Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 6. Auflage

Gilbert Probst / Steffen Raub / Kai Romhardt Wissen managen

G. Probst / S. Raub K. Romhardt

Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen 6., überarbeitete und erweiterte Auflage

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GABLER

Bibliografische Information der Deutsc hen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbib liothek verzeichnet diese Pub likation in der Deutschen Nationalbibliog rafie; detaillierte bibliog rafische Daten sind im Internet über -chtt pv/dnb.d- nb.d eo abrutbar.

1. Auf lage 1997

4. Auf lage 2003 5. Auf lage 2006 Nachdruck 2007 6. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten

© Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 20 10 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seience -Business Media. www.gabler.de Das Werk einsc hließlich aller seiner Teile ist urheberrecht lich geschützt. Jede Verw ertung außerha lb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässi g und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfäl tigu ngen, Übersetzunge n, Mikroverl ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitun g in elektron isc hen Systemen . Die Wiedergabe von Geb rauchsnamen , Handelsnamen, Warenbezeichn ungen usw. in diesem Werk berechtig t auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz -Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dü rften . Umschla ggestaltung: Künkell opka Medienentwick lung, Heidelberg Satz: Satzwerk GbR. Dreieich Druck und buchb inderische Verarbeitung : MercedesDruck , Berlin Gedruc kt auf säurefreiem und chlo rfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3 -8349 -1903 -8

Vorwort zur sechsten Auflage Auch 13 Jahre nach de r ersten Auflage dieses Buches hat das Thema Wissensmanagement und der effizien te unte rnehme nsinterne Umga ng mit Wissen nicht an Releva nz verloren. Schlagwörter wie ••Wissensges ellsc haft' und .Jnformationsze itulter" c harakterisieren die de rzeit igen gesellsc haftlichen und wettbewerbsrelevanten Rahmenbedingungen. in denen Unternehmen immer ansp ruchsvo lleren Kunden gege nüberstehen. Die "Wisse nsum welt" von Unternehme n wird dy namischer. Produkte und Prozesse werden wissen sintensiver. Umso wichtiger ist die optimale Nutzung der strategischen Ressource Wissen. Dieses Buch bietet einen Überblick über Methoden und Konzepte, die für ein syste matisches und integ riertes Wissensmanagement nötig sind. Dynamische Veränderunge n machen auch vor dem Gebiet des Wissensmanagements nicht halt. Aus diesem Grund wurden für diese 6. Auflage des Buches die Fallbeispiele aktualisiert und bezügl ich neuer relevanter Themengebiete erwe itert. Insbesondere zwei Theme n dominieren derzeit die Debatte um das Wissensmanagement - der Umgang mit Wissen in Zeiten der Wirtschaftskrise und die Chance n des Wissensmanagements im Zeitalter des Web 2.0: Um in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Kosten zu senken. gre ifen viele Unternehmen auf Downsizing-Maßnahmen zurück. Die Kosteneinsparungen werden schnell quantifiziert. während die langfrist ig negativen Konsequenzen des Einschnitts in die Wissensbasis oft vernachlässigt werden. Eine aktuelle Forschung des GENEVAKNOWLELX;r: FORUMS zeigt. dass bei erfolgreic hen Restrukturterungen kurzfristig ausge richtete Strategie n zur Effizienzsteigerung mit langfr istig ausgerichteten Wachstumsstrategien kombinie rt werden [11 . Die Konsequenzen für das Wissensmanage ment illustrieren wir im Kapitel I ..Herausforderung wissensmanagement''. Nach Durchschreiten der ..Emergency Stage" können Restr ukturterungsakttvitäten jedoch auch den Impuls für die erst malige Implementierung ode r die Verbesserung des Wissensmanagements geben. um das strategisch wichtige Wissen effizienter zu nutzen. Dabei sind auch die neuen Möglichkeiten zu berücksichtigen. die sich für das Wissensmanagement aus dem Fortsch ritt der Informations- und Kommuntkado nstechnologien. insbesondere der Entwicklung von ..Socia l Software". ergebe n. Vor diese m Hintergrund haben wir das Kapitel 12 ..Verankerung des wissensmanage menrs'' aktualisiert und um interessante Applikat ionsmög lichkeilen des Web 2.0 ergänzt. Die Möglichkeiten der .Sociat Software" halten auch verstärkt Einzug in den Prozess de r Wissensgenerierung in Conun unities of Pructice (Col's). Durch eine aktue lle Studie des OENEVA KNOWUOlX;EFORUMS haben wir neue Erkenntnisse hinsichtlich des erfolgre ichen Managements von Co Ps erhalten [2], die wir Ihnen im Kapitel 8 "Wissen {verjteilen" vorstellen. Neben den bereits erwähnten Studien zu Connnunities of Practice und de r Restrukturierung wurden am OENEVA KNOWI.HX;E FORUM in jüngster Zeit zudem Forschungsprojekte zu der Balance von Innovatio n und Effizienz allgemein [3] und Innovationsteams spezie ll (4J durchgeführt. Eine weitere Studie ist de r Etablieru ng einer angemessenen Wissenskultur gewidmet (5]. Auch sie deutet darauf hin. dass trotz des fortgesc hrittenen Reifegrads des Themas wissensmanagement. an der praktisc hen Implementierung des Konzepts in Unternehmen weiterhin gearbeitet werden muss.

VI

Nach e inem regelrechten Hype und einem aufgrund von übe rhöhte n Erwartungen und unsystematischen, partiellen Maßnahmen oftma ls resul tierenden Motivationstief schein t das Thema Wissensmanagemen t nun zu einer ..ges unden" Re levanz zurückgefunden zu habe n. Allgeme in anerkannt ist mittlerwei le. dass die Wettbewerbsfähigkeit vo n Unterne hme n nur er halten werden kann, wenn das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter besser identifiziert und genutzt wird. Nach wie vor mangelt es vielen Unte rneh men je doc h an ei ner syste matischen und dam it e rfolgreic hen Umsetzung dieser Erke nntnis [61 . •.Wisse n managen" kann den ers ten Schritt zu eine m ganzhe itlichen und erfolgreichen Umgang mit Wissen darste llen. Besonders in Anbetracht der Tatsache. dass unternehmensintern oder -exte rn erstell te Ansätze zur Implem entierung von Wissensmanagement häufig in der Schublade landen. findet ein abschließendes Kapitel mit dem T itel ..Fangen Sie an!" immer noch Rechtfe rtig ung. Ein spezieller Dank geht hier an Lea Stadtler, die nicht nur motiviert und mit große m Wissensstand das Forum koordiniert. ei n akt uelles und bedeutendes Th ema der heut igen Zeit erforscht (Public Private Partners hips), so ndern auc h mit viel Sorg falt das Buch auf vera ltete Daten überp rüft und viele neue Forschungsergebnisse aus unserem Team ei ngearbeitet hat. Wir hoffen, dass unsere Be ispiele und lmplikatfonen Sie zu Denk- und Handlungsanstößen verleiten und letztlic h in der Umsetzung unserer im Laufe dieses Buches entwickelten Empfehlungen enden. In jedem Fall freuen wir uns auch nach vielen Jahren der Forschung auf dem Ge biet des Wissensmanagem ent s stets auf eine n rege n Erfahrungsaustausch mit interessierten Lesern.

Gen f, im Februa r 20 10

Prof. VI: Gi/her! Probst Unive rsität Genf und World Economic Forum

VII

Vorwort zur ersten Auflage Der inte lligente Umgang mit den eigenen Wissensbeständen wird für immer mehr Unternehmen zur zentralen He rausfo rderung in einem zunehm end wisse nsintensiven Wettbewerbsum feld . Sei t fast vier Jahren arbe iten wir an de r Universitä t Genf an de r ModeJlier ung orgunisationaler Lernprozesse sow ie der Frage. wie man gezie lt in d ie Wissensbestände einer Organisation e ingreifen kann . Wissensmanagement sehen wir als e ine pragmatische Weiterentwicklung der Theorien und Perspektiven des O rganlsatlon alen Lernens. Um ein praxisorientie rtes Konzept des Wissen smanagcmcnts zu entwicke ln, grü ndeten wir Mille 1995 das Schweizerische Forum für Organisationales Lernen und wissensmana gem ent. In d iesem Forum konnten wir rege lmäßig mit Praktikern zusammenarbeiten, welche de n besseren Umga ng mit der strateg ischen Ressource . Wissen' als zentrale n Hebel fü r d ie Sicherung ihrer Wettbewerbsfähig ke it ansehen, Wir danken Franccis Bscher (AT&T-INTERNATIONAL), Dr. Hei nz Teuscher Roger Seifritz (HOI.CIM). Hein z Fischer (DEUTSCltE BANK), Dr. Markus Sulzberger (UBS). Dr. Walter Ram bou sek (UBS), Toni Fässler (SWISSCOM) sowi e Dr. Mario Babini und Rich ard Heinzer {beide WINTF.RTllUR VERSIClltoRUNG) für ihre rege Arbeit im Forum und den tiefen Einb lick. welche sie uns in ihre organisatorischen Wissensprobleme gewährten. In den Forumsfirmen wurde eine Reihe von Projekten durchgeführt , welc he unser G rund ve rständnis des T hemas prägten. Vielen weiteren Firmen haben wir zusätzliche Beisp iele zu verd anken, die wir in zahlreichen Be ratungspr ojekten . Vorträgen und Workshops zu Fragestell ungen des Wissensmanagements sammel n konnten. Dabe i ging es nicht nur um d ie Erp robu ng von Konzepten und Instrumenten. so ndern auch um die stä ndige Weiterentwicklung und Verbesse rung unserer Ideen. Das Ergebnis sind nach unserer Meinung pra gmatische Baustei ne des Wissensmanagements, mit denen Praktiker ihre Aktivitäten im Felde des Wissensm anagements gez ielt ausr ichte n können. In d iese m Zusammenhang danken wir insbesondere unseren Kollegen Dr, Bet tina Büchel. A rne Deussen. Mart in Eppler, Ph ilippe Regazzoni und C1eme ns Rüling. Weitere wertvolle Ge sprächspartner im Entstehungs proz ess d ieses Buches waren d ie Mitglieder der Arbeitsgrup pe Wissensma nagem ent der Unive rsität Kaiserslautern sowie die Teilnehmer der Forschu ngskolloqu ien de r Studienstiftung des Deutschen Volkes im Schauinsland sowie in Chemnitz. Mare Balsig er und Tohias Radel (Universität St. Gallen / HSG ). Fran k He idetoff (TU Chcmnit z) und Hei ko Roehl (DAI MI.ER-BENZ) sowi e viele we ite re ex terne Beobachte r sorgten da für. dass wir uns inten siv mit den G renzen und Schw ierigke iten von Wissensmanagement-Aktivitäten beschäftigten. Unse r Verleger Dr. Hans-Dieter Haenel erhöhte du rch seine An merku ngen zu früheren Ve rsionen dieses Buches den Lesenutzen fü r den Prakti ker. Ihm und unsere r Lektor in Frau Barbura Scheu gi lt ei n beso nderer Dank für dieses Engage ment. we lches heute im Ve r~ lagsgeschäft nicht mehr selbs tvers tänd lich ist. Besonderer Dank geht an den Schweizerischen Nationalfonds. der unsere Forschu ngsaktivitäten im Rahmen der Reflexionen über Inrerkulture iles Lernen und Wissensmanagement großzüg ig unterstützt hat I I ].

Gen f. im Mai 1l}97

G. Pro nst . S. Rauh . K . ROII/IU/rtft

Inhalt Vorwo rt

.

v

Einführ ung: Wissenswertes üb er dieses Ruch

.

XII

I. Ka pitel

Herausforderung Wissensmanagement

.

Manager entdec ken Wissen Turbulenz stall Transparenz

. .

Bedrohung oder Chancen durch steigende Wissensiruensuät?

Zu sammenfassung Le ufragen ..

. .

. . .

I 3 6 7 11 11

2. Ka pitel Die \ Vissen sh asis des Unte r ne h me ns Die Grundelemen te de r Wissensbasis Individuen und Kollektive bilden die Wissensbasis Wissensarbei ter als Haup twertsch öpfer Kollektive Fähigke iten : Meh r als d ie Summe der Experten Die e ntscheidenden Begriffe Zusammenfassung Leitfragen

13 16 18 18 21 23 24 24

Ka pitel Ba uste ine des wissens mu nageme nts Ford erun gen der Pra xis: Pragmati sch . einfach. nutzbar Durch Action Research zum Wissensmanagement-Konzept Identifikation der wichtigsten Ansatzpun kte Pragmatische Bauste ine des Wissensma nagem ents Wissensmanagemen t als Integrationsauftrag Zusammenfassung Leitfragen

25 27 28 28 30 32 33 33

.~ .

4. Kap itel

wtssenszlele definieren Warum Wissensmanageme nt? Wissensziele auf versc hiede nen Ebenen Warum ist unser Wissen wertvo ll? Welches Wissen wollen Sie aufbauen? Die Übersetzung von Visionen ins Konkrete Fallstricke bei der Fonn ulierun g von Wissenszielen

35 38 40 41 45 52 55

l I/halt

IX

Zusa mmenfass ung Le itfragen ..

59 59

5. Kapitel wisse n ident ifizieren Wen n das Unte rne hme n wüs ste. was es we iß Die un bek annt en Expe rten Kollektive Fähigke iten sic htbar mache n Wissen , was d ie andere n wisse n Exte rne Wissen str äger und -quellen A ufba u externer Netzwerke Das Intern et : Unive rsa les Suchm ed ium? . Wissen slü cken Zusammenfass ung Leit fragen ..

61 65 67

72 80 8I 83 84 87 89 89

6. Kapitel wissen er we r be n Einka uf externer Expe rten Fremde Wissen sba sen anza pfen Wissen der Stake ho lder ins Unterne hme n holen Erwerb von Wissenspro duk ten Zusammenfass ung Le itfragen

91 97 100 103 106 I ()I) I ()I)

7. Kapitel wissen entw icke ln Ne ues entsteht nicht nur in Fors chungsla bors Barrieren der Wissen sen twicklun g Indi viduell e Wissen sentwicklung Kreativität ver sus sys tematisches Proble m lösen Kont exte, welc he das Neue erm öglichen Ge burtshelfer des Ne uen A ufba u vo n Rou tinen und Vertrauen Wie Wissen zw ische n Ind ividuen ents teht Hochleistungsteam s und ihre Fähigkeiten Dem Neuen ein Zu hau se geben Zusa mmen fass ung Le itfragen

1II 113 115 [17 118 118 120 124 125 126 129 138 138

H. Ka pite l

wissen (verj teilen Die richt igen Rahmenbed ingun gen für Wissen s(ve r)te ilun g

139 142

X

l iebeln durch Teilen Nich t j eder mu ss alles wissen Wissen smulti plikat ion Schaffung von Wissen snetz wer ken Kontextsteu erung du rch Infrastruk turgestaltung wtssensrvent eüung organisato risc h unterstützen Wissen stvemeilung über elektronische Net ze Das Potenzial hybrider Systeme Teilungsbe reitschaft förd ern Transfer von .Best Pructices'' - Eine aktuel le Herausforderu ng Wissen steilu ng zw ische n Mexiko und Deu tsch land Best-Practtce-Transfer zwisch en Thail and und Vietnam Communities of Pracuc e Zu sam menfassung Lei tfragen .

Inlw fr

145 147 149 15 1 15 1 152 154 158 160 162 164 165 167 17 1 173

9. Kapitel

wissen nutzen N utzungsbereitschaft fördern Der Wissensnutze r al s Kund e N utzungsorientierte Gestaltung vo n A rbe itssituationen Zusammenfassung Leitfragen

175 179 180 183 188 189

I ll. Kapite l \\'i sen bewa hren Selegieren de s Bewah rungswürdigen Das Speichern von Wissen Indiv iduell e Bewahr ung od er .,Wer we iß das noch ?" Die Bewahru ng im kol lek tiven Gedä cht nis Das elektron ische Gedä chtn is des Unternehmens Ak tualisieren und erinne rn Zu sam menfassung Leitfragen

191 197 202 202 205 208 2 11 213 2 14

11. Kapitel Wissen bewerten Das Pro blem: Wie messe ich Wissen? Wichtiges wird nicht gemessen Das Falsche w ird gernessen wisxensindikatoren Mehrdimensio nale Wissensmessung A lternative Me ssmethoden

2 15 2 18 220 220 22 1 225 228

XI

l I/halt

Zusa mmen fassun g Leitfragen

234 235

12. Kapitel Vera nke r u ng des wissensmanagemen ts Den richtigen Einst ieg finden Webapplikationen zur Wisse nsteilung Die eigene Wissen sku ltur ve rstehen Innovative Wissen sstruk turen und Wissenssysteme erp robe n Ge sucht: Wissensm anager Wissensmanagement - ga nz persön lich umgesetzt Zus ammenfassung Leitfragen

237 240 242 246 24 7 25 1 253 26 1 26 1

13. Kapitel Er fa hr ungen a us der praktisch en Umsetzung : Wissensm anagement als Problern des C ha nge Ma nagement

..

263

14. Kapitel Fangen Sie a n!

..

27 1

Anmer kunge n

..

277

Literaturverzeichnis

.. 295

Ver zeichnis der Abbild ungen

..

Die Autoren Stichwor tve r zeichnis

..

307

309 3 11

Einführung: Wissenswertes über dieses Buch S ie haben sich sicher schon vorher mit Fragen des Wissens und des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen beschäftigt. Nun liegt hier e in Buch vor Ihnen, das die verschiedenen Aspekte des Managements von Wissen anspr icht. Es beinhaltet Erfahrungen ande rer Unternehmen und die Reflexionen von Beobachtern dieses Themas. Es enthält auch einen Gesa mtrahmen des Wissensmunagemems. in dem verschiedene Bauste ine dargelegt und mit Fragen und Instrumenten versehen werde n. Nat ürlich kann man dieses Buch ganz einfac h von vorne bis hinte n lesen und durcharbeiten. Wenn Sie alles interessiert und Sie die Ze it dazu finden ! Viel häufiger je doch werden Sie von besti mmten Fragestellungen get rieben in dieses Buch sehen. Dann scheint es sinnvo ll. die Grundfragen stellen zu können und sich entsprechend mit einze lnen Kapiteln (sprich Bausteinen ) auseinanderzusetzen. So erging es auch den me isten Finnen. mit denen wir in den letzten Jahren gemeinsam wlssensmanagemenr- Fragen behande ln konnten. Eine Firma versuch t Wissensverluste durch Abgänge von Mitarbeitern der Forschungs abtei lung zu verhindern. Die andere überlegt sich. welche besonderen Aufgabe n de r Personalentwicklung zukommen, wenn sie aus den Kernkompetenzen des Unterneh mens die notwendigen individue llen Fähigkeiten ableiten soll.

In den entspreche nden Kapiteln stehen dann jeweils e inzelne Bausteine des Wissensmanagements im Vordergrund, ohne die Interaktion mit anderen Fragestellungen außer acht zu lassen. So können auch Sie mit dem Buch umgehen. Gewin nen Sie e inen Überblick über das Thema und die Fragestell ungen. suchen sich anschließend jedoch die besonde ren Themen heraus, welche Sie direkt betreffen. Jedes Kapitel liefert Ihnen Grundfragen. viele Finnen beisp iele und ein Ordnungsrasier. um solche Probleme zu bewältige n. Jedes Kapitel spricht neben unseren Erfahrungen auch die Konzeptionalisierung und vorhandene Instrumente an. Es ist offensicht lich. dass praxisbegleitende Forschung dabei nützliches Wissen produziert. Die Projekte und Gespräche innerhalb des Forums von Unterneh men, die sich im Genfer Kreis zusammengefunden haben, sollen Ihnen für Ihre Managementaufgaben zur Verfüg ung stehe n. Am Ende jedes Kapitels haben wir eine Kurzzusammenfassung und einige Rege ln festgehalte n. Ergänzen Sie diese du rch Ihre Erfahrungen und teilen Sie das Wissen mit uns. Die Bausteine des Wissensmanagements können also durchaus einzeln und in willkürlicher Reihenfolge gelesen werden. Vergessen Sie dabei jedoc h nicht. dass der Mensch ein Ordnungsraster benötigt, einerseits um sich zurecht zu finden. andererseits um sich auch in das größere Ganze einz ufügen sowie Interaktionen und Abhängigkeiten beurteilen zu können.

I. Kapitel Herau sforderung Wissensmanagement

Wissensmanagl'nlenr ist eine Herausf orderung für alle Unremehrnen , weicht' in der Wissensgesellschafr iiberleben und ihre wenbewerbsp osition aushauen wollen . Während das Management klassischer Produk tionsf aktoren ausgereizt ZII sein scheint. hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich . Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt. Dieses Kapitel wird Ihnen zeigen, warum immer mehr Unternehmen die Herausf orderung Wissensmanagement annehmen lind konkreten Nutzen daraus ziehen. Wir zeigen. dass wtssensesp tosion. verkürzte Wissenshalhwertzeiten und die zunehmende Wissensintensitiit aller Managementpro zesse ungeheure Herausf orderungen für professionelle Wissensmanager da rstellen . Wenn die Wissensma nagement-Maßnahmen Ihrer Konkurrenten greif en. kann es fiir Sie schon : 11 spät sein.

Herausforderun g Wissensmanagement • Aktualität des Themas Wissen als Weube werbsfaktor hat sc hlagartig den Sprung in d ie Schlagze ilen der Wirtschaftspresse gesc hafft. Unternehmen sollen den Schatz in den Köpfen ihrer Mitarbeiter verme hrt nutzen. Innovative Firmen gründen Wissensmanagemenl-Ar beilsgruppen, vorstands vorsitze nde betonen die beso ndere Rolle von Wissen für die Zukunft ihres Unterneh mens. Professionelle Veranstalte r organisieren Works hops und Konferenzen zum T hema, und auch die Unterne hmensberatung verspr icht inzwischen Unterst ütz ung beim Umgang mit der Ressource Wissen. Sin d Unternehmen, die ihr Wissen nicht bewusst managen, zum Untergang verurteilt?

• Markte/f olge wissensintensiver Unternehmen Tatsache ist, dass zahlreiche wissensi ntensive Unterne hmen in den verga ngenen Jahren spe ktakuläre Erfolge erzielt haben. Ihre Bewertung d urch die Börse spiege lt diese n Trend vielfac h wider. Im Hinblick auf se ine Börsenkapitalisierung übertrifft heute der Intern et-S pezialist GOOGLE. d ie .Denkfabrik" par exce llence, große tradi tionelle Industrieunternehme n wie TIlYSSENKRUI'I' oder CA:rERI'IL.LAR (74,7 Mrd . Euro vs. 10,4 Mrd. Euro bzw. 16,3 Mrd. Euro; Stand 06.2 (Xl\}) [I]. G le iches gilt für den Softwareg iganten MICROSOlT, de r Industrieriesen wie BOEtNG oder KODAK mit tlerweile in den Schatte n stellt. Die sch iere G röße von Werkhallen und Verwaltungsgebäuden laugt augenscheinlich imme r wen iger als alleiniger Maßstab für d ie wirtsc haftlic he Leistungsfä higkeit und Bedeutung eines Unterne hme ns.

Manager entdecken Wissen • Trend zur Wissensgesellschaft Der seit vielen Jah ren prophezeite Umbau unserer wirtschaft lichen und sozialen Umwelt in eine Intormat tonsgeseüschan bez iehungsweise eine Wissenswirtschaft schei nt endlich zu e iner greifbaren Realität zu werden. Führende Ma nagemenuheorenker hallen Investitionen in d ie Wissensressourcen ein es Unternehmens für ung leich profitab ler als solche in materielles A nlagekapital. So behauptet etwa der ameri kanisc he Mana gement-Professor James Brian Quin n. dass in vielen Untern ehmen berei ts heute drei Viertel des generierten Mehrwertes auf spezi fisc hes Wissen zurtickzufüh ren sind (2 ]. Der britische Ma nageme nt-vordenke r Chartes Handy vertritt die Ansic ht. dass de r Wert des intelle ktuellen Kapitals von Unternehmen den Wert ihres ma teriellen Kap itals bereits in zahlreichen Fä llen um ein Mehrfaches übertrifft [3]. • lndustrietrends

Diesen Verschiebungen liegt eine makroökonomische Dynamik zugrunde. die insbesondere durch die Revolution in der Kommunikationstechnologie ges peist wird. Auf gesa mtwi rtschaftlicher Ebene steigt der Ante il wisse nsin tensiver Ind ustrien an der gesa mten Wertschöpfung

4

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

kontinuierli ch. Diese T rends w irken immer deutlicher auf den wirtschaftliche n Erfolg des eige nen Unte rnehmens. was eine wachsende A nzahl dazu bewegt. die Ressource Wissen als funda mentale Einfl ussgröße an zuerkennen. In der zahlenorientierten We lt des Managements überrascht es wenig, dass erste Anstöße hierz u von einer Bila nz ausg ingen.

Wissenshdanz Während Bilanzen als Instrum ent des Finanz- und Rechnungswesens zu den fundamenta lsten Techniken des Managem ents ge hören. wü rde d ie Frage nach der Bilan z des organisatio nale rt Wissens bei den meisten Führungskräften nur ratloses Schulterzucken hervorrufen . Eine von der BO U du rchgefüh rte Stud ie ste llt auch im Jahre 200 8 noch fest. dass nur vier Prozent der untersuch ten 101 mittelständi schen Unterneh men über e ine Wissensbilanz ver fügen [4J. Der sc hwed ische Finan zdie nstfeister S KAND IA AFS hat als e ines der erste n Untern eh men die Ö ffent lichkeit mit einer so lchen neuartigen Fonn der Bilanzierung konfrontiert . A ls Beilage zu den traditionellen Bilanzdaten veröffentlichte S KANDlA Ars erstmalig für das Geschäft sjahr 19 9 3 eine in ihrer Art völlig neuartige Broschüre: Den ersten Versuch einer Wissensbilan z (siehe Abbildun g I ). Mittlerweile können Unternehmen jedoc h auf ein erwe itertes Angebo t an technischen Urner srützungstools für die Erste llung einer Wissensbilanz zurückgreifen. Ein Beispie l ist die IT-Lö sung " Wisse nsbilanz-Too lbox", d ie nach der Methode des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWI) unterstützten Pilotprojek ts " Wissensbilanz - Made in Germa ny'' arbeitet. [5 J

\ ·i", ,,li/ ing 111l,· lk...w .,1C,pi"d i" "'bndi"

Abbildung 1: Jahres be richt Inte llectua l Capita l von SK ANOIA

Mal/aga entdecken Wissen

5

• Wissensindikatoren SKANDIAAr s verfolgt mit der Publikation seiner Wissensbilanz hauptsächlich das Ziel, die b isher pausc hal als goodw ill beze ichneten Aktivposten des Unternehme ns sysrematlsc her darzustellen. Ein ausgeklüge ltes System von Indikatoren trägt dazu bei, die Kennmisse und Fäh igkeiten von hochq ualifizierten Mitarbeitern sowie Elemente wie Kundenbeziehungen. Reputation des Unte rnehmens im Markt und Infor mationstechnologie abzub ilden. In einem als Naviga tionsinstrument bezeichneten Sche ma werden zusätzlich die Zusammenhänge zwischen den strategischen Stoß richtungen des Unternehmens und den abgebi ldeten Kenngrößen des intellektuellen Kapitals verdeutlicht [6J. • Mangelnde Managementinstrumente SKANDIAS revolutionärer Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital eines Unternehme ns zu br ingen , illustriert ein Dilem ma des modemen Managements, das in den letzten Jahren imme r deutlicher zutage tritt. Während die Techn iken und Instrumente zur Ste uerung der klassischen Prod uktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Boden) kontinuierl ich verbesse rt werden. hat ei ne Professionalisierung der Managementm srrumenre im Bereich der Wissensressou rcen bis heut e so gut wie nicht stattgefunden. Vielme hr liegt organisationa les Wissen in vie len Bereichen brach. Patente werden oft unzureichend genutzt. spezi fische Fähigkeiten von Mitarbeitern nicht in Ansp ruch genommen bez iehungsweise nicht ausreic hend weitere ntwic kelt, oder spez ifische orga nisanonate Kompetenzen . wie zum Beispiel d ie Beherrschung hoche ntwic kelter Techno logien. nic ht in entspreche nde Wettbewerbsvorteile umgesetzt. • Einführung der Position eil/es Wissensmanagers Die weitge hende Hilflosigkeit des Managements im Umgang mit der Resso urce Wissen hat zu unterschied lich sten Initiativen geführt. Nicht zule tzt zeugen einige neugesc haffene Positionen und ungewö hnlich innovative Titel von der Beschäftigung mit diesem Bereich. So ex istieren in vielen Unterne hmen heu te bere its ein Director Intelleemal Capital bez iehungsweise Dtrecror Kno wledge ode r ähnl iche Ste llen. die mit Kno wledge Assel Manager ode r lntellectual Asset Manager besch rieben werden . Die Aufgabenbereic he. mit denen sich diese vollamtlic hen Wissensm anager befasse n. unterscheiden sich unter inhaltlichen Aspekten oft noch recht beachtlich voneina nder. Ihre Tätigkeiten reichen von strategischen Kom petenz-Analysen. über die Entwicklung von Wissensindikatoren und d ie Schaffung besserer Komtu unikationstnfrastrukt uren bis hin zur effizienteren Verwaltung von Patent-Portfolie n. Ihnen allen gemei nsam ist d ie Herausforderu ng, sich mit den Entwicklungen eines wettbewerbsintensiveren Umfe ldes ausei nanderzuserzen . in dem de r verbesserte Umgang mit der Ressource Wissen zum entsche idenden Vorte il werden kann. • Trends der wissensgcsellschaf t Aus der Managementperspektive muss man sich fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf die eigene Wettbewerbssituation auswirkt. Hierzu ist ein geneueres Verständnis der zugrunde liegenden Dynamik unserer Wissensgesell schaft notwend ig.

6

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

Turbulenz stall Transparenz • Umwelttrends Die Stru ktur der Wissensu mwelt. in der Unternehmen heute agie ren müssen. ist ungleich komp lexer als noch vor e inigen Jahrzehnten. Hierzu tragen drei eng mitein ander verbu ndene Trends bei: exp losionsartige Verme hrun g, weitgehende Fragmentierung sowie zune hme nde Globalisierung des Wissen s. Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwic klung menschli chen Wissens einde utig exponentielle Züge . Nac h Erfind ung de r Druckerpresse dauerte es mehr als 300 Jahre. bis sich das weltwe ite Vo lume n der verfügbaren Infonnationsmed ien zum ersten Mal verdoppel te. Inzwischen erfolgt eine solche Verdoppelung nahezu alle fünf Jahre. Zw ische n 1950 und 1975 wurden beispielsweise ebenso viele Bücher produziert wie in den 500 Jahren . die seit G uten bergs revolutionäre r Erfindung vergangen waren [7J. In den letzten 30 Jahren verdoppelte sich der prozentua le Anteil von Fo rschungs- und Entwicklungsmitarbeitern an der gesamten Belegschaft westlic her Industrieunternehmen . Dies trägt dazu bei. dass die Ent wickl ung angewandter Technologien e iner ähnlichen Wachstumskurve folg t. • Spe zialisierung Mit de r Ver mehrung de s Wissen s geht folgerichtig eine imme r weitergehende Spez ialisierung in den wisse nscha ftlichen Disziplinen e inher. Wä hrend vor e inem Jahrhundert ei n Universa lgele hrter noch einen Gesam tüberblick über den Stand nahezu alle r wissenschaftlichen Forschungsge biete gewinnen konnte . treten heute berei ts inne rhalb e ines Faches ZUIll Teil erhebliche Verständ igungsschw ierigkeiten zwische n Mitgliedern verschiedener Spez ialdi sziplinen auf. So wurde n beispielsweise die ersten be iden Au flagen de r Encyclop aedia Britannica von nur zwei Wissenschaftlern erstellt, während heute Zehntause nde von Experten an einer neue n Edition arbe iten (8J (siehe Abbil dung 2 ). Die zunehme nde Spezial isierung des Wissens. verbunden mit den Entwicklungen der Infor mat ionstech nolog ie . trägt jedoc h auch zu dem Erfolg

I

Expansion

I Fragmentierung

I

G loba lis ierung

I" I. I.

Tur~~~ent Wisse nsumwelt

. .

Chancen • wissensintensive ProduktelDienste • neue Märkte Gefah ren • schnelle Veralterung eigenen Wissens • neue Konkurrenten

~ke; t ,on~ Wisse nsmanagement

Abbildung 2: Trends de r Wi ssensge sell schaft

Bedrohung oller Chancen durch steigende w issensintensn ötr

7

innovativer Projekte wie beispiels weise .Wikiped ia" bei. In diesem Proje kt wird e ine O nlineEnzyk lopäd ie in a llen Sprache n der Welt entw ickelt. bei de r jeder sein Wissen be itragen kann. Se it Mai 200 1 sind so 9 19.562 Art ikel in deutsc her Sprache entstanden [9]. • Globalisierung Die fonschre itende Globalisierung der Wirtschaft hat darüber hinaus auch zu einer Glo balisierung des Wissens gefü hrt . Die Erfolgsgeschichten von CNN und Micsosor-r symbol isieren diese Entwicklung hin zum globalen Dorf. in dem Raum- und Ze itdifferenzen eine immer geri ngere Rolle spie len. Diese Entwic klung trägt dazu bei, dass ei n Überblick über ex istierende Produ kte und Produktvarianten. über untersch iedliche Produ ktionstechnologiert sowie d ie Verteilung nationale r Wettbewerbsvon eile kaum noch zu gew innen ist. Während noch zu Beg inn de r siebziger Jahre die USA e inen Anteil von mehr als 70 Prozent an de r weltweiten Produktion neuer Techno logiert hauen, verteile n sich die Zentren wisse nscha ftlichen und techn ischen Fortschritts heute über die ganze Welt [10]. Die Entstehung ei nes weltweiten Zentrums der Softwareproduktion im Gebiet um die indische Stad t Bangalore ist ein Paradebeispiel dafür, dass d ie Globalisie rung des Wissens von de n Gre nzen zwischen en twickelten und weniger entwicke lten Ländern nur geringfüg ig beei nträch tigt wird [1 1J.

Bedro hung oder Chancen durch steigende Wissensintensität? • huelligente Produkte Die zune hme nde Komplexität der Wissensumwelt wird von vielen Unternehmen als Bedrohu ng wahrge nommen . Dynam ische Entwic klungen im Wissensbere ich können jedoch auch auf vielfaltige An und Weise neue w eu bewerbschancen eröffnen. So nutzen innovative Unternehmen in zunehmendem Maße die Möglichkeit, Prod ukte mit relativ ein fachem Basisnutzen zu wissensi ntensiven Prod ukten aufzuwerten. Dies kann bedeuten. dass Produ kte in der Lage sind. sich selbstt ätig an wechseln de Umwe ltbedingungen anzupassen. oder Informationen zu sammel n. zu speichern und für de n Verbraucher nutzbringend anz uwenden [12]. Wenn beis pielsweise in ei nem me hrsprachigen Land wie der Schweiz eine Kreditkarte bei der Benutzung von Geldautomaten ode r Tanksäulen auto matisc h die Muttersprache des Benutzers wählt. wird dem Kunden d ie Nutzung des Prod uktes erleichtert. Diese .J nrelügente'' Anwend ung wird dadu rch er möglicht. dass der An biete r de r Karte seine Inform ationen über den Kunden in das Produkt integriert. U111« -eltsens itivi töt

Weitere relativ einfache Beispiele für solche intelligenten Produkte sind Textilien. die in Abhängigkei t von Temperatur und Feuchtigke it ihre Eigenschaften ändern. sowie Fensterg läser, d ie je nach Wetterlage Sonne nlicht reflektieren ode r abso rbieren und dad urch die Raumtempera tur konstan t ha lten. In dies en Fällen beruht die Intelligenz des Produktes weniger auf gespeic herten Informationen als auf seiner eingebauten Umweltsen sitivität. Zahlre iche Er nwiek-

Herausforderung

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lungsanstrengungen laufen auf an spruchsvollere Anwendungen hinaus. So hat beispielsw eise G(X)[}YEAR einen " inte lligenten Reifen" en twickelt . der übe r einen Computerchip in der Lage ist, sinke nde n Luftdruck zu reg istrieren und eine entsprechende Warnmitt eilu ng auszulö sen.

• Servicefunktion

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Wisst'll

Der Dien stleistu ngssektor bietet zahlreiche ande re Beispiele, wie durch die Integration einer Wissenskom po nente der Nutze n eines Dien stes entscheidend aufgewertet werden kann, So ermöglicht es ein Service der Cr n RANK, untypische Kaufmuster bei der Verwendung von Kreditkarten zu erkennen und dad urch Kunden auf einen mög lichen Verlust oder Missbrauch der Karte hinzuweisen, Zahlre iche Dienstleister. wie zum Beispiel Hotels oder Transportunternehmen , haben schließlich den Nutzen intelligenter Kundendatenbanken erkannt. Sie registrieren individue lle Sonderw ünsche ihrer Kunden und nutzen diese für zukünftige Kontakte , Die Buchung eines Fensterplatzes in der ersten Klasse einer Fluggesellschaft kann dadurch ebenso automa tisch erfolge n wie die Bereitstellung des bevorzugten Champagners in der Zimme rbar eines Fünfsteme- Hotels.

Strategierelevanz

"Oll W i ,H t' lI

Je wissen sintensi ver das Umfe ld eines Unterne hme ns und j e au sgeprägter dessen eigene Wisse nsbusis, umso ehe r können spezifisc he Fäh igk eit en eines Unternehm ens eine strateg isc he ..Eigendynamik" entwickeln. Bestehendes Wissen kann dan n häufi g zu neuen und überra sc hende n strateg isc he n O ptio nen führen. So entw ickel te beispielswe ise der amerikarusche Traktorherste ller MASSEY-FERGUSON bereits Anfang der 90e r Jahre ein sate llite nges tütztes System zur Vereinfachung der Emteen ragsoptimierung. Durch d ie Au sstatt ung der Ernte masch ine m it einem Sa tellit en -Positionierun gssystem wird es mö glich. Ern teerträge q uadratmetergertau zu erfasse n. Maßnahmen zu r Ertragssteigeru ng können an schließe nd ge zielter und wesentlich kosten günstiger erfolgen. Der spe ktakuläre Erfol g dieser ursp rünglich als Neb enprodu kt be trachtete n Komponente des Kernprodu ktes Tra ktor veran lasste MASSEY-FER(jUSON. d ie systematisc he En twicklun g vo n Kompe ten zen im Bereich des Ertragsmanagements (yield ma nagement) weiter vora nzutre iben [13J. Übertragung

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Fähigkeiten

Beispiele fü r Unternehmen. d ie auf der Basis bestehender spez ifischer Kom peten zen neue Ge schäftsfel der entwickelten, lassen sich auc h in ande ren Branchen ausmachen. Z ur Unterstützung ihrer Kern aktivität en twickelten bei spielsw eise Fluglini en seh r früh ihre eigene n hoch leistun gsfah igen Reservte rungssysteme. Einigen innovative n Luftfahrtgesellschaften - allen vo ran Am erican Airfin es - ge lang es, diese Expert ise au ch auf andere Branch en wie das Hotelge werbe oder d ie Vergnü gungsindustrie zu übert ragen. Die Profitabilität die ses Se kundärgesc häftes stellte die de s trad itionellen Fluggeschäfts dabei gelegentlich sog ar in de n Sch atte n, Indi vidu elle Finanz ierungsangebote zu m Erwerb e ines Neuwage ns. wie sie heute vo n der Meh rzahl der Automobilprod uzen ten angeboten werden , ste llen ei n weiteres Beispiel für die Integration wissen sint en siver Dien stlei stungskomponenten in industriel le Basisprodukte dar.

Bedrohung oller Chancen durch steigende w issensintensn ötr

9

Pallbc ispiel : REiSEHÜRO K uo x r A G wissensi ntensive Dienstleistungen im Gescnaf tsreiseset aor - Reisekostenanalyse mit Knows

,KUON I - Ihr Ferienverbesserer' . Dieser Slogan reflektiert bis heute d ie Hauptaktiv ität des Schweizer Reiseveranstalters und hat das Image des Unternehmens entsche idend geprägt. Das Segment Geschäftsre isen ist in den neunziger Jahren durch e ine rasc h voranschreitende Spez ialisiem ng der Anbieter sow ie e ine wachsende technologische Komplexität gekennze ichnet. Der internationa le Umfang vieler Geschäftsreisea ktivitäten sow ie d ie Vielfalt der technischen Möglichke iten für Buchungen. Reservierungen und damit verbundene Aufgaben stellen erhöhte Anford erungen an die jeweiligen Verant wortlichen im Unternehmen. Vielfach sehen sich diese mit der selbständigen Organisation von Geschäftsreisen überfordert. Neben der Qualität der Unters tützung d urch den Reisemittler in Fragen der organisatorischen und technischen Abwicklung von Geschäftsre isen wird erhöhte Transparenz bei den Reisekosten für viele Unternehmen zu einem entscheidenden Kriterium. Diese Entwicklung geschieht vor dem Hintergrund eines ständig wachsenden Reisekostenblocks, we lcher nach den Persorialkost en und den Ausgaben für die EDV vielfach bereits an dritter Ste lle rangiert. Im dy namischen Geschäftsreisensekto r setzte sich KUONI das Ziel, sich vom reinen Reisemittler zu r . Business Travel Information Management Company' zu entwic keln. Die Kunden sollten relevante Managementin formati onen zur besseren Steuerung ihrer Reiseaktivitäten mitge liefert erha lten. Diese Wissen sanre icherung de s Angebots erwies sich als erfolgreiche Strategie. KUONI orientiert sich mit seinem Angebot im Geschäftsreisebe reich heute konseq uent an einer Profilierung durch wissens intensive Dienstleis tungskomponenten. Entsprechend dem Ziel, zum .Treuhände r de s Geschäftsreisebudgets' für den Kunden zu werden, bietet das Unternehmen eine umfasse nde Palette von Diensten an, die neben gewö hnlichen Geschäftsre isen auch spezielle Messereisen sowie Incentive-Reisen einschließt. So speichert der so genannte elektronische Kundentresor bei KUONI alle geschäftsreisere levanten Daten de r betreuten Unternehmen. Neben Buchungsklasse und Mietwagenkategorie können dabei für jeden reisenden M itarbeiter des Kunden auch persön liche Präferenzen bezüglich des Sitzplatzes ode r besonderer Mah lzeiten gespeichert werden. Das Herzst ück der wissensorientierten Kunden unterstützung bildet je doch das unlängst entwickelte System der Reisekostenanalyse. Diese K uos n-eigene Software mit Namen . Knows' was für KUONI Nationally Ortered Worldwide Statistics steht - ermöglic ht die Erfassung und Aufbereitun g de r gesamten über Kuo NI abgewickelten Reiseaktivitäten eines Kunden. Das Datenpaket. das nach kundenspezi fischen Vorgaben ausgewertet und aufbereitet werden kann, liefert größtmög liche Transparenz über d ie Struktur der angefallenen Geschäftsreisekosten. Aufwendungen für Flüge , Hote ls und Autovermietung können nach Destinationen. Buchungsklassen, Leistungsträgern und Zeitabschnitten aufgesc hlüsse lt werde n. Ab dem zwe iten Berichtsjah r werden da rüber hina us Vergleic hszahlen zum Vorjahr angeboten. Durch d ie Vernetzung mit Kuo NI Partnern im BTI -Verbu nd fließt außerdem Management infonnation aus allen wichtigen Geschäftsreiseregionen d irekt zum Kunden.

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Herausforderung

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Abbildung 3: Aussagek räftige Kundeninformalion durch die Aufbereitung mit Knows

Die übersichtlich aufbere itete Infonnation bietet einfache Ant worten . beispielsweise auf die Frage nach der Fluggesellschaft mit dem größten Anteil an Buchun gen ode r der Destination. welche d ie höchsten Kosten verursacht. Neben e inem verbesserten Controll ing der Reiseaktivitäten können die Kunden mit Hilfe von Knows gezielt Volume nverhandlungen führen und somit Rabaue realisieren, die ihnen sonst entgangen wären. Über diesen Zusatzservice kann KUONI sich die Komplettbetreuung von Kunden langfristig sichern (siehe Abbild ung 3). • Mal/agement des Wissens

Wissensintensive Produkte können neue Marktchancen e röffnen und die Wettbe werbsstä rke eines Unternehmen s nach haltig festigen. Die Erfahrungen von KUONI im Umgang mit Kno ws verdeutlichen dies. Sie illustrieren jedoch ebe nso eine Reihe neuartiger Herausforderungen. Knows konnte bei KUONI nur deshalb zum Erfolg geführt werden, weil das Unternehmen du rch ein systematischeres Management seines organisationalen Wissens die notwendigen Grundlagen geschaffen hat. Wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss a lso zunächst ein Ve rständnis über eigenes Wissen und Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für kompetenzor ientierte Strategien nehmen.

Leufragen

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Zusammenfassung • Die " Wissensumwel t" de r me isten Unternehmen wird immer dynam ischer, Produkte und Prozesse werde n wissensintensive r. Darauf muss ein zukunftsor ientiertes Management reag teren. • Ähnlich wie herkömmliche Produk tionsfaktoren lässt sich auch das Wissen eines Unternehmens analysieren . bilanzieren und managen. • Wissensmanagement bietet einen Überblick über Konzepte und Methoden , die hierfü r nötig sind.

Leitfragen • Als Manager kennen Sie Ihre Produ kte. Märkte und Konkurrenten . Welche Vorstellung haben Sie dagegen von dem Wissen , das für Ihren Erfo lg und für die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist? • Welche Faktoren bestimmen die derze itige Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens stä rker: sein " intellektuelles Kapital" ode r sei ne sonstigen Ressourcen? • Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche "Vor"de nker - und welche .Nach-denk er? In welcher Kategorie befindet sich Ihr Unternehmen? • Wo verlaufen die .Wissensgrenzen' Ihrer Branche? Wo en tstehen neue Technologjen oder Managememin novationen? Welche anderen Branchen en twickeln Wissen, das für Sie zur Bed rohung werden könnte? Und umgekehrt: in welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eve ntuell nutzbringend e insetze n?

2. Kapitel Die Wissensbasis des Unternehmens

Nahm Sie ein Verständnis . wie unsere Manageme ntentsche idungen langfris tig auf unsere organisatorische w issensbasls . das heiß t unsere indi viduellen lind kollektiven Fäh igkeiten , wirken ? Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der Kernkompetenzen lind seinen persö nlichen Beitrag dazu erklären? Es reicht nicht . dass alle Entscheide- versichern. dass sie in Zukunft die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen lind das eigene Untern ehmen in eine lernende Organisation verwandeln wolle n. Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden der Tatsachen holt. Während wir mühelos den Unterschied zwischen Aufwendungen und Kosten oder CashFlow und Gewinn erklären können , macht /Ins die Differenzierung <'> von Daten ' Inf ormation lind Wissen oder \'On implizitem lind explizitem Wissen häufig sprachlos. Wir werden daher die zentralen Begriffe des Wissensmanagements pragmatisch lind handlun gsorientiert definieren . 11m Ihnen den Auf - oder Allsbau Ihrer persönlichen Wissenssprache zu erleichtern.

Die Wissensbasis des Unterne hmens • Konzept der w tssensnasis Eine wachsende Zah l von Führungskräften versuchten anges ichts der einleitend besch riebenen Herausforderungen, die Ressource Wissen stärker in den Ste uerungsbereich des Managements einzubeziehen. Dabei wird häufig erkennbar. dass es an einem grund legenden Verständnis für jene Elemente fehlt, d ie das Wissen eines Unternehmens eigentlich ausmachen. Wenn wir mit diesem Buch eine systematische Handlungsanleitung für da s Management der Ressource Wissen zur Verfügung stellen wollen, muss es also zunächst darum gehen. einige konzeptionelle Grundlagen zu vermit teln (siehe Abbi ldu ng 4 ).

• Betrachtungsperspektiven

Für e in bessere s Verständni s der Wissensbasis eines Unternehmens werden wir die Unterschiede zwischen Daten, Informat ion und Wissen aufzeigen, welche für zahlreiche Missverständ nisse bei der Diskussion des Themas Wissensmanagement verantwortlich sind. Anschließend werden die Unterschiede zwische n indi viduellen und ko llektiven wtssensbesranden näher beleuchtet und die zentrale n Begriffe des Wissensmanagements vorgestellt.

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... ... Abbildung 4: Aufbau der organisal ionalen Wisse nsbasis

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Vernetzung Kontext Syntax

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Abbildung 5: Die Beziehungen zwischen den Ebene n der Begr iffshierarchie [2]

Die Grundelemente der Wissensbasis • Gru ndu nters cheidung en Die Vorste llun gen über den Kern des Wissensbegriffes ge hen wei t ause inander. Je nach Fragestellung und eigenem Vorvers tändnis defin ieren sich Praktiker und Wissenschaft ler dabei ihre jeweils e igenen Wissen sbegriffe [ I ]. Die Untersc heid ung zw ischen den Eleme nten Ze ichen, Daten, Infor mationen und Wissen gibt uns erste Anhaltspunkt e (siehe Abbild ung 5).

• Beziehungen zwischen Ebenen Die Zusam menhänge zw ischen d iesen Ebenen werden häufig a ls Anreicherungspro zess dargestel lt. Zeichen werden durch Synt axregeln zu Daten. welc he in einem gewisse n Kontext interpretierbar sind und damit für den Empfänger Infor mation darste llen [31. Die Veme tzung von Informatio n ennöglicht de ren N utzung in e inem bestimm ten Handlungsfe ld , welc hes als Wissen bezeichnet werden kann [41. Teilweise werden aufbauend auf dieser Trennung noc h zusätzliche Ebenen w ie Weisheit. Inte lligenz oder Reflexionsfähig keit unte rschiede n.

Praxisretevan: Was d iese Unterteilung de r Wissensbasis in versc hiede ne Ebenen für die Praxi s bede utet, illustriert der Fall KUONI aus dem einleitenden Kapitel. Die umfa sse nde Datenbasis von Knows, auf die mit leist ungsfähig er Hardware und Software zugegriffe n we rden kann . ist ein not wend iger, aber bei weitem noch nicht entsc heidender Bestandteil de r Wissensba sis von KUONI. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht dara us in erste r Linie durch die Fähigkeiten kompetenter Mitarbeiter. Der entscheide nde Beitrag, den d ie Geschäftsre iseberater KUONIS bei der Umsetzun g von Knows le isten, liegt dabei in de r Transfonnation von Daten in Infor mat ion und Wissen .

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Die Grundelemente de r Wissellshasis

• l nterpretution und l landlungsempjehlung Dies gesc hieht im Wesent lichen durch eine Interpretationsleistung, das heißt durch eine Einordnung der zahlreichen Daten in den Kontext der Geschäftsreiseaktivitäten von KUONISje weiligen Kunden. Ein erfahrener Berater ist dabei in der Lage, eine Anhäufung von Flugdaten. Destinationen und Pre isen in sinnvoller Weise aufzubereiten und darz ustellen. Die solcherart aufbereiteten Daten besitzen nun einen Infonnationswen . Aufbauend hierauf kann der KUONtBerater schließlich unter Einsatz seines Erfahrungswissens Aussagen und Empfehlungen für das zukünftige Management des betreffenden Geschäftsreisenbudgets ableiten. Koppelung da Ebenen

Für das integrierte Verständnis e ines Managements der eigene n Wissensbasis ist es unerlässlich. dass verantwortliche Führungskräfte e inerseits zwischen Daten. Infor mat ion und Wissen zu untersche iden lernen. andererseits aber auch in der Lage sind. de ren Zusammenhänge zu erkennen. Das Fehlen dieser Fähigkeit hat vielleicht dazu beigetragen. dass verschiedene Daren-. Informat ions- und Wissensbereiche heute in Unternehmen völlig ernkoppelt sind. Die Infonnatik ist häufig nur für den Aufbau und die Pflege der .Daren- und Infonnationsseite' verantwortlich. Die Personalentwicklung soll individuelle Fähigkeiten vermitteln. und die Forschungs- und Ernwicklungsabteilu ng ist für Produktinnovationen zuständig. Resultat einer solchen Trennung ist eine mangelnde Koordination der e inzelnen Bereiche. Ein perfektes Daten- oder Informationsmanagement wird dabei jedoch sinnlos. wenn Mitarbeiter nicht über die Fähigkeit verfügen. die angebotenen Informat ionsmengen zu nutzen oder neue Erkenntnisse zu verwende n und in ihr Alltagsverhalten und ihre Entscheid ungen e infließen zu lassen. • l ntegricrtc Betrachtung Wollen Führungskräfte Wissensmanagement betreiben, um die Wissensbasis ihres Unternehmens besse r zu nutzen und weiterzuentwickeln. da nn müssen sie sowohl die Daten- und Informationsseite als auch die individuellen und kollekt iven Wissensbestandte ile integriert betrachten. Wissensmanagement muss sich auch mit den Rohmaterialien auseinandersetzen (siehe Abbildung 6).

Daten

Abbildung 6:

Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wisse n

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unstrukturiert isoliert kontext-unab hängig ge ringe Verhalte nssteuerung Zeichen distinction

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................ Wissen . strukturie rt verankert kontext-abhä ngig hohe Verha lte nsste uerung kognitive Handlungs muste r maste ry/capa bihty

kein sprunghafter, sondern stetiger Qualilätswandel

Die w issensbosis

18

• Verdichtung \'011 Da!t'II

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Unternehmens

Wissen

Statt eine strenge Trenn ung vo n D ille n , Infonnationen und Wis sen vo rzune hme n. schein! die Vorstell ung eines Kont inuum s zw isc hen den Polen Daten und Wissen tragfä higer zu sein. Sch ließl ich verstehe n wir eine Problemsitua tion selten in klar abgrenzbaren Sprüngen. so nde rn nä he rn uns häufig in vie len kleinen Sc hrillen der Lösu ng an. Isolie rte Zeichen verdic hten sic h zu kognitiven Handlu ngsm ustern. A uch Fähigkeiten und Wissen werden langsam erworben und setzen sich aus dem Zusam men füge n und Interp retieren einer Vielza hl vo n Informationen übe r einen längeren Ze itraum zusamme n. Das Kon tinuum von Daten über Informat ionen zu m Wissen veranschaul icht diesen Ernwicklungs prozess.

Indi viduen und Kollektive bilden die Wissensbasis • Individuelle Fähigkeiten Die umfangre ichen Investitionen in den Ausbildungsbereich im Zuge der Einfü hrung vo n Knows belegen. dass Führu ngskräfte bei KUONI d ie fundamentale Bedeutung ind ividueller Fäh igkeiten fü r die Wissensbasis der O rganisat ion erkannt haben. Die Fähigkeit. Daten in Wissen zu transformie ren und dieses für das Untern ehmen vo rteilhaft ei nzusetzen, macht das Ind ividuu m zum zent ralen T räger der orgunisationalen Wissensbasis. Es re icht jedoc h nicht aus, die Wissensbasis allei ne aus de r Perspe ktive des Individuums zu betrachten. Viele der Prozesse , welche d ie G rundlage für das erfolgreiche Ag ieren von Organisation en schaffe n, bei nha lten vielme hr Elemen te kollektiven Wissens.

Organisationale Fiihigkeitell Erfolgreiche A usbildung beruht in den se ltensten Fä llen aussc hließlich auf den übe rragenden Fähigkeiten ei nes ei nze lnen Ausbil dungs leiters oder Trainer s. Ähnlich wie ei n erfolgreiches Basketball-Team neben überragenden Einzelkönnern auch ein ausgep rägtes Verständnis der Spieler fürei nander benötigt, so be ruhen auch funktionierende Pro zesse in O rga nisationen auf eine m erfolgreic hen Zusammenspiel zah lreic her Bete iligter. Unter Ums tände n können verschiedenste Mit arbeiter aus de r Finanzabteilung, dem Vorstand sstab . de r Personalentwicklung , der Gebäudeverwaltu ng sow ie dem Linienmanagement an de r Planung und Durchführung eines A usbild ungsprogrammes beteilig t sein und zu dessen Erfolg beitrage n. Gel ingt ihnen eine produktive Zusam menarbeit, so besi tzt das Unternehm en eine organisationale Fähigkeit. d ie ei n kollektives Element der organisationalen Wissensbasis bildet.

Wissensarbeiter als Hauptwert schöpfer Neubewertung des Faktors Arbeit Das spezifische Wissen eines Unterneh mens ist zu ei nem bedeutende n Antei l in den Köpfen seiner Mitarbe iter gespeichert. Je hö her die Bedeu tung organisationalen W issens fü r die Wert-

Individuenund Kotlei nve bilden die Wissensbasis

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sc h öpfung eines Unternehme ns ist. umso wichtiger wird auch die intellektuelle Arbeit hochqualifizierten Personals. Dieses wird immer seltener als rei ner Prod uktionsfaktor Arbeit verstanden. Vielmehr öffnet sich das Management zunehmend der Erkenntnis. dass Mitarbe iter Produzenten und Inhaber immaterie ller verm ögenswerte sind [5 ).

• Trends der wisscnsarbeu Die konsequente Pflege d ieses Vermögens wird für wissensinten sive Unterne hme n zu einer vordring lichen Ma nagementaufgabe. Dies lässt sich berei ts an den quantitat iven Verschiebungen in der Belegschaft moderner Industriestaaten belegen. Währen d in Deut schla nd de r Antei l der .Knowledge w orker'' im Jahr 1900 led iglich 17 Proz ent betrug. stieg er im Jah re 2000 berei ts auf 62 Prozent. Für das Jahr 20 20 wird damit gerechnet, dass nur noch 25 Prozent körperlich arbeiten. während 75 Prozent " Kopfarbeite r" sein werde n [6 ).

• Schlüsselmitarbeiter Ein ex treme r Fall der individuellen Konzent ration organisano nale n Wissen s findet sich in Sit uatio nen, wo e inzelne Schlüsselmitarbeiter zu zentralen und nahezu unersetzlichen Wissen strägern der O rgan isation werde n. Bei der freiwilligen oder unfre iwilligen Tren nung von ihrem Unternehmen werden d iese in der Regel se hr schwe r zu füllend e Lücken hinterlassen. Dies illustriert de r Fall der Werbe agentur SAATCIlI & SAATClII, Beisp i el SAATClIl & SAATClII

Im Dezember 1994 wurde Ma urice Saatchi auf nachhaltigen Druck der Ilauptaktionäre als Chair man der Werbeagentur SAAIO U & SAAlO ll entlassen. Die Trennung von dem umstriuenen Manager und Finn engründer stellte e ine Maßnahme gege n den weiteren Kurssturz der SAATClll & SAATcut-Aktien dar und wurde zunächst gefeiert. Doch die Trennung vom Finn engründer hatte fata le Auswi rkungen. Innerhalb kürzester Zeit halte Maurice Saatchi ein neues Unternehmen geg ründet. firmierte weiterhin unter Verwendun g seines Familiennamens und warb 30 der kreativsten Mitarbeiter für sein neugegrü ndetes Unternehmen ab. Als Resultat dieses enormen Verlustes von intellektue llem Kapital verlor COR[)[A NT. das Nachfolgeunternehmen von SAAtOll & SAAT("lll . innerhalb von Wochen Kunden im Wert von über 50 Millionen Pfund. Der ohnehin geschwächte Aktienk urs brach in den dara uffolgenden sechs Monaten nochmals um ein Drittel ein 171. • Beisp i el V OLKSWAGf;N

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GENI:.RAL MOTORS

Die Gefahr. durch den Weggang zentra ler Mitarbeiter Wissensv erl uste zu erleiden, ist keinesfalls auf tradit ionell krea tive Ind ustrien wie Werbung, Design oder die Unterhaltungsindustrie beschränkt. Die langanha ltende Debaue um den spektakulären Wechse l des Einkaufschefs Jose Ignacio Lopez von G ENERAL MOTORS zu VOLK SWA(jEN verdeutlicht dies. Die massiven Sch aden ersatz forde rungen, we lche der GENERAl. MOTORs-Konzern ursprüng lich stellte. standen in diesem Fa ll vor allem im Zusammenhang mit einem möglichen illega len Tran sfer von Dokumenten oder Datenträgern. Dies überlagert jedoch d ie Tatsache, dass auch in d iesem Fall der Verlust einer Schlü sselpersan den anschließenden Exodus einer ganzen G ruppe hc chqualifi-

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Die w issensbosis

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Unternehmens

zie rter Manager nach sich zog. Ein unschätzbarer Bestand von orgunisatio nalem Wissen. das nicht in kod ierter Form vorlag, sonde rn sich in den Köpfen de r abtrünnigen. talentierten Mita rbeiter ve rba rg, ging da mit fü r GENERAL MOTORS un wiede rbrin gl ich ve rlo ren. • Wissel/w erfusfe durch Downsi zing K ompetenzeinbußen aufgrund der Trennung von Wis sensarbeitern müssen all erdin gs nic ht auf

so lch spekta kuläre Einzel fälle besc hränkt ble iben. Gera de im Zuge von Restrukturierungsmeßnahmen führen Massenentlassungen ohne Rücksicht auf die Wissensbasis des Unterne hme ns zu katastropha len Verlusten. Be ispielsweise verlor der holländische Lastwa genhersteller DAF info lge e iner großangeleg ten Downsizing-Maßnahme erheb liche Anteile seines zentralen Know-how s. Schätz ungen bericht en, dass bis zu 70 Prozent der Wissensbasis von DAF durch d ie Entlassungen beein trächtigt wurden. Ähn liche Fehler wurde n auch bei IBM sowie den Chemiegiganten Do w C HEM ICAL und ICI dokumentiert pq. Das Dilem ma von Downsizing-Maßnahmen liegt darin, dass Kosteneinsparungen relativ schnell und präzise berechnet werden, d ie langfristigen Konseq uenzen fü r d ie Wertschöpfung dabei jedoch vern achlässigt werden. Eine aktuelle Forschung des G ENEVAKt"OWLEDGE FORUMS zeigt. dass bei erfolgre ichen Restrukt urierungen kurzfristig ausge richtete Strategie n zur Effizie nzsteigerung mit langfristig ausge richteten Wachstumsstrategien kombiniert werde n [9] . Hinsichtlich der langfristigen Konsequenzen von unreflektierten Massenentlassu ngen ist zu berüc ksichtigen, dass Unterne hme n da mit ZUlTl e inen das impl izite. nic ht kod ifizier bare Wissen der entlasse nen Mitarbeiter verlieren. Darüber hinaus werden durch ihren Austr itt auch sozia le Netz werke beeinträchtigt, die e ine wichtige Rolle in der Wissensbewahrung sowie in der wtssensgenerterung ein nehmen. Es ist insbesonde re das strateg isch wich tige Wissen eines Unternehmens. das in Interakt ionsbeziehungen zwisc hen Mitarbeitern durch die Komb ination ind ivid ue ller Wissense lemente ents teht. Der einzel ne Mitarbeiter stellt damit einen Baustein in dem Gerüst zur Entwicklung des unte rnehme nsspezifische n. strateg ischen Wissens dar. Verlasse n im Falle von Downsizing viele Mitarbe iter das Unterne hmen, fehlen wichtige Bausteine im Gebild e des strateg ischen Wissen s. Dieses ist zur Generierun g und Verteidig ung von wen bewerbsvorte ilen jedoch wesent lich [ 10]. Angesichts der we itreichenden Konseq uenzen ei nes Downsizings wird ersic htlich, dass es nicht vorschnell als generelles lI eilmittel zur Kostenred uktion e inges etzt werden so llte. Vielmehr sind zunäc hst a lternative Maßnahmen zu prüfen, wie beispielswe ise Kurzarbeit oder unbezahlter Urlaub. Reichen d iese nicht aus, sollte ein Downsizing wohlü berlegt durchgefü hrt werden. Stall des Prinzips .jast-in-first-out" em pfiehlt sich e in selektiertes Vorgehen auf Basis e iner A nalyse, welche Mita rbeit er wichtige, le istungss tarke und nicht leicht zu ersetzende Wissensträger darstellen ( 11]. Nicht immer erlaubt es je doc h die finanzielle Situat ion, alle als wichtig identifizierten Wissen sträger im Unte rnehmen zu halten. Hier können kreative Maßnahmen mit der Devise .park the best. respect the resr' helfen, d iese dennoc h an das Unternehmen zu binden. In einem Pilotprojekt entleiht beis pie lswe ise Crsc o SYSTEMS 70 Mitarbe iter fü r ein Jahr an geme innützige Organisationen und zahlt ihnen dabe i weiterhin ein Drittel ihres Gehalts (12 ]. ACCENTURE gewährt wich tigen Wissensträgem e in Sabbatical. Wäh rend dieses Ze itabsc hnitts werden dem Mitarbeiter 20 Prozent des Gehalt s plus Prämien fü r 6 bis 12 Monate weite rge-

Individuenund Kotlei nve bilden die Wissensbasis

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zahlt. Der Mitarbeiter kann zudem während seines Sabbaticals weiterhin seine geschäftliche Telefonnummer, seinen E-Mail-Acco unt sowie seinen Laptop benutzen [131. In wirtschaftlich besseren Zeiten, so lautet die Devise dieser kreativen Programme. ist es dem Unternehmen dann möglich. auf wichtige Wissensträger zurückzugreifen und die Kosten eine r neuen Rekrutierung zu reduzieren. • Bestandsauf nahme

Die wenigsten Unternehmen haben heute eine klare Vorstellung davon, welches Wissen für ihren Erfolg von Bedeutung ist und wie dieses sich über Untemelnne nsbereiche, Funktionen und Mitarbeiter verteilt. Eine solche Bestandsaufnahme ist jedoch eine unerlässliche Voraussetzung für das gezielte Management der kritischen Ressource Wissensurbeiter; • Arheirsumfeld für w issensarreiter

Neben der Sicherung ihrer Fähigkeiten für das Unternehmen ergibt sich auch die Frage der Effizienz von Wissensarbeitern. Dabei wird erkennbar. dass diese deutlich höhere Anforderungen an die Qua lität ihres Arbeitsumfeldes stellen 1141. Bedeutende Wissensträger langfristig an e in Unternehmen zu binden. wird auf die Dauer vermutlich nur dann gelingen. wenn durch den Einsatz innovativer Personalmanagement-Maßnahmen Möglichkeiten individueller Entwicklung und Sinnfindung im Rahmen der Organisation geschaffen werde n können. Konsequente Wissensorientierung stellt somit auch eine Herausforderung für verändertes ManagementDenken im Personalbereich dar.

Kollektive Fähigkeiten: Mehr als die Summe der Experte n • Kollektives Wissen

Die individuellen Fähigkeiten von Wissensarbeitern sind e ine grundlegende Basis für das erfolgreiche Agieren von Unternehmen. Darüber hinaus hängt das Gelingen vieler Projekte und Strategien jedoch entscheidend davon ab. ob verschiedene Wissensbestandteile und Wissensträger effizient kombin iert werden können. Die Idee des organisationalen Lernens beruht in wesentlichen Zügen darauf, dass die Fähigke it von Organisationen. kollektiv Probleme zu lösen und zu handeln. sich nicht alleine aus den individuellen Fähigkeiten der Organisationsmitglieder heraus erklären lässt [15). Stattdessen beruht das organisationule Problemlösungspotenzial häufig in wesentlichem Maße auf den kollektiven Bestandte ilen der orga nisationalen Wissensbasis. Kollektives Wissen. das mehr als die Summe des Wissens e iner Anzahl von Individuen darste llt, ist von besonderer Bedeutung für das langfristige Überleben e iner Organisation. • wettbewe rbss tarke du rch organisanonale Fähixk eiten

Die außergewöhnlichen Erfolge solch unterschiedlicher Unternehmen wie CHAI'ARRAL S TER. HEWLE1T-PACKARD, J O Il NSO N & jOIl NSON oder 3M lassen sich nach Ansicht der HarvardProfessorin Leonard-Burton darauf zurückführen. dass sie ungewöhnliches Geschick im

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Die w issensbosis

(Ü'.~.

Unternehmens

Umga ng mit eben diesem ko llektivem Wissen aufwei sen. Diesen Unternehmen ge lingt es auf bes onders effiz iente We ise. isolierte Ressourcen und e inze lne Mitar beiter zu einem Geflecht orgunisat ionaler Fäh igke iten zu verbi nden (l 6 J.

• Kollektive Prozesse Konstante ge meinsc haftliche Problemlösung erhöht die Effi zien z bestehend er Aktivitäten und kombiniert indi viduelle Fähigkeiten und organisationale Prozesse zu neuem organisatio nalert Wissen. Interne Implementieru ng und Integration des neu erworbenen Wissens verhinde rt, dass neu gefundene Lösungen auf iso lierte .Wissensinseln beschränkt bleiben und fö rdert die unterneh mensinteme Verb reit ung von best pra cnc es. Konstantes Experimentieren in Gruppen und Prozesse des Wissensimports verhinde rn die Erstarrung org unisationale r Fähigkeiten und richten d iese stets auf die An ford erungen des Wettbewerbs aus. • I ntern e Akkumulat ion

W ill

Fii hi gkei ff.'11

Die Bedeutung kollekt iven Wissens lässt sich sehr gut aus e iner wett bewerbsstraregl schen Perspektive begründe n. O rgan isati onale Fäh igke iten bes tehen in der Regel aus e iner Vielzahl einzelner Resso urcen und individueller wlssenselemente. die miteinander zu ei nem manchmal undurch sich tigen Gan zen verwoben sind. Im Gegensatz zu isolierten Ressourcen. wie Rohstoffen oder Vorprodukten. die von beliebi gen Konkurre nten auf frei zugänglichen Faktorm ärkten [ 17) er worben werde n können. lasse n sic h kollektive Fähigkeiten nicht extern einkaufen. Sie sind Resu ltat eines oft langwierigen unternehmensinternen Akkumu lationsprozesses und haben dadurch einen beso ndere n Wen gege nübe r Wettbewerbern [181. •

Faktor Zeit

Einmal erarbeitetes kollektives Wissen kan n von Wettbewerb ern nur begrenz t aufgeholt werden . Zeitliche Vorsprü nge bei der Entwick lung orgunisat ionale r Fähigke iten können von der Konkurrenz d urch erhöhte Investitionen nur in begrenztem Ma ße aufgeholt werden. Kompetenzuufbau brauch t Zei t. Ein Student wird in einem einwöc higen Crash- Kurs tend en zie ll weniger lernen als d urch kontinuierl iche Arbeit in e inem loseren Rhythmu s. Dies erklärt. warum Unterneh men du rch die Verdop pelung von Budget und Mitarbe itern d ie Dauer einer Prod ukten twicklung nur sehr selten halbieren können. •

Wi r kll ll gszuSa/l/lI/f.'nhii ngf.' zwi schen Ressourcen

Die Entwicklung organisationaler Fäh igkeiten beru ht we iterhin oft auf einer bes timmten kritischen Masse oder auf positiven Wirkungszusam menhängen zwischen Ressourcen. O ft gel ingt es e inem frü her in den Mar kt e intretende n Wettbewerber (,.early mover" ) dabei leichter, die für eine rentab le Prod uktion not wendigen Absatzzahle n zu erreichen . Ebenso können auch bereits vorhande ne Ressourcen und Fäh igkeiten (etwa e in d ich tes Vertriebs netz) den Aufbau neuer Fähigkeiten (beispielsweise verkürzte lnnovationszykle n du rch schnelleres Erkennen von Kundenw ünschen) vereinfac hen.

Zusamme nfassung

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• Erschwerte Allafysit'r!larkeit

Kollektives Wissen lässt sich für Wettbewerber schwer ana lysieren [ 19). Wie ließe sich etwa präzise definieren. aufg rund welcher Fähigkeiten es BMW geling t, "Freude am Fahren" zu vermitte ln, warum das Fliegen mit Tl lAI AIRWAYS ..smooth as silk" ist ode r weshalb AEG-Electrolux Hausha ltsgeräte "a us Erfahrung gut" sind. Außer intelligentem Marketing zur Verankeru ng der jeweiligen Werbebotschaft sind für die hervorragende Kundenwahmehmung dieser Produkte sicherlich auch eine Reihe spez ifischer Fäh igke ilen verantwortlich. welche die Konkurrenz nicht präzise voneinander tren nen kann und somit die Imitierbarkeit der Fähigkeil einschränkt.

Die entscheidenden Begriffe Einige zentrale Begriffe ziehen sich durch das ganze Buch und müssen daher am Anfang möglichst klar definie rt werden. Damit wollen wir das herrschende Begriffschaos ein wenig ordnen und dem Leser e ine erste Orientierung bieten. • Unsere wisscusdefi uition

• Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten. die Individ uen zur Lösung von Problemen e insetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunde n. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-WirkungsZusammenhänge. Aufbauend auf dieser grundlegende n Definition lassen sich die wissensbestände einer Organisation näher eingrenzen. Um die Gesamtheit des relevanten Wissens in Unternehmen zu beschreiben. brauchen wir den Begriff der organtsattonalen Wissensbasis. • Die arganisationale wissen stosis

• Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individue llen und kollektiven Wissensbestände n zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst da rüber hinaus die Daten und Informationsbestände. auf welchen individuelles und orgunisationales Wissen aufbaut. Die o rganisationale Wissensbasis unterliegt regelmäß igen Veränderu ngen. Diese Veränderu ngsprozesse können unter dem Begriff des organisationalen Lernens zusammengefass t werden. • Organ isationa les Lernen

• Organisationales Lernen betrifft die Veränderu ng der organisationalen Wissensbasis. die Schaffung kollektive r Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Prob lemlösungs- und Handlungskompetenz.

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Die w issensbosis

(Ü'.~.

Unternehmens

Als Manager interessieren uns vor allem d ie Lernprozesse, welche wir lenken können. Wir grenzen Wissensmanagement von orgnnisationalem Lernen da her in erster Linie unhund se iner Anwendu ngsorientieru ng ab. Wäh rend orgunisationales Lernen Verände rungsprozesse der orga nisutionalen Wissensbasi s beschreibt. verfolgt Wissensmanagement also eine Interventionsahsicht. Wissensmanagement bildet ein integriertes Inter ventionskonzept, das sich mit den Mög lichke iten zur Gestaltung der organisationale rt Wissensbasis befasst. Wir dürfen das Wissen in unseren Unternehmen nicht ei nfach sich selbs t überlassen. so ndern müssen es gezie lt beeinflussen. Managern geht es nicht um d ie zweckfreie Prod uktion von Erkenntnissen. sonde rn vie lmehr um die zie lorientierte Nutzung und Entw icklung von Wissen und Fähigkeiten. welche für den Organisationszweck als notwendig angesehen werden. Wissen ist also nicht gleic h Erkennt nis. sondern muss seine n Nutzen in der prakt ischen A nwendun g erweise n.

Zusammenfassung • Wissen bezeic hnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten. die Individ uen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Inform ationen. ist im Gegensatz zu d iesen jedoc h immer an Personen gebunden . Daher müssen Date n-, lnfor mations- und Wissensma nagem ent stet s zus ammensptelen. • Die organisatio nule Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf d ie eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. • Die Fäh igke iten hochqualifizie rter .Wtssensarbefter " und kollektive .organlsatt onale Fähigkeiten" besti mmen das Probleml ösungspotenzial ei nes Unterne hmens. • Durch orgunisat ionales Lernen werde n Umfang und St ruktur der orgnnisationulen Wissensbasis verä ndert.

Leitfragen • Ge lingt in Ihrem Untern ehmen oder Bereich die Umwand lung von Daten in sinnvolle Information. ode r ertrinken Sie staudessen in ei ner Datenflut? • Besitzen Ihre Mitarbeiter d ie notwend igen Fähigke iten . um das vorhandene Angebot an aufbereiteter Infor mation prod uktiv zu nutzen? • We lche Rolle spielt das Wissen Ihres Bereiches oder Ihrer Funktion für d ie ,.organisationalen Fähigke iten" Ihres Unternehme ns? • Wer managt in Ihrem Untern ehm en Daten? Welches Verständn is haben d ie dafü r Verantwortlic hen von ihrem Arbeitsgebiet? Wie könnte deren Tätigkei t als Ausgangspunkt fü r Informations- und Wissensmanagement gen utzt werden ?

