Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter: Eine theoretisch-konzeptionelle Fundierung und empirische quantiativ-statistische ... BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen)

Ariane Westphal Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter

GABLER RESEARCH EBS Forschung Schriftenreihe der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. EBS Business School · Wiesbaden

Herausgegeben von Prof. Dr. Falko Fecht

Band 80

Die im Sommer 2010 aus der European Business School International University, Schloss Reichartshausen entstandene EBS Universität für Wirtschaft und Recht (i. Gr.) gGmbH ist die erste Wirtschaftsuniversität in Deutschland. Dieser Vorreiterrolle fühlen sich ihre Professoren und Doktoranden in Forschung und Lehre verpflichtet. Mit der Schriftenreihe präsentiert die EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. ausgewählte Ergebnisse ihrer betriebs- und volkswirtschaftlichen Forschung.

Ariane W estphal

Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. | EBS Business School | Wiesbaden, 2009 D 1540

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Marta Grabowski | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2243-4

Vorwort „Commitment is a force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target.“ (Meyer & Herscovitch 2001, S. 301). Organisationales Commitment, d. h. die Bindung des Mitarbeiters an seine Organisation, vereint verstärktes Forschungsinteresse und unternehmenspraktisches Interesse auf sich, da es erwiesenermaßen förderliche Verhaltensweisen des Mitarbeiters zur Folge hat und so positiv auf den Unternehmenserfolg wirkt. Ebenfalls hat in den letzten Jahren die Ethik in der Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen. Unternehmensintern zeigt sich die Forderung nach Ethik, indem gerade qualifizierte Mitarbeiter neben adäquater Bezahlung zunehmend eine sinnstiftende Arbeitsumgebung wünschen und auf „ethische“ Unternehmensführung Wert legen. Auch von außen wird der moralische Appell der „Sinnstiftung“ an das Unternehmen herangetragen: Die Öffentlichkeit fordert, dass Unternehmen mit ihrer Geschäftstätigkeit einen „process of sensemaking“ beschreiten sollen. Das Wort „Ethik“ stammt von Aristoteles und wurde von ihm bezeichnet als „Haus von Gewohnheit und Sitte“, das unser Handeln trägt, und an dem sich unser Handeln orientiert, und das umgekehrt durch unser Handeln reproduziert und modifiziert wird. Die Unternehmensethikforschung ist insgesamt ein „weites Feld“, das verschiedene Paradigmen, von funktionalistisch bis integrativ, und verschiedene Schulen, z. B. des angloamerikanischen und des deutschsprachigen Sprachraums, umfasst. Interessanterweise wurden bis jetzt Organisationales Commitment und Ethik kaum miteinander in Bezug gebracht: „we know relatively little about the effects of ethics on organizational commitment“ (Cullen, Parboteeah & Victor 2003, S. 127). Neuere empirische Studien untersuchen „ethische“ Aspekte in Bezug zum Organisationalen Commitment, z. B. das Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein von Kodizes; die Studien lassen jedoch i. d. R. die theoretische Basis ihrer ethischen Aspekte unerwähnt, d. h. sie geben nicht darüber Auskunft, auf welche Philosophie oder Ethik sich ihr „ethisches“ Konstrukt bezieht. Es besteht folglich entscheidender Forschungsbedarf bzgl. der fundierten Analyse von Organisationalem Commitment und ethischer Unternehmensführung aufbauend auf den klassischen Philosophien und Ethiken. Die Dissertation widmet sich der erstrebenswerten Verbindung dieser beiden Forschungsbereiche. Für die Forschung im Bereich Unternehmensethik liefert die Dissertation u. a. folgende Forschungsergebnisse: Die Aufarbeitung zentraler „ethischer“ Begriffe, die Analyse der philosophisch-ethischen Werte, Normen und Prinzipien als „Sinn-Basis“ der Unternehmensführung, und die eigene Klassifizierung dieser in „generel-

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Vorwort

le“ Normen, d. h. in mehreren Philosophien und Ethiken vorkommende Normen, und in „distinkt-ethische“ Normen, d. h. nur für eine bestimmte Philosophie oder Ethik charakteristische Normen (z. B. der zukunftsethische Imperativ Hans Jonas’). Ferner wird ein eigener Wirkungszusammenhang zwischen Ethik und Erfolg entwickelt und die eigene Wortschöpfung der Verfasserin: „Ethikbasierte Unternehmensführung“, definiert. Angesport vom Spannungsfeld, in dem einerseits die soziale Umsetzung der Moralphilosophie dringend gefordert wird (McIntyre 1995, S. 41) und andererseits die Schwierigkeit des Transfers der abstrakten ethischen Werte, Normen und Prinzipien in den Lebensalltag betont wird (z. B. Goodpaster 1985, S. 228; Thommen 1990, S. 127), stellt die Verfasserin eine eigene mehrstufige Methodik zum Transfer ethischer Werte, Normen und Prinzipien in repräsentative beobachtbare Verhaltens- und Strukturmerkmale auf und entwickelt so ein Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung. Für die Commitmentforschung, in der Meyer et al. (2002) die theoretisch unstrukturierte Erforschung der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments bemängeln, liefert die Dissertation ebenfalls wichtige Beiträge: Zunächst werden Theorien zur Entstehung des Organisationalen Commitments resümiert. (Es werden auch Befunde zur Wirkung des Organisationalen Commitments zusammengefasst, und es wird aufgezeigt, dass Organisationales Commitment zeitlich stabiler ist als andere work attitudes, wie z. B. Arbeitszufriedenheit oder Identifikation, stärker die förderlichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter bewirkt, und auch besser vom Management gesteuert werden kann.) Schliesslich wird eine eigene Metaanalyse zu den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments (1990-2009) im Sinne einer kumulativen Wissensgewinnung durchgeführt. Basierend hierauf werden erstmals systematisch sämtliche bisherigere Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments (19902009) anhand ihres ethikbasierten Gehalts und ihrer Einflussstärke und Signifikanz strukturiert. Mit dieser eigenen tabellarischen Übersicht wird nicht nur ein Beitrag zur Strukturierung der Einflussfaktorenforschung geleistet, sondern auch aufgezeigt, dass ein enormes Forschungspotential bzgl. distinkt-ethischer Einflussfaktoren besteht, wobei anzunehmen ist (sensu Etzioni 1967; Rusche 1992, 2002), dass distinkt-ethische Einflussfaktoren sehr wahrscheinlich stark positiv auf das Organisationale Commitment und somit auf den Unternehmenserfolg wirken. Weiteres Kernstück der Dissertation ist die eigene länderübergreifende empirische Studie mit 391 Fragebögen und 23 Experteninterviews aus 23 Unternehmen mit Hauptsitz in der Deutschschweiz und in Deutschland. Die quantitativ-statistische Analyse gibt Antwort auf die Fragen, wie sich die verschiedenen ethikbasierten Führungsarten untereinander verhalten, wie ethikbasierte Führungsarten auf das Organisatio-

Vorwort

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nale Commitment wirken (unter Berücksichtigung von Kontrollvariablen), und wie Organisationales Commitment den Unternehmenserfolg beeinflusst. Folgende Kernerkenntnisse wurden ermittelt: Es konnte die seit Jahrhunderten theoretisch proklamierte Nähe von praktischer Vernunft und christlichen Glaubensgeboten empirisch nachgewiesen werden. Das Gesamtmodell von 25 unabhängigen Variablen erklärte fast 50% der Varianz im Organisationalen Commitment, und in diesem Modell stellten sich die Christlich-gesinnungsethik-basierte Führung (eine distinktethische Führungsart), sowie die Charismatische Führung des Unternehmenschefs und die eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (zwei Kontrollvariablen) als am stärksten positiv wirkende Einflussfaktoren des organisationalen Commitments der Mitarbeiter heraus. Ferner zeigte sich, dass nur kulturelle Ausprägungen und keine einzige strukturelle Ausprägung der ethikbasierten Führungsarten positiv das Organisationale Commitment beeinflussten. Das bedeutet, dass Strukturen, wie z. B. bestimmte Programme, weniger von Bedeutung sind, sondern statt dessen eher das Verhalten des Topmanagements und die Verhaltensmuster im Unternehmen. Schliesslich konnte der Trend aufgezeigt werden, dass Mitarbeiter mit hohen Commitmentlevels weniger kurzzeitig fehlen. Für Manager und Personalverantwortliche stellt die Dissertation wertvolle Erkenntnisse über die Entstehung, Wirkung und optimale Nutzung des organisationalen Commitments bereit. Ferner stellt die Verfasserin mit den Definitionen, dem Ethik-Erfolg-Wirkungszusammenhang und dem Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung ein interessantes Rüstzeug bereit: Manager und Personalverantwortliche können so den ethikbasierten IST-Zustand ihrer Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur erfassen und aktiv gestalten und dabei die ethische Reflexion ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter stärken. Die empirische Studie zeigt überdies auf, ob und inwiefern nach Land bzw. Region Besonderheiten zu beachten sind, z. B. dass die utilitarismus-basierte Führung im deutschschweizer und norddeutschen Raum von Bedeutung ist, und stattdessen die gerechtigkeitsethik-basierte Führung im süddeutschen Raum. Dozenten und Studenten können den pädagogischen Aufbau der Arbeit nutzen: Die Dissertation zeigt anschaulich, wie für die vorliegende Fragestellung theoretisch-konzeptionell gearbeitet wird, und welche Schritte in welcher Reihenfolge für die Validierung, die empirische Studie und die quantitativ-statistische Analyse beschritten werden.

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Vorwort

An dieser Stelle gilt mein Dank meinem ersten Doktorvater, Herrn Professor Markus Gmür, und meinem zweiten Doktorvater, Herrn Professor Heinz Klandt, sowie Herrn Professor Jean-Paul Thommen. Der FriedrichNaumann-Stiftung danke ich für die ideelle und finanzielle Förderung meines Doktorats. Zudem danke ich Herrn Prof. Dr. Dietrich Böhler, Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche und Herrn Dr. Thomas Bausch für die philosophischen Fachgespräche. Den Ansprechpartnern der Unternehmen danke ich für Ihr Interesse an meiner Forschung und Ihre Beteiligung an meiner empirischen Studie. Herzlich danke ich den Personen aus meiner Familie und meinem Freundeskreis, die mich verständnisvoll unterstützt haben, während ich diese Dissertation anfertigte. Ariane Westphal

Inhaltsverzeichnis 1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment als zentrale Interessensgebiete für Wissenschaft und Praxis ………………………………………………...……………………..1 1.1

Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas ....................................................................................... 1

1.2

Forschungsfelder und Forschungsbedarf ................................. 10

1.3

Ziele der Dissertation ................................................................ 25

1.4

Adressaten und Nutzen der Dissertation .................................. 29

1.5

Forschungsmethodik ................................................................. 31

1.6

Aufbau der Dissertation ............................................................ 33

2 Perspektiven des Organisationalen Commitments…………………...39 2.1

Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments ............................................................................ 39 2.1.1 Begriffsklärung und Forschungsrichtungen ....................... 39 2.1.2 Theoretische Annahmen zur Entstehung des Organisationalen Commitments ........................................ 44 2.1.3 Theoretische Annahmen zur Wirkung des Organisationalen Commitments ....................................... 49

2.2

Grundlage der vorliegenden Arbeit: Dreidimensionales Organisationales Commitment nach Meyer und Allen (1991, 1997) .............................................................................. 51 2.2.1 Affektive, normative und kalkulierte Commitmentkomponente................................................... 51 2.2.2 Beziehungsvariablen des Organisationalen Commitments im Überblick ............................................... 5

2.3

Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu verwandten Konstrukten ........................................................... 58 2.3.1 Identifikation, Involvement, Motivation und Arbeitszufriedenheit ........................................................... 58 2.3.2 Andere Formen des Commitments.................................... 64

X

Inhaltsverzeichnis

2.4

Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg: Eine eigene qualitative Metaanalyse ..... 66 2.4.1 Erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen: Anwesenheit und Verbleib ................................................. 70 2.4.2 Intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen: Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior .. 72 2.4.3 Zusammenfassung und Interpretation ............................... 75

2.5

Entstehung des Organisationalen Commitments: Eine eigene qualitative Metaanalyse ............................................................ 77 2.5.1 Einflussfaktoren der affektiven Commitmentkomponente ....................................................................... 81 2.5.2 Einflussfaktoren der normativen Commitmentkomponente ....................................................................... 88 2.5.3 Einflussfaktoren der kalkulierten Commitmentkomponente ....................................................................... 90 2.5.4 Zusammenfassung und Interpretation ............................... 91

2.6

Exkurs: Moderatoren der Beziehung zwischen dem Organisationalen Commitment und … ...................................... 94 2.6.1 … den Ergebnisfaktoren .................................................... 95 2.6.2 … den Einflussfaktoren...................................................... 99

2.7

Resümee und Zwischenfazit ................................................... 103

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung……………107 3.1

Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung ............................................................ 107 3.1.1 Begriffsklärungen ............................................................. 107 3.1.2 Paradigmen zur Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung .................................................... 132

3.2

Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung ............................................................ 137 3.2.1 Gewinnerzielung .............................................................. 138 3.2.2 Lebenserhaltung .............................................................. 139 3.2.3 Sinnstiftung ...................................................................... 141

3.3

Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung ............................................................ 147

Inhaltsverzeichnis

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7

XI

Aristotelische Tugendethik .............................................. 14 Christliche Sozialethik...................................................... 155 Gesinnungsethik Immanuel Kants ................................... 163 Zukunftsverantwortungsethik Hans Jonas’ ...................... 166 Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels ...... 17 Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams, John Stuart Mills und Adam Smiths ................................................... 174 Gerechtigkeitsethik John Rawls’...................................... 180

3.4

Eigene Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung ............................................................ 18 3.4.1 Entwicklung einer Arbeitsdefinition der Ethikbasierten Unternehmensführung ..................................................... 18 3.4.2 Postulierter Wirkungszusammenhang ............................. 19 3.4.3 Paradigmatische Einordnung der Dissertation und Bezugsrahmen................................................................. 19 3.4.4 “Sinn-Basis“: Normen der philosophischen Imperative ... 19 3.4.5 Überschneidungsgehalt der Normen der philosophischen Imperative: Generelle Normen ........................................ 203

3.5

Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor des Organisationalen Commitments.............................................. 214 3.5.1 Versuch der erstmaligen theoretischen Strukturierung bisheriger Einflussfaktoren des affektiven Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts ............................... 214 3.5.2 Aufdeckung des Forschungsbedarfs bezüglich Einflussfaktoren (Führung) basierend auf distinktethischen Normen............................................................ 218

3.6

Resümee und Zwischenfazit ................................................... 220

4 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung………………………………..223 4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums ........ 223 4.1.1. Empirische Messung von Unternehmensführung, kultur und -struktur ......................................................... 224 4.1..onzeption reflexiver versus formativer Konstrukte ...... 229 4.1. Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994)232 4.2 Methodik der Entwicklung des Instrumentariums ................... 237 4.2.1 Eigene TransfermethoGik ................................................ 237

XII

Inhaltsverzeichnis

4.2.2

Expertenfeedback ............................................................ 240

4.3

Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen ................................................................... 241 4.3.1 Tugendethik-basierte Unternehmensführung .................. 241 4.3.2 Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung ..... 1 4.3.3 Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung ........... 259 4.3.4 Zukunftsethik-basierte Unternehmensführungik .............. 262 4.3.5 Diskursethik-basierte Unternehmensführung .................. 267 4.3.6 Utilitarismus-basierte Unternehmensführung .................. 276 4.3.7 Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung ....... 282

4.4

Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen ................................................................................... 285 4.4.1 Unterstützungs-basierte Unternehmensführung ............. 286 4.4.2 Partizipations-basierte Unternehmensführung ................ 291 4.4.3 Autonomie-basierte Unternehmensführung..................... 295 4.4.4 Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung ............... 298

4.5

Erste Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und erweiterter Bezugsrahmen der Arbeit ....................................................................................... 304

4.6

Resümee und Zwischenfazit ................................................... 316

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativstatistischen Analyse……………………………………………………319 5.1

Vorab: Validierung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung ............................................................ 320 5.1.1 Konzeption und Einsatz des Instrumentariums als Pre-Test-Fragebogen ...................................................... 321 5.1.2 Prüfung der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) .................................................................... 322 5.1.3 Statistische Prüfung der Reliabilität ................................. 32 5.1.4 Prüfung der Validität durch das Expertenfeedback ......... 342 5.1.5 Validierte 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung ............................. 343

5.2

Gesamtes Befragungsinstrumentarium zur empirischen Datenerhebung ....................................................................... 349

5.3

Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung..... 356

Inhaltsverzeichnis

5.3.1 5.3.2

XIII

Deutsche und deutschschweizer Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss ............... 357 Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung ..................................................... 366

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung ............................. 367 5.4.1 Fragebogen und Interviewleitfaden ................................. 367 5.4.2 Organisatorische Durchführung ....................................... 371 5.4.3 Überlegung zur Kausalität der untersuchten Beziehungen .................................................................... 374 5.5 Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse.............. 378 5.5.1 Verwendete Analyseverfahren ........................................ 378 5.5.2 Eigenes Analysevorgehen mit gewählten MesswertKriterien ........................................................................... 381 5.6

Resümee und Zwischenfazit ................................................... 386

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und der kausalen Beziehungen zwischen den Konstrukten ……………387 6.1

Pre-Analyse............................................................................. 388

6.1.1 6.1.2

Prüfung der Normalverteilung der Residuen, Linearität und Homoskedastizität .................................................... 389 Beachtung potentieller moderierender Effekte der Datenerhebung ................................................................ 391

6.2 Deskriptive Statistik ................................................................. 392 6.2.1 Repräsentativität und Rücklauf........................................ 393 6.2.2 Unternehmenscharakteristika .......................................... 395 6.2.3 Demographische Mitarbeitermerkmale, inkl. Organisationalem Commitment ....................................... 397 6.2.4 Analyse der deskriptiven Grundbestandteile der Modelle401 6.2.5 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 401 6.2.6 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten 404 6.2.7 Commitment-Erklärungsgehalt der deskriptiven Grundbestandteile im aktualisierten Bezugsrahmen ....... 407

XIV

Inhaltsverzeichnis

6.3

Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen ..................................................................... 409 6.3.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen ................. 409 6.3.2 Itemanalyse und Re-Factoring ........................................ 412 6.3.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 414 6.3.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten 415 6.3.5 Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen ......................................... 419

6.4

Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen.................................................................. 421 6.4.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen ................. 422 6.4.2 Itemanalyse und Re-Factoring ........................................ 426 6.4.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 430 6.4.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten 432 6.4.5 Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen ......................................... 435

6.5

Analyse des 3. Modells: Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen ...................................................... 437 6.5.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen ................. 438 6.5.2 Itemanalyse und Re-Factoring ........................................ 443 6.5.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 446 6.5.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten 448 6.5.5 Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen ......................................... 452

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell ................................ 454 6.6.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen ................. 454 6.6.2 Itemanalyse und Re-Factoring ........................................ 455 6.6.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 456 6.6.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten 460 6.6.5 Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen ......................................... 464 6.7 Analyse der Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „Absentismus“ 467 6.7.1 Psychometrische Kennwerte ........................................... 468 6.7.2 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten . 469 6.8

Analyse der Variablen „Land“ und „Region“ XQGÄ(LJHQWPHUIDPLOLHQHLQIOXVV³........................... 472

Inhaltsverzeichnis

6. 6.

XV

Deskriptive Statistik Ä/DQG³XQGÄ5HJLRQ³......................... 474 Korrelations- und Regressionsanalysen Ä/DQG³XQG Ä5HJLRQ³.. 475

6. 'HVNULSWLYH6WDWLVWLN „Eigentümerfamilieneinfluss“ .............48 6. Korrelations- und Regressionsanalysen Ä(LJHQWPHUIDPLOLHQHLQIOXVV³.......................... 48 6. Analyse einer weiteren Variable: Charismatische Führung .... 49 7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele der Dissertation ………………………………………………………………49 7.1

Theoretische und qualitativ-metaanalytische Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments und theoretische Strukturierung dieser anhand ihres ethikbasierten Gehalts ............................................................ 49

7.2

Theoretische Entwicklung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung: Analyse der ökonomischen Imperative als Anwendungsraum, und Analyse der philosophischen Imperative als „Sinn-Basis“ .......................... 50

7.3

Theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung XQGquantitativ-statistische Validierung desselben ................. 50

7.4

Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment – unter Berücksichtigung von Kontrollvariablen .................................. 5

7.5

Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „Absentismus“53

7.6

Quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümerfamilieneinflusses und der Charismatischen Führung als potentielle Moderatoren ...................................... 53

7.7

Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis ...................................................................................... 55

8 Schlussbetrachtung……………………………………………………..557

XVI

 9

Inhaltsverzeichnis

8.1

Leistung der Dissertation für die wissenschaftliche Forschung und die betriebswirtschaftliche Praxis: Kernerkenntnisse und Entwicklungen ..................................... 557

8.2

Ansatzpunkte für weitere Forschung ...................................... 564

Anhang………………………………………………………….……..569

Anhang 1: Abbildungen und Tabellen…………………………..………..570 Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen…………..…………….......57 Anhang 3: Experteninterviews……………………………………………..63 Anhang 4: Exploration………………………………………………………6 Anhang 5: Haupterhebung………………………………………………...6 Literaturverzeichnis………………………………….……………………..69

Abkürzungsverzeichnis Į. ………………………………..……………………………Cronbach’s Alpha AC……………………………………………………...affektives Commitment CC…………………………….……………………...kalkuliertes Commitment EWD……...……………………………….…..Ethik und Wirtschaft im Dialog HRM…………………..………….……….....Human Resource Management IKG………………………...………….Ideale Kommunikationsgemeinschaft OC………………………...…………....……..Organisationales Commitment OCB……………………………………. Organizational Citizenship Behavior M………………………………………….…..aritmetrisches Mittel, Mittelwert Mdn………………………………………....……………………………Median NC…………………………………………….....…...normatives Commitment rev……………………………………...reversed scored (umgekehrt kodiert) SD………………………………………...………….......Standardabweichung reg U ……………………………………...Regulativ-Teleologische Grundnorm

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ziele der Dissertation ....................................................... 28 Abbildung 2: Mitarbeitereinbindung und -commitment .......................... 49 Abbildung 3: Zusammenführung der bisherigen drei Forschungsrichtungen im Modell des dreidimensionalen Commitments .................................... 53 Abbildung 4: Beziehungsvariablen des dreidimensionalen Organisationalen Commitments. ..................................... 57 Abbildung 5: Gliederung der Ethik....................................................... 116 Abbildung 6: Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema nach Stengel ...... 123 Abbildung 7: Zwei Sinnfindungsarten nach Viktor Frankl. .................. 144 Abbildung 8: Ethikbasierte Unternehmensführung.............................. 190 Abbildung 9: Ethik und Erfolg in der Unternehmensführung ............... 191 Abbildung 10: Ethik und Erfolg in der Unternehmensführung: Postulierter Wirkungszusammenhang der vorliegenden Arbeit. ....................................................... 194 Abbildung 11: Bezugsrahmen der Dissertation ..................................... 196 Abbildung 12: Philosophische Imperative und ihre generellen Normen 211 Abbildung 13: Bezugsrahmen der Dissertation [Wiederholung] ........... 313 Abbildung 14: Aktualisierter Bezugsrahmen der Dissertation zur quantitativ-statistischen Analyse der Beziehungen zwischen Ethikbasierter Unternehmensfüshrung und Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen .............................................................. 315 Abbildung 15: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen ............ 420 Abbildung 16: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen - 2. validierte Version ........................................................................... 421 Abbildung 17: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Empirisch distinkte Konstrukte ........................................................ 430 Abbildung 18: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen ......... 436

X;

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 19: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen 2. validierte Version ...................................................... 437 Abbildung 20: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – Empirisch distinkte Konstrukte ....................................... 445 Abbildung 21: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen .......................................................................... 453 Abbildung 22: Commitment-Erklärungsgehalt des Gesamtmodells...... 466 Abbildung 23: Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und Ergebnisfaktor “Verbleib” ........................................ 470 Abbildung 24: Zusammenhang zwischen normativem Commitment und Ergebnisfaktor „Verbleib“ ........................................ 471 Abbildung 25: Korrelation zwischen affektiven und normativem Commitment und krankheitsbedingtem Kurzzeitabsentismus ...................................................... 472

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4:

Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8:

Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22:

Ziele und Forschungsfragen der Dissertation ..................... 26 Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) nach Gruppe und Korrelationsstärke ................................. 88 Differenzierung der Managementebenen nach Rusche ... 147 Übersicht der ethischen Tugenden nach Aristoteles mit ihrem Gegenstandsbereich, Bezug, Mangel und Übermaß .......................................................................... 152 Jonas' Ethische Prinzipien nach Kuhlmann. .................... 199 Distinkt-ethische Normen ................................................. 212 Generelle Normen ............................................................ 213 Erstmalige Strukturierung bisheriger empirisch untersuchter Einflussfaktoren (1990-2006) des affektiven Commitments bezüglich ihres ethikbasierten Gehalts .... 215 Hauptrichtungen der Organisationskulturforschung ......... 226 Tugendethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version 2 Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version ......................................................................... 258 Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version ......................................................................... 261 Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version 266 Diskursethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version . 275 Utilitarismus-basierte Unternehmensführung, 1. Version . 281 Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version ......................................................................... 285 Unterstützungs-basierte Unternehmensführung, 1. Version ......................................................................... 290 Partizipations-basierte Unternehmensführung, 1. Version 294 Autonomie-basierte Unternehmensführung, 1. Version .... 298 Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung ................ 304 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen im Überblick, 1. Version ................................................... 305 Führungsarten basierend auf generellen Normen im Überblick: 1. Version…………………………………….310

XXI,

Tabellenverzeichnis

Tabelle 23: Tugendethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version .......................................................... 328 Tabelle 24: Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 329 Tabelle 25: Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 330 Tabelle 26: Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 331 Tabelle 27: Diskursethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 332 Tabelle 28: Utilitarismus-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 334 Tabelle 29: Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 335 Tabelle 30: Unterstützungs-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 337 Tabelle 31: Partizipations-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 338 Tabelle 32: Autonomie-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 339 Tabelle 33: Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ........................................................... 341 Tabelle 34: Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen im Überblick, 2. validierte Version ..................................... 344 Tabelle 35: Führungsarten basierend auf generellen Normen im Überblick, 2. validierte Version .......................................... 347 Tabelle 36: Skala „Organisationales Commitment“.............................. 350 Tabelle 37: Skalen der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen im Überblick ........................................... 352 Tabelle 38: Skalen der Grundbestandteile im Überblick ...................... 353 Tabelle 39: Ergebnisvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-)Absentismus“ ................................................... 355 Tabelle 40: Überblick zum Befragungsinstrumentarium der Haupterhebung .................................................................. 356 Tabelle 41: Untersuchungsansatz: Exploration und Haupterhebung... 374 Tabelle 42: Fragebögen mit mehr als 30% fehlenden Werten ............. 389 Tabelle 43: Mitarbeiteranzahl weltweit der befragten Unternehmen .... 396

Tabellenverzeichnis

XX,,,

Tabelle 44: Psychometrische Kennwerte des affektiven Commitments der Mitarbeiter (Gesamtdatensatz, deutsche und deutschschweizer Unternehmen) ...................................... 399 Tabelle 45: Psychometrische Kennwerte des normativen Commitments der Mitarbeiter (Gesamtdatensatz, deutsche und deutschschweizerUnternehmen) ....................................... 400 Tabelle 46: Korrelationsanalyse der deskriptiven Grundbestandteile mit dem affektiven und normativem Comitmentent ........... 40 Tabelle 47: Koeffizienten der Regression des GrundbestandteileModells mit dem affektiven Commitment .......................... 405 Tabelle 48: Koeffizienten der Regression des GrundbestandteileModells mit dem normativen Commitment ....................... 406 Tabelle 49: Commitment-Erklärungsgehalt der deskriptiven Grundbestandteile ............................................................. 408 Tabelle 50: Explorative Faktorenanalyse der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen: HauptkomponentenAnalyse .............................................................................. 410 Tabelle 51: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen: Hauptachsen-Analyse……………………………………….412 Tabelle 52: Itemanalyse für Skala "Innovative Kultur" ......................... 413 Tabelle 53: Itemanalyse für Skala "Charismatische Führung des Unternehmenschefs" ......................................................... 413 Tabelle 54: Itemanalyse für Skala "Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters" ................................................................ 413 Tabelle 55: Korrelationsanalyse zwischen den Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und dem affektiven und normativen Commitment ................................................... 415 Tabelle 56: Koeffizienten der Regression des Modells der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen mit dem affektiven Commitment ...................................................... 417 Tabelle 57: Koeffizienten der Regression des Modells der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen mit dem normativen Commitment ................................................... 418 Tabelle 58: Explorative Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Hauptkomponenten-Analyse……424 Tabelle 59: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: HauptachsenAnalyse………………………………………………………..425

XX,V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 60: Itemanalyse für Skala "Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur" .................................................................. 427 Tabelle 61: Itemanalyse für Skala "Unterstützungs-basierte Struktur" 427 Tabelle 62: Itemanalyse für Skala "Partizipations-basierte Struktur" ... 427 Tabelle 63: Itemanalyse für Skala "Distributiv-gerechtigkeitsbasierte Kultur" .................................................................. 427 Tabelle 64: Itemanalyse für Skala "Autonomie-basierte Struktur" ....... 427 Tabelle 65: Finale konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Hauptachsen-Analyse ....................................................... 429 Tabelle 66: Korrelationsanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen und dem affektiven und normativen Commitment ...................................................................... 431 Tabelle 67: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen mit dem affektiven Commitment .............................................. 433 Tabelle 68: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen mit dem normativen Commitment ........................................... 43 Tabelle 69: Explorative Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen: Hauptkomponenten-Analyse ............................................. 439 Tabelle 70: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen: Hauptachsen-Analyse ....................................................... 442 Tabelle 71: Itemanalyse für Skala "Christlich- gesinnungsethikbasierte Kultur" .................................................................. 443 Tabelle 72: Itemanalyse für Skala "Diskursethik-basierte Kultur" ........ 443 Tabelle 73: Itemanalyse für Skala "Diskursethik-basierte Struktur" ..... 44 Tabelle 74: Itemanalyse für Skala "Zukunftsethik-basierte Kultur" ...... 444 Tabelle 75: Itemanalyse für Skala "Zukunftsethik-basierte Struktur" ... 444 Tabelle 76: Itemanalyse für Skala "Utilitarismus-basierte Kultur" ........ 444 Tabelle 77: Itemanalyse für Skala "Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur" ................................................................................ 444 Tabelle 78: Korrelationsanalyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und dem affektiven und normativen Commitment ................................................... 446

Tabellenverzeichnis

XXV

Tabelle 79: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mit dem affektiven Commitment ........................................ 449 Tabelle 80: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mit dem normativen Commitment ..................................... 45 Tabelle 81: Korrelationsanalyse des Gesamtmodells .......................... 458 Tabelle 82: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit dem affektiven Commitment .............................................. 461 Tabelle 83: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit dem normativen Commitment ........................................... 463 Tabelle 84: Psychometrische Kennwerte für Ergebnisfaktor "Verbleib" (Gesamtdatensatz) ........................................... 468 Tabelle 85: Psychometrische Kennwerte für Ergebnisfaktor "Absentismus" (Gesamtdatensatz) .................................... 469 Tabelle 86: Beziehungen zwischen den Führungsarten untereinander: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Split "Land" und "Region" ................... 47 Tabelle 87: Beziehungen der Führungsarten mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells nach Data-Split „Land“ und „Region“ ......................................... 47 Tabelle 88: Beziehungen der Ergebnisfaktoren "Verbleib" und "Absentismus" mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Unternehmensdatensatzes nach Data-Split "Land" .......... 48 Tabelle : Beziehungen zwischen den Führungsarten untereinander: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss" ................................................................. 48 Tabelle 9: Beziehungen der Führungsarten mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss" ............................ 48 Tabelle 9: Beziehungen der Ergebnisfaktoren "Verbleib" und "Absentismus" mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Unternehmensdatensatzes nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss" ............................................. 49

XXVI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 9: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs als abhängige Variable ...................................................... 49

9

Anhang

Verzeichnis des Anhangs Anhang 1

Abbildungen und Tabellen

Anhang 2

Eigene qualitative Metaanalysen

Eigene Metaanalyse zu den Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments Eigene Metaanalyse zu den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments

Anhang 3

Experteninterviews

1. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche 2. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche Interview mit Herrn Prof. Dr. Dietrich Böhler

Anhang 4

Exploration

Pre-Test-Fragebogen

Anhang 5

Haupterhebung

Anschreiben Executive Summary Informationsgutschein Informationsschreiben für Mitarbeiter Exposé Mitarbeiter-Fragebogen Interviewleitfaden für Unternehmens- bzw. Personalverantwortliche A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

570

9 Anhang

Anhang 1: Abbildungen und Tabellen Abbildung 26: Die Unternehmung in systemischer und lebensweltlicher Perspektive, Quelle: Ulrich (2004), S. 61.

Marktwirtschaftliches System

UnterUnternehmung nehmung

Gesellschaftliche Lebenswelt

steht als Subsystem der Marktwirtschaft unter „Sachzwängen“ der Selbstbehauptung im Wettbewerb

steht als gesellschaftliche Institution unter „Ansprüchen“ der Lebensdienlichkeit

strategische Perspektive: funktionale Erfolgsvoraussetzungen

ethische Perspektive: Normative Voraussetzungen Legitimen und sinnvollen Erfolgs

konventionelle BWLManagementlehre

Unternehmensethik

Abbildung 27: Werteviereck nach Wieland, Quelle: Wieland (1999), S. 94.

Management of values Leistungswerte • Nutzen • Kompetenz • Leistungsbereitschaft • Flexibilität • Kreativität • Innovationsorientierung • Qualität

Kommunikationswert e • Achtung • Zugehörigkeit • Offenheit • Transparenz • Verständigung • Risikobereitschaft

Kooperationswerte • Loyalität • Teamgeist • Konfliktfähigkeit • Offenheit • Kommunikationsorientierung

Moralische Werte • Integrität • Ehrlichkeit • Fairness • Vertragstreue • Verantwortung

Anhang 1: Abbildungen und Tabellen

571

Abbildung 28: Übersicht der Gerechtigkeitsbegriffe nach Aristoteles, zusammengestellt von Bien (1995), S. 162-163. Übersicht der Gerechtigkeitsbegriffe nach Aristoteles, zusammengestellt von Bien (1995), S. 162-163: „A. Allgemeine oder gesetzliche Gerechtigkeit (iustitia universalis sive legalis): Sie ist die ganze und vollkommene Tugend, umfasst alle Einzeltugenden, besteht in der Befolgung der Gesetzte; sie realisiert und bewahrt in der staatlichen Gemeinschaft die Glückseligkeit ihrer Bestandteile (1129b17). 1.Sie ist Gerechtigkeit, insofern sie auf einen anderen bezogen ist („iustitia semper est ad alterum“). 2.Sie ist die Tugend schlechthin, sofern ohne diesen Zusatz. B. Teilgerechtigkeit (iustitia particularis): Einzeltugend neben den anderen (ethischen) Tugenden: Gegenstandsbereich: die Güter, von denen das äußere Glück und Unglück abhängen und in bezug auf die es ein Mehr-haben-Wollen (Pleonexie) gibt; Maßstab: Proportionalität (je verschiedene Verhältnismäßigkeit). 1.Austeilende Gerechtigkeit (… iustitia distributiva), Maßstab: diskrete oder geometrische Proportionalität, Verteilung nach Anspruch, Würde und Berechtigung. 2.Ausgleichende Gerechtigkeit, Maßstab: arithmetische Proportionalität. a.Austauschende Gerechtigkeit in freiwilligen Vertrags- und Geschäftsbeziehungen (iustitia commutativa), gleicht die unterschiedlichen Bedürfnisse aus. b.Wiederherstellende oder korrektive Gerechtigkeit (… iustitia regulativa sive correctiva), gleicht Ungerechtigkeiten in heimlichen oder gewaltsamen, d. h. ‚unfreiwillligen Verkehrsbeziehungen’ aus; sie ist das Amt des Richters als des ‚Mannes der Mitte’, denn er erstellt ausgleichend die Mitte zwischen einem nicht auf beiderseitigem freiem Willen beruhenden Gewinn und Verlust. C. Sonderbegriffe 1.Das Recht der Widervergeltung nicht nach dem Maßstab der Proportionalität, sondern der einfachen Gleichheit („Gleiches für Gleiches“); von Aristoteles als Rechtsform entschieden abgelehnt. 2.Die Billigkeit (…epikie, aequitas): als Korrektur des geschriebenen Rechtes ist sie besser als dieses; sie ist eine besondere, ja die höchste Form der Gerechtigkeit.“

572

9 Anhang

Abbildung 29: Personalität nach Anzenbacher, Quelle: Anzenbacher (1998), S. 183. MORALISCHES SUBJEKT Zweck an sich selbst Freiheit - Autonomie

MIT-SEIN Interpersonalität Sozialität

PERSON

GEIST IN LEIB Subjektivität in Animalität

TRANSZENDENZ Weltorientierung Existenzerhellung

SÜNDE Ambivalenz der Praxis Scheitern

Abbildung 30: Solidarität nach Anzenbacher, Quelle: Anzenbacher (1998), S. 198.

GUTES LEBEN Liebespflicht

menschenrechtlich begründet in Rechtsordnung positiviert

ungeschuldete Hilfsbereitschaft

SOLIDARITÄT

SOZIALETHISCH Gestaltungsprinzip sozialer Gebilde

INDIVIDUALETHISCH Maxime persönlicher Moralität

rechtlich-formelle Rahmenordnung freiwillig-karitative Einrichtungen

Gesinnung: „Entschlossenheit“

soziale Liebe

GERECHTIGKEIT Rechtspflicht

Anhang 1: Abbildungen und Tabellen

573

Abbildung 31: Normen des Unternehmensethischen Codex nach Rusche, Quelle: Rusche (2002), S. 234-240,

Unternehmensethischer SOR Codex Unternehmensethische Normen 1.

Beteiligung Vor Entscheidungen sind die Betroffenen zu hören und an der konsensualen Entscheidungsfindung möglichst zu beteiligen.

2.

Einfühlen, Vertreten Die Betroffenen sind von den Entscheidungsträgern advokatorisch zu vertreten, wenn ihre Argumente aufgrund von Zeit- und Handlungsdruck nicht gehört werden können.

3.

Rollentausch Konsensorientierte Unternehmensführung verpflichtet zum idealen Rollentausch, zur einfühlenden Parteinahme von Alter und Ego.

4.

Wahrhaftigkeit In der Kommunikation verpflichten wir uns zu Wahrhaftigkeit.

5.

Offenheit Etwas sagen und Sich-etwas-Sagen-lassen sind Ausdruck der aktiven und passiven Kritikfähigkeit und wechselseitige Vorraussetzung für offene, konsensbezogene Klärung und Auseinandersetzung.

6.

Personalität SOR stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns und verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

7.

Sozialität Durch kollegiale Zusammenarbeit wird allen Mitarbeitern das wechselseitige ‚Aufeinander-angewiesen-sein‘ der Menschen in unserem Unternehmen bewusst.

8.

Solidarität Solidarität bedeutet gegenseitige Unterstützung und Hilfsbereitschaft von Alter und Ego, wenn dieser der Unterstützung bedarf und jener dazu in der Lage ist. Solidarität verpflichtet das Unternehmen zur Verantwortung für die Mitarbeiter und schließt die Verantwortung der Mitarbeiter für die Unternehmung ein.

9.

Subsidarität Zur Entfaltung der menschlichen und unternehmerischen Potentiale wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum ermöglicht und die notwendige Unterstützung zugesichert.

10.

Toleranz Untereinander respektieren wir abweichende innere Überzeugungen und Wertvorstellungen.

11.

Fairness Unser Codex gilt für alle in gleicher Weise und verpflichtet durch seine Beachtung zur fairen Zusammenarbeit.

12.

Zukunftsverantwortung Die Macht der Zukunftsvernichtung verpflichtet uns zur Zukunftsverantwortung für unsere eine Welt und ihre zukünftigen Bewohner in Nord und Süd, Ost und West.

574

9 Anhang

- Ethische Effizienz +

Abbildung 32: "Hansen-Schema", Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Rusche (2002), S. 151ff.; Homann und Blome-Drees (1992), S. 133.

konfliktär I

neg kompatibel III

I

II

III

IV

pos kompatibel I

fristig Lang

konfliktär IV

- Ökonomische Effizienz +

g fristi Kurz

Anhang : $QKDQJXQG7DEHOOHQ

575

Abbildung 33: Normative Sinnbedingungen des Diskurses nach Böhler

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[0.01]

[0.13]

[0.06]

[0.18]

2001

2003 Arbeitsleistung

2003 Citizenship Behavior (Höflichkeit)

2003 Citizenship Behavior (Civic Virtue)

2003 Citizenship Behavior (Loyal Boosterism)

Bashaw/ Grant

Becker/ Kernan

Becker/ Kernan

Becker/ Kernan

Becker/ Kernan

Sales-Performance 0.09*

k. U.

-0.68*** k. U.

Korrelation mit NC

2001 Kündigungsabsicht

Korrelation mit AC

Bashaw/ Grant

Ergebnisfaktor

Jahr

Autor/ Autoren

[0.07]

[0.09]

[0.16]

[-0.22]

k. U.

k. U.

Korrelation mit CC Messung des OC (Autoren)

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 141), s. o.

4 Items. Podsakoff/MacKenzie (1989). 5 Items.

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 337) Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 337)

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 141), s. o.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 141), s. o.

4 Items. Podsakoff/MacKenzie (1989).

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 337)

Moorman/Blakely (1995).

US-amerikanische Williams/Anderson "Consistently performs work tasks in high quality Mitarbeiter (N = 141): (1991), Vorge70% white collar, 58,2% manner". setztenbefragung. weiblich, durchs. Organisations-Zugehörigkeit: 1,5 J., 89,1% Teilzeit.

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 337)

US-amerikanische Mehrere Items zur Mitarbeiter (N = 560): Selbstbefragung des Mitarbeiters nach selling Vertrieb. skills, social relations, support and development, technical competence, territory mgt.

"To what extent are you US-amerikanische esently seeking Mitarbeiter (N = 560): mployment with another Vertrieb. mpany?"

Apasu/Gobotsu (1982).

5 Items.

Items zur Messung des Charakteristika der Ergebnisfaktors Stichprobe

Methodologische Entscheidungen Messung des Ergebnisfaktors (Autoren)

Korrel.Mowkoeffizient day/Steers/Porter (S. 50) (1979).

Korrel.Mowkoeffizient day/Steers/Porter (S. 50) (1979).

Meßart

Tabelle 9: Eigene Metaanalyse zu den Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalyse

576 9 Anhang

[0.05]

-0.19**

[0.00]

Burton et al. 2002 Abwesenheit (keine Angabe)

Burton et al. 2002 Abwesenheit (Krankheit)

Burton et al. 2002 Abwesenheit (Transport)

[0.01] 2005 Citizenship behavior (Altruismus)

[0.01]

Burton et al. 2002 Abwesenheit (Familie)

Carmeli

[-0.13]

[-0.02]

2005 Kündigung

Bentlein et al.

Burton et al. 2002 Abwesenheit (insgesamt)

-0.34**

2005 Kündigungsabsicht

Bentlein et al.

k. U.

-0.16*

-0.16*

[-0.07]

[-0.11]

-0.19**

[-0.03]

-0.25**

k. U.

[-0.02]

[-0.04]

[0.07]

[-0.02]

[0.00]

-0.13*

-0.29**

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10-MonatsZeitraum.

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10-MonatsZeitraum.

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10-MonatsZeitraum.

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10-MonatsZeitraum.

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10Monats-Zeitraum

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10Monats-Zeitraum

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10Monats-Zeitraum

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10Monats-Zeitraum

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10Monats-Zeitraum

9 Monate nach t3 Befragung (dichotom gemessen)

I often think about quitting this organization, "I intend to search for a position with another employer within the next year"

Allen/Meyer (1990). Smith/Oregan/Near k. A. Korrel.(1983). koeffizient (S. 454)

Meyer/Allen (1991, Korrel.koeffizient 1997). (S. 189)

Meyer/Allen (1991, Korrel.koeffizient 1997). (S. 189)

Meyer/Allen (1991, Korrel.koeffizient 1997). (S. 189)

Meyer/Allen (1991, Korrel.koeffizient 1997). (S. 189)

Anzahl der Tage Abwesenheit in einem 10-MonatsZeitraum.

9 Monate nach t3 Befragung (dichotom gemessen).

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 474) Meyer/Allen (1991, Korrel.koeffizient 1997). (S. 189)

k. A.; 2 Items.

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 474)

Israelische Mitarbeiter (N = 228): 97,4% weiblich.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 243), s. o.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 243), s. o.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 243), s. o.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 243), s. o.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 243): white collar, durchs. Organisationszugehörigkeit von 1,25J., 51.5% Vollzeit.

Belgische Mitarbeiter (N = 330), s. o.

Belgische Mitarbeiter (N = 330): white collar, 29,7% weiblich, durchs. 30,7 J. alt, 3,8 J. Organisations-zugehörigkeit.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

577

k. U.

k. U.

.110** Leistung (der Filiale, Produktivität)

.174**

Leistung (der Filiale, Kundenservicequalität)

Kündigungsabsicht

2002

2002

2004

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Herrbach et al.

-0.47 ** k. U.

k. U.

[0.12] Citizenship Behavior (Pflichtbewußtsein)

2002

Chen/ Tsui/ Farh

k. U.

[0.10]

Citizenship Behavior (Loyal Boosterism)

2002

Chen/ Tsui/ Farh

k. U.

[0.18]

Citizenship Behavior (Altruismus)

2002

Chen/ Tsui/ Farh

k. U.

0.86*

Citizenship Behavior (insgesamt)

2003

Chang/ Chelladurai

k. U.

[0.09]

Citizenship behavior (Regelgehorsam)

2005

Carmeli

k. U.

k. U.

k. U.

[0.14]

[0.11]

[0.10]

-0.84*

k. U.

Chinesische Mitarbeiter (N = 330): 42,5% männlich, durchs. 27 J. alt, durchs. Organisationszugehörigkeit von 2,7 J. Chinesische Mitarbeiter (N = 330), s. o.

k. A.

k. A.

Australische Mitarbeiter (N = 3021): Großunternehmen, Finanzdienstleistung. Australische Mitarbeiter (N = 3021), s. o.

k. A. Eigene Skala für Produktivität, Servicequalität und Abwesenheit. k. A. Eigene Skala für Produktivität, Servicequalität und Abwesenheit. Mitchel (1981) und k. A. Moore (2000).

Porter (1974). Korrel.koeffizient (S. 601) Porter (1974). Korrel.koeffizient (S. 601) Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 1398)

Französische Hochschulabsolventen (N = 801): 50,4% männlich, durchs. 32,2 J. alt, durchs. Organisationszugehörigkeit 4,5 J.

Chinesische Mitarbeiter (N = 330), s. o.

k. A.

Chin. OCBQ: Farh/Earley/Lin (1997).

Chin. OCBQ: Farh/Earley/Lin (1997).

Korrel.AC: Mowday et al. koeffizient (1982), CC: Farh et (S. 350) al. (1998).

AC: Mowday et al. Korrel.koeffizient (1982), CC: Farh et al. (1998). (S. 350)

Chin. OCBQ: Farh/Earley/Lin (1997).

Koreanische Mitarbeiter (N = 82): 46,1% Vollzeit.

Meyer/Allen (1984). Smith/Oregan/Near k. A. Korrel.(1983). koeffizient (S. 405) AC: Mowday et al. Korrel.koeffizient (1982), CC: Farh et al. (1998). (S. 350)

Israelische Mitarbeiter (N = 228), s. o.

Allen/Meyer (1990). Smith/Oregan/Near k. A. Korrel.(1983). koeffizient (S. 454)

578 9 Anhang

0.261**

0.266**

k. S.

0.22**

k. A.

2003 Leistung (Callcen- 0.426** ter: Servicequalität)

2003 Leistung (Bankfi- 0.370** lialen: Sevicequalität)

-0.21*

0.43***

k. A.

2005 Kündigung (freiwillig)

2004 Arbeitsleistung (Partizipation des Vorstandsmitgliedes)

2004 Arbeitsleistung (Wert)

Malhotra/ Mukherjee

Payne/ Huffman

Preston/ Brown

Preston/ Brown

k. U.

Malhotra/ Mukherjee

-0.49**

2003 Kündigungsabsicht

Lee/ Bruvold

k. A.

k. A.

k. S.

0.162*

[-0.010]

-0.30**

Englische Mitarbeiter (N = 186): Callcenter, white collar, 64% weiblich, durchs. 30 J. alt, durchs. 3,5 J. Organisationszugehörigkeit, Englische Mitarbeiter (N = 171): Bankfilialen, white collar, 84% weiblich, durchs. 36 J. alt, durchs. 12,5 J. Organisationszugehörigkeit, US-amerikanische Hochschulabsolventen (N = 1334): 70% männlich, 80% jünger als 30J., Organisationszugehörigkeit bei 75% mind. 7 J..

Parasuraman's et al. k. A. (1988) SERQUAL.

Parasuraman's et al. k. A. (1988) SERQUAL.

k. A.

Dienstdauer, Anwesenheit bei Vorstandssitzungen, Teilnahme in Anzahl von Kommitees, investierte Stunden u. Finanzmittel.

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 957)

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 954)

Meyer/Allen (1991). Aus Officer Korell.Longitudinal koeffizient Research Daten(S. 163) bank (dichotom gemessen). Allen/Meyer (1996). Eigene Skala. Korrel.koeffizient (S. 232)

Allen/Meyer (1996). Zwei eigene Skalen. Vom Direktor wahrgeKorrel.nommener Wert des koeffizient Vorstandsmitgliedes. (S. 232)

US-amerikanische Vorstandsmitglieder von Non-ProfitOrganisationen (N = 305).

US-amerikanische Vorstandsmitglieder von Non-ProfitOrganisationen (N = 305).

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 230): white collar, 41,59% weiblich, durchs. 13,39 J. Organisationszugehörigkeit.

k. A.

Allen/Meyer (1990). Laudau/Hammer Korrel.(1986). koeffizient (S. 989)

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

579

3842***

6665***

2003 Leistung Rashid/ (Return on Sambasivan/ Assets) Johari

2005 Citizenship Behavior (insgesamt)

Shaw/ Delery/ Abdulla

2003 Arbeitsleistung (insgesamt)

Shaffer et al. 2001 Kündigungsabsicht

Riketta/ Landerer

Riketta/ Landerer

k. U.

-0.35**

k. U.

0.63***

-0.44**

[-0.05]

k. U.

4342***

6728***

2003 Leistung Rashid/ (Return on Sambasivan/ Investment) Johari

2005 Arbeitsleistung 0.30*

0.32***

2004 Absicht, weiter 0.43*** angestellt zu sein

Ramamoorthy/ Flood

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.AC: Cook/Wall koeffizient (1980). (S. 539)

Meyer et al. (1993). Korrel.koeffizient (S. 111)

k. A.; 2 Items.

Hom/Griffeth (1991).

Mitarbeiter aus den USA, Hong Kong u.a. Ländern (N = 324): Großunternehmen, white collar, 100% männlich, durchs. 44 J. alt, durchs. 12 J. Organisationszugehörigkeit, Vollzeit. "How would you rate the Mitarbeiter aus den overall performance of Vereinigten Arabischen this employee?" Emiraten, Pakistan, Indien u.a. Ländern (N = 226), s. o.

k. A.

Smith/Organ/Near Der Skandal hat den Ruf Deutsche Mitarbeiter (N Mowday et al. Korrel.= 63), s. o. koeffizient (1982), Allen/Meyer (1983). Moderator: des U. angegriffen Schwere des (1990). (S. 197) Skandals gemessen mit 5 Items.

"In den letzten vier Monaten war mein Vorgesetzter mit mir zufrieden".

Deutsche Mitarbeiter (N = 63): Großunternehmen, white collar.

k. U.

6210***

4 eigene Items. Mowday et al. Korrel.koeffizient (1982), Allen/Meyer (1990). (S. 197)

Irische Mitarbeiter (N = 183): Industrie, 54,5% männlich.

Malaysische Mitarbeiter (N = 202), s. o.

2 Items: 1. dichotom gemessen '1 = weniger als 3 J.', 2 = mehr als 3 J.'; 2. '1 = weniger als 1 J.' and '6 = mehr als 5 J.'

Allen/Meyer (1990). Durchschnittswerte k. A. Korrel.von ROI und ROA koeffizient über 3 J. (1997(S. 724) 1999).

2 Items: 1. dichotom gemessen '1 = weniger als 3 J.', 2 = mehr als 3 J.'; 2. '1 = weniger als 1 J.' and '6 = mehr als 5 J.' Malaysische Mitarbeiter (N = 202): white collar aus Groß-, Mittel- und Kleinunternehmen.

AC: Mowday/ Korell.koeffizient Steers/Porter's (1979) OCQ; NC: Mey(S. 252) er/Allen's (1991).

Allen/Meyer (1990). Durchschnittswerte k. A. 11502*** Korrel.von ROI und ROA koeffizient über 3 J. (1997(S. 724) 1999).

k. U.

580 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

-0.19**

0.55***

[0.08]

[0.09]

2003 Arbeitsleistung (Hilfsbereitschaft)

2001 Leistung Siders/ (UmsatzvoluGeorge/ men) Dharwadkar

2001 Leistung Siders/ (UmsatzGeorge/ wachstum) Dharwadkar

2001 Leistung Siders/ (Umsatz von George/ Neukunden) Dharwadkar

k. U.

-0.41*

-0.14*

2003 Kündigungsabsicht

2003 Kündigung

Thatcher/ Stepina/ Boyle

Thatcher/ Stepina/ Boyle

k. U.

0.482***

0.315***

2004 Arbeitsleistung

Stephens et al.

Shaw/ Delery/ Abdulla

Korell.AC: Becker et al. koeffizient (1996). (S. 575)

AC: Becker et al. Korell.koeffizient (1996). (S. 575)

AC: Becker et al. Korell.koeffizient (1996). (S. 575)

AC: Cook/Wall Korrel.koeffizient (1980). (S. 539)

Aus Datensätzen des Unternehmens.

Aus Datensätzen des Unternehmens.

Aus Datensätzen des Unternehmens.

O'Reilly/Chapman (1986), 5-Items.

k. U.

k. U.

2 Items.

24 Monate nach Befragung kündigten 33 der 193 Befragten (17,1%).

Porter et al. (1974). Korrel.koeffizient (S. 242)

Porter et al. (1974). Korrel.koeffizient (S. 242)

Meyer/Allen (1997). 7Items, Selbstaus0.223*** Korrel.kunft. koeffizient (S. 494)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 389): Vertrieb, white collar.

k. A.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 193): Regierung, 70% männlich, durchs. 41,2 J. alt, durchs. 16,26 J. Organisationszugehörigkeit. US-amerikanische Mitarbeiter (N = 193): Regierung, 70% männlich, durchs. 41,2 J. alt, durchs. 16,26 J. Organisationszugehörigkeit.

k. A.

US-amerikanische Vorstandsmitglieder (N = 659) verschiedener Unternehmen.

Haben Sie vor, zu kündigen, "Haben Sie daran gedacht, zu kündigen"

Investierte Zeit, Engagement in Events, Anwesenheit bei Vorstandssitzungen, nützliche Kontakte für den Vorstand, Engagement in Strategie der Kammer, Leistung insgesamt.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 389): Vertrieb, white collar.

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 389): Vertrieb, white collar.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter aus den Vereinigten Arabischen Emiraten, Pakistan, Indien u.a. Ländern (N = 226), s. o.

"This employee helps others who have been absent".

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

581

2003 Kündigungsabsicht

-0.53***

o. J.

o. J.

Wong et al.

Wong et al.

Kündigungsabsicht (Mitarbeiter aus Hongkong)

Kündigungsabsicht (Mitarbeiter aus der Provinz)

k. U.

k. U.

-0.25**

k. U.

-0.54***

-0.20**

Weeks et al. 2005 Arbeitsleistung .202*

Wasti

k. U.

k. U.

k. U.

Mitarbeiter aus der chinesischen Provinz (N = 205): Industrie, white und blue collar, 51% männlich, durchs. 2 J. Organisationszugehörigkeit. Hong-Kong-chinesische Mitarbeiter (N = 245): verschiedene Branchen, white collar, 51% weiblich, durchs. 4,15 J. Organisationszugehörigkeit.

Camman/Fichma k. A. n/Jenkins/Klesh (1979).

Camman/Fichma k. A. n/Jenkins/Klesh (1979).

Porter et al. (1974). Pfad.koeffizient (S. 336)

Porter et al. (1974). Pfadkoeffizient (S. 336)

US-amerikanische Mitarbeiter (N = 153) aus verschiedenen Unternehmen verschiedener Branchen.

Jeder Vertriebsmitarbeiter beurteilt seine Jahresleistung prozentual im Vergleich zur Jahresleistung der anderen.

1 Item.

Hrebiniak/ Alutto Pfad.koeffizient (1972). (S. 206)

Türkische Mitarbeiter (N = 914): verschiedene Unternehmen, 92% white collar, 55% männlich, durchs. 2529 J. alt, 74% Hochschulabschluss, durchs. 1-5J. Organisationszugehörigkeit.

k. A.

Hanisch/Hulin (1990, 1991).

Meyer et al. (1993). -0.35*** Korrel.koeffizient (S. 312)

582 9 Anhang

[0.19]

0.36*

0.27*

0.33*

2005 Organisatio- [0.19] naler Wert "Humanität" [Kommunikationsunternehmen]

2005 Organisatio- 0.47* naler Wert "Humanität" [Wohlfahrtsorganisation]

2005 Organisatio- 0.28* naler Wert "Vision" [Kommunikationsunternehmen]

2005 Organisatio- 0.42* naler Wert "Vision" [Wohlfahrtsorganisation]

Abbot/ White/ Charles

Abbot/ White/ Charles

Abbot/ White/ Charles

Korrelation mit NC

Abbot/ White/ Charles

Jahr Einflussfak- KorreAutor/ Autoren tor lation mit AC

[0.02]

[-0.15]

[-0.02]

[-0.14]

Korrelation mit CC

Korrel.koeffizient (S. 539)

Korrel.koeffizient (S. 539)

Korrel.koeffizient (S. 539)

Korrel.koeffizient (S. 539)

Meßart

Messung des Einflussfaktors (Autoren und Skala)

Items zu Untergrup- Mitarbeiter eines staatlichen Kommunikationsunpen: "Consideration", "Cooperation", ternehmens (N = 146) und einer sozialen Non-Profit"Courtesy" und Organisation in Australien "Forgiveness". (N = 135).

Items zur Messung Charakteristika der des Einflussfaktors Stichprobe

Meyer et al.'s (1993) 18-Item- McDonald/Grandz Items zu Untergrup- Australische Mitarbeiter pen: "Adaptability", (N = 146, N = 135), s. o. Skala, so. o. (1991) und Finegan (2000), s. "Creativity", "Development" und o. "Initiative".

Meyer et al.'s (1993) 18-Item- McDonald/Grandz Items zu Untergrup- Australische Mitarbeiter pen: "Adaptability", (N = 146, N = 135), s. o. Skala, so. o. (1991) und Finegan (2000), s. "Creativity", "Development" und o. "Initiative".

Meyer et al.'s (1993) 18-Item- McDonald/Grandz Items zu Untergrup- Australische Mitarbeiter (N = 146, N = 135), s. o. pen: "ConsideraSkala, so. o. (1991) und Finegan (2000), s. tion", "Cooperation", "Courtesy" und o. "Forgiveness".

Meyer et al.'s (1993) 18-Item- Orga-Wert mit 24 Skala (Alpha 0.82 für AC, Items nach 0.73 für NC und 0.76 für CC). McDonald/Grandz (1991) und Finegan (2000) (Alpha-Werte S. 539).

Messung des OC (Autoren und Skala)

Methodologische Entscheidungen

Tabelle 9: Eigene Metaanalyse zu den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

583

k. U.

k. U.

k. U.

Agarwala 2003 "IHRP" (Wichtig- 0.18 keit für Betriebsziel)

Agarwala 2003 "IHRP" (Zufrie- [k. S.] denheit mit der Implementierung)

Agarwala 2003 Alter

[0.07]

k. U.

[0.13]

2005 Organisationaler [0.11] Wert "Konservativismus" [Wohlfahrtsorganisation]

Abbot/ White/ Charles

0.44 Agarwala 2003 Innovative HRPraktiken "IHRP" (Ausmaß der Einführung)

0.30*

2005 Organisationaler 0.21* Wert "Konservativismus" [Kommunikationsunternehmen]

Abbot/ White/ Charles

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[0.05]

[-0.04]

Porter/Smith (1979) 15Korrel.koeffizient (S. Item-Skala, s. o. 184)

Porter/Smith (1979) 15Korrel.koeffizient (S. Item-Skala, s. o. 184)

Porter/Smith (1979) 15Korrel.koeffizient (S. Item-Skala, s. o. 184)

Porter/Smith (1979) 15Korrel.koeffizient (S. Item-Skala (median Alpha 0.90), vornehmlich AC 184) gemessen.

Meyer et al.'s (1993) 18Korrel.koeffizient (S. Item-Skala, so. o. 539)

Meyer et al.'s (1993) 18Korrel.koeffizient (S. Item-Skala, so. o. 539)

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

k. A.

k. A.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Items zur Erfas- k. A. sung der innovativen HR-Praktiken, s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422): 57,35% zwischen 25-35 J., durchs Organisationszugehörigkeit 6,67 J.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Items zu 14 Untergruppen, u.a. "Employees acquisition strategies", "Compensation and Incentives", …, "Adopting Responsibility for socially releveant issues".

Items zu Untergrup- Australische Mitarbeiter (N pen: "Cautiousness", = 146, N = 135), s. o. "Economy", "ForMitarbeiterlity", "Obidience" und "Orderliness".

Items zu Untergrup- Australische Mitarbeiter (N pen: "Cautiousness", = 146, N = 135), s. o. "Economy", "ForMitarbeiterlity", "Obidience" und "Orderliness".

Items zur Erfas- k. A. sung der innovativen HR-Praktiken, s. o.

42 Items zur Erfassung der innovativen HRPraktiken in 14 Untergruppen (S. 183). k. A. zur Messung des Ausmaßes der Einführung (S. 191ff).

McDonald/Grandz (1991) und Finegan (2000), s. o.

McDonald/Grandz (1991) und Finegan (2000), s. o.

584 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[0.06]

[0.02]

Agarwala 2003 Gehalt

Agarwala 2003 Arbeitserfahrung 0.11*

[0.05]

Agarwala 2003 ManagementLevel

Agarwala 2003 Organisationszugehörigkeit

Agarwala 2003 Anzahl der Job- 0.10* Wechsel

0.137*

0.572**

0.362**

0.723**

2003 Training (availability of training)

2003 Training (support for training)

Ahmad/ Bakar

Ahmad/ Bakar

k. U.

- 0.16*** k. U.

Agarwala 2003 Qualifikation

k. A.

k. A.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184) Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184) Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184) Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184)

Nach Meyer/Allen (1988), Korrel.koeffizient (S. Allen/ Meyer (1990), s. o. 175)

6 Items nach POS- Bsp. "The ManageQuestionnaire von ment takes pride in Eisenberger et al. my accomplish(1986) (S. 173). ment".

Items nach POS- k. A. Questionnaire von Eisenberger et al. (1986) (S. 173).

k. A.

Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184)

Nach Meyer/Allen (1988), Korrel.koeffizient (S. Allen/ Meyer (1990): AC mit 7 Items, NC mit 6 und CC 175) mit 5 (k. A. zu Alpha).

k. A.

Porter/Smith (1979) 15-Item- k. A. Korrel.koeffizient (S. Skala, s. o. 184)

"White-collar"Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen in Malaysia, s. o.

"White-collar"Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen über 100 Mitarbeiter in Malaysia: 61,8% unter 30 J., 55,9% männlich, 50% Dienstleistungssektor.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Manager aus 7 Unternehmen in Indien (N = 422), s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

585

0.249**

0.374**

0.382**

[k. S.]

0.53**

0.19*

0.433** 2003 Training (motivation to learn)

0.569** 2003 Training (training environment)

0.434**

0.561*

2003 Training (perceived benefits of training)

2005 Alter

0.54** 2004 Training (Zugang zum Training)

0.24** 2004 Training (Frequenz des Trainings)

Ahmad/ Bakar

Ahmad/ Bakar

Ahmad/ Bakar

Ahmad/ Bakar

Bartlett/ Kang

Bartlett/ Kang

[-0.09]

[0.02]

[k. S.]

0.146**

0.162**

k. A.

Korrel.koeffizient (S. 432)

Korrel.koeffizient (S. 432)

Korrel.koeffizient (S. 175)

Korrel.koeffizient (S. 175)

Korrel.koeffizient (S. 175)

Korrel.koeffizient (S. 175)

Krankenschwestern in mittelgroßen, ländlichgelegenen öffentlichen Krankenhäusern in den USA (N = 117) und Neuseeland (N = 81): 94% Frauen.

k. A.

Allen/Meyer (1990), s. o.

k. A. 3 Items von Tharenou/Conroy (1994), k.A. zu Alphas (S. 430).

US-amerikanische (N = 117) und neuseeländische (N = 81) Krankenschwestern, s. o.

"White-collar"Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen in Malaysia, s. o.

k. A.

k. A.

"White-collar"Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen in Malaysia, s. o.

"White-collar"Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen in Malaysia, s. o.

Bsp. "Training helps me to enhance my performance and thus allows me to get a promotion sooner".

Bsp. "My organization provides a good physical training environment".

Bsp. "I am willing to "White-collar"put in a great deal of Mitarbeiter (N = 204) in Unternehmen in Malaysia, effort in training, s. o. beyond what is normally expected in order to improve my performance and the organization as a whole".

6 eigens entwickelte Items (S. 173).

5 eigens entwickelte Items (S. 173).

4 eigens entwickelte Items (S. 173).

3 Items von Allen/Meyer (1990). ACSkala: Apha 0.86, NC-Skala: Bartlett (2001), 0.79, CC-Skala: 0.89 (S. 430). Alpha 0.77 (S. 430).

Nach Meyer/Allen (1988), Allen/ Meyer (1990), s. o.

Nach Meyer/Allen (1988), Allen/ Meyer (1990), s. o.

Nach Meyer/Allen (1988), Allen/ Meyer (1990), s. o.

Nach Meyer/Allen (1988), Allen/ Meyer (1990), s. o.

586 9 Anhang

k. U.

k. U.

Brockner 2004 Wahrgenommene 0.35** et al. Kontrolle der Mitarbeiter ohne Downsizing

Brockner 2004 Geschlecht et al.

- 0.07**

k. U.

0.44**

2004 Training (Unter- 0.47** stützung des Vorgesetzen fürs Training)

Bartlett/ Kang

Brockner 2004 Wahrgenommene 0.45** et al. Kontrolle der "Survivors" von Downsizing

0.22**

2004 Training (Vortei- 0.18* le von Teilnahme am Training)

0.20**

Bartlett/ Kang

0.20**

2004 Training (Motivation, vom Training zu lernen)

Bartlett/ Kang

k. U.

k. U.

k. U.

[0.13]

[-0.05]

[-0.13]

AC: 3 Items v. Mowday/ Korrel.koeffizient (S. Porter/Steers (1982), s. o. 85)

Korrel.AC: 3 Items v. Mowday/ koeffizient (S. Porter/Steers (1982), s. o. 85)

AC: 3 Items v. Mowday/ Korrel.koeffizient (S. Porter/Steers (1982) k. A. zu Alphas. Vornehml. AC 85) gemessen.(S. 82).

Bsp."I have significant autonomy in determining how I do my job", "My impact on what happens in my department is large".

Bsp."I have significant autonomy in determining how I do my job", "My impact on what happens in my department is large".

Weiblich mit (1), Weiblich mit (1), männlich mit (2) männlich mit (2) kodiert. kodiert.

"Selfdetermination" (3 Items), "impact" (3 Items) von Spreitzers (1995) "Empowerment"Skala. Alpha 0.84 (S. 83)

"Selfdetermination" (3 Items), "impact" (3 Items) von Spreitzers (1995) "Empowerment"Skala. Alpha 0.84 (S. 83)

k. A. 16 Items von Noe/Wilk (1993), Alpha 0.96 (S. 430).

Allen/Meyer (1990), s. o. Korrel.koeffizient (S. 432)

Items zu den folgenden Untergruppen: "job related benefits", "career related benefits", "personal related benefits".

14 Items von Noe/Wilk (1993), Alpha 0.80 (S. 430).

Allen/Meyer (1990), s. o. Korrel.koeffizient (S. 432)

k. A.

11 Items von Noe/Schmitt (1986), Alpha 0.85 (S. 430).

Allen/Meyer (1990), s. o. Korrel.koeffizient (S. 432)

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USLuftfahrtunternehmens. N = 350 Survivors (Abt. 1 mit Downsizing) und N = 787 Mitarbeiter (Abt. 2 ohne Downsizing).

US-amerikanische (N = 117) und neuseeländische (N = 81) Krankenschwestern, s. o.

US-amerikanische (N = 117) und neuseeländische (N = 81) Krankenschwestern, s. o.

US-amerikanische (N = 117) und neuseeländische (N = 81) Krankenschwestern, s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

587

[0.01]

k. U.

k. U.

0.15** Brockner 2004 Interaktive Gerechtigk. bei et al. Entlass. (Sicht der Survivors)

0.16** Brockner 2004 Distributive et al. Gerechtigk. bei Entlass. (Sicht der Survivors)

k. U.

k. U.

- 0.09**

Brockner 2004 Downsizinget al. Abteilung

k. U.

k. U.

k. U.

Brockner 2004 Kontrolle des 0.45** et al. Mitarbeiter ("selfdetermination" und "impact")

0.50**

Brockner 2004 Vertrauen in et al. das Management

Brockner 2004 Bildungsniveau - 0.15** et al.

Brockner 2004 Alter et al.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Regress.koeffizient (S. 87)

Korrel.koeffizient (S. 85)

Korrel.koeffizient (S. 85)

Korrel.koeffizient (S. 85)

Korrel.koeffizient (S. 85)

Korrel.koeffizient (S. 85)

Korrel.koeffizient (S. 85)

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

AC: 3 Items v. Mowday/ Porter/Steers (1982), s. o.

(1) "non completing high school" bis (7) "doctorate degree" (S. 83).

7 Items

6 Items nach Niehoff/Norman (1993), Alpha 0.90.

6 Items nach Niehoff/Norman (1993), Alpha 0.86.

"Selfdetermination" (3 Items), "impact" (3 Items) von Spreitzers (1995) "Empowerment"Skala. Alpha 0.84 (S. 83)

Dummy-kodiert in (1) für Downsizing, (0) für kein Downsizing.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Bsp. "The burdens of the downsizing are being shared by all members of the organization" (S. 84).

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Bsp. "Site manage- Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtment offered adequate justifica- unternehmens (N = 350, tion for the downsiz- N = 787), s. o. ing decision" (S. 84).

Bsp."I have significant autonomy in determining how I do my job", "My impact on what happens in my department is large".

Dummy-kodiert in (1) für Downsizing, (0) für kein Downsizing.

16-Item-Skala von Bsp. "I believe that site MitarbeiterMishra/Mishra (1994), Alpha 0.97 nagement communicates honestly with (S. 83). employees" (S. 83).

k. A.

k. A.

588 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.25 *** 2005 Externes Ansehen der Organisation (bzgl. wirtschaftlicher Verantwortung)

0.41*** 2006 Externes Ansehen der Organisation (bzgl. Social Responsibility)

2004 Führungsverhal- 0.48** ten des Vorgesetzten: "Transformational Leadership"

2004 Führungsverhal- [0.09] ten des Vorgesetzten: "Transactional Leadership"

Carmeli

Chen

Chen

k. U.

Carmeli

[0.02] Brockner 2004 Prozeduale et al. Gerechtigk. bei Entlass. (Sicht der Survivors)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

OC: Skala von Korrel.koeffizient (S. Mowday et al. (1979), s. o. 436)

Korrel.OC: Skala von koeffizient (S. Mowday et al. 436) (1979) (Alpha 0.90), vornehmlich das AC gemessen.

Korrel.AC: 8-Itemkoeffizient (S. Skala in Anleh456) nung an Allen/Meyer (1990).

Korrel.AC: 8-Itemkoeffizient (S. Skala in Anleh456) nung an Allen/Meyer (1990).

AC: 3 Items v. Regress.koeffizient (S. Mowday/ Porter/Steers 87) (1982), s. o.

Nach Leadership Questionnaire von Bass/Avolio (2000), s. o.

Nach Leadership Questionnaire von Bass/Avolio (2000) (Alpha 0.42 bis 0.89 für Teile des Questionnaires, siehe detailliert S. 435).

Perceived external prestige (PEP): 8 Items nach Fryxell/Wang (1994) u. Hammond/Slocum (1996). k. A. zu Alpha (S. 452).

Perceived external prestige (PEP): 8 Items nach Fryxell/Wang (1994) u. Hammond/Slocum (1996). k. A. zu Alpha (S. 452).

4 Items nach Niehoff/Norman (1993), Alpha 0.91.

Arbeiter (N = 749) in 34 taiwanesichen Produktionsunternehmen und in 23 Dienstleistungsunternehmen.

Sozialarbeiter (N = 228) aus kleinen Krankenhäusern und medizin. Zentren in Israel, s. o.

Sozialarbeiter (N = 228) aus kleinen Krankenhäusern und medizin. Zentren in Israel: 97,4% Frauen, Durchschnittsalter 41 J., durchs. Organisationszugehörigkeit. 8,87 J, 71% Teilzeit.

Mitarbeiter eines USamerikanischen Luftfahrtunternehmens (N = 350, N = 787), s. o.

Arbeiter (N = 749) in Items zu Untergruppen: "contingent reward", "active Taiwan, s. o. management by exception", "passive management by exception" und laissezfaire" (Alphas: 0.77, 0.58, 0.76, 0.42).

Items zu Untergruppen: "charisma", "idealized influence", "inspirational motivation", "intellectual stimulation" und "individual consideration" (Alphas: 0.68, 0.77, 0.80, 0.78, 0.89).

3 Items: "My organization has a reputation of having a high level of (1) financial soundness, (2) long-term investment value, and (3) use of organization assets" (S. 452).

5 Items: "My orga. has a reputation of having a high level of (1) quality of Mitarbeiternagement, (2) quality of products or services, (3) ability to attract, develop and retain talented people, (4) community and environmental responsibility and (5) innovativeness" (S. 452).

Bsp. "The criteria for employee separation are fair and are being applied consistently accross employees" (S. 84).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

589

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2004 Bürokratische 0.26** Unternehmens-kultur

0.49**

2004 Innovative Unternehmens-kultur

2004 Unterstützen- 0.59** de Unternehmens-kultur

Chen

Chen

Chen

0.17* 2004 Berufliche Chen/ Effizienz des Goddard/ Mitarbeiters Casper (job selfefficacy)

0.44** 2004 SelbstbeChen/ wußtsein des Goddard/ Mitarbeiter Casper aufgrund seiner Organisationszugehörigkeit

0.26** 2004 Kontrolle Chen/ über ArbeitsGoddard/ aufgabe Casper (work locus of control)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 360)

Korrel.koeffizient (S. 360)

Korrel.koeffizient (S. 360)

Korrel.koeffizient (S. 436)

Korrel.koeffizient (S. 436)

Korrel.koeffizient (S. 436)

8-Item-Skala des AC von Allen/Meyer (1990), s. o.

8-Item-Skala des AC von Allen/Meyer (1990), s. o.

OC wird auf das AC beschränkt: 8-ItemSkala des AC von Allen/Meyer (1990) (Alpha 0.77).

k. A. zu Items. Alpha 0.97.

k. A. zu Items. Alpha 0.70.

Mitarbeiter der Kundenservice-Abt. einer gr. USMaintenance-Organisation (N=159): Durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 5.3 Jahre, 94% schwarzafrikanische Frauen.

Arbeiter (N = 749) in Taiwan, s. o.

Arbeiter (N = 749) in Taiwan, s. o.

Arbeiter (N = 749) in Taiwan, s. o.

Mit Spectors (1988) 16- "A job is what you Item-Skala (Alpha = 0.83) make of it", "Promotions are usually a (S. 357). matter of good fortune" (rev.).

Mitarbeiter einer USamerikanischen Maintenance-Organisation (N=159), s. o.

"Organization-based self- "I count at work", "I Mitarbeiter einer USesteem": Mit Pierce et al.'s am taken seriously at amerikanischen Maintenance-Organisation work". (1989) 10-Item-Skala (N=159), s. o. (Alpha 0.83).

Nach Banduras (1997) mit "I can effectively einer 8-Item-Skala (Alpha handle difficult tasks at work", "I am able 0.77) (S. 357). to solve most work problems in a timely fashion".

OC: Skala von Organizational Cultur Mowday et al. (1979), Index von Wallach s. o. (1983), s. o.

Organizational Cultur OC: Skala von Mowday et al. (1979), Index von Wallach (1983), s. o. s. o.

k. A. zu Items. Organizational Cultur OC: Skala von Mowday et al. (1979), Index von Wallach (1983) Alpha 0.86. (Alpha 0.86, 0.70 und s. o. 0.97) (S. 434).

590 9 Anhang

3.68**

Chinen/ 2004 BildungsniEnomoto veau

Deery/ Iverson

2005 Kooperatives 0.367* Klima der Organisation mit Gewerkschaften

Culpep- 2004 Zugenomme- 0.57** ner Einfluss per/ des MitarbeiGamble/ ters durch Blubaugh Aktienbeteiligung

k. A.

4.90*

Chinen/ 2004 QualitätszirEnomoto kel

k. U.

0.27**

10.06

k. U.

2004 Selbstbestim- 0.33** Chen/ mung von Goddard/ Arbeit und Casper Karriere

k. U.

k. U.

10.24

k. U.

k. U.

"Job advancement at Mitarbeiter einer USthis organization is amerikanischen Mainteprimarily determined nance-Organisation (N=159), s. o. by doing your job well", "Getting promoted in this organization is primarily determined by having powerful people favor you" (rev.).

Eigens entwickelte Skala mit je einem Item management-, individuumsund gewerkschaftsbezogen (S. 601).

"Perceived empowerment Nach Allen/ Meyer through Employee Stock (1990) mit 24-ItemSkala von Culpepper Ownership Plan, ESOP": 5-Item-Skala nach (2000): Alpha 0.86 (AC), Alpha 0.73 (NC) Thomas/ Velthouse und Alpha 0.78 (CC). (1990) (Alpha 0.97) (S. 161).

(1) "Management shares information with union", (2) "Organizational procedural justice" (3) "Union has integrative bargaining approach" .

"The ESOP has provided me with greater influence over working conditions in my company".

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

US-amerikanische Luftfahrt-Piloten (N = 321).

Mitarbeiter (N = 155) in 18 Automobilwerken in Chihuahua, Mexiko.

Annahme: Dummy- Mitarbeiter (N = 155) in Annahme: Dummykodierte Items. 18 Automobilwerken in kodierte Items zur Chihuahua, Mexiko. Messung der Mitgliedschaft in Qualitätszirkeln (S. 52).

"Organizational locus of control": Mit einer 7Item-Skala in Anlehnung an Spector (1988) (Alpha 0.75) (S. 357).

Eigens entwickelte Items (1) "Secondary Nach MeyDegree" oder (2) er/Allen/Smith (1993) (S. 52). "High School mit 5-Item-Skala, s. o. Abschluss"

Nach Meyer/Allen/Smith (1993) mit 5-Item-Skala (ACSkala: Alpha 0.9; NCSkala: Alpha 0.77; CC-Skala: Alpha 0.57).

8-Item-Skala des AC von Allen/Meyer (1990), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von (S. 596) Porter (1974), vornehmlich Messung des AC.

Korrel.koeffizient (S. 163)

F-Value (ANOVA) (S. 56)

F-Value (ANOVA) (S. 56)

Korrel.koeffizient (S. 360)

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

591

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2005 Informations- 0.301* austausch mit Gewerkschaften

0.237*

0.244* 2005 Offene Kommunikation zwischen Unternehmen und Gewerkschaft

2005 Prozeduale 0.415* Gerechtigkeit

[0.040]

2005 Erleichterte GewerkschaftsTätigkeit

2005 Integrative Bargaining Approach

2005 Glaube an die 0.123* Kooperation zw. Unternehmen u. Gewerkschaft

2005 Sicherstellung [0.066] einer guten Beziehung zw. Unternehmen u. Gewerkschaft

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

Deery/ Iverson

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

592 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2005 Vorgesetzter 0.119* ist Gewerkschaftsmitglied

2004 Qualität der 0.14* arbeitsbezogenen Kommunikation

2004 Qualität der k. S. nichtarbeitsbezogenen Kommunikation

0.19*

0.12*

2004 Männliches Geschlecht

2004 Job Level

Deery/ Iverson

De Ridder

De Ridder

De Ridder

De Ridder

k. U.

k. U.

0.117*

2005 Training

Deery/ Iverson

k. U.

0.110*

2005 Weibliches Geschlecht

Deery/ Iverson

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Regress.koeffizient (o. S.)

Regress.koeffizient (o. S.)

Regress.koeffizient (o. S.)

Regress.koeffizient (o. S.)

Mitarbeiter (N = 791) in 2 Unternehmen und in 3 Non-ProfitOrganisationen aus insgesamt 19 Abteilungen.: 44% weiblich, durchs. Alter 41 J., 21% Manager, 56% Sachbearbeiter, durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 13 J. Mitarbeiter (N = 791) aus 2 Unternehmen und 3 Non-ProfitOrganisationen, s. o.

Eigens entwickel- k. A. OC: Porter et al. (1974), Mowday et al te 4 Items (S. 23). (1979), vornehmlich AC gemessen (Alpha 0.79).

Eigens entwickel- k. A. OC: Porter et al. (1974), Mowday et al te 3 Items (S. 23). (1979), s. o.

Dummy-kodiert OC: Porter et al. (1974), Mowday et al in (0) für "shop floow workers" (1979), s. o. und (1) für "others" (S. 23).

"shop floor workers"(0) und "others"(1).

Mitarbeiter (N = 791) aus 2 Unternehmen und 3 Non-ProfitOrganisationen, s. o.

Dummy-kodiert (0) für weiblich, Mitarbeiter (N = 791) aus 2 UnterOC: Porter et al. (1) für männlich. nehmen und 3 Non-Profit(1974), Mowday et al in (0) für weibOrganisationen, s. o. lich, (1) für (1979), s. o. männlich (S. 23).

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

k. A.

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o.

k. A.

Mitarbeiter von 304 Bankfilialen in Australien (N = 3654 in t1; N = 2388 in t2).

Pfadkoeffizient OC: 9-Item-Skala von "Weiblich" mit 1, k. A. (S. 596) Porter (1974), s. o. "Männlich" mit 0 kodiert.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

593

k. U.

k. U.

k. U.

2003 Arbeitsplatz- 0.102** FlexibilitätsPolicies (informelle Zugänglichkeit)

2003 Arbeitsplatz- 0.118* FlexibilitätsPolicies (Nützlichkeit)

0.142** 2003 Kontrolle über ArbeitsplatzFlexibilitätsPolicies

2003 Alter

Eaton

Eaton

Eaton

Eaton

k. U.

k. U.

2003 Arbeitsplatz- 0.110** FlexibilitätsPolicies (formelle Zugänglichkeit)

Eaton

0.113*

k. U.

0.12* 2004 Organisationszugehörigkeit

De Ridder

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (o. S.)

Eigene Items zu "Are these policies "flextime", "part- formally available?". time jobs", "flexplace", "jobsharing", "compressed work weeks", "unpaid personal leave", "sick leave" (S. 153f).

k. A.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-U ('N = 383): 55% weibl., 37% Wissenschaftler, 27% andere Profess., 18% Manager, durchs. Alter 37J., durchs. OrgaZugehör. 4,7 J.

Mitarbeiter (N = 791) aus 2 Unternehmen und 3 Non-ProfitOrganisationen, s. o.

k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), s. o.

k. A.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Eigene Items, s. o. Items zu Einfluss Mitarbeiter in 7 USOC: nach Linbzw. Kontrolle über Biotechnolgie-Unternehmen (N = coln/Kalleberg (1990), Zeit, Flexibilität und 383), s. o. s. o. Geschwindigkeit der Arbeit.

Eigene Items, s. o. "If the employer Mitarbeiter in 7 USOC: nach Lincoln/Kalleberg (1990) offers from one to Biotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o. seven benefit(s), basierend auf Mowday either formally or et al. (1979), Alpha informally (or both), 0.62, vornehmlich AC. does the employee feel free to use those benefits?".

Eigene Items, s. o. "Are these policies OC: nach Linavailable at an coln/Kalleberg (1990), informal level?". s. o.

OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990) basierend auf Mowday et al. (1979), Alpha 0.62, vornehmlich AC.

Gemessen in OC: Porter et al. (1974), Mowday et al Jahren (S. 23). (1979), s. o.

594 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[k. S.]

[k. S.] 2003 Anzahl der Jahre Berufserfahrung

[k. S.]

2003 Haushaltseinkommen

2003 Status: Manager

2003 Kleines - 0.152** k. U. Unternehmen

2004 Unterstützung 0.32 durch den Vorgesetzten

Eaton

Eaton

Eaton

Eaton

Gagnon

0.24*** 2001 SelbstbeGallie/ stimmung der Felstead/ Arbeit: "Task Green descretion"

[k. S.]

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2003 Kinder

k. U.

Eaton

[k. S.]

k. U.

2003 Weibliches Geschlecht

k. U.

Eaton

[k. S.]

2003 Bildungsniveau

Eaton

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), s. o. k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), s. o. k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), s. o.

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

k. A.

Korrel.koeffizient (S. 1098)

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

Arbeiter (N = 577) in drei amerikanischen Holzverarbeitungsunternehmen.

Pfadkoeffizient AC: 8-Item-Skala von 8-Item-Skala von k. A. (S. 177) Mowday et al. (1982) Lynch et al. (Alpha 0.88). (1999) (Alpha 0.88) (S. 174). Nach Mowday et al. (1982) mit 5 Items (Alpha 0.81), vornehmlich AC (S. 1086).

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

k. A.

k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), s. o.

Regress.koeffizient (S. 160)

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Mitarbeiter in 7 USBiotechnolgie-Unternehmen (N = 383), s. o.

Weiblich mit (1), k. A. OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), männlich mit (0) kodiert. s. o.

Mitarbeiter in 7 US"College degree" "College degree" OC: nach Linoder "master degree" Biotechnolgie-Unternehmen (N = coln/Kalleberg (1990), oder "master oder "PhD degree". 383), s. o. degree" oder s. o. "PhD degree".

"Scientists", "other "Scientists", OC: nach Lincoln/Kalleberg (1990), "other professio- professionals", nals", "manager". "manager". s. o.

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Regress.koeffizient (S. 160)

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

595

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.07***

2001 Alter zwiGallie/ schen 55-60 Felstead/ Green

2001 Zugenomme- 0.12*** Gallie/ nes FäFelstead/ higkeitenlevel Green des MA

2001 Gehaltsanrei- - 0.08*** k. U. Gallie/ ze Felstead/ Green

k. U.

0.06***

2002 Alter zwiGallie/ schen 45-54 Felstead/ Green

2001 Informations- 0.15*** Gallie/ meetings Felstead/ Green

2001 Diskussions- 0.21*** Gallie/ meetings Felstead/ Green

k. U.

k. U.

[-0.00]

2001 Alter zwiGallie/ schen 35-44 Felstead/ Green

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

- 0.06*** k. U.

2003 Alter zwiGallie/ schen 25-34 Felstead/ Green

k. U.

- 0.05*** k. U.

2002 Alter zwiGallie/ schen 20-24 Felstead/ Green

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien. Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997). Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

k. A.

k. A.

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997). Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997). Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997). Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997). Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

k. A.

596 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.03*

- 0.04**

2003 Intermediat Gallie/ Mitarbeiter Felstead/ Green

2003 Craft SuperGallie/ visor MitarFelstead/ beiter Green

2003 Semi-Routine - 0.05*** k. U. Gallie/ Mitarbeiter Felstead/ Green

2003 Routine Gallie/ Mitarbeiter Felstead/ Green

2003 HR-Praktiken 0.50*** GouldWilliams

k. U.

- 0.06*** k. U.

k. U.

k. U.

0.05***

2003 LowGallie/ Professional Felstead/ Mitarbeiter Green

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.04***

2002 HighGallie/ Professional Felstead/ Mitarbeiter Green

k. U.

k. U.

0.08***

2002 Lob Gallie/ Felstead/ Green

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

Korrel.koeffizient (S. 1098)

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), als Alternative zum OCQ von Porter et al. (1979), vornehmlich AC. k. A. zu Alpha.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

Nach Mowday et al. (1982), s. o.

k. A.

k. A.

Bsp. "I am provided with sufficient opportunites for training or development", "This department keeps me informed about business issues and how well it is doing".

k. A.

k. A.

Pfeffers Liste der HR Praktiken, WahrnehmungsScores aggregiert zu einer Meßzahl (s. Guest 1999) (S. 38). Detaill. Items S. 40.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A. Annahme: Verschiedene Skalen der Primärstudien.

Mitarbeiter (N = 191) in 8 Dienstleistungs-Abt. der lokalen Regierung in Wales (GB): 39,3% männl., 75,7% GewerkschaftsMitglieder., 40,8% zw. 46-60 J., durchs. Beschäftigungsdauer 7,57 J., 22,5% Universitätsabschluß, 52,6% Sachbearbeiter.

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Mitarbeiter in Großbritannien (N = 3469 in 1991; N = 2224 in 1997).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

597

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

- 0.15*

[k. S.]

0.23**

[-0.03]

2003 Größe der GouldWilliams Abteilung

2003 ArbeitsverGouldWilliams trag

2003 Alter GouldWilliams

2003 BeschäftiGouldWilliams gungsdauer

2003 Qualifikation - 0.18* GouldWilliams

2003 Arbeitspositi- [0.09] Gouldon Williams

2003 Geschlecht GouldWilliams

[0.03]

k. U.

0.42***

2003 Vertrauen GouldWilliams (interpersonell)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2003 Vertrauen in 0.65*** GouldWilliams das System

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

Korrel.koeffizient (S. 44)

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

British OC Scale (BOCS) von Cook/Wall (1980), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter (N = 191) der lokalen Regierung in Wales (GB): s. o.

Bsp. " Most of my fellow Mitarbeiter (N = 191) der workes would get on with lokalen Regierung in their work even if super- Wales (GB): s. o. visors were not around".

Bsp. "I am treated fairly by this department", "In general, I trust this department to keep its promises … ".

3 Items von Cook/Walls (1980) Trust scales. Detaill. F-Werte s. S. 41.

7 Items von Cook/Walls (1980) Trust scales. Detaill. F-Werte s. S. 41.

598 9 Anhang

[0.02]

[0.01]

[-0.03]

- 0.16*

[- 0.11]

[-0.06] 2004 Wert des bezahlten Elternurlaubs

[-0.01]

[-0.14]

- 0.18*

[- 0.08]

2004 Wert der flexiblen Arbeitszeit

2004 Wert von "Time off in lieu"

2004 Wert von "Childcare subsidy"

2004 Wert von "Unpaid leave"

Haar/ Spell

Haar/ Spell

Haar/ Spell

Haar/ Spell

[0.10]

Haar/ Spell

0.17*

2004 Kenntnisse über Familienprogramme

Haar/ Spell

[- 0.07]

[-0.05]

[-0.13]

[-0.01]

[-0.01]

[0.01]

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

" I am aware of the appropriate steps to take in order to use the following benefits".

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

AC, NC, CC: je 6 Items von 1 eigens entwickelter Item, kodiert Meyer et al. (1993). Alpha 0.81 für AC, 0.84 für NC, 0.78 in 0 und 1 für jeden der 6 workfür CC. family-benefits: "paid parental leave", "flextime", "time of in lieu", "childcare subsidy", "unpaid special leave", "reimbursement". Alpha 0.79 (S. 1046).

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der Finanzabteilung der neuseeländischen Regierung: durchs. Alter 40,5 J., 75% weiblich, durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 12,6 J.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

599

0.12**

k. U.

0.43**

2004 Arbeits0.52** zufriedenheit

Haar/ Spell

Herrbach/ 2005 Alter Mignorac/ Gatignon

0.56**

2004 Unterstütuung 0.56** durch die Organisation

Haar/ Spell

k. U.

[-0.06]

2004 Elternstatus [0.03] des Mitarbeiters

Haar/ Spell

0.25** Herrbach/ 2004 Externes Ansehen der MignoOrganisation rac/ Gatignon

[- 0.09]

[- 0.07] 2005 Wert von "Reimbursement"

Haar/ Spell

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

Korrel.koeffizent (S. 1048)

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 1398)

Korrel.koeffizient (S. 1398)

- 0.24** Korrel.koeffizent (S. 1048)

- 0.14*

0.19**

[- 0.03]

" How valuable is [individual work family practice] to you?"

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

k. A.

AC: 6-Item-Skala von Meyer k. A. et al. (1993), s. o.

k. A.

Bsp."People in my community think highly of my organisation", "It is considered prestigious in my community to be an employee of my organization", "My organization is considered one of the best".

k. A.

Alumni einer französischen Business School (N = 801), s. o.

Alumni einer französischen Business School (N = 801): durchs. Alter 32,3 J., durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 4,5 J., 50,4% männl., 30% Produktion, 24% Banken/Versicherungen, 23% Beratung.

Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regierung, s. o.

Eisenberger et al. Bsp. "The organiza- Mitarbeiter (N = 203) der neuseeländischen Regie(1986), verwendet tion really cares rung, s. o. about me", "The bei Lambert (2000). Alpha 0.89 organization strongly considers (S. 1046). my goals and values".

Annahme: Dummy-kodiert.

" How valuable is Item zum Wert des betreffenden [individual work der 6 work-family- family practice] to you?" benefits.

AC: 6-Item-Skala von Meyer Perceived external prestige (PEP) mit et al. (1993), französisch: Vandenberghe et al. (2001). 6 Items nach Mael/Ashforth's (1992) Organizational Prestige Scale (S. 13951396).

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

AC, NC, CC: je 6 Items von Meyer et al. (1993), s. o.

600 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.39** Herrbach/ 2008 Arbeitszufriedenheit Mignorac/ Gatignon

2003 Führungsver- 0.283** Humhalten des phreys/ Vorges.: Weyant/ "TransformaSprague tional Leadership"

2003 Führungsver- 0.342** Humhalten des phreys/ Vorges.: Weyant/ "TransactioSprague nal/ Contingent-Reward"

2003 Führungsver- - 0.265** k. U. Humhalten des phreys/ Vorges.: Weyant/ "Passive Sprague ManagementbyException"

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.27** Herrbach/ 2007 Dauer der OrganisatiMignoonsrac/ zugehörigkeit Gatignon

k. U.

k. U.

[-0.04]

Herrbach/ 2006 Weibliches Geschlecht Mignorac/ Gatignon

Korrel.koeffizient (S. 201)

Korrel.koeffizient (S. 201)

Korrel.koeffizient (S. 201)

Korrel.koeffizient (S. 1398)

Korrel.koeffizient (S. 1398)

Korrel.koeffizient (S. 1398)

15-Item-OC Questionnaire v. Mit Kurzform (45Mowday et al. (1979), s. o. Item) des Multifactor Leadership Questionnaire von Bass/Avolio (1995), s. o.

15-Item-OC Questionnaire v. Mit Kurzform (45Mowday et al. (1979), s. o. Item) des Multifactor Leadership Questionnaire von Bass/Avolio (1995), s. o.

Mitarbeiter (N = 213) eines medizinischen Zentrums im Südwesten der USA.

Mitarbeiter (N = 213) eines medizinischen Zentrums im Südwesten der USA.

Alumni einer französischen Business School (N = 801), s. o.

Alumni einer französischen Business School (N = 801), s. o.

Alumni einer französischen Business School (N = 801), s. o.

Mitarbeiter (N = 213) Bsp. "My leader fails to interfere until eines medizinischen Zentrums im Südwesten problems become der USA. serious" (passive management-byexception).

Bsp. "My leader provides me with assistence in exchange for my efforts" (transactional/contingent reward).

Bsp. "My leader treats each of us as individuals with different needs, abilities, and aspirations" (transformational/ individual consideration).

k. A.

AC: 6-Item-Skala von Meyer k. A. et al. (1993), s. o.

Mit Kurzform (45Item) des Multifactor Leadership Questionnaire von Bass/Avolio (1995) (Alpha 0.96) (S. 198).

k. A.

AC: 6-Item-Skala von Meyer k. A. et al. (1993), s. o.

15-Item-OC Questionnaire v. Mowday et al. (1979) (Alpha 0.88), vornehmlich Messung des AC.

k. A.

AC: 6-Item-Skala von Meyer k. A. et al. (1993), s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

601

2002 Transformati- 0.475*** onale Führung (Charismatische Führung)

0.354***

k. U.

2003 Emotionale 0.183** HumIntelligenz phreys/ des MitarbeiWeyant/ ters Sprague

Kent / Chelladurai

k. U.

k. U.

0.184** 2003 Praktische HumIntelligenz phreys/ des MitarbeiWeyant/ ters Sprague

k. U.

k. U.

k. U.

2003 Führungsver- - 0.326** k. U. Humhal-ten des phreys/ Vorges.: Weyant/ "LaissezSprague faire"

Korrel.koeffizient (S. 147)

Korrel.koeffizient (S. 201)

Korrel.koeffizient (S. 201)

Korrel.koeffizient (S. 201)

Nach Skala von Meyer/Allen (1984, 1997): 6 Items für AC (Alpha 0.80), 6 Items für NC (Alpha 0.82).

9 Items nach MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ) von Bass (1985) Alpha für 9 Items: 0.92 (S. 145).

15-Item-OC Questionnaire v. Nach Carsons et Mowday et al. (1979), s. o. al. (2000) 30Item-Skala (Alpha 0.72) (S. 199). Items für "empathetic response", "mood regulation", "interpersonal skills", "internal motiviation", "selfawareness".

Bsp. zu 3 Items zu "Charismatic Leadership" (Alpha 0.96).

Bsp: "I am keenly aware of the feelings of other people", "I can regulate my moods so they don't overwhelm me".

15-Item-OC Questionnaire v. Mit Epstein (1993) Bsp. "I am the kind of person who takes Mowday et al. (1979), s. o. Constructive Thinking Invento- action rather than just thinks or ry (108-Itemcomplains about the Skala) (Alpha situation", "I am 0.84) (S. 199). tolerant of my mistakes as I feel they are necessary part of learning".

15-Item-OC Questionnaire v. Mit Kurzform (45- Bsp. "My leader is Mowday et al. (1979), s. o. Item) des Multi- absent when needfactor Leadership ed". Questionnaire von Bass/Avolio (1995), s. o.

Mitarbeiter eines AthletikDepartments einer Universität im mittleren Westen der USA (N = 75).

Mitarbeiter (N = 213) eines medizinischen Zentrums im Südwesten der USA.

Mitarbeiter (N = 213) eines medizinischen Zentrums im Südwesten der USA.

Mitarbeiter (N = 213) eines medizinischen Zentrums im Südwesten der USA.

602 9 Anhang

0.292*

[0.192]

0.332**

k. U.

k. U.

2002 Tansformati- 0.487*** onale Führung (Individuelle Berücksichtigung)

2002 Tansformati- 0.311** onale Führung (Intellektuelle Stimulierung)

0.285* 2002 LeaderMemberExchange (LMX) = Qualität der Beziehung zum direkten Vorges.

[- 0.41] 2001 Unerfüllte Versprechen zu Autonomie und Wachstum

[-0.04] 2001 Unerfüllte Versprechen zu Benefits

Kent / Chelladurai

Kent / Chelladurai

Kent / Chelladurai

Kickul

Kickul

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 147)

Korrel.koeffizient (S. 147)

Korrel.koeffizient (S. 147)

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

Bsp. Angaben: "meaningful work", "challenging and interesting work", "participation in decision-making", "freedom to be creative", "opportunity to develop new skills".

Bsp. zu 7 Items "Leader-MemberExchange, LMX" (Alpha 0.91).

Bsp. zu 3 Items zu "individualized consideration" (Alpha 0.90).

Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: s. o.

Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: 56% weibl., durchs. Alter 29,41 J., durchs. OrgaZugehör. 3,86 J, 29% in Vorgesetztenposition.

Mitarbeiter USamerikanischen Universität (N = 75), s.o.

Mitarbeiter USamerikanischen Universität (N = 75), s.o.

Bsp. zu 3 Items zu Mitarbeiter US"intellectual stimula- amerikanischen Universition" (Alpha 0.89). tät (N = 75), s.o.

Mitarbeiter geben Bsp. Angaben: die Versprechen "health care benefits", "vacation an, s. o. benefits", "retirement benefits".

AC: 6 Item-Skala von Mey- Mitarbeiter geben er/Allen/Smith (1993). Alpha die Versprechen an, die ihnen 0.85. gemacht wurden, und, ob diese eingehalten wurden (kodiert in 0 oder 1).

Nach Skala von Meyer/Allen 7-Item-Skala von (1984, 1997), s. o. Graen/Novak/Sommer kamp (1982) (Alpha 0.91) (S. 145).

Nach Skala von Meyer/Allen 11 Items nach (1984, 1997), s. o. MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ) von Bass (1985), s. o.

Nach Skala von Meyer/Allen 11 Items nach (1984, 1997), s. o. MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ) von Bass (1985), s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

603

2001 Vorgesetzten- [0.15] Status

Kickul

k. U.

k. U.

2001 Organisationszugehörigkeit

Kickul

[0.10]

2001 Alter

Kickul

k. U.

k. U.

[-0.13] 2001 Unerfüllte Versprechen zu Arbeitserleichterung

Kickul

[0.14]

k. U.

[-0.33] 2001 Unerfüllte Versprechen zu Arbeitsplatzsicherheit und verantwortung

k. U.

Kickul

[- 0.49]

2001 Unerfüllte Versprechen zu Entlohnung und Möglichkeiten

Kickul

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

Korrel.koeffizient (S. 328)

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

AC: 6 Item-Skala von Meyer/Allen/Smith (1993), s. o.

k. A.

Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: s. o.

Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: s. o.

k. A. Annahme: in k. A. Jahren gemessen.

k. A. Annahme: Dummy-kodiert.

Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: s. o.

k. A. Annahme: in k. A. Jahren gemessen.

Mitarbeiter geben Angaben: "adequate Mitarbeiter (N = 151) kleiner US-Unternehmen: die Versprechen equipment to s. o. an, s. o. perform job", "enough resources to do the job".

Mitarbeiter (N = 151) Mitarbeiter geben Angaben: "welldie Versprechen defined job respon- kleiner US-Unternehmen: s. o. sibilities", "a an, s. o. reasonable workload", "job security".

Mitarbeiter (N = 151) Mitarbeiter geben Bsp. Angaben: kleiner US-Unternehmen: die Versprechen "opportunities for s. o. promotion and an, s. o. advancement", "pay and bonuses tied to performance", "job training", "opportunities for growth".

604 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2003 Investitionen 0.43** in die Mitarbeiterentwicklung (PIED) [USA]

2003 Investitionen 0.44** in die Mitarbeiterentwicklung (PIED) [Singapur]

2004 Arbeits0.55** zufriedenheit

2005 Arbeits0.60** zufriedenheit

2004 Partizipation 0.39* in strategischen WandelProzessen

Lee/ Bruvold

Lee/ Bruvold

Lee/ Bruvold

Lee/ Bruvold

Lines

k. U.

k. U.

k. U.

[0.12]

[0.23]

Korrel.koeffizient (S. 206)

Korrel.koeffizient (S. 989)

Korrel.koeffizient (S. 989)

Korrel.koeffizient (S. 989)

Korrel.koeffizient (S. 989)

AC nach dem Wandelprozess: nach Porter et al. (1979). Je ein Item für "identification", "loyalty" und "effort". Alpha 0.78.

Skala von Allen/Meyer (1990).

Skala von Allen/Meyer (1990).

Skala von Allen/Meyer (1990).

Skala von Allen/Meyer (1990).

4 Items nach Woodridge/Floyd (1990), die nach Partizipation in spezifischen Aktivitäten des WandelProzesses fragen. Alpha 0.84 (S. 203).

Untergruppen-Bsp. "initial situation assessment", "develolpement of solution", "development of framework for implementation of change".

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

"My organization trains employees on skills that prepare them for future jobs and career development", "My organization provides career counseling and planning assistence to employees"

"My organization trains employees on skills that prepare them for future jobs and career development", "My organization provides career counseling and planning assistence to employees"

Perceived investments in employees' development (PIED): 9 Items. Die ersten beiden Items nach Tsui et al. (1997) (S. 988).

Perceived investments in employees' development (PIED): 9 Items. Die ersten beiden Items nach Tsui et al. (1997) (S. 988).

Manager (N = 138) aus 7 Divisionen eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens.

Krankenschwestern aus Singapor (N = 175): durchs. Alter 29,77 J., durchs. Orga-Zugehör. 6,95 J.

US-amerik. Krankenschwestern (N = 230): durchs. Alter 41,59 J., durchs. Orga-Zugehör. 13,39 J.

Krankenschwestern aus Singapor (N = 175): durchs. Alter 29,77 J., durchs. Orga-Zugehör. 6,95 J.

US-amerik. Krankenschwestern (N = 230): durchs. Alter 41,59 J., durchs. Orga-Zugehör. 13,39 J.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

605

2005 Kostenorientierung

2006 Task Variety 0.28*

Lines

Lines

k. U.

k. U.

k. U.

2007 Change Novelty

2008 Comptability [-0.05]

Lines

Lingard/ 2004 Involvierung 0.286** in die Arbeit Lin ("Job Involvement")

Lingard/ 2004 Commitment 0.368*** zur KarriereLin wahl ("Commitment to Career Choice")

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Lines

[-0.01]

0.37*

2004 Partizipation 0.20* in strategischen WandelProzessen (Veto-Recht)

Lines

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 206)

Korrel.koeffizient (S. 206)

Korrel.koeffizient (S. 206)

Korrel.koeffizient (S. 206)

Korrel.koeffizient (S. 206)

k. A.

k. A. AC: 3 Items nach Porter et al. (1979), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

Eigens entwickelte 8-Item-Skala (S. 412).

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109): 100% weibl., 22% Architekten, 80% zwischen 25 und 44 J., 83% arbeiten außerhalb des Büros.

Manager (N = 138) eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens, s. o.

Bsp. "Sometimes I wish I Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranhad chosen a different che (N= 109), s. o. career choice" (rev.), "I get a sense of pride from my chosen line of work".

Bsp. "The most important things that happen to me involve my job", "Most of my interests and friends are centered around my job".

k. A.

2 Likert-Items AC: 3 Items nach Porter et al. (1979), s. o.

10-Item-Skala von OC nach 15-ItemSkala von Mowday et Kanungo (1982) (S. al. (1982), vornehm- 412). lich Messung des AC.

Manager (N = 138) eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens, s. o.

k. A.

3 Items von HackAC: 3 Items nach Porter et al. (1979), s. man und Oldham (1975). o.

Manager (N = 138) eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens, s. o.

Manager (N = 138) eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens, s. o.

Manager (N = 138) aus 7 Divisionen eines norwegischen Telekommunikationsunternehmens.

k. A.

2 eigens entwickelte k. A. Items, die das VetoRecht des Mitarbeiters in strat. WandelProzessen erfassen. Alpha 0.71 (S. 203).

k. A. AC: 3 Items nach Porter et al. (1979), s. o.

AC nach dem Wandelprozess: 3 Items nach Porter et al. (1979), s. o.

606 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Lingard/ 2004 Zufriedenheit 0.362*** Lin mit Karriereverlauf

Lingard/ 2004 Unterstützung 0.538*** Lin durch den Vorgesetzten

Lingard/ 2004 Work-family- [ - 0.117] Lin conflict

0.498*** Lingard/ 2004 Positives Lin DiversityKlima im Unternehmen

[0.179]

[0.179]

Lingard/ 2005 Alter Lin

Lingard/ 2006 Dauer der Lin Organisationszugehörigkeit

Lingard/ 2007 Elternstatus [0.041] Lin des Mitarbeiters

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

Korrel.koeffizient (S. 415)

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o.

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o.

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o.

Mitarbeiter der australiBsp. "Managers here schen Konstruktionsbranmake layoff decisions che (N= 109), s. o. fairly, regardless of employees' sex", "I have been treated differently because of my sex" (rev.).

Mitarbeiter der australiBsp. "My marriage/relationsship suffers schen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o. because of my work", "Because I am often irritable after work, I am not as good a parent as I would like to be".

Bsp. "My supervisor is willing to listen to my job-related problems", "My supervisor can be relied upon when things get tough".

Bsp. "I am satisfied with Mitarbeiter der australithe progress I have made schen Konstruktionsbrantowards meeting my goals che (N= 109), s. o. for advancement", "I am satisfied with the progress I have made towards meeting my goals for the development of new skills".

Skala nach Mor Barak et al. (1998) (S. 412).

Skala nach Small/Riley (1990) (S. 412).

Eigens entwickelte 7-Item-Skala (S. 412).

5-Item-Skala von Greenhaus et al. (1999) (S. 412).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

607

k. U.

k. U.

k. U.

2004 Identifikaiton 0.22** des Mitarbeiters mit seinem Beruf

0.18** 2004 Dauer der Organisationszugehörigkeit

- 0.15**

[0.05]

[0.03]

[-0.05]

[0.05]

2004 Bildungsniveau

2005 Unternehmens-grösse

2006 Verheiratet

2007 Ethnische Gruppe

2008 Alter

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[0.097]

Lingard/ 2008 ArbeitsstunLin den

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 415)

k. A.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. o. k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. o. k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. o. k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Rechtsanwälte in Hong Kong, die keine Partner sind (N = 309): Durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 3,8 J., durchschnittliche Berufsausübung 7,7 J.

k. A.

Annahme: Anzahl der Jahre.

Mitarbeiter der australischen Konstruktionsbranche (N= 109), s. o.

k. A.

Als Dummy Varial- "Legal education overAC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. be in 0 und 1 kodiert seas" (0), "Legal education locally"(1). (S. 116). o.

Annahme: Anzahl AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. der Jahre. o.

5-Item-Skala von OC auf AC beschränkt: 8-Item-Skala Lui et al. (2001) (Alpha 0.77). des AC von Allen/Meyer (1990) (Alpha 0.84).

OC nach Mowday et al. (1982), s. o.

608 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Weibliches [0.02] Geschlecht

0.69**

0.41**

Arbeitszufriedenheit

Prozeduale Gerechtigkeit

Distributive 0.43** Gerechtigkeit

Kommuni- 0.44** kationszufriedenheit mit dem Vorgesetzten

Beziehungs- 0.27** klima des Managements mit der Gewerkschaft

2009

2010

Loi/ Hangyue/ Foley

Loi/ Hangyue/ Foley

2001 Moideenkutty/ Blau/ Kumar/ Nalakath

2001 Moideenkutty et. al.

Moideenkut- 2001 ty et. al.

2001 Moideenkutty et. al.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 119)

Korrel.koeffizient (S. 119)

10-Item-Skala nach Moorman (1991) und Niehoff/ Moorman (1993) (Alpha 0.87). 5 Items zu fairen Prozeduren, 5 Items zur fairen Anwendung der Prozeduren im Unternehmen (S. 621).

Handelsvertreter (N = 185) von einem multinationalen Pharmaunternehmen in Indien.

"The management is AC: 3-Item-Skala nach 3-Item-Skala von Meyer/Allen (1990), s. Angle/Perry (1986) reasonable when dealing with the union". (Alpha 0.78) (S. o. 623).

Pharma-Handelsvertreter (N = 185) in Indien, s. o.

Pharma-Handelsvertreter (N = 185) in Indien, s. o.

Bsp. "Please indicate the Pharma-Handelsvertreter extent to which you feel (N = 185) in Indien, s. o. fairly rewarded by your organization: Considering the responsibilities that you have"

Bsp. "When decisions are made about your job in general, your manager … : allow[s] employees to challenge or appeal decisions". Bsp. "When decisions are made about your job in general, your manager ...: Treat you with respect and dignity".

AC: 3-Item-Skala nach 4-Item-Skala nach Bsp. "I can tell my immediate supervisor Meyer/Allen (1990), s. Putti/Aryee/Phua (1990) (Alpha 0.91) when things are wrong". o. (S. 622).

AC: 3-Item-Skala nach 4-Item-Skala von Meyer/Allen (1990), s. Prince/Mueller (1986) (Alpha 0.91) o. Items zur fairen Entlohnung in Bezug auf Ausbildung, Erfahrung etc. (S. 622).

AC: 3-Item-Skala in Anlehung an Meyer/ Allen (1990) (Alpha 0.86).

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. o.

k. A.

Rechtsanwälte in Hong Kong (N = 309), s. o.

Als Dummy Variab- k. A. AC: Skala von Allen/Meyer (1990), s. le in 0 und 1 kodiert (S. 116). o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

609

Obeng/ Ugboro

2003

Alter

Ausbildungslevel

Verheiratet 0.23**

2001 Moideenkutty et. al.

2001 Moideenkutty et. al.

Alter

2001 Moideenkutty et. al.

k. U.

[0.8]

[k. A.]

- 0.18* k. U.

k. U.

- 0.19* k. U.

0.64** Organisationale Unterstützung ("Perceived organizational support: POS")

2001 Moideenkutty et. al.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 92)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Korrel.koeffizient (S. 624)

Pharma-Handelsvertreter (N = 185) in Indien, s. o.

Mitarbeiter (N=289) von 5 öffentlichen USamerikanischen VerkehrsUnternehmen: > 3 J. postsecondary Ausbildung., durchschnittliche Organisationszugehörigkeit 14,4 J., wöchentliches Einkommen $807.47, 75,58% weibl.

(0) Bachelor Abschluss, Pharma-Handelsvertreter (1) Graduate oder höherer (N = 185) in Indien, s. o. Abschluss.

k. A. AC und NC: 5 Items Nach Hrebiniak/Alutto (1972) und nach Meyer/Allen (1991), Dunham et al. Shore/Wane (1993). (1994), Meyer et al. (1989) (S. 90f).

AC: 3-Item-Skala nach Gemessein in zwei Meyer/Allen (1990), s. Kathegorien (dummy variables) (S. o. 621).

AC: 3-Item-Skala nach Eigens gemessen in (0) verheiratet, (1) single. Pharma-Handelsvertreter (N = 185) in Indien, s. o. Meyer/Allen (1990), s. zwei Kategorien (dummy variables) o. (S. 622).

AC: 3-Item-Skala nach Eigens gemessen in (1) 21-25 J., (2) 26-30 J., Pharma-Handelsvertreter Meyer/Allen (1990), s. sechs Alterskatego- (3) 31-35 J., (4) 36-40 J., (N = 185) in Indien, s. o. (5) 41-50 J., (6) 51 oder rien (S. 621). o. älter.

AC: 3-Item-Skala nach 3-Item-Skala nach Bsp. "The organization really cares about my Meyer/Allen (1990), s. Eisenberger et al. (1986) (Alpha 0.80) well-being". o. (S. 622).

610 9 Anhang

[k. A.]

[k. A.]

0.03*

- 0.53**

2003 Männliches Geschlecht

2003 Arbeitsstunden

2003 Überstunden

Obeng/ Ugboro

Obeng/ Ugboro

Obeng/ Ugboro

Parnell/ 2003 Wahrschein- 0.552*** Crandall lichkeit für Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen

- 0.05**

- 0.05** 2003 Dauer des Innehabens einer Position

Obeng/ Ugboro

k. U.

[k. A.]

0.03*

- 0.083*

- 0.332*

2003 Bildungsniveau

Obeng/ Ugboro

[0.06]

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 58)

Korrel.koeffizient (S. 92)

Korrel.koeffizient (S. 92)

Korrel.koeffizient (S. 92)

Korrel.koeffizient (S. 92)

Korrel.koeffizient (S. 92)

Mitarbeiter (N=289) von US-amerikanischen Verkehrsunternehmen, s. o.

Mitarbeiter (N=289) von US-amerikanischen Verkehrsunternehmen, s. o. Mitarbeiter (N=289) von US-amerikanischen Verkehrsunternehmen, s. o. Mitarbeiter (N=289) von US-amerikanischen Verkehrsunternehmen, s. o. Mitarbeiter (N=289) von US-amerikanischen Verkehrsunternehmen, s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Meyer/Allen (1991), Nach Hrebiniak/Alutto (1972) und Shore/Wane Dunham et al. (1994), Meyer et al. (1993). (1989), s. o. Meyer/Allen (1991), k. A. Dunham et al. (1994), Meyer et al. (1989), s. o.

Ägyptische Manager (N = OC mit Cook/Wall "Propensity for participa- Items zur Beziehung zw. PDM und "decision 114) auf einem Trainingsse(1980), vornehmlich tive decision-making: AC, Alpha um 0.85. PDM": 10-Item-Skala von quality", "productivity, minar: durchs. Alter 32,6 J., 69,3% männlich, 74,6% Parnell/Bell (1994). Alpha "self-efficacy of College-Abschluss. subordinates", "selfum 0.75 (S. 55). efficacy of superiors".

Meyer/Allen (1991), Nach Hrebiniak/Alutto (1972) und Shore/Wane Dunham et al. (1994), Meyer et al. (1993). (1989), s. o.

Meyer/Allen (1991), Nach Hrebiniak/Alutto (1972) und Shore/Wane Dunham et al. (1994), Meyer et al. (1993). (1989), s. o.

Meyer/Allen (1991), Nach Hrebiniak/Alutto (1972) und Shore/Wane Dunham et al. (1994), Meyer et al. (1993). (1989), s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

611

k. U.

k. U.

[-0.03]

2008 Minorität Payne/ Huffman

k. U.

2010 Hierarchische 0.14* Payne/ Huffman Stellung

0.11*

2007 Alter Payne/ Huffman

k. U.

k. U.

[-0.03]

2006 Weibliches Payne/ Huffman Geschlecht

k. U.

0.14* 2009 Dauer der Payne/ Huffman Organisationszugehörigkeit

0.14*

2005 Mentoring Payne/ Huffman

0.14*

0.21*

0.11*

0.20*

[0.07]

siehe Befunde

Korrel.koeffizient (S. 163)

Korrel.koeffizient (S. 163)

Korrel.koeffizient (S. 163)

Korrel.koeffizient (S. 163)

Korrel.koeffizient (S. 163)

Korrel.koeffizient (S. 163)

Offiziere in der USArmee (N = 1334), s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A. AC und CC nach Meyer/Allen's (1991) Skalen. k. A. AC und CC nach Meyer/Allen's (1991) Skalen. k. A. AC und CC nach Meyer/Allen's (1991) Skalen.

k. A. AC und CC nach Meyer/Allen's (1991) Skalen.

k. A. AC und CC nach Meyer/Allen's (1991) Skalen.

Offiziere in der USArmee (N = 1334), s. o.

Offiziere in der USArmee (N = 1334), s. o.

Offiziere in der USArmee (N = 1334), s. o.

Offiziere in der USArmee (N = 1334), s. o.

Offiziere in der USArmee (N = 1334): 70% männlich, 80% jünger als 30 J., 68% mit CaptainStatus, 66% verheiratet, 75% über 7 J. Organisationszugehörigkeit.

3 eigene Items für 1. Bsp. "Which mentor has AC und CC nach had the greatest impact on Meyer/Allen's (1991) Existenz eines you?". MentorenproSkalen. gramms, 2. Bedingungen, 3. Art des Mentoring (berufsbezogen oder psychologisch).

612 9 Anhang

kein direkter Bezug zu OC

kein direkter Bezug zu OC

- 0.40*

0.12*

Pousette/ 2003 Feedback, positiv Jacobson/ Thylefors/ Hwang

Pousette/ 2004 Feedback, negativ Jacobson/ Thylefors/ Hwang

Pousette/ 2005 Rollenambiguität Jacobson/ Thylefors/ Hwang

2004 Bezahlung Ramamoorthy/ Flood

0.19*

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U. Eigens entwickelte Skala mit 4 Items zu pos. Feedback, keine Informationen zu Alpha-Werten (S. 252).

Korrel.koeffizient (S. 252)

"How often do you get to know that you do your job well, from the following sources?", Feedbacksender: (1) Vorgesetzter, (2) Kollegen, (3) Kunden, (4) Mitarbeiter selbst (S. 252).

AC: 5-Item-Skala von k. A. Mowday/Steers/Porter's (1979) OCQ, NC mit 5 Items von Meyer/Allen (1991) 6-Item Skala.

k. A.

Items zu "Certain about authority", "Clear planned goals and objectives", "Know how to devide time properly", "Know responsibilities", "Know exactly what is expected", "Explanation clear of what has to be done".

Ähnlich Meyer at al. Eigens entwickelte How often do you get to (1993): 3-Item-Skala Skala mit 4 Items zu know that you do your job von Rubenowitz, s. o. neg. Feedback, keine insufficiently well, from the following sources?. Informationen zu Feedbacksender: (1) Alpha-Werten (S. Vorgesetzter, (2) Kolle252). gen, (3) Kunden, (4) Mitarbeiter selbst (S. 252).

Ähnlich Meyer at al. (1993): 3-Item-Skala von Rubenowitz (1989): (1) "commitet to the results of own work", (2) "commitet to the results of the working group", "commitet to the results of the department" (S. 268).

Pfad-koeffizient Ähnlich Meyer at al. Mit 6-Item-Skala (S. 260) (1993): 3-Item-Skala von Rizzo et al. von Rubenowitz, s. o. (1970) und Brenaugh (1980) (Alpha 0.86) (S. 267).

k. A. (S. 260)

k. A. (S. 260)

Blue-collar Mitarbeiter (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland: 54.5% männlich, 50.5% mit HighschoolAbschluss.

Mitarbeiter in drei schwedischen Sozialdienstleistungsunternehmen (N = 604).

Mitarbeiter in drei schwedischen Sozialdienstleistungsunternehmen (N = 604).

Mitarbeiter in drei schwedischen Sozialdienstleistungsunternehmen (N = 604).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

613

0.30***

0.39*** 2004 Prozeduale RamaGerechtigkeit moorthy/ (Möglichkeit Flood zur Beschlußfassung)

0.19**

0.23***

0.12*

2006 Einkommen Ramamoorthy/ Flood

[-0.07]

0.39*** 2004 Prozeduale RamaGerechtigkeit moorthy/ (DurchsetFlood zung von organisationalen Standards)

[0.02]

2005 Alter Ramamoorthy/ Flood

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 252)

Korrel.koeffizient (S. 252)

Korrel.koeffizient (S. 252)

Korrel.koeffizient (S. 252)

AC: 5-Item-Skala von Mowday/Steers/Porter's (1979) s. o.

Organisationale Gerechtigkeit wird mit insgesamt 9 Items gemessen. 3 davon zur "Möglichkeit zur Beschlußfassung" (durchs. Alpha 0.77) (S. 257).

Organisationale Gerechtigkeit wird mit insgesamt 9 Items gemessen. 4 davon zur "Durchsetzung von organisationalen Standards" (durchs. Alpha 0.68) (S. 257).

Blue-collar Mitarbeiter (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland, s. o.

Blue-collar Mitarbeiter (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland, s. o.

Blue-collar Mitarbeiter (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland, s. o.

Bsp."Whenever there is a Blue-collar Mitarbeiter disagreement between my (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland, supervisor and myself s. o. about my performance level, we resolve it through mutual discussion", "When I feel I have not been rewarded fairly, I can resolve it through discussion with my supervisor".

Bsp. "The performance standards or criteria used in the allocation of rewards are very clearly communicated to employees", "My company consistently enforces the standards they set for reward allocation for all the employees".

k. A.

AC: 5-Item-Skala von k. A. Mowday/Steers/Porter's (1979) s. o. AC: 5-Item-Skala von Mowday/Steers/Porter's (1979) s. o.

k. A.

AC: 5-Item-Skala von k. A. Mowday/Steers/Porter's (1979) s. o.

614 9 Anhang

- 0.156*

0.429**

- 0.151*

Sanders/ 2004 Spiritualität Hopkins am Arbeitsplatz

0.17**

[0.081] Rashid/ 2003 Unternehmenskultur Sambasi(bürokratisch) van/ Johari

Rashid/ 2003 Unternehmenskultur Sambasi(kompetitiv) van/ Johari

k. U.

[0.061]

[0.061]

- 0.273** [0.114] Rashid/ 2003 Unternehmenskultur Sambasi(unternehmevan/ risch denJohari kend)

Rashid/ 2003 Unternehmenskultur Sambasi(konsensvan/ orientiert) Johari

0.33***

2004 Distributive 0.39*** RamaGerechtigkeit moorthy/ Flood Korrel.koeffizient (S. 722)

k. U.

[-0.126]

0.219**

0.181*

Stand. Pfadkoeffizient (S. A5)

Korrel.koeffizient (S. 722)

Korrel.koeffizient (S. 722)

Korrel.koeffizient (S. 722)

- 0.399** Korrel.koeffizient (S. 722)

k. U.

Nach Deshpande/Farley (1999) in vier Untergruppen (insgesamt 25 Items), s. o. k. A.

k. A.

Nach Deshpande/Farley (1999) in vier Untergruppen (insgesamt 25 Items), s. o.

Nach Deshpande/Farley (1999) in vier Untergruppen (insgesamt 25 Items), s. o.

Nach Deshpande/Farley (1999) in vier Untergruppen (insgesamt 25 Items): unternehmerisch-denkende -, bürokrat. -, kompetetive -, konsensorient. Kultur (S. 717).

Organisationale Gerechtigkeit wird mit insgesamt 9 Items gemessen. "Distributive Gerechtigkeit": 2 Items nach Ramamoorthy/Flood (2002). Durchs. Alpha 0.92 (S. 257).

24-Item-Skala nach Allen/Meyer (1990) (S. 720).

24-Item-Skala nach Allen/Meyer (1990) (S. 720).

24-Item-Skala nach Allen/Meyer (1990) (S. 720).

24-Item-Skala nach Allen/Meyer (1990) (S. 720).

AC: 5-Item-Skala von Mowday/Steers/Porter's (1979) s. o.

Manager aktienmarktnotierter Unternehmen in Malaysia (N = 202).19.8% Konsumgüter, 17.8% Baugewerbe, 23.8% Finanz-DL. 37.6% in Unternehmen < 300 Mitarbeitern, 44.6% in U. mit 301 bis 700 MA, 17.8% in U. > 701 MA.

Blue-collar Mitarbeiter (N=138) produzierender Unternehmen in Ireland, s. o.

k. A.

Bürokratische Kultur: "formalisation", "standard rules", "hierarchical coordination".

Kompetetive Kultur: Items zu "achievements", "demanding goals", "market superiority".

Mitarbeiter (N = 225) in einem amerikanischen Non-Profit-Krankenhaus.

Manager aktienmarktnotierter Unternehmen in Malaysia (N = 202), s. o.

Manager aktienmarktnotierter Unternehmen in Malaysia (N = 202), s. o.

Manager aktienmarktnoUnternehmerischdenkende Kultur: Items zu tierter Unternehmen in "risk taking" und "innova- Malaysia (N = 202), s. o. tions".

Konsensorientierte Kultur: Items zu "tradition", "loyalty", "teamwork", "personal commitment", "social influence".

"I am fairly rewarded for the amount of effort I put in", "I am fairly rewarded for the amount of responsibilities I take on".

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

615

0.26**

0.52*

0.22*

0.35*

0.32*

0.62*

Self/ Holt 2005 Unterstützung 0.33** durch Arbeitsgruppe

Self/ Holt 2005 Unterstützung 0.52* durch die Organisation

Self/ Holt 2005 Mitarbeiter- 0.29* VorgesetztenAustausch

0.40*

Self/ Holt 2006 Work Group 0.47* Affective Commitment

Self/ Holt 2007 Work Group 0.42* Normative Commitment

Self/ Holt 2005 MitarbeiterSenior ExecutiveAustausch

k. U.

Sanders/ 2004 Organisatio- 0.68*** Hopkins nale Führung

k. U.

k. U.

[0.03]

[0.07]

[0.08]

[- 0.01]

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 138)

Korrel.koeffizient (S. 138)

Korrel.koeffizient (S. 138)

Korrel.koeffizient (S. 138)

Korrel.koeffizient (S. 138)

Korrel.koeffizient (S. 138)

Stand. Pfadkoeffizient (S. A5)

k. A.

Mitarbeiter (N = 167) eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: 57% männlich, 49% mittleres Management.

Mitarbeiter (N = 225) in einem amerikanischen Non-Profit-Krankenhaus.

Mitarbeiter (N = 167) eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

Eisenberger et al. Skala von Al(1986), s. o. len/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91. k. A. Skala von Allen/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91. k. A. Skala von Allen/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91.

Mitarbeiter (N = 167) eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: s. o.

Mitarbeiter (N = 167) eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: s. o.

Mitarbeiter (N = 167) eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: s. o.

Eisenberger et al. Skala von Al(1986), s. o. len/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91.

k. A.

Items bezogen auf die Mitarbeiter (N = 167) Organisation als Ganzes. eines grossen Telekommunikationsunternehmens in den USA: s. o.

Items bezogen auf die Eisenberger et al. (1986), verwendet Arbeitsgruppe. bei Kottke/ Sharafinski (1988). Alpha 0.97 (S. 135, detaill. S. 137).

k. A.

Eisenberger et al. Skala von Al(1986), s. o. len/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91.

Skala von Allen/Meyer (1993). Alpha für AC: 0.81, für NC: 0.821, für CC: 0.91.

k. A.

616 9 Anhang

0.43**

[0.00]

[- 0.08]

0.30**

k. U.

0.58** Shaffer/ 2001 Organisationale Harrison/ Unterstützung Gilley/ ("Perceived Luk organizational support: POS")

[0.01]

- 0.14*

Shaffer/ 2002 Work interference Harrison/ with family Gilley/ Luk

Shaffer/ 2003 Family interference Harrison/ with work Gilley/ Luk

0.36** Shaffer/ 2004 Arbeitszufriedenheit Harrison/ Gilley/ Luk

0.69** 2005 Prozeduale Siegel/ Gerechtigkeit Fishman

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. A.

Coefficient AC und NC gemessen k. A. Alphas (S. 111) mit Meyer/Allen/Smith (1993).

Expatriates und Mitglieder internationaler Clubs in Hong Kong (N = 324), s. o.

Expatriates und Mitglieder internationaler Clubs in Hong Kong (N = 324), s. o.

Expatriates und Mitglieder internationaler Clubs in Hong Kong (N = 324), s. o.

Expatriates 7 multinationaler amerikanischer Unternehmen, sowie Mitglieder von 4 internationalen Clubs in Hong Kong (N = 324): durchschnittl. Organisationszugehörigkeit 12 J., durchs. Alter 44 J., 80% mind. BachelorAbschluss, alle whitecollar, 98% männlich und verheiratet.

Bsp. "How would you rate US-amerikanische MBAyour manager's considera- Students (N = 135): vollzeit arbeitend in tion of peoples' view when taking decisions?", verschiedenen IndustrieUnternehmen: 61% "Are you treated with männlich, durchs. Alter respect and dignity?". 28 J.

k. A.

AC und NC gemessen k. A. Coefficient Alphas (S. 111) mit Meyer/Allen/Smith (1993).

4 Items von Mowday 4 Items nach Bies et al. (1982), vornehm- (1983), die strukt. U. lich AC. Alpha 0.87. interaktionale Aspekte der Proz. Ger. im Verhalten der Vorgesetzten erfassen (S. 16).

k. A.

Coefficient AC und NC gemessen k. A. Alphas (S. 111) mit Meyer/Allen/Smith (1993).

Korrel.koeffizient (S. 18)

Bsp."My organization really cares about my well-being".

Coefficient AC und NC gemessen Gemessen mit 16Item-Skala von Alphas (S. 111) mit Meyer/Allen/Smith (1993). Eisenberger/Fasolo/DavisLaMastro (1990) (geschätzes Alpha 0.93) (S. 109).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

617

k. U.

k. U.

- 0.28*

Simsons/ 2003 Interpersonel- 0.61** Roberson le Gerechtigkeit

Simsons/ 2003 Zufriedenheit 0.56** Roberson mit der Leitung

- 0.11* Stephens/ 2004 KontrollAusübung des Dawley/ Vorstandes Stephens

k. U.

k. U.

- 0.32**

0.63** Simsons/ 2003 Prozeduale Roberson Gerechtigkeit

2005 Work-LifeSiegel/ Fishman Konflikt

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Stand. Pfadkoeffizient (S. 407)

Korrel.koeffizient (S. 438)

Korrel.koeffizient (S. 438)

Korrel.koeffizient (S. 438)

Korrel.koeffizient (S. 18)

Bsp. "The board seems to be satisfied with the performance of the chamber's president/CEO", "The president/CEO's performance is outstanding".

k. A.

AC: 6-Item-Skala von k. A. Mowday et al. (1979), Alpha 0.91. AC: 8-Item-Skala, NC: Eins entwickelte 6Item-Skala. 3 Items 5-Item-Skala von für "Control role Meyer/Allen potential" (Alpha (1991,1997) (Alpha 0.75 und Alpha 0.68) 0.90) (S.403). (S.410, 411).

Bsp. "When Hotel mangmt. staff make dec. about my job, they are sensi-tive to my personal needs", "… they show concern for my rights as an employee".

Bsp. "Employees can challenge or appeal management decisions", "Hotel mangmt. staff hear all employee concerns before they make job decisions".

Vorstandsmitglieder (N=616) von 116 Handelskammern in 36 Ländern.

Mitarbeiter (N= 4539) von 783 Abt. in 97 Hotels in den USA und Kanada: s. o.

Mitarbeiter (N= 4539) von 783 Abt. in 97 Hotels in den USA und Kanada: s. o.

Mitarbeiter (N= 4539) von 783 Abteilungen in 97 Hotels in den USA und Kanada: 51% weiblich, 14% Manager, durchs. Alter zw. 35-40, 42% Highschool-Abschluss.

US-amerikanische MBABsp. "How much does Students (N = 135), s. o. your current work schedule allow sufficient flexibility for you to meet your personal needs?", "How would you rate your current work-lifebalance?".

AC: 6-Item-Skala von 4 Items nach Mowday et al. (1979), Niehoff/Moorman (1993), vereinfachte Alpha 0.91. Sprache, Alpha 0.89 (detaill. S. 436).

AC: 6-Item-Skala von 3 Items nach Mowday et al. (1979), Niehoff/Moorman (1993), vereinfachte Alpha 0.91. Sprache, Alpha 0.78 (detaill. S. 436).

5 Items von Mowday 5 Items basierend et al. (1982), vornehm- auf vorheriger lich AC. Alpha 0.87. Forschung von z. B. Thomas/Ganster (1995). Alpha 0.74 (S. 16).

618 9 Anhang

0.10*

0.19*

k. U.

k. U.

k. U.

Stephens/ 2004 Beobachtung 0.09* der HandlunDawley/ gen des Stephens Vorstandes durch die Öffentlichkeit

Stephens/ 2004 Abhängigkeit 0.26* der RessourDawley/ cen vom Stephens Vorstand

[0.21] Thatcher/ 2003 Arbeitsmerkmal Stepina/ "Autonomie" Boyle

[0.27]

[0.21]

Thatcher/ 2003 Arbeitsmerkmal Stepina/ "AbwechsBoyle lung in den Abläufen"

Thatcher/ 2003 Arbeitsmerkmal Stepina/ "Feedback" Boyle

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Stand. Pfadkoeffizient (S. 407)

Stand. Pfadkoeffizient (S. 407)

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), vornehmlich Messung des AC.

Bsp. "How much autonomy is there in your job? That is, to what extent does your job permit you to decide on your own how to go about doing the work?" (Alpha 0.86).

"Number of quality contacts that are useful to the board", "Contributions of resources other than time to further the objectives of this chamber".

"Are you currently serving in an elected leadership role on the chamber board?".

Arbeitsmerkmale, s. Bsp. "The job itself o. provides very few clues about whether or not I am performing well" (rev) (Alpha 0.86).

Arbeitsmerkmale, s. Bsp. "How much variety o. is in your job? That is, to what extend does the job require you to do many different things at work, using a variety of skills and talents?" (Alpha 0.91).

Arbeitsmerkmale (Autonomie, Abwechslung, Feedback, Signifikanz, Identifikation) nach Hackman/Oldham (1980). Alpha s. Items (S. 251-252).

AC: 8-Item-Skala, NC: Eins entwickelte 6Item-Skala. 2 Items 5-Item-Skala von für "Resource Meyer/Allen dependence role (1991,1997) (Alpha 0.75 und Alpha 0.68) potential" (Alpha 0.53) (S.403). (S.410, 411).

AC: 8-Item-Skala, NC: Eins entwickelte 6Item-Skala. 1 Item 5-Item-Skala von für "Service role Meyer/Allen potential" (Alpha (1991,1997) (Alpha 0.75 und Alpha 0.68) 0.90) (S. 403). (S.410, 411).

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA: durchs. Organisationszugehörigkeit. 16,26 J., 33% weiblich, durchs. Alter 41,2 J., 30.6% Undertraduate-CollegeAbschluss.

Vorstandsmitglieder (N=616) von 116 Handelskammern in 36 Ländern.

Vorstandsmitglieder (N=616) von 116 Handelskammern in 36 Ländern.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

619

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

.30* Thatcher/ 2003 Arbeitsmerkmal Stepina/ "Signifikanz Boyle der Arbeitsaufgabe"

[0.13] Thatcher/ 2003 Arbeitsmerkmal Stepina/ "IdentifikatiBoyle on mit der Arbeitsaufgabe"

.62** Thatcher/ 2003 Arbeitszufriedenheit Stepina/ Boyle

Thatcher/ 2003 Wahrgenom- [0.10] mene JobStepina/ Alternativen Boyle

0.34** Thatcher/ 2004 Gehaltseinschätzung Stepina/ Boyle

0.34** Thomp- 2004 Familienson et al. Unterstützung durch die Organisation (tangibel)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

Korrel.koeffizient (S. 242)

AC: 8-Item-Skala von Meyer/Allen (1984), Alpha 0.86 in t1 und 0.89 in t2.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

OC: 15-Item-Skala von Porter et al. (1974), s. o.

Bsp. "I have many alternative job opportunities including some that are different from what I do now." (Alpha 0.82).

"Perceived Organizational Family Support (POFS)"Skala v. Jahn et al. (2003): Alpha 0.94. 6 Items f. "tangibel" (S. 551).

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 193) der IT-Abteilung von 17 Agenturen in den USA, s. o.

Mitarbeiter (N = 310 in t1, Bsp. "My organization puts money and effort into 98 in t2): 106 Arbeitsgruppen in 98 USshowing its support for employees with families", Organisationen, davon wurden je 3-4 MA "It is easy to find out befragt: 60% weiblich, about family support durchs. Organisationszuprograms…" gehörigkeit 7 J., 54% verheiratet, 44% mit Kind(ern)/abhängigen Personen.

Gehaltseinschätzung k. A. im Vgl. zur Konkurrenz, k. A. zu Items

Wahrg. JobAlternativen werden mit 2 eigens entw. Items gemessen.

Arbeitszufriedenheit Bsp. "Generally speaking, mit 2 Items nach Job I am very satisfied with Diagnostic Survey this job" (Alpha 0.83). by Hackman/Oldham (1980) gemessen.

Arbeitsmerkmale, s. Bps. "The job provides o. me with the chance to completely finish the pieces of work I begin" (Alpha 0.87).

Mitarbeiter (N = 193) der Arbeitsmerkmale, s. Bsp. "In general, how o. significant or important is IT-Abteilung von 17 your job? That is, are the Agenturen in den USA, s. results of your work likely o. to significantly affect the lives or well-being of other people" (Alpha 0.95).

620 9 Anhang

k. U.

0.26***

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.24** Thomp- 2004 Familienson et al. Unterstützung durch den Vorgesetzten

Thomp- 2004 Work-family- [k. A.] son et al. conflikt (WIF)

Thomp- 2004 Family-work- - 0.14* son et al. conflikt (FIW)

0.13*

Thomp- 2004 Haushaltsson et al. einkommen

[0.11] Thomp- 2004 Organisatison et al. onszugehörigkeit

Thomp- 2004 Familienson et al. freundliche Praktiken

k. U.

0.26*** Thomp- 2004 Familienson et al. Unterstützung durch die Orga (intangibel)

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

AC: 8-Item-Skala von Annahme: GemesMeyer/Allen (1984), s. sen in J. o.

AC: 8-Item-Skala von HaushaltseinkomMeyer/Allen (1984), s. men in 6 Einkommensklassen o. gemessen.

AC: 8-Item-Skala von "Family interferes Meyer/Allen (1984), s. with Work (FIW)"4-Item-Skala von o. Gutek et al. (1991), Alpha 0.76 (S. 552).

AC: 8-Item-Skala von "Work interferes Meyer/Allen (1984), s. with Family (WIF)"4 Item-Skala von o. Kopelman et al. (1983), Alpha 0.77 (S. 552).

AC: 8-Item-Skala von Nach "PerceivedMeyer/Allen (1984), s. Supervisor-Familyo. Support (PSFS)"-6Item-Skala von Fernandez (1986), Alpha 0.90 (S. 552).

AC: 8-Item-Skala von Nach FamilyMeyer/Allen (1984), s. Friendly-Index (FFI) o. v. Galinsky et al. (1991). Verfügbarkeit und Nutzbarkeit der Praktiken für MA (S. 551).

AC: 8-Item-Skala von "Perceived OrganiMeyer/Allen (1984), s. zational Family Support (POFS)"o. Skala v. Jahn et al. (2003): Alpha 0.94. 3 Items f. "intangibel" (S. 551).

Annahme: Gemessen in J. Mitarbeiter (N = 310 in t1, 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o.

(1) Unter US$ 15.000 … Mitarbeiter (N = 310 in t1, (6) mehr als US$ 100.000. 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o.

Mitarbeiter (N = 310 in t1, Bsp. "My personal demands are so great that 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o. it takes away from my work".

Bsp. "After work I come Mitarbeiter (N = 310 in t1, home too tired to do some 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o. of the things I'd like to do".

Bsp. "My manager is very Mitarbeiter (N = 310 in t1, 98 in t2) in 98 USunderstanding if somebody has to leave early or Organisationen, s. o. come in late due to a family emergency".

Items zu: "flexible work Mitarbeiter (N = 310 in t1, arrangements", "leaves", 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o. "financial assistance", "dependent car services", work-family-stressmanagement".

Mitarbeiter (N = 310 in t1, Bsp. "In general, my 98 in t2) in 98 USorganization is very supportive of its employ- Organisationen, s. o. ees with families".

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

621

k. U.

k. U.

k. U.

0.24***

[0.07]

[0.08]

Thomp- 2004 Verheiratet son et al.

Thomp- 2004 Kinder oder son et al. andere abhängige Personen

2002 Kollektivisti- 0.22** sche Orientierung

2003 Zufriedenheit 0.32*** mit dem Vorgesetzten (Allocentrics)

Wang/ Cheng

Wasti

k. U.

[0.05]

Thomp- 2004 Weibliches son et al. Geschlecht

[0.05]

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizent (S. 543)

Regress.koeffizient (S. 235)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

Korrel.koeffizient (S. 555)

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), übersetzt ins Türkische und erweitert um kulturspezifische Items.

OC: 7 Items nach Farh/Earley/Lin (1997), Alpha 0.79, Annahme: AC und CC (detaill. S. 233).

Bsp. "An employee should accept the group's decision, even if she or he has a different opinion", "Working with a group is better than working alone".

k. A. Zufriedenheit mit Vorgesetzem/ Arbeit/Beförderungspolitik: 9-ItemSkala v. Smith/ Kendall/ Hulin (1999). Werteorientierte Einstellung des Mitarbeiters: 32Item-Skala "INDCOL" von Singelis et al. (1995).

4 Items nach Wagner (1995), Alpha 0.64 (detaill. S. 233).

AC: 8-Item-Skala von Anuahl der abhängi- Anuahl der abhängigen Personen. Meyer/Allen (1984), s. gen Personen. o.

AC: 8-Item-Skala von Dummy-kodiert: (0) Dummy-kodiert: (0) Meyer/Allen (1984), s. single, (1) verheira- single, (1) verheiratet. tet. o.

AC: 8-Item-Skala von Dummy-kodiert: (0) Dummy-kodiert: (0) männlich, (1) weiblich. Meyer/Allen (1984), s. männlich, (1) weiblich. o.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen in türkischen Großstädten.

Mitarbeiter (N = 510) zweier Unternehmen in China: 51,6% männlich, 55% unter 25 J., 89,2% mit HighschoolAbschluss, durchs. Organisaitonszugehörigkeit 1,96 J.

Mitarbeiter (N = 310 in t1, 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o.

Mitarbeiter (N = 310 in t1, 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o.

Mitarbeiter (N = 310 in t1, 98 in t2) in 98 USOrganisationen, s. o.

622 9 Anhang

[k. S.]

0.23***

[0.065]

0.39**

0.329*

0.28***

[k. A.]

2003 Zufriedenheit [k. S.] mit dem Vorgesetzten (Indiocentrics)

2003 Zufriedenheit 0.27*** mit Kollegen (Allocentrics)

2003 Zufriedenheit [0.084] mit Kollegen (Indiocentrics)

2003 Zufriedenheit 0.50*** mit der Arbeit (Allocentrics)

2003 Zufriedenheit 0.326* mit der Arbeit (Indiocentrics)

2003 Zufriedenheit 0.32*** mit der Beförderungspolitik (Allocentrics)

2003 Zufriedenheit 0.206* mit der Beförderungspolitik (Indiocentrics)

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

[k. A.]

0.09**

[0.092]

0.15***

[0.086]

0.09**

[k. S.]

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

623

0.18***

[0.055]

0.217

[k. S.]

- 0.09**

0.20***

0.35***

0.36***

2003 Zufriedenheit 0.27*** mit dem Gehalt (Allocentrics)

2003 Zufriedenheit [0.045] mit dem Gehalt (Indiocentrics)

0.249 2003 Organisationszugehörigkeit (Allocentrics)

[k. S.]

- 0.14*** 2003 Independence: horizontal individualism

0.16*** 2003 Independence: vertical individualism

0.29***

0.15***

2003 Organisationszugehörigkeit (Indiocentrics)

2003 Interdependance: horizontal collectivism

2003 Interdependance: vertical collectivism

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

Wasti

0.39***

0.20***

0.15***

[-0.20]

0.201*

0.326

[0.045]

[0.04]

Regress.koeffizent (S. 546)

Regress.koeffizent (S. 546)

Regress.koeffizent (S. 546)

Regress.koeffizent (S. 546)

Regress.koeffizent (S. 546)

Regress.koeffizent (S. 546)

Korrel.koeffizent (S. 543)

Korrel.koeffizent (S. 543)

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

6-Item-Skala von Meyer/Allen/ Smith (1993), s. o.

INDCOL von Singelis et al. (1995), s. o.

INDCOL von Singelis et al. (1995), s. o.

INDCOL von Singelis et al. (1995), s. o.

INDCOL von Singelis et al. (1995), s. o.

Gemessen nach Monaten.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o. Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o. Gemessen nach Monaten.

Mitarbeiter (N = 914) aus 46 türkischen Unternehmen, s. o.

Smith/Kendall/Hulin k. A. (1999) und "INDCOL" von Singelis et al. (1995), s. o.

624 9 Anhang

[0.03]

[0.02]

-0.23**

0.16*

0.20**

Addae/ 2008 Rollenambiguität Parboteeah/ Velinor

Addae/ 2008 Alter Parboteeah/ Velinor

Addae/ 2008 Dauer der OrganisatiParboteeonszugehöah/ rigkeit Velinor

Addae/ 2008 Wahrgenom- -0.21** mene JobParboteeAlternativen ah/ Velinor

-0.15*

-0.22**

Addae/ 2008 Rollenkonflikt Parboteeah/ Velinor

-0.23**

-0.20**

k. U.

Weeks/ 2005 Wahrgenom- 0.225* menes Loe/ ethisches Chonko/ Klima in der WakeOrganisation field

-0.26**

[-0.05]

-0.13*

[-0.03]

[0.02]

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 574)

Korrel.koeffizient (S. 574)

Korrel.koeffizient (S. 574)

Korrel.koeffizient (S. 574)

Korrel.koeffizient (S. 574)

Korrel.koeffizent (S. 206)

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

OC: 4-Item-Skala von Hrebiniak/Alutto (1972) gemessen. Vornehmlich Messung des AC.

k. A.

k. A.

3-Item-Skala von “It is possible for me to Peters et al. (1981). find a better job than the one I have now”.

k. A.

k. A.

Mitarbeiter des öffentlichen Sektors in St. Lucia (N=226).

Mitarbeiter des öffentlichen Sektors in St. Lucia (N=226).

Mitarbeiter des öffentlichen Sektors in St. Lucia (N=226).

Bsp. "I know exactly what Mitarbeiter des öffentlichen Sektors in St. Lucia is (N=226). expected of me".

Mitarbeiter des öffentliBsp. "I receive assignchen Sektors in St. Lucia ments without the manpower to complete it". (N=226).

B2B-Vertriebsmitarbeiter Bsp. (1) "My company has a formal, written code eines US-amerikanischen Produktionsunternehmens of ethics", (2) "My company strictly enforces (N = 84) und eines USa code of ethics", (3) "My amerikanischen Distribucompany has policies with tionsunternehmens für regard to ethical behav- elektronische Produkte (N = 69). ior", (5) "Top Management in my company has let it be known, in no uncertain terms, that unethical behavior will not be tolerated".

6-Item-Skala von Rizzo et al. (1970)

8-Item-Skala von Rizzo et al. (1970)

7 Items n. Schwepker/Ferrell/ Ingram (1997): Untergruppen "presence and enforcement of codes of ethics", "top management actions related to ethics", und "corporate policies on ethics" (Alpha insgesamt: 0.93) (S. 205, 214).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

625

k. U.

k. U.

k. U.

2010 Expert Power [-0.22] Bock/ Ng/ Shin

0.38**

0.33**

2011 Reward Bock/ Ng/ Shin Power

2012 Legitimate Bock/ Power Ng/ Shin

k. U.

k. U.

[0.20]

2009 Initiating Bock/ Ng/ Shin Structure

2008 Work-family- -0.183* conflict

k. U.

2008 Consideration [0.30] Bock/ Ng/ Shin

Chang

[0.02]

0.20**

Addae/ 2008 Geschlecht Parboteeah/ Velinor

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

[-0.05]

OC: Butler et al.’s (2007) Items, s. o.

OC: Butler et al.’s (2007) Items, s. o.

OC: Butler et al.’s (2007) Items, s. o.

OC: Butler et al.’s (2007) Items, s. o.

OC: Butler et al.’s (2007) Items, die verschiedene Arten des "communitybuilding work" erfassen (z. B. content provision, social encouragement, control).

19-Item-Skala von Meyer/Allen (1997).

Nach Hinken/Schriesheim (1989), s. o.

Nach Hinken/Schriesheim (1989), s. o.

Individuen (N = 92) in verschiedenen nichtarbeitsbezogenen Virtuellen Communites. Bsp. "My leader can give Individuen (N = 92) in me the feeling that I have verschiedenen nichtresponsibilities to fullfill". arbeitsbezogenen Virtuellen Communites.

Bsp. "My leader can provide me with the desired benefits".

Nach Halpin/Wiener Bps. "My leader gives me Individuen (N = 92) in (1957). good suggestions and/or verschiedenen nichtarbeitsbezogenen Virtuelideas". len Communites.

Nach Halpin/Wiener Bsp. "My leader schedIndividuen (N = 92) in (1957). ules the tasks to be done". verschiedenen nichtarbeitsbezogenen Virtuellen Communites.

Individuen (N = 92) in verschiedenen nichtarbeitsbezogenen Virtuellen Communites.

männlich: 1; weiblich: 0. Mitarbeiter des öffentlichen Sektors in St. Lucia (N=226).

Nach "three sources Bsp. "My leader does personal favors for the of power"Instrument (expert, members". reward, and legitimate power) von Hinken/Schriesheim (1989).

männlich: 1; weiblich: 0.

5-Item-Skala nach Bsp. "Due to work-related Koreanische ITPfad-koeff. von OC: Nach 15-ItemMitarbeiter (N = 304). Skala von Mowday et Adams et al. (1996). duties, I have to make Stukturchanges to my plans for al. (1982). gleichungsfamily activities". modell (S. 282).

Korrel.koeffizient (S. 298)

Korrel.koeffizient (S. 298)

Korrel.koeffizient (S. 298)

Korrel.koeffizient (S. 298)

Korrel.koeffizient (S. 298)

Korrel.koeffizient (S. 574)

626 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

2008 Rollenambi- [-0.041] guität

2008 Abwechslung 0.31 in den Arbeitsabläufen

2008 Identifikation 0.01 mit der Arbeit

0.14

0.20

2008 Bedeutung der Arbeit

2008 Autonomie

Chang

Chen/ Chen

Chen/ Chen

Chen/ Chen

Chen/ Chen

k. U.

k. U.

[-0.044]

2008 Rollenkonflikt

Chang

0.05

0.03

-0.10

-0.09

k. U.

k. U.

s. o.

s. o.

s. o.

Korrel.koeffizienten ohne Signifikanz-Angabe (S. 291).

s. o.

s. o.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

k. A. "work redesign"Variablen nach Hackman/ Oldhams "Job characteristics model" (1980). k. A. "work redesign"Variablen nach Hackman/ Oldhams "Job characteristics model" (1980). k. A. "work redesign"Variablen nach Hackman/ Oldhams "Job characteristics model" (1980).

Bsp. "I feel certain about Koreanische ITMitarbeiter (N = 304). how much authority I have".

Bsp. "I receive incompat- Koreanische ITible requests from two or Mitarbeiter (N = 304). more people."

k. A. "work redesign"Variablen nach Hackman/ Oldhams "Job characteristics model" (1980).

4 Items nach Rizzo OC: Nach 15-ItemSkala von Mowday et et al. (1970). al. (1982).

3 Items nach Rizzo OC: Nach 15-ItemSkala von Mowday et et al. (1970). al. (1982).

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

627

k. U.

k. U.

k. U.

2008 Sinn ("mean- 0.29 ing")

0.19

0.17

0.08

0.10*

0.15**

[-0.09]

2008 SelbstEffizienz

2008 Selbstbestimmung ("selfdetermination")

2008 Wirkung

2008 Alter

2008 Geschlecht

2008 Industrie

Chen/ Chen

Chen/ Chen

Chen/ Chen

Chen/ Chen

Chew/ Chan

Chew/ Chan

Chew/ Chan

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.06

2008 Feedback

Chen/ Chen

k. U.

k. U.

k. U.

-0.14

-0.08

0.24

0.09

-0.12

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

s. o.

s. o.

s. o.

s. o.

s. o.

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213). Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

5 Dimensionen des k. A. "psychological empowerment" von Spreitzer (1995). 6 Dimensionen des k. A. "psychological empowerment" von Spreitzer (1995). 7 Dimensionen des k. A. "psychological empowerment" von Spreitzer (1995).

OC (AC): Mit 9-Item- Nominalkodiert in Skala von Mowday et vier Gruppen. al. (1979).

OC (AC): Mit 9-Item- 1 = männlich; 2 = Skala von Mowday et weiblich. al. (1979).

Mitarbeiter (N = 457) von neun australischen Unternehmen, s. o. 1 = university sector, 2 = Mitarbeiter (N = 457) von neun australischen health care secotr, 3 = public sector, 4 = private Unternehmen, s. o. sector.

1 = männlich; 2 = weiblich.

Mitarbeiter (N = 457) von neun australischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen.

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

4 Dimensionen des k. A. "psychological empowerment" von Spreitzer (1995).

Bsp. "20-29 years"; "50 years or older".

Mitarbeiter von drei taiwanesischen Staatsunternehmen (N = 213).

k. A. "work redesign"Variablen nach Hackman/ Oldhams "Job characteristics model" (1980).

OC (AC): Mit 9-Item- Kodiert in vier Skala von Mowday et Altersgruppen al. (1979).

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

Eigene 5-Item-Skala für je affektives und kalkuliertes Commitment.

628 9 Anhang

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

0.26***

0.28***

[0.02]

0.66** 2008 PersonOrganizationFit

0.50*** 2008 Bezahlung und Anerkennung

0.59***

2008 Herausfordernde Aufgabe

2008 Training und 0.61*** KarriereEntwicklung

0.36***

2008 Beruf ("occupation")

2008 Formelle Prozeduren

2008 Interaktionale 0.37*** Gerechtigkeit

Chew/ Chan

Chew/ Chan

Chew/ Chan

Chew/ Chan

Chew/ Chan

Cohen/ Keren

Cohen/ Keren

[-0.01]

[0.02]

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

k. U.

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

Korrel.koeffizient (S. 511).

OC (AC): Mit 9-Item- 4-Item-Skala von Skala von Mowday et Broadfoot and Ashkanasy (1994). al. (1979).

OC (AC): Mit 9-Item- 5-Item-Skala nach Skala von Mowday et Job Diagnostic Survey (Hackman al. (1979). and Oldham, 1975).

OC (AC): Mit 9-Item- 5-Item-Skala, die Skala von Mowday et intrinsische und extrinsische Belohal. (1979). nung berücksichtigt (Cammann et al., 1979; Seashore et al., 1982).

OC (AC): Mit 9-Item- 4-Item-Skala von Skala von Mowday et Netemeyer et al. (1997). al. (1979).

OC (AC): Mit 9-Item- Nominalkodiert. Skala von Mowday et al. (1979).

Bsp. “People are properly Mitarbeiter (N = 457) von neun australischen orientated and trained upon joining this organi- Unternehmen, s. o. zation".

Mitarbeiter (N = 457) von Bsp. "Employees are offered more challenging neun australischen work within the organiza- Unternehmen, s. o. tion".

Mitarbeiter (N = 457) von Bsp. “Employees are given positive recognition neun australischen when they produce high Unternehmen, s. o. quality work".

Mitarbeiter (N = 457) von Bsp. “I feel that my personal values are a good neun australischen Unternehmen, s. o. fit with the organizational values”.

1 = administrator, 2 = IT, Mitarbeiter (N = 457) von 3 = manager, 4 = librari- neun australischen an, 5 = faculty member, 6 Unternehmen, s. o. = accountant etc.

Anhang 2: Eigene qualitative Metaanalysen

629

[-0.02]

2008 Machtdistanz -0.09*

Cohen/ Keren

2008 Unsicherheitsvermeidung

2008 Maskuliniari- -0.18*** tät

Cohen/ Keren

Cohen/ Keren

[0.00]

0.14**

0.30***

2008 Kollektivisti- 0.14*** sche Orientierung

Cohen/ Keren

0.10*

0.12**

2008 Distributive 0.16*** Gerechtigkeit

Cohen/ Keren

[0.08]

[0.04]

[0.08]

[-0.01]

[-0.02]

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 441).

Korrel.koeffizient (S. 441).

630 9 Anhang

Anhang 3: Experteninterviews

631

Anhang 3: Experteninterviews Experteninterview 1 Protokoll Telefonisches, schriftlich nachbearbeitetes Interview mit Hr. Dr. Dr. Thomas Rusche Kuratoriumsmitglied des Hans-Jonas-Zentrums in Berlin; Gesellschaftsführender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH; Lehrbeauftragter am Institut für Betriebsforschung an der Uni Hannover Zum Thema „Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung“ Wiedenbrückstrasse 1, 59302 Oelde Am Dienstag, den 15. Mai 15.00 Uhr – 16.00 Uhr AW:

Sehr geehrter Herr Dr. Rusche, in meiner Dissertation entwickle ich konzeptionell-theoretisch ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung – d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen - und analysiere danach quantitativ-statistisch die Wirkung dieser Führungsarten auf das Organisationale Commitment.1443 Die von mir entwickelte Definition von Ethikbasierter Unternehmensführung lautet: Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten (Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter) die - bewusst oder unbewusst - auf generellen und distinkt-ethischen Normen basieren und sich jeweils in der Unternehmenskultur und teilweise auch –struktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren; von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht,

1443 Organisationales Commitment ist (vereinfacht) eine relativ stabile Selbstbindung

des Mitarbeiters an seine Organisation, aus der – empirisch erwiesenermaßen für die Organisation wünschenswerte Verhaltensweisen des Mitarbeiters resultieren, z. B. höhere Arbeitsleistung, geringere Kündigungsabsicht etc.

632

9 Anhang

welches sich positiv auf betriebswirtschaftlich-erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter auswirkt. Also steht in meiner Arbeit nicht die Unternehmensethik (normative Prüfung der Unternehmensmoral zur Annäherung an einen Soll-Zustand) im Fokus, sondern die Ethikbasierte Unternehmensführung als Ausschnitt des Ist-Zustandes der Unternehmensmoral: Mit dem zu entwickelnden Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung beabsichtige ich, die Manifestation verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen in der Unternehmenskultur1444 und -struktur1445 zu erfassen. Ich nehme also die „normative Prüfung“ der Werte und Normen (Unternehmensmoral) vorweg, indem ich nur solche Führungsarten (Manifestationen dieser in der Unternehmenskultur- und Struktur) zu untersuchen intendiere, die eine „soziale Umsetzung“ (McIntyre 1995) der ethischen Prinzipien, Normen und Werte darstellen („ethisch relevante Phänomene im Unternehmen“, Rusche 2002, S. 221). Damit folge ich dem Beispiel Ihrer „Unternehmensethischen Situationsanalyse“. Wie beurteilen Sie die von mir entwickelte Definition Ethikbasierter Unternehmensführung und das Vorgehen meiner Arbeit? TR:

Kompliment zur anspruchsvollen Aufgabenstellung Ihrer Arbeit!

AW:

In der Dissertation habe ich die Kerninhalte der philosophischen Imperative, d. h. die ethischen Prinzipien, Normen und Werte; die 1446 „Sinn-Basis“ ; insgesamt als „ethische Normen“ bezeichnet und genauer eruiert. Es wurde der bereits vermutete Überschneidungsgehalt festgestellt: Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit wurden als in fast allen philosophischen Imperativen vorkommende Kerninhalte identifiziert, argumentativ geprüft und für den weiteren Verlauf der Analyse als generelle Nor-

1444 Für die Arbeit wird Unternehmenskultur definiert als „Gesamtheit der nicht schrift

lich bzw. nicht institutionell festgelegten Werte, Normen und Verhaltensmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen“. 1445 Für die Arbeit wird Unternehmensstruktur definiert als „Gesamtheit der schriftlich bzw. institutionell festgelegten Werte, Normen und Verhaltensmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen“. Es wird angenommen, dass diese vor allem in Form von schriftlichen Regeln, Standards, Programmen und Institutionen im Unternehmen vorkommen. 1446 In Anlehnung an Frankls (1979) „Sinn-Universalien“.

Anhang 3: Experteninterviews

633

men bezeichnet. Für jeden philosophischen Imperativ wurden darüber hinaus die distinkt-ethischen Normen, d. h. nur für eine bestimmte Philosophie/Ethik charakteristischen Normen, z. B. der Kategorische Imperativ für die Gesinnungsethik Immanuel Kants, festgehalten. Halten Sie dieses Vorgehen für sinnvoll? TR:

Es ist gut, dass Sie die Überschneidungen gewisser Prinzipien der philosophischen Imperative festhalten. Die aristotelische Tugendethik erhielt z. B. durch Thomas von Aquin Einzug in die christliche Sozialethik. Dies ist bei Josef Pieper, „Die vier Kardinaltugenden“, bestens nachzulesen.

AW:

Für die systematische theoretisch-konzeptionelle Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen gehe ich wie folgt vor: x Im ersten Schritt werden Ihre Gedanken (Rusche 1992, 2002) zum Transfer des jeweiligen philosophischen Imperativs in den heutigen Wirtschafts- bzw. Unternehmenskontext resümiert. x Danach wird auf bisherige Forschungsarbeiten - falls vorhanden-, eingegangen, die einen Transfer des jeweiligen philosophischen Imperativs in den heutigen Wirtschafts- bzw. Unternehmenskontext thematisieren bzw. bereits ansatzweise vollzogen haben. Es wird dabei geprüft, inwieweit Abweichungen/ Weiterentwicklungen vom Original (ethische Normen des philosophischen Imperativs) vorgenommen wurden, und ob die Transferarbeiten für die vorliegende Arbeit eine Basis darstellen können. x Schließlich wird die eigene Transferarbeit angedacht, wobei es um zwei Fragen geht: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf bestimmten distinkt-ethischen Normen (z. B. distinkten christlich-sozialethischen Normen) in kultureller Hinsicht, d. h. im inter-personellen Verhalten des Topmanagements und in der Unternehmenskultur (Verhaltensmuster); und in struktureller Hinsicht, d. h. in der Unternehmensstruktur (schriftliche Regeln, Programme, etc.)? Dabei wird, wenn möglich, auf solche inter-personelle Verhalten, Verhaltensmuster und Strukturen abgestellt, die die Beziehung zwi1447 Falls schen Topmanagement und Mitarbeiter betreffen.

1447 Bei der zukunftsethikbasierten Unternehmensführung wird darüber hinaus die

634

9 Anhang

x

x

x

sich hierbei bestimmte Herausforderungen stellen, werden diese je distinkt-ethischer Norm genannt und ggfs. distinktethische Normen von der weiteren Transferarbeit ausgeschlossen. Es folgt die tatsächliche Transferarbeit, in der reflexive Konstrukte bestehend aus Items generiert werden: Die Führungsart basierend auf bestimmten distinkt-ethischen Normen (z. B. christlich-sozialethische Unternehmensführung) stellt das Gesamtkonstrukt dar, welches durch Teilkonstrukte (z. B. Kultur basierend auf der christlich-sozialethischen Norm „Personalität“) operationalisiert wird, welche wiederum aus Items reflexiv zusammengesetzt werden. Schließlich wird jede entwickelte Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen (z. B. die christlich-sozialethische Unternehmensführung) anhand eines theoretischen Kriteriums überprüft: o Ist der theoretische Gehalt der distinkt-ethischen Normen valide durch die Items repräsentiert (theoretische Rückübersetzung; Expertenfeedback)? Da nach Staffelbach (1988, S. 32) eine bedenkenlose Übertragung von „allgemein-ethischen Prinzipien“ (ethischen Normen) in die arbeitsteilige Organisation in einer Marktwirtschaft nicht möglich ist, und aus Management-Sicht die Erfordernis der praktischen Umsetzbarkeit gegeben sein muß, wird jede entwickelte Führungsart basierend auf distinktethischen Normen zusätzlich anhand eines praxisbezogenen und eines statistischen Kriterium überprüft: o Ist die empirische Abfrage der distinkt-ethischen Normen in einem Mitarbeiterfragebogen praktikabel, 1448 (empirische angemessen und wirklichkeitsnah Angemessenheit)? o Sind die Items eindeutig formuliert (Validität) und reflektieren das Konstrukt (Reliabilität)?

Beziehung zwischen Unternehmen und Umwelt miteinbezogen werden müssen, da sich die distinkt-ethische Norm „Nachhaltigkeit“ der Zukunftsethik speziell auf diese Beziehung bezieht. (Eine generelle Berücksichtigung sämtlicher Unternehmen-Stakeholder-Beziehungen beim Transfer würde den Rahmen der Arbeit überschreiten, stellt aber einen interessanten Bereich zukünftiger theoretischer und empirischer Forschung dar). 1448 Lienert/Raatz (1994), S. 32. Die Autoren betonen, dass Items „speziell, konkret und wirklichkeitsnah“ sein sollten, und nicht „allgemein, abstrakt und wirklichkeitsfern“.

Anhang 3: Experteninterviews

635

x

Ergebnis ist die erste Version der Skala der jeweiligen Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen (z. B. christlich-sozialethische Unternehmensführung). Wie beurteilen Sie diese Methodik? TR:

Der von Ihnen vorgenommene systematische theoretischkonzeptionelle Transfer der ethischen Prinzipien, Normen und Werte in Form von Führungsarten – bzw. deren Ausprägung in der Kultur und Struktur – in den Unternehmensalltag stellt meines Wissens nach eine Pionierleistung der Forschung dar. Die genannten Schritte des Transfers erscheinen mir sinnvoll und durchdacht. Ich erachte es insbesondere als sinnvoll, den Fokus auf solche Kerninhalte der philosophischen Imperative zu legen, die a) den philosophischen Imperativ adäquat repräsentieren und b) einer praktikablen empirischen Abfrage im organisationalen Kontext genügen.

AW:

Sehr geehrter Herr Rusche, Ihr Expertenfeedback ist ausschlaggebend für die Gütekriterien „Inhaltliche Validität“ und „Konstruktvalidität“ eines Tests (vgl. Lienert und Raatz 1994, S. 11; vgl. Schelten 1997, S. 98) - hier: für das zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung, insbesondere die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen. Ich möchte daher gerne Ihre Meinung zur Validität der von mir entwickelten Führungarten basierend auf distinkt-ethischen Normen einholen (siehe folgende ausführliche Abbildung): TUGENDETHIKBASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version

Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell) A_GL_k1 Unser Topmanagement weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen. A_GL_k2 Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen. A_GL_k3 Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen. Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell) A_GL_s1 Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will. A_GL_s2 Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell) A_HF_k1 Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt. A_HF_k2 Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll be-

636

9 Anhang

handelt. Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein. Höflichkeit/Freundlichkeit (strukturell) A_HF_s1 Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist. A_HF_s2 Wir haben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, die festlegte, wir wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern freundlich zu verhalten haben. Sanftmut (kulturell) A_HS_k1 Im Unternehmen darf man auch einmal einen Fehler machen. A_HS_k2 Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin. A_HF_k3

CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Personalität (kulturell) C_P_k1 Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels. C_P_k2 Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit. C_P_k3 Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt. Sozietät (kulturell) C_SZ_k1 Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert. C_SZ_k2 Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen. C_SZ_k3 Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind. Solidarität (kulturell) C_SL_k3 Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich. C_SL_k4 Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich. C_SL_k5 Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Kategorischer Imperativ (kulturell) K_PV_k1 Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, dass man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“. K_PV_k2 Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel ‚Was Du nicht willst, dass man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu’. Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell) K_A_k1 Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht. K_A_k2 Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst. K_A_k3 Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht. K_A_k4 Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst. ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version

Anhang 3: Experteninterviews

637

Nachhaltigkeit (kulturell) J_N_k1 Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt. J_N_k2 Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert. J_N_k3 Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein. J_N_k4 Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur. Nachhaltigkeit (strukturell) J_N_s1 Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft. J_N_s2 Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus. J_N_s3 Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozial- und/oder Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z.B. Corporate Social Responsibility-Abteilung). J_N_s4 Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt. J_N_s5 Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert. Heuristik der Furcht (kulturell) J_HF_k1 Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden. J_HF_k2 In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt. DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell) D_G_k1 Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben. D_G_k2 Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur. D_G_k3 Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen. D_G_k4 Kritik wird offen praktiziert. D_G_k5 Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert. D_G_k6 Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile. D_G_k7 Kritische Loyalität ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt. Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell) D_TR_s1 Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern. D_TR_s2 Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

638

9 Anhang

D_TR_s3

Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen, z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc. Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell) D_DU_k3 Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument. D_DU_k4 Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss. D_DU_k5 Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. solche, die die Arbeitsinhalte und -bedingungen der Mitarbeiter betreffen, versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern, bzw. deren Vertretern, einen fairen Konsens zu finden. D_DU_k6 Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen. UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximierung des Eigennutzens - gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1 Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften. U_NV_k2 Es ist zum Wohl der Gesellschaft und der Mitarbeiter, wenn unser Unternehmen Gewinne erwirtschaftet. Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern (kulturell) U_RS_k1 Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen. U_RS_k2 Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab. U_RS_k4 Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-NutzenAbwägungen getroffen. GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximin-Regel (kulturell) R_MR_k1 Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt. R_MR_k2 Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt. R_MR_k3 Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt. R_MR_k4 Im Unternehmen werden Benachteiligte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist. R_MR_k5 Im Unternehmen werden Behinderte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist. R_MR_k6 Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Tugendethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

Anhang 3: Experteninterviews

639

TR:

Ich habe Ihre Konstrukte mit ihren zugehörigen Teilkonstrukten und Items analysiert. Ich stimme mit Ihnen darin überein, dass die dianoethischen Tugenden empirisch schwer zu erfassen sind, und dass gewisse ethische Tugenden – wie z. B. Mut, Artigkeit/Gewandtheit etc. – aus Gründen der Angemessenheit bzw. aufgrund des potentiellen Bias der Sozialen Erwünschtheit im Unternehmenskontext ebenfalls schwer zu erheben sind. Dies ist jedoch meiner Ansicht nach für Ihre Arbeit nicht gravierend. Indem Sie für Ihr Instrumentarium die Teilkonstrukte „Wirtschaften für ein gutes Leben“, „Höflichkeit/Freundlichkeit“ und „Sanftmut“ fokussieren, wählen sie distinkte aristotelisch-tugendethische Kerninhalte, die, meiner Meinung nach, – auch mit den von Ihnen entwickelten Items – die Tugendethikbasierte Unternehmenführung valide, wenngleich natürlich nicht vollkommen hinreichend, erfassen.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ihre Operationalisierung der Christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung stellt ein interessantes Aufgreifen und Weiterentwickeln meiner Unternehmensethischen Situationsanalyse dar. Es erscheint mir logisch, dass Personalitätsprinzip nicht in struktureller Hinsicht zu erfassen, da es bereits in den Grundrechten Deutschlands und der Schweiz festgelegt ist. Bei der strukturellen Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Sozietät“ ergibt sich ggfs. eine Nähe zu der von Ihnen konzipierten „generellen“ Unterstützungs-basierten Unternehmensführung – weshalb ich auf eine strukturelle Erfassung im Rahmen der christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung verzichten würde. Ebenfalls ist es nachvollziehbar, wenn Sie auf eine strukturelle Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Solidarität“ verzichten, da diese bereits Einzug in die Gesetzgebung gehalten hat (§62 HGB: Fürsorgepflicht des Arbeitgebers; vgl. Rusche 1992, S. 56). Meiner Ansicht nach erfasst die von ihnen konzipierte Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung mit den drei Teilkonstrukten Personalität (kulturell), Sozietät (kulturell) und Solidarität (kulturell) – sowie den zugehörigen Items – angemessen und valide die Führung basierend auf christlichsozialethischen Kerninhalten.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

640

9 Anhang

TR:

Ich finde es gelungen, dass Sie Kuhlmanns Zusammenfassung der Jonas’schen Ethik in fünf Prinzipien und die relevanten Items meiner Unternehmensethischen Situationsanalyse (Rusche 2002, S. 222f.) für Ihre Operationalisierung der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung verwenden und weiterentwickeln. Ich finde Ihren Entwurf, der auf die Teilkonstrukte „Nachhaltigkeit“ (kulturell), „Nachhaltigkeit“ (strukturell) und „Heuristik der Furch“ (kulturell) abstellt, und die zugehörigen Items, inhaltlich valide und angemessen. Meiner Ansicht nach könnten Sie ggfs. auch eine strukturelle Erfassung des Teilkonstruktes „Heuristik der Furcht“ in Erwägung ziehen.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Generell finde ich es sinnvoll, dass Sie bei Ihrer Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen intendierten, so nah wie möglich am distinkt-ethischen Kern der jeweiligen Ethik zu bleiben. Ich teile Ihre Ansicht, für die empirische Erfassung des Kategorischen Imperativs die Goldene Regel zu verwenden, da diese für Personen im Unternehmen tendenziell verständlicher ist, wenngleich damit in Kauf genommen werden muss, dass die Goldene Regel zwar die Gegenseitigkeit des Handelns erfasst, nicht jedoch – wie der Kategorische Imperativ – die von Kant geforderte prinzipielle Allgemeingültigkeit von Grundsätzen. Ich beurteile die von Ihnen entwickelte Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung mit ihren beiden Teilkonstruken und den zugehörigen Items als valide und angemessen.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Diskursethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Es erscheint mir sinnvoll, dass Sie für die theoretische Entwicklung Ihrer Diskursethik-basierten Unternehmensführung die von mir aus dem deontischen Universalisierungsprinzip abgeleitete unternehmensethischen Norm (Rusche 2002, S. 219) als Vorbild nehmen. Ich finde Ihre Operationalisierung mit den drei Teilkonstrukten „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ (kulturell), „Teleologisches Regulativprinzip“ (strukturell) und „Deontologisches Universalisierungsprinzip“ (kulturell) gelungen und angemessen valide – vor allem in Anbetracht der Umstände, dass die meisten Personen in Unternehmen (die Ihre Fragebögen beantworten

Anhang 3: Experteninterviews

641

werden) nicht en détail mit der Diskursethik und ihren Kerninhalten vertraut sein werden. AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Utilitarismus-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Die Erfassung einer Utilitarismus-basierten Unternehmensführung ist mit Problemen behaftet, da das Prinzip der Nützlichkeit durch das hedonistische Kalkül – und auch durch die Ergänzung um die Qualität der Freude nach Mill – empirisch nicht genau bestimmt werden kann. Mit Bentham das hedonistische Kalkül zu operationalisieren, ist äußerst problematisch. Ich finde es aus diesem Grunde angemessen, dass Sie in ihrer Operationalisierung nicht auf den „klassischen“ utilitaristischen Ansatz abstellen, sondern auf den „wohlfahrtsökonomischen“ utilitaristischen Ansatz. Auch Ihre ausschließlich kulturelle Erfassung erscheint mir sinnvoll – ist doch unser marktwirtschaftliches System (die makroökonomische und damit auch unternehmensinterne „Struktur“) bereits für alle Unternehmen bis auf weiteres vorgegeben, und damit eine Erfassung der Utilitarismus-basierten Unternehmensführung in struktureller Hinsicht zu vernachlässigen. Ihre Konzeption der Utilitarismus-basierten Unternehmensführung mit den beiden Teilkonstrukten zur Maximierung des Eigennutzens und den zugehörigen Items scheint mir hinlänglich valide.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ich erachte es als sinnvoll, daß Sie die Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung nach Rawls über den 2. Gerechtigkeitsgrundsatz, insbesondere die Maximin-Regel, operationalisieren – wenngleich damit natürlich ein gewisser Kerninhalt-Verlust der Gerechtigkeitsethik einhergeht. Dieser muss jedoch – um der empirischen Abfrage im Unternehmen zu genügen – in Kauf genommen werden. Rawls fokussiert in seiner Gerechtigkeitsethik nämlich die Konzeption von Grundzügen einer Gesellschafts- und Wirtschaftsverfassung (also die Makro-Ebene), ohne sich zur Meso- und Mirkoebene des Unternehmens direkt zu äußern. Ihre Konzeption des Teilkonstruktes „Maximin-Regel“ (kulturell) mit den zugehörigen Items erachte ich als valide und angemessen. Ich finde es gut, dass sie darin auch den Aspekt der „relativen“ Unterpriviligierung berücksichtigen, der von Rawls nicht explizit

642

9 Anhang

angedacht wurde, für unsere Gesellschaft jedoch sehr charakteristisch ist. Ich hoffe, dass Ihr Pre-Test eine Kürzung der Items ermöglicht. AW:

Vielen Dank für das Interview.

Anhang 3: Experteninterviews

643

Experteninterview 2 Protokoll Telefonisches, schriftlich nachbearbeitetes Interview mit Hr. Dr. Dr. Thomas Rusche Kuratoriumsmitglied des Hans-Jonas-Zentrums in Berlin; Gesellschaftsführender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH; Lehrbeauftragter am Institut für Betriebsforschung an der Uni Hannover Zum Thema „Validierung des eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung“ Wiedenbrückstrasse 1, 59302 Oelde Am Samstag, den 15. September 15.00 Uhr – 16.00 Uhr AW:

Sehr geehrter Herr Dr. Rusche, vielen Dank für das Interview, dass Sie mir im Mai gewährt haben. Mittlerweile habe ich die von Ihnen auf Validität geprüften Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (die 1. Version) einem Pre-Test unterzogen und die Befunde statistisch mit einer Reliabilitätsanalyse ausgewertet. Die Konstrukte (Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen) konnten dabei um einige Items reduziert werden. Um diese 2. Version, die in der Haupterhebung eingesetzt werden soll, zu validieren, bitte ich Sie noch einmal um Ihre Stellungnahme zur Validität der Konstrukte: FÜHRUNGSARTEN BASIEREND AUF DISTINKT-ETHISCHEN NORMEN

TUGENDETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,786 Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell): Į = 0.743 A_GL_k1 Unser Chef weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen. A_GL_k2 Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen. A_GL_k3 Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen. Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell): Į = 0.646 A_GL_s1 Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten

644

9 Anhang

Beitrag für die Gesellschaft leisten will. Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell): Į = 0.805 A_HF_k2 Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt. A_HF_k3 Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein. A_GL_s2

CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850 Personalität (kulturell): Į = 722 C_P_k1 Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels. C_P_k2 Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit. C_P_k3 Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt. Sozietät/Solidarität (kulturell): Į = 0,810 C_SZ_k2 Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen. C_SZ_k3 Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind. C_SL_k4 Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich. ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,939 Nachhaltigkeit (kulturell): Į = 0,880 J_N_k1 Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt. J_N_k2 Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert. Nachhaltigkeit (strukturell): Į = 0,924 J_N_s4 Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt. J_N_s5 Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert. Heuristik der Furcht (kulturell): Į = 0,854 J_HF_k1 Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden. J_HF_k2 In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt. GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,806 Kategorischer Imperativ – Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell): Į =

Anhang 3: Experteninterviews 0,806 K_PV_k1 K_A_k2

645

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, dass man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“. Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850 Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell): Į = 0,808 D_B_k1 Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben. D_B_k2 Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur. D_B_k3 Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen. D_B_k6 Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile. Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell): Į = 0,671 D_B_s1 Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern. D_B_s2 Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen. Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell): Į = 0,824 D_PG_k3 Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument. D_PG_k4 Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss. UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,709 Maximierung des Eigennutzens - gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1 Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften. Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern (kulturell): Į = 0,904 U_RS_k1 Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen. U_RS_k2 Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab. U_RS_k4 Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-NutzenAbwägungen getroffen. GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,770

646

9 Anhang

Maximin-Regel (kulturell): Į = 0,770 R_MR_k1 Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt. R_MR_k2 Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt. R_MR_k3 Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt. R_MR_k5 Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Tugendethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Den aristotelischen Kerninhalt „Wirtschaften für ein Gutes Leben“ – der wirklich sehr typisch ist – haben Sie gut erfasst. Wie bereits zu Ihrer ersten Version der Tugendethik-basierten Unternehmensführung angemerkt, ist auch zur zweiten Version anzumerken, dass nicht alle Tugenden Aristoteles’ – bzw. Führung basierend auf je diesen Tugenden – Einzug in Ihr Instrumentarium gefunden haben. Dies ist jedoch meiner Meinung nach verständlich, um der Angemessenheit der empirischen Abfrage im Unternehmenskontext gerecht zu werden. Aus diesem Grunde ist für mich ihre zweite Version der Tugendethik-basierten Unternehmensführung ebenfalls hinlänglich valide.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Die von Ihnen vorgenommene Zusammenlegung der Teilkonstrukte „Sozialität“ und „Solidarität“ aus statistischen Gründen kann ich nachvollziehen. Auch in theoretischer Sicht ergibt sich eine gedankliche Nähe der Prinzipien, baut doch das Prinzip der Solidarität auf dem Prinzip der Sozialität – der „Gemeinverstrickung des Menschen“ - auf. Ich finde die von Ihnen konzipierte zweite Version der Christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung mit ihren beiden Teilkonstrukten und zugehörigen Items valide und angemessen. Eine Anmerkung: Das Prinzip der Subsidiarität bietet sich eventuell für zukünftige Operationalisierungen an, da mit der Abfrage desselben ein gewisser Anspruch an Abstraktionsvermögen an die zu befragenden Personen gestellt wird – bzw. ein sinnvoller Transfer der Führung basierend auf diesem Prinzip in den Unternehmenskontext meiner Meinung nach eher „konstitutiv“ als „reflexiv“ möglich ist.

Anhang 3: Experteninterviews

647

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ihre zweite Version der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung stufe ich ebenfalls als valide ein. Die Teilkonstrukte „Nachhaltigkeit“ (kulturell), „Nachhaltigkeit“ (strukturell) und „Heuristik der Furcht“ (kulturell) und ihre zugehörigen Items erfassen meiner Meinung nach gut die Kerninhalte der Jonas’schen Ethik, bzw. Führung basierend auf diesen.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ihre 2. Version der Gesinnungsethik-basierten Unternehmensführung ist zwar recht kurz - nur zwei Items -, jedoch drückt sie für mich im Kern aus, was eine „Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung“ ausmachen sollte: Das Handeln nach dem Kategorischen Imperativ - hier: der Goldenen Regel - und die vernünftige Selbstbestimmung im Sinne Kants. Ich finde Ihre Operationalisierung daher valide und angemessen.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Diskursethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Obwohl Sie im Vergleich zur ersten Version über eine geringere Itemanzahl verfügt, bin ich der Ansicht, dass auch die vorliegende zweite Version einen distinkten diskursethischen Charakter hat, das heißt, die Kerninhalte der Diskursethik – die Gleichberechtigung der Diskurspartner, das Teleologische Regulativprinzip und das Deontologische Universalisierungsprinzip – valide ausdrückt und mißt.

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Utilitarismus-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ihre zweite Version der Utilitarismus-basierten Unternehmensführung finde ich ebenfalls valide.

648

9 Anhang

AW:

Sind Sie der Meinung, dass die Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung in ihrer 2. Version mit den genannten Items valide erfasst ist?

TR:

Ich finde, dass Ihre zweite Version der Gerechtigkeitsethikbasierten Unternehmensführung – wie die erste Version – valide die Führung basierend auf Rawls’ Gerechtigkeitsethik, insbesondere der Maximin-Regel, ausdrückt.

AW:

Haben Sie weitere Anmerkungen?

AW:

Vielen Dank für das Interview.

Anhang 3: Experteninterviews

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Experteninterview 3 Protokoll Telefonisches, schriftlich nachbearbeitetes Interview mit Hr. Prof. Dr. Dietrich Böhler Präsident des Hans-Jonas-Zentrums in Berlin; Lehrstuhl Praktische Philosophie/Ethik und Theorie der Sozialwissenschaft an der Freien Universität Berlin Zum Thema „Zukunftsfähigkeit als Imperativ verantwortlichen Handelns in Organisationen“ Königin-Luise-Str. 34, 14195 Berlin Am Samstag, den 31. Januar 2004, 18.00Uhr – 20.00Uhr AW:

Sehr geehrter Herr Prof. Böhler, ist es möglich, die Zukunftsethik Hans Jonas’ in Organisationen umzusetzten?

DB:

Die Zukunftsethik von Hans Jonas wird man, so wie sie aufgebaut ist, überhaupt nicht ohne weiteres umsetzten können - nicht nur nicht in Organisationen, sondern generell - weil sie sehr stark auf Intuitionen beruht, nicht konkret genug die Resultate der moralischen Intuition in Fragestellungen umsetzt, die man Diskursen oder Problemerörterungen zugrundelegen könnte. Es braucht also konkrete Fragestellungen, in Hinblick auf diese man konkrete Diskurse führen kann, und, wenn man die geführt hat, wird herauskommen, was man in einer Situation, begründeterweise, tun sollte. Deswegen arbeiten wir auch an dieser gegenseitigen Auseinandersetzung und Fruchtbarmachung und Veränderung der Zukunftsethik von Jonas auf der einen Seite, und der Diskursethik im klassischen Zuschnitt auf der anderen Seite. Das war eben auch der Hintergrund der Begegnung mit Jonas und der Arbeitsteilung in unserem ersten EWD Band „Herausforderung Zukunftsverantwortung“. Da spreche ich in meiner Laudatio von einer Arbeitsteilung zwischen dem wertethischen Ansatz von Jonas und der Diskursethik. Nun, und da haben wir auch viel von Jonas gelernt, gerade was die Berücksichtigung von moralischen Intuitionen anbelangt. Diese bringen wir ja aus der Lebenswelt mit, und bei denen setzt er

650

9 Anhang

zunächst an, bei allen Kulturen tief verankerten Institutionen, allen voran die Elternschaft, wenn er sagt: „Sieh hin und du weißt“, dann weißt du, was du zu tun hast, dann weißt du, wofür du verantwortlich bist. Im Hinblick auf diese Institutionen wie Familie oder Elternschaft entwickelt er dann auch solche Intuitionen, und überträgt das dann auch auf den Politiker im Verhältnis zu den Wählern, und schliesslich auf die Menschheit im Verhältnis zur Natur. Aber um in Organisationen etwas umzusetzen, brauch man zunächst einmal operationalisierbare Fragestellungen, und wenn die nun nicht nur irgendwie operationalisiert sein sollen, sondern auch noch moralisch legitimiert, dann brauchen sie auch einen Begründungsvorbau, sozusagen, sie müssen stark philosophisch begründet sein. AW:

Gibt es in dieser Hinsicht einen formellen Ansatz, zum Beispiel eine zukunfts-verantwortliche Unternehmensethik?

