen zwar ein ähnliches Finanzierungsmuster auf, der Anteil der Mitgliedsbeiträge am Gesamtbudget überschreitet jedoch durchschnittlich nicht die 50 %-Hürde. Weitere deutliche Unterschiede hinsichtlich der Erwartungswerte lassen sich ergänzend an folgenden Beispielen darstellen:

„ Soziale/karitative Organisationen weisen einen Erwartungswert hinsichtlich des Anteils der Spenden am Finanzbudget von etwa 9 % auf (n=11). Der Erwartungswert der anderen Verbandstypen liegt deutlich niedriger.109

„ Der erwartete Anteil öffentlicher Mittel am Finanzbudget beträgt in soziokulturellen Organisationen fast 23 % (n=21). Der entsprechende Erwartungswert liegt bei anderen Verbandstypen ebenfalls deutlich niedriger.110

107 Diese Aussagen sind aufgrund der kleinen Anzahl an gültigen Antworten (n) nur als Tendenz

zu werten. 108 Die Nullhypothese kann jeweils bei einem Signifikanzniveau von ΅ = 0,05 verworfen werden. 109 Die Nullhypothese kann bei einem Signifikanzniveau von ΅ = 0,05 verworfen werden. 110 Die Nullhypothese kann bei einem Signifikanzniveau von ΅ = 0,05 verworfen werden.

80

Finanzierung

Hinsichtlich einer Prognose für die Bedeutung der einzelnen Einnahmequellen des Verbandes im Zeitablauf sieht die Mehrheit der Verbände keine großen Veränderungen. Zahlungsmittelrückgänge werden vor allem bei öffentlichen Mitteln, Spenden sowie Mitgliedsbeiträgen erwartet. Wachstum wird hingegen bei Einnahmen aus Geschäfts-/Zweckbetrieb und bei Sponsoring gesehen (vgl. Abbildung 3-9).

Abbildung 3-9:

Prognostizierte Entwicklung von Einnahmequellen

50,2

19,0

Mitgliedsbeitrag

Einnahmen (Geschäfts-/ Zweckbetrieb)

45,2

42,9

öffentliche Mittel

0

10

20

30

(n=146)

(n=150)

49,4

40

(n=222)

24,4

63,5

12,2

(n=132)

22,6

43,3

7,3

Zinsen

31,1

49,3

28,1

Sponsoring

(n=252)

11,9

57,6

11,4

Spenden

(n=327)

30,8

50

60

70

80

90

100

relative Häufigkeit (in %) (stark) steigend

3.3.2

gleich bleibend

(stark) sinkend

Zukünftiger Verbesserungsbedarf bei der Finanzierung

Nur etwa 30 % der Verbände sehen sich in finanzieller Hinsicht auf zukünftige Anforderungen vorbereitet. Dies bedeutet, dass fast 70 % der Verbände auf diesem Gebiet noch Handlungsbedarf sehen, um für die Zukunft gerüstet zu sein (n jeweils 295). Vor allem in der Schrumpfungsphase (84,9 %; n=53) und in der Phase der Neuorientierung (77,3 %; n=44) befindliche Verbände haben Veränderungen hinsichtlich ihrer finanziellen Positionierung geplant. Dieses Ergebnis ist nicht weiter überraschend, da

81

3.3

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

wohl Schwierigkeiten bei der Finanzierung selbst als Gründe mit angegeben werden können, weshalb ein Verband sich in einer dieser Lebenszyklusphasen befindet. Hierbei ist jedoch zu unterscheiden, ob ein Verband seine Finanzierungsschwierigkeiten selbst verursacht hat oder diese eine Konsequenz anderer Ereignisse, wie beispielsweise Mitgliederschwund, darstellen. Generell lässt sich feststellen, dass Einsparungsmaßnahmen sowie Initiativen zur Steigerung des Budgets am wichtigsten sind. Einen Überblick über die Relevanz einzelner Maßnahmen, um die finanzielle Verbandssituation an zukünftige Gegebenheiten anzupassen, ist in folgender Tabelle 3-4 dargestellt.

Tabelle 3-4:

Zukünftiger Verbesserungsbedarf im Rahmen des Finanzmanagements

Finanzielle Veränderungen

relativ (in %) (n=295)

1. Einsparungen

47,1

2. verstärktes Angebot entgeltlicher Leistungen

36,3

3. Erschließung neuer Finanzquellen

28,1

4. Beitragserhöhung

24,7

5. Beitragssenkungen

4,7

Betrachtet man die oben dargestellten Ergebnisse vor dem Hintergrund der verschiedenen Organisationsebenen, zeigt sich, dass Verbände, die auf Regionalebene tätig sind, verstärkt mit Maßnahmen zur Optimierung ihres Finanzhaushalts rechnen. Interessant ist hierbei, dass über 10 % dieser Verbände auch eine Beitragssenkung in Betracht ziehen (n jeweils 37). Im Vergleich zu Verbänden anderer Organisationsebenen stellt dies einen großen Unterschied dar. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass Regionalverbände ihre unmittelbare Nähe zum Mitglied anhand solcher Maßnahmen verstärkt dokumentieren und festigen wollen. In Bezug auf den Lebenszyklus von Verbänden wird mit zunehmendem Alter vermehrt mit Aktivitäten zur Verbesserung der finanziellen Situation gerechnet. So zeigt sich am Beispiel der Einsparmaßnahmen, dass in der Wachstumsphase hier 33 % der Verbände Handlungsbedarf sehen (n=30), während sich der entsprechende Prozentsatz der Verbände, die sich in der Schrumpfungsphase befinden und Einsparungen als notwendig erachten, mit fast 63 % nahezu verdoppelt hat (n=53). Dies gilt in gleicher Relation für die Maßnahmen „Beitragserhöhung“ sowie „Erschließung neuer Finanzquellen“.

82

Finanzierung

Die Maßnahme „verstärktes Angebot entgeltlicher Leistungen“ weist demgegenüber keine derartige Entwicklung im Lebenszyklus auf. Hier pendelt der Prozentsatz derjenigen Verbände, die diese Maßnahme als notwendig erachten zwischen rund 37 % in der Wachstumsphase (n=30) und etwa 42 % in der Schrumpfungsphase (n=53). In der Phase der Beständigkeit ist sogar ein leichter Rückgang um zu beobachten (33,1%; n=124). Ein Vergleich der drei Verbandskategorien zeigt in diesem Kontext (siehe Abbildung 3-10), dass vor allem soziale/karitative Organisationen verstärkt mit der Umsetzung einzelner Maßnahmen rechnen. Als die wichtigsten Maßnahmen sind hierbei die „Erschließung neuer Finanzquellen“ mit über 60 % und „Einsparungen“ mit gut 57 % der Nennungen zu erwähnen.

Abbildung 3-10: Finanzieller Anpassungsbedarf in Abhängigkeit von Verbandstypen 23,8 32,1

Beitragserhöhung 25,0 0 0

Beitragssenkung

4,8 45,2 Einsparungen

57,1 48,9 33,3 35,7 37,9

verstärktes Angebot entgeltlicher Leistungen

40,5

Erschließung neuer Finanzquellen

60,7 28,3 0

10

20

30

40

50

60

70

relative Häufigkeit (in %) Wirtschaftsorganisationen (n=272)

soziale/karitative Organisationen (n=28)

soziokulturelle Organisationen (n=42)

83

3.3

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

3.3.3

Fazit und Handlungsempfehlungen

Hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit von Verbänden dominieren Schlagworte wie „Einsparungen“ und „entgeltliche Leistungen“. Einsparungspotentiale werden vor allem im organisatorischen - sowie in geringeren Ausmaßen im Personalbereich gesehen.111 Hinsichtlich des Leistungsspektrums wird eine Verbesserung des Angebots (Qualität, Sortimentserweiterung) angestrebt.112 Diese Vorgehensweise ist sinnvoll, um das Mitglied als den für viele Verbände wichtigsten Geldgeber mittels eines optimierten Leistungsangebots verstärkt an den Verband zu binden. Dies induziert, dass die angestrebten Mehreinnahmen nicht nur über eine Erhöhung des Mitgliedsbeitrags erreicht werden sollen, sondern auch über das Angebot individueller, Nutzen stiftender Leistungen. Hierbei ist jedoch nicht zu vernachlässigen, dass der Mitgliedsbeitrag für einen Verband aufgrund seiner guten Kalkulierbarkeit, Höhe und Fälligkeit betreffend, eine wichtige Rolle im Rahmen der Verbandsfinanzierung spielt. Die Finanzierung stellt eine elementare strategische Steuerungsgröße im Verbandsmanagement dar. Daher ist es wichtig, die anfänglich genannten Eigenheiten beziehungsweise Schwächen von Nonprofit-Organisationen zu berücksichtigen und aktiv anzugehen. Eine solide Finanzierung und Mittelverwendung ist als zentrale Aufgabe der Geschäftsführung zu sehen. Auch wenn zum Teil eine geringe Verantwortlichkeit gegenüber externen Geldgebern besteht, sollte offen gelegt werden, wie mit den Kapitalzuflüssen umgegangen wird. Die Dokumentation einer zweckgebundenen und wirtschaftlichen Kapitalverwendung kann dazu beitragen, die hohe Abhängigkeit von den Geldgebern in eine beidseitige Bindung zu transformieren, da die Geldgeber ihre Motivation, zum Beispiel für eine Spende oder Sponsoring, in ihrem Sinne umgesetzt sehen. Dafür ist es auch notwendig, intern geeignete Kontroll- und Steuerungsmechanismen zu implementieren. Der zu tätigende Aufwand ist in Abhängigkeit von der jeweiligen Verbandsgröße zu sehen. Eine Finanzierungsstrategie, die breit und zukunftsorientiert angelegt ist, ermöglicht es dem Verband, eine solide Basis aufzubauen, um Risiken wie beispielsweise dem Ausfall von Finanzmitteln entgegenwirken zu können.113 Dies ist essentiell, da es Verbänden nur in Ausnahmefällen erlaubt ist, Rücklagen zu bilden. Deshalb ist ein ganz besonderes Augenmerk auf eine ausgeglichene Finanzierung zu richten.

111 Vgl. dazu auch Kapitel 6 und 8. 112 Vgl. dazu Kapitel 5.2. 113 Vgl. zu dem Thema „Risikomanagement“ auch Kapitel 9.

84

Leitbilder

3.4

Leitbilder

Das Leitbild eines Verbandes kann als zentrale Voraussetzung des strategischen Managements gesehen werden, da grundsätzliche Strategieentwicklungen im Rahmen der Verbandsidentitätsfindung konkret zu thematisieren sind.114 Charakteristisch hierfür ist, neben einer Zukunftsorientierung, die Formulierung von eindeutigen Vorgaben hinsichtlich zentraler Verbandsziele und -aktivitäten. Mit Hilfe des Leitbilds werden Soll-Vorstellungen und Richtlinien, bezogen auf die eigenen Mitglieder sowie das Betätigungsfeld, fixiert.115 Die Mission eines Verbandes wird ebenfalls in der Definition des Leitbildes mit dargestellt.116 Die Umsetzung der Leitbildvorgaben ist im Rahmen der Verbandspolitik anzusiedeln.117 Als wesentliche Aufgabe kann hier die Kommunikation des Leitbilds genannt werden, um somit eine Basis für die Strategiefindung zu schaffen.118 Hinsichtlich der Verwendung von Leitbildern als Führungsinstrument hat hier, wie Schwarz schon 1996 konstatierte, erst innerhalb der letzten Jahre ein Umdenken stattgefunden. Früher war diese Maßnahme unbekannt oder wurde nicht für notwendig erachtet.119 Die Studie von 1996/97 wies ein ähnliches Resultat auf. Bei knapp über 50 % der damals befragten Verbände, wurde die Existenz eines schriftlichen Leitbildes bestätigt (n=412). Gut 10 Jahre später wird jedoch deutlich, dass diese Thematik nicht weiter Einzug in die Verbandspraxis gefunden hat. Der Prozentsatz der Verbände, die neben der Satzung ein schriftlich fixiertes Leitbild erarbeitet haben, kann mit ebenfalls etwa 50 % als gleich angesehen werden (n=343). Von den Verbänden, die bislang noch kein Leitbild haben, gab jedoch cirka ein Fünftel an, demnächst ein Leitbild zu planen (n=175). Vor dem Hintergrund des Lebenszyklus von Verbänden wird erkennbar, dass mit zunehmendem Alter eines Verbandes die Existenz eines schriftlichen Leitbildes zurückgeht: In der Wachstumsphase gaben 50 % der Verbände an, ein schriftliches Leitbild zu besitzen, während dies in der Schrumpfungsphase nur noch auf gut 40 % der Verbände zutrifft. In der Phase der Neuorientierung steigt indes die Anzahl der Verbände, die sich dieses Instruments bedienen, leicht an. Mit fast 55 % der Nennungen findet in dieser Phase das Leitbild die häufigste Verwendung (vgl. Abbildung 3-11).

114 115 116 117 118 119

Vgl. Heimerl, P./Meyer, M. (2002), S. 273. Vgl. Schwarz, P. (1996), S. 450 ff. Vgl. Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (2002), S. 211. Vgl. Schwarz, P. (1996), S. 456. Vgl. Horak, C./Matul, C./Scheuch, F. (2002), S. 211. Vgl. Schwarz, P. (1996), S. 450.

85

3.4

Abbildung 3-11: Existenz von Leitbildern in Abhängigkeit des Lebenszyklus 70 relative Häufigkeit (in %)

3

Strategische Steuerung als Kernaufgabe des Verbandsmanagements

60 50

54,2 50,0

48,7 41,1

40 30 20 10 0 Wachstum (n=36)

Beständigkeit (n=150)

Schrumpfung (n=56)

Neu-Orientierung (n=48)

Wie ein Vergleich der Verbandskategorien zeigt, bedienen sich vor allem soziale/karitative Organisationen eines Leitbildes (61,1 %). Soziokulturelle Organisationen haben hingegen das Leitbild noch am wenigsten für sich entdeckt. Hier gaben nur etwa 40 % der Verbände an, bereits eines zu nutzen. Bei den Wirtschaftsorganisationen besitzt derzeit cirka die Hälfte ein schriftliches Leitbild. Bezogen auf die Ergebnisse von 1996/97 wird deutlich, dass nur Wirtschaftsorganisationen eine geringfügig verstärkte Nutzung von Leitbildern aufweisen. Die Verwendung von Leitbildern kann, abgesehen davon, als leicht rückläufig bezeichnet werden. In Abbildung 3-12 ist diese Entwicklung grafisch veranschaulicht. Der Nutzen von Leitbildern zeigt sich in dem Maße, wie sie in der Verbandspraxis umgesetzt und gelebt werden. Eine wichtige Vorraussetzung dafür ist die entsprechende Kommunikation des Leitbildes innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation. Als primäres Medium zur Kommunikation des Leitbildes wird eine Broschüre (80 %) angesehen. Als sekundäres Kommunikationsmittel dient den Verbänden das Internet (68,7 %). Auch wenn das Leitbild in den letzten Jahren keinen verstärkten Einsatz in der Verbandspraxis gefunden hat, ist das Leitbild – sofern es gelebt wird – als wichtiges Führungsinstrument zu bezeichnen. Dies bestätigt auch die konstante Anwendung innerhalb der letzten zehn Jahre von immerhin rund 50 % der Verbände.

86

Leitbilder

Abbildung 3-12: Leitbildverwendung von Verbandstypen im Zeitvergleich

48,6 (n=323)

Wirtschaftsorganisationen

42,4 (n=201)

41,7 (n=48)

soziokulturelle Organisationen

51,0 (n=116)

61,1 (n=36)

soziale/karitative Organisationen

64,2 (n=95)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

relative Häufigkeit (in %) 2005

1996/97

Bei der Erarbeitung eines Leitbildes ist darauf zu achten, dass die einzelnen Inhalte realistisch und umsetzbar sind. Dies kann als wesentliches Postulat formuliert werden, damit das Leitbild auch Eingang in die Verbandspraxis findet. Darauf aufbauend sind die Kerninhalte des Leitbildes, wie etwa das eigene Selbstverständnis, Leistungs- und Potenzialziele sowie grundsätzliche Vorgaben, zu modellieren.120 Probleme bei der Entwicklung und Etablierung der Verbandskultur können so oftmals auf eine mangelhafte Umsetzung des Leitbilds zurückgeführt werden.

120 Vgl. Schwarz, P. (1996), S. 457 ff.

87

3.4

Praxisstatement

Ein Leitbild für die Architektenkammer Berlin – Erfahrungen aus der Praxis

Praxisstatement

Ein Leitbild für die Architektenkammer Berlin – Erfahrungen aus der Praxis

Ingrid Kuldschun, Architektenkammer Berlin Die Architektenkammer Berlin ist eine Körperschaft des öffentlichen Rechts, unsere Aufgaben werden durch ein Landesgesetz (Berliner Architekten- und Baukammergesetz) abschließend festgelegt. Es regelt außerdem die Struktur der Kammer, die Berufsaufgaben der Mitglieder und die Mitgliedschaft selbst. Obwohl die Herausforderungen sich deshalb in einigen Punkten von denen von Verbänden unterscheiden, bestehen durchaus Parallelen. Eine Wettbewerbssituation zu ähnlichen berufsständischen Vertretungen gibt es zum Beispiel nicht; jedes Bundesland hat nur eine Kammer. Architekten oder Stadtplaner sind in eher geringer Zahl zusätzlich Mitglied in einem Berufsverband, die Mitgliedschaft in der Kammer ist dagegen Pflicht, auch Beitragspflicht. Finanziert werden die Aktivitäten der Kammer im Wesentlichen durch Mitgliedsbeiträge (74 %), Teilnahmegebühren an den Aus- und Fortbildungsangeboten (15 %) und Gebühren (4 %). Die Kammer ist also, was ihre Finanzkraft angeht, abhängig von verschiedenen Faktoren:

„ gesichertes Einkommen der Mitglieder aus beruflicher Tätigkeit (zur Zeit leiden die Mitglieder eher unter Auftrags- und Arbeitslosigkeit)

„ Zahlungsmoral (ist traditionell zwar eher schleppend, letztendlich aufgrund eines zügigen Mahnwesens zufrieden stellend)

„ Attraktivität kostenpflichtiger Angebote Fördergelder, Zuschüsse oder sonstige Gelder spielen noch keine Rolle. Sponsoren gegenüber ist die Haltung noch eher zurückhaltend und auch nicht professionalisiert.

88

Ingrid Kuldschun

Obwohl man meinen könnte, es gäbe genügend Architekten (Berlin hat fast die größte Architektendichte Deutschlands), wächst unsere Mitgliederzahl zwar langsam, aber stetig. Da die Mitgliedschaft in der Kammer zwingend ist, wenn man bestimmte, zentrale Berufsaufgaben erfüllen will, ist es für uns bisher unnötig, Mitglieder zu werben. Allerdings muss man mittelfristig damit rechnen, dass die Politik die Existenz der berufsständischen Kammern in Frage stellen wird oder ihre Aufgaben verändern könnte. Dann würden sich die Herausforderungen wie strategische Positionierung, Dienstleistungsangebot und Mitgliederzufriedenheit, mit denen sich alle Verbände zu befassen haben, für die Kammer neu stellen. Auch schon heute ist dies jedoch eine Veranlassung, sich in der Kammer mit der Frage der Mitgliederbindung und Mitgliederzufriedenheit zu beschäftigen. Den zweiten Grund dafür, sich mit diesen Themen zu beschäftigen, liefert die Struktur der Kammer: alle Gremien sind mit gewählten, ehrenamtlich tätigen Mitgliedern besetzt. Sie sind mit der beruflichen Praxis und den Problemen der Berufsausübung vertraut und nehmen Sorgen, Nöte und Kritik (an der Pflichtkammer) besonders ernst, zum Teil sind es ja ihre eigenen. Sie haben ein besonderes Interesse daran, erfolgreiche Lobbyistenarbeit zu betreiben, kammerseits gute Service- und Beratungsangebote zu machen sowie die Leistungen und die Leistungsfähigkeit der Mitglieder durch gute Öffentlichkeitsarbeit bekannt zu machen. Obwohl also auch für eine Institution wie die unsere das Thema „Leitbild“ in der Luft liegt, befördert nach meinem Eindruck dann der Zeitgeist, dass man sich mit ihm auch tatsächlich konkret und konzeptionell beschäftigt. Jedenfalls war in verschiedenen Ausschüssen und Gremien der Kammer plötzlich deutlich, dass ein Leitbild gebraucht wird und erarbeitet werden soll. Wer tut’s? Das „Parlament“ der Architektenkammer, die Vertreterversammlung, beauftragte den Vorstand (sieben ehrenamtliche Mitglieder), der sich gemeinsam mit mir und einem externen Fachmann ans Werk machte. Ein bisschen Skepsis blieb, zumindest am Anfang, weil einige Mitglieder dieser Arbeitsgruppe den gesetzlichen Aufgabenkatalog als ausreichend genau und nicht weiter zu spezifizieren einschätzten. In mehreren halbtägigen Workshops arbeiteten wir uns voran, von der Leitidee zu den Leitlinien und deren Zielen bis zu den Maßnahmen und den Möglichkeiten, ihren Erfolg zu kontrollieren. Während des Arbeitsprozesses wurde schnell deutlich, dass ein Leitbild hervorragend geeignet ist, um die allgemein beschriebenen und sehr weit gefassten Aufgaben zu präzisieren und Schwerpunkte zu setzen, die ein eigenes Profil der Kammer herausarbeiten. Solche strategischen Entscheidungen zu treffen, beinhaltet in unserem Fall auch, auf 20 Jahre Architektenkammer zurückzublicken, sich Stärken und Schwächen der bisherigen Arbeit zu vergegenwärtigen. Wichtige Erkenntnis für alle an der Arbeitsgruppe Beteiligten war, dass bisher versucht worden war, möglichst alle Themen gleich intensiv zu bearbeiten. Das strapaziert, ignoriert die Ressourcen, besonders die personellen, ergibt im Außenbild ein unscharfes Profil und fördert die Akzeptanz

89

Ein Leitbild für die Architektenkammer Berlin – Erfahrungen aus der Praxis

letztendlich nicht. Nun also der Versuch zu konzentrieren, Schwerpunkte zu nennen und Entscheidungen darüber zu treffen, welche Themen eher in den Hintergrund treten sollen, kurz: „Mut zur Lücke“ zu zeigen. Ein spannender Prozess, der vor allem für ehrenamtliche Architekten, die in ihrer beruflichen Tätigkeit Generalist und übergeordnet für alles zuständig sein sollen und wollen, nicht einfach ist. Es kam so auch während der Arbeit am Leitbild immer wieder zu Unschärfen bei der Formulierung der Leitideen, wenn sich die Idee, wofür die Kammer steht, was sie sein soll, mit dem mischte, was ein Kammermitglied sein soll, wofür es steht. Das ist mitnichten immer dasselbe. Inzwischen ist das Ergebnis der Arbeitsgruppe vorläufig abschließend redaktionell bearbeitet worden. Die nächsten Schritte werden sein, festzulegen, in welchen Stufen der Prozess der Beteiligung der ehrenamtlich und hauptamtlich Tätigen durchgeführt wird, wie das endgültig abgestimmte Leitbild öffentlich gemacht wird und vor allem kritisch zu begleiten, ob sich durch das Arbeiten mit dem Leitbild die Dinge in die gewünschte Richtung verändern. Mit dem jetzt in die kammerinterne Diskussion gehenden Leitbildentwurf wurde herausgearbeitet, dass die Kammer zwei gleichwertige, zentrale Leitlinien hat: die berufsständischen Interessen aller Berliner Architekten und Stadtplaner nach außen zu vertreten und die Mitglieder darin zu unterstützen, ihren Beruf verantwortungsvoll und kompetent auszuüben. Deshalb tritt sie als Lobbyist entschieden für die Interessen der Mitglieder ein, setzt sich für den Verbraucherschutz ein, beteiligt sich am baukulturellen Diskurs und pflegt den Dialog. Weitere Leitlinien treffen Aussagen zur Mitgliederfortbildung und der Qualifikation der Mitarbeiter in der Geschäftsstelle. Was uns noch fehlt, ist ein zündender Leitspruch. Daran arbeiten wir noch. Wenn die Leitlinien formuliert sind und klar ist, welches Ziel jeweils erreicht werden soll, wird es bei den zu ergreifenden Maßnahmen ernst. Erst recht bei der Beantwortung der Frage, wie genau die Maßnahmen im Einzelnen umgesetzt werden sollen. Ein wichtiger Punkt, der gleich bei mehreren Leitlinien auftaucht, ist herauszufinden, welche Erwartungen an die Kammerarbeit bestehen (zum Beispiel durch Befragung der Anspruchsgruppen) und die gesammelten Informationen zu gewichten. Überhaupt wird das gezielte Sammeln von Informationen, ihre Bewertung und Berücksichtigung zukünftig sehr viel wichtiger werden als bisher. Außerdem hängt wahrscheinlich eine erfolgreiche Arbeit anhand des Leitbildes auch davon ab, wie viel Zeit und Kraft in kontinuierliche, persönliche Kontakte investiert werden kann. Und drittens müssen die agierenden Personen (hauptamtlich und ehrenamtlich) gut geschult und professionell ihre Arbeit tun. Die Architektenkammer Berlin ist derzeit wohl die erste der 16 Architektenkammern, die ein Leitbild erarbeitet. Da bei vielen berufspolitischen Themen eng und arbeitsteilig zusammengearbeitet wird, ist es gut möglich, dass auf die Berliner Erfahrungen zurückgegriffen wird, wenn die Entwicklung eines Leitbildes andernorts aktuell wird.

90

Mitglieder und ihre unterschiedlichen Rollen

4 Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Verbände sind betriebswirtschaftlich gesehen dem Dienstleistungssektor zuzuordnen, da Verbände immaterielle Leistungen erbringen, wie zum Beispiel Lobbying, Informationen sammeln, verdichten und auswerten sowie an die Mitglieder weiter geben.121 Wie Abbildung 4-1 verdeutlicht, kann ein Verband als „Dienst-LeistungsUnternehmen“ gesehen werden, bei dem alle drei Wortbestandteile eine spezifische Bedeutung für das Verbandsmanagement besitzen. Wenn Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder verstanden werden soll, so bedeutet dies insbesondere, dass „Dienen“ idealtypisch dazu führen müsste, den Verband vom Mitglied her zu denken. Verbände sind – im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Dienstleistern – demokratisch strukturierte Organisationen. Dies führt zum Beispiel dazu, dass das einzelne Mitglied nicht nur „Kunde“, sondern darüber hinaus „Eigentümer“ des Verbandes ist. Das Mitglied ist oberster Souverän des Verbandes und hat damit einen Anspruch auf zeitnahe und problemorientierte Partizipation. Der „Leistungs“-Aspekt betont die Relevanz betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte: Effektivität im Sinne der strategischen, qualitativen Zieldefinition und Zielüberprüfung und Effizienz als die Auswahl geeigneter, quantitativer Mittel und Instrumente und die anschließende operative Umsetzungskontrolle. Dass sich Verbände im übertragenen Sinn auch als „Unternehmen“ verstehen sollen, sagt aus, dass in vielen dieser Organisationen des dritten Sektors zwischen Staat (erster Sektor) und Markt (zweiter Sektor) mehr unternehmerisches Denken und Handeln angezeigt ist, das sich zum Beispiel durch entsprechende ergebnisorientierte Führung, leistungsgerechte Entlohnung sowie kontinuierliche Personalentwicklung auszeichnet.122

121 Vgl. hierzu auch das Kapitel 5. 122 Vgl. hierzu im Einzelnen Velsen-Zerweck, B. v. (1998), insb. S. 23 ff.

91

4.1

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Abbildung 4-1:

Verband als Dienstleister Quelle: Vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (200a), S. 65.

dienen

Verband

unternehmen

4.1

leisten

Mitglieder und ihre unterschiedlichen Rollen

Wenn Marketing als „das Denken vom Markt her“ verstanden wird, stehen die Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt.123 Deshalb sind – gerade in letzten Jahren verstärkt – Begriffe wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zentrale Bereiche des Marketings, insbesondere des Dienstleistungsmarketings.124 Deshalb wurde das Instrumenten-Mix im Dienstleistungsmarketing um drei Aspekte erweitert: Die klassischen vier Elemente (den so genannten vier P’s) Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation werden bei Dienstleistungen ergänzt um Personal, Räumlichkeiten und Prozesse – Aspekte, die auch bei Verbänden eine wichtige Rolle spielen.

123 Zu diesem weit verbreiteten Marketingansatz vgl. z.B. Kotler, P. et al. (2003), S. 38 f.; ferner

Becker (2002), S. 3 f. 124 Vgl. z.B. Bruhn, M./Georgi, D. (2006), insb. S. 71 ff; Lovelock, C./Wright, L. (2002), insb.

S. 48 ff.; ferner Meffert, H./Bruhn, M. (2003).

92

Mitglieder und ihre unterschiedlichen Rollen

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, die Frage systematisch zu beantworten, ob die Rolle und Stellung des Mitglieds im Verband der des Kunden beim Unternehmen entspricht. Die Wortwahl im vorhergehenden Satz weist schon auf die unterschiedliche idealtypische Stellung von Mitglied und Kunde hin: Während das Mitglied nicht nur integraler Bestandteil des Verbandes ist, sondern darüber hinaus aufgrund der demokratischen Organisationsstruktur oberste Entscheidungsbefugnis besitzt, beschränkt sich die Rolle des Kunden eines gewinnorientierten Unternehmens auf die des passiven Konsumenten. Neuere Ansätze, durch Kundenbeiräte oder auch Kundenclubs aus dem Konsumenten einen „Prosumenten“ (Kunstwort aus Produzent und Konsument) zu machen, versuchen, durch Adaption von Verbandsmerkmalen eine Demokratisierung der Kundenrolle zu erreichen.125 Dieser Sonderstellung des Mitglieds in Verbänden wird allerdings in der Verbandsrealität nicht immer Rechnung getragen. Sie wird nur tatsächlich auch gelebt, wenn nicht nur ein positives Marketingverständnis im Sinne einer umfassenden Dienstleistungsphilosophie, sondern auch zusätzlich ein aktives Marketingverhalten im Sinne einer aktiven und systematischen Mitgliederorientierung vorhanden sind. Insgesamt können vier unterschiedliche Perspektiven unterschieden werden, wie ein Verband seine Mitglieder einschätzt, und wie er sich grundsätzlich gegenüber den Mitgliedern verhält, wie Abbildung 4-2 verdeutlicht. Verbände, die ihre Mitglieder lediglich als „Kunden“ ansehen, sind in der Regel gekennzeichnet durch ausgeprägte Individual- und Serviceleistungen, ausgefeilte Mitglieder-Prämienprogramme (zum Beispiel Marketingaktionen von Gewerkschaften „Mitglieder werben Mitglieder“) mit dem Ziel, vor allem Verbandsumsatz und Mitgliederzahlen als Erfolgskennzahlen zu steigern. Deshalb werden neben Mitgliedern auch ein hoher Anteil externer Kunden durch Schulungen und Beratung bedient. Vor diesem Hintergrund verfolgt das Management solcher Verbände kaum die Befriedigung der tatsächlichen Wünsche und Bedürfnisse der Mitglieder und Ehrenamtlichen. Das tatsächliche Machtverhältnis ist – wie die Abbildung verdeutlicht – zugunsten des hauptamtlichen Verbandsmanagements verschoben, da dem zum Kunden degradierten Mitglied echte Mitspracherechte kaum mehr geboten werden. Die Mitgliederrolle des „Störenfrieds“ kommt in der Regel bei Verbänden vor, die stark innenzentriert sind und kaum oder gar keine Individualleistungen anbieten. Mitglieder und Ehrenamtliche stehen dem professionellen Verbandsmanagement im Weg, da dieses am besten weiß, was die Mitglieder eigentlich wollen. Hier ist die Machtbalance in hohem Maße zuungunsten der Mitglieder gestört.

125 Zum hier angesprochenen Ansatz des Marketings aus Mitgliederperspektive vgl. ausführlich

Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 441 ff.

93

4.1

aktiv

Abbildung 4-2:

Verhältnis Verband – Mitglied bei unterschiedlichen Mitgliederrollen Quelle: Vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 442.

Kunde

Partner

M V

M

Verhalten

V

König

Störenfried

M passiv

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

V

M

V

negativ

Einstellung

Legende: V = Verband M = Mitglied

positiv

Eine interessante Variante stellt der Mitgliedertyp „König“ dar, weil sich bei diesem Vergleich zwei Konsequenzen ergeben: Wenn das Mitglied König ist, dann ist das Verbandsmanagement entweder Kaiser, oder Diener. Bei der ersten Variante fiele dem Mitglied eine ähnliche Rolle zu wie dem des „Störenfrieds“ während die zweite Variante bedeutete, dass Diener nur rein ausführende Personen sind und keine Verantwortung für ihr Handeln tragen. Diener sind nur für etwas zuständig, aber nicht für etwas verantwortlich. Solche Verbände sind oft sehr stark ehrenamtlich dominiert und geprägt von einer straffen, strengen Verbandshierarchie (zum Beispiel hat der Geschäftsführer keinen Sitz im Vorstand, oder wenn dann nur mit beratender Stimme). Verbandsleistungen müssen „umsonst“ sein, da sie Pflichten des Verbandes gegenüber dem König Mitglied darstellen. Wird diese Art der Mitgliederbetreuung ernsthaft praktiziert, so verschiebt sich das Machtverhältnis zugunsten von Mitgliedern und Ehrenamtlichen; Hauptamtliche sind lediglich Angestellte und „Erfüllungsgehilfen“ – Motivation und Engagement über das Gewöhnliche hinaus sind bei einer solchen Konstellation bei den Mitarbeitern und dem Verbandsmanagement nicht zu erwarten.

94

Mitgliederentwicklung und ihre Ursachen

Bei dem Mitgliedertyp „Partner“ weiß der Verband, das wichtigste Potential sind seine Mitglieder. Denn der Verband besitzt keinen Selbstzweck, sondern hat wichtige Aufgaben für andere zu erfüllen. Um seine gesteckten Ziele unter dieser Prämisse erfüllen zu können, erkennt er seine Mitglieder und insbesondere seine Ehrenamtlichen als gleichberechtigte Partner an, mit denen er deshalb ständig und aktiv den konstruktiven Dialog sucht. Die aus diesem ständigen Dialog gewonnen Primärinformationen bilden die Grundlage für einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess, ohne den ein Bestehen unter den aktuellen Rahmenbedingungen immer schwieriger wird. Erst bei diesem Verständnis, Mitglieder als gleichberechtigte Partner anzusehen, kann von einer ausgewogenen Machtbalance gesprochen werden.126

4.2

Mitgliederentwicklung und ihre Ursachen

Als allgemeine Tendenz in Verbänden kann festgestellt werden, dass die Mitgliederentwicklung mehrheitlich (52 %; n=328) rückläufig ist. Allerdings weisen immerhin rund ein Drittel der befragten Verbände dem gegenüber steigende Mitgliederzahlen auf. Wenn nach Organisationsebene (international, Bundes-, Landes- und Regionalebene) differenziert wird, fällt eine generelle Entwicklung auf: Je aggregierter beziehungsweise höher die Ebene, desto eher steigen die Mitgliederzahlen (siehe Abbildung 4-3). Während nämlich bei 44 % der Verbände auf internationaler Ebene steigende Mitgliederzahlen zu verzeichnen sind, nimmt dagegen nur bei 13 % der befragten Regionalverbände die Zahl der Mitglieder zu. Insgesamt kann konstatiert werden, dass die Mitgliederzahlen grundsätzlich stark in Bewegung sind: Nur knapp jeder fünfte von uns befragte Verband besitzt konstante Mitgliederzahlen. Wie könnten mögliche Interpretationen dieser Befunde lauten? Insgesamt scheint die Attraktivität von Verbänden insbesondere auf organisatorisch niedrigeren Ebenen (Regional- und Landesebene) zu sinken. Außerdem werden politisch relevante Entscheidungen in zunehmendem Maße auf internationaler Ebene gefällt (rund 70 % der für Deutschland wichtigen Entscheidungen werden im EU-Parlament in Brüssel gefällt).127 Die Verbandslandschaft in Deutschland trägt dieser Entwicklung augenscheinlich Rechnung, indem Verbände auf Bundes- und insbesondere auf internationaler Ebene gestärkt werden, wie die zahlreichen Verbandsgründungen in Brüssel dokumentieren.128

126 Zum Konstrukt des partnerschaftlichen Verbandes vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2000b), S. 557. 127 Vgl. Storn, A. (2004), S. 24. 128 Vgl. Woll, C. (2006), S. 34.

95

4.2

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Abbildung 4-3:

Mitgliederentwicklung 2005 bezogen auf die Organisationsebene

44,4 38,5

Mitgliederanzahl gewachsen

22,6 13,0

22,2 21,5 17,3 17,4

Mitgliederanzahl gleich geblieben

33,3 40,0

Mitgliederanzahl gesunken

60,2 69,6 0

20

40

60

80

100

UHODWLYH+¦XILJNHLW LQ International (n =9)

Bundesebene (n=130)

Landesebene (n=133)

Regionalebene (n=46)

Darüber hinaus könnte eine weitere Ursache in einer sinkenden Mitgliederbindung zu suchen sein – eine Tendenz ähnlich der abnehmenden Kundenbindung bei zahlreichen erwerbswirtschaftlichen Dienstleistern (zum Beispiel Ärzte, Rechtsanwälte, Banken).129 Verbandsmanager können demnach nicht mehr auf eine gesicherte Mitgliederbasis vertrauen, sondern müssen aktive Mitgliederbindung betreiben – hier sind sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker gefordert, entsprechende Managementinstrumente verbandsspezifisch zu entwickeln und anzuwenden. Verschiedene Ansätze, wie zum Beispiel Member Relationship Management (MRM) oder auch Beziehungsmanagement in Verbänden (BMV) sind in jüngerer Zeit entwickelt und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt worden.130

129 Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 12 ff. 130 Zum Thema Kundenbindung und Beziehungsmanagement bei Nonprofit-Organisationen

vgl. z.B. Velsen-Zerweck, B. v. (1998b), S. 7 ff. sowie Velsen-Zerweck, B. v./Berndt, J.-P. (2003), S. 11 ff.; ferner Blümle, E.-B./Stuber, R. (2003), S. 101 ff. sowie Akkocaoglu, S. (2005), S. 12 ff.

96

Mitgliederentwicklung und ihre Ursachen

Beziehungsmarketing beziehungsweise Relationship Management ist ein Konzept in der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit der Abgrenzung, Erklärung und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen beschäftigt.131 Der Ansatz geht auf Berry zurück, der Relationship Management als „attractig, maintaining and […] enhancing customer relationships“132 definiert. In der Literatur wird der Begriff des Beziehungsmanagements uneinheitlich verwendet. Aus den verschiedenen Definitionen lassen sich allerdings wichtige, immer wieder genannte Elemente des Relationship Managements erkennen.133 Bezogen auf den Organisationstyp Verband lauten diese: Aufbau stabiler, dauerhafter Beziehungen

„ zu individuellen Partnern (beispielsweise ausgewählte Mitglieder, Kooperationsverbände, Politiker)

„ durch strukturelle und soziale Bindungen, „ um erfolgreiche gegenseitige Austauschprozesse zu entwickeln und aufrechtzuerhalten

„ mit dem Ziel eines engen Zusammenwirkens und der gemeinsamen Wertschöpfung. In diesem Zusammenhang spielt in Verbänden das Phänomen des Inneren Austritts eine wichtige Rolle. Unter dem Phänomen Innerer Austritt wird der bewusste oder unbewusste Verzicht auf (ehrenamtliches) Engagement in einem Verband verstanden. Die innerlich ausgetretenen Mitglieder verhalten sich dabei sehr verbandskonform und unauffällig. Ein Verhalten, das negative Konsequenzen zur Folge haben könnte, wird vermieden. Als wesentliche Ursache des Inneren Austritts ist in der Regel ein Einflussverlust zu verzeichnen: Das einzelne Mitglied empfindet seine Situation als fortwährend unbefriedigend, weil eigene Initiativen zur Durchsetzung seiner Interessen scheitern. Eine aktive Reaktion zeigt sich in lauten Protesten und Beschwerden, die bei fehlendem Erfolg schließlich zum Austritt aus der Organisation führen. Bei der passiven Reaktion, dem Inneren Austritt aus vermeintlicher Perspektivlosigkeit, macht das betroffene Mitglied die Erfahrung, dass Aktivitäten keine Konsequenzen nach sich ziehen, es im Gegenteil als „Nörgler und Querulant“, der nur eigene Interessen statt die wichtigeren Gruppeninteressen verfolgt abgestempelt wird. Es resigniert und verfällt in „ehrenamtliche Lethargie“, aus der das Mitglied nicht einmal mehr die Energie für einen Austritt sammeln kann.

131 Vgl. Bruhn, M./Bunge, B. (1994), S. 49. 132 Berry, L. L. (1983), S. 25. 133 Vgl. z.B. die Zusammenstellung von Definitionen bei Morris, M. H./Brunyee, J./Page, M.

(1998), S. 360.

97

4.2

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Das bekannteste Beispiel Inneren Austritts ist die zunehmende Zahl unzufriedener evangelischer und katholischer Kirchenmitglieder, die lediglich an hohen kirchlichen Feiertagen zum Gottesdienst gehen, sich aber nicht mit der Kirche identifizieren und bestimmte Auffassungen ablehnen. Trotzdem verhalten sie sich passiv, zahlen weiterhin die Kirchensteuer und denken nicht an öffentlichen Protest oder Austritt. Aber auch in Gewerkschaften und in vielen, insbesondere größeren Wirtschaftsverbänden klagt das Verbandsmanagement über geringe Teilnehmerzahlen bei Veranstaltungen und Versammlungen.134 Entschließt sich ein Verband, seine Beziehungen zu seinen Mitgliedern und zu anderen relevanten Bezugsgruppen systematischer und aktiver zu gestalten, kann von Beziehungsmanagement gesprochen werden. Das Verbandsmanagement versucht, einen konstruktiven, serviceorientierten Dialog einzugehen und erkennt, dass nicht die Mitglieder auf den Verband zugehen müssen, sondern die Organisation eine Holschuld besitzt, indem sie als Interessenvertreter und Dienstleister der Mitglieder agiert. Inhaltlich kann somit Beziehungsmanagement definiert werden als ein aufeinander abgestimmtes System von Grundsätzen und Instrumenten zur langfristig zielgerichteten Selektion, Aufbau und Pflege von Verbandsbeziehungen zu allen relevanten Anspruchsgruppen. Je nach Anspruchsgruppe unterscheidet sich die Qualität der angestrebten Beziehungsziele. Im Zentrum allen verbandlichen Handelns steht die Zufriedenheit der Mitglieder; es geht dabei darum, den Mitgliedernutzen zu optimieren. Da diese Aufgaben nicht durch kurzfristige Aktionen, sondern erst durch langfristige, integrierte Maßnahmenbündel zu erreichen sind, ist Beziehungsmanagement eine strategische Führungsfunktion, die vom Verbandsmanagement verinnerlicht und vorgelebt werden muss.

4.3

Faktoren der Mitgliederzufriedenheit und Verbesserungsbedarf

Bei der Frage nach den Bestimmungsfaktoren der Mitgliederzufriedenheit aus der Sicht der Verbandsmanager135 zeigt sich nach unserer aktuellen Studie, dass die drei wichtigsten Aspekte Information (98,5 %), Servicefreundlichkeit (92,8 %) und Beratung (91,4 %) lauten (siehe Tabelle 4-1). Bei allen Verbandstypen (Wirtschaftsverbände, karitative und soziokulturelle) und auch auf allen Organisationsebenen sind diese drei Aspekte die drei wichtigsten Bestimmungsfaktoren – wenn auch zum Teil mit etwas anderer Gewichtung: So bildet die Servicefreundlichkeit bei Regionalverbänden den wichtigsten Faktor für Mitgliederzufriedenheit. Dies kann mit der besonderen Nähe 134 Zum Phänomen des inneren Austritt vgl. im einzelnen Velsen-Zerweck, B. v. (1994), S. 30 f. 135 Die folgenden Daten beziehen sich die Faktoren der Mitgliederzufriedenheit, die für sehr

wichtig bzw. wichtig gehalten wurden.

98

Faktoren der Mitgliederzufriedenheit und Verbesserungsbedarf

zum Mitglied erklärt werden. Weitere relevante Faktoren der Mitgliederzufriedenheit sind Interessensvertretung mit etwa 91 %, Aus- und Weiterbildung mit rund 62 %, Standards und Normen mit rund 40 % (n=319) sowie Tarifpolitik mit 37 % (n=307). Die Höhe des Mitgliedsbeitrages stellt für fast zwei Drittel (65 %) der befragten Verbandsmanager einen wesentlichen Faktor für die Mitgliederzufriedenheit dar; bei den befragten Regionalverbänden ist die Höhe des Mitgliedsbeitrags bei über 80 % und bei karitativen Verbänden bei immerhin 72 % ein bestimmender Faktor für die Mitgliederzufriedenheit.

Tabelle 4-1:

Bestimmungsfaktoren der Mitgliederzufriedenheit aus Sicht der Verbandsführung

Bestimmungsfaktoren der Mitgliederzufriedenheit

relativ (in %)

n

1. Information

98,5

325

2. Servicefreundlichkeit

92,8

321

3. Beratung

91,4

324

4. Interessenvertretung

91,1

326

5. Höhe Mitgliedsbeitrag

64,5

321

6. Aus-/ Weiterbildung

61,9

320

Verbände sind Informations-Dienstleister, deshalb ist der erste Rang „Information“ nur konsequent. Servicekompetenz als zentraler Erfolgsfaktor für Mitgliederzufriedenheit scheint heute vom Verbandsmanagement allgemein erkannt zu sein; in unserer ersten Befragung 1996/97 verstanden sich erst etwa 90 % (n=416) aller damals befragten Verbände als Dienstleister. Das heißt, der Anspruch für professionelle Servicekompetenz ist heute eindeutig vorhanden. Die Frage lautet nun, in wie weit unternimmt das Verbandsmanagement etwas aktiv zur systematischen Steigerung der Servicequalität? Werden auch in Verbänden anerkannte Qualitätstechniken für Dienstleister angewendet, wie zum Beispiel Mitgliederbefragungen, Service Blueprinting, Sequentielle Ereignismethode (SEM) sowie Beschwerdemanagement und die systematische Planung und Entwicklung mitgliederorientierter Leistungen (Service Engineering)?136 Hier klaffen vermutlich Anspruch und Wirklichkeit noch erheblich auseinander.

136 Vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2000a), S. 550 ff.

99

4.3

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Abbildung 4-4:

Verbesserungsbedarf gegenüber Mitgliedern aus Sicht der Verbandsführung

Öffentlichkeitsarbeit

78,9 (n=323)

77,4 (n=323)

Mitgliederbindung

Mitgliederwerbung

73 (n=322)

Angebot individueller Dienstleistungen

62,8 (n=320)

Angebot kollektiver Dienstleistungen

55,2 (n=317)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

relative Häufigkeit (in %)

Auf die Frage, wo sie Verbesserungsbedarf gegenüber den Mitgliedern sehen, antworten die befragten Verbandsmanager an erster Stelle mit Öffentlichkeitsarbeit (78,9 %), an zweiter Stelle Mitgliederbindung (77,4 %) und an dritter Stelle die Mitgliederwerbung (73 %). Weitere relevante Verbesserungsbedarfe liegen in dem Angebot individueller (63 %; n=320) und kollektiver (55 %; n=317) Dienstleistungen. Fast vier von fünf Verbandsmanagern räumen demnach ein, dass die eigene Öffentlichkeitsarbeit verbessert werden muss. In unserer ersten Erhebung 1996/97 lag dieser Wert lediglich bei cirka 60 % (n=431), allerdings auch damals schon auf Platz eins der genannten Verbesserungsbedarfe.137 Tatsächlich scheint die große Mehrzahl der befragten Verbände ein Kommunikationsproblem zu haben, deshalb sehen sie Verbesserungsbedarf bei individuellen und kollektiven Dienstleistungen erst an vierter und fünfter Stelle. Wie auch andere Studien zeigen, wissen viele Mitglieder zu wenig über ihren Verband und seine Dienstleistungen.138 Gerade bei soziokulturellen Verbänden ist dieser Umstand besonders auffällig: In unserer Verbändeumfrage 2005 sagten nahezu neun von zehn (89,1 %; n=46) dieser Verbändekategorie, hier Verbesserungsbedarf zu sehen.139

137 Vgl. dazu ausführlich Witt, D./Lakes, B./Emberger, H./Velsen-Zerweck, B. v./Seufert, G.

(1998), S. 16 f. 138 Dies belegt z.B. auch eine umfangreiche Studie in der Deutschen Sportjugend, vgl. Velsen-

Zerweck, B. v. (2000b), S. 21 ff. 139 Vgl. hierzu auch Kapitel 6.