3. Kapitel Bausteine des Wissensmanagements

Was ich hisher zum Organisutionalen Lernen lind zum Wissensmanagement gelesen habe . war mir immer ZI/ abstrakt. Wo soll ich anfangen? Wie kann ich mein e Lernp robler ne stru kturieren ? Wenn Sie sich in das Feld des W i S,H ' I1Smanagements begehen wollen . kann Ihnen ein erprobte r Bezugsrahmen eine Menge Arbeit ersparen. In Zu sammenarbeit mit einer Vielzahl renommi erter Unternehmen haben wir die Kernprozesse lind Haup tproblemf elder des Wissensmanagements herausgearbeitet, Die Bausteine des Wissensmanagements helfen Ihnen bei Ihren Ana lysen , lenken Ihre Auf merksamkeit auf verna ch lässigte Problemfelder und strukturieren so Ihre Aktivit äten im Feld des Wissensmanagemenfs. Wir stellen die einzelnen Bausteine lind ihren Inhalt kurz \'01' und geh en Ihnen somit einen Überblick Iiber das gesamte Buch . Wir zeigen , dass unsere Bausteine de s Wissensmanagements nicht im Widerspruch zu klassischer strateg ischer Planung steh en , sondern diese durch die Definition klarer Wissensziele und einer transparenten Wissensbewerfllng bereichern .

Bausteine des Wissensmanagements • Konzepte ntwicklung Mit der Frage, wie Untern ehmen mit der Dynamik de r sie umgebenden Wissens umwelt mithalten könn en. beschäfugten sich bis vor kurze m hauptsächlich Vertreter des organisationalen Lemens. Die Analyse des o rganisationalert Lernklimas oder der bestehenden Lerninfrastru kturen bildet eine Vorgehensweise, die für praktische Interventionszwecke nicht selten zu abstrakt ist und daher von Praktikern oft als .jntelle ktuelle Fingerübung" abgeleh nt wird. Statt organisationale Lernpro zesse zu verstehen, brauchen Führun gskräfte Method en. mit denen sie organis ationule Wissensbestände lenken und in ihrer Entwicklung beeinflussen können . Wir schlagen hierzu einen integrierten Bezugsrahme n des Wissensma nagements vor, der uns a ls Leitidee für alle gestaltenden Eingriffe in die Ressource Wissen dienen so ll.

Forderungen der Praxis: Pragmati sch, einfac h, nutzbar • Action Research-Ansatz Wir sind der Mei nung, ein pragmatisches Wissensmanagement-Konzept muss: • Unternehme nsprobleme in Wissensprobleme übersetzen und Entsche idu ngen in ihrer Wirkung auf organisationa le Wissensbestände beurteilen können, • Pauschallö sungen verme iden und beim Verständni s wissensspezifischer Probleme helfe n, • sich stets an konkreten Problem en orientiere n und nicht die Bodenh aftung verlieren. • ein hand lungsorientiertes Analyseraste r sein und erprob te Instrumente zur Verfügung stellen. • Kriterien für die Messbarkeit des Erfo lgs entwickeln. • an existierende System e anschließen und bestehende Lösungsansätze integrieren, • in einer verständlich en Sprache form uliert sein. welche im Unternehme nsalltag verm ittelb ar ist. Wissensmanagement so ll Führun gskräften beim besse ren Umgang mit der Ressource Wissen helfe n und ihnen möglichst praxisnahe und umsetzbare Anregu ngen liefern. Wir haben in Zusammenarbeit mit zahlreich en Unternehmen jene Them engebie te herausgearbe itet, welche aus ihrer Perspektive von größter praktischer Relevanz sind. Themen und Struktur dieses Buches sind das Resultat eines Prozesses, der den Ideen und Prinzipie n des Action Research folgt und für eine Theorie und Praxis verbindende Forschung steht [I I. Im Folgenden werden die zentralen Bauste ine des Wissensmanagements abge le itet und näher vorgestellt 12J.

2S

Bausteine

des

Winell .WI /(lI/agl'!I1l'IItS

Durch Action Research zum Wissensman agement-Konzept • Fors chu ngsarbeit im Praxisfo rum

Neben theore tischen Vorüberlegungen dienten uns vor allem reale Problem stellungen als Gr undlage für unser Konzept des Wissen sman agements. In Zu samme narbei t mit Führungskräften verschiede nster Branchen wurden praktische Probleme ident ifiziert. die ei nen e indeutigen Bezu g zum Bereich Wissen in O rganisationen aufz uweisen hatten. Hierzu wurden zahlreiche Interviews und Work shops durchgeführt sowie etliche detailli erte Fallstud ien erarbeitet. Diese Forsch ungstätig kelt war vor allem du rch die zweijährige intensive Z usammenarbeit mit größe ren Unternehme n im Rahmen des G ENEVi\ Kwo wt.enon FORUM S möglich [3 l. Verschieden ste Wissensprojekte in den Mitgliedsfinnen des Forums profitieren augenblicklich von den dabe i erzielten Resultaten.

Iden tifikation der wicht igsten Ansatz punkte • Kernp rozesse

Die in den Unternehm en vorgefun denen Problemste llungen wurden von uns gruppiert und zu größeren Problem kategorien zusammengefa sst. Als Resultat d iese r Systemati sierung ergaben sich e ine Reihe von Aktiv itäten, die wir als Kernprozesse des Wissensm anagements auffassen. Diese weisen alle mehr oder weniger enge Verbin dun gen zueinander auf. Interventionen des Wissensmana gements können selbstvers tändlich auch in e inzel nen Kernp roze ssen erfo lgen. Diese werde n jedoch zwangsläufig Auswirkungen auf andere Prozesse nach sich ziehen. Von einer isolierten Optimieru ng in ein zelnen Bere ichen ohne Be rücksichtigung seiner A usw irkungen sollte abgesehen werde n (siehe Abbildung 7).

Wissens-

identifikation

Wissensbewahrung

Wissenserwerb

Wissens-

nutzung

Wissensentwicklung

Wissens-

(ver)teilung

Abbildung 7: Kernprozesse des Wissensmanagements

Durch Action Research : UIII wissensmanagement-Konzem

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wissensidentifüation - Wie schaffe ich intern und extern Transpare nz uher vorhandenes Wissen ? • wtssensidentlfikation Maßn ahmen der externen Wissensidentifikation beziehen sich auf die Ana lyse und Beschreibung des Wissensumfeldes des Unternehmens. Erstaunlich vielen Unternehmen fallt es heute schwer, den Überblick über interne und externe Daten. Information en und Fähigkeiten zu behalten. Diese mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen. uninformierten Entscheidun gen und Doppelspurigkeiten. Ein effektives Wissensmanagement muss daher ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz schaffen und den e inzelnen Mitarbeiter bei seinen Suchakt ivitäten unterstützen. Wisse/lsen re rh - Wd che Fähigkeiten kauf e ich mir extern ein ? • Wissenserwerh

Unternehmen importieren e inen erheblichen Teil ihres Wissensbeda rfs aus Que llen, die außerhalb des Unternehmens liegen. In den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten. zu Konkurrenten sowie zu Partnern in Kooperati onen besteht ein erhebliches und sehr oft unausgeschöpftes Potenzial des Wissenserwerbs. Durch Rekrutierung von Experten oder die Akquisition von besonders innovativen Unternehmen können Finn en sich Know-how einkaufen, das sie aus eigener Kraft nicht entwicke ln könnten. Möglichkeiten zur Erschließung dieses Potenzials müssen bei e iner systematischen Umsetzung des wissensmanagemenrs daher berücksichtigt werden. WissClIsel1fwidlullg - Wh' halle ich nettes Wiss(,lI l1l1f ? • wisseusentwicklung

Wissensentwicklung ist e in komplementärer Baustein zum Wissenserwerb. Im Mitte lpunkt steht die Produktion neuer Fähigkeiten. neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wissensentwicklung umfasst alle M anugementun-urengungen, mit denen die Organisation sich bewusst um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die Kreierung intern und e xtern noch nicht ex istierender Fähigke iten bemüht. Neben der ..klassischen" Verankerung von Wissensentwicklungsaktivitäten in der Forschung und Entwicklung oder der Marktforsch ung e ines Unternehmens, kann für den Unternehmenserfolg relevantes Wissen auch in allen anderen Bereichen der Organisation entstehen. Daher muss in diesem Baustein der allgemeine Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht werde n. Unter der Perspektive des Wissensmanagements lassen sich dabei auch Aktivitäten. die traditionell nur als Leistungserstellung betrachtet werden, als Prozesse der Wissensentstehung analysieren und optimieren.

Bausteine des Win ell.W!/(lI/agl'!I1ellt s

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Wissel/s(n 'r)leiluI/g - Wh' bringe ich das Wissen im den richtigen Ort?

• Wissenstverne ihmg Die (Ver-)Teilung von Erfahrungen in der Organisation ist eine zwingende Voraussetzun g, um isoliert vorhande ne Infon nationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Die Leutrage lautet: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teil ung erleichtern? Nicht alles muss von allen gewusst werden. sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Daher ist vor allem der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen- und Organisationsebene zu analysieren. Wissenstverjreilung betrifft diesen Prozess der Verbreitu ng bereits vorhandenen Wissens innerhalb des Unterneh mens. Wissel/snutzung - Wie stelle ich die AI/wendung sicher? • Wissensl/ut::ulIg

Die w issensnutzung, also der prod uktive Einsalz organtsanonalen Wissens zum Nurzen des Unternehmens. ist Ziel und Zweck des wlssensmanagemen rs. Mit erfolgreicher Identifikation und (Ver-)Teilung zentraler Wissensbestandteile ist die Nutzung im Unternehmensalltag leider noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung fremden Wissens wird d urch eine Reihe von Barrieren besc hrä nkt. Die Sicherstellung der Nutzung von wertvollen Fähigkeiten und Wissensbeständen (zum Be ispiel Patente ode r Lizen zen ) muss daher sichergestellt werden. Wissellshewahru llg - Wie schia:e ich mich 1'01' Wis.H'IlSI'l'r/ustel1 ? • Wissel1shewahn m g

Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automati sch für die Zukunft zur Verfügung. Die gezielte Bewahrun g von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen, dass sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig preiszugeben. müssen die Prozesse der Selektion des Bewuhru ngswurdig en. die angemessene Speicherung und die regelmäßige Aktualislerung bewusst gestaltet werden. Der Prozess de r Wissensbewahru ng beruht auf der effizienten Nutzung versc hiedenster organisationaler Speichermedien für Wissen.

Pragmatische Bausteine des Wissensmanagements E/Xäl/:u I/g des Konzepte s

Die beschriebenen Kernprozesse des Wissensmanagements bieten eine relativ umfangreiche Abbildung de r operativen Probleme. die im Umgang mit der Ressource Wissen auftreten können. Oft Iiegt das Problem allerdings in der mangelnden Verankerung des Wissensthemas in der

Durch Action Research zum wissensmanag ement-Konzem

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Unternehmenss trategie. Interventionen im operativen Bereich be nötigen einen orient ierenden und koordin ierenden Rahmen. der vo n de r Unte rnehme nslei tung geschaffen we rde n m uss. Daher ha be n w ir dem Konzept di e Baustei ne Wissens ziele und Wissen sbe wert ung h inzugefügt. Sie bauen das Kon zept zu einem Managemen tregel kreis aus. Die Wissen sziele verdeutlichen dab ei die Wich tigke it e ine r strategischen Aus richtung des Wissen smanagemen ts sow ie konkreter Z ielsetzu nge n fü r e inze lne Interventionsberei che. Prozesse der Wissen sbe wertung sc hließe n den Kre islauf und ermitte ln die notwen digen Co ntro lling- Daten. welche ei ne zielgeric htete Steue rung von W issen smanagementprojekten erst ermögliche n.

wissensziele - Wie gt'he ich meinen t.emanstrengungen eine Rid uulIg ? Wissensziele Wissensziele geben de n Aktivitäten des W issensmanagements e ine Rich tung. Sie legen fes t. auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebau t werden so llen. Norm ative Wissen sziele richten sich dabe i auf d ie Schaffung e iner w isse nsbewussten Unrem ehmen sku ltur. in der Teilung und Weiterentwicklung der e igenen Fähigkeiten . d ie Vorausse tzu nge n für ein effe ktives Wissensma nagement schaffe n. Stra teg isc he Wissen sziele definiere n o rgunisa tio nules Kern wissen und besch re iben so mit den zukü nft igen Kom peten zbedarf eines Unternehmen s. Ope rative Wissenszie le sorg en für d ie Umsetz ung des Wissensmanagem ents und sichern d ie not wen dige Konk retisie rung de r nonnat iven und stra tegische n Z ielvorgabe n. So so ll ve rhindert werden. da ss es zu ei nem Ver kümmern des Wissen smanagemen ts auf der Stabs- ode r Strateg ieebe ne komm t. be ziehungsweise dass de r Wissen saspekt dem opera tive n Gesch äft zum Opfer fallt.

wissensbewertung - Wie messe ich den Erfo lg meiner Lernprozesse ? • Wissenshewertullg Entsprechend den formulierten Wissenszielen werden Methoden zur Messung von normativen. strategisc hen und operativen Wissenszielen notwendig. Spätes tens bei der Bewert ung zeigt sich. weiche Qualität d ie form ulierten Zielvorstell ungen hallen. denn bei der Definition von Zielen werden im mer auch die Möglichkeiten der absc hließenden Erfolgsbe wertung festgelegt. Wissensmanager können im Gegensatz zu Finanzmanagern nicht auf ein erprobtes Instrumentarium von Indikatoren und Messvetfahren zurückgrei fen. sondern müssen neue Wege gehe n. Maßnahmen des Wissensmanagements beanspruchen Ressourcen und müssen daher versuc hen. ihre Wirksamkeit zu belegen. Dieser Controlling-Prozess ist eine essent ielle Voraussetzung für wirksame Kurskorrekturen bei der Durchführung von längerfristigen wissensmanagementtntervenüon en (siehe Abbildung 8).

Bausteine fü r l ntcrvemionen Wir bet rachten diese acht Element e als Bausteine des Wissensmanagem ents. Sie umreiße n we itge hend d ie mögliche n InterventIonsfelder für Wissensm anagementmaßnahmen in einem Unternehmen. Abbild ung 8 stellt alle acht Bau ste ine noch einmal in ihrem logisc hen Zusammen ha ng dar. Eine detaillierte re Betrach tu ng der Inhalte und Instrumente im Rahm en jedes Baustei ns bilde t den Hauptte il des vor liege nden Buches. Dieser begi nnt im ansch ließe nden Ka pitel 4.

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Bausteine

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Wissensent· wicklung

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(ver)teilung

Abb ildung 8: Bausteine des Wissensmanagements

Wissen smana gement als Integrationsauftrag • Wissen als Gliederungsprin zip Mit den Bausteinen des Wissensmanagements legen wir e in integriertes Konzept vor. Die Mehrzahl der bere its bestehenden Ansätze zur Sysremattsterung von Wissensmanagementaktivitäten in Unternehmen orientieren sich in ihrer Gliederung an allgeme inen Managememkonzepten. Einige folgen beispielsweise dem ..7-S-Mode ll" von Mc Kinsey [41. andere verwenden allgemeine Kategorien wie Führung, Kultur. Technologie und Messung als Basis [5]. Ein entscheidender Vorteil des hier entwickelten Konzeptes liegt darin. dass es die Ressource Wissen als ausschließliches integrierendes Gliederungsprinzip in den Mittel punkt stellt. Die Bauste ine des Wissensmanagements stellen ausnahmslos Aktivitäten dar. die unmittelbar wissensbezogen sind und deren Beziehung zueinander keiner anderen externen Logik folgt. Nur mit einem solchen Konzept scheint uns die Übersetzung von bestehenden Managementproblemen in Wissensprobleme und damit eine wirklich tiefgreifende Verankerung der Basisvariable Wissen möglich zu sein. • Ebenen l1N O rganisation

Diese konzept ionelle Integriertheit auf Basis des Wissensbegriffes wird durch eine integrierte Sichtweise auf weiteren Ebenen ergänzt. Wissensmanagement umfasst einerseits Interventionen. die stärker auf der individuellen und Gruppenebene ansetzen (zum Beispiel Maßnahmen des Personahnanagements) und auf der anderen Seite solche. die direkt auf die organisationale Ebene abzielen (zum Be ispiel Unterneh mensentwicklung, strategisc he Planung oder EDVOrganisation). Es übt damit e ine Brückenfunktion zwischen den Elementen Individuum. Gruppe und Organisation aus. Wissensmanagement vereint auße rdem die verschiedensten Funktionshereiche unter e iner gemeinsamen Interventionsstrategie.

Zusamme nfassung

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• Strategische und operative Aspe kte Wissensmanagement berührt die Ebene des strategischen Managements dort. wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorte ilen du rch Entwicklung organis ationale r Fähigkeiten geht. Gleichze itig umreiße n die Bausteine des Wissensmanagements je doch auch sämtliche operati ven Managementphasen. die zur Erreichung eines solchen Zie les durchlaufen werden können. Die Gesamtstruktur des Kon zeptes. die sich an den Gedanken eines klassischen Managementkreislaufs von Zie lsetzung. Umsetzung und Kontrolle anlehnt. sichert die Anschlussfähigke it an alternative Managementansätze und stellt die Suche nach zielorientierten Steuerungsmöglichke iten in den Vordergrund. • Offenheit für a lternative A I/süt:e

Das Kon zept ist dabei hinsichtlich bereits bestehender Ansätze und Interventionsprojekte offen. Ein Wissensmanagementprojekt auf de r Basis des vorliegende n Konzeptes kann ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden. auch wenn diese auf anderen Managementkonzepten ode r Interventionsansätzen beruhen. Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen verstehen lassen. der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.

Zusammenfassung • Organisationales Lernen beschreibt die Veränderungsprozesse der o rgantsano nalen Wissensbasis. Deren Gestaltung und Lenkung ist Gegenstand des wissensmanagemenrs. • Wissensid entifikation. Wissenserwerb. Wissensentwicklung. Wissenstverjteilu ng, Wissensnutzung und Wissensbewahrung sind d ie sechs Kernprozesse des Wissensmunugements. Durch die Bestimmu ng von Wissenszielen und d ie Durchführung einer Wissensbewe rtung lässt sich ein Managementkreislauf konstruieren. der allen Wissen smanagern hilfre iche Ansatzpunkte liefert. • Wissensmanagement kann auf de r ind ividue llen. Gruppen- oder Organisationsebene ansetzen und beinhaltet neben operativen auch strategische und normati ve Aspekte.

Leitfragen • Werden in Ihrem Unternehmen pauschale Forderungen und Beschreibungen einer .Jeme nden Organisation" benutzt? Oder wird d ieses Ziel genauer spez ifiz iert? • Haben Sie bereits e ine Selbstan alyse des Wissens und der Wissensprozesse in Ihrem Unternehmen du rchgeführt? • In welc hen Bausteinen des Wissensmanagements sehen Sie Ihre Hauptprobleme? • In welchen Bausteinen des Wissensmanagements si nd Sie beso nders stark und warum?

4. Kapitel Wissensziele definieren

Welches Wissen ist heute für Ihren Geschiiftserf olg entscheidend ? Und wird es morgen das gleiche sein? Kompetenzen entwerfen sich im internationalen Fähigkeitswettbewerb immer schneller und müssen daher systematisch entwickelt und gepflegt werden . Wissen.n'orsp riinge müssen erkämpft und in kon krete Nutzungsstrategien übersetzt werden . Kennen Sie Ihre Hebelfähigkeiten lind übertragen Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder? Oder konzen trieren Sie sich auf Bereiche , welche die Konkurrenz besser beherrsch t? In vicfen Untern ehmen herrscht eine Atmosphäre, in der Wissen zurückgehalten und zum Spielball politischer Interessen wird. Was tun Sie , damit es sich [iir den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen aufzubauen , die eigene n Fähigkeiten ZII verbes sern und da s neue Wissen an die Organisation zurückzugeben ? Wir zeigen Ihnen , wie Sie Ihre allgemeinen Untern ehmensziele in normative, strategische und operative Wissensziele übersetzen können , und geben Ihnen Beispiele von erfolgreichen Unternehmen , für die das Führen über Wissensziele bereits ZIIr Norm alität geworden ist.

Wissensziele definieren • Praxisstimmen .Als wir das Joint v enrure mit unserer Partnerfirma e ingegangen sind. dachten wir e igentlich an eine gemeinsame Produktentwicklung. Wie sich später herausstellte, haben wir dabei die Motive unseres Partners völlig falsch eingeschätzt. Denen ging es e igentlich nur um den Zugang zu unseren Marktkenntnissen. Ein Produkt hatten sie schon in der Hinterhand und haben dementsprechend wenig Energie in unsere gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten gesteckt. Welches Wissen wir von ihnen gewinnen könnten, darüber hatten wir uns keine Gedanken gemacht." (Leitend e Fiihrungsiraft eines High-Tech-Joint Ventw "C.\"J " In unserem Unternehmen wird in letzter Zeit viel von o rganisationalem Lernen und inte lligenten Organisationen gesprochen. Wenn ich unsere Strategiedokumente betrachte, dann ist aber nur von Kosten. Qualität und Kundennutzen die Rede. Wie sollen wir wissen. in welche Richtung gelernt werden muss, wenn es keine Zielsetzungen für Wissen in unserer strategischen Planung gibt?" (Manager eines multinationalen Markenartikfl'rs) " Seit zwei Jah ren betreuen wir ein Projekt mit dem Titel ,Kemkompetenz-Managemeni". Unsere Strategie ist inzwischen auf dieser Grundlage neu ausgerichtet worden. aber die operative Umsetzung bereitet uns unglaubliche Schwierigkeiten. Es ist nahezu unmöglich. sämtliche Programme der Funktionsbereiche in Einklang mit den neuen strategischen Zielen zu bringen .. .' (Mitarbeiter der zentralen Unternehmensplanung eines Großkonzems] • Bedeutuug

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Zielen im Manag ement

Die Ausrichtung de r wesentlichen Prozesse des Unternehmens durch die Definition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements [11. Die Vere inbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer Planung. welche wiede rum die Grundlage für Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens. Diese Funktion erfüllen sie vor allem auch durch ihren Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern [21 . • Ziele Will organisationales Lernen

Prozesse der Zieldefinition bilden auch im Wissensmanagement den Anfang. Wie die e inleitenden Praxiskommentare verdeutlichen, ist organisationales Lernen ein positiv besetzter Begriff. der bei der Auslösung von Veränderungsprozessen hilfre ich se in kann, Doch ohne eine Konkretisierung der betroffenen Lernprozesse und Wissensbeständen wird Lernen zu einer inhaltslosen Metaph er für Wandel und kontinuierliche Verbesserung. Erst wenn konkrete Ziele für organisationales Wissen entwickelt werden, kann organisationales Lernen effizient erfolgen, Folgende Fragen müssen wir beantworten: Worin liegen Sinn und Notwendigkeit von wlssenszleten? Welches sind die Aufgaben von Wissenszielen? Auf welchen Referenzebenen lassen sich Wissensziele fonn ulieren? Welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen?

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w issensziele definieren

Warum Wissensma nage ment? • w issens ziele werden selten form uliert A ussagen über org nnisationules Wissen haben heute in den meisten Unterne hmen wede r in d ie nonn ativen und strateg ischen noch in d ie operativen Zielsetzungen Einzug geha lten. Vision, Mission ode r Le itbild e ines Unterneh mens, we lche Aufsc hluss über d ie wese ntl ichen Eleme nte non nat iver Zielse tzungen liefern sollten, umfassen bislang vor allem Au ssagen über die strategisc he A usrichtung der Geschäftsaktivitäten. über Kundenle istungen und finanzielle bez iehungs weise orga nisationale Prinzipien sow ie übe r mitarbe her- und führungsbezogene Leitsätze.

• Fehlen strategischer wi ssensstete Strategische Z ielsetzungen auf Gesamtunternehmen sebene (co rporare strategy ) und Geschäftsbereichse bene (business strategy ) konzentrieren sich in de r Praxis vornehmlich auf markt- und wettbewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel prio ritä r zu bearbe itende Mä rkte und d ie dort anzustrebenden Marktpositi onen . sow ie notwendige Kundenleistungen in Form von Produkten ode r Diensten. Operative Z iele. d ie zumeist aus de r nonn ativen und strateg ischen Zielsetz ung resultieren. weisen in der Rege l ebensowenig Wissenskomponenten auf. • Beispiel 3M

Der Fall eines Unternehmens. das die Weiterentwicklung und Pflege seine r Wissensbasis bewusst in den Vordergrund seiner Planungsaktivitäte n ste llt, soll zeigen. wie Wissen saspekte auf zahlreichen Zielebene n integriert werden können. P al lbe is pie l: M INNESOTA M INIM ; AND M ANUFACT URINCI (3M )

w issensziele im Forschungs- und Entwicklungshereich 3M erzielte im Jahre 1994 seinen we ltwe iten Umsatz von 15.1 Milliarden US Dollar mit über 60 000 versc h iedenen Produkten. 3M-lIandels ma rken wie beispielsweise Post-ittv-Haftnotizen und Scorcht w-Klebeb änder werde n inzwischen nahezu sy nonym für d ie jewe iligen Produktkategorien verwendet und tragen erheblich zu Image und Ert ragsst ärke des Unternehmens bei. 3M ist darüber hinaus jedoc h in einer Vielzahl unterschied licher Märkte aktiv. Die versc hiede nen Geschäftsbere iche. d ie sich in die zwei großen Sektoren Industrie und Verbraucherart ikel sow ie Gesundhe it gliedern lassen, reichen von der Autopflege über Elektronik und ind ustrielle Werkstoffe bis zu Zahn- und Hautpflegeproduk ten. Büromaterial sowie Telekommunikationsund Transporttechnolo gie. Seit J uli 1996 ist dazu der Geschäftsbereich Bildsysteme und Datentechnik als eige nständiges Unterne hme n unter dem Namen Imation aktiv [31 . 3M g ilt als ei n Unternehmen. das von außergewöhnlicher Kreativität gep rägt ist. Alle ine im Laufe des Geschäftsjahres 1994 ließ 3M insgesamt 543 Patente reg istrie ren. Mehr als sechs Prozent des Umsatzes resultierte aus Produkten. die im Laufe des Jahres entwickelt

Warum Wissellsmallagemellt?

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worden waren. Produkte, die nicht älter als vier Jahre waren, steuerten erstaunliche 30 Prozent des Umsatzes bei. Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben. in Höhe von sieben Prozent des Umsatzes, lagen hierbei beim doppel ten des US-amerikanischen Durchschnitts. Für Außenstehende ist unverständlich, wie das Unternehmen die enorme Bandbreite seiner 60 [J(XI Produkte erfolgreich steuert. Bei näherer Betrachtung erkennt man jedoch, dass das Produktportfolio von 3M ke in einfacher .Gemtschrwarenladen' ist sondern auf einer Palette von etwa ](Xl Basistechnologien beruht, auf deren Beherrsch ung sich der Erfolg der meisten Produkte zurückführen lässt. Gezielte Weiterentwicklung dieser Tech nologien sowie gezielte Produktinnovationen auf der Basis bereits beherrschter Technolegten sichern im Endresultat den internen Zusammenhalt der Aktivitäten des Unternehmens. Die strategische Organisation des Forschungs- und Entwicklungsbereichs bei 3M unterstützt die Kohärenz in der Unternehme nsemwicklung. Während Divisionslaboratorien in den einzelnen Geschäftsbereichen die konkrete Produktentwicklung vorantreiben, widmen sich zwe i höhere Forschungsebenen der Grundlagenforsch ung sow ie der Umsetzung in Verfahren und Basistechnologien. Die Kooperation zwischen diesen Ebenen folgt der Regel. dass Produkte Divisionseigentum sind, (weiter)entwickelte Technologien jedoch stets dem ganzen Unternehmen gehören. Die bereichsübergreifende Definition von Wissenszielen. auf die der Forschungsund Entwicklungsbereich auszurichten ist. wird somit ermög licht. Auf der strategischen Ebene sichern Wissensziele die Kohärenz und konsequente Weiterentwicklung von Kompetenzen. In den Geschäftsbereichen werden diese Kompetenzen anschließend durch verschiedene Mechanismen in neue Produkte verwandelt. Einen häufigen Fall bilden dabei neuartige Kombinationen der Basistechnologien. aus denen innovative Anwendungen resultieren. Kompetenzen in den Bereichen Klebstoffe und Beschichnmgstechnologie wurden beispielsweise bei der Entwicklung der Post-itt v-Haftnotizen kombiniert. Aus der Kombination von Schleifmitteln und Klebebändern entstand Safety Walk™, ein besonders rutschfester Bodenbelag. Eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Produkte bieten Analogien. So gelang es beispielsweise. technologische Erfahrungen aus einem Reparaturprodukt für beschädigte Kabelummantelungen auf den medizinischen Stützverband Scotchcastt v zu übertragen. Wissensziele im Forschungs- und Entwicklungsbereich von 3M erfüllen somit zwei Funktionen. Einerseits sichern sie die Entwicklung und Bewahrung zentraler Kompetenzen in Form umfassend beherrschter Basistechnologien. Andererseits erleichtern sie eine weitgehend kohärente Unternehmensentwicklung dadurch. dass allen Divisionen der Zugriff auf diese Technologien gesichert ble ibt. Finnene igene Kompetenzen. die ihren Eingang in verschiedene Endprodukte finden, stellen somit den roten Faden in der ungeheueren Vielfalt des Produktprogrammes dar. Wiu ens: iele ergönzen her kömmliche Planu ng

Wie de r Fall 3M illustriert, muss die Einführung von Wissenszielen nicht als e ine vollkommene Revolutionierung der Planung verstanden werden. Wissensziele sollten vielmehr eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten da rstellen. Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung. wie beispielsweise Umsatzwuchstum s- oder Marktanteilsziele beziehungsweise Zielwerte für die Eigenkapitalrendite. werde n weiterhin ihre Bedeutung

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w issensziele definieren

behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritische Größe des Ume me hme nserfolges lässt jedoch e ine Einbezieh ung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll ersc hei nen.

Wissensziele auf verschiedenen Ebenen Zusammenwirken der Zielebenen Die Bet rachtung der wissenszlelserzung bei 3M hat vor allem d ie strategische Perspektive von Wissenszielen in den Vordergru nd gerückt. Wissensziele im Sinne von bew ussten A ussage n über zu bewahrende und aufzubauende Kom petenzen haben sich dabei als eine strateg ische Konstante in der Unternehme nsentwicklung erw iesen. Strategische Zie le kön nen ihre Wirkung je doch nur dann voll ent falte n, wenn sie e inerseits in ei nen passenden Untern ehrnen skontext eingebettet sind und ande rerseits durch e ine konsequente operative Z ielübersetzung unterstützt werden . • Drei Zil'lehC'I1C'11

Diese Untersc he idung verschiedener Z ielebenen (unte r Anlehnung an das SI. Guller Managementkonzepn verde utl icht Abb ildu ng 9. Non na tive Wissensziele betreffen dabei d ie Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle untemehmenskuhure llen Aspekte.

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Unte rneh me ns -

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• Wissensleitbild • Idootifikation von kritischen wrsseosfeldem

• Wissensteilung erwünscht • InnovatiOflsgeist • Kommunikations-

• rectrncne Strukturen Auswirkung auf WM (GeheimhalturlQS' regeln etc.)

roterenat

O rg anisation sstru ktu ren Prog ra m me

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• Konferenzen. Berichts· • Kooperation wage. F&E-Organisation, • Aufbau von KernErtahrurlQszirkel komperenzen • Inlormatisierung Ma nageme ntsyste me

• Orientierung an Wissenszielen • proberrcnamerte Wissensldent,lizierung

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• Steuerung von Wissens- • Wissensprojekte nöseen • Aufbau Expertendatenbank Disposi tionsp rozesse • CBT·Einruhrung • Wissensinlrastruktur • Wissensbereitstellung

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• EIS. Lcius-Notes Organisatorische Prozesse A ufträg e

S t ru k turen

A k t iv itä t e n

Leistung s- und Kooperatio n sve rha lten • Wissensteilung • kllOWledge in acnon

Abbildung 9: W is s en s the m e n auf u nte r-

Ve rhalten

schiedlichen Zieleben en

Waru m ist UIIS uns er Wissel/ wertvoll?

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Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt. die zur Erreichung der Vision entwickelt werden. Operative Wissenziele sollen schließlich die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen. Im Idealfall sollten Wissensziele auf allen drei Ebenen harmonisch ineinander greifen und gemeinsam zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen beitragen. Nutzenpotenziale sowie Möglichkeiten zur Formulierung von Wissenszielen werden wir im weiteren getrennt nach den drei beschriebenen Referenzebenen betrachten.

Warum ist uns unser Wissen wertvoll? • Eigenschaften normativer wisseusüete

Nonn ative Wissensziele bilden die aus wissensorientierter Perspektive relevanten unternehmenspolitischen und -kulturellen .Leitplunken' des Management s. Im normativen Bereich werden die Grundlagen für die generelle Bereitschaft zur Auseinandersetz ung mit Wissensaspekten geschaffen. Grundlegende Voraussetzung für e in an Wissenszielen o rientiertes Management ist die Grundeinstellung. dass Wissen eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg darstellt [51 . Man könnte auch sagen. dass das dominierende Wissensziel auf normativer Ebene die Schaffung e iner wissensbewussten beziehungswe ise wissensfreundlichen Unternehmenskultu r ist.

Nonna tive Wissensziele • die Voraussetzungen für wissensorientierte Ziele im strategischen und operativen Bereich. • richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmenskultur. • erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements. • Normative Wisst'lIs: iele als Fiihrungsaufgabe

Wie bei den meisten unternehmenskulturellen Aspekten ist die überzeugende Kommunikation von nonn ativen Wissenszielen eine Aufgabe der Führung. Das überzeugende Engagement des obersten Managements ist in diesem Zusammenhang von großer Wichtigkeit. Damit dieses den Zusammenhang zwischen organisationalem Wissen und Unternehmenserfolg glaubhaft da rstellen kann. müssen zwei wesentliche Voraussetzungen gegeben sein. Vorau.uetzullgen auf Top -Mallagemcllt·Ebene

Einerseits müssen die Begriffe Wissen, Information oder Lernen bereits Eingang in das Managementvokabular des Unternehmens gefunden haben. Andererseits muss Wissensmanagement effektiv als e ine Quelle von Wachstum und Gewinn und nicht als überflüssiger Ballast oder als ein reines .nice to have' verstanden und kommuniziert werden. Bekenntnisse wie "Wir wollen eine lernende Organisation werden!" oder " Wir sehen Wissen als zentrales Element unserer Wertschöpfung und unseres Erfolges an!" lösen zwar an sich noch keine Probleme, stellen

42

w issensziele defi nieren

j edoch als globale Ziele e inen nonnativen Rahmen zur Ve rfüg ung. Ohne ein e solc he G rundlage wird eine weitere Um setzung von wissensmanagemenrmaßnahmen auf strateg ischer und operativer Ebe ne geringe re Aussich ten auf einen durchsch lagenden Erfolg habe n. • Normative wissen sziele hei 3M

3M erkannt e , dass Innovationseffizien z in ent scheidendem Maße auc h ein e Frage de r Unternehmcnsk ultur ist. Das 3M-Innov ationsmanagemc nt setzt daher auf eine Politik des Vertrauens, der O ffen heit sow ie de r Fehle rtole ran z. um Mitarbei ter zum Ausschöpfen von Fre iräumen und zum Ausp robie ren von Neuern zu ermuti gen. In Bezug auf die Zc itbud getierung g ilt be ispielsweise. dass jede r Mitar beiter da s Recht hat, 15 Pro zent se iner A rbeit szeit auf Projek te auße rhal b seines e igentlichen Aufgaben gebietes zu verwen den. Dem Managem ent werde n bei 3M darüber hinaus zeh n Regeln an die Hand geg eben. durch di e das Innovationsklima gefö rdert werden soll [61.

• l nnovutionsmanagement bei 3M M INNESOTA M INING ANO M ANUFACTURING (3M )

Die 10 Regeln des Inno vauo nsm anagements: I. Scha ffen Sie Den kfre iräume für Ihre Mitarbe iter.

2. lIeben Sie Denkve rbote auf. 3. Erlauben Sie Feh ler. 4. Würdigen Sie Innovat io nsleistun gen . 5. Fördern Sie intensi ve Kommu nikation . 6. Werden Sie Coa ch für Innovationen. 7. Beziehen Sie wichtige Kunden e in. 8. Innovationen könn en aus vielen Quellen kommen. 9. Prod ukte gehöre n dem Vertriebsbereich - Techn o logiert dem gesam ten Unterneh men. 10. Rech nen Sie mit Innovatio nsh ürden.

Einflu .n· normativer Maßnahmen auf Wisse/lspm =esse Unter dem Aspe kt der Wissensentwicklung wirken nonnati ve Maßnahmen also auf eine Kultur des Vertrauens und de r Fehlertoleranz hin und fördern dad urch den Innovationsgei st und d ie Innovationsbereitschafl der Mitar beiter. Ent sprechende nonnative Voraussetzu ngen lassen sich für andere Bausteine des Wissensmanagements form ulie ren. Leiden Untern ehmen unter dem nor-invented -here-Syndrom , das heißt werd en Idee n welche nicht im eigenen Hause entw ickelt wurden immer wiede r abgelehnt. so so llten Z iele form uliert werd en, welc he eine stärkere Umwe ltoffen heit so wie die Bereitschaft zum Ausp robieren und zu r Nachahmung einfordern [7J.

Warum ist UI/S unser Wissel/ wertvoll ?

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• Wissensleitbild Gezielte Verände rungen der Unternehmenskultur si nd mit vielen Unwägbarkelten verse hen. Im Nonnalfall wird nur e ine Bee influ ssung der Rahmenbed ingungen möglich sein, denn eine Verbalr ensänderung des Einzelnen kann nicht befohlen werden. Eine Möglichkeit zu e iner derartigen Kontextste uerung ist die Fonn ulierung eines Wissensleitbildes. Im herkömmlichen Sinne macht e in Leitbild Aussagen über d ie Visionen und Ideale , denen die Organisation sich verpfl ichte! fühlt. Ein Wissensleit bild kann ähn lich grund legende Aussagen in Bezug auf die Bedeut ung und den allgeme inen Umgang mit Wissen machen. Handlungsrelevanz des w isscnsteitbitdes

Die Wirksam keit ei nes solchen Instrumentes wird entscheidend davo n abhängen. wie stark es gelingt. die Handlungsrelevanz der im Le itbild verankerten Grundsätze de utlich zu machen. Hierbei muss es gelingen. da s Wissensle itbild nicht als e in Dok ument für Presse und Aktionäre sondern als eine Anleitun g für das Verhalten der Mitarbeiter zu positionieren. Hilfreich hierzu kann die Interpretation des Wissensleitbildes als Denkmethode [81 sein. Aufgabe des Leitbildes ist es dann, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen strategisc hen und operativen Entscheidungen zu fördern . • D as Wis.l'l'lIJl eirhi ld der PIIONAK AG

Der hoch innovative Hörgeräteherste ller PII ONA K nutzt d ie Möglichkeiten eines solc hen Wissensleitbildes. Das Unternehme n hat einen so genannten Wissensquadranten entwickelt, um sei nen Innovationsanstrengungen eine Richtung zu geben. Die e igenen Aktivitäten we rden dabei in zwei Wissensdimensionen (nutzen/ neu entwickeln sow ie innen/außen ) positioniert . So helfen beispie lswe ise Kooperationen mit füh renden, innovativen Institut ionen. neues Wissen zu entwickeln und mit Erkenntnissen außerhalb des e igenen Unternehmens zu kombinieren. Mindestinvestitionen in Form von Managementzeit und Kapital unte rstützen d ie Entwic klung neuen Wissens. Den Kern dieses Wissensquadranten bildet das eige ntliche Wissensleitbild. welches kulturelle Wert e (w ie Offenheit und Vertrauen ) und strategische Ziele (wie Führerschaft im technologischen Bere ich ) in den Vordergrund stellt [91 (siehe Abb ildung 10). • Rolle

W}/J

Anreizme chanismen

Unerlässlich für die Wirkung eine r solc hen non n ativen Maßnahme ist da rüber hinaus, dass die sonstigen Anreizmech anisme n, d ie eine steuernde Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter ausüben . in Einklang mit den wissenso rientierten Zielen des Leitbildes stehen. So wird es unumgänglich sein. Aktivitäten der Wissensentwicklu ng. des Wissenserwerbs und vor allem der Wissensverteilung bei der Mitarbeiterbeurteilu ng sowie bei der Bemessung von Entlohnu ng und nicht-monetärer Kompensation zu berücksichtigen. • E il/ r ichtung eil/er Funk tion Wissl'I/.I'lIIal/agelll ellf

Ein erheblicher symbolischer Einfl uss auf d ie Wissenskultur e ines Unternehme ns kann schließlich durch die Einrichtung ei ner konkreten Wissen sfunktion ausgeü bt werden. Dies kann etwa

44

w issensziele definieren

du rch d ie Ber ufung eines Wissensdirektors oder d ie Einri chtun g eines Proj ektteam s geschehen. So kennt M cK INSEY die Position eines . Direktor Wissensm unagemcm' , der für die interne n Prozesse der Wissensschaffung verantwortlich ist und al s MT. Inside des Wissensgeschä ftes bezeic hnet wird. Wichtig bei e iner solchen Maßnahme ist allerdings. dass mit der Initiierun g d ieser Position das T hema Wissensmanagement nicht al s gelös t betrachtet wird. so nde rn de r pro fessionelle Wissensm anager oder da s Wissensteam als Katalysator fü r die langfristige Einführun g von Wissensperspek tive und Wissensvokabular in alte Bere iche des Managemen t verstanden wird. Der Wissensmanager wird dam it zum professionelle n Übersetzer, der bes tehende Z ielsysteme du rch Wisse nsziele zu ergänzen beziehun gswe ise in Wissen sziele zu übe rführen vers ucht und stä ndig zur Berücksichtigu ng der Wissenspe rspektive her ausfordert,

e

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Informationstechnologie, Infrastruktur

Arch itektur des Stamm hauses

5.000-8.000 Kunden/Jahr im Unternehmen

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disierungen (z. B. Simulationsproqramme)

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Strukture lle .Werte": tempor äre Struk turen (z. B. Referenz gruppen ), flache Hierarchi e, . vn t ueüer Projektleite r"

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Kultur Offenhei t, Vertrauen , Vorrang der Ideen vor Macht und Status , noner Dialogwille nach innen und nach außen

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Strategie Technologische FührerschafI , Beziehen auf die eigene Stärke

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Prioritäten zu schaffen

Beteiligung der F&E an interne-

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Kundenkontakt der F&E (bis zu 40 % der Zeit)

oberes Management investiert > 40 % seiner Ze it in Zukunftsfragen und 10 % des Umsa tzes in F&E innen

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Kooperati on mit .Ieading-edge"· Institutionen

Wissen

.. außen

Abbildung 10: Der Wisse nsquadrant der PHO NAK AG

Welches w tssen wouen Sie aufbau en ?

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Welches Wissen wollen Sie aufbauen? • wisseusperspeküve für die Produktion

Der japanische Managementforscher Itami regte als einer der Ersten an, strategische Zielsetzungen von Unternehmen mit der Wissensperspektive zu verbinden. In seiner Untersuchung der Wechselbeziehungen zwischen organisa tionalen Aktivitäten und Entwickl ung der Wissensbasis beschreibt er neben der .direkten Route' der Wissensentwicklung (über Forschung und Entwicklung) auch die ,indirekte Route' (über das operative Geschäft). Was ein Unternehmen tut. best immt also in gew issem Umfang, was es weiß. Aus dieser Analyse leitet Itam i die Forderung ab, Produktionsprozesse immer auch unter der Pe rspektive ihrer Bedeutung für die Wissensakkumulation zu verstehen [ IOJ . Dies kann in der Praxis beispielsweise bedeuten, zentrale Produktkomponenten unabhängig von Kostenüberlegungen im eigene n Haus herzustellen, um das dabei generierte Know-how zu bewahren. • Strategische

K OIISC'l/ u e ll ZC'11

Itami fasst seine Überlegungen in der Forderung zusammen. die Gesamtheit de r vielfältigen Umweltbeziehungen des Unternehmens so zu gestalten. dass letzten Endes nicht nur e ine positive finanzielle Bilanz. sondern auch ein Zuwachs an organisnrionalen Wissensbeständen entsteht. Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie ist nicht nur auf vorhandene organisationale Fähigkeiten angewiesen. sondern strategische Entscheidungen determinieren umgekehrt auch. welche neuen Fähigkeiten aufgebaut werden. Werden strategische Entscheide unter Vernachlässigung der Wissensperspektive getroffen. kann dies nicht nur den Aufbau neuer Fähigkeiten verhindern sondern auch zur Erosion des vorhandenen Bestandes an Fähigkeiten beitragen [1 1].

•

Fall bei sp ie l : W ISSEN SELEGIEREN U!\ D SO DA S RICHT IGE LERNEN

Fal lbe ispiel SAP

Die SAP AG arbe itet in Entwicklungsprojekten mit diversen Partnern zusammen. Im Rahmen dieser Projekte könnten die je weiligen Partner von SAP Know-how in der Software-Entwicklung erwerben. Im Gegenzug könnte die SAP von den Partnern unter anderem HardwareKenntnisse gew innen. Aber dieser Wissensaustausch erfolgt nicht unbedingt. Wissen ist nicht per se von Wert. Wie bei jeder strategischen Ressource, muss Wissen für das Unternehmen einen klaren, strategisc h sinnvollen Nutzen stiften. um von Wert zu sein. Im genannten Beispiel möchte weder 5 AP in den Hard ware-Markt einsteigen. noch interessieren sich die Partner übermäßig für 5 AP-50ftwareentwicklung. Das entsprechende Fachwissen hat daher keinen über das Projekt hinausreichenden Nutzen für die jeweilige n Unternehmen. Wissen. das das Unternehmen nicht braucht. soll auch nicht e rlernt werden. Das käme einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen gleich. Desha lb ist aber voneinander lernen keineswegs obsolet. 50 sind etwa die Fähigkeiten wie Kooperations- oder Koordinationswissen entscheidend für den Erfolg der Zusammenarbeit. In einem solchen Fall wird nicht einfach kooperiert.

w issensziele definieren

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um vonei nander zu lernen. sondern man lernt auch zu kooperieren und Wissen gemei nsam zu nutzen. Wissen darüber, wer im Unterne hmen über gew isse Th emen Bescheid weiß. wird als zentral erachtet. Bei einer de rartigen lang fristigen und engen Zusamme narbe it bezieht sich de rlei Wissen keineswegs nur auf das e igene Unternehmen . Es geht nicht darum, viel ode r wenig zu lernen , sonde rn vielmehr darum , das Richtige zu lernen. Ja. nutzloses Wissen belastet nur. Von nützlichem Wissen, das e inen Mehrwert für das Unternehmen schafft. kann man dagegen nie genug haben. Die zentrale Fragestellung lautet daher: Wie er kennt man, welches Wissen nützlich bzw. strategisch wichtig fü r das Unte rnehmen ist? Diese Frage berüh rt die strategische Dimension des Wissensmanagements, nämlich d ie Selektion des notwendige n und wertvo llen Wissens. Aufgabe eines strateg ischen Wissensmanagements ist dabei die Definition von klaren Wissenszielen. die dann in eine konkrete Wissensstrategie umgesetzt werden. Die SIEMENS AG erstel lt z. ß. ein Wissensportfolio zur Sele ktion der strategisch bedeutenden Wissensarten. Die Wissensziele werden dabei direkt aus der Unternehmensstrategie abgele itet. Welches Wissen für die SA P AG wichtig ist, ergib t sich damit allein aus der jewei ligen strategische n Zielsetz ung. Ange nommen. Teil der Untemehmen sstraregte der SAP AG sei eine zukünftige Divers ifikation ins Hardware-Geschäft, so wäre der Erwerb von Fachwissen vom AllianzPartner auf ein mal von strategischer Bedeutu ng. Solange d ie SA P AG jedoch ihrem originären Gesc häftsfeld rreu bleibt, hat dieses Wissen keinen strategischen Wen . Im heutige n Beispiel der SAP ist die Strategie vielmehr eine Zusammena rbeit mit eine m komplementären Partner, um dem Kunden eine n integrienen Service zu bieten. Die sich daraus ergebenden Wissensziele bezie hen sich auf den Erwerb der notwendigen gemeinsamen Methodenkomp etenz zur erfolgreiche n Zusammena rbe it, Diese Methodenkom petenz umfasst z. ß. das Erlernen einer gemeinsame n Methodik. Sprache. Regeln , ebenso, wie das Wissen, wer (auch im Partner-Unternehmen) der richtige Ans prechpanner und Wissensträger ist. Zie l muss sein, •.das Richtige zu lernen". • Funktionell

1'011

strategischen w issenszielen

Strategische Wissensziele können im Wesentlichen zwe i unterschiedliche Funktionen erfüllen, Werden sie auf de r Basis einer bestehenden Strategie formuliert. dann erleichtern sie es, de ren Umse tzbarkeif aus Wissenssicht zu bewerten, Als eigenständige Zielfon nu lierung können sie es umgekehrt en nög lichen, neue strategisc he Optionen zu generieren,

• Erfolgs wahrscheinlichkeit

1'011

Diversifikatio nen

Diversifikationsstrateg ien liefe rn ein anschaulic hes Beispiel für d ie erste Funktion , So konnte em pir isch belegt werden, dass Diversifikationen in verwandle Prod ukt- ode r Ind ustriebereiche drastisch höhere Erfolgsaussichten haben als solche. die eine n Vorstoß in fremde Industrien beinhalten, Die Übert rag ung bestehender Fähigkei ten erwies sich in diesen Fällen als relativ einfac her als der Aufbau neuer Fähigkeiten [ 121. Bei eine m angestrebten Eintr itt in neue Produkt- oder Marktbere iche kann ei ne zusä tzliche Formu lie rung von Wissenszie len also die Erfolgswah rscheinlichkeit des Vorhabens sow ie den dazu notwendigen Ressourceneinsatz abschätzen helfe n.

Welches w tssen wouen Sie aufbauen ?

47

• Neue strategische Optionen Die Ana lyse des bestehenden Fähigkeitenportfolios bildet eine strategische Möglichkeit zur Ableit ung neuer Betätigungsfelder. Modifizierte Absatzbereiche. Erweiterun gen der Produktpalerte oder Diversifikationen. die auf e inem solchen Vorgehen basieren, sollten in diesem Fall auf Grundlage der bestehenden Wissensbasts und der bestehenden Ressourcen realisierbar sein. Der Fall 3M bietet ein Beispiel dafür. wie d urch konsequente Investitionen in Baststechnologien sowie durch Technologiekombination und den Einsatz von Prod uktanalogien im Entwicklungsbereich eine bewusst wissensor ientierte Strateg ie umgesetzt werden kann. Die scheinbar unzusammenhängende Palette der unzäh ligen Endprodukte von 3M weist tatsächlich eine erstaunliche Kohärenz auf, wenn man das den Produkten zugrunde liegende Wissen als Maßstab wählt. Auch de r Fall MlCROA(jE illustriert. wie bestehendes Wissen zum Ausgangspunkt neuer strategischer Optionen werden kann.

• Fallbeispiel: MICROAGE Vtm1 Computergroßtuindler 1um Konfig urationsberate r

Die Entwicklung des Computergroßhändlers MICROAGE war seit se iner Gründung im Jahr 1976 von rasantem Wachstum geprägt. Ein Umsatz von 2,2 Milliarden US-Dollar für das Geschäftsjahr 1994 bedeutete für das in Tempe, Anzona. ansässige Unternehmen eine Steigerung von 47 Prozent zum Vorjahr. Diese äußerst positive Geschäftsentwick lung war nicht zuletzt auf eine radikale Kursände rung zurückzuführen. für die MICROAGl: sich e inige Jahre zuvor entschieden halte. Dieser Entschluss betraf die Entwicklung des Unternehmens weg vom reinen Großhandel mit Hardware und Zubehö r von ApPLE. COMPAQ, HEWLH T-PACKARD und IBM und hin zum Geschäft des Konfigurationsberaters für Großk unden [13J. Seine weitsichtige strategische Entscheidung begrün det CEO Jeffrey McKeever mit Verschiebungen in der Wissensumwelt von M ICROAGE. Angesichts immer komplizierter werdender Netzwerke, die oft aus Komponenten zahlreicher verschiedener Hersteller zusammengesetzt sind. erwarteten die Kunden des Großhändlers immer mehr Informat ionen über mögliche Netzwerkkonfigurationen sowie Kompatibilitäten und Leistungsmerkmale verschiedenster Prod ukte. McKeever erkannte die Möglichkeit, das in langjährigen Großhandelsaktivitäten erwo rbene Wissen über Kunden bedürfnisse in eine Dienstleistung zu transform ieren. MJCROAGE entschloss sich. eines se iner Lagerhäuser in e ine Fabrik umzuwandeln. Hier wurden im Jahre 1994 täglic h bis zu 125 Tonnen Hardware in kundengerechte einmalige Konfigurationen verwande lt. Durch die Ausnutzung e iner bisher brachliegenden Kompetenz konnte MICkOi\CiE auf diese Weise seine Position in de r Wertschöpfungskene grundlege nd neu definieren. Diese neue Aktivität brachte jedoch auch Veränderungen für das Wissensmanagement von MICROAGE mit sich. Während der Wissenserwerb zuvor ein Nebenprodu kt der Hauptaktivität Handel war, musste Wissen über spezifische Kundenbedürfnisse zukünftig wesentlich konsequenter erwo rben werden. Während die veränderte Strategie eine Konsequenz aus den nebenbei erworbe nen Erfah rungen war, hatte sie selbst wiede rum Einfluss auf die zur Erhalt ung der Kompetenz notwendigen Maßnahmen.

48

w issensziele defi nieren

• Ergän zungs/ unktion

Strategische Wissenszie le können in Ergänzung der traditionellen strategischen Planung die Sicherung des organisationalen Wissensbestandes fördern. indem sie e ine Beschreibung des zukünftigen Fähigkeitenbedarfs liefern. Sie geben dadu rch Antwort auf die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt oder neu entwickel t werden so llen und we lche sic h als obso let erweisen. A ußerdem können sie Zielsetzungen für die strateg ische Gestal tung von O rganisationsstrukturen und Managementsystemen formulieren. die hierzu benötigt werden. Zusammenfassend lassen sie sich damit wie folgt besc hre iben: Strategische Wissensziele • definieren e in für die Zukunft angestrebtes Fah lgkeitenportfolio. • liefem damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen Kernwissens. • erlauben e ine strategische Orientierung von Organisationsstruk turen und Managementsystemen. w isseusstrotcgic

Möglichkeiten zur Umsetz ung von strategischen Wissenszielen beschäftigen die Forschung auf dem Geb iet des strategisc hen Managements bereits seit einiger Zeit. Prahalad/Hamel haben beispielsweise die Existenz e iner bewussten Wissensstrategie bei NEC, dem japani schen ITSpezialisten, als Ursache für de n beachtlichen wirtscha ftlichen Erfolg des Unternehmen s identifizien . Mit ihrem Langze itve rgleich der Entwicklung von GTE, dem amerikanischen Konkurrenten. und NEC verdeutlichen sie, welchen Unrerschted bewusste strategische Wissensziele für die langfristige Unternehmensentwicklung machen können. • Geztette Entwicklung

WJIl

Kernwissen

GTE verfügte zu Beginn der achtziger Jahre über die besten Aussichten, zu einem führenden Anbieter im Infonnationstechnologiemarkt zu werden. Zehn Jahre später nahm dagegen der zu Beginn deutlich unterlegene japanische NEC-Konzem die Position des Marktftihrers in diesem Bereich ein, Während GTE sich unter rein kurzfristigen, finanziellen Präm issen aus zahlreichen Geschäftsbereichen zurückzog und damit die Erosion seiner Wissensbasis beschleun igte, investierte NEC bewusst in Technologien, die als zentral für den Geschäftserfolg in zukunftsträchtigen Marktsegmemen angesehen wurden, Auf der Basis eines bewusst gemanagten Kem wissens, das vor allem im Halbleiterbere ich entwickelt wurde, konnte NEC neue Geschäftsfelder erschließen und überflügelte dadurch die meisten seiner Konkurrenten. Der NEC-Konzem ist heute weltweit das einzige Unternehmen, das sowohl in der Halbleiterproduktion als auch im Kommunikations- und im Computerbereich zu den ftihrenden Anbiete rn zählt [ 141. • Kerl/kompetenzen

Der Ker nkompetenzen-Ansatz von Prahalad/Hamel, der unter anderem auf dieser Untersuchung basiert, ist in der Managementpraxis auf große Resonanz gestoßen [151. Er postuliert. dass Unter-

49

Welches w tssen wouen Sie aufbauen ?

nehme n ihr Wachstum und ihre Profitabilität in einem sich ständ ig wandelnden Wettbew erbsumfeld besser aufrechterhalten können, wenn sie sich als POltfolio orgunisat ionaler Fähigkeiten verstehen. Prahalad/Hamel orien tieren sich dabei in erste r Linie an technol ogischen Fähigkeiten. die als so ge nannte Kernkom petenzen die Wurzel der Wettbewerbsfähigkeit bilden. Auf ihr aufbauend werden eine Re ihe von Kernprod ukten entwickelt, die wiederum die Basis fü r die Wettbewerbsstärke der Endprod ukte in den e inzelnen Geschäftsfelde rn sind (siehe Abbildung 11),

N icln -tectmotog ischc Fiihigkt'irC' /I A uch organisationale Fähigkeiten, die nicht-tech nologischer Natur sind, können dagege n zu einem Wettbewerb svort eil führen [ 16J. SO verfügt zum Beispiel UNILEVER durch die bewusst interkulturelle Zusammensetzung sei ner Ma nagementteams über eine erhöhte kulturelle Sensitivität. d ie es dem m ultinationale n Mar keruut ikle r erlaubt, in den unterschiedlichsten Länd ern und Marktsegmen ten erfo lgreich zu sein. JOIINSON & JOHNSON bezeichnet se ine starke Unt ernehmenskul tur sow ie ein ausgeprägtes Bekenntn is zu ethischen Grundsätzen als Kem kompe tenzen. d ie sc hnelle Reaktionsfähig keit und ein effektives Mana ge men t in solch sensitiven Berei chen wie der Med ikamen tenherstell ung erlauben ( 171.

Endprodukte

1[1]1 211 3

4

11 5 11 6 I

0 1 11 8

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' 0 11" 11 I

Gesch äfts-

Gesch äfts-

einneit 1

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2

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einnett 4

I

IKernp~odukt I Abbildung 11: Kernkompete nze n als Wurzel de r Wettbewe rbsfä higkeit (nach Prahalad/ Harnek 1990)

I

Kernp;odukt

Kompetenz 1

Kompetenz

2

I

Kompetenz

3

Kompetenz 4

50

w issensziele definieren

• Wissell als Basisfaktor Mit einer Neuausrichtung auf die Ressource Wissen als Basisfaktor der Organisation sind erhebliche Chancen verbunden. Strategie wird in diesem Kontext zu einem Instrument der systematischen Ausrichtung des Unternehm ens auf den Aufbau individueller und kollektiver Wissensbestände sow ie das bewusste Management der Ressource Wissen. In der Praxis bedeutet dies die Konzent ration auf e ine begrenzte Anzahl von Aktivitäten sow ie eine bew usstere Pflege einiger weniger für den Erfolg des Unternehmens zentrale r Wissensbestände. In einem verschärften globalen Wettbewerb versprechen nur best-in-world-Aktivitä ten Erfolg und jed es Unternehmen kann nur in einer begrenzten Anzahl von Bereichen diesen Standard erreichen. Der Erfolg jap anischer Unternehmen wie SONY oder NEC, die über deutlich abgrenzbare Kompetenzfe lder auf höchstem Niveau verfügen, liefern hierfür ein illustratives Beispiel. Wissen als Basisfaktor bedeutet auße rdem. dass Entscheidungen von strategischer Bedeutung - beispiels weise bezüglich des O utsourcing von Akti vitäten. über Diversifikationen oder Joint ventures - konsequent unter der Perspektive des zu bewahrenden oder aufzubauenden organisationalen Wissens getroffen werden .

• Zl'itliche Al/passul/g Wissensbasierte Strategien müssen nicht zuletzt die ze itliche Dynam ik des Wettbew erbs berücksich tigen. Wissen entwertet sich imme r schneller. Stillstand in de r Entwicklung neuer Fähigkeiten führt rasch in die Sackga sse ( 18J. Der erfolgreiche Fähigke itsautb au in eine m heute relevanten Wissensfeld kann de n Misserfolg von morgen e inleiten. Es gilt daher, die notwendige Balance zwischen Konzentration und Bereitschaft zum Wandel zu bewah ren. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen in dynamischen High-Tech-Industrien. wie zum Be tspiet HewurrrPAC KA RD, zeichnen sich oft sogar dadurch aus. dass sie ihre e igenen Produk te noch we it vo r dem Ende de s Lebenszyklus durch neue und bessere Lösungen kannibal isieren. Nur du rch die proak tive Anpa ssu ng von Wissenszielen gelingt es ihnen a lso, den zeitlichen Vo rsprung als eines de r zentral en Elemen te e iner wettbewerbsfä higen Wissensbasis daue rhaft zu wahren.

Fähigkeitcnmatrix Instrumente zur Defin ition strategischer Wissensziele stecken noch we itgehend in den Anfangen. Eine Analyse erster Ansä tze auf diesem Gebiet [ 191 ze igt, da ss hier ei n erheblicher Spielraum für die kreative An passung bereits vorhandener Instrumente de r Strategieen twicklung vorhanden ist. So lässt sich die Fähigkeitsbasis des Unternehmens beispiel swe ise in Form eine r Matrix darste llen. Durch e ine Unterscheidung de r Achsen Niveau des Wissensvorsprunges (im Vergleich zur Konkurrenz) sowie aktuelle interne Wissensnutzung können vier Q uad ranten organisationaler Fähigkeiten gebildet werden. Je nach Einordnung der je weiligen Fäh igkelten in d ie Matrix können hierfür anschließend unterschiedliche Normwissensstrategien abgeleitet werden [20J (siehe Abb ildung 12).

Bewahrung 1'011 Fiihigkl'itt'1I Im ersten Quadranten - geringer Wissensvorsprung und geringe Nutzu ng - bietet sich ein O utsourcing de r Fähigkeit an. Weder kann d iese einen Wettbe werbsvorteil begründen, noch ist sie unbed ingt notwendi g, um höherwertige Fähigkeiten zu unterstützen.

Welches wtssen wouen Sie aufbauen ?

hoch

51

bra chlieg e nde Fähigkeit

Hebe lfä higke it

Anwe nde n

Übertrage n

we rtlos e Fähigkeit

Basisfähigkeit

Outsourcen

Bewa hre n! Aufwe rte n

Wissensvorsprung

Abbildung 12:

Mat rix der Normwisse nsstrategie n

niedrig niedrig

"" ""

Wissensnu tzung

"" ""

hoc h

• Basisß ihigkeiren Im zwe iten Quadranten - ge ringer Wissensvorsprung und hohe Nu tzung - kann unter Umständen eine Basisfähigk eit vorliegen. Strategische Wissensziele müssen in d iesem Kontext die Substanze rhaltung e iner gew isse n Anza hl von Basisfähig keiten ermöglichen. Wird die Fähigkeit für die interne Verwendung irrelevant. ist ebenfalls das Outsour cing zu er wägen. Umge kehrt kann vers ucht werden. ei ne Basisfähigkeit du rch Verbesserung des Fähigke itsniveaus zu einer Hebelfähigkeit aufzuwerten.

• Ungenutzte Fdhigt.e iten Der dritte Qua dra nt - hoher Wissensvorsprung. niedrige Nutz ung - bildet ein ungenutztes Fähigk eitspo tenzial. In vielen Unternehmen liegt solches Wissenskap ital brach. obwohl es im Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Know-ho w dars tellt. Oft ist da s Bewusstsein für diese vernachläss igten Wissensschätze gering. Hier komm t es darauf an. die vorhandenen Fähigkeiten zur An wendung zu bringen. um das w ettbewerbspotenzial. das in ihnen ruht, nutzbar zu machen. Hebelfühigkeitcn Der vierte Q uadrant sch ließlich - hoher Wissensvorsprung und hohe Anwe ndung - bildet die eigentlic hen Hebelfähigke iten des Unternehme ns. Fähigkeiten. d ie auf Basis eine s hohen Wissensvorsprungs bere its am Markt kapitalisiert werden, können dabei häufig auch auf andere Märkte übertragen werden. St rategische Wissen szie le haben hierbei die Aufgabe . im Zusammen wirken mit de r strateg ischen Planung innovative strateg ische Optionen fü r d ie Übe rtragung von Fäh igkeiten auf neue Geschäftsbereiche zu bestimm en.

52

w issensziele definie ren

Die Übersetzung von Visionen ins Konkrete • Umsetzung des

W i .\·sl' I1Sm a l1a g l' !I1l' IItS

Ein zent rales Problem vieler neuer Managementunsätze besteht darin. dass sie auf der Ebene strategischer Reflexion verharren und die Resultate d ieser Refl exion nicht in die konkrete Implem entierungsphase gelangen. Viele Unternehmen haben ihre Kernkompetenzen analysiert und beschrieben. doch nur wen ige konnten aus d iesen Analysen Konseq uenzen für ihr konkretes Geschäft ziehen. Um dies en Schwierigkeiten im Bereich des Wissensma nagements vorzubeugen. soll die Bedeutung der Defin ition ope rativer Wissensziele an d ieser Stelle geso ndert hervorgehoben werde n. Operative Wissensziele erm öglichen e ine sys tematische Steue rung und Kont rolle des Wissensaspektes im Rahmen operativer Projekte und Implementationsprozesse . Ge rade dort. wo sich kurzfristige. markt- und wett bewerbsorientierte Zielsetzu ngen naturgemäß in den Vordergru nd schieben. ist es am wichtigsten . auf zugrund e liegende wissensbestä nde und -prozesse hinzuweisen. Die Definition operativer Wissensziele soll also verh indern. dass es zu einem Verkümme rn des Wissensmanagem ents auf de r Stabs- oder Strategiee bene komm t. beziehun gsweise dass der Wissensaspekt dem operativen Geschäft zum Opfer fallt. Wenn d ies gelingen soll. müssen operat ive Wissensziele ausreichend konkret form uliert sein und orgar usanons weit mit ganze r Kon seq uenz verfolgt werden. Operative Wissensziele • sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf operati ver Ebene. • übersetzen die non n ativen und strategisc hen Wissensziele in konkrete. opera tionalisie rbare Teilz iele. • optimieren die Infrast ruktur des wtssensm anagemems. • sichern die Angemesse nheit der Interventionen in Bezug auf die jewe ilige Interventionsebene.

• Uhersetzungsprazess

\'(1/1

Zielen

Die Kohärenz zwischen normativen. strategisc hen und ope rat iven Wissen szie len lässt sich dadurch gewä hrteisten. dass operative Wissensziele ähnlich einem Übersetzungsprozess aus den übergeordneten Zielebenen abge leitet werden. Die Übersetzung strategischer Wissenszie le in den operativen Bere ich - unter Beachtung des non nativen Kontextes - erlaubt es. den Anwe ndungsbezug von Wissenszielen und ihre Kom patib ilität zu andere n Untemehme nszie len deutlich zu machen sow ie die konkrete Umsetzung anzustoßen. Be ispiele für solch opera tivkonk rete Wissensziele wäre n: .Jn der Forschungskooperation mit der Un iversität X sollen bis Ende des Jahres drei funktionsfähige Prototypen entwickelt werden. Ein Prototyp ist funktionsfähig , wenn ..." oder ..Unsere internen Experten sollen für Kunden besse r erre ichbar sein. Akz eptable Antwortzeiten sind ..;". Der Übersetzungsprozes s von strategischen in operative Wissensziele erfolgt dabei in mehreren Etap pen.

Die Übersetzung

1'011

Visione n ins Konkrete

53

• Operativer Bezug

In einer ersten Phase müssen den strategischen Wissenszielen relevan te Zielgruppen und Zeitbezüge auf operativer Ebene zugeordnet werde n. So können mehrere Divisionen oder Funktionsabteilungen in die Realisierung e ines strategischen Wissensziels eingebund en sein. Die Realisierung des Ziels kann außerdem untersch iedliche Zeithorizonte umfassen oder im Zeitablau f unterschiedliche Zielgruppen betreffen. • Ahgleichen mit bestehenden Zielebenen

In einer zweiten Phase geht es darum. die solche rmauen abge leiteten Wissensziele mit den vorhandenen konventionellen Zielebene n zu vereinbaren. Operative Wissensziele können nur als eine Teilkategorie der ope rativen Zielsetzung betrachtet werden. So wird eine Personalabteilung das Wissensziel ..Ausbildun g des gesamten Außendienstes in Laptop-ges tützter Auftragsannehme" m it den übrigen strategisc hen und operativen Zie len der Abteilung. beispielswe ise .Reduktio n des Ausbildungsbudgets auf 0,2 Prozent des Aunragsvolum ens". abs timmen müssen. Hierbei ste ht sowo hl d ie Frage nach Zielprioritäten ange sichts begre nzter Ressourcen als auch die Suche nach Synergien mit anderen releva nten Maßnahmen im Vordergrund.

• Auf teilung der Ziele In einer drillen Phase müssen schließlich d ie für einen bestimmten Unternehmensbereich festge legten operativen Wissenszie le auf einzelne Abteilungen, Projekte. Arbeitsgruppen und Ind ividuen herun tergebrochen werden. Am Ende dieses Prozesses findet sich im Idealfall ein persönlicher Entwicklungsp lan pro Mitarbe iter, der ind ividue lle Wissen szie le für einen bestimmten Zeitraum definiert, d ie wiederum ihren konkreten Beitrag zur Erreichung strategischer Wissensziele auf Gesarntuntemehmensehene leisten. • Top- D own

l"CI"SUS

RückkoPf,elull g

Im gesamten Verlauf dieses Prozesses ist zu beachten, dass ein reiner Top-Down-Ansatz ungewisse Erfolgsaussichten hat. Auf allen Stufen wird es vielmehr Rückkopplungsprozesse geben. die eine Adaption höhergelagerter Wissensziele notwend ig machen kann. So kann die Umsetzung von Wissenszielen aufgrund von Ressourcenrestriktionen. von Nichtvereinbarkelten mit anderen Unternehmenszielen oder von unerwarteten Lücken im Kompetenzportfolio des Unternehmens verzögert oder verhindert werden. Andererseits ist es auch möglich. dass im Übersetzungsprozess unerwartete Kompetenzen aufgedeckt werden, die Teile der Wissenszielsetzung überflüssig machen und dadurch zusätzliche Minel frei werden lassen. Oder es kann gelingen. Wissensziele. die in einer Abteilung nicht erfüllt werden können, auf andere Abteilungen zu übertragen.

• Angemessene l ntcrvemionc n Eine wesen tliche Funktion der aus d iesem Übersetzungsprozess resultierenden wissenszielHierarchie besteht darin. e inen Wegweiser für de n angemesse nen Umfang von Interventionsmaßnahmen zur Verfügung zu stellen. Hierbei gilt d ie Regel, dass Bedeutung und Umfa ng des Wissenszieles sowie die für seine Umsetzung gewä hlte Interventionsebene mite inander kom-

w issensziele definie ren

54

patib el sein so llten. Ein Sprachkurs für eine Gru ppe von Mitarbeitern oder ein ReengineeringProjekt der Forschungs- und Entwicklungsabteil ung bewegen sich auf einer andere n Ebene als die Neuausrichtung e ines Ge schäftsbereiches auf veränderte Busistechnologien oder die Festlegung auf e ine innovat ionsfre undlichere Unternehmenskultur. Sie erfo rdern somit gru ndlegend andere Ve rgehensweisen und einen unterschied lich umfangreichen Ressou rceneinsalz.

• Anpassung bestehender Insmonente Im Zusam menhang mit der Definition ope rativer Wissens ziele Hisst sich festhalte n. dass noch kei n spez ifisches Instrumentarium zur Erfüllu ng dieser Aufgabe entwickelt wurde . Es ersc heint vielmehr fraglich, ob eine solche Entwicklung überhaupt Sinn machen würde. Die wissensorie ntierte Anpassung vorhandener und bekannter Zielset zungsmechanismen sche int dagege n eine wenig aufwend ige und den noch vielversprechende Lösung zu bieten. • Zietfomudierung

Eine wissensorientierte Ergänzung kann je nach Interventionsebene unterschiedlichste Zielfo rmulterungstnstrumente betreffen. Auf der Ebene einer Geschäftseinheit können Wissensziele

~

Management by Knowledge Objectives (MbKO) ,

r--- "

2

I

Anpassung der org anisatorischen Wissensstrukturen

. I Wissenziele der 3 Vorgeset zten

I-- ~

~ ~ I Wissenziele der I ,' ''-I Untergebenen If

~ -c

Y Y

r-:-~----,

RüCkkopplung und Abstimmung

;.

4

"f neues Spiel

7

Anp assung der Wissens-

prozesse

~

6 ' Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gese tzen Wissenszielen

__ ~

---"'1 ROckkoppelung durch Fähig-

MbKO fordert Zielorientierung anstelle von Verfahrensorientierung MbKO fordert rege lmäßig Zieluberprüfung und -anpassung MbKO fordert Partizipat iOn der Mitarbeiter bei der Zielbildung MbKO fordert Kontroll e und Beurteilung der Management/eistung anhand von Soli-list-Vergleichen

Abbildung 13: Management by Knowledge Objectives [211

keüsrnessunq 5 (b)

1Y ;.

!AusSOnderung·11 unangemessener Wissenziele

~

5 (a) Neue Impulse

'-------'

Fallstricke bei der Formulierung

1'011

w issenszielen

55

beispielsweise e ine Ergänzung der Jahreszielsetzung liefern. Neben einer qualitativen oder quantitativen Beschreibung der Zielsetzung können in diesem Rahmen auch Maßnahmen. Ver antwortliche und Ter mine definiert werden. Entsprechende Ergänzungen de r Zielsetzungen sind auch auf Bereichs- oder Abteilu ngsebene sowie im Rahmen von Projektplänen mög lich (siehe Abbildung 13). • Management hy K nowledge Objectives

Auf individueller Ebene ergibt sich vor allem die Möglichke it. Zielinstrumente der Personalentwicklung durch Wissensaspekte anzureichern. So ist es beispielsweise denkbar. ein Management by Objectives-Konzept neben dem Aspekt der zu erfüllende n Aufgaben und zu erreichenden Ergebnisse auch auf den Erwerb oder die Erweiterung pers önlicher Fähigkeiten auszurichten. Ein solches System könnte als Management by Knowledge Objectives bezeichnet werden. Über eine gemeinsame Zielvereinbarurig zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter werden Qualifizierungsziele festgelegt. welche periodisch gemessen und angepasst werden. Um die Abkoppelung der Qualifizierungsmaßnahmen von der strategischen Ebene zu verhindern. bilden die nonnativen und strategischen Wissensziele der Unter nehmung Anfang und Ende des Zielvereinbaruugsprozesses.