DB:

Um einen formellen Ansatz darstellen zu können…Max Weber hat ja zurecht, als der das Problem der Verantwortungsethik einführte, gesagt, eine solche Verantwortungsethik müsse genauso wie eine Gesinnungsethik, wie sie in der Philosophie von Kant ausgearbeitet worden ist, formal sein, d.h. sie braucht ein formales Prinzip. Was ist ein formales Prinzip? Wenn es verpflichtend sein soll, also ein Primat, dann müsste es ein formales Kriterium haben, in Hinblick worauf, wofür wir moralisch verpflichtet sind, und was es meint, moralisch verpflichtet zu sein, es muss gewissermassen einen Masstab an der Hand haben. Dann müssten wir in unserer Lage aber auch einsehen, dass wir in der Tat verantwortlich sind, dass wir Pflichten haben, und dass diese Pflichten nicht von der Hand zu weisen sind, also, allgemeingültig begründbar sind. Im „Prinzip Verantwortung“ bringt Jonas ja auch einen formalen Vorschlag, auf S. 36/37, seine Versionen eines moralischen, eines kategorischen Imperativs, die bekannteste Version: „Handle so, dass die Wirkungen deines Handelns verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.“ Dies ist ja schon einmal ein formales Prinzip, so wie der kategorische Imperativ Kants. Nur könnte man sagen - und aus dem Kontext geht es allgemein hervor - dass Kant dort ein Gerechtigkeitskriterium hat, dass es verallgemeinerbar, dass es gerecht ist, und alles andere wäre ungerecht. Und bei Jonas fehlt gerade diese Seite, die Seite der Verpflichtung zur Gerechtigkeit. Und es ist stärker drin- primär - die Fürsorge. Ausgehend von

Anhang 3: Experteninterviews

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dieser archaischen Institution Eltern-Kind: „Sieh hin, und du weißt“. Wenn Jonas von Verantwortung spricht, dann können wir da meistens Fürsorge einsetzten. Was dann zurecht fehlt, ist die Verpflichtung, auf welche Art und Weise man die Fürsorge behandelt. Und dass schließlich der Gegenstand der Fürsorge damit auch einverstanden sein sollte, aus guten Gründen, wenn er auch argumentiert. Man stelle sich das Kind (wenn es erwachsen wäre) als gleichwertigen Diskurspartner vor, das nicht willkürlich Meinung äußerte, sondern nur wirkliche Argumente gelten ließe…wenn nun das Kind die Fürsorge prüft, die ich ihm habe angedeihen lassen, dann müsste es meiner Fürsorgeart und -weise zustimmen können. Diese symmetrische Beziehung der Gerechtigkeit, oder der Rechtfertigung: die Frage, war es gerecht oder nicht gerecht, wie du da fürsorglich gehandelt hast, das fehlt bei Jonas. Jonas argumentiert nur - mitunter mit großem Pathos von der asymmetrischen Relation des Machtvorsprungs ausgehend. Genau daraus entsteht das Phänomen Verantwortung. Verantwortung kann man nur da haben, wo jemand schwächer ist als ich, wo ich ihm gewissermaßen etwas zu Gute tun muss. Aber logisch oder begründungsmäßig, sage ich, hat Jonas unrecht. Auch wenn ich im Moment der Handlung als Vater zum Kind, oder als Mensch zur Natur, ein asymmetrisches Verhältnis habe, muss ich meine Handlungsweise in einer symmetrischen, argumentativen Diskussion verteidigen können, mit allen anderen, die daran teilnehmen können. Da ist eben diese logische Symmetrie da - von einem Diskurspartner zum anderen. Auf Ihre konkrete Frage hin: Diese Jonasche Ethik sollte nicht nur auf der Ebene der Wirtschaft, also auf die Rahmenordnung, sondern auch im Unternehmen angewendet werden, in dem Sinne also, dass auch dort moralisch geprüft und argumentiert und entschieden wird. Und da kann man sich ja viele Anwendungen vorstellen. Eine Anwendungsweise ist z.B. ein unternehmensethischer Kodex, wie ihn Thomas Rusche beispielsweise in seinem Unternehmen Sór hat. Darauf hat auch Prof. Peter Ulrich in der Erstauflage seiner „Integrativen Wirtschaftsethik“ hingewiesen als eine vorbildliche Implementierung der Prinzipienethik. Und das eben abgehoben von konkreten Tugendethiken und Werte fixierenden Ethiken - hier werden keine konkreten Werte in den Kodex festgeschrieben, sondern die Verpflichtung zum Diskurs. Andererseits haben Dr. Gronke und Brune an der Konkretisierung der sokratischen, besser gesagt der von Gronke veränderten neuen sokratischen Gesprächsmethode für Managerausbildung und für Problemlösung in Unternehmen gearbeitet. Man kann

652

9 Anhang

sich noch mehr als diese zwei Ansätze ausdenken. Entscheidend ist aber, ob solche Ansätze den notwendigen erfolgsverantwortlichen Fragestellungen entsprechen. AW:

Würden Sie ein solches Konzept, das zum Beispiel die Diskursethik als Ansatz zur Umsetzung der Ethik Hans Jonas’ verwendet, befürworten?

DB:

Diese Frage habe ich ja schon positiv beantwortet. Wenn wir es nicht befürworten könnten, dann würden wir es ja nicht machen. Das befürworten können…dafür stehen ja diese Fragen der moralischen Erfolgsverantwortung, und die Begründung, dass diese nötig sind. Die erste dieser Fragen, welche Tradition, Intuition und Motivation, die knüpft natürlich so an die Denkweisen von Hans Jonas an. Wenn wir unter Motivation primär Intuition verstehen, also das, was wir mitbringen als ethische Orientierung, dann ist diese konservative Fragestellung, was ist zu hüten, zu bewahren, natürlich Jonas entsprechend auch gleich Intuition…

AW:

Ich wollte mich insofern des Hommanschen Ansatzes in meinem Modell bedienen, weil ich dachte, er zeigt deutlich das Dilemma, in dem sich Unternehmen befinden: Erfolgsverantwortung einerseits, und Zukunftsverantwortung gegenüber der Umwelt andererseits.

DB:

Sehr richtig. Ein moralischer Aspekt wäre vielleicht in dieser Hinsicht zu bedenken: Allein, dass Unternehmen existieren, das macht sie ja noch nicht moralisch legitim, das heißt, das wir aus guten Gründen sagen können, sie sollen auch da sein. Das müsste man einmal überlegen. Beispielsweise Rüstungsunternehmen.

AW:

Halten Sie eine Technik- und Anwendungsorientierung einer zukunftsverantwortlichen Unternehmensethik für sinnvoll? Bei meinem konkreten Versuch nehme ich Hastedts Methode als Basis, da diese die normativen Prinzipien mit dem Teilmoment der Technikfolgenabschätzung verbindet. Die normative Prinzipien bieten meiner Meinung nach die Möglichkeit, hier Hans Jonas’ Ethik miteinzubringen, d.h. beispielsweise konkret Jonas Imperativ als erstes Prinzip.

DB:

Das hört sich gut an. Man sollte allerdings den Imperativ erweitern um eine Gerechtigkeitsdimension. Man stelle sich beispiels-

Anhang 3: Experteninterviews

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weise vor, dass man kleinen Völkerstämmen, die nur überleben können, indem sie Teile des Amazonas abholzen, diese Möglichkeit nimmt, nur aus der Anwendung Jonas’ Imperativ heraus. Die regulative Idee der Gerechtigkeit muss auch ins Moralprinzip. Es geht nicht nur um Bewahrung. AW:

Wie beurteilen Sie ein Modell, dass die Homannsche Wirtschaftsund Unternehmensethik mit der Diskursethik verbindet, und auf Basis der Hastedtschen inklusiven Methode einer anwendungsorientierten Ethik der Technik eine zukunftsverantwortliche Untenehmensethik entwickelt?

DB:

Von Hastedt habe ich nur frühe Werke gelesen. Bezüglich der Verbindung von Diskursethik und Homann: Apel kommt Homann sehr entgegen im EWD-Band „Die Relevanz der Diskursethik“ von Harpes/ Kuhlmann. Interessant ist auch „Moral und Sachzwang“ von Brune, was die Relevanz der öffentlichen Meinungsbildung für das Subsystem Marktwirtschaft behandelt. Wie weltweit Gerechtigkeits- oder Ungerechtigkeitsfolgen, und die nicht mehr revidierbaren ökologischen Folgen des Wirtschaftens eingegrenzt werden sollen, das ist natürlich eine grosse wirtschaftsethische Aufgabe, die globaler Natur ist. Insofern sollte Umgestaltung und diskursive Begleitung der wirtschaftlichen Rahmenordnung in der Tat das primäre Kriterium sein. Diese rahmengestaltende Wirtschaftsethik sollte eben aber auch begleitet sein mit einer uns entgegenkommenden Unternehmensethik, und deren Praktizierung in den Unternehmen. Und beide Seiten, die Unternehmensführung und diejenigen, die die Rahmenordnung gestalten, müssen auf regulativem Weg auf die Gerechtigkeit und den Schutz der Umwelt orientiert sein. Es gilt, kritisch den Status Quo zu beurteilen. Was nun die neoliberale Bedeutung der wirtschaftlichen Praxis seit Adam Smith anbelangt, so kann man natürlich sagen: wenn der Markt wirklich ein Markt ist, und das Konkurrenzsystem fair funktioniert - wobei die Fairness von aussen auferlegt werden muss - wenn dieses Gerechtigkeitselement der Fairness also in der Rahmenordnung etabliert ist und auch kontrolliert wird, dann kann man sagen, dass die liberalen Wirtschaftstheoretiker wie Homann Recht haben, wenn sie sagen, das strategische Marktverhalten, das nach Gewinn strebt und auch das markttauglichste Produkt sucht, ist moralisch legitim, weil es besser als irgend ein uns bisher bekanntes Modell die Bedürfnisse befriedigt und vielleicht auch die besten Informationssysteme darstellt. Dies kann

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9 Anhang

man für ein solches Marktmodell ins Feld führen. Wichtig ist die Aufeinander-Angewiesenheit von verantwortlicher Unternehmensführung und zukunftsverantwortlicher, tendenziell gerechter Rahmenordnung. Aber der beste Rahmen erlahmt, wenn nicht in der konkreten Praxis der Unternehmen Perspektiven zu seiner Anwendung und auch seiner Veränderung ausprobiert werden. Wenn die Unternehmen nicht eine gewisse Pilotfunktion in ethischer Hinsicht wahrnehmen. Und da verbindet sich ja das kluge, strategische Kalkül des Unternehmers, wenn er bereit ist, eine längere Perspektive einzunehmen, und nicht nur kurzfristig nach Quartalsabrechung geht - dann ist alles aus, das sagt Rusche ja auch sehr massiv - dann ist das nicht nur eine strategische Klugheitsperspektive, dann hat er schon einen Blick, noch weiterführende moralische Probleme wahrzunehmen. Ökonomische Kurzsichtigkeit ist der Tod jeder ethischen Perspektive. Darin sehe ich auch das große Spannungsfeld zwischen einer wohlverstandenen Demokratie, einer res publica, die Zeit braucht, um diskutieren zu können, und dieser kurzfristigen Entscheidungsorientierung. Das gefährdet also auch die Demokratie. Wir sehen, wie versucht wird, dies zu kompensieren, durch den Einbezug von Beratungsfirmen dies zu kompensieren – Bundeskanzler Schröder ist dort sehr aktiv - um der Schnelligkeit, dem gewaltigen Geschwindigkeitsdruck etwas entgegensetzen zu können. Aber dann macht man ja in gewisser Weise wieder mit. Hier verweise ich auf die Arbeiten von Bausch und Schmidt und Gronke. Man muss schon von Homann lernen. AW:

Denken Sie, dass dieses Modell, indem es für die Unternehmensführung bei der Technikbeurteilung spezifische Handlungsfelder aufzeigt, beispielsweise eine Empfehlung für Branchenabkommen zum umweltbewussten Einsatz einer bestimmten Technik, eine Orientierungshilfe für zukunftsverantwortliches Handeln in Unternehmen bietet?

DB:

Wie rekonstruiere ich die Entwicklung der modernen Gesellschaft? Mit dieser und anderen Thesen beschäftigt sich Apel im Sinne Homanns in „Das Prinzip Mitverantwortung“. Aber es muss klar sein: das ist eine theoretische Konstruktion mittlerer Reichweite, eine verdiente Gesellschaftstheorie, die sich im Zuge der Entwicklung der Gesellschaft selbst als evaluationsbedürftig erweisen kann, natürlich auch jetzt schon anders interpretierbar sein kann. Das gilt vor allem für die grossen Dreiteilungen- Fragen der Politik- kann diese überhaupt als eigenes System ver-

Anhang 3: Experteninterviews

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standen werden? Dieses Problem zeigt sich verstärkt, wenn man spezifische Handlungsfelder abgrenzen will, da wird die Fallibilität noch größer, die Trennlinien werden noch unschärfer, damit interpretationsabhängiger. Von entscheidender Bedeutung ist die Pflicht zur Revidierbarkeit und Bereitschaft zur Revision, Evaluation. Um hierbei kurz auf Apel zu sprechen zu kommen: Apel unterscheidet in Ebene A und Ebene B. Apel war einer der ersten, der sich mit Jonas’ Zukunftsethik auseinandersetzte Probleme. In Ebene A behandelt er die Begründungsprobleme (wozu sind wir überhaupt verpflichtet) und in Ebene B die Entscheidungsprobleme (Anwendungsprobleme nicht moralanaloger Art, wenn wir z.B. Wettkampf machen im Sport, dann verhalten wir uns nicht moralisch, sondern strategisch), und mit solchen B-Problemen hat schliesslich die Anwendung des Moralprinzips zu tun - solche Probleme, die sich aus der Konfrontation des strategischen Handelns mit dem dialogischen Verhalten, das wir bei der Moralbegründung an den Tag legen, und auch bei der Analyse des Gegenstands eines theoretischen Diskurses. Da verhalten wir uns ja nicht strategisch, sondern als ernsthafte Argumentations-partner, die das beste Argument suchen, um eine wahre Rekonstruktion der Situation zu erreichen. Frau Westphal, Sie müssen bereit sein zur Revision bei der Konstruktion eines solchen Modells. Da sind wir zunächst im theoretischen Diskurs, der fragt, wie ist die Situation beschaffen, und dann gehen wir vielleicht auch noch über in den praktischen, moralischen Diskurs: Wie soll das Unternehmen, wenn die Situation so und so beschaffen ist, dann handeln. Da antwortet man dann - so schlage ich das vor - in einem ersten Schritt rekonstruktiv auf einer ganz allgemeinen Ebene: Was kann ich denn rekonstruieren als notwendige Voraussetzung solcher Diskurse? Was sind nach Habermas die „Präsuppositionen“ des argumentativen Diskurses überhaupt? Das sind nicht nur Geltungsansprüche, sage ich, sondern die sind verwoben mit den vorgängigen Dialogversprechen, die man als Diskurspartner schon implizit abgegeben hat. Und dazu gehört eben auch das Dialogversprechen, mitverantwortlich zu sein als Diskurspartner für die Revidierbarkeit der Beschlüsse, die aus dem Diskurs heraus kommen. Am Beispiel der Atomenergie oder der Biotechnologie habe ich das besprochen. Man darf nur solche Handlungsweisen vorschlagen, und nur das darf aus einem praktischen Diskurs mit vorgeschaltetem theoretischen Diskurs herauskommen, was revisionsfähig ist. Weil die konkreten situationseinschätzenden Elemente von konkreten Diskursen immer fehl-

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9 Anhang

bar oder fallibel sind. Im theoretischen Diskurs fliesst sofort die Situationseinschätzung mitein, und die ist eben fehlbar. Die liegt dem praktischen Diskurs dann auch zugrunde. Allein deshalb der praktische Diskurs kann natürlich auch noch aus anderen Gründen fehlbar sein - ist es entscheidend, bei einer Situationsdeutung die Fehlbarkeit zu erkennen und deswegen die Revidierbarkeit zu gewährleisten. Und sie muss auch aus dem moralischen Grund gewährleistet sein, der sagt, Du darfst nicht tun, bzw. Norm machen, von dem du dir nicht sicher sein kannst, dass sie die Idee der Menschheit gefährdet und die gesamten Interessen der Betroffenen aufs Spiel setzt. Hans Jonas hat das sehr schön im Gedankenexperiment der Wette entwickelt. Und bei der Atomenergie kannst du dir dessen eben nicht sicher sein. Die Atomergie ist nicht revisionsfähig, sie kann die Strahlung nicht zurückrufen. Dafür können wir keine Verantwortung tragen; wir können keine sichere Prognose treffen. Deswegen können wir aus moralisch-prinzipiellen Gründen nur solche Entscheidungen fällen, die revidierbar sind. Zusammenfassend: a) ist meine These aufgrund des konkreten Geltungsanspruches nicht wahrheitsfähig, die ich in der Situationsanalyse bringe, da, wenn sie wahrheitsfähig ist, muss sie auch revidierbar bleiben, weil konkrete Situationsdeutungen fehl gehen können - das ist sozusagen das Poppersche, und alte diskurspragmatische Argument, und b) muss auch aus dem eben erwähnten moralischen Argument heraus die Revidierbarkeit gewährleistet sein. Man muss also berücksichtigen, dass Modelle so reflexiv angelegt werden, dass sie dieser Revidierbarkeit Rechnung tragen - und ebenso den anderen Punkten, die ich unter Unternehmens-Sinn-Bedingungen und den Bedingungen des argumentativen Diskurses aufgelistet habe. AW:

Welche Aspekte sind Ihrer Meinung nach bei der Implementierung einer zukunftsverantwortlichen Unternehmensethik besonders zu beachten?

DB:

Nun, dann kommen wir konkret auf die Unternehmensethik. Auf jeden Fall sollte den Bedingungen des argumentativen Diskurses Rechnung getragen werden. Ich erinnere hier an den von Rusche entworfenen unternehmensethischen Kodex. Damit sind schon gewisse Verpflichtungen gegeben. a) Es müssen im Unternehmen Partizipationsformen an diesen Diskurs mehr oder weniger für alle Mitarbeiter geöffnet werden. Es sollte eine Öffnung von „oben“ nach „unten“ bestehen, auch wenn die Entscheidungen

Anhang 3: Experteninterviews

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„oben“ getroffen werden müssen. Es ist eine Frage der Effizienz und der abrechenbaren Verantwortlichkeit. Man muss auch die Spannung sehen zwischen der Eingrenzung der letztlichen Entscheidungsfindung der Hochverantwortlichen, des Unternehmers einerseits, und dem gemeinschaftlichen Diskurs aller Mitarbeiter auf der anderen Seite. Aufgrund des durch die Globalisierung zugenommenen Geschwindigkeitsdrucks sind die Unternehmen auf Entscheidungseffizienz angewiesen. Man kann mit Homann gewisserweise von einem systemfunktionalen Imperativ sprechen. Man muss sich also der Fallibilität der Entscheidungen bewusst sein, und bereit sein, zu evaluieren und zu revidieren. Dies spricht für die Öffnung des Entscheidungsgremiums für Diskurse mit den Mitarbeitern oder weiter noch, mit der Öffentlichkeit. Wobei wir hier immer klar sehen müssen, dass die Einführung von Ethos in die Unternehmung, die Unternehmensführung, das Spannungsfeld aufweist zum primär strategischen Verhalten des Unternehmers und dem dialogischen Verhalten, was in der Diskussion innerhalb des Unternehmens und der allgemeinen moralischen Diskussion zugrunde liegt. Der Diskurs in Unternehmen ist selbst eine Mischform zwischen grundsätzlichem Dialog, der die Frage nach Wahrheit etc. behandelt, und den strategischen Überlegungen, die darauf zielen, wie am besten mit Produkten/ Dienstleistungen am Markt zu reüssieren ist. Letztere strategische Überlegungen haben in der Unternehmung das faktische Primat: Um realistisch zu sein, es geht um Verkauf! Mit der Unternehmensethik allein ist es nicht getan, hier mischt sich von vornherein das Strategische mit der Moral, mit dem Dialog, und dies kann zu Fehlern führen. Deshalb werden jetzt vermehrt sokratische Diskurstechniken in Managergesprächen angewendet. Und deswegen heisst unsere Arbeitsgruppe auch nicht „Wirtschaftsethik“, sondern „Wirtschaft und Ethik im Dialog“, um eben dieser Spannung Rechnung zu tragen. Ethik sieht nicht wie die Wirtschaft primär die strategische Perspektive von Problemen. Dies wird bei Bereichsethiken und angewandten Ethiken leicht vergessen. AW:

Vielen Dank für das Interview.

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9 Anhang

Anhang 4: Exploration Abbildung 34: Pre-Test Fragebogen

PRE-TEST FRAGEBOGEN Die folgenden Fragen wurden likertskaliert von 1 „in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich“ bis 7 „in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich“ abgefragt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt. Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin. Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind. Ich fühle mich in der Ausführung meines momentanen Jobs kompetent. Die Mehrzahl der Mitarbeiter fühlt sich von ihrem Unternehmen unterstützt. Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit einer Betriebsrente zu besseren Konditionen als branchenüblich. Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozialund Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z. B. Corporate Social Responsibility Abteilung). Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben. Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen (z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc). Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an. Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten. Der Unternehmensleitung geht es bei der Realisierung von Gewinnen darum, dass diese möglichst lang anhaltend sind. Ich kenne einen hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter im Unternehmen, mit dem ich mich in beruflichen Fragen vertrauensvoll beraten kann. Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert. Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe. In unserem Unternehmen haben wir schriftlich festgelegte organisationale Regeln, Kodizes oder Leitlinien. Der Betriebsrat vertritt auf angemessene Weise die Interessen der Mitarbeiter. Im Unternehmen wird man respektvoll behandelt. Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter, der Gesellschaft, der Kunden und anderer Stakeholder berücksichtigt. Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich. Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert.

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22. Die Regelung, dass Stellen/Posten im Unternehmen grundsätzlich jedem offen stehen, wird konsequent durchgesetzt. 23. Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing. 24. Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig. 25. Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt. 26. Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe. 27. Unser Chef weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen. 28. Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern. 29. Es werden i. d. R. Entscheidungen getroffen, die möglichst vielen Personen im Unternehmen nutzen. 30. Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus. 31. Bei uns im Unternehmen herrscht ein Klima vor, dass sich jeder große Mühe gibt, immer freundlich zu sein. 32. Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. 33. Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht. 34. Ich fühle mich kompetent. 35. Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen. 36. Im Unternehmen darf man auch mal einen Fehler machen. 37. Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen. 38. I. d. R. werden zeitlich nahe Gewinne gegenüber in der Zukunft liegenden Gewinnen bevorzugt realisiert. 39. Die physische und psychische Unantastbarkeit des Mitarbeiters, seine Privatsphäre und seine Meinungsfreiheit sind schriftlich festgelegt und werden geschützt. 40. Alle Mitarbeiter können ihre Kinder im Betriebskindergarten betreuen lassen. 41. Wenn Mitarbeiter entlassen werden, dann sozialverträglich. 42. Die Mitarbeiter werden i. d. R. von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten. 43. Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt. 44. Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist. 45. Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an. 46. Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt. 47. Ich bin eine selbstbewusste Person. 48. Jeder erhält Unterstützung, wenn er dieser bedarf. 49. Ich habe beträchtliche Möglichkeiten für Unabhängigkeit und Freiheit in Bezug auf die Erledigung meiner Arbeit. 50. Der Unternehmensleitung geht es nicht um das Profitieren einzelner Personen, sondern möglichst vieler Personen im Unternehmen.

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9 Anhang 51. Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten. 52. Die Unternehmensleitung bemüht sich um ein gutes und faires Verhältnis mit Arbeitsnehmervertretern (z. B. Betriebsrat, Gewerkschaften). 53. Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf den Stress und die Entbehrungen, die ich aufgrund des Jobs habe. 54. Das Mentoring steht jedem Mitarbeiter offen und ist nicht mit Nachteilen verbunden. 55. Falls vorhanden: Die organisationalen Regeln, Kodizes oder Leitlinien werden konsequent und unparteilich durchgesetzt. 56. Wir haben einen Betriebsrat im Unternehmen. 57. Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt. 58. Bei Einstellung, Entlohnung und Beförderung kann man sich in unserem Unternehmen auf geregelte und faire Prozesse verlassen. 59. Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teurem Essen bzw. Essensmarken. 60. Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein. 61. Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert. 62. Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen. 63. Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füg’ auch keinem anderen zu“. 64. Ich fühle mich aufgrund meiner Ausbildung kompetent. 65. Ich kann selbst bestimmen, wie ich meine Arbeit erledige. 66. Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet. 67. Die Weiterbildungsprogramme sind nicht zu teuer und sind mit keinen Nachteilen für die Mitarbeiter verbunden. 68. Die schriftliche Festlegung, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt sind, wird fair und ohne Ausnahme durchgesetzt. 69. Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft. 70. Für die Mitarbeiter des Unternehmens gibt es eine Gewerkschaft. 71. Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst. 72. Die Kontrolle über meine Arbeitssituation liegt größtenteils bei anderen 73. Der Unternehmensleitung thematisiert, dass unser Unternehmen auch Nutzen stiftet für Menschen, die nicht in unserem Unternehmen arbeiten (z. B. Kunden, Zulieferer, Gemeinde). 74. Bei wichtigen Entscheidungen bezieht die Unternehmensleitung die Betroffenen mit ein. 75. Die Weiterbildungsprogramme stehen allen Mitarbeitern offen. 76. Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen sind angemessen. 77. Im Unternehmen herrscht ein positives Klima für Training und Weiterbildung. 78. Der Betriebskindergarten ist gut geführt und nicht zu teuer. 79. Bei uns gilt: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit. 80. Ich habe Kontrolle über meine Arbeitssituation

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81. Der Unternehmensleitung geht es bei der Realisierung von Gewinnen darum, dass diese möglichst sicher sind. 82. Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei MitarbeiterInnen, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden. 83. Wir haben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, wo genau festgelegt ist, wie wir uns gegenüber Mitarbeiter und Kunden (und ggfs. anderen Personen) freundlich zu verhalten haben. 84. Es finden oft Veranstaltungen für die Mitarbeiter statt, die die Gemeinschaft fördern (z. B. Betriebsfeiern). 85. Die Unternehmensleitung setzt sich für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf der Mitarbeiter ein. 86. Die Unternehmensleitung sucht ernsthaft den Dialog mit den Mitarbeitern, vor allem in wichtigen Angelegenheiten, die die Mitarbeiter betreffen. 87. Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten. 88. Mitarbeiter, die sich in einer Arbeitnehmervertretung engagieren, haben dadurch keine Nachteile. 89. Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben. 90. Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert. 91. Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will. 92. Jeder Mitarbeiter kann ohne Probleme von Vollzeit auf Teilzeit wechseln, wenn er möchte. 93. Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur. 94. Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert. 95. Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert. 96. Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen. 97. Die Mitarbeiter werden vor Entscheidungen, die sie und ihre Arbeitssituation betreffen, um ihre Meinung gefragt. 98. Es kann schon vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterentwicklung des Mitarbeiters nicht einhält 99. Kritik wird offen praktiziert. 100. Bei wichtigen Entscheidungen (z. B. solche, die die Arbeitsinhalte und bedingungen der Mitarbeiter betreffen), versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern (bzw. deren Vertretern), einen fairen Konsens zu finden. 101. Das Unternehmen bietet Mentoring an. Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen. 102. Alle Mitarbeiter können von den Programmen zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf ohne Nachteile Gebrauch machen 103. Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden. 104. Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen. 105. Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur. 106. Mitarbeiterinnen, die im Frauenförderprogramm sind, haben dadurch keine Nachteile.

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9 Anhang 107. Die Führungskräfte kommunizieren akkurat und angemessen mit den Mitarbeitern. 108. Unser Unternehmen hat ein schriftlich festgelegtes soziales Programm, das vorsieht, dass sich Mitarbeiter ohne Nachteile eine gewisse Zeit ihrer Arbeitszeit freistellen lassen können, um in ihrer Gemeinde soziale Tätigkeiten zu übernehmen. 109. In unserem Unternehmen laufen die meisten Prozesse geregelt und fair ab. 110. Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert. 111. Die schriftliche Regelung, dass Mitarbeiter frei über ihre Arbeitszeit verfügen können, wird fair und unparteilich durchgesetzt und ist ohne Nachteile einklagbar. 112. Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen. 113. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen. 114. Die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, ist angemessen. 115. Besonders Versprechen zur Entlohnung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter werden eingehalten. 116. Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Menschen oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden. 117. Wenn ich ein Anliegen habe, hört man mir zu und ist engagiert, mir zu helfen. 118. Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss. 119. Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt. 120. Unser Unternehmen hat eine Quote für Frauen in Führungspositionen. 121. Die Unternehmensleitung setzt sich für die bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf der Mitarbeiter ein. 122. Es ist schriftlich festgelegt, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden. 123. Die Zugehörigkeit zu meinem Unternehmen macht mich selbstbewusst. 124. Das Unternehmen fördert die Gesundheit der Mitarbeiter mit ansprechenden Programmen, an denen jeder Mitarbeiter teilnehmen kann. 125. Ich kann selbst entscheiden, wie ich bei der sachlichen und zeitlichen Erledigung meiner Arbeit vorgehe. 126. Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen. 127. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich am Willensbildungsprozess im Unternehmen zu beteiligen. 128. Die Führungskräfte kommunizieren rechtzeitig mit den Mitarbeitern. 129. Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit. 130. Unser Unternehmen hat eine eigene Stiftung bzw. spendet öffentlich einen Anteil des Gewinns, um bestimmte Menschen und/oder den Umweltschutz zu fördern. 131. Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist klar und nicht widersprüchlich definiert. 132. Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt.

Anhang 4: Exploration

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133. Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile. 134. Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm. 135. In unserem Unternehmen ist schriftlich geregelt, dass man als Mitarbeiter frei über seine Arbeitszeit verfügen kann. 136. Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument. 137. Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füg’ auch keinem anderen zu“. 138. Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich. 139. Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich. 140. Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht. 141. Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. 142. „Kritische Loyalität“ ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt. 143. Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

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9 Anhang

Anhang 5: Haupterhebung / Anschreiben Abbildung 35: Anschreiben DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

Herrn Martin Mustermann Mustermann AG Musterstr. 11 1111 Musterstadt 18. September 2007

UNTERNEHMENSUMFELD UND SEINE AUSWIRKUNG AUF DAS COMMITMENT DER MITARBEITER

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Eine empirische Analyse

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Sehr geehrter Herr Mustermann, mein Name ist Ariane Westphal, ich promoviere im Bereich Human Resources an der International University EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, Oestrich-Winkel. Im Rahmen meiner Doktorarbeit führe ich eine empirische Untersuchung durch, die von Prof. Dr. Markus Gmür betreut wird und von der Friedrich-Naumann-Stiftung gefördert wird. Untersucht wird die Auswirkung des unternehmerischen Umfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter. Mit diesem Schreiben wende ich mich an Sie, um Sie für eine Teilnahme an meiner empirischen Studie zu gewinnen. Im Folgenden informiere ich Sie über (1) die Thematik meiner empirischen Untersuchung, (2) den geplanten Ablauf und (3) die Vorteile für Ihr Unternehmen, daran teilzunehmen. (1) Internationalen Studien zufolge gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Commitment des Mitarbeiters und dem Unternehmenserfolg. Jedoch wurde die Wirkung des unternehmerischen Umfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter bislang unzureichend erforscht. Dies ist das Ziel der Studie. (2) Insgesamt werden 20 Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz teilnehmen. In die Studie möchte ich gerne die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter einbinden. Ich führe vor Ort eine 20-minütige Fragebogen-Befragung von 20 Mitarbeitern durch (10 Mitarbeiter aus dem Bereich Marketing/Vertrieb und 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling). Die Befragung kann auch vom Unternehmen für mich vorgenommen werden. Im Anschluss führe ich ein 20-minütiges Interview mit einem Unternehmensverantwortlichen, der Angaben über die Mitarbeiter geben kann. Dieses kann auch am Telefon geführt werden, bzw. der Unternehmensverantwortliche kann den Interviewleitfaden ausfüllen und an mich zurücksenden. Alle Informationen dienen ausschließlich der Forschung und werden streng vertraulich und gegenüber Dritten anonym behandelt. Es werden keine Rückschlüsse auf Personen oder Unternehmen zugelassen. (3) Durch die Teilnahme an der empirischen Untersuchung erhält Ihr Unternehmen einen unternehmensindividuellen Ergebnisbericht mit konkreten Handlungsempfehlungen, wie das Commitment der Mitarbeiter zu sichern und zu erhöhen ist, um sich positiv auf den Unternehmenserfolg auszuwirken (siehe beiliegender Coupon). Sehr geehrter Herr Mustermann, es würde mich sehr freuen, wenn Sie mir einen Termin für eine 20-minütige Mitarbeiterbefragung in Ihrem Hause ermöglichen würden. Für weitere Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Herzlichen Dank im Voraus für Ihre Mitarbeit. Mit freundlichen Grüssen $ULDQH:HVWSKDO

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Anhang 5: Haupterhebung

Executive Summary Abbildung 36:Executive Summary DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

Herrn Martin Mustermann Mustermann AG Musterstr. 11 1111 Musterstadt 18. September 2007 EXECUTIVE SUMMARY für Mustermann AG UNTERNEHMENSUMFELD UND MITARBEITER - Eine empirische Analyse Sehr geehrte Damen und Herrn der Mustermann AG Mit diesem Executive Summary möchte ich Sie über die empirische Studie im Rahmen meiner Dissertation informieren. Worum geht es? Es handelt sich um eine Fragebogen-Befragung in zwanzig Unternehmen Deutschlands und der Schweiz. Untersucht wird die Auswirkung des Unternehmensumfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter. Das Commitment der Mitarbeiter bedingt Verhaltensweisen, die für den Unternehmenserfolg förderlich sind. Wer wird befragt? 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Marketing/Vertrieb und 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen, sowie ein Unternehmensverantwortlicher. Wie lange dauert es? Das Ausfüllen des Fragebogens dauert 20 Minuten. Das Gespräch mit einem Unternehmensverantwortlichen dauert ebenfalls 20 Minuten. Wann findet es statt? Nach Ihrer Absprache. Ideal: Im November, Dezember oder Januar 2008. Was ist der Nutzen? Ein unternehmensindividueller Ergebnisbericht, der folgendes umfasst: ƒ Wertvolle Erkenntnisse über die Wirkung Ihres Unternehmensumfeldes auf das Commitment Ihrer Mitarbeiter ƒ Ein anonymisiertes Benchmarking über alle befragten Unternehmen hinweg ƒ Konkrete Handlungsanweisungen für Ihr Unternehmen, mit denen Sie das Commitment Ihrer Mitarbeiter sichern und erhöhen können, um so den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Selbstverständlich sichern wir Ihnen Anonymität zu. Es werden keine Rückschlüsse auf einzelne befragte Personen und Unternehmen möglich sein. Wir danken Ihnen im Voraus herzlich für Ihre Mitarbeit! Mit freundlichen Grüssen Ariane Westphal

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Informationsgutschein Abbildung 37: Informationsgutschein DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

UNTERNEHMENSUMFELD UND SEINE AUSWIRKUNG AUF DAS COMMITMENT DER MITARBEITER Informationsgutschein für eine Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse Der unternehmensindividuelle Ergebnisbericht umfasst: (a) wertvolle Erkenntnisse auf Ebene Ihres Unternehmens darüber, wie sich bestimmte Ausprägungen Ihres Unternehmensumfeldes auf das Commitment Ihrer Mitarbeiter auswirken; (b) über alle Unternehmen hinweg generierte detaillierte Befunde zur Wirkung verschiedener Ausprägungen des unternehmerischen Umfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter. Zusätzlich zu diesen erhalten Sie ein anonymisiertes Benchmarking, in dem sie sich im Vergleich zu den anderen schweizerischen und deutschen Unternehmen sehen können; (c) konkrete Handlungsanweisungen für Ihr Unternehmen, mit denen Sie das Commitment Ihrer Mitarbeiter sichern und erhöhen können, um so den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Ihre Antwort: Unser Unternehmen hat an Ihrer Studie teilgenommen und möchte einen unternehmensindividuellen Ergebnisbericht der Untersuchung erhalten. Bitte senden Sie die Unterlagen an: ________________________________________________ Name: Unternehmen: ________________________________________________ ________________________________________________ Adresse: ________________________________________________ ________________________________________________

Dieser Informationsgutschein wird nach Eingang sicher und separat von den ausgefüllten Fragebögen Ihres Unternehmens verwahrt. Ihre Angaben dienen lediglich dafür, Ihnen den unternehmensindividuellen Ergebnisbericht der Studie auf dem Postweg zukommen zu lassen. 0LWIUHXQGOLFKHQ*UVVHQ $ULDQH:HVWSKDO 

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Anhang 5: Haupterhebung

Exposé Abbildung38: Exposé

Exposé für Herrn Martin Mustermann - Mustermann AG –

UNTERNEHMENSUMFELD UND SEINE AUSWIRKUNG AUF DAS COMMITMENT DER MITARBEITER

- Eine empirische Analyse im Rahmen der Dissertation-

DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

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9 Anhang

1 Theoretische Grundlagen der empirischen Untersuchung…….669 1.1 Einführung .................................................................................... 669 1.1.1 Problemstellung ........................................................... 669 1.1.2 Zielsetzung ......................................................................... 669 1.1.2 Bezugsrahmen ............................................................. 670 1.2 Perspektiven des Organisationalen Commitments ...................... 670 1.2.1 Dreidimensionales Organisationales Commitment ..... 670 1.2.2 Ergebnisfaktoren .......................................................... 671 1.2.3 Einflussfaktoren ........................................................... 671 2 Design und Ablauf der empirischen Untersuchung……………671 2.1 Design der empirischen Untersuchung ......................................... 671 2.1.1 Forschungsanordnung und Erhebungsinstrumentarium.......................................... 671 2.1.2 Fragebogenentwicklung und Pre-Test......................... 672 2.1.3 Grundgesamtheit und Stichprobe ................................ 672 2.1.4 Rücklauf und Repräsentativität .................................... 672 2.2 Ablauf der empirischen Untersuchung .......................................... 673 2.2.1 Wer? Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Controlling .............. 673 2.2.2 Wo? Befragung vor Ort ................................................ 673 2.2.3 Wann? Befragungsdatum nach Ihrer Absprache ........ 673 2.2.4 Wie? Befragung via Fragebogen und Interview .......... 673 2.2.5 Wie lange? Befragungsdauer von 20 Minuten ............ 673 Anonymität der Befragungsteilnehmer ........................ 673 2.2.6 2.3 Vorteile einer Teilnahme für die Mustermann AG: Ein individueller Ergebnisbericht ......................................................... 674 2.3.1 Erkenntnisse über die Wirkung bestimmter Aspekte des Unternehmensumfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter ........................................ 674 2.3.2 Anonymisiertes Benchmarking über alle teilnehmenden Unternehmen hinweg .......................... 674 2.3.3 Handlungsempfehlungen zur Sicherung und Erhöhung des Commitments der Mitarbeiter ............... 674

Anhang 5: Haupterhebung

669

Mit diesem Exposé möchte ich Sie über die empirische Studie „Unternehmensumfeld und seine Auswirkung auf das Commitment der Mitarbeiter“ im Rahmen meiner Dissertation informieren.

1 1.1 1.1.1

Theoretische Grundlagen der empirischen Untersuchung Einführung Problemstellung

Unternehmen sind mit äußeren und inneren Anforderungen konfrontiert. Die äußeren Anforderungen bestehen im Rahmen eines zunehmend dynamischen Wettbewerbsumfeldes. Besonders in wissensbasierten und dienstleistungsintensiven Bereichen ist daher das Humankapital eines Unternehmens erfolgsentscheidend. Allerdings liegt es in der Macht der Mitarbeiter, zu entscheiden, wie viel ihrer Qualifikation und ihres Commitments sie in das Unternehmen miteinbringen. Hieraus ergeben sich die inneren Anforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind: Gerade qualifizierte Mitarbeiter haben auch höhere Ansprüche an Unternehmen – die es zu erfüllen gilt, um deren Commitment zu erhöhen und somit leistungsstarke Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Denn das Organisationale Commitment, d.h. das Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter dem Unternehmen emotional zugetan und verpflichtet fühlt, ist die zentrale Einstellung, die für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung ist. Wie können also Unternehmen das Organisationale Commitment ihrer Mitarbeiter sichern und erhöhen? Genauer: Welches sind die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments? Welches sind signifikant starke Einflussfaktoren? Und welches sind signifikant starke Einflussfaktoren, die durch die Organisation beeinflussbar sind? 1.1.2 Zielsetzung Zielsetzung der Empirischen Untersuchung ist die Beantwortung der oben genannten Forschungsfragen. Es soll mit quantitativ-statistischen Methoden ermittelt werden, welche Einflussfaktoren des unternehmerischen Umfeldes (klassifiziert in 7 Kategorien) auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter signifikant stark und mittelstark wirken. Die Wirkung des Organisationalen Commitments auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg wird im Anschluss mittels personalwirtschaftlicher Erfolgskennzahlen (Krankenstand und unerwünschte Kündigungen) überprüft. Schließlich wird eine Strukturierung der identifizierten Einflussfaktoren nach Ihrer mittelbaren und unmittelbaren Beeinflussbarkeit durch das Management vorgenommen.

670

9 Anhang

1.1.2

Bezugsrahmen

Soziale Einrichtungen und Programme Soziale Einrichtungen und Programme Unternehmen und Gesellschaft Unternehmen und Gesellschaft Arbeitsplatz und Entlohnung Arbeitsplatz und Entlohnung Entscheidungen im Unternehmen Entscheidungen im Unternehmen

Krankenstand Krankenstand der Mitarbeiter der Mitarbeiter Commitment Commitment der Mitarbeiter der Mitarbeiter

Unternehmenskultur, Kommunikation Unternehmenskultur, Kommunikation Einstellungen im Unternehmen Einstellungen im Unternehmen

Von Unternehmensseite Von Unternehmensseite unerwünschte unerwünschte Kündigungen der Mitarbeiter Kündigungen der Mitarbeiter

Abb.1 Vereinfachter Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung. 1.2

Perspektiven des Organisationalen Commitments

In den 1990er Jahren legten Meyer und Allen mit ihrem „A Three-Component Model Conzeptualization of Organization Commitment“ den Grundstein für ein Konzept, welches von der Research Community als das zurzeit meist zitierte und den höchsten Erklärungsgehalt bietende Modell des Organisationalen Commitments angesehen wird. 1.2.1

Dreidimensionales Organisationales Commitment

Nach Meyer und Allen (1991) ist Organisationales Commitment als ein dreidimensionales psychologisches Konstrukt zu verstehen, welches die folgenden Komponenten umfasst, die unabhängig voneinander in verschieden starker Ausprägung in jeder Person vorkommen können: x

Affektives Organisationales Commitment (AC): „…refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong Affective Commitment continue employment with the organization because they want to do so.” (Meyer und Allen 1991, S. 67).

x

Normatives Organisationales Commitment (NC): “…reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of Normative Commitment feel that they ought to remain with the organization” (Meyer und Allen 1991, S. 67).

x

Kalkuliertes Organisationales Commitment (CC): “…refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on Continuance Commitment remain because they need to do so.” (Meyer und Allen 1991, S. 67).

Anhang 5: Haupterhebung

1.2.2

671

Ergebnisfaktoren

In der Commitmenttheorie wird relativ einhellig davon ausgegangen, dass Organisationales Commitment mit einer Reihe von Verhaltensweisen (Ergebnisfaktoren) verbunden ist, die für die Organisation förderlich sind. Empirische Forschungsarbeiten bestätigen, dass Organisationales Commitment in signifikant negativer Beziehung zu Kündigungsabsicht und tatsächlicher Kündigung der Mitarbeiter steht und dass eine bestimmte Komponente des Organisationalen Commitments, die affektive Komponente, darüber hinaus mittlere bis starke signifikante positive Korrelationen mit organisationsrelevanten Erfolgsfaktoren wie Anwesenheit, Arbeitsleistung, innovativen Ideen und Organizational Citizenship Behavior der Mitarbeiter aufweist. Von der normativen Komponente wird ähnliches vermutet, jedoch gibt es hierzu erst geringe empirische Befunde. 1.2.3

Einflussfaktoren

Aufgrund der positiven Wirkung des Organisationalen Commitments - insbesondere seiner affektiven und normativen Komponente - für Organisationen und Mitarbeiter, gewinnt die Erforschung der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments zunehmend an Bedeutung. Die Einflussfaktoren lassen sich in personenbezogene und arbeitsbezogene Einflussfaktoren (Merkmale des Unternehmensumfeldes) unterteilen. Ich habe eine eigene qualitative Metaanalyse durchgeführt (42 verwertbare Primärstudien in 69 wissenschaftlichen Publikationen der Jahre 2002-2005), um die Einflussfaktoren je Komponente des Organistationalen Commitments nach ihrer Signifikanz und ihrem Wirkungsgrad zu analysieren und strukturieren, und um den bestehenden Forschungsbedarf herauszuarbeiten: Bestimmte Aspekte des Unternehmerischen Umfeldes wurden noch nicht als Einflussfaktoren erforscht. Diese Aspekte habe ich in Form von 7 Kategorien in meinen Fragebögen operationalisiert: „Soziale Einrichtungen und Programme“, „Unternehmen und Gesellschaft“, „Unternehmen und Umwelt“, „Arbeitsplatz und Entlohnung“, „Entscheidungen im Unternehmen“, „Kultur und Kommunikation“, „Einstellungen im Unternehmen“.

2 2.1 2.1.1

Design und Ablauf der empirischen Untersuchung Design der empirischen Untersuchung Forschungsanordnung und Erhebungsinstrumentarium

Die empirische Fragebogenerhebung untersucht, welche Ausprägungen des Unternehmensumfeldes (klassifiziert in 7 Kategorien, s. o.) auf das affektive und normative Organisationale Commitment wirken, und dadurch auf den Unternehmenserfolg (Personalkennzahlen: Krankenstand und unerwünschte Kündigungen). Als Untersuchungsform wird die Querschnittanalyse eingesetzt. Die empirische Haupterhebung besteht aus einer großzahligen, schriftlichen Befragung in Form eines standardisierten Fragebogens für die Mitarbeiter und eines standardisierten Interviews mit einen bzw. zwei Unternehmensverantwortlichen. Diese Form erweist sich aus zwei Gründen als vorteilhaft: Zum einen können die zu

672

9 Anhang

prüfenden Variablen aufgrund umfangreicher Vorarbeiten gut strukturiert und systematisiert werden und sich in einem Fragekatalog abbilden lassen. Zum anderen können vertrauliche Informationen anonym ermittelt werden. 2.1.2

Fragebogenentwicklung und Pre-Test

Die Konstruktion des Fragebogens und des Interviewleitfadens erfolgte auf Grundlage der theoretischen Überlegungen und der eigens im Vorfeld durchgeführten qualitativen Metaanalyse. Um den Aufbau und die Verständlichkeit des Fragebogens und des Interviewleitfadens zu testen, wurde vorab ein Pre-Test mit 30 Testpersonen und zwei unabhängigen Experten durchgeführt. Darin wurde neben der Validität und Reliabilität der Konstrukte auch die sprachliche Eindeutigkeit der Fragen überprüft. 2.1.3

Grundgesamtheit und Stichprobe

Unter einer angestrebten Grundgesamtheit werden alle Einheiten, die über ein bestimmtes Merkmal verfügen und über die Aussagen getroffen werden sollen, verstanden. In der vorliegenden Untersuchung bilden alle Unternehmen in Deutschland und der Schweiz mit mehr als 10 Mitarbeitern im Bereich Marketing/Vertrieb und mehr als 10 Mitarbeitern im Bereich Finanzen/Controlling/ Controlling die Grundgesamtheit. Basierend auf der angestrebten Grundgesamtheit gilt es, eine operationalisierbare Stichprobe für die Haupterhebung zu bestimmen. Um die Wirkung des Unternehmensumfeldes auf das affektive und normative Organisationale Commitment der Mitarbeiter auf möglichst umfassender und breiter Basis analysieren zu können, werden 10 Unternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz und 10 Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland als Teilnehmer geworben. Ferner wird auf eine Gleichverteilung von Unternehmen im Eigentümer-/Familienbesitz und Unternehmen im Streubesitz geachtet. Diese branchen- und länderübergreifende Studie hat den Vorteil, dass die Ergebnisse der empirischen Untersuchung eher generalisierbar sind und nicht nur für den spezifischen Kontext eines untersuchten Wirtschaftszweiges gültig sind. 2.1.4

Rücklauf und Repräsentativität

In der geplanten Erhebung stellen 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Marketing/Vertrieb, 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling, sowie ein bis 1 zwei Verantwortliche je Unternehmen die Untersuchungseinheiten dar. Die Haupterhebung wird im jeweiligen Unternehmen vor Ort durchgeführt, um eine 100%ige Rücklaufquote zu realisieren. Aus Repräsentativitätsgründen werden die Unternehmen gebeten, aus allen Mitarbeitern des Bereiches Marketing/Vertrieb und des Bereiches Finanzen/Controlling je eine zufällige Stichprobe von 10 Personen für die Befragung zu ziehen. Die Möglichkeit, dass sich die nicht-befragten Mitarbeiter von den befragten Mitarbeitern je Unternehmen unterscheiden, ist nicht ganz auszuschließen. Die Wahrscheinlichkeit hierfür steigt mit der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens. Diesem Aspekt wird bei der Interpretation der 1

In kleineren Unternehmen kann i.d.R. ein Unternehmensverantwortlicher Angaben machen zum Organisationalen Commitment, Krankenstand etc. der Mitarbeiter. In größeren Unternehmen kann es vorkommen, dass es für den Marketing-/Vertriebsbereich und den Finanzbereich je einen eigenen Ansprechpartner gibt.

Anhang 5: Haupterhebung

673

Ergebnisse Rechnung getragen. Im Fragebogen werden zudem Kontrollvariablen abgefragt (z.B. demographische Variablen), um den Effekt abzumildern. 2.2 2.2.1

Ablauf der empirischen Untersuchung Wer? Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Controlling

Die Haupterhebung besteht aus einer Fragebogen-Befragung von 10 Mitarbeitern aus dem Bereich Marketing/Vertrieb und 10 Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling/Controlling sowie einer persönlichen Befragung von einem bzw. zwei Unternehmensverantwortlichen, der/die Angaben über die Mitarbeiter aus diesen Bereichen geben kann/können. Diese Aufteilung wurde gewählt, um eine möglichst homogene Gruppe über die Unternehmen hinweg zu befragen. 2.2.2

Wo? Befragung vor Ort

Die Befragung wird vor Ort im Unternehmen durchgeführt und nach den Wünschen des Unternehmens gestaltet. Beispielsweise wünschte ein Unternehmen, dass ich die Fragebögen an die Mitarbeiter am Arbeitsplatz austeilte und nach einer bestimmten Zeit wieder einsammelte. So konnten die Mitarbeiter selbst - je nach Freilauf im Tagesgeschehen - den Fragebogen ausfüllen. Das Unternehmen musste die Mitarbeiter dafür nicht explizit zeitgleich freistellen. Ein anderes Unternehmen bat mich, den Fragebogen als pdf-Dokument zu schicken, um dann ohne mich die Befragung vorzunehmen und die ausgefüllten Bögen an mich zurückzusenden. Das Gespräch mit dem Unternehmensverantwortlichen kann persönlich oder am Telefon geführt werden. Der Unternehmensverantwortliche kann jedoch auch einfach den Interviewleitfadens (pdf-Dokument) ausfüllen und an mich zurücksenden. 2.2.3

Wann? Befragungsdatum nach Ihrer Absprache

Bezüglich des Termins der Befragung richte ich mich nach Ihrem Unternehmen. Ideal für mich sind die Monate November und Dezember 2007 und Januar 2008. 2.2.4

Wie? Befragung via Fragebogen und Interview

Die Befragung erfolgt mit einem standardisierten Fragebogen für die Mitarbeiter, der 7 Kategorien umfasst und einleitende Texte zu jedem Frageblock enthält. Die Mitarbeiter erhalten zudem einen Blanko-Umschlag, in dem sie den Fragebogen nach der Beantwortung verschließen können. Mit dem/n Unternehmensverantwortliche(n) führe ich ein standardisiertes Interview. 2.2.5

Wie lange? Befragungsdauer von 20 Minuten

Sowohl das Ausfüllen des Fragebogens als auch das standardisierte Interview mit dem/den Unternehmens-verantwortliche(n) dauert in der Regel 20 Minuten. 2.2.6

Anonymität der Befragungsteilnehmer

Informationen dienen ausschließlich der Forschung und werden anonym behandelt. Es werden keine Rückschlüsse auf die Namen einzelner Personen oder Unternehmen zugelassen.

674 2.3

9 Anhang

Vorteile einer Teilnahme für die Mustermann AG: Ein individueller Ergebnisbericht

Eine Teilnahme an meiner Studie bietet mehrere Vorteile für Ihr Unternehmen: Neben wertvollen wissenschaftlichen Erkenntnissen über die Wirkung bestimmter Ausprägungen des Unternehmensumfeldes auf das affektive und normative Organisationale Commitment Ihrer Mitarbeiter erhalten Sie ein anonymisiertes Benchmarking über alle teilnehmenden Unternehmen hinweg, sowie konkrete Handlungsempfehlungen zur Sicherung und Erhöhung des affektiven und normativen Organisationale Commitment Ihrer Mitarbeiter. 2.3.1

Erkenntnisse über die Wirkung bestimmter Aspekte des Unternehmensumfeldes auf das Commitment der Mitarbeiter

In der Hypothesengeleiteten Ergebnisdarstellung der Arbeit werden die empirischen Befunde zur Wirkung bestimmter Aspekte des Unternehmensumfeldes auf das affektive und normative Organisationale Commitment der Mitarbeiter resümiert. Für Ihr Unternehmen erfolgt zudem eine eigene Analyse der Wirkung bestimmter Aspekte Ihres Unternehmensumfeldes auf das affektive und normative Organisationale Commitment Ihrer Mitarbeiter. Diese wertvollen Erkenntnisse werden Ihnen im individuellen Ergebnisbericht präsentiert und sind nicht für Dritte einsehbar. 2.3.2

Anonymisiertes Benchmarking über alle teilnehmenden Unternehmen hinweg

Zudem erhalten sie ein anonymisiertes Benchmarking über alle teilnehmenden Unternehmen hinweg, so dass sie sich selbst im Vergleich mit den neunzehn anderen Unternehmen sehen können. 2.3.3

Handlungsempfehlungen zur Sicherung und Erhöhung des Commitments der Mitarbeiter

Durch die quantitativ-statistische Auswertung der Studie lassen sich die Einflussfaktoren des Unternehmensumfeldes nach Ihrer Signifikanz und ihrem Wirkungsgrad auf das affektive und normative Organisationale Commitment der Mitarbeiter strukturieren. Ferner kann eine Strukturierung nach der Beeinflussbarkeit dieser Faktoren durch das Management vorgenommen werden. Hieraus werden konkrete Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen abgeleitet, wie Sie das affektive und normative Organisationale Commitment Ihrer Mitarbeiter sichern und erhöhen können, um so den betriebswirtschaflichen Erfolg Ihres Unternehmens positiv zu beeinflussen.

Anhang 5: Haupterhebung

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Mitarbeiter-Fragebogen zum Thema:

Unternehmensumfeld und Mitarbeiter

DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

675

676

9 Anhang

- HINWEISE ZUM AUSFÜLLEN DES FRAGEBOGENS – Als Mitarbeiter der Mustermann AG verfügen Sie über ein Expertenwissen, das für das Gelingen unserer Studie notwendig ist. Durch Ihre Beantwortung des Fragebogens verhelfen Sie unserem Forschungsprojekt erst zum Erfolg. Wir möchten uns im Voraus herzlich für Ihre Zeit und Mühe bedanken! Alle Informationen und Angaben, die Sie geben, dienen ausschließlich der Forschung. Selbstverständlich werden diese streng vertraulich und gegenüber Dritten anonym behandelt. Es werden keine Rückschlüsse auf einzelne Personen oder Unternehmen zugelassen. Bei den Antworten gibt es kein „Richtig“ oder „Falsch“. Bitte scheuen Sie sich nicht vor der Angabe von Schätzwerten! Die Vollständigkeit Ihrer Antworten ist uns besonders wichtig. Sollten Sie jedoch einzelne Fragen nicht beantworten können oder wollen, vermerken Sie dies im Kästchen „Keine Aussage möglich“. Der Fragebogen enthält Fragen zu den folgenden Themenbereichen: -

Unternehmen und Gesellschaft

-

Unternehmen und Umwelt

-

Arbeitsplatz und Entlohnung

-

Unternehmerisches Umfeld

-

Entscheidungen im Unternehmen

-

Einstellungen im Unternehmen

-

Person

Jedem Themenbereich ist ein kurzer Einleitungstext vorangestellt, der helfen soll, die Fragen richtig zu verstehen. Der besseren Lesbarkeit halber sind in den folgenden Fragen alle natürlichen Personen männlich umschrieben und sollen von Frauen wie von Männern besetzt werden. Bitte drucken Sie den Fragebogen aus und senden ihn nach der Beantwortung an: European Business School, Lehrstuhl für Human Resource Management, z. Hd. Frau Dipl.-Kffr. Ariane Westphal, Schloss Reichartshausen, D-65375 Oestrich-Winkel. Über eine Rücksendung bis zum 20.12.2007 würde ich mich sehr freuen.

– HERZLICHEN DANK FÜR IHRE MITARBEIT –

677

Anhang 5: Haupterhebung

Unternehmen und Gesellschaft Die folgenden Fragen beziehen sich auf das Verhältnis Ihres Unternehmens zur Gesellschaft. Bitte geben Sie an, ob die folgenden Zusammenhänge in Ihrem Unternehmen „viel schwächer ausgeprägt sind als branchenüblich (1)“, „etwas schwächer ausgeprägt sind als branchenüblich“ (2), „branchenüblich ausgeprägt sind“ (3), „etwas stärker als branchenüblich ausgeprägt sind“ (4), oder „viel stärker als branchenüblich ausgeprägt sind“ (5). Verstehen Sie unter „Branche“ bitte andere Unternehmen mit ähnlichem Geschäftsziel und ähnlicher Größe. Bitte scheuen Sie sich nicht vor der Angabe von Schätzwerten. In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Unser Chef weist darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen.

1

2

3

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5

O

Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.

1

2

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4

5

O

1

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4

5

O

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen. Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen.

Unternehmen und Umwelt Dieser Fragenblock thematisiert die Beziehung Ihres Unternehmens zur Umwelt. In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt.

1

2

3

4

5

O

Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert.

1

2

3

4

5

O

Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Menschen oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden.

1

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3

4

5

O

In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt.

1

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3

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5

O

Arbeitsplatz und Entlohnung Die folgenden Fragen behandeln Merkmale der Arbeitsplätze und des Entlohnungssystems in Ihrem Unternehmen. In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Man kann sich darauf verlassen, als Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten individuell berücksichtigt zu werden.

1

2

3

4

5

O

Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben.

1

2

3

4

5

O

Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert.

1

2

3

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5

O

678

9 Anhang

Arbeitsplatz und Entlohnung In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig.

1

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3

4

5

O

Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber jederzeit mit meinem Vorgesetzten sprechen.

1

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3

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5

O

Die Mitarbeiter werden uneingeschränkt von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten.

1

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4

5

O

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert.

1

2

3

4

5

O

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert.

1

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3

4

5

O

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe.

1

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3

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5

O

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe.

1

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3

4

5

O

Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei Mitarbeiter, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden.

1

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3

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O

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen.

1

2

3

4

5

O

Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen.

1

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3

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5

O

Unternehmerisches Umfeld Dieser Fragenblock bezieht sich auf Fragen zum unternehmerischen Umfeld. In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt.

1

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4

5

O

Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein.

1

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3

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5

O

Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden.

1

2

3

4

5

O

Besonders Versprechen zur Entlohnung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter werden eingehalten.

1

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3

4

5

O

Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss.

1

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5

O

Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben.

1

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O

Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Unternehmenskultur.

1

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O

Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung auch in stressigen Situationen die „Warum“-Frage stellen.

1

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O

Mitarbeiter, die offen ihre kritische Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile.

1

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5

O

Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument.

1

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5

O

Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

1

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3

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5

O

679

Anhang 5: Haupterhebung

Unternehmerisches Umfeld … in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich Innovativität ist …

1

2

…in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich 3

4

5

Keine Aussage möglich O

Risikofreudige Unternehmenskultur ist …

1

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3

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5

O

Ergebnisorientierte Unternehmenskultur ist …

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O

Kreative Unternehmenskultur ist …

1

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O

Herausfordernde Unternehmenskultur ist …

1

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5

O

Unternehmerische Unternehmenskultur ist …

1

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5

O

Antreibende Unternehmenskultur ist …

1

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3

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5

O

Die Qualität des Managements ist…

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5

O

Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ist …

1

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O

Die Fähigkeit, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten, ist …

1

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3

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5

O

Entscheidungen im Unternehmen Es werden nun einzelne Merkmale von Entscheidungen im Ihrem Unternehmen erfragt In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt.

1

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3

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O

Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt.

1

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3

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O

Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt.

1

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O

Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

1

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O

Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschafliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab.

1

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O

Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

1

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5

O

680

9 Anhang

Einstellungen im Unternehmen Dieser Abschnitt ist den gedanklichen Einstellungen der Menschen in Ihrem Unternehmen gewidmet. Bitte beachten Sie, dass der zweite Fragenblock eine neue Skalierung hat: Kreuzen Sie hier bitte an von (1) „Trifft überhaupt nicht zu“ bis (5) „Trifft vollkommen zu“. Besten Dank! In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.

1

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O

Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der Menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

1

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O

Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen.

1

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O

Einstellungen im Unternehmen In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

In unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind.

1

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O

Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich.

1

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5

O

Die Mehrzahl der Mitarbeiter fühlt sich von ihrem Unternehmen unterstützt.

1

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O

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, dass man Dir tut, das füg’ auch keinem ander’n zu“.

1

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O

Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst. 1

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O

681

Anhang 5: Haupterhebung

Trifft überhaupt nicht zu

Trifft vollkommen zu

Keine Aussage möglich

Ich denke, dass meine Wertvorstellungen zu denen des Unternehmens passen.

1

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O

Ich arbeite für dieses Unternehmen, da ich fühle, dass es richtig ist, das zu tun.

1

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O

Ich wäre froh, auch in Zukunft für dieses Unternehmen zu arbeiten.

1

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O

Ich arbeite für dieses Unternehmen, da ich auch etwas zurückgeben möchte für das, was das Unternehmen für mich getan hat.

1

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O

Ich bin stolz darauf, für dieses Unternehmen zu arbeiten.

1

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O

Ich möchte auch in Zukunft für dieses Unternehmen arbeiten, weil ich mich dem Unternehmen verpflichtet fühle.

1

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5

O

Ich empfinde ein Gefühl der Zugehörigkeit zu diesem Unternehmen.

1

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5

O

Der Chef des Unternehmens ist ein Vorbild für mich.

1

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5

O

Ich vertraue dem Chef des Unternehmens.

1

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5

O

Der Chef des Unternehmens begeistert jeden für die anstehende Arbeit.

1

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5

O

Ich fühle mich kompetent.

1

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5

O

Ich fühle mich in der Ausführung meines momentanen Jobs kompetent.

1

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4

5

O

Person Dieser Fragenblock erfasst ausgewählte Daten zum Unternehmen sowie demographische Merkmale Ihrer Person. 1.

2.

Wie alt sind Sie? Unternehmen? O unter zwanzig O zwischen 21 und 30 O zwischen 31 und 40 O zwischen 41 und 50 O zwischen 51 und 60 O über 60 Welches Geschlecht haben Sie? O O

3.

weiblich männlich

Ihr höchster Bildungsabschluss:

4. Wie lange arbeiten Sie schon für das O O O O

seit weniger als einem Jahr ein Jahr bis fünf Jahre fünf Jahre bis zehn Jahre über zehn Jahre

5. Haben Sie Führungsverantwortung? O Ja O Nein 6. Ihre Arbeitsstelle gehört eher zum Bereich… O Marketing/Vertrieb O Finanzen/ Controlling

__________________________

- HERZLICHEN DANK FÜR IHRE MITARBEIT -

682 $EELOGXQJ,QWHUYLHZOHLWIDGHQIU8QWHUQHKPHQVYHUDQWZRUWOLFKH

Interviewleitfaden für Unternehmensverantwortliche zum Thema:

Unternehmensumfeld und Mitarbeiter

DIPL.-KFFR. ARIANE WESTPHAL PROF. DR. MARKUS GMÜR Lehrstuhl für Human Resource Management

9 Anhang

683

Anhang 5: Haupterhebung

Für Ihre Angaben in dieser Befragung sichere ich Ihnen absolute Anonymität zu. Es werden keine Rückschlüsse auf einzelne Personen oder Unternehmens gezogen werden können. Die folgenden Fragenblöcke beziehen sich auf Ausprägungen Ihres Unternehmensumfeldes, nämlich: (1) Unternehmen und Gesellschaft, (2) Unternehmen und Umwelt, (3) Arbeitsplatz und Entlohnung, (4) Soziale Einrichtungen und Programme, (5) Unternehmenskultur, (6) Einstellungen der Mitarbeiter, (7) Verhalten der Mitarbeiter und (8) Unternehmenscharakteristika. Bitte scheuen Sie sich nicht vor der Angabe von Schätzwerten. Besten Dank! Der besseren Lesbarkeit halber sind alle natürlichen Personen männlich umschrieben und sollen von Frauen wir von Männern besetzt werden.

Unternehmen und Gesellschaft Die folgenden Fragen beziehen sich auf das Verhältnis Ihres Unternehmens zur Gesellschaft.

Ja

Teilweise

Nein

Keine Aussage möglich

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will.

O

O

O

O

Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

O

O

O

O

Unternehmen und Umwelt Dieser Fragenblock thematisiert die Beziehung Ihres Unternehmens zur Umwelt. Keine Aussage möglich

Ja

Teilweise

Nein

O

O

O

O

O

O

O

O

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt. Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert.

684

9 Anhang

Arbeitsplatz und Entlohnung Die folgenden Fragen behandeln Merkmale der Arbeitsplätze und des Entlohnungssystems in Ihrem Unternehmen.

Ja

Teilweise

Nein

Keine Aussage möglich

Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt.

O

O

O

O

Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert.

O

O

O

O

Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt.

O

O

O

O

Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen.

O

O

O

O

Soziale Einrichtungen und Programme Dieser Fragenblock umfasst Fragen zu sozialen Einrichtungen und Programmen in Ihrem Unternehmen, wie z.B. Kantine, Sportangebot und Betriebsfeiern. Bitte geben Sie an, ob diese Einrichtungen oder Programme in Ihrem Unternehmen vorhanden sind (Ja), teilweise vorhanden sind (Teilweise), oder nicht vorhanden sind (Nein). Einzelne Fragen behandeln die Merkmale der Einrichtungen und Programme.

685

Anhang 5: Haupterhebung

Ja

Teilweise

Nein

Keine Aussage möglich

Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teurem Essen bzw. nicht zu teure Essensmarken für gesundes, ansprechendes Essen außerhalb des Unternehmens.

O

O

O

O

Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an.

O

O

O

O

Im Unternehmen werden interessante Weiterbildungsprogramme angeboten.

O

O

O

O

Wenn vorhanden: Die Weiterbildungsprogramme stehen allen Mitarbeitern offen und sind nicht mit Nachteilen für die teilnehmenden Mitarbeiter verbunden.

O

O

O

O

Das Unternehmen bietet Mentoring an.

O

O

O

O

Wenn vorhanden: Das Mentoring steht allen Mitarbeitern offen und ist nicht mit Nachteilen für die teilnehmenden Mitarbeiter verbunden.

O

O

O

O

Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

O

O

O

O

Wenn vorhanden: Alle Mitarbeiter können von den Programmen zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf ohne Nachteile Gebrauch machen.

O

O

O

O

Die Unternehmensleitung hat ernsthaft darüber gesprochen, einen Betriebskindergarten einzuführen.

O

O

O

O

Die Unternehmensleitung hat ernsthaft darüber gesprochen, ein Frauenförderungsprogramm einzuführen.

O

O

O

O

Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing.

O

O

O

O

Wenn vorhanden: Mitarbeiter haben keinerlei Nachteile, selbst, wenn sie sich mehr als einmal an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wenden.

O

O

O

O

Es finden oft Veranstaltungen für die Mitarbeiter statt, die die Gemeinschaft fördern (z.B. Betriebsfeiern).

O

O

O

O

Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

O

O

O

O

Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

O

O

O

O

Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt.

O

O

O

O

Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen.

O

O

O

O

686

9 Anhang

Unternehmenskultur Diese Fragen beziehen sich auf ausgewählte Aspekte Ihrer Unternehmenskultur. Die Skalierung reicht von „… in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich“ (1) bis „.. in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich“ (5). Verstehen Sie unter „Branche“ bitte andere Unternehmen mit ähnlichem Geschäftsziel und ähnlicher Größe. Bitte scheuen Sie sich nicht vor der Angabe von Schätzwerten. … in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich Höflichkeit und Freundlichkeit sind…

1

2

… in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich 3

4

5

Keine Aussage möglich O

Die Vereinbarkeit von Profit und Allgemeinwohl ist …

1

2

3

4

5

O

Aufrichtigkeit und Verlässlichkeit sind …

1

2

3

4

5

O

Das Einhalten des Prinzips „Personalität“ (d.h. die Würde der Person) ist …

1

2

3

4

5

O

Das Einhalten des Prinzips „Sozietät“ (d.h. Gemeinschaftssinn) ist …

1

2

3

4

5

O

Das Einhalten des Prinzips „Solidarität“ (d.h. Hilfe bei Bedarf) ist …

1

2

3

4

5

O

Nachhaltigkeit ist …

1

2

3

4

5

O

„Sich bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Menschen oder die Natur auch gegen ein lukratives Projekt zu entscheiden“ – diese Vorgehensweise ist …

1

2

3

4

5

O

Handeln nach der Goldenen Regel („Was Du nicht willst, dass man Dir tut, das füg‘ auch keinem ander´n zu“) ist …

1

2

3

4

5

O

Offene und freie Meinungsäußerung ist …

1

2

3

4

5

O

Herrschaftsfreier Diskurs, d.h. „Das beste Argument entscheidet – unabhängig von der hierarchischen Stellung“, ist …

1

2

3

4

5

O

Regelmäßige stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen mit Betroffenen sind …

1

2

3

4

5

O

Allokative Gerechtigkeit, d.h. dass man nicht verantwortlich gemacht wird für Dinge, über die man keine Kontrolle hat, ist …

1

2

3

4

5

O

Wenn es Ungleichheiten im Unternehmen gibt, dann sind sie so beschaffen, dass sie zum Vorteil für Benachteiligte sind. Dieses ist …

1

2

3

4

5

O

687

Anhang 5: Haupterhebung … in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich

… in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich

Keine Aussage möglich

„Die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmen besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.“ Dies ist …

1

2

3

4

5

O

Kosten-Nutzen-Abwägungen sind …

1

2

3

4

5

O

Der Schutz der Grundrechte der Mitarbeiter ist …

1

2

3

4

5

O

Engagement für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist …

1

2

3

4

5

O

Die Stärkung der Autonomie des Mitarbeiters ist …

1

2

3

4

5

O

Das Einhalten des Prinzips „Solidarität“ (d.h. die Förderung von Eigenverantwortung) ist …

1

2

3

4

5

O

Die Verteilungsgerechtigkeit (d.h. Lohngerechtigkeit) ist …

1

2

3

4

5

O

Die prozeduale Gerechtigkeit ist …

1

2

3

4

5

O

Innovative Unternehmenskultur ist …

1

2

3

4

5

O

Das Ansehen für soziale Verantwortung ist …

1

2

3

4

5

O

688

9 Anhang

Einstellungen der Mitarbeiter Dieser Fragenblock thematisiert die Einstellung der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen. Die Skalierung reicht von „Trifft überhaupt nicht zu“ (1) bis „Trifft vollkommen zu“ (5). Trifft überhaupt nicht zu

Trifft vollkommen zu

Keine Aussage möglich

Die meisten Mitarbeiter denken, dass ihre Wertvorstellungen zu denen des Unternehmens passen.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen, da sie fühlen, dass es richtig ist, das zu tun.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter wären froh, auch in Zukunft für dieses Unternehmen zu arbeiten.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen, da sie auch etwas zurückgeben möchten für das, was das Unternehmen für sie getan hat.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter sind stolz darauf, für dieses Unternehmen zu arbeiten.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter möchten auch in Zukunft für dieses Unternehmen arbeiten, weil sie sich dem Unternehmen verpflichtet fühlen.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter empfinden ein Gefühl der Zugehörigkeit zu diesem Unternehmen.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter finden, dass der Chef des Unternehmens ein Vorbild für die Mitarbeiter ist.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter vertrauen dem Chef des Unternehmens.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter finden, dass der Chef des Unternehmens jeden für die anstehende Arbeit begeistert.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter fühlen sich kompetent.

1

2

3

4

5

O

Die meisten Mitarbeiter fühlen sich in der Ausführung ihres momentanen Jobs kompetent.

1

2

3

4

5

O

Anhang 5: Haupterhebung

689

Verhalten der Mitarbeiter Die folgenden Fragen beziehen sich auf bestimmte Verhalten der Mitarbeiter, nämlich Krankenstand und Fluktuation. x

Wie schätzen Sie den Krankenstand aller Mitarbeiter aus dem/den befragten Bereich(en) ein? o Angemessen o Etwas höher als angemessen o Zu hoch

x

Auf wie viele Tage pro Person pro Jahr schätzen Sie den Krankenstand der aller Mitarbeiter aus dem/den befragten Bereich(en)? ______TAGE

x

Wie schätzen Sie die Mitarbeiterfluktuation aller Mitarbeiter dem/den befragten Bereich(en) ein? o Angemessen o Etwas höher als angemessen o Zu hoch

x

Wie viele Jahre verbleiben die Mitarbeiter (ab Hierarchiestufe „Teamleiter“ und darüber) aus dem/den befragten Bereich(en) durchschnittlich in ihrem Unternehmen? _________ JAHRE

Unternehmenscharakteristika Schließlich werden ausgewählte Merkmale Ihres Unternehmens zu Kapital, Grösse, Landeskultur und Branche abgefragt. x

Ist Ihr Unternehmen zur Quartalsberichterstattung verpflichtet? o Ja o Nein

x

Der Kapitalbesitz des Unternehmens ist zu über 50% … o … in der Hand einer Person/einer Familie o … in der Hand mehrer Anteilseigner

x

Die Führung des Unternehmens ist… o … in der Hand des Eigentümers/der Eigentümer-Familie o … wird von einer anderen Person/anderen Personen übernommen

x

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen insgesamt? ______________________________

x

Die vorherrschende Landeskultur in Ihrem Unternehmen ist… o Schweizerisch o Deutsch o Anglo-amerikanisch o Gemischt

690

9 Anhang o x

Sonstig: _______________________

Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu? o Dienstleistung (inkl. Finanzdienstleistung) o Produktion (Industrie) o Handel o Mischung o Sonstig: _______________________

- HERZLICHEN DANK FÜR IHRE MITARBEIT -

Literaturverzeichnis Abbot, G. N., White, F. A., & Charles, M. A. (2005). Linking Values and Organizational Commitment. A Correlational and Experimental Investigation in two Organization Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 531-551.* Abbott, A. (1990). Conceptions of Time and Events in Social Science Methods. Causal and Narrative Approache Historical Methods, 23, 140-150. Adams, J. (1965). Inequity and Social Exchange. In Berkowitz, L. (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology (S. 267-299). New York: Academic Press. Agarwala, T. (2003). Innovative Human Resource Practices and Organizational Commitment. An Empirical Investigation. International Journal of Human Resource Management, 14, 175-197. * Ahmad, K. Z., & Bakar, R. A. (2003). The Association Between Training and Organizational Commitment Among White-Collar Workers in Malaysia. International Journal of Training and Development, 7, 66-185. * Albach, H. (2005b). Unternehmensethik. Ein subjektiver Überblick. In Albach, H. (Hrsg.), Unternehmensethik und Unternehmenspraxis (S. 3-34). ZfB Special Issue 5. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252-276. Allaire, Y., Firsirotu, M. E. (1984). Theories of Organizational Culture. Organization Studies, 5, 3, 193-226. Allinson, R. E. (1995). A Call for Ethically-Centered Management. Academy of Management Executive, 9(1), 73. Amit, R., & Schoenmaker, P. J. H. (1993). Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal, 14(1), 33-46. Anker, H. (2007). Eigennutzenstreben versus Sinnerfüllung - Motivationstheorien und ihre Implikationen für die Wirtschaftsethik im liberalen Staat. E-Journal Philosophie, & Wirtschaft, 11, Februar 2007, 8-25. Anzenbacher, A. (1998). Christliche Sozialethik . Einführung und Prinzipien. Stuttgart: UTB für Wissenschaft. Apel. K.-O. (1980). Zur geschichtlichen Entfaltung der ethische Vernunft in der Philosophie“. Funkkolleg Praktische Philosophie und Ethik (SBB1). Tübingen: o. V. Apel, K.-O. (1988). Diskurs und Verantwortung. Das Problem des Übergangs zur postkonventionellen Moral (1. Aufl.). Frankfurt am Main: Suhrkamp.

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment als zentrale Interessensgebiete für Wissenschaft und Praxis 1.1 Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas Commitment heißt wörtlich übersetzt „Bindung“. Menschen binden sich in ihrem Leben auf vielfältige Weise – zum Beispiel an andere Menschen, an Dinge, an Regionen oder auch an Organisationen. Bindung gegenüber einer Person kann als Treue bezeichnet werden; Bindung gegenüber Produkten als Marken- oder Produkttreue, und Bindung gegenüber einer Organisation als Organisationales Commitment (OC).1 In allen Fällen geht es sowohl darum, bestimmte Verhaltensweisen bzw. die Bereitschaft dazu zu zeigen, als auch darum, auf andere Verhaltensweisen zu verzichten.2 Nicht selten nehmen Menschen beachtliche Anstrengungen auf sich, um etwas für eine Organisation zu leisten, mit der sie sich emotional verbunden fühlen3 – beispielsweise für ihre Gemeinde, ihren präferierten Sportverein, für den sozialen Club, dem sie angehören, oder für das Unternehmen, in dem sie arbeiten. Das Konzept des Organisationalen Commitments hat sich in den letzten Jahren zu einem vielbeachteten Forschungssujet entwickelt.4 Zunehmend viele Wissenschaftler beschäftigen sich mit dem Konstrukt des Organisationalen Commitments und erforschen, warum und wie sich Mitarbeiter an Organisationen binden.5 Dieses Forschungsinteresse mani-

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Vgl. Becker (1992), o. S. Vgl. Moser (1996), S. VII. „Commitment setzt sich also aus drei Facetten zusammen: zeitliches Andauern des Verhaltens, Verfolgen eines gleich bleibenden Ziels und Zurückweisung von Alternativen.“ Moser (1996), S. 1. Vgl. Ashforth & Mael (1989), S. 21. Sowohl Forscher aus dem sozial- und organisationspsychologischen wie auch aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich (insbesondere Human Resource Management) beschäftigen sich vermehrt mit dem Organisationalen Commitment, vgl. beispielhaft Dick (2004); vgl. Moser (1996); vgl. Gauger (2000); vgl. Gutknecht (2006); vgl. Böhm (2008). Vgl. beispielhaft die quantitativen Metaanalysen von Meyer et al. (2002); Cohen (1991, 1992); und Mathieu & Zajac (1990).

A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

festiert sich in einer wachsenden Anzahl von Büchern6 und Artikeln und Sonderausgaben in renommierten wissenschaftlichen Zeitschriften, wie z. B. Academy of Management Journal7, Academy of Management Review8, Administrative Science Quarterly9, Journal of Applied Psychology10, Journal of Occupational and Organizational Psychology11, Organization Studies12 und Journal of Organizational Behavior13. Die Bedeutung des Commitments ist auch der unternehmerischen Praxis nicht verborgen geblieben. Um als Unternehmen im Wettbewerb zu überleben und Gewinne zu erzielen – mit Rusche (1992) gesprochen: den ökonomischen Imperativen „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ gerecht zu werden14 – sind Unternehmen insbesondere auf die erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung qualifizierter Humanressourcen angewiesen.15 Diesem Sujet widmen sich die Humankapital-Forschung (z. B. Solow 1956; Becker 1964, 1993; Schultz 1992 & Woodhall 1995) und die HRM-Erfolgsfaktorenforschung (z. B. Combs, Hall & Ketchen 2006; Gmür & Schwerdt 2005; Bonn, Gmür & Klimecki 2004; Gmür 2003; Huselid 1995). Die Humanressourcen nehmen im wörtlichen Sinne eine „Schlüsselfunktion“ ein, „[…] da sich die technischen und kapitalbezogenen Leistungspotentiale eines Unternehmens […] nur durch eine Mobilisierung der Humanressourcen ‚aufschließen’ lassen.“16 Die Bedeutungszunahme der Commitmentforschung in Wissenschaft und Unternehmenspraxis gründet also vor allem auf den empirischen Studien der Commitmentforschung, die die positive Wirkung des Organisationalen Commit-

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Vgl. beispielhaft Van Dick (2004); vgl. Gauger (2000); vgl. Moser (1996). Grant, Dutton & Rosso (2008); Payne & Huffmann (2005); Lambert (2000); Cohen (1993); Randall (1987); Curry et al. (1986); Wiener (1982); Morris & Sherman (1981). Vgl. Randall (1987); vgl. Scholl (1981). Vgl. Brockner et al. (2004); vgl. Steers (1977). Vgl. Siegel et al. (2005); vgl. Rhoades, Eisenberger & Armeli (2001); vgl. Dunham, Grube & Castenada (1994); vgl. Hackett, Bycio & Hausdorf (1994); vgl. Meyer, Allen & Smith (1993); vgl. Eisenberger, Fasolo & Davis-Lamastro (1990); vgl. Meyer et al. (1989); vgl. Brooke, Russell & Price (1988); vgl. Williams & Hazer (1986); vgl. Werbel & Gould (1984); vgl. Porter et al. (1974). Vgl. Self, Holt & Schaninger (2005); vgl. Abbot, White & Charles (2005). Vgl. Carmeli (2005). Vgl. Somers (1995). Siehe später ausführlich Kapitel 3.2 „Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung“ (Gewinnerzielung, Lebenserhaltung, Sinnstiftung). Vgl. Staffelbach (1993a), S. 109ff. Klimecki & Probst (1992), S. 4.

1.1 Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas

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ments für die erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen (Ergebnisfaktoren) quantitativ-statistisch belegen: Bereits in den 1970er Jahren ermittelten Porter et al. (1974, 1976) Organisationales Commitment als Prädiktor für Fluktuation; und Mowday et al. (1974) fanden heraus, dass Organisationales Commitment mit höherer beruflicher Leistung einhergeht.17 Neuere empirische Untersuchungen bestätigen, dass Organisationales Commitment in signifikant negativer Beziehung zu Kündigungsabsicht und tatsächlicher Kündigung der Mitarbeiter steht18, und dass eine bestimmte Komponente des Organisationalen Commitments, die affektive Komponente, darüber hinaus mittel bis stark signifikant positive Korrelationen mit organisationsrelevanten Erfolgsfaktoren wie z. B. Anwesenheit, Arbeitsleistung, innovativen Ideen19 und Organizational Citizenship Behavior (OCB)20 aufweist.21 Neueste Forschungsarbeiten haben zudem zeigen können, dass Organisationales Commitment auch eine positive Wirkung auf die Gesundheit und das Wohlbefinden des Mitarbeiters ausübt.22 Damit wirkt das Organisationale Commitment offensichtlich positiv auf die Erfüllung der ökonomischen

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Einige Autoren ermittelten keinen bzw. nur einen geringen Zusammenhang zwischen OC und Leistung: Vgl. Steers (1977), vgl. Wiener & Vardi (1980) - was u. a. auf die Untersuchung der Commitmentkomponente zurückzuführen ist, siehe ausführlich Kapitel 2. Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 177; vgl. Randall (1990), S. 367; vgl. Meyer et al. (2002), S. 34-35. Vgl. Eisenberger et al. (1990); vgl. Allen & Meyer (1990); vgl. Jones (1986). Diese Befunde stehen im Gegensatz zur theoretischen Annahme, dass ein zu stark aus geprägtes Commitment zu einer Homogenität von Werten und Normen in der Organisation führe, welche die Vielfalt der Meinungen und die Innovationsfähigkeit reduziere. Empirischen Befunde legen jedoch nahe, dass das Organisationales Commitment und die Werte-Homogenität positiv auf den Pluralismus der Meinungen und die Innovationsfähigkeit der Organisation wirken. Unter Organiziational Citizenship Behavior (OCB) versteht man Verhaltensweisen, „die freiwillig gezeigt werden, die von der Organisation nicht direkt belohnt werden oder deren Ausbleiben nicht direkt bestraft wird, die über das im Arbeitsvertrag geforderte Maß hinausgehen und die der Organisation langfristig dienen“ (Dick, 2004, S. 8). Beispiele für solche Verhaltensweisen sind Pflichtbewusstsein, die Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu erledigen, Hilfsbereitschaft und Unkompliziertheit. OCB wird auch als „Extra-Rollenverhalten“ bezeichnet, vgl. Dick (2004), S. 8. Für eine ausführliche Darstellung des OCB siehe Organ (1997). Für die genannten und weiteren Erfolgsfaktoren vgl. die metaanalytischen Arbeiten von Meyer et al. (2002), Riketta (2002), Randall (1990), Mathieu & Zajac (1990) und Cohen (1992, 1993). Vgl. Begley & Czajka (1993). Gegenteilige Befunde: Reilly (1994).

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Imperative „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“, also den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Verständlicherweise vereint aus diesem Grunde auch die Erforschung der Entstehung – d.h. der Einflussfaktoren – des Organisationalen Commitments beträchtliches Forschungs- und UnternehmenspraxisInteresse auf sich. Meyer et al. (2002), Cohen (1991) und Mathieu und Zajac (1990) legten metaanalytisch dar, dass die arbeitssituationsbezogenen Merkmale (z. B. Autonomie, Kommunikation mit dem Vorgesetzten) den stärksten Einfluss auf das Organisationale Commitment ausüben, gefolgt von den organisationalen Merkmalen (z. B. Organisationale Unterstützung). Für demographische Merkmale des Mitarbeiters (z. B. Alter, Geschlecht) wurde ein geringer Einfluss auf das Organisationale Commitment nachgewiesen. Betrachtet man die aktuelle Literatur der Commitmentforschung, so stellt man fest, dass interessanterweise der dritte von drei ökonomischen Imperativen nach Rusche (1992, S. 30-36), die „Sinnstiftung“, noch nicht explizit in Bezug auf das Organisationale Commitment thematisiert und 23 untersucht wurde. Diesem ökonomischen Imperativ, bzw. hier auch: moralischen Appell, müssen sich Unternehmen jedoch zweifelsohne stellen: Unternehmensintern zeigt sich diese Forderung, indem gerade qualifizierte Mitarbeiter neben adäquater Bezahlung zunehmend eine sinnstiftende Arbeitsumgebung wünschen24 und auf „ethische Unternehmensführung“25 Wert legen.26 Sinnerfüllung und wertnormative Aspekte gewinnen also in der Mitarbeiterführung zunehmend an Bedeutung.27 Auch von außen wird der moralische Appell der „Sinnstiftung“ an das Unternehmen herangetragen: Die Öffentlichkeit fordert, dass Unternehmen mit ihrer Geschäftstätigkeit einen „process of sensemaking“ beschreiten sollen

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Eine Ausnahme bildet z. B. die Arbeit von Grant et al. (2008), die Organisationales Commitment mit einem (gesellschaftlichen) „Prosocial-sensemaking Process“ verbindet - jedoch nicht explizit auf ethische Prinzipien, Normen und Werte - wie bei Rusche (1992, 2002) - Bezug nimmt. Vgl. Beathge (1991), zitiert nach Matthies (1999), S. 52; vgl. Frey et al. (2004), S. 50f.; vgl. Klimecki & Probst (1992), S. 10; vgl. Lattmann (1987), S. 87 - und bereits Frankl (1979) und Maslow (1954). Der Begriff „ethische Unternehmensführung“ wird von der Verfasserin apostrophiert, da unter ihm eine Vielzahl unterschiedlichster Verständnisse subsummiert werden sollen. Vgl. Leisinger (2004), S. 186; Böckmann (1980, 1987). Vgl. auch Trevino et al. (1998, S. 451f.): „[…] most people will feel more attached and commited to an organization if they perceive that the organization supports and encourages ethical conduct and discourages unethical conduct.“ Vgl. Staffelbach (1993a), S. 161; vgl. Allinson (1995).

1.1 Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas

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(Weick 1995) und als Unternehmen „[…] in einer Gesellschaft, in der Wertverlust und Bindungslosigkeit beklagt werden, […] die Entwicklung von Bindungen […] ermöglichen und zur Stabilisierung sozialer Verhältnisse bei[…]tragen [sollen].“28 Verschiedene Forschungsarbeiten betonen, dass auch die Erfüllung des Imperativs „Sinnstiftung“ Auswirkungen auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens hat: Etzioni (1965, 1973) postuliert, dass Mitarbeiter, die normativ-sozial eingebunden werden, „ausgeprägtes Commitment“ entwickeln; bei lediglich utilitaristisch (monetär) eingebundenden Mitarbeitern würde sich nur geringes Commitment einstellen. Frey et al. (2004, S. 54f.) gehen davon aus, dass enge Zusammenhänge zwischen der Beobachtung moralischer Prinzipien im Unternehmenskontext29 und der Identität und Motivation der Mitarbeiter bestehen.30 Von letzten beiden wird angenommen, dass sie ähnlich dem Commitment positiv auf die erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen wirken. Fischer-Ledenice (2006, S. 5) stellt fest: „In Unternehmen entsteht eine andere Kultur, wenn der Sinn einer Sache klar ist, hier kann sich Commitment einstellen. Da Menschen nicht nur monetär geleitete, sondern soziale Wesen sind, die bewusst oder unbewusst Glaubenssätzen anhängen, treffen sie mit der Entscheidung, was wichtig ist und was nicht, auch die Entscheidung über ihren Energieeinsatz.“31

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Moser (1996), S. 92; vgl. Ulrich (1990a); vgl. Hengsbach (1998). Vgl. auch Habermas (1981, Bd. 2, op. cit., S. 214ff.; zitiert nach Witt (1995, S. 283): Er postuliert gar, dass die Rationalisierung der Subsysteme zweckrationalen Handelns (z. B. des Wirtschafts-systems auf der Makroebene, aber auch des Unternehmens auf der Meso- und Mikoebene) durch die Verknappung der „Resource ‚Sinn’“ zum Stillstand käme bzw. zu sozialpathologischen Zuständen führe. Vgl. auch Kaufmann, F. X. (1992): „Der Ruf nach Verantwortung. Risiko und Ethik in einer unüberschaubaren Welt“, Freiburg. Vgl. auch Stiglitz (2006). Z. B. bei der Personaleinstellung, der Personalführung und -entwicklung, der Personal-freisetzung u. a. Bereichen. Darüber hinaus nehmen Frey et al. (2004, S. 62) an, dass die einzelnen Bausteine ihres entwickelten (ethischen) Prinzipienmodells empirisch positive Folgen hätten, z. B. „[…] höhere Leistungsbereitschaft, Offenheit für Neuerungen, unverkrampftes Arbeitsklima, größere Arbeitszufriedenheit, mehr Freude an der Arbeit, Vertrauen und Vertrauensvorschuss, Leistung auf hohem Niveau, höhere Bereitschaft der Mitarbeiter, Opfer zu bringen, Bereitschaft zu Annahmen von konstruktiver Kritik, leichteres Verzeihen von Missgeschicken auf Seiten der Führung, Bereitschaft zum Eingestehen von Fehlern.“ Vgl. hierzu auch Bayer (1985).

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Auch in der unternehmensethischen Forschung sind die theoretischen Überlegungen zur Beziehung zwischen „Sinnstiftung“ bzw. „ethischer Unternehmensführung“ und Unternehmenserfolg mannigfach und können hier nur ausgewählt wiedergegeben werden. Beispielsweise widmen Ruh und Leisinger (2004) ihren gesamten Herausgeberband der Verbindung von Ethik und Erfolg; und Koslowski (1988, S. 212) postuliert, dass die Berücksichtigung von „[…] ethischen […] Aspekten [...] auch effizienzfördernd ist, weil sie die Atmosphäre eines Betriebes und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter verbessert […]“.32 Auch auf gesellschaftlicher Ebene birgt der Imperativ der Sinnstiftung – falls adäquat durch das Unternehmen erfüllt – betriebswirtschaftliches Erfolgspotential, wie die unternehmensethische Forschung postuliert, nämlich in Form des Erhalts der „license to operate and to grow“33. Jedoch besteht nach Ulrich (1986, S. 371ff.) auf der „Sinn-Ebene“ (unternehmensintern wie gesamtwirtschaftlich) der größte Forschungs- und Handlungsbedarf der Betriebswirtschaftslehre, da dieser Aspekt bisher am stärksten vernachlässigt wurde.34 Die vorliegende Arbeit widmet sich diesem Aspekt. Während Organisationales Commitment also positiv auf die ökonomischen Imperative „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ wirkt, kann vom dritten ökonomischen Imperativ, der „Sinnstiftung“ angenommen werden, dass dieser – falls angemessen durch die Unternehmensführung erfüllt – positiv auf das Organisationale Commitment wirkt, und damit wiederum auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg (die Gewinnerzielung und die Lebenserhaltung) des Unternehmens.35 Der ökonomische Imperativ „Sinnstiftung“ der Unternehmensführung wurde jedoch bis jetzt in der Commitmentforschung vernachlässigt. Er fällt in den Forschungsbereich der Sozialpsychologie (z. B. Frankl 1979; Längle 2006; Doll 2007) und – betrachtet man „Sinnstiftung“ mit Etzioni auch als „normativ-soziale Einbindung der Mitarbeiter“ – vor allem in den Bereich der ethischen Unternehmensführung bzw. der Unternehmensethik (hier insbesondere Rusche 1992, 2002). Im Folgenden soll dieser Forschungsbereich näher skizziert werden. 32 33 34 35

Vgl. Brink (2004a, S. 167); vgl. Brink (2004b), S. 251ff.; vgl. Cordes (2005, S. 49). Die Autoren weisen u. a. auf die Risiken einer nicht-ethischen Unternehmensführung (z. B. Vernichtung von Vertrauenskapital) hin. Wieland (2004), S. 216. Vgl. allg. Homann & Suchanek (2000). Vgl. auch Tiebler & Prätorius (1993), S. 67. Mit dieser postulierten Wirkungskette soll jedoch keineswegs der Eigenwert der „Sinn-stiftung“, also der Eigenwert ethischer Prinzipien, Normen und Werten geschmälert werden.

1.1 Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas

7

Der Bereich der ethischen Unternehmensführung, bzw. der Unternehmensethik hat sich – wie die Commitmentforschung – über die letzten drei Jahrzehnte zu einem vielbeachteten Forschungssujet entwickelt. Dies bestätigt eine wachsende Anzahl an Büchern36, Herausgeberbänden37 und wissenschaftlichen Zeitschriften38, die sich ausschließlich diesem Themenbereich widmen, sowie Artikeln in weiteren wissenschaftlichen Journals39 und Periodika40. Der unternehmensethische (bzw. Business-Ethics-) Forschungsbereich ist geprägt von verschiedenen Schulen und Paradigmen, die die Unternehmensethik und damit die Aufgabe der Unternehmensethik jeweils anders verstehen: ökonomistisch, karitativ, instrumentalistisch, korrektiv oder integrativ (hierzu an späterer Stelle mehr)41. In Anlehnung an Palazzo (2001) und Grabner-Kräuter (1998) lassen sich die wichtigsten Vertreter der deutschsprachigen UnternehmensethikForschung mit ihren Ansätzen wie folgt zusammenfassen: Peter Koslowski („Ethics by Obligations, Virtues and Goods“), Karl Homann („Ethics by Interests and Institutions“), Josef Wieland („Ethics by Atmosphere“), Peter Ulrich („Ethics by Reflexion“), und Horst Steinmann und Albert Löhr („Ethics by Exception“). Für die amerikanische Business-EthicsBewegung können genannt werden: Joseph E. Weiss („Ethics by Stakeholder Analysis“), Thomas Donaldson und Thomas Dunfee („Ethics by Social Contract“), F. Neil Brady (“Ethics by Impartiality and Particularity”),

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Vgl. im deutschsprachigen Raum die Bücher der bedeutenden Vertreter und MitInitianten der unternehmensethischen Forschung: Peter Ulrich, Karl Homann, Andreas Suchanek, Josef Wieland, Peter Koslowski, Horst Steinmann & Albert Löhr, sowie: Thomas Rusche, Dietrich Böhler, Thomas Bausch, Hans Ruh, Klaus Leisinger u. a. Vgl. beispielhaft Brink & Tiberius (2005); vgl. Ruh & Leisinger (2004); vgl. Bohlander & Büscher (2004); vgl. vgl. Böhler & Stitzel et al. (2000); vgl. Bickle (1998); vgl. Maak & Lunau (1998); vgl. Ulrich (1990b); vgl. Ulrich, H. (1981). Zu diesen zählen: Die Unternehmensethik, Journal of Business Ethics, Business Ethics Quarterly. Z. B. Academy of Management Journal (z. B. Weaver & Trevino 2005); Journal of Organization Studies (z. B. Solomon 2004); Journal of Applied Psychology (z. B. Simons & Roberson 2003). Z. B. Academy of Management Review (z. B. Scherer & Kustermann 2003), Harvad Business Review, California Management Review, International Journal of Values-Based Management, Economics and Philosophy, International Business Studies Journal. Die genannten Paradigmen und ihr Verständnis von Unternehmensethik werden in Kapitel 3.1.2 näher erläutert.

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Lynn Sharp-Paine (“Ethics by Organization”) und Robert C. Solomon (“Ethics by Virtue”). Grabner-Kräuter (1998, S. 110) fasst zusammen, dass die deutschsprachigen Ansätze eher „[…] das Problem der grundsätzlichen Möglichkeit und Sinnhaftigkeit der Einbeziehung ethischer Elemente in wirtschaftliche Entscheidungen […]“ fokussieren, während die amerikanische Business Ethics-Bewegung sich vorrangig mit der Frage beschäftigt, „[…] wie Ethik praktisch in den Alltag der Wirtschaft ‚hineingebracht’ werden kann.“ Rusche (1992) setzt mit seiner Arbeit „Ökonomische versus philosophische Imperative einer Unternehmensethik“ tiefer am philosophischen Ursprung an als alle genannten unternehmensethischen Ansätze. Er erläutert zunächst die drei ökonomischen Imperative (Gewinnerzielung, Lebenserhaltung und Sinnstiftung) und danach die philosophischen Imperative, d. h. die traditionellen westlichen Philosophien und Ethiken: Die Tugendethik Aristoteles’, die christliche Sozialethik, die Gesinnungsethik Immanuel Kants, die Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels, die utilitaristische Ethik Jeremias Benthams, John Stuart Mills und Adam 42 Smiths, und die Gerechtigkeitsethik John Rawls. Nach Rusche können die Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative für das normative Management herangezogen werden, um den Imperativ der „Sinnstiftung“ zu konkretisieren und zu erfüllen. Hieraus lässt sich für die vorliegende Arbeit die Annahme ableiten, dass insbesondere eine Unternehmensführung basierend auf ethischen Prinzipien, Normen und Werten für Mitarbeiter mehr Sinn stiftet (vgl. Rusche 1992; vgl. Frey et al. 2004, S. 54), und die Mitarbeiter besser normativ-sozial einbindet (vgl. Etzioni 1973, 1965), und damit das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht, was sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg – erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung der Mitarbeiterpotentiale, weiterführend: Gewinnerzielung und Lebenserhaltung – auswirkt. Obwohl das Konstrukt des Organisationalen Commitments und der Bereich der ethischen Unternehmensführung – wie skizziert – von Managementforschung und Unternehmenspraxis verstärkte Aufmerksamkeit erhalten haben, wurden beide Themenbereiche bisher weitestgehend unabhängig voneinander untersucht. Cullen, Parboteeah und Victor (2003, S. 127) konstatieren: “To date, only a small number of studies

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Mit „philosophischen Imperativen“ sind im Folgenden immer die traditionellen westlichen Philosophien und Ethiken gemeint.

1.1 Forschungstrend und unternehmenspraktische Relevanz des Themas

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have examined the relationship between issues related to ethics and organizational commitment.” In theoretischer Hinsicht sind hierzu die Arbeiten von Etzioni (1965, 1973)43 zu zählen: Der Autor proklamiert, dass eine „normativ-soziale Einbindung“ der Mitarbeiter „ausgeprägtes Commitment“ der Mitarbeiter bewirkt. Grant et al. (2008) verbinden Organisationales Commitment mit einem gesellschaftlichen „Prosocial-sensemaking Process“. Der empirischen Verbindung von ethischen Aspekten und Organisationalem Commitment, bzw. seiner kovariierenden Variablen, widmeten sich die folgenden quantitativ-statistischen Studien, auf die an späterer Stelle näher eingegangen wird: Erben und Güneser (2008); Abbot et al. (2005); Brown, Trevino und Harrison (2005); Schminke, Ambrose und Neubaum (2005); Cullen, Parboteeah und Victor (2003); Weaver und Trevino (2001). Alle genannten Forschungsarbeiten gehen jedoch nicht auf die philosophisch-ethischen Wurzeln der „ethischen Unternehmensführung“ ein. Hier setzt die vorliegende Arbeit an: Die Dissertation hat die umfassende theoretische, metaanalytische und qualitativ-statistische Analyse und Verbindung der Commitmentforschung und der unternehmensethischen Forschung zum Ziel: Es soll ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung konzeptionell-theoretisch entwickelt werden und schließlich quantitativ-statistisch die Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung auf das Organisationale Commitment, unter Berücksichtigung weiterer Variablen, sowie die Wirkung des Organisationalen Commitments auf Unternehmenserfolgsvariablen, untersucht werden. Hierbei sollen wissenschaftliche und unternehmenspraktische Aspekte gleichermaßen berücksichtigt werden. Da die vorliegende Dissertation im Fachbereich der Betriebswirtschaftslehre angesiedelt ist, werden Organisationen primär als Unternehmen in einer Marktwirtschaft verstanden. Im Folgenden gibt es einen Überblick über das zu bearbeitende Forschungsfeld. Wichtige Fragestellungen, die bislang unbeantwortet geblieben sind, werden herausgearbeitet.

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Implizit stellen z. B. auch Höffe (2008), Rusche (2004c), Sciarelli (1999), Krelle (1992), Arthur (1984) und die Herausgeberbände von Berndt (2004) und Ruh & Leisinger (2004) eine Verbindung zwischen „ethischer Unternehmensführung“ und Organisationalem Commitment der Mitarbeiter her, da sie die Beziehung zwischen „ethischer Unternehmensführung“ und betriebswirtschaftlichem Erfolg fokussieren, bei der sie - mehr oder weniger - auch auf die Motivation bzw. das Commitment der Mitarbeiter eingehen.

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf Folgende Forschungsfelder werden mit der vorliegenden Arbeit bearbeitet: 1. Theoretische und qualitativ-metaanalytische Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments und theoretische Strukturierung dieser anhand ihres ethikbasierten Gehalts 2. Theoretische Herleitung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung: Analyse der ökonomischen Imperative als Anwendungsraum und der philosophischen Imperative als „SinnBasis“ 3. Theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumen-tariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und theoretische und quantitativ-statistische Validierung desselben 4. Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment 5. Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-) Absentismus“ 6. Quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümerfamilieneinflusses und gegebenefalls weiterer potentieller Moderatoren 7. Ableitung von Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis. Im Folgenden wird je Forschungsfeld der aktuelle Forschungsstand resümiert, der Forschungsbedarf aufgezeigt, und danach dargelegt, wie die Dissertation zum Schließen der jeweiligen Forschungslücke beitragen kann. 1. Theoretische und qualitativ-metaanalytische Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments und theoretische Strukturierung dieser anhand ihres ethikbasierten Gehalts Der aktuelle Stand der Commitmentforschung ist vor allem von empirischen Arbeiten geprägt, die die Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment – insbesondere gemessen als dreidimensionales Organisa-

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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tionales Commitment nach Meyer und Allen (1991, 1997)44, d. h. als affektives, normatives und kalkuliertes Commitment – und potentiellen Einfluss- und Ergebnisfaktoren (Unternehmenserfolgsvariablen) quantitativstatistisch untersuchen. Meyer et al. (2002, S. 39) kritisieren die empirische CommitmentEinflussfaktorenforschung als theoretisch unstrukturiert: “From a theoretical perspective [...] [have] been, to date, largely unsystematic attempts to investigate the ‘antecedents’ of commitment”. Tatsächlich hat sich bis jetzt keine einheitliche Theorie zur Entstehung des Organisationalen Commitments (Einflussfaktoren) durchsetzen können45. Die vorliegende Arbeit soll daher die Reihe von sozialpsychologischen Theorien und Modellen, die für die Entstehung der drei Commitmentverständnisse relevante Aussagen machen und auf die in der Commitmentforschung bis jetzt mehr oder weniger Bezug genommen wird, im Überblick darstellen. Weiterer Forschungsbedarf innerhalb der Commitmentforschung ergibt sich bezüglich der Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu seinen verwandten Konstrukten (kovariierenden Variablen). Dies kann am Beispiel der kovariierenden Variable „Identifikation“ aufgezeigt werden: Obwohl bereits von Riketta (2005, S. 361) eine Abgrenzung insbesondere zur affektiven Commitmentkomponente gefordert wird – „The distinction between attitudinal commitment and organizational 46 identification, because it is the fuzziest, requires examination“ – wurde dem kaum nachgegangen, sondern wurden stattdessen selbst in gutplatzierten wissenschaftlichen Publikationen beide Begriffe synonym verwendet (so z. B. bei Van der Vegt und Bunderson 2005; Academy of Management Journal). Ähnlich vernachlässigt wurde bis kürzlich die Abgrenzung von Organisationalem Commitment zu Motivation.47 Die Dissertation kann einen Beitrag zum Schließen dieser Lücke leisten, indem sie eine genaue Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu sämtlichen kovariierenden Variablen – Identifikation, Involvement, Motivation und Arbeitszufriedenheit, sowie zu anderen Formen des Commitments – vornimmt. Bei Betrachtung der empirischen Befunde zu den Einfluss- und Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments fällt auf, dass die bestehenden Metaanalysen vor allem im Zeitraum zwischen 1990 und 2002 44 45 46 47

Das dreidimensionale Organisationale Commitment nach Meyer & Allen (1991, 1997) wird im Kapitel 2.2. ausführlich vorgestellt und als Grundlage der vorliegenden Arbeit gewählt. Vgl. beispielhaft Gutknecht (2006), S. 36. Riketta (2005), S. 361. Vgl. hierzu Meyer, Becker & Vandenberghe (2004).

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publiziert wurden48, einzig quantitativer Natur waren und nur Einflussbzw. Ergebnisfaktoren aufnahmen, die in mindestens drei Primärstudien vorkamen, und – falls überhaupt – nur eine bestimmte Anzahl an Moderatorvariablen berücksichtigten. Es ergibt sich folglich Forschungsbedarf für eine aktuelle umfassende metaanalytische Bestandsaufnahme. Hier kann die Dissertation einen wichtigen Forschungsbeitrag leisten, indem die Verfasserin – im Sinne einer „kumulativen Wissensgewinnung“49 – zwei Metaanalysen (2002-2006) qualitativer Natur liefert, die sämtliche Einfluss- und Ergebnisfaktoren der Primärstudien analysieren und die Befunde in Bezug zu den Befunden bisheriger Metaanalysen setzt. Hierbei werden die methodologischen Konzeptionenen und die Stichprobencharakteristika der Primärstudien als potentielle Moderatoren der Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und Einfluss- und Ergebnisfaktoren berücksichtigt. Nach Ansicht der Verfasserin besteht, wie dargelegt, der zentrale Forschungsbedarf der Commitmentforschung in seiner Verbindung mit dem Bereich der unternehmensethischen Forschung. Für diese Verbindung stellt sich zunächst die Frage, ob bekannte empirisch untersuchte Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments nicht ggfs. bereits „ethischen“ bzw. „ethikbasierten“ Gehalt aufweisen. Diese Frage beantwortet die vorliegende Arbeit, indem sie bestehende und von der Verfasserin generierte metaanalytische Befunde analysiert und den von der Verfasserin gewählten Begriff der Ethikbasierten Unternehmensführung genau herleitet und definiert. 2. Analyse der ökonomischen und philosophischen Imperative zur theoretischen Herleitung und Definition einer Ethikbasierten Unternehmensführung 50 Die unternehmensethische Forschung bestellt „ein weites Feld“ : Während die deutschsprachige Forschung sich vornehmlich Fragen der philosophischen Begründung ethischer Prinzipien widmet, sowie dem Problem der grundsätzlichen Möglichkeit und Sinnhaftigkeit der Einbeziehung

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49 50

Vgl. Meyer et al. (2002). Zuvor: Mathieu & Zajac (1990), Cohen (1992). Für die Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und (Ergebnisfaktoren) wurden quantiativ-statistische Metaanalysen durchgeführt von Mathieu & Zajac (1990), Randall (1990), Cohen (1993), Riketta (2002) und Meyer et al. (2002). Struß (2003), S. 55. Palazzo (2001, S. 57) verweist darauf, dass allein „[…] das Forschungsgebiet in den USA größer und älter als in Deutschland […] und deshalb kaum zu überschauen [ist].“

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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ethischer Elemente in wirtschaftliche Entscheidungen, konzentriert sich die amerikanische Business Ethics-Forschung speziell auf die Frage, wie Ethik praktisch in den Alltag der Wirtschaft „hineingetragen“ werden kann.51 Grabner-Kräuter (1998, S. 111) weist darauf hin, dass sich Unterschiede auch bzgl. der theoretischen Grundlagen ergeben: So spiele etwa die Diskursethik, auf der die unternehmensethischen Ansätze von Ulrich (z. B. 1983) und Steinmann und Löhr (1989, 1994) aufgebaut sind, für die amerikanische Business Ethics-Forschung kaum eine Rolle; vice versa würde die Tugendethik in der deutschsprachigen Forschung wenig (nach Ansicht der Verfasserin: erst neuerdings52) Beachtung finden. In der deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskussion haben sich, wie bereits erwähnt, fünf Paradigmen herausgebildet, die das Verhältnis von Ethik und Unternehmensführung – d. h. das Verständnis von Unternehmensethik – bestimmen53: Das ökonomistische, das instrumentalistische, das karitative bzw. philanthropische, das korrektive und das integrative Paradigma, wobei der Name des Paradigmas die jeweilige Entfernung der Unternehmensethik vom Gewinnprinzip bezeichnet. Die aktuelle Forschungsarbeit von Ulrich und Thielemann (2009) untersucht und beurteilt „Standards guter Unternehmensführung“54 anhand ihrer „normativen Orientierung“ und meint damit die Zugehörigkeit zu den verschiedenen Paradigmen. Wie steht es jedoch mit Forschungsansätzen, die „normative Orientierung“ der Unternehmensführung im Sinne von Orientierung an bzw. Basierung auf philosophisch-ethischen Werten, Normen und Prinzipien verstehen? Anscheinend sind die unternehmensethischen Ansätze von Steinmann und Löhr (1989, 1994) und Ulrich (1990b, 2001, 2004) zu diesen Forschungsansätzen zu zählen, da sie auf der Diskursethik (philosophischer Imperativ) aufbauen. Jedoch haben sie nicht die Umsetzung der Diskursethik in der Unternehmensführung zum Hauptziel. Auch Wielands (2006) „Tugend der Governance“ beschäftigt sich nicht explizit mit dem

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Vgl. hierzu ausführlich die Übersichtsarbeiten von Grabner-Kräuter (1998) und Palazzo (2001). Vgl. Lay (1992); vgl. Wieland (2006): „Die Tugend der Governance“; vgl. Wickert (2009): „Das Buch der Tugenden“. In der Regel werden nur drei Paradigmen vorgestellt, die jedoch je Autor unterschiedlich variieren: Vgl. Thielemann & Ulrich (2009), S. 29-43; vgl. Ulrich (1990b), S. 179-226; vgl. Ulrich (2001), S. 393-437; vgl. Ulrich (2002), S. 128158; vgl. auch Klimecki & Gmür (2001), S. 356-358; vgl. Wolff (2000), S. 29; vgl. Tiehlemann (2001), S. 145-178; vgl. Behnam (1997), S. 97-103. Die Autoren beziehen sich auf zwöf internationale Initiativen der Corporate Governance und der Corporate Social Responsibility.

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Transfer der original Aristotelischen Tugendethik (philosophischer Imperativ) in den Unternehmenskontext. Einen Grundstein legt Rusche (1992), indem er die ökonomischen und philosophischen Imperative einer Unternehmensethik (der Unternehmensführung55) analysiert, und darauf aufbauend „Aspekte einer dialogbezogenen Unternehmensethik“ entwickelt (Rusche 2002). Dem Autor zufolge sind ethische Prinzipien, Normen und Werte besonders sinnstiftend – vor allem im Vergleich zu rein zweckrational-strategischen Prinzipien, Normen und Werten. Die Verfasserin folgert, dass dies für die Führung von Unternehmen genutzt werden sollte. Anhand des skizzierten Stands der Forschung ergibt sich also nicht nur ein enormes Forschungspotential bezüglich einer Unternehmensführung, die Sinn stiftet, d. h. die eine „normative Orientierung“ im Sinne der Paradigmen hat (Ulrich 1986), sondern insbesondere bzgl. einer Unternehmensführung, die Sinn stiftet, weil sie am philosophischen Ursprung ansetzt, d. h. auf original philosophisch-ethischen Prinzipien, Normen und Werten basiert. Bis dato wurde jedoch noch kein systematischer, strukturierter Transfer der Kerninhalte philosophischer Imperative für die Unternehmensführung vorgenommen. Der Transfer stellt auch kein einfaches Unterfangen dar: Thommen (1990, S. 127) führt an, dass im lebensweltlichen, insbesondere im unternehmerischen Kontext oft die Praktikabilität der philosophischen Prinzipien in Frage gestellt werde. Auch Goodpaster (1985, S. 228) bemerkt: “They seem […] too general, like high-level mayor premisses […] The magnitude of the ‚gap’ between principle and practice seems overwhelming.” Jedoch stellt MacIntyre (1995, S. 41) unmissverständlich fest: „[…] wir [haben] die Forderungen einer Moralphilosophie erst dann restlos verstanden […], wenn wir dargelegt haben, was 56 ihre soziale Umsetzung wäre.“ An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Die Dissertation kann zum Schließen der aufgezeigten Forschungslücke beitragen, indem sie Rusches (1992) Ausführungen aufgreift, und dann die ökonomischen Imperative als „Anwendungsraum“ und die philosophischen Imperative als „Sinn-Basis“ einer Unternehmensführung herausarbeitet und den von der Verfasserin konzipierten Begriff der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. eine Unternehmensführung basierend auf original ethischen

55 56

Die Verfasserin ist der Ansicht, dass die ökonomischen und philosophischen Imperative auch für die Unternehmensführung (nicht nur für eine Unternehmensethik) gelten. MacIntyre (1995), S. 41.

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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Prinzipien, Normen und Werten, herleitet, definiert und als Instrumentarium entwickelt. Dabei folgt die Arbeit der Annahme, dass eine solche Ethikbasierte Unternehmensführung ggfs. schon bewusst oder unbewusst von Führungskräften praktiziert wird. (Daher wird auch der Begriff „Unternehmensführung“ statt „Unternehmensethik“ verwendet). Dies soll im Rahmen der paradigmatischen Einordung der Arbeit dargelegt werden. In der vorliegenden Arbeit geht es also nicht nur darum, eine Ethikbasierte Unternehmensführung zu definieren und theoretisch-konzeptionell als Instrumentarium zu entwickeln, sondern auch darum, sie empirisch offen zu legen57, d. h. sie empirisch im Unternehmenskontext zu erfassen und zu messen. Interessant ist in diesem Zusammenhang das Postulat verschiedener Forscher, dass sämtlichen Philosophien und Ethiken ein „gemeinsamer Kern“ innewohne.58 Beispielsweise sieht Kohlberg (1981) in der Gerechtigkeit „the essence of ethics and ethical decision-making“59. Auch Albach (2005b, S. 8) hebt Gerechtigkeit, und zusätzlich Menschenwürde (Autonomie), Solidarität (Unterstützung) u. a. als fast in allen Ethiken vorkommende Prinzipien hervor.60

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Vgl. Solomon (1992), S. 6; vgl. Rusche (1992), S. 220ff. Vgl. auch Küng (1997, S. 133ff.): Der Autor thematisiert die Normen „Gerechtigkeit“, „Wahrheit“ und „Menschlichkeit“ (Unterstützung) als Basis eines „Weltethos“, welche Gläubige verschiedener Weltreligionen und Nicht-Gläubige verbinden soll. Vgl. auch Schneider (2005), S. 464f. und die dort aufgeführten Quellen. Reynolds (2003b, S. 366. Kohlberg identifiziert Gerechtigkeit als einzige Tugend, bei der moralisches Bewußtsein entdeckt werden kann. Daher nimmt er Gerechtigkeit als Basis für seine „scale of moral development“. (Vgl. allg. Kohlberg, L., 1981: „The Philosophy of Moral Development“, San Francisco). Vgl. Albach (2005b), S. 8. Der Autor erwähnt darüber hinaus Freiheit, Gleichheit, Allgemeines Wohlergehen und menschliche Zuneigung. Die Verfasserin ist der Ansicht, dass diese in Unterstützung, Autonomie, Partizipation und Gerechtigkeit beinhaltet sind: Die Autonomie i. S. Kants, d. h. das Handeln nach dem Kategorischen Imperativ ist zugleich Ausdruck der Größe, Würde und Freiheit des Menschen. Vgl. „Das Projekt Aufklärung“ (2004). Demnach soll der von der Verfasserin gewählte Begriff „Autonomie“ als generelle Norm auch Aspekte der Freiheit und Menschenwürde enthalten. Albachs Begriff „Gleichheit“ wird von der Verfasserin als Teil der generellen Norm „Gerechtigkeit“ angesehen; „Allgemeines Wohlergehen“ und „menschliche Zuneigung“ zurechenbar zur generellen Norm „Unterstützung“. Vgl. auch Herrmann (1992), S. 1-33.

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Andere Autoren konzipieren eigene ethische Orientierungsentwürfe für die Unternehmensführung basierend auf u. a. Gerechtigkeit, Autonomie und Unterstützung.61 In der vorliegenden Arbeit soll daher vor der Entwicklung eines Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung argumentativ geprüft werden, welche ethischen Werte, Normen und Prinzipien in sämtlichen Ethiken und Philosophien (philosophischen Imperativen) vorkommen, also genereller Natur sind, und welche nur charakteristisch für eine bestimmte Philosophie oder Ethik sind, also distinkt-ethischer Natur sind. 3. Theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und theoretische und quantitativ-statistische Validierung desselben Neben Rusche, der die ökonomischen und philosophischen Imperative einer Unternehmensethik erörtert (Rusche 1992) und darauf aufbauendend „Aspekte einer dialogbezogenen Unternehmensethik“ entwickelt (Rusche 2002), denken weitere Forscher den Transfer ethischer Werte, Normen und Prinzipien auf die Unternehmensführung an: Der amerikanische Business-Ethiker Solomon (1992, 1993, 2004) entwirft einen „Aristotelian Approach to Business“, Krupinski (1992) entwickelt aus den Kerninhalten westlicher Philosophien und Ethiken „Leitideen normativer Führung“, und Klimecki und Gmür (2001) leiten aus ethischen Kerninhalten verschiedener philosophischer Imperative Impli62 kationen für das normative Personalmanagement ab. Auch Frey (1996) und Frey et al. (2004) beziehen sich auf „Philosophen der Weltgeschichte“63, um Menschenbild, Werte und Verhaltensregeln für den unternehmerischen Kontext zu entwickeln. Sie weisen darauf hin, dass es für ih-

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62 63

Vgl. Matthiesen (1998, S. 395) der im Rahmen der „Theorie A“ u. a. die „Autonomie“ für die Unternehmensführung hervorhebt. Vgl. Röthlin (2003, S. 3f.), dessen business-ethische Regeln der Unternehmensführung großteils den Normen „Autonomie“, „Unterstützung“ und „Gerechtigkeit“ zugeordnet werden können: „Autonomie“ („rule 4: Respecting your collegues is the smartest investment you can make“), „Unterstützung“ („rule 5: To increase productivity, provide safe and healthy working conditions“) und „Gerechtigkeit“ („Part 3 Areas of Justice“, Regeln 9 bis 16). Die Autoren betrachten ausschliesslich das Personalmanagement. Die Autoren fokussieren Immanuel Kant, Ephraim Lessing, Hans Jonas und Karl Popper.

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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ren entwickelten (ethischen) Orientierungsrahmen noch keine ausreichende empirische Unterstützung gibt. Es kann also festgehalten werden, dass der Forschungsbedarf folglich nicht nur für einen systematischen Transfer der ethischen Prinzipien, Normen und Werte in den unternehmerischen Kontext, insbesondere auf die Unternehmensführung, besteht, sondern auch für die empirische Messung derselben. Die vorliegende Arbeit liefert hierfür einen wissenschaftlichen Beitrag, indem sie die Ethikbasierte Unternehmensführung – hier vorerst verstanden als Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – definiert und in Bezugnahme auf die genannten bestehenden Forschungsarbeiten systematisch theoretischkonzeptionell als Instrumentarium entwickelt, mit dem Ziel, dass dieses als Fragebogen zur empirischen Abfrage im Unternehmen eingesetzt werden kann. Für die Entwicklung eines Fragebogens liefert die Literatur weitrei64 chende methodische Anleitungen , auch für die Entwicklung eines Fragebogens zur Erfassung von Unternehmensführung65. Diese können für die vorliegende Arbeit genutzt werden. Da große Teile der Führungsliteratur davon ausgehen, dass Führung (auch: Unternehmensführung) eine kulturelle und eine strukturelle Dimension bzw. Ausprägung hat66, und da allein die Unternehmenskulturforschung und die Unternehmensstrukturforschung jeweils durch beträchtliche konzeptionelle Unterschiede gekennzeichnet sind67, ergibt sich der Forschungsbedarf einer genauen methodologischen Abgrenzung von Unternehmensführung, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur. Diese wird in der Dissertation vorgenommen, um anschließend ein Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, in kultureller und teilweise auch in struktureller Hinsicht zu entwickeln. Gemäß dem aktuellen Forschungsstand werden das Organisationale Commitment und die Mehrzahl seiner Einflussfaktoren als hypothetische Konstrukte konzipiert (vgl. Meyer et al. 2002). Da hypothetische

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Vgl. beispielhaft Lienert & Raatz (1994); vgl. Kirchhoff et al. (2003). Vgl. Neuberger (2002). Vgl. Wunderer (1996), S. 141; vgl. Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144. Für die Unternehmenskulturforschung vgl. Grabner-Kräuter (1998, S. 195). Hoffmann (1976, S. 839) und Tiebler & Prätorius (1993, S. 76) verweisen auf die große Anzahl an Definitionen mit Betonung verschiedener Teilaspekte. Für die Unternehmensstrukturforschung vgl. die Überblicksarbeit von Kubicek & Welter (1985).

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Konstrukte jedoch reflexiven oder formativen Charakter haben können (vgl. Homburg und Giering 1996; Götz und Liehr-Gobbers 2004), sollen diese Unterschiede in der Dissertation herausgearbeitet werden und Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums abgeleitet werden. Um in der Wissenschaft als „guter Test“ beurteilt zu werden, sollte ein Fragebogen gemeinhin die Gütekriterien eines Tests erfüllen: Objektivität, Reliabilität, Validität, Normiertheit, Vergleichbarkeit, Ökonomie und Nützlichkeit (vgl. Lienert und Raatz 1994). Diese Kriterien werden ebenfalls bei der Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung berücksichtigt. Die erste Version des Instrumentariums soll anhand dieser Kriterien überprüft werden, insbesondere statistisch bzgl. der Reliabilität und theoretisch – anhand von Expertenfeedbacks – bzgl. der Validität. Da in der empirischen Forschung nicht nur die theoretische Distinktheit von Konstrukten von Relevanz ist, sondern vor allem deren empiri68 sche Distinktheit , soll in der vorliegenden Arbeit anhand von Faktorenanalysen statistisch überprüft werden, ob es sich bei den Komponenten der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. den verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen (sowie den Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen), auch um empirisch distinkte Konstrukte handelt. 4. Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment „[…] we know relatively little about the effects of ethics on organizational commitment”, stellen Cullen, Parboteeah und Victor (2003, S. 127) fest. Tatsächlich entbehren die theoretischen Proklamationen zur positiven 69 Wirkung einer „ethischen Unternehmensführung“ auf das Organisationale Commitment, bzw. seiner kovariierenden Variablen – z.B. von Frey et al. (2004, S. 54), Lay (1992, S. 71ff.) und Klein (1990, S. 209) – der empirischen Messung als Überprüfung. Erst seit kürzester Zeit widmen sich einige wenige empirische Studien der quantitativ-statistischen Analyse der Beziehung zwischen „ethischen Aspekten“ – im weitesten Sinne „ethischer Unternehmensführung“

68 69

Vgl. Böhm (2008); vgl. Hackett et al. (1994); vgl. Dunham et al. (1994). Der Begriff „ethische Unternehmensführung“ wird von der Verfasserin apostrophiert, da unter ihm eine Vielzahl unterschiedlichster Verständnisse subsummiert werden sollen.

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

19

– und Organisationalem Commitment, bzw. seinen kovariierenden oder Ergebnis-Variablen: - Abbot et al. (2005) analysierten die Beziehung zwischen den Werten „Humanität“, „Vision“ und „Konservatismus“ und Organisationalem Commitment quantitativ-statistisch. Sie ermittelten hierfür positive Korrelationen, die für eine Wohlfahrtsorganisation noch stärker und signifikanter ausfielen als für ein Kommunikationsunternehmen. - Brown, Trevino und Harrison (2005) ermittelten für „ethical leadership“70 eine signifikant moderat bis mittelstark positive Korrelation mit Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten (kovariierende Variable des Organisationalen Commitments) und mit der Bereitschaft zu zusätzlichem Arbeitseinsatz, sowie mit dem Willen, Probleme anzusprechen (potentielle Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments). - Erben und Güneser (2008) fanden heraus, dass „ethical climate“71 stark positiv auf affektives Commitment und moderat positiv auf kalkuliertes Commitment wirkte. - Schminke, Ambrose und Neubaum (2005) stellten fest, dass die Kongruenz zwischen dem „moral development“72 der Führungskraft und dem „moral devolopment“ des Mitarbeiters positiv mit dem Organisationalen Commitment und negativ mit Kündigungsabsichten (Ergebnisvariable des Organisationalen Commitments) in Beziehung stand. - Cullen, Parboteeah und Victor (2003) ermittelten differenzierte Befunde für die Beziehung zwischen „ethical climate“ und Organisationalem Commitment: Besonders ein ethisches Klima des Wohlwollens wirkte positiv auf das Organisationale Commitment, ein ethisches Klima des Egoismus (hier bleibt zu fragen, inwieweit ein Klima des Egoismus als explizit „ethisch“ einzustufen ist) hingegen negativ. Für ein ethisches Klima der Prinzipienorientierung wurde nur für profes-

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Brown, Trevino und Harrison (2005, S. 120) definieren „ethical leadership“ als „[…] the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way-communication, reinforcement and decision-making.” Erben und Güneser (2008, S. 961f.) messen „ethical climate“ nach Victor & Cullen (1987) unterteilt in egoistisches, wohlwollendes und prinzipienorientiertes Klima - jeweils auf einer individuellen, lokalen und kosmopoliten Analyseebene. Schminke, Ambrose & Neubaum (2005, S. 140) messen das ursprünglich von Kohlberg (1981, 1984) entwickelte „moral development“ mit dem Defining Issues Test (DIT) von Rest (1986), der drei Levels von „moral development“ unterscheidet.

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sionals, nicht für non-professionals, eine positive Beziehung zum Organisationalen Commitment ermittelt. - Weaver und Trevino (2001) fanden heraus, dass sowohl Ethikprogramme mit „value orientation“ als auch mit „compliance orientation“ unethisches Verhalten der Mitarbeiter reduzierten; jedoch nur Ethikprogramme mit „value orientation“ positiv auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter wirkten und auf den Willen der Mitarbeiter, Probleme mitzuteilen. Die dargestellten Befunde lassen auf eine positive Wirkung von ethischen Aspekten – im weitesten Sinne „ethischer Unternehmensführung“ – auf Organisationales Commitment schließen. Jedoch kann mit ihnen eine beträchtliche Forschungslücke aufgezeigt werden: Obwohl sie intendieren, „ethische“ Apspekte zu messen, gehen die Arbeiten nicht explizit auf den philosophisch-ethischen Ursprung ihrer „ethischen“ Konstrukte ein. Vielmehr verbirgt sich hinter den untersuchten „ethischen Aspekten“ eine 73 Vielzahl unterschiedlichster Konstrukte und Operationalisierungen. Die Dissertation will einen Beitrag zum Schließen dieser Forschungslücke leisten, indem sie – wie bereits dargelegt – ein Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, von ihrem philosophisch-ethischen Ursprung her entwickelt, und deren Wirkung auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter quantitativ-statistisch analysiert. Die Analyse soll in Form von verschiedenen Modellen an unabhängigen Variablen vorgenommen werden, die jeweils in Korrelations- und Regressionsanalysen (SPSS) in Bezug zum affektiven und normativen Commitment gesetzt werden: Das Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (diese sollen aus der Strukturierung der Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) gewonnen werden), das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen, das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen 74 und das Gesamtmodell.

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Bei genauerer Betrachtung dieser unterschiedlichsten Konstrukte kann zudem deren „ethischer“ Charakter in Frage gestellt werden: z. B. der des Wertes „Vision“ von Abbot et al. (2005); z. B. der des bloßen Vorhandensein von Kodizes, die nicht genauer spezifiziert werden, von Weeks et al. (2005); und der des „egoistischen Klimas“ von Cullen, Parboteeah und Victor (2003). Alle Modelle sollen zudem die „deskriptiven Grundbestandteile“ enthalten, d. h. demographische Mitarbeitermerkmale, Unternehmenscharakteristika und Merkmale der Datenerhebung. Siehe hierzu ausführlich Kapitel 5.2.

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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Während die Führungsarten basierend auf generellen Normen das gemeinsame Grundverständnis von ethischen Normen über die Philosophien hinweg repräsentieren sollen und, so wird noch zu beweisen sein, der Mehrzahl der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments ähnlich sein werden – werden die zu entwickelnden Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen ein Novum in der bisherigen Commitment- und unternehmensethischen Forschung darstellen, da sie über ein distinkt-ethisches Fundament verfügen werden. Anhand der quantitativ-statistischen Modell-Analyse werden wertvolle Erkenntnisse generiert werden können zum Beitrag der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen zur Erklärung des affektiven und normativen Commitments (unter Berücksichtigung bisheriger nicht-ethikbasierter Einflussfaktoren). Es wird ferner ermittelt werden können, ob die Führungsarten basierend auf generellen oder basierend auf distinkt-ethischen Normen stärker auf das affektive und normative Commitment wirken; ob die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen einen zusätzlichen Erklärungsgehalt liefern, wenn sie im letzten Schritt der Gesamtmodell-Regression hinzugegeben werden; in welchem Verhältnis die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen zueinander stehen; und ob kulturelle oder strukturelle Ausprägungen der verschiedenen Führungsarten stärker auf das affektive und normative Commitment wirken. 5. Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-) Absentismus“ Die erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen wird in der Literatur allgemein als bedeutend für den betriebswirtschaftlichen Erfolg von Unter75 nehmen herausgestellt. Die Intention des Mitarbeiters, sein Unternehmen zu verlassen, wirkt i. d. R. nachhaltig negativ auf den Unternehmenserfolg, da es zu einer Störung der betrieblichen Prozesse, zu einem Abfluss von Wissen, zur Demoralisierung anderer Mitarbeiter und zu zusätzlichen Kosten für Neurekrutierungen kommen kann.76 Daher untersuchen neben bisherigen Metaanalysen auch verschiedene neuere empiri-

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Vgl. Metaanalysen von Mathieu & Zajac (1990); Randall (1990); Cohen (1993); Meyer et al. (2002). Vgl. Böhm (2008), S. 242; vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 313ff.

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sche Studien die Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und tatsächlicher Kündigung77, Kündigungsabsicht78, sowie verschiedenen Formen der Abwesenheit79. Die vorliegende Arbeit reiht sich in diese Forschungsarbeiten ein, indem sie die Variable „Verbleib im Unternehmen“, gemessen als Anzahl der Jahre, die ein Mitarbeiter ab Stufe „Teamleiter“ aus den befragten Abteilungen durchschnittlich im Unternehmen verbleibt, quantitativ-statistisch in Bezug zu den Commitmentkomponenten untersucht. Interessanterweise wurde nach Wissen der Verfasserin bis jetzt noch keine empirische Studie zur Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und dem Kurzzeit-Absentismus, d. h. der krankheitsbedingten Abwesenheit von Mitarbeitern für ein bis drei Tage, durchgeführt. Insbesondere der Kurzzeit-Absentismus scheint jedoch bei bedeutenden Projekten des Unternehmens, die in einem engen festgesteckten Zeitrahmen durchgeführt werden müssen, erfolgsrelevant: Fehlen Mitarbeiter eines Projektteams an wichtigen Tagen kurzfristig, und häufen sich solche kurzfristigen Abwesenheiten der Mitarbeiter, so kann dies zu einer nachhaltigen Störung bzw. sogar Gefährdung des Projektes kommen, welches sich negativ auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Die Dissertation liefert hierzu einen wichtigen Beitrag, indem sie die Beziehung zwischen affektivem und normativem Commitment zum Absentismus (gemessen als Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr, prozentual unterteilt nach 1- 2-,3- und Mehr-als-3-Tages-Absenzen) quantitativ-statistisch untersucht. Es können somit die bisherigen Befunde zur Wirkungsbeziehung zwischen affektivem und normativem Commitment und dem Verbleib im Unternehmen und dem Absentismus gffs. repliziert werden, sowie neue Erkenntnisse zur Beziehung zwischen affektivem und normativem Commitment und dem Kurzzeitabsentismus generiert werden. Deutschschweiz und Deutschland Bisher wurden Organisationales Commitment und seine Beziehungsvari80 ablen in zahlreichen empirischen Arbeiten untersucht ; auch in zuneh-

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Vgl. Payne & Huffmann (2005); vgl. Bentein et al. (2003); vgl. Thatcher, Stepina & Boyle (2003). Vgl. Wasti (2003); Shaffer et al. (2001); vgl. Thatcher, Stepina & Boyle (2003); vgl. Bashaw, Gant (2001); vgl. Bentein et al. (2005); vgl. Herrbach et al. (2004); vgl. Lee & Bruvold (2003). Vgl. Burton, Lee & Holtom (2002). Vgl. z. B. die Metaanalysen von Mathieu & Zajac (1990) und Meyer et al. (2002).

1.2 Forschungsfelder und Forschungsbedarf

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mend mehr internationalen Studien81 und sogar in länder-übergreifenden Studien82. Generell stellen länderübergreifende empirische Studien jedoch noch immer die Ausnahme dar83, und insbesondere für den deutschsprachigen Kulturraum fehlt es noch an empirischen Studien zur Analyse zwischen Commitmentkomponenten und seinen Beziehungsvariablen.84 Betrachtet man den aktuellen Stand der kulturvergleichenden Forschung, so stellt man fest, dass Deutschschweiz und Deutschland (also auch die Regionen Nord- und Süddeutschland) i. d. R. gemeinsam innerhalb eines „Germanic European Cluster“ analysiert werden – was auf ihre kulturellen Ähnlichkeiten bzw. Gemeinsamkeiten bzgl. geographischen Übereinstimmungen, gemeinsamer Sprache, sozioökonomischen Indikatoren, Religion und politischen Beziehungen zurückzuführen ist (vgl. allg. GLOBE-Studie, World Value Survey und Trompenaars’ Studien). Nur wenige Forschungsarbeiten gehen auf mögliche Unterschiede der beiden Länder ein.85 Jedoch scheint gerade eine Analyse ähnlicher Kulturen in Bezug auf Führungsarten wünschenswert, da bei ähnlichen Kulturen die interkulturellen Unterschiede umsomehr und systematisch unterschätzt werden können (vgl. „National Cultural Distance Paradox“ von Brothers und Brothers’2001, O’Grady und Lanes’ 1996; vgl. auch Harding und Hikspoors 1995; Chapman et al. 2008). Die vorliegende Arbeit liefert diesbezüglich einen interessanten Beitrag: Zunächst werden die engen Verflechtungen Deutschlands und der Schweiz in sämtlichen Lebensbereichen, sowie die kulturellen Gemeinsamkeiten Deutschlands und der Deutschschweiz herausarbeitet (Kapitel 5.). Anschließend werden durch die von der Verfasserin entwickelte und durchgeführte eigene empirische Untersuchung wichtige Erkenntnisbeiträge für die Commitmentforschung, die kulturvergleichende Forschung und die betriebliche Praxis generiert: a) bzgl. der Übertragbarkeit des Konstruktes des Organisationalen Commitments auf die Deutschschweiz und Deutschland, auch unterteilt nach Nord- und Süddeutschland; b) länder- und regionentypische Erkenntnisse bzgl. der Ausprägung der Commitmentkomponenten, der Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander, der Wirkungen der Führungsarten – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – auf die 81 82 83 84 85

Vgl. z. B. Carmeli (2005); vgl. Poussette et al. (2003); vgl. Moideenkutty et al. (2001); vgl. Rashid, Sambasivan & Johari (2003). Vgl. Meyer et al. (2002); vgl. Lee & Buvold (2001). Vgl. Hofstede (2001); vgl. Spector et al. (2002). Vgl. Böhm (2008); vgl. Riketta & Landerer (2005). Vgl. Zusammenfassung von Walther (2006), S. 61ff.

24

1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Commitmentkomponenten, und der Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und Unternehmenserfolgsvariablen. Eigentümerfamilieneinfluss Eigentümerfamilienunternehmen sind ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Deutschland und der Schweiz: 68,0% der Unternehmen in Deutschland86 und 88,1% der Unternehmen in der Schweiz87 sind im Besitz von Familien. Dies entspricht im internationalen Vergleich einem hohen Anteil. Jedoch wurde bis vor kurzem der Eigentümerfamilieneinfluss in der wissenschaftlichen Forschung kaum beachtet.88 Theoretische Forschungsarbeiten deuten z. B. an, dass Unternehmen mit höherem Eigentümerfamilieneinfluss über eine einheitlichere und spezifischere Kultur verfügen89, und daher weniger auf Strukturen angewiesen sind90. Es mangelt jedoch noch an empirischen Studien zum Eigentümerfamilieneinfluss, insbesondere Studien, die den Eigentümerfamilieneinfluss quantitativ-statistisch in Bezug auf das Organisationale Commitment und seine Beziehungsvariablen analysieren. Die Dissertation widmet sich dieser Forschungslücke, indem sie zunächst die Besonderheiten von Unternehmen mit hohem vs. niedrigem Eigentümerfamilieneinfluss herausarbeitet, eine Abgrenzung von Eigentümerfamilienunternehmen und Anonymen Publikumsgesellschaften vornimmt, und – in Bezug auf die F-PEC-Skala des Familieneinflusses von Klein (2004, S. 15) – eine eigene Klassifizierung von Unternehmen nach Eigentümerfamilieneinfluss ableitet, nämlich in „Anonyme Publikumsgesellschaften“, „Unternehmen im Eigentümerfamilienbesitz“ und „Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen“ (bei letzteren ist sowohl der Besitz als auch die Führung des Unternehmens in Eigentümerfamilienhand; siehe ausführlich Kapitel 5.2). Mit der von der Verfasserin entwickelten und durchgeführten empirischen Befragung von sieben Anonymen Publikumsgesellschaften, neun Unternehmen im Eigentümerbesitz und sieben Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen generiert die Dissertation Erkenntnisbeiträge für die betriebswirtschaftliche Forschung und die betriebliche Praxis: Es wird ermittelt, wie sich Mitarbeiter der drei Unternehmenstypen mit ansteigendem 86 87 88 89 90

Einen Überblick hierzu geben Cappuyn, Astrachan & Klein (2003), zitiert nach Frey, Halter & Zellweger (2004), S. 4. Vgl. Bühler & Siegrist (2004), S. 4. Vgl. Quermann (2004), S. 1; vgl. Flueglistaller & Zellweger (2004), S. 5. Vgl. Wimmer (1998), S. 59. Vgl. Würth (2004), S. 223ff. Vgl. von Andrae (2007), S. 46 und 145f.

1.3 Ziele der Dissertation

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Eigentümerfamilieneinfluss hinsichtlich der Ausprägung ihres Organisationalen Commitments, hinsichtlich der Beziehugen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander und hinsichtlich der Wirkungsbeziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen und dem Organisationalen Commitment, unter Berücksichtigung weiterer Variablen, unterscheiden. Es wird ferner geklärt werden können, ob in Unternehmen mit höherem Eigentümerfamilieneinfluss tatsächlich eher kulturelle Ausprägungen der Führungsarten und weniger strukturelle Ausprägungen auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter wirken.

1.3 Ziele der Dissertation Im Fokus der Arbeit steht die Zusammenführung und Analyse zweier Forschungsbereiche, die bis dato lediglich relativ unabhängig voneinander untersucht wurden: Die Commitmentforschung und die unternehmensethische Forschung. Aufbauend auf dem Forschungstrend und der unternehmenspraktischen Relevanz des Themas (Kapitel 1.1.) und dem Forschungsbedarf je Forschungsfeld (Kapitel 1.2) besteht das generelle Forschungsziel der Dissertation in der theoretisch-konzeptionellen Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung durch die Verfasserin, der quantitativ-statistischen Validierung desselben und in der quantitativ-statistischen Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment der Mitarbeiter, unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen, sowie der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen. Zur Erreichung des generellen Forschungsziels der Dissertation bietet es sich an, Teilziele abzuleiten. Für die vorliegende Arbeit werden sieben Teilziele abgeleitet und diese durch Forschungsfragen konkretisiert, wie die folgende Tabelle veranschaulicht:

26

1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Tabelle 1: Ziele und Forschungsfragen der Dissertation I Theoretische und qualitativmetaanalytische Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments und theoretische Strukturierung dieser anhand ihres ethikbasierten Gehalts

- Welche Theorien bestehen zur Erklärung und Wirkung des Organisationalen Commitments? - Wie kann Organisationales Commitment zu verwandten Konstrukten abgegrenzt werden? - Was ergibt die Zusammenfassung und Aktualisierung metaanalytischer Befunde zum dreidimensionalen Organisationalen Commitment und seinen Beziehungsvariablen, insbesondere seinen Einflussfaktoren? - Können die bis dato untersuchten signifikanten Einflussfaktoren des affektiven Commitments erstmals anhand ihres ethikbasierten (generellethikbasierten, distinkt-ethikbasierten und nichtethikbasierten) Gehalts strukturiert werden?

II Theoretische Herleitung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung: Analyse der ökonomischen Imperative als Anwendungsraum und der philosophischen Imperative als „Sinn-Basis“

- Welches sind die ökonomischen Imperative (der Anwendungsraum) einer Ethikbasierten Unternehmensführung? - Welches sind die philosophischen Imperative (die „Sinn-Basis“) einer Ethikbasierten Unternehmensführung? - Wie ist die von der Verfasserin konzipierte eigene Wortschöpfung „Ethikbasierte Unternehmensführung“ zu definieren und die vorliegende Arbeit paradigmatisch einzuordnen? - Können die Kerninhalte der Philosophien bzw. der Ethiken nach generellen und distinkt-ethischen Normen strukturiert werden?

III Theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und quantitativ-statistische Validierung desselben

- Welche methodischen Implikationen sind bei der theoretisch-konzeptionellen Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung zu beachten? - Wie kann das Instrumentarium, welches Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen umfasst, also erstmals systematisch generelle und distinkt-ethische Normen auf die Unternehmensführung transferiert - und in der Weise transferiert, dass sie empirisch abgefragt und quantitativ-statistisch gemessen werden können - aussehen? - Was ergibt die Prüfung des entwickelten Instrumentariums anhand der Gütekriterien eines Tests (Lienert und Raatz 1994)? - Sind die verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auch empirisch distinkte Konstrukte?

1.3 Ziele der Dissertation

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IV Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungs-beziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment (unter Berücksichtigung weiterer Kontrollvariablen)

- Welches ist der Beitrag der verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen zur Erklärung des affektiven und normativen Commitments (unter Berücksichtigung bisheriger nicht-ethikbasierter Einflussfaktoren)? - Wirken die Führungsarten basierend auf generellen oder distinkt-ethischen Normen stärker auf das affektive und normative Commitment? - Wirken kulturelle oder strukturelle Ausprägungen der verschiedenen Führungsarten stärker auf das affektive und normative Commitment?

V Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungs-beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit) Absentismus“ VI Quantitativ-statistische Analyse des Landes/der Region, des Eigentümerfamilien-einflusses, und ggfs. weiterer potentieller Moderatoren

- Können die bisherigen Befunde zur Wirkungsbeziehung zwischen affektivem und normativem Commitment und dem Verbleib im Unternehmen und dem Absentismus repliziert werden? - Wie wirken affektives und normatives Commitment auf den Kurzzeitabsentismus?

VII Ableitung von Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis

- Wie können Unternehmen das affektive und normative Commitment ihrer Mitarbeiter mit Ethikbasierter Unternehmesführung (u. a.) optimal erhöhen? - Sind je nach Land/Region bzw. Eigentümerfamilieneinfluss Besonderheiten zu beachten?

- Ist das Konzept des affektiven und normativen Commitments auf Deutschland und die Deutschschweiz übertragbar? Gibt es landes/regionentypische und eigentümerfamilieneinfluss-typische Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten? - Sind das Land/die Region bzw. der Eigentümerfamilieneinfluss signifikante Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten? - Zeigen sich landes/regionentypische und eigentümertypische Unterschiede in der Beziehung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander und der Wirkung dieser auch unter Berücksichtigung sämtlicher weiterer unabhängiger Variablen - auf das affektive und normative Commitment? - Zeigen sich je nach Land/Region und Eigentümerfamilieneinfluss Unterschiede in der Wirkung der Commitmentkomponenten auf die Unternehmenserfolgsvariablen? - Welcher weitere potentielle Moderator erscheint als bedeutend?

Die sieben Teilziele mit ihren Forschungsfragen leiten den weiteren Verlauf der Analyse. Folgende Abbildung stellt den Zusammenhang dar:

Theoretische Herleitung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung: Analyse der ökonomischen Imperative als Anwendungsraum und der philosophischen Imperative als „Sinn-Basis“

Ziel 2

Theoretische und metaanalytische Analyse des Organisationalen Commitments und seiner Beziehungsvariablen; theoretische Strukturierung der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts

Ziel 1

Theoretischkonzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, d.h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen …

Ziel 3 … und quantitativstatistsche Validierung des Instrumentariums

Quantitativ-statistische Analyse der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und UnternehmenserfolgVariablen

Ziel 6

Quantitativ-statistische Analyse des Landes und des Eigentümer(familien)Einflusses als potentielle Moderatoren

Ziel 5

Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. den verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen, und dem Organisationalen Commitment

Theorie/ qualitative Metaanalysen / (PSLULVFKH6WXGLHQ4XDQWLWDWLYVWDWLVWLVFKH$QDO\VH eigene gedankliche Reflexion / Expertenfeedback Ziel 4 Ziel 7

Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis

28 1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Abbildung 1: Ziele der Dissertation

1.4 Adressaten und Nutzen der Dissertation

29

1.4 Adressaten und Nutzen der Dissertation Die Dissertation intendiert, sowohl einen theorieerweiternden und quantitativ-statistischen Beitrag für die betriebswirtschaftliche Forschung, wie auch einen gestaltenden, anwendungsorientierten Beitrag für die Managementpraxis zu leisten. Adressaten der Dissertation sind demnach sowohl Wissenschaftler, die sich mit dem Forschungsbereichen der „ethischen Unternehmensführung“ und/oder dem Organisationalen Commitment beschäftigen, als auch Manager und Personalverantwortliche aus Unternehmen, Dozenten und Studenten. Wissenschaftler Für Wissenschaftler liefert die Dissertation eine umfassende theoretische und qualitativ-metaanalystische Zusammenfassung und Aktualisierung der Befunde zu Organisationalem Commitment und seinen Beziehungsvariablen, insbesondere seinen Einflussfaktoren. Ein Novum der Forschung stellt die erstmalige theoretische Strukturierung sämtlicher bis dato empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2009) anhand ihres ethikbasierten Gehalts dar. Hiermit wird sowohl der Forderung Meyer et al.’s (2002, S. 39) nach einem theoretischen Fundament der Einflussfaktoren nachgekommen, als auch der Forschungsbedarf nach Einflussfaktoren (insbesondere: Führung) basierend auf distinkt-ethischen Normen aufgedeckt. Hierzu werden zuvor neue Erkenntnisse für die unternehmensethische Forschung generiert: Es wird die Ethikbasierte Unternehmensführung – ein von der Verfasserin eingeführter Begriff – definiert und theoretisch hergeleitet über die Aufarbeitung Rusches (1992) ökonomischer Imperative als Anwendungsraum und philosophischer Imperative als „Sinn-Basis“, wobei auf neuartige Weise argumentativ dargelegt wird, dass die Kerninhalte der philosophischen Imperative inhaltlich in generelle und distinkt-ethische Normen unterteilt werden können. Ein Novum der unternehmensethischen Forschung stellt schließlich die theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung durch die Verfasserin dar, welches verschiedene Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen umfasst und auch den Gütekriterien eines Tests (Lienert und Raatz 1994) angemessen genügt. Relevanz für die wissenschaftliche Diskussion könnte insbesondere die quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehungen der Ethikbasierten Unternehmensführung (der Führungsarten) mit dem affektiven und normativen Commitment unter Berücksichtigung bisheriger nicht-

30

1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

ethischer Einflussfaktoren erlangen. Hierfür hat die Verfasserin ein großzahliges Datenset erstellt, das 391 Fragebögen aus 23 Unternehmen in Deutschland und in der Deutschschweiz umfasst. In der quantiativstatistischen Analyse wird untersucht, ob die verschiedenen Führungarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auch empirisch distinkte Konstrukte sind, wie sie zur Erklärung des affektiven und normativen Commitments beitragen, und inwieweit sich nach Land/ Region und nach Eigentümerfamilieneinfluss in der Wahrnehmung der Führungsarten und der Wirkung dieser auf die Commitmentkomponenten Unterschiede ergeben, und wie schließlich affektives und normatives Commitments auf die Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-)Absentismus“ wirken. Manager und Personalverantwortliche Für die Unternehmenspraxis generiert die Dissertation wertvolle Erkenntnisse über die Entstehung, Wirkung und optimale Nutzung des Organisationalen Commitments im Unternehmen. Managern und Personalverantwortlichen wird insbesondere aufgezeigt, wie sie das affektive und normative Commitment ihrer Mitarbeiter durch Ethikbasierte Unternehmensführung, d. h. verschiedene Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, erhöhen können und dadurch Verhaltensweisen der Mitarbeiter beeinflussen können, welche mittelbar auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wirken (hier untersucht: Verbleib in der Organisation und Kurz- und Langzeit-Absentismus; weiterführend jedoch auch: Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior). Führungskräfte erfahren, was sie direkt tun können, um das affektive und normative Commitment der Beschäftigten zu erhöhen und auf einem hohen Niveau zu halten. Hierbei wird auch darauf eingegangen, ob es z. B. Führungsarten auf generellen (in sämtlichen Philosophien und Ethiken vorkommenden) Normen sind, die besonders förderlich für die Commitmentkomponenten sind, oder ob es Führungsarten auf distinkt-ethischen Normen sind. Ferner wird erklärt, ob es eher auf die kulturelle oder die strukturelle Ausprägungen der Führungsarten ankommt, und ob je nach Land/Region und Eigentümerfamilieneinfluss des Unternehmens Besonderheiten zu beachten sind. Insgesamt erhalten Manager und Personalverantwortliche also nicht nur aggregierte wichtige Informationen aus theoretischen, metaanalytischen und quantitativstatistischen Befunden zur Ethikbasierten Unternehmensführung und zum Organisationalen Commitment, sondern auch ein von der Verfasserin entwickeltes konkretes Rüstzeug in Form des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und der Operationalisierung des

 Forschungsmethodik

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Organisationalen Commitments, welches sie befähigt, das Commitment ihrer Mitarbeiter zu messen und zu erhöhen, und ihre eigene Reflexion bezüglich ethikbasierter Aspekte im Unternehmen zu stärken. Dozenten und Studenten Dozenten und Studenten erhalten einen umfassenden Einblick in zwei wichtige Themenbereiche: die unternehmensethisch-philosophische Forschung und die Commitmentforschung, und wie diese beiden theoretisch, metaanalytisch und quantitativ-statistisch zusammengeführt werden. Durch den pädagogischen Aufbau der Arbeit lernen sie etwas von der Entstehung und Wirkung des Organisationalen Commitments und erhalten ein fundiertes Wissen bzgl. der Begriffe der unternehmensethischphilosophischen Forschung und bzgl. der verschiedenen Verständnisse von Unternehmensethik. Ferner wird ihnen anhand des von der Verfasserin entwickelten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung gezeigt, wie theoretisch-konzeptionelles Arbeiten – welches zu großen Teilen auf eigener gedanklicher Reflexion basiert – möglich ist, und welche Schritte in welcher Reihenfolge für die Validierung, die empirische Abfrage und die quantitativ-statistische Auswertung zu beschreiten sind. Darüberhinaus profitieren Dozenten und Studenten durch die konkrete Darstellung der Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis, welche zeigen, wie wissenschaftliche Erkenntnisse für den unternehmerischen Kontext anwendbar gemacht werden können.

1.5 Forschungsmethodik Die Betriebswirtschaftslehre gilt gemeinhin als anwendungs- bzw. handlungsorientierte Wissenschaft. Der Forschungsgegenstand und die Forschungsziele entstammen i. d. R. der unternehmerischen Realität, und als Kriterium für Forschungsarbeiten gilt deren Beitrag zur Lösung praktischer Probleme.91 In dieses generelle Paradigma (vgl. ausführlich Ulrich 1984) ist auch die vorliegende Arbeit einzuordnen. Die Dissertation strebt an, sowohl einen wissenschaftlichen Beitrag für die betriebswirtschaftliche Forschung, insbesondere die Commitmentforschung und die unternehmensethische Forschung, als auch einen praktischen Problemlösungs-Beitrag für die betriebliche Praxis zu leisten.

91

Vgl. Böhm (2008), S. 20f.

32

1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

Das generelle Forschungsziel der Dissertation ist die Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung durch die Verfasserin, die Validierung desselben und die Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment der Mitarbeiter – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen –, sowie zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen. Um dieses generelle Forschungsziel, d. h. die sieben Teilforschungsziele, zu erreichen, ist die Wahl einer geeigneten Forschungsmethode von großer Relevanz. Hierzu muss zunächst die Frage beantwortet werden, ob ein qualitativer oder ein quantitativer Ansatz verfolgt werden soll. Qualitative Ansätze zeichnen sich dadurch aus, dass sie Themen in ihrer Komplexität erfassbar machen und neue Einsichten zulassen. Sie folgen damit einer induktiven Vorgehensweise und werden i. d. R. zur Explorati92 on bzw. Entwicklung von Annahmen eingesetzt. Quantitative Ansätze verfolgen hingegen eine deduktive Vorgehensweise und eigenen sich gut zur quantitativ-statistischen Überprüfung von Annahmen.93 Unterschiede bestehen auch hinsichtlich der Datenerhebung: Während in qualitativen Ansätzen häufig Interviews erhoben werden, bei denen die Antworten nicht strukturiert vorgegeben sind, setzen quantitative Ansätze oftmals Fragebögen mit standardisierten Antworten ein. Dies führt zu einer erhöhten Forschungsökonomie und -objektivität, und es können mehr Personen in kürzerer Zeit und zu geringeren Kosten befragt werden.94 Basierend auf diesen Überlegungen – und im Hinblick auf die Komplexität des generellen Forschungsziels der Dissertation – wurde beschlossen, eine Kombination von methodischen Verfahren anzuwenden: Zunächst sollen die theoretischen Methoden der umfassenden Literaturanalyse und der eigenen theoretischen Reflexion eingesetzt werden, um das Konstrukt des Organisationalen Commitments und seine Beziehung zu anderen Variablen zu erschließen, und um die Ethikbasierte Unternehmensführung herzuleiten, zu definieren und in Form von verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen zu entwickeln. Zudem werden qualitativ-empirische Methoden eingesetzt: Zum einen in Form von zwei eigenen qualitativen Metaanalysen, um bisherige

92 93 94

Vgl. allg. Sachs & Hauser (2002); vgl. Kirchhoff et al. (2003). Ebd. Für einen detaillierten Vergleich von Interview und Fragebogen siehe Kapitel 5.4.1.

 Aufbau der Dissertation

33

Forschungserkenntnisse zum Organisationalen Commitment und seinen Beziehungsvariablen zu prüfen und zu ergänzen. Darüberhinaus werden für die Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung zwei Experten-Interviews durchgeführt, bei denen die Antworten frei formuliert werden. Schließlich werden quantitativ-empirische Methoden – ein standardisierter Mitarbeiter-fragebogen und ein Interviewleitfaden für Unternehmensverantwortliche – eingesetzt, um die Beziehungen zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung und Organisationalem Commitment – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen –, sowie die Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen detailliert zu analysieren. Mit diesem methodischen Vorgehen – welches die quantitativempirische Analyse final zur Überprüfung der zuvor entwickelten Annahmen einsetzt – versucht die Dissertation, die drei Motive für kombinierte methodische Verfahren nach Miles und Huberman (1994, S. 41, zitiert nach Böhm 2008, S. 22) zu realisieren: 1. „To enable confirmation or corroboration of each other via triangulation.” 2. „To elaborate or develop analysis, providing richer detail.” 3. „To initiate new lines of thinking through attention to surprises or paradoxes, turning ideas around, providing fresh insight.” Im Folgenden wird auf den Aufbau der Dissertation eingegangen.

1.6 $XIEDXGHU'LVVHUWDWLRQ Zur Realisierung der Forschungsziele gliedert sich die vorliegende Arbeit in einen theoretisch-konzeptionellen Teil (Kapitel 1-4), einen empirischen Teil (Kapitel 5 und 6), sowie einen interpretativen Teil (Kapitel 7 und 8). Die zentralen Inhalte je Kapitel werden im Folgenden überblickartig dargestellt: In Kapitel 1 wird das Thema der Dissertation skizziert. Es wird die Relevanz einer vertieften Auseinandersetztung mit dem Konstrukt des Organisationalen Commitments und einer eigenen theoretischen Entwicklung der Ethikbasierte Unternehmensführung durch die Verfasserin, sowie einer eigenen empirischen Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung und Organisationalem Commitment aufgezeigt. Der Leser soll für das Thema sensibilisiert werden und die Bedeutung von Organisationalem Commitment und Ethikbasier-

34

1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

ter Unternehmensführung für Wissenschaft und Praxis verstehen. Hierfür wird der Stand der Forschung resümiert, und es werden grundlegende Forschungslücken aufgezeigt. Hieraus werden die Forschungsziele und fragen der Dissertation abgeleitet. Schließlich werden die Adressaten der Dissertation dargestellt, die zugrunde liegende Forschungsmethodik erläutert und der Aufbau der Arbeit beschrieben. In Kapitel 2 wird der derzeitige Forschungsstand zum Konstrukt des Organisationalen Commitments genauer erarbeitet, und die theoretische Basis für die weitere Auseinandersetzung mit diesem Konstrukt gelegt. Dieses Kapitel hat erklärenden Charakter. Es werden zunächst die theoretischen Grundlagen – Begriffsklärungen, Forschungsrichtungen und theoretische Annahmen zur Entstehung und Wirkung des Organisationalen Commitments – dargelegt. Schließlich wird das Modell des dreidimensionalen Organisationalen Commitments nach Meyer und Allen (1991, 1997), auf dem die Dissertation aufbaut, dargestellt, und die Beziehungsvariablen des Organisationalen Commitments im Überblick dargestellt. Es folgt die Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu verwandten Konstrukten und zu anderen Formen des Commitments. Im Folgenden werden die Ergebnisse zweier von der Verfasserin durchgeführten qualitativen Metaanalysen wiedergegeben: Zum einen die Befunde zum Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg (Ergebnisfaktoren), und zum anderen die Befunde zur Entstehung des Organisationalen Commitments (Einflussfaktoren). Daran schließt sich als Exkurs die Analyse der Moderatorvariablen an. Kapitel 3 stellt die grundlegende theoretische Basis für die zu entwickelnde Ethikbasierte Unternehmensführung dar. Dieses Kapitel hat zunächst klassifizierenden Charakter. Hierauf aufbauend werden dann eigene theoretische Entwicklungen vorgenommen. Es wird zunächst auf die theoretischen Grundlagen – Begriffsklärungen und Paradigmen zur Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung – eingegangen. Schließlich werden, in Bezugnahme auf Rusche (1992), die ökonomischen Imperative „Gewinnerzielung“, „Lebenserhaltung“ und „Sinnstiftung“ als Anwendungsraum der zu entwickelnden Ethikbasierten Unternehmensführung skizziert, sowie die philosophischen Imperative – die traditionellen westlichen Philosophien und Ethiken – als „Sinn-Basis“ der zu entwickelnden Ethikbasierten Unternehmensführung vorgestellt. Schließlich werden die bisherigen Erkenntnisse zusammengeführt: Es wird von der Verfasserin eine eigene Arbeitdefinition der Ethikbasierten Unternehmensführung entwickelt, die eigene Forschungsarbeit paradigmatisch eingeordnet, und der Bezugsrahmen der Arbeit präsentiert. Schließlich wird die Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfak-

1.6 Aufbau der Dissertation

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tor des Organisationalen Commitments genauer betrachtet. Es wird die „Sinn-Basis“, nämlich die Normen der philosophischen Imperative, analysiert und deren Überschneidungsgehalt aufgezeigt: Es wird argumentativ hergeleitet, dass bestimmte, in sämtlichen Philosophien und Ethiken vorkommende Normen für die vorliegende Arbeit als „generelle Normen“ bezeichnet werden können, und dass die nur für eine Philosophie/Ethik charakteristischen Normen als „distinkt-ethische Normen“ bezeichnet werden können. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird der Versuch einer erstmaligen systematischen theoretischen Strukturierung sämtlicher Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments anhand ihres ethikbasierten (generellen und distinkt-ethischen) Gehalts vorgenommen. Hieraus wird der bedeutende Forschungsbedarf bezüglich Einflussfaktoren (insbesondere: Führung) basierend auf distinkt-ethischen Normen abgeleitet. Kapitel 4 ist der Entwicklung des eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung gewidmet. Hiefür werden die Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums behandelt: Die empirische Messung von Unternehmensführung, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur, die Konzeption reflexiver versus formativer Konstrukte und die Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994). Danach wird auf die Methodik der Entwicklung – die genauen Schritte des Transfers der Philosophien und Ethiken in den unternehmerischen Kontext, sowie das begleitende Expertenfeedback – eingegangen. Darauf aufbauend kann die tatsächliche Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung erfolgen: Es werden Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen und generellen Normen theoretisch entwickelt mit dem Ziel, dass sie auch empirisch im Unternehmen abgefragt werden können. Das Kapitel schließt mit der Präsentation der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und des erweiteren Bezugsrahmens der Arbeit. Kapitel 5 stellt die „methodische Basis“ für die im nächsten Kapitel erfolgenden quantitativ-statistischen Analysen dar. In Kapitel 5 wird das von der Verfasserin theoretisch-konzeptionell entwickelte eigene Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung validiert, d. h. es wird anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) überprüft – insbesondere statistisch bzgl. der Reliabilität und theoretisch anhand eines Expertenfeedbacks bzgl. der Validität. Das gesamte Befragungsinstrumentarium für die eigene empirische Untersuchung – bestehend aus den Item-Skalen des validierten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und weiterer unabhängiger Variablen – wird im Überblick dargestellt. Im Anschluss wird auf die Auswahl der Be-

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1 Ethikbasierte Unternehmensführung und Organisationales Commitment

fragungsteilnehmer für die Haupterhebung eingegangen: Es wird dargelegt, warum ein Fokus auf Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland und in der Deutschschweiz, und auf Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss gelegt wird, und auf white-collar statt blue-collar Mitarbeiter, die den Abteilungen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung angehören. Schließlich wird die Methodik der quantitativen Datenerhebung erläutert: die Erhebung via Fragebogen und Interviewleitfaden, und die organisatorische Durchführung – abgerundet mit einer Überlegung zur Kausalität der untersuchten Beziehungen. Das Kapitel endet mit der detaillierten Schilderung der zu verwendenden Verfahren der quantitativ-statistische Datenanalyse, u. a. zur Überprüfung der Messäquivalenz, der Aggregationsfähigkeit sowie der Skalenreliabilität. In Kapitel 6 wird das Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung und die kausalen Beziehungen zwischen ihm und weiteren Konstrukten quantitativ-statistisch analysiert. Zunächst wird eine PreAnalyse vorgenommen, welche u. a. den Umgang mit fehlenden Werten, und die Prüfung der Normalverteilung der Residuen, der Linearität und der Homoskedastizität umfasst. Folgend werden die deskriptiven Befunde zu Repräsentativität und Rücklauf, Unternehmenscharakteristika und demographischen Mitarbeitermerkmalen (inkl. Organisationalem Commitment) wiedergegeben. Schließlich wird die Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung auf das Organisationale Commitment – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – quantitativ-statistisch anhand von Korrelations- und Regressionsanalysen gemessen. Hierzu werden verschiedene Modelle, die jeweils auch die deskriptiven Grundbestandteile (Unternehmenscharakteristika, Mitarbeitermerkmale und Merkmale der Datenerhebung) umfassen, gebildet: Das Modell der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen, das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und das Gesamtmodell. Anhand der schrittweisen Analyse je Modell kann klar aufzeigt werden, welche Kombination von Variablen wieviel Prozent der Varianz des Organisationalen Commitments (des affektiven und des normativen Commitments) erklärt, d. h. wie signifikant und einflussreich welche Variablen auf welche Commitmentkomponenten wirken. Hieran schließt sich die quantitativ-statistische Analyse der Beziehung zwischen dem Organisationalen Commitment und den Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „(Kurzzeit-) Absentismus“ an. Anhand dieser Korrelationsanalysen kann gezeigt werden, welche Commitmentkomponenten wie signifikant stark mit dem Verbleib von Mitarbeitern im Unternehmen und mit dem 1-,2-,3- und Mehrals-3-Tage-Krankenstand von Mitarbeitern in Beziehung stehen. Das Ka-

1.6 Aufbau der Dissertation

37

pitel endet mit der quantitativ-statistischen Analyse der Variablen „Land/Region“, „Eigentümerfamilieneinfluss“ und einer weiteren Variablen, der „Charismatischen Führung des Unternehmenschefs“. Kapitel 7 ist der Diskussion der Ergebnisse der Dissertation gewidmet. In diesem Kapitel werden die in der vorliegenden Arbeit generierten theoretischen, metaanalytischen und quantitativ-statistischen Befunde anhand der sieben Forschungsziele der Dissertation präsentiert und in Bezug auf bestehende Forschungsbefunde diskutiert und interpretiert. Kapitel 8 bildet den Schlussteil der Arbeit. Dieser fasst die Kernerkenntnisse der Dissertation für Wissenschaft und Praxis zusammen und nimmt eine kritische Würdigung der Dissertation vor. Dazu werden die Stärken und Limitationen der Arbeit dargestellt. Ansatzpunkte für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Forschungsbereichen der Ethikbasierten Unternehmensführung und des Organisationalen Commitments, sowie mit der Verbindung der beiden Forschungsbereiche, schließen die Dissertation ab.

2 Perspektiven des Organisationalen Commitments Commitment is a force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target. (Meyer und Herscovitch 2001, S. 301) Das Organisationale Commitment ist die abhängige Variable in der vorliegenden Dissertation. Um Organisationales Commitment besser zu verstehen, wird es, sowie die Variablen, die mit ihm in Beziehung stehen, im vorliegenden Kapitel theoretisch und empirisch-metaanalytisch analysiert. Ziel des Kapitels ist es insbesondere, ein fundiertes Verständnis über die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments zu erhalten, um an späterer Stelle die Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor zu positionieren.

2.1 Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments 2.1.1 %HJULIIVNOlUXQJXQG)RUVFKXQJVULFKWXQJHQ Begriffsklärung Commitment heißt wörtlich übersetzt „Bindung“.95 Um sich dem Begriff des Commitments zu nähern, wird dieser zunächst etymologisch betrachtet. Commitment ist lateinisch begründet: Die transitive Form „committere“ heißt, etwas „vereinigen“, „zusammenführen“, z. B. Standpunkte und Interessen. Die intransitive Form „se committere“ bedeutet, „sich trauen“, „wagen“ und im weiteren Sinne auch: „sich auf etwas einlassen“. Aus individualpsychologischer Perspektive setzt Commitment (Bindung) dann folgendes voraus: Erstens eine geistige Auseinandersetzung mit der Frage, ob gegenüber einem Objekt oder einem Subjekt Vertrauen gerechtfertigt ist, zweitens die Wahrnehmung von Interessenskongruenz, und drittens die Bindung an die Konsequenzen des Commitments zu der Beziehung – sonst könnte nicht von einem „Wagnis“ gesprochen wer96 den.

95 96

Vgl. Moser (1996), S. VII. Vgl. Gauger (2000), S. 7.

A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Dies erklärt auch die Verwendung des Begriffs Commitment in der Vertragstheorie und im strategischen Management. In der Vertragstheorie wird Commitment verstanden als Festlegung auf und Einhaltung von impliziten und expliziten Vertragsinhalten97, die für die Effizienz der Beziehung zwischen Vertragspartnern entscheidend ist. Im strategischen Management gilt Commitment als Festlegung auf ein Ziel, auf dessen Verwirklichung Ressourcen festgelegt sind. Aus der Vielzahl der existierenden Definitionen von Commitment ziehen Meyer/Herscovitch (2001, S. 301) die folgende Quintessenz (core essence): „Commitment is a force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target.”98 Hieraus geht hervor, dass die aktuelle Commitmentforschung Commitment als “force” (Kraft, Stärke) versteht, d. h. als besonders starke Einstellung – nämlich als psychologische, relativ stabile Selbstbindung einer Person an ein Objekt oder Subjekt – welche konstantes Verhalten (relevant für ein bestimmtes Ziel) zur Folge hat.99 Diesem sozialpsychologischen Commitmentverständnis wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Es sei an dieser Stelle noch etwas näher auf den Begriff der „Einstellung“ eingegangen: Einstellungen gehören zu den meisterforschten Konstrukten innerhalb der Sozialpsychologie. Gemeinhin wird unter „Einstellung“ ein andauerndes positives oder negatives Gefühl dem zu beurteilenden Objekt oder Subjekt gegenüber verstanden.100 Zur Entstehung der Einstellung (des Gefühls) können kognitive Aspekte beitragen – z. B. das Wissen und die Überzeugungen, die mit dem Objekt (Subjekt) verbunden sind –, jedoch wird erst die Einstellung allenfalls handlungsrelevant.101 Einstellungen sind also als Bereitschaften (Dispositonen) zu vestehen, in bestimmten Situationen auf bestimmte Art und Weise zu reagieren. Einstellungen werden demnach handlungswirksam, d. h. haben bestimmte 97 98 99 100 101

Vgl. Wolff (1995), S. 59-61. Meyer & Herscovitch (2001), S. 301. Vgl. auch Moser (1996), S. 40ff. Vgl. z. B. allg. Fishbein & Ajzen (1975). Vgl. Gutknecht (2006), S. 30. Andere Forscher, z. B. Eagly & Chaiken (1993), gehen davon aus, dass sich Einstellungen auf einer affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen Ebene abbilden lassen. Bis jetzt hat sich jedoch weder ihr drei-dimensionales Abbild von Einstellungen noch das rein affektive Abbild durchsetzen können; vgl. hierzu allg. Stahlberg & Frey (1996).

2.1 Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments

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konsistente Verhaltensweisen zur Folge.102 „Konsistent“ meint in diesem Zusammenhang das Andauern über die Zeit.103 Ein Beispiel für solche konsistenten Verhaltensweisen ist das Engagement eines Mitarbeiters für sein Unternehmen.104 An späterer Stelle wird noch detaillierter auf den Wirkungszusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten eingegangen.105 Für eine (fast) chronologische Abhandlung der Forschungsansichten, wonach konsistentes Verhalten zunächst als Bestandteil von Commitment angesehen wird bzw. als Erklärung desselben, und schließlich als Folge des Commitments – welches die heute gängige und auch in der vorliegenden Arbeit verfolgte Forschungsansicht ist – wird hier auf Moser (1996, S. 1-48) verwiesen. Für die vorliegende Arbeit soll basierend auf diesen Erkenntnissen Organisationales Commitment also wie folgt definiert werden: Organisationales Commitment ist eine Einstellung eines Mitarbeiters – in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters an seine Organisation – welche konsistentes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge hat. Forschungsrichtungen: Verständnisse des Organisationalen Commitments Allen/Meyer (1990, S. 1) konstatieren: „Organizational commitment has been conceptualized and measured in various ways.” Übersicht verschafft eine Einteilung der Vielzahl von Konzeptionen und Messungen in drei Forschungsrichtungen, die ein jeweils anderes Verständnis des Organisationalen Commitments haben, nämlich ein affektives, kalkuliertes und normatives Commitment-verständnis.106 „Affektives“ Organisationales Commitment Die Forschungsrichtung des affektiven Organisationalen Commitments, welche als „psychologische Schule“ bezeichnet wird, versteht Commit-

102 Vgl. Gauger (2000), S. 75f. 103 Vgl. Moser (1996), S. 1. 104 Vgl. Mowday, Steers & Porter (1979), S. 224ff.; O’Reilly & Chatman (1986), S. 492ff.; vgl. Becker (1960), S. 32ff. 105 In Kapitel 3.1.1. „Begriffsklärungen“ wird das Wert-Einstellungs-VerhaltenSchema nach Stengel (1986, S. 24) vorgestellt. 106 Vgl. Allen & Meyer (1990), S. 1.

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ment als multidimensionales Einstellungskonstrukt.107 Commitment bezeichnet hier die gewollte Bindung durch Belohnung sowie durch Wertund Interessenskongruenz.108 Diese Schule rückt den psychologischen Zustand, der Commitment konstituiert, in den Mittelpunkt. Bekannteste Vertreter sind Mowday, Steers und Porter 1979; Porter, Crampon und Smith 1976; Buchanan 1974; Kanter 1968 und Stengel 1987. Mowday, Porter und Steers (1982) bezeichnen Organisationales Commitment als „die relative Stärke der Identifikation mit und des Involvements in eine(r) Organisation.“109 Den Autoren zufolge steht Organisationales Commitment für ein aktives Verhältnis zwischen Individuum und Organisation: Organisationsmitglieder mit hohem Commitment sind gewillt, etwas von sich zu geben, um zum Wohl der Organisation beizutragen.110 Es wird angenommen, dass Mitarbeiter Commitment gegenüber ihrer Organisation im Sinne einer Austauschbeziehung entwickeln:111 Wenn sie sehen, dass ihre Bedürfnisse befriedigt werden, dann entwickeln sie sozusagen als „Gegenleistung“ Commitment.112 Basis des Commitments sind in diesem Forschungsansatz die individuellen Erwartungen und die individuelle Bedüfnisbefriedigung.113 Konsistentes Verhalten (z. B. der Verbleib im Unternehmen) ist gemäß des affektiven Commitmentverständnisses eine Folge des Organisationales Commitments. „Kalkuliertes“ Organisationales Commitment Die Forschungsrichtung des kalkulierten bzw. fortsetzungsbezogenen Organisationalen Commitments wird als „ökonomische Schule“ bezeichnet und versteht Organisationales Commitment als erzwungene Bindung

107 Vgl. Meyer & Allen (1991), S. 62f.; vgl. Scholl (1981), S. 589f.; vgl. Gauger (2000), S. 73. 108 Vgl. Gauger (2000), S. 75. 109 Mowday, Porter & Steers (1982), S. 27 (Übersetzung der Autorin); vgl. Mowday, Steers & Porter (1979); vgl. Porter et al. (1974). Weitere Autoren vertreten diesen Commitmentansatz, verwenden jedoch verschiedene Bezeichnungen für „ihr Commitment“, so z. B. „emotional/moral commitment“ (Stengel 1987). 110 Vgl. Mowday, Porter & Steers (1982), S. 27. 111 Vgl. auch Moser (1996), S. 40, Auf Social-Exchange- und weitere Ansätze, welche auch als theoretische Fundierung herangezogen werden, wird im Kapitel 2.1.2 näher eingegangen. 112 Vgl. allg. Steers (1977); vgl. Gauger (2000), S. 75. 113 Vgl. Gauger (20009, S. 75. Daher ist die Rationalität in dieser Forschungsrichtung entsprechend hoch.

2.1 Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments

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durch Austrittsbarrieren (perceived cost).114 Für sie steht die Entscheidung des Mitarbeiters, seine Mitgliedschaft in der Organisation aufrecht zu erhalten, im Vordergrund (membership decision). Einflussreich sind die Arbeiten von Becker 1969, Stebbins 1970, Farrell und Rusbult 1981 und Rusbult und Farrell 1983. Becker (1960) begründet die Mitgliedsentscheidungen über bereits getätigte Investitionen, sogenannte side-bets.115 Die side-bets bestehen z. B. im Aufbau sozialer Beziehungen und im Erlernen bestehender Regeln.116 Der Mitarbeiter „wettet“ auf die positiven Auswirkungen dieser Investitionen.117 Um die Wette nicht zu verlieren, verbleibt er in der Organisation. Der Antrieb des Mitarbeiters ist also die Angst vor Verlusten bei Austritt aus der Organisation.118 Konsistentes Verhalten, z. B. der Verbleib im Unternehmen, kann im Sinne der Forschungsrichtung des kalkulierten Organisationalen Commitments als Bestandteil des Organisationalen Commitments oder sogar dessen Erklärung gesehen werden.119 Bei Stebbins (1970) zeichnet sich jedoch bereits ab, dass konsistentes Verhalten eine Folge des kalkulierten Organisationalen Commitments ist.120

114 Vgl. Scholl (1981), S. 589f. Der Ansatz des kalkulierten Organisationalen Commitments wird auch als „Behavioral Approach“ („Verhaltenscommitment“) bezeichnet, vgl. Meyer & Allen (1991), S. 62f. 115 Vgl. zu dieser Übersetzung auch Moser (1996), S. 7. 116 Becker (1960, S. 36ff.) klassifiziert die Nebenwetten in drei Gruppen: Generalisierte Erwartungshaltungen, Akzeptanz und Erlernen des bürokratischen Systems und die Anpassung an die individuelle Position. Vgl. hierzu auch Gauger (2000), S. 71. 117 Vgl. auch Gauger (2000), S. 70. 118 Diese Sichtweise des Organisationalen Commitments wird insofern als „irrational“ verstanden, da die Investitionen oft unbewusst getätigt werden: Commitment besteht dann so lange latent, bis die Entscheidung über das Verlassen der Organisation ansteht. Vgl. Gauger (2000), S. 72. 119 Vgl. zu dieser Unterscheidung Moser (1996), S. 1-14. An Becker (1960) knüpft die Arbeit von Stebbins (1970) an, der die motivationale Grundlage von Commitment in der kalkulierten gegenseitigen Begünstigung sieht. Nach Stebbins fühlt sich der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden, da seine KostenNutzen-Abwägungen positiv ausfallen, d. h. ein Verbleib für ihn lohnenswert erscheint, zitiert nach Moser (1996), S. 7. 120 Zur Abhandlung der Forschungsansichten, wonach konstantes Verhalten zunächst als Bestandteil von Commitment angesehen wird (Becker 1969; Salancik 1977) bzw. als Erklärung desselben (Kiesler 1971; Eagly & Chaiken 1993); wonach Commitment als Ergebnis eines Wartekonflikts betrachtet wird (Rubin & Brockner 1975; Fichmann & Levinthal 1991), als Gegenleistung für Ressourcen (Pfeffer & Lawler 1980; Hulin, Roznowski & Hachiya 1985; Scholl 1981; Rusbult 1980) und schließlich konsistentes Verhalten als Folge des Commitments (Brown

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„Normatives“ Organisationales Commitment Neben der Forschungsrichtung des affektiven Organisationalen Commitments und der Forschungsrichtung des kalkulierten (fortsetzungsbezogenen) Organisationalen Commitments begründen Wiener und Vardi (1980) und Wiener (1982) eine weitere Forschungsrichtung. Diese favorisiert ein normatives Commitmentverständnis. Die Autoren verstehen Organisationales Commitment als Selbstbindung eines Mitarbeiters, die aus der Wahrnehmung einer Verpflichtung gegenüber der Organisation resultiert. Das normative Organisationale Commitment kann sich aus den allgemeinen Moralvorstellungen einer Person entwickeln121, aus ihrer intellektuellen Überzeugung122 und/oder aus den Vorleistungen, die eine Organisation für ihren Mitarbeiter tätigt (z. B. Aus- und Weiterbildung, früh gewährte Verantwortung)123 und hat ebenfalls konstantes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge. Sensu Allen und Meyer (1990, S. 1) kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die Unterschiede in den Commitmentauffassungen vor allem in der Berücksichtigung des psychologischen Zustandes im Commitment (affektiv, kalkuliert oder normativ), in den Bedingungen, die zur Entwicklung des Commitments führen, und in den Verhaltensweisen, die das Organisationale Commitment zur Folge hat, bestehen. Meyer und Allen (1991, 1997, Allen und Meyer 1990, 1996) führen diese bis dato vorherrschenden Commitmentverständnisse – die vorgestellten drei Forschungsrichtungen – in einem neuen Konzept zusammen, welches im übernächsten Abschnitt näher erläutert wird. Zuvor wird jedoch noch genauer auf die theoretischen Annahmen zur Entstehung und Wirkung der Commitmentverständnisse eingegangen. 2.1.2 Theoretische Annahmen zur Entstehung des Organisationalen Commitments “From a theoretical perspective ... [have] been, to date, largely unsystematic attempts to investigate the ‘antecedents’ of commitment”, stellen Meyer et al. (2002, S. 39) fest. Tatsächlich gibt es keine einheitliche Theorie zur Entstehung des Organisationalen Commitments, sondern eine

1969; Hall, Schneider & Nygren 1970; Mowday, Porter & Dubin 1974) siehe ausführlich Moser (1996), S. 1-48. 121 Vgl. Dick (2004), S. 17; vgl. Abbott et al. (2005), S. 539. 122 Vgl. Stengel (1987). 123 Vgl. Gauger (2000), S. VII.

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Reihe von sozialpsychologischen Theorien und Modellen, die für die Entstehung der drei Commitmentverständnisse (affektiv, kalkuliert, normativ) relevante Aussagen machen, und auf die in der Commitmentforschung mehr oder weniger Bezug genommen wird. Im Folgenden werden diese kurz vorgestellt. Equity-Theorie von Adams (1965) Zu Entstehung des Organisationalen Commitments allgemein, d. h. für alle drei Commitmentverständnisse, kann die Equity-Theorie von Adams (1965) herangezogen werden.124 Diese nimmt an, dass eine Person das Verhältnis von eigenen Anstrengungen zu eigenem Nutzen vergleicht mit dem Verhältnis dieser von anderen Personen. Übertragen auf den organisationalen Kontext bedeutet dies z. B., dass ein Mitarbeiter das, was er leistet, und was er dafür von seinem Unternehmen an Lohn und sonstigen Leistungen erhält, vergleicht mit dem, was seine gleichgestellten Arbeitskollegen leisten und dafür an Lohn und sonstigen Leistungen erhalten. Social-Exchange-Theorie von Mauss (1990) u. a. Ein ähnlicher Mechanismus wird auch von der Social-Exchange-Theorie beschrieben. Wichtige Vertreter sind z. B. Blau (1967), Ekek (1974), Durkheim (1977) und Mauss (1990). Diese Theorie würdigt Bedingungen, unter denen der Grundsatz der Gegenseitigkeit (norm of reciprocity) wirk125 sam wird , d. h. Bedingungen, unter denen sich Individuen verpflichtet fühlen, etwas zurückzugeben, wenn sie persönlich von der Handlung einer anderen Person profitieren.126 Die Unterstützung des Mitarbeiters durch die Organisation, z. B. durch eine Stammhauslehre oder durch Familienprogramme, kann eine solche Verpflichtung beim Mitarbeiter auslösen, die zur Folge hat, dass der Mitarbeiter sein Organisationales Commitment erhöht, was wiederum den sozialen Austausch im Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis beiderseitig begünstigt.127 Damit scheint die Social-Exchange-Theorie besonders für das normative Commitmentverständnis eine geeignete theoretische Basis zu sein.

124 Vgl. Dick (2004), S. 17f. Die Equity-Theorie Adams (1965) wird auch als Theorie vom Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit bezeichnet. 125 Vor allem Mauss (1990) betont die Reziprozität. Bei Blau (1967) stehen sich die Akteure eher kontradiktorisch gegenüber. 126 Vgl. Westphal & Zajac (1997), S. 163; vgl. auch Lambert (2000). 127 Vgl. allg. Eisenberger et al. (1987, 1990); Shore & Wayne (1993); Meyer & Allen (1990).

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Side-Bet-Theorie von Becker (1960) Die Side-Bet-Theorie von Becker (1960) ist die klassische Erklärungstheorie der kalkulierten Commitmentkomponente. Da sie bereits im Kapitel 2.1.1. unter der Forschungsrichtung des kalkulierten Organisationalen Commitments vorgestellt wurde, wird an dieser Stelle nicht weiter auf sie eingegangen und für eine ausführliche Darstellung auf Dick (2004, S. 18f.) verwiesen. Motivationstheorien von Maslow (1954), Herzberg (1968) und Pratt (1998) Nach Gutknecht (2006, S. 36) bieten auch die Theorien zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit – u. a. die Bedürfnistheorien der Motivation nach Maslow (1954) und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1968) – gewisse Anhaltspunkte für die Erklärung des Organisationalen Commitments, d. h. angenommenerweise für alle drei Commitmentverständnis128 se. Pratt (1998) nimmt hierauf Bezug, indem er vier essentielle Befürfnisse des Mitarbeiters bzgl. seiner Organisation skizziert: Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstaufwertung, Ganzheitlichkeit (wobei letzteres das Bedürfnis nach einer einheitlichen Organisationskultur ist129). Diese Bedürfnisse, bzw. die Befriedigung derselben durch die Organisation, können demnach Organisationalen Commitments erklären und fördern. Modell zur Mitarbeiter-Einbindung und -Commitment von Etzioni (1965, 1973) Ein bedeutender theoretischer Ansatz zur Erklärung der Entwicklung des Organisationalen Commitments (angenommen: aller drei Commitmentverständnisse) ist das Modell zur Mitarbeiter-Einbindung und Commitment von Etzioni (1973), welches einen „Grundstein der Commitmentforschung“130 darstellt. Zu Unrecht wurde dieses Modell in der Commitmentforschung des letzen Jahrzehnts kaum explizit erwähnt.131

128 Vgl. auch Steinle, Ahlers & Riechmann (1999), S. 231ff., zitiert nach Süss (2006), S. 257. 129 Vgl. Pratt (1998), zitiert nach Dick (2004), S. 11f. 130 Gauger (2000), S. 63f. 131 Die vorgestellten Überlegungen Etzionis zur Mitarbeitereinbindung und Commitment werden oft nicht explizit erwähnt, z. B. nicht in den theoretischen Übersichts-Arbeiten von Dick (2004); Moser (1996) und Allen & Meyer (1990), ebenso wenig in den Metaaanlysen von Meyer et al. (2002), Mathieu & Zajac (1990) und Cohen (1992). Ausnahmen sind z. B. Meyer & Allen (1991) und Gauger (2000).

2.1 Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments

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Da es für die vorliegende Arbeit den entscheidenen theoretischen Bezug zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung und Organisationalem Commitment herstellt, soll es hier etwas ausführlicher vorgestellt werden werden. Nach Etzioni ist die Einbindung von Individuen in Organisationen deshalb von Bedeutung, da die individuellen Ziele nicht zwangsläufig mit den Zielen der Organisation übereinstimmen, weshalb eine mangelnde Einbindung zu dysfunktionalem Handeln führen kann.132 Etzioni entwickelt eine analytische Typologie von drei Organisationsformen – der koerziven, der utilitaristischen und der normativ-sozialen Organisation – und ordnet diesen die entsprechende Einbindung von Mitarbeitern zu.133 Im Typus der koerziven Organisation wird zur Einbindung der Mitglieder Zwang (brachiale Macht)134 angewendet; im Typus der utilitaristischen Organisation materielle Mittel (pretiale Macht)135. Im Typus der normativen Organisation herrschen normativ-soziale, bzw. normativmoralisch begründete Einflusspotentiale vor. Als normative Organisationen bezeichet Etzioni religiöse Organisationen136, politische Organisationen137, Universitäten, Krankenhäuser und Freiwilligenvereinigungen.138 Interessanterweise sind marktwirtschaftliche Unternehmen139 nach Etzioni selten den normativen und eher den utilitaristischen Organisationen zuzurechnen, da bei ihnen die Entlohnung der Mitglieder eine entscheidende Rolle spielt.140 Es ist offentsichtlich, dass der Einsatz der verschiedenen Arten der Einbindung verschiedene Folgen für die Mitglieder und ihr Commitment hat: Individuen, die sozial-normativ eingebunden werden – z. B. als Mitglieder einer Organisation, die gezielt gemeinsame Überzeugungen und moralische Verpflichtung aufbaut – werden nach Etzioni „mehr Pflichtund Ehrgefühl“141 entwickeln als (rein) materiell eingebundene und erst 132 Vgl. Gauger (2000), S. 63. Nach Etzioni (1965, S. 97) ist die „Einbindung“ eng verbunden mit Machtausübung und den zugehörigen Kontrollmitteln. 133 Vgl. ausführlich Etzioni (1965), S. 23-70; vgl. Etzioni (1973), S. 96ff. 134 Vgl. Etzioni (1965), S. 96. 135 Als „pretiale Macht“ (in Analogie zu Schmalenbach), bzw. „utilian power“ (in der Orginalfassung) bezeichnet, siehe Etzioni (1965), S. 96. 136 Religiöse Organisationen inklusive Kirchen, Orden und Klöstern. 137 Besonders politische Vereinigungen mit ideologischem Programm. 138 Vgl. Etzioni (1965), S. 40-41, der hervorhebt, dass die normativen Organisationen viel zahlreicher und recht unterschiedlich sind, und ihre Einbindung der Mitarbeiter in der Forschungsliteratur viel weniger untersucht wurde. 139 Etzioni (1965, S. 51) verwendet hierfür den Begriff “white-collar industries”. 140 Vgl. Etzioni (1965), S. 41. 141 Etzioni (1965), S. 97.

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recht als zwanghaft eingebundene Individuen. Etzioni betrachtet die Form der normativ-sozialen Einbindung als „ausgeprägtes Commitment“.142 Materiell eingebundene Individuen werden hingegen unter Ausnutzung ihrer individuellen Nutzenkalküle gesteuert und daher als Konsequenz nur geringes Commitment entwickeln; bei zwanghaft eingebundenen Individuen werde sich kein Commitment ergeben.143 Die normativ-soziale Einbindung stellt offensichtlich die „optimale“ Einbindung für Mitarbeiter dar. Bei ihr können drei Arten von Einflussnahme angewendet werden: Die normative Einflussnahme, diese wird von Ranghöheren auf Rangniedrigere ausgeübt (z. B. in Form einer anfeuernden Rede), die normativ-soziale Einflussnahme, diese wird ebenso ausgeübt, jedoch indirekt, (z. B. indem ein Lehrer seine Klasse auffordert, die Störungen eines Kindes zu ignorieren), und die soziale Einflussnahme, diese wird von Gleichgeordneten gegenseitig ausgeübt.144 Offensichtlich können die Adjektive „normativ“ bzw. „normativ-sozial“ im Sinne Etzionis sowohl „moralischen“ (weiterführend: ethikbasierten), als auch „charismatischen“ Charakter haben.145 Die folgende Abbildung fasst Etzionis (1973) Formen der Einbindung von Individuen in Organisationen zusammen, wobei die positive Wirkung der normativ-soziale Einbindung auf „ausgeprägtes Commitment“ durch die Verfasserin graphisch mit einem Kreis hervorgehoben ist. Diese Wirkung stellt die entscheidende theoretische Grundannahme für die vorliegende Arbeit dar, nämlich für die durchzuführende quantitativ-statistische Analyse der Wirkung der zu entwickelnden Ethikbasierten Unternehmensführung auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter (Forschungsziel 4).

142 Vgl. Etzioni (1965), S. 9f. Nach Etzioni stellt die Einbindung („involvement“) eine notwendige Bedingung des Commitments dar; die hinreichende Bedingung ergibt sich aus der Form der Einbindung, wobei die normativ-soziale dieser besser genügt als die materielle; bei der Einbindung durch Zwang besteht kein Commitment. Vgl. auch Gauger (2000), S. 64. „Commitment“ und „Involvement“ werden im Kap. 2.3.1 voneinander abgegrenzt. 143 Vgl. Etzioni (1965), S. 9f. 144 Vgl. Etzioni (1965), S. 97. 145 Vgl. Etzioni (1965), S. 97 sowie S. 203 ff. Ausführungen zu „Charisma as a Type of Normative Power“. Diese Feststellung ist für die Interpretation der Befunde der eigenen quantitativ-statistischen Analyse relevant (siehe Kapitel 7.3 und 7.4.3).