100

Fazit und Handlungsempfehlungen

Verbände erkennen zunehmend, dass viele aktive, engagierte Menschen heute in mehreren Verbänden Mitglied sind. Deshalb ist ein quantitatives Mitgliederwachstum heute schwierig und kostenintensiv. Mitglieder zu halten und an die Organisation enger zu binden ist deshalb um ein Vielfaches günstiger und einfacher: Verbände besitzen in der Regel detaillierte Daten über ihre Mitglieder. Professionelles und vor allem erfolgreiches Data Base Management ist somit in Verbänden viel einfacher aufzubauen und durchzuführen als bei vielen erwerbswirtschaftlichen Dienstleistern. Mitgliederbindung bedeutet allerdings in der Konsequenz auch, auf die Erwartungen der Mitglieder stärker und individueller einzugehen. Hier wäre nach unserer Einschätzung ein konkretes Umsteuern in vielen Verbänden notwendig: Neben professionellem Data Base Management müsste zum Beispiel auch ein systematisches Ideen- und Beschwerdemanagement in den Verbänden etabliert werden. Wie unsere aktuelle Untersuchung zeigt, besitzen gerade bei der Mitgliederbindung karitative Verbände den größten Verbesserungsbedarf (81 %; n=32).140

4.4

Fazit und Handlungsempfehlungen

Wenn Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder verstanden werden soll, so bedeutet dies, Verbände als „Dienst-Leistungs-Unternehmen“ im übertragenen Sinn zu verstehen. Entschließt sich ein Verband, seine Beziehungen zu seinen Mitgliedern und zu anderen relevanten Bezugsgruppen systematischer und aktiver zu gestalten, so ist dies der Beginn von Beziehungsmanagement. Das Verbandsmanagement versucht, einen konstruktiven, serviceorientierten Dialog einzugehen und erkennt, dass nicht die Mitglieder auf den Verband zugehen müssen, sondern die Organisation eine Holschuld besitzt, indem sie als Interessenvertreter und Dienstleister der Mitglieder agiert. Damit liegt die aktive Rolle beim Verband: Er muss auf seine Mitglieder und Ehrenamtlichen zugehen, sie – zum Beispiel mit Hilfe eines Fragebogens oder in strukturierten Interviews – nach ihren Erwartungen und Bedürfnissen fragen. Solche, in der Regel alle zwei Jahre stattfindenden Befragungen, besitzen natürlich keinen Selbstzweck, sondern sollen lediglich das Management in die Lage versetzen, alle Leistungen des Verbandes mitgliedergerecht gestalten zu können. Im Zentrum allen verbandlichen Handelns steht die Zufriedenheit der Mitglieder; es geht darum, den Mitgliedernutzen zu optimieren. Da diese Aufgaben nicht durch kurzfristige Aktionen, sondern erst durch langfristige, integrierte Maßnahmenbündel zu erreichen sind, ist Beziehungsmanagement eine strategische Führungsfunktion, die vom Verbandsmanagement verinnerlicht und vorgelebt werden muss. 140 Diese Ergebnisse werden auch durch eine Studie von Eser, S. (2004), S. 8 ff., hier insb. S. 17 ff.,

gestützt. Zum Vorschlags- und Beschwerdemanagement in speziell in Sozialverbänden vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2000a), S. 550 ff.

101

4.4

4

Verbandsmanagement im Kontext der Mitglieder

Die wichtigsten Bestimmungsfaktoren der Mitgliederzufriedenheit aus Sicht der Verbandsführung lauten Information, Servicefreundlichkeit sowie Beratung und Interessenvertretung. Bei allen Verbandstypen (Wirtschaftsverbände, soziale/karitative und soziokulturelle) und auch auf allen Organisationsebenen sind diese drei Aspekte die drei wichtigsten Bestimmungsfaktoren – wenn auch zum Teil mit etwas anderer Gewichtung. Auf die Frage, wo sie Verbesserungsbedarf gegenüber den Mitgliedern sehen, nannten die befragten Verbandsmanager an erster Stelle Öffentlichkeitsarbeit, an zweiter Stelle Mitgliederbindung und an dritter Stelle Mitgliederwerbung. Weitere relevante Verbesserungsbedarfe liegen in dem Angebot individueller und kollektiver Dienstleistungen. Fast vier von fünf Verbandsmanagern räumen demnach ein, dass die eigene Öffentlichkeitsarbeit verbessert werden muss. Tatsächlich scheint die große Mehrzahl der befragten Verbände ein Kommunikationsproblem zu haben, deshalb sehen sie Verbesserungsbedarf bei individuellen und kollektiven Dienstleistungen erst an vierter und fünfter Stelle. Wie auch andere Studien zeigen, wissen viele Mitglieder zu wenig über ihren Verband und seine Dienstleistungen. Hier besteht somit erheblicher Handlungsund Verbesserungsbedarf. Daraus ergeben sich mindestens folgende zwei zusammenfassende Handlungsempfehlungen:

„ Kontinuierliche, systematische Befragungen: Wenn sich ein Verband als Dienstleister versteht, so muss es für jeden Verbandsmanager vornehmste Pflicht sein, alle zwei Jahre seine wichtigsten „Kunden“ beziehungsweise Anspruchsgruppen nach ihren Erwartungen, Wünschen und Erfahrungen zu befragen, diese Ergebnisse auszuwerten und konstruktiv verbandsintern zur Diskussion zu stellen. An erster Stelle stehen Mitgliederbefragungen, aber auch spezielle Befragungen von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen, von Medienvertretern und Politikern können wertvolle Verbesserungsvorschläge und vernachlässigte Potentiale aufdecken, um die vier großen Verbandsaufgaben Information, Servicefreundlichkeit sowie Beratung und Interessenvertretung, nachhaltig erfüllen zu können.

„ Beziehungsmanagement: Das Verbandsmanagement versucht, einen konstruktiven, serviceorientierten Dialog mit seinen wichtigsten Anspruchsgruppen einzugehen. Erst wenn ein Verband kontinuierliche, systematische Befragungen – quasi als „Pflicht“ – durchführt, kann er langfristig stabile Beziehungen – sozusagen als „Kür“ – auf- und ausbauen. Als ein praktisches Hilfsinstrument bietet sich spezielle CRM-Software an, die in vielen Unternehmen seit einigen Jahren das Customer Relationship Management (CRM) sinnvoll unterstützt.

102

Fazit und Handlungsempfehlungen

Mit Hilfe solcher Programme können zum Beispiel Kontakthistorie und Vorlieben von Mitgliedern und Ehrenamtlichen sowie von ausgewählten Journalisten und Politikern im Sinne eines systematischen Data Base Managements einfach und effizient erfasst und gepflegt werden. Außerdem kann solch eine CRM-Software als Basis für ein Ideen- und Beschwerdemanagement genutzt werden, um damit insbesondere die Zufriedenheit der Mitglieder, aber auch weiterer wichtiger Anspruchsgruppen, langfristig und nachhaltig zu erhöhen.

103

4.4

Praxisstatement

Der Vorteil für das Mitglied ist entscheidend!

Praxisstatement

Der Vorteil für das Mitglied ist entscheidend!

Stefan Weßling Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V. Mehr als 100 Jahre Vereinsgeschichte liegen hinter uns und nach wie vor ungebrochen ist das Mitgliederwachstum des Allgemeinen Deutschen Automobil-Clubs e.V. (ADAC): Ende 2005 vertrauten über 15,4 Mio. Menschen auf die Leistungen des Clubs. Sowohl bei unseren Mitgliedern, als auch in der Öffentlichkeit steht der ADAC nach wie vor in erster Linie für Pannen- und Notfallhilfe. Dies ist nur allzu verständlich, denn mit den „Gelben Engeln“, die diese Leistungen erbringen, ist der ADAC sowohl auf der Straße als auch in der Luft ständig präsent. Das Attribut „Pannen- und Notfallhelfer“ ist sozusagen der Kern der Marke „ADAC“, um den sich die anderen Produkte und Dienstleistungen gruppieren. Der ADAC will für möglichst jeden Bedarf mobiler Menschen Produkte, Leistungen und Vorteile anbieten, ihre Probleme im Rahmen der Mobilität lösen und vielfältige Hilfe anbieten. Dabei hat sich der ADAC klar für eine Wachstumsstrategie ausgesprochen. Er will neue Mitglieder gewinnen, daher wird kontinuierlich daran gearbeitet, die Attraktivität des Club-Angebotes zu steigern, indem weitere Leistungen mit hohem Nutzen für das Mitglied identifiziert, entwickelt und eingeführt werden. Nur wenn wir noch vielfältiger und interessanter werden, können wir weiter wachsen. Durch das Angebot attraktiver Leistungen und die professionelle Leistungserbringung binden wir unsere Mitglieder an den Club und gewinnen neue hinzu. Dabei ist es entscheidend, die „richtigen“ Leistungen und Produkte anzubieten. Daher leiten wir unser ganzes Handeln an den Bedürfnissen unserer Mitglieder ab.

104

Stefan Weßling

Um die in der Satzung des ADAC e.V. festgelegte Wahrung der Mitgliederinteressen zu fördern, hat sich der ADAC eine Struktur gegeben, die den in der ClubPhilosophie verankerten Leitsatz „Das Mitglied steht im Mittelpunkt“ auch über alle Gremien hinweg widerspiegelt. Für eine umfassende Präsenz vor Ort sorgen die 18 Gaue/Regionalclubs mit ihren ADAC-Geschäftsstellen, die deutschlandweit flächendeckend verteilt sind. Diese Vereinsstruktur bedeutet für den ADAC e.V. eine Alleinstellung in der Vertriebslandschaft, denn wir sind nicht nur für unsere „Kunden“ da, sondern wir fühlen uns unserem „Mitglied“ verpflichtet. Das Herzstück des ADAC, der Bereich „Mitgliedschaftsmanagement“, agiert im Rahmen der ADAC-Organisation als Querschnittsfunktion und wirkt als interner Kunde auf die verschiedenen, strategischen Geschäftseinheiten des ADAC ein. Im Mitgliedschaftsmanagement geht es darum, die unterschiedlichen Leistungen, auf die das Mitglied Anspruch hat, zu optimieren. Das bedeutet, dort erfolgt die zentrale Bündelung und Koordination von Mitglieder-Leistungen unserer strategischen Geschäftseinheiten zur maximalen Bedürfnisbefriedigung unserer Mitglieder. Dabei sichert uns nur die ganzheitliche Ausrichtung an den Mitgliederbedürfnissen dauerhaft zufriedene Mitglieder. Entsprechend werden Mitgliedschaftsmodelle entwickelt, die unter anderem die Produkt- und Leistungsangebote sowie die Mitgliedervorteile, das Pricing, die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen sowie Vertriebskanäle an den einzelnen Mitgliedergruppen ausrichten. Mit Etablierung des Bereiches Mitgliedschaftsmanagement wurde eine Bestandsaufnahme aller vorhandenen Mitgliederleistungen durchgeführt. Dabei wurde jede einzelne Leistung aus Sicht des Mitglieds geprüft und bewertet. So konnten wir beurteilen, welche Leistungen sinnvoll und auch wirtschaftlich vertretbar sind. Darauf aufbauend wurden Maßnahmen in Abstimmung mit den strategischen Geschäftseinheiten zur Verbesserung und zum Leistungsausbau abgeleitet. Mitgliederleistungen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen sowie gegebenenfalls das Ableiten von entsprechenden Optimierungsmaßnahmen, ist eine der wichtigsten Aufgaben des heutigen Mitgliedschaftsmanagements. Ein erfolgreiches Mitgliedschaftsmanagement misst sich an der Anzahl neuer Mitglieder sowie am Erfolg der Maßnahmen zur Mitgliederbindung. Erfolgsentscheidend ist hierbei, ob der Club einen wirklichen Vorteil bietet, also ob es sich für das einzelne Mitglied lohnt, im Club zu sein. Der ADAC ist darauf ausgerichtet, die direkte Leistungserbringung in den Vordergrund zu stellen. Das heißt anders als zum Beispiel bei Versicherungen, bei denen sich deren Kunde erst selbst helfen muss und dann anschließend die Rechnung zur Begleichung bei der Versicherung einreicht, kommt die ADAC-Straßenwacht zum Mitglied, leistet Hilfe, wofür dem Mitglied keine Kosten entstehen. Ebenso muss im Kernbereich eine nahezu perfekte Leistungserbringung gewährleistet sein: Nur so kann ein Dienstleistungsunternehmen glaubwürdig und erfolgreich seinen Mitgliedern auch Leistungen und Produkte rund um die Kernleistung anbie-

105

Der Vorteil für das Mitglied ist enscheidend!

ten. Für den ADAC heißt das in allererster Linie, die Pannenhilfe so leistungsfähig wie möglich zu machen. Dieses Ziel verfolgen wir mit aller Konsequenz und dem nötigen finanziellen Aufwand. Um die Mitgliederbindung zu stärken, bietet der ADAC bereits zahlreiche Leistungen und Produkte rund um die Kernleistung an, die zur Sicherung der Mobilität dienen. Dabei stehen viele Leistungen exklusiv unseren Mitgliedern zur Verfügung, andere werden unseren Mitgliedern mit einem klaren Vorteil angeboten. So vertrauen beispielsweise heute etwa 20 Prozent unserer Mitglieder auf unsere mitglieder-exklusive Versicherungsleistung „ADAC-Verkehrs-Rechtschutz“ und mit unserem ADAC-Auslands-Krankenschutz nehmen wir mit cirka 4 Mio. Verträgen die Position des Marktführers unter allen Auslands-Krankenversicherern ein. Bei dieser Leistung erhalten unsere Mitglieder einen monetären Vorteil. Des Weiteren profitieren unsere Mitglieder von deutlichen Ermäßigungen, Rabatten oder Zusatzleistungen bei etwa 600 Angeboten in 16 Ländern (Musicals, Hotels & Restaurants, Tier- und Erlebnisparks, Sport- und Freizeit, etc.) durch Vorzeigen ihres Mitgliedsausweises im Rahmen des ADAC-Vorteilsprogramms. So können Mitglieder, die das Programm vielfältig nutzen, oft mehr sparen, als sie für Ihre Mitgliedschaft im Club bezahlen. Um auch unserem Qualitätsanspruch bei den Leistungen und Produkten treu zu bleiben, die wir rund um die Kernleistung in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern anbieten, wählen wir mit großer Sorgfalt unsere Partner aus, definieren in den Vereinbarungen hohe Qualitäts-Standards und überprüfen regelmäßig deren Einhaltung. Weiterhin ist die stetige Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios zur Erhaltung und Ausweitung der Attraktivität des Club-Angebotes erfolgsentscheidend. So wird der ADAC ab April 2006 sein Produkt- und Leistungsportfolio um die Vermietung von Wohnmobilen ausweiten. Auch hier erhält das Mitglied einen attraktiven Preisvorteil und weitere Zusatzleistungen. Bei der Entwicklung von neuen Produkten- und Leistungen steht der Profitgedanke im Hintergrund, vielmehr haben wir das Ziel, auch Mitglieder mit speziellen Interessen (zum Beispiel Camper, Motorbootfahrer, usw.) zu befriedigen. Zudem muss bei der Ideen-Entwicklung von neuen mitgliederexklusiven Leistungen und Produkten beachtet werden, das Mitglied nicht singulär in einer Situation zu betrachten, sondern immer in seiner Gesamtheit. Hierzu sind Investitionen in die Marktforschung notwendig, denn nur wenn wir die Mitgliederbedürfnisse und das Mitgliederverhalten kennen, können wir entsprechende individuelle Angebote entwickeln. Das Mitgliedschaftsmanagement ist gefordert, Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa „Welche Kontakte können wir sinnvoll nutzen, um neue Mitglieder zu gewinnen?“, „Wie können abgangsgefährdete Mitglieder identifiziert werden?“ oder „Welche Rückgewinnungsmaßnahmen sind nach Beendigung der Mitgliedschaft erfolgreich?“.

106

Stefan Weßling

Unabhängig von seiner Größe muss der ADAC, wie jeder andere Verein, der langfristig erfolgreich agieren möchte, seinen Mitgliedern neben dem Gedanken der Solidarität auch klar sichtbare, reale Vorteile bieten. Diese gilt es dann langfristig zu halten und zu sichern, indem kontinuierlich die Bedürfnisse der Mitgliedergruppen und der Rahmenbedingungen beobachtet werden, um gegebenenfalls notwendige Anpassungen vornehmen zu können. Wenn die Kernleistung glaubwürdig und erfolgreich als Vorteil von den Mitgliedern wahrgenommen wird, dann funktioniert auch die Ausweitung des Produkt- und Leistungsangebotes auf Leistungen und Produkte rund um die Kernleistung. Ein breiteres Leistungsspektrum mit entsprechend hoher Qualität wirkt sich unmittelbar positiv auf die Bindung der Mitglieder zu ihrem Club aus. Die Attraktivität des Clubangebotes dauerhaft zu sichern und auszubauen, darin liegt die große Herausforderung des Mitgliedschaftsmanagements.

107

Dienstleistungsangebot – Herausforderung und Erfolgsindikator?

5 Dienstleistungsangebot* 5.1

Dienstleistungsangebot – Herausforderung und Erfolgsindikator?

Wie in Kapitel 1 bereits festgestellt wurde, können Verbände aufgrund ihres spezifischen Leistungsspektrums als Dienstleister bezeichnet werden. Die Verbändeerhebung 1996/97 zeigte, dass dies auch weitestgehend der Selbsteinschätzung der Verbände entspricht: über 90 % der befragten Verbände verstanden sich in dieser Studie als Dienstleister (n=416). Dass der Bereich des Dienstleistungsangebots eine Herausforderung darstellt und diesbezüglich grundsätzlich Verbesserungen vorzunehmen sind, konstatierten bei der Umfrage im Jahr 2005 insgesamt knapp zwei Drittel der Verbände. Über 60 % klassifizieren die Herausforderung respektive den Verbesserungsbedarf als sehr hoch (n=339), was einen deutlichen Anstieg gegenüber 1996 bedeutet. In dieser Umfrage gaben nur 36 % einen sehr großen beziehungsweise großen Handlungsbedarf an (n=431). Dies zeigt, dass das Dienstleistungsangebot als wichtiges Handlungsfeld des Verbandsmanagements anzusehen ist. In diesem Kontext ist erstaunlich, dass viele Verbände trotz dieser Erkenntnis die Qualität ihrer Dienstleistungen nicht als Erfolgsindikator verwenden.141 Gut 60 % der Verbände (n = 303) sehen die eigene Dienstleistungsqualität nicht als Erfolgsmaßstab für den Verband, 1996 waren dies nur knapp über 40 % (n=414). Diese Einschätzung kann allerdings aus der Problematik der Qualitätsmessung von Dienstleistungen hervorgehen. Dienstleistungen zeichnen sich durch ihre Immaterialität und durch das Erfordernis der Einbeziehung der Leistungsempfänger in den Erstellungsprozess aus. Entsprechende Qualitätsmerkmale sind folglich nicht so leicht zu erheben. Beispielsweise lässt sich das Ergebnis eines Fortbildungsseminars, das als die tatsächliche Erweiterung des Wissens oder Könnens der Teilnehmer angesehen werden kann, nur äußerst schwer messen. Die Einbeziehung der Leistungsempfänger in den Erstellungsprozess bringt das Problem mit sich, dass diese nicht im unmittelbaren Einflussbereich des Anbieters stehen.

*

Die Autoren bedanken sich für fachliche Unterstützung bei diesem Kapitel bei Dipl.-Kfm. Thomas Zitzmann. 141 Vgl. zu dem Thema „Erfolgsbeurteilung und Erfolgsindikatoren“ auch Kapitel 3.1.

109

5.1

5

Dienstleistungsangebot

So kann, um beim genannten Beispiel zu bleiben, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer, die das Ergebnis des Seminars positiv beeinflusst, nicht in letzter Konsequenz durch den Veranstalter erzwungen werden, selbst wenn beispielsweise gute Referenten eingesetzt werden.142 Ob angebotene Dienstleistungen auch tatsächlich in Anspruch genommen werden, sehen lediglich rund 44 % der Verbände (n=303) als Qualitätsindikator an. Dies basiert auf den Eigenarten kollektiver Dienstleistungen. Wie in Kapitel A/1 bereits ausgeführt wurde, sind konstitutive Merkmale kollektiver Dienstleistungen die Nichtrivalität und die Nichtausschließbarkeit. Dabei versteht man unter Nichtausschließbarkeit, dass es dem Ersteller einer Leistung nicht oder nur unter extremen technischen oder finanziellen Schwierigkeiten möglich ist, potentielle Nutznießer vom Konsum der Leistung auszuschließen. Nichtrivale Leistungen können von einer beliebigen Anzahl von Individuen konsumiert werden, ohne dass daraus Beeinträchtigungen für den Einzelnen entstehen. Jedoch weisen viele kollektive Dienstleistungen darüber hinaus ein drittes Merkmal auf, nämlich das Fehlen einer Ablehnungsmöglichkeit von Seiten der Mitglieder. Als Beispiel kann die Gemeinschaftswerbung angeführt werden, die viele Wirtschaftsverbände für ihre Mitglieder betreiben; wenn daraus positive Effekte entstehen, kann sich diesen kein Mitglied verschließen. Folglich können Organisationen, die fast ausschließlich kollektive Leistungen anbieten, den Indikator der Inanspruchnahme von Dienstleistungen nur eingeschränkt verwenden. Dies kann eine Erklärung dafür sein, warum dieser Indikator von vielen Organisationen als nicht bedeutsam eingestuft wurde. Bei Organisationen hingegen, die viele individuelle Leistungen anbieten, kann dieses Ergebnis in Bezug auf die zunehmende Serviceorientierung nicht verstanden werden: Wie bereits erwähnt, ist eine Dienstleistungsorientierung der Verbände bereits 1996/97 erkennbar. 2005 klassifizierten sich ebenfalls fast 95 % der Verbände als Wirtschaftsorganisation, was eine Ausrichtung als Dienstleister impliziert (n=339). Vor diesem Hintergrund ist Verbänden somit zu raten, diesen Indikator verstärkt zu nutzen.

142 Siehe zur Qualität von Dienstleistungen beispielsweise Bieger, T. (2002), S. 168 ff.; Corsten, H.

(2002), S. 57 ff.; Stauss, B./Hentschel, B. (1991), S. 238 ff.

110

Zum Verhältnis kollektiver und individueller Dienstleistungen

5.2

Zum Verhältnis kollektiver und individueller Dienstleistungen

Die meisten Verbände erbringen für ihre Mitglieder sowohl kollektive als auch individuelle Dienstleistungen. Im Zeitablauf betrachtet, war die Bedeutung, die diesen beiden Leistungsarten zugemessen wurde, einem Wandel unterworfen. Als originäre Aufgabe von Verbänden kann die Erbringung kollektiver Leistungen angesehen werden.143 Beispielsweise wurden die ersten Handelskammern in Deutschland Anfang des 19. Jahrhunderts gegründet mit dem expliziten Auftrag, die kollektiven Interessen der Industrie gegenüber den staatlichen Regierungsbehörden zu vertreten.144 Diese ursprünglich den Verbänden zugedachte Aufgabe ist in letzter Zeit oftmals – sowohl in der ökonomischen Theorie als auch in der Praxis – in den Hintergrund gerückt. Begründet wird dies zumeist mit einem Wertewandel in der Gesellschaft hin zu verstärktem Individualismus und rationaler Abwägung von Kosten und Nutzen.145 Daraus wird abgeleitet, dass kollektive Leistungen allein aus Mitgliedersicht nicht mehr den Beitritt zum Verband beziehungsweise den Verbleib im Verband rechtfertigen: Nichtmitglieder können als „Trittbrettfahrer“ in den Genuss kollektiver Leistungen kommen, da bei diesen Leistungen eine Ausschlussmöglichkeit von Seiten des Verbands fehlt. Individuelle Leistungen, die auf die spezifischen Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen Empfänger abgestimmt werden können und bei denen die grundsätzliche Möglichkeit zum Ausschluss besteht, sind nach dieser oftmals vertretenen Ansicht als selektive Anreize vom Verbandsmanagement einzusetzen.146 Dadurch sollen sowohl neue Mitglieder akquiriert als auch bestehende Mitgliedschaften gefestigt werden. Ein Trend, kollektive Leistungen einzugrenzen und individuelle Leistungen auszubauen, kann durch die Verbändeumfrage 2005 nicht bestätigt werden. Die Frage nach den prognostizierten wesentlichen Veränderungen ergab bei kollektiven und individuellen Leistungen keine deutlichen Unterschiede. Knapp 40 % der befragten Verbände rechnen nicht mit wesentlichen Veränderungen beim Angebot ihrer individuellen Leistungen. Abgesehen von diesem erstaunlich hohen Prozentsatz von Verbänden, die sich diesbezüglich wohl schon für zukünftige Anforderungen vorbereitet sehen, gaben die restlichen Verbände vor allem Handlungsbedarf bei der qualitativen Verbesserung (27,3 %) oder der Erweiterung des Angebots (24,3 %). Nur ein geringer Prozentsatz gab an, mit Einschränkungen beim Angebot zu rechnen (6,7 %) beziehungsweise qualitative Einschränkungen (2,0 %) vornehmen zu müssen (n jeweils 300).

143 144 145 146

Vgl. Witt, D./Schwarz, M. (2003), S. 792. Vgl. Ullmann, H.-P. (1988), S. 22 f. Vgl. zum Folgenden Lakes, B. (1999), S. 31 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Emberger, H. (1998), S. 51.

111

5.2

5

Dienstleistungsangebot

Ein Vergleich der drei Verbandskategorien zeigt (siehe Abbildung 5-1), dass vor allem soziale/karitative Organisationen mit einer qualitativen Verbesserung ihrer individuellen Leistungen rechnen, dafür aber weniger mit einer quantitativen Erweiterung des Angebots. Ein Grund hierfür kann darin gesehen werden, dass soziale/karitative Organisationen ihre Leistungen für eine bestimmte Gruppe von Hilfsbedürftigen erbringen, die somit auch nur bestimmte Leistungen benötigen. Jedoch sind bei diesen Leistungen offensichtlich verstärkt Qualitätsverbesserungen erforderlich, was auf einen erhöhten Professionalisierungsdruck dieser Organisationen hindeutet.

Abbildung 5-1:

Erwartete Veränderungen beim Angebot individueller Dienstleistungen in Abhängigkeit vom Verbandstyp

17,8

quantitative Verbesserung des Angebots

12,9 23,6 28,9

qualitative Verbesserung des Angebots

48,4 29,0 13,3

quantitative Einschränkung des Angebots

9,7 6,5 2,2 3,2 2,2

qualitative Einschränkung des Angebots

37,8

keine wesentlichen Veränderungen

25,8 38,8 0

10

20

30

40

50

60

relative Häufigkeit (in %) Wirtschaftsorganisation (n=276)

soziale/karitative Organisation (n=31)

soziokulturelle Organisation (n=45)

Bezüglich der Veränderungen im Angebot verhält es sich bei den kollektiven Leistungen ähnlich wie bei den individuellen Leistungen. Über 36 % der befragten Verbände rechnen nicht mit wesentlichen Veränderungen. Wenn ein Handlungsbedarf gesehen wird, dann vor allem bei der qualitativen Verbesserung der angebotenen kollektiven Leistungen (28,6 %) und der Erweiterung des Angebots (26,9 %). Mit Einschränkungen des Angebots (5,3 %) und qualitativen Einschränkungen (2,7 %) rechnen die wenigsten Verbände (n jeweils 301).

112

Zum Verhältnis kollektiver und individueller Dienstleistungen

Werden die erwarteten Veränderungen in Abhängigkeit von der Verbandskategorie untersucht, fällt auf, dass vor allem soziokulturelle Organisationen eine qualitative Verbesserung der kollektiven Leistungen erwarten (39,1 %). Damit weichen sie von Wirtschaftsorganisationen (30,4 %) und soziale/karitative Organisationen (26,7 %) deutlich ab. Ein wesentlicher Punkt könnten die nicht unerheblichen Zuschusskürzungen für soziokulturelle Organisationen durch den Staat sein. Auffallend ist, dass über 14 % der sozialen/karitativen Organisationen eine Einschränkung des Angebots an kollektiven Leistungen erwarten, während dies bei Wirtschaftsorganisationen als auch bei soziokulturellen Organisationen jeweils nur knapp über 5 % angaben (siehe zu diesen Ergebnissen Abbildung 5-2). Daraus kann abgeleitet werden, dass sich einige soziale/karitative Organisationen verstärkt auf die persönliche Hilfe, die als individuelle Dienstleistung einzustufen ist, konzentrieren wollen.

Abbildung 5-2:

Erwartete Veränderungen beim Angebot kollektiver Dienstleistungen in Abhängigkeit von Verbandstyp

19,6

quantitative Verbesserung des Angebots

13,3 26,8 39,1

qualitative Verbesserung des Angebots

26,7 30,4 6,5

quantitative Einschränkung des Angebots

13,3 5,4 2,2

qualitative Einschränkung des Angebots

10,0 2,9 32,6 36,7 34,4

keine wesentlichen Veränderungen

0

10

20

30

40

50

60

relative Häufigkeit (in %) Wirtschaftsorganisation (n=276)

soziale/karitative Organisation (n=30)

soziokulturelle Organisation (n=46)

113

5.2

5

Dienstleistungsangebot

5.3

Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen

5.3.1

Interessenvertretung/Lobbying

Die Bedeutung, die die Interessenvertretung für alle Verbandstypen (und nicht nur für Wirtschaftsverbände) grundsätzlich besitzt, wurde bereits herausgestellt. So verwundert es nicht, wenn insgesamt in gut 47 % der Fälle die erreichten Lobby-Erfolge als Erfolgsindikator angesehen werden (n=303), was keine große Veränderung im Vergleich zur Umfrage 1996 bedeutet (44,2 %; n=414).147 Verstärkt wird diese Aussage durch das Ergebnis, dass Erfolge bei der Vertretung der Interessen für die Zufriedenheit der Verbandsmitglieder sehr wichtig beziehungsweise wichtig sind;148 so geben dies mit rund 91 % mehr als neun von zehn Organisationen an (n=326). Betrachtet man das Resultat wiederum in Bezug auf den zugrunde liegenden Organisationstyp, so lassen sich keine gravierenden Unterschiede feststellen. Eine Differenzierung der Ergebnisse in Abhängig nach dem Verbandstyp ist in Tabelle 5-1 dargestellt.

Tabelle 5-1:

Bedeutung der Interessenvertretung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp Anzahl gültiger Antworten (n)

relative Häufigkeit (in %) sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

unwichtig

Wirtschaftsorganisation

301

54,2

37,5

7,3

0,3

soziale/karitative Organisation

33

42,4

42,4

12,1

0,0

soziokulturelle Organisation

46

50,0

37,0

8,7

4,3

147 Vgl. ausführlich zu dem Thema „Erfolgsindikatoren und Erfolgsbeurteilung“ auch Kapitel

3.1. 148 Vgl. ausführlich zu dem Thema „Faktoren der Mitgliederzufriedenheit“ auch Kapitel 4.4.

114

Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen

Lobby-Erfolge stehen für viele Verbände daher auch im Zentrum ihrer Wettbewerbsaktivitäten.149 So gaben knapp die Hälfte der antwortenden Verbände an, grundsätzlich einen Konkurrenzkampf mit anderen Organisationen um Lobby-Erfolge zu führen (n=348). Auch wenn zunächst andere Verbände als Konkurrenten um Lobby-Erfolge angesehen werden können, ist in diesem Zusammenhang auf das „direkte“ Lobbying zu verweisen: Darunter wird der Versuch der Einflussnahme auf politische Entscheidungsträger ohne den „Umweg“ über einen Verband verstanden. Dies kann als Antwort von Verbandsmitgliedern darauf gewertet werden, dass die Interessenvertretung durch den Verband oftmals nur auf dem „kleinsten gemeinsamen Nenner“ durchgeführt werden kann. Mit dieser Entwicklung scheinen vor allem Wirtschaftsverbände, und davon wiederum hauptsächlich die Unternehmerverbände, konfrontiert. Charakteristisch für Unternehmensverbände ist die Konkurrenz ihrer Mitglieder am Markt, die die kollektive Entscheidungsfindung über das Vorgehen beim Lobbying in manchen Situationen erschweren kann. So können Mitglieder versuchen, Verbandsentscheidungen dergestalt zu beeinflussen, dass sie dadurch ihre eigene wirtschaftliche Position stärken und die ihrer Konkurrenten schwächen. Wenn Leistungen bei unterschiedlichen Mitgliedertypen unterschiedliche Auswirkungen haben, wird ein derartiges Vorgehen begünstigt. Speziell jene Verbände dürften mit solchen Problemen zu kämpfen haben, die eine gesamte Branche repräsentieren, also Mitglieder unterschiedlicher Größe mit oftmals unterschiedlichen Anliegen und Problemen. Dies zeigte sich beispielsweise in der Umfrage von PLATO aus dem Jahr 2001, an der sich 88 der 150 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland beteiligten.150 So gaben 78 % der antwortenden Unternehmen an, dass die Bedeutung der direkten Kontakte zu den politischen Entscheidungsträgern ohne die Einschaltung von Verbänden zugenommen hat. Dass dies auch von der Politik gewünscht wird, zeigt sich darin, dass 64 % eine Zunahme bei den von politischen Entscheidungsträgern geäußerten Dialogangeboten sehen. Hieraus kann für Verbände als Empfehlung abgeleitet werden, auch individuelle Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten, um einem eventuellen Bedeutungsverlust vorzubeugen.

5.3.2

Tarifpolitik

Die Tarifpolitik im Allgemeinen und der Abschluss von Tarifverträgen im Speziellen sind das zentrale Aufgabengebiet der Tarifpartnerorganisationen. Auf Grund der in Deutschland herrschenden Tarifautonomie151 sind bei der Abwicklung der Tarifverhandlungen und der Gestaltung der Tarifverträge nur wenige gesetzliche Vorschriften 149 Vgl. ausführlich zu dem Thema „Wettbewerb“ auch Kapitel 3.2. 150 Vgl. zum Folgenden o. V. (2001), S. 14 f. 151 Im Grundgesetz (Art. 9, Abs. 3) ist ein weitgehender Schutz der Koalitionsfreiheit und der

Tarifautonomie enthalten.

115

5.3

5

Dienstleistungsangebot

zu beachten. Das Tarifvertragsgesetz mit seinen zwölf Paragraphen gibt hierfür lediglich Rahmenbedingungen vor.152 Nach ihrem Inhalt unterscheidet man drei Arten von Tarifverträgen: Im Entgelttarifvertrag wird die eigentliche Vergütung geregelt, der Rahmentarifvertrag enthält Bestimmungen zu Entgeltarten und -gruppen, im Manteltarifvertrag werden sonstige Arbeitsbedingungen wie der Urlaubsanspruch und die wöchentliche Arbeitszeit festgelegt.153 Diese Regelungen haben sowohl auf den beschäftigen Arbeitnehmer als auch auf den Arbeitgeber wesentliche Auswirkungen, vor allem finanzieller Art. Aus diesem Grund ist es in gewisser Weise erstaunlich, dass die Tarifpartnerorganisationen die Bedeutung der Tarifpolitik für die Mitgliederzufriedenheit wie folgt einstuften: Knapp 26 % sehen sie als sehr wichtig, gut 35 % als wichtig, cirka 23 % als weniger wichtig und etwa 11 % als unwichtig an (n jeweils 155). Also messen knapp 40 % der Tarifpartnerorganisationen ihrer Hauptaufgabe keine wesentliche Bedeutung für die Entstehung von Mitgliederzufriedenheit zu. Wie kann dieses Ergebnis begründet werden?154 Grundsätzlich ist bei Tarifverträgen zu beachten, dass eine Ausschlussmöglichkeit von der Leistung besteht. Viele Organisationen geben ihren Mitgliedern die Möglichkeit, sich durch eine so genannte „OTMitgliedschaft“ (wobei das Kürzel OT für „ohne Tarifbindung“ steht) den tariflichen Regelungen zu entziehen. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die Volkswagen AG, die traditionell einen Haustarifvertrag mit den zuständigen Gewerkschaften abschließt. Dass ein Tarifvertrag für allgemeingültig erklärt wird, und somit diese Möglichkeit nicht besteht, ist als Ausnahme anzusehen. Am 1. April 2006 waren in Deutschland circa 64.300 Tarifverträge in das zentrale Tarifregister des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales eingetragen. Davon wurden lediglich 456 für allgemeinverbindlich erklärt, was einem Anteil von nur knapp einem Prozent entspricht. Somit kann also festgehalten werden, dass für Mitglieder generell die Möglichkeit besteht, sich den vom Verband ausgehandelten Tarifvereinbarungen zu entziehen, weshalb ihre Bedeutung wohl auch geringer eingeschätzt wird, als zunächst vielleicht angenommen wird.

152 Vgl. Bispinck, R. (1993), S. 49. 153 Vgl. Hromadka, W. (1995), S. 48 f. 154 Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Situation der Arbeitgeberverbände, da

aus den vorhandenen Daten bezüglich der Gewerkschaften keine Aussage getroffen werden kann. Von den insgesamt 155 teilnehmenden Tarifpartnerorganisationen handelt es sich lediglich bei neun um Gewerkschaften.

116

Dr. Reinhard Göhner Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände e.V.

0

Praxisstatement

Arbeitgeberverbände in Deutschland: Tarifpolitik als zentrales Dienstleistungsangebot

Dr. Reinhard Göhner Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände e.V. Die Kernaufgabe der Arbeitgeberverbände in Deutschland ist die Tarifpolitik. Der Flächentarifvertrag und damit das Kerninstrument der Tarifpolitik müssen sich aber in einem neuen wirtschaftlichen Umfeld behaupten. Die zunehmende Globalisierung, eine weltweite Arbeitsvernetzung und ein weltweiter Handel stellen die Tarifparteien vor neue Herausforderungen. Die Unterschiede zwischen den Betrieben wachsen, es gibt unterschiedliche Firmenkonjunkturen, unterschiedliche Auftragslagen und Ertragssituationen. Die Spreizung innerhalb einer Branche nimmt zu. Den unterschiedlichen Erfordernissen der Unternehmen muss der Flächentarifvertrag gerecht werden. Der starre Tarifvertrag alter Prägung mit festen Vorgaben für jeden wird dieser Aufgabe nicht mehr gerecht. Nicht ohne Grund verlor der Tarifvertrag Anfang der 90er Jahre an Bedeutung. Nachdem die Bindungskraft der Tarifverträge vorübergehend nachgelassen hatte, stabilisierte sie sich in den letzten drei Jahren auf einem Niveau von etwa 83 Prozent aller Beschäftigungsverhältnisse, auf die Tarifverträge unmittelbar oder mittelbar Anwendung finden. Das ist auch und vor allem ein Erfolg der Modernisierungspolitik der Arbeitgeberverbände. Nach wie vor stehen die Flächentarifverträge auf brüchigem Eis. Aber wir haben in den letzten Jahren kontinuierlich als Motor für Veränderungen in der Modernisierung der Tarifautonomie dazu beigetragen, dass der Flächentarifvertrag weiterhin eine Zukunft hat. Nach wie vor sprechen für einen Verbandstarifvertrag klare Vorteile. Seine wertvollste Eigenschaft ist die Friedenspflicht, die Arbeitskampfmaßnahmen während der Laufzeit des Tarifvertrages verbietet. Alle an den Verbandstarifvertrag gebundenen

117

Arbeitgeberverbände in Deutschland: Tarifpolitik als zentrales Dienstleistungsangebot

Betriebe können damit während der Tariflaufzeit ohne Arbeitskonflikte produzieren. Vor allem bei vernetzten Lieferketten innerhalb einer Branche ist das eine hochgeschätzte Sicherheit. Eine solche verlässliche Kalkulationsgrundlage, die auch angesichts der nationalen und internationalen Arbeitsteilung immer wichtiger wird, können reine Haustarifverträge nicht bieten. Indem der Branchentarifvertrag Konflikte um Arbeitsentgelte, Arbeitszeiten und andere Arbeitsbedingungen aus den Betrieben weitgehend heraushält, sichert er auch den Betriebsfrieden. Zudem finden tariflich vereinbarte Arbeitsbedingungen innerhalb der Belegschaft eine hohe Akzeptanz. Darüber hinaus bietet der Branchentarifvertrag ein echtes Dienstleistungsangebot, insbesondere wenn es um die Regelung komplexer Rechtsmaterien wie etwa der betrieblichen Altersvorsorge geht. Schließlich nimmt der Branchentarifvertrag dem einzelnen Arbeitgeber auch den zeit- und kostenträchtigen Aufwand der Tarifverhandlungen ab. Für kleinere Betriebe hat das den Vorteil, weniger Ressourcen in ihren Personal- und Rechtsabteilungen binden zu müssen. Die Kritik am Flächentarifvertrag wurde vor allem deswegen laut, weil die starren Regelungen und Vorgaben nicht mehr zu der wirtschaftlichen Entwicklung passten. Die zunehmende Globalisierung hat auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen in Deutschland gravierend verändert, verlangt schnelle Anpassung an Veränderungen und mehr Flexibilität – bei der Arbeitszeit, bei der Arbeitsorganisation und beim Entgelt. Für diese neuen Anforderungen musste sich auch der Branchentarifvertrag verändern. Unser großes Ziel ist eine neue Balance zwischen Flächentarifvertrag und betrieblichen Gestaltungsmöglichkeiten, wir brauchen mehr Öffnung für betriebliche Gestaltung – kurz: eine Modernisierung der Tarifautonomie in einer global vernetzten, höchst arbeitsteiligen Weltwirtschaft mit weltweitem Wettbewerb. Das ist ein dringend notwendiger Schritt zur Sicherung von Arbeitsplätzen und zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit und nur so sichern wir die Zukunft der Tarifautonomie. Bei der Arbeitszeit setzte dieser Prozess bereits in den 80er Jahren ein. Zunächst ging es dabei allein um eine Flexibilisierung der Verteilung der Arbeitszeit. Statt einer vorgegebenen Fünf-Tage-Woche mit einem starren 8-Stunden-Arbeitstag konnte nun auf rein betrieblicher Ebene die Arbeitszeit auch ungleichmäßig verteilt werden, je nach Auftragslage und Bedarf im Unternehmen. Arbeitszeitkonten gehören heutzutage in fast jedem Betrieb zum selbstverständlichen Instrumentarium, und zwar mit unterschiedlichen Ausgleichszeiträumen von in der Regel sechs bis achtzehn Monaten. Einige Tarifverträge wie etwa die der Stahlindustrie, der Banken und der Chemischen Industrie enthalten sogar Optionen zur Bildung von Langzeit- bzw. Lebensarbeitszeitkonten, deren Guthaben beispielsweise für Weiterbildung, Sabbaticals oder ein früheres Ausscheiden aus dem Erwerbsleben genutzt werden können. Die Dauer der Arbeitszeit blieb aber zunächst fest vorgegeben. Heute hat sich auch das fast flächendeckend geändert. Mittlerweile kann in zahlreichen Tarifbereichen auch die Arbeitszeitdauer variabilisiert werden. So geben beispielsweise die Tarifverträge der Chemischen Industrie, der Banken und der Versicherungen Arbeitszeitkorridore vor,

118

Dr. Reinhard Göhner

innerhalb derer die Betriebe die regelmäßige Wochenarbeitszeit selbständig festlegen können. In anderen Branchen wie der Metall- und Elektroindustrie, der Textil- und Bekleidungsindustrie und der Papierverarbeitung kann die Arbeitszeit aufgrund tariflicher Öffnungsklauseln mit Zustimmung der Tarifparteien verkürzt oder verlängert werden. In der Wohnungswirtschaft ist dies sogar ohne Beteiligung der Gewerkschaft und ohne Lohnausgleich möglich. Diese Politik zeigt erste Erfolge. Der Durchschnitt der tariflichen Wochenarbeitszeit lag 2005 bei 38,2 Stunden und damit 0,4 Stunden über der Arbeitszeit des Vorjahres (Quelle: IW Köln). Die tarifliche Wochenarbeitszeit ist damit zum ersten Mal wieder angestiegen und lag 2005 wieder auf dem Niveau von 1994. Auch bei den Tarifabschlüssen selbst gibt es Bewegung. Natürlich gilt die klassische These, dass die größten Erfolge der Arbeitgeberverbände in der Regel darin bestehen, Schlimmeres abgewehrt zu haben. Wenn in den Tarifverhandlungen aus einer Forderung von fünf Prozent am Ende drei Prozent werden, dann ist das nur die Vermeidung von Schlimmerem. Forderungen nach planwirtschaftlich orientierten Innovationstarifverträgen, Regelungen zum tariflichen Gesundheitsschutz oder ähnlichem müssen abgewendet werden, um zusätzliche Belastungen oder zusätzliche Bürokratisierung zu verhindern. Mittlerweile gelingt aber oft auch hier mehr. In den Entgelttarifabschlüssen finden sich mehr und mehr Flexibilisierungskomponenten. Vorreiter dafür war vor allem die Chemische Industrie, die bereits in der Vergangenheit Tariferhöhungen wiederholt aufgeteilt hatte in eine dauerhaft wirkende Anhebung von Tarifentgelten und in Einmalbeträgen, die auf rein betrieblicher Ebene erfolgsabhängig variabilisierbar sind. Rein betrieblich variable Einmalzahlungen konnten in der Tarifrunde 2006 erstmals auch im Einzelhandel und der Metall- und Elektroindustrie vereinbart werden. Bei Sonderzahlungen gibt es in zahlreichen Tarifbereichen schon seit einer geraumen Zeit die Möglichkeit der Flexibilisierung. So kann beispielsweise bei den Banken das 13. Monatsgehalt ertragsorientiert ausgestaltet werden. Im Reisebürogewerbe kann die vereinbarte Spanne von 70 bis 140 Prozent rein betrieblich auf 0 bis 200 Prozent ausgedehnt werden. In der Druckindustrie können Jahressonderzahlungen und Urlaubsgeld aus wirtschaftlichen Gründen mit Zustimmung der Tarifparteien ganz oder teilweise entfallen. Aber auch in der absoluten Höhe haben die Tarifabschlüsse der letzten Jahre durchaus einen wichtigen Beitrag geleistet. So konnten die tariflichen Lohnnebenkosten – wie etwa die Anzahl bezahlter Urlaubstage oder das zusätzliche Urlaubsgeld – in einigen Bereichen gesenkt werden. Die gesetzlich bedingten Lohnnebenkosten haben im selben Zeitraum zugenommen. Auch beim Lohn verzeichnen wir in den letzten Jahren eine durchaus produktivitätsorientierte Entwicklung. Die Tarifparteien haben damit einen wesentlichen Beitrag zur Senkung der Lohnstückkosten geleistet, die in den Jahren 2000 bis 2004 in Deutschland um jährlich ein Prozent gesunken sind. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften haben damit zur Sicherung und Stärkung der

119

Arbeitgeberverbände in Deutschland: Tarifpolitik als zentrales Dienstleistungsangebot

Wettbewerbsfähigkeit unseres Wirtschafts- und Beschäftigungsstandorts beigetragen. Ohne diese Entwicklung stünden wir auf unserem Arbeitsmarkt noch sehr viel schlechter da. Die erweiterten betrieblichen Gestaltungsspielräume verlagern einen Teil der Verantwortung und der Regelungskompetenzen in die Betriebe. Die Bedeutung der Betriebsräte wird dabei zunehmen. Das ist richtig und sinnvoll, denn der Betriebsrat vor Ort kennt die Situation im Unternehmen sehr viel besser als ein betriebsfremder Gewerkschaftsfunktionär. Diese Verantwortung darf allerdings nicht dazu führen, dass Tarifkonflikte in die Betriebe getragen werden. Betriebliche Mitbestimmung und Tarifkompetenz gehören nicht in eine Hand. Der zur vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtete Betriebsrat kann nicht zugleich ein mit Streikrechten ausgestatteter Verhandlungspartner bei Verteilungskonflikten sein. Völlig zu recht verbietet deshalb das Gesetz Betriebsvereinbarungen zu Materien, die üblicherweise in Tarifverträgen geregelt werden, es sei denn, der Tarifvertrag selbst lässt entsprechende Ausnahmen zu (§ 77 Absatz 3 Betriebsverfassungsgesetz). Die Arbeitgeberverbände setzen sich für eine Tarifbalance ein, bei der die Tarifparteien im Branchentarifvertrag einen Rahmen vorgeben. Innerhalb dieses Rahmens sollen die Betriebe dann die Arbeitsbedingungen selbst vor Ort konkretisieren. Einigen sich die Betriebsparteien nicht auf eine Abweichung, gilt der Branchentarifvertrag. Die Modernisierung der Tarifverträge auf dem Weg zu einer neuen Balance ist weit vorangekommen. Wir Arbeitgeberverbände wollen die notwendigen Öffnungen der Tarifverträge möglichst und primär durch Öffnungsklauseln in den Tarifverträgen erreichen. Jetzt gilt es zu prüfen, wie weit diese tarifvertragliche Öffnung in der praktischen Umsetzung trägt. Wenn wir sehen, dass noch immer in einigen Bereichen eine tarifvertragliche Öffnung blockiert wird oder wir erkennen müssen, dass die tatsächliche Umsetzung der Öffnungsklausel im Betrieb blockiert wird, dann brauchen wir weitergehende Schritte – eine gesetzliche Öffnungsklausel über eine Klarstellung des Günstigkeitsprinzips im Tarifvertragsgesetz. Nur so können wir betriebliche Bündnisse für Arbeit im Rahmen des Flächentarifvertrages auch dort ermöglichen, wo sie bisher noch fehlen oder blockiert werden. Abweichungen vom Tarifvertrag müssen vom Arbeitgeber und Arbeitnehmer auch ohne Zustimmung der Gewerkschaft rechtssicher vereinbart werden können und als günstiger gelten, wenn der Betriebsrat einer solchen Vereinbarung zustimmt und dadurch Beschäftigung gesichert oder neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Wir werden den Weg zu einer neuen Tarifkultur weiter gehen. Wir brauchen eine neue Balance zwischen Flächentarifvertrag und betrieblichen Gestaltungsspielräumen. Wir müssen unseren Betrieben Wettbewerbs- und Bewegungsmöglichkeit, Flexibilität gewährleisten können. Nur so können wir mit einer modernen Tarifautonomie auch einen Beitrag leisten, um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen international zu verbessern.