Fallstricke bei der Formulierung von Wissen szielen • Prohlem : gemeinsame Sprache

Wenn es um die Definition von Wissenszielen im Unternehmen ge ht. können sich Probleme auf mehreren Ebenen ergeben. Eine oft unterschätzte jedoc h grundlegende Schwierigkeit liegt dabei im Feh len einer gemeinsamen Sprache. Während andere Managementdisziplinen (Finanzen. Logistik etc.) über ein detailliertes Vokabular zur Beschre ibung ihres Gegenstandsbereiches verfügen. besitzen Wissensmanager bisher nur wenige gemeinsame Beg riffe. Ziele für e in Investitionsvorhaben lassen sich unter Zuhilfenahme des finanziellen Fachvokabulars e indeutig beschreiben. Bei der Fon nu lierung von Wissenszielen beginnt dagegen häufig zunächst eine grundlegende Verständigung über Grundbegriffe wie Daten. Informatio n, Fähigkeiten. Kompetenzen oder Wissen. Eine Lösung für dieses Problem scheint der regelmäßige Umgang mit wissensbezoge nen Fragestell ungen zu bieten. der über eine Gewöh nung an das Thema langfristig auch zur Ausbildung einer verbindlichen Sprache führen wird. • Prohlem: Instrumente

Hand in Hand mit der fehlenden Sprache geht der Mangel an ausgereiften Instrumenten. Dieser wird um so deutlicher. je konkreter der Grad de r Zielformulierung wird. Während es auf nonnat iver und strategischer Ebene noch gelingt. relativ globale Kompetenzziele zu formulieren. bereitet die detaillierte Formulieru ng von Wissenszielen auf nachgelagerten Ebenen zunehmend Prob leme. Die hierzu notwendigen Instrumente sind noch wenig ausgere ift und relativ unhandlich in ihrer Ver wend ung [22).

56

w issensziele definieren

• Problem: Quantifizierung Die genere lle Frage der Opemrionalis ierbar keit und Q uam ifizi erba rkeit von Wissenszielen sc hließt sich an d ie obe n erwähnten Probleme an. Fehlende Sprache und fehlende Instrumente sind d ie Ursache für zu wenig det aillierte Zielformulierungen. welche der Forderun g nac h einer umfassenden Quantifi zierbarkeit selten gerecht werden können . Der we itverbrettete G rundsatz ,.Was man nicht messen kann. kann man auch nicht managen" fühn im K ontext des Wissens-

ma nagem ent s heute nicht we iter. Fortschritte bei der Operat ionalisierung und Qu antifizieru ng von Wi ssenszielen können nur gemacht werden, wenn man dem W issensmanagement ei ne

gewisse Testph ase zur Entwicklung seines eigenen Instrumentensets einräumt. • Prob lem: ope rat ive Trägheit

Als weiteres Hindernis der Wisse nszielfonn ulierun g und der Umset zung von Wissensmana gementmaßnahmen erweist sich ein Phänomen, das man als operat ive Träghe it bezeichnen könnte. Da der Umgang mit vertraute n Instrumenten. die nicht mit de n oben beschrieben en Problemen zu kämp fen haben. wesen tl ich einfacher als die Einführung neuer Kon zepte iSI. muss Wissensmana gement die üblichen Hürden der ope rativen Durchserzung übersprin gen. Der relativ abstrakte Vorgang der Z ielfonnuli erung ist dabei für ein noch nicht vollständ ig verstandenes Gebiet nat ürlich beso nders pro blemat isch.

• Problem: Macht Nicht zu vernachlässigen ist schlie ßlich der Einfluss des Machtaspektes auf die Formulierung von Wissen szielen. Besonders individuelle Wissensziele berühren imme r auch in gew issem Umfang das Machtverhältnis zwischen Mitarbeiter und O rganisation. Organisationsinteressen sind hier nicht immer mit den Ind ividualinteressen verei nbar. Im Zusammenhang mit den Aspekten Wissenserwerti, -entwickh m g und -verteilu ng werden wir diesen Aspekt noch gennuer untersuchen. • Kontrollillusion Generell lässt sich festhalte n. dass e ine intangible Ressource wie Wissen nicht unbeschränkt steuerbar ist. Bei allen Fragen der Zielfonn ulierun g im Wissensbereich sollte man daher eine Kont rollillusion ver meiden und d iese sowie alle anderen Maßnahmen des Wissensmanagements unter das Zeichen von Kontextsteuerung und schrtnwetsem. behut samem Vorgehen stel len.

• Eigenschaf ten

\'0 11

Unternehmenszielen

Trotz diese r vielfältigen Schwierigkeiten bei der Zielfonnulierung, muss jede Managementlehre an der For mulierung von Zielen festhalten. Sie sind immer noch der beste Weg. um erwü nschte zukünftige Zustände zu beschreiben [23J. Die Zielforschung hat hierzu eine Reihe von Komponenten ermittelt und systematisiert. welche Zie le idealerweise beinhalten sollten [24 J (siehe Tabelle).

Fallstricke bei der Formulierung von w issenszielen

Z ielkompone nte • Zie lobjekt

Abbildung 14:

Ziel-

57

tnha lt der Zie lko mpo nenfe

Beispiel

Allgemeiner Gegenstandsbereich

Außendienst

der Zielformulierung

• Zie le ige nschaften

Variablen zur Bewertung alternativer lösungen

Sprachkompetenz

• Zie lmaßstä be

Genaue Messvorschrilten für die Bewertung

SprachtesVTOEFl

• Zie lerfüllungs beitrag

Sollwert e bzw. Anspruchsniveaus der Zielerlüll ung

600 Punkte

• Ze itbezug

Vorhandener Zeitrahmen für die Zielerl üllung

bis Mitte 1998

• Zie lpe rso nen

Für die Zielertüücn q verantwortliche Personen

Außendienstleiter

ko mpone nte n

• Quantitative und qualitative Ziele

Eine weitere wichtige Unterscheidung ist die Trennung in quantitative und qualitative Aspekte. Ein identisches Zielobjekt kann durch die Wahl quantitativer Maßstäbe ganz anders beschrieben werde n. als dies mit Hilfe qualitativer Elemente möglich wäre, Ein finanzielles Kennzahlensystem. anhund dessen Zielwerte für Umsatzrentabilität. Kapitalumschlag und Return on Investment festgelegt werden. bildet ein Beispiel für e in re in quantitativ orientiertes Zielsystern. Die Verbesserung des Unternehmensimages in de r Öffentlichkeit ist dagegen ein Ziel. das sich nur sehr schwer e indeutig quantifizieren lässt. In diesem Fall werden eher qualitative Maßstäbe in de n Vordergrund der Zieldefinition rücken,

• Pionierarbeit Die Formulierung hilfre icher Wissensziele ist heute also in vielen Bere ichen noch Pionierarbeit und erfordert Ideenreichtum und Mut. In dieser Arbeit kann man auch auf die Be iträge von Dörner zum strategischen Denken in komplexen Situationen zurückgreifen (251. Die Fähigke it. je nach Situation Anstrebungs- oder vermeidungsziele. Mehrfach- oder Einfachziele. allgemeine oder spezifische Ziele beziehungsweise klare oder unklare Ziele formulieren zu können. setzt eine hohe Flexibilität im eigenen Denken und die differenzierte Erfassung des jewe iligen Wissenskontextes voraus. Die Abbildung 15 zeigt unterschiedliche Zielarten in Bezug auf Fragestellungen des wlssensmanagements. Funktionen

1'0/1

Unternehmenszielen

Wissenziele müssen darüber hinaus klassische Zielfunktionen e rfüllen können. Hierbei lassen sich vor allem die Enrscheidungs-. Kco rdinatlons-, Motivations- und Kontrollfunktion unterscheiden [271. Die Entsche id ungsfunktion betrifft vor allem die Möglichkeit. alternative Maßnahmen im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz gegeneinander abwägen zu können [28 J. Die Koordinationsfunktion von Untemehmenszielen betr ifft die Abstimmung zwischen unvereinbaren Ziele n sowie den frühzeitigen Interessenausgleich. der zur Verhinderung von Rei-

58

w issensziele definieren

Anstrebungsziel .Wir wollen Fähigkeit X bis zum 3. Qua rtal aufgeba ut hab en ".

Vermeidungszief .W ir wollen Fähigkeit Y nicht verlieren",

Unklares Ziel .W ir wollen eine lernende Organisation werden ". Klares Ziel "Wir wollen in den BenchmarkDimensionen 1- 5 unsere

Konkurrenten überholen",

Allgemeines Ziel "W ir wollen die be sten Mitarbeiter bes chäftigen ".

Spezifisches Ziel "Wir rekrutieren jedes Jahr zehn Top-Absolven ten de r Elite-Bu siness Seheöls de r U SA'~ Mehrlachziel . Mit de m Erreichen des Zieles A, wollen wir die Fäh igkeiten X, Y und Z stä rk en". Spezifisches Ziel "Mit der Erreichung des Zieles B, wollen wir die Fähigke it Y stärk en".

Abbildung 15: Zielarte n und ihr Bezug zum Wisse nsmanagement [261

bungsverlusten im Umsetzu ngsprozess beiträgt [291. In direktem Zusammenhang hierzu steht die Motivationsfunktion. die das erhöhte Engagement aller an der Umsetzung beteiligten Mitarbeiter du rch Ausrichtung auf gemeinsame Ziele betrifft. Die Kontrollfu nktion umfasst sch ließlich den Aspekt der Messung und Bewertung von Fortschritten, die nur anhand klar definierter Ziele möglich ist. • Bezug \'011 Funktionell lind Refe renzebenen

Ordnet man diese Funktionen den oben betrachteten Referenzebenen zu. dann wird deutlich. dass normative und strategische Ziele in stärkerem Maße die Entscheid ungs- und Koordinationsfunktion wahrnehmen. während der Schwerpunkt der operativen Ziele auf der Motivationsfunktion für die anschließende Umsetzung liegt. Operative Ziele bilden darüber hinaus durch ihren unmittelbaren Bezug zur konkreten Realisation und ihren relativ begrenzten Umfang die Grundlage für sämtliche Kontrollaktivitäten und unterstützen hierdurch auch die Kontrollfunktion. • Ver hindung \'011 Zielsetzungen und Contro lling

Generell betrachtet soll ten Ziele sinnvolle rweise in einem direkte n Zusammen hang mit dem Aspekt der Messung und Bewe rtung betrachtet werden. Dieser enge Zusammenhang tritt in unserem Wissensmanagementkonzept deutlich zutage. Um den Prozess des Wissensmanagements besse r zu illustrieren werden diese beiden Bauste ine in diesem Buch getre nnt behandelt. Es so ll an dieser Stelle dahe r bereits hervorgehoben werden, dass bei de r Defi nition von Zielen immer auch die Möglichkeiten der abschließenden Erfolgsbewertung festgelegt und mitgedac ht werden müssen. Auf die so entstehenden Ansatzpunkte zu einem systematischen Wissenscontrolling wird in Kapitel I I genauer eingega ngen.

Zusamme nfassung

59

Zusammenfassung • Wissensziele sorgen dafür. dass orgunisatlo nale Lernprozesse eine Richtung erhalten und de r Erfolg sowie der Misserfolg von Wissensmanagement überprüfbar gemacht werden kann. Sie sind d ie wissensbezogene Übersetzung der Unternehmenszie le. • Wissensziele werden als praktisches Planungsinstru ment im Unternehmen nur ungen ügend genutzt. • Wissensziele sollten im normativen. strategisc hen und operativen Bereich formuliert werden. • Normative Wissensziele setze n d ie Rahmenbedingungen für e ine innovative und .wissensbewusste" Unte rnehmen skultu r. • Strategisc he Wissensziele legen das zukünftige Kompetenzportfolio des Unternehmens fest. • Operative Wissensziele übersetzen normative und strategisc he Vorgaben in umsetzungs- und handlungsorientierte Teilziele. • Die Definition von Wissenszielen stöß t auf zahlreiche Hindernisse. Dazu gehören das Fehlen einer ..wissenssprache''. Probleme der Instrumentalisierung und Operaüonalisierung sowie Gewohnheits- und Machtaspekte. • Wissensziele ergänzen herkömmliche Unternehmensziele auf zahlreichen Ebenen. Bei den meisten langfristigen Managemententscheidungen ist es heute unabdingba r. Auswirkungen auf die organisatio nate Wissensbasis zu berücksichtigen. • Unternehmenskulturelle Leitlinien lassen sich in Form eines Wissensleitbildes verankern. Sie müssen je doch vom Management ge lebt werden. wenn sie das Verhalten von Mitarbeitern wirklich bee influssen sollen. • Eine bewusste Wissensperspektive kann neue strategische Optionen eröffnen. • Bei der Fonn ulierung von Wissenszielen muss d ie Möglichkeit der Messung des Erfolges immer mitgedacht werden.

Leitfragen • Wo erscheinen Wissensaspekte - in dire kter oder indirekter Form - berei ts heute in den Zielsetzungen Ihrer Organisation? • Wie werden Untemehmensziele in Wissensziele übersetzt? • Wie steht es um Ihre Wissenskultur? Welche Wertschätz ung genießt Wissen in Ihrem Unternehmen und woran machen Sie diese fest? • Wird in strategisc hen Debatten das T hema Wissen be rücksichtigt? Haben S ie e ine Vorstellung vom .K em wissen" Ihrer Organisation und von der Richtung. in welche d ieses sich künftig bewegen soll?

6n

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

• Wo bestehen in Ihrer unmittelb aren Umgeb ung Ansatzpunkte, Wissensziele zur Ergänzung bisheriger Zielsetzungen einzuführen? • We lches sind Ihre persö nlichen Wissensziele. was wollen S ie lernen? Stehen diese Ziele im Einklang mit den Wissenszielen Ihres Unternehmens?

5. Kapitel Wissen identifizieren

Si!' könn en nicht alles wissen , aber Sie sollten wissen , wo Sie nach zusehe n haben . Wenn 11m uns herum das Wissen exp lodiert und sich in immer feinere Bereiche differenziert, kann man leicht den Übe rblick ver lieren. Transparenz

iiber intern und extern vorhandenes Wissen steilt sich nicht automatisch ein. Transparenz muss organisatorisch unterstützt werden. Wer im Wissenswetthewerb erfolgreich sein will, der mu ss sich schnell einen Überblick über intern e und externe Experten zu kritischen Themen verschaffen können. Wissen Sie , wie

viele Proj ekte in Ihrem Unternehmen parallel lauf en lind womit sie sich beschäftigen: Haben Sie Zugang zu einem wissensbroker. welcher fiir Sie in den Untiefen des Internet lind den weltweit anschwellenden Spezialdatenbanken kritisch e Inf ormationen zusammenträgt? Wir zeigen l'idfältige Ansätze, mit den en Sie sich die interne lind externe Identifikation \'On Wissen erleichtern. w issenslandkarren. Gelbe Seitenfür Experten oder die intelligente Nutzung des eigenen Intranet sind hierfiir nur einige Beispiele .

Wissen identifizieren • Praxisstimmen ..Ich komme fast täglich in Situationen , in denen ich schnell und unkompl izie rt auf Wissen zug reifen möc hte. das ich irgendwo in unserer weltwe iten O rgan isat ion vermu re. Unse re inter ne Intransparenz verhinde rt so lche zeit- und kostens parenden Maßnahmen, und ich muss mir anders hel fen." (Managt',. einer multinationalen Bank ) ..Bis vor kurzem wussten wir in der Zent rale nicht, welche neuen Produkte in unsere n welt weit verte ilten Toc hter - und Beteiligun gsun terneh men ent wic kelt werden. Das ist das Ergebnis unserer konsequenten Dezentralisierungspolitik. Obwohl wir in der Sum me die weltweit größ ten Forsc hungsbudge ts in unsere r Branche bewegen. weiß unser Forscher in Kanada nicht, ob se in Kolle ge in Fran kreich sich mit iden tischen Pro blemen beschä ftigt." (Manager eines intematio-

naten tndusmekonzems ;

.,Uns ist es egal. ob andere auch w issen . was wir wissen. Kno w-how allein reicht nicht aus. denn d ie Frage. die e inem Unte rnehmen den Vorsprung siche rt. laut et immer: Was fan ge ich mit dem Wissen an?" [Unternehme rin einer High-Tech-Branche )

• Inte rne huransparenz Das Phä nomen mangelnder Tran sparenz gehört in vielen Organi sati onen zum Al ltag. G erade multinationa le Großunternehmen klagen darüber, dass sie in wicht ige n Bereichen den Überblick über ihre internen Fähigkeiten und Wissensbestände verloren haben [ 11 . So werden zum Beispiel Ma rktstudien zum gle ichen Th ema an mehreren Ste llen der O rganisation ers te llt, bleiben wertv olle Wissensbestände unentdeckt und damit ungenutzt. Interne Expert en sind den verant wortlichen Führun gskräflen nicht bekannt ode r das Rad wird im e igenen Unte rnehmen neu erfunde n. wei l man existierende exte rne Problemlösungen nicht kennt.

• i nformationsfiu t Dabei verfüge n Führungskräfle heute eher über zu viel als zu wenig Information. Die Flut von Fachlite rat ur. Memos. Tech no logieberichten. E-Mail s oder Konferenzeinladunge n zw ingt zur strikte n Sele ktion. Com puter systeme ermö gl ichen de n Zugriff auf unterschiedlichste Datenbanke n, Kostenrechnungssysteme ode r die We lt des Inte rnet. Dennoch fühl en sich viele sch lecht informiert. .,lc h habe alle Informatione n außer denen, die ich brauche" , lautet e ine häufig geäußerte Klage . Oft vermu ten Manage r. dass das benötigte Wissen irge ndwo innerha lb oder auße rhal b ihrer Organi sation existiert. Was ihnen jedoc h dringend fehlt. ist d ie Fähigkeit. Transparenz in ihre Wissensu mw elt zu bringen sow ie interne und e xterne Wissen sbestände gez ie lt zu iden tifizieren .

• Angeflll'ssene Transparenz statt absoluter Transparenz Wen n wir orguni sationule Kom petenzen aufba uen wo llen. brauchen wir in einem ersten Schrill eine angem essene Tran spa renz über kritische Wissens bestände. d ie es uns ermög licht. An satz-

Wis.\"l'1I identifizieren

64

punkte für die Erfüllung de r Wissensziele (vergleiche Kapitel 2) zu identifiz ieren. Wer nach absoluter Transparenz sucht der wird seine Kräfte verzetteln und letztendlich scheitern. Die Wissensziele we isen aber bereits die Richtung aufWissensfe lder und Wissensquellen . in denen wir suchen müssen, um unse re Kompetenzen zu stärken oder neue aufzuba uen. Diese Suche muss dabei sowo hl die internen als auch die externen Wissensq ue llen umfassen. Pers onelle und struktu relle Transparenz

Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung des Stat us qua , dass heißt die Schaffung e ines Bewusstseins der Organisation über ihre e igenen Fähigkeiten. Welche Experten sind an Bord und welchen Beitrag könnten sie zum Aufbau organisationaler Kompetenzen leisten? Welc he Wissensträger verfügen über besonde rs kritisches Wissen zur Erreichung meiner Wissensziele? Diese Fragestellungen können wir unter den Begriff der perso nellen Transparenz zusammenfassen . Doch auch d ie Transparenz über kollektives Wissen ist von Bedeutung. Nach welchen Spielregeln laufen Wissensteilungsprozesse ab? Welche internen Netzwerke sind beim Austausch von Informationen von Bedeutung? •

Er heIluIIX des Wi.u e/l.m m! e fdc.\·

Die externe Hauptaufgabe der Wissensiden tifikation liegt in der systematischen Erhellung des relevanten Wissensumfeldes e iner Organisation. Oft sehen Organisationen nur, was sie im Laufe ihrer Gesch ichte zu sehen gelernt haben . Viele wichtige Details en tgehen ihnen. So werden Kooperationschancen mit externen Experten oder wichtige Netz werke außerhalb der Organisationsgrenzen nicht genutzt und günstige Gelegenheiten des Wissensimportes werden vergeben. Bcnchmarking

Einen Weg. de n viele Unternehmen gehen. um sich e in Bild über die eigene Leistungsfähigkeit zu machen, ist der systema tische Verg leich eigener Fähigkeiten und Leistungsdaten mit der Konkurren z. Innerhalb und außerhalb der eigenen Branche werden so gena nnte t est practices identifiziert - Unternehmen also. welche in einer Dimension ihres Leistungsprozesses (zum Beispiel dem Finanzmanagement ihrer kurzfristigen Geldmittel) allen anderen Konkurrenten überlegen sind. Unter der Übersch rift Benchmarking (21 haben sich in Theorie und Praxis bereits einige Methoden etabliert, welche diese systematische Suche nach Fähigkeitslücken zur Konkurren z methodisch unterstützen. Benchmarking ist Anlass und Mittel zugleich für d ie Suche nach neuen Wissensq ue llen und Fäh igke iten . • Interne Best Practices

Nebe n de r trad itionellen Variante des externen Benchmarkings gewinnt zunehmend auch internes Benchmarking an Bedeutung. Unternehmen. die sich in den vergange neu Jahren auf e in konseq uentes internes Bench marking eingelassen haben. wurde n von de n Resultaten ihrer Analysen in de r Regel überrascht. Die Untersuchung vergleichbarer Prozesse in vergleichba ren Einhe iten enthüllte in vielen Fällen 200- bis 300-p rozentige Abwe ichungen in zentralen Effizienz-

Welln das Unternehmenwüsste, was es weiß

65

Maßstäben. Bcnchmurk ing-Experten bestätigen, dass der Faktor 1:2 eher d ie Regel als d ie Ausnahme ist. In Extremfällen werden sogar Ab weichungen bis zum Faktor 1:10 festgestellt 13), Inte rnes Benchmar king und die Identifikation interner Best Practices bilden eine zentrale Voraussetz ung für anschließende Prozesse de s Best-Pract ice-Transfers [41.

• Nutzen

\'011

WiSSl'lIstraIlSpal'l'111

Im Resultat schafft d ie gezielte Wissensident ifikation e ine wissenstransparen z. die dem Einze lnen in der O rganisation e ine bessere O rientierung liefert und e inen besseren Zugriff auf das externe Wissensumfeld verschafft. Dadu rch können Synergien erzielt, Kooperationen gesc hlossen und wertvo lle Kontakte geknüpft werden. Die Organisation nutzt im Resultat interne und externe Resso urcen effiz ienter und erhöht damit die eigene Reaktionsfähig keit.

• Bedeutung des zugestandenen Nicht-Wissens Das du rch d ie Identifikation de s eigenen Nich t-Wissens, der eigenen Wissenslücken und Fähigkeitsd efizite gesc haffene Bewusstsein kann einen wirksamen Aus löser von Lernprozessen da rstellen. Viele Organisation en gestehen sich solche Defizite nur ungern ein, Neue Ansichten können das eige ne Weltbild schließl ich arg destabilisieren [51. Wer sich allerdings gege n die Ignoranz entscheidet. dem bietet die Herstellung einer angemessenen internen und externe n Wissenstransparenz ei nen wertvollen Ausgangspunkt für den Abbau von Fähigkeitsdefiziten und die Schl ießung von Wissenslücken.

Wenn das Unternehmen wüsste, was es weiß • Zuständigkeit f ür WisseJ1stransparel1z ist selten geregelt

Eine wesentliche Ursache für mangelnde Wissenstran sparenz ist darin zu sehen, dass die Zuständ igkeit für d ie Wissensidentifikation im Unternehmen se lten eindeu tig geregelt ist oder gerege lt we rden kann. Während in der Personalabteilung bekannt sein sollte, welche Mi tarbe iter mit welchen Fähigkeiten eingestellt wo rden sind, bleibt de r Rest der O rganisation oft uniuformiert . Der Infor matik-Bereich installiert Netzwerke und Komm unikutionssoftware, welche die Identifizierung von Informationen und Ansprechp artnern verbessern könnten, doch selten begreifen d ie EDV-Experten dies als eine ihrer Hauptaufgaben. Wer ist also verantwortlich? Sind es d ie F ührungskräne. we lche ihren Mitarbeitern durch e igenes Vorleben ode r gez ielte Informati on die Orientierun g im Dickicht von Großorganisati onen erleichtern so llten? Oder trägt jeder Mitarbeiter die Eigenve rant wortung für die Identifizierun g relevanter Informationen und Wissensträger? Diese Fragen sind so nicht zu beantworten. Sicherlich können alle erwähnten Ak teure und noch viele weitere zur Verbe sserun g der internen Wissenstransparenz beitra gen. Aber O rganisationen sollten ihre Mitarbe iter hierbei durch die Bere itstellung gee igneter Infrastrukturen unterstützen.

66

Wis.\"l'1I identifizieren

• Negative Einfl üsse auiwissenstransporenz

Eine zentralisierte Transparenzschaffungsstelle ist im Organigramm oder Organisationshandbuch allerdings in de r Rege l nicht vorgesehen. Das ist problematisc h, da sich durc h regelmäß ige Restruktur terungen. Job-Rotation und erhöhte Fluktuation das Persona lkarussel in vielen Unternehmen immer schneller dreht. Das führt dazu, dass der Überblick über Zuständigkeiten leicht verloren geht (cwer gestern zuständig war, ist heute schon ande rswo und morgen bei der Konkurrenz" ). Die Lean-Managemen t-Welle hat dazu ge führt. dass viele so genannte red undante Stellen abgebaut wurden. Dam it sind gew isse Wissensbestände ode r Fähigkeiten nicht mehr an mehreren Stellen der Organisation gleic hzeitig vorhanden und damit weiter von der Wissensnachfrage entfe rnt. Radikale Dezentral isierungsprogramme und Reengineering-Projekte haben dazu geführt, dass zentrale Bere iche mit Integrationsfunktion und informelle Netzwe rke auseinande rgerissen wurden, was im Extremfall dazu führt. dass autonome Unternehmens teile über ihre Schwestergesellschaften oft nicht viel mehr a ls über die Konk urren z wissen. Auch viele Stäbe wurden a ls ..unproduk tiver Overhead' aufgelöst oder in ihren Aufgaben besch nitten. Während Stabsfu nktionen in den achtziger Jahre n noch als Synergierealisiere t gefeie rt wurden, sind sie in vielen Organisationen he ute zurückgest uft worden, was ihre Koordin ie rungsleistung zur Mehrfach nutzung von Wissensressourcen erheblich schwächt.

• Positive Einflüsse auf wissenstransparens Die oben angefü hrten Trends wirken sich negativ auf die interne Wissenstransparenz aus und erschweren die Wissensidentifikation. Auf de r anderen Seite sind jedoch auch gege nläufige Entwicklungen auszumachen. Die Mehrzahl der vertriebene n PCs ist inzwischen multimediafähig und es gibt kaum noch nicht vernetzte PCs in Unternehmen. Die technischen Möglichkeiten zur leichteren Wissensiden tifikation sind also in einer Vielzahl von Organisationen bereits vorhanden. Der Abba u von Hierarchien sowie der Aufstieg von Wissensarbeitern und Experten hat zu einem offeneren Kommu nikationsstil gefühlt. Vertikale Kommu nikation entlang des Dienstweges wird immer mehr von horizontalen Direktkontakten abgelöst . Experten spreche n direk t miteinande r. was die Kontaktq ualität erhöht. Der direkte Vorgesetzte verliert damit als zentraler Wissensfilter an Bedeutung.

• Auj Wsullg der Hierarchie Diese Trends lösen bestehende Hierarchien langfristig immer stärke r auf. Organisationen werden daher von de r Organisations theorie immer mehr als Netzwerke [61 beschrieben. Während die Organisationstheorie auf diese veränderten Kommu nikationstrends mit der Forderung nach radikal neuen Organisationsformen reagiert. genügen oft schon einfache Maßnahmen. um die interne Wissenstransparenz zu erhöhen. Einige Be ispie le für Maßnahmen und Instrumente. mit denen dies auf individueller und kollektiver Ebene erreicht werden kann. stellen wir im Folgenden vor.

Die unbekannten Experten

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Die unbekannten Experten • Unkenntnis iiher die Fiihigkeitl'lI iJer eigenen Mirarb eiter Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist das Ind ividuum. Das Individuum ist Träger von Fähig keiten und bes itz t Intuitionen sowie Erfah rungen. Ein Teil d iese r Fäh igkeiten ist der O rganisation bekannt. So verfüge n Personalab tei lunge n in de r Regel über Informationen bezüglich der Ausbi ldu ng. Sprac hke nntnisse und äh nlicher Fähigke itsmerkmale von Mit arbeitern . Doch diese Stammdaten bilden nur eine n Teil de r tat sächlich vorhandenen Mitarbe iter flihigkeiten ab. Ein wesentlicher Tei l der Mita rbeiterfähig keiten wird aus Gründen des Datenschutzes oder anderen Motiven erst gar nicht erfasst. Diese Intransparen z füh rt dazu. dass der interne Zug riff auf das Expertenwisse n der eigenen Kollegen erschwert wird. Wer d ie Fähigkeite n se iner Mitarbeite r nicht ken nt, verpasst die Gelegenhe it sie zu nutze n.

• Expertenverzeichnisse und Gelbe Seiten ( fello\\' Puges) Eine effe ktive und relativ unaufwendige Methode zur Identifikation von weltweit verteilte n Experten und Wissensträgem ist die Erstellung von Expe rtenverzeichnissen ode r Perso nalhandbüchern. So erhob der Schweizer Chemiekonzern ROCJlE die spez iellen Kenntni sse der eige nen Forsche r auf de r ganzen Welt. Diese Informationen wurde n äh nlich einem Telefonbuch zusam mengefasst und als so genan nte Gelbe Seiten [7] in der Organ isation verteilt. Der Autl istung von typischen Prob lemen der Produkten twick lung wurden d ie Namen poten zieller Problemlöset in der Organisation zugeordnet. So gewannen die Forscher einen wese ntlich einfachere n Zug riff auf die interne Expertise...Wissensinseln'' wurde n verbunde n und die Such kosten nach geeig neten Ansprech partnem für spez ielle Frages tel lungen konnten erheblic h gese nkt werden. Gemäß einer aktuellen Stud ie nutzen 20 Prozent der 2.52Kuntersuchten europäischen Unternehmen intern diese Experte nverzeichnisse (K].

• W;sscnskdrten Zur Steigerung de r Wissenstransparenz haben sich ei ne Vielzahl anderer wissenskarten in der Praxis entwic kelt. Nach Eppler (1997) sind Wissenskarten allgemein formu liert graphische Verzeichnisse von Wissensträgem . wtssensbesränden. Wissensquel len. Wissensstruk turen oder Wissensanwend unge n. Neben de r Transpare nzerh öhung ermöglichen sie das Auffinden von Wissensträgern oder -queüe n. erleichtern sie das Einordnen von neuem Wissen in bestehendes und verbinden A ufgaben mit Wissensbeständen beziehungsweise -trägern. Wissenskarten können je nac h ihrer Struktur in unterschiedl iche Typen unterschiede n werden [9] (sie he Abbildung 16). Bringt man d iese Informationen auf de n Compu ter, struktu riert d ie Daten nac h unterschiedlichen Kriterien und nutzt die tech nologischen Visualisierungs möglichkei ten. kann man den Zugri ff auf fo nnalisierbare Wissensarten eno rm verei nfac hen und macht d iese zeit- und raumunabhängig für einen großen Persone nkreis zugänglich.

6"

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rkarten: • -Wissensträge Wissen stopographien

-

•

kturkarlen: • -Wissensstru Co ncept Mapp ing

Kompetenzkarten Pointer-Systeme Wissensquellenkarten

-

-

•

Wissensbe s tan dskarten

Flow Map s • Knowfedge (z. B. IN TOP Mapp ing)

Cl usteri ng Sch ematizing g erattonar Map ping

Arg umentationskarten

• Abbildung lokaler Theorien

Abbildung 16: Arten von Wissenskarten

• Wissens topog raphie So veranschauli chen Wissensto pographie n. welche Wissensart (zu m Beispie l MarketingKenntnisse) in welcher Ausprägung bei welc hen Wissensträgem vorhanden sind. Mit einem so lchen System kann man sich relativ rasch einen Überblick verschaffen, was von wem in w eIehern Detaillierungsgrad gew usst oder beherrscht wird (siehe Abbildung 17). • Wissensbestandskarte n wtssensbesrandskarten ze igen an, wo und wie bestimmte Wissen sbestände gespe ichert sind. Für den Nut zer macht es einen großen Untersch ied, ob d ie ges uchten Informationen in einem Rechenzentrum, auf einem USB Stick, in Papierform oder im Gedächtnis eines pensionienen Expenen zu finden sind. Damit berücksichtigen wissensbestandskarten den Agg regationszustand des Wissens und geben dem Nutzer wen volle Informationen über mögliche w en erverarbe trungsschnne.

Personen Gotte . Jo dez Borer, Andre Brenner, Otto Delle r, Max Popper, Knut B. Gross , Peter lsler, Tanja

-• -• • • • -• -• -- --• EDVEinsatz

Techno-

loqie -

transter

M&A

Rechnunqslegung

Marketi ng

Ab bild ung 17: W issenstopograph ie

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Die unbekannten Experten

• Geographische l nformationssyste me Geographische ln form utionssysteme (GIS ) di enen der Darstell ung von geographisch angeordneten wissensbeständen. Sie ordnen Informat ionen nach geographischen K riteri en zu. So können beispielweise zur Unterstützung von Ma rketin gmaßnahmen Informationen über Verkaufsregionen geographisch dargestellt werden. D iese intuitive Darstell ungsweise kann die Ef fek tiv ität von M anagemententscheidungen enorm erhöhen. Darum ist es nicht erstaunl ich. dass sic h ein rasant wachsender M arkt für GIS -An wendungen gebi ldet hat .

• wissensquettenk arten W issensquellenk arten zeigen, welche Personen in nerhalb eines Team s, innerhalb der Organisatio n oder im externen Um feld wic htiges Wissen zur entsprechenden A ufgabe beitragen können. Experten im betrachteten Wissensfeld werden optisch herausgehoben (siehe Ab bildung I H).

Umfeld Mare Balltor

Or ganisation

Bettina Bärlein

Nina Pflaume

Stark Mielke

Phifippe Rugbuzzoni

Marcus

Voigts

Anj a Leblon d

Markus Rehlehen Arndt Setln ix

Team

Ivo Meyer

Clementc Rühl

Ray

Arne

Komhardt

Preussen Christoph Weisenzart

Julia Herbst Reiko Heehl

Falk Schweig

Robs Tadel

Reiner von Düse Abbildung 18: Wissensquellenka rte

Michael Heidsch lecker

Michael Fries

Andy Wissler

Hank Freideloff kursi v = Experten im Wissensfeld

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.. . .

Erfassung der wissensintensive n Prozesse

Ableiten de r relevanten Wissensbeslände und -fr äqer Kod ifikation de r Beständ e und Träg er Integration der kodifizierten Bestän de in ein Navigalionssystem, welches mit dem Prozess verknüpft ist

Aktualisierungsmechanismen dezentral ermö glichen

• Wü sensmalrix

Eine andere Möglichke it der Darstellung ist die Abbildu ng von Wissensbeständen in einer wtssensmatrtx. Je nach Fragestellung können über eine Wissensmatr ix beliebige Wissensbestä nde oder Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei Spannungsfeldem posit ioniert werde n. Der Einsatz untersc hiedlicher Letrunterscheidungen (10] (intern/exte rn, neu/vorhanden , imp lizit/ exp lizit ... ) eröffnet unterschied liche Perspektiven auf d ie organ isatorische Wissensbasis und verdeu tlicht Trends [ 111 (siehe Abbildung 19). Bei de r Erste llung von Wissen skarten sollten d ie oben aufgeführten Prozessschritte beachtet werden. Als Ausga ngspunkt dienen beso nders wissensintensive Prozesse oder besonde rs sensible Wissensbestände. welche erhoben, kod ifiziert und in ein gee ignetes Nav igationssystem eingebunden werde n müssen. Dabei ist die Aktualis ierung des Systems dezentral zu verankern, den n nur so kann d ie permanente Aktualis ierung des Systems gewä hrleistet werde n. Wissenskarten haben allerdings auch ihre kritischen Se iten: • Sie verschieben die internen Machtverhä ltnisse du rch d ie Pop ulurisierung von Wissen, das sich auf tiefere Hierarchiestufen versc hiebt. • Sie d ürfen nicht statisch sein und damit zu neuen Prozessordnungen oder Vorschriften dege nerieren. • Sie dürfen die Privatsphäre nicht verletze n. • Sie müssen als lebend ige Dokumente versta nden werden, die niemals fertig werden und ständig weiterentwicke lt werden. Die Qualität der Daten und Infonnationen der Wissenslandkarten ist der entscheidende Faktor für den Erfolg und die Nutzungsbereitschaft des Systems. Daher sollte man sich insbesondere in der Startphase bewusst auf Wissensbestandteile mit hohem Infor mationsnutzen beschränken und eine Kopplung an bereits bestehende Systeme vornehmen. • Sie sind nur schwer in Phasen des Arbe itsplatzabbaus zu realisie ren. da die Angst um den e igenen Arbe itsplatz die Explizierungsbereitschaft stark hemmt.

Die unbekannten Experten

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• Sie müssen auf eine Kollektivsprache zurückgreifen können. welche die unterschiedl ichen Wissensfelder integriert. Nur e in controlied \'(}('(1hll((1r)' gewährleistet die vergleichbare Begriffsverwendung und Klas sifikation von Informationen der unterschiedlichen Wissensdimensionen. • Sie entfa lten ihre volle Wirkung erst. wenn der Ressource Wissen bereits ein gewisser Wert zugem essen wird. Am produktivsten sind wissensfundkarten. wenn ei n effizienter interner Wissensm arkt ex istiert [ 121 . • Keine Transpa renz 11m jeden Preis Wissenstransparenz hat zudem ihren Preis. Die Messung ode r Erfass ung vo n Fähigkeiten kostet Zeit und Geld . Interviews müssen geführt. Fragebögen verschic kt, Testverfah ren ent wickelt werden. Dieser Aufwand muss sich lohnen. Bessere Transparenz sollte daher nur über kritische Fähigkeiten der Organisation erze ugt werden. Eine Strategie de r "Tra nsparenz um jeden Pre is" macht keinen Sin n. sondern kann sogar kont raproduktiv sein. • Respektietung der Priva tsphdre Viele Mitarbeiter tren nen ihr Berufsleben relativ strikt von der Privatsph äre. Infor mationen oder Kontakte . d ie sie im Privatleben erwerben. oder Fähigkeiten. welche sie in ihrer Freizeit nutzen, stellen sie nicht automatisch ihrem Arbei tgeber zur Ve rfügung. Diese Barriere ist e in natürlicher Schutz vor der totalen Verei nnahmung durch professione lle Rollen und sichert ein privates R ückzugsre vier. Eine Aufgabe im Bere ich de r Wissensidentifikation liegt sicherlich auch darin. verborgene Talente und Potenziale sichtba r zu machen. Der Transparenz über die Privatsphäre sind a llerdings Gre nzen gese tzt. • Explizierung

1'0/1

Expertenwissen ist nicht persc gilt

Wissenstran sparenz sollte auch de n Zugriff auf die Intuition oder Erfahrung interner Experten erleichtern. Managementforscher untersuchen heute, wie man d iese unbewussten Fähigkeiten (auch tac ir kno wledge genannt) in ei ne kom munizierbare Fonn bringen kann [13] . Es wird behauptet. dass ers t du rch d ie Fonnalisieru ng der unbewussten Wissen sbestandteile und anschließende Kombination mit ande ren Wissensbestandteilen das Experten wissen für organisatorische Innovationen nutzbar gemac ht werden kann . Der Aufwand der Heb ung dieses Expertenwisse ns kann allerdings sehr hoch sein und in keinem Verhältnis zum zu erwartenden Ertrag stehen. Daher reicht es zur Wissensidenti fikation in den meisten Fällen aus. einen raschen Verweis auf den zuständ igen Expert en zu erhalten. Trans parenz kann schaden

Transparenz hat auch ihre Schatte nse iten. Headh unter könnten in betriebliche Expertendaten banken eindrin gen und sich schnell ei nen Überblick über interessan te Kandidaten verschaffe n. Auch Mitarbeiter könnt en sich gege n eine n allzu offenen Umga ng mit intimen Stä rken- und Schwächenprofil en wehren. Nicht umsons t existieren Datenschut zgesetze. d ie gew isse Persönlichke itsdnren vor dem Zugriff beliebig er Dritter schützen. Übertriebene Offen heit könnte zur leichtfertigen Pre isgabe sensibler Infonn ationen führen und von der Konkurrenz entsprec hend

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gen utzt werde n. Es g ilt daher imme r abzuwäg en. in welchen Wissensfeldem zusätz liche Transparenz eine n Nutze n ge neriert und wie hoc h de r Schaden wäre. wenn Informatio nen abfließen . A llerdings kann mit ein er ..security flrstv-Argu mentatton jede Ver schle ierung gerechtfertigt werden, eine Argume ntation. welc he in de r Konseq uenz zur Isolierung von Experten füh ren kann und damit d ie Be rücksichtigung ihres Know-how in organisatorischen Entsche idu ngen behinde rt.

• Transparenz hat natürliche Feinde T ransparenz erleichtert vielen Menschen den Zugang zu Informatio nen und Wissensträgern , von deren Existenz sie vorhe r nichts wuss te n. Wer sc hon vorher gut informiert war. hat häufig nichts zu gewi nnen. sonde rn verliert hingegen sei nen Wissensvorsprung. Wer seine interne Macht auf Wissen svorsprüngen aufgebaut hat (" Der X ist immer bes tens informiert"}, wird in den se lte nsten Fällen Interesse an einer breiten . einfachen Wissen sidentifikation haben . Für ihn ist Intransparenz eine funktionale Strategie zur Erhaltu ng der eigene n Machtbasis. Von daher haben Ma ßnahmen, welc he Wissenstransparenz schaffe n, ih re natürlichen Feinde.

Kollektive Fähigkeiten sichtbar machen • Bedeutung f.:o/ld:ri l'l'/l Wissens O rga nisationale Fäh igke iten lassen sich nicht allein durch d ie Summe der Fähigkeiten aller Mita rbeiter erklären [14J. WAl.-M ART sc höpft se ine überlegenen Fähigkeiten im Bereich des Retailing nicht allein aus den Fäh igke iten sei ner Mitarbeiter, sonde rn hat ausgefe ilte Strukt uren entwickelt. in denen neben den e igenen Mit arbeitern auch die Z usammenar beit mit den Zu lieferern und leistu ngsfähige Computers yste me eine wic htige Rolle spie len. Das Zusammenspiel all dieser Kom ponen ten mach t die so schwer unitierbare orga nisation ule Kompetenz aus. Dieses kollektive Wissen wird von Beziehungsnetzen . gehe ime n Spielregel n oder breit ge te ilten Werten repräse ntiert, stec kt abe r auch in Expertensystem en ode r gesc hützte n Rech ten der Orga nisat ion. Die Bedeu tung und das Zusam menspiel d ieser Bestandte ile der kollek tiven Wissensbas is sind der Organisation nicht vollstä nd ig bewusst. Wah rschei nlich würde es auch den Managern von WAl.-MART sc hwer fallen. ihre kollektiven Fähigkeiten Dritten zu erklären ode r ga r auf e in anderes Umfe ld zu übe rtrage n ( 151. Der Umgang mit kollektiven Fäh igkeite n m uss demnach einer ande ren Log ik als Maßnahmen auf der ind ividue llen Ebene folgen .

• Kernpro zesse in Kompe tenzkarren abbilden Heutzutage orga nisieren sich immer mehr O rganisa tio nen um Kern prozesse herum. Späte sten s seit de m Bestseller .Reenginee ring the Corporat ion" [ 161 ist di e prozessorien tierte O rgan isation in aller M unde. Diese radi kale Umstellung der Aufbau- und Abla uforganisat ion erfordert einen neuen Umgang mit de n intern en Kompeten zen . Au s de r Wissenspers pektive m uss es darum ge hen. we lche Wissensträger und Wissensstru ktu ren ei nen Kemprozess unterstü tzen m üssen. Transparen z sc haffen h ier so ge nan nte Kompetenzkarten . welche nicht nur Wissen und

Kollektive Fähig keiten sichtbar machen

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Fähigkeiten, sondern auch das Vorgehen, die Aufgaben, die einzusetzende n Methoden und Veruntwortlichkeiten abbilden (171. Der folgende Fall zeigt. wie man eine solche Kompetenzkarte erstellen kann.

Fallbe isp iel : ROCl IE Erstellung einer Kompetenzka rte

ROCllE, das bekannte multinationale Phnrmaunternehmen mit Sitz in der Schweiz, operiert in mehr als hundert Ländern und ist besonders im Mediz inalbereich aktiv. Ein wiederkehrendes Problem stellt der internationale Zulassungsprozess neuer Medikamente dar. Besondere Schwierigkeiten traten im Umgang mit der Pedera l Drug Administration (F ONAmerikanische Med ikam en te n~Zu las su ng sbehörde) auf. Jahrelang bemängelte die FDA immer wieder die gleichen Prozessfehler. was die Genehm igung von Medikamenten unnötigerweise verzögerte. Durch fehlende Daten, ungen ügend ausgefüllte Formulare. verstrichene Fristen oder unterlassene Testreihen verlor Rocue wertvolle Wochen und Monate im Genehmigungsprozess. was mit einem geschätzten Umsatzausfall von e iner Million Franken pro Tag ins Gewicht fiel. Im Forschungs- und Entwicklungsbereich wurde daher ein Projekt gestartet, das Maßnahmen zur Verkürzung des Zulassungsverfahrens vorschlagen sollte. In e iner ersten Analysephase stellte man sich folgende Fragen: • Wer in unserer Ptrma weiß etwas über die Anforderungen des Zulassungsverfahrens? • Welche Fragen stellen uns die Zulassungsbeamten immer wieder und warum tun sie das? • Was sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren und welche Fehler wurden dort in der Vergangenhe it gemacht? Die FDA wurde als Kunde defi niert, dessen Bedürfnisse die Verantwort lichen von ROCII E so gut wie möglich zu e rfüllen hallen. Jeder e inzelne Schrill. von de r Grundlagenforschung über die Entwickl ungsphase bis zur endgültige n Zulassung e ines Medikaments wurde analysiert und bewertet. Dabei wurden insbesondere die Beziehungen zwischen Wissenschaft lern, die in unterschiedlichen Abte ilungen arbeiteten, untersucht. Es ste llte sich herau s, dass viele notwendige Abstimmungen unterblie ben. was zu zeitraubenden Anpassungsaktivitäten in späteren Phasen des Zulassungsprozesses führte. Das Analyseteam dokumentierte die besonde ren Spezialgebiete der beteiligten Forscher und identifizierte Bereiche, in denen die Teilung von Wissen von besonderer Wichtigke it war. Das Management dieser kritischen Schnittstelle n schien für die Beschleunigung des gesa mten Prozesses von größter Bedeutung zu sein. Das Ergebnis a l1 dieser Analysen wurde in einer Wissenslandkarte zusammengefass t. Diese bildete die Beziehungen und gegenseitigen Abhäng igkeiten von Entwicklungsabteilungen und einzelnen Personen innerhalb von R (X II E ab. Gle ichzeitig wurden die kritischen Prozesse im Umga ng mit der FDA ber ücksichtigt. Diese Orientierungskarte ermöglichte es den Verantwortlichen, die Entwicklungs- und Zulassungsze iten zu verkürzen. Obwohl nicht alle Wissenschaftler ihre Fähigkeiten gerne offenbarten, kamen genügend Informationen zusamme n. um sich ein umfassendes Bild über den Produktentwicklungsprozess zu machen und damit die

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Wis.\"l'1I identifizieren

Transparenz über ei nen zent ralen Leistungsprozess zu erhöhen. ROU tE plan t die Wissenslandkarte zu co mputerisiere n. um die Identifikation relevanten Wissens fü r de n ei nze lnen Nutzer wei ter zu verei nfachen. Insbesondere neue Produkten twic ktungsteums so llen von diesem Schrill profit ieren. Die Erstellun g, Pflege und Weit erentwick lung so lcher Kom petenzkarten ist seh r aufwend ig [IHI und man m uss sic h überlegen. welc hen Nutzen d ie gewonnene Transparenz fü r die Gesamtorganisation generie rt. Wenn sich dad urch wie im Fall ROCHE kostentreibende Verzöge rungen de r Produktzulassung vermei de n lassen, kann sich auch ei n lang fristiges Proj ekt mit hoch bezah lten Experten ausza hlen. In viele n Fällen reichen aber auc h geringere Mittel. um sich Transpa renz übe r ein Wissensfeld zu schaffen.

Zugriff auf historische Projckrerf atuuugcu Kom petenzkarten erhellen einen w icht igen Te il de r organisatorischen wissensbasis : d ie Prozesse . Gle ichze itig finde t heute ein G roßte il der Arbeit in O rganisationen in einer schwer überscha ubaren Anzahl von Projekten aller An statt. Der Erfolg d ieser Proj ektgruppen wird da bei für de n Gesamte rfolg de r Unternehmen imme r wichtiger. da insbesondere innovative Frageste llungen in Projektteams bearbeitet werden . Projekte sind allerd ings O rganisationen auf Ze it, das hei ßt. dass nach ihrer Beendigung d ie beteiligten Projektmitarbeiter meist auseinander streben und ihre Projekterfahrungen mitnehmen . Gera de in internationalen Organisationen ist es oft schw ierig, auf die Erfahru ngen von Projekten. die sc hon länger abgeschlosse n sind. zurückz ugre ifen. Durch d ie dezentrale Initiieru ng von Projek ten kommt es zudem zu Doppelsp urig kei ten innerhalb von G roßorganisationen. Beratungsunternehmungen. deren Arbeit immer projektorientie n ist und fü r d ie de r Zugriff auf Erfahru ngen abgeschlosse ner Projek te ei n zentraler Erfolgsfaktor ist, sind Vorreiter im Management von Proj ekterfahrungen.

• Rap id Response Networl: McK tNSEYbaute zu diesem Zwec k intern das SO genannte Rapid Response Network [191 auf. Dieses verwaltet die Projekterfahrungen aller Beratungsprojekte und vermittelt den Anfrage rn Erfahrungsberichte sowie Ansprechpartner zu spezifischen Fragestellu ngen, die in einem Projekt auftreten können. Die Einführung eines solchen Systems könnte Organisationen folgende Hilfestellungen leisten: I. E<; sichen Projek terfahrungen durch die automatische Einforderung von lessons leamed um Ende eines jeden Projektes. was eine n Eingriff in die übliche Proj ektablauforganisation bede utet. 2. Es erhöh t d ie Transparen z über aktue lle Projek te, was zur Vermeid ung von Doppelarbeit und Auslösu ng von Kooperationen führen kann. 3. Es erm öglic ht de n direkten Z ugr iff auf Proj ektmitar beiter und de ren Erfahru ngen. Wie ein global tätiges Industrieunternehmen die Transpare nz über interne Produktentw icklungsproj ekte erhöh t hat. zeig t der folgende Fall:

Kollek tive Fähigkeiten sichtbar machen

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Pallbc ispiel : HOLCIM Vt'rhessel"ullg der Transpa renz iiber wettweit verteilte Forschung

HOLCIM, der Weltmarktführer im Bereich Zeme nt und Beton mit Sitz in der Schweiz, ist e in dezentral geführtes Unterneh men. Dem weltw eiten Netz von Tochtergese llscha ften und Beteilig ungen wird ein sehr großer Entsc heidungsfreiraum e ingeräumt; die Konzernzentrale versteht sich led iglich als Dienstleister. Zement, als Hauptproduk t der Gruppe, weist im Vergleich zu anderen Indust rieprod ukten e inen langen Lebenszyklus auf. Der geringe Innovationsdruck innerhalb der Branche und die dezentrale Struktur führten dazu. dass die Zentra le von HOLCJM im schweizerischen Kanton Soloth urn nur sehr wenig über d ie aktuellen Produktentwicklungsverfahren ihrer internationalen Tocht ergesellschaften wusste. Obwohl HOLc lMweltweit über das größte Know-how im Zeme ntbereich verfügte, konnten d ie Kräft e nicht gebündel t werden. wurden Koopera tionschancen ausgelassen und blieben vera ntwort liche Forsc her der Tocht ergesellschaften in der Schwe iz unbekannt. Diese Intransparenz bildete den Ausgangspunkt für die Schaffung eines weltweiten Systems zur besse ren Nutzung der globalen Wissensbasis im Produktentwicklungsbere ich . Diese wurde unter d ie Leitung von Harry Brantz, e inem gestande nen Entwickler und Marketingexpert en. gestellt. Über einen Zeitraum von fast zwei Jahre n baute Brantz ein persönliches Netzwerk auf. Er machte die Hauptverantwort lichen in den Tochtergesellschaften ausfindig (..Wer ist bei Ihnen für d ie Produktentwicklung zuständig?"), und bemühte sic h daru m, in jeder Tochtergesellschaft ei nen gee igneten Produktentwickler persö nlich kennenzulemen und dessen Vertrauen zu gewinnen. Hierbei konzent rierte er sich auf die Entwic klungs leiter selbs t oder auf Personen, die so nah am Entsc heidungsprozess ware n. dass sie den Überblick über die aktuellen Aktivitäten halten. In persön lichen Begegnu ngen konnte er seine Mission - die bessere Teilung von Wissen übe r die Produkten twickl ung in der gesa mten Ho t.crv -Grup pe - ver mitteln und gleichzeitig eine Vertrauensbasis aufbauen. d ie auch über die Distanz von mehreren tausend Kilometern e in gemeinsames Arbe iten ermöglichte. Nach und nach trafen Info rmationen über Entwic klungsprojekte in der ga nzen Welt ei n. Während die Nutzung von Recyc lingstoffen als Be imischstoff in Beton das Thema ei nes Werkes in den USA war, arbeitete ei ne deutsche Tochte rfirma an einem Verfahren, mit dessen Hilfe Zement mit geringere m Kohlendioxideinsatz produziert we rden könnte . Die ganze Bre ite der Hcr.cr a -Aknvlr äten im Produktem wicklungsber eich wurde deutlich. Dies war ein erster Erfolg. Um allerdings einen sys tema tischen Zugang zu allen Projekten zu gewinnen, fragte Brantz in einem zweiten Schritt nach den ge nauen Projektzielen und dem aktuellen Status der Projekte. Weite rhin war es wichtig, eine konzemweit ei nheitliche Sprachregelu ng zum Entwicklungsstat us verschiedenster Projekte zu schaffen. Hierzu entwickelte Brant z ei nen Prod uktentwickl ungs- und Einführungsplan (PIP), der in fünf Phasen ei nen idealtypischen Produktentwick lungsprozess mode lliert und den Ve rant wortlichen vor Ort ermög lichte. ihre Projekte systema tisch zu bewerten. Anfang 1995 halte Brantz weltwe it 2H3 Produk tent wickl ungsprojekte identifiziert. Diese Projekte ordnete er acht Entwicklungsfeldem zu (A lternatives, Durability, Chemieals . .. ) (siehe Abb ildung 20).

Wis.\"l'1I identifi zieren

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Alte~atives Firma A (U$ A)

1.1; 3.4; 4.'

Firma B (eH)

3 .2

Firma C (GB)

13

Firma 0 (Po)

'\

Ch;micals

.

Durabil ity 11

1.2, 3.3, 3.4 2.3

2.1;3.2, 4. 1

2.4

Projekte in unterschiedlichen Entwicklungsphasen

Abbildung 20: Produktentwlc ktunqsrnatrb

Mit dieser Matrix: gelang es zum ersten Mal, einen anschaul ichen Überblick über die Produktentwicklungsanstre ngunge n des Gesa mtko nzerns zu gewin nen und gleichzeitig Anknüpfungspunkte für gemeinsame Fo rschung zwischen bisher isolierten Einheiten aufzuze igen. Idealtypisch könnte die Nutzung des Netzwe rkes folgende nnaßen aussehen: Ein Entwickler de r Firma A. de r sich in der Anfangs phase (Status 1. 1) eines Projektes zum T hema ..Du-ability" befindet. stel lt fest, dass die Schwesterfirma C mehrere bereits weiter fortgeschr ittene Projekte (2.1. 3.2. 4. 1) zu ähnlichen Themen behandelt. Er setzt sich direkt mit de m ins Netzwerk eingebundenen Entwickler in Verbindung und prüft. welche Gemeinsamkeiten die Entwicklungsprojekte aufweisen und in welchen Bereichen eine Kooperation Sinn macht. Neben der Einführung aufwendiger Systeme können aber auch bere its kleine Arbeitshilfen die Identifikation kritischer Wissensquellen im Alltag unterstützen, Eine dieser intelligenten Lösungen zeigt der nächste Fall. • Wclt»'eire Ortu ng

WJIl

Charts

Beratungsuntern ehmen leben von de r Nutzung des Wissens ihrer Mitarbeiter und de r Qualität ihrer Analysen und Vorschläge. Die Präsentation ist das Kommunikationsm edium. mit de m Beraterteams ihre Arbe itsergebnisse dem Auftraggeber ve r mitteln. Daher ist es nicht verwunderlich. welche zentrale Rolle Chart s in der täglichen Arbeit ssituat ion der große n Beratungen spie len. Sie sind die kleinste .Wi ssenseinh eit" im Beratungsgeschäfl. Die kurzfristige Zusammens tellung einer Präsentation ist nicht die Ausnahme und dabei müssen Cha rts. die in untersch iedlichsten Büros erstel lt worden sind und zume ist nur in Druckform ex istiere n. so schnell wie möglic h zusammengefü hrt werden. Die Ortung dieser Charts ist daher von grö ßter Wichtigke it. Brook Man ville , de r internatio nale Knowledge Director von Mc KINSEY. hat für dieses Problem eine Lösung: Jedes Cha n . das weltweit von de n professio ne llen Graphike rn der Firma erste llt wird. erhält e ine Codierung (zum Beispie l 15-

Kollek tive Fähigkeiten sichtbar machen

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0002 Y03 1.ZY J ). welche dire kt auf das Chart ged ruc kt wird. Mi t d iesem Code wird d ie spätere we ltweite Ortung ermöglic ht. Das gefrag te C hurt kann bei spo nta ne r Nac hfrage sc hnell pe r Daten fern übertragung an das ents prec he nde Mc KINSEy-Büro gesendet wer den . um dort we ite rbearbeitet zu wer den.

• Immaterielles lind rechtlich geschütztes Wissen Je nac h Branche und Unterne hmen sind es unterschied liche immat er iell e Ressourcen, welche beim Aufbau dauerhafte r Wett bewerbsvorteile hel fen können (vergleiche Kapitel 2). Viele O rganisationen verfüge n über rec htlic h gesc hütztes Wissen, das als Paten t, Handelszeich en. Mar ke oder Lizen z vorl iege n kann . Diese Rech te werden oft nur sch lecht ge nutzt, können aber wie im Fa ll der Do w-C1 1EMICAL reaktiviert werden und dann e inen großen N utzen für das Unternehmen generieren.

• Sichtbormachung informeller Strukturen W äh rend Patente oder Marken rech t fassbare Repräsentan ten kollektiven Wissens sind, entz iehen sich andere Wissensstru kturen der Wahrnehm ung des Betracht ers. So setzen Krackhardt und Hansort an der infonnel len O rganisation an. Diese bi ldet für sie ein zentra les Nervensys tem, das Prozesse kollek tiven Denkens und Hande ins unter stützt [2 11 aber se lte n ve rstande n wird. Infor melle Net zwerk st rukturen können durch Mitarbe iter befragungen sichtbar ge mac ht werden. indem d ie Beteiligten angeben. m it wem sie über ihre Arbeit sp reche n. wem sie ver tra ue n und wer wem in fach lichen Fragen Rat ert eilt.

• Ne rze Das Ergebnis sind Ber atungsnet ze. Vertrauen snetze und Komm unik atio nsnetze. d ie in anscha ulicher Form die ve rschiede ne n Beziehungsqu alit äten darstelle n. In der Einschätzu ng d iese r kollekti ven Beziehu ngsstrukture n irre n sich die Ma nager häu fig und begehe n dahe r bei de r Besetzung vo n Projektteam s und der Verte ilung von Aufga be n schwerwiegende Fehler. In der Abbildung 2 1 rep räsentieren die Pfeile Berat ungsbezieh ungen. das hei ßt Kibler (unte n rechts ) fragt regelmäßig Stern um Rat, wenn er ein fachlich es Pro blem hat. Harris und Calder sind d ie ge fragtest en Experten des Beratungsnerzes. Das parallel erhobene Vertrauen snetzwerk ergab alle rdin gs. dass di ese beiden im soz ialen Bereich se hr isoliert waren. was Konseq uenzen für die Zu sammen stell ung zu kün ftige r Projekt team s halte.

• Teams als Träger organisationuler Intelligenz Zw ei Teams, deren M itglied er form al d ie gleiche n Q ualifi ka tionen aufweisen. können sich in ihrer Leistungsfähig kei t eno rm untersche ide n. Einige G rup pen ve rhalte n sic h in de r Meis teru rig von A ufgaben oder der Lösung vo n Prob lemen intelli genter al s ande re. Über die Eigenscha ften so lcher Hochle istungsteams ist viel geschrie ben worden (22). Ein Gru nd ftir die besonderen Fähigkeit en bestimmte r Teams liegt in der besonderen Qualität der Beziehungen de r Teamm itglieder untereinander. Diese Beziehungen bilden ähn lich den Ne uronen des men schlichen Gehirns eine Struktur heraus, welche vo n ein igen Autoren als organisationale Intell igenz be zeic h-

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Abbildung 21: Beratungsbeziehungen in einer Organisation

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net wird 1231. Diese Beziehungsstrukturen sind allerd ings nu r schwe r besc hreibbar. w eick und Robert s zeigen am Beispiel der Zusammenarbeit verschieden er Stationen auf einem Flugzeugträger, wie wich tig so lch ein ausge prägtes gege nseitiges Ver ständni s [241 der Lo tsen für die Flugsicherhe it ist Eingespielte Teams können auf geteilte Vergangenhe ilserfahrun gen zurückg reifen, sind sich der Vem etzung verschiedens ter Aktivi täten bewusst und können so mit deut lich niedrige ren Fehler zahlen ope rieren als neu zusammengesetzte Teams. welche formell das gleiche Fachwissen besitzen. Kra nkheit oder Fluktuation führen schnell zu e iner deu tlich herab gesetzten Intelligenz des Fluglotsenteams. Störungen des Beziehungsgefüges kön nen so leicht zu schwerwiege nde n Unfällen führen. was manchem Reengineering-Experten zu denke n ge ben so llte.

• Kollektive

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Das Flugzeugträgerbe isp iel ze igt d ie G renzen kollekti ver Wissenstran sparenz auf. Gewisse Fähigk eiten der O rganisation gleic he n einer blac k box. Man kann sehen. was für e ine Fäh igkeit d ie Gru ppe/O rga nisation besitzt. aber ma n weiß nicht. wie diese zu erklären ist. Die Komp lexität so zialer Verhalten sm uster er sch wert ihre O ffenlegung. Und so werde n auch in der Zuku nft O rganisationen immer wiede r überrascht se in. welc he unerwarteten A usw irkungen das Aussche ide n ei nes reic h vemetzte n Wissensträgers auf ihre organisato risc hen Fähigk eiten haben kann. Ist di e Konsequ enz dieser Darstellung. dass sich die Auseinandersetzung m it kollek tiven Wissensstruktu ren nicht loh nt. da sie ja doch nicht vers tande n werden kön nen'? Die Antwort lautet " Nein" . Man so llte sich vie lmehr de r Mög lichke iten und Grenz en der Sichtbannuchung

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Kollektive Fähigke iten sichtbar machen

kolle ktiven Wissens bewusst werde n. Die Ausei nande rsetzung mit dem unbewussten Teil der organisatorischen Wissensbasis kann sich allerd ings lohnen und beda rf Methoden. die heutzutage noch selten in Unternehmen eingesetzt werden . Einen Weg, auf dem man kollektives Wissen aufdecken kann , beschreib t Scott -Morgan - Berater bei ARTII UR 0 , Lrrne - in seinem vielbeachteten Buch ..Die heimlichen Spielregeln" [25 1. • Entscbliisselung geheimer Spielregeln

In einem Industriewerk. das innerhalb des Konzerns als besonders erfolgre ich gilt und in dem die Mitarbeiter besonders stolz auf das gute Arbei tsklima und Image des Betriebes sind, kommt es aus unerklärlichem Grund zu einer signifikanten Steigerun g von so genannten BeinaheUnfälle n. Niema nd kann sich diesen Anstieg erklären. Eine Ana lyse der Unternehmensberater von ARTllUR D. Lrrn.s bringt ans Licht, dass diese Steigerung durch d ie Kollision einer geheimen Spielregel mit einer offiziellen Anweisung verursacht wurde . Aus Solidari tät zu ihren Kollegen hatten die Arbeiter meldepfli chtige kritische Vorfälle (die Vorstufe von Be inaheUnfälle n) nicht gemeldet. Im Kollektiv galt schließlich die ungeschriebene Regel: ..Verpfeife deinen Kollegen nicht". Meld ung wurde mit Denunziation gleichgesetzt. Die offizielle Regel: " Melde jed en kritischen Vorfall" wurde damit ausgeschaltet. In de r Konseque nz fiel ein wichtiger Frühwarnindikator zur Beseit igung von Gefa hrenquelle n aus, was dazu führte, dass die Beinahe-Unfalle zunahmen. Erst d urch die Bewusstm achu rig dieses kollektiven Paradoxons (man will den Kollegen vor Ärger schützen und gefährdet dadurch seine Gesundheit) konnte man das alte Sicherheitsniveau wieder he rstellen. Die Identifikation von gehe imen Sp ielregeln führte in diesem Beispiel zu einem besseren Verständnis der sozialen Dynamik innerhalb des Kollektivs. Durch die Herstellung und öffentliche Darstellung der kollektiven Werte konnte man die paradoxe Sit uation auflö sen.

• Angemessenhe u

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Maß nahmen zur Herstellung

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Transparenz

Die Erste llung von Wissenslandkarten (IÜ>FFMANN-LARoCII E), d ie Erhebung von Experten-, Vertrauens- und Kommun ikationsnetzwerken oder der Aufbau eines Wissensnetzwerkes im Forschungs- und Entwicklungsbereich (IIOI.('t M) haben Anre gungen zur Verbesserung der kollektiven Wissenstran sparenz geliefert. Standard lösungen sind sie jedoch nicht. So braucht e in mit te lständi scher Betrieb - in dem noch jeder jeden kennt - mit Sicherheit kein Rapid Response Network. So kann d ie Erstellung eines Vertrauensnetzwerkes in e inem stark politisierten Umfeld zu verzerrten Resultat en führen, da man den Netzwerkerhebern nicht tra ut. In solch einem Umfeld kann echte Transparenz nur schwer erzielt werden. Großunternehmen müssen sich fragen, ob de r Nutzen, de n e ine g lobale elektronische Wissensbasis generieren könnte, den Aufwand für Infrastruktur, Schulungen und die Bindung von Management kapazität aufwiegt. • Ansatzpunkte aufallen Ebenen

Ansatzpu nkte zur Erleichterung de r Wissensidentifikation finden sic h dabei auf allen Ebenen. Jeder Mitarbeiter kann die Transpa renz über seine e ige nen Fertigkeiten erhöhen und damit seinen Kollegen den Zugriff erleichtern. Teams können über ihre Arbeitsfortschritte informie ren.

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identifizieren

Einige Maßnahmen betreffen allerdings die Infrastru ktur der Unternehmung und sollten dahe r auf organisatorische r Ebene getroffen werden. Es gi lt dabei stets, eine an den Kontext angepasste, auf bestehenden Wissensstrukturen aufba uende Lösung zu finden , deren Realisieru ng in eine m angemessenen Verhältnis zum zu erwartenden Nutze n steht.

Wissen, was die anderen wissen Verf olgung

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Trends im wi ssensumtetd

Wenn es interna tionale n Großorganisationen bereits schwer fallt, e ine hinreichende interne Wissenstransparenz herzustellen. so haben sie mit der Verfolgung des externe n Wissens umfeldes oft noch größe re M ühe (26J. Viele Mitarbe iter haben ga r ke ine Verbind ung zu externe n Wissensquellen und -trägern oder kapitulieren vor de n Informationsfluten. Den noch müsse n Untern ehmen sicherstellen. dass sie übe r wichtige Trends info rm iert sind und dass sie wese ntliche ex te rne Wissensträger und -quellen iden tifizieren können. Selektionen

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Organisationenund Individuen

An der Gre nze zwischen innen und auße n haben sich bei Individuen und O rga nisationen eine Vielzah l von Filtern ausgebildet. d ie nur einen Teil der extern verfügbare n Infor mat ionen passieren lasse n. Diese Sele ktionsmec hanismen schützen Ind ivid uen wie Organisationen vor lähmender Reizüberflutung. Nic ht jeder Bewerber erhä lt ei n Vorstellu ngsgespräch. nicht jede Kundenbeschwerde wird an den Prod uktmanager weitergeleitet und nic ht jedes Patent. das irgend wo auf der Welt geschützt wird, überp rüfen die internen Forscher auf seine N ützlic hkeit für den eige nen Betrieb. Diese natürlic he und notwend ige Selek tion hat aber auch ihre Sc hattenseiten. Organisat ionsforscher sp rechen von organisationalen vertuschungen (cover-ups). defensiven Routinen [27] oder kollektiven blinden Flecken [2X I. wenn sie er klären wo llen. warum O rganisationen gewisse Realitäten einfach nicht wahrnehmen ode r wahrhaben wollen . Starre ko llektive Bezugsrahmen legen somit d ie Organisat ion auf wenige - jedoch nicht immer zentrale - Wissenssuch felder fest. Neue Wissensque llen werden da bei oft ignoriert. abgewertet oder sc hlic ht übersehen. Auf der individuellen Ebene sp reche n Psychologen von sele ktiver Wahrn ehm ung 129 ]. wenn sie erkläre n wolle n, warum Menschen aus der täglichen Infon nationsflut gerade die Ereignisse herausfilte rn. welc he ihre eigenen Vorurteile und Me inungen bestätigen oder von selektiver A ufmerksamkeit 130 ]. wenn sie die Beg renztheit des mensc hlichen v erarbeitu ngsverm ögens betone n wollen . ScllllffllllK eines Gleichgewichts

Sowohl fü r Ind ivid uen als auch für O rganisationen ge ht es also da rum. ein G leic hgewicht zwisc hen sc häd licher und gesu nder Ignoranz sow ie zw ischen übe rlastender und anregender Infon nat ionsflut zu erreichen. Je klare r die Wissensziele formuliert und verstanden sind, desto einfacher fallt die O rientie rung in d iesem Spa nnungs feld. Die Mög lichke iten und G renzen der Sc haffung von ex te rner Wissenstransparen z werden im Folgenden untersucht.

Wissen , was d ie anderen wissen

Externe Wissensträger und -quellen Experten. Professoren. Berater, Lieferanten ode r Kunden sind Wissensträge r. welche über Kompetenzen und Informationen verfügen, die innerhalb des Unternehmens nicht notwendigerwe ise vorhanden sind. Unteme hmensverbände, Archive . externe Datenba nken, Fachzeit schriften ode r das Internet sind Wissensquellen. welche relevante Informationen für organisatorische Fragestellungen enthalten können. Bei de r Wissensidentifikation wird viel Zeit und Energie verschwendet. weil man die falschen Wissensträger befragt oder ungeeignete Wissensquellen nutzt. Oft sind Suchziele zu vage formuliert oder es besteht keine Erfahrung im Umgang mit externen Wissensträgem und de r Nutzung externer wlssensquetle n. Helfer im Umgang mit der externen lnjonnationsfl ut

Während sich in Großorganisationen spezialisierte Stellen zur Unterstützung von internen Informat ionsanfragen gebildet haben. können sich kleinere Unternehmungen diesen Luxus selten leisten. Sie müssen daher oft den Weg über exte rne Wissensträger wie Unte rnehmensberater. Marktforschungsinstitutionen oder andere Spezialisten gehen, bevor sie an die benötigten Informationen gelangen. Diese Nische nutzen so genannte Wissensbroker. Sie behalten den Überblick über spezielle Wissensfelder, die ge rade Klein- und Mitte lbetriebe nicht mit vertretbarem Aufwand se lber verfolgen können, und bieten Dienstleistungen wie Kooperationspartnervermittlung ode r Patentreche rchen an. • Technologie-Scout hilft hei der Partne rsuche

Die mittelständische Firma STÄIILER aus Stade in Niedersachsen suchte ein Anti-Graffiti-Mittel. mit dem man Ll-Bahnen, Betonmauern und Aufzugstüren mit geringem Aufwand von uner wünschten Verzierungen befreien kann. Da der mittelständische Betrieb sich keine aufwendige Forschungs- und Ernwicklungsabteilu ng leisten konnte. war STÄIILER auf einen Partner angewiesen. dessen Produkt man in Lizenz oder Kooperation fertigen und vertreiben konnte. Doch aus eigener Kraft war kein Partner zu identifizieren. obwohl man sich fast sicher war. dass das gesuchte Mitte l bere its irgendwo auf dem We ltmarkt verfügbar sein musste. Erst durch die Ein schaltung eines spezialisierten Technologie-Scouts. der per Internet, CD-ROM und einschlägigen Nachschlagewerken. den Patentmarkt du rchforstete. fand STÄIIL.ER die Firma DEcoRARc Ltd. aus Schottland, welche e in Mittel entwickelt hatre, mit dem sich Graffitis nicht nur entfernen lassen. sondern das gleichzeitig die Oberfläche versiegelte, sodass neue Schmierereien nicht mehr haften bleiben konnten. Ohne den Wissensbroker hätten die beide n Finnen wohl nie etwas von ihren gemeinsamen Interessen erfahren. Horchposten

Eine Möglichke it zur frühzeitigen Erkennung relevanter Neuigkeite n ist die Unterhaltu ng von Horchposten. Wissenschaftler, Journalisten oder Politiker. die sich in ihrer Funktion mit speziellen Fachbereichen beschäftigen. können wertvolle Infonnationen über neue Trends liefern. Die Institutiona lisierung solcher Kontakte wird recht unterschiedlich organisiert. So treffen sich Manager des Schweizer Chemiemultis NOVARTJS regelmäßig mit Vertretern von Umwehor-

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Wis.\"l'1I identifizieren

ganisationen wie G REENPEACE, An wo hnern de r Industrieanlagen und Kommunalpoliti kern. um neue Konzepte zu d iskutieren. Diese Risikod ialoge dien en der Identi fikation vo n Bedü rfnis se n wich tiger Ansp ruch sgruppe n und bauen Vertrauen zwische n den Interessengru ppen auf. Ande re O rga nisationen be ru fen Expert enh earin gs zu ausgewählt en Th emen ein, um neue Trends vertieft zu vers tehe n und m it ex terne n Experten zu di skutieren.

• Kontak te : 11 'hink tanks Der Kontak t zu ex te rne n think: tants od er thi nk factories [3 1) od er zu uni versitär en Leh rstühlen, sichert die Nähe zu neuen Technologien oder Th eorien , we lche langfristig Einfluss auf die Verbe sserung der eige ne n organisator ische n Fä higke iten haben könnten. Diese Kontakte kö nnen auf inform eller Basis. d urch ge me insame Projekte od er A uftragsforsch ung ge ha lten werden. Fach hochschulen . d ie sich über e ine beso nde re Praxisnähe profilieren wol len. sow ie Institut e wie die FRAUNIlOI-l ,R-G ESELl SCIlAFl EN zu r Fö rderung der engewandten Forschun g werde n so zu Tre nda ufsp ürern für d ie Organisa tionen. die mit ihnen kooper ieren.