2.1 Theoretische Grundlagen des Organisationalen Commitments

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Abbildung 2: Mitarbeitereinbindung und Commitment nach Etzioni (1973), Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Gauger (2000), S. 65.

„normative“ normativ-soziale Einbindung

Einbindung von Individuen in soziale Organisationen

ausgeprägtes Commitment

„utilitarian“ pretiale Einbindung

schwaches Commitment

„coercive“ zwanghafte Einbindung

kein Commitment

Im Folgenden sollen die theoretischen Annahmen zur Wirkung des Organisationalen Commitments betrachtet werden. 2.1.3 Theoretische Annahmen zur Wirkung des Organisationalen Commitments Verschiedene Theorien und Ansätze erklären die Wirkung des Organisationalen Commitments. Diese werden im Folgenden kurz vorgestellt. Resource-based View von Penrose (1959) u. a. Theoretischen Hintergrund für die positive Wirkung des Organisationalen Commitments, d. h. angenommenerweise aller drei Commitmentverständnisse, für die Organisation liefert allgemein der Erklärungsansatz des Resource-based View, welcher ursprünglich von Penrose (1959) entwickelt wurde. Zu weiteren Vertretern zählen u. a. Reed & DeFillippi (1990), Barney (1991), Grant (1991), Mahoney und Pandian (1992), Amit & Schoenmaker (1993), Rasche & Wolfrum (1994) und Rühli (1994, 1995). Der Resource-based View führt den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens auf seine einzigartigen Ressourcen – auch Humanressourcen – und Ressourcenkombinationen zurück, wobei diese den Annah-

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

men der (1) Werthaftigkeit, (2) Selten-/Knappheit, (3) Nicht-Imitierbarkeit und (4) Nicht-Substituierbarkeit genügen müssen.146 Humankapital-Theorie von Solow (1956), Becker (1964, 1993) u. a. Auf den Annahmen des Resource-based View baut die HumankapitalTheorie auf, nach der Mitarbeiter einen Vermögensteil darstellen, der bewertet werden kann. Wichtige Vertreter sind Solow (1956), Becker (1964, 1993), Schultz (1992) und Woodhall (1995)147. Nach der Humankapital-Theorie stellt die Förderung der Mitarbeiter z. B. durch Aus- und Weiterbildung (weiterführend: andere Commitment-erhöhende Maßnahmen) eine Investition in Humanvermögen (Human Capital) und damit eine Investition in den Unternehmenserfolg dar. Social-Identity-Theorie von Tajfel (1978), Tajfel und Turner (1986), van Knippenberg (2000) Ebenfalls kann die Social Identity-Theorie (Tajfel 1978; Tajfel und Turner 1986) zur Erklärung der Wirkung des Organisationalen Commitments, insbesondere der affektiven Komponente, auf gewünschte Ergebnisfaktoren herangezogen werden; obwohl sie sich nicht explizit mit Commitment, sondern mit Identifikation beschäftigt. Sie differenziert Identifikation nach einer kognitiven, evaluativen und emotionalen Komponente, wobei die emotionale Komponente mit dem affektiven Commitment gleichgesetzt 148 werden kann. Van Knippenberg (2000, S. 357-371) führt den Gedanken der Social Identity-Theorie für die Commitmentforschung theoretisch fort: Je stärker die Identifikation eines Mitarbeiters mit einer Organisation, desto stärker ist seine persönliche Anstrengung, den Status seiner Organisation gegenüber konkurrierenden Organisationen zu verbessern – und als Konsequenz die Arbeitsleistung des Mitarbeiters.

146 Vgl. Barney (1991), S. 99-107. 147 Schultz erhielt den Wirtschaftsnobelpreis (1979), Solow erhielt ihn (1987) und Becker (1992). Auch andere Nobelpreisträger waren oder sind im Bereich der Humankapitaltheorie aktiv, so z. B. Jan Tinbergen (Nobelpreis 1969) und Milton Friedman (Nobelpreis 1976). 148 Vgl. Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk (1999), S. 372, zitiert nach Dick (2004), S. 14.

2.2 Dreidimensionales Organisationales Commitment

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2.2 Grundlage der vorliegenden Arbeit: Dreidimensionales Organisationales Commitment nach Meyer und Allen (1991, 1997) Meyer & Allen (1991, 1997) und Allen & Meyer (1990, 1996) legen mit ihrem „A Three-Component Model Conzeptualization of Organization Commitment“ den Grundstein für ein Commitment-Konzept, welches eine Synthese der bisherigen Forschung ist und den bis heute am meisten verwendeten Forschungsansatz darstellt149: „This model has been subjected to the greatest empirical scrutiny and has arguably received the greatest support.“150 Nach den Autoren ist Organisationales Commitment als ein dreidimensionales psychologisches Konstrukt zu verstehen: „… [we] argue commitment, as a psychological state, has at least three seperable components reflecting (a) a desire (affective commitment), (b) a need (continuance commitment) and (c) an obligation (normative commitment) to maintain employment in an organization.”151 Diese drei Komponenten stehen also dafür, dass Personen in einer Organisation bleiben, weil sie wollen, weil sie müssen, oder weil sie sich verpflichtet fühlen. Im Folgenden wird auf die drei Komponenten näher eingegangen. 2.2.1 Affektive, normative und kalkulierte Commitmentkomponente Affektives Organisationales Commitment (AC) „…refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong Affective Commitment continue employment with the organization because they want to do so.”152 Affektives Commitment besagt folglich, dass sich ein Mitarbeiter aus freiem Wollen der Organisation emotional verbunden fühlt und sich mit ihr identifiziert. Affektives Commitment ist die höchste Form der Verbundenheit, die ein Mitarbeiter gegenüber seiner Organisation entwickeln kann.153

149 Vgl. Süß (2006), S. 258; vgl. Dick (2004), S. 3; vgl. Böhm (2008), S. 49; vgl. Meyer et al. (2002), S. 202; vgl. Gauger (2000), S. 101. 150 Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 993; vgl. hierzu das Review von Meyer & Allen (1997) und die Metaanalyse von Meyer et al. (2002). 151 Allen & Meyer (1990), S. 1. 152 Meyer & Allen (1991), S. 67; vgl. auch Allen & Meyer (1990), S. 1. 153 Carmeli (2005), S. 447.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Normatives Organisationales Commitment (NC): “…reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of Normative Commitment feel that they ought to remain with the organization”154. Normatives Commitment impliziert, dass sich der Mitarbeiter aus einem Gefühl der Verpflichtung heraus der Organisation verbunden fühlt. Kalkuliertes Organisationales Commitment (CC): “…refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on Continuance Commitment remain because they need to do so.”155 Kalkuliertes Commitment156 bedeutet, dass sich der Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden fühlt, weil es für ihn nützlicher erscheint, bzw. kostengünstiger, bzw. er keine andere Wahl hat. Untersuchungen bestätigen, dass die drei Komponenten je voneinander unterscheidbare Konstrukte sind, jedoch miteinander korrelieren.157 So wurde eine signifikant positive Korrelation zwischen affektivem und normativem Commitment festgestellt158, jedoch lediglich eine nahe Null liegende Korrelation zwischen kalkuliertem und affektivem, und eine moderat positve Korrelation zwischen kalkuliertem und normativem Commitment.159

154 Meyer & Allen (1991), S. 67. 155 Meyer & Allen (1991), S. 67; vgl. auch Allen & Meyer (1990), S. 1. 156 „Calculative Commitment“ sensu Meyer & Allen (1991) wird von deutschsprachigen Autoren auch als „strukturelles Commitment“ (Moser 1996, S. 47), bzw. als „fortsetzungsbezogenes Commitment“ (Gutknecht 2006, S. 34; Böhm 2008, S. 47ff.) bezeichnet. Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff „kalkuliertes Commitment“ gewählt, da er nah am englischen Orginalbegriff liegt (vgl. Gauger 2000, S. 96ff.). 157 Vgl. Dunham et al. (1994), vgl. Hackett et al. (1994), vgl. Meyer, Allen & Gellatly (1990), zitiert nach Meyer et al. (2002), S. 23. Vgl. auch Allen & Meyer (1990), S. 1; vgl. Haar & Spell (2004), S. 1047. 158 Meyer et al. (2002, S. 28) fanden eine Korrelation von 0,63 zwischen affektivem und normativem Commitment; zudem wurde eine höhere Korrelation bei Personen außerhalb Nordamerikas (r = 0,69) als innerhalb Nordamerikas (r = 0,59) festgestellt. Vgl. auch Abbott et al. (2005), S. 532. 159 Vgl. Meyer et al. (2002, S. 28) fanden eine Korrelation von 0,05 zwischen kalkuliertem und affektivem Commitment; und eine Korrelation von 0,18 zwischen kalkuliertem und normativem Commitment. Vgl. auch Meyer, Allen & Smith (1993), zitiert nach Moser (1996), S. 45: Die Autoren fanden eine negative Korrelation zwischen kalkuliertem und affektivem Commitment, und ebenfalls eine moderat positive Korrelation zwischen kalkuliertem und normativem Commitment. Bisher gibt es nur wenige Studien zu den Interaktionen der drei Commitmentkomponenten, vgl. z. B. Randall, Fedor & Longenecker (1990); vgl. Somers (1995).

53

2.2 Dreidimensionales Organisationales Commitment

Entscheidend ist die theoretische Annahme, dass alle drei Komponenten unabhängig voneinander in verschieden starker Ausprägung in jeder Person vorkommen können. Hackett et al. (1994) und Dunham et al. (1994) belegten dies empirisch durch konfirmatorische Faktorenanalysen. Aufgrund seines hohen Erklärungsgehalts und seiner Anerkennung in der akutellen Commitmentforschung wird das Modell des dreidimensionalen Organisationalen Commitments von Meyer und Allen (1991, 1997, Allen und Meyer 1990, 1996) der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt, d. h. alle weiteren Ausführungen zum Organisationalen Commitment beziehen sich auf dieses Modell. Folgende Graphik veranschaulicht die Zusammenführung der bisherigen drei Forschungsrichtungen im Modell des dreidimensionalen Commitments von Meyer und Allen (1991, 1997). Abbildung 3: Zusammenführung der bisherigen drei Forschungsrichtungen im Modell des dreidimensionalen Commitments nach Meyer und Allen (1991, 1997) Economic School Entscheidung über Mitgliedschaft aufgrund getätigter Investitionen Becker (1960)

Psychologic School Psychologischer Zustand Identifikation und Involvement Mowday et al. (1982)

Normative School Bindung aufgrund einer wahrgenommenen Verpflichtung Wiener (1982)

Fortsetzungsbezogene Perspektive Emotional-affektive Perspektive Normative Perspektive -

„… refers to an awareness of costs associated with leaving the organization.“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67)

Kalkuliertes Kalkuliertes Commitment Commitment „… refers to the employee‘s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization.“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67)

Affektives Affektives Commitment Commitment

_

_

+

Normatives Normatives Commitment Commitment „… reflects a feeling of obligation to continue employment.“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67)

54

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

2.2.2

Beziehungsvariablen des Organisationalen Commitments im Überblick

Es werden nun bestehende Klassifizierungen der Einfluss- und Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments, respektive dessen drei Komponenten, genannt und eine zielführende Klassifizierung für die vorliegende Arbeit abgeleitet. Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments Für die Klassifizierung der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments werden in der Literatur je Commitmentkomponente teilweise unterschiedliche hypothetische Einflussfaktorengruppen genannt, z. B.: x für das affektive Commitment die Einflussfaktorengruppen „Per160 sonal Characteristics, Work Experiences“ bzw. einzig „Unter161 stützung durch die Organisation“ . x für das kalkulierte Commitment „Personal Characteristics, Alternatives, Investments“162 oder auch nur “Interdependenz”163. x für das normative Commitment „Personal Characteristics, Sozialization Experiences, Organizational Investments“164, fast gleichbedeutend mit „Individuelle Einstellungen und Investitionen der Organisation”165. Um die bisherigen empirischen Befunde jedoch übersichtlicher einzuordnen, wird in der vorliegenden Arbeit dem Ansatz Kiesers (1995, Sp. 1445) gefolgt, wonach Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments, d. h. aller drei Commitmentkomponenten, in (1.) personenbezogene und (2.) arbeitssituations-bezogene Einflussfaktoren unterteilt werden. Dem wird sensu Mowday et al. (1982) und Guest (1992) eine weitere Gruppe an Einflussfaktoren zugefügt, nämlich (3.) die organisationalen Einflussfaktoren. Hieraus wird die für die vorliegende Arbeit verwendete eigene Klassifizierung für Einflussfaktoren-Gruppen abgeleitet: 1. Personenbezogene Einflussfaktoren: Diese sollen nicht nur die demographischen Merkmale, sondern auch die grundlegenden 166 umfasEinstellungen des Mitarbeiters: Individual Differences sen.

160 161 162 163 164 165 166

Vgl. Meyer et al. (2002), S. 22. Vgl. Dick (2004), S. 17. Vgl. Meyer et al. (2002), S. 22. Vgl. Dick (2004), S. 17. Meyer et al. (2002), S. 22. Dick (2004), S. 17. Die Individual Differences werden auch als „dispositional variables“ bezeichnet und umfassen u. a. persönliche Eigenschaften (personal characteristics, traits),

2.2 Dreidimensionales Organisationales Commitment

55

2. Arbeitssituationsbezogene Einflussfaktoren: Diese sollen die Merkmale der Arbeitssituation, die Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen umfassen. 3. Organisationsbezogene Einflussfaktoren: Diese sollen die Merkmale der Organisation, z. B. die Human Resource ManagementPraktiken (HRM-Praktiken)167, umfassen. Als Ergänzung zum Abschnitt 2.1.2 „Theoretische Annahmen zur Entstehung des Organisationalen Commitments“ sei an dieser Stelle noch ergänzt, dass die erste Einflussfaktorengruppe, die personenbezogenen Merkmale, vielfach gänzlich eines theoretischen Bezugs entbehrt.168 Demographische Veriablen werden in empirischen Studien mehrheitlich lediglich als deskriptive Variablen aufgenommen; Individual Differences kaum thematisiert.169 Dies bekräftigen Scott und Colquitt (2007, S. 291): „Unfortunately, past research on one particular group […], Individual Differences, has been accused of being scattershot and lacking adequate theoretical grounding.”170 Nach Ansicht der Verfasserin können jedoch die konzeptionellen Arbeiten von Mael und Ashforth (1992) und Rotondi (1975) herangezogen werden, die darlegen, dass Individual Difference-

167

168

169 170

persönliche Fähigkeiten und Bedürfnisse, sowie persönliche Selbsteinschätzungen (self-evaluations, self-concept). Vgl. ausführlich Chen, Goddard & Casper (2004), S. 367. Die genannten englischen Begriffe werden teilweise auch synonym verwendet. Da die persönlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Bedürfnisse in den empirischen Studien i. d. R. vom Mitarbeiter erfragt werden, ist die Verfasserin der Ansicht, dass diese auch als Selbsteinschätzungsvariablen (self evaluations) betrachtet werden können. Demnach wären sämtliche Individual Difference-Variablen persönliche Selbsteinschätzungs-Varialben (self-evaluations). Die self evaluations können in general und domain-specific self evaluations unterteilt werden, vgl. Gardner & Pierce 1998; vgl. Judge & Locke & Durham 1997, beide zitiert nach Chen & Goddard & Casper (2004), S. 349, wobei die domainspecific (kontextabhängigen: z. B. arbeitsbezogen) besser geeignet sind, kontextbedingte Einstellungen (z. B. Organisationales Commitment) zu erklären. Sie wurden auch als Moderatoren zwischen general self evaluations und Organisationalem Commitment identifiziert, vgl. Chen, Goddard & Casper (2004), S. 354. Als Unterscheidungskriterium, ob ein Einflussfaktor zur zweiten oder dritten Gruppe gezählt werden soll, dient die gedankliche Abstraktion, ob dieser Einflussfaktor die spezifische Arbeitssituation eines Mitarbeiters betrifft (Gruppe 2), oder die weitergefasste Arbeitssituation aller Mitarbeiter des Unternehmens (Gruppe 3). Die Individual Difference-Variablen werden zwar seit den letzten zwei Jahrzehnten verstärkt erforscht - vgl. Judge & Hulin (1993); vgl. Staw, Bell & Clausen (1986); vgl. Staw & Ross (1985) - dies jedoch vornehmlich in empirischen Arbeiten, und i. d. R. werden die untersuchten Individual Difference-Variablen dort nicht als solche thematisiert. Vgl. Gutknecht (2006), S. 36. Scott & Colquitt (2007), S. 291.

56

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Variablen auf den Prozess der organisationalen Identifikation (respektive des affektiven Commitments171) der Mitglieder einer Organisation einwirken. Ähnlich legt die konzeptionelle Arbeit von Davis-Blake und Pfeffer (1989) dar: „[…] individuals possess stable traits that significantly influence their affective and behavioural reactions to organizational settings.”172 Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments Meyer und Schoormann (1992) greifen den Gedanken March und Simons (1958) auf, demzufolge Mitarbeiter ständig zwei Entscheidungen treffen, nämlich zum einen zu partizipieren und zum anderen, zu produzieren.173 Höchstwahrscheinlich basiert auf diesem Gedanken die gängige Einteilung der Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments in zwei Gruppen: 1. Ergebnisfaktoren der erhöhten Bindung von Mitarbeiterpotentialen, d. h. Anwesenheit und Verbleib der Mitarbeiter (bzw. negativ formuliert: Absentismus und Fluktuation); 2. Ergebnisfaktoren der intensivierten Nutzung von Mitarbeiterpotentialen, d. h. die erhöhte Arbeitsleistung und das Organizational Citizenship Behavior (OCB)174 der Mitarbeiter. Meyer et al. (2002, S. 22) fügen diesen beiden Kategorien eine weitere hinzu: 3. Ergebnisfaktoren der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter. 175 Diese dreiteilige Einteilung der Ergebnisfaktoren soll auch für die vorliegende Arbeit gelten.

171 Vgl. Mael & Ashforth (1992) und Rotondi (1975), siehe Abgrenzung in Kapitel 2.3.1. 172 Davis-Blake & Pfeffer (1989), S. 386, zitiert nach Scott & Colquitt (2007), S. 291. 173 Vgl. Moser (1996), S. 43. 174 Unter Organiziational Citizenship Behavior (OCB) versteht man Verhaltensweisen, „die freiwillig gezeigt werden, die von der Organisation nicht direkt belohnt werden oder deren Ausbleiben nicht direkt bestraft wird, die über das im Arbeitsvertrag geforderte Maß hinausgehen und die der Organisation langfristig dienen“ (Dick, 2004, S. 8). Beispiele für solche Verhaltensweisen sind Pflichtbewusstsein, die Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu erledigen, Hilfsbereitschaft und Unkompliziertheit. OCB wird auch als „Extra-Rollenverhalten“ bezeichnet, vgl. Dick (2004), S. 8. Für eine ausführliche Darstellung des OCB siehe Organ (1997). 175 Vgl. Gauger (2000, S. 125-133) verwendet nur die ersten beiden Kategorien; Meyer et al. (2002, S. 22) alle drei; ordnen aber Attendance (Anwesenheit) dem On-the-Job Behavior (hier: intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen) zu.

57

2.2 Dreidimensionales Organisationales Commitment n

Auf bisherige und eigene metaanalytische Befunde zu den Beziehungen zwischen den Commitmentkomponenten und den Einfluss- und Ergebnisvariablen wird in Kapitel 2.4 und 2.5 detailliert eingegangen. Abbildung 4 stellt die drei Commitmentkomponenten mit ihren Beziehungsvariablen im Überblick dar. Oft werden in die empirischen Untersuchungen des Organisationalen Commitments auch kovariierende Variablen mitaufgenommen176 – welche nach Meyer et al. (2002) Arbeitszufriedenheit, Job Involvement und Occupational Commitment sind177; nach Ansicht der Verfasserin jedoch auch Identifikation und Motivation178. Sie werden im folgenden Abschnitt von den Commitmentkomponenten abgegrenzt. Abbildung 4: Beziehungsvariablen des drei-dimensionalen Organisationalen Commitments, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Meyer et al. 2002, 179 S. 22. Kovariierende Variablen des Organisationalen Commitment

Einflussfaktoren des Organisationalen Commitment

Persönliche Persönliche Merkmale Merkmale Merkmale Merkmale der der Arbeitssituation Arbeitssituation Organisationale Organisationale Merkmale Merkmale

Motivation Motivation Zufriedenheit Zufriedenheit Job Job Involvement Involvement Occupational Occupational Commitment Commitment

Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitment

+ Affektives Affektives Commitment Commitment (AC) (AC)

+ +

Normatives Normatives Commitment Commitment (NC) (NC)

Kalkuliertes Kalkuliertes Commitment Commitment o/o/(CC) (CC)

Verlassen Verlassen der der Organisation Organisation bzw. bzw. die die Absicht Absicht dazu, dazu, Fehlzeitenrate Fehlzeitenrate Arbeitsleistung, Arbeitsleistung, Organizational Organizational Citizenship Citizenship Behavior Behavior (OCB) (OCB) Gesundheit Gesundheit und und Wohlbefinden Wohlbefinden

176 Vgl. z. B. die Metaanalysen von Mathieu & Zajac (1990), vgl. Meyer et al. (2002). 177 Vgl. Meyer et al. (2000), S. 22. 178 Vgl. Böhm (2008), S. 47ff; vgl. Süß (2006), S. 257. 179 Lediglich bezüglich der Strukturierung der Einflussfaktoren wird eine veränderte Darstellung zu Meyer et al. (2002), S. 22 gewählt, was im Text dargelegt wird.

58

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

2.3 Abgrenzung des Organisationalen Commitments zu verwandten Konstrukten Wie bei den Einfluss- und Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments wird auch bei den kovariierenden Variablen des Organisationalen Commitments angenommen, dass diese je Dimension, d. h. je Komponente des Organisationalen Commitments variieren.180 Der Begriff der kovariierenden Variable impliziert, dass die Research Community bis jetzt noch keine einheitliche Position zur Kausalität der Konstrukte gefunden hat: „[…] there is no consensus about causal ordering.”181 Die kovariierenden Variablen werden teilweise sowohl als Einfluss- als auch als Moderatorvariablen untersucht.182 Im Folgenden soll das Konzept des Organisationalen Commitments zu seinen gängigsten kovariierenden Variablen – nämlich Identifikation, Involvement, Motivation und Arbeitszufriedenheit – abgegrenzt werden; danach zu anderen Commitmentarten. 2.3.1 Identifikation, Involvement, Motivation und Arbeitszufriedenheit Identifikation Identifkation und Organisationales Commitment werden bis heute in der 183 Literatur häufig verwechselt. Dies kann vor allem darauf zurückgeführt werden, dass beide Konzepte die psychologische Verbindung zwischen Organisation und Individuum reflektieren.184 Riketta (2005, S. 361) konstatiert: „The distinction between attitudinal commitment and organizational identification, because it is the fuzziest, requires examination.“185 Einmal wird zur Definition von organisationaler Identifikation der Begriff des affektiven Commitments verwendet186, umgekehrt wird auch Identifikation für die Definition der affektiven Komponente des Commitments herangezogen.187 Der Überschneidungsgehalt beider Konzepte ist also hauptsächlich in den affektiven Komponenten zu verorten.188 Carmeli 180 181 182 183 184 185 186 187 188

Vgl. Allen & Meyer (1990), S. 1; vgl. Meyer & Allen (1991), S. 61. Meyer et al. (2002), S. 22. Vgl. Meyer et al. (2002), S. 22. Vgl. Riketta (2005), S. 361; vgl. Dick (2004), S. 2-3. Vgl. Böhm (2008), S. 47-48. Riketta (2005), S. 361. Vgl. Ouwerkerk et al. (1999), zitiert nach Dick (2004), S. 2. Vgl. Porter et al. (1974); vgl. Allen & Meyer (1990); vgl. Meyer et al. (2002). Vgl. Dick (2004), S. 3.

2.3 Abgrenzung des Organisationalen Commitments

59

(2005, S. 456) meint gar: Affektives Commitment bedeutet „[…] enhancing organizational identification at its highest level“. Was genau ist unter Organisationaler Identifikation zu verstehen? Eine viel verwendete Definition ist diejenige nach Ashforth und Mael (1989, S. 22), welche die Organisationale Identifikation als „specific form of social identification“ definiert, und als „perception of oneness with, or belongingness to the organization“.189 In Anlehnung an Dick (2004, S. 4-6) unterscheidet sich die Organisationale Identifikation in dreierlei Hinsicht vom Organisationalen Commitment: 1. Der selbst-definitorische Aspekt der Identifikation, d. h., dass sich jemand selbst – als Person – dadurch definiert, dass er Mitglied einer Organisation ist, ist beim Organisationalen Commitment nicht notwendig vorhanden. „The differences are clear when you consider that attitudinal [affective] measures of commitment are equated with the ‚acceptance’ of organizational values and beliefs, whereas identification is equated with ‚sharing’ or ‚pos190 sessing’ organizational values and beliefs.“ 2. Zudem entwickeln sich Identifkation und Commitment durch unterschiedliche Faktoren: „Identifikation beruht vor allem auf wahrgenommener Ähnlichkeit und geteilten Überzeugungen zwischen den Mitgliedern…, während sich Commitment eher auf Grundlage von zwei Faktoren entwickelt. Ein Faktor ist die Summe aller Merkmale, die einen Job interessant und wertvoll erscheinen lassen, wie die Vielfältigkeit der Tätigkeit an sich, ein gutes Betriebsklima usw. Ein zweiter Bereich basiert auf austauschtheoretischen Grundlagen: Die Organisation versorgt den Mitarbeiter mit bestimmten Gütern, deshalb verbleibt er oder sie gerne in der 191 Organisation.“ 3. Schließlich unterscheiden sich Identifikation und Commitment anhand ihrer Stabilität und Kontextabhängigkeit: „Commitment ist relativ stabil, Identifikation stark kontextabhängig und sehr flexibel.“192 Die empirische Distinktheit der beiden Konzepte wurde von van Knippenberg und Sleebos (2001) in konfirmatorischen Faktorenanalysen als zweifaktorielle Struktur nachgewiesen.

189 190 191 192

Ashforth & Mael (1989), S. 22; vgl. auch Böhm (2008), S. 65 Pratt (1998), S. 178. Dick (2004), S. 5. Dick (2004), S. 5.

60

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Involvement Zweite bedeutende kovariierende Variable des Organisationalen Commitments ist das Involvement. Auch dieses wird oft mit dem Organisationalen Commitment gleichgesetzt, bzw. als ein Definitionsbestandteil verwendet.193 „Involvement kann definiert werden als das Ausmaß, in dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren.“194 Involvement bezeichnet auch eine Art der Identifikation, nämlich diejenige mit der Tätigkeit.195 Work involvement bezeichnet „Arbeit als zentrales Lebensinteresse“; job involvement bezeichnet „Anstrengungsbereitschaft“ bei der konkreten Tätigkeit.196 Das Involvement unterscheidet sich also durch den konkreten Tätigkeits-Bezug vom Organisationalen Commitment. Nach Moser (1996, S. 62) ist Involvement an den persönlichen Wert der Tätigkeit197 geknüpft, Organisationales Commitment hingegen an den Wert der durch das Unternehmen angebotenen Ressourcen.198 Motivation Ebenfalls in einem engen Zusammenhang steht Organisationales Commitment mit Motivation.199 Trotz – oder gerade wegen dieser Nähe – hat es bisher kaum eine Verknüpfung der Commitment- und Motivationsforschungsansätze geben, was Meyer, Becker und Vandenberghe (2004, S. 991) konstatieren: „Commitment researchers seldom address the motivational processes through which commitment affects behavior, and motivation researchers have not recognized important distinctions in the forms, foci, and bases of commitment.“ Während sich die Commitmentforschung – deren Ursprünge in der Soziologie200 und Sozialpsychologie201 liegen – ursprünglich mit Commitment als Prädiktor für Kündigungsverhalten (employee turnover) be-

193 Vgl. Buchanan (1974), zitiert nach Moser (1996), S. 39; vgl. Meyer & Allen (1991), S. 67. 194 Moser (1996), S. 49. 195 Vgl. Dick (2004), S. 7. 196 Moser (1996), S. 49-50 ; vgl. Brooke et al. (1988), S. 139. 197 Vgl. Mathieu & Zajac (1990, S. 175), die in ihrer Metaanalyse einen signifikant stark positiven Zusammenhang zwischen Job Involvement und Organisationalem Commitment ermittelten. 198 Nach Dick (2004, S. 5) müßten zu den Ressourcen zusätzlich die arbeitssituations- und organisationsbezogene Merkmale angeführt werden (im Fokus der vorliegenden Arbeit: die Ethikbasierte Unternehmensführung). 199 Vgl. allg. Meyer, Becker und Vandenberghe (2004); vgl. Kieser (1995), S p . 1445. 200 Vgl. z. B. Kanter (1968). 201 Vgl. z. B. Kiesler (1971).

2.3 Abgrenzung des Organisationalen Commitments

61

schäftigte202, ist die Hauptintention der Motivationsforschung, mit Motivation die Arbeitsleistung (task performance) des Mitarbeiters zu erklären.203 Mittlerweile beschäftigen sich jedoch beide Forschungsrichtungen sowohl mit der Erklärung von Kündigungsverhalten als auch von Arbeitsleistung (inkl. OCB).204 Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach den Beweggründen menschlichen Verhaltens. Vorausgesetzt wird hier, dass dieses Verhalten aktiv vom Menschen selbst bestimmt wird – die Beweggründe also im Menschen selbst liegen – d. h. das Verhalten nicht unmittelbar von außen bedingt ist.205 Die Motivation umfasst demzufolge die Gesamtheit der Beweggründe, aufgrund derer menschliches Verhalten zustande kommt. Ein isolierter Beweggrund menschlichen Verhaltens – in der Motivationsforschung als Motiv bezeichnet – kann vereinfacht auch als Bedürfnis, Drang oder Wunsch bezeichnet werden.206 Das Motiv ist eine psychische Bereitschaft (Disposition), die gemeinhin als Fähigkeit, nach einer bestimmten Art von Befriedigung zu streben, aufgefasst werden kann: „A motive is conceived as a disposition to strive for a certain kind of satisfaction.“207 Nach Rosenstiel (1980, S. 65f.) entsteht Motivation dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel verschiedener Motive individuelles Verhalten entsteht.208 (Beispielsweise kann Arbeitsmotivation in einer Situation aus dem Motiv „Hunger“ resultieren).209 Sowohl Commitment als auch Motivation werden als energizing forces mit Implikationen für Verhalten beschrieben210, wobei Meyer, Becker und Herscovitch (2004, S. 994) anmerken, dass Commitment – „as a force that binds an individual to a course of action” – nur eine unter den energizing forces ist, die zu (motiviertem, beabsichtigtem) Verhalten führen. Somit ist Commitment eine von mehreren Komponenten des Motivationsprozesses, wenngleich eine besonders starke.211 202 Vgl. z. B. Mowday, Porter & Steers (1982). 203 Vgl. Beispielhaft Steers, Porter & Bigley (1996), zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 991. 204 Vgl. Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 991. Vgl. für Commitment allg. Meyer et al. (2002). 205 Vgl. Rosenstiel (1973), S. 20. 206 Vgl. Neugebauer (1997), S. 91. 207 Atkinson (1957), S. 360f. 208 Vgl. auch Seiwert (1979), S. 121f; vgl. Gauger (2000), S. 9. 209 I. d. R. ist menschliches Verhalten jedoch viel komplexer motiviert. 210 Für Motivation vgl. Pinder (1998), zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 991. Für Commitment vgl. Meyer & Herscovitch (2001). 211 Meyer, Becker & Herscovitch (2004), S. 994 zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 991. Für eine ausführliche Darstellung der Eingliederung

62

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Ferner lassen sich Motivation und Commitment anhand ihrer zeitlichen Perspektive differenzieren: Während der Begriff „Commitment“ gemeinhin für Tätigkeiten und Entscheidungen mit Langzeit-Implikationen reserviert ist (z. B. Commitment zu einer Heirat, Commitment zu Produktivitätssteigerungen), wird Motivation eher mit relativ trivialen bzw. kurzzeitigen Implikationen in Verbindung gebracht (z. B. motiviert zu sein, seine anstehende Arbeit zu tun).212 Süss (2006, S. 257) betont ein interdependentes Verhältnis zwischen Commitment und Arbeitsmotivation; seiner Ansicht nach kann vor allem Commitment die Arbeitsmotivtion beeinflussen. Meyer, Becker und Vandenberghe (2004, S. 991) fassen zusammen: “…commitment can serve as a particularly powerful source of motivation and can often lead to persistence in a course of action, even in the face of opposing forces”213. Arbeitszufriedenheit Eine weitere bedeutende kovariierende Variable des Organisationalen Commitments ist die Arbeitszufriedenheit.214 Sie ist als psychologischer Zustand zu verstehen und kann als Ausdruck der positiven affektiven Orientierung zur Arbeitssituation215, bzw. als Ausdruck von erfüllten Bedürfnissen bezüglich der Arbeitsituation216 oder als „emotionales Mögen der eigenen Arbeit“ übersetzt werden.217 Arbeitszufriedenheit ist eine relativ situationsabhängige Einstellung und damit zeitlich weniger stabil als das auf einer Selbstbindung beruhende Commitment218: „Where job satisfaction my fluctuate with day-to-day incidents, it was asserted that OC relects employees’ enduring beliefs about their employer that develop gradually over time.“219 Ferner wird angenommen, dass Organisationales

212 213 214 215 216 217 218 219

des Commitments in den Motivationsprozess, d. h. der Entwicklung des integrativen Modells basierend auf Locke (1997), zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 995ff. Einige Autoren gehen auch von einem interdependenten Verhältnis von Commitment und Motivation aus, vgl. hierzu Meyer & Schoormann (1992); vgl. Caldwell, Chatman & O’Reilly (1990), S. 245. Vgl. Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 994; vgl. auch Dick (2004), S. 5. Vgl. Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 994 [kursive Hervorhebung von der Verfasserin]; vgl. auch allg. Scholl (1981) und Brickman (1987). Vgl. beispielhaft Kieser (1995), Sp. 1445; Vgl. Meyer et al. (2002), S. 22; vgl. Süß 2006, S. 257; vgl. Lee & Bruvold (2003), S. 989. Vgl. Curry et al. (1986), S. 847. Vgl. Lersch (1956), S. 210. Vgl. Moser (1996), S. 55; vgl. Brooke et al. (1988), S. 139. Damit sind Arbeitzufriedenheit und job involvement einander näher als Arbeitszufriedenheit und work involvement. Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 183. Payne & Huffmann (2005), S. 233.

2.3 Abgrenzung des Organisationalen Commitments

63

Commitment stärker als die Arbeitszufriedenheit von Normen, Werten und Führungsverhalten und weiteren Faktoren der Organisationskultur beeinflusst wird, während die Arbeitszufriedenheit eher von inhaltlichen Aspekten der Arbeit bestimmt wird.220 Empirische Studien belegen sowohl die hohe positive Korrelation zwischen Organisationalem Commitment und Arbeitszufriedenheit221, als auch deren empirische Distinktheit.222 Über die Wirkungszusammenhänge besteht Uneinigkeit. Einige Studien gehen davon aus, dass Arbeitzufriedenheit Organisationales Commitment bewirkt223: Es wird angenommen, dass das Kreieren von interessanten Jobs das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht. Andere Studien gehen davon aus, dass Organisationales Commitment die Arbeitszufriedenheit beeinflusst224: Hier wird angenommen, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszufriedenheits-Levels ihren Commitmentlevels anpassen. Wieder andere Studien postulieren ein wechselseitiges Verhältnis.225 Als Exkurs sei an dieser Stelle angemerkt, dass nach Boles et al. (2007) die Arbeitszufriedenheit nicht wie üblich als „global construct“ gemessen werden sollte, sondern als multidimensionales. In ihrer empirischen Untersuchung verschiedener Facetten der Arbeitszufriedenheit mit dem Organisationalen Commitment weisen die Autoren z. B. nach, dass die Zufriedenheit mit den Arbeitskollegen für Frauen stärker mit dem Organisationalen Commitment verbunden ist als für Männer. Bezüglich dem Verhältnis von Organisationalem Commitment und den vorgestellten kovariierenden Variablen ist festzuhalten, dass Organisationales Commitment i. d. R. stark positiv mit diesen korreliert, jedoch stabiler, d. h. weniger situationsabhängig als diese ist und besser als

220 Vgl. Mowday, Porter & Steers (1979); vgl. Gutknecht (2006), S. 34. 221 Vgl. beispielhaft Brown & Peterson (1993), zitiert nach Boles et al. (2007), S. 311. 222 Vgl. Maier & Woschée (2002); vgl. Shore, Newton & Thornton (1990). Beide zitiert nach Gutknecht (2006), S. 34. 223 Vgl. Mowday et al. (1982). Vgl. Gaertner (1999) und Wallace (1995), zitiert nach Rayton (2006), S. 141. 224 Vgl. Bateman & Strasser (1984), vgl. Vandenberg & Lance (1992), vgl. Lund (2003), zitiert nach Rayton (2006), S. 141. Interessant ist in diesem Zusammenhang der Befund einer asiatischen Studie von Wong, Hui, Wong & Law (o.J., S. 335): „Contrary to findings of western studies the authors find that OC is the predictor of both job satisfaction and turnover intention in two Chinese samples, whereas job satisfaction has no predictive power over either OC or turnover intention.” 225 Vgl. Felfe et al. (2005), S. 105.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Identifkation226, Involvement227, Motivation228 und Arbeitszufriedenheit229 geeignet ist, Kündigungsabsicht und Fluktutation zu prognostizieren.230 Zudem ist Organisationales Commitment „…broad in focus, holds significant integrative potential, and may be more manageable than other forms [andere kovariierende Variablen].”231 2.3.2 Andere Formen des Commitments „Menschen weisen Commitment gegenüber einem Ziel auf, sie tun dies über längere Zeit und durch konsistentes Verhalten, das auf eben dieses […] Ziel hin ausgerichtet ist.“232 Diese Ziele werden auch als Foci, Objekte oder andere Formen des Commitments bezeichnet.233 Neben der Organisation sind viele weitere Ziele, auf die Menschen ihr Commitment richten können, denkbar. Als meistuntersuchte Foci von Commitment gelten heute die Organisation, das Topmanagement, der direkte Vorgesetzte, das Arbeitsteam, das Projektziel bzw. die Zielvereinbarung, und der Beruf bzw. die eigene Karriere des Mitarbeiters.234 Eine zunehmende Anzahl von Studien verwendet das dreidimensionale Modell des Organisationalen Commitments von Meyer und Allen (1991, 1997, Allen und Meyer 1990, 1996), um die Commitments zu anderen Foci (z. B. Karrie-

226 227 228 229 230

231 232 233 234

Vgl. Böhm (2008), S. 188. Vgl. Moser (1996), S. 62. Vgl. Williams & Hazer (1986). Vgl. Porter et al. (1974); vgl. Tett & Meyer (1993); vgl. Williams & Hazer (1986). An dieser Stelle sei die Arbeit von Mowday, Porter & McArthur (1984), die darlegt, dass Organisationales Commitment nicht der einzige Prädiktor von Kündigung ist, sondern dass auch Kündigungsabsicht und wahrgenommene alternative Jobmöglichkeiten die Kündigung eines Mitarbeiters beeinflussen. Griffin & Bateman (1986), S. 166. Moser (1996), S. 1; vgl. Dick (2004), S. 19. Vgl. Moser (1996), S. 93; vgl. Gauger (2000, S. 65), die für foci den Begriff « Bezugsobjekt » wählt. Vgl. Reichers (1985); vgl. Randall & Riegel (1995); vgl. Bishop & Scott (2000). Alle zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberge (2004), S. 993f. Einen Überblick liefert Becker (1992).

2.3 Abgrenzung des Organisationalen Commitments

65

re-Commitment235, Vorgesetzten- und Arbeitsgruppen-Commitment236 und Commitment zu organisationalem Wandel237) zu erklären. Meyer und Allen (1997, S. 91f.) arbeiten die verschiedenen möglichen Commitment-Foci je Komponente unter dem Begriff „multiple commitments in the workplace“ heraus. Die Autoren nehmen an, dass die Commitments nach verschiedenen Foci das Potential haben, sich zu ergänzen oder zu widersprechen:238 „It is generally believed that these commitments have the potential to both complement and conflict with one another, although when, why, and how these opposing effects can be expected is still not well understood.”239 Ein Beispiel hierfür ist, dass man z. B. wenig Commitment gegenüber der Organisation empfindet, aber dennoch im Unternehmen bleibt, da man sich den Mitgliedern der eigenen Arbeitsgruppe sehr verbunden fühlt . Interessant ist in diesem Zusammenhang die Arbeit von Haslam (2001), die theoretisch begründet, dass in Kontexten, in denen eher die persönliche Identität salient ist, Menschen tendenziell KarriereCommitment (occupational commitment) zeigen, was auf das persönliche Weiterkommen ausgerichtet ist, und ggfs. den organisationalen Zielen zuwiderlaufen kann. Ist im Kontext hingegen die soziale Identität salient, werden Mitarbeiter tendenziell eher Organisationales Commitment entwickeln. Bereits Gouldner (1969) weist in ihrer Untersuchung nach, dass Mitarbeiter, die sich vornehmlich mit der Realisierung eines bestimmten Ziels (z. B. Projektziel; denkbar auch: Karriere, Anmerkung der Verfasserin) identifizieren, für die Organisation weniger förderlich sind als Mitarbeiter mit ausgeprägtem Organisationalen Commitment, da erstere die Organisation mit höherer Wahrscheinlichkeit verlassen können. Im Bezug auf die dargestellten Commitments nach verschiedenen Foci bleibt festzuhalten, dass sie in engem Bezug zum Organisationalen Commitment stehen können, jedoch nicht müssen. Organisationales Commitment, besonders seine affektive und normative Komponente, sind im Vergleich zu den anderen Commitmentarten sehr gut geeingent, die für die Organisation förderlichen Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu prognostizieren. 235 Vgl. Meyer, Allen & Smith (1993), Irving, Coleman & Cooper (1997) und Snape & Redman (2003), zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 993. 236 Vgl. Stinglhamber, Beintein & Vandenberghe (2002), vgl. Becker & Kernan (2003). Beide zitiert nach Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 993. 237 Vgl. Herscovitch & Meyer (2002). 238 Vgl. auch Tosi, Mero & Rizzo (2000), zitiert nach Dick (2004), S. 19. 239 Meyer, Becker & Vandenberghe (2004), S. 993.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg: Eine eigene qualitative Metaanalyse “Scientists have known for centuries that a single study will not resolve a major issue. Indeed, a small sample study will not even resolve a minor issue. Thus, the foundation of science is the culmination of knowledge from the results of many studies.”240 In diesem und im folgenden Teilkapitel wird die Methode der qualitativen Metanalyse gewählt, um die Fülle empirischen Wissens zu den Ergebnisund den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments zu erschliessen und dann komprimiert zusammenzufassen. Eine besondere Stellung in der managementorientierten Commitmentliteratur nimmt die Analyse der Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments ein. Die Ergebnisfaktorenforschung fokussiert mit plausiblen Hypothesen241 die Wirkung des Organisationalen Commitments auf Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die mit den organisationalen Normen in Einklang stehen und in diesem Sinne förderlich für die Organisation sind.242 Die bisherige empirische Forschung zu den Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments (1975-2002) wird in bisherigen quantitativen Metaanalysen243 von Mathieu und Zajac (1990), Randall (1990), Cohen (1993), Meyer et al. (2002), Riketta (2002) resümiert. Die Autoren liefern fundierte Befunde zu den Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments. Dabei wird eine kausale Wirkrichtung der Commitmentkomponenten auf die Ergebnisfaktoren antizipiert. Diese Wirkungsrichtung wurde bereits durch mehrstufige empirische Studien bestätigt244;

240 Hunter, Schmidt & Jackson (1982), S. 10, zitiert nach Kline (2005), S. 247. 241 Siehe Kapitel 2.2.2. „Theoretische Annahmen zur Entstehung und Wirkung der Commitmentkomponenten“. 242 Vgl. die Studien von Meyer & Allen (1991), S. 67; Becker (1960), S. 32; Mowday, Porter & Steers (1979), S. 239; und Wiener (1982), S. 421. Gegensätzliche Befunde: Romzek (1989), S. 649; Hulin (1991), S. 488. 243 Die Metaanalyse ist ein Verfahren, das die Forschung zu einem bestimmten Bereich zusammenfassend analysiert und auch dabei auch Trends ermitteln kann, vgl. Dick (2004), S. 12. 244 Vgl. Allen et al. (2003); vgl. Rhoades et al. (2001); vgl. Schwepker (2001); vgl. Cohen (1993); vgl. Johnston et al. (1990). In der Regel werden in der Commitmentforschung Querschnittstudien mit Korrelations- und Regressionsanalysen, neuerdings vermehrt auch mit Strukturgleichungsmodellen durchgeführt. Cohen

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg

67

wenngleich nicht vollständig auszuschließen ist, dass ggfs. Rückkopplungseffekte245 sowie Moderatoreffekte246 bestehen können. Vor dem Hintergrund eines stark anglo-amerikanischen Fokus’ der bisherigen Metaanalysen und ihrer ausschliesslichen Konzentration auf Ergebnisfaktoren, die in mindestens drei Primärstudien vorkommen – womit nicht ausgeschlossen ist, dass ggfs. bedeutende, weniger untersuchte Ergebnisfaktoren nicht beachtet wurden – ist es sinnvoll, eine eigene Metaanalyse sämtlicher neuer Primärstudien (2002-2006) durchzuführen. Es wird im Folgenden zunächst auf das Vorgehen der eigenen Metaanalyse eingegangen. Danach werden die Befunde der bisherigen Metaanalysen (1990-2002) resümiert und in Bezug zu den eigenen Befunden (2002-2006) gesetzt. Vorgehen des eigenen Literaturreviews Für die eigene Metaanalyse wurde die qualitative Methode der Literatur247 248 feldanalyse – „the traditional method for research synthesis” – gewählt. (Für einen Vergleich der qualitativen Metaanalyse mit der quantitativen Metaanalyse, und zu den Vorteilen der qualitativen Metaanalyse siehe Kapitel 2.5). Es wurden wissenschaftliche empirische Studien der Jahre 2001-2006 bezüglich ihrer Befunde zu den Korrelations- und Signifikanzwerten der OC-Ergebnis-faktorenbeziehung untersucht, wobei auch methodologische Konzeptionen und Charakteristika der Stichproben berücksichtigt wurden. Um relevante wissenschaftliche Primärstudien zu identifizieren, wurden die entsprechenden Dissertationen, Habilitationen und wissenschaftlichen Beiträge sämtlicher deutsch249- und englischsprachigen250 Fach-

245 246 247

248 249

(1993, S. 1154) und Mathieu & Zajac (1990, S. 181) betonen, dass Längsschnittstudien Organisationalem Commitment und den Ergebnisfaktoren als „dynamische Konzepte“ besser gerecht werden. Vgl. Gauger (2000), S. 74-77. Die Autorin legt dar, dass Verhalten (z. B. Ergebnisfaktoren) auch auf Einstellungen (Commitmentkomponenten) wirken können. Siehe Kapitel 2.6. Vgl. Atteslander (2000), S. 201ff.; vgl. Abbott (1990), S. 140ff. Vgl. auch Kline (2005, S. 251), der qualitative und quantitative Metaanalysen vergleicht und anmerkt, dass die qualitative Methode des „vote counting“ zum Synthetisieren der Ergebnisse über Studien hinweg nicht so „scientifically sound“ ist wie die quantitative Methode. Kline (2005), S. 251. Zeitschrift für Human Resource Management, Zeitschrift für Personalpsychologie, Zeitschrift für Führung und Organisation.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

zeitschriften zwischen Januar 2001 und Januar 2006 erfasst und analysiert. Ferner wurden Online-Datenbanken251 nach relevanten Studien überprüft.252 In die Literaturfeldanalyse wurden nur Studien aufgenommen, die bestimmte Kriterien253 erfüllten. Insgesamt wurden mit dem beschriebenen Vorgehen 45 wissenschaftliche Schriften ausfindig gemacht, von denen 22 aussortiert werden mussten254, also 26 verwertbare empirische Primärstudien für die Literaturfeldanalyse verblieben (im Literaturverzeichnis mit einem Sternchen gekennzeichnet). Um Schwankungen durch die Verwendung unterschiedlicher Meßmethoden zu vermeiden, wurden zur Auswertung der Primärstudien primär Koeffizienten aus Korrelationsanalysen herangezogen. Die detaillierten Befunde sind in der Tabelle 92255 im Anhang 3 aufgeführt. Bezüglich der Stichproben-Charakteristika der 26 untersuchten Primärstudien können folgende Aussagen gemacht werden: Die Größe der Stichproben rangierte zwischen N = 67 bis N = 3654 befragte Mitarbeiter (verwertbare Fragebögen). Im Mittel gingen jeweils N = 587 Mitarbeiter in 250 Journal of Applied Psychology, Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, Human Relations, Organizational Behavior and Human Decision Process, Organizational Behavior, Personnel Psychology, British Journal of Management, Human Resource Management, Industrial and Labor Relations Review, International Journal of Human Resource Management. 251 PsychInfo, EBSCO, WISO. 252 Die Suche wurde u. a. mit den Stichworten „organizational commitment“, „consequences“, „performance“ und „turnover“ geführt und zusätzlich eingegrenzt durch „Meyer“ und „Allen“. Mit der genannten Stichwortsuche wurde beabsichtigt, vor allem Artikel ausfindig zu machen, die OC als dreidimensionales Konstrukt im Sinne Meyer & Allens (1991) verstehen und dieses empirisch auf die Ergebnisfaktoren der einzelnen OC-Komponenten hin untersuchen. 253 Die Studien sollten empirisch und anhand großzahliger Erhebungen die Organisationales Commitment-Ergebnisfaktoren-Beziehung(en) untersuchen, das marktwirtschaftliche Unternehmen als Ebene der Analyse haben, und ihre Publikation sollte in den Zeitraum Januar 2001 bis Januar 2006 fallen. 254 Aussortiert wurden Artikel, die theoretischer Natur waren (z. B. Michie & West 2004), oder die Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments nicht statistisch mit dem Organisationalen Commitment in Bezug setzten (z. B. Allen & Weeks 2005) oder die auschließlich andere Formen des Commitments betrachteten (z. B. Pearce & Herbik 2004). 255 Die Excel-Auswertungstabelle der eigenen qualitativen Metaanalyse zu den Ergebnisfaktoren umfasst je Ergebnisfaktor je Studie: Autor(en), Publikationsjahr, Korrelationen und Signifikanzniveau des Ergebnisfaktors je Commitmentkomponente, Messart der Korrelation und methodologische Konzeptionen (Messskala des Organisationalen Commitments, Messskala des Ergebnisfaktors, Beispielitem des Ergebnisfaktors und Charakteristika der Stichprobe).

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg

69

die Untersuchung ein. Die Studien stammen vorwiegend aus dem angloamerikanischen Raum256, wobei ein Trend zu mehr nicht-angloamerikanischen Studien zu verzeichnen ist.257 Der Untersuchungszeitraum liegt beim Großteil der Studien unter drei Jahren. Die meisten Studien betrachten Organisationales Commitment, respektive dessen Komponenten, als unabhängige Variable. Die Auswertung der Befunde erfolgt i. d. R. durch hypothesenprüfende Untersuchungen mit multivariaten Verfahren. Als Untersuchungs- und Erhebungsmethodik wurde vornehmlich die schriftliche Befragung via Fragebogen eingesetzt. Nur zur Messung der Ergebnisfaktoren wurden in wenigen Fällen andere Informationsquellen verwendet.258 Größtenteils wurden Ergebnisfaktoren der Mikro-Ebene betrachtet, z. B. Arbeitsleistung oder Kündigungsabsicht des einzelnen Mitarbeiters. Seltener werden Ergebnisfaktoren der Meso-Ebene untersucht, z. B. Servicequalität der Filiale oder Umsatzwachstum des Unternehmens. Die Observationstechnik der Ergebnisfaktoren variiert, d. h. die Ergebnisfaktoren wurden je nach Studie entweder in Form von Mitarbeiter-Reports, Vorgesetzten-Reports, nach objektiven Kriterien oder in Kombinationen der genannten Observationstechniken gemessen. In sechszehn Studien wurde Organisationales Commitment nach Meyer und Allen (1990, 1997) operationalisiert. Die restlichen zehn Studien wurden dennoch in die Literaturfeldanalyse mitaufgenommen, da herausgefunden wurde, dass Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment und seinen Ergebnisfaktoren i. d. R. nicht entscheidend durch die unterschiedlichen Meßskalen des Organisationa259 len Commitments beeinflusst werden. Im Folgenden werden zunächst die Befunde der bisherigen sechs quantitativen Metaanalysen (1990-2001) zu den Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und Ergebnisfaktoren wiedergegeben; danach die Befunde der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) je Commitmentkomponte. Nach Cohens (1969) Grundsatzregel wird eine

256 Zehn Studien aus den USA, je eine Studie aus Irland, dem Vereinten Königreich und Australien. 257 Fünf Studien aus Kontinentaleuropa und Israel (je eine Studie aus: Israel, Frankreich, Belgien, Deutschland, Türkei); und fünf Studien aus dem ost-asiatischen Raum (drei Studien aus China, eine Studie aus Malaysia, eine Studie aus Korea, eine Studie mit Mitarbeitern aus den V.A.E, Indien, Pakistan u. a Ländern, sowie eine Studie mit Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten in Hong Kong.). 258 Z. B. Analyse von Unternehmensberichten nach finanziellen Erfolgskennzahlen. 259 Die Korrelationen werden vielmehr durch die Art der untersuchten OCKomponente (affektiv, normativ oder kalkuliert) beeinflusst, vgl. Riketta (2002), S. 260,

70

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Kategorisierung in signifikante starke, mittlere und moderate Korrelationen vorgenommen.260 Wird im Text bei Korrelationen keine Commitmentkomponente explizit erwähnt, so ist das Organisationale Commitment allgemein gemeint, welches i. d. R. der affektiven Komponente nahe steht.261 Bei der Darstellung wird der Fokus auf die starken und mittelstarken Einflussfaktoren gelegt. 2.4.1 Erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen: Anwesenheit und Verbleib Die Ergebnisfaktorengruppe „Erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen“ umfasst die Kategorien Anwesenheit/Abwesenheit und Kündigungsverhalten, auf die im Folgenden eingegangen wird. Anwesenheit - Absentismus Für Anwesenheit des Mitarbeiters ermitteln Mathieu und Zajac (1990, S. 177) eine Korrelation von 0,102* mit dem Organisaitonalen Commitment; Randall (1990, S. 367) nur eine Korrelation von 0,08Ő. Für Abwesenheit ermittelten Meyer et al. (2002, S. 34) eine Korrelation von -0,15Ő mit affektivem, 0,05Ő mit normativem, und 0,04Ő mit kalkuliertem Commitment. In den Primärstudien262 wurden für Abwesenheit signifikant moderat negative Korrelationen für affektives und normatives Commitment gemessen. Für Abwesenheit (aus Krankheitsgründen) fanden Burton, Lee und Holtom (2002, S. 189) Korrelationen von -0,19** mit affektivem, -0,16* mit normativem, und -0,04 k.S. mit kalkuliertem Commitment. Interessanterweise ermittelten die Autoren für Abwesenheit (insgesamt) und Abwesenheit (aus Transportgründen) nur signifikante Korrelationen mit normativem Commitment (-0,19** und -0,16**); für affektives Commitment wurden -0,13 k.S. und 0,00 k. S., und für kalkuliertes Commitment 0,00 k.S. und -0,02 k.S. gemessen. Für Abwesenheit (aus familiären Gründen) und Abwesenheit (ohne Grund) ermittelten sie für alle drei Komponenten Korrelationen nahe Null, die nicht signifikant waren. 260 Vgl. „Grundsatz-Regel“ von Cohen (1969). Die Einordnung der Einflussfaktoren in diese Kategorisierung erfolgt hier auf „konservative Weise“, d. h. wenn z. B. ein bestimmter Einflussfaktor in einer Studie als „stark“ identifiziert wurde und in einer anderen nur als „mittelstark“, so wird er in der vorliegenden Arbeit als „mittelstark“ eingeordnet. 261 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 173. 262 Im Folgenden sind mit „Primärstudien“ immer die Primärstudien der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) gemeint.

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg

71

Pünktlichkeit wurde nur in einer Metaanalyse und keiner neuen Primärstudie untersucht: Randall (1990, S. 367) ermittelte für hierfür eine Korrelation von 0,20Ő. Kündigungsverhalten Meyer et al. (2002, S. 34) ermittelten für Kündigungsabsicht Korrelationen von -0,56Ő mit affektivem und -0,33Ő mit normativem Commitment. Interessanterweise fanden die Autoren für die Beziehung zwischen normativem Commitment und Kündigungsabsicht eine Korrelation von -0,47Ő bei Mitarbeitern außerhalb Nordamerikas (vgl. lediglich -0,33Ő bei USamerikanischen Mitarbeitern); für kalkuliertes Commitment wurde -0,18Ő ermittelt (keine Länderdifferenzierung). Mathieu und Zajac (1990, S. 177) ermitteln für die Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Kündigungsabsicht eine Korrelation von -0,464**; Randall (1990, S. 367) ermittelte für den Verbleib in der Organisation – was als Antonym zu Kündigung und Kündigungsabsicht gesehen werden kann – eine Korrelation von 0,23Ő. Die Ergebnisse der Primärstudien (2002-2006) bestätigen den Trend einer signifikant stark bis mittelstark negativen Korrelation zwischen affektivem und normativem Commitment und Kündigungsabsicht: Die Korrelationen für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Kündigungsabsicht rangieren wie folgt: -0,68*** (Bashaw und Grant 2001, S. 50), -0,53*** (Wasti 2003b, S. 312), -0,49** (Lee und Bruvold 2003, S. 992), -0,47** (Herrbach et al. 2004, S. 1398), -0,44** (Shaffer et al. 2001, S. 111), 0,43*** [Absicht, weiter angestellt zu sein] (Ramamoorthy und Flood 2004, S. 252), -0,41* (Thatcher, Stepina und Boyle 2003, S. 246), 0,34** (Bentein et al. 2005, S. 474), -0,25** [Hong Kong] bis -0,20** [Chinesische Provinz] (Wong et al. o.J., S. 334). Für normatives Commitment ergaben sich fast ebenso mittelstark negativ ausgeprägte Korrelationen zur Kündigungsabsicht: Die Korrelationen rangierten von -0,534** (Wasti 2003b, S. 312) über -0,35** (Shaffer et al. 2001, S. 111), 0,32** [Absicht, weiter angestellt zu sein] (Ramamoorthy und Flood 2004, S. 252), bis hin zu -0,25** (Bentein et al. 2005, S. 476). Für kalkuliertes Commitment wurden ebenfalls einige mittelstark negative Korrelationen zur Kündigungsabsicht gemessen: 0,35*** (Wasti 2003b, S. 312), -0,30** (Lee und Bruvold 2005, S. 989) und -0,29** (Bentein et al. 2005, S. 474). Für Suchabsicht nach alternativen Jobangeboten wurde in einer Metaanalyse eine signifikant stark negative Korrelation mit Organisationalem Commitment gemessen: -0,599** (Mathieu und Zajac 1990, S. 177); in den Primärstudien wurde diese Variable nicht untersucht.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Für (tatsächliche) Kündigung wurden in den Metaanalysen für affektives Commitment Korrelationen von -0,24* (Cohen 1993, S.1147) und 0,17Ő (Meyer et al. 2002, S. 34) gemessen. Für die Beziehung zwischen Kündigung und normativem Commitment ermittelten Meyer et al. (2002, S. 34) eine Korrelation von -0,16Ő; und -0,10Ő für kalkuliertes Commitment. Für Organisationales Commitment (allgemein) wurde eine Korrelation von -0,277** (Mathieu und Zajac 1990, S. 177) festgestellt. Drei Primärstudien untersuchten die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Kündiung und ermittelten folgende Korrelationen: -0,21* (Payne und Huffmann 2005, S. 163), -0,14* (Thatcher, Stepina und Boyle 2003, S. 242), -0,02 k.S. (Bentein et al. 2005, S. 474), letztgenannte Autoren fanden für normatives Commitment -0,03 k.S. und kalkuliertes Commitment -0,13*.  ,QWHQVLYLHUWH1XW]XQJYRQ0LWDUEHLWHUSRWHQWLDOHQ$UEHLWVOHLVWXQJ XQG2UJDQL]DWLRQDO&LWL]HQVKLS%HKDYLRU Die zweite Gruppe der Ergebnisfaktoren ist die „Intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen“, die sich in Arbeitsleistung im engeren Sinne und Organizational Citizenship Behavior (OCB) unterteilen läßt. Es wird zunächst auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, dann auf die Arbeitsleistung (Performance) von Filialen bzw. Abteilungen, und schließlich auf die Arbeitsleistung (Performance) von Unternehmen eingegangen. Im Anschluß wird auf das Organizational Citizenship Behavior der Mitarbeiter eingegangen. Arbeitsleistung In den Metaanalysen wurden folgende Korrelationen zur Arbeitsleistung der Mitarbeiter festgestellt: Für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und allgemeiner Arbeitsleistung des Mitarbeiters wurden Ő Korrelationen von 0,233* (Riketta 2002, S. 263) und 0,16 (Meyer et al. 2002, S. 34) ermittelt; für normatives Commitment lediglich 0,06Ő; für kalkuliertes Commitment sogar eine negative Korrelation von -0,07Ő (beides Meyer et al. 2002, S. 34). Für Organisationales Commitment wurde eine Korrelation von 0, 135** (Mathieu und Zajac 1990, S. 177) zur Arbeitsleistung des Mitarbeiters festgestellt. Für die Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Arbeitsleistung des Mitarbeiters nach Output fand Randall (1990, S. 367) eine Korrelation von 0,17Ő; Mathieu und Zajac (1990, S. 177) hingegen nur eine Korrelation von 0,054**. Randall (1990, S. 367) untersuchte dar-

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg

73

über hinaus die Variable „Anstrengung/ Bemühung des Mitarbeiters“ und fand hierfür eine Korrelation von 0,22Ő. In den Primärstudien wurden ebenfalls vornehmlich signifikant mittelstark bis moderat positive Korrelationen für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Arbeitsleistung des Mitarbeiters (allgemein) ermittelt: Die Korrelationen rangierten von 0,315** (Stephens et al. 2004, S. 494) über 0,30* (Riketta und Landerer 2005, S. 197), 0,202* (Weeks et al. 2005, S. 206), 0,09* [Salesperformance] (Bashaw und Grant 2001, S. 50) bis hin zu 0,09 k.S. [Umsatz von Neukunden] (Siders, George und Dharwadkar 2001, S. 576), 0,01 k.S. (Becker und Kernan 2003, S. 337), und -0,05 k.S. (Shaw, Delery und Abdulla 2003, S. 539). Die Beziehung zwischen normativem Commitment und Arbeitsleistung des Mitarbeiters wurde lediglich in einer Primärstudie untersucht: Stephens et al. (2004, S. 496) ermittelten hierfür interessanterweise die signifikant stark positive Korrelation von 0,482***. Während die Autoren auch für kalkuliertes Commitment 0,223*** ermittelten, fanden Becker und Kernan (2003, S. 337) hierfür lediglich -0,22 k.S. Für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Arbeitsleistung in Form von Partizipation des Vorstandsmitgliedes (vom Vorstandsmitglied selbst beurteilt) fanden Preston und Brown (2004, S. 196) eine Korrelation von 0,43**, für normatives Commitment 0,22**. Für die Beziehung des affektiven Commitments zu Arbeitsleistung von Filialen bzw. Abteilungen wurden in den Primärstudien starke, mittlere und moderate positive Korrelationen gefunden: Malhotra und Mulkherjee (2003, S. 957) ermittelten für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Leistung von Callcentern (Servicequalität) eine Korrelation von 0,426** und zur Leistung von Bankfilialen (Servicequalität) eine Korrelation von 0,320**. Ebenfalls für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und der Leistung von Bankfilialen (Kundenservicequalität) ermittelten Deery und Iverson (2002, S. 601) 0,174**; für die Leistung von Bankfilialen (Produktivität) 0,110**. Für normatives Commitment wurden zur Callcenter-Servicequalität 0,261** und zur Banken-Servicequalität 0,266** gemessen; für kalkuliertes Commitment betrugen die Korrelationen lediglich -0,010 k.S. und 0,162* (Malhoutra und Mukherjee 2003, S. 954). Für die Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und Leistung (Performance) des Unternehmens wurden in den Primärstudien unterschiedliche Korrelationen gemessen: Siders et al. (2001, S. 576) fanden für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Umsatzvolumen eine starke positive Korrelation von 0,55***; für Umsatzwachstum lediglich 0,08 k.S.. Rashid, Sambasivan und Johari (2003, S. 724)

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

fanden für den Return on Assets eine F-Wert von 6.665*** und für den Return on Investments einen F-Wert von 6.728***. Etwas schwächere Werte wurden für die Beziehung zwischen normativem Commitment und den genannten Ergebnisfaktoren gefunden: Für den Return on Assets ermittelten die Autoren 3.842***, für den Return on Investments 4.342***. Für kalkuliertes Commitment ergaben sich interessanterweise etwas höhere Werte als für normatives Commitment: Für den Return on Assets ein F-Wert von 6.210***, für den Return on Investments 11.502***. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organizational Citizenship Behavior (allgemein) wurde nur in einer Metaanalyse untersucht: Meyer et al. (2002, S. 35) ermittelten für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Organizational Citizenship Ő Behavior eine mittelstarke Korrelation von 0,32 ; für normatives ComŐ mitment 0,24 (NC), und für kalkuliertes Commitment eine negative Korrelation von -0,01Ő. In den Primärstudien (2002-2006) wurde die Untersuchung der Beziehung der Commitmentkomponenten zum Organizational Citizenship Behavior intensiv und umfangreich untersucht. Für die Beziehung zwischen Organizational Citizenship Behavior (allgemein) und affektivem Commitment wurden starke Korrelationswerte ermittelt. Diese betrugen 0,86** [Vollzeit-Mitarbeiter], 0,79** [Teilzeit-Mitarbeiter] (Chang und Challadurai 2003, S. 405) und 0,63*** (Riketta und Landerer 2005, S. 197). Leider wurde in diesen Studien die Beziehung zwischen normativem Commitment und Organizational Citizenship Behavior nicht analysiert. Für die Beziehung zwischen Organizational Citizenship Behavior und kalkuliertem Commitment fanden sich dafür stark negative Korrelationen, nämlich -0,87** [Vollzeit-Mitarbeiter] und -0,64** [Teilzeitmitarbeiter] [Chang und Challadurai 2003, S. 405). In mehreren Primärstudien wurden speziell Untergruppen des Organizational Citizenship Behavior untersucht, wobei die ermittelten Korrelationen i. d. R. moderat positiv, jedoch nicht signifikant waren: Für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Loyal Boosterism wurden 0,18 k.S. (Becker und Kernan 2003, S. 337) und 0,10 k.S. (Chen, Tsui und Farh 2002, S. 350) gemessen; für Altruismus 0,18 k.S. (Chen, Tsui und Farh 2002, S. 350) und 0,01 k.S. (Carmeli 2005, S. 454); für Civic Virtue 0,06 k.S. und Höflichkeit 0,13 k.S. (beides Becker und Kernan 2003, S. 337); für Pflichtbewusstsein 0,12 k.S. (Chen, Tsui und Farh 2002, S. 350), für Regelgehorsam 0,09 k.S. (Carmeli 2005, S. 454) und für Hilfsbereitschaft sogar -0,19** (Shaw, Delery und Abdulla 2003, S: 539). Die genannten Untergruppen des OCB wurden nicht in der Bezie-

2.4 Beitrag des Organisationalen Commitments zum Unternehmenserfolg

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hung zu normativem Commitment untersucht. Für kalkuliertes Commitment rangierten die Beziehungen ebenfalls im moderaten bis nahe Null gelegenen Bereich ohne Signifikanz.263 2.4.3 Zusammenfassung und Interpretation Während die bisherigen Metaanalysen nur für affektives Commitment eine moderat negative Beziehung zu Abwesenheit feststellten (für die anderen Commitmentkomponenten wurden nahe Null liegende Korrelationen gefunden), so zeigen die Befunde der eigenen qualitativen Metaanalyse neben affektivem auch für normatives Commitment eine moderat negative Beziehung zu Abwesenheit (für kalkuliertes Commitment ebenfalls nahe Null). Für die Kündigungsabsicht konnte die eigene Metaanalyse den Trend einer stark bis mittelstark negativen Korrelation bei allen drei Commitmentkomponenten bestätigen. Ebenfalls konnten für die tatsächliche Kündigung mittelstark bis moderat negative Korrelationen mit affektivem Commitment bestätigt werden, und für normatives und kalkuliertes Commitment höchstens moderat negative. Lediglich in einer Primärstudie korrelierten affektives und normatives Commitment weniger stark negativ mit der tatsächlichen Kündigung als bei Meyer et al. (2002), was ggfs. darauf zurückzuführen ist, dass bei dieser Studie ein längeres Zeitintervall zwischen Commitment- und Kündiungsmessung angesetzt wurde. Bezüglich der Arbeitsleistung des Mitarbeiters (allgemein) wurden wieder mittelstark bis moderat positive Korrelationen für affektives Commitment gefunden (die mittelstarken Korrelationen sind auf die Selbstauskunft des Mitarbeiters zurückzuführen). Für normatives Commitment wurde in der eigenen Metaanalyse interessanterweise eine stark positive Korrelation ermittelt. Diese kommt höchstwahrscheinlich durch den Moderator „Selbstauskunft“ zustande und dadurch, dass die Arbeit von Unternehmensvorständen erfragt wurde, welche recht gut öffentlich verfolgt werden kann und dadurch einen verpflichtenden Charakter erhält. Für kalkuliertes Commitment wurde nicht wie bei Meyer et al. (2002) eine moderat negative, sondern eine nahe Null liegende und eine moderat positive Korrelation (bei besagten Vorständen) gemessen. Ein Novum stellen die Befunde zur Performance der Filiale und des Unternehmens dar, welche in den vorherigen Metaanalysen noch nicht

263 Vgl. Becker & Kernan (2003), S. 337; vgl. Chen, Tsui & Farh (2002), S. 350.

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untersucht wurden. Für die Performance der Filiale wurden für affektives Commitment starke bis moderat positive Korrelationen gemessen; ebenfalls für das normative Commitment, wenngleich etwas schwächer. Für kalkuliertes Commitment fand sich eine nahe Null gelegene Korrelation (Callcenter-Servicequalität) und – überraschenderweise – eine moderat positive Korrelation (Bankfilialen-Servicequalität). Letztere ist ggfs. auf den utilitaristischen Charakter264 von Banken zurückzuführen, d. h. dass dort die Entlohnung der Mitarbeiter eine wichtigere Rolle spielt als in anderen Unternehmen. Dieser Befund widerspricht der gängigen Forschungsansicht265, wird jedoch von Etzioni (1972) postuliert und auch von z. B. Rashid, Sambasivan und Johari (2003, S. 725) erklärt: „In an entrepreneurial and competitive culture, a continuance type of commitment is recommended for the organisation to succeed.“ Für die Leistung (Performance) des Unternehmens wurden Korrelationen von stark positiv (Umsatzvolumen) bis zu nahe Null (Umsatzwachstum) für affektives Commitment gemessen. Die Beziehungen für normatives und kalkuliertes Commitment fielen tendenziell schwächer aus als für affektives Commitment. Generell sind die sehr unterschiedlichen Korrelationsstärken der OC-Arbeitsleistungs-Beziehung zum großen Teil auf Messfehler zurückzuführen.266 Die stark positive Korrelation des affektiven Commitments mit dem Organizational Citizenship Behavior (allgemein) konnte in der eigenen Metaanalyse bestätigt werden. Für normatives Commitment liegen keine Befunde vor. Für kalkuliertes Commitment – wofür Meyer et al. (2002) lediglich eine nahe Null liegende Korrelation ermittelten – hat sich eine stark negative Korrelation ergeben. Eine weitere Bereicherung der bisherigen metaanalytischen Forschung sind die ausführlichen Befunde zu den Beziehungen zwischen affektivem und kalkuliertem Commitment und den Teildimensionen des Organizational Citizenship Behavior: Es wurden interessanterweise nur gering moderat positive, jedoch nicht signifikante Korrelationen gefunden; normatives Commitment wurde nicht untersucht.

264 Vgl. Etzioni (1965), S. 41. 265 Vgl. Meyer et al. (2002), S. 37. 266 Vgl. Shaw et al. (2003), S. 1027. Es kann davon ausgegangen werden, dass das Organisationale Commitment und die Arbeitsleistung eines einzelnen Mitarbeiters eher in Bezug zu bringen sind, als dieses Commitment mit der Arbeitsleistung einer Abteilung oder gar des ganzen Unternehmens, da bei letztgenannten beide durch viele weitere Faktoren beeinflusst werden.

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments

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Zusammenfassend kann für das weitere Vorgehen der Arbeit festgehalten werden, dass eine Analyse der affektiven und normativen Commitmentkomponten sinnvoll ist, da diese beiden Komponenten das Verhalten der Mitarbeiter, welches für die Organisation förderlich ist, besser beeinflussen als das kalkulierte Commitment. Die Verfasserin ist der Ansicht, dass kalkuliertes Commitment nicht schadet, bzw. – wie oben erwähnt – ggfs. im kompetetiven Umfeld sogar positiv für die Organisation wirken kann, wenn gleichzeitig entsprechende Levels von affektivem und/oder normativem Commitment beim Mitarbeiter vorhanden sind. Ferner sollen die Beziehungen zwischen den genannten Commitmentkomponenten und den Erfolgsfaktoren „Krankheitsbedingter Absentismus“ und „Verbleib im Unternehmen“ empirisch untersucht werden, da diese weniger anfällig sind für Messfehler als die Beziehungen zwischen Commitmentkomponenten und Arbeitsleistung bzw. Organizational Citi267 zenship Behavior , und da zudem der Kurzzeitabsentismus bisher unzureichend als Erfolgsfaktor des Organisationalen Commitments untersucht wurde, obwohl er für Unternehmen von großer Relevanz ist.

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments: Eine eigene qualitative Metaanalyse Aufgrund der positiven Wirkung des Organisationalen Commitments – insbesondere seiner affektiven und normativen Komponenten – für Organisationen und Mitarbeiter, gewinnt die Erforschung der Einflussfaktoren zunehmend an Bedeutung. 268 Die bisherige empirische Einflussfaktoren-Forschung des Organisationalen Commitments (1990-2001) wird in den quantitativen Metaanalysen von Mathieu und Zajac (1990), Cohen (1992) und Meyer et al. (2002) resümiert.269 Jedoch weisen ihre metaanalytischen Studien gewisse Limitationen auf270: Die Einflussfaktoren der kalkulierten Komponente werden nur eingeschränkt, und die Einflussfaktoren der normativen Komponente

267 Vgl. Shaw et al. (2003), S. 1027. 268 Vgl. beispielhaft Meyer et al. (2002); vgl. Dick (2004); vgl. Gauger (2000); vgl. Moser (1996); vgl. Böhm (2008). 269 Detaillierte Korrelations- und Signifikanzwerte siehe Mathieu & Zajac (1990), S. 175; Cohen (1992), S. 548-551; und Meyer et al. (2002), S. 30-31. 270 Zusätzlich zu der Tatsache, dass die Untersuchung der Einflussfaktoren - insbesondere der personenbezogenen - vielfach ein fundiertes theoretisches Fundament entbehrt, vgl. Gutknecht (2006), S. 36; vgl. Scott & Colquitt (2007), S. 291.

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gar nicht untersucht. Ferner beschränken sich die Autoren in ihren quantitativen Metaanalysen auf Einflussfaktoren, die in mindestens drei Primärstudien vorkommen – damit ist nicht ausgeschlossen, dass ggfs. bedeutende, weniger untersuchte Einflussfaktoren nicht in die Analyse miteingehen. Bei allen Metaanalysen ist ein stark anglo-amerikanischer Fokus zu verzeichnen. Die Autoren verwenden die quantitativ-statistische Vorgehensweise nach Hunter, Schmidt und Jackson (1982), welche bedeutende Vorteile271 aufweist, jedoch auch den Nachteil, dass sie „kosmetische Eingriffe“ der Autoren der Primärstudien wieder rückgängig macht272, indem sie u. a. die Vielfalt des Untersuchungsdesigns273 und die Stichprobencharakteristika274 nicht hinreichend berücksichtigt.275 Im Folgenden wird zunächst – wie bereits bei der eigenen Metaanalyse zu den Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments – auf das Vorgehen der eigenen Metaanalyse eingegangen. Danach werden die Befunde der bisherigen Metaanalysen (1990-2002) resümiert und mit den eigenen Befunden (2002-2009) in Bezug gesetzt. Vorgehen der eigenen qualitativen Metaanalyse Für die eigene Metaanalyse (2002-2009) wurde die qualitative Methode der Literaturfeldanalyse gewählt. Zwar erweisen sich quantitative Metaanalysen als hilfreich, indem sie statistische Artefakte, z. B. Stichprobenfehler, korrigieren und die ‘wahren’ Korrelationen zwischen Konstrukten ermitteln können. Die qualitative Vorgehensweise bietet allerdings den entscheidenden Vorteil, dass die gesamte Vielfalt methodologischer Konzeptionen der Primärstudien auf ihren Einfluss auf die Beziehung zwischen Einflussfaktoren und Organisationalem Commitment hin überprüft werden kann. Zwar analysieren auch quantitative Analysen ausge271 Die quantitativ-statistischen Metaanalysen kontrollieren Artefakte, z. B. Stichprobenfehler und Nicht-Reliabilität der Messung (vgl. Meyer et al. 2002, S. 23) und sie können die „wahren“ Korrelationen zwischen Konstrukten ermitteln (vgl. Schmidt 1992). Zudem ist es möglich - indem die Varianz des Stichprobenfehlers über die Studien hinweg kontrolliert wird - Rückschlüsse auf die bedeutende Varianz in den Korrelationen über Studien hinweg zu ziehen (vgl. Meyer et al. 2002, S. 23). 272 Vgl. Gmür & Schwedt (2005), S. 225. 273 z. B. Messung des OC, Messung der Einflussfaktoren. 274 z. B. Landeskultur, Branche, Dauer der Organisationszugehörigkeit, Alter, Geschlecht, etc. 275 Wenn die Autoren der quantitativen Metaanalysen potentielle Moderatorvariablen auf ihren Effekt auf die Einflussfaktoren-OC-Beziehung hin prüfen, treffen sie eine limitierte Variablenauswahl im Vorhinein, vgl. beispielhaft Cohen (1992), der für die Variable „Karrierestufe“ kontrolliert.

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wählte Variablen bzgl. ihres moderierenden Effekts, z. B. landeskultureller Hintergrund bei Meyer et al. 2002, jedoch müssen Sie eine limitierende Variablenauswahl treffen, die ausschließlich von der Anzahl der bereits vorliegenden Befunde abhängt und damit insbesondere jüngere Entwicklungen im Forschungsgebiet ausklammert. In der vorliegenden qualitativen Metaanalyse wurden sämtliche verfügbaren Informationen zum Untersuchungsdesign (Messung des Organisationalen Commitments und des Einflussfaktors) und zu den Charakteristika der Stichprobe (landeskultureller Hintergrund, Dauer der Organisationszugehörigkeit, Alter, Geschlecht, Bildung etc.) der 61 Primärstudien (2001-2009) tabellarisch ausgewertet und analysiert, und somit keine Vorauswahl an potenziellen Einfluss- und Moderatorvariablen getroffen. Damit ist zwar keine statistische Evaluation möglich; dafür kann die gegenwärtige Entwicklung in größerer Breite abgebildet werden. Die de276 taillierten Befunde sind in der Tabelle im Anhang 3 aufgeführt. Zur Identifikation relevanter wissenschaftlicher Primärstudien wurden die entsprechenden Dissertationen, Habilitationen und wissenschaftlichen Beiträge sämtlicher deutsch277- und englischsprachigen278 Fachzeitschriften zwischen Januar 2001 und Januar 2009 erfasst und analysiert. Ferner wurden Online-Datenbanken279 nach relevanten Studien

276 Die Auswertungstabelle der eigenen qualitativen Metaanalyse zu den Einflussfaktoren umfasst je Einflussfaktor je Studie: Autor(en), Publikationsjahr, Korrelationen und Signifikanzniveau des Einflussfaktors je Commitmentkomponente, Messart der Korrelation und methodologische Konzeptionen (Messskala des Organisationalen Commitments, Messskala des Einflussfaktors, Beispielitem des Einflussfaktors und Charakteristika der Stichprobe). 277 Zeitschrift für Human Resource Management, Zeitschrift für Personalpsychologie, Zeitschrift für Führung und Organisation. 278 Journal of Applied Psychology, Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, Human Relations, Organizational Behavior and Human Decision Process, Organizational Behavior, Personnel Psychology, British Journal of Management, Human Resource Management, Industrial and Labor Relations Review, International Journal of Human Resource Management. 279 PsychInfo, EBSCO, WISO.

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überprüft.280 In die Literaturfeldanalyse wurden nur Studien aufgenommen, die bestimmte Kriterien281 erfüllten. Insgesamt wurden mit dem beschriebenen Vorgehen 91 wissenschaftliche Schriften identifiziert, von denen 31 Artikel aussortiert wurden282, also 61 verwertbare Primärstudien verblieben (im Literaturverzeichnis mit einem Sternchen gekennzeichnet). Bezüglich der Stichproben-Charakteristika der 42 Primärstudien können folgende Aussagen gemacht werden: Die Größe der Stichproben bewegte sich zwischen N = 75 und N = 3654 befragter Mitarbeiter (verwertbare Fragebögen). Im arithmetischen Mittel nahmen 539 Befragte an der Untersuchung teil. Die Studien stammten nach wie vor vorwiegend aus dem angloamerikanischen Raum283; jedoch war ein wachsender Anteil nicht-nordamerikanischen Studien zu verzeichnen.284 Damit ist, wie in vielen anderen Forschungsfeldern zu beobachten, ein wachsender Anteil nicht-nordamerikanischen Studien im Vergleich zu den Studien der 80er und 90er Jahre des 20. Jahrhunderts zu verzeichnen. Wurden in die bisherigen quantitativen Metaanalysen mit Studien vor 2001 lediglich 41 verschiedene Einflussfaktoren untersucht, sind es in den Primärstudien der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2009) insgesamt 109 verschiedene Einflussfaktoren. Die meisten Studien betrachteten Organisationales Commitment, respektive dessen Komponenten, als abhängige Variable, einige jedoch als Mediatorvariable, da sie auch die Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments unter-

280 Die Suche wurde u. a. mit den Stichworten ‚organizational commitment’, ‚antecedents’ und ‚predictors’ geführt und zusätzlich eingegrenzt durch ‚Meyer’ und ‚Allen’. Mit der genannten Stichwortsuche wurde beabsichtigt, vor allem Artikel ausfindig zu machen, die OC als dreidimensionales Konstrukt im Sinne Meyer & Allens (1991) verstehen und dieses empirisch auf die Einflussfaktoren der einzelnen OC-Komponenten untersuchen. 281 Die Studien sollten empirisch und anhand großzahliger Erhebungen Organisationales Commitment und dessen Einflussfaktoren untersuchen, das marktwirtschaftliche Unternehmen als Ebene der Analyse haben, und ihre Publikation sollte in den Zeitraum Januar 2001 bis Januar 2006 fallen. 282 Aussortiert wurden Artikel, die theoretischer Natur waren, Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments nicht statistisch mit diesem in Bezug brachten (z. B. Weaver & Trevino 2001), oder ausschließlich andere Formen des Commitments (z. B. Goal Commitment bei Leung et al. 2004) betrachteten. 283 22 Studien aus den USA, 5 Studien aus Australien/Neuseeland, 3 Studien aus Großbritannien/Irland, und eine Studie aus St. Lucia. 284 9 Studien aus Asien, 11 Studien aus Kontinentaleuropa, 6 Studien aus dem Nahen Osten. Hinzu kommen zwei Untersuchungen, die Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten in Hong Kong befragten.

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suchten. Die Auswertung der Befunde erfolgte in den meisten Studien durch hypothesenprüfende Untersuchungen mit multivariaten Verfahren. Als Untersuchungs- und Erhebungsmethodik wurde vornehmlich die schriftliche Befragung via Fragebogen mit Likert-skalierten Items eingesetzt. Den Großteil der Studien bildeten Querschnittsuntersuchungen; nur drei sind Langzeituntersuchungen. In 33 Studien wurde Organisationales Commitment mit oder in Anlehnung an die von Meyer und Allen (1990, 1997) entwickelten Messskalen operationalisiert. Die anderen 28 Studien wurden dennoch in die eigene Metaanalyse mitaufgenommen, da Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment und seinen Einflussfaktoren i. d. R. nicht entscheidend durch die unterschiedlichen Messskalen 285 des Organisationalen Commitments beeinflusst werden. Im Folgenden werden zunächst die Befunde der bisherigen drei quantitativen Metaanalysen (1990-2001) zu den Beziehungen zwischen Einflussfaktoren und dem Organisationalen Commitments wiedergegeben; danach die Befunde der eigenen qualitativen Metaanalyse (20022009) je Commitmentkomponte. Zur besseren Vergleichbarkeit der Befunde werden die Korrelationswerte betrachtet. Es wird nach Cohens (1969) Grundsatzregel eine Kategorisierung in signifikante starke, mittlere und moderate Korrelationen vorgenommen286, und es werden nur Korrelationen aufgeführt, die mindestens auf dem 5%-Niveau signifikant sind. Wird im Text bei Korrelationen keine Commitmentkomponente erwähnt, so ist das Organisationale Commitment (allgemein) gemeint, welches i. d. R. der affektiven Komponente nahe steht.287 Bei der Darstellung wird der Fokus auf die starken und mittelstarken Einflussfaktoren gelegt. 2.5.1 Einflussfaktoren der affektiven Commitmentkomponente Personenbezogene Merkmale Die Befunde der qualitativen Metaanalyse stehen in Einklang mit den Ergebnissen der bisherigen Metaanalysen: Wie zu erwarten war, zeigt sich

285 Vgl. Riketta (2002), S. 260, 286 Vgl. „Grundsatz-Regel“ von Cohen (1969). Die Einordnung der Einflussfaktoren in diese Kategorisierung erfolgt auf „konservative“ Weise, d. h. wenn z. B. ein bestimmter Einflussfaktor in einer Studie als „stark“ identifiziert wurde und in einer anderen nur als „mittelstark“, so wird er in der vorliegenden Arbeit als „mittelstark“ eingeordnet. 287 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 173.

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bei den personenbezogenen Faktoren, dass die demographischen Merkmale wie Alter, Geschlecht, Gehalt, Karrierestufe, Verheiratetenund Familienstatus, die Anzahl der Kinder und die Dauer der Positionsund Organisationszugehörigkeit nur einen geringen oder überhaupt keinen signifikanten Zusammenhang mit den Komponenten des Organisationalen Commitments aufweisen.288 Die Annahme, dass mit einer höheren Bildung ein gemäßigteres Organisationales Commitment einhergeht289 – da gebildete Mitarbeiter tendenziell höhere Erwartungen an Unternehmen stellen und sich zudem mehr mit ihrer Berufsqualifikation denn mit ihrer Organisationszugehörigkeit identifizieren – konnte in einer großzahligen britischen Studie nicht bestätigt werden.290 Grundlegende Einstellungen und Eigenschaften der Mitarbeiter, genannt: „individual differences“, z. B. das Vertrauen in das Topmanagement, werden in der jüngeren Forschung als starke Einflussfaktoren identifiziert, während sie in den früheren Studien noch kaum Beachtung fanden.291 Ausnahmen hierzu sind: Mathieu und Zajac (1990, S. 175) identifizierten die persönliche Kompetenzüberzeugung des Mitarbeiters als starken Einflussfaktor des affektiven Commitments; sowie die christliche Arbeitsethik des Mitarbeiters als mittelstarken Einflussfaktor.292 Cohen (1992) fand für ein ausgeprägtes Erfolgsstreben des Mitarbeiters mittelstarke Korrelationen mit affektivem Commitment.293 Diese Tendenz wird in der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) bestätigt: Individual Differences wie das generelle Systemvertrauen294, sowie das Vertrauen in das Topmanagement295 werden in der jüngeren Forschung als starke Einflussfaktoren identifiziert. Damit in

288 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 175; Cohen (1992), S. 548-551; Meyer et al. (2002), S. 30-31. 289 Vgl. Brockner et al. (2004), S. 87ff., der für Bildung eine mittelstark negative Korrelation zu OC ermittelte. Vgl. auch Cohen (1992), S. 541., der in seiner Metaanalyse nach professionals und non-professionals, sowie nach white-collar und blue-collar Mitarbeitern differenziert. 290 Vgl. Gallie, Felstead & Green (2001), S. 1086: highprofessionals (0,04***), lowprofessionals (0,05***), intermediate (0,03*), craft supervisor (-0,04**), semiroutine (-0,05***), routine (-0,06***). 291 Vgl. Brockner et al. (2004). 292 Ein gewisser Anteil der erhöhten Korrelation der Commitmentkomponenten mit den individual differences - im Vgl. zu den demographischen Variablen - kann auf die Form der Datenerhebung und auf die Konstrukte von Einstellungen zurückgeführt werden, wie später diskutiert wird. 293 Vgl. Cohen (1992), S. 549. 294 Vgl. Gould-Williams (2003), S. 44. 295 Vgl. Brockner et al. (2004), S. 85.

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Verbindung steht auch die ebenfalls stark korrelierte Kommunikationszufriedenheit des Mitarbeiters mit dem Vorgesetzten296. Die Schlussfolgerung, dass der Wahrnehmung der sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation eine so große Bedeutung zukommt, wird auch dadurch gestützt, dass eine ausgeprägte kollektivistische Einstellung des Mitarbeiters297 ebenfalls stark mit dem affektiven Commitment korreliert. Der Status der Organisation in der Öffentlichkeit spielt vor allem insoweit eine große Rolle, wie die Organisationsmitglieder daran ihr Selbstbewusstsein knüpfen298. In der Rangreihe haben nach einem stabilen Vertrauensverhältnis vor allem die persönlichen Karriere- und Entwicklungserwartungen eine große Bedeutung für das affektive Commitment299. Arbeitssituationsbezogene Merkmale In früheren Studien wurden stark positive Korrelationen für die Beziehung von affektivem Commitment mit Arbeitsumfang, Rollenklarheit, Autonomie, der Intensität transformationaler Führung, sowie dem Bestehen akkurater und zeitnaher Kommunikation mit der Führungsperson identifiziert; mittlere Korrelationen für verschiedene Merkmale der Tätigkeit (Herausforderungsgrad, Varietät, Interdependenz mit anderen Tätigkeiten), der Arbeitsrolle (Klarheit und Konsistenz der Rolle, Job Involvement, Überzeugung der Bewältigbarkeit) und des Führungsverhaltens (fehlende externer Kontrolle, Intensität von Consideration und Initiating Structure im Führungsstil). Meyer et al. (2002), die in nordamerikanische und nichtnordamerikanische Studien unterscheiden, fanden, dass Mitarbeiter außerhalb Nordamerikas ein höheres Maß an Rollenmehrdeutigkeit bei gleichem affektiven Commitment-Levels tolerierten. Außerdem entwickel-

296 Vgl. Moideenkutty et al. (2001), S. 624. 297 Vgl. Wang, Cheng & Scott (2002), S. 235. Kollektivistische Kulturen sind dadurch charakterisiert, dass individuelle Ziele und Gruppenziele gewöhnlich nah beieinander liegen. In individualistischen Kulturen kann dies auch der Fall sein, muss jedoch nicht. Im Konfliktfall haben in individualistischen Kulturen die individuellen Ziele Priorität (vgl. Triandis et al. 1988, zitiert nach Wasti 2003, S. 536). “Kollektivistische Einstellung des Mitarbeiters“ wird hier von Wang/Cheng (2002) mit vier Items nach Wagner (1995) operationalisiert: Sie liegt vor, wenn die Mitarbeiter die Gruppenarbeit höher schätzen als die Arbeit alleine, und wenn der Mitarbeiter die Entscheidungen der Gruppe akzeptiert, selbst, wenn er eine andere Meinung hat. 298 Vgl. Chen, Goddard & Casper (2004, S. 360). Die Autoren ermittelten für das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters aufgrund seiner Organisationszugehörigkeit (organization-based self-esteem) eine signifikant stark positive Korrelation mit dem affektiven Commitment. 299 Vgl. Lingard & Lin (2004), S. 425ff.

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ten Mitarbeiter, die nicht aus Nordamerika kamen, bei organisationaler Unterstützung höhere Levels von affektivem und normativem Commitment als ihre nordamerikanischen Kollegen.300 Ferner wurde ermittelt, dass die Zusammengehörigkeit der Arbeitsgruppe moderat positiv mit dem affektiven Commitment korrelierte.301 Die genannten Befunde zu den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren konnten in der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) weitestgehend bestätigt und konkretisiert werden: Rollenmehrdeutigkeit korrelierte wie erwartet stark negativ mit dem affektivem Commitment.302 Ein differenzierteres Bild ergaben die Studien zum Führungsverhalten des Vorgesetzten: Starke bis mittelstark positive Korrelationen zum affektivem Commitment ergaben sich für Dimensionen der transformationalen Führung303: für „Charisma des Vorgesetzten“ und für „Individuelle Berücksichtigung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten“304. Ebenso ausgeprägt positiv war der Zusammenhang zum transaktionalen Führungsstil, in welchem der Vorgesetzte besonders auf ein Anreiz-BeitragsGleichgewicht achtet. Dagegen waren die Korrelationen zu einer delegativen oder laisser-faire- Führung signifikant negativ305, ebenfalls zu einem ‘selbst-beschützenden’ Führungsstil306. Im Zusammenspiel mit den mitarbeiterbezogenen Ergebnisfaktoren lässt sich daraus der Schluss ziehen, dass eine enge Führungsbeziehung in positiver Weise, eine distante Führungsbeziehung jedoch signifikant negativ auf das affektive Commitment wirkt. Dabei deuten die vorliegenden Studienergebnisse an, dass diese Merkmale insbesondere gegenüber dem oberen Management und erst in zweiter Linie gegenüber den direkten Vorgesetzten von Bedeutung sind.307 Ebenfalls stark positive Korrelationen wurden für den Teamgeist

300 Vgl. Meyer et al. (2002), S. 42. 301 Siehe detaillierte Korrelations- und Signifikanzwerte: Mathieu & Zajac (1990), S. 175; Cohen (1992), S. 548-551; Meyer et al. (2002), S. 30-31. 302 Vgl. Pousette et al. (2005), S. 260, 303 Vgl. Humphreys, Weyant & Sprague (2003), S. 201 ; vgl. Chen (2004), S. 436. 304 Vgl. Kent & Chelladurai (2002), S. 147. 305 Vgl. Humphreys, Weyant & Sprague (2003), S. 201. 306 Vgl. Steyrer et al. 2008. Der selbst-beschützende Führungsstil (self-protective leadership), d. h. dass sich die Führungskraft vornehmlich für den Schutz der eigenen Person einsetzt, wurde in der GLOBE-Studie als einer von sechs globalen Führungsstil-Dimensionen identifiziert. (Weitere Dimensionen sind: 1. Charismatischer/Wert-basierter Führungsstil, 2. Teamorientierter Führungsstil, 3. Partizipativer Führungsstil, 4. Humanistisch-orientierter Führungsstil, 5. Autonomer Führungsstil). Vgl. ausführlich Steyrer, Schiffinger und Lang (2008), S. 365. 307 Vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138.

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(esprit de corps) ermittelt.308 Der gegenwärtige Erkenntnisstand zu Einflussfaktoren wird auch durch Untersuchungen zu den Auswirkungen von Personalabbaumaßnahmen ergänzt: Es wurde herausgefunden, dass die Kontrolle über die eigene Arbeitssituation gerade bei Mitarbeitern, die nach Personalabbaumaßnahmen im Unternehmen verblieben waren (survivors of downsizing), stark positiv auf deren affektives Commitment wirkte.309 Das bedeutet, dass die Kontrolle über die eigenen Arbeitsbedingungen für das Commitment zur Organisation umso wichtiger ist, je gefährdeter diese Kontrolle aufgrund vergangener Erfahrungen erscheint. Entgegen der Erwartung aufgrund der bisherigen Metaanalysen ergeben sich für Abwechslung in den Arbeitsabläufen310, die nichtarbeitsbezogene Kommunikation311 und Feedback312 keine signifikanten Korrelationen mehr, was in den letzten beiden Fällen sehr wahrscheinlich auf Messprobleme zurückzuführen ist313. Organisationsbezogene Merkmale In den bisherigen Metaanalysen fiel bei den organisationsbezogenen Einflussfaktoren vor allem Organisationale Unterstützung mit einer signifikant starken Korrelation auf. Ebenfalls stark korrelierten die Kommunikationsintensität und die wahrgenommene interaktionale und distributive Gerechtigkeit. Eine mittlere Korrelation wurde für den Partizipationsgrad und eine moderate Korrelation für Zentralisation ermittelt.314

308 309 310 311 312

Vgl. Vitell & Singhapakti (2007). Vgl. Brockner et al. (2004), S. 85. Vgl. Thatcher et al. (2003), S. 242. Vgl. DeRidder (2004), o. S. Vgl. Thatcher, Stepina & Boyle (2003), S. 242; vgl. Pousette et al. (2004), S. 260, 313 Die nicht signifikante Korrelation zu Feedback ist höchstwahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass Poussette et al. (2004) zwar intendierten, Organisationales Commitment zu messen, jedoch eher das Commitment des Mitarbeiters zu seiner Arbeitsleistung erfassten (3-Item-Skala von Rubenowitz 1998; Beispiel-Item: „I am committed to the results of my own work“). Für die nicht signifikante Korrelation zur nichtarbeitsbezogenen Kommunikation kann keine Erklärung gegeben werden, da diese von DeRidder (2004) mit drei selbstentwickelten Items gemessen wurde, über die der Autor keine näheren Informationen gibt. (Die von Tett et al. (2003) verwendeten Items nach Hackman/Oldham (1980) zur Messung von Abwechslung in den Arbeitsabläufen scheinen die Abwechslung in den Arbeitsabläufen gut zu erfassen). 314 Siehe detaillierte Korrelations- und Signifikanzwerte: Mathieu & Zajac (1990), S. 175; Cohen (1992), S. 548-551; Meyer et al. (2002), S. 30-31.

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In der eigenen qualitativen Metaanalyse konnten bei den organisations-bezogenen Einflussfaktoren wie erwartet Organisationale Unterstützung315 und die Wahrnehmung Organisationaler Gerechtigkeit316 als besonders starke Einflussfaktoren bestätigt werden. Rhoades und Eisenberger (2001) zeigten in ihrer Untersuchung, dass Organisationale Unterstützung als Mediator zwischen positiven Arbeitsbedingungen317 und dem affektivem Commitment fungierte. Eine ähnliche Untersuchung wurde jedoch in keiner der untersuchten Primärstudien vorgenommen. Neue Befunde sind, dass ferner das Ausmaß der Einführung innovativer HRMPraktiken318, bzw. „High-Commitment HRM“319, die Unterstützung des Vorgesetzten für ein Training des Mitarbeiters320, eine Positive Trainingsumgebung321 und Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung322 einen starken Einfluss auf das affektive Commitment ausüben. Es zeichnete sich zudem ab, dass der Person-Organization-Fit323 stärker positiv mit affektivem Commitment korrelierte als die Stärke bzw. einheitliche Wahrnehmung des jeweiligen HRM-Klimas324. Auch die folgenden kulturellen Merkmale der Organisation korrelierten stark positiv mit dem affektiven Commitment: Innovative Kultur325,

315 Vgl. Chen (2004), S. 436; vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138; vgl. Shaffer et al. (2001), S.111; vgl. Moideenkutty et al. (2001), S. 624 ; vgl. Haar & Spell (2001), S. 1048. 316 Vgl. Moideenkutty et al. (2001), S. 624; vgl. Simons & Roberson (2003), S. 438; vgl. Siegel et al. (2005), S. 18; vgl. Ramamoorthy & Flood (2004), S. 253. 317 Hiermit ist offensichtlich die Gruppe der arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren gemeint. 318 Vgl. Agarwala (2003), S. 184. Innovative HRM-Praktiken werden von Agarwala (2003, S. 183ff.) in vierzehn Untergruppen gemessen, z. B. ‚MitarbeiterAquisitions-Strategien’, ‚Entlohnung und Anreize’, und ‚Übernahme von Verantwortung für sozial relevante Angelegenheiten’. Sanders et al. (2006, S. 416) messen ‚High Commitment HRM’ mit zehn Items, z. B. wie sehr der Mitarbeiter der Meinung ist, dass in der Organisation dem Training viel Bedeutung beigemessen wird, und wie sehr ein Plan für die Karriere des Mitarbeiters in Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten gemacht wurde. 319 Vgl. Sanders et al. (2006). 320 Vgl. Bartlett & Kang (2004), S. 432; vgl. Ahmad & Bakar (2003), S. 175. 321 Vgl. Ahmad & Bakar (2003), S. 175. 322 Vgl. Lee & Bruvold (2003), S. 989. 323 Vgl. Chew und Chan (2008). ‚Person-Organization-Fit’ wird von den Autoren als wahrgenommene Übereinstimmung von persönlichen Wertvorstellungen und den in der Organisation vorherrschenden Wertvorstellungen gemessen. 324 Vgl. Sanders et al. (2006). 325 Vgl. Chen (2004), S. 436.

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments

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Positives Diversity-Klima326 und die Wahrscheinlichkeit für die Möglichkeit des Mitarbeiters an partizipativen Entscheidungen327. Ebenfalls korrelierte ein strukturelles Merkmal stark mit affektivem Commitment, nämlich das Externe Ansehen der Organisation bezüglich der Sozialen Verantwortung328. Als neue mittelstarke Einflussfaktoren des affektiven Commitments sollen an dieser Stelle die Familienunterstützung durch den Vorgesetzten und die Familienfreundlichen Praktiken der Organisation329 gewürdigt werden. Einzelne spezielle Familienprogramme, die nur in einer Studie von Haar und Spell (2004) untersucht wurden, korrelierten nicht signifikant bzw. sogar moderat negativ mit dem affektivem Commitment, was laut den Autoren darauf zurückzuführen ist, dass die Unterstützungszahlungen für die Kinderbetreuung unangemessen niedrig waren. Tabelle 2 stellt alle Einflussfaktoren der untersuchten Studien kategorisiert nach Mitarbeiterbezogenen, Arbeitsbezogenen und Organisationsbezogenen Einflussfaktoren und bezüglich ihrer Korrelationsstärke mit dem affektiven Commitment dar.330 Schon auf den ersten Blick ist erkennbar, dass eine Fülle von neuen, d. h. in den vorherigen Metaanalysen noch nicht untersuchten Einflussfaktoren, einen signifikanten Einfluss auf das affektive Commitment ausüben.

326 Vgl. Lingard & Lin (2004), S. 415. Positives Diversity-Klima wurde gemessen als geschlechtliche Gleichbehandlung der Mitarbeiter allgemein, als geschlechtliche Gleichbehandlung der Mitarbeiter bei Entlassungsentscheidungen, und als geschlechtliche Gleichbehandlung der Mitarbeiter bei anderen Entscheidungen. Vgl. ausführlich Lingard/Lin (2004), S. 412. 327 Vgl. Parnell & Crandall (2003), S. 58. 328 Vgl. Carmeli (2005), S. 456. 329 Vgl. Thompson et al. (2004), S. 555. 330 Auch in die Abbildung werden nur solche Einflussfaktoren aufgenommen, deren Korrelation mit dem affektiven Commitment mindestens auf dem 5%-Niveau signifikant ist.

88

2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Tabelle 2: Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) nach Gruppe und Korrelationsstärke

nicht signifikant p > .05

Moderater Einfluss r < 0.2

Mittelstarker Einfluss 0.4 >= r >= 0.2

Starker Einfluss r > 0.4

Mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren

Arbeitssituationsbezogene Einflussfaktoren

+ (System-) Vertrauen + Selbstbewusstsein auf Basis der Organisationszugehörigkeit + Zufriedenheit mit dem Management und mit der Kommunikationsbeziehung zum Vorgesetzten + wahrgenommene persönliche Kompetenz + christliche Arbeitsethik

+ Transformationaler Führungsstil (Charisma, Consideration, Support) + Kontakt zum oberen Management + Situationskontrolle, wenn diese generell gefährdet ist (z.B. bei Arbeitsplatzabbau) + Arbeitsumfang + Kommunikation (akkurat und zeitnah)

- Anzahl Überstunden

- Rollenmehrdeutigkeit - Rollenkonflikt

Organisationsbezogene Einflussfaktoren + unterstützende Personalpolitik + Formen der Gerechtigkeit (interpersonelle, prozeduale, distributive) + Partizipation + Innovation + positives Diversity-Klima

+ Transaktionaler Führungsstil + Entwicklungsangebote + Zufriedenheit mit Karriereperspektiven + familienfreundliche Unternehmenspolitik + berufliche Identifikation und Involvement (Æ Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht) + Leader Initiating Structure + externes Ansehen des Unternehmens + kollektivistische Werthaltung + Kontakt zum direkten Vorgesetzten + distributive Gerechtigkeit + Commitment zur Karriere + Unterstützung durch die Arbeitsgruppe + humanistische und visionäre Kultur + Investments + Situationskontrolle + Zusammenarbeit mit der Gewerkschaft + Herausforderung + Einfluss durch Kapitalbeteiligung + Ressourcenabhängigkeit + Abhängigkeit der Arbeitsaufgabe mit anderen - Work-Life-Konflikt

- Distanter Führungsstil (Laisser-faire oder - unerfüllte/gebrochene Versprechen Management by Exception) - unternehmerische Kultur - Rollen-Overload

+ Alter und Unternehmenszugehörigkeit + praktische/emotionale Intelligenz + Zufriedenheit mit Arbeit und Vorgesetzten + wahrgenommenes Fähigkeitenlevel + berufliche Effizienz + allozentrische Grundeinstellung + Leistungsbedürfnis + Übertragbarkeit der Fähigkeiten

+ Intensität der betrieblichen Personalarbeit + Gehaltshöhe + konservative oder bürokratische Kultur + praktische/emotionale Intelligenz des + Arbeitsplatzflexibilität Vorgesetzten + Mentoring + Kommunikation mit dem Vorgesetzten + Transparenz und Partizipation in + Autonomie und Selbstbestimmung Veränderungsprozessen + Signifikanz der Arbeitsaufgabe + Spiritualität + Sichtbarkeit der Aufgaben für Externe + Zentralisation + Gruppenzusammenhalt + Abwechslung in den gefragten Fähigkeiten - kompetitive Kultur - kleines Unternehmen / große Abteilung - Erfahrung mit Arbeitsplatzabbau

- Ausbildungsniveau

o o o o o o o o o

Geschlecht Familienstand Anzahl der Kinder Einkommen Berufserfahrung hierarchische Stellung Dauer des Innehabens einer Position Identifikation mit der Arbeitsaufgabe Jobalternativen

o Abwechslung in den Arbeitsabläufen o Feedback o Nicht-arbeitsbezogene Kommunikation

2.5.2 Einflussfaktoren der normativen Commitmentkomponente Während die vorherigen quantitativen Metaanalysen noch keinen einzigen Einflussfaktor der normativen Commitmentkomponente identifizierten331, verfügt die eigene qualitative Metaanalyse hierzu über aggregierte Befunde aus 19 Primärstudien. In diesen Studien korrelierten die folgenden untersuchten Einflussfaktoren mit normativem Commitment bei

331 Vgl. Meyer et al. (2002), S. 30-31.

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments

89

gleichem Vorzeichen grundsätzlich etwas schwächer als mit affektivem Commitment: Training332, Organisationaler Wert: Vision333, Zugenommener Einfluss des Mitarbeiters durch Aktienbeteiligung334, Organisationale Unterstützung335, Unterstützung durch die Arbeitsgruppe336, Zufriedenheit mit Kollegen, der Arbeit, der Beförderungspolitik und dem Gehalt (vor allem bei allocentrics)337; Mitarbeiter-Senior-Executive-Austausch338, Arbeitszufriedenheit339, Charismatische Führung und Individuelle Berücksichtigung340, Distributive und Prozeduale Gerechtigkeit341, und andernorts nicht erfüllbare Verträge342. Folgende Einflussfaktoren wirkten dagegen etwas stärker auf normatives als auf affektives Commitment: Bezahlung343, MitarbeiterVorgesetzten-Austausch (Leader-Member-Exchange)344, Zufriedenheit mit der Arbeitsplatzsicherheit und Empowerment durch den Vorgesetzten345, Abhängigkeit in der Organisation: Vertikaler und Horizontaler Kollektivismus346, Beobachtung der Handlungen durch die Öffentlichkeit347,

332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344

345

346

Vgl. Ahmad & Bakar (2003), S. 175. Vgl. Abbott et al. (2005), S. 539; vgl. Bartlett & Kang (2004), S. 432. Vgl. Culpepper, Gamble & Blubaugh (2004), S. 163. Vgl. Haar & Spell (2004), S. 1048; vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138; vgl. Shaffer et al. (2001), S. 111. Vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138. Den Autoren zufolge bezeichnet „Mitarbeiter-Senior-Executive-Austausch“ das Vorhandensein und die Qualität einer Beziehung des Mitarbeiters zu einem Topmanager. Vgl. Wasti (2003), S. 543. Vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138. Vgl. Haar & Spell (2004), S. 1048; vgl. Shaffer et al. (2001), S. 111. Vgl. Kent & Chelladurai (2002), S. 147. Vgl. Ramamoorthy & Flood (2004), S. 253; vgl. Cohen & Keren (2008). Vgl. Ng & Feldman (2008). Vgl. Ramamoorthy & Flood (2004), S. 253. Vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138; vgl. Kent & Chelladurai (2002), S. 147. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Austausch (Leader-Member-Exchange) bezeichnet die Qualität der Beziehung des Mitarbeiters zum direkten Vorgesetzten und wurde hier mit einer 7-Item-Skala von Graen/Novak/Sommerkamp (1982) gemessen, vgl. Kent/Challendurai (2002); bzw. mit der Skala von Eisenberger et al. (1986), vgl. Self et al. (2005). Wasti & Can (2008). Empowerment d. h. die Übertragung von Verantwortung durch den Vorgesetzten, wird mit sechs Items nach Arnold et al. (2000) gemessen, z. B., inwieweit Vorgesetzte mit Mitarbeitern Meetings vereinbaren, um zu besprechen, wie die Arbeit zu erledigen ist. Vgl. Wasti & Can (2008), S. 406. Vgl. Wasti (2003), S. 543. Wasti (2003, S. 540) unterscheidet nach Kagitcibasi (1997) Kollektivismus und Individualismus in horizontaler und vertikaler Hinsicht, d. h. nach Betonung der Egalität (horizontal) und nach Betonung der Hierarchie (vertikal). Vertikaler Kollektivismus impliziert die Unterordnung der persönlichen

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

der Organisationale Wert „Konservativismus“348, „Solidarität“349, und der Prevention-Focus, d. h., dass Ziele als Verpflichtungen gesehen werden350. Die meisten genannten Einflussfaktoren können im Sinne der SocialExchange-Theorie als „positive Leistungen“ der Organisation interpretiert werden, die der Mitarbeiter mit einem höheren Level von affektivem und normativem Commitment erwidert. Eine Ausnahme bilden die Beobachtung der Handlungen durch die Öffentlichkeit, die Abhängigkeit in der Organisation, der organisationale Wert ‘Konservatismus’, ‘Solidarität’ und der ‚Prevention-Focus’351. Für letztgenannte kann die Nähe zu normativem Commitment durch ihren verpflichtenden Charakter erklärt werden. Die meisten genannten Einflussfaktoren können im Sinne der SocialExchange-Theorie als ‘positive Leistungen’ der Organisation interpretiert werden, die der Mitarbeiter mit einem höheren Level von affektiven und normativem Commitment erwidert. 2.5.3 Einflussfaktoren der kalkulierteQ Commitmentkomponente Der überwiegende Befund aus älteren Studien, dass kalkuliertes Commitment zwar die Kündigungsabsicht und tatsächliche Kündigung eines Mitarbeiters negativ, nicht jedoch seine Arbeitsleistung und sein Orga352 nizational Citizenship Behavior positiv beeinflusst , erklärt, warum kalkuliertes Commitment und seine Einflussfaktoren in nur wenigen Primärstudien (N = 14) der eigenen Metaanalyse untersucht wurden. Meyer et al. (2002, S. 38) kamen zum Ergebnis, dass die Korrelationen zwischen kalkuliertem Commitment und den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren allesamt gegensätzlich zu affektivem und normativem Commitment ausfielen. Dies bestätigt auch die eigene qualitative Metaanalyse.

347 348 349 350 351 352

Interessen unter die Interessen der Gruppe; vertikaler Individualismus impliziert die Akzeptanz des Wettbewerbs und die Verfolgung der individuellen Ziele. Horizontaler Kollektivismus steht für Interdependenz; horizontaler Individualismus hingegen für Unabhängigkeit. Vgl. Stephens et al. (2004), S. 407. Vgl. Abbott et al. (2005), S. 539. Vgl. San Martín (2007). Vgl. Markovits et al. (2009). In einem ‚Promotions-Fokus’ (promotion-focus) präsentieren Individuen ihre Ziele als Hoffnungen und Streben; in einem ‚Präventions-Fokus’ (prevention focus) hingegen als Pflichten und Verpflichtungen. Vgl. Markovits et al. (2009), S. 486. Vgl. allg. Meyer et al. (2002).

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments

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Lediglich bei Elternstatus353 und Organisationszugehörigkeit354 und folgenden organisationsbezogenen Einflussfaktoren finden sich Korrelationen für kalkuliertes Commitment, die denen von affektivem und normativem Commitment nicht entgegengesetzt sind: Dies war der Fall für Training/Umgebung355, Bezahlter Elternurlaub356, „Promotions-Fokus“357 und Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Vorgesetzten (jedoch nur bei allozentrischer Einstellung)358, wahrgenommenen Job-Alternativen359 und Selbst-Effizienz des Mitarbeiters360. Interessant sind die Befunde von Rashid, Sambasivan und Johari (2003), die für kalkuliertes Commitment eine moderat positive Korrelation mit kompetitiver und unternehmerischdenkender Kultur fanden.361 Für affektives und normatives Commitment waren die Korrelationen zu den genannten Kulturen negativ.362 Zusammengefasst deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Einflussfaktoren, die den materiellen Nutzen der Beschäftigung für den Mitarbeiter erhöhen, dessen kalkuliertes Commitment positiv beeinflussen. 2.5.4 Zusammenfassung und Interpretation Mit der eigenen qualitativen Metaanalyse konnte bestätigt werden, dass innerhalb der personenbezogenen Einflussfaktoren die demographischen Merkmale keine bzw. nur eine geringe Beziehung zum affektiven und normativen Commitment aufweisen. Die grundlegenden Einstellungen 353 354 355 356 357

358 359 360 361 362

Vgl. Haar & Spell (2004), S. 1048. Vgl. Wasti (2003), S. 543. Vgl. Ahmad & Bakar (2003), S. 175. Vgl. Haar & Spell (2004), S. 1048. Vgl. Markovits et al. (2009). In ‚Präventions-Fokus’ (prevention focus) präsentieren Individuen ihre Ziele als Pflichten und Verpflichtungen; in einem ‚PromotionsFokus’ (promotion-focus) hingegen als Hoffnungen und Streben. Vgl. Markovits et al. (2009), S. 486. Vgl. Wasti (2003), S. 543. ‚Allozentrisch’ und ‚idiozentrisch’ bezeichnen die Messungen von Kollektivismus und Individualismus auf der individuellen Ebene, vgl. Triandis et al. (1985) und Smith/Bond (1989), zitiert nach Wasti (2003), S. 536. Vgl. Addae et al. (2008). Vgl. Chen & Chen (2008). Vgl. Rashid, Sambasivan & Johari (2003), S. 722. Interessant ist hierzu der Befund von Lines (2004), S. 206, der zwischen affektivem Commitment (operationalisiert mit loyalty und identification) und Kostenorientierung (cost focus) eine mittelstark positive Korrelation fand. Möglicherweise ist dies auf einen anglo-amerikanischen Kulturraum mit stark indiozentrischen Mitarbeitern zurückzuführen.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

und Eigenschaften des Mitarbeiters (individual differences; z. B. Systemvertrauen, Selbstbewusstsein, Kompetenz) zeigen hingegen fast durchweg hohe Korrelationen. Ein gewisser Anteil dieser erhöhten Korrelationen kann darauf zurückgeführt werden, dass die grundlegenden Einstellungen und Eigenschaften des Mitarbeiters i. d. R. auch wie das Organisationale Commitment über Likert-Skalen und vom Mitarbeiter selbst erfragt werden. Demographische Variablen können hingegen grösstenteils objektiv erfasst werden. Für eine erhöhte Korrelation spricht zudem, dass Organisationales Commitment selbst eine Einstellung ist, also demnach mit anderen Einstellungen in einer näheren Beziehung stehen sollte als mit demographischen Variablen.363 Ferner konnten bei den arbeitsbezogenen Einflussfaktoren Autonomie, Rollenklarheit und Aspekte der transformationalen Führung in ihrer starken positiven Korrelation mit dem Organisationalen Commitment, insbesondere dem affektiven und normativen Commitment, bestätigt werden. Neu ist der Befund, dass dies nicht in erster Linie für die direkten Vorgesetzten, sondern vor allem für die Beziehung zum Topmanagement gilt. Bei den organisationsbezogenen Einflussfaktoren wurde wieder die stark positive Korrelation mit organisationaler Unterstützung gefunden. Neue bedeutende organisationsbezogene Einflussfaktoren sind Formen der Gerechtigkeit und HRM-Praktiken, speziell Training, sowie kulturelle Merkmale (Diversity, Innovative Kultur). Die untersuchten Einflussfaktoren korrelierten mit normativem Commitment bei gleichem Vorzeichen grundsätzlich etwas schwächer als mit affektivem Commitment – was den Befunden von Meyer et al. (2002) entspricht. Im Gegensatz zu den bisherigen quantitativen Metaanalysen konnte die eigene Metaanalyse die theoretische Annahme bestätigen, dass positive Leistungen der Organisation und Einflussfaktoren mit verpflichtendem Charakter eine stärkere Wirkung auf das normative als auf das affektive Commitment haben. Meyer et al.’s (2002) Ergebnis, dass die Korrelationen zwischen kalkuliertem Commitment und den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren allesamt gegensätzlich zu affektivem und normativem Commitment ausfallen, wurde mit Ausnahme einzelner Ein363 Dennoch kann angenommen werden, dass die erhöhten Korrelationen zwischen grundlegenden Einstellungen und Eigenschaften des Mitarbeiters und den Commitmentkomponenten nicht ausschliesslich auf die genannten Aspekte (Datenerhebung, Einstellungen) zurückzuführen ist. Die Erforschung der Nähe und vor allem der Wirkungsrichtung zwischen grundlegenden Einstellungen und Eigenschaften der Mitarbeiter und den Commitmentkomponenten birgt nach Ansicht der Verfasser weitreichendes Forschungspotential.

2.5 Entstehung des Organisationalen Commitments

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flussfaktoren, die den materiellen Nutzen der Beschäftigung für den Mitarbeiter erhöhen, bestätigt. Aus der Betrachtung der in der eigenen Metaanalyse ermittelten signifikanten arbeitsbezogenen und organisationsbezogenen Einflussfaktoren des affektiven Commitments (siehe Graphik) lassen sich in Bezug auf die theoretischen Ausführungen Pratts (1998) gewisse Muster erkennen: Moderate Einflussfaktoren können hauptsächlich der Gruppe ‚Sicherheit’ zugerechnet werden (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, konservative oder bürokratische Kultur, Gehaltshöhe, distributive Gerechtigkeit, Situationskontrolle, Kapitalbeteiligung); mittelstarke Einflussfaktoren hauptsächlich der Gruppe ‚Zugehörigkeit’ (z. B. Unterstützung durch die Arbeitsgruppe, humanistische und partizipative Führung, Kontakt zum direkten Vorgesetzten, Esprit de Corps) und der Gruppe ‚Selbstaufwertung’ (z. B. Entwicklungsangebote, Karriereförderung, Arbeitsumfang, externes Ansehen des Unternehmens, Kontakt zum oberen Management). In stärkster positiver Beziehung zum affektiven Commitment stehen Fakto364 ren, die offensichtlich alle vier Gruppen von Mitarbeiter-Wünschen gleichzeitig beantworten: Transformationaler Führungsstil, unterstützende Personalpolitik, interpersonelle Gerechtigkeit und ethisches Klima. Diese Einflussfaktoren – sowie ggfs. einige weitere – können zudem als Ausprägung der von Etzioni (1965) proklamierten ‚normativen’ bzw. ‚normativ-sozialen’ Einbindung der Mitarbeiter betrachtet werden, welche nach Etzioni ‚ausgeprägtes Commitment’ zur Folge hat, was hier empirisch nachgewiesen werden konnte. Die hiermit aufgezeigte potentielle Rangfolge der Gruppen von Pratt (1998) steht in Einklang mit der theoretischen Rangfolge in Maslows (1954) Pyramide und dürfte somit einen interessanten Impuls für die weitere Einflussfaktorenforschung, insbesondere für die gewünschte theoretische Strukturierung der Einflussfaktoren (Meyer et al. 2002), liefern. Um weiter vertiefte Erkenntnisse über die Beziehungen der Commitmentkomponenten zu erlangen, werden im Folgenden – als Exkurs – die Befunde zu den Moderatorvariablen resümiert.

364 Pratts (1998) Gruppen von Mitarbeiterwünschen sind: Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstaufwertung und Ganzheitlichkeit.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

2.6 Exkurs: Moderatoren der Beziehung zwischen dem Organisationalen Commitment und … „One explanation fort the relativeley low commitment-outcomes correlations might be that these relationships are not simple or direct, but moderated by other variables”.365 Ebenfalls für die Beziehungen zwischen Einflussfaktoren und Commitmentkomponenten wird angenommen, dass diese durch bestimmte Variablen moderiert werden könnten.366 Cohen (1992, S. 254) hebt die Forschung in diesem Bereich hervor. Ziel dieses Abschnitts ist daher die aggregierte Zusammenfassung der empirischen Befunde zu den Moderatorvariablen der OC-Beziehungen. Hunter, Schmidt und Jackson (1982) definieren zwei Wege, auf denen eine Moderatorvariable ersichtlich wird, erstens „[…] the average correlation will vary from subset to subset […]” und zweitens „[…] the corrected variance will average lower in the subsets than fort the data as a whole.”367 Zur Darstellung der Moderatoren wird ein Vorgehen nach Randall (1990) gewählt: Zuerst werden die methodologischen Konzpetionen der Studien betrachtet, danach die Charakteristika der Stichproben.368 Die methodologische Konzeption einer Studie umfasst die folgenden Aspekte: Konzeptualisierung (welche Komponente des Organisationalen Commitments wird betrachtet), Forschungsdesign (Längsschnitts- oder Querschnittsanalyse), Operationalisierung (welche Skalen werden für das Organisationale Commitment und die weiteren Variablen verwendet), und Observationstechnik (Auskunft des Vorgesetzten, SelbstAuskunft des Mitarbeiters oder objektive Daten). Die Stichprobencharakteristika umfassen:

365 Cohen (1991), S. 254. 366 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 188f. 367 Hunter, Schmidt & Jackson (1982), S. 48; vgl. auch Cohen (1991), S. 259. Zusätzlich bietet sich ein statistischer T-Test an für Stichproben mit ungleichen Varianzen, vgl. Winter (1971), S. 41-42, zitiert nach Mathieu & Zajac (1990), S. 177. Eine Suche nach Moderatoren wird wahrscheinlich keine aussagekräftigen Ergebnisse liefern, wenn mindestens 75% der Varianz in Korrelation durch Artefakte (z. B. Samling Error, Messung der Unreliability, Range Restriction) erklärt wird, vgl. Hunter und Schmidt (1992), zitiert nach Meyer et al. (2002), S. 27. Für eine Abgrenzung von Moderator- und Mediatorvariable wird auf die Arbeit von Baron & Kenny (1986) verwiesen. 368 Vgl. Randall (2002), S. 370ff.

2.6 Exkurs Moderatoren der Beziehung

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persönliche Merkmale des Mitarbeiters, Merkmale der Arbeitssituation des Mitarbeiters, und organisationale Merkmale.369 Im Folgenden wird – anhand dieses Schemas – zunächst auf die Moderatoren der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und den Ergebnisfaktoren eingegangen, danach auf die Moderatoren der Beziehung zwischen den Einflussfaktoren und dem Organisationalen Commitment. Es werden hierzu die Befunde der bisheriger Metaanalysen und Primärstudien (1990-2001) sowie die Befunde der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) und neuer Primärstudien analysiert. 2.6.1 … den Ergebnisfaktoren Bereits Randall (1990) bestätigt in ihrer Metaanalyse, dass sowohl methodologische Konzeptionen wie auch Stichprobencharakteristika der Primärstudien einen entscheidenden Einfluss auf die Korrelation zwischen dem Organisationalen Commitment und den Ergebnisfaktoren ausüben können.370 Für die Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und Ergebnisfaktoren wurden folgende methodologische Moderatoren ermittelt: Observationstechnik des Ergebnisfaktors: Es wurde herausgefunden, dass die Art der Erhebung des Ergebnisfaktors eine marginale Signifikanz besitzt371: Die bisherigen metaanalytischen Ergebnisse bezeugen, dass die Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment (affektivem Commitment) und dem Ergebnisfaktor Arbeitsleistung stärker ausfallen, wenn die Arbeitsleistung vom Mitarbeiter372 bzw. vom Vorgesetzten373 beurteilt wird, als anhand von objektiven Kriterien374.

369 Vgl. Randall (2002), S. 370ff. 370 Vgl. Randall (2002), S. 370ff. Die Autorin zeigt durch Regressionsanalysen, dass die Art der Arbeitsleistung (Arbeitsleistung im engeren Sinne oder Organizational Citizenship Behavior) und weitere methodologische Konzeptionen jedoch nur 19% der Varianz in der OC-Arbeitsleistungs-Beziehung erklären, wobei die Konzeptualisierung (d. h. welche OC-Komponente betrachtet wird), den grössten Teil ausmacht. 371 Vgl. Riketta (2002), S. 264. 372 Korrelation mit AC von 0,235*, siehe Riketta (2002), S. 263; vgl. Korrelation mit AC von 0,12, siehe Meyer et al. (2002), S. 37.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

Konzeptualisierung des Ergebnisfaktors: Es wurde gezeigt, dass die Stärke der Beziehung des affektiven Commitments zum Ergebnisfaktor „Leistung“ entscheidend davon abhängt, ob Leistung als Organizational Citizenship Behavior (extra-role performance) 375 gemessen wird, oder als Arbeitsleitung (in-role performance)376. Die metaanalytischen Befunde deuten darauf hin, dass die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Organizational Citizenship Behavior377 stärker ausfällt als die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Arbeitsleitung.378 Je nach betrachtetem Ergebnisfaktor rücken andere potentielle Moderatoren in den Vordergrund; beispielsweise erfortschten Mowday, Porter und McArthur (1984), dass Organisationales Commitment nicht der einzige Prädiktor von Kündigung ist, sondern dass auch Kündigungsabsicht und wahrgenommene alternative Jobmöglichkeiten die Kündigung eines Mitarbeiters beeinflussen. Konzeptualisierung des Organisationalen Commitments: Cohen (1993) fand heraus, dass der Effekt der Messung des Organisationalen Commitments stark ist, besonders, wenn für die zwei Versionen des Organizational Commitment Questionnaires (OCQ) kontrolliert 379 wird. Riketta (2002) hingegen ermittelte, dass die Ergebnisse nicht entscheidend durch die Verwendung der OCQ-Skalen oder der Meyer und Allen (1990)-Skalen verändert wurden.380 Hingegen gilt: „… it’s the nature of commitment that counts“381, d. h. dass es darauf ankommt, welche der drei Commitmentkomponenten betrachtet wird. Riketta (2002), der sich auf affektives Commitment beschränkte, maß in seiner Metaanalyse deutlich stärkere Korrelationen zwischen affektivem Commitment und den Ergebnisfaktoren als Randall (1990, S. 370), Mathieu und Zajac (1990) und Cohen (1993), die Organisationales Commitment allgemein betrachten.

373 Korrelation mit AC von 0,194*, siehe Riketta (2002), S. 263; vgl. Korrelation mit AC von 0,17, siehe Meyer et al. (2002), S. 37. 374 Korrelation mit AC von 0,125*, siehe Riketta (2002), S. 263; vgl. Korrelation mit OC von 0,054**, siehe Mathieu & Zajac (1990), S. 177. 375 Korrelation mit AC von 0,252*, siehe Riketta (2007), S. 263. 376 Korrelation mit AC von 0,178*, siehe ebd. 377 Korrelation mit AC von 0,252*, siehe ebd. 378 Korrelation mit AC von 0,178*, siehe ebd. 379 Vgl. Cohen (1993), S. 1153. 380 Vgl. Riketta (2002), S. 264. 381 Meyer et al. (1989), S. 152 ; vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 185ff. ; vgl. allg. Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson (1989).

2.6 Exkurs Moderatoren der Beziehung

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Meyer et al. (2002, S. 42) betonen, dass der Übersetzung der Skalen des Organisationalen Commitments ein entscheidender Einfluss zukommt, konnten diesen jedoch in Stärke und Signifikanz nicht beziffern. - Forschungsdesign (Langzeit- oder Querschnittsstudie)382: Es wurde herausgefunden, dass die Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und dem Ergebnisfaktor Kündigung an Stärke zunimmt, je kürzer das Messintervall ist.383 Für ein Meßintervall von sechs Monaten ermittelte Cohen (1993) zwischen Organisationalem Commitment und Kündigung eine mittelstark negative Korrelation384; für ein größeres Meßintervall lediglich eine moderat negative Korrelation385. Im Folgenden wird auf die Stichprobencharakteristika-Moderatoren der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und den Ergebnisfaktoren eingegangen: - Landeskultureller Hintergrund: Meyer et al. (2002) zeigten, dass die negative Korrelation zwischen affektivem Commitment und Kündigungsabsicht größer war in Studien, die in den USA durchgeführt wurden386 als in Studien, die außerhalb der USA durchgeführt wurden387. Interessanterweise zeigten sich umgekehrte Effekte für normatives Commitment: Dieses korrelierte stärker negativ mit Kündigungsabsicht ausserhalb der USA388 als innerhalb der USA389. Bei Mitarbeitern außerhalb der USA390 korrelierte normatives Commitment auch stärker positiv mit der Arbeitsleitung (overall performance) als bei US-amerikanischen Mitarbeitern391. Auch die Korrelationen von normativem (und affektivem Commitment) mit Organizational Ci-

382 In der Literatur wird betont, dass es sich bei OC und Ergebnisfaktoren um dynamische Konzepte handelt, denen eine statische Untersuchung zu einem Zeitpunkt schwer gerecht wird, vgl. hierzu Cohen (1993), S. 1154; vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 181. Anmerkung der Autorin: Dennoch sind die Mehrheit der empirschen Untersuchungen des OC und seiner Beziehungsvariablen Querschnittsanalysen. 383 Vgl. Cohen (1993), S. 1147. 384 Korrelation mit OC von -0,35*, siehe Cohen (1993), S. 1147f. 385 Korrelation mit OC von -0,22*, siehe ebd. 386 Korrelation mit AC von -0,58*, siehe Meyer et al. (2002), S. 37. 387 Korrelation mit AC von -0,49*, siehe ebd. 388 Korrelation mit NC von -0,47*, siehe ebd. 389 Korrelation mit NC von -0,26*, siehe ebd. 390 Korrelation mit NC von 0,10*, siehe ebd. 391 Korrelation mit NC von 0,06*, siehe ebd.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

tizenship Behavior war bei Mitarbeitern außerhalb der USA392 stärker ausgeprägt als in den USA.393 Die Befunde, dass normatives Commitment stärker auf wünschenswerte Ergebnisfaktoren bei Mitarbeitern ausserhalb der USA wirkt, lässt sich möglicherweise dadurch erklären, dass dort wohl emotionale Verbundenheit (desire) und Verbundenheit aus Verpflichtung (obligation) näher zusammenliegen.394 Alter: Es wurde ermittelt, dass die Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment und dem Ergebnisfaktor Kündigung signifikant stärker waren für Mitarbeiter unter 30 Jahren395 als für ältere Mitarbeiter396. Dauer der Organisationszugehörigkeit: Während Riketta (2002) hierfür keinen signifikanten Moderatorstatus ausfindig macht, stellt Cohen (1993) für Mitarbeiter, die zwei Jahre oder länger in der Organisation arbeiteten, eine stark signifikante Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Kündigung fest.397 Vorgesetzten-Status: Dieser Moderator besitzt marginale Signifikanz. Es wurde herausgefunden, dass die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Kündigung stärker ist, wenn Mitarbeiter mit Vorgesetzten-Status befragt werden398 als Mitarbeiter, die nicht Vorgesetzte sind.399 White-collar und blue-collar: Riketta (2002) fand eine stärkere Korrelationen zwischen affektivem Commitment und Arbeitsleistung für Büroangestellte400 als für Arbeiter401. Abteilung: Die Korrelation zwischen Organisationalem Commitment und Arbeitsleistung ist stärker für Vertriebsmitarbeiter402 als andere Mitarbeiter.403

392 Korrelation mit NC von 0,37*, siehe Meyer et al. (2002), S. 37; Korrelation mit AC von 0,46*, siehe Meyer et al. (2002), S. 37. 393 Korrelation mit NC von 0,10*, siehe Meyer et al. (2002), S. 37; Korrelation mit AC von 0,27 *, siehe Meyer et al. (2002), S. 37. 394 Vgl. auch Malhotra & Mukherjee (2003). 395 Korrelation mit OC von -0,35*, siehe Cohen (1993), S. 1148. 396 Korrelation mit OC von -0,23*, siehe ebd. 397 Korrelation mit OC von -0,44*, siehe Cohen (1993), S. 1148. Der Autor verwendete ein Messintervall unter sechs Monaten für die Messung des OC und der Kündigung. 398 Korrelation mit OC von -0,200*, siehe Riketta (2002), S. 264. 399 Korrelation mit OC von -0,178*, siehe ebd. 400 Korrelation mit AC von 0,20*, siehe ebd. 401 Korrelation mit AC von 0,10*, siehe ebd. 402 Korrelation mit OC von 0,25*, siehe Jaramillo (2005), S. 710.

2.6 Exkurs Moderatoren der Beziehung

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Individualistische oder kollektivistische Kultur: Jaramillo, Mulki und Marshall (2005) fanden stärkere positive Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment und Arbeitsleistung für Mitarbeiter in kollektivistischen Kulturen als für Mitarbeiter in individualistischen Kulturen.404 Es ist wahrscheinlich, dass eine bestimmte Kombination von Moderatoren die Korrelationen zwischen den Commitmentkomponenten und Ergebnisfaktoren zusätzlich erhöht.405 In der eigenen qualitativen Metaanalyse konnte – wie in vorausgegangenen Studien – die erhöhte Korrelation zwischen affektivem Commitment und Arbeitsleistung des Mitarbeiters bei Selbstauskunft des Mitarbeiters nachgewiesen werden. Zwei Studien deuten zudem daraufhin, dass die genannte Beziehung schwächer ist, wenn die Mitarbeiter unter harten Arbeitsbedingungen arbeiten.406 Relativ neu ist der Befund des „utilitaristischen Unternehmens“ (hier: Bankfiliale) als Moderator: Dort wirkte das kalkulierte Commitment auch moderat positiv auf die Performance; bei Callcentern nicht. Im Folgenden werden die Moderatoren, die die Beziehung zwischen Einflussfaktoren und dem Organisationalem Commitment beeinflussen, vorgestellt. 2.6.2 … den Einflussfaktoren Bei den methodologischen Konzeptionen wurden folgende Moderatoren ermittelt: Konzeptualisierung des Einflussfaktors: Die moderierende Wir407 kung der Operationalisierung des Einflussfaktors kann im Rahmen der eigenen qualitativen Metaanalyse am Beispiel des Einflussfaktors Autonomie/Selbstbestimmung der Arbeit nachgezeichnet wer403 Korrelation mit OC von 0,18*, siehe Jaramillo (2005), S. 710, Vgl. auch Meyer et al. (1993) und Mowday et al. (1979). 404 Vgl. Jaramillo et al. (2005), S. 710-711. Vgl. auch Meyer et al. (1993) und Mowday et al. (1979). 405 Vgl. Riketta (2002), S. 265, der herausfand, dass affektives Commitment besser die Arbeitsleistung vorhersagt, wenn die folgenden drei Moderatoren berücksichtig werden: a) Arbeitsleistung wird durch Selbstauskunft des Mitarbeiters gemessen, b) extra-role performance statt in-role performance gemessen wird, und c) white collar-Mitarbeiter statt blue collar-Mitarbeiter befragt werden. 406 Vgl. Shaw, Delery & Abdulla (2003); vgl. Wong et al. (o.J.). 407 Vgl. auch Riketta (2002), S. 264.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

den: Thatcher, Stepina und Boyle (2003) ermitteln für ihn keine signifikante, von Gallie, Felstead und Green (2001) eine minimal positive und von Chen, Goddard und Casper (2004) eine mittelstark positive Korrelation zum affektiven Commitment.408 Ein Blick auf die Operationalisierung des Einflussfaktors bei Chen, Goddard und Casper (2004) zeigt jedoch die Ähnlichkeit zu Operationalisierungen der organisationalen Gerechtigkeit, was teilweise den erhöhten Korrelationswert erklärt.409 Konzeptualisierung des Organisationalen Commitments: Korrelationen zwischen Organisationalem Commitment und seinen Einflussfaktoren werden also entscheidend durch die Art der untersuchten Commitmentkomponente beeinflusst; weniger durch die unterschiedlichen Messskalen je Commitmentkomponente.410 In der eigenen Metaanalyse konnte gezeigt werden, dass die Stärke der Korrelation mit bestimmten Einflussfaktoren erheblich schwankt, je nachdem, ob z. B. affektives oder kalkuliertes Commitment untersucht wurde.411 Bei den Stichprobencharakteristika wurden folgende Moderatoren der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und den Ergebnisfaktoren betrachtet: Landeskultureller Hintergrund412: Lee und Bruvold (2003) fanden sowohl für Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung bei USMitarbeiter als auch bei Mitarbeiter aus Singapur eine starke Korrelation mit affektivem Commitment.413 Ein weiteres Beispiel dafür, dass der landeskulturelle Hintergrund kaum moderierenden Einfluss auf die Beziehung zwischen Einflussfaktoren und affektivem Commitment hat, sind die internationalen Befunde mit allesamt starken positiven Korrelationen zum Einflussfaktor Organisationale Unterstützung.414 Auch Transformational Leadership korreliert sowohl im asia-

408 Vgl. Thatcher, Stepina & Boyle (2003), S. 242.; vgl. Gallie, Felstead & Green (2001), S. 1098; vgl. Chen, Goddard & Casper (2004), S. 436. 409 Vgl. Chen, Goddard & Casper (2004), S. 357. 410 Vgl. Riketta (2002), S. 260, 264; vgl. hierzu auch Meyer et al. (1998), S. 152. 411 Für Details siehe tabellarische Auswertung der qualitativen Metaanalyse im Anhang. 412 Vgl. hierzu auch Meyer et al. (2002), S. 41. 413 Vgl. Lee & Bruvold (2004), S. 989. 414 Aus Asien: Chen (2004), Moideenkutty et al. (2001); aus dem angloamerikanischen Raum: Self, Holt & Schaninger (2005), Shaffer et al. (2001), Haar & Spell (2001).

2.6 Exkurs Moderatoren der Beziehung

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tischen415 wie auch im anglo-amerikanischen Raum416 stark mit dem affektiven Commitment. Interessant wären im Sinne von Meyer et al. (2002) ähnliche Vergleiche bezüglich des normativen Commitments, diese konnten jedoch aufgrund mangelnder Verfügbarkeit von Studien nicht vorgenommen werden. Professionals – non professionals: Cohen (1992) ermittelte „Berufsgruppe“ (occupational group) als Moderator. Er fand, dass nonprofessionals bei gleichen Einflussfaktoren tendenziell höheres Organisationales Commitment entwickelten als professionals.417 Er fand zudem heraus, dass Autonomie und Kommunikation wichtiger sind für Führungsverantwortliche, und dass Führungsverantwortliche mehr Rollenambiguität vertragen können.418 In der eigenen qualitativen Metaanalyse konnte Berufsgruppe (occupational group) nicht als Moderator auf die Einflussfaktoren-Commitment-Beziehung bestätigt werden. Cosmopolitans – locals: Cohen (1992) fand auch die Unterteilung in locals und cosmopolitans419 als signifikanten Moderator. Er konnte nachweisen, dass locals Organisationales Commitment entwickeln, wenn sie die Leistungen ihrer Organisation positiv einschätzen (satisfactory exchange relationsships), wohingegen cosmopolitans durch die positiven Leistungen ihrer Organisation nicht berührt sind, da die (lokale) Organisation nicht ihr (primärer) Commitmentfocus ist.420 Er ermittelte zudem, dass professionals besonders Wert auf Autonomie und Kommunikation legen, und dass sie – bei gleichem Organisationalem Commitment – mehr Rollenambiguität vertragen können.421 Die eigene qualitative Metaanalyse konnte diese Befunde nicht bestätigen. Allozentrische vs. indozentrische Einstellung: Wasti (2003a) findet, dass das affektive und normative Commitment allozentrischer Mitarbeiter durch Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, der Beförderungspolitik und der Arbeit erhöht wird; das affektive und normative Commitment idiozentrischer Mitarbeiter jedoch nur durch die Zufrie-

415 Aus Asien: Chen (2004). 416 Aus dem anglo-amerikanischen Raum: Kent & Chelladurai (2002). 417 Vgl. Cohen (1992), S. 548ff. Dieser Befund fällt in die Reihe der Befunde, die besagen, dass höher qualifizierte Mitarbeiter sich eher über ihre Karriere als über ihre Organisationszugehörigkeit definieren. 418 Vgl. Cohen (1992), S. 552. 419 Diese Unterteilung basiert auf Gouldner (1957, 1958). 420 Vgl. Cohen (1992), S. 552. 421 Vgl. ebd.

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

denheit mit der Arbeit. Nur für allozentrische Mitarbeiter erweist sich Organisationszugehörigkeit als signifikanter Einflussfaktor. Work-life conflict und involvement: Relativ neu ist der Befund, dass die mittelstarken Einflussfaktoren work-life conflict422 und der Grad des involvements423 als Moderatoren auf die Beziehung zwischen anderen Einflussfaktoren und den Commitmentkomponenten einwirken. Eigene Kompetenzeinschätzung: Aufgrund der außerordentlich starken positiven Korrelation zwischen der Eigenen Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters und seinem Organisationalem Commitment könnte auf eine moderierende Wirkung der Eigenen Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters auf weitere Einflussfaktoren-OCBeziehungen geschlossen werden. 424 Down-Sizing Abteilung: Brockner et al. (2004) identifizierten Downsizing-Abteilung als Moderator für die Beziehung zwischen AC und dem Einflussfaktor Kontrolle: Die Autoren zeigten, dass die Kontrolle über die eigene Arbeitssituation gerade bei Mitarbeitern, die nach Personalabbaumaßnahmen im Unternehmen verblieben sind (survivors of downsizing), starken Einfluss auf deren affektives Commitment hat.425 Innovative Kultur: Chen (2004) fand heraus, dass der Moderator Innovative Kultur die positive Wirkung der Transformationalen Führung auf das OC verstärkt. In der eigenen qualitativen Metaanalyse konnten – wie in den vorausgegangenen Metaanalysen – weder die Dauer der Organisationszugehörigkeit, das Geschlecht, die Branche oder der Mitarbeiterstatus als Moderatoren auf die Beziehung zwischen den Einflussfaktoren und den Commitmentkomponenten bestätigt werden; sehr wohl jedoch (siehe Auflistung oben) die Auswahl der Commitmentkomponente und die Operationalisierung des Einflussfaktors. Interessanterweise konnte der Moderator Landeskultur (angloamerikanische vs. nicht-angloamerikanische Kultur) nicht bestätigt werden. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass in der eigenen Metaanalyse nur länderübergreifende Studien, die ausschliesslich die affektive Commitmentkomponente untersuchten, zur Verfügung standen.

422 423 424 425

Vgl. Siegel et al. (2005), S. 18ff. Vgl. Lingard & Lin (2004), S. 415ff. Korrelation mit OC von 0,630*, siehe Mathieu & Zajac (1990), S. 175. Es ist noch zu untersuchen, ob dieser Moderator auch noch für die OCBeziehung mit anderen Einflussfaktoren relevant ist.

2.7 Resümee und Zwischenfazit

103

Landeskulturelle Unterschiede scheinen sich nach Meyer et al. (2002) jedoch vor allem in Bezug auf die Beziehung zwischen Einflussfaktoren und normativem Commitment zu ergeben. Als neuer Moderator wurde Downsizing-Abteilung für den Einflussfaktor Kontrolle identifiziert. Ebenfalls bestätigt werden konnte der Moderator Allozentrische vs. Indiozentrische Grundeinstellung des Mitarbeiters, sowie work-life conflict und involvement. Insgesamt kann zur Betrachtung der Moderatoren festgehalten werden, dass die methodologische Konzeption einer Primärstudie (insbesondere, welche Skalen für den Einfluss- bzw. Ergebnisfaktor verwendet werden, und welche Commitmentkomponente betrachtet wird) sowie die Charakteristika der Stichprobe (insbesondere Individual Differences) gewissen Einfluss auf die Messung der Beziehungen zwischen Commitmentkomponenten und Einfluss- bzw. Ergebnisfaktoren haben können.

2.7 Resümee und Zwischenfazit Um die zentralen Ziele der Dissertation zu erreichen, nämlich ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen, zu entwickeln (Forschungsziel 3) und deren Wirkung auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter quantitativstatistisch zu analysieren (Forschungsziel 4), ist es essentiell, zunächst das Konstrukt des Organisationalen Commitments, sowie seine Beziehungsvariablen zu verstehen. Dieser Grundstein wurde im vorliegenden Kapitel gelegt: Es wurden aggregierte theoretische und metaanalytische Erkenntnisse zu den Beziehungen der drei Commitmentkomponenten und ihren Einfluss- und Ergebnisfaktoren sowie Moderatoren erarbeitet (Teil des Forschungsziels 1). Organisationales Commitment wurde definiert als Einstellung eines Mitarbeiters – in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters an seine Organisation – welche konsistentes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge hat. Als Grundlage der vorliegenden Arbeit wurde das Modell des dreidimensionalen Commitments von Meyer und Allen (1991, 1997) gewählt, demnach Organisationales Commitment ein dreidimensionales Konstrukt ist, welches eine affektive, normative und kalkulierte Commitmentkomponente umfasst. Im Folgenden wurde Organisationales Commitment von seinen kovariierenden Variablen (Identifikation, Involvement, Motivation, Arbeitszufriedenheit, anderen Formen des Commitments) abgegrenzt. Es wurde

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

ermittelt, dass Organisationales Commitment i. d. R. stark positiv mit diesen korreliert, jedoch stabiler ist und besser geeignet ist, für die Organisation förderliche konsistente Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Erfolgsfaktoren) zu prognostizieren. Als theoretischer Hintergrund für die positive Wirkung des Organisationalen Commitments für die Organisation (Ergebnisfaktoren) wurden der Resource-based View, die Humankapital-Thorie und die SocialIdentity-Theorie identifiziert. In Bezug auf bestehende Literatur wurde eine Einteilung der Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments in drei Hauptgruppen vorgenommen: 1. die erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen (Anwesenheit und Verbleib bzw. negativ formuliert: Absentismus und Fluktuation), 2. die intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen (Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior) und 3. die Gesundheit und das Wohlbefinden des Mitarbeiters. Mit einer eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) konnten die Befunde bisheriger quantitativer Metaanalysen (1990-2001) weitestgehend bestätigt werden: Es wurde ermittelt, dass i. d. R. alle drei Commitmentkomponenten mit der ersten Gruppe der Ergebnisfaktoren (erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen) in Verbindung standen, d. h. sich positiv auf den Verbleib und die Anwesenheit des Mitarbeiters im Unternehmen auswirkten. Jedoch stellten sich nur die affektive und normative Commitmentkomponente als signifikante Prädiktoren der zweiten Gruppe von Ergebnisfaktoren (intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen), d. h. von Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior, heraus. Für die kalkulierte Commitmentkomponente wurden negative Beziehungen zu Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior nachgewiesen. Die eigene Metaanalyse lieferte darüber hinaus interessante Konkretisierungen und Ergänzungen der bisherigen Befunde (siehe ausführlich Kapitel 2.4; für eine Zusammenfassung siehe Kapitel 2.4.3). Für das weitere Vorgehen der Arbeit kann hieraus abgeleitet werden, dass eine Analyse speziell des affektiven und normativen Commitments sinnvoll ist, da beide stärker positiv als das kalkulierte Commitment in Zusammenhang mit dem für die Organisation förderlichen Verhalten der Mitarbeiter stehen. In der vorliegenden Arbeit sollen die Beziehungen zwischen dem affektivem und normativem Commitment und den Erfolgsfaktoren „Absentismus“ und „Verbleib in der Organisation“ quantitativstatistisch untersucht werden (Forschungsziel 6), da sich diese weniger anfällig für Messfehler erwiesen als die Beziehungen zwischen Commitmentkomponenten und Arbeitsleistung bzw. Organizational Citizenship Behavior, und da zudem der Kurzzeitabsentismus bisher unzureichend als Erfolgsfaktor des Organisationalen Commitments untersucht wurde.

2.7 Resümee und Zwischenfazit

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Für die Entstehung des Organisationalen Commitments wurden die Equitiy-Theorie, die Social-Exchange-Theorie, die Side-Bet-Theorie, mehrere Motivationstheorien und das Modell zur Mitarbeitereinbindung und –commitment von Etzioni (1965, 1973) vorgestellt, wobei letzteres alse eine entscheidende theoretische Grundannahme für die vorliegende Arbeit präsentiert wurde. Die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments wurden in drei Hauptgruppen eingeteilt: 1. Personenbezogene Einflussfaktoren, d. h. demographische Merkmale und grundlegende Einstellungen des Mitarbeiters: Individual Differences, 2. Arbeitssituationsbezogene Einflussfaktoren und 3. Organisationsbezogene Einflussfaktoren. Mit einer eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006) konnten die Befunde bisheriger quantitativer Metaanalysen (1990-2001) bestätigt werden, nämlich, dass die arbeitssituationsbezogenen Merkmale den stärksten Einfluss auf das Organisationale Commitment ausübten, vor allem auf die affektive und normative Komponente, gefolgt von den organisationsbezogenen Merkmalen. Es wurden zudem neue Erkenntnisse generiert, z. B., dass von den personenbezogenen Merkmalen die demographischen gering, die Individual Differences hingegen durchweg stark auf das Organisationale Commitment wirkten, insbesondere auf die affektive und normative Komponente (siehe ausführlich Kapitel 2.5; für eine Zusammenfassung siehe Kapitel 2.5.4). Die aggregierten Erkenntnisse zu den Beziehungen zwischen Einflussfaktoren und Commitmentkomponenten stellen für die vorliegende Arbeit eine wichtige Basis dar. Im Kapitel 3.4 kann darauf aufbauend die Ethikbasierte Unternehmensführung definiert werden (Forschungsziel 2) und die Ethikbasierte Unternehmensführung, d. h. die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, als potentielle Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments zu den hier dargestellten Einflussfaktoren in Beziehung gesetzt und abgegrenzt werden: Es soll der erstmalige Versuch einer systematischen theoretischen Strukturierung der bisherigen Einflussfaktoren des affektiven Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts vorgenommen werden (Vollständige Realisierung des Forschungsziels 1). Als Exkurs wurden die Moderatoren der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und den Einfluss- und Ergebnisfaktoren nach dem Schema von Randall (1990) analysiert. Es wurden vor allem die Konzeptualisierung des Einfluss- bzw. Ergebnisfaktors (welche Skalen werden verwendet) und die Konzeptualisierung des Organisationalen Commitments (welche Komponente wird betrachtet) als bedeutende Moderatoren identifiziert. Für die eigene empirische Untersuchung wird ab-

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2 Perspektiven des organisationalen Commitments

geleitet, dass die als signifikant identifizierten Moderatoren der Einflussfaktoren-OC-Beziehung, „Land“ (hier: Deutschland oder Deutschschweiz)426, „Berufsgruppe“ (hier: Führungsverantwortung), aufgenommen werden sollen, sowie die als signifikant identifizierten Moderatoren der OC-Ergebnisfaktoren-Beziehung, „Alter“, „Dauer der Organisationszugehörigkeit“ „Abteilung: Vertrieb oder nicht“ und „Vorgesetztenstatus“ (hier: Führungsverantwortung). Als neue potentielle Moderatorvariable soll zudem der Eigentümerfamilieneinfluss (Anonyme Publikumsgesellschaften, Eigentümerbesitz-Unternehmen und Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen)427 eingeführt werden, der zusammen mit der Variable „Land“ (Deutschland und Deutschschweiz) 428 im Moderator-Fokus der vorliegenden Arbeit steht (Forschungsziel 5). Im folgenden Kapitel wird der Schritt in einen neuen Forschungsbereich getan: Die Commitmentforschung wird mit der unternehmensethischen und philosophischen Forschung in Bezug gebracht.

426 Bzw. auch „Region“ (Deutschschweiz, Süddeutschland, Norddeutschland). 427 Siehe ausführlich Kapitel 5.2.2. 428 Bzw. auch „Region“ (Deutschschweiz, Süddeutschland, Norddeutschland).

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung The time is here when philosophers must become practioners, and even the most successful practioners must take time out for philosophy. Those who concern themselves with ethics must develop a sense of reality, and those with perhaps too great a sense of reality must become more concerned with ethics. (Hill 1980, S. 11)

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung 3.1.1 Begriffsklärungen Im Folgenden werden die wichtigen Begriffe, die mit der Ethikbasierten Unternehmensführung in Bezug stehen, im Sinne einer aggregierten Wissensgewinnung klassifiziert, teilweise eigens weiterentwickelt, und schliesslich für die Arbeit prägnant zielführend definiert. Unternehmen Unternehmen lassen sich anhand ihres marktwirtschaftlichen, soziotechnischen und sozialen Charakters beschreiben: - Unternehmen sind wirtschaftliche Systeme, die in den marktwirtschaftlichen Wettbewerb eingebunden sind, d. h. in Konkurrenz zu anderen Unternehmen stehen. In diesem Wettbewerb gilt es aus ökonomischer Sicht, „[…] nutzenstiftende Aufgaben zu entdecken und diese im Vergleich zu Konkurrenzunternehmungen besser, d. h. mit einer überlegenen Nutzenstiftung für die verschiedenen Anspruchsgruppen (Effektivitätsvorteil) und [oder] 429 kostengünstiger (Effizienzvorteil) zu erfüllen“ . - Unternehmen sind soziotechnische Systeme, in denen Menschen in einem komplexen arbeitsteiligen Prozess – unterstützt durch technische Hilfsmittel – bestimmte nutzenstiftende Aufgaben zugunsten ihrer Anspruchsgruppen erfüllen.430

429 Ulrich & Fluri (1995), S. 31. 430 Vgl. Ulrich & Fluri (1995). A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Unternehmen sind soziale Systeme, d. h. Organisationen bzw. Institutionen, die aus Individuen bestehen. Sie verfolgen auf Dauer angelegte Ziele, die auch dann bestehen bleiben, wenn einzelne Mitglieder die Organisation verlassen.431 Nach Ulrich (2004, S. 61) besitzt die Institution „Unternehmung“ einen dualistischen Charakter432: „Einerseits ist es ein Subsystem des marktwirtschaftlichen Systems und andererseits eine gesellschaftliche Wertschöpfungsinstitution, deren Handeln die Lebenswelt vieler Menschen in vielfältigen Formen betrifft.“433 Abbildung 27 im Anhang 1 veranschaulicht diese dualistische Sicht. -

Unternehmensführung Unternehmensführung kann im funktionalen und instiutionalem Sinne betrachtet werden. Es wird zunächst auf die funktionale Betrachtungsweise eingegangen. Rühli (1996, S. 65) definiert Unternehmensführung im funktionalen Sinne als die „[…] effiziente Steuerung der multipersonalen Problemlösung im Kontext des Systems Unternehmung auf der Grundlage der formalen Elemente der Führungstechnik (Planung, Entscheidung, Anordnung, Kontrolle) und des Beeinflussungsvorganges zwischen Menschen (Absichtskundgebung, Absichtsübertragung, Absichtsannahme) zur Gestaltung des Führungsinhaltes (Grundlagen, Ziele, Massnahmen, Mittel) der verfolgten Innen- und Aussenpolitik.“ Kern dieser funktionalen Definition ist die Darstellung der Unternehmensführung als idealtypischen Entscheidungsprozess, der 1. Planung, 434 2. Steuerung (bzw. Anordnung, Organisation) und 3. Kontrolle umfasst. Die Darstellung der Unternehmensführung als idealtypischen Entscheidungsprozess ist in der Betriebswirtschaftslehre sehr weit verbreitet und macht deutlich, dass sich die Unternehmensführung von den eigentlichen Leistungsprozessen des Unternehmens – z. B. der Produktion, dem Ein-

431 432 433 434

Vgl. Kieser & Kubicek (1977). D. h., das Unternehmen ist „ein Zwitter“. Ulrich (2004), S. 61. Sieht Rühli (1996, S. 65) die „Entscheidung“ als ein formales Element der Führungstechnik, so sehen Hungenberg & Wulf (2004, S. 24ff.) die „Entscheidung“ als zentral, nämlich die Planung, Steuerung und Kontrolle leitend (daher „Entscheidungsprozess“). Auf die abweichenden Definitionen verschiedener Autoren bzgl. der Elemente der Führungstechnik, bzw. des Entscheidungsprozesses der Unternehmensführung soll an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen werden.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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kauf, dem Vertrieb – unterscheidet. Die Unternehmensführung ist nicht Teil dieser Leistungsprozesse, sondern überlagert und verknüpft diese.435 Die vielfältigen Führungsentscheidungen im idealtypischen Entscheidungsprozess können zu drei locker voneinander abgegrenzten Aufgabenfeldern der Unternehmensführung gebündelt werden: der normativen, der strategischen und der operativen Unternehmensführung.436 Diese drei Aufgabenfelder der Unternehmensführung sollen im Folgenden als Managementebenen437 bezeichnet werden. Auf der Ebene des operativen Managements steht der ökonomische Imperativ „Gewinnerzielung“ im Vordergrund, auf der Ebene des strategischen Managements der ökonomische Imperativ „Lebenserhaltung“, und auf der Ebene des normativen Managements die „Sinnstiftung“.438 (Auf die drei Managementebenen und ihre zugehörigen ökonomischen Imperative wird im Kapitel 3.2 ausführlich eingegangen.) Im institutionalen Sinne beschreibt Unternehmensführung den Personenkreis, der aufgrund rechtlicher oder organisatorischer Regel legitimiert ist, die Unternehmensführung im funktionalen Sinne (wie oben mit dem idealtypischen Entscheidungsprozess und den drei Managementebenen skizziert) wahrzunehmen, d. h. vereinfacht: „Einfluss auf andere [Menschen] auszuüben.“439 Die (funktionale) Auffassung, dass „Unternehmensführung (…) folglich ein ‚Einflusshandeln’ – eine Einflussnahme auf Menschen“ 440 ist, rückt die Unternehmensführung in die Nähe des Begriffs „Führung“ im Sinne von Mitarbeiterführung.441

435 Zum funktionalen Verständnis von Unternehmensführung vgl. auch Ulrich, H. (1993), S. 37ff.; vgl. Hungenberg & Wulf (2004), S. 24. 436 Vgl. Hungenberg & Wulf (2004), S. 26. 437 Rusche (1992, S. 21-36) bezeichnet sie als Managementebenen der ökonomischen Imperative der Unternehmensethik. Ähnlich: Ulrich (2004, S. 62). 438 Vgl. hierzu auch Thommen (1990, S. 145) der den Aufgabenfeldern (Managementebenen) drei unternehmerische Rationalitäten zuordnet: Technischökonomische Rationalität, ökonomische Rationalität und moralisch-ökonomische Rationalität. 439 Hungenberg & Wulf (2004), S. 22. 440 Hungenberg & Wulf (2004), S. 22. 441 Vgl. hierzu auch Klimecki & Probst (1992, S. 5): „Die Sichtweise eines Unternehmens als ‚Kulturgemeinschaft’ und der Versuch, ein leistungfähiges, kollektiv akzeptiertes Wertegefüge zu erzeugen, dienen dazu, die Schlüsselfunktion der ‚Humanressourcen’ zeitgemäß zu entfalten. […] Insofern ist Unternehmensführung (oder ‚Allgemeines Management’) im Kern immer mehr Personalmanagement.“

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Führung Die Führung im Sinne von Mitarbeiterführung ist ein vielschichtiger Begriff, dem in Theorie und Praxis unterschiedliche Inhalte zugeordnet werden.442 Das Gabler Lexikon Personal konstatiert: „Eine gewisse grundsätzliche Übereinstimmung besteht darin, daß Führung eine an betrieblichen Zielen und Sachaufgaben sowie an Mitarbeiterqualifikationen und bedürfnissen orientierte Steuerung und Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern bezeichnet. Dieser auch als Prozeß der Mitarbeiterführung bezeichnete Vorgang vollzieht sich zwischen Vorgesetzten bzw. Führungsebene und Untergebenen bzw. Ausführungsebene. Die Führungsrealität ist hier jedoch […] ein Geflecht zahlreicher Interaktionen und Wechselwirkungen zwischen beiden Ebenen.“443 Entscheidend für die vorliegende Arbeit ist die weitere Ausführung des Gabler Lexikons Personal: „In der betrieblichen Praxis hat F. [Führung] eine strukturell-organisatorische und eine personell-interaktive Dimension“: Zur strukturell-organisatorischen zählen u. a. Regelungen, Führungsgrundsätze, Mitarbeiterbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Anreizsysteme. Die personell-interaktive Dimension ergibt sich aus dem konkreten Führungsverhalten der Vorgesetzten.444 Wunderer (1996, S. 141) verweist ebenfalls auf die interaktionale, also kulturelle, und die strukturelle Dimension von Führung: „Führung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation. Führung kann damit sowohl in direkter (interaktionaler) als auch indirekter (struktureller) Form von den Beteiligten (Vorgesetzten und Mitarbeitern) wechselseitig realisiert werden.“ Die Verfasserin hält fest, dass die Führung a) eine Steuerung und Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern (mit dem Ziel der Erfüllung gemeinsamer Aufgaben) ist, b) sich wechselseitig zwischen Beteiligten realisiert, und c) sowohl eine personell-interaktive (kulturelle) als auch eine strukturelle Dimension hat. Für die vorliegende Arbeit soll der Aspekt der gemeinsamen Zielerfüllung (als Ergebnis von Führung) nicht weiter thematisiert werden, da sich dieser aus den ökonomischen Imperativen „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ ergibt, also aus den marktwirtschaftlichen Konstituti442 Für einen ausführlichen Überblick über die Führungsforschung siehe allg. Neuberger (2002). Für eine Zusammenfassung der Führungstheorien vgl. Wunderer (1996), S. 139-183. Für eine Erklärung der Heterogenität der Disziplin „Führungslehre“ siehe Weibler (1996), S. 185-221. 443 Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144. 444 Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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onsbedingungen, d. h. der Definition eines Unternehmens. Ebenfalls soll der Aspekt der Wechselseitigkeit vernachlässigt werden, da bei Unternehmen von einer „assymetrischen Rollen- und Machtverteilung“ ausgegangen werden kann: „Komplex-arbeitsteilige Organisationen wie [….] Unternehmen […] sind und bleiben nämlich, trotz aller Tendenzen zu flacheren Organisationskonzepten – hierarchisch strukturierte Gebilde und als solche eine Form effizienter ‚Herrschaftsausübung’“.445 D. h., Vorgesetzte – und insbesondere das Topmanagement – haben mehr „Führungspotential“ als Untergebene. Entscheidend für die vorliegende Arbeit ist, dass sich die Führung offensichtlich in der Struktur und Kultur des Unternehmens manifestiert: Schriftliche Festlegungen und Programme, im weiteren Sinne auch Institutionen, können als Ausprägungen der strukturell-organisatorischen Dimension der Führung betrachtet werden. Personell-interaktive Dimension der Führung ist primär das konkrete Verhalten des Vorgesetzten, das entscheidend die Unternehmenskultur prägt446, sich also in dieser manifestiert.447 Hieran kann bei der Entwicklung und Messung der Ethikbasierten Unternehmensführung, welche am Ende des Kapitels definiert wird, angeknüpft werden. Struß (2003, S. 9) merkt an, dass die Begriffe „Unternehmensführung“, „Führung“ und „Management“ (sowie „Leitung“) mitunter synonym verwendet werden, obwohl gewisse Differenzen verzeichnet werden.448 Nach Rühli (1996, S. 68) ist eine synonyme Verwendung der Begriffe jedoch gerechtfertigt, da es sich bei den Differenzen lediglich „um Ausprägung oder Geisteshaltungen im Rahmen des gleichen Grundtatbestandes“ handelt.

445 Ulrich (1999), S. 230, Vgl. auch Matthies (1999, S. 51 und die dort aufgeführten Quellen). Die Autorin verweist auf „die Übermacht des Managements“ in betrieblichen Herrschaftsverhältnissen, die durch Nicht-Symmetrie gekennzeichnet sind. 446 Auf die Prägung der Unternehmenskultur durch das Führungsverhalten wird ausführlich in Kapitel 4..1 eingegangen. 447 Vgl. Definition der „Unternehmenskultur“ von Hinterhuber & Krautkammer (2001), S. 93. Auf diese und weitere Definitionen wird im Folgenden eingegangen. 448 Hierfür wird auf folgende Autoren verwiesen: Für eine Abgrenzung von Führung und Leitung siehe Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144 und S. 225; für eine Abgrenzung von Führung und Management siehe Struß (2003), S. 9; Zur Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“ vgl. Hinterhuber & Krautkammer (2001), S. 14ff.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Für die vorliegende Arbeit werden folgende Verständnisse und Verwendungen der Begriffe eigens festgelegt: Für Unternehmensführung im institutionalen Sinne wird zur besseren Abgrenzung der Begriff „Topmanagement“ bzw. „Unternehmensleitung“ verwendet. Der Begriff „Management“ wird in Bezug auf die drei Aufgabenfelder (Managementebenen) der Unternehmensführung verwendet (operatives, strategisches und normatives Management). Unternehmensführung im funktionalen Sinne wird allgemein als Führung verstanden449, d. h. als Beeinflussung von Mitarbeitern450. Im Fokus der Arbeit steht also die Führungsbeziehung zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Ferner wird angenommen, dass sich die Unternehmensführung in der Struktur und Kultur des Unternehmens manifestiert: Strukturen (schriftliche Festlegungen, Programme, Institutionen u. ä. im Unternehmen) werden als Ausprägungen der strukturell-organisatorischen Dimension der Führung betrachtet; die Unternehmenskultur, welche entscheidend durch das personell-interaktive Führungsverhalten des Topmanagements geprägt ist, wird als Ausprägung der kulturellen Dimension der Führung betrachtet. Moral Im alltäglichen Sprachgebrauch gibt es kaum Unterschiede bei der Verwendung der Begriffe „Moral“ und „Ethik“.451 Nach Kreikebaum (1996) bezeichnet „Moral“ das gesellschaftliche Werte- und Normengefüge einer Gemeinschaft bzw. eines abgegrenzten Kulturkreises.452 „Eine Moral ist der Inbegriff jener Normen und Werte, die […] in der Form von Geboten (Du sollst…) oder Verboten (Du sollst nicht …) an die Gemeinschaft der Handelnden appelieren“453 bzw. „die Gesamtheit der von einer gegebenen Gesellschaft zu einer bestimmten Zeit als verbindlich akzeptierte Normen Gutes bewirkender und Schlechtes vermeidender Handlungen.“454 Die Moral – also das Werte- und Normengefüge der Gemeinschaft – kann auch als Handlungsmuster einer Gemeinschaft bezeichnet werden. Damit bildet die Moral (das Werte- und Normengefüge, das Handlungsmuster) einen Orientierungsrahmen für das Verhalten der Menschen455,

449 450 451 452 453 454 455

Hungenberg & Wulf (2004), S. 22. Kern der Definition von Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144. Vgl. Wolff (2000), S. 26. Vgl. Kreikebaum (1996), o. S. Pieper (1991), S. 31f. zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), S. 6. Beckmann (2003), S. 595. Vgl. Rusche (2004c), S. 56.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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also für das Verhalten (Handeln) der Menschen gegenüber sich selbst, gegenüber den Mitmenschen, gegenüber der Gesellschaft und Unternehmung, und gegenüber der belebten und unbelebten Natur.456 Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die vorliegende Arbeit – in Anlehnung an Rusche (1992, 2002, 2004c) – nicht genauer zwischen „Verhalten“ und „Handeln“ differenziert: Es wird gemäß dem allgemeinen Verständnis angenommen, dass „Verhalten“ die Summe von einzelnem „Handeln“ (einzelnen Handlungen) ist. Indem die Mitglieder einer Gemeinschaft ihre Moral „leben“ – sich danach verhalten –, stellt die Moral einen nach außen sichtbaren Ordnungsrahmen dar. 457 Es wird davon ausgegangen, dass die Moral aus der allgemeinen Anerkennung der Mitglieder einer Gemeinschaft hervorgegangenen ist.458 Karitzki (2004, S. 93) stellt hierzu fest: “’Moralisch sein’ ist ein Prozess, der immer wieder neu in Gang gesetzt werden muss. Dazu bedarf es der Kommunikation mit anderen über das, was uns wichtig ist, was wir als Gebot akzeptieren und welche Verbote wir beachten wollen. Diese Kommunikation ist nicht möglich ohne ein gewisses Maß an Offenheit.“459 Moral und Ethos – letzteres bezeichnet das persönliche Werte- und Normengefüge einer Person460 - beeinflussen sich gegenseitig und stehen daher in einer Wechselbeziehung zueinander.461 Das Ethos kann von der Moral abweichen. Ebenfalls gilt: Ethos und Moral müssen nicht notwendigerweise mit den gesetzlichen Vorschriften konform sein.462 Im Unterschied zur Moral, die sich auf empirische Phänomene bezieht, ist der Begriff der „Moralität“ ein Prinzipienbegriff, d. h. Moralität ist der eine Moral als Moral legitimierende Sinngrund“; Moralität ist also das ethische Prinzip, mit dem eine Moral gerechtfertigt werden kann.463 456 Vgl. Höffe (1980), S. 169 aus Rusche (2004c); vgl. Kaufmann (1987), Sp. 1219: weist auf den ungenauen Gebrauch der Begriffe Ethik, Moral und Sitte in der Umgangssprache hin. 457 Vgl. Rusche (2004c), S. 56. 458 Vgl. Lay (1991), S. 56-57, zitiert nach Behnam (1997), S. 19; vgl. Beckmann (2003), S. 595. 459 Karitzki (2004), S. 93. 460 Das Ethos, das persönliche Werte- und Normengefüge einer Person wird auch bezeichnet als gedankliches Konstrukt von verinnerlichten Wertvorstellungen und Gewohnheiten und die daraus resultierende innere Verpflichtung zur Erfüllung derselben, vgl. Kerber (1986), S. 125, zitiert nach Behnam (1997), S. 19. 461 Vgl. Behnam (1997), S. 19. 462 Vgl. Lange (1992), S. 10, 463 Vgl. Pieper (1991), S. 44ff., zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), S. 6.

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Den dargestellten Verständnissen von Moral, Ethos und Moralität wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Moral wird hier vereinfachend definiert als die Gesamtheit der Prinzipien, Normen, Werte und Handlungsmuster einer Gemeinschaft, die das individuelle Verhalten464 prägt. Unternehmensmoral wird hier eigens definiert als die Gesamtheit der Prinzipien, Normen, Werte und Handlungsmuster (kulturell und strukturell, d. h. sowohl nicht schriftlich/nicht institutionalisiert und schriftlich/institutionalisiert), die das Verhalten der Mitarbeiter prägt. Damit ist die Unternehmensmoral die Summe von Unternehmenskultur und – struktur. Ethik „Ethik“ leitet sich vom griechischen Begriff ethos (Sitte, Gewohnheit, Brauch) ab und bildet ein Grundelement der Philosophie.465 Während Moral sich im Wesentlichen auf die Praxis bezieht466, ist Ethik eine wissenschaftliche Reflexion über die Praxis: „Moral bezeichnet […] das, was ‚man’ tut [was üblich ist], […] wohingegen Ethik die Reflexion darauf bezeichnet, [also] ob das, was üblich ist, auch wirklich gut und richtig ist.“467 „Ethik ist die (wissenschaftliche) Reflexion über Praxis, d. h. über Moral.“468 Damit ist Ethik also die Reflexion über die Moral (Reflexion über die Gesamtheit der Normen, Werte und Handlungsmuster einer Gemeinschaft, welche das individuelle Verhalten prägt): - „Ethik, verstanden als das methodische Nachdenken über Maßstäbe der Beurteilung von Werten und Normen und der kritischen Überprüfung von gelebten Moralen…“469

464 Allgemein wird angenommen, dass Verhalten als Summe von Handlungen, also „Handeln“, verstanden werden kann. In der vorliegenden Arbeit wird jedoch nicht näher zwischen Verhalten und Handeln differenziert, vgl. auch Rusche (1992). 465 Das Wort „Ethik“ stammt nach Spaemann von Aristoteles: „das Gehäuse von Gewohnheit und Sitte, das unser Handeln trägt und orientiert und das umgekehrt durch unser Handeln reproduziert und modifiziert wird“, vgl. Spaemann (1989), S. 24. 466 Albach (2005b), S. 8. 467 Steigleder (1992), S. 79, zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), S. 7. 468 Beckmann (2003), S. 595f. 469 Bausch, Böhler & Gronke (2004), o. S. (Vorwort).

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- Ethik ist „die kritische Analyse und Prüfung von Normen und der auf sie rekurrierenden Argumente“470 - „Ethische Reflexion [Normative Ethik] ist die (wissenschaftliche) Beschäftigung mit Ethos und Moral und versucht, für diese Begründungen zu finden. Sie soll damit helfen, Aussagen über gutes und gerechtes Handeln machen zu können.“471 Bzw. Ethik ist die Reflexion über das richtige oder gerechte oder angemessene Handeln an sich472: „Ethik als praktische Philosophie befaßt sich mit menschlichen Handlungen und deren Beurteilung bezüglich ihrer moralischen Bedeutung“473. Bausch (2004b, S. 134) formuliert es so: „Ethik ist die Lehre von der Moral. Sie ist ein kritisches Geschäft und beschäftigt sich mit Fragen der Legitimation von Handlungsweisen sowie moralischen und rechtlichen Normen, naturwüchsigen Sitten und gesellschaftlichen Regeln. Ethik ist immer auch Gegendiskurs, kritischer Diskurs gegen die faktisch gegebenen Verhältnisse. Ethik formuliert den normativen Grundrahmen des Verhaltens der Menschen zu sich selbst, untereinander und zur Natur. Das Adjektiv „ethisch“ bedeutet in normativem Sinne, „sittlich gut“ oder „moralisch geboten“. Meist steht das ethische Ideal als Forderung gegen die faktische Realität. Steht als Soll-Satz gegen das faktische Sein.“474 Rusche (2004c, S. 56) fasst zusammen: „Ethik ist eine vernunftbestimmte und methodische Reflexion, Kritik und Begründung von Moral.“ Dieser Definition wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt. All diese Verständnisse bezeichnen „Ethik“ als „normative Ethik“. Nach Behnam (1997, S. 19f.) ist die normative Ethik von der deskriptiven Ethik und der Metaethik zu unterscheiden: Die deskriptive Ethik ist die situative, kulturabhängige Beschreibung und der Vergleich bestehender Moralsysteme und Wertordnungen. Die deskriptive Ethik versucht, über eine Erklärung der Moralsysteme und Wertordnungen zur Theoriebildung beizutragen.475 Die Metaethik, auch als analytische Ethik bezeichnet, be-

470 Beckmann (2003), S. 595f. 471 Vgl. Apel (1984a), S. 146, vgl. Brause (1994), S. 118; beides zitiert nach Behnam (1997), S. 19. 472 Vgl. Hastedt (1991), S. 57. 473 McCoy (1985), S. 41, zitiert nach Behnam (1997), S. 19. 474 Bausch (2004), S. 134. 475 Vgl. Höffe (1992b), S. 62, zitiert nach Behnam (1997), S. 19.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

schäftigt sich mit möglichen Methoden der Normenbegründung, stellt also eine Reflexion über Ethik dar.476 Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die normative Ethik (wie oben mit Rusche 2004c, S. 56 definiert). Daher soll im Weiteren ausschließlich auf mögliche Abgrenzungs- und Untergliederungsmöglichkeiten der normativen Ethik eingegangen werden. Diese werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht: Abbildung 5: Gliederung der Ethik, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Behnam (1997), S. 20.

Metaethik

Formale Ethik

Materiale Ethik DeontologischH Ethik ETHIK

Normative Ethik Teleologische Ethik

Individualethik Deskriptive Ethik

Sozialethik

In der Philosophie wird zwischen einer materialen und formalen Ethik unterschieden. Den Vertretern der materialen Ethik geht es darum, inhaltliche Aussagen über Handlungen bzw. Handlungs-Normen zu machen. Für die Vertreter der formalen Ethik steht hingegen die Formulierung von Anforderungen, welche erst zur Entwicklung von inhaltlichen Normen führt, im Zentrum des Interesses.477 (Auf diesen Aspekt wird unter „Normen“ noch näher eingegangen).

476 Zur Abgrenzung von deskriptiver, normativer und Metaethik siehe auch Thommen (1990), S. 125. 477 Vgl. Kreikebaum (1996), o. S. Für eine ausführliche Abgrenzung formaler und materialer Ethik (insbesondere Normen) siehe Lay (1991), S. 39-50, Auf diese wird im Folgenden bei der Begriffsklärung „Norm“ eingegangen.

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Angewandte Philosophien und Ethiken können auch hinsichtlich ihres individualethischen und sozialethischen Charakters unterschieden werden: Eine Individualethik geht davon aus, dass die Praxis individuellen Personen zugerechnet werden kann und dass die Personen für ihr Handeln persönlich verantwortlich sind. Es geht darum, die Handlungen und Handlungsmotive einzelner Personen moralisch zu bewerten. Eine Sozialethik widmet sich der Beurteilung der sozialen Gebilde, z. B. der soziale Verhältnisse, Strukturen, Ordnungen, ect., und prüft sie vor allem hinsichtlich ihrer Gerechtigkeit. Dazu zieht sie verschiedene Kriterien heran und liefert – wenn nötig – Verbesserungsvorschläge.478 Weiter kann die normativen Ethik bezüglich ihrer deontologischen oder teleologischen Ausrichtung differenziert werden: Ein Beispiel für eine deontologische Ethik (déon, griechisch „Pflicht“) ist die Moralphilosophie Kants, da sie auf ein objektives Prinzip, den Kategorischen Imperativ, welches den Willen leiten soll, abstellt. Die Aristotelische Tugendethik kann hingegen als teleologische Ethik bezeichnet werden, da sie auf ein Ziel (telos), bei Aristoteles: das Glück menschlichen Lebens, ausgerichtet ist. Eine weitere Unterscheidung der normativen Ethik ist auch nach Gesinnungs- vs. Verantwortungsethik möglich. Diese Unterscheidung prägte Max Weber: Eine Ethik, die Handlungen nach ihrer Gesinnung und nicht nach ihren Folgen her beurteilt, kann als Gesinnungsethik bezeichnet werden, z. B. die Moralphilosophie Kants; eine Ethik, die „[…] die Handlungsmaximen unter Berücksichtigung der erwartbaren Handlungsfolgen 479 zu bestimmen sucht“ , kann als Verantwortungsethik bezeichnet werden. Wert Die Moral wurde für die vorliegende Arbeit als die Gesamtheit der Werte, Normen und Handlungsmuster einer Gemeinschaft, die das individuelle Handeln prägt, definiert. Was ist nun ein Wert? Die Klärung des Begriffs „Wert“ ist kein einfaches Unterfangen. So stellte bereits Lautmann (1969) hundertachtzig verschiedene Definitionen von „Wert“ fest.480 Staffelbach (1993) beschreibt zwei Möglichkeiten, sich dem Begriff „Wert“ zu nähern: Der erste Weg besteht darin, „das mit dem Wort ‚Wert’

478 Anzenbacher (1998), S. 15. 479 Böhler (1992), S. 57. 480 Zitiert nach Stroebel (1979), S. 12f.

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Gemeinte in einer sprachlichen Kurzform zu definieren.“481 Solche Definitionen kennzeichnen ein geringer Informationsgehalt und ein hoher Abstraktionsgrad. Nach solchen gängigen Definitionen sind Werte: - „[…] kognitive, d. h. in den Köpfen der Menschen gespeicherte Symbolstrukturen, für die gilt, daß das, was diese Symbolstrukturen bezeichnen bzw. abbilden, präferiert wird“.482 - Wünschenswerte, situationsübergreifende Ziele bzw. Leitprinzipien.483 - Innere Führungsgrössen menschlichen Tuns und Lassens.484 - Orientierung für Verhaltensweisen.485 - Bestimmer menschlichen Verhaltens über den Zwischenakt einer Interpretation.486 - Treiber menschlichen Verhaltens.487 - „Werte sind somit konstitutive Elemente einer Kultur und jedes Sozialsystems, die kulturelle Sinn- und Bedeutungsgehalte vermitteln und damit das Verhalten und Handeln der einzelnen Menschen steuern und leiten.“488 Ferner können Werte in „end values“ und „modal values“ unterteilt werden, wobei gilt: „[…] end values describe desirable ‚end states’ [… they] combine two meanings: goals and the standards by which those goals will be met. Modal values, in contrast, define modes of conduct […]. Some modal values are intrinsic […] thus serving as both ends and means.“489 Der zweite Weg, „Wert“ zu begreifen, besteht darin, die den Begriff kennzeichnende Vieldimensionalität und Vielschichtigkeit beschreibend aufzudecken490. In diesem Sinne umschreibt Jade (1983)491 „Wert“ durch die Explizierung verschiedener konstitutiver Merkmale:

481 482 483 484 485 486 487 488 489

Staffelbach (1993b), S. 144. Gabele, Kirsch & Treffert (1977), S. 2 zitiert nach Staffelbach (1993b), S. 144. Vgl. Schwartz (1999), S. 23. Vgl. Göbel (1992), S. 39. Vgl. Scheuch (1990), S. 381. Vgl. Scheuch (1990), S. 381. Vgl. Schwartz (1999), S. 23; vgl. Waddock (2001), S. 117. Honecker (1993), Sp. 1256f. Waddock (2001), S. 117: Die Autorin bezieht sich auf James McGregor Burns. Auf diese Unterscheidung wird unter „Normen“ konkreter eingegangen. 490 Staffelbach (1993b), S. 144. 491 Jade (1983) zitiert nach Staffelbach (1993b), S. 144ff.

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Handlungsebene: „Wert“ kann individuell oder sozial verstanden werden. (Beispielsweise die „Freiheit“ des einzelnen, der Gruppe oder eines Gemeinwesens.) - Inhalt: Mit „Wert“ kann etwas ausgegrenzt oder eingeschlossen werden. (Beispielsweise kann der Wert „Recht“ im Sinne von „Anrecht oder Anspruch auf etwas“ gebracht werden oder als Freiheitsrecht im Sinne von „unabhängig“, „unantastbar“.) - Anwendungsbereich: Werte konstituieren sich in verschiedenen Bereichen des Lebens. (Beispielsweise „Solidarität“ in der Politik, in der Familie, in der Wirtschaft.) - Wertkern: Verschiedene Werte können Ausprägungen eines „Wertkerns“ sein. (Beispielsweise steht hinter dem Gebot von „Treu und Glauben“ und der „Lauterkeit“ der Wertkern „Wahrhaftigkeit“.) - Wertsystem: „Werte können nicht für sich allein reklamiert, geglaubt oder realisiert werden.“ (Zum Beispiel kann „Freiheit“ nicht per se maximiert werden, sondern ist immer auch mit „Verantwortung“, der „Freiheit der anderen“ – verbunden.) - Interaktion: Die Realisierung von Werten schließt zwei Aspekte mit ein: Den des Anwenders und den des davon Betroffenen. - Stufen: Werte können je nach Individuum verschieden stark verankert sein, d. h. verschiedene Stufen qualitativer Sinntiefe haben. Ebenso wie die Werte kann auch das Bestreben der Realisierung der Werte bei Individuen verschieden stark ausgeprägt sein. - Werthierarchien: In Wertesystemen nehmen einzelne Werte Prioritäten ein. Die Kriterien hierfür können unterschiedlichen Gründen entspringen, z. B. sozialer Konformität. - Gegenwerte: Ein Wertesystem definiert sich nicht nur über die Werte, die das System konstituieren, sondern immer auch zu „gleichzeitig abgelehnten Werten“. - Homöostase: „Persönliche wie soziale Systeme von Werten und Gegenwerten streben nach Ordnung, Konsistenz, Homöostase.“ - Handlungskontext: Werte erhalten ihre lebenspraktische Bedeutung erst bezogen auf den konkreten Handlungskontext. „Values – out of context – are of no value, they have no meaning.“ Klein (1990, S. 25) beschreitet beide von Staffelbach (1995) aufgezeigten Wege und nimmt eine umfassende Analyse der Verständnisse von „Wert“ vor. Sie erarbeitet eine Definition, die neun Kriterien für einen Wert fest-

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legt. Diese Definition hilft vor allem, um Begriffe dahingehend zu prüfen, ob sie als Wert gelten können:492 1. „Werte sind Konstrukte auf relativ hohem Abstraktionsniveau. 2. Werte liegen an der Schnittstelle von Individuum und Gesellschaft. 3. Werte sind gesellschaftlich vermittelt [werden im Laufe des Sozialisationsprozesses vermittelt und sind im Erwachsenenalter relativ stabil493]. 4. Werte haben Orientierungscharakter. 5. Werte haben Einfluss auf menschliche Wahrnehmung und menschliches Verhalten. 6. Werte sind objektunspezifisch. 7. Werte sind situationsübergreifend. 8. Werte sind zeitlich relativ stabil. 9. Werte implizieren aufgrund ihrer Generalität und Zentralität innerhalb des mentalen Systems eine hohe emotionale Beteiligung.“ In Anbetracht der Vielschichtigkeit und der Vieldimensionalität des Begriffs „Wert“ scheint für die vorliegende Arbeit vor allem Viktor Frankls (1979) Kurzdefinition von Werten als „Sinn-Universalien“ relevant: „Werte sind gesellschaftliche Größen mit Aufgabencharakter [d. h. sie sind Konventionen bezüglich dessen, was in einem sozialen Gebilde in einer gegebenen Situation als ‚wichtig’ oder ‚unwichtig’ einzustufen ist] und 494 gleichzeitig Angebote sinnvollen Handelns.“ In Anlehnung an Viktor Frankl (1979) werden für die vorliegende Arbeit Werte von der Verfasserin definiert als „Angebote, zu handeln“. Frankls Bezeichnung „Sinn-Universalien“ (d. h. Angebote sinnvollen Handelns) wird in der vorliegenden Arbeit nur für solche Werte (Prinzipien und Normen), die ihren Ursprung in einer der klassischen Philosophien und Ethiken (philosphische Imperative) haben – und eben nicht nur rein zweckfunktional sind – verwendet. Die philosophischen Imperative, d. h. die in ihnen enthaltenen Werte, Normen und Prinzipien, werden von der Verfasserin als „Sinn-Basis“ bezeichnet.

492 Klein (1990, S. 25) nimmt dabei Bezug auf von Rosenstiel (1984), Kmieciak (1976), Rosenkind (1981, S. 32), Stengel (1986, S. 24), und Vaasen (1984, S. 99). 493 Vgl. Vaassen (1984), S. 98. 494 Anker (2007), S. 11, auch: S. 14.

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Nachdem nun ein gewisses Verständnis des vielschichtigen und vieldimensionalen Begriffs „Wert“ erarbeitet wurde, ist es sinnvoll, dieses Verständnis von „Einstellung“495 abzugrenzen496, da das dreidimensionale Organisationale Commitment der Mitarbeiter – die abhängige Variable in der vorliegenden Dissertation – eine Einstellung ist. Klein (1990, S. 48) nennt hierfür acht Abgrenzungskriterien: 1. „Abstaktionsniveau: Je höher das Abstaktionsniveau eines Begriffes ist, desto eher haben wir es mit einem Wert als mit einer Einstellung zu tun. 2. Generalisierbarkeit: Haben wir es mit einem personenbezogenen, nicht generalisierbaren Konstrukt zu tun, handelt es sich um eine Einstellung. 3. Objektspezifität: Ist ein Konstrukt objektspezifisch, handelt es sich eher um eine Einstellung als um einen Wert. 4. Situationsabhängigkeit: Ein situationsabhängiges Konstrukt ist eine Einstellung. 5. Zeitliche Stabilität: Je größer die zeitliche Stabilität eines Konstruktes, desto eher kann man davon ausgehen, daß es sich um einen Wert handelt. 6. Generalität und Zentralität innerhalb des mentalen Systems: Je zentraler und generaler ein Konstrukt innerhalb des mentalen Systems angesiedelt ist, desto eher handelt es sich um einen Wert. 7. Ausgeglichenheit von kognitiver, emotionaler und handlungsbezogener Komponente: Je ausgeglichener das Verhältnis von kognitiver, emotionaler und handlungs-bezogener Komponente ist, desto eher handelt es sich um eine Einstellung. Einen Wert kennzeichnet eine ausgeprägte emotionale Beteiligung. 8. Anzahl: Die Anzahl von Werten ist begrenzt, die Anzahl von Einstellungen prinzipiell unbegrenzt.“ Die Verfasserin ist der Ansicht, dass vor allem die Kriterien Abstaktionsniveau, Objektspezifität und Generalisierbarkeit geeignet sind, Werte vom Organisationalem Commitment (respektive seinen drei Komponenten) 495 Einstellungsdefinitionen lassen sich u. a. danach unterscheiden, ob sie eine Einstellung als Haltung (individuelle Zuneigung bzw. Ablehnung in Bezug auf ein bestimmtes Objekt) oder als Konstellation (z. B. kognitive, affektive, handlungsbezogene Komponente, vgl. Triandis 1975) bezeichnen. Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die Einstellung „Dreidimensionales Organisationales Commitment“ nach Meyer & Allen (1991, 1997), siehe ausführlich Kapitel 2. 496 Stroebel (1979, S. 12f.) merkt an, dass die Abgrenzung von „Wert“ zu Konstrukten wie „Einstellung“, „Motiv“, „Bedürfnis“, „Präferenz“ nicht einheitlich ist.