120

Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen

5.3.3

Öffentlichkeitsarbeit

Unter dem Begriff der Öffentlichkeitsarbeit – auch mit Public Relations (PR) bezeichnet – werden alle Aktivitäten einer Organisation zusammengefasst, die die Öffentlichkeit, meist mittels der Einschaltung von Medien, in positiver Weise zu beeinflussen versuchen oder die um Verständnis für die Anliegen der Organisation und ihrer Mitglieder werben. Derartige Maßnahmen können entweder auf die Reputation der Organisation selbst oder die Akzeptanz ihrer Leistungen und Aktionen abzielen. Als weitere Handlungsfelder bieten sich die Verbesserung des Images der Mitglieder und die Kommunikation ihrer Anliegen an.155 Dass bezüglich dieser Leistung ein Verbesserungsbedarf besteht, konstatierte die Mehrzahl der antwortenden Organisationen: Fast 80 % der befragten Verbände stuften den Verbesserungsbedarf als sehr hoch beziehungsweise hoch ein (n=323). Spaltet man die Einschätzung nach den drei Verbandstypen auf, ist festzustellen, dass tendenziell soziokulturelle Organisationen den höchsten Verbesserungsbedarf sehen. Gut 32 % schätzen ihn als sehr hoch ein (n=47), was einen zum Teil deutlich höheren Prozentsatz im Vergleich zu den Wirtschaftsorganisationen (28,7 %; n=317) und den sozialen/karitativen Organisationen (22,9 %; n=35) darstellt. Den geringsten Verbesserungsbedarf sehen insgesamt die Wirtschaftsorganisationen: Fast 20 % sind der Ansicht, dass hier nur geringer oder sehr geringer Verbesserungsbedarf besteht (n=317). Zur Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit kann beispielsweise der Einsatz von Marketing- und Kommunikationsexperten empfohlen werden. Einige Wirtschaftsverbände haben die Zeichen der Zeit erkannt und ein selbständiges Referat für Öffentlichkeitsarbeit eingerichtet.

Tabelle 5-2:

Verbesserungsbedarf bei der Öffentlichkeitsarbeit in Abhängigkeit vom Verbandstyp Anzahl gültiger Antworten (n)

sehr hoch

hoch

gering

sehr gering

Wirtschaftsorganisation

317

28,7

50,5

18,4

1,7

soziale/karitative Organisation

35

24,2

60,7

15,2

0,0

47

43,5

45,6

6,5

2,2

soziokulturelle Organisation

relative Häufigkeit (in %)

155 Siehe allgemein zur Öffentlichkeitsarbeit und ihrer Bedeutung Purtschert, R. (2001), S. 454 f.

121

5.3

5

Dienstleistungsangebot

5.3.4

Standards und Normen

Das Vereinbaren und Setzen von Standards und Normen stellt eine wichtige Aufgabe von Verbänden dar. Vor allem für Unternehmensverbände ist diese Tätigkeit von Bedeutung, um sowohl die horizontale Kommunikation unter den Mitgliedern als auch die vertikale Kommunikation mit Abnehmern und Lieferanten zu verbessern. Mit dieser Koordinationsleistung soll versucht werden, innerbetriebliche und marktorientierte Verhaltens- und Vorgehensweisen der Mitgliedsunternehmen aufeinander abzustimmen. Somit wäre zu erwarten, dass vor allem Wirtschaftsorganisationen diesen Leistungen eine hohe Bedeutung für die Zufriedenheit ihrer Mitglieder beimessen. Insgesamt schätzen gut 10 % beziehungsweise knapp 30 % der teilnehmenden Organisationen aus Mitgliedersicht Standards und Normen als sehr wichtig beziehungsweise wichtig ein. Fast 39 % gehen davon aus, sie seien weniger wichtig; etwa 15 % konstatieren, sie seien unwichtig (n jeweils 319). Die Betrachtung der Aussagen, differenziert nach den einzelnen Verbandstypen, bringt in zweierlei Hinsicht ein eher unerwartetes Ergebnis: So stufen lediglich knapp über 40 % der Wirtschaftsorganisationen die Bedeutung von Standards und Normen als sehr wichtig oder wichtig ein. Soziokulturelle Organisationen und soziale/karitative Organisationen messen ihnen als Determinante der Mitgliederzufriedenheit zwar geringere Bedeutung zu, aber dabei handelt es sich trotzdem um ein nicht zu vernachlässigendes Gewicht (siehe Tabelle 5-3).

Tabelle 5-3:

Bedeutung von Standards und Normen für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp Anzahl gültiger Antworten (n)

sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

unwichtig

Wirtschaftsorganisation

295

11,2

30,5

38,6

14,2

soziale/karitative Organisation

32

6,3

25,0

50,0

6,3

soziokulturelle Organisation

45

8,9

28,9

37,8

17,8

122

relative Häufigkeit (in %)

Differenzierte Betrachtung einzelner Dienstleistungen

Ein Grund für die auf den ersten Blick geringe Einstufung der Standards und Normen durch die Wirtschaftsorganisationen könnte etwa sein, dass durch Regelungen auf europäischer und nationaler Ebene für die Verbände selbst kaum noch Handlungsmöglichkeiten bleiben. Die diesbezügliche Aufgabe der Verbände wird somit oftmals in der Beeinflussung der politischen Entscheidungsträger bestehen, weshalb diese Aktivitäten zur Interessenvertretung zu rechnen sind. Die teilweise von den sozialen/karitativen und den soziokulturellen Organisationen getroffene Einschätzung kann durch eine Interpretation von Normen und Standards als Werte erklärt werden. Verbände wurden eingangs als wertgeprägte Gemeinschaft angesehen, was vor allem für soziale/karitative und soziokulturelle Organisationen zutreffen wird. Daraus erwächst für das Verbandsmanagement auch die Aufgabe, Werte festzulegen und zu setzen. Dass diese Aufgabe einen Einfluss auf die Mitgliederzufriedenheit besitzt, wird also von einem nicht zu vernachlässigenden Teil dieser beiden Verbandstypen konstatiert.

5.3.5

Information und Beratung

Die Rolle als Dienstleister, die Verbände für ihre Mitglieder wahrnehmen, umfasst in der Regel auch Informations- und Beratungsleistungen. Unter Information wird ein allgemeiner Informationsservice einer Organisation verstanden. Darunter fallen beispielsweise Rundschreiben, die in (un-)regelmäßigen Abständen den Mitgliedern zugesandt werden und wichtige, aktuelle Informationen enthalten sowie Verbandszeitschriften, die zumeist regelmäßig in gedruckter Form den Mitgliedern zugesandt werden und neben Fachbeiträgen auch über Aktivitäten der Organisation informieren. Die Beratung hingegen stellt eine individuelle Leistung dar, die von den Mitgliedern bei Bedarf in Anspruch genommen werden kann und im Hinblick auf die Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder ausgestaltet ist. Die Bedeutung beider Leistungen wird insgesamt gesehen als äußerst bedeutsam eingeschätzt: Gut 98 % aller Verbände stuften die (allgemeine) Information (n=325) und rund 92 % die (individuelle) Beratung (n=324) als sehr wichtig oder wichtig ein. Betrachtet man die Angaben in Bezug auf die Unterscheidung der drei Verbandstypen (siehe Tabelle 5-4), kann als erstes Ergebnis festgehalten werden, dass bei jedem dieser Typen die Information als bedeutsamer angesehen wird als die Beratung. Als sehr wichtig oder wichtig wurde die Information von gut 98 % der Wirtschaftsverbände und sogar allen sozialen/karitativen und soziokulturellen Verbänden eingestuft. Die Vergleichszahlen der Beratung liegen jeweils knapp darunter (92,3 %, 87,9 % und 87,0 %). Dies kann als ein Anzeichen für die Bedeutung kollektiver Leistungen (hier der Information) im Vergleich zu individuellen Leistungen (hier der Beratung) gewertet werden.

123

5.3

5

Dienstleistungsangebot

Ein Vergleich zwischen den Verbandstypen fördert als zweites Ergebnis zu Tage, dass sich sowohl bei der Bedeutung der Information als auch bei der Bedeutung der Beratung keine großen Unterschiede ergeben. Die Information und die Beratung der Mitglieder sind also unabhängig von der Art des Verbands wichtige Leistungen, die in die Zufriedenheitsbeurteilung der Mitglieder eingehen.

Tabelle 5-4:

Wirtschaftsorganisation soziale/karitative Organisation soziokulturelle Organisation

Bedeutung der Information und der Beratung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Organisationstyp156 Anzahl gültiger Antworten (n)

relative Häufigkeit (in %) sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

unwichtig

301

58,5

39,9

1,7

0,0

299

60,9

31,4

7,0

0,3

33

42,4

57,6

0,0

0,0

33

48,5

39,4

9,1

0,0

47

59,6

40,4

0,0

0,0

46

43,5

43,5

13,0

0,0

Diese Zahlen zeigten eine hohe Bedeutung qualitativer Informationsübermittlung und Beratung für die Zufriedenheit der Mitglieder. Verstärkte Anstrengungen, in diesen Bereichen Verbesserungen zu erzielen, werden also von den Mitgliedern auch honoriert. So kann beispielsweise angedacht werden, alle Informationen auch im Internet verfügbar zu machen oder einen Newsletter-Dienst für die Verbandsmitglieder einzuführen. Zudem können etwa „Sprechstunden“ der Verbandsmitarbeiter und der Geschäftsführung festgelegt werden, um Transparenz bezüglich der Beratungszeiten zu schaffen und zu demonstrieren, dass die individuelle Beratung der Mitglieder wichtig ist.

156 Der oben genannte Wert in den Zellen bezieht sich auf die Bedeutung der Information, der

unten genannte Wert auf die Bedeutung der Beratung.

124

Dr. Andreas Stücke, Haus & Grund Deutschland

Praxisstatement

Haus & Grund – Serviceoffensive und Neuorientierung

Dr. Andreas Stücke, Haus & Grund Deutschland Einer der mitgliederstärksten Verbände in Deutschland macht sich fit für die Zukunft. Mit einer strategischen Neuorientierung, einer Serviceoffensive und einer gezielten Aktivierung der angeschlossen Vereine vor Ort hat Haus & Grund nicht nur die Attraktivität des Verbandes für seine Mitglieder gesteigert, sondern sich selbst den DGVM Innovation Award „Verband des Jahres 2005“ gesichert. Haus & Grund vertritt die Interessen von rund 800.000 Haus-, Wohnungs- und Grundeigentümern in Deutschland, die in über 900 Ortsvereinen und 22 Landesverbänden organisiert sind. Der Zentralverband Haus & Grund Deutschland mit Sitz in Berlin verantwortet den nationalen Auftritt in der Öffentlichkeit und entwickelt Serviceangebote für die Gesamtorganisation. Diese Kurzbeschreibung des Aufgabenspektrums des Dachverbandes war bis Ende 2003 nicht selbstverständlich. Die Anziehungskraft von Haus & Grund lebte bis dahin überwiegend von der weitgehend kostenlosen Rechtsberatung für Vermieter. Mit diesem Schwerpunkt stagnierten die Mitgliederzahlen. Angesichts dieser Entwicklung sah der Verband Handlungsbedarf, um die 1879 gegründete Organisation für die Zukunft zu rüsten. Diese Mammutaufgabe war nur zusammen mit den Landesverbänden und Ortsvereinen zu bewältigen. Gemeinsam entwickelten Verantwortliche aller Verbandsebenen ein Konzept für Haus & Grund, das der Mitgliedschaft zusätzlichen Wert verleiht und nun neben den Vermietern weitere Eigentümergruppen offensiv anspricht.

125

Haus & Grund – Serviceoffensive und Neuorientierung

Die Neupositionierung von Haus & Grund Der Neupositionierung von Haus & Grund ging zunächst eine gründliche Bestandsaufnahme und Imageanalyse voraus. Bislang von der Öffentlichkeit fast ausschließlich als Interessenvertretung für Vermieter wahrgenommen, ist der Verbandszweck mit dem Zusatz „Eigentümerschutz-Gemeinschaft“ nun unmissverständlich formuliert. Die Medien und die Öffentlichkeit haben die neue Formel rasch aufgenommen. Und bei Haus & Grund ist dieser Namenszusatz Programm. Deutlicher als bisher will Haus & Grund zukünftig die Interessen von vier Kernzielgruppen politisch vertreten:

„ Hauseigentümer „ Wohnungseigentümer „ Vermieter „ Kauf- und Bauwillige Auf dieser Grundlage hat Haus & Grund ein neues Selbstverständnis definiert, das zudem die Vorgaben für die weitere Entwicklung des Verbandes in Form von Leitsätzen skizziert. Dabei steht der Schutz des privaten Eigentums im Mittelpunkt der Aktivitäten. Als mit Abstand größter Eigentümerverband verfügt Haus & Grund über ein kraftvolles Mandat für die politische Interessenvertretung, angesichts der dezentralen Organisationsstruktur auch in den Städten und Regionen.

Die Service-Offensive Ein weiterer Baustein der neuen Konzeption ist eine umfassende Serviceoffensive zur Mitgliederbindung und -gewinnung. Ein erweitertes Leistungsangebot für die Mitglieder leitet damit den Wandel von einer Organisation für Vermieter-Rechtsberatung zu einem Komplett-Dienstleister rund um die Immobilie ein. Einen besseren Überblick über die Angebote in den einzelnen Servicefeldern bieten künftig die neuen Beratungsmarken von Haus & Grund:

„ Haus & Grund-RechtsRat: Recht und Steuern „ Haus & Grund-WirtschaftsRat: Finanzieren und Versichern „ Haus & Grund-BauRat: Bauen und Renovieren „ Haus & Grund-HausRat: Technik und Energie

126

Dr. Andreas Stücke

Bislang sind für die vier Dienstleistungsfelder insgesamt 14 Dienstleistungs- und Beratungsprodukte definiert. Neben der umfassenden Rechtsberatung als Kernkompetenz von Haus & Grund gehört zum Leistungsspektrum zum Beispiel auch die Wertermittlung von Gebäuden, die Unterstützung bei Bauabnahmen, die Energieberatung oder die Immobilienvermarktung im Internet. Weitere Angebote sollen künftig dazu kommen. Da außer den Großstadtvereinen nicht alle Haus & Grund-Ortsvereine die gesamte neue Servicepalette aus eigener Kraft anbieten können, greift Haus & Grund auf kompetente Partner zurück. Die Service-Offensive will ein einheitliches und allen Mitgliedern in sämtlichen Ortsvereinen zur Verfügung stehendes Angebot etablieren. Daher ist für jedes der bislang angebotenen 14 Dienstleistungs- und Beratungsprodukte ein Vertrag mit einem angesehenen, bundesweit tätigen Spezialisten vereinbart worden, der den Haus & Grund-Mitgliedern seine Leistungen zu Sonderkonditionen anbietet. Von der DEKRA über die Sachverständigen des Deutschen Holz- und BautenschutzVerbandes (DHBV), bis zu Schimmelpfeng oder dem Bund der Öffentlich bestellten Vermessungsingenieure (BDVI) sowie InfoScore. Der Nutzen einer Mitgliedschaft bei Haus & Grund ist damit deutlich aufgewertet worden. Seit Anfang 2005 wird das Konzept nun schrittweise in den Ortsvereinen von Haus & Grund umgesetzt. Eine erste ausführliche Bestandsaufnahme ist im Rahmen einer Anwenderkonferenz im Herbst 2006 geplant.

Die Aktivierung der Ortsvereine Neben der Erweiterung der Servicepalette will das Konzept von Haus & Grund auch das Vereinsleben der mehr als 900 Ortsvereine stimulieren. Daher sind für alle Ortsvereine Aktionspakete für Themenabende vor Ort erstellt worden. Jedes Aktionspaket enthält zahlreiche Arbeitshilfen für die Bewerbung und Organisation eines Themenabends, zum Beispiel Druckvorlagen für Einladungskarten und Anzeigen in der Regionalpresse. Hinzu kommen Einzelpräsentationen mit professionellen Vortragskonzepten. Auf diese Weise gewährleisten die Aktionspakete, dass auch Vereine mit geringer Organisationskraft professionell auftreten. Darüber hinaus tragen die Aktionspakete bei politischen Themen dazu bei, in allen Ortsvereinen mit abgestimmten Positionen und Argumentationsmustern auftreten zu können.

Haus & Grund Politik Die bis hierhin skizzierten Reformschritte erweitern den Service für die Mitglieder und das Aktionspotenzial der Ortsvereine. Alle Maßnahmen zielen darauf ab, mehr Mitglieder für eine effektive politische Interessenvertretung zu gewinnen.

127

Haus & Grund – Serviceoffensive und Neuorientierung

Die Überregulierung des Wohnungsmarktes in Deutschland stammt aus Zeiten knappster Wohnraumversorgung. Daneben rückt das Eigentum immer wieder in den Fokus von Begehrlichkeiten der Finanzpolitiker – zum Schaden für die Investitionsbereitschaft in Deutschland. Die Eigentümerschutz-Gemeinschaft Haus & Grund hat sich zum Ziel gesetzt, in diesen und anderen Themenfeldern Meinungsführer zu sein. Auftritte von Verbandsvertretern bei Christiansen, Stern TV und anderen publikumswirksamen Formaten belegen die neue Resonanz, die die Eigentümervertreter erzeugen. Bestätigt wird diese Entwicklung durch eine Umfrage der „Immobilien Zeitung“ in der Immobilienwirtschaft im Oktober 2005. Von den zahlreichen Verbänden der Immobilienwirtschaft besitzt Haus & Grund mit 93,8 Prozent den höchsten Bekanntheitsgrad. Auch bei der Frage nach der Qualität der Interessenvertretung liegt Haus & Grund mit Platz 4 unter 31 anderen immobilienwirtschaftlichen Verbänden in der Spitzengruppe. Um den Anspruch auf Meinungsführerschaft erfüllen zu können, ist die Struktur der Bundesgeschäftsstelle auf ein neues, politik-orientiertes Managementfundament gestellt worden. Kern war hier die Auflösung der kleinteiligen Referatsstruktur. Sie hemmte die fachübergreifende Zusammenarbeit. Heute agiert Haus & Grund aus den drei Einheiten Politik, Service und Kommunikation, die in sich nicht mehr segmentiert sind. Auf diese Weise gelingt es in der politischen Arbeit, zum Beispiel das Thema Stadtumbau unter rechtlichen, volkswirtschaftlichen und stadtplanerischen Aspekten „aus einem Guss“ zu behandeln. All diese Weichenstellungen haben innerhalb der Organisation eine Aufbruchstimmung erzeugt, die unverzichtbar ist, um ein attraktives Konzept auch in die Tat umzusetzen.

128

Fazit und Handlungsempfehlungen

5.3.6

Aus- und Weiterbildung

Dass die Aus- und Weiterbildung der Mitglieder sehr wichtig oder wichtig für die Mitgliederzufriedenheit ist, wird von insgesamt knapp 19 % respektive gut 42 % der Organisationen angegeben (n jeweils 320). Werden die Aussagen getrennt nach den drei Verbandstypen betrachtet, so zeigt sich, wie aus Tabelle 5-5 deutlich wird, ein differenziertes Bild.

Tabelle 5-5:

Bedeutung der Aus- und Weiterbildung für die Zufriedenheit der Mitglieder in Abhängigkeit vom Verbandstyp Anzahl gültiger Antworten (n)

sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

unwichtig

Wirtschaftsorganisation

296

18,6

44,3

28,4

7,4

soziale/karitative Organisation

33

18,2

51,5

21,2

6,1

soziokulturelle Organisation

46

32,6

39,1

15,2

8,7

relative Häufigkeit (in %)

Soziokulturelle Organisationen messen der Aus- und Weiterbildung die meiste Bedeutung bei: Gut 72 % stufen sie als sehr wichtig oder wichtig ein. Bei den sozialen/karitativen Organisationen sind dies knapp 70 %, bei den Wirtschaftsorganisationen etwa 63 %. Auf Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen – entgeltlich oder unentgeltlich – ist also ein Hauptaugenmerk bei der Leistungspolitik zu legen. Eine Steigerung der Zufriedenheit könnte etwa dadurch erreicht werden, professionelle Referenten statt (haupt- oder ehrenamtliche) Verbandsmitarbeiter einzusetzen, die diese Aufgaben oftmals nur „nebenbei“ erledigen.

5.4

Fazit und Handlungsempfehlungen

Betrachtet man die hier gefundenen Ergebnisse, so ergibt sich folgendes Bild: Am wichtigsten für die Zufriedenheit der Mitglieder scheint die Vertretung deren Interessen sowie die Information und Beratung zu sein. Wenn folglich die Zufriedenheit der Mitglieder gesteigert werden soll, so ist es ratsam, vor allem bei diesen beiden Leistungen anzusetzen. Hierbei stellt sich aber als grundlegendes Problem die Frage nach 129

5.4

5

Dienstleistungsangebot

dem „optimalen“ Verhältnis zwischen kollektiven und individuellen Leistungen. Wann ist es für eine Organisation sinnvoll, viele Ressourcen für die Erstellung kollektiver beziehungsweise individueller Leistungen aufzuwenden, genauer gesagt, wann wird dies am meisten durch die Mitglieder honoriert?157 Eine Konzentration auf kollektive Leistungen kann prinzipiell in drei Situationen angedacht werden:

„ Erstens, wenn die Mitglieder gute Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Leistungen haben. Dies wird wohl am ehesten bei Organisationen mit wenigen Mitgliedern der Fall sein, bei denen das Gewicht der Stimme eines einzelnen Mitglieds als hoch anzusehen ist.

„ Zweitens, wenn die Verfolgung der kollektiven Ziele (und folglich die kollektiven Leistungen) für die Mitglieder von existenzieller Bedeutung ist.

„ Drittens, wenn gute Chancen bestehen, die kollektiven Leistungen auch im Sinne der Mitglieder zu erstellen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Verband eine hohe Machtposition einnimmt und nur schwache oder keine Konkurrenzverbände bestehen. Sowohl kollektive Leistungen als auch individuelle Leistungen sind wichtig für die Mitglieder. Das für einen Verband optimale Verhältnis von kollektiven zu individuellen Leistungen kann als von seiner Ebene abhängig bezeichnet werden. Spitzen- und Dachverbände, also „Verbände von Verbänden“, haben weniger direkten Bezug zum Einzelmitglied, weshalb für diese Verbände kollektive Leistungen ein höheres Gewicht aufweisen werden. Verbände auf der untersten Gliederungsebene mit geringer Macht und geringem Einfluss werden kollektive Leistungen eher über ihre Spitzen- und Dachverbände erbringen lassen. Für sie gewinnen individuelle Leistungen an ihren Mitgliedern an Bedeutung.

157 Vgl. zum Folgenden Zitzmann, T. (2006), S. 42.

130

Clemens Graf von Waldburg-Zeil, Deutsches Rotes Kreuz

0

Praxisstatement

Das Leistungsportfolio – organisches Wachstum oder stringente Profilbildung?

Clemens Graf von Waldburg-Zeil, Deutsches Rotes Kreuz Werden in Deutschland Menschen auf der Straße spontan nach den Aufgaben des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) befragt, haben sie klare Vorstellungen: Blutspende, Rettungsdienst, Erste Hilfe und Internationale Katastrophenhilfe werden an erster Stelle genannt. Diese Sicht von außen korreliert stark mit tatsächlichen Marktanteilen des DRK: 80 Prozent der Blutversorgung, mehr als 60 Prozent im Rettungsdienst, bei der Ersten Hilfe und bei internationalen Katastrophen. Die meisten Menschen in Deutschland vertrauen daher ihre Spenden dem Roten Kreuz an. Deutlich wird allerdings auch, dass essentielle andere Bestandteile der Organisation von der Öffentlichkeit nicht wahrgenommen oder zugeordnet werden. Schließlich ist das DRK einer von 6 Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege und mit Marktanteilen von beispielsweise 60 Prozent der Behindertentransporte und 40 Prozent der mobilen sozialen Dienste ein bedeutender Anbieter sozialer Dienstleistungen in Deutschland. Auch die Eigenschaft als größter Träger des inländischen Katastrophenschutzes – immerhin fast zu drei Viertel – steht nicht im Vordergrund. Das aktuelle Profil des Deutschen Roten Kreuzes in der Öffentlichkeit lässt also nur einen Teil des Portfolios erkennen. Profil leitet sich ab aus dem italienischen „profilare“ – „einen Umriss zeichnen“: Im Bewusstsein verfestigt sich ein ungefähres Abbild, das die Wiedererkennung und Zuordnung erleichtert. Wesentliche Grundlage des DRK-Leistungsportfolios sind Vorgaben der internationalen Dachorganisation:

131

Das Leistungsportfolio – organisches Wachstum oder stringente Profilbildung?

Leistungsportfolio der internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung Die internationale Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung hat ihren Ursprung in der Schlacht von Solferino 1859, in der der zufällig durchreisende Schweizer Kaufmann Henri Dunant spontan mit der Zivilbevölkerung die Versorgung der zahlreichen zurückgelassenen Schwerverletzten organisierte – ein institutionalisiertes Sanitätswesen des Militärs gab es damals praktisch nicht. Aus diesem Impuls heraus ist eine weltweite Bewegung mit 100 Millionen ehrenamtlichen Helfern in 183 Nationalen Gesellschaften unter dem Dach der Internationalen Föderation der Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, IFRC) in Genf entstanden. Die Bewegung mit ihren sieben Grundsätzen – Menschlichkeit, Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwilligkeit, Einheit und Universalität – steht unter dem besonderen Schutz des Völkerrechts (Genfer Abkommen und Zusatzprotokolle), ein Missbrauch der Schutzzeichen Rotes Kreuz und Roter Halbmond ist weltweit strafrechtlich bewehrt. Nach einem jahrzehntelangen organischen Wachstum und herausragenden Leistungen unter anderem in zwei Weltkriegen erkannte die IFRC Ende der 1990er Jahre – auch angesichts veränderter weltpolitischer Rahmenbedingungen – den Bedarf, das stark ausdifferenzierte Profil der Gesamtorganisation zu schärfen. Nach einem Abstimmungsprozess auf internationaler Ebene beschloss die Mitgliederversammlung 1999, sich auf die ursprünglichen Aufgaben der Bewegung zu besinnen: Das Leben von Menschen in Not und Benachteiligten – im Original die „most vulnerable“, die „Verletzlichsten“ – aus humanitärem Engagement heraus zu schützen und zu verbessern. Als die vier weltweiten Kernaufgaben des Roten Kreuzes und Roten Halbmondes wurden festgelegt:

„ Verbreitung der Grundsätze und der humanitären Werte der Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung;

„ Katastrophenhilfe; „ Katastrophenschutz; „ Verbesserung des Gesundheits- und Sozialwesens auf lokaler Ebene. Dies geschieht auf zwei Ebenen: Der Interessenvertretung („Anwaltschaft“) und der unmittelbaren Dienstleistung. Ziel dieser Festlegung ist es, das Profil zu schärfen und durch die Fokussierung die Wirkung der Aktivitäten zu erhöhen. Zum Beispiel für das öffentliche Gesundheits- und Sozialwesen sieht das Rote Kreuz die originäre Verantwortung bei der nationalen Regierung und beschreibt seinen Beitrag wie folgt:

„ „Der Rückzug des Staates aus Gesundheitsversorgung und Sozialwesen, der Zusammenbruch des sozialen Sicherheitsnetzes und die fortschreitende Überalterung der Gesellschaft bürden den Ehrenamtlichen und sonstigen privaten Versorgungseinrichtungen künftig zusätzliche Lasten auf. Das Rote Kreuz und der Rote 132

Clemens Graf von Waldburg-Zeil

Halbmond, die durch ihr breites Netz ehrenamtlicher Arbeit in das Gemeinschaftsleben integriert sind, leisten Sozialarbeit und unterstützen andere lokale Einrichtungen. Dadurch wird die Lücke zwischen öffentlicher Versorgung und Privathaushalten überbrückt. (...)

„ Die Nationalen [Rotkreuz- und Rothalbmond-] Gesellschaften sind in den Bereichen Erste Hilfe und Erste Hilfe-Ausbildung bereits weltweit führend. Dadurch haben sie Zugang zu vielen Bereichen und müssen dies nutzen, um über den Bereich der Ersten Hilfe hinaus dazu beitragen zu können, auch Gesundheits- und Unfallrisiken, psychische Traumata und Gewaltakte als Gefahren für den Einzelnen und die Gesellschaft als Ganzes zu verringern.

„ Wenn das öffentliche Gesundheitswesen bestimmte Gebiete oder Bevölkerungsgruppen nicht erreichen kann oder wenn es ganz plötzlich als Folge einer Katastrophe zusammenbricht, wird die Nationale Gesellschaft vorübergehend sehr viel mehr Aufgaben im Gesundheitswesen übernehmen.“ In diesem internationalen Gefüge nimmt das Leistungsportfolio des Deutschen Roten Kreuzes eine Sonderstellung ein. Nationales Leistungsportfolio des Deutschen Roten Kreuzes Im deutschen Gesundheits- und Sozialsystem hat der Staat große Teile der Regelversorgung traditionell an die Wohlfahrtsverbände delegiert und die Vergütung durch Sozialversicherung oder gesetzliche Leistungen geregelt. Gemessen an Umsatz- und Beschäftigtenzahlen entfallen mehr als drei Viertel der DRK-Ressourcen auf diesen Bereich. In einer dezentralen Trägerstruktur werden mehr als 90 Aufgabenfelder angeboten; durchschnittlich hält jeder der 513 DRK-Kreisverbände in Deutschland vierzig Dienstleistungen vor. Das DRK besteht aus Tausenden Einzelvereinen in einem dreistufigen Verband: Der Bundesverband besteht aus 19 Landesverbänden und dem Verband der Schwesternschaften. Die Landesverbände gliedern sich in mehr als 500 Kreis- und etwa 5.000 Ortsverbände, die Schwesternschaften mit ihrem sehr eigenständigen Aufgabenprofil in 34 Einzelgliederungen. Angesichts dieser ausgeprägten Föderalität ist das differenzierte Leistungsportfolio mit starken regionalen Akzenten zu einem Gutteil das Ergebnis lokaler Willensbildung. Mit Blick auf eine örtlich angemessene Bedarfsabdeckung ist dieser Aspekt eine Stärke der föderalen Struktur und eine Plattform für bürgerschaftliches Engagement. Das Ehrenamt ist das Potential jener menschlichen Zuwendung, für die unter der Regie genau festgelegter Ablaufschemata, Zeitfenster und Qualitätsmanagement-Standards zu wenig Spielraum bleibt. Unter diesen Bedingungen eine qualifizierte und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen ehrenund hauptamtlichen Mitarbeitern zu Gunsten der betreuten Menschen zu organisieren, ist eine der größten Herausforderungen. Dabei sind die tariflichen und rechtlichen Voraussetzungen in ihrer traditionellen Form oft hinderlich.

133

Das Leistungsportfolio – organisches Wachstum oder stringente Profilbildung?

Ein weiterer Hintergrund des differenzierten Portfolios ist, dass innerhalb einer föderalen Organisation die unterschiedlichen Gruppierungen – die Sanitätsbereitschaften, die Wasserwacht, die Bergwacht, die Wohlfahrtsarbeit und andere Fachgebiete – gleichermaßen wichtige Rollen spielen. Sie alle existieren überhaupt nur deshalb, weil Menschen sich freiwillig entschließen, einen Teil ihrer Freizeit in den Dienst der Allgemeinheit zu stellen. Selbstverständlich hat für diese engagierten Menschen ihr eigenes Tätigkeitsfeld innerhalb der Organisation jeweils eine besonders hohe Bedeutung. Wie sich die Organisation positioniert, wo sie inhaltliche Schwerpunkte setzt, wird auch durch Mehrheitsverhältnisse in der Summe dieser Binnensichten entschieden. Mithin steht die an Öffentlichkeit und Zielgruppen orientierte Profilbildung einer föderalen Organisation in einem Spannungsfeld zum internen Interessenausgleich. In dieser Situation hat das DRK vor zwei Jahren unter dem Titel Strategie 2010plus einen breit angelegten innerverbandlichen Willensbildungsprozess gestartet, mit dem es sein Profil im Wettbewerb schärfen und zugleich den besonderen humanitären Anspruch der Organisation an seine Leistungen nachhaltig sichern will. In repräsentativen Arbeitsgremien aus allen Verbandsstufen wurden zunächst die Kernzielgruppen definiert:

„ Hilfe für Menschen in akuten Notfällen und Katastrophen im Inland; „ Hilfe für Notleidende und Bedürftige im Ausland; „ Hilfe für alte Menschen; „ Hilfe zur Gesundheitsförderung und -wiederherstellung; „ Hilfe für Kinder, Jugendliche und Familien; „ Hilfe für Menschen mit Behinderungen und Benachteiligungen. Ausgehend von diesen Kernzielgruppen wurden sämtliche Leistungen vergleichbar einer Portfolio-Analyse nach den Gesichtspunkten

„ Erfüllung ideeller Rotkreuzziele und „ wirtschaftliche Tragfähigkeit kategorisiert und zu zielgruppengerechten Leistungspaketen verknüpft. Die Herausforderung für die föderale Struktur des DRK besteht nun darin, diese – immer noch ausgesprochen komplexen – essentiellen Leistungspakete bundesweit flächendeckend nach einheitlichen Qualitätsstandards und einem zielgruppenfreundlichen Zugang anzubieten.

134

Herausforderung Mitarbeiter?

6 Personalmanagement* 6.1

Herausforderung Mitarbeiter?

Aus der Sicht der Verbandsleitungen scheint das Personalmanagement zwar wichtig, aber kein akutes Problem zu sein. Fast 60 % fanden den Verbesserungsbedarf in Bezug auf Mitarbeiter gering oder sehr gering, nur etwa 4 % sahen hier eine sehr große Herausforderung. Sinkende Personalressourcen erwartet nur ein Drittel der Verbände.

Abbildung 6-1:

Verbesserungsbedarf bei den Mitarbeitern

70 n=341

relative Häufigkeit (in %)

60 51,0 50 36,7

40 30 20 10

8,8 3,5

0 sehr groß

groß

gering

sehr gering

Alles in Ordnung? Vielleicht schon, aber Details stimmen nachdenklich: Einerseits ist beispielsweise der Gedankenaustausch mit den Mitarbeitern bei fast allen Verbänden, die überhaupt Risikomanagement158 betreiben, ein wichtiges und höchst effizientes Instrument. Andererseits sehen nur knapp 14 % der Verbände die Zufriedenheit der Mitarbeiter als Indikator für ihren Erfolg an (n=303). Aber 73 % beklagen, dass sie Schwierigkeiten hätten, ehrenamtliche Mitarbeiter zu gewinnen (n=337). Das und *

Die Autoren bedanken sich für fachliche Unterstützung bei diesem Kapitel bei Dr. Hilmar Sturm. 158 Vgl. ausführlich zum Thema „Risikomanagement“ auch Kapitel 9.

135

6.1

6

Personalmanagement

weitere Ergebnisse und Erfahrungen deuten darauf hin, dass das Bewusstsein dafür, dass auch Verbände als Betriebe vor allem „Menschen an ihren Arbeitsplätzen“ (Nicklisch) sind, bei manchen Verbänden nicht sehr ausgeprägt und das Personalmanagement nicht wirklich integraler Bestandteil des Managements insgesamt ist.159 Hier kann – ausgehend von den Ergebnissen der Verbändeumfrage 2005 – nicht auf alle Fragen und Lösungen für das Personalwesen eingegangen werden; nur einige wesentliche Aspekte des Personalwesens in Verbänden können angesprochen werden. Die Verbände haben auch jeweils teilweise sehr unterschiedliche Probleme, Ziele und Möglichkeiten. Deshalb können vor allem allgemeine Ergebnisse der Verbändeumfrage 2005 und dazu Denkanstöße gegeben werden.

6.2

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in Vergangenheit und Zukunft

6.2.1

Hauptamtliche Mitarbeiter

Bei der großen Mehrheit der Verbände hat sich die Zahl der hauptamtlichen Mitarbeiter in den letzten fünf Jahren verändert: Jeweils ca. 30 % haben ihren Personalbestand verringert und erhöht. Bei 40 % ist er gleich geblieben. Es gibt also keine einheitliche Entwicklung „der“ Verbände, aber insgesamt sieht die Entwicklung im Großen und Ganzen ausgeglichen aus (siehe Abbildung 6-2). Dabei erkennt man eine gewisse Zentralisierung: Die „oberen“ Ebenen – zum Beispiel Bundesverbände – haben jetzt mehr Mitarbeiter, die „unteren“ Ebenen beschäftigen eher weniger bezahltes Personal als vor fünf Jahren. Außerdem scheinen die kleineren Verbände konstanter zu sein, während unter den größeren mehr Wachstum und Schrumpfung der Zahlen hauptamtlicher Mitarbeiter festzustellen sind. Von den Verbandstypen sind es vor allem die sozialen/karitativen, die in den letzten fünf Jahren an Personal zugelegt haben: fast 46 % von ihnen gaben an (n=34), dass sie mehr Mitarbeiter hätten [Wirtschaftsverbände: knapp 30 % (n=304), soziokulturelle Verbände: 34 % (n=46)].

159 Möglicherweise haben allerdings manche Befragten unter „Mitarbeiter“ vorwiegend oder

ausschließlich ihre hauptamtlichen Mitarbeiter verstanden. Derartige Auslegungsschwierigkeiten gibt es bei jeder schriftlichen Erhebung.

136

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in Vergangenheit und Zukunft

Abbildung 6-2:

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den letzten fünf Jahren

80

relative Häufigkeit (in %)

70

62,8

60 50 38,3

40

31,3

30,4 30 20

20,5

16,6

10 0 gewachsen

gleich geblieben hauptamtlich (n=345)

gesunken ehrenamtlich (n=331)

Für die Zukunft planen fast zwei Drittel der Verbände keine wesentlichen Veränderungen beim hauptamtlichen Personal (siehe Abbildung 6-3). Auch hier setzen die nach dem Budget kleineren Verbände häufiger auf Kontinuität, während von den größeren („reicheren“?) ein größerer Teil Veränderungen vorhat.160 Von den sozialen/karitativen Verbänden plant mehr als die Hälfte eine Personalaufstockung, mehr als von jedem anderen Verbandstyp. Offensichtlich steigt der Bedarf für soziale Leistungen, und es besteht ein Optimismus, dass diese auch finanzierbar sein werden. Rund 16 % der Verbände planen einen Abbau des hauptamtlichen Personals. Etwas weniger planen, mehr hauptamtliche Mitarbeiter einzustellen (13,6 %). Den Tätigkeitsbereich wollen nur 3 % einschränken (n jeweils 302). Abbau von Mitarbeitern soll also, wo geplant, durch Produktivitätssteigerung aufgefangen oder ermöglicht werden. Möglicherweise lässt sich so auch die gewisse Tendenz zur Zentralisierung des Personals erklären: Höher spezialisierte Kräfte mit konzentriertem Technikeinsatz sollen effizienter arbeiten.

160 Ein Teil dieses Ergebnisses lässt sich rein logisch erklären: Bei kleineren Verbänden ist jede

Personalveränderung relativ bedeutend, bei großen ist sie relativ marginal.

137

6.2

Abbildung 6-3: relative Häufigkeit (in %)

6

Personalmanagement

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Arten der Veränderungen, die in den nächsten fünf Jahren erwartet werden

81,9 65,9

15,6 4,9

Personalabbau

13,6

7,1

Personalaufbau

11,9

7,5

3,0 1,3

Erweiterung Einschränkung TätigkeitsTätigkeitsbereich bereich

hauptamtlich (n=302)

1,3 1,3 sonstiges

keine Veränderungen

ehrenamtlich (n=226)

Diese Zentralisierung zeigt sich nämlich nicht nur in der Vergangenheit, sondern auch in den Plänen für die Zukunft: Auf regionaler Ebene wollen knapp 40 % der Verbände Personal reduzieren (n=38); auf Bundesebene wollen fast 20 % ihr Personal aufstocken (n=126). Überdies haben Spitzen- und Dachorganisationen häufiger angegeben, den Tätigkeitsbereich erweitern zu wollen [18,2 % von ihnen planen das (n=44), bei den anderen Verbandsebenen sind es nur 10 bis 12 %]. Wenn man die Wirtschaftsverbände genauer betrachtet, fällt auf, dass bei den „reinen“ Wirtschaftsorganisationen etwa 17 % ab- und nur ungefähr 9 % aufbauen wollen (n jeweils 91) – bei den Tarifpartnerorganisationen ist das deutlich anders: Rund 23 % wollen mehr Personal beschäftigen, nur knapp 12 % weniger (n jeweils 143). Das ist ein interessantes Ergebnis angesichts des Trends, dass etliche Unternehmen aus den Tarifgemeinschaften austreten.

6.2.2

Ehrenamtliche Mitarbeiter

Für die letzten fünf Jahre geben 60 % der Verbände konstante Zahlen ehrenamtlicher Mitarbeiter an; nur rund ein Fünftel hat heute weniger Ehrenamtliche als damals (siehe Abbildung 6-2). Die Verbände unterscheiden sich hier kaum nach Tätigkeitsgebiet, Organisationsebene, Budget und Größe. Lediglich überdurchschnittlich viele der sozialen und karitativen Verbände haben heute mehr ehrenamtliche Mitarbeiter (26,5 %; n=34) im Vergleich zu etwa jeweils 17 % der soziokulturellen (n=46) und der Wirtschaftsorganisationen (n=304).

138

Personalgewinnung

Diese Zahlen werden vom neuesten Freiwilligensurvey der Bundesregierung161 bestätigt, nach dem in den letzten Jahren das freiwillige Engagement und die Bereitschaft dazu in der Gesamtbevölkerung zugenommen haben. In der Zukunft wollen 80 % der Verbände keine personellen Veränderungen beim Ehrenamt vornehmen – nur ein Fünftel will sich hier also verändern. 7 % rechnen mit mehr ehrenamtlichen Mitarbeitern, 5 % mit weniger, und 7 % sehen eine Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der ehrenamtlich Arbeitenden. Insgesamt zeigt sich also in der Vergangenheit und in der Vorschau eine bemerkenswerte Stabilität (siehe Abbildung 6-3). Wenn man die Verbände nach Typen genauer untersucht, dann zeigt sich, dass Regionalverbände überdurchschnittlich (zu ca. 30 %; n=27) mit Veränderungen rechnen, ebenso vom Budget her kleinere Verbände (28,2 %; n=39). Bei den reinen Wirtschaftsorganisationen sehen 87,3 % (n=63), also eine sehr große Mehrheit, keine Veränderung des ehrenamtlichen Personals kommen.

6.3

Personalgewinnung

Angesichts der relativ großen Stabilität des Personalbestands, die in der Vergangenheit festgestellt und für die Zukunft erwartet wird, überrascht es nicht, dass nur – oder immerhin – knapp über 30 % der Verbände Probleme sehen, die richtigen hauptamtlichen Mitarbeiter zu gewinnen (n=334). Beim Ehrenamt sieht es aber deutlich anders aus: 73 % der Verbände haben hier Schwierigkeiten (n=337).

6.3.1

Gewinnung hauptamtlichen Personals

Fast 69 % der Verbände geben an, ohne Probleme ihr hauptamtliches Personal beschaffen zu können. Allerdings tun sich Regionalverbände schwerer als andere; 40 % gaben hier Schwierigkeiten an (n=46). Am meisten Probleme haben soziale/karitative Organisationen (47,1 %; n=34). Welche Probleme sind das? Von allen Verbänden sehen immerhin über 62 % die Schwierigkeit, dass sie geringere Gehälter zahlen können als Erwerbsunternehmen der jeweiligen Branche. Die Hälfte findet, dass es zu wenig qualifiziertes fach- und branchenspezifisches Personal gibt. Etwa ein Viertel der Verbände meint, dass es ein zu geringes Arbeitsimage habe (siehe Abbildung 6-4).

161 Vgl. TNS Infratest Sozialforschung (Hrsg.) (2005), v. a. S. 60 ff.

139

6.3

6

Personalmanagement

Abbildung 6-4:

Probleme bei der Gewinnung hauptamtlichen Personals

hohe Gehälter der freien Wirtschaft können nicht gezahlt werden

69,8 62,3

zu wenig qualifiziertes Fachpersonal

30,9 50,0

Image der Arbeit in Verbänden ist nicht attraktiv genug

20,4 26,4 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

relative Häufigkeit (in %) Studie 1996/97 (n=162)

Studie 2005 (n=106)

Für das Personalmanagement lassen sich daraus verschiedene Konsequenzen ziehen: Erstens kommen zweckmäßigerweise vorwiegend solche Bewerber in Frage, die nicht vorrangig durch das Gehalt zur Arbeit motiviert sind, sondern die Aufgabe des Verbandes zu der ihren machen. Als Motivations-„Instrumente“ kommen entsprechend eher immaterielle, beispielsweise die Gestaltung der Arbeit mit entsprechenden Freiräumen und der Möglichkeit des Sinnerlebens in Betracht. Zweitens wäre noch zu untersuchen, welche Qualifikationen genau Mangelware sind auf den Arbeitsmärkten der Verbände.162 Erst allmählich entstehen beispielsweise überhaupt Aus-, Fort- und Weiterbildungsangebote für das Verbandsmanagement. Wenn entsprechend qualifiziertes Personal nicht ausreichend gewonnen werden kann, liegt es nahe, dass Verbände allein oder gemeinsam Mitarbeiter mit großem Potential selbst aus- und weiterbilden. Personalentwicklung ist also eine Aufgabe, die im Verbandsmanagement noch ihren richtigen Stellenwert bekommen sollte. Auch als Ausgleich für geringere Erwerbschancen ist die Personalentwicklung wichtig. Zur Personalentwicklung zählen außer betrieblichen und überbetrieblichen Bildungsmaßnahmen auch die Gestaltung von Laufbahnen und Arbeit selbst sowie die Entwicklungs-„Diagnostik“ – alles, was zur Entwicklung eines Mitarbeiters beiträgt. Verbände, die auf Bundesebene tätig sind, empfinden es zu auffällig größerem Anteil (64,3 %; n=42) als Problem, dass Fachpersonal nur schwer gefunden werden kann, als Landesverbände (nur 37,2 %; n=43). Gerade die vom Budget her größten Verbände

162 Es gibt beispielsweise immer noch keinen auf die wirtschaftliche Führung und Verwaltung

von Verbänden zugeschnittenen Ausbildungsberuf im dualen System der Berufsbildung. Vgl. Witt, D./Sturm, H. (2001), S. 27 ff.; Rosskopf, K./Sturm, H. (2002), S. 151 ff.