• Tran sparen z nher externe Partner Auch die Fäh igk eitsentwicklung vo n Zuliefere rn oder anderen Service-Leis tern (in sbe sondere im ED V-Bereich) muss verfolg t we rden. Durch massives Oursourcin g habe n sich viele Organisarionen im hohen Maße von diesen externen Part nern abhängig gemacht. Teilwe ise wurde n unter der Übe rschri ft Lean Management gar Teile der Kernkompetenzen nach auße n verlage rt. Die Verfol gu ng der Leistungsent wicklung die ser Schtus selpartner wird dah er für den eige nen Erfolg imme r wichtiger. Dies führt dazu. dass beispielsweise in der Aut om obilindu strie Finnen wie VOl.KSWAGEN den Prod uktionsprozess ihrer (be reus streng sele ktierten) Zulieferer regelmä ßig begutachten. um sicher zu sein. dass d ie eingeka uften Teile tatsächlic h nicht effiz ienter zu produzieren sind.

• Tran sparen z uher die Fähig keite n

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Beratern

Berater sind die große n Gewinner der achtziger und neunziger Jah re. Organi sati onen haben an sie immer meh r originäre Managementtätigke iten abgegeben. In vielen Unternehmungen wird kaum mehr ein wichtiges Projekt ohne den Beistand von externe n Berate rn ge startet. Durch ihre besondere Bedeut ung für den Aufbau vo n zuk ünftiger Wettbewerbsfähigkeit und den zunehm enden Konku rrenzkampf innerhalb der Branche werden Berater immer stärker schon im Vorfeld auf den Prüfstand ges tel lt. Der unkr itische Umgang m it de n ..Propheten der Effizienz" sc heint nachzul assen und viele Kunden fordern heute Vorpräsenta tionen oder infor mieren sich im Vorfeld wese ntlich stärke r. welc he Fähigkeiten von welcher Beratun gsfirma am ehes ten zu erwarten sind. Dies geht soweit. dass Aufträge nicht me hr pau schal an ei nen der Großen vergebe n werden. sonde rn direkt nach Frau Dr. X gefrag t wird. von de r man weiß. dass sie in ähn lich ge lagerten Fällen erfolgreich agierte oder m it der internen Kultur har moniert hat. Beratungsfinnen reagieren auf diese neuen Transparenz-An forderun gen. indem sie ihre Fähigkeiten in Fachzeitschr iften . auf Konferenzen oder du rch die Lancierung von Ma nagement-B üchern [32] dokumentie ren und bewusst vom kult iviert en low-p roflle der Verga ngenheit ab rücken. Es ist darauf hinzuwe isen. dass he ute viele Führungskräfte Berater nicht wegen ihrer überl egenen Fähigk eite n ins Unternehme n holen . so nde rn diese als Exkulpationsinstrumen t im Falle auftre tener Sch wierigkeiten einge setzt werden.

Aufbau externer Net zwerke

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Aufbau externer Netzwerke

Ein wichtiges Hilfsmitte l zur Identifikation von Wissensträgem und Wissensquellen sind Netz werke. Ein Netzwerk zeichnet sich durch ein gemei nsames Basisinteresse sei ner Mitglieder. konseq uente Personeno rientierung und die Fre iwilligke it der Teilnahme aus. Die Bezie hungen zw ischen den Teilnehmern beruhen auf dem Tauschprinz ip. Die Kommunikation in Netz werken folgt dam it radik al anderen Gesetzmäßigketten als Prozesse des gerege lten Infonn atlo nsaustausc hes in hierarchisch geg liederten Unte rnehm en [33] .

• Exp ertennetzwerke In vielen Bereichen unserer Gesellschaft haben sich Expertennetzwerke gebildet. d ie sich nicht an Branchen - oder Unternehmensgrenzen orientieren. In ihnen zirkulieren Informationen. werden Kontakte vermittelt, was den Mitg liedern oft entscheidende Infor mationsvorsprünge sichert. Das gegenseitige Vertrauen. das durch persönliche Kontakte aufgebaut und verstärkt wird. ermöglicht einen informell-di rekten Kommunikat ionsstil, der den Netzwerkteilnehmern erlaubt. sich in einem rasch wandelnden Umfeld schnell zu orientieren. Dies funktioniert nur, wenn jede r sein eigenes (für die andere n externes) Wissen ins System einbringt. Netzwerke sind dabe i polyzentrische Gebilde. die durch das Ausscheiden einzelner Teilnehmer nicht untergehe n. Das Problem für viele Organisationen liegt in der mangelnden Nutzung solcher Expertennetzwerke. Oft wissen sie gar nicht von deren Existenz, von den behandelten Wissensgebieten oder der Mitgliedschaft eigener Mitarbeiter in vielfaltigen Netzwerken. Sind allerdings relevante Netzwerke identifiziert worden. können Anstrengungen zur Einnetzu ng unternommen werden. Hier können Unternehmen sicherlich viel von Lobbying-Profls oder Diplomaten lernen. Aber auch der Erfolg von Alumni-Netzwerken (akade misc he Verbindu ngen. Alumni von amerikanischen Buslness-Schools . Ex-Mc KINSEYs) zeigt, wie die zunehmende externe Komplexität durch Netzwerke bewältigt werden kann.

• Nutzung eil/es Szene-Nettwerkes Nehme n wir das Beispiel e ines eu ropäischen Musikproduzenten. de r auf de r Suche nach neuen Rap-Talenten in New York ist. Tagtäg lich hat er Kontakte mit K ünstlerogeruuren. Musikfachzeitsc hritten. Konzertveran stahem. Szenegängern. Künstlern und mit seinen Kollegen von der Konku rrenz, d ie ihn mit Tipps versorgen - so bilden sich gege nseitige Abhäng igkeiten. Mit diesen Personen hat er vielle ich t mehr Gemeinsam keiten als mit einem Großt eil de r Mitar beiter sei nes Arbe itgebe rs. Dieses .Szene'
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Die Vernetzu ng m it de m externen Wissensumfel d bildet e in effektives Instrument zur Realisierung e ines integr iert en Wis sensmunugements. das zu ei ner vereinfac hten Identifikat ion qu alitativ hoch ei nzusc hätze nder Wissensträger und -quetten be iträgt.

Das Internet: Universales Suchmed ium? 1111('1"11('( als Transp arenz i ustrumrnt

Eine andere Mög lich ke it zur Identifikation exte rne r Infon nat ionen und Wissensque llen liegt heu tz utage in de r Nutz ung des Internet. Von ei nem Netzwerk fü r Computerfrea ks. das im Jahre 1969 im Auftrag des US-Verteid igungsm inistcriums entstand, um im Falle eines Atomkrieges den Austausch zwisc hen strategischen Punkt en sic he rzustellen. hat sich das Internet rasa nt in den Z ugriffsbereich von jedermann entw ickel t. Zurzeit finden sic h im Internet rund 1.5 M illiarden Nutzer 1341. Kern der Nutzung des Netzes ist das W WW (wor td Wid e Web), das d urch d ie N utzung des Programmie rformate s HTM L (Hyper Text M ark-Up Language) einen e inheit lichen Stan dard für d ie artwenderfre undlic he Übertrag ung von Texten. G raphik en. T önen und Videos zur Verfügung ste llt. Ein zelperson en. Un iversitäten sow ie andere staa tliche und private O rga nisationen ha ben im WWW ihre so ge nan nten Homep ages eingerichtet. übe r we lche sie Informat ionen ver bre iten. Prod ukte anbie ten oder andere D ienstl eistungen für den .webSurfer" zur Verfüg ung stellen. Die anfäng liche Euphorie hat sich jedoch bei vielen Anwende rn wieder gelegt. Die Suche nach Informati onen im World Wide Web erw ies sich als ex tre m ze itraubend und ineffekt iv. Zielgerichtete Abfrage n waren prakt isch nicht möglich. In der Hype rtextstruktur des Netzes spra ng der Artwender vo n eine r Internetad resse zur andere n und das Herunterladen interessanter Information en kon nte Stunde n daue rn und den eigene n Rechner während d iese r Ze it blockiere n.

• 'lerhesserung des Zug riffes (/uf Internet-Quellen Search-Engines wie G<XXiLE, YAI1<X)! oder MSN indexieren d ie immensen Infor mationsfluten und erleic htern ihre n Kunden d ie Navigation (35]. lI ierbe i han delt es sic h um Dienste , die m it Hoch leistungsrech nern (so genannten Web-Robotern oder Ab frage-Automaten) die Unwei ten des Internet d urchforsten und dabei neues Informatio nsma terial aufspüren. Die eigentlic he Arbeit liegt dan n in der sin nvo llen Str ukt urierung der Informat ionsmassen. So hat de r populä re Suchd ienst GO<Xjl.E m ittler we ile über eine Billion Internetseiten indexiert. um Nutzern die O rient ierung im Web zu er leichte rn [Stand 712008] . Gooou: bewältigt circa 2{x) M illion en Suchanfragen tägl ich [36 ).

• Intelligente Agenten Suchmaschine n ode r web- Robote ge hören in d ie wei tere Kategorie der intelligente n Agente n. D iese sind Com puter prog ram me, d ie selbständ ig Aktivitäten fü r den Benutzer ausfü hren. wenn gewisse Kriter ien gegeben sind. S ie scanne n zum Be isp iel Net-News nach ge wissen Stichworten. besorgen die inte ressan ten Seiten und kopiere n sie ihren Nutzern auf die Fest -

Das Internet: Universales Suchmedium?

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p latte. Sie könn en d aher frühzeitig auf kritische Trends hinweisen ode r sie filtern d ie E-Mail s ihrer Anwend er, was diese in einem informatio nsi nte nsi ve n Umfeld mit ries igen Daten menge n vo r der Block ade be wahren kann. Die inte lligent en Agenten de r Zu kunft werd en noch näher an den Information sint eressen ih rer Kunden an setzen , indem d iese Wissenfeld er angeben kön nen, in de nen sie regelmäßig über Ne uigkeiten auf dem Internet au f de m Laufende n gehalten we rde n wollen. Auch die Web brow ser we rden immer artwenderfreundlic her und in ande re Alltagsanw endungen integriert werde n. Übertragungsg esc hwindigke iten we rden du rch die rasc he Leistun gserh öhu ng auf de r Netzwerk- und Hardwareseite imme r schneller werden.

• Das Internet braucht eine sinnvolle Nutzungsstrategie Diese Trends werde n dazu führen. dass die effektive Nutzung der Internetressourcen für immer mehr Organi sationen sinnvo ll werde n wird. Ein schneller Zugang zu externen Wissensquellen wird in Zuk unft von jedem vernetzten pe aus mög lich sein. In e inige n Wissensber eichen haben sich berei ts öffe ntliche Wissensdatenbanken etabl iert , welche klassischen Auskunftsdie nste n. Archi ven oder Bibliotheken überlegen sind. So bietet d ie Datenbank Swiss-Prot ein Who-isWho im Bere ich de r Proteine . Mehr als 52.000 Prote ine sind hier verze ichnet und beschrieben und können als d reidimensiona le Graphik mit allen Zusatzinformationen herunt ergeladen we rden . Über 200.{KX) Forscher. Ärzte. Laborato rien, Unternehmen und Studenten nutzten diese Dienstleistung de r Universität Genf und des Kantonsspitale s im Jahre 1995. Das Internet ist ein neues Kommunikati onsmedium . das e inen neu art igen Zugriff und Austausch au f digitalisierte Daten und lnfo nn ationen aller Art liefert . mehr nich t. Wie a lle anderen Kommun ikatio nsmedien (Te lefon, Fax. Kon feren z . .. ) sollte auch das Internet sinnvo ll zur Erreich ung der angestrebten Ziele n eingese tzt werden. Eine aktu e lle Stud ie ze igt. dass drei von vier Online-Nu tzer n ihre Recherch e abbrec hen. ohne die gew ünschte Infon n ation gefunden zu haben. Zudem empfinde n 72 Prozent der Nutz er e inen so ge nannten •.sea rch engine fatigue". d . h. sie we rden ungeduldig ode r frustriert, wenn sie die gesuchte Inform ation nicht unmittelbar finde n [37 ). Den größten Nutz en stiftet es denjeni gen, die scho n relativ genau wissen, was sie suc hen. Ihnen bietet das Internet die Bereit stellung leistungsstarker Meta medien. Metamedie n sind Medien . welc he auf ande re Medien verweise n und somit den schnellen Zug riff auf weil entfernte Infonn ationen e rle ichtern. Wer allerd ings das .,Med ium zur Nachricht" macht. kann im Umgan g mit dem Intern et nur ennä uscht we rden. Übe rtriebene Erwart ungen und eine ge wisse Idealisie rung von Intern etak tivitäten ist zur Zeit in vie len Bere ichen zu beoba chte n. Intra net

Die Teclmologien des WWW nutzen viele Organisationen zum Aufbau so genannter Intrunet s. Interne Dokumente wie Markstud ien . Hauszeit ung. Jahresberichte, Präsentationen oder Presseberichte werden auf dafür eingerichteten Rech nern abgelegt und können von den Mitarbe iter n abgerufen werden. Leistungsfähige lntranets enn öglichen Recherchen in de r internen elekt ronischen Info rmationsbasis und unterstützen damit den schnellen Zugriff auf Firme ninforma tione n.

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• Schilf: des lntranets An der Grenze zwischen Internet und Intranet mussten allerd ings ei nige Pion iere Lehrge ld bezahlen. Wenn das Intranet zu wenig vor vers ierten Eindrin glingen (Hackern) aus dem Internet geschützt wird, könn en vertra uliche Firmenintern a ungehind ert nach außen abfließen. Entscheidend für den Schutz der intern en Daten ist nach A ussage von H EWL ETI- P,\ CKA RD 138] die Netz wer kkonfigurati on. Abbildung 22 zeigt eine mögliche Konfiguration. d ie drei Net zwer kbereiche voneinander unterscheidet: I. da s öffentliche Netz werk mit Z ugang zum ges amten Internet-Angebot, 2. ei nen privaten Bere ich im Intern et, den jeder Mita rbeiter sel ber ges talten kann. und 3. das du rch Sicherheitseinr ichtungen (Firewa ll] gesc hützte firmeninterne Net z. • Homepag es

Alle Unterneh men nutzen heute d ie Möglichkeit sich selbst über Corpora te Websites im Internet darzustellen . Sie ermöglichen es dam it intere ssierten Extern en. sich schnell und unkom pliziert über die Ak tivitäten des je weiligen Unte rneh mens zu informie ren. Dam it die angebotenen Informat ionen aber auch von Stakeholdern gefunden und abgerufen we rden. müssen die Se iten von den Suchmaschinen im Vo rfeld richtig inde xiert werde n. Was nutzt einer Organisat ion d ie bes te Hornepage . wenn sie von den Search-Engmes falsch oder nicht aufgenommen werden und so im Informationssumpf untergehen . Eine Strategie zur Optimierung de r Indexier ung der eigenen Webpages ist heute unumgänglich.

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Abbildung 22: BeZiehungen zwische n Intranet und Internet [39]

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Wi ssens/ficken

Wissen slücken • Konsequenzen

Die Erstellung von Wissensinventaren oder die Herstellung einer umfassenden Wissenstransparenz ist kein Selbstzweck. Nur im Zusammenspiel mit orga nisatorischen Zielsetzungen erhalten diese Bemühungen einen Sinn. In unserem Modell des integrierten Wissensmanagements dienen uns die Wissensziele aus Kapite l 4 als Leitplanken unserer Suchbewegungen. Das Ergebn is dieser Suche findet sich beispie lsweise im gesteigerten Wissen über interne Wissensträger und ihre Fähigke iten oder dem Verständnis Interne r Prozesse, die unsere organisatorischen Fähigkeiten unte rstützen. Diese bereits vorhandenen Fähigkeiten dürfen der Organisation nicht wieder verloren gehen, sondern müssen verankert werde n (verg leiche Kapite l 10). • wissenstucken ort en

Die Auseinandersetzun g mit dem Wissensumfeld der Organisation führt zur Sichtbar machung eigener Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite. Externe Wissensquellen können auf ihren Beitrag zum Aufbau de r angestrebten Fähigkeiten bewertet werden. Gleichzeitig kann die Auseinandersetzung mit der Konkurrenz zu einer Identifizie rung von so genannten best practices führen. Dieser Prozess wird zumeist als externes Benchmarking bezeichnet. Benchmarking kann allerdings nur die Lücke eins in Abbildung 23 aufdecken. Zum Aufbau schwer imitierbarer orgunisationater Kompetenzen reicht ein solches Aufhol-Lernen allein selten aus. Dennoch ist es wichtig, diese Lücke zur Konkurrenz durch Maßnahmen des Wissenserwerbes (Rekrutie-

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Maßnahmen zur Wissensidentifikation und Schaffung von Transparenz

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rung, Kooperation. Imitation) auszugleichen. Die kreative Aufgabe liegt in der Sc hließung der Lücke zwei. Diese kann durch vie lfält ige Akt ivitäten der Wissensent w ickl ung (Forschung, Markt studien. qualit y c ircles ... ) geschehen.

• Erwerben oder entwick eln? Die Identifikation von Fähig keitsdefiziten und Wissenslücken bietet de n A usgan gsp unkt für Maßna hmen des Wissenserwerbes und der Wissensentwicklung. Brau chen wir einen ex terne n Trainer für die Verkaufsschu lung oder können wir sie mit e igenen Mittel n in hinreichender Qu alität selber durchführen? Vergeben wir den Auft rag für die Ent wicklung ei nes Zwi schenproduktes an ei n ex ternes Labo rato rium oder beauftrage n wir d ie interne Forschun gs- und Entwicklu ngsabt ei lung? Soll das neue Wer k in China von e inem relativ unerfahrenen Nachwuchsmanager aufgebaut werde n oder engagie ren wir einen Manager auf Ze it? Leisten wir uns einen ex terne n Info nnationsd iensl, der uns mit komprimierten Branchen informa tionen versorgt, oder lassen wir unsere Manager selber selekt ionieren? Bet reiben wir weiterhin Gr undlagenforschung oder verlage rn wir sie in Koopera tionsprojek te mit Uni ve rsitäten? Die Grundent scheiduri g. die in all di esen Fällen zu treffen ist, lautet: Wollen wir Wissen intern selber aufbauen ode r ande re (exte rne ) Quell en nutzen?

• Bewusste wissensentscneidune en Vielleicht kommt man mit e inem exzel lenten Berater schneller und letztendlich günstiger zum angestrebten Ergebnis. Verlernt derjenige, der sich bei Problemen immer an Experten wendet, aber nicht langfristig die Fähigke it selber zu denken? Die Ausführungen zur Bedeutung des Aufbaus. des Er halts und der Entwicklung orgams ano naler Kom petenzen haben gezeigt. dass es bei Entscheidungen, die den Wissensimport oder Fähigkeitsexport berühren . nicht nur um kurzfristigmonetäre Erwägungen gehen kann . Unreflektiertes Out sourcing nach dem Motto ..lean is beautiful" ist gefährlich. Wer heute seine Forschung an Drille vergibt, kann vielleicht kurzfristig die Personalkosten senken, könnte sich aber bereits mittel fristig seiner unverwechselbaren Produktstärken beraubt sehen. In jedem Fall macht er sich von einem externen Dritten abhängig. Entscheidungen über Wissenserwerb oder Wissensemwicklun g so llten daher bew usst ge troffen werden. Um das Risiko (viel leicht irreparabler ) Fehlentscheidungen zu reduzieren , sollten Wissensmanager über die generellen Probleme und Chancen im Spannu ngsfeld zwisc hen Wissenserwerb und Wissensentwicklu ng orientiert se in und sich einen Überblick über die Viel falt möglicher Ansätze und Instrumente versc haffen. Diesen Überblick so llen das Kapitel 6 und das Kapitel 7 liefern .

Zusammenfassung

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Zusammenfassung • Organisationen wissen oft wen ig über ihre inte rnen Fähigkeiten, Wissensträger und Netzwerke. Dadurch wird der gezielte Aufbau von organisatio nalen Fähigkeiten behindert. • Dezentralisierung. Globatisterung. Lean Management, Restrukturierungen und steigende Fluktuation haben die interne Intransparenz vieler Organisationen erhöht. • Interne und externe Netzwerke machen die schnelle und q ualitativ hochwertige Identifikation von Infor mationen und Wissensträgern möglich. Ihnen ist vermehrt Beachtung zu schenken. • Organisationen verfügen heute in der Regel nicht über Verantwortliche und Institutionen, welche die Aufgabe haben, die unternehmensweite Wissenstransparenz zu verbessern. • Organisationen müssen ein gesundes Gle ichge wicht zwischen Ignoranz und Neugier finden, • Information wird immer mehr zur Holschuld, der effektive Umgang mit der lnformutionsflut wird zur Schlüsselqualifikation. Mitarbeiter sollten in ihrer Arbeit von der Organisation durch eine Infrastruktur unterstützt werden, welche die interne und externe Orie ntierung des Einzelnen er leichtert. • Die Schaffung von Wissenstransparenz verdeutlicht bestehende Wissenslücken und schafft die Voraussetzungen, um über Wissenserwerb oder Wissensentwicklung zu entscheiden. • Der weltweite Austausch digitalivierter Texte, Graphiken etc. und die Reche rchefunktionen des Internet unterstützen völlig neue Suchstrateg ien und bieten für Nurzer. die wissen was sie suchen, e inen enormen Hebel zur Aufspü rurig externer Informationen und Wissenst räger.

Leitfragen • Kennen Sie die internen Experten Ihres Unternehmens und können Sie sie leicht kontaktieren? • Treffen Sie häufig aut wtssenstucken? Wie häufig war das Wissen für wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden, aber zum entscheidenden Zeitpunkt nicht bekannt oder abrufbar? • Haben Sie e inen Überblick dar über, welche Projekte in Ihrem Unternehmen zur Zeit laufen? • Wie entscheiden Sie, wer wie viel wissen darf? Ist die Zurückhaltung aus Sicherheitsgründen gerec htfertigt oder übenriebe ne Gehe imniskrämerei? • Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer Infonnationssuche unterstützt? Werden Instrumente wie Wissenskarten und ähnliches bewusst genutzt? • Haben Sie e ine Internet-Suchstrategie oder Personen, welche Ihnen bei der Suche helfen könnten?

6. Kapitel Wissen erwerben

Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche Fremdsprache beherrschen ? Was der Einzelne nicht käuflich erwerben kann , ist Unternehmen auf verschiedensten Wissensmärkten möglich. Sie können auf dem Arbeitsm arkt nach Personen suchen , welche genau die Fähigkeiten besitzen , welche sie aus eigener Kraß nicht entwickeln können. Exp erten , Berater oder eingespielte Teams können angeworben werden . um interne Wissens/ficken zu schließen. Doch häufig bleiben diese Investitionen ohne Wirkung. Experten bleiben isoliert oder werden abgelehnt, Beraterstudien wandern in die Schublade. Erw orb enes Wissen ist häufig nic ht mit Bestehendem kompatibel und wird abgestoßen, Wir zeigen vielfaltige Möglichkeiten , mit denen Sie fremdes Wissen ins eigene Unternehmen integrieren können, wie Sie Ihre Kunden zu Wissenslieferanten machen können und worauf Sie heim Einkauf externer Experten achten sollten, Außerdem werden die Konsequenzen des Kauf s \'on wissensintensiven Produkten fü r den eigenen unremehmerischcn Freiraum verdeutlicht,

Wissen erwerben • Praxisstimmen ..Wir wo llten unsere Produ ktton prozessorientiert reorganisieren. Darum haben wir die Berater reingeholt weil sie das theoret ische Wissen und d ie praktischen Erfahrungen aus ande ren Projekten mitbringen. d ie uns intern fehlten. Die Arbe it mit ihnen hat sehr viel Spaß gemacht. wir haben eine Menge gele rnt und das ganze Team war zuversichtlich, dass wir es schaffen. Als die Berater aus dem Betrieb gingen. fiel die Dynami k steil ab. Von 100 Projektideen . die wir vor einem Jahr gemeinsam ausgear beitet hauen, sind fünf übrig geb lieben. und die vers ickern nun auch langsam: ' (Ma nager eines lndustrirb etriehes ] ..Unser Rekrutierungsverfahren ist in der Krise. Auf der ei nen Seite e rhalten wir Tausende von Bewe rbungen. auf der anderen Sei te bewerben sich die besten Leute erst gar nicht bei uns. Die kommen gar nicht auf den Markt. sondern werden schon während ihres Studi ums von den Beratungsfirmen . Investmentbankern und einigen große n Industrieuntemehmen gez ielt angeworben." (Personalchef einer nationalen Handelskette] ..Wir sind ein Jo int-Venture mit einem unserer Konkurrenten e ingegangen. Wir wollten etwas über eine neue Technologie lerne n, der Partner wollte unse r Vert riebsne tz nutzen . Da wir in der Mutterge sells chaft parallel eine ähnliche Technologie entwick elte n, war d ie Zusam menarbeit bald von Misstrauen beherrscht und beide Seiten begannen zu ma uern. Dies war die Ursache für das letztendliehe Scheitern der Koopera tion: ' [Ioint-Yenture-Mitarheiter]

• Wissensmiirkte gewinnen an Bedeutung Das ökonomische Prinz ip der Arbeitsteilung gilt auch für die Ressource Wissen. Durch Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragment ierung sind Unteme hme n oft nicht in der Lage, sämtliches für den Erfolg notwendige Know-ho w aus e igener Kraft zu entwic keln. Es muss zusätzl iches Wissen erwo rben we rden. Neue Teclmologien entstehen in Universitäten. staatlichen Forschungsinstituten oder in spez ialisierten privaten Untemehmen. Software. Logistikk onzepte und viele andere intelligente Produkte werde n außerhalb des eigenen Unternehmens entw ickelt und angebote n. Neben dem effizienten Bezug von Kapital und Rohstoffen über d ie klassischen Faktormärkte müssen Unternehme n auf diesen Wissensmärkten die richtige Auswahl treffen. um sich kritische Fähigke iten und zentrale Wissen sträger zu sichern. Wir unterscheiden folgende Akti vitäten auf den externen Wissensmärkten [ 11: • den Erwerb von Wissen externer wlssens rräger, • den Erwerb von Wissen anderer Firmen. • den Erwerb von Stakeholderw issen (zum Beispiel Kunden wissen]. • den Erwerb von Wissensprodukt en.

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• Besonderheit

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Wissensmärk ten

Wissensmärkte sind alles andere als vollkommene Märkte. Auf ihnen besteht me ist nur sehr geringe Markttransparenz. Die angebo tene n . Produkte' sind häufig nur schwer mite inander zu vergle ichen und es wird oft mit Potenzialen statt mit bereits kapitalisierten Ideen geha ndelt. Die Beziehungen zw ischen Wissensanbieter und Wissensnachfrager sind zudem häufig persönl icher Natur und beruhen auf langfristig aufgeba utem Vertrauen. Dieses ist notwendig , weil der Käufer nicht immer die internen Mög lichkeiten besitz t. um die Q ualität der import ierten Leistung einzuschätzen, und erst auf länge re Frist zu einem sicheren Urteil komm en kann. Eine weitere Besonderheit von Wissensmärkten bes teht darin. das s die interessantesten Kaufobjekte häufig gar nicht auf offiziel len Mär kten ersc heinen. Au ßergewöhnlich bega bte Nachw uchswisse nschaftler schreiben keine Bewerbung. revolutionäre Produktionsverfahren werden bereits vor der Serienreife lizenziert. und auch viele andere wissensintensive Leistungen gehen .unter der Hand weg ' . Dies mach t deutlich . dass der erfo lgreiche Wissenserwer b einer eigenen Logik folgt. Wissensnachfrage r müssen daher andere Spiel regel n beachten als d ie Mitarbeiter der kla ssischen Beschaffungsfunktion. Einige grundsä tzliche Gedanken so llen hel fen zu vers tehen. waru m Proje kte des Wissenserwerbs so häu fig mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen haben . Ah wehrrcaktionen

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externes WiH ('1l

O rganisationen und Menschen ver füge n über ei nen G rundstock von relativ ges ichertem Wisse n, der ihnen d ie O rient ierung im All tag erleichtert. Dieses Alltags wissen stab ilisiert unsere Erwartungen und stiftet Sicherhe it. Der Import von neue m Wissen destabilisiert d iese Sic herhei t und ruft daher in der O rgani sation häufi g starke Emotionen und Abwe hrreaktionen hervor. Ne ue Mitarbeiter mit ungewöhnlichem Profi l (zum Beispiel Frauen im Topmanagement, Betriebswirte als Forschungsleiter) müsse n große Barrieren überwinden. Ideen von exte rnen Experten konkurrieren mit internen St ud ien und könnten deren Verfasser blamieren oder d iskred itieren. Extern einge kaufte Fert igungslizenzen vemic hren A rbei tsplätze in der internen Produktionsentwicklung . Zw ischen innen und außen besteht ei ne Vielfalt von Ab hängig ke iten, die entsc heiden . wie mit dem exte rnen Wissen umgegangen wird . Die A blehnung exte rner Erkenntnisse ist insbesondere im Produktentwicklungsbereich beobachtet worde n und ist dort als Notinvented-here-Syndrom [21beschri eben word en. Hier bei wird die teurere Eigenentwicklung der kostengünsttgeren (und eventuell auch besseren) exte rnen Lösung vorgezogen. Das O utsourcing von nicht zentrate n Wertschöpfungs- oder Entwicklungsbe reichen wird so verhindert. Potenzialcharakter vonlnvestitionen Der Import externe r Fähigkeiten kann sich unterschied lich rasch in konkreten Ergebn issen niederschlagen. Die Einstell ung eines Nachwuchstorschers oder eine r unerfahrenen. aber bega bten Führungskraft kann sich unter Umständen eßt nach Jahren ausza hlen. Jahre. die oft benötigt werde n. um auf Grund von Erfahrungen gute Leistungen zu erbringen. Der mutmaßliche Ertrag von Potenzialen lässt sich häufig nur sc hwer einschätzen (siehe Abbildung 24). Die Leistung eines Programmierers, der pro Tag eine relativ konstante Anzahl an Programmzeilen in einer spez iellen Programmiersprache erstellen kann. ist dagegen sehr viel leichter abzusc hätzen.

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Wissen erwerben

Generalistenwissen

Spez ialiste nwissen

Wisse n als Potenzial

ManagementTrainee

Spezialist in einer zuk ünftigen Schlüsse ltechnologie

d irekt verwertbares Wissen

Manager auf Zeit

Prog ramm ierer mit Spe zialkenntnissen

Abbildung 24: Typen von Wissenst rägern L

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• Risikocharakter von Potenzialen

Was für Personen gilt. lässt sich auch auf Projekte oder immaterielle Güter übenr agen. So sind die Auswirkungen eines Beratungsprojektes. das sich mit de r internen Unternehmensku ltur beschäftig t. schwerer vorhersenbar als die routinemäßige Durch führung einer Gemeinkostenwertanalyse in einer Betriebsstätte. Der Erwerb eines Patentes de r Grundlagenforschung sichert vielleicht einen Markt der Zukunft. eine Lizenz für die Nutzung e ines Markennamens in Europa gibt der Organisanon hingegen das Recht, diesen Markentitel in der Gegenwart zu nutzen. Doch wer kann schon sagen. ob sich ein heure erhältliches Patent in fünf Jahren tatsächlich zum Marktstandard entwickeln wird? Verfechter von Potenzialakquisitionen sehen sich auf Gru nd dieser Unsicherheit daher einem besonde rs starken Rechtfertigungsdruck ausgesetzt. Dieser wird umso stärker se in, je kurzfristiger das Zielsyste m des Unternehmens ausgerichtet ist. Amortisation der l nvestitian

Wir müssen daher beim Wissenserwerb generell zwischen einer Investition in die Zukunft (Potenzial) und einer Investition in die Gege nwart (direkt verwertbares Wissen) unterscheiden. Ein integriertes Wissensmanagement muss den Aufbau von Potenzialen und den effizienten Erwerb direkt verwertbaren Wissens mit geeigneten Instrumenten unterstützen. Insbesondere bei de r Fonnulierung von Wissenszielen und der Durchführung des Wissenscontrolling ist daher auf die unterschiedliche Amort isationszeit von Wissensinvestitionen zu achten.

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Wisscl1 erwerhel/

• Rolle des internen Kontexte s Standard rezepte zum Wissenserwerb sind gefährlic h. Insbesondere ame rikanische Manageme ntforsche r sind Me ister in de r Fonn ulierung so lcher Kon zep te [31. Die kritiklose Übernahme von Standardlösungen (beispielswe ise Dezent ralisieru ng , Globalisierung oder Prozessortenne rung) ist jedoch gefährtich. Die Anzieh ungskraft dieser Ideen beru ht häufig auf unzu lässigen Verallgemei nerungen. die vortäusc hen, dass die Autoren allgemeing ültige Wahrheiten aufgesp ürt hät ten. Im Einzelfall erweisen sic h solc he Standardlös ungen abe r häufig nur als bedingt taugliche Mittel zur Problemlösung. Management-Kon zepte , Fähigkeiten ode r Wissen , die aus ihrem Kontext gerissen werden, können leicht ihre problemlösende Kraft und damit ihren Wert verlieren. Wissen ist immer mit eine m spez iel len Kontext verbunden . Dieses Kontextwissen ist nur .sehr bruchst ückhaft individuell herauslösbar oder gar übertragbar" [4J. Ein japanisches Vertriebsgenie wird also in den USA nicht zwangs läufig den gle ichen Erfolg habe n und ein Beratungsunternehmen. das in der Zeme ntindustrie großen Erfo lg hatte. könnte Schwierigkeiten beim Eintritt in den Med ienmarkt haben. Das Wissen der Umgebung intell igent auf d ie eige ne Geschichte und d ie eigene n Fähigkeiten zu bez iehen, sche int daher erfolgversprechender als das Kopieren von Erfolgsgeschichte n. • AhsOi p tion.'ifähigkd t

Die obengenannte Fähigkeit beschreiben Cohen und Levinthal mit ihrem Begriff de r Absorptionsfähigkeit [5] von O rganisationen. In ihrer Feldforschung mach ten sie die ersta unliche Beobachtung. dass d ie Haupttätigkei t von vielen Forschungs- und Entwic klungsabteilungen nicht in der Entwick lung neue r Verfahren und Prod ukte bestand. sondern vielmehr im intelligenten Erwerb externen Wissens. Lösungen wurden eher d urch da s Studium der Fach literatur gefunden als du rch die Experimente im eigenen Labor. Diese Untersuc hung zeigt d ie enorme Bedeutung und das besondere Poten zial des externen wlssenserwerbes. Die Verfolgung und Adaptierung externer Tech nolog ietrends wird zu einer orig inären Aufgabe von Forschungsund Ent wicklungsabteilungen 16). Sehr spez ifisches Wissen muss vor dem Erwerb auf seine Eignung zur Unterstützung organisatorischer Ziele geprüft werden. Der unkritische Import kann zu organisatorischen Abwe hrreaktionen führen.

• Outsourring als Subsutuüon Unter den Überschriften Oursourcing, Lean Management und Muke-or-buy werden seit längerer Zeit Maßnahmen diskutiert. mit deren Hilfe Unternehmen geziel t Glieder ihrer Wertschöpfungskette optimieren wollen. Die Ausgliederung von Wertschöpfungsaktivitäten an leistungsfähige Marktpartner. welche interne Leistungen zu geringe ren Kosten. in besserer Qualität oder in kürzerer Zeit realisieren können , ist der Grundgedanke dieser Konzepte. Aus der Perspektive des Wissensmanagements ist Outsourcing als Substituierung internen Know-hows durch ex ter nes Knowhow zu bezeichnen. Diese Preisgabe kann nicht allein mit kurzfristigen Kosteneinsparungen gerechtfertigt werden. Während das Outsourcing der Gebäudereinigung weitgehend folgenlos ble iben wird, können durch die Auslagerung der Produktion intelligenter Komponenten oder der Gesamtlogistik an Marktpartner [7J die eigenen Kernfahlgkeiten stark geschwächt werden (vergleiche Kapitel 4). Im Folgenden werden wir Hauptbezugsquellen externen Wissens vorstellen.

Einkauf externer Exp erten

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Einkauf externer Experten • Rekrutierung

Unternehmen beschäftigen in der Rege l ihre Angestellten. um deren Fähigkeiten zur Erstellung ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu nutzen. Anbieter und Nachfrager von Fähigke iten finden auf verschiedenen Arbeitsmärkten zueinander. Der Prozess der Selektion externer Wissensträger (Personalbeschaffung) spielt aus der Perspektive eines integr ierten Wissensmanagements eine zentrale Rolle. Durch die Einstellung externer Wissensträger, wird eine Vorentscheidung darüber getroffen, we lche organisator ischen Fähigkeiten aufgebaut werden können. Kopplung

1'011 wissenszielen

und Rekrutierung

Eine enge Kopplung zwischen strategischen Wissenszielen und der Rekrutierungspolitik scheint daher von größter Bedeut ung zu sein. Obwohl viele Firmen einen großen Rekn nierungsaufwand treiben und mit mehrstufigen Auswahlverfahren und personalintensiven Testmethoden (Assessment-Center etc.) operieren, sind viele Personalle iter mit den Fähigkeiten de r Auserwählten im Nachhinein unzufrieden [81. Oft erweist sich im Nachhinein der . ideale Kandidat" als ungeeigneter Banker. kann der spezialisierte Programm ierer nicht mit den Kunden kommunizieren und muss mit erheblichem Aufwand nachgesch ult werden. • Unspezifisches Suchprofil

Eine Ursache liegt in der mangelnden Spezifizität des Anforderungsprofiles. Obwohl sich Unternehmen unterschiedlicher Branchen in ihrer Organisation. Kultur und ihren TätigkeitsfeIdern meist extrem unterscheiden. gleichen sich ihre Anforderungsprofile an den Bewerber sehr stark und der Idealtyp wird häufig mit schwammigen unscharfen Attributen beschrieben [91. Hier zahlt es sich aus. wenn man sich im Baustein .wtssensztete definieren ' ausreichend Zeit für die Übersetzung nonna tiver und strategischer Wissensziele in möglichst klare Suchprofile genommen hat. Nur wer e in solches klares Bild von seinen Wunschkandidaten hat, kann das Angebot auf dem Arbeitsmarkt systematisch d urchforsten und proaktiv handeln.

• Fallbe ispiel: BERTEl.SMANN Proaktive Rekrutierung

Die B EKTEI.SMA NN AG [10 1bildet ein gutes Beispiel für e ine solche proaktive Rekrutterungsstrategfe. Für Aufbau und Sicherung des Managementpotenzials der hochautonomen Profitcenter. die Ausdruck der dezentralen Unternehmensphilosophie des Medien konzerns sind, sucht man hochbegabte und belastbare Nachwuchskräfte. die sich selber steuern können. Die Gewinnung dieser Unternehmertalente genießt höchste Priorilät. Selbst die Vorstandsebene bis hin zum Vorstandsvorsitzenden ist in den Selektionsprozess eingeschaltet. Die Eigenschaften bereits erfolgreicher interner Unternehmer ergeben ein relativ klares Fähigkeitsprofil für die Wunschkandidaten. Sie müssen das, was sie begonnen haben, mit starkem

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Willen vorangetrieben und mit großem Erfolg gemeistert haben. Gezielt wird nach unternehmens ehen Ansätzen im Leben der Kand idaten gefahndet. Stall sich auf eingehende Bewerbungen zu verlassen, wird viel Energ ie auf die ständige Verbreiterung der Kontaktfläche zur Identifizieru ng von passenden Kand idaten bereits im Vo rfeld de s eigentlichen Bewerbungsprozesses ge legt. Mit Hilfe von Ehemaligen. Professoren und anderen Kontakten werde n ausgewä hlte Ausbildungsstätte n systematisch auf Kandidaten mit Untemeh merpotenzial d urchforstet. Dieses Früherkennungssystem e rmöglic ht den qualifizierten (und häufig exklusiven) Kontakt mit Kandidaten und unterstützt e in unverbindliches Kennenlemen noch vor dem eigentlichen Bewerbungsverfahren.

• Bedeutung des Suchprofi ls Der Kampf um die Besten scheint immer harter zu werden und Unternehmen sind gut beraten . wenn sie sich realistische Rekrutierungsziele setzen. Bundesbehörden. die im Trend der Zeit nun auch nach Unternehmenstalenten suchen. tun sich solange keinen Gefa llen. wie sie nicht tatsächlich d ie Fähigkeiten der entsprechenden Kand idaten nutzen können. Der Entwicklung des Suchprofils sollte daher eine hohe Aufmerksamkeit gew idmet werden und sich an den Fähigke iten orientieren, welche die Organisation langfristig aufbauen möchte. So kauften die deutschen Talentsucher von McK INSH 1994 kurzerhand einen großen Teil der promovie rten Chemiker mit der Note .sununa cum laude' vom Markt [ 111, um sich in diesem Wissensfeld zielgerichtet zu verstärken,

• Uiversity Recruiting Die Diskussion um g leiche Beschäftigungschancen ethnischer Gruppen in den USA hat in der Managementl iteratur zu einer Tbematisierung von Diversit ät in Organisationen gefü hrt . Es wird davon ausgegangen, dass durch Dtvers tty Recruiting, das heißt die Einste llung von Mitarbeitern mit extrem unterschied lichem fachlichen und kulturellen Hintergrund. neue Erfahrungen . Problemlösungsansätze und werte in d ie O rganisation gela ngen Diese importiene Vielfalt kann O rganisation dabei helfen. ein Problem aus me hreren Perspektiven zu betrachten. was zu ei nem verbesse rten Prozess der Defin ition von Wissenszielen füh ren kann. Gleichzeitig erzielt die Organisation e ine erhöhte Wissen stransparen z über die Bevölkerungsgruppen . in denen die neuen Mitarbeiter veran ken sind. Man importiert Konfliktpotenzial. das interne Routinen sichtbar macht und . Bewahrtes' in Frage stellt. Es wird behauptet. dass durch d ie Erhöhung der internen Diversität in letzter Konseq uenz die Effektivität und Reaktio nsfähigkeit der Gesamtorganisation verbesse rt werden kann [12 1, So kann eine Privatbank. d ie bis her nur Wirtscha ftswissenschaft ler und Juristen e ingestellt hat, be ispielsweise durch die Rekrutierung einer Sinologin oder eines Physikers neue Perspektiven in ihre Fernost- bez iehungswe ise Tech no logieaktivitiiten bringen und damit wahrgenom mene Fähigkeitslücken schließen . • Ahv -erbungll i eodhunting

Wer spezie lle Wissenspotenziale nicht aus eigener Kraft entwic keln kann oder entwickel n will, der muss sie auf den externen Märkten ein kaufen, So ist in den USA der Wechsel von Einzelforschern oder ganzen Forscherteams von de r Universität in d ie private n Forschungslabors de r Phann aindustrie ei n alltäglicher Prozess [ 131. Die gezie lte Abwerbung von Mitarbeitern der

Einkauf externer Experten

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Konku rrenz gilt allerdings in viele n Bereichen der Wirtschaft noch als Verstoß gege n die guten Sitt en. Tei lweise existiere n soga r Branchenregel n. d ie aggressive Rekrutierungsmaßnahmen sanktionieren und dam it verhindern, dass zentrale Wissen sträger herausgekauft werden ode r durch gesc hickte Verhandlungen ihr Einkommen maximiere n. Spätes tens der abrupte Wechsel des Einkaufsmanagers Lopez von G ENERAL MOTORS zu VOLKSWAGEN hat allerdings geze igt. dass man sich auf solche gentlernen agreements nicht mehr zwangsläufig verlassen kann. Exze llente Führun gskräfte e rha lten zuminde st monatliche Anrufe von Headhuntern , welche ihnen neue Positionen offerieren. Headhu nter sind heute etab liert. O bwoh l sie den Unteme hmen. die Einstell ungsentscheidung nicht abnehmen können , können sie firmenspezifische blinde Flecken aufdec ken und damit den A uswahlp rozess verbesse rn. lI eadhunter und Personal beratungsfi rrnen schaffe n somit Markttransparenz und sorgen fü r effiziente Persona lmärkte in unterschied lich sten Segmenten. Dies hei zt den Wett bewerb um die Besten weiter an. Da gese tzliche Bestimmu ngen heute häufig kein großes Wech se lhindemi s mehr darstellen und d ie Koulliktberei tschaft sich in Zeiten härteren w etrbewerbs bei vielen Firmen erhöht hat. müssen Unte rnehmen neben de r gez ielten Anwerbung exte rner Wissensträger auch die Bindung aktueller Leistungsträger an das Unternehmen sicherstellen.

• Befristete Bcschiijrigul/g Temporäre Anstellu ngen sind eine interessante Alternative zur klassischen Festanstellu ng. Häufig sind gew isse Fäh igkeiten nur kur z- b is mittel fristig knapp. Manager auf Zeit oder die Nutzung von Teilzeitarbeits firmen können über diese n Engpass hin weghelfe n. Da sic h gew isse Fähig keiten sehr schnell entwerten oder ihre Bedeutung für die Zukunft des e igenen Unteme hmens noch unklar sein kann, sind Zeitverträge e ine attraktive Form der mittelfristigen Wissenss icherung ( 141. Für d ie bet roffenen Wissensträger sinkt somit die Beschäftigungssicherheit. was dazu führt . dass in Zukunft die Zahl der festangeste llten Wissensarbeiter sinken wird und größe re Tei le der Bevölkerung zu Unterne hme rn in eigener Sache werden. Sie müssen ihre eigenen Fäh igkei ten vermarkten und Bedürfnisse der Zukunft antizipieren. Die bewusste Pfl ege und Entwic klung des eigenen Fähigkeits-Portfolios wird für die sen neuen Typ Mitarbeiter zur zentralen An forde rung. um auf aktuellen und zukünftige n wissensmärkten bestehen zu können. Unte rnehmen können diese Märkte nutzen, um gez ielt Wissenslücken zu schließen, ohne dabe i langfristige Beschäft igun gsverp flichtungen einzuge hen.

• Fachb erater und Generalisten Einer ähnlichen Logik folgt d ie Beschäft igung von Beratern . Beratungsunternehmen mit fachlicher Spezia lisierung beschäft igen e ine Vielzahl von Experten , deren Fähig keite n ein e inzelnes Unternehmen nicht wirtschaftlich nutzen könnte. Der geziel te Einsatz dieser Spezi alisten sichert den Zugriff auf ein qualit ativ hochstehendes Know-how ohne die Nachteile einer dauerhaften A nste llung. Bei der Gestaltun g der Beratungsverträge können zudem erfolgsabhängige Kategorien berücksichtigt werden. Patent anwälte , Ingenieurbüros oder Netzwerk -Betreuer wären Beispiele für diesen Beratungstyp. Generalisten bieten häufig allgeme inere Dien stleistungen und habe n Tätigke itsschwe rpunkte im Bere ich der Strategieentwickl ung oder Organisa tionsges taltung ausge bildet. In diesen Feldern ges taltet sich der Wissensirnport weniger

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konkret. Das beratene Unternehm en kauft sich für d ie Ze it der Beratung eher e ine zusätzliche Problemlösungskapazität dazu. Diese wird repräsen tiert du rch d ie Qualität des Beraterteams und d ie Nutzun g der globalen Wissensbasis des entsprechenden Con sult ing-Umernehmens.

• Beraterhoam Das nahezu ungebremste Wachstum des Berat ungsmarktes - zunehmend auch im Bereich des Wissensmana gement s - zeigt, da ss der Wissensimport über den Beratungskanal für Unternehmen immer wichtiger wird. Dies führt dazu , dass d ie besten Branchenexperten teil weise gar nicht mehr in Linien funktionen ihrer angestammten Branche arbeiten, sonde rn ihre Erfahrungen als Berater verkaufen. Dort kön nen sie in vielen Fällen wesentlich besser verdienen. Von ma nchen Organisationen gew innt man den Eindruck, das s sie nicht mehr in der Lage sind, ohne externe Bera tung wichtige Entscheidungen zu treffen. Sie we rden von ihren Beratern abhäng ig. Gerade weil Berater in der Regel e in Interesse an Folgeaufträgen haben , sollte man sich ziemlich sicher sein. zu welchem Zweck man externes Know-how benötigt.

Fremde Wissensbasen anzapfen • Kooperatio nsfennen Neben dem personellen existiert ein orgunisationale r Kontext des Wissense rwerbs. Stall einzelne Wissensträger zu rekrutieren oder das Wissen externer Experten zeitweise für d ie Organisation anzumieten, können sich Organisationen auch über Kooperationen aller Art ei nen Zugang zu den Wissensbasen anderer Finnen sichern. Das Koope rationskontin uum [ 151 (siehe Abbil dung 25) zeigt auf, welche breiten Optionen des Wissenserwerbes Firmen zur Verfügung stehen,

• Ühen whme

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hat-shops

G roßunternehmen. die unte r internen Innovationsschwierigke iten leiden . wählen häufi g den radi kalsten Weg des wissenserwerbs: d ie Akquisition. Insbesondere in der High-Tech - und Phar ma-Branche setzt e ine Re ihe von Unternehmen angesich ts verkü rzter Prod uktzyklen auf Akqu isiti onen anstau auf interne Forschung und Entwicklung. Crsco S YSTEMS [Ne. hat beisp ielswe ise in seiner Unternehmensgesc hichte bisher 126 Unternehme n aufgekauft und integriert (Stand 2{XI8). Neben der Sicher ung des Zugangs zu Zukun ftsp roduk ten hoffen Unternehmen. mit diesen Akquis itionen begabte Produk tent wickle r der hot-sho p-, für ihre eigenen st rategischen Projekte zu gewinnen. Viele G roßunternehmen mussten allerdings bei der Integra tion der Ideenschmieden in die e igenen Strukturen die Erfahrung machen. dass die Kreativität zurückging und d ie besten Mitarbe iter das Unternehmen verließen (um im schlimms ten Fall ei ne Konkurrenzfirma zu gründen). Der direkte Zugri ff auf d ie organisatorische Wissensbasis mit allen Verfü gungsrechten kann durch diesen brain-dvain d ie überno mmene Wissensbasis zerstören und entwerten 116]. Darüber hinaus kann auch die fehlende Aufnahmefähigkeit des akquirierenden Unternehmens verhindern, dass die übern omm ene Wissensbasis sinnvoll genutzt wird. Zeigen sich dessen Mitarbeiter gemäß dem so genannten ..nor-invenred-here'' Syndrom skeptisch und ablehn end gege nüber dem neue n Wissen . kann auch die beste Akqui sition das Unternehmen nicht langfristig in seiner Innovations kraft stärken.

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MinderheitsStrategisches Fallweise beteiligung Netzwerk Information MehrheitsJoint-Ventures Fallweise beteiligung Strategische Allianzen Kooperation

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Zugriff auf Wis se nsba sis de s Partners Abbildung 25: Das Kooperationskontinuum L

• Gesielte Schließung

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Wäh rend es sic h bei de r Übern ahme von kleinen innovativen Firmen häufig um Investitionen in Potenziale handelt, könn en O rganisat ionen durch die Akqui sition ande rer Unterne hme n auch gezielt Wissenslücken schließen. Der Erwerb e iner Handelsfirma mit einem bes tehende n Vertriebsnet z verbesse rt unter günstige n Umständen die Venriebsmöglichke iten des Käufers im belreffe nde n Zielma rkt sc hlagartig. Er pro fitiert so mit von den langfristig aufgebauten Distributionsfähigkei ren des übernom menen Unterne hme ns. Den No nn alfall ste llt e ine so lche geg lückte Übernahme allerdings nicht dar. Häufig erweisen sich Fähigkeiten oder Unterne hmenskulturen als inkom patibel. Die Summe zwe ier Wissensbasen ist in so lchen Fällen kleiner als die der Einzel teile . Kompetenzen werden zers tört .

• Bedeutung des Übernahmepro zesses Die Art und Weise des Übernahmeprozesses spielt eine entscheidende Rolle für die zukünftige Nutzung der akquirierten Wissensbasis. Nicht selten folgen einer unfreundlichen Übe rnahme lnnganhaltende interne Machtkä mpfe. welche einen Teil der organisato rischen Wissensbasis ze rstöre n. Wer sich "verkauft" fühlt. wird de n neuen Eigentümern sein Wissen und seine Fäh igkeiten nicht bereitwillig zur Verfügung stellen, sonde rn wird es im Extremfall zur Sabotage oder Desinfonna tion nutzen. Diese Phänomene, welche einen Teil des häufig beschriebe nen Merger-Syndroms ausmachen, sind bei der Planung der Übernahme ex terner Wissensbasen zu berücksichtigen.

• Strategische Allianzen Der Wissenserw erb über den Weg der Akq uisition ist jedoc h nur eine Möglichkeit, um in den Besitz von Inhalten fremder organisatorischer Wissensbasen zu gel ange n. Heu te wähle n

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die meisten Fin nen weniger rad ikale Fo r men der Koo peration , welc he häufig m it geringere n Risiken und nied rigere m fin anziellem Einsatz zu realisieren sind. Eine häu fig d iskutierte und realisierte Fonn der Koo peration ist die strategisc he Alli an z. In stra teg ischen Allianze n legen sich d ie Koope ration spartn er auf ge meinsame Ziele fest und kö nnen so ihre Schwäc hen teilweise kompensieren, indem sie die physischen Ressourcen , d ie Abs atzmärkte so wie das Know-how und das Kapital des Partners ersc hließen und dam it ihre Handlungskom petenz erhö hen 117 J.

Praduct links Strategische Alli anzen kö nnen verschiedenen Typen zu geordnet we rde n. M it H ilfe so ge nannter Prod uct links [ ISJ kön nen Lücken im So rtime nt eines Unte rne hme ns geschlosse n we rde n. Durch d ie gegense itige Nutzung des Know-how des Partner s kann der zune hme nde n Mobilit ät des Wissen s begegnet we rde n. Ziel e vo n Produ ct links liegen in der Kostenreduktion. Risikovenn inde nmg, Verkürzung der tirne-to-ma rket, Überwach ung vo n Konk urrenten . Lenkung von Wissenswanderu ng und Neu tralis ieru ng von Konku rrenten . In diesen Koo perationen werde n allerdi ngs langfri stig kein e eigenen Fäh igk eiten aufgebaut, sonde rn sie führen eher zu kurzfristigen Vorte ilen.

• Knowledge links Eine weitergehende Por m der W issenskoope ration bilde n so ge nan nte knowledge links 119]. In diesen strateg isc he n A llianz en sind das gegense itige Lernen und der Wissenserwerb erklärte Ziele der Kooperation. Damit gren zen sie sich vo n andere n Koo per ation stype n ab, deren strateg isc hes Interesse be isp ie lswe ise in der Realisieru ng von econom ies of scale begtiindet sind . Am Beispie l vo n IBM kann gezeig t werden, wie Finnen eine Viel zahl vo n kno wledge links m it Partnern aus unter schi ed lichsten Bereich en (Univ ersitäten. Gewerkschaft en . Konkurrente n) zu r Stärkun g der eigene n s trateg ische n Kompe tenzen aufbaue n kön nen. Beim A ufbau von knowledge links so llten M anager dabe i fo lge nde Regel n be herzigen 120 1: • Verfüge vor dem Eingeh en der A llianz übe r e in klares strateg isc hes Verstä ndnis der aktuellen Fä higkeiten de r eige nen Firm a und der zuk ün ftig ben ötigten Fähigkeiten. • Ziehe vor Eingang der A llian z eine bre ite Anzahl möglicher Alli an zen in Bet racht. • Überprüfe vo r dem Einga ng einer A llian z die Wert e, das erns thafte Engagemen t und d ie Fä higk ei ten des vora uss ichtliche n Partners kritisch. • v erstehe die Risiken vo n O ppo rtunism us, .wissenslec ks ' und schleiche nde n Abnutzungsund veralterungsprozessen.

• ve r melde die übertriebe ne Abhän gigkeit vo n A llia nzen. • Struktur iere und führe die A llianze n eines Untern ehmen s wie ge tre nnte Unte rne hmen. • Baue zw isc hen den Partnern gegenseitiges Vertra uen auf. • Ändere die Kerna ktivitäten und d ie trad itio nelle Organ isat ion des eige ne n Unte rne hme ns, um eine O ffenheit für d ie Le rn prozesse der Alli anzen aufzubauen. • Fü hre die Alli anz, s tatt sie zu ve rwa lten.

Wissen der Stakeholder ins Unternehme n holen

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Wissen der Stakeholder ins Unternehmen holen • Manag ement

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Stakeholder-wissen

Eine weitere Möglichkeit zum Erwerb externen Wissens liegt im geziehen und konsequente n Management des Umgangs mit den Stakeholdem der e igenen Organisation, Als Stakeholder einer Organisation bezeichnet man diejenigen Gruppen im Umfeld e iner Organisation. welche besondere Interessen und Anspruche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten 1211. Die Wissenspotenziale und -bestände dieser Anspruchsgruppen sind für das Unternehmen von außerordentlich großer Wichtigke it. Die Relevanz der einzelnen Anspruchsgruppen hängt allerdings sehr stark vom organisatorischen Kontext und den betroffenen Wissensfeldern ab. In der Literatur werden häufig Kunden, Lieferanten, Eigentümer. Mitarbeiter/Arbeitnehmervertreter. Politiker. Medien und Meinungsbildner. Finanzwelt und die allgemeine Öffentlichkeit als wichtigste Stakeholder bezeic hnet (siehe Abbildung 26). Ver tiefu ng: Kundenwisse n erwerben • lmponkanale Der Aufbau von Importkanälen für Stakeholder-Wissen bildet eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagements im Baustein Wissenserwerb. Jeder Kanal kann hierbei von Bedeutung sein. Wir beschränken uns im Folgenden auf die exem plarische Darste llung des Stakeholder Kunde.

Wissen der u ntemehmenseigentümer

\ Wissen der Finanzwelt

Wisse n de r Öffentlic hkeit

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Stakeholder-

Beziehunge n

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internes Untern ehmens wissen

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/ Abbild ung 26:

Wissen de r Lieferanten

Wissen der Medien! Meinungsb ilder

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\ Wissen der Politik

Wissen der Kunden

Wissen der Mit· arbeiter/Arbeitnehme rvertreter

Wisscl1 erwerhel/

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• Wissen über Kunden Die Unters uchung und Beobach tu ng des Bedarfs - also de r Mar ktnachfrage - bildet in einem traditionellen Verstä nd nis ein es der dre i gro ßen Tät igkeitsfel der der Marktforschung [22 1. Die Ermittlu ng von Ein kommenshöhe und konsumpt ivem Bedarf der Haushalte, die Entsch lüsselung von Käufergewohnhe iten und der Verteilung des Bedarfs über ein Absatzgebiet stehen im Mittelpunkt des Interesses. Sch lüsselgrößen für Marktforscher liegen in der Berechnu ng von Preis-, Werbe- od er Ein kom menselastizitiiten (23 J. Dieses Wissen übe r Kunden ist für e ine erfolgr eiche Marktbea rbeitu ng w ichtig und es haben sich vie lfältige Spezial institutio nen herausg eb ildet. welche Unternehmen mit d iesem Typ von Kundeninfonn ationen versorgen. • Wü sen der Kunden A us der Perspektive des wissensmanagem ents iSI allerdings nich t nur da s Wissen über den Kunden so nde rn auch Ideen und Kenntn isse in den Köpfen der Kunden von Bedeutung. Der Innovationsforscher von Hippei hat dara uf hinge wiesen. dass Kunden ideen inzw ischen die größ te Innovation sq uelle für Unterne hme n der verarbe itend en Industrie 124 J darstellen.

• Nutzung

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Schhisselkunden

Schlü ssel kunden. das heißt Kunden. welche besonders inten sive Nutzer ei nes Produktes sind. wissen häufig meh r über di e Stä rke n und Sc hwäc hen ei nes Produktes im täglichen Geb rauch al s die vera ntwortlichen Entw ickler. So errichteten ein ige Automob ilher steller so ge nannte Kundenwerkstärten. in denen Entwickler mit e ingel ade nen Kunden systematisch Einflüsse au f sc hwer messbare Bedürfniskategor ien wie Geruch ode r A kustik erheben. A uf di ese Weise lern en d ie Produktent w ickler von ihren Stamm kunden. wie das Zuschn app en des T ürschlosses zu kl ingen hat ode r der Innenrau m des Autos riec hen so llte. In Japan verantwo rten mächtige Prod uktmanager den gesamten Prozess vom ers ten Prod uktkonzept bis zu r Serienprod uktion ei nes neuen Au tos [25J. Diese so ge nannte n Schwergewichtsprodu ktma nage r fo lge n ihren Kunden sogar bis in Kaufh äuser, M useen und Diskotheken, um so d ie quantitativen Marktdaten der Marketingabte ilung durch eige ne A nsc hauung zu e inem Gesam tbild zu integriere n . Durch sys te mat ische Beobachtung der Kunden im di rekten Umga ng mit dem Produ kt können Kon sequenzen fü r Layout. Design oder ande re kaufentsche idende Kriterien abge le itet werden . Je mehr diese Beobachtungen im tatsächli ch en Erlebniszusa mmenhang au fgenom men werden. desto eher kan n e in G an zhe itlic hes Verständnis der komplexen Kundenbedürfnisse erzielt werden. Be i L{X;ITECIl. de m führendem Unte rnehme n fü r Com purerperipher iege räte, Fließt d ie Erfah rung des Kundensupportteams d irekt in die Forschung und Entw icklung ein. Bei HILTI si nd es die Monteu re, welc he durch ihre za hlreichen Kundenkontakte we rtvolle Anregunge n über Kundenbed ürfnisse aufnehme n und an di e Forsch ungs- und Er nw icklu ngsab teilung weite rleiten.

• l nvolvie mng in Kundenprozesse METTLIOR-To I.ElXl. ein Herste ller von Präzisionswaagen, ließ d ie Entwickler de r näch sten Waagen-Generation eine Woc he in ei ner Großbäck ere i mitarbeiten. Beim lagtäglichen Umgang

Wissen der Stakehohler ins Unternehmen holen

105

mit dem eigenen Produkt stel lten sie Produktschwächen fest. welche in den systematischen Kunde nbefragungen bisher nicht erwähnt wo rden waren. So klebte de r frische Brotteig an gew issen Stelle n de r Waage fest und war nur sc hwe r wieder zu lösen. Diese Erkenntnisse konnten di rekt in die nächste Produktgeneration ei nfließe n.

• Integration

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Kunden in den Entwick lungspro zess

Unzufriedene Kunden können entwede r als Ursache dauerhaften Ärge rs oder als Que lle wertvoller Info rmati onen über Kundenbedürfn isse und Prod uktme rkma le interpretiert werden. Ein Hersteller von Druckmaschi nen machte einem Schlü sselkunden. der sich durch se ine Stre itlust und dauern den Beschwe rden unbeliebt ge macht hatte. das Angeb ot. zeitwe ise im Entwicklu ngsteam de r näch sten Druckma sch inen-G ene ration mitzu arbe iten. Durch d ie Mitwirkung des ..Stören frieds" ge langte de r Hersteller zu e inem se hr frühen Ze itpunkt zu qualifiziertem Feedback über die Bedürfni sse se iner Kunden und konnte gleichzeitig viele Ideen seines Schlüssel kunden direkt im neuen Prototype n verwi rklichen.

• Pilotprojet te Eine we itere Möglichkeit des Wissenstransfers vom Kunden zum Produzenten liegt in der Defin ition von Pilotprojekten. Ge rade um Erfahrungen mit noch nicht ganz ausgereiften Prod ukten zu sammeln. sind Unternehmen auf Kunden angewiesen. die bereit sind, in einem Pilotprojekt mitzuwirken. Spez iell für Softwarefirmen ist das qualifizierte Feedback von Pilotkunden wichtig. um deren Erfahru ngswissen noch vor der Lancierun g der endgültigen Version ein zubauen . Eine übliche Prax is ist die Freigabe so genannte r Beta-Versionen auf dem Internet. Der Prototyp ei ner neuen Software kann auf diese We ise auf den eigenen Com puter geladen werden und die Softwareh ersteller erhalten kostenloses Feedback aus der weltweiten Gemeinde der Computerfreaks.

• Beta -Versionen und Open -Sou-ce A ußerdem geben gewi sse Softwareu nte rnehme n spez ifische Teile der Entwic klung an ihre Kunde n ab. Durch das Freigeben des Quellcodes von Anwendun gen geben sie dem Kunden die Möglichkeit sich maßgeschn eiderte Lösungen anzufe rtigen. Let ztere müssen aber d ie Änderungen dem Softwareu nternehmen mitteile n, was diese wiederum als Service an ande re Kunden mit g leichen Bedürfn issen verkaufen.

• Wissen iiber die Spracht' der Kunden erwerben Wer gezielt die Wün sche seiner Kunden befried igen möcht e, der muss nicht nur deren Bedürfnisse kennen und ihre Ideen nutzen. so ndern auch in ei ner möglichst angepassten Sprache mit ihnen kommu nizieren. Nicht nur Werbebotschaften müssen den richtigen Ton treffen, um die angestrebte Zie lgruppe zu aktiviere n. A uch be i Anfragen ode r Beschwerden muss der Kunde das Gefühl haben. verstanden zu werden. Eine intelligente Lösung zur Ge winnung dieses Wissens über die Sprache von Kunden zei gt das Beispiel von T r:tTECH.

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Wissel1 erwerhel/

Pallbe ispie l: TFITI:C1 1 Erf assung der Kundensprache ineiner Begrijfskarre Die in Minneapoli s ansässige Firma T ELTECII betreut ein Ne tzwerk vo n Techn ologieex perte n [261. Ihre Dien stle istung bes teht da rin, Kunden mi t speziellen Tec hnologieproblem en m it dem passende n Expe rten zu ver binden . Da die Kunde n ihre Probleme sel ten in einer klaren Fach sp rec he a usdrücken. fiel die Vennitt lung mit dem richtigen Expe rte n nicht einfac h. T El TECH e nt-

wickelte da raufhin e inen Onlin e-Suchdie nst. in dem die Kunden mit Hilfe eines so genannten Knowledgescope de n passe nden Expe rte n iden tifizie ren kön ne n. Das Knowled gesco pe ist eigentl ich ein Th esa urus oder e ine Begriffska rte m it über 30.()(X) tec hnische n Einträge n. Sie wird

von mehreren vollzeitbesc häftigten Wissensingen ieuren betreut und gepflegt. welche pro Monat 500 bis 1200 neue Begriffe in das System ei nspeisen und gleichzeitig veralte te Bezeich nungen eliminieren. Jeder vom Kunden benutzte Begriff hat mehrere Synonyme. über deren Verweis ma n mit einer bestimmten Wahrscheinl ichkeit mit de m problemlösenden Experten verbunden werden kann. Jeden Tag erhalten d ie Wissensingenieu re eine Liste aller erfo lglosen Suchma növer von Kundenanfragen . welche sie in die Begriffskarte ei ngliedern. Neue Synonyme und Begriffe werden dem Kno wledgescope zugefügt. was dazu führt. dass d ie TE111T Il zu jedem Zeitpunkt über eine relativ genuue Beschreibung der Technologiesprache ihrer Kunden verfügt. • Maß g<,sclm eiderrt' Importkandle

Wir haben geze igt. dass viele Organisationen heutzutage unge wöhnliche Wege gehen. um kritisches Wissen über ihre Stakeholder - in d iesem Fall ihre Kunden - zu ge winnen. Die Archi tektur der Wissenskanale. welche exte rnes Wissen in d ie eige ne organisatori sche Wissensbasis überführen. wird dabe i von Fall zu Fall verschieden ausfallen. Wichtig ist es. unter Berücksichtig ung der Relevanz der eigenen Stakehelder-Gruppen zu eine m adäquaten Design zu ge langen und in de r Ausgestaltung de r Importka näle kreativ zu sein .

Erwerb von Wissensprod ukte n • w issenskonserven Im Gegensatz zum Import der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten. steht de r Kau f von personenunabhängigem Wissen wie beispielswe ise Softwa re oder C D·ROMs. Durch den An kauf solc her Wissen skonserven gelangt d ie Organisation aber nicht automatisch in den Besitz von organ isatorische n Fähigke tten In der Regel wird ihr Potenzial erst du rch menschliches Handel n und e ine sinnvo lle Integration in d ie bestehende Wissensbasis realisiert. Der Kauf passender Wissensprodukte kann einen enormen Hebe l für ein effektives Wissensmanagement darste llen. In de r Praxis ist allerd ings häufig der Ankauf von nicht Integratio nsfä hig en Ressourcen zu beobachten. Die Prüfung de r importierten Produkte im Vorfe ld ist daher von beso nderer Bedeutung.

Erwerb

1'01/

w issensprodunen

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• Erwerb immat erie ll-rechtl icher Güter Der am häufigsten besch riebene Erwerb von Wissens produkten ist d ie Akquisition immate riellrechtlicher Gü ter. Die Forschungs- und Entw icklungsa nstrengungen vieler Firmen finden ihren Niederschlag in Pate nten, we lche über Lizenzverträge verschiedenster Art von Drittparteien genutzt werden können. Die Lizenznahme ist ein geeigneter Weg zur Sch ließung des Tech nologie-. Knpazitäts-. Ze it- und Kapitaldefizites eines Unte rnehmens 1271. Franchiseverträge ermögliche n d ie Nutzung erprobter Vertriebskonzepte und des in ihnen gespeicherten Wissens. Substituierung du rch Softwar e

Die Einführung von Softwarepakete n ist der sichtbarste Eingriff in d ie organisatorische Wissen sbasis. In ausgereiften Programmen stec ken oft vie le Mannjah re Entwicklungsarbe it. die nun in Form eine s Programmeodes ins Unterneh men importie rt werden. Diese Codes verändern den Umgang de r Organisation mit Daten. Info rmationen und Wissen. So verne tzte A
1'01 /

B1aul'0u.H'1I

Eine andere Form von Wissensprodukten sind Konstruktionsplä ne. Blaupausen ode r andere Entwu rfsformen t Design entw ürfe etc.) [29 J. Diese .Wissenspuket e" s ind in einem Code verfass t. de r fü r Drille d irekt weiterverwendbar ist und dahe r ein ideales Fe ld des Wissenserwe rbes aber le ider auch de r Ind ustriespi onage darste llt. So wu rden im Jahre I98 2 sechs japanisc he Com pute rexper ten verhaftet. we lche d ie geheimen Ko nstruktionspläne der näc hsten Generation von IBM-G roßrechnem an den ja panischen Kon ze rn HITACHI we ite rgeleitet hatten [30]. Als Prod uzent IBM -kompat ibler Prod ukte brachte HITACHI die frühze itige Kenntnis der Konstruktionsp läne der neuen IBM·Generation einen entscheidenden Zelt vorsprung . um ein kon kurrierendes Prod ukt auf den Markt zu bringen . In diesem Fa ll erwiesener Ind ustriesp ie nage ende te der illega le Wissenserwerb für HITACII I mit einer Geldstrafe von 300 Millionen Dollar und de r Eigenverpfli chtung, IBM Zugang zu zukün ftigen eigenen Konstruktionsplänen zu gewähre n.

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Wissel1 erwerhell

• Legates Kopieren

Nicht immer kann der illegale Wissenserwerb so leicht nachgewiesen werden und nicht immer ist er durch entsprechende Gesetzgebung sankt ioniert. So stehen an den Laufstegen der Pariser Modeschauen immer auch Beobachter von Modem ultis wie HENNES & Mx uerrz. welche die neues ren Trends aufnehmen und auf dem schnellsten Wege in die Produktionsstätten nach Asien übe rmi tteln. Innerhalb weniger Wochen sind die Hauptmotive und Designs de r Pariser Modeschöpfer bereits fest im Sorti ment der Massenanbieter veran kert. Reverse engineering

Heute können die meisten Produkte und Masch inen legal erworben werde n. Produkte und Maschinen sind wissensträger. in denen sich ..gefrorenes Wissen" materalisiert. Dieses kann sich die Konku rrenz in vielen Fällen d urch detaillierte Analysen erschließen. Diese Form des Wissenserwerbs nen nt man auch reverse eng ineering [311 . Sie kann weit über reine Kopiertätlgkelte n hinausgehen. So wurden beispielsweise in einem Entwicklungsteam der Haushaltsgeräte -Branche dre i Konkurrenzprodukte in versc hiedene n Konstruktionsdimensionen überprüft. Diese Ergebnisse wurden mit dem eige nen Prod uktionsverfahre n verglichen. Gü nstigere Einzelteile. welche die Konkurrenz verwendete. aber keinen Einfluss auf die Prod uktqualität haue n, wurden ident ifiziert. Durch die Kombination dieser günstigeren Realisie rungsmöglic hke iten - so wurden beispielsweise Schnappverbindungen statt Schrauben eingesetzt - konnte der Herste ller die Kosten der nächsten Produktgeneration rund sechs Prozent red uzieren 1321.

• Erwerb technischer Speichermedien Neben Software können Unterne hmen andere Speichermed ien auf dem Markt für Wissensprodu kte erwerben. CD-RO Ms, Bücher. Datenbanken , Videos oder Com puter-Based-Tra inings (CBT) liefern Prob lemlösu ngen für spezie lle Fragestellungen. S ie eignen sich insbesondere für Lösungen, d ie innerhalb der Organisation häu fig multipliziert werde n sollen und damit ehe r quantitative als qualitative Wissenslücken schließen [33). • Grenzen des Wissellscn w rhs

Unternehmen können heute auf den vorgestellten Wissensmärkten vieles erwerben, was sie aus eige ner Kraft nicht hätten erstellen können. Sie können gegen ents prechende Bezahlung und Anreize d ie qualifizie rtesten Experten zur Erre ich ung ihrer Wissensziele beschäftigen. Doch die Konkurrenz verfügt über vergleic hbare Importmöglichkeiten. Daher bleib t die Fähigkeit zur Wissensent wicklung aus eigener Kraft so wichtig und ist häufig im Wissenswettbewerb entsche idend. Das nächs te Kapitel stellt die Möglichkeiten und Gre nzen gezielter Wissensentwicklung vor.

Zusammenfassu ng

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Zusammenfassung • Wissen kann auf zahlreichen Wissensmärkten erworben werden. • Wir unterscheiden zwischen dem Erwerb von direkt verwendbarem Wissen und der Akquisition von wissenspotenzialen. • Der Erwerb .fremder' Fähigke iten führt häufig zu Abwehrreak tionen im Unternehmen. Erworbenes Wissen muss möglichst kompatibe l zu bereits vorhande nem Wissen sein. • Outsourcing ist die Substitution interner durch externe Fähigkeiten und wird dann gefährlieh. wenn kritische Fähigkeiten preisgegeben werden. • Eine der Hauptaufgaben von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen liegt in der Beobachtung des Wissensumfeldes der Organisation und dem Import dieses Wissens in die eigenen Produkte und Dienstleistungen. • Berate r werden immer stärker als Katalysatoren exte rnen Wissens in der Organisation e ingesetzt. Der Umgang mit Beratern ist unter diesem Gesichtspunkt gut zu planen. • Knowledge links sind strategische Allianzen, in denen das gegenseitige Lernen und der Wissenserwerb wichtige Ziele der Kooperation darstellen. Knowledge links können mit Institutionen jeden Typs geschlossen werden. • Der Import des Wissens wichtiger Interessenvertreter kann durch verschiedenste Importkanäle unterstützt werden. • In Wissensprodukten (Blaupausen, Software, High-Tech-Produkten) steckt .getrorenes Wissen' . • Durch den Erwe rb von Wissensprodukten wie beispielsweise CD-ROMs können Problemlösungen für spezielle Fragestellungen schne ll und effizient in der Organisation multipliziert werden.

Leitfragen • Prüfen Sie vor dem Start eines Entwicklungsprojektes. ob Sie dieses Wissen auch extern erwerben könnten. • Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Welche Beschaffungskanäle nutzen Sie hauptsächlich. welche kaum und warum? • Woran ist die Integration externen Wissens (be ispielsweise Beraterwissen. Szenarien etc.) in de r Vergangenheit gescheitert? Was haben Sie daraus ge lernt?