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abzugrenzen: Organisationales Commitment scheint weniger abstakt als ein Wert und ist auf ein Objekt, die Organisation, bezogen. Es wird angenommen, dass Werte – z. B. in der Unternehmenskultur – eher generalisierbar sind, d. h. über Menschen hinweg ähnlich wahrgenommen werden und so ähnlich erfassbar sind, also weniger personenbezogen sind wie Organisationales Commitment497. Außerdem soll ein weiteres Kriterium zur Abgrenzung hinzufügt werden: Die Handlungsrelevanz. Organisationales Commitment weist Handlungsrelevanz auf, während Werten lediglich Orientierungscharakter zugesprochen wird.498 Die Kriterien „Situationsabhängigkeit“ und „zeitliche Stabilität“ scheinen zur Abgrenzung weniger geeignet, da das Organisationale Commitment als relativ zeitlich stabile, eben nicht situationsabhängige Einstellung gilt. 499 Im 2. Kapitel wurde theoretisch und anhand empirischer Befunde dargelegt, dass Organisationales Commitment auf das Verhalten der Mitarbeiter wirkt. Stengel (1986, S. 24, zitiert aus Klein 1990, S. 36f) liefert hierfür ein Modell, dass Einstellungen, also auch Organisationales Commitment, als intervenierende Variablen zwischen Werten und Verhalten postuliert. Folgende Darstellung visualisiert diesen Wirkungszusammenhang:

497 Vgl. hierzu Böhm (2008), der das kollektive Organisationale Commitment theoretisch und empirisch untersucht und dessen Beziehungen zu anderen Variablen quantitativ-statistisch auswertet. 498 Vgl. Klein (1990), S. 36. 499 Über das Kriterium der Generalität und Zentralität innerhalb des mentalen Systems kann keine Aussage gemacht werden. Das Kriterium der Ausgeglichenkeit von kognitiver, emotionaler und handlungsbezogener Komponente ist schwer anwendbar, da Organisationales Commitment hier nach drei anderen Komponenten (affektiv, normativ, kalkuliert) betrachtet wird, von denen angenommen wird, dass sie alle prinzipiell handlungswirksam seien.

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Abbildung 6: Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema nach Stengel, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Klein (1990), S. 37. Verhalten

Einstellungen

Werte

Werte beeinflussen nach Stengel also nicht Einstellungen und Verhalten, sondern sie beeinflussen über Einstellungen das Verhalten.500 Diesem Verständnis wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Prinzipien Das Prinzip (griechisch: arche; lateinisch: principium) bedeutet in der Antike „Anfang“ und „Herrschaft“. Dementsprechend sollen Prinzipien am Anfang stehen, d. h. letztbegründbar, primorial und damit universell gültig sein. Rusche (2002, S. 218) postuliert, dass gemäß dieser strengen Auslegung die Prinzipien letztverbindlicher Maßstab für die Ausprägung von ethischen Normen sind.501 Er vertritt also die Ansicht, dass die ethischen Prinzipien (z. B. der Kategorische Imperativ) „am Anfang stehen“, d. h. die Basis darstellen sollen für Normen und Werte des Unternehmens, d. h. die Unternehmensmoral. Diesem Verständnis wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt.

500 Gauger (2000, S. 74-77) relativiert diese Sicht, indem sie einen möglichen Rückkopplungsmechanismus zwischen Einstellungen und Verhalten entwirft, der an dieser Stelle nicht ausführlich geschildert wird. 501 Rusche (2002), S. 218.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Normen Während Werten „Präferenzcharakter“ zugeschrieben wird, haben Normen „Pflichtcharakter“502. In den Sozialwissenschaften bezeichnet „Norm“ eine empirisch feststellbare Regelmäßigkeit eines sozialen Verhaltens. Ein bestimmtes soziales Verhalten liegt innerhalb der Norm, ist also „normal“ oder nicht. Normen – seien sie nun schriftlich fixiert, wie z. B. Gesetze, Hausordnungen, oder nicht schriftlich fixiiert, wie z. B. einvernehmliche Regeln des partnerschaftlichen Umgangs – bilden ein wichtiges Strukturelement aller sozialen Systeme.503 Nach Lay (1992, S. 39ff.) können Normen in Handlungs- und Zielnormen, und formale und materiale Normen unterteilt werden: „Handlungsnormen sind Aufforderungen, in bestimmten Situationen eine bestimmte Handlung H zu tun oder zu unterlassen. […] Zielnormen sind Aufforderungen, auf das Eintreten oder Weiterbestehen einer bestimmten Situation S [Ziel] entweder unter allen Umständen (unbedingte Norm) oder unter bestimmten Umständen (bedingte Norm) handelnd hinzuwirken.“ Viele Grundrechtnormen des Grundgesetzes sind solche Zielnormen, z. B. die Würde des Menschen zu achten (unbedingte Zielnorm) oder die Pressefreiheit (bedingte Zielnorm). Wichtig zur Unterscheidung von materialen und formalen Normen ist die Analyse von Bedingungen, wann eine Norm zu gelten hat: „Die meisten Normen gelten nur unter bestimmten Bedingungen. Materiale Normen gehen davon aus, daß die Erkenntnis, ob eine bestimmte Bedingung erfüllt ist oder nicht, unproblematisch sei. [Beispiel hierfür sind die Normen des Strafrechts: Die mit Strafe bedrohte Handlung oder Unterlassung ist möglichst exakt beschrieben, so dass der subjektiven Interpretation kaum noch Raum bleibt]. Formale Normen dagegen setzten voraus, daß die Person, an die sich der Normenanspruch richtet, selbst festzustellen hat, ob die Bedingung für ein normengerechtes Verhalten erfüllt ist oder nicht [Beispiel hierfür ist die Norm: ‚Handle 504 sozialverträglich!’].“ Lay (1992, S. 41f.) stellt fest: „Das Reich der formalen Normen ist vor allem die Ethik“. Beispielsweise ist „Handle sozialverträglich“ eine formale Norm, „[…] denn welches Handeln oder Unterlassen in einer konkreten Situation sozialverträglicher ist als ein anderes, hängt von der Interpretation der Situation durch den potentiell Handelnden ab sowie von seiner Fähigkeit, ethische, ökonomische, politische, soziale, psychische

502 Vgl. Scheuch (1990), S. 381. 503 Vgl. Lay (1992), S. 40. 504 Lay (1992), S. 39f.

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Güter gegeneinander abzuwägen. […] Patentrezepte gibt es nicht in der Welt der formalen Normen.“ In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Norm“ primär im Sinne von „formaler Norm“ (nach Lay 1992, S. 39ff.) verstanden, also als ein Anspruch auf ein bestimmtes Verhalten, wobei die Person, an die sich der Normenanspruch richtet, selbst festzustellen hat, ob die Bedingung für ein normengerechtes Verhalten erfüllt ist oder nicht.505 Dies rückt „Norm“ in die Nähe des Begriffes „Wert“ (Angebot, zu handeln), zeigt jedoch den verpflichtenden Charakter der Norm im Vergleich zum Präferenzcharakter des Wertes. Es wird eine Verbindlichkeitshierarchie festgelegt von Prinzipien („letztverbindlicher Maßstab für die Ausprägung von ethischen Normen“) an der Spitze, gefolgt von Normen („Anspruch auf ein bestimmtes Verhalten“) und schließlich Werten (Angebote, zu handeln). Unternehmenskultur Kultur leitet sich vom Lateinischen curare (pflegen) ab. Der moderne Kulturbegriff findet sich vermutlich erstmalig bei Johann Gottfried von Herder (1744-1803). Er verstand Kultur als lebendige (beginnende, sich entfaltende und endende) Gestalt eines sozialen Gebildes.506 In der Unternehmenskulturforschung wird das Unternehmen als ein solches soziales Gebilde – eine stabile soziale Einheit – aufgefasst, in der sich durch Interaktionen507 und gemeinsame Erfahrungen über einen längeren Zeitraum eine bestimmte Kultur entwickelt. Das theoretische Konzept der Organisationskultur – in unternehmensspezifischer Ausprägung als „Unternehmenskultur“ bezeichnet – wurde in den 1970er Jahren für die betriebswirtschaftliche Forschung wieder entdeckt, da es entschieden dazu beitrug, die Eindimensionalität

505 Es kann davon augegangen werden, dass die die Unternehmenskultur konstituierenden Werte und Normen mehrheitlich formalen Charakter haben (z. B. „Verhalte Dich freundlich“); bei den Werten und Normen der Unternehmensstruktur kann angenommen werden, dass sie sowohl formalen (z. B. im Unternehmensleitbild: „Schutz der Umwelt“) als auch materialen Charakter (z. B. detailliert beschriebender ISO-Qualitätsstandard) haben können. 506 Vgl. Lay (1992), S. 23. 507 Auf den besonderen Einfluss der Führung des Topmanagements bei der Entwicklung und Gestaltung der Unternehmenskultur wird im Kapitel 4..1 gesondert eingegangen.

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der mechanistischen und kybernetischen Managementansätze zu überwinden.508 Die Organisations- und Unternehmenskulturforschung ist jedoch durch beträchtliche konzeptionelle Unterschiede gekennzeichnet509, was einerseits auf die Vieldeutigkeit des Kulturbegriffs510 und andererseits auf die Beteiligung verschiedener Gruppen zurückzuführen ist.511 Kasper (1987, S. 5ff.) durchfilterte die Literatur und identifizierte zehn dominante Charakteristika von Organisationskultur, nämlich sozial, verhaltenssteuernd, menschengeschaffen, gelebt, tradiert, anpassungsfähig, bewusst und unbewusst, nicht direkt fassbar, Ergebnis und/oder Prozess.512 Hinter letztem Merkmal verbergen sich grundsätzlich verschiedene Auffassungen, die in zwei Hauptrichtungen der Organisationskulturforschung eingeteilt werden können513: Den funktionalistischen VariablenAnsatz („Eine Organisation hat Kultur“) und den interpretativen Metaphern-Ansatz („Eine Organisation ist Kultur“). Auf beide Ansätze wird in Kapitel 4.. näher eingegangen. Es sei an dieser Stelle jedoch vorweg genommen, dass die vorliegende Arbeit Kultur als gestaltbare Variable im Sinne des Variablen-Ansatzes („Eine Organisation hat Kultur“) versteht. Um sich einer Arbeitsdefintion von Unternehmenskultur zu nähern, untersuchte die Verfasserin mit Bezugnahme auf verschiedene Autoren514 eine Reihe von bestehenden Definitionszusammenfassungen und Definitionen und identifizierte für die vorliegende Arbeit relevante Merkmale einer Unternehmenskultur, welche prinzipiell von beiden Forschungshauptrichtungen geteilt werden. Demnach ist eine Unternehmenskultur:

508 Vgl. Scholz (1988), S. 245ff; vgl. Osterloh (1991), S. 154. Beide zitiert nach Grabner-Kräuter 1998, S. 195. Vgl. auch Rusche (1992), S. 30ff. Auf den mechanistischen und den kybernetischen Managementansatz wird bei der Darstellung der ökonomischen Imperative im Kapitel 3.2.1 und 3.2.2 näher eingegangen. 509 Vgl. Grabner-Kräuter (1998), S. 195. Hoffmann (1976, S. 839) und Tiebler & Prätorius (1993, S. 76) verweisen auf die große Anzahl an Definitionen mit Betonung verschiedener Teilaspekte. 510 Bereits die anthropologische Kulturforschung, auf die das Konzept der Organisationskultur mehr oder weniger aufbaut, liefert keinen einheitlichen Kulturbegriff. 511 Vgl. Tiebler & Prätorius (1993), S. 53ff. 512 Vgl. Kasper (1987), S. 5ff. Zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), S. 195f. 513 Vgl. Kaschube (1993), S. 105; vgl. Grabner-Kräuter (1998), S. 196. 514 Vgl. Schreyögg (1992), der eine zusammenfassende Merkmalsdefinition von Organisationskultur liefert. Vgl. Neuberger (1989), der eine zusammenfassende Merkmalsdefinition von Unternehmenskultur liefert. Beide zitiert nach v. Rosenstiel (1993), S. 15.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

127

die Summe von Werten (Wertvorstellungen) und Normen515 bzw. das Gesamt grundlegender Annahmen516, Denkhaltungen und Verhaltensmuster517, Zielvorstellungen518, - (ggfs. sogar Mythen, Helden und Symbole519; „Geist und Stil des Hauses“ 520), - die den Mitarbeitern Sinn geben521, - von den Mitarbeitern anerkannt sind, den Mitarbeitern viel bedeuten522, von den Mitarbeitern mehr oder minder stark geteilt werden523, und - das Verhalten der Mitarbeiter in jeder unternehmerischen Tätigkeit steuern524 („Cultural forces […] seem to explain, better than anything else, why people in organizations behave […] as they do”525). Ferner besteht Einigkeit beider Forschungshauptrichtungen in der Hervorhebung folgender Aspekte der Unternehmenskultur: - dass die „normative Kraft der tradierten, faktisch gelebten Kulturinhalte […] empirisch-impliziten Charakter hat und nicht das Ergebnis bewußter Reflexion ist“526; - und dies so ist, weil die Mitarbeiter entweder die Werte Normen der Unternehmenskultur als ihre eigenen (Ethos) internalisiert haben oder „[…] because they have been socialized to the expected behavior under the circumstances“527; - dass Kultur neben (vor) der Steuerung des individuellen Verhaltens auch noch weiteres Wirkungspotential hat, das eng mit der -

515 516 517 518 519 520 521 522 523 524

525 526 527

Vgl. Hinterhuber & Krautkammer (2001), S. 93; vgl. Hinterhuber (1989), S. 33; vgl. Pümpin, Kobi & Wüthrich (1985), S. 8; vgl. Rusche (2002), S. 215. Schein (1985), S. 9. Vgl. Jaques (1951) zitiert nach v. Rosenstiel (1993), S. 10. Vgl. Hinterhuber & Krautkammer (2001), S. 93. Vgl. Deal & Kennedy (1982), S. 4 zitiert nach Tiebler & Prätorius (1993), S. 53. Zürn (1984), S. 1 zitiert nach Tiebler & Prätorius (1993), S. 53. Vgl. Hinterhuber (1989), S. 33. Vgl. Deal & Kennedy (1982), S. 4 zitiert nach Tiebler & Prätorius (1993), S. 53. Vgl. Jaques (1951) zitiert nach v. Rosenstiel (1993), S. 10. Für ein Review zur Beeinflussung des individuellen Verhaltens durch die Kultur siehe Jelinek, Smircich & Hersh (1983). Vgl. auch Hinterhuber & Krautkammer (2001), S. 93; vgl. Pümpin, Kobi & Wüthrich (1985), S. 8; vgl. Rusche (2002), S. 215. Sinclair (1993), S. 68. Grabner-Kräuter (1998), S. 197. Vgl. auch Schreyögg (1992), zitiert nach v. Rosenstiel (1993), S. 15. Klebe Trevino (1990), S. 200,

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-

Sinnstiftung528 verbunden ist, nämlich „Wirklichkeitsdefinition, Wirklichkeitserklärung, Orientierung, Bindung, Handlungslegitimation, Motivation, Konsensfindung, Stabilität, Koordination und Integration“529 und „Klares Profil nach innen und außen“; um diese Wirkungspotentiale zu erreichen ist die Unternehmenskultur idealerweise stark und einheitlich530; und dass sie steuerbar ist531.

Die genannten Merkmale werden für die vorliegende Arbeit als entscheidende Charakteristika einer Unternehmenskultur anerkannt. Es wird Unternehmenskultur vereinfacht definiert als die Gesamtheit der nicht schriftlich bzw. nicht institutionalisiert festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen.532 Organisationsklima (Unternehmensklima) entwickelt sich erst innerhalb der Organisationskultur (Unternehmenskultur) und beschäftigt sich nicht mit Werten, Normen und Prinzipien. Deshalb wird „Organisationskultur […] [im Gegensatz zu -klima] sowohl im Variablen- als auch im Metaphernansatz als die eigentlich zentrale Variable angesehen.“533 Unternehmensstruktur Die Begriff der Organisationsstruktur, bzw. im unternehmerischen Kontext: „Unternehmensstruktur“, wird sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis nicht einheitlich verwendet.534 528 529 530 531

Auf die Sinnstiftung wird in Kapitel 3.2.3 eingegangen. Grabner-Kräuter (1998), S. 197f. Siehe ausführlich Kaschube (1993). Vgl. Deal & Kennedy (1982), die Kultur sogar als „organizational control system“ bezeichnen. Kultur hilft zu etablieren, was als legitim und illegitim (oder: nicht akzeptierbar) angesehen wird. 532 Eine Erweiterung von Pümpin, Kobi & Wüthrich (1985), S. 8 und Rusche (2002), S. 215. Diese Definition zeigt die Nähe zu Unternehmensmoral. Während bei Rusche Unternehmenskultur und –moral identisch sind, differenziert die vorliegende Arbeit zwischen Unternehmenskultur und –struktur und nimmt an, dass diese beide (als Summe) die Unternehmensmoral bilden. 533 Kaschube (1993), S. 109; vgl. auch Kasper (1987). 534 Bezeichnet wird mit ihm z. B. die organisationale Struktur eines Unternehmens (z. B. Matrix-Organisation) oder die Anteilseigner-Struktur eines Unternehmens. Kubicek & Welter (1985, S. 15) merken an, dass die Merkmale empirischer Studien zu Organisationsstrukturen ganz erheblich variieren, „[…] und zwar sowohl

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Kubicek und Welter (1985, S. 13ff.) verstehen unter „Organisationsstrukturen“ sämtliche Merkmale bzw. Eigenschaften der Organisation, von denen zunächst diejenigen, welche für die jeweilige Forschungsfragestellung relevant sind, auszuwählen sind. Hierfür dienen die klassischen organisationstheoretischen Ansätze535 als Orientierung. Nach der Auswahl ist die Frage der Operationalisierung dieser Merkmale zu klären. Die Autoren weisen darauf hin, dass ein „großer Teil der Autoren […] der auch hier zugrundegelegten Auffassung von formalen Organisationsstrukten als Systemen bewusst gestalteter und unpersönlich geltender Regelungen [folgt]. Lange Zeit entschied sich die Mehrzahl der Autoren für die gesamte Organisation als Bezugssystem. […] Die Organisation wurde damit zumindest implizit als homogen betrachtet.“536 Dieser Auffassung von Unternehmensstruktur als „unpersönlich geltende Regelungen“ wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt, jedoch werden die „unpersönlich geltenden Regelungen“ von der Verfasserin weiter spezifiert. Für die vorliegende Arbeit wird – in Bezugnahme auf die zuvor dargestellte kulturelle und strukturelle Dimension der Führung – eine eigene formale Kodifizierung der Unternehmensstruktur vorgenommen. Demnach soll eine Unternehmensstruktur folgendes umfassen: Im Unternehmen schriftlich festgelegte Regeln (z. B. zur Arbeitszeit), schriftlich verfasste Berichte (z. B. Umweltbericht), zertifizierte Standards, u. ä.; sowie im Unternehmen institutionalisierte Programme (z. B. MentoringProgramm), Treffen (z. B. regelmässige Diskussionsrunden, Betriebsfeiern) und Einrichtungen (z. B. Kantine, Kindergarten).

von den verwendeten Bezeichnungen als auch von den gemeinten Sachverhalten her.“ 535 Die klassischen organisationstheoretischen Ansätze sind der Bürokratie-Ansatz Max Webers, der Ansatz der Managementlehre und der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, der Human-Relations-Ansatz und neuere motivationstheoretische Ansätze, und der Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie. Die Ansätze haben eine „Scheinwerferfunktion“: Sie haben ein jeweils eigenes Organisationsverständnis und nennen jeweils andere als zentral und forschungswürdig erachtete Probleme der Organisation. 536 Kubicek & Welter (1985), S. 15.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Unternehmensstruktur wird für die vorliegende Arbeit definiert als Gesamtheit der strukturell (schriftlich bzw. institutionell) festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Handlungsmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen. Es wird angenommen, dass diese vor allem in Form schriftlicher Regeln, Standards, Programmen und Instutionenen im Unternehmen vorkommen. Unternehmensethik Albach (2005b, S. 21) stellt fest: „Ethik ist eine philosophische Teildisziplin, die sehr weit von der Unternehmenstheorie entfernt ist. Ihr fehlen Präzision und formale Substanz. Unternehmensethik stellt den Versuch dar, allgemeine ethische Prinzipien auf Unternehmen anzuwenden. Dazu ist eine solide Kenntnis unternehmerischen Verhaltens erforderlich.“537 Je nachdem, welchem Paradigma, d. h. welchem Verständnis der Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung, man folgt, wird Unternehmensethik unterschiedlich aufgefasst. Diese Paradigmen werden im nächsten Kapitel ausführlich vorgestellt. Als Exkurs seien hier Ulrichs (1999, S. 230ff.) Abgrenzungen von Führungsethik, Managementethik und Unternehmensethik wiedergegeben: Er bezieht die Führungsethik auf die Beziehung zwischen Führungskräften und Untergebenen (siehe Definition Führungsethik538), die Managementethik – weitergefasst – auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und sämtlichen Anspruchsgruppen (siehe Definition Managementethik539), und die Unternehmensethik – noch weiter gefasst – auf die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Indem die genannten Ethiken diese Beziehungen, bzw. Rolle des Unternehmens, kritisch

537 Albach (2005b), S. 21. 538 „Führungsethik kann demnach verstanden werden als kritisch-normative Reflexion darüber, wie die Beziehungen zwischen ‚Vorgesetzten’ (Führungskräften) und ‚Untergebenen’ (Mitarbeitern) in hierarchischen Strukturen menschenwürdig und fair gestaltet werden sollen. Sie befasst sich mit den ethischen Fragen der Legitimation (Berechtigung), der Begrenzung und der verantwortungsvollen Ausübung der Weisungsbefugnisse (Verfügungsmacht) von Führungskräften im Lichte der unantastbaren personalen Würde und der berechtigten Ansprüche der Geführten.“ (Ulrich, 1999, S. 231). 539 „Managementethik (Staffelbach 1994) befasst sich jedoch umfassender mit den unternehmensinternen und -externen Beziehungen zwischen sämtlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder) sowie mit der Geschäftsethik (Produkt/MarktKonzept)[...]“ (Ulrich, 1999, S. 231).

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

131

reflektieren, bieten sie „kritisch-normatives Orientierungswissen, nicht instrumentelles Verfügungswissen“540. Unternehmensethik [befasst sich] darüber hinaus mit den gesamten Fragen nach der legitimen und sinnvollen gesellschaftlichen Rolle und nach der institutionellen Gestaltung der Unternehmung.“541 „Unternehmensethik bzw. allgemeine Wirtschaftsethik ist das methodische Bemühen, normative Konzepte und Denkmuster [Werte], die bestimmten Handlungsweisen, Rechtfertigungsmustern oder eben Intitiativen guter Unternehmensführung [der Unternehmensführung, der Unternehmenskultur] zugrunde liegen, herauszuarbeiten und kritisch zu beleuchten.“542 Besonders zielführend für die vorliegende Arbeit ist Rusches (2002, S. 218) Definition von Unternehmensethik: „Unternehmensethik ist die prinzipienorientierte normative Prüfung und Begründung der Unternehmenskultur (Wertvorstellungen, Denkhaltungen), die das strategische (operative) Handeln reguliert, um den Unternehmenserfolg (Gewinn, Lebenserhaltung, Wertsteigerung) auf moralisch verantwortbare Weise zu erzielen.“ 543 Hieraus wird die Definition für die eigene Arbeit abgeleitet: Unternehmensethik ist die prinzipienorientierte normative Prüfung und Begründung der Unternehmensmoral (welche sich aus Unternehmenskultur- und struktur zusammensetzt). Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass im Fokus der vorliegenden Arbeit nicht eine Unternehmensethik oder Führungsoder Managementethik steht, sondern vielmehr die theoretische Konzeption und empirische Analyse von „Ethikbasierter Unternehmensführung“544, welche am Ende des Kapitels definiert wird.

Mittelstraß (1982), S. 19f. zitiert nach Ulrich (1999), S. 232. Ulrich (1999), S. 231. Thielemann & Ulrich (2009), S. 29. Vgl. auch Rusche (2002), S. 216; vgl. Rusche (1992), S. 18f. Ähnlich diskursethisch definieren Steinmann & Löhr (1989, S. 20) die Unternehmensethik: „Unternehmensethik umfasst alle durch dialogische Verständigung mit den Betroffenen begründeten bzw. begründbaren materialen und preozessualen Normen, die von einer Unternehmung zum Zwecke der Selbstbindung in Kraft gesetzt werden, um die konfliktrelevanten Auswirkungen des Gewinnprinzips bei der Steuerung der konkreten Unternehmensaktivitäten zu begrenzen.“ 544 Der von der Verfasserin entwickelte Begriff „Ethikbasierte Unternehmensführung“ wird in Kapitel 3.4.1 hergeleitet und definiert. 540 541 542 543

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Im Folgenden wird auf die verschiedenen Paradigmen der Unternehmensethik, d. h. die Paradigmen zur Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung, eingegangen. 3.1.2 Paradigmen zur Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung Die Verknüpfung von Ethik bzw. Philosophie und Ökonomie ist kein neuer Gedanke. So war beispielsweise Adam Smith, der als Urvater der freien Marktwirtschaft bezeichnet wird, Ethiker. In der Antike und im Mittelalter war der Bereich des Wirtschaftens in ein teleologisch geordnetes Weltganzes eingebunden545; wo er dem Ziel, ein gutes Leben zu erreichen, unterstellt war: Philosophie und Ökonomie galten als „both children of the same Greek spirit of rationalisation of a world view and conduct of life.“546 Erst durch die Säkularisierung und die Entwicklung relativ abgegrenzter und autonomer Funktionssysteme hat die Ökonomie ihren teleologischen Bezug zum Weltganzen verloren.547 Wie ist es heute mit der Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung bestimmt? Um diese Frage zu beantworten, ist es zunächst hilfreich, die drei Objektebenen der Wirtschaftsethik (und der Unternehmensethik) entsprechend dem Aggregationsgrad der Handelnden zu unterschieden548: Die Makroebene der Gesamtwirtschaft, die Mesoebene des Unternehmens und die Mikorebene des Individuums. x Die Wirtschaftsethik der Makroebene thematisiert die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen; dies entspricht dem Objektbereich der Nationalökonomie. Die Makroebene hat direkte Implikationen für die Meso- und Mikroebene, da sie den Rahmen für das Handeln der Wirtschaftssubjekte setzt. x Die Unternehmensethik der Mesoebene entspricht dem Objektbereich der Betriebswirtschaftslehre und behandelt das institutionelle Handeln des Unternehmens nach innen und außen. Da dieses institutionelle Handeln auch immer zugleich individuelles Handeln der beteiligten Menschen ist, kann die Mesoebene nicht

545 Siehe weitere Ausführungen im Kapitel 3.3.1 „Aristotelische Tugendethik“ und 3.3.2. „Christliche Sozialethik“. 546 Koslowski (1985), S. 1. 547 Vgl. Nill (1994), S. 107. 548 Vgl. ausführlich Rusche (1992), S. 17-19.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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losgelöst von der Mikroebene betrachtet werden. Vereinfacht kann also festgehalten werden, dass die Wirtschaftsethik sich auf die Makroebene bezieht, und die Unternehmensethik auf die Meso- und Mikroebene. Im Folgenden werden nun fünf Paradigmen dargelegt, die sich in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskussion über das Verhältnis von Ethik und Unternehmensführung herausgebildet haben.549 Jedes Paradigma hat eine unterschiedliche Auffassung von Unternehmensethik. Die Reihenfolge, in der die Paradigmen dargestellt werden, verdeutlicht deren immer weiter abweichende Sicht der Unternehmensethik vom Gewinnprinzip: 1. Das Paradigma der ökonomistischen Unternehmensethik 2. das Paradigma der instrumentalistischen Unternehmensethik 3. das Paradigma der karitativen bzw. philanthropischen Unternehmensethik 4. das Paradigma der korrektiven Unternehmensethik 5. das Paradigma der integrativen Unternehmensethik. Im Paradigma der ökonomistischen Unternehmensethik wird das Gewinnprinzip „[…] zum Inbegriff ethisch verantwortlichen Handelns über550 höht“ . Unternehmensführung und Unternehmensethik sind in diesem Paradigma identisch. Es wird davon ausgegangen, dass sich in einer ausdifferenzierten Gesellschaft die Ethik des Handelns in ihren Subsystemen, z. B. Wirtschaft, aus dem jeweiligen Systemzweck ergibt. Dieser Systemzweck ist z. B. für Unternehmen: Gewinnerzielung und Lebenser-

549 In der Regel werden nur drei Paradigmen vorgestellt, die jedoch je Autor unterschiedlich variieren: Vgl. Thielemann & Ulrich (2009), S. 29-43; vgl. Ulrich (1990b), S. 179-226; vgl. Ulrich (2001), S. 393-437; vgl. Ulrich (2002), S. 128158; vgl. auch Klimecki & Gmür (2001), S. 356-358; vgl. Wolff (2000), S. 29; vgl. Tiehlemann (2001), S. 145-178; vgl. Behnam (1997), S. 97-103. Sämtliche deutsche und englischsprachige Ansätze der Wirtschafts- und Unternehmensethik werden hier - in Bezugnahme auf die Zielsetzung der Arbeit - nicht ausführlich vorgestellt und in die Paradigmen eingeordnet. Die Ansätze werden, falls sie für die Entwicklung und Messung der Ethikbasierten Unternehmensführung relevant sind, an der entsprechenden Stelle der Dissertation erläutert. Für eine vergleichende Darstellung der verschiedenen unternehmensethischen Ansätze vgl. allg. Palazzo (2001). Vgl. auch Grabner-Kräuter (1998), S. 29-82 für deutschsprachige Ansätze und Grabner-Kräuter (1998), S. 83-109 für englischsprachige Ansätze. Die Autorin stellt neben der paradigmatischen Einordnung auch alternative Einordnungsschemata der unternehmensethischen Ansätze vor, z. B. philosophisch-ethische Grundlagen, betrachtete Ebenen, und methodologischer Status der Argumentation und Erkenntnisinteresse (S. 19-28). 550 Ulrich (2001), S. 418.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

haltung. „Da Wirtschaftsorganisationen den gesellschaftlichen Auftrag zur Steigerung des allgemeinen Wohlstands haben, besteht die moralische Aufgabe der Unternehmensführung in der Gewinnmaximierung: ‚The business of business is business’ (Friedman 1970).“551 Dieser Ansatz kann in verschiedener Hinsicht kritisiert werden, was an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt wird. Das Paradigma der instrumentalistischen Unternehmensethik lässt „[…] ‚ethische’ Überlegungen als relevanten Gesichtspunkt kluger Unternehmensführung durchaus zu, ja fordert sie sogar. Zwischen den zur Geltung gebrachten ethischen Gesichtspunkten und dem betriebswirtschaftlichen Erfolgs- und Gewinnstreben wird kein zwingender Konflikt mehr gesehen.“552 Als vermittelndes Element dient die Einsicht, dass „Ethik“ ein strategischer Erfolgsfaktor sein kann, also – unter Inkaufnahme gegenwärtiger Opportunitätskosten – eine Investition in die langfristige Erfolgssicherung des Unternehmens (vgl. „Hansen-Schema“, Abbildung 34 im Anhang 1). „Ethik“ wird also als Mittel bzw. Führungsinstrument gebraucht, um z. B. eine gute Reputation aufzubauen und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Gängige Argumentationen sind: „Sound ethics is good business in the long run“553, „Business ethics, rightly conceived, is just good business“554 oder „Unternehmensethik als Steuerungsinstrument stabilisiert Vertrauen in die Marktwirtschaft (Makroebene), in das Unternehmen (Mesoebene) und die Manager (Mikroebene). Nur so bleiben Unternehmen profitabel.“555 Kritisiert wird an diesem theoretischen Ansatz, dass die betriebswirtschaftlich-strategische Rationalität, und nicht der Eigenwert ethischer Gesichtspunkte, im Vordergrund steht; deshalb wird „Ethik“ auch apostrophiert556.557 Es ist das

551 Klimecki & Gmür (2001), S. 357. 552 Ulrich (2001), S. 418. Für einen aktuellen Sammelband, der mehrheitlich diesem Paradigma zuzurechnen ist, vgl. Ruh & Leisinger (2004): „Ethik und Erfolg verbünden sich“. 553 Zu fast einhelligen Zustimmungen, die dieses Credo in mehreren empirischen Managerbefragungen fand, vgl. Ulrich & Thielemann (1993), S. 891 f; vgl. Ulrich (2002), S. 147. 554 Solomon (1993), S. 21. 555 Brink (2004a), S. 167; vgl. ähnlich Lehner (2004, S. 188, 191); vgl. auch SchulteNoelle (2004, S. 214). Brink (2004a, S. 167) und Cordes (2005, S. 49) weisen auf die Risiken einer nicht-ethischen Unternehmensführung (z. B. Vernichtung von Vertrauenskapital) hin. 556 Vgl. Ulrich (2001, S. 420): „Bedingte Ethik ist keine Ethik, denn sie verletzt den Eigenwert einsehbarer moralischer Pflichten, aus denen sich nichts anderes als das Primat der Ethik begründet“; „Was strategisch klug ist, ist jedoch Gegenstand, nicht Massgabe der ethisch-kritischen Prüfung“.

3.1 Theoretische Grundlagen der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Verständnis einer „Ethik unter Vorbehalt“, die oft die „Akzeptanz“ von Stakeholdern mit der „Legitimität“ verwechselt.558 Verschiedene Autoren konstatieren, dass dieses Denkmuster bei betriebswirtschaftlichen Akademikern und Praktikern im In- und Ausland häufig anzutreffen ist.559 Im Paradigma der karitativen bzw. philanthropischen Unternehmensethik560 wird ebenfalls, wie in den vorausgegangen, am Gewinnmaximierungsprinzip festgehalten. Jedoch steht nicht die ethische Gewinnerzielung, sondern die ethische Gewinnverwendung im Vordergrund. Das Unternehmen richtet sein Handeln zunächst ausschließlich an der Gewinnmaximierung aus, um nachträglich aus dem entstandenen Gewinn außerökonomische Wertansprüche, z. B. Spendengesuche, zu bedienen. Argumentiert wird mit z. B. mit „Nur wer Überschüsse erzielt hat, kann sie guten Zwecken zuführen.“561 Im Gegensatz zum instrumentalistischen Konzept wird die Gewinnverwendung für „gute Zwecke“ nicht erfolgsstrategisch begründet, z. B. als imagefördernde Öffentlichkeitsarbeit, sondern mit dem kulturellen, sozialen oder humanen Wert großzügiger Wohltätigkeit begündet. Zu kritisieren ist, dass die potentiell durch striktes Gewinnmaximierungsverhalten verursachten ökologischen und sozialen Schäden i. d. R. durch monetäre Wohltätigkeit nicht wieder gutzumachen sind.562 Jedoch ist dieses Verständnis einer karitativen Unternehmensethik „eine realistische Art von praktizierten Ethikmaßnahmen im Alltag“ und besonders in der anglo-amerikanischen Wirtschaftswelt weit verbreitet.563 Das Paradigma der korrektiven Unternehmensethik, welches maßgeblich von Steinmann und Löhr (1991) geprägt ist, basiert auf der Kritik am karitativen Verständnis der Unternehmesethik. Im korrektiven Paradigma wird „Ethik als Korrektiv des Ökonomieversagens“564 verstanden. Die Unternehmensethik hat die Aufgabe der situativen Selbstbe557 Vgl. Ulrich (2002), S. 149; vgl. Ulrich (2001), S. 418. 558 Thielemann & Ulrich (2009), S. 34. 559 Vgl. Wolff (2000), S. 29; vgl. hierzu auch die qualitative Studie von Ulrich & Thielemann (1992, S. 46ff. zitiert nach Ulrich 2001, S. 418). 560 Thielemann & Ulrich (2009, S. 35ff.) fassen unter „das separative Konzept“, d. h. das hier skizzierte karitative Verständnis von Unternehmensethik, noch ein weiteres, nämlich das „Unmöglichkeitstheorem“ (ethische Ansprüche auf die Unternehmensführung anzuwenden wird in Bezug auf die Wettbewerbsbedingungen die Sachzwänge, die marktwirtschaftlichen Konstitutionsbedingungen - als „unmöglich“ abgewehrt). 561 Schneider (1990), S. 870, zitiert nach Ulrich (2002), S. 148. 562 Vgl. Ulrich (2001), S. 422f. 563 Wolff (2000), S. 29. 564 Ulrich (1990b), S. 181.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

grenzung des unternehmerischen Gewinnstrebens565, d. h. sie soll die sozial und/oder ökologisch schädlichen Wirkungen der Unternehmenstätigkeit beschränken.566 Charakteristisch für diesen Ansatz ist die von Koslowski (1988) prägnant formulierte Denkweise „Ethik geht auf Kosten der Wirtschaftlichkeit“567. Es wird also die Möglichkeit eines Konfliktes zwischen ethischen Handlungsorientierungen und unternehmerischen Erfolgsstreben schon vorausgesetzt und in die Definition von Unternehmensethik hineingenommen (Zwei-Welten-Theorie). Dennoch bleibt dieses Paradigma der „allgemeinen Richtigkeitsvermutung“ bezüglich des Gewinnprinzips verhaftet: „Das Gewinnprinzip an sich steht für das einzelne Unternehmen nicht zur Disposition; entscheidend ist, die Frage zu stellen, mit welchen Mitteln Gewinne erwirtschaftet werden.“568 Im „strengsten“ Paradigma, dem Paradigma der integrativen Unternehmensethik von Ulrich (z. B. 2001), hat die Unternehmensethik die Aufgabe der Grundlagenreflexion des unternehmerischen Gewinnstrebens. Die integrative Unternehmensethik ist „ein permanenter Prozeß der vorbehaltlosen und kritischen Hinterfragung von tragfähigen Bedingungen lebenspraktisch ‚wertvollen’ Handelns.“569 „Es geht somit […] darum, das unternehmerische Erfolgs- und Gewinnstreben kategorisch der normativen Bedingung der Legitimität unterzuordnen.“570 Vereinfacht ausgedrückt: „Wirtschaften heisst in legitimer Weise Werte schaffen.“571 Grundannahme dieses Paradigmas ist, dass jede wirtschaftliche Entscheidung auch immer eine Wertentscheidung ist. Dass ökonomische und soziale/ökologische Wertentscheidungen im Widerspruch zu stehen scheinen, ist darauf zurückzuführen, dass der Wirtschaftsbegriff verkürzt ist, indem er die Ökonomie auf Geldwerte reduziert.572 Nach Ulrich verfügt das Management aber i. d. R. über große Spielräume, welche Wertgrundlagen es seinem Handeln zu Grunde legt. Ziel ist es, dass das Unternehmen als „guter Bürger“ zu einer „lebensdienlichen Ökonomie“ beiträgt.573 565 566 567 568 569 570 571 572 573

Ulrich (2001), S. 424. Vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 357. Vgl. Koslowski (1988), S. 31ff., zitiert nach Ulrich (1990b), S. 219. Wolff (2000), S. 29; vgl. auch Ulrich (2001), S. 427. Ulrich (1995), S. 32. Ulrich (2001), S. 428. Ulrich (2004), S. 67. Vgl. Ulrich (2001), S. 428ff.; vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 357. Ulrich (2002, S. 151ff.) konzipiert ein zweistufiges Konzept der integrativen Unternehmensethik: Auf der ersten Stufe der Verantwortung ist die Geschäftsintegrität (sinngebende Wertschöpfungsidee, bindende Geschäfts-grundsätze, Integritätsmanagementsystem); die zweite Stufe der Verantwortung setzt sich aus der Republikanischen Unternehmensethik (Corporate Citizenship: Hinterfragung ge-

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

137

Die vorgestellten fünf Paradigmen helfen, die möglichen Verständnisse zwischen Ethik und Unternehmensführung zu klassifizieren. Offensichtlich herrschen die Ansichten der ersten drei Paradigmen in der betrieblichen Praxis vor, wohingegen die Ansichten der letzten beiden Paradigmen vornehmlich in der unternehmensethischen Forschung anzutreffen sind.574 In Kapitel 3.4.3 wird die eigene Arbeit paradigmatisch eingeordnet. Zuvor sollen nun die ökonomischen und philosophischen Imperative der Ethikbasierten Unternehmenführung betrachtet werden.

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung Die Verfasserin legt fest, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung einen Anwendungsraum haben soll, nämlich einen Raum aufgespannt von den ökonomischen Imperativen. Ferner legt sie fest, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung eine „Sinn-Basis“ haben soll, nämlich auf „Ethik“ und „Philosophie“ basiert sein soll. Daher wird in diesem und im folgenden Teilkapitel auf den Aufbau und teilweise auch Inhalt Rusches (1992) Werk „Ökonomische und Philosophische Imperative einer Unternehmensethik“ Bezug genommen.575 Dies wird von der Verfasserin um eigens konzipierte Ausführungen ergänzt, z. B. zu den Philosophischen Imperativen der Zukunftsethik Hans Jonas’ und der Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels, sowie um Ausführungen zur Sinntheorie Viktor Frankls, u. a. Ökonomische Imperative Es ist das Ziel eines Unternehmens, langfristig und effizient einen überlegenen Nutzen für seine Anspruchsgruppen zu stiften. Hierfür muss das Unternehmen dreierlei Leistungen erbringen. Diese Leistungen, die von verschiedenen Autoren als die drei Komponenten der unternehmerischen

gebener Wettbewerbsbedingungen) und der Branchen- und ordnungspolitischen Mitverantwortung (für ethisch verantwortbare Standards, faire Rahmenbedinungen des Wettbewerbs) zusammen. 574 Vgl. hierzu Ulrich (2002), S. 149. 575 Da dieses und das folgende Teilkapitel klar forschungsresümmierenden Charakter haben, wurden vor allem die Quellen der Dissertation Rusches (1992) im Orginal, teilweise auch neueren Datums, recherchiert und zitiert. Es wurden jedoch auch Quellen über Rusche (1992) hinaus recherchiert und zitiert.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Rationalität bzw. als Aufgaben des operativen, strategischen und normativen Managements bezeichnet werden576, und die Rusche (1992) als ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung charakterisiert, sollen im Folgenden vorgestellt werden: Die Gewinnerzielung, die Lebenserhaltung und die Sinnstiftung. 3.2.1 Gewinnerzielung Um das operative Tagesgeschäft zu planen, zu bewältigen und zu kontrollieren, braucht das Management Instrumente der „unteren“ Ebene. Operative Mangementprobleme, wie z. B. die Liquiditätssicherung und 577 die Kostenkontrolle , sind i. d. R. kurzfristiger Natur und haben die zeitliche Reichweite eines Budgetjahres. Die betreffenden Entscheidungen können unter geringem Risiko und geringer Unsicherheit getroffen und auch programmiert werden. „Neuzeitliche Kunstlehren zur Betriebsführung“ bieten dem operativen Management hierzu eine Vielzahl von Instrumenten für alle Planungsbereiche, z. B. für das Rechnungswesen, die Personal- und Absatzplanung, den Einkauf etc.578 Die Entwicklung dieser operativen Planungsinstrumente entspricht dem konstruktivistisch-technomorphen Ansatz der Managementtheorie, der sich an der „Maschine im Sinne der klassischen Mechanik“ orientiert. Die Grundvorstellung über eine Maschine besteht darin, dass sie einer bewusst vorgefassten Meinung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und dann ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz abhängig sind von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile.“579 Im konstruktivistisch-technomorphen Ansatz geht es also darum, das Unternehmen wie eine Maschine detailgenau zu planen und zu gestalten. Als entscheidend für den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens gelten die „Effizienz des Handelns… [d. h.] die Dinge richtig 576 Vgl. Thommen (1990), S. 145;vgl. allg. den St. Galler Managementansatz von Ulrich (1993) und Ulrich & Fluri (1995). Fost (1998) und Osterloh (1999) verwenden in diesem Zusammenhang die Unterteilung in Orientierung-, Koordinationsund Motivationsinstrumente einer Organisation; Dubs et al. (2004, S. 81ff.) sprechen von Ausrichtung, Kohärenz und Sinn als Ordnungsmomente einer Unternehmung. Vgl. auch Witt (1995, S. 276-277), der diese und andere „metaphors“ einer kritischen Analyse unterzieht. Zum operativen, strategischen und normativen Personalmanagement vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 355-412. 577 Vgl. Wöhe & Döring (2000), S. 135f; 147ff. 578 Rusche (1992), S. 24. 579 Malik (1984), S. 37, zitiert nach Rusche (1992), S. 25.

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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zu tun“580, bzw. „die Kohärenz und Feinabstimmung aller unternehmerischen Tätigkeiten“581. Operativer Maßstab des Erfolgs ist der Gewinn; Ziel ist die Gewinnmaximierung der Periode. Das Menschenbild im konstruktivistisch-technomorphen Ansatz ist geprägt vom „rational economic man“, der einzig über monetäre Anreize motiviert und von der Unternehmensleitung effizienzsteigernd eingesetzt und kontrolliert wird.582 Aufgrund des Kontrollaspektes kommt Strukturen im Unternehmen bei der Koordinationsfunktion eine entscheidende Rolle zu.583 Rusche (1992, S. 25) merkt kritisch an: „Auf Grundlage dieser Informationen konkretisiert sich das kurzfristige Gewinnmaximierungsdenken in operativen Entscheiden, welche sowohl unternehmensexterne Effekte, wie z. B. Umweltverschmutzung […], als auch unternehmensinterne Langfristkonsequenzen unberücksichtigt lässt.“ 3.2.2 Lebenserhaltung Um die Gewinnerzielung langfristig zu sichern, gilt es, den Planungshorizont der operativen Managementinstrumente zu erweitern. Doch damit ist es noch nicht getan: Das strategische Management erkennt, dass die zunehmende Komplexität und fortschreitende Dynamik der Umweltentwick584 lungen sich als Bedrohung für ein Unternehmen herausstellen können. Im Zentrum des strategischen Managements steht daher die Analyse und Gestaltung der Wechselbeziehung zwischen Unternehmung und Umwelt.585 Strategische Entscheidungen sind durch einen großen Freiheitsgrad, einen politischen Charakter und schlechte Informationsvoraussetzungen gekennzeichnet.586 Aufgrund der geringen Programmierbarkeit der Prob-

Vgl. Thommen (1990), S. 145. Dubs et al. (2004), S. 81. Vgl. Wunderer & Grunwald (1981), S. 79, zitiert nach Rusche (1992), S. 25. Vgl. Dubs et al. (2004), S. 81. Vgl. Kreikebaum (1989), Sp. 1877; zitiert nach Behnam (1997), S. 21. Vgl. Drexel (1981), S. 39, zitiert nach Rusche (1992), S. 26; vgl. auch Ulrich, H. (1984), S. 247. 586 Vgl. ausführlich Rusche (1990), Strategisches Sortimentsmanagement im Handel, S. 23ff. „Die Erhebungs- und Beschaffungsschwierigkeiten aussagekräftiger Daten, insbesondere über […] die zweifelhafte Relevanz vergangenheitsorientierter Fakten angesichts von diskontierlichen Umweltentwicklungen sowie die 580 581 582 583 584 585

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

leme erweist sich der konstruktivistisch-technomorphe Ansatz für das strategische Management als bedeutungslos. Das unzureichende mechanistische Managementverständnis überwindet das strategische Mangement mittels der kybernetischen Systemtheorie. Diese orientiert sich am Paradigma des Organismus und postuliert die Maxime der Erhaltung der Lebensfähigkeit für das Unternehmen.587 Wie für jeden Organismus, so besteht auch für das Unternehmen das zentrale Problem darin, „[…] die für sein Überleben relevante Komplexität unter Kontrolle zu bringen“588, um flexibel und angemessenen auf die Umweltentwicklungen reagieren und damit das Überleben sichern zu können. Hieraus leiten sich die Aufgaben für das strategische Management ab, die man unter „das rechtzeitige Erkennen von Veränderungen“589, dem Erarbeiten von „neuem strategischem Orientierungswissen“590 und „der langfristigen Planung von Strategien“591 zusammenfassen könnte. Das strategische Management soll sowohl die gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen des Unternehmens analysieren, als auch die zukünftige Entwicklung der unternehmensrelevanten Umwelt prognostizieren und daraus Chancen und Gefahren für das Unternehmen ableiten.592 „Vereinfacht gesagt geht es um das ‚Was’, d. h. darum, sich je von neuem dafür zu entscheiden, ‚die richtigen Dinge zu tun’“593. Obwohl die Umwelt komplexer ist als das Unternehmen, hat das Unternehmen die Chance, durch den oben genannten Analyseprozess und die Wahl selektiver Strategien die Komplexitätsdifferenz auszugleichen und das Überleben zu sichern.594 Der Gewinn ist nun nicht mehr oberster Maßstab und Ziel, sondern lediglich notwendige Bedingung zur „Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen“595.

587 588 589 590 591 592 593 594 595

Ungenauigkeit langfristiger Prognosen verdeutlichen diese Informationsproblematik.“ Vgl. Rusche (1992), S. 26; vgl. auch Ulrich & Fluri (1995), S. 31ff. Malik (1984), S. 170, zitiert nach Rusche (1992), S. 27. Vgl. auch Ulrich, H. (1984), S. 247, S. 317ff. Behnam (1997), S. 21. Dubs et al. (2004), S. 81. Wöhe & Döring (2000), S. 135. Vgl. Wöhe & Döring (2000), S. 135; vgl. Rusche (1992), S. 27. Dubs et al. (2004), S. 81. Beim operativen Management geht es hingegen um das « Wie », d. h. „die Dinge ‚richtig’ zu tun“, vgl. auch Hofer & Schendel (1978), S. 2f, zitiert nach Behnam (1997), S. 21. Vgl. Luhmann (1990), S. 10, zitiert nach Rusche (1992), S. 27. Wöhe & Döring (2000), S. 135.

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Die Überlebensfähigkeit des Unternehmens kann jedoch nur erhalten werden, wenn die Unternehmensführung alle Dimensionen des menschlichen Sozialsystems berücksichtigt, darunter fällt auch „die Wertbezogenenheit des Managements“596. Diesem umfassenden Anspruch wird die am Paradigma des Organismus orientierte kybernetische Methode des strategischen Managements jedoch nicht gerecht. 3.2.3 Sinnstiftung Das Unternehmen als menschliches Sozialsystem entspricht weder dem Modell der Maschine noch der Natur des Organismus, da weder der mechanistische Ansatz des operativen Managements, noch der kybernetische Ansatz des strategischen Managements es vermögen, die komplexe Unternehmensrealität angemessen zu erfassen: „Das Produzieren von Gütern, die Vermittlung von Know-How und Traditionen, die sprachgebundene Welterklärung und das Gründen gesellschaftlicher Institutionen sind spezifische Funktionen des menschlichen Lebens, die es vom tierischen Organismus ebenso unterscheiden, wie die menschlichen Leistungen der Architektur, Literatur, Musik und der 597 bildenden Künste.“ Offensichtlich ist „der Mensch von Natur auf Kultur angewiesen“598. Der Mensch unterscheidet sich von allen anderen natürlichen Organismen durch die Kultur – ohne sie wäre nur tierisch-organisches und nicht menschliches Leben möglich. Die fundamentale Bedeutung der Kultur für den Menschen bedingt ihre Relevanz für die Unternehmensführung. Auch Unternehmen als menschliche Sozialsysteme haben eine Kultur: die Unternehmenskultur.599 (Rusche definiert Unternehmenskultur als „die Gesamtheit der Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter 596 597 598 599

Vgl. Rusche (1992), S. 28f.; vgl. Ulrich & Fluri (1995), S. 13ff. Rusche (1992), S. 30. Gehlen (1986), S. 33, zitiert nach Rusche (1992), S. 30. Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 353. Auf einige Definitionen und Definitionsbestandteile von Unternehmenskultur wurde bereits im Kapitel 3.1.1 „Begriffsklärungen“ eingegangen. Im Kapitel 3.4.2 werden die Beziehungen zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung, Unternehmenskultur und Unternehmensethik erörtert. Im Kapitel 4... wird eine weitere ausführliche Betrachtung der Unternehmenskultur inkl. der Hauptrichtungen der Organisationskulturforschung – den Variablen- und den Metaphor-Ansatz (vgl. Kaschube 1993, S. 105) – und der Messung der Unternehmenskultur vorgenommen.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

[…] prägen“600; er differenziert also nicht, wie die vorliegende Arbeit, nach Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur). Werte (und nach der Verfasserin auch: Normen) können als Herz der Unternehmenskultur betrachtet werden601: „Values are the bedrock of any corporate culture. As the essence of a company’s philosophy for achieving success, values [and norms] provide a sense of common direction for all employees and guidelines for their day-to-day behavior.“602 Offensichtlich bezweckt eine so verstandene Unternehmenskultur, die Wertvorstellungen der Mitarbeiter, und damit das Verhalten der Mitarbeiter in den Dienst der Unternehmensstrategie und des operativen Erfolges zu stellen.603 Rusche (1992) verurteilt diese weit verbreitete instrumentelle Perspektive der Unternehmenskultur keineswegs. Es gelte, „[…] eine Kongruenz von Unternehmenskultur und Strategie zu erreichen“604: „Kultur, Strategie und Organisation eines Unternehmens sind in hohem Maße interdependent. Das schwächste Glied bestimmt den Gesamterfolg und die Fähigkeit zur Anpassung. Oft bildet die Unternehmenskultur diesen Engpaß. Das Fehlen gemeinsam getragener Werte und Ziele verhindert, daß analytisch richtige und kluge Strategien umgesetzt werden. Unternehmenskultur ist keine Modeerscheinung, sondern essentielles Fundament guter Unternehmensführung.“605 Rusche (1992) stimmt zu, dass der Zweck der Unternehmenskultur „die Verankerung strategiekonformer Werthaltungen in der Unternehmenspraxis“ ist606 und damit die Steuerung des operativen und strategischen Handelns der im Unternehmen Tätigen. Er kritisiert aber, dass einem einzig auf strategische Effizienz verkürzten instrumentellen normativen Management die philosophische Dimension, die Sinn-Stiftung fehle. Rusche (1992) postuliert, dass Unternehmen nur so lange Gewinne erzielen könnten, wie sie ihre Lebensfähigkeit sicherten, und könnten dies zumindest auf lange Sicht nur dann, wenn sie als produktive Sozialsysteme Sinn erzeugten und vermittelten.607 Aufgabe der Unternehmenskultur ist demnach nicht nur die Vermittlung strategiekonformer, sondern

600 Rusche (2002), S. 215, in Anlehnung an Pümpin, Kobi & Wüthrich (1985), S. 8. 601 602 603 604 605 606 607

Doll (2007, S. 7) bezeichnet Werte als „DNA des Unternehmens“. Deal & Kennedy (1984), S. 21, zitiert nach Rusche (1992), S. 31. Vgl. Rusche (2005), S. 83. Pümin, Kobi & Wüthrich (1984), S. 8, zitiert nach Rusche (1992), S. 31. Simon (1980), S. 11, zitiert nach Rusche (1992), S. 32. Rusche (2005), S. 83f. Vgl. Rusche (2002), S. 216.

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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auch sinnstiftender Werthaltungen. Diese Gedankengänge werden der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt und erweitert: Die Verfasserin postuliert, dass sowohl Unternehmenskultur als auch Unternehmensstruktur sinnstiftende Prinzipien, Normen und Werte vermitteln sollten (und dabei sollten sie aufeinander abgestimmt sein, also nicht konfliktäre Werte und Normen vermitteln).608 Jedes menschliche Sozialsystem setzt Sinn-Verständigung voraus. „Organismen sind auf der Basis von ‚Leben’ integriert, Sozialsysteme auf der Basis von ‚Sinn’ (…).“609 Nach Viktor Frankl (1905-1997) hat der Mensch den Willen zum Sinn; Sinn ist das ureigenste Streben des Menschen.610 Um sich der Hauptaufgabe des normativen Managements, der Sinnstiftung, d. h. der Vermittlung sinnstiftender Werthaltungen, zu nähern, sollen im Folgenden die Ausführungen Rusches (1992) erweitert werden um Kernerkenntnisse der Logotherapie Viktor Frankls611. Denn: „Frankls großer Verdienst liegt darin, mit dem Konzept der Sinnerfüllung durch Werteverwirklichung eine konkrete Handhabung geschaffen zu haben: In der Arbeitswelt wird die Logotherapie als sinnorientierte Mitarbeiterführung angewandt.“612 Ausgangspunkt ist, dass der Mensch sich nach Sinn sehnt, danach strebt. Dies tut er aufgrund der beiden dahinterstehenden Bedüfnisse, nämlich „[…] Orientierung zu bekommen und eingebunden zu sein in ein größeres Ganzes“613. „Als gegenüber der Welt offenes Wesen vermag der Mensch jedoch nicht nur sich selbst, seinem inneren und äusseren Millieu gegenüber zu treten, sondern auch über sich selbst hinauszuschauen und sich an etwas zu orientieren, was nicht wieder er selbst ist – [sondern] die genuin menschliche Welt […] die kulturelle, darunter insbesondere die […] Werthaltungen, Sitten, Normen und Ästhetik.“614 608 Auf die Bedeutung der Unternehmensstruktur wird in Kapitel 4.3.3 noch näher eingegangen. 609 Habermas (1990), S. 34, zitiert nach Rusche (1992), S. 33. 610 Vgl. allg. Frankl (1979); vgl. Classen (2001), S. 4. 611 Viktor Frankls Logotherapie wird häufig als Dritte Wiener Schule bezeichnet. Die Psychoanalyse Sigmund Freuds und die Individualpsychologie nach Alfred Adler sind die ersten beiden Schulen. Frankl - der schon als Gymnasiast in Kontakt mit Freud und Adler stand - kritisierte ihre Lehren als zu deterministisch und entlarvte den „Willen zur Lust“ (Freud) und den „Willen zur Macht“ (Adler) als neurotische Motivationen, die nur dann zur Geltung kommen, wenn der Wille zum Sinn frustriert ist. Dies konnte Lukas (1971) in ihrer Dissertation empirisch bestätigen. 612 Classen (2001), S. 6. 613 Fischer-Ledenice (2006), S. 7. 614 Frankl, nach Doll (2007), S. 10.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Werten und Normen kommt bei der Sinnfindung also eine entscheidende Rolle zu. Frankl unterscheidet zwischen zwei Arten, Sinn zu finden: Die Existenzielle Sinnfindung und die Ontologische Sinnfindung bzw. Sinnstiftung. Längle (2006, S. 16) erklärt dies wie folgt: „Grundsätzlich bieten sich zwei Zusammenhänge an, aus denen wir eine Orientierung ableiten können; der Zusammenhang zwischen dem Subjekt und der Situation einerseits und der Zusammenhang der Dinge untereinander andererseits. Der erste Zusammenhang (SubjektSituation) bildet den Vektor, der den existenziellen Sinn kennzeichnet. Die andere Orientierung stammt aus dem Horizont, der uns umfängt. Der Zusammenhang der Dinge untereinander stellt den Sinn des Ganzen dar, 615 den von uns unabhängigen Sinn, den ‚Sinn des Seins’.“ Der Ontologische Sinn, der „Sinn des Ganzen“ wird von Philosophien und Religionen vermittelt. Existenzieller Sinn, die „Wertvollste Möglichkeit in der jeweiligen Situation“616, kann aber nur persönlich (in vier Schritten617) gefunden werden, weil er auf die Person und ihre konkrete Situation zugeschnitten sein muss.618 Abbildung 7: Zwei Sinnfindungsarten nach Viktor Frankl, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Längle (2006), S. 16.

Sinn-Horizont: statisch („ontologischer Sinn“)

Sinn-Vektor: dynamisch („existenzieller Sinn“)

615 Längle (2006), S. 16. 616 In der Nachfolge Frankls definiert; Längle (2006), S. 17. 617 Die vier Schritte zur existenziellen Sinnfindung nach Frankl seien hier nur kurz skizziert: 1. Als Ausgangsbasis eine Haltung der Offenheit: Der Mensch lässt sich fragen von den Umständen, in denen er steht: Was machst Du damit? Wie gehst Du damit um? Was ist wesentlich dabei?. 2. Wertgefühl: Die eigene Tätigkeit muss subjektiv als wertvoll empfunden werden. 3. Entschiedenheit: Persönliches Commitment; dieses hat man nur, wenn die Tätigkeit dem Eigenen entspricht, dem, was man selbst als wichtig ansieht. 4. Handlungen: Investition von Zeit und Kraft; so wird der Sinn erst zum Erlebnis. Vgl. Längle (2006), S. 16. 618 Vgl. Längle (2006), S. 16.

3.2 Ökonomische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Nun sei der Problemhorizont des normativen Managements bei der ontologischen Sinnstiftung und bei der existenziellen Sinnfindung aufgezeigt. Nach Lay (1992, S. 78) liegt die „Schwierigkeit, [ontologischen] Sinn zu finden und zu geben, […] in der Unversöhntheit eines Unternehmens mit seiner politischen, sozialen, kulturellen und ökonomischen Umwelt begründet.“ Luhmann (1990, S. 11f) erklärt dies: Jene Sinnstiftungen, „[…] die man früher als kosmische Ordnung vorzufinden meinte, oder auch als Gesellschaftsvertrag konstruiert hatte […]“, müssen nun von den sozialen Systemen, also dem Unternehmen, selber geleistet werden.619 Die existenzielle Sinnfindung – die „Wertvollste Möglichkeit in der jeweiligen Situation“620 – impliziert schon durch das Wort „Findung“, dass sie vom Unternehmen nicht einfach so „gestiftet“ werden kann: „Solcher Sinn kann nicht erfunden werden, nicht unabhängig von der Realität erzeugt werden, sondern muss [vom Individuum] gefunden werden.“621 „Der existenzielle Sinn ist also nicht vorgegeben, sondern entsteht in jeder Situation neu durch das Zusammenspiel der Möglichkeiten, Angebote und Notwendigkeiten, die wir in der Situation wahrnehmen, und durch die Fähigkeiten, Werte, Überzeugungen und Zielvorstellungen, die wir selbst haben. Dafür ist die dialogische Grundhaltung, sich auf andere(s) einzulassen und das Eigene zu sagen, […] Voraussetzung.“622 Wie kann nun das normative Management an diese Erkenntnisse anknüpfen und sinnstiftende Werthaltungen vermitteln? Bei der ontologischen Sinnstiftung geht es um den Sinn, der den Horizont unserer Tätigkeiten abgibt, den „Sinn der Sache“, weiterführend: warum die Welt geschaffen wurde. Klarerweise können wir die Antworten darauf nicht selber geben, da wir nicht diejenigen sind, die das alles geschaffen haben. Dafür liefern die Philosophien und Religionen, hier: die philosophischen Imperative, Sinn-Universalien, d. h. ethische Prinzipien, Normen und Werte. Auf diese kann das normative Management zurückgreifen, um den Sinnhorizont der unternehmerischen Tätigkeiten aufzu623 spannen.

619 620 621 622

Luhmann (1990), S. 11f., zitiert nach Rusche (1992), S. 34. In der Nachfolge Frankls definiert; Längle (2006), S. 17. Längle (2006), S. 15; vgl. auch Classen (2001), S. 5. Längle (2006), S. 16; vgl. Anker (2007), S. 11 und S. 14; vgl. Apel (1990, S. 30), zitiert nach Rusche (1990), S. 34. Die Autoren betonen in diesem Zusammenhang die Bedeutung des sprachlich-kommunikativen Handelns: Sinn werde erst durch kommunikatives Handeln konstituiert. 623 Klimecki & Probst (1992, S. 10) betonen in diesem Zusammenhang die gemeinsame Konstruktion der Wirklichkeit als Emergenz.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Für die existenzielle Sinnfindung, das Finden der „Wertvollste[n] Möglichkeit in der jeweiligen Situation“624, können nach Ansicht der Verfasserin ebenfalls die philosophischen Imperative für Mitarbeiter eine Orientierung bieten. „Wenn wir uns bei unserem Handeln von Werten [und Normen und Prinzipien] leiten lassen, ‚erhält’ unser Handeln ‚Sinn’: Keine Frage ist menschlicher, als diejenige nach dem WARUM, und letztlich muss die Antwort auf ein WEIL verweisen – auf Gründe und damit auf Werte [und Normen und Prinzipien] und den Sinn unseres Tuns.“625 Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass Sinn für die im Unternehmen arbeitenden Menschen nicht allein durch die zweckrationalen Imperative der Gewinnerzielung und der Lebenserhaltung des Unternehmens generiert wird; wenngleich sie eine notwendige materielle Bedingung dafür darstellen. Sinn wird vor allem durch sinnstiftende Prinzipien, Normen und Werte der Unternehmenskultur (und –struktur) erzeugt. (Rusche postuliert, dass alle Werte und Normen der Unternehmenskultur durch die Unternehmensethik reflektiert und begründet werden müssen.) Für die sinnstiftenden Normen und Werte der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur können die Prinzipien, Normen und Werte der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken, d. h. die philosophischen Imperative, als inhaltliche Basis dienen. Sie werden von 626 der Verfasserin als Sinn-Basis verstanden: Eine Sinn-Basis sowohl für das Bedürfnis des Mitarbeiters, in ein größeres in sich schlüssiges Ganzes eingebunden zu sein (ontologischer Sinn), als auch dafür, eine Orientierung für das eigene Handeln im Unternehmen zu haben, die „Wertvollste Möglichkeit in der jeweiligen Situation“ zu erkennen, d. h. das eigene Handeln als sinnvoll zu erleben (existenzieller Sinn). Im Folgenden sollen die philosophischen Imperative einzeln vorgestellt werden. Die folgende Tabelle fasst die Ausführungen zu den ökonomischen Imperativen zusammen:

624 In der Nachfolge Frankls definiert; Längle (2006), S. 17. 625 Anker (2007), S. 10; vgl. Lay (1992), S. 22f.; vgl. auch Ulrich, H. (1984, S. 332): „Es geht darum, den festzulegenden Zielen und Maßnahmen der Unternehmensführung, dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben, das zukünftige Tun zu begründen.“ Es geht auch darum, „den Vektor aufzuspannen“, also für das Individuum in seiner konkreten Situation einen Sinn seiner Tätigkeit aufzuzeigen. 626 Dieser Begriff wurde von der Verfasserin konzipiert in Anlehnung an Frankls Bezeichnung „Sinn-Universalien“ für Werte, vgl. Anker (2007), S. 11 und S. 14.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Tabelle 3: Differenzierung der Managementebenen nach Rusche, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rusche (1992), S. 36. Methodischer Ansatz

Paradigma

Zielsetzung, Imperativ

Operatives Management

Mechanistik

Maschine

Gewinn-Erzielung

Strategisches Management

Kybernetik

Organismus

Erhalt der Lebensfähigkeit

Normatives Management

UnternehmensKultur

Menschliches Sozialsystem

NormenVermittlung

UnternehmensEthik

NormenBegründung

Sinnstiftung

ManagementEbene

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung Wie im vorausgehenden Abschnitt der ökonomischen Imperative herausgearbeitet wurde, hat das normative Management die bedeutende Aufgabe, den Mitarbeitern sinnstiftende Prinzipien, Normen und Werte zu vermitteln (und diese zu begründen627). Sinnstiftend sind insbesondere philosophisch-ethische Prinzipien, Normen und Werte. Diese Sinn-Basis der „philosophischen Imperative“ – d. h. philosophiegeschichtlich hervorgetretener Ansätze zur Verhältnisbestimmung von Ökonomie und Ethik – wird im Folgenden, orientiert am Aufbau von Rusche (1992), dargestellt. Die Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative sind das, was eine Unternehmensführung zu einer ethikbasierten Unternehmensführung macht.

627 Der Begründungsaspekt, welcher Aufgabe einer Unternehmensethik ist, steht nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

3.3.1 Aristotelische Tugendethik Der antike Philosoph Aristoteles (384/83 – 322/21 v. Chr.) war der erste, der die Ethik als eigenständige Disziplin der praktischen Philosophie behandelte; neben der Ökonomie und der Politik; und von den Disziplinen der theoretischen Philosophie – Logik, Mathematik, Physik und Metaphysik – abgrenzte.628 Seine Ethik hat primär individualethischen Charakter. Menschenbild Aristoteles’ Charakterisierung des Menschen als ein politisches629, vernunft- und sprachbegabtes Wesen (zoon legon echon) ist zu einer „Grundformel abendländischer Anthropologie geworden […] [und] gilt als Ausdruck für die schlechthin einzigartige Stellung des Menschen im Kosmos“630 : „Das Wort […] oder die Sprache ist dafür da, das Nützliche und das Schädliche und so denn auch das Gerechte und das Ungerechte anzuzeigen. Denn das ist den Menschen von den anderen Lebewesen eigen, dass sie Sinn haben für Gut und Böse, für Gerecht und Ungerecht und was dem ähnlich ist.“631 Die Alltagspraxis der Polis – ein Zusammenschluss mehrer Dorfgemeinschaften, in der die Menschen in Hausgemeinschaften leben – ist sowohl Ausgangspunkt als auch Zielsetzung für Aristoteles’ Ethik. Aristoteles sieht die Polis als „[…] eine Gemeinschaft, die gleichsam das Ziel vollendeter Selbstgenügsamkeit erreicht hat, die um des Lebens willen entstanden ist und um des vollkommenen Lebens willen besteht“632. Diese Sichtweise verdeutlicht die Stimmung des Weltvertrauens, die die aristotelische Ethik prägt. Aristoteles ist stets bemüht, zu zeigen, dass das, was für die Gemeinschaft gut ist, auch für den Einzelnen gut ist und vice versa. „[…] der

628 Vgl. Pieper (1991), S. 24 und S. 59ff., zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), S. 21. 629 „Politisch“ ist nicht inhaltlich sondern methodisch zu verstehen; es ist ein - ohne eigenes Zutun - im Menschen angelegter „unbewusster Drang“. Das MenschSein ist von Aristoteles dadurch bestimmt, dass „er [der Mensch] seine Möglichkeiten ausschreitet, indem er die ihm grundsätzlich zugehörigen Chancen, Begabungen und Intentionen realisiert“, vgl. Höffe (1992), S. 16f. 630 Rusche (1992), S. 40. 631 Aristoteles (384-322 v. Chr./1990), Politik, 1253A14-15 (S. 4-5). 632 Aristoteles (384-322 v. Chr./1990), Politik, 1252A28-29 (S. 4); vgl. Rusche (1992), S. 37.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Mittelwert zwischen Egoismus und Altruismus, zwischen Privatem und Öffentlichem ist für jeden das Beste.“633 Ökonomik und Chrematistik Aristoteles’ Hausverwaltungskunst (oekonomik) befasst sich mit der Verwaltung des Hauses (oíkos). Hierunter fällt auch die Erwerbskunst, „[…] deren Aufgabe es ist, alle jene Dinge zu beschaffen und zu bewahren, die für die Gemeinschaft im Haus […] zum Leben nützlich und notwendig sind.“634 Von ihr grenzt Aristoteles die Bereicherungskunde (chrematistik), das maßlose Streben nach Reichtum, ab: „Sie ist Schuld daran, daß man meint, es gebe für Reichtum und Besitz keinerlei Grenze.“635 Ziel der Oekonomik nach Aristoteles ist es, in der sozialen Gemeinschaft der Polis das gute Leben der Menschen zu realisieren; hierfür ist die materielle Absicherung zwar eine notwendige – jedoch noch keine hinreichende – Bedingung, und vor allem kein Selbstzweck.636 Teleologische Tugendlehre Die aristotelische Tugendlehre wird als „teleologisch“ bezeichnet, da sie auf ein höchstes Ziel (telos) menschlichen Lebens hin ausgerichtet ist.637 Bei Aristoteles ist das höchste Ziel die Glückseligkeit (eudaimonía): „Die Glückseligkeit stellt sich dar als ein vollendetes und sich selbst genügendes, da sie das Endziel allen Handelns ist“638. Sie ist kein subjektives Glücksgefühl, oder eine Gabe der Götter oder des Schicksals, sondern Inbegriff eines gelungenen, sinnerfüllten, guten Lebens. Aristoteles postuliert, dass der Mensch gemäß der Tugend und Tüchtigkeit handeln solle, um die Glückseligkeit zu erreichen.639 Indem ein Mensch tugendhaft handelt, führt er mithilfe der Vernunft seine sinnlichen Triebe in die rechte Bahn640 und vervollkommnt sich selbst als 633 Jacoby (2003), S. 55. 634 Aristoteles (384-322 v. Chr./1990), Politik, 1256B29 (S. 17); vgl. Rusche (1992), S. 37. 635 Aristoteles (384-322 v. Chr./1990), Politik, 1257A1 (S. 17); vgl. Rusche (1992), S. 41f. 636 Vgl. Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1179B33ff. (S. 234f.). 637 Höffe (1995, S. 7) führt jedoch an, dass die Aristotelische Ethik die Kategorien teleologisch oder deontologisch sprengt, da Aristoteles oft auch die Begriffe deon, dei oder hôs dei (das, was sich gehört) verwendet, und darunter sei mehr zu vestehen „als das Geziemende in einem konventionellen Veständnis“. 638 Aristoteles, Ethik, 1178B33, zitiert nach Rusche (1992), S. 42. 639 Vgl. Ritter (1956), S. 682; vgl. Störig (1999), S. 206. 640 Es geht Aristoteles nicht um die Unterdrückung der menschlichen Triebe.

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Mensch. Eben jene Vervollkommnung des menschlichen Wesens, d. h. die Verwirklichung (entelechie) der im Menschen angelegten Möglichkeiten, ist für Aristoteles das höchste Glück des Menschen.641 Aristoteles bestimmt die Tugend als einen Habitus des Wählens zum Treffen richtiger Entscheidungen. Die Tugend bestimmt eine menschliche Qualität in drei Hauptmerkmalen: 1. Eine Haltung, die zu erwerben ist und verloren werden kann, die „Geistseele“ und Leib qualifiziert. 2. Eine Tüchtigkeit oder Fähigkeit, verbunden mit der Bereitschaft zur Verwirklichung. 3. Eine ethische Qualität – also nicht eine naturale oder gnadenhafte Begabung – sondern durch Tun, Erziehung oder rechte Gewöhnung erworbene Handlungsmächtigkeit.642 Die aristotelischen Tugenden können in zwei Gruppen eingeteilt werden, die dianoethischen Tugenden643, die sog. theoretischen oder Verstandestugenden; und die ethischen Tugenden644: Aristoteles legt dar, wie sie jeweils erlernt werden können: „Die ersteren nun gewinnen Ursprung und Wachstum vorwiegend durch Lehre, weshalb sie Erfahrung und Zeit brauchen, die letzteren sind das Ergebnis von Gewöhnung.“645 Die dianoethischen Tugenden betreffen die „Haltung zum Wahren“, diese ist auf fünffache Weise möglich: Durch Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst.646 Während Vernunft, Weisheit und Wissenschaft sich damit beschäftigen, was durch menschliches Tun nicht veränderbar ist (z. B. Naturgesetze), beziehen sich Klugheit und Kunst auf das durch menschliches Tun Veränderbare. 647 Der Klugheit (phronêsis) kommt in der aristotelischen Tugendlehre eine bedeutende Stellung zu. Sie ist „erste Tugend“ und gleichzeitig Voraussetzung der Verwirklichung der ethischen Tugenden. Es soll nun zunächst auf jene zweite Gruppe der Tugenden, die ethischen Tugenden, eingegangen werden, und dann auf die Klugheit, wie sie die ethischen Tugenden „informiert“, d. h. ihnen „eine Form“ gibt.

641 Aristoteles kennt hierfür zwei Lebensformen an: 1. die politisch-aktive, und 2. die kontemplativ-theoretische, vgl. ausführlich Kullmann (1995), S. 253ff.; siehe auch Rusche (1992), S. 38. 642 Vgl. Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1107A (S. 37). 643 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Buch VI der Nikomachischen Ethik; vgl. ausführlich Ebert (1995), S. 165-186. 644 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Bücher II bis V der Nikomachischen Ethik; vgl. ausführlich Wolf (1995), S. 83-108. 645 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1103A11 (S. 28). 646 Höffe (1992), S. 26. 647 Vgl. Anzenbacher (2001), S. 141ff.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Die ethischen Tugenden sind Haltungen und Handlungen, die durch Erziehung und Lehre (also auch Gewöhnung) ausgeprägt werden, wobei sie jedoch erst vorliegen, wenn jemand sich wissentlich für sie entscheidet, und zwar nicht wegen möglicher Sanktionen, sondern um der ethischen Tugend selbst willen, und wenn er dabei auch nicht ins Wanken gerät.648 Aristoteles’ elf ethische Tugenden können in fünf Kategorien (Gegenstandsbereiche) eingeteilt werden:649 1. Die Kategorie des Allgemeinen umfasst die Tugenden Mut und die Mäßigkeit. 2. Zur Kategorie des Umgangs mit Geld und Besitz gehören die Freigebigkeit und die Hochherzigkeit. 3. Die Kategorie des Ansehens und der Ehre beinhaltet Hochsinn, den gesunden Ehrgeiz und die Sanftmut. 4. Zur Kategorie der Kommunikation gehören die Wahrheit, die Artigkeit und die Freundlichkeit. 5. Die Kategorie des politischen Lebens wird durch die Gerechtigkeit konstitutiert. Aristoteles legt mit dem Mesotes-Prinzip, dem „Maß der Mitte“ dar, dass die wahre Tugendhaftigkeit einer Haltung und Handlung in der Mitte zwi650 schen den Extremen liegt. Die ethischen Tugenden zeichnen sich also 651 durch ihre Mitte aus. Sie sind in der Tabelle 4 mit ihrem zugehörigen Gegenstandsbereich, Bezug, Mangel und Übermaß aufgelistet. Von den ethischen Tugenden ist insbesondere die Gerechtigkeit hervorgehoben, welche zunächst als allgemeine oder gesetzliche Gerechtigkeit (iustitia universalis sive legalis) verstanden wird: „Sie ist die ganze und vollkommene Tugend, umfasst alle Einzeltugenden, besteht in der Befolgung der Gesetzte; sie realisiert und bewahrt in der staatlichen

648 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1105A26-33 (S. 32f.). Der tugendhafte Mensch unterscheidet sich auch vom selbstbeherrschten Menschen (der dieselben Haltungen einnehmen bzw. Handlungen ausführen mag, sich aber dazu zwingen muss) dadurch, dass der an der Tugend Freude empfindet, vgl. Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1104B3ff (S. 31). 649 Vgl. Anzenbacher (2001), S. 141ff. 650 Vgl. Brink (2004a), S. 165. 651 Aristoteles merkt an, dass es auch Haltungen und Handlungen gibt, die über kein Zuwenig und kein Zuviel ethisch bestimmt werden sollten, da sie gänzlich und immer schlecht sind - „[sie] schließen bisweilen schon in ihrem bloßen Namen das Negative ein“, z. B. die Haltung „Schadenfreude“ und die Handlung „Mord“. Vgl. Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1107A5.

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Gemeinschaft die Glückseligkeit ihrer Bestandteile.“652 Ein weiteres Verständnis der Gerechtigkeit ist jenes der Teilgerechtigkeit (iustitia particularis), wonach sie eine Einzeltugend neben den anderen ethischen Tugenden ist; Gegenstandsbereich sind hier die Güter, von denen das äußere Glück bwz. Unglück abhängt, und in bezug auf die es ein Mehrhaben-Wollen (pleonexie) gibt. Biens (1995, S. 162f.) ausführliche Zusammenfassung der aristotelischen Gerechtigkeitsbegriffe befindet sich in Abbildung 29 im Anhang 1. Tabelle 4: Übersicht der ethischen Tugenden nach Aristoteles mit ihrem Gegenstandsbereich, Bezug, Mangel und Übermaß

GegenstandsBezug bereich Allgemein Zuversicht/ Furcht Unlust/ Lust Geld und BeGeben und sitz Nehmen („Kleines“) Geben und Nehmen („Großes“) Ansehen und Ehre/ Ehre Schande („Großes“) Ehre/ Schande („Kleines“) Zorn Kommunikation

Wahrheit

Annehmlichkeit des Scherzes allgemeine Kommunikation Politisches Le- __ ben

Ethische Tugend Mut/Tapferkeit

Mangel Feigheit

Übermaß Tollkühnheit

Mäßigkeit/ Maßhalten Freigebigkeit

Geiz

Verschwendung

Hochherzigkeit

Engherzigkeit

Hochsinn

Niederer Sinn

Sucht nach „großtuerischem Aufwand“ Aufgeblasenheit

Gesunder Ehrgeiz

zu wenig Ehrgeiz

zu viel Ehrgeiz

Sanftmut

Zornlosigkeit

Jähzorn

Wahrhaftigkeit

Ironie, „verstellte Wahrheit“ Steifheit

Prahlerei Possenreißerei

Höflichkeit/ Freundlichkeit

Streitsucht

Gefallsucht

Gerechtigkeit

Ungerechtigkeit

__

Artigkeit/ Gewandtheit

Unempfindlichkeit Unmäßigkeit

652 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1129B17 (S. 97); vgl. auch Bien (1995), S. 162f.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Im Folgenden wird auf die Tugend Klugheit (phronêsis) als Voraussetzung der Verwirklichung der ethischen Tugenden eingegangen. Die Klugheit kann die ethischen Tugenden „informieren“, da sie um die Wirklichkeit weiß. „Klugheit bedeutet das Wissen um die Wirklichkeit und die stete Bereitschaft, sich nüchtern und ehrlich der Wirklichkeit zu stellen.“ Rusche (1992) erklärt, wie genau die Klugheit bei der Verwirklichung der ethischen Tugenden, z. B. Gerechtigkeit, wirkt : „Die Klugheit ‚koordiniert Wollen und Tun der Menschen mit Hilfe von acht integralen Bestandteilen, die ihr Thomas von Aquin zuordnet: memoria, dolicitas, solercita, providentia, intellectus, circumspectus, ratio 653 und cautio` [ ] Das Gedächtnis (memoria) speichert die Wirklichkeit in ihrer Wahrheit. Dies setzt Seinstreue voraus. ‚Die Seinstreue des Gedächtnisses bedeutet eben, daß es die wirklichen Dinge und Geschehnisse so in sich behält, wie sie wirklich sind und gewesen sind´[654] [Nach Rusche zeigt die Lebenserfahrung des Managers, dass die Seinstreue des Gedächtnisses und damit die Voraussetzung der Tugendfähigkeit – äußerst gefährdet ist, nämlich durch bewusstes oder unbewusstes Verdrehen der Wirklichkeit655]…Die Belehrbarkeit (dolicitas) setzt die sokratische Erkenntnis des Nichtwissens voraus und macht den Menschen bereit, sich etwas sagen zu lassen … [wichtig ist hierbei der Wille zu wirklicher Erkenntnis]…Die Wendigkeit (solercita) ist das vollendete Können, in unvermuteten, immer neuen Situationen überlegt und sachlich, d. h. mit Blick auf die Wirklichkeit, zu handeln. Diese Sachlichkeit und Wendigkeit im Unvermuteten muss sich gegen Reflexe des Verzagens und Gefühle der Verzweiflung ebenso behaupten wie gegen blinden Eifer und übertriebenen Handlungsaktionismus. Gepaart mit Umsicht (circumspectus), Vorsicht (cautio), Berechnung (ratio) ermöglicht die ‚Solertia’ [Wendigkeit] die Transformation der Wahrheitserkenntnis in tugendhaftes Handeln […] Die Krönung der Klugheit ist die Voraussicht des Kommen656 den (providentia).“ Der Klugheit hilft, für eine Haltung oder eine Handlung eine Balance zu finden zwischen einem Zuviel und einem Zuwenig, also das „Maß der Mitte“ (mesotês) zu finden, welches zur Realisierung der ethischen Tu-

653 Weidmann & Biller (1976), Sp. 858, zitiert nach Rusche (1992), S. 44. 654 Pieper (1964), S. 30, zitiert nach Rusche (1992), S. 44. 655 Vgl. Rusche (1992), S. 44f. „Jede Manipulation verfälscht das ganze Gedächtnis und macht es zunehmend unbrauchbar als Behältnis des Wahren“. 656 Rusche (1992), S. 44f.

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genden – „am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Weise das Richtige zu tun“657 – notwendig ist. Aristoteles erklärt, dass man ohne Klugheit nicht tugendhaft sein kann und ohne sittliche Tugend nicht klug: „Das den Menschen spezifische Handeln kommt zustande durch die Klugheit und durch die ethische Tugend. Und zwar bewirkt die Tugend, dass das Ziel richtig ist, und die Klugheit, dass man die richtigen Mittel dazu wählt.“658 Obwohl die Tugendethik auf eine imposante Wirkungsgeschichte bis in die Neuzeit zurückblickt659, hat sie in der heutigen deutschsprachigen Ethikdiskussion an Bedeutung verloren660, bzw. wird – nach Ansicht der Verfasserin – gerade erst wieder entdeckt.661 MacIntyre zeigt auf, dass „[…] der Verlust der Tugend unserer Gesellschaft eine Konsequenz des Verlustes menschlicher Zielvorstellungen ist. Weil die Gesellschaft eine [gemeinsame] Zielvorstellung [telos, tele] verloren hat, sind auch die Mittel der Zielerreichung [die Tugenden] obsolet geworden.“662 Aristoteles legt dar, dass die eigentliche Grundstruktur des menschlichen Tuns das Streben (orexis) nach einem Ziel (telos) ist. Ohne tugendhaftes Streben nach einem „guten“ (agathon) Ziel verbleibt der Mensch jedoch im Status der „Beraubung“ (privatio).663 Rusche (1992) beschreibt dies wie folgt: „´Beraubung’ steht für einen Zustand, dessen potentielles ‚Sein können’ noch nicht erfüllt ist. Wenn A potentiell B ist, bedeutet dies, dass A noch nicht B ist. A hat zwar die Möglichkeit (potentia), B zu werden, dies ist jedoch noch nicht realisiert… A … befindet sich bezüglich B im Zu-

657 MacIntyre (1995), S. 202; vgl. 658 Aristoteles (384-322 v. Chr./1964), Nikomachische Ethik, 1145A1ff (S. 140). 659 Zu nennen sind an dieser Stelle die zwei grossen Aristotelesrezeptionen in der Ethik des 20, Jahrhunderts, der sog. Neuoristotelismus (Martin Heidegger, Leo Strauss, Hannah Arendt, Hans-Georg Gadamer, Joachim Ritter) und der amerikanische Kommunitarismus der 80er und 90er Jahre (MacIntyre, Sandel, Walzer, Taylor, Etzioni). 660 Vgl. Grabner-Kräuter (1998), S. 111. Die Autorin weist jedoch darauf hin, dass die US-amerikanische Business-Ethics-Bewegung tugendethisch geprägt ist. 661 Vgl. Wieland (Hrsg.) (2006):„Tugend der Governance“; vgl. Wickert (2009): „Das Buch der Tugenden“; vgl. auch Lay (1989): „Ethik für Manager“ und Lay (1992): „Über die Kultur des Unternehmens“. 662 MacIntyre (1995), S. 77, zitiert nach Rusche (1992), S. 46; vgl. hierzu auch Böhler (1980, S. 87), der darlegt, dass man anhand des telos-Bezugs der Tugenden (der verloren gehen kann) sehen kann, dass die aristotelische Ethik eher als „Handlungsethik“ denn als „Moralphilosphie“ gilt. 663 Vgl. Aristoteles, Metaphysik, IX (S. 19).

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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stand der Beraubung (privatio). Damit erklärt Aristoteles die Prozessualität in der Welt durch die Potentialität (Seinskönnen).“664 Die Tugenden dienen nach Aristoteles also dazu, die Potentiale des Menschen zu verwirklichen mit dem Ziel des geglückten Lebens. Im Folgenden seien einige Kritikpunkte an der aristotelischen Tugendethik erwähnt – welche sich im Wesentlichen darauf beziehen, dass sie eine Handlungsethik und keine Moralphilosophie ist: - Es gibt keinen vernünftigen Maßstab zur Prüfung und inhaltlichen Konkretisierung der vorgegebenen Ziele.665 - „Das Ziel des Handelns lässt sich mit ‚Glückseligkeit’ oder ‚gelungenem Leben’ zwar umschreiben, aber es ist so vage, dass es das Handeln nicht leiten kann.“666 - Die Pragmatik der Lebensklugheit kann die ethische Reflexion nicht ersetzen und auch keine letzten Kriterien der ethischen Begründbarkeit liefern.667 Nichtsdestotrotz stellt die aristotelische Tugendethik für die vorliegende Arbeit einen bedeutenden philosophischen Imperativ dar. 3.3.2 Christliche Sozialethik Die Christliche Ethik lässt sich wie andere angewandte Ethiken in zwei Perspektiven unterteilen, die individualethische und die sozialethische Perspektive. Beide gewinnen ihre Kernaussagen aus der Heiligen Schrift: „[…] aus ihr gewinnt der christliche Glaube jene maßgeblichen Gewiss668 heiten, die für die gesamte christliche Praxis […] entscheidend sind.“ 669 Für die individualethische Perspektive sind vor allem die Zehn Gebote und die Bergpredigt670 im Neuen Testament von Bedeutung. Hier verdichtet sich der christliche Glaube zu moralischen Einstellungen und Handlungsanweisungen für den Einzelnen. Da es sich bei Unternehmen um soziale Gebilde671 von Menschen handelt, und soziale Gebilde den Anwendungsbereich der Sozialethik

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Rusche (1992), S. 47. Vgl. Böhler (1980), S. 87. Albach (2005b), S. 9. Vgl. Rusche (1992), S. 49. Anzenbacher (1998), S. 19. Für die Zehn Gebote siehe Exodus 19,20. Für die Bergpredigt siehe Matthäus 5,3-10. Vgl. ausführlich Kapitel 3.2.3.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

darstellen; sowie die Abfrage individualethischer christlicher Normen im Unternehmenskontext mit gewissen Schwierigkeiten behaftet ist672, soll im Folgenden ausschließlich auf die christliche Sozialethik eingegangen werden. Die christliche Sozialethik (auch: Soziallehre, Gesellschaftslehre) ist ein „integrierender Bestandteil der christlichen Lehre vom Menschen“673. Die evangelische Sozialethik unterscheidet sich von der katholischen Soziallehre „[…] durch die stärkere Betonung des Individuums, seines unmittelbaren Zugangs zu Gott und des persönlichen Schicksals.“674 Besonders deutlich zeigt sich dies in der calvinistischen Prädestinationslehre.675 Ein weiterer Unterschied ist, dass die evangelische Sozialethik nicht auf die Natur des Menschen (natura metaphysica) gründet, sondern auf die Liebe Gottes als beurteilende Instanz (krites) verweist, die ein Mehr an Mitmenschlichkeit bzw. Menschengerechtigkeit gebietet: „Im biblischen Glaubens- und Hoffnungshorizont erfüllt sich die Humanität in der Liebe. Sie ist der Inbegriff des Menschengerechten. Dieses Menschengerechte lässt sich weder auf den Nenner der Freiheit allein noch auf den der Solidarität, der Emanzipation oder der Dienstbarkeit bringen. Denn in der Liebe bleibt dies alles ungeschieden, ist es immer zugleich aufgenommen. Seid als Freie einander dienstbar, miteinander solidarisch in der Liebe, so sagt es Paulus.“676 Im Folgenden soll die katholische Sicht der christlichen Soziallehre bzw. –ethik vorgestellt werden, da sie über ein einheitliches Theoriegebäude verfügt677; die protestantische Kirche hingegen eine Vielzahl plura-

672 Auf die Schwierigkeiten der Abfrage ethischer Prinzipien, Normen und Werte wird im Kapitel 4 ausführlich eingegangen. 673 Höffner (1963), S. 19. 674 Klimecki & Gmür (2001), S. 358. 675 „Etwas überspitzt ausgedrückt, beruht die calvinistische Ethik auf folgender Grundlage: Nicht das ‚gute Werk’ zugunsten der Schwachen innerhalb der Gemeinschaft ist der Schlüssel zum jenseitigen Glück, sondern der Tatbeweis des persönlichen wirtschaftlichen Erfolges. Nicht die Gemeinschaft ist die Orientierungsgröße für richtiges Handeln, sondern das Individuum und sein Werk, dem es sich verschreibt.“ (Klimecki & Gmür, 2001, S. 358). Bereits Weber (1904/2004) legt in seiner Arbeit dar, dass die calvinistische Ethik eine wichtige Voraussetzung für die Entstehung der kapitalistischen Wirtschaftsordnung ist. 676 Rich (1990), S. 168f. 677 Dieses ist in großen Teilen auf den Katechismus zurückzuführen, den es in der evangelischen Kirche nicht gibt.

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listischer Ansätze zur Sozialethik liefert, welche hier nicht alle gewürdigt werden können.678 Die christliche Soziallehre wird definiert als das „[…] Gesamt der sozialphilosophisch [aus der wesenhaft sozial veranlagten Menschennatur] und sozialtheologisch [aus der christlichen Heilsordnung] gewonnenen Erkenntnisse über Wesen und Ordnung der menschlichen Gesellschaft und über die sich daraus ergebenden und auf die jeweiligen geschichtlichen Verhältnisse anzuwendenden Normen und Ordnungsaufgaben.“679 Die christliche Soziallehre zielt also darauf, „die grundlegenden Gestaltungszusammenhänge des menschlichen Daseins [zu reflektieren] und […] Prinzipien und Zielsetzungen, die für die konkrete Lebenswirklichkeit in der Gesellschaft und für das individuelle und kollektive Handeln Geltung beanspruchen […]“ zu formulieren.680 Für die christliche Soziallehre gibt es keine abstrakte, vom Menschen und seinem Gewissen losgelöste Wirtschaft. Da alles Wirtschaften menschliche Entscheidung ist, ist die Wirtschaft auch Gegenstand und Anwendungsbereich ethischer Normen. Die christliche Soziallehre wendet sich also gegen den Versuch, die Ethik und die Wirtschaft beziehungslos nebeneinander zu stellen (was jedoch oft mit Verweis auf die Marktgesetze der Ökonomie geschieht). Sie akzeptiert jedoch die Notwendigkeit, dass sich wirtschaftliches Handeln an eigenen Gesetzmäßigkeiten orientiert.681 Entscheidend ist ihrer Ansicht nach, dass die Gesetzmäßigkeiten des Wirtschaftens (und das Wirtschaften selbst) dem Gemeinwohl verpflichtet sind.682 Betrachtet man unser heutiges marktwirtschaftliches System, die Soziale Marktwirtschaft, so scheint es, dass dieses weitestgehend eben jenem vom der christlichen Soziallehre geforderten „dualem Primat“ von Eigengesetzlichkeit und Verpflichtung zum Gemeinwohl gerecht wird.683 Den Anfang der christlichen Soziallehre bildet die Enzyklika Rerum Novarum (1891), gefolgt von Quadragesimo Anno (1931), fünf weiteren Sozialenzykliken (1961-1987) und schließlich Centesimus Annus (1991). Ab Quadragesimo Anno beinhalten und präzisieren alle Sozialenzykliken die fünf sozialethischen Prinzipien, nämlich: Das Personalitätsprinzip, das 678 Für weiterführende Informationen wird auf Richs (1987) „Wirtschaftsethik Grundlagen in theologischer Perspektive“ verwiesen. 679 Vgl. Höffner (1963), S. 21. 680 Rusche (1992), S. 52. 681 Vgl. Rusche (1992), S. 51. 682 Johannes XXIII. (1961), MATER ET MAGISTRA, Nr. 65; vgl. ausführlich NellBreuning (1990), S. 29ff. 683 Rusche (1992), S. 52.

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Prinzip der Sozialität, das Solidaritätsprinzip, das Subsidiaritätsprinzip und das Gerechtigkeitsprinzip.684 Personalitätsprinzip Das Personalitätsprinzip bildet das anthroposophische Fundament der christlichen Soziallehre und postuliert eine unveräußerliche und bedingungslose Würde des Menschen, die niemals einem Zweck als Mittel untergeordnet werden darf685: „E gravissimo huiusmodi principio, quo sacra humanae personae dignitas affirmatur et defenditur […heißt…] Dieses oberste Prinzip trägt und schützt die unantastbare Würde der menschlichen Person.“686 Nach dem Personalitätsprinzip ist die menschliche Person „[…] in sich trotz all ihrer Endlichkeit ein, wenn auch bedingter, Selbstzweck.“687 Höffner (1963) und Anzenbacher (1998) geben Antworten auf die Frage, was die menschliche Person, die Personalität, ausmacht: Nach Höffner (1963, S. 27ff) ist die Personalität des Menschen durch folgendes gekennzeichnet: Durch seine Ebenbildlichkeit Gottes, seine unwiederholbare Einmaligkeit, seinen nicht aufhebbaren Ich-Charakter, seine Willensfreiheit, seine Verantwortlichkeit, sein Gewissen, das Erlebnis der Einsamkeit und das Bewusstsein des Sterben-Müssens und die Berufung zur Gottes-Kindschaft.688 Anzenbacher (1998, S. 183) betont zusätzlich die Einheit des Menschen in Leib und Seele, seine Transzendenz und dass er „existential religiös“ ist. Nach ihm kann die Personalität wie folgt formuliert werden: Der Mensch ist „in Leib und Seele einer“: Er vereint in seinem leiblichen Leben „die Elemente der stofflichen Welt“ in sich und überragt „durch seine Vernunft die Dingwelt“.689 Ebenso ist der Mensch gekennzeichnet durch sein „Mit-Sein“ mit anderen Menschen. Weiteres Kennzeichen für die menschliche Personalität ist das Moralische Subjekt: Da der Mensch sich selbst die Ziele und Gesetze seines Handelns festlegen kann, steht er

684 Verschiedene Lehrbücher, z. B. Weber (1996, S. 13); Klimecki & Gmür (2001, S. 358) thematisieren vor allem Personalität, Solidarität und Subsidiarität als die „drei Grundnormen“ der christlichen Soziallehre. 685 Vgl. allg. Pinto di Oliveira (1980); vgl. Rusche (1992), S. 52. 686 Johannes XXIII. (1961), MATER ET MAGISTRA, Nr. 220, Ausgabe von Hirschmann (1963), S. 121. 687 Furger (1985), S. 16, zitiert nach Rusche (1992), S. 52. 688 Vgl. auch Rusche (1992), S. 52. Im Abbildung 30 in Anhang 1 ist die Vieldimensionalität der Personalität nach Anzenbacher (1998), S. 183 graphisch veranschaulicht. 689 Pastoralkonstitution GAUDIUM ET SPES (1965), Nr. 14-15.

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„[…] in der Freiheit der moralischen Entscheidung und in der Verantwortung für seine Praxis.“690 Hinzu kommt die Transzendenz: Der Mensch weiß um seinen Tod und kann sich die Frage nach dem Ursprung und dem Sinn des Lebens stellen.691 „Aus christlicher Sicht ist der Mensch insofern das Wesen, das in seiner Weltorientierung und Existenzerhellung existential religiös ist.“692 Letztes Kennzeichen der menschlichen Personalität ist die Möglichkeit der Sünde, d. h. dass sowohl die einzelne Person in der Erfüllung ihrer Bestimmung als auch die sozialen Gebilde in der Realisierung von Gemeinwohl scheitern können.693 Prinzip der Sozialität Der bereits im Personalitätsprinzip angeklungene Aspekt des „Mit-Seins“ des Menschen wird auch eigenständig als Prinzip der Sozialität bezeichnet. Dieses Prinzip besagt, dass der Mensch „aus seiner innersten Natur ein gesellschaftliches Wesen“ ist; „[…] ohne Beziehung zu den anderen kann er weder leben noch seine Anlagen zur Entfaltung bringen“.694 Ausdruck der Sozialität des Menschen sind die menschlichen Triebe und die menschliche Sprachbegabung.695 „Die Sprache schafft Gemeinschaft, vor allem, wenn Menschen nicht nur über etwas sprechen, sondern sich selbst im Wort aussagen.“696 Hinzu kommt, dass die Bindung des einzelnen an die Gemeinschaft und die Bindung der Gemeinschaft an ihre Mitglieder beide unausweichlich wechselseitig füreinander verantwortlich macht (Gemeinhaftung).697 Dieses wechselseitige Aufeinander-angewiesen-Sein bezeichnet Nell-Breuning als die „Gemeinverstrickung“ 698 des Menschen. Mit dem dualen Prinzip der Personalität und der Sozialität beabsichtigt die christliche Soziallehre eine Überwindung der sich ausschließenden Prinzipien „Individualismus“ und „Kollektivismus“.699 Rich (1987, S. 45f.) betont, dass Individualismus und Kollektivismus „[…] unheimlich

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Anzenbacher (1998), S. 181. Höffner (1963), S. 29ff. Anzenbacher (1998), S. 182. Ebd. Pastoralkonstitution GAUDIUM ET SPES (1965), Nr. 12. Vgl. Nell-Breuning (1990), S. 17. Höffner (1963), S. 32; vgl. Rusche (1992), S. 54f. Vgl. Nell-Breuning (1990), S. 21. Nell-Breuning (1990), S. 17; vgl. Rusche (1992), S. 49. Vgl. Rich (1987), S. 45f.; vgl. Rusche (1992), S. 54; vgl. Furger (1985), S. 194. Dies ist auch für das Subsidiaritätsprinzip der Fall, vgl. Nell-Breuning (1990), S. 113.

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leicht [jeweils] ineinander umschlagen können […]“, was auf die menschliche Vereinsamung im emanzipatorischen Individualismus und die „Massenvereinsamung“ des sozialisierenden Kollektivismus zurückzuführen ist; und dass die sozialchristlichen Prinzipien der Personalität und Sozialität „für die Wirtschaftsethik von großer Tragweite“ sind. Solidaritätsprinzip Auf das Personalitätsprinzip und das darin verschränkte Sozialitätsprinzip baut das Solidaritätsprinzip auf. Das Solidaritätsprinzip (solidare, lateinisch „fest zusammenfügen“) wurde von Heinrich Pesch SJ, Gustav Grundlach SJ und Oswald von Nell-Breuning wissenschaftlich entwickelt und in der Enzyklika POPULORUM PROGRESSIO (1968) besonders hervorgehoben. Es hat zum Ziel, Einzelmenschen und Gesellschaft in ein 700 ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Das Solidaritätsprinzip besagt: „[…] handelt so, daß Ihr nicht nur die einzelnen kraft ihrer Bindung an die Gemeinschaft in Anspruch nehmt, sondern in jedem Augenblick ebensosehr euch an der Rückbindung der Gemeinschaft an die Einzelnen bewusst bleibt und der euch damit auferlegten Verantwortung gerecht werdet.“701 Es wird also die Erfordernis des Gemeinwohls (necessitas boni communis) betont, welche dem einzelnen Menschen seine Grenzen aufzeigt, und von ihm all das fordert, was zum Gemeinwohl notwendig ist702: „Die Gemeinschaft kann nicht alles fordern, was zum Gemeinwohl beiträgt; sie kann vielmehr nur fordern, was um des Gemeinwohls Willen erforderlich ist. Das ist gemeint mit dem Ausdruck ‚Erfordernis des Gemeinwohls’“.703 Das Solidaritätsprinzip postuliert den Anspruch des Schwachen auf Unterstützung durch den Stärkeren, sofern der Schwache der Unterstützung bedarf, und der Stärkere dazu in der Lage ist.704 Es legt somit die Basis für Ausgleichprozesse zugunsten der sozial Schwachen.

700 Vgl. Rusche (1992), S. 55. Für Anzenbachers (1998, S. 198) Betrachtung des Prinzips Solidarität siehe Abbildung 31 im Anhang 1. 701 Nell-Breuning (1990), S. 48; vgl. auch Rusche (1992), S. 55. 702 Vgl. Nell-Breuning (1990), S. 42; vgl. Rusche (1992), S. 50. 703 Nell-Breuning (1990), S. 42. 704 Vgl. „Für eine Zukunft in Solidarität und Gerechtigkeit“ (1997). Für eine ausführliche Darstellung des Solidaritätsprinzips wird auf Nell-Breuning (1990, S. 15ff.) verwiesen.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Subsidiaritätsprinzip Das Subsidiaritätsprinzip setzt das Solidaritätsprinzip voraus, begrenzt aber dessen Postulat der Hilfe auf die „Hilfe zur Selbsthilfe“ 705. Dieses Prinzip wurde schon im frühen Mittelalter von Thomas von Aquin entwickelt und in der Enzyklika QUADRAGESIMO ANNO (1931) als „gravissimum principium“ festgeschrieben.706 Das Subsidiaritätsprinzip (subsidium, lateinisch „Unterstützung“, „Hilfreicher Beistand“) bedeutet „die Förderung von Eigenverantwortung statt Fremdverantwortung, von Selbständigkeit statt Abhängigkeit“707. D. h., dass die gesellschaftliche Instanz der nächsthöheren Stufe nicht eingreifen sollte, soweit der Einzelne, bzw. die kleine Gruppe, das zu erreichende Einzel- oder Gemeinwohl selbst zu erreichen vermag; im Notfall ist sie aber zur Unterstützung verpflichtet.708 Anhand der dezentralen Tendenz des Subsidiaritätsprinzips wird deutlich, dass die christliche Soziallehre die aristotelische Überzeugung teilt, nämlich, dass sich jeder Tätige durch Tätigkeit vervollkommnet. Gerechtigkeitsprinzip Die Kardinaltugend der Gerechtigkeit ist „die große Ordnerin des menschlichen Gemeinschaftswesens“709. Seit Aristoteles – und mit Thomas von Aquin, der Aristoteles’ Verständnis von Gerechtigkeit in die christliche und abendländische Tradition übertrug – unterscheidet man drei Formen der Gerechtigkeit710: Die justitia legalis (gesetzliche Gerechtigkeit) wird auf soziale Gebilde angewandt. Sie ist auf die Schaffung des Gemeinwohles ausgerichtet und weist den Bürgern, Regierenden und Gesetzgebern ihren Platz zu: „Der Gesetzgeber erfüllt die Pflichten der legalen Gerechtigkeit vor allem durch eine gerechte Gesetzgebung und Verwaltung; von den Bürgern verlangt sie, dass sie den Gesetzen gehorchen und im Notfall sich mit Eigentum, Leib und Leben für das Gemeinwohl einsetzen.“711 Die justitia commutativa (ausgleichende Vertrags- und Tauschgerechtigkeit) findet Anwendung, wenn sich Rechtspartner auf gleicher

Weber (1996), S. 13. Vgl. Rusche (1992), S. 57. Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz (Hrsg.) (2003), S. 19. Vgl. Tietmeyer (2003), S. 7. Für eine ausführliche Darstellung des Subsidiaritätsprinzips wird auf Nell-Breuning (1990, S. 77ff.) verwiesen. Vgl. auch Rusche (1992), S. 52. 709 Höffner (1963), S. 64; vgl. Rusche (1992), S. 53. 710 Vgl. Rusche (1992), S. 53. 711 Höffner (1963), S. 66. 705 706 707 708

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Ebene begegnen. Im Unternehmenskontext tritt sie vornehmlich in der Preisgerechtigkeit und in den Arbeitsverhältnissen in Erscheinung. Das Gerechtigkeitsprinzip der christlichen Soziallehre postuliert, „[…] daß die Ausgestaltung derartiger Verträge eben nicht dem freien Spiel der Marktkräfte überlassen bleiben darf, sondern a priori das Prinzip der Gleichwertigkeit von Leistung und Gegenleistung (tantum quantum) erfüllt sein muss.“712 Sie postuliert ferner den gegenseitigen Respekt der Rechtspartner und ihren redlichen Umgang bei allen Transaktionen. Die justitia distributiva (zuteilende Gerechtigkeit) regelt das Verhältnis der sozialen Gebilde zu ihren Gliedern. Es ist ihr Ziel, „[…] die Einzelmenschen durch eine gerechte Verteilung am Gemeinwohl teilhaben zu lassen“713. Damit behandelt sie auch die Fragen der Lohngerechtigkeit. Die Analyse der Sozialenzykliken macht nach Drumm (1996, S. 13) deutlich, „[…] daß die katholische Kirche ihre verantwortungsethische Lehre immer den Veränderungen der Welt angepaßt hat714 und in ihrem Verständnis der Wirtschaft und des unternehmerischen Handelns stets lernend Fortschritte gemacht hat, ohne je eines der Prinzipien zu verletzen oder gar aufzugeben.“ Da die christliche Soziallehre in ihrer Entstehung wesentlich vom Klassenkampf des 19. Jahrhunderts und dessen Dualismus zwischen Kapital und Arbeit geprägt wurde, vernachlässigt sie jedoch etwas die Unternehmerfunktion.715 Aufgrund ihrer naturrechtlichen Begründung muss sich die christliche Soziallehre716 den Vorwurf gefallen lassen, „[…] in die Natur des Menschen jene Wertungen hineinzulegen, die sie dann mittels der transzendentalen Vernunfterkenntnis wieder erkennt und zu Prinzipien ausformuliert.“717 Dieses Schließen von einem „Sein“ auf ein „Sollen“ wird als „Na-

712 Rusche (1992), S. 59. Voraussetzung der Gleichwertigkeit ist, dass es sich bei den auszutauschenden Leistungen nicht um Scheingüter handelt, sondern sachgerechte Werte, die zum wechselseitigen Vorteil gereichen. Vgl. Lay (1989), S. 190, zitiert nach Rusche (1992), S. 59. 713 Höffner (1963), S. 65. 714 Vgl. auch Anzenbacher (1992), S. 178. 715 Vgl. Rusche (1992), S. 60, 716 Die naturrechtliche Begründung wird von der katholischen Soziallehre, nicht jedoch von der protestantischen Sozialethik vorgenommen. Letztere verweist auf die Liebe Gottes als prüfende Instanz (krites). 717 Rusche (1992), S. 52f.

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turalistischer Fehlschluss“718 bezeichnet. Zudem ließe sich das ganze Sein des Menschen kaum objektiv und operativ fassen.719 Eine weitere Kritik betrifft den dogmatischen Charakter der christlichen Soziallehre, nämlich, dass sie ihre Prinzipien (Normen) mit der Offenbahrung durch eine Autorität (Gott) begründet. Hierzu sei jedoch angemerkt, dass bereits Papst Innozenz III (1160-1216) entschied, und Kardinal Newman es ausführlich bekräftigte, dass es oberste Pflicht eines Gläubigen sei, seinem Gewissen zu folgen, auch wenn dies irre. Erfährt der Gläubige also einen existenziellen Widerspruch zwischen kirchlicher Autorität und eigenem Gewissen, „[…] dann, so lautet die übereinstimmende Lehre der christlichen Tradition, muß der Mensch letztlich seinem Gewissen folgen“720, wobei das „richtige Gewissen“ Ausdruck göttlichen Willens ist. 3.3.3 Gesinnungsethik Immanuel Kants Immanuel Kant (1724-1804) löst eine „kopernikanische Revolution in der Moralphilosophie“721 aus, indem er seine Ethik weder teleologisch, z. B. bezogen auf die Frage des höchsten Ziels oder Glücks menschlichen Lebens, noch dogmatisch, z. B. Gebote der Offenbahrung Gottes, noch naturrechtlich begründet. Eine teleologische Begründung kommt für Kant nicht in Frage, da für ihn das Glück empirisch bedingt und subjektiv ist: „Es kann nicht zum allgemeinen Gesetz dienen und nicht den Bestimmungsgrund der Wirklichkeit abgeben.“722 Auch eine „Fremdbestimmung” durch eine äußere Ordnung, z. B. Gott oder das Naturrecht, lehnt er ab.723 Moralbegründung anhand der Vernunft: Der Kategorische Imperativ Kant postuliert die Selbstbestimmung des Menschen durch die eigene Vernunft. Ausgangspunkt seiner Moralphilosophie – die auch als Gesin-

718 Der Metaethiker G. E. Moore (1903 „Principia ethica“) prägte den Begriff „Naturalistischer Fehlschluss“ für unzulässigen Übergang von deskriptiven Seins- zu normativen Sollensaussagen, vgl. Rich (1987), S. 27. Vgl. bereits Hume’s Law „no ‚ought’ from an ‚is’“; Hare (1991), S. 16, zitiert nach Nill (1994), S. 115. 719 Vgl. Nill (1994), S. 115. 720 Mieth (1991), S. 228, zitiert nach Nill (1994), S. 114. 721 Beck (1966), S. 179, zitiert nach Rusche (1992), S. 65. 722 Höffe (1983), S. 198. 723 Vgl. Rusche (1992), S. 64.

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nungsethik oder deontologische Ethik (déon, griechisch „die Pflicht“) bezeichnet wird – sind die Überlegungen zum Willen des Menschen. Kant stellt fest, dass die Moralität einer Handlung vom Willen und nicht von der Triebhaftigkeit des Menschen abhängt. Der Wille ist aber nicht von Natur aus gut, hat jedoch die Potenz, gut zu sein.724 „Ein jedes Ding der Natur wirkt nach Gesetzen, Nur ein vernünftiges Wesen hat das Vermögen, nach der Vorstellung der Gesetzte, d. i. nach Prinzipien, zu handeln, oder einen Willen.“725 Da der Mensch ein vernünftiges Wesen ist, d. h. die Möglichkeit zur Vernunft hat, soll die Vernunft diesen Willen determinieren.726 Kant verfolgt die Moralbegründung durch methodische Vernünftigkeit; er vermeidet jedwede empirische oder erfahrungsbasierte Erwägung. Kant ist also bemüht, „[…] eine reine Moralphilosophie zu betreiben, die von allem, was nur empirisch sein mag und zur Anthropologie gehört, völlig gesäubert wäre.“727 Das objektive Prinzip, welches den Willen leiten soll, konkretisiert er im Kategorischen Imperativ. Der Kategorische Imperativ ist eine Handlungsanweisung, die unabhängig von der konkreten Situation von allen Menschen gleichermaßen zu befolgen sei728: “Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“729 Nach Kant ist also eine Handlung sittlich zulässig (obwohl darum nicht notwendig geboten), wenn man sich deren Maxime als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung vorstellen kann. Unter Maxime versteht Kant „subjektive Grundsätze des Handelns, die eine allgemeine Bestimmung des Willens enthalten und mehrere praktische Regeln unter sich haben.“730 Die selbst gesetzten Maximen prägen als „leitendes Beurteilungsprinzip“ einen ganzen Lebensbereich; beispielsweise kann sich ein Mensch für den Lebensbereich „Hilfe in Notsituationen“ die Maxime der Hilfsbereitschaft oder die der Gleichgültigkeit setzen. Diese unterschiedlichen subjektiven Maximen können dann anhand des Kategorischen Imperativs auf ihre moralische Tauglichkeit (Universalisierungsfähigkeit) geprüft werden.731 Beim Kategorischen Imperativ geht es also vereinfacht 724 725 726 727 728 729 730 731

Vgl. Kant (1785/1965), Kritik der Praktischen Vernunft, S. 30, Kant (1788/1990), Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 412. Vgl. Rusche (1992), S. 65. Kant (1788/1990), Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 389. Klimecki & Gmür (2001), S. 360, Kant (1788/1990), Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 421. Vgl. Höffe (1983), S. 168, zitiert nach Rusche (1992), S. 66. Vgl. Rusche (1992), S. 66.

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um die Fragestellung: Kann diese Handlung eigentlich bestehen, wenn alle so handeln würden?732 Kant erklärt, warum der Kategorische Imperativ als kategorisch bezeichnet wird, nämlich, da er „[…] nicht nur die Materie einer Handlung und das, was aus ihr folgen soll [betrifft], sondern die Form und das Princip, woraus sie selbst folgt, und das Wesentlich-Gute derselben besteht in der Gesinnung, der Erfolg mag sein, welcher er wolle.“733 Kant betont also die primäre Bedeutung der guten Gesinnung (und nicht der Folgen734) für eine Handlung, und dass das Handeln nicht auf Prinzipien, die dem Handeln ein inhaltliches Ziel setzen, abgestützt werden kann, sondern auf ein formales Prinzip, das der Verallgemeinerbarkeit bedarf. Autonomiebegriff bei Immanuel Kant Kant betrachtet „Autonomie“ nicht als natürliche Eigenschaft, und auch nicht nach dem zeitgenössischen Verständnis, „einfach tun, was wir wollen“. „Dies liefe vielmehr auf Willkür eines unter Umständen durchaus unmoralischen, Glückstreben hinaus. Autonomie zeigen wir nicht unbedingt, indem wir ‚herauslassen’, was wir je fühlen – diese spontane Sinnlichkeit kann gerade ein Zeichen dafür sein, daß wir uns heteronom verhalten, indem wir uns von psycho-physischen Determinanten fremdbestimmen 735 lassen.“ „Autonomie erlangt der Mensch vielmehr, indem er seinen in Maximen konkretisierten Willen am Prinzip der Autonomie, dem Kategorischen Imperativ, prüft.“736 Diese Selbstgesetzgebung der Autonomie des Willens, d. h. die vernünftige Selbstbestimmung, ist bei Kant zugleich

732 Beispielsweise ergibt sich ohne weiteres, dass es, wenn alle vertragsbrüchig sind, überhaupt gar nicht erst zu Verträgen kommen würde. Die Maxime des jetztigen Handelns einer Person, nämlich, einen Vertrag mit der geheimen Absicht abzuschließen, ihn später nicht einzuhalten, ist gar nicht existenzfähig als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung. Vgl. Jonas (1994), S. 40, 733 Kant (1788/1990), Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 421. 734 Vgl. hierzu Neuberger (2002, S. 745): „Kant hat eindringlich darauf hingewiesen, dass es problematisch ist, moralisches Handeln an Folgen oder Zwecke zu binden, denn diese können sich wandeln, sie sind vielfältig und kulissenhaft. Die Begründung moralischer Normen oder Prinzipien muss deshalb formal, unbedingt, apriorisch und allgemeingültig (universalisierbar) sein und bei der Verwirklichung wird vorausgesetzt, dass es freie, mündige, bewusste Menschen sind, die Wahlhandlungen durchführen.“ 735 Böhler (1989), S. 252f., zitiert nach Rusche (1992), S. 66. 736 Rusche (1992), S. 66.

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Ausdruck der Würde, Größe und Freiheit des Menschen.737 Aufgrund seiner vernünftigen Selbstbestimmung ist der Mensch nicht nur Objekt, sondern zugleich auch Subjekt der moralischen Gesetzgebung; er ist über das rein Biologische und Materielle ein „Zweck an sich“.738 Zu kritisieren ist, dass Kants Kategorischer Imperativ kein bestimmtes Verhalten gebietet; er „[…] reicht allenfalls für ein negatives Abgrenzungskriterium aus“.739 Indem die Moralphilosophie Kants Handlungen nach ihrer Gesinnung und nicht nach ihren Folgen her beurteilt, weist sie zudem – wie alle deontologischen Ansätze – die Schwäche auf, dass Grundsätze ohne Berücksichtigung der Handlungsfolgen im Einzelfall unangemessen erscheinen können, obwohl sie verallgemeinernd akzeptierbar sind.740 Unter Umständen kann „[…] in der komplexen Welt unserer Zeit mit ihren weltvernichtenden Potentialen der Wissenschaft und Technik […] der gute Wille [sogar] zu Handlungen mit katastrophalen Folgen führen.“741 Hier knüpft der folgende philosophische Imperativ, die zukunftsverantwortliche Ethik Hans Jonas’, an. 3.3.4 Zukunftsverantwortungsethik Hans Jonas’ Der deutsch-amerikanische Philosoph Hans Jonas (1903-1993) stellt mit seinem Buch „Das Prinzip Verantwortung. Versuch einer Ethik für die technologische Zivilisation“ die Forderung nach einer neuen, den Problemen unserer Zeit angemessenen Ethik auf. Jonas sieht den Menschen in einer historisch erstmaligen Situation: Im heutigen technologischen Zeitalter läuft er Gefahr, „[…] dass er die technischen Geister in ihrem Ausmaß, Komplexität und Eigendynamik 742 nicht mehr loswürde, die er einst zur Beherrschung der Natur rief.“ Diese Ausgangssituation, „[…] eine Quasi-Unendlichkeit menschlichen Könnens und Begehrens einerseits, und die Endlichkeit der Natur andererseits“743, begründet die Notwendigkeit einer neuen Ethik, die die zukünftigen Folgen und Wirkungen des gegenwärtigen menschlichen Han-

737 738 739 740 741 742 743

Vgl. „Das Projekt Aufklärung“ (2004). Vgl. Apel (1980), S. 64 , zitiert nach Rusche (1992), S. 68. Wolff (2000), S. 27. Vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 360. Rusche (1992), S. 70. Krupinski (1993), S. 136f. Jonas (1994), S. 41.

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delns auf zukünftige Generationen antizipiert. Jonas selbst wählte für sein Konzept den Begriff „Zukunftsethik“.744 Eine neue Dimension menschlicher Verantwortung Verantwortung bezieht sich bei Jonas nicht nur wie bisher in der traditionellen Ethik auf die Gegenwart und Vergangenheit (retrospektive Verantwortung), sondern in besonderem Maße auf die Zukunft (prospektive Verantwortung)745: Jonas erweitert das Verantwortungsverständnis von einer „ex-post-facto-Rechnung für das Getane“746, einer Verursacherverantwortung, hin zu einer „Determinierung für das zu Tuende“747, eine Treuhänder- und Hegerverantwortung. Jonas begründet ebenfalls inhaltliches Neuland, indem er nicht nur den Menschen, sondern auch ausdrücklich die außermenschliche Natur als Objekt von Verantwortung betrachtet.748 Zudem dehnt er die traditionell individualistisch orientierte Ethik aus auf eine globale Ethik, die sich auch auf kollektiv Handelnde bezieht.749 Um den Menschen seine neue Dimension der Verantwortung, die Zukunftsverantwortung, begreiflich zu machen, formuliert Jonas seinen Imperativ der Zukunftsethik in mehren Fassungen: „Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden; oder negativ ausgedrückt: Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen nicht zerstörerisch sind für die künftige Möglichkeit solchen Lebens.“750 Hauptadressaten der Jonaschen Ethik sind die kollektiv handelnden Menschen der westlichen Industriegesellschaften. Sie sind mit ihren technischen Errungenschaften die Verursacher großer, bereits irreversibler Schäden der Erde.751 Ontologische und metaphysische Moralbegründung Jonas begründet seinen Imperativ der Zukunftsverantwortung ontologisch, d. h. vom „Sein“ her, und metaphysisch, d. h. indem er keinen Dualismus zwischen Materie und Geist, zwischen Sein und Sollen aner-

744 745 746 747 748 749 750 751

Vgl. Jonas (1988), S. 39, S. 61, 64. Vgl. Lenk (1994), S. 220, Jonas (1988); S. 174; vgl. Lenk (1994), S. 216. Ebd. Vgl. Thommen (1990), S. 126. Vgl. Lenk (1979), S. 70. Jonas (1988), S. 36f., 65. Vgl. Jonas (1987), S. 11.

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kennt.752 Jonas argumentiert, dass „[…] das Prinzip der Selbstbejahung der Natur [sich] selbst offenbart […] im Leben und subjektiven Fühlen, […] und im Menschen gipfelt es noch einmal in der Bewusstheit und der Freiheit. Damit kommt auch die Möglichkeit der Verantwortung in die Welt.“753 „Der Mensch ist das einzige uns bekannte Wesen, das Verantwortung haben kann. Indem er sie haben kann, hat er sie.“754 Allein die Verantwortungsfähigkeit macht den Träger dieser Fähigkeit auch wirklich verantwortlich, zumindest dafür, dass die Grundlage davon - vernünftiges Wissen und freies Wollen - nicht wieder aus der Welt verschwindet.755 Jonas sieht kein notwendigerweise reziprokes Verhältnis von Verantwortungsträger und Gegenstand der Verantwortung. Während sich das verantwortliche Handeln bei Kant noch „unter Gleichzeitigen“756 menschlichen Wesen manifestiert, postuliert Jonas, dass menschliche und außermenschliche Natur Objekt von Verantwortung sind. Das ist ein Novum in der traditionellen ethischen Theorie. Jonas begründet es folgendermaßen: „Das Sein des Lebendigen trägt den Zweck der Selbsterhaltung in sich, […] trägt in sich ein Soll zum Fortbestand.“757 Das organische Sein ist somit wertvoll und schützenswert. Emotionale Motivation Für Jonas muss die rationale Begründung der Moral durch die emotionale Motivation ergänzt werden: Gefühle – wie Ehrfurcht, Sorge, Furcht – müssen der Vernunft zu Hilfe kommen. Nach Jonas bilden Mensch und außermenschliche Natur eine Schicksalsgemeinschaft: sie sind durch Empfindung, Zweckhaftigkeit und Wertbezug miteinander verbunden.758 Es sind also zweierlei, die den Menschen nach Jonas zum verantwortlichen Handeln verpflichten: Erstes ist die menschliche Fähigkeit zur Verantwortung, stärker ausgedrückt: „[…] die technologisch ausgedehnte Verfügungsmacht des Menschen über die nichtmenschliche Natur, […] die neuartigen Manipulations- und Zugriffsmöglichkeiten zum menschlichen Leben selbst.“759 Und zweitens das lebendige organische Sein, das

752 753 754 755 756 757 758

Vgl. Hösle (1994), S. 112-114. Jonas (1994), S. 39. Jonas (1986), S. 3. Vgl. Jonas (1994), S. 36. Nisters (1989), S. 221; Vgl. „Das Projekt Aufklärung“ (2004). Hösle (1994), S. 114. Vgl. Böhler (2004), S. 213ff.: Jonas erkennt wie Kant Freiheit und Zweckhaftigkeit des Menschen. 759 Lenk (1994), S. 213; Vgl. Jonas (1988), S. 176f, 230f.

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das Soll zum Leben, den Zweck, in sich trägt, und das es darum zu schützen gilt. Jonas bedient sich zur Veranschaulichung dieses Verantwortungsverständnisses des archetypischen Bildes des Säuglings und seinen Eltern. Diese wissen allein, indem sie den Säugling ansehen („Sieh hin, und du weißt“ 760), dass sie für ihn zu sorgen haben, dass sie für ihn verantwortlich sind. Dieses Bild überträgt Jonas auch auf den Staatsmann und seine Bürger. Heuristik der Furcht: In dubio contra projectum „Ein totales Risiko ist zum ständigen Begleiter der Menschheit geworden“761, stellt Jonas fest, der sich wie Albert Schweitzer762 mit Hochtechnologien und deren kumulativen Nebenwirkungen in der Bio- und Ökosphäre auseinandersetzte. Selbst wenn sich eine Technologie in der Nahprognose (im Laborversuch) als nicht umweltschädlich erweisen sollte, so ist dieses positive Ergebnis doch nicht übertragbar auf die Langzeitauswirkungen in der Außenwelt. Daraus ergibt sich nach Jonas ein neues ethisches Problem: „Die Macht des experimentell-wissenschaftlichen und […] technologischen Handelns kontrastiert die Ohnmacht des prognostischen Wissens von seinen Fernwirkungen.“ Jonas folgert, dass „[…] die Anerkennung der Unwissenheit […] dann die Kehrseite der Pflicht des Wissens und damit ein Teil der Ethik“763 wird. Hier setzt die Heuristik der Furcht, Jonas’ Lösungsverfahren zum Zukunftsethik-basierten Handeln, an: Wichtigster Orientierungspunkt ist nach Jonas die vorausgedachte Gefahr selbst, eine „Heuristik der Furcht.“764 Anstelle der „Liebe zum höchsten Gut“ (d. h. dem Streben nach einem glücklichen menschlichen Leben, einer idealen Gesellschaft) muss heute „die Furcht vor dem größten Übel“ (d. h. der Schrecken vor dem Untergang der Menschheit) treten. Da diese Furcht sich nicht von selbst einstellt, ist es die Pflicht der Ethik, dafür zu sorgen. Mit dieser negativen Motivierung der Moral wendet sich Jonas gegen Bloch („Das Prinzip Hoffnung“) und andere utopische Fortschrittsdenker.765 Jonas zeigt, dass es unverantwortlich ist, ein „Totalrisiko“, d. h. ein Risiko, das menschliches und organisches Leben gefährdet, einzugehen. Dabei ist zu beachten, dass sich selbiges nicht direkt aus der Anwendung 760 761 762 763 764 765

Vgl. Interview mit Prof. Böhler vom 30.01.2004, siehe Anhang 3. Böhler (1994), S. 267. Vgl. Schweitzer (1981), S. 38ff. Jonas (1988), S. 28; Vgl. Lenk & Maring (2003), S. 195. Jonas (1987), S. 11. Vgl. Lenk (1994), S. 219.

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einer Technologie, sondern erst aus deren kumulativen Neben- und Fernwirkungen ergeben kann. Jonas schließt daraus – und aus dem menschlichen Unvermögen, eine sichere Prognose zu treffen – dass bei technologischen Planungen der schlechten Prognose der Vorrang gegenüber der guten Prognose zu geben ist: „in dubio pro humanitate“, bzw. „in dubio pro malo“, bzw. „in dubio contra projectum“766. Allerdings ist dieses Postulat nicht als Prinzip zu sehen – dies hätte im Extremfall das Ende der technologischen Wissenschaften zur Folge –, sondern eher als Aufforderung, dass für Technologien mit Gefährdungspotential für Mensch und Natur Beweislast zu erbringen ist.767 Klar distanziert sich Jonas von einer Position der Technikfeindlichkeit: „Das technologische Abenteuer selbst muss weitergehen.“768 Er sieht die Chance der Technik, dass sie im Zusammenwirken von wirtschaftlichem Wachstum und gesellschaftlichem Wandel dem Menschen eine Emanzipation von den Naturgewalten und ein lebenswertes Dasein ermöglichen kann. „Technik ist heute in gewisser Weise Lebensgrundlage des Menschen.“769 Auf der anderen Seite verweist Jonas auf die Risiken des technischen Fortschritts: Folgen sind in ihrer Komplexität kaum zu prognostizieren. Gefördert durch den wirtschaftlichen Antrieb entwickelt der technische Fortschritt eine bedrohende Eigendynamik: Nicht nur das Brauchbare dominiert die Entwicklung neuer Techniken, sondern auch das Denkbare, Mögliche und Machbare.770 Aufgrund ihrer ontologischen und metaphysischen Begründung ist die zukunftsverantwortliche Ethik Hans Jonas’ dem Vorwurf des Naturalistischen Fehlschlusses ausgesetzt. Ein weiterer Kritikpunkt stellt die Prüfung der Verantwortung dar: Jonas „[…] argumentiert nur – mitunter mit großem Pathos – von der asymmetrischen Relation des Machtvorsprungs ausgehend“771; sagt aber nicht, wie der Verantwortungsbereich, der bei Jonas auch Verantwortungsinstanz ist772, die Verantwortung zu prüfen hat, die man ihm hat angedeihen lassen. Diese Lösung kann die Diskursethik liefern, die im Folgenden betrachtet wird.

766 767 768 769 770 771 772

Böhler (1993), S. 34-35; Vgl. Jonas (1988), S. 76-82. Vgl. Böhler (1994), S. 268; vgl. Eckertz (1991), S. 113f. Jonas (1985), S. 46. Jonas (1987), S. 11. Vgl. Krupinski (1993), S. 17. Interview mit Prof. Böhler vom 31.01.2004, siehe Anhang 3. Vgl. Werner (1994), S. 311.

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3.3.5 Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels Jürgen Habermas (geb. 1929) und Karl-Otto Apel (geb. 1922), Soziologen der Frankfurter Schule, gelten als die wichtigsten Vertreter der Diskursethik. Die Diskursethik ist als transzedentalpragmatische Aufhebung der Ethik Immanuel Kants konzipiert. Moralische Begründung von Grundsätzen als Ziel Bei Kant ist die moralische Urteilsbildung dem Einzelnen überlassen, der anhand des Kategorischen Imperativs seine Maximen prüft. Die Diskursethik überwindet diese „solipsistische Verinnerlichung des konsensualkommunikativen Dialogverfahrens“ durch das Sprachspiel der Argumen773 tation. Wie die kantische Ethik, so beruht auch die Diskursethik auf der Allgemeingültigkeit von Grundsätzen (Bedürfnissen774 oder Entscheidungen/ Handlungen775 – interessanterweise jedoch nicht Werthaltungen776). Allerdings ist die Allgemeingültigkeit dieser nicht vom Einzelnen alleine, sondern nur von allen Betroffenen gemeinsam zu bestimmen.777 Dazu ist ein Konsens notwendig. Um diesen zu erreichen, werden Diskurse geführt. Wird für einen Grundsatz ein Konsens gefunden, so gilt er allgemein und damit als Norm.778 Ziel des Diskurses ist also die moralische Begründung, d. h. die Prüfung der Allgemeingültigkeit von Grundsätzen durch einen Konsens im Dialog mit allen Betroffenen. Voraussetzungen des Diskurses Im Diskurs gelten alle Betroffenen als gleichberechtigte Dialogpartner, die ihre sinnvollen Argumente779 mit dem Ziel, einen Konsens zu erreichen, vortragen. Vorausgesetzt werden die normativen Sinnbedingungen des Diskurses780 und die Glaubwürdigkeit des Diskurspartners. Selbst derje-

773 774 775 776

777 778 779 780

Rusche (1992), S. 93. Vgl. Apel 1988, S. 202. Vgl. Rusche (1992), S. 99ff. Vgl. Habermas (1983, S. 113f.): „Kulturelle Werte führen zwar einen Anspruch auf intersubjektive Geltung mit sich, aber sie sind so sehr mit der Totalität einer besonderen Lebensform verwoben, daß sie nicht von Haus aus normative Geltung im strikten Sinne beanspruchen können – sie kandieren allenfalls für eine Verkörperung in Normen, die ein allgemeines Interesse zum Zuge bringen sollen.“ Zitiert nach Krupinski (1993), S. 152. Vgl. Krupinski (1993), S. 150. Vgl. Gripp (1984), S. 133; Vgl. Brantl (1985), S. 508. Vgl. Böhler (2000), S. 58. Vgl. ausführlich Abbildung 35 im Anhang 1.

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nige, der zweifelt, d. h. sich der Kommunikation entzieht oder diese bestreitet, bleibt doch immer in der Kommunikation, allein, indem er die Frage des Zweifels aufwirft.781 „Hinter die, als dialogförmiges Argumentieren erscheinende, und nur so existierende Vernunft [führt] kein Weg zurück.“782 Deshalb ist der argumentative Diskurs (die erste Stufe des Teils A der Diskursethik) transzedentalpragmatisch letztbegründbar. Um die diskursethische Methode zu verstehen, sollen nun ihre beiden Ebenen betrachtet werden, die Legitimationsebene (Ebene A), und die Verantwortungsebene (Ebene B). Legitimationsebene A Auf der ersten Stufe (A1) der Legitimationsebene prüft der Universalisierungsgrundsatz (U), „[…] ob für eine konkrete Norm ein argumentativer Konsens möglich ist, der insbesondere die sinnvollen Argumente der möglichen Betroffenen ein[schließt]“783. Hinzu kommt die Grundnorm (Ureg ), die als regulativ-teleologisch bezeichnet wird, da sie ein Ziel fordert, nämlich, dass die Diskursteilnehmer sich bemühen, die Diskursbedingungen der realen Welt an diejenigen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (IKG) anzunähern. Die zweite Stufe (A2) der Legitimationsebene ist die geschichtlichkonkrete Stufe. Hier geht es um die situationsbezogene Rechtfertigung von Normen, die von allen Betroffenen vorzunehmen ist. Falls diese nicht teilnehmen können, müssen sie advokatorisch vertreten werden. Allerdings ist diese situationsbezogene Rechtfertigung von Normen (A2) fallibel, da es menschliche Diskurspartner sind, die die Situation einschätzen (A2.1.). Anschließend sind die Normen auf Situationsangemessenheit hin 784 zu überprüfen (A2.2.). Aber selbst eine theoretisch unbegrenzte Argumentationsgemeinschaft unter idealen Diskursbedingungen ist lediglich zur „progressiven, aber niemals definitiv abschließbaren Konsensbildung“785 befähigt. Um der Fallibilität der Situationsangemessenheit Rechnung zu tragen, ist ein iterativer Prüfungsprozess notwendig.786 Man muss einsehen, dass man durch den kommunikativ abwägenden Verfahrenscharakter der Diskursethik zu intersubjektiv gültigen Urteilen, aber

781 782 783 784 785 786

Vgl. Apel (2002), S. 139; Vgl. Hengsbach (1991), S. 55. Rusche (1992), S. 94; Vgl. Nill (1994), S. 154. Böhler (1991), S. 7. Ebd. Apel (1988), S. 264. Vgl. auch Popper (1934/1994).

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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auch zu Irrtümern kommen kann; und man muss zur Revidierbarkeit der Beschlüsse bereit sein.787 Verantwortungsebene B Eine allgemeine Befolgung der auf der Legitimationsebene A anerkannten und für situationsangemessen bestimmten Normen kann nicht allen Menschen in der realen Handlungswelt unterstellt werden: „Angesichts der antagonistischen Kräfteverhältnisse der marktwirtschaftlichen Gesellschaft können diskursethisch begründete Normen auf konträre Imperative der Selbstbehauptungs-systeme stoßen und damit zu schwerwiegenden Dilemmata führen.“788 Aus diesem Grund konzipiert Apel mit der Ebene B eine „geschichtsbezogene“ verantwortungsethische Ergänzung zur Ebene A.789 Die Ebene B zielt auf die Folgenabschätzung der zuvor bestimmten Normen im Hinblick auf ihre Zumutbarkeit (Z) und ihre Verantwortbarkeit (V)790: x Zumutbarkeitskriterien sind: (B1a) Die Normen müssen der individuellen Vorstellung aller von einem „guten Leben“ entsprechen, (B1b) die Normen müssen „[…] zur Aufhebung der strukturellen Unterdrückung von benachteiligten Individuen und Gruppen führen“ und (B1c) die Normen müssen „[…] der Systemfunktionalität in Selbstbehauptungssystemen entsprechen“791. Es kann also u.U. ethisch vertretbar sein, strategisch zu handeln - sofern dieses Ziel am Bewahrungs- und Veränderungsprinzip ausgerichtet ist.792 x Verantwortbarkeitskriterien sind: (B2a) Normen müssen verträglich sein mit der übernommenen Erfolgsverantwortung in den bestehenden nicht moralanalogen Verhältnissen, und (B2b) die langfristigen Nebenfolgen der Normen, z. B. für das ökologische Gleichgewicht, müssen vertretbar sein.793 Die Doppelstruktur des diskursethischen Moralprinzips trägt dem offensichtlichen Spannungsverhältnis zwischen den Bedingungen der Idealen 787 788 789 790 791 792 793

Vgl. Interview mit Prof. Böhler vom 31.01.2004, siehe Anhang 3. Rusche (1992), S. 96. Vgl. Apel (2001), S. 69ff.; vgl. Werner (2001), S. 128. Vgl. Rusche (1992), S. 98. Vgl. Apel (1988), S. 289. Vgl. Böhler (1989), S. 268; vgl. Rusche (1992), S. 97. Vgl. Böhler (1989), S. 269; vgl. Apel (1988), S. 273; vgl. Jonas (1988), S.199200; vgl. Rusche (1992), S. 98.

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Kommunikationsgemeinschaft und der realen Kommunikationssituation Rechnung. In seinem ursprünglich formulierten Grundprinzip fordert Apel, „[…] dass alle Bedürfnisse von Menschen – als virtuelle Ansprüche – zum Anliegen der Kommunikationsgemeinschaft zu machen sind.“794 In dieser Formulierung zeigt sich, dass die Diskursethik auf jeden eigenen Inhalt verzichtet. Dafür enthüllt sie „das Kostbare“, was allen Ethiken gemein ist: Es gilt, das egoistische Eigeninteresse kritisch zu hinterfragen im Hinblick auf die durch Handlungsfolgen verletzten Rechte anderer, die Bedürfnisse zukünftiger Generationen inbegriffen.795 Indem die Diskursethik also a) ein schrittweises Verfahren zur moralischen Prüfung von Grundsätzen, Bedürfnissen, Handlungen etc. liefert und b) die erste Stufe des Teils A der Diskursethik) transzedentalpragmatisch letztbegründtbar ist, ist die Diskursethik offensichtlich als Fundament einer Unternehmensethik geeignet, nämlich sämtliche andere philosophische und ökonomische Imperative (deren Grundsätze) zu prüfen und ggfs. (als unternehmensethische Normen) zu konkretisieren und zu ergänzen. 3.3.6 Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams, John Stuart Mills und Adam Smiths Das Prinzip der Nützlichkeit Der englische Philosoph Jeremy Bentham (1748-1832) kann als erster systematischer Entwickler des klassischen Utilitarismus (utilitas, lateinisch „der Nutzen“) bezeichnet werden.796 Bentham nimmt an, dass die menschliche Natur unter dem Diktat von Freud und Leid steht und formuliert darauf aufbauend ein Prinzip der Nützlichkeit: „Unter dem Prinzip der Nützlichkeit ist jenes Prinzip zu verstehen, das schlechthin jede Handlung in dem Maß billigt oder missbilligt, wie ihr

794 Apel (1988), S. 202. 795 Vgl. Bausch (1993), S. 165. 796 Frühformen des utilitaristischen Ansatzes finden sich jedoch z. B. schon bei Aristipp (435-360 v. Chr.) und Epikur (341-270 v. Chr.), später bei Hobbes (15881679), Hobbes-Kritiker Bischof Cumberland (1631-1718), Gay (1699-1745), Tukker (1705-1774), Humes (1711-1776), Helvetius (1715-1771), Priestley (17331804), und Beccaria (1738-1794); vgl. Höffe (1992), S. 13. Für eine Einführung in die utilitaristische Ethik siehe ausführlich Höffe (1975).

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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die Tendenz innezuwohnen scheint, das Glück der Gruppe, deren Interesse in Frage steht, zu vermehren oder zu vermindern.“797 Bentham stellt also ein Kriterium – das Prinzip der Nützlichkeit – auf, nach dem sich Handlungen (auch: Entscheidungen, Normen und Institutionen) als moralisch richtig oder falsch beurteilen lassen. Ausgangspunkt ist die wohlvertraute Situation, in der man verschiedene Handlungsmöglichkeiten sieht, jedoch nicht weiß, welche man ergreifen soll. Das Prinzip der Nützlichkeit ist das entscheidende Kriterium zum Treffen der rechten Wahl. Es besteht aus vier Teilkriterien: 1. Die Richtigkeit von Handlungen bestimmt sich von ihren Folgen her. 2. Gemessen werden die Folgen an ihrem Nutzen. 3. Als höchster Wert gilt die Erfüllung der menschlichen Bedürfnisse und Interessen, d. h. das menschliche Glück. Hierfür gilt es, den Nutzen (die Lust, die Freude) zu maximieren und die Frustration (die Unlust, das Leid) zu minimieren. Das Kriterium der Beurteilung der Folgen einer Handlung ist ihr Gratifikationswert (Glückssaldo) das Maß an Lust, das die Handlung hervorruft, vermindert um das mit ihr verbundene Maß an Unlust. 4. Es kommt nicht auf den Grafikationswert für den Handelnden allein an; es zählt der Gratifikationswert aller von der Handlung Be798 troffenen. Demnach ist eine Handlung (Entscheidung, Norm, Institution) dann nützlich, wenn das Glück (Nutzen, Lust, Freude) der Gemeinschaft vermehrt wird.799 Bentham führt damit den Hedonismus (hedone, griechisch „Lust“), als normatives Kriterium des moralisch Richtigen ein.800 Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit: Das hedonistische Kalkül Den Gratifikationswert (Glückssaldo: Gratifikation der Freude801 minus Frustration des Leides802) quantifiziert Bentham in seinem hedonistischen Kalkül mittels sieben Kriterien803:

797 Bentham (1798/1992), S. 56. 798 Vgl. Höffe (1992, S. 10f.), der das utilitaristische Prinzip zusammenfasst: „Handle so, dass die Folgen deiner Handlung bzw. Handlungsregel für das Wohlergehen aller Betroffenen optimal sind.“ 799 Vgl. Thommen (1990), S. 125. 800 Vgl. Höffe (1992), S. 13f.; vgl. Rusche (1992), S. 69. 801 Bentham (1798/1992, S. 83) zählt zu den Freuden folgende: Sinnesfreuden, die Freuden des Reichtums, der Kunstfertigkeit, der Freundschaft, die Freuden eines guten Rufes, die Freuden der Macht, der Frömmigkeit, des Wohlwollens, des

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1. 2. 3. 4. 5.

Intensität. Zeitliche Dauer. Grad der Gewissheit des Eintretens. Nähe (Ferne) der Freude oder des Leides. Folgeträchtigkeit (Wahrscheinlichkeit, dass Freude Gratifkation und Leid Frustration gebiert). 6. Reinheit der Empfindung (Wahrscheinlichkeit, dass aus Freude ausschließlich Gratifkation hervorgeht und aus Leid ausschließlich Frustration). 7. Ausmaß der Personen, welche an der Gratifikation (Frustration) teilhaben. 804 „Rezeptartig verdeutlicht Bentham die Vorgehensweise“ : „Man addiere die Zahlen, die den Grad der guten Tendenz ausdrücken, die die Handlung hat – und zwar in bezug auf jedes Individuum, für das die Tendenz insgesamt gut ist; das gleiche tue man in bezug auf jedes Individuum, für das die Tendenz insgesamt schlecht ist. Man ziehe die Bilanz; befindet sich das Übergewicht auf der Seite der Freude, so ergibt sich daraus für die betroffene Gesamtzahl oder Gemeinschaft von Individuen eine allgemein gute Tendenz der Handlung; befindet es sich auf der Seite des Leides, ergibt sich daraus für die gleiche Gemeinschaft eine allgemein schlechte Tendenz.“805 Das Prinzip der Nützlichkeit in seinem hedonistischen Kalkül impliziert nun, jene Handlung zu wählen, welche den Gratifikationswert aller durch die Handlung Betroffenen maximiert. Das Prinzip der Nützlichkeit kommt „ohne Rückgriff auf die fragwürdig gewordenen Autoritäten“ aus und stimmt zugleich „[…] mit einem allgemeinen Grundzug des Menschen überein […]: mit dem Streben nach Glück“806. Damit übt Bentham „revolutionäre Gesellschaftskritik“ am spätfeudalen und frühkapitalistischen System, in dem eine dünne Gesellschaftsschicht weitreichende Privilegien innehat.

802

803 804 805 806

Übelwollens, der Erinnerung, der Einbildungskraft, der Erwartung, die gesellschaftlich fundierten Freuden, und die Freuden der Entspannung. Ebd. zählt zu den Leiden folgende: Leiden der Entbehrung, Leiden der Sinne, Leiden der Unbeholfenheit, Leiden der Feindschaft, Leiden eines schlechten Rufes, Leiden der Frömmigkeit, Leiden der Mildtätigkeit, Leiden der Missgunst, Leiden der Erinnerung, Leiden der Einbildungskraft, Leiden der Erwartung, und die gesellschaftlich fundierten Leiden. Vgl. Bentham (1798/1992), S. 79f.; vgl. Rusche (1992), S. 76f. Rusche (1992), S. 77. Bentham (1798/1992), S. 51. Höffe (1992), S. 14f.; vgl. Rusche (1992), S. 77.

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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Eine Umsetzung des Verfahrens zum Gratifikationswert erweist sich in der Praxis jedoch als äußerst problematisch807: - Die Trennschärfe der sieben Kriterien ist zu bezweifen; - Bentham nimmt keine Gewichtung der sieben Kriterien vor (sind sie alle gleich zu gewichten?); - eine präzise Erfassung der Menschen, die von der Gratifikation (Frustration) einer Handlung betroffen sind, ist schier unmöglich; - allein der intrapersonelle Nutzenvergleich stößt auf erhebliche Schwierigkeiten – der interpersonelle erst recht. Rusche (1992, S. 78) folgert: „Das kalkulatorische Vorgehen, die Gratifikationswerte zu addieren (zu subtrahieren), setzt eine exakte quantifizierte Bewertung der Gratifikationen (Frustrationen) voraus, die nicht zu erbringen ist. Offensichtlich ist es Bentham misslungen, das Prinzip der Nützlichkeit mittels des hedonistischen Kalküls zu operationalisieren.“ Ergänzung des hedonistischen Kalküls um eine qualitative Komponente John Stuart Mills (1806-1873) Essay „Utilitarismus“ ist die erste Publikation, welche die utilitaristische Ethik zum ausschließlichen Gegenstand macht und ist der „[…] im angelsächsischen Sprachraum meistgelesene, 808 meistdiskutierte […] moralphilosophische Text überhaupt“. John Stuart Mill – von seinem Vater James Mill, einem Freund Benthams, zu einer „Benthamschen Denkmaschine“ erzogen809 – erweitert das quantitative hedonistische Kalkül Benthams um ein qualitatives Maß der Lust. Damit möchte er Benthams quantitative Kriterien nicht ersetzen, sondern ergänzen.810 Mill postuliert die unterschiedliche Qualität von Freuden: „…von zwei Freuden ist diejenige wünschenswerter, die von allen oder nahezu allen, die beide erfahren haben – ungeachtet des Gefühls, eine aus moralischen Gründen vorziehen zu müssen -, entschieden bevorzugt wird.“811

807 Vgl. Höffe (1992), S. 41ff; vgl. Rusche (1992), S. 78. 808 Vgl. Birnbacher (1991), S. 117, Nachwort in Mill (1863/1991). 809 Bereits mit 17 Jahren gründet Mill die „Utilitarian Society“, die sich mit der Formel „Vom größten Glück der größten Zahl“ - die Mill von Helvétius übernommen hatte - für Redefreiheit und die Ausdehnung des Wahlrechts auf die arbeitenden Klassen einsetzte, vgl. Birnbacher (1991), S. 118. 810 Vgl. Birnbacher (1991), S. 122f., Nachwort in Mill (1863/1991). 811 Mill (1863/1991), S. 14.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Er klassifiziert die Qualität der Lust anhand der unterschiedlichen Lebensweisen und Fähigkeiten812 und fordert jene Handlung zu wählen, welche für „[…] die gesamte Menschheit im größtmöglichen Umfange […] frei von Leid und in quantitativer wie qualitativer Hinsicht so reich wie möglich an Lust ist“813. Und er fügt an: „[…] nicht nur für sie [die gesamte Menschheit], sondern, soweit es die Umstände erlauben, für die gesamte fühlende Natur.“814 Handlungs- und Regelutilitarismus Im Zuge der Diskussion über das utilitaristische Prinzip bildeten sich zahlreiche Positionen und Unterpositionen heraus.815 Dabei sind insbesondere der Handlungs- und der Regelutilitarismus voneinander abzugrenzen.816 Der Handlungsutilitarismus urteilt über das richtige Tun, indem er das Prinzip der Nützlichkeit direkt auf die Konsequenzen der einzelnen Handlung anwendet. Der Handlungsutilitarist vergleicht also die Konsequenzen einer Handlung direkt miteinander, ohne hierfür auf verallgemeinerungsfähige Regeln (z. B. „Versprechen soll man einhalten“) zurückzugreifen.817 Der Regelutilitarist hingegen trifft seine Entscheidung über eine Handlung, indem er die Handlung anhand von Handlungsklassen und die ihnen zugrunde liegenden Regeln betrachtet. Beispielsweise fragt er, ob die der Handlung zugrunde liegende Regel818 (hier: „Versprechen soll man einhalten“) zu überwiegend positiven Resultaten führt. Wenn ja, dann würde er diese für seine Entscheidung heranziehen.819 Ist die Beurteilung von Handlungsfolgen anhand Regeln vielleicht tendenziell einfacher und praktikabler820, so bleibt in jedem Fall eine Schwäche der utilitaristischen Ethik allgemein, dass ihre präzise empirische Umsetzung unmöglich ist (siehe oben). Eine weitere Schwäche ist,

812 Wonach die Freuden, die „ein Sokrates“ als solche erachtet, höher zu halten sind als solche, die „ein Narr“ schätzt, vgl. Mill (1863/1991), S. 14ff. (Die Verfasserin steht dieser Aussage kritsch gegenüber). 813 Mill (1863/1991), S. 14. 814 Ebd. 815 Vgl. hierzu ausführlich Höffe (1992), S. 9ff. 816 Vgl. hierzu ausführlich Höffe (1992), S. 28ff. 817 Vgl. Rusche (1992), S. 80. 818 Im Unterschied zu deontologischen Ethiken hat die Regel hier keine Verpflichtung an sich, sondern nur aufgrund ihrer Nützlichkeit. 819 Vgl. Rusche (1992), S. 80. 820 Vgl. Frankena (1981), S. 57, zitiert nach Rusche (1992), S. 80,

3.3 Philosophische Imperative der Ethikbasierten Unternehmensführung

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dass sie die Interessen der Mehrheit stärker gewichtet als die der Minderheit.821 Mill erkennt dies in seiner späteren Schaffensperiode und fordert, dass die Maximierung des gesamtgesellschaftlichen Glückssaldos durch Maßnahmen zum Schutze der Minderheiten (z. B. deren Menschenrechte) reguliert werden sollte.822 Mill entwirft zwar eine ordinale qualitative Ordnung der Freuden (wonach die Freuden, die ein Sokrates als solche erachtet, höher zu halten sind als solche, die ein „Narr“ schätzt823), nicht jedoch eine konkrete ethische Beurteilung der Freuden. Sollten etwa auch Freuden, die gemäß des kateogrischen Imperativs oder anderen Ethiken unmoralisch sind, gleichwertig mitaufgenommen werden? Nach Bucher (2000, S. 93) kann der Utilitarismus daher den Ansruch, eine normative Ethik zu sein, nicht erfüllen.824 Utilitaristische Entwicklung der Wohlfahrtsökonomie Der Utilitarismus ist verantwortlich für die Entwicklung eines bedeutenden Forschungszweiges der Nationalökonomie, der Wohlfahrtsökonomie. Der Moralphilosoph Adam Smith (1723-1790) untersucht in seiner „Theory of Moral Sentiments“ (1808) die Motivation des menschlichen Handelns und erkennt, dass die Triebfeder ökonomischen Handelns der individuelle Eigennutz (das individuelle Interesse) ist. Smiths Ansicht nach kann jenes „[…] individuelle[…] Interesse, wenn es frei wirken kann, dem öffentlichen Wohl diene[n], weil die ‚Zauberkraft’ der Konkurrenz in einer ‚wohlgeordneten Gesellschaft’ sicherstelle, dass jedermann für andere arbeitet, in 825 dem Glauben, er arbeite für sich selbst’.“ Da die Individuen durch unterschiedliche Fähigkeiten und Bedürfnisse charakterisiert sind, können sie miteinander in einen erstrebenswerten Güteraustausch treten. Smith verkürzt die utilitaristische Ethik also auf das hedonistische Selbstinteresse mit der Annahme, dass dieses zumindest ökonomisch langfris-

821 Schneider (2005, S. 359) erwähnt in diesem Zusammenhang folgende Vorwürfe an den Utilitarismus: Persönliche Bindungen und Charakter zählten bei ihm nicht, darüber hinaus sei er blind gegenüber einer gerechten Verteilung der Güter. 822 Vgl. Birnbacher (1991), S. 119f; vgl. Mill, Über Freiheit, S. 10, zitiert nach Rusche (1992), S. 80. 823 Vgl. Mill (1863/1991), S. 14ff.; vgl. Rusche (1992), S. 79. 824 Vgl. Bucher (2000, S. 93): „Der Utilitarismus kann aufzeigen, was sein muss, wenn dieses oder jenes Glück erreicht werden soll. Er kann aber nicht begründen, ob dieses Glück sein muss. Der Utilitarismus kann den Anspruch, eine normative Ethik zu sein, nicht erfüllen.“ 825 Dobb (1977), S. 51, zitiert nach Rusche (1992), S. 83.

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tig mit dem Gemeinwohl zusammenfalle (in einer „wohlgeordneten Gesellschaft“, wohlgemerkt).826 Wohlfahrtökonomische Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit: Pareto-Optimum Um das utilitaristische Prinzip „Die Handlung bzw. Handlungsregel ist im sittlichen Sinn gut bzw. richtig, deren Folgen für das Wohlergehen aller Betroffenen optimal sind“827 für die Wohlfahrtsökonomie messbar zu machen, wird das Pareto-Optimum herangezogen, „[…] demzufolge eine Handlung dann und nur dann vorzuziehen ist, wenn sich durch sie wenigstens eine Person besser, keine aber schlechter stellt.“ Indem die Wohlfahrtsökonomie – wie der klassische Utilitarismus – unterstellt, dass intrapersonelle Nutzen quantitativ messbar und über Personen hinweg vergleichbar sind, stößt sie ebenfalls auf das Problem der präzisen empirischen Umsetzung. Dennoch haben die Grundgedanken der von Smith entwickelte Wohlfahrtsökonomie das heutige System der freien Marktwirtschaft entscheidend geprägt; beispielsweise basieren sämtliche unternehmerischen Entscheidungen auf Smiths Annahme vom nutzenmaximierenden Individuum (homo oeconomicus). Dieses Menschenbild greift jedoch in der Realität zu kurz, da es die psychologische Dimension des Menschen – insbesondere sein Bedürfnis nach Sinn – vernachlässigt. Im Folgenden soll die Gerechtigkeitsethik John Rawls’ vorgestellt werden, die die Kritikpunkte an der utilitaristischen Ethik aufgreift. 3.3.7 Gerechtigkeitsethik John Rawls’ Theorie der Gerechtigkeit als Alternative zum Utilitarismus John Rawls (1921-2002) entwickelte seine Theorie der Gerechtigkeit als 828 Alternative zum Utilitarismus. Diese kann als „Gerechtigkeitsethik“ be829 zeichnet werden. Er kritisiert am Imperativ des Utilitarismus – der Maximierung des gesamtgesellschaftlichen Nutzens – erstens die nachrangige Festlegung dessen, was recht ist (nämlich was den gesamtge-

826 Vgl. Harsanyi (1994), S. 3-13. 827 Höffe (1981), S. 54f. 828 Vgl. Rawls (1992), S. 135ff; vgl. Rawls (1998), „Eine Theorie der Gerechtigkeit“, S. 40ff. 829 Krupinski (1993), S. 154.

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sellschaftlichen Nutzen maximiert) und zweitens die sekundäre Bedeutung der Gerechtigkeit. Die sekundäre Bedeutung der Gerechtigkeit hat für Minderheiten in der utilitaristischen Gesellschaft nämlich i. d. R. einen Gratifikationsverzicht zur Folge. Im Utilitarismus wird nicht die gerechte Verteilung der Gratifikationen betrachtet, sondern nur der gesamtgesellschaftliche Gratifikationssaldo. Also ist nach dem utilitaristischen Prinzip z. B. eine Sklavengesellschaft legitim, wenn trotz oder aufgrund der Leiden dieser Menschen der gesamtgesellschaftliche Nutzen maximiert würde.830 Rawls kritisiert dies scharf: „Es ist mit der Gerechtigkeit unvereinbar, daß der Freiheitsverlust einiger durch ein größeres Wohl anderer gutgemacht werden könnte. Das Aufrechnen der Vorteile und Nachteile verschiedener Menschen, so als ob es sich um einen einzigen handelte, ist ausgeschlossen.“831 Kontraktualismus und Urzustand Rawls bedient sich zur Legitimation und Explikation seines Verständnisses von Gerechtigkeit einer vertragstheoretischen Konstruktion. Damit steht er in der Tradition des Kontraktualismus.832 Die Vertragstheorie Rawls’ beruht auf der Prämisse, dass die Gerechtigkeit die erste Tugend sozialer Institutionen sei: „Der Hauptgegenstand der Grundsätze der sozialen Gerechtigkeit ist die Grundstruktur der Gesellschaft, die Bildung eines Systems der Zusammenarbeit aus den wichtigsten gesellschaftlichen Institutionen. Wir sahen, daß diese Grundsätze für die Rechte und Pflichten dieser Institutionen maßgebend sein sollten, ebenso für die richtige Verteilung der Vorteile und Lasten des gesellschaftlichen Lebens.“833 Die legitimen gesellschaftlichen Institutionen sollen die vertraglich vereinbarte Ordnung mit Hilfe von festgelegten Sanktionen durchsetzen dürfen. Ihre Legitimität basiert darauf, dass Individuen in einem Vertrag Freiheits- und Machtansprüche an die Institutionen übertragen, damit

830 Vgl. Rusche (1992), S. 86f. 831 Rawls (1992), S. 46. 832 Der Kontraktualismus sieht das freie Individuum als Urheber staatlicher Legitimität, politischer Ordnung und des gesellschaftlichen Miteinanders. Die freien Individuen schließen untereinander einen Vertrag, um dies zu begründen. Siehe bereits Thomas Hobbes „Leviathan“, John Lockes „Second Treatise of Government“, Jean-Jacques Rousseau “Contrat Social”, vgl. Rusche (1992), S. 87; vgl. Krupinski (1993), S. 155. 833 Rawls (1998), Eine Theorie der Gerechtigkeit, S. 74.

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diese die oben genannte Aufgabe erfüllen können und „[…] gedeihliches Zusammenleben in der Gesellschaft gewährleistet werden kann“834. Rawls entwirft einen gedanklichen Urzustand, in dem die Individuen diese Vereinbarung zur Selbstbeschränkung treffen. Der Urzustand ist durch einen „Schleier des Nichtwissens“ (veil of ignorance) gekennzeichnet, d. h. dass „[…] niemand seine Stellung in der Gesellschaft kennt, seine Klasse oder seinen Status, ebenso wenig sein Los bei der Verteilung natürlicher Gaben wie Intelligenz oder Körperkraft.“835 In dieser theoretischen Ausgangssituation, die also durch die Symmetrie des Nichtwissens gekennzeichnet ist, vereinbaren die Individuen Gerechtigkeitsgrundsätze für ihre zukünftige Gesellschaft. Die Individuen sind dadurch charakterisiert, dass sie „vernünftig“836 sind und sich „[…] auf keine Weise besondere Vorteile verschaffen. Ebensowenig gibt es für […] [sie] Gründe, sich mit besonderen Nachteilen zufrieden zu geben.“837 Damit ist offensichtlich, dass wohl kein Individuum im Urzustand das utilitaristische Prinzip wählen würde: „Da jeder seine Interessen – die Möglichkeit, seiner Vorstellung vom Guten nachzugehen – schützen möchte, gibt es für niemanden einen Grund, sich selbst mit einem dauernden Verlust zufrieden zu geben, um insgesamt mehr Befriedigung hervorzubringen.“838 Zwei Grundsätze der Gerechtigkeit Welche Grundsätze der Gerechtigkeit werden nun in dieser hypothetischen Ausgangssituation festgelegt? Da das Individuum „[…] vernünftigerweise für sich nicht mehr als einen gleichen Anteil an den gesellschaftlichen Grundgütern erwarten kann und nicht weniger hinnehmen wird, ist es das Vernünftigste, als ersten Schritt einen Gerechtigkeitsgrundsatz anzuerkennen, der eine Gleichverteilung fordert.“839

834 Krupinski (1993), S. 155. 835 Rawls (1998). S. 29. Rawls fügt hinzu: „Ich nehme sogar an, daß die Beteiligten ihre Vorstellung vom Guten und ihre besonderen psychologischen Neigungen nicht kennen.“ 836 Rawls (1998, S. 31) definiert „Vernünftigkeit“ im „engstmöglichen Sinne“, d. h. wie in der Wirtschaftstheorie: „daß zu gegebenen Zielen die wirksamsten Mittel eingesetzt werden“. 837 Ebd., S. 175. 838 Ebd., S. 31.; vgl. Rusche (1992), S. 80f. 839 Ebd., S. 175; vgl. Rusche (1992), S. 89.

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x

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Erster Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz: „Jedermann hat gleiches Recht auf das umfangreichste Gesamtsystem gleicher Grundfreiheiten, das für alle möglich ist.“840 Dieser erste Grundsatz fordert, dass die Menschen- und Grundrechte der Individuen für alle Individuen gleich sind. Es gewährt im Gegensatz zum Nutzenprinzip die unantastbaren Menschenrechte.841 „Die Freiheit des Einzelnen sei dabei lediglich durch dieselbe Freiheit jedes anderen begrenzt.“842 Rawls betont die lexikalische Ordnung der Gerechtigkeitsgrundsätze, d. h. ersterer muss erfüllt sein und hat ausnahmslose Geltung vor dem zweiten, dieser wiederum vor dem dritten usw.843 Im zweiten Grundsatz behandelt Rawls die „Ungleichheit als condition humaine“844: x Zweiter Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz: „Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen so beschaffen sein: (a) sie müssen unter der Einschränkung des gerechten Spargrundsatzes den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen, und (b) sie müssen mit Ämtern und Positionen verbunden sein, die allen gemäß fairer Chancengleichheit offenstehen.“845 Dieser zweite Grundsatz legt dar, wann Ungleichheiten, z. B. Verteilungsunterschiede (z. B. bzgl. der Macht, des Einkommens) gerechtfertigt sind. Rawls schließt also Ungleichheiten nicht aus846, postuliert aber, dass diese nur ethisch gerechtfertigt sind, wenn sie den Individuen „am Boden der sozialen Pyramide“ einen Vorteil bringen: „Eine Ungleichheit ist also nicht gerechtfertigt, wenn sie die Vorteile der ohnehin schon Begünstigten maximiert (Maximax-Regel), sondern nur dann, wenn die Vorteile der Benachteiligten und damit das Minimum maximiert wird (Maximin-Regel).“847 Höffe (1979, S. 179) kritisiert, dass die Festlegung auf das MaximinPrinzip, d. h. der Maximierung des Minimums, eine pessimistische Weltanschauuung impliziere. Ferner sei die Wahl der Maximin-Regel (und die damit verbundenen Implikationen) „[…] weder rational abgeleitet noch

840 841 842 843 844 845 846 847

Rawls (1998), S. 336. Vgl. Höffe (1979), S. 167, zitiert nach Rusche (1992), S. 89. Krupinski (1993), S. 156. Rawls (1998), S. 336. Rusche (1992), S. 89. Rawls (1998), S. 336. Dies ist die Position des Egalitarismus. Rusche (1992), S. 89f.

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schlicht pausibel“.848 Man kann mit Rawls darin übereinstimmen, dass jeder, der absolute Not leidet, tatsächlich jede Situation vorziehen wird, die seine absolute Lage verbessert. Jedoch thematisiert Rawls nicht, dass die meisten Notsituationen der Individuen in der heutigen Gesellschaft relativer Natur sind (z. B. relative Unterpriviligierung). Ulrich (1986, S. 260) und Rusche (1992, S. 91) sind der Ansicht, dass das Problem dieser relativen Notsituationen mit Rawls analytischem Weg der theoretischen Lösung nicht zu fassen und zu beheben sei; es bedürfe vielmehr gesellschaftlicher praktischer Verständigungsprozesse.

3.4 (LJHQHEntwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung 3.4.1 Entwicklung einer Arbeitsdefinition der Ethikbasierten Unternehmensführung Wie in den Begriffsklärungen dargelegt, wird Unternehmensführung in der vorliegenden Arbeit als Führung im funktionalen Sinne, und in diesem Sinne als Mitarbeiterführung verstanden, also als Beeinflussung der Mitarbeiter849, die primär durch das Topmanagement ausgeübt wird850. Ferner wird in eine kulturelle und eine strukturelle Dimension der Führung unterschieden851: Die kulturelle Dimension der Führung ergibt sich aus dem konkreten Führungsverhalten der Vorgesetzten. Es wird angenommen, dass sich die kulturelle Dimension der Führung in der Unternehmenskultur manifestiert, da diese entscheidend durch das Verhalten des Topmanagements geprägt wird.852 Als Ausprägung der strukturellen Dimension der Führung wird die Unternehmensstruktur betrachtet, zu dieser sollen schriftliche Festlegungen, Programme und Institutionen im Un-

848 Rawls unterstellt z. B., dass die Gruppe der gesellschaftlich am wenigsten Begünstigten klar definiert werden könnte. 849 Vgl. Hungenberg & Wulf (2004), S. 22; vgl. Klimecki & Probst (1992), S. 5. 850 Vgl. Ulrich (1999), S. 230. 851 Vgl. Büdenbender & Strutz, Gabler Lexikon Personal, S. 144; vgl. Wunderer (1996), S. 141. 852 Vgl. Schein (1992), S. 26, zitiert nach Fischer-Ledenice (2006), S. 5; vgl. Doll (2007), S. 6; vgl. Rusche (1992). Vgl. auch Grabner-Kräuter (1998, S. 201) und Klein (1990, S. 230f.), die vor allem den Einfluss des Unternehmensgründers auf die Unternehmenskultur hervorheben.

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

185

ternehmen zählen.853 Während Rusche (1992, 2002, 2004c) Unternehmensmoral und Unternehmenskultur als nahezu identisch betrachtet, wird in der vorliegenden Arbeit Unternehmensmoral als die Summe von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur verstanden, also als die Gesamtheit der Werte, Normen und Verhaltensmuster (kulturell und strukturell), die über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) das Verhalten der Mitarbeiter prägen. In den vorausgegangenen Abschnitten wurden die ökonomischen Imperative als Anwendungsraum und die philosophischen Imperative, d. h. deren philosophisch-ethische Prinzipien, Normen und Werte, als „SinnBasis“ der Ethikbasierten Unternehmensführung vorgestellt. Es wurde erarbeitet, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung wie die Unternehmensführung allgemein per definitionem den ökonomischen Imperati854 ven „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ genügen muss. Der dritte ökonomische Imperativ, die „Sinnstiftung“ tritt hinzu, da das Unternehmen ein menschliches Sozialsystem ist, dessen komplexe Realität weder mit dem Modell des mechanistischen noch des kybernetischen Managementansatzes vollständig erfasst werden kann.855 Menschen streben nach Sinn.856 Daher kommt dem normativen Management (institutionell: dem Topmanagement) die entscheidende Aufgabe zu, nicht nur strategiekonforme, sondern auch sinnstiftende Prinzipien, Normen und Werte in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur zu verankern. Hierzu kann die Ethikbasierte Unternehmensführung dienen. Die philosophischen Imperative, d. h. die Tugendethik Aristoteles’, Christliche Sozialethik, Gesinnungsethik Immanuel Kants, Zukunftsverantwortungsethik Hans Jonas’, Diskursethik Jürgen Habermas’ und KarlOtto Apels, Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams und Gerechtigkeitsethik John Rawls, können zur inhaltlichen Konkretisierung der Ethikbasierten Unternehmensführung herangezogen werden. D. h. die Prinzipien, Normen und Werte, die in diesen philosophischen Imperativen postuliert werden, stellen die „Sinn-Basis“ der Ethikbasierten Unternehmens-

853 Wunderer (1996, S. 141) und Büdenbender & Strutz - Gabler Lexikon Personal (1996, S. 144) betonen, dass sich Führung in einer kulturellen und strukturellen Dimension zeigt. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird von der Verfasserin die Manifestation der Führung in der Kultur und Struktur abgeleitet. 854 Ein marktwirtschaftliches Unternehmen ist dadurch definiert, dass es nach Gewinn strebt und fortbesteht, also im Wettbewerb „überlebt“. Diese marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind vorgegeben, können jedoch vom Unternehmen mitgestaltet werden. 855 Vgl. Rusche (1992), S. 30. 856 Vgl. allg. Frankl (1979); vgl. Classen (2001), S. 4.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

führung dar und manifestieren sich dadurch in der Unternehmenskultur und –struktur. Offensichtlich weisen die philosophischen Imperative teilweise ähnliche bzw. identische Prinzpien, Normen und Werte (z. B. „Gerechtigkeit“) auf. Die Verfasserin postuliert daher, dass es generelle, d. h. in mehreren Philosophien und Ethiken vorkommende, und distinkt-ethische, d. h. nur für eine Philosophie bzw. Ethik charakteristische Prinzipien, Normen und Werte gibt. Dies wird im folgenden Kapitel ausführlich argumentativ geprüft werden. Ferner nimmt die Verfasserin an, dass viele Führungskräfte unbewusst Ethikbasierte Unternehmensführung, also Beeinflussung der Mitarbeiter gemäß dieser ethischen Prinzipien, Normen und Werte praktizieren, was sich in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur (zusammengenommen: Unternehmensmoral) manifestiert. Es wird in Bezug auf Stengel (1986, S. 24), Rusche (1992, S. 35) und Etzioni (1965, S. 9f.) angenommen, dass die Unternehmensmoral das Organisationale Com857 mitment beeinflusst und dadurch das Verhalten der Mitarbeiter. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen und Annahmen wird die folgende eigene ausführliche Definition der „Ethikbasierte Unternehmensführung“ entwickelt: Ethikbasierte Unternehmensführung ist die Beeinflussung der Mitarbeiter durch das Topmanagement, die – bewußt oder unbewußt – auf generellen und distinkt-ethischen Prinzipien, Normen und Werten der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken basiert und sich in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur manifestiert. Ihre Manifestation umfasst damit einen Teil der gesamten Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur, also einen Teil der gesamten Unternehmensmoral, nämlich den ethikbasierten Teil. Ethikbasierte Unternehmensführung ist der Überbegriff für verschiedene Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, die sich jeweils in der Unternehmenskultur (und teilweise auch der Unternehmensstruktur) 857 Für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur/struktur und Organisationalem Commitment und Verhalten vgl. Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema nach Stengel (1986), S. 24. Für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Verhalten (operativem/strategischem Handeln) und Unternehmenserfolg vgl. Rusche (1992, S. 35; 2002, S. 215ff.; 2004c, S. 48f.). Mit Etzioni (1965, 1973) wird angenommen, dass vor allem die ethikbasierte Kultur „normativsozial“ einbindend auf die Mitarbeiter wirkt, was nach Etzioni „ausgeprägtes Commitment“ der Mitarbeiter zur Folge hat. Auf den in der Arbeit postulierten Wirkungszusammenhang wird ausführlich im nächsten Abschnitt eingegangen.

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

187

manifestieren, d. h. deren (zusammengenommene) Manifestation eben jenen genannten ethikbasierten Teil der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur (Unternehmensmoral) umfasst. Von diesem Teil wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Personen im Unternehmen ist. Der in der Definition gewählte Begriff „Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen“ impliziert „Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Prinzipien, Normen und Werten“. Da Werte – mit „Verpflichtungscharakter“ gefüllt – zu Normen werden können858 – und da jedes Prinzip als Norm und als Wert operationalisiert werden kann859 – sollen im Folgenden, auch der Übersichtlichkeit halber, die dargestellten Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative allesamt als ethische „Normen“ bezeichnet werden. Aus der obigen ausführlichen Definition wird eine eigene Arbeitsdefinition abgeleitet: Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten (Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter) die – bewusst oder unbewusst – auf generellen und distinktethischen Normen basieren und sich jeweils in der Unternehmenskultur und teilweise auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren. Von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht, welches sich positiv auf betriebswirtschaftlicherfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter auswirkt. Im Folgenden soll das Verhältnis von Ethikbasierter Unternehmensführung, Unternehmensmoral, Unternehmenskultur und Unternehmensethik erläutert werden. Wie ausführlich im Kapitel 3.1.2 dargelegt, kann die Unternehmensethik je nach Paradigma unterschiedlich verstanden werden. In der vorliegenden Arbeit wird Unternehmensethik definiert als die prinzipienorientierte normative Prüfung und Begründung der Unternehmensmoral (Unternehmenskulturund struktur).860

858 Vgl. Scheuch (1990), S. 381. 859 In Anlehnung an Rusche (2002), S. 218. 860 In Anlehnung an Rusche (2002), S. 218.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Die Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen (welche im nächsten Kapitel konzipiert werden), deren Manifestation in der Unternehmenskultur- und struktur einen Teil des IST-Zustandes der Unternehmensmoral, nämlich den ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral ausmacht. Die Unternehmensethik hat eher mit dem SOLL-Zustand der Unternehmensmoral zu tun: Aufgabe der Unternehmensethik ist es, die Unternehmensmoral (Unternehmenskultur- und struktur; Gesamtheit der Prinzipien, Normen, Werte und Handlungsmuster) normativ zu prüfen und zu begründen. Bei dieser Prüfung wird auf die ethischen Prinzipien861 Rekurs genommen.862 (Es sei an dieser Stelle noch einmal erwähnt, dass Rusche davon ausgeht, dass Unternehmensmoral nahezu gleichbedeutend mit Unternehmenskultur ist; in der vorliegenden Arbeit wird dieses Verständnis erweitert: Es wird angenommen, dass die Unternehmensmoral die Unternehmenskultur und die Unternehmensstruktur umfasst863). Rusches (2002, S. 218) Postulat, dass die ethischen Prinzipien, z. B. der Kategorische Imperativ, der normativen Prüfung der unternehmensethischen Normen dienen sollen, wird von der Verfasserin geteilt. Für die vorliegende Arbeit wird jedoch eine andere Herangehensweise gewählt: Nicht die Unternehmensethik, d. h. die normative Prüfung der Unternehmensmoral zur Annäherung an einen Soll-Zustand, sondern die Ethikbasierte Unternehmensführung als Ausschnitt des Ist-Zustandes der Unternehmensmoral steht im Fokus: Mit dem zu entwickelnden Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung wird beabsichtigt, die Manifestation verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur zu erfassen und aufzuzeigen. Die Verfasserin nimmt praktisch die normative Prüfung der Werte und Normen (der Unterneh-

861 Für die Arbeit wurde – in Anlehnung an Rusche (1992, 2002) – festgelegt, dass es eine Verbindlichkeitshierarchie gibt von Prinzipien (hier: „letztverbindlicher Maßstab für die Ausprägung ethischer Normen“) an der Spitze, gefolgt von Normen (hier: „Anspruch auf ein bestimmtes Verhalten“), und schließlich Werten (hier: „Angebote, zu handeln“). 862 Vgl. Rusche (2002), S. 218. Für den Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Unternehmenskultur vgl. auch die Ausführungen von Grabner-Kräuter (1998), S. 194-201. 863 Es ist z. B. durchaus denkbar, dass sich ein bestimmter Wert, z. B. der erfolgsstrategische Wert „Gewinnerzielung“ nicht nur in der Kultur, sondern auch in der Unternehmensstruktur, z. B. einem bestimmten Lohn- und Bonussystem, manifestiert.

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

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mensmoral) vorweg, indem die Verfasserin nur solche Führungsarten bzw. Manifestationen dieser Führungsarten in der Unternehmenskulturund Struktur, zu untersuchen intendiert, die eine „soziale Umsetzung“864 der ethischen Prinzipien, Normen und Werte darstellen („ethisch relevante Phänomene im Unternehmen“865). Nun ist auch der von der Verfasserin gewählte Begriff „ethikbasiert“ verständlich: Die Ethikbasierte Unternehmensführung und ihre Manifestation in der Unternehmenskultur und -struktur ist nicht nur „moralisch“ – dann würde sie ja auf sämtlichen, auch zweckrationalen Werten und Normen, z. B. „Gewinnerzielung“, der Gemeinschaft basieren. Sie ist auch nicht „ethisch“, denn dies würde die kritische normative Reflexion und Begründung der Werte und Normen von den Führungsakteuren einfordern, welches (noch) kein Bestandteil der Ethikbasierten Unternehmensführung ist. Sie ist „ethikbasiert“, da angenommen wird, dass viele Führungskräfte auch unbewusst eine Beeinflussung der Mitarbeiter gemäß ethischer Prinzipien, Normen und Werte praktizieren. Die Ethikbasierte Unternehmensführung macht durch ihre Manifestation in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur den ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral (IST-Zustand) aus, von dem angenommen wird, dass er in hohem Maße sinnstiftend ist. Mit der vorliegenden Arbeit wird der Versuch unternommen, diesen offenzulegen und zu analysieren. Folgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang:

864 MacIntyre (1995), S. 41. 865 Hierbei wird auf Rusches (2002, S. 221) „Unternehmensethische Situationsanalyse“ aufgebaut: Rusche postuliert, - um die Ausgangssituation klarer zu erkennen –, die „ethisch relevanten Phänomene im Unternehmen“ systematisch zu untersuchen und entwickelt hierfür seine „Unternehmensethische Situationsanalyse“.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Abbildung 8: Ethikbasierte Unternehmensführung

Unternehmensmoral

prüft

begründet

Unternehmensstruktur

Unternehmensethik

reflektiert

Unternehmenskultur

Ethikbasierte Unternehmensmoral = Manifestation der Ethikbasierten Unternehmensführung Restliche Kultur Weitere Normen, Werte, Verhaltensmuster, die primär keinen ethikbasierten Gehalt aufweisen (nicht schriftlich bzw. Institutionell festgelegt)

Ethikbasierte Kultur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (nicht schriftlich bzw. institutionell festgelegt)

Restliche Struktur Weitere Normen, Werte, Verhaltensmuster, die primär keinen ethikbasierten Gehalt aufweisen (schriftlich bzw. Institutionell festgelegt)

Ethikbasierte Struktur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (schriftlich bzw. institutionell festgelegt, z. B. in Form von Regeln, Standards, Programmen, Institutionen)

generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

3.4.2 Postulierter Wirkungszusammenhang Postulierter Wirkungszusammenhang nach Rusche Die vorliegende Arbeit baut auf Rusches (1992, S. 35; 2002, S. 215ff.; 2004c, S. 48f.) Wirkungszusammenhang zwischen Unternehmensethik, Unternehmenskultur und operativem/strategischem Handeln auf und erweitert diesen. Rusche postuliert folgende Aufgaben und Wirkungen: „Die Unternehmenskultur dient der Vermittlung von sinnstiftenden Normen und Werten, die durch die Unternehmensethik systematisch reflektiert und begründet werden. Diese auf der normativen Managementebene ethisch begründeten Normen regulieren und motivieren das strategische und operative Management [das strategische und operative Handeln der

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3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

Personen im Unternehmen].“866 Dieser Wirkungszusammenhang lässt sich wie folgt abbilden:

Wertvorstellungen Denkhaltungen

Strategisches Handeln Operatives Handeln

Unternehmenserfolg erzielt

Prinzipien Normen

Unternehmenskultur wirkt auf

Unternehmensethik

prüft/begründet

Abbildung 9: Ethik und Erfolg in der Unternehmensführung nach Rusche, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rusche (2004c), S. 48.

Gewinn Lebenserhaltung Wertsteigerung

So gesehen setzt Unternehmensethik eben nicht bei einer direkten Analyse und Kritik des Unternehmenserfolgs an867: „Daß Unternehmen nach größtmöglichem Gewinn, langfristiger Lebenserhaltung und ständiger Wertsteigerung streben, ergibt sich aus den Spielregeln der Marktwirtschaft, die als Rahmenordnung vorgegeben ist, allerdings vom Unternehmen mitgestaltet werden kann.“868 Nach Rusche steuert die Unternehmensethik auch nicht direkt das strategische und operative Handeln, sondern dient der normativen Reflexion und Begründung der Unternehmenskultur (hierfür schlägt Rusche eine Vorgehensweise vor869), die Unternehmenskultur ihrerseits reguliert das erfolgsorientierte Handeln der individuellen Akteure im Unternehmen. Da Rusche auf eine prinzipiell positive Beziehung zwischen Unternehmensethik und Erfolg hinweist, wäre sein Ansatz auf dem ersten Blick dem instrumentalistischen Paradigma zuzuordnen. Da er die Aufgabe der Unternehmensethik jedoch in der kritischen Reflexion und Begründung der Unternehmenskultur (und der ökonomischen Imperative) sieht, und

866 Rusche (1992), S. 35. 867 Vgl. hierzu allg. Steinmann & Löhr (1991); vgl. Ulrich (1990b), S. 181; vgl. Ulrich (2001), S. 424. 868 Rusche (2002), S. 218. 869 Die ethischen „universell gültigen“ Prinzipien sind durch unternehmensethische Normen zu konkretisieren, für die allgemeine Anerkennung gefordert wird. Die unternehmensethischen Normen (die von Rusche in einem Kodex festgelegt werden) ermöglichen so die Analyse und Begrüdung der konkreten Normen und Werte, die die Unternehmenskultur bilden. Vgl. Rusche (2004c), S. 49.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

da er eine dialogbezogene Unternehmensethik870 inkl. eines unternehmensethischen Kodex871 entwickelt hat, kann Rusche auch in das Paradigma der korrektiven bzw. – indem er die Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der idealen Kommunikationsgemeinschaft fordert872 – sogar in das Paradigma der integrativen Unternehmensethik eingeordnet werden. Eine strikte Einordnung unternehmensethischer Ansätze (und erst recht betriebswirtschaftlich-praktischer Handlungen) in genau eines der Paradigmen fällt offensichtlich nicht leicht. Postulierter Wirkungszusammenhang der eigenen Arbeit Im vorausgegangen Abschnitt wurde die Ethikbasierte Unternehmensführung definiert.873 Wie aus den Forschungszielen der Dissertation (siehe Kapitel 1.3) hervorgeht, liegt der Fokus der eigenen Arbeit eben nicht auf der Konzeption einer Unternehmensethik, sondern vielmehr auf der theoretischen Entwicklung und empirischen Messung der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. verschiedener Führungsarten, d. h. Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter, basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen. Es wird angenommen, dass sich diese in der Unternehmenskultur und teilweise auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also der Unternehmensmoral, manifestieren. Damit macht deren Manifestation einen Teil der gesamten Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur (der Unternehmensmoral) aus, den ethikbasierten Teil. Von diesem ethikbasierten Teil wird – mit Bezugnahme auf die Erkenntnisse der Logotherapie Viktor Frankls (1979) und die Überlegungen Frey et al.’s (2004) – angenommen, dass er in hohem

870 Vgl. allg. Rusche (2002): „Aspekte einer dialogbezogenen Unternehmensethik: Dialogbezogene Begründung - christliche Motivation - Verantwortungsvernünftige Praxis“. 871 Vgl. Rusche (2002), S. 234-240; siehe auch Abbildungen 32 und 33 im Anhang 1. 872 Vgl. Rusche (2002), S. 165, S. 220. 873 Eigene Arbeitsdefinition: „Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten (Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter), die - bewusst oder unbewusst - auf generellen und distinktethischen Normen basieren und sich jeweils in der Unternehmenskultur und teilweise auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren. Von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht, welches sich positiv auf betriebswirtschaftlich-erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter auswirkt.“

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

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Maße sinnstiftend für die Personen im Unternehmen ist.874 Nach Stengels (1986, S. 24) Werte-Eintstellungs-Verhaltensschema875 und Etzionis (1965, 1973) Modell zu Mitarbeiter-Einbindung und -Commitment wird antizipiert, dass die Manifestationen der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen (also die verschiedenen generellen und distinkt-ethischen Kulturen und Strukturen; zusammengenommen: ethikbasierte Unternehmensmoral) einen positiven Einfluss auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter (Einstellung) ausüben, und dadurch betriebswirtschaftlich erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen (hier: Absentismus und Verbleib in der Organisation). Damit wird Rusches Wirkungszusammenhang in zweierlei Hinsicht erweitert: Erstens um die Annahme, dass die Unternehmensmoral sowohl Unternehmenskultur als auch Unternehmensstruktur umfasst (wobei in die Definition von Unternehmensmoral neben Werten und Normen 876 auch Prinzipien und „Handlungsmuster“ aufgenommen werden ), und zweitens um die Annahme Stengels (1986, S. 24), dass die Unternehmensmoral nicht direkt, sondern über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) das Verhalten beeinflusst. Dieser von der eigenen Arbeit postulierte Wirkungszusammenhang lässt sich wie folgt graphisch darstellen:

874 Siehe Ausführungen im Kapitel 3.2.3 „Sinnstiftung“. 875 Zitiert nach Klein (1990, S. 36f.). Für die Darstellung des Wert-EinstellungsVerhaltensschemas nach Stengel siehe Kapitel 3.1.1 „Begriffsklärungen“. Dem Ethos und dem moral development (Kohlberg 1981) des Individuums kommt sicher auch ein gewisser Anteil zu bei der Erklärung des individuellen Verhaltens. Dieser Anteil wird jedoch in Anlehnung an Trevino (1990, 1998) und Rusche (1992, 2002, 2004c) - und mit Verweis auf die Grundannahme „culture can exert a powerful influence on individual behavior“ (Trevino 1998) - vernachlässigt. 876 Dieser Aspekt ist für die theoretische Entwicklung des Instrumentariums und die spätere empirische Messung relevant.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Abbildung 10: Ethik und Erfolg in der Unternehmensführung: Postulierter Wirkungszusammenhang der vorliegenden Arbeit, Quelle: Eigene Darstellung, aufbauend auf: Rusche (2004c), S. 48. Verhalten

Manifestation der Führungsarten nach generellen und distinktethischen Normen in der Unternehmenskultur und struktur

Organisationales Commitment der Mitarbeiter

Strategisches und Operatives Handeln (z. B. Absentismus, Dauer der Organisationszugehörigkeit)

Unternehmenserfolg beeinflusst

Einstellung

wirkt auf

Ethikbasierte Unternehmensführung

Gewinn Lebenserhaltung Wertsteigerung

3.4.3 Paradigmatische Einordnung der Dissertation und Bezugsrahmen Für eine Zuordnung der Dissertation zum instrumentalistischen Paradigma sprechen folgende zwei Aspekte: Erstens, dass in der vorliegenden Arbeit zwar der normative (ethikbasierte) Gehalt von Führung im theoretischen und empirischen Forschungsinteresse steht, nicht jedoch die ethische Reflexion und Begründung des Führungshandelns oder der Unternehmensmoral877. Diese Reflexion und Begründung ist die Aufgabe einer Unternehmensethik. Zweitens spricht für eine Einordnung in das instrumantalistische Paradigma, dass die empirische Analyse der vorliegenden Arbeit „erfolgsstrategisch“ intendiert, den Zusammenhang zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung, d.h. den verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen (bzw. ihrer Manifestation in der Kultur und Struktur) und dem Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen aufzuzeigen. Jedoch kann sich die Dissertation gegen die gängigen Kritikpunkte eines instrumentalistischen Ansatzes wie folgt behaupten: Die harmonische Konvergenz von Moralität und Rentabilität wird hier nicht als gege-

877 Bei Rusche ist die Unternehmensmoral gleichbedeutend mit der Unternehmenskultur. In der vorliegenden Arbeit umfasst die Unternehmensmoral die Unternehmenskultur und die Unternehmensstruktur.

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

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ben angesehen, jedoch als erstrebenswert. Ethik wird nicht der Ökonomie untergeordnet, sondern Ethik und Ökonomik werden als gleichrangige eigenständige Disziplinen anerkannt, deren Vermittlung im Forschungsinteresse steht (vgl. Koslowski 1988). Der betriebswirtschaftlichstrategischen Rationalität wird nicht der Vorrang gegenüber dem Eigenwert der ethischen Prinzipien eingeräumt: Die Ethikbasierte Unternehmensführung wird konzipiert, um die abstrakten ethischen Prinzipien, Normen und Werte in den Unternehmensalltag „zu tragen“, „anwendbar zu machen“, „aufzuzeigen“ – gerade um des Eigenwertes der ethischen Prinzipien, Normen und Werte willen. Damit folgt die Verfasserin der Ansicht MacIntyres, nämlich „[…] daß wir die Forderungen einer Moralphilosophie erst dann restlos verstanden haben, wenn wir dargelegt haben, 878 was ihre soziale Umsetzung wäre.“ Indem die Arbeit intendiert, die Ethikbasierte Unternehmensführung bzw. ihre Manifestation in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur – also den IST-Zustand der ethikbasierten Unternehmensmoral – zu erfassen, leistet sie eine Voraussetzung für die ethische Reflexion und Begründung der gesamten Unternehmensmoral, welches die Aufgabe einer Unternehmensethik ist, welche jedoch nicht im Fokus der Arbeit steht. Indem die Arbeit die Verbindung von Ethik und Profitabilität untersucht, also einen quantitativ-statistischen Nachweis einer ggfs. positiven Wirkung (im folgenden Kapitel zu entwickelnder) bestimmter Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auf das Organisationale Commitment und Unternehmenserfolgs-Varialben liefert, kann sie „[…] eine Basis für Kreativität darstellen und zur Überwindung 879 von Sachzwängen beitragen.“ Es wird postuliert, dass die tatsächliche Umsetzung Ethikbasierter Unternehmensführung zum Wohl der Gesellschaft beitragen kann - unabhängig von der Gesinnung der gestaltenden Akteure, d. h. unabhängig davon, welchem Paradigma die Wirtschaftsakteure gedanklich folgen.880 )olgende Graphik stellt den Bezugsrahmen der eigenen Arbeit dar. (Der Bezugsrahmen wird im Kapitel 5.2 um Kontrollvariablen erweitert).