140

Personalgewinnung

zeigen die größten Probleme wegen zu niedriger anzubietender Gehälter: rund 75 % der Verbände mit einem Jahreshaushalt von über 2,5 Mio. Euro geben das an (n=22), während von den Verbänden mit einem Budget unter 250.000 Euro nur 45,8 % dieses Problem sehen (n=24) – was nicht unbedingt überraschen muss. Viele der ganz großen Verbände sind soziale und karitative Organisationen, während unter den kleinen viele Branchenverbände sind, deren Budget zum großen Teil aus dem Gehalt des Geschäftsführers besteht. Interessanterweise scheint das Image der nach dem Budget größeren Verbände schlechter zu sein als das kleinerer, denn rund 40 % derer mit einem Haushalt von über 5 Mio. Euro beklagen ein zu schlechtes Image als Problem für die Personalgewinnung (n=14). Auch hier lässt sich ein Zusammenhang mit dem Tätigkeitsfeld der Verbände vermuten, denn 43,8 % der sozialen/karitativen Organisationen geben das gleiche Problem an (n=16). Sie sehen dafür seltener einen Mangel an fachlich gut qualifiziertem Personal (37,5 % im Vergleich zu 50 % im Gesamtdurchschnitt). Ein schlechtes Image der Arbeit in einem Verband kann auf verschiedenen Gründen beruhen, sollte aber in jedem Fall Anlass sein, die Arbeit durch entsprechende Gestaltung so attraktiv wie möglich zu machen. Da oft materielle Anreize und in diesem Fall Image weitgehend ausscheiden, empfehlen sich andere Aspekte, wie die erwähnte Personalentwicklung, eine gewisse Arbeitsplatzsicherheit, Freiräume, Abwechslungsreichtum und Eingehen auf individuelle Interessen (die man erst einmal kennen muss). Das Image selbst zu verbessern ist eine langfristige Aufgabe, die tief eingreifende Veränderungen notwendig machen kann, nicht nur – aber auch – auf dem Gebiet der Öffentlichkeitsarbeit. Das Verbandswesen insgesamt könnte hier auch durch gemeinsame Anstrengungen versuchen, Vorurteile und Unwissen in den Zielgruppen zu überwinden.163 Möglicherweise ist es – je nach Verband – auch zweckmäßig, die Bewerberzielgruppe neu zu fassen und die Kommunikation so auszurichten, dass Menschen angesprochen werden, die den Verbänden und ihren Zwecken gegenüber aufgeschlossen sind und für die das Image ihres Arbeitgebers sowie das Entgelt nicht so wesentlich sind, Menschen, denen Zweck, Inhalt und Gestaltung der Tätigkeit selbst sowie die Atmosphäre des Umfelds, in dem sie geschieht, mehr bedeuten. Das hieße, selbstbewusst den Unterschied zu Unternehmen bewusst hervorheben, sich möglicherweise sogar als Alternative präsentieren.164 163 Auch hier muss nach Verbandstypen differenziert werden. So ist aus verschiedenen empiri-

schen Erhebungen zum Vertrauen, das in der Bevölkerung bestimmten Institutionen entgegengebracht wird, bekannt, dass Arbeitgeberverbände und Parteien deutlich weniger Vertrauen genießen als etwa Greenpeace, Diakonie und Caritas [vgl. z. B. Ergebnisse der Erhebung „Perspektive Deutschland“ (2004)]. 164 Unter Arbeitnehmern lassen sich u. a. drei Gruppen von Mitarbeitern nach ihrer Berufsmotivation unterscheiden: die Karriereorientierten, die Freizeitorientierten und die „alternativ Engagierten“. Viele Verbände täten wohl gut daran, gezielt nach den „alternativ Engagierten“ zu suchen, die eine starke Werte-Orientierung und weniger Interesse an hohen Gehältern

141

6.3

6

Personalmanagement

6.3.2

Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter

Obwohl, wie erwähnt, das Potential und die tatsächliche Zahl der freiwillig und ehrenamtlich engagierten Menschen in Deutschland seit Jahren wächst, ist die Suche nach solchen Mitarbeitern nicht immer erfolgreich und schon gar nicht leicht. Denn mit dem Potential – oder sogar stärker – wächst auch die Zahl der Organisationen, die auf ehrenamtliche Mitarbeit angewiesen sind. Fast drei Viertel der befragten Verbände haben Schwierigkeiten bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter. Welche Schwierigkeiten sind das? Eine mangelnde Bereitschaft vermuten 68 %, also mehr als zwei Drittel. Gesamtgesellschaftlich lässt sich diese Vermutung nicht leicht stützen. Jeder Verband sollte sich selbst fragen, ob die Bereitschaft zum Ehrenamt allgemein zu wünschen übrig lässt, oder ob es mit einer konkreten Aufgabe in einem konkreten Verband zu tun hat, dass nicht genügend Menschen dafür zur Verfügung stehen. Es ist bekannt, dass viele Menschen sich, aus privaten und beruflichen Gründen, nicht mehr langfristig an ein Ehren„Amt“ binden wollen, sondern sich zeitlich befristet in einem konkreten Vorhaben mit klarem Ziel und konkreten Ergebnissen engagieren wollen. Die Ansprüche an die Arbeit – auch die „freiwillige“ – haben sich außerdem grundsätzlich geändert: mehr Mitsprache und Selbstbestimmung, bessere Organisation und Arbeitsmittel, Freude, Erfolgsaussichten und ein Beitrag zur persönlichen Weiterentwicklung werden erwartet. An zweiter Stelle steht aus Sicht der Verbände, dass auch ehrenamtliches fachlich qualifiziertes Personal nur schwer zu finden ist (42,3 %). Ein zu geringes Image der Arbeit geben nur etwa 19 % der befragten Verbände als Grund für Probleme an, ehrenamtliche Mitarbeiter anzuziehen. Auch hier sehen wir einen Hinweis darauf, dass das Personalwesen, insbesondere die Personalentwicklung systematisch verbessert werden muss. Wenn es qualifiziertes Personal nicht ausreichend gibt, muss man es eben selbst qualifizieren, im eigenen Verband oder gemeinsam mit anderen Verbänden. Das Ehrenamt in den allermeisten Verbänden hat offensichtlich einen guten Ruf. Möglicherweise liegt das zum Teil schon an seinem Wesen als freiwillige, unbezahlte Arbeit.165 Abbildung 6-5 veranschaulicht nochmals diese Ergebnisse.

oder äußerlichem Ansehen mitbringen. Etwa 40 % der Untersuchten sollen dieser Gruppe angehören, vgl. Rosenstiel, L. v./Nerdinger, F./Spieß, E./Stengel, M. (1989). Unter ihnen dürfte auch das Image von Verbänden, insbesondere von solchen mit ideellen Zielen, eher positiv sein. 165 Etwa nach den Ergebnissen der Forschung zum Wertewandel, vgl. zusammenfassend z. B. Rosenstiel, L. v. (1995).

142

Personalgewinnung

Abbildung 6-5:

Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlichen Personals

33,7

zu wenig Personen mit entsprechender Qualifikation

42,3

17,5 18,7

Image der Arbeit in Verbänden ist nicht attraktiv genug

77,0

Bereitschaft zu ehrenamtArbeit ist zu niedrig

67,9 0

20

40

60

80

100

relative Häufigkeit (in %) Studie 1996/97 (n=291)

Studie 2005 (n=246)

Imageprobleme haben vor allem regionale Verbände (30,8 %; n=39), während Dachund Spitzenverbände als interessant gelten und Ansehen genießen (nur 6,5 % mit Imageproblemen; n=31). Umgekehrt ist es mit dem Mangel an Fachkräften: der betrifft eher die oberen Organisationsebenen (Verbände auf Bundesebene: 49,5 %; n=93) als die unteren, das heißt regionalen (35,9 %; n=39). Die nach dem Budget kleineren Verbände erkennen zu einem sehr großen Teil eine zu geringe Bereitschaft zum Ehrenamt (81 %, n=42); je größer das Budget, desto seltener ist diese Einschätzung (bei Verbänden mit einem Haushalt von mehr als 25 Mio. Euro sind es nur 50 %; n=26). Umgekehrt ist es mit dem Mangel an passenden Fachkräften; „reichere“ Verbände haben in doppelt so großem Maße dieses Problem als „ärmere“; jedoch sind die ganz großen, ganz „reichen“ davon nicht mehr betroffen als die ganz „armen“. Nach ihrem Tätigkeitsfeld verglichen, haben die soziokulturellen Organisationen am seltensten, die sozialen/karitativen am häufigsten Probleme, ehrenamtliche Mitarbeit zu erschließen. Ob das an den Vorlieben der potentiell ehrenamtlich engagierten Menschen liegt oder an dem großen Bedarf an sozialen und karitativen Leistungen, kann aus der Umfrage nicht entschieden werden. Die Verbände selbst sehen die Bereitschaft der Menschen als Hauptproblem, allerdings in unterschiedlichem Maß (siehe Tabelle 5-1). Ein unzureichendes Image der Arbeit haben die sozialen/karitativen Verbände auch zu einem größeren Teil (40,9 %) als andere Verbandstypen (Wirtschaftsorganisationen: 18 %, soziokulturelle: 15,8 %). Ist das eine realistische Einschätzung? Warum erscheint den Verbänden, die soziale und karitative ehrenamtliche Arbeit organisieren, ihre eigene Arbeit so unattraktiv? Hat Nächstenliebe wirklich so wenig Ansehen? Ist es die Arbeit – oder die Organisation? Das wäre genauer zu untersuchen. In jedem Fall

143

6.3

6

Personalmanagement

ist es ein Anlass, über beides nachzudenken: das Image der Organisation und die Attraktivität der Arbeit. Ob hier eine bessere Kommunikation ausreicht oder auch strukturell, vielleicht sogar personell (beim Führungspersonal) angesetzt werden muss, kann nur im Einzelfall entschieden werden.

Tabelle 6-1:

Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter nach Verbandstypen166 Anzahl der gültigen Antworten (n)

relative Häufigkeit (in %) zu wenig fachspezifisches Personal

zu geringes Image

zu geringe Bereitschaft

Wirtschaftsorganisationen

228

41,2

18,0

70,2

soziale/karitative Organisationen

22

45,5

40,9

59,1

soziokulturelle Organisationen

38

31,6

15,8

55,3

Nach dem Freiwilligensurvey 2004167 ist die Aussicht, „dass man damit anderen Menschen helfen kann“ die zweitwichtigste Erwartung von ehrenamtlich engagierten Menschen (auf gleichem Rang wie „dass man etwas für das Gemeinwohl tun kann“). Das könnte als Indiz dafür genommen werden, dass es weniger die soziale oder karitative Tätigkeit ist, die zu wenig attraktiv ist, als vielmehr die Organisation (der Verband). Den stärksten statistischen Zusammenhang von anderen Eigenschaften zu freiwilligem Engagement sieht der Freiwilligensurvey übrigens zur Größe des Freundes- und Bekanntenkreises, gefolgt von der Kirchenbindung.168 Nachdem die religiösen Bindungen und die Relevanz des Religiösen und der Kirchen immer mehr abnehmen169, kann auf diese Motivations-, Sozialisations- und Qualifikationsvoraussetzung auch immer weniger gesetzt werden; die Verbände müssen damit rechnen und andere Wege suchen, die Jugend zu binden, zu motivieren und zu qualifizieren, denn derartige Bindungen entstehen in aller Regel früh im Leben.

166 Die Angaben beziehen sich auf Verbände, die Probleme bei der Gewinnung ehrenamtlicher

Mitarbeiter haben. 167 Vgl. TNS Infratest Sozialforschung (Hrsg.)(2005), S. 102. 168 Vgl. TNS Infratest Sozialforschung (Hrsg.) (2005), S. 90. 169 Vgl. z. B. Hanns-Seidel-Stiftung (Hrsg.) (2005), v. a. S. 18 ff.

144

Qualifikationsfragen

Im Vergleich zur Verbändeerhebung 1996/97 sind die Probleme, ehrenamtliche Mitarbeiter zu bekommen, übrigens ein klein wenig kleiner geworden. Insbesondere wird heute, fast zehn Jahre später, nur noch von über zwei Dritteln der Verbände, die überhaupt Probleme haben, eine zu niedrige Bereitschaft zum Ehrenamt gesehen – damals waren es 77 %. Dafür scheinen die Imageprobleme der Arbeit etwas gewachsen zu sein, und auch das potentielle Personal mit der richtigen Qualifikation wird von mehr Verbänden als unzureichend vorhanden betrachtet (siehe hierzu ebenfalls Abbildung 6-5).

6.4

Qualifikationsfragen

Es zeigt sich, dass ein gewisser Mangel an passend qualifiziertem Personal für hauptund ehrenamtliche Tätigkeiten nicht nur besteht, sondern sogar deutlich zugenommen hat. Auf die Bedeutung der Personalentwicklung ist schon hingewiesen worden. Zum einen sollten die Verbände selbst die Aus-, Fort- und Weiterbildung für ihren Bereich in die Hände nehmen. Andererseits ist auch längerfristig zu fragen, welche Aufgaben zweckmäßigerweise künftig durch hauptamtliches, berufsmäßig tätiges Personal ausgeübt werden und wo die Möglichkeiten, Stärken und Grenzen des Ehrenamts in der Zukunft liegen. Diese Frage berührt die Arbeitsteilung und das Verhältnis zwischen Haupt- und Ehrenamt (siehe nächster Abschnitt). Nun trifft der Mangel an entsprechend qualifiziertem ehrenamtlich tätigen Personal überdurchschnittlich oft „kleinere“ Verbände, die mit eigenen Bildungsmaßnahmen in aller Regel überfordert sein dürften. Wie kann ihnen geholfen werden? Sie könnten sich zusammenschließen und gemeinsam Bildung und überhaupt Personalentwicklung organisieren, vielleicht auch mit großen Verbänden. Was noch zu wenig bekannt ist, sind die konkret als fehlend erlebten Qualifikationen. Eine darauf fokussierte Erhebung wäre nötig. Möglicherweise brauchen manche Verbände sehr spezialisierte Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Erst zuletzt sollte der Verbändesektor nach dem Staat rufen (denn dieser Ruf widerspräche seinem Wesen als Sektor der freiwilligen Zusammenarbeit und Selbstorganisation). Da der Staat aber ohnehin ein umfangreiches und differenziertes Bildungswesen betreibt und überdies die „Bürgergesellschaft“ fördern will, ist er aufgerufen, dieses Bildungswesen durch solche Elemente zu ergänzen und auszubauen, die Menschen für wichtige Tätigkeiten in Verbänden qualifizieren. Diese können schon im allgemeinbildenden Schulwesen, vor allem aber in der Berufsqualifikation vorgesehen werden. Wie schon erwähnt, bedarf ein solches Angebot gründlicher vorheriger empirischer Erhebungen und Analysen. Grundsätzlich erscheint es logisch und notwendig, dass die allgemeine Professionalisierungstendenz auch den Verbändebereich erfasst.

145

6.4

6

Personalmanagement

6.5

Verhältnis zwischen Haupt- und Ehrenamt

In Zeiten einer erforderlichen Professionalisierung ist die Zusammenarbeit zwischen haupt- und ehrenamtlichen Kräften eine Betrachtung wert. Zu diesem Verhältnis wurde gefragt nach Denkweisen, Wertvorstellungen, Kompetenzüberschneidungen, Einfluss und Nähe oder Distanz. Jeweils konnte sich ein Verband zwischen zwei Polen einordnen.170 Bei den meisten Dimensionen des Verhältnisses von Ehren- und Hauptamt unterscheiden sich die verschiedenen Arten von Verbänden kaum. Im Mittel werden die Denkweisen weder als extrem gleich noch als extrem unterschiedlich wahrgenommen, mit einer gewissen Tendenz zur Übereinstimmung im Denken (2,8 auf einer Skala von 1 = unterschiedlich bis 4 = gleich; nach Verbandstypen: zwischen 2,5 und 2,9). Die Wertvorstellungen sind ebenfalls teils gleich, teils ungleich, und hier unterscheiden sich auch die Verbandstypen nach ihrem Betätigungsfeld kaum. Im Gesamtdurchschnitt zwischen 1 = gleich und 4 = ungleich (umgekehrte Skala gegenüber der vorigen) liegen die Verbände bei etwa 2,3 (zwischen 2,2 und 2,4), also fast in der Mitte. Das gewisse Maß unterschiedlichen Denkens und Wertens trübt den Umgang dieser beiden Mitarbeitergruppen miteinander offensichtlich nicht: Er ist im Durchschnitt entspannt (3,4 auf der Skala von 1 bis 4). Auch hier ist die Streuung gering (von 3,3 bis 3,5). Möglicherweise lässt sich das – zumindest zum Teil – auf die eher klare Verteilung der Kompetenzen zurückführen: Der Durchschnitt liegt bei 3 auf einer Skala von 1 = gleiche bis 4 = unterschiedliche Kompetenzen. Auch der Einfluss der beiden Mitarbeitergruppen wird fast gleich eingeschätzt: Beide haben mittleren bis größeren Einfluss; die Ehrenamtlichen 2,26, die Hauptamtlichen 2,21 auf der Skala von 1 (großer Einfluss) bis 4 (geringer Einfluss). Auch hier sind die Unterschiede zwischen Verbandstypen eher marginal (Streuung von 2,04 bis 2,31 beim Ehrenamt; von 2,12 bis 2,35 beim Hauptamt). Ausgeglichene Machtverhältnisse, ein mittleres Maß von Gleichheit und Verschiedenheit, relativ klar getrennte Zuständigkeiten – dass die ehren- und die hauptamtlichen Mitarbeiter sich eher nahe stehen, also kein distanziertes Verhältnis haben, ist da zu erwarten und wird bestätigt. 1,9 lautet für das Verhältnis von ehren- und hauptamtlich Tätigen im Verband der Durchschnittswert (zwischen 1 für „nahe stehend“ und 4 für „distanziert“).

170 Aus Gründen des besseren Verständnisses wurden im Folgenden die Mittelwerte der einzel-

nen Paare angegeben, obwohl dies statistisch gesehen bei ordinal-skalierten Variablen, um die es sich hier handelt, nicht erlaubt ist, da hier Abstände zwischen den einzelnen Merkmalsausprägungen nicht gemessen und interpretiert werden können. Durch die Berechnung des Mittelwertes werden unserer Meinung die Ergebnisse jedoch sehr viel mehr veranschaulicht, als durch die bloße Bildung von Häufigkeitsverteilungen.

146

Fazit und Handlungsempfehlungen

Abbildung 6-6:

Indikatoren für das Verhältnis von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern 1

4

unterschiedliche Denkweise

gleiche Denkweise

(n=329)

entspannter Umgang

(n=330)

unterschiedliche Kompetenzen

(n=320)

unterschiedliche Wertvorstellungen

(n=328)

geringer Einfluss des Ehrenamts

(n=326)

geringer Einfluss des Hauptamts

(n=323)

distanziert

(n=319)

2,8 gespannter Umgang 3,4 gleiche Kompetenzen 3,0 gleiche Wertvorstellungen 2,3 großer Einfluss des Ehrenamts 2,3 großer Einfluss des Hauptamts 2,2 nahe stehend 1,9

6.6

Fazit und Handlungsempfehlungen

Die Ergebnisse sind nach Verbandsarten, Organisationsebenen, Budgetgrößen usw. recht verschieden. Die Verbändelandschaft ist hügelig, bunt und vielfältig. Deshalb ist es sehr schwer, die Ergebnisse der Verbändeumfrage 2005 für das Personalwesen zusammenzufassen und Handlungsempfehlungen zu geben. Dennoch sollen im Folgenden ein paar praktische Vorschläge gemacht werden. Zusammenfassend sehen Gegenwart und Zukunftsaussichten für Verbände, was das Personal betrifft, eher günstig aus. Die Probleme, die es gibt, betreffen alle eine Minderheit von Verbänden, jedenfalls aus deren eigener Einschätzung. Daher sind auch nicht viele Veränderungen geplant. Möglicherweise sollten die Verbandsführungen sich aber gerade in so einer Situation fragen, was zu ändern ist – denn so lang die Probleme klein sind, können künftige, mögliche Probleme leichter eingeplant und der Verband darauf eingestellt werden. Es ist wahrscheinlich, dass manche Verbände immer weniger Nachwuchs (insbesondere an ehrenamtlichen Kräften) aus ihren traditionellen Milieus gewinnen können werden. Wirtschaftsorganisationen werden vermutlich, wenn der Arbeitsdruck in den Unternehmen weiter wächst, ihre Mitglieder stärker davon überzeugen müssen, dass die Unternehmensmitarbeiter genügend Freiraum für eine ehrenamtliche Mitarbeit im Verband bekommen.

147

6.6

6

Personalmanagement

Und die zunehmende Professionalisierung und Durchorganisierung auch der Verbände und ihrer Arbeit wird in Zukunft wachsende Schwierigkeiten bringen, richtig qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was empfiehlt sich zu tun? Hier nur einige beispielhafte Anregungen: Überverbandliche Maßnahmen sind unter Umständen schwer zu ergreifen, auf Dauer aber besonders wirkungsvoll. Staat und Politik werden von Verbänden beeinflusst und schaffen die Rahmenbedingungen für sie. In den letzten Jahren wird – unter anderem unter dem Stichwort „Bürgergesellschaft“ – den Verbänden und dem Ehrenamt von der Politik mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Öffentlich geförderte Freiwilligenagenturen, Ehrungen für ehrenamtliches Engagement, Aufnahme von ehrenamtlichen Leistungen in Schulzeugnisse sind Zeichen dafür, dass der Staat die Verbandsarbeit unterstützen will. Nun könnten sich die Verbände weiter darum bemühen, damit das staatlich organisierte Bildungswesen die Verbände als Thema und ihre Bedürfnisse stärker berücksichtigt (wie die Bedürfnisse anderer Betriebe ja auch). Das könnte einerseits Bekanntheit und Image der Verbände verbessern und andererseits benötigte Qualifikationen bereitstellen, nicht nur für das Ehrenamt, sondern auch für das Hauptamt in Verbänden, von dem bis jetzt in der Politik fast nie die Rede ist. Gemeinsam könnten Verbände Personalentwicklung organisieren, die sie allein nicht leisten können. In der eigenen Organisation und Führung sollte das Personal grundsätzlich als zentrale Aufgabe erkannt werden. Das bedeutet beispielsweise, dass auch ehrenamtliche Führungskräfte genügend Zeit einplanen, in der sie sich um Personalfragen kümmern, Nachwuchs heranziehen und fördern und die Mitarbeiter durch Gespräche pflegen. Im Vorstand und in der Geschäftsführung ist das eine Aufgabe für alle; dennoch sollte es eine Schwerpunktzuständigkeit geben, einen „Personalvorstand“. Eine schriftliche und gemeinsame systematische Personalplanung macht die Aufgaben im Einzelnen erst deutlich und handhabbar. Bei Vorstandssitzungen und vielleicht sogar bei Mitgliederversammlungen sollte auch das Personal zum Thema gemacht werden, und nicht nur am Rande. Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht, desto mehr hat sie mit Personalarbeit zu tun. Was die Mitarbeiter selbst angeht, empfiehlt es sich zum Beispiel, bei der Suche und Auswahl der Mitarbeiter konsequenter auf den Unterschied zu setzen, auf die Besonderheit des Betriebstyps Verband, seine Unterschiede zu Erwerbsunternehmen und zu öffentlichen Betrieben. Es deutet manches darauf hin, dass es Menschen gibt, die diese Eigenarten der Verbände attraktiv finden und auch bei geringeren Gehaltsaussichten als in anderen Betrieben engagiert mitarbeiten. Ehrenamtliches (wie auch hauptamtliches) Personal kann und muss auch aus-, fortund weitergebildet werden, auch dann, wenn nur wenig Geld dafür zur Verfügung steht: Ungedeckter Qualifikationsbedarf besteht nach eigener Einschätzung vieler Verbände und Personalentwicklung kann hier motivieren – so wird sie manchmal auch als Gegenleistung für den Arbeitseinsatz erlebt.

148

Fazit und Handlungsempfehlungen

Die Personalentwicklung kann ehrenamtlich und damit sehr kostengünstig organisiert werden. Sie muss jedoch erst einmal als integraler Bestandteil des Verbandsmanagements überhaupt erkannt, akzeptiert und anschließend umgesetzt werden. Warum empfinden manche Verbände das Image der in ihnen geleisteten Arbeit als so schlecht? Dazu wäre es zweckmäßig, Erhebungen zu machen, ob diese Vermutung überhaupt zutrifft und woran es gegebenenfalls im Detail liegt. Überhaupt sind wohl mehr Erhebungen – bei aktuellen und potentiellen haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern – sinnvoll, um Erkenntnisse beispielsweise hinsichtlich Arbeitseinstellung und -motivation zu gewinnen. Bedürfnisse der Mitarbeiter können nur erfüllt werden, wenn sie bekannt sind. Partizipation, also die Möglichkeit zur Mitsprache und Mitwirkung bezogen auf das eigene Betätigungsfeld sowie das verbandsbetreffende Geschehen, ist nicht nur eine Quelle für Verbesserungen von Organisation und Leistungen des Verbandes im Bereich der Kreativität und Wirtschaftlichkeit, sondern auch Motivationsinstrument. Sie stärkt in aller Regel die Bindung (Commitment, Loyalität) und das Vertrauen der Mitarbeiter in den Verband.

149

6.6

Praxisstatement

Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt am Beispiel der DLG

Praxisstatement

Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt am Beispiel der DLG

Carl-Albrecht Bartmer, Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft e.V. Im Jahr 1885 gründete Max Eyth gemeinsam mit fortschrittlichen Landwirten die Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft, der er selbst in der Gründungsversammlung noch die Abkürzung und Marke „DLG“ mit auf den Weg gegeben hat. Max Eyth war ein großer Visionär, begeisterter Ingenieur und Techniker (u.a. beim Dampfpflughersteller Fowler in England), sowie begnadeter Maler, Denker und Schriftsteller. Er hatte es bei der Gründung der DLG nicht einfach mit seinen Ideen und Prinzipien. Neu, geradezu revolutionär waren die Grundsätze, die der „verrückte Engländer“ aufstellte und die bei den Landwirten und ihren Wortführern auf mentalitätsbedingten heftigen Widerspruch stießen. Eyth forderte für die DLG von ihren Mitgliedern ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Engagement:

„ Der jährliche Mitgliedsbeitrag war hoch: er sollte auf 20 (Gold)Mark festgesetzt werden, statt der üblichen 3-5 Mark, denn auch die Arbeit der DLG sollte nicht „üblich“ sein.

„ Jedes Mitglied sollte mitarbeiten und sich weiterbilden, um Vorbild für die anderen zu sein.

„ Man sollte auf staatliche Unterstützung verzichten, um volle politische Unabhängigkeit zu wahren.

„ Deshalb war auch jegliche politische Betätigung der DLG ausgeschlossen.

150

Carl-Albrecht Bartmer

Die DLG ist nach diesen Grundsätzen bis heute das Forum für den Fortschritt in der Deutschen Land- und Ernährungswirtschaft und besetzt damit ein Aufgabenfeld, das in den Umbrüchen einer sich industrialisierenden Gesellschaft zu Zeiten der Gründung so wichtig war wie heute mit einem dramatisch steigenden Nahrungsmittelund Energiehunger bei einer wachsenden globalen Bevölkerung. Wirtschaftlich selbständig, politisch unabhängig und dem sachlichen Diskurs verpflichtet versteht sich die DLG als Mittler wissenschaftlicher und praktischer Erkenntnisse zum und vom Unternehmer. Die DLG wird so zu einer Zukunftswerkstatt, ist aber auch gleichzeitig eine Wertegemeinschaft. Diese Werte, die für einen fortschrittsorientierten, sachlichen, fairen und freundschaftlichen Diskurs stehen, verbinden die Akteure der Land- und Ernährungswirtschaft sowie der Vorleistungsindustrie. Ziel ihres gemeinsamen Engagements sind Problemlösungen für eine erfolgreiche Zukunft. Das war die Vision von Max Eyth und diese Idee steht heute in voller Blüte. In der DLG sitzen alle Akteure der Agrar- und Ernährungswirtschaft am Tisch. Hier zählt nicht Stallgröße oder Ackerfläche, nicht Stand oder Herkunft, nicht alt oder jung, hier zählt der klar sortierte Kopf, der Wille, nach vorn zu denken, der Wille, Veränderungen als Chancen zu begreifen. In den Foren der DLG entstehen deshalb „Impulse für den Fortschritt“.

Arbeitsfelder und Arbeitsweise Ihre Grundsätze sind das eine Geheimnis des Erfolgs der DLG, ihre Arbeitsweise ein weiteres. Auch sie gilt heute noch wie vor hundertzwanzig Jahren. Die DLG Arbeit orientiert sich schon seit Max Eyths Zeiten an den drei Arbeitsfeldern:

„ Die Facharbeit der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter bildet die Basis für eine interaktive Plattform, um den gegenseitigen Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Praxis zu moderieren. Beispiele für die Facharbeit der DLG sind die traditionelle Wintertagung und die Unternehmertage, die als Zukunfts- und Diskussionsforen wichtige Akzente setzen und den DLG Mitgliedern „Vorsprung durch Information“ ermöglichen.

„ Die Organisation von führenden internationalen Fachausstellungen in der Landtechnik, für die Tierhaltung, in der Lebensmitteltechnologie und als jüngste Initiative der regenerativen Energietechnologie ist ein wichtiger Baustein für die Vermittlung von Fortschritt. Diese Informationsplattformen bieten den Branchen wie auch den rund 18.000 DLG-Mitgliedern einen „Vorsprung durch Information“.

„ Im Rahmen von Qualitätsprüfungen werden jährlich über 1.000 Maschinen für die Landwirtschaft sowie Garten- und Kleingeräte und mehr als 20.000 Lebensmittel getestet.

151

Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt am Beispiel der DLG

In der Organisation der DLG sind die gewählten ehrenamtlichen Organe für die fachlichen Leitlinien verantwortlich. Als Leitungsorgane fungieren die Mitgliederversammlung, der Gesamtausschuss, sowie der Vorstand und das Präsidium. Die eigentliche fachliche Arbeit leisten über 80 Ausschüsse. Sie sind in den Grenzen der von den Hauptausschüssen aufgezeigten Leitlinien selbständig, geradezu souverän. Bedenkt man das Gründungsjahr 1885, beeindruckt die höchst demokratische Verfassung der DLG-Arbeit. Die Ausschüsse werden durch die ehrenamtlichen Vorsitzenden der Geschäftsbereiche und deren Hauptausschüsse koordiniert. Der Vorstand kann einzelne Ausschüsse um die Bearbeitung eines Themas bitten oder eigene Kommissionen dafür einsetzen. DLG-typisch ist die Zusammensetzung der Ausschüsse. Sie bestehen aus Wissenschaftlern und Praktikern sowie aus Beratern und Experten der angrenzenden Wirtschaftsbereiche. Sie alle eint das Prinzip „Wissen und KönnenȈ. Die Praxis lernt so von der Wissenschaft und Expertise. Umgekehrt befruchten Anregungen der Praktiker deren Arbeit. Es wird sachlich zusammengearbeitet, auch hart diskutiert, niemals aber über Sachfragen einigend abgestimmt. Gerade diese offenen Diskussionen sind es, die Lösungen für Probleme bringen. Eine solche Arbeitsweise in kleinen Gremien setzt zweierlei voraus: einen Vorsitzenden mit fachlichem Können und fachlichem Ansehen und einen, wenn auch kleinen Kreis engagierter Mitarbeiter aus Wissenschaft und fortschrittlicher Praxis. Die DLG-Arbeit steht oder fällt mit dem ehrenamtlichen Engagement dieser fachlichen Könner. Wissenschaftler nutzen die Plattform eines DLGAusschusses (und von DLG-Veranstaltungen) gern, um ihre neuesten Erkenntnisse zur Diskussion zu stellen und ihnen somit auch schnell Bekanntheit außerhalb der wissenschaftlichen Zirkel bei den Pionieren in der Praxis zu verschaffen. Heute schätzen auch die große Gruppe der Unternehmensberater und die Industrie, die Wissenschaft und Praxis ergänzen, das gegenseitige Geben und Nehmen in einem DLGAusschuss. Die DLG hat den Vorsatz Max Eyths besonders beherzigt: „Aus der Pflugfurche herauf muss die DLG wachsen, nicht vom Katheder herunter.Ȉ Dank des starken ehrenamtlichen Elements hat die DLG ständig die Hand am Puls des fachlichen Geschehens. Dank der Freiheit, die sie in der fachlichen Arbeit lebt, kann sie als unabhängige Gesellschaft auf sich verändernde Rahmenbedingungen schnell und flexibel reagieren. Das schützt vor bürokratischer Erstarrung. Es setzt andererseits einen Stab hochqualifizierter Experten als hauptamtliche Mitarbeiter der DLG voraus, die in modernem organisatorischem Rahmen für die Durchführung der Projekte verantwortlich sind. Die langjährigen Dienstzeiten der Hauptgeschäftsführer, der jetzige Hauptgeschäftsführer ist erst der achte seit Gründung der DLG vor 120 Jahren, sind ein Zeichen für die Kontinuität der DLG-Arbeit. Die Erfolge der DLG entstehen aus dieser unnachahmlichen Mischung aus „vorwärts drängender Kraft und Bewahrung“, von Innovation und Tradition.

152

Carl-Albrecht Bartmer

Professionalisierung durch Neuausrichtung der Strukturen auf die Zukunft Die Professionalisierung der Land- und Ernährungswirtschaft setzt sich konsequent auch in der DLG fort. Die Anforderungen hinsichtlich Management, Fachwissen und kaufmännischem Geschick sind enorm gestiegen. Deshalb hängt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auch von einem gut funktionierenden Austausch von Wissen und Lösungen ab. Hierzu bedarf es einer konsequenten Anpassung der Strukturen an die neuen Anforderungen, neuer Instrumente und länderübergreifender Organisationsformen. Zur Erfüllung dieser Anforderungen hat die DLG zum einen ihre Struktur weiter entwickelt. Das Wesentliche hier ist, dass die DLG die Facharbeit im neuen Fachzentrum Land- und Ernährungswirtschaft und die Qualitätsarbeit in den zwei neu gebildeten Testzentren, nämlich für Technik und Betriebsmittel sowie für Lebensmittel, konzentriert. Für die Konzeption und Durchführung von Fachausstellungen ist weiterhin der Fachbereich Ausstellungen verantwortlich. Ein Erfolgsfaktor und eine besondere Spezialität der heutigen DLG ist die vor 15 Jahren eingeführte und konsequente Umsetzung der „Projekt-orientierten Arbeitsweise“ sowie ein intensives „Networking“, intern, national und über die Grenzen hinweg. Somit versteht sich die DLG auch als wertvoller Impulsgeber für den technischen Fortschritt und als Treffpunkt und aktives Diskussionsforum für zukunftsorientierte europäische Unternehmer. Im Europa der 25 geht es in Zukunft trotz gemeinsamer Agrar- und Verbraucherpolitik um regional angepasste Ausnutzung von Stärken und Schwächen, die erst mit internationalem Blickwinkel richtig sichtbar werden. Durch die Globalisierung ist heute der Absatz von Marken und regionalen Spezialitäten in allen Winkeln der Welt möglich. Die internationale Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit sowie das Entwickeln der richtigen Instrumente und erfolgreicher Strategien für die Zukunftsunternehmer der Land- und Ernährungswirtschaft in Europa ist Aufgabe der DLG im 21. Jahrhundert. Deshalb baut sie in jüngster Zeit verstärkt die internationale Zusammenarbeit aus, so unter anderem durch DLG-Büros in Polen und in der Schweiz, aber auch durch Projekte in Russland bzw. der Ukraine oder durch Ausstellungskonzepte in China („AgriChina“). Die bedeutendsten Plattformen für den internationalen Austausch entstehen durch die Organisation von Ausstellungen, wie der Weltleitmesse für die LandtechnikIndustrie, der „AGRITECHNICA“, der führenden Ausstellung für moderne Tierhaltung in Europa, der „EuroTier“ sowie der AnugaFood Tec, der internationalen Fachmesse für Lebensmittel- und Getränketechnologie. Diese Leitausstellungen sind ein Branchentreff und die begleitenden Konferenzen ein Forum für die internationalen „Leader of best practice“. Zugleich sind sie durch spezielle internationale Konferenzen der Treffpunkt der Ingenieure, Entwickler, Landtechnik-Wissenschaftler und -Berater aus ganz Europa und Übersee. So werden dort die neuesten Anforderungen mit den innovativen Entwicklungen und Lösungsvorschlägen der Hersteller, Konstrukteure und Entwickler konfrontiert. Die gezielte Diskussion dieser Lösungen setzt dann ein großes Innovationspotential frei.

153

Zusammenarbeit zwischen Haupt- und Ehrenamt am Beispiel der DLG

Die Kernkompetenzen der DLG, nämlich fachliche Exzellenz, Organisation von Netzwerken, perfekte Dienstleistungen sowie politische und wirtschaftliche Unabhängigkeit, können nur durch eine vorzügliche Ergänzung von einem engagierten Ehrenamt und motivierten Hauptamt in höchster Aktualität entwickelt werden. Die DLG mit heute rund 18.000 Mitgliedern ist die beachtete Fachorganisation für Unternehmer im Agribusiness. Mitglieder aus der Land- und Ernährungswirtschaft nutzen gemeinsam den „runden Tisch“ DLG, um auf die sich dramatisch vergrößernden Herausforderungen unserer globalisierten Welt zukunftsfähige Antworten zu geben.

154

Verbände als Kommunikations-Dienstleister

7 Verbandskommunikation

7.1

Verbände als Kommunikations-Dienstleister

Der Begriff Kommunikation stammt von den lateinischen Wörtern communis, communicare und communicatio. Sie bedeuten gemeinsam, mitteilen und Gemeinsamkeit – grundlegende Wesensmerkmale aller Verbände! Kommunikation ist die Verbindung zwischen dem Menschen und seiner Umwelt und dient der Herstellung von Gemeinsamkeit. Wenn sich mehrere Personen – zum Beispiel im Verband – treffen, ist es für jedes Mitglied unmöglich, nicht zu kommunizieren. Die Kommunikation in Verbänden dient häufig der Organisation von Interessen. Daher wird in Zusammenhang mit Verbänden vielfach von Interessensorganisationen gesprochen. Des Öfteren wird in der Literatur der Begriff der Interessenorganisation auf zweifache Weise eingeschränkt: Zum einen nur zur Beschreibung der verbandlichen Einflussnahme auf die politische Willensbildung (Lobbying) speziell von Wirtschaftsverbänden und zum anderen nur für Tarifverbände (Unternehmensverbände, Gewerkschaften). Stattdessen sollen alle Verbandstypen als auf Langfristigkeit ausgelegte, organisierte Interessenzusammenschlüsse verstanden werden, die insbesondere im Zuge der Industrialisierung entstehen und einen unverzichtbaren Bestandteil einer pluralistischen Gesellschaft darstellen. Zentrale Funktionen von Verbänden sind somit die Interessenaggregierung und -artikulation zum effektiveren gemeinsamen Erreichen verbandlicher Ziele. Grundsätzlich lassen sich drei große Typen von Interessenorganisationen unterscheiden: Eigeninteressenverbände, Fremdinteressenverbände und Gesamtinteressenverbände. Diese grundsätzliche Differenzierung hat wichtige Auswirkungen auf das Verbandsmanagement im Allgemeinen und auf die Gestaltung der Öffentlichkeitsarbeit des jeweiligen Verbandstypus im Besonderen. Eigeninteressenverbände sind Organisationen, die gegründet wurden, um eigene Interessen zu verfolgen. Die Wünsche, Anforderungen und Kritik der Mitglieder spielt hier deshalb eine zentrale Rolle; die interne Verbandskommunikation ist somit ein tragender Pfeiler des Verbandsmanagements. Zu den Eigeninteressenverbänden gehören die Mehrzahl verbandlicher Erscheinungsformen wie Branchenverbände, Tarifverbände und die Kammern sowie Sport-, Kultur- und Freizeitverbände.

155

7.1

7

Verbandskommunikation

Im Gegensatz zu Eigeninteressenverbänden setzen sich Fremdinteressenverbände für die Interessen anderer ein. Deshalb stehen weniger die Mitglieder als die Klienten, wie zum Beispiel Hilfsbedürftige, im Mittelpunkt verbandlichen Handelns. Außerdem werden die verbandlichen Dienstleistungen mehrheitlich nicht von denen bezahlt, die sie erhalten, sondern von Dritten, wie zum Beispiel Spendern, Sponsoren und im abnehmenden Umfang von der öffentlichen Hand. Die auf die Öffentlichkeit bezogene Kommunikationsarbeit von Fremdinteressenverbänden ist deshalb sehr komplex, muss sie doch mit vielen unterschiedlichen Teilöffentlichkeiten in Dialog treten. Zu Fremdinteressenverbänden gehören Wohlfahrtsverbände sowie Umwelt- und Tierschutzverbände. Gesamtinteressenverbände wie die Kirchen oder die so genannten Nicht-Regierungs Organisationen (NRO), wie zum Beispiel die Welternährungsorganisation (FAO), vertreten im Gegensatz zu Eigen- und Fremdinteressenverbänden nicht bestimmte Gruppeninteressen, sondern grundsätzliche, allgemeine Interessen. Entsprechend umfassend gestaltet sich auch deren Öffentlichkeitsarbeit; Massenmedien und Internationalität sind deshalb in der Public Relations (PR) von Gesamtinteressenverbänden wichtige Aspekte.

7.2

Anspruchsgruppen von Verbänden

Während bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen die zentrale Anspruchsgruppe eindeutig der Kunde ist, steht ein Verband mit einer Vielzahl von Anspruchsgruppen in ständigem Dialog. Gerade bei so genannten Verbände-Verbänden, wie zum Beispiel Bundes- und Dachverbände, die als direkte Mitglieder nicht Einzelpersonen, sondern Landes- beziehungsweise Fachverbände aufweisen, ist ein systematisches Anspruchsgruppenkonzept als Basis eines professionelles Stakeholder-Managements eine wichtige Voraussetzung für marketingpolitische Entscheidungen. Stakeholder sind interne und externe Anspruchsgruppen, die Beiträge (stakes) zur verbandlichen Wertschöpfung erbringen und daraus materielle oder immaterielle Ansprüche auf den Verband ableiten. Am Beispiel eines Bundesverbandes mit 16 Landesverbänden als direkte Mitgliedsorganisationen werden die wichtigsten Anspruchsgruppen – differenziert nach interner und externer Bereichsebene sowie nach primärer und sekundärer Kontaktebene – dargestellt (siehe Abbildung 7-1). Wie aus dem Stakeholderkonzept deutlich wird, besitzt der beispielhafte Bundesverband viele unterschiedliche Anspruchsgruppentypen, für die – basierend auf einem normativen und strategischen Gesamtkonzept – spezifische KommunikationsTeilkonzepte abgeleitet werden müssen.

156

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings

Verbandlliches Stakeholder-Portfolio am Beispiel eines Bundesverbandes Quelle: Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 444.

Medien Regierung/Opposition Kooperationsverbände Behörden/Ämter weitere Gruppen

sekundär

Kontaktebene

primär

Abbildung 7-1:

andere Verbände Bevölkerung Wissenschaft weitere Gruppen

extern

7.3

angeschlossene Landesverbände eigene GmbH eigene Mitarbeiter weitere Gruppen

Kernzielgruppe

Regionalverbände Orts-/Kreisverbände Einzelmitglieder weitere Gruppen

Bereichsebene

intern

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings

Verbände können als Kommunikations-Dienstleister aufgefasst werden, die versuchen, mit Hilfe von Daten und Fakten sowie Erfahrungen und Meinungen gegenüber ihren unterschiedlichen Anspruchsgruppen Interesse zu wecken und Interessen zu vertreten.171 Daher stellt der Kommunikations-Mix bei Verbänden (siehe Tabelle 7-1) in der Regel das wichtigste Instrument aller insgesamt sieben Marketing-Instrumente dar.172

171 Zum Dienstleistungsaspekt vgl. hierzu auch ausführlich das Kapitel 4. 172 Siehe zu den sieben Marketinginstrumenten Kapitel 4, S. 92.

157

7.3

7

Verbandskommunikation

Tabelle 7-1:

Kommunikations-Mix in Verbänden Quelle: Velsen-Zerweck, B. v. (1995), S. 14.

Kommunikation Öffentlichkeitsarbeit/PR

Lobbying

Mitglieder-Kommunikation

Mitarbeiter-Kommunikation

Werbung

158

Zielgruppen

Mögliche Ziele

„

Medien

„

Akzeptanz schaffen

„

Öffentlichkeit

„

Image verbessern

„

Meinungsführer

„

Bekanntheitsgrad erhöhen

„

um Vertrauen werben

„

Interessen vertreten und durchsetzen

„

Sachverstand in politische Diskussionen bringen

„

Information/Hilfe

„

Mitglieder halten bzw. werben

„

Mitgliederzufriedenheit steigern

„

Informationsaustausch

„

Mitarbeiter halten bzw. werben

„

Mitarbeiterzufriedenheit steigern

„

Aufmerksamkeit auf Sache/Anlass lenken

„

Verhalten/Meinung ändern

„

Werbung für Dienstleistungen und Produkte

„

Politiker

„

Meinungsführer

„

„

„

gegenwärtige, potentielle und ehemalige Mitglieder

gegenwärtige, potentielle und ehemalige Mitarbeiter (ehrenund hauptamtliche)

gesamte Öffentlichkeit oder bestimmter Teil (z.B. Fachpublikum)

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings

Zur Operationalisierung des verbandlichen Stakeholderkonzeptes erscheint es sinnvoll, in Internal Member Relations und External Public Relations zu differenzieren (siehe Abbildung 7-2).173 Diese Systematik basiert auf dem zentralen Gedanken von Kotler und Andreasen, Marketing insbesondere bei Nonprofit-Organisationen als Austauschprozess zu verstehen, in dem vor allem Werte, Interessen und Informationen durch das Medium Kommunikation zwischen einem Verband und seinen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) ausgetauscht werden.174

Abbildung 7-2:

Zwei Kommunikationssäulen von Verbänden Quelle: Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 445.

Verbände als Kommunikations-Dienstleister

Internal Member Relations

External Public Relations

Verbandsmarketing als Beziehungsmarketing mit internen und externen Anspruchsgruppen

Basierend auf dem Stakeholder-Konzept und den dort konkretisierten internen und externen Anspruchsgruppen lassen sich typische Kommunikationsinstrumente in Verbänden einordnen. Mitglieder sowie ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter als zentrale Kommunikationspartner der Internal Member Relations werden vor allem durch schriftliche Medien, wie Verbandszeitschrift, Rundschreiben sowie durch mündliche Medien, wie Mitgliederversammlungen, Gremien und Ausschüsse angesprochen.

173 Vgl. zu Member Relations Martell, H. (1996), S. 57 ff.; zur Differenzierung in Internal Member

Relations und External Public Relations vgl. Velsen-Zerweck, B. v. (2001), S. 444 ff. 174 Vgl. Kotler, P./Andreasen, A. R. (1995).