7. Kapitel Wissen entwickeln

Bahnb rechende Ideen. überschäumende Kreativit ät lind der Nob elpreisfür de n internen Laborchef . So stellen sich einige Unte rnehmen erf olgreiche Wissensentwicklung mr. Das Bessere ist der Feind des Guten , doch der Auf bau neuer

Fähigkeiten im Unternehmen hat in der Regel wenig mit Zufall und viel mit systematischer. harter Arbeit zu tun. Wer erf olgreich Wissen entwickeln will , befindet sich immer im Spannungs/ eid 1'on Kreativität und systematischem Problemlösen. N icht nur in Labors und Forschungs- und Entwicklungsabteifungen muss .erfun den' werden, sondern in allen Wissens/ efdern. welche f ür den Unternehmenserf olg wichtig sind. Wie entwicke ln Sie Ihr Wissen über Kunden. Lieferanten oder Konkurrenten ? Wie kooperieren Sie mit den Think Tanks dieser Welt? Wir zeigen, wie Sie neuen Ideen Freiraum geben könn en , ohne im Chaos zu versinken. Wir machen deutlich , dass man sich nicht nur auf einzeln e Experten stützen da r], sondern zusätzlich kollektive Fähigkeiten wie das Problemlösen in heterogen zusammengesetzten Teams entwickeln mus s.

Wissen entwickeln • Praxisstimmen ..Die größten Wachstumschancen liegen für uns dort, wo du rch die Erweiterung des Wissens neue Verfahren und Produkte erschlossen werden. Neue s Wissen schafft d ie Basis für innovative Produkte und damit für eine wachsende Wertsch öpfung." (vorssandsvorsitzcnder eines C hemieuntemehmens ) ..Wir habe n eine Anza hl exzellente r Wissenschaftler zu Partnern gemacht. welche nun von uns bezahlt werden, aber in ihrer Grund lagenforschung völl ig frei agieren können. Die Entwicklung dieser Forschungsfelder ist sehr ungewiss, aber wir hoffen. durch d iese Maßnah men direkt auf bahnbrechende Erkenntnisse zugrei fen zu können: ' (Mal/oger eines Computerherstetters ) " Neues Wissen entsteht im Dialog zwischen a llen Beteiligten. In unserer dezentralen Organisation konnten nie alle Invo lvierten an der Vorbereitung wichtiger Entscheidun gen mitwirken und ihr Wissen einbringen . Daher haben wir für wichtige Entscheidungen spez ielle Workshops einge führt. Hier sind alle potentiellen Wissensträger dabei und könn en vor der Entscheidung der verantwo rtlichen Führun gskräfte am ko llektiven Prozess der Wissensentwicklung teilnehmen." (M(I//ager eines Energieversorgers ]

• Bedeutung der wissensentwicuung Der Baustein Wissensem wicklung ist für das Kon zept des Wissensmanagements von beson derer Bedeut ung. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung neuer Fähigke iten, neuer Produkte. bessere r Ideen und leistung sfähigerer Prozesse. Es geht uns hierbei um all die Managementanstrengungen, mit denen d ie Organisation sich bewusst um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, so müssen hierfür sehr gute ökono mische ode r strateg ische Gründe gefunden werden. Ökonom isch macht die Eigenentwicklung Sinn. wenn man die Fähigkeit intern günstiger erstellen kann als sie über den Markt zu beziehen ist oder man sich aus strategischen Gründen um je den Preis die Kontrolle über gewisse zentrale Fähigkeiten erhalten muss.

Neues entsteht nicht nur in Forschungslabors For schung und Entwicklung

In einer tradit ionellen Perspektive ist Wissensentwickl ung Aufgabe der Forsch ungs- und Entwicklungsabte ilung. So entstehe n in den Laboratorien de r Pharm aindu strie immer wirkungsvollere Med ikamen te oder wird in den Entwicklungsschmieden der Comp uterhersteller die nächste - noch leistungsfähiger e - Chipgeneration entworfen. In der Realität kann die Forsch ungs- und Entwicklungsabteilun g (sofern sie überhaupt existiert) d ie Entwicklung neuer

114

W i S.H'1I

entwickeln

Fähigkeiten nicht mehr aus e igener Kraft leisten. Sie ist in der Regel auf kompetente ex te rne Partner angewiesen . welche in Kooperat ion ode r in völl ige r Unabhängigkeit Teile des Wissensentwicklungs prozesses übe rnehmen (siehe Abbildun g 27).

• Arte"

Will

Forschungskooperation

Das Spekt rum möglicher Koo per ation sform en ist weit. Die Entwickl ungsaktivitäten reichen von der Gemein schaft sforschun g mit der Konkurrenz [2J bis hin zur reinen Au ftragsforschung [3J. Immer mehr Unterneh men suchen den Zugang zu ex terne n Ideensch mieden. eine Entwicklung, von der insbesondere Univers itäten und Forschungsinstit ute mit e inem exzellenten Ru f profiliere n. So werden am Massachusetts Institute of Tech no logy (MIT ) über 50 Hig h-TechLehrstühle von der Ind ustrie gef örde rt. A llein japanische Unternehmen . d ie ru nd ein Drittel aller Ste llen fördern. zahlen j ährlich 20 Millionen Euro. um so de n Anschl uss an d ie technologische WeJtspitze zu halten [4J. SO hat beispielswe ise NI-S rt.E ei n Netzwerk von etwa 20 Forsc hungsze ntren aufge baut, welc he auf der ga nze n Welt verstreut liege n und in enge r Koo peration mit externe n Experten des jewei ligen Forsch ungsfeldes arbei ten.

Dominanz der Forschungs- und Entwicklungsperspektive Doch Neues entsteht nicht nur in de n Laborator ien. Organisat ionen können ihre Fähigke iten nicht allein d urch di e Ent wicklung und Anwe ndu ng neuer natu r- und Ingenie urwissenschaft-

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reine Fremdentwicklung

Fremdentwicklung nach Vorgaben

Fremdentwicklung mit Informationsaustausch Fremdentwicklung mit Datenfemübertragungsanbindung Fremdentwicklung von Systemkomponenten

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einmalige Entwicklungskooperation Beteiligung an Entwicklungsunternehmen

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Ab bildung 27: Das Kontinuum der Kooperations m öglich keiten im Entwick·

lungs prozess [11

Barrieren der Wissensentwicklllllg

115

licher Erkenntnisse verbessern. Aus einer Perspektive des Wissensmanagement s müssen auch andere Unte rnehme nstätigke iten und Innovationsprozesse ana lysiert werde n, welche kritisches, ncues Wissen für die Gesamtorganisation entw icke ln.

• i nnovationsarten Eine Unterscheidung in Produ kt-. Prozess- und Sozialinnovationen hilfl hier weite r und verde utlich t, wie vielfaltig die Ersc heinungsformen von Innovat ionen inner halb von O rganisationen sein können. Während ein Chipherstel ler völlig von der Entwicklung der näch sten Produktgeneration (Prod uktinnovation) abhängt könnte eine Restaurantkette d urch ei ne Soz ialinnovat ion, wie die Einführung eines neuen Entlohnungssystems. die Leistungsberei tschaft ihrer Mitarbeiter entsc heide nd bee influssen. • Forschungseiten

Oft konzentrieren sich O rganisationen allerd ings auf ei ne Erschei nungsform der Innovation (zum Beispie l das Produ kt) und werten ande re Innovation sform en ab. Für die klassische Forsc hung und Entwick lung, deren Zie l in der Regel in ei ner Prod uktInnovation bes teht. iSI eine klare Tren nung von G rundlagenforschung, ungewandter Forschung und Entwick lung etab liert [51 . Hingegen wird der Entwicklung von neuen Erkenntn issen über Prozesse und soziale Phänomene häufig wese ntlich geringe re Aufmer ksam keit gewidmet. Die Berücksichtigung untersc hiedlicher Fonnen der Wissensent wicklung (zu deren Charakterisierung in der Innovationsliteratur noch wese ntlich d ifferenz iertere Untersc he idungen getroffen we rden [6]) bere ichert die organisatorische Wissensbasis. Um das Verständnis fü r Prozesse der Innovat ion zu vertiefen . sollen im folgenden generelle Schwierigkeiten im Wissensentwicklungsprozess vorge ste llt werden.

Barriere n der Wissensentwick lung • lnnovaiionsbarneren Innovation beweg t sich zw ischen entstehenden und bestehen den Ordnungen und bietet eine Konfliktzone par exce llence [71. Die Auseinande rsetzung mit dem Neuen dest abilisiert, da alte Normen und Erkenntnisse aufgegeben werde n müsse n, während die Trugfähig keit de r neuen Lösu ng häufig noch nicht ges ichert ist. G leichzeitig verändern Neueru ngen die Mach tstrukturen innerhalb von O rganisationen indem sie traditionelle Fähig keiten entwerten und d ie Vertreter des Ne uen stärken. Abwehrreaktionen gege n Fremdes und Neues sind daher natürliche Reaktionen und gefa hrden d ie Entstehung und Förderung neuer Ideen. Neben diesen personenbezogenen Barrieren bes tehen zusätz liche Durchsetzungsprobleme in Form von obje ktbezogenen Innovationsbarrieren (zum Beispiel Inkompat ibilität eines neuen Produktes mit dem Gesa mtsorti me nt oder Abteilungsegoismen) und umfel dbezogenen Innovationsbarrieren (z um Beispiel strenge Geset zgebung oder Mangel an qual ifiz ierten Arbeit skräften) [8J.

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• Planung

WiS.H'1I

I'CI"SUS

entwickeln

Sethstoreonisaüon

Die Planung von Innovationen hat ihre Grenzen . Niemand kann einen Forscher dazu zwingen. eine n genialen Einfall zu haben. Eine Verdopplung des Forschungsbudgets kann keine Kreativität herbeiza ubem. G leichzeitig steht der aktive n Steuerung von Wissensen twickl ung und der bewussten Serzung von Wissen s- und Entwic klungszielen immer die passive. inkrememale und eher zufällige Entstehu ng neuer Fähi gkeiten gegen über. Wissen wird entwic ke lt und Wissen entsteht als Ergebnis eines Prozesses. der nur sehr sc hwe r beschreibbar und daher auch kaum steuerbar ist. Wissensentwicklungsprozesse folgen a lso in vielen Belangen setbstorgantsatonsehen Prinzipien (9 ). Der Wissensmanager muss erkennen in welche n Bereichen er d ie Wissensproduktion der Organ isation beeinflussen kann. Ist die dire kte Beeinflussung nicht mög lich . kann die Rolle des Wissensmanagers in der Schaffung e ines posit iven Kontextes der Wissensen twickl ung bestehen. In solch eine m lemfreundlichen Kontext [IOJ besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit. dass der Einzel ne ode r Teile de r Organisation relevan tes Wissen für die O rganisation entwic kel n. • Emkopplll!lg der Wissensellfll' ickl llilg

Wenn sich auch viele Prozesse der Wissensent wick lung ei ner d irekten Steue rung entzie hen. so ist dennoc h eine Kopplung zentraler Prozesse der Wissensentwicklung an die Wissenszie le der O rganisation sicherzustel len. Lässt man beispielsweise den professionellen Entwick lem zu viel Fre iraum ihre technologischen Vors tellungen zu verw irklichen. kann dies für d ie Gesam tunternehmung höchst ineffizient sein . So führte in der j üngeren Vergangenhe it die Dom inanz der tech nischen Machbarkeit über die wirtschaftliche Notwendigkeit in der Au tomobilindustrie zu teuren Entwic klungsproje kten. welche vom Markt nur wenig honoriert wurden [1 11 (siehe Abb ildung 28). • D oppelspurigkeifel/

Gleichze itig finden wir häufig Doppels purigke iten im Emwic ktungsprozess. welche nicht auf mangel hafte Wissenstransparenz zurück zuführe n sind. Einige Prozesse. wie beis pielsweise die

ENTKOPPLUNG

Wissensz iele der Organisation

Bedürfnisse von Wissensnutzern Ab bildung 28:

ENTKOPPLUNG

Entkopplung de s Wissen s e ntste hungsprozes ses

Indiv-iduetle Wissel/se/lnl 'icklung

117

Erstellung ge wisser Berichte oder Studie n, laufen in vielen Großunternehmen automatisch ab und werden nicht mehr hinterfragt. Sie habe n sich von bestehenden Wissenszielen und häufig auch von den Bedürfnissen der Wissensnutzer entkoppelt. In Ausnahmefallen können solche Doppelspu rigkeiten in Form von internem Wettbewerb um die beste Lösung ode r im Aufbau von Entwickl ungsreserven effizient sein, Häufig handelt es sich aber schlicht um d ie Vergeudung organisatorische r Resso urcen, welche durch die Bündelurig von Entwicklungsa nstrengungen reduziert werden könnten [ 121 . • Wissens l'orsprüllge sind schwerer :11 verteidigen

Die Bedeutung des effektiven Managements von Innovationsprozessen nimmt bei wachsendem Wettbewerbsdruck permanent zu, So ge ht man in der Pharmain dustrie davon aus. dass nur noch der Erstart bieter e ines neucn Med ikamentes, das heißt der schnellere Innovator. seine Entwicklungskosten am Markt kapitalisieren kann. Wer zu spät kommt. dem bleiben oft nur die Entwicklungskosten. Gleichzeitig wird die Abschöpfungsfrist von Monopolistenrenten durch Irrnovatoren auf Grund ausgeklügelter Imitationstechniken immer kürze r [ 13J, Die zunehmende Mobilität von Wissensträgern und •.Wissenspuketen" nivellie rt Wissens vorsprün ge. welche durch eigene Entwicklungsanstrengungen aufgebaut wurden, immer schneller, An dieser Stelle ze igt sich der enge Zusammenhang zwischen Wissenserwerb und Wissensentwicklung je nachdem ob man am Wissensmarkt als Artbieter ode r Nachfrager auftr itt, Zur Bewältig ung all dieser Probleme bei der Entwicklung des Neuen sollen im Folgenden Möglichke iten des Managements des Entwicklungsprozesses auf der individuellen und kollektiven Ebene dargestellt werden.

Individuelle Wissensentw ick lung • Mu ltiplika fion

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Entwicklung

Jeder Lernprozess ist für das Individu um ein Prozess. in dem neues persönliches Wissen entwickelt wird. Lernt ein Lehr ling in der Produktion, wie man e in Metallstück entgratet, so hat er neues Wissen erworben - für die Organisation als Ganzes hat allerdings in der Regel keine Innovation stattgefunden. da die Fähigkeit des Enrgratens bereits an mehreren Orten der Organisation vorhanden ist. Wir interessieren uns an dieser Stelle mehr für Lernprozesse von Individuen. welche für die Gesamtorgani sation eine Innovation darstellen. Hierzu stellen wir zunächst theo retische Ansätze der Wissensentwicklung vor. beschreiben Kontexte, welche Innovation begünstigen. und präsentieren im Anschluss eine Reihe von Instrumenten, welche heute in der Praxis vielen Organisationen dabei helfen, ihre Mitarbeiter bei der Produktion neuer Ideen zu unterstützen,

W i S.H'1I

entwickeln

Kreativität versus systematisches Problem lösen • Kreotivüäs

Wie komm t der Mensch zu seinen Einfallen, Ideen oder schöpferischen Akten? Jeder Mensch kennt das Gefühl. wenn ihm eine Idee in den Kopf schießt oder er einen Geistesblitz hat. Die Verwendung d ieser Metaphern verdeutlicht. dass uns Ideen eher geschehen. als dass wir sie auf Knopfdruck prod uzieren könnten. Im Nachhinein können wir in den seltensten Fällen gerrau erklären. wie wir zu einer brillanten Idee oder einer außergewöhnlichen Problemlösung gelangt sind. Die Ursache für dieses Phänomen ist wahrscheinlich in der Operationsweise unseres Gehirns zu suchen. In unserem Gehi rn bilden Neuronen in einem vielfaltigen Wechselspiel zwischen internen und externen sowie gegenwärt igen und vergangeneu Daten lnfonnutions muster aus. Diese interagieren miteinander und können aus sich selbst heraus ne ue Sinninhalte und damit auch neue Ideen generieren (141. Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen bezeichnen wir als Kreativität. Sie ist eine wichtige (und ungleich verteilte) Eigenschaft des Ind ividuums auf dem Weg zur Produktion von Wissen. das für d ie Organisation von Nutzen sein kann. • Ind ividuelle Problemldsungskapatitdt

Neben der Kreativität ist die Fähigkeit eines Individuums unterschiedliche Probleme zu lösen eine der wichtigsten Quellen neuer Erkenntnis für die Organisation. Während Kreativität eher als einmaliger Schöpfungsakt gedacht werden kann. fo lgt die Lösung von Problemen eher einem Prozess. der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz als systematische Komponente des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Prozesse des Problemlösens können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte oder komplexe Probleme eingeteilt werden (151. Im heutigen Unternehme nsgeschehen ist e ine Verschiebung von einfachen zu immer komplexeren Problemsituationen zu beobachten. Während einfache und komplizierte Probleme von Managern häufig noch mit Standardlösungsverfahren bewältigt werden konnten, sind komplexe Probleme durch ihre Dynamik. das schnelle Auftreten neuer Muster und durch schwer durchschaubare Wechselwirkungen charakterisiert. Dies führt dazu, dass quasi kein Prozess zur Lösung komplexer Probleme ohne die Entwicklung neuen Wissens oder neuer Fähigkeiten auskommt. In einem solchen Umfeld wird die individuelle Problemlösungskapazität im Wissensentwicklungsprozess zu einer Schlüsselqualifikation.

Kontexte. welc he das Neue erm öglic hen K O l lI extsreuerung

Dass d ie Chancen für Wissensmanagement in der Phase der Wissen sentwicklung viel eher in der Konte xtsteuerung als in der d irekten Steuerung liegen , wurde bere its ausge führt, Doch was sind das für besondere Kontexte ode r Situationen, in denen das Neue sich besser entwicke ln kann? Viele Organisationen versuchen die Kreativitätsneigung ihrer Mitarbeiter zu bee influssen, Tagungszimmer. die in anrege nde n Farben gestrichen werden, komm unikationsanregende

Indiv-iduetle Wissense /lnl 'icklung

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Kaffeeecken oder die ganze Breite existierender Kreativitätstechniken sollen beim Kampf gegen die individuelle und kollektive Einfallslosigkeit helfen. Fast jede Führungskraft hat inzwischen Brainstor ming- oder Synektik übun gen absolv iert. Doch häufig erweist sich der große Aufwand als vergebens. Das Pauschalrezept zur Ideenerzeugung existiert nicht. Dennoch lohnt es sich. auf einige grundlegende Kontextfaktoren im Wissensentwicklungsprozess zu achten. • Sch affung

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Freiräum en

Viele Autoren sind sich darin einig. dass die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen e ine der wichtigsten Bedingungen in diesem Prozess darstellt. Viele gute Ideen werden bereits im Ansatz von der bestehenden Kultur erdrückt: ..Das war schon immer so" ...Das hat damals schon nicht funktioniert" . Es gilt die Regel. dass es zehnmal so einfach ist eine neue Idee zu zerstören als sie konstruktiv weiterzuentwickeln. Hieraus haben viele Finnen gelernt. Sie schützen neue Ideen. indem sie Innovationsprojekte beispielsweise in Tochtergesellschaften auslagern oder ihnen starke Promotoren zur Seite stellen. So bildet IBM so genannte sku nk: works für Innovationen. welche aus Schutzerwägungen geographisch vom Mutterhaus getrennt werden. • Handlungsentlastung

Doch nicht nur strukturelle Veränderungen können dem Einzelnen Freiräume schaffen. Im Organisationsalltag hat zu häufig das kurzfristige Handeln Priorität. Die Beschäftigung mit Verbesserungsideen und Innovationen geht dabei häufig in der operativen Hektik unter. Eine Ernsch ärfun g dieser Situation kann in der Schaffung handlungsent lasteter Interaktionszusammenhänge (161 liegen. in denen sich der Einzelne den Sachz wängen des Organisationsalltags entziehen und sich eher langfristig orientierten Projekten widmen kann. So können gewisse Mitarbeiter sabbaticals nehmen. das heißt Urlaubsphasen bis zu einem Jah r. in denen sie. ähnlich Universitätspro fessoren. ihren Ideen ungestört nachgehen können. Auch die Freistellung vom operativen Geschäft zur Vorbereitung von Publikationen oder Vorträgen gehört in diese Kategorie von Handlungsentlastungen. Auch über die Einrichtung von ..Spinnerecken" oder ..Krearivzonen'', welche örtlich vom nor malen Arbeitsumfeld getrennt sind. können Freiräume geschaffen werden. we lche den kreativen Prozess unterstützen. Bei 3M hatten wir bereits gesehen. dass sich Mitglieder von Entwicklungsabteilungen gar während eines beträchtlichen Anteiles ihrer Arbeitsze it mit selbstdefinierten Projekten beschäftigen dürfen [ 171. • Interesse nde ckung

Wer an solchen selbstgewählten Projekten arbeitet. ist in der Regel motivierter. als wenn vorgegebene Projektziele zu erfüllen sind. Exzellente. kreative Mitarbeiter streben den Erfolg ihres Projektes häufig mit höchster Energie an. Insbesondere in Entwicklungsabteilungen ist das Phänomen des bootlegging zu beobachten. Bootlegging bedeutet. dass Projekte. denen vom Management die Unterstützung und Ressourcen entzoge n wurden. von den Forschern he imlich weitergeführt werden. Gerade solche getöteten Projekte haben in der Vergangenheit zu revolutionären Ergebnissen geführt. Schafft es die Unternehmensleitung. individuelle und kollektive Entwicklungsziele zur Deck ung zu bringen. so erhält sie Zugang zu dieser Quelle nicht zu unterschätzender Eigenmotivation.

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entwickeln

• Fehlerfre undlichkeit Auch der Umgang einer Organisation mit den Feh lern ihrer Mitarbe iter ist von Bedeutung. Eine Fehlervermeidungsku ltur erst ickt das Neue, denn wer übe r d as Experiment zu neuen Lösungen gelangen will, wird auf seinem Trial-and-ertor-Pfad zwangs läufig Fehler mac hen. In einem Kon text, in dem diese Fehler nicht als Versagen interpretiert sonde rn als notwendiges Lehrgeld auf dem Weg zur richtigen Lösung verstanden werden, wird der Einze lne sich eher auf die Suche nach ungewöhnlichen Lösun gen begeben . Ein Klima der Fehlerfreundlichkeit ist dah er der Innovation förderlich, muss aber lan gfristig und glaubwürdig aufgebaut werden. Nur so können Double-bind-Situationen in der Art von: .F ehler sind erlaubt (aber sie schade n der Karriere)" vermiede n werden. Gemäß einer aktuellen Innovationsstudie. bei de r 12XFührungskräfte in unterschiedlichen Bran chen befragt wurden, sind XX Prozent von ihnen der Meinung, dass das kreative Potenzial der Mitarbeiter intens iver genutzt werden könnte. Nur jeder zweite Befragte bezeichnet sein Unternehmen als offen für neue Idee n. So wird beispiels weise die Gefahr. m it außergewöhnlichen Ideen in ein negatives Licht zu geraten. von mehr als der Hälfte der Befragten als groß erachtet. Insgesamt sind X7 Prozent der Befragten der Ansicht. dasv bedeutende Innovationen nötig seien, um d ie gesetzten Ergebnisziele zu erreichen. Kreativitätstechniken zur Stärkung der Innovationskraft sind jedoch kaum bekannt. Die meisten Unternehm en setzen auf " kleine" Ideen für die kontinuierlichen Verbesserungen: erfo lgreicher sind jedoc h jene Finnen. die au f radikalere Ideen setzen [ IXI.

Geburtshelfer des Neuen • Kreativüäs planen Wissen ent steht nicht aus dem Nichts. Die Erfor schu ng vo n Innovationsp rozessen hat eine Vielza hl erp robter und leistungsfähige r Instru mente hervorgebracht. welche be i de r P lanung und Steue rung von Innovationsprozessen ein gesetzt werden kö nnen . Sel bst Kreativität kann man bi s zu eine m ge w issen Grad e erlerne n ( 19 J. Der Einsa tz eines bestimmten Instrumentes ist allerdin gs kein e Garantie für den Erfolg. Es gilt folge nde Regel : •.ln strumente sind nicht per se gut oder sc hlec ht gee ignet, um ein bestimm tes Ziel zu erreic he n. Ein und da sselbe Instrument kan n lem fördernd und lernhemmend se in und ist in se iner Wirkung stets abhä ngig vo n de r Art der Verwend ung" [201. • K reativitdtstechnilcen

Daher gi lt, dass der ste igende n Anzahl von Method en zu r Innovationsp rod ukt ion kein e dement sprechend ste igende Innovationsrate geg enüber steht. Die ind ividuelle Kreativität vers ucht man mit inzwisc he n etablierten Instrumenten wie Brainstor mi ng, de r morp hologischen Methode oder Syne ktik zu wecken [2 1J. Doch oft kommt die Organ isati on nic ht an die Ideen der Mitarbeiter heran. Wer jemals an e iner sc hlecht moderierten od er zum falschen Zei tpun kt d urchge führte n Bra instonn ing-Sitzung teil ge nom men hat we iß, dass jedes dieser Verfah ren ko ntraprodukti v se in kann. insbesondere wen n d ie Promotoren nicht glaubwü rdig sind, das heißt nicht wirklich da s Ne ue wage n wo llen. Daher ist es er forderlic h. neben dem Prinzip und den Anwen-

Indiv-iduetle Wisse/lse/lnl 'icklung

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dungsfeldern de r Methode , viel über die Voraussetzu ngen ihres Einsatzes zu wissen. Nur wenn diese Methoden kompe tenz vorhanden ist. erfüllen Kreativitätstechniken ihren Zweck statt zu frustr ieren. Gle iches gilt für andere Methoden wie Such- und Screening-Verfahren. formaltsierte Analo gieverfah ren. Deiphi-Methode . Relevanzbaum-Methode oder den Einsatz von Algorith men mit dementsprechender Computerunterstützung [22J. Grundsätze de r Kreativität bei SONY [23]:

• Unternehmertum du rch kleine überschaubare Einheiten . • Unteme hrnensweite Mobi lität erhöht die Kreati vität. • Familiensinn als Energiequelle. • Kreativi tät benötigt Zielvorgaben. • Die Einste llung zu Fehlern muss themat isiert werden. • Ein langfristige r Zeithorizont schafft Freiräume. • Eine faire Streitku ltur fördert die Innovation.

• vorschlags wesen Organisationen greifen zu vielfältigen Maßnahmen. um neue Ideen ihrer Mitarbeiter zu ermutigen und zu honorieren. Dabei werden neue Entscheidungs-, Handlungs- oder Belohnungsstrukturen eingeführt. Doch kein Instrument kann seine beabsichtigte Wirkung zeigen. wenn es nicht zum bestehenden unternehmensspezifischen Kontext passt. So bleibt die Einführung einer Ideenbox auf dem Intranet in einer traditionell innovationsfeindlichen Untemeh menskuhu r solange ohne Wirkung. bis der Wandel zu mehr Risiko und neuen Ideen glaubwürdig vermittelt wird. Oft kommt man gar ohne die Einführung neuer Instrumente weiter. da sich bestehende Instrumente reaktivieren lassen. So ex istiert beispielsweise in sehr vielen Organisationen ein betriebliches Vorschlagswesen. welches - häufig als zentrale Ste lle institutionalisiert - die Aufgabe hat. neue Ideen zu sammeln und durch Prämien aller Art zu honorieren. Viele dieser Vorschlagsstrukturen haben im Laufe der Jahre ihren Schwung verloren und funktionieren nur noch schlecht. Sie können sogar negativ wirken, wenn der Eind ruck entsteht, dass Kreativität im Alltagsgeschäft nicht erwartet wird und jede weitergehende Ideenentwicklung zusätzlich honoriert werden muss.

• Fal lbe ispiel: M ElTLER TOIß)() Vtml betrieblichen vorschlagswcsen zum Innovationsmanag eme nt

Ein gutes Be ispie l für d ie Reaktivierung de s Vorschlagswesens bietet METILER TüLEOO. e in Unternehmen de r Wägetechnik mit Sitz in Albstadt. Hier wurde das traditionelle betrieb liche Vorschlagswe sen abge löst und du rch e in neues Innovationsmanagement-System ersetzt. Beherrschende Philiosophi e des neuen Systems war das Vertrauen in d ie Kreativität der eige nen Mitarbe iter. In einem ers ten Schri tt wurde auf d ie zentrale Sammlung, Bewertun g und

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Historisch:

betriebliches Vorschlagswesen Misstrauen : Mitarbeiter halten Kreativitätsreserve bewusst vor

Vorschläge be treffen den Pflichtenkreis anderer

Vorschläge als Ausnahme Moralisierende Appe lle

Fokus auf punktuelle Mißstande Vorschläge in der Rege l von Einzelnen (Konk urren z)

Vorschlag schreiben statt zu hande ln

•• •• •• •

entwickeln

Ak tuell:

Innovationsmanagement

Vert rauen : Mitarbe ite r wollen kreat iv sein

Vorschläge betreHen den eigene n Ptlichtenkreis

Verbesserung als Regelverhallen

Normale, selbstverständliche Praxis FOkus auf kun denorientierte

Prozesse

Verbesserung im Team (Koo pe ration)

Handeln statt Vorschlag zu schrei be n

Abb ildung 29: Philosophieuntersch iede im Ideengenerierungsprozess [241

Honorierung von Verbe sserungsvorschlagen komplett verzichtet. Von jedem Mitarbeiter wurde einmal pro Woche ode r mindestens einmal pro Monat e ine kle ine Verbesserun g seines persönlichen Arbeitsbereiche s erwartet (siehe Abb ildung 29 ). Verbesserungen wurden nicht mehr gesamme lt, sondern sollten sofort umgesetzt werden. Damit entfiel der bürokratische Prozess der vorschtagsbewertung. Direkt nach de r Umsetzung seiner Idee hat der Mitarbeiter ein Formular auszufüllen, auf dem er die Verbe sserun g kurz beschreibt, die Verbes serungswirkung konkretisiert (kosten-, qualitäts -, zeitorient ien etc.) und zum Abschluss alle Personen aufführt, we lche ihm bei der Realisierung dieser Idee geholfen haben . So wird die individ ue lle Idee sofort in das Kollektiv überführt. Die Honorierung erfolgt dementsprechend nicht individuell , sondern pro hilfreicher Person wird ein 5-Euro-Schein in einen Prämientopf e ingezahlt, welcher am Ende des Jahres für eine gemeinsame Aktion der gesamten Belegschaft verwendet wird. METI"L ER TOLEDO bemüht sich mit dieser Maßnahme, Kreativität zur Normalität zu machen und signalisie rt, dass letztendlic h alle vom Erfolg der Innovation profitieren. Individuelle s Problemlösen

Die bisher vorgestellten Instrumente unterstützen die chaotische Komponente des individ uellen wlssensenrsrehungsproze sses: die Kreativität und Produktion neuer Ideen. Aber auch die individuelle Problemlösungskapazität - die systematische Komponente - kann durch geeignete Instrumente gefördert werden. Gewisse Schritte von Problemlösungsprozessen lassen sich formalisi eren, was sicherstellt, dass man nicht zu e inem frühen Zeitpunkt im Problemlösungsproze ss wichtige Einflussgrößen vernachlässigt (siehe Abbildung 30 ).

Indiv-iduet le Wissel/se /lnl 'icklung

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Abbildung 30:

Sc hritte de r ganzheitlichen Proble mlös ungsmethodik (nach Gomezl Probst: 1985

• Systematischer Problemlösungsprozess

Ein systematischer Problemlösungsprozess. der den noch auf unterschiedliche Problernt ypen anwendbar ist. erleic hten nicht nur dem einzelnen Problem löser die Arbeit. sondern kann auch die Kommunikation zwischen Individ uen und Gruppen vereinfachen. welche an unterschiedlichen Fragestellungen eines zusammengehörenden Problemgebietes arbeiten. So bildet X EKOX seine Mitarbeiter seit längerem systematisch in Techniken der Problemlösung aus 1251. welche auf Probleme aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen angewendet werden können. Ideenent wicklung und Informationssammlung werden durc h die Vermittlung von Brainstorming. Interviewtechniken und Formen der Datenerhebung gesc hult. Zur verbesserten Analyse und Darstellung von Daten werden den Xreox-Mitarbeite r die Grund rege ln bei der Erstellung von Ursache-Wirkungs-Diagrammen und Kraflfe ldanalysen vermittelt, während die Planungsprozesse mit lI ilfe von Flussdiagrammen transparenter gestaltet werden. All diese Instrumente werden in so genannten fim/ily groups, das heißt Gruppen de r selben Abteilung oder Geschäftsein heit. an realen Problemen einge übt und damit im Organisationsalltag veranken. Über die Jahre wurde so eine einheitliche ..Probleml ösungssprache" entw ickelt. welche die Kommunikation über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg enonn vereinfacht. H ondlungswissen

Ein großer Teil unseres persönlichen Wissens entsteht allerdings weder durch den bewuss ten Einsatz von Innovationstechniken noch d urch die systematische Anwendung von Problemlösungstechniken. Wissen entsteht im Alltag d urch pennanentes Tun und Handeln. Der Me ister. welcher seit Jahren eine Spezia lmaschine bedient, kann häufig noch deren leisestes Geräusch interpretieren und entspreche nd reagieren. Er verfügt über eine Fähigke it. welche außer ihm

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entwickeln

niemand in de r Organisation bes itzt, häufi g auch übe r Fäh igkei ten. die ihm se lber nich t bewusst sind . Dieses implizite Wissen, welc hes wir berei ts im Kapitel zur Wissensidentifikation thematisiert haben, bildet daher einen wich tigen Teil des Wissensentstehun gsp rozesses.

• Methode" der Externalisierung Dem Wissensträger ode r Meister ist sein wertvo lles Wissen häufig nicht bewusst, zumindest ist er nicht in der Lage . seine Fähigke it in einer klaren, nachvollziehba ren Sprache zu besc hre iben. Für d ie Organisation als Ga nzes ginge sein Wissen daher be i seinem Au sscheiden (durch Kündigung. Pensionieru ng oder Tod) verloren, wenn nicht Methoden der Externalisierung des Unbe wussten gefunde n werde n. Zur Artikulation impl iziten Wissens w ird insbesond ere d ie Ver wend ung von Metaphern. An alogien und Modellen vorgesc hlage n [26]. Metaphern dienen einer lebendigen. ansc haulichen Versprachlichung von Zu sammenhängen. welc he sich der logisch-exakten Darstellun g für das Ind ividuum entz iehen (.Jhr Gesich tsausd ruck erinnert mich an me ine Zeit im Militär" ). Analogien sind hingegen schon stärker strukturiert. Sie zeigen funktionale Geme insamkeiten zw ischen ge trennten Wissen sgebieten auf und bemühen sich um den dire kten Tran sfer von e inem An wendu ngsbereich auf de n anderen (..Dieses Saugro hr funktion iert wie ein Elefan ren rüsse !"). Kann Wissen noch exakter vom imp liziten in den expliziten Zu stand überfü hrt werde n. kann vielleich t sogar ein Modell ge bildet werden. A us den Erkenntnissen der Metapher- und Analog iebildung werden Variablen abge leitet und in ihren geg enseitigen Abhä ng igke iten ge testet. We ist das Modell ei nen hinreichenden Erkläru ngsgrad auf, kann es als ex pliziertes Wissen in der O rga nisation m ultipliziert werden .

• Grenzen der Expliz ierung A lle Explizierungstechniken erforde rn allerd ings, dass d ie Wissensträger bereit se in müssen. ihre Fähigkeiten zu exte rnalisieren. O ft wird dieser Vorgang als Preisgabe existenzsichernde n Expertenwissens verstande n und nährt dementsprechende Ängste. Wer seinen Experten das kritische Wissen raubt, um sich in Zu kunft von ihnen unabhängig zu mache n oder sie ga r zu entlasse n. vers pielt das Vertr auen für alle zukünftigen Exrern altsierungsakttvnären. Trotz hohem A ufwand wird ein große r und wichtiger Teil des Wissens wertvoller Experten nie explizierbar se in. und dam it bedeutet jeder Abgang eines so lchen Wissensträgers einen schwer absc hätzbaren Verlust für die organ isationale Wissensbasis. Extern alisieru ngsak tivitäten können dies nich t verhinde rn. so nde rn nur die Aus wirkun gen des Abga nges verringern. Die Fähigkeit einer Organi satio n. das Wissen ihrer Experten sichtbar zu machen und auf ande re Mitglieder der O rganis ation zu übertragen bildet demn ach eine kritische Stelle bei der Kollekti vieru ng indi viduellen Wissens.

Aufba u von Routin en und Vertra uen Kollek tives Wissen Was unterscheidet Prozesse de r Wissen sen tw icklung auf der indi vid uellen Ebe ne von kollektiven Wissen sent wic klungs- oder Lern pro zessen? Teams oder ga nze Organisationen können Eigenschaften ausbilde n. welche durch die ind ivid uel len Fäh igke iten de r Einzelmitgliede r nicht

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e rklärt wer de n könn en . G ruppen . we lche im tägliche n Erfahrungsau stau sc h und be i gege nse itiger A bhän gigk eit de r Ein zelakte ure ag iere n. bilde n Verhalte ns wei se n a us. welc he nu r du rc h das Zusa mmen spiel der gesa mten G ruppe erklärt we rde n könne n. G le ichze itig könne n gewisse Inn ovat ione n nic ht vo n Ein ze lpe rson en alle in erre icht werde n. son de rn sind nu r im Tea m möglic h. Prozesse. an de nen eine Vielzah l vo n O rganisationsm itgliede rn mit wi rke n. bilde n he ute d ie unve rwechse lbaren Kern kompe ten ze n vo n Unte rne hme n. A uch hier müsse n Innovationsme c hanis me n auf de r kollektiven Ebe ne gesuc ht we rde n. In diese m Ab schnitt werden Prozesse. Kontexte und Instru men te der koll ek tive n W isse nsent wick lun g ge trennt vo nei nander vo rges tellt.

Wie Wissen zw ischen Ind ividuen entsteht Um die Isolation individ uellen Wissens zu verhindern und dieses für kollektive Prozesse der Wissensents tehung nutz bar zu machen. müsse n einige Transformationsbedin gungen e rfüllt se in. In einer vereinfac hten Darstellung kann ma n behaupten. dass e rst durch Kommunikation bez iehungs weise Interaktion. Tra nsparenz und Integration individuelles Wissen in kollektives Wissen übe rführt wird und gleichze itig auf d ie individ uelle Ebene zurückwirken kann [27J (siehe Abbildung 3 1).

• IlIteraktiolllKommullikatioll Ohne Kommunikatio n zw ischen individuellen Wissensträgern kann keine Verstä ndigung übe r eige ne und fremde Ideen und Erfahrunge n stattfinden. Organ isationen. in denen hohe Komm unikationsbarrieren zw ischen einzel nen Abteilunge n bestehe n. könne n daher nur schwer zu geme insam entw icke lten Lösunge n gelangen und bilde n nur zu oft ineffiz iente wissens tnseln. Zur Ausbildung von orga nisatto nater Intelligenz beda rf es vor allem der Interaktion. de nn " . . . de r kollektive Geist ..steckt" in Prozesse n gegense itiger Beeinflussung" und wir können ..Intelligenz I.. . ] eher in Ver haltensmustern als im indiv id uellen Wissen finden" 128 ]. Mit dieser Auss age wird deutlich . dass für den Erfolg einer Orga nisation das Wissen in den einzelnen M itgliedern weniger wichtig sein kann. als die Abh ängigkeiten und Beziehungen zwischen Organisationsr nitgfiedem . also das Wissen zwischen den einze lnen . Diese Beziehungen könne n aber nur durch Interaktion und Kommu nikat ion err ichtet und erhalten bleiben [29] .

t 1I I

Individuum Abb ildung 31: Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung

1I I

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Gruppel Organisation

JJJ..

II

1

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entwickeln

• Transparenz Der besonderen Bedeutung von Wissen stransparenz und effe ktiven Prozessen der Wissensidentifikation haben wir bereits ein gesam tes Kapitel gewid met. Es könne n nicht alle lnformatione n und Fäh igke iten . welc he prinzipie ll intern und exte rn zur Verfügung stünde n, in de n organisatorischen Zent ren der Wissensent wickl ung verarbeitet werden. Ungenutzte Publikationen, unbe kan nte Experten ode r Parallelaktivitäten verte uern oder verlangs ame n auf d iese A rt und Weise den Wissensentw icklungsprozess. So werden beispielswe ise die bew usst ode r unbewusst ignorierten Experten leicht in e ine Abwehrreak tion verfallen und somit d ie Erfolgswahrsche inlichkeit des Innovationsprozesses reduzie ren. • l ntegrotion Die let zte Schlüsselg röße im Prozess der kollektiven Wissensentstehung liegt in der Integration individueller Fähigkeiten und Wissensbesta ndteile zu einem funktionalen Ganzen, Es wurde bereits betont, dass die Wechselwirkung zwisc hen den Mitgliedern einer G ruppe Begrenzungen des einze lnen Gehi rns aufheben und häufig Problem e lösen kann, deren Bewältigung dem Einzelnen unmög lich gewesen wären . Eine zentrale Funktion in diesem Integrationsprozess nimmt das Feed back zwischen Individuum und Gruppe beziehungsweise Gesamtorganisatio n ein [301. Die Integration der individue llen Fähigkeiten in das Kollektiv kann dabei übe r unterschiedliche Mechanismen mit verschiedene n Freiheitsgraden erfolgen. Während in Masch inenbürok ratien [311 das Individuum übe r die Definition klarer Verhaltensregeln und Fähigkeitskataloge ge radezu durch das Kollektiv programmie rt wird, erfolgt die Integration des individuellen Wissens in anderen Organis atio nstypen ehe r selbstorganisatorischen Prinzipien. Im zwe iten Falle beste ht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass sich auf der kollektiven Ebene neue Lösungen ergeben wah rschei nlicher. aber gleichzeitig sind die Prozesse der Wissensent wicklung weniger vorhersehbar,

Hochleistungsteams und ihre Fähigkeilen • Rolle

"Oll

Teams

Der häu figste Entstehungsort kollektiven Wissens in modemen Organisationen ist das Team oder die A rbeitsgruppe [321. Wir konzent rieren uns zur Ableitung günstiger Rahmen bed ingungen der Wissensent wicklung auf Teams. Teams erforsc hen neue Technologien. führen Kulturanalysen durch , arbei ten in der Montagehalle an effizientere n Prozessabläufen ode r bem ühen sich um d ie Entwicklung neuer Ven riebsstrategien. Teams werden da mit immer häufiger wich tige Aufgabe n ode r Proj ek te übertragen, bei deren Bewältigung in der Rege l neue Erkennmisse für die Gesamt organisanon gewonne n und gleichzeitig individuelle Fähigkeiten ausge baut werden. Leitgedanke der Entwickl ung weg vom einsa men Entscheidet ode r Tüftler ist die Erkenntnis, dass Spitzentea ms Leistungen er bringen, welche dem Einzelnen nie möglich gewesen wären, Die günstige n Rahmenbedingungen oder Kontexte fllr die kollek tive Wissensentwicklung so llen daher aus den Erkenntnissen der ausge reiften Team- und Gru ppenforschun g abge leitet werden.

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Aufhau 1'011 Routinenund VertraueIl

• Rahmenbedingungen f iir Teamerfolg In e iner Untersuchung von annähernd 50 besonde rs erfolgreichen Teams le iteten die Mc KINSEY-Berater Jon Katze nbach und Donglas Smit h e inige besonders günstige Rahmenbed ingungen für den Teamerfolg ab (siehe Abbi ldung 32 ). Diese Kontextvariab len gelten sicher lich nicht für alle ko llektiven wtssensemwicklungsprozesse. bilden aber gute Ansatzpunkte zur Überprüfung des eigene n Organisationsumfelde s.

Zahl der Mi/glieder ist klein genug

Adäquates Niveau einander ergänzender Fahigkeifen

Wirklich sinnvolle Zielsetzung

• KanndieG ruppe sid\le""" und oll ve rsammeln?

• Ser_ (lun klional/le(:hnOs<:h. Proble mlOsung lEnl$Chei(lungslll'dung. Um· gang mite
• s ,,"tt sie eine we itredlende. aber O!diglich kurzl ristige ZIele hOnaus· gehe nde """bObon dar?

• Kt)nnoo Sie md allen M itgl iedern leichl und h. ubg komm uniz.er&!'? • Sind d ie DiskusSIOnen oKen und ko nnen sich elle M,tgliede< d eren bet e'lig.... ? • Verste hl jedes Motglied d ie R<>len und Fähig ke""n der ancl_? • BerlÖbgt ihre Gruppe mehr M,tg l,ede<. um ihre Ziele zu er reOChen? • S ind Sub- Teams mög lich oder ...... tig?

• vertüg t jedes M'lgIied in allen dr", Be<&id>eo übe< genügend Pol enzial. um de n Teamz wed< . u g aran· l i... en? • Sr
• Ist "",ne Teamz;e;setlung, im Gegensatz Zu e iner 10r d.e Ge· .amlor ganisalion g-.den oder eine< "'.. lndividuel len Ziel setzung (" B . re iberl sie aI· Ie Mitgliede< g leich ? Tun sie dies ohne aul verschwommene A!>Slr akhone n zul'OdO!den1

• S
Spez ifisches Ziel oder Ziele

KlarerArbeitsansatz

• Sind d.e Z","", kle, de1,n;ert. ....n lac!l • l$l der Ansatz kla<'"'" i
Abbildung 32: Günstige Rahmen bedingungen für Teamarbeit und Leitfragen für verantwor tliche Teamplaner (Katzen-

bachiSm ith: 1993)

• Sind s'" realiSlisd> und zugleich a nspruchsvoll? E.möglichen sie Te'siege ? • Verfange n sie konkret e TeamArbeo1S(l
-,

• Nullt und sUiokl... die FtIhigI<eoteo1 ...... Mitglieder oplirnaI1 Oed
• verta-gt ... V
• Sind alie M,tglied... ..n_sland en m~ d.... Zielen, md ihrer rel ab""" Bede utung und mit de' Alt und Weise. In d... lf1.e V_rI<~cnung gemessen wird 1

• EnnögIichl ... oll""" lnter ale ProblemlOsung und...• geI:InisorienbMle ee-t\rIg?

• Dr(J(;ken d.e M ltgliedD' d... Ziele in de<w1t>enArfaus1

• EnnögIichl er Mod olika1ionen und Nachbesse
• Dnld<en eder denAnsatz aJ _ Wetse aus?

• werder! systemallSch neue ""'... 9""9"" und Perspektiven gesud1l

und eu!gel lOO ,. ,1Ol< ,1

GeWh/ wechselseitiger Verantwortung • S'nd d .e Motgl_ r inalYid<>ell und 9"""",nsam _ entwortlich 1I)r E.istenz zwed<. Ziele , Ansall ....., ArbeolSenis se des Teams ? • Kon""" Sie d.e FO
• H.. "sdl1 die Einstellung vor. dass alle Beteiligte n .n ur als Team sche"em kM nen" ?

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• Kompleme ntäre Fiihigkeue n

Die Diversit ät der Fähigke iten der Teammitglieder schei nt eine wichtige Voraussetz ung für d ie Fähigkeit zur kreativen Problemlösung ei ner G ruppe zu sein. Zu viel Divershat kann allerdings d ie Integrität der G ruppe zerstören. ein fehlender Basiskonsens bindet die kreativen Kräfte in po litischen Manövern. In kollekt iven Lernprozessen muss dieses Paradox zwisc hen Konsens und Diversität immer wieder neu ba lanciert werde n 1341. Diese Integration könnte durc h einen Konsens über den anzuwendenden kognitiven Bezugsrahmen bei gleichze itiger Akzept anz diverg ierender Standp unkte erre icht werden. Sehr viel konkreter argumen tiere n Katzenbach und Smith. Sie fordern für erfolgreiche Teams ei nen ausgewogenen Mix aus fachlicher ode r funktionel ler Sach kenntn is, Fiihigkeiten zur Problemlösung und Ernscheid ungsfi ndung sowie Fähigkeiten für den Umgang miteinander. Diese drei Basisfähigkeiten sol lten bei a llen Mitgliedern - mit untersc hiedlichen Schwerpunkten - pote ntiell vorhanden sein. Dies schei nt eins ichtig, da insbesondere be i sozialen Fähigkeiten eine Arbeitstei lung im Team nur sch we r vorste llbar ist. • Sinnvolle und realistische Zielt'

Die Integration und Koordination der Gruppenaktivitäten kann nur über sinnvolle und realistische Ziele gele istet werden. Hier zeigt sic h. ob Wissenszie le definiert wurden. welche geeig net sind, den vielfaltigen Aktiv itäten des Teams ei ne gemeinsame Linie zu geben. Verschwommene Abstraktionen im Sinne von "w ir wollen eine lernende O rganisanon werden" räche n sich, indem sie die Konkrerisierung dieses Ziels auf die Ebene des Teams verlagern. Auch die Bevorzugung individueller Leistungsmaßstäbe gege nüber echten Teamzielen kann den Z usamme nha lt des Innovationsteams belaste n. Stell t sich heraus, dass die festgeleg ten Entwicklungszie le unklar de finie rt, nur seh r bed ingt messbar sind oder vom Top-Management nicht wirklich unterstützt werden. entstehe n ungünstige Rahmenbed ingungen für den gesamten Innovationsprozess. Die Einforderung ei ner Konkretisierung und damit d ie Neu formu lierung der Ziele wird nötig, um den Entwicklungserfolg nicht von vornherein zu gefährden. • Offenheit I'ersus defensive Routinen

Eines de r größ ten Hindernisse im Innovationsprozess sind so genannte defe nsive Routinen [35J. Diese kollektiven Verhaltensmuster machen es höch st unwahrscheinlich, dass Individuen, Gr uppen oder O rganisationen schäd liche Routinen ablegen ode r eigene Feh ler entdecken und abstellen, da ihre Aufdeckung für sie bedrohlich ist und mit unkulkulierbare n Veränderungen und Veransieherun gen verbunden ist. Auf subtile Art und We ise werden so gewisse Lösungen tabuisiert und nicht weiter verfolgt. was zu schwerwiegenden Störungen des Innovat ionsprozesses füh ren kann. Die Festleg ung klarer Spielregeln im Team. das Recht zum freie n unsunktionierten Einbringe n der eigenen Ideen, verhindert das Aufkommen solc her Infonn ationspathologien (36J. Die Orientierun g an eine m klaren - aber undogmatischen - Arbeitsansatz fördert d ie Integration abweic hender Meinungen während des gesamten Innovation sprozesses. ohne diese auszugre nzen.

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• Kommu nikatio nsi ntensität

Die Ver metdung defensiver Routinen und der Aufbau kollektiver Fähigke iten wird d urch den Aufbau einer hohen Kommunikationsintensität (371unterstützt. Wenn sich alle Mitglieder eines Teams leicht und häufig versamme ln und ihre Ideen in e iner offenen Atmosphäre austauschen können. wächst das gegenseitige Verständnis für die Fähigkeiten der anderen Teammitglieder. Hierauf aufbauend wird deutlich. wer in welcher Situation welche Rolle einnehmen kann und so llte. um die kollektiven Ziele am effektivsten zu erfüllen. In diesen kommunikationsintensiven Situationen können unklare Begriffe durch bewusstes Hinterfragen geklärt werden. In diesem Prozess des languag'i ng [381 gelangt das Kollektiv zu einem gemeinsamen Verständnis zentraler Begriffe und Unterscheidungen. welches zukünftige Kommunikation wesentlich effektiver gestaltet. Vor diesem Hintergrund werden auch die Grenzen elektronischer Kommunikationsmedien wie Videokonferenzen oder groupware deutlich. welche zwar eine effiziente Datenübertragung ermög l ichen. aber die unmittelbaren. persönlichen Kontakte nicht ersetzen können.

Dem Neuen e in Zuhause geben • Bestchemie Ansatze

In der Managementpraxis werden heure eine Vielzahl von Instrumenten zur bewussten Steuerung der Entwicklung kollektiven Wissens eingesetzt. Diese sind häufig in bestehende Managementkonzepte wie Business Prccess Reengineering oder Total Quality Management eingebettet. Ob als systematische und schrittweise Innovation im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder als Einrichtung von Erfahrungsgrup pen oder Kommunikationsforen zu ausgewä hlten Themen. Instrumente der Wissensentwicklung sind weit verbreitet und häufig bereits etabliert. Im Folgenden sollen daher Anwendungsbeispiele und Ideen präsentiert werden. welche diese grundsätzlichen Ansätze weiterentwickeln und damit die Bildung kollektiven Wissens noch stärker begünstigen.

• Fallbe ispiel: G ENERA L

E I.ECTRIC (GE)

wissens verdictuu ng durch ..Work·Oul" /39J

GE richtete 198 I seine Strategie neu aus. Damit reagierte der Konzern auf die Bedrohungen. welche ihm aus der damaligen starken Btnnenonenuerung sowie mangelnder lnternationalisterung und der Konzernration auf wachstumsschwache Märkte zu erwachsen drohten. Im Rahmen dieser strateg ischen Kehrtwende wurde die Struktur des Energiegiganten durch spektakuläre Akquisitionen und Verkäufe von Unternehmensbereichen radikal verändert. Aus der Wissensperspektive betrachtet wurden Kernkompetenzen in e inem Stück verkauft. während auf der anderen Seile das neu erworbene Wissen der akquirierten Firmen zunäc hst mit den eigenen Fähigkeiten unverbunden blieb. Um diesem neuen Konglomerat eine dynam ische und gemeinsame Kultur zu geben. führte GE ein Programm zur Kulturtransfonn ation ein. welches .work-Our' getauft wurde. Als treibende

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entwickeln

Kraft dieses Veränderungsprozesses wurde die lnitiierung eines organisationalen Dialogs angesehen. de r auf allen Hierarchieebenen zur Tbematisierung und schnellen Entscheid ung kritischer Vorkommnisse führen sollte. unnötige Arbeitsschritte eliminierte und dabei Freiraum für Kreativität und Kommunikation schaffte. Eine w e rk-Out-Sitzung besteht dabei in der Regel aus drei Veranstaltungen. In einem Pre-Meeting werden die Themenstellung eingegrenzt und die betroffenen Teilnehmer und Wissensträger identifiziert. Am eigentlichen Kern von w erk -Out. dem Town-Meeting, nehmen 40- 100 Personen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Funktionsbereichen teil. Sie repräsentieren im Idea lfa ll die versammelte Expertise von GE zu den thematisierten Problemen und Prozessen. In Kleingruppen werden Lösungen erarbeitet. in denen individuel l vorhandenes Wissen offengelegt und mit anderen Perspektiven kombiniert wird. So komm t man zu kollektiven Problemlösungen. welche über die Entwicklung einer gemei nsamen Sprache hinaus im Diskussionsprozess zudem e ine besonders hohe Ansc hl ussfähigkeit besitzen. Über die Lösungsvorschläge der Kleingruppen hat das versammelte Management sofort und begründet zu entscheiden. Entscheidungen dürfen nur in Ausnahmefä llen (beispielsweise fehlende Daten) verschoben werden. Das Controlling des gesamten w e rk-Out wird in einem Post-Meeting durchgeführt. welches den Implementierungsstand der beschlossenen Aktivitäten übe rprüft. Insgesamt ist Werk-Out als ein effizienter Prozess zur themenspezifischen Konzentration von Wissensträgern zu beze ichnen, welche in e inem Prozess der offenen Kommunikation. ihre Erkenntnisse zu kollektive n Problemlösungen kombinieren und durch schnelle Entscheidung sicherstellen. dass ihr Wissen in zukünftige Managemententsche id ungen e infließe n. • Thil//'; tanks Im Gegensatz zu zeitlich und thematisch klar eingegrenzten Methoden. wie der Durchflihrung des w ork-Our-Programmes bei GE. steht die Einrichtung von think tanks aller An. In think tanks konzentriert die Organisation ihre Inte lligenz und betraut sie mit der Entwicklung kritischen Wissens und kritischer Fähigkeiten für die Gesamtorganisation. Traditionelle Formen von think tanks sind Stäbe und Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. In letzter Zeit sind interessante neue Formen hinzugekommen. So leistet sich MOTOKOI.A eine eigene Universität. welche neben der Ausbildung eigener Mitarbeiter auch in den Kem geschäftsbere ichen eigene Forschung betreibt. Auch die McDo:-lAw ·s-Universität. in welcher die Fast-Food-Produkte de r Zukunft entstehen und zukünftigen Filialleitern die Qualitätsmaßstäbe des Fastfood- Marktführers vermittelt werden. fällt in diese Kategorie. Gemäß einer aktuellen Studie haben 15 Prozent der 2.528 untersuchten europäisc hen Unternehmen eigene think tanks aufgebaut und 7 Prozent halten Kontakt mit exte rnen think tanks 140J. • Lernen im laufellden Betrieb

Die Hauptkritik an think tanks und Stäben aller Art war und bleibt allerdings ihre Praxisferne. was in zahlreichen Fällen zu radika len Personalkürzungen in diesen Bereichen geführt hat. Heute konzentrieren sich viele Unternehmen auf Instrumente. welche das Wissen direkt im Arbeitsprozess entstehen lassen. Unter der Überschrift " Die Fabrik als Ort der Forschung"

Aufhau 1'011 Routinenund VertraueIl

131

unterbreitet die Hurvard-Professorin Leonard-Barton Vorschläge, wie man die laufende Produktion zu einem Lemlabor umfunktionieren kann (41 1. Hierbei müssen sich alle Bete iligten permanent um die Integration von externem und internem Wissen , die se lbständige Lösung von Problemen und die fortgesetzte Suche nach Neuem bemühen. Kollektive Lernprozesse werden allerdings nur erre icht, wenn gew isse Wertmaßstäbe beachtet werden. Nur wenn Gleic hbehandlung, der gemeinsame Besitz des erarbeiteten Wissens, Risikobejahung und Offenheit gegenüber dem Wissen anderer gegeben sind, können wirkliche Innovationen erzielt werde n. Einer ähnlichen Logik liegt dem folgenden Ansatz de r Produktklinik zur systematischen Verbesserung von Produkten, Abläufen, Strukturen und der Zuliefererstruktur zugr unde: Die Produktklinik a ls Keimzelle für Lernprozesse [42) Der Produktionsexperte Wildemann fordert zur Institutionalisierung orgunisationaler Innovation eine Ke imzelle, welche den Innovationsprozess anheizt und am Laufen hält. Die Grundidee seiner Produktklinik liegt darin. "dass eigene aktuelle Produkte und Prozesse aufbauend auf Markt-, Wettbewerbs- und Kundendaten direkt auf physischer Ebene mit den Mitbewe rbern verglichen werden." [431So nimmt man beispielsweise zehn verschiedene Toaster auseinander und vergleicht, mit Hilfe welcher Techniken (zum Beispiel Schrauben oder Schweißen). Materialien (zum Beispiel Stahl oder Kunststoff) und Einzelteilen (zum Be ispiel Fabrikat der Schrauben), die einzelnen Funktionen realisiert wurden. Auf Basis einer systematischen Analyse lassen sich die Funktionen und Le istungsmerkmale des eigenen Produktes auf der Teilfunktionsebene analysieren und im Folgenden auf die entsprechenden Funktionsträge r zurückführen. So können best pructices identifiziert werden und auf direktem Wege in das eigene Produkt integriert werden (siehe Abbildung 33). Durch die Einbindung von Spezialisten aller Funktionsbereiche können die Konsequenzen auf der Prozess- Le istungs- und Technikebene direkt analysiert werde n. was zu einer radikalen Beschleuni gung des Innovationsprozesses führen kann und gleichzeitig d;IS gemeinsame Ver ständnis für die komplexen Wechselwirkungen zwischen Produktion, Fo rschung, Marketing, Einkauf und anderen Funktionalbereichen verbessert (siehe Abbild ung 34). •

L l 'I'IIlII'l'II l'1I

Solche Ke imzellen des Lem ens und der Wissensentwicklung sind nicht auf den Produktberei ch beschränkt. Vielmehr lohnt es sich. so genannte Lernarenen (44 1für all die Lernprozesse oder Wissensfelde r e inzurichten. welche in Hinblick auf die Unternehmensziele als kritisch oder besonders wicht ig einzuschätzen sind. Die Integration der Lernarena kann durch die Zuwe isung klar operationalisierter Lernziele. die Ausstattung mit entsprechenden Ressourcen und die klare Zuweisung persönlicher Verantwortung erreicht werde n. Lernarenen überlagern somit die gewohnte Aufbau- und Ablauforganisation. ohne sie zu ersetzen. Dieses Prinzip soll beispielhaft an der Organisation der Wissensentwicklung im folgenden Fall konkretisiert werden.

132

W i S.H'1I

entwickeln

Experten

Markt

I_

~;;~J " Kunden

I"

~~ ..

'-=O""'-J"

Ide ntifikation

von Best-

Sy stema nsche An alyse

lösunge n auf Baug rupp en. Teillunktio ns·

und Tell-

Synthes e zum Systemo ptimum

orozesseoene

Abbildung 33: Konzeptionelle

• •

vorqehensweise

in der

Methode n

Produktklinik

PROZESSE LEISTUNGEN TECHN IK

• SCI'oJlung

• Service

Eneve
• Lieferzed

ROst· aufwand

• Hot-Line

_ Finanzierung

_ Enl$Orgung •

ROd;nahme

Geltungs·und

Gebrauctls1un kbon

Abbildung 34: Unter-

suchunqsebenen der Produktklinik

• Fallbe ispiel : McK INSEY Aufhau interner Kompetenzzentren zur geziehen w issenscntwickluug /45/ Im Verlaufe der sieb ziger Jahre nahm der Wettbewerbsdruck im Sektor der Unternehmensberatung erheb lich zu. K onkurrenten w ie d ie B OSTON CONSUI.TING Gaour- od er ROLAND B ERUER

rivalisierten mit McK INSEY in stärkerem Maße um die attraktivsten Kunden und die besten Absolvent en und Mitarbeiter. Das funktionale Wissen der Unternehmungspraxis differenzierte

Aufhau 1'011 Routinenund VertraueIl

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sich zunehmend :lUS. was zur Notwendigkeit vertiefter Spezialisierung der Berater und zur wenigstens teilweisen Abkehr von rein generalistisch orientierten Beratungsansätzen führte. Die zunehmende Internationalisierung erforderte schließlich sowohl regionale Spezialkenntnisse als auch den weiteren Aufbau von Prozesswissen zur Internationalisierung (siehe Abbildung 35). Die Reaktion von Mc K1NSEY auf diese Herausforderungen bestand im Aufbau von internen Expertengruppen oder think tanks. den so genannten pructices. Diese bestehen heute in funktionaler Gliederung (Manufactu ring etc.}, für ausgewählte Branchen (Automob il, Banken etc.] und für aktuelle Spezialtheme n (Osteuropa etc.). In den pmctices werden von erfahrenen Spezialisten - neben der regulären Projektarbeit - Projekterfahrungen gebündelt. weiterentwicke lt und kommuniziert. Für Jungberater besteht hier die Möglichkeit sich in einem Spezial bereich ein fundiertes Know-how anzueignen und dieses wiederum in entspreche nden Projekte insätzen zu kapitalisieren. So entw ickeln beispielsweise die Mitglieder der practice ..Energie" Visionen und Konzepte für die Energiewirtschaft von morgen. Dieses Wissen steht anschließe nd in komprimierter Form. als so genann te lessons learned der gesamten Organisation zur Verfügung. •

LeHO/I!i

learned

In jedem Projekt werden durch die Teammitglieder Erfahrungen gemacht, welche für zukünftige Teams mit ähnlichen Fragestellungen von großem Interesse sein könnten. Häufig werden diese Erfahrungen üm Ende eines Projektes allerdings nicht systematisch erhoben und damit für die Organisation als Ganzes verfüg bar gemacht (siehe Abbildung 36). • Seihstreflexion

In einem Prozess der Selbstreflex ion kann sich jedes Team nach Abschluss des Projektes allerdings die Frage stellen. welche kritischen Etfahrungen gemacht wurden und worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Problemstellungen achten sollten. Häufig werden unterschiedliche

................... ,

,....

Ab bildung 35: Stru ktu r inte rne r Komp etenzzentren bei McKI NSEY

Industry Secto rs

E

Consumer Energy

------ "

'--_/

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entwickeln

Einschätzungen ers t durch solc he Abschlussvera nstaltungen sichtbar und können damit auch für d ie Beteiligten e ine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen . Unter dem Stichwo rt lessons leamed versuchen mehr und mehr Unterne hme n, die A ufurbeit ung vergungener Tä tigkeiten voranzutreiben und sowohl aus ve rgungenen Erfolgen als auch aus Feh lern konseque nt zu lernen. Lessons learncd repräsentie ren die Essenz der Erfahrungen. welche in einem Proje kt oder einer Position gemacht wurden .

• Fallbe ispi el: COOl' S CI IWEIZ Gewinnung

\'01/ h 'SS0I1S

learned im Strategiebereich

Mit einem Umsatz von annähernd zwö lf Milliarden Franken gehört d ie Cooe-Gruppe zu den führenden Handels unternehmen der Schweiz. Besonders mit innovativen ökolog ieorientierten Produktkonzepten gelang dem Unternehmen in den letzten Jahren eine erhebliche Profi lieru ng im Wettbewerb. Die Erkenntnis, dass verschiede ne Strategieproje kte in ökologieorientierten Warenbere ichen Differen zen in de n jeweiligen Erfolgsniveaus aufzuweisen hatten. löste ein Projekt zur Er mi ttlung von tessons leamed aus. Die Problemstellung d ieses Wissensprojektes umfasste die Ermittlung von Mög lichke iten zur Übert ragung von Erfahrungen von erfolgreichen Strategieprojekten auf die weniger erfolgreichen. Eine Interviewstud ie in Kombination mit der Erstellung von Fallstudien der einze lnen Projekte führte zur Er mittlu ng e iner Reihe von Erfolg sfaktoren bei de r Entstehung, Organisation und Führung von strategisc hen Projekten. Mög lichke iten der Übert ragung dieser lessons learned bewege n sich auf o rgunisationaler und personaler Ebene und umfasse n Mod ifikationen de r Projektorganisation ebe nso wie spezi fische Programme der We iterbildu ng.

''"" ''""

Projekt idee

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Projektidee

Projekt auttrag

Projektdu rchführung

lessons lear ned alter Projekt e

A

L T

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Projektauttr ag

Projektdur chfü hrung

iessons tearned für neue Projekte

Abbildung 36: Integration von lessons learned im Projektprozess

Aufhau 1'011 Routinenund Vertraue Il

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• Kontext der Erfahrungssicherung Um aus tessons learned den entsprechenden Nutzen zu ziehen. muss vor allem ein gee igneter Kontext zu ihrer Sicherung vorhan den sein. Mangeln de Zeit, abweichende Prioritäten und mangelnde Bere itschaft seitens der Bete iligten verhindern zu oft eine systematische Aufarbeitung orgarusauonater Aktivitäten. Ohne diese Sicherung von Erfahrungen ist eine späte re Nutzung je doch nicht möglich. • Beispiel high reliability-Oreanisation

In der Konte xtgestaltung kann man besonders gut von so genannten high reliabi lity-Organisatione n [461 lernen. Kernkraftwerke. Chemiewerke ode r Flugleitstellen sind Beispie le für solche O rganisationen , bei dene n auch der geri ngste Störfall zu eine r sorgfaltigen Analyse und entsprec henden Bereinigu ng eventueller Fehle rquellen führen muss. Die Unters uchung d ieser O rganisationen hat eine Reihe von Kriterien zutage gefördert. welche das Umfeld für d ie produktive Sic heru ng von lessons learned beschreiben: • Offenlegurig säm tlicher aufgetretener Fehler ohne Geheimhaltung,

• sofortige Auswert ung und ..Debr iefl ng" von Operationen ode r Projekten. • Beteiligung des gesamten betroffenen Teams. • bete iligte Prozesse ode r standerd operating proced ures auf Fehler hin untersuchen. • gegense itige Übe rwachung ohne Vertrauensver lust 1471. • Lernen aus de r Vergallg(,"ht'it

Auf ei ner abstrakteren Ebene experimentiert das Organizational Leaming Ce nter am M IT. Dieses Forschungsinstitut unters ucht mit zahlre ichen Partnerfirme n die Möglichke iten der Schaffung von Infrastrukturen des Lernens [481. Neben den Experimenten mit Lem- Labora rorien und Dia log-Proje kten, mit de nen man ein günstiges Lern umfeld schaffen möc hte, gewin nt heute d ie Dokumentation und Them atisierung von Gesch ichten des Lernens an Bedeutung. Hierbei werden organisato rische Schlüsselere ignisse wie schwe re Niede rlagen oder große Erfo lge in ihrer Wirkung auf das Verhalten der Gesa mtorganisation untersucht. Die am .Konsort iumlemender Unternehmen" Beteiligten. erhoffen sic h durc h d iese Maßnahmen einen Einblick in ihre persön liche Unterne hme nslerngesc hichte und ihre grundlegenden Lem mec hanisme n.

Einsatz

W!/I

Szenarien

Eine Methode , mit der die Spanne möglicher zukünftiger Entwicklungen exp liziert werden kann. ist die Szenario-Techni k [49]. Die Te ilnehmer ei nes Szena rio-Workshops erarbeite n in eine m d urch me hrere Phasen struk turienen Kommunikationsprozess gemeinsame Mode lle der Zukunft. In einer Methodik. welche vorn Bere ich ..Forsc hung, Gesellschaft und Technik" der DAIMI.ER-BENZ AG (heute DAlr-.lI.ER AG) entwicke lt wurde, klären die aus unterschied lichen Unterneh mensbereic hen sta mmenden Prozessbeteiligten zunächst d ie Le itfrage des Workshops.

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W i S.H'1I

entwickeln

In einem weiteren Schritt werde n Einflussfakt oren auf die Fragestellung iden tifiziert und im Hinblick auf ihre zukünft ige Ent wicklung rechnergest ützt vernetzt. Das Ergebnis d ieser Vernet zung sind Szenarios, d ie in sich konsistente Mod ell-Wel ten darstellen . Aus ihnen lassen sich beg ründete Hypothesen ableiten. die auch unvorhersehbare Ereigni sse oder Trendb rüche in zukünftige Entw icklungen einbeziehen. Typische An wendungen sind die Entwic klung von Unternehmensvisionen. Strategien. Produkten und Service leistun gen. Dies soll an ei nem Beisp iel ve rdeutlicht werden.

• Pallbe ispic l:

DA I l\l LER ~ B E NZ

(heute

D AI M LER

AG)

Szenariotechnik als Instrument d er Wiss ens entwicklung bei DM..l4i.H<-BIoNZ: Das Projek t Luf tverkehr 20 15

Im DAIMLER-BENZ Konzern o rganisie rte der Bere ich " Forschung, Gese llschaft und Tech nik" fü r d ie Konzernbereic he und für externe Kunden Sze nario-Pro zesse al s .Zuk untt slab ors''. Im Kon zern kam der Forschungsgruppe dabei e ine Wissensma nagement-Funk tion zu: Vielfa ltige Formen organisationalen Umfe ldw isse ns werde n hier in einem engmasc higen Net z ident ifiziert, gebündelt und der O rgani sation zugän glich ge mac ht. Mit der DAIMLER-BENZ AEKOSI'ACE AG wurde Mille der 90e r Jahre ein konzernübergrei fendes Team ge bilde t. um das .Zukunftslabo r Luftverkehr 20 15" d urchzuführen (SOl. O rganisati onsbereiche, di e mit Ent wicklung, Produktion und Vertrieb von Flugzeugen verbunde n sind, wurden zusam mengebracht , um Wissen aus unterschied lichen Perspektiven einzubringen. Ziel des Prozesses war eine ganzheitliche Beschreibung des Luftverkehrs: Einflussfaktoren des Sys tems Luftverkehr, Z usamm en hänge und Wirkungen des Um feldes und schließlich d ie Erstellung von Zuku nftsbildern des Luftverk ehrs im Jah r 20 15, aus denen sich stra teg ische Implikationen able iten lassen. Hierbei wurde von folgende r Situation ausgegange n. Der weltweite Flugverkehr ist gegenwärtig durch ste igende Passagierzahlen und zunehmend es Frachtaufkom men ge prägt, das von vielen, infolge von Preiskämpfen auf den transatlantischen und pazifischen Routen defizitär ope rierenden Airfines bewä ltigt werden muss. Zuneh mende wirtschaftliche Verflechtun gen und dynami sche Entwickl ungen in der Branche fordern heute für Anbiet er-von Produkten für den Flugverkeh r ein tiefes Verständ nis der Zusammenhänge im System Luftverkehr und erschwe ren strateg ische Plan ungen. Für die DA1MU,R-BENZ AERosPAcE AG stel lte sich vor dieser Ausgangssituation das Problem, eine weit in die Zuk unft reichende Ge schäftsfeld strategie zu entwickeln. In fünf SchriUen wurden mehrere Haupt-Szenarien erarbeitet [5 1J, Die in Abbildung 37 in Kurzform skizzierten Szenarien weisen jeweils völlig unterschiedliche strategische Imp likationen auf. Die Ergeb nisse des Zuk unftslabor der DAIMLER-BENZ AEKOSPACE AG lagen au f unterschiedlichen Eben en. Zunächst konnte auf der G rundla ge der Sze narien eine we itreic hende Geschäftsfeldstrategie ent worfen werden , Teil nehm er und Experten des Zukunftslabors nahm en die ermittelten Deskripto ren und Szenarien zum Anl ass, ihre Ann ahm en zur Luftverkehrsen twickl ung kritisch zu hinterf ragen. Dies führte be ispiels weise dazu , dass alte Planungsansätze neu bewertet und zum Te il verwo rfen wurden, Darübe r hinaus lei stete das Z ukunftslabor einen

137

Zusammenfassung

Beitrag zur Lösung von K omm unikationsproblemen der beteiligten Bereiche: Organisation. Fluggesellschaften und Flughäfen. D ie Szenario-Experten des Bereiches " Forschung. Gesellschaft und Technik" des Di\IMI.ERBENz K onzerns schätzten das wlssensmanagemenr-Potenztal ihres I nstrumentes wie folgt ein: M it der Szenario-Technik wird Wissen entwickelt. Indi viduell es W issen der Work shop-Tei lnehmer. Expertenwis sen und die Beiträge der Moderatoren werden mit der M ethode zu zuk unftsbezogenen B i ldern modell iert. Der Prozess gemeinsamer K onstruk tion zukün ftiger ••Modell-welten" verändert die eingebrachten Wi ssensstruk turen systematisch . D ie Gruppe entwickel t eine alternative mentale Repräsentation der Wirkli chkei t, an der je der Tei lnehmer Ante il hat. Zum einen werden so di e eigenen An nahmen zur Leufrage des Szenarios mi t den Annah men der Experten und anderer Tei lnehmern konfrontiert. Denkgewohnheiten können hin terfragt werden. Durch den Zu kunftsbezug des Szenari os wird zum anderen gegenwärtiges Wissen i n veränderter Perspektive sichtbar. Das aktuell bestehende Wissen der Organisation zu gegenwärtigen Problemkonstell ati onen erhält einen neuen K ontext. Al ternative Planungen und Handlungen werden möglich. Das Potenzi al zur W issensent wickl ung der Szenario -Techni k ist dabei allerd ings auf den Zeitraum des Prozesses besc hränkt. Der K omm unikation sprozess in der Gru ppe zeigt jedoc h eine intensive längerfristige Wirkung: Die an einem Szenario-Prozess Betei l igten sind häufi g auch noch lange nach den Work shops eine Gruppe, die eine ganz besondere Erfahrung teilt. Sie sind eine A rt .Knowle dge Communtry'. die häufig in intensivem A ustausch bleibt. D ie Resultate des Prozesses k önnen außerdem durch eine angemessene Transferstrategie in der Organisation verteilt und zugängl ich gemacht werden und so einen Beitrag zu einem kon tin uierlichen wtssensmanagement leisten.