878 MacIntyre (1995), S. 41. 879 Vgl. Pasquier-Dorthe (1993), S. 135. 880 Vgl. Suchanek (2007), o. S.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Abbildung 11: Bezugsrahmen der Dissertation Manifestation der Ethikbasierten Unternehmensführung = Ethikbasierte Unternehmensmoral Ethikbasierte Kultur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (nicht schriftlich bzw. institutionell festgelegt)

Organisationales Commitment der Mitarbeiter

Erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter

Affektives Commitment der Mitarbeiter

Absentismus und Kurzzeitabsentismus der Mitarbeiter

Normatives Commitment der Mitarbeiter

Dauer der Organisationszugehörigkeit der Mitarbeiter

generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

Ethikbasierte Struktur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (schriftlich bzw. institutionell festgelegt, z. B. in Form von Regeln, Standards, Programmen, Institutionen) generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

3.4.4 “Sinn-Basis“: Normen der philosophischen Imperative Im Folgenden wird die „Sinn-Basis“ der Ethikbasierten Unternehmensführung betrachtet, d. h. die Prinzipien, Normen und Werte, die die philosophischen Imperative proklamieren. In einem ersten Schritt werden die Kerninhalte je Philosophie bzw. Ethik resümiert. In einem zweiten Schritt wird der Status der Kerninhalte geklärt, d. h., ob es sich um ein Prinzip, eine Norm oder einen Wert handelt. Für das Resümee der philosophisch-ethischen Kerninhalte und deren Status-Klärung wurden die Methoden der eigenen theoretischen Reflexion und ein Expertenfeedback angewendet. Es wurde versucht, weitestgehend objektiven Ansprüchen gerecht zu werden. Im Folgenden 881 wird eine Norm nicht im Imperativ, z. B. „Handle sozialvertäglich“ , sondern als Substantiv, z. B. „Sozialverträglichkeit“, genannt.

881 Vgl. Lay (1992), S. 39ff.

3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung

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Aristotelische Tugendethik Zu den Kerninhalten der aristotelischen Tugendethik zählen die Tugenden: x Die dianoethischen Tugenden (insbesondere die Klugheit) x Die ethischen Tugenden (insbesondere die Gerechtigkeit). Die Tugenden Aristoteles’ sind nicht an ersten Prinzipien ausgerichtet, vielmehr an allgemeinen Erfahrungen des sozialen Lebens.882 Jedoch können die Tugenden als „Werte“ verstanden werden: „Die Tugenden, von denen Aristoteles sprach, sind apriorische, objektive Werte, die uns auch gegen unser Interesse Achtung abverlangen.“883 Zusätzlich zu den Tugenden wurden weitere Kerninhalte der Aristotelischen Tugendethik identifiziert, nämlich: x Der Mensch als politisches, vernunft- und sprachbegabtes Wesen x Glückseligkeit als höchstes Ziel menschlichen Strebens, ergo auch des Wirtschaftens x Kein Antagonismus zwischen Egoismus und Altruismus – Wirtschaften für ein Gutes Leben x Die Tugenden dienen der Realisierung der Potentiale des Menschen x Die Charakterisierung des Menschen durch „Seinskönnen“ (Potentialität) bzw. den Zustand der Beraubung. Auf die Annahme, der Mensch sei ein politisches, vernunft- und sprachbegabtes Wesen, baut das Postulat, den Zustand der Beraubung zu überwinden, also die menschlichen Potentiale zu realisieren, auf. Diese drei Punkte können zusammen als Wert „Selbstverwirklichung“, „Entfaltung“ bzw. „Autonomie“ interpretiert werden. Aristoteles’ Sicht der Glückseligkeit als höchstes Ziel menschlichen Strebens, ergo auch des Wirtschaftens, und seine Vorstellung der harmonischen Verbindung von Egoismus und Altruismus können mit dem Postulat bzw. der Norm „Wirtschaften für ein Gutes Leben“ ausgedrückt werden. Christliche Sozialethik Die Kerninhalte der Christlichen Sozialethik sind die fünf sozialethischen Prinzipien: x Personalität x Sozialität

882 Vgl. Anzenbacher (2003), S. 141ff. 883 Leiner (o.J.), S. 1.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

x Solidarität x Subsidarität x Gerechtigkeit. Wie ihr Name besagt, handelt es sich bei ihnen um Prinzipien. D. h., sie sollen „letztbegründbar, primorial und damit universell gültig“ sein884. Im vorliegenden Fall heißt das, dass sie im sozialen Gebilde „Unternehmen“ unbedingt beachtet werden sollten. Gesinnungsethik Immanuel Kants In der Gesinnungsethik Immanuel Kants erscheinen vor allem drei Aspekte zentral: x Selbstbestimmung des Menschen durch die eigene Vernunft: Der Kategorische Imperativ („Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines 885 Gesetz werde.“ ) x Autonomie des Willens – die vernünftige Selbstbestimmung gemäß des Kategorischen Imperativs – als Ausdruck der Würde, Größe und Freiheit des Menschen x Die Bedeutung der Gesinnung – nicht der Folgen – für die Beurteilung der Moralität einer Handlung. Der Kategorische Imperativ ist ein formales Prinzip, d. h. er ist nicht inhaltlich konkretisiert (wie z. B. das Prinzip der Solidarität). Er stellt eine Handlungsanweisung dar, die unabhängig von der konkreten Situation von allen Menschen gleichermaßen zu befolgen sei. Das Handeln gemäß des Kategorischen Imperativs ist selbst ein Wert, dieser kann mit „Autonomie des Willens“ bzw. „Vernünftige Selbstbestimmung“ umschrieben werden. Ebenso kann der letztgenannte Punkt als Wert „Gesinnung“ formuliert werden. Zukunftsethik Hans Jonas’ Die Zukunftsverantwortliche Ethik Hans Jonas’ wird von Kuhlmann (1994, S. 298) in fünf ethische Prinzipien gefasst (siehe Tabelle 5). Mit Kuhlmann können also folgende Kerninhalte der Zukunftsethik Hans Jonas’ identifiziert werden:

884 Rusche (2002), S. 218. 885 Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 421. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben.

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Der Mensch als vernünftiges und verantwortungsfähiges Wesen886 Zwei neue Dimensionen der Verantwortung (1. Prospektive Verantwortung und 2. die außermenschliche Natur als Objekt der Verantwortung) – der Jonas’sche Imperativ: „Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“887 Das Lösungsverfahren zum Zukunftsethik-basierten Handeln: die Heuristik der Furcht Die emotionale Motivation der Moral.

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Tabelle 5: Jonas' Ethische Prinzipien nach Kuhlmann, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kuhlmann (1994), S. 298.

Ethische Ethische Prinzipien Prinzipien nach nach Jonas: Jonas: 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5.

Die Die Menschheit Menschheit soll soll sein sein Das Das Wesen Wesen des des Menschen Menschen (d. (d. h. h. seine seine Fähigkeit Fähigkeit zu zu Verantwortung) Verantwortung) soll soll erhalten erhalten bleiben. bleiben. Die Die Natur Natur (sowohl (sowohl um um ihrer ihrer selbst selbst willen, willen, als als auch auch als als Lebensgrundlage Lebensgrundlage des des Menschen) Menschen) hat hat Anspruch Anspruch auf auf unseren unseren Schutz. Schutz. Wir Wir haben haben die die Pflicht Pflicht zur zur Beschaffung Beschaffung von von Wissen Wissen über über die die Folgen Folgen und und Nebenfolgen Nebenfolgen unseres unseres Handelns Handelns (insbesondere (insbesondere des des kollektiven kollektiven Handelns). Handelns). Wir Wir haben haben die die Pflicht Pflicht zur zur Ausbildung Ausbildung eines eines sensiblen sensiblen Bewusstseins Bewusstseins für für die die Folgen Folgen und und Nebenfolgen Nebenfolgen unseres unseres Handelns. Handelns.

Jonas’ Sicht des Menschen als vernünftiges und verantwortungsfähiges Wesen, das es zu schützen gilt – also Kuhlmanns erstes und zweites Prinzip – können mit den Normen „Vernünftige Selbstbestimmung“ bzw. „Verantwortung“ ausgedrückt werden. Der Jonas’sche Imperativ kann sensu Kuhlmann als Prinzip „Die Natur […] hat Anspruch auf unseren Schutz“ bzw. prägnant als „Zukunftsverantwortliches Handeln“ bzw. „Nachhaltigkeit“ umschrieben werden. Die Heuristik der Furcht („in dubio 886 Jonas ist der Ansicht, dass die Fähigkeit zur Verantwortung den Menschen auch verantwortungspflichtig macht (ontologische und metaphysische Begründung der Moral), vgl. Jonas (1986), S. 3. 887 Jonas (1988), S. 36f., 65.

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contra projectum“) – Jonas’ Lösungsverfahren zum Zukunftsethik-basierten Handeln – ist an sich kein Prinzip888, sondern ein Postulat. Daraus kann jedoch folgendes Prinzip abgeleitet werden: „Beweislast-Erbringen für Technologien mit Gefährdungspotential für Mensch und Natur“. Die von Jonas postulierte emotionale Motivation der Moral wird als Prinzip „Sensibilisierung für (Neben-)Folgen des Handelns“ formuliert. Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels Die Diskursethik ist durch zwei Ebenen gekennzeichnet, die deontische Legitimationsebene A und die teleologische „geschichtsbezogene“ Verantwortungsebene B. Hieraus können in Anlehnung an Rusche (2002, S. 232ff.) je Ebene ein Kerninhalt abgeleitet werden: x Für die Legitimationsebene A: Das deontische Universalisierungsprinzip der Diskursethik (das Prinzip für Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner) x Für die Verantwortungsebene B: Das teleologische Regulativprinzip (das Prinzip, dass die lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft anzunähern sind). Da folgender Aspekt gewissermaßen eine Voraussetzung des deonti889 schen Universalisierungsprinzip darstellt , kann er noch als eigenständiger Kerninhalt identifiziert werden – er wurde von Rusche 2002, S. 232ff. auch zur unternehmensethischen Norm erhoben –, nämlich: x Die Gleichberechtigung der Diskurspartner. Hieraus können sensu Rusche folgende weitere Normen ableitet werden: „Beteiligung“, „Einfühlen/Vertreten“, „Rollentausch“, „Wahrhaftigkeit“, „Offenheit“ und „Toleranz“. Wie erläutert, handelt es sich beim Universalisierungsprinzip und beim Regulativprinzip um Prinzipien; bei der Gleichberechtigung der Diskurspartner um eine notwendige Voraussetzung – also Teil des Prinzips oder eine eigene Norm mit weiteren Unter-Normen. Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams, John Stuart Mills und Adam Smiths Für die utilitaristische Ethik können folgende Kerninhalte identifiziert werden:

888 Als Prinzip hätte die Heuristik der Furcht das Ende der technologischen Wissenschaften zur Folge, vgl. Böhler (1994), S. 268; vgl. Eckertz (1991), S. 113f. 889 Vgl. Krupinski (1993), S. 153.

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Das Prinzip der Nützlichkeit: Gratifikationswert aller von einer Handlung Betroffenen als Kriterium zur Wahl einer Handlungsalternative (Bentham) x Die Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit anhand des hedonistischen Kalküls (Bentham) x Die Erweiterung des hedonistischen Kalküls um eine qualitative Komponente (Mill) x Die Weiterentwicklung dieser Kerninhalte für die Wohlfahrtsökonomie: Annahme „Hedonistisches Eigeninteresse fällt langfristig mit dem Allgemeinwohl zusammen“ und daraus abgeleitet: „Maximierung des Eigennutzens“ (Smith). Das Prinzip der Nützlichkeit ist ein Prinzip; die Operationalisierung des890 selben kann als Postulat verstanden werden oder als Wert , ebenso kann die Erweiterung des hedonistischen Kalküls um eine qualitative Komponente als Wert verstanden werden. Von Adam Smith wohlfahrtsökonomisch weiterentwickelt verwandelt sich das Prinzip der Nüztlichkeit zur Norm „Maximierung des Eigennutzens“, welche letztlich das philosophische Fundament der „zweckrationalen“ ökonomischen Imperative „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ (zweckrationale Normen für Unternehmen in einer Marktwirtschaft ) darstellt. Gerechtigkeitsethik John Rawls’ Die Gerechtigkeitsethik John Rawls’ ist vor allem durch seine beiden Gerechtigkeitsgrundsätze gekennzeichnet: x „Jedermann hat gleiches Recht auf das umfangreichste Grundsystem aller Grundfreiheiten, das für alle möglich ist“ (1. Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz) x „Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen so beschaffen sein: (a) sie müssen unter der Einschränkung des gerechten Spargrundsatzes den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen, und (b) sie müssen mit Ämtern und Positionen verbunden sein, die allen gemäß fairer Chancengleichheit 891 offenstehen.“ (2. Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz). Beide Grundsätze können als „Prinzip“ betrachtet werden, da sie „am Anfang“ stehen, d. h. die gesamte Gesellschaftsordnung sich nach ihnen zu orientieren hat. Dabei ist die lexikalische Ordnung – dass der erste Grundsatz vor dem zweiten erfüllt sein muss – zu beachten. 890 Aufgrund der schier unmöglichen empirischen Umsetzung soll hier nicht der Begriff „Norm“ verwendet werden. 891 Rawls (1998), S. 336. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben.

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Da Werte – mit „Verpflichtungscharakter“ gefüllt – zu Normen werden können892 – und da jedes Prinzip als Norm und als Wert operationalisiert werden kann893 - sollen im Folgenden, auch der Übersichtlichkeit halber, die dargestellten Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative allesamt als ethische Normen bezeichnet werden. Zusammengefasst ergeben sich also folgende Normen der philosophischen Imperative für das weitere Vorgehen: Die Aristotelischen Normen: x Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst (dianoethische Tugenden) x Mut/Tapferkeit, Maß-Halten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz, Sanftmut, Wahrhaftigkeit, Artigkeit/Gewandtheit, Höflichkeit/Freundlichkeit, Gerechtigkeit (ethische Tugenden) x „Selbstverwirklichung“ bzw. „Entfaltung“ x „Wirtschaften für ein Gutes Leben“. Die christlich-sozialethischen Normen: x Personalität, Sozialität, Solidarität, Subsidiarität, Gerechtigkeit. Die gesinnungsethischen Normen: x „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wol894 len kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ (Kategorischer Imperativ) x „Autonomie des Willens“ bzw. „Vernünftige Selbstbestimmung“ x „Gesinnung“. Die Zukunftsethik-basierten Normen: x „Vernünftige Selbstbestimmung“ bzw. „Verantwortung“ x „Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“895 (Jonas’scher Imperativ) x „Beweislast-Erbringen für Technologien mit Gefährdungspotential für Mensch und Natur“ x „Sensibilisierung für (Neben-)Folgen des Handelns“.

892 Vgl. Scheuch (1990), S. 381. 893 In Anlehnung an Rusche (2002), S. 218. 894 Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 421. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben. 895 Jonas (1988), S. 36f., 65. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben.

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Die diskursethischen Normen: x „Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ x „Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft“ x „Gleichberechtigung der Diskurspartner“: „Beteiligung“, „Einfühlen/ Vertreten“, „Rollentausch“, „Wahrhaftigkeit“, „Offenheit“ und „Toleranz“. Die utilitaristischen Normen: x „Gratifikationswert aller von einer Handlung Betroffenen als Kriterium zur Wahl einer Handlungsalternative“ (Prinzip der Nützlichkeit) x „Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit mittels Intensität, zeitlicher Dauer, Grad der Gewissheit des Eintretens, Nähe (Ferne), Folgeträchtigkeit, Reinheit der Empfindung, Ausmaß der Personen, die an der Gratifikation (Frustration) teilhaben x „Beachtung der Qualität der Freude“ x „Maximierung des Eigennutzens“ bzw. weiterführend: „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“. Die gerechtigkeitsethischen Normen: x „Jedermann hat gleiches Recht auf das umfangreichste Grundsystem aller Grundfreiheiten, das für alle möglich ist“ (1. Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz) x „Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen so beschaffen sein: (a) sie müssen unter der Einschränkung des gerechten Spargrundsatzes den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen, und (b) sie müssen mit Ämtern und Positionen verbunden sein, die allen gemäß fairer Chancengleichheit 896 offenstehen.“ (2. Rawls’scher Gerechtigkeitsgrundsatz). 3.4.5 Überschneidungsgehalt der Normen der philosophischen Imperative: Generelle Normen Die Idee, dass sämtliche Philosophien und Ethiken einen „gemeinsamen Kern“ innehaben, ist nicht neu.897 Beispielsweise sieht Kohlberg (1981) in 896 Rawls (1998), S. 336. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben. 897 Vgl. auch Küng (1997, S. 133ff.): Der Autor thematisiert die Normen „Gerechtigkeit“, „Wahrheit“ und „Menschlichkeit“ (Unterstützung) als Basis eines „Weltethos“, welche Gläubige verschiedener Weltreligionen und Nicht-Gläubige verbinden soll. Vgl. auch Schneider (2005), S. 464f. und die dort aufgeführten Quellen.

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der Gerechtigkeit „the essence of ethics and ethical decision-making“898. Auch Albach (2005b, S. 8) hebt Gerechtigkeit, und zusätzlich Menschenwürde (Autonomie), Solidarität (Unterstützung) u. a. als fast in allen Ethiken vorkommende Prinzipien hervor.899 Andere Autoren konzipieren eigene ethische Orientierungsentwürfe für die Unternehmensführung eben basierend auf u. a. Gerechtigkeit, Autonomie und Unterstützung.900 Im vorausgegangenen Kapitel wurden die Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative vorgestellt. Es scheint, dass diese tatsächlich ein gewisses Überschneidungspotential aufweisen, nämlich in Hinblick auf Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit. Im Folgenden soll diese Annahme genauer argumentativ überprüft werden. Falls sie sinnvoll begründet werden kann, sollen Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit für den weiteren Verlauf der Arbeit als generelle Normen901 bezeichnet werden. Unterstützung Aristoteles thematisiert „Unterstützung“, indem er postuliert, dass der Mensch aus der Privatio, dem Status der Beraubung, zu befreien ist, und zwar, indem er seine Potentiale verwirklicht – dazu dienen die Tugenden.

898 Reynolds (2003b), S. 366. Kohlberg identifiziert Gerechtigkeit als einzige Tugend, bei der moralisches Bewußtsein entdeckt werden kann. Daher nimmt er Gerechtigkeit als Basis für seine „scale of moral development“. (Vgl. allg. Kohlberg, L., 1981: „The Philosophy of Moral Development“, San Francisco). 899 Vgl. Albach (2005b), S. 8. Der Autor erwähnt darüber hinaus Freiheit, Gleichheit, Allgemeines Wohlergehen und menschliche Zuneigung. Die Verfasserin ist der Ansicht, dass diese in Unterstützung, Autonomie, Partizipation und Gerechtigkeit beinhaltet sind: Die Autonomie i. S. Kants, d. h. das Handeln nach dem Kategorischen Imperativ ist zugleich Ausdrück der Größe, Würde und Freiheit des Menschen. Vgl. „Das Projekt Aufklärung“ (2004). Demnach soll der von der Verfasserin gewählte Begriff „Autonomie“ als generelle Norm auch Aspekte der Freiheit und Menschenwürde enthalten. Albachs Begriff „Gleichheit“ wird von der Verfasserin als Teil der generellen Norm „Gerechtigkeit“ angesehen; „Allgemeines Wohlergehen“ und „menschliche Zuneigung“ zurechenbar zur generellen Norm „Unterstützung“. 900 Vgl. Matthiesen (1998, S. 395) der im Rahmen der „Theorie A“ u. a. die „Autonomie“ für die Unternehmensführung hervorhebt. Vgl. Röthlin (2003, S. 3f.), dessen business-ethische Regeln der Unternehmensführung großteils den Normen „Autonomie“, „Unterstützung“ und „Gerechtigkeit“ zugeordnet werden können: „Autonomie“ („rule 4: Respecting your collegues is the smartest investment you can make“), „Unterstützung“ („rule 5: To increase productivity, provide safe and healthy working conditions“) und „Gerechtigkeit“ („Part 3 Areas of Justice“, Regeln 9 bis 16). 901 Der Ausdruck „generelle Normen“ wird hier von der Verfasserin eingeführt.

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Es kann also gefolgert werden, dass der Mensch sich selbst zu befreien hat, aber auch, dass andere Menschen in dabei unterstützen sollen (z. B. Vorgesetzte ihre Mitarbeiter). In der christlichen Soziallehre wird die Norm „Unterstützung“ durch das Prinzip der Personalität (der unveräußerlichen und bedingungslosen Würde des Menschen), durch das Prinzip der Sozialität (dass der Mensch auf die Beziehung zu anderen angewiesen ist, um seine Anlagen zur Entfaltung zu bringen), und vor allem durch das Prinzip der Solidarität (Anspruch des Schwachen auf Unterstützung durch den Stärkeren, sofern der Schwache der Unterstützung bedarf und der Stärkere dazu in der Lage ist) ausgedrückt.902 Von Kant wird Unterstützung nicht als inhaltliches Prinzip gefordert, jedoch ist es eine Maxime, die der Prüfung auf moralische Tauglichkeit am Kategorischen Imperativ, zumindest für die meisten Bereiche menschlichen Lebens, standhält. Mit Kant wäre auch zu fordern, dass der Mensch unterstützt werden sollte, zunehmend seinen Willen an der Vernunft auszurichten (da der menschliche Wille prinzipiell dazu fähig ist, jedoch nicht immer das will, was er soll). In Jonas’ Zukunftsethik zeigt sich die Norm „Unterstützung“ deutlich in der von Jonas geforderten emotionalen Motivation der Moral: Jonas bedient sich zur Veranschaulichung seines Verantwortungsverständnisses des archetypischen Bildes des Säuglings und seiner Eltern. Diese wissen allein, indem sie den Säugling ansehen („Sieh hin, und du weißt“ 903 ), dass sie ihn unterstützen sollen, dass sie für ihn verantwortlich sind. Dieses Bild überträgt Jonas auch auf die kollektiv Handelnden mit dem zusätzlichen Verantwortungsobjekt der außermenschlichen Natur, die es zu unterstützen, bzw. zu erhalten gilt. Es kann also angenommen werden, dass nach Jonas Menschen prinzipiell unterstützungswürdig sind, als auch zur Unterstützung anderer (und der außermenschlichen Natur) verpflichtet sind. Die Diskursethik bietet sich als formales diskursiv-konsensorientiertes Verfahren zur moralischen Prüfung (und Konkretisierung) der Norm bzw. des Bedürfnisses „Unterstützung“ (z. B. eines Stakeholders) an. Sie postuliert jedoch auch inhaltlich „Unterstützung“: Mit dem teleologischen Regulativprinzip fordert sie, die lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft anzunä-

902 Das Prinzip der Subsidiarität begrenzt dann das Prinzip der Solidarität auf „Hilfe zur Selbsthilfe“, auf „die Förderung von Eigenverantwortung statt Fremdverantwortung“. 903 Vgl. Interview mit Prof. Böhler vom 30,01.2004, siehe Anhang 3.

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hern – dies impliziert, daß der Mensch als Diskurspartner und Akteur in der Lebenswelt unterstützend daraufhin hinwirken soll. Ausserdem verlangt die Diskursethik, dass die Betroffenen unterstützt werden sollen, nämlich, indem ihre sinnvollen Argumente in Diskurse miteinbezogen werden sollten – notfalls advokatorisch.904 Rawls’ konzipierte seine Gerechtigkeitsethik vornehmlich, um den (gesetzlichen) Schutz der Minderheiten zu gewähren („to maximize the lot of those minimally advantaged“905). Rawls Forderung nach Schutz kann als Forderung nach Unterstützung aufgefasst werden. Seine Ethik fußt auf dem Bild eines schützenswerten, „zu unterstützenden“ Menschen.906 Einzig die utilitaristische Ethik scheint die Norm „Unterstützung“ nicht allzu sehr zu thematisieren. In ihrem Fokus steht vielmehr der Nutzen, d. h. der Gratifikationswert aller von einer Handlung Betroffenen. Einzig dieser - bzw. wohlfahrtsökonomisch weiterentwickelt nach Smith: der individuelle Eigennutzen - ist das moralisch gebotene Kriterium zur Wahl einer Handlungsalternative. Offensichtlich ist „Unterstützung“ für alle philosophischen Imperative – mit Ausnahme der utilitaristischen Ethik – ein wichtiger Kerninhalt. Über die philosophischen Imperative hinweg wird er als „Hilfe zur Potentialverwirklichung“ und als „Unterstützung für ‚Schwache’“ verstanden. Partizipation „Partizipation“ tritt bei Aristoteles’ Sicht des Menschen als aktiven Teilnehmer der Polis hervor. Auch mit den beiden von ihm vorgeschlagenen idealen Lebensweisen – der kontemplativ-theoretischen und der politischaktiven – zeigt sich, dass der Mensch in sämtlichen Lebensbereichen aktiv partizipieren soll, d. h. seine Potentiale durch tugendhaftes Handeln verwirklichen soll in Hinblick auf ein geglücktes Leben. In der christlichen Soziallehre heben Papst Pius XI. und die amerikanischen Bischöfe, sowie Johannes XXIII. die „Partizipation“ im Zusammenhang mit dem Solidaritätsprinzip hervor, sogar in Bezug auf den Wirtschaftsbereich: Die Mitarbeiter müssen – um Verantwortung übernehmen zu können – am Willensbildungsprozess des Unternehmens be907 "In der menschlichen teiligt werden (sie sollen partizipieren dürfen). 904 905 906 907

Vgl. Rusche (2002), S. 234. Gandz & Hayes (1988), S. 663, zitiert nach Krupinski (1993), S. 154. Vgl. hierzu im Gegensatz den Utilitarismus. Vgl. Pius XI. (1937), S. 51. Vgl. auch Schneider (2005, S. 448, S. 451f.) der die Partizipation als handlungsleitendes Prinzip aus der katholischen Soziallehre ableitet: “Betroffene müssen beteiligt werden: ‘Sich als Nächster erweisen’”.

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Natur selbst ist das Bedürfnis angelegt, daß, wer produktive Arbeit tut, auch in der Lage sei, den Gang der Dinge mitzubestimmen und durch seine Arbeit zur Entfaltung seiner Persönlichkeit zu gelangen."908 Ferner wird die Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen gefordert.909 Nach Kant stellt „Partizipation“ eine Maxime dar, die – so kann angenommen werden: für viele Lebensbereiche – einer Prüfung am Kategorischen Imperativ standhält. Die (Zukunfts-)Verantwortung, die der Mensch nach Jonas übernehmen soll, impliziert, dass jeder einzelne Mensch am „echten menschlichen Leben auf Erden“ teilhaben und dieses aktiv mitgestalten soll (partizipieren soll)910; die kollektiven Akteure natürlich umso mehr. In der Diskursethik zeigt sich „Partizipation“ im deontischen Universalisierungsprinzip, dem Prinzip für Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner, sowie in der Gleichberechtigung der Diskurspartner. D. h., alle potentiell von einer Handlung Betroffenen sollen gleichberechtigt am Diskurs partizipieren, bzw. falls dies nicht möglich ist, advokatorisch vertreten werden.911 „Partizipation“ kann im Sinne des Utilitarismus dahingehend ausgelegt werden, dass der Mensch aktiv handeln soll (also z. B. auch am Wirtschaftsleben partizipieren soll) – mit dem anerkannten Ziel, den Nutzen aller von einer Handlung betroffenen (später nach Smith: den individuellen Eigennutzen) zu vermehren. Jedoch müssen gemäß des Utilitarismus’ nicht alle Individuen notwendigerweise am Nutzen teilhaben (partizipieren). Rawls’ Verständnis von „Partizipation“ zeigt sich in seiner Konzeption des Urzustandes (der durch den veil of ignorance gekennzeichnet ist), in dem fiktiv alle Menschen als vernünftige Wesen partizipieren, um in einem Vertrag Freiheits- und Machtansprüche an die Institutionen zu übertragen. Ist der Vertrag einmal in Kraft getreten, so scheint es, dass die Individuen nach Rawls eher „schützenswert“ denn „aktiv partizipierend“ sind. Es kann also festgehalten werden, dass „Partizipation“ für alle philosophischen Imperative ein bedeutender Kerninhalt zu sein scheint. Er kann philosophieübergreifend als „Mitbestimmung“ interpretiert werden. 908 Johannes XXIII. (1961), MATER ET MAGISTRA, S. 82. 909 Vgl. Drumm (1993, S. 29ff.) zitiert nach Grabner-Kräuter (1998), o. S. 910 Vielmehr: positiv mitgestalten soll, damit es eben ein „echtes menschliches Leben“ auf Erden ist und als solches weiter besteht - d. h. der Mensch (mit seiner Fähigkeit zur Verantwortung) und die aussermenschliche Natur weiter bestehen. 911 Vgl. Rusche (2002, S. 234): „Vor Entscheidungen sind die Betroffenen zu hören und an der konsensualen Entscheidungsfindung möglichst zu beteiligen.“

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Lediglich im Utilitarismus kann Partizipation eher im Sinne von „Teilhabe (am Nutzenstreben)“ interpretiert werden. Autonomie Bei Aristoteles zeigt sich „Autonomie“ im Verständnis des Menschen als vernunft- und sprachbegabtes Wesen, dass eine einzigartige Stellung im Kosmos innehat. Sensu Aristoteles handelt der Mensch autonom, indem er nach einem Ziel (orexis) strebt, das gut ist (agathon) und dabei seine Potentiale durch die Tugenden verwirklicht. In der christlichen Soziallehre proklamieren das Personalitäts- und das Subsidiaritätsprinzip die Autonomie des Menschen; sie fordern einen größtmöglichen Entfaltungs- und Verantwortungsbereich des Menschen, damit der Mensch (wie bei Aristoteles) seine Potentiale realisieren kann. Für die Kant’sche Gesinnungsethik ist die Autonomie des Menschen ein zentraler Begriff. Kant versteht unter autonomen Handeln die Orien912 tierung des Willens an der praktischen Vernunft. Jonas’ thematisiert in seiner Zukunftsethik die Autonomie indirekt, indem er den Menschen als verantwortungsfähiges – daher verantwortungspflichtiges Wesen sieht. Ferner stellt er die Verfügungsmacht des Menschen fest, der jedoch oft eine „Ohnmacht des Wissens“ gegenüberstehe. In der Diskursethik ist die „Autonomie“ im Sinne Kants eine essentielle Voraussetzung: Es wird angenommen, dass alle Diskurspartner vernünftig ihre Argumente vortragen. Der Utilitarismus versteht „Autonomie“ nicht im Sinne Kants, sondern als „Selbstverwirklichung“, welche sehr wohl an einem menschlichem Trieb, nämlich dem Streben nach Nutzen (nach Glück), ausgerichtet ist. Auch bei Rawls kommt – wie bei Kant und in der Diskursethik – die Autonomie im Sinne von Vernünftigkeit als Annahme vor: Nach Rawls schließen die vernünftigen Individuen im fiktiven Urzustand ihren Gesellschaftsvertrag ab. Ferner ist sein erster Gerechtigkeitsgrundsatz Ausdruck der Sicherung der Autononomie (der Grundrechte, der Freiheit) des Einzelnen. Offensichtlich wird „Autonomie“ in allen philosophischen Imperativen behandelt. Die Interpretation der Autonomie im Sinne von „Potentialverwirklichung“ (Aristoteles und Christliche Sozialethik) bzw. als „vernünftige Selbstbestimmung“ (Gesinnungs-, Diskurs-, Gerechtigkeitsethik), als „Verantwortung“ (Zukunftsethik) bzw. als „Grundfreiheiten“ (Gerechtig-

912 Orientierte man sich hingegen an den menschlichen Trieben, so handelte man nach Kant nicht autonom, sondern heteronom.

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keitsethik) erklärt, warum „Autonomie“ in engem Bezug mit „Menschenwürde“ und „Freiheit“ steht. Für die vorliegende Arbeit soll „Autonomie“ zusammengefasst als „Selbstverwirklichung“ (auch im Sinne des Utilitarismus) bezeichnet werden913; hierunter sollen jedoch auch die Autonomie-Aspekte „Kontrolle“, „Grundfreiheiten“ und „Freiheit“ subsummiert sein. Gerechtigkeit „Gerechtigkeit“ ist in der Aristotelischen Tugendethik ein zentraler Bestandteil. Aristoteles unterscheidet zwischen der Allgemeinen Gerechtigkeit (iustitia universalis) – sie ist die ganze und vollkommene Tugend, umfasst alle Einzeltugenden – und der Teilgerechtigkeit (iustitia particularis). Letztgenannte ist Einzeltugend neben den anderen ethischen Tugenden; ihr Gegenstandsbereich sind Güter, in bezug auf die es ein Mehr-haben-Wollen (Pleonexie) gibt; sie teilt sich auf in Austeilende Gerechtigkeit (iustitia distributiva) und Ausgleichende Gerechtigkeit (iustitiva 914 commutativa). Zudem kann die ethische Tugend „Wahrhaftigkeit“ (die sich auf die Wahrheit in der Kommunikation bezieht), als „interpersonelle Gerechtigkeit“ interpretiert werden. Thomas von Aquin übertrug das aristotelische Verständnis der Gerechtigkeit in die christliche und abendländische Tradition. In der christlichen Soziallehre nimmt die Gerechtigkeit ebenfalls eine bedeutende Stellung ein: Sie ist sowohl Karidinaltugend (individualethisch) als auch eines der fünf sozialethischen Prinzipien; in letzterem wird – wie bei Aristoteles - zwischen Allgemeiner Gerechtigkeit und Teilgerechtigkeit (mit den genannten Unterteilungen) unterschieden.915 Bei Kant stellt die Gerechtigkeit eine Maxime dar, die der Prüfung auf moralische Tauglichkeit am Kategorischen Imperativ standhält. Es kann auch angenommen werden, dass sich die Gerechtigkeit im Kategorischen Imperativ selbst manifestiert: Es ist moralisch geboten (angenommen: gerecht), sein Handeln an diesem formalen Prinzip – einer Handlungsanweisung, die unabhängig von der konkreten Situation von allen Menschen gleichermaßen zu befolgen sei – auszurichten. Jedoch kann es sein, dass die Handlungsfolgen (welche Kant nicht interessieren, da sie empirisch sind) dem allgemeinen Verständnis von Gerechtigkeit nicht entsprechen.

913 Die je philosophischer Imperativ eigene Interpretationen von Autonomie stellen distinkt-ethische Normen dar (z. B. Handeln nach dem Kategorischen Imperativ). 914 Vgl. ausführlich Bien (1995), S. 162-163. Siehe Abbildung 19 des Anhangs. 915 Vgl. ausführlich Nell-Breuning (1990), S. 49-51.

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Im Sinne Jonas’ ist es moralisch geboten (angenommen: gerecht), wenn ein Mensch sein Handeln am Jonas’schen Imperativ („Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“916) bzw. am Lösungsverfahren der Heuristik der Furcht ausrichtet. Das diskursethische Gerechtigkeitsverständnis manifestiert sich allgemein in den normativen Sinnbedingungen des Diskurses917 und im konsensual-kommunikativen Dialogverfahren. Z. B. ist es moralisch geboten (angenommen: gerecht) dass die Diskurspartner gleichberechtigt sind. Ein Grundsatz ist moralisch begründet (angenommen: gerecht)918, wenn er einen Konsens erzielt, d.h. alle Diskurspartner die Zustimmungswürdigkeit dessen bestätigen; und wenn er die lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft annähert. In der utilitaristischen Ethik ist eine Handlung moralisch geboten (angenommen: gerecht), wenn sie den Gratifkationswert aller von ihr Betroffenen (nach Smith: den individuellen Eigennutzen) maximiert. Bei Rawls ist Gerechtigkeit der zentrale Fokus seiner Theorie919. Rawls konkretisiert sie in seinen beiden Gerechtigkeitsgrundsätzen.920 Bei dieser Betrachtung fällt auf, dass Gerechtigkeit, wenn sie in manchen philosophischen Imperativen nicht explizit beim Namen genannt wird, im Sinne von „moralisch geboten“ indirekt angenommen werden kann. Festzuhalten ist, dass alle philosophischen Imperative der Gerechtigkeit – direkt oder indirekt – einen hohen Stellwert beimessen. Hiermit ist die argumentative Prüfung der Normen „Unterstützung“, „Autonomie“, „Partizipation“, und „Gerechtigkeit“ abgeschlossen. Die Verfasserin hat versucht, darzulegen, dass diese Normen in sämtlichen klassischen westlichen Philosophien und Ethiken direkt oder indirekt vorkommen. Daher sollen im weiteren Verlauf der Arbeit als generelle Normen bezeichnet und analysiert werden. Folgende Tabelle veranschaulicht den Zusammenhang:

916 917 918 919

Jonas (1988), S. 36f., 65. Siehe Abbildung 35 im Anhang 1. Zumindest vorläufig, da die menschliche Prüfung immer fallibel ist. Rawls ist der normativen Gerechtigkeitsforschung (und nicht der empirischen) zuzuordnen. Es geht ihm „[…] um die Explikation und Begründung solcher Normen, denen das Prädikat ‚gerecht’ zugesprochen werden kann.“ Siehe ausführlich Liebig (1998), S. 40. 920 Siehe Rawls (1998), S. 336.

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3.4 Entwicklungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung Abbildung 12: Philosophische Imperative und ihre generellen Normen

Immanuel Kant 1724-1804

Zukunftsethik Jonas’ Gesinnungsethik Kants

John Rawls 1921-2002

Christliche Sozialethik Aristoteles: 384 v. Chr. – 322 v. Chr.

Unterstützung

Jürgen Habermas *1929

Christliche Sozialethik

Gerechtigkeit

Karl Otto Apel *1922

Partizipation

Hans Jonas 1903-1993

Autonomie

Aristotelische Tugendethik

Diskursethik Habermas’ Gerechtigkeitsethik Rawls’

Jeremy Bentham, 1748-1832

Utilitaristische Ethik Benthams

„Distinkte ethische Werte“

„Generelle Werte“

Nach der Verfasserin stellen die in Kapitel  genannten (sämtlichen) Normen der philosophischen Imperative minus der generellen Normen (philosophie-/ethik-übergreifendes Veständnis von Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit) die distinkt-ethischen Normen dar, d.h. Normen, welche nur charakteristisch für eine bestimmte Philosophie/Ethik sind. Die distinkt-ethischen Normen werden in der folgenden Tabelle resümmiert, die generellen Normen in der nachfolgenden Tabelle.

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3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Tabelle 6: Distinkt-ethische Normen Philosophie/Ethik

Distinkt-ethische Normen

Tugendethik Aristoteles’

Dianoethische Tugenden: Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst; Ethische Tugenden: Mut/Tapferkeit, Maß-Halten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz, Sanftmut, Artigkeit/Gewandtheit, Höflichkeit/Freundlichkeit; Wirtschaften für ein Gutes Leben.

Christliche Sozialethik

Personalität (unveräußerliche und bedingungslose Würde des Menschen); Sozialität (Angewiesen-Sein des Menschen auf die Beziehung zu anderen zur Entfaltung seiner Anlagen); Solidarität (Anspruch des Schwachen auf Unterstützung durch den Starken, sofern der Schwache der Unterstützung bedarf und der Stärkere dazu in der Lage ist); Subsidiarität (Förderung von Eigenverantwortung statt Fremdverantwortung).

Gesinnungsethik Immanuel Kants

Kategorischer Imperativ („Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde“921); Vernünftige Selbstbestimmung; Gesinnung.

Zukunftsethik Hans Jonas’

Jonas’scher Imperativ („Handle so, dass die Wirkungen Deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“922), Heuristik der Furcht (Beweislast-Erbringen für Technologien mit Gefährdungspotential für Mensch und Natur), Emotionale Motivation der Moral (Sensibilisierung für (Neben-)Folgen des Handelns).

Diskursethik Jürgen Habermas’ und KarlOtto Apels

Deontisches Universalisierungsprinzip (Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner); Teleologisches Regulativprinzip (Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft); Gleichberechtigung der Diskurspartner (Einfühlen/Vertreten, Rollentausch, Wahrhaftigkeit, Offenheit und Toleranz).

Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams,

Prinzip der Nützlichkeit (Gratifikationswert aller von einer Handlung Betroffenen als Kriterium zur Wahl einer

921 Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, S. 421. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben. 922 Jonas (1988), S. 36f., 65. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben.

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213

John Stuart Mills und weiterführend: Adam Smiths

Handlungsalternative); Hedonistisches Kalkül (7 Kriterien zur Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit); Beachtung der Qualität der Freude; wohlfahrtsökonomisch weiterführend: Maximierung des Eigennutzens (hier: Gewinnerzielung und Lebenserhaltung).

Gerechtigkeitsethik John Rawls’

2. Gerechtigkeitsgrundsatz (Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen so beschaffen sein: (a) sie müssen unter der Einschränkung des gerechten Spargrundsatzes den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen, und (b) sie müssen mit Ämtern und Positionen verbunden sein, die allen gemäß fairer Chancengleichheit offenstehen.923).

Tabelle 7: Generelle Normen Generelle Normen

Angenommenes vereinfachtes allgemeines Verständnis (im Sinne sämtlicher philosophischer Imperative)

Unterstützung

Hilfe zur Potentialverwirklichung, Hilfe für „Schwache“ (Ausnahme: Utilitarismus, dort nicht thematisiert)

Partizipation

Mitbestimmung (Ausnahme: Utilitarismus, dort eher: Teilhabe am Nutzenstreben)

Autonomie

Selbstverwirklichung, Kontrolle, Grundrechte und Freiheit (Ausnahme: Utilitarismus, dort eher nur Selbstverwirklichung durch Nutzenstreben)

Gerechtigkeit

Gerechtigkeit (nicht spezifiziert)

Wurde unter den distinkt-ethischen Normen die Gerechtigkeit z. B. nicht mehr als Tugend (bei Aristoteles) und als christlich-sozialethisches Prinzip aufgeführt – sondern eben unter den generelle Normen erwähnt –, so wurden doch die sozialethischen Prinzipien Solidarität und Subsidiarität innerhalb der distinkt-ethischen Normen belassen, obwohl sie offensichtlich Bezug zur generellen Norm „Unterstützung“ aufweisen. Dies kann dadurch erklärt werden, dass das christlich-sozialethische Verständnis von Solidarität und Subsidiarität über das einer bloßen Unterstützung –

923 Rawls (1998), S. 336. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben.

214

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

selbst über eine Unterstützung zur Potentialverwirklichung – hinausgeht, nämlich dieses weiter distinkt-ethisch konkretisiert.924 Ferner ist ein gewisses Überschneidungspotential zwischen der generellen Norm „Unterstützung“ (Hilfe zur Potentialverwirklichung) und „Autonomie“ (tatsächliche Potentialverwirklichung, Selbstverwirklichung, Kontrolle) festzustellen. Die beiden generellen Normen können gedanklich wie folgt voneinander abgegrenzt werden: Bei „Unterstützung“ ist i.d.R. an inhaltlich-konkrete (oft vielseitige) Unterstützung(-smaßnahmen) zur Potentialförderung zu denken; bei „Autonomie“ hingegen an die (oft abstrakte) Erweiterung des Entfaltungsfreiraumes bzw. der Kontrolle der Person, bzw. an den Schutz der Grundrechte der Person.

3.5 Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor des Organisationalen Commitments 3.5.1 Versuch der erstmaligen theoretischen Strukturierung bisheriger Einflussfaktoren des affektiven Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts Im Folgenden wird der erstmalige Versuch unternommen, sämtliche bisher empirisch untersuchte Einflussfaktoren (1990-2006) des affektiven Commitments925 anhand ihres ethikbasierten Gehalts, d. h. ihres Gehalts an generellen und distinkt-ethischen Normen926, sowie vermeintlich nichtethikbasierten Gehalts, systematisch zu strukturieren. Es wurden hierfür die Befunde der bisherigen Metaanalysen (1990-2001) sowie der eigenen qualitativen Metaanalyse (2002-2006)927 herangezogen, ausgewertet und in der folgenden Abbildung zusammengefasst:

924 Das Prinzip der Solidarität konkretisiert die Unterstüztung dahingehend, dass „ein Schwacher“ von „einem Stärkeren“ unterstützt wird, wenn dieser der Unterstüztung bedarf und jener dazu in der Lage ist. Das Prinzip der Subsidiarität konkretisiert die Unterstützung dahingehend, dass diese als Hilfe zur Selbsthilfe konzipiert sein muss. Auf beide Aspekte wird bei der Entwicklung der Christlichsozialethik-basierten Unternehmensführung näher eingegangen, siehe Kapitel 4.2. 925 Es wird hier die affektive Komponente des Organisationalen Commitments fokussiert, da zu dieser die meisten empirischen Studien bzgl. Einflussfaktoren vorliegen. 926 Mit dem Begriff „Normen“ sind auch Werte und Prinzipien gemeint; siehe Kapitel 3.1. XQG 927 Siehe ausführlich Kapitel 3.5.2 und Tabelle im Anhang 2.

215

3.5 Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor

Tabelle 8: Erstmalige Strukturierung bisheriger empirisch untersuchter Einflussfaktoren (1990-2006) des affektiven Commitments bezüglich ihres ethikbasierten Gehalts Generelle Normen

Mittelstarker Einfluss 0,4 > = r = > 0,2

Starker Einfluss r > 0,4

Unterstützung + Organisationale Unter1M/18/7.128 stützung + Entwicklungsangebote 2/402

+ Positives Diversity1/109 Klima + Unterstützung durch 1/109 den Vorgesetzten + Unterstützende Kultur 5/1495

+ Unterstützende Perso3/726 nalpolitik + Investitionen in Mitar2/405 beiterentwicklung + Kontakt zum oberen 1/167 Management + Humanistische Kultur (bei Wohlfahrtsunterneh1/135 men) Partizipation

+ Partizipation im strate1/252 gischen Wandel + Kommunikation der Führungskraft (akkurat 1M/4/583 und zeitnah) + Zugenommener Einfluss durch Aktienbeteili1/321 gungen

Autonomie/ Kontrolle

+ Arbeitsumfang - Rollenmehrdeutigkeit

1M/5/951

1/604

- Unerfüllte Versprechen zu Autonomie und 1/151 Wachstum (n. s.)

+ Unterstützung durch 1/577 den Vorgesetzten + Familienunterstützung durch den Vorge2/408 setzten + Austausch mit dem Vorgesetzten (LeaderMember-Exchange)

Moderater Einfluss r < 0,2 1/6042

+ Training 1/1334 + Mentoring + Flexibilität am Ar1/383 beitsplatz

2/242

+ Unterstützung durch 1/167 die Arbeitsgruppe + Familienfreundliche Praktiken, tangibel und 2/408 intangibel + Transformationale Führung, Intellektuelle 1/75 Anregung“

+ Partizipative Führung + Gruppenzusammen1M/3/925 halt + Kooperative Zusam- + Vetorecht bei strate1/138 menarbeit mit Gewerk- gischem Wandel 3/6227 schaft + Informations- und Diskussionsmeetings + Kollektivistische 1/510 2/je 5693 Werthaltung

1M/3/302

+ Selbstbestimmung

+ Autonomie (blue col1M/3/1.219 lar) 1M/3/704 - Rollenmehrdeutigkeit + Autonomie 3M/52/11.878 - Kontrollausübung des + Autonomie (white col- Vorstandes über die 1M/215 einzelnen Mitglieder lar) 1M/2/210 1/616 + Autonomie - External Locus of - Rollen-Overload 1M/4/1.010 1M/5/1.621 Control + Situationskontrolle, insbesondere, wenn 2/1487 diese gefährdet ist + Situations- und Ar2/5852

216

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung 2/946

beitskontrolle + Abwechslung in den 1M/6/921 Fähigkeiten Gerechtigkeit (distributiv, prozedual und inter-personell)

+ Distributive Gerechtig- + Prozeduale Gerech1M/14/3.426 und 2/323 1M/14/4.384 keit tigkeit + Prozeduale Gerechtig- + Leader Consideration 6/11039 1M/12/2.642 keit + Interaktionale Gerech1M/6/1,210 tigkeit + Interpersonelle Gerech1/4539 tigkeit + Kommunikation (white 1M/7/928 collar) + Leader Consideration 1M/8/1.616

+ Distributive Gerechtigkeit (Sicht der Survivors von Downsizing) 1/350

+ Interpersonelle Gerechtigkeit (Sicht der Survivors von Downsi1/350 zing) + Kommunikation (blue 1M/2/847 collar) + Kommunikation mit 1/791 dem Vorgesetzten

+ Transform.Führung, „Individuelle Berücksichti1/75 gung“ - Unerfüllte Versprechen (zu Entlohnung, Sicherheit, Verantwortung, 1/151 Weiter-entwicklung) Vermeintlich ohne ethischen Gehalt

Starker Einfluss r > 0,4 + Wahrgenommene eigene persönliche Kompe1M/5/1089 tenz + Transformationale Füh1M/4/2.361 rung, „Charisma“ und 2/824

Vermeintlich distinkt-ethischer Gehalt

Starker Einfluss r > 0,4

Mittelstarker Einfluss 0,4 > = r = > 0,2

+ Kostenorientierte Kul- - Kompetitive Kultur 1/138 1/202 tur - Unternehmerische 1/202 Kultur + Transformationale 1/213 Führung + Leadership-Initiating 2M/23/5.041 Structure Mittelstarker Einfluss 0,4 > = r = > 0,2

+ Konsensorientierte Kul- + Protestantische Ar1/202 1M/7/1.269 tur beitsethik FORSCHUNGSBEDARF

Moderater Einfluss r < 0,2

FORSCHUNGSBEDARF

Moderater Einfluss r < 0,2 1/225

+ Spiritualität 2/153 + Ethisches Klima FORSCHUNGSBEDARF

Legende: Die nach einem Einflussfaktor hochgestellten Zahlen (z. B. 1M/7/1269) geben zunächst die Anzahl der Metaanalysen (M) an, in dem der jeweilige Einflussfaktor untersucht wurde (z. B. 1M), dann die Anzahl der einzelnen Primärstudien (z. B. 7), und schließlich die Gesamtzahl der befragten Personen in diesen Studien zusammen (inkl. Metaanalyse(n), falls vorhanden) (z. B. 1269).

3.5 Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor

217

Die vorliegende erstmalige systematische Strukturierung bisher empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) nach ihrem generell-ethikbasierten, distinkt-ethikbasierten und nichtethikbasierten Gehalt liefert drei wertvolle Erkenntnisse: Erstens bestätigt die Strukturierung die Annahme, dass es sich bei „Unterstützung“, „Autonomie“, „Partizipation“ und „Gerechtigkeit“ um vieluntersuchte Normen handelt: Die Mehrheit der bereits empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments sind diesen Kategorien zuzurechnen. Beispielsweise können die aufgeführten Einflussfaktoren „Organisationale Unterstützung“, „Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung“, „Familienfreundliche Praktiken – tangibel und intangibel“ etc. als Ausprägung der generellen Norm Unterstützung betrachtet werden; die Einflussfaktoren „Partizipation im strategischen Wandel“, „Vetorecht bei strategischem Wandel“, „Zugenommener Einfluss durch Aktienbeteiligungen“ etc. als Ausprägung der generellen Norm Partizipation; „Selbstbestimmung“, „Autonomie“, „Situationskontrolle“ etc. als Ausprägung der generellen Norm Autonomie; und „Distributive Gerechtigkeit“, „Prozeduale Gerechtigkeit“, „Interpersonelle Gerechtigkeit“ etc. als Ausprägung der generellen Norm Gerechtigkeit. In Anbetracht der aufgelisteten zahlreich empirisch untersuchten Einflussfaktoren, die den vier generellen Normen zugeordent werden können, scheint es, dass die von der Verfasserin im vorherigen Abschnitt durchgeführte argumentative Herleitung der generellen Normen (vs. distinkt-ethische Normen) aus den philosophischen Imperativen auch in empirischer Hinsicht sinnvoll ist und dass der Begriff der „generellen Normen“ zu Recht gewählt wurde. Zweitens liefert die erstmalige systematische Strukturierung bisher empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments nach ihrem ethikbasierten Gehalts Anhaltspunkte dafür, dass eine differenzierte Messung der Ethikbasierten Unternehmensführung (d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen) sinnvoll ist, nämlich indem jeweils eine Führungsart hinsichtlich der ihr zugrunde liegenden Normen (der Reihe nach) gemessen wird. Es kann hierfür wie folgt vorgegangen werden: Die Führung basierend auf der ersten/einer bestimmten Norm kann in dreierlei Hinsicht gemessen werden: x Direkt (Verhalten des Topmanagements basierend auf der bestimmten Norm) x Als Manifestation in der Kultur (Verhaltensmuster basierend auf dieser Norm) x Als Manifestation in der Struktur (Regel, Standard, Programm, Institution u. ä. basierend auf dieser Norm).

218

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Dies kann am Beispiel der bereits empirisch untersuchten, oben aufgeführten Einflussfaktoren der generellen Norm „Unterstützung“ nachgezeichnet werden: Es kann angenommen werden, dass die direkte Führung basierend auf der Norm „Unterstützung“ durch den Einflussfaktor „Unterstützung durch den Vorgesetzten“ 928 ausgedrückt wird; dass die Manifestation dieser Führung in der Kultur durch den Einflussfaktor „Humanistische Kultur“ ausgedrückt wird; und die Manifestation dieser Führung in der Struktur durch die Einflussfaktoren „Training“, „Mentoring“, „Entwicklungsangebote“ erfasst wird. Drittens deckt die Strukturierung bisher empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments nach ihrem ethikbasierten Gehalt ein enormes Forschungsdefizit bezüglich Einflussfaktoren mit distinkt-ethischem Gehalt auf. Auf diesen bedeutenden Aspekt wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen. 3.5.2 Aufdeckung des Forschungsbedarfs bezüglich Einflussfaktoren (Führung) basierend auf distinkt-ethischen Normen Die im vorherigen Abschnitt durchgeführte erstmalige systematische Strukturierung bisher empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affekti929 ven Commitments (1990-2006) nach ihrem ethikbasierten Gehalt zeigt ein enormes Forschungsdefizit bezüglich Einflussfaktoren mit distinktethischem Gehalt auf. Es wurden lediglich drei Einflussfaktoren ermittelt, die augenscheinlich distinkt-ethischen Gehalt aufweisen: „Protestantische Arbeitsethik“ (Mathieu und Zajac 1990), „Spiritualität am Arbeitsplatz“ (Sanders und Hopkins 2004), „Wahrgenommenes ethisches Klima in der Organisation“ (Weeks, Loe, Chonko und Wakefield 2005) und „Konsensorientierte Kultur“ (Rashid, Sambasivan und Johari 2003). x Der von Mathieu und Zajac (1990) metaanalytisch untersuchte Einflussfaktor „Protestantische Arbeitsethik“ ist offensichtlich christlich-sozialethisch (bzw. christlich-individualethisch). Da er jedoch in einer Metaanalyse untersucht wurde, liegen keine In-

928 In der vorliegenden Arbeit wäre dies aufgrund der Zielsetzung strenggenommen nur gültig, wenn es sich um die Unterstützung des Topmanagements (einer Person des Topmanagements) handelte. 929 Es wurde die affektive Komponente des Organisationalen Commitments fokussiert, da zu dieser die meisten empirischen Studien bzgl. Einflussfaktoren vorliegen.

3.5 Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor

x

x

x

219

formationen zu seiner Operationalisierung mit Items vor – diese wären aber interessant, um herauszufinden, ob die Autoren systematisch christliche Prinzipien, Normen und/oder Werte auf den unternehmerischen Kontext transferierten, um sie empirisch abzufragen (und wie sie dabei vorgingen). Ebenfalls christlich-sozialethisch bzw. -individualethisch fundiert, zumindest jedoch religiös-fundiert, scheint der von Sanders und Hopkins (2004) untersuchte Einflussfaktor „Spiritualität am Arbeitsplatz“; doch wieder geben die Autoren keine Information zur Operationalisierung. Der von Weeks et al. (2005) untersuchte Einflussfaktor „Wahrgenommenes ethisches Klima in der Organisation“ wird mit insgesamt sieben Items nach Schwepker, Ferrell und Ingram (1997) anhand von drei Gruppen operationalisiert: 1. „presence and enforcement of codes of ethics“ (Beispiel Item: „My company has a formal, written code of ethics”; „My company strictly enforces a code of ethics”), 2. „top management actions related to ethics” (Beispiel Item: Top Management in my company has let it be known, in no uncertain terms, that unethical behavior will not be tolerated”) und 3. „corporate policies on ethics” (Beispiel Item: ” 930 „My company has policies with regard to ethical behavior ) . Offensichtlich geht es den Autoren lediglich um das Vorhandensein und den Umgang mit ethischen Kodizes bzw. unethischem Verhalten, wobei sie nicht explizit auf distinkt-ethische Normen, oder überhaupt einen philosophischen Imperativ, Rekurs nehmen. Der Einflussfaktor „Konsensorientierte Unternehmenskultur“ von Rashid, Sambasivan und Johari (2003, S. 717) scheint diskursethisch fundiert zu sein. Jedoch nehmen die Autoren nicht auf diskursethische Kerninhalte Bezug. Sie operationalisieren „Konsensorientierte Unternehmenskultur“ anhand der Skala von Deshpande und Farley (1999) in Untergruppen: „tradition“, „loyalty“, „teamwork“, „personal commitment“, „social influence“; wovon „loyalty“ – nach Ansicht der Verfasserin – eine nicht erkenntnisförderliche Nähe zum Organisationalen Commitment, insbesondere zur affektiven Komponente aufweist.

930 Vgl. Weeks et al. (2005), S. 205, S. 214. Das Cronbach’s Alpha für den Einflussfaktor beträgt insgesamt 0,93.

220

3 Perspektiven der Ethikbasierten Unternehmensführung

Hiermit ist das große Forschungspotential der vorliegenden Arbeit offensichtlich: Es zeigt sich der Forschungsbedarf für die hier systematisch zu entwickelnden Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen als potentielle Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments.

3.6 Resümee und Zwischenfazit Die Hauptziele der vorliegenden Arbeit sind die theoretische Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, d.h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen (Forschungsziel 3), sowie die quantitativstatistische Analyse der Wirkung dieser auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter (Forschungsziel 4). Im vorausgegangen Kapitel wurde der Grundstein für das 1. Forschungsziel gelegt, nämlich die theoretische und metaanalytische Analyse des Organisationalen Commitments und seiner Beziehungsvariablen. Das vorliegende Kapitel stand im Dienste des zweiten Forschungsziels: Es wurden zunächst wichtige Begriffe, wie z. B. Moral, Ethik, Unternehmensethik, Unternehmenskultur, klassifiziert, teilweise eigens weiterentwickelt, und schliesslich für die Arbeit zielführend definiert. Schliesslich wurden die ökonomischen Imperative – die Gewinnerzielung, die Überlebensfähigkeit und die Sinnstiftung – als Anwendungsraum der (zu definierenden) Ethikbasierten Unternehmensführung vorgestellt, und die philosophischen Imperative, d. h. hier: der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken, als „Sinn-Basis“ der Ethikbasierten Unternehmensführung präsentiert. Dann wurde eine eigene Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung entwickelt: „Die Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten (Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter) die – bewusst oder unbewusst – auf generellen und distinkt-ethischen Normen basieren und sich jeweils in der Unternehmenskultur und teilweise auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren. Von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht, welches sich positiv auf betriebswirtschaftlich-erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter auswirkt.“ In diese Definition ist bereits der eigens postulierte Wirkungszusammenhang mitaufgenommen.

3.6 Ethikbasierte Unternehmensführung als Einflussfaktor

221

Die Arbeit kann paradigmatisch dem integrativen Paradigma zugeordnet werden, da sie inhaltich anhand des (zu entwickelnden) Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung konkretisiert, wie sich Unternehmen als „gute Bürger“ zu verhalten haben. Jedoch kann sie auch dem instrumentalistischen Paradigma zugeordnet werden, da sie „erfolgsstrategisch“ intendiert, die Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter (und weiterführend: erfolgsrelevante Verhaltensweisen) zu untersuchen. Gegen eine instrumentalistische Sicht spricht, dass in der Arbeit der Eigenwert der ethischen Normen betont wird, d. h. dass diese eben nicht als Mittel missbraucht werden sollen. Im Folgenden wurden die Kerninhalte der philosophischen Imperative, d. h. die ethischen Prinzipien, Normen und Werte (zusammen: die „Sinn-Basis“), genauer eruiert. Es wurde argumentativ hergeleitet, dass 931 diese insgesamt als ethische Normen bezeichnet werden können. Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit wurden als in fast allen philosophischen Imperativen vorkommende Kerninhalte identifiziert, argumentativ geprüft und für den weiteren Verlauf der Analyse als generelle Normen bezeichnet (vollständige Realisierung des 2. Forschungsziels). Für jeden philosophischen Imperativ wurden darüber hinaus die distinkt-ethischen Normen, d. h. nur für eine bestimmte Philosophie oder Ethik charakteristische Normen eigens ermittelt und festgehalten. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen und den eigenen metaanalytischen Befunden wurde anschließend die erstmalige theoretische Strukturierung der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten – d. h. generellethikbasierten, distinkt-ethischen, und nicht-ethischen - Gehalts vorgenommen (vollständige Realisierung des 1. Forschungsziels). Hieraus konnte u. a. abgeleitet werden, dass die Mehrheit der bereits empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments den Führungsarten basierend auf generellen Normen zuzurechnen sind, und dass ein enormes Forschungsdefizit bzgl. Einflussfaktoren mit distinktethischem Gehalt (Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen) besteht.

931 Da Werte – mit „Verpflichungscharakter“ gefüllt, zu Normen werden können (vgl. Scheuch 1990, S. 381), und da jedes Prinzip als Norm und als Wert operationalisiert werden kann (in Anlehnung an Rusche 2002, S. 218).

4 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung […] daß wir die Forderungen einer Moralphilosophie erst dann restlos verstanden haben, wenn wir dargelegt haben, was ihre soziale Umsetzung wäre. (MacIntyre 1995, S. 41)

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums „Sich in Normen […] praktisch machende Philosophie führt zur Ausbildung von Kultur. Dabei ist durchaus zu bedenken, daß Philosophie mit Kultur in dialektischer Einheit steht. Eines kann ohne das andere nicht sein. Die Veränderungen des einen verändern das andere Element der Einheit. Kultur ist die praktische Aussenseite der Philosophie. […] Wenn man aber gezielt in den Prozeß der Entwicklung von Philosophie und Kultur eingreifen will, wie es zumeist bei der Entwicklung von Unternehmensphilosophien und -kulturen vorausgesetzt wird, wird man, […] mit den Idealen der Philosophie beginnen, um sie – situationsgerecht – in die Werte der Kultur zu übersetzen.“ 932 Der Aussage Lays (1990, S. 21) folgend sollen in diesem Kapitel die „Ideale“ der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken – d. h. ihre Prinzipien, Normen und Werte – in den unternehmerischen Kontext übersetzt werden. Sie sollen auf die Unternehmensführung, bzw. deren Manifestation in der Kultur und Struktur des Unternehmens, transferiert werden933. Ziel ist die Entwicklung eines Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, welche sich empirisch erfassen lassen. 932 Lay (1992), S. 21. 933 Die Situationsgerechtigkeit wird bei der Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung insofern berücksichtigt, da die Beziehung zwischen Topmanagement und Mitarbeitern (und keine anderen Stakeholder) fokussiert wird. Selbstverständlich kann bei der Entwicklung eines Instrumentariums, welches zur empirischen Abfrage in sämtlichen Unternehmen zu prinzipiell sämtlichen Zeitpunkten genügen soll, kein detailliert situationsgerechter Transfer der ethischen Prinzipien, Normen und Werte erfolgen. A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

224

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Der Transfer der „Ideale“ der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken auf den Unternehmenskontext stellt jedoch kein einfaches Unterfangen dar: Thommen (1990, S. 127) führt an, dass oft die Praktikabilität der philosophischen Prinzipien in Frage gestellt werde. Auch Goodpaster (1985, S. 228) bemerkt: “They seem […] too general, like high-level mayor premisses […] The magnitude of the ‚gap’ between principle and practice seems overwhelming.” Die Verfasserin stellt sich im folgenden Abschnitt dieser Herausforderung. 4.1.1. Empirische Messung von Unternehmensführung, -kultur und -struktur Die Verfasserin postuliert, dass die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen in dreierlei Hinsicht empirisch erfasst werden können: a) über die Führung (das inter-personelle Verhalten des Topmanagements zur Beeinflussung der Mitarbeiter), b) über ihre Manifestation in der Kultur (Verhaltensmuster) und c) über ihre Manifestation in der Struktur (schriftliche Festlegungen, Programme, Institutionen etc.). Im Folgenden wird auf diese drei Optionen detailliert eingegangen. Unternehmensführung In der Führungsforschung werden gängigerweise drei Ansätze verwendet, um Unternehmensführung im Sinne von Mitarbeiterführung, insbe934 sondere den „Führungserfolg“ zu messen : a) die Eigenschaftstheorie, b) die Kategorisierungs- oder Schema-Theorie der Führung, und c) der Assessment-Center-Ansatz. In der Eigenschaftstheorie werden u. a. bestimmte, einer prototypischen Führungskraft zugeschriebene Eigenschaften abgefragt. Die Kategorisierungstheorie hilft, diese Eigenschaften (auch: Merkmalszusammenstellungen) in einer bestimmten Population zu identifizieren. Der Assessment-Center-Ansatz nutzt die Eigenschaftstheorie in pragmatischer Weise für die „Führungsauslese und -entwicklung“935. In allen drei Ansätzen ist die Abfrage von Eigenschaften (Merkmalen) zentral. Hilfreich ist das Vorgehen der „Beeigenschaftung“, welches auch für die Entwicklung der Items des GLOBE-Projektes936 verwendet

934 Vgl. ausführlich Neuberger (2002), S. 223-312. 935 Neuberger (2002), S. 242. 936 Das GLOBE-Projekt (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project) wurde von Robert House an der University of Pennsylva-

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

225

wurde. Dabei werden Eigenschaften (Merkmale) – da es sie nicht materiell gibt – aus bestimmten Anzeichen erschlossen. Graumann (zitiert nach Neuberger 2002, S. 226) hat hierfür vier Steigerungsstufen zunehmender Abstraktion unterschieden (am Beispiel der „Intelligenz“ illustriert): 1. Verbaler Modus (jemand löst viele Denkaufgaben in kurzer Zeit) 2. Adverbialer Modus (jemand löst Denkaufgaben richtig, schnell, mühelos usw.) 3. Adjektivischer Modus (jemand ist ein schneller, kluger Denker) 4. Substantivischer Modus (jemand hat Intelligenz). Um in der vorliegenden Arbeit die verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen theoretisch zu entwickeln und später empirisch zu messen, kann auf diese Erkenntnisse aufgebaut werden. Zum Beispiel kann die Führungsart basierend auf der distinkt-ethischen Norm „Nachhaltigkeit“ (ein Merkmal, auf dem das Verhalten der Führungskraft basieren soll), in Form des verbalen Modus abgefragt werden, z. B. „Die Führungskraft (das Topmanagement) setzt sich glaubwürdig für umweltschonende Verfahren im Unternehmen ein“. Der Vorteil des verbalen Modus ist, dass er weniger abstrakt als der substantivische Modus ist, weil er konkretes Verhalten (Artifakte) abfragt. Die Abfrage der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen kann jedoch auch – wie bereits dargelegt – über ihre Manifestation in der Kultur und Struktur des Unternehmens erfolgen. Auf deren empirische Messung wird im Folgenden eingegangen. Unternehmenskultur Mehrere Autoren stellen eine Zweiteilung der Unternehmenskulturfor937 schung fest. Einerseits die „Organisationskulturforschung“ als Teildisziplin der Organisationstheorie und andererseits die „Unternehmenskultur“- bzw. „Corporate Culture“-Forschung der praxisorientierten Managementforschung. Während die erste Richtung als „interpretativ“ charakterisiert wird, sich also mit dem Sein, dem eigentlichen Wesen der Unternehmenskultur beschäftigt („das Unternehmen ist Kultur“)938; ist die zweite Richtung „funktionalistisch“, d. h. auf die optimale Gestaltung von Unnia initiiert; es beteiligten sich über 170 Wissenschaftler aus aller Welt. Ziel des Projektes war es, herauszufinden, wodurch eine herausragende Führung (outstanding leadership) gekennzeichnet ist. Hierfür wurden - unter Bezugnahme auf die Literatur - 382 Führungsattribute (Eigenschaften, Fertigkeiten, Rollen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen etc.) generiert und in Itemskalen überführt. 937 Vgl. beispielhaft Kasper (1987); Steger (1989); Schwarz (1989); Allaire & Firsirotu (1984). 938 Vgl. Rühli & Keller (1989), S. 686f. zitiert nach Tiebler & Prätorius (1993), S. 61.

226

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

ternehmenskultur im Sinne der Unternehmensziele ausgerichtet („das Unternehmen hat Kultur“)939. Folgende Graphik fasst diese und weitere Charakteristika der beiden Forschungs-richtungen zusammen: Tabelle 9: Hauptrichtungen der Organisationskulturforschung, Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kaschube (1993), S. 105. VariablenAnsatz

MetaphernAnsatz („root metaphor“)

Kulturverständnis

soziokulturelles System

Ideensystem

Wissenschaftsverständnis

objektivistisch

subjektivistisch

Organisation

hat Kultur

ist Kultur

Erklärungsansatz

ergebnisorientiert

interpretativ

Zugang

ergebnisorientiert

prozessorientiert

Ziel

Deskription und Gestaltung

Explikation

Mit dem Verständnis der vorliegenden Arbeit von Unternehmenskultur als „die Gesamtheit der nicht schriftlich bzw. nicht institutionell festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmuster, die [über Einstellungen, hier: das Organisationale Commitment] das Verhalten der Mitarbeiter prägen“ wird hier dem Variablen-Ansatz gefolgt, d. h. der „funktionalistischen“ praxisorientierten Unternehmenskulturforschung, die Kultur als Gestaltungsvariable betrachtet. Anhänger dieser Forschungsrichtung sind u. a. Kotter und Heskett (1992), Louis (1980), Ouchi (1981), Deal und Kennedy (1982), Wever (1983), Bleicher (1983), Pümpin (1984), Schein (1985), Kobi und Wüthrich (1986) und Zürn (1986). Kultur wird als „kulturelles Subsystem“ des Gesamtsystems Unter940 nehmen begriffen , und es wird die Bedeutung von Werten, Normen und Idealen hervorgehoben941. Das vorrangige Bestreben liegt darin, die

939 Vgl. Sandner (1988), S. 653. 940 Vgl. Heinen (1987), S. 15f. 941 Vgl. beispielhaft Rusche (1992).

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

227

Kultur eines Unternehmens aus „Umgangsformen, Sitten und Lebensart“ herauszufiltern, um sie messbar (zumindest klassifizierbar) und schließlich gestaltbar zu machen.942 Kulturelle Phänomene werden durch die Beschreibung von Artefakten (z. B. Verhaltensmuster, soziale Umgangsformen) verständlich gemacht.943 In der vorliegenden Arbeit können die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen also theoretisch entwickelt und empirisch abgefragt werden, indem die Führung (das Verhalten des Topmanagements zur Beeinflussung der Mitarbeiter) anhand ihrer Manifestation in der Unternehmenskultur – insbesondere in den Normen als Verhaltensmuster944 – operationalisiert und abgefragt wird. Zum Beispiel kann die Führungsart basierend auf der distinkt-ethischen Norm „Nachhaltigkeit“ anhand ihrer kulturellen Ausprägung945 (Verhaltensmuster der Unternehmenskultur) operationalisiert werden: „Bei uns im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren gelegt“. Im Folgenden soll auf die dritte Option, die empirische Erfassung der Führungsarten anhand ihrer Manifestation in der Unternehmsstruktur eingegangen werden. Unternehmensstruktur Kubicek und Welter (1985) haben die Messung von Organisationsstruktur umfangreich theoretisch und in Bezug auf empirische Arbeiten aufgearbeitet. Nach den Autoren werden Unternehmensstrukturen i.d.R als „un946 persönlich geltende Regelungen“ verstanden. Für die vorliegende Ar-

942 Zur Messung der Kultur siehe auch Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders (1990). 943 Vgl. Dormayr & Kettern (1987), S. 55f. zitiert nach Tiebler & Prätorius (1993), S. 60. 944 Vgl. hierzu Kotter & Heskett (1992, S. 5), die „Group Behavior Norms“ als „common or pervasive ways of acting […]“ bezeichnen - gemäß der Autoren machen die „Group Behavior Norms“ neben den „Shared Values“ den zweiten Teil der Unternehmenskultur aus und sind eher sichtbar und leichter zu verändern als die „Shared Values“. Die Abfrage von Verhaltensmustern bietet sich in der vorliegenden Arbeit an, da Normen (Prinzipien, Werte) als „Abstraktum“ (Kotter & Heskett: „Shared Values“) schwerer im Unternehmenskontext zu erfassen sind, vgl. hierzu ausführlich Klein (1992), S. 49ff. (Die Autorin geht auf die inhaltliche, formale und funktionale Erfassung von Werten ein). 945 D. h. Kultur basierend auf der distinkt-ethischen Norm „Nachhaltigkeit“. 946 Vgl. Kubicek & Welter (1985, S. 15). Die Autoren differenzieren die Merkmale sämtlicher Studien zur Messung von Organisationsstrukturen anhand von fünf Dimensionen: Differenzierung, Zentralisation, Programmierung, Koordination und Kommunikation, sowie Professionalisierung und Rekrutierung. Diese Einteilung ist jedoch für die vorliegende Arbeit nicht zielführend.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

beit wird eine Konkretisierung der „unpersönlich geltenden Regelungen“ vorgenommen: Die Unternehmensstruktur wird als Ausprägung der strukturellen Dimension der Führung betrachtet und definiert als die Gesamtheit der strukturell (schriftlich bzw. institutionell) festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmustern, die – über Einstellungen (hier: das Organisationale Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen. D. h., die Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmuster können in Form von schriftlichen Regeln und Standards, oder auch Programmen und Institutionen im Unternehmen vorkommen. In der vorliegenden Arbeit können die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen also theoretisch entwickelt und empirisch abgefragt werden, indem die Führung (das Verhalten des Topmanagements zur Beeinflussung der Mitarbeiter) anhand ihrer (seiner) Manifestation in der Unternehmensstruktur – insbesondere in den schriftlichen Regeln, Standards, Programmen und Institutionen im Unternehmen – operationalisiert und abgefragt wird. Zum Beispiel kann die Führungsart basierend auf der distinkt-ethischen Norm „Nachhaltigkeit“ 947 anhand ihrer strukturellen Ausprägung operationalisiert werden mit z. B. „Die ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit einem Standard zertifiziert“. Um der komplexen Unternehmensrealität und den zwei Dimensionen der Führung gerecht zu werden, werden die verschiedenen Führungsarten sowohl a) über das inter-personelle Verhalten der Führungskraft, b) über ihre Ausprägung in der Unternehmenskultur und c) (falls möglich) über ihre Ausprägung in der Unternehmensstruktur erfasst. Da das interpersonelle Verhalten der Führungskraft und die Unternehmenskultur in engem Zusammenhang stehen (angenommen: ersteres prägt letztere), werden diese beiden im Folgenden zusammengenommen als „kulturelle Ausprägung“ der Führung bezeichnet, die Strukturen als „strukturelle Ausprägung“ der Führung. Wird im Verlauf der Arbeit also von einer bestimmten Kultur (oder Struktur) gesprochen, so ist immer vor Augen zu halten, dass diese Kultur (Struktur) eine Ausprägung (Manifestation) einer bestimmten Führung ist.

947 D. h. Struktur basierend auf der distinkt-ethischen Norm „Nachhaltigkeit“.

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

229

Wahrnehmung der Mitarbeiter Bei der theoretischen Entwicklung und der empirischen Erfassung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen kommt in der vorliegenden Arbeit der Wahrnehmung der Mitarbeiter eine entscheidende Bedeutung zu, da nämlich auch die Wirkung der Führungsarten auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter quantitativ-statistisch untersucht werden soll (Forschungsziel 4). Für die Analyse dieser Wirkungsbeziehung muss erfasst werden, wie die Mitarbeiter die Führungsarten wahrnehmen. Der Aspekt der Wahrnehmung ist vor allem für die kulturelle Ausprägung der Führungsarten relevant, weniger für die strukturelle Ausprägung (da antizipiert werden kann, dass das Vorhandensein von Reglen, Standards, Programmen etc. über Mitarbeiter hinweg ähnlich wahrgenommen wird). Nach diesen – für die Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung – wichtigen Erkenntnissen zur empirischen Messung von Unternehmensführung, -kultur und -struktur soll im Folgenden auf die Konzeption von reflexiven vs. formativen Konstrukten mit Items eingegangen werden. 4.1 Konzeption reflexiver versus formativer Konstrukte Wie in vielen Wissenschaftsbereichen bezieht sich das Erkenntnisinteresse in der vorliegenden Arbeit auch auf Phänomene, die sich nicht unmittelbar beobachten lassen, d. h. „[…] stärker abgehoben von der beobachtbaren Realität [sind] und daher nur durch theoretische Definitionen 948 […] einigermaßen fassbar sind“ (hier insbesondere: die verschiedenen Arten der Unternehmensführung basierend auf generellen und distinktethischen Normen). Solche Phänomene werden auch als latente Variablen oder hypothetische Konstrukte bezeichnet.949 Für die vorliegende Arbeit soll hierfür der Kurzbegriff „Konstrukt“ verwendet werden. Bagozzi und Fornell (1982, S. 24) definieren Konstrukte als „[…] an abstract entity which represents the ‚true’, nonobservable state or nature of a phenomenon.“ In der vorliegenden Arbeit sind dies: - die Führungsarten basierend auf generellen Normen, - die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, - das affektive und normative Commitment,

948 Meyer (2004), S. 112. 949 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 50.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

die Kontrollvariablen „Innovative Kultur“, „Externes Ansehen“, „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“, „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“.950 Da sich die Konstrukte – wie erwähnt – einer direkten Beobachtung entziehen, werden sie über Items, die sich möglichst unmittelbar beobachten lassen, „operationalisiert“. D. h., ein Konstrukt setzt sich aus mehreren Items zusammen. Der für die vorliegende Arbeit gewählte Begriff „Item“ wird in der Literatur auch synonym verwendet mit „manifester Indikatorvariable“, „Indikator“, „Variable“951, „Frage“ und „Aufgabe“952. Bei der Operationalisierung eines Konstruktes mit Items unterscheidet man zwischen reflexiven und formativen Konstrukten.953 Die Items eines reflexiven Konstuktes sind im Idealfall - wenn keine Messfehler vorliegen - untereinander perfekt korreliert. Bei den reflexiven Konstrukten wird unterstellt, dass die Kausalität vom Konstrukt zu den Items fließt. D. h., eine Veränderung der Ausprägung des Konstrukts bewirkt auch eine Änderung aller zugehörigen Items. Ein Beispiel ist das Konstrukt „Organisationales Commitment“. Ist dieses bei einer Person stark ausgeprägt, führt dies dazu, dass die Person einer Reihe von Aussagen gleichermaßen stark zustimmen wird, weil diese Aussagen durch das Konstrukt Organisationales Commitment hervorgerufen werden.954 Bei formativen Konstrukten wirkt die Kausalität hingegen in umgekehrter Richtung. Das Konstrukt wird als Funktion seiner Indikatoren aufgefasst. D. h., das Konstrukt wird durch die Indikatoren verursacht.955 Eine Korrelation der Items untereinander wird hier nicht vorausgesetzt.956 Vielmehr spricht eine geringe Korrelation eines Items mit einem anderen dafür, dass dieses Item eine eigenständige Facette des Konstrukts erfasst.957Ein Beispiel hierfür ist das Konstrukt „Alkoholisiert“, welches z. B. Items wie „Verminderte Reaktionsfähigkeit“, „Verminderte Sprechfähigkeit“ und „Alkoholgeruch“ umfassen könnte – diese Items müssen unter-

950 Die Ergebnisvariablen “Verbleib” und “Absentismus” sind leichter direkt beobachtbar als die genannten anderen Variablen; sie werden jedoch auch mit Items operationalisiert. 951 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465. 952 Vgl. Lienert & Raatz (1994), die den Begriff „Aufgaben“ verwenden. 953 Für einen ausführlichen Vergleich formativer und reflexiver Konstrukte siehe Götz & Liehr-Gobbers (2004), S. 716. 954 Vgl. Fornell & Bookstein (1982), S. 442, die dies anhand des Konstrukts „Eitelkeit“ beschreiben. 955 Vgl. Fornell & Bookstein (1982), S. 442. 956 Vgl. Diamantopoulos & Winklhofer (2001), S. 271. 957 Vgl. Bollen & Lennox (1991), S. 308.

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

231

einander nicht notwendigerweise positiv korrelieren. Wenn ein Item fehlt (z. B. „Alkoholgeruch“), dann kann es sich auch um ein anderes Konstrukt handeln. Die Items müssen also alle zusammen erfüllt sein. In der vorliegenden Arbeit werden die Konstrukte als reflexive Konstrukte konzipiert, was dem aktuellen Forschungsstandard entspricht.958 Zudem weisen reflexive Konstrukte den entscheidenden Vorteil auf, dass sie Messfehler berücksichtigen959 und dass zur Konstruktvalidierung die Reliabilitätsanalyse und die explorative und konfirmatorische Faktorenanalyse verwendet werden können – bei formativen Konstrukten empfehlen sich andere Verfahren.960 Javis et al. (2003, S. 203) schlagen vier Entscheidungsregeln vor, um zu prüfen, ob ein Konstrukt formativ oder reflexiv ist (wobei die erste die wichtigste ist): 1. Die Richtung der Kausalität: Sind die Indikatoren Auswirkungen (manifestations) des Konstrukts (reflexiv) oder definierende Merkmale des Konstrukts (formativ)? 2. Die Austauschbarkeit: Haben die Indikatoren ein gemeinsames Thema, d. h. denselben oder ähnlichen Inhalt (reflexiv)? Würde sich durch das Weglassen eines Indikators das Konstrukt verändern (formativ)? 3. Die Kovarianz zwischen den Indikatoren: Würde eine Veränderung der Ausprägung eines Indikators die Ausprägung eines anderen Indikators verändern (reflexiv)? 4. Das Nomologische Netz: Haben die Indikatoren dieselben Ursachen und Wirkungen (reflexiv)? Hall et al. (1999) geben eine Reihe von Hinweisen, wie „Itempakete“ (item-parcels) für reflexive Konstrukte gebildet werden sollen: Unter anderem sollen die zu kombinierenden Items eine ähnliche Spezifizierung aufweisen und von anderen Item-Paketen unabhängige Beobachtungen 961 abfragen. Die hier dargestellen Erkenntnisse sollen bei der Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen als reflexive Konstrukte beachtet werden (bzw. bei der Entwicklung ihrer Manifestation in der Kultur und Struktur je als reflexive Konstrukte). 958 Vgl. für Organisationales Commitment z. B. Meyer et al. (2002) ; vgl. für einen angedachten Transfer der ethischen Normen z .B. Rusche (1992) und Frey et al. (2004) ; vgl. für die genannten Kontrollvariablen Kent & Chelladurai (2002); Chen (2004); Carmeli (2005). 959 Vgl. Homburg & Giering (1996), S. 6. 960 Vgl. hierzu Götz & Liehr-Gobbers (2004), S. 716. 961 Vgl. Hall et al. (1999), zitiert nach Böhm (2008), S. 167.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

4.1. Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) Um sicherzustellen, dass das eigene zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung ein gutes Befragungsinstrumentarium, d. h. ein guter Test (Fragebogen) ist, muss es als Hauptgütekriterien nach Lienert und Raatz (1994, S. 7) folgende drei Forderungen erfüllen: - es soll objektiv – es soll reliabel – es soll valide sein. Daran schließen sich vier Nebengütekriterien als bedingte Forderungen an, die das Instrumentarium ebenfalls erfüllen sollte: - es soll normiert – es soll vergleichbar – es soll ökonomisch – es soll nützlich sein. Im Folgenden werden diese Forderungen einzeln vorgestellt – teilweise schon mit Anmerkungen, wie das zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung in Form des Pre-Test-Fragebogens und in Form des Fragebogens der Haupterhebung diesen gerecht werden kann. Eine genaue Prüfung der Gütekriterien erfolgt in Kapitel 5.1.2. Objektivität „Unter Objektivität eines Tests verstehen wir den Grad, in dem die Ergeb962 nisse eines Tests unabhängig vom Untersucher sind.“ Ein Test wäre demnach vollkommen objektiv, wenn verschiedene Untersucher bei den gleichen Probanden zu den gleichen Ergebnissen kämen. Es werden weiter drei Aspekte der Objektivität unterschieden, die Durchführungs-, die Auswertungs- und die Interpretationsobjektivität.963 Um der Durchführungsobjektivität gerecht zu werden, sollen im Instrumentarium (d. h. im Pre-Test- und Haupterhebungs-Fragebogen) die Instruktionen schriftlich so genau wie möglich und so ausführlich wie nötig festgelegt werden; die Untersuchungssitutation so weit wie möglich standardisiert und soziale Interaktionen zwischen Testpersonen und Untersucher auf ein Minimum reduziert werden. Die Auswertungsobjektivität betrifft die numerische oder kategoriale Auswertung. Im Pre-Test- und Haupterhebungs-Fragebogen wird eine Likertskalierung verwendet werden, welche als relativ auswertungsobjektiv gilt.964 Vollkommene Auswertungsobjektivität wäre bei einer Schlüsselrichtung der Aufgabenbeantwortung mit „Richtig“ und „Falsch“ gegeben.

962 Lienert & Raatz (1994), S. 7. 963 Vgl. Meyer (2004), S. 17-18. 964 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 8.

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

233

Die Interpretationsobjektivität ist gegeben, wenn aus den gleichen Auswertungsergebnissen verschiedener Probanden gleiche Schlüsse gezogen werden.965 Im vorliegenden Fall wird die Interpretationsobjektivität vollkommen und zugleich trivial sein, da es sich im Pre-Test- und Haupterhebungs-Fragebogen um einen normierten Fragebogen handelt, in dem die Auswertung einen numerischen Wert liefert, der die Postion des Probanden anhand einer Testskala festlegt.966 Reliabilität „Unter der Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Test versteht man den Grad der Genauigkeit, mit dem er ein bestimmtes […-]merkmal mißt, gleichgültig, ob er dieses Merkmal auch zu messen beansprucht (dieses beantwortet die Validität).“967 Unter Merkmal kann z. B. ein Persönlichkeitsmerkmal oder eine Verhaltensweise verstanden werden. Im PreTest-Fragebogen werden primär die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen als Merkmale untersucht. Im Haupterhebungs-Fragebogen werden weitere Variablen hinzukommen, z. B. die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen. Unter Reliabilität versteht man also die Zuverlässigkeit, mit der die Führungsarten etc. gemessen werden. Der Grad der Reliabilität wird durch einen Reliabilitätskoeffizienten bestimmt, der angibt, in welchem Maße unter gleichen Bedingungen gewonnene Messwerte über ein- und dieselbe Testperson übereinstimmen, 968 in welchem Maße also das Testergebnis reproduzierbar ist. Da die Reliabilität als wichtigstes Kriterium für eine zuverlässige Messung von Skalen gilt969, soll die 1. Version des entwickelten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. die Ergebnisse des Pre-Tests, in Kapitel 5.1.3 („Itemanalysen“) ausführlich statistisch auf die Reliabilität hin überprüft werden. Validität „Die Validität oder Gültigkeit eines Tests gibt den Grad der Genauigkeit an, mit dem dieser Test dasjenige […-]merkmal, das er messen oder vorhersagen soll, tatsächlich mißt oder vorhersagt. Ein Test ist demnach vollkommen valide, wenn seine Ergebnisse einen unmittelbaren und fehlerfreien Rückschluß auf den Ausprägungsgrad des zu erfassenden […-] 965 Vgl. Meyer (2004), S. 18. 966 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 8. 967 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 9. Für weitere Ausführungen zur Reliabilität sieh auch Kubinger (2004), S. 45ff. und Meyer (2004), S. 163ff. 968 Vgl. Backhaus, Erichson & Plinke (2006), 377. 969 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 9.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

merkmals zulassen, wenn also der individuelle Testpunktwert eines Pb [Probanden] diesen auf der Merkmalsskala eindeutig lokalisiert.“970 Vereinfacht ausgedrückt ist ein Test also dann vollkommen valide, wenn er mißt, was er soll. Die Reliabilität ist notwendig aber noch nicht hinreichend für die Validität: Die Reliabilität darf nicht gleich null sein, denn sonst könnte man nichts messen. Bei der Validität können drei verschiedene Aspekte diskutiert werden, dies sind 1. die inhaltliche Validität, 2. die Konstruktvalidität und 3. die kriterienbezogene Validität.971 Die inhaltliche Validität impliziert, dass der Test das optimale Kriterium für das Merkmal darstellt. Beispielsweise wäre ein Schulkenntnistest, z. B. in Geschichte, inhaltlich valide, wenn seine Aufgaben inhaltlich eine repräsentative Auswahl aus dem Unterrichtsstoff darstellen. Einem Test wird inhaltliche Validität i. d. R. durch ein Rating von Experten zugebilligt („Konsens von Kundigen“).972 Da mit der vorliegenen Arbeit – nach Wissen der Verfasserin – zum ersten Mal der umfassende wissenschaftliche Transfer philosophisch-ethischer Normen (gemäß den Gütekriterien eines Tests) auf den organisationalen Kontext vorgenommen wird, kann nicht von einer vollkommenen inhaltlichen Validität des Befragungsinstrumentariums ausgegangen werden. Vielmehr stellt das Instrumentarium einen – in Pre-Test und Haupterhebung iterativ validierten – ersten Versuch der Operationalisierung und Erfassung von Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen dar. Im Vergleich zu sämtlichen Tests – z. B. von Persönlichkeitsmerkmalen oder Verhaltensweisen – fehlen dem vorliegenden Instrumentarium also Referenzbeispiele. Um dennoch ein angemessenes Maß an inhaltlicher Validität 973 eingeholt werden, sicherzustellen, sollen mehrere Expertenfeedbacks um das Instrumentarium, insbesondere die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, zu entwickeln und iterativ zu überprüfen.974 Der inhaltlichen Validität schließt sich die Konstruktvalidität an. Diese bezeichnet, dass ein Test ein bestimmtes Konstrukt zu erfassen vermag. Dies wird aufgrund theoretischer (begrifflicher und sachlogischer) und aufgrund empirischer Untersuchungen sichergestellt. Die Konstruktvalidität zielt auf Merkmale, „[…] die nicht in eindeutiger Weise operational erfaßbar [sind], sondern theoretischen Charakter haben, wobei freilich eine 970 Lienert & Raatz (1994), S. 10. 971 Zur ausführlichen Darstellung der Validität und ihrer Aspekte vgl. auch Meyer (2004), S. 246-272 und Kubinger (2006), S. 50, 63, 64. 972 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 11. 973 Befragter Experte war Dr. rer. pol. Dr. phil. Thomas Rusche; vgl. Kapitel 4.2. 974 Vgl. Popper (1934/1994), S. 29.

4.1 Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums

235

empirische Basis gegeben ist.“975 Ein Test, der beansprucht, die christlich-sozialethische Kultur zu messen, hätte dann eine hinreichende Konstruktvalidität, wenn nachgewiesen würde, dass das vom Test erfasste Merkmal genügend mit dem theoretischen Konstrukt „christlich-sozialethische Kultur“ übereinstimmt. Für die Prüfung der Konstruktvalidität werden ebenfalls die Expertengespräche herangezogen. Dritter Validitätsaspekt ist die kriterienbezogene Validität. Während bei den ersten beiden genannten Validitätsaspekten i. d. R. keine Maßzahl für den Grad der Validität eines Test ermittelt werden kann, ist dies bei der kriterienbezogenen Validität dadurch möglich, „…daß man Testergebnisse einer Stichprobe von Pb mit einem sog. Aussenkriterium korreliert, das vom Test unabhängig erhoben wird. Man kann dann entweder direkt von der Testleistung auf die Kriterienleistung schließen, oder man kann das Kriterium als einen ausreichend validen Repräsentanten für das […-]merkmal, dass es zu erfassen gilt, ansehen 976 und so indirekt Aussagen über dieses Merkmal machen. “ Die Konstruktvalidität steht prädikativ über der Kriteriumsvalidität, da sie die Voraussetzung für die Kriteriumsvalidität ist. Entscheidend ist, dass sich die kriterienbezogene Validität durch die Reliabilität des Tests bestimmen lässt.977 Die Messergebnisse zu den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen im Instrumentarium können mit keinem Außenkriterium korreliert werden, da es bis jetzt noch keinen validen Test gibt, der dieselben Konstrukte zu messen beansprucht. Bei den Führungsarten basierend auf generellen Normen können die Reliabilitätswerte je Konstrukt mit den Reliabilitätswerten bestehender Skalen verglichen werden. Normierung „Unter dem Gütekriterium der Normierung versteht man, daß über einen Test Angaben vorliegen sollen, die als Bezugssystem für die Einordnung des individuellen Testergebnisses dienen können. Danach werden die 978 Ergebnisse verschiedener Tests vergleichbar.“ Die Normierung wird im vorliegenden Fall über die Likertskalierung erfolgen, d. h. über deren Mitte „in unserem Unternehmen branchenüblich ausgeprägt“. Anhand dieser Normierung wird dem Test die diagnostische Brauchbarkeit verliehen.979

975 976 977 978 979

Lienert & Raatz (1994), S. 11. Ebd. Ebd. Ebd. Vgl. Kubinger (2004), S. 64-65.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Vergleichbarkeit „Die Vergleichbarkeit eines Tests ist dann vorhanden, wenn a) ein oder mehrere Paralleltests vorhanden sind, b) validitätsähnliche Tests verfügbar sind.“980 Die Paralleltestform ermöglicht einen Vergleich des Tests mit sich selbst. Indem Probanden mit zwei validitätsähnlichen Tests untersucht werden, können die Ergebnisse dieser Tests miteinander verglichen werden. Da das zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung eine Pionierarbeit darstellt, gibt es – wie erwähnt – noch keine vergleichbaren Tests. Dies ist insbesondere für die Messung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen der Fall. Für die Führungsarten basierend auf generellen Normen kann, wie erwähnt, ein Vergleich mit bestehenden ähnlichen Skalen, die generelle Normen im Unternehmenskontext abfragen, erfolgen. Die Vergleichbarkeit des Tests insgesamt ist also eingeschränkt. Ökonomie „Ein Test ist ökonomisch, wenn er: – eine kurze Durchführungszeit, – wenig Material beansprucht, – einfach zu handhaben, – als Gruppentest 981 Diesen Asdurchführbar, – schnell und bequem auszuwerten ist.“ pekten wird, mit Ausnahme des Gruppentests, Rechnung getragen. In Pre-Test-Fragebogen sollen Merkmale jedoch bewußt umfangreich und zeitaufwendig abgefragt werden, um durch die anschließende Analyse eben solche Merkmale ermitteln zu können, welche u. a. die Ökonomie des Fragebogens der Haupterhebung erhöhen. Nützlichkeit „Ein Test ist dann nützlich, wenn er ein […-]merkmal oder eine Verhaltensweise mißt oder vorhersagt, für dessen Untersuchung ein praktisches Bedürfnis besteht.“982 Das zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung wird eine hohe Nützlichkeit aufweisen, da es Merkmale prüft, welche noch nicht durch andere Tests erfasst wurden (Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen), und die hohes Potential als signifikante Einflussfaktoren des affektiven und normativen Commitments haben. Zudem werden diese in Bezug zu bestehenden signifikanten Einflussfaktoren gesetzt.983

980 981 982 983

Lienert & Raatz (1994), S. 12. Ebd. Lienert & Raatz (1994), S. 13. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.4. „Ethikbasierte Unternehmensführung auf Basis distinkt-ethischer Kerninhalte und genereller Normen“

4.2 Methodik der Entwicklung des Instrumentariums

237

Nach dieser Darstellung der Gütekriterien eines Tests – sowie der Darstellung der Implikationen der empirischen Messung von Unternehmensführung, -kultur und -struktur, und der Entwicklung reflexiver vs. formativer Konstrukte – wird nun auf die eigene Methodik der Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung eingegangen.

4.2 Methodik der Entwicklung des Instrumentariums Im Folgenden wird auf die Methodik der Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung – die von der Verfasserin konzipierten Schritte des Transfers und das Expertenfeedback – eingegangen. 4.2.1 (LJHQH7UDQVIHUPHWKRGLN Das Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung soll – wie bereits dargelegt – verschiedene Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen umfassen. Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen werden aus den distinkt-ethischen Normen ihres eigenen philosophischen Imperativs hergeleitet, sie sind also: die Tugendethik-, die Christlich-sozialethik-, die Gesinnungsethik-, die Zukunftsethik-, die Diskursethik-, die Utilitarismus-, und die Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung. Es soll zunächst auf die Transferschritte eben dieser Führungsarten eingegangen werden, danach auf die Transferschritte der Führungsarten basierend auf generellen Normen (die Unterstützungs-, die Partizipations-, die Autonomie -, und die Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung). Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Zur systematischen Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen legt die Verfasserin folgende Vorgehensweise fest: 1. Im ersten Schritt werden die Gedanken Rusches (1992, 2002) zum Transfer des jeweiligen philosophischen Imperativs in den heutigen Wirtschafts- bzw. Unternehmenskontext resümiert. 2. Danach wird auf bisherige Forschungsarbeiten – falls vorhanden – eingegangen, die einen Transfer des jeweiligen philosophischen Imperativs in den heutigen Wirtschafts- bzw. Unterneh-

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3.

4.

5.

menskontext thematisieren bzw. bereits ansatzweise vollzogen haben. Es wird dabei geprüft, inwieweit Abweichungen/Weiterentwicklungen vom Original (ethische Normen des philosophischen Imperativs) vorgenommen wurden, und ob die Transferarbeiten für die vorliegende Arbeit eine Basis darstellen können. Schließlich wird die eigene Transferarbeit angedacht, wobei es um zwei Fragen geht: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf bestimmten distinkt-ethischen Normen, z. B. distinkten christlich-sozialethischen Normen, in kultureller Hinsicht, d. h. im inter-personellen Verhalten des Topmanagements und in der Unternehmenskultur (Verhaltensmuster) und in struktureller Hinsicht, d. h. in der Unternehmensstruktur (schriftliche Regeln, 984 In beiderlei Hinsicht wird, wenn möglich, Programme, etc.)? die Beziehung zwischen Topmanagement und Mitarbeiter fokussiert.985 Falls sich hierbei bestimmte Herausforderungen stellen, werden diese je distinkt-ethischer Norm genannt und ggfs. distinkt-ethische Normen von der weiteren Transferarbeit ausgeschlossen. Es folgt die tatsächliche Transferarbeit, in der reflexive Konstrukte bestehend aus Items generiert werden: Die Führungsart basierend auf bestimmten distinkt-ethischen Normen (z. B. die Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung) stellt das Gesamtkonstrukt dar, welches durch Teilkonstrukte (z. B. Kultur basierend auf der christlich-sozialethischen Norm „Personalität“) operationalisiert wird, welche wiederum aus Items reflexiv zusammengesetzt werden. Schließlich wird jede entwickelte Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen, z. B. die Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung, anhand eines theoretischen Kriteriums überprüft:

984 Siehe ausführlich Kapitel 4..1 „Empirische Messung von Unternehmensführung, -kultur und –struktur“. 985 Bei der Zukunftsethikbasierten Unternehmensführung wird darüber hinaus die Beziehung zwischen Unternehmen und Umwelt miteinbezogen werden müssen, da sich die distinkt-ethische Norm „Nachhaltigkeit“ der Zukunftsethik speziell auf diese Beziehung bezieht. (Eine generelle Berücksichtigung sämtlicher Unternehmen-Stakeholder-Beziehungen beim Transfer würde den Rahmen der Arbeit überschreiten, stellt aber einen interessanten Bereich zukünftiger theoretischer und empirischer Forschung dar.)

4.2 Methodik der Entwicklung des Instrumentariums

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a. Ist der theoretisch-ethische Gehalt der distinkt-ethischen Normen adäquat (valide) durch die Items repräsentiert (theoretische Rückübersetzung; Expertenfeedback)? Da nach Staffelbach (1988, S. 32) eine bedenkenlose Übertragung von ethischen Normen in die arbeitsteilige Organisation in einer Marktwirtschaft nicht möglich ist, und aus Management-Sicht die Erfordernis der praktischen Umsetzbarkeit gegeben sein muß, wird jede entwickelte Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen zusätzlich anhand zwei weiterer Kriterien, nämlich eines praxisbezogenen und eines statistischen, überprüft: b. Ist die empirische Abfrage der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in einem Mitarbeiter-Fragebogen 986 praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah (empirische Angemessenheit)? c. Sind die Items eindeutig formuliert (Validität) und reflektieren das Konstrukt (Reliabilität)? 6. Ergebnis ist die 1. Version der Skala der jeweiligen Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen (z. B. die Christlichsozialethik-basierte Unternehmensführung). Führungsarten basierend auf generellen Normen Für die Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen wird wie folgt vorgegangen: 1. Es wird das über die philosophischen Imperative hinweg grundlegende Verständnis der jeweiligen generellen Norm resümiert. 2. Es werden bestehende Forschungsarbeiten (z. B. empirische Studien zu den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments) untersucht, die die generellen Normen (z. B. Autonomie) operationalisieren. Verschiedene Item-Skalen werden miteinander verglichen und ihre Brauchbarkeit als Basis für die eigene Entwicklung der Führungsart basierend auf der jeweiligen generellen Norm diskutiert. 3. Schließlich wird die eigene Transferarbeit angedacht, wobei es – wie oben – um zwei Fragen geht: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf der bestimmten generellen Norm (z. B. Autonomie) in kultureller Hinsicht, d. h. im inter-personellen Verhalten

986 Lienert & Raatz (1994), S. 32. Die Autoren betonen, dass Items „speziell, konkret und wirklichkeitsnah“ sein sollten, und nicht „allgemein, abstrakt und wirklichkeitsfern“.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

des Topmanagements und in der Unternehmenskultur (Verhaltensmuster) und in struktureller Hinsicht, d. h. in der Unternehmensstruktur (schriftliche Regeln, Programme, etc.)?987 4. Es werden reflexive Konstrukte bestehend aus Items entwickelt: Die Führungsart basierend auf einer bestimmten generellen Norm (z. B. die Autonomie-basierte Unternehmensführung) stellt das Gesamtkonstrukt dar, welches durch zwei Teilkonstrukte (Kultur basierend auf der generellen Norm „Autonomie“; Struktur basierend auf der generellen Norm „Autonomie“) operationalisiert wird, welche wiederum aus Items reflexiv zusammengesetzt werden. 5. Im Anschluss wird die entwickelte Führungsart basierend auf der bestimmten generellen Norm (z. B. die Autonomie-basierte Unternehmensführung) anhand des theoretischen, des praxisbezogenen und des statistischen Kriteriums überprüft. 6. Ergebnis ist die 1. Version der Skala der jeweiligen Führungsart basierend auf einer generellen Norm (z. B. die Autonomiebasierte Unternehmensführung). 4.2.2 Expertenfeedback Ausschlaggebend für die Gütekriterien „Inhaltliche Validität“ und „Konstruktvalidität“ eines Tests (hier: für das zu entwickelnde Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung) ist nach Lienert und Raatz (1994, S. 11) der „Konsens von Kundigen“. Auch Schelten (1997, S. 98) betont, dass von Konstrukvalidität gesprochen werden kann, wenn Experten übereinstimmen, dass die Items die Konstrukte adäquat erfassen. Aus diesem Grunde soll zur Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, d. h. ihre Operationalisierung mit Items, das Feedback eines Experten eingeholt werden. Es wurde hierfür angefragt: Herr Dr. phil. Dr. rer. pol. Thomas Rusche, Geschäftsführender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH, Kuratoriumsmitglied des HansJonas-Zentrums in Berlin, Lehrbeauftragter am Institut für Betriebsforschung an der Universität Hannover, Autor der Dissertation „Philosophische versus ökonomische Imperative einer Unternehmensethik“ (1992), auf der die vorliegende Arbeit aufbaut.

987 Siehe ausführlich Kapitel 4..1.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

241

Die geführten Interviews mit Hr. Dr. Dr. Thomas Rusche sind in im Anhang aufgeführt. Das Expertenfeedback wird bei der nun folgenden Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung berücksichtig und zitiert, und stellt einen entscheidenen Beitrag zur Qualität des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung bei. Es sei angemerkt, dass das Expertenfeedback eine notwendige, jedoch noch keine hinreichende, abschließende Bedingung für die Validität des Instrumentariums darstellt. Ein angestrebter „Konsens von Kundigen“ zur validen Operationalisierung des Instrumentariums – zunächst wohl eine anregende wissenschaftliche Diskussion darüber – kann sich offensichtlich erst nach der Veröffentlichung der Arbeit ergeben und damit möglicherweise Potentiale für die Weiterentwicklung des Instrumentariums aufzeigen.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Es wird nun der Schritt auf die anwendungsorientierte Ebene getan: Es sollen die distinkt-ethischen Normen der philosophischen Imperative auf die Unternehmensführung transferiert werden. Ziel ist die theoretische Entwicklung verschiedener Arten der Unternehmensführung basierend auf distinkt-ethischen Normen, und zwar in Form eines Tests (Fragebogens) zur empirischen Abfrage. 4.3.1 Tugendethik-basierte Unternehmensführung Transfergedanken Rusches (1992) Rusche (1992) dachte keinen direkten Transfer der Aristotelischen Tugendethik auf den heutigen Wirtschafts- bzw. Unternehmenskontext an, weist aber darauf hin, dass eine Unternehmensethik, die die pragmatische Sittlichkeit des Aristoteles für die zeitgenössischen normativen Managementprobleme aktualisieren will, sich der „moralphilosophischen Blindheit und Begründungsunfähigkeit der teleologischen Tugendlehre“ 988 bewusst sein sollte.

988 Rusche (1992), S. 50.

242

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Da es in der vorliegenden Arbeit nicht um die Entwicklung einer Unternehmensethik und die Begründungsthematik von ethischen Normen (hier: Tugenden) geht, sondern darum, die bereits in der Unternehmenspraxis vorhandene ethische (und speziell in diesem Abschnitt: tugendethische) Basis offen zu legen989, wird nun auf folgenden „Neoaristoteliker“ Bezug genommen, der eben jenes zum Ziel hat: Solomon, Robert C. (1992, 1993, 2004).990 Transfergedanken Solomons (1992, 1993, 2004) Solomon entwickelt einen „Aristotelian Approach to business“. Sensu Aristoteles intendiert er, Wirtschaften nicht mehr im Sinne einer „ruthlessly selfish and greedy enterprise“ zu betrachten, sondern „as a healthy aspect of a prosperous community“.991 Wie Aristoteles sieht er Unternehmen als menschliche Institutionen mit dem ausschließlichen Zweck, Menschen zu dienen.992 Das Unternehmen wird als Teilbereich des „Guten Lebens“ betrachtet, als Gemeinschaft in einer größeren Gemeinschaft: „[…] that business people and corporations are first of all part of a larger community – that drives business ethics today.“993 Und er hebt hervor: „So, too, the most serious single problem in business ethics is the false antagonism between profits and social responsibility.”994 Das Bindeglied zwischen Gemeinschaft und Individuum stellen nach Solomon die Tugenden dar: „A virtue has a place in a social context, in a 989 Solomon (1992), S. 6. 990 Als weiteren „Neoaristoteliker“ könnte auch Alasdair MacIntyre aufgeführt werden. Seine Arbeit „Der Verlust der Tugend“ (1995) kritisiert die (fatale) Unfähigkeit unserer Zeit, zentrale moralische Fragen (z. B. Krieg und Frieden) im allgemeinen Konsens zu lösen und führt dies auf das Scheitern der Aufklärung zurück, eine rationale Moralbegründung zu liefern und soziale Prozesse zu verstehen. Eine echte Alternative sieht MacIntyre daher in der Anknüpfung an die Tugendlehre Aristoteles’. Da die von ihm entworfene Perspektive einer in lokale Gemeinschaften eingelassene Tugendethik für unsere Zeit nicht explizit skizziert wird, d. h. seine Überlegungen (nach Ansicht der Verfasserin) auf einem abstrakten Niveau liegen, sollen diese hier nicht ausführlich geschildert werden, sondern eher der Ansatz Solomons für den Transfer der Tugendethik in die Wirtschaftsund Unternehmenswelt vorgestellt werden. 991 Solomon (1992), S. 5. 992 A.a. O., S. 6. Diese Bedeutung des Gemeinschaftsgedanken teilen auch Nicklisch (1993) und Schanz (1992). 993 Solomon (2004), S. 1022. 994 A.a. O., S. 1025. Kritisch anzumerken ist, dass “Solomon versucht, normative Empfehlungen mit der Natur des Wirtschaftssystems zu rechtfertigen, ohne klarzustellen, ob seine Konzeption der Wirtschaft das Wirtschaftsleben beschreibt wie es ist oder wie es sein sollte.“ (Grabner-Kräuter 1992, S. 99).

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

243

human practice, and accordingly it is essentially part of a fabric that goes beyond the individual and binds him or her to a larger human network.“995 Solomon definiert Tugend als herrschenden Charakterzug, der es einem Menschen ermöglicht, sich in eine bestimmte Gemeinschaft einzubringen und in dieser hervorragende Leistungen zu erbringen996: „virtue is allround personal excellence“ 997. Tugenden sind also nicht nur relativ zu sehen (bei Aristoteles als durch die Klugheit konkretisierte „Mittel“ zur Erreichung des glücklichen Lebens), sondern immer in einen sozialen Kontext eingebunden. Grabner-Kräuter (1992, S. 98) merkt an, dass diese Sicht Solomons die Diskussion über verschiedene, im Wirtschaftsleben wichtige Tugenden, erschwere. Solomon entwickelt einen Katalog von Tugenden, die speziell für die Rolle des Managers relevant sind (basic business virtues): Ehrlichkeit, Loyalität, Fairness, Vertrauen998 und Zähigkeit.999 Ferner konzipiert er Integrität als „Supertugend“, die hilft, den Blick für das Ganze zu bewahren – gerade im unternehmerischen Kontext, in dem Personen häufig mit widersprüchlichen Forderungen konfrontiert sind.1000 Es zeigt sich also, dass Solomon von Aristoteles’ abweicht, indem er nicht die original-aristotelischen Tugenden (ethische und dianoethische Tugenden) fokussiert, sondern eigene kreiert (basic business virtues), und dass er diese ansieht als „[…] defined by that larger community […]“1001 (was bei Aristoteles – nach Ansicht der Verfasserin – nicht der Fall ist). Ferner scheint es, dass bei Solomon die Integrität die zentrale Aufgabe der Klugheit übernimmt.1002 Insgesamt stellen die Überlegungen Solomons – sein „Aristotelian Approach to business ethics“ – eine Bereicherung für die eigene Transferarbeit dar, wenngleich in der vorliegenden

995 996 997 998

Ebd. Solomon (1992), S. 107. Solomon (2004), S. 1023. A. a. O., S. 1035ff. Solomon differenziert bzgl. Vertrauen zwischen den Tugenden „trust(worthiness)“ und „trust(ing)“. 999 Vgl. Solomon (1992), 207ff. 1000 A. a. O., S. 173f. 1001 Solomon (2004), S. 1021. 1002 Für mögliche allgemeine Kritikpunkte zu den Überlegungen Solomons wird an dieser Stelle auf Grabner-Kräuter (1992, S. 99ff.) verwiesen. Beispielsweise kritisiert die Autorin, dass im Ansatz von Solomon (und man kann anmerken, auch in der Tugendlehre Aristoteles’) ethische Probleme weitestgehend auf persönliche Schwächen zurückgeführt werden, d. h. entweder auf eine verzerrte Perspektive des Entscheidungsträgers oder auf dessen mangelhaften Charakter – und strukturelle Bedingungen zu gering geschätzt werden.

244

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Arbeit näher an den distinkt-aristotelischen Tugenden festgehalten wird.1003 Position MacIntyres (1995) Als weiteren „Neoaristoteliker“ kann auch Alasdair MacIntyre aufgeführt werden. Seine Arbeit „Der Verlust der Tugend“ (1995) kritisiert die „fatale Unfähigkeit“ unserer Zeit, zentrale moralische Fragen1004 im allgemeinen Konsens zu lösen und führt dies auf das Scheitern der Aufklärung zurück, eine rationale Moralbegründung zu liefern und soziale Prozesse zu verstehen. Eine echte Alternative sieht MacIntyre daher in der Anknüpfung an die Tugendlehre Aristoteles’. Da MacIntyre seine entworfene Perspektive einer in lokale Gemeinschaften eingelassene Tugendethik für unsere Zeit nach Ansicht der Verfasserin nicht explizit skizziert und sich vornehmlich auf andere Punkte konzentriert1005, sind seine Ausführungen weniger relevant für die hier vorzunehmende Transferarbeit und werden an dieser Stellte nicht ausführlich geschildert. Eigene Transferarbeit Im 3. Kapitel wurden von der Verfasserin (und geprüft durch das Expertenfeedback) folgende Kerninhalte der aristotelischen Tugendethik identifiziert, die zur inhaltlichen Konkretisierung der tugendethischen Unternehmensführung, d. h. Führung basierend auf (distinkt-ethischen) tugendethischen Normen1006, herangezogen und weiterentwickelt werden können: x Wirtschaften für ein „Gutes Leben“

1003 Ferner vertritt die Verfasserin die Ansicht, dass die Tugenden nicht von der Gesellschaft definiert/produziert werden müssen. 1004 Z. B. Krieg und Frieden; Abtreibung; Ehebruch. 1005 MacIntyre konzentriert sich u. a. auf die Thesen des Emotivismus, die Erklärung des Scheiterns des Projekts der Aufklärung, die Rolle der Tradition und der Tugenden, das Wesen von Verallgemeinerungen in der Sozialwissenschaft und ihre mangelnde Fähigkeit zu Voraussagen, und die Abgrenzung seiner (MacIntyres) Ansichten zu denen von Nietzsche u. a. Philosophen. Siehe ausführlich MacIntyre (1995). 1006 Die Tugenden Aristoteles’ sind nicht an Normen, d. h. ersten Prinzipien, ausgerichtet, vielmehr an allgemeinen Erfahrungen des sozialen Lebens, vgl. Anzenbacher (2003), S. 141ff. Jedoch sollen in der vorliegenden Arbeit die Tugenden und andere Kerninhalte als „Werte“ verstanden werden, die - mit Pflichtcharakter gefüllt - als „Normen“ bezeichnet werden können. Vgl. hierzu Leiner (o.J., S. 1): „Die Tugenden, von denen Aristoteles sprach, sind apriorische, objektive Werte, die uns auch gegen unser Interesse Achtung abverlangen“.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

245

x

Dianoethische Tugenden: Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst x Ethische Tugenden: Mut/Tapferkeit, Maß-Halten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz, Sanftmut, Artikeit/Gewandtheit, Höflichkeit/ Freundlichkeit. Weitere Kerninhalte der aristotelischen Tugendethik, wie z. B. die Tugenden „Gerechtigkeit“ und „Wahrhaftigkeit“ (interpersonelle Gerechtigkeit) oder der Wert „Autonomie“ (Sicht des Menschen als politisches, vernunftund sprachbegabtes Wesen) sind hier nicht aufgeführt, da sie in die generellen Normen überführt wurden.1007 Für die theoretische Entwicklung und empirische Abfrage einer distinkt-ethischen tugendethischen Unternehmensführung stellt sich nun die Frage: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf den oben genannten tugendethischen Normen in kultureller Hinsicht (d. h. im interpersonellen Verhalten des Topmanagements und in der Unternehmenskultur, also in Verhaltensmustern) und in struktureller Hinsicht (d. h. in der Unternehmensstruktur, also in schriftlichen Regeln, Programmen, etc.)?1008 Die Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ kann als kulturelle Ausprägung (direkte Führung) erfasst werden, indem z. B. gefragt wird, inwieweit das Topmanagement häufig darauf hinweist, dass das Unternehmen einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will. Ferner könnte diese Norm als Verhaltensmuster erfasst werden, indem z. B. gefragt wird, inwieweit die meisten Mitarbeiter die Ansicht teilen, dass Profit und Allgemeinwohl für das Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen, und, inwieweit die Mitarbeiter das Unternehmen als menschliche Institution sehen, die das Ziel hat, Menschen zu dienen. Eine Erfassung in struktureller Hinsicht kann z. B. über die Abfrage von schriftlichen Absichtserklärungen (Kodices, Leitlinien) erfolgen, die die Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ ausdrücken, z. B. „Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will“ und „Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt“. Eine Herausforderung stellt die Erfassung der Führung basierend auf dianoethischen Tugenden (Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst) dar – sowohl in kultureller wie in struktureller Hinsicht. Eine

1007 Für die Operationalisierung der generellen Normen in Form von Führungsarten basierend auf generellen Normen siehe Kapitel 4.. 1008 Siehe ausführlich Kapitel 4..1.

246

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Frage nach dem Verhalten des Topmanagements (direkte Führung) basierend auf Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit oder Kunst – und zwar im aristotelischen Sinne zur Wahrheitsfindung – scheint auf diesem Abstraktionsgrad schwer möglich (z. B. „Inwieweit bedient sich das Topmanagement zur Wahrheitsfindung der Vernunft/Weisheit/Wissenschaft/ Klugheit/Kunst?“). Auch die Frage nach Verhaltensmustern basierend auf den dianoethischen Tugenden (z. B. „Inwieweit erfolgt im Unternehmen die Wahrheitsfindung basierend auf Vernunft/Weisheit/Wissenschaft/ Klugheit/Kunst?“) – geschweige denn die Fragen nach Strukturen – erscheint weder theoretisch sinnvolle Antworten zu liefern noch als Frage praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah im Unternehmen stellbar 1009 zu sein. Würde man den Abstraktionsgrad reduzieren und eine konkrete fiktive Situation erfinden, in der die Mitarbeiter das Verhalten des Topmanagements (direkte Führung) (oder Verhaltensmuster oder Strukturen) basierend auf Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit oder Kunst zur Wahrheitsfindung beantworten müssten, so würde sich die Verfasserin anmaßen, in dieser konkreten fiktiven Situation wissen zu wollen, wie sich Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit oder Kunst (zur Wahrheitsfindung) in konkretem Verhalten (oder auch in Verhaltensmustern und Strukturen) manifestierten – dies ist jedoch nicht immer objektiv möglich. Aus diesem Grunde erscheinen die Führungsarten basierend auf dianoethischen Tugenden nicht für die empirische Abfrage geeignet und werden daher nicht in die theoretisch zu entwickelnde tugendethikbasierte Unternehmensführung mitaufgenommen. Nun sollen die ethischen Tugenden betrachtet werden, nämlich: Mut/ Tapferkeit, Mäßigkeit (Maß-Halten), Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz, Sanftmut, Artigkeit/Gewandtheit, Höflichkeit/ Freundlichkeit. Wie manifestiert sich die Führung basierend auf diesen ethischen Tugenden in kultureller Hinsicht (d. h. im inter-personellen Verhalten des Topmanagements und in Verhaltensmustern) und in struktureller Hinsicht (schriftlichen Regeln, Programmen, etc.)? Führungsarten basierend auf diesen ethischen Tugenden erscheinen auf den ersten Blick prinzipiell kulturell erfassbar, nämlich als direkte Führung (z. B. „Das Topmanagement verhält sich mutig/tapfer; hält Maß/lebt nicht in Extremen, ist freigebig den Mitarbeitern gegenüber, etc.“) und als Verhaltensmuster (z. B. „Bei uns im Unternehmen verhält man sich mutig/tapfer; hält Maß/lebt nicht in Extremen, ist freigebig etc.“).

1009 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 32

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

247

Die empirische Angemessenheit einer solchen kulturellen Abfrage scheint jedoch für die Führungsarten basierend auf den Tugenden Mut/ Tapferkeit, Maßhalten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz, und Artigkeit/Gewandtheit nicht unbedingt gegeben. Betrachtet man nur die Tugenden Mäßigkeit/Maßhalten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit und Hochsinn, so fällt auf, dass ihre „Übermaße“, nämlich Unmäßigkeit, Verschwendung, Sucht nach großtuerischem Aufwand und Aufgeblasenheit anscheinend jene „Untugenden“ sind, die den Managern in der heutigen Finanz- und Wirtschaftskrise pauschal vorgeworfen werden.1010 Eine Abfrage eben jener Untugenden, bzw. der richtigen Tugenden anstelle dieser, wäre also äußerst interessant. Eine solche Abfrage nach dem entsprechenden Verhalten des Topmanagements bzw. der Verhaltensmuster im Unternehmen wurde von der Verfasserin jedoch als nicht unbedingt empirisch angemessen befunden, da die Auskunft über die genannten Tugenden (insbesondere ihr Übermaß) recht politisch bzw. persönlich ist, und da angenommen werden kann, dass Mitarbeiter diesbezüglich wahrscheinlich nicht negativ Stellung beziehen möchten. Dies kann auch auf die Abfrage der Tugend „Mut/Tapferkeit“ (Übermaß: Tollkühnheit), Artigkeit/Gewandtheit (Übermaß: Possenreißerei) und „Gesunder Ehrgeiz“ (Übermaß: zu viel Ehrgeiz) zutreffen. Als praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah für die Abfrage im unternehmerischen Kontext erscheinen vor allem die Tugenden Höflichkeit/Freundlichkeit und Sanftmut. Für Höflichkeit/Freundlichkeit wären z. B. die folgenden Fragen nach Verhaltensmustern denkbar: „Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt“, „Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt“, und: „Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein.“ Ebenfalls kann die Tugend „Sanftmut“ in kultureller Hinsicht als direkte Führung (z. B. „Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin.“) und als Verhaltensmuster (z. B. „Im Unternehmen darf man auch einmal einen Fehler machen.“) operationalisiert werden. Welche Strukturen (Regeln, Programme, etc.) manifestieren die Führung basierend auf den ethischen Tugenden des Aristoteles? Denkbar wären Unternehmensleitlinien oder ein Ethik-Kodex, die Verhalten basierend auf diesen Normen proklamieren (z. B. für die Tugend Höflichkeit/Freundlichkeit: „Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist.“) oder eine Schulung bzw. eine Broschüre (z. B. für die Tugend Höflichkeit/Freundlichkeit: „Wir ha1010 Vgl. T. (2009): „Die Gier war grenzenlos“.

248

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

ben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, die festlegt, wir wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern freundlich zu verhalten haben.“). Wie bereits oben unter der kulturellen Erfassung der ethischen Tugenden erwähnt, scheint es, dass auch die strukturelle Erfassung nicht bei allen ethischen Tugenden empirisch angemessen ist. Strukturen, die Mut, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunden Ehrgeiz, Sanftmut und Artigkeit/Gewandtheit proklamieren, sind – nach Ansicht der Verfasserin – selten in Unternehmen vorhanden. Denkbar sind jedoch Aufforderungen zum Maßhalten, z. B. Ressourcen zu sparen. Da bei Aristoteles jedoch „Mäßigkeit/Maßhalten“ nicht auf Ressourcen, sondern auf „Unlust/ Lust“ bezogen ist, was überaus subjektiv ist, scheint auch hier eine strukturelle Erfassung erschwert möglich. Eigener Operationalisierungsentwurf Zur Messung der Tugendethik-basierten Unternehmensführung (Gesamtkonstrukt) entwickelte die Verfasserin fünf Teilkonstrukte mit Items: Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ (kulturell und strukturell), Führung basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ (kulturell und strukturell), und Führung basierend auf der Norm „Sanftmut“ (kulturell), die hier wiedergegeben werden: Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ wird in kultureller Hinsicht operationalisert mit den folgenden Items: x Unser Topmanagement weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen. x Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen. x Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen. Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ wird in struktureller Hinsicht operationalisiert mit den folgenden Items: x Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will. x Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Führung basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ wird in kultureller Hinsicht gemessen mit den folgenden Items: x Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

249

x

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt. x Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein. Führung basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ wird in struktureller Hinsicht gemessen mit den folgenden Items: x Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist. x Wir haben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, die festlegt, wie wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern freundlich zu verhalten haben. Ferner kann die Führung basierend auf der Norm „Sanftmut“ in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Im Unternehmen darf man auch einmal einen Fehler machen. x Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin. Prüfung der Transfer-Kriterien Die Tugendethik-basierte Unternehmensführung scheint hinlänglich angemessen durch die genannten Teilkonstrukte operationalisiert, was nun durch die Prüfung der drei Transferkriterien dargelegt wird: Die Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“, sowie die Führung basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ und die Führung basierend auf der Norm „Sanftmut“ scheinen in ihrer obigen Operationalisierung in kultureller und struktureller Hinsicht dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung gerecht zu werden, ebenso erscheint die Abfrage im unternehmerischen Kontext als angemessen, und die Items scheinen eindeutig formuliert zu sein und das je1011 zu reflektieren; ausserdem scheinen auch die weilige Teilkonstrukt Teilkonstrukte eine Ausprägung des Gesamtkonstruktes (tugendethikbasierte Unternehmensführung) zu sein. Die Führungsarten basierend auf dianoethischen Tugenden (Vernunft, Weisheit, Wissenschaft, Klugheit und Kunst) wurden – wie oben ausgeführt – nicht operationalisiert, da sie theoretisch kaum objektiv erfasst werden können und zu „allgemein, abstrakt und wirklichkeitsfern“1012

1011 Teilkonstrukte sind die Führung basierend auf der Norm „Wirtschaften für ein gutes Leben“, die Führung basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ und die Fürung basierend auf der Norm „Sanftmut“; Gesamtkonstrukt ist die tugendethik-basierte Unternehmensführung. 1012 Lienert & Raatz (1994), S. 32.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

für eine empirische Abfrage sind. Es wurde festgestellt, dass Führungsarten basierend auf ethischen Tugenden prinzipiell allesamt kulturell operationalisiert werden können (siehe bereits die Führungsarten basierend auf der Norm „Höflichkeit/Freundlichkeit“ und „Sanftmut“). Jedoch scheint ein Transfer der Tugenden Mut/Tapferkeit, Mäßigkeit/Maßhalten, Freigebigkeit, Hochherzigkeit, Hochsinn, gesunder Ehrgeiz und Artigkeit/Gewandtheit empirisch schwierig, da angenommen werden kann, dass die Auskunft des Mitarbeiters über solch tugendhaftes Verhalten des Topmanagements, und auch Verhaltensmuster im Unternehmen, recht politisch bzw. persönlich ist, und dass Mitarbeiter diesbezüglich wahrscheinlich nicht negativ Stellung beziehen möchten.1013 Folgende Tabelle fasst die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der Tugendethik-basierten Unternehmensführung zusammen, die nach Rusche (2007) „hinlänglich valide“ ist:1014 Tabelle 10: Tugendethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version Christlichsozialethik-basierte Unternehmensführung

TUGENDETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell) A_GL_k1

Unser Topmanagement weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen.

A_GL_k2

Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen.

A_GL_k3

Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen.

Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell) A_GL_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will.

A_GL_s2

Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

1013 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3. 1014 Ebd.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

251

Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell) A_HF_k1

Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt.

A_HF_k2

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt.

A_HF_k3

Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein.

Höflichkeit/Freundlichkeit (strukturell) A_HF_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist.

A_HF_s2

Wir haben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, die festlegte, wir wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern freundlich zu verhalten haben.

Sanftmut (kulturell) A_HS_k1

Im Unternehmen darf man auch einmal einen Fehler machen.

A_HS_k2

Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin.

4.3.2 Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung Als distinkt-ethische Normen der christlichen Soziallehre wurden die fünf christlich-sozialethischen Prinzipien identifiziert: Personalität, Sozialität, Solidarität, Subsidiarität und Gerechtigkeit. Da die Gerechtigkeit von der Verfasserin als generelle Norm argumentativ hergeleitetet und bestätigt wurde1015, sollen hier nur die anderen vier christlich-sozialethischen Prinzipien weiter behandelt werden. Der Übersicht halber werden nun die bisherigen Transfergedanken je Prinzip und nicht je Autor geschildert. Transfergedanken zum Personalitätsprinzip Entscheidend für die vorliegende Arbeit ist, dass das Personalitätsprinzip die unantastbare Würde des Menschen und seinen Mittelpunkt im Wirtschaftsprozess proklamiert. Johannes Paul II. fasst dies in der Enzyklika LABOREM EXERCENS (Nr. 15) für den Unternehmenskontext zusammen: „Als Person ist der Mensch daher Subjekt der Arbeit. Als Person arbeitet er und vollzieht die verschiedenen Handlungen, die zum Arbeitsprozess gehören; unabhängig von ihrem objektivem Inhalt müssen alle der Verwirklichung seines Menschseins dienen, der Erfüllung seiner Berufung zum Personsein, die ihm eben aufgrund seines Menschseins ei1016 gen ist.“

1015 Siehe ausführlich Kapitel 4.1.2. Die Entwicklung einer gerechtigkeitsbasierten Unternehmensführung erfolgt in Kapitel 4.5. 1016 Johannes Paul II. (1981), LABOREM EXCERCENS, Nr. 15.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Nach Hengstbach (1987, S. 20) ist demnach zu fragen: „Was leistet die Wirtschaft [die Unternehmung] für den Menschen? Wie wirkt sich die Wirtschaft [die Unternehmung] auf die Menschen aus? Wie nehmen die Menschen an ihr teil?“1017 Rusche (1992, S. 53f.) betont, dass es gelte, dass sich die Ordnung der Wirtschaft (des Unternehmens) „der Ordnung der Personen“ anpasse. Drumm (1993, S. 29ff.), der aus den christlich-sozialethischen Prinzipien unmittelbare Schlussfolgerungen für das Personalmanagement ableitet, hebt bezüglich des Personalitätsprinzips hervor, dass die betriebliche Weiterbildung in erster Linie die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters fördern solle.1018 Rusche (2002, S. 222f.) entwirft eine „Unternehmensethische Situationsanalyse“ und erfasst dort offensichtlich das Personalitätsprinzip mit den Items „Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt“ und „Den Mitarbeitern wird der Freiraum gewährt, sich menschlich und fachlich zu entwickeln.“ Transfergedanken zum Sozialitätsprinzip Der Transfer des Sozialitätsprinzip wird von Rusche (1992) und weiteren Autoren nicht explizit vorgenommen. Es wird lediglich auf die Verschränkung desselben im Personalitätsprinzip verwiesen.1019 Rusche (2002, S. 223) formuliert jedoch in seiner Unternehmensethischen Situationsanalyse einen Item, der als Erfassung des Sozialitätsprinzips im Unternehmenskontext gedeutet werden kann: „Die Führungskräfte fördern die kollegiale Zusammenarbeit.“ Transfergedanken zum Solidaritätsprinzip Rusche (1992, S. 56) weist darauf hin, dass das Solidaritätsprinzip bereits Einzug ins Gesetz gefunden hat, und zwar in der „Fürsorgepflicht des Arbeitgebers“ im §62 des HGB: „[…] Der Prinzipal ist verpflichtet, die Geschäftsräume […] so einzurichten und zu unterhalten, auch den Geschäftsbetrieb und die Arbeitszeit so zu regeln, daß der Handlungsgehilfe gegen eine Gefährdung seiner Gesundheit […] geschützt und die Aufrechterhaltung der guten Sitten und des Anstandes gesichert ist. […]“ Die Evangelische Kirche in Deutschland und die Katholische Deutsche Bischofskonferenz (1997, o. S.) betonen, dass das Solidaritätsprinzip die Verantwortung der Unternehmensleitung für ihre Mitarbeiter über das Gesetz hinaus festlegt: Das Management sollte sich – im Sinne einer

1017 Hengstbach (1987), S. 20, zitiert nach Rusche (1992), S. 53. 1018 Vgl. Drumm (1993), S. 29ff. zitiert nach Gmür & Klimecki (2001), S. 358f. 1019 Vgl. Rusche (1992), S. 55.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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„Solidargemeinschaft“ – für benachteiligte Mitarbeiter (z. B. Frauen, Behinderte) einsetzen, um nicht nur rechtspersönliche und bürgerrechtliche Gleichberechtigung, sondern auch soziale Chancengleichheit zu gewähren.1020 Drumm (1993, S. 29ff.) leitet aus dem Solidaritätsprinzip auch das Gebot des Mindestlohns ab, der den Lebensunterhalt des einzelnen Mitarbeiters sichert. Er verweist zudem darauf, dass dem Arbeitgeber auch bei der Freisetzung von Mitarbeitern eine Solidaritätsverpflichtung zukommt, die er z. B. durch eine angmessene Outplacement-Beratung wahrnehmen solle. Allerdings bedingt die Wechselseitigkeit der Solidargemeinschaft nicht nur die Verantwortung des Arbeitgebers für die Mitarbeiter, sondern auch vice versa die Verantwortung der Mitarbeiter für die Existenz des Unternehmens.1021 Papst Pius XI. und die Bischöfe der USA heben in diesem Zusammenhang hervor, dass die Mitarbeiter – um Verantwortung übernehmen zu können – am Willensbildungsprozess des Unternehmens beteiligt werden müssen.1022 Papst Johannes XXIII. betont in der Enzyklika MATER ET MAGISTRA: "In der menschlichen Natur selbst ist das Bedürfnis angelegt, daß, wer produktive Arbeit tut, auch in der Lage sei, den Gang der Dinge mitzubestimmen und durch seine Arbeit zur Entfaltung seiner Persönlichkeit zu gelangen."1023 Nach Drumm (1993, S. 29ff.) ergibt sich hieraus auch die Forderung, die Beschäftigten am Kapital des Unternehmen zu beteiligen. Klimecki und Gmür (2001, S. 259) erklären, dass das Solidaritätsprinzip (und die anderen christlich-sozialethischen Prinzipien) keinen Widerspruch zu Hierarchien im Unternehmen darstellen: „Der Angestellte hat eine Verpflichtung zum Gehorsam gegenüber seinem Vorgesetzten, der dieser durch die Verpflichtung zum Schutz der Person des Untergebenen zu entsprechen hat. Hierarchien in Organisationen widersprechen deshalb keineswegs den […] Grundprinzipien der Soziallehre.“ Transfergedanken zum Subsidiaritätsprinzip Nach Ulrich (2004, S. 34f.) kann das Prinzip der Subsidiarität als „Prinzip der größtmöglichen Eigenverantwortung […] für alle Hierarchieebenen“ verstanden werden. Es impliziert für die Unternehmensführung, für Folgendes zu sorgen: „[…] so viel individuelle Selbst-, Eigenverantwortung 1020 Evangelische Kirche in Deutschland und Deutsche Bischofskonferenz (1997), o.S. 1021 Vgl. Kerber (1975), S. 617; zitiert nach Rusche (1992), S. 56. 1022 Vgl. Pius XI. (1937), 51. 1023 Johannes XXIII. (1961), MATER ET MAGISTRA, S. 82; vgl. auch Rusche (1992), S. 57.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

wie möglich, so viel Verantwortung auf der nächsten Ebene wie nötig – unter Beachtung der humanen, sozialen – evtl. auch ökologischen […] – Verantwortbarkeit, Zumutbarkeit.“ Und Ulrich führt weiter aus: „Was die untere Ebene faktisch nicht leisten kann, ist auf einer übergeordneten Ebene anzugehen und zu regeln. Und generell gilt gemäß dem Subsidiaritätsprinzip: so wenig Eingriffe von ranghöheren gesellschaftlichen Ebenen wie möglich, so viele wie eben gerade nötig.“1024 Klimecki und Gmür (2001, S. 358) fassen die Bedeutung des Subsidiaritätsprinzip für die Unternehmensführung (das Personalmanagement) zusammen: „[…] das Prinzip der Subsidiarität […] [besagt, dass] jeder einzelne bzw. jede Gruppe für sich selbst verantwortlich ist. Übergeordnete Einrichtungen greifen nur dort ein, wo die Selbstregelung versagt und bieten dann in erster Linie Hilfe zur Selbsthilfe an.“ Eigene Transferarbeit Für die theoretische Entwicklung und empirische Abfrage einer distinktethischen Christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung stellt sich nun die Frage: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf den oben genannten christlich-sozialethischen Prinzipien (Normen) in kultureller Hinsicht (d. h. im inter-personellen Verhalten des Topmanagements und in der Unternehmenskultur, also in Verhaltensmustern) und in struktureller Hinsicht (d. h. in der Unternehmensstruktur, also in schriftlichen 1025 Regeln, Programmen, etc.)? Das Personalitätsprinzip kann als kulturelle Ausprägung der Unternehmensführung (Verhaltensmuster) erfasst werden, indem z. B. gefragt wird, inwieweit das Unternehmen den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels stellt; inwieweit das Unternehmen sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit verpflichtet; und inwieweit die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt werden. Eine Erfassung in struktureller Hinsicht könnte z. B. über die Abfrage von schriftlichen Festlegungen (Kodex, Leitlininien) erfolgen, die die „Personalität“, also die unveräußerliche Würde des Mitarbeiters, seine Stellung als Subjekt im Arbeitsprozess, und die Pflicht zur Verwirklichung seiner Potentiale, festschreiben. Da das Personalitätsprinzip bereits in den Grundrechten Deutschlands und der Schweiz gesetzlich Niederschlag gefunden hat, und da an Strukturen, die allgemein die Rechte und Privatsphäre des Mitarbeiters schützen, auch als strukturelle Erfassung der Führung basierend auf „Autonomie“ gedeutet werden

1024 Ulrich (2004), S. 34f. Ähnlich führt dies Rusche (1992, S. 58) aus. 1025 Siehe ausführlich Kapitel 4.1.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

255

könnten, wird die strukturelle Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Personalität“ hier nicht weiter forciert. Das Sozialitätsprinzip kann ebenfalls als kulturelle Ausprägung der Führung (Verhaltensmuster) erfasst werden, z. B. mit „Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert“.1026 Darüber hinaus kann formuliert werden: „Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen“ und „Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind“. Wieder ist eine strukturelle Erfassung denkbar, wird jedoch nicht weiter entwickelt, da Strukturen, die die Gemeinschaft fördern – z. B. Betriebsfeiern, Sportangebote, Kantine – auch der generellen Norm „Unterstützung“ zugeordnet werden können, also nicht distinktethisch christlich-sozialethisch genug sind (sie werden im Rahmen der Entwicklung der Unterstützungs-basierten Unternehmensführung behandelt). Wie kann die Führung basierend auf der christlich-sozialethischen Norm „Solidarität“ gemessen werden? In kultureller Hinsicht ist z. B. eine Erfassung des Verhaltens des Topmangements (direkte Führung) denkbar mit „Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich“ und „Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein“. Ebenfalls ist eine Erfassung in kultureller Hinsicht über Verhaltensmuster denkbar, z. B. mit „Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich“. Mit diesen drei Items wird auch der Aspekt der Wechselseitigkeit der Solidargemeinschaft erfasst. Natürlich sind weiterführende Operationalisierungen des Solidaritätsprinzips in Form von Outplacement-Beratung (von Drumm 1993, S. 29ff. angedacht) möglich. In der vorliegenden Arbeit soll jedoch recht nah an der orginalen Definition des Solidaritätsprinzips festgehalten werden. 1027 ist ebenfalls Der Aspekt des Einsetzens für benachteiligte Mitarbeiter bedeutend, weist jedoch ein gewisses Überschneidungspotential mit der Rawl’schen Gerechtigkeitsethik auf, weshalb er hier nicht weiter thematisiert wird. Die Erfassung der Führung basierend auf der christlich-sozialethischen Norm „Solidarität“ in struktureller Hinsicht erübrigt sich nach Ansicht der Verfasserin, da – wie oben dargelegt – das Prinzip der Solidarität bereits Einzug in die Gesetzgebung (§62 HGB: Fürsorgepflicht Ges

1026 In Anlehung an Rusches (2002, S. 223) „Die Führungskräfte fördern die kollegiale Zusammenarbeit.“ 1027 Vgl. die Ausführungen der Evangelischen Kirche in Deutschland und der Deutschen Bischofskonferenz (1997), o.S.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Arbeitgebers) gefunden hat. Ferner können Strukturen, die die Beteiligung am Willensbildungsprozess und am Kapitel des Unternehmens festlegen, oder einen Mindestlohn zusichern, – trotz ihres offensichtlich christlich-sozialethischen Ursprungs und Gehalts – auch der Führung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ zugerechnet werden, weshalb sie dort an späterer Stelle behandelt werden. Das Prinzip der Subsidiarität könnte als kulturelle Ausprägung der Führung (Verhaltensmuster) z. B. in Anlehnung an Klimecki und Gmür (2001, S. 358) gemessen werden mit „Bei uns im Unternehmen ist jeder einzelne bzw. jede Gruppe für sich selbst verantwortlich“1028 bzw. „Bei uns im Unternehmen erhält jeder die größtmögliche Eigenverantwortung“1029. Diese Items scheinen jedoch Überschneidungspotential mit der zu entwickelnden Führung basierend auf der generellen Norm „Autonomie“ aufzuweisen. Eine weitere kulturelle Erfassung wäre denkbar mit „In unserem Unternehmen greifen übergeordnete Einrichtungen nur dort ein, wo die Selbstregelung versagt und bieten dann in erster Linie Hilfe zur Selbsthilfe an“1030. Dieses Item verlangt jedoch ein gewisses „Abstraktionsvermögen“; es scheint, dass er für Mitarbeiter schwer zu beantworten ist.1031 Aus diesen Gründen, und da auch Rusche (2002, S. 221ff.) das Subsidiaritätsprinzip nicht in seine Unternehmensethische Situationsanalyse aufnahm, soll im Rahmen dieser Arbeit – welche einen ersten Entwurf einer Ethikbasierten Unternehmensführung liefert – die Christlichsozialethik-basierte Unternehmensführung zunächst nur mit den Führungsarten basierend auf den Pinzipien der Personalität, der Sozialität und der Solidarität entwickelt werden. Eigener Operationalisierungsentwurf Zur Messung der Christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung (Gesamtkonstrukt) entwickelte die Verfasserin drei Teilkonstrukte: Führung basierend auf der Norm „Personalität“ (kulturell), Führung basierend auf der Norm „Sozialität“ (kulturell), und Führung basierend auf der Norm „Solidarität“ (kulturell), die hier mit ihren Items wiedergegeben werden: Führung basierend auf der Norm „Personalität“ wird in kultureller Hinsicht operationalisiert mit den folgenden Items:

1028 Klimecki & Gmür (2001), S. 358. 1029 In Anlehnung an Ulrich (2004), S. 34f. 1030 In Anlehung an Klimecki & Gmür (2001), S. 358. 1031 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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x

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. x Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit. x Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt. Führung basierend auf der Norm „Sozialität“ wird in kultureller Hinsicht operationalisiert mit den folgenden Items: x Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert. x Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen. x Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind. Führung basierend auf der Norm „Solidarität“ wird in kultureller Hinsicht operationalisert mit den folgenden Items: x Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich. x Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. x Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich. Prüfung der Transferkriterien Die christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung scheint angemessen durch die genannten Teilkonstrukte operationalisiert, wie die folgende Prüfung der drei Transferkriterien ergibt: Die Führung basierend auf der Norm „Personalität“, sowie die Führung basierend auf der Norm „Sozialität“ und die Führung basierend auf der Norm „Solidarität“ scheinen in ihrer obigen Operationalisierung in kultureller Hinsicht dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung und der Validität gerecht zu werden. Ebenso erscheint die empirische Abfrage im unternehmerischen Kontext als praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah, und die Items scheinen eindeutig formuliert zu sein und das je1032 Auch die Teilkonstrukte scheinen weilige Teilkonstrukt zu reflektieren. eine Ausprägung des Gesamtkonstruktes (der Christlich-sozialethikbasierten Unternehmensführung) zu sein. Es wurde festgestellt, dass ei-

1032 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

ne strukturelle Erfassung der Führung basierend auf Personalität, respektive Sozialität und Solidarität prinzipiell möglich, jedoch nicht notwendig ist, da diese strukturelle Erfassung kaum distinkt-ethisch christlichsozialethisch genug sein kann, und die Prinzipien zudem schon größtenteils in die Gesetzgebung (Personalität: Grundrechte; Solidarität: Fürsorgepflicht des Arbeitgebers) Einzug erhalten haben.1033 Folgende Tabelle fasst die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der Christlich-sozialethik-basierten Unternehmensführung, die von Rusche (2007) als „valide und angemessen“ bezeichnet wird1034, zusammen:

Tabelle 11: Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version

CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Personalität (kulturell) C_P_k1

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.

C_P_k2

Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

C_P_k3

Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt.

Sozialität (kulturell) C_SZ_k1

Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert.

C_SZ_k2

Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen.

C_SZ_k3

Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind.

Solidarität (kulturell) C_SL_k3

Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich.

C_SL_k4

Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich.

C_SL_k5

Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein.

1033 Ebd. 1034 Ebd.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

259

4.3. Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung Transfergedanken Rusches (1992) Rusche (1992, S. 74f.) kritisiert, dass die Handlungsfolgen in der Gesinnungsethik Kants nicht berücksichtigt werden, und dass die Gesinnungsethik Kants angesichts der ethischen Dilemmata in der Unternehmenspraxis keine Lösung liefere: „So kann z. B. die Pflicht zur Wahrhaftigkeit mit der Pflicht zur Existenzerhaltung der Unternehmung durchaus kollidieren.“ Er resümiert, dass Kants formales Universalisierungsprinzip „noch vom Standpunkt des einsamen Einzelnen aus entworfen“1035 sei, und dass sich diese ethische Perspektive für das „komplexe soziale und produktive Unternehmenssystem“ als „nicht hinreichend“ erweise. Weitere Transfergedanken Krupinsiki (1993, S. 148f.) formuliert den Kategorischen Imperativ Kants als Grundlage einer Leitidee normativer Führung. Nach ihm zielt die Leitidee in der Tradition Kants darauf, dass Führungskräfte ihre Beziehungen zu Stakeholdern „[…] an der eigenen und zugleich der allgemeinen Vernunft“ ausrichten, dass sie „[…] ihre Einstellung zu Andersdenkenden reflektieren, ihre Ansichten über Ungewohntes und Fremdes überprüfen. Dabei mögen sich Führungskräfte stets fragen, ob die Grundsätze des 1036 eigenen Handelns allgemein gelten könnten.“ Auch nach Klimecki und Gmür (2001, S. 360f.) kann die Gesinnungsethik Kants als Basis für ein normatives Personalmanagement dienen. Die Autoren führen Beispiele von Personalmanagement-Entscheidungen auf, die – jeweils als Maxime – der Prüfung am Kategorischen Imperativ standhalten würden: „Personalentscheidungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie auch dann noch berechtigt wären, wenn sie auf alle Beschäftigten des Unternehmens angewandt würden. Personalfreisetzungen können als unumgänglich anerkannt werden, wenn die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens einen Personalabbau erforderlich macht. Outplacement wäre, […] eine Form der Trennung, die wahrscheinlich jeder Betroffene als fair empfinden würde, wodurch es eine Legitimierung erfahren würde. Ebenso kann ein leistungsorientiertes Anreizsystem in einer Leistungsgesellschaft allgemeine Zustimmung finden […]“

1035 Apel (1980), S. 69. 1036 Krupinski (1993), S. 149.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Eigene Transferarbeit Für die vorliegende Arbeit werden die kritischen Anmerkungen Rusches und die Transfergedanken Klimecki und Gmürs und Krupinskis bzgl. der Gesinnungsethik Immanuel Kants gewürdigt. Es soll hier versucht werden, die Gesinnungsethik Kants so distinkt-ethisch wie möglich auf den unternehmerischen Kontext zu transferieren, d. h. Führungsarten basierend auf dem Kategorischen Imperativ (als formales und nicht inhaltlich konkretisiertes Prinzip) und basierend auf der Norm „Vernünftige Selbstbestimmung“ zu entwickeln und zu erfassen.1037 Um nicht den abstrakt anmutenden Kategorischen Imperativ im Orgiginallaut für die empirische Abfrage zu verwenden, kann in Anlehnung an Krupinski (1993, S. 142) die Goldene Regel verwendet werden.1038 Mit der Goldenen Regel wird die Gegenseitigkeit des Handelns erfasst, nicht jedoch weiterführend die von Kant geforderte prinzipielle Allgemeingültigkeit von Grundsätzen (von Maximen). Diese Limitierung wird (muß!) hier aus Gründen der Praktikabilität der empirischen Abfrage in Kauf genommen werden.1039 Die Führung basierend auf dem Kategorischen Imperativ (der Goldenen Regel) kann also in kultureller Hinsicht (direkte Führung) z. B. erfasst werden mit: „Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel ‚Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu’“, sowie als Verhaltensmuster mit „Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel ‚Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu’“ Die Führung basierend auf der Norm „Vernünftige Selbstbestimmung“ (Autonomie im Sinne Kants) kann kulturell als direkte Führung erfasst werden mit „Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht“ und „Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst“. Denkbar ist auch eine kulturelle Erfassung über Verhaltensmuster, z. B. „Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht“ und „Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst“.

1037 Neben dem Kategorischen Imperativ und der Vernünftigen Selbstbestimmung wurde auch „Gesinnung“ als Kerninhalt der Ethik Kants identifiziert, dieser KernLnhalt soll jedoch bei der Entwicklung der gesinnungsethik-basierten Unternehmensführung vernachlässigt werden, da er auf die Begründung der Moralität einer Handlung abzielt. Es wurde bereits erläutert, dass die Begründung von Moral nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit liegt. 1038 Vgl. auch Enderle (1988), S. 130-148. 1039 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

261

Eine strukturelle Erfassung dieser beiden Führungsarten erscheint hingegen problematisch. Denkbar sind höchstens Strukturen (z. B. Weiterbildungsprogramme), die die Mitarbeiter explizit dahingehend unterrichten, zunehmend ihren Willen an der Vernunft auszurichten; oder Strukturen (z. B. Kodizes), die die Goldene Regel als handlungsweisend für die Menschen im Unternehmen proklamieren. Da sich die Gesinnungsethik Kants jedoch - vereinfacht formuliert - hauptsächlich „im Kopf“ des Einzelnen abspielt, soll eine strukturelle Operationalisierung der Führung basierend auf gesinnungsethischen Normen in der vorliegenden Arbeit vernachlässigt werden. Eigener Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der Norm „Kategorischer Imperativ“ kann in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“. x Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“. Die Führung basierend auf der Norm „Vernünftige Selbstbestimmung“ wird in kultureller Hinsicht wie folgt operationalisiert: x Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht. x Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst. x Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht. x Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst. Prüfung der Transferkriterien Die kulturelle Operationalisierung der Führungsarten basierend auf dem Kategorischen Imperativ und der Norm „Vernünftige Selbstbestimmung“ repräsentieren trotz ihrer geringen Itemanzahl angemessen den distinktethischen Gehalt der Gesinnungsethik Kants, sind empirisch angemessen im Unternehmenskontext abzufragen und scheinen auch eindeutig formuliert, und die Items scheinen das jeweilige Teilkonstrukt zu reflektie1040 Folgende Tabelle ren; und die Teilkonstrukte das Gesamtkonstrukt. stellt die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der Gesinnungsethikbasierten Unternehmensführung dar:

1040 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Tabelle 12: Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version

GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Kategorischer Imperativ (kulturell) K_PV_k1

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“.

K_PV_k2

Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel ‚Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu’.

Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell) K_A_k1

Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht.

K_A_k2

Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

K_A_k3

Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht.

K_A_k4

Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

4.3. ZukunftsethiNEDVLerte Unternehmensführung Transfergedanken Rusches (2002) Rusche behandelt die Zukunftsethik Hans Jonas’ nicht in seiner Arbeit „Ökonomische versus Philosophische Imperative einer Unternehmensethik“ (1992), sondern in „Aspekte einer dialogbezogenen Unternehmensethik“ (2002). In seiner unternehmensethischen Situationsanalyse entwickelt er Items, die die „Umweltethik“ (es kann angenommen werden: die Zukunftsethik Hans Jonas’) im Unternehmenskontext erfassen: „1. Umweltschutz ist bei uns mehr als nur ein Lippenbekenntnis. 2. Umweltstandards werden bei uns selbstverständlich eingehalten. 3. Umwelttechnik geht über die legalen Minimalstandards hinaus. 4. Unsere Führungskräfte setzen sich besonders für den Umweltschutz ein. 5. Bei ökonomisch-ökologischen Zielkonflikten wird zugunsten des Umweltschutzes entschieden. 6. Wir erarbeiten neue Lösungen für den Umwelt1041 schutz. […]“

1041 Rusche (2002), S. 222f.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

263

Weitere Transfergedanken Wie bereits in Kapitel 4 dargestellt, fasst Kuhlmann (1994, S. 298) die Zukunftsethik Hans Jonas’ in fünf ethische Prinzipien zusammen, die auch für die Unternehmensführung herangezogen werden können.1042 Krupinski (1993, S. 138ff.) erklärt, wie die Zukunftsethik Hans Jonas’ als Grundlage einer Leitidee normativer Führung dienen kann, nämlich als „Erkennen“ von Zukunftsverantwortung: „Führungskräfte sollten erkennen, daß sie auch für zukünftige Generationen Verantwortung tragen. Sie sollten […] die Technik, insbesondere den technischen Fortschritt, wachsam und kritisch begleiten.“1043 Krupinski hebt hervor, dass die Chancen und Risiken der heute in den Unternehmen entwickelten Schlüsseltechnologien durch eine „zukunftsorientierte Technikfolgenabschätzung (anstelle einer bloß vergangenheitsorientierten Technikfolgenbewertung)“ in einem interdisziplinären Dialog von Technikern, Ökonomen, Soziologen und Philosophen gegeneinander abzuwägen seien. Seine zusammenfassende Forderung bleibt jedoch recht vage, d. h. nicht unbedingt geeignet für eine empirische Abfrage im Unternehmenskontext: „Zukunftsverantwortung wahrzunehmen mag hier bedeuten, durch Technikfolgenabschätzung einen dem Menschen gerecht werdenden technischen Fortschritt zu fördern, ihn mit wirtschaftlichem Wachstum zu verknüpfen und ihn gemeinwohlverträglich (hier: umweltverträglich und 1044 sozialverträglich) in die Gesellschaft als Ganzes einzubetten.“ Eigene Transferarbeit Die eigene Transferarbeit kann an die aufgeführten Transfergedanken anknüpfen. Es scheint, dass Führung auf den von der Verfasserin identifizierten distinkt-ethischen zukunftsethischen Normen „Jonas’scher Imperativ – Nachhaltigkeit“ und „Heuristik der Furcht“ sowohl in kultureller wie auch struktureller Hinsicht operationalisierbar ist. Führung basierend auf der Norm „Jonas’scher Imperativ – Nachhaltigkeit“ könnte z. B. kulturell als direkte Führung erfasst werden mit „Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein“ und „Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur“. Ebenfalls ist eine kulturel-

1042 In Kapitel 4. wurden die zukunftsethik-basierten Normen für die vorliegende Arbeit abgeleitet. 1043 Krupinski (1993), S. 139. 1044 Krupinski (1993), S. 140,

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

le Erfassung über Verhaltensmuster denkbar: „Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt“ und „Im Unternehmen wird das Thema ‚Nachhaltigkeit’ thematisiert“. Das letztgenannte Item erfasst ansatzweise auch die Norm „Emotionale Motivation der Moral“ bzw. „Sensibilisierung für (Neben-)Folgen des Handelns“, welche von der Verfasserin als weitere distinkt-ethische zukunftsethische Norm identifiziert wurde.1045 In struktureller Hinsicht könnte die Führung basierend auf der Norm „Jonas’scher Imperativ – Nachhaltigkeit“ erfasst werden mit „Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft“, „Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus“, „Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozialund/oder Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z. B. Corporate Social Responsibility-Abteilung)“, „Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt“, und: „Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert“. Zur Operationalisierung der Führung basierend auf der Norm „Heuristik der Furcht“ kann auf das 4. Kuhlmann’sche Prinzip („Pflicht zur Beschaffung von Wissen für Folgen und Nebenfolgen“) und Krupinskis Ausführungen zur Technologiefolgenabschätzung aufgebaut werden. Eine Operationalisierung der Führung basierend auf der Norm „Heuristik der Furcht“ ist also in kultureller Hinsicht z. B. denkbar mit „Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden“ und „In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt“. In struktureller Hinsicht könnte diese Führungsart erfasst werden, indem z. B. nach bestimmten Strukturen (Standards, Kodizes, etablierten Verfahren) zur Zukunftsethik-basierten Technologiefolgenabschätzung gefragt wird – dies wird jedoch nicht weiter forciert, da angenommen werden kann, dass die „Heuristik der Furcht“ bereits angemessen über die genannten Items in kultureller Hinsicht erfasst ist.

1045 Die Norm “Emotionale Motivation der Moral” soll jedoch, da sie sich mit der Moralbegründung beschäftigt, hier nicht als eigenes Teilkonstrukt der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung operationalisiert werden.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

265

Eigener Operationalisierungsentwurf Im Folgenden wird der eigene Operationalisierungsentwurf der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung zusammengefasst. Die Führung basierend auf der Norm „Nachhaltigkeit“ kann in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt. x Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert. x Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein. x Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur. In struktureller Sicht kann die Führung basierend auf der Norm „Nachhaltigkeit“ wie folgt operationalisiert werden: x Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft. x Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus. x Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozial- und/oder Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z. B. Corporate Social Responsibility-Abteilung). x Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt. x Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert. Die Führung basierend auf der Norm „Heuristik der Furcht“ kann in ihrer kulturellen Ausprägung mit den folgenden Items erfasst werden: x Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden. x In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Prüfung der Transferkriterien Es scheint, dass die Führungsarten basierend auf den Normen „Nachhaltigkeit“ und „Heuristik der Furcht“ in ihrer obigen Operationalisierung in kultureller und struktureller Hinsicht1046 dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung und Validität gerecht werden. Ebenso erscheint ihre empirische Abfrage im unternehmerischen Kontext als praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah, und die Items scheinen eindeutig formuliert zu sein und das jeweilige Teilkonstrukt zu reflektieren. Auch scheinen die Führungsarten (Teilkonstrukte) zusammengenommen die Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung zu reflektieren. Folgende Tabelle fasst die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung zusammen, die nach Rusche (2007) angemessen valide operationalisiert ist: 1047 Tabelle 13: Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version

ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Nachhaltigkeit (kulturell) J_N_k1

Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt.

J_N_k2

Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert.

J_N_k3

Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein.

J_N_k4

Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur.

Nachhaltigkeit (strukturell) J_N_s1

Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft.

J_N_s2

Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus.

J_N_s3

Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozialund/oder Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z. B. Corporate Social Responsibility-Abteilung).

J_N_s4

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt.

J_N_s5

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert.

1046 Nur bei der Führungsart basierend auf der Norm “Nachhaltigkeit”. 1047 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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Heuristik der Furcht (kulturell) J_HF_k1

Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden.

J_HF_k2

In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt.

4.3. Diskursethik-basierte Unternehmensführung Wie kann eine diskursethik-basierte Unternehmensführung entwickelt und im unternehmerischen Kontext empirisch gemessen werden? Wie bereits festgestellt, ist die Diskursethik durch zwei Ebenen gekennzeichnet, aus denen in Anlehnung an Rusche (2002, S. 232ff.) je ein Prinzip abgeleitet werden kann: x Die Legitimationsebene A mit dem deontischen Universalisierungsprinzip (das Prinzip für Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner); und: x die Verantwortungsebene B mit dem teleologischen Regulativprinzip (das Prinzip, dass die lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft anzunähern sind). Zusätzlich zu diesen beiden Prinzipien wählt Rusche einen weiteren Aspekt als unternehmensethische Norm, (gewissermaßen eine Vorausset1048 nämlich: zung des deontischen Universalisierungsprinzips) x „Die Gleichberechtigung der Diskurspartner“. Im Folgenden sollen die Gedanken verschiedener Autoren zum Transfer der Diskursethik in den unternehmerischen Kontext vorgestellt werden. Dies soll nicht nach Autor, sondern anhand der oben skizzierten drei distinkt-ethischen diskursethischen Normen – „deontisches Universalisierungsprinzip“, „teleologisches Regulativprinzip“ und „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ – geschehen. Transfergedanken zum deontischen Universalisierungsprinzip Rusche (2002, S. 232ff.) entwickelt aus dem deontischen Universalisierungsprinzip eine unternehmensethische Norm: „Prüfe bei unternehmerischen Entscheiden, ob dafür ein argumentativer Konsens, der alle relevanten Perspektiven und alle guten Gründe aller Anspruchssubjekte ein-

1048 Vgl. Krupinski (1993), S. 153.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

schließen würde, möglich ist, wie er beschaffen sein würde und in der unternehmerischen Entscheidung umgesetzt werden kann.“1049 Krupinski (1993, S. 153) leitet aus der Diskursethik (angenommen: dem deontischen Universalisierungsprinzip) eine Leitidee normativer Führung ab, nämlich: „Nach konsensfähigen Grundsätzen handeln!“1050 „Führungskräfte sollten ihr Handeln erstens auf solche Grundsätze stützen, die auf einem Konsens mit den Betroffenen beruhen[…] Führungskräfte sollten zweitens dort, wo ein Dialog nicht geführt werden kann […] die Werthaltungen [… etc.] der Betroffenen zu antizipieren versuchen […]. Führungskräfte sollten also auch nach konsensfähigen Grundsätzen handeln, nach Grundsätzen, über die ein Konsens hergestellt werden könnte, wenn es zu einem Diskurs käme.“ 1051 Für Wittmann (1998, S. 407ff.) impliziert die Diskursethik (angenommen: das deontische Universalisierungsprinzip) für das Personalmanagement vor allem die Verpflichtung eines „Diskursethischen Legitimationstests“: „Handle nur nach Maximen, die den diskursethischen Legitmationstest bestehen/bestehen könnten!“ Das Personalmanagement sollte: „[…] allen faktisch erhobenen (Geltungs-)Ansprüchen (eines jeden Betroffenen) in bezug auf die Handlungssituation a priori das gleiche Recht auf rationale Prüfung zubilligen. Partikulare […] Geltungsansprüche dürfen nur dann in konkreten Handlungen ‚materialisiert’ werden, wenn es dem Anspruchsträger gelingt, ihre Anerkennungswürdigkeit im Sinne der moralischen Richtigkeit [diskursiv qualifizierten Zustimmung aller Betroffenen] nachzuweisen.“ Für Klimecki und Gmür (2001, S. 362) impliziert die Diskursethik (angenommen: das deontische Universalisierungsprinzip) für das normative Personalmanagement eine Anleitung zur kollektiven Entwicklung von 1052 Diese kann z. B. zur Legitimation von VeränderunWertgrundsätzen. gen im Unternehmen dienen, indem die Betroffenen am Veränderungsprozess aktiv beteiligt werden. Die Autoren betonen in diesem Zusammenhang, dass es für die Diskursethik – im Gegensatz zur aristotelischen, christlichen u. a. Ethiken – keine Kriterien gibt, „[…] nach denen Grundsätze des Personalmanagements inhaltlich als moralisch richtig

1049 Rusche (2002), S. 219. 1050 Krupinski (1993), S. 153. 1051 Ebd. 1052 Dies betont auch Matthies (1999, S. 53). Die Autorin skizziert ein betriebliches Verständigungsmodell, in dem sich Diskurse vor allem mit Unternehmensleitbildern, allgemeinen Organisations- und Kooperationsregeln, Formen der Kontrolle u. a. befassen sollen.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

269

oder falsch erkannt werden können. Das einzige Kriterium dafür ist der Prozeß ihres Zustandekommens.“1053 Aus den genannten Transfergedanken geht hervor, dass die Autoren das deontologische Universalisierungsprinzip im Sinne eines „Prinzips für Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ im Unternehmenskontext, vor allem in Bezug auf das Handeln des Topmanagements (Rusche, Krupinski, Wittmann) bzw. zur Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen (Klimecki und Gmür, Matthies) verstehen. Offensichtlich ist jedoch die von den Autoren skizzierte Umsetzung im Unternehmen auch mit gewissen Schwierigkeiten behaftet. Schneider (2005, S. 360) und Krupinski (1993, S. 150ff.) fassen diese zusammen: 1. Reale Diskurse seien vielfach eingeschränkt, z. B. aus Zeitgründen, Meinungsverschiedenheiten, und Nicht-Beteiligung von Be1054 troffenen. 2. Reale Diskurse führten nicht zwangsläufig zu einem Konsens – Konsense seinen aber notwendig, um Grundsätze auf ihre Allgemeingültigkeit hin zu prüfen.1055 3. Die Diskursethik (das deontische Universalisierungsprinzip) stelle auf die vernunftmäßige Einsicht in die Moral ab, diese führe aber i. d. R. noch nicht zu moralischem Handeln (es bedürfe hierzu auch der Motivation, des Pathos).1056 4. Das doppelte Übersetzungsproblem: „Die universalisierte Praxis führt zu abstrakten Einsichten (erste Übersetzung), diese müssen wieder zu realen Handlungen zurückführen (zweite Übersetzung).“ 1057 Schneider (2005, S. 360) erklärt dies wie folgt: „[…] aber die Frage ist, ob die moralischen Normen, […] überhaupt angemessen artikuliert werden können. Wenn sie dies können, so kann die zweite Übersetzung, die immer wieder vom Urteilsvermögen des Einzelnen abhängig ist, nicht formalpragmatisch erfolgen in dem Sinne, dass formal eindeutig zu klären ist, was in einer gegebenen Situation im Hier und Jetzt genau zu tun ist. Gerechtigkeit kann idealisiert gedacht werden, es bleibt die Frage, was Gerechtigkeit im Hier und Jetzt dann heißen soll, dazu ist das jeweilige Urteilsvermögen erforderlich.“

1053 Klimecki & Gmür (2003), S. 363. „Inhaltlich“ von der Verfasserin kursiv hervorgehoben. 1054 Vgl. Krupinski (1993), S. 151. 1055 Vgl. Krupinski (1993), S. 151. 1056 Vgl. Schneider (2005), S. 360, 1057 Ebd.

270

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Transfergedanken zum teleologischen Regulativprinzip Rusche formuliert das teleologische Regulativprinzip als unternehmensethische Norm: „Wähle nur solche unternehmerischen Entscheidungen, die eine Annäherung der realen Kommunikationsverhältnisse der erfolgsverpflichtenden Unternehmung an die Bedingungen einer idealen Kommunikationsgemeinschaft ermöglichen.“1058 Nach Wittmann (1998, S. 407ff.) impliziert das teleologische Regulativprinzip für die Personalmanagement-Akteure den Auftrag, „[…] in ihrem betrieblichen Verantwortungsbereich institutionelle Voraussetzungen für konsensual-kommunikativ orientiertes Handeln zu erhalten und zu schaffen.“1059 Mit Böhler (2000, S. 65) kann hier weiter angeführt werden, dass sowohl bestehende Dialogmöglichkeiten im Unternehmen erhalten werden sollten, als auch progressiv neue erschaffen werden sollten. Nach Krupinski (1993, S. 153) erwächst einer Führungskraft aus der Diskursethik vor allem die Anforderung zur Dialogbereitschaft (neben der Dialogfähigkeit). Hieraus kann – in Bezug auf das teleologische Regulativprinzip – abgeleitet werden, dass die Führungskraft (das Topmanagement) in kultureller und struktureller Hinsicht für mehr „Dialogbereitschaft“ im Sinne der Idealen Kommunikationsgemeinschaft im Unternehmen zu sorgen hat. Nach Klimecki und Gmür (2001, S. 362) impliziert die Diskursethik (angenommen hier: das teleologische Regulativprinzip) für das normative Personalmanagement, sich für einen „herrschaftsfreien Diskurs“ (ein Charakteristikum der Idealen Kommunikationsgemeinschaft) einzusetzen. Hieraus ergibt sich folgender Auftrag an das (Personal-)Management: „Herrschaftsfreiheit soll dadurch erreicht werden, daß die Projektgruppen interdisziplinär und über Hierarchieebenen hinweg zusammen1060 gesetzt werden.“ Transfergedanken zur Gleichberechtigung der Diskurspartner Rusche (2002, S. 232ff.) erhebt einen weiteren diskursethischen Aspekt zur unternehmensethischen Norm, nämlich die Gleichberechtigung der Diskurspartner. Hieraus leitet er weitere Normen ab: „Beteiligung“, „Einfühlen/Vertreten“, „Rollentausch“, „Wahrhaftigkeit“, „Offenheit“ und „Tole-

1058 Rusche (2002), S. 220. 1059 Wittmann (1998), S. 408. 1060 Klimecki & Gmür (2001), S. 362. Ebenfalls in diesem Zusammenhang: Matthies (1999, S. 53f.) fordert in ihrem betrieblichen Verständigungsmodell, dass Mitarbeiter Diskurse auch bottom-up initiieren dürfen sollten.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

271

ranz“. 1061 In seinem Entwurf einer Unternehmensethischen Situationsanalyse konzipiert Rusche (2002, S. 222ff.) Items der Rubrik „Führungsethik“, die offensichtlich diese Normen im Unternehmenskontext erfassen: „5. In Konfliktgesprächen entscheidet nicht Rang und Name, sondern das beste Argument. 6. Die ‚Warum-Frage’ darf gestellt werden. 7. Bei Entscheidungen werden die Anspruchssubjekte vor der Entscheidungsfindung gehört und daran beteiligt. […] 14. Unterschiedliche Wertvorstellungen und Denkhaltungen werden akzeptiert.“ Auch Krupinski (1993, S. 153) betont die Dialogfähigkeit der Führungskraft als Voraussetzung für das deontische Universalisierungsprinzip (d. h. hier als Norm „Gleichberechtigung für Diskurspartner“): „[…] Das setzt nicht nur einen (idealen) Diskurs voraus, sondern einen lebhaften (realen) Dialog mit den Arbeitnehmern […] Wer für die Werthaltungen und für die Interessen, Wünsche, Hoffnungen und Neigungen der Betroffenen empfänglich ist, wird das eigene Handeln aus einer weiteren Perspektive wahrnehmen und so erst für die normative Füh1062 rung notwendige Verantwortung tragen können.“ Matthies (1999, S. 53f.) hebt für die Umsetzung ihres betrieblichen Verständigungsmodells (angenommen hier: für die Umsetzung der Norm “Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner”) die Empathiefähigkeit und Risikobereitschaft der Organisationsmitglieder1063, sowie das Wissen über die ökonomischen und technischen Zusammenhänge hervor. Eigene Transferarbeit Die aufgezeigten Transferansätze können für die eigene Transferarbeit herangezogen werden, also für die Fragen: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf dem deontologischen Universalisierungsprinzip/dem teleologischen Regulativprinzip/der Gleichberechtigung der Diskurspartner in kultureller und struktureller Hinsicht im Unternehmen? Die Konzeption und Messung einer solchen distinkt-ethischen Diskursethik-basierten Unternehmensführung stellt vor die Herausforderung, Verhaltensweisen, Verhaltensmuster und Strukturen basierend auf den genannten diskursethischen Normen im Unternehmen zu erfassen, wohlwissend, dass die meisten Unternehmenschefs und Mitarbeiter eben 1061 Die Ableitung kann auch aus dem deontologischen Universalisierungsprinzip erfolgen. Dies geht bei Rusche (2002, S. 232ff.) nicht genau hervor. Der ausführliche Wortlaut dieser weiteren Normen ist dem Unternehmensethischen SØR Codex (Rusche 2002, S. 232ff.) in Abbildung 32 und 33 in Anhang 1 zu entnehmen. 1062 Krupinski (1993), S. 153. 1063 Vgl. auch Theis (1994), S. 272, zitiert nach Matthies (1999), S. 54.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

nicht mit der Konzeption der Diskursethik, geschweige denn ihrer Umsetzung, vertraut sind. Begonnen werden soll mit der Entwicklung der Führung basierend auf der Norm „Gleichberechtigung für Diskurspartner“ in kultureller Hinsicht. Hierfür können die von Rusche im Rahmen seiner Unternehmensethischen Situationsanalyse entwickelten Items als Vorbild dienen. Eine Erfassung ist z. B. denkbar mit: „Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben“, „Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur“, „Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen“, „Kritik wird offen praktiziert“ und „Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile“ (diese Items erfassen gewissermaßen auch Rusches Norm „Offenheit“); ferner: „Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert“ und „Kritische Loyalität ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt“ (diese Items erfassen gewissermaßen Rusches Norm „Toleranz“). (Auf die weiteren Unternormen, die Rusche zur Konkretisierung der Norm „Gleichberechtigung für Diskurspartner“ vorschlägt, wird an dieser Stelle nicht näher ein1064 gegangen) . In diesen von der Verfasserin in Anlehnung an Rusche entwickelten Items drückt sich auch die Dialogfähigkeit der Führungskraft (Krupinski 1993, S. 153) aus, sowie ihre Empathiefähigkeit und Risikobereitschaft (Matthies 1999, S. 53f.). Eine Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Gleichberechtigung für Diskurspartner“ in struktureller Hinsicht soll an dieser Stelle nicht weiter angedacht werden, da angenommen werden kann, dass dieser Aspekt in die strukturellen Erfassung der Führung basierend auf dem teleologischen Regulativprinzip einfließt, was im Folgenden thematisiert wird. Eine Erfassung der Führungsart basierend auf dem teleologischen Regulativprinzip, d. h. der Norm „Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft“ ist insbesondere in struktureller Hinsicht sinnvoll, wie die obigen

1064 Es kann angenommen werden, dass die Führung basierend auf der Norm „Gleichberechtigung für Diskurspartner” mit den genannten Items schon hinreichend für die vorliegende Untersuchung operationalisiert ist. Eine Operationalisierung Rusches weiterer Normen, z. B. „Einfühlen/Vertrauen“ und „Rollentausch“ stellen vor besondere Herausforderungen der empirischen Abfrage; die Norm „Beteiligung“ wird in der vorliegenden Arbeit der generellen Norm „Partizipation“ zugerechnet, und die Norm „Wahrhaftigkeit“ der generellen Norm „Gerechtigkeit“ (genauso genommen: der inter-personellen Gerechtigkeit) - dazu mehr an späterer Stelle.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

273

Transfergedanken der Autoren belegen, in denen auf das Erhalten und Schaffen neuer Dialogmöglichkeiten (Böhler 2000, S. 65), insbesondere in „institutioneller“ Form (Wittmann 1998, S. 407ff.) hingewiesen wird. Denkbar ist also eine strukturelle Erfassung mit den von der Verfasserin konzipierten folgenden Items: „Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern“, „Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen“, und: „Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen, z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc.“. Wie könnte die Führung basierend auf dem deontologischen Universalisierungsprinzip, d. h. auf der Norm „Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ im Unternehmen gemessen werden? Die mit diesem Prinzip ausgedrückte Einsicht in die universell gültige Verpflichtung, unter Berücksichtigung der sinnvollen Argumente aller potentiellen Betroffenen nach Konsens zu streben, kann nach Ansicht der Verfasserin wie folgt in kultureller Hinsicht erfasst werden: Erstens als Verhalten des Topmanagements (direkte Führung) mit „Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss“, „Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. solche, die die Arbeitsinhalte und -bedingungen der Mitarbeiter betreffen, versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern, bzw. deren Vertretern, einen fairen Konsens zu finden“, und: „Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen“. Angefügt werden kann in Anlehnung an Rusche (2002, S. 222ff.) eine kulturelle Erfassung über Verhaltensmuster: „Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument“. Eine strukturelle Erfassung der Führung basierend auf dem deontologischen Universalisierungsprinzip scheint nicht sinnvoll, da die wenigsten Unternehmen über solche Strukturen (z. B. Unternehmensethischer SØR Codex von Rusche, welcher „[…] vorrangig auf die strukturelle und kulturelle Verwirklichung der Voraussetzungen eines dialogischen Um1065 gangs mit ethischen Fragen im Unternehmen ausgerichtet ist“ ) verfügen dürften.

1065 Ulrich, Wirtschaftsethik, S. 459, zitiert nach Rusche (2002), S. 231.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Eigener Operationalisierungsentwurf Im Folgenden wird der eigene Operationalisierungsentwurf resümmiert: Führung basierend auf der Norm „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ kann in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben. x Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur. x Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen. x Kritik wird offen praktiziert. x Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert. x Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile. x Kritische Loyalität ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt. Führung basierend auf dem teleologischen Regulativprinzip, d. h. auf der Norm „Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikations-gemeinschaft“ kann in struktureller Hinsicht wie folgt operationalisiert werden: x Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern. x Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen. x Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen, z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc. Führung basierend auf dem deontologischen Universalisierungsprinzip, d. h. auf der Norm „Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ kann in kultureller Hinsicht wie folgt operationalisiert werden: x Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument. x Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss. x Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. solchen, die die Arbeitsinhalte und -bedingungen der Mitarbeiter betreffen, versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern, bzw. deren Vertretern, einen fairen Konsens zu finden.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

x

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Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen.

Prüfung der Transferkriterien Die drei Teilkonstrukte, die Führung basierend auf der Norm „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ (kulturell), die Führung basierend auf dem teleologischen Regulativprinzip (strukturell), und die Führung basierend auf dem deontologischen Universalisierungsprinzip scheinen hinreichend angemessen operationalisiert. Eine theoretische Rückübersetzung das Items ist für den Experten größtenteils möglich, die empirische Angemessenheit kann als gegeben betrachtet werden, und die Items scheinen ihr Teilkonstrukt, und die Teilkonstrukte das Gesamtkonstrukt – die diskursethikbasierte Unternehmensführung, zu reflektieren. Folgende Tabelle fasst die hiermit entwickelte 1. Version der Diskursethik-basierten Unternehmensführung zusammen, die nach Rusche 1066 (2007) „gelungen und angemessen valide“ ist: Tabelle 14: Diskursethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version

DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell) D_G_k1

Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben.

D_G_k2

Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur.

D_G_k3

Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen.

D_G_k4

Kritik wird offen praktiziert.

D_G_k5

Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert.

D_G_k6

Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile.

D_G_k7

Kritische Loyalität ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt.

1066 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell) D_TR_s1

Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

D_TR_s2

Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

D_TR_s3

Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen, z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc.

Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell) D_DU_k3

Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument.

D_DU_k4

Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss.

D_DU_k5

Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. solchen, die die Arbeitsinhalte und bedingungen der Mitarbeiter betreffen, versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern, bzw. deren Vertretern, einen fairen Konsens zu finden.

D_DU_k6

Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen.

4.3. Utilitarismus-basierte Unternehmensführung Im Folgenden soll eine utilitarismus-basierte Unternehmensführung, d. h. eine Führung basierend auf distinkt-ethischen utilitaristischen Normen entwickelt werden – in Form von Teilkonstrukten und Items, so dass sie empirisch abgefragt werden kann. Transfergedanken Rusches (1992) Rusche (1992, S. 85) ist der Ansicht, dass die utilitaristische Ethik – sowohl in ihrer klassischen als auch wohlfahrtökonomischen Ausprägung – für das normative Management zu kurz greife, da sie nur das „nutzenkalkulierende Entscheidungsverhalten“ des Menschen, nicht jedoch die „psychologische Dimension“ des Menschen, beachte. Nach Rusche intendiert das klassische utilitaristische Prinzip immerhin, „[…] den egoistischen Hedonismus zu überwinden und fordert den Aktor auf, Entscheidungen auch wider das Eigenwohl zu treffen, wenn es der gesellschaftlichen Nutzenmaximierung dient.“ Das utilitaristische Prinzip der Wohlfahrtsökonomie erweist sich nach Rusche jedoch „[…] als eine ausschließliche Rechtfertigung des operativen Managements, indem unterstellt wird, daß die Gewinnmaximierung des einzelnen Aktors, näm-

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

277

lich des Unternehmers, zu einer Maximierung des Gemeinwohls führt.“1067 Weitere Transfergedanken Krupinski (1993, S. 125) leitet aus der klassischen utilitaristischen Ethik eine Leitidee normativer Führung ab, nämlich: „Dem Gemeinwohl dienen!“ Hieraus ergeben sich nach Krupinski folgende Anforderungen an die Führungskraft: „Führungskräfte sollten dem Gemeinwohl dienen, indem sie gleichermaßen das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, […] sowie anderer Anspruchsgruppen fördern. Hier wird insbesondere ein Ausgleich teilweise konträrer Ansprüche notwendig. Dieser Ausgleich kann nicht alleine vom Markt oder anderweitig institutionenethisch gewährleistet werden […] Vielmehr bedarf es einer umfassenden individualethischen Verantwortung.“ Klimecki und Gmür (2003, S. 361f.) ziehen den klassischen utilitaristischen Ansatz für die Gestaltung normativer Grundsätze im Personalmanagement heran. Nach Ansicht der Autoren nimmt der utilitaristische Ansatz hier i. d. R. „[…] eine Abwägung der Interessen einzelner Mitar1068 beiter, von Mitarbeitergruppen und des Gesamtunternehmens“ vor. Die Autoren bemerken aber: „So einfach und rational dieser Begründungsansatz auf den ersten Blick erscheint, so schwierig ist er in der Ausführung“.1069 Kosten und Nutzen von Personalentscheidungen seien kaum objektiv zu erfassen, da die Wirkung einer Maßnahme von den Betroffenen oft ganz anders eingeschätzt werde als von Außenstehenden. Zudem stoße eine in der Praxis vorgenommene Kosten-NutzenEntscheidung „in einer verzweigten Entscheidungssituation“ schnell an ihre Grenzen – werde also immer unvollständig bleiben. Eigene Transferarbeit Als distinkt-ethische utilitaristische Normen identifizierte die Verfasserin das Prinzip der Nützlichkeit von Bentham (Gratifikationswert aller von einer Handlung Betroffenen als Kriterium zur Wahl einer Handlungsalternative), das Hedonistische Kalkül von Bentham (7 Kriterien zur Operationalisierung des Prinzips der Nützlichkeit) und die Beachtung der Qualität der Freude nach Mill. Diese können als „klassische“ utilitaristische

1067 Rusche (1992), S. 85. 1068 Klimecki & Gmür (2003), S. 361. 1069 Ebd. Die Autoren illustrieren dies am Beispiel der ethischen Beurteilung gesetzlich vorgeschriebener Sozialpläne bei Massenentlassungen (§122 BetrVG) gemäß des utilitaristischen Ethikverständnisses.

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Normen betrachtet werden. Darüber hinaus wurde eine weitere Norm im Sinne des „wohlfahrtsökonomischen“ utilitaristischen Prinzips identifiziert: Die Maximierung des Eigennutzens nach Smith (im Unternehmenskontext: der ökonomische Imperativ der Gewinnerzielung; weiterführend auch: der ökonomische Imperativ der Lebenserhaltung). Wie kann nun eine Führung basierend auf dem Prinzip der Nützlichkeit bzw. dem hedonistischen Kalkül bzw. der Beachtung der Qualität der Freude in kultureller und struktureller Hinsicht gemessen werden? Bereits im 3. Kapitel wurde zur Kritik des Utilitarismus angeführt, dass die empirische Umsetzung des Prinzips der Nützlichkeit – trotz des hedonistischen Kalküls und der Ergänzung um die Beachtung der Qualität der Freude – 1070 1071 bzw. unmöglich1072 empirisch äußerst problematisch , nicht genau ist. Daher erscheint auch eine konkrete kulturelle und strukturelle Erfassung der Führungsarten basierend auf diesen Normen überaus vage: Die direkte Führung basierend auf dem Prinzip der Nützlichkeit (auch gemäß des hedonistischen Kalküls und der Berücksichtigung der Qualität der Freude) könnte in Anlehnung an Klimecki und Gmür (2003, S. 361f.) und Krupinski (1993, S. 125) beispielsweise erfragt werden mit: „Inwieweit wägt die Unternehmensleitung Interessen einzelner Mitarbeiter, von Mitarbeitergruppen und des Gesamtunternehmens miteinander ab?“. Dieses Abwägen von Interessen rückt die hier zu operationalisierende utilitaristische Ethik jedoch möglicherweise in die Nähe der Diskursethik. Auch die von Krupinski (1993, S. 125) zum Transfer der utilitaristischen Ethik in den Unternehmenskontext postulierte „individualethische Verantwortung“ führt – nach Ansicht der Verfasserin – vom utilitaristischen Prinzip zu weit ab in Richtung „Tugendethik“, als dass dieser Aspekt in eine Operationalisierung einfließen könnte. Nach Rusche (2007) verbleibt also ein Fokus auf das utilitaristische 1073 Prinzip der Wohlfahrtsökonomie , welches sich nach Rusche (1992, S. 85) als „ausschließliche Rechtfertigung des operativen Managements“ und damit der Gewinnmaximierung1074 erweist. Die Gewinnmaximierung ist also utilitaristisch-ethisch geboten, weil davon ausgegangen wird, dass sich in einer ausdifferenzierten Gesellschaft die Ethik des Handelns in ihren Subsystemen (z. B. Wirtschaft) aus dem jeweiligen Systemzweck 1070 Vgl. Höffe (1992), S. 41ff. Vgl. auch Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3. 1071 Vgl. Klimecki & Gmür (2003), S. 361. 1072 Vgl. Rusche (1992), S. 78. 1073 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3. 1074 Weiterführend auch: der Lebenserhaltung.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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(z. B. für Unternehmen: Gewinnerzielung und Lebenserhaltung) ergibt (ökonomistisches Paradigma).1075 Die Operationalisierung der Führung basierend auf dem utilitaristische Prinzip der Wohlfahrtsökonomie, d. h. der Norm „Maximierung des Eigennutzens“, muss also auf Kosten-Nutzen-Abwägungen mit dem Ziel des Eigennutzens (hier: der Gewinnmaximierung des Unternehmens) abzielen. Im Folgenden soll hierzu von der Verfasserin noch eine Unterscheidung eingeführt werden, nämlich, a) inwieweit sich Unternehmen gesamtgesellschaftlich im Sinne des ökonomistischen Paradigmas begreifen („Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich“) und b) inwieweit Unternehmen unternehmensintern Kosten-Nutzen-Abwägungen zur Gewinnmaximierung vornehmen („Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“). Eine Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich“ scheint in kultureller Hinsicht z. B. möglich mit „Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften“, und: „Es ist zum Wohl der Gesellschaft und der Mitarbeiter, wenn unser Unternehmen Gewinne erwirtschaftet“. Eine Erfassung in struktureller Hinsicht scheint obsolet, da systemimmanent: Das marktwirtschaftliche System ist eben schon Ausprägung der „Maximierung des Eigennutzens“: Unternehmen sind per definitionem alle gleichermaßen strukturell verpflichtet, Kosten-Nutzen-Abwägungen mit dem Ziel der Erhöhung ihres „Eigennutzens“, d. h. Gewinnerzielung und Lebenserhaltung, zu praktizieren. Wie könnte nun eine Führung basierend auf der Norm „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“ aussehen bzw. gemessen werden? In kultureller Hinsicht kann diese Führungsart z. B. über das Verhalten des Topmanagements (direkte Führung) erfasst werden mit „Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab“; oder über Verhaltensweisen der Unternehmenskultur wie „Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher KostenNutzen-Abwägungen getroffen“ und: „Im Unternehmen werden Entschei-

1075 Vgl. hierzu Klimecki & Gmür (2001, S. 357), die Friedman (1970) wiedergeben: „Da Wirtschaftsorganisationen den gesellschaftlichen Auftrag zur Steigerung des allgemeinen Wohlstands haben, besteht die moralische Aufgabe der Unternehmensführung in der Gewinnmaximierung: ‚The business of business is business’ (Friedman 1970).“

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4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

dungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen“. Eine strukturelle Erfassung dieser Führungsart scheint ebenfalls schwierig. Welche Strukturen manifestieren diese Führung? Rusche nennt hierfür z. B. Planungsinstrumente, wie das Rechnungswesen, die Personal- und Absatzplanung, den Einkauf etc.1076. Da aber jedes Unternehmen mehr oder weniger über solche Instrumente verfügt, soll auf eine strukturelle Erfassung der Führung basierend auf der Norm „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“ in der vorliegenden Arbeit verzichtet werden.1077 Eigener Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der Norm „Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich“ kann in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften. x Es ist zum Wohl der Gesellschaft und der Mitarbeiter, wenn unser Unternehmen Gewinne erwirtschaftet. Die Führung basierend auf der Norm „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“ kann in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert werden: x Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen. x Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab. x Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-NutzenAbwägungen getroffen. Prüfung der Transferkriterien Es scheint, dass die Führungsarten basierend auf den Normen „Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich (kulturell)“ und „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern (kulturell)“ dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung gerecht werden. Dass sie nur das wohlfahrtsökonomische und nicht das klassisch-utilitaristische Prinzip 1076 Rusche (1992), S. 24. 1077 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

281

erfassen, scheint nicht weiter problematisch, da Rusche (2007) im Expertenfeedback eine Operationalisierung gemäß des „’wohlfahrtökonomischen’ utilitaristischen Ansatzes“ und nicht gemäß des klassischen Ansatzes empfiehlt.1078 Ebenso erscheint die empirische Abfrage der genannten Führungsarten im unternehmerischen Kontext als praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah – wenngleich die „gesamtgesellschaftlichen“ Items etwas allgemein anmuten. Ferner scheinen die Items eindeutig formuliert zu sein und das jeweilige Teilkonstrukt zu reflektieren. Auch scheinen die Teilkonstrukte zusammengenommen das Gesamtkonstrukt zu reflektieren. Folgende Tabelle fasst die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der Utilitarismus-basierten Unternehmensführung, welche nach Rusche (2007) „hinlänglich valide“ ist, zusammen:1079 Tabelle 15: Utilitarismus-basierte Unternehmensführung, 1. Version

UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximierung des Eigennutzens - gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1

Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.

U_NV_k2

Es ist zum Wohl der Gesellschaft und der Mitarbeiter, wenn unser Unternehmen Gewinne erwirtschaftet.

Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern (kulturell) U_RS_k1

Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

U_RS_k2

Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab.

U_RS_k4

Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

1078 Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3. 1079 Ebd.