159

7.3

7

Verbandskommunikation

Elektronische Medien spielen in Verbänden ebenfalls eine wichtige Rolle; bei Internal Member Relations kommt neben dem Internet vor allem das Intranet verstärkt zum Einsatz. So gibt es beispielsweise neben dem öffentlich zugänglichen Internetauftritt des Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) einen Mitgliederbereich, der erst nach Eingabe des Namens sowie des Kennwortes zugänglich ist.175 Nach wie vor stellt die Verbandszeitschrift in der Regel die wichtigste Kommunikationsbrücke zwischen Verband und seinen Mitgliedern dar. Darüber hinaus stellt die Verbandszeitschrift im Rahmen des – immateriellen – Dienstleistungsprogramms eines Verbands die oft einzig fassbare und damit vergleichbare Leistung der Organisation dar. Verbandszeitschriften spielen in der deutschen Zeitschriftenlandschaft eine bedeutende Rolle, auch wenn sie als solche oft nicht wahrgenommen werden.176 So ist Europas und Deutschlands auflagenstärkste und reichweitengrößte Zeitschrift eine deutsche Verbandszeitschrift: Die aktuelle Mediaanalyse 2006/I weist für die ADAC motorwelt in der Gesamtbevölkerung eine Reichweite von 29,2% aus, das sind 18,93 Millionen Leser, davon sind 13,12 Millionen Männer und 5,82 Millionen Frauen. Bei den Männern erzielt sie eine Reichweite von 42,1%. Sie hat 6,3 Millionen Leser mehr als die Fernsehzeitschrift rtv, und 8,0 Millionen Leser mehr als Bild am Sonntag.177 Den Verbandszeitschriften kommen dabei zehn typische Funktionen zu, die im Folgenden kurz aufgelistet werden:

„ Informationsfunktion: Aktuelle (Fach)-Informationen liefern. „ Meinungsfunktion: Meinungen bilden und multiplizieren. „ Bildungsfunktion: Als Instrument der Weiterbildung dienen. „ Imagefunktion: Das Verbandsimage positiv beeinflussen. „ Dialogfunktion: Dialog zwischen Mitglied, Leser und Verband halten. „ Kompetenzfunktion: Kompetenzen des Verbandes darstellen. „ Kontaktfunktion: Beziehungen zu Meinungsführern pflegen. „ Servicefunktion: Serviceleistungen des Verbandes kommunizieren. „ Forumfunktion: Forum für die Mitglieder und Leser darstellen. „ Finanzfunktion: Einnahmequelle durch Anzeigenerlöse bilden. Grundsätzlich verfügt eine Verbandszeitschrift über drei große Zielgruppen: Verbandsinterne und -externe Leser sowie Anzeigenkunden. Entsprechend dem Stakeholderkonzept müssen hier eine anspruchsgruppengerechte Formulierungen, Layouts und Inhalte gefunden werden. 175 Vgl. hierzu den Internetauftritt des DDV unter www.ddv.de 176 Zu dem Kommunikationsinstrument Verbandszeitschrift vgl. im Einzelnen Velsen-Zerweck,

B. v./Gora, W. (1999). 177 Vgl. o.V. (Mediaanalyse 2006/I), o.S.

160

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings

Weitere Wege der Internal Member Relations sind Gremien, Ausschüsse sowie Mitglieder- und Delegiertenversammlungen, bei der naturgemäß die persönliche, mündliche Kommunikation gegenüber den Mitgliedern und Ehrenamtlichen im Vordergrund steht. Gerade bei dieser „Face-to-Face-Kommunikation“ kann ein systematisches Vorschlags- und Beschwerdemanagement ein sinnvolles und kostengünstiges Instrument sein, die Mitglieder aktiv in die Verbandsentwicklung einzubinden.178 Kernaufgabe des External Public Relations besteht bei Verbänden eindeutig in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Während schon in unserer ersten Erhebung 1996/97 das Thema Öffentlichkeitsarbeit mit rund 60 % an erster Stelle der Verbesserungsbedarfe genannt war, steht nicht nur dieses Thema weiterhin auf Platz eins der „To-DoListe“, sondern die Dringlichkeit wird heute mit etwa 80 % noch erheblich stärker als vor acht Jahren eingeschätzt, wie Abbildung 7-3 verdeutlicht.

relative Häufigkeit (in %)

Abbildung 7-3:

Verbesserungsbedarf der Öffentlichkeitsarbeit 1996/97 und 2005 im Vergleich (Selbsteinschätzung) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80,5 60,3

Studie 1996/97 (n=431)

Studie 2005 (n=343)

Mögliche Gründe liegen insbesondere darin, dass sich sowohl die Rahmenbedingungen als auch die Möglichkeiten verbandlicher Kommunikation in den letzten Jahren erheblich geändert, das heißt vor allem auch ausgeweitet haben. Der Informationsund Kommunikationsruck und -überfluss stiegen nicht nur mit der Folge, dass es für Verbände noch schwieriger als bisher ist, sich überhaupt Gehör in der Öffentlichkeit zu schaffen, sondern es entwickeln sich durch die elektronische Kommunikation auch zusätzliche Wege und Instrumente, die PR-Verantwortliche in Verbänden vor neue Herausforderungen stellen. Ein Beispiel für ein neues elektronisches Kommunikationsinstrument stellt das so genannte Podcasting dar. Der Begriff setzt sich aus den

178 Vgl. zum Vorschlags- und Beschwerdemanagement im Einzelnen Velsen-Zerweck, B. v.

(1996), S. 70 ff.

161

7.3

7

Verbandskommunikation

beiden Wörtern iPod und Broadcasting (engl. für „Rundfunk“) zusammen. Podcasting bezeichnet das Produzieren und Anbieten von Mediendateien in einem so genannten Newsfeed über das Internet. Ein einzelner Podcast ist somit eine Serie von Medienbeiträgen (Episoden), die meistens in Form von Audio oder Video vorliegen. Zentrale Elemente der External Public Relations von Verbänden sind neben der klassischen Öffentlichkeits- und Medienarbeit die Bereiche Public Affairs sowie Governmental Relations, die unter dem Oberbegriff Lobbying zusammengefasst werden. Durch gezielte Kampagnen in den Bereichen Public Affairs sowie Governmental Relations haben große Non-Governmental Organizations (NGO), wie Greenpeace oder die Umweltstiftung WWF, in den letzten Jahren erhebliche Erfolge erzielen können. Dies ist vor allem auf die Etablierung eines umfassenden Multiplikator-Netzwerks und auf die Unterstützung durch hoch spezialisierte Dienstleister zurück zu führen.179 Bei der politischen Kommunikation des Lobbying von Verbänden können zwei idealtypische Extremtypen unterschieden werden. In Tabelle 7-2 sind wesentliche Merkmale, Instrumente und ihre verbandliche Eignung dieser zwei Lobbystrategien aufgelistet. In der Praxis sind indes zahlreiche Mischformen anzutreffen.

Tabelle 7-2:

Grundstrategien verbandlichen Lobbyings Quelle: Vgl. dazu Emberger, H. (1998), insb. S. 163 ff. defensive Strategie

Merkmale

x

Darstellung der (partikulären) Verbandsinteressen als Gemeinwohlinteressen

x

Beeinflussung von Politik und Verwaltung auf „leisem“ nichtöffentlichem indirekten Wege

x

finanzielle und ideologische Unterstützung bestimmter Parteien

x

Beeinflussung des politischen Systems im Interesse der Mitglieder

x

Beeinflussung des politischen Systems beschränkt sich in aller Regel auf die von der Administration vorgegebenen Einspruchs- und Beteiligungsverfahren

x

Zielgruppe der Beeinflussung ist vorwiegend Politik und Verwaltung

offensive Strategie x

medienwirksame Durchführung von Aktionen

x

häufig auf Gründung von Bürgerinitiativen basierend

x

starke Hinwendung an die Öffentlichkeit und die Medien

x

Beeinflussung des politischen Systems oft im Interesse der Allgemeinheit (Umweltschutz, Menschenrechte usw.)

x

Beeinflussung des politischadministrativen Systems geht über vorgegebene Einspruchs- und Beteiligungsverfahren hinaus

x

Zielgruppe der Beeinflussung ist auch sehr stark die öffentliche Meinung

179 Vgl. hierzu auch aktuell Saal, M./Amirkhizi, M. (2006), S. 1 sowie Amirkhizi, M. (2006), S. 25.

162

Kommunikations-Mix als zentrales Element des Verbandsmarketings

defensive Strategie Instrumente

Eignung

Verbandstyp

offensive Strategie

x

Entwicklung von Gesetzesvorlagen x

x

Personelle Verflechtung von Verband und Politik bzw. Verwaltung

x

Hintergrundinformationen (Gutachten, Befragungsergebnisse, persönliche Gespräche)

x

kollektive Selbstbeschränkung zur Konfliktentschärfung (z.B. Freiwillige Selbstkontrolle [FSK] der Filmwirtschaft)

x

finanzielle und ideologische Unterstützung bestimmter politischer Parteien

x

Demonstrationen, Streiks, Boykotte

x

Flugblattaktionen

x

Infostände

x

Unterschriftenaktionen

x

Volksentscheide

x

Gerichtsklagen

Stabilisierung des Status quo (Verbände sind häufig „für etwas“)

x

Veränderung des Status quo (Verbände sind häufig „gegen etwas“)

x

bei hoher Marktmacht der Verbandes, d.h. Konfliktfähigkeit wird primär erreicht durch Androhung von Investitions- oder Wählerstimmenentzug, Streiks, finanzielle Ressourcen etc.

x

bei hoher Demonstrationsmacht des Verbandes, d.h. Konfliktfähigkeit durch Demonstrationen, Anzahl von Unterschriften, hohe Mobilisierbarkeit der Mitglieder etc.

x

x

bei Vertretung primär wirtschaftlicher Interessen

bei Vertretung primär nichtwirtschaftlicher Interessen

Arbeitgeberverbänden, Standesverbänden (z.B. Ärzteverbänden, Bauernverband), Wirtschaftsfachverbänden (z.B. Einzelhandelsverbände, Verband der chemischen Industrie), Gewerkschaften

Umweltschutz-, Menschenrechts- und Tierschutzverbänden, Minderheitenorganisationen, Verbände der Friedensund Frauenbewegung

Verbandliches Lobbying steht derzeit vor einem erheblichen Wandlungsdruck: Während in den 1970er, 80er und auch noch 90er Jahren grundsätzliche gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Interessenkonflikte auf der politischen Agenda standen, die von ihrer Komplexität und Tragweite prädestiniert sind für verbandliches Lobbying, gewinnt organisationsspezifische Interessenvertretung von einzelnen Unternehmen, wie zum Beispiel Daimler-Chrysler, zunehmend an Bedeutung. Damit steigt der Wettbewerbsdruck erwerbswirtschaftlicher Lobby-Agenturen auf nationaler und vor allem auf europäischer Ebene erheblich an.

163

7.3

7

Verbandskommunikation

In Brüssel gibt es nach unterschiedlichen Schätzungen rund 15.000 Lobbyisten, die versuchen, die Interessen ihrer Mandanten bzw. Mitglieder gegenüber den rund 25.000 Beamten und Politikern der Europäischen Union zu vertreten.180 Elektronische Medien spielen in Verbänden auch bei den External Public Relations eine zunehmend wichtige Rolle; so werden zum Beispiel Pressemitteilungen vor allem in Form von Newslettern zunehmend auch per E-Mail verschickt, für die sich Interessenten, wie zum Beispiel bei der Industrie- und Handelskammer (IHK) Stuttgart, kostenlos anmelden können. Außerdem bieten zahlreiche Verbände, wie zum Beispiel der Zentralverband der Elektrotechnik und Elektroindustrie (ZVEI), umfangreiche Recherchedienste in ihren elektronischen Pressearchiven an.

7.4

Corporate Communication

Corporate Communication (CC) ist ein Element der Corporate Identity und umfasst die Kommunikationsstrategie aller nach innen und außen gerichteten kommunikativen Aktivitäten. Die Corporate Communication vermittelt somit ein klar strukturiertes Vorstellungsbild der Organisation in der Öffentlichkeit und den Medien, wie auch bei Mitgliedern, Ehrenamtlichen und bei den Mitarbeitern.181 Die Corporate Identity kann in der verbandlichen Praxis somit verstanden werden als die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise einer Institution nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Organisationsphilosophie, einer langfristigen Organisationsstrategie und eines definierten ( Soll-)Images - mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Verbands in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen. Häufig bestehen in der Verbandspraxis Verständnis- und Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen Organisationskultur, Leitbild und Corporate Identity. Welcher Zusammenhang besteht zwischen diesen theoretischen Konstrukten? Das Leitbild wird durch das Erscheinungsbild (Corporate Design), die Kommunikation (Corporate Communication) und das Verhalten (Corporate Behaviour) nach innen und außen vermittelt. Diese drei Instrumente stellen einen Mix dar, der ein organisationsspezifisches unverwechselbares Corporate Image schafft. Erst der abgestimmte und strategisch ausgerichtete Einsatz aller Aktivitäten kann eine individuelle, einheitliche und widerspruchsfreie Organisationsidentität ausdrücken. Ein solches Konzept kann erst erstellt werden, wenn ein Selbstverständnis diskutiert, formuliert und schriftlich fixiert worden ist, das Leitbild und unternehmenspolitische Grundsätze – wie etwa Einstellungen, Werthaltungen, Normen, Tabus – enthält.

180 Zu aktuellen Zahlen vgl. z.B. Kolbrück, O. (2006), S. 20. 181 Vgl. hierzu allg. Kotler, P. et al. 2003, S. 838 f.

164

Fazit und Handlungsempfehlungen

Erst wenn zumindest ein Grundkonzept vorliegt, sollten neue kommunikative und gestalterische Maßnahmen geplant, entwickelt und eingeführt werden. Fehlendes Selbstverständnis führt zu einem verlogenen Bild oder aufgesetztem Corporate Design.182 Damit ergibt sich insgesamt folgender Zusammenhang zwischen Organisationskultur, Leitbild und Corporate Identity:

„ Die Organisationskultur ist Basis für die Organisationsidentität, „ die formuliert wird im Organisationsleitbild, „ das besteht aus der Leitidee, den Leitsätzen und dem Leitspruch, „ die Basis sind für Design, Kommunikation und Verhalten, „ die als Instrumente die Corporate Identity zur Vermittlung der Firmenidentität zum Angleichen von Organisationskultur, Leitbild und Corporate Image führen sollen. In jüngerer Zeit wird manchmal zusätzlich als Unterbegriff der CC das Schlagwort Corporate Advertising (CA) genannt. Hierunter ist die ganzheitliche Darstellung der Organisationsleistung in der Werbewelt zu verstehen. Diesem Konzept wird die Produkt- und Leistungswerbung unterstellt. Effekte dieses Konzeptes sind die Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls in den einzelnen Organisationsbereichen, eine höhere Attraktivität im Absatz- und Personalbereich, der Goodwill-Transfer der Produkte und Leistungen sowie die Darstellung sozialpolitischer und wirtschaftlicher Verantwortung.183 Für den Verbandssektor ist diese zusätzliche Differenzierung in der Regel wenig sinnvoll.

7.5

Fazit und Handlungsempfehlungen

Obwohl wir über mehr technische Apparate und Systeme zur Kommunikation verfügen als jemals zuvor, wird es immer schwieriger, sinnvoll zu kommunizieren. Zwischen Verband und Mitglied beklagen sich die Menschen, sie hätten zu wenig Kontakt, die Ziele würden ihnen nicht genügend erklärt und sie bekämen nicht ausreichend Gelegenheit, um sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Weil Verbände immer komplexer werden und der Druck auf den Einzelnen von allen Seiten zunimmt, haben immer mehr Mitglieder und ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter das Bedürfnis, persönlich mitzubestimmen.

182 Vgl. allg. Herbst, D. 1998, S. 42 ff.; zum Leitbild vgl. auch ausführlich Kapitel 3.4. 183 Vgl. zu dieser Begriffsausweitung z.B. Meffert, H. 2002, S. 707 f.

165

7.5

7

Verbandskommunikation

Ob das gelingt, hängt weitgehend von wirksamer Kommunikation ab. Diese jedoch beruht auf der Bereitschaft, andere zu informieren, auf die Meinung der anderen einzugehen und auf einige Privilegien und Freiheiten zu verzichten. Die meisten Verbände sind äußerst schlechte Kommunikatoren, obwohl ihnen ein Public-Relations-Apparat zur Verfügung steht. Es mangelt nicht nur an Kommunikation gegenüber wichtigen Gruppierungen der Gesellschaft, sondern auch innerhalb der eigenen Organisation. Hier fehlt es an Informationsaustausch zwischen den Abteilungen und Referaten oder zwischen einzelnen Mitgliedsorganisationen eines Verbandes. In der Verbändelandschaft muss noch viel daran gearbeitet werden, um die Fähigkeit zu entwickeln, auf die Wünsche und Bedürfnisse der externen und insbesondere internen Anspruchsgruppen einzugehen und so Verantwortungsbewusstsein zu dokumentieren. Die Notwendigkeit, die interne und externe Kommunikation zu verbessern, zeigte sich schon in die ersten Umfrageergebnissen – sie wurde durch die aktuelle Umfrage allerdings noch erheblich gestärkt. Jetzt liegt es an den Verantwortlichen in den Verbänden, Absichten auch Taten folgen zu lassen. Folgende Handlungsempfehlungen können auf dieser Basis gegeben werden:

„ Stakeholderspezifische Kommunikation: Verbände kommunizieren mit vielen, unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Mitglieder, Medienvertreter, Politiker und andere Stakeholder haben jeweils spezifische Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen; eine gleichförmige Kommunikationspolitik nach dem Motto „One Size fits all’ ist schon bei Kleidungsstücken keine gute Wahl, bei verbandlicher Kommunikation ist dieses aber nicht zu tolerieren. Deshalb bietet es sich schon zu Beginn einer Kommunikationsstrategie an, eine Stakeholder-Analyse durchzuführen und in einem zweiten Schritt herauszufinden, welche Anspruchsgruppen unter dem Diktat knapper Ressourcen vom Verband prioritär angesprochen werden sollen.

„ Verbandszeitschrift: Im Rahmen der Internal Member Relations spielt die klassische Verbandszeitschrift in der Mehrzahl der Verbände nach wie vor eine dominante Rolle. Kommunikationsverantwortliche in Verbänden sollten regelmäßig ihre Verbandszeitschrift überprüfen, ob die in diesem Kapitel genannten zehn Funktionen, die typischerweise eine Verbandszeitschrift zu genügen hat, auch tatsächlich noch in genügendem Maße erfüllt.

„ Lobbying: Politische Einflussnahme gehört zu den Kernaufgaben der External Public Relations eines Verbandes. Unter den verschärften Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen innerhalb der politischen und medialen Kommunikation sollten Verbände verstärkt darüber nachdenken, ob projekt- beziehungsweise kampagnenbezogene Kooperationen mit anderen Interessenorganisationen schlussendlich nicht erfolgreicher sind.

166

Fazit und Handlungsempfehlungen

In diesem Zusammenhang sollten Verbände durchaus mutigere Kommunikationsstrategien entwickeln und auch ungewöhnliche Kooperationen – zum Beispiel mit einer bisher „gegnerischen“ Interessengruppe - für eine zeitlich begrenzte Kampagne eingehen. Auch neue, multimediale Kommunikationswege, wie beispielsweise Podcasting, sollten Verbände verstärkt einsetzen, um gerade auch jüngere Zielgruppen effektiver erreichen zu können.

„ Corporate Communication als wichtigstes Element verbandlicher Corporate Identity wird von vielen Verbänden bisher noch zu unsystematisch angewendet. Bei der heutigen Informationsüberlastung stellt der einheitliche Kommunikationsauftritt eines Verbandes einen unabdingbaren Erfolgsfaktor für den notwendigen Wiedererkennungseffekt dar. Statt eines „kommunikativen Bauchladens“, wie ihn noch immer viel zu viele Verbände pflegen, sollten sich Verbandsmanager lieber auf wenige, ausgewählte Kommunikationsinstrumente konzentrieren und diese dafür systematisch entwickeln und kontinuierlich verbessern. Auch hier gilt das altbewährte Motto: Weniger ist mehr.

167

7.5

Praxisstatement

Public Relations (PR) am Beispiel des Fundraising – Herausforderung für die Praxis

Praxisstatement

Public Relations (PR) am Beispiel des Fundraising – Herausforderung für die Praxis

Dr. Christof Schenk, Zoologische Gesellschaft Frankfurt e.V. Ohne Geld, so der einfache wie logische Grundsatz, können gemeinnützige Verbände und Vereine ihre satzungsgemäßen Ziele kaum verwirklichen. Damit gehört die Kapitalbeschaffung zu den zentralen Aufgaben der Verbandsarbeit. Erstaunlich dabei ist, dass dieses Kapital zum größeren Teil gar nicht aus Euro und Cent besteht, auch wenn es sich darin messen lässt. Neben harter Währung gehören auch Sachwerte, Dienstleistungen, Zeit und Wissen zu den Ergebnissen des Fundraisings. Immerhin 72 Prozent des Spendenaufkommens in Deutschland bestehen aus solchen nichtmonetären Zuwendungen. Hinzu kommen schwer fass- und messbare Elemente wie Aufmerksamkeit und öffentliche Unterstützung. Der Bereich des Fundraisings hat in den letzten Jahrzehnten enorme Veränderungen erfahren, geprägt von Innovation und einer immer professionelleren Ausgestaltung. Schon das englische Wort „Fundraising“ drückt dies aus. Vor wenigen Jahrzehnten hätte man vielleicht vereinfacht und verhalten von „Spendensammlung“ oder „Mitteleinwerbung“ gesprochen. Doch darüber ist die Kapitalbeschaffung der Verbände längst hinausgewachsen. Mit der Professionalisierung hielten weitere, oft aus dem englischen Sprachraum kommende Fachbegriffe Einzug: non-profit-organisation, mailing, event-marketing, online-fundraising, corporate social responsibility, etc.

168

Dr. Christof Schenk

Es entstanden neue Berufsbilder, Strategien, Wissenschaftszweige. Der stetige Wandel in diesem Themenfeld ist heute unübersehbar und bedingt, dass die Verbände diesen Wandel wahrnehmen, analysieren und sich auch selbst wandeln und weiterentwickeln müssen. Die Konkurrenz ist groß und schläft nicht. Knapp 600.000 eingetragene Vereine gibt es in Deutschland nach einer Erhebung des Bundesverbandes Deutscher Vereine und Verbände im Jahr 2005 – mit einem Zuwachs von zehn Prozent in den letzten fünf Jahren. Dazu tummelt sich noch eine zunehmende Zahl von Stiftungen und nichteingetragenen Organisationen auf dem Spendenmarkt. Der Verdrängungswettbewerb ist zweifelsohne härter geworden. Dabei sind die Geldmengen, trotz hoher Arbeitslosigkeit, hohen Energiekosten, Überalterung der Gesellschaft und wirtschaftlicher Unwägbarkeiten beachtlich. Genaue Zahlen zum Spendenaufkommen gibt es in Deutschland allerdings immer noch nicht. Für den Zeitraum Juli 2004 bis Juni 2005 gibt der Deutsche Spenderat den Wert von 2,6 Milliarden Euro an. Darin enthalten ist die Spendenwelle, die dem südostasiatischen Tsunami folgte und zu einem Rekordvolumen von mehr als 500 Millionen Euro pro Monat heranwuchs. Dies lehrt unter anderem: Es gibt in Deutschland eine hohe Kultur des Gebens. Und die Hilfe für humanitäre Katastrophen dominiert das Spenderverhalten. Fast 85 Prozent aller Spenden waren in dem beschriebenen Zeitraum diesem Bereich zugeordnet. Kultur- und Denkmalpflege, Umwelt- und Tierschutz sowie andere Themen teilen sich eher die Krümel denn die Sahnestücke des Spendenkuchens. In eigener Dynamik ist der „dritte Sektor“ – der Non-Profit Bereich – herangewachsen, neben dem Markt und den staatlich organisierten öffentlichen Diensten als erste und zweite Kraft. Und wie das mit Heranwachsenden so ist: Man verbindet Hoffnung mit ihnen. Dieses trifft besonders in einer Zeit zu, in der das Vertrauen in den Staat ohnehin sinkt und der Staat selbst, nicht zuletzt aufgrund demographischer Veränderungen, viele Leistungen, die er seit Kriegsende sukzessive übernommen hatte, einfach nicht mehr erfüllen kann. Das große, selbstbewusste Mäzenatentum, wie es in Amerika noch heute allgegenwärtig ist und Stiftungen dort mit Milliarden speist, ist in Deutschland schon vor mehr als hundert Jahren mit Weltkriegen und Währungsreform verloren gegangen. Am Beispiel der Zoologischen Gesellschaft Frankfurt (ZGF), eine der großen, international tätigen Naturschutzorganisationen, lassen sich diese Veränderungen und die daraus resultierenden Herausforderungen für das Tagesgeschäft gut nachvollziehen. 1858 von Frankfurter Bürgern als Aktiengesellschaft gegründet, ist sie ein Kind der Zeit starken bürgerschaftlichen Engagements. Ein Zoologischer Garten sollte in Frankfurt eingerichtet werden, was die Gesellschaft dann auch tat. Bis in die Wirren des Ersten Weltkriegs hinein betrieb sie den Zoo Frankfurt, musste ihn dann aber doch, finanziell stark angeschlagen, in die Hände der Stadt abgeben.

169

Public Relations (PR) am Beispiel des Fundraising – Herausforderung für die Praxis

Fortan übernahm diese die Führung und Finanzierung des Zoos. Der legendäre ZooDirektor und ZGF-Präsident Professor Dr. Bernhard Grzimek entwickelte in der Ära nach dem Zweiten Weltkrieg mit dem internationalen Naturschutz ein neues Betätigungsfeld für den Förderverein des Zoos. Die umfangreichen Mittel dafür akquirierte er gleich selbst. Bernhard Grzimek war Geschäftsführer, PR-Mann, MarketingStratege und Fundraiser in Personalunion. Gleichzeitig etablierte er sich zum prominenten Testimonial, proklamierte seinen Claim „Hilfe für die bedrohte Tierwelt“, entwickelte ein passendes Logo und mit den zebragestreiften Landrovern und Flugzeugen ein einprägsames Corporate Design. Alles zu einer Zeit, als weder diese Begriffe noch ihre Umsetzung Einzug in das Spendensammeln gefunden hatten. 1954 der Goldene Bär für „Kein Platz für Wilde Tiere“, der Oscar 1960 für „Serengeti darf nicht sterben“ und die fast 30 Jahre lange Aussendung von „Ein Platz für Tiere“ sicherten ihm eine überragende Medienpräsenz und einen hohen Bekanntheitsgrad. Dass er seine Filme selbst drehte, in persona im Studio moderierte, viele Projekte vor Ort entwickelte und kontrollierte, verhalf ihm zu einer herausragenden Reputation und Glaubwürdigkeit und öffnete die Tür zur Königsdisziplin des Fundraisings: den Erbschaften und Nachlässen. Mit diesen wiederum konnte ein Kapitalstock aufgebaut werden, dessen Erträgnisse langfristige Naturschutzarbeit mit einer kleinen Mannschaft und geringen Kosten erst ermöglichen. Heute betreibt die Zoologische Gesellschaft Frankfurt etwa 70 Projekte in mehr als 30 Ländern der Erde. Zwanzig Jahre nach Grzimeks Tod hat sich die Fernsehlandschaft und damit sein wichtigstes Medium fundamental verändert. Statt zwei Fernsehkanälen gibt es 150, exotische Filme haben an Popularität eingebüßt, nachdem Pauschalreisen in alle Ecken der Welt führen, Naturdokumentationen mussten Quotenbringern weichen, Naturschutz ist in der öffentlichen Bedeutung und Wahrnehmung deutlich nach hinten gerutscht. All dieser Wandel muss sorgfältig analysiert und es müssen angepasste Strategien für die Zukunft entwickelt werden. Jeder Verband tut gut daran, sein Umfeld zu betrachten, die eigene Nische genau zu definieren und daraus das eigene, spezifische Potenzial zu entwickeln. Wachstum und Umsatzsteigerung sollte dabei nicht die alleinige Richtschnur sein, denn allzu leicht entwickelt sich dies zu Lasten der Effizienz. Große Motoren, und das gilt ganz besonders für das Fundraising, brauchen viel Treibstoff. „It takes money to raise money“ ist längst eine Binsenwahrheit im Fundraising. Dem „return on investment“ – dem Kosten-Nutzen-Verhältnis – wird dabei nicht ausreichend Aufmerksamkeit gezollt. Ein starkes Marketing verändert nicht nur die inneren Strukturen einer Organisation, sondern auch die Wahrnehmung von außen und letztendlich die Organisation selbst. Und so gilt es nicht nur auf die richtigen Pferde zu setzen, sondern immer auch zu prüfen, ob Richtung und Geschwindigkeit mit den Grundwerten und dem Selbstverständnis übereinstimmen.

170

Verbandsorganisation im Kontext aktueller Entwicklungen

8 Organisationsgestaltung* 8.1

Verbandsorganisation im Kontext aktueller Entwicklungen

Die Organisation eines Verbands bestimmt seinen Leistungserstellungsprozess, wirkt sich auf die verbandliche Entscheidungsfindung aus, beeinflusst die Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamtlichen ebenso wie die Kommunikationsbeziehungen zu den Mitgliedern. Ihre Gestaltung kann daher als wesentlicher Baustein einer langfristig erfolgreichen Verbandsarbeit angesehen werden. Es ist Aufgabe der Organisationsgestaltung, die Aufbau- und die Ablaufstrukturen im arbeitsteiligen System Verband planvoll auszuformen.184 Hierdurch sollen verschiedene Funktionen erfüllt werden:185 Erstens zielt die Organisationsgestaltung auf die Koordination aller an der Leistungserstellung Beteiligten ab, zweitens soll sie die Motivation der Organisationsmitglieder steigern und drittens dient sie der Orientierung, das heißt der Generierung, dem Transfer und der Speicherung von Wissen im Verband. Die Charakteristika des Betriebstyps Verband haben Implikationen für die Gestaltung von dessen Organisation. Es ergeben sich aus ihnen besondere Herausforderungen; zugleich machen sie den grundlegenden Unterschied zwischen der Verbands- und der Unternehmensorganisation aus.186 So ist der Kreis der Organisationsmitglieder, sprich aller Personen, deren Verhalten durch die Gestaltung von Strukturen und Prozessen gesteuert werden soll, bei Verbänden größer als in vielen Unternehmen. Denn zum einen stellen Verbände Aktionsräume haupt- und ehrenamtlicher Arbeit dar. Und zum anderen greifen die Mitglieder auch als Träger in die verbandlichen Abläufe ein. Dieser mitgliedschaftliche Aufbau erfordert teilweise eine von Unternehmen divergente Leitungsstruktur. Ebenfalls ist zu berücksichtigen, dass es sich bei Verbänden um kooperative Netzwerkorganisationen handelt, in denen sich Individuen oder Organisationen zusammenschließen. Ihre Kooperation ist langfristig angelegt, was die Bestimmung grundle*

Die Autoren bedanken sich für fachliche Unterstützung bei diesem Kapitel bei Dr. Franziska Schulz-Walz. 184 Vgl. Werder, A. v. (2004), Sp. 1089. 185 Zu den Funktionen der Organisationsgestaltung vgl. Picot, A. (2002), S. 5 ff. sowie Osterloh, M./Boos, L. (2001), S. 788 ff. 186 Eine ausführliche Darstellung der organisatorischen Besonderheiten von Verbänden findet sich u. a. bei Schulz-Walz, F. (2006), S. 11 ff.

171

8.1

8

Organisationsgestaltung

gender Regelungen des gemeinsamen Wirkens erfordert. Dies geschieht üblicherweise in der Satzung des Verbands, die als seine Organisationsverfassung bezeichnet werden kann. Aufgabe der Organisationsgestaltung ist neben der Fixierung der Organisationsverfassung ferner, diese in konkrete Strukturen und Prozesse zu transformieren. Die Bandbreite organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten in Verbänden ist ausgesprochen groß. Es obliegt den jeweilig Verantwortlichen des Verbands hier eine adäquate Auswahl zu treffen. Dabei ist zu beachten, dass Organisationsgestaltung nie statisch, sondern stets ein iterativer Prozess ist. Dies zeigt sich auch darin, dass im Rahmen der Verbändeumfrage 2005 lediglich knapp 20 % der Befragten derzeit keinerlei organisatorische Veränderungen planen (n=298). Nur rund ein Fünftel der Verbände schätzt sich in seiner derzeitigen organisatorischen Ausrichtung somit als fit für die Zukunft ein. Bezogen auf die verschiedenen Tätigkeitsebenen zeigt sich, dass vor allem Verbände, die auf der Regionalebene agieren, organisatorischen Handlungsbedarf sehen (94,6 %). Für am besten gerüstet halten sich Bundesverbände: aber dennoch gaben rund 73 % von ihnen an, organisatorische Veränderungen anzustreben. Ein steter Modifizierungsbedarf der Verbandsorganisation resultiert auch aus sich wandelnden Rahmenbedingungen. Die Idee, dass Strukturen und Prozesse mit der Situation einer Organisation korrespondieren müssen, ist in den fünfziger Jahren in der Organisations- und Managementforschung aufgekommen. Sie stellt eine zentrale Annahme des so genannten Situativen Ansatzes dar. Trotz umfangreicher und teils fundamentaler Kritik an diesem Ansatz hat es sich in der pragmatisch orientierten Organisationsforschung und -lehre weitgehend etabliert, die Rahmenbedingungen, unter denen organisiert wird, nicht gänzlich unberücksichtigt zu lassen.187 Die Situation eines Verbands ist als mehrdimensionaler Entwurf zu verstehen; die Gesamtheit unterschiedlichster Einflussfaktoren stellt Anforderungen an den Verband. Einige aktuelle Entwicklungstendenzen in der Verbändelandschaft, die für die Gestaltung der Verbandsorganisation relevant sein können, sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Sie lassen sich in endogene und exogene Einflussfaktoren unterscheiden. Während erstere im Verband selbst entstehen, wirken letztere von außen auf ihn ein. Für die Verbandsorganisation relevante endogene Faktoren sind zum Beispiel:

„ Mitgliederentwicklung: Die Zahl der Mitglieder ist Ausdruck der Organisationsgröße. Viele Verbände, vor allem aus dem wirtschaftlichen Bereich, klagen derzeit über sinkende Mitgliederzahlen. Da sich Verbände weitgehend durch Mitgliedsbeiträge finanzieren, führt dies häufig zugleich zu einer Verschlechterung ihrer finanziellen Situation. Entwicklungen der Mitgliederschaft können allerdings auch qualitativer Art sein. Die Verbandsmitglieder haben als Träger, Leistungsempfänger, Ressourcengeber und Mitarbeiter verschiedene Rollen inne. Nehmen sie diese

187 Siehe z. B. die Ausführungen bei Schanz, G. (1994), S. 58 ff.; Picot, A. (2002), S: 235 ff.;

Schreyögg, G. (2003), S. 301 ff. Zur Kritik am Situativen Ansatz vgl. ausführlich Kieser, A. (2002), S. 183 ff.

172

Verbandsorganisation im Kontext aktueller Entwicklungen

verändert wahr, können Adaptionen der Verbandsorganisation notwenig werden. So ist etwa denkbar, dass ein rückläufiges ehrenamtliches Engagement durch die Neueinstellung Hauptamtlicher kompensiert werden muss.

„ Finanzielle Situation: Die finanziellen Situation von Verbänden ist, wie vorstehend bereits dargelegt, häufig eng an die Mitgliederentwicklung gekoppelt. Sie steckt den Handlungsrahmen der Organisationsgestalter ab, indem sie zum Beispiel determiniert, ob finanzielle Spielräume für einen Personalaufbau bestehen.

„ Rechtsform: Aus der Wahl einer Rechtsform ergeben sich bestimmte gesetzliche Vorschriften, die eingehalten werden müssen. So ist etwa für den eingetragenen Verein die Bildung eines Vorstands Pflicht. Diese Vorgabe ist im Rahmen der Organisationsgestaltung umzusetzen.

„ Leistungsportfolio von Verbänden: Die Organisation sollte die Erstellung der im Portfolio vorgesehenen Leistungen möglichst optimal unterstützen. Verändern sich die Leistungen, kann dies auch Veränderungen der Organisation erforderlich machen.

„ Lebenszyklusphase: Organisationen unterliegen – ähnlich wie Produkte – einem Lebenszyklus.188 Im Rahmen der Verbändeumfrage 2005 wurden die Verbandsmanager gebeten, einzuschätzen, in welcher Phase sich ihr Verband befindet (siehe Abbildung 8-1). Die Herausforderungen, denen sich die Organisationsgestalter gegenübersehen, variieren in den einzelnen Abschnitten des Lebenszyklus.

Abbildung 8-1:

Lebenszyklusphasen der befragten Verbände

100

relative Häufigkeit Häufigkeit (%) (in %)

n=296 80

60 51,0 40

20

19,3 0,7

0,3

12,2

16,6

0 Gründung Gründung

Wachstum Beständigkeit Beständigkeit Schrumpfung Schrumpfung Auflösung Wachstum Auflösung

Lebenszyklusphase

NeuNeuOrientierung Orientierung

n=296

188 Vgl. zum Lebenszyklus von Verbänden ausführlich Velsen-Zerweck, B. v. (1998a), S. 89 ff.

173

8.1

8

Organisationsgestaltung

Als für die Verbandsorganisation bedeutungsvolle exogene Einflussfaktoren können beispielsweise genannt werden:

„ Veränderung Kompetenzbereich: Aus vielen Bereichen, etwa der Gesundheitsversorgung, zieht sich der Staat zunehmend zurück. Für Verbände eröffnen sich hierdurch neue Aufgabenfelder, denen unter Umständen auch durch strukturelle Veränderungen Rechnung getragen werden muss.

„ Europäisierung/Globalisierung: Die zunehmende Europäisierung und Globalisierung führt zu Veränderungen in der Verbandslandschaft und stellt an Verbände die Herausforderung, sich fit zu machen für die Interessenvertretung sowie die Wahrnehmung anderer Aufgaben auf internationaler Ebene.

„ Konkurrenzsituation: Die Zahl der Verbände ist gerade in Deutschland ausgesprochen hoch. Es ist kaum ein Bereich des Lebens zu finden, der nicht von einem oder mehreren Verbänden abgedeckt wird. Dementsprechend konkurrieren auch Verbände miteinander – um Mitglieder und ihre Beiträge, um öffentliche Gelder oder um die Aufmerksamkeit der Medien. Verändert sich die Konkurrenzsituation, kann dies eventuell eine Adaption der Strukturen und Prozesse erforderlich machen. Dieser kurze Überblick macht bereits deutlich, dass zwischen den verschiedenen Faktoren Interdependenzen bestehen und somit eine isolierte Berücksichtigung einzelner von ihnen kaum zielführend sein dürfte. Zugleich wird augenscheinlich, dass es die Allgemeingültigkeit von Handlungsempfehlungen einschränkt, wenn man die Gestaltungsmittel mit der Situation und den Zielen einer Organisation in Beziehung setzt. Diese Einschränkung gilt auch für die in den folgenden Abschnitten 8.2 und 8.3 diskutierten ausgewählten Gestaltungsmöglichkeiten. Basis der Ausführungen sind Ergebnisse der Verbändeumfrage 2005. In dieser wurde abgefragt, welche organisatorischen Maßnahmen Verbände derzeit planen. Dabei wurde nicht nur die intraverbandliche Gestaltungsebene betrachtet, sondern auch die interverbandliche Ebene einbezogen.

174

Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

8.2

Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

8.2.1

Kooperationen

Verbände sind Netzwerkorganisationen, die häufig über mehrere Ebenen (z. B. Land, Bund, Europa) hinweg mitgliedschaftlich miteinander verbunden sind. Eine diese Ebenen umfassende Zusammenarbeit ist daher quasi systemimmanent. Aber auch ihren Mitbewerbern begegnen viele Verbände eher mit einer Kooperationsstrategie, wie auch die empirische Untersuchung von 1996/97 zeigt.189 Die große Bedeutung von Kooperationen bestätigt auch – dies lassen die Ergebnisse in der Tabelle 8-1 erkennen – die Verbändeumfrage 2005.

Tabelle 8-1:

Verbände und ihre Kooperationsvorhaben Häufigkeit (n=298)

Organisatorische Maßnahmen relativ (in %)

absolut

Kooperation mit Verbänden

51,0

152

Zusammenarbeit mit anderen Dienstleistern

24,5

73

Rund jeder Zweite der befragten Verbände hat vor, mit anderen Verbänden zusammen zu arbeiten. Allerdings variiert je nach Betätigungsfeld der Verbände das Gewicht, das sektorinternen Kooperationen zukommt. So spielen sie bei sozialen/karitativen Organisationen eine geringere Rolle als in Wirtschaftsverbänden. Während von ersteren nur rund ein Drittel Kooperationsmaßnahmen mit anderen Verbänden plant190, liegt der Anteil der Wirtschaftsverbände, welche dies tun, gut 20 % höher (n=92). Auch frühere empirische Erhebungen von Wirtschaftsverbänden haben ergeben, dass Kooperationen bei diesen einen ausgesprochen hohen Stellenwert haben. So gaben in zwei Untersuchungen des Seminars für Vereins- und Verbandsforschung der Technischen Universität München 95 % beziehungsweise 90 % der Befragten an, dass sie bereits mit Dritten kooperieren.191

189 Vgl. Witt, D. et al. (1998), S. 126 f. 190 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt bei den sozialen/karitativen Organisationen n=33

und bei den soziokulturellen Organisationen n=44. 191 Zu diesen Ergebnissen siehe Schulz-Walz, F. (2006), S. 121; Wölfle, T. (2006), S. 72.

175

8.2

8

Organisationsgestaltung

Weniger bedeutsam scheint für Verbände die Zusammenarbeit mit anderen Dienstleistern, sprich mit Organisationen, die nicht Teil des Dritten Sektors sind. Nur knapp ein Viertel der Verbände strebt eine solche an. Unterschiede in Abhängigkeit des Tätigkeitsbereichs offenbaren sich hier nicht. Auffällig ist jedoch, dass insbesondere Regionalverbände den Schulterschluss mit anderen Dienstleistern suchen. Eine Frage, die sich aufdrängt, ist, ob sich die Organisationsgröße auf die Kooperationsbereitschaft von Verbänden auswirkt. Kooperieren kleinere Verbände häufiger, da ihnen weniger Ressourcen zur Verfügung stehen? Zieht man als Indikator für die Verbandsgröße das Budget heran, so zeigt die statistische Überprüfung, dass durchaus ein solcher Zusammenhang besteht.192 Bezüglich der Zusammenarbeit von Verbänden mit anderen Dienstleistern lässt sich indes keine statistisch signifikante Abhängigkeit vom Budget der Verbände ausmachen. Vorstehende Ergebnisse legen die Vermutung nahe, dass sich die Verbände von einer Kooperation Kostenvorteile erwarten. Aber auch andere Ziele können mit ihnen verfolgt werden.193 So besteht durch sie etwa die Möglichkeit, den eigenen Einfluss zu erhöhen, die Attraktivität für die Mitglieder zu steigern, Mitglieder zu binden oder einen stärkeren Wissenstransfer zwischen Organisationen zu unterstützen. Eine Kooperation einzugehen, bedeutet aus organisatorischer Sicht, die Leistungserstellung nicht nur mit Mitarbeiter des eigenen Verbands zu realisieren, sondern auch Mitarbeiter anderer Organisationen einzubinden. Ein Verband kann einen oder mehrere Kooperationspartner zur Bewältigung einer Aufgabe hinzuziehen. Inwieweit Verbände ihre Selbständigkeit dabei einschränken, hängt von der gewählten Kooperationsform ab. Wesentlich für eine erfolgreiche Kooperation ist ihr Management. Verbände sollten ein bewusstes Kooperationsmanagement betreiben, das bei der Auswahl der Kooperationspartner sowie -themen ansetzt und die Zusammenarbeit bis zu ihrer Beendigung konsequent begleitet. „Stellschrauben“, sprich Methoden und Instrumente, die Verbandsakteure zur Steuerung von Kooperationen dabei bieten, sind vielfältig. Drei für den Kooperationserfolg maßgebliche Aspekte, die Zielformulierung, die Auswahl des Kooperationspartners und die Steuerung des Portfolios von Kooperationen, sollen im Folgenden kurz beleuchtet werden. Kooperationserfolg kann definiert werden als Erreichung der gesetzten Ziele. Es ist demnach offenkundig, dass die Festlegung dieser Ziele entscheidenden Einfluss auf ihn hat. Nicht erreichbare Ziele schließen den Erfolg einer Kooperation von vornherein aus, vage formulierte Ziele werden von den Beteiligten unter Umständen verschiedenartig interpretiert, so dass das Ergebnis nicht das bestehende Problem löst.

192 Der Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest ergibt, dass die Nullhypothese (Merkmale sind unab-

hängig voneinander) bei ΅ = 0,03 verworfen werden kann. 193 Vgl. zu Kooperationszielen auch Wölfle, T. (2006), S. 73.

176

Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

Welche Anforderungen stellen sich nun an die Definition der Kooperationsziele? Kooperationen sind Vorhaben, die zur Erfüllung übergeordneter Ziele des Verbands beitragen sollen. Daher ist mit ihren Zielen zunächst der Anspruch von Konsistenz verbunden, was bedeutet, dass es möglich sein muss, die Ziele in eine hierarchische Ordnung mit klaren Mittel-Zweck-Beziehungen zu bringen.194 Die Berücksichtigung der Zielkonsistenz führt zu einer Reduzierung möglicher Kooperationen auf relevante Kooperationen, zudem lassen sich auf horizontaler Ebene Beziehungen zwischen einzelnen Kooperationen herstellen. Des Weiteren sind Kooperationsziele hinreichend zu operationalisieren, um eine Realisierung sowie eine Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen. Dieser Forderung wird durch einer exakten Festlegung der betriebswirtschaftlichen Parameter Qualität, Zeit und Kosten nachgekommen.195 Sie bilden ein Spannungsfeld, in dem das Vorhaben zu positionieren ist. Die Zieldimensionen gilt es zueinander in Verhältnis zu setzen, wobei jedes Vorhaben eine dominante Zielgröße aufweist, die konstant gesetzt wird, während die beiden verbliebenen Parameter entsprechend anzugleichen sind. Im Blickpunkt steht eine angemessene Kosten-Nutzen-Relation, es wird demnach keine Entscheidung zwischen einer absoluten Kosten- oder Qualitätsorientierung getroffen. Einfluss auf diese Gewichtung haben die zu bewältigende Aufgabe und ihre Merkmale, die Verbandsstrategie sowie interne und externe Gegebenheiten. Verbände haben, wie vorstehend bereits dargestellt wurde, prinzipiell die Möglichkeit, mit Institutionen aller drei Sektoren zu kooperieren. Die Auswahl geeigneter Partner stellt einen Erfolgsfaktor für Kooperationen dar. Dabei spielen verschiedene Aspekte eine Rolle. So ist zunächst zu überprüfen, ob die Kooperationsziele der beteiligten Organisationen konvergieren. Auch das Know-how des potenziellen Partners ist von Interesse. Reicht das gemeinsame Wissen und Können aus, um die gewählte Aufgabe zu bewältigen? Bringt der Partner möglicherweise Kompetenzen mit, über die der eigene Verband nicht verfügt? Ferner sind die personellen Kapazitäten des Kooperationspartners zu berücksichtigen. Es gilt abzuwägen, ob sie ausreichen, um gemeinsam die Kooperationsziele zu erreichen. Schließlich ist die Kompatibilität der Organisationskultur der beteiligten Organisationen zu nennen. Die herrschende Kultur beeinflusst die jeweiligen Denk- und Handlungsmuster der Akteure. Hier stellt sich folglich die Frage, ob auf Basis der verschiedenen Kulturen eine wirkungsvolle Zusammenarbeit vorstellbar ist. Obige Liste zu berücksichtigender Aspekte bei der Auswahl von Kooperationspartnern kann sicherlich noch fortgeführt werden. Einschränkend ist aber auch festzuhalten, dass nicht alle Eigenschaften eines potenziellen Kooperationspartners im Vorfeld uneingeschränkt begutachtet werden können.

194 Vgl. hierzu ausführlich Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1994), S. 142 ff. 195 Vgl. hierzu Grau, N. (1998), S. 153 ff.

177

8.2

8

Organisationsgestaltung

Verbände führen meist verschiedene Kooperationen zeitgleich durch. Zugleich stehen ihnen nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung, was die Steuerung des Kooperationsportfolios eines Verbands bedeutsam erscheinen lässt. Sie dient nicht nur der Sicherung der Verbandsziele, sondern bietet auch jeder einzelnen Kooperation wichtige Unterstützung. Die Steuerung von Kooperationen umfasst zwei Aufgabengebiete. Das erste trägt indirekt zum Kooperationserfolg bei, da es Maßnahmen einschließt, die das gesamte Portfolio betreffen. Hier ist unter anderem die Entwicklung von Standards zu nennen. Ziel solcher Aktivitäten ist es, einen entsprechenden Bedingungsrahmen für die Durchführung von Kooperationen im Verband zu schaffen. Das zweite Tätigkeitsfeld bezieht sich auf Entscheidungen und Maßnahmen, die bezüglich einzelner Kooperationen getroffen werden. Im Vordergrund steht dabei eine verbesserte Koordination und Verfügbarkeit von Ressourcen, insbesondere der Mitarbeiter. Ein Kooperationsportfolio erfolgreich zu lenken, erfordert eine Institutionalisierung des Kooperationsmanagement im Verband. Dies bedingt den Einsatz spezifischer Gremien, wie zum Beispiel Lenkungs- oder Steuerungsausschüsse darstellen, oder die Benennung einer verantwortlichen Stelle. Die Gestaltung solcher Gremien sowie ihre Ausstattung mit Kompetenzen hat letztlich individuell und im Einklang mit der Organisationsstruktur des Verbands zu erfolgen.

8.2.2

Fusionen

Ebenso wie im Unternehmens- sind im Verbandssektor Konzentrationsprozesse zu beobachten. Bereits in den letzten Jahren ist die Zahl der Fusionsmeldungen von Verbänden deutlich angestiegen. Die Verbändeumfrage 2005 zeigt nun, dass weitere knapp 20 % der an ihr beteiligten Verbände eine Fusion mit anderen Verbänden planen (siehe Tabelle 8-2).