Szenario A: "Fliegen, was sonst"

• • • Abbildung 37: Szenarien zum Luftverkehr 2015

•

Niedrige Fluqpretse, attraktive Dtensüerstungen und verbesserte Verkehrsanbindung steigern das Passagieraufkommen. Es besteht ein umfangreiches Luftverkehrsnetz mit komfortablem Dienstleistungsangebo t. Eine starke Nachfrage nach Flugzeugen und anderen Komponenten für integrierte Verkehrskonzeple prägt den Markt. Flugsicherung, Airfines und Passagiere funktionieren in reibungslosem Zusammenspiel.

Szenario B: "Fliegen ist beschränkt"

• •

Die All raktivität des Fliegens hat stark abgenommen. Erschwerte Marktbedingungen führen zu abnehmenden Flugzeugpreisen.

Es fehlen integrative • Verkehrskonzepte.

•

Das Luftverkehrsaufkommen stagnie rt.

W i S.H'1I

entwickeln

Zusammenfassung • Wissensentwicklung ist die bewusste Produktion bisher intern noch nicht bestehende r Fähigkeiten. Wissensentwick lung ist nicht nur Forschung und Entwicklung, sondern betrifft alle Bere iche, in denen kritisches Wissen für da s Unternehmen erstellt wird. • Wissen wird nicht nur bewusst entwic kelt. sonde rn es entsteht q uas i auch als Nebenprodukt im täglichen Organisationsgeschehen. Das Bewusstsein über d ie Grenzen der Steuerbarkelt der Entw icklung von Fähigkeiten ist daher sehr wichtig. • Die Entkopplung de s Wissensentstehu ngsprozesses von den Wissenszielen führt zu Ressourcenverschwe nd ung.

• Kreativität und individuelle Problem lösungskapazität müssen be i der individ uellen Wissensentwicklung zusammenspielen. • Innovation kann durch Kontextsteuerung über die Schaffung von Freiräumen und handlungsemlasteten Interaktionszusammenhängen unterstützt werden. • Kritisches implizites Wissen, ode r tacit knowled ge, muss du rch Externalisierung sichtbar und bewusst gemacht werden. Damit wird es für d ie ganze Organisation nutzbar. Wir werden jedoch nicht alles Wissen explizit machen können und müssen mit hohen Kosten rechnen . • Interaktion, Komm unikation sowie Transparenz und Integration bilden die Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentst ehung. • T hink tanks. Lernaren en. Erstellung von lessons learned sowie Einsatz von Szenarien sind ausgewählte Instrumente für d ie ko llektive Wissensentwicklung.

Leitfragen • Wo sind die Ze ntren der Wissensentwicklung Ihres Unternehmen s? • Wie si nd Sie mit den Wissenszielen des Unternehmens verbunden? • Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen explizit und bewusst zu machen? • Unterstützen Sie de n Aufb au querliegender Kompetenzzer uren. welche verstreutes Knowhow bündeln und weiterentw icke ln? • Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischem Problemlösen? Was machen Sie dagegen?

8. Kapitel Wissen (ver)teilen

Teile lind herrsch e. Eine solche Politisierung von Wissen ist gef ährlic h. denn nur wenn Inf ormationen oder Erfa hrungen in den relevanten Entscheidungsgremi en verfiighar sind, können sie f ür die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden. Wird häufig Wissen geheimge halten. weil damit Macht lind Ansehen verbunden ist? Bleibt das wichtigste Wissen häufig Sache einzelner Mitarheiter, weil es implizit mit den Auf gab en lind Erf ahru ngen verbunden ist und bewusst gar nicht wiedergegeben werden kann? Durch E-Mail wird der kos teng ünstige Massenversand irrelevanter Inf ormationen noch einfacher. Gleichzeitig können gewisse Erfahru ngen nur im persönlichen Gespräch oder durch langfristige Nachahmung erwo rben werden. Wir zeigen hier Techniken der Wissensmultiplikation sowie den Aufb au lind Betrieb von Wissensnetzwerken. welche die Möglichkeiten der digitalen Revolution heute schon effe ktiv nutzen . Außerdem diskutieren wir: wie die Bereitschaf t zur Wissensteilung bei Mltarb eitem erhöht werden kann und welche Instrumente den organisationsweiten Tram/ er \'on " Best Practices " erleichtern.

Wissen (ver)teilen • Praxisstimmen .jn unserem Business ist d ie schnelle Verteilung von Wissen und die weltweite Nutzung von

.bes t practices' e in ab so lutes Muss. Um im Wettbew erb der Top-Berater bes tehen zu können, haben wir in d iese Fähigke it bewusst langfristig investiert. Heute kann bei uns jeder Mitarbeiter innerha lb kürze ster Zeit vorhandene Dokumentationen zu bestimmten Fachgebieten errnitteln . Durch die Vermittlung von K ontakten zu entsprechenden Experten kann er darüber hi naus Erfahrungen aus erster Hand bezie hen," (Senior Consultant einer weltweit fürigell Unternehme JI sberosungsgesettschaft) .,An die frei willige Abgabe von Wissen ist bei uns nicht zu denken. Besonders seit die Direktion die letzte Reenginee ring-Aktion du rchgedrückt hat hüt et jede r eifersücht ig sein Terrain. Hier läuft alles unter dem Motto: .Sic h nur nicht überflüssig machen. Wer we iß. wer bei m nächsten Mal dran glauben mus s' ." [Abteilungsleiter eil/es Automohili ulief erbetrie bes ] ••In unserer Pilotfabrik war ein Meister ja hrzehntelang für die Feinabstimm ung unse rer Produkttests verantwortlich. In d iesem Jahr wird er pensioniert und alle fragen sich auf e inmal: •Was passiert . wenn wir den Herrn X e inmal nicht meh r fragen können : Für uns ist es absol ut esse ntiell . dass die ser Mitar beiter sein Wissen in der ihm noch verbleibenden Zei t an andere weitergibt: ' (Forschungs- und Entwicklungsmanueer eines inte rnationalen LehensmittelkOllzern s ) • Leitfrag e

Die (Ver-)Teilung von Erfahrun gen in der O rganisation ist die zwingende Voraussetzung. um isoliert vor handen e Informationen oder Erfahrungen fü r die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Die Leufrage lautet : Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Proze sse de r Wissens(ver)teilung erleichtern ? Vorhandens ein

\'01/

Wissen

Erste grund legende Voraussetz ung ist das Vor handen sein von Wissen . Dieses kann sowohl aus inte rnen Q ue llen stammen (Wissense ntwicklung ) als auch extern er worbe n wo rden sein (Wis senserwerb). Wenn vorh andene ind ividuel le oder orgunisationule Wissensbestä nde zudem fü r den potentiellen Nutzer e rkennbar und auffindbar sind [Wis sensidentifikation}sollten beste Voraussetzungen für die breite wissenst ver jteüung bestehen. • Prahlem der Wis.w ns(vel')/<'ilullg

Dennoch stellen viele Unternehmen fest. dass genau an die ser Stelle da s eigentlic he Problem erst beg innt. Wissen auf die richtigen Mitarbe iter zu verteilen. beziehungsweise organisarionales Wissen an die Stelle zu bringen. wo es gerade dringend gebraucht wird. ist eine der sch wierigsten und am meisten unterschätzten Hindernisse fü r e in erfolgreiches Wissensm anagement.

142

Wissen [ verueilen

Jün gste Umfragen haben e rgebe n, dass in vie len Unternehmen meh r als die Hälfte des verfügbaren intellektuellen Kapitals nicht genutzt wird . Viele Unte rne hme n beric hten über Schwierigkeiten bei der Übertrag ung von Wissen an den O rt der Anwendung . In der Mehrzahl der Fälle wurde ei ne Konzentration zentraler Wissensbestandteile auf e ine versc hwinde nd geringe Zahl von Personen fes tgestel lt [1).

• Bedeutung des Begriffs Wissens(rer )leilung Wir haben d iesen Baustein Wissens(ver )tcilung getauft um zu betone n, dass wir es nicht nur mit de m mechanischen Vertei len und Versch ieben von .wlssenspaketen' zu tun haben. welches über eine zentrale Verteilstelle log istisch koordiniert wird. Vielm ehr ist Wissen ein Gu t, das oft nur im persön lichen Austausch zwischen Individuen übertragen werden kann [2J. Der Begri ff der Wissens(ver)te ilung kann sich daher je nach Konte xt entwed er auf die zen tral gesteuerte (Ver-)Teil ung organisat iona len Wissens auf ei ne festge legte G ruppe von Mitarbeitern oder auf das (Mit jte ilen von Wissen unter Ind ividuen beziehungswe ise im Rahmen von Teams und Arbei tsgruppen beziehen.

Die richtigen Rahmenbedin gungen für Wissens(ver)teilung • Wü sen.\·(l'er )teilung als wirtschaftliche Notwendigkeit

Chancen und Gefahren des wel tweiten Austauschs von Daten, Informationen und Wissen sind in jüngste r Zeit zu einem gese llschaftl ich relevanten Thema geworden [3J. Politiker stellen mehr ode r weniger visionäre Entwürfe von Datenautobahnen der Z ukunft vor. Geisteswissensc haftIer beschwören die Risiken einer vern etzten Gese llschaft für die soz iale Interak tion und das Privatleben des Individ uums. Die technolo gischen Rahmenbedingungen haben sich d urch weltwe ite Daten netze und lei stungsfähige Hard- und Software derart gewande lt. dass Unternehm en mit neuen Möglichkeiten der (Ver-)Teilung von Wissen expe rimentieren. Zun ehmende Teamar beit im inte rnationalen Umfel d füh rt zur Virtualisierung vieler Unternehmen. Die Teamsitzung im Cyberspace wird Wirklich keit. kann aber das persönl iche Zusamm ensein nicht ersetzen.

• Trend zur Kollektivierung der Arbeit G leichzeitig verbringen immer mehr Mitarbeite r heute einen wachsenden Teil ihre r Arbeitszeit in Team s oder projektorganisierten A rbeitsprozessen [4J. Das St ichwort lautet Kollektivieru ng der Arbei t. Beurteilte man früher die Fäh igke it eines Mitarbeiters, mit Hilfe seines eigenen Wisse ns Probleme zu lösen. sc haut ma n heute auf seinen Be itrag im Team . Wie produkti v ist sein Input für das Gesam tprojekt ? Wie teilt er sein Wissen mit den Partnern und wie nutzt er de ren Kenntnisse? Mitarbeiter sind immer stärker auf gegense itige Hilfe ange wiesen. um komple xe A ufgaben erfo lgreich lösen zu können. Wie erfolgreich ein Projekt oder Team ist, hängt dabe i entscheidend davon ab, wie effizient die (ver- j'Ieilung von Wissen in dies en kollektiven Arbeitssituatio nen erfolgen kann.

Die richtigen Ratvnenbedingungen fü r w tssenstvemeitung

143

• Virtuelle Teams 1II/(1Büros

Wissens(ver )teilung wird durch den Trend zur Virtualisie rung von Organi sation en nicht erleichtert. In virtuellen Teams sind die Mitarbe iter, die geme insam an der Lösung eines Problem s arbeiten , auf verschiedene Orte verteilt . Bei I Il::WLE"IT-PACKAKD wurde beispie lswe ise d ie europäische Personalentwickl ung in Form eines virtuellen Teams organisiert. Entwic klungss pez ialisten in mehreren euro päischen Ländern stellen dabei ihre speziellen Fäh igke iten über e in europawe ites Netzwerk allen Länderorganisationen zur Verfügung. Im Extremfall des virtuellen Büros betr ifft d iese Arbeitsorganisat ion nicht nur einzel ne Teams, so ndern die Ge samtheit einer Ab teilu ng oder eines Unte rnehmens. • B eisp iel VERWONE

VERIFONE, e in in Kaliformen behei mateter Hersteller von Auronsanonsgeräten für Kred itkarten, stellt ein viel zitiertes Be ispiel eines solc hen virtuellen Büros dar 15). VI:RJI-ONES Prod uktion konze ntriert sic h auf Ind ien und Th ailand. Die Top-Manager des Unterne hme ns sind über die ges amte n USA verteilt und ar beiten meis t bei sich Zuhause. Der typische Vl::RlFONl::-Verkäufer arbei tet sch ließlich dort, wo seine Kunden anges iede lt sind. Zusamme ngehalten wird das ges amte Unte rne hme n d urch ein leistungsstarkes elektronisches Netzwerk. Die über 2,000 Mitarbe iter sind schon seit den 90e r Jahren ausnahmslos mit Modem-bestückten Laptops ausge rüstet. welc he Kommu nikation und Wissensaustausch über sämtliche Hierarch ieebenen hinweg erlauben. Erfahrungen de r Mita rbeiter mit Kunden und Wett bewerbern in de n 90 Ländermarkten. d ie von Verifone bearbeitet werde n, finde n zudem Eingang in Datenbanken, welc he unternehme nsweit zugäng lich sind, • Virtuelle Unternehmen

Die Extremfalle d ieses Organisationsprinzi pes nennen wir virtuelle Unternehme n. Hierunter vers teht man ein Kong lomerat kooperierender - und me ist über Datennetze verbundener O rganisationen , die in ei nem kompl exen Geflecht von Au stauschbe ziehungen geme insam eine Leistung erstellen und dabei Dritten gegenüber weitgehend ein he itlich auftreten. Einzelne Mitglieder des Net zwerkes konzentrieren sich dabei auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen und überlassen andere Elemente des Leistun gserstellu ngsprozesses den übrigen Mitgliedern [6]. Oft übernimmt e in Mitglied ei nes solchen Netzwerk es dabei d ie Rolle e ines Impresarios. der die übrigen Ak tivitäten koordiniert [7]. Der Austausch von Informat ionen und Wissen ist dabei eine absolute G rundvoraussetzung. Anstalt geme insa me Managementfunktionen zur Steuerun g des Konglomerates ei nzurichten, beruht ein virtuelles Unte rnehme n auf der inte nsiven Nutzun g von Kom mu nikation siechnologien zum Information s- und Wissensaustausch [8].

• Gef ahren f ür kulturelles Wissen Eine Bedroh ung für effektive Wissens(ver)te ilung geh t von abru pten Veränderungen in der Unternehmenss truktur aus, Unternehm enszusammenschlüsse . Akqu isitionen oder Desinvestitionen können her kömmliche Verte ilungskanäle unte rbrechen bez iehungsweise den Aufbau gänzlich neuer Infrastrukturen nötig machen . Ähnliche Folgen hat ein übermä ßiges Wachst um,

144

Wissen [ verueilen

Unterneh mensberatungen . d ie tei lweise Wachstumsraten von über 50 Prozent aufwe isen, sehen

sich in besonderem Maße dem Problem ausgesetzt, die Konsistenz in de n Strömen der organisationalen Wissens(ver)teilung aufrec htz uerhalten. Bei solch rap idem Wachstum einer Organisation ist vor allem die (Ver)Teilung kulturellen Wissens betroffen. Dieses vermittelt neuen Mita rbeitern d ie gru ndlege nde n Spielregeln und Verhalt ensweisen e ines Unterne hme ns und stellt dadurch ihre Soz ialisation sicher.

Verlust natürlicher Teil ungskontexte Das Arbeiten im Team macht die (Ver-)Teilung von Wissen zu e inem immer zentraleren Erfolgsfaktor. Virtuelle Organi sati onsfonnen und starke Diskontinuität in der Unrernehmensent -

wicklung stellen dagegen offensichtliche Bedrohungen für ein effizientes Funktionieren dieser Prozesse dar. Natürliche Teilungssituationen setzen die physische Präsenz von Kollegen am Arbeitsplatz voraus. Wenn die Gelegenheiten zu gemeinsamer Arbeit oder zu informelle n Begegnungen zurückgehen. müssen solche soz ialen Situationen, in denen Wissen geteilt werden kann, bewusster gestaltet werden. • Ansatzpunkte

Wissensmanagement steht in diesem Bere ich keinesfalls auf verlorenem Posten. Den erschwerten Rahmenbedingungen stehen vielmehr auch erhebliche Fortschritte im instrumentellen Bereich gegenüber. Instrumente zur Gestaltung der organisationalen wtssensrverjreitun g betreffen dabei a lle Aspekte der physischen. technischen und organisatorischen Ausgestaltung von individ ue llen und kollektiven Arbeitskonte xten. • Organisatorische und technische Ansatzpunkte

Im organisatorischen Bere ich müssen neben herkömmlichen funktionalen oder divistonalen Organisationsfor men parallele Strukturen geschaffen werden. welche die Notwendigkeiten des Wissensmanagement s berücksichtigen. Im technischen Bereich sind vor allem die Aspekte der Kommunikations- und Infonnationstechnologie angesprochen. In jüngster Zeit konnten hier erhebliche Fortschritte erzielt werden, welche die Virtualisierung von Organisationen vielfach erst erm öglicht haben. Allen voran sind dabei die so genannten groupware-Technologien zu nennen, als deren derzeit prominentester Vertreter LOTus-NoTEs gilt. Durch konsistente Verwaltung verteilter Infor mation unterstützen groupware-Anwendungen kollektive Arbeitsprozesse in substantieller Weise, • Space managelllellt

Neben organisatorischen und technischen Ansätzen kann die Wissens(ver)teilung auch die räumliche Gestaltung der Arbeitssituation beein flussen. Durch eine intensivere Nutzung von space management lassen sich beispielsweise Wissensströme physisch abbilden, Arbe itsplätze von Mitarbeitern. die regelmäß ig zusammenar beiten und deren Wissensaustausch besonders wichtig ist, sollten sich in relativer Nähe zueinander befinden. Heute folgen Bürobesetzungen häufig eher de r funktionalen Zugehör igkeit der betreffenden Stelle und nehmen auf die Distun-

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Hebeln durch Teilen

zen zu wichtigen Teilungspartnern nur geringe Rücksicht. Durch geschickte Arbei tsplatzorganisation kann der Ablauf ganzer Geschäftsprozesse physisch abgebildet werden und förde rt so funktionen übergreifende Zusammenarbe it (9 J.

Hebeln durch Teilen • Zeit IIl1d Qualitiit Time-based mnnagement beziehungsweise Total Qua lity Management (TQM) haben sich als zwei dominierende Managementkonzepte der vergangeneu Jahre erwiesen. Theorie und Praxis gehen heute übereinstimmend davon aus, dass Unternehmen, welche Lieferzeiten nicht einhalten, Neuprodukte verspätet auf den Markt bringen, beziehungsweise Mängel in der Qualität ihrer Prod ukte oder ihres Kundenservice aufweisen, ihre wenbe werbsfähigkeit auf Dauer nicht erhalten können. wissenstverueilung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Dimensionen Zeit und Qualität im Leistungserstellungsprozess und kann somit diese wichtigen Hebel beeinflussen. Wiu em (rer)teilullg zur Koordination

1'011

A bt äu fen

Die wachsende Bedeutung des Elementes Zeit als Wenbe werbsfaktor resultiert aus der Verkürzung von Produk tleben szyklen und Technologiesprüngen. In Kombination mit ständig steigenden Forschungs- und Entwicklungskosten hat dies zur Folge, dass eine zügige Entwicklung und umgehende Markteinfüh rung von Produkten oft stärker über die letztendliche Profitabilität entscheidet als die strikte Einhaltung des Entwicklungsbudge ts. Verzögerungen unternehmensinterner Prozesse haben ihre Ursachen dabei weniger im mangelhaften Funkt ionieren einzelner Akteure, sondern lassen sich häufig auf Koordinationsprobleme zurückführen. ReengineeringKonzepte konnten an diesem Punkt oft erfolgreich ansetzen. Ihr Ansatz besteht darin, Koo rdinationsprobleme d urch die umfassende Neugestaltung von Prozessen zu bere inigen. Maßnahmen zur Förderung der Wissens(ver)teilung können vergleichbare Probleme auf eine weniger radikale und interventionlstische Art beheben helfen. Der Ansatzpunkt liegt dabei da rin, den einze lnen M itarbeitern. Gruppen oder Organisationseinheiten ihre Rolle im Gesamtprozess zu verdeu tlichen und die notwendigen Kommunikationsbeziehungen herzustellen. So kann zu einer Beschleunigung von Abläufen gelangt werden [101. • Second time right Auch der Bereich des Qualitätsmanagements baut in entscheidendem Maße auf erfolgreiche wissenstverueilu ng auf. In Abwandlung der bekannten TQM -Devise .Ji rst time right" könnte man als Kriterium für erfolgreiche wissenstverjtetlung dabei das Mono .second time right" wählen. Wird dieses Prinzip realisiert. dann wird die Wiederholung von Feh lern vermieden. die Organisation lernt und kann die Kosten d urch Doppel- und Dreifachfehler sparen, Dies gelingt hauptsächlich d urch das systematische Festhalten von lessons learned sowie deren Transfer an die relevanten Beteiligten. Wissens(ver)teilung betrifft also nicht nur die Verbreitung von Erfolgsrezepten sondern auch das Wissen über die Venneidung von Fehlern (siehe Abbildung 38).

146

Wissen [ verueilen

+

Geschwindig keit de r Leistungserstellung ~

~ + ve rteiltes Wissen

Kundenzufr ied enheit

~~ +

.>

-4

Ouaütät der Leistung

+

Abbildung 38: Ind irekte W irkung der Wissens{ver )· teilung auf die Kundenzufr iedenheit

• Direkter Nutzen

Wissens(ver)tcilung kann sich neben Effizienzvorteile n im Zeit- und Qualitätsmanagement auch direkt in Kundennutzen niede rschlagen. Verteilte organisation ale Wissensbestände erla uben eine Nutzung de s Wissens an zahlreichen Stellen des Untern ehmens. Das Wissen ist vor Ort. Stall in de r Zentral e nachzufra gen kan n kompetent und vor allem schnell auf Anfragen des Kunde n geantwortet werden. Wer hat sich noch nicht über unin form ierte Filialenm itarbeiter geärgert. welche die neuesten Produk te ihres eigenen Unternehmens nicht kannten? Kundenorientierung setzt die effiziente Te ilung solch kritischer lnformutionen voraus. signalisiert Kompetenz und kann besonders in Dienstleistungsorganisationen wettbe werbsentscheidend seIß. • Einhe itliches Auf treten durch Wi.u m s( I'er )teifuIIg

Multinationale Unternehmen können durch die ( ver ueil ung von Wissen einen weiteren Hebeleffekt rea lisieren. Ein in mehreren Ländern ag ierendes Unternehmen sieht sich in vielen Fällen vor das Problem gestellt, ein weltweit einheitliches Auftreten sowie vergleic hbare Image- oder Qualitätsstandards wahren zu müssen. Die Fast-Food-Prod ukte bei McDo NALD' S sollen in Singapur genauso schmecken wie in Lima. Ebenso muss ein erstklassiges internationales Beratungsunternehmen weltweit etwa gleiche Qualitätsstandards für die Auswahl seines Personals und die Erfüllung seiner Mandate wahren , wenn das Finnenimage keinen Schaden nehmen soll. Wissens(ver)teilung - beispiels weise d urch sorgfaltige und intensive Schulung und Sozialisierung der Mitarbeiter - kann in beiden Fällen den Weg zur erfolgreichen Umsetz ung weisen.

Relevunz f ür

W i S.\"(' IISlIlI f ZU lIg

Der Prozess der Wissens(ver)te ilung ermöglicht ode r verunmög licht erfolgrei che wissensnurzung. Was mich nicht erreicht. das kann ich nicht anwenden und in Emsche idungen ode r Produkte e inIließen lassen. Vieles. was für den Einzelnen banal und selbstverständlich zu sein scheint, ist für andere Mitarbeiter e ine Neuheit, welche ihre Arbei t erleichtern oder verbes sern kann. Häufig nehmen wir diese unsere wertvollen Fähigkeiten ode r Kenntnisse nicht mehr wahr

147

Nicht jeder muss alles wissen

und verhi ndern so, dass ihr Potenzial von ander en G ruppen ausge schöpft werden kann. Das Bew usstsein fü r die sen relativen Wert des Wissen s gilt es zu förder n. um zu effek tive rer (Verjteilungsprozessen zu ge lange n.

Nicht jeder muss alles wissen • Gru ndsatzentscheidungen Wie viel Wissen mu ss (ve r)tei lt werden? Welche orga nisationalen Wissensbe stände müssen geheim blei ben und vor einer brei ten (Ver-lTeilung geschützt werden ? Es ist ei ne gru ndsätzliche inhaltliche Trennung in zu (ver-Iteilendes und nicht zu (ve r-uellendes Wissen vorzunehmen . bevor über konk rete Maßnahmen de r Wissens(ver)t eilu ng nachgeda cht werden so llte. Wer diese Untersche idung nicht trifft, darf sich n icht wundern , wenn Firmen geheim nisse im Internet verfügbar werden. Eine weitere wic htige G rundsatzen tscheidun g ist , ob eher e ine zentra l ges te uerte (Ver-H eilungsstrategie oder ei ne dezent ral or ientierte Scha ffung von (Ver-)TeilungsInfrastrukturen verfolgt werde n so ll.

• Begrenzte Nutzharmachung

\ '0 1/

Wissell

Nich t j eder muss alles wissen. Daher ist das Ziel effektiver Wissen st verjteilung auch keineswegs die ziellose Ver bre itun g jeglicher Wissensbestände an alle Mit arbeiter. Wissens(ver)teilung ist nur innerhalb gew isser Gren zen möglich und sinnvo ll. Ihr eigentlicher Sinn liegt darin . Indi vid uen ode r Gr uppe n Zugan g zu jenen Wissen sbe ständen zu ermög liche n. d ie für ihre spezifi sche A ufgabe nerfüll ung und dam it für den reibungslosen Abl auf o rganisato rischer Prozesse not wendi g sind. Der Sch werpunkt liegt also auf de r N utzbann ac hung von Wissen innerha lb gew isser Grenzen, was nicht bedeutet. dass dieses Wissen not wendi ge rweise zu einem Wissen aller Organi sati onsmit glie der ge mach t werden muss. Die (Ver-Heilung von Wissen stö ßt vielmehr an eine Reih e natürlicher Gren zen.

• Kognitive Grenzen der wtssenstvem eitung Der Nut zen zusätzlicher Wissen stei lung stö ßt auch aufgrund der begrenz ten Infonn ationsverarbe itungskapazität des menschl ichen Gehirn s an seine G renzen. Eine St udie unter 122 leitenden Angestellt en in Westeuropa zeigt. dass 39 Prozent die resu ltierende l nfor mationsff ut als größten Nachteil der Wissen steilun g empfinde n. Diese ersc hwert und verz öge rt den Entscheidungsprozess [ 11]. Eine Selektion bei de r Wissen steil ung je nach wissensbed arf spez ifischer Positionen ist daher unumgänglich.

• Ökonomische Grenzen der Wi.u ens(\'('r )lei fung Hier sind zunäc hst ökon om ische Grenzen zu nennen. Eine .to rale' wissenst venreltung würde alle Vorteile effi ziente r Arbeitste ilung aufheben. Neben der Tatsache, dass e ine solc he Maßnahme mit gro ßer Wahrschei nlichkeit an den hierzu notwe nd igen Ressourcen schei tern würde. wäre sie im Ergebnis auch äußers t kontraproduk tiv. Der besc hränkte Umfang an Fähigkeit en.

14"

Wissen [ verueilen

d ie ein Individuum beherrschen kann. macht eine arbeits teilige Spezialisierung unumgäng lich. Durch vollko mme ne Wissen s(ve r)te ilung würde der Umfang der mög lichen Kompetenzen einer Organisation folglich auf völlig sinn lose Art und Weise eingeschränkt werden. • Vertrau lichkeit und Geheimhaltung

Eine bedeutsame Grenze für den Umfang der Wissens(ver)tcilung bildet d ie Schutzwürdigkeit bestimmter Wissensbestandteile. Dies kann auf e iner Geheimhaltun gsptlicht, also einer rechtlichen Verpflichtung gege nüber Kunden oder Vertr agspartnern beruhen. Häufiger ist es wahrscheinlich der Wettbewerbsaspekt. der eine restriktive Behandlung von Wissen ratsam macht. Gewisse Kernwissensbestände. die essentiell für die w etrbe werbsposition des Unternehmens sind, müssen vor e iner Imitation durch Weube werber gesc hützt werden. Dies wird du rch e ine Einschränkung ihrer (Ver-j'Ieilu ng erleichtert. In diesen be iden Fällen werden bestimmte Wissensbestände von vornherein von e iner (Ver-)Te ilung ausgenommen. • Zusammen hang mit der O rganisationsstruktur

Ausmaß und Umfang der Wissenst ven teil ung müssen weiterhin in einem angemessenen Verhältnis zu den organisationalen und personellen Gegebenheiten eine s Unternehmens stehen. In einer stark hierarchisierten Kommando-Struktur (corn mand-and-control] fällt es relativ gesehen leichter, relevantes Wissen stellen- beziehungsweise abtei lungsspezifisch festzulegen und se ine Verbreit ung auf d iese Bere iche zu begrenzen . Der Pre is hierfür sind jedoch in der Regel Einschränkungen der Flexibilität und Reaktionszeit. Je flexibler d ie Strukturen einer Organisation sind, um so wichtiger wird es, du rch Wissens(ver)teitung auch gewisse Redundunzen in Wissensbeständen aufzubauen, d ie den oben beschriebenen Koo rdinationseffekt an kritischen Schnittstellen erfüllen können. Den Extremfall stellt hierbei d ie oben bereits beschriebene virtuelle Organisation dar, in de r koo rdinierende Red undunzen zur Überlebensnotwendigkeit werden. Personelle Barrieren

Menschen teilen ihr Wissen anderen nicht automat isch mit, sonde rn es e xistieren individuelle Teilun gsbarrieren. Diese betreffen sowohl die Bereitschaft als auch die Fähigkeit von Individuen zur Teilung von Wissen. Mitarbeiter betrachten in der Rege l gewisse Bereiche ihres persönlichen Wissens als Bestandteil ihrer unternehmensinternen Machtbasis bezie hungs weise als ihre Privatangelegenheit. In beiden Fällen ist der Wille zur Teilung eingeschränkt (121. Ande re Wissensbestände begegnen dagegen natürlichen Grenzen der Teilung, die in der fehlenden Möglichkeit zur Besch reibung und Vermittlung dieses Wissens beg ründet liegen [13/ . • Positive Effd,tl' eingeschränkter (Vt.'I'-) Teilullg

Eingeschränkte Möglichke iten der Wissen s(ver)te ilung haben nicht nur negative Aspekte. Einige Studien haben vielmehr festgeste llt, dass du rch Abweichungen in Wissensbeständen auch positive Effekte erzielt werden können. Dies betrifft vor allem die soge nannten peripheren Wissensbereiche. Wäh rend über d ie Kernelemen te des organisationalen Wissens, welche

Wisse/I smuhiplikation

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die Bereiche de r Mission und Vision sowie das Verständnis de r Wettbewerbssituation betreffen. weitge hende Einigkeit herrschen sollte, kann in peri pheren Bereichen der organisationalen Wissensbasis durchaus ein gewisser Dissens herrschen. Eine lose Kopplung zwischen den beiden Wissensbereichen hilft der Organisation dabei. sich auf Veränderungen ihres Umfeldes schneller einzuste llen. Mit andere n w e rten kann mangelnd er Konsens in peri pheren Wissensbere ichen d urchaus flex ibilitätsförde rnd wirken [ 141.

Wissensm ultiplikatio n • WissenSlllulriplikarioll Die Multiplikation von Wissen stellt e inen zentral geste uerten Eingriff da r, der d ie schnelle Verbreitung bestimmter Wissensbestände auf eine größere Anzah l von Mitarbeitern zum Ziel hat. Alle betroffenen Mitarbeiter sollen dabei mög lich st schnell und dauerhaft auf das neue Wissen zugreifen können, Ein Beispiel für Wissensmultiplikation wäre die Schulung des gesamten Außend ienstes in der Verwend ung einer neuen Standa rd-Software. Ebenso könnte die Durchführung eines Workshops zum Thema .O rganisntionaler Wandel' , der die neue strategische Ausrichtung für einen Unternehmensbereich verm ittelt. als Maßnahme de r Wissensmultiplikation beze ichnet werden. In diesem Fall ist durch die zentrale Steuerung und mög lichst rationelle Ausgestaltung des Prozesses der Begriff der Verteilu ng von Wissen im eigen tlichen Sinne gerech tfertigt. Schaffung eil/es Wissellsne tzwerkes

Während die Multiplikation von Wissen du rch ein Element zentraler Steuer ung sowie einen permane nten Zug riff auf neues Wissen geke nnzeichnet ist, folgt die Schaffung eines Wissensnetzwerkes einer dezentralen Philosophie. Statt des permanenten Zug riffs auf organisationales Wissen. der eine (Ver-)Teilung auf Vorrat notwendig macht. steh t hierbei die fallweise Zugr iffsmöglichke it im Vordergrund. Für d iese An der Wissens(ver)te ilung gilt es somit, geeignete Rahmenbed ingungen zu schaffen, welche eine Just-in -u r ne-Lieferung des benötigten Wissens ermöglichen. Statt eine r zentrale n Verteilu ng e rfolgt dabe i eher e ine Mitteilung von Wissen zwisc hen Mitarbeitern , welche hierzu die geschaffenen Infrastrukture n de s Wissensnetzwerkes der Organisation nutzen . • Sozialisierung

Die Aufgaben der Wissensmulti plikation betreffen vor allem zwei große Bereiche im Unternehmen: d ie Sozialisation von Mitarbeitern sow ie deren kontinuierliche Aus- und Weiterbildung. Unter Sozialisation kann man hierbei das Vertrautmachen mit organisationalen w erten und Normen. die Kommunikation grund legender Verhaltensweisen bez iehungsweise Rollenerwartungen, kurz: das Einleben in die Kultur des Unterneh mens verstehen [15J. Dies kann sowo hl die Einfüh rung neuer Mitarbeiter betreffen, als auch Maßnahmen der strategischen oder kulturellen Neuaus richtung eines Unterne hmens.

150

Wissen [ verueilen

• Methoden der So zialisierung Die anfa ng liehe So zialisation erfolgt im e infac hsten Fall durch den Kont akt mit Ko llegen und den infon nellen Austausch über .xfie Art und We ise, wie das bei uns gemacht wird" . Häufig wird jedoch ge rade in großen Unterne hme n die Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter genutzt. um in Semina ren oder sogar in mehrt ägigen Retreats ein kultu relles Basiswissen über das Unternehmen zu ver mitteln . Diese G rundlage kan n späte r auch aufge frischt werden. So findet man in Phasen gravierende r Umb rüche in Unterneh men oft großangelegte Initiat iven. die eine neue Strategie ode r e ine verände rte Unternehmenskultur verbreiten und unterstützen so llen. Das oben gesc hilde rte w e rko ut-Programm bei GENERAl. ElH7rRlC bildet hierfür e in gutes Beisp iel. • Professionalisieru ng

Neb en der in ers ter Linie auf kultu relle Wissense lem ente ausge richt eten So zialisierung kan n auch fac hliches Wissen zum Gegenstand de r Wissen smu ltiplikation werden. Ge rade in dyna mischen. wissensintensiven Branchen ist es wichtig, den Wissensstand der Mitarbeiter auf einem kontinuier lich hohen Niveau zu hal ten. Die Pro fessionalisierung de r Mita rbe iter ist Geg enstand von Personale ntwicklungsmaß nahmen . • Nutzung

WJI!

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Bei den Instrumenten de r Wissensmultiplikation steht vor allem die gesamte Palette der Personalentwickl ungsinstrumente im Vordergrund. Während Trainingsmaßn ahmen bereits auf die Multiplikation von Wissen ausgerich tet sind . lassen sich diese selbs t auch multiplizieren . Das train -the-traine r-Konzept bietet hierfür ein Beispiel. An d iesem Weg der Wissensmultiplikation mü ssen dabei nicht unbed ingt nur professionelle Trainer beteili gt sein. Vielmehr wenden immer mehr Finn en heute so genannte Selbs tlern verfuhren an [ 161. In Klein grup pen. die in der Regel aus vier Teilnehmern und einem Moderator bestehen. werde n dabe i mit Hilfe einfacher graphisc her Unte rstützungsinstrumente neue Initiativen disk utiert und direkte Maßnahmen zur Umsetzung erarbei tet. Die Teilneh mer der Gru ppensitzung werden anschlie ßend se lbst als Moderatoren für vier weitere Mitarbeiter tätig. Wird dieser Prozess e inige Male wiederholt. so kan n Wissen in kürzester Ze it unternehme nswei t verteilt und ein orgunisationaler Verände rungsprozess auf breit er Gru ndlage veran kert werde n. Bei BASF wu rde auf d iese Weise eine T QM -In itiative zum Erfolg geführt. Siemens setzte mit der ,4 plus I-Methode' ein umfassendes ReengineeringKonzept um . Bei DAIMLERAG wurde sogar die ges amte Produktion eines Werkes stillge leg t. um sämtl ichen Mitarbeitern das neue Leitbild mit einem Schneeballv erfahren näherzubringen. • Dokum entation Neben solchen personen zent rierten Maßnah men bieten sich auch dok umente n- oder da tenbasierte Instrumente der Wissensm ultiplikation an. Betriebshandbücher analoger ode r di gitaler Art bilden in vielen Unterne hmen noch eine unent behrli che Wissensqu elle . d ie vor allem für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und die Beha nd lung von A usnah me fälle n ge nutzt wird. Computernetzwerk e d ienen darü ber hinaus der Dokumentation abteilungsü bergreifend en Knowhow s. Durch die Ausar beitung und Dok umen ta tion von standard operating procedures lässt sich ebe nfa lls Wissen über erp robte und erfolgreiche Prozesse weitergeben.

Schaffullg 1'011 Wissensl/('f;;w('I"ken

15 1

• Querve rbindung zur wissensbewahrung

Es lässt sich festhalten. dass sämtliche Maßnahmen de r Wissensmultiplikation einen nahezu automatischen Bezug zur Wissensbewahrung aufweisen. Durch die (Ver-j'Ieilung von Wissen und die dadurch e rfolgte Verankerung auf mehrere Individuen wird die Gefahr e ines Totalve rlustes orgunisntionater Wissensbestände durch den Verlust eines einzelnen Wissensträgers substantiell reduziert. Te ilwe ise können hierdurch erhebliche Probleme vermieden werden.

Schaffung von Wissensnetzwerken Sreuel'llllg der w issenstvemeitung Wissensprozesse in Unternehmen entziehen sich häufig einer direkten Steuerung durch das Management. Wir haben in den vorhergehenden Kapiteln daher bereits meh rfach auf die Notwendigkeit günstiger Rahmenbedingungen hingewiesen. Im Rahmen der Wissens(ver)teilung durch Kontextsteuerung stellt die Bereitstellung eines Wissensnetzwerkes ein gutes Beispiel dar. Zwar gilt auch in diesem Fall die Regel. dass das Mitteilen von Wissen unter Mitarbeitern nicht erzwungen werden kann. Oft wird jedoch erst d urch die Schaffung geeig neter Infrastrukturen e in solcher Te ilungsprozess überhaupt ermöglicht.

Kontextsteuerung d urch Infrastrukturgestalt ung • Pus h-S trategien

Wissensmultiplikation folgt einer push-Philosophie. Es wird zentral entschieden, welches Wissen in welchem Umfang (verjteilt werden soll und dieses Wissen wird da nn über klar definierte Kanä le wie Trainings oder Verteiler in die Organisation .gedrückt'. Zentral für die Funktionstüchtigkeit de r push-Philosophie ist die Wahl der richtigen Multiplikationsinhalte und die Auswahl de r richtigen Multiplikationsmedien. Der Aufbau einer nicht zentral gesteuerten Informationsinfrastruktur ist innerhalb dieses hierarchischen .top-down'
• Schaffung vonlnfrastrutauren Die pull-Philosophie setzt hingegen beim Wissensnutze r und seinen Bedürfnissen an. Im Bedarfsfall soll er benötigtes Wissen schnell anforde rn können, ja, er soll die gezielte Wissensnachfrage zu seiner zwe iten Natur machen, Infor mation wird zur Holschuld. In diesem Fall führt die systematische (Ver-)Te ilung von Infor mat ionen entlang des hierarchischen Weges nicht weiter, da sich das jewe ils benöt igte Wissen in einem anderen Geschäftsbereich oder einer ande ren Funktion befinden kann, Der hierarchische Weg dorthin würde zu viele Hindernisse für den Wissenssuchenden bereithalten, als dass er ihn beschreiten würde. Wenn der Kontakt zwischen Wissensnachfrage und -angebot unproblematisch hergestellt werden kann, wird die pul1 -Philosophie unte rstützt. Die Schaffung eines Wissensnetzwerkes scheint eine hierfür geeig nete Infrastruktur der Wissens(ver)te ilung zu sein.

152

Wissen [ verueilen

• Vorteile querliegender Inf rastrukturen Intrastruktu ren der Wissens(ver)teilung, die quer zur H ierarchie verlaufen. bie ten eine Reihe von Vorteilen. Anstelle e iner automati sierten (Ver-)Teilung erlaube n sie das bedarfsgerech te , fallwe ise Zugrei fen auf im Unt erne hmen vorhande nes Wissen . Unter der Voraussetz ung, dass die angebotenen Infrastrukturen benutzerfreundlich ges taltet sind und die An reizsysteme des Unternehmens zur (Ver-He ilung von Wissen er mutige n. wird sich die Wissen s(ver)te ilung in diesem Fall selbsttäti g organisieren. Prob leme der Infon nationsüberlastung du rch nicht bedarfsgerechte, automat isierte (Ver-Yl eilu ng werde n dadu rch vermieden.

Wissens(ver)teilung organisatorisch unterstützen • Parallele Strukturen

Orga nisationsstrukturen sind meisten s nicht nach den Anforde rungen des Wissensmanagements gestaltet. Historisch gewachsene geog raphische oder funktionale Barrieren erschwer en e ine effiziente Wissenstverjteilung oder verhindern sie gar. Das Marketing spricht nur selten mit der Produktion und die Toch ter untern eh men in China oder Kanada teilen ihre Erfahrungen nur selten mit dem Mutte rhaus ode r unterei nande r. Neben funktionale und geog raphische Strukturen müssen interessen- oder themen geleitete Strukt uren wie Kompetenzzentren ode r Lernarenen treten. we lche die Grundlage eines effizienten Wissensnetzwerkes bilden. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren solche Str ukturen e ingeführt. • Beispie le aus der Unternehmensberatung

Die großen Untemehmensberatungsgesellschaften waren unter den ersten , welche die Notwendigkeit einer intensiveren Wissen s(ver)te ilung erkannten. Be i McK tNSEY sind bereits vor vielen Jahren funktional orientierte practice s und industriespezifisch ausgerichtete industry groups gegründet worden. Diese bünd eln das Kno w-how der Organisation im betreffenden Wissensfeld und entw ickeln es weiter. Mitarbeiter aus alle n weltwe it verstreuten Büros komm en regetmäßig zum Erfahrungsaustausch zusammen und entwickeln - außerhalb ihrer normale n Projek tarbe it - ihr Fachwissen in speziellen Funktionsbereic hen oder Industrien we iter. Weltweite Praxisgruppen existieren ebenso bei der BOSTON CoNSULTtNG GROUI'. • Erfahrungsgruppen und l.emarcnen

Ähnliche Einrichtungen finden sich in anderen Unterneh men unter de r Bezeichnun g Erfahrungsgruppe oder Komm unikationsforum . Eine spezielle Anwendun g e iner organisationalen Infrastruktur der wlssenstver jteitung bietet die so genannte Lernarena. Als Lernarena kann e ine Strukt ur beze ichnet werden. welche die ge wöhnliche Aufbau - und Ablauforganisat ion eines Unternehmens überlage rt. ohne diese zu ersetzen. Sie d ient der Steuerung von Lernprozessen im Unternehmen und en nöglicht durch eine bewusste Auswahl von Lernträgern und Lern arenaverant wortlichen eine gezielte wissenstverjrettung [ 171 .

Schaffullg \'011 WisseJlsl/('f::w('I"ken

153

• Nutzen zentraler Gestaltungsmaßnahmen Der Aufbau solcher Infrastrukturen bietet eine ideale Ge legenheit um Wissensinsel n persönlicher. funktionaler oder geographischer Art wieder in de n gesa mten Wissensfluss des Unternehmens zu integrieren. Sowoh l das Wissen von M itarbeitern. die e ine in der Organisation isolierte Meinung vertreten. als auch je nes von selten gehörten Stabsabteilungen ode r abgelege nen Niederlassungen kann so (re)integriert werden. Dies erforde rt jedoc h wenigstens in der Anfangsphase des Infrastruktu raufba us eine bewu sste Entscheidung zugunsren der Integration.

Unterstunung durch Personale /11" -ick lung smaßnahmen Durch gezie lte Job-Rotation ode r durch Einsätze in speziellen Teams kann es gelingen. den Aufba u von Wissensnetzwerken gezielt zu fördern [ 181. Internationale T ransfers in multinationalen Unte rnehmen können damit nicht nur als Mittel der individuellen Mitarbeiteremwie klung, sondern auch als Instrument der Organisationsentwic klung interpret iert werden. Durch den Aufbau multifunktionaler ode r multikultureller Projekt gru ppen können zudem natürliche Barrieren de r Wissens(ver)teilung überwunden werden. Durch den daraus resultierenden Aufba u von Wissensnetzen und den Sozialisierun gseffekt des Transfers wird die Wissens(ver)teil ung erleichtert und ei n stärkerer Zusammenhalt im Unterne hme n gesc haffe n 1191.

• Pallbeispiel: M

cK INSEY

&

C OMPA NY

Eine hybride Lösung : das ,Rapid Rn poII .H' Networl: ' Wissens(ver)teilung be i Mc KtNSEY beruhte sehr lange auf informell aufgebauten persö nlichen Netzwerken. Die Mc K1NsEy-Berater ware n über d ie Tätigkeitsfelder der meisten ihrer Kollegen informiert und im Allgemeinen genügten einige Nachfragen , um die je weils führenden Experten und rea lisierten best practi ces zu einem gegebenen Problem zu e rmitte ln. Die orga nisutionale Infrastruktur. d ie auf pructices und industry groups aufbaute, tat e in übriges. um die gez ie lte Wissens(ver)teilung zu förde rn. Starkes Wachstum führte d ieses System an die Grenzen seiner Effizienz. Am Ende der achtziger Jahre besc häft igte Mc K1NSEY über 2 000 Berater in mehr als 50 Büros. Persönliche Wissensteilung ohne Unterstützung durch eine spez ialisierte Funktion war nicht länger möglich. Besonders schwe rw iegend wa r dieses Problem im Bere ich der Orgarusano ns-p racrfce. deren Kompetenz darüber hinaus für die Mehrzahl der Mc K1NSEY-Projekte von großer Bedeutung war. Konsequent entschloss man sich dort zum Aufbau e ines Systems. das auf Anfrage innerha lb kürzestmög licher Zeit Hinweise auf interne Experten und relevante Dokumente zu einem spez ifischen Th ema liefern so llte. Hierzu wurde ein Projekt mit dem T itel Rapid Response Nerwork ins Leben ge rufen. Der Erfolg des Systems beruht heute im wesentlichen auf drei kritischen Größen. Ein spez ielles Compu tersystem verwalte t die Dokumentenbibliothek sowie persön liche Kompeten zprofile der Berater. Zwei permanente Mitarbe iter nehmen Anfragen per Telefon entgege n und vermitteln wenn möglich selbst Dokumente und Experte n. Spezie lle Experten aus der Organi-

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Wissen [ verueilen

sutions-practice stehe n schließlich für die Bearbeitung kompl iziertere r Anfragen auf Ab ruf zur Verfügun g. Über diese Experten wird letztend lich d ie Wissensteilung von Person zu Perso n ermöglicht. T rotz Überlastun g m it der üblichen Projektarbeit ge ling t es de n me isten Experten. in relativ kurzer Zeit au f Anfragen zu antworten und ihr jeweiliges Spezialwissen zu teilen. Q ualität und Reaktionsgeschwind igkeit des Systems haben dazu geführt. dass das Rapid Response Net work bere its im zwe iten Ja hr se ines Bestehens über lau send Anfragen von etwa einem Viertel der wel tweiten M itarbeiter beantwo rte n konnte und heule als Mod ell für weitere pracnces d ient [20 j.

Grenzen organis atorischer lnfrastruktucen

Der Fall Mc K1NSEY illustriert. dass bei starkem Wachstum und gleichze itiger Internationalisierung bestehende organisatorische Lösungen der Wissens(ver)teilung nic ht mehr gre ifen. In G roßunternehmen kann nicht me hr jeder je den persön lich kennen. An dieser Stelle gew innen elektronisc he Netzwerke :1l1 Relevanz. Ihre Einführu ng kann d ie Voraussetzungen für eine ele ktronisc h basierte Wissens(ver)teilung in größerem Maßstab schaffen.

Wissens(ver)teilung über elektronische Netze • Kompatihilität

Wollen wir Wissen elektronisch (ver)teilen, dann müssen gew isse Vora ussetz ungen erfüllt sein. Die weitreichende Kompatibilität unternehmensintern verwendeter Technologien steht hierbei am Anfang. Eine Debatte über anspruchsvolle technische Infrastrukturen für ei ne effiziente Wissens(ver)teilung macht kaum Sin n, wenn es in einer Organ isat ion noch nicht möglich ist, einfache Text- oder Graphikdate ien problemlos auszutauschen. Ist ein gewisses Kompatibilitätsniveau erreicht, so sind bereits sehr beachtliche Leistungen möglich .

• Uoscnncue und groupwarc Die aktuelle Debatte über technische Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung betrifft jed och in erster Linie eine Re ihe anspruchsvolle rer Lösungen. Dabei geht es im wesentlichen um zwei Aspekte; die Mög lichkeiten unternehme nsweiter Datennetze sowie das Potenzial von Anwendungen, die sich unter dem Begriff gro upwa re beziehungsweise computer-supported coo perative work zusammenfassen lassen.

• Pallbeispicl: ACCENTURE Wis.\·ells( I'er )teiluIIg auf technischer Basis

Mit circa 181.000 Mitarbeitern in 120 Ländern erw irtschaftete ACCENTURE im Fiskaljahr 200 8 einen Nettoumsatz von 23 ,4 Mill iarden US-Dollar. Accenture versteht sich gegenüber seinen Kunden als wicht iger " Lieferant von Wissen". Das Know-ho w der Mitarbeiter ist e in wesenr-

Schaffullg \'0 11 Wi ssensl/('f;;w('I"ken

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licher Bestand teil des Serviceangebots an den Kunden. Herausfordernde Aufgaben lasse n sich durch den Rückgriff auf Wissen und Erfahrungen vergungener Kundenprojekte schneller und zuverläss iger erledige n. Wissensteilu ng im Unternehmen ist som it zentral für d ie Entwickl ung bessere r und innovativerer Lösungen. Das aktive Managen und d ie Bewahrung des Wissens im Rahmen eines Wissensmanagements ist ein kritischer Erfolgsfaktor für das Unterneh men und in die übergeo rdnete Geschäftsstrategie integr iert. Wissensteilung in e iner global operierenden Organisation mit c irca ISU)(X) Mitarbeitern kann nur begre nzt d irekt ode r informell erfo lgen. Seit Anfang der 90er Jahr e hat ACC!::NTURE deshal b signifikante Investitionen und Ressourcen darauf verwendet, ein umfassendes, tec hno logiegestütztes Wissensnetzwerk für seine Mitarbeiter zu entwickeln. Das wissensmanagement-Systern ..Knowledgc Xchange" (ge nannt KX) umfasst heule 33JX)() Datenbanken, in denen das gesammel te Wissen und die Erfahrungen des Unternehmens abgelegt und katalogisiert sind. Die Datenbanken sind in der Regel auf einzelne Industrien {z. B. Telekomm unikation , Finanzwesen, oder Öffentliche Verwaltung ) oder Serv iceangebote (z. B. Strategie, CRM oder Supply Chain Management) zugesc hnitten. Einige Datenb anken sind weltweit zugäng ig, ande re sind auf e inze lne Kunden, Com munities o f Pract ices. oder Länder begrenzt. Beispiele der gespeicherten Dokumente sind frühere Angebote an Kunden, Fachartikel. Erfahrungsber ichte von Kundenprojekt en. Meth odensammlun gen. ode r Lern programme. Mitarbeiter können über das KX Experten für alle Bere iche finden und kontaktieren. So können gez ielt und schnell Erfahrungen ausgetauscht werden. Das Wissensma nagem ent-System KX bas iert auf ei ner Infrastruktur aus Lotus- Notes- Servem. Die Datenbanken (1,5 M illionen Seiten in 14 globa len Bibliotheken) können lokal gespeichert werden und so auch ohne Netzzugang jederzeit genutzt werde n. Viele zusä tzliche Hilfsmittel wurden im Laufe de r Zeit einge richtet. so z. B. die Möglichkeit, für je den Mita rbeiter aus seinem ele ktronischen Postkasten heraus direkt Wissen in das KX einzustellen r.Drop Box") oder aber Dokumente aus dem KX offline zu bestellen oder direkt herunterzuladen. Ebenso existiert heute eine web basie rte Suchmaschine. d ie finn enweit in der Fülle de r zur Verfügung stehenden Daten gezielt nach Informationen suchen kann. Diese Resourcen können über ein firmenweites Intranet-Portal leicht und zu jeder Zeit erre icht werden. Dieses Portal enthält auch eine Vielzahl externer Information squellen. auf die der Mitarbeiter Zugriff hat. Die Einführung von KM ist sicher keine triviale Angelegenhe it. Um eine Kultur der Wissensteilung zu etablieren, wurde n entsprechende Prozesse und Trainingsprogramme für a lle Mitarbe iter entwickel t und aufgesetzt. Etwa 500 Mitarbeit er unterstützen heute das interne Wissensmanagement und Lernen des Unterneh men s. Damit wird eine weltweit e inhe itliche Wissensarchitektur sichergestellt, Zusätzlich ist die Unterstützung de s Top-Managements vita l für den Erfolg des Wissensmanagements. In jedem Unternehme nsbere ich gibt es Manager, die als ..Knowledge Sponsors" für den Austausch und die Entwickung des Wissens in ihrem Bereich verantwortlich sind, Diese Maßnahmen trugen mit be i zum Erfo lg des Wissensnetzwerkes ..Knowledge Xchange" , das längst zur unerlässlichen Voraussetzung für die tägliche Arbeit auf Kundenprojekten rund um d ie Welt geworden ist.

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Wissen [ verueilen

• Para llelen zu Expertensysteme n Wie de r Fall ACCENTURE illustrie rt, liegt ein wese ntlic hes Eleme nt tech nischer Infrastrukturen de r Wisse ns(ve r)teilung da rin, dass sie es erlauben. eine Vielza hl ver sch iedene r Wissensqu ellen und W issensnutze r m ite ina nde r in Ve rbind un g zu bringen . Eine ä hn liche A ufga be wurde bisher von Expe rten system en wahrge nom men. Ein bei G ENERALMOTORS e ntwicke ltes System m tr der

Beze ich nung CA MS (Computer Aided Maintenance System) hilft dem GM-Venragsmechanike r be isp iel sweise bei der Diagnose und Re pa ratur von Kraftfa hrze uge n [21 1. Ne be n de n üblichen technischen Details. d ie früher in verschiedenen Reparaturhandb üchern enthalten wa ren, speiche rt das Sys tem g leichze itig d ie Erfa hrungen und Hinweise se ine r Ben utze r. Erfah rene Mechanike r könne n übe r das Experten system ihre T ips und Tric ks für besonder s vert rac kte Proble me m it ihren Koll egen teile n. Es wird da du rch zu e ine r regel mäßi g e rweiterte n Wissensba sis aller Rep arat ure xpe rten bei G ENERAL MOTORS und schafft ebenfall s eine n Zu sa mmen han g zw isc hen W issensqu ellen und Wisse nsn utzern.

• v erteile des quasi-sim ultanen Austausches Ein wesentlicher Nachteil des Expertensystems besteht allerdings darin. dass eine Aktual isierung in regelm äßigen Abständen und som it immer mit einer gew issen Verzögerun g vorgenomme n we rden muss. Für dynam ische Wettbe werbsumfeld er. in denen die Geschwindigkeit der Wissens(ver)teilung eine große Rolle spielt. kan n diese Verzöge rung bereits den Ausschlag geben. Die Möglichkeit einer qu asi-simultanen (Ver-)Teilung und Nutzung von Wissensbestände n, wie sie im voran gehenden Beispiel des Sys tems GRAI'EVINE demonstriert wird . liefe rt hier einen zusät zlic hen He beleffe kt.

• Intran et Du rch die Sch affung e ines Intrune ts ka nn ein so lches Pote nzial e benfalls a usge sch öpft we rde n. Un te r einem Intranet ve rsteht ma n ein Da te nne tz, das auf eine n bestimmten (me ist du rch d ie Grenzen ei ne r O rgani sati on defin ierten ) Be re ich ein gegrenzt ist sowie den Prinz ipie n und S ta ndards de s l nte rnets fo lgt. Im Gege nsatz zum Inte rnet bietet e in Intra net höhe re Da ten siche rheit und da mi t weitge hende Ve rtraul ichkei t. Richt linie n für die Verwe nd ung e ines so lche n Syste ms könn en a uße rde m d urc h die Verwe nder oder de n Adm inistrator defi niert we rde n, wo hingege n das Inte rnet a ufgr und se ine r allgemei nen Zu gängtichkeit nicht kontrollierbar ist. Im Gegen satz zu eine m Expe rte nsys te m e rla ubt eine Intranet- Lösu ng da rübe r hina us die Nu tzun g eines ve rände rten Wissen sbe sta ndes o hne ne nne nsw erte Verzög e rung.

• Groupware als Katalysator Eine Gruppe von Anwe ndungen , die unter dem Na me n groupw a re be zieh ungsw eise com pure rs uppo rte d coo pe rative work [22] in letzte r Zei t zu hoher Po pu la rität gelangt sind, liefe rn zusätzlich en Spi el raum bei der Unterstütz ung der Wissen s(ve r)te ilun g durch technisch e Infrastrukturen. De r gro upw a re-Tec hno log ie wird allgemei n zuge traut, zuk ünft ig ein en de r e ntsc he ide nde n tech nisch en Ka talysatoren de r wis senstv er jteüu ng bilden zu kön ne n. De r wese ntl iche Vorteil d iese r Syste me liegt da rin. dass s ie di e Kons isten z de s ve rtei lten Wisse ns sic he rn helfe n so wie d ie Koord ination de r Wissen s(ver)teilun g durc h spezielle Mec ha nisme n erl eic hte rn kön nen .

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• Problembe reiche Kons istenz und Koordi nation Die (Ver-)Tei lung von Wissen über E-Ma il-Systeme oder Intranet-Lösungen birgt unter der Perspe ktive der beiden Aspekte Konsistenz und Koordination e inige Pro bleme. E-Ma il setzt eine gerichtete Kom mun ikation voraus. Nachrichten werden nur an einen bestimmten Ad ressaten über mittelt. der dem Absender bekannt sein muss. Auch über defi nierte Mailing-Listen lässt sich d ieses Problem nur beg renzt beheben. E-Ma il-Systeme erla uben darü ber hina us keine Überpr üfung de r Konsistenz verte ilter Informationen. das heißt es können zu einem Thema gleic hzeitig zahlreiche widersprüchliche Infor mationen kursieren (23 1. Eine Intranet-Lösung erlaubt eine bessere Kont rolle der Konsistenz. da alle Benut zer prinzipiell auf das gleic he Wisse n zugreifen. Hier liegt das Problem je doc h in der Ungerichtetheit de r (Ver-)Teilung . Der Suchaufwand nach relevan te m Wissen wird hier dem potenziellen Nut zer aufgebü rde t. der sich oft in der Reichhaltigke it des Angebotes verliert.

• Kategorien

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groupware-A nwendungen

Die beso ndere Stärke von gro upware -Anwendungen liegt dari n, dass sie Prozesse der Wisse ns(ver)teilung innerha lb eine r gew isse n G ruppe von Benutzern koordinieren und d ie Konsistenz verteilt en Wissens we itestge hend sichers tel len. Obwohl die Un terteilung von groupwareAn wendungen in verschi edene Kategorien we itge hend strittig ist, lassen sich eine Reihe von A ufgabe n abgre nze n, die durch groupwa re-Sys teme heut e bere its erf üllt werde n können [24 ). Zeit - und Aufgabenmana ger (so ge nannte gro up scheduler) erlauben d ie Koord ination der Terminkalender meh rerer Ben utzer und gestatten es so beispielsweise. automa tisch einen möglichen geme insa men Besprech ungsterm in ei ner bestimmten Länge zu finden. Durch e ine Kombination mit der Erstellung und Prüfung von Aufga benlisten lassen sich diese Systeme bis ins Projektmanagement hinein erwe itern. •

Wor kj1ow 1IIo llog('1IIell1

Unter der Bezeichnung Arbeitsfl uss-Automatisierung (oder workflow management) wird eine zweite Kategorie von groupware-Anwendungen zusammengefasst. die einen vorher modellierten Arbeitsfluss verfolgen und bei Notwendigkeit beziehungsweise der Erfüllung vorgelagerter Schritte die notwend igen weiteren Kommunikationen oder Arbeitsschritte auslösen . Die Leistungsfähigkeit dieser Systeme ist allerdings sehr stark abhängig von der Modellierbarkeit eines Ablaufs sowie der Möglichkeit. Regeln für d ie Behandlung von Ausnahmefälle n zu formulieren . Workflow-Managemem-Sysieme können auf Nachr ichten (messaging) oder auf Datenbanken basieren.

• l oros-Notes Die Software Lor us-Notes kann versc hiede nste Typen von Se rvern und Desktops in einem Netzwerk verb inden und erlaubt ihnen eine Zusammenarbe it, d ie der von Synapse n ei nes Gehi rns gleicht. Lor us-Notes behält de n Überblick über die auf dem Netzwe rk verte ilten Dateien. überprüft d iese regel mäßig in Hinblick auf ihre Konsistenz hin und erlaubt es so den v erwende m. zeitgleich und unabhängig voneinande r Dokumente, Spre adsheets oder andere Date ien zu bea rbeiten (25].

Wissen [ verueilen

• Technologische Erg-inzungen

Eine Reihe komplementärer Technologiert erlauben es, verschiedene gro upware-Anwend ungen zusätzlich zu unterstützen. Der Umgang mit Papier kann beispielswe ise d urch das Einscannen von Dokumenten und ein darauf aufbauendes Dokumenten-Management nahezu unnötig gemacht werden. O ncov ist e in bekanntes Beispiel für die Implementierung eines papierlosen Büros, aber auch zahlreiche andere Finnen gehen dazu über. de n eingehenden Schriftverkehr immer systematischer zu digitalisieren und unter Vern ichtung der Originaldokumente weiterzubearbeiten. Eine Ablage nach mehrfachen Kriterien sowie ein schnellerer und komfortablerer Zugriff auf Dokumente mit den dazugehörigen Suchfunktionen wird so ermöglicht. Electronic document pubfishing (EDP) sowie verschiedene Multimedia- beziehungsweise Hypermedia-Anwendungen ergänze n diese Möglichke iten.

Das Potenzial hybrider Systeme Kosotvsator fu nlaion

Bei allen technischen Möglichkeiten sollte man nicht aus dem Auge verlieren, welche Hauptaufgabe technischen Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung eigen tlich zugedacht ist. Anstarr eine technikdominierte Eigendynamik zu entwickeln, sollten sich Infrastruktur maßnahmen im Bereich der wissenstverneü ung hauptsächlich auf die Funktion eines Katalysators beschränken, der e ine reibungslosere Interaktion zwischen Wissensträgem in der Organisation ermöglicht [26]. Selbst bei einer solch restriktiven Interpretation von Technologie als Brücke der Wissenstverjteitung können einige Probleme auftreten, • Sffi zienzg renze n technischer Lösungen

Empirische Studien haben ergeben, dass die effiziente Verwendung neuer Technologiert von einem aufnahmebereiten kulturellen Umfeld in der Unternehmung abhängt. Organisationen mit einer lernorientierten Kultur, welche die tVer-Yleilung von Wissen ausdrücklich fördert. konnten groupware schneller und umfassender implementieren als Organisationen ohne die entsprechenden kulturellen Voraussetzungen [27], Empirische Erkenntnisse sprechen ebenfalls dafür, dass ein begrenzter Einsatz von Technologie oft höheren Nutzen bringen kann als die technische Rundumlösung. So war bei 50 untersuchten multinationalen Unternehmen de r Return On Investment (ROll eines begrenzten Lotus-Notes-Einsatzes in eine r Funktion höher als derjenige eines firmenweiten Einsatzes [28]. Fehlende Motivation der potentiellen Ben utzer. erhöhte Komplexität von Problemstellungen. erfolgreich funktionierende Low-tech-Mechanismen de r Wissenstverjteilung und Schwierigkeiten bei der Messung des Nutzens technischer Systeme sind Faktoren, welche den Einsatz technisch anspruchsvoller Infrastrukturen entweder faktisch überflüssig machen, oder deren Implementierung erheblich erschweren können 129].

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• Training s- und Kommunikationsmaßnahme n

Generell gilt. dass de r Übergang zu technisch anspruchsvolleren Lösunge n erhebliche Investitionen in begleitende Maßnahmen erfordert. Wenn, wie etwa im Fall des virtuellen Büros, organisationule Mech anismen du rch neue Technologren grundlegend verändert werden, dann sind Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen unentbehrlich, um Mitarbeitern die Angst vor der Verände rung zu neh men oder gegeb enenfalls auch den Spaß am Neuen zu wecken. Ebenso ergibt sich meistens die Notwendigkeit. zentrale Prozesse wie Mitarbeiterbewertung. Entlohnung sowie Persona lentwicklung und Karriereplanung den neuen Gegebenheiten anzupasse n. • Nutzen hybrider Svsteme

Den größten Nutzen entfalten technische Infrastrukturen der wlssensrverueit ung heute noch dann, wenn sie auf intelligente Art und Weise mit konventionellen Instrumenten verbunden werden, Der Verbindung von Technik und Mensch in so genannten hybriden Systemen [30] kommt in diesem Zusammenhang e ine beachtliche Bedeutung zu. Eine Einbeziehung des menschlichen Elements in die technische Infrastruktur kann über viele Wege erfolgen. Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Bereitstell ung interner Experten als Berater. welche die Nutzer des Systems unterstützen. So kann die Effizienz der Internet-Verwendung beispielsweise erheblich gesteigert werden. wenn zwischen Netz und Endbenutzer ein Internet-Spezialist zur Verfügung steht, der Tipps zur Verfügung stellt und die Suchkosten weniger spezialisierter Nutzer verringern hilft. • Einheitliche Stru kturen

Experten werden außerdem zur Pflege der Infrastrukturen benötigt. Obwohl viele Unternehmen darin übereinstimmen, dass Wissens(ver)te ilung besser durc h Marktmechanismen a ls du rch zentrale Planung erfolgen sollte. sind gewisse Rahmenbedingu ngen dieses Marktes zu def inieren. Eine interne .A ufsic he.behörde' kann zu deren Überwachung sowie zur Korrektur eventueller Abweichungen du rchaus sinnvoll se in. Bei der Konzeption se ines Web-basierten Wissensmanagementsystems knowledge links hat HEWLETl"-PACKARD ge nau dies getan. Spezialisten greifen zwar nicht in die grundlegenden Funktionen des Systems ein, sie editieren, formatieren und klassifizieren jedoc h einzelne Beiträge und verleihen diesen dadurch e ine e inheithchere Struktur, die den Zugang zum System und dessen Nutzung vereinfacht 1311. • Konsistenz der Term inologie

Auf einen ähnlichen Ansatz baut der Tech nologie-Berater TEt.TEClt. Die Dienstleistungen von TELTEc Hstützen sich zu einem großen Teil auf ein Kno wledgescope genanntes Online-Suchsystem und sind somit eindeutig technikdomin iert. Die Pflege der mehr als 30 000 Einträge wird jedoch von TELTECII S .wl ssens-Ingenieuren' vorgenommen. Ein besonde rs wichtiges Element dabei ist die ständige Aktualisierung des Thesaurus von Fachbegriffen du rch jene Ausdrücke. die von Kunden und Experten tatsächlich verwendet werde n, Ähnlich wie bei knowledge links wird also die Bedienetfreundlic hkeit des Systems und die Aufrechterhaltung einer .Landkarte des Wissens' d urch menschliche Interventionen gesichert.

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• Ausrichtung auf Service- Funktion Der Furcht vor einer Dom inanz de r Tech niker zum Nach te il de r N utzer Hisst sic h vor allem dadu rch begegnen. dass die Rolle vo n lnfortuatik ubteilungen od er spez ielle n wissensm anagement-Gru ppe n einde utig im Si nne einer Serv ice-Funktion für den Verwender defin iert wird . Dies Hisst sic h in vielen Fällen auc h durch sy mbo lisc he Ak te förde rn. So wurde be i B UCKMIIN LAIlORAlnRIES die Ab tei lun g Informationssysteme in eine Keim ze lle des internen W issensm ana gements verwandel t. An stel le ihrer allen Bezeichnun g trä gt sie j edoch heul e den Namen knowledge transfer department und bringt ihre kundenorient iert e M ission dadurch einde utig zum Ausdruc k [321.

• Ven r l'ise auf Experten Der Nutzen hybrider Lös ungen kann dadu rch verstär kt werden, dass technische (Ver-)Te ilsysteme wa nn immer möglich auch H inweise auf menschlich e W issensträger en thalten. Bei G .M . HUGIlES ELEL"TRONICS wurde d ies dadurch erreicht , dass ei ne Datenbank. die aufbere itete best prac tices interner Reeng ineering-Proj ekte enthie lt. konseq uent mit de n Na men und Koord inaten der jeweili gen Ansprech partner ergänzt wu rde. Die Projektbeschreibungen in der Daten ba nk wurde n dabe i auf ein Minimum reduziert, um den inter essie rten Leser anzuregen. persö nliche n Komakt m it den Expe rten aufzuneh men [33 ).

• Auft au neuerInfrastruktu ren Die pe rso nale Komponente der Wissen stve rueilung kann schließlich sog ar in d ie Entsteh ung neuer orgunisatio nale r Infrastrukt uren münden. Dies gesc hieht dann, wenn es Mitarbeitern ge lingt. durch erfolgre iche Kontaktaufnah me und einen erstmaligen A ustausch von Wissen vorher unen tdeck te Übe rsch neidu ngen in ihren Interessensgebieten aufzudeck en. Die Weiterverfolgung dieser Schwe rpunkte durch den A ufbau e iner organisationale rt Infrastruktur - etwa e iner neuen Praxis- oder Erfah rungsgruppe - kann die Wissen stverjteifun g in bes timmten Gebieten d irekt unterstützen. Im Idealfall führt d ies soga r zur gemeinsa men Entw icklung neuen Wissens.

-hierarchische Barrieren

funktionale Barrieren

Jit\ I"~

1"'unverbundene Wissensinseln

Abbildung 39: Wissensbarrieren

Teilungsbereitschaft fördern

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Teilungsbereitschaft fördern • T eilungsbarrieren

Organisatorische und technische Infrastrukt uren sind notwend ige Voraussetzungen effizie nter Wissens(ver)teilu ng. Mit de r Bere itstellung solcher Infrastrukturen werden tatsächliche Prozesse der Wissens(ver)teilung jedoc h noch nicht ausgelöst. Vielmehr werden diese in de r Regel durch eine Vielzahl indiv idue ller oder kultu reller Teilungsbarrieren erschwert [341. Diese kön nen aus funktionalen oder hierarchisc hen Que llen herrühren und zu einer Ze rsplitte rung der organisationalert Wissensbasis führen, die nur schwer zu überwinden ist (siehe Abbildung 39). Zur Neutralisie rung solcher Hindern isse müssen entspreche nde Rahmenbed ingungen vor allem im Bere ich der Mitarbeiterführung sowie in Hinsicht auf unternehmenskulturelle Aspekte geschaffen werden. Dabe i bildet die Erzielung einer ausreichenden Teilu ngsbereitschaft das Leitbild aller Interventionen. • Individuelle Teilungsbereitschaf t

Teilungsba rrieren auf individueller Ebene lassen sich in die Aspekte Teilun gsfähigkeit und Teilungsbereitschaft trennen. Die Fähigkeit. Wissen zu teilen. ist dabe i in erster Linie von Kommunikationstalent und Soz ialverhalte n des Individ uums abhängig. Die Bereitschaft zur Teilung von Wissen wird dagege n durch eine bre ite Mischung von Variablen beeinflusst. Besitzersto lz in Bezug auf das eige ne Expertenwissen kann hier e ine bedeutende Rolle spielen. Durch vermeintlichen wie tatsächlichen Zeitmangel infolge von lnformatio ns überlustung kann die Bere itschaft . sich auf Teilungsukuvitäte n einzulassen. herabgesetzt werden. Schließlich besteht häufig die Angst. durch die Aufgabe von Wissen die eige ne Stellung in de r Organisation zu gefährden. • Einflu ss der Unternehmenskultur

Kulturelle Teilungsbarrieren bezeichne n das Fehlen unternehmens ku ltureller Elemente. welche legitimierend oder unterstutzend auf d ie Wissens(ver)teilung Einfluss nehme n [351. Die Unternehmenskutrur kann dabe i neben dem Umfang auch die inhaltlichen Aspekle der Wissens(ver)teilung beeinflusse n. So ist die Definition rele vanter Wissensbereiche häufig ein wesentlicher Träger der Unternehmenskultur. In einer q uantitativ ausgerichteten Kultur werden ten den ziell nur Finanzkennzahlen und verwandte Aspekte offizie lle Bedeutung besitzen, während eine ausgeprägte Marketingkult ur hauptsäch lich das Vokabular des Kundennutzens kennt. Weniger relevante Wissensbereiche werden dad urch quasi automat isch von einer intensiveren Wissens(ver)teilu ng ausgesc hlossen. Dies äußert sich häufig da rin. dass das Wissen von Miterbeitern. d ie nicht d ie jeweils dominierende Gesc häftssprache spreche n, weitge hend ignoriert wird. • Machtaspekte

Große Bedeutung besitzen auch politische oder machtbed ingte Barrieren. Wenn d ie Teilung von Wissen dazu führen kann. die Position des Teilenden zu schwächen. wird die wlssenstverjreilung grundlege nd ersc hwert. Dies ist vor allem in stark politisierten Organisationen der Fall, in

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denen Wissen als Machtbasis d ient. Eine effizie nte Wissens(ver)te ilung wird dort zumeist nicht mög lich sein. Kulturelle Anreiz- und Kompensationsmechanismen haben h ier die Aufgabe . das Vertr auen de r Wissensbesitzer zu stä rken. In gleichem Maße müssen sie jed och auch das Nachfragen von Wissen unterstützen. Dieses sollte nicht als Eingeständnis von Schwäche und Inkom peten z so nde rn als O ffen heit und prod uktive Ne ugier bewertet werden. • Gef ahren für das Vertrauensklima

Die kulturellen Gestaltungsm öglichkeiten zur Schaffung des für e ine effiziente Wisscnstverjreilung unabdingbaren Vertrauensklimas sind begrenzt. Vertrauen wird d urch positive Beispiele nur langsam gesc haffen. Es kan n durc h negative Vorkom mnisse j edoch schnel l und nachhaltig zerstört werde n. Bei kritischen Entscheidungen. we lche das K lima de r Wissens(ver)teilung bee inträc htigen können, ist es daher w ichtig, d ie Wissen sperspek tive ausdrücklich mit in das Kalkü l e inzubez iehen. Die Auswirkunge n eines negativen Exem pels, etwa der Entlassung eines vorbildl ichen Wissen sbro kers im Rahmen einer Red imensio nierung, wirken sich direkt und in der Regel sehr langfristig auf das Vertr auenskl ima aus. Maß nahmen der Fiihrung Ein bedeu tende r Ansatzpunk t für die Gestal tung des kulturellen Kontextes liegt schließlich im Bere ich der Mita rbe iterfüh rung. Ohne wisse nso rientierte Anreiz- und Evaluationsmechanismen wird ei ne verbesserte wissenstver uetlung nur schwer zu erreichen sein. Die vorherrschende Einstellung zur (Ver-Heilung von Wissen in Unterne hme n kann heu te d urch den Begriff der Holsch uld charakterisiert werden . Pübrungssysrem e. welche den Mitarbeitern d ie Bedeutu ng der wlssenst ven rell ung dem onstrieren, können diese in eine Bringschuld tran sform ieren . An reiz e können dabei pos itiver und neg ativer An se in. Be i LOTUS DEVH.OI'MENT CORI'ORATION wurde die Bewen ung und Kom pensation von Mitarbe itern im Kundendienstbereich be ispielsweise zu 25 Prozent an ihren Ak tivitäten fü r die w tssenstverjreüung ausge richtet. Fehlende Ak tivität in diesem Bere ich wirkt sich automatisch negativ auf die Leistungsbe urteilu ng aus. BUCKMAN LAUORATORIES blei ben be i ei nem herkömmlichen Evatu auon ssystem . belohnen besond ere Bem ühu ngen um d ie Wissenste ilung jedoc h mit speziellen A nre izen. So fliegen die I{Xlbes ten Wissen steile r beisp ielswei se auf ein ge me insa mes Seminar in ein attraktives Feriendom izil 136 1.