282

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

4.3. Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung Im Folgenden wird die gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung nach Rawls’ konzipiert. Transfergedanken Rusches (1992) Rusche (1992, S. 91) merkt an, dass Rawls’ Gerechtigkeitsethik die Konzeption von Grundzügen einer Gesellschafts- und Wirtschaftsverfassung fokussiert, „[…] ohne sich zur [unternehmensethischen] Mesoebene der Unternehmung direkt zu äußern.“ In Anlehnung an Rusche ist ein Transfer der Gerechtigkeitsethik Rawls’ für die Unternehmensführung durch den 2. Gerechtigkeitsgrundsatz möglich. Dieser impliziere für die Unternehmensführung: „[…] daß die gewinnorientierte Selbstbehauptung des operativen und strategischen Managements durchaus ethisch gerechtfertigt werden kann, wenn der Unternehmenserfolg durch Steuerabgaben oder freiwillige soziale Transferleistungen zu einer Besserstellung der Unterprivilegierten führt.“ Transfergedanken Krupinskis (1993) Für Krupinski (1993, S. 157f.) impliziert Rawls’ Gerechtigkeitsethik nicht nur eine notwendige institutionenethische Forderung (ausgedrückt in den beiden Gerechtigkeitsgrundsätzen von Rawls), sondern auch eine individualethische: „[…] jeder einzelne [sollte] seinem Handeln eigenverant1080 wortlich das Prinzip der Gerechtigkeit zugrunde legen.“ Für Krupinski bedeutet „Gerecht handeln!“ sensu Rawls für das normative Management demnach zweierlei: Erstens sollten die Führungskräfte bei der Gestaltung von Institutionen im Unternehmen (hier kann angefügt werden: für Strukturen allgemein) nach Rawls Prinzip der Gerechtigkeit, also den beiden Grundsätze, verfahren: „Sie sollten für andere nur solche Institutionen [Strukturen] schaffen, unter denen sie auch selbst handeln wollten. Dafür müssen sie sich (dem Schleier des Nichtwissens vergleichbar) in die Situation aller Mitarbeiter hineinversetzen, auch und besonders der Sachbearbeiter und der Arbeiter.“1081 Darüberhinaus sollten Führungskräfte „individualethisch“ gerecht handeln:

1080 Krupinski (1993), S. 157. 1081 Ebd.

4.3 Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

283

„Sie sollten gerecht sein, indem sie ihre Marktmacht nicht mißbrauchen (etwa gegenüber Kunden und Lieferanten), sie sollten gerecht sein, indem sie ihr Wissen nicht mißbrauchen (etwa bei Insidergeschäften), sie sollten gerecht sein, indem sie ihre Position nicht mißbrauchen (etwa gegenüber Mitarbeitern, aber auch in der Öffentlichkeit).“1082 Eigene Transferarbeit Die Verfasserin identifiziert für die Rawl’sche Gerechtigkeitsethik zwei Normen, nämlich die beiden Gerechtigkeitsgrundsätze: Der erste ist auf die Freiheit und die Grundrechte des Einzelnen bezogenen; der zweite behandelt, wann Ungleichheiten prinzipiell zulässig sind. Da ersterer die generelle Norm „Autonomie“ ausdrückt, wurde er als nicht distinkt-ethisch genug befunden. Die hier zu entwickelnde gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung wird also – wie von Rusche (1992, S. 91) angedacht – nur über den zweiten Gerechtigkeitsgrundsatz entwickelt: „Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen so beschaffen sein: (a) sie müssen unter der Einschränkung des gerechten Spargrundsatzes den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen, und (b) sie müssen mit Ämtern und Positionen verbunden sein, die 1083 allen gemäß fairer Chancengleichheit offenstehen.“ Da vom Teil (b) des zweiten Grundsatzes – dass Ämter und Positionen allen gemäß fairer Chancengleichheit offen stehend sollten – angenommen werden kann, dass er in Deutschland und in der Schweiz hinreichend gesetzlich geregelt ist, alle Unternehmen sich also daran zu halten haben, kann eine Operationalisierung desselben vernachlässigt werden. Wie kann also eine Führung basierend auf dem Teil (a) des zweiten Grundsatzes, also basierend auf der Norm „Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen […] den am wenigsten Begünstigten den größtmöglichen Vorteil bringen“ (Maximin-Regel) kulturell und strukturell gemessen werden? Da die Gruppe der „am wenigsten Begünstigten“ kaum genau definiert werden kann, und da die meisten Benachteiligungen in 1084 der heutigen hiesigen Gesellschaft relativer Natur sind , ist eine Erfassung in kultureller Hinsicht (Verhaltensmuster) denkbar mit „Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte/Frauen/Behinderte bevorzugt eingestellt“. Ferner ist denkbar: „Im Unternehmen werden Benachteiligte/ Frauen/Behinderte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist“.

1082 Krupinski (1993), S. 158. 1083 Rawls (1998), S. 336. Von der Verfasserin kursiv hervorgehoben. 1084 Vgl. Ulrich (1986), S. 260; vgl. Rusche (1992), S. 91.

284

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Eine strukturelle Erfassung der Führung basierend auf der MaximinRegel ist z. B. denkbar mit der Frage nach schriftlichen Regelungen im Unternehmen oder Programmen, die „relative Benachteiligte“ besser stellen. Damit ergibt sich jedoch eine Nähe zur noch zu konzipierenden strukturellen Ausprägung der Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“. (Offensichtlich sind Strukturen schwer „distinkt-ethisch“ zu entwickeln und zu messen!). Daher soll in der vorliegenden Arbeit auf eine Erfassung der Führung basierend auf der Maximin-Regel in struktureller Hinsicht verzichtet werden. Ferner wird bei der hier vorgenommenen Konzeption der gerechtigkeitsethik-basierten Unternehmensführung auf eine Berücksichtigung der von Krupinsiki (1993, S. 157f.) vorgeschlagenen „individualethischen“ Komponente verzichtet, da dies zu weit ab vom Orginal-Kerninhalt, den Gerechtigkeitsgrundsätzen, der Rawls’schen Ethik führt. (An späterer Stelle werden die Führungsarten basierend auf generellen Normen, u. a. die Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung, entwickelt). Eigener Operationalisierungsentwurf Folgender eigener Operationalisierungsentwurf wurde für die gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung nach Rawls entwickelt: Die Führung basierend auf der Norm „Maximin-Regel“ wird in kultureller Hinsicht mit den folgenden Items operationalisiert: x Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt. x Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt. x Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt. x Im Unternehmen werden Benachteiligte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist. x Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist. x Im Unternehmen werden Behinderte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist. Prüfung der Transferkriterien Es scheint, dass die genannten Items den theoretisch-distinkt-ethischen Gehalt der Rawls’schen Maximin-Regel valide wiedergeben. Sie scheinen auch dem Kriterium der Praktikabilität und Angemessenheit der empirischen Abfrage gerecht zu werden, sowie eindeutig formuliert zu sein und das Teilkonstrukt zu reflektieren. Mit dem Fokus auf die Führung basierend auf der Maximin-Regel wird selbstverständlich eine reduzierte Er-

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

285

fassung der Gerechtigkeitsethik John Rawls’ vorgenommen, welche jedoch in Anlehnung an Rusche (1992, S. 91 und 2007) empfehlenswert ist. Folgende Tabelle fasst die hiermit theoretisch entwickelte 1. Version der gerechtigkeitsethik-basierten Unternehmensführung zusammen, die von Rusche (2007) als „valide“ eingestuft wurde:1085 Tabelle 16: Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung, 1. Version

GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximin-Regel (kulturell) R_MR_k1

Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k2

Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt.

R_MR_k3

Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k4

Im Unternehmen werden Benachteiligte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

R_MR_k5

Im Unternehmen werden Behinderte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

R_MR_k6

Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen Nachdem im vorausgegangenen Abschnitt die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen entwickelt wurden, sollen nun die Führungsarten basierend auf generellen Normen – d. h. Normen, die in fast allen philosophischen Imperativen vorkommen – konzipiert werden, so dass sie empirisch im Unternehmenskontext abgefragt werden können.

1085 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

286

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

4.4.1 Unterstützungs-basierte Unternehmensführung Philosophie-übergreifendes gemeinsames Grundverständnis Um eine Unterstützungs-basierte Unternehmensführung zu entwickeln, soll zunächst wieder vor Augen geführt werden, welches das über die philosophischen Imperative hinweg gemeinsame Grundverständnis von „Unterstützung“ ist, nämlich: „Hilfe zur Potentialverwirklichung“ bzw. „Unterstützung für Schwache“. Bisherige Operationalisierungen in empirischen Studien Die von der Verfasserin durchgeführte erstmalige theoretische Strukturierung bisher empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten Gehalts (siehe Kapitel ) zeigt, dass die generelle Norm „Unterstützung“ bereits in vielfacher Form als Einflussfaktor des affektiven Commitments untersucht wurde. Im Folgenden sollen nun ausgewählte, besonders repräsentative Formen der Unterstützung mit ihren jeweiligen Skalen resümiert werden: x „Unterstützung durch den Vorgesetzten“ wurde von Lingard und Lin (2004, S. 412) mit einer eigens entwickelten 7-Item-Skala gemessen. Beispiel-Items: „My supervisor is willing to listen to my job-related problems”, “My supervisor can be relied upon when things get tough”. „Unterstützung durch den Vorgesetzten“ wurde von Gagnon (2004, S. 174) mit der 8-Item-Skala von Lynch et al. (1999) gemessen, zu der jedoch keine Item-Details vorliegen. x „Familienunterstützung durch den Vorgesetzten“ wurde von Thompson et al. (2004, S. 552) nach dem „Perceived-SupervisorFamily-Support (PSFS)”-6-Item-Skala von Fernandez (1986) gemessen. Beispiel-Item: „My manager is very understanding if somebody has to leave early or come in late due to a family emergency". x „Unterstützung des Vorgesetzen für Training“ wurde von Bartlett und Kang (2004, S. 430) mit der 16-Item-Skala von Noe und Wilk (1993) gemessen, zu der keine Item-Details vorliegen. x „Organisationale Unterstützung“ wurde von Shaffer et al. (2001, S. 109) mit der 16-Item-Skala von Eisenberger, Fasolo und Davis-LaMastro (1990) gemessen. Beispiel-Item: „My organization really cares about my well-being“. x „Austausch mit dem Vorgesetzten“ und „Mitarbeiter-Senior Executive-Austausch“ wurden von Self, Holt und Schaninger (2005, S. 137) mit der Skala von Eisenberger et al. (1986) gemessen, zu der keine Item-Details vorliegen.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

287

Welche Item-Skalen gibt es bereits für die Messung der Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ in struktureller Hinsicht im Unternehmen? x „Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung“ wurde von Lee und Bruvold (2003, S. 988) mit der 9-Item-Skala von Perceived Investments in Employees' Development (PIED) nach u. a. Tsui et al. (1997) erfasst. Beispiel-Items: “My organization trains employees on skills that prepare them for future jobs and career development”, “My organization provides career counseling and planning assistence to employees”. x „Familienunterstützung durch die Organisation – tangibel“ wurde von Thompson et al. (2004, S. 551) mit der 6-Item“Perceived Organizational Family Support (POFS)"-Skala von Jahn et al. (2003) gemessen. Beispiel-Items: “My organization puts money and effort into showing its support for employees with families”, “It is easy to find out about family support programs”. Eigene Transferarbeit Die bisherigen Item-Skalen stellen eine gute Basis für die Entwicklung dar. Die Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ in kultureller Hinsicht soll in der vorliegenden Arbeit auf Verhaltensweisen in der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung abstellen, und zwar bzgl. eines Unterstützungsbereiches, der angenommenerweise alle Mitarbeiter (unabhängig von Geschlecht, Familienstand etc.) betrifft: die Weiterbildung. Hierfür sind folgende Items denkbar: „Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen“, „Die Mitarbeiter werden i. d. R. von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten“. Und weiterführend: „Im Unternehmen herrscht ein positives Klima für Training und Weiterbildung“. Ebenfalls kann der Aspekt des Kontakts zum höheren Managements (Self, Holt und Schaninger 2005, S. 137 nach Eisenberger et al. 1986) als Ausprägung der Unterstützung miteinbezogen werden: „Ich kenne einen hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter im Unternehmen, mit dem ich mich in beruflichen Fragen vertrauensvoll beraten kann“. Für die Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ in struktureller Hinsicht bietet sich – nach Analyse der obigen bisherigen Skalen – insbesondere eine Abfrage von Unterstützungs-Programmen an. Dies sind z. B. Weiterbildungsprogramme, Mentoring, Familienförderungsprogramme, Teilzeit, Frauenförderungsprogramme (auch: Quote für Frauen in Führungspositionen), Programme

288

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

zur Förderung der Gesundheit (z. B. Sportangebote), und: Betriebsrente. Ausserdem könnte auch nach Institutionen, die die Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ ausdrücken, gefragt werden, z. B. nach einer Kantine und einem Betriebskindergarten. Nach Ansicht der Verfasserin bietet sich zudem für alle Strukturen eine differenzierte Abfrage an: Erstens nach dem Vorhandensein der Unterstützungsprogramme/ unterstützenden Institutionen, und weiterführend: ob sie allen Mitarbeitern offen stehen, ob sie nicht mit Nachteilen verbunden sind, und ob sie nicht zu teuer sind. Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ kann also mit den folgenden Items in kultureller Hinsicht operationalisiert werden: x Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen. x Die Mitarbeiter werden i. d. R. von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten. x Im Unternehmen herrscht ein positives Klima für Training und Weiterbildung. x Ich kenne einen hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter im Unternehmen, mit dem ich mich in beruflichen Fragen vertrauensvoll beraten kann. In struktureller Hinsicht kann die Unterstützungs-basierte Unternehmensführung wie folgt gemessen werden: x Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an. x Jeder Mitarbeiter kann ohne Probleme von Vollzeit auf Teilzeit wechseln, wenn er möchte. x Das Unternehmen bietet den Mitarbeiter eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teurem Essen bzw. Essensmarken. x Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern eine vorteilhafte Betriebsrente. x Das Unternehmen fördert die Gesundheit der Mitarbeiter mit ansprechenden Programmen, an denen jeder Mitarbeiter teilnehmen kann. x Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

x x x x x x x x x x x

289

Alle Mitarbeiter können von den Programmen zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf ohne Nachteile Gebrauch machen. Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten. Der Betriebskindergarten ist gut geführt und nicht zu teuer. Alle Mitarbeiter können ihre Kinder im Betriebskindergarten betreuen lassen. Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm. Mitarbeiterinnen, die im Frauenförderprogramm sind, haben dadurch keine Nachteile. Unser Unternehmen hat eine Quote für Frauen in Führungspositionen. Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten. Die Weiterbildungsprogramme stehen allen Mitarbeitern offen und sind nicht mit Nachteilen für die Mitarbeiter verbunden. Das Unternehmen bietet Mentoring an. Das Mentoring steht jedem Mitarbeiter offen und ist nicht mit Nachteilen verbunden.

Prüfung der Transferkriterien Die hiermit konzipierte Unterstützungs-basierte Unternehmensführung scheint dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung gerecht zu werden. Die konzipierten Items scheinen „Unterstützung“ gemäß des „Unterstützungs“-Verständnisses aller philosophischen Imperative (außer des Utilitarismus) zu erfassen, nämlich im Sinne von „Hilfe zur Potentialverwirklichung“ und „Hilfe für Schwache“. Die entwickelte Unterstützungsbasierte Unternehmensführung scheint auch dem Kriterium der Praktikabilität der empirischen Abfrage zu entsprechen, und dem statistischen Kriterium gerecht zu werden. Folgende Tabelle stellt die 1. Version der Unterstützungs-basierte Unternehmensführung dar:

290

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Tabelle 17: Unterstützungs-basierte Unternehmensführung, 1. Version

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF DER GENERELLEN NORM „UNTERSTÜTZUNG“, 1. Version Unterstützung (kulturell) Ü_SW_k1

Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen.

Ü_SW_k2

Die Mitarbeiter werden i. d. R. von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten.

Ü_SW_k3

Im Unternehmen herrscht ein positives Klima für Training und Weiterbildung.

Ü_SW_k4

Ich kenne einen hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter im Unternehmen, mit dem ich mich in beruflichen Fragen vertrauensvoll beraten kann.

Unterstützung (strukturell) C_SZ_s2

Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an.

C_SL_s1

Jeder Mitarbeiter kann ohne Probleme von Vollzeit auf Teilzeit wechseln, wenn er möchte.

C_SL_s23

Das Unternehmen bietet den Mitarbeiter eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teuerem Essen bzw. Essensmarken.

C_SL_s4

Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern eine vorteilhafte Betriebsrente.

C_SL_s5

Das Unternehmen fördert die Gesundheit der Mitarbeiter mit ansprechenden Programmen, an denen jeder Mitarbeiter teilnehmen kann.

Ü_SM_s1

Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

Ü_SM_s2

Alle Mitarbeiter können von den Programmen zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf ohne Nachteile Gebrauch machen.

Ü_SM_s3

Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten.

Ü_SM_s4

Der Betriebskindergarten ist gut geführt und nicht zu teuer.

Ü_SM_s5

Alle Mitarbeiter können ihre Kinder im Betriebskindergarten betreuen lassen.

Ü_SM_s6

Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm.

Ü_SM_s7

Mitarbeiterinnen, die im Frauenförderprogramm sind, haben dadurch keine Nachteile.

Ü_SM_s8

Unser Unternehmen hat eine Quote für Frauen in Führungspositionen.

Ü_SW_s1

Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten.

Ü_SW_s2

Die Weiterbildungsprogramme stehen allen Mitarbeitern offen und sind nicht mit Nachteilen für die Mitarbeiter verbunden.

Ü_SW_s4

Das Unternehmen bietet Mentoring an.

Ü_SW_s5

Das Mentoring steht jedem Mitarbeiter offen und ist nicht mit Nachteilen verbunden.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

291

4.4.2 Partizipations-basierte Unternehmensführung In diesem Abschnitt soll – unter Berücksichtigung bestehender Skalen – eine Unternehmensführung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ entwickelt werden. Philosophie-übergreifendes gemeinsames Grundverständnis Es wurde bereits aufgezeigt, dass Partizipation in den philosophischen Imperativen generell im Sinne von „Mitbestimmung“ und „Beteiligung“ verstanden wird (mit Ausnahme des Utilitarismus, dort eher im Sinne von: „Teilhabe am Nutzenstreben“). Bisherige Operationalisierungen in empirischen Studien Wie in der eigenen theoretischen Strukturierung der Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten Gehalts (siehe Tabelle 8 in Kapitel ) dargelegt, wurde die generelle Norm „Partizipation“ schon in verschiedener Form als Einflussfaktor des affektiven Commitments empirisch untersucht. Folgende bereits empirisch untersuchte Einflussfaktoren können mit ihren Item-Skalen für die Messung der Führung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ in kultureller Hinsicht in Betracht gezogen werden: x „Partizipation in strategischen Wandelprozessen“ wurde von Lines (2004, S. 203) mit einer 4-Item-Skala nach Woodridge und Floyd (1990) gemessen, die nach Partizipation in spezifischen Aktivitäten des Wandel-Prozesses fragen. Als Aktivitätengruppen für Items werden genannt: „initial situation assessment”, „development of solution”, „development of framework for implementation of change”. x „Wahrscheinlichkeit für Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen“ wurde von Parnell und Crandall (2005, S. 55) mit der 10-Item-Skala „Propensity for Participative Decision-Making: PDM“ von Parnell und Bell (1994) gemessen. Items betreffen die Gruppen „decision quality”, „productivity”, „self-efficacy of subordinates”, und „self-efficacy of superiors”. x „Kooperative Zusammenarbeit mit Gewerkschaft” wurde von Deery und Iverson (2005, S. 601) mit einer eigenen 3-Item-Skala gemessen: „Management shares information with union”, „Organizational procedural justice” und „Union has integrative bargaining approach”.

292

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Für die Messung der Führung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ in struktureller Hinsicht können die folgenden Einflussfaktoren betrachtet werden: x „Zugenommener Einfluss durch Aktienbeteiligungen“ wird von Culpepper, Gamble und Blubaugh (2004, S. 161) mit der „Perceived Empowerment through Employee Stock Ownership Plan, ESOP“-5-Item-Skala nach Thomas und Velthouse (1990) gemessen. Beispiel-Item: „The ESOP has provided me with greater influence over working conditions in my company”. x „Vetorecht in strategischen Wandelprozessen“ wird von Lines (2004, S. 203) mit zwei eigenen Items gemessen, über die keine weiteren Details vorliegen. Eigene Transferarbeit Nach den obigen Autoren ist die „Partizipation“ als Mitsprache im strategischen Wandel betreffend verschiedener Aktivitäten (Lines 2004, S. 203), als Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen (Parnell und Crandall 2005, S. 55) und als Kooperation des Managements mit einer Gewerkschaft (Deery und Iverson 2005, S. 601) gemessen worden. In der vorliegenden Arbeit soll zur Messung der Führung basierend auf „Partizipation“ in kultureller Hinsicht noch mehr an der Basis angesetzt werden: Damit ein Mitarbeiter im strategischen Wandel und an Entscheidungen allgemein Mitsprache üben kann, benötigt er zunächst angemessene und adäquate Informationen. Eine Erfassung diesbezüglich ist z. B. denkbar über Verhaltensweisen: „Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert“, und: „Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert“. Darauf aufbauend kann auf die Partizipation im engeren Sinne, also als Beteiligung am Wil1086 lensbildungsprozess , eingegangen werden: „Die Mitarbeiter werden vor Entscheidungen, die sie und ihre Arbeitssituation betreffen, um ihre Meinung gefragt“. Die Erfassung ist auch über die direkte Führung möglich: „Die Unternehmensleitung sucht ernsthaft den Dialog mit den Mitarbeitern, vor allem in wichtigen Angelegenheiten, die die Mitarbeiter betreffen“, „Bei wichtigen Entscheidungen bezieht die Unternehmensleitung

1086 Insbesondere die katholische Soziallehre und die Diskursethik verstehen Partizipation im Sinne von “Beteiligung am Willensbildungsprozess”, vgl. z. B. Pius XI. (1937), S. 51. Vgl. auch Schneider (2005, S. 448, S. 451f.) der die Partizipation als handlungsleitendes Prinzip aus der katholischen Soziallehre ableitet: “Betroffene müssen beteiligt werden: ‘Sich als Nächster erweisen’”.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

293

die Betroffenen mit ein“, und wieder über Verhaltensweisen: „Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich am Willensbildungsprozess im Unternehmen zu beteiligen“, und: „Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen“. Um den partizipatorischen Aspekt der Management-Gewerkschafts-Beziehung abzudecken, kann ferner gefragt werden, inwieweit die Unternehmensleitung sich um ein gutes und faires Verhalten mit Arbeitnehmervertretern (z. B. Betriebsrat, Gewerkschaften) bemüht. Für die Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ in struktureller Hinsicht ist – nach der Analyse obiger bisheriger Skalen – insbesondere eine Abfrage der Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen sinnvoll. Denkbar ist z. B. eine Erfassung mit: „Es ist schriftlich festgelegt, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden“, „Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt“, und: „Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen“. Nach Ansicht der Verfasserin kann zudem nach Institutionen gefragt werden, die die Führung basierend auf der Norm „Partzipation“ ausdrücken, z. B. „Wir haben einen Betriebsrat im Unternehmen“, „Für die Mitarbeiter des Unternehmens gibt es eine Gewerkschaft“, und weiterführend: „Mitarbeiter, die sich in einer Arbeitnehmervertretung engagieren, haben dadurch keine Nachteile“. Eigener Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ kann also mit den folgenden Items in kultureller Hinsicht operationalisiert werden: x Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert. x Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert. x Die Unternehmensleitung sucht ernsthaft den Dialog mit den Mitarbeitern, vor allem in wichtigen Angelegenheiten, die die Mitarbeiter betreffen. x Die Mitarbeiter werden vor Entscheidungen, die sie und ihre Arbeitssituation betreffen, um ihre Meinung gefragt. x Bei wichtigen Entscheidungen bezieht die Unternehmensleitung die Betroffenen mit ein. x Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich am Willensbildungsprozeß im Unternehmen zu beteiligen. x Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen.

294

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

x

Die Unternehmensleitung bemüht sich um ein gutes und faires Verhalten mit Arbeitnehmervertretern (z. B. Betriebsrat, Gewerkschaften). In struktureller Hinsicht kann die Partizipations-basierte Unternehmensführung wie folgt gemessen werden: x Es ist schriftlich festgelegt, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden. x Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt. x Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen. x Wir haben einen Betriebsrat im Unternehmen. x Für die Mitarbeiter des Unternehmens gibt es eine Gewerkschaft. x Mitarbeiter, die sich in einer Arbeitnehmervertretung engagieren, haben dadurch keine Nachteile. Prüfung der Transferkriterien Die so entwickelte Partizipations-basierte Unternehmensführung scheint die Führung basierend auf der Norm „Partizipation“ im Sinne der Beteiligung und Mitbestimmung der Mitarbeiter (philosophie/ethik-übergreifendes Verständnis) vielfältig in kultureller und struktureller Hinsicht zu erfassen. Die Items scheinen praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah, sowie eindeutig formuliert und das jeweilige Teilkonstrukt reflektierend. Folgende Tabelle zeigt die hiermit entwickelte 1. Version der Partizipations-basierten Unternehmensführung: Tabelle 18: Partizipations-basierte Unternehmensführung, 1. Version

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF DER GENERELLEN NORM „ PARTIZIPATION“, 1. Version Partizipation (kulturell) Ü_SPK _k1

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert.

Ü_SPK _k2

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert.

Ü_SPK _k3

Die Unternehmensleitung sucht ernsthaft den Dialog mit den Mitarbeitern, vor allem in wichtigen Angelegenheiten, die die Mitarbeiter betreffen.

Ü_SPK _k4

Die Mitarbeiter werden vor Entscheidungen, die sie und ihre Arbeitssituation betreffen, um ihre Meinung gefragt.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

295

Ü_SPK _k5

Bei wichtigen Entscheidungen bezieht die Unternehmensleitung die Betroffenen mit ein.

Ü_SPK _k6

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich am Willensbildungsprozeß im Unternehmen zu beteiligen.

Ü_SPK _k7

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen.

Ü_PG_k4

Die Unternehmensleitung bemüht sich um ein gutes und faires Verhalten mit Arbeitnehmervertretern (z. B. Betriebsrat, Gewerkschaften).

Partizipation (strukturell) Ü_SPK_s1

Es ist schriftlich festgelegt, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden.

Ü_SPK_s2

Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt.

Ü_SPK_s3

Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen.

Ü_PG_s4

Wir haben einen Betriebsrat im Unternehmen.

Ü_PG_s3

Für die Mitarbeiter des Unternehmens gibt es eine Gewerkschaft. Mitarbeiter, die sich in einer Arbeitnehmervertretung engagieren, haben dadurch keine Nachteile.

4.4.3 Autonomie-basierte Unternehmensführung Wie kann die Unternehmensführung basierend auf der generellen Norm „Autonomie“ operationalisiert werden? Der folgende Abschnitt widmet sich dieser Aufgabe. Philosophie-übergreifendes gemeinsames Grundverständnis Um eine Autonomie-basierte Unternehmensführung zu entwickeln, sei zunächst wieder das über die philosophischen Imperative hinweg „gemeinsame“ Grundverständnis von „Autonomie“ genannt, nämlich: „Selbstverwirklichung“. Dieses Autonomie-Verständnis beinhaltet auch „Kontrolle“, „Grundrechte“ und „Freiheit“. Bisherige Operationalisierungen in empirischen Studien Aus der im Kapitel  durchgeführten erstmaligen Strukturierung der Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten Gehalts können Einflussfaktoren abgelesen werden, die offensichtlich die Norm „Autonomie“ im Unternehmenskontext erfassen: x „Autonomie“ wurde von Thatcher, Stepina und Boyle (2003, S. 251f.) als ein Arbeitsmerkmal nach der Skala von Hackman und Oldham (1980) gemessen. Beispiel-Items: “How much autonomy

296

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

is there in your job? That is, to what extent does your job permit you to decide on your own how to go about doing the work?” x „Selbstbestimmung bei der Arbeit“ wurde von Gallie, Felstead und Green (2001) im Rahmen einer metaanalytischen Studie analysiert; die Autoren geben jedoch keine Angaben zu Skala und Items. x „Kontrolle über Arbeitsaufgabe (work locus of control)“ wurde von Chen, Goddard und Casper (2004, S. 357) mit Spectors (1988) 16-Item-Skala erhoben. Beispiel-Item: „A job is what you make of it”, “Promotions are usually a matter of good fortune (rev.)”. x “Kontrolle über Arbeitsplatz-Flexibilitäts-Policies” wurde von Eaton (2003, S. 153f.) mit eigenen Items zu Einfluss bzw. Kontrolle über Zeit, Flexibilität und Geschwindigkeit der Arbeit gemessen. x „Wahrgenommene Kontrolle der ‚Survivors’ von Downsizing“ wurde von Brockner et al. (2004, S. 83) mit Spreitzers (1995) "Empowerment-Skala” gemessen, die je 3 Items zu „selfdetermination” und „impact” enthält. Beispiel-Items: „I have significant autonomy in determining how I do my job”; „My impact on what happens in my department is large”. x „Rollenambiguität“ wurde von Pousette et al. (2005, S. 267) mit der 6-Item-Skala von Rizzo et al. (1970) und Brenaugh (1980) gemessen. Items wurden entwicket zu den Bereichen: „certain about authority”, „clear planned goals and objectives”, „know how to devide time properly”, „know responsibilities”, „know exactly what is expected” und „explanation clear of what has to be done”. x „Unerfüllte Versprechen zu Autonomie und Wachstum“ wurde von Kickul (2001, S. 324) operationalisiert, indem Mitarbeiter die Versprechen angaben, die ihnen gemacht wurden, und, ob diese eingehalten wurden (kodiert in 0 oder 1). Beispiel Angaben: "meaningful work", "challenging and interesting work", "freedom to be creative", "opportunity to develop new skills". Es wurden keine Einflussfaktoren ermittelt, die zur Ermittlung von ItemSkalen zur Messung der Autonomie-basierten Führung in struktureller Hinsicht herangezogen hätten werden können. Eigene Transferarbeit Die genannten Item-Skalen erfassen „Autonomie“ und „Kontrolle“ vornehmlich als Arbeitsmerkmale; lediglich die Arbeit von Chen, Goddard und Casper (2004) scheint „Autonomie“ als Individual Difference-

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

297

Variable, also als personenbezogenes Merkmal, zu operationalisieren. Für die vorliegende Arbeit soll die Autonomie-basierte Führung in kultureller Hinsicht noch mehr den in allen philosophischen Imperativen argumentativ ermittelten Aspekt der „Selbstverwirklichung“ enthalten (vgl. hier auch Kickul 2001). Vorgeschlagen werden daher folgende Items: „Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten“; „Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert“, und: „Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig“. Dem kann ein weiteres Item angefügt werden, das noch dem Kontroll-Aspekt der Autonomie Rechnung trägt: „Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben“. Für die Erfassung der Autonomie-basierten Führung in struktureller Hinsicht ist z. B. an schriftliche Regelungen zu denken: „Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert“. Dabei sollen auch die Autonomie-Aspekte „Grundrechte“ und „Freiheit“ des Mitarbeiters Berücksichtigung finden, deren Erfassung denkbar ist mit: „Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt“ und „Die physische und psychische Unantastbarkeit des Mitarbeiters, seine Privatsphäre und seine Meinungsfreiheit sind schriftlich festgelegt und werden geschützt“. Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der generellen Norm „Autonomie“ kann also mit den folgenden Items in kultureller Hinsicht operationalisiert werden: x Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungsund Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten. x Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert. x Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig. x Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben. In struktureller Hinsicht kann die Autonomie-basierte Unternehmensführung wie folgt gemessen werden: x Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert. x Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt.

298

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

x

Die physische und psychische Unantastbarkeit des Mitarbeiters, seine Privatsphäre und seine Meinungsfreiheit sind schriftlich festgelegt und werden geschützt.

Prüfung der Transferkriterien Die so konzipierte Autonomie-basierte Unternehmensführung scheint dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung gerecht zu werden. Mit den aufgezeigten Items wird das allen philosophischen Imperativen gemeine Verständnis von „Autonomie“ als „Selbstverwirklichung“ erfasst, und zusätzlich die Aspekte der Grundrechte und der Kontrolle miteinbezogen. Die Items scheinen auch dem Kriterium der Praktikabilität der empirischen Abfrage und dem statistischem Kriterium gerecht zu werden. Folgende Tabelle stellt die 1. Version der Autonomie-basierten Unternehmensführung dar: Tabelle 19: Autonomie-basierte Unternehmensführung, 1. Version UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF DER GENERELLEN NORM „AUTONOMIE“, 1. Version Autonomie (kulturell) Ü_SA_k1

Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten.

R_AG_k2

Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert.

Ü_SA_k3

Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig.

R_AG_k1

Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben.

Autonomie (strukturell) Ü_SA_s1

Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert.

Ü_PG_s1

Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt.

Ü_PGR_s2

Die physische und psychische Unantastbarkeit des Mitarbeiters, seine Privatsphäre und seine Meinungsfreiheit sind schriftlich festgelegt und werden geschützt.

4.4.4 Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung In diesem Abschnitt soll – unter Berücksichtigung bestehender Skalen – eine Unternehmensführung basierend auf der generellen Norm „Gerechtigkeit“ entwickelt werden.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

299

Philosophie-übergreifendes gemeinsames Grundverständnis „Gerechtigkeit“ wird in einigen philosophischen Imperativen explizit thematisiert (als Kardinaltugend: Christliche Soziallehre; als ethische Tugend: Tugendethik1087; als ordnendes Element für die Gesellschaft: Gerechtigkeitsethik; als Gleichberechtigung der Diskurspartner u. a.1088: Diskursethik) und kann in anderen philosophischen Imperativen implizit im Sinne von „moralisch geboten“ angenommen werden (Gesinnungsethik; Zukunftsethik; Utilitarismus). Die Vermutung liegt nahe, dass sich gerade nach letztgenannten philosophischen Imperativen unterschiedliche Auffassungen darüber ergeben werden, was in einer bestimmten Situation als „gerecht“ (im Sinne von „moralisch geboten“) gilt. Dieser Aspekt soll bei der Prüfung des theoretischen Transferkriteriums weiter thematisiert werden. Zunächst sollen die bisherigen Operationalisierungen der Norm „Gerechtigkeit“ in empirischen Studien betrachtet werden. Bisherige Operationalisierungen in empirischen Studien Wie in der eigenen theoretischen Strukturierung der Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten Gehalts (siehe Tabelle 8 in Kapitel ) dargelegt, wurde die generelle Norm „Gerechtigkeit“ schon in verschiedener Form als Einflussfaktor des affektiven Commitments empirisch untersucht. Folgende Einflussfaktoren mit Item-Skalen können für die Messung der Führung basierend auf der generellen Norm „Gerechtigkeit“ in kultureller Hinsicht in Betracht gezogen werden: x „Interaktive Gerechtigkeit bei Entlassungen (Sicht der Survivors)“ wurde von Brockner et al. (2004, S. 84) mit 6 Items nach Niehoff und Norman (1993) gemessen. Bps.-Item: „Site management offered an adequate justification for the downsizing decision”. x „Interpersonelle Gerechtigkeit“ wurde von Simons und Roberson (2003, S. 436) mit 4 Items nach Niehoff und Moorman (1993) gemessen. Beispiel-Items: „When Hotel management staff make decisions about my job, they are sensitive to my personal needs”, „… they show concern for my rights as an employee”.

1087 Siehe ausführlich Abbildung 26 im Anhang: „Übersicht der Gerechtigkeitsbegriffe bei Aristoteles nach Bien“ 1088 Z. B. auch „Prinzip für Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“; konsensualkommunikatives Dialogverfahren; normative Sinnbedingungen des Diskurses (siehe Abbildung 35 im Anhang 1).

300

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

x

x

x

x

x

x

x

„Prozeduale Gerechtigkeit” wurde von Simons und Roberson (2003; S. 436) mit 3 Items nach Niehoff und Moorman (1993) operationalisert. Beispiel-Items: „Employees can challenge or appeal management decisions”, „Hotel management staff hear all employee concerns before they make job decisions”. „Prozeduale Gerechtigkeit” wurde von Siegel et al. (2005, S. 16) mit 4 Items nach Bies (1983) gemessen, die interaktionale Aspekte der prozedualen Gerechtigkeit im Verhalten der Vorgesetzten erfassen. Beispiel-Item: „How would you rate your manager's consideration of peoples' view when taking decisions?”, „Are you treated with respect and dignity?”. „Prozeduale Gerechtigkeit“ wurde von Moideenkutty et al. (2001, S. 621) mit der 10-Item-Skala nach Moorman (1991) und Niehoff und Moorman (1993) operationalisiert, wobei 5 Items die Erfassung von fairen Prozeduren, und 5 Items zur Erfassung der fairen Anwendung der Prozeduren im Unternehmen betreffen. Beispiel-Items: „When decisions are made about your job in general, your manager … : allow[s] employees to challenge or appeal decisions”; „When decisions are made about your job in general, your manager ...: Treat you with respect and dignity". „Prozeduale Gerechtigkeit: Möglichkeit zur Beschlussfassung“ wurde von Ramamoorthy und Flood (2004, S. 257) mit 3 eigenen Items gemessen. Beispiel-Items: „Whenever there is a disagreement between my supervisor and myself about my performance level, we resolve it through mutual discussion”, „When I feel I have not been rewarded fairly, I can resolve it through discussion with my supervisor”. „Prozeduale Gerechtigkeit bei Entlassungen (Sicht der Survivors)“ wurde von Brockner et al. (2004, S. 84) mit 4 Items nach Niehoff und Norman (1993) gemessen. Beispiel-Item: “The criteria for employee separation are fair and are being applied consistently accross employees”. „Distributive Gerechtigkeit“ wurde von Moideenkutty et al. (2001, S. 622) mit der 4-Item-Skala von Prince und Mueller (1986) gemessen, welche Items zur fairen Entlohnung in Bezug auf Ausbildung, Erfahrung etc. enthält. Beispiel-Items: „Please indicate the extent to which you feel fairly rewarded by your organization: Considering the responsibilities that you have”. „Distributive Gerechtigkeit” wurde von Ramamoorthy und Flood (2004, S. 257) mit 2 Items nach Ramamoorthy und Flood (2002) gemessen. Beispiel-Item: „I am fairly rewarded for the

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

301

amount of effort I put in”, „I am fairly rewarded for the amount of responsibilities I take on”. x „Distributive Gerechtigkeit bei Entlassungen (Sicht der Survivors)“ wurde von Brockner et al. (2004, S. 84) mit 6 Items nach Niehoff und Norman (1993) operationalisiert. Beispiel-Item: “The burdens of the downsizing are being shared by all members of the organization”. Es wurde lediglich ein Einflussfaktor ermittelt, dessen Item-Skalen für die Messung der Führung basierend auf der generellen Norm „Gerechtigkeit“ in struktureller Hinsicht in Betracht gezogen werden könnte: x „Prozeduale Gerechtigkeit: Durchsetzung von organisationalen Standards“ wurde von Ramamoorthy und Flood (2004, S. 257) mit 4 eigenen Items gemessen. Beispiel-Items: „The performance standards or criteria used in the allocation of rewards are very clearly communicated to employees”, „My company consistently enforces the standards they set for reward allocation for all the employees”. Eigene Transferarbeit Die organisationale Gerechtigkeitsliteratur suggeriert, dass es drei unterschiedliche Formen der Gerechtigkeit gibt, welche sich auch in den oben 1089 die interpersonelle (interaktiodargestellten Einflussfaktoren zeigen: nale) Gerechtigkeit, die prozeduale Gerechtigkeit und die distributive Gerechtigkeit. Jedoch zeigen die obigen Operationalisierungen, dass die Autoren keinem einheitlichen Verständnis von Gerechtigkeit und der drei Untergruppen folgen. So subsummieren z. B. einige die interaktionale Gerechtigkeit unter die prozeduale Gerechtigkeit (vgl. Siegel et al. 2005, S. 16 nach Bies 1983; vgl. Moideenkutty et al. 2001, S. 621 nach Moorman 1991 und Niefhoff und Moorman 1993); wieder andere intendieren, die prozeduale Gerechtigkeit zu messen, erfassen mit den Items jedoch die gerechte Allokation von Ressourcen (vgl. Ramamoorthy und Flood 2004, S. 257), was nach Bien (1995, S. 162f.)1090 eher Aufgabe der distributiven Gerechtigkeit ist. Dennoch kann die unterteilte Messung der Gerechtigkeit für die vorliegende Arbeit genutzt werden. Die Führung basierend auf der generellen Norm „Gerechtigkeit“ soll in der vorliegenden Arbeit differenziert über die Normen „Interpersonelle Gerechtigkeit“ und „Distributive Gerechtigkeit“ erfasst werden. Auf eine Erfassung der dritten Unterteilung, der 1089 Vgl. Ramamoorthy & Flood (2004), S. 250, 1090 Siehe ausführlich Abbildung 26 im Anhang.

302

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

„Prozedualen Gerechtigkeit“, soll verzichtet werden, da diese – gemäß den obigen Operationalisierungen – mehrheitlich entweder Aspekte der interpersonellen (inter-aktionalen) Gerechtigkeit bzw. der generellen Norm „Autonomie“ misst (z. B. Behandlung mit Respekt und Würde)1091 oder aber Aspekte der generellen Norm „Partizipation“ (z. B. Beteiligung am Willensbildungsprozess, Anhörung von Betroffenen bei Entscheidungsfindung)1092. Für die Dissertation scheint eine Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Interpersonelle Gerechtigkeit“ in kultureller Hinsicht daher nicht in erster Linie über respektvolle und würdevolle Behandlung sinnvoll, da diese Aspekte der generellen Norm „Autonomie“ (Teilbereich: Menschenwürde) zugerechnet werden, sondern vor allem über Verhaltensmuster, die darauf aufbauend den „gerechten“ zwischenmenschlichen Umgang messen, z. B. wie: „Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden“, „Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten“ und: „Es kann schon vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterbildung des Mitarbeiters nicht einhält (reverse-scored)“. In struktureller Hinsicht kann die Führung basierend auf der generellen Norm „Interpersonelle Gerechtigkeit“ z. B. abgefragt werden über das Vorhandensein von Institutionen, die sich um die interpersonell-gerechtigkeits-basierte Behandlung der Mitarbeiter kümmern bzw. aktiv einsetzen, z. B. eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing im Unternehmen. Weiterführend kann gefragt werden: „Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet“. Um die Führung basierend auf der generellen Norm „Distributive Gerechtigkeit“ (gerechte Verteilung von Ressourcen) in kultureller Hinsicht zu operationalisieren, bietet sich in Anlehnung an Moideenkutty (2001, S. 622) und Ramamoorthy und Flood (2004, S. 257) eine Erfassung der gefühlten fairen Entlohnung in Bezug auf erbrachte Leistung im Job, gegebene Mühe im Job, und ausgehaltener Stress und Entbehrungen aufgrund des Jobs, an. Ferner sind folgende Items denkbar: „Bei uns gilt: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“, „Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei Mitarbeiter, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden (reverse scored)“, „Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen“ und: „Ich

1091 Vgl. Moideenkutty et al. (2001), S. 621. 1092 Vgl. Simons & Roberson (2003), S. 436.

4.4 Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen

303

empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen“. Eine Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Distributive Gerechtigkeit“ in struktureller Hinsicht ist z. B. möglich über schriftliche Regelungen, die die Allokation von Ressourcen gerecht im Sinne von „transparent“ festlegen. Diese können z. B. erfasst werden mit „Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt“ und „Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen“. Eigener Operationalisierungsentwurf Die Führung basierend auf der generellen Norm „Interpersonelle Gerechtigkeit“ kann also mit den folgenden Items in kultureller Hinsicht operationalisiert werden: x Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden. x Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten. x Es kann schon vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterbildung des Mitarbeiters nicht einhält (reverse-scored). Die Führung basierend auf der generellen Norm „Interpersonelle Gerechtigkeit“ kann mit folgenden Items in struktureller Hinsicht operationalisiert werden: x Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing. x Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet. Die Führung basierend auf der generellen Norm „Distributive Gerechtigkeit“ kann mit folgenden Items in kultureller Hinsicht operationalisiert werden: x Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe. x Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe. x Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf den Stress und die Entbehrungen, die ich aufgrund des Jobs habe. x Bei uns gilt: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit. x Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei MitarbeiterInnen, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden (reverse scored).

304

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

x

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen. x Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen. Eine Operationalisierung der Führung basierend auf der generellen Norm „Distributive Gerechtigkeit“ in struktureller Hinsicht wird vorgenommen mit: x Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt. x Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen. Prüfung der Transferkriterien Die so entwickelte Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung scheint mit den entwickelten Führungen basierend auf „Interpersoneller Gerechtigkeit“ und „Distributiver Gerechtigkeit“ angemessen und vielfältig in kultureller und struktureller Hinsicht erfassbar. Es kann davon ausgegangen werden, dass die von der Verfasserin konzipierte Operatonalisierung dem Gerechtigkeitsverständnis aller philosophischen Imperative entspricht (außer dem des Utilitarismus, dieser würde fordern: „Nur, wenn damit der allgemeine Glückssaldo erhöht wird“ (klassisch) bzw. „Nur, wenn damit der Eigennutzen erhöht wird“ (wohlfahrtsäökonomisch). Die Items scheinen praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah, sowie eindeutig formuliert und das jeweilige Teilkonstrukt reflektierend. Folgende Tabelle zeigt die hiermit entwickelte 1. Version der Gerechtigkeits-basierten Unternehmensführung: Tabelle 20: Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF DER GENERELLEN NORM „GERECHTIGKEIT“, 1. Version Interpersonelle Gerechtigkeit (kulturell) A_AV_k1

Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden.

A_AV_k2

Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten.

A_AV_k3

Es kann schon vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterbildung des Mitarbeiters nicht einhält (rev.).

4.5 Erste Version des Instrumentariums

305

Interpersonelle Gerechtigkeit (strukturell) Ü_PGR_ s3

Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing.

Ü_PGR_s4

Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet.

Distributive Gerechtigkeit (kulturell) Ü_DG_k1

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe.

Ü_DG_k2

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe.

Ü_DG_k3

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf den Stress und die Entbehrungen, die ich aufgrund des Jobs habe.

Ü_HDG_k1

Bei uns gilt: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit.

Ü_HDG_k2

Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei MitarbeiterInnen, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden (reverse scored).

Ü_VDG_k1

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen.

Ü_VDG_k2

Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen.

Distributive Gerechtigkeit (strukturell) Ü_DG_s1

Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt.

Ü_DG_s2

Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen.

4.5 Erste Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und erweiterter Bezugsrahmen der Arbeit Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen stellen ein Novum der Forschung dar, da auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse (Kapitel 2 und 3) mithilfe eigener theoretischer Reflexion und des Expertenfeedbacks der erstmalige systematisch-wissenschaftliche Transfer philosophisch-ethischer Normen auf die Unternehmensführung vorgenommen wurde – mit dem Ziel der empirischen Abfrage und Messung (vorliegendes 4. Kapitel). Für die Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen konnten bestehende Skalen herangezogen und auf das philosophie- bzw. ethik-übergreifende Verständnis der jeweiligen generellen Normen überprüft und weiterentwickelt werden. Folgende beide Tabellen stellen zusammen die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung im Überblick dar: Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (Tabelle

306

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

21) und die Führungsarten basierend auf generellen Normen (Tabelle 22). Tabelle 21: Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen im Überblick, 1. Version FÜHRUNGSARTEN BASIEREND AUF DISTINKT-ETHISCHEN NORMEN

TUGENDETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell) A_GL_k1

Unser Topmanagement weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen.

A_GL_k2

Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen.

A_GL_k3

Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen.

Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell) A_GL_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will.

A_GL_s2

Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell) A_HF_k1

Im Unternehmen wird Wert auf einen höflichen Umgangston gelegt.

A_HF_k2

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt.

A_HF_k3

Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein.

Höflichkeit/Freundlichkeit (strukturell) A_HF_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass jeder Mitarbeiter respektvoll zu behandeln ist.

A_HF_s2

Wir haben eine Broschüre/eine Schulung bekommen, die festlegte, wir wir uns gegenüber unseren Mitarbeitern freundlich zu verhalten haben.

Sanftmut (kulturell) A_HS_k1

Im Unternehmen darf man auch einmal einen Fehler machen.

A_HS_k2

Die Vorgesetzten achten beim Mitarbeiter auf das Wesentliche und weisen ihn nicht ständig auf seine Fehler hin.

4.5 Erste Version des Instrumentariums

307

CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Personalität (kulturell) C_P_k1

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels.

C_P_k2

Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

C_P_k3

Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt.

Sozialität (kulturell) C_SZ_k1

Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert.

C_SZ_k2

Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen.

C_SZ_k3

Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind.

Solidarität (kulturell) C_SL_k3

Wir fühlen uns als Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich.

C_SL_k4

Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich.

C_SL_k5

Die meisten Vorgesetzten gehen auf die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein.

GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Kategorischer Imperativ (kulturell) K_PV_k1

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“.

K_PV_k2

Die Mehrheit der Mitarbeiter verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“.

Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell) K_A_k1

Die Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht.

K_A_k2

Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

K_A_k3

Bei uns im Unternehmen tun die meisten Mitarbeiter freiwillig und gerne ihre Pflicht.

K_A_k4

Die Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Nachhaltigkeit (kulturell) J_N_k1

Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt.

J_N_k2

Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert.

308

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

J_N_k3

Die Unternehmensleitung setzt sich glaubwürdig für nachhaltiges, d. h. sozial- und umweltverträgliches Wirtschaften des Unternehmens ein.

J_N_k4

Unsere Unternehmensleitung denkt bei der Geschäftstätigkeit auch an die zukünftigen Folgen für Mensch und Natur.

Nachhaltigkeit (strukturell) J_N_s1

Das Unternehmen berichtet öffentlich über seine Nachhaltigkeit, seinen Umweltschutz und/oder seinen guten Beitrag für die Gesellschaft.

J_N_s2

Das Unternehmen gibt einen Nachhaltigkeits- oder Umweltbericht heraus.

J_N_s3

Im Unternehmen gibt es eine Stelle/eine Abteilung, die sich mit der Sozialund/oder Umweltverträglichkeit unseres Unternehmens beschäftigt (z. B. Corporate Social Responsibility-Abteilung).

J_N_s4

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt.

J_N_s5

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert.

Heuristik der Furcht (kulturell) J_HF_k1

Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden.

J_HF_k2

In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt.

DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell) D_G_k1

Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben.

D_G_k2

Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur.

D_G_k3

Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen.

D_G_k4

Kritik wird offen praktiziert.

D_G_k5

Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen werden akzeptiert.

D_G_k6

Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile.

D_G_k7

Kritische Loyalität ist von der Unternehmensleitung ausdrücklich erwünscht und vor Sanktionen geschützt.

Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell) D_TR_s1

Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

D_TR_s2

Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

D_TR_s3

Die Unternehmensleitung trifft sich in regelmäßigen Abständen zu ernsthaften Gesprächen mit Anspruchsgruppen, z. B. Gewerkschaftlern, Naturschützern, Anwohnern etc.

4.5 Erste Version des Instrumentariums

309

Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell) D_DU_k3

Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument.

D_DU_k4

Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss.

D_DU_k5

Bei wichtigen Entscheidungen, z. B. solche, die die Arbeitsinhalte und bedingungen der Mitarbeiter betreffen, versucht die Unternehmensleitung, mit den Mitarbeitern, bzw. deren Vertretern, einen fairen Konsens zu finden.

D_DU_k6

Die Unternehmensleitung ist bestrebt, ausgehandelten fairen Konsens auch konsequent zu verwirklichen.

UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximierung des Eigennutzens - gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1

Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.

U_NV_k2

Es ist zum Wohl der Gesellschaft und der Mitarbeiter, wenn unser Unternehmen Gewinne erwirtschaftet.

Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern (kulturell) U_RS_k1

Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

U_RS_k2

Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab.

U_RS_k4

Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 1. Version Maximin-Regel (kulturell) R_MR_k1

Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k2

Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt.

R_MR_k3

Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k4

Im Unternehmen werden Benachteiligte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

R_MR_k5

Im Unternehmen werden Behinderte nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

R_MR_k6

Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

Die folgende Tabelle gibt die Item-Skalen der Führungsarten basierend auf generellen Normen wieder:

310

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Tabelle 22: Führungsarten basierend auf generellen Normen im Überblick: 1. Version FÜHRUNGSARTEN BASIEREND AUF GENERELLEN NORMEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „UNTERSTÜTZUNG“, 1. Version Unterstützung (kulturell) Ü_SW_k1

Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen.

Ü_SW_k2

Die Mitarbeiter werden i. d. R. von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten.

Ü_SW_k3

Im Unternehmen herrscht ein positives Klima für Training und Weiterbildung.

Ü_SW_k4

Ich kenne einen hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter im Unternehmen, mit dem ich mich in beruflichen Fragen vertrauensvoll beraten kann.

Unterstützung (strukturell) C_SZ_s2

Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an.

C_SL_s1

Jeder Mitarbeiter kann ohne Probleme von Vollzeit auf Teilzeit wechseln, wenn er möchte.

C_SL_s23

Das Unternehmen bietet den Mitarbeiter eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teuerem Essen bzw. Essensmarken.

C_SL_s4

Das Unternehmen bietet den Mitarbeitern eine vorteilhafte Betriebsrente.

C_SL_s5

Das Unternehmen fördert die Gesundheit der Mitarbeiter mit ansprechenden Programmen, an denen jeder Mitarbeiter teilnehmen kann.

Ü_SM_s1

Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

Ü_SM_s2

Alle Mitarbeiter können von den Programmen zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf ohne Nachteile Gebrauch machen.

Ü_SM_s3

Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten.

Ü_SM_s4

Der Betriebskindergarten ist gut geführt und nicht zu teuer.

Ü_SM_s5

Alle Mitarbeiter können ihre Kinder im Betriebskindergarten betreuen lassen.

Ü_SM_s6

Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm.

Ü_SM_s7

Mitarbeiterinnen, die im Frauenförderprogramm sind, haben dadurch keine Nachteile.

Ü_SM_s8

Unser Unternehmen hat eine Quote für Frauen in Führungspositionen.

Ü_SW_s1

Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten.

Ü_SW_s2

Die Weiterbildungsprogramme stehen allen Mitarbeitern offen und sind nicht mit Nachteilen für die Mitarbeiter verbunden.

Ü_SW_s4

Das Unternehmen bietet Mentoring an.

Ü_SW_s5

Das Mentoring steht jedem Mitarbeiter offen und ist nicht mit Nachteilen verbunden.

4.5 Erste Version des Instrumentariums

311

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „ PARTIZIPATION“, 1. Version Partizipation (kulturell) Ü_SPK _k1

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert.

Ü_SPK _k2

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert.

Ü_SPK _k3

Die Unternehmensleitung sucht ernsthaft den Dialog mit den Mitarbeitern, vor allem in wichtigen Angelegenheiten, die die Mitarbeiter betreffen.

Ü_SPK _k4

Die Mitarbeiter werden vor Entscheidungen, die sie und ihre Arbeitssituation betreffen, um ihre Meinung gefragt.

Ü_SPK _k5

Bei wichtigen Entscheidungen bezieht die Unternehmensleitung die Betroffenen mit ein.

Ü_SPK _k6

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich am Willensbildungsprozeß im Unternehmen zu beteiligen.

Ü_SPK _k7

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen.

Ü_PG_k4

Die Unternehmensleitung bemüht sich um ein gutes und faires Verhalten mit Arbeitnehmervertretern (z. B. Betriebsrat, Gewerkschaften).

Partizipation (strukturell) Ü_SPK_s1

Es ist schriftlich festgelegt, dass Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt werden.

Ü_SPK_s2

Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt.

Ü_SPK_s3

Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen.

Ü_PG_s4

Wir haben einen Betriebsrat im Unternehmen.

Ü_PG_s3

Für die Mitarbeiter des Unternehmens gibt es eine Gewerkschaft. Mitarbeiter, die sich in einer Arbeitnehmervertretung engagieren, haben dadurch keine Nachteile. UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „AUTONOMIE“, 1. Version

Autonomie (kulturell) Ü_SA_k1

Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten.

R_AG_k2

Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert.

Ü_SA_k3

Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig.

R_AG_k1

Im Unternehmen werden Mitarbeiter nicht verantwortlich gemacht für Dinge, über die sie keine Kontrolle haben.

Autonomie (strukturell)

312

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Ü_SA_s1

Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert.

Ü_PG_s1

Die Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt.

Ü_PGR_s2

Die physische und psychische Unantastbarkeit des Mitarbeiters, seine Privatsphäre und seine Meinungsfreiheit sind schriftlich festgelegt und werden geschützt.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „GERECHTIGKEIT“, 1. Version Interpersonelle Gerechtigkeit (kulturell) A_AV_k1

Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden.

A_AV_k2

Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten.

A_AV_k3

Es kann schon vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterbildung des Mitarbeiters nicht einhält (rev.).

Interpersonelle Gerechtigkeit (strukturell) Ü_PGR_ s3

Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing.

Ü_PGR_s4

Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet.

Distributive Gerechtigkeit (kulturell) Ü_DG_k1

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe.

Ü_DG_k2

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe.

Ü_DG_k3

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf den Stress und die Entbehrungen, die ich aufgrund des Jobs habe.

Ü_HDG_k1

Bei uns gilt: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit.

Ü_HDG_k2

Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei MitarbeiterInnen, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden (reverse scored).

Ü_VDG_k1

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen.

Ü_VDG_k2

Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen.

Distributive Gerechtigkeit (strukturell) Ü_DG_s1

Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt.

Ü_DG_s2

Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen.

Folgende Abbildung stellt noch einmal den bereits bekannten Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit dar:

313

4.5 Erste Version des Instrumentariums Abbildung 13: Bezugsrahmen der Dissertation [Wiederholung] Manifestation der Ethikbasierten Unternehmensführung = Ethikbasierte Unternehmensmoral Ethikbasierte Kultur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (nicht schriftlich bzw. institutionell festgelegt)

Organisationales Commitment der Mitarbeiter

Erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter

Affektives Commitment der Mitarbeiter

Absentismus und Kurzzeitabsentismus der Mitarbeiter

Normatives Commitment der Mitarbeiter

Dauer der Organisationszugehörigkeit der Mitarbeiter

generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

Ethikbasierte Struktur: Ethikbasierte Normen, Werte, Verhaltensmuster (schriftlich bzw. institutionell festgelegt, z. B. in Form von Regeln, Standards, Programmen, Institutionen) generelle: distinkt-ethische: -… -… -… -…

In Hinblick auf die empirische Untersuchung und die vorzunehmende quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehungen wird dieser Bezugsrahmen wie folgt konkretisiert: Die Manifestation der Ethikbasierten Unternehmensführung in der Kultur und Struktur des Unternehmens wird spezifiziert: Der erweiterte Bezugsrahmen gibt genau an, welche Kulturen und Strukturen basierend auf welchen generellen und distinkt-ethischen Normen erfasst und auf ihren Commitment-Erklärungsgehalt hin untersucht werden sollen. Ferner werden die „deskriptive Grundbestandteile“ (Unternehmenscharakteristika, Mitarbeitermerkmale, Merkmale der Datenerhebung) 1093 und die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen1094 als weitere unabhängige Variablen aufgenommen.

1093 Die „deskriptiven Grundbestandteile“ werden in Kapitel 5.2 erläutert. 1094 Die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen werden in Kapitel 5.2 erläutert.

314

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

Der neue erweiterte Bezugsrahmen zeigt, wie schrittweise verschiedene Variablenkombinationen (Modelle1095) auf ihre Wirkung auf das affektive und normative Commitment hin untersucht werden sollen: Zunächst die deskriptiven Grundbestandteile, dann das Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, dann das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen, dann das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, und schließlich das Gesamtmodell. Folgende Abbildung veranschaulicht den erweiterten Bezugsrahmen der Arbeit:

1095 In der Statistik - insbesondere in Bezug auf Regressionsanalysen - bezeichnet man mit „Modell“ i. d. R. ein bestimmtes Set von unabhängigen Variablen, dessen Wirkung auf eine abhängige Variable (ggfs. schrittweise) untersucht wird, vgl. Backhaus et al. (2006), S. 97ff.

Modell Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Deskriptive Deskriptive Grundbestandteile, Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Kontrollvariablen, Kontrollvariablen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf generellen generellen Normen, Normen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell distinkt-ethischen Normen Normen distinkt-ethischen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Tugendethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Tugendethik-basierte Christlich-sozialethik-basierte Kultur Kultur -- Christlich-sozialethik-basierte Gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur -- Gesinnungsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell generellen Normen Normen generellen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Autonomie-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Autonomie-basierte Gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Gerechtigkeits-basierte

Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Modell Kontrollvariablen Kontrollvariablen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative Externes Ansehen Ansehen der der Organisation Organisation -- Externes

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika Mitarbeitermerkmale -- Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

4. Erste Version des Instrumentariums

315

Abbildung 14: Aktualisierter Bezugsrahmen der Dissertation zur quantitativstatistischen Analyse der Beziehungen zwischen Ethikbasierter Unternehmensfüshrung und Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen

316

4 Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung

4.6 Resümee und Zwischenfazit In Kapitel 2 wurde die theoretische und metaanalytische Analyse des Organisationalen Commitments und seiner Beziehungsvariablen vorgenommen (Grundstein für das 1. Forschungsziel) und im Kapitel 3 wurden die ökonomischen Imperative als „Anwendungsraum“ und der philosophischen Imperative als „Sinn-Basis“ der Ethikbasierten Unternehmensführung analysiert, sowie die Ethikbasierte Unternehmensführung von der Verfasserin theoretisch entwickelt und definiert (Grundstein des 2. Forschungsziels). Mit dem vorliegenden 4. Kapitel wurde der Grundstein für das zentrale 3. Forschungsziel gelegt: Es wurde konzeptionell-theoretisch – mit kritischer Bezugnahme auf bestehende Literatur und mithilfe des Expertenfeedbacks von Hr. Dr. Dr. Thomas Rusche – ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung entwickelt (1. Version), welches Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen umfasst, die im Unternehmenskontext empirisch abgefragt werden können. Es wurde auf die Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung eingegangen, nämlich auf die Konzeptualisierung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen als reflexive hypothetische Konstrukte (siehe Kapitel 4.1.2), die Konezptualisierung in kultureller und struktureller Hinsicht (siehe Kapitel 4.1.1) und die Konzeptualisierung gemäß den Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994, S. 7) (siehe Kapitel 4.1.3). Schließlich wurde die Methodik der Entwicklung des Instrumentariums dargelegt, d. h. die von der Verfasserin konzipierten Schritte des Transfers (siehe Kapitel 4.2.1) und das iterative Expertenfeedback (siehe Kapitel 4.2.2). Nach dieser Methodik wurden die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen entwickelt (siehe Kapitel 4.3; für eine Übersicht siehe Tabelle 21 in Kapitel 4.5) und in ähnlicher Weise die Führungsarten basierend auf generellen Normen (siehe Kapitel 4.4; für eine Übersicht siehe Tabelle 22 in Kapitel 4.5). Gemäß dem Expertenfeedback und der argumentativen Prüfung der Verfasserin wurde befunden, dass die entwickelten Führungsarten dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung, dem Kriterium der empirischen Angemessenheit, und dem statistischen Kriterium der theoretischen Validität und theoretischen Reliabilität angemessen gerecht wurden. Damit stellt das entwickelte eigene Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung stellt in zweierlei Hinsicht eine Pionierleistung der unternehmensethisch-philosophischen, der betriebswirtschaftlichen

4.6 Resümee und Zwischenfazit

317

der unternehmensethisch-philosophischen, der betriebswirtschaftlichen wie auch der psychologischen Forschung dar, nämlich a) da die philosophischen Imperative bisher noch nicht in dieser Systematik auf den Unternehmensführung transferiert wurden und b) da sie in der Weise transferiert wurden, dass sie empirisch abgefragt und quantitativ-statistisch gemessen werden können. Im folgenden Kapitel 5 wird die Methodik der empirischen Haupterhebung und der quantitativ-statistischen Analyse der Befunde der Haupterhebung dargelegt. Der Anfang des Kapitels 5 ist der quantitativ-statistischen Validierung der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung gewidmet.

5

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Es wird nun der Schritt von der theoretisch-konzeptionellen bzw. auch metaanalytischen Ebene auf die Ebene der empirischen Studien und der quantitativ-statistischen Analyse getan. In diesem Kapitel wird die methodische Basis erläutert, mit deren Hilfe im folgenden 6. Kapitel die quantitativ-statistischen Forschungsziele 4 bis 6 realisiert werden, nämlich: Die quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment (Forschungsziel 4); die quantitativstatistische Analyse der Beziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen (Forschungsziel 5), und die quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region und des Ei1096 gentümerfamilieneinflusses (Forschungsziel 6). Zur methodischen Basis gehören: 1. Das gesamte Befragungsinstrumentarium1097 der empirischen Untersuchung 2. Die Teilnehmer der empirischen Untersuchung (Unternehmen und Mitarbeiter) 3. Die Methodik der empirischen Datenerhebung 4. Die Methodik der quantiativ-statistischen Datenanalyse. Damit das theoretisch-konzeptionell entwickelte eigene Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung (die 1. Version, siehe Übersicht Kapitel 4.) in der empirischen Haupterhebung eingesetzt werden kann – also zur Realisierung der Forschungsziele 4 und 5 beitragen kann – muss es erst validiert werden. Die Validierung wird im ersten Abschnitt des vorliegenden Kapitels behandelt. Die Validierung impliziert die theoretische Prüfung des Instrumentariums anhand der Gütekriterien eines

1096 Ferner wird im vorliegenden 5. Kapitel ein weiterer Schritt zur Beantwortung des Forschungsziel 3 gelegt: Das eigene Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung wird anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert & Raatz (1994) überprüft. 1097 Das gesamte Befragungsinstrumentarium der eigenen Untersuchung umfasst neben dem Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung auch die deskriptiven Grundbestandteile (Unternehmenscharakteristika, Mitarbeitermerkmale, Merkmale der Datenerhebung), die Nicht-ethikbasierten likerskalierten Kontrollvariablen, das affektive und normative Commitment, sowie die Ergebnisvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-)Absentismus“. A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

320

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Tests nach Lienert und Raatz (1994), insbesondere die statistische Reliabilitäts-Prüfung und die theoretische Validitäts-Prüfung. Die auf diese Weise validierte 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, sowie die weiteren Variablen, werden als gesamtes Befragungsinstrumentarium der eigenen empirischen Untersuchung im Überblick dargestellt und später in der Haupterhebung empirisch eingesetzt. Im zweiten Abschnitt wird auf die Auswahl der Befragungsteilnehmer für die Haupterhebung eingegangen. Bei dieser Darstellung wird ein zwei-Ebenen-Ansatz verfolgt: Es wird zunächst bzgl. der Unternehmensebene dargelegt, warum für die eigene empirische Untersuchung ein Fokus auf a) Unternehmen mit Hauptsitz Deutschland und in der Deutschschweiz, und b) auf Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss gelegt wird. Schließlich wird bezüglich der Mitarbeiterebene dargelegt, warum ein Fokus auf white-collar statt blue-collar Mitarbeiter, die in einem festen Angestelltenverhältnis arbeiten, gelegt wird, und auf Mitarbeiter, die den Abteilungen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung angehören. Der dritte Abschnitt ist der Methodik der quantitativen Datenerhebung gewidmet: Dargestellt wird die Erhebung via Fragebogen und Interviewleitfaden, die organisatorische Durchführung und die Überlegungen zur Kausalität der untersuchten Beziehungen. Im vierten Abschnitt folgt die Darstellung der verwendeten Verfahren für die quantitativ-statistische Datenanalyse. An dieser Stelle wird detailliert auf das eigene Analysevorgehen mit den gewählten MesswertKriterien eingegangen.

5.1 Vorab: Validierung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung Im nun folgenden Teil wird der Validierungsprozess der theoretischkonzeptionell entwickelten 1. Version des eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung dokumentiert: Es wird auf die Konzeption und den empirischen Einsatz des Instrumentariums als Pre-TestFragebogen eingegangen, auf die theoretische Prüfung des Instrumentariums anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994), auf die statistische Überprüfung der Reliabiltät des Instrumentariums und auf die theoretische Validitiätsprüfung des Instrumentariums durch das Expertenfeedback. Abschließend werden die validierte 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und

5.1 Validierung des Instrumentariums

321

die weiteren Variablen als gesamtes Befragungsinstrumentarium für die empirische Haupterhebung im Überblick dargestellt. 5.1.1

Konzeption und Einsatz des Instrumentariums als Pre-TestFragebogen

Im Folgenden wird die Konzeption der entwickelten 1. Version des eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung als PreTest-Fragebogen1098 und dessen empirischer Einsatz dargelegt. Beides sind die notwendigen Voraussetzungen für die Validierung des Instrumentariums. Der Pre-Test-Fragebogen (siehe Abbildung 34 im Anhang 4) entspricht genau der von der Verfasserin entwickelten 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe Tabellen 21 und 22 in Kapitel 4.5). Insgesamt umfasste er 133 Items auf 20 DinA4Seiten: 12 Items für die Tugendethik-basierte -, 9 Items für die Christlichsozialethik-basierte -, 6 Items für die Gesinnungsethik-basierte -, 11 Items für die Zukunftsethik-basierte -, 14 Items für die Diskursethikbasierte -, 5 Items für die Utilitarismus-basierte – und 6 Items für die Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung. Darüber hinaus erfasste der Pre-Test-Fragebogen die Arten der Unternehmensführung basierend auf generellen Normen, nämlich auf Unterstützung (21 Items), Partizipation (13 Items), Autonomie (7 Items) und Gerechtigkeit (14 Items). Auch das affektive und normative Commitment (je 4 Items) wurden im PreTest-Fragebogen erfasst. Für die Skalierung der Items wurde die Likert-Skala verwendet, die 1099 allgemein durch Äquidistanz zwischen den Skalenwerten definiert ist. D. h., sie stellt eine Intervallskala dar, bei der die Abstände der aufeinander folgenden Werte gleich groß sind (metrische Skalierung). Die Intervalle besitzen die gleiche Größe und dementsprechend besteht zwischen den Zahlen stets dieselbe Differenz. Die Items wurden von 1 „in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich“ bis 7 „in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich“ abgefragt.1100 Diese Beschriftung der Skala wurde gewählt, da sonst – wie ein persönlicher Test vorab zeigte – bei „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft

1098 Zum Pre-Test vgl. ausführlich Kirchhoff et al. (2003), S. 24; vgl. Berekoven, Eckert & Ellenrieder (1999), S. 112-117, zitiert nach Struß (2003), S. 141. 1099 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 5-6; vgl. Benninghaus (2005), S. 25. 1100 Zu likertskalierten Aufgaben, d. h. Stufen-Antwort-Aufgaben (SA-Aufgaben) vgl. ausführlich Lienert & Raatz (1994), S. 19.

322

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

vollkommen zu“ eine zu hohe Antworttendenz zu erwarten war.1101 Schließlich wurden die Items in durcheinander gewürfelter Reihenfolge ohne Einleitungstext abgefragt, so dass für den Ausfüllenden nicht erkenntlich war, auf welche Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen sie sich jeweils bezogen. Im Folgenden wird auf den Einsatz des Pre-Test-Fragebogens eingegangen. Zum Ausfüllen des Pre-Test-Fragebogens wurden Testpersonen ausgewählt, die annähernd der späteren Zielgruppe entsprachen, d. h. als Büromitarbeiter (white collar) in einem festen Angestelltenverhältnis im deutschsprachigen Raum arbeiteten. Der Pre-Test-Fragebogen wurde per E-Mail mit einem kurzen Anschreiben an insgesamt 20 Testpersonen verschickt. Der Rücklauf erfolgte per E-Mail, Brief und Fax und betrug 100%, wovon auch 100% verwertbare, d. h. vollständig ausgefüllte, Pre-Test-Fragebögen waren. Diese außerordentlich hohe Rücklaufquote ist darauf zurückzuführen, dass Alumni der Universität der Verfasserin befragt wurden. 5.1.2 Prüfung der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) Erfüllt die 1. Version des theoretisch-konzeptionell entwickelten eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung – also der Pre-Test-Fragebogen – die Gütekriterien eines Tests? Wie im Kapitel  vorgestellt, muss ein guter Test als Hauptgütekriterien nach Lienert und Raatz (1994, S. 7) drei Forderungen erfüllen: Er soll objektiv, er soll reliabel, und er soll valide sein. Daran schließen sich vier Nebengütekriterien als bedingte Forderungen an: Er soll normiert, er soll vergleichbar, er soll ökonomisch, und er soll nützlich sein. Folgende Kriterien scheint die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung – also der Pre-Test-Fragebogen – angemessen zu erfüllen: x Durchführungsobjektivität: Die Instruktionen wurden im Pre-TestFragebogen schriftlich so genau wie möglich und so ausführlich wie nötig festgelegt, die Untersuchungssitutation wurde so weit

1101 Es sei angemerkt, dass sich die exakte Vergleichbarkeit mit keiner Beschriftung der Likert-Skala abschließend herstellen lässt.

5.1 Validierung des Instrumentariums

323

wie möglich standardisiert, soziale Interaktionen zwischen Testpersonen und Untersucher wurden auf ein Minimum reduziert. x Auswertungsobjektivität: Die Auswertungsobjektivität ist durch die Likertskalierung sichergestellt. x Interpretationsobjektivität: Ein normierter Fragebogen, in dem die Auswertung einen numerischen Wert liefert, der die Postion des Probanden anhand einer Testskala festlegt, liefert eine gute Interpretationsobjektivität. x Normierung: Die Normierung wird über die Likertskalierung, genaugenommen über deren Mitte „in unserem Unternehmen branchenüblich ausgeprägt“, sichergestellt. x Ökonomie: Indem der Pre-Test-Fragebogen geringe Durchführungszeit und wenig Material beansprucht, sowie relativ einfach auszufüllen ist, und mit gewissen, jedoch einkalkulierbarem Aufwand auszuwerten ist, kann von einer Erfüllung des Kriteriums der Ökonomie ausgegangen werden. x Nützlichkeit: Indem der Pre-Test-Fragebogen Merkmale prüft, welche noch nicht durch andere Tests erfasst wurden – nämlich die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, welche hohes Potential als signifikante Einflussfaktoren des affektiven und normativen Commitments aufweisen – und diese darüber hinaus nach der Haupterhebung in Bezug zu bestehenden signifikanten Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments gesetzt werden können – scheint der Pre-Test-Frage1102 angemessen zu erbogen auch das Kriterium der Nützlichkeit füllen. Folgendes Kriterium scheint die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung – also des Pre-Test-Fragebogens – hinlänglich zu erfüllen: x Vergleichbarkeit: Die Item-Skalen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen stellen eine Pionierarbeit dar: Da also keine bestehenden ähnlichen Skalen zur empirischen Abfrage existieren, können sie auch nicht zum Vergleich herangezogen werden. Jedoch können die Skalen und Reliabilitätswerte der Führungsarten basierend auf generellen Normen mit Skalen und Reliabilitätswerten bisheriger Tests verglichen werden. Insgesamt ist also eine Vergleichbarkeit des Instrumentariums der Ethikba-

1102 Sowohl für die Wissenschaft als auch für die unternehmerische Praxis.

324

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

sierten Unternehmensführung mit anderen Tests nur eingeschränkt gegeben. Folgende zwei Hauptgüte-Kriterien sollen in den folgenden Abschnitten ausführlich geprüft werden: x Reliabilität: Die Reliabilität bestimmt die Zuverlässigkeit der Messung der latenten Variablen (Konstrukte, hier: die verschiedenen Führungsarten). Sie ist nach Lienert und Raatz (1994, S. 11) das für Item-Skalen wichtigste Kriterium: „Die Feststellung einer hohen kriterienbezogenen Validität [Reliabilität] entbindet in gewissem Maße von der Überprüfung der übrigen Gütekriterien.“ x Inhaltliche Validität und Konstruktvalidität: Hierzu wurde das mehrmalige Feedback eines Experten – Herr Dr. Dr. Thomas Ru1103 – eingeholt und berücksichtigt a) zur theoretisch-konsches zeptionellen Entwicklung der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, sowie b) zur abschließenden – nach der statistischen Reliabilitätsprüfung noch vorzunehmenden – theoretischen Validitätsprüfung der 2. Version. Damit ist zwar noch nicht von einem „Konsens von Kundigen“1104, der zur Sicherstellung der Validität eines Tests verlangt wird, auszugehen – hierzu bräuchte es mehrere Expertenfeedbacks und eine iterative Überprüfung –, es ist jedoch zumindest der Grundstein für eine gewisse inhaltliche Validität und Konstruktvalidität gelegt: Gemäß dem Expertenfeedback Herrn Dr. Dr. Thomas Rusches stellt bereits die 1. Version des entwickelten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung ein inhaltlich und konstruktlich valides Instrumentarium zur Erfassung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen dar.1105 Die abschließende Validitätsbeurteilung der 2. Version durch das Expertenfeedback folgt in Kapitel 5.1.4. Die hier vorgenommene theoretische Prüfung der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) bestätigt dieses nach Ansicht der Verfasserin vorerst hinlänglich als „guten Test“.

1103 Autor der Dissertation “Ökonomische versus philosophische Imperative einer Unternehmensethik” (1992), auf der die vorliegende Arbeit aufbaut. 1104 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 11. 1105 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

5.1 Validierung des Instrumentariums

325

Zusätzlich wird in den nächsten Abschnitten detailliert die statistische Prüfung der Reliabilität und die theoretische Prüfung der Validität vorgenommen. 5.1.3 Statistische Prüfung der Reliabilität Im folgenden Abschnitt wird die 1. Version des entwickelten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (der Pre-Test-Fragebogen) einer umfassenden Reliabilitätsanalyse unterzogen. Hierfür wird zunächst das Kriterium der Reliabilität näher erläutert. Reliabilität als wichtigstes Kriterium für Item-Skalen Die Reliabilitätsanalyse1106 wird im Kapitel 5..1 „Verwendete Analyseverfahren“ ausführlich vorgestellt – die wichtigsten Erklärungen seien jedoch hier vorweggenommen. Die Reliabilität ist das wichtigste Kriterium zur Erfassung der Zuverlässigkeit von Item-Skalen.1107 Sie bestimmt, wie zuverlässig die Messung der latenten Variablen in einem Modell ist. Allgemein ergibt sich die Reliabilität aus der Beziehung 1 minus (Fehlervarianz geteilt durch Gesamtvarianz). Dieser Koeffizient kann zwischen 0 und 1 liegen. Je näher sich sein Wert an 1 annähert, desto zuverlässiger sind die Messungen im Modell.1108 Zu den bekanntesten Reliabilitäts-Schätzkoeffizienten zählt der Alpha-Koeffizient Į von Cronbach (1951). Als Grenzwert für Cronbachs Į’s werden üblicherweise 0,4 oder 0,5 angegeben1109 – Cronbachs Į’s über 0,7 gelten als gut.1110 Im Folgenden soll für Cronbachs Į die Kurzform „Į“ verwendet werden.

1106 Zur Reliabilitätsanalyse vgl. ausführlich Hildebrandt (1984), S. 45ff; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 377. 1107 Vgl. Lienert & Raatz (1994, S. 13): „Die Feststellung einer hohen kriterienbezogenen Validität [=Reliabilität] entbindet in gewissem Maße von der Überprüfung der übrigen Gütekriterien“. 1108 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 377. 1109 Dies bedeutet, dass mindestens 40% bzw. 50% der Varianz einer Messvariablen durch den dahinterstehenden Faktor erklärt werden soll, vgl. Homburg & Baumgartner (1995), S. 170; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 378. 1110 Vgl. Böhm (2008), S. 162.

326

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Reliabilitätsanalyse des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung Es wird nun im ersten Schritt die errechnete optimale1111 Reliabilität der Items zum Teilkonstrukt (und der Items zum Gesamtkonstrukt) wiedergegeben. Im zweiten Schritt werden die statistischen und inhaltlichen Argumente für das Beibehalten bzw. Aussortieren von Items erläutert. Als statistisches Kriterium für das Aussortieren von Items wird ein Į-Koeffizienten unter 0,6 gewählt.1112 Inhaltliche Aspekte werden gemäß eigener theoretisch-sachlogischer Überlegungen und dem Expertenfeedback erläutert. Abschließend wird über die statistische Reliabilität und die Validität des Konstruktes geurteilt. Die genannten Itemanalyse-Schritte werden im Folgenden zunächst für die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen durchgeführt. Items werden in verkürzter Form genannt. Für die ausführliche Darstellung der Items wird auf die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung in den Tabellen 21 und 22 in Kapitel 4. verwiesen. Lienert und Raatz (1994, S. 122-123) bemerken bzgl. der Itemanalysen, dass nicht selten ein Drittel oder fast die Hälfte aller Items ausgeschieden werden müssen: „Als Regel gilt, dass man umso mehr Aufgaben [Items] eliminieren kann, je homogener die Aufgaben [Items] sind, 1113 Kurze Skalen ohne daß die Validität des Test dabei vermindert wird.“ – z. B. nur drei Items –, deren Reliabilitätswerte im empfohlenen Bereich liegen, sind also aus ökonomischen und Praktikabilitätsgründen durchaus empfehlenswert.1114 Tugendethik-basierte Unternehmensführung Für die tugendethik-basierte Kultur wurden fünf Teilkonstrukte entwickelt: „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ (kulturell, 3 Items), „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ (strukturell, 2 Items), „Höflichkeit/Freundlichkeit“ (kulturell, 3 Items), „Höflichkeit/Freundlichkeit“ (strukturell, 2 Items) und „Sanftmut“ (kulturell, 2 Items).

1111 Mit „optimaler“ Reliabilität bezeichnet die Verfasserin das höchste Cronbach’s Alpha, das sich mit der zur Verfügung stehenden Anzahl von Items je Teilkonstrukt realisieren lässt. Die optimale Reliabilität muss auch inhaltlichen Argumenten gerecht werden, wie weiter ausgeführt wird. 1112 Vgl. Homburg & Baumgartner (1995), S. 170; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 378. 1113 Lienert & Raatz (1994), S. 122-123. 1114 Vgl. auch Weller & Matiaske (2003), S. 7 und S. 12.

5.1 Validierung des Instrumentariums

327

Für das Teilkonstrukt „Wirtschaften für ein ‚Gutes Leben’“ (kulturell) wurde ein Į von 0,743 mit den Items „Guten-Beitrag-Leisten“, „Profit und Allgemeinwohl verbinden sich“ und „Unternehmen als menschliche Institution“ gemessen. Für das strukturelle Pendant mit den Items „Schriftlich: Guter Beitrag“ und „Schriftlich: Interessen der Mitarbeiter“ wurde ein Į von 0,646 erzielt. Das Teilkonstrukt „Höflichkeit/Freundlichkeit“ (kulturell), operationalisiert mit den Items „Respektvolle Behandlung“ und „Mühe, freundlich zu sein“, erreichte ein Į von 0,805. Hierfür konnte das Item „Höflicher Umgangston“ aussortiert werden. Das strukturelle Pendant erzielte mit seinen beiden Items „Schriftlich: Respektvolle Behandlung“ und „Broschüre/Schulung: Freundliche Behandlung“ lediglich ein Į von 0,499, weshalb es entfernt wurde; zudem sprechen auch sachlogische Gründe dafür, „Höflichkeit und Freundlichkeit“ eher nur in kultureller Hinsicht im Unternehmenskontext zu messen. Ebenfalls aussortiert wurde das Teilkonstrukt „Sanftmut“ (kulturell), ausgedrückt durch die Items „Fehler machen“ und „Achten auf das Wesentliche“, da es lediglich ein Į von – 0,339 ergab, was möglicherweise darauf zurückzuführen ist, dass Sanftmut im Unternehmenskontext schwierig zu erfassen ist. Mit den reliabilitätsüberprüften Items ergibt sich ein Į = 0,786 zum Gesamtkonstrukt „Tugendethik-basierte Unternehmensführung“, was einer statistisch angemessenen Operationalisierung entspricht (siehe folgende Tabelle). In inhaltlicher Hinsicht ist anzumerken, dass – wie bereits in der 1. Version – nicht alle Tugenden Aristoteles’ in der Operationalisierung berücksichtigt werden konnten, die operationalisierten Tugenden je1115 Demnach kann doch eine für Aristoteles distinkte Auswahl darstellen. die vorliegende 2. Version der tugendethik-basierten Unternehmensführung als statistisch reliabel und hinlänglich valide gelten:1116

1115 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3. 1116 Ebd.

328

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 2: Tugendethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version TUGENDETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,786 Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell): Į = 0,743 A_GL_k1

Unser Chef weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen.

A_GL_k2

Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen.

A_GL_k3

Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen.

Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell): Į = 0,646 A_GL_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will.

A_GL_s2

Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell): Į = 0,805 A_HF_k2

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt.

A_HF_k3

Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein.

Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung Die christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung wurde anhand dreier Teilkonstrukte operationalisiert: „Personalität“ (kulturell, 3 Items), „Sozialität“ (kulturell, 3 Items), und „Solidarität“ (kulturell, 3 Items). Für das Teilkonstrukt „Personalität“ (kulturell), konstituiert durch die Items „Mensch im Mittelpunkt“, „Entwicklung der menschlichen Potentiale“ und „Individuelle Berücksichtigung“, wurde ein Į von 0,722 gemessen. Die Teilkonstrukte „Sozialität“ (kulturell) und „Solidarität“ (kulturell) wurden aufgrund ihres inhaltlich hohen Überschneidungsgehalts zusammengelegt. Ihre Operationalisierung mit den folgenden drei Items ergab ein Į von 0,890: „Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl“, „Aufeinander-Angewiesen-Sein“ und „Unternehmensleitung fühlt sich verantwortlich“. Hierfür konnten die Items „Im Unternehmen werden Zusammenarbeit und Teamarbeit gefördert“, „Mitarbeiter fühlen sich verantwortlich“ und „Vorgesetzte gehen auf Interessen und Bedürfnisse ein“ aussortiert werden. Mit den beibehaltenen Items ergibt sich ein Į = 0,786

5.1 Validierung des Instrumentariums

329

zum Gesamtkonstrukt. Die aufgeführten Reliablitätswerte sprechen für eine reliable und inhaltlich valide Operationalisierung.1117 Folgende Tabelle zeigt die validierte 2. Version der Christlichsozialethik-basierten Unternehmensführung. Tabelle 2: Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850 Personalität (kulturell): Į = 0, 722 C_P_k1

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.

C_P_k2

Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

C_P_k3

Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt.

Sozialität/Solidarität (kulturell): Į = 0,810 C_SZ_k2

Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen.

C_SZ_k3

Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind.

C_SL_k4

Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich.

Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung Die gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung wird durch die Teilkonstrukte „Kategorischer Imperativ“ (kulturell, 2 Items) und „Vernünftige Selbstbestimmung“ (kulturell, 4 Items) ausgedrückt. Die inhaltliche Nähe der Teilkonstrukte – nämlich, dass vernünftige Selbstbestimmung (autonomes Handeln) im Sinne Kants definiert ist durch die Ausrichtung des Willens an der praktischen Vernunft, was der Befolgung des Kategorischen Imperativs (vereinfacht: der goldenen Regel) entspricht – zeigt sich auch in der Reliabilitätsanalyse: Mit den Items „Unternehmensleitung verhält sich nach Goldener Regel“ und „Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst“ wurde ein Į von 0,806 realisiert. Somit konnten die beiden Teilkonstrukte zum neuen Konstrukt „Kategorischer Imperativ – Vernünftige Selbstbestim-

1117 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3.

330

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

mung“ (kulturell) zusammengelegt und folgende Items aussortiert werden: „Mitarbeiterer verhalten sich nach Goldener Regel“, „Unternehmensleitung erfüllt freiwillig und gerne ihre Pflicht“, „Mitarbeiter tun freiwillig und gerne ihre Pflicht“ und „Mitarbeiter handeln aus freier Überzeugung pflichtbewusst“. Die Teilkonstrukt-Reliabilität von Į von 0,806 ist im vorliegenden Fall auch die Gesamtkonstrukt-Reliabilität. Die 2. Version der Gesinnungsethik-basierten Unternehmensführung ist in der folgenden Tabelle dargestellt. Sie entspricht dem statistischen Reliabilitätskriterium und wird auch als inhaltlich valide eingestuft.1118 Tabelle 2: Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version

GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,806 Kategorischer Imperativ – Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell): Į = 0,806 K_PV_k1

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“.

K_A_k2

Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst.

Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung Die Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung wurde mit den drei Teilkonstrukten „Nachhaltigkeit“ (kulturell, 4 Items), „Nachhaltigkeit“ (strukturell, 5 Items) und „Heuristik der Furcht“ (kulturell, 2 Items) operationalisiert. Für das Teilkonstrukt „Nachhaltigkeit“ (kulturell), bestehend aus „Umweltschonende Verfahren/Produkte“ und „Nachhaltigkeit wird thematisiert“, wurde ein Į von 0,880 erzielt. Dafür konnten die Items „Glaubwürdig für nachhaltiges Wirtschaften“ und „Folgen für Mensch und Natur“ aussortiert werden. Für das Teilkonstrukt „Nachhaltigkeit“ (strukturell), operationalisiert durch „Verantwortung gemessen und schriftlich bestätigt“ und „Verantwortung mit Standards zertifiziert“, wurde ein Į von 0,924 gemessen. Hierfür konnten ebenfalls Iems aussortiert werden, nämlich „Öffentlicher Bericht über Nachhaltigkeit“, „Schriftlicher Bericht

1118 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3.

5.1 Validierung des Instrumentariums

331

über Nachhaltigkeit“, „Corporate Social Responsibility-Abteilung“. Das Teilkonstrukt „Heuristik der Furcht“ (kulturell), konstituiert durch „Bei ernstem Gefahrenrisiko gegen Projekt“ und „Folgenabschätzung“, erzielte ein Į von 0,854. Mit den aufgeführten beibehaltenen Items ergibt sich ein Į von 0,939 zum Gesamtkonstrukt. Die 2. Version der Zukunftsethik-basierten Unternehmensführung – siehe folgende Tabelle – ist in statistischer Hinsicht reliabel und dem Expertenfeedback zufolge1119 inhaltlich valide operationalisiert. Tabelle 2: Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,939 Nachhaltigkeit (kulturell): Į = 0,880 J_N_k1

Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt.

J_N_k2

Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert.

Nachhaltigkeit (strukturell): Į = 0,924 J_N_s4

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt.

J_N_s5

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert.

Heuristik der Furcht (kulturell): Į = 0,854 J_HF_k1

Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden.

J_HF_k2

In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt.

Diskursethik-basierte Unternehmensführung Die Diskursethik-basierte Unternehmensführung wurde mit den drei Teilkonstrukten „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ (kulturell, 7 Items), „Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft“ (strukturell, 3 Items) und „Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ (kulturell, 4 Items) operationalisiert.

1119 Ebd.

332

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Für das Teilkonstrukt „Gleichberechtigung der Diskurspartner“ (kulturell) wurde mit den folgenden vier Items ein Į von 0,808 gemessen: „Negatives Feedback-Geben“, „Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen“, ‚Warum’-Frage-Stellen“ und „Offene Meinungsäußerung ohne Nachteile“. Zur Erhöhung der Reliabilität wurden die folgenden drei Items aussortiert: „Kritik wird offen praktiziert“, Unterschiedliche Wert- und Denkhaltungen“ und „Kritische Loyalität“. Für das Teilkonstrukt „Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft“ (strukturell) wurde mit den Items „Regelmäßige Gesprächstreffen“ und „Informationsmeetings“ ein Į von 0,671 erzielt. Hierfür konnte das Item „Regelmäßige Gesprächstreffen mit Anspruchsgruppen“ weggelassen werden. Für das Teilkonstrukt „Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner“ (kulturell) wurde ein Į von 0,824 mit den folgenden beiden Items erzielt: „Bestes Argument entscheidet“ und „Unternehmensleitung richtet sich nach besseren Argumenten“. Restliche Items konnten aus Reliabilitätsgründen aussortiert werden („Fairen Konsens-Finden“ und „Bestreben zur Verwirklichung des fairen Konsenses“). Mit den beibehaltenen Items wird eine Reliabilität von Į = 0,850 zum Gesamtkonstrukt realisiert. Somit stellt die 2. Version der diskursethik-basierten Unternehmensführung – siehe folgende Tabelle – eine statistisch reliable Operationalisierung dar. Gemäß dem Expertenfeedback kann sie auch als inhaltlich valide eingeschätzt werden, „[…] da 1120 sie die Kerninhalte der Diskursethik […] valide ausdrückt und mißt“.

Tabelle 2: Diskursethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850 Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell): Į = 0,808 D_B_k1

Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben.

D_B_k2

Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur.

D_B_k3

Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen.

D_B_k6

Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile.

1120 Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3.

5.1 Validierung des Instrumentariums

333

Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell): Į = 0,671 D_B_s1

Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

D_B_s2

Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell): Į = 0,824 D_PG_k3

Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument.

D_PG_k4

Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss.

Utilitarismus-basierte Unternehmensführung Die Utilitarismus-basierte Unternehmensführung wurde in der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung im Sinne der Wohlfahrtsökonomie basierend auf den Normen „Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich“ (kulturell, 2 Items) und „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“ (kulturell, 3 Items) operationalisiert. Die statistische Analyse ergab, dass das Item „Zum Wohl der Gesellschaft: Gewinne“ eine zu hohe Antworttendenz aufwies, weshalb es entfernt wurde. Das verbliebene Item „Gesellschaftliche Verantwortung: Im Wettbewerb bestehen und Gewinne erwirtschaften“ wurde beibehalten, da es auch allein sehr gut das wohlfahrtsökonomische Nutzenverständnis ausdrückt. Für das Teilkonstrukt „Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern“ (kulturell), ausgedrückt durch die drei Items „Entscheidungen systematisch auf Kosten-Nutzen-Abwägungen“, „Entscheidungen vornehmlich auf Kosten-Nutzen-Abwägungen“ und „Entscheidungen bzgl. der Mitarbeiter auf Kosten-Nutzen-Abwägungen“ wurde ein Į von 0,904 erzielt. Insgesamt ergab sich ein Į von 0,709 zum Gesamtkonstrukt. Damit wurde die statistische Reliabilität des Konstrukts sichergestellt. Auch 1121 die inhaltliche Validität wurde durch das Expertenfeedback bestätigt. Folgende Tabelle zeigt die 2. Version der Utilitarismus-basierten Unternehmensführung:

1121 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3.

334

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 2: Utilitarismus-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version

UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,709 Maximierung des Eigennutzens - gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1

Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.

Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern (kulturell): Į = 0,904 U_RS_k1

Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

U_RS_k2

Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab.

U_RS_k4

Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung Die Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung, welche anhand des distinkt-ethischen Kerninhalts „Maximin-Regel“ (kulturell, 6 Items) operationalisiert wurde, erreichte ebenfalls gute Reliabilitätswerte. Für vier Items, nämlich „Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt“, „Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt“, „Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt“ und „Frauen nur ungleich behandelt, wenn zu ihrem Vorteil“, wurde ein Į von 0,770 gemessen. Die restlichen beiden Items konnten hierfür entfernt werden („Benachteiligte nur ungleich behandelt, wenn zu ihrem Vorteil“ und „Behinderte nur ungleich behandelt, wenn zu ihrem Vorteil“). Diese reliable Operationalisierung – siehe folgende Tabelle –, welche die 2. Version der gerechtigkeitsethik-basierten Unternehmensführung darstellt, entspricht gemäß dem Expertenfeedback auch dem Kri1122 terium der inhaltlichen Validität.

1122 Ebd.

5.1 Validierung des Instrumentariums

335

Tabelle 2: Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,770 Maximin-Regel (kulturell): Į = 0,770 R_MR_k1

Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k2

Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt.

R_MR_k3

Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k5

Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

Hiermit sind die Darstellungen der Reliabilitätsanalyse der entwickelten Item-Skalen zur Erfassung der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen abgeschlossen. Das Ergebnis sind statistisch reliable und – dank dem iterativen Expertenfeedback und der eigenen theoretischen Reflexion – inhaltlich valide Item-Skalen.1123 Diese Item-Skalen, d. h. die validierte 2. Version der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, stellen ein Novum in der Management-Forschung dar. Sie werden in der Haupterhebung zum Einsatz kommen, um neue Forschungserkenntnisse u. a. zur Wahrnehmung der Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander und deren Wirkung auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter zu generieren. Im Folgenden werden die Item-Skalen der Führungsarten basierend auf generellen Normen einer Reliabilitätsanalyse unterzogen und optimiert. Unterstützungs-basierte Unternehmensführung Die Führungsart basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ wurde in kultureller (4 Items) und struktureller Hinsicht (17 Items) operationalisiert. Für das Teilkonstrukt „Unterstützung“ (kulturell) wurde mit den folgenden zwei Items ein Į von 0,876 gemessen: „Über Weiterentwicklung mit Vorgesetzten sprechen“ und „Unterstützung des Vorgesetzten für

1123 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

336

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Weiterentwicklung“. Aussortiert werden konnten hierfür „Positives Klima für Training und Weiterbildung“ und „Hierarchisch höher gestellter Mitarbeiter für Beratung“. Für das strukturelle Pendant wurde mit den folgenden zehn Items ein Į von 0,832 erzielt: „Sportmöglichkeiten für alle“, „Kantine/Essensmarken“, „Programme zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf“, „~ für alle Mitarbeiter“, „Betriebskindergarten“, „Frauenförderungsprogramm“, „Weiterbildungsprogramme“, „~ für alle Mitarbeiter und nicht mit Nachteilen verbunden“, „Mentoring“, „ ~ für alle Mitarbeiter und nicht mit Nachteilen verbunden“. Aus Reliabilitätsgründen konnten die folgenden Items aussortiert werden: „Problemloses Wechseln von Vollzeit auf Teilzeit“, „Vorteilhafte Betriebsrente“, „Programme zur Gesundheitsförderung“, „Betriebskindergarten: gut geführt und nicht zu teuer“, „Betriebskindergarten für alle Mitarbeiterkinder“, und „Frauenförderprogramm nicht mit Nachteilen verbunden“, „Quote für Frauen in Führungspositionen“. Trotz dieser Aussortierung von Items bleibt das Teilkonstrukt „Unterstützung (strukturell)“ zahlenmässig umfangreich. Dies stellt jedoch kein Hindernis für die Ökonomie des Mitarbeiter-Fragebogens dar, da die Items dieses Teilkonstruktes – wie alle strukturellen Ausprägungen – nicht im Mitarbeiter-Fragebogen erfasst werden, sondern im Interviewleitfaden mit 1124 dem Unternehmenschef bzw. Personalverantwortlichen. Mit den verbliebenen genannten Items ergibt sich ein Į von 0,902 zum Gesamtkonstrukt. Die Befunde sprechen für eine reliable Operationalisierung, die auch inhaltlich die Führung basierend auf der generellen Norm „Unterstützung“ vielfältig erfasst. Sie reiht sich damit in die Operationalisierungen und Reliabilitätswerte bisheriger AnalyVen ein.1125 Folgende Tabelle stellt die 2. Version der Unterstützungs-basierten Unternehmensführung dar:

1124 Vgl. ausführlich Kapitel 5.1 „Fragebogen und Interviewleitfaden“. 1125 Vgl. für Autoren und bisherige „Unterstützungs“-Skalen Kapitel 4.5; vgl. für Alpha-Werte dieser Skalen und weitere Details Tabelle 93 im Anhang 2.

5.1 Validierung des Instrumentariums

337

Tabelle : Unterstützungs-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „UNTERSTÜTZUNG“, 2. Version: Į = 0,902 Unterstützung (kulturell): Į = 0,876 Ü_SW_k1

Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen.

Ü_SW_k2

Mitarbeiter werden uneingeschränkt von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten.

Unterstützung (strukturell): Į = 0,888 C_SZ_s2

Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an.

C_SL_s23

Das Unternehmen bietet den Mitarbeiter eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teuerem Essen bzw. Essensmarken

Ü_SM_s1

Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

Ü_SM_s3

Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten.

Ü_SM_s6

Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm

Ü_SW_s1

Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten.

Ü_SW_s4

Das Unternehmen bietet Mentoring an.

Partizipations-basierte Unternehmensführung Die Führungsart basierend auf der generellen Norm „Partizipation“ wurde ebenfalls in kultureller (8 Items) und struktureller Hinsicht (6 Items) operationalisiert. Das Konstrukt „Partizipation“ (kulturell) erzielte mit den folgenden zwei Items ein Į von 0,947: „Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert“ und „~ rechtzeitig informiert“. Hierfür konnten die restlichen Items aussortiert werden: „Dialog mit Mitarbeitern“, „Vor Entscheidungen nach Meinung gefragt“, „Einbezug von Betroffenen“, „Beteiligung am Willensbildungsprozeß“, „Möglichkeit zu partizipativen Entscheidungen“ und „Gutes Verhältnis mit Arbeitnehmervertretern“. Die Verfasserin ist sich bewusst, dass mit der reliabilitätsbedingten Kürzung der Item-Skala für das Teilkonstrukt eine Schmälerung der inhaltlichen Validität einhergeht. Diese ist jedoch nicht gravierend, da die rechtzeitige und angemessene Information den notwendigen Kernbestandteil der Partizipation darstellt. Die aussortierten Items stellen größtenteils zusätzliche Ausprägungen der Partizipation in Bezug auf verschiedene Bereiche (z. B. Arbeitnehmervertretung) dar. Die Kürzung der

338

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Item-Skala wurde auch von Experten befürwortet1126, da der Fokus der Arbeit auf der reliablen und validen Erfassung und Analyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – und erst zweitrangig auf generellen Normen – liegt, und der Mitarbeiter-Fragebogen eine kritische Bearbeitungszeit von zwanzig Minuten nicht überschreiten sollte. Für das Teilkonstrukt, „Partizipation“ (strukturell) wurde mit „Mitarbeiter-Aktienbeteiligungen“ und „Mitarbeiter-Aktienbeteiligungen für alle Mitarbeiter ohne Nachteile“ ein Į von 0,848 gemessen, wofür die Items „Schriftlich festgelegt: Mitarbeiter-Beteiligung“, „Gewerkschaft“ und „Betriebsrat“ und „Keine Nachteile für Mitarbeiter in Arbeitnehmervertretung“ aussortiert werden konnten. Mit allen verbliebenen Items wurde ein Į von 0,848 zum Gesamtkonstrukt gemessen. Die Experten sind der Ansicht, dass mit dieser reliablen Operationalisierung – siehe folgende Tabelle – auch die inhaltliche Validität hinlänglich gegeben ist. Tabelle 3: Partizipations-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „PARTIZIPATION“, 2. Version: Į = 0,785 Partizipation (kulturell): Į = 0,941 Ü_SPK _k1

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert.

Ü_SPK _k2

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert.

Partizipation (strukturell): Į = 0,863 Ü_SPK_s2

Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt.

Ü_SPK_s3

Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen.

Autonomie-basierte Unternehmensführung Die Führungsart basierend auf der generellen Norm „Autonomie“ bzw. „Autonomie und Kontrolle“ wurde mit 4 Items zur Erfassung ihrer kulturellen -, und 3 Items zur Erfassung ihrer strukturellen Ausprägung operationalisiert.

1126 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

5.1 Validierung des Instrumentariums

339

Das Teilkonstrukt „Autonomie“ (kulturell) erlangte mit den folgenden beiden Items ein Į von 0,805: „Größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich für Mitarbeiter“, „Entscheidungsbereich als genau richtig empfunden“ und „ ~ nicht widersprüchlich definiert“. Aus Reliabilitätsgründen konnte das Item „Nicht-verantwortlich-gemacht für Dinge, über die man keine Kontrolle hat“ entfernt werden. Das Teilkonstrukt „Autonomie“ (strukturell) wurde in eine 1-ItemOperationalisierung überführt, nämlich mit „Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert“. Bei den Items „Rechte der Mitarbeiter sind schriftlich fixiert und werden geschützt“ und „Physische und psychische Unantastbarkeit, Privatsphäre Meinungsfreiheit sind schriftlich fixiert und werden geschützt“ zeigte sich eine zu hohe Antworttendenz. Auch ist inhaltlich anzumerken, dass diese Grundrechts- und Freiheitsaspekte der Autonomie der Mitarbeiter in Deutschland und in der Schweiz bereits ausreichend durch das Gesetz gesichert sind, was ein Aussortieren der Items rechtfertigt. Mit den verbliebenen Items kann auch von einer angemessenen inhaltlichen Validität des Ge1127 Insgesamt ergibt sich ein Į samtkonstruktes ausgegangen werden. von 0,742 zum Gesamtkonstrukt, was einer reliablen Operationalisierung entspricht. Folgende Tabelle zeigt die validierte 2. Version der Autonomiebasierten Unternehmensführung: Tabelle 3: Autonomie-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „AUTONOMIE“, 2. Version: Į = 0,742 Autonomie (kulturell): Į = 0,805 Ü_SA_k1

Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten.

R_AG_k2

Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert.

Ü_SA_k3

Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig.

Autonomie (strukturell) Ü_SA_s1

Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert.

1127 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

340

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

GerechtiJkeits-basierte Unternehmensführung Die Führungsart basierend auf der generellen Norm „Gerechtigkeit“ wurde anhand der folgenden 4 Teilkonstrukte operationalisiert: „Interpersonelle Gerechtigkeit“ (kulturell, 3 Items), „Interpersonelle Gerechtigkeit“ (strukturell, 2 Items), „Distributive Gerechtigkeit“ (kulturell, 7 Items), „Distributive Gerechtigkeit“ (strukturell, 2 Items). Das Teilkonstrukt „Interpersonelle Gerechtigkeit“ (kulturell) erzielte ein Į von 0,638 mit den Items „Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden“ und „Wert darauf gelegt, dass Versprechen zu Entlohnung und Weiterbildung der Mitarbeiter eingehalten werden“. Zur Erhöhung der Reliabilität wurde der reverse-scored Item „Es kann schon einmal vorkommen, dass ein Vorgesetzter ein Versprechen zur Entlohnung und/oder Weiterbildung des Mitarbeiters nicht einhält“ entfernt. Das strukturelle Pendant der „Interpersonellen Gerechtigkeit“ erzielte mit beiden Items ein Į von 0,733: „Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung/Mobbing“; „Keine Nachteile für Mitarbeiter, die sich an Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung/Mobbing wenden.“ Für das Teilkonstukt „Distributive Gerechtigkeit“ (kulturell), welches die allgemeine, die horizontale und die vertikale distributive Gerechtigkeit erfassen sollte, wurden mit den folgenden vier Items ein Į von 0,874 erreicht: „Faire Entlohnung in Bezug auf Leistung“, „~ in Bezug auf Mühe“; „Angemessene Gehaltsunterschiede zwischen Hierarchiestufen“ und „Angemessene Gehälter der Unternehmensleitung“. Die folgenden drei Items konnten zur Erhöhung der Reliabilität weggelassen werden: „Es kann schon einmal vorkommen, dass zwei MitarbeiterInnen, obwohl sie die gleiche Arbeit tun, verschieden hoch entlohnt werden (reverse scored)“, „Faire Entlohnung in Bezug auf Stress“ und „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“. Für das Teilkonstrukt „Distributive Gerechtigkeit“ (strukturell) wurde mit den folgenden beiden Items ein Į von 0,902 gemessen: „Schriftlich für alle erkenntlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe welches Gehalt“ und „Unternehmensleitung legt Höhe ihrer Gehälter und Boni offen“. Es musste kein Item aussortiert werden. Insgesamt wurde mit allen verbliebenen Items ein Į von 0,785 zum Gesamtkonstrukt gemessen, was einer reliablen Operationalisierung entspricht. Auch die inhaltliche Validität ist gemäß dem Expertenfeedback 1128 gegeben.

1128 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3.

5.1 Validierung des Instrumentariums

341

Nachfolgende Tabelle veranschaulicht die 2. Version der Gerechtigkeits-basierten Unternehmensführung: Tabelle 3: Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung, 2. validierte Version

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „GERECHTIGKEIT“, 2. Version: Į = 0,785 Interpersonelle Gerechtigkeit (kulturell): Į = 0,634 A_AV_k1

Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden.

A_AV_k2

Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten.

Interpersonelle Gerechtigkeit (strukturell): Į = 0,634 Ü_PGR_ s3

Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing.

Ü_PGR_s4

Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet.

Distributive Gerechtigkeit (kulturell): Į = 0,899 Ü_DG_k1

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe.

Ü_DG_k2

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe.

Ü_VDG_k1

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen.

Ü_VDG_k2

Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen.

Distributive Gerechtigkeit (strukturell): Į = 0,902 Ü_DG_s1

Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt.

Ü_DG_s2

Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni etc. offen.

Anhand der obigen Ausführungen konnte gezeigt werden, dass die Reliabilitätsprüfung des ersten Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung sehr erfolgreich war: 69,56% der Teilkonstrukte und 45,45% der Gesamtkonstrukte (Führungsarten) wiesen ein Cronbach’s

342

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Alpha (Į) von über 0,8 aus, was einer sehr guten bis guten Operationalisierung entspricht.1129 Die ursprünglich 125 Items konnten auf nunmehr 68 Items gekürzt werden, die die Teil- und Gesamtkonstrukte besonders reliabel und möglichst inhaltlich valide ausdrücken, und dem Kriterium der Ökonomie gerecht werden. Abschließend wurde ein T-Test (SPSS)1130 durchgeführt, um zu prüfen, ob die Antworten aller Befragten bei allen Items im Mittel lagen. Der T-Test ergab, dass dies für den Großteil der Items der Fall war. Nur für einzelne Fragen mussten marginale Veränderungen in Form von Umformulierungen gefunden werden.1131

5.1.4 Prüfung der Validität durch das Expertenfeedback „Die Validität oder Gültigkeit eines Tests gibt den Grad der Genauigkeit an, mit dem dieser Test dasjenige […-]merkmal, das er messen oder vorhersagen soll, tatsächlich mißt oder vorhersagt.“1132 Vereinfacht ausgedrückt ist das Instrumentarium also dann vollkommen valide, wenn es mißt, was es soll. Zur Prüfung der Validität des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung wurde nicht nur die eigene theoretische Reflexion und Rückübersetzung eingesetzt, sondern auch das mehrmalige Feedback eines Experten1133 eingeholt: Hr. Dr. phil. Dr. rer. pol. Thomas Rusche wurde in zwei Interviews (siehe Anhang 3) von der Verfasserin be-

1129 Vgl. Homburg & Baumgartner (1995), S. 170; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 378. Der geringste Į-Koeffizient eines Konstruktes betrug 0,709; der geringste ĮKoeffizient eines Teilkonstruktes betrug 0,634 – dies entspricht nach Weller & Matiaske (2003, S. 7) immer noch einer guten (und unter 0,68: zufrieden stellenden) Operationalisierung. 1130 Vgl. hierzu Backhaus et al. (2006), S. 73. 1131 Der T-Test (SPSS) sieht bei meiner Likert-Skalierung von 1 bis 7 vor, dass man bei einem MEAN über 5 den betreffenden Item „strenger“ formulieren sollte, bei einem MEAN unter 3 den betreffenden Item „leichter“ formulieren sollte. Z. B. hatte das Item A_HF_k2 die ursprüngliche Formulierung „Im Unternehmen wird man respektvoll behandelt“, welche etwas „strenger“ in „Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt“ formuliert wurde. 1132 Lienert & Raatz (1994), S. 10, Mit „Validität“ ist in der vorliegenden Arbeit sowohl die inhaltliche wie auch die Konstruktvalidität gemeint, vgl. ausführlich Kapitel  „Gütekriterien eines Tests nach Lienert & Raatz (1994)“. 1133 Vgl. Lienert & Raatz (1994, S. 11) die das Rating von Experten („Konsens von Kundigen“) empfehlen.

5.1 Validierung des Instrumentariums

343

fragt.1134 (Im Rahmen der Reliabilitätsanalyse wurde bereits aus den Experteninterviews zitiert.) Das Expertenfeedback konzentrierte sich vornehmlich auf die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, da bei deren Entwicklung – im Gegensatz zu den Führungsarten basierend auf generellen Normen – nicht auf bestehende Skalen Bezug genommen werden konnte. Gemäß dem Expertenfeedback Hr. Dr. Dr. Thomas Rusches ist bereits die 1. Version der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen „hinlänglich inhaltich valide“.1135 Auch für die 2. Version der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen bestätigte er eine hinlängliche Validität.1136 5.1.5 Validierte 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung Die 2. validierte Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung wird in den folgenden beiden Tabellen im Überblick dargestellt.

1134 Für weitere Angaben zu Positionen und Arbeiten Hr. Dr. Dr. Thomas Rusches wird an dieser Stelle auf Kapitel  „Expertenfeedback“ verwiesen. 1135 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.05.2007, siehe Anhang 3. 1136 Vgl. Interview mit Herrn Dr. Dr. Thomas Rusche vom 15.09.2007, siehe Anhang 3.

344

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 3: Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen im Überblick, 2. validierte Version FÜHRUNGSARTEN BASIEREND AUF DISTINKT-ETHISCHEN NORMEN

TUGENDETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,786 Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (kulturell): Į = 0,743 A_GL_k1

Unser Chef weist sehr häufig darauf hin, dass wir einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen.

A_GL_k2

Die meisten Mitarbeiter teilen die Ansicht, dass Profit und Allgemeinwohl für unser Unternehmen nicht im Gegensatz zueinander stehen.

A_GL_k3

Wir sehen unser Unternehmen vor allem als menschliche Institution, um Menschen zu dienen.

Wirtschaften für ein „Gutes Leben“ (strukturell): Į = 0,646 A_GL_s1

Unser Unternehmen hat schriftlich festgelegt, dass es einen guten Beitrag für die Gesellschaft leisten will.

A_GL_s2

Unser Unternehmen hat schriftlich bekundet, dass es bei seiner wirtschaftlichen Tätigkeit die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Höflichkeit/Freundlichkeit (kulturell): Į = 0,805 A_HF_k2

Im Unternehmen wird man selbst in stressigen Zeiten respektvoll behandelt.

A_HF_k3

Auch wenn Termindruck herrscht, gibt sich jeder im Unternehmen große Mühe, immer freundlich zu sein. CHRISTLICH-SOZIALETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850

Personalität (kulturell): Į = 722 C_P_k1

Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.

C_P_k2

Unser Unternehmen verpflichtet sich zur Entwicklung der menschlichen Potentiale durch kreative Arbeit.

C_P_k3

Die Mitarbeiter werden von ihren Vorgesetzten individuell berücksichtigt.

Sozialität/Solidarität (kulturell): Į = 0,810 C_SZ_k2

Wir haben ein starkes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen.

C_SZ_k3

Den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist bewusst, dass sie aufeinander angewiesen sind.

C_SL_k4

Die Unternehmensleitung fühlt sich für die Mitarbeiter verantwortlich.

5.1 Validierung des Instrumentariums

345

GESINNUNGSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,806 Kategorischer Imperativ – Vernünftige Selbstbestimmung (kulturell): Į = 0,806 K_PV_k1

Die Unternehmensleitung verhält sich nach der Regel „Was Du nicht willst, das man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu“.

K_A_k2

Die Unternehmensleitung handelt aus freier Überzeugung pflichtbewusst. ZUKUNFTSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,939

Nachhaltigkeit (kulturell): Į = 0,880 J_N_k1

Im Unternehmen wird viel Wert auf umweltschonende Verfahren und Produkte gelegt.

J_N_k2

Im Unternehmen wird das Thema „Nachhaltigkeit“ thematisiert.

Nachhaltigkeit (strukturell): Į = 0,924 J_N_s4

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens wurde gemessen und schriftlich bestätigt.

J_N_s5

Die soziale und/oder ökologische Verantwortung unseres Unternehmens ist mit Standards zertifiziert.

Heuristik der Furcht (kulturell): Į = 0,854 J_HF_k1

Bei einem ernsten Gefahrenrisiko für Mensch oder die Natur würde sich die Unternehmensleitung auch gegen ein lukratives Projekt entscheiden.

J_HF_k2

In unserem Unternehmen werden die sozialen und ökologischen Folgen von Technologien, Verfahren und/oder Produkten vorher abgeschätzt. DISKURSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,850

Gleichberechtigung der Diskurspartner (kulturell): Į = 0,808 D_B_k1

Im Unternehmen kann man ohne Probleme negatives Feedback geben.

D_B_k2

Etwas-Sagen und Sich-Sagen-Lassen ist Teil unserer Kultur.

D_B_k3

Mitarbeiter dürfen ihren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung die „Warum“-Frage stellen.

D_B_k6

Mitarbeiter, die offen ihre Meinung äußern, haben dadurch keine Nachteile.

346

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Teleologisches Regulativprinzip: Annäherung der lebensweltlichen Bedingungen an die Bedingungen der Idealen Kommunikationsgemeinschaft (strukturell): Į = 0,671 D_B_s1

Im Unternehmen gibt es regelmäßig stattfindende ernsthafte Gesprächstreffen von Unternehmensleitung und Mitarbeitern.

D_B_s2

Informationsmeetings, auf denen Unternehmensleitung und Mitarbeiter zusammen kommen, sind ein fester Bestandteil im Unternehmen.

Deontologisches Universalisierungsprinzip: Zustimmungswürdigkeit für Diskurspartner (kulturell): Į = 0,824 D_PG_k3

Bei uns im Unternehmen entscheidet im Konfliktfall nicht Rang und Namen, sondern das beste Argument.

D_PG_k4

Die Unternehmensleitung lässt die besseren Argumente entscheiden, auch wenn sie dabei ihre eigene Position unterordnen muss. UTILITARISMUS-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,709

Maximierung des Eigennutzens – gesamtgesellschaftlich (kulturell) U_NV_k1

Die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens besteht in erster Linie darin, im Wettbewerb zu bestehen und Gewinne zu erwirtschaften.

Maximierung des Eigennutzens – unternehmensintern (kulturell): Į = 0,904 U_RS_k1

Im Unternehmen werden Entscheidungen systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Abwägungen getroffen.

U_RS_k2

Wenn die Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, wägt sie vornehmlich betriebswirtschaftliche Kosten und Nutzen für das Unternehmen ab.

U_RS_k4

Im Unternehmen werden Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, systematisch auf Basis wirtschaftlicher Kosten-NutzenAbwägungen getroffen. GERECHTIGKEITSETHIK-BASIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG, 2. Version: Į = 0,770

Maximin-Regel (kulturell): Į = 0,770 R_MR_k1

Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k2

Bei gleicher Qualifikation werden Frauen bevorzugt eingestellt.

R_MR_k3

Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte bevorzugt eingestellt.

R_MR_k5

Im Unternehmen werden Frauen nur dann ungleich behandelt, wenn es zu ihrem Vorteil ist.

5.1 Validierung des Instrumentariums

347

Tabelle 3: Führungsarten basierend auf generellen Normen im Überblick, 2. validierte Version

FÜHRUNGSARTEN BASIEREND AUF GENERELLEN NORMEN

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „UNTERSTÜTZUNG“, 2. Version: Į = 0,902 Unterstützung (kulturell): Į = 0,876 Ü_SW_k1

Wenn ich Interesse habe, mich weiter zu entwickeln, kann ich darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen.

Ü_SW_k2

Mitarbeiter werden uneingeschränkt von ihren Vorgesetzten unterstützt, wenn sie sich weiterentwickeln möchten.

Unterstützung (strukturell): Į = 0,888 C_SZ_s2

Das Unternehmen bietet ansprechende und nicht zu teuere Sportmöglichkeiten für alle Mitarbeiter an.

C_SL_s23

Das Unternehmen bietet den Mitarbeiter eine Kantine mit gesundem, ansprechendem und nicht zu teuerem Essen bzw. Essensmarken.

Ü_SM_s1

Das Unternehmen bietet sinnvolle Programme zur besseren Vereinbarkeit für Familie und Beruf an.

Ü_SM_s3

Unser Unternehmen hat einen Betriebskindergarten.

Ü_SM_s6

Unser Unternehmen hat ein Frauenförderungsprogramm.

Ü_SW_s1

Im Unternehmen werden Weiterbildungsprogramme angeboten.

Ü_SW_s4

Das Unternehmen bietet Mentoring an. UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „PARTIZIPATION“, 2. Version: Į = 0,785

Partizipation (kulturell): Į = 0,941 Ü_SPK _k1

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich angemessen informiert.

Ü_SPK _k2

Vor wichtigen Entscheidungen, die mich und meinen Arbeitsplatz betreffen, werde ich rechtzeitig informiert.

Partizipation (strukturell): Į = 0,863 Ü_SPK_s2

Mitarbeiter werden durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligt.

Ü_SPK_s3

Alle Mitarbeiter können sich ohne Nachteile durch Aktienbeteiligungen am Unternehmen beteiligen.

348

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „AUTONOMIE“, 2. Version: Į = 0,742 Autonomie (kulturell): Į = 0,805 Ü_SA_k1

Es wird jedem Mitarbeiter ein größtmöglicher Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ermöglicht, um seine Potentiale zu entfalten.

R_AG_k2

Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter ist nicht widersprüchlich definiert.

Ü_SA_k3

Die meisten Mitarbeiter empfinden ihren Verantwortungs- und Entscheidungsbereich als genau richtig.

Autonomie (strukturell) Ü_SA_s1

Der Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes Mitarbeiters ist schriftlich fixiert. UNTERNEHMENSFÜHRUNG BASIEREND AUF GENERELLER NORM „GERECHTIGKEIT“, 2 Version: Į = 0,785

Interpersonelle Gerechtigkeit (kulturell): Į = 0,634 A_AV_k1

Bei uns im Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, dass Versprechen eingehalten werden.

A_AV_k2

Besonders Versprechen zu Entlohnung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden eingehalten.

Interpersonelle Gerechtigkeit (strukturell): Į = 0,634 Ü_PGR_ s3

Im Unternehmen gibt es eine Anlaufstelle für Opfer von Diskriminierung bzw. Mobbing.

Ü_PGR_s4

Wenn ja: Man hat keinerlei Nachteile, wenn man sich als Mitarbeiter an die Stelle für Diskriminierung bzw. Mobbing wendet.

Distributive Gerechtigkeit (kulturell): Į = 0,899 Ü_DG_k1

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Leistung, die ich im Job erbringe.

Ü_DG_k2

Ich werde fair entlohnt, in Bezug auf die Mühe, die ich mir mit dem Job gebe.

Ü_VDG_k1

Die Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchiestufen empfinde ich als angemessen.

Ü_VDG_k2

Ich empfinde die Höhe der Gehälter, die die Mitglieder unserer Unternehmensleitung beziehen, als angemessen.

Distributive Gerechtigkeit (strukturell): Į = 0,902 Ü_DG_s1

Bei uns im Unternehmen ist für alle erkenntlich schriftlich festgelegt, für welche Hierarchiestufe es welches Gehalt gibt.

Ü_DG_s2

Unsere Unternehmensleitung legt die Höhe ihrer Gehälter und Boni offen.

Abschließend kann festgehalten werden, dass das hier dargestellte, erstmals theoretisch-konzeptionell entwickelte und den Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) angemessen entsprechende In-

5.2 *HVDPWHV%HIUDJXQJVLQVWUXPHQWDULXP]XUHPSLULVFKHQ'DWHQHUKHEXQJ

strumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung sich zur empirischen Erfassung der Ethikbasierten Unternehmensführung im Unternehmen und zur quantitativ-statistischen Analyse derselben eignet: Es ist nicht nur statistisch reliabel und hinlänglich inhaltlich valide (siehe Prüfung in Kapitel 5.1.3 und 5.1.4), sondern zeichnet sich auch durch eine außergewöhnlich hohe Praktikabilität und ökonomische Anwendbarkeit aus (siehe Prüfung in Kapitel 5.1.2). Das Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung wird in dieser Form in der eigenen empirischen Untersuchung (Haupterhebung) eingesetzt werden. Im nächsten Abschnitt wird auf die weiteren Teile des Befragungsinstrumentariums der Haupterhebung eingegangen.

5.2 Gesamtes Befragungsinstrumentarium zur empirischen Datenerhebung Neben der 2. validierten Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung werden weitere Variablen in der Haupterhebung erfasst. Diese sollen im Folgenden überblicksartig dargestellt werden, wobei zuerst auf die likertskalierten Variablen und danach auf die deskriptiven Grundbestandteile der Modelle und die Ergebnisvariablen eingegangen wird. Likertskalierte Variablen sind das Organisationale Commitment und die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“, „Externes Ansehen der Organisation“, „Innovative Kultur“ und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“. Als Grundbestandteile werden die Unternehmenscharakteristika, die demographischen Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung bezeichnet. Die Ergebnisvariablen (UnternehmenserfolgsVariablen) der vorliegenden Untersuchung sind „Verbleib im Unternehmen“ und „(Kurzzeit-)Absentismus“. Organisationales Commitment Basierend auf den Skalen von Meyer und Allen (1997) und Meyer et al. (2002) – welche die Verfasserin aus dem Angloamerikanischen übersetzte und einem Abgleich mit der bestehenden deutschen Skala des Organisationalen Commitments von Süss (2006) unterzog – wurden 4 Items für das normative und 4 Items für das affektive Commitment entwickelt und im Pre-Test-Fragebogen überprüft. Aufgrund der erwiesenermaßen geringen bzw. sogar negativen Wirkung des kalkulierten Commitments

350

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters1137 wurde auf eine Operationalisierung dieser Komponente verzichtet. Die Itemanalyse ergab für die vier Items des affektiven Commitments ein Į von 0,834: „Wertvorstellungen passen“, „Zukünftige Arbeit“, „Stolz“ und „Gefühl der Zugehörigkeit“. Für das normative Commitment wurde mit den folgenden drei Items ein Į von 0,851 gemessen: „Es ist richtig“, „Etwas-Zurückgeben“ und „Zukunft“. Das Item „Zukunft“ konnte hierfür aussortiert werden. Mit den genannten verbliebenen Items ergab sich ein Į von 0,834 zum Gesamtkonstrukt, was einer reliablen und – nach Einschätzung der Verfasserin – inhaltlich validen Operationalisierung entspricht. Zudem sind die Skalen ähnlich lang wie die Skalen anderer Auto1138 ren. Die 2. Version des Organisationalen Commitments kann der folgenden Tabelle entnommen werden: Tabelle 3: Skala „Organisationales Commitment“

ORGANISATIONALES COMMITMENT, 2. Version: Į = 0,834 Affektives Commitment: Į = 0,809 AC_1

Ich denke, dass meine Wertvorstellungen zu denen des Unternehmens passen.

AC_2

Ich wäre froh, auch in Zukunft für dieses Unternehmen zu arbeiten.

AC_3

Ich bin stolz darauf, für dieses Unternehmen zu arbeiten.

AC_4

Ich empfinde ein Gefühl der Zugehörigkeit zu diesem Unternehmen.

Normatives Commitment: Į = 0,851 NC_2

Ich arbeite für dieses Unternehmen, da ich fühle, dass es richtig ist, das zu tun.

NC_3

Ich arbeite für dieses Unternehmen, da ich auch etwas zurückgeben möchte, für das, was das Unternehmen für mich getan hat.

NC_4

Ich möchte auch in Zukunft für dieses Unternehmen arbeiten, da ich mich dem Unternehmen verpflichtet fühle.

1137 Vgl. ausführlich Kapitel 2.2.2 „Beziehungsvariablen der Commitmentkomponenten“ und Kapitel 2.4.2. „Intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen“. 1138 Vgl. beispielhaft Moideenkutty et al. (2001), die affektives Commitment mit einer 3-Item-Skala in Anlehnung an Meyer & Allen (1990) messen; vgl. Chinen & Enomoto (2004), die affektives und normatives mit einer insgesamt 5-Item-Skala nach Meyer, Allen & Smith (1993) messen; vgl. Obeng & Ugboro (2003), die affektives und normatives Commitment mit fünf Items nach Meyer & Allen (1991), Dunham et al. (1994) und Meyer et al. (1989) messen.

5.2 Gesamtes Befragungsinstrumentarium zur empirischen Datenerhebung

351

Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen Weitere likert-skalierte Variablen sind die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, d. h. bisherige signifikant stark positive Einflussfaktoren des affektiven Commitments, die weder zu zu den Führungsarten basierend auf generellen Normen noch zu den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Bezug aufweisen.1139 Aufgrund der begrenzten Fragebogenlänge können nicht alle in Kapitel  ermittelten nicht-ethikbasierten signifikant stark positiven Einflussfaktoren des affektiven Commitments als Kontrollvariablen in die Haupterhebung aufgenommen werden. Es wurde daher der Fokus auf vier Variablen - nämlich „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“1140, „Externes Ansehen der Organisation“1141, „Innovative Kultur“1142 und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“1143 - gelegt. Der Grund für diese Auswahl ist, dass die genannten Kontrollvariablen untereinander inhaltlich recht heterogen sind, und sich weitere signifikante nicht-ethikbasierte Einflussfaktoren unter sie subsummieren lassen, und daher von einer separaten Abfrage dieser abgesehen werden kann. So sind z. B. die bisherigen nicht-ethikbasierten Einflussfaktoren „Kostenorientierte –„, „Unternehmerische –„ und „Kompetitive Kultur“1144 in der Kontrollvariable „Innovative Kultur“ enthalten, und der Einflussfaktor „Vertrauen“1145 bzw. „interpersonelles Vertrauen“1146 in der Kontrollvariable „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“. Der Kontrollvariablen „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“ wurde der Vorzug gegenüber dem Einflussfaktor „Selbstbewusstsein aufgrund der Organisationszugehörigkeit“1147 gegeben, da letzterer eine zu starke inhaltliche Nähe zum Konstrukt des Organisationalen Commitments aufweist. Für die Operationalisierung der gewählten vier Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen wurden die bestehenden anglo-amerikanischen Orginalskalen der jeweiligen Autoren ins Deutsche übersetzt,

1139 Vgl. ausführlich Kapitel  „ Versuch der erstmaligen theoretischen Strukturierung bisheriger Einflussfaktoren des affektiven Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts“. 1140 Vgl. Kent & Chelladurai (2002), S. 145. 1141 Vgl. Carmeli (2005), S. 452. 1142 Vgl. Chen (2004), S. 436. 1143 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 175. 1144 Vgl. Lines (2004), S. 206. 1145 Vgl. Brockner et al. (2004), S. 85. 1146 Vgl. Gould-Williams (2003), S. 44. 1147 Vgl. Chen, Goddard & Casper (2004), S. 360.

352

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

und daher auf eine Pre-Test-Erhebung und anschließende Itemanalyse verzichtet. Lediglich für die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiteres, welche nur in einer Metaanalyse untersucht wurde, und für die keine Originalskala verfügbar war, wurde eine eigene Operationalisierung entworfen. Diese Operationalisierung wurde im Pre-Test getestet und einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Folgende Tabelle stellt die in die Haupterhebung aufzunehmenden Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen im Überblick dar: Tabelle 3: Skalen der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen im Überblick: „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“, „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“, „Innovative Kultur“ und „Externes Ansehen der Organisation“ NICHT-ETHIKBASIERTE LIKERSKALIERTE KONTROLLVARIABLEN

CHARISMATISCHE FÜHRUNG DES UNTERNEHMENSCHEFS Nach Kent und Challendurai (2002), S. 145 basierend auf Basu und Green (1997). CF_1

Der Chef des Unternehmens ist ein Vorbild für mich.

CF_2

Ich vertraue dem Chef des Unternehmens.

CF_3

Der Chef des Unternehmens motiviert jeden für die anstehende Arbeit. EIGENE KOMPETENZEINSCHÄTZUNG DES MITARBEITERS: Į = 0,713

Eigene Entwicklung, vgl. Mathieu und Zajac (1990), S. 175. K_1

Ich fühle mich kompetent.

K_2

Ich fühle mich in der Ausführung meines momentanen Jobs kompetent. INNOVATIVE KULTUR

Nach Chen (2004), S. 436, basierend auf Wallach (1983). IK_1

Risikofreudige Kultur ist…

IK_2

Ergebnisorientierte Kultur ist…

IK_3

Kreative Kultur ist…

IK_6

Herausfordernde Kultur ist…

IK_7

Unternehmerische Kultur ist…

IK_8

Antreibende Kultur ist…

5.2 Gesamtes Befragungsinstrumentarium zur empirischen Datenerhebung

353

EXTERNES ANSEHEN DER ORGANISATION Nach Carmeli (2005), S. 452. EA_1

Die Qualität des Managements ist…

EA_2

Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ist…

EA_3

Die Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten, ist…

EA_4

Innovativität ist…

Deskriptive Grundbestandteile: Unternehmenscharakteristika, Mitarbeitermerkmale und Merkmale der Datenerhebung In der folgenden Tabelle werden die deskriptiven Grundbestandteile der Modelle – nämlich die Unternehmenscharakteristika, die demographischen Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung – mit ihrem zugehörigen Messniveau und ihrer Skalierung dargestellt: Tabelle 3: Skalen der Grundbestandteile im Überblick: Unternehmenscharakteristika, demographische Mitarbeitermerkmale und Merkmale der Datenerhebung

DESKRIPTIVE GRUNDBESTANDTEILE DER MODELLE UNTERNEHMENSCHARAKTERISTIKA Item

Messniveau, Skala

Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter weltweit.

metrisch, Zahl

Eigentümer-Einfuss: Eigentümer(familie) führt das Unternehmen und die Mehrheit der Stimmrechte liegt bei(m) Eigentümer/-familie (3); andere Personen führen das Unternehmen aber die Mehrheit der Stimmrechte liegt bei(m) Eigentümer/familie (2); andere Personen führen das Unternehmen und das Unternehmen befindet sich im Streubesitz (1).

ordinal, 1-3

Land: Deutschland (0) oder Deutschschweiz (1) [Region: Norddeutschland (1), Süddeutschland (2), Deutschschweiz (3)]

nominal, binär [nominal]

Branche: (Finanz-)Dienstleistung (1) oder Industrie (0).

nominal, binär

354

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

DEMOGRAPHISCHE MITARBEITERMERKMALE Item

Messniveau, Skala

Altersgruppe: unter zwanzig (1), zwischen 21 und 30 (2), zwischen 31 und 40 (3), zwischen 41 und 50 (4), zwischen 51 und 50 (5), über 60 Jahre (6).

ordinal, 1-6

Geschlecht: weiblich (0) oder männlich (1).

nominal, binär

Höchster Bildungsabschluss: Ausbildung (1), Abitur (2) oder Universität (3).

ordinal, 1-3

Führungsverantwortung: nein (0), ja (1).

nominal, binär

Dauer der Organisationszugehörigkeit: weniger als ein Jahr (1), ein bis fünf Jahre (2), fünf bis zehn Jahre (3), über zehn Jahre (4).

ordinal, 1-4

Abteilungszugehörigkeit: Marketing (1)- oder FinanzAbteilung (0).

nominal, binär

MERKMALE DER DATENERHEBUNG Item

Messniveau, Skala

Sendung des Fragebogens per E-Mail (1) oder per Post (0)

nominal, binär

Sammlung der Fragebogen im Unternehmen (1) oder nicht (0)

nominal, binär

Befragte erhielten Fragebogen von Verfasserin persönlich (1) oder nicht (0)

nominal, binär

Die aufgeführten deskriptiven Grundbestandteile, die als unabhängige Variablen in die empirische Untersuchung eingehen, entsprechen größtenteils den deskriptiven Variablen, die gängigerweise in empirische Studien im Bereich der Commitmentforschung aufgenommen werden. Folgende deskriptive Grundbestandteile wurden für die Dissertation individuell konzipiert und werden an späterer Stelle noch detaillierter erläutert: Die Unternehmenscharakteristika „Land“ bzw. „Region“ und „Eigentümerfamilieneinfluss“ (siehe Kapitel 5.3.1), das Mitarbeitermerkmal „Abteilungszugehörigkeit“ (siehe Kapitel 5.3. und die Merkmale der Datenerhebung (siehe Kapitel 6.1.).

(UJHEQLVYDULDEOHQÄ9HUEOHLELP8QWHUQHKPHQ³XQGÄ$EVHQWLVPXV³ Um die Beziehung zwischen dem affektiven und normativen Commitment und unternehmenserfolgsrelevanten Variablen zu überprüfen, wurden zwei Ergebnisvariablen konzipiert: Der Verbleib im Unternehmen und der krankheitsbedingte (Kurzzeit-)Absentismus. Diese beiden Verhaltensweisen der Mitarbeiter fallen in die Ergebnisfaktoren-Kategorie „Er-

5.2 Gesamtes Befragungsinstrumentarium zur empirischen Datenerhebung

355

höhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen“1148. Ihre Operationalisierung ist der folgenden Tabelle zu entnehmen: Tabelle 3: Ergebnisvariablen "Verbleib" und "(Kurzzeit-)Absentismus"

ERGEBNISVARIABLEN Verbleib im Unternehmen OZ_2

Anzahl der Jahre, die ein Mitarbeiter ab Hierarchiestufe „Teamleiter“ aus den befragten Bereichen im Unternehmen durchschnittlich verbleibt.

Krankheitsbedingter (Kurzzeit-)Absentismus KS_2

Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr

KS_2a

% 1-Tages-Absenzen

KS_2b

% 2-Tages-Absenzen

KS_2c

% 3-Tages-Absenzen

KS_2d

% Mehr-als 3-Tages-Absenzen

Der Verbleib im Unternehmen wird gängigerweise gemessen als Anzahl der Jahre pro Mitarbeiter aus den befragten Bereiche – jedoch wird hier eine Eingrenzung auf Mitarbeiter ab Hierachiestufe „Teamleiter“ vorgenommen, da angenommen werden kann, dass eben jene höher qualifizierten Mitarbeiter für das Unternehmen noch erfolgsrelevanter sind. Der (Kurzzeit-)Absentismus wird als krankheitsbedingter (Kurzzeit-) Absentismus verstanden und in Anzahl der Tage krankheitsbedingter Abwesenheit je Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr – unabhängig von einer ärztlichen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung1149 – gemessen. Zweifelsohne wäre eine Untersuchung von Erfolgsfaktoren der Kategorie „Intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen“1150 ebenfalls interessant; diese sind jedoch – wie bereits in Kapitel 2.7 dargelegt – anfälliger für Messfehler.1151 Die limitierende Auswahl der Ergebnisvariablen ist auch im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit gerechtfertigt: Es stehen die Beziehungen zwischen Einflussfaktoren, insbesondere den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und dem Orga-

1148 Vgl. Kapitel 2.4.1 „Erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen“ (weiter in Kapitesl 2.4.2 „Intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen“) 1149 Vgl. Beblo & Ortlieb (o. J.), S. 6. 1150 Vgl. ausführlich Kapitel 2.4.2. 1151 Vgl. Shaw et al. (2003), S. 1027.

356

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

nisationalen Commitment im Fokus der Untersuchung, und weniger die bereits umfassend untersuchten Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und Ergebnisfaktoren. Die nachfolgende Graphik stellt das gesamte empirische Erhebungsinstrumentarium – also das auf Reliabilität und inhaltliche Validität geprüfte zweite Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung und das weitere Befragungsinstrumentarium – im Überblick dar: Tabelle : Überblick zum Befragungsinstrumentarium der Haupterhebung Deskriptive Grundbestandteile Unternehmenscharakteristika Land Eigentümereinfluss Mitarbeiteranzahl Branche

Dempgraphische Mitarbeitermerkmale Merkmale der Erhebung - Alter, - Geschlecht - Sendung - Höchster Bildungsabschluss - Persönlicher Kontakt - Dauer der Organisationszugehörigkeit - Sammlung - Führungsverantwortung - Abteilungszugehörigkeit

Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen -

Charismatische Führung des Unternehmenschefs (Kent/Challendurai 2002 nach Basu/Green 1997) Externes Ansehen der Organisation (Carmeli 2005) Innovative Kultur (Chen 2004 nach Wallach 1983) Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (Mathieu/Zajac 1990)

Führungsarten basierend auf generellen Normen -

Partizipations-basierte Unternehmensführung Autonomie-basierte Unternehmensführung Unterstützungs-basierte Unternehmensführung Gerechtigkeits-basierte Unternehmensführung

Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen -

Tugendethikbasierte Unternehmensführung Christlich-sozialethik-basierte Unternehmensführung Zukunftsethik-basierte Unternehmensführung Diskursethik-basierte Unternehmensführung Utilitarismus-basierte Unternehmensführung Gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung

Affektives und normatives Commitment (Meyer/Allen 1997; Süss 2006) Ergebnisvariablen -

Verbleib im Unternehmen Absentismus

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung Für die empirische Hauptuntersuchung wurden 23 Unternehmen zur Befragung ausgewählt –elf Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland (da-

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung

357

von zehn in Westdeutschland) und zwölf Unternehmen mit Hauptsitz in der Deutschschweiz.1152 Es wurde zudem auf eine ausgewogene Verteilung der Stärke des Eigentümer-(familien)einfluss der Unternehmen geachtet. Um eine möglichst homogene Gruppe von Mitarbeitern über die Unternehmen hinweg zu befragen, wurde angestrebt, je Unternehmen nur white collar-Mitarbeiter in festem Arbeitsverhältnis zu befragen, und zwar Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung. Im Folgenden wird gemäß des Zwei-Ebenen-Ansatzes – d. h. der differenzierten Betrachtung der Unternehmens- und der Mitarbeiter-Ebene – die Bedeutung der Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf a) Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland und in der Deutschschweiz, und auf Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss, sowie auf b) festangestellte white collar-Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung herausgearbeitet. Auf die Repräsentativität der Auswahl der Teilnehmer (Unternehmen und Mitarbeiter) wird in Kapitel 6.2.1 „Repräsentativität und Rücklauf“ 1153 eingegangen ; auf die deskriptiv-statistischen Befunde zu sämtli1154 Merkmalen der Teilnehmer (Unternehmen und Mitarbeiter) in chen Kapitel 6.2. 5.3.1 Deutsche und 'eutschschweizer Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss Es soll zunächst die Bedeutung der Fokussierung auf deutsche und deutschschweizer Unternehmen als Teilnehmer für die Haupterhebung dargelegt werden, danach die Bedeutung der Fokussierung auf Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss.

1152 Auf eine Kodierung, ob die befragten Mitarbeiter auch die Nationalität des jeweiligen Landes haben, wurde verzichtet, da dies durchweg der Fall war, was die Autorin bei der Befragung sicherstellte. 1153 Weitere Informationen finden sich auch in Kapitel 5.4.2 „Organisatorische Durchführung“. 1154Mit „sämtlichen“ Merkmalen sind weitere, über das Land, den Eigentümerfamilieneinfluss und die Abteilungszugehörigkeit hinausgehende Merkmale gemeint.

358

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Deutsche und 'eutschweizerUnternehmen „Die Schweiz und Deutschland sind Nachbarn und Partner. […] Deutsche und Schweizer pflegen eine enge, gelebte Partnerschaft, die von Menschen, von Unternehmen, von Medien- und Kulturschaffenden, von Wissenschaftlern, von Sportlern, von Touristen und Arbeitstätigen getragen wird.“1155 Die enge Verflechtung der beiden Länder wird vor allem im wirtschaftlichen Sektor deutlich, der durch florierende Beziehungen gekennzeichnet ist1156 : Die Schweiz stellt für Deutschland einen sehr wichtigen Handelspartner dar, der noch vor Indien, Russland oder Japan liegt; Deutschland nimmt doppelt so viele schweizer Waren ab wie die USA.1157 Umgekehrt ist Deutschland der wichtigste Handelspartner der Schweiz: 33% aller Importe der Schweiz stammen aus „dem großen Kanton“.1158 Auch siedelten sich in den vergangenen Jahren einige deutsche Unternehmen in der Schweiz an und zahlreiche deutsche Bürger fanden in der Schweiz ihren festen Arbeitsplatz. „Deutsche und Schweizer optimieren wirtschaftliche Synergien auf einem Niveau, wie es kaum zwei anderen europäischen Partnern gelingt.“1159 Aufgrund der engen Verflechtungen der Schweiz und Deutschlands ist die hier vorgenommene differenzierte Befragung von Unternehmen beider Länder sinnvoll, um wichtige interkulturelle Erkenntnisbeiträge für die betriebswirtschaftliche Praxis zu generieren. Die länderübergreifende Befragung ist gleichermaßen für die kulturvergleichende Forschung relevant. Die kulturvergleichende Forschung hat sich in den letzten Jahrzehnten als Teildisziplin der Psychologie etabliert und zielt darauf, Kulturen bzw. Gesellschaften anhand empirischer Untersuchungen zu vergleichen und zu analysieren. Sie überprüft nicht nur die „Generalisierbarkeit psychologischer Gesetzmäßigkeiten“1160 über Kulturen hinweg, sondern analysiert und beschreibt auch kulturelle Verhaltensunterschiede, womit sie „dichte Informationen über Kultur“1161 für die Praxis liefert. I. d. R. werden in den kulturvergleichenden Studien Länder miteinander in Relation gesetzt, d. h. Personengruppen einzelner Länder befragt. Länder bestehen zwar ihrerseits aus einer Vielzahl von Subkulturen, d. h. sie sind „[…] rarely homogenious societies with a unifi1155 Blickenstorfer (2007), S. 5. 1156 Burkhalter (2007), S. 3. 1157 von Stechow (2007), S. 4. 1158 Burkhalter (2007), S. 3. 1159 Von Stechow (2007), S. 4. 1160 Thomas (2003), S. 17, zitiert nach Walther (2006), S. 9. 1161 Hansen (2003), S. 387, zitiert nach Walther (2006), S. 9.

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung

359

ed culture“, jedoch sind sie im Ganzen in ihrer Homogenität von anderen Ländern abgrenzbar.1162 Als bedeutende ländervergleichende Studien sind die GLOBEStudie, der World Value Survey und die Trompenaars’ Studien zu nennen.1163 Weisen mehrere Länder kulturelle Gemeinsamkeiten auf, werden sie in den Studien häufig als Kulturkreis bzw. Ländercluster zusammengefasst.1164 Die kulturellen Gemeinsamkeiten werden anhand von Kategorien wie (1) geographische Übereinstimmungen, (2) gemeinsame Sprache, (3) sozioökonomische Indikatoren, (4) Religion und (5) politische Beziehungen ermittelt.1165 Deutschland und die Schweiz (sowie Österreich und die Niederlande) werden in der GLOBE-Studie gemeinsam als „Germanic European Cluster“ analysiert1166. Tatsächlich weisen Deutschland und die Schweiz bezüglich der genannten Kategorien – nach Ansicht der Verfasserin – beträchtliche kulturelle Gemeinsamkeiten auf: x Die Länder sind Nachbarländer und waren während des Heiligen Römischen Reiches Deutscher Nation Teil des gleichen Staatengebildes. x Sie teilen eine gemeinsame Schriftsprache. x Auch das Bevölkerungswachstum1167, das Wirtschaftswachstum (GDP growth)1168, der Lebensstandard (HDI)1169, das Bruttonationaleinkommen pro Kopf (GNI – Gross National Income)1170, die 1162 Schwartz (2004), S. 56. Der Autor errechnete in seiner empirischen Studie bei 183 von 187 Vergleichen, dass Ergebnismuster innerhalb der Länder ähnlicher sind als zwischen den Ländern, obwohl die Länder jeweils aus verschiedenen Subkulturen bestehen. 1163 Für eine zusammenfassende Darstellung, Analyse und Interpretation der genannten Studien vgl. Walther (2006). 1164 Vgl. Gupta & Hanges (2004), S. 179-180. 1165 Vgl. Walther (2006), S. 16. 1166 Vgl. Gupta & Hanges (2004), S. 185; vgl. Walther (2006), S. 59. 1167 Das Bevölkerungswachstum betrug in Deutschland sowohl in 2003 als auch in 2004 0%, vgl. Walther (2006), S. 60, In der Schweiz wuchs die Bevölkerung 2003 und 2004 jeweils um 0,7%, vgl. Bundesamt für Statistik Schweiz, siehe http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/00/02/sektoriel/04_01/04_01 _01.html 1168 Das Wirtschaftswachstum betrug 2007 in Deutschland 2,50% und in der Schweiz 3,10%, vgl. http://devdata.wordbank.org/data-query/ 1169 Für Deutschland betrug das HDI (2003) 0,93% und (2004) 0,94%; für die Schweiz betrug das HDI (2003) -0,4% und (2004) 2,1%, vgl. Human Development Report 2005, zitiert nach Walther (2006), S. 60. 1170 Für Deutschland beträgt das GNI (2007) US$ 38.860, für die Schweiz US$ 59.880, vgl. http://devdata.wordbank.org/data-query/

360

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Anzahl an benötigten Tagen, ein Unternehmen zu gründen1171, und der prozentuale Anteil der Frauen an der arbeitenden Bevölkerung1172 sind in beiden Ländern ähnlich hoch, wenngleich alle genannten Werte in der Schweiz etwas höher als in Deutschland sind. x In beiden Ländern herrscht die christliche Religion vor, und reformatorische Bewegungen – die lutherische in Deutschland und die calvinistische und zwinglianische in der Schweiz – haben gesellschaftliche Bedeutung.1173 x Die politischen Systeme sind in ihrer Grundordnung freiheitlichdemokratisch und föderalistisch geprägt.1174 Fasst man die Ergebnisse der GLOBE-Studie, der World Value Survey und die Trompenaars’ Studien für Deutschland und die Schweiz zusammen, weisen beide Länder in allen Kulturdimensionen ähnliche Werte auf1175: „Unsicherheitsvermeidung“, „Leistungs-orientierung“, „Machtdistanz“ und „Durchsetzungsfähigkeit“ sind stark ausgeprägt; für „Gruppenkollektivität“ und „Menschenfreundliches Verhalten“ wurden geringere Werte gemessen. In beiden Ländern zeigt sich eine hohe Tendenz zu postmodernen Werten der Selbstverwirklichung: Es wird der individuellen Freiheit (und Kontrolle) im Gegensatz zur universellen Gleichheit der Vorrang eingeräumt; die Menschen sind der Ansicht, dass effizientes und schnelleres Arbeiten besser entlohnt werden sollte; Kinder werden zu Toleranz und Respekt gegenüber Mitmenschen erzogen; Entscheidungen werden eher durch ein universelles System der Regelungen als durch Einzelfallentscheidungen getroffen; und es herrscht eine strikte Trennung von Privat- und Berufsleben vor. Wäre aber nicht gerade bei sehr ähnlichen Kulturen, wie der deutschen und der deutschschweizer, auch eine differenzierte Analyse wünschenswert? Dies ist die Position Brothers/Brothers’(2001) und O’Grady und Lanes’ (1996), die mit dem National Cultural Distance Paradox (bzw. dem psychic distance paradox) die Analyse relativ ähnlicher Kulturen vo-

1171 Im Jahr 2007 dauert es durchschnittlich 20 Tage, ein Unternehmen in der Schweiz zu gründen und 18 Tage, ein Unternehmen in Deutschland zu gründen, vgl. http://devdata.wordbank.org/data-query/ 1172 In der Schweiz zählen im Jahr 2003 46% der Frauen zur arbeitenden Bevölkerung, in Deutschland sind es 44%, vgl. Walther (2006), S. 60. 1173 Vgl. Javidan (2004), S. 239-241. 1174 Vgl. Walther (2006), S. 64. 1175 Für eine detaillierte Auflistung der deutschen und deutschschweizeren Werte je Kultur dimension der drei Studien siehe Walther (2006), S. CXIII (Deutschland) und CXXVI (Schweiz); siehe auch Walter (2006), S. 61ff.

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung

361

rantreiben möchten, da ihrer Meinung nach bei ähnlichen Kulturen die interkulturellen Unterschiede umsomehr und systematisch unterschätzt werden würden.1176 Feinste interkulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und der Deutschschweiz können bei einer genauen Betrachtung der Werte der GLOBE-Studie, der World Value Survey und die Trompenaars’ Studien festgestellt werden, die hier – in Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit – nur beispielhaft und in Auszügen wiedergegeben werden1177: Bezüglich „Machtdistanz“ wurde ermittelt, dass Deutsche mehr Respekt vor Autorität haben (46%) als Schweizer (31%), jedoch weniger der Ansicht sind, dass Unternehmen vom Eigentümer geführt werden sollten (D: 32%, CH: 46%). Innerhalb der Dimension „Individualismus“ zeigte sich, dass Schweizer die individuelle Freiheit etwas höher einschätzen (66%) als Deutsche (53%). Zur „Leistungsorientierung“ wurde ermittelt, dass die Schweizer Wettbewerb tendenziell positiver beurteilen (75%) als die Deutschen (66%); dafür die Deutschen eher der Ansicht sind, dass wissenschaftlicher Fortschritt hilfreich ist (D: 51%, CH: 39%). In Bezug auf „Mensch versus Natur“ haben die Schweizer ein etwas höheres Gefühl der Freiheit bzw. Kontrolle über das, was ihnen widerfährt (77%) als die Deutschen (66%). Ferner wurde ermittelt, dass Schweizer eher Anweisungen, von denen sie nicht überzeugt sind, folgen (41%) als Deutsche (28%). Dafür schätzen Deutsche die Rolle der Regierung zur Aufrechterhaltung von Ordnung etwas wichtiger ein (42%) als Schweizer (32%). Mit der länderübergreifenden empirischen Befragung der vorliegenden Arbeit werden wertvolle Erkenntnisse generiert bezüglich der Fragestellung, ob und inwieweit in Deutschland und der Deutschschweiz die Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen untereinander unterschiedlich wahrgenommen werden, und ob die Führungsarten unterschiedlich auf das affektive und normative Commitment wirken. Ferner können Implikationen für die Unternehmenspraxis abgeleitet werden, nämlich, ob und inwieweit das Management – je Nationalität der Mitarbeiter – bestimmte Führungsarten praktizieren (bzw. weitere andere Einflussfaktoren fördern) sollte, um das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter zu erhöhen.

1176 Vgl. auch Harding & Hikspoors (1995) und Chapman et al. (2008), die die Analyse relativ kulturell ähnlicher Nationen befürworten. 1177 Für eine detaillierte Auflistung siehe Walther (2006), S. CXIII (Deutschland) und S. CXXVI (Schweiz). Die Werte beziehen sich auf westdeutsche und deutschweizerische Personen.

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5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe „Schweiz“ und „Schweizer“ verwendet. Es sei an dieser Stelle ausdrücklich daraufhingewiesen, dass damit aufgrund der der Arbeit zugrunde liegenden Stichprobe immer – wenn nicht anders angegeben – die „Deutschschweiz“ und „deutschschweizer“ gemeint sein soll. Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss Familienunternehmen sind ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Deutschland und der Schweiz. 68,0% der Unternehmen in Deutschland1178 und 88,1% der Unternehmen in der Schweiz1179 sind im Besitz von Familien. Dies entspricht im internationalen Vergleich einem hohen Anteil. Der prozentuale Unterschied (88,1% vs. 68,0%) kann jedoch kaum auf strukturelle Unterschiede zurückgeführt werden, denn in beiden Ländern ist der Anteil an Klein- und Mittelunternehmen zwischen 99,6% und 99,8%.1180 Internationale Studien bestätigen, dass mit zunehmender Größe der Unternehmen der relative Anteil an Familienunternehmen markant abnimmt, d. h. dass Familienunternehmen tendenziell kleiner sind als anonyme Publikumsgesellschaften.1181 „Längerfristig erzielen Eigentümerfamiliengeführte Firmen eine bessere Performance als jene mit breitem Aktionariat.“1182 Beispielsweise erzielten sie in Deutschland zwischen 2000 und 2005 ein kontinuierliches Umsatzwachstum, ihr Gewinnzuwachs lag zwischen 2000 und 2004 durchschnittlich bei mehr als 10%, und sie stellten zunehmend mehr Mitarbeiter ein.1183 Dies belegt auch der Vergleich der Entwicklung des German Entrepreneurial Index (GEX)1184 mit der Entwicklung des DAX:

1178 Einen Überblick hierzu geben Cappuyn, Astrachan & Klein (2003), zitiert nach Frey, Halter & Zellweger (2004), S. 4. 1179 Vgl. Bühler & Siegrist (2004), S. 4. 1180 Flueglistaller, Müller & Halter (2004), zitiert nach Frey, Halter & Zellweger (2004), S. 4. 1181 Vgl. hierzu auch La Porta et al. (1999), die den Anteil der familienkontrollierten Unternehmen an den 20 größten Unternehmen je Land darstellen: In der Schweiz sind dies 30%, in Deutschland 10% (in Mexiko 100%, in England 0%). In Ländern mit hoch ausgeprägtem Kleinaktionärschutz sind die Quoten tendenziell niedriger. 1182 Stefano (2008), S. 33. 1183 Vgl. Nöcker (2006), S. 20. 1184 Der German Entrepreneurial Index (GEX) wurde am 3. Januar 2005 an der Deutschen Börse eingeführt und besteht aus börsennotierten Familienunternehmen mit Sitz in Deutschland.

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung

363

Ersterer erzielte in seinem ersten Jahr eine Wertsteigerung von 39%; der DAX legte im gleichen Zeitraum lediglich um 27% zu.1185 Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Familienunternehmen in der Vergangenheit kaum als eigenständige Untersuchungsobjekte erkannt wurden: „Oftmals wurde der Einfluss der Familie einfach ausgeklammert.“1186 Die Mehrheit der empirischen Betriebswirtschaftsforschung beruht daher auf Erhebungen in anonymen Publikumsgesellschaften.1187 In den letzten Jahren vereinte sich jedoch ein verstärktes Forschungsinteresse auf Familienunternehmen, was neue wissenschaftliche Publikationen1188 und themenbezogene Lehrstühle, Institute und Akademien bezeugen.1189 Familienunternehmen besitzen im Vergleich zu Publikumsgesellschaften nämlich „ganz spezifische Eigenheiten und Herausforderungen“1190: Als besondere Stärken von Familienunternehmen gelten die Strategie des langfristigen und nachhaltigen Wachstums1191, ihre Produktqualität und Marktkenntnis1192, sowie ihre schnelle Entscheidungsund Handlungsfähigkeit1193. Darüberhinaus zeichnen sich Familienunternehmen durch eine „spezifische Kultur“ aus, durch die sie „fokussierter“ als Publikumsgesellschaften sind.1194 Als Schwächen werden in der Literatur oft die Übertragung familiärer Konflikte, geringe strategische Flexibilität und eine schwierige Nachfolgeregelung genannt.1195 Wie exakt lassen sich jedoch Familieunternehmen von Publikumsgesellschaften abgrenzen? Bröszl (2000, S. 3) gibt einen Überblick über bestehende Definitionen und konstatiert, dass sich in der Literatur noch

1185 Vgl. Liebing (2006), o. S., zitiert nach von Andrae (2007), S. 137. 1186 Fueglistaller & Zellweger (2004), S. 5. 1187 Vgl. Quermann (2004), S. 1. 1188 Vgl. die Untersuchungen im deutschsprachigen Raum von Oetker (1999); Mühlebach (2004); Quermann (2004); von Andrae (2007). 1189 Vgl. hierzu beispielhaft den KfW-Endowed Chair of Entrepreneurship (Prof. Klandt) und das Family Business Institute (Prof. Klein) an der European Business School, das deutschschweizere Institut für Klein- und Mittelunternehmen (Dr. Frey) an der Universität St. Gallen und die International Family Enterprise Research Academy (IFERA). 1190 Vgl. Bühler & Siegrist (2004), S. 4. 1191 Vgl. Stefano (2008), S. 33; vgl. Kuhn (2008), S. 1. 1192 Vgl. von Andrae (2007), S. 146. 1193 Vgl. Klein (2008), Paneldiskussion auf der IESE International Family-Owned Business Conference in Barcelona, zitiert nach http://www.ebs.de/index.php?id=3412&L=0. 1194 Ebd. 1195 Vgl. von Andrae (2007), S. 146.

364

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

keine einheitliche Definition durchgesetzt hat. Es zeichnen sich allerdings zwei Richtungen ab, die der unterscheidbaren Verhaltensmuster von Familienunternehmen1196, und die des potentiellen Einflusses der Familie auf das Unternehmen1197. In der vorliegenden Arbeit soll der Definitionsrichtung des Familien-Einflusses nach Klein (2000, 2004) gefolgt werden:1198 Nach Klein (2004) kann die Familie über drei unterschiedliche Wege Einfluss auf das Unternehmen ausüben: Erstens durch ihr Eigentum, zweitens durch die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen und drittens durch die Übernahme von Führungsfunktionen. Diese drei Bausteine sind Grundlage der F-PEC-Skala des Familieneinflusses.1199 In Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit – und unter Berücksichtigung des Gütekriteriums „Ökonomie“ des Fragebogens1200 – wurde der Eigentümerfamilieneinfluss für Unternehmen in der empirischen Haupterhebung der vorliegenden Arbeit wie folgt ordinal skaliert gemessen: (1) Weder die Mehrheit der Stimmrechte noch die Geschäftsführung befinden sich in der Hand des Eigentümers bzw. der Eigentümerfamilie („Anonyme Publikums-gesellschaft“ (2) Die Mehrheit der Stimmrechte befindet sich in der Hand des Eigentümers bzw. der Eigentümerfamilie („Unternehmen im Eigentümerbesitz“) (3) Die Geschäftsführung und die Mehrheit der Stimmrechte befinden sich in der Hand des Eigentümers bzw. der Eigentümerfamilie („Eigentümerfamiliengeführtes Unternehmen“). Gemäß der Literatur weisen Familienunternehmen weniger Strukturen als 1201 anonyme Publikumsgesellschaften auf , was unter anderem auf ihre geringere Größe und ihr tendenziell beschränkteres Finanzierungspotential zurückzuführen ist. Dafür wird explizit darauf hingewiesen, dass Familienunternehmen im Gegensatz zu anonymen Publikumsgesellschaften

1196 Vgl. Chua, Chrisman & Sharma (1999). 1197 Vgl. Astrachan, Klein & Smyrnios (2002); vgl. Klein (2000, 2004). 1198 Vgl. auch Frey, Halter & Zellweger (2004), S. 4, die deren praktikable Handhabung hervorheben. 1199 Vgl. Klein (2004), S. 15. 1200 Siehe ausführlich Kapitel 5.1.2 „Prüfung der Gütekriterien eines Tests“. 1201 Familienunternehmen sind z. B. erst neuerdings bestrebt, einen Governance Kodex aufzusetzen, vgl. von Andrae (2007), S. 145. Zu „Struktur“ und „Kultur“ siehe ausführlich Kapitel 4. „Implikationen für die Entwicklung des Instrumentariums“.

5.3 Auswahl der Teilnehmer der empirischen Datenerhebung

365

über eine starke, einheitliche und spezifische Kultur verfügen.1202 Es kann angenommen werden, dass eben diese Kultur die Strukturen weniger erforderlich macht und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter entscheidend erhöht. Darauf soll im Folgenden näher eingegangen werden. Bei Unternehmen mit starkem Familieneinfluss prägen die Geschichte und die Werte des Eigentümers die Kultur nachhaltig und in großem Umfang.1203 Da die Führungsnachfolger meistens aus derselben Familie stammen, ist zudem von einer hohen Konstanz der Wertvorstellungen auszugehen, welches sich weiter prägend auf die Kultur auswirkt.1204 Die starke einheitliche spezifische Kultur führt zu einer schnellen Informationsverarbeitung, effizienten Kommunikation und Entscheidungsfindung, was die Bedeutung von Strukturen zur Durchsetzung und Kontrolle bestimmter Handlungen relativiert.1205 Zudem stellt der Eigentümer mit seinem hohen persönlichen Engagement und seiner starken Identifikation ein Vorbild für die Beschäftigten dar.1206 Nach Schreyögg (1989) ist anzunehmen, dass die genannten Aspekte zu einem höheren Organisationalen Commitment der Mitarbeiter führen.1207 Vor dem Hintergrund der dargestellten Informationen kann festgehalten werden, dass die eigene differenzierte Befragung von sieben Anonymen Publikumsgesellschaften, neun Unternehmen im Eigentümerbesitz und sieben Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen sinnvoll ist, um wichtige Erkenntnisbeiträge für die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis zu generieren: Unterscheiden sich die Mitarbeiter dieser drei Unternehmenstypen mit ansteigendem Eigentümerfamilieneinfluss, a) hinsichtlich der Ausprägung ihres Organisationalen Commitments, b) hinsichtlich ihrer Wahrnehmung der Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, und c) hinsichtlich der Wirkung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auf das Organisationalen Commitment? Aus diesen Erkenntnissen wird für die Unternehmenspraxis abgeleitet werden können, ob und inwieweit das Management bestimmte Führungsarten – je nach Eigentü-

1202 Vgl. Wimmer (1998), S. 59. Zu den funktionalen und disfunktionalen Wirkungen einer starken einheitlichen Kultur siehe Schreyögg (1989), S. 97ff. und Quermann (2004), S. 150. 1203 Vgl. Quermann (2004), S. 150. 1204 Ebd. 1205 Vgl. von Andrae (2007), S. 46. 1206 Vgl. Mühlebach (2004), S. 24. 1207 Vgl. Schreyögg (1989), S. 97ff.

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merfamilieneinfluss-Kategorie des Unternehmens – praktizieren sollte, um das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter zu erhöhen. Indem die vorzunehmende eigene empirische Untersuchung branchenübergreifend ist, hat sie den Vorteil, dass die Analyse-Ergebnisse eher generalisierbar sind, da diese – im Gegensatz zur Branchenanalyse – nicht nur für den spezifischen Kontext eines Wirtschaftszweiges Gültigkeit haben.1208 5.3.2 Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung Wie bereits zu Anfang der Dissertation dargelegt, nehmen die Humanressourcen (die Mitarbeiter) im wörtlichen Sinne eine „Schlüsselfunktion“ ein, „[…] da sich die technischen und kapitalbezogenen Leistungspotentiale eines Unternehmens […] [nämlich] nur durch eine Mobilisierung der Humanressourcen ‚aufschließen’ lassen.“1209 Für die „Mobilisierung“ ist das Organisationale Commitment – wie in Kapitel 2 ausführlich dargestellt – erfolgsentscheidend. Jedoch kann das Commitment, das ein Mitarbeiter gegenüber seiner Organisation empfindet, nur über den jeweiligen Mitarbeiter selbst erfragt werden – ebenso seine Wahrnehmung der Unternehmenskultur1210, also der kulturellen Ausprägungen der Führungsarten. Daher erscheint es schlüssig, pro teilnehmendem Unternehmen mehrere Mitarbeiter zu befragen. Warum sollen hierfür nun speziell white-collar Mitarbeiter in festem Arbeitsverhältnis aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/ Buchhaltung fokussiert werden? Es scheint zunächst sinnvoll, die Befragung ausschließlich auf white collar-Mitarbeiter auszurichten, da bei diesen eine stärkere Wirkung des affektiven Commitments auf die Arbeitsleistung nachgewiesen wurde (0,20*) als bei blue collar-Mitarbeitern (0,10*)1211. Gauger (2000) betont die Bedeutung der white collar-Mitarbeiter, insbesondere der „Mittelmanager“, für die Leistungserstellung des Unternehmens. (Obwohl blue collar-Mitarbeiter also nicht im Fokus der eigenen empirischen Untersu-

1208 Vgl. Porter (1999). 1209 Klimecki & Probst (1992), S. 4. 1210 Vgl. ausführlich Kapitel 4..1 „Empirische Messung von Unternehmensführung, kultur und struktur“. 1211 Vgl. Riketta (2002), S. 264.

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung

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chung stehen, soll an dieser Stelle ihr Beitrag für die Leistungserstellung des Unternehmens entschieden gewürdigt werden!) Eine Fokussierung auf festangestellte Mitarbeiter scheint ebenfalls sinnvoll, da nachgewiesen wurde, dass bei festangestellten Mitarbeitern das affektive Commitment stärker mit dem Organizational Citizenship Behavior (allgemein) korrelierte (0,86**) als bei Teilzeit-Mitarbeitern (0,79**).1212 Es ist anzunehmen, dass bei festangestellten Mitarbeitern das affektive (und normative) Commitment auch stärker positiv auf weitere Ergebnisfaktoren, z. B. Arbeitsleistung, wirkt. Schließlich erscheint eine Fokussierung auf Mitarbeiter aus den Bereichen „Marketing/Vertrieb“ und „Finanzen/Buchhaltung“ sinnvoll, da diese beiden Abteilungen i. d. R. in Unternehmen sämtlicher Branchen vorhanden sind. Dies ist z. B. für IT-, Forschungs- und andere Abteilungen nicht notwendigerweise der Fall. Insgesamt kann mit dieser Fokussierung also eine relativ homogene Gruppe von Mitarbeitern über sämtliche Unternehmen hinweg befragt werden.1213 Hiermit ist die Beschreibung der Auswahl der Teilnehmer (Unternehmen und Mitarbeiter) für die empirische Haupterhebung abgeschlossen. Das folgende Teilkapitel widmet sich der Methodik der empirischen Datenerhebung.

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung 5.4.1 Fragebogen und Interviewleitfaden In der empirischen Untersuchung soll das eigene entwickelte Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung überprüft und die Wirkungsbeziehungen zwischen den Arten der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment untersucht werden. Hieraus leitet sich unmittelbar die Wahl einer großzahligen, schriftlichen Befragung zur Datengewinnung und die Wahl des Fragebogens als Erhebungsmethode ab, was im Folgenden dargelegt wird. Zuvor soll die gewählte Form der Erhebung, die Querschnitts-analyse, erörtert werden. 1214 ist dadurch charakterisiert, dass nur eiEine Querschnittsanalyse ne Erhebung zu einem einzelnen – bzw. annähernd gleichen – Zeitpunkt 1212 Vgl. Kent & Challadurai (2003), S. 405. 1213 Auf die Repräsentativität der Auswahl der befragten Mitarbeiter wird in Kapitel 6.2.1 näher eingegangen.

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5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

durchgeführt wird. Dabei kann die Erhebung sich jedoch nicht nur auf den gegenwärtigen, sondern auch auf einen oder mehrere in der Vergangenheit liegende Zustände beziehen.1215 Sie steht damit im Gegensatz zur Längsschnittsanalyse, die durch ihre mehrmaligen, aufeinander folgenden Erfassungszeitpunkte eine explizit prozessuale Betrachtungsweise verfolgt und damit einen wichtigen Beitrag zur Kausalitätsanalyse liefert. Die eigene empirische Untersuchung soll in Form einer Querschnittsanalyse durchgeführt werden, da diese dem aktuellen Forschungsstandard empirischer Studien zum Organisationalen Commitment entspricht: In der Literatur wird von einer Wirkung der gängigen Einflussfaktoren auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter ausgegangen.1216 Für die Wahl der Querschnittsuntersuchung spricht zudem die zeitliche Beanspruchung der zu befragenden Mitarbeiter in den Unternehmen, insbesondere der Führungspersonen. Der Fragebogen1217, welcher im Vergleich zu anderen Erhebungsmethoden – z. B. dem Interview – entscheidende Vorteile aufweist, hat sich zum gängigsten Verfahren in der Arbeits- und Organisationspsychologie entwickelt und wird sogar als „Königsweg der psychologischen Forschung bezeichnet“1218. Die Stärken des Fragebogens liegen vornehmlich in seiner Ökonomie und Objektivität. Zu den ökonomischen Gesichtspunkten zählt die Möglichkeit, eine große Anzahl von Personen in kurzer Zeit und zu geringen Kosten zu befragen.1219 Zudem kann zwischen einer Befragung auf postalischem oder elektronischem Wege gewählt werden. Ebenfalls für die Ökonomie, aber auch für die Objektivität des Fragebogens, sprechen die standardisierten Antwortvorgaben – in vorliegenden Fall: likerskaliert1220 – und die Tatsache, dass der Befragte i. d. R. nicht mit dem Autor in persönlichen Kontakt tritt, d. h. keiner Beeinflussung durch ihn unterliegt. Ein weiterer Vorteil ist, dass im Fragebogen dem Be1214 Zur ausführlichen Darstellung von Querschnitts- und Längsschnittsanalysen vgl. Witte (1980), Sp. 619. 1215 Vgl. Kubicek (1975), S. 62, zitiert nach Struß (2003), S. 136. 1216 Vgl. Kapitel 2.5 „Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments - eine qualitative Metaanalyse“: Unter 41 empirischen Studien, die zwischen 2002 und 2006 die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments untersuchten, sind nur drei Längsschnittsanalysen. 1217 Zur Datenbasis, Konstruktion und Auswertung eines Fragebogens vgl. ausführlich Kirchhoff et al. (2003). 1218 Bungard et al. (1996), S. 92, zitiert nach Böhm (2008), S. 133. 1219 Vgl. Domsch (2003), S. 651ff. Die Befragten können den Fragebogen meist ohne Zeitdruck beantworten. 1220 Vgl. Müller-Böling & Klandt (1996), S. 22: Die Antwortskalierung bestimmt die Art der statistischen Auswertung. Vgl. auch Struß (2003), S. 137.

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung

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fragten die Anonymität der Antworten zugesichert werden kann, und so auch vertrauliche Informationen abgefragt werden können. Trotz der genannten Vorteile kann die Erhebungsmethode des Fragebogens auch potentielle Fehlerquellen haben. Darunter fällt die begrenzte Erfassung komplexer Zusammenhänge durch strukturierte Antwortvorgaben. Zudem können mehrere Bias auftreten, z. B. der Bias der sozialen Erwünschtheit (social desirability response set), die Zustimmungstendenz (Akquieszens), sowie eine mögliche Selbstinszenierung des Mitarbeiters.1221 I. d. R. kann auch nicht sichergestellt werden, wer den Fragebogen ausgefüllt hat, und ob der Befragte wirklich alle Fragen verstanden hat. Hinzu kommt die tendenziell geringe Rücklaufquote von schriftlichen Befragungen. Hierbei wird zwischen einem Totalausfall und item-non-response unterschieden.1222 Bei ersterem wird der ganze Fragebogen nicht zurückgesandt, bei letzterem werden einzelne Fragen nicht beantwortet. Da es sich bei den Antworten im Fragebogen immer um subjektive Meinungen handelt, kann mit dieser Erhebungsmethode – wie bei allen Arten der Befragung – kein wirkliches Abbild der Realität wiedergegeben werden.1223 Für die vorliegende Arbeit stellt dies allerdings kein Hindernis dar, da erwiesenermaßen nicht die Realität, sondern die subjektive Wahrnehmung der Realität entscheidend für das individuelle Organisationale Commitment ist. Nach kritischem Abwägen der jeweiligen Vor- und Nachteile stellte sich der Fragebogen als die am besten geeignete Erhebungsmethode heraus, um das von der Verfasserin entwickelte Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung zu überprüfen, das affektive und normative Commitment zu ermitteln, und die Wirkungsbeziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen und dem affektiven und normativem Commitment quantitativ-statistisch – unter Berücksichtigung weiterer Variablen –zu untersuchen. Um die angesprochenen Fehlerquellen abzumildern, wurden folgende Maßnahmen ergriffen: Auf dem Fragebogen wurden für Rückfragen die Kontaktdaten der Verfasserin angegeben, was tatsächlich zu Rückmeldungen für Verständnisfragen und Anregungen führte. Je Unternehmen wurde sichergestellt, dass der Unternehmenschef bzw. ein Perso-

1221 Vgl. allg. Bortz & Döring (1995). 1222 Vgl. Kirchhoff et al. (2003), S. 33ff. 1223 Für eine ausführliche Darstellung der empirischen Erhebungsmethoden „Befragung“ und „Fallstudie“ wird auf Sachs & Hauser (2002), S. 108-122 verwiesen.

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nalverantwortlicher sich aktiv für die angestrebte Rücklaufquote von 20 verwertbaren Fragebögen bzw. die Durchsetzung einer Mindestrücklaufquote von 11 verwertbaren Fragebögen einsetzte. Um die Unternehmenscharakteristika1224 und die strukturellen Ausprägungen der Arten der Ethikbasierten Unternehmensführung1225 nicht überflüssig mehrfach zu erfassen, wurden diese nicht im MitarbeiterFragebogen, sondern je Unternehmen in einem Interview1226 mit dem Unternehmenschef bzw. einem Personalverantwortlichen erfasst. Die Grundlage des Interviews stellte ein ebenfalls standardisierter Fragebogen dar (fortan als „Interviewleitfaden“ bezeichnet), der neben den Unternehmenscharakteristika und den strukturellen Ausprägungen auch die Erfolgskennzahlen zum Verbleib und Absentismus abfragte.1227 (Die Erfassung des Kurzzeitabsentismus erfolgte später am Telefon bzw. per EMail). Mit dieser Vorgehensweise konnte nicht nur die Länge des Fragebogens für die Mitarbeiter und der Auswertungsaufwand für die Verfasserin reduziert werden, sondern auch ein potentielles Misstrauen bei Mitarbeitern gegenüber ihrem Arbeitgeber – falls dieser die genannten Strukturen nicht anbieten kann – vermieden werden1228. Die subjektiven Einflüsse durch den Interviewer1229 können hierbei als gering gelten, da bei der Erfassung der genannten Aspekte (Unternehmenscharakteristika, Strukturen, Absentismus-Kennzahlen) dem Befragten ohnehin ein geringer Interpretationsspielraum bleibt. Die Endversion des Interviewleitfadens ist in Abbildung 4 im Anhang 5 abgebildet.

1224 Zu den Unternehmenscharakteristika zählen z. B. die Mitarbeiteranzahl, die Branche und der Eigentümerfamilieneinfluss. 1225 Bei strukturellen Ausprägungen der Führungsarten (wie z. B. dem Vorhandensein einer Kantine) kann angenommen werden, dass diese von allen befragten Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmens ähnlich bzw. sogar gleich wahrgenommen werden. 1226 Zum Interview als Befragungsinstrument vgl. Sachs & Hauser (2002), S. 111115. 1227 Im Interviewleitfaden wurden zusätzlich weitere Konstrukte abgefragt, die jedoch nicht in die Analyse miteingingen. 1228 Für dieses Argument danke ich an dieser Stelle herzlich dem geschäftsführenden Gesellschafter eines deutschschweizern Unternehmens im Bereich der Metallverarbeitung. 1229 Zur subjektiven Beeinflussung durch den Interviewer vgl. ausführlich Nieschlag, Dichtl & Hörschgen (1997), S. 38, zitiert nach Struß (2003), S. 137.

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2UJDQLVDWRULVFKH'XUFKIKUXQJ Die empirische Haupterhebung besteht aus einer umfangreichen schriftlichen Befragung von Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Controlling und dem Interview von Unternehmenschefs bzw. Personalverantwortlichen deutscher und deutschschweizer Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss. Wie im Kapitel 5.1.1 dargelegt, wurde vor der Haupterhebung zunächst ein Pre-Test durchgeführt, um die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und die eigene deutschsprachige Skala des affektiven und normativen Commitments zu validieren. Im September 2007 wurden Unternehmen, die nach Ansicht der Verfasserin dem angestrebten Teilnehmerprofil1230 entsprachen, ausfindig gemacht. Dies geschah über bestehende persönliche Kontakte, das sog. „Schneeballprinzip“1231 und eine umfassende Internetrecherche. Die persönlichen bzw. vermittelten Kontaktpersonen wurden vorab telefonisch von der Verfasserin informiert; bei den über die Internetrecherche ausfindig gemachten Unternehmen erfolgte die erste Kontaktaufnahme schriftlich per Post. In allen ermittelten Unternehmen wurde die Kontaktperson – i. d. R. der Unternehmenschef bzw. der Personalvorstand – mit einem Schreiben kontaktiert. Dieses umfasste (1) ein persönliches Anschreiben, (2) ein Exposé und (3) einen Coupon für einen individuellen Ergebnisbericht. Auf Wunsch wurde zusätzlich (4) ein Informationsschreiben für die Mitarbeiter und schließlich (5) der Fragebogen und (6) der Interviewleitfaden gesandt. Die genannten Komponenten des Schreibens sind den Abbildungen im Anhang 5 abgebildet. Im Folgenden wird näher auf sie eingegangen. (1) Das Anschreiben wurde möglichst individuell konzipiert, um die 1232 Es Distanz zwischen Kontaktperson und Verfasserin zu minimieren. zielte darauf, die Kontaktperson über den Zweck und die Wichtigkeit der Befragung zu informieren und für eine Teilnahme zu gewinnen. Gemäß Friedrichs (1985, S. 238) und Kirchhoff et al. (2003, S. 29) enthielt es die notwendigen Bestandteile (in Klammer von der Verfasserin zusätzlich ergänzte Bestandteile): - Name, Adresse und Institution der Forscherin (sowie StiftungsFörderung) 1230 Siehe ausführlich Kapitel 5.3 „Teilnehmer der empirischen Datenerhebung“. 1231 Das Schneeballprinzip funktioniert nach dem Prinzip, dass geeignete Teilnehmer weitere geeignete Teilnehmer kennen und vermitteln, vgl. Przyborski & WohlrabSahr (2008), S. 72ff. 1232 Vgl. Berekoven et al. (1999), S. 115.

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Thema der Befragung1233 (und geplanter Ablauf) Vorteile für den Befragten, an der Studie teilzunehmen Zusicherung der Anonymität der Befragten (und dass die Daten ausschließlich für die Forschung verwendet werden) - Begründung für die Auswahl des Empfängers - Rücksendetermin1234 und Anreiz für die Rücksendung. Sowohl im Anschreiben wie auch zu Beginn und Ende des Fragebogens fand sich der herzliche Dank im Voraus für die Teilnahme an der Studie. Für die postalische Versendung wurde hochwertiges elfenbeinfarbenes Papier verwendet. Um die Durchführung der Haupterhebung zu dokumentieren, wurde von September 2007 bis Februar 2008 eine eigene Datenbank entwickelt und geführt: Es wurden die Ansprechpartner mit ihren Kontaktdaten, die Zusendung bestimmter Unterlagen, sowie der Rücklauf der Fragebögen und die geführten Interviews festgehalten. (2) Das siebenseitige Exposé informierte die Kontaktperson detailliert über die theoretischen Grundlagen der empirischen Untersuchung und das Design und den Ablauf derselben. Zudem wurden die Vorteile einer Teilnahme für das jeweilige Unternehmen dargelegt. (3) Der Coupon für einen individuellen Ergebnisbericht diente als Anreiz zur Teilnahme an der empirischen Untersuchung. In ihm wurde ein individueller Ergebnisbericht in Aussicht gestellt, der folgendes enthält: a) Über alle Unternehmen hinweg generierte detaillierte Befunde, sowie auf der Ebene des jeweiligen Unternehmens generierte Befunde zur Wirkung unabhängiger Variablen auf das Commitment der Mitarbeiter, b) ein anonymisiertes Benchmarking, in dem sich das Unternehmen im Vergleich zu den anderen Unternehmen sehen kann und c) konkrete Handlungsanweisungen für das Unternehmen, mit denen es das affektive und normative Commitment seiner Mitarbeiter sichern und erhöhen kann. Zeigten die Kontaktpersonen Interesse an einer Teilnahme – welches sich oft nach einem von der Verfasserin initiierten zweiten Telefongespräch ergab – wurden die Befragungsmöglichkeiten nach Wünschen der Kontaktperson geklärt. (4) Das Informationsschreiben für die Mitarbeiter ermöglichte den Kontaktpersonen, die Aufklärungsarbeit zur empirischen Untersuchung -

1233 Das angegebene Thema lautete: „Unternehmensumfeld und seine Auswirkung auf das Commitment der Mitarbeiter - Eine empirische Analyse“ 1234 Da das erste Kontaktschreiben i. d. R. zunächst ohne beigelegten Fragebogen und Interviewleitfaden erfolgte, wurde der Rücksendetermin bei der späteren Sendung mitgeteilt.

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung

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im Unternehmen so einfach wie möglich zu gestalten. Bzgl. des Layouts glich es dem Anschreiben, war jedoch prägnanter formuliert: Anhand der Fragen „Worum geht es?“, „Wie lange dauert es?“, „Wann findet es statt?“ und „Was ist der Nutzen?“ wurden den Mitarbeitern die wichtigsten Informationen zur Befragung mitgeteilt. Das Informationsschreiben wurde i. d. R. als word-Dokument verschickt, so dass die Kontaktpersonen bestimmte Konkretisierungen, z. B. das Datum der Befragung, selbst vornehmen konnten. Um die Repräsentativität je Unternehmen zu fördern, wurden die Ansprechpartner gebeten, aus ihrer Marketing- und FinanzAbteilung je eine zufällige Stichprobe von 10 Mitarbeitern für die Befragung zu ziehen. (5) Der Fragebogen stellt das Herz der empirischen Haupterhebung dar. In ihm wurden – wie bereits dargelegt – die kulturellen Ausprägungen der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethsichen Normen, sowie die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, das affektive und normative Commitment und die demographischen Merkmale der Mitarbeiter erfasst. 1235 wurde benutzerfreundlich gestaltet: Der Layout des Fragebogens Auf insgesamt 7 Seiten inkl. Deckblatt und Hinweisen zum Ausfüllen wurden die Items in optisch ansprechenden Frageblöcken präsentiert. Dabei orientierte sich die Gliederung des Fragebogens am organisationalen Kontext, z. B. wurden die Abschnitte benannt in „Unternehmen und Soziales“ und „Unternehmen und Umwelt“ etc. Für die Befragten sollte somit kein direkter Rückschluss von Items auf bestimmte Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen möglich sein. Im Einleitungstext des Fragebogens wurde auf die Bedeutung der Teilnahme hingewiesen, die Anonymität der Angaben zugesichert und dargelegt, dass es keine „richtigen“ und „falschen“ Antworten gibt. Die Themenbereiche wurden kurz vorgestellt. Für eventuelle Rückfragen wurden die Kontaktdaten der Verfasserin angegeben. Schließlich wurde die Bitte um Rücksendung mit konkretem Termin verbunden, der i. d. R. drei Wochen Zeit zur Beantwortung ließ. Der Fragebogen konnte von den Mitarbeitern in Papier-Form oder in elektronischer Form bearbeitet werden. Erfolgte die Befragung in PapierForm, wurde den Mitarbeitern zusätzlich ein Blanko- Briefumschlag überreicht, in den sie den ausgefüllten Fragebogen selbst versiegeln konnten. Bei dieser Form der Befragung bestanden drei Möglichkeiten zur Kollektion, (a) dass die Verfasserin die Briefumschläge nach einem bemessenen Zeitraum selbst einsammelte, (b) dass die Briefumschläge für die 1235 Der Mitarbeiter-Fragebogen ist in Abbildung  in Anhang 5 veranschaulicht.

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Verfasserin im Unternehmen gesammelt und als Paket an sie geschickt wurden, oder (c) dass die Mitarbeiter individuell ihren Fragebogen an die Verfasserin per Post sandten. (6) Der Interviewleitfaden diente der Erfassung der strukturellen Ausprägungen der Führungsarten basieren auf generellen und distinktethischen Normen, der Erfassung der Unternehmenscharakteristika und der Ergebnisvariablen „Verbleib“ und „(Kurzzeit-)Absentismus“. Er wurde im Interview mit dem Unternehmenschef bzw. dem Personalverantwortlichem eingesetzt. Je nach Wunsch fand das Interview persönlich oder am Telefon statt. Der Unternehmenschef bzw. Personalverantwortliche war jedoch auch freigestellt, den Interviewleitfaden selbst auszufüllen und ihn per Post oder auf elektronischem Wege der Verfasserin zuzustellen. Die empirische Haupterhebung endete Ende Januar 2008, nachdem die letzten verwertbaren Fragebögen eingingen, und die Interviews abgeschlossen waren. Folgende Tabelle stellt den Untersuchungsansatz der vorliegenden Arbeit im Überblick dar: 7DEHOOH8QWHUVXFKXQJVDQVDW]([SORUDWLRQXQG+DXSWHUKHEXQJ Exploration Untersuchungszeitraum

Haupterhebung

Juni – September 2007

September 2007 bis Januar 2008

Validierung des Befragungs-instrumentariums, insbesondere des eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung

Deskription Beantwortung der Forschungsfragen

Untersuchungsform

Querschnittsanalyse (unechte Längsschnittsanalyse)

Querschnittsanalyse (unechte Längsschnittsanalyse)

Erhebungsmethode

Experten: Interview am Telefon mit teilstandardisiertem Interviewleitfaden Testpersonen: Standardisierter Pre-Test-Fragebogen

Mitarbeiter: Schriftliche Befragung mit standardisiertem Fragebogen Unternehmenschef/Personalverantwortlicher: Standardisiertes Interview mit Interviewleitfaden

Untersuchungsziel

5.4.3 Überlegung zur Kausalität der untersuchten Beziehungen Die empirische Sozialforschung ist damit konfrontiert, dass UrsacheWirkungsbeziehungen zwischen Konstrukten nur schwierig nachgewie-

5.4 Methodik der empirischen Datenerhebung

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sen werden können. Beispielsweise stellt ein bloßer Zusammenhang, d.h. eine Korrelation, zwischen Konstrukten (hier z. B. zwischen den verschiedenen Führungsarten und dem Organisationalen Commitment) noch keinen Beweis für eine Ursache-Wirkungs-Beziehung dar.1236 Ein statistischer Nachweis einer Ursache-Wirkungs-Beziehung kann i. d. R. nur unter Laborbedingungen stattfinden, unter denen die folgenden vier Voraussetzungen für ein Ursache-Wirkungsverhältnis gegeben sind: 1. Die beobachteten Konstrukte X und Y müssen voneinander verschieden sein 2. Die Veränderung des Konstrukts Y kovariiert mit einer Veränderung des Konstrukts X 3. Die Veränderung der Konstrukte muss nacheinander erfolgen 4. Andere Ursachen müssen ausgeschlossen werden können, d. h. außer X darf es keine alternativen Erklärungsmöglichkeiten für Y 1237 geben. Für die vorliegende Arbeit bedeutet dies, dass wenn z. B. die Gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung nach Immanuel Kant und das Organisationale Commitment theoretisch und empirisch distinkt sind (Bedingung 1 erfüllt), eine Veränderung der genannten distinkt-ethischen Führungsart mit einer Veränderung des Organisationalen Commitments einhergeht (Bedingung 2 erfüllt), die Veränderung der beiden sogar nacheinander erfolgt (Bedingung 3 erfüllt) – dann dennoch nicht abschließend sichergestellt werden kann, dass es keine alternativen Erklärungsmöglichkeiten für die Veränderung im Organisationalen Commitment gibt (Bedingung 4 nicht erfüllt). Eben jene vierte Bedingung, die auch als „Isolation“ bezeichnet wird, kann praktisch nur unter Laborbedingungen sichergestellt werden. Rosenzweig (2008) thematisiert diesen Umstand mit dem HaloEffekt: „Unser unternehmerisches Denken leidet allzu häufig unter dem Halo-Effekt oder der Blendwirkung vermeintlicher Patentrezepte. Bei vielen ‚ursächlichen’ Faktoren einer guten Unternehmensperformance – Firmenkultur, Führungsqualitäten und so weiter – handelt es sich in Wirk1238 Rosenzweig (2008) lichkeit um Begleit- und Folgeerscheinungen.“ spricht damit zwei Aspekte an: Erstens, dass Erfolg im Auge des Betrachters liegt, d. h. dass z. B. eine Firmenkultur vorbildlich ist, die Organisationsstrukturen zukunftsweisend – und zwar solange, wie das Unter-

1236 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 346. 1237 Vgl. Böhm (2008), S. 139-140; vgl. allg. Bortz (1999). 1238 Rosenzweig (2008), S. 72.