Tabelle 8-2:

Verbände und ihre Fusionsvorhaben Häufigkeit (n=298)

Organisatorische Maßnahme Fusion mit anderen Verbänden

relativ (in %)

absolut

17,8

53

Wenig überraschend ist dabei, dass mit fast 40 % ein nicht unbeträchtlicher Teil der schrumpfenden Verbände eine Fusion als relevante Handlungsoption ansieht (n=47). Auch von den Verbänden, die sich der Phase der Neuorientierung zuordnen, ziehen immerhin rund 17 % eine solche in Erwägung (n=48). In anderen Lebensphasen be-

178

Interverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

findliche Verbände rechnen hingegen nur in Einzelfällen mit einem Zusammenschluss. Analysiert man die Ergebnisse hinsichtlich der Ebene, auf welcher die Verbände jeweils agieren, wird offensichtlich, dass vor allem auf den unteren Ebenen, sprich bei Regional- und Landesverbänden, Fusionsbestrebungen bestehen: Von den Landesverbänden planen fast 23 % (n=123), von den Regionalverbänden sogar gut 35 % (n=37) zu fusionieren. Es gibt verschiedene Gründe, die einen Verband dazu veranlassen können, eine Fusion einzugehen. Zu nennen sind beispielsweise Mitgliederschwund und finanzielle Probleme, aber auch mangelnde Durchschlagskraft oder die Konkurrenzsituation eines Verbands. Verbände, die mit diesen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, laufen häufig Gefahr in eine Abwärtsspirale zu geraten.196 So geht etwa mit sinkenden Einnahmen (verursacht durch Mitgliederverluste) das Risiko einher, Einschnitte in das Leistungsprogramm vornehmen zu müssen. Dies kann sich wiederum negativ auf die Mitgliederzufriedenheit auswirken und zu weiteren Austritten führen. Inwieweit sich solche Probleme allerdings durch eine Fusion beheben lassen, ist eine Frage, welche von der Verbandsforschung bislang nicht beantwortet wurde. Verbänden bieten sich grundsätzlich zwei Wege der Fusion. Zum einen können sie durch Aufnahme miteinander verschmelzen, das heißt ein Verband tritt einem anderen bei. Geschehen ist dies etwa beim Milchindustrie-Verband, dem sich in den letzten 20 Jahren unter anderem die Export-Union für Milchprodukte anschloss.197 Zum anderen haben Verbände die Möglichkeit einer Fusion durch Neugründung. Dabei lösen sich die „alten“ Verbände auf und gründen einen gemeinsamen „neuen“ Verband. Prominentes Beispiel für ein derartiges Vorgehen ist der Deutsche Olympische Sportbund, der die beiden Organisationen Deutscher Sportbund und Nationales Olympisches Komitee für Deutschland ablöst.198 Die Konzentrationsprozesse führen zu einer Auslese in der Verbändelandschaft und stellen die Verbandsmanager dabei vor neue Herausforderungen. Aufgrund der demokratischen Struktur von Verbänden liegt die Entscheidung über eine Verschmelzung letztlich bei den Mitgliedern. Sie sollten daher von Beginn an in Fusionsüberlegungen einbezogen werden. Aber auch die hauptamtlichen Mitarbeiter sind mit ins Boot zu holen. Gerade dem Informationsmanagement kommt bei solchen Prozessen daher eine hohe Bedeutung zu. Ebenso sollte die Verbandsführung auf mögliche Widerstände gefasst sein. Diese resultieren zumeist aus einer mangelnden Berücksichtigung individueller Bedürfnisse. Die Bedürfnisse des Einzelnen sind in Abhängigkeit seiner Kenntnisse und Fähigkeiten, Werte, Normen und Einstellungen zu sehen und werden überdies entscheidend von der persönlichen Wahrnehmung einer Situation durch das jeweilige Organisationsmitglied beeinflusst.

196 Vgl. zu dieser Problematik Schulz-Walz, F. (2006), S. 104 f. 197 Vgl. Hetzner, E. (2006). 198 Vgl. Deutscher Sportbund e. V. (Hrsg.) (2006).

179

8.2

8

Organisationsgestaltung

Widerstände können sich somit auf tatsächliche, aber auch auf vermeintliche Veränderungen beziehen. Werden sie nicht offen zur Schau getragen, stellen sie latente Konflikte dar, die jedoch an bestimmten Symptomen zu erkennen sind, wie dies zum Beispiel endlose Diskussionen über die Fusionsziele oder die kategorische Ablehnung sämtlicher Lösungsvorschläge sein können.

8.3

Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

8.3.1

Design der Aufbauorganisation

Die Gestaltung der Aufbauorganisation eines Verbands schließt sämtliche Aspekte ein, die sich mit der Zerlegung respektive Synthese von Aufgaben, der Bildung von Organisationseinheiten zu ihrer Bewältigung sowie deren Koordination beschäftigen.199 Eine Organisationseinheit kann dabei – je nach Zahl der ihr angehörigen Personen – sowohl eine Stelle als auch eine Stellenmehrheit sein. Zu den Stellen in Verbänden zählen zum Beispiel Instanzen, Stabs- und Ausführungsstellen; zu den Stellenmehrheiten etwa Abteilungen, Ausschüsse und Projektteams.200

Abbildung 8-2:

Verbesserungsbedarf der Organisationsstruktur

sehr gering

7,3

gering

39,5

groß

37,7

sehr groß

15,5

0

10

20

n=342 30

40

50

relative Häufigkeit (in %)

199 Vgl. hierzu Nordsieck, F. (1961), S. 3 und Kosiol, E. (1962), S. 32. 200 Vgl. zu Begriff und Arten von Organisationseinheiten Bea, F. X./Göbel, E. (1999), S. 235, spe-

ziell zu Verbänden auch Schwarz, P. (1996), S. 53.

180

Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

Wie aus Abbildung 8-2 erkennbar ist, besteht bezüglich der Aufbauorganisation generell in vielen Verbänden Handlungsbedarf. Mit cirka 53 % stuft die Mehrheit den Verbesserungsbedarf ihrer Organisationsstruktur als sehr groß oder groß ein. Überproportional vertreten in dieser Gruppe sind Verbände, die sich in der Phase der Neuorientierung befinden: von ihnen geben gut 70 % (n=49) eine dementsprechende Einschätzung des Verbesserungsbedarfs ab. Unterschiede zwischen den einzelnen Arten von Verbänden lassen sich hingegen nicht feststellen. Ergebnis aufbauorganisatorischer Gestaltungsmaßnahmen ist eine komplexe Verbandsstruktur, die sich aus eine Vielzahl verschiedenartiger Organisationseinheiten und ihrer Verbindungen zusammensetzt. Über wesentliche Organisationseinheiten eines Verbands – sie lassen sich in Leitungs- und Realisationseinheiten differenzieren – soll im Folgenden ein kurzer Überblick gegeben werden.201

„ Leitungseinheiten: Alle Verbandsmitglieder sind Teil des Trägerschaftsorgans Mitgliederversammlung, welches das höchste Gremium im Verband darstellt. In mitgliederstarken Verbänden wird es häufig durch eine Delegiertenversammlung ersetzt. Rechtlich vorgeschrieben ist in der Regel ebenfalls die Bildung eines ehrenamtlichen Verbandsvorstands, der bei der Steuerung des Verbands eine maßgebliche Rolle spielt.202 Seine Angehörigen stammen aus dem Kreis der Mitglieder und werden von diesen (oder von den Delegierten) gewählt. Eine herausgehobene Position in diesem Gremium hat der Vorsitzende beziehungsweise der Präsident des Verbands, häufig ist er die zentrale Figur im Verbandsgeschehen.203

„ Realisationseinheiten: Ab einer gewissen Größe verfügen Verbände üblicherweise über einen Geschäftsbetrieb, der auch als Geschäftsstelle bezeichnet wird.204 Er setzt sich aus mehreren Organisationseinheiten zusammen, denen eine hauptamtliche Geschäftsführung vorsteht. Wie weit die Entscheidungsbefugnisse der Geschäftsführung reichen und wie unabhängig sie dadurch von der ehrenamtlichen Führung ist, kann in der Praxis von Verband zu Verband sehr unterschiedlich sein. Dem Geschäftsbetrieb obliegt die operative Arbeit des Verbands ebenso wie die Koordination von Ausschüssen und weiteren Gremien. Die Ausschüsse sowie andere Gremien setzen sich mit zentralen Themen der Verbandsarbeit auseinander, wobei in ihnen häufig hauptamtliche und Mitarbeiter der gemeinsam tätig werden.205 Für die Arbeit vieler Wirtschaftsverbände ebenfalls von Bedeutung sind die angeschlossenen Betriebe. Wenngleich sie rechtlich selbstständig sind, stellen sie mit ihren Organisationseinheiten und den in ihnen tätigen Akteuren ein weiteres Element des verbandlichen Netzwerks dar. 201 Eine ausführliche Darstellung findet sich auch bei Schulz-Walz, F. (2006), S. 17 ff. 202 Vgl. zum Verbandsvorstand ausführlich Grochla, E. (1959), S. 177 ff.; Schwarz, P. (1996), S. 149

ff. 203 Zur Rolle des Verbandspräsidenten vgl. Schwarz, P. (1996), S. 158 ff. 204 Vgl. zu Geschäftsstelle und -führung ausführlich Grochla, E. (1959), S. 189 ff. und 194 ff.

sowie Stanienda, R. (2003), S. 86 f. 205 Vgl. zum Ausschussbetrieb Schwarz, P. (1996), S. 170 ff.

181

8.3

Abbildung 8-3:

Schematische Darstellung der Organisationseinheiten eines Verbands Quelle: Verändert nach Schulz-Walz, F. (2006), S. 17.

Trägerschaftsorgan(e) (Mitglieder-, Delegiertenversammlung; Versammlung von Präsidenten lokaler Gruppen)

Wahl

Wahl

Leitungsgremium (Vorstand; Präsidium)

Ausschuss 3

Ausschuss 2

Ausschuss 1

Abt. 3

Abt. 2

Geschäftsführung

Abt. 1

8

Organisationsgestaltung

Betrieb B Betrieb A

Leitungseinheiten Realisationseinheiten

Trotz dieser (teilweise auch rechtlich vorgegebenen) Grundstruktur von Verbänden, bleiben den Verantwortlichen erhebliche Gestaltungsfreiheiten. So legen sie Anzahl und Größe der Organisationseinheiten fest. Sie wählen die Gliederungskriterien (zum Beispiel Funktion, Objekt, Region) aus, nach denen diese gebildet werden. Und sie definieren die Kompetenzen, mit denen jede einzelne Stelle ausgestattet wird. Einen Schwerpunkt des organisatorischen Abschnitts der Verbändeumfrage 2005 bilden Fragen zu Veränderungen der Organisationseinheiten. Dabei wurde erhoben, ob Verbände Aus- beziehungsweise Rückgliederungen sowie die Zusammenlegung von Einheiten planen. Welche dieser Maßnahmen Verbände in Erwägung ziehen, ist aus der Tabelle 8-3 ersichtlich.

182

Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

Tabelle 8-3:

Geplante Veränderungen der Ausrichtung von Organisationseinheiten Häufigkeit (n=298)

Organisatorische Maßnahme relativ (in %)

absolut

Zusammenlegung von Einheiten

13,1

39

Ausgliederung von Einheiten

11,4

34

Rückgliederung ausgegliederter Einheiten

2,7

8

Generell lässt sich konstatieren, dass die Durchführung aller drei Maßnahmen lediglich von einer kleinen Gruppe von Verbänden ins Auge gefasst wird. Da wie vorhergehend beschrieben durchaus Verbesserungsbedarf bezüglich der Organisationsstruktur gesehen wird, scheinen Verbände andere Handlungsschritte hierfür zu wählen. Die Frage, welche dies sind, bleibt allerdings zunächst offen. Denkbar ist ebenso, dass sich viele Verbände noch nicht näher mit den Möglichkeiten auseinandergesetzt haben, über die sie verfügen, um ihre Aufbauorganisation zu optimieren. Betrachtet man die Ergebnisse im Einzelnen, zeigt sich, dass gerade Verbände in der Schrumpfungsphase (21,3 %; n=47) ein Zusammenlegen von Organisationseinheiten planen. Es ist anzunehmen, dass diese Maßnahme bei ihnen häufig unfreiwillig erfolgt, sprich etwa durch einen finanziell bedingten Personalabbau notwendig wird. Gemessen am Verbandsbudget lassen sich indes keinerlei Unterschiede zwischen großen und kleinen Verbänden ausmachen. Überproportional viele organisatorische Maßnahmen werden lediglich von soziokulturellen Verbänden geplant: Jeweils ein Fünftel von ihnen streben eine Zusammenlegung sowie eine Ausgliederung von Einheiten an; fast 5 % von ihnen wollen ausgegliederte Einheiten wieder eingliedern (n jeweils 44). Die Ausgliederung von Einheiten haben viele Verbände möglicherweise auch schon abgeschlossen. Wie eine Befragung von Wirtschaftsverbänden durch das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung der Technischen Universität München im Jahr 2003 zeigt, verfügen bereits rund zwei Drittel von ihnen über mindestens einen angegliederten Betrieb.206 Diese übernehmen zumeist die Erstellung individueller Leistungen wie Beratung, Aus- und Weiterbildung oder Marketingaktivitäten. Die Gestaltung der Organisationseinheiten sollte eine qualitativ hochwertige Leistungserstellung und ein serviceorientiertes Auftreten des Verbands gegenüber seinen Mitgliedern ermöglichen. Insbesondere der Gestaltung von Schnittstellen kommt, dies macht der Stellenwert angegliederter Betriebe deutlich, dabei eine hohe Bedeutung zu.

206 Vgl. Schulz-Walz, F. (2004), S. 13.

183

8.3

8

Organisationsgestaltung

8.3.2

Design der Ablauforganisation

Inhalt der Gestaltung der Ablauforganisation ist die räumliche sowie zeitliche Strukturierung sämtlicher Prozesse, die in einem Verband ablaufen.207 Seit den achtziger Jahren wird der Gestaltung betrieblicher Abläufe, meist unter den Begriffen Prozessorganisation oder Prozessmanagement, verstärkte Aufmerksamkeit gewidmet.208 Auch Verbände konstatieren durchaus Nachholbedarf hinsichtlich der Gestaltung ihrer Abläufe. Mit knapp 53 % strebt der überwiegende Teil von ihnen eine Optimierung der Arbeitsprozesse an (Tabelle 8-4).

Tabelle 8-4:

Geplante Veränderung von Arbeitsprozessen Häufigkeit (n=298)

Organisatorische Maßnahme Optimierung der Arbeitsprozesse

relativ (in %)

absolut

52,7

157

Insbesondere die karitativen und die soziokulturellen Organisationen sehen hinsichtlich ihrer Ablauforganisation Verbesserungspotenzial: Jeweils rund 60 % von ihnen planen künftig ihre Prozessabläufe zu optimieren.209 Auch gewinnt diese Maßnahme mit zunehmendem Verbandsbudget an Bedeutung. Denn es lässt sich ein signifikanter Zusammenhang zwischen seinem Volumen und der Bereitschaft Arbeitsprozesse umzugestalten feststellen.210 Diese Interdependenz kann möglicherweise darauf zurückgeführt werden, dass analog zum Budget häufig auch die Mitarbeiterzahl steigt. Je mehr Mitarbeiter in einem Verband beschäftigt sind, desto höher kann in ihm auch der Grad der Arbeitsteilung sein, was wiederum komplexeren Prozessabläufen und einer größeren Anzahl Schnittstellen gleichkommt. Die zunehmende Popularität des prozessorientierten Organisationsmodells hat in der Wissenschaft eine Diskussion darüber ausgelöst, welcher Perspektive – Aufbau oder Ablauf – Priorität einzuräumen ist. Bisweilen wird auch kritisiert, dass eine Differenzierung dieser Sichtweisen künstlicher Natur ist, die beiden Bereiche Aufbau und Ablauf in der Praxis untrennbar miteinander verquickt sind.211

207 Vgl. Nordsieck, F. (1961), S. 3 und Kosiol, E. (1962), S. 32. 208 So führte dieses Thema in den zwischen 1992 und 2002 die Hitliste der Themen in der Orga-

nisationsforschung an. Vgl. Zaugg, R. J. (2003), S. 6. 209 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt bei den sozialen/karitativen Organisationen n=33

und bei den soziokulturellen Organisationen n=44. 210 Der Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest ergibt, dass die Nullhypothese (Merkmale sind unab-

hängig voneinander) bei ΅ = 0,002 verworfen werden kann. 211 Vgl. Frost, J. (2004), Sp. 50 ff.

184

Intraverbandliche Gestaltungsmaßnahmen

Als heuristisches Prinzip verwendet, ist die Unterscheidung der Komplexitätsreduktion allerdings durchaus zuträglich, so dass ihr auch in diesem Kapitel gefolgt wurde. Dem Organisationsgestalter im Verband dürfte es allerdings häufig schwer fallen, beide Bereiche völlig unabhängig voneinander zu betrachten. Der Gestaltung von Prozessen muss ihre Identifikation und Klassifikation vorausgehen. Von Interesse ist dabei vor allem die grundsätzliche Differenzierung von Kernsowie Supportprozessen.212 Unter einem Kernprozess ist ein Prozess zu verstehen, dessen Ergebnis von strategischer Bedeutung für eine Organisation ist beziehungsweise der wesentlich zu deren Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Viele von ihnen beinhalten überdies Interaktionsmomente mit dem Leistungsempfänger. Das Wissen um solche Kernprozesse hilft einen Verband folglich, sich seinen Mitgliedern, aber auch seinen Konkurrenten gegenüber zu positionieren. Prozesse, die obige Kriterien nicht erfüllen, werden als Supportprozesse bezeichnet. Es schließt sich die Prozessstrukturierung an, welche die Definition einzelner Prozessschritte und ihrer Reihenfolge, möglicherweise ihre Integration auf eine übergeordnete Gesamtprozessebene und die Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten einschließt.213 Erfolgen sollte diese Strukturierung jeweils unter Berücksichtigung der Parameter Zeit, Kosten und Qualität. Diese sind in Verbänden allerdings in anderer Art und Weisen zu steuern als in Unternehmen, wie die folgenden Beispiele zeigen. So enthalten einige Prozesse den Teilschritt „Legitimation durch die Mitglieder“, was in der Regel nur zu bestimmten Zeitpunkten möglich ist und den zeitlichen Ablauf eines Prozesses bestimmt. Erschwerend kommt ferner hinzu, dass Verbände häufig reaktiv handeln, sprich der Anstoß der Leistungserstellung von außen kommt. Dies ist zum Beispiel bei einer Lobbyingkampagne, die bei einem neuen Gesetzesentwurf gestartet wird, der Fall. Auch der zeitliche Verlauf der Leistungserstellung ist in einem solchen Fall oft von äußeren Terminen determiniert. Der Nutzen, den die Empfänger einer Verbandsleistung aus ihr ziehen, lässt sich häufig nur sehr schwer bestimmen. Da die Leistungserbringung überdies zumeist unabhängig von einem direkten Entgelt erfolgt, stellt die Festlegung einer Kostengrenze für einen Prozess eine mehr oder weniger subjektive Entscheidung der Verantwortlichen dar. Sie wird dabei auch geprägt vom qualitativen und zeitlichen Anspruch, was nur ein Beispiel für die Interdependenzen ist, die zwischen den drei Parametern bestehen.

212 Vgl. zu Kern- und Supportprozessen Kaplan, R. B./Murdock, L. (1991), S. 30; Osterloh,

M./Frost, J. (1998), S. 34 ff. sowie Gaitanides, M. (2004), Sp. 1213. 213 Eine ausführliche Darstellung des Ablaufs der Prozessgestaltung findet sich bei Vahs, D.

(2005), S. 226 ff. und Picot, A. (2002), S. 312 ff.

185

8.3

8

Organisationsgestaltung

Hinsichtlich der Qualität stellt sich in Verbänden die Frage, wie sie diesen Begriff definieren. Geht es etwa ausschließlich darum, dass die Empfänger mit dem erbrachten Produkt zufrieden sind oder ist auch die Partizipation der Mitglieder am Prozess ein Qualitätsbestandteil. Die in diesem Kapitel diskutierten organisatorischen Gestaltungsoptionen sind nur einzelne Komponenten im Portfolio möglicher Instrumente. Der Organisationsgestaltung generell ist künftig gerade aufgrund der sich immer rascher verändernden Rahmenbedingungen eine verstärkte Aufmerksamkeit zu schenken.

186

Dr. Franz Grubauer

Praxisstatement

Reorganisation als Netzwerkmanagement am Beispiel der Evangelischen Akademien in Deutschland

Dr. Franz Grubauer, Evangelische Akademien in Deutschland e.V. Evangelische Akademien stehen in Deutschland im Ruf, hierzulande ein unverwechselbarer Teil der demokratischen politischen Kultur und einer der Orte des offenen Dialogs in der Zivilgesellschaft zu sein. Ein eingeführtes Markenzeichen seit langen Jahrzehnten also. Dennoch gab es bereits vor einigen Jahren deutliche Signale, vorausschauend eine Reorganisation des bestehenden Verbundes zwischen den 17 Evangelischen Akademien innerhalb der Bundesrepublik Deutschland und dem Dachverband „Evangelische Akademien in Deutschland e. V.“ in Angriff zu nehmen. Organisiert wurde dieser Prozess auf Basis einer Selbstevaluation, die zunächst in einer intensiven Analyse künftige Rahmenbedingungen und Perspektiven von Akademiearbeit an Evangelischen Akademien zum Ziel hatte. Dazu zählten:

„ die ökonomischen Bedingungen und die daraus folgenden strukturellen Einsparungen bei Staat und Kirchen mit dem gegenläufigen Trend wachsender Kosten vor allem im Personalsektor;

„ die gewachsene Konkurrenz von anderen Tagungsanbietern wie Parteienstiftungen, Universitäten, freien Instituten und privaten Kongressanbietern und die Frage nach dem Alleinstellungsmerkmal Evangelischer Akademien;

„ der gravierende Wandel der Sozialstruktur im Sinne einer Ausdifferenzierung in kulturelle, soziale und neue berufliche Milieus und damit die Frage der Zielgruppen von Akademiearbeit;

187

Reorganisation als Netzwerkmanagement

„ die Formulierung einer der Organisationskultur Evangelischer Akademien angemessenen und wirkungsvollen Antwort in Bezug auf Kirchenreformbestrebungen, institutionelle und organisatorische Strukturen – Überprüfung hinsichtlich Auftrag, Leistung und Relevanz;

„ die Einsicht, als kirchliche Organisationen sich nicht nur als Interpretationsgemeinschaften oder im sozialen Sinne als Dienstgemeinschaft zu verstehen, sondern auch als Managementorganisationen;

„ ein Verständnis einer Netzwerkorganisation, die die individuelle Identität einer Einrichtung stärkt und zugleich eine Kultur einer gemeinsamen Präsenz und Sichtbarkeit bundesweit ermöglicht. Wo stehen die Evangelischen Akademien im Jahr 2010? Zugespitzt hieß die Leitfrage: Wo müssen Evangelische Akademien im Jahre 2010 stehen, wenn sie weiterhin eine relevante Aufgabe in der Gesellschaft wahrnehmen wollen, welche Kompetenzen brauchen sie dazu, und für welche Zielgruppen werden sie der Ort künftiger Diskurse und intermediärer Verständigung sein? Ausgehend von dieser Analyse, die für den Fortbestand einzelner Akademien zunächst nicht unbedenklich erschien, verständigten sich alle beteiligten Akademien auf die Behandlung folgender Fragestellungen:

„ Was sind Kernkompetenzen von Akademiearbeit? „ Wie lässt sich das Evangelische Profil von Akademiearbeit verdeutlichen? „ Wie können strategische Themen und Zielgruppen identifiziert werden? „ Auf welche Weise lässt sich die Frage nach Qualität, Niveau und Anspruch und somit Überprüfung und Reflexion von Arbeitsformen operationalisieren?

„ Wie lässt sich die öffentliche Wahrnehmung, auch in den Landeskirchen stärken? „ Welche Substanz sichernde politische und finanztechnische Strategien sind zu entwickeln?

„ Wie können gemeinsame Aktionen und Projekte unter dem Gesichtspunkt von Synergieeffekten identifiziert werden?

„ Wie können Unterschiede produktiv genützt und die Wirkungen nach außen verstärkt werden? Auf dieser Grundlage vereinbarten die Akademien einen explorativen und kollegialen Beratungsprozess mit gemeinsamen Konsultationen, die in erweiterte Mitgliederversammlungen der Evangelischen Akademien integriert wurden. Mit der Gestaltung und Durchführung des Prozesses wurde der Generalsekretär in Zusammenarbeit mit dem Vorstand des Verbandes beauftragt. Die Vorstandssitzungen zwischen den Bera-

188

Dr. Franz Grubauer

tungssitzungen der Mitglieder dienten der Auswertung und Vorbereitung der nachfolgenden Sitzungen. Das Design der einzelnen Beratungssitzungen folgte dem Dreischritt: Bestandsaufnahme – Identifizierung und Diskussion notwendiger Fragen – Ergebnissicherung und Arbeitsaufträge. Ausgehend vom Tagungsgeschehen als Kerngeschäft der Akademiearbeit wurden folgende Untersuchungsbereiche ausgewählt:

„ Themenfindung und Themenplanung; „ Tagungsdidaktik und -methodik; „ Zielgruppengewinnung und Umfeldansprache. Perspektive, Profil und zu beschreibende Innovationen wurden so an Hand dieser Themen herausgearbeitet. Diese Themen bildeten gewissermaßen das Rohmaterial für die Aufgaben und Ziele des Prozesses. Eine wesentliche Vorgabe für das Methodendesign war – in Anknüpfung an die zuvor geführte Diskussion – das Besondere der einzelnen Akademien wertzuschätzen und zu akzentuieren und zugleich das Gemeinsame als Aufgabe zu finden und zu stärken. Methodisch gelang es, durch dieses Konzept eine integrative und kohäsive Situation in den Arbeitssitzungen zu erzeugen, die sich bisher als qualitativ neue Erfahrung in der Art des Umgangs und der Gesprächsbereitschaft miteinander erhält. Die Stärkung dieser Erfahrung durch das Prozessdesign war ein besonderes Anliegen. Dadurch sollten dissoziative und regionalisierende Kräfte überwunden und die Gegenbewegung gemeinsamer Präsenz für Profilbildung und Zukunftsfähigkeit unterstützt werden. Als innovativ und stilbildend erwies sich der geplante erfahrungsbezogene Zugang der Bestandsaufnahmen durch beispielhafte und detaillierte Reports aus einzelnen Akademien. Stilbildend im Umgang und in der Offenheit miteinander wirkten diese Konkretisierungen, weil diese Transparenz bisher selten die verbandliche Ebene von Mitgliederversammlungen erreicht hatte. Die Ergebnissicherungen zielten auf operationalisierbare Produkte der Beratung. Damit sollte der auf Umsetzung hin orientierte Beratungsprozess bereits parallel Planungsschritte für gewünschte Veränderungen ermöglichen. Resultate des internen Reorganisationsprozesses Das zentrale Ergebnis des Gesamtprozesses lag in der eindeutigen Intention und dem Bewusstsein bei allen Beteiligten, die Netzwerkstruktur zwischen den Akademien untereinander und mit der Geschäftsstelle im Hinblick auf bessere Ressourcennutzungen, aber auch im Sinn einer klareren und profilierten Präsentation in der Öffentlichkeit auf ein neues Niveau zu heben.

189

Reorganisation als Netzwerkmanagement

Vier Netzwerkelemente sind dazu entwickelt worden: Als neue Arbeitsformen zwischen den Akademien wurden die „Kleinen Netze auf Zeit“ entwickelt und diese sind mittlerweile zu wirkungsvollen Instrumenten geworden. Sie stellen einen Typ des Projektmanagements dar, wie unterschiedlich strukturierte Akademien in Deutschland strategisch und effektiv an einem aktuellen Themenbereich zusammenarbeiten können. Die fachlichen Kompetenzen aus dem Pool der über einhundert hauptamtlichen Studienleiter/innen können auf diese Weise zusammen wirken. „Kleine Netze auf Zeit“ haben wegen ihrer höheren inhaltlichen Flexibilität die Arbeit dauerhafter Arbeitsgruppen ersetzt. Klein sollen die Netze auch deshalb sein, damit die Überschaubarkeit von Ablauf und Kommunikation, Steuerung und Zusammenarbeit gut möglich ist. Konkret bedeutet das ein Zusammenspiel von 3-5 Akademien. Die „Kleinen Netze auf Zeit“ entwickeln zudem eine gemeinsame PRStrategie zur effektiven Darstellung und Repräsentation. „Kleine Netze auf Zeit“ werden in der Planungs- und Akquisitionsphase innerhalb der Akademien und unter den fachlich zuständigen Studienleiter/innen kommuniziert. Diese Ausschreibungsphase ist notwendig, damit gleiche Bedingungen der Beteiligung unter den Akademien gegeben sind. Die Koordination bis zur Etablierung des Kleinen Netzes übernimmt die Geschäftsstelle, soweit dies nicht autonom von einzelnen Studienleitern/innen betrieben wird. Die weiteren Aufgaben der Geschäftsstelle, Begleitung, Koordination, Verwaltungsdienstleistungen werden in den zu treffenden Vereinbarungen definiert. Als weiteren Schritt in Richtung Nutzung von Netzwerkressourcen wurde ein bundesweites Fortbildungsprogramm für Studienleiterinnen und Studienleiter gestartet, das mittlerweile auf eine mehrjährige Praxis zurückblicken kann. Die Fortbildungskonzeption hat insbesondere zum Ziel, ein Lerninstrument der Personalentwicklung im Sinne einer lernenden Organisation zu sein, das die Akademiearbeit in einer Zeit sich schnell wandelnder Anforderungen gesellschaftlichen Wissens in ihrer Bedeutung und gesellschaftlichen Relevanz zukunftsfähig erhält. Die Konzeption zielt auf die Fortentwicklung und Anreicherung von Kompetenzen und Qualifikationen der Studienleiter/innen und wird ständig durch Bedarfsermittlungen angepasst. Mittlerweile ist dieses Fortbildungsprogramm auf alle Funktionsbereiche der Akademiearbeit erweitert worden, also auch auf Leitung, Verwaltung und Hauswirtschaft. Bisherige Programminhalte für den inhaltlichen Bereich waren zum Beispiel: Moderation von Gesprächen, Foren und Podien; Leitung, Prozessbegleitung und Prozesssteuerung von Akademietagungen; Projektmanagement von Tagungen und Projekten; Elemente von Managementmethoden und -strategien und Kompetenzen zur Akquisition; Methoden in der Gewinnung und Pflege von Zielgruppen. Ein weiteres Ziel dieser Fortbildungen ist die bessere persönliche Vernetzung unter den Akademiemitarbeitenden, eine wichtige Ressource für weitere Projekte und Netzwerkarbeit. Die Profilierung von Öffentlichkeitsarbeit, sowohl konzipiert als interne wie externe, stellte ein wichtiges Ergebnis für die Netzwerkorientierung dar. Interne Öffentlichkeitsarbeit bedeutet für die Akademien optimaler und nicht-hierarchisierter Informa-

190

Dr. Franz Grubauer

tionsfluss zwischen allen Knoten und Verbindungen im Netzwerk. Besonders für die Planung von Projekten, Informationen zum Benchmarking und Monitoring von Finanzierungsmöglichkeiten sind Intranet, Newsletter und andere Kommunikationsplattformen wirkungsvoll. Die externe Öffentlichkeitsarbeit orientiert sich an gemeinsamen Werbemaßnahmen, Begleitung von „Kleinen Netzen auf Zeit“ und öffentlichen Auftritten etwa bei Kirchentagen. Aber ebenso ist die Beobachtung der Medienszene wie auch der Aufbau von Kontaktnetzen mit Journalistinnen und Journalisten relevant für die Netzwerkarbeit. Neue Medien und das Internet sind für eine solche Arbeit heute nicht mehr wegzudenkende Voraussetzungen, die sich auch als Ergebnis dieses gemeinsamen Reorganisationsprozesses in allen Akademien auf der Höhe der Zeit befinden. Ein viertes praktisches und künftig weit tragendes Ergebnis lag in der Beschreibung von Qualität der Akademiearbeit. Die Merkmale und Kriterien der Qualitätssicherung wurden methodisch deskriptiv im Beratungsprozess entlang des dreiteiligen gemeinsamen Prozesses über Kernaufgaben von Akademiearbeit ermittelt. Dadurch konnte ein gemeinsames Grundverständnis einer inhaltlichen und konzeptionellen Qualität von Akademiearbeit trotz aller individuellen Besonderheiten sichtbar werden. Die Beschreibungen zu Verfahrensabläufen, Kommunikationswegen, Steuerungs- und Entscheidungsprozessen, Evaluation und Innovation sowie Personalentwicklung etc. liegen auf dem Niveau bekannter europäischer Standards zur Qualitätssicherung. Mittlerweile hat sich dieser Prozess nochmals ausdifferenziert, besonders im hauswirtschaftlichen Bereich. Diverse Einrichtungen sind bereits nach dem hohen EMASGütesiegel zertifiziert. Mit der Beschreibung von Standards folgen die Akademien der guten Erfahrung mit dem Konzept der Selbstevaluation, die für alle Nutzer und Beteiligte des Systems transparent ausgewiesen sein muss. Für den Reorganisationsprozess leistet die Diskussion um Standards eine Hilfe für reibungslosere Netzwerkverbindungen. Fortlaufende Innovation in Gang gesetzt Mit den gewählten explorativen Methoden und selbstevaluativen Verfahrensweisen des Reoganisationsprozesses ist es gelungen, nicht nur eine unabdingbare Vertrauensbasis im Akademienetzwerk zu schaffen, sondern auch ein Empowerment für Organisations- und Managementprozesse. Die gemachten Erfahrungen und die gewachsene Sensibilität für die Anforderungen führten dann auch in vielen Akademien zu unterschiedlich veranlagten externen Beratungsprozessen, die hilfreich waren. Außerdem stellte sich eine für die Netzwerkarbeit unerlässliche neue Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz ein. Entstanden ist in Folge dieses Anstoßprozesses eine neue Kultur der Zusammenarbeit, die mittlerweile alle Funktionsbereiche der Akademiearbeit umfasst und den Namen „lernende Organisation“ wirklich verdient. Nicht nur die Fortbildungsprogramme für Direktoren/innen, Studienleiter/innen, Hauswirtschaftsleiterinnen und

191

Reorganisation als Netzwerkmanagement

Sekretärinnen werden beständig weiterentwickelt, sondern ebenso finden im Stil des selbstorganisierten Lernens Beratungssitzungen zwischen inhaltlichem Bereich und Verwaltung statt, die wichtige Schnittstellen qualitäts- und ressourcenoptimierend bearbeiten. Es sind inzwischen unter den Akademien und mit Begleitung und Unterstützung der Geschäftsstelle viele „Kleine Netze auf Zeit“ entstanden, die als Projekte eine Menge zusätzlicher Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben und natürlich auch zusätzliche finanzielle Ressourcen haben einwerben können. Dazu hilft auch ein verbessertes Informations- und Kommunikationsmanagement zwischen allen Beteiligten, das im Sinne einer Matrix eine strukturierte, aber enthierarchisierte Kommunikation zwischen den Netzknoten erlaubt. Nicht zuletzt ist aber mit dieser sich fortlaufend weiter entwickelnden Netzwerkstruktur ein anderes Rollenverständnis zwischen Verband und Mitgliedern entstanden. Die Attraktivität an der Beteiligung im Netz liegt auf der Angebotsseite, im wechselseitigen Austausch von Produkten und Dienstleistungen. Die Geschäftsstelle des Verbandes ist in diesem kybernetischen Sinne ein aktiver Knoten mit Verstärkungs- und Anregefunktionen und mit innovativen Angeboten geworden.

192

Wandel des Umfelds als Motor für verstärktes Risikomanagement

9 Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

9.1

Wandel des Umfelds als Motor für verstärktes Risikomanagement

Aus dem Bereich der Profit-Organisationen ist der Einsatz von Risikomanagementsystemen nicht mehr wegzudenken. Auch der Gesetzgeber erkannte die Notwendigkeit und Bedeutung eines funktionierenden Risikomanagements und legte erste Rahmenbedingungen im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Mai 1998 fest. Weitere Schritte in dieser Richtung erfolgten unter anderem durch das Inkrafttreten des Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPubG) und des Deutschen Corporate Governance Kodex. Entsprechende Einflüsse sind ebenfalls von den Kreditvergaberichtlinien „Basel II“ zu erwarten.214 Risikomanagement beinhaltet aber wesentlich mehr als die reine Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Zudem geht der Gesetzgeber von der Ausstrahlungswirkung seiner Vorgaben aus. Daher ist auch für andere Organisations- und Rechtsformen eine Relevanz entsprechender Gesetze abzuleiten. Risiken existieren unabhängig von der Rechtsform, der inhaltlichen Ausrichtung einer Organisation oder der bedarfswirtschaftlichen beziehungsweise erwerbswirtschaftlichen Orientierung. „Risikomanagement ist (…) ein umfassender Prozess der Identifikation, Bewertung, Aggregation, Überwachung und gezielten Steuerung aller Risiken, die Abweichungen von den gesetzten Zielen auslösen können.“215 Betrachtet man diese Definition vor dem Hintergrund der sich in den letzten Jahren veränderten Rahmenbedingungen des Nonprofit-Sektors, zeigt sich auch hier der Bedarf, Risiken und damit auch Chancen entsprechend zu erfassen und so Erkenntnismehrwert zu generieren. Darüber hinaus hat ein Paradigmenwechsel auf mehreren Ebenen stattgefunden, der zum Teil noch weiterhin stattfindet: zahlreiche Veränderungen erfolgten bereits auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Ebene. Ebenfalls nicht zu vergessen sind die Entwicklungen auf rechtlichem und technischem Gebiet.

214 Vgl. Neuburger, E. (2005), S. 31. 215 Gleißner, W. (2005), S. 825.

193

9.1

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

„Noch nie haben sich die Rahmenbedingungen so rasch und so grundlegend geändert, dass nur eine weit vorausschauende Verbandspolitik dem hohen Tempo standhalten kann, unter dem die strategische Neuausrichtung zahlreicher Verbände erfolgen muss.“216 All diese Veränderungen haben mit ihren Auswirkungen auch Eingang in die Verbandslandschaft gefunden und zur Entwicklung eines neuen Bewusstseins beigetragen, das den Verband stärker als wirtschaftlich handelnde Organisation sieht. Dies impliziert, dass der Verband zum einen sich selbst als Organisation verpflichtet sieht, entsprechende Maßnahmen für eine effiziente und risikobewusste Führung anzuwenden, um den Erhalt der eigenen Organisation – hier vor allem aus wirtschaftlicher und rechtlicher Perspektive – gewährleisten zu können. Zum anderen ist der Verband vielen Anspruchsnehmern (Stakeholdern217) ausgesetzt, die alle mit den unterschiedlichsten Anforderungen an ihn herantreten. „Mitglieder, Politik und Verwaltung, Öffentlichkeit und Medien sowie Spender stellen die unterschiedlichsten Ansprüche. Diesen gerecht zu werden, macht ihre Führung schwierig und verlangt fachübergreifendes, insbesondere betriebswirtschaftliches Know-how“.218 Abbildung 9-1 bietet exemplarisch einen Überblick über elementare Gruppen von Stakeholdern.219 Die Konstellation unterschiedlichster Stakeholder bietet eine breite Angriffsfläche für Informationsasymmetrien, das heißt Risiken, mit denen sich ein Verband gezielt auseinandersetzen muss. Zudem handelt es sich hier um ein sehr komplexes reflexives Beziehungsgeflecht: für einen Verband ist es aus Gründen der langfristigen Bestandssicherung obligatorisch, Risikomanagement zu praktizieren, das ihn unter Umständen auch vor seinen Stakeholdern absichert. Gleichzeitig dient ihm das eigene Risikomanagementsystem dazu, den Ansprüchen der eigenen Stakeholder nachkommen zu können. Folglich ist auch aus Sicht der Stakeholder ein Verbandsrisikomanagementsystem zweckdienlich. Ein funktionierendes Risikomanagementsystem kann dabei förderlich sein, den vielschichtigen Verbandszielsetzungen sowie den verschiedenen Gruppen von Anspruchsnehmern gerecht zu werden. Zusammenfassend können folgende primäre Ziele, die mittels Risikomanagement erreicht werden sollen, angeführt werden: 220

„ Sicherung der Existenz und des Auftrags „ Sicherung des zukünftigen Erfolgs „ Vermeidung beziehungsweise Reduzierung der Risikokosten 216 217 218 219

Martell, H. (1999). Zum Stakeholder-Ansatz vgl. Freeman, R. E. (1984). Witt, D./Seufert, G./Emberger, H. (1996), S. 415. Hierbei ist gesondert darauf hinzuweisen, dass Abbildung 9-1 ein Schema ausgewählter Stakeholder einer Nonprofit-Organisation darstellt und in der Praxis Überschneidungen der einzelnen Stakeholder-Gruppen existieren. 220 Vgl. zu den folgenden Punkten Wildemann, H. (2006), S. 45 f.

194

Risiken bei Verbänden

Abbildung 9-1:

Stakeholder einer Nonprofit-Organsiation Quelle: In Anlehnung an Tschirhart (1996), S. 65. organisationsinterne Stakeholder Mitglieder

Geschäftsführung

Interessengruppen

Lobbyisten

Ehrenamt

NonprofitOrganisation

Gesetzgeber

Hauptamt

Mittelgeber Zulieferer

Medien

organisationsexterne Stakeholder

9.2

Risiken bei Verbänden

Der im vorherigen Absatz skizzierte Stakeholderansatz dient nicht nur zur Rechtfertigung eines Verbandsrisikomanagements, sondern er ermöglicht es dem Verband, bereits eine erste Klassifizierung potentieller Risiken im Sinne einer „StakeholderRisiko-Matrix“ vorzunehmen.221 Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über die Risikosituation von Verbänden gegeben werden. Im Rahmen der Studie wurden mögliche Verbandsrisiken222 aufgelistet, die hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß zu bewerten waren. Bei den Ergebnissen ist jedoch zu beachten, dass Risiken sich hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen gegenseitig beeinflussen können. Daher sind Risiken nicht isoliert zu betrachten, sondern müssen immer in jeweiligen Kontext gesehen werden.

221 Vgl. Horak, C. (o.J.). Die ursprüngliche Anwendung dieses Instruments (Stakeholder/Issues

Matrix) ist bei Freeman, R. (1984), S. 113 f. zu finden. 222 Bei der Vorgabe möglicher Verbandsrisiken wurde Bezug auf praxisorientierte Aufsätze und

Literatur zu diesem Thema genommen. Vgl. dazu Günther, D./Wieschollek, R. (2003), S. 32 sowie Martell, H. (1999) und Lakes, B. (1999), S. 112.

195

9.2

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Bei der Auswertung der Daten wurde keine Unterscheidung zwischen Verbänden getroffen, die bereits Risikomanagement betreiben und denen, die dies explizit nicht tun, da davon ausgegangen wurde, dass jeder Verband ein gewisses Gespür hinsichtlich seiner Risiken besitzt. Um einen ersten Eindruck zu erlangen, konzentrierten sich die beiden abgefragten Risikoausprägungen auf die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie das potentielle Ausmaß der Risiken. Unter Risiko ist dabei die mögliche Abweichung von Zielvorgaben zu verstehen, wobei gleichzeitig darauf hingewiesen wird, dass das Wort Risiko im deutschen Sprachgebrauch mit einer negativen Konnotation verbunden ist.223

Tabelle 9-1:

Verbandsrisiken und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten

Verbandsrisiken mit sehr hoher /hoher Eintrittswahrscheinlichkeit

relativ (in %)

n

1. steigende/veränderte Leistungsanforderungen

64,8

298

2. Mitgliederschwund

57,1

317

3. steigende/veränderte Interessenvielfalt

56,8

292

4. Ausfall finanzieller Ressourcen

50,6

312

5. sinkende Personalressourcen

33,1

293

6. Loyalitätsverlust der Mitglieder

30,7

297

7. unklare steuerrechtliche Auswirkungen

29,5

289

8. Erstarken von Konkurrenten

18,9

286

9. Legitimationsverlust

15,5

290

10. Etablierung neuer Wettbewerber

14,3

286

In Tabelle 9-1 sind die Risiken in ihrer Rangordnung bezogen auf die Einschätzung einer sehr hohen/hohen Eintrittswahrscheinlichkeit dargestellt.224 Betrachtet man diese Ergebnisse vor dem Hintergrund der verschiedenen Verbandstypen, zeigt sich eine veränderte Sichtweise hinsichtlich der Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten einzelner Risiken.

223 Vgl. Ibers,T. Hey, A. (2005), 31 f. 224 Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden die Risiken, die mit hoher beziehungsweise sehr

hoher Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet wurden, zusammengefasst.

196

Risiken bei Verbänden

In diesem Kontext ist darauf hinzuweisen, dass soziale/karitative Organisationen tendenziell höhere Eintrittswahrscheinlichkeiten angeben. Dies kann auf mehrere Gründe zurückzuführen sein: so können beispielsweise die Eintrittswahrscheinlichkeiten tatsächlich höher sein oder soziale/karitative Organisationen reagieren hier sensibler.225 Abgesehen von der Eintrittswahrscheinlichkeit ist das Ausmaß eines Risikos von elementarer Bedeutung. Einen Überblick über die Einschätzung des Ausmaßes von Verbandsrisiken zeigt Tabelle 9-2.

Tabelle 9-2:

Einordnung von Verbandsrisiken hinsichtlich des Schadensausmaßes

„Größte“ Verbandsrisiken bezogen auf ihr Ausmaß

relativ (in %) (n=226)

1. Ausfall finanzieller Ressourcen

67,7

2. Mitgliederschwund

67,7

3. Loyalitätsverlust der Mitglieder

25,7

4. steigende/veränderte Interessenvielfalt der Mitglieder

25,7

5. steigende/veränderte Leistungsanforderungen

23,9

6. sinkende Personalressourcen

19,5

7. unklare steuerrechtliche Auswirkungen

18,1

8. Legitimationsverlust

17,3

9. Etablierung neuer Wettbewerber

13,3

10. Erstarken von Konkurrenten

12,4

Mit Abstand als die beiden größten Risiken sind mit jeweils cirka 67 % der Nennungen der Ausfall finanzieller Ressourcen sowie der Mitgliederschwund zu bezeichnen. Dabei handelt es sich um zwei Risiken, die oftmals eng zusammenhängen und sich häufig gegenseitig bedingen. Risiken, die letztendlich zu einem Ausfall finanzieller Ressourcen und/oder Mitgliederschwund beitragen können, werden hinsichtlich ihres Ausmaßes von bedeutend weniger Verbänden zu den größten Risken gerechnet. Folgende Erklärungen können für diese Einschätzungen gesehen werden:

225 Vgl. dazu ausführlich Abschnitt 9.3.3: Mit über 50 % der Nennungen bewerten sozia-

le/karitative Organisationen ihre Risiken am häufigsten. Von diesen Verbänden ziehen noch einmal 80 % die Eintrittswahrscheinlichkeit als Bewertungsgrundlage heran.

197

9.2

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

„ Es erfolgt eine zu isolierte Betrachtung der Risiken, das heißt, Kausalzusammenhänge werden zu wenig berücksichtigt.

„ Bei der Bewertung von qualitativen Risiken, wie etwa Loyalitäts- oder Legitimationsverlust, bestehen Schwierigkeiten, das Ausmaß der Risiken konkret zu erfassen.

„ Zusätzlich kann die geringe Bewertung des Einflusses der Wettbewerbssituation in einigen Fällen darauf zurückgeführt werden, dass diese Entwicklung erst in den letzten Jahren progressiv eingetreten ist und deren Ausmaß noch zu wenig einschätzbar ist.226 Der Informationsgehalt einzelner Risikoauswirkungen, wie etwa Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß, isoliert betrachtet, kann jedoch nur als sehr begrenzt bezeichnet werden, da dadurch keine Rückschlüsse auf Zusammenhänge möglich sind. Erst die gleichzeitige Berücksichtigung mehrerer Ausprägungen erlaubt es, Risiken umfassender zu bewerten und einzuordnen. So erfordern zum Beispiel Risiken mit einem hohen Ausmaß bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit andere Maßnahmen als Risiken mit geringem Ausmaß aber einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit. In Abbildung 9-2 ist exemplarisch eine zweidimensionale Risikomatrix dargestellt.

Abbildung 9-2:

Risikoportfoliomatrix Ausmaß

groß

mittel bis schwerwiegende Risiken

existenzgefährdende Risiken

gering

geringe Risiken

mittel bis schwerwiegende Risiken Eintrittswahrscheinlichkeit

niedrig

226 Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.2.