Transfer von " Best Practices" - Eine aktuelle Herausforderung Sys tematische Wissells(\·u neiIung Internes Benchm arking ka nn als Prozess der Wissensidentifikation aufsc hluss re iche Informationen zur Verfüg ung stellen 1371. Die Realisierung potenz ieller Effizie nzsteigerungen , die im Rahmen eines interne n Benchma rkings erkannt wurden, erfordert jedoc h weitergehende Maßnah men . Nur d urch systematische Wissens(ver)teilung könn en Best Pract ices auf möglichst viele Bere iche des Unte rnehmens ausgede hnt werde n.

Transfer \'011 " Best Practices" - Eine aktuelle Herausf orde rung

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• Erf olgreiche Umsetzung Der konkrete Nutzen für das Unternehmen ist häufig bee indruckend. BUCKMAN LAIIORAIURIES ftihren eine zehnprozentige Steigerung des Umsatzes aus neuen Produkten auf die systematische Umsetzung von Best Pracüces zurück. Bei CHEVRONresu ltierte e in Best-Practice-Transfer im Bereich Energiemanagement in Einsparungen von ISO Millionen US-Dollar. Insgesamt schätzt man. dass bisher Kosten reduktionen in Höhe von 650 Millionen US- Dollar auf das Konto der CHEVRONBest-Pracnc e-Teams gingen. TEXAS INSTRUMENTSschließlich ge lang es. im Rahmen eines Best-Practice-Projektes zusätzliche Produ ktionskapazität in Höhe von 1.5 Milliarden US-Dollar zu generieren [381. • Hindernisse Angesichts dieses Poten zials drängt sich die Frage auf, warum Best Practices nicht in allen Firmen konsequen t zum Gegenstand de r Wissens(ver)teilung werden. Eine Teila ntwort auf diese Frage dürfte in den zahlreichen Hindernissen liegen. die mit dem Transfer von Best Practices verbunden sind. In einer großangeleg ten Studie hat Szulanski zahlreiche ne ue und überraschende Ergebni sse bezüglich des Transfers interner Best Practices erzielt (391.

• Schwierigkelten des Wis.\·l'II .\·tl'al1 sf ers

Die bestehende Forschung wies die Verantwortung für Schwierigkeiten beim Best-PructiceTransfer in erste r Linie mangelnder Motivation der Bete iligten zu. Beispiele hierfür sind Rivalitäten zwischen Abteilungen ode r Unternehmensteilen. genereller Widerstand gegen Wandel sowie das hinre ichend bekannte .•Not-lnvented-Here (NIH)" -Syndrom. Szulanskis Studie ste llt diese Erkenntnisse in Frage. Seine Ergebnisse unterstreichen vor allem die Bedeutung wissensbezogener Faktoren. Als Haupthindernisse für e rfolgreichen Wissenstrunsfer identifiziert er mange lnde .Absorptionsfühigkeit" in der aufnehmenden Einheit sowie ..ca usal cmbig uity" bezüglich des zu transferierenden Wissens. • Fehlende wissensgrundtage

In Alltagsvokabular übersetzt heißt dies, dass Besr-Practice-Transfers in erster Linie daran scheitern. dass die aufnehmende Einheit über keine ausreichende Wissensgrund lage verfügt. mit deren Hilfe sie de n Weil der Best Practtce erkennen und diese in ihrem eigenen Kontext sinnvoll e insetzen könnte. An zweiter Stelle steht die Unsicherheit darüber. welche Faktoren den eigentlichen Erfolg de r Best Practice ausmachen und ihr Funktionieren bestimmen. Erst an dritter Stelle der Hinderungsfaktoren steht die Qualität der Beziehung zwischen abgebe nder und aufnehmende r Einheit. welche die bisher betonten Motivationsfakt oren mit einschließt.

• Fa llbe ispiel : HOLCIM Best-Practice-Transfer ist bei HOLClMstrategisch wie auch für die operationelle Effizienz ausschlaggebend. Der Schweizer Zementhersteller wurde im Jahre 19 12 in dem im Kanton Aargau gelegenen Dorf Holderbank geg ründet. Von seinen bescheidenen Anfangen entwickelte sich das

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Unterneh men z um g loba le n Netz we rk und g rößten Zeme nth e rstelle r de r Wel t. 1I0 LClM ist weltwe it in me hr a ls 70 Lä nde rn tät ig und besc häfti gt gegen 50 O(Xl M itarbe ite r. Mit ihre n mehr a ls 100 Ze me ntproduktlousstä ne n bring t sie es a uf e inen Nettove rkaufsert rag vo n 13 0 10 M illione n

C1IF und einen Betriebsgew inn von 1903 Millionen C lI F (2002). Zum Produktionssortiment ge hö ren Ze me nt. Klinke r und verwa nd te Gemisch e. Außerdem bietet das Unternehme n Beratun gs- und Inge nie ursle ist ungen ruf de n gesamten Prod uktio nsprozess im Be reich Ze me nt a n.

Best Practices werden be i 1I0 LClM chara kte risiert als (I ) prak tische Fragen bez üglich Tech nologie od er Ma nage men t. ode r (2) Praktike n bez üglich des Ve rhalt ens vo n Mensch e n. In diese m S inne ge ht es nic ht nur um Prak tike n a n s ich, sonde rn auc h um Method en und st rukturierte An sätze z ur Identifika tio n von Wisse n a uf unte rne hm e nswei te r. lok ale r und ind ivid ue lle r Ebe ne. Z iel ist es. se hr e rfo lgre iche Praktike n ode r Me thoden . di e in e iner Tochte rgese llsch aft e ntw icke lt und ange wandt wurde n, ande ren Toc hte rgesellschafte n de r G ruppe zugä ngl ich zu mach e n, um dam it "das Wiede rerfi nde n des Rades" z u ve rme ide n. De r Fokus der Init iative lieg t auf de r sc hnelle n Multiplikatio n vo n Best Practlces. Ein st rukturiert es Prog ra mm zu r Erfass ung von Best Prac tices wird in vie r Sc hritte gegliede rt:

Sch r itt I

Schritt 2

Sc h r itt 3

Schr itt 4

Best Pm c tice (BP) fi nde n

BP besc hre ibe n

BP tra nsfe rie ren

BP institutional is iere n

Geb ie t m it überdurchsc hniulic her Le istung lok a lisie re n, um Fok us und Verbes seru ngspote nzial z u defi nie ren

BP aus reic hend beschre iben und dokument ie re n

gee igne tes T ransfe rm od el l e nn ittel n

Prozess an a nde ren Stando rte n wiederhole n

Ein Bei sp ie l aus de n 90e r Jahren und e in Best-P rac uce-Transfe r nac h 2{X)() ze ige n, wie die Wissenste il ung be i HOI.CIM Me thode hat:

Wissensleilung zwischen Mexiko und Deutschland In de n 90e r-Ja hren stand be i de r Klink e rprod uktion nur d ie Tec hno logie de r Ve rarbeit ung in Ö fe n z ur Ve rfüg ung. Eine so lche Prod uktio nsstätte befand s ich im HOLCIM- Unte m ehme n be i Läge ndorf , De utsc hland. D ie Ka pa zitä te n wa ren z ur Befriedig ung de r Nach frage nicht me hr a usreic hen d, so dass Kli nker a us Däne ma rk und Osteu ropa importi e rt we rde n musste. Aus di ese m G run d pla nte das Prod uktio nsteam von Läge ndo rf de n Ba u e ines z usätzliche n Ofe ns. Das ga nze Proj ekt wu rde au f 100 M illion e n EUR ve ranschlagt und wege n de r ho he n Kosten von der Ge sc häfts leitun g in Frage geste llt. Die Projek tlei te r Joachim Pa tzke und Ma rian Uw a kame n nach e inige n Diskuss io nen z u dem Sc hluss: .. Wir müss en Wege finden. damit wir die Kosten um 18 bis 20 Millionen EUR senken können. Da viele nicht glauben, daß dies möglich ist , brauchen

wir ein überzeugendes Beispie l, mir (km wir alle ins Boo t ho/eil können".

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Die Deutschen hörten vom Bau eines Ofens in Mexiko nach e inem völlig neuen Konzept: dem Stripped-Down-Konzept . einem damaligen Best-Practice -Pall. nach dem man nur das absolut Notwendigste baut. um eine Produk tion zu starten. Silos und andere Lagerkapazitäten. die in der Vergangenheit aus Sicherheitsgründen benötigt wurden. werden gar nicht gebaut. da diese bei den modernen Technolo gicn und kontrollierten Prozessen nicht meh r notwendig sind. Die Mexikaner waren mit diesem neuen Konzept weit vorau s und hatten sich in langjähriger Erfahrung ein Wissen erarbeitet. das nun multipliziert werden kon nte. Das Projektteam aus Deutschland besuchte daher die mexikunische HOI.C1M-Tochter AI'ASCO. Marian Uwa erinnert sich: " Wir .....olltcn duplizieren, W(/S Apasco in Ramos machte. DOllk ihres Erf olgs glaubten wir O ll das Strippcd-Down-Konzcpt, Aber wir halten imme r /loch einige Skeptiker in unserem Team. Wir hörten immer wieder . dass die Einhaltung der Umweltvors chri ft en in M exiko viel ei nfacher sei als in Europa , weshalb das Stripped-Do .....n-Komept in Deutschland nie [ unknoniercn würde. " Vicente Galdean o Bazano, der Chef von Apasco. meinte: .. Wir hohen vermutlich eine der profitabelsten Fab rikenweltweit: Wir .....orcn die Erstell, die einen Ne utrone na natv ser verwendeten, welcher die Quali riit der Prod uktion absicherte. Gleichz eitig sparten wir Mitlianen 1'011 0 011(/1' ein, indem wir Lagerkap azit äten reduzierten oder Leine Wiillde und keine Straßen um die Gebäude herum bauten, .. Mariart Uwa kam zu dem Schluss: " Wir waren beeindruckt von der hohen Qualität der technischen Ausriistung bei APASCO. Sie harren es nicht mit billiger Ausrüstung versucht, gallz im Gegenteil: Sie hatten die beste Qualitat zum besten Preis eingek auft. Es war klar, dass wir dassetbe 1/1/1 wollten, " Schließ lich war das Team zu der Überzeug ung gela ngt. dass in Lägendorf ein Ofen für 80 Millionen EUR gebaut werden konnte. Das Lägendorf-Team baute eine extrem funktionale Fabr ik und ließ alle unnötigen Gebäude weg. Aber wie in Mexiko ging es bei der Ausrüstung keine Kompromisse bez üglich der technischen Qualität e in. So konnten nicht nur 22 Millionen EUR einges part werden. sondern die Fabrik wurde sogar noch drei Monate vor Plan fertiggestellt. AI'ASCO war damit eine Best Practice für viele andere innerhalb der Hor.cra-Grnppe.

Best-Pructice-Transfer zwischen Thailand und Vietnam Im Mai 20nO führte die Unternehmensleitung de r thuiländischen HOI.CIM-Tochter SIAM CITY Ct:MENT webSALES ein. WebSALES ist ein internetbas iertes Tool. mit dem die Kunden zu jeder Zeit und von jedem Ort online Zement bei SIAM CITYCEMENT bestellen können. Zusätzlich bietet SIAM CITY CEMENT einen Liefets ervice an, in dem den Kunden rund um die Uhr die gewünschte Menge an Zement ausgeliefert wird. Um sowohl die Kunden als auch die SIAMCrrv-Ceaer-r- Mltarbelter im Umgang mit webSALES zu schulen. wurde n Workshops filr Kunden und Mitarbeiter d urchgeführt, Zusätzlich errichtete SIAMCITY CEMENT ein Service-Center. in dem 24 Stunden geschulte Mitarbeitern bereit stehen, um de n Kunden bei Problemen mit webSAL ES mit Rat und Tat bei Seite zu stehen. WebSALES ist in Thailand außerordentlich erfolgre ich. 75 Prozent aller Zementverkäufe werden derzeit online abgewic kelt. was zu Ein-

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Wissen [ verueilen

sparu rigen der Verkau fs kosten vo n ursprünglich 3,5 Prozent im Jahre 1999 auf 2,5 Prozent im Jahre 2(K12 ge führt hat. Abe r nicht nur die Zahlen sprec hen für den Erfo lg vo n we bSALES. A uch die Kunden vo n S IAM CITY O ,MENT ze igen ihre vo llste Zufriedenh eit be i de r Verwe nd ung von we bS ALES. So belegt da s ein SIAM-CJTy-C EMENT- Kunde aus Bang kok: ., wchSALES ist ein al/gen ehm einfaches Tool, 11m Zement zu bestellen, Ich lcann : 11 j eder Zeit und 1'011 jedem On mein Material besteilen und hin online immer darilher informiert, oh der LKW bereits Siam Cnv C";,tWNT verlassen hat hzw, ob die Lieferung bei mir schon eingi ng. Wellll mal was nicht klappt, kann ich immer beim Service-Center anrufen, / m Vergleich zu anderen Ze mentanbietern tun SIAM CITYCEMENT mit wehSALES mir Abstand (las einfachste Bestell-Tool und bietet damit einen hohen Kundenservice. " Der Erfolg von we bSA LES füh rte dazu , da ss d ie Unterne hme nsleit ung der Reg ion As ien entsc hied. webSA LES au ch in and eren Länd ergesel lsch aften Asien s zu implementier en . Durch den Transfer der Best Pracuce we bSALES so llten auch andere Hor.coa-Töc fuer vo n diesem Tool profitieren. A ls erstes wurde web SA LES im Dezembe r 2{XH bei HOL("IM VIET NAM erfo lgre ich eingeführt. Beim Tran sfer vo n we bSALES wurde nicht nur die Techno logie übertragen, sonde rn es wurde n auch d ie gesamten Pro zesse zur Einführu ng dieses Tools. w ie be ispiels weise die M itarbe iterund Kundenschu lung, vo n Th ailand übernommen . Um den Transfer vo n webSA LES aus Thailand nach Vietnam möglichst effiz ient zu gesta lten, begleiteten zwei m it webSA LES bereit s erfahrene thailändisch e Siam-Ci ty-Cement-M itarb e iter den Implementieru ngsp rozess in Vietna m . Der ge samte Imp lementierungsprozess von we bSA LES g lich dem von Thailand so sehr, so dass ma n bei HOLClM von eine r ..Copy-Paste-Exactl y-Method e" sprac h. Dieses exakte Kopieren von Best Pruct ices führt e dazu. dass best immte Fehler, die be i der Implement ieru ng in Th ai land ge mac ht wurde n, in Vietnam nicht mehr vor kam en. So mi t pro fitierte HOLClMgleich zweimal: eine rse its durch den eigentliche n Transfer der Best Prac tice nach Vietn am und deren positiven Kon seq uen zen für HOL("IM VtETNAM und andererse its durch d ie verminderten Implementieru ngsk osten als Kon seq uenz aus der Wei tergabe von Lessons Learned. A uch be i ll OLCIMVtETNAM ist webSALES ein Erfolg. Derze it we rde n 7S Prozen t aller Verkäufe übe r webS ALES abgewick elt und die Verkäufe sind sig nifika nt angestiege n. We itere ansch ließende Transfers vo n webSA LES sind be i HOl.CtM SRt LANKA und INIXlNESIEN du rchgeführt wo rden. Zu r Unterstützung d ieser Besr-Practic e-Tr ansfers wu rde 200 1 das HOl.C1M SERVICES ASIA (HSEA ) gegründet, da s zu r Aufga be hat, Best Practices in den Ländergesell schaften Asiens zu sam meln und an and ere Töc hter HOl.C1MS in Asien weiterzugebe n. HSEA fung iert aber nicht nur a ls ze ntra le Sammel- und Vertei lungsste lle von Best Practic es, so nde rn unterstütz t und be rät Ländergesellsch aften auch bei deren Implementie rung. M it der G ründung von Il SEA ka nn der Best-Practice-Transfer und da m it die Multipl ikation von Wissen in Asien struktu riert und effiz ient d urchge führt werde n, was zu enor men Kostene insparungen in der HOLC1MG ruppe führt (vg l. Annbruster/B orz illofProbst 2{XB). Welche Ansätze lassen sic h zur Verbesserung des Transfe rs von Best Practices finden? Mögliche Ant wort en habe n wir nac hfolge nd zusamme nges te llt. Zur Erleichteru ng de s Transferprozesses ko mm en häu fig auc h Kom binationen d iese r verschiedene n An sätze zur Anwendu ng.

Transfer \'011 " Best Practices" - Eine aktuelle Herausf orderung

Transfe rs oder In formationsreisen

1'01/

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Führullgskriift ell

Rege lmäßige Komakte von Führungskränen zu den verschiedenen Stando rten eines Unternehmens - sei es in Fonn von Inform ationsmeetings ode r längerfristigen Transfers - erhöhen die Wissenstransparenz und schaffen Voraussetzungen für Best-Practice-Identifikation und -Transfers.

Benchmarking-Teams lind Best-Practice-Teams Benchmar kmg-Teams le isten Vorarbeit du rch d ie Suche nach externen Best Practices. BestPractice-Teams förde rn kontinu ierlich den Transfer interner Best Practices und konzentrieren sich dabei bevorzugt auf orgunisationale Kernprozesse.

tmerne Audits , Benchmarking und Best-Practice-Transf er Durch Bewertung interner Best Practices und anschließend e Ausze ichnung werden interne Spitzenleistungen publik gemacht. Oftmals wird dieser Ansatz mit anschließenden .BestPractice-Messer r kombiniert, wo die Gewi nner ihre erfolgreichen Practices vorstellen und Kontakte zu interessierten Parteien etabliert werden können . Die Erfahrungen von Unternehmen. d ie Best-Practice-Transfers erfolgreich implementiert haben , bestät igen im wesentlichen d ie Gestaltungsempfehlungen. die in diesem Kapitel für d ie (Ver)Teilung von Wissen ernwickelt wurden. In ihrer Studie über Best-Practice-Transfers leiten O ' Dell und Grayse n einige Grundregeln ab, die wir wie folgt interpretieren: I. Internes und externes Benchmarking sind nützliche Instrumente zur Schaffung von .Leidensdruck''. der als Auslöser für Best-Pructice-Transfers dient.

2. Kritische Geschäftsprozesse. die hohe Effizienzste igerungspotenziale beinhalt en. sollten bevorzugt für Besr-Pracuce-Transters berücksichtigt werden. 3. Die Gesamtheit aller Best-Praclice-Transferprogramme sow ie ihr Umfang sollten überschaubar bleiben. 4. Eva luation ist notwendig. Übergenaces Messen und Bewenen einzelner Practices kann jedoch zum Selbstzweck werden und den Transfer behindern. 5. Anre iz- und Entlohnungssysteme müssen in Einklang mit den Zielen des Best-PtucticeTransfers stehen. 6. Technologie kann als Katalysator wirken. bildet isoliert und auf sich selbst gestellt jedoch keine tragfähige Lösung. 7. Topmanagement-Unterstützung und Motivation sind entscheidende Faktoren.

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Wissen [ verueilen

Communities of Practice Ursprünge des Begriffes A ls akt ueller Trend der w lssenstvenreitung hat sich das Konzept der ..Co mm unity of Pracrice'' etablie rt. Conununiries of Practice werden als informelle Gruppen von Mitarbeitern besch riebe n. d ie eine Leidenschaft für ei n spezifisches Wissen sgebiet te ilen und in diesem Gebiet intensiv zusamme narbeiten möc hten [40J. Das Konzept der Cornmunity of Practice - im Deutschen

oft mit dem Begriff .Wlssensgemetnschanen'' ode r .Prakukergemeinschatten" übersetzt komm t ursprünglich aus dem Bereich der situativen Lemtheorien. Dabe i Sieht d ie Idee de r Um rennbarkeit von Lernen und Arbeiten im Vordergrund. Community of Practtce spiegelt also

eigentlich den Gedanken wider, dass ein erheblicher Anteil des beruflichen Wissens eines Individuums durch Beobachtung von Experten und "periphe re Te ilnahme" an Arbeitsprozessen erworben und weitervermittelt wird (4 1], • Mu ltidirektionale wtssens teilung

Während sich Communities of Pracüce im traditionellen Sinne eigent lich dem Eingriff des Managements entziehen, besteht heute zunehmend die Tendenz, das Konzept zu instrumentalisieren und Communities gezielt als Instrument der Wissens(ver)teilung einzuse tzen und zu fördern. Dabei lassen sich einige Unterschiede zwischen dem Begriff des Best-Practice-Transfers und der Philosoph ie einer Comrnunity of Pracuce feststellen. Best-Practice-Transfers im traditionellen Sinne werden häufig vom Top-Management .verordner-, von einer ..Transferkoalition'' geste uert und laufen weitgehend unidirektionell zwische n dem ..Besitzer" und dem .Empfänger" der Best Pracnc e ab. In e iner Community of Practice hingegen erfo lgt die Teilung von Wissen weitgehend spontan und dezen tral. die Verantwortung ist auf alle Mitglieder verteilt und der Wissensfluss erfolgt in versch iedene Rich tungen. Comm unities schließen außerdem Innovation bewusst in ihr Spektrum der Aktivitäten e in, während Hest-Practice-Transfers klassisc hen Zuschnitts sich hauptsächlich auf bereits bestehendes. relativ eng definiertes und •.bewäh rtes'' Wissen konzentrieren [421. • Prominente Beispiele

Zahlreiche Unternehmen mache n sich bere its diese Fonn interne r Netzwerke zu Nutze, um spez ifisches Wissen intern zu entwickeln und zu verbreiten. Bei SIEMENS kommen beispielsweise Ingenieure aus verschiedenen Umerneh mensetnhe tren zusammen. um technisches Know-How zur Entwicklu ng von ..Automotive Systems" auszutauschen. Bei ORACLE diskutieren Softwaree ntwickler neuste Möglichkeiten zur Optimierung von Datenbanken und bei IBM bringen sich Berater für •.Supply Chain Management Solutions" in den Communities of Practice gege nseitig auf de n neusten Stand der von ihnen entwickelten Kundenl ösu ngen . Somit muss nicht bei jede m Kundenprojekt •.das Rad neu erfunden" werden, Vielmehr können die Berater zeitnah auf bestehende und gepr üfte Lösungen aufbau en und diese in Bezug auf die neuen Rahmenbedingu ngen weiterentw ickeln [431.

Communities 0/ Practice

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• S toppen der Community-Entwictlung

Die meisten praxisorientierten Beiträge zu Communities of Practice beschreiben den Prozess ihrer Entwicklung und Unterstützung in fünf großen Etappen [441 . J. Allalp e des w issensbcdarf s und Defi nition des Co mmunit»- Themas

Communities sollten auf Themen ausgerichtet sein. die e inen wesentlichen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens leisten. Dies erleichtert die notwendige Unterstützung durch das Top-Management und fördert Motivation und Engagement der Teilnehmer. 2. Aufbau der Community

Comrnunities haben typischerweise mehrere "Schichten" in Abhängigkeit von der Intensität. mit der einzelne Mitglieder sich am Leben der Community beteiligen. Besondere Bedeutung kommt der Identifikation eines "Community teaders'' sowie einer ..Kemgruppe'' von Mitgliedern zu. welche die Community unter persönlichem Einsatz zum Laufen bringen und ihr Glaubwürdigkeit verlei hen. 3. Entwicklung und Bewa hrung

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WiSSt'n

Im Zuge der Interaktion von Individuen in einer Community of practice findet progressiv eine Transfonnation von implizitem in explizites Wissen statt. Das von der Community entwickelte Wissen. z. B. in Fonn e iner Best Practice. kann mit geeigneten Instrumenten dokumentiert werden und somit auch über die Community hinaus Bedeutung erlangen. 4. Unterstatzung der Connnu nity

Trotz ihrer dezentralen Natur braucht jede Community einen gew issen Grad von Unterstützung durch die Organisation. Hierbei stehen vor allem zwei Aspekte im Vordergrund . Ein gewisses Sponsorship durch das Top-Management. das Ressourcen freistellt und zur Teilnahme an der Communlty ermuntert. ist unabdingbar. Darüber hinaus profilieren Communities von einer Unterstützung in den Bereichen Infonn ationstechnologie und Personalmanagement . Eine solche Unterstützung - beispie lsweise d urch die Bere itstellung eines standardisierten Paketes von IT-Anwendungen und e in gezieltes Coaching der ersten Community-Treffen - ennög licht die Konzentr ation der Community auf ihre eigentliche Aufgabe der Teilung und Entwicklung von Wissen.

5. Messung und Bewertu ng der Resultate Am Ende des Prozesses steht die kontinuierliche Bewertung de r Cornmunity-Aktivithten. Hierbei geht es darum, in regelmä ßigen Abständen festzustellen. ob wesentliche Prozesse de r Community funktionieren. ob eine ausreichende Teilnahme besteht und ob die Ausrichtung der community noch den Anforderungen des Unternehmens entspricht. Da die spezifische Messung von Community-Arbeit schwer fallt, kommt ..nichtrraditionellen" Bewertungsmaßstäben (z. B. verbaler Information und Anekdoten) hierbei eine besondere Bedeutung zu.

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• Das Manageme nt

Wissen [ verueilen

l'(!Il

Communities of Practices

Die zentrale Frage, wie Communities of Practice (Co Ps) erfolgreich gema nagt werden können, so dass der Ausrausc h von Wissen und Erfahrungen tatsächlich zur Generation von Innovationen und Verbesse runge n führt. steht im Mittelpunkt ei ner des GENEVA KNOWLEDGE FORUMS durchgeführten Stud ie. Durch die Analyse von 57 CoPs konnten dies bezüglich folgende Gutde lines identifiziert werden: I . Zielorientierung: Die Studienergebnisse bestätigen zum einen d ie Relevanz der Form ulierung klarer und messbare r strategisc her Ziele für eine Conun unity. Die Zielformu lierung gibt den Mitgliedern Orientierung und ennöglicht es ihnen, d ie Co P effiz ient zu nutzen. Dies stärkt wledenun ihre Motivation zur aktiven Mitarbeit. Um die Zielerre ichung zu erleichtern. empfiehl t es sich. d ie relativ abstrakten Obe rziele in konkrete Unterthemen zu unterte ilen. Dies lässt sich am Beispie l von MrTSUßlStl1. dem japanischen Autohers telle r. illustrieren. Circa 150 Ingenieure aus untersch ied lichen Produktsparten arbeiten dort zusammen in einer .Engjne High Performance" Co P. Das grundlegende Ziel dieser CoP ist die Wissensentwicklung und -verbreitung zur O ptimierung zuverlässige r und funktionsfähiger Motoren. Dieses Oberziel wird in einze lnen Untertheme n, die nach Motorenbestandteilen wie interne Verbrennu ng. Ventile. Kühlsysteme. Startsysteme. Schmierung und elektronische Systeme gegl iedert sind. konkretisiert und umgesetzt. 2. Leadership lind die Schaffu llg eines stimulierenden IIl1d risik oarmen Umfeldes: In der Analyse de r bestehenden CoPs wurde deutlich , dass eine vertrauensvoll e und hierarch ieübergreifende Atmos phäre für d ie ldeengenerierung entscheide nd ist. Mitarbeiter zeige n sich in Co Ps produ ktiver. sofern d ie Co P Leader ausdrücklich darauf verw eisen und garantieren. dass Fehler. naive Fragen ode r das Aufdec ken von Wissenslücken ke ine negativen Konsequenzen für den Einzelnen haben werden. Andererseits sollte stets da rauf geachtet werden. dass e ine gew isse ..Performance-Atmosphäre" herrscht. in der im Dialog stetig an de r Gew innung und Verbreitung innovat ive r Best-Pracrices gearbeitet wird. Der Co P Leader sollte damit innerha lb de r Community sowo hl ei ne fordernde als auch fördernde Position einnehmen. In seinen Aufgabenbere ich fallen zum e inen die Koord ination der Aktivitäten innerhalb e inzelner Unterthemen und zum andere n d ie Koord ination der Comm unity als Gesamtheit. 3. Boundary- spannlng: Mittels e iner punktuellen Integration von community-externen Exper-

ten. d.h . von anderen Unterne hme nsabteilungen. anderen Unternehmen ode r auch von wisse nschaft lichen Einrichtungen, lässt sich zum einen neues spezi fisches Wissen ein bringen. Zudem können durch Interaktion zwisc hen bestehenden Communities interne Verknüpfungspunkte etabliert werden, d ie den unte rnehme nsweiten Wissenstransfer erleichtern. Es hat sich gezeigt, dass ein .Bo unda ry-Spanntng'' sich auch oft positiv auf die Motivation der Com muntty-Mftglieder auswi rkt. 4. Govemance und Evalu ierung: Die Studienergeb nisse weisen bezüglich der GovernanceFunktion auf den Nutzen eine s ..Governance Commlnees'' hin. In diese m Komitee komme n Sponsoren und Leader regelmäßi g zusamme n, um die Aktivitäten versc hiedener Communities zu d iskutieren. Hierbei können Synergiepotenziale und Verknüpfungspunkte zwisc hen e inzelnen CoPs herausgearbeitet werde n. Zudem läss t sich der Produktivitätsverg le ich interner Communities als übergreife ndes Evaluieru ngsinst rumen t nutzen. Es hat sich gezeig t. da ss sowo hl

Communities 01 Practice

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der Sponsor als auch der Leader für die Kontrolle und Evaluieru ng de r Cop-Aktivität Verantwortung übernehmen sollte. Dem Leader und den zentralen Comm unity-Mitgliedern kommt dabei die Aufgabe der Selektion wichtiger entwickelter Best-Practtces zu, die dem Sponsor präsentiert werden. Letzterer kann gegebenenfalls die Erfolgsergebnisse auf höhere Hierarchieebenen weitertragen. Auf diesem Wege ist es dem Sponsor möglich, zu einer erhöhten internen Anerkennung der Communtty sowie zu der Sicherung ihrer finanziellen Mittela usstattung beizutragen. Im Kontext der Evaluierung einer CoP zeigt sich die Relevanz der eingangs erwäh nten Festlegung messbarer strategischer Ziele. Die Studienergebnisse weisen darauf hin. dass in erfolgreichen CoPs der Grad der Zielerreichung regelmäßig gemessen und der daraus resultierende quantitative Nutzen für das Unternehmen intern kommuniziert wird, insbesondere gegenüber dem Sponsor und den Community-Mitgliedern. • Warum viele Communities 01 Practice scheitern

Communities of Pracrice führen nicht zwangsläufig zu der Gene rierung und Verbre itung von Best-Practlces und relevantem Wissen. Fünf wichtige Gründe für den Misserfolg einer Community lassen sich aus Interviews mit Leadern 12 erfolgloser Communities ableiten. Zunächst ist oft das Fehlen einer beständigen. sich aktiv engagierenden Kerngruppe ein Grund für den geringen Erfolg. Es fehlt in diesem Fall das "Herzstück" der Communi ty. Auch kann ein Mangel an Kommunikation und Interaktion zwischen de n Mitgliedern die Motivation stark beeinträchtigen und zum " Erstarren" der Community führen. Darüber hinaus übt in manchen Fällen auch die Unternehmenskultur einen negativen Einfluss auf die Aktivität der Commu nity aus. So reduzieren beispielsweise ein geringes gegenseitiges Vertrauen sow ie die Beschränkung der Mitarbeiter auf ihre individuellen Kompetenzen die Bere itschaft des Einzelnen, Wissen zu teilen und neues Wissen aufzunehmen. In einem solchen Umfe ld erweist sich die Generierung von komplexe n Lösungsansätzen für bestehende Probleme als schwierig. Viertens zeigen die Studienergebnisse. dass Mitglieder sich nicht aktiv in eine Community e inbringen, sofern sie daraus keinen konkreten Nutzen für ihre tägliche Arbeit able iten können. Dies kann unter anderem daran liegen, dass die Best-Practices in einer CoP nicht adäquat kommuniziert werden und die Mitglieder diese somit nicht anwenden können. Um die dam it verbundene Frustration und Resignation zu verhindern. sollten komplexe Ideen mit Hilfe von vtsuaüsterungen und Anwendungsbeispie len erläutert werden [45].

Zusammenfassung • Der Trend zu Gruppenarbeit. Kooperationen und Virtualisierung von Organisationen lässt Wissensverteilung zu eine r vorrang igen Aufgabe werden. • Die Möglichke iten zur Gestaltung der Wissens(ver)teilung wachsen mit der Entwicklung ausgereirrerer Technologjen und anspruchsvolle rer organisanonaler Instrumente.

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Herausforderung

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• Im Rahmen des wtssensmanagemenrs kommt der wissenstven reilu ng eine herausragende Stellung zu. Sie unterstützt das Niveau zentraler w enbewerbstakroren wie Zeit und Qualität und verfügt durch ihre Bedeutung für andere Bausteine des Wissensmanagements über eine .Hebe lfunktion''. • Wissens(ver)tei lung ist nur innerhalb ge wisser G renzen sinnvoll. Sie kann auf ökonomische. rechtliche und o rgunisarionule Barrieren stoßen. • Die A ufgaben der Wissens(ver)teilung lassen sich schemat isch in drei Gebiete einteilen. ( 1) Die Multiplikation von Wissen durch rasche Verteilung auf e ine Vielzahl von Mitarbeitern. (2) Die Sicherung und Teilung vergangener Erfahrunge n und (3) den simultanen wissensaustausch. der in die Entwicklung neuen Wissens mündet.

• Wissens(ver)te ilung stößt auf individ uell und kulturell verankerte Barrieren. Diese betreffen vor allem Macht- und Vertrauensfragen. • Die immer stärkere Vernetzurig von Unternehmen mit ihrer Umwelt sowie der Trend vom individuellen Arbeitsplatz zu kollektiven Arbeitsformen macht Wissenst verjteilung zur unerlässlichen Voraussetzung effizienten Managements. • Jü ngste Ent wicklungen der Informations- und Kom munikationstech nologie eröffnen vielfaltige neue Möglichke iten. Kriterien für deren sinnvo llen Einsatz fehlen jedoc h noch weitgehend. • Wissens(ver)te ilung muss die Balance zwischen zahlreichen gegenl äufigen Interessen finden. Bei der Wissens(ver)teilung kommt es nicht nur auf die richtigen Mittel sonde rn auch auf den richtigen Umfang ihres Einsatzes an. • Je nach An des Wissens und der betroffe nen Organisation kann Wissens(ver)teilung stärker zentralen Mecha nismen <,.Wissensmultiplikation" ) oder stärker dezentral ausgerichteten Ansätzen (.Jntrastrukturaufbau'') folgen. • Die Kombination von Mensch und Technik in Form .•hybrider Systeme" e rscheint nach bisherigen Erfahrungen in der Praxis als eine vielversprechende Lösung. • Best-Pracrice-Transfer wird zu einer zentralen Aufgabe der Wissens(ver)teilung in Unternehmen. Durch e ine erfolgreiche unrernehmensweite Ausdehnung von Best Practices können erhebliche Effizienzsteigerungen erzielt werden. • Die Hindernisse für erfolgreichen Best-Practice-Transfer liegen sowohl auf motivationaler Ebene wie auch in der Natur des zu übertragenden Wissens. Aufnahmefähigkeit der empfangenden Einheit und ein gründliches Verständnis der Best Pmctice sind notwendige Erfolgsfaktoren. • Communities of Practice eignen sich besonders für die Erhebung und Illustration von Best Pructices. Sie werden mehr und mehr zur organisatorischen Fonn der Wissensteilung.

Communities 0/ Practice

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Leitfragen • Welche Informatio ns- und Kommunikauon stechnologien werden in Ihrem Umfeld de rzeit zur {Ver-Heilung von Informationen und Wissen eingesetzt? • Wer treibt den Einsatz solcher Technolegten voran? Sind die damit angestrebten Ziele auf breiter Basis vereinbart worden oder entwickelt die Technik e ine unkontrollierte Eigendynamik? • Nutzen Sie alle Mögl ichke iten, um Wissen. das alle angeht. zügig und großflächig an Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren? • Tauschen Sie Ihre Informationen und Ihr Wissen systematisch mit andere n Bereichen oder Funktionen aus? • Wenn Sie sich unternehmensinte rn Zugang zu Wissen verschaffen möchten. müssen Sie den ..Dienstweg" einschlagen. oder bestehen parallele Infrastrukturen, die Ihnen schnellen und unbürokratischen Zugang erlauben? • Funktionieren diese Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf zwischenmenschliche r Basis? Was sind die Vorteile der derzeitigen Lösung und wo sehen Sie Probleme? • Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter sich bei eventue llen Anfragen bereitwillig von ihrem Wissen trennen? Wenn nicht, wo vermuren Sie Ursachen hierfür? • Überblicken Sie die Best Pmctices für Kernprozesse in Ihrem Unternehmen? Durch welche Maßnahmen können Sie diesbezügliche Transparenz fördern? • Erkunden Sie konsequent alle Mögl ichke iten, Effizienzste igerungen d urch den Transfer von Best Practices zu erzielen? We lche spezifischen Hindernisse in Ihrem Unternehmen sind Ihnen bei diesen Versuchen aufgefallen?

9. Kapitel Wissen nutzen

Sie haben bestehende Wissens /iieken identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft lind selber entwickelt. haben es in den Verfügungsbereich der relevanten Entscheider gehracht - do ch nieman d nutz t es! Die Nutzung "fr emden" Wissens wird durch eine Reihe psychologischer lind struktureller Barrieren behindert, Wer trennt sich schon gerne \'0 11 fiehgeworden en lind handlungsentlastenden Routinen ? Neues Wissen nutzen heißt gleic hzeitig Unsicherheit akzeptieren lind neue unbekannte Wege einschlagen , Die Nutzung \'011 betrieblich em Know-how muss im Prozess des Wissensma nagem ents gesichert werden. Nur genutztes Wissen stiftet einen Nutzen f ür Ihr Unterneh men. Die Wissensproduzenten müssen daher stärker als bisher auf die Bediirfn isse der potenziellen Wissensnutzer eingeh en lind diese als ihre Kunden anseh en. Nur wenn f iir den Mi tarbeiter ein klarer Nutzen erkennbar ist, wird er fremde Wissensangebote annehmen oder neue Fiihigkeiten erwerben . Wir zeigen, wie Sie Nutzungsbarrieren Ihrer Mitarbeiter überwinden und die direkte Wissensnutzung in typischen Arbeitssituationen verbessern können.

Wissen nutzen • Praxisstimmen ..Ich glaube nicht. dass unser Problem im fehlenden Wissen liegt. Wir haben genug fähige und erfahrene Mitarbeiter. Was mich an missglückten Projekten immer wieder überrascht, ist der Umstand, dass wir das Wissen zur Vermeidung dieser Fehler doch eigentlich besitzen. Es kommt einfach nicht zum Tragen." [Ahtcilungstciter eines Moschinenbauunternchmens] •.Etwas verstehen bedeutet noch lange nicht. es auch umzusetzen. Wir haben die Erfahrung gemacht. dass wir unseren Mitarbeitern das einmal erarbeite te Wissen ständig •.unter die Nase reiben" müssen. Die Visualisierung von Zusammenhängen im unmittelbaren Arbeitskontext hat sich dabei a ls äußerst hilfre ich erwiesen," (Sparren/eiter eines multinationalen Industrie-

kameins ) ••Mit der (Abtei lung) Grundlagenforschung stehen wir praktisch permanent im Konflikt. Die haben uns jahrelang als ..Ingenieure zweiter Klasse" behandelt. Heute. wo unsere Entwicklungsabtei lung sich endlich etabliert hat. basteln wir lieber wochenlang selbst an einem Problem. als die bereits vorliegenden Erfahrungen der •.Forscher" zu nutzen:' (Entwicklungsingen ieur ei IICS Elektroniikonzems] •

Wissensllufzull g als Erfolgskriterium

Unternehmen können Weltme ister in Prozessen der Wissensentwicklung oder der Wissensidentifikation sein und scheitern dennoch. Wenn das Neuerarbeitete letztendlich nicht im betrieblichen Prozess angewandt wird und somit den erhofften Nutzen stiftet. waren alle Anstreng ungen vergebens. Der Misserfolg zahlloser Intervent ionsmaßnahmen hat seine Ursache in dem Missverständ nis. dass allein die Konzeption verbesserter Wissensinfrastrukturen ausreicht, um den Wissensmanagementprozess in den Griff zu bekommen. Letztendlich müssen alle Bausteine des Wissensmanagements auf die effiziente Nutzung individuellen und organtsatto nalen Wissens im Sinne der Zielsetzungen des Unternehmens ausgerichtet sein. Knowledge in action ist somit das aussagekräftigste Kriterium eines erfolgreich implementierte n wissensmanagements. Denn nur durch die produktive Anwendung von Wissen können die Anstrengungen des Wissensmanagements in fassbare Resultate umgesetzt werden. • Bez uK der Wi.n ·ensl/urzuI/K zu anderen Bausteinen

In unserer graphischen Darstellung befindet sich die Wissensnutzung quasi um Ende unseres Kreislaufes des wlssensmanagemenrs. Diese Perspektive lässt sich jedoch nach Be lieben auch umkehren. Prozesse der Wisseusidemifikation. der Wissensent wicklung. des Wissenserwerbs oder der Wissens(ve r)leilung sollten stets die Bedürfnisse potentieller Wissensnutzer berücksichtigen, Ungenutzte Management-Infonn ations-Systeme (MlS) oder ungelesene Projektberichte haben häufig diese goldene Nutzbarkeits regel verletzt. Die Berichte sind zu lang oder zu wenig handlungsorientiert. Das MIS ermöglicht keine Verknüpfung mit anderen Anwendungen oder berücksichtigt zentrale Steuerungsgrößen nicht.

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Pallbe ispie l: H EWLETI- PACKARI> EU ROPA

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Inf ormationen

Einen ungewöhnlichen Weg bei de r Darstellung wichtiger Indikatoren de r allgem einen Gesc häftsentwicklung hat d ie Europazentrale von HEWLETf-PACKARD gewählt. Zwar verfügt das Untern ehme n bere its se it langem über e in Managementinfor mationssystem . Dessen Nutzung war je doch noch verbesse rungsfähig. II EWI.ETI"-PACKARDs A ntwort auf dieses Problem lag in der Einricht ung ei nes System s. das eine äußerst bedienerfreundliche Präsentation zentra ler Informationen ermö glicht und darüber hinaus du rch eine Kom bination verschiedener Darstellungsmed ien vielfältig ei nsetzbar ist. Das sogenannte Management-Cockpit. welche s in Zusammenarbeit mit der Beratungsfirma N.E.T.-RESEARCII eingerichte t wurde , baut auf bestehenden Daten-Warenhäusern und Mana gementinfon nationssystem en auf, anstarr diese zu ersetzen. Der zen trale Ged anke liegt darin , einige wenige zentra le Indikatoren in For m von ein fac hen Graphiken darzustellen und d iese, ähn lich den Instrumenten in eine m Flugzeugcockp it. in Grup pen anzuo rdnen (s iehe Ab bildung 40).

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Abbildung 40: Zwei Instrumente des Management-Cockpits von HEWt ETf-PACKARD

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Nutz ungsbereitschaft fördern

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Die ausgewählten ..Cock pirt-Anzeigen werden auf g roßto rmutigen Wandtafeln im jewei ligen Arbeitsumfeld dargestellt und von e inem technischen Mitarbeiter regelmäßi g aktualisiert. Sie können außerdem mittels einer speziellen Software d irekt am Computer-Arbe itsp latz des e inzelnen Mitarbeiters abgerufen werden. Je nach Info nnationsbedarf kunn man die verschiedenen Ind ikatoren in ihrer Gesamthierarchie da rstellen. kritische Indikatoren - in Form von Wam leuchten - herausfiltern oder einzelne Indikatoren detaillierter analysieren (drill-dow n). Ein wesentlicher Nutzen des Systems liegt darin, dass es über die konzentrierte Darstellung relevanter Informationen eine fokussierte Diskussion über wichtige Trends der allgemeinen Geschäftsentwicklung erlaubt. In diesem Sinne kann es beispielsweise durch seine Einrichtung in einem speziellen Sitzungsraum zur Unterstützung von Teamsitzungen dienen. Bei einer Nutzung per Bildschirm lässt es sich in gleicher Weise als Hilfestellung für virtuelle Teams einsetzen. Es ist erstaunlich. wie spät der Endnutzer te ilweise erst in die Konzeption solcher Systeme einbezogen wird. Wissensmanagement-Ma ßnahmen, welche sich an konkreten Wissensbedürfnissen der Endnutzer orientieren (pull). haben in der Umsetzung wesentlich höhere Anwendungsaussichten als vom Nutzer ernkoppelte Aktionen (push).

Nutzungsbe reitschaft fördern • Nutzungshurrieren Wissensmanagement muss dah er Kontexte schaffen, in denen das mühsam erarbeitete Wissen auch tatsächlich genutzt wird. Das persönliche Arbeitsumfeld muss d ie Anwendung des Neuen unterstützen und die Bereitschaft zur Nutzung von Wissen auf individueller und kollektiver Ebene fördern. So waren de utsche Automobilba uer lange nicht bereit, sic h mit japanischen Produktionsmethoden auseinanderz usetzen. geschweige denn, sie in ihren eigenen Werkhallen anzuwenden . Solche psychologischen Nutzungsbarrieren beruhen häufig auf der Übersc hätzung der eigenen Fähigkeiten oder sind d urch Angst vor dem Verlust des eigenen Expertenstatus motiviert. Diese Faktoren können d ie Wissensanwend ung blockieren. Analog zur oben d iskutierten Teilungsbereitschaft muss daher auc h eine minimale Nut zungsbereitscha ft bestehen. • Betriebsblindheit Genau wie die Trennung von eigenem Wissen kann die Nutzung fremden Wissens im Prinz ip als ein widernatürlicher Akt betrachtet werden I I]. Ein wese ntlicher Grund hierfür kann in der Routinisierung von Arbeitsabläufen gesehen werden. Je mehr e in Ind ividuu m mit seinen täglichen Aufgaben vertraut ist. um so schwerer wird es in der Regel. die Bedeutung neuen Wissens zu erkennen sow ie sich mit Kollegen über neue Mögl ichke iten de r Aufgabenerfüllung auszutauschen . Tendenziell wird mit zunehmender Routine auch die Bereitschaft sinken, neuen Verfahrensweisen ein Potenzial zur Verbesserung der eige nen Effizienz zuzutra uen. Der Begriff der Betr ieb sblindhe it kennze ichnet diese Tendenz der zunehmenden Erstarrung ind ivid uellen Wissens.

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• Kulturelle Barrieren Neben dem generellen Beharrungsvenn ögen in Bezug auf d ie An wendung altvertraut en Wisse ns [21 ex istieren dabe i o ft ge heime Spie lrege ln. welche d ie Nutzung fremden Wissen s block ieren. Durch d ie Anforderun g und Nutzung fremden Wissens begi bt sich der Nachfrager in eine Position der Verwundbar ke it. Er gesteht eine Wissen slücke e in und meint. oft sog ar berechtigterwe ise. dadurch bei anderen Mita rbe itern in schlechtem Lieh! zu erschei nen. Die A rt und We ise. wie und bei wem er das Wissen nach fragt birgt zusätzliche Gefahren . Wird Wissen in einer anderen Fach abte ilung angefragt. so kann dadurch der e igene Vorgesetzte diskred itiert werden. Tendenziell gehen außerdem Sympat hien be i Mitarbeitern verloren. die mei nen . dass sie diese Frage auch hätten beantworten können. Die Kombination dieser verschiedenen Mechanismen lässt für den einzelnen Mitarbeiter Untätigkeit und Vertu schurig des Problems oft als eine attraktive Alternative ersche inen. Die Nutzung bestehenden. aber in anderen Bere ichen der O rganisat ion verstreuten Wissens wird dadu rch verhindert.

• lntervenüon durch Führung Kulturbewusste Fühmngsmaßnahmen bilden hier einen vielversprechenden Ansatzp unkt zur Förderung der Nutzungsbereit schaft. A uf individueller Ebene sollte die Bereitschaft zu kontinuierlicher Hinterfragung bestehender Ab läufe gefö rdert und dem etwaige n Aufkomm en e ines notinvented-here-Syndroms vorgebeug t werden . Fragen zu stellen muss nicht als Zeic hen mangelnder Kompetenz so ndern als Bereitschaft zu Lernen und Veränderung aufgefasst werden. Auf kollekti ver Ebene geht es darum. Wissen als eine Ressource zu verstehen. die schließlich unabhängig von ihrem Ursprung zum gemeinsame n Nutzen der Organisation eingesetzt werden muss. Dabei kommt es nicht darauf an. aus welcher Q uelle das Wissen stammt. sondern ausschließlich daruuf wie es auf d ie beste und effizienteste We ise orgunisation al nutzbar gemacht werden kann.

Der Wissensnutzer als Kunde • Nutzerfreundliche Infr astrukturen Zahllose Stud ien belegen . dass die ind ividuelle wtssensnurzung in Organisationen in überwiegendem Maße von Aspekten der Bequeml ichkeit ges te uert wird. Eine infonn elle Anfrage be i e inem Kollegen in unmittelb arer Ruf- oder Gehdistanz oder e in kurzer Telefonanruf sind weitaus üblichere Mittel de r Infor matio nssuche . als eine eigenständ ige Recherche in einer Bibliothek ode r Datenbank. Soll die Nutzung entlegenerer Bere iche organisationa len Wissens angestrebt werden. so kann dies vor allem über eine nutzerfreund liche Gestaltung der Wissensbasis sowie der Wissen sinfrastrukturen der O rganisat ion erreicht werden .

Anf ordcrungeu Wesentl iche Kriterien. die hierfür erfü llt se in müssen. betreffen d ie Elemente Einfachheit (•.easy-to-use"). Zeitgerechtheit (.J ust-in-t ime") sowie Ans chlu ssfähigkeit (..ready-to-connect"). Im Idealfall können dabei Infonna tionen und Wissen auf ein fache Weise und in kurzer

Der WisJellsnutzer als Kunde

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Zeit lokali siert und übertragen werden und liegen in einer Form vor, die ihre umgehende Anwendung und Weite rverwend ung möglichst wenig behindert . Systeme wie beispiels weise die Software (;RAPINI NE. die e ine simultane (Ver jteilung, Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen gestattet, bieten ein Beispiel dafür. wie Wissensinfrastrukt uren e infacher und benutzerfreundlicher gestaltet werden können. Eine zusammenhängende Betrachtung aller Bausteine des Wissensmanagement s bietet große Chancen für eine konsequent nutzungsorientierte Ausgestaltung de r Wissensinfrastrukture n. • Integrierte Betrachtu ng Greifen die Bausteine nahtlos ineinander. kann bei der Nutzung der organisationalen Wissensbas is ein erheblicher Effizienzvors prung erz ielt werden. So so llte ein System der Wissensidentifikation dem Nutzer beispiel sweise erlauben. auf für ihn interessante Informati onen sowie interessantes Wissen mög lichst direkt zuzugreifen . Verweise auf Informatio nen sollten beispielswe ise direkten Aufsc hluss über deren Archivierung sow ie Möglichkeiten zu ihrer Abrufurig liefern. Hinwe ise auf bestimm te Wissensträger sind dann besonders effizient, wenn sie zusätzlich eine (aktuelle) Telefonnum mer ode r sonstige Kontaktmögl ichkeiten umfassen. Das Beispiel eines Info-Centers , wie es bei LANGNESE· I(iLO eingerichte t wurde. verdeutlicht dieses Prinzip.

• Fallbeispiel: LANGNESE-IGLO Erhöhte Win elBnurzulIg durch Info -Centers Info-Centers werden be i LANGNESE- I(iL<) als Instrument zur Erhöhung der Kommuni kationsintensität unter Mitarbe itern e ingesetzt. Sie befinden sic h an zentralen Stellen der Bürogebäude und laden d urch ihre graphische Ausgestaltung sow ie reichlich vorhandene Sitzge legenhe iten zum Aufenthalt e in (siehe Abbildung 4 1). Die Präsentationsinstr umente umfassen eine Vielzahl verschiedener Med ien . von einfachen Metaplanwänden. bis hin zu Videoanlagen und interaktiven Computer-Terminals. Inha lte betreffen sowo hl Mitteilungen de r Geschäftsleitung als auch Neuigkei ten aus einzelnen Fachabteilungen oder Projektteams. Verschiedene Elemente des Info-Centers laden zur Interaktion ein. So beispiels weise ein Ideenmarkt oder ein Terminal. das es ermöglic ht. unpersönliche Nachrichten zu den verschiedenen Themen des Info-Centers zu hinterlassen. Nut zen erworbenen Wissens

Bei Prozessen des Wissenserwerbs gibt vor allem die Qualität und der dam it verbunde ne Nutzen des neu erworbenen Wissens den Ausschlag für den Grad der Umsetzung. Nutzen und Nutzung sind dabei in der Rege l deutlich positiv korre liert. Eine kompli zierte Software. d ie keine ode r nur schwer dokumentierbare Effizienzvo rteile bietet, ode r ein hoch wissenschaftliches Memo zu e inem T hema ge ringer Relevanz werden in der Regel nur geringe Resonanz

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Wis sen IIU/zell

vonese der Info-Cenfer • • • • •

Das Info-Center ist zentral gelegen und einladend gestaltet Einsatz unterscnedtcnee Medien zur Visualisierung VOll intormancne ntianen Möglichkeit zur u npersönlichen Intefak~on über die vortranden en Medien Die Besucher tragen aktiv zur Ausgest altung des tntc-ceeter bei Video (3K-Video, Produk t-Spots, Untemehmens Yideo atc.) oder intera ktive Info -Terminals zentral ensetzbar

Abbildung 4 1: Typische Ausgestaltung e ines Info-Cent ers

finden . Vielversprechender sind dagegen jene w tssen sbestandreüe. die bedingt durch ihre Qualität, ihren Aggregationsgrad und ihre Träger medie n ein korrektes Verhältnis zwischen Such- und Lernkosten sow ie N utzen der A nwend ung aufwe isen. • Wissel1sell/wicklul/g im Handlungskontext Prozesse der Wissensent wicklun g können ebenso von einer anwe ndungsorientierten Ausrich tung profitiere n. On- tbc-j ob-Training beruht beispielswei se auf der Annahme. dass es Mitarbeitern in einem d irekten Anwendungszusamm en hang besser gel ingt. neucs Wissen zu erwerben. Das so Gelern te w ird sich darüber hinaus meist besser ins Gedächtnis e inprägen. Im Weiterbild ungs- und O rganisationsentwicklungsbereich g ibt es eine Reihe von Konzepten. wie beispielsweise das action learning (3 1. welche simultane Wissensentw icklung und Wissen snutzung im Rahmen einer kollektiven Problemlösung in den Vordergrund stel len. Die Möglich keiten von Szenarios. Sim ulationen und Planspie len bieten weitere An satzpunkte. um die Wissensnutzung in e inen di rekt handl ungsorien tierten Kontext zu stellen [4J. Neben Effizienzsteigerungen der Ausbildung. die auf eine solche motivierende Lem umgebun g zurückzuführen sind. kan n durch kollekti ve Prozesse de r Wissensentwicklung auc h ei ne umfassende re Sicht des Einzelnen auf organ isationale Prozesse geförd ert werde n. Durch die Konfrontation mit den Perspektiven andere r Fachabtei lungen oder Orga nisationse inheiten im Zuge eines kollektiven Lernpro zesses wird außerdem die Ge fahr der Betriebsblindheit durch isolierte, routini sierte Arbeitsabläufe gemindert.

Nutz ungsorientierte Gestaltung

1'0 11

Arbeitssituationen

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• Hirng erechte Dokumente

Manchma l sind es auch Kleinigkeiten, mit de nen die Nutzun g bet riebliche r Wissensbestände geste igert werden kan n. Dokumente, Memos und interne Publikatio nen gehören immer noc h zu de n Med ie n, über welche e in g roßer Te il der betrieblichen Kommu nikation abgewicke lt wird. Vie le dieser Wissensdokumente or ientiere n sich allerdings nicht an de n Verarbeitungsmechanismen des menschlichen Gehi rns, Sie sind nutzungsfe indlich beziehungsweise nicht hirnge recht . Durch vlsua üslerung. Kurzzusamm enfassungen und ähnliche Beatbei tungsschrtne kann der Nutzwe rt von Dokumen te n deutlich gesteigert werde n (siehe Ab bild ung 42). Beispiele aus der Unternehmenspraxis

In der Unternehmenspraxis finden sich viele kreative Methoden, um die kognitive Belastung de r Mitarbeite r zu red uzieren und Informationen klar und verständlich zu übermitteln. So visualisierte beispielswe ise e in Unternehme n se ine Strategie unter der Metapher einer "T ubeMap". In diesem Plan repräsentiert jede der Tube-Linien e ine strateg ische Initiative mit ihren eige nen ode r gemeinschaftlichen Zwische nziele n. Das Poster de r .Tube-Map" wurde an zen tralen Orten, zum Be ispie l vor den Aufzügen, aufgehängt und somit allen Mitarbe itern zugä nglich gemac ht. Ein anderes Beispiel bietet der de utsche Phanna - und Lifesc lence Konzern B,WER, der die Nutzung se ines lntranets personalisiert hat. Die Inhalte des Intranets könne n alphabe tisch, chronologisc h, funktionsspezifisch. orga nisationsspezifisc h oder geog raphisch angeordnet und som it der persön liche n Präferenz des Nutzers angepasst werden, Das Technologieanaly seunterneh men GARTNER hat zwe i e infache (mit Schutzmarke versehene) Standarddiagramme für die Kommunikation seine r Analysen e ntwickelt. Diese Diagramme mit dem Namen .maglc q uudra nt" und .Jiype c urve" sind bere its fester Bestandte il der Unternehmenssp rache gewo rden und er leichtern damit de n Informationstransfe r [5]. Die Reduktion der Informationsfl ut und damit unnötiger Be lastung der Mitarbeiter ist nicht nur Aufgabe des Info rmationsempfängers sondern auch des Informationssende rs. Eppler und Me ngis (2009 ) haben auf Basis e iner Lite raturrecherche folgende Methoden zur Vermeid ung eines .Jn formatlon Overload" identifiziert (siehe Abbildung 43 ),

Nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen • Nutzungsfreundlichere Am eitskantesie

Wissensnutzung kann auch durch den Rückgriff auf bestehende Methoden zur nutzungsfreundlicheren Gestaltung von Arbeitskontexten gefördert werden. Hier sind beso nders Maßnahmen zur Gestalt ung der Anordnung von Arbeitsplätzen und Abteilungen innerhalb eines Gebäudes sow ie die nutzungsfreundliche Ausgestaltung de r e inzelnen Arbeitsplätze angesprochen. In beiden Fä llen ist die physische Nähe von Mitarbeitern zu dem für sie relevanten Wissen der entscheidende Parameter.

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Wis sen IIU/zell

Nicht-hirngerechte Dokumentations -Architektur Diese r Text fasst die zentra len Th esen der Kognition swissenschaf1 en zusammen und erläut ert deren Relevan z für d ie Gestaltung von Texte n und Dukumentano nen. Spe zie ll wird dabei auf die Gestaltung vo n Hypertext-Dokume nten verwiesen und in wel cher Wei se diese .braln triend ty", d .h. le icht be nutz bar, gemacht werden könne n. Im Lauf e der letzten zw anz ig Jahre haben sic h die Kogn itionswissenschaft en einersei ts und die Inform atik ande rerse its rasant entwicke lt. Diese be iden Entwi cklunge n haben jedoch nic ht Hand in Hand sta ttge funden, son dern sind relativ iso liert vons tatten gega ngen . Die geg enseitig e, tra nsc nsztpnnäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Moto r für eine vertiefte Zu sam men arbeit zwischen Psych olog en und Info rma tikern wa r, und ist , dabei vor alle m die KI-For schung (Künstliche Intellig en z). Die Zusammenarbeit vo n kogn i tiver Psych olog ie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Information unabdi ngba r. Die Psych olog ie ve rbessert die G esta ltung der Symbolvera rbeitung durch den Com puter. Die Psychologie un tersucht also d ie kogn itiven Vora ussetzungen für eine effizie nte Info rmation süb erm ittlung und Speiche rung und die Informatik ermöglic ht die Manipulat ion von diesen informat ionellen Einheiten, sie verarbeite t die Sy mbole . In der folg enden A ufzäh lung sind die einze lnen Erkenntnisse der kog nitiven Psych ol og ie und die entspreche nde n Technike n der Inform at ik zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassend en A nfo rde run gskata loges zu verstehen : Bil dhaftes Kodieren von Information en und unbewu sstes Erste llen kog nitiver Ka rten wird infor mationstechnisch umgesetz t in sogenannte Onckabte Knowledg e Map s (Verbi ndung vo n vt suausterunq stechntk und Da tenbanktecnnoloqle): eine ve rbesserte Merkbar keit, welche durch Einbez ieh ung beid er Hirnhälften erreic ht w erden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestalt ung mi ttels vis ueller und struktureller Met aphern erreich t ; Inform ationen werden im Hirn mehrf ach auf ver schiedene Weisen gespeichert un d oft assoziativ ve rbunde n, de m kann Hyper text als assoziati ves Speicherungsi nstrumen t ent spr echen; Information sAbfolgen können d ie Informationsvera rbeitung erschwe ren ode r unterstützen, zu achten ist deshal b auf die He rausarbeitung vo n Unter schieden abfolg end er Informationen, was durch Sequen tierun gsa lgo rithmen ode r them atisch e Archivie rungs tec hniken sichergestellt w erden ka nn. Diese Technike n lassen sich anhand von vier Kr iter ien glie de rn : der Suche na ch Info rm atio nen, de r Abl age vo n Informatione n, der Verwa ltun g von Inform ationen und der Nu tzung vo n Info rmatio nen . Für diese Felder gibt es Instrumente wie den T heasaurs, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- un d Abl agelogi k dient. Hypertext ist eine Tech nik die vo r all em die Nutzung , und nur bedi ngt die Entwicklung , vo n Wissen erleichtert. Als wei teres Instrum ent zur Erlei chterung der Wissens- Nutzung sind Seq uentierungsalgo rithme n zu nenn en , welch e eine sinnvolle Abf olge vo n Info rmatio nen gewährleisten. Suchsprachen und Wissenslandkarten (kno wledge ma ps) sind beides We rkzeuge d ie bei der Nut zun g von Wissen dessen Suche erleichte rn. Zur Entwicklung von Wisse n ist vo r altem die Kooper at ion mit anderen als Instrument zu erwä hnen, so wie die ste tige Au sbild ung . Als Fazit dieser Ausführung en kann m an zusammenfassen , dass die Kognitive Psychologie die

Abbildung 42 : Nut zungsgerechte Aufarbeiturig von Dokumenten

Nutzungsorientierte Gestaltung

1'011

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Arbeitssituationen

H irn ger ec hte D okumente Anfordenmgen und Gestaltungsregeln an

leseeffi~iente

Texte und ergonomische Dokumentationen

Obersicht

Dieser Text la sst d ie ze nt ra le n T h es e n der Kog n itio n sw is se ns c hafte n zusammen u nd erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von Tex te n und Dokumentationen. Spe ziell wird d abei a uf d ie Gestaltung von Hype rte xtDo kumenten verwiesen und in we lche r W e ise d iese .orarn Iriendly", d. h, leich t be nutzb a r, gemacht werden könn e n.

Ausgangs/aga

Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sic h die Kognitio nsw isse nsc hafl en e ine rse its und die Info rmatik anderersei ts rasant e ntw ick e ll. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, son dern sind relativ isoliert vonst allen gegange n. Die gegenseitige, transdis zfplin äre Koo peration fand bis vor kurzem nu r punk tuell statl. Moto r für eine vertiefte Zusammenarbeit zw isc hen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-For sc hung (Küns tlic he Intelligenz).

e Schnittpunkte

Die Z us amm e narbe it vo n kog nitiv e r Psyc ho log ie und Informati k ist für die Gesta ltung von effizie nt en Rep räs entatio nen vo n W isse n un d Info rmation u n a bd in gb a r. Die Psyc h o lo g ie ve rbessert d ie G estaltun g d e r Symbolverarbei tun g durch den Computer. Die nachfo lge nde Abbild ung ze igt die Sc hmttsteüe zwischen de n be ide n Disz ip linen .

Wissen

kog nitive Prozesse

Psychologie Kognitive Techniken

arbeirung

Symbol·

Verarbeitung

Informatik

In de r folgenden Tabelle sind die erneeieen Erkenntnisse der kog nitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die liste ist als Auszug eines umfassenden Anto rderungskataloges zu verstehen:

Einsichten

•

Bildhattes Kodieren von Into rmationen und unbewusstes Erste llen kognitiver Karten

•

Clickable Knowledge Maps (Ver bindung von Visualisierungstechnik und Datenbartktechnologiej

•

Verbesserte Me rkbar ke it urucn Einbezug beider Hirnhälften

•

Te xt-Gestaltung mitte ls visueller und struktureüer Metaphern (Grafiken )

•

Informationen werden mehrfach auf ve rscn . Weise gespeichert und alt assoz iativ verbunden

•

Hypertext als assoziative Speiche rung von Informationen

•

Informations-Abfo lgen können d ie Informationsvera rbeitung erschweren oder unterstützen. Zu ach ten ist auf Herausarbeitung von Unte rschieden abfolgender Informationen

•

Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechn iken können sicherstel len . daß Informationen klar umerecöecee und abgerufen werden können

Abbildung 42: Nutzungsgerechte Aufarbe iturig von Dokumenten (Fortsetzung)

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Nutzungsorientierte Gestaltung 1'011 Arbeitssituationen

• Beispie le fü r spare lIullw gement

Durch Maß nahmen des space manageme nt lassen sich notwendige wissensausta usch - oder Komm unikationsbeziehungen in eine möglic hst ger inge physische Distanz von Mitarbe itern

oder Abteilungen übersetzen. Nutzungsbarrie ren. die auf zu gro ßen Entfernu ngen beru hen. können dadurc h direkt abgebaut werde n. Ein Beispiel für eine so lche ge lungene Reorganisation des Arbeitskontextes findet sich bei C OO I'ERS & LYB KAND (inzwisch en Prtcewaterhouscöoopers). Von einer Architektur, die vor allem das Prestige der Partner zum Ausd ruck brac hte - große Büros an de r besten Seite des Gebäude s - wec hselte man zu e inem offeneren und flexibleren Layout, mit wen iger Büros, dafür meh r Arbeits- und Konferenzräumen. sowie Arbe itsplätze n, die je nach An wesenheit von mehreren Mitarbeitern be legt werden können 161. • Arhcnsplotzgesta ltung

Neben den Gestaltungsmäglichkeiten auf kollektiver Ebene kann auch um individuellen Arbeitsplatz angesetzt werden. Sowohl Büros als auch Ferttgungssräuen lassen sich mit teil-

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Abb ildung 44: Verbesserte Wissensnutzung durch Visualisierung

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Wis sen IIU/zell

weise e infac he n Mitteln nut zungsfreund liche r gesta lten. Bei ERICSSON ka m ma n beisp ie lswe ise a uf die Idee. he rkömm lic he Bild schirmschone r a n Computerarbe itsplätze n durch eine a utoma tisc he Einb lend ung vo n REUTERS-NF.wS sow ie eines Ticke rs m it dem ER1CSsON- Börse nkurses zu ersetze n. Hie rdurch wird nicht nur die A ufme rksamkei t de r M ita rbe ite r a uf ein wese ntlic hes Ziel ihrer T ätigkeit gelenkt. so nde rn d iese werden a uch in regelmäßig e n Abstä nde n an die Mög lichke iten zur Nut zun g eines internat ion alen Infonnationsangebo tes e rinnert. Weite re Mögli chkeiten eine r nutzungsfreundlic heren Arbeitsatmos phäre im Ferti gungsbe reich illustriert der Fall AßB.

• Pallbeispicl: ASEA BROWN B <W ERI (ABB) verbesserte

W i SSCIlSI I U t = U11X

durch Arbeitsbereichsg estaltung

Im Rahme n sei nes •.C ustomer Foc usv-Programms se tzte A BB nebe n an de re n As pe kten a uch a uf die konsequ ent e Um se tzung ei ne r Total Q ualit y Manage ment- Initiative. Um diese sc hließlic h fin nen weit zu ve rank ern. wurde vo r alle m bei der Fä higke it de r Mitarbeiter a ngese tzt. Problem lös ungsme thod ike n zu ve rstehe n sowie in de r tägl iche n Ar be it um zusetzen. Zur Unte rstützung die ne n dabei eine Dokume ntat ion des A ß ß -Pro ble m lös ungsproze sses in sec hs Sc hritte n sowie de r memory j ogget. welcher d ie wich tigs ten We rkz e uge des TQ M in knapper und übe rsich tlic her For me rläute rt. ABB gel ang le zu der Erke nntnis, da ss die Gew inn ung von Wissen mit Hilfe diese r Methode n noch nic ht ge nügt. Vielme hr w ird die ko nseq ue nte Wissen snu tzun g al s ein wese ntlic he r Erfolgsfa ktor für das Q ualitätsma nagem e nt be trac hte t. Die Anw endung de s TQM-Instrume ntarium s wurde da he r ga nz be wusst in die Gestal tung des Arbeitsplatzes m it einbezoge n. Jede Fe rt igungs insel isl mit e ine m große n White boa rd au sgestatte t. auf de m die wese ntl iche n Qu alitä tsm essgrößen illustrie rt s ind (s iehe Abbildung 44). Proble manalyse n we rde n in rege lmäß ige n Gruppen sitzu nge n im Fert igungsbe reic h se lbst durchgefü hrt. Die Resu ltat e di ese r Sitz unge n we rden in For m vo n Pareto- od e r Fisch gratdiagramme n durge stellt und am Whitebourd dokum entiert. Sowoh l di e Probleman alyse als auc h d ie besch loss e ne n Maßna hm e n so wie Messgröße n de s Fort schritts ble iben so stä nd ig im Ferti gungsbereich präse nt. Ge won nenes Wissen kann jeder zeit w iede r vergegenwä rtigt we rde n und se ine Nutz ung ist du rc h die unmit telba re Nä he zum Arbei tsum feld wese ntlic h ve reinfach t worden .

Zusammenfassung • Wisse n er we rbe n. e ntw ickel n und a nsam meln ge nügt bei we item nicht. Es mu ss a uch nutz ba r gernacht und gen utzt werde n. • Wisse ns nutzu ng kann d urc h die nutzungsorientierte G estaltung kolle kt ive r und ind ividue ller Ar be itssi tuationen verbessert werde n. • Wisse nsn utzung kan n m an als ..Impleme nne rungs phase'' des Wisse nsmanage ment -Prozesses ve rsteh en . H ie r wird Wi ssen in ko nkrete Resu lta te um ge wandelt.

Zusamme nfassung

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• Analog zu Teilungsbarrieren gibt es auch Nutzungsbarr ieren. Diese können auf " Betriebsblindheit''. auf de r Angst vor Bloßste llung eigener Sch wäche oder auf prinzipiellem Misstrauen gegenüber fremdem Wissen beruhen. • Nutzungsorientierung muss in allen Belangen des wissensmanagements im Vordergru nd stehen. In allen Bausteinen des wlssensmanagements sollten daher die Bedürfnisse der Wissensnutzer mitgedacht werden. • Die Integration von Wissensmanagement-Maßnahmen in den unmittelbaren Handlungszusammenhang von Mitarbeitern fördert ebenfalls deren Nutzungsorientierung.

Leitfragen • Ist es in Ihrer Organisation oder Ihrem Bere ich möglich, inhaltliche Fragen offen zu stellen? Wird Wissen aus anderen Funktionsbereichen oder Organisationseinheiten angefragt und genutzt oder werden Anfragen eher abteilungsintern begrenzt? • Sind Ihre bevorzugten technischen Informationsquellen (Datenbanken, Managementlnformutionssysieme) benutzerfreundlich gestaltet? Können Sie bei e iner Reche rche verschiedene Ebenen von Wissensquellen (interne und externe Dokumente. Projektmitarbeiter. Experten) kombinieren oder werden diese Informat ionen separat gehalten? • Haben Sie den Eindruck, notwendige lnfonnationen und Wissen, über das Sie nicht verfügen, in relativer Nähe zu Ihrem e igenen Arbeitsbereich vorzufinden, oder müssen Sie bei einer Recherche "lange Wege gehen"? • Lädt Ihr eigener Arbeitsplatz durch eine entsprechende Ausstattun g und Gestaltung zur Nutzung von täglich re levantem Wissen ein? • Gibt es einen Bere ich in Ihrer Abteilung, wo aktuell relevante Themen dokumentiert oder

graphisch dargestellt werden, wo sich lnfonnationen "kristallisieren" und gemeinsam Wissen erarbeitet werden kann? • Sind die Dokumente, welche Sie tagtäglich erhalten, nutzerfreundlich aufgebaut? Falls nicht. wie geben Sie den Wissens-Produzenten Feedback?

10. Kapitel Wissen bewahren

Das konnten wir doc h mal. doch nun scheinen wir es vergessen zu haben. In Ze iten von Reengineering, Outsonrcing lind Lean -Management werden häufig unrefl ektiert Teile des organisatorischen Gedächtnisses auf Ze it oder dauerhaft gelöscht. Leidet Ihr Unternehmen an Amnesie? Entstehen immer wieder große wissenstucken. wenn Mitarbeiter geplant oder ungeplant das Unternehmen verlassen? Nach welchen Prinzipien bewahren Si!' die Erfahrungen Ihrer Organisation ? Halten Sie Kontakt zu lhren Ehemaligen lind greifen auch nach deren Au sscheiden gezielt auf deren Erfahrungen zurück ? Erheb en Sie am Ende \'on Proj ekten .Jessons Ieam ed ", um die wesentlichen Erkenntnisse f ür zukü nftige Proj ektteams zu sichern? Wir zeigen . wie Sie zentral e Wissensträger auch nach ihrem Ausscheiden für die Organisation bewahren , wel che Rolle da s kollektive Gedächtnis im Umgang mit Wissen spielt lind wie Sie durch die rasante Weiter entwicklung elektronischer Speichermedien ein digitales Gedächtnis Ihres Unternehmens aufbauen können .