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nehmen betriebswirtschaftlich erfolgreich ist; brechen die Umsatz- und Gewinnzahlen des Unternehmens plötzlich ein, werden der Firmenkultur und den Organisationsstrukturen auch ihre positiven Eigenschaften abgesprochen.1239 Zweitens, dass der objektive betriebswirtschaftliche Erfolg von Unternehmen, d. h. die hohen Umsatz- und Gewinnzahlen, und ggfs. weiterführend die Reputation des Unternehmens – gesellschaftliche Anerkennung für innovative Produkte, Markenprodukte etc. – höchstwahrscheinlich die Kultur, die Führungsqualitäten der Führungskräfte und auch psychologische Konstrukte wie das Organisationale Commitment entscheidend beeinflussen.1240 Für die vorliegende Arbeit stellt sich demnach die Frage, ob es nicht ggfs. der betriebswirtschaftliche Erfolg oder die Reputation des Unternehmens sind, die entscheidenden Einfluss auf a) die Ausprägung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, b) die Höhe des affektiven und normativen Commitments und c) die Wirkungsbeziehungen zwischen diesen haben. Da die empirische Untersuchung nicht unter Laborbedingungen stattfindet, kann der genannte Halo-Effekt, d. h. die oben skizzierten Beeinflussungseffekte, nicht vollkommen vermieden werden. Es wurden jedoch Vorkehrungen getroffen, um den Halo-Effekt abzumildern, nämlich zu quantifizieren: In das Befragungsinstrumentarium wurde u. a. die Kontrollvariable „Externes Ansehen der Organisation“ aufgenommen, welche die Qualität des Managements, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, und die Fähigkeit des Managements, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten, misst. Damit werden bedeutende Teile der Reputation eines Unternehmens und ihre Wirkung auf das affektive und normative Commitment erfasst. Auf eine Erfassung des betriebswirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens, i. S. von Umsatz oder Gewinn, wurde hingegen verzichtet, da sich die befragten Unternehmen in Branchenzugehörigkeit und Größe so stark unterschieden, dass von keiner Vergleichbarkeit der Ergebnisse auszugehen wäre. Im Sinne Rosenzweigs (2008) muss weiter gefragt werden, ob die in der eigenen empirischen Untersuchung gemäß der Literatur angenommene Kausalität – nämlich dass sämtliche „Einflussfaktoren“ auf das Or-

1239 Vgl. Rosenzweig (2008), S. 55ff. 1240 Vgl. Rosenzweig (2008), S. 72ff. Dagegen sprechen allerdings die empirischen Befunde von Carmeli (2005), 454), der keine signifikanten Korrelationen zwischen affektivem Commitment und wahrgenommenem externem Ansehen der Organisation bzgl. sozialer Verantwortung [-0,07] und wahrgenommenem externem Ansehen der Organisation bzgl. wirtschaftlichem Erfolg [0,07] ermittelte.

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ganisationale Commitment wirken1241 – nicht auch andersherum sein könnte. Dies soll im folgenden Gedankenexperiment angedacht werden: Wirkt vorhandenes hohes bzw. niedriges Organisationales Commitment der Mitarbeiter darauf, dass der Unternehmenschef „Ethikbasierte Unternehmensführung“, d. h. bestimmte Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen1242 praktiziert? Dies ist nicht ganz auszuschließen. Schaffen doch Mitarbeiter, die ein hohes affektives und/oder normatives Commitment haben, und sich folglich für die Organisation förderlich verhalten, eine angenehme Arbeitsatmosphäre für den Unternehmenschef, in der es ihm leichter fallen dürfte, sich „ethikbasiert“1243 zu verhalten. Hingegen wird angenommen, dass es dem Unternehmenschef in einer angespannten Arbeitsatmosphäre – welche neben den Mitarbeitern natürlich auch auf sämtliche andere Faktoren, z. B. die Wettbewerbssituation des Unternehmens oder die generelle wirtschaftliche Lage zurückzuführen ist – möglicherweise weniger leicht fallen dürfte, sich „ethikbasiert“ zu verhalten. Entscheidend ist also die Prüfung der Einflussfaktoren der vorliegenden empirischen Untersuchung – dies sind vor allem die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen und die Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen – auf ihre VeränderungsAnfälligkeit durch das Organisationale Commitment der Mitarbeiter. Diese Prüfung ist allerdings schwer durchzusetzen. Wie kann geprüft werden, ob der Unternehmenschef eine bestimmte Führungsart im Unternehmen lebt – tut er dies aufgrund des bestehenden betriebswirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens, aufgrund der öffentlichen Anforderung, aufgrund des Wettbewerbsdrucks, aufgrund seiner intrinsischen Überzeugung, … oder aufgrund des hohen Organisationalen Commitments seiner Mitarbeiter? Und welchen Anteil macht dabei das Organisationale Commitment aus? Man kann es noch genauer betrachten: Inwieweit ist die Wahrnehmung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen durch die Mitarbeiter beeinflusst durch das Organisationale Commitment der Mitarbeiter? Wenn Mitarbeiter durch positive erste Erfahrungen im Unternehmen ein hohes Organisationales Commitment 1241 Siehe ausführlich Kapitel 2.5 „Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments - eine qualitative Metaanalyse“ und Kapitel 2.6 „Moderatoren der Beziehungen des Organisationalen Commitments“. 1242 Hier ausgenommen: Utilitarismus-basierte Unternehmensführung. 1243 Z. B. gemäß der Normen „Solidarität“, „Autonomie“, „Nachhaltigkeit“ etc. Hier weniger im Fokus: die utilitarismus-basierte Unternehmensführung mit ihrer Norm „Maximierung des Eigennutzens - unternehmensintern“.

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entwickelt haben – und dieses bekanntlich über die Zeit recht stabil bleibt, da es weniger situationsabhängig ist als z. B. Motivation und Arbeitszufriedenheit – dann ist anzunehmen, dass diese Mitarbeiter die praktizierten Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen in ihrem Unternehmen ggfs. „wohlwollender“ beurteilen. Abschließend ist festzuhalten, dass der Halo-Effekt bei sozialwissenschaftlichen empirischen Untersuchungen ohne Laborbedingungen nicht auszuschließen ist. In der vorliegenden Arbeit wurde daher die Kontrollvariable „Externes Ansehen der Organisation“ mitaufgenommen. Es wird ferner davon ausgegangen, dass Variablen, die unmittelbar mit dem Mitarbeiter zu tun haben (z. B. die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters) einer tendenziell stärkeren Veränderungs-Anfälligkeit durch das Organisationale Commitment unterliegen können als Variablen, die nur mittelbar mit dem Mitarbeiter zu tun haben (z. B. die Zukunftsethikbasierte Kultur). Diese eventuelle Rückkopplung wird bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt.

5.5 Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse Im Kapitel 5.1.3 wurde bereits ein Verfahren zur quantitativ-statistischen Datenanalyse angewandt: Die Reliabilitätsanalyse. Diese wurde durchgeführt, um die 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung sowie die eigene deutsche Skala des Organisationalen Commitments statistisch und theoretisch zu validieren, also die validierte 2. Version für die empirische Haupterhebung zu erhalten. Im Folgenden soll detailliert auf alle im Folgenden verwendeten Vefahren zur statistischen Datenanalyse eingegangen werden. 5.5.1 Verwendete Analyseverfahren Die Methodik der statistischen Datenanalyse der vorliegenden Arbeit hat explorativen und konfirmatorischen Charakter, d. h. (1) die geeigneten Operationalisierungen der Konstrukte sollen entdeckt werden und (2) diese Operationalisierungen – sowie die Zusammenhänge zwischen den 1244 Konstrukten – sollen bestätigt werden.

1244 Zur expolartiven und konfirmatorischen Vorgehensweise vgl. ausführlich Backhaus et al. (2006), S. 330.

5.5 Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse

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Für die Methodik der Datenanalyse empfehlen sich bestimmte quantitativ-statistische Verfahren1245, die im Folgenden vorgestellt werden. Die Durchführung der Verfahren erfolgt mit dem Programm SPSS 15.0, dessen Abkürzung ursprünglich für den Namen „Statistical Package for the Social Sciences“ stand; jetzt für „Statistical Product and Service Solutions”. Es stellt eines der meist verwendeten statistischen Auswertungsprogramme für Sozialwissenschaftler dar.1246 (1) Um eine geeignete Operationalisierung der Konstrukte mit Items explorativ (entdeckend) zu ermitteln, werden die Reliabilitätsanalyse und die explorative Faktorenanalyse verwendet. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Konstrukte über selbst entwickelte bzw. noch nicht etablierte Item-Skalen operationalisiert werden, wie dies für viele Konstrukte in der vorliegenen Untersuchung der Fall ist. Im Folgenden wird auf diese beiden Verfahren näher eingegangen. Die Reliabilitätsanalyse1247 bestimmt, wie zuverlässig die Messung des Konstruktes (latente Variable) in einem Modell ist. Allgemein ergibt sich die Reliabilität aus der Beziehung 1 minus (Fehlervarianz geteilt durch Gesamtvarianz). Dieser Koeffizient kann zwischen 0 und 1 liegen. Je näher sich sein Wert an 1 annähert, desto zuverlässiger sind die Messungen im Modell.1248 Die Reliabilität einer Variablen spiegelt also den Grad wider, mit dem eine Messung frei von zufälligen Messfehlern ist, d. h. mit dem unabhängige, aber vergleichbare Messungen ein- und derselben Variablen übereinstimmen.1249 Anzumerken ist, dass die Reliabilität keine dichotome Eigenschaft ist, sondern vielmehr in einer graduellen Abstufung vorliegt. So messen manche Messinstrumente genauer als andere, jedoch sind i. d. R. alle mit einem bestimmten Messfehler behaftet.1250 Demnach zeichnet sich eine zuverlässige Messung dadurch aus, dass eine möglichst geringe Abweichung zwischen dem wahren und dem gemessenen Wert besteht. Da der wahre Wert in der empirischen Praxis selten bekannt ist, haben sich bestimmte Schätzverfahren etabliert, welche Rückschlüsse auf die Konsistenz eines bestimmten Tests bzw. einer Messung ermöglichen. Hierzu zählt das Cronbachs Į, auf das im nächsten Abschnitt näher eingegangen wird. 1245 Zu den statistischen Verfahren vgl. allgemein Backhaus et al. (2006), vgl. Bühl & Zöfel (2005). Für eine kritische Position vgl. Kline (2005), S. 61-92. 1246 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 3, 16-19, 25, 31. 1247 Zur Reliabilitätsanalyse vgl. ausführlich Cohen et al. (2003), S. 19-63; vgl. Hildebrandt (1984), S. 45ff; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 377. 1248 Ebd. 1249 Vgl. Heidenreich (1987), S. 365. 1250 Vgl. Böhm (2008), S. 161.

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5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

Um die geeigneten Items für ein Konstrukt zu bestimmen, kann neben einer Reliabilitätsanalyse zusätzlich eine explorative Faktorenanalyse1251 durchgeführt werden. Die explorative Faktorenanalyse macht die zugrunde liegende Datenstruktur durch Daten- und Dimensionsreduktion sichtbar. Sie basiert auf der Annahme, dass sich jedes Item als Linearkombination verschiedener Faktoren darstellen lässt, jeweils gewichtet mit den Faktorladungen (der Korrelation des Items mit dem Faktor).1252 Mit der explorativen Faktorenanalyse können solche Faktoren (Konstrukte) gefunden werden, die die beobachteten Zusammenhänge zwischen den Items möglichst vollständig erklären.1253 Die zugrunde liegende Frage bei der Faktoreninterpretation lautet: „Wie lassen sich die auf einen Faktor hoch ladenden Variablen [Items] durch einen Sammelbegriff […] zusammenfassen?“1254 Idealerweise stimmt der Faktor, also der Sammelbegriff, mit dem theoretischen Konstrukt überein. Die Items, die mit ihrer Höchstladung auf einen gemeinsamen Faktor laden, korrelieren jeweils stark positiv untereinander und weniger stark mit den anderen Items.1255 (2) Um die Operationalisierung der Konstrukte zu bestätigen, hat sich das Verfahren der konfirmatorischen Faktorenanalyse etabliert.1256 Die konfirmatorische Faktorenanalyse dient der Bestätigung der Befunde der explorativen Faktorenanalyse. Es wird also geprüft, ob diejenigen Items, die theoretisch ein Konstrukt ausdrücken, auch tatsächlich mit ihrer Höchstladung auf einen bestimmten Faktor (ihr Konstrukt) laden, also eine gemeinsame Dimension haben. Eine Korrelationsanalyse1257 gibt erste Auskünfte über die Stärke und Signifikanz des Zusammenhangs zwischen Variablen, d. h. hier: den aus den Item-Skalen gebildeten Konstrukten. Die Regressionsanalyse1258 untersucht darüber hinaus die Art des Zusammenhangs, d. h. sie gibt Möglichkeiten an die Hand, „[…] den Wert einer (abhängigen) Variablen 1251 Zur Faktorenanalyse allgemein vgl. Child (1990). Zu den Rechenschritten der Faktorenanalyse vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465ff. Zur Interpretation der Ergebnisse der Faktorenanalyse vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 497ff. 1252 Vgl. Haupt (2004), S. 183. 1253 Vgl. Hall et al. (1999), zitiert nach Böhm (2008), S. 167. 1254 Vgl. ausführlich Cohen et al. (2003), S. 19-100; vgl. Backhaus et al. (2003), S. 286, zitiert nach Haupt (2004), S. 184. 1255 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465. 1256 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 330. Zum Verfahren der konfirmatorischen Faktorenanalysen vgl. ausführlich Homburg & Pflesser (1995). 1257 Vgl. ausführlich Bühl & Zöfel (2005), S. 322-332; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 49, 182, 260, 269. 1258 Vgl. ausführlich Backhaus et al. (2006), S. 9, 142, 105.

5.5 Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse

381

aus den Werten anderer (unabhängiger) Variablen vorherzusagen.“1259 Anhand des Modellfits (Adjusted R2) einer Regressionsanalyse lässt sich zeigen, wieviel Prozent in der Veränderung der abhängigen Variablen sich durch das gegebene Set von unabhängigen Variablen erklären lässt.1260 5.5.2 Eigenes Analysevorgehen mit gewählten Messwert-Kriterien Der vorliegende Abschnitt behandelt das von der Verfasserin entwickelte quantitativ-statistische Analysevorgehen mit gewählten Messwertkriterien bzgl. der folgenden Modelle (Sets von unabhängigen Variablen): 1. Das Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen 2. Das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen 3. Das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen 4. Das Gesamtmodell. Um die Konstrukt-Operationalisierungen zu validieren, und um die Wirkung je Set an unabhängigen Variablen auf das affektive und normative Commitment zu ermitteln (Forschungsziel 4), werden je Modell folgende drei Analyseschritte durchgeführt: (1) Dimensionalität und Homogenität der Skalen (2) Itemanalyse und Re-factoring (3) Korrelations- und Regressionsanalyse. Auf diese drei Analyseschritte und die jeweils gewählten Messwert1261 Kriterien wird im Folgenden näher eingegangen. (1) Dimensionalität und Homogenität der Skalen Haben die Konstrukte je eine eigene Dimension und sind untereinander heterogen? Die Prüfung der Dimensionalität und Homogenität der Skalen stellt die Messäquivalenz auf individueller Ebene sicher. Sie erfolgt mit einer explorativen Faktorenanalyse, die in den genannten Modellen mit dem gesamten fehlerbereinigten Datensatz (N = 391) durchgeführt wird. Für die explorative Faktorenanalyse wird die Hauptkomponentenanalyse

1259 Bühl & Zöfel (2005), S. 333. 1260 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 97. 1261 Im 6. Kapitel sind der Analyse der genannten Modelle die Pre-Analyse und die deskriptiven statistischen Befunde vorgelagert; nachgelagert sind die gesonderte Analyse der Variablen „Land“ und „Eigentümereinfluss“, sowie die Analyse der Ergebnisfaktoren. Deren Analyse-Details werden nicht hier, sondern an der jeweiligen Stelle im 6. Kapitel behandelt.

382

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

(principle component analysis)1262 mit anschließender VarimaxRotation1263, gewählt. Ferner wird der paarweise Ausschluss, die Sortierung nach Größe der Faktorladungen und die Unterdrückung von Werten kleiner 0,2 gewählt. Weiter werden auch die Kommunalitäten berücksichtigt, unter denen man die Schätzwerte für die Diagonalelemente der Korrelationsmatrix versteht.1264 Folgende Kriterien werden für das Beibehalten von Items festgelegt: x Die Hauptfaktorladungen sollten > 0,50 sein.1265 x Nebenladungen (Doppelladungen) sollten den Grenzwert von 0,40 nicht überschreiten.1266 x Kommunalitäten (h²) sollten > 0,30 sein.1267 Anhand dieser Kriterien können ggfs. erste Items aussortiert werden. (2) Itemanalyse und Re-factoring Es folgt die Itemanalyse und danach die konfirmatorische Faktorenanalyse (Re-factoring). Die Itemanalyse umfasst die Prüfung der psychometrischen Kennwerte1268 (Mittelwert, Standardabweichung und Trennschärfe), sowie die Reliabilitätsanalyse. Unter einem arithmetischen Mittel (Mittelwert) versteht man die Summe der Messwerte geteilt durch ihre Anzahl.1269 Das arithmetische Mittel setzt metrische Daten voraus. Die Frage, ob die Messwerte eng beieinander liegen oder weit über den Bereich der Messwertskala verteilt sind, beantwortet die Berechnung des Streuungsparameters. Das gebräuchlichste Streuungsmaß ist die Standardabweichung, definiert als die

1262 Die Hauptkomponentenanalyse ist die gängigste Methode der Faktorenreduktion und hat zum Ziel, die Datenstruktur umfassend mit möglichst wenigen Faktoren zu reproduzieren, vgl. Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 330-331. 1263 Die Varimax-Rotation maximiert die Varianz der Ladungen je Faktor und ermöglicht so eine recht gute Interpretierbarkeit der Faktoren, vgl. Haupt (2004), S. 194. 1264 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465. 1265 Vgl. auch Backhaus et al. (2006), S. 331; vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 122. 1266 Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 122. 1267 Vgl. Weller & Matiaske (2003), S. 7; vgl. Haupt (2004), S. 197-198; vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 122. 1268 Zu psychometrischen Kennwerten vgl. ausführlich Nunnally & Bernstein (1994). 1269 Für eine detaillierte Darstellung der psychometrischen Werte wird auf Backhaus et al. (2006), S. 24ff. und Benninghaus (2005), S. 36ff. und 51ff. verwiesen.

5.5 Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse

383

Quadratwurzel aus der Varianz.1270 Die Varianz ist ihrerseits definiert als die durch N geteilte Summe der quadrierten Abweichungen aller Messwerte von ihrem arithmetischen Mittel.1271 Mit der Trennschärfe wird über die Brauchbarkeit eines Items geurteilt: Der Trennschärfekoeffizient ist der Korrelationskoeffizient zwischen dem Itemwert und dem GesamtSkalenwert.1272 Gemäß der gängigen Forschungspraxis werden folgende Kriterien für das Beibehalten von Items und Item-Skalen festgelegt: x Mittelwerte von Items sollten > 2 und < 4 sein (für strukturelle Ausprägungen: > 1,5 und < 2,5) .1273 x Trennschärfekoeffizienten von Items, gemessen in Item-TotalCorrelation, sollten > 0,3 und < 0,8 sein.1274 Für die Reliabilitätsanalyse, die die Zuverlässigkeit von Item-Skalen erfasst1275, wird der bekannte Reliabilitäts-Schätzkoeffiziente „AlphaKoeffizient“ („Į“) von Cronbach (1951) verwendet. Dieser liefert eine Reliabilitätsschätzung auf Grundlage der internen Konsistenz der einzelnen Items in Bezug auf ein zu messendes Konstrukt (latente Variable).1276 Dabei werden die einzelnen Items als eigenständige „Tests“ für ein bestimmtes Konstrukt angesehen. Der Į-Koeffizient schätzt dabei die Reliabilität der aus allen Items gebildeten Summenscores, indem die durchschnittliche Paralleltestreliabilität für alle möglichen Paare von Items kalkuliert wird.1277 Der Alpha-Koeffizient kann dabei Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Als Grenzwert für die Indikatorreliabilität werden üblicher-

1270 Trägt man die Standardabweichung zu beiden Seiten des Mittelwertes auf, so liegen bei normalverteilten Werten ca. 67% der Werte in diesem Intervall, vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 120. 1271 Vgl. Benninghaus (2005), S. 58. 1272 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 457. Mit der Messung der Trennschärfe erübrigt sich die Messung der Schwierigkeit, vgl. hierzu Lienert & Raatz (1994), S. 32; vgl. Weller & Matiaske (2003), S. 6. 1273 Vgl. Haupt (2004), S. 185. 1274 Vgl. Weller & Matiaske (2003), S. 7; vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 457. 1275 Vgl. Lienert & Raatz (1994, S. 13): „Die Feststellung einer hohen kriterienbezogenen Validität [=Reliabilität] entbindet in gewissem Maße von der Überprüfung der übrigen Gütekriterien“. 1276 Vgl. Cronbach (1951). 1277 Vgl. Böhm (2008), S. 162.

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5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

weise 0,4 oder 0,5 angegeben1278. Į' s über 0,68 (bei z. B. einer Skala von drei Items) gelten als gut.1279 Für die vorliegende Arbeit wird daher das folgende Meß-Kriterium gewählt: x Der Cronbach’s Alpha-Koeffizient (Į ) von Item-Skalen sollte über 0,70 liegen.1280 Nach ggfs. weiterem Aussortieren von Items wird die konfirmatorische Faktorenanalyse (Re-factoring) durchgeführt.1281 Hierbei wird wieder die gängige Hauptkomponentenanalyse mit anschließender VarimaxRotation gewählt, sowie der paarweise Ausschluss, die Sortierung nach Größe der Faktorladungen und die Unterdrückung von Werten kleiner 0,2.1282 Mithilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse können die Befunde der explorativen Faktorenanalyse überprüft werden und mehrere Items, die auf einem gemeinsamen Faktor laden, zu einem Konstrukt zusammengefasst werden (Skalenbildung).1283 Hiermit ist die Validierung der Item-Skalen abgeschlossen. Je Konstrukt werden Mittelwerte gebildet. (3) Korrelations- und Regressionsanalysen Wie wirken die Sets von unabhängigen Variablen je Modell auf die abhängigen Variablen affektives und normatives Commitment? (Mit unabhängigen und abhängigen Variablen – auch Konstrukte genannt – sind fortan immer die Mittelwerte gemeint.) Die anschließende Korrelationsanalyse gibt erste Auskünfte über die Zusammenhänge zwischen den aus den Item-Skalen gebildeten Konstrukten. Die unabhängigen Variablen sollten nicht höher als 0,7 miteinander korrelieren, um für die Regressionsanalyse zugelassen zu wer1284 den.

1278 Dies bedeutet, dass mindestens 40% bzw. 50% der Varianz einer Messvariablen durch den dahinterstehenden Faktor erklärt werden soll, vgl. Homburg & Baumgartner (1995), S. 170; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 378. 1279 Vgl. Weller & Matiaske (2003), S. 7. 1280 Vgl. Lienert & Raatz (1994). 1281 Vgl. Weller & Matiaske (2003), S. 12. 1282 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 465; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 330-331. 1283 Diese Items werden als „homogener Test“ bezeichnet. Sie haben eine gemeinsame Dimension. Vgl. Lienert & Raatz (1994), S. 122. 1284 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 342.

5. Methodik der quantitativ-statistischen Datenanalyse

385

Um die Korrelation zu messen, wird der für normalverteilte Daten gängige Korrelationskoeffizient nach Pearson verwendet.1285 Eine Korrelation wird in der Commitmentforschung gemeinhin als moderat beurteilt, wenn der Korrelationskoeffizient geringer als 0,2 ist. Eine mittelstarke Korrelation liegt vor, wenn der Koeffizient zwischen 0,2 und 0,4 liegt und eine starke Korrelation, wenn er höher als 0,4 ist.1286 Für die Signifikanz-Niveaus der Koeffizienten werden die folgenden gängigen Bezeichnungen verwendet: Ő

= 0,1;

* = 0,05;

**

= 0,01; *** = 0,001.

Nach Riketta und Landerer (2005, S. 197) können bereits Befunde mit p < 0,05 als signifikant und Befunde mit p < 0,10 als marginal signifikant bezeichnet werden. Dieser Ansicht wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt.1287 Die Regressionsanalysen untersuchen schließlich die Stärke und Signifikanz des Einflusses der unabhängigen Variablen auf das affektive und normative Commitment. Das Bestimmtheitsmaß Adjusted R2, auch als Modellfit bezeichnet, misst die Güte der Anpassung der Regressionsfunktion an die empirischen Daten. Es zeigt das Verhältnis zwischen der erklärten Streuung und der Gesamtstreuuung und bezieht sich dabei auf die nicht erklärten Residualwerte.1288 Das Adjusted R² gibt also an, wieviel Prozent in der Veränderung des affektiven bzw. normativen Commitments sich durch das gegebene Set von unabhängigen Variablen erklären lässt.1289

1285 Vgl. ausführlich Bühl & Zöfel (2005), S. 323. Bei ordinalskalierten oder nichtnormalverteilten intervallskalierten Variablen wird anstelle des PearsonKoeffizienten die Rangkorrelation nach Spearman berechnet; beim Auftreten von Ausreißern empfiehlt sich der Kendall-Koeffizient, vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 324-325. 1286 Vgl. Grundsatzregel von Cohen (1969). 1287 Eine strengere Ansicht verfolgen Cotton & Tuttle (1986, S. 56), die die Konfidenz, dass es sich bei den untersuchten Variablen um Ergebnisfaktoren der Commitmentkomponenten handelt, als schwach klassifizieren, wenn die Untersuchungen mit einem p-Wert von 0,05 bis 0,01 signifikant sind, als schwach- bis moderat signifikant bei einem p-Wert von 0,005 bis 0,0005. Starke Signifikanz nehmen die Autoren bei Untersuchungen mit einem Signifikanzlevel von p = 0,0005 oder darunter an. 1288 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 336-337. 1289 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 97.

386

5 Methodik der empirischen Erhebung und der quantitativ-statistischen Analyse

5.6 Resümee und Zwischenfazit Mit dem vorliegenden 5. Kapitel wurde der Schritt von der theoretischkonzeptionellen bzw. auch metaanalytischen Ebene auf die Ebene der empirischen Studien und der quantitativ-statistischen Analyse getan: Im ersten Teil des vorliegenden Kapitels wurde das eigene Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung als Pre-TestFragebogen eingesetzt (siehe Kapitel 5.1.1) und anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) validiert (siehe Kapitel 5.1.2), insbesondere statistisch bzgl. der Reliabilität (siehe Kapitel 5.1.3) und theoretisch – anhand des Expertenfeedbacks – bzgl. der Validität (siehe Kapitel 5.1.4): Ergebnis ist die 2. validierte Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung, die in der empirischen Haupterhebung eingesetzt wird (Realisierung des 3. Forschungsziels; siehe Kapitel 5.1.5). In den folgenden Teilkapiteln wurde die methodische Basis der empirischen Haupterhebung erläutert: x Das gesamte Befragungsinstrumentarium der empirischen Untersuchung, welches neben der 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung auch deskriptive Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen, das affektive und normative Commitment, und Unternehmenserfolgsvariablen umfasst (siehe Kapitel 5.2) x Die Teilnehmer der empirischen Untersuchung: Deutsche und deutschschweizer Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss; Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing/Vertrieb und Finanzen/Buchhaltung (siehe Kapitel 5.3) x Die Methodik der empirischen Datenerhebung: Fragebogen und Interviewleitfaden; Organisatorische Durchführung; Überlegungen zur Kausalität der untersuchten Beziehungen (siehe Kapitel 5.4) x Die Methodik der quantiativ-statistischen Datenanalyse (siehe Kapitel 5.5). x Mit Hilfe dieser „methodischen Basis“ werden im folgenden 6. Kapitel die quantitativ-statistischen Forschungsziele 4 bis 6 realisiert.

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und der kausalen Beziehungen zwischen den Konstrukten Science is the study of relationsships among variables. (Linton C. Freeman) Zur statistischen Validierung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (3. Forschungsziel) sowie zur quantitativstatistischen Analyse der Wirkungsbeziehungen der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen mit dem Organisationalen Commitment der Mitarbeiter (Forschungsziel 4), der quantitativstatistischen Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Erfolgsvariablen (Forschungsziel 5), des Länderund Eigentümerfamilieneinflusses (Forschungsziel 6), sowie zum Ableiten von Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis (Forschungsziel 7) führte die Verfasserin eine eigene empirische Untersuchung durch. Eine großzahlige Datenerhebung via Fragebogen und Interviewleitfaden in über zwanzig deutschen und deutschschweizer Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss stellt die Basis der Datengewinnung dar. Im Folgenden wird auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchung eingegangen: Zunächst wird die Pre-Analyse und die deskriptive Statistik geschildert. Es folgt die quantitativ-statistische Analyse der Beziehungen zwischen den Commitmentkomponenten und den unabhängigen Variablen je Modell (Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen, Führungsarten basierend auf generellen Normen, Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, Gesamtmodell)1290, welche mit dem Datensatz auf individueller Ebene (N = 391) durchgeführt wird. Daran schließt sich die quantitativ-statistische Analyse der Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und den Ergebnisfaktoren an, die mit dem Datensatz auf Unternehmensebene (N = 23) durchgeführt wird. Schließlich wird auf die quantitativ-statistische Analyse der Variablen „Land“ bzw. „Region“, „Eigentümerfamilieneinfluss“ und „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ eingegangen. 1290 Vorab zu den Modellen werden die deskriptiven Grundbestandteile jedes Modells - die Unternehmencharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung - besprochen und analysiert. A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Detaillierte Interpretationen der Befunde des vorliegenden Kapitels werden im Kapitel 7 „Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele der Dissertation“ vorgenommen.

6.1 Pre-Analyse Im Folgenden wird der Umgang mit fehlenden Werten, die Prüfung der Normalverteilung der Residuen, der Linearität und der Homoskedastizität, sowie die Beachtung potentieller moderierender Effekte der Datenerhebung dargestellt. Umgang mit fehlenden Werten I. d. R. weist jeder empirische Datensatz fehlende Werte auf. Darunter sind Angeben zu verstehen, die von den befragten Personen grundsätzlich hätten gegeben werden können, aus bestimmten Gründen jedoch unterlassen wurden. Das bedeutet, dass die Daten empirisch bestehen, aber nicht erhoben werden konnten. In der eigenen empirischen Untersuchung wurden insgeamt 146 1291 für die weitere Auswertung relevant Items erhoben, wovon 94 Items sind. Im vorliegenden Datensatz (N = 398) betrugen die fehlenden Werte für die 94 Items 5,2 %, was einer geringen Rate von fehlenden Werten entspricht.1292 Für die vorliegende grosszahlige Stichprobe wurde daher ein Vorgehen nach Wirtz (2004) gewählt: Um Datensätze mit mehr als 30% fehlenden Werten zu identifizieren, wurde eine Missing-Data-Diagnose1293

1291 Dies sind Items zu den Arten der ethischen Kultur (Mitarbeitersicht), den likertskalierten Kontrollvariablen (Mitarbeitersicht), den Mitarbeitermerkmalen (Mitarbeitersicht), dem AC und NC (Mitarbeitersicht), dem AC und NC (Personalersicht), den Arten der ethischen Struktur (Personalersicht) und den Unternehmenscharakteristika (Personalersicht). Auf weitere erfasste Variablen, nämlich die Arten der ethischen Kultur (Teilkonstruktebene; Personalersicht), likertskalierte Kontrollvariablen (Personalersicht) und kulturelle Ausprägungen der „Generellen Normen“ (Mitarbeiter- und Personalersicht), wird in der vorliegenden Arbeit vor dem Hintergrund der Zielvorgabe nicht näher eingegangen. 1292 Die fehlenden Werte wurden mithilfe der benutzerdefinierten Kodierung „99“ in SPSS eingetragen, um nicht als systemdefinierte fehlende Werte [„.“] die Mittelwerte etc. zu verfälschen. 1293 Die Missing-Data-Diagnose wurde mit dem Zusatzmodul Missing-Value-Analysis (MVA) im Statistikprogramm SPSS durchgeführt.

389

6.1 Pre-Analyse

durchgeführt. Mit dieser wurden insgesamt sieben Datensätze ermittelt und danach zur weiteren Untersuchung nicht mehr zugelassen: Tabelle 4: Fragebögen mit mehr als 30% fehlenden Werten

FragebogenNr. 103 233 342 346 383 384 394

% fehlende Werte 35,8 55,8 70,5 43,2 31,6 30,5 36,8

Für die verbliebenen Fragebögen im Datensatz, die zwar fehlende Werte aufwiesen, deren Anteil fehlender Werte jedoch nicht 30% überstieg, wurde aufgrund der geringen Gesamtfehleranzahl des Datensatzes für die weiteren Berechnungen der paarweise („pairwise“) Ausschluss gewählt.1294 Auf diese Weise konnten systematische Verzerrungen der Ergebnisse weitestgehend vermieden und auch das Problem des durch fehlende Werte reduzierten Stichprobenumfangs gemindert werden.1295 Die Anzahl der verwertbaren fehlerbereinigten Datensätze beträgt demnach 391. 6.1.1 Prüfung der Normalverteilung der Residuen, Linearität und Homoskedastizität Vorab sollen die Voraussetzungen für die weiteren statistischen Analysen überprüft werden. Dies sind: 1. Die Normalverteilung der Residuen 2. Die Linearität 3. Die Homoskedastizität.

quantitativ-

1294 Vgl. allgemein Little & Rubin (2002). Auf eine Ersetzung der restlichen fehlenden Werte mittels qualifizierter Schätzung, Mittelwert oder EM-Algorithmus konnte aufgrund der geringen Gesamtfehleranzahl verzichtet werden. Zu den Ersetzungsverfahren vgl. Lienert & Raatz (1994). 1295 Vgl. Little & Rubin (2002).

390

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Residuen sind ein Maß dafür, wie stark beobachtete und erwartete Häufigkeiten voneinander abweichen.1296 Die Normalverteilung1297 der Residuen ist eine Voraussetzung dafür, dass Standardfehler und Signifikanztests korrekt sind. Zur Prüfung dieser Voraussetzung empfiehlt es sich, Histogramme der Residuen mit überlagerter Normalverteilungskurve oder sogenannte q-q-plots anzeigen zu lassen, in denen die Quartile der Residiuen in einem Streudiagramm den Quartilen der Normalverteilung gegenübergestellt werden.1298 Beides wurde mit dem Programm SPSS vorgenommen. Die augenscheinliche Prüfung der Histogramme und q-qplots ergab, dass im vorliegenden Datensatz von einer Normalverteilung der Residuen ausgegangen werden kann.1299 Beim affektiven und normativen Commitment zeigte sich eine Verteilung mit moderat rechtsgipfeliger Tendenz, welche aufgrund ihrer geringen Ausprägung jedoch unproblematisch ist und darauf zurückzuführen ist, dass mit der Abfrage des affektiven und normativen Commitments positive Assoziationen verbunden sind, was Testpersonen i. d. R. dazu bewegt, eher besonders positive als besonders negative Werte zu vergeben. Die Annahme der vorliegenden Arbeit ist, dass die unabhängigen Variablen und die abhängigen Variablen in einem linearen Zusammenhang stehen. Die Prüfung der Linearität anhand von Streudiagrammen (scatterplots)1300 bestätigte dies: Bei allen likertskalierten Items (N = 75), die mit dem Mean des affektiven Commitments (abhängige Variable) in Bezug gesetzt wurden, zeigte sich ein deutlich linear positiver Zusammenhang. Auch die bereits erstellten Streudiagramme der Residuen konnten zur Prüfung der Linearität zwischen den abhängigen und unabhängigen Variablen und zur Prüfung auf Homoskedastizität (gleiche Varianz der Residuen für alle Werte der abhängigen Variablen) herangezogen werden. Für beide Diagnosen erstellt man Streudiagramme der Residuen gegenüber den unabhängigen Variablen sowie zusätzlich Streudiagramme der Residuen gegenüber den vorhergesagten Werten.1301 Im vorliegenden Datensatz zeigte sich eine Verteilung der Residuen durch

1296 Vgl. Bühl & Zöfel (2005), S. 237f. 1297 Zur detaillierten Darstellung der pragmatischen und irrationalen Gründe für Normalverteilung siehe Meyer (2004), S. 293-294. 1298 Vgl. Rauch (2004), S. 5. 1299 Die Residuen im q-q-plot wichen nicht von der Geraden ab, was für Normalverteilung spricht. 1300 In die Streudiagramme wurden zur augenscheinlichen Beurteilung des linearen Zusammenhangs fit-line-at-total und interpolation lines gelegt. 1301 Vgl. Rauch (2004), S. 5.

6.1 Pre-Analyse

391

eine Parallele zur X-Achse, was ein Indiz für lineare Zusammenhänge ist. Ferner streuten die Residuen um die gedachte Linie durchwegs gleichmässig, was die Homoskedastizität bestätigt. Die Prüfung der Normalverteilung der Fehler, der Linearität und der Homoskedastizität führte also nicht dazu, dass weitere Datensätze (außer die mit mehr als 30% fehlenden Werten) entfernt werden mussten, oder dass Items ausgeschlossen werden mussten. Lediglich für das Item „Anzahl der Mitarbeiter weltweit“, dessen Median (1.341) deutlich vom arithmetischen Mittel (26.194) abwich, wurde eine logarithmische Transformation vorgenommen, um den Ausreißern nicht zu viel Gewicht zu verleihen.1302 6.1.2 Beachtung potentieller moderierender Effekte der Datenerhebung Schließlich stellt sich im Rahmen der Pre-Analyse noch die Frage, ob die Art der empirischen Erhebung ggfs. einen potentiellen moderierenden Einfluss auf die Angaben der Mitarbeiter im Fragebogen hat, insbesondere auf deren Ausprägung des affektiven und normativen Commitments. Hierzu wurde eine Kodierung der verschiedenen Erhebungsmerkmale vorgenommen, nämlich ob: 1. Der Fragebogen per Mail (digital) oder in Papierform ausgefüllt wurde 2. Die Verfasserin den Fragebogen persönlich an die Befragungspersonen austeilte 3. Die Fragebögen im Unternehmen gesammelt oder direkt an die Verfasserin geschickt wurden. Die genannten Erhebungsmerkmale werden als Kontrollvariablen dummy-kodiert in die Analyse mitaufgenommen, um einen eventuellen Einfluss nachprüfen und quantifizieren zu können. Ein weiterer potentieller moderierender Effekt der Datenerhebung ist, dass die Mehrheit der Daten durch Selbst-Auskunft der Mitarbeiter generiert werden, wodurch eine Verzerrung durch Common Method Variance (oder common method bias) nicht auszuschließen ist. Avolio, Yammarino und Bass (1991, S. 572) definieren Common Method Variance als „overlap in variance between two variables attributable to the type of measurement instrument rather than due to a relationship between the underlying constructs.“ D. h., die Common Method Variance kann Beziehungen zwischen Variablen künstlich verstärken und somit die Befunde zu diesen 1302 Vgl. ausführlich Meyer (2004), S. 294.

392

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Beziehungen verfälschen.1303 Podsakoff et al. (2003) nennen einige mögliche Ursachen für die systematischen Fehler, z. B. die positive oder negative Laune beim Ausfüllen des Fragebogens, wodurch alle Antworten beeinflusst werden können. Werden dagegen methodisch oder zeitlich unterschiedliche Erhebungsinstrumente verwendet, so lassen sich sicherere Aussagen über die Beziehungen zwischen den Konstrukte treffen. Jedoch erfordert die Natur der Variablen (Konstrukte) im gewählten Forschungsfeld die Messinstrumente der Selbstauskunft1304: Sowohl die Wahrnehmung des Unternehmensumfeldes (z. B. die Wahrnehmung der Arten der Ethikbasierten Unternehmensführung) als auch die Einschätzung des eigenen affektiven und normativen Commitments können ausschließlich vom Mitarbeiter selbst erfragt werden. Darüberhinaus kann angenommen werden, dass die Common Method Variance nicht alle differenzierten Beziehungen, die in der vorliegenden Forschungsarbeit ermittelt werden, erklären kann. Somit kann die Common Method Variance als wahrscheinlicher moderierender Effekt der Datenerhebung in der vorliegenden Arbeit – wie in sämtlichen Arbeiten des gleichen Forschungsfeldes – nicht gänzlich vermieden werden, soll jedoch thematisiert werden.

6.2 Deskriptive Statistik Dieses Kapitel widmet sich der Darstellung der deskriptiven statistischen Befunde, d. h. der detaillierten Beschreibung des Datensatzes. Um Häufigkeitsverteilungen zu charakterisieren, werden statistische Messzahlen (psychometrische Kennwerte) berechnet. Zu ihnen zählen (a) das arithmetische Mittel, (b) der Median und (c) die Standardabweichung.1305 Es wird zunächst auf den Rücklauf und die Repräsentativität der durchgeführten empirischen Untersuchung eingegangen (6.1.1) und danach auf die Merkmale der Teilnehmer (sample characteristics). Hierbei erfolgt eine gesonderte Betrachtung der demographischen Merkmale der teilgenommenen Personen (6.1.2) und der Charakteristika der teilgenommenen Unternehmen (6.1.3). Schließlich werden die deskriptiven Befunde zum Organisationalen Commitment wiedergegeben (6.1.4).

1303 Vgl. auch Podsakoff et al. (2003), zitiert nach Böjm (2008), S. 138. 1304 Vgl. empirische Befunde in Kapitel 2.5. 1305 Für eine Darstellung der psychometrischen Kennwerte siehe auch Kapitel 5.2 „Detaillierte Darstellung des Analysevorgehens mit gewählten MesswertKriterien“.

6.2 Deskriptive Statistik

393

Auf die psychometrischen Kennwerte der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, sowie der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen wird ab Kapitel 6.3 je Modell eingegangen. 6.2.1 Repräsentativität und Rücklauf Repräsentativität Unter einer angestrebten Grundgesamtheit versteht man alle Einheiten, die über ein gemeinsames Merkmal bzw. gemeinsame Merkmale verfügen und über die Aussagen getroffen werden sollen.1306 In der durchgeführten Studie gibt es sechs Grundgesamtheiten. Für die landes-bzw. regionentypische Analyse gibt es folgende zwei Grundgesamtheiten: 1. Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland, davon: Unternehmen mit Hauptsitz in Norddeutschland, davon: Unternehmen mit Hauptsitz in Süddeutschland 2. Unternehmen mit Hauptsitz in der Deutschschweiz. Für die eigentümerfamilieneinfluss-typische Analyse gibt es folgende drei Grundgesamtheiten: 1. Anonyme Publikumsgesellschaften 2. Eigentümerbesitz-Unternehmen 3. Eigentümergeführte Unternehmen. Alle genannten Grundgesamtheiten (Gruppen von Unternehmen) werden zudem dadurch charakterisiert, dass je Unternehmen mindestens zehn Mitarbeiter im Bereich Marketing/Vertrieb und zehn Mitarbeiter im Bereich Finanzen/Controlling beschäftigt werden. Da die einzelnen Unternehmen, die diese Grundgesamtheiten konstituieren, aus technischen und zeitlichen Gründen nicht alle ermittelt werden konnten, konnten die Stichproben je Grundgesamtheit nicht durch ein Zufallsverfahren gezogen werden. Jedoch gewann die Verfas1307 serin durch persönliche Kontakte, das sogenannte „Schneeballprinzip“ und eine umfassende Internetrecherche ausdrucksstarke Stichproben (Anzahl von Unternehmen) je Grundgesamtheit für die Teilnahme. Die

1306 Vgl. Schnell, Hill & Esser (1999), S. 247-249. 1307 Das Schneeballprinzip funktioniert nach dem Prinzip, dass geeignete Teilnehmer weitere geeignete Teilnehmer kennen und vermitteln, vgl. Przyborski & WohlrabSahr (2008), S. 72ff.

394

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Unternehmen der Stichproben entsprachen den Kriterien der jeweiligen Grundgesamtheit. Zudem waren die Stichproben annähernd gleich groß. Diese Stichproben, die im Folgenden zusammengefasst und einzeln analysiert werden, sind – wenngleich sie keinen 100%igen Anspruch auf Repräsentativität der jeweiligen Grundgesamtheit haben – für die Beantwortung der Forschungsfragen überaus sinnvoll und stellen innerhalb der Commitmentforschung und innerhalb der unternehmensethischen Forschung ein eindrückliches, umfangreiches Datenset dar. Ziel der Studie war es, pro Unternehmen zehn Mitarbeiter aus dem Bereich Marketing/Vertrieb und zehn Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling zu befragen.1308 Wie bereits dargelegt, sollten die Ansprechpartner – Unternehmenschef oder Personalverantwortlicher – aus allen Mitarbeitern je genanntem Bereich eine Zufallsstichprobe von 10 Personen ziehen. Mit einer Zufallsstichprobe ist die Repräsentativität der Bereiche gewährleistet. Damit kann jedoch nur mit Einschränkung auf eine Repräsentativität des jeweiligen Unternehmens als Ganzes geschlossen werden. Rücklauf Insgesamt wurden 104 Unternehmen für eine Teilnahme an der empirischen Untersuchung von der Verfasserin persönlich und/oder per Informationsschreiben angefragt, wovon sich 23 Unternehmen für eine Teilnahme entschieden (Rücklaufquote von 22,12%). Die 23 Unternehmen verteilten sich etwa gleichmässig auf die sechs Grundgesamtheiten. (Damit wurde die angestrebte Teilnehmer-Anzahl von insgesamt 20 Unternehmen mehr als erreicht.) Die Ansprechpersonen je Teilnehmerunternehmen wurden gebeten, die genannte Zufallsstichprobe der Befragungspersonen zu ziehen (d. h. je zehn Personen aus den beiden Bereichen) und sicherzustellen, dass idealerweise alle den Fragebogen ausfüllten, mindestens jedoch eine zweistellige Anzahl von Mitarbeitern insgesamt. Die Mindestbedingung wurde von 100% der Teilnehmerunternehmen erfüllt, die Idealbedingung von sieben Unternehmen erfüllt und teilweise sogar übertroffen (30,43 %). Von einer angestrebten Fragebogen-Anzahl von „23 Unternehmen x 20 Fragebögen = 460 Fragebögen“ wurde so ein Rücklauf von 86,52 %

1308 Die Abteilungen wurden ausgewählt, da sie in fast allen Unternehmen - unabhängig von deren Branche - vorkommen und so eine recht homogene Gruppe von Mitarbeitern über alle Unternehmen hinweg befragt werden konnten. Siehe ausführlich Kapitel 5.3.2.

6.2 Deskriptive Statistik

395

(398 verwertbaren Fragebögen) erzielt. Nach der Analyse auf Fehler beträgt die Anzahl der verwertbaren Fragebögen 391. Zu den verschiedenen Erhebungsformen können folgende Angaben gemacht werden: x 83,4 % der Fragebögen gingen in elektronischer Form per E-Mail ein, 16,6 % in Papierform. x 17,1 % der befragten Personen erhielten den Fragebogen von der Verfasserin persönlich ausgeteilt, 82,9 % nicht; x 57,3 % der Fragebögen wurden vor dem Versenden im Unternehmen für die Verfasserin gesammelt, 42,7 % der Fragebögen wurden von den Befragten direkt an die Verfasserin gesandt. 6.2.2 Unternehmenscharakteristika Unternehmen lassen sich anhand verschiedener Merkmale charakterisieren. In der vorliegenden Arbeit wurden hierfür das Land, der Eigentümerfamilieneinflusses, die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter und die Branche gewählt. Deren deskriptive statistische Befunde werden im Folgenden wiedergegeben. Land Zielsetzung der vorliegenden Arbeit war es, zehn Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland und zehn Unternehmen mit Hauptsitz der Deutschschweiz empirisch zu untersuchen. Aufgrund des großen Interesses der angeschriebenen Firmen wurden schließlich elf deutsche Unternehmen und zwölf deutschschweizer Unternehmen in die Untersuchung aufgenommen. Eigentümerfamilieneinfluss Von den insgesamt 23 untersuchten Unternehmen sind sieben Anonyme 1309 Publikumsgesellschaften , neun Eigentümerbesitz-Unternehmen und sieben Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen. Im deutschen Datensatz sind es zwei Anonyme Publikumsgesellschaften, sechs Eigentümerbesitz-Unternehmen und drei Eigentümerfa-

1309 Unter den 10 Unternehmen, deren Stimmrechte mehrheitlich im Streubesitz sind („Anonyme Publikumsgesellschaften“), sind drei Unternehmen im Besitz einer Stiftung, ein Unternehmen ist im Besitz des Bundes, und ein weiteres Unternehmen hat die Gesellschaftsform der Genossenschaft.

396

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

miliengeführte Unternehmen; im deutschschweizer Datensatz sind es fünf Anonyme Publikumsgesellschaften, drei Eigentümerbesitz-Unternehmen und vier Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen. Diese Aufteilung ist recht gut geeignet, um die angestrebten differenzierten Auswertungen vorzunehmen.1310 Mitarbeiteranzahl weltweit Die durchschnittliche weltweite Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen liegt bei 20.357 Mitarbeitern (arithmetisches Mittel). Aussagekräftiger ist hier der Median1311, der bei 1.341 Mitarbeitern liegt. Folgende Graphik veranschaulicht die deskriptiven Befunde zur weltweiten Mitarbeiteranzahl unter Berücksichtigung des Landes und des Eigentümerfamilieneinflusses der befragten Unternehmen:

Tabelle 4: Mitarbeiteranzahl weltweit der befragten Unternehmen (Dezimalstellen gerundet)

Dem Mittelwert und Median zufolge sind im deutschen Datensatz im Vergleich zum deutschschweizer Datensatz tendenziell Unternehmen mit höherer Mitarbeiteranzahl vertreten. Die Annahme, dass Unternehmen mit stark ausgeprägtem Eigentümerfamilieneinfluss tendenziell weniger Mitarbeiter als Anonyme Publikumsgesellschaften haben, konnte mit dem Datensatz auf Unternehmensebene durch eine Korrelationsanalyse nachgezeichnet werden, wenngleich alle Korrelationen nicht signifikant waren: Im Gesamtdatensatz korrelierte die Mitarbeiteranzahl moderat negativ mit dem Eigentü-

1310 Vgl. Kapitel 6.2.1 „Repräsentativität und Rücklauf“. 1311 Der Median ist der Wert, der eine nach der Größe geordnete Reihe von Messwerten halbiert. Er eignet sich besonders zur Beschreibung ordinaler Variablen. Der Median wird oft dem arithmetischen Mittel vorgezogen, da das arithmetische Mittel die Größe jedes Messwertes berücksichtigt, und so extreme Werte (Ausreißer) stark ins Gewicht fallen. Vgl. Benninghaus (2005), S. 39-49.

6.2 Deskriptive Statistik

397

merfamilieneinfluss (-0,072 n. s.), ebenso im deutschen Datensatz; im deutschschweizer Datensatz sogar signifikant stark negativ (-0,464 n. s.). Branche Von den 23 Teilnehmerunternehmen sind 16 Industrie- und 7 (Finanz-) Dienstleistungsunternehmen. Dies entspricht einer Aufteilung von 69,57% zu 30,43%. Im deutschen Datensatz sind acht Industrie- und drei (Finanz-)Dienstleistungs-Unternehmen vertreten; im deutschschweizer Datensatz sind es acht Industrie- und vier (Finanz-)DienstleistungsUnternehmen. Betrachtet man die Branchenaufteilung nach Eigentümerfamilieneinfluss, so zeigt sich, dass bei den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen nur ein (Finanz-)Dienstleistungsunternehmen vertreten ist (bei den Anonymen Publikumsgesellschaften und den Eigentümerbesitzunternehmen sind dies jeweils drei). 6.2.3 Demographische Mitarbeitermerkmale, inkl. Organisationalem Commitment In diesem Abschnitt werden die deskriptiven statistischen Befunde zu den folgenden Mitarbeitermerkmalen resümmiert: Alter, Geschlecht, höchster Bildungsabschluss, Dauer der Organisationszugehörigkeit, Führungsver1312 antwortung und Abteilungszugehörigkeit. Alter Das Alter der Teilnehmer bewegte sich von „21 bis 30 Jahre“ (17,9 %) bis zu „über 60 Jahre“ (2,0 %). Die Teilnehmerstärkste Altersgruppe war diejenige von „31 bis 40 Jahre“ (31,6 %), dicht gefolgt von „41 bis 50 Jahre“ (30,9 %) und von „51 bis 60 Jahre“ (15,3 %). Keine Angabe zum Alter gaben 2,3 % der Befragten. Geschlecht Die Teilnehmer waren überwiegend Männer (63,0 %; Frauen: 34,7 %; ohne Angabe: 2,3 %).

1312 Die erhobene Variable „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“ stellt auch ein Mitarbeitermerkmal dar, ist jedoch nicht den hier zu behandelnden demographischen Mitarbeitermerkmalen zuzurechnen, sondern den Individual Difference-Variablen, hier: den Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, welche im eigenen Modell in Kapitel 6. analysiert werden.

398

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Höchster Bildungsabschluss 28,6 % der Befragten konnten mit ihrem höchsten Bildungsabschluss der Kategorie „Mittlere Reife/Kaufmännische Ausbildung“ zugeordnet werden, 28,3% der Kategorie „Fachhochschulabschluss/Bachelor“, und 15,6 % der Kategorie „Doktortitel/Hochschul-abschluss“. 27,6 % der Teilnehmer gaben keine Angabe zu ihrem höchsten Bildungsabschluss. Dauer der Organisationszugehörigkeit Die Befragten wiesen zu 6,4 % eine Dauer der Organisationszugehörigkeit von weniger als einem Jahr auf, zu 26,0 % von ein bis fünf Jahren, zu 28,1 % von fünf bis zehn Jahren und zu 37,0 % von über zehn Jahren. 2,6 % der Befragten machten keine Angabe zur Dauer ihrer Organisationszugehörigkeit. Die befragten Mitarbeiter sind also tendenziell langjährig für ihr Unternehmen tätig. Führungsverantwortung Insgesamt gaben 51,3 % der Befragten an, Führungsverantwortung zu haben und 45,2 %, keine Führungsverantwortung zu haben. 3,6 % machten hierzu keine Angabe. Abteilungszugehörigkeit 50,0 % der Befragten konnten dem Bereich Marketing/Vertrieb zugeordnet werden, 36,2 % dem Bereich Finanzen/Controlling. Nicht zuzuordnen waren 13,8 %. (Die prozentuale Aufteilung der genannten demographischen Mitarbeitermerkmale wurde in den Analysen differenziert nach Land und Ei1313 gentümerfamilieneinfluss weitestgehend repliziert , weshalb an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird.) Organisationales Commitment Um die Messäquivalenz der eigenen Skalen des affektiven und normativen Commitments (siehe Kapitel 5.1.5) auf individueller Ebene sowohl für

1313 Unterschiede ergaben sich lediglich für die folgenden Bereiche: In Anonymen Publikumsgesellschaften sind etwas mehr Befragte mit einer Dauer der Organisationszugehörigkeit von unter einem Jahr (12,4 %), in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen mehr Befragte mit über zehn Jahren (46,0 %); in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen waren mehr Befragte mit Führungsverantwortung (62,8%); in Anonymen Publikumsgesellschaften wurden etwas mehr Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling befragt (44,6%), bei den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen mehr Marketing-/Vertriebs-Mitarbeiter (63,7%).

399

6.2 Deskriptive Statistik

den deutschen als auch für den deutschschweizer Datensatz sicherzustellen, wurden je Commitmentkomponente mit den einzelnen Items eine konfirmatorische Faktorenanalyse1314 nach Data-Split1315 „Land“ durchgeführt. Die Befunde ergaben, dass sowohl im deutschen als auch im deutschschweizer Datensatz alle Items je Commitmentkomponente auf einen eigenen Faktor luden. Somit ist von einer Messäquivalenz (hier: „Configural Equivalence“1316) der Konstrukte auf individueller Ebene in beiden Ländern auszugehen. Die deskriptiven statistischen Befunde zur affektiven und normativen Komponente können den folgenden beiden Tabellen entnommen werden: Tabelle 44: Psychometrische Kennwerte des affektiven Commitments der Mitarbeiter (Gesamtdatensatz, deutsche und deutschschweizer Unternehmen) Affektives Commitment der Mitarbeiter AC

Cronbach‘s Alpha

Mittelwert

Median

StandardAbweichung

Minimum

Maximum

N

0,872

4,11

4,00

0,714

2,00

5,00

349

AC (CH)

0,800

4,08

4,13

0,741

2,00

5,00

192

AC (Dtl.)

0,842

4,15

4,00

0,680

2,00

5,00

157

1314Details zur konfirmatorischen Faktorenanalyse und weiteren quantitativstatistischen Analysemethoden siehe Kapitel 5.5. 1315 Mit „Data-Split“ wird eine Analysemethode innerhalb des Programms SPSS bezeichnet, bei der der Gesamtdatensatz (hier: N = 391 verwertbare Fragebögen) nach einem Merkmal (hier z. B. Land) in Datensätze geteilt wird (hier z.B. in zwei; den deutschschweizeren und den deutschen). Mit diesen Datensätzen können die weiteren Analysen (z. B. Faktorenanalyse) durchgeführt werden und die Ergebnisse verglichen werden. 1316 Böhm (2008), S. 150 (in Bezugnahme auf Little, 1997): „Diese [die Configural Equivalence] überprüft, ob unterschiedliche Gruppen bei der Beantwortung von Fragen denselben konzeptionellen Referenzrahmen nutzen. Operationalisiert wird dies durch einen Vergleich der Muster der Faktorenstrukturen über die verschiedenen Gruppen hinweg. Sind diese gleich, so kann von Configural Equivalence ausgegangen werden.“ Nächst restriktivere Formen der Äquivalenzausprägungen sind die „Metric Equivalence“, die „Scalar Equivalence“ und die „Measurement-error Equivalence“ - auf diese soll jedoch nicht näher eingegangen werden, da nach Ryan, Chan, Ployhart & Slade (1999) und Cole et al. (2006) der Nachweis von Metric Equivalence ausreicht, um Vergleichbarkeit zu zeigen und kulturelle Verzerrungen auszuschließen.

400

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 4: Psychometrische Kennwerte des normativen Commitments der Mitarbeiter (Gesamtdatensatz, deutsche und deutschschweizerUnternehmen) Normatives Commitment der Mitarbeiter NC

Cronbach‘s Alpha

Mittelwert

Median

Minimum StandardAbweichung

N

5,00

348

3,67

0,886

3,68

3,67

0,872

1,00

5,00

192

3,70

3,67

0,906

1,00

5,00

156

0,820

3,69

NC (CH)

0,800

NC (Dtl.)

0,842

1,00

Maximum

Die Analyse zeigt, dass die Cronbach’s Alpha-Werte sowohl für das affektive wie auch für das normative Commitment im Gesamtdatensatz – und im deutschen und deutschschweizer Datensatz – im sehr guten Bereich liegen. Mittelwert und Median des affektiven Commitments sind in allen Datensätzen höher als die entsprechenden Werte des normativen Commitments. Dafür ist die Standardabweichung des normativen Commitments höher als die des affektiven Commitments. Der geringste Wert (Minimum) beim affektiven Commitment war „2“; beim normativen Commitment wurde auch „1“ angekreuzt. Die höheren Mittelwerte und Mediane des affektiven Commitments können dadurch erklärt werden, dass mit der Abfrage des affektiven Commitments positive Assoziationen beim Mitarbeiter hervorgerufen werden, was zu einer positiveren Antworttendenz führen kann. Weniger hohe Pendants beim normativen Commitment, und auch die leicht höhere Standardabweichung des normativen Commitments, lassen u. a. Folgendes vermuten: Das Konstrukt des normativen Commitments fragt nach dem Gefühl der Verpflichtung bei Mitarbeitern, womit auch konservative Wertvorstellungen verbunden sind. In einer Zeit des Wertepluralismus ist es nicht erstaunlich, dass damit eine höhere Standardabweichung einhergeht. Bei einer Betrachtung der Commitmentkomponenten differenziert nach Eigentümerfamilieneinfluss wurden ähnliche Alpha-Werte festgestellt. Es zeigt sich ferner, dass mit zunehmenden Eigentümerfamilieneinfluss der Mittelwert des affektiven wie auch des normativen Commitments stiegen (von 3,84 auf 4,26; von 3,40 auf 3,94), ebenso der Median (von 4,0 auf 4,50; von 3,33 auf 4,0); gleichzeitig nimmt die Standardabweichung beim affektiven Commitment ab (von 0,797 auf 0,637) und bleibt beim normativen Commitment auf einem recht ähnlichen Niveau (von 0,876 auf 0,810). Die Befunde liefern Plausibilität für die Vermutung, dass Mitarbeiter in Unternehmen mit mehr Eigentümerfamilieneinfluss tenden-

6.2 Deskriptive Statistik

401

ziell höheres Commitment haben als Mitarbeiter in Anonymen Publikumsgesellschaften. 6.2.4 Analyse der deskriptiven Grundbestandteile der Modelle In der vorliegenden Arbeit werden die Unternehmenscharakteristika, die demographischen Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung zusammen als „deskriptive Grundbestandteile“ der empirischen Untersuchung bezeichnet.1317 Sie bilden die Basis der nachfolgend analysierten Modelle. Im Folgenden sollen sie einer Korrelation mit den Commitmentkomponenten unterzogen werden. 6.2.5 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Folgende Tabelle stellt die Korrelationsanalyse der deskriptiven Grundbestandteile mit dem affktiven und normativen Commitment dar. Im Folgenden werden die Befunde resümiert; eine Interpretation in Bezug auf die Befunde bisheriger empirischer Studien erfolgt in Kapitel 7.4. Die Korrelationsanalyse zeigt, dass von den Unternehmenscharakteristika weder die Anzahl der Mitarbeiter noch das Land (Deutschland oder Deutschschweiz) signifikant mit den Commitmentkomponenten korrelierten. Für die Branche „Industrie“ des Unternehmens zeigten sich signifikant positive Korrelationen, und zwar moderat positiv für das normative und mittelstark positiv für das affektive Commitment. Daraus lässt sich ableiten, dass befragte Mitarbeiter, die in Industrie-Unternehmen arbeiten, tendenziell höheres Commitment aufweisen als befragte Mitarbeiter, die in Dienstleistungsunternehmen (inkl. Finanzdienstleistungsunternehmen) arbeiten. Auch für den Eigentümerfamilieneinfluss konnte eine signifikant mittelstark positive Korrelation mit beiden Commitmentkomponenten ermittelt werden. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter, die in Unternehmen arbeiten, in denen der Eigentümer bzw. die Eigentümerfamilie die Unternehmensführung inne hat und die Mehrheit der Stimmrechte besitzt (mit „2“ kodiert) bzw. nur die Mehrheit der Stimmrechte besitzt (mit „1“ kodiert), tendenziell höheres Commitment aufweisen als Mitarbeiter, die in Anonymen Publikumsgesellschaften arbeiten (Unternehmen, die sich im Streubesitz befinden; mit „0“ kodiert). Die signifikant stark positive Korrelation zwischen affektivem und normativem Commitment entspricht

1317 Für die Operationalisierung und Skalierung der deskriptiven Grundbestandteile siehe Kapitel 5.2.

402

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 4: Korrelationsanalyse der deskriptiven Grundbestandteile mit dem affektiven und normativem Comitmentent

6.2 Deskriptive Statistik

403

den Befunden bisheriger Studien1318 und stellt für das weitere Vorgehen keine Beeinträchtigung dar, da affektives und normatives Commitment nicht zusammen in eine Regression aufgenommen werden. Bzgl. der Beziehung zwischen demographischen Mitarbeitermerkmale und affektivem und normativem Commitment wurden folgende Korrelationen ermittelt: Das Geschlecht des Mitarbeiters, sein höchster Bildungsabschluss und die Zugehörigkeit zur Finanz- oder Marketing-Abteilung wiesen keine signifikanten Korrelationen mit den Commitmentkomponenten auf. Die Vermutung, dass gerade hoch qualifizierte Mitarbeiter eher Commitment zu ihrer Karriere als zu ihrer Organisation entwickeln, also im Vergleich zu Mitarbeitern mit geringerem höchsten Bildungsabschluss eher niedri1319 gere Commitment-Werte aufweisen , konnte mit den erhobenen Daten nicht bestätigt werden. Für das Alter des Mitarbeiters zeigt sich ebenfalls kein signifikanter Zusammenhang mit dem affektiven Commitment, jedoch ein signifikant moderat positiver Zusammenhang mit dem normativen Commitment. Signifikant moderat positive Korrelationen mit den beiden Commitmentkomponenten zeigen sich für die Dauer der Organisationszugehörigkeit (dies entspricht bisherigen Befunden) und die Führungsverantwortung. D. h., dass Mitarbeiter, die länger im Unternehmen arbeiten und Mitarbeiter, die Führungsverantwortung haben, tendenziell höheres Commitment aufweisen. Führungsverantwortung korreliert zudem etwas höher mit normativem als mit affektivem Commitment. Eine mögliche Interpretation hierfür ist, dass Mitarbeiter, denen Führungsverantwortung übertragen wird, sich emotional mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen (affektives Commitment), aber durch die Führungsverantwortung wohl gerade auch das Gefühl der Verpflichtung gegenüber ihrem Unternehmen erhöht wird (normatives Commitment). Im Folgenden soll auf die Korrelationen der Merkmale der Datenerhebung und den Commitmentkomponenten eingegangen werden. Die Befunde zeigen, dass die Tatsache, ob die Mitarbeiter die Fragebögen von der Verfasserin erhielten oder nicht, keine signifikante Beziehung zu ihrer Commitmentausprägung aufwies. Ebenfalls keine signifikante Korrelation wurde für die Beziehung zwischen Erhebung via E-Mail oder Brief und dem normativen Commitment festgestellt. Beim affektiven Commitment zeigte sich jedoch eine signifikant moderat negative 1318 Vgl. Meyer et al. (2002, S. 28, 29), die in ihrer Metaanalyse für die Beziehung zwischen affektiven und normativem Commitment bei nordamerikanischen Mitarbeitern eine Korrelation von 0,59* ermittelten; bei nicht-nordamerikanischen Mitarbeitern 0,69*. 1319 Vgl. Cohen (1992), S. 548ff. Vgl. Kapitel 2.6.2.

404

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Korrelation mit der Erhebung via E-Mail. Dies lässt vermuten, dass Mitarbeiter, die den Fragebogen am Computer ausfüllten und per E-Mail an die Verfasserin sandten, ggfs. mehr Anonymität fühlten und daher wagten, kritischere Commitmentwerte anzugeben. Eine weitere signifikante moderate Korrelation, diesmal eine positive, zeigte sich für das Sammeln der Fragebögen im Unternehmen (im Vergleich zum einzelnen direkten Senden an die Verfasserin). Dies impliziert, dass Mitarbeiter, die wissen, dass ihre Fragebögen – wenn auch in verschlossenen Umschlägen – im Unternehmen eingesammelt werden, tendenziell höhere Commitmentwerte angeben. In den folgenden Regressionsanalyen soll die Wirkung der deskriptiven Grundbestandteile auf die Commitmentkomponenten analysiert werden. 6.2.6 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten Die Befunde zu den schrittweisen Regressionsanalysen mit den deskriptiven Grundbestandteilen als unabhängige Variablen – d. h. den Unternehmenscharakteristika (Schritt 1), den demographischen Mitarbeitermerkmalen (Schritt 2) und den Merkmalen der Datenerhebung (Schritt 3) – und dem affektiven und normativen Commitment (je als abhängige Variable) werden im Folgenden wiedergegeben. Die Regression mit dem affektiven Commitment als abhängige Variable zeigt im dritten – d. h. alle deskriptiven Grundbestandteile umfas2 senden - Modell ein Adjusted R von 0,126, was bedeutet, dass 12,6% der Varianz des affektiven Commitments durch die in die Regression aufgenommenen unabhängigen Variablen erklärt wurde. Die Befunde können der folgenden Tabelle entnommen werden.

6.2 Deskriptive Statistik

405

Tabelle 4: Koeffizienten der Regression des Grundbestandteile-Modells mit dem affektiven Commitment

Es konnten vier Variablen als signifikante Einflussfaktoren des affektiven Commitments identifziert werden: Die Anzahl der Mitarbeiter als moderat positiver Einflussfaktor (0,181Ő), ebenso die Führungsverantwortung des Mitarbeiters (0,184**). Die Art der Erfassung per E-Mail erwies sich im Vergleich zur brieflichen Erfassung mit -0,280** als mittelstark negativer Einflussfaktor, gleiches gilt für die Branche „Dienstleistung“ im Vergleich zur Branche Industrie (-0,282***). In der Regression mit dem normativen Commitment als abhängige Variable wurde im dritten Modell ein Adjusted R2 von 0,101 realisiert. Die Befunde sind in der folgenden Tabelle veranschaulicht:

406

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 4: Koeffizienten der Regression des Grundbestandteile-Modells mit dem normativen Commitment

Es zeigten sich vier signifikante Koeffizienten für das normative Commitment: Moderat positiv mit dem normativen Commitment korrelierten das Alter (0,126Ő), der höchste Bildungsabschluss (0,135Ő) und die Führungsverantwortung des Mitarbeiters (0,193**). Dies impliziert, dass befragte Mitarbeiter, die älter sind/gebildeter sind/Führungsverantwortung inne haben, tendenziell mehr Commitment aufweisen als befragte Mitarbeiter, die jünger sind/einen weniger hohen Bildungsabschluss haben/keine Führungsverantwortung haben. Ferner wirkte – wie beim affektiven Commitment – die Branche „Dienstleistung“ (im Vergleich zur Branche „Industrie“) mittelstark negativ auf das normative Commitment (-0,239**). Es kann festgehalten werden, dass die Erklärungskraft der deskriptiven Grundbestandteile in beiden Regressionsanalysen relativ gering ist

6.2 Deskriptive Statistik

407

(Adjusted R2 von 0,126 bzw. 0,102). Dennoch sollen die genannten Variablen in allen folgenden Modellen mituntersucht werden, um sicher zu gehen, dass die Ergebnisse der Analyse nicht verzerrt werden. Die folgenden Analysen werden zeigen, ob sich z. B. die Führungsverantwortung des Mitarbeiters weiterhin als signifikant moderat positiver Einflussfaktor und die Dienstleistungs-Branche weiterhin als signifikant moderat negativer Einflussfaktor behaupten können. 6.2.7 Commitment-Erklärungsgehalt der deskriptiven Grundbestandteile im aktualisierten Bezugsrahmen Folgende 7DEHOOH zeigt den aktualisierten Bezugsrahmen, aus dem hervorgeht, dass die Commitment-Erklärungskraft der deskriptiven Grundbestandteile – der Unternehmenscharakteristika, der demographischen Mitarbeitermerkmale und der Merkmale der Datenerhebung – in beiden Regressionsanalysen relativ gering ist (Adjusted R2 von 0,126 bzw. 0,102).

Modell Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Deskriptive Deskriptive Grundbestandteile, Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Kontrollvariablen, Kontrollvariablen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf generellen generellen Normen, Normen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen

erklärt 12,6 % des AC und 10,1% des NC

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell distinkt-ethischen Normen Normen distinkt-ethischen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Tugendethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Tugendethik-basierte Christlich-sozialethik-basierte Kultur Kultur -- Christlich-sozialethik-basierte Gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur -- Gesinnungsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell generellen Normen Normen generellen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Autonomie-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Autonomie-basierte Gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Gerechtigkeits-basierte

Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte Modell likertskalierte Kontrollvariablen Kontrollvariablen likertskalierte Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative Externes Ansehen Ansehen der der Organisation Organisation -- Externes

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika Mitarbeitermerkmale -- Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (NC) (NC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (AC) (AC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

408 6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 4: Commitment-Erklärungsgehalt der deskriptiven Grundbestandteile

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

409

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen Im folgenden Abschnitt sollen die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen analysiert werden. Dies sind die Innovative Kultur, die Charismatische Führung des Unternehmenschefs, das Externe Ansehen des Unternehmens und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters. Gemäß dem im Kapitel 5. dargestellten Analyseverfahren sollen die Skalen der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen zuerst auf ihre Dimensionalität und Homogenität hin überprüft werden, schließlich einer Itemanalyse und einem Re-Factoring unterzogen werden, und dann in einer Korrelations- und einer Regressionsanalyse bezüglich ihrer Wirkung auf das affektive und normative Commitment hin untersucht werden.

6.3.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen Die explorative Faktorenanalyse mit allen Items der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (15 Items) ergab eine dreifaktorielle Lösung mit einer Gesamt-Varianzaufklärung von 62,281%, wobei 40,164% auf den ersten Faktor entfielen, 13,636% auf den zweiten Faktor, und 8,481% auf den dritten Faktor. Folgende Tabelle veranschaulicht die Hauptkomponentenanalyse:

410

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle : Explorative Faktorenanalyse der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen: Hauptkomponenten-Analyse

Die drei Faktoren können in chronologischer Reihenfolge den theoretischen Konstrukten „Innovative Kultur“, „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“ zugeordnet werden. Das theoretische Konstrukte „Externen Ansehens des Unternehmens“ konnte keinem eigenen Faktor zugewiesen

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

411

werden, da sich seine Items auf die Faktoren der Innovativen Kultur1320 und der Charismatischen Führung1321 verteilten. Im Folgenden wurden die Kriterien für das Beibehalten von Items geprüft, die in Kapitel 5.5.2 festgelegt wurden: Die Hauptfaktorladungen sollten > 0,50 sein, Nebenladungen (Doppelladungen) sollten den Grenzwert von 0,40 nicht überschreiten, und Kommunalitäten (h²) sollten > 0,30 sein. Drei der vier Items des Konstrukts „Externen Ansehen“ wiesen Nebenladungen größer als 0,4 auf, weshalb sie aussortiert wurden. Das vierte verbliebene Item, „Innovativität“, lud mehrheitlich auf das Konstrukt „Innovative Kultur“, weshalb es zu diesem hinzugenommen wurde. Folglich kann angenommen werden, dass das externe Ansehen des Unternehmens – zumindest in der verwendeten Operationalisierung nach Carmeli (2005, S. 452) – weitestgehend durch die Innovative Kultur und die Charismatische Führung ausgedrückt wird, d. h. eine alleinige Fokussierung auf letztgenannte beide Konstrukte in der vorliegenden Arbeit sinnvoll erscheint. Die restlichen Items, die die Haupt-, Nebenladungs- und Kommunalitäts-Kriterien erfüllen, wurden einer zweiten explorativen Faktorenanalyse unterzogen. Diese lieferte einwandfreie Ergebnisse bezüglich der drei Prüfungskriterien. Die Items wurden daraufhin in einer konfirmatorischen Faktorenanalyse getestet, deren Hauptachsenanalyse in der folgenden Tabelle dargestellt ist: Die konfirmatorische Faktorenanalyse wurde mit den verblieben zwölf Items durchgeführt und lieferte eine dreifaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianz-Aufklärung von 67,118%, wovon 40,074% auf den ersten, 16,865% auf den zweiten und 10,179% auf den dritten Faktor entfielen. Die drei Faktoren konnten wieder den theoretischen Konstrukten „Innovative Kultur“, „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“ zugeordnet werden. Da alle Items die Haupt-, Nebenladungs- und Kommunalitäts-Kriterien erfüllten, können die Skalen hiermit als homogen und mit „eigener“ Dimension betrachtet werden und im Folgenden einer Itemanalyse unterzogen werden.

1320 Die Items „Qualität der Produkte und Dienstleistungen“ und „Innovativität“ luden mehrheitlich auf den Faktor der innovativen Kultur. 1321 Die Items „Qualität des Managements“ und „Fähigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu halten“ luden mehrheitlich auf den Faktor der charismatischen Führung.

412

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 51: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen: Hauptachsen-Analyse

6.3.2 Itemanalyse und Re-Factoring Die Itemanalyse umfasst die Prüfung der psychometrischen Kennwerte und der Reliabilität der Skalen. Die folgenden Tabellen geben die Itemanalyse für die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen wieder.

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

413

Tabelle 52: Itemanalyse für Skala "Innovative Kultur"

Tabelle53: Itemanalyse für Skala "Charismatische Führung des Unternehmenschefs"

Tabelle54: Itemanalyse für Skala "Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters"

Im Folgenden werden die Skalen auf das Mittelwerts-, das Trennschärfeund das Reliabilitätskriterium überprüft (siehe Kapitel 5.5.2): Mittelwerte von Items sollten > 2 und < 4 sein (da ihre Skalierung von 1 bis 5 reichte1322), und für strukturelle Ausprägungen > 1,5 und < 2,5 (da ihre Skalierung von 1 bis 3 reichte1323), Trennschärfekoeffizienten von Items, gemessen in Item-Total-Correlation, sollten > 0,3 und < 0,8 sein; und der Cronbach’s Alpha-Koeffizient von Item-Skalen sollte über 0,70 liegen.

1322 (“In unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich” bis “… viel stärker ausgeprägt als branchenüblich”). 1323 (“Struktur ist in unserem Unternehmen nicht vorhanden” über „…teilweise vorhanden“ bis „…vorhanden“).

414

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Die Mittelwerte der aufgeführten Items lagen im empfohlenen Bereich zwischen 0,2 und 0,4, lediglich die Items der Eigenen Kompetenzeinschätzung wiesen mit 4,20 bzw. 4,36 einen erhöhten Mittelwert aus. Dies ist höchstwahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass bei der Eigenen Kompetenzeinschätzung (wie auch beim Organisationalen Commitment) positive Assoziationen abgefragt werden, die i. d. R. erhöhte Antworttendenzen zur Folge haben. Aufgrund der Bedeutung der Eigenen Kompetenzeinschätzung als Einflussfaktor des Organisationalen Commitments wurde beschlossen, das Konstrukt dennoch für die weitere Analyse beizubehalten. Die Prüfung der Trennschärfekoeffizienten ergab, dass bei der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs zwei Items eine leicht erhöhte Trennschärfe gemessen in corrected item total-correlation (0,818 und 0,830) aufwiesen. Eine Prüfung ergab, dass, wenn das Konstrukt um einen Item reduziert werden würde, die Trennschärfen das Maximalkriterium von 0,8 nicht überschreiben würden. Aufgrund der lediglich leicht erhöhten Trennschärfe und der Bedeutung der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs als Einflussfaktor des Organisationalen Commitments wurde beschlossen, dieses Konstrukt ebenfalls für die weitere Analyse beizubehalten. Alle drei Konstrukte der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen weisen gute (0,790) bis sehr gute (0,904) Reliabilitätswerte gemessen in Cronbach’s Alpha auf. Da durch die Itemanalyse keine Itemveränderungen vorgenommen wurden, entspricht das Re-Factoring der konfirmatorischen Faktorenanalyse des vorherigen Abschnitts (siehe Tabelle 50). Es werden nun je Konstrukt Mittelwerte mit den aufgeführten Items gebildet. Diese Mittelwerte, die den Konstruktnamen tragen, stellen die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen dar. Sie werden im nächsten Abschnitt einer Korrelations- und Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten unterzogen.

6.3.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Es wurde zunächst eine Korrelationsanalyse mit den drei Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und dem affektiven und normativen Commitment vorgenommen, welche die folgende Tabelle veranschaulicht:

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

415

Tabelle 55: Korrelationsanalyse zwischen den Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und dem affektiven und normativen Commitment

Es zeigten sich signifikant stark bis mittelstark positive Korrelationen der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen mit dem affektiven und normativen Commitment, insbesondere der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs. (Auf die signifikant stark positive Korrelation zwischen affektivem und normativem Commitment wurde bereits im vorherigen Abschnitt eingegangen.) Das heißt, dass Mitarbeiter, die die Führung ihres Unternehmenschefs als charismatisch erleben, sich selbst kompetent einschätzen und die Kultur ihres Unternehmens als innovativ einschätzen, höhere Commitmentwerte aufweisen. Um im Folgenden die Wirkung der genannten Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen auf die Commitmentkomponenten zu analysieren, wurden die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen zunächst einer Korrelation mit den deskriptiven Grundbestandteilen des Modells unterzogen, um sicherzustellen, dass keine Korrelationen über 0,7 vorlagen. Dies war nicht der Fall.

6.3.4

Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten

In die schrittweise Regression wurden in drei Schritten zuerst die deskriptiven Grundbestandteile jedes Modells – die Unternehmenscharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung – eiQgegeben. Im vierten Schritt wurden die in den vorherigen Abschnitten validierten drei Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen – Cha-

416

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

rismatische Führung des Unternehmenschefs, Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters und Innovative Kultur – hinzugefügt. Die Regression zeigte im vierten Modell ein Adjusted R2 von 0,492, was bedeutet, dass 49,2% der Varianz des affektiven Commitments durch die in die Regression aufgenommenen unabhängigen Variablen erklärt wurde. Das Adjusted R2 des vierten Modells war um 0,366 höher als das Adjusted R² des dritten Modells (0,126) – damit lieferten die Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen einen beträchtlichen zusätzlichen Erklärungsgehalt von 0,366 im affektiven Commitment. Tabelle 55 zeigt die Befunde zu den Koeffizienten des vierten Modells der Regression mit dem affektiven Commitment. Es zeigt sich, dass vier Variablen einen signifikanten Einfluss auf das affektive Commitment ausübten: Die Dauer der Organisationszugehörigkeit des Mitarbeiters (mit +0,122* ein moderat positiver Einflussfaktor), die Führungsverantwortung des Mitarbeiters (mit +0,106Ő ein moderat positiver Einflussfaktor), die Charismatische Unternehmensführung des Unternehmenschefs (mit +0,500*** ein stark positiver Einflussfaktor) und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (mit +0,277*** ein mittelstark positiver Einflussfaktor).

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

417

Tabelle 56: Koeffizienten der Regression des Modells der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen mit dem affektiven Commitment

Die schrittweise Regression der Variablen dieses Modells mit dem normativen Commitment zeigt ähnliche Befunde: Das Modell lieferte ein Adjusted R2 von 0,427, was bedeutet, dass 42,5% der Varianz des normativen Commitments durch die in die Regression aufgenommenen unabhängigen Variablen erklärt wurde. Das Adjusted R2 des vierten Modells war um 0,326 höher als das Adjusted R2des dritten Modells (0,101) – damit lieferten die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen einen zusätzlichen Erklärungsgehalt von 0,326. Folgende Tabelle stellt

418

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

die Koeffizienten des vierten Modells der Regression mit dem affektiven Commitment dar: Tabelle 57: Koeffizienten der Regression des Modells der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen mit dem normativen Commitment

Es zeigten sich fünf signifikante Einflussfaktoren des normativen Commitments: Höchster Bildungsabschluss des Mitarbeiters (+0,110Ő), Führungsverantwortung des Mitarbeiters (+0,119*), Charismatische Führung des Unternehmenschefs (+0,507***), Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (+0,156**) und Innovative Kultur (+0,132*).

6.3 Analyse des 1. Modells: Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen

419

Im vorliegenden Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen übten also vor allem die Charismatische Führung des Unternehmenschefs und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters einen signifikant stark bis mittelstark positiven Einfluss auf sowohl das affektive wie auch das normative Commitment aus. Das bedeutet, dass Mitarbeiter, die ihren Chef als Vorbild sehen, Vertrauen zu ihrem Chef haben und das Gefühl haben, dass er alle für die anstehende Arbeit motiviert, hohes affektives und normatives Commitment entwickeln. Auch Mitarbeiter, die sich selbst allgemein und im Job als kompetent einschätzen, weisen höhere Commitment-Werte auf. Es ist zu prüfen, ob die Charismatische Führung und die Eigene Kompetenzeinschätzung als Einflussfaktoren in dieser Signifikanz und Stärke auch im Gesamtmodell wei1324 ter bestehen. 6.3.5

Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen

Folgende Abbildung stellt den hiermit aktualisierten Bezugsrahmen der Arbeit dar, aus dem hervorgeht, dass das vorliegende Modell der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen – welches die Charismatische Führung des Unternehmenschefs, die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters und die Innovative Kultur umfasst1325 – einen beträchtlichen Beitrag zur Erklärung der Varianz des affektiven Commitment (49,2%) und des normativen Commitments (42,5%) lieferte (Adjusted R2 von 0,492 bzw. 0,425 der Regressionsanalysen).

1324 Im Vergleich zur Analyse der deskriptiven Grundbestandteile kann festgehalten werden, dass sich im vorliegenden Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen nur die Führungsverantwortung (auf das AC und das NC) und der Höchste Bildungsabschluss (auf das NC) als signifikante Einflussfaktoren behaupten konnten. Die Anzahl der Mitarbeiter (auf das AC), die Erfassung per E-Mail (auf das AC und das NC) und die Branche „Dienstleistung“ (auf das AC und das NC), sowie das Alter (auf das NC) waren in diesem Modell nicht mehr signifikant (vgl. ausführlich Kapitel 6.3.). 1325 Die Variable „Externes Ansehen der Organisation“ wurde im Rahmen der Faktorenanalysen aussortiert.

Modell Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Deskriptive Deskriptive Grundbestandteile, Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Kontrollvariablen, Kontrollvariablen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf generellen generellen Normen, Normen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen

erklärt 12,6 % des AC und 10,1% des NC

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell distinkt-ethischen Normen Normen distinkt-ethischen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Tugendethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Tugendethik-basierte Christlich-sozialethik-basierte Kultur Kultur -- Christlich-sozialethik-basierte Gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur -- Gesinnungsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell generellen Normen Normen generellen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Autonomie-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Autonomie-basierte Gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Gerechtigkeits-basierte

erklärt 49,2 % des AC Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte Modell und 42,5% des NC likertskalierte Kontrollvariablen Kontrollvariablen likertskalierte Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika Mitarbeitermerkmale -- Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (NC) (NC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (AC) (AC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

420 6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Abbildung 15: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

421

Im Folgenden wird auf das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen eingegangen.

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen In diesem Modell sollen die Führungsarten basierend auf generellen Normen untersucht werden, d. h. die Unternehmensführung basierend auf „Unterstützung“, „Partizipation“, „Autonomie“ und „Gerechtigkeit“. Eine Analyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen bzgl. ihrer Wirkung auf die Commitmentkomponenten ist von Interesse, da die Mehrzahl der bis dato empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments den Führungsarten basierend auf generellen Normen zugerechnet werden können (siehe Kapitel 3.5.1 und 3.5.2), d. h. die nun durchzuführende Analyse der Wirkung der Führungsarten basierend auf generellen Normen auf die Commitmentkomponenten kann zur Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung bisheriger Forschungsbefunde dienen. Die Skalen der Führungsarten basierend auf generellen Normen wurden in kultureller und struktureller Hinsicht entwickelt (Kapitel 4.4) und auf Reliabilität und Validität geprüft (Kapitel 5.1.3). Folgende Abbildung visualisiert graphisch diese 2. validierte Version der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Abbildung 16: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen - 2. validierte Version

Unterstützungsbasiert

Partizipationsbasiert

Unterstützungsbasiert

Partizipationsbasiert

Autonomiebasiert

Autonomiebasiert

Gerechtigkeitsbasiert

Gerechtigkeitsbasiert

Gemäß dem dargestellten Analyseverfahren sollen die Skalen zuerst auf ihre Dimensionalität und Homogenität überprüft werden, schließlich einer Itemanalyse und einem Re-Factoring unterzogen werden und dann in einer Korrelations- und einer Regressionsanalyse bezüglich ihrer Wirkung auf das affektive und normative Commitment hin untersucht werden.

422

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.4.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen Um die explorative Faktorenanalyse durchführen zu können, mussten die 28 Items der Führungsarten basierend auf generellen Normen um zwei Items reduziert werden, da diese eine zu geringe Varianz aufwiesen, um in die Faktorenanalyse mit Varimax-Rotation aufgenommen zu werden.1326 Dies stellt keine entscheidende Beeinträchtigung für die weitere Vorgehensweise dar. Die erste explorative Faktorenanalyse mit den verbliebenen 26 Items liefert eine siebenfaktorielle Lösung mit einer Gesamt-Varianzaufklärung von 71,477%, wobei 24,658% auf den ersten Faktor entfallen, 17,945% auf den zweiten, und 9,582% auf den dritten, 5,474% auf den vierten, 5,051% auf den fünften, 4,801% auf den sechsten und 3,966% auf den siebten. Tabelle 57 zeigt die explorative Faktorenanalyse. Es zeigte sich, dass kulturelle und strukturelle Ausprägungen je Führungsart nicht auf einen gemeinsamen Faktor luden. Dies spricht für eine distinkte Dimension von kulturellen und strukturellen Ausprägungen je Führungsart basierend auf einer generellen Norm. Folgende Faktoren entsprachen den theoretischen Konstrukten: Der zweite Faktor konnte dem theoretischen Konstrukt „Unterstützungsbasierte Stuktur“ zugeordnet werden, der dritte Faktor dem Konstrukt „Partizipations-basierte Struktur“, und der vierte Faktor der „Gerechtigkeits-basierten Struktur“, Faktor sieben der „Autonomie-basierten Struktur“. Eine Differenzierung stellen die Faktoren 5 und 6 dar, diese bilden die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur und die Vertikal-distributivgerechtigkeits-basierten Kultur ab, welche im Theoriekapitel (5.1.4) noch zusammengefasst waren. Faktor 1 vereint schließlich die verbliebenen kulturellen Ausprägungen aller Führungsarten basierend auf generellen Normen, d. h. sowohl von Unterstützung, Partizipation, Autonomie als auch von Gerechtigkeit. Er stellt ein neues „empirisches“ Konstrukt dar, welches fortan als als „Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur“ bezeichnet werden soll. Es folgt die Prüfung der Kriterien für das Beibehalten von Items (siehe Kapitel 5.5.2): In der vorgestellten ersten explorativen Faktorenanalyse entsprachen die Items den Kriterien. Lediglich vier wiesen erhöhte Nebenladungen auf, weshalb sie aussortiert wurden: Das Unterstützungs-basierte Struktur-Item „Sportmöglichkeiten“ (0,444), das Unterstüt1326Die zwei aussortierten Items sind „Weiterbildungsangebote“ und „Anlaufstelle für Mobbing“. Für eine ausführliche Darstellung aller Items der Führungsarten basierend auf generellen Normen siehe Kapitel 5.1.4.

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

423

zungs-basierte Struktur-Item „Betriebskindergarten“ (0,431), das Distributiv-gerechtigkeits-basierte Struktur-Item „Unternehmensleitung legt Gehälter und Boni offen“ (0,620) und das Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Struktur-Item „Keine Nachteile für sich meldende Mobbingopfer“ (-0,474). Das Aussortieren dieser Items ist nach Meinung der Verfasserin auch in inhaltlicher Sicht gerechtfertigt, da die betreffenden Konstrukte mit den verbliebenen Items noch hinreichend gut ausgedrückt werden. Mit den verbliebenen 22 Items wurde eine zweite explorative Faktorenanalyse durchgeführt, die eine sechsfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 69,641% lieferte. Alle 22 Items entsprachen den Prüfungskriterien. Es wurde daraufhin eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt. Diese lieferte ebenfalls eine sechsfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 69,641%. Für zwei Items der Distributivgerechtigkeits-basierten Kultur zeigten sich erhöhte Nebenladungen, nämlich für „Faire Entlohnung bzgl. Mühe im Job“ (0,415) und „Faire Entlohnung bzgl. Leistung im Job“ (0,432). Die Items wurden entfernt, da – nach Ansicht der Verfasserin – die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur bereits sehr gut durch die bestehenden Vertikal-distributivgerechtigkeits-basierten Items („Angemessene Höhe der Gehälter“ und „Angemessene Gehaltsunterschiede zwischen den Stufen“) ausgedrückt ist. Die folgende zweite konfirmatorische Faktorenanalyse lieferte eine fünffaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 67,084%. Ihre Hauptachsen-Analyse ist in Tabelle 58 dargestellt. Der erste Faktor entspricht dem neuen empirischen Konstrukt „Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur“. Die Faktoren 2 bis 4 entsprechen den theoretischen Konstrukten, nämlich der Unterstützungs-basierten Struktur, der Partizipations-basierten Struktur und der (Vertikal-)Distributiv-gerechtigkeits-basierten Kultur. Faktor fünf ist eine Mischung aus Distributiv-gerechtigkeits-basierter Struktur und Autonomie-basierter Struktur. Dieses Konstrukt soll fortan als „Autonomie-basierte Struktur“ bezeichnet werden. Da nun alle Items den Prüfungskriterien entsprechen, kann von einer Homogenität und Dimensionalität der Item-Skalen ausgegangen werden.

424

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 58: Explorative Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Hauptkomponenten-Analyse

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

425

Tabelle 59: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Hauptachsen-Analyse

426

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Festzuhalten ist, dass mit den validierten Item-Skalen je Faktor eine 100%ige Nachbildung der theoretischen Konstrukte der Führungsarten basierend auf generellen Normen nicht gelungen ist. Wurde zuvor theoretisch angenommen, dass sich die Items der vier Führungsarten basierend auf generellen Normen in ihrer kulturellen und strukturellen Ausprägung auf 8 Faktoren verteilen würden (siehe Abbildung 17), zeigte sich nun eine neue Verteilung, die insbesonders dadurch gekennzeichnet ist, dass die kulturellen Ausprägungen von Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit auf einen gemeinsamen Faktor („Interpersonellgerechtigkeits-basierte Kultur“ genannt) luden. Dieser empirische Befund, d. h. dass die kulturellen Ausprägungen von Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit sehr nahe beieinander liegen, steht jedoch in Einklang mit der vorherrschenden Literatur, in der z. B. Autoren beanspruchen, mit ihren Skalen die Interpersonelle Gerechtigkeit zu messen, de facto aber die Unterstützungs- bzw. die Autonomie-basierte Kultur er1327 fassen. Basierend auf den Befunden der zweiten konfirmatorischen Faktorenanalye wird nun die Itemanalyse durchgeführt. 6.4.2 Itemanalyse und Re-Factoring Die folgenden Tabellen geben die Itemanalyse für die durch die zweite konfirmatorische Faktorenanalyse validierten Führungsarten basierend auf generellen Normen wieder.1328

1327 Vgl. Simons & Roberson (2003), S. 438; vgl. Cohen & Keren (2008), S. 441. 1328 Die Befunde zu den Strukturen wurden nicht wie die Kulturen in mehreren Mitarbeiterfragebögen je Unternehmen, sondern in einem Interview je Unternehmen erfasst und für die statistische Auswertung in SPSS in jeden Mitarbeiterfragebogen des jeweiligen Unternehmens eingetragen.

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen Tabelle 60: Itemanalyse für Skala "Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur"

Tabelle 61: Itemanalyse für Skala "Unterstützungs-basierte Struktur"

Tabelle 62: Itemanalyse für Skala "Partizipations-basierte Struktur"

Tabelle 63: Itemanalyse für Skala "Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur"

Tabelle 64: Itemanalyse für Skala "Autonomie-basierte Struktur"

427

428

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Im Folgenden werden die Skalen auf das Mittelwerts-, das Trennschärfeund das Reliabilitätskriterium überprüft (siehe Kapitel 5.5.2): Das neue Konstrukt „Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur“ wurde allen Kriterien gerecht. Bei der „Unterstützungs-basierten Struktur“ wies das Item „Kantine bzw. Essensmarken“ lediglich einen minimal erhöhten Mittelwert (2,51) auf, weshalb es nicht aussortiert wurde. Im gleichen Konstrukt zeigte sich für das Item „Mentoring“ ein erhöhter Trennschärfekoeffizient (0,834). Dies wurde als nicht gravierend eingestuft und das Item wurde ebenfalls beibehalten, um das Konstrukt umfassend zu messen und das Cronbach’s Alpha nicht zu verringern. Beim Konstrukt „Partizipations-basierte Struktur“ wiesen beide Items einen leicht erhöhten Trennschärfekoeffizienten auf (0,848), weshalb sie aber nicht aussoriert wurden, da das Gesamtkonstrukt beibehalten werden sollte. Das Konstrukt der Vertikal-distributiv-gerechtigkeits-basierten Kultur (fortan: Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur) entsprach allen Kriterien. Das Konstrukt der Autonomie-basierten Struktur wies ein ungenügendes Cronbach’s Alpha auf (0,528), weshalb es für die weiteren Analysen ausgeschlossen wurde. Das Ergebnis das Itemanalyse ist, das die beibehaltenen Konstrukte der Führungsarten basierend auf generellen Normen angemessene Mittelwerte und Trennschärfekoeffizienten aufweisen, sowie gute (0,714) bis sehr gute (0,917) Cronbach’s Alpha-Werte erzielen. Mit diesen Konstrukten wurde anschließend das Re-Factoring durchgeführt: Die dritte konfirmatorische Faktorenanalyse liefert eine vierfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 65,400%. Alle Items entsprachen den Haupt-, Nebenladungs- und Kommunalitäten1329 Kriterien . Damit stellt diese Faktorenanalyse die finale konfirmatorische Faktorenanalyse dar. Sie ist nachfolgend abgebildet:

1329 Vgl. ausführlich Kapitel .

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

429

Tabelle 65: Finale konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Hauptachsen-Analyse

430

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Gemäß dieser Befunde kann die neue Verteilung der Führungsarten basierend auf generellen Normen veranschaulicht werden, d. h. die Operationalisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen als empirisch distinkte Konstrukte: Abbildung 17: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Empirisch distinkte Konstrukte

Interpersonell-gerechtigkeitsbasiert

Unterstützungsbasiert

Partizipationsbasiert

Distributivgerechtigkeitsbasiert Autonomiebasiert

Es können nun je empirisch distinktem Konstrukt mit den Items Mittelwerte gebildet werden. Diese Mittelwerte, die den Konstruktnamen tragen, stellen die Führungsarten basierend auf generellen Normen für die weitere Analyse dar. Sie werden im nächsten Abschnitt Korrelations- und Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten unterzogen. 6.4.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Im Folgenden wird eine Korrelationsanalyse mit den vier validierten Führungsarten basierend auf generellen Normen – der Interpersonell-gerechtigkeits-basierten Kultur, der Unterstützungs-basierten Struktur, der Partizipations-basierten Struktur und der Distributiv-gerechtigkeits-basierten Kultur – und dem affektiven und normativen Commitment vorgenommen. Die Korrelationswerte sind der folgenden Tabelle zu entnehmen:

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

431

Tabelle 66: Korrelationsanalyse der Führungsarten basierend auf generellen Normen und dem affektiven und normativen Commitment

Die Befunde zeigen, dass vor allem die Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur signifikant stark positiv mit dem affektiven (0,512**) und dem normativen (0,466**) Commitment der Mitarbeiter korrelierte, die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur immerhin mittelstark mit dem affektiven (0,276**) bzw. moderat signifikant positiv mit dem normativen Commitment (0,144*). Die Führungsarten basierend auf generellen Normen in struktureller Hinsicht korrelierten kaum mit den Commitmentkomponenten (Unterstützungs-basierte Struktur: -0,019 n. s. mit AC; -0,089 n. s. mit NC), bzw. sogar signifikant moderat negativ (Partizipations-basierte Struktur: -0,117* mit AC; -0,112* mit NC). Um im nächsten Schritt die Regressionsanalyse durchzuführen, wurden die Führungsarten basierend auf generellen Normen einer Korrelation mit den Grundbestandteilen des Modells unterzogen, um sicherzustellen, dass keine Korrelationen über 0,7 vorlag. Es zeigte sich jedoch eine Korrelation von 0,849* des unternehmenscharakteristischen Items „Anzahl der Mitarbeiter weltweit“ mit der Unterstützungs-basierten Struktur, weshalb erstgenanntes Item nicht in die folgenden Regressionsanalysen aufgenommen wurde.

432

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.4.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten In die schrittweise Regression wurden in drei Schritten zuerst die deskriptiven Grundbestandteile jedes Modells – die Unternehmenscharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung – eingeführt. Im vierten Schritt wurden nun die validierten Führungsarten basierend auf generellen Normen – die Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur, die Unterstützungs-basierte Struktur, die Partizipationsbasierte Struktur und die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur – hinzugefügt. 2 Die Regression zeigte im vierten Modell ein Adjusted R von 0,306, was bedeutet, dass 30,6% der Varianz des affektiven Commitments durch die in die Regression aufgenommenen unabhängigen Variablen erklärt wurde. Das Adjusted R2 des vierten Modells war um 0,194 höher als das Adjusted R2des dritten Modells (0,112) – damit lieferten die Führungsarten basierend auf generellen Normen einen zusätzlichen Erklärungsgehalt von 0,194 gegenüber den deskriptiven Grundbestandteilen. Tabelle 66 stellt die Koeffizienten des vierten Modells der Regression mit dem affektiven Commitment dar. Es konnten drei Variablen als signifikante Einflussfaktoren des affektiven Commitments identifziert werden: Die Branche (Dienstleistung erwies sich im Vergleich zur Industrie mit -0,185* als moderat negativer Einflussfaktor), die Art der Erfassung (E-Mail erwies sich im Vergleich zur brieflichen Erfassung mit -,168* als moderat negativer Einflussfaktor) und die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (mit +0,431*** ein stark positiver Einflussfaktor). Für die Regression der genannten unabhängigen Variablen mit dem normativen Commitment zeigte sich ein ähnliches Bild (siehe Tabelle 67): 2 Das Adjusted R des vierten Modells betrug 0,231. Es ist um 0,135 höher als das Adjusted R2 des dritten Modells (deskriptive Grundbestandteile) (0,096).

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

433

Tabelle 67: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen mit dem affektiven Commitment

Einziger signifikanter Koeffizient des vierten Modells ist die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (+0,422***). Die Befunde zeigen, dass im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur den wichtigsten Einflussfaktor auf das affektive und das normative Commitment darstellt:

434

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 68: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen mit dem normativen Commitment

Sie wirkte auf beide Commitmentkomponenten signifikant stark positiv. Interessanterweise hat sich die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur nicht durchsetzen können, obwohl sie in der Korrelationsanalyse noch in stark positivem Zusammenhang mit der Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur (+0,406**) und in immerhin mittelstark postivem Zusammenhang mit dem affektiven Commitment (+0,276**) und moderat postivem Zusammenhang mit dem normativen Commitment (+0,144*) stand.

6.4 Analyse des 2. Modells: Führungsarten basierend auf generellen Normen

435

Ein weiterer entscheidender Befund der vorliegenden Regressionsanalysen ist, dass die anderen Führungsarten basierend auf generellen Normen – welche allesamt strukturelle Ausprägungen sind – keine signifikante Wirkung auf beide Commitmentkomponenten entfalteten. Dies legt die Vermutung nahe, dass Unternehmen, die den Mitarbeitern die genannten Strukturen basierend auf generellen Normen bieten (nämlich unterstützende Programme, Einrichtungen und Aktienbeteiligungen), dadurch keine positive Wirkung auf das Commitment der Mitarbeiter erzielen. Es konnten sich im vorliegenden Modell auch zwei Einflussfaktoren aus den Grundbestandteilen behaupten: Die Branche „Dienstleistung“ wirkte im Vergleich zur Branche „Industrie“ signifikant moderat negativ auf das affektive Commitment, ebenso das Senden via E-Mail. Im Vergleich zum Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (R² von 0,493 bzw. 0,427) lieferte das vorliegende Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen ein etwas geringeres Adjusted R², d. h. einen etwas geringeren Erklärungsgehalt für die Varianz des affektiven und normativen Commitments (nur 0,306 bzw. 0,231).

6.4.5

Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen

Der im Folgenden abgebildete aktualisierte Bezugsrahmen der Arbeit zeigt, dass das vorliegende Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen – welches neben den deskriptiven Grundbestandteilen die Unterstüztungs-basierte Struktur, die Partizipations-basierte Struktur, die Autonomie-basierte Struktur, die Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur und die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur umfass1330 - 30,6% der Varianz des affektiven Commitment und 23,1% der te Varianz des normativen Commitment erklärte (Adjusted R2 von 0,306 bzw. 0,231 der Regressionsanalysen).

1330 Diese genannten Konstrukte wurden aus den Führungsarten basierend auf generellen Normen der 2. validierten Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe ausführlich Tabellen 21 und 22 in Kapitel 4.) nämlich den Führungsarten basierend auf Unterstützung (kulturell und strukturell), Partizipation (kulturell und strukturell), Autonomie (kulturell und strukturell) und Gerechtigkeit (kulturell und strukturell) - mittels der explorativen Faktorenanalyse, der Itemanalysen und des Re-Factoring entwickelt, damit sie den Anforderungen der Korrelations- und Regressionsanalysen genügten.

Modell Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Deskriptive Deskriptive Grundbestandteile, Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Kontrollvariablen, Kontrollvariablen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf generellen generellen Normen, Normen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen

erklärt 12,6 % des AC und 10,1% des NC

erklärt 30,6 % des AC und 23,1% des NC

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf Modell distinkt-ethischen Normen Normen distinkt-ethischen Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Tugendethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Tugendethik-basierte Christlich-sozialethik-basierte Kultur Kultur -- Christlich-sozialethik-basierte Gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur -- Gesinnungsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur und und Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Autonomie-basierte Struktur Struktur -- Autonomie-basierte Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Distributiv-gerechtigkeits-basierte

basierend auf auf generellen generellen Normen Normen basierend

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten Modell

erklärt 49,2 % des AC Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte Modell und 42,5% des NC likertskalierte Kontrollvariablen Kontrollvariablen likertskalierte Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika Mitarbeitermerkmale -- Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (NC) (NC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (AC) (AC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

436 6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Abbildung 18: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen

437

6.5. Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

Im Folgenden soll das Modell der Führung basierend auf distinktethischen Normen analysiert werden.

6.5 Analyse des 3. Modells: Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Im vorliegenden Modell sollen die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen analysiert werden, nämlich: Die Tugendethik-basierte, die Christlich-sozialethik-basierte, die Zukunftsethik-basierte, die Gesinnungsethik-basierte, die Diskursethik-basierte, die Utilitarismus-basierte und die Gerechtigkeitsethik-basierte Führung.1331 Eine Analyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen bzgl. ihrer Wirkung auf die Commitmentkomponenten ist von Interesse, da ein enormer Forschungsbedarf bzgl. Einflussfaktoren mit distinkt-ethischen Gehalt aufgezeigt besteht (siehe ausführlich Tabellen 34 und 35 in Kapitel 5.1.5). Die nun durchzuführende Analyse der Wirkung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen auf die Commitmentkomponenten generiert interessante neue wissenschaftliche Befunde sowohl für die unternehmensethische Forschung als auch die Commitmentforschung. Folgende Abbildung visualisiert graphisch die 2. validierte Version der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen: Abbildung 19: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen - 2. validierte Version Tugendethikbasiert

Tugendethikbasiert

Christlichsozialethikbasiert

Gesinnungsethik-basiert

Zukunftsethik-basiert

Diskursethik-basiert

Zukunftsethik-basiert

Diskursethik-basiert

Utilitarismusbasiert

Gerechtigkeitsethikbasiert

Gemäß dem in Kapitel 5.5.2 dargestellten Analyseverfahren sollen die Skalen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen zuerst auf ihre Dimensionalität und Homogenität überprüft werden. So kann festgestellt werden, ob es sich bei den theoretisch konzipierten Füh1331 Zum Validierungsprozess der Skalen der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen siehe Kapitel 5.1. Für eine detaillierte Übersichts-Darstellung der validierten Skalen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen siehe Kapitel 5.1.5.

438

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

rungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen auch um empirisch distinkte Konstrukte handelt. Schließlich sollen die durch die Faktorenanalysen validierten Items einer Itemanalyse und einem Re-Factoring unterzogen werden, und dann in einer Korrelations- und einer Regressionsanalyse bezüglich ihrer Wirkung auf das affektive und normative Commitment hin untersucht werden. 6.5.1 Dimensionalität und Homogenität der Skalen Es wurde eine erste explorative Faktorenanalyse mit allen 37 Items der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen durchgeführt. Diese ergab eine siebenfaktorielle Lösung mit einer GesamtVarianzaufklärung von 61,124%, wobei 27,039% auf den ersten Faktor entfielen, 10,609% auf den zweiten und 6,915% auf den dritten, 5,024% auf den vierten, 4,474% auf den fünften, 3,690% auf den sechsten und 3,373% auf den siebten Faktor. Tabelle 68 veranschaulicht die explorative Faktorenanalyse. Es zeichnete sich eine gute Zuteilung der theoretischen Konstrukte auf die Faktoren ab: Die Items der Diskursethik-basierten Kultur luden auf den zweiten Faktor, die Zukunftsethik-basierten Kultur-Items auf den dritten, die Utilitarismus-basierten Kultur-Items auf den vierten, die Diskursethik-basierten Struktur-Items auf den fünften, die Gerechtigkeitsethikbasierten Kultur-Items auf den sechsten und die Zukunftsethik-basierten Struktur-Items auf den siebten Faktor. Auf den ersten Faktor luden mit ihrer Hauptladung die Items der Christlich-sozialethik-basierten Kultur sowie die Items der Gesinnungsethik-basierten Kultur, weshalb dieser Faktor im Folgenden als „Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur“ bezeichnet wird. Einzig die Tugendethik-basierten Items verstreuten sich auf verschiedene Faktoren (den Christlich-gesinnungsethik-basierten KulturFaktor, den Diskursethik-basierten Kultur-Faktor und den Diskursethikbasierten Struktur-Faktor). Dieser Befund legt nahe, dass es sich bei der Tugendethik-basierten Kultur und der Tugendethik-basierten Struktur 1332 nicht um reflexive, sondern um formative Konstrukte handelt : Die Tugendethik-basierte Führung nach Aristoteles lässt sich anscheinend nicht über Items, die einen zugrunde liegenden Theoriekern reflektieren, operationalisieren. Vielmehr scheint Führung im Sinne der Tugendethik Aristoteles’ ein formatives Konstrukt zu sein, welches sich aus verschiedenen, miteinander nicht notwendigerweise korrelierenden Tugenden

1332 Vgl. ausführlich Kapitel 4..2.

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

439

(Items) konstituiert. Die Faktorenanalyse und die folgenden statistischen Verfahren sind für ein formatives Konstrukt keine geeigneten Analyseverfahren.1333 Tabelle 9: Explorative Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen: Hauptkomponenten-Analyse

1333 Vgl. hierzu Götz & Liehr-Gobbers (2004), S. 716.

440

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Aufgrund dieser Ergebnisse wurde beschlossen, alle Items der Tugendethik-basierten Kultur und Struktur (7 Items) von der weiteren Analyse auszuschließen. Es wurde eine zweite Faktorenanalyse mit den verbliebenen 30 Items der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen durchgeführt. Diese lieferte eine siebenfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 66,063%. Es wurden nun die Kriterien (siehe Kapitel 5.5.2) zur Haupt- und Nebenladung und zu den Kommunalitäten überprüft. Folgende Items wurden aufgrund zu hoher Nebenladungen entfernt: Das Diskursethik-basierte Kultur-Item „Leitung richtet sich nach besseren Argumenten“ (0,448) und das Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur-Item „Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte eingestellt“ (0,491). Ebenfalls entfernt wurde das Christlich-gesinnungsethik-basierte KulturItem „Mitarbeiter werden individuell berücksichtigt“, welches eine zu niedrige Hauptladung von 0,402 aufwies, und zudem stark auf den Diskursethik-basierten Kultur-Faktor lud. Das Aussortieren der drei genannten Items stellt nach Ansicht der Verfasserin keine bedenkliche Einschränkung für die Erfassung der Konstrukte dar. Zwei weitere Items wiesen leicht erhöhte Nebenladungen auf: Der Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur-Item „Aufeinander-Angewiesen-Sein“ (0,422) und der Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur-Item „Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte eingestellt“ (0,409). Es wurde beschlossen, diese aufgrund ihrer Bedeutung für die Erfassung der Konstrukte – und ihrer lediglich leicht erhöhten Nebenladungen – vorerst beizubehalten. Die im Anschluss mit den beibehaltenen 27 Items durchgeführte dritte explorative Faktorenanalyse lieferte eine siebenfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 68,129%. Diese bestätigte, dass das Verbleiben der beiden letztgenannten Items keine entscheidende Kriterien-Verletzung darstellt: Sie wiesen nun nur noch Nebenladungen von 0,405 bzw. 0,402 auf. Mit den 27 Items wurde daraufhin eine erste konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt. Diese bestätigte die siebenfaktorielle Lösung und die Gesamtvarianzaufklärung von 68,129%. Es waren keine erhöhten Nebenladungen mehr zu verzeichnen. Damit erwies sich das Beibehalten der letztgenannten beiden Items als gerechtfertigt. Jedoch wiesen zwei Items zu niedrige Hauptladungen und zu geringe Kommunalitäten auf: Das Utilitarismus-basierte Kultur-Item „Im Wettbewerb bestehen hat Priorität“ (HL: 0,453 und h²: 0,258) und das Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur-Item „Ungleichbehandlung von Frauen nur, wenn zu deren Vorteil“ (HL: 0,448 und h²: 0,271). Sie wurden von der weiteren Analyse ausgeschlossen.

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

441

Eine zweite konfirmatorische Faktorenanalyse mit den verbliebenen 25 Items lieferte eine siebenfaktorielle Lösung mit einer Gesamtvarianzaufklärung von 70,826%. Diese bestätigte die Item-Skalen, die den Haupt,-Nebenladungs- und Kommunalitätskriterien allesamt gerecht wurden. Tabelle 70 veranschaulicht die finale konfirmatorische Faktorenanalyse: Die Faktoren konnten wie folgt chronologisch den Konstrukten zugeordnet werden: 1. Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (29,772% Varianzaufklärung), 2. Diskursethik-basierte Kultur (11,783%), 3. Zukunftsethik-basierte Kultur (9,101%) 4. Utilitarismus-basierte Kultur (5,956%), 5. Diskursethik-basierte Struktur (5,546%), 6. Zukunftsethikbasierte Struktur (4,526%) und 7. Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur (4,142%). Es kann nun von einer Homogenität und Dimensionalität der Item-Skalen ausgegangen werden. Basierend auf diesem Befund wird im Folgenden die Itemanalyse durchgeführt. Festzuhalten ist, dass sich von den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen hauptsächlich kulturelle Ausprägungen durchsetzen konnten. Lediglich die Zukunftsethik-basierte Führung und die Diskursethik-basierte Führung sind auch in struktureller Hinsicht vertreten. Interessanterweise luden die kulturellen und strukturellen Ausprägungen dieser Führungsarten (oder allgemein: derselben Norm) nicht auf einen gemeinsamen Faktor. Dies war auch im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen nicht der Fall. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass die Christlich-sozialethik-basierten Kultur-Items und die Gesinnungsethik-basierten KulturItems auf einen gemeinsamen Faktor luden. Dies ist jedoch auch theoretisch zu erklären: Die christliche Ethik hat ein Gottesbild, welches der 1334 Und obwohl sich Immanuel Kant bei praktischen Vernunft entspricht. der Konzeption seiner Ethik der praktischen Vernunft explizit von christlichen Dogmen löste und diese nicht berücksichtigte, so beinhaltet seine Ethik doch Kernelemente der christlichen Sozialethik, z. B. die Personalität, d. h. dass der Mensch Selbstzweck ist, und dass er niemals bloß als Mittel mißbraucht werden darf.1335 (Dieser interessante Befund wird in Kapitel 7 detailliert dokumentiert.)

1334 Vgl. allg. Ratzinger & Habermas (Hrsg.) (2008). 1335 Vgl. Johannes XXIII. (1961), MATER ET MAGISTRA, Nr. 220; vgl. auch Furger (1985), S. 16, zitiert nach Rusche (1992), S. 52.

442

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 70: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen: Hauptachsen-Analyse

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

443

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass die Gesinnungsethikbasierten Kultur-Items keine höheren Nebenladungen (oder sogar Hauptladungen) auf dem Faktor der Diskursethik-basierten Kultur hatten, betont doch die diskursethische Forschung ihre kantischen Wurzeln: „Die Diskursethik ist als transzedentalpragmatische Aufhebung der Ethik Kants angelegt.“1336 Basierend auf diesen Befunden werden nun die Itemanalyse und das Re-Factoring durchgeführt. 6.5.2 Itemanalyse und Re-Factoring Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, die sich in der zweiten konfirmatorischen Faktorenanalyse als empirisch distinkt erwiesen, wurden nun einer Itemanalyse und danach einem Re-Factoring unterzogen. Die Befunde sind den folgenden Tabellen zu entnehmen: Tabelle 71: Itemanalyse für Skala "Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur"

Tabelle72: Itemanalyse für Skala "Diskursethik-basierte Kultur"

1336 Rusche (1992), S. 93, in Bezug auf Böhler (1989), S. 261.

444

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 73: Itemanalyse für Skala "Diskursethik-basierte Struktur"

Tabelle 74: Itemanalyse für Skala "Zukunftsethik-basierte Kultur"

Tabelle 75: Itemanalyse für Skala "Zukunftsethik-basierte Struktur"

Tabelle 76: Itemanalyse für Skala "Utilitarismus-basierte Kultur"

Tabelle 77: Itemanalyse für Skala "Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur"

Die Mittelwerte der aufgeführten Items liegen im empfohlenen Bereich zwischen 2,0 und 4,0 bzw. die der strukturellen Items im für sie empfohlenen Bereich zwischen 1,5 und 2,5. Lediglich bei den Items der Diskursethik-basierten Struktur zeigten sich leicht erhöhte Mittelwerte (2,70 und 2,83). Aus inhaltlichen Gründen wurde jedoch beschlossen, die beiden Items beizubehalten, um das Konstrukt der Diskursethik-basierten Struktur messen zu können. Die Trennschärfekoeffizienten lagen für alle Konstrukte im angestrebten Bereich zwischen 0,3 und 0,8. Die Reliabilitätsprüfung ergab

445

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

gute (0,792) bis sehr gute (0,877) Cronbach’s Alpha, bzw. beim Konstrukt der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur noch ein zufrieden stellendes Cronbach’s Alpha (0,635) – welches aufgrund der geringen Item-Anzahl des Konstruktes zu rechtfertigen ist.1337 Aufgrund seiner Bedeutung für die weitere Analyse soll das Konstrukt beibehalten werden. Die dargestellten psychometrischen Kennwerte und die Reliabilitätswerte bezeugen eine hohe Messäquivalenz auf individueller Ebene. Da durch die Itemanalyse keine weitere Veränderung der Item-Skalen vorgenommen werden musste, entspricht das Re-Factoring der 2. konfirmatorischen Faktorenanalyse des vorherigen Abschnitts. Die folgende Graphik veranschaulicht die neue Verteilung, d. h. die Operationalisierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen als empirisch distinkte Konstrukte: Abbildung 20: Graphische Visualisierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – Empirisch distinkte Konstrukte

Interpersonell-gerechtigkeitsbasiert

Unterstützungsbasiert

Partizipationsbasiert

Distributivgerechtigkeitsbasiert Autonomiebasiert

Es können nun Mittelwerte je Konstukt mit den aufgeführten Item-Skalen gebildet werden. Diese Mittelwerte stellen die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen dar, die im nächsten Abschnitt einer Korrelations- und Regressionsanalyse mit dem affektiven und normativen Commitment unterzogen werden.

1337 Wäre in der zweiten explorativen Faktorenanalyse das Gerechtigkeitsethikbasierte Kultur-Item „Bei gleicher Qualifikation werden Behinderte eingestellt“ nicht aussortiert worden, wäre ein Cronbach’s Alpha von 0,767 realisiert worden.

446

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.5.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Im ersten Schritt wurde eine Korrelationsanalyse mit den sieben im vorherigen Abschnitt validierten Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen und dem affektiven und normativen Commitment vorgenommen. Die sieben validierten Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen sind die folgenden: 1. Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur 2. Diskursethik-basierte Kultur 3. Diskursethik-basierte Struktur 4. Zukunftsethik-basierte Kultur 5. Zukunftsethik-basierte Struktur 6. Utilitarismus-basierte Kultur 7. Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur. Die Korrelationswerte sind der folgenden Tabelle zu entnehmen: Tabelle 78: Korrelationsanalyse der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen und dem affektiven und normativen Commitment

Die Befunde zeigen, dass die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur signifikant stark positiv mit dem affektiven (0,659**) und normativen Commitment (0,568**) der Mitarbeiter korrelierte. Die Diskursethikbasierte Kultur korrelierte ebenfalls signifikant stark positiv mit beiden Commitmentkomponenten (0,512** und 0,434**), wenngleich etwas schwächer als die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur. Signifikant mittelstark positiv korrelierte die Zukunftsethik-basierte Kultur mit dem affektiven (0,380**) und normativen Commitment (0,285**). Die Utilitarismus-basierte Kultur korrelierte signifikant moderat positiv mit beiden Commitmentkomponenten (0,174** und 0,155**), ebenso die Gerechtig-

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

447

keitsethik-basierte Kultur (0,216** und 0,151**). Für die strukturelle Ausprägung der Diskursethik-basierten Führung – welche interessanterweise nahe Null und nicht signifikant mit ihrem kulturellen Pendant korreliert (0,076 n. s.) – fanden sich nur nahe Null liegende und nicht signifikante Korrelationen mit den Commitmentkomponenten (0,094 n. s.und 0,067 n. s.). Für die Zukunftsethik-basierte Struktur – welche signifikant mittelstark positiv mit der Zukunftsethik-basierten Kultur korreliert (0,298**) – fand sich auch nur eine nicht signifikante nahe Null liegende Korrelation mit dem affektiven Commitment (-0,039 n. s.), und interessanterweise sogar eine signifikant moderat negative Korrelation mit dem normativen Commitment (-0,112*). Dieser Befund entspricht dem bereits im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen festgestellten Trend, dass die strukturellen Ausprägungen der Führung kaum, gar nicht oder negativ mit dem affektiven und normativem Commitment korrelierten. Wie gemäß der bisherigen Forschungsbefunde erwartet, fielen die Korrelationen mit den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen für das normative Commitment allesamt schwächer aus als für das affektive Commitment. Die kulturellen Ausprägungen der Führung basierend auf distinktethischen Normen korrelierten untereinander signifikant moderat bis mittelstark positiv, die Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur mit der Diskursethik-basierten Kultur sogar signifikant stark positiv (0,603**), was 1338 und den Richtwert von 0,7 nicht jedoch theoretisch antizipiert wurde überstieg. Auch in der zur Vorbereitung der folgenden Regressionen durchgeführten Korrelationsanalyse der sieben Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mit den deskriptiven Grundbestandteilen zeigten sich keine Korrelationen von über 0,7.

1338 Vgl. Böhler (1989), S. 263; vgl. Rusche (1992), S. 93.

448

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.5.4 Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten In die schrittweise Regression wurden als unabhängige Variablen in drei Schritten zuerst die deskriptiven Grundbestandteile1339 jedes Modells eingeführt, bevor im vierten Schritt die sieben im Kapitel 6.6.2 validierten Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen hinzugefügt wurden. Die Regression wurde zunächst für das affektive Commitment als abhängige Variable, danach für das normative Commitment als abhängige Variable durchgeführt. Die Regression mit dem affektiven Commitment zeigte im vierten Modell ein Adjusted R2 von 0,448, was bedeutet, dass 44,8% der Varianz des affektiven Commitments durch die in die Regression aufgenommenen unabhängigen Variablen (Unternehmenscharakteristika, demographische Mitarbeitermerkmale, Merkmale der Datenerhebung und Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen) erklärt wurde. Das Adjusted R2 des vierten Modells war um 0,327 höher als das Adjusted R2 des dritten Modells (0,121) – damit lieferten die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen gegenüber den deskriptiven Grundbestandteilen einen zusätzlichen Erklärungsgehalt von 0,327. Die folgende Tabelle stellt die Koeffizienten des vierten Modells der Regression mit dem affektiven Commitment dar. Es können drei Variablen als signifikante Einflussfaktoren des affektiven Commitments identifziert werden: Die Art der Erfassung (E-Mail erweist sich im Vergleich zur brieflichen Erfassung mit -,157Ő als moderat negativer Einflussfaktor), die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur mit als signifikant stark positiver Einflussfaktor (+0,478***), und die Diskursethik-basierte Kultur als signifikant moderat positiver Einflussfaktor (+0,173*).

1339Die deskriptiven Grundbestandteile jedes Modells umfassen die Unternehmenscharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung; vgl. Kapitel 6..

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

449

Tabelle 79: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mit dem affektiven Commitment

In der Regression mit dem normativen Commitment als abhängige Variable wurde im vierten Modell ein Adjusted R2 von 0,323 realisiert, welches um 0,227 über dem Adjusted R2 des dritten Modells, dem Modell

450

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

der deskriptiven Grundbestandteile, lag (0,096). Der zusätzliche Erklärungsgehalt der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen beträgt hier also 0,227. Tabelle 76 stellt die Koeffizienten des vierten Modells der Regression mit dem normativen Commitment dar. Im vierten Modell zeigten sich folgende zwei signifikante Koeffizienten für das normative Commitment: Das Alter des Mitarbeiters (mit +0,123Ő ein moderat positiver Einflussfaktor) und die Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur (mit +0,444*** ein stark positiver Einflussfaktor). Die Befunde zeigen, dass das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen fast so hohen Erklärungsgehalt für die Varianz des affektiven und normativen Commitments hat (Adjusted R² von 0,448 bzw. 0,323) wie das Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (Adjusted R² von 0,492 bzw. 0,425). Wie bereits im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen zeigte sich auch hier, dass eher die Kulturen als die Strukturen einen postiven Einfluss auf die Commitmentkomponenten ausübten, wenngleich nicht alle Kulturen signifikant positiv wirkten: Mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur konnte ein signifikant stark positiver Einflussfaktor auf sowohl das affektive wie auch normative Commitment identfiziert werden (0,478*** und 0,444***). Die Diskursethik-basierte Kultur bestätigte sich immerhin als signifikant moderat positiver Einflussfaktor des affektiven Commitments (0,173* und 0,102 n. s.). Drei Kulturen basierend auf distinkt-ethischen Normen blieben jedoch in beiden Regressionsanalysen des vorliegenden Modells ohne Signifikanz: Die Zukunftsethik-basierte Kultur (0,072 n. s. und 0,068 n. s.), die Utilitarismusbasierte Kultur (0,028 n. s. und 0,031 n. s.) und die Gerechtigkeitsethikbasierte Kultur (-0,003 n. s. und -0,033 n. s.). Ebenso blieben die Diskursethik-basierte Struktur (-0,061 n. s. und -0,021 n. s.) und die Zukunftsethik-basierte Struktur (0,028 n. s. und -0,035 n. s.) in beiden Regressionsanalysen ohne Signifikanz. Die folgende Analyse des Gesamtmodells wird zeigen, ob der signifikant starke positive Einfluss der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur und der signifikant moderat positive Einfluss der Diskursethikbasierten Kultur auch im Gesamtmodell – in das zusätzlich die Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und die Führungsarten basierend auf generellen Normen aufgenommen werden – Bestand hat.

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

451

Tabelle 80: Koeffizienten der Regression des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mit dem normativen Commitment

452 6.5.5

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen

Folgende Abbildung stellt den mit den Erkenntnissen dieses Abschnitts aktualisierten Bezugsrahmen der Arbeit dar, aus dem hervorgeht, dass das vorliegende Modell der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen – also der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur, der Zukunftsethik-basierten Kultur und der Zukunftsethik-basierten Struktur, der Diskursethik-basierten Kultur und der Diskursethik-basierten Struktur, der Utilitarismus-basierten Kultur und der Gerechtigkeitsethikbasierten Kultur1340 – einen beträchtlichen Beitrag zur Erklärung der Varianz des affektiven Commitments (44,8%) und des normativen Commitments (32,3%) lieferte (Adjusted R2 von 0,448 bzw. 0,323 der Regressionsanalysen): Damit ist der Commitment-Erklärungsbeitrag des vorliegenden Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen fast so hoch wie der des Modells der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und höher als der des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen. Damit konnte zum Schließen des Forschungsdefizits bzgl. distinktethischer Einflussfaktoren (siehe Kapitel ) beigetragen werden: Es konnte gezeigt werden, dass die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen – welche schon aufgrund des Eigenwertes ethischer Normen wegen sinnvoll sind – größtenteils auch das Organisationale Commitment der Mitarbeiter entscheidend positiv beeinflussen. Im Folgenden wird auf die Analyse des Gesamtmodells vorgenommen.

1340 Diese genannten Konstrukte wurden aus den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen der 2. validierten Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe ausführlich Tabelle 21in Kapitel 4.) mittels der explorativen Faktorenanalyse, der Itemanalysen und des ReFactoring entwickelt, damit sie den Anforderungen der Korrelations- und Regressionsanalysen genügten.

Modell Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Deskriptive Deskriptive Grundbestandteile, Grundbestandteile, Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte Kontrollvariablen, Kontrollvariablen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf generellen generellen Normen, Normen, Führungsarten Führungsarten basierend basierend auf auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen

erklärt 12,6 % des AC und 10,1% des NC

erklärt 30,6 % des AC und 23,1% des NC

AC und auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen auf 32,3% des NC Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive -- Christlich-sozialethik/gesinnungsethik-basierte Christlich-sozialethik/gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur -- Zukunftsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Struktur Struktur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur -- Diskursethik-basierte Diskursethik-basierte Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend erklärt 44,8 % des Modell

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Autonomie-basierte Struktur Struktur -- Autonomie-basierte Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Distributiv-gerechtigkeits-basierte

basierend auf auf generellen generellen Normen Normen basierend

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten Modell

erklärt 49,2 % des AC Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte Modell und 42,5% des NC likertskalierte Kontrollvariablen Kontrollvariablen likertskalierte Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika Mitarbeitermerkmale -- Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (NC) (NC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (AC) (AC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

6.5 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

453

Abbildung 21: Commitment-Erklärungsgehalt des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

454

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell In der vorliegenden Gesamtmodell-Analyse werden die vorherigen drei Modell-Analysen zusammengeführt: Das Modell der likertskalierten Kontrollvariablen, das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen, und das Modell der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen.

6.6.1

Dimensionalität und Homogenität der Skalen

Zunächst wurden die Konstrukte der drei Modelle einer gemeinsamen Prüfung auf Homogenität und Dimensionalität der Skalen via Faktorenanalysen unterzogen. Diese ergab, dass alle Faktoren den validierten 1341 Konstrukten zugeordnet wertheoretischen bzw. neuen empirischen den konnten. Es ist damit fast gelungen, die Item-Operationalisierung der Konstrukte in ihrem jeweils eigenen Modell auch für das Gesamtmodell beizubehalten: Vom Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen qualifizierten sich die Innovative Kultur (eine Itemänderung)1342, und die Charismatische Führung des Unternehmenschefs und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (beide keine Itemänderung) für das Gesamtmodell. Alle vier Konstrukte, die für das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen validiert wurden, konnten auch in das Gesamtmodell aufgenommen werden: Die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (minus vier Items)1343, die Distributiv- gerechtigkeits-basierte Kultur, die Unterstützungs-basierte Struktur und die Partizipations-basierte Struktur (alle ohne Item-Änderung).

1341 Die neuen empirischen Konstrukte sind die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (siehe Kapitel 6.) und die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (siehe Kapitel 6.). 1342 Das Item „Ergebnisorientierte Kultur“ zeigte in der ersten explorativen Faktorenanalyse eine erhöhte Nebenladung (0,435), weshalb es aussortiert wurde. 1343 Die Items „Versprechen werden eingehalten“ und „Besonders Versprechen zur Entlohnung und Weiterbildung der Mitarbeiter werden eingehalten“ wiesen in der ersten Explorativen Faktorenanalyse deutlich zu geringe Hauptladungen auf (0,407 und 0,362); ebenso die Items „Nicht widersprüchlicher Entscheidungsspielraum“ und „Verantwortung der Mitarbeiter ist zurechenbar“ (0,424 und 0,404), weshalb sie aussortiert wurden.

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

455

Vom Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen konnten sechs von sieben Konstrukten für das Gesamtmodell übernommen werden: die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur1344, die Diskursethik-basierte Kultur, die Diskursethik-basierte Struktur, die Utilitarismus-basierte Kultur und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur (alle ohne Itemänderung). Das Konstrukt der Zukunftsethik-basierten Struktur (zwei Items)1345 wurde nicht in die weitere Analye mitaufgenommen. 6.6.2 Itemanalyse und Re-Factoring Die im vorherigen Abschnitt validierten Items der drei Modelle wurden einer weiteren Itemanalyse unterzogen. Die Prüfung der Item-Skalen bezüglich der Mittelwerts-, Trennschärfe- und Reliabilitätskriterien (siehe Kapitel 5.5.2) ergab – fast identisch mit den bereits durchgeführten Itemanalysen je Modell – dass fast alle Item-Skalen diesen gerecht wurden. Folgende Abweichnungen sind zu verzeichnen, welche aufgrund ihrer geringen Ausprägung jedoch kein Hindernis für die weitere Vorgehensweise darstellen: Minimal erhöhte Mittelwerte wiesen das Unterstützungs-basierte Struktur-Item „Kantine/Essensmarken“ (0,251) und das Kompetenz-Item (4,20 und 4,36) auf. Leicht erhöhte Trennschärfekoeffizienten wiesen zwei Items der Charismatischen Führung (0,830 und 0,818) und zwei Partizipations-basierte Struktur-Items (0,848 und 0,848) auf. Damit entspricht das Re-Factoring der konfirmatorischen Faktorenanalyse des vorherigen Abschnitts. Alle dreizehn Konstrukte des Gesamtmodells können als theoretisch und empirisch distinkt betrachtet werden. Ihre Mittelwerte werden in den folgenden Korrelations- und Regressionsanalysen des Gesamtmodells mit den Commitmentkomponenten verwendet.

1344 Das Gesinnungsethik-basierte Kultur-Item „Unternehmensleitung verhält sich nach Goldener Regel“ wies eine minimal zu geringe Hauptladung in der konfirmatorischen Faktorenanalyse auf (0,490), welche – auch aufgrund der inhaltlichen Bedeutung des Items – das Beibehalten des Items für die weiteren Analysen nicht beeinflusste. Gleiches galt für das Christlich-sozialethik-basierte KulturItem „Entwicklung der Potentiale des Mitarbeiters“ (0,448). 1345 Beide Items der Zukunftsethik-basierten Struktur wiesen in der ersten explorativen Faktorenanalyse erhöhte Nebenladungen auf (0,470 und 0,456), weshalb das Konstrukt der Zukunftsethik-basierten Struktur nicht in die weitere Analyse mitaufgenommen wurde.

456

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.6.3 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Nachdem die Item-Skalen der Konstrukte des Gesamtmodells in den vorherigen Abschnitten auf ihre Homogenität und Dimensionalität, sowie auf ihre psychometrischen Kennwerte und ihre Reliabilität hin überprüft wurden, wird nun mit ihnen eine Korrelationsanalyse mit dem affektiven und normativen Commitment durchgeführt. Im Folgenden wird auf die Korrelationswerte je Variablengruppe mit dem affektiven und normativen Commitment eingegangen. Die Befunde der Korrelationsanalyse sind Tabelle 81 zu entnehmen. Bei den Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen zeigte sich eine signifikant stark positive Korrelation der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs mit beiden Commitmentkomponenten (0,637** und 0,612**). Die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters wirkte ebenfalls signifikant stark positiv auf das affektive (0,492**) und mittelstark positiv auf das normative Commitment (0,367**). Die Innovative Kultur wirkte signifkant mittelstark positiv auf beide Commitmentkomponenten (0,346** und 0,390**) – interessanterweise etwas stärker auf das normative als auf das affektive Commitment. Von den in das Gesamtmodell aufgenommenen vier Führungsarten basierend auf generellen Normen korrelierte die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur am stärksten positiv mit den Commitmentkomponenten (0,480** und 0,438**). Die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur korrelierte immerhin signifikant mittelstark positiv mit dem affektiven (0,276**) und signifikant moderat positiv mit dem normativen Commitment (0,144*). Wie bereits im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen zeigte sich auch hier, dass die strukturellen Variablen in keiner positiven Beziehung mit den Commitmentkomponenten standen: Die Unterstützungs-basierte Struktur korrelierte nicht signifikant negativ nahe Null mit beiden Commitmentkomponenten (-0,019 n. s.und 0,089 n. s.); die Partizipations-basierte Struktur sogar signifikant moderat negativ (-0,117* und -0,112*). Von den sechs Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen korrelierten im Gesamtmodell (wie schon in ihrem eigenen Modell) die fünf kulturellen Ausprägungen stärker positiv mit beiden Commitmentkomponenten als die eine strukturelle Ausprägung (Diskursethikbasierte Struktur). Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur korrelierte signifikant stark positiv mit beiden Commitmentkomponenten (0,659** und 0,568**), ebenso die Diskursethik-basierte Kultur (0,512** und 0,434**). Die Zukunftsethik-basierte Kultur korrelierte immerhin signifikant mittelstark positiv (0,380** und 0,285**); die Utilitarismus-basierte Kultur lediglich signifikant moderat positiv (0,174** und 0,155**). Die Ge-

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

457

rechtigkeitsethik-basierte Kultur korrelierte signifikant mittelstark positiv mit dem affektiven (0,216**) und signifikant moderat positiv mit dem normativen Commitment (0,151**). Die Diskursethik-basierte Struktur stand mit beiden Commitmentkomponenten in einer nicht signifikanten nahe Null liegenden Beziehung (0,094 und 0,067). Betrachtet man die Korrelationen innerhalb der unabhängigen Variablen, so zeigt sich die Tendenz, dass die kulturellen Ausprägungen untereinander stärker positiv korrelieren als mit den strukturellen Ausprägungen. Es zeigten sich auch geringe Korrelationen zwischen Kulturen und Strukturen, die zur gleichen Norm (bzw. Führungsart) gehörten. Z. B. korrelierten die Diskursethik-basierte Kultur und die Diskursethik-basierte Struktur nahe Null und nicht signifikant miteinander (0,076 n. s.).

458

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 81: Korrelationsanalyse des Gesamtmodells

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

459

Über die Korrelation der strukturellen Ausprägungen untereinander kann keine einheitliche Aussage gemacht werden: Korrelierten die Diskursethik-basierte Struktur und die Unterstützungs-basierte Struktur signifikant mittelstark positiv miteinander (0,341**), so zeigte sich zwischen Partizipations- und Unterstützungs-basierter Struktur eine nicht signifikante Korrelation nahe Null (0,042 n. s.), und zwischen Partizipationsund Diskursethik-basierter Struktur eine signifikant moderat negative Korrelation (-0,101*). Von den Korrelationen der kulturellen Ausprägungen untereinander sollen hier beispielhaft die fünf höchsten (über 0,5) erwähnt werden: Diskursethik-basierte und die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur korrelierten hoch miteinander (0,672**), ebenso die Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur und die Charismatische Führung (0,643**), auch die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur und die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (0,620**), sowie die Diskursethikbasierte und die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,603**), und die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur und die Innovative Kultur (0,516**). Die genannten Korrelationen sind durch die theoretische Nähe der Konstrukte zu erklären, z. B. ist die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur stark von diskursethischen und christlich-gesinnungsethischen Werten geprägt. Ähnlich lässt sich die Beziehung zwischen Charismatischer Führung und Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur erklären: Zwei der drei Items der Charismatischen Führung messen das Vertrauen des Mitarbeiters zu seinem Unternehmenschef („Der Chef des Unternehmens ist ein Vorbild für mich“, „Ich vertraue dem Chef des Unternehmens“) und die Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur fragt recht vertrauenswürdiges Verhalten des Unternehmenschefs ab (z. B. „Unser Unternehmen stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns“, „Die Unternehmensleitung verhält sich aus freiem Willen pflichtbewusst“, „Die Unternehmensleitung handelt nach der Regel ‚Was Du nicht willst, was man Dir tut, das füge auch keinem anderen zu’“). Auf diese Beziehungen soll in Kapitel 7.5 weiter interpretativ eingegangen werden. Festzuhalten ist, dass keine Korrelation über 0,7 auftritt, was die genannten Variablen als unabhängige Variablen für die folgenden Regressionsanalysen mit den Commitmentkomponenten qualifiziert. Um sicherzugehen, dass zwischen den Variablen und den deskriptiven Grundbe-

460

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

standteilen1346 keine Korrelation über 0,7 vorliegt, wurde eine weitere Korrelationsanalyse durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass „Anzahl der Mitarbeiter“ mit der Unterstützungs-basierten Struktur mit 0,849** korrelierte (je grösser die Unternehmen, desto mehr bieten sie die genannten Unterstützungs-basierten Strukturen an), woraufhin die Anzahl der Mitarbeiter für die folgenden Regressionen ausgeschlossen wurde. 6.6.4

Regressionsanalyse mit den Commitmentkomponenten

In die stufenweise Regression des Gesamtmodells mit dem affektiven Commitment als abhängige Variable wurden die unabhängigen Variablengruppen in folgenden Schritten eingegeben: 1. Unternehmenscharakteristika (Eigentümerfamilieneinfluss, Land, Branche) 2. Mitarbeitermerkmale (Alter, Geschlecht, Höchster Bildungsabschluss, Dauer der Organisationszugehörigkeit, Führungsverantwortung, Abteilung) 3. Merkmale der Datenerhebung (Sendung, Sammlung, Persönliches Austeilen der Fragebögen zur Verfasserin) 4. Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen (Charismatische Führung des Unternehmenschefs, Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters, Innovative Kultur) 5. Führungsarten basierend auf generellen Normen (Interpersonellgerechtigkeits-basierte Kultur, Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur, Unterstützungs-basierte Struktur, Partizipations-basierte Struktur) 6. Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur, Zukunftsethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Struktur, Utilitarismus-basierte Kultur, Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur). Es wurde im sechsten – d. h. alle unabhängigen Variablen umfassenden 2 – Modell ein Adjusted R von 0,560 erreicht, was bedeutet, dass 56,0% der Varianz des affektiven Commitments durch die in die genannten unabhängigen Variablen erklärt wurde. Die Befunde können Tabelle 81 entnommen werden.

1346 Die deskriptiven Grundbestandteile jedes Modells umfassen die Unternehmenscharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung, siehe ausführliche Darstellung im Kapitel 6..

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

461

Tabelle 82: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit dem affektiven Commitment

462

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Es stellten sich fünf Variablen als signifikante Einflussfaktoren des affektiven Commitments heraus, die hier nach der Stärke ihres Einflusses wiedergegeben werden: Die Charismatische Führung des Unternehmenschefs beeinflusste signifikant mittelstark positiv das affektive Commitment (0,324***), ebenso die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,289***) und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (0,218***). Als signifikant moderat positive Einflussfaktoren des affektiven Commitments stellten sich die Diskursethik-basierte Kultur (0,134*) und die Dauer der Organisationszugehörigkeit des Mitarbeiters (0,125Ő) heraus. Demnach übte von den deskriptiven Grundbestandteilen lediglich das Mitarbeitermerkmal „Dauer der Organisationszugehörigkeit“ einen signifikant positiven Einfluss auf das affektive Commitment aus. Aus der Gruppe der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen gingen gleich zwei mittelstark positive Einflussfaktoren hervor: die Charismatische Führung des Unternehmenschefs und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters. Von den Führungsarten basierend auf generellen Normen konnte sich kein einziges Konstrukt als signifikanter Einflussfaktor des affektiven Commitments behaupten. Von den sechs Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen qualifizierten sich die Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur als signifikant mittelstark positiver Einflussfaktor und die Diskursethik-basierte Kultur als moderat positiver Einflussfaktor. Im Folgenden soll die Frage beantwortet werden, welche unabhängigen Variablen des Gesamtmodells das normative Commitment beeinflussen. Hierzu wurde eine stufenweise Regression des Gesamtmodells mit dem normativen Commitment als abhängige Variable durchgeführt. Die Eingabe der unabhängigen Variablen erfolgte wie in der obigen Regression mit dem affektiven Commitment. Im sechsten, d. h. alle unab2 hängigen Variablen umfassenden Modell wurde ein Adjusted R von 0,433 erreicht, was bedeutet, dass 43,3% der Varianz des normativen Commitments durch die unabhängigen Variablen des Gesamtmodells erklärt wurde. Die Befunde sind in Tabelle 82 veranschaulicht. Es stellten sich vier Variablen als signifikante Einflussfaktoren des normativen Commitments heraus: Die Charismatische Führung des Unternehmenschefs (0,411***), die Christlich- gesinnungsethik-basierte Kultur (0,215*), die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (0,121*) und der Höchste Bildungsabschluss des Mitarbeiters (0,112Ő).

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

463

Tabelle 83: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit dem normativen Commitment

464

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Das bedeutet, dass von den deskriptiven Grundbestandteilen lediglich das Mitarbeitermerkmal „Höchster Bildungsabschluss“ signifikant positiv auf das normative Commitment wirkte. Aus der Gruppe der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen gingen die Charismatische Führung des Unternehmenschefs als signifikant stark positiver und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters als signifikant moderat positiver Einflussfaktor des normativen Commitments hervor. Von den Führungsarten basierend auf generellen Normen konnte sich – wie in der vorherigen Regression – kein einziges Konstrukt als signifikanter Einflussfaktor des normativen Commitments beweisen. Von den sechs Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen qualifizierte sich lediglich die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur – diese jedoch als signifikant mittelstark positiver Einflussfaktor. Zusammengefasst ergeben die Befunde der Regressionsanalysen des Gesamtmodells mit dem affektiven und normativen Commitment, dass vor allem die Charismatische Führung des Unternehmenschefs und die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur beide Commitmentkomponenten entscheidend positiv beeinflussen. Detaillierte Interpretationen hierzu werden im Kapitel 7.5 vorgenommen. Der berechtigten Frage, inwieweit möglicherweise die Charismatische Führung selbst durch die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur beeinflusst wird, wird im Teilkapitel 6. und im Interpretations-Kapitel 7.6 nachgegangen. 6.6.5

Commitment-Erklärungsgehalt des Modells im aktualisierten Bezugsrahmen

Der folgend abgebildete aktualisierte Bezugsrahmen der Arbeit zeigt, dass das Gesamtmodell – welches neben den deskriptiven Grundbestandteilen auch die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, die Führungsarten basierend auf generellen Normen und die Füh1347 – den rungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen umfasste

1347 Es sei an dieser Stelle wieder darauf hingewiesen, dass im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse, der Itemanalysen und des Re-Factoring - um zu den Korrelations- und Regressionsanalysen des Gesamtmodells zugelassen zu werden die genannten Konstrukte in ihrer Itemzusammensetzung teilweise leicht modifiziert wurden (im Vergleich zur 2. validierten Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung bzw. zum gesamten Befragungsinstrumentarium, Kapitel 5.2). Für Details hierzu wird auf die Kapitel 6..1 und 6..2 verwiesen.

6.6 Analyse des 4. Modells – Gesamtmodell

465

höchsten Commitment-Erklärungsgehalt aller untersuchten Modelle hatte: Es erklärte 56% der Varianz des affektiven Commitments und 53,3% der Varianz des normativen Commitments (Adjusted R2 von 0,560 bzw. 0,533 der Regressionsanalysen). Mit dieser Modell-Analyse konnte also ein entscheidender Beitrag zur Erklärung des affektiven und normativen Commitments geleistet werden. Es konnte zudem ermittelt werden, dass die Charismatische Führung des Unternehmenschefs (eine Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariable), die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (eine Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen) und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (eine weitere Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariable) den stärksten positiven Einfluss auf beide Commitmentkomponenten ausüben. Im Folgenden wird auf die quantitativ-statistische Analyse der Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und den Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „Absentismus“ näher eingegangen.

erklärt 56,0% des AC und 43,3% des NC

Führungsarten basierend basierend -- Führungsarten auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen: Normen: auf Christlich-sozialetik/gesinnungsethik-- Christlich-sozialetik/gesinnungsethikbasierte Kultur basierte Kultur Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur -- Zukunftsethik-basierte Diskursethik-basierte Kultur Kultur -- Diskursethik-basierte Diskursethik-basierte Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur -- Gerechtigkeitsethik-basierte

Führungsarten basierend basierend -- Führungsarten auf generellen generellen Normen: Normen: auf -- Unterstützungs-basierte Unterstützungs-basierte Struktur Struktur Partizipations-basierte Struktur Struktur -- Partizipations-basierte Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Distributiv-gerechtigkeits-basierte

Nicht-ethikbasierte likertskalierte likertskalierte -- Nicht-ethikbasierte Kontrollvariablen: Kontrollvariablen: Charismatische Führung Führung -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive

Modell 4: 4: Gesamtmodell Gesamtmodell Modell

erklärt 12,6 % des AC und 10,1% des NC

erklärt 30,6 % des AC und 23,1% des NC

auf distinkt-ethischen distinkt-ethischen Normen Normen und 32,3% des NC auf Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Christlich-sozialethik/gesinnungsethik-basierte Kultur Kultur -- Christlich-sozialethik/gesinnungsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Kultur Kultur -- Zukunftsethik-basierte -- Zukunftsethik-basierte Zukunftsethik-basierte Struktur Struktur Diskursethik-basierte Kultur Kultur -- Diskursethik-basierte Diskursethik-basierte Struktur Struktur -- Diskursethik-basierte Utilitarismus-basierte Kultur Kultur -- Utilitarismus-basierte -- Gerechtigkeitsethik-basierte Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur Kultur

AC

Modell 3: 3: Führungsarten Führungsarten basierend basierend erklärt 44,8 % des Modell

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Unterstützungs-basierte Struktur Struktur -- Unterstützungs-basierte Partizipations-basierte Struktur Struktur -- Partizipations-basierte -- Autonomie-basierte Autonomie-basierte Struktur Struktur Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur Kultur -- Distributiv-gerechtigkeits-basierte

basierend auf auf generellen generellen Normen Normen basierend

Modell 2: 2: Führungsarten Führungsarten Modell

erklärt 49,2 % des AC Modell 1: 1: Nicht-ethikbasierte Nicht-ethikbasierte Modell und 42,5% des NC likertskalierte Kontrollvariablen Kontrollvariablen likertskalierte Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile -- Deskriptive Charismatische Führung Führung des des Unternehmenschefs Unternehmenschefs -- Charismatische Eigene Kompetenzeinschätzung Kompetenzeinschätzung des des Mitarbeiters Mitarbeiters -- Eigene Innovative Kultur Kultur -- Innovative

Deskriptive Grundbestandteile Grundbestandteile Deskriptive Unternehmenscharakteristika -- Unternehmenscharakteristika -- Mitarbeitermerkmale Mitarbeitermerkmale Merkmale der der Datenerhebung Datenerhebung -- Merkmale

Normatives Normatives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (NC) (NC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Affektives Affektives Organisationales Organisationales Commitment Commitment (AC) (AC) der Mitarbeiter Mitarbeiter der

Verbleib Verbleib der Mitarbeiter Mitarbeiter der in der der in Organisation Organisation

Absentismus Absentismus und KurzzeitKurzzeitund Absentismus Absentismus der Mitarbeiter Mitarbeiter der

466 6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Abbildung 22: Commitment-Erklärungsgehalt des Gesamtmodells

6.7 Analyse der Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „Absentismus“

467

6.7 Analyse der Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „Absentismus“ Wie im Kapitel 2.4 ausführlich dargelegt, hat das Organisationale Commitment – insbesondere seine affektive Komponente, gefolgt von der normativen – für die Organisation wünschenswerte Verhaltensweisen der Mitarbeiter zur Folge. Diese werden als Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments bezeichnet und können in zwei Gruppen eingeteilt werden: 1. Die Ergebnisfaktoren der erhöhten Bindung von Mitarbeiterpotentialen und 2. die Ergebnisfaktoren der intensivierten Nutzung von Mitarbeiterpotentialen. In der vorliegenden Untersuchung wurden Ergebnisfaktoren der erhöhten Bindung von Mitarbeiterpotentialen abgefragt, und zwar der Verbleib im Unternehmen (gemessen als Anzahl der Jahre, die ein Mitarbeiter ab Stufe „Teamleiter“ durchschnittlich im Unternehmen verbleibt) und der Krankheitsbedingte (Kurzzeit-)Absentismus (gemessen als Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter pro Jahr). Um den Kurzzeit-Absentismus detailliert zu erfassen, wurde die Variable „Krankheitsbedingter Absentismus“ zusätzlich prozentual unterteilt nach 1-,2-,3und Mehr-als-3-Tages-Absenzen. Die genannten Ergebnis-Variablen wurden je Unternehmen in einem Interview mit dem Unternehmenschef respektive dem Personalverantwortlichen erfasst, und bezogen sich auf alle Mitarbeiter der Marketing/Vertrieb- und Finanz/Controlling-Abteilungen des jeweiligen Unter1348 nehmens. Die Analyse der Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und dem Verbleib und den Absenzen erfolgt also auf Unternehmensebene (N = 23). Hierzu wurde ein neuer SPSS-Datensatz auf Unternehmensebene angelegt. Es wurden die Commitmentangaben der Mitarbeiter der 23 Unternehmen ermittelt und zu einem affektiven und einem normativen Commitmentwert auf Unternehmensebene aggregiert. Diese aggregierten Commitmentwerte wurden daraufhin mit den Verbleibs- und Absentismus-Angaben des jeweiligen Unternehmenschefs bzw. Personalverantwortlichen korreliert.

1348 Details zur Messung und Skalierung der Ergebnisfaktoren siehe Kapitel 5.2; Details zur quantitativ-statistischen Datenerhebung siehe Kapitel 5.4.2.

468

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.7.1 Psychometrische Kennwerte Im Folgenden wird die Analyse der psychometrischen Kennwerte der Ergebnisfaktoren wiedergegeben. Ausprägung des Verbleibs im Unternehmen Tabelle 84: Psychometrische Kennwerte für Ergebnisfaktor "Verbleib" (Gesamtdatensatz)

Die durchschnittliche Dauer des Verbleibs im Unternehmen, d. h. die Anzahl der Jahre, die Mitarbeiter ab Hierarchiestufe „Teamleiter“ aus den befragten Bereichen im Unternehmen verbleiben, liegt im vorliegenden Fall bei 16,76 Jahren (Median: 15 Jahre); die Standardabweichung beträgt 8,94 Jahre. Ausprägung des Krankheitsbedingten (Kurzzeit-)Absentismus Die folgende Tabelle veranschaulicht die psychometrischen Kennwerte des Ergebnisfaktors „Krankheitsbedingter (Kurzzeit-)Absentismus“:

6.7 Analyse der Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „Absentismus“

469

Tabelle 85: Psychometrische Kennwerte für Ergebnisfaktor "Absentismus" (Gesamtdatensatz)

Aus den Befunden geht hervor, dass bei den befragten Unternehmen die durchschnittliche krankheitsbedinte Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen bei 4,65 Tagen pro Jahr lag (Median: 3,25 Tage). Das Minimum lag bei 0,7 Tagen; das Maximum bei 14 Tagen pro Jahr. Interessant ist die prozentuale Aufteilung dieser Krankheitstage auf 1Tages-, 2-Tages-, 3-Tages- und Mehr-als-3-Tages-Absenzen. Aus dieser Aufteilung geht hervor, dass von den krankheitsbedingten Abwesenheiten durchschnittlich 26,08% 1-Tages-Abwesenheiten waren; 20,31% 2Tages-Abwesenheiten; 12,62% 3-Tages-Abwesenheiten und 41,00% Mehr-als-3-Tages-Abwesenheiten; wobei bei allen eine recht hohe Standardabweichung zu verzeichnen war. 6.7.2 Korrelationsanalyse mit den Commitmentkomponenten Im Folgenden wird untersucht, wie das affektive und das normative Commitment mit den genannten Ergebnisfaktoren in Beziehung stehen. Hierzu wurden Korrelationsanalysen mit dem Datensatz auf Unternehmensebene durchgeführt. Korrelationen zwischen Commitmentkomponenten und Verbleib im Unternehmen In welchen Zusammenhang stehen der Verbleib im Unternehmen (Anzahl der Jahre, die Mitarbeiter ab Hierarchiestufe „Teamleiter“ aus den befragten Bereichen im Unternehmen durchschnittlich verbleiben) und die Commitmentkomponenten? Die Korrelationsanalyse ergab hierfür keinen

470

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

signifikanten Zusammenhang. Der Verbleib im Unternehmen korrelierte mittelstark positiv mit dem affektiven (0,267 n. s.) und moderat positiv mit dem normativen Commitment (0,194 n. s.). Abbildungen 24 und 25 bilden die Zusammenhänge ab. Die Befunde deuten an, dass Mitarbeiter, die ein hohes affektives und/oder normatives Commitment aufweisen, tendenziell länger für ihr Unternehmen arbeiten. Korrelationen zwischen Commitmentkomponenten und Krankheitsbedingtem Absentismus Der krankheitsbedingte Absentismus, d. h. die Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr, korrelierte sowohl mit dem affektiven Commitment (0,204 n. s.) als auch mit dem normativen Commitment (0,215 n. s.) nicht signifikant, jedoch moderat positiv. Dieses Ergebnis verwundert, zeigt es doch einen Trend auf, dass Krankenstand und organisationales Commitment in einer positiven Beziehung zueinander stehen, und nicht wie angenommen, in einer negativen. Abbildung 23: Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und Ergebnisfaktor “Verbleib”

6.7 Analyse der Ergebnisfaktoren „Verbleib“ und „Absentismus“

471

Abbildung 24: Zusammenhang zwischen normativem Commitment und Ergebnisfaktor „Verbleib“

Korrelationen zwischen Commitmentkomponenten und Krankheitsbedingtem Kurzzeit-Absentismus Der vorherige Befund lässt sich jedoch konkretisieren, wenn die prozentuale Aufteilung des krankheitsbedingten Absentismus mit den Commitmentkomponenten korreliert wird. Die Korrelationskoeffizienten dieser Korrelationsanalyse waren zwar ebenfalls allesamt nicht signifikant, jedoch ließ sich mit ihnen ein differenzierter Trend aufzeigen: Die 1-Tages-Absenzen stehen in einem moderat negativem Zusammenhang mit dem affektiven (-0,027 n. s.) und dem normativen Commitment (-0,032 n. s.); die 2-Tages-Absenzen stehen in einem nahe Null gelegenen Zusammenhang mit dem affektiven (0,088 n. s.) und einem moderat negativen Zusammenhang mit dem normativen Commitment (0,114 n. s.); die 3-Tages-Absenzen stehen in einem mittelstark negativem Zusammenhang mit dem affektiven (-0,366 n. s.) und einem stark negativen Zusammenhang mit den normativen Commitment (-0,498 n. s.). Das bedeutet, dass praktisch alle Absenzen unter drei Tagen („Kurzzeit-Absenzen“) in einem negativen Zusammenhang mit beiden Commitmentkomponenten stehen. Die Mehr-als-3-Tages-Absenzen korrelierten nahe Null bzw. moderat positiv mit dem affektiven (0,059 n. s.) und dem normativen Commitment (0,185 n. s.). Folgende Abbildung veranschaulicht den Trend:

472

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Abbildung 25: Korrelation zwischen affektiven und normativem Commitment und krankheitsbedingtem Kurzzeitabsentismus

Die Befunde liefern Plausiblität für die Vermutung, dass Mitarbeiter, die hohes affektives und/oder normatives Commitment aufweisen, weniger kurzzeitig krankheitsbedingt fehlen, d. h. sie fehlen nur, wenn sie „wirklich krank“ sind, dann also mehr als drei Tage. Im Folgenden werden die Variablen „Land“ bzw. „Region“ und „Eigentümerfamilieneinfluss“ genauer analysiert.

6.8 Analyse der Kontrollvariablen „Land“/„Region“ und Eigentümereinfluss Im Kapitel 5..1 wurden Deutschland und die Deutschschweiz miteinander verglichen. Wie ausführlich dargelegt, sind sie – und ihre Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen – in vielerlei Hinsicht eng miteinander verbunden und weisen neben landestypischen Unterschieden auch viele Gemeinsamkeiten auf. Gerade aufgrund dieser engen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Verflechtungen der beiden Länder ist eine Analyse differenziert

6.8 Analyse der Kontrollvariablen „Land“/„Region“ und Eigentümereinfluss

473

nach Landeskultur sinnvoll: Brothers und Brothers (2001) und O’Grady und Lanes (1996) legen mit ihrem National Cultural Distance Paradox dar, dass bei ähnlichen Kulturen die interkulturellen Unterschiede umsomehr und systematisch unterschätzt werden1349, und fordern mehr Forschung in diesem Bereich. Der vorliegende Abschnitt widmet sich diesem Thema. Es sollen hier quantitativ-statistische Befunde zur Beantwortung folgender Fragen zusammengetragen werden: x Zeigen sich je nach Land (Deutschland, Deutschschweiz) bzw. Region (Norddeutschland, Süddeutschland, Deutschschweiz) Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten? x Ist das Land bzw. die Region ein signifikanter Einflussfaktor des affektiven und normativen Commitments? x Wie korrelieren affektives und normatives Commitment je nach Land bzw. Region miteinander? x Gibt es je nach Land bzw. Region Unterschiede in der Wahrnehmung der Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander? x Sind die Korrelationen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und den Commitmentkomponenten je nach Land bzw. Region unterschiedlich? x Sind die Wirkungen der unabhängigen Variablen auf die Commitmentkomponenten je nach Land bzw. Region unterschiedlich? Die Beantwortung der Fragen erfolgt anhand der deskriptiven Statistik, sowie anhand neuer Korrelations- und Regressionsanalysen des Ge1350 samtmodells nach Data-Splits . Interpretationen werden in Kapitel 7.6 vorgenommen. Es sei an dieser Stelle noch einmal das Messniveau und die Skala der genannten Variablen wiedergegeben (siehe bereits Kapitel 5.1.5): x Die Variable „Land“ ist mit 0 = „Deutschland“ und 1 = „Deutschschweiz“ nominal binär kodiert

1349 Vgl. auch Harding & Hikspoors (1995) und Chapman et al. (2008), die die Analyse relativ kulturell ähnlicher Nationen befürworten. 1350 Mit „Data-Split“ wird eine Analysemethode innerhalb des Programms SPSS bezeichnet, bei der der Gesamtdatensatz (hier: N = 391 verwertbare Fragebögen) nach einem Merkmal (hier z. B. Land) in Datensätze geteilt wird (hier z.B. in zwei; den deutschschweizeren und den deutschen). Mit diesen Datensätzen können die weiteren Analysen (z. B. Korrelations- und Regressionsanalysen) durchgeführt werden.

474

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

x

Die Variable „Region“ wird ordinal in 1 = „norddeutsch“, 2 = „süddeutsch“, bis 3 = „deutschschweizerisch“ kodiert.

6.8.1 Deskriptive Statistik „Land“ und „Region“ Ausprägung der Commitmentkomponenten Um festzustellen, ob sich je nach Land und Region Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten, d. h. ihrer Höhe ergeben, werden Befunde der deskriptiven Statistik besprochen: x Nachstehende Mittelwerte (und Standardabweichungen) wurden für das affektive Commitment nach Land und Region ermittelt: 4,11 (StA 0,709) x Im deutschen Datensatz1351: x Davon in der norddeutschen Region1352: 4,20 (StA 0,756) 4,05 (StA 0,673) x Davon in der süddeutschen Region1353: 4,02 (StA 0,774). x Im deutschschweizer Datensatz1354: Für das normative Commitment wurden folgende Werte ermittelt: x Im deutschen Datensatz: 3,65 (StA 0,932) x Davon in der norddeutschen Region: 3,84 (StA 0,958) x Davon in der süddeutschen Region: 3,52 (StA 0,896) x Im deutschschweizer Datensatz: 3,64 (StA 0,871). Hieraus lässt sich ableiten, dass sowohl in Deutschland (inkl. der norddeutschen und süddeutschen Region) wie auch in der Deutschschweiz recht ähnliche Mittelwerte und Standardabweichungen der Commitmentkomponenten vorliegen. In allen Fällen ist das affektive Commitment etwas höher ausgeprägt als das normative Commitment, und das normative Commitment weist im Vergleich zum affektiven Commitment eine leicht höhere Standardabweichung auf.

1351 Der deutsche Datensatz umfasst die Befunde von 11 Unternehmen. 1352 Der norddeutsche Datensatz umfasst die Befunde von 4 Unternehmen (alle Unternehmen nördlich von Köln wurden als „norddeutsch“ eingestuft). 1353 Der süddeutsche Datensatz umfasst die Befunde von 7 Unternehmen (alle Unternehmen südlich von Köln wurden als „süddeutsch“ eingestuft). 1354 Der deutschschweizer Datensatz umfasst die Befunde von 12 Unternehmen.

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

475

6.8.2 Korrelations- und Regressionsanalysen„Land“ und „Region“ als Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten Zur Prüfung des Landes und der Region als potentielle Einflussfaktoren auf die Commitmentkomponenten wurden bereits durchgeführte Korrelations- und Regressions-analysen des Gesamtmodells betrachtet: Aus der in Kapitel 6.2.5 durchgeführten Korrelationsanalyse der deskriptiven Grundbestanteile der Modelle mit dem affektiven und normativen Commitment geht hervor, dass die Variable „Land“ nahe Null und nicht signifikant mit beiden Commitmentkomponenten korrelierte (-0,61 n. s. und -0,01 n. s.). Die zusätzlich durchgeführte Korrelationsanalyse mit der Variable „Region“ anstelle der Variable „Land“ zeigte ein ähnliches Bild (-0,083 n. s. und -0,051 n. s.). Die Befunde der bisherigen Regressionsanalysen ergaben, dass weder das Land noch die Region einen signifikanten Einfluss auf die Commitmentkomponenten ausübten. Dies zeigten auch die mit der Variable „Region“ statt „Land“ durchgeführten Regressionsanalysen. Korrelationen zwischen affektivem und normativem Commitment Um zu klären, in welcher Beziehung affektives und normatives Commitment je nach Land und Region stehen, wurden neue Korrelations- und Regressionsanalysen des Gesamtmodells mit Data-Splits durchgeführt: Im Gesamtdatensatz korrelierten affektives und normatives Commitment mit 0,772** miteinander. Betrachtet man die Korrelationsanalysen nach Data-Splits, so zeigte sich für den deutschen Datensatz eine Korrelation von 0,728**; davon für den norddeutschen Datensatz eine Korrelation von 0,808** und für den süddeutschen eine Korrelation von 0,661**; für den deutschschweizer Datensatz zeigte sich eine Korrelation von 0,814**. Die Befunde bestätigen, dass affektives und normatives Commitment in beiden Ländern und auch den Regionen signifikant stark positiv miteinander in Beziehung stehen, interessanterweise in Norddeutschland und in der Deutschschweiz besonders stark. Wahrnehmung der Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander Nehmen die Mitarbeiter aus (Nord- und Süd-)Deutschland und der Deutschschweiz die Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen unterschiedlich wahr? Zur Beantwortung dieser Frage wurden Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Splits „Land“ und „Region“ untersucht. Die folgende Tabelle fasst die Befunde zusammen:

476

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Tabelle 86: Beziehungen zwischen den Führungsarten untereinander: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Split "Land" und "Region"

Aus den in der Tabelle zusammengefassten Befunden der Korrelationsanalysen geht hervor, dass bestimmte Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in allen Regionen ähnlich wahrgenommen wurden, nämlich die signifikanten mittelstark bis stark positiven Beziehungen zwischen: x x x x

Christlich-gesinnungsethik-basierter und Diskursethik-basierter Kultur Christlich-gesinnungsethik-basierter und Zukunftsethik-basierter Kultur Christlich-gesinnungsethik-basierter und Gerechtigkeitsethikbasierter Kultur Diskursethik-basierter und Zukunftsethik-basierter Kultur

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

x

477

Diskursethik-basierter und Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur.

Ahnlich wahrgenommen wird auch die nicht signifikante Beziehung zwischen Diskursethik-basierter Struktur und Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur (moderat bis mittelstark positiv). Unterschiedlichen Wahrnehmungen der Beziehungen nach Regionen können wie folgt resümiert werden: Nur im norddeutschen Datensatz war die Beziehung zwischen Christlichgesinnungsethik-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur signifikant stark positiv; im süddeutschen und deutschschweizer Datensatz ist die Korrelation nicht signifikant nahe Null bis moderat. Ebenfalls zeigte sich nur im norddeutschen Datensatz zwischen Diskursethik-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur eine signifikante Korrelation (mittelstark positiv); im süddeutschen und deutschschweizer Datensatz zeigten sich nicht signifikante nahe Null bis moderate Korrelationen. Für die Beziehungen der Utilitarismus-basierten Kultur waren sich norddeutsche und deutschschweizer Mitarbeiter sehr ähnlich: Beide Regionen wiesen für die Beziehungen zwischen Utilitarismus-basierter und Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur, sowie zwischen Utilitarismusbasierter und Diskursethik-basierter Kultur signifikant (mittel)stark positive Korrelationen aus; bei süddeutschen Mitarbeitern waren beide Korrelationen nahe Null und nicht signifikant. Auch für zwei weitere Beziehungen waren die Warhnehmungen des norddeutschen und deutschschweizer Datensatzes ähnlich: Die Beziehungen zwischen Zukunftsethik-basierter Kultur und Diskursethikbasierter Struktur, sowie zwischen Zukunftsethik-basierter und Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur waren dort signifikant (mittel)stark positiv, im süddeutschen Datensatz jedoch nur moderat und nicht signifikant. Sehr unterschiedliche Befunde zeigen sich für die Beziehung zwischen Utilitarismus-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur: Im norddeutschen Datensatz war diese Beziehung signifikant mittelstark positiv, im süddeutschen Datensatz signifikant mittelstark negativ, und im deutschschweizer Datensatz nahe Null und nicht signifikant. Nur bei deutschschweizer Mitarbeitern war die Beziehung zwischen Utilitarismus-basierter und Zukunftsethik-basierter Kultur signifikant mittelstark positiv; bei norddeutschen und süddeutschen Mitarbeitern war sie lediglich moderat positiv und nicht signifikant.

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Korrelationen zwischen Führungsarten und Commitmentkomponenten Sind die Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und den Commitmentkomponenten je Region unterschiedlich? Diese Frage wird anhand der Befunde der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Splits „Land“ und „Region“ beantwortet, die in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst sind: Tabelle 87: Beziehungen der Führungsarten mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells nach Data-Split „Land“ und „Region“

In allen Regionen waren die Korrelationen der beiden Commitmentkomponenten mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur, der Diskursethik-basierten Kultur und der Zukunftsethik-basierten Kultur signifikant mittelstark bis stark positiv. Für die Korrelationen der Utilitarismus-basierten Kultur mit den Commitmentkomponenten wiesen Norddeutschland und die Deutschschweiz wieder Gemeinsamkeiten auf: In beiden Regionen wirkte die Utilitarismus-basierte Kultur signifikant mittelstark positiv auf das affektive Commitment; in Norddeutschland signifikant stark positiv auf das normative Commitment, in der Deutschschweiz signifikant moderat positiv auf

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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das normative Commitment. In Süddeutschland waren die Beziehungen zwischen Utilitarismus-basierter Kultur und den Commitmentkomponenten nahe Null und nicht signifikant. Nur in Norddeutschland wirkte die Diskursethik-basierte Struktur auf die Commitmentkomponenten (und zwar signifikant mittelstark positiv), in Süddeutschland und der Deutschschweiz waren die Korrelationen hierfür nahe Null bis moderat und nicht signifikant. Die Befunde zur Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur zeigten nur in Süddeutschland eine signifikante Korrelation, interessanterweise eine stark positive mit dem affektiven Commitment. Wirkungen zwischen den unabhängigen Variablen und den Commitmentkomponenten Die Fragen nach den möglicherweise regional unterschiedlichen Wirkungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen auf die Commitmentkomponenten wird im Folgenden anhand von Regressionen des Gesamtmodells mit Data-Splits nach „Land“ und „Region“ analysiert. Es wird zunächst auf die Einflussfaktoren des affektiven Commitments je Region, und danach auf die Einflussfaktoren des normativen Commitments je Region eingegangen. Für das affektive Commitment ergaben die Befunde der Regression des deutschen Datensatzes (Adjusted R² = 0,499, F = 5,018, df = 24/73) drei signifikante Einflussfaktoren: Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,399**), die Charismatische Führung des Unternehmenschefs (0,309**) und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (0,208*). Die Regression des norddeutschen Datensatz konnten aufgrund der ungenügenden Modellwerte (Adjusted R² = 0,0967, F = 1,163, df = 1355 Die Regression des süddeutschen 19/10) nicht berücksichtigt werden. Datensatzes (Adjusted R² = 0,519, F = 4,141, df = 23/44) lieferte für das affektive Commitment vier Einflussfaktoren: Allen voran die Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur (0,459**), gefolgt vom Senden via E-Mail (welches mit -0,336Ő negativ wirkte), der Charismatischen Führung (0,292Ő) und der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur (0,230Ő). Die Regression des deutschschweizer Datensatzes (Adjusted R² = 0,563, F = 7,614, df = 24/99) ergab für das affektive Commitment sechs signifikante Einflussfaktoren: Als erstes die Charismatische Führung (0,394***), gefolgt von der Eigenen Kompetenzeinschätzung (0,213**), 1355 Die ungenügenden Modellwerte sind darauf zurückzuführen, dass in der vorliegenden Untersuchung nur 4 Unternehmen aus Norddeutschland befragt wurden, was eine zu geringe Fragebogenanzahl im Verhältnis zu den unabhängigen Variablen im Regressionsmodell darstellt. (Es wurden 7 Unternehmen aus Süddeutschland und 12 Unternehmen aus der Deutschschweiz befragt).

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur (0,183Ő), dem persönlichen Austeilen der Fragebögen duch die Verfasserin (-0,177Ő)1356, der Diskursethik-basierten Kultur (0,175Ő) und der Dauer der Organisationszugehörigkeit (0,162*). Für das normative Commitment ergab die Regression des deutschen Datensatzes (Adjusted R² = 0,361, F = 3,283, df = 24/73) zwei signifikante Einflussfaktoren: die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,380*) und die Charismatische Führung (0,331*). Die Regression des norddeutschen Datensatz (Adjusted R² = 0,048, F = 1,077, df = 19/10) konnte nicht berücksichtigt werden. In der Regression des süddeutschen Datensatzes (Adjusted R² = 0,341, F = 2,505, df = 23/44) zeigten sich für das normative Commitment die gleichen beiden Einflussfaktoren wie im gesamtdeutschen Datensatzes: die Christlich-gesinnungsethik-basierte Ő Ő Kultur (0,397 ) und die Charismatische Führung (0,292 ). In der Regression des deutschschweizer Datensatzes (Adjusted R² = 0,428, F = 4,838, df = 24/99) wurde als signifikanter Einflussfaktor des normativen Commitments interessanterweise einzig die Charismatische Führung ermittelt (0,497***). Korrelation zwischen Commitmentkomponenten und Ergebnisfaktoren Folgende Tabelle stellt die Beziehungen zwischen den Commitmentkomponenten und dem Verbleib im Unternehmen und dem krankheitsbedingten Absentismus differenziert nach „Land“ dar. (Eine zusätzliche Unterteilung nach „Region“ wurde an dieser Stelle aufgrund der sonst zugeringen Stichprobe nicht vorgenommen).

1356 Es ist anzunehmen, dass die Befragten nach dem persönlichen Kontakt mit der Verfasserin (beim Austeilen der Fragebögen) wagten, auch kritischere Commitment-Werte anzugeben.

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

481

Tabelle 88: Beziehungen der Ergebnisfaktoren "Verbleib" und "Absentismus" mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Unternehmensdatensatzes nach Data-Split "Land"

Die Befunde sind nicht signifikant, zeigen jedoch einen Trend auf: Die positive Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Krankheitsbedingtem Absentismus allgemein ist in Deutschland etwas stärker ausgeprägt als in der Deutschschweiz. Deutsche Mitarbeiter mit hohem Commitment sind tendenziell nicht kurzzeitig krankheitsbedingt abwesend (stark negative Korrelation für 1-Tages-Absenzen), wenn sie krank sind, dann länger. Bei den Deutschschweizer Mitarbeitern ist die Situation umgekehrt: Wenn sie ein hohes Commitment aufweisen, dann sind sie tendenziell einen oder höchstens zwei Tage krank, sehr selten drei Tage oder mehr. Interessant sind auch die landestypischen Unterschiede bezüglich der Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Verbleib im Unternehmen: In Deutschland zeigte sich sowohl für affektives als auch für normatives eine signifikant stark positive Korrelation mit dem Verbleib im Unternehmen (0,723* und 0,731*), für die Deutschschweiz waren beide Beziehungen interessanterweise moderat bis mittelstark negativ und nicht signifikant.

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

6.8.3 Deskriptive Statistik „Eigentümerfamilieneinfluss“ Im Kapitel 5.2.1 wurde der Eigentümerfamilieneinfluss thematisiert. Gemäß dem aktuellen Forschungsstand sind Unternehmen mit hohem Eigentümerfamilieneinfluss durch verschiedene Besonderheiten gekennzeichnet. Unter anderem unterscheiden sie sich von Anonymen Publikumsgesellschaften durch eine stärkere eigentümerspezifische Unternehmenskultur. Im Folgenden sollen quantitativ-statistische Befunde zur Beantwortung der folgenden Fragen zusammengetragen werden (die detaillierte Interpretation dieser erfolgt in Kapitel 7.6): x Zeigen sich je nach Eigentümerfamilieneinfluss Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten? x Ist der Eigentümerfamilieneinfluss ein signifikanter Einflussfaktor des affektiven und normativen Commitments? x Welche Korrelationen haben affektives und normatives Commitment je nach Eigentümerfamilieneinfluss? x Gibt es je nach Eigentümerfamilieneinfluss Unterschiede in der Wahrnehmung der Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander? x Sind die Korrelationen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und den Commitmentkomponenten je nach Eigentümerfamilieneinfluss unterschiedlich? x Sind die Wirkungen der unabhängigen Variablen auf die Commitmentkomponenten je nach Eigentümerfamilieneinfluss unterschiedlich? Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt in den nächsten Abschnitten anhand der deskriptiven Statistik, und anhand von Korrelations- und Regressionsanalysen. Es sei an dieser Stelle noch einmal erwähnt, dass die Variable „Eigentümerfamilieneinfluss“ von 1 = „Anonyme Publikumsgesellschaft“, 2 = „Unternehmen im Eigentümerbesitz“, bis 3 = „Eigentümergeführtes Unternehmen“ (Unternehmen, bei denen sowohl die Mehrheit der Stimmrechte als auch die Unternehmensführung in Eigentümerhand liegen) ordinalskaliert kodiert ist. Ausprägung der Commitmentkomponenten Um festzustellen, ob sich je nach Eigentümerfamilieneinfluss Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten, d. h. ihrer Höhe ergeben, werden im Folgenden Befunde der deskriptiven Statistik besprochen.

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

483

Für das affektive Commitment wurden folgende Mittelwerte (und Standardabweichungen) nach Eigentümerfamilieneinfluss ermittelt: x In Anonymen Publikumsgesellschaften: 3,84 (StA 0,797); x in Eigentümerbesitz-Unternehmen: 4,09 (StA 0,737); x in Eigentümergeführten Unternehmen: 4,26 (StA 0,637). Für das normative Commitment wurden folgende Werte gemessen: x In Anonymen Publikumsgesellschaften: 3,40 (StA 0,876); x in Eigentümerbesitz-Unternehmen: 3,62 (StA 0,919); x in Eigentümergeführten Unternehmen: 3,94 (StA 0,810). Es zeigt sich die Tendenz, dass mit zunehmendem Eigentümerfamilieneinfluss auch die Höhe des affektiven und normativen Commitments der Beschäftigten zunimmt. Ferner nimmt beim affektiven Commitment die Standardabweichung ab. 6.8.4 Korrelations- und Regressionsanalysen „Eigentümereinfluss“ „Eigentümerfamilieneinfluss“ als Einflussfaktor der Commitmentkomponenten Die Frage, ob der Eigentümerfamilieneinfluss ein signifikanter Einflussfaktor des affektiven und normativen Commitments ist, wird anhand von bereits durchgeführte Korrelations- und Regressionsanalysen des Gesamtmodells behandelt: Für den Eigentümerfamilieneinfluss waren die Korrelationen signifikant: In der in Kapitel 6.. durchgeführten Korrelationsanalyse der deskriptiven Grundbestanteile der Modelle mit dem affektiven und normativen Commitment korrelierte der Eigentümerfamilieneinfluss mittelstark positiv mit dem affektiven (0,220**) und ebenso (0,229**) mit dem normativen Commitment. Diese Befunde sprechen dafür, dass zunehmender Eigentümerfamilieneinfluss bei Mitarbeitern mit höheren Ausprägungen von affektivem und normativem Commitment einhergeht. Den Befunden der bereits durchgeführten Regressionsanalysen zufolge konnte der Eigentümerfamilieneinfluss jedoch nicht als signifikanter Einflussfaktor der Commitmentkomponenten bestätigt werden. Korrelationen zwischen affektivem und normativem Commitment Korrelieren affektives und normatives Commitment unterschiedlich in Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss? Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine Korrelationsanalyse des Gesamtmodells mit Data-Splits durchgeführt.

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Die Korrelationen zwischen affektiver und normativer Komponente waren bei allen drei Unternehmensgruppen auf ähnlich hohem Niveau: Bei den Anonymen Publikumsgesellschaften wurde eine Korrelation von 0,774** ermittelt, bei den Unternehmen im Eigentümerbesitz eine Korrelation von 0,760** und bei den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen eine Korrelation von 0,753**. Die Vermutung, dass affektives und normatives Commitment bei Mitarbeitern in Unternehmen mit höherem Eigentümerfamilieneinfluss in stärkerer positiver Verbindung miteinander stehen, d. h. dass „Wollen“ und „Verpflichtung“ in diesen Unternehmen näher beieinander liegen, konnte somit nicht nachgewiesen werden. Wahrnehmung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Ob die Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen untereinander je Unternehmensgruppe unterschiedlich wahrgenommen werden, wurde auch mit der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells nach Datasplit „Eigentümerfamilieneinfluss“ getestet. Folgende Tabelle fasst die Befunde zusammen:

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

485

Tabelle 9: Beziehungen zwischen den Führungsarten untereinander: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss"

Folgende Beziehungen zwischen Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen wurden in alle Unternehmensgruppen – d. h. unabhängig vom Eigentümerfamilieneinfluss – ähnlich wahrgenommen, nämlich signifikant mittelstark bis stark positiv: Die Beziehungen zwischen der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur und der Diskursethikbasierten Kultur, zwischen der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur und der Zukunftsethik-basierten Kultur, zwischen der Diskursethikbasierten Kultur und der Zukunftsethik-basierten Kultur, zwischen der Diskursethik-basierten Kultur und der Utilitarismus-basierten Kultur, zwischen der Diskursethik-basierten Kultur und der Gerechtigkeitsethikbasierten Kultur, und zwischen der Zukunftsethik-basierten Kultur und der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur. Für alle Unternehmensgruppen zeigten sich nahe Null liegende nicht signifikante Korrelationen für die Beziehung zwischen der Diskursethik-

486

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

basierten Kultur und der Diskursethik-basierten Struktur, ebenso für die Beziehung zwischen der Diskursethik-basierten Struktur und der Utilitarismus-basierten Kultur. Folgende Wahrnehmungsunterschiede wurden nach „Eigentümerfamilieneinfluss“ ermittelt: Die Gruppe der Anonymen Publikumsgesellschaften zeichnete sich durch drei spezifische Wahrnehmungen aus: Nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur und Utilitarismus-basierter Kultur signifikant, und zwar mittelstark positiv; nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur signifikant, und zwar mittelstark positiv; und: nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur und Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur nicht signifikant. Die Gruppe der Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen unterschied sich in dreierlei Hinsicht von den anderen beiden: Nur bei ihr waren die Beziehungen zwischen Zukunftsethik-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur, sowie zwischen Zukunftsethik-basierter Kultur und Utilitarismus-basierter Kultur gering ausgeprägt und nicht signifikant; ferner war nur bei ihr die Beziehung zwischen Utilitarismusbasierter Kultur und Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur signifikant, und zwar mittelstark positiv. Korrelationen zwischen Führungsarten und Commitmentkomponenten Sind die Beziehungen zwischen den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und den Commitmentkomponenten je Eigentümerfamilieneinfluss-Unternehmensgruppe unterschiedlich? Diese Frage wird anhand der Befunde der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Splits „Eigentümerfamilieneinfluss“ beantwortet, die in Tabelle 89 zusammengefasst sind. Für alle Unternehmensgruppen – d. h. unabhängig vom Eigentümerfamilieneinfluss –korrelierten folgende Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen signifikant stark bis mittelstark positiv mit beiden Commitmentkomponenten (mit dem affektiven in allen Fällen höher): Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (sehr stark), die Diskursethikbasierte Kultur (stark) und die Zukunftsethik-basierte Kultur (mittelstark).

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

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Tabelle 9: Beziehungen der Führungsarten mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalysen des Gesamtmodells nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss"

Folgende Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen korrelierten nur bei den Eigentümerbesitz-Unternehmen signifikant mit beiden Commitmentkomponenten: Die Diskursethik-basierte Struktur und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur (beide ca. mittelstark positiv). Bei den Anonymen Publikumsgesellschaften waren die genannten Beziehungen im moderat-positiven Bereich und nicht signifikant; bei den Eigentümergeführten Unternehmen waren die Beziehungen zwischen der Diskursethik-basierte Struktur und den Commitmentkomponenten sogar moderat negativ, wenngleich nicht signifikant. Wirkungen zwischen den unabhängigen Variablen und den Commitmentkomponenten Ob die Wirkung der unabhängigen Variablen auf das affektive und normative Commitment in Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss unterschiedlich ausfällt, wurde mit Regressionsanalysen des Gesamtmodells nach Datasplit „Eigentümerfamilieneinfluss“ getestet.

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6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Es wird zuerst auf die Einflussfaktoren des affektiven Commitments und danach auf die Einflussfaktoren des normativen Commitments eingegangen. Für das affektive Commitment wurden mit der Regression des Datensatzes der Anonymen Publikumsgesellschaften (Adjusted R² = 0,470, F = 3,946, df = 22/51) drei signifikante Einflussfaktoren ermittelt: Die Diskursethik-basierte Kultur (0,302*), die Eigene Kompetenz-einschätzung (0,291**) und die Charismatische Führung (0,240Ő). Für den Datensatz der Unternehmen im Eigentümerbesitz wurden in der Regression mit dem affektiven Commitment (Adjusted R² = 0,506, F = 4,632, df = 24/61) vier signifikante Einflussfaktoren ermittelt: die Charismatische Führung (0,348**), die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,323*), die Dauer der Organisationszugehörigkeit (0,212Ő) und die Eigene Kompetenzeinschätzung (0,190*). Bei den Eigentümergeführten Unternehmen ergab die Regression (Adjusted R² = 0,502, F = 3,658, df = 22/36) vier signifikante Einflussfaktoren für das affektive Commitment: Die Charismatische Führung (0,386**), die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,332*), und – interessanterweise – die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur, welche negativ wirkte (-0,258*), sowie das Senden via E-Mail, welches ebenfalls negativ wirkte (-0,217Ő). Für das normative Commitment konnte sich in der Regression des Datensatzes der Anonymen Publikumsgesellschaften (Adjusted R² = 0,313, F = 2,510, df = 22/51) nur ein einziger signifikanter – und interessanterweise überaus stark positiver - Einflussfaktor des normativen Commitments behaupten: die Charismatische Führung (0,459**). In der Regression des Datensatzes der Eigentümerbesitz-Unternehmen (Adjusted R² = 0,297, keine ANOVA ausgegeben) zeigte sich ebenfalls die Charismatische Führung als einziger und stark positiver Einflussfaktor (0,411**). In der Regression des Datensatzes der Eigentümergeführten Unternehmen (Adjusted R² = 0,356, F = 2,458, df = 22/36) zeigten sich zwei andere signifikante Einflussfaktoren des normativen Commitments: Die Charismatische Führung (0,381*) und der höchste Bildungsabschluss (0,379*). Korrelation zwischen Commitmentkomponenten und Ergebnisfaktoren Im Folgenden sollen die Korrelationen zwischen den Commitmentkomponenten und den Ergebnisfaktoren bezüglich der Variable „Eigentümerfamilieneinfluss“ analysiert werden. Details hierzu können der nachstehenden Tabelle entnommen werden.

6.8 Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen

489

Tabelle 9: Beziehungen der Ergebnisfaktoren "Verbleib" und "Absentismus" mit dem affektiven und normativen Commitment: Koeffizienten der Korrelationsanalyse des Unternehmensdatensatzes nach Data-Split "Eigentümerfamilieneinfluss"

Alle Korrelationen erwiesen sich als nicht signifikant.1357 Jedoch können mit ihnen gewisse Trends aufgezeigt werden. Bei der Korrelation der Commitmentkomponenten mit dem Krankenstand allgemein zeigte sich für alle Unternehmensgruppen eine nahe null bis positive Beziehung. Für die prozentuale Aufteilung des krankheitsbedingten Absentismus nach Tagen zeigte sich ein differenziertes Bild: Die Befunde legen nahe, dass Mitarbeiter mit hohem Commitment in Anonymen Publikumsgesellschaften eher einmal ein bis drei Tage fehlen, aber möglichst nicht länger als drei Tage, wohingegen Mitarbeiter mit hohem Commitment in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen krankheikheitsbedingt nicht kurzzeitig fehlen, sondern nur, wenn sie anscheinend „wirklich krank“ sind, dann also länger als drei Tage.

1357 Dies kann höchstwahrscheinlich darauf zurückgeführt werden, dass der Gesamtdatensatz auf Unternehmensebene (N = 23) für diese Untersuchung weiter nach Eigentümereinfluss gesplittet wurde, was zu einer zu geringen N-Anzahl führte, um signifikante Befunde zu generieren.

490

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

Für die Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Verbleib im Unternehmen zeigten sich in allen Unternehmensgruppen positive Korrelationen; ausgenommen bei den Eigentümer-familiengeführten Unternehmen für die Beziehung zwischen Verbleib und normativen Commitment. Im nächsten Abschnitt wird die sich als wichtiger Einflussfaktor der Commitmentkomponenten erwiesene Variable „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ näher untersucht.

6.9 Analyse einer weiteren Variable: Charismatische Führung Charismatische Führung als zentraler Einflussfaktor der Commitmentkomponenten Sowohl im Modell der Nicht-ethikbasierten likert-skalierten Kontrollvariablen als auch im Gesamtmodell belegen die Regressionsanalysen, dass die Charismatische Führung des Unternehmenschefs der zentrale Einflussfaktor beider Commitmentkomponenten ist. Im Gesamtmodell erwies sich die Charismatische Führung als signifikant stärkster Einflussfaktor des affektiven Commitments (0,324***), ebenso des normativen Commitments (0,411***). Zweitstärkster Einflussfaktor war in beiden Fällen die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,289*** und 0,215*). Betrachtet man die Gesamtmodell-Regressionen nach Land und Region bezüglich ihrer stärksten Einflussfaktoren, so zeigt sich, dass in Deutschland die Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur der stärkste Einflussfaktor beider Commitmentkomponenten ist (0,399** und 0,380*; Ő Süddeutschland: 0,459** und 0,397 ), gefolgt von der Charismatischen Führung (0,309** und 0,331*; Süddeutschland: 0,292Ő und 0,292Ő). In der Deutschschweiz ist die Charismatische Führung der stärkste Einflussfaktor beider Commitmentkomponenten (0,394*** und 0,497***), gefolgt von der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur (AC: (0,183Ő). Betrachtet man die Gesamtmodell-Regressionen nach Eigentümerfamilieneinfluss, so zeigt sich, dass bei allen Unternehmensgruppen – also unabhängig vom Eigentümerfamilieneinfluss – die Charismatische Führung der signifikant stärkste Einflussfaktor beider Commitmentkomponenten ist, mit Ausnahme der Diskursethik-basierte Kultur bei Anonymen Publikumsgesellschaften.