198

hoch

Risiken bei Verbänden

Bezogen auf die Verbandsrisiken ist zum besseren Verständnis in Abbildung 9-3 allein das „Hoch-Risiko-Feld“ der Risikoportfoliomatrix, das die existenzgefährdenden Risiken beinhaltet, abgebildet. Die Einordnung der Risiken erfolgte anhand der relativen Häufigkeiten zu den Risikoausprägungen „Eintrittswahrscheinlichkeiten“ und „Ausmaß“ (vgl. dazu Tabelle 9-1 und Tabelle 9-2). Je mehr Informationen zur Abbildung von Risiken herangezogen werden können, desto eher entsteht ein komplexes und der Realität angepasstes Bild. Zudem lassen sich leichter Steuerungsmechanismen entwickeln und entsprechend einsetzen.

Abbildung 9-3:

Einordnung von Verbandsrisiken hinsichtlich existenzgefährdender Auswirkungen

80 70

Mitgliederschwund Ausfall Finanzen

Ausmaß (sehr groß)

60 50 40 30

Interessenvielfalt

Loyalitätsverlust Legitimationsverlust

20

Neue Wettbewerber

10

sink. Personalressourcen Steuerrisiko Erstarken von Konkurrenten

Leistungsanforderungen

0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Eintrittswahrscheinlichkeit (hoch/sehr hoch) (relative Häufigkeiten jeweils in %)

199

9.2

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

9.3

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

9.3.1

Regelmäßige Früherkennung von Risiken in Verbänden

Die Bedeutung von Risikomanagement im Umgang mit Herausforderungen und Risiken, vor allem in Zeiten veränderter Rahmenbedingungen, ist auch bei Verbänden erkennbar (siehe Abbildung 9-4): Über 60 % aller Verbände erklärten, regelmäßig Maßnahmen zur Risikofrüherkennung zu betreiben. Die übrigen Verbände – bis auf fast 6 %, die derartige Maßnahmen für nicht sinnvoll halten – gaben an, Maßnahmen zur Risikofrüherkennung bereits geplant zu haben beziehungsweise deren Einsatz für zukünftig sinnvoll zu halten. Demzufolge ist für rund 94 % der Verbände die Thematik der Risikofrüherkennung von Relevanz, wenn auch noch nicht alle Verbände entsprechende Maßnahmen ergriffen haben.

Abbildung 9-4:

Regelmäßige Früherkennung von Risiken

ja

61,6

nein, aber künftig geplant

8,0

nein, aber künftig denkbar

24,5

nein, nicht sinnvoll

5,9 n=323

0

10

20

30

40

50

60

70

relative Häufigkeit (in %)

Betrachtet man dieses Ergebnis vor dem Hintergrund der verschiedenen Organisationsebenen, zeigt sich, dass die auf der Regionalebene tätigen Verbände mit fast 70 % am häufigsten regelmäßige Maßnahmen zur Risikofrüherkennung durchführen (n=44). Dieses Ergebnis widerlegt die Annahme, dass vorwiegend Verbände, die auf höherer Organisationsebene agieren, entsprechenden Handlungsbedarf erkannt haben und umsetzen.

200

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

Eine unterschiedliche Bedeutung einer regelmäßigen Früherkennung von Risiken ist zudem in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus erkennbar. Mit fast 75 % der Nennungen gaben am häufigsten Verbände, die sich in der Phase der Neu-Orientierung befinden, an, entsprechende Maßnahmen durchzuführen (n=46). In den anderen Phasen schwankt dieser Prozentsatz jeweils um die 60 %.227 Dies untermauert zwar die generelle Relevanz der Risikofrüherkennung unabhängig von der Lebensphase, jedoch sollte vor allem in früheren Phasen des Lebenszyklus gezielt mit Risikomanagement begonnen werden, um frühzeitig Entwicklungen erkennen und entsprechende Maßnahmen tätigen zu können. In der Phase der Neu-Orientierung ist eher der Terminus reaktives Krisen- statt Risikomanagement angebracht, da hier vorwiegend auf bereits eingetroffene Ereignisse, die von nachhaltiger Bedrohung der Verbandsexistenz sind, reagiert wird.228 Analysiert man diese Fragestellung vor dem Hintergrund des den Verbänden jeweils zur Verfügung stehenden Budgets, so lässt sich daran ersehen, dass eine regelmäßige Früherkennung von Risiken bei Verbänden mit einem Budget ab 2,5 Millionen Euro deutlich öfter umgesetzt wird (70 % bis 83 %), als bei Verbänden, die mit weniger Geld wirtschaften müssen. Hierbei ist ergänzend darauf hinzuweisen, dass Verbände, die über ein kleineres Budget verfügen, diese Maßnahmen durchaus für künftig denkbar halten (jeweils cirka 30 %). Nur ein geringer Prozentsatz hält dies für nicht sinnvoll.229 Daher kann davon ausgegangen werden, dass die Umsetzungskosten für ein Risikomanagement nur einen Aspekt von mehreren ausmachen, die bei der Entscheidung für eine solche Maßnahme eine wesentliche Rolle spielen.

9.3.2

Methoden zur Risikoerkennung und deren Effizienz

Es gibt zahlreiche Methoden, die zur Früherkennung und damit auch zur Erfassung von Risiken verwendet werden können.230 Tabelle 9-3 bietet einen Überblick über ausgewählte Maßnahmen, die im Rahmen der Risikofrüherkennung bei Verbänden bereits Anwendung finden. Anhand dieser Tabelle lässt sich zusätzlich die Rangordnung der verwendeten Instrumente ablesen.

227 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt in der Wachstumsphase n=35, in der Phase der

Beständigkeit n=143, in der Schrumpfungsphase n=54. Die Phase der Gründung sowie der Auflösung werden aufgrund einer zu geringen Anzahl von Antworten nicht betrachtet. 228 Vgl. Wolf, K. (2003), S. 47. 229 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt für die Kategorien „unter 250.000 €“ n=49, „250.000 € bis 1 Mio. €“ n=105, „1 Mio. € bis 2,5 Mio. €“ n=64, „2,5 Mio. € bis 5 Mio. €“ n=45“, „5 Mio. € bis 25 Mio. €“ n=27; „über 25 Mio. €“ n=18. 230 Im Folgenden werden nur die Verbände betrachtet, die angegeben hatten eine regelmäßige Früherkennung von Risiken durchzuführen. Dies wird für sinnvoll erachtet, um die Ergebnisse nicht zu verwässern.

201

9.3

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Tabelle 9-3:

Verwendete Maßnahmen zur Früherkennung von Risiken

Verwendete Maßnahmen zur Risikofrüherkennung

Relativ (in %) (n=196)

1. Gedankenaustausch mit Präsidium / Vorstand

98,5

2. Gedankenaustausch mit Mitarbeitern

94,4

3. Gedankenaustausch mit anderen Organisationen

85,2

4. Gedankenaustausch innerhalb der Geschäftsführung

79,6

5. Analyse bisheriger Risiken

55,6

6. strukturierte Workshops

35,2

7. Szenario Analysen

31,6

8. Checklisten

24,0

Gedankenaustausch231 als grundsätzliche Maßnahme zur Erkennung von Risiken wird von den meisten Verbänden präferiert.232 Unterscheidungen bestehen darin, mit wem die Maßnahme durchgeführt wird. An erster Stelle steht mit 98,5 % der Nennungen der Gedankenaustausch mit Präsidium und Vorstand, knapp gefolgt von dem Gedankenaustausch mit den eigenen Mitarbeitern. Dies weist darauf hin, dass sowohl nach bottom-up - wie auch top-down Prinzipien vorgegangen wird. Ebenfalls häufige Anwendung findet der Gedankenaustausch mit anderen Organisationen. Ein Vorteil dieser Variante ist der, dass die zu untersuchenden Fragestellungen, hier die Erkennung von Risiken, nicht nur aus eigener Sicht heraus analysiert, sondern auch externe Meinungen hinzugezogen werden. Dies kann dazu beitragen, die eigene „Betriebsblindheit“ zu überwinden oder eigene Vermutungen bestätigt zu sehen. Der Kontakt zu anderen Organisationen wirkt sich bereichernd aus und erhöht das eigene Know-how. Die geringste Anwendung erfährt im Rahmen dieser Gruppe der Gedankenaustausch innerhalb der Geschäftsführung. Dennoch ist diese Maßnahme nicht zu vernachlässigen, wie dies fast 80 % der Nennungen zeigen. Das Know-How über die eigene Organisation wird hier als Ganzes gebündelt. Deshalb ist es von elementarer Wichtigkeit, die erlangten Informationen über Risiken hier zu konzentrieren, zu interpretieren und 231 Gemeint ist hier die Methode des „Brainstorming“, die zur Sammlung von Ideen verwendet

wird. Brainstorming zählt zu den Kreativtechniken. Einen Überblick über Formen des Brainstorming gibt unter anderem Czichos, R. (1993). 232 Im Rahmen der Verbändeumfrage 2005 konnten nur beispielhafte Gruppierungen abgefragt werden, die gemeinsam Brainstorming-Treffen veranstalten. In diesen Fällen wurde von Mitgliedern der hauptamtlichen Geschäftsführung als Initiatoren ausgegangen. Andere Kombinationen, wie beispielsweise der Gedankenaustausch zwischen Präsidium und Mitarbeitern, sind ebenfalls denkbar und möglich.

202

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

entsprechende Maßnahmen zu veranlassen. Diese Maßnahme ist daher als ganz wesentlich einzustufen. Die vier dargestellten Formen des Gedankenaustausches werden derzeit am häufigsten in der Verbandslandschaft zur Erkennung von Risiken verwendet. Wie bereits erläutert, bieten sie zahlreiche Möglichkeiten, neue Informationen über die eigene Risikosituation des Verbandes zu sammeln. Der Vorteil dieser Methode, der auf der von ihr geforderten Kreativität beruht, birgt jedoch Defizite in sich. Es lassen sich zwar einzelne Aspekte erörtern, ein systematischer Überblick sowie die Gewinnung von Detailkenntnissen ist mittels dieser Variante nur schwer möglich, da die Zielsetzung hier eine andere ist.233 Für eine strukturierte und objektivere Vorgehensweise sollten daher andere Methoden – in Ergänzung zu den oben dargestellten Arten des Gedankenaustauschs – angewandt werden. Bezogen auf die Studie ergibt sich hier ein interessantes Bild: derartige Methoden werden von einer deutlich geringeren Anzahl von Verbänden durchgeführt. So gaben nur rund 55 % der Verbände an, ihre bisherigen Risiken zu analysieren. Strukturierte Workshops werden von 35,2 % der Verbände organisiert, SzenarioAnalysen werden von 31,6 % und Checklisten erst von 24 % eingesetzt. Die Gründe für solch ein Ergebnis sind vielfältig: zum einen sind die letzt genannten Maßnahmen kosten-, zeit- und wissensintensiver. Zudem ist, um diese Maßnahmen sinnvoll anwenden zu können, eine entsprechende Vorbereitung erforderlich. Darin ist auch die Auseinandersetzung mit dem Prozess des Risikomanagements inbegriffen. Eine weitere Erklärung ist darin zu finden, dass viele Verbände sich noch nicht explizit damit auseinander gesetzt haben. Für einen ersten Einstieg in die Thematik bieten sich jedoch die Verfahren des Gedankenaustauschs an. Diese Annahme kann dahin gehend bestätigt werden, dass Verbände, die in einem weiteren Schritt die identifizierten Risiken auch bewerten, zu einem deutlich höheren Prozentsatz „auf strukturierte“ Maßnahmen der Risikofrüherkennung zurückgreifen. Im Rahmen der Lebenszyklusanalyse wird erkennbar, dass abgesehen von den Maßnahmen des Gedankenaustauschs – diese werden in allen Phasen mit Abstand am zahlreichsten eingesetzt –, „strukturierte“ Maßnahmen am häufigsten in der Wachstumsphase Einsatz finden. Hinsichtlich der Effizienz der verwendeten Maßnahmen zur Risikofrüherkennung war sich der wesentliche Großteil der Befragten einig und bewertete diese mit sehr hoher beziehungsweise hoher Effizienz.234 Abbildung 9-5 stellt die Ergebnisse detailliert dar.

233 Für eine kritische Betrachtung vgl. dazu Gleißner, W. (2006). 234 Um keine verfälschten Ergebnisse zu erzielen, wurden bei dieser Frage nur diejenigen Ver-

bände berücksichtigt, die angegeben hatten, die entsprechende Maßnahme auch zu praktizieren. Die anderen Verbände wurden nicht betrachtet, da hier nicht unterschieden werden kann, ob ein Verband die Maßnahme basierend auf eigenen Erfahrungen für nicht effizient hält und somit nicht mehr anwendet oder darüber ohne eigene Erfahrungsbasis urteilt. Die Anzahl der gültigen Antworten variiert daher pro Antwortmöglichkeit.

203

9.3

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Abbildung 9-5:

Effizienz von Maßnahmen zur Risikofrüherkennung235

Gedankenaustausch innerhalb der Geschäftsführung

44,7

Gedankenaustausch mit Mitarbeitern

31,8

Gedankenaustausch mit Präsidium / Vorstand

29,0

strukturierte Workshops

18,2

Szenario Analysen

16,9

Analyse bisheriger Risiken

14,6

Gedankenaustausch mit anderen Organisationen

13,6

0

10

7,3

60,3

9,7

59,7

26,2

Checklisten

0,7

53,3

56,9

59,1

66,0

20

30

40

10,8

(n=65)

22,7

(n=44)

(n=59)

(n=103)

18,4

58,6

(n=162)

24,1

50

60

70

80

(n=179)

(n=186)

22,0

55,9

(n=150)

90

100

relative Häufigkeit (in %) sehr hohe Effizienz

hohe Effizienz

geringe Effizienz

Wie durch obige Abbildung deutlich wird, können Defizite in der Umsetzung „strukturierter“ Maßnahmen demzufolge nicht auf mangelnde Effizienz zurückgeführt werden. Vielmehr ist davon auszugehen, wie dies auch die nachfolgend dargestellten Resultate der Studie zeigen, dass viele Verbände sich erst in einem Anfangsstadium hinsichtlich der Einführung eines Risikomanagements befinden und daher solche Maßnahmen in der Praxis bislang erst geringeren Einzug gefunden haben.

235 Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden nur die Effizienzausprägungen „sehr hoch“,

„hoch“ und „gering“ dargestellt. Die Ausprägungen „sehr gering“ bzw. „nicht einschätzbar“ fehlen daher in dieser Abbildung, können aber aufgrund des geringen Prozentsatzes vernachlässigt werden.

204

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

9.3.3

Analyse von Risiken

Ein wesentliches Ziel der Risikofrüherkennung ist es, die als potentiell identifizierten Risiken detailliert zu analysieren, um spezielle Anforderungen im Umgang mit den Risiken treffen zu können. Darauf bezogen ist es erstaunlich, dass nur 33,7 % der Verbände, die eine regelmäßige Früherkennung von Risiken betreiben, ihre identifizierten Risiken genauer untersuchen, bewerten und dadurch Erkenntnismehrwert generieren. Hier stellt sich die generelle Frage, welchen Nutzen über 60 % der Verbände in der bloßen Beschreibung von Risiken sehen, wenn sie die gewonnenen Informationen nicht weiter auswerten (n=193). Als beispielhaft können diesbezüglich Verbände, die auf Regionalebene tätig sind, angeführt werden: über 53 % der Regionalverbände unterziehen ihre Risiken einer systematischen Bewertung (n=30). Im Vergleich dazu agieren Verbände der anderen Organisationsebenen deutlich weniger. Hier ergeben sich Differenzen nach unten bis zu über 20 %. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass vor allem Verbände, die sich in der Wachstumsphase (38,1 %; n=21) beziehungsweise in der Phase der Neuorientierung (41,2 %; n=34) befinden, sensibler reagieren und ihre identifizierten Risiken genauer untersuchen. Verbände, die sich in der Phase der Beständigkeit oder der Schrumpfung sehen, bewerten ihre Risiken deutlich seltener – hier schwankt der Prozentsatz jeweils um die 30 %.236 Aufbauend auf den Informationen der Risikofrüherkennung erfolgt die Ursachensuche von Risiken. Hierbei ist zu analysieren, wie Risiken entstehen konnten und ob die Ursachen dafür auch weiterhin noch bestehen. Anhand dieser Informationen können Zukunfts-Szenarien dargestellt werden, aus denen sich Verbesserungsansätze für die zukünftige Risikoidentifizierung und erste Handlungsoptionen im Umgang mit Risiken ableiten lassen.237 In der Praxis nutzen fast 80 % der Verbände, die ihre Risiken genauer untersuchen (n=63), diese grundlegenden Datenauswertung zur Informationsgewinnung. In einem weiteren Schritt sollten Risiken, wie bereits erwähnt, hinsichtlich unterschiedlicher Ausprägungen untersucht werden. Hierzu zählen unter anderem die Eintrittswahrscheinlichkeit, sowie das monetär messbare - und das nicht-monetär messbare Ausmaß. Tabelle 9-4 gibt einen Überblick über die Rangordnung der verwendeten Aspekte der Risikobewertung.238

236 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt in der Phase der Beständigkeit n=84 und in der

Schrumpfungsphase n=32. 237 Vgl. Ibers. T./Hey, A. (2005), S. 108 238 Die folgenden Ergebnisse beziehen sich auf die Verbände, die angegeben hatten, ihre Risiken

auch zu bewerten.

205

9.3

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Tabelle 9-4:

Dimensionen der Risikobeurteilung

Aspekte der Risikobewertung

relativ (in %) (n=63)

1. monetäres Ausmaß

76,2

2. Eintrittswahrscheinlichkeit

71,0

3. nicht-monetäres Ausmaß

34,9

Bei den ersten beiden Risikoaspekten spricht die hohe Anzahl der Nennungen für sich. Hierbei handelt es sich um die Analyse von „klassischen“ quantifizierbaren Risikoausprägungen, wie sie auch schwerpunktmäßig in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen vorkommen. Die Überprüfung des nicht-monetären Ausmaßes kann zwar vor allem bei Nonprofit-Organisationen als entscheidend genannt werden, dennoch sind hier, wie aus der Tabelle deutlich wird, Defizite zu verzeichnen. Zudem erweist sich für diesen Parameter eine Beurteilung als nicht ganz einfach, da es hierfür keine exakten Messgrößen gibt und Zusammenhänge nicht direkt offen liegen. Ergänzend sei bei dieser Diskussion darauf hingewiesen, dass das nicht-monetäre Ausmaß von Risiken vor allem bei Verbänden, die sich in der Wachstumsphase befinden, eine zentrale Rolle spielt. Cirka 62 % der Verbände überprüfen ihre Risken hinsichtlich dieser Ausprägung (n=8)239. Ein weiterer relevanter Gesichtspunkt im Rahmen der systematischen Risikobewertung ist die Anzahl der bewerteten Risikoausprägungen. Die Analyse von nur einzelnen Aspekten liefert zu einseitige und damit zu ungenaue Informationen. Erst die Untersuchung mehrerer Dimensionen bietet die Möglichkeit, sich ein realistischeres Bild von Risiken zu machen. Die Kombination von Aussagen macht Risiken fassbar und damit für die Risikosteuerung operationalisierbar. Bezogen auf die Studie ergab sich hier folgendes Ergebnis: fast 45 % der Verbände, die ihre Risiken bewerten, betrachten dazu alle vier beziehungsweise jeweils drei der oben dargestellten Kriterien (n=72). Die umfassende Risikobewertung sollte daher in der Praxis verstärkt Anwendung finden.

239 Aufgrund der geringen Anzahl der gültigen Antworten ist das Ergebnis vorsichtig zu deuten,

kann aber in seiner Aussage als erste Tendenz gewertet werden.

206

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

9.3.4

Maßnahmen zur Umsetzung und Förderung von Risikomanagement

Um sicherzustellen, dass ein Verband auf seine Risikosituation vorbereitet ist, sollten neben der Früherkennung von Risiken auch Maßnahmen getroffen werden, die Steuerung und Kontrolle von Risiken ermöglichen. Zudem sind die Mitarbeiter entsprechend zu schulen und aktiv mit einzubeziehen. All dies dient dazu, das Risikomanagement im eigenen Verband zu verankern und seine Funktion als Managementinstrument zu aktivieren.

Tabelle 9-5:

Maßnahmen zur Förderung von Risikomanagement

Verwendete Maßnahmen zur Förderung von Risikomanagement

Relativ (in %) (n=169)

1. Schulung von Mitarbeitern

53,8

2. Ernennung von Verantwortlichen

45,0

3. Frühwarnindikatoren

37,9

4. Erstellung eines Maßnahmenkatalogs

33,7

5. Erstellung einer Risikostrategie

33,1

6. organisatorische Maßnahmen

24,9

7. Aufbau eines Risikoberichtswesens

20,1

Wie Tabelle 9-5 zeigt, werden Maßnahmen zur Förderung des Risikomanagementsystems – trotz ihrer Bedeutung – in der Praxis zum Teil noch sehr verhalten angewandt. Die Formulierung einer Risikostrategie kann zu den Basismaßnahmen im Rahmen der Einführung von Risikomanagement gezählt werden. Grundsätzliche Aussagen zur verbandsspezifischen Risikobereitschaft und -tragfähigkeit, sowie zum geplanten Stellenwert und der damit verbundenen Rahmenbedingungen (wie etwa Arbeits-, Zeit- und Kostenaufwand, organisatorische Einbindung) sollten hier definiert und innerhalb des Verbandes kommuniziert werden.240 Die Erarbeitung der Risikostrategie sollte sorgfältig und detailliert erfolgen, da hier der Grundstein für die Akzeptanz des Risikomanagements innerhalb des Verbandes gelegt wird. Basierend auf den operativen Vorgaben der Risikostrategie sollten die weiteren Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs (Handbuch) kann als wesentlich bezeichnet werden, da hier der grundsätzliche Ablauf des Risikomanagements abzubilden sowie Maßnahmen im Umgang mit einzelnen Risiken schriftlich zu fixieren sind. 240 Vgl. Ibers, T./Hey, A. (2005), S. 50 f.

207

9.3

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Ebenfalls von Bedeutung ist die Einrichtung eines fortlaufenden Risikoberichtswesens. Art und Umfang sind an die jeweilige Verbandsgröße anzupassen. Gleiches gilt für organisatorische Maßnahmen. In kleineren Verbänden konzentriert sich die Wahrnehmung dieser Aufgaben auf die Geschäftsführung. Die Ernennung von Risikoverantwortlichen ist sinnvoll, um ein lebendiges Risikomanagement zu gewährleisten. Erreicht wird dies durch eine personelle Anlauf- und Kontrollstelle. Zudem kann so eine rechtzeitige, exakte und lückenlose Risikoerfassung und auch -kontrolle leichter gewährleistet werden.241 In diesem Zusammenhang ist die Bestimmung von Frühwarnindikatoren, wie beispielsweise betriebliche Kennzahlen, sinnvoll und hilfreich, da damit feste Kontrollgrößen feststehen. Essentiell ist die Schulung von Mitarbeitern zu nennen. Ziel ist es hier, ein Risikobewusstsein auf allen Verbandsebenen zu initiieren. Der Einbezug von Mitarbeitern sollte als Kernaufgabe gesehen werden, da die Mitarbeiterakzeptanz als wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes Risikomanagement zu sehen ist. Zudem sind viele Informationen über Risiken auf unterer Mitarbeiterebene zu finden. Bei den bereits angewandten Maßnahmen kann jedoch festgestellt werden, dass sie einer regelmäßigen Überprüfung (65,7 %; n=169) und Aktualisierung (62,1 %; n=169) durch die Verbände unterliegen. Betrachtet man die oben dargestellten Ergebnisse in Bezug auf die verschiedenen Organisationsebenen, zeigt sich wiederum, dass Verbände, die auf Regionalebene agieren, verhältnismäßig viele Maßnahmen zur Etablierung eines Risikomanagements innerhalb ihrer Organisation nutzen. Spitzen-/Dachorganisationen können als Vorreiter bei der Umsetzung der Maßnahmen genannt werden. Im Rahmen des Lebenszyklus von Verbänden ergibt sich eine interessante Verschiebung der Maßnahmen. In der Wachstumsphase sowie in der Phase der Beständigkeit werden vor allem folgende Maßnahmen angewandt: Erstellung einer Risikostrategie, Frühwarnindikatoren, sowie die Überprüfung und Aktualisierung von Maßnahmen. Die Schrumpfungsphase ist durch einen Rückgang der Aktivitäten gekennzeichnet, während in der Phase der Neuorientierung vor allem Maßnahmen mit pragmatischem Charakter umgesetzt werden. Dazu zählen organisatorische Maßnahmen, die Ernennung von Verantwortlichen und die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs. Bezogen auf das jeweils zur Verfügung stehende Budgets wird deutlich, dass Verbände, die über 25 Millionen € verfügen, in fast allen Bereichen bei der Umsetzung der Maßnahmen führend sind (die Angaben liegen hier zwischen 57 % und 85 %; n=14).242 Bis auf wenige „Datenausreißer“ lässt sich der Trend erkennen, dass mit zunehmendem Budget die Maßnahmen häufiger umgesetzt werden. 241 Vgl. Wildemann, H. (2006), S. 59. 242 Aufgrund der geringen Anzahl der gültigen Antworten ist das Ergebnis vorsichtig zu deuten,

kann aber in seiner Aussage als erste Tendenz gewertet werden, zumal dieser Trend durch die anderen Zahlen untermauert wird.

208

Status quo des Risikomanagements in Verbänden

Vor allem die sozialen/karitativen Verbände sind im Vergleich der drei Verbandskategorien sehr aktiv darum bemüht, Risikomanagement innerhalb ihrer Organisation umzusetzen und zu verankern. Nur auf dem Gebiet der Erstellung eines Maßnahmenkatalogs liegen die Wirtschaftsorganisationen mit 35 % vorne, während bei den anderen beiden Verbandstypen nur jeweils um die 23 % diese Maßnahme eingeführt haben.243

Effizienz von Maßnahmen zur Förderung von Risikomanagement244

Abbildung 9-6:

Frühwarnindikatoren

36,8

Ernennung von Verantwortlichen

34,8

Risikoberichtswesen

34,4

Maßnahmenkatalog

34,0

Schulung von Mitarbeitern

4,3

60,9

60,4

3,8

1,2

65,9

(n=69)

(n=32)

12,5

53,1

31,8

(n=57)

7,0

54,4

(n=53)

(n=85)

organisatorische Maßnahmen

28,9

71,1

(n=38)

Erstellung einer Risikostrategie

28,8

71,2

(n=52)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

relative Häufigkeit (in %) sehr geeignet

geeignet

weniger geeignet

243 Die Anzahl der gültigen Antworten beträgt bei den Wirtschaftsorganisationen n=160, bei den

sozialen/karitativen Organisationen n=21, bei den soziokulturellen Organisationen n=22. 244 Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden nur die Effizienzausprägungen „sehr geeignet“,

„geeignet“ und „weniger geeignet“ dargestellt. Die Ausprägungen „ungeeignet“ bzw. „nicht einschätzbar“ fehlen daher in dieser Abbildung, können aber aufgrund des geringen Prozentsatzes vernachlässigt werden.

209

9.3

9

Risikomanagement als Chance für ein erfolgreiches Management von Verbänden

Wie Abbildung 9-6 zeigt, wird analog zu den Maßnahmen der Früherkennung deutlich, dass die geringe Anwendung in der Praxis nicht mit mangelnder Effizienz zu begründen ist.245 Zudem kann ebenfalls davon ausgegangen werden, dass die dargestellten Maßnahmen derzeit eher von Verbänden genutzt werden, die sich bereits detaillierter mit dem Thema Risikomanagement beschäftigen. Anders gesagt, Verbände, die ihre Risiken bewerten, sind hinsichtlich der Anwendung eines komplexen Risikomanagements deutlich besser positioniert.

9.4

Fazit und Handlungsempfehlungen

Die Erarbeitung, Einführung und Anwendung eines Risikomanagementsystems fordert anfänglich einen hohen Zeit- und Arbeitsaufwand. Ein funktionierendes Risikomanagement entschädigt aber für die Mühen. Hier ist vor allem ein ganzheitlicher Ansatz wichtig. Vereinzelte sporadische Maßnahmen verursachen ebenfalls Kosten, sind aber ohne nachhaltige Wirkung. Erst umfassende Informationen über Risiken generieren Wissen und ermöglichen „Sicherheit“ im Umgang mit Risiken. Die Ungewissheit von Risiken kann so operationalisiert werden. Wichtige Voraussetzung hierfür ist die Entwicklung eines Risikobewusstseins. Wie die Ergebnisse der Studie gezeigt haben, ist dieser Punkt bei der Mehrheit der Verbände bereits thematisiert worden. Als Basis für die weitere Vorgehensweise ist die Durchführung einer Risikoinventur zu nennen, bei der alle Verbandsbereiche hinsichtlich potentieller Risiken untersucht werden. Dafür ist es sinnvoll, eine organisationsspezifische Risikostruktur246 zu erarbeiten anhand derer, Risiken mittels Inventurlisten erfasst werden können. Der Fokus liegt in dieser Phase zunächst auf der Erfassung qualitativer Risikokategorien, wie beispielsweise Risikobeschreibung, Wechselwirkungen mit anderen Risiken, Gegenmaßnahmen und Verantwortlichkeiten.247 Aber erst eine systematische und detaillierte Analyse der Risiken sowie eine anschließende Bewertung bezogen auf Faktoren, wie etwa Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß von Risiken, generiert Mehrwert. Ziel der Risikobewertung ist es, die bislang qualitative Risikobeschreibung mit quantitativer Substanz zu untermauern, um so

245 Um keine verfälschten Ergebnisse zu erzielen, wurden bei dieser Frage nur diejenigen Ver-

bände berücksichtigt, die angegeben hatten, die entsprechende Maßnahme auch zu praktizieren. Die anderen Verbände wurden nicht betrachtet, da hier nicht unterschieden werden kann, ob ein Verband die Maßnahme basierend auf eigenen Erfahrungen für nicht effizient hält und somit nicht mehr anwendet oder darüber ohne eigene Erfahrungsbasis urteilt. Die Anzahl der gültigen Antworten variiert daher pro Antwortmöglichkeit. 246 Einen detaillierten Überblick über Methoden der Risikoidentifikation gibt unter anderem Wolf, K./Runzheimer, B. (2000), S. 33 ff. 247 Vgl. Ibers, T/Hey, A. (2005), S. 103.

210

Fazit und Handlungsempfehlungen

subjektive Einschätzungen zu objektivieren.248 Zudem liefert die Risikobewertung notwendige Ansatzpunkte für die spätere Risikosteuerung.249 Wie die Ergebnisse gezeigt haben, bestehen hier zum Teil erhebliche Defizite. Parallel dazu beziehungsweise bereits zur Vorbereitung sollten Maßnahmen zur Verankerung des Risikomanagements innerhalb des Verbandes erfolgen. Hierzu zählen als Grundlage die Formulierung risikostrategischer Vorgaben, die organisatorische und personelle Einbindung des Risikomanagements, die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs (Handbuch) sowie die Klärung der Berichterstattung. Für die erfolgreiche Einführung und Anwendung eines Risikomanagementsystems ist es zwingend, die Mitarbeiter mit einzubeziehen: Voraussetzung hierfür ist es, die Bedeutung sowie die zentralen Inhalte des Risikomanagements von der Geschäftsführung aus an die Mitarbeiter zu kommunizieren und ihnen ihre Rolle im Rahmen des Risikomanagements zu verdeutlichen. Dies ist zum einen wichtig, da viele Risiken zuerst auf Mitarbeiterebene sichtbar werden und hier erste Ansätze zur Risikosteuerung erfolgen können. Zum anderen wird Risikomanagement, sofern den Mitarbeitern die Sinn- und Notwendigkeit dafür erkennbar wird, nicht als Mehraufwand sondern als unterstützendes Instrument empfunden. Nur so kann ein lebendiges und effektives Risikomanagement betrieben werden. Auf die systematische Etablierung von Risikomanagement sollte, wie dies die Studie gezeigt hat, ebenfalls verstärktes Augenmerk gerichtet werden. Bei der Einführung von Risikomanagement ist es notwendig, die Instrumente des Risikomanagements, wie sie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen vorzufinden sind, anzupassen, um die Eigenart von Nonprofit-Organisationen zu berücksichtigen und somit ein elementares Risiko – die Fehlinterpretation von Informationen bezogen auf die eigene Organisation – auszuklammern. Als zu berücksichtigende Parameter sind hier beispielhaft das vielschichtige Zielsystem von Verbänden sowie deren komplexe Stakeholderstruktur anzuführen. Ebenso von Bedeutung ist die ganzheitliche Sichtweise von Risiken, die sich von der finanzwirtschaftlichen Fokussierung, wie sie vor allem in Unternehmen vorzufinden ist, distanziert.

248 Vgl. Ibers, T/Hey, A. (2005), S. 113. 249 Vgl. Wildemann, H. (2006), S. 55.

211

9.4

Praxisstatement

Vom Risikomanagement zum Chancen-handling und Qualitätsmanagement

Praxisstatement

Vom Risikomanagement zum Chancenhandling und Qualitätsmanagement

Erwin Kuhn und Ulrich Werner, Württembergischer Genossenschaftsverband Raiffeisen/ Schulze-Delitzsch e.V. Zweck und Selbstverständnis des GENO-Verbandes Stuttgart Prüfung nach dem Genossenschaftsgesetz, Beratung, Bildung, Kommunikation und Interessenvertretung sind die Kernkompetenzen des Württembergischen Genossenschaftsverbandes Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e. V. (kurz: GENO-Verband Stuttgart). Die württembergischen Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften tragen als Mitglieder diesen Verein nicht nur formal. Sie sind auch dessen Kunden, also Personen, die an seinen Dienstleistungen Interesse haben; als „Mitgliederkunden“ meinen wir sogar, dass sie geradezu einen Anspruch auf eine Dienstleistung haben. Der GENO-Verband Stuttgart ist somit ausschließlich seinen Mitgliedern verpflichtet, was im Unternehmensleitbild auch zum Ausdruck kommt: „Wir sind für unsere Mitglieder da“ oder „Zufriedene Mitglieder sind Maßstab unseres Handelns und geben unserer Arbeit Sinn“. Damit verkörpert der GENOVerband Stuttgart auch ein urgenossenschaftliches Profil. Dieser Anspruch fordert die Mitarbeiter täglich; aus ihm entwickeln wir unsere Strategie im Bewusstsein, dass das unternehmerische Handeln in einem nach § 5 Abs. 1 Nr. 5 EStG veranlagten Berufsverband steuerliche und satzungsgemäße Grenzen hat, im Gegensatz zum unternehmerischen Denken, das keine Grenzen kennt und für uns der Schlüssel für die Zukunft ist. Ergebnisorientiert betrachtet verfolgen wir damit nicht das Ziel der Ergebnismaximierung, sondern das Ziel der Ergebnisoptimierung.

212

Erwin Kuhn und Ulrich Werner

Konsequenzen aus der unternehmerischen Ausrichtung Was bedeutet diese unternehmerische Ausrichtung auf die Mitglieder vor dem Hintergrund, dass beispielsweise sich die Mitgliederzahl in den letzten 10 Jahren mehr als halbiert hat? Dieser Frage widmeten sich die Führungskräfte des GENO-Verbandes Stuttgart erstmals intensiv im Jahr 2000. Schnell wurde deutlich, dass die rückläufige Mitgliederzahl nur eines von mehreren Risikofeldern darstellte. „Das unternehmerische Risiko des GENO-Verbandes Stuttgart“ bedurfte daher einer ganzheitlichen Betrachtung, die wir in 4 Schritten vollzogen haben:

1. Schritt: Definition „Risiko“ und Festlegung der Zielsetzung eines Risikofrühwarnsystems Risiken sind Fehlentwicklungen, die zu spürbaren Schäden für den GENO-Verband Stuttgart führen können – also Entwicklungen, die sich auf die Vermögens-, Finanzund Ertragslage auswirken. Es gilt daher

„ Risiken zu vermeiden oder zu minimieren, zumindest aber zu kennen und zu steuern,

„ bewusst eingegangene Risiken zu quantifizieren, „ Risiken, zum Beispiel einzelner Geschäftsbereiche, gegebenenfalls zu aggregieren. 2. Schritt: Einleiten eines Prozesses zum Risikomanagement Risikoidentifikation und -bewertung: Die Identifikation von Risikofeldern erfolgte mittels der Brain-Storming-Methode. Das Ergebnis brachte eine sehr heterogene Risikostruktur zu Tage. Als Risikofelder wurden in 2005 (5 Jahre nach der ersten Risikobewertung) im Sinne unserer oben genannten Definition von Risiko festgelegt:

„ Mitgliederbestandsentwicklung „ Prozesse und Qualität der Leistungserstellung „ Marktveränderung „ Personal „ gesetzliche Mitgliedschaft, gesetzliche Prüfung „ wirtschaftliche Verhältnisse

213

Vom Risikomanagement zum Chancenhandling und Qualitätsmanagement

Die Risikobewertung erfolgte anhand der Kriterien Eintrittwahrscheinlichkeit, kategorisiert nach unwahrscheinlich, möglich, wahrscheinlich sowie Schadensauswirkung, kategorisiert nach niedrig, mittel, hoch. Die oben genannten Risikofelder befanden sich sowohl unter dem Aspekt Eintrittswahrscheinlichkeit als auch unter dem Aspekt Schadenshöhe zumindest in den Kategorien hoch bzw. möglich. Aus den übrigen Risikofeldern wurde zumindest in 2005 keine Handlungsnotwendigkeit abgeleitet.

Risikoüberwachung, -steuerung: Um eine kontinuierliche Übersicht über die Risikoentwicklung zu gewährleisten, haben wir je nach Risikofeld Maßnahmen festgelegt, die geeignet sind, Risiken zu vermeiden oder entsprechende Maßnahmen zur Risikosteuerung zu initiieren. Beispielhaft seien genannt der Aufbau von Kennziffern in Zeitreihen, das Festlegen verbindlicher Prozesse in der Ablauforganisation oder die Entwicklung einer Mehrjahresplanung und eines unterjährigen Controllings.

Dokumentation/Risikobericht: Der Risikobericht ist wesentlicher Teil der Unternehmenssteuerung des GENOVerbandes Stuttgart. Er unterstützt den bewussten Umgang mit im Unternehmen vorhandenen Risiken und trägt dazu bei, dass sich die Führungskräfte intensiv mit den Risikopotenzialen – aber auch Chancen – auseinandersetzen und in ihrem Verantwortungsbereich Maßnahmen initiieren, die zur Vermeidung oder Reduzierung von Risiken beitragen. Der Risikobericht wird dem Aufsichtsorgan in einer ordentlichen Sitzung präsentiert.

Überwachung der Wirksamkeit und Angemessenheit der ergriffenen Steuerungsmaßnahmen: Es gilt, so wenig wie möglich und so viel wie nötig zu steuern. Schon allein die Tatsache, dass beim Verband ein System der Unternehmenssteuerung zu installieren ist, kommt einem Paradigmenwechsel gleich. Denn gerade bei Verbänden war über Jahrzehnte hinweg „Erfolg unvermeidbar“, die kollektiven Leistungen von Verbänden standen aus Sicht der Mitglieder nie unter dem Fokus des Kosten-/Nutzenvergleiches – im Gegensatz zu heute. Die entscheidende Herausforderung war daher, die Akzeptanz dieses Paradigmenwechsels bei den Verbandsmitarbeitern herbeizuführen. Auch dabei muss der Nutzen von Steuerungsmaßnahmen vermittelt werden.

214

Erwin Kuhn und Ulrich Werner

Schließlich trägt die Konzentration auf beispielsweise wenige Kennzahlen nicht nur dem Aspekt der Angemessenheit im Sinne von Effizienz Rechnung, sondern fordert auch die Akzeptanz. Wenn dazu hin erkennbar ist, dass die Maßnahmen keinen Selbstzweck darstellen, sondern Konsequenzen auslösen, ist das System effektiv und effizient.

3. Schritt: Ableiten von Strategien und Verabschieden von Maßnahmen Aus dem „magischen Dreieck“ des GENO-Verbandes Stuttgart sind nicht nur die strategischen Eckpunkte seiner unternehmerischen Ausrichtung erkennbar. Aus ihm leiten sich ferner die konkreten Maßnahmen zur Steuerung des einzelnen Risikofeldes ab.

Abbildung: „Magisches Dreieck“ des GENO-Verbandes Stuttgart Wirtschaftlichkeit

CI Kernkompetenzen

Qualität

Innovation

So haben wir beispielsweise in 2005 zu den vorher genannten Risikofeldern folgende Steuerungsmaßnahmen verabschiedet:

„ Intensivierung der Maßnahmen zur Gründung von neuen Genossenschaften „ Erarbeitung eines zeitgemäßen, leistungsorientierten Entlohnungssystems „ Sicherung der Peer Review-Fähigkeit und Erhalt des Zertifikats über das Qualitätsmanagement für die Bereiche Beratung, Bildung und Verwaltung nach ISOStandard

„ Stärkung des betrieblichen Vorschlagswesens, um an das in unseren Mitarbeitern „steckende Innovationspotential heranzukommen“

215

Vom Risikomanagement zum Chancenhandling und Qualitätsmanagement

4. Schritt: Wiederholung des Prozesses Nach 2000 haben wir in 2005 eine erneute Risikoeinschätzung vorgenommen. Dies erscheint uns im Nachhinein als ein zu langer Zeitraum. Wir werden daher künftig alle 3 Jahre eine Neueinschätzung unserer Risikofelder vornehmen.

Erfahrungen Seit 5 Jahren befasst sich der GENO-Verband Stuttgart mit seinen eigenen unternehmerischen Risiken. Noch empfinden wir, dass wir am Anfang stehen. Unser System ist noch optimierbar, wenngleich die Grundansätze zu stimmen scheinen. Die Änderung des Bewusstseins bei unseren Mitarbeitern braucht mehr Zeit als erwartet. Unsere Corporate Identity (CI), die wir im Vorfeld unserer unternehmerischen Neuausrichtung entwickelt haben, hat hierbei eine zentrale Funktion, denn sie stellt für unsere Mitarbeiter Leitplanken im Handeln dar und gibt ihnen Orientierung im Denken. Wir spüren auch, dass je mehr sich die Mitarbeiter mit dem Paradigmenwechsel auseinandersetzen, dieser auf Akzeptanz stößt. Nicht nur, weil er Beschäftigung sichert und zeigt, dass die Arbeit Sinn stiftet. Vielmehr erkennen wir – allerdings erst nur zögerlich –, dass Risiken mehr und mehr auch als Chancen verstanden werden. Diese Chancen zu handeln, stellt eine neue Herausforderung dar. Denn die Chance an sich bringt uns noch nicht weiter. Sie am Schopfe zu packen erst steigert die Wertschöpfung und sichert Beschäftigung. Und schließlich zeigt der jährlich gefertigte Qualitätsbericht eine steigende Qualitätsorientierung unserer Mitarbeiter, untermauert durch eine in 2006 durchgeführte Betriebsklimaanalyse, aus der in weiten Mitarbeiterkreisen eine sehr hohe Akzeptanz unserer Qualitätsausrichtung erkennbar ist. Risikomanagement, Chancenhandling und Qualitätsmanagement sind wesentliche Aspekte des Paradigmenwechsels bei Verbänden. Hierfür bedarf es eines langen Atems, klarer unternehmerischer Ziele und Vorbildern an der Spitze des Prozesses.

216

Zielsetzung

Teil C Verbändeumfrage 2005 – Hintergrund und methodische Grundlagen

217

10.1

Zielsetzung

10 Anliegen und Vorgehensweise 10.1 Zielsetzung Erstmals wurde 1996/97 am Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV) der Technischen Universität München versucht, umfassende Informationen über das Management von Verbänden zu gewinnen. Zu diesem Zweck wurde eine ausführliche und detaillierte Erhebung zum Stand des Managements in Verbänden durchgeführt. Diese Verbandsstudie, die als Vorreiter auf diesem Gebiet bezeichnet werden kann, deckte ein breites Spektrum an Managementbereichen ab. Fast 10 Jahre später bot es sich an, die Entwicklungen im Verbandsmanagement erneut abzufragen. Zudem stellt die derzeit angespannte wirtschaftliche Lage in Deutschland auch das Management von Verbänden vor zahlreiche Herausforderungen und kann als Motor für Veränderungen in der Verbandslandschaft angesehen werden. Ziel der neuen Umfrage war es, zum einen ebenfalls den Status quo des Verbandsmanagements zu erfassen und zum anderen Veränderungen beziehungsweise aktuelle Tendenzen in einzelnen Bereichen des Verbandsmanagements aufzuzeigen. Mit Hilfe der Ergebnisse sollten nicht nur der Stand des Verbandsmanagements und Veränderungen im Zeitablauf allgemein beschrieben werden, sondern darüber hinaus Erkenntnisse gewonnen werden, um einige konkrete Handlungsempfehlungen den Verbandspraktikern an die Hand geben zu können, wie sich Verbandsmanager unserer Meinung nach verhalten sollten, um für die nächste Zukunft in einem immer rauer werdenden Umfeld gerüstet zu sein. Nicht alle Vorschläge kann beziehungsweise will jeder Verband akzeptieren und umsetzen. Wenn jedoch unsere Empfehlungen in der Organisation zur Diskussion anregen und zum konstruktiven Widerspruch führen, haben wir unser Ziel erreicht.

219

10.1

10

Anliegen und Vorgehensweise

10.2 Stichprobe und Methodik

10.2.1 Aufbau des Fragebogens Bereits 1996/97 wurde eine erste umfassende Verbandsstudie mit dem Schwerpunkt Verbandsmanagement durch das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung der Technischen Universität München durchgeführt.250 Um Einblicke in die Entwicklungen und Veränderungen seit der damaligen Erhebung zu gewinnen, ist der Fragebogen der Verbändeumfrage 2005 in Anlehnung an den Fragebogen von 1996/97 erstellt und weiterentwickelt worden. Als Rahmenthema für die Verbändeumfrage 2005 wurde daher ebenfalls das Verbandsmanagement gewählt. Der Fokus der neuen Erhebung lag auf der Untersuchung aktueller Herausforderungen, denen das Management von Verbänden aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage sowie einschneidender gesellschaftspolitischer Veränderungen gegenübersteht. Ziel der Befragung war es, ein Abbild der gegenwärtigen Situation aufzuzeigen sowie Maßnahmen im Umgang mit den Anforderungen darzustellen. Der sechsseitige Fragebogen beinhaltete 33 Fragenkomplexe, die sich in sieben thematische Gruppen zusammenfassen lassen:251

„ aktuelle Herausforderungen im Überblick „ Personal-Management „ Mitglieder „ strategisches Management „ Risikomanagement „ zukünftige Handlungsfelder „ allgemeine Fragen zu Ihrer Organisation und zu Ihrer Person

250 Die Studie erschien unter dem Titel „Stand des Managements in Verbänden: Ergebnisse der

Verbändeerhebung 1996/97 – Gesamtauswertung“ (Witt, D./Lakes, B./Emberger, H./VelsenZerweck, B. v./Seufert, G.). 251 Der vollständige Fragebogen, wie er bei der Umfrage verwendet wurde, ist in Kapitel 10.3 abgebildet.

220

Stichprobe und Methodik

10.2.2 Zeitpunkt, Auswahl, Größe und Repräsentativität der Stichprobe Die Verbändeumfrage 2005 bezog sich auf hauptamtlich geführte Verbände in ganz Deutschland. Grundlage für die Selektion der Untersuchungseinheiten war im Wesentlichen das Adressmaterial der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM), Köln. Bei der Verteilung der Fragebögen wurde der Vorteil unterschiedlicher Distributionswege ausgenutzt, um möglichst viele Verbände zu erreichen. Insgesamt wurden 6.000 Fragebögen per Post oder als Beileger im Verbändereport versandt, als Download im Internet zur Verfügung gestellt und bei entsprechenden Konferenzen direkt an Verbandsvertreter verteilt. Die Haupterhebungsphase belief sich auf die Monate Mai bis Juli 2005. Nach Bereinigung der Datensätze umfasst die effektive Stichprobe 348 Verbände, die an der Umfrage teilgenommen haben. Trotz fehlender exakter Daten über die Grundgesamtheit von Verbänden in Deutschland – existierende Daten können nur als Schätzungen angesehen werden – sowie der Tatsache, dass mit dem vorhandenen Adressbestand keine Zufallsauswahl möglich war, kann davon ausgegangen werden, dass die gewonnenen Erkenntnisse über den Stand des Managements in Verbänden in ihrer Tendenz richtig sind, da eine ausreichend große Anzahl, auch von unterschiedlichen Verbänden, befragt wurde.