6.9 Analyse einer weiteren Variable: Charismatische Führung

491

Wirkungsbeziehung zwischen Charismatischer Führung und Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur Da die Charismatische Führung zudem in den Korrelationsanalysen des Gesamtmodells vor allem mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur signifikant stark positiv korrelierte (Gesamtdatensatz: 0,643**; Deutschland: 0,645**; Norddeutschland: 0,616**; Süddeutschland: 0,650**; Deutschschweiz: 0,640**; Anonyme Publikumsgesellschaften: 0,586**; Eigentümerbesitzunternehmen: 0,623**; Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen: 0,615**), stellt sich die Frage nach dem genauen Verhältnis dieser beiden Variablen. Kann es sein, dass die Wahrnehmung der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs („Ich vertraue dem Chef“, „Der Chef ist ein Vorbild für mich“, „Der Chef motiviert jeden für die anstehende Arbeit“) durch die Wahrnehmung der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur (z. B. „Mensch steht im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns“, „Unternehmensleitung verhält sich aus freier Überzeugung pflichtbewusst“) beeinflusst wird? Inwieweit könnte also die Christlich-gesinnungsethikbasierte Kultur ein Einflussfaktor der Charismatischen Führung sein? Dies wird mit der folgenden Regressionsanalyse geklärt. Es wird hierzu die Gesamtmodell-Regression (Kapitel 6..4) übernommen und die abhängige Variable (affektives bzw. normatives Commitment) durch 1358 Einer die neue abhängige Variable „Charismatische Führung“ ersetzt. vorab geführten gedanklichen Prüfung zufolge hätten alle verbliebenen unabhängigen Variablen der Gesamtmodell-Regression theoretisch Einflussfaktoren der Charismatischen Führung sein können und werden deshalb darin belassen. Ein weiterer Vorteil einer solch großen Anzahl an unabhängigen Variablen in der Regression ist, dass dadurch gut gezeigt werden kann, ob die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur sich auch gegenüber vielen anderen potentiellen Einflussfaktoren der Charismatischen Führung behaupten kann. Die Regression des Gesamtmodells mit der Charismatischen Führung als abhängige Variable lieferte im sechsten Modell1359 ein Adjusted

1358 Die Charismatische Führung wird logischerweise nicht als unabhängige Variable in die Regression mitaufgenommen. 1359 Im 1. Modell wurden die Unternehmenscharakteristika (Eigentümereinfluss, Land, Branche) als unabhängige Variablen eingeführt, im 2. Modell die Mitarbeitermerkmale (Alter, Geschlecht, Höchster Bildungsabschluss, Dauer der Organisationszugehörigkeit, Führungsverantwortung, Abteilung) hinzugefügt, im 3. Modell die Merkmale der Datenerhebung (Sendung der Fragebögen, Persönliches Austeilen der Fragebögen, Sammlung der Fragebogen) hinzugefügt , im 4. Modell die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (Charismatische Führung, Eigene Kompetenzeinschätzung, Innovative Kultur) hinzugefügt, im 5.

492

6 Ergebnisse der quantitativ-statistischen Analyse

R² von 0,501, d. h. dass 50,1% der Varianz der Charismatischen Führung durch die dargestellten unabhängigen Variablen erklärt wurde. Die Befunde können Tabelle 91 entnommen werden. Es zeigte sich, dass die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur der Haupteinflussfaktor der Charismatischen Führung war (0,353***), gefolgt von Senden via E-Mail (-0,205**), eigener Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (0,156*), Dauer der Organisationszugehörigkeit (0,152*), Partizipations-basierter Struktur (-0,148*) und Innovativer Kultur (0,111Ő). Eine zum Test durchgeführte umgekehrte Regressionsanalyse, in der die abhängige Variable „Charismatischen Führung“ ausgetauscht wurde durch die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, und die Charismatische Führung als unabhängige Variable wieder hinzugenommen wurde, erzielte ein Adjusted R² von 0,583, d. h. dass 58,3% der Varianz der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur durch die unabhängigen Variablen des Modells erklärt wurde. Als signifikante Einflussfaktoren der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur erwiesen sich die Charismatische Führung (0,297***), die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur (0,228**), die Diskursethik-basierte Kultur (0,199**), die Zukunftsethikbasierte Kultur (0,164*) und die Utilitarismus-basierte Kultur (-0,097*).

Modell die Führungsarten basierend auf generellen Normen (Unterstüztungsbasierte Struktur, Partizipations-basierte Struktur, Interpersonell-gerechtigkeitsbasierte Kultur, Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur) hinzugefügt, und schließlich im 6. Modell die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, Zukunftsethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Struktur, Utilitarismus-basierte Kultur und Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur).

6.9 Analyse einer weiteren Variable: Charismatische Führung

493

Tabelle9: Koeffizienten der Regression des Gesamtmodells mit der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs als abhängige Variable

Hiermit sind die quantitativ-statistischen Auswertungen der empirischen Untersuchung abgeschlossen. Es folgt kein Resümee und Zwischenfazit, da im folgenden Kapitel die zentralen Erkenntnisse der Dissertation – also auch des vorliegenden Kapitels – überblicksartig zusammengestellt und in Hinblick auf die verschiedenen Forschungsfragen diskutiert werden.

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele der Dissertation In Kapitel 1.2. wurden mehrere Forschungsfelder skizziert, die in der Literatur bisher unzureichend behandelt wurden. Aus diesen Forschungsfeldern wurden sieben Forschungsziele der Dissertation abgeleitet (siehe Kapitel 1.3). Die Bearbeitung der Forschungsziele – mit ihren zugehörigigen Forschungsfragen – stellt das theoretische Gerüst der Arbeit dar. Im vorliegenden Kapitel werden die theoretisch-konzeptionellen und die empirischen quantitativ-statistischen Ergebnisse der Dissertation anhand der Forschungsziele 1-6 resümiert und diskutiert. Hieraus werden Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis abgeleitet (Forschungsziel 7).

7.1 Theoretische und qualitativ-metaanalytische Analyse der Einfluss-faktoren des Organisationalen Commitments und theoretische Strukturierung dieser anhand ihres ethikbasierten Gehalts Organisationales Commitment wurde in Bezug auf den aktuellen Forschungsstand von der Verfasserin definiert als Einstellung eines Mitarbeiters – in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters an seine Organisation –, welche konsistentes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge hat. Als Grundlage der vorliegenden Arbeit wurde das Modell des dreidimensionalen Commitments von Meyer und Allen (1991, 1997) gewählt, welches eine Synthese der bis dato existierenden Commitmentverständnisse ist und den heute am meisten verwendeten Forschungsansatz darstellt. Gemäß dem Modell ist Organisationales Commitment ein dreidimensionales Konstrukt, welches eine affektive, normative und kalkulierte Commitmentkomponente umfasst. Diese drei Komponenten stehen dafür, dass sich Personen einer Organisation verbunden fühlen, weil sie wollen (affektives Commitment), weil sie müssen (kalkuliertes Commitment) oder weil sie sich verpflichtet fühlen (normatives Commitment). Alle drei Commitmentkomponenten können unabhängig voneinander in verschieden starker Ausprägung in jeder Person vorkommen.

A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Welche Theorien bestehen zur Erklärung und Wirkung des Organisationalen Commitments? In der bisherigen Forschung wurden die theoretischen Grundlagen der Entstehung und Wirkung des Organisationalen Commitments bisher unzureichend behandelt. Meyer et al. (2002, S. 39) kritisieren vor allem die empirische Commitment-Einflussfaktorenforschung als theoretisch unstrukturiert: “From a theoretical perspective ... [have] been, to date, largely unsystematic attempts to investigate the ‘antecedents’ of commitment”. Die vorliegende Arbeit versucht, zum Schließen dieser Lücke beizutragen, indem sie sämtliche theoretischen Ausführungen zur Erklärung und Wirkung des Organisationalen Commitments darlegt: Für die Entstehung des Organisationalen Commitments wurden die Equitiy-Theorie, die Social-Exchange-Theorie, die Side-Bet-Theorie, mehrere Motivationstheorien und das Modell zur Mitarbeitereinbindung und -Commitment von Etzioni (1965, 1973) identifiziert und erläutert (siehe Kapitel 2.1.2). Etzionis Modell besagt, dass eine „normativ-soziale“ Einbindung der Mitarbeiter „ausgeprägtes Commitment“ bewirkt. Die normativ-soziale Einbindung der Mitarbeiter erfolgt durch die Führungskräfte und hat moralischen (ethik-basierten) Charakter. Diese Proklamation stellt die entscheidende theoretische Grundannahme für die vorliegende Arbeit dar, nämlich für die durchzuführende quantitativ-statistischen Analyse der Wirkung der entwickelten Ethikbasierten Unternehmensführung – d. h. verschiedener Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter. Als theoretischer Hintergrund für die positive Wirkung des Organisationalen Commitments für die Organisation (Ergebnisfaktoren) wurden der Resource-based View, die Humankapital-Theorie und die SocialIdentity-Theorie identifiziert und erläutert (siehe Kapitel 2.1.3). Wie kann Organisationales Commitment zu verwandten Konstrukten abgegrenzt werden? Ein weiteres Teilziel der Arbeit bestand in der vergleichenden Analyse des Organisationalen Commitments und seiner verwandten Konstrukte (kovariierende Variablen). Zu diesen werden gemeinhin Arbeitszufriedenheit, Job Involvement und Occupational Commitment gezählt; nach Ansicht der Verfasserin jedoch auch Identifikation, Motivation und weitere Commitmentarten. Viele der Konstrukte werden nicht selten verwechselt oder gleichgesetzt.1360 Die Dissertation nimmt eine theoretische Abgren-

1360 Vgl. Böhm (2008); vgl. Riketta (2005); vgl. Van Dick (2004).

7.1 Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments

497

zung des Organisationalen Commitments zu sämtlichen kovariierenden Variablen vor (siehe Kapitel 2.3): Unterschiede zwischen Organisationalem Commitment und Identifikation wurden ermittelt im selbstdefinitorischen Aspekt, der nur für die Identifikation zutrifft; auf unterschiedlichen Faktoren, die zur Entwicklung der beiden Konstrukte beitragen; und darin, dass Organisationales Commitment weniger kontextabhängig ist. Es wurde ermittelt, dass sich das Involvement durch den konkreten Tätigkeits-Bezug vom Organisationalen Commitment unterscheidet, und dass Commitment (und damit auch: Organisationales Commitment) nur eine – wenngleich eine sehr starke – Komponente des Motivationsprozesses ist, und eher auf langfristige Ziele bezogen ist als Motivation im gängigen Verständnis. Ferner wurde erörtert, dass Arbeitszufriedenheit im Gegensatz zu Organisationalem Commitment stärker von inhaltlichen Aspekten der Arbeit bestimmt ist und zeitlich weniger stabil ist. Es wurde dargelegt, dass sich andere Commitmentarten durch ihre Foki (z. B. Karriere) vom Organisationalen Commitment unterscheiden und in engem Bezug zum Organisationalen Commitment stehen können, jedoch nicht müssen. Abschließend wurde festgehalten, dass Organisationales Commitment i. d. R. stark positiv mit den genannten kovariierenden Variablen korreliert, jedoch stabiler, d. h. weniger situationsabhängig ist als Identifikation, Motivation und Arbeitszufriedenheit, und besser als alle genannten kovariierenden Variablen geeignet ist, für die Organisation förderliche konsistente Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Erfolgsfaktoren) zu prognostizieren, insbesondere Absentismus, Kündigungsabsicht und Fluktuation; und darüber hinaus besser vom Management gesteuert werden kann. Was ergibt die Zusammenfassung und Aktualisierung metaanalytischer Befunde zum dreidimensionalen Organisationalen Commitment und seinen Beziehungsvariablen, insbesondere seinen Einflussfaktoren? Da bestehende Metaanalysen zu den Einfluss- und Ergebnisfaktoren des Organisationalen Commitments vor allem im Zeitraum zwischen 1990 und 2002 publiziert wurden, einzig quantitativer Natur sind und nur Einfluss- bzw. Ergebnisfaktoren aufnahmen, die in mindestens drei Primärstudien vorkamen, und – falls überhaupt – nur eine bestimmte Anzahl von Moderatorvariablen berücksichtigten, ergab sich Forschungsbedarf für eine aktuelle umfassende metaanalytische Bestandsaufnahme. Diesen Beitrag lieferte die Dissertation, indem sie im Sinne einer „kumulati-

498

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

ven Wissensgewinnung“1361 zwei Metaanalysen (2002-2006) qualitativer Natur durchführte, die sämtliche Einfluss- und Ergebnisfaktoren der Primärstudien analysierten, und methodologische Konzeptionen und Stichprobencharakteristika der Primärstudien als potentielle Moderatoren berücksichtigten. Ferner wurden die Befunde in Bezug zu den bestehenden Metaanalysen gesetzt (siehe Kapitel 2.4 und 2.5): Die Dissertatoin konnte die Befunde bisheriger Metaanalysen bestätigen, demnach alle drei Commitmentkomponenten mit der ersten Gruppe der Ergebnisfaktoren (erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen) in Verbindung stehen, d. h. sich positiv auf den Verbleib und die Anwesenheit des Mitarbeiters im Unternehmen auswirken. Die eigene Metaanalyse konnte jedoch darlegen, dass dies vor allem für affektives, gefolgt von normativem Commitment, und nur in geringerem Maße für kalkuliertes Commitment zutraf. In den bisherigen Metaanalysen stellten sich nur die affektive und normative Commitmentkomponente als signifikante Prädiktoren der zweiten Gruppe von Ergebnisfaktoren (intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen), d. h. von Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior, heraus, in späteren Forschungsarbeiten auch für die Gesundheit und das gesteigerte Wohlbefinden des Mitarbeiters. Für die kalkulierte Commitmentkomponente wurden negative Beziehungen zu Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior nachgewiesen. Diese Befunde konnte die eigene qualitative Metaanalyse bestätigen und dahingehend ergänzen, dass für normatives Commitment einmal eine signifikant stark postive Beziehung zu Arbeitsleistung ermittelt wurde (ggfs. durch den Moderator „Selbstauskunft“ und den verpflichtenden, öffentlichkeitswirksamen Charakter der erfragten Arbeit als Unternehmensvorstand bedingt) und für kalkuliertes Commitment auch eine moderat positive Korrelation (ggfs. durch den „utilitaristischen Charakter“ der Arbeit als Unternehmensvorstand bedingt) gemessen wurde. Ferner lagen in der eigenen Metaanalyse erstmals aggregierte Befunde zur Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und der Performance der Filiale vor: Für die Beziehung dieser mit affektivem und normativem Commitment wurden starke bis moderat positive Korrelationen ermittelt, für kalkuliertes Commitment auch eine moderat positive Korrelation. Letztere ist ggfs. auf den utilitaristischen Charakter von Banken zurückzuführen, d. h. dass dort die Entlohnung der Mitarbeiter eine wichtigere Rolle für die Arbeitsleistung spielt als in anderen Unterneh-

1361 Struß (2003), S. 55.

7.1 Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments

499

men.1362 In der eigenen Metaanalyse wurde auch erstmals die Performance des Unternehmens untersucht: Hierfür wurden mit affektivem Commitment Korrelationen von stark positiv (Umsatzvolumen) bis zu nahe Null (Umsatzwachstum) gemessen. Die Schwankungen sind höchstwahrscheinlich auf Messfehler zurückzuführen. Die Beziehungen mit normativem und kalkuliertem Commitment fielen tendenziell schwächer aus. Für den Ergebnisfaktor Organizational Citizenship Behavior konnten die bisherigen Befunde von stark positiven Korrelationen mit dem affektiven Commitments bestätigt werden; für kalkuliertes Commitment wurde hierfür interessanterweise eine stark negative (und nicht – wie bisher – nahe null liegende) Korrelation ermittelt. Eine weitere Bereicherung der bisherigen metaanalytischen Forschung sind die ausführlichen Befunde zu den Teildimensionen des Organizational Citizenship Behavior: Interessanterweise wurden hierfür für affektives und kalkuliertes Commitment nur gering moderat positive Korrelationen gefunden, die nicht signifikant waren; normatives Commitment wurde nicht untersucht. Bezüglich der Beziehung zwischen Einflussfaktoren und Organisationalem Commitment legen bisherige quantitative Metaanalysen (19902001) dar, dass die arbeitssituationsbezogenen Merkmale den stärksten Einfluss auf das Organisationale Commitment ausüben, vor allem auf die affektive und normative Komponente, gefolgt von den organisationsbezogenen Merkmalen. Es scheint, dass personenbezogene Merkmale einen geringen Einfluss auf die Commitmentkomponenten ausüben. Mit der eigenen qualitativen Metaanalyse konnte bestätigt werden, dass bei den personenbezogenen Einflussfaktoren die demographischen Merkmale keine bzw. nur eine geringe Korrelation zum Organisationalen Commitment der Mitarbeiter aufweisen, die Individual Differences (z. B. Systemvertrauen) hingegen jedoch bedeutende Korrelationen aufwiesen, insbesondere zum affektiven und normativen Commitment. Bei den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren konnten Autonomie, Rollenklarheit und Aspekte der transformationalen Führung in ihrer stark positiven Korrelation mit dem affektiven und normativen Commitment bestätigt werden. Neu ist der Befund, dass dies nicht in erster Linie für die direkten Vorgesetzten, sondern vor allem für die Beziehung zum Topmanagement gilt. Bei den organisationsbezogenen Einflussfaktoren wurden für organisationale Unterstützung – wie in den bisherigen Metaanalysen – stark positive Korrelationen ermittelt. Neue bedeutende organisationsbezogene Einflussfaktoren sind Formen der Gerechtigkeit und HRM-Praktiken, spe-

1362 Vgl. Etzioni (1965), S. 41.

500

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

ziell Training, sowie kulturelle Merkmale (Diversity, Innovative Kultur). Die genannten Einflussfaktoren korrelierten mit normativem Commitment bei gleichem Vorzeichen fast genauso stark wie mit affektivem Commitment – was den Befunden von Meyer et al. (2002) entspricht. Im Gegensatz zu den bisherigen Metaanalysen kann die eigene Metaanalyse die theoretische Annahme bestätigen, dass positive Leistungen der Organisation und Einflussfaktoren mit verpflichtendem Charakter eine stärkere Wirkung auf das normative als auf das affektive Commitment entfalten können. Meyer et al.’s (2002) Ergebnis, dass die Korrelationen zwischen kalkuliertem Commitment und den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren allesamt gegensätzlich zu affektivem und normativem Commitment ausfallen, wurde mit Ausnahme einzelner Einflussfaktoren, die den materiellen Nutzen der Beschäftigung für den Mitarbeiter erhöhen, bestätigt. In der eigenen Moderatorenanalyse (siehe Kapitel 2.6) nach dem Schema von Randall (1990) wurde ermittelt, dass in den Beziehungen zwischen Organisationalem Commitment und Einfluss- und Ergebnisfaktoren vor allem die Konzeptualisierung des Einfluss- bzw. Ergebnisfaktors (welche Skalen werden verwendet) und die Konzeptualisierung des Organisationalen Commitments (welche Komponente wird betrachtet) von Bedeutung sind. Ferner konnte abgeleitet werden, dass für die eigene empirische Untersuchung folgende identifizierte Moderatoren aufgenommen werden sollten: Für die Einflussfaktoren-OC-Beziehung die Modera1363 toren „Land“ (hier: Deutschland oder Deutschschweiz) , „Berufsgruppe“ (hier: Führungsverantwortung); für die OC-ErgebnisfaktorenBeziehung die Moderatoren „Alter“, „Dauer der Organisationszugehörigkeit“ „Abteilung: Vertrieb oder nicht“ und „Vorgesetztenstatus“ (hier: Führungsverantwortung). Ferner wurde in die eigene empirische Untersuchung als neuer potentieller Moderator der „Eigentümerfamilieneinfluss“ aufgenommen. Können die bis dato untersuchten signifikanten Einflussfaktoren des affektiven Commitments erstmals anhand ihres ethikbasierten Gehalts strukturiert werden? Obwohl die Commitmentforschung und der Forschungsbereich der ethischen Unternehmensführung jeweils großes Interesse von Managementforschung und Unternehmenspraxis auf sich vereinen, wurden beide Themenbereiche bisher weitestgehend unabhängig voneinander untersucht (vgl. Cullen, Parboteeah und Victor 2003). Nur eine geringe Anzahl von Forschungsarbeiten thematisiert bisher eine Verbindung der beiden Forschungsrichtungen. Dabei wird gemeinhin angenommen, dass ethi1363 Bzw. auch „Region“ (Norddeutschland, Süddeutschland, Deutschschweiz).

7.1 Analyse der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments

501

sche Aspekte auf das Organisationale Commitment wirken. In theoretischer Hinsicht zählen hierzu beispielsweise die Arbeiten von Etzioni (1965, 1973) und Frey et al. (2004). Empirische Arbeiten beschäftigten sich mit der Analyse der Beziehung zwischen „ethical leadership“ und Arbeitszufriedenheit (Brown, Trevino und Harrison 2005); zwischen Ethischem Klima und Organisationalem Commitment (Cullen, Parboteeah und Victor 2003); zwischen Paternalistischem Führungsverhalten, Ethischem Klima und Organisationalem Commitment (Erben und Güneser 2008); zwischen organisationalen Ethikprogrammen und Organisationalem Commitment (Weaver und Trevino 2001); und zwischen „leader moral development“, ethischem Klima und Organisationalem Commitment (Schminke, Ambrose, Neubaum 2005). Die genannten Arbeiten erfassen ihre „ethischen“ Konstrukte z. B. als Vorhandensein von Regeln, die die Mitarbeiter unterstützen oder das Topmanagement schützen – ohne diese näher „ethisch“ zu spezifizieren (Weaver und Trevino 2001); als Sprechen über Wertvorstellungen – ohne diese näher „ethisch“ zu spefizieren (Brown, Trevino und Harrison 2005); oder z. B. als egoistisches, wohlwollendes oder prinzipienorientiertes Klima – jeweils auf individuellem, lokalen oder kosmopoliten Analyseniveau (Cullen, Parboteeah und Victor 2003). Hier offenbahrt sich ein beträchtliches Forschungsdefizit, nämlich, dass die genannten Forschungsarbeiten nicht auf den philosophisch-ethischen Ursprung und Inhalt ihrer „ethischen“ Konstrukte eingehen. Die vorliegende Arbeit liefert einen wissenschaftlichen Beitrag zum Schließen dieser Forschungslücke, indem sie ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung vom philosophischethischen Ursprung her entwickelt und validiert, und quantitativ-statistisch die Beziehung desselben mit dem Organisationalen Commitment analysiert. Hierfür wurde zunächst die Frage geklärt, ob bereits empirisch untersuchte Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments ggfs. schon „ethikbasierten“ Gehalt aufweisen: Es wurden die ethischen Prinzipien, Normen und Werte (zusammen: „Sinn-Basis“) verschiedener Philosophien und Ethiken („philosophischer Imperative“, Rusche 1992 u. a.) genauer eruiert und argumentativ hergeleitet, dass diese insgesamt als ethische Normen bezeichnet werden 1364 Im Anschluss wurde deren Überschneikönnen (siehe Kapitel 3.4). dungsgehalt festgestellt: Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit wurden als in fast allen philosophischen Imperativen vorkom-

1364 Da Werte - mit „Verpflichungscharakter“ gefüllt, zu Normen werden können (vgl. Scheuch 1990, S. 381), und da jedes Prinzip als Norm und als Wert operationalisiert werden kann (in Anlehnung an Rusche 2002, S. 218).

502

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

mende Kerninhalte identifiziert, argumentativ geprüft und für den weiteren Verlauf der Analyse als generelle Normen bezeichnet (siehe Kapitel ). Für jeden philosophischen Imperativ wurden darüber hinaus die distinkt-ethischen Normen, d. h. nur für ihn – eine bestimmte Philosophie, Ethik – charakteristische Normen, z. B. der Kategorische Imperativ für die Gesinnungsethik Immanuel Kants, festgehalten (siehe Kapitel ). Aufbauend auf diesen Erkenntnissen und den eigenen metaanalytischen Befunden der Verfasserin wurde anschließend die erstmalige theoretische Strukturierung der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten – d. h. generell-ethikbasierten, distinkt-ethikbasierten, und nichtethikbasierten – Gehalts vorgenommen (siehe Tabelle 8 in Kapitel 3.5.1).

7.2 Theoretische Entwicklung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung: Analyse der ökonomischen Imperative als Anwendungsraum, und Analyse der philosophischen Imperative als „SinnBasis“ Zur theoretischen Entwicklung der Ethikbasierten Unternehmensführung wurden vorab eine Vielzahl betriebswirtschaftlicher und unternehmensethischer Begriffe erklärt und erweitert (siehe Kapitel 3.1.1). „Unternehmensführung“ wurde in der vorliegenden Arbeit als Führung im funktionalen Sinne, und in diesem Sinne als Mitarbeiterführung verstanden, also als Beeinflussung (des Verhaltens) der Mitarbeiter, die primär durch das Topmanagement ausgeübt wird. Ferner wurde die in der Literatur vertretene Sicht der Zweidimensionalität der Führung, nämlich in eine kulturelle und strukturelle Dimension, weiterentwickelt: Die Verfasserin nimmt an, dass sich die kulturelle Dimension der Führung aus dem konkreten Führungsverhalten der Vorgesetzten ergibt und in der Unternehmenskultur manifestiert, da diese entscheidend durch das inter-personelle Verhalten des Topmanagements geprägt wird. Als Ausprägung der strukturellen Dimension der Führung wurde die Unternehmensstruktur betrachtet, dazu zählen schriftliche Festlegungen wie Regeln und Standards, und auch Programme und Institutionen im Unternehmen. Die Unternehmenskultur wurde von der Verfasserin definiert als die Gesamtheit der nicht schriftlich bzw. nicht institutionell festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen. Die Unterneh-

7.2 Entwicklung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung

503

mensstruktur wurde von der Verfasserin definiert als die Gesamtheit der strukturell (schriftlich bzw. institutionell) festgelegten Prinzipien, Normen, Werte und Verhaltensmuster, die – über Einstellungen (hier: Organisationales Commitment) – das Verhalten der Mitarbeiter prägen. In Anlehnung an Rusche, der Unternehmenskultur und Unternehmensmoral annäherend gleichsetzt, wurde von der Verfasserin weiterführend festgelegt, dass die Unternehmensmoral als Summe von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur zu verstehen ist. (Die Unternehmensethik – welche jedoch nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit steht – wird sensu Rusche (1992, 2002) als die prinzipienorientierte normative Prüfung und Begründung der Unternehmensmoral aufgefasst.) Welches sind die ökonomischen Imperative (der Anwendungsraum) einer Ethikbasierten Unternehmensführung? Die ökonomischen Imperative stellen den „Anwendungsraum“ der Ethikbasierten Unternehmensführung dar (Rusche 1992). Es wurde dargelegt, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung per definitionem den ökonomischen Imperativen „Gewinnerzielung“ und „Lebenserhaltung“ genügen muss (siehe Kapitel 3.2.1 und 3.2.2). Der dritte ökonomische Imperativ, die „Sinnstiftung“ tritt hinzu, da das Unternehmen ein menschliches Sozialsystem ist, dessen komplexe Realität weder mit dem Modell des mechanistischen noch des kybernetischen Managementansatzes vollständig erfasst werden kann: Menschen streben nach Sinn.1365 Daher kommt dem normativen Management (institutionell: dem Topmanagement) die entscheidende Aufgabe zu, nicht nur strategiekonforme, sondern auch sinnstiftende Normen und Werte in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur (zusammen: der Unternehmensmoral) zu verankern. Es wurden hierzu die zwei Arten der Sinnfindung (ontologische und existenzielle) der Logotherapie Viktor Frankls (1979) vorgestellt und Implikationen für das normative Management abgeleitet, vor allem, dass der Rekurs auf philosophische Imperative hilfreich ist, um bei den Mitarbeitern beide Arten der Sinnfindung – und weiterführend das affektive und normative Commitment – zu fördern (siehe Kapitel 3.2.3). Welches sind die philosophischen Imperative (die „Sinn-Basis“) einer Ethikbasierten Unternehmensführung? Für die Vermittlung sinnstiftender Prinzipien, Normen und Werte in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur wurden die philosophischen Imperative (Rusche 1992 u. a.) als inhaltliche Basis der Ethikba-

1365 Vgl. allg. Frankl (1979); vgl. Classen (2001), S. 4.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

sierten Unternehmensführung identifiziert und erläutert (siehe Kapitel 3.3): Die Tugendethik Aristoteles’, die Christliche Sozialethik, die Gesinnungsethik Immanuel Kants, die Zukunftsverantwortungsethik Hans Jonas’, die Diskursethik Jürgen Habermas’ und Karl-Otto Apels, die Utilitaristische Ethik Jeremias Benthams und die Gerechtigkeitsethik John Rawls. Die in den genannten Philosophien und Ethiken enthaltenen Prinzipien, Normen und Werte wurden von der Verfasserin als „Sinn-Basis“ der Ethikbasierten Unternehmensführung verstanden, die sich in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur manifestieren kann. Wie bereits erwähnt, wurde angenommen, argumentativ hergeleitet und geprüft, dass es generelle (in mehreren Philosophien und Ethiken vorkommende) und distinkt-ethische (nur für eine Philosophie bzw. Ethik charakteristische) Prinzipien, Normen und Werte gibt (siehe Kapitel ). Da Werte 1366 – mit „Verpflichtungscharakter“ gefüllt – zu Normen werden können , und da jedes Prinzip als Norm und als Wert operationalisiert werden kann1367, wurden folgend die dargestellten Prinzipien, Normen und Werte der philosophischen Imperative allesamt als ethische Normen bezeichnet. Wie ist „Ethikbasierte Unternehmensführung“ zu definieren und die vorliegende Arbeit paradigmatisch einzuordnen? Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wurde von der Verfasserin für ihre eigene Wortschöpfung der Ethikbasierten Unternehmensführung die folgende eigene Definition entwickelt: Ethikbasierte Unternehmensführung umfasst verschiedene Führungsarten (Arten der Einflussnahme des Topmanagements auf die Mitarbeiter) die - bewusst oder unbewusst - auf generellen und distinktethischen Normen basieren und sich jeweils in der Unternehmenskultur und teilweise auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren. Von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral wird angenommen, dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist und das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöht, welches sich positiv auf betriebswirtschaftlicherfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter auswirkt.

1366 Vgl. Scheuch (1990), S. 381. 1367 In Anlehnung an Rusche (2002), S. 218.

7.2 Entwicklung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung

505

Es wurde die Grundannahme der Arbeit herausgearbeitet, nämlich, dass viele Führungskräfte bewusst oder unbewusst Ethikbasierte Unternehmensführung, also Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen, praktizieren, und sich diese Führungsarten in der Unternehmenskultur und ggfs. auch Unternehmensstruktur, zusammengenommen also in der Unternehmensmoral, manifestieren. Von diesem ethikbasierten Teil der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur (ethikbasierten Teil der Unternehmensmoral) nahm die Verfasserin an – mit Bezugnahme auf die Erkenntnisse der Logotherapie Viktor Frankls (1979) und die Überlegungen Freys et al. (2004) – dass er in hohem Maße sinnstiftend für die Mitarbeiter ist. Nach Stengels (1986, S. 24) WerteEinstellungs-Verhaltensschema und Etzionis (1965, 1973) Modell zu Mitarbeiter-Einbindung und -Commitment wurde antizipiert, dass die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen bzw. ihre Manifestationen (also die verschiedenen generellen und distinktethischen Kulturen und Strukturen) einen positiven Einfluss auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter (Einstellung) ausüben, und dadurch betriebswirtschaftlich erfolgsrelevantes Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen (hier im Fokus: Verbleib in der Organisation und Ab1368 sentismus inkl. Kurzzeitabsentismus). Basierend auf diesen Annahmen wurde Rusches (2004c, S. 48) Wirkungszusammenhang zwischen Ethik und Erfolg für die vorliegende Arbeit weiterentwickelt (siehe Abbildung 10 in Kapitel 3.4.2). Anschließend wurden die fünf Paradigmen zur Beziehung zwischen Ethik und Unternehmensführung vorgestellt: Das ökonomistische, das instrumentalistische, das karitative, das korrektive und das integrative Paradigma (siehe Kapitel 3.4.2). Es wurde festgestellt, dass die Arbeit offensichtlich dem instrumentalistischen Paradigma zuzuordnen ist, da zwar der normative (ethikbasierte) Gehalt von Führung im theoretischen und empirischen Forschungsinteresse stand, nicht jedoch die ethische Reflexion und Begründung desselben bzw. seiner Manifestation in der Unternehmensmoral; und da die empirische Analyse der vorliegenden Arbeit „erfolgsstrategisch“ intendierte, den Zusammenhang zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. den verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen (bzw. ihrer Manifestation in der Kultur und Struktur) und dem Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen aufzuzeigen. 1368 Für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur/struktur und Organisationalem Commitment und Verhalten vgl. Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema nach Stengel (1986), S. 24. Für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Verhalten (operativem/strategischem Handeln) und Unternehmenserfolg vgl. Rusche (1992, S. 35; 2002, S. 215ff.; 2004c, S. 48f.)

506

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Jedoch kann sich die vorliegende Arbeit gegen die gängigen Kritikpunkte eines instrumentalistischen Ansatzes behaupten: Die harmonische Konvergenz von Moralität und Rentabilität wird nicht als gegeben angesehen, jedoch als erstrebenswert. Ethik und Ökonomik werden als gleichrangige eigenständige Disziplinen anerkannt, deren Vermittlung im Forschungsinteresse stand. Der betriebswirtschaftlich-strategischen Rationalität wurde nicht der Vorrang gegenüber dem Eigenwert der ethischen Prinzipien eingeräumt: Die Ethikbasierte Unternehmensführung wurde konzipiert, um die abstrakten ethischen Prinzipien, Normen und Werte in den Unternehmensalltag „zu tragen“, „anwendbar zu machen“, „aufzuzeigen“ – gerade um des Eigenwertes der ethischen Prinzipien, Normen und Werte willen. Damit folgte die Verfasserin der Ansicht MacIntyres, nämlich „[…] daß wir die Forderungen einer Moralphilosophie erst dann restlos verstanden haben, wenn wir dargelegt haben, was ihre 1369 soziale Umsetzung wäre.“ Indem die Dissertation intendierte, die Ethikbasierte Unternehmensführung bzw. ihre Manifestation in der Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur – also den IST-Zustand der ethikbasierten Unternehmensmoral – zu erfassen, leistet sie eine Voraussetzung für die ethische Reflexion und Begründung der gesamten Unternehmensmoral (was Aufgabe einer Unternehmensethik ist1370). Indem die Arbeit einen quantitativstatistischen Nachweis über eine positive Wirkung bestimmter Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auf das Organisationale Commitment und Unternehmenserfolgs-Variablen erbrachte, kann sie „[…] eine Basis für Kreativität darstellen und zur Überwindung von Sachzwängen beitragen.“1371 Können die Kerninhalte der Philosophien/Ethiken nach generellen und distinkt-ethischen Normen strukturiert werden? Obwohl verschiedene Forscher die Ansicht vertreten, dass sämtliche Philosophien und Ethiken einen „gemeinsamen Kern“ innehaben (z. B. Kohlberg 1981; Hermann 1992; Albach 2005, S. 8), wurde bis dato keine Strukturierung der philosophischen Imperative nach ihren eigenen („distinkten“) und gemeinsamen („generellen“) Kerninhalten vorgenommen. Die Dissertation trägt zum Schließen dieser Forschungslücke bei, indem sie die Kerninhalte der Philosophien und Ethiken – auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse (siehe Kapitel 3.3), eigener theoretischer Reflexion und des Expertenfeedbacks (siehe Interviews im Anhang) – sys1369 MacIntyre (1995), S. 41. 1370 Vgl. Rusche (2002, 2004c). 1371 Vgl. Pasquier-Dorthe (1993), S. 135.

7.2 Entwicklung und Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung

507

tematisch nach generellen und distinkt-ethischen Normen strukturierte (siehe Kapitel 4.1.2). Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit wurden als in fast allen philosophischen Imperativen vorkommende Kerninhalte identifiziert, argumentativ geprüft und für den weiteren Verlauf der Analyse als generelle Normen bezeichnet. Die argumentative Prüfung der Verfasserin ergab: - Unterstützung wird über die philosophischen Imperative hinweg generell als Hilfe zur Potentialverwirklichung, als Hilfe für „Schwache“ verstanden (mit Ausnahme des Utilitarismus, dort wird Unterstützung nicht thematisiert) - Partizipation wird über die philosophischen Imperative hinweg als Mitbestimmung verstanden (mit Ausnahme des Utilitarismus, dort eher als Teilhabe am Nutzenstreben) - Autonomie wird über die philosophischen Imperative hinweg thematisiert mit Selbstverwirklichung, Kontrolle, Grundrechte und Freiheit (mit Ausnahme des Utilitarismus, dort eher nur im Sinne von Selbstverwirklichung durch Nutzenstreben) - Gerechtigkeit wird in allen philosophischen Imperativen entweder explizit oder implizit (als „moralisch geboten“) behandelt. Für jeden philosophischen Imperativ wurden darüber hinaus die distinktethischen Normen, d. h. nur für ihn, d. h. nur für eine bestimmte Philosophie bzw. Ethik, charakteristische Normen, z. B. der Kategorische Imperativ für die Gesinnungsethik Immanuel Kants, von der Verfasserin ermittelt und zusammengestellt (siehe Tabelle 6 in Kapitel ). Auf Basis dieser Einteilung in generelle und distinkt-ethische Normen wurde eine weitere Strukturierung vorgenommen: Die bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) – die die Verfasserin in bisherigen Metaanalysen und in ihrer eigenen Metaanalyse ermittelte (siehe Kapitel 2.5) – wurden erstmals anhand ihres ethikbasierten – d. h. generell-ethikbasierten, distinkt-ethikbasierten und nichtethikbasierten – Gehalts strukturiert (siehe Tabelle 8 in Kapitel ). Damit wurde Meyer et al.’s (2002, S. 39) Apell an die Forschungsgemeinschaft, die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments theoretisch strukturiert zu untersuchen, nachgekommen.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Aus der eigenen Strukturierung der eigens metaanalytisch ermittelten Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments nach ihrem ethikbasierten Gehalt wurden vier wertvolle Erkenntnisse abgeleitet: 1. Die Strukturierung bestätigte die Annahme, dass es sich bei „Unterstützung“, „Autonomie“, „Partizipation“ und „Gerechtigkeit“ um vieluntersuchte Normen handelt: Die Mehrheit der bereits empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments sind diesen Kategorien zuzurechnen. 2. Mit der eigenen Strukturierung konnte die Verfasserin ein enormes Forschungsdefizit bezüglich Einflussfaktoren mit distinktethischem Gehalt aufdecken. (In Kapitel 7.3 und 7.4. wird erörtert, wie die Dissertation zum Beheben dieses Defizits beiträgt). 3. Die Strukturierung lieferte Anhaltspunkte dafür, dass die von der Verfasserin theoretisch angedachte differenzierte Messung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auch empirisch sinnvoll ist, nämlich, indem jeweils eine Führungsart hinsichtlich der ihr zugrunde liegenden Normen der Reihe nach gemessen wird: a) als Verhalten des Topmanagements basierend auf der bestimmten Norm, b) als Manifestation in der Kultur: Verhaltensmuster basierend auf dieser Norm und c) als Manifestation in der Struktur: schriftliche Regel, Standard, Programm, Institution u. ä. basierend auf dieser Norm. 4. Schließlich konnten von der Verfasserin aus der Strukturierung solche signifikant starken Einflussfaktoren des affektiven Commitments, die keinen ethikbasierten Gehalt aufwiesen, identifiziert werden und für die eigene durchzuführende empirische Untersuchung als „Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariab1372 len“ (zusätzlich zu den deskriptiven Grundbestandteilen ) mitaufgenommen werden: „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“, „Externes Ansehen der Organisation“, „Innovative Kultur“ und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“. Für eine Aufnahme dieser Variablen in die eigene empirische Untersuchung spricht zudem, dass sie untereinander recht heterogen zu sein scheinen und sich weitere bereits untersuchte nichtethikbasierte Einflussfaktoren unter sie subsummieren lasssen.

1372 Die deskriptiven Grundbestandteile umfassen die Unternehmenscharakteristika, die Mitarbeitermerkmale und die Merkmale der Datenerhebung. Siehe ausführliche Darstellung im Kapitel 6..

7.3 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums

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7.3 Theoretisch-konzeptionelle Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung und quantitativ-statistische Validierung desselben Neben Rusche – der ökonomische und philosopische Imperative einer Unternehmensethik erörtert (Rusche 1992) und darauf aufbauend „Aspekte einer dialogbezogenen Unternehmensethik“ (Rusche 2002) entwickelt – denken weitere Forscher den Transfer ethischer Prinzipien, Normen und Werte auf die Unternehmensführung an: Solomon (1992, 1993, 2004), Krupinski (1992), Klimecki und Gmür (2001) und Frey (1996) und Frey et al. (2004). Jedoch wurde in der wissenschaftlichen Forschung nach Wissen der Verfasserin bis dato noch kein systematischer Transfer der ethischen Prinzipien, Normen und Werte („ethische Normen“) auf die Unternehmensführung vorgenommen, der zudem der empirischen Messung im Unternehmenskontext gerecht wird. Die Dissertation trägt zum Schließen dieser Forschungslücke bei: Es wurde konzeptionell-theoretisch – mit kritischer Bezugnahme auf bestehende Literatur und mithilfe des Expertenfeedbacks von Herrn Dr. 1373 – ein von der Verfasserin eigenes phil. Dr. rer. pol. Thomas Rusche Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung entwickelt, welches Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen umfasst, die im Unternehmenskontext empirisch abgefragt werden können (für die 1. Version des Instrumentariums siehe Kapitel 4.5 für die 2. validierte Version siehe Kapitel 5.1.5). Im Folgenden wird auf die einzelnen Forschungsfragen hierzu eingegangen. Welche methodischen Implikationen sind bei der theoretisch-konzeptionellen Entwicklung eines eigenen Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung zu beachten? Da allein die Unternehmenskulturforschung und die Unternehmensstrukturforschung jeweils durch beträchtliche konzeptionelle Unterschiede ge1374 kennzeichnet sind , ergibt sich der Forschungsbedarf einer genauen

1373 Herr Dr. Dr. Thomas Rusche ist geschäftsführender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH, Kuratoriumsmitglied des Hans-Jonas-Zentrums in Berlin, Lehrbeauftragter am Institut für Betriebsforschung an der Universität Hannover und Autor der Dissertation „Philosophische versus ökonomische Imperative einer Unternehmensethik“ (1992), auf dem die vorliegende Arbeit aufbaut. 1374 Für die Unternehmenskulturforschung vgl. Grabner-Kräuter (1998), S. 195. Hoffmann (1976, S. 839) und Tiebler & Prätorius (1993, S. 76) verweisen auf die große Anzahl an Definitionen mit Betonung verschiedener Teilaspekte. Für die

510

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

methodologischen Abgrenzung von Unternehmensführung, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur. Diese wurde in der Dissertation vorgenommen (siehe Kapitel 4..1). Die Verfasserin erarbeitete argumentativ, dass – um der komplexen Unternehmensrealität und den zwei Dimensionen der Führung gerecht zu werden – die Teilkonstrukte der verschiedenen Führungsarten in kultureller und struktureller Hinsicht operationalisiert werden sollten, d. h. a) als direkte Führung (inter-personelles Verhalten der Führungskraft) bzw. Ausprägung der Führung in der Unternehmenskultur (gängige Verhaltensmuster im Unternehmen) und b) – falls möglich – als Ausprägung der Führung in der Unternehmensstruktur.1375 Wurde im Verlauf der Arbeit also von einer bestimmten Kultur (oder Struktur) gesprochen, so ist immer vor Augen zu halten, dass diese Kultur (Struktur) eine Ausprägung bzw. Manifestation einer bestimmten Führung ist. Diese von der Verfasserin entwickelte zweidimensionale Operationalisierung von Führung dürfte die wissenschaftliche Diskussion im Bereich der Messung von Führung bereichern (z. B. Neuberger 2002; GLOBE-Projekt). Gemäß dem aktuellen Forschungsstand1376 werden das Organisationale Commitment und die Mehrheit seiner Einflussfaktoren als hypothetische Konstrukte konzipiert (vgl. Meyer et al. 2002). Da hypothetische Konstrukte jedoch reflexiv oder formativ operationalisiert werden können (vgl. Homburg und Giering 1996; Götz und Liehr-Gobbers 2004), stellte die Dissertation zunächst die Unterschiede dieser beiden Operationalisierungsarten heraus (siehe Kapitel 4..2): Es wurde dargelegt, dass reflexive Konstrukte – im Gegensatz zu formativen Konstrukten – Messfehler1377 berücksichtigen, und dass zu deren Konstruktvalidierung – ebenfalls im Gegensatz zu formativen Konstrukten – die Reliabilitätsanalyse und die explorative und konfirmatorische Faktorenanalyse verwendet werden können.1378 Hieraus wurde abgleitet, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung, d. h. die Führungsarten basierend auf generellen Unternehmensstrukturforschung vgl. die Überblicksarbeit von Kubicek & Welter (1985). 1375 Da das inter-personelle Verhalten der Führungskraft und die Unternehmenskultur in engem Zusammenhang stehen (angenommen: ersteres prägt letztere), werden diese beiden für den weiteren Verlauf der Arbeit zusammengenommen als „kulturelle Ausprägung“ der Führung bezeichnet, die Strukturen als „strukturelle Ausprägung“ der Führung. 1376 Vgl. für Organisationales Commitment z. B. Meyer et al. (2002) ; vgl. für einen angedachten Transfer der ethischen Normen z .B. Rusche (1992) und Frey et al. (2004) ; vgl. für die genannten Kontrollvariablen Basu & Green (1997), Carmeli (2005), Wallach (1983) und Mathieu & Zajac (1990). 1377 Vgl. Homburg & Giering (1996), S. 6. 1378 Vgl. hierzu Götz & Liehr-Gobbers (2004), S. 716.

7.3 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums

511

und distinkt-ethischen Normen, als reflexive Konstrukte operationalisiert werden sollten. Ferner wurde als Implikation festgehalten, dass die Führungsarten den Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994, S. 7), d. h. den Hauptgütekriterien „Objektivität“, „Reliabilität“ und „Validität“, sowie den Nebengütekriterien „Normiertheit“, „Vergleichbarkeit“, „Ökonomie“ und „Nützlichkeit“, entsprechen sollten. Diese Gütekriterien wurden bei der Entwicklung des Instrumentariums berücksichtigt (siehe Kapitel 4.34.5); ferner wurde die erste Version des Instrumentariums anhand aller Kriterien überprüft (siehe Kapitel 5.1.2). Die Reliabilität wurde zusätzlich statistisch überprüft, und die Validität zusätzlich durch das Expertenfeedback (siehe Kapitel 5.1.3 und 5.1.4). So wurde die 2. validierte Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung generiert (siehe Kapitel 5.1.5). Im Folgenden wird die von der Verfasserin entwickelte Methodik zur Entwicklung des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung resümiert. Die Methodik, d. h. die einzelnen Transferschritte, stellen ein Novum in der betriebswirtschaftlichen und unternehmensethischen Forschung dar und dürften somit die wissenschaftliche Diskussion anregen: Zur Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen wurden zunächst Rusches (1992) Gedanken zum Transfer des jeweiligen philosophischen Imperativs auf den Unternehmenskontext resümiert; danach – falls vorhanden – die Gedanken weiterer Forschungsarbeiten (z. B. Klimecki und Gmür 2001; Frey et al. 2004; Krupinski 1992). Schließlich wurden deren Abweichungen/Weiterentwicklungen von den distinkt-ethischen Kerninhalten analysiert und die Transferarbeit(en) bzgl. ihrer Brauchbarkeit für die vorliegende Arbeit beurteilt. Es folgte die eigene Transferarbeit, wobei je Teilkonstrukt die Frage gestellt wurden: Wie manifestiert sich die Führung basierend auf einer bestimmten distinkt-ethischen Norm 1. in kultureller Hinsicht, d. h. im inter-personellen Verhalten des Topmanagements und in der Unternehmenskultur (Verhaltensmuster) und 2. in struktureller Hinsicht, d. h. in der Unternehmens1379 Falls sich hierbei bestruktur (schriftliche Regeln, Programme, etc.)? stimmte Herausforderungen stellten, wurden diese je distinkt-ethischer Norm genannt und ggfs. distinkt-ethische Normen von der weiteren Transferarbeit ausgeschlossen. Es folgte der eigene Operationalisierungsentwurf: Die Führungsart basierend auf bestimmten distinktethischen Normen (z. B. christlich-sozialethische Unternehmensführung)

1379 Siehe ausführlich Kapitel 4..1 „Empirische Messung von Unternehmensführung, -kultur und –struktur“.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

stellt das Gesamtkonstrukt dar, welches durch Teilkonstrukte (z. B. Kultur basierend auf der christlich-sozialethischen Norm „Personalität“) operationalisiert wurde, welche wiederum aus Items reflexiv zusammengesetzt wurden. Die so entwickelte Führungsart (Gesamtkonstrukt) wurde schließlich anhand von drei Transferkriterien – durch das Expertenfeedback und die eigene theoretische Reflexion – überprüft: x Ist der theoretisch-ethische Gehalt der distinkt-ethischen Normen adäquat (valide) durch die Items repräsentiert (theoretische Rückübersetzung; Expertenfeedback)? x Ist die empirische Abfrage der distinkt-ethischen Normen in einem Mitarbeiter-Fragebogen praktikabel, angemessen und wirklichkeitsnah (empirische Angemessenheit)? x Sind die Items eindeutig formuliert (theoretische Validität) und reflektieren das Konstrukt (theoretische Reliabilität)? Auf diese Weise wurden von der Verfasserin erstmalig in der Forschung systematisch theoretisch-konzeptionell sieben Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, die im Unternehmenskontext empirisch abgefragt werden können, entwickelt (siehe Kapitel 4.5 und insbesondere Tabelle 21). Für die Entwicklung der Führungsarten basierend auf generellen Normen wurde ähnlich vorgegangen: Es wurde das philosophie- bzw. ethik-übergreifende Verständnis von Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit gemäß der obigen Methodik auf die Unternehmensführung übertragen. Hierfür konnte – im Gegensatz zu den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – auch auf bestehende Skalen empirisch untersuchter Einflussfaktoren des affektiven Commitments zurückgegriffen werden (siehe Kapitel 4.5). Wie kann das Instrumentarium, welches die Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen umfasst, also erstmals systematisch distinkt-ethische Normen auf die Unternehmensführung transferiert – und in der Weise transferiert, dass sie empirisch abgefragt und quantitativ-statistisch gemessen werden können – aussehen? Tabelle 21 und 22 in Kapitel 4.5 stellen die von der Verfasserin entwickelte 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung dar. Gemäß dem Expertenfeedback und der argumentativen Prüfung der Verfasserin wurde befunden, dass die entwickelten Führungsarten dem Kriterium der theoretischen Rückübersetzung, dem Kriterium der empirischen Angemessenheit, und dem Kriterium der theoretischen Validität angemessen gerecht werden.

7.3 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums

513

Um ein valides Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung für die eigene empirische Untersuchung (Haupterhebung) zu erhalten, wurde die entwickelte 1. Version von der Verfasserin als Pre-TestFragebogen konzipiert: Dieser umfasste die 125 Items auf 20 DinA-4Seiten in einer Reihenfolge, dass für die Testpersonen kein Rückschluss auf Konstrukte möglich war, und jeweils mit einer Likert-Skalierung von 1 „in unserem Unternehmen viel schwächer ausgeprägt als branchenüblich“ bis 7 „in unserem Unternehmen viel stärker ausgeprägt als branchenüblich“ versehen. Insgesamt beantworteten 20 Personen den PreTest-Fragebogen per E-Mail (100% Rücklauf). Mit den Befunden des Pre-Test-Fragebogens (der 1. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung) wurde zunächst eine statistische Prüfung der Reliabilität (siehe Kapitel 5.1.3) und eine weitere theoretische Prüfung der Validität durch das Expertenfeedback (siehe Kapitel 5.1.4) durchgeführt. Auf diese Weise konnten Items aussortiert werden und die 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung generiert werden (68 Items, siehe Kapitel 5.1.5). Diese stellt in zweierlei Hinsicht eine Pionierleistung der unternehmensethisch-philosophischen und betriebswirtschaftlichen Forschung dar, nämlich a) da die philosophischen Imperative bisher noch nicht in dieser Systematik auf die Unternehmensführung transferiert und validiert wurden und b) da sie in der Weise transferiert und validiert wurden, dass sie empirisch abgefragt und quantitativ-statistisch gemessen werden können. Tabellen 34 und 35 in Kapitel 5.1.5 stellen die 2. validierte Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung dar (die auch einer Prüfung aller Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz 1994 standhielt, was im Folgenden dargelegt wird): Was ergibt die Prüfung des entwickelten Instrumentariums anhand der Gütekriterien eines Tests (Lienert und Raatz 1994)? Die validierte, itemreduzierte 2. Version des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung wurde anhand der Gütekriterien eines Tests nach Lienert und Raatz (1994) für die durchzuführende Haupterhebung überprüft, und es wurde befunden, dass es diese angemessen erfüllte (siehe Kapitel 5.1.2): x Objektivität: Diese wurde durch genaue Instruktionen, relativ standardisierte Untersuchungssitutionen, die Likertskalierung und den normierten Fragebogen sichergestellt. x Reliabilität, d. h. Zuverlässigkeit der Messung: Diese wurde durch die statistische Reliabilitätsanalyse (Kapitel 5.1.3) sichergestellt: 69,56% der Teilkonstrukte und 45,45% der Gesamtkonstrukte (Führungsarten) wiesen ein Cronbach’s Alpha (Į) über

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

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0,8 aus, was einer sehr guten bis guten Operationalisierung entspricht.1380 Validität, d. h. dass das Instrumentarium misst, was es soll: Dies wurde nicht nur durch die eigene theoretische Reflexion und Rückübersetzung sichergestellt, sondern insbesondere durch das Expertenfeedback von Hr. Dr. phil. Dr. rer. pol. Thomas Rusche (Kapitel 5.1.3 und 5.1.4): Seiner Meinung nach sind sowohl die 1. wie auch die validierte 2. Version des Instrumentariums hinlänglich inhaltlich und konstruktlich valide. Normiertheit: Diese wurde über die Mitte der Likertskalierung sichergestellt. Vergleichbarkeit: Diese liegt eingeschränkt vor, da die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen eine wissenschaftliche Pionierarbeit darstellen, d. h. hierzu noch keine bestehende Tests zum Vergleich herangezogen werden können. Die Führungsarten basierend auf generellen Normen stehen in Einklang mit den Operationalisierungen (Tests) der Mehrheit der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments. Ökonomie: Diese ist gegeben, da der Haupterhebungs-Fragebogen relativ einfach und schnell auszufüllen und auszuwerten ist. Nützlichkeit: Es ist von einer hohen Nützlichkeit des Instrumentariums auszugehen, da dieses mit den Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen Merkmale prüft, welche noch nicht durch andere Tests erfasst wurden und welche hohes Potential als signifikante positive Einflussfaktoren des affektiven und nor1381 Ferner kann der Einfluss mativen Commitments aufweisen. der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in Bezug gesetzt werden zum Einfluss weiterer unabhängiger Variablen (Führungsarten basierend auf generellen Normen, Nichtethikbasierte likertskalierte Kontrollvariablen, deskriptive Variablen).

1380 Vgl. Homburg & Baumgartner (1995), S. 170; vgl. Backhaus et al. (2006), S. 378. Der geringste Į-Koeffizient eines Konstruktes betrug 0,709; der geringste ĮKoeffizient eines Teilkonstruktes betrug 0,634 – dies entspricht nach Weller & Matiaske (2003, S. 7) immer noch einer guten (und unter 0,68: zufrieden stellenden) Operationalisierung. 1381 Ferner können diese neuen Merkmale (Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen) zusammen mit bestehenden signifikanten Einflussfaktoren auf ihre Wirkung auf das Organisationale Commitment hin untersucht werden.

7.3 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums

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Sind die verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen auch empirisch distinkte Konstrukte? Neben der Frage nach der theoretischen Distinktheit von Konstrukten stellt sich in der empirischen Forschung stets auch die Frage nach ihrer empirischen Distinktheit.1382 Die empirische Distinktheit von Konstrukten wird über die Prüfung auf Dimensionalität und Homogenität der ItemSkalen (Faktorenanalysen) bestimmt. Diese Prüfung wurde für die Führungsarten je Modell vorgenommen und wird im Folgenden dargelegt. Es wird zunächst auf das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen eingegangen (siehe Kapitel 6.), danach auf das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (siehe Kapitel 6.). Im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen erwiesen sich im Rahmen der Überprüfung auf Homogenität und Dimensionalität der Skalen die Unterstüztungs-basierte Struktur und die Partizipations-basierte Struktur als empirisch distinkt. Items der Unterstützungsbasierten Kultur, der Partizipations-basierten Kultur und der Autonomiebasierten Kultur luden zusammen auf einen Faktor, der daraufhin als „Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur“ bezeichnet wurde. Die gemeinsame Ladung ist damit zu erklären, dass die genannten Kulturen empirisch nah beinanderliegen, also von den Mitarbeitern als „zusammengehörig“ wahrgenommen werden, und sich nicht, wie theoretisch vorgesehen, trennen ließen. Die gemeinsame Bezeichnung als „Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur“ und ihr Beibelassen für die weiteren Analysen scheint auch in theoretischer Hinsicht gerechtfertigt, da beispielsweise auch in der empirischen Gerechtigkeitsforschung Skalen, die 1383 genau genommen die Unterstützungs-basierte Kultur messen , als „Interaktionale Gerechtigkeit“ (Moorman 1991) oder „Interpersonelle Gerechtigkeit“ (Simons und Roberson 2003) bezeichnet und eingesetzt werden. Die Tatsache, dass die „Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur“ nicht mit anderen „gerechtigkeits-basierten“ Kultur-Items auf einen gemeinsamen Faktor lud, zeigt, dass es sich bei der „Distributiv-gerechtigkeits-basierten Kultur“ um eine empirisch distinkte Form der Gerechtigkeits-basierten Kultur handelt, die auch distinkt von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Dies ist ggfs. darauf zurückzuführen, dass die „Dis1382 Vgl. beispielhaft Hackett et al. (1994), Dunham et al. (1994). 1383 Z. B. mit Items wie „Your supervisor treated you with kindness and consideration“ (Moorman 1991, S. 850) oder “When hotel management staff make decisions about my job, they treat me with kindness” (Simons & Roberson 2003, S. 436).

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

tributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur“ Gehaltsfragen umfasst, andere Items der ursprünglichen Gerechtigkeits-basierten Kultur hingegen nicht. Die Befunde stehen damit im Einklang mit den Befunden von Ramamoorthy und Flood (2004), die jeweils empirische Distinktheit für Items der distributiv-gerechten Kultur, der prozedual-gerechten Kultur und der prozedual-gerechten Struktur ermittelten. Der Befund, daß in der vorliegenden Arbeit das Item „Entscheidungsbereich der Mitarbeiter ist schriftlich fixiert“ (Autonomie-basierte Struktur) und das Item „Welches Gehalt für welche Stufe: schriftlich fixiert“ (Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur) zusammen auf einen Faktor luden, ist höchstwahrscheinlich auf deren „schriftlich fixierten“ Charakter zurückzuführen. Es wurde für theoretisch vertretbar befunden, diese beiden als neue „Autonomie-basierte Struktur“ für die weiteren Analysen beizubehalten. Abbildung 16 in Kapitel 6.4. stellt die Strukturierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen gemäß der 2. Version des Instrumentariums dar; Abbildung 17 in Kapitel 6.4.2 die neue empirisch-distinkte Strukturierung. Im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen erwiesen sich im Rahmen der Prüfung auf Homogenität und Dimensionalität der Skalen die Diskursethik-basierte Kultur, die Diskursethik-basierte Struktur, die Zukunftsethik-basierte Kultur, die Zukunftsethik-basierte Struktur, die Utilitarismus-basierte Kultur und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur als empirisch distinkt. Die Items der Tugendethik-basierten Führung (sowohl kulturell als auch strukturell) streuten auf verschiedenste Faktoren, so dass gefolgert werden konnte, dass es sich beim Konstrukt der Tugendethik-basierten Führung nicht – wie angenommen – um ein reflexives Konstrukt handelt, sondern höchstwahrscheinlich um ein formatives. Das heißt, die Tugenden konstituierten zusammen die Tugendethik und korrelierten untereinander nicht notwendigerweise positiv und die Tugendethik hätte keinen einheitlichen Theoriekern, der durch die einzelnen Tugenden reflektiert werden würde. Aus diesem Grunde wurde die Tugendethik-basierten Führung mit ihren Items für die weiteren Analysen ausgeschlossen. Abbildung 16 in Kapitel 6.4. stellt die Strukturierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen gemäß der 2. Version des Instrumentariums dar; Abbildung 17 in Kapitel 6.4.2 die neue empirisch-distinkte Strukturierung. Für die wissenschaftliche Diskussion von Relevanz ist der Befund, 1384 mit den dass die Items der Christlich-sozialethik-basierten Führung

1384 Die Christlich-sozialethik-basierte Führung wurde ebenfalls nur in kultureller und nicht in struktureller Hinsicht entwickelt, siehe Kapitel 4..2.

7.3 Entwicklung eines eigenen Instrumentariums

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Items der Gesinnungsethik-basierten Führung1385 zusammen auf einen gemeinsamen Faktor luden (fortan als „Christlich-gesinnungsethikbasierte Kultur“ bezeichnet). Die Nähe zwischen der Führung basierend auf dem Kategorischen Imperativ bzw. der Goldenen Regel und der Führung basierend auf den christlichen Sozialprinzipien „Personalität“ und „Solidarität/Subsidiarität“ wurde nach Wissen der Verfasserin bis jetzt noch nicht empirisch nachgewiesen, in der Literatur jedoch seit Jahrhunderten proklamiert: Bereits der erste Bischof von Athen, Dionysos Areoagites, soll folgende, die Ethik des christlichen Mittelalters bestimmende, Formel entwickelt haben: „Gut ist das für den Menschen, was seiner Vernunft ent1386 Auch Thomas von spricht, das Böse ist das, was ihr widerspricht.“ Aquin hält die Nähe von Vernunft und christlichen Geboten fest: Alles von Gott gebotene sei auch vernünftig: „Wir nennen bestimmte Handlungen insofern menschlich oder sittlich, als sie von der Vernunft bestimmt sind.“1387 Im Matthäus-Evangelium findet sich gar die „christliche Form“ der Goldenen Regel: „Alles nun, was ihr wollt, daß Euch die Menschen tun, solches tut auch ihr ihnen; denn das ist das Gesetz…“1388 Schon 1983 hat Kardinal Ratzinger die Verschmelzung von Vernunft und christlichem Glauben betont: „Das Christentum ist […] die in Jesus Christus vermittelte Synthese zwischen dem Glauben Israels und dem griechischen Geist [dem Logos, der Vernunft].“1389 Auch Hans Jonas sieht die Verbindung zwischen dem „Wort vom Sinai“ und dem Kategorischen Imperativ1390.

1385 Die Gesinnungsethik-basierte Führung wurde ebenfalls nur in kultureller und nicht in struktureller Hinsicht entwickelt, siehe Kapitel 4..3. 1386 „Bonum hominis est secundum rationem esse, malum autem quod est praeter rationem.“ De divinis nominibus IV, 32 (PG 3, 732), zitiert nach Lay (1990), S. 41. 1387 Summa theol., I-II quaestio 18, art. 5c, zitiert nach Lay (1990), S. 42. 1388 Matth., 7, 12. Herms (1991, S. 52, zitiert nach Nill 1994, S. 114) bezeichnet diese als „Grundregel gerechten Wirtschaftens“, welche auf „[…] die Regeltreue der Interaktion, den Verzicht auf Übervorteilung und die Wahrung einer gleichberechtigten Reziprozität aller Beteiligten [ziele]. Sie geht davon aus, daß Eigentum das Fundament sozialer Identität ist und appliziert auf den Umgang mit Hab und Gut die goldene Regel, die für allen gerechten Umgang der Menschen miteinander gilt.“ 1389 Ratzinger (1983), S. 68, zitiert nach Esterbauer (2007), S. 148. 1390 Vgl. Jonas (2005, S. 69): „[…] es besteht keinerlei Zweifel, daß der kategorische Imperativ und das Wort vom Sinai auf irgendeine Weise zusammenhängen. Jedenfalls spürte ich eine Verwandtschaft.“

518

7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

In seiner Begegnung mit Jürgen Habermas macht Ratzinger den Vernunftbegriff an zwei Orten fest: „Zum einen bleibt Vernunft wesentliches Konstituens einer ‚religiosa vera’. Zum anderen ist sie naturgemäß auch das bestimmende Moment westlicher Säkularität.“1391 Kardinal Ratzinger ortet an beiden Stellen Fehlformen: Wenn Religionen der Vernunft den Rücken kehrten, dann würden sie gefährlich. Aus diesem Grunde brauche es „das göttliche Licht der Vernunft“ als „Kontrollorgan“. Umgekehrt liegen für Ratzinger die Fehlformen der Vernunft in deren Hybris, die zur Atombombe und zur Verdinglichung des Menschen in der Gentechnik geführt habe.1392 Die Dissertation liefert mit den durchgeführten Faktorenanalysen (im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und im Gesamtmodell) den eindrücklichen empirischen Beweis, dass Vernunft im Sinne von Führung basierend auf der Goldenen Regel und christliche Prinzipien im Sinne von Führung basierend auf den katholischen Sozialprinzipien Personalität, Solidarität und Subsidarität von den Mitarbeitern (N = 391) als zusammengehörig bzw. einheitlich wahrgenommen wurden. Im Gesamtmodell, in dem die deskriptiven Grundbestandteile, die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, die Führungsarten basierend auf generellen Normen und die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen gleichzeitig bzgl. ihrer empirischen Distinktheit untersucht wurden, erwiesen sich die Führungsarten basierend auf generellen Normen, die sich in ihrem Modell als empirisch distinkt (bzw. als neue empirisch distinkte Konstrukte) erwiesen, auch im Gesamtmodell als distinkt (lediglich die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur musste um vier Items reduziert werden); gleiches gilt für die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (mit Ausnahme der Zukunftsethik-basierten Struktur, die aussortiert werden musste). Dieser Befund spricht für eine gelungene Operationalisierung der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, da sie sich – selbst unter Hinzunahme weiterer Konstrukte – als empirisch distinkt bewährten.

1391 Esterbauer (2007), S. 148. 1392 Ratzinger (2005), S. 56.

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

7.4

519

Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen

Da in der bisherigen Forschung ethische Aspekte nur in wenigen Studien quantitativ-statistisch mit dem Organisationalen Commitment bzw. seinen kovariierenden oder Ergebnisvariablen in Bezug gebracht wurden (vgl. Grant et al. 2008; Erben und Güneser 2008; Abbot, White & Charles 2005; Schminke, Ambrose und Neubaum 2005; Cullen, Parboteeah und Victor 2003; Weaver und Trevino 2001; Brown, Trevino und Harrison 2005), und die genannten Forschungsarbeiten nicht auf den philosophisch-ethischen Ursprung ihrer „ethischen“ Konstrukte eingehen, widmet sich die Dissertation einer bedeutenden neuen Forschungsthematik, indem sie ein Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung – d. h. Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – von ihrem philosophisch-ethischen Ursprung her entwickelt und deren Wirkung auf das affektive und normative Commitment – unter Berücksichtigung weiterer Variablen – quantitativ-statistisch mittels Korrelations- und Regressionsanalysen (SPSS) analysiert (Analyse siehe Kapitel 6, Skalen siehe Kapitel 5.2.). Die Analyse wurde schrittweise in Form von verschiedenen Modellen an unabhängigen Variablen vorgenommen: 1. Modell der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen (deskriptive Grundbestandteile, „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“, „Externes Ansehen der Organisation“, „Innovative Kultur“ und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“), 2. Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen (deskriptive Grundbestandteile, Interpersonellgerechtigkeits-basierte Kultur, Unterstützungs-basierte Struktur, Partizipations-basierte Struktur, Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur, Autonomie-basierte Struktur), 3. Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (deskriptive Grundbestandteile, Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Kultur und Struktur, Zukunftsethik-basierte Kultur und -Struktur, Utilitarismus-basierte Kultur, Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur), 4. Gesamtmodell. (In jedem Modell wurde vor den Korrelations- und Regressionsanalysen die empirische Distinktheit der Variablen via Faktorenanalysen und Itemanalyse geprüft.)

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Da sowohl die unabhängigen Variablen1393 als auch die Commitmentwerte zu einem (annähernd gleichen) Zeitpunkt gemessen wurden, können – trotz des Analyseverfahrens der Regressionsanalyse – keine genauen Aussagen zur Wirkungsrichtung gegeben werden. Neben einer Wirkung der unabhängigen Variablen auf die Commitmentkomponenten ist auch eine umgekehrte oder eine reziproke Wirkung denkbar.1394 Auf Basis des bestehenden Datensatzes können hierzu keine näheren Angaben gemacht werden. Anhand der Vielzahl an theoretischen1395 und empirischen Quellen1396 kann jedoch mit einiger Wahrscheinlichkeit unterstellt werden, dass die hier untersuchten unabhängigen Variablen als „handlungsferner“ betrachtet werden können, welche auf die „handlungsnäheren“ Commitmentkomponenten wirken.1397 Welches ist der Beitrag der verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen zur Erklärung des affektiven und normativen Commitments (unter Berücksichtigung bisheriger nicht-ethikbasierter Einflussfaktoren)? Von allen untersuchten Modellen erzielte das Gesamtmodell – welches 25 unabhängige Variablen umfasste – in den Regressionsanalysen den höchsten Erklärungsgehalt der Varianz des affektiven Commitments (56%) und der Varianz des normativen Commitments (53,3%). In diesem Modell setzten sich die Charismatische Führung des Unternehmenschefs als bedeutendster Einflussfaktor des affektiven (0,324***) und des normativen Commitments (0,411***) durch, gefolgt von der Christlichgesinnungsethik-basierten Kultur (0,289*** und 0,215*) und der Eigenen Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (0,218*** und 0,121*). Die Charismatische Führung des Unternehmenschefs war bereits im Modell der

1393 Die unabhängigen Variablen sind a) die deskriptiven Grundbestandteile, b) die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, c) die Führungsarten basierend auf genrellen Normen und d) die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen. 1394 Der potentielle Rückkopplungseffekt, dass Mitarbeiter, die - aus welchen Gründen auch immer - bereits stark affektiv und normativ „commitet“ sind, aufgrund ihres Commitments z. B. die Führungsarten in ihrem Unternehmen wohlwollender wahrnehmen und beurteilen, ist nicht ganz auszuschließen. (Für eine theoretische Erklärung des Rückkopplungseffekts zwischen Verhalten und Einstellungen siehe Gauger 2000, S. 74-77). 1395 Vgl. Etzioni (1965, 1973); vgl. Maslow (1954); vgl. Herzberg (1968); vgl. Pratt (1998); vgl. Becker (1960); vgl. Adams (1965); vgl. Blau (1967); vgl. Ekek (1974); vgl. Durkheim (1977); vgl. Mauss (1990). 1396 Vgl. Meyer et al. (2002); vgl. Cohen (1993); vgl. Randall (1990); vgl. Mathieu & Zajac (1990). 1397 Vgl. allg. Meyer et al. (2004); vgl. Böhm (2008), S. 187.

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

521

Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen als stärkster Einflussfaktor der beiden Commitmentkomponenten hervorgegangen (0,500*** und 0,507***); die Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (0,478*** und 0,444***). Einige deskriptive Variablen setzten sich in den verschiedenen Modellen als signifikante Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten durch, jedoch nicht über das moderate Level hinaus, was dem gros der bisherigen Forschungsbefunde entspricht (zur Dauer der Organisationszugehörigkeit1398, zum Höchsten Bildungsabschluss und zur Führungsverantwortung1399, zum Alter1400) bzw. logisch erklärt werden kann (Branche „Dienstleistung“1401, Senden des Fragebogens via E-Mail1402).

1398 Die Dauer der Organisationszugehörigkeit wirkte im Modell der Nichtethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und im Gesamtmodell signifikant moderat positiv auf das affektive Commitment, was - mit geringen Abweichungen (Herrbach, Mignorac & Gatignon 2004, S. 1398; Agarwala 2003, S. 184) - den Ergebnissen bisheriger Studien entspricht (Meyer et al. 2002, S. 30; Payne & Huffmann 2005, S. 163; DeRidder 2004, o. S.). 1399 Der höchste Bildungsabschluss wirkte im Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen und im Gesamtmodell signifikant moderat positiv auf das normative Commitment; die Führungsverantwortung des Mitarbeiters wirkte im Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen signifikant moderat positiv auf das affektive und normative Commitment. Diese Befunde stehen in Einklang mit der theoretischen Annahme, dass Personen mit höherem Bildungsabschluss i. d. R. verantwortungsvollere, daher ggfs. öffentlichkeitswirksamere Positionen im Unternehmen bekleiden und dadurch mehr affektives, und vor allem normatives Commitment entwickeln. Die Annahme, dass Personen mit höherem Bildungsabschluss tendenziell höhere Erwartungen bzgl. ihres Unternehmens haben und dadurch weniger leicht Organisationales Commitment entwickeln (Loi, Hang-yue & Foley 2005, S. 199; Moideenkutty et al. 2001, S. 624) bzw. eher Karriere-Commitment entwickeln (Cohen 1992, S. 548ff.) konnte damit nicht bestätigt werden. 1400 Das Alter wirkte im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen signifikant moderat positiv auf das normative Commitment, was bisherigen Forschungsbefunden entspricht (Meyer et al. 2002, S. 30; Payne & Huffmann 2005, S. 163; Eaton 2003, S. 160). 1401 Die Branche “Dienstleistung” wirkte im Gegensatz zur Branche “Industrie” im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen signifikant moderat negativ auf das affektive Commitment, was möglicherweise dadurch erklärt werden kann, dass die Mitarbeiter in (Finanz-)Dienstleistungsunternehmen höhere Erwartungen an ihren Arbeitgeber haben bzw. geneigt sind, eher Karriere- als Organisationales Commitment zu entwickeln. 1402 Dass Mitarbeiter ihren Fragebogen via E-Mail direkt an die Verfasserin sendeten, wirkte im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen und im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen signifikant moderat negativ auf das affektive Commitment. Dieser Befund kann damit erklärt

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Mit diesen Befunden repliziert die vorliegende Arbeit bestehende Forschungsbefunde, wonach die Charismatische Führung des Unternehmenschefs (hier: der Chef ist Vorbild; Vertrauen in den Chef; der Chef begeistert alle für die anstehende Arbeit) als Teilbereich der Transformationalen Führung (vgl. Bass 1985) signifikant stark positiv mit dem affektiven und signifikant mittelstark positiv mit dem normativen Commitment korrelierte.1403 In der eigenen Untersuchung wurde jedoch eine stärkere Wirkung auf das normative als auf das affektive Commitment festgestellt. Der Befund steht auch im Einklang mit den Befunden von Brockner et al. (2004, S. 85) und Gould-Williams (2003, S. 44), die eine signifikant stark positive Beziehung zwischen Vertrauen in das Management bzw. Interpersonellem Vertrauen – welche beide als Teildimension der Charismatischen Führung zu betrachten sind – und dem affektivem Commitment ermittelten. Ferner konnte die eigene Untersuchung den metaanalytischen Befund, dass die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters (hier: Kompetenz allgemein; Kompetenz im Job) signifikant stark positiv mit 1404 dem Organisationalen Commitment in Beziehung steht , bestätigen. Dieser Befund – und der Befund der maximal moderat positiven Wirkung der deskriptiven Grundbestandteile auf die Commitmentkomponenten – liefert Plausibilität für die theoretische Annahme (und die eigenen metaanalytischen Befunde, siehe Kapitel 2.5), dass Individual Differences (z. B. Eigene Kompetenzeinschätzung) stärker auf das affektive und normative Commitment wirken als demographische Mitarbeitermerkmale (und hier auch Unternehmenscharakteristika und Merkmale der Datenerhebung). Es sei jedoch angemerkt, dass bei der Eigenen Kompetenzeinschätzung und den Individual Differences allgemein – da diese unmittelbar mit dem Mitarbeiter zu tun haben – die Gefahr des Halo-Effekts, d. h. hier: eine Veränderungsanfälligkeit dieser Variablen durch die abhängige Variable „Organisationales Commitment“, tendenziell höher ist als bei Einflussfaktoren, die nur mittelbar mit dem Mitarbeiter zu tun haben (siehe Kapitel 5.4.3). Da philosophisch-ethisch fundierte Aspekte bisher unzureichend in Bezug auf das Commitment untersucht wurden, stellen folgende Befunde ein Novum in der Commitmentforschung dar: Die Christlich-gesinnungs-

werden, dass diese Mitarbeiter die Befragungssituation höchstwahrscheinlich als besonders vertrauensvoll einschätzten und dadurch wagten, auch kritischere Commitmentwerte anzugeben. 1403 Vgl. Steyrer, Schiffinger & Lang (2008), S. 369; vgl. Chen (2004), S. 436; vgl. Kent & Challadurai (2002), S. 147. 1404 Vgl. Mathieu & Zajac (1990), S. 175.

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

523

ethik-basierte Kultur1405 wirkte im Gesamtmodell und im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen als signifikant starker bzw. mittelstark positiver Einflussfaktor des affektiven und normativen Commitments. Die Diskursethik-basierte Kultur wirkte im Modell der disinkt-ethischen Normen als signifikant moderat positiver Einflussfaktor des affektiven Commitments. Indem die vorliegende Arbeit also Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen von ihrem philosophisch-ethischen Ursprung her entwickelte und quantitativ-statistisch in Bezug auf das Organisationale Commitment untersuchte, setzte sie Meyer et al.’s (2002, S. 39) Appell an die internationale Commitmentforschung, die Einflussfaktoren des 1406 Commitments theoretisch strukturiert zu untersuchen , um. Wirken die Führungsarten basierend auf generellen oder distinktethischen Normen stärker auf das affektive und normative Commitment? Das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen erklärte mehr Varianz des affektiven und normativen Commitments (44,8% und 32,3%) als das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen (30,6% und 23,1%). Dieser Befund überrascht, sind doch fast alle in der empirischen Commitmentforschung bis dato ermittelten signifikant starken und mittelstarken Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) dem Bereich der Führungsarten basierend auf generellen Normen zuzurechnen (siehe Übersichtsstrukturierung in Tabelle 8 in Kapitel ). Ferner wurden bei der Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen wichtige ethische Aspekte – eben aufgrund ihres generell-ethikbasierten Charakters – den Führungsarten basierend auf generellen Normen zugestanden. Dies kann am Beispiel der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur nachgezeichnet werden: Außen vor gelassen wurden hier z. B. die Pflicht zur Unterstützung Benachteiligter (an gerechtigkeitsethik-basierte Unternehmensführung), die Forderung nach Mindestlohn/Beteiligung am Willens-

1405

Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur meint, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, dass menschliche Potentiale durch kreative Arbeit entwickelt werden, dass ein Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl vorhanden ist, dass Mitarbeitern und der Unternehmensleitung das Aufeinander-Angewiesensein bewusst ist, dass die Unternehmensleitung sich für die Mitarbeiter verantwortlich fühlt und nach der Goldenen Regel verhält und freiwillig pflichtbewusst ist. 1406 „From a theoretical perspective […] [have] been, to date, largely unsystematic attempts to investigate the ‚antecedents’ of commitment.“, Meyer et al. (2002), S. 39.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

bildungsprozess und am Kapital des Unternehmens (an Führungsart basierend auf genereller Norm „Partizipation“) und das Subsidiaritätsprinzip im Sinne größtmöglicher Eigenverantwortung (an die Unternehmensführung basierend auf genereller Norm „Autonomie“). Trotzdem erklärte das Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen mehr Varianz in den Commitmentkomponenten als das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen. Darüber hinaus setzten sich auch nur Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und keine Führungsarten basierend auf generellen Normen im Gesamtmodell als signifikante Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten durch: die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (0,289*** und 0,215*) und die Diskursethik-basierte Kultur (letztere wirkte mit 0,134* auf das affektive Commitment). Dieser Befund liefert Plausibilität für die theoretische Annahme, dass ethische Normen (bzw. Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen) mehr Sinn stiften (Frankl 1979; Rusche 1992) und dadurch höheres affektives und normatives Commitment bewirken (Frey et al. 2004) als zweckrationale Normen – und hier kann angefügt werden: auch mehr Sinn stiften und dadurch höheres affektives und normatives Commitment bewirken als die Führungsarten basierend auf generellen Normen, d. h. weiterführend: mehr Sinn stiften und mehr Einfluss auf das Organisationale Commitment ausüben als die Mehrzahl der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments. Im Folgenden sollen zuerst die Befunde des Modells der Führungsarten basierend auf generellen Normen und danach die Befunde des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen näher betrachtet werden. Im Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen wirkte einzig die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur stark positiv auf beide Commitmentkomponenten (0,431*** und 0,422***). Dieser Befund erscheint logisch, ist es doch für jeden Mitarbeiter von Bedeutung, dass die Führungskräfte Versprechen gegenüber den Mitarbeitern einhalten, ihre Mitarbeiter angemessen informieren, und die Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten über Weiterentwicklung reden können etc. Dieser Befund repliziert auch bisherige Forschungsbefunde, demnach „Interpersonelle Gerechtigkeit“ signifikant stark positiv mit affektivem Commitment korrelierte (Simons und Roberson 2003, S. 438), bzw. „Interaktionale Gerechtigkeit“ signifikant mittelstark positiv mit affektivem und etwas schwächer mit normativem Commitment korrelierte (Cohen und Keren 2008, S. 441). Beide Gerechtigkeitsformen können als Synonyme zur hier untersuchten Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur betrachtet werden. Interessanterweise setzte sich jedoch keine weitere Führungsart basierend auf generellen Normen als signifikanter Einflussfaktor der Com-

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

525

mitmentkomponenten durch. Das heißt, auch die Distributiv-gerechtigkeits-basierte Kultur (angemessene Höhe der Gehälter, angemessene Gehaltsunterschiede zwischen den Hierarchiestufen) konnte sich nicht als Einflussfaktor in den Regressionsanalysen behaupten. Sie korrelierte in der Korrelationanalyse noch signifikant mit dem affektiven (0,276**) und dem normativen Commitment (0,144*); was bisherigen Forschungsbefunden entspricht (Ramamoorthy und Flood 2004; Cohen und Keren 2008)1407. Anscheinend ist die Wahrnehmung einer angemessenen Höhe der Gehälter und angemessener Gehaltsunterschiede für die Entwicklung des Commitments der Mitarbeiter wohl zweitrangig. Gleiches traf für die Strukturen basierend auf generellen Normen – die Unterstützungs-basierte Struktur (Kantine, Mentoring, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.) und die Partizipations-basierte Struktur (Beteiligung der Mitarbeiter durch Aktien am Unternehmen) zu. Beide wiesen schon in der Korrelationsanalyse nahe null bzw. sogar signifikant moderat negative Beziehungen (Partizipations-basierte Struktur) mit beiden Commitmentkomponenten auf. Dieser Befund steht in Einklang mit den Befunden von Haar und Spell (2004, S. 1048), die für Synonyme der Unterstützungs-basierten Kultur („Wert des bezahlten Elternurlaubes“, „Wert der flexiblen Arbeitszeit“) nahe null und nicht signifikante Korrelationen mit den Commitmentkomponenten fanden, bzw. sogar signifikant moderat negative („Wert von ‚childcare subsidy’“). Andere Autoren ermittelten hingegen positive Korrelationen für die Beziehung zwischen unterstützungs- bzw. partizipations-basierten Strukturen und Commitment (Thompson et al. 2004, S. 555: „Familieunterstützung durch die Organisation – tangibel“; Culpepper, Gamble und Blubaugh 2004, S. 163: „Zugenommener Einfluss des Mitarbeiters durch Aktienbeteiligungen“). Es kann vermutet werden, dass Strukturen, wenn sie vom Mitarbeiter als unangemessen (z. B. die Kinderbetreuuungszulagen bei Haar und Spell 2004 als zu niedrig) oder vielleicht sogar als unfair (da sie nur bestimmte Gruppen von Mitarbeitern betreffen) empfunden werden, keine bzw. sogar eine negative Wirkung auf die Commitmentkomponenten entfalten können. (Auf den Vergleich kultureller und struktureller Ausprägungen der verschiedenen Führungsarten und ihrer Wirkung auf die Commitmentkomponenten wird an späterer Stelle näher eingegangen.) Im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen behauptete sich mit Abstand die Christlich-gesinnungsethik-basierte

1407 Für „Distributive Gerechtigkeit“ wurden signifikant mittelstark positive Korrelationen mit dem affektiven und normativen Commitment ermittelt (Ramamoorthy & Flood 2004, S. 722), bzw. signifikant moderat positive Korrelationen (Cohen & Keren 2008, S. 441).

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Kultur als sehr signifikanter und am stärksten positiver Einflussfaktor auf sowohl das affektive (0,478***) wie auch das normative Commitment (0,444***). Das bedeutet, dass Mitarbeiter also vor allem dann hohes affektives und normatives Commitment entwickeln, wenn sie wahrnehmen, dass im Unternehmen der Mensch im Mittelpunkt steht, dass menschliche Potentiale durch kreative Arbeit entwickelt werden, dass ein Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl besteht, dass Mitarbeitern und Unternehmensleitung das Aufeinander-Angewiesensein bewusst ist, und dass sich die Unternehmensleitung für die Mitarbeiter verantwortlich fühlt, sich nach der Goldenen Regel verhält und freiwillig pflichtbewusst ist. Dieser Befund ist einleuchtend: Wie der bereits vielfach untersuchte kulturelle Einflussfaktor „Organisationale Unterstützung“ – für den signifikant stark positive Korrelationen mit affektivem und normativem Com1408 – behandelt auch die Christlichmitment nachgewiesen wurden gesinnungsethik-basierte Kultur Ausprägungen des zwischenmenschlichen Umgangs im Unternehmen, die den Mitarbeiter als Person tangieren und so großen Einfluss auf sein Commitment haben können. Tatsächlich unterscheidet sich die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur jedoch von der „Organisationalen Unterstützung“ (und weiterer ähnlicher bisher untersuchter Einflussfaktoren) und geht über deren bloße Bestätigung hinaus, nämlich dahingehend, dass die Christlich-gesinnungsethikbasierte Kultur – wie die anderen entwickelten Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – über eine distinkte philosophischethische Fundierung verfügt. Die Diskursethik-basierte Kultur, d. h. dass man ohne Probleme negatives Feedback geben kann, dass man etwas sagt und sich etwas sagen lässt, dass Mitarbeiter die Warum-Frage stellen dürfen, dass man offen seine Meinung ohne Nachteile äussern kann, und dass die besseren Argumente entscheiden; bestätigte sich als signifikant moderat positiver Einflussfaktor des affektiven Commitments (0,173*). Auch dieser Befund scheint plausibel, da er dem emanzipierten, freiheitlich-demokratischen Menschenbild, welches in unseren Gesellschaften vorherrschend ist, entspricht (vgl. Ergebnisse der GLOBE-Studie, der World Value Survey und die Trompenaars’ Studien zusammengefasst von Walter 2006, S. 61ff.). Interessanterweise blieben die restlichen drei Kulturen basierend auf distinkt-ethischen Normen in beiden Regressionsanalysen nahe Null und ohne Signifikanz: Die Zukunftsethik-basierte Kultur (Umweltschonende Produkte und Verfahren – Nachhaltigkeit wird thematisiert – Bei ernstem Gefahrenrisiko Entscheidung gegen Profit – Folgenabschätzung), die Uti-

1408 Vgl. beispielhaft Meyer et al. 2002, S. 31; vgl. Shaffer et al. (2001), S. 111; vgl. Self, Holt & Schaninger (2005), S. 138.

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

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litarismus-basierte Kultur (Entscheidungen basieren auf Kosten-NutzenAbwägungen, Entscheidungen bzgl. der Mitarbeiter basieren auf KostenNutzen-Abwägungen, Systematische Kosten-Nutzen-Abwägungen) und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur (Bei gleicher Qualifikation werden Benachteiligte eingestellt, bei gleicher Qualifikation werden Frauen eingestellt). Denkbar ist, dass die Zukunftsethik-basierte Kultur – welche in der Korrelationsanalyse noch signifikant mittelstark positiv mit beiden Commitmentkomponenten korrelierte – trotz ihrer aktuellen Bedeutung für die Menschen im technologischen Zeitalter (Jonas 1988), die Mitarbeiter weniger direkt als Person betrifft, d. h. nicht so sehr den alltäglichen zwischenmenschlichen Umgang tangiert wie z. B. die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur und dadurch eine geringere Wirkung auf das Organisationale Commitment entfaltet. Gleiches kann von der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur angenommen werden, welche in der Korrelationsanalyse noch signifikant mittelstark bis moderat positiv mit den Commitmentkomponenten korrelierte, sowie von der Utilitarismus-basierten Kultur, die immerhin signifikant moderat positiv mit beiden Commitment1409 komponenten korrelierte . Bzgl. der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur kann zudem angenommen werden, dass nicht alle Mitarbeiter über die genauen Einstellungsprozesse ihres Unternehmens informiert sind. Der Befund, dass sich die Utilitarismus-basierte Kultur in den Regressionsanalysen nicht als Einflussfaktor durchsetzen konnte, kann möglicherweise darauf zurückgeführt werden, dass sie bereits „systemimmanent“ und „omnipräsent“ ist, d. h. als marktwirtschaftliche System-Vorgabe jedes Unternehmen mehr oder weniger stark prägt. Auch die Diskursethik-basierte Struktur (Regelmäßige Gesprächstreffen von Leitung und Mitarbeitern, Informationsmeetings) und die Zukunftsethik-basierte Struktur (Verantwortung wird gemessen und schriftlich bestätigt, Verantwortung wird mit Standards zertifiziert) blieben als Koeffizienten in beiden Regressionsanalysen nahe Null und ohne Signifikanz. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass solche Strukturen für die Entwicklung des Commitments beim Mitarbeiter ebenfalls eine zweitrangige Rolle spielen; dass in erster Linie die Wahrnehmung einer bestimmten Kultur (hier: Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, Diskursethikbasierte Kultur) für die Ausprägung des Commitments beim Mitarbeiter verantwortlich ist. Das Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen erzielte einen höheren Erklärungsgehalt der Varianz des affektiven

1409 Dies entspricht den Befunden von Lines (2004, S. 206), der für die Variable „cost focus“ signifikant mittelstark positive Korrelationen mit „loyalty“ und „identification“ (affektivem Commitment) fand.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

(49,2%) und des normativen Commitments (42,5%) als sowohl das Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen (30,6% und 23,1%) und auch das Modell der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen (44,8% und 32,3%). Wie steht es also um den zusätzlichen Erklärungsgehalt der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen zu den „bisherigen“ Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten? Im Gesamtmodell erhöhte sich das Adjusted R2 in der Regression des affektiven Commitments von 0,537 auf 0,554, als im 7. und letzten Schritt die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen hinzugegeben wurden. In der Regression des normativen Commitments ergab sich lediglich eine Erhöhung des Adjusted R2 von 0,425 auf 0,426. Dies lässt auf einen geringen zusätzlichen Erklärungsgehalt der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen schließen. Die beiden Befunde legen die Interpretation nahe, dass nicht nur die Führungsarten basierend auf generellen Normen, sondern anscheinend auch die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen nicht entscheidend zur Erklärung der Commitmentkomponenten beitragen. Tatsächlich ist es wohl so, dass die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen „nicht mehr sind“; d. h. sie erklären nicht so viel Varianz der Commitmentkomponenten wie die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, und sie steigern das Adjusted R2 in den Gesamtmodell-Regressionen nicht entscheidend. Aber sie sind auch nicht weniger: Schließlich erklären sie mit ihrem Modell fast so viel Varianz wie das Modell der Nicht-ethikbasierten likerskalierten Kontrollvariablen; und insbesondere die Christlich-gesinnungsethik-basierte Unternehmensführung konnte sich – fast so stark wie die „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ – im Gesamtmodell als signifikant mittelstark positiver Einflussfaktor des affektiven und normativen Commitments durchsetzen. Obwohl sich die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen als empirisch distinkte Konstrukte erwiesen (ausgenommen die Christlich-sozialethik-basierte Kultur und die Gesinnungsethik-basierte Kultur, die als „einheitlich“ wahrgenommen wurden und fortan zusammengenommen als „Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur“ bezeichnet werden), zeigten sich teilweise moderate bis hohe Korrelationen zwischen den Konstrukten. Beispielsweise korrelierten die Diskursethikbasierte Kultur und die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur signifi1410 Dies kann dadurch erklärt werden, dass kant stark positiv miteinander. die Diskursethik als transzedentalpragmatische Aufhebung der Ethik

1410 Die anderen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen korrelierten lediglich nahe Null bis mittelstark miteinander.

7.4 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

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Immanuel Kants konzipiert wurde1411; dass die Diskursethik wie die kantische Ethik auf der Allgemeingültigkeit von Grundsätzen beruht1412; und dass sowohl die Diskursethik wie auch die Christliche Sozialethik den Menschen als Subjekt im Arbeits- und Kommunikationsprozess ansehen. Aus der hohen Korrelation kann gefolgert werden, dass es in der Realität wohl Mischformen von ethik-basierten Kulturen gibt, d. h. dass die in der vorliegenden Arbeit entwickelten und validierten Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in verschieden starker Ausprägung in jedem Unternehmen gleichzeitig vorkommen können und empirisch nicht einfach zu trennen sind. Es gab auch Korrelationen zwischen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und Führungsarten basierend auf generellen Normen: Trotz empirischer Distinktheit der Konstrukte korrelierten die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur sowohl mit der Diskursethikbasierten Kultur als auch mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten 1413 Dieser Befund legt den Schluss nahe, Kultur signifikant stark positiv. dass Führungsarten basierend auf generellen Normen und Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen nicht in einem kompetitiven, sondern in einem komplementären Verhältnis zueinander stehen: Es ist anzunehmen, dass z. B. die Interpersonell-gerechtigkeits-basierte Kultur möglicherweise durch christlich-gesinnungsethik-basierte und diskursethische Normen geprägt ist bzw. aus diesen abgeleitet ist. Die Verfasserin formuliert daher einen Beitrag für den wissenschaftlichen Diskurs: Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen stellen nicht nur eine angemessene Alternative zu den Führungsarten basierend auf generellen Normen dar (d. h. zur Mehrheit der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments, siehe Kapitel ), sondern die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen repräsentieren den philosophisch-ethischen Ursprung der Führungsarten basierend auf generellen Normen: Die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen – und die ihnen zugrunde liegenden Werte, Normen und Prinzipien der Philosophien und Ethiken – können für die Herkunftsbestimmung und Konkretisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen – und damit für die Mehrheit der bisherigen empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Com-

1411 Vgl. Rusche (1992), S. 93. 1412 Allerdings ist die Allgemeingültigkeit der Grundsätze nicht vom Einzelnen alleine (wie bei Kant), sondern nur von allen Betroffenen gemeinsam zu bestimmen. Vgl. Krupinski (1993), S. 150. 1413 Die anderen Korrelationen der Führungsarten untereinander waren höchsten signifikant mittelstark postiv.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

mitments – herangezogen werden. Sie können aufzeigen, wie Führungsarten basierend auf generellen Normen zu verbessern sind. Wirken kulturelle oder strukturelle Ausprägungen der verschiedenen Führungsarten stärker auf das affektive und normative Commitment? Die vorliegende Untersuchung ergab, dass kulturelle und strukturelle Ausprägungen der Führungsarten i. d. R. gering miteinander korrelierten, selbst, wenn sie einer gemeinsamen Führungsart angehörten, z. B. Diskursethik-basierte Führung. Dies ist wohl auf den prägenden Einfluss von „Kultur“ und „Struktur“ zurückzuführen. Der Befund, dass alle strukturellen Ausprägungen – unabhängig davon, ob sie nun zu den Führungsarten basierend auf generellen oder distinkt-ethischen Normen gehörten - in keinem oder sogar einem signifikant moderat negativem Zusammenhang mit den Commitmentkomponenten standen – die kulturellen jedoch in einem durchweg signifikant positiven 1414 – liefert empirische Plausibilität für die theoretischen Zusammenhang Ausführungen von Witt (1995, S. 276-277) und Dubs et al. (2004, S. 81ff.), denen zufolge für die Sinnfindung und das Commitment vor allem die Kultur (das normative Management) entscheidend verantwortlich ist. Auch bei Betrachtung der bisher empirisch untersuchten signifikanten Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2009, siehe Kapitel ), fällt auf, dass unter den stark positiven Einflussfaktoren bedeutend weniger „strukturelle“ als „kulturelle“ Einflussfaktoren zu verzeichnen sind. Eine mögliche Erklärung dafür, dass Strukturen im Gegensatz zu Kulturen eine so geringe Wirkung auf die Commitmentkomponenten enfalteten, ist, dass Strukturen Leistungen der Organisation darstellen, die man erhält, ohne notwendigerweise emotional an die Organisation gebunden zu sein. Vermutlich korrelieren Strukturen positiv mit kalkuliertem Commitment. Möglicherweise sind die untersuchten ethischen Strukturen ähnlich den Hygienefaktoren von Herzberg (1968); sind sie vorhanden, erhöhen sie noch nicht notwendigerweise das Commitment; würden sie fehlen, hätte dies möglicherweise eine negative Wirkung auf das Organisationale Commitment.

1414 Siehe ausführlich Korrelationsanalysen in den Kapiteln 6.3ELV6.6.

7.5 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung

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7.5 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung zwischen Organisationalem Commitment und Unternehmenserfolgsvariablen „Verbleib“ und „Absentismus“ Das Konstrukt des Organisationalen Commitments wurde bereits vielfach bzgl. seiner Beziehung zu betriebswirtschaftlich relevanten Ergebnisfaktoren (erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen) untersucht (z. B. Metaanalysen von Mathieu und Zajac 1990; Randall 1990; Cohen 1993; Randall 1990) – und dies auch im internationalen Kontext (z. B. Meyer et al. 2002; Wasti 2003b; Bentein et al. 2005; Carmeli 2005). Eine abnehmende Bindung von Mitarbeiterpotentialen kann nachhaltig negativ auf den Unternehmenserfolg wirken: Es kann zu einer Störung der betrieblichen Prozesse, zu einem Abfluss von Wissen, zur Demoralisierung anderer Mitarbeiter und zu zusätzlichen Kosten für Neurekrutie1415 Dies erklärt, weshalb sich viele Studien der quantitarungen kommen. tiv-statistischen Analyse der Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und der erhöhten Bindung von Mitarbeiterpotentialen widmen.1416 Im deutschsprachigen Raum mangelt es jedoch an empirischen Studien hierzu.1417 Die Dissertation bringt die Forschung ein Stück weiter, da sie in einer empirischen Untersuchung deutscher und deutschschweizer Unternehmen (N = 23) die Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und dem Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen und dem krankheitsbedingten Absentismus der Mitarbeiter quantitativ-statistisch analysierte. Ferner differenzierte die Dissertation den krankheitsbedingten Absentismus der Mitarbeiter nach 1- bis Mehr-als-3-Tages-Absenzen, da der Kurzzeitabsentismus gerade bei bedeutenden Unternehmensprojekten, die in einem engen festgesteckten Zeitrahmen durchgeführt werden müssen, erfolgsrelevant scheint, und da dieser bis dato noch nicht quantitativ-statistisch mit dem Organisationalen Commitment in Bezug gesetzt wurde.

1415 Vgl. Klimecki & Gmür (2001); vgl. Böhm (2008). 1416 Z. B. Payne & Huffmann (2005); Bentein et al. (2005); Thatcher, Stepina & Boyle (2003); Wasti (2003); Shaffer et al. (2001); Bashaw & Grant (2001); Herrbach et al. (2004); Lee & Bruvold (2003); Burton, Lee & Holtom (2002). 1417 Vgl. Böhm (2008); vgl. Riketta & Landerer (2005).

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Können die bisherigen Befunde zur Wirkungsbeziehung zwischen affektivem und normativem Commitment und dem Verbleib im Unternehmen und dem Absentismus repliziert werden? Wie wirken affektives und normatives Commitment auf den Kurzzeitabsentismus? In der vorliegenden deutsch-deutschschweizer Studie erfolgte die Analyse der Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und dem Verbleib und den Absenzen auf Unternehmensebene (N = 23): Es wurden die Commitmentangaben der Mitarbeitern der 23 Unternehmen ermittelt und zu einem affektiven und einem normativen Commitmentwert auf Unternehmensebene aggregiert. Diese aggregierten Commitmentwerte wurden daraufhin mit den Verbleibs- und Absentismus-Angaben des jeweiligen Unternehmenschefs bzw. Personalverantwortlichen korreliert. „Verbleib im Unternehmen“ wurde gemessen als Anzahl der Jahre, die ein Mitarbeiter ab Stufe „Teamleiter“ aus den befragten Abteilungen durchschnittlich im Unternehmen verbleibt; „Krankheitsbedingter Absentismus“ wurde gemessen als Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr; prozentual unterteilt nach 1,2-,3- und Mehr-als-3-Tages-Absenzen. Die eigene empirische Studie ergab, dass sowohl das affektive wie auch das normative Commitment der Mitarbeiter in einer mittelstark bis moderat positiven Beziehung zum Verbleib im Unternehmen stehen (Korrelationskoeffizienten von 0,267 n. s und 0,194 n. s.), wenngleich diese Beziehungen nicht signifikant waren. Die Befunde deuten an, dass Mitarbeiter, die ein hohes affektives und/oder normatives Commitment aufweisen, tendenziell länger für ihr Unternehmen arbeiten. Damit stehen die Befunde im Einklang mit bisherigen Forschungsergebnissen (vgl. allg. Meyer et al. 2002; vgl. auch Randall 1990, S. 367, die in ihrer Metaanalyse für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Verbleib im Ő Unternehmen eine Korrelation von 0,23 ermittelte). Für die Beziehung zwischen affektivem und normativem Commitment und Krankheitsbedingtem Absentismus (Anzahl der Tage krankheitsbedingter Abwesenheit pro Mitarbeiter aus den befragten Bereichen pro Jahr) wurden interessanterweise mittelstark positive Korrelationen ermittelt (0,204 n. s. und 0,215 n. s.). Dieser Befund – wenngleich nicht signifikant – steht im Gegensatz zu bisherigen Studien, die für die genannte Beziehung höchstens nicht signifikant moderat positive Korrelationen (Meyer et al. 2002, S. 34) und i. d. R. signifikant moderat negative Korrelationen ermittelten (z. B. Burton et al. 2002, S. 189). Der eigene Befund ließ sich jedoch konkretisieren, indem die prozentuale Aufteilung des Krankheitsbedingten Absentismus mit den Commitmentkomponenten korreliert wurde, d. h. der Kurzzeit-Absentismus genauer analysiert wurde: Die Korrelationskoeffizienten dieser Korrelations-

7.5 Quantitativ-statistische Analyse der Wirkungsbeziehung..

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analyse waren zwar ebenfalls nicht signifikant, es ließ sich jedoch mit ihnen ein differenzierter Trend aufzeigen: Praktisch alle Absenzen unter drei Tagen („Kurzzeit-Absenzen“) standen in einem negativen Zusammenhang mit beiden Commitmentkomponenten. Die Mehr-als-3-TagesAbsenzen korrelierten nahe Null bzw. moderat positiv mit dem affektiven (0,059 n. s.) und dem normativen Commitment (0,185 n. s.). Diese Befunde legen die Vermutung nahe, dass Mitarbeiter, die hohes affektives und/oder normatives Commitment haben, weniger kurzzeitig krankheitsbedingt fehlen; d. h., sie fehlen nur, wenn sie „wirklich krank“ sind, dann also mehr als drei Tage. An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Wirkungsrichtung der Befunde nicht genau verifiziert ist: Die Commitmentwerte als auch die Verbleibs- und Absentismus-Werte wurden zu einem annähernd gleichen Zeitpunkt gemessen; und es wurde die Analyseform der Korrelationsanalyse verwendet. Wegen der zahlreichen theoretischen und empirischen Quellen kann dennoch mit einiger Gewissheit unterstellt werden, dass die Commitmentkomponenten auf den Verbleib und die verschiedenen Absenzen wirken. Neben dem Organisationalen Commitment sind weitere Einflussfaktoren auf den Verbleib und den Krankheitsbedingten Absentismus der Mitarbeiter denkbar.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

7.6 Quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümerfamilieneinflusses und der Charismatischen Führung als potentielle Moderatoren Im Folgenden soll zunächst auf die quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region, dann des Eigentümerfamilieneinflusses und schließlich der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs eingegangen werden. Quantitativ-statistische Analyse des Landes bzw. der Region Da das Konzept des Dreidimensionalen Organisationalen Commitments mit seinen Beziehungsvariablen bereits in länderübergreifenden empirischen Studien1418 sowie einer zunehmenden Anzahl nicht-angloamerikanischer Studien1419 untersucht wurde, kann vermutet werden, dass das Konzept des Dreidimensionalen Organisationalen Commitments auf verschiedene Länder und Regionen übertragbar und dort einsetzbar ist. Da es insbesonders für den deutschsprachigen Raum jedoch noch an Studien mangelt1420, und da gerade bei ähnlichen Kulturen wie der deutschen und der deutschschweizer eine differenzierte Analyse sinnvoll ist – vgl. „National Cultural Distance Paradox“ von Brothers und Brothers 2001, O’Grady und Lanes 1996 – konnte die in der vorliegenden Dissertation durchgeführte deutsch-deutschschweizer empirische Untersuchung von 23 Unternehmen (N = 391 Mitarbeitern) einen interkulturellen Forschungsbeitrag leisten. Ist das Konzept des affektiven und normativen Commitments auf Deutschland und die Deutschschweiz übertragbar? Gibt es landes- bzw. regionentypische Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten? Die von der Verfasserin nach dem Vorbild der Skalen von Meyer et al. (2002) und unter Bezugnahme auf Süss (2006) auf deutsch entwickelten Skalen des affektiven und normativen Commitments erzielten gute Cronbach’s Alpha-Werte (4-Item-Skala des affektiven Commitments: Į = 0,872; 3-Item-Skala des normativen Commitments: Į = 0,820; beides im Gesamtdatensatz; ähnlich in den Länder- und Regionendatensätzen). Die Analyse der psychometrischen Kennwerte ergab, dass affektives und 1418 Siehe Meyer et al. (2002); Lee & Bruvold (2001). 1419 Siehe beispielhaft Carmeli (2005); Pousette et al. (2003); Moideenkutty et al. (2001); Rashid, Sambasivan & Johari (2003). 1420 Vgl. Riketta & Landerer (2005); vgl. Böhm (2008).

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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normatives Commitment in Nord- und Süddeutschland, sowie in der Deutschschweiz ähnlich hoch ausgeprägt waren (bei den norddeutschen Mitarbeitern am höchsten). In allen Fällen war das affektive Commitment etwas höher ausgeprägt als das normative Commitment. Im Gesamtdatensatz korrelieren affektives und normatives Commitment signifikant stark positiv miteinander (0,772**); dieses konnte auch für Deutschland (0,728**), die Unterteilung in norddeutsche (0,808**) und süddeutsche Region (0,661**) und die Deutschschweiz (0,814**) repliziert werden. Die Befunde entsprechen den Befunden von Meyer et al. (2002, S. 29) wonach bei Mitarbeitern außerhalb Nordamerikas affektives und normatives Commitment stärker miteinander korrelierten (0.69* vs. 0.59* bei nordamerikanischen). Das bedeutet, dass dort emotionale Verbundenheit (desire) und Verbundenheit aus Verpflichtung (obligation) näher beieinander liegen (vgl. auch Malhotra und Mukherjee 2003). Insgesamt kann also von einer Übertragbarkeit des ursprünglich anglo-amerikanischen Konzepts des Dreidimensionalen Organisationalen Commitments auf Deutschland und die Deutschschweiz ausgegangen werden, sowie von einer relativ ähnlichen Ausprägung und Korrelationen der Commitmentkomponenten über die Länder und Regionen hinweg. Sind das Land bzw. die Region signifikante Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten? Weder die Variable „Land“ noch die Variable „Region“ konnten sich in den Regressionsanalysen als signifikante Einflussfaktoren der Commitmentkomponenten bestätigen – was auch dem Stand der Forschung entspricht: Nach Wissen der Verfasserin konnte bis jetzt noch in keiner empirischen Studie ein signifikanter Einfluss dieser Variablen auf die Commitmentkomponenten ermittelt werden. Zeigen sich landes- bzw. regionentypische Unterschiede in der Wahrnehmung der verschiedenen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen? Landes- bzw. regionentypische Unterschiede bzgl. verschiedener Arten von Führung werden seit einiger Zeit in Form der GLOBE-Studie, des World Value Survey und der Trompenaars’ Studien empirisch untersucht, worin Deutschland und die Deutschschweiz allerdings i. d. R. gemeinsam innerhalb eines „Germanic European Cluster“ analysiert werden, also weniger bzgl. ihrer möglichen Unterschiede beleuchtet werden (Ausnahmen siehe Zusammenfassung von Walther 2006, S. 61f). Jedoch scheint gerade eine Analyse ähnlicher Kulturen in Bezug auf Führungsarten wünschenswert, da bei ähnlichen Kulturen die interkulturellen Unter-

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

schiede unterschätzt werden können.1421 Die vorliegende Arbeit forschte in dieser Richtung, indem sie die Korrelationen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander nach Data-Splits „Land“ und „Region“ analysierte. Es wurde ermittelt, dass die Korrelationen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander i.d. R. über die Länder und Regionen hinweg ähnlich wahrgenommen wurden.1422 Für gewisse Beziehungen wurden jedoch unterschiedliche Befunde ermittelt. Von Relevanz für die wissenschaftliche Diskussion dürfte der empirische Befund der Verfasserin sein, dass nur bei Mitarbeitern norddeutscher und deutschschweizer Unternehmen eine signifikant mittelstark positive Korrelation zwischen Utilitarismus-basierter Kultur und Christlichgesinnungsethik-basierter Kultur ermittelt wurde – bei Mitarbeitern süddeutscher Unternehmen zeigte sich eine nicht signifikante, sogar moderat negative Korrelation. Dieser Befund zeichnet genau die theoretischen Ausführungen Max Webers (1904/2004: „Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus“) nach, nämlich, dass in vorwiegend protestantischen Gesellschaften der Arbeit, der Produktion und der Kapitalgewinnung eine hohe moralische Bedeutung beigemessen werden; dass dort christlicher Glaube und ökonomisches Erfolgsstreben in engem positiven Bezug zueinander stehen (vgl. auch Sondak 1996, S. 91; Klimecki und Gmür 2001, S. 361f.). Eben dieses kann für Norddeutschland und die Deutschschweiz – aufgrund ihres reformatorischen Erbes – angenommen werden, nicht jedoch für das katholischere Süddeutschland. Dass auch nur Mitarbeiter norddeutscher und deutschschweizer Unternehmen die Utilitarismus-basierte Kultur und die Diskursethik-basierte Kultur als nah beieinanderliegend wahrnahmen – im Gegensatz zu den Mitarbeitern süddeutscher Unternehmen – kann möglicherweise ebenfalls in Bezug auf das reformatorische Erbe Norddeutschlands und der Deutschschweiz erklärt werden: Erwiesenermaßen nehmen Dogmen in protestantischen bzw. reformierten Gesellschaften im Vergleich zu katholischen Gesellschaften eine geringere Bedeutung ein (so ist z. B. die protestantische Ethik durch eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze gekennzeichnet, während sich die katholische Soziallehre auf die Ausarbeitung

1421 Vgl. Brothers & Brothers (2001); vgl. O’Grady & Lanes (1996); vgl. Harding & Hikspoors (1995); vgl. Chapman et al. (2008). 1422 In beiden Ländern, und auch differenziert nach den Regionen „Norddeutschland“ und „Süddeutschland“ korrelierten die folgenden Führungsarten alle ähnlich signifikant positiv untereinander: Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, Diskursethik-basierte Kultur, Zukunftsethik-basierte Kultur, Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur (lediglich letztgenannte nicht in Süddeutschland mit der Zukunftsethikbasierten Kultur).

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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der fünf sozialethischen Prinzipien in verschiedenen Enzykliken fokussiert hat). Mit aller Vorsicht kann also von einem geringeren Stellenwert der Dogmen und einer betont pluralistischen Ausrichtung in protestantischen und reformierten Gesellschaften ausgegangen werden und daraus abgeleitet werden, dass dort Diskurse – gerade in Bezug auf KostenNutzen-Abwägungen – einen höheren Stellenwert einnehmen könnten. Dies würde auch erklären, weshalb nur im norddeutschen Datensatz die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur und die Diskursethik-basierte Struktur signifikant korrelierten, und zwar sogar stark positiv. Dass dies nicht auch im deutschschweizer Datensatz der Fall war, kann ggfs. darauf zurückgeführt werde, dass für Deutschschweizer – in Bezug auf Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur – die Institutionalisierung des Dialogs weniger Bedeutung hat. Ein weiterer regionentypischer Befund ist, dass nur im norddeutschen Datensatz die Beziehung zwischen Diskursethik-basierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur signifikant war, und sogar mittelstark positiv. Möglicherweise kann dies dadurch erklärt werden, dass die Diskursethik – welche von Vertretern der Frankfurter Schule entwickelt und heute besonders von Vertretern der Berliner Diskurspragmatik wissen1423 – in der hier konzipierten kulturellen schaftlich weiterentwickelt wird und strukturellen Ausprägung eben auch in Berlin u. a. norddeutschen Unternehmensstandorten eher als zusammengehörig wahrgenommen wird. Nur in der Deutschschweiz erwies sich die Beziehung zwischen Utilitarismus-basierter und Zukunftsethik-basierter Kultur als signifikant, und zwar mittelstark positiv. Dies kann als Zeichen dafür gedeutet werden, dass in der Deutschschweiz „Nachhaltigkeit“ näher mit Kosten-NutzenÜberlegungen verknüpft ist als in Süd- oder Norddeutschland, dass z. B. in der Deutschschweiz häufiger die Frage gestellt wird, wie man mit begrenzten Mitteln möglichst viel „Nachhaltiges“ erreichen kann. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander in Deutschland und der Deutschschweiz ähnlich wahrgenommen wurden. Es konnten jedoch auch feine Unterschiede – insbesondere bzgl. der Nähe von Utilitarismus und Christlichem Glauben in protestantischen bzw. reformierten Gesellschaften – aufgezeigt werden.

1423 Vgl. Werke von Böhler.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Zeigen sich landes- bzw. regionentypische Unterschiede in der Wirkung der verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – auf die Commitmentkomponenten? Es gibt bereits einige wenige empirische Studien, die die Wirkung von Einflussfaktoren auf das Organisationale Commitment differenziert nach Ländern bzw. Regionen betrachten: Meyer et al. (2002) ermittelten in ihrer Metaanalyse kaum Unterschiede bei Mitarbeitern innerhalb und außerhalb Nordamerikas bzgl. der Beziehung zwischen affektivem und normativem Commitment zu je Alter, Geschlecht, Bildungsniveau, Dauer des Innehabens einer bestimmten Position und Organisationaler Unterstützung. Sie fanden jedoch heraus, dass Mitarbeiter außerhalb Nordamerikas bei gleichen Commimtent-Levels mehr Rollenambiguität und Rollenkonflikt tolerierten als nordamerikanische Mitarbeiter. Lee und Bruvold (2003) belegten, dass sowohl bei Mitarbeiterinnen aus den USA wie auch aus Singapur die Arbeitszufriedenheit und die Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung je signifikant stark positiv mit dem affektiven Commitment korrelierten. Da bis dato kaum Einflussfaktoren mit distinkt-ethischem Charakter in Bezug zu den Commitmentkomponenten untersucht wurden (siehe Kapitel ), erscheint insbesondere eine Betrachtung der Beziehungen zwischen den entwickelten Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen und den Commitmentkomponenten nach eventuellen länder- und regionentypischen Unterschiedenen von Relevanz: Es wurde ermittelt, dass die Commitmentkomponenten in beiden Ländern bzw. allen Regionen signifikant mittelstark bis stark positiv mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur, der Diskursethikbasierten Kultur und der Zukunftsethik-basierten Kultur korrelierten. Der Befund, dass bei Mitarbeitern norddeutscher und deutschschweizer Unternehmen – und nicht bei Mitarbeitern süddeutscher Unternehmen – die Utilitarismus-basierten Kultur i. d. R. signifikant mittelstark positiv mit beiden Commitmentkomponenten korrelierte, ist ein weiterer empirischer Beleg für Webers (1904/2004) theoretische Ausführungen, dass in protestantischen bzw. reformierten Gesellschaften ökonomisches Erfolgsstreben (hier: die Utilitarismus-basierte Kultur) als überaus 1424 positiv erachtet wird . Damit kann erklärt werden, dass sie in diesen Gesellschaften eine stärker positive Wirkung auf die Commitmentkomponenten entfaltet.

1424 Vgl. auch Sondak (1996), S. 91; vgl. Klimecki & Gmür (2001), S. 361f.

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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Die Besonderheit des norddeutschen Datensatzes, dass nämlich nur in diesem eine signifikante Korrelation der Diskursethik-basierten Struktur mit den Commitmentkomponenten nachgewiesen wurde, und zwar eine mittelstark positive, ist möglicherweise wieder damit zu erklären, dass norddeutsche Mitarbeiter wohl besonderen Wert auf die Institutionalisierung von Diskursen bzw. Dialogen in Form von regelmäßig stattfindenden, hierarchie-übergreifenden Gesprächstreffen legen. Eine weitere Bereicherung zur wissenschaftlichen Diskussion in der kulturvergleichenden Forschung stellt die ermittelte „süddeutsche Eigenheit“ dar, dass nämlich nur in diesem Datensatz eine signifikante Korrelation der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur mit dem affektiven Commitment ermittelt wurde, sogar eine stark positive (für normatives Commitment mittelstark positiv, jedoch nicht signifikant). (Im norddeutschen Datensatz korrelierten Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur und Commitmentkomponenten immerhin mittelstark positiv, wenngleich nicht signifikant; im deutschschweizerischen Datensatz höchstens moderat positiv, ebenfalls nicht signifikant). Dieser Befund impliziert, dass im „katholischen“ Süddeutschland Fragen der Sozialen Gerechtigkeit – welche Rawls mit seiner Gerechtigkeitsethik umsetzte – eine bedeutendere Rolle zu spielen scheinen als in Norddeutschland und der Deutschschweiz. Es kann z. B. angenommen werden, dass süddeutsche Mitarbeiter – geprägt durch die Tradition der katholischen Soziallehre, in der neben Subsidiarität (Hil1425 und Verteilungsfe zur Selbsthilfe) auch Ausgleichende Gerechtigkeit 1426 betont werden – eher unternehmerische Maßnahmen gerechtigkeit der Verteilungsgerechtigkeit – hier: die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur, die auf Unterstützung der sozial relativ Unterpriviligierten beim Einstellungsprozess zielt – als positiv einschätzen. Dies würde die positive Wirkung der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur auf die Commitmentkomponenten im süddeutschen Datensatz erklären. Von den norddeutschen und deutschschweizer Mitarbeitern kann hingegegen angenommen werden, dass sie eher von der „protestantischen Berufsethik“ (Weber 1904/2004) geprägt sind, welche postuliert, dass der Einzelne auf sich selbst gestellt ist und seiner eigenen Kraft vertrauen muss, was als Konsequenz in den gesellschaftlichen Individualismus führt.1427 Dies legt nahe, dass norddeutsche und deutschschweizer Mitarbeiter einer Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur, also einer Kultur, die eher auf einem zu unterstützenden als auf einem selbst-bestimmenden Menschenbild fußt, weniger starke Bedeutung zumessen.

1425 Vgl. Lay (1989), s. 190; vgl. Rusche (1992), S. 59. 1426 Vgl. Höffner (1963), S. 65. 1427 Vgl. Hoffmann & Härle (1992), S. 192.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Insgesamt konnte mit den empirischen Befunden der Verfasserin gezeigt werden, dass die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in beiden Ländern bzw. allen Regionen relativ ähnlich auf die Commitmentkomponenten wirkten. Darüber hinaus konnten regionentypische Feinheiten, nämlich die besondere Commitment-Bedeutung der Utilitarismus-basierten Kultur für Mitarbeiter in norddeutschen und deutschschweizer Unternehmen, und die besondere Commitmentbedeutung der Gerechtigkeitsethik-basierten Kultur für Mitarbeiter in süddeutschen Unternehmen, herausgearbeitet werden. Im Folgenden sollen – differenziert nach „Land“ und „Region“ – die Wirkungen sämtlicher unabhängiger Variablen auf die Commitmentkomponenten, d. h. die Befunde der Regressionen des Gesamtmodells differenziert nach „Land“ und „Region“, betrachtet werden (wobei die norddeutsche Region aufgrund ungenügender Modellwerte, welche auf eine zu geringe Anzahl norddeutscher Unternehmen zurückzuführen ist, nicht berücksichtigt werden konnte). Im gesamtdeutschen und süddeutschen Datensatz wirkte also die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur als stärkster positiver Einflussfaktor auf die Commitmentkomponenten; gefolgt von der Charismatischen Führung. Im deutschschweizer Datensatz war die Charismatische Führung des Unternehmenschefs der stärkste positive Einflussfaktor. Während im gesamtdeutschen Datensatz – wie im deutschschweizer Datensatz – als signifikant mittelstark positiver Einflussfaktor des affektiven Commitments die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters hervorging, traf dies für den süddeutschen Datensatz nicht zu: Hier wurde nicht die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters, sondern – quasi an deren Stelle – die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur als signifikant mittelstark positiver Einflussfaktor des affektiven Commitments ermittelt. Diese Befunde deuten an, dass die Charismatische Führung des Unternehmenschefs in allen Regionen sehr einflussreich ist, vor allem in der Deutschschweiz; und dass die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur ebenfalls in allen Regionen sehr einflussreich ist, vor allem in Deutschland. Dass die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters vor allem in der Deutschschweiz und im gesamtdeutschen Datensatz eine signifikant mittelstark positive Wirkung auf das affektive Commitment entfaltete, im süddeutschen Datensatz jedoch keine Wirkung, und im süddeutschen Datensatz hingegen die Gerechtigkeitsethikbasierte-Kultur an dessen Stelle trat, ist ein weiterer Beleg für die obigen Erklärungen nach Weber (1904/2004), dass in protestantischen bzw. reformierten Gesellschaften anscheinend ein „selbst-bestimmtes“ Menschenbild vorliegt; im „katholischen“ süddeutschen Raum neben dem selbstbestimmten jedoch auch ein „zu unterstützendes“ Menschenbild.

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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Zeigen sich je nach Land bzw. Region Unterschiede in der Wirkung der Commitmentkomponenten auf die Unternehmenserfolgsvariablen? Meyer et al. (2002) fanden in ihrer Metaanalyse für die Beziehung zwischen affektivem Commitment und Kündigungsabsicht sowohl für nordamerikanische als auch nicht-nordamerikanische Mitarbeiter signifikant stark negative Korrelationen, für die Beziehung zwischen normativem Commitment und Kündigungsabsicht interessanterweise nur bei Mitarbeitern außerhalb Nordamerikas eine signifikant stark negative Korrelation – bei nordamerikanischen Mitarbeitern lediglich eine mittelstark negative Korrelation. Die Tendenz, dass normatives Commitment bei Mitarbeitern außerhalb Nordamerikas eine stärkere positive Wirkung auf wünschenswerte Ergebnisfaktoren entfaltete, wiesen Meyer et al. (2002) auch für „Arbeitsleistung“ und „Organizational Citizenship Behavior“ nach. Hieraus kann geschlossen werden, dass normatives Commitment bei Mitarbeitern außerhalb Nordamerikas eine stärkere Wirkung auf für die Organisation wünschenswerte Ergebnisfaktoren entfaltet. Da es bis jetzt nur wenige deutschsprachige Studien zur Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und Ergebnisfaktoren gibt (z. B. Riketta und Landerer 2005), liefert die Dissertation einen wichtigen Beitrag, indem sie – differenziert für Deutschland und die Deutschschweiz – die Beziehungen zwischen affektivem und normativem Commitment und den Ergebnisfaktoren „Verbleib im Unternehmen“ und „Absentismus“ inkl. „Kurzzeitabsentismus“, analysiert. (Eine zusätzliche Unterteilung nach „Region“ wurde an dieser Stelle aufgrund der bereits geringen Stichprobe nicht vorgenommen.) Es wurden landestypische Unterschiede bezüglich der Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Verbleib im Unternehmen festgestellt: Für Mitarbeiter deutscher Unternehmen zeigte sich sowohl für affektives wie auch für normatives Commitment eine signifikant stark positive Korrelation mit dem Verbleib im Unternehmen (0,723* und 0,731*), was vermuten lässt, dass Mitarbeiter, wenn sie hohes affektives und normatives Commitment aufweisen, sehr gerne und lange für ihr jeweiliges Unternehmen arbeiten. Für Mitarbeiter deutschschweizer Unternehmen fielen beide Beziehungen moderat bis mittelstark negativ und nicht signifikant aus. Dieser Befund, welcher vermeintlich nahe legt, dass die Commitmentkomponenten nur bei deutschen, nicht jedoch bei deutschschweizer Mitarbeitern positiv auf deren Verbleib im Unternehmen „wirken“, kann dadurch relativiert werden, dass die Erhebung der unabhängigen und abhängigen Variablen zu einem annäherend gleichen Zeitpunkt stattfand, und die hier verwendete Analyseform eine Korrelationsanalyse ist, weshalb nicht von einer „Wirkungsbeziehung“ gesprochen werden kann; ferner wurden die

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Commitmentwerte auf Mitarbeiterebene, der Verbleib im Unternehmen (sowie der Absentismus, der im Anschluss thematisiert wird) auf Unternehmensebene erfasst, was eine weitere potentielle Quelle für Verzerrungen darstellt. Die Beziehung zwischen Commitmentkomponenten und dem Krankheitsbedingten Absentismus erwies sich – wider Erwarten – für beide Länder als positiv (im deutschen Datensatz stärker positiv), wenngleich nicht signifikant. Hierfür konnte keine Erklärung herangezogen werden. Jedoch kann mithilfe der Befunde des Krankheitsbedingtem Absentismus unterteilt nach 1- bis Mehr-als-3-Tages-Absenzen, welche nicht signifikant sind, ein Trend zu landestypischen Besonderheiten abgeleitet werden: Den Befunden nach waren Mitarbeiter deutscher Unternehmen mit hohem Commitment tendenziell nicht kurzzeitig krankheitsbedingt abwesend (stark negative Korrelation für 1-Tages-Absenzen); wenn sie krank waren, dann länger. Bei den deutschschweizer Mitarbeitern war die Situation umgekehrt: Wenn sie hohes Commitment aufwiesen, dann waren sie tendenziell einen oder höchstens zwei Tage krank, sehr selten drei Tage oder mehr. Eine mögliche Vermutung für diesen Befund ist, dass der Kündigungsschutz der Beschäftigten in Deutschland stärker ausgeprägt ist als in der Deutschschweiz. Quantitativ-statistische Analyse des Eigentümerfamilieneinflusses Bis dato bestehen keine empirischen Studien, die das Konzept des Dreidimensionalen Organisationalen Commitment mit seinen Beziehungsvariablen differenziert nach Unternehmen mit unterschiedlichem Eigentümerfamilieneinfluss (vgl. Klein 2002, 2004) untersuchen, d. h. hier: differenziert nach a) Anonymen Publikumsgesellschaften, b) Unternehmen im Eigentümerfamilienbesitz und c) Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen (bei letzteren ist sowohl der Besitz als auch die Führung des Unternehmens in Eigentümerhand). Eine solche differenzierte Analyse scheint jedoch sinnvoll vor dem Hintergrund, dass Eigentümerfamilienunternehmen den höchsten Anteil von Unternehmen in Deutschland (68,0%) und der Deutschschweiz (88,1%) ausmachen, und da sie bisher verhältnismäßig wenig in der wissenschaftlichen Forschung berücksichtigt wurden. Zudem werden den Unternehmen mit höherem Eigentümerfamilieneinfluss im Gegensatz zu den Anonymen Publikumsgesellschaften besondere positive Eigenschaften zugesprochen, z. B., dass sie eine Strategie des langfristigen und nachhaltigen Wachstums verfolgen, eine hohe Produktqualität und Marktkenntnis haben, über eine schnelle Entscheidungsund Handlungsfähigkeit verfügen und sich darüber hinaus durch eine „spezifische Kultur“ auszeichnen, durch die sie „fokussierter“ als Publikumsgesellschaften sind und weniger auf „Strukturen“ angewiesen sind.

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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Als Schwächen werden in der Literatur oft die Übertragung familiärer Konflikte, geringe strategische Flexibilität und eine schwierige Nachfolgeregelung genannt.1428 Aufgrund dieser Besonderheiten kann vermutet werden, dass weitere Unterschiede bei den drei Unternehmensgruppen differenziert nach der Stärke des Eigentümerfamilieneinflusses bestehen. Zum Beispiel nimmt Schreyögg (1989, S. 97ff.) an, dass hier die genannten positiven Besonderheiten – insbesondere die Kultur, sowie die Identifikation und das Engagement des Eigentümers – zu höherem Organisationalen Commitment bei den Beschäftigten führt. Die Dissertation kann mit der durchgeführten empirischen Untersuchung von sieben Anonymen Publikumsgesellschaften, neun Unternehmen im Eigentümerfamilienbesitz und sieben Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen (insgesamt N = 391 Mitarbeiter) einen interessanten Beitrag zur Eigentümerfamilieneinfluss-Forschung leisten: Es wurden via Data-Split eigentümereinfluss-typische Erkenntnisse generiert : Gibt es eigentümerfamilieneinfluss-typische Unterschiede in der Ausprägung der Commitmentkomponenten? Die Korrelationen zwischen affektiver und normativer Komponente waren bei allen drei Unternehmensgruppen auf ähnlich hohem Niveau (Anonyme Publikumsgesellschaften: 0,774**, Unternehmen im Eigentümerfamilienbesitz: 0,760**, Eigentümergeführte Unternehmen: 0,753**). In der Korrelationsanalyse des Gesamtmodells korrelierte der Eigentümereinfluss jedoch mittelstark positiv mit dem affektiven (0,220**) und ebenso mit dem normativen Commitment (0,229**). Bei Betrachtung der psychometrischen Kennwerte fiel auf, dass mit zunehmendem Eigentümerfamilieneinfluss die Mittelwerte des affektiven wie auch des normativen Commitments stiegen (von 3,84 auf 4,26; von 3,40 auf 3,94), ebenso der Median (von 4,0 auf 4,50; von 3,33 auf 4,0). Diese Befunde liefern Plausiblität für die Vermutung, dass bei zunehmendem Eigentümereinfluss in Unternehmen die Mitarbeiter höhere Ausprägungen von affektivem und normativem Commitment entwickeln (vgl. Schreyögg 1989, S. 97ff). Dies kann möglicherweise dadurch erklärt werden, dass Eigentümerbesitz- und Eigentümergeführte Unternehmen tendenziell weniger Mitarbeiter als Anonyme Publikumsgesellschaften haben (vgl. La Porta et al. 1999), und dadurch mehr persönlicher Kontakt zum Unternehmenschef möglich wird, und dieser Kontakt, wenn er z. B. als unterstützend wahrgenommen wird (vgl. Kent und Challendurai 2002), besonders posi-

1428 Die Quellen dieser Angaben sind Kapitel 5.3.1 zu entnehmen.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

tiv auf das affektive und normative Commitment des Mitarbeiters wirkt. Diese Wirkung könnte z. B. auch dadurch, dass der Eigentümer mit seinem hohen persönlichem Engagement und seiner starken Identifikation mit dem Unternehmen für die Mitarbeiter ein Vorbild ist (vgl. Mühlebach 2004, S. 24), erreicht werden. Ist der Eigentümerfamilieneinfluss ein signifikanter Einflussfaktor der Commitmentkomponenten? In den Regressionsanalysen des Gesamtmodells (siehe Kapitel 6.) konnte der Eigentümereinfluss nicht als signifikanter Einflussfaktor der Commitmentkomponenten bestätigt werden. Zeigen sich eigentümerfamilieneinfluss-typische Unterschiede in der Wahrnehmung der verschiedenen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen? Insgesamt wurden die verschiedenen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in ihren Beziehungen untereinander über die Unternehmensgruppen hinweg recht ähnlich wahrgenommen. Die Gruppe der Anonymen Publikumsgesellschaften zeichnete sich durch drei spezifische Wahrnehmungsunterschiede aus: Nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Christlich-gesinnungsethik-basierter und Utilitarismus-basierter Kultur signifikant, und zwar mittelstark positiv; nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethikbasierter Kultur und Diskursethik-basierter Struktur signifikant, und zwar mittelstark positiv; und nur in dieser Gruppe war die Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethik-basierter und Christlich-gesinnungsethik-basierter Kultur nicht signifikant. Diese Befunde liefern möglicherweise Plausiblität für eine am „selbst-bestimmenden“ Menschenbild orientierte Kultur in Anonymen Publikumsgesellschaften: Nur in Anonymen Publikumsgesellschaften werden „christliche“ Kultur und ökonomisches Erfolgsstreben als in einem positiven Zusammenhang stehend wahrgenommen; und „christliche“ Kultur und Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur – also eine auf einem „zu unterstützenden“ Menschenbild basierte Kultur – in einem negativen Zusammenhang wahrgenommen. Über die nur hier auftretende positive Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur und Diskursethikbasierter Struktur kann vermutet werden, dass die genannten beiden vielleicht deswegen ähnlich wahrgenommen werden, da sie „Kostenpunkte“ für Anonyme Publikumsgesellschaften darstellen. Die Gruppe der Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen unterschied sich in dreierlei Hinsicht von den anderen beiden: Nur bei ihr waren die Beziehungen zwischen Zukunftsethik-basierter Kultur und Dis-

7.6 Analyse des Landes bzw. der Region, des Eigentümereinflusses..

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kursethik-basierter Struktur, sowie zwischen Zukunftsethik-basierter und Utilitarismus-basierter Kultur gering ausgeprägt und nicht signifikant; ferner war nur bei ihr die Beziehung zwischen Utilitarismus-basierter und Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur signifikant, und zwar mittelstark positiv. Diese Befunde sind schwierig zu interpretieren. Die letztgenannte Beziehung könnte jedoch daraufhin deuten, dass in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen weniger Diskrepanz zwischen einer Kultur des ökonomischen Erfolgsstrebens (Utilitarismus-basierter Kultur) und einer den Menschen unterstützenden Kultur (Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur) besteht. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen in den Unternehmensgruppen differenziert nach Eigentümerfamilieneinfluss ähnlich wahrgenommen wurden. Es konnten jedoch auch feine Unterschiede – insbesondere bzgl. der Nähe von Utilitarismus und Christlichem Glauben in Anonymen Aktiengesellschaften – aufgezeigt werden. Zeigen sich eigentümerfamilieneinfluss-typische Unterschiede in der Wirkung der verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – auf die Commitmentkomponenten? Da bis dato kaum Einflussfaktoren mit distinkt-ethischem Charakter in Bezug zu den Commitmentkomponenten untersucht wurden (siehe Kapitel 3.5.1 und 3.5.2), und auch die Erforschung von Eigentümerfamilienbesitz-Unternehmen und Eigentümergeführten Unternehmen noch nicht ausgereift ist (vgl. Quermann 2004; Fueglistaller und Zellweger 2004), erscheint insbesondere eine Betrachtung der Beziehungen zwischen den entwickelten Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und den Commitmentkomponenten nach eigentümerfamilieneinfluss-typischen Unterschieden von Relevanz. Diesen Beitrag liefert die Dissertation.Für alle Unternehmensgruppen – d. h. unabhängig vom Eigentümerfamilieneinfluss – korrelierten folgende Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen signifikant stark bis mittelstark positiv mit beiden Commitmentkomponenten (mit dem affektiven Commitment in allen Fällen höher): Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur (sehr stark), die Diskursethik-basierte Kultur (stark) und die Zukunftsethik-basierte Kultur (mittelstark). Dies entspricht auch den Befunden differenziert nach „Land“ und „Region“. Die Diskursethik-basierte Struktur korrelierte nur in den Eigentümerbesitz-Unternehmen signifikant mittelstark positiv mit den Commitmentkomponenten; in den Anonymen Publikumsgesellschaften moderat positiv und nicht signifikant; in den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen sogar moderat negativ, wenngleich auch nicht signifikant. Dieser Be-

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

fund impliziert möglicherweise, dass Mitarbeiter in Anonymen Publikumsgesellschaften sämtliche Strukturen – z. B. auch die Diskursethik-basierte Struktur – schon voraussetzen, bzw. als gegeben hinnehmen, so dass diese möglicherweise keine positive Wirkung auf die Commitmentkomponenten mehr entfalten. Für die Mitarbeiter in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen kann hingegegen angenommen werden, dass diese Strukturen – wie z. B. die Diskursethik-basierte Struktur – aufgrund der i. d. R. geringen Größe des Unternehmens (vgl. La Porta et al. 1999) kaum erwartet werden, bzw. auch gar nicht vorkommen, so dass hierfür auch keine Beziehung zu den Commitmentkomponenten nachgewiesen werden konnte. Für Mitarbeiter der Eigentümerfamilienbesitz-Unternehmen – die wohl der Größe nach zwischen Anonymen Publikumsgesellschaften und Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen anzusiedeln sind – stellen Strukturen (hier: die Diskursethik-basierte Struktur) anscheinend positive Leistungen der Organisation dar, die daher mit höheren Commitmentwerten honoriert werden. Auch die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur korrelierte nur bei den Eigentümerfamilienbesitz-Unternehmen signifikant mit den Commitmentkomponenten, i. d. R. mittelstark positiv. Bei den Anonymen Publikumsgesellschaften und den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen war die Beziehung moderat positiv und nicht signifikant. Dieser Befund lässt darauf schließen, dass Mitarbeiter in Eigentümerbesitz-Unternehmen (von denen 4 von 9 aus Süddeutschland sind), die Gerechtigkeitsethikbasierte Kultur wohl besonders schätzen, und sie daher in einem mittelstark positiven Zusammenhang mit den Commitmentkomponenten steht. In den Anonymen Publikumsgesellschaften dominiert wohl das „selbstbestimmte“ Menschenbild das „zu unterstützende“ Menschenbild, weshalb die Beziehung zwischen Gerechtigkeitsethik-basierter Kultur und Commitmentkomponenten nur moderat und nicht signifikant ausfiel. Für die ebenfalls geringe Korrelation in Eigentümergeführten Unternehmen fällt es schwer, eine Erklärung zu finden. Die Annahme, dass dort ggfs. aufgrund von geringem Handlungsspielraum keine Benachteiligten bei Bewerbungsprozessen berücksichtigt werden können, scheint jedoch entgegengesetzt zum Befund, dass gerade in dieser Unternehmensgruppe die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur in engem positiven Zusammenhang zur Utilitarismus-basierten Kultur, also zu Kosten-NutzenAbwägungen, stand. Insgesamt konnte von der Verfasserin mit den eigenen empirischen Befunden gezeigt werden, dass die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen in den drei Unternehmensgruppen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss relativ ähnlich auf die Commitmentkomponenten wirkten, nämlich die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur i. d. R. sehr stark, die Diskursethik-basierte Kultur stark, und die

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Zukunftsethik-basierte Kultur mittelstark positiv. Dies entspricht auch den allgemeinen und länderspezifischen Befunden. Drüberhinaus standen in Eigentümerbesitz-Unternehmen die Diskursethik-basierte Struktur und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur mit dem Commitment in Verbindung, was ggfs. darauf zurückzuführen ist, dass Mitarbeiter dieser Unternehmen die genannte Struktur und Kultur als besonders positiv – weil nicht selbstverständlich vorhanden (Anonyme Publikumsgesellschaften) oder nicht selbstverständlich nicht vorhanden (Eigentümerfamiliengeführte Unternehmen) – wahrnehmen. Im Folgenden sollen – differenziert nach „Eigentümerfamilieneinfluss“ – die Wirkungen sämtlicher unabhängiger Variablen auf die Commitmentkomponenten, d. h. die Befunde der Regressionen des Gesamtmodells differenziert nach „Eigentümerfamilieneinfluss“, betrachtet werden. In allen Unternehmensgruppen erwiesen sich die Charismatische Führung des Unternehmenschefs, i. d. R. dicht gefolgt von der Christlichgesinnungsethik-basierten Kultur, als bedeutende Einflussfaktoren des affektiven Commitments; erstere auch für das normative Commitment. Dies steht in Einklang mit den bisherigen Befunden. Der Befund, dass nur in den Anonymen Publikumsgesellschaften die Diskursethik-basierte Kultur signifikant auf das affektive Commitment wirkte, und zudem als dessen stärkster Einflussfaktor hervorging, gefolgt von der Eigenen Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters – und interessanterweise keine Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur – liefert Plausibilität für die Annahme, dass gerade in Anonymen Publikumsgesellschaften ein „selbstbestimmtes“ Menschenbild vorherrschend ist, d. h. dortige Mitarbeiter dieses Menschenbild teilen, also „individualistischer“ sind, und dass „individualismus-förderliche“ Einflussfaktoren wie die Diskursethik-basierte Kultur und die Eigene Kompetenzeinschätzung daher besonders positiv auf das affektive Commitment dieser Mitarbeiter wirken. Dass insbesondere in den Eigentümerfamilienbesitz-Unternehmen die Dauer der Organisationszugehörigkeit als signifikanter positiver Einflussfaktor auf das affektive Commitment wirkte, kann ggfs. damit erklärt werden, dass insbesondere in dieser Unternehmensgruppe die Dauer der Organisationszugehörigkeit möglicherweise mit gewissen Annehmlichkeiten für die Mitarbeiter einhergeht, und sich daher eine positive Wirkung auf das affektive Commitment ergibt. Dass sich nur in den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen eine positive Wirkung des Höchsten Bildungsabschlusses auf das normative Commitment abzeichnete, lässt vermuten, dass möglicherweise insbesondere in Eigentümergeführten Unternehmen ein hoher Bildungsabschluss mit einer verantwortungsvollen Position im Unternehmen einher-

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

geht (in den Anonymen Publikumsgesellschaften z. B. nicht notwendigerweise). Das Innehaben einer verantwortungsvollen Position wirkt erwiesenermaßen positiv auf die Entwicklung des normativen Commitments (vgl. Preston und Brown 2004). Nur in den Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen erwies sich die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur als signifikanter Einflussfaktor des affektiven Commitments, und interessanterweise als mittelstark negativer. Tatsächlich sind vier der sieben befragten Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen deutschschweizer Unternehmen, was daraufhin deuten könnte, dass für diese – aufgrund ihres reformatorischen Erbes und des dadurch vorherrschenden „selbstbestimmenden“ Menschenbildes – die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur weniger wichtig ist (siehe bereits Befunde der Korrelationsanalyse differenziert nach „Land“). Zeigen sich je nach Eigentümerfamilieneinfluss Unterschiede in der Wirkung der Commitmentkomponenten auf die Unternehmenserfolgsvariablen? Für die Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Verbleib im Unternehmen zeigten sich in allen Unternehmensgruppen positive wenngleich nicht signifikante Korrelationen, insbesondere für die Anonymen Publikumsgesellschaften (affektives Commitment); einzig für die Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen wurde eine negative Beziehung ermittelt (normatives Commitment). Die Befunde liefern en gros Plausibilität für die allgemeine Annahme, dass Mitarbeiter, die hohes affektives und normatives Commitment aufweisen, auch länger für ihr Unternehmen arbeiten. Für die Beziehung zwischen den Commitmentkomponenten und dem Krankheitsbedingten Absentismus – differenziert nach 1- bis Mehrals-3-Tages -Absenzen – wurden ebenfalls keine signifikanten Korrelationen ermittelt; es kann mit ihnen jedoch ein Trend aufgezeigt werden: Die Befunde belegen, dass Mitarbeiter in Anonymen Publikumsgesellschaften, die hohes Commitment aufwiesen, eher ein bis drei Tage fehlten, aber möglichst nicht länger als drei Tage (selbst, wenn sie wirklich schwer krank waren?), wohingegen Mitarbeiter in Eigentümerfamiliengeführten Unternehmen, die hohes Commitment aufwiesen, krankheikheitsbedingt nicht kurzzeitig fehlten; wenn sie fehlten, dann jedoch länger als drei Tage, was vermuten lässt, dass sie nur dann fehlten, wenn sie „wirklich krank“ waren. (Für Mitarbeiter in Eigentümerbesitz-Unternehmen ließ sich kein Trend ableiten.) Möglicherweise ist dies darauf zurückzuführen, dass Mitarbeiter in Anonymen Publikumsgesellschaften einen geringeren Kündigungsschutz haben – von den sieben befragten Anonymen Publikumsgesellschaften sind nämlich fünf deutschschweizer Unternehmen.

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Dies entspricht den Befunden der Analyse differenziert nach „Land“ des vorherigen Abschnitts. Quantitativ-statistische Analyse der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs Das empirische Konstrukt der Charismatischen Führung geht auf Bass (1985) u. a. zurück, die – basierend auf den Erkenntnissen von Burns (1978) – zwei Dimensionen von Führung entwickelten: die Transformationale und die Transaktionale Führung. Während die Transaktionale Führung einzig den Austausch von Leistung und Gegenleistung fokussiert, zielt die Transformationale Führung auf eine tiefergehende Beeinflussung der Mitarbeiter. Die Transformationale Führung umfasst nach Bass (1985) und Bass et al. (2003) vier Komponenten: 1. Idealisierender Einfluss, 2. Inspirierende Motivation, 3. Intellektuelle Stimulierung und 4. Individuelle Berücksichtigung. Erstgenannte beide Komponenten werden unter dem Begriff der „Charismatischen Führung“ zusammengefasst und erklären bis zu 66% der Gesamtvarianz der Transformationalen Führung (vgl. Bass 1985). Da die Charismatische Führung des Unternehmenschefs sich in bisherigen Studien als signifikant starker Einflussfaktor des affektiven Commitments erwies (Chen 2004; Kent und Chellandurai 2002; siehe Übersicht in Kapitel 3.5.1), wurde sie auch in die eigene empirische Untersuchung als Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariable mitaufgenommen. Hierfür wurden sensu Basu und Green (1997) drei Fragen zur empirischen Messung verwendet (vgl. auch Kent und Challendurai 2002): „Der Chef des Unternehmens ist ein Vorbild für mich“, „Ich vertraue dem Chef des Unternehmens“, und „Der Chef des Unternehmens motiviert jeden für die anstehende Arbeit“. Die so gemessene Charismatische Führung des Unternehmenschefs stellte sich in der eigenen empirischen Untersuchung der Dissertation (den Gesamtmodell-Regressionen) i. d. R. als signifikant stärkster positiver Einflussfaktor beider Commitmentkomponenten heraus. Dies steht in Einklang mit den bisherigen und auch 1429 neueren empirischen Studien . Als zweitwichtigster Einflussfaktor der Commitmentkomponenten wurde die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur ermittelt. Diese beiden eigenen empirischen Befunde, sowie der Befund, dass die Charismatische Führung in der eigenen empirischen Untersuchung signifikant stark positiv mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur korrelierte (0,643**), stehen eindrücklich in Einklang mit den theoreti-

1429 Z. B. Steyrer, Schiffinger & Lang (2008).

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

schen Ausführungen Etzionis (1965, 1973), auf denen die vorliegende Arbeit basiert, nämlich, dass eine „normativ-soziale Einbindung“ der Mitarbeiter „ausgeprägtes Commitment“ bewirkt, und dass „normativ-soziale Einbindung“ durch die Führungskräfte erfolgt und sowohl „moralischen“ (ethik-basierten) als auch „charismatischen“ Charakter haben kann (vgl. Etzioni 1965, S. 97 und S. 203 ff. „Charisma as a Type of Normative Power“). Mit der hier aufgedeckten Tendenz, dass die Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur und die Charismatische Führung zusammen eine mögliche oder vielleicht sogar die ideale „normativ-soziale Einbindung“ sensu Etzioni bilden, wird großes Diskussionspotential für die zukünftige Forschung bereitgestellt. Die Verfasserin vermutet, dass eine rein auf zweckrationalen Werten und erst recht auf unmenschlichen Werten fußende „Charismatische Führung“ zu keinem „positiven“ Commitment führen kann, sondern dass dort die Gefahr der negativen Effekte von Commitment (z. B. blinder Gehorsam der Untergebenen) steigt. Die Verfasserin nimmt vielmehr an, dass eine ethikbasierte – eine immer dem Kriterium der Vernunft und der Menschlichkeit gerecht werdende – Führung (hier insbesondere: die Christlich-gesinnungsethik-basierte Führung) ein signifikant positiver Einflussfaktor – und ggfs. auch ein notwendiges Korrektiv – der Charismatischen Führung sein kann. Kann es sein, dass die Charismatische Führung – hier mehrheitlich gemessen als das Vertrauen, das Mitarbeiter in ihren Unternehmenschef haben, und die Vorbildfunktion, die der Unternehmenschef für die Mitarbeiter hat – beeinflusst wird durch die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, also dadurch, dass der Unternehmenschef sich für die Mitarbeiter verantwortlich fühlt, nach der Goldenen Regel verhält, freiwillig pflichtbewusst verhält etc.? Dies würde einer exogenen Sichtweise des Vertrauens entsprechen. Wäre Vertrauen also exogen, dann könnte gemäß der Equity-Theorie (Adams 1965) und der Social-Exchange Theorie (Blau 1967; Ekek 1974; Durkheim 1977; Mauss 1990) angenommen werden, dass sich Vertrauen (hier: des Mitarbeiters) nach – also aufgrund – der Wahrnehmung von vertrauenswürdigem Verhalten anderer Menschen (hier: des Unternehmenschefs; der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur) entwickelt. Um eine empirische Wirkungsrichtung zwischen den beiden Variablen zu ermitteln, wurde die Gesamtmodell-Regression einmal mit der Charismatischen Führung als abhängiger Variable, ein zweites Mal mit der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur als abhängige Variable durchgeführt (siehe Kapitel 6.). In beiden Regressionsanalysen wurden über 50% der Varianz in der abhängigen Variablen erklärt, und die jeweils andere Variable erwies sich als der stärkste Einflussfaktor. Da in der zuerst durchgeführten Regressionsanalyse die Christlichgesinnungsethik-basierte Kultur jedoch stärker positiv auf die Charismati-

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sche Führung wirkte (als dies in der Testregression vice versa der Fall war), und da zudem weniger andere Einflussfaktoren in ähnlicher Stärke zur Erklärung der Charismatischen Führung ermittelt wurden (als dies in der Testregression vice versa der Fall war), kann unter Vorbehalt angenommen werden, dass die Charismatische Führung anscheinend eher durch die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur beeinflusst wird als umgekehrt. Dies entspräche auch den Forschungsarbeiten Solomons (2004) zum Vertrauen. Nach Solomon ist Vertrauen (trusting) essentiell für menschliche Gesellschaften (dies entspricht der gängigen Forschungsmeinung), jedoch postuliert Solomon entgegen der gängigen Forschungsannahme, dass Vertrauen eben kein „basic stuff“ (Barber 1974), „ingredient“, „resource“ (Fukuyama 1996) oder gar „glue“ (Arrow 1974) der Gesellschaft sei. Vielmehr sei Vertrauen zu vestehen als „dynamic 1430 aspect of human interaction and human relationships“ : „Trust(ing) presupposes trustworthiness. Either the other person is trustworthy or he or she is not. So trusting takes the form of a kind of knowledge, the recognition (which may be, of course, fallible) that this person is trustworthy.”1431 Anhand dieser Schilderung des Wirkungsprozesses kann auf Solomons Sicht des Vertrauens als primär exogene Variable geschlossen werden.1432 Auch neuere wissenschaftliche Studien teilen diese Ansicht: „Organizations that are perceived as being ethical are also perceived as being friendly and trusting.“ (Bernardi & Guptill 2008, S. 799; vgl. auch Reynolds 2003a). Kürzlich durchgeführte neurowissenschaftliche Studien lassen jedoch auf eine gewisse Endogenität des Vertrauens schließen (Bareither 2009: „Vertrauen steckt uns in den Genen“). Die Autoren postulieren in Bezug auf klinische Studienbefunde, dass die Annahme, dass Menschen es gut mit uns meinen, angeboren sei (Bareither 2009), und dass es im Gehirn einen Schaltkreis für Soziales gebe, der teilweise unter genetischer Kontrolle sei (Meyer-Lindenberg 2009)1433. 1430 Solomon (2004), S. 1037. 1431 Ebd. 1432 Solomon (2004, S. 1038) geht auch auf Unterscheidung zwischen „trust as a virtue“ und „trust(ing) as a virtue“ ein, wobei ersteres die Glaubwürdigkeit einer Person als Tugend umschreibt, und letzteres die Fähigkeit, jemanden (selbst, wenn er nicht glaubwürdig ist) zu vertrauen (letzteres ist auch eine Tugend, und vor allem ein menschliches Grundbedürfnis). 1433 Meyer-Lindenberg (2009), zitiert nach Bareither (2009), S. 9. Der Autor bezieht sich auf neueste Forschungserkenntnisse, demnach Menschen, die am WilliamsBeuren-Syndrom (WBS) leiden, mehr Vertrauen zu Fremden haben (und dies nicht, weil ihre Amygdala – die Gehirnregion für Angstverhalten – nicht funktioniert); und demnach Probanden, die das Hormon Oxytocin inhalierten, mehr Ver-

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass – unabhängig davon, ob Vertrauen zu anderen Menschen nun eine endogene oder exogene Variable ist – die vorliegende Arbeit empirisch nachweisen konnte, dass sowohl die Charismatische Führung des Unternehmenschefs (mehrheitlich gemessen als das Vertrauen, das der Mitarbeiter in seinen Chef hat und die wahrgenommene Vorbildfunktion des Chefs) und die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur in einem signifikant stark positiven Zusammenhang miteinander standen und beide jeweils signifikant stark positiv auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter wirkten – was den theoretischen Ausführung von Etzioni (1965, 1973) entspricht. Der genaue Wirkungszusammenhang zwischen Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur und Charismatischer Führung des Unternehmenschefs konnte nicht abschließend geklärt werden, lässt jedoch vermuten, dass – in der vorliegenden Operationalisierung – die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur die Charismatische Führung des Unternehmenschefs beeinflusst.

trauen zu unbekannten Menschen hatten – dies selbst bei mehrfachem Missbrauch des Vertrauens.

7. 7 Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis

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7.7 Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis Die Dissertation generierte für die Unternehmenspraxis wichtige Erkenntnisse, z. B. wie das Organisationale Commitment positiv auf den Unternehmenserfolg wirkt (insbesondere auf die erhöhte Bindung und intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen), und mit welchen Faktoren das Organisationale Commitment beeinflusst werden kann (siehe Kapitel 2). Ebenfalls hilfreich für Unternehmen sind die in der Dissertation bereitgestellten Ausführungen zur Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe Kapitel 3 und 4), da Unternehmen zunehmend konfrontiert sind mit internen und externen Anforderungen, mehr „ethische Unternehmensführung“ zu praktizieren. Aus den in den vorherigen Abschnitten dargestellten Ergebnissen der Dissertation können sieben Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis abgeleitet werden bzgl. der Frage, wie Führungsverantwortliche durch Ethikbasierte Unternehmensführung (und weitere Variablen) das Organisationale Commitment der Mitarbeiter erhöhen und langfristig auf einem hohen Niveau halten können: Erstens: Als stärkste positive Einflussfaktoren des affektiven und normativen Commitments stellten sich in der Regression des Gesamt1434 modells (welche 25 unabhängige Variablen umfasste ) die Charismatische Führung des Unternehmenschefs, die Christlich-Gesinnungsethikbasierte Kultur und die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters heraus (siehe Kapitel 6.., für die Skalen der genannten Variablen siehe Kapitel 5.2). Für Manager und Personalverantwortliche kann hieraus die wichtige Handlungsempfehlung abgeleitet werden, dass im Unternehmen – um nachhaltig ein hohes Organisationales Commitment der Beschäftigten zu erzielen – insbesondere diese drei Variablen gefördert werden sollten. Zweitens: Ein weiterer, für die Unternehmenspraxis relevanter Befund der Dissertation ist, dass in allen Modell-Regressionen stets die kulturellen Ausprägungen der Führungsarten positiver auf die Commitmentkomponenten wirkten als die strukturellen Ausprägungen der Führungsarten. Dies kann dadurch erklärt werden, dass Strukturen möglicherweise Leistungen darstellen, die man erhält, ohne notwendigerweise emotional

1434 Das Gesamtmodell umfasste a) die deskriptiven Grundbestandteile (demographische Mitarbeitermerkmale, Unternehmenscharakteristika, Merkmale der Datenerhebung), b) die Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, c) die Führungsarten basierend auf generellen Normen und d) die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, siehe ausführlich Kapitel 6..

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

an die Organisation gebunden zu sein. Dieser Befund widerspricht dem unternehmerischen Trend, zunehmend mehr Strukturen wie z. B. Mitarbeiterförderprogramme, Mitarbeiterbeteiligungen etc. ins Leben zu rufen. Tatsächlich erscheint es viel förderlicher für das Organisationale Commitment der Mitarbeiter, dass Führungskräfte bestimmte Kulturen (z. B. die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur) stringent im Unternehmen etablieren. Strukturen können u. U., wenn sie vom Mitarbeiter als unangemessen oder unfair empfunden werden, sogar eine negative Wirkung auf die Commitmentkomponenten entfalten. Wahrscheinlich sind die ethikbasierten Strukturen wie die Hygienefaktoren von Herzberg (1968): Ihr Vorhandensein wird in grossen Unternehmen vorausgesetzt, bei Nicht-Vorhandensein würden wohl die Organisationalen CommitmentWerte sinken; ihr Vorhandensein in kleineren Unternehmen wird von den Mitarbeitern wohl nicht erwartet, und daher auch nicht speziell mit Organisationalem Commitment honoriert. Drittens: Modell-übergreifend wurde in der Dissertation festgestellt, dass die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen stärker positiv auf die Commitmentkomponenten wirkten und auch mehr von deren Varianz erklärten, als die Führungsarten basierend auf generellen Normen. (Neben der „Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur“ wirkte im Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen auch die Diskursethik-basierte Kultur positiv auf das affektive Commitment, siehe Kapitel 6..) Aus den Befunden kann abgeleitet werden, dass Mitarbeiter anscheinend das Bedürfnis haben, dass distinkte philosophisch-ethisch fundierte Normen im Unternehmen gelebt werden – dass also die Unternehmensführung am philosophischen Ursprung ansetzt. Die Verfasserin vertritt die Ansicht, dass die distinkt-ethischen Normen auch zur Herkunftsbestimmung und Konkretisierung der generellen Normen – und damit zur Herkunftsbestimmung und Konkretisierung der Mehrzahl der bis dato untersuchten Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments – herangezogen werden können. Es wird Managern und Personalverantwortlichen daher empfohlen, dass sie sich mit den klassischen Philosophien und Ethiken (siehe Kapitel 3.3), insbesondere den distinkt-ethischen Normen (siehe Tabelle  in Kapitel 4) und den von der Verfasserin entwickelten Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen (siehe Tabelle 34 in Kapitel 5.1.5) auseinandersetzen. So können sie für sich und ihr Unternehmen beschließen, welche (distinkt-ethischen) Kulturen und Strukturen sie schaffen und erhalten wollen.

7. 7 Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis

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Viertens: Als weitere Handlungsempfehlung sei angemerkt, dass bei der Etablierung von Kulturen und Strukturen durch das Topmanagement die Proklamation und das tatsächliche einheitliche (Vor-)Leben einer (distinkt-) ethischen Kultur relevant sind, wie Frey et al.’s (2004) theoretisch erklären: - Es werden menschliche Sehnsüchte nach klaren Grundwerten und Verhaltensrichtlinien erfüllt - Die Orientierung an bestimmten Sollwerten gibt Handlungssicherheit - Man setzt hohe Standards des zwischenmenschlichen Umgangs, die auch positiv für Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und die Gesellschaft insgesamt sind - Man bleibt attraktiv für Mitarbeiter und Kunden - Man erreicht eine Selbstselektion der Mitarbeiter mit entsprechenden ethischen Prinzipien. So steigert man seine Attraktivität als Arbeitgeber bei solchen (meist hochqualifizierten, selbstreflektierenden und –verantwortlichen) Personen. - Es sollte ferner darauf geachtet werden, dass die Kulturen und Strukturen im Unternehmen nicht widersprüchlich sind. Fünftens: Zur Etablierung distinkt-ethischer Kulturen (und Strukturen) kann angemerkt werden, dass die Mitarbeiter höchstwahrscheinlich sehr wohl merken, ob ethische Normen (z. B. die Normen der Christlichen Soziallethik und der Gesinnungsethik Immanuel Kants in der Christlichgesinnungsethik-basierten Kultur) nur des Profits willen eingesetzt werden, oder ob die Unternehmensleitung wirklich „dahinter steht“ und auch den Eigenwert der ethischen Normen schätzt. Sechstens: Die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur, die Diskursethik-basierte Kultur, und die Zukunftsethik-basierte Kultur erwiesen sich – unabhängig, ob sich das Unternehmen in Deutschland oder der Deutschschweiz befindet, und unabhängig vom Eigentümerfamilieneinfluss im Unternehmen – als förderlich für das Organisationale Commitment der Beschäftigten. Nur in norddeutschen und deutschschweizer Unternehmen empfiehlt es sich zusätzlich, die Utilitarismus-basierte Kultur zu fördern. Manager süddeutscher Unternehmen sollten statt der Utilitarismus-basierten Kultur die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur forcieren. Nur bei norddeutschen Mitarbeitern empfiehlt es sich, eine Diskursethikbasierte Struktur einzurichten. Speziell für Unternehmensverantwortliche von Unternehmen, deren Besitz – nicht jedoch die Unternehmensführung – in der Hand einer Eigentümerfamilie ist, könnten die Diskursethikbasierte Struktur und die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur gestärkt werden.

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7 Diskussion der Ergebnisse anhand der Forschungsziele

Siebtens: Das mit der Dissertation bereitgestellte „Rüstzeug“ – der dokumentierte Entwicklungsprozess des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe Kapitel 4), das validierte Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung (siehe Kapitel 5.1.5) und die Skalen weiterer Variablen und des Organisationalen Commitments (siehe Kapitel 5.2), auch in Form des Mitarbeiter-Fragebogens (siehe Abbildung 39 im Anhang) – können vom Topmanagement aktiv zur Erfassung und Gestaltung der eigenen Unternehmenskultur- und struktur und des Organisationalen Commitments der Mitarbeiter eingesetzt werden. Als Nebeneffekt kann das Topmanagement damit die ethische Reflexion der Beteiligten fördern und kreativ zur Überwindung von Sachzwängen beitragen.

8 Schlussbetrachtung  Leistung der Dissertation für die wissenschaftliche Forschung und die betriebswirtschaftliche Praxis: Kernerkenntnisse und Entwicklungen Die vorliegende Arbeit hat sich der theoretischen, metaanalytischen und quanitativ-statistischen Analyse und Verbindung zweier Forschungsrichtungen – der Commitmentforschung und der unternehmensethischen Forschung – gewidmet. Von der Verfasserin wurde ein eigenes Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung konzeptionelltheoretisch entwickelt und validiert, und anschließend quantitativstatistisch die Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung auf das Organisationale Commitment – unter Berücksichtigung weiterer Variablen –, sowie die Wirkung des Organisationalen Commitments auf Unternehmenserfolgsvariablen, untersucht. Für die wissenschaftliche Forschung und die betriebswirtschaftliche Praxis wurden zentrale Erkenntnisse generiert, die im Folgenden anhand von drei Themenkomplexen dargestellt werden. (Da auf die Handlungsempfehlungen für die betriebswirtschaftliche Praxis bereits ausführlich in Kapitel 7.7. eingegangen wurde, sollen diese hier nur punktuell resümiert werden.) I

Ethikbasierte Unternehmensführung: Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen Zunächst war der Beitrag für die Forschung eine umfassende definitorische Aufarbeitung und Weiterentwicklung zentraler Begriffe der unternehmensethischen Forschung, sowie Neuentwicklungen. Die Verfasserin konkretisierte die verbreitete theoretische Annahme, dass „Führung“ eine kulturelle und eine strukturelle Dimension hat, indem sie erweiterte Definitionen von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als Ausprägungen der Unternehmensführung entwickelte und postulierte, dass diese beiden zusammen die Unternehmensmoral bilden. Schließlich wurden die klassischen westlichen Philosophien und Ethiken en détail vorgestellt. Die ihnen eigenen Werte, Normen und Prinzipien – also die „ethischen“ Werte, Normen und Prinzipien – konnten insgesamt als „ethische Normen“ bezeichnet werden. Eine Bereicherung für die wissenschaftliche Diskussion dürfte nicht nur die von der Verfasserin durchgeführte eigene Aufarbeitung und In-Bezugsetzung der Begriffe „Wert“, „Norm“, „Prinzip“ (sowie weiterer Begriffe) sein, sondern auch die argumentative Herleitung und Einteilung der ethischen Normen in A. Westphal, Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter, DOI 10.1007/978-3-8349-6503-5_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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8 Schlussbetrachtung

„generelle Normen“, d. h. als in mehr als einer Philosophie bzw. Ethik vorkommende Normen (Unterstützung, Partizipation, Autonomie und Gerechtigkeit) und „distinkt-ethische Normen“, d. h. als nur für eine Philosophie und Ethik charakteristische Normen (z. B. der Kategorische Imperativ der Gesinnungsethik Immanuel Kants). Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde der von Rusche (1992, 2002) postulierte Wirkungszusammenhang zwischen Ethik und Erfolg – unter Bezugnahme auf die Erkenntnisse Stengels (1986, S. 24), Frey et al.’s (2004, S. 54) und Etzionis (1965, 1973) – erweitert, und die eigene Wortschöpfung der Verfasserin, die „Ethikbasierte Unternehmensführung“, definiert. Diese Entwicklungen stellen interessante wissenschaftliche Impulse sowohl für die betriebswirtschaftliche, philosophische als auch die psychologische Forschung dar. Indem die Dissertation danach strebte, erstmalig stukturiert einen Transfer der generellen und distinkt-ethischen Normen auf die Unternehmensführung vorzunehmen, beschritt sie inhaltliches Neuland: Die Verfasserin entwickelte eine eigene mehrstufige Methodik zur Entwicklung eines Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmenführung, und sie übersetzte die ethischen Werte, Normen und Prinzipien in repräsentative beobachtbare Verhaltens- und Strukturmerkmale (Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung). Sowohl die Methodik zur Entwicklung als auch das entwickelte Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmensführung stellen zwei wesentliche Eigenleistungen der Verfasserin dar. Sie sind Neuentwicklungen für sowohl die Führungsforschung als auch die unternehmensethische Forschung. Hierfür nahm die Verfasserin eine umfassende Literaturanalyse vor, verwendete die eigene theoretische Reflexion und holte ein iteratives Expertenfeedback von Herrn Dr. phil. Dr. rer. pol. Thomas Rusche ein. Bisher wurde noch kein systematischer Transfer der philosophisch-ethischen Kerninhalte in diesem Umfang und Detaillierungsgrad auf die Unternehmensführung vorgenommen. Mit der Entwicklung des Instrumentariums wurde ein Beitrag geleistet zur Umsetzung McIntyres (1995, S. 41) Statement: „[…] daß wir die Forderungen einer Moralphilosophie erst dann restlos verstanden haben, wenn wir dargelegt haben, was ihre soziale Umsetzung wäre“. Insbesondere der „distinkt-ethische“ Teil des Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung stellt in dieser Hinsicht einen wichtigen Forschungsbeitrag dar. Für die unternehmerische Praxis stellte die Verfasserin hiermit ein interessantes Rüstzeug bereit: Manager und Personalverantwortliche erhalten aufschlussreiche Definitionen, den postulierten Wirkungszusammenhang, sowie das Instrumentarium der Ethikbasierten Unternehmens-

8.1 Kernerkenntnisse und Entwicklungen

559

führung. Sie können so den ethikbasierten IST-Zustand ihrer Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur erfassen und aktiv gestalten1435 und dabei die ethische Reflexion ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter erhöhen. (Indem Manager und Personalverantwortliche auch die deutschen Skalen des Organisationalen Commitments und weiterer unabhängiger Variablen erhalten, können sie zudem den ethikbasierten IST-Zustand ihrer Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur, die weiteren Variablen und das Organisationale Commitment ihrer Mitarbeiter in Bezug aufeinander quantitativ-statistisch analysieren.) II

Theoretische Fundierung der Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments Organisationales Commitment besteht gemäß des aktuellen Forschungsstands nach Meyer und Allen (1991, 1997) aus einer affektiven, einer normativen und einer kalkulierten Komponente, d. h. dass Mitarbeiter sich ihrem Unternehmen aus freiem Wollen, aus Verpflichtung oder aus Kosten-Nutzen-Abwägungen heraus verbunden fühlen. Um die als unzureichend kritisierte theoretische Fundierung des Organisationalen Commitments weiter zu entwickeln wurden zunächst sämtliche Theorien, die zur Entstehung und Wirkung der Commitmentkomponenten herangezogen werden können, vorgestellt. Es wurde daraufhin das Organisationale Commitment zu seinen verwandten Konstrukten (Motivation, Arbeitszufriedenheit, Identifikation, Involvement und anderen Commitmentarten) abgegrenzt. Es konnte nachgewiesen werden, dass Organisationales Commitment – im Gegensatz zu den genannten Variablen – weniger situationsabhängig ist und zudem besser geeignet ist, förderliche Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu prognostizieren und auch besser geeignet ist, vom Management gesteuert zu werden. Zur Wirkung der drei Commitmentkomponenten (Ergebnisfaktoren) wurden die Befunde bisheriger Metaanalysen (1990-2002) mit den Befunden der eigenen Metaanalyse (2002-2009) der Verfasserin ergänzt. Insgesamt wurde ermittelt, dass alle drei Commitmentkomponenten (die kalkulierte etwas weniger) die erhöhte Bindung von Mitarbeiterpotentialen (Verbleib und Anwesenheit) positiv beeinflussten. Ferner wurde festgestellt, dass nur das affektive und das normative Commitment sich positiv auf die intensivierte Nutzung von Mitarbeiterpotentialen (Arbeitsleistung und Organizational Citizenship Behavior) auswirkten. Aus diesem Grunde wurde beschlossen, nur diese beiden Commitmentkomponenten in die eigene empirische Untersuchung mitaufzunehmen. 1435 Zur Gestaltung von Unternehmenskultur siehe z. B. Dierkes (1990).

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8 Schlussbetrachtung

Um die Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments – innerhalb die die Ethikbasierte Unternehmensführung „eingegliedert“ werden sollte – umfassend zu analysieren, wurden die Befunde bisheriger Metaanalysen (1990-2002) ebenfalls mit den Befunden einer eigenen Metaanalyse (2002-2009) der Verfasserin ergänzt. Es wurde ermittelt, dass die arbeitssituationsbezogenen Merkmale den stärksten Einfluss auf das Organisationale Commitment ausübten, vor allem auf die affektive und normative Komponente, gefolgt von den organisationsbezogenen Merkmalen. Von den personenbezogenen Merkmalen wirkten die demographischen Merkmale lediglich gering auf die Commitmentkomponenten, die Individual Differences (grundlegende Einstellungen) hingegen i. d. R. stark. Auch die Moderatoren der Beziehungen zwischen Commitmentkomponenten und Einfluss- und Ergebnisfaktoren wurden analysiert. Auf Basis der Erkenntnisse zu den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments, sowie der von der Verfasserin vorgenommenen eigenen argumentativen Unterteilung von ethischen Normen in generelle und distinkt-ethische Normen, konnte ein wissenschaftlicher Beitrag zum Schließen der von Meyer et al. (2002, S. 39) aufgezeigten Forschungslücke – nämlich der bis dato theoretisch unstrukturierten CommitmentEinflussfaktorenforschung – geleistet werden: Es wurde eine erstmalige theoretische Strukturierung sämtlicher Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethik-basierten – generellethikbasierten, distinkt-ethik-basierten und nicht-ethikbasierten – Gehalts vorgenommen. Hieraus konnte abgeleitet werden, dass die Mehrzahl der bis dato empirisch untersuchten Einflussfaktoren „generell-ethikbasierten“ Gehalts sind (also den Normen „Unterstützung“, „Partizipation“, „Autonomie“ und „Gerechtigkeit“ zuzurechnen sind), und dass ein enormes Forschungsdefizit bezüglich Einflussfaktoren mit „distinkt-ethikbasiertem“ Gehalt besteht. Dieser Forschungslücke widmete sich die Dissertation mit der Entwicklung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen. Für die unternehmerische Praxis konnten mit der theoretischen und metaanalytischen Analyse des Organisationalen Commitments und seiner Beziehungsvariablen wichtige Erkenntnisse generiert werden zur Entstehung, Wirkung und optimalen Nutzung dieses Konstrukts. III

Wahrnehmung der Ethikbasierten Unternehmensführung und Wirkungsbeziehung zwischen der Ethikbasierten Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment

Einer der zentralen Forschungsbeiträge der vorliegenden Arbeit bestand in der quantitativ-statistischen Analyse a) der Beziehungen der Füh-

8.1 Kernerkenntnisse und Entwicklungen

561

rungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen untereinander und b) der Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter. Hierfür wurde von der Verfasserin ein großzahliges Datenset generiert, welches Daten von 23 Unternehmen mit unterschiedlich starkem Eigentümerfamilieneinfluss, die ihren Hauptsitz in Deutschland bzw. der Deutschschweiz haben, umfasste. Insgesamt wurden über 391 Mitarbeiter und 23 Unternehmensverantwortliche befragt. Die quantitativstatistischen Analysen wurden in Form von verschiedenen Modellen unabhängiger Variablen (1. Modell der Nicht-ethikbasierten likertskalierten Kontrollvariablen, 2. Modell der Führungsarten basierend auf generellen Normen, 3. Modell der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen, 4. Gesamtmodell) mit SPSS anhand von Faktorenanalysen, Itemanalysen, Korrelations- und Regressionsanalysen durchgeführt. Zu den Beziehungen der Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen untereinander lieferte die Dissertation interessante Befunde: In den Faktorenanalysen des Modells der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und in den Faktorenanalysen des Gesamtmodells luden Items der Gesinnungsethik-basierten Kultur und der Christlich-sozialethik-basierte Kultur zusammen auf einen Faktor. Dies bedeutet, dass die Kant‘sche Vernunft im Sinne von Führung basierend auf der Goldenen Regel und die christlichen Prinzipien im Sinne von Führung basierend auf den katholischen Sozialprinzipien Personalität, Solidarität und Subsidiarität als zusammengehörig bzw. einheitlich wahrgenommen wurden. Mit diesem Befund liefert die Dissertation einen eindrücklichen empirischen Nachweis für die seit Jahrhunderten theoretisch 1436 proklamierte Nähe von Vernunft und christlichen Glaubensgeboten. Nur im „protestantischen“ norddeutschen und im „reformierten“ deutschschweizer Datensatz (und nicht im „katholischeren“ süddeutschen Datensatz) standen die Christlich-gesinnungsethik-basierte Kultur und die Utilitarismus-basierte Kultur in einem signifikanten positiven Zusammenhang. Diese Befunde zeichnen genau die theoretischen Ausfüh-

1436 Vgl. Ratzinger (2005), S. 56; vgl. Summa theol., I-II quaestio 18, art. 5c, zitiert nach Lay (1990), S. 42; vgl. Matthäus 7, 12. Herms (1991), S. 52, zitiert nach Nill (1994), S. 114; vgl. Ratzinger (1983), S. 68, zitiert nach Esterbauer (2007), S. 148; vgl. Jonas (2005), S. 69.

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8 Schlussbetrachtung

rungen Max Webers (1904/2004: „Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus“) nach, nämlich, dass in vorwiegend protestantischen (reformierten) Gesellschaften der Arbeit, der Produktion und der Kapitalgewinnung eine hohe moralische Bedeutung beigemessen wird; dass dort christlicher Glaube und ökonomisches Erfolgsstreben in einem engen positiven Bezug miteinander stehen. Eine weitere Bereicherung für die unternehmensethische Forschung und die Commitmentforschung stellen die Befunde der Dissertation zur Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. der Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen – unter Berücksichtigung weiterer unabhängiger Variablen – auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter dar: In der Gesamtmodell-Regression, welche neben den Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen sämtliche weitere unabhängige Variablen umfasste (insgesamt 25 unabhängige Variablen), wirkten folgende drei Faktoren am signifikant stärksten positiv auf das affektive und normative Commitment der Mitarbeiter: 1. die Charismatische Führung des Unternehmenschefs, 2. die ChristlichGesinnungsethik-basierte Kultur und 3. die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters. Es wirkten also eine Nicht-ethikbasierte likertskalierte Kontrollvariable (die Charismatische Führung des Unternehmenschefs), eine Führungsart basierend auf distinkt-ethischen Normen (die Christlich-Gesinnungsethik-basierte Kultur) und eine Individual Difference-Variable (die Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters) entscheidend positiv auf die Commitmentkomponenten. Über die Regressionen in den verschiedenen Modellen hinweg wirkten bei allen Führungsarten stets die kulturellen Ausprägungen positiver auf die Commitmentkomponenten als die strukturellen. Diese Befunde implizieren, dass Strukturen Leistungen darstellen, die man erhält, ohne notwendigerweise emotional an die Organisation gebunden zu sein. Höchstwahrscheinlich können Strukturen, wenn sie vom Mitarbeiter als unangemessen oder unfair empfunden werden, sogar eine negative Wirkung auf die Commitmentkomponenten entfalten. Für Manager und Personalverantwortliche lässt sich daraus ableiten, dass sie weniger die Implementierung von Strukturen (Mitarbeiterprogramme, -institutionen etc.) sondern eher die Entwicklung und Förderung bestimmter Kulturen (z. B. der Christlich-gesinnungsethik-basierten Kultur) im Unternehmen forcieren sollten. Bei der länder- und regionendifferenzierten Analyse der Wirkung der Ethikbasierten Unternehmensführung auf die Commitmentkomponenten wurde herausgefunden, dass nur im norddeutschen und deutschschwei-

8.1 Kernerkenntnisse und Entwicklungen

563

zer Datensatz auch die Utilitarismus-basierte Kultur signifikant positiv auf beide Commitmentkomponenten wirkte; im süddeutschen Datensatz war dies nicht der Fall. Dort (und nur dort) wirkte hingegen die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur signifikant stark positiv auf das affektive Commitment. Dieser empirische Befund liefert weitere Plausibilität für die theoretische Annahme, dass das ökonomische Erfolgsstreben – da als moralisch positiv erachtet – in protestantischen Gesellschaften eine positive Wirkung auf das Commitment entfaltet. Dass gerade im süddeutschen Raum stattdessen die Gerechtigkeitsethik-basierte Kultur – also Fragen der Sozialen Gerechtigkeit – positiv auf das Commitment wirkte, kann möglicherweise damit erklärt werden, dass süddeutsche Mitarbeiter – geprägt durch die Tradition der katholischen Soziallehre, in der neben Subsidiarität (Hilfe zur Selbsthilfe) auch Ausgleichende Gerechtigkeit und Verteilungsgerechtigkeit betont werden – eher unternehmerische Maßnahmen, die auf Unterstützung der sozial relativ Unterpriviligierten beim Einstellungsprozess zielen, positiv einschätzen. Die entscheidende Kernerkenntnis der vorliegenden Arbeit – welche besondere Relevanz für die Wissenschaft und Praxis haben könnte – ist, dass modell-übergreifend in der Dissertation festgestellt wurde, dass die Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen stärker positiv auf die Commitmentkomponenten wirkten und auch mehr von deren Varianz erklärten, als die Führungsarten basierend auf generellen Normen (und damit der Mehrzahl der bis dato empirisch untersuchten Einflussfak1437 toren des Organisationalen Commitments) . Letztere setzten sich im Gesamtmodell überhaupt nicht als signifikante Einflussfaktoren durch. Dieser Befund bedeutet, dass Mitarbeiter anscheinend Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (insbesondere die ChristlichGesinnungsethik-basierte Kultur und die Diskursethik-basierte Kultur) besonders schätzen und mit höherem Commitment honorieren. Für die Forschung impliziert dieser Befund – in Verbindung mit dem Befund, dass distinkt-ethische und generelle Kulturen teilweise recht hoch korrelierten –, dass die verschiedenen Führungsarten nicht in einem konfliktären sondern komplementären Verhältnis zu stehen scheinen: Die Verfasserin folgert, dass die Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen den philosophisch-ethischen Ursprung der Führungsarten basierend auf generellen Normen (und damit der Mehrzahl der bis dato empirisch untersuchten Einflussfaktoren des Organisationalen

1437 Vgl. Strukturierung der Einflussfaktoren des affektiven Commitments anhand ihres ethikbasierten Gehalts in Kapitel 4.1.3.

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8 Schlussbetrachtung

Commitments)1438 darstellen, und dass sie zur Herkunftsbestimmung und Konkretisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen herangezogen werden können. Diese Erkenntnis eröffnet weitreichendes neues Forschungspotential. Für Manager und Personalverantwortliche kann abgeleitet werden, dass es lohnenswert ist, sich mit Führungsarten basierend auf distinktethischen Normen – also dem philosophisch-ethischen Ursprung – auseinanderzusetzen, und diesen bei der Gestaltung von Kultur und Struktur im Unternehmen zu berücksichtigen.

8.2 Ansatzpunkte für weitere Forschung Nachdem im vorausgegangen Abschnitt die Kernerkenntnisse, also die Stärken der Arbeit, für die wissenschaftliche Forschung und die betriebswirtschaftliche Praxis dargelegt wurden, soll hier zusätzlich auf die Limitationen der Arbeit und die daraus abgeleiteten Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten eingegangen werden. Gewisse Einschränkungen der Dissertation ergeben sich bereits aus der Wahl des Themas, das nur einen eingeschränkten Realitätsauschnitt beleuchtet, sowie aus den verfolgten qualitativen und quantitativen Untersuchungsdesigns. Bereits die Fokussierung auf die Beziehung zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung und dem Organisationalen Commitment stellt eine erste Limitation dar. Hieraus kann nicht abgeleitet werden, dass die Ethikbasierte Unternehmensführung der einzige Einflussfaktor der Commitmentkomponenten ist. In die empirische Untersuchung der Verfasserin wurden daher neben der Ethikbasierten Unternehmensführung, d. h. den Führungsarten basierend auf generellen und distinkt-ethischen Normen, weitere unabhängige Variablen mitaufgenommen. (Insgesamt 25, mit ihnen konnte ca. die Hälfte der Varianz in beiden Commitmentkomponenten erklärt werden.) Dennoch sind weitere Konstrukte, die einen Einfluss auf die Commitmentkomponenten ausüben, denkbar. An dieser Stelle sieht die Verfasserin großes Forschungspotential für Individual Difference-Variablen (z. B. Vertrauen). Mit den folgenden eigenen theoretischen Entwicklungen der Verfasserin – welche durch ihren Pionier-Charakter limitiert sind – stellt die Dissertation einen interessanten Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion

1438 Ebd.

8.1 Kernerkenntnisse und Entwicklungen

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dar und zeigt Forschungspotential für zukünftige theoretische und empirische Arbeiten auf in den Bereichen: - Kulturelle und strukturelle Dimensionen von Führung: Kultur und Struktur als Ausprägung von Führung - Moral als Summe von Kultur und Struktur - Einteilung der Werte, Normen und Prinzipien der klassischen westlichen Philosophien und Ethiken in „generelle Normen“ und „distinkt-ethische Normen“ - Definition der Ethikbasierten Unternehmensführung - Postulierter Wirkungszusammenhang der vorliegenden Arbeit - Strukturierung der empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments (1990-2006) anhand ihres ethikbasierten Gehalts – Entwicklung eines einheitlichen Theoriefundaments für 1439 Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments - Methodik der Entwicklung eines Instrumentariums der Ethikbasierten Unternehmensführung (in zukünftigen Forschungsarbeiten z. B. Transfer nicht nur auf die Beziehung zwischen Topmanagement und Mitarbeitern, sondern auch auf die Beziehungen zwischen Topmanagement und weiteren Stakeholdern) - Führungsarten basierend auf generellen Normen (und ihr Verhältnis zur Mehrheit der bis dato untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments) - Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen (z. B. auch Verfahren zur Messung und Analyse der Tugendethikbasierten Unternehmensführung, welche in der vorliegenden Arbeit aufgrund ihres offensichtlich formativen Charakters nur ansatzweise analysiert werden konnte). Für die Entwicklung und Validierung der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen wurde in der vorliegenden Arbeit das iterative Feedback eines Experten hinzugezogen. Denn nach Lienert und Raatz (1994) kann nur der Konsens von Kundigen über die Validität eines Test entscheiden. Dieser Aspekt sowie die folgenden Punkte stellen weiteres wissenschaftliches Diskussions- und Forschungspotential bzgl. der Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen dar: - Distinkt-ethische Normen als philosophischer Ursprung, Herkunftsbestimmung und Konkretisierung der Führungsarten basierend auf generellen Normen (und damit der Mehrzahl der bisher empirisch untersuchten Einflussfaktoren des affektiven Commitments) 1439 Forderung von Meyer et al. (2002), S. 39.

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8 Schlussbetrachtung

Potential der Entwicklung, Validierung und Analyse distinktethischer Führungsarten nicht nur basierend auf klassischen westlichen, sondern auch auf östlichen Philosophien und Ethiken - Verhältnis zwischen Ethik und Charisma (vgl. Etzioni 1965, 1973), und weiterführend: Verhältnis zwischen Ethikbasierter Unternehmensführung, insbesondere der Christlichgesinnungsethik-basierten Unternehmensführung und der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs - Gemeinsame Analyse der Beziehung zwischen Führungsarten basierend auf distinkt-ethischen Normen und der Charismatischen Führung des Unternehmenschefs und/oder dem Vertrauen der Mitarbeiter und den Commitmentkomponenten. Im Folgenden wird auf das aus der eigenen quantitativ-statistischen Untersuchung abgeleitete weitere Forschungspotential eingegangen: Indem die eigene empirische Untersuchung der Verfasserin branchenübergreifend angelegt war, hat sie den Vorteil, dass die AnalyseErgebnisse eher generalisierbar sind, da diese – im Gegensatz zur Branchenanalyse – nicht nur für den spezifischen Kontext eines Wirtschafts1440 Indem die Grundgesamtheiten und die zweiges Gültigkeit haben. Stichproben der eigenen Untersuchung Unternehmen zweier Länder und Unternehmen mit unterschiedlich hohem Eigentümereinfluss umfassten, konnten auch interessante Befunde für die kulturvergleichende Forschung und die Family Business-Forschung generiert werden. Die Generalisierung der Befunde soll jedoch – wie bei den meisten empirischen Studien der Commitmentforschung – unter Vorbehalt erfolgen, da die teilnehmenden Unternehmen keine zufällige Stichprobe der Grundgesamtheiten darstellen. Hier zeigt sich Potential für weitere Forschungsarbeiten. Die empirische Untersuchung wurde als Querschnittsanalyse konzipiert, welche gängigerweise in der Commitmentforschung verwendet wird, da theoretisch antizipiert wird und bereits empirisch durch Längsschnittsstudien nachgewiesen wurde, dass die „handlungsferneren“ bekannten Einflussfaktoren auf das „handlungsnähere“ Organisationale Commitment wirken. Jedoch können bei Querschnitts- und auch bei Längsschnittsanalysen in der Praxis nicht alle potentiellen Einflussfaktoren kontrolliert werden (vgl. Halo-Effekt von Rosenzweig 2008, siehe Kapitel 5.4.3). Um den Halo-Effekt in der eigenen empirischen Untersu-

1440 Vgl. Porter (1999).

8.1 Kernerkenntnisse und Entwicklungen

567

chung abzumildern, wurde die Kontrollvariable „Externes Ansehen der Organisation“ mitaufgenommen, welche jedoch in Rahmen der Prüfung auf Homogenität und Dimensionalität der Skalen wieder aussortiert werden musste. Ferner wurde eine gedankliche Prüfung auf Beeinflussbarkeit der untersuchten Einflussfaktoren durch die Commitmentkomponenten vorgenommen, welche ergab, dass Einflussfaktoren, die die Person des Mitarbeiters betreffen – also insbesondere Individual DiffererenceVariablen – möglicherweise anfälliger sind für eine Beeinflussung durch das Organisationale Commitment als z. B. strukturelle Einflussfaktoren. In der vorliegenden Arbeit mussten die behandelten Einflussfaktoren (größtenteils) und das Organisationale Commitment (vollständig) im Mitarbeiter-Fragebogen erfragt werden, da die Selbst-Auskunft des Mitarbeiters über sein eigenes Commitment am verlässlichsten ist, und da für die Entwicklung des Commitments entscheidend ist, wie der Mitarbeiter bestimmte Einflussfaktoren (z. B. Kulturen) selbst wahrnimmt. Die gemeinsame Erfassung von abhängigen und unabhängigen Variablen in einem Messinstrument entspricht dem aktuellen Stand der Commitmentforschung; hierbei ist jedoch der Common Method Bias nicht auszuschließen (vgl. Podsakoff et al. 2003, siehe Kapitel 6.1.3). Um verschiedene Merkmale der eigenen Datenerhebung zu quantifizieren, wurden diese kodiert und als unabhängige Variablen in die Regressionsanalysen aufgenommen. Um den Bias der Sozialen Erwünschtheit, dem ebenfalls sämtliche empirische Forschungsarbeiten ausgesetzt sind, abzumildern, wurde der Kontakt zwischen Befragungsperson und Verfasserin auf ein Minimum reduziert und im Mitarbeiter-Fragebogen auf möglichst sachliche Fragestellungen geachtet. Empirischen Forschern wird nahe gelegt, die Reduzierung und idealerweise Quantifizierung dieser potentiellen Fehlerquellen vorzunehmen. Um die Verbindung der unternehmensethischen Forschung mit der Commitmentforschung empirisch fortzusetzen, sollten zukünftige Forschungsarbeiten, die die Beziehung zwischen ethischen Aspekten und Commitment untersuchen, ihre ethischen Aspekte vom philosophischethischen Ursprung her entwickeln bzw. diesen zumindest offen legen, da die ethischen Aspekte sonst ein theoretisches Fundament entbehren. Die Verfassserin regt insbesondere an, die von ihr entwickelten verschiedenen Führungsarten basierend auf generellen und distinktethischen Normen und die Commitmentkomponenten gemeinsam in einem Strukturgleichungsmodell zu testen, in das zusätzlich die in der vorliegenden Arbeit als signifikant starke Einflussfaktoren identifizierten Variablen „Charismatische Führung des Unternehmenschefs“ bzw. „Ver-

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8 Schlussbetrachtung

trauen“1441 und „Eigene Kompetenzeinschätzung des Mitarbeiters“ (und gffs. weitere Individual Differences) mitaufgenommen werden. Zudem sollte die Charismatische Führung des Unternehmenschefs nicht wie in der vorliegenden Arbeit als „idealized influence attributed“ (als Wirkung von Führung) sondern verhaltensorientiert (als tatsächliches Führungsverhalten) gemessen werden.1442 Die Verfasserin vermutet, so entscheidend mehr Varianz der Commitmentkomponenten erklären zu können. In diesem Zusammenhang sei hervorgehoben, dass sich besonderer Forschungsbedarf nicht nur auf der hier behandelten Mikro- und Mesoebene, sondern auch auf der Makroebene ergibt: In der neuen Sozialenzyklika CARITAS IN VERITATE von Papst Benedikt XVI. (2009) zeigt sich das enorme Forschungspotential, welches die unternehmensethische Forschung hat – gerade in der aktuellen Weltwirtschaftskrise. Papst Benedikt XVI. macht deutlich, dass nicht nur auf der Ebene des zwischenmenschlichen Umgangs und auf der Ebene des Unternehmens, sondern insbesondere auch auf der Weltwirtschafts-Ebene eine „ethische“ Ordnung dringend von Nöten ist. Die Ordnung – und hier kann ergänzt werden: die Führung – sollte von Ethik, Würde und der Suche nach dem Allgemeinwohl geleitet sein.

1441 „But, until very recently, the business ethics literature was almost silent on the topic of trust“ (Solomon 2004, S. 1035); “Philosophers, too, have only recently begun to talk about trust.” (Solomon 2004, S. 1038). 1442 Vgl. Kark et al. (2003); vgl. Yukl (1999).