10.2.3 Auswertungsdesign Die Ergebnisse wurden mittels rein deskriptiver Verfahren der Datenanalyse gewonnen. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Bestimmung von Häufigkeitsverteilungen. Bei der Untersuchung der Häufigkeitsverteilungen wurden im Rahmen dieser Studie sowohl univariate Analysen252 als auch bivariate Analysen253 durchgeführt. Betrachtet wurden in der Regel nur die Fälle, in denen die jeweilige Frage auch tatsächlich beantwortet worden ist (Anzahl der gültigen Antworten = n). Bei Fragen mit nur einer Antwortmöglichkeit wurde ein Nichtankreuzen automatisch als „nein“ gewertet. Im Rahmen von einigen Fragestellungen, vor allem im Bereich des Risikomanagements, bei denen explizit „ja“ oder „nein“ angekreuzt werden sollte, wurden fehlende Kreuze ebenfalls als „nein“ gewertet. Diese Vorgehensweise schien angebracht, da sonst die Anzahl der fehlenden Antworten zu hoch gewesen wäre. Zudem ist hier die Annahme, dass ein fehlendes Kreuz „nein“ bedeutet, sehr nahe liegend, da man davon ausgehen kann, dass aus Gründen der Einfachheit nur zu bejahende Antworten angekreuzt wurden. Bei alleiniger Betrachtung der gültigen Antworten, wäre somit die Gefahr der Verzerrung der Ergebnisse hoch gewesen. 252 Bei diesem Verfahren wird nur eine Variable bei der Untersuchung der Häufigkeitsverteilung

herangezogen. 253 Die bivariate Analyse basiert auf der Kreuzung zweier Variablen als Basis für die Bestim-

mung der Häufigkeitsverteilung.

221

10.2

10

Anliegen und Vorgehensweise

Neben der Darstellung von Verteilungen ist es Ziel der empirischen Forschung, Zusammenhänge zwischen einzelnen Variablen aufzufinden. Da die betrachteten Variablen vorwiegend nominal oder ordinal skaliert sind, bietet sich als Maßzahl für die Bestimmung des Zusammenhangs der Kontingenzkoeffizient Kontingenzkoeffizient ist definiert als

C wobei gilt:

C

F²

F² F²  n

C

nach Pearson254 an. Der

,

= Chi-Quadrat-Abstand und n = Gesamthäufigkeit der Kreuztabelle.

liegt immer in dem Wertebereich [0,1). Der maximale Wert von

C

heißt

Cmax und

ist abhängig von der Größe der Kreuztabelle. Es gilt:

Cmax

min(k , l )  1 . min(k , l )

Mit k ist die Anzahl der Zeilen und mit l ist die Anzahl der Spalten der Kreuztabelle gemeint. Ergebnisse verschieden großer Kreuztabellen können, bezogen auf die Stärke des Zusammenhangs von Variablen, mit Hilfe des so genannten korrigierten Kontingenzkoeffizienten Ckorr verglichen werden.

Ckorr In diesem Fall nimmt

Ckorr

C Cmax

min(k , l ) F² min(k , l )  1 F ²  n

.

als Maximum den Wert 1 an. Je näher der Wert von

bei 1 liegt, desto stärker ist der Zusammenhang. Mittels

Ckorr

Ckorr

lässt sich jedoch nichts

über die Richtung des Zusammenhangs aussagen. Dies ist durch die Interpretation der Daten der zugrunde liegenden Kreuztabelle möglich. Um die Ergebnisse der Kontingenzanalyse statistisch abzusichern, wurde der ChiQuadrat-Test durchgeführt. Der Test geht in seiner Nullhypothese davon aus, dass die Variablen voneinander unabhängig sind. Mittels des Signifikanzniveaus wird die maximale Wahrscheinlichkeit festgelegt, bei der die Nullhypothese gerade noch akzeptiert werden kann. Der übliche Wert hierfür beträgt ΅ = 0,05.255

254 Vgl. zum Pearsonschen Kontingenzkoeffizienten u.a. Fahrmeier, L./Künstler, R./Pigeot,

I./Tutz, G. (2004), S. 124 ff. und Jann, B. (2005), S. 71. 255 Vgl. zum Chi-Quadrat-Test Schumann, S. (2000), S. 202 ff.

222

Stichprobe und Methodik

Ein weiteres statistisches Verfahren stellt die einfaktorielle Varianzanalyse256 dar. Ziel ist hierbei, die Varianz einer metrischen (abhängigen) Variablen (Y) durch eine unabhängige Variable zu erklären. Hierbei wird die Nullhypothese überprüft, dass die Erwartungswerte ( P i ) der abhängigen Variable bei allen Klassen der unabhängigen Variablen gleich sind. Es gilt:

H 0 : P1

P 2 ... P n

und

H1 : P i z P j

für mindestens ein Paar

i z j.

Das Verfahren testet, ob die Varianz zwischen den Gruppen größer ist als die Varianz innerhalb der einzelnen Gruppen. Dadurch kann ermittelt werden, ob die Erwartungswerte der einzelnen Gruppen sich signifikant unterscheiden oder nicht. Da die abhängige Variable (Y) in Prozent gemessen wurde, musste eine LogitTransformation durchgeführt werden, um die Definition auf die Menge der reellen Zahlen

ƒ

zu erweitern. Es gilt:

Ytrans

lg10

Y . (1  Y )

Die Aussagen beziehen sich auf diejenigen Verbände, die an der Verbändeumfrage 2005 teilgenommen haben. In einzelnen Fällen werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund der Studie „Stand des Managements in Verbänden: Ergebnisse der Verbändeerhebung 1996/97“ des Seminars für Vereins- und Verbandsforschung dargestellt, um Trends innerhalb der zeitlichen Entwicklung zu verdeutlichen. Da es sich um keine wirkliche Längsschnittstudie handelt – etwa identische Fragebögen, gleiche Stichproben – können zwar keine direkten Aussagen zu Ergebnissen im Zeitablauf getroffen werden, jedoch lassen sich Tendenzen erkennen und bewerten. Zudem wurden, um die Vergleichbarkeit beider Studien zu erhöhen, die Stichproben und die Methodik angeglichen. Für die Berechnung wurde das statistische Programmsystem Superior Performance Software System (SPSS) für Windows Version 13.0 verwendet. Die Rohdaten der Studie liegen am Seminar für Vereins- und Verbandforschung (SVV) an der Technischen Universität München vor.

256 Vgl. dazu ausführlich Fahrmeier, L./Künstler, R./Pigeot, I./Tutz, G. (2004), S. 519 ff. sowie

Jann, B. (2005), S. 152 f.

223

10.2

10

Anliegen und Vorgehensweise

10.2.4 Grunddaten der Verbände in der Stichprobe Eine Zielsetzung der Verbändeumfrage 2005 war es, die in der Literatur gängigen Verbandskategorien differenziert und detailliert nachzufragen. Von Bedeutung war hierbei auch, wie das Selbstverständnis von Verbänden aussieht und welchen Verbandskategorien sie sich zugehörig fühlen. Um diese Herangehensweise der „Selbsteinteilung“ der Verbände zu ermöglichen, wurde nur eine grobe Klassifizierung der Arbeitsfelder vorgegeben, innerhalb dieser sich die Verbände einem differenzierten Spektrum an Unterpunkten zuordnen konnten. Um den Verbänden Freiraum hinsichtlich ihrer Zuordnung zu geben, wurden Mehrfachnennungen zugelassen. Die vorgegebene Einteilung der Verbände betraf die Bereiche Wirtschaftsorganisation mit den drei Untergruppierungen reine „Wirtschaftsfachorganisation“, „Tarifpartnerorganisation“ und „Standesorganisation“, sowie soziale/karitative Organisationen und soziokulturelle Organisationen. Die Zuordnung durch die Verbände selber sprengte die im Vorfeld getroffene Einteilung der Verbandstypen: fast 95 % der teilgenommenen Verbände sahen sich als Wirtschaftsorganisation im Sinne von wirtschaftlich handelnd. Diese Deutung ist insofern zulässig, da sich sowohl die sozialen/karitativen Organisationen als auch die soziokulturellen Organisationen zu deutlich über 80 % auch den Wirtschaftsorganisationen zugehörig fühlten. Auch wenn davon ausgegangen werden kann, dass das zur Verfügung stehende Adressmaterial der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM), Köln, viele wirtschaftlich orientierte Verbände beinhaltet, kann dieses Gegenargument durch die absolut mehrheitliche Zuordnung der sozialen/karitativen Organisationen sowie der soziokulturellen Organisationen zu den Wirtschaftsorganisationen entkräftet werden. Des Weiteren zeichnete sich ein derart komplexes Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen „klassischen“ Verbandskategorien ab, dass eine eindeutige Zuordnung beziehungsweise Aufteilung der Verbände nicht möglich ist. Dies kann als wichtiges Indiz dafür gesehen werden, dass die in der Literatur verwendeten klassischen Verbandskategorien kritisch betrachtet werden müssen, da es sich hierbei um reine Idealtypen möglicher Verbandskategorien handelt und in der Praxis eine wesentlich stärkere Differenzierung notwendig erscheint, da die Verbandswelt viel bunter als gedacht ist. In Tabelle 10-1 ist dennoch der Versuch einer auf Zahlen basierten Einteilung der Verbände dargestellt, um einen Eindruck der Verbände zu vermitteln, die an der Umfrage teilgenommen haben.

224

Stichprobe und Methodik

Tabelle 10-1:

Stichprobenstruktur nach dem Betätigungsfeld

Verbandstypen in der Stichprobe

relativ (in %)

(Mehrfachnennungen möglich)

absolut

(n = 339)

„ Wirtschaftsorganisationen

94,4

320

10,6

36

14,5

49

(Wirtschaftsfach-, Tarifpartner- und Standesorganisation)

„ soziale/karitative Organisationen (Sozial-/Wohlfahrtsverband, Selbsthilfe-, Fremdhilfeorganisation, …)

„ soziokulturelle Organisationen (Kultur, Bildung/Erziehung, Wissenschaft, Umwelt-/Naturschutz, Partei, Sport, Freizeit/Gesellschaft, Kirche, …)

Bei der Betrachtung weiterer zentraler Merkmale, wie beispielsweise Organisationsebene, Wachstumsphase oder das zur Verfügung stehende Budget, ergibt sich ebenfalls ein vielfältiges Bild der Verbandslandschaft.

Abbildung 10-1: Stichprobenstruktur nach der Organisationsebene

Regionalebene

14,4

42,6

Landesebene

41,7

Bundesebene

Internationale / Europäische Ebene

3,1

0

5

n=326 10

15

20

25

30

35

40

45

50

relative Häufigkeit (in %)

Abbildung 10-1 stellt die Stichprobenstruktur der teilgenommen Verbände nach der Organisationsebene dar. Mit jeweils über 40 % sind die Landes- und Bundesverbände am stärksten vertreten. Betrachtet man die in Abbildung 10-1 dargestellten Ergebnisse vor dem Hintergrund der verschiedenen Verbandstypen, zeigen sich interessante Resultate hinsichtlich der Zusammensetzung der Stichprobe. In Abbildung 10-2 sind diese Ergebnisse ausführlich dargestellt.

225

10.2

10

Anliegen und Vorgehensweise

Abbildung 10-2: Stichprobenstruktur nach Organisationsebene und Verbandstypen

12,2 17,6

Regionalebene 14,5

42,9 35,3

Landesebene

42,8

42,9 32,4

Bundesebene

41,4

10,2 Internationale / Europäische Ebene

2,9 3,0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

relative Häufigkeit (in %) soziokulturelle Organisationen (n=49)

soziale/karitative Organisationen (n=34)

Wirtschaftsorganisationen (n=320)

Untersucht man die Gruppe der Wirtschaftsorganisationen, wird deutlich, dass bei den reinen Wirtschaftsfachorganisationen (n=92), die geantwortet haben, über 70 % der Verbände auf Bundesebene tätig sind. Bei den Standes- (n=103) und Tarifpartnerorganisationen (n=161) ist die Mehrheit (jeweils rund 50 %) auf der Landesebene angesiedelt. Letztere weisen zudem eine deutlich höhere Anzahl an Vertretern der Regionalebene auf. In Abbildung 10-3 ist die Stichprobe hinsichtlich der einzelnen Phasen des Lebenszyklus dargestellt. Über 50 % der Verbände gaben an, sich in der Phase der Beständigkeit zu befinden. Erwähnenswert ist jedoch auch die Tatsache, dass fast ein Fünftel der Verbände sich in der Schrumpfungsphase sieht und gut 16 % der Verbände gerade dabei ist, sich neu zu orientieren.

226

Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“

Abbildung 10-3: Stichprobenstruktur nach dem Lebenszyklus von Verbänden

Gründung

0,7

Wachstum

12,2

Beständigkeit

51,0

Schrumpfung

19,3

Auflösung

0,3

Neu-Orientierung

n=298

16,6 0

10

20

30

40

50

60

relative Häufigkeit (in %)

10.3 Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“ Im Folgenden ist der Fragebogen der „Verbändeumfrage 2005“, wie er in der Erhebung verwendet wurde, zum besseren Verständnis der Thematik und Methodik dieses Buches vollständig abgebildet. Wie bereits angeführt, stellt dieser Fragebogen eine Ergänzung und Weiterentwicklung des Fragebogens, der Erhebung von 1996/97, dar. Dieser kann zum Vergleich bei Witt, D./Lakes, B./Emberger, H./Velsen-Zerweck, B. v./ Seufert, G. (1998) eingesehen werden.

227

10.3

10

Anliegen und Vorgehensweise

I. Aktuelle Herausforderungen Aufgrund der angespannten wirtschaftliche Lage, sowie einschneidender gesellschaftspolitischer Veränderungen befinden sich aktuell viele Verbände und verwandte Organisationen in einer Phase der Neuorientierung. 1. Wie beurteilen Sie den Grad der Herausforderungen/ Verbesserungsbedarf in den folgenden Bereichen Ihrer Organisation? sehr groß

groß

gering

sehr gering

weiß nicht

Organisationsstruktur Mitarbeiter langfristiges, strategisches Denken Management/ betriebswirtschftl. Know-how Marketing Öffentlichkeitsarbeit Dienstleistungsangebot Rechnungswesen/Controlling Finanzen/Kapital W ettbewerb Sonstiges, und zwar: _________________

I.I Schwerpunkt: Personal-Management 2. Bei der Gewinnung von hauptamtlichen Mitarbeitern gibt es ...? (Mehrere Kreuze möglich) keine Probleme Probleme, weil die Gehälter ein niedrigeres Niveau als in der branchenbezogenen freien W irtschaft haben Probleme, weil es zu wenig qualifiziertes fach- und branchenspezifisches Personal gibt Probleme, weil das Image der Arbeit in derartigen Organisationen nicht attraktiv genug ist Probleme, weil ________________________________________________________________________

3. Bei der Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeitern gibt es ...? (Mehrere Kreuze möglich) keine Probleme Probleme, weil zu wenig P ersonen mit entsprechender Qualifikation zur Verfügung stehen Probleme, weil das Image der Arbeit in derartigen Organisationen nicht attraktiv genug ist Probleme, weil die B ereitschaft zu ehrenamtlicher Arbeit in unserem Bereich niedrig ist Probleme, weil ________________________________________________________________________

4. Wie sieht das Verhältnis zwischen ehren- und hauptamtlichen Mitarbeitern aus? (Bitte geben Sie hier die Tendenz an) unterschiedliche Denk weise

gleiche Denk weise

gespannter Umgang

entspannter Umgang

gleiche Kompetenzen

unterschiedliche Kompetenzen

gleiche W ertvorstellungen

unterschiedliche W ertvorstellungen

großer Einfluss des Ehrenamts

geringer Einfluss des Ehrenamts

großer Einfluss des Hauptamts

geringer Einfluss des Hauptamts

nahe stehend

distanziert

5. Ist die Zahl Ihrer Mitarbeiter in den letzten 5 Jahren ...? gewachsen hauptamtliche Mitarbeiter ehrenamtliche Mitarbeiter

228

gleich geblieben

gesunken

Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“

I.II Schwerpunkt: Mitglieder 6. Ist die Zahl Ihrer M itglieder in den letzten 5 Jahren...? gewachsen

gleich geblieben

gesunken

7. Was sehen Sie als Hauptursachen für Ihre Mitgliederentwicklung an? (max. 3 Nennungen) K onk urren z du rc h an dere Org an i s at i onen

K o st en f ak t or de s Mi t g l i e ds b e it r a g s

K onk urren z du rc h pri v at e Di enst l ei stungsan bi eter

Neuei ntri tt / p ers ö n l i ches In te re s se

Fu si on m i t and e ren Orga ni s a ti o nen

wi rtsc h aft li c hes U m fel d

Fus i o n v o n Mit gl i ed s b e t r i e b e n

p ol i t i s c h e s U m f el d

zu k ünf ti ge B r anche nent wi ck l ung

S onsti ges, un d zwar: ____ ____ _ ____ ___ _

8. Welche der folgenden Punkte sind Ihrer Erfahrung nach für die Zufriedenheit der Mitglieder besonders wichtig? s eh r wi ch ti g

we ni ger wi ch ti g

wi ch ti g

un wi c ht i g

ni c h t ei nsc hät zb ar

Inf orm ati on ( al l gem ei ner S erv i c e) B e r at u ng ( i n di v i d u e l l er S er v ic e ) A us- und W eit erbi l dung Int eress e nvert ret un g S tandards und N orm en S onderk ondit i one n H ö h e d e s M it g l ie d s b e i tr a gs T ar i fpol i ti k S e rvi cef reun dl i chk ei t S onsti ges, un d zwar: ____ ____ _ ____ _

9. Wie sehen Sie den Verbesserungsbedarf in den folgenden Bereichen gegenüber Ihren Mitgliedern? sehr hoc h

hoch

geri ng

sehr ge ri ng

ni cht ei nsc hät zb ar

Mi t gl i eder bi ndun g Mi t gl i eder we rbu ng A ngebot k o l lek t iv e r Di enst l ei s tungen A ngebot i n di vi duel l er D i ens tl ei stungen Öffentl i c hk ei t sarbei t S onsti ges, un d zwar: ____ ____ _____ __ _ _

10. Wie hoch ist der Einfluss der Mitglieder auf Ihre Organisation? sehr hoch

hoch

gering

sehr gering

nicht einschätzbar

Veränderungsdruck durch Mitglieder Dominanz einzelner Mitglieder Gefahr der Zersplitterung aufgrund unterschiedlicher Interessen der Mitglieder Sonstiges, und zwar: ______________________

I.III Schwerpunkt: Strategisches Management 11. Wer sind Ihre stärksten Konkurrenten? (max. 2 Nennungen) übergeordnete Organisationen (national)

Dienstleister der Privatwirtschaft

Organisationen gleicher Ebene

Öffentliche Einrichtungen

untergeordnete Organisationen

Internet/Neue Medien

europäische/internationale Organisationen

Sonstige, und zwar: _____________________

229

10.3

10

Anliegen und Vorgehensweise

12. Worum konkurriert Ihre Organisation? (max. 2 Nennungen) um Mitglieder

um Lobby-Erfolge

um finanzielle Mittel

um Sonstiges, und zwar: ____________________

um nicht verbandangehörige Interessengruppen

13. Wie sehen Sie die Bedeutung der einzelnen Einnahmequellen am Gesamtbudget 2004? (Schätzung der Anteile in Prozent) 2004 stark steigend Mitgliedsbeitrag

%

Einnahmen (aus Geschäfts-/Zweckbetrieb)

%

Spenden

%

Sponsoring

%

Öffentliche Mittel (Entgelte, Zuschüsse)

%

Zinsen/Mieteinnahmen (Vermögen)

%

Sonstiges, und zwar: _____________________

bis 2006 (Trendschätzung) gleich sinkend bleibend

steigend

stark sinkend

%

(100% = Gesamtbudget 2004 )

14. Welche Indikatoren verwenden Sie, um zu überprüfen, ob Ihre Organisation erfolgreich ist? (Nennen Sie bitte nur die 5 für Ihre Organisation wichtigsten Faktoren) Keine regelmäßige Erfolgsbeurteilung

Einkommen/Umsatz der Mitglieder

Erreichen von vorher festgelegten Zielen

„Verkaufte“ Leistungen in Euro/Mengen

Spendenaufkommen/Kapitalzufluss

Kostendeckung

Organisationsgrad/Mitgliederzahl

effizientes Arbeiten

Zufriedenheit d. nicht verbandsangehörigen Interessengruppen

Image des Verbandes in der Öffentlichkeit

Zahl der realisierten Projekte

Lobby-Erfolge

Anzahl von Anfragen

Mitarbeiteranzahl

Inanspruchnahme von Dienstleistungen

Zufriedenheit der Mitarbeiter

Qualität von Dienstleistungen

Sonstige, und zwar: ______________________

15. Besitzt Ihre Organisation zusätzlich zur Satzung ein schriftliches Leitbild? ja

nein

16. Wenn ja, wie wird das Leitbild kommuniziert? Broschüre

Internet

Sonstiges, und zwar __________________________

17. Wenn nein, ist die Erarbeitung eines schriftlichen Leitbilds demnächst geplant? ja

nein

I.IV Zukünftige Handlungsfelder 18. Rechnen Sie mit Veränderungen im Leistungsangebot? qualitative Verbesserung individuelle Leistungen kollektive Leistungen Sonstige, und zwar _________

230

qualitative Einschränkung

Einschränkung des Angebots

Erweiterung des Angebots

keine wesentlichen Veränderungen

Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“

19. Rechnen Sie mit finanziellen Veränderungen? (Mehrere Kreuze möglich) keine wesentlichen Veränderungen geplant

Verstärktes Angebot entgeltlicher Leistungen

Beitragserhöhung

Erschließung neuer Finanzquellen (Spenden, öffentl. Mittel, etc.)

Beitragssenkung

Sonstige, und zwar: ___________________________________

Einsparungen

20. Planen Sie organisatorische Maßnahmen? (Mehrere Kreuze möglich) keine wesentlichen Veränderungen geplant

Ausgliederung von Einheiten

Kooperation mit Verbänden

Zusammenlegung von Einheiten

Verstärkte Zusammenarbeit mit ext. Dienstleistern

Optimierung der Arbeitsprozesse

Fusion mit anderen Verbänden

Klare Trennung der ehren- und hauptamtl. Aufgabenbereiche

Rückgliederung ausgegliederter Einheiten

Sonstige, und zwar: _________________________________

21. Planen Sie personelle Veränderungen? (Mehrere Kreuze möglich) Hauptamt

Nebenamt

keine wesentlichen Veränderungen geplant Personalabbau Personalaufbau Erweiterung des Tätigkeitsbereichs Einschränkung des Tätigkeitsbereichs Sonstige, und zwar: ___________________________________

II. Risikomanagement In erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen ist Risikomanagement zur Handhabung von Herausforderungen und Risiken nicht mehr wegzudenken. In Verbänden und verwandten Organisationen haben bislang nur vereinzelte Elemente von Risikomanagement Einzug gefunden. Die Bedeutung dieser Thematik soll im folgenden Fragebogen-Teil näher untersucht werden. 22a. Wie beurteilen Sie folgende Risiken Ihrer Organisation hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit? 22b. Was sind die vier größten Risiken für Ihre Organisation hinsichtlich der Auswirkungen, falls diese eintreffen würden? 22a. Beurteilung Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken sehr hoch

hoch

gering

sehr gering

nicht einschätzbar

22b. Gr ößte Risiken (max. 4 Nennungen)

Ausfall finanzieller Ressourcen unklare steuerrechtliche Auswirkungen Erstarken von Konkurrenten Etablierung neuer W ettbewerber Mitgliederschwund Loyalitätsverlust der Mitglieder Legitimationsverlust (d.h. die Aufgaben/Inhalte Ihrer Organisation sind nicht mehr zeitgemäß) steigende/veränderte Leistungsanforderungen steigende Interessenvielfalt der Mitglieder sinkende Personalressourcen Sonstiges, und zwar: ___________________

23. Ergreifen Sie regelmäßig Maßnahmen zur Früherkennung von Risiken? ja nein, aber künftig geplant nein, aber künftig denkbar nein, nicht sinnvoll

(bitte weiter bei Frage 28)

231

10.3

10

Anliegen und Vorgehensweise

24. Welche Methoden verwenden Sie aktuell zur Erkennung von Risiken und wie beurteilen Sie deren Effizienz? ja

sehr hoch

nein

hoch

gering

sehr gering

nicht einschätzbar

Gedankenaustausch im Präsidium/Vorstand Gedankenaustausch mit Mitarbeitern Gedankenaustausch innerhalb Geschäftsführung Gedankenaustausch mit anderen Organisationen Checklisten Strukturierte W orkshops Szenario-Analyse Befragung externer Experten Anal yse bisheriger Risiken Sonstiges, und zwar: ______________

25. Werden in Ihrer Organisation Risiken auch systematisch/methodisch bewertet? ja

nein

weiß nicht

26. Wenn ja, nach welchen Gesichtspunkten bewerten Sie die Risiken? (Mehrere Kreuze möglich) Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit

Bewertung des nicht-monetären Ausmaßes

Bewertung des monetären Ausmaßes

Bewertung der Ursachen

27. Welche Maßnahmen verwenden Sie aktuell, um in Ihrer Organisation systematisches Risikomanagement zu fördern und wie bewerten Sie diese? ja

nein

sehr geeignet

geeignet

weniger geeignet

Erstellung einer Risikostrategie organisatorische Maßnahmen (Im plementierung eines internen Risikomanagem ent-S ystems Aufbau eines Risikoberichtswesens Ernennung von Verantwortlichen Schulungen der Mitarbeiter Frühwarnindikatoren Erstellung eines Maßnahmenkatalogs (zum Umgang und zur Verringerung/Bewältigung von Risiken) regelmäßige Überprüfung der Ma ßnahmen regelmäßige Aktualisierung der Maßnahmen Sonstiges, und zwar: _________________________

III. Allgemeine Fragen zu Ihrer Organisation und zu Ihrer Person 28. Welchen Gruppen ordnen Sie Ihre Organisation im Wesentlichen zu? a) nach der Mitgliedschaft Institutionen bzw. Unternehm en

Personen

b) nach dem Arbeitsfeld (Mehrfachnennungen möglich) Wirtschaftsorganisationen Industrie

Landwirtschaft/Forst/Fischerei

Dienstleistung

Verband einer Berufsgruppe / einer Branche

Handel

Verbraucherverband

Handwerk

Sonstiges, und zwar __________________

Tarifpartneror ganisationen Arbeitgeberverband Sonstige, und zwar ____________________

232

Arbeitnehmerverband/Gewerkschaften

ungeeignet

nicht einschätzbar

Fragebogen „Verbändeumfrage 2005“

Standesorganisationen Kammer

Innung

Sonstige, und zwar _____________________

Soziale/ Karitative Organisationen Sozial-/ W ohlfahrtsverband

Fremdhilfeorganisationen (Hilfe für Dritte)

Selbsthilfeorganisationen (Hilfe für Mitglieder)

Sonstige, und zwar ____________________

Soziokulturelle Organisationen Kultur

Sport

Bildung und E rziehung

Freizeit und Geselligkeit

W issenschaft

Kirche

Umwelt- und Naturschutz

Bürgerinitiative

Partei

Sonstige, und zwar

29. Welcher Organisationsebene gehört Ihre Organisation an? international/europäisch

Landesebene

Spitzen- oder Dachorganisation

Regional-/Bezirks-/Kreis-/Ortsebene

Bundesebene

Sonstige, und zwar: ____________________

30. In welcher „Lebensphase“ befindet sich Ihre Organisation Ihrer Meinung nach derzeit? Gründung

Schrumpfung

W achstum

Auflösung

Beständigkeit

Neu-Orientierung

31. Wie viele haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter hat Ihre Organisation? hauptamtliche Mitarbeiter:

___________

ehrenamtliche Mitarbeiter:

___________

weiß nicht

32. Wie hoch war das Finanzbudget (Summe aller Einnahmen) Ihrer Organisation im Jahre 2004? Unter € 250.000

€ 2,5 Millionen bis € 5 Millionen

€ 250.000 bis € 1 Million

€ 5 Millionen bis € 25 Millionen

€ 1 Million bis € 2,5 Millionen

über € 25 Millionen

33. Angaben zu Ihrer Person: Position: __________________________________________ hauptamtlich:

ehrenamtlich:

W ie lange sind Sie in Ihrer jetzigen Organisation tätig? W ie lange sind Sie insgesamt in Verbänden bzw. in verwandten Organisationen tätig?

_____ Jahr(e) _____ Jahr(e)

Wir danken für Ihre Teilnahme! Bitte füllen Sie den Fragebogen komplett aus und senden Sie ihn per Post oder Fax an die im Anschreiben bzw. Rückfax genannte Adresse.

Datenschutzhinweis: Die Angaben werden elektronisch gespeichert, eine Zuordnung zur Organisation erfolgt nicht.

233

10.3

Fehler! K

Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument.

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Stichwortverzeichnis

Ablauforganisation 185 Adressmaterial 220, 224 Arbeitsimage 139 Aufbauorganisation 180, 181, 184 Auflösung 233 Aus- und Weiterbildung 98, 126, 184 Außenfinanzierung 76, 77 Bedarfsdeckung 14, 15 Beitragserhöhung 80, 81 Beitragssenkung 80 Beratung 93, 101, 121, 184, 233 Beschwerdemanagement 99, 101, 103 Bestandssicherung 58, 64, 194 Betätigungsfeld 32, 83, 146, 175, 225 Beteiligungsfinanzierung 76 Beziehungsmanagement 96, 98, 101, 102, 233 Bildung 20, 34, 145, 173, 180, 225, 233 Brainstorming 233 Branchenverbände 35, 140, 155 Bundesebene 4, 71, 77, 137, 140, 226 Bundesverband 3, 156, 233 Chance 193, 212 Checklisten 200, 201 Chi-Quadrat-Test 222, 233 Controlling 51 Corporate Advertising 165 Corporate Communication 164, 166 Corporate Design 164 Corporate Identity 164, 166

Dienstleistung, individuell 19, 110, 113 Dienstleistung, kollektiv 19, 110, 113 Dienstleistungsorientierung 49, 61, 110 Effektivität 49, 91 Effizienz 49, 91, 200, 202, 208 Ehrenamt 24, 138, 141 Eigeninteressenverbände 155 Eigenmittel 76 Einkommen 60, 64 Einnahmen 75, 76, 79, 179 Entgelttarifvertrag 115 Erfolgsbeurteilung 57, 61, 64, 65, 233 Erfolgsfaktor 99, 166, 177 Erfolgsindikator 62, 63, 109, 113, 233 Erfolgsmaßstab 109 Erfolgssicherung 57, 64 External Public Relations 158, 160, 163, 233 Fachpersonal 140 Finanzbudget 76, 79, 233 Finanzierung 14, 50, 57, 75, 82 Finanzierungsquellen 76 Fragebogen 220, 227, 233 Fremdinteressenverbände 155 Fremdmittel 76 Frühwarnindikatoren 206, 207 Fundraising 76, 168, 233 Fusion 4, 178, 179

Dienstleistung 18, 50, 60, 92, 100, 156, 233 Dienstleistungsangebot 109

249

Stichwortverzeichnis

Gesamtinteressenverbände 155, 156 Geschäfts-/Zweckbetrieb 79 Geschäftsführung 6, 75, 83, 123, 148, 182, 200, 233 Gewinn 14, 16 Grunddaten 223 Grundgesamtheit 221 Gründung 23, 162, 233 Handlungsinitiativen 49 Häufigkeitsverteilung 233 Hauptamt 145, 146, 147 Haustarifvertrag 116 Herausforderung 26, 40, 50, 53, 70, 109, 135, 173 Image 59, 75, 140, 147, 157, 164, 233 Immaterialität 18, 109 Individualleistungen 50, 93 Information 98, 101, 121, 127, 157, 233 Informationsmanagement 180 Informationsservice 122 Innenfinanzierung 76 Interessen 3, 19, 37, 97,102, 110, 121, 141, 155, 174 Interessenorganisationen 20, 155, 166 Interessenvertretung 19, 25, 99, 113, 121, 163, 174 Internal Member Relations 158, 166, 233 Internationalisierung 49 Internet 70, 85, 123, 159, 161, 220 Kapital 50, 76, 233 Kapitalverwendung 83 Kapitalzufluss 60, 64 Kernkompetenzen 75 Klientenzufriedenheit 64 Know-how 49, 177, 194, 201 Kommunikation 83, 92, 119, 141, 155, 166, 233 Kommunikationsarbeit 156

250

Kommunikations-Dienstleister 155, 157 Kommunikationsinstrumente 159, 167 Kommunikationsmittel 85 Kommunikations-Mix 157 Konkurrenten 50, 69, 70, 74, 114, 186, 196 Konkurrenz 69, 71, 114 Konkurrenzdruck 70 Konsument 92 Kontrolle 49, 57, 176, 193, 205 Kooperation 171, 176, 178 Kooperationsform 176 Kooperationsmanagement 176, 178 Kooperationsmaßnahmen 175 Kooperationspartner 176 Kooperationsstrategie 174 Kooperationsziele 176, 177 Kostendeckung 60, 63, 64 Kultur 6, 23, 33, 155, 177, 225 Kunde 91, 92, 156 Kundenbindung 92, 96, 233 Kundenorientierung 92 Kundenzufriedenheit 92 Landesebene 71, 95, 226 Lebenszyklus 58, 62, 75, 78, 173, 199, 207, 226, 233 Lebenszyklusphasen 80, 173 Legitimationsverlust 196 Leistung 13, 16, 17, 18, 110, 116, 119, 122, 159 Leistungsanforderungen 196 Leistungsempfänger 16, 33, 109, 172, 186 Leistungserstellung 19, 171, 176, 184, 186 Leistungsportfolio 19, 131, 173 Leitbild 22, 57, 83, 88, 164, 233 Leitbildvorgaben 83 Lobbyerfolge 60, 62, 73, 74 Lobbying 3, 18, 91, 113, 155, 161 Lobbystrategien 162

Stichwortverzeichnis

Management 14, 26, 36, 52, 93, 96, 100, 176, 193, 219 Managementinstrumente 37, 96 Manteltarifvertrag 115 Marketing 40, 50, 92, 119, 157 233 Marketingaktivitäten 184 Marketing-Instrumente 157 Markt 15, 23, 39, 52, 64, 69, 72, 91, 114 Marktaufweichung 70 Markteintrittsbarrieren 69 Methodik 219, 223, 227 Mission 75, 83 Mitarbeiter 8, 23, 51, 60, 135, 165, 172, 205, 233 Mitarbeiteranzahl 60 Mitglieder 3, 18, 21, 33, 50, 60, 72, 83, 91, 107, 147, 155, 171, 194, 220, 233 Mitgliederbindung 96, 100, 102 Mitgliederentwicklung 69, 95, 172, 233 Mitgliedernutzen 98, 101 Mitgliederorientierung 60, 93 Mitgliederrollen 93 Mitgliederschwund 7, 80, 179, 196 Mitgliedertypen 36, 114 Mitgliederwachstum 100 Mitgliederzufriedenheit 60, 98, 115, 121, 157, 179, 233 Mitgliedsbeitrag 77, 82, 99 Mittelbeschaffung 76 Neue Medien 70 Nichtausschließbarkeit 17, 110 Nonprofit-Sektor 7, 39, 69, 74, 193, 233 Normen 98, 120, 164, 180 Öffentlichkeitsarbeit 50, 100, 119, 141, 155, 160, 233 Organisation 13, 26, 39, 40, 49, 70, 76, 85, 97, 114, 119, 142, 155, 171, 193, 201, 219 Organisationsebene 50, 62, 70, 95, 138, 225

Organisationsgestaltung 26, 41, 171, 173, 187, 233 Organisationsgrad 59, 61, 62 Organisationsgröße 172, 175 Organisationskultur 164, 177 Organisationsmitglieder 171 Organisationsstruktur 13, 92, 178, 180 Parteien 4, 7, 21, 33, 34, 36, 162, 233 Personal 26, 41, 92, 136, 220 Personalabbau 184 Personalaufbau 173 Personalbeschaffung 26 Personalentwicklung 91, 140, 148 Personalgewinnung 138, 140 Personalmanagement 135, 139 Personalressourcen 135, 196 Personalwesen 26, 135, 142, 147 Phase der Beständigkeit 73, 81, 204, 207, 226, 233 Phase der Neuorientierung 58, 63, 73, 80, 178, 204, 207 Potenzialziele 85 Privatwirtschaft 70, 71, 72 Produktivitätssteigerung 137 Professionalisierung 49, 52, 145, 147 Profit-Organisationen 14, 69, 74, 193 Projekte 60, 63 Prozess 57, 64, 171, 186, 193, 202 Prozessmanagement 185 Prozessorganisation 185 Prozessstrukturierung 186 Public Relations 119, 156, 166, 168 Qualifikation 144 Qualität von Dienstleistungen 60, 61, 62, 63, 233 Qualitätsindikator 109 Qualitätsmanagement 212 Qualitätsmessung 109

251

Stichwortverzeichnis

Rahmentarifvertrag 115 Rechnungswesen 51 Rechtsform 4, 6, 9, 13, 32, 173, 193 Regionalebene 58, 62, 70, 80, 95, 172, 199, 204, 226 Reorganisation 187 Repräsentativität 220 Ressourcengeber 172 Risiko 179, 195, 197, 210 Risikoausprägungen 195, 197, 205 Risikobereitschaft 206 Risikobewertung 204, 205, 209 Risikobewusstsein 207 Risikoerfassung 207 Risikofrüherkennung 198, 199, 200 Risikoinventur 209 Risikomanagement 41, 135, 193, 194, 195, 205, 212, 220, 233 Risikomanagementsystem 194 Risikoportfoliomatrix 197 Risikosteuerung 205, 209, 210 Risikostrategie 206, 207 Risikostruktur 209 Rivalität 72, 73 Schrumpfungsphase 58, 62, 73, 80, 184, 207, 227, 233 Selbstbestimmung 142 Servicefreundlichkeit 98, 99, 101, 102 Servicekompetenz 99 Serviceoffensive 125 Soziale/karitative Organisation 78, 79 Soziokulturelle Organisation 84, 120, 126 Spenden 4, 13, 64, 76, 79, 233 Spendenaufkommen 60 Spender 194 Sponsoring 76, 79, 83 Stakeholder 57, 156, 159, 166, 194, 195, 233 Stakeholderkonzept 156, 160 Stakeholder-Management 156 Stakeholder-Risiko-Matrix 195

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Standards 98, 120, 121, 178 Stichprobe 219, 220 Stiftung 66, 233 Strategiefindung 83 Strategische Aufgaben 29 Strategische Planung 49 Strategische Steuerung 57 Strategisches Management 57 Szenario Analysen 200 Tarifautonomie 115, 233 Tarifpartnerorganisation 224 Tarifpolitik 98, 115, 117 Tarifverbände 155 Tarifvereinbarungen 116 Tarifvertrag 116 Tarifvertragsgesetz 115 Tradition 59 Umsatz 14, 60, 64 Unternehmen 3, 14, 22, 36, 59, 69, 91, 115, 138, 156, 171, 186, 205, 210, 233 Verband 3, 11, 37, 49, 59, , 80, 91, 116, 127, 140, 155, 171, 193, 205, 219, 233 Verbandsdichte 5 Verbandsentwicklung 160 Verbandsführung 21, 38, 39, 49, 98, 180, 233 Verbandskategorie 112 Verbandskommunikation 41, 155 Verbandskultur 23, 85, 233 Verbandslegitimierung 59 Verbandsorganisation 49, 171, 172, 173 Verbandsrisiken 195, 196, 197, 233 Verbandstyp 63, 71, 111, 120, 137, 163 Vereinsdichte 69 Vorschlags- und Beschwerdemanagement 160, 233

Stichwortverzeichnis

Wachstumsphase 58, 62, 73, 81, 202, 204, 207, 225, 233 Werbung 158 Wertvorstellung 22 Wettbewerb 49, 57, 61, 69, 70, 233 Wettbewerber 69, 70, 196 Wettbewerbsfähigkeit 69, 186 Wettbewerbsregelungen 74 Wettbewerbsvorteile 64 Wirtschaftsorganisation 39, 110, 120, 224 Workshops 200, 201 Ziele 14, 21, 22, 39, 73, 74, 94, 127, 135, 155, 157, 165, 175, 176, 194 Zielvielfalt 59 Zufriedenheit 60, 64, 98, 113, 120, 126, 135, 233

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Autorenverzeichnis der Kurzbeiträge

Autorenverzeichnis

ASTRID HEILMAIR arbeitet als Beraterin bei MICHAELTHIESS Management Consultants, München. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität in München und ist seit 2003 bei MICHAELTHIESS Management Consultants insbesondere für den Bereich Nonprofit-Organisationen zuständig. Seit Anfang 2005 promoviert Astrid Heilmair an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München – Professur für Dienstleistungsökonomik. MICHAEL THIESS ist Managing Partner und Gründer der Unternehmensberatung MICHAELTHIESS Management Consultants. Er ist insbesondere für die Bereiche Nonprofit-Organisationen, Gesundheitswesen sowie Forschung und Entwicklung zuständig. Davor war er 14 Jahre lang bei Roland Berger Strategy Consultants, davon 12 Jahre als Partner, tätig. Michael Thiess ist Mitinitiator der Benediktbeurer Management Gespräche, deren Ziel die Förderung des gedanklichen Austauschs zwischen Unternehmen und sozialen (Nonprofit-) Organisationen ist. PROF. DR. BURKHARD VON VELSEN-ZERWECK ist Direktor des Instituts für Management an der Hochschule Magdeburg-Stendal. Davor durchlief er mehrere berufliche Stationen im Dienstleistungssektor. Seit 1998 ist er Professor für Dienstleistungswirtschaft und Servicemanagement an der Hochschule Magdeburg-Stendal. Burkhard von VelsenZerweck ist Mitglied in zahlreichen Aufsichtsräten sowie in nationalen und internationalen Forschungsgemeinschaften. Seit 2006 ist Burckhard von Velsen-Zerweck Gastprofessor an der International Business School of Service Management Hamburg.

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Autorenverzeichnis

PROF. DR. DIETER WITT vertritt das Fach der Dienstleistungsökonomik an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München. Sein Spezialgebiet ist das NonprofitManagement und hier insbesondere die Vereins- und Verbandsforschung. Er leitet das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV), das 2006 als eigenständiges Institut für Verbandsforschung und Beratung in die Rechtsform der Genossenschaft umgewandelt wurde. Dieter Witt ist Mitglied des Wissenschaftlichen Kuratoriums der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V.

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Verfasser der Praxisstatements

Verfasser der Praxisstatements

CARL-ALBRECHT BARTMER wurde mit 44 Jahren zum bisher jüngsten Präsidenten der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft (DLG) gewählt. Zuvor war er Vorsitzender des DLG-Fachzentrums Landund Ernährungswirtschaft und Vorsitzender des Ausschusses für Betriebsführung. Er bewirtschaftet einen 1.000 ha großen Ackerbaubetrieb in Sachsen-Anhalt. In den letzten 15 Jahren hat er den alten Familienbetrieb als Wiedereinrichter zu einem erfolgreichen Unternehmen geformt. DR. REINHARD GÖHNER ist seit 1996 Hauptgeschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Davor war er viele Jahre Hauptgeschäftsführer des Fachverbandes der Serienmöbelbetriebe, der Polstermöbelindustrie und anderer Möbelverbände. Er ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Mitglied des Bundestages.

DR. FRANZ GRUBAUER leitet als Generalsekretär seit 1999 den Dachverband der Evangelischen Akademien in Deutschland. Er verfügt über eine langjährige Praxis in zahlreichen Forschungs- und Bildungsprojekten sowie in der Organisationsberatung verschiedener Organisationen und Institutionen des NonprofitBereichs. Darüber hinaus ist er Mitglied verschiedener Vorstände und Aufsichtsgremien.

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Verfasser der Praxisstatements

DR. ALBERT HAUSER ist seit Anfang 2005 Staatssekretär des Sächsischen Staatsministeriums für Soziales in Dresden. Von 1991 bis 2004 fungierte er als Vorstand des Caritasverbandes der Erzdiözese München und Freising e.V. Davor war er als kaufmännischer Geschäftsführer einer Beteiligungs-GmbH des Freistaats Bayern, als Rechtsanwalt in München sowie 8 Jahre im Ministerbüro des Bayerischen Staatsministeriums für Landesentwicklung und Umweltfragen tätig. DIETER KNOBLAUCH ist seit 1994 im Sächsischen Staatsministerium für Soziales in Dresden und dort seit 2001 als Leiter des Referats Sozialhilfe und Grundsicherung, Wohlfahrtspflege tätig. Davor arbeitete er von 1990 bis 1993 als Referent bei der Landesversicherung Niederbayern-Oberpfalz.

DR. PHIL. WILHELM KRULL ist seit Anfang 1996 Generalsekretär der VolkswagenStiftung in Hannover. Frühere berufliche Stationen waren an der Universität in Oxford, beim Wissenschaftsrat und in der Generalverwaltung der Max-Planck-Gesellschaft. Er ist Mitglied in zahlreichen nationalen und internationalen Aufsichts- und Beratungsgremien.

ERWIN KUHN ist seit 1994 Präsident und Vorstandssprecher des Württembergischen Genossenschaftsverbandes Raiffeisen/SchulzeDelitzsch e.V. Davor war der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer beim Genossenschaftsverband Hessen/RheinlandPfalz/Thüringen tätig. Darüber hinaus gehört er verschiedenen Aufsichtsräten von genossenschaftlichen Verbundunternehmen und Verbänden an.

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Verfasser der Praxisstatements

DIPL. ING. INGRID KULDSCHUN ist seit der Gründung der Architektenkammer Berlin (1985) dort tätig; zunächst als Vize-Präsidentin und seit 1992 als hauptamtliche Geschäftsführerin. Bis 1992 arbeitete sie parallel als freischaffende Architektin.

HELMUT MARTELL ist Hauptgeschäftsführer eines lebensmittelindustriellen Verbandes und Generalsekretär eines europäischen Branchenverbandes. Er war Gründungsvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM) und ist gegenwärtig ihr stellvertretender Vorsitzender. Er hat zahlreiche Beiträge zum Verbandsmanagement und zum Lebensmittelrecht verfasst.

DR. HANS-JOACHIM MÜRAU ist seit Juni 2005 Präsident der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement e.V. (DGVM). Davor war er über 35 Jahre in nationalen und internationalen Verbänden der Lebensmittelwirtschaft tätig.

DR. CHRISTOPH SCHENK ist Geschäftsführer der Zoologischen Gesellschaft Frankfurt (ZGF). Als Biologe arbeitete er für die ZGF mehrere Jahre im peruanischen Regenwald, bevor er 1996 in die Zentrale nach Frankfurt wechselte und dort Ende 2000 die Geschäftsführung übertragen bekam. Er ist Mitglied im Vorstand beziehungsweise Rat mehrerer Naturschutzstiftungen.

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Verfasser der Praxisstatements

DR. ANDREAS STÜCKE ist seit November 2003 Generalsekretär von Haus & Grund Deutschland. Von 1992 bis 1999 war er als Unternehmensberater bei Kienbaum in Düsseldorf tätig, zuletzt als Leiter des Bereiches Politikberatung. 2000 trat er als Hauptgeschäftsführer in die Dienste eines Verbandes der deutschen Getränkeindustrie ein.

DIPL.-KFM. CLEMENS GRAF V. WALDBURG-ZEIL ist Generalsekretär des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) und führt die Geschäfte des Bundesverbandes. Zu den Aufgabenbereichen gehört neben der politischen Spitzenvertretung die Vertretung in der internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung, die strategische Positionierung des DRK im Inland und die Auslandshilfe des DRK. Er ist Präsidiumsmitglied des Deutschen Vereins und Vorstand der Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege. ULRICH WERNER arbeitet seit 1986 für den Württembergischen Genossenschaftsverband Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e.V.; zunächst als Vorstandsassistent und seit 1999 als Abteilungsleiter. In seiner Position ist er für die Bereiche Personal, Rechnungswesen und Controlling, Beteiligungen und Organisation zuständig. Er ist Mitglied des Beirats des Instituts für Kooperationswesen an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen – Geislingen. STEFAN WEßLING ist seit November 2000 Geschäftsführer des Allgemeinen Deutschen Automobil-Clubs e.V. (ADAC) München. In dieser Position ist er verantwortlich für die kaufmännischen Ressorts, die Informationstechnologie, das Personalwesen, die Materialwirtschaft, die Revision, das Servicecenter Marketing und die Unternehmensentwicklung. Zugleich ist er Geschäftsführer der Holding ADAC Beteiligungs- und Wirtschaftsdienst GmbH.

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