Wissen bewahren • Praxisstimme n

unserem Forschungszentrum haben wir eine kleine Anzahl absoluter Produktexperten. Der erfahrenste und anerkannteste Meister ist vor einigen Tagen in den Ruhestand gegangen, Wir sind uns sicher. dass mit ihm ein äußerst wichtiger Teil unserer Produktekompetenz von Bord geht. doch wir wissen nicht. wie wir sein Erfahrungswissen für die Zukunft sichern können," (Forschungs- 1111<1Etuwicklungsieiter eines Nahrungsmittelkonserns]

.jn

..Vor einigen Monaten wurde mir bewusst. was es heißt, in einer Organisation zu arbeiten. die es versteht. wertvolles Wissen zu bewahren und weiter zu verwenden. Ich saß in einer Präsentation und sah den jungen Kollegen einige Folien auflegen, welche ich selber vor einiger Zeit erstellt hatte. Für den Vortragenden waren sie zu Finn en wissen geworden und er hatte keine Ahnung von ihrem Ursprung." (Partner eil/er Unternehmensberatung ] .J n unserem Unternehmen arbeitet eine Vielzahl von Projektgruppen auf unterschiedlichen Ebenen an der Erarbeitung eines elektronischen Gedächtnisses für ihren Fachbereich. An einer integrierten Lösung für die Gesamtorganisation fehlt es allerdings, was zu Schnittstellenproblemen führen wird. Ich befürchte. dass wir am Ende wieder nur auf einen Bruchteil des bereits vorhandenen Wissens und der bereits gemachten Erfahrungen zugreifen können." (Info nnatil verautwort liche r Manager i 11 cilIem großen Die nst!eistungsunrernehmen )

Die besonde re Bedeutung des organisatorischen Gedächtnisses wird immer wieder betont, doch in den me isten Managementansätzen spielt der bewusste Umgang mit der eigenen Vergangenheit nur eine untergeordnete Rolle. Allgemein kann man das Gedächtnis als ein System von Wissen und Fähigkeiten beschreiben, um Wahrgenommenes, Erlebtes oder Erfahrenes über den Augenblick hinaus zu sichern und zu speichern, um es zu einem späteren Zeitpu nkt wiede r abrufen zu können [ 11. Das organisatorische Gedächtni s ist de r notwend ige Bezugspunkt für neue Erfahrungen, ohne Gedächtnis ist kein Lernen möglich. • Unterschätzung

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Erfahrung

Die Bewahrung von Wissen bildet daher einen wichtigen Baustein innerhalb des Konzeptes des wtssensmanagemenrs. Der Wert des organisatorischen Gedächtnisses wird heute insbesondere im Reorganisationsprozess unterschätzt. Folgende Manageraussagen scheinen hierfür typisch zu sein: ..Wir müssen schlanker werden", "Wir müssen uns verjüngen", Mit d ieser Argumentation wird häufig e in Outsourc ing um jeden Preis vorbereitet. Es wird ..Ballast abgeworfen", doch handelt es sich hierbei um eine wohlüberlegte oder um e ine fahrlässige Trennung von eigenen (veralteten'I] Erfahrungen? [2]. • Unwi ederbringliche Verluste

Die Trennung von änderungsunwilligen Mitarbeitern. die sich gegen den Wandel stemmen, kann Blockaden lösen. aber gleichze itig kostet sie die Organisation immer auch persönliche Erfahrungen. Viele Unternehmen mussten inzwischen zu der Erkenntnis gelangen. dass durch

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Wissen bewahren

konseq uentes leun man agement und d ie dement sprechenden ..Freisetzungen'' und O utso urcingMaßnah men wertvo lles Know-how das Unternehmen verlassen hat. welc hes schon nach kurzer Zeit über teure externe Beraterhonorare zur ückgekauft we rden mu sste. Ge wisse betriebssp ezifische Kenntnisse, zum Be ispiel über die Architektur a lter Industrieanlagen, gehen auf die sem Wege unwiederb ringl ich verloren . Der Verlu st ge wisse r kritischer Informat ionen kann gar die Funktionstüch tigke it ganze r Unternehmensbereiche herabsetzen [3J.

Das Geddchmis der Firma Neh men wir das Beispiel von Andy Mille r. Andy arbei tete sei t 30 Jahren in der Verkaufsabt eilung eines gro ßen amerikanischen Handel shauses. A lle kannten ihn und als gute Seele der ru nd hundertk öpfigen Ab teilu ng ver brachte er den Großteil se iner Arbeitszeit mit informelle n Gesprächen und sprac h auf d iese Weise fast tägl ich mit allen Verkäu fern der Ab teil ung. Nach einem Ma nagem entwechsel ordne te der neue Geschäftsführer als eine der ers ten Maß nahmen eine ge naue Analyse der Verkaufsergeb nisse an und beauftragte hiermit e inen externe n Unternehmensberater. And y Mille r, de r nie besonde rs viel verkau ft hatte und auße rdem über fü nfzig Jahre alt war. bekam zum nächsten Quartalswe chsel die Künd igung. Der Berater halle als persö nlichen Kommen tar ver merkt: ..Miller ist nur se lten an seinem Platz an zutr effen, so nde rn verbrin gt e inen G roßte il seiner Ze it mit nicht-verkaufsrelevanten Schwä tzche n". Nach der Entlassung von Andy traten ungewohnte Schw ierigke iten au f. Die Koo rd ination zwischen Unterabte ilungen funkt ionierte nicht me hr wie ge wohnt. Zu ständigkeiten, welc he klar ge rege lt zu sei n schienen, wurde n unklar und d ie Anza hl der Kunden beschwerden nahm zu. Auch die G rundstim mung hatte sich geä ndert. Man bek lagte sich darüber, dass niemand mehr an Jubiläen. Geburts- ode r Hochzeitstage dachte. Neuei ngestell te fühlten sich schlecht betreut und koll idierten häu figer mit den ungesch rieben en Regeln des Unternehmens. Erst langsam wu rde klar, dass man mit Andy das ..Gedäch tnis de r Firma" entlassen hatte, j ema nde n. der über d ie Personen und Prozesse der Organisation ein detailliertes Wissen aufgebaut hatte und dieses bei sei nen unprod uktiven Spaziergän gen allen andere n zur Verfügung ste llte.

• ldentitat und Gedöclunis Das Be ispiel zeigt. dass ohne d ie ge zielte Be wahrung von Erfahru ngen unerwa rtete Verluste auftreten können. Der Mensch ist ein mit se iner Ent wick lungsgesch ichte verwurze ltes Wesen. das nur du rch den per manenten Bezug auf se ine Erfahru ngen in de r Vergangenheit se ine e igene Identität bestimmen kann und so zu seiner einzigartigen Lern fähigk eit gelangt. Tatsächlich beklage n heute vie le O rganisationen . dass sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Diese kollektive Amnesie beruht auf der unbedachten Zerstö rung i nformelle r Netzwerk e, we lche wichtige aber wenig beac htete Prozesse steuern. Berater nennen d iese Kran khe it. welc he insbesond ere ex trem sc hrum pfende Unterneh men befal lt. auch das kollektive Alzheimer-S ynd rom. Know-how-Risik en durch Fluktuation zentraler Wi.u en.\·triiger In vielen wissen sintensiven Unternehmensbereichen wie z. B. dem Investment Banking ist de r Erfolg über wiegend an bes timm te Personen oder ganze Teams ge bunden. Diese Mitarbe iter

Wissen bewahre n

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sind die zen tralen Wissensträger des Unternehmen s. S ie verei nen einen Großtei l des wettbewerbsrelevanten Wissen s bsp w. in Form von Erfuhru ngs-, Kunden- und Beziehun gsw issen auf sich, sodass ihr Weggang zu erhebliche n Wissenslücken führen kann , d ie meist nur schwer und kostenin tensiv gesch losse n werde n können. In der DEllTSCIlEN BANK ist man sich der Brisa nz di eses so ge nannte ..person ellen Kn ow -hcwR isikos" be wusst. Daher wurden unter Anwendu ng des ..Regel kreis zum know-how-ri sikoorientierten Fluktuation smanagement'' [4J Maßnahmen ergriffen, die unerwünsch ten Wissensver lusten frühz eiti g entgege nw irken.

• Fallbe ispiel: DEUTSCHE B A ~K In der DEUTSCllE BANK wird das personelle Kno w-how-Ris iko als ein Bestand teil des gesamten R isikomana gement der Bank ex plizit berücksich tigt und in die risikopolitischen Entscheidungen mit einbezogen. Dazu ist im Vorfeld eine Stud ie du rchgeführt wor de n. die mögl iche Fluktuationsg ründe bzw. Bindu ngsmu ster der DEUTSCH E BANK-Mitarbeiter offenlegte.(5 ) Insges amt ließen sich 12 Kno w-how-Risikofuktoren identifizieren . deren Einfluss auf die Zufriedenheit bzw. das Commit ment der Mit ar beiter in schriftlichen Mit arbeiterbefragungen kontinuierlich ge messen werde n. Dabei wird zeitlich in dre i Befragungsstufen unterschieden: ( I) mindestens alle drei Jah re findet eine umfassend e Befragung aller Mitarbeiter statt. (2 ) in mindestens j ährlichem Turn us w ird e ine .Corponue Identity" Studie mit ca . 4000 Mitarbei tern durchgeführt, und (3 ) im Rahmen des so ge nannten •.Health Check" wird dreimal j ährlich über die Befragun g von ca . 1000 Mitarbeitern die aktu elle Stimm ungs lage hin sichtlich des Co mrnitment erfass t. In allen d iesen Befragungen wird das Comm itment an hand der folgenden drei Ind ikatoren ge messen: Ident ifikat ion mit der DEUTSCHE BANK, Flukt uationsneig ung, d . h. das Bedürfnis d ie Mitgliedschaft in der DEUTSClIE BANK aufrec htz uerhalten so wie die Bereitschaft, sich überdurchschnittlich für d ie DEUTSCHE BANK einzusetze n. Autbauend auf d iesen empirisc hen Ergebn issen werden spezifische Handlungsempfehl ungen und konkrete praxisrelevan te Maßna hmen abgeleitet, die zur Bindung der zentralen Wissensträger an die Bank bei tragen und so mit der Reduzierun g per soneller Know-how-Risiken förd erlich sind. So besteh t gem äß Abbildung 45 grundsä tzlich der größ te Handlungsbedarf bei den Risikofuktoren, d ie einen hohen Einfluss auf das Mitarbei ter-Comm itment bzw, die Fluktuati onsneigu ng haben und zudem von den Mitarbeitern in den Befragungen niedrig bewertet werde n.

• Entlernen versus Bewahre n In de r Managemen ttheorie lässt sich das Spannungsfeld zwischen Vernichtun g und Bew ah rung alter Ken ntn isse, Fähigkeite n und Infonn ationen um besten an de r Disku ssion über das Thema Entlernen (Unlea mi ng) ablesen. .Enrlemen ist der Prozess in dem Lerne nde ihr altes Wissen ausrang ieren" (6J. Mit d ieser Defin ition forde rt Hedberg e ine rigoro se Trennung von belasten den Vergangen heitserfahrun gen. Dies ist für den Neuanfang not wendig . Orga nisationa les Verlernen muss e insetzen. wenn die bisherigen Interp retations- und Reaktionsmu ster bezieh ungsweise die organisat ionale Handl ungstheorie aufgru nd von Änderunge n des organisationalen

Wissen bewahren

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hoch

A

Niveau erhalten

Team

niedrig

Stä rken aus ba uen Arbe itsinhalt

innovative Vergütung Strategie I Vision (glob al)

Verantwonung

Niveau erhöhen

Schwac hen verbessern

Arbei tsvolumen Führung Vergi)tung

Entwicldul'lQ Networking Strategie /Vision (lokal) Arbe ilsorganisal ion

=::::==::::===::::=====~~;' Einfluss auf Commitment I Fluktuabon soeigung

hoch

Abbildung 45: Handlungsportfolio Commitment l Fluktuationsneigung

Umfeldes nicht mehr auf d ie akt uelle n Herausforderu ngen passen. Das Problem liegt in de r Selektion zwischen nicht mehr benötigten und für die Zuk unft abso lut notwendigen Wissensbes tandtei len und Wissensträgern. Verlernen heißt in diese r Logik dahe r bereit zu se in, eigene Routinen zu hinterfragen und Gewohntes loszulassen.

• EI/ahnmg als notwendiger Aus gangspullkt für Verhesserullgell So llen a lle vorhandenen Kundendaten gelöscht werden. weil das Marketing in der Vergange nhei t schlec ht funktionierte und reorganisiert werden soll ? Sicherlich nich t. Sollen erfolgreiche Teams auseinandergerissen werde n. weil sie an den falschen Fragestellungen gearbeitet haben? Sic herlich nicht. Sollen pauschal alle Mitarbeiter über einer gew issen Altersgrenze entlasse n werden. weil sie für die zukü nft igen Veränder ungen sowieso zu inflexibel sind und eine heutige Frühpensionierung von öffentlicher Seite subve ntioniert wird? Sicherlich nicht. Eine gezielte Be wahrung wenvoller Erfahru ngen sow ie kritisc her Daten und Informatio nen ist daher fü r jede Organisat ion von großer Bedeu tung. Die Weiterentw icklung der organisat iona len Wissensbasis ist imme r nur in Bezug auf das alte Wissen möglich . Auc h Ind ividualpsychologen sind der Me inung, dass alte Erfahru nge n nicht von neuem Wissen überschrieben und da mit gelösc ht werden. Vielme hr werden alte Regel n neu markiert und kommen som it unter den akt uelle n Umständen nicht meh r zur Anwendung. Sie stehe n allerdings als Handlungsoption weite rhin zur Verfügung und er höhen da mit den lI and lungsspiel raum de r Organisat ion in ei ner turb ulenten Um welt [7].

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Setegieren des Be wahru ngs wurdigen

• Pro zesse der w isseushewahrung

Organisationen . welche ihre Erfahru ngen gezielt managen und sie damit auch in der Zuku nft abrufbere it haben wollen. müssen zumindest drei Gr undprozesse des Wissen smanagement beherrschen. Sie müssen aus de r Vielzahl organisatorischer Ereignisse. Personen und Prozesse die bewahrungswürdigen se legieren. so llten in der Lage sein. ihre Erfahrungen in angemessener Fon n zu speichern und in einem letzten Schrill d ie Akt ualisierung des organisatorischen Gedächtnisses sicherstellen (siehe Abb ildung 46 ).

Abbildung 46: Die Hauptprozesse der Wissens-

Seleg ieren

Speichern

Aktualisieren

bewahrung

Selegieren des Bewahrungswürdigen • Prinzip Auswahl

In jeder größeren Organisat ion werden täglich viele Erfahrungen gewo nnen. welche für d ie Zukunft nützlich sein könnten und daher be wahrt werden sollten. Projektberichte, Sitzungsprotokoüe. Briefe oder Präsentationen entstehen an viele n Orten. Jeden Tag wenden sich Kunden mit Beschwerden und Reklam ationen aber auch Anregungen und Lob an Unternehme nsangehörige. Es ist schier unmöglich, den Überblick über alt diese organisatorischen Ereign isse zu behalten. Nehmen wir das Beispiel eines Verkäufers, der - wie seine Ko llegen - häufig vor Geschäftspartnern seine Produkte präsentieren muss. Dieser Verkäufer hat in Eigenarbeit eine Verk aufsp räsentation erstellt, welc he den Produktnutzen wesentlich besser visualisie rt als bisherige Verkaufshilfen. Dass seine Kollegen nichts von dieser Präsentation wissen. mag e in Problem der wissensidernifikation und mangelnden Kommun ikation sein. Vielleicht hat man dem Präsentationsprofi auch keine Anreize zur Teilung seines Know-how geboten. • Selektionsregeln

Aus der Perspektive der Wissen sbe wahrung muss allerdings folgende Frage beantwortet werden: Was passiert mit den Erfahrungen eines Mitarbe iters, wenn er von heute auf morgen d ie Firma verlassen würde? Wer findet d ie zentralen Doku mente oder Präsentationen auf der mehr oder weniger gut orga nisierten Festplatte wieder? Sind d ie wichtige n Kontaktpersonen und Pro-

Wissen bewahren

19"

zesse der Position doku mentiert? In vielen Fällen re ißt de r unerwartete Abg ang eines M itarbeiters eine schmerzliche Lücke. da während de r Anstellungszeit keine hinre ichende Dokumentation erfolgt ist. Da Doku mentation immer Aufwand bedeutet. ihr Ertrag selte n ku rzfrist ig anfallt und se lten dem Dokume ntator dire kt zugerechne t wi rd, braucht es Selektions rege ln. Es ist unsinnig, a lles und jedes zu dok ume ntieren, man ka nn und soll nicht alles bewahren. Die Heraus fo rderung liegt da rin, wertvolle und wertlose Erfah rungen vonei nander zu tren nen und die wertvollen Daten, Informationen und Fähigkeiten in organ isato risc he Systeme zu übe rführe n, in denen sie für die Gesamtunteme hrnu ng nutzbar werden.

Fallbeispiel: ERNST & YOUNG Systematische w issenspfl ege als untemehmerische Aufga"e Das interne wissens-M anagemen t von ERNST & YOUNG baut auf dr ei Säulen. deren Tragkrä fte erfolgre ich aufeinander ab zusti mmen sind. auf: People. Processes und Technology. Denn fü r den Aufbau und den Betrieb von Wissen smanagemen t ge ht es auf allen Stufen und in alle n Phasen um d ie richt ige Kombinatio n und Entw icklung de r dre i Eleme nte Mensch und Kultur. Prozesse und Organ isation sow ie Techno logie und Infrastruktu r.

w issenskultur erfolgreich

schaffen und erhalten

Zunächst m uss das Sc haffen und Erhalte n einer eigentlichen W issenskultu r sowohl als Ziel des Gesamtun terneh mens definiert se in als auc h in den operativen Geschäftseinheiten sowie in de n ind ivid ue llen Zielen jedes e inze lnen M ita rbeiten den festgeh alten werden. Denn nur das konsequente Heru nterbrech en von Werten und Vorgab en wie Knowledge Sharing und Kno wledgeInitiativen des Gesamtunternehme ns auf die persönliche Ebene bewirkt. dass d ie einzelne n M ita rbeiten den d irek t angesprochen sind. Jede und jeder M itarbeitende wi rd auf dieser ind ividu ellen Basis direkt in die Wissensp flege eingebunden und ve rpflichtet sic h da zu m it persönliche m Engagemen t. Das hei ßt: die übergeordneten Wissensziel e werden pe rsonifiziert. jede ei nzelne Per son im Unternehme n überni mmt eine indivi duelle Wis sen sverantwort ung. was eine Wissenskul tur m it Wissensnetzwe rken en tste hen läss t.

SySfell/afische Pro zesse etahiieren Was sich für ei n erfolgreiches Wissensmanagemen t in den letzten Jahren bei ERNST & YOUNO ebenfalls als entscheide nd hera uskristallisiert hat . ist die professionelle Handhabung des Akt uallst erungsprozesses m it klaren Verantwortlichkel ten. Dieser um fasst namentlich auch d ie En tscheidu nge n. was als re levant au fbewahrt und was explizit eliminiert werden soll. Diese institut ionalisierte .Aufräunweramwortung'' Iieß sich in der Praxis auf zwe i Ebe nen ko nkretisieren: einerseits auf de r Ebe ne der Clie nt Professionals an de r Front. andere rseits auf der Ebene des Cen ter for Business Know ledge (C BK). de mjenigen Corporate Ce nter {Stabsstelle) bei ERNST & YOUNG. welches unter der Le itung des C hief Know ledge Offi cers (C KO) insbesondere auc h für ein professionelles Daten bank-M anagement verantwo rtlich ist.

Setegieren des Be wahru ngswurdigen

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Zu j eder Datenbank (Wis sen sdatenbunk, Diskussionsdatenbank..•Powerl'ack'', Intranet Comnumity l lom espace ) ge hö rt bereits bei de r Erstellu ng e in O wner und ei n Datenbankm anage r {u. U. diese lbe Pe rson). Deren Hauptaufgabe ist die Aktualität de s Inhaltes sicherzustellen und die Datenba nk fac hl ich uut Topni veau zu hal ten. Das CB K als Fachstelle überni mmt die Aufgabe, d ie Datenbankmanager laufend auf ihre Pfl ich ten h inz uweisen und sie bei deren Ausübung zu unterstützen. Dazu gehört eine professionelle, zu weilen hartnäck ige Beratu ng. um die exakten Bed ürfnisse de r Client Pro fessionals zu er uieren. Denn nur so kö nne n Datenba nken derart .designed'' werden, dass sie bei m Einsa tz durch die Professionals wiederum zum Erfolg führe n. Inte ressant ist zu ver merken, das s diese beratende Aufgabe in den Anfange n des Wissensmanagemen ts nicht unbe dingt erste Priorität halte, da das Z iel damals verständlicherweise primär dem Hoc hfahren de s Systems galt. Für Datenbanken sind Qualität und Akt ualitä t das A und O . Datenbanken m it zu vielen irrelevanten ode r alten Inhalten we rden sehr schne ll nicht me hr be nutzt. Sie schaden gar dem gesamten Wissensmanagement in vielfa ltiger We ise und m üssen da her schnellst möglich ak tuali siert oder ga nz einfac h elim iniert werden. So nst geht d ie Nutzung de s Sy ste m s zurück. und das Vertraue n in die Daten schw indet in einer An negativer Spirale . Erfahrungen haben klar gezeigt. dass der Ste llenw ert dieser Schadens begrenzu ng keinesfa lls unterschätzt werden darf und die A ufgabe profe ssionell anzupacke n ist.

Prof essionelfe Ühe nWlc!lIl11 g IIl1d Ansprechpartner Im Falle von ERNST & YOUNO ha t die Stabsstelle CBK daher zusammen m it de r inter nen ITAbteilung e in Monitorin g-Too l entw ickel t, welc hes d ie Anza hl Zugriffe auf jede e inzel ne Datenba nk zählt, dere n Nutzung sow ie die Anzahl der vo rhande nen Dok ument e eru iert. Dies es Too l läuft wöc hentlich übe r alle Datenbanken hinweg und generiert e inen Beric ht, anha nd dessen d ie weiteren Schritte im Si nne einer .Dutenba nk hygiene" gepl ant und gemacht werden könne n. Das bedeutet, da s O wner vo n Datenbanken m it tiefer Nutzu ng kon taktiert und m it ihnen zusamme n Zuku nfts wege ges ucht werden. Diese führen nicht imme r nur zur Akrualtsie rung oder Elimi nat ion: Es kön nen auch Dokum ente in eine berei ts bestehe nde . erfol greiche Datenba nk umpl atziert werden. Basis dieses Vergehens ist ei ne State -of-the -A rt-Infrustruktu r m it Prozessen. In beide s muss en tsprechend investie rt werden. A ufbauend auf Infrastrukturen und Prozessen erweist sich aber de r .Faktor People'' als entsc heidend. Unter der fac hlich en Leitung und Koord ination des CBK arbeiten dahe r in de n ope rativen Ges chäftse inhei ten auch Knowledge Teams. welche spezifisc hes Wissen aufbe reite n. Zu de n Aufgabe n dieser Team s gehören insbesonde re die En twicklung und We iterentwicklung von service- ode r m arktspezifischem Wissen, Ow ne rshi p und Management von Datenbanken. Review und Verar beitung von Doku men ten, welc he von Kundenteams im Rahmen de s Wissensaustausches unterbrei tet werden. Die letzten Jahre zeigen . dass erfol gr eiche Know ledge Team s sic h bei ERNST & YOUNG wie folgt auszeichne n: • Inhalt: Das Team hat für jede n Inhalt klare Verantwortliche (Ow ne r/ Datenbankmanage r) de finie rt, welc he bedürfni sgerecht Wissen selektionieren. aufbereiten und aktualis ieren.

Wissen bewahren

• Menschen /Ku ltur: Das Team verfügt über ein engmaschiges Netzwerk und pflegt dieses täglich. Als bedeutend fürs Team erweist sich, dass Erfolge intern publiziert und anerkannt werden. • Technologie ll nfrastruktur: Die vom Team benutzte Software ist auf die Prozesse ausgerichtet anpass ungsfähig an die Anforderu ngen de r und einzelnen operativen Geschäftseinheiten mit ihren Mitarbeitenden. Der Fall ERNST & Y OUNG zeigt, dass professionelles Wissensmanagement mit unternehmerisehen Investitionen verbunden ist, die oft erst auf lange Sicht rentieren. Es braucht deshalb von höchster Stelle des Unternehmen s weitsichtige und anhaltende Unterstützung, und das Corporare Center muss sich als echter Dienstle ister verstehen, der für seine internen Kunden jeden Tag neue Bestle istungen erbringt. Parall elen zum menschlichen Ged öctnnis

Organisationa le Se lektionen und Speicherp rozesse sind mit Vorgängen im menschlichen Geh irn vergleichbar. Damit sich e ine Infonnation in unser Langze it-Gedächtnis einprägt, muss sie im ersten Sch ritt die Stufen des Ultrakurzzeit- und des Kurzze itgedächtnisses d urchlaufen [81 . Diese Pförtner des Langzeitgedächtnisses trennen relevante von irrelevanten Wah rneh mungen und schützen so unser Gehirn vor einer da uerhaften Re izüberflutung. Leider kann der bewusste Teil unserer Psyche nur begrenzt auf diesen Prozess Einfluss nehmen. was dazu führt, dass wir mit zahlreichen Lerntricks und Lerntechniken arbeiten müssen. um die Pförtner zu überlisten und dam it das Bewahrungswürdige aus der Infonnationsflut zu filtern, Organisatorische Routinen

Auf de r Organisations ebene stellt sich das Problem ähnlich dar. Nicht alle Selektionsmechanismen laufen geplant und systemat isch ab, Organisatorische Routinen sorgen dafür. dass gewisse Prozesse - wie belspielsweise die Ablage eines ge wissen Dokumen tentyps - völlig automatisch und ohne Reflexion ablaufen und beibehalten werden. In praktisch jedem Büro existieren Ordnerfriedhöfe oder verstaubende Archive, welche den falschen Umgang mit Wissensbewahrung repräsentieren. In diesem Bereich sind Routinen sehr stark verankert und Mitarbeiter. die solche Systeme bedienen oder verwalten. werden diese ohne Anstoß von außen selten ändern. • Wissensdokument e

Organisationen werden also nie alle Prozesse der Wissensselektion managen können. Das wäre auch gar nicht sinnvoll. Für Kernbere iche der organisatorischen Wissensbasis (zum Be ispiel " Wissen über Kunden" ) sollten allerdings Anstreng ungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation getroffen werden, Die Materialisierung dieses Wissens in Wissensdokumenten wie Wissenskarten oder lessons learned löst die Erfahrungen vom Individuum ab und sichert sie für die Organisation [9J. Hierbei kommt es darauf an. das Wissen auf gew isse Kernpu nkte zu konzentrieren und einen deu tlichen Bezug zu spezie llen Problemstellungen herzustellen. Nur was in de r Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte. verdient bewahrt zu werden, Alles andere raubt dem zukünftigen Nachfrager nur Zeit und se in Vertraue n in die Qualität des Dokumentations-

Setegieren des Bewahru ngs wurdigen

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sys tems. Dabe i ist allerdings zu berücksi cht igen, dass wir nur einen kleinen Teil der zukünft igen lnformation sbed ürtnisse abschätzen können und daher unsere Sele ktionsgrenzen nicht zu eng ziehen sollten.

• Erf olge dokumentieren Eine weitere Möglichke it. um e in Verständnis für die Vergangenheit de r Organisation zu gew innen, ist die Fixieru ng von Leitideen in Perm von Führungsgrundsätzen, Leitbildern. Geschichten oder anderen Form en der Symbolik. Diese Speic hermedien haben eine instrume ntelle Nützlichke it. da sie in der Lage sind. schnell den Zugang zur Organ isat ion zu erm öglichen ( IOJ. SO beauftragte ein Schweizer Handelsunternehmen einen Berater mit der Dokume ntation einer besonde rs erfolgreichen Sortimentsein führung. Durch die Befragung aller am Strategieprozess maßgeb lich beteiligten Akteure und d ie Ableitung von besonde ren Erfolgsfaktoren konnte diese interne Erfolgsgeschichte sys tematisch rekonstru iert werden. Die Erkenntnisse d ieser Untersuchung wurden in einem Ausbildun gsfall zusam mengefasst und stehen heute den Ausb ildungsvera ntwortlichen zur Verfügung. welche diesen positiven und richtungsweisenden Vorgang der Firnlengesc h ichte zur Motiva tion und Wissensvermittlung nutzen können. •

D okumelltell-M anageme //t -S)'.I"temr

Auch in j uristischer Hinsicht ist die Bewahrung von Wissensdokumenten von Bedeutung. So beklagte e in Informatikverantwo rtlicher. der für das Controlling aller größe ren Projekte des dezentral organisierten Konzerns zuständ ig war, dass ihm bei der Ab rechnung von Beraterhonora ren zentrale Dokumente der Auftragsenei lung fehlten. Sie waren im Z uge neuer Projekte und erhöhter Fluktuation nirge ndwo mehr aufzufinden. Hier bestehen Berührungspunkte zu neuen Dokumenten -Management-Systemen , welche auf digitaler Basis einen Kundenauftrag über den gesa mten Leben szykl us abbilden können und anschließend im elektro nischen Gedächtni s der Firma ablegen.

• Schlüsselmitarbeiter identifi zieren Mit neuen Tech noleg ten wie workflow management oder Dok umenten-M anagement-Systeme n eröffnen sich sicherlich neue Dimensionen der Bewahrun g organisator ischen Wissens. Dennoch. an den entschei denden Stellen der Prozesse sind es immer noch Menschen, welche sinnvolle ode r fatale Selektionen vo rnehme n. Mitarbe iter. wie das besc hriebene Gedä cht nis der Firma . können nicht d urch Maschin en ode r Co mputersysteme erse tzt werden. Ihre Erfahrungen sind der Schlüssel zu e iner sinnvollen Organisation der organisatorische n Vergangenheit. Wir haben immer wieder auf die beso ndere Bedeut ung d ieser Schlüsse lmitarbeiter im Prozess des Wissensmanagements hingewiesen. Sie zu identifizieren und ans Unternehmen zu binden. ist der sicherste Weg um den kollekt ivem Gedächtnisschw und zu verh indern.

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Wissen bewahren

Das Speichern von Wissen Nachdem das bewahnmgswürdig e Wissen von weniger wichtigen Wissensbestandtei len getrennt wo rden ist, muss es in einem nächsten Schritt in angemessener Form in der organisator ischen Wissen sbasis gespe ichert werden. Es werde n drei Spe icher ungsfo rmen untersc hieden: die indi vidue lle. die kollektive und die e lektronische Bewahrung von organisatorisc hem Wissen . Da jeder dieser Speicherun gsprozesse e iner e igenen Log ik folgt, werden sie im Fo lgenden getrennt vorgestellt.

Individuelle Bewahr ung oder "Wer weiß das noch?" • Uefised assets

Durch Künd igungen und Entlassungen . dur ch Pensionierungen und Tod verl ieren O rganisationen per manent wertvo lle Wissenstr äger. In einem Be itrag bezeichnet der Economist herausrage nde Mitarbeiter mit ironischem Augenzwinkern als unfixed ussets. Er trifft damit den Kern eines der wesentli chen Prob leme im Verhältnis von Unterneh men zu ihren kuowled ge wo rkers. In den Köpfen der Mitarbeiter vera nkertes Wissen ist äußerst flüchtiger Natur. Treten Verluste erst ein mal ei n, so lassen sich diese auf j uristischem Wege nur unter g roßen Kosten und mit unberechenbaren Nebe neffekten beg renzen. Das e infachste Mittel zur Pflege intellektuellen Kapi tals scheint daher in der Schaffung e ines Umfeld es zu liegen . welc hes den Gedanken an Wechsel über haupt nicht aufko mmen lässt. • Anreizsysteme lind Austrinsharrieren

Fühlen sich die Leistungsträger in ihrem soz ialen Umfel d woh l. so sind sie fü r lukrat ive Angebote von außen sicherlich weni ger anfällig. Doch Wissensträger unterscheiden sich sehr stark in ihren Motivationsstrukturen. Nu r we r d iese Strukturen kennt und du rch Gespräche ents prechende Informationen sammen. kann d ie entsp rechenden Anrei ze bieten. Wer allerdi ngs mei nt, alle Experten d urch e in exzellentes Betriebsklima bei durchsc hnitt lichem Lohn dauerhaft an das eige ne Unternehm en binden zu können , de r wird sicherlich nicht allen Bedürfnissen gerecht und wird den ein oder anderen Experten verliere n. Au strittsbarrie ren [ 11J können durch soziale oder materielle Anreiz system e aufge baut werde n, müssen sich abe r stets an den persönlichen Bedü rfnissen des betreffe nden Mita rbeiters ausrichten. um ihre Wirkung zu entfalten.

FlexiNe E inbi ndungsmecha nismen In vielen Fällen ist es nicht mög lich entsprechende A ustrittsbarriere n aufz ubauen und so den wertvollen Mitarbe iter an das Untern ehmen zu b inden. Gerade qu alifizierte Arbe itskräfte, die ihre eige nen Ideen haben. fühlen sich in G roßorganisationen auf Dauer nicht wohl und wage n den Sprung in die Selbständig keit. Der A utbau von flexi blen Kooperationsmechan ismen mit d iesen ehema ligen Mitarbeitern ist eine gute Möglichkeit auf deren Wissen auch nach Beendigung de s Vertragsverhältnisses zurüc kz ugreife n. Möglichke iten der Kooperation sind Einsä tze als T rainer, Berater, die selektive Hinzu zieh ung zu sc hwie rigen Kundengesprächen und vie les

Das Speichern

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Wissell

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mehr. G rundprinzi p ist d ie Schaffung von Win-Win -Situutionen . Berat ungsunte rnehmen. welche mit j ährl ichen Fluk tuat ionsraten von bis zu 30 Prozen t leben, nutzen den Abfluss intern geschulter Mitarbeite r zum Aufbau sta rker Beziehun gsnet ze. S ie haben in nahezu allen wichtigen O rganisationen " ihre Leute" und siche rn sich dam it den Zugang zu ex klusiver Inform atio n. A uch im Umga ng mit den e igenen Pensionären liegen noch vie le Möglich keiten ungenut zt. Heute gewinnt man viel fach den Eindruc k, dass die A lten ke inen Wert mehr haben und ges ta ltet den A usst ieg dementsprechend abrupt. Gerade d ie Pflege des Ver hältn isses zu den eigenen Pensionären er möglich t abe r den Zugriff auf Infonn ationen und Kundenkontakte, d ie anso nsten ftl r die O rga nisation auf Dauer ver loren gi nge n,

• Fall beispiel: ABB CONSULT ING AG Bewahrung .11'1' Erfa hrung altgedienter Fiihrullgskriijte Vor G ründung de r A BB CONSULTINO AG stand das Sch we izer A BB-Manage me nt vor e inem Dilemma. A uf der einen Se ite wol lte man altged iente Führungsk räfte nicht frühpensionieren und damit ihre langjä hrigen Erfahru nge n und Bezieh ungen verlieren, Au f de r ande ren Seite brauchte man ihre Stellen. um für j unge Mitarbeiter die Möglichkeit zu schaffen, rechtzeitig in Top-Kader-F unkt ionen aufzusteigen. Außerdem wollten ältere Manager zuneh mend den Zeitpunkt und das A usmaß ihres Rück tritts aus aktiven Managementpositionen flexibel bes timme n. Die G ründung de r A BB CONSUI.TINO AG ermög lichte d iesen Rückzug auf Raten, In ihr arbeiten heute ausschließ lich ehema lige Top-Kader der AB B-Schwe iz, welc he mit 60 Jahren ei nen Neustart als Berater unterne hmen möch ten, Diese grauen Berater ag iere n hauptsächlich in Toc hte runternehmen der ABB und können damit ihr weltweites Beziehungsnet z und ihre Bra nchenerfah rung wei terhin vo ll einbringe n (siehe Abbi ldung 47), Die Berater von ABB CONSULTING sind dabei in de n vielfaltigs ten Beratungsfeldern wie Management auf Ze it. Ö ffentlichkeitsarbe it oder der Koo peration mit staatlichen bez iehungsweise öffentlichen Akteuren t ätig . Es existieren vielfaltige Nutzungsbereiche für das Wissen der .atte n Hasen ' , Ihre Erfahrung können sie als Ghost-Writer für die aktuelle Pührungsnege. als kompetenter Führer durc h (de n früher se lbst ge führten) Prod uktionsbetrieb oder als erfahre ner Prozessbegle iter in komplexen Projekten einse tzen. Wäh rend mit der regulären ode r erzw unge nen Pensionieru ng eines Mitarbeiters der Wissen stransfer zwischen A rbei tgeber und -nehmer in der Rege l beendet ist, hat ABB hier eine flexible Lösung zum beider se itigen N utzen realisiert. Das Unt ernehm en kann weiterhin auf se ine ehemalige n Wissensträger zurückgreifen und die leistungswilligen A ltmanager er halten d ie persönliche und finan zielle Bestätigung, dass sie und ihre Erfahrunge n noch ge braucht werden. Auf diese We ise können auch teufe Prämien für O utplacement-Berat ungen ges part und sinnvo ller ei ngesetzt we rde n. • Herausforderung demographischer Walldel Nac h e iner Stud ie von ADECCO sehen 66 Prozent der de utschen Unterneh men den dem ographi schen Wandel als fas t so wichtig an wie die G lobalisierung [ 12), In der Tat ste llen d ie Babyboomer (Jah rgänge 1945 bis 1965) nach wie vor den G roßteil de r Bevölkeru ng im er werbs-

Wissen bewahren

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Tt1/igke i/sle lder ABB-COnsulling

Fiihrungsaufgabenl Ma nageme nts upport • • • •

Öffentliche Ma ndate • Betreuung von Betörden • ReprAsenlation in Schulg rem ien • Reprlisentation in veroanceo uod Vereinen • Rep rä sentation in nationalen und internationalen Kommissionen

temporäres Management UnterstUtzunglCoad1ing ProjektleiturlQ Know -how Tran sfer

• Business ROOr'lgineering • Akqu isitionNerkauf von Aktivita ten

Öffentlichkeitsarbeit

Expertenlätigkeit • • • • •

Projektbeg leitung Supply Manag ement Erstellen von Marlltrec herchen Tech nologierepo rtslP rog nose n Process-Reengirl8tiring

• OrganisaUon von Tagungen , Semina ren und Fuhrungen • VortriigelPublikationen

• G hosl-wriling •

Promo tion von Präsootationen

Abbildung 47: Bewahrte Fähigkeiten

durch .graue Berater'

fähigen Alter. Die Ind ividuen d ieser ge burte nsta rke n Jah rgänge erreichen bald das Renten alt er und treten aus den Unternehmen aus. Lau t Basisbev ölk erungsproj ek tion von Eurestut wird das Medianalter in de r EU zwische n 20n4 und 2050 vo n 39 auf 49 Jahre steige n [13] und de r Ante il übe r 6O-Jährige r wi rd in Eu ropa etwa 40 Prozent betr agen [141. Die Unternehmen ste he n so mit einer se its vor der Herausforderung . Maßnah men zu entw ickeln. mit de ne n sie Rückgriff auf d ie Wissensbasis pe nsio nierter Mitarbeiter neh men könn en (sie he Be ispiel A BB C ONSULT ING AG ). Andere rse its sind die Unternehmensaustritte frühzeitig vo rzube re iten und das Wissen der entsprec he nde n M itarbeite r im Unterneh men zu veranke rn. So wird beispiel swei se bei IBM. einem der g rößten internatio nalen Unterneh men m it einem Umsatz von 103.6 M illiarden USDolla r im Jahre 200 8 und ca. 400.000 M itarbeitern, vers uc ht. den du rch demograp hischen Wan del bedin gten Wissensverl ust aktiv entgegen zu w irke n. In e ine m Zeitraum vo n zwe i bis d rei Monaten wird gezielt das Wissen des Mitarbeiters dokumentiert. das trotz große r Relevanz bisher in der Dokumentation ve rnachlässigt wo rden ist. Wenn möglich wird in dieser Phase e in Men torenprogramm integriert . das auch ei ne Übe r miulung des soz ialen und methodi schen Wisse ns ermöglicht. Wie jedoc h eine aktue lle St udie zeigt, w ird nu r bei wen iger als eine m Viert el der Unternehmen die Sicherste llung vo n Wissen aussc he idende r M itarbe iter als gut bis sehr g ut eingeschätzt [ 15 ).

Systemausehe Ütergabe

VOll

Fiihigkeiten

Eine weitere Mög lich keit zur systematisc he n Bewahrung kr itisch er Fäh igkeite n liegt im ge zie lten A ufba u eines Nachfolgers für die eigene Posit ion. Dieser so llte scho n lange vor dem Wechsel des Posit ionsinhab ers Sc hritt für Schritt in se ine A ufgaben e ingeführt werden und so die kritisch en Fäh igk eiten des Meisters langfristig erwerbe n. Während sich viele euro päisc he O rga nisationen m it so lchen Nachfolgeregel ungen schwe rtun und die Stellenin habe r bis zu m

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letzten Tag versuchen ihre Machtposition zu bewahren, indem sie wichtige Informationen zurückhalten, können Jupaner hier auf eine andere Tradition, auf ein anderes Managementprinzip zurückgre ifen. • Sempai-kohai Dieses Prinzip nennt sich sempai-kc hai und steht für die enge Verbindung zwischen einem m ännlichen Paar, das aus e inem älteren, unterweisenden sempai und e inem jüngeren. anzulei-

tenden kohai besteht [ 16J. Jedem Neue insteiger wird solch e in älterer Mentor (de r teilweise nur einige Jahre ä lter sein kann) zugewiesen und von ihm erhält der Vertreter der jüngeren Generation a lle nötigen Tricks und Kniffe vermittelt. Das Verhältnis zwischen den beiden wird du rch gemeinsame Freizeita ktivitäte n systematisch gestärkt, so dass eine Vertraue nsbasis für den Austausch von Informat ionen aller Art gesc haffen wird. Auch der Transfer von implizitem Wissen wird durch diesen Mechanismus sehr g ut unterstützt. Als 1993 die japanische Stahlindustrie jeden vierten ihrer 150 000 Mitarbeiter freisetzte, befürchtete man einen radikalen Abfa ll der Durchschnittsqualifikation und damit einen deutlichen Qualitätsubfall. Dieser blieb aus. was von externen Beobachter als Bestätigung des Prinzips sempai-kohui interpretiert wurde. • Genette Explizierung Doch auch ohne großen Aufwand kann der Schaden. der durch den Abgang eines Experten entstehen könnte, vermindert werden. Eine der einfachsten Methoden sind strukturierte Austrittsgespräche. welche von speziell ausgeb ildeten Fachleuten ausgefüh rt werden sollten. In ihnen wird das für die Organisation kritische Wissen (spezielle Dokumente, Kontakte. Projekteinbindungen ) expliziert und dokumentiert. Diese Gespräche sollten bere its in Abstimmung mit dem zukünftigen Stelleninhaber durchgeführt werden. Führt man diese Gespräche in offener. positiver Porm. so kann man viel wertvolle Informationen bewahren und Ansatzpunkte zum Lernen über die eigene Organi sation gewinnen. Man erfahrt beispielsweise, warum der betreffende Wissensträger die Organisation verlässt und kann dadurch gege benenfalls die eigenen Austrittsbarrieten anpassen. SANDI ANATIONAL LABORAIORIES in Albuq uerq ue, New Mexico, do kumentiert diese Fonn von Tiefeninterviews du rch Ton- und Videoaufzeichnungen (17 J. SOhofft man die Weisheit de r aussche idenden Wissenschaftler ein wenig einzufangen und ihre Erfahrungen für die eigene Orga nisation zu sichern.

Die Be wahrung im kollektiven Gedächtnis Das menschliche Gedächtnis ist flüchtig und dy namisc h, Psychologen behaupten sogar. dass wir mit jedem Erinnerungsvorgang unsere e igene Vergangenheit verändern. quasi umschre iben. Das Problem liegt dar in. dass sich die ..falschen" Erinnerungen genauso wie die echten anfühlen (18 J. Um sich nicht in seinen Eigenkonstruktionen der Wirklichkeit [ 19] und Vergangenheit zu verlieren. braucht der Mensch Feedback von anderen Beteiligten, um sein Bild zu bestät igen oder anzupassen. Som it wird die Gruppe, das Kollektiv, zum Regulativ der eigenen Erinnerungen, Kollektive speiche rn geteilte Erfahrungen in einer anderen Fo rm ab als Einzelpersonen.

206

Wissen bewahren

Noch heute können Psycho logen mit Hilfe von T iefen interviews die Grenzen zwisc hen den unterschied lich sta rk betroffene n Regionen des Dre ißigjährigen Krieges identifizieren. Die Schrecken d ieser Zei t hatten sich so tief ins kollektive Ged ächtnis eingebrannt, dass sie noch über dreihundert Jahre späte r das Alltagsverhalten der Nachgebore nen bee influsse n [201 . Was hat das alles mit Wissensmanagement und Wissensbewahrung zu tun? Es wird deutlich. dass d ie geschichtlichen Erfahru ngen e iner Organisation sehr tief verankert sind. auch we nn sie sich dem Auge des flüchtigen Betrachters entziehen. • Kollektiv schlägt Individuum Die kollektive Bewahrung ist dabe i allerdi ngs nie einseitig als h istorischer Ballast anzusehen . sondern kann auch sehr produktiv sei n. So wurde in ei nem Laborversuch zum e inen Einzelperso nen, zum anderen einer gesch lossenen Gruppe d ie Montage von Transisto rradio s vermittel t [2 1]. Eine Woche nach dem Training wurde n die Pe rsonen wieder zusammengerufen und gebeten . sich an d ie ei nzelne n Montageschritte zu eri nnern und sie auszuführen. Die ind ividue ll gesc hulten Personen wurden dabei zu kleinen Arbeitsgruppen zusammengefasst, während die im Gruppenverband Trainierten zusammenblieben und sich ..kollektiv eri nnern durften" . Das Ergebnis de r Analyse der Arbeitse rgebnisse ergab, dass d ie berei ts im Team gesch ulten Gruppen sich an mehr Einzelhe iten des Herstell ungsprozesses erinnerte n und die besseren Rad ios produzierten. Detaillierte Videoanalysen zeig ten, dass sich be i ihnen während des ursprünglichen Trainings eine Rei he von sozialen und kognitiven Verbindungen gebildet halten, welche die Forscher als transacüve memory sysft'l I1 (22j bezeic hneten. Dieses kollektive Gedächtnis war dem des Individ uums über legen.

• Auslagerullg lies Gediichtnisses Ein anderes Phänomen der ko llektiven Bewahrung wurde aus de r Beobachtung von Paaren abgeleitet [23 [. So nutzen gewisse Personen andere Personen, mit denen sie in enger Interaktion stehen, als erweiterte Speicher. und vergrößern so ihre e igene Kapazität an Vergangenheitserinnerungen. Sie entwic keln ein Gefü hl dafür, welche Details einer geme insam erlebten S ituation sich der Partner besonders g ut merken kann (zum Beispiel Name n). Diese Arbeitsteilung des Erinnerungsprozesses führt dazu. dass sich die beiden Partner an eine gemeinsam erlebte Situation nur gemeinsam vollst änd ig erinnern können. • Dokumentieren wichtig er Prozesse Viele Gru ppenerfolge lassen sich nicht du rch solche Ana lyseme thoden erklären. Gruppenprozesse ode r kollektive Problemlösungsprozesse folgen häufig ei ner Eigend ynamik . welche für den Beobachter und die Gruppenm itg lieder selber nur schwe r nachvo llziehbar sind. Trotz d ieser Schwierigkeiten kann ma n ein iges tun, um wichtige Prozesse festzuhalten und damit in der Zukunft Ansatzpunkte zur Verbesse rung zu gewin nen. So do kument ierten Mitarbe iter von F UJI-X EROX, eine m japanisch-ame rikanischen Joint-Venture, jeden Schritt und jedes Detail des Kooperationsprozesses (24 ], Dadurch wollte man zukünftigen Mitarbe itern des Unternehmens d ie Möglichke it zum Lernen aus und zum Lernen über die Vergangenheit geben.

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• Protokollieren

Das tradition ell ste Instrument zur Dokumentation von Sitzungen ist das Protokoll. Doch gute Protokollanten sind rar und häufig wird die Aufgabe als lästige Pflicht angesehen. Das Resultat sind dann häufig zu knappe. zu lange. red undante. schlechtstrukturierte. lückenhafte, zu spät eintreffende Ärgernisse in Papierform. Doch in Organisationen. welche viel in wechselnden Projektgruppen arbeiten. wird das Protokoll zum zentralen Dokument der kollektiven Bewahrung des bisheri gen Projektprozesses. Japanische Unternehmen bilden ihre Moderatoren speziell in geeig neten Dokumentationstechniken aus. So soll sichergestellt werden. dass Erfahrungen und Entscheidungen nicht verloren gehen und dass sich neue Gruppenmitglieder übe r das Studium der bisheri gen Protokolle schne ll auf den aktuellen Stand der Gr uppendiskussion bringen können, • Bedeutu ng einer geteilten Sprache

Mächtiger als d ie Schrift ist allerd ings das gesprochene Wort. Es bietet die größten Möglichkeiten kollektive Erfahrungen festzuhalten und zu verankern. Das ges prochene Wort ist uns näher als das gesc hriebene Wort. So bilden Unternehmen im Laufe ihrer Existenz einen eigenen Sprachschatz heraus. welc her von Neucinsteigern erlernt werde n muss. um mitreden zu kön nen. Dieser ge hl weit über d ie üblichen. effizienzsteigernden Abkürzungen hinaus. Vielmehr sind auch übl iche Worte wie Qualität, Wandel oder Sicherhe it in e iner finnenspezifischen Art und Weise belegt und somit Träger der organisatorischen Vergangenheit. Häufig sind diese Begriffe mit starken Emotionen verknüpft. In einem Industriebetrieb. in welchem ein hochbezahltes Beraterteam e ine kläglich gescheite rte Reorganisation unter dem Namen .Horizons'' durchgeführt hatte, reichte noch Jahre später die Erwähnung des Wortes .Horizons'', um jegliche Beratun gsprojekte abzusch mettern. Jede Orga nisation kennt solche Begriffe. auf welc he im Alltagsgesch äft permanent bezug genommen wird. Das Wissensmanagement muss sich daher bemühen. zentrale Erfahru ngen oder Ideen in der organisatorischen Sprache zu verankern und für seine Zwecke zu nutzen. • Kollektive Begriffshil
Eine Möglichke it de r Verankerung und Bewahrung von zentralen Ideen und Vorslellungen ist der Prozess de r kollektiven Begriffsbildung [251. Durch das ausdrückliche Hinterfragen zentraler Begriffe zu Beg inn e ines Gruppenprozesses können scheinbar klare Begrifflichkelten thcmatisiert werden. Eine im Team erarbe itete Definition, welche in angemessener Form dokumentiert wird. kann in de r Zukunft die Gefahr von Missverständnissen verringern. Gerade Modeworte wie Total Quali ty Management oder Prozessorganisation werden sehr unterschiedlich verstanden, Durch eine gemeinsame Begriffsbasis ve r meidet man es. aneina nde r vorbei zu reden,

• Geteilte Eifahnmgell Doch gerade in dezentrale n oder recht helerogenen Unternehmen fallt d ie Integration der Vorstellunge n zu einem bestimmten T hema oft sehr schwer. Die Investitionen zur Schaffung einer geme insamen Sprache oder Schaffung geteilter Erfahru ngen können hier erheblich sei n,

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Wissen bewahren

So absolviert en beispielswei se bereits Mitte der 90e r Jahre a lle 20 .000 Mitarbeiter der ehema ligen Schweiz er T ELf.COM-PT T (se it 1l}97 SWISSCOM) im Rahmen ein er gro ß ange legten Reorgan isat ion e inen so genannten .,Mind Change Workshop" . In d iesem erhielten die Teilnehmer in klei nen Gru ppen die Ge legenheit. Wandel zu erfahren und auf ihre persö nlic he Situation anzuwenden. All e Mitar beiter sahen den g leichen Videofilm über d ie Au sw irkungen mangel hafter Kundenorientier ung und setzten sich in A rbeitsgruppen mit diesem Thema auseinander. So ent standen geme insame Erfahrun gen. an welc he am Arbe itsplatz wieder angesc hlossen werden konnt e. Das alle O rganisationstrukturen und Strategi en umfasse nde Progra mm ..Change T ELECOM" wurde auf diese We ise erlebbar gem acht und fester im orga nisatorischen Ged ächtnis verankert. Ein Bezug zur e igenen Arbei t wurde ennöglicht.

Das elektronische Gedächtnis des Unternehmens • Unerschöpfliche Spelcherkapazitdt Die Revo lutionen in der Computerind ustrie haben die e lektronische n Speichermög lichkeiten in den letzten Jahren vervielfacht. Setzt sich d ie Entwicklung in ähnlich rasantem Tempo fort. stehen in Zukunft schier unersch öpfliche Speichermöglichkeiten zu seh r geringen Kosten zur Verfügung.

• U igitolisierung Nahezu alle trad itionelle n Speiebennedien sind d igitalisierbar. Videokassetten können du rch DVDs ersetzt. Dokumente gescannt werden und auch die dig itale Kamera ist längst auf dem Markt. In Zukunft wird daher de r normale Computeranwender unter einer einh eitli chen Oberfläch e auf alle mög lichen Spe iehennedie n zugreifen können. Der qualitat ive Unterschied d igitalis ierter Speiehennedie n liegt in ihrer problemlosen Editierung , Wiederverwendung und den geringen Kosten ihrer Verteilung über Netzwerke. Mit der fortschreitenden Digitalisieru ng wächst die Basis des globalen dig itale n Gedächtnisses der Menschheit, während gleichzeitig das Internet immer mehr Nutzern den Zugriff auf die Datenmassen ermöglicht. Dabei sind das heutige Internet und die Ir uraners vieler Finnen nur der Anfang e iner Entwicklung, die selbst für Experten nur sehr schwer abschätzbar ist. Wenn Bibliotheken. Zeitschriften, Ton-. Film- und Textarchive zusammenwachsen und sich weitergehende Standards für die Organisation und Strukturierung des digitalen Rohstoffs durchserzen. wird das Internet zu einem Meta-A rchiv für alles und jedes.

Konsequenzen für das organisatorische Gedachmis Diese Entwicklung hat massive Konseq uenzen für Unterne hmen, we lche sich in ei nem wissensi nte nsive n Umfeld bewegen. Zum e inen müsse n sie davon ausgehen. dass ihre Konkurrenz pri nzipiel l Zugang zum weltwei ten Datenpool hat und d iesen für ihre Zwecke nutzt. Zum zwe iten wird die Organisat ion der eigenen elektronischen Wissensbasis zum Thema. Da in wissensinte nsive n Unternehme n ein wichtiger Teil des Know-how in digh alisierbaren Dokumen ten wie Präsentatione n, Formu laren, Bauplänen oder Berichten steckt, ist de ren syste matische Ablage und We itern utzung ei n Wettbewerbsvorte il, der immer mehr zum Tragen kommt.

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Wissen

•

Navigationsschicht

•

Zugrilf s-lS iCherheitsschicht

I.

I.

elektronisches Gedächtn is unstrukturierte Intormauonen Dokumente

strukturiert e Intormatronen Datenbanken

DeskriptorenlB egrilfs· hierarch ien/Abstracts

• Kundendaten _ Projektdatenbank _ Produktionsinfor -

=

cod ierte Informationen

Abbildung 48: Schichten des elektronischen Gedächtnisses

nicht codierte Informationen

=

rnanonssystem

_ Dokumente _ Grafiken im Bearbei- _ gesca nnte Dokumente tungsprozess _ Endberichte _ Diskussions-

ll

toren

• Gedächtnisverlust Der Zugriff auf das elek tronische Gedächtnis kann aus vielen Gründ en scheitern. Wenn beisp ielswe ise Wissensdokum ente e ines lokalen Rechners nicht ins System eingespeist werden. stehen sie im elek tronischen Gedächtnis der Firma allen anderen Mitarbeitern nicht zur Verfü gung. Wird das Dokument falsch codien oder um falschen On abge legt, kann es nicht mehr wiedergefund en werden und ist (v ielleicht auf Dauer) verloren. Ist d ie Codierun g für den Nutzer nicht interp retie rbar oder e in Netzw erk beziehungsweise Einzelrech ner nicht mi t den zentralen Datenbanken verbunden, so kann sich d ie Organisat ion an das Wissensdoku ment nicht mehr eri nnern . Die wenigsten Unternehmen organisieren heule ihr ele ktronisches Ged ächtnis konsequent und haben somit d ie oben genannten Schwierigke iten im Griff. Der Großt eil der Organisationen kämpft vielmehr mit historisch gewac hsenen lnfor matiksysternen und Datenstrukturen . welche gerade in internationalen Großunternehmen den Aufbau leistungsfähiger und nutzungsfreundlieher corporate memories erschweren (siehe Abbildung 48),

2 10

Wissen bewahren

• Datenhanken Das Mode ll zeigt, dass das elektro nische Gedächtnis einer Organ isation aus den untersch iedlichsten Datenklassen besteht. Je strukturie rter ein ele ktron isches Dokument abgespeichert wird, desto einfacher kann es zu e inem späteren Zeitpunkt wiedergefunden werde n. Die geri ngste n Schw ierigkeiten verursachen Datenbanken , welche von Haus aus mit einer rigiden Klassifikation arbe iten. Kunden- oder Produktdatenbanken liegt heute in de r Regel e ine retationa le Daten struktur zugrunde, welche die einzelne n Datensätze mit einde utigen Kunden-, Produkt- oder Projekmum mem versieht. Auch d ie Verknüpfung zw ischen den unterschiedlichen Datenbanken wird d urch ERP-Systeme (Enterprise- Resource-Plan ning) unterstützt. • VI/strukturierte Inf or mationen

Probleme ergeben sich eher in der geeig neten Spe icherung des unst ruktunerten Teiles des ele ktronisc hen Gedächtnisses. Graphiken. Berichte, Ward-Dokumente a ller Art ode r Präsentations unte rlagen bilden in vielen wisse nsin tensive n Unternehmen einen wichtigen Te il des intellektuellen Kapita ls. Wer schon einmal seine eigene Festplatte nach einer wichtigen Graphik abgesucht hat weiß, wie leicht wertvo lle lnfon nationen durch nachlässige Spe icherung verloren gehen können. Auf der organisationalen Ebene, auf der teilweise Tausende von Festplatten und Servern miteinander verbunden sind, pote nziert sich das Problem de ments preche nd. Nur übe r d ie Einigung auf e in gewiss es Klassifikations- und Ablage verfahren. kann d ieses Kapital in stru kturierter Formde r Organisation für die Zu kunft gesichelt werden. Controlled vocabulory

Hierbei können gro b zwei Richtungen unterschieden we rden. Zum einen können wichtige Dokumente mit Hilfe ei nes verbindlichen co ntrolled vocabulary der Organisation mit Sch lagworten versehen werden. Diese Unternehmenssprache wird durch die Sam mlung und Definition relevanter Sch lagworte innerhalb der Organisation aufgebaut und ermög licht eine spä tere Zuordnung des Dokumentes zu Handlu ngsfeldern des Unternehmens. Sein Nachteil liegt im hohen Aufwand für die Pflege und Durchsetzung de r Sprache. Automausehe Verschlagwartung

Die zweit e Möglichkeit liegt in der automatischen verschlagwonung von Dokumenten d urch intelligente Klassif izierungsverfahren. Zur automatischen Verschlagwortung von Texten beis pielsweise mit de r Methode des case based reasoning - benö tigt das Klassifizierungsprogra mm eine aus reichende Menge Text, welcher auf Worthäufungen etc. gep rüft wird. Aus solc hen und anderen Analyseverfahre n werde n jedem ei nzelnen Dokument Deskriptoren zugeordnet. O bwohl diese Verfahre n immer ausgefe ilter werden und sich d urch die rege Nutzung des Systems und entsprechendes Feedback immer weiter verbesse rn, ist die Trefferquote bei gez iehen Suchvorgängen für d ie meisten Nutzer heute noch frustrierend. Außerdem lasse n sich diese Verfa hren nur auf Texte anwe nden. Gescannte Dokumente oder Graphiken. welche ohne weitergehende Textbesch reibung in einem System abgespeichert we rden, können nur sehr schwer wieder in den Zugriff der O rganisation gela ngen.

Akndisieren und erinnern

211

• Verkllüpfu ngen Die sinnvo lle Verknüp fun g von Doku menten bild et den Sc hlüsse lfakto r beim A ufba u eines leistu ngsfähigen ele ktronischen Ged ächtnisses. Ähnl ich wie die Neuron alstrukt ur des Gehirns ga nz he itliche Erinnerungen in Verknüpfun gsst rukturen fes thält. kann auc h ei n Eüv-Sysrem den Weg zu fast scho n entsc hw unde nen Erfah rungen ba hnen. Die chao tische Verknüpfungsstruktur, welche im Internet und vie len Intra nets zu finden ist. kann sich allerd ings für d ie sys tema tische Bewahru ng zentra ler Organ isation serfahru ngen als fatal erwe ise n. Immer häu figer verwe isen Hype rtex t-Verbind ungen ins N icht s, da die Referen zseit e im Internet nich t meh r exi stie rt oder an einem neu en O rt gespeiche rt wurde. Je mehr Zeit man sich in den vorherge hende n Bau stei nen des W issensmanagemen ts für die Defin ition ze ntra ler Wissen sfelder der O rga nisation ge nomme n hat , desto einfacher wird auc h hier eine sinnvolle Speich erung innerhal b der Wissen sfeldlogik mögl ich sein.

Aktualisieren und erinnern • Bedeutung

1'011

Alaualis ierung

M it der be wussten , strukturie rten Speiche ru ng o rgunisa tio nulen Wissens ist der Prozess de r effektiven Wissensbe wahrun g noch nicht abgeschlossen. Erst wenn die ge wünschte Information in angemessener Qu al ität abg erufen werden ka nn, hat das organi satori sche Gedächt nis seine Schuldi gke it ge tan. Neben hi nreichender Selektion und datenge rechter Speicheru ng mü ssen da her vo r a llem die Ak tualisie rungsp rozesse betrachtet werden . Sch ließl ich ent stehen Unte rnehmen erhe bliche Kosten, wen n sie beispiel swe ise aktuelle Investi tio nsentsche idun gen auf der Basis vo n vera ltetem, fehlerhaftem Wissen treffen. Die Leiter vo n Kompe ten zzentren sind häu fig gleichze itig fü r d ie Ak tual ität der Dokumente in den vo n ihnen verantw orteten Diskussionsforen und Datenban ken verantw ortlich. Diese institutional isierte Aufrä urn ve rantwortung führt dazu, dass d ie entsprec he nden Datenba nken , deren Vol umen sich ohne L ösehurige n innerhalb von Mon aten ver vielfachen wü rden, relat iv konstante Umfan ge be halten und im Idealfall frei vo n vera lteten Information en sind.

• Todesspira le Gelingt das M anagement de s Akt ualisierungsprozesses nicht, kann ein wlssenssysrem leicht in eine Tod essp irale ge raten (s iehe Abbil dung 49 ). Unternehm en m üssen beim Management ihres Ged ächtni sses insbesondere Vertra uen sprobleme und Zugriffsp rob leme lösen. Ist da s Vertrauen in di e Datenqualität gegeben und g leichzeitig ei n einfac he r Zugriff au f das System gewährleistet , so wird das System auch ge nutzt und ge pfleg t. was wiederum der Date nqu alität zugute ko mmt. Ist a llerd ings die aktu el le Wissen sbasis bere its fehlerhaft, so schwi nde t mit dem Vertrau en auch d ie Bereitschaft de r Nutzer, Aufwand in die Pflege des Systems zu investieren. Die Datenqu alität versc hlech tert sich weit er, das Sys tem stirbt. Dies kan n bei der derzeitig se hr ger inge n Halbwert ze it des Wissens rel ativ schnell der Fall se in.

Wissen bewahren

2 12

Nutzung des

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Systems

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Abbildung 49: Die Todesspirale einer elektronischen W issensbasis

[261

• Organisationales Vergessen Eine weitere Gefahr für die wen vollen Erinnerungen ei ner Organisation liegt in den Prozessen des organisationalen Vergessens. Eine häufige Aussage in der Unternehmenspraxis lauter heute: ..Wir wussten doc h mal wie das gehl. doch nun haben wir es vergesse n". Wir kön nen grundsätzlich zwei Arten von organisationalem Vergessen unterscheiden. Im ers ten Fall ist der betreffende Gedächtnisinhalt gelöscht worden und geht damit de r O rganisation unwiederb ringlich verloren. Mitarbeiter kündigen, eingespielte Teams lösen sich auf, Datenbestände werden d urch Viren zerstört oder ganze Funktionsbereiche werden ourgesourct. All diese Ereignisse reduz ieren d ie kollektive Erinnerung. Im zweiten Fall ist der Zugriff zu einem Gedächtnisinhalt b lockie rt und d ie Erinneru ng ist - zeitlich begren zt oder auf Dauer - nic ht mehr mög lich. Beispiele auf der individuellen Ebene wären die permanente ode r befristete Überlastung von wtssensrrägern oder d ie mangel nde Bereitschaft Erfahrungen an Dritte weiterzugebe n. Entsprec hende Erinnerungsblockierungen finden sich auch auf de r kolle ktiven und elektronisc hen Ebene (siehe Abbild ung 50 ). • Training

Diese Übersicht macht deutlich, dass d ie Bewahrung von Erfahrungen und Fähigke iten ei n permanenter Kampf gege n das natürliche Vergessen ist. Dies kennen wir aus ande ren Bere ichen. Eine Fremdsprache. welche wir ei nst erlernt, aber lange nicht angewendet habe n, verlieren wir Stück um Stück. Muskel n, welche nicht regelmäßig trainiert werden. verkümmern, Aus der Lernpsychologie kennen wir den Begriff der erhaltenden Wiederholung. der je dem, der schon einmal Vokabeln gelernt hat, etwas sagt. Auch im Ausbi ldungsbereich verp uffen eine Vielzahl von Trainin gsmaßnahme n. weil die Geschulten das frisch Erlernte nicht d irekt am Arbe itsplatz umsetzen können, So llen sie dann zu eine m späteren Zeitpunkt das Erlernte anwenden , habe n sie es häufig (zumindest tei lweise) wieder vergesse n. Dies ist der Grund, warum immer mehr O rganisationen zu handlungsnahen Trainings übergehen. welche das Erlernte sofort anwe ndbar machen und somit d ie Fähigkeit der Organisation länger bewah ren,

Zusammmenfassung

213

~ Modus

Gedächlnisinhalt wird gel6scht

individuell

kollektiv

elektronisch

• Kündigung

• Auflösung einqespielter Teams • Reengineering • Outsourcing von Funktionsbereichen

• Irreversible Datenvenuste durch: • Viren

• Tod

• Amnesie • Frühpensionierung

• Hardw arefehle r

• Systemabstürze • mangelnde

·

back-ups

• Hacker

...

Zugriff nicht möglich

Abbildung 50: Fermen des organisatienalen Vergessens

• Überlastungf befristet • Versetzungen befristet • KrankheitlUrlaub • mangelndes Training • Dienst nach Vorschrift

auf Dauer

• Tabuisierung von alten Routinen • kollektive Sabotage

• reversible Datenverroste • Überlastungl befristet • Schnitt stellenproblern

• Überlastungf • Verkauf von Unter- • dauerhatte Inkompermanent nehmensleilen cenbmtat von System en • kein Bewusstsein • Abwandertlng für Wichtigkeit von Teams • Uberlastungl eigenen Wissens • cover-up permanent • innere Kündigung • falsche Kodifizierung

Zusammenfassung •

Die Bedeutu ng der Erf ahrung vo n altgedienten Personen und eingespielten Prozessen wi rd in sbesondere bei Reorganisat ionspro zessen häufi g unterschätzt. w as zu unwied erbrin gl ichen K now -how-Verl usten führen kann.

•

Erfahrungen bi lden d ie notwendige Referenz fü r zuk ünftige Lernprozesse. D ie pauschale Forderun g zu ..Er nlernen'' ist daher weni g hi lf reich .

•

Ocr W issensbew ahrungsprozess kann in d ie Phasen Selekt io n, Spei cherun g und A ktualisierung unterte ilt werden.

•

Die Dok umentation zentraler Erfol ge, aber auch der G ründe und Elem ente für M isserfolg. in lessons leamed und di e Identifizierung vo n Schl üssel mitarbeitern gehören zu den zentralen Au fgaben der Wis sensselektion.

•

Durch A nreiz systeme und Austritt sbarrieren können w ichtig e W issensträger und Experten an die O rgani sation gebunden werden. D urch fle x ible Einbinrlungsmechanis men kann das W issen ehemali ger M itarbeiter auch nach ihrem A ustritt für d ie O rganisat ion bewa hrt we rden.

2 14

Wissen bewahren

• Kollektives Wissen sollte durch bewusste Proto ko llienm g, geme insame A use inandersetzun g und kollektive Sprachentwick lung vera nkert werde n. • Digitalis ierung und quasi unbegrenzte Spe icherkapazitäten revolutionieren die Mög lich keiten auf den elektronischen Te il der organi satori schen Wissensbasis zuzugreifen. • Der Grad der Stru kturieru ng eines Dokumentes entscheidet über seine ..Erinneru ngsfähigkeir ' , • Ein controlIed vocabulary kann die einheitliche Verw endu ng von Deskript oren für Dokumente aller A rt verbesse rn und ermöglicht dam it die Verk nüpfung untersch ied licher Wissensfelder. • Ohne festgelegte Aktualisieru ngs mcchanismcn sterben wlssenssysreme übe r kurz oder lang . • Organisat ionales Vergessen ist ein natürlicher Vorgang und kann Ursachen auf der ind ividue llen, ko llektiven oder elektronischen Ebene haben.

Leitfragen • In welchen Bere ichen verlieren Sie regel mäßig wertvo lles Wissen? Was machen Sie dagegen? • Wie werde n d ie Erfahrungen e ines ausscheidenden Mitarbe iters an seinen Nachfolger übergeben? • Haben Sie ein e lektro nisches Gedächtnis, welches Ihnen den Zugriff auf wichtige Erei gnisse , Projekte ode r Dokumente der Untern ehmen sgesch ichte ennöglich t? • Wird erworbenes und entwicke ltes Wissen auch bew usst festgehalten und fü r •.immer" zugänglich und abrufba r gemacht?

11. Kapitel Wissen bewerten

Können Sie aus Ihrer Bilanz ab lesen. wie sich Ihre Wissenshasis innerhalb des letzten Jahres verändert hat? Oder welche Experte n lind Talente das Unternehmen verlore n ode r gewonnen, welche Produktinno vationen auf gutem Wege ZII sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzf elder ausgewirkt hat? Es existiert weltweit wohl nur eine Handvoll von Untern ehmen ,

welche sich bemühen , ihr Wissen systematisch

ZII

messen lind

ZII

bilanzieren.

Diese Pioniere sind überzeugt, dass schon in naher Zukunft die Wissensbila nzen f ür Aktionäre interessanter sein könnten als die Inf ormationen traditioneller Jahresberichte . Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftig e Indikatoren und Bewertungsm aßstdbe zur Messung ihrer organisatorischen wissensbasis bemü hen. können sie Wissensmanagement auch effe ktiv betreiben. Milliarden für die Ausbildu ng, Cent s f ür die Evaluation: Dieses M issverhdlmis gilt es zu beseitigen. denn was nutzen gute Maß nahmen , wenn sie nicht wah rgenommen , nicht geschd tzt werden. Nur was messbar oder bewusst gernacht werden kann. kann man auch managen. Wir werden unterschiedliche Ansatzpunkte fü r solche Indikatorensys teme auf zeigen und Sie auffordern.für Ihr Unternehmen ein maßgeschneider tes Indikatorengerüst zu entwickeln. Hierbei ist Ihre Kreativität gefragt, und Sie sollten einen Mix aus normativen, strategischen und operativen Indikatoren wählen .

Wissen bewerten " Was man nicht messen kann , das kann man auch nich t managen!" (anonyme Manageme ntweislieit] " Natürlich haben wir in den vergange nen Jahren eine Menge Geld in Wissensmanagement gesteckt. Das lässt sich relati v schnell ausrechnen. Der Vorwurf. wir könnten den Nut zen unserer Investitionen nicht exakt messen, trifft zwar größtenteils zu. dieses Argument geht aber eigentlic h am Punkt vorbe i. Denn wer kann schließlich bewerten. was wir an Produktivität verloren hätten, wenn wir d iese Investitionen nicht getätigt hätten." (..Knowledge Mal/ager " e;II<'I" internationalen V nternehmensheratung J .,In zehn Jah ren wird intellektuelles Kapital d ie am meisten beachtete Größe im Jahresbe richt sein. Die trad itione llen Finanzkennzah len werden nicht verschw inden, aber sie werden zur Beurteil ung des Unternehmenswertes und -potenzials sekundär werden". (CEO eil/es Finanzdienstleisters ] .,Die Controller sind bei uns immer noch völlig auf finanzielle Kennzahlen fixiert. Wir versuchen sie jetzt langsam davon zu überzeugen. dass Wissen zu ei nem immer wichtigeren Erfolgsindikator wird. Enorm e Schwierigkeiten werden uns allerd ings dann bevors tehen. we nn es da rum geht etwas zu bewerten. das man nicht mit dem Millim etermaß des Fina nzcontrolling angehen kann." [Unte mehmenscm wickler eines diversifizierten multinationalen Konz erns]

• Das VI/mögliche mijglich machen Um den Erfolg des Wissensmanagemen ts messbar zu machen. ist dabe i das sche inbar Unmögliche nötig: Die kontextgebundene Ressource Wissen soll objektivierbar gemesse n werden. Der Autba u e ines Wissensbewertungssystems für ei ne ganze Organi sation ist e in bisher weitgehend ungelöstes Probl em des wissensmanagements. denn Wissen kann nur über den Preis der Ver dinglich ung quant ifiziert werden. Hierzu muss es aus zeitlichen . situativen und persönlichen Konte xten herausgelöst werde n. Ebenso wie Wissen nur konte xtuell gesteuert we rden kann. kann es auch nur mittel bar und unscharf erfass t werden. Die Behauptung. Wissen exakt messen zu können. gaukelt dort Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann. Eine Erhöhung de r Glaubwü rdigkeit de s Wissensman agements ist allerdings in stark messorientierten Untemehr nens kontexten eng an Fo rtschritte in der Messung und Bewertung organisationalen Wissens gekoppelt [ 11.

WissellSlI1essul/g

II/1<J

Wissn 1shel-l'el"tullg

Der Prozess de r Wissensbe wertung muss hierbe i in zwei Phasen unterteilt werden. Die Wissensmess ung bem üht sich um die Sichtbarmac hung von Veränderungen der organisatori schen Wissensbasis. während d ie Interpretation d ieser Veränderun g mit Hilfe von Wissenszielen erst nachgelagert erfolgen kann. Viele Missverständnisse treten an d ieser Ste lle auf. Mit Wissensbewert ung ist somit nicht die mone täre Bewertung von Wissen gemeint, sondern d ie Frage, ob Wissensziele erreicht worden sind oder nicht. Verzichten Unternehmen auf d ie Messung ihres

2'"

Wissen bewerten

Wissens und seiner Veränderungen, bleibt der Regelkreis des Wissensmanagements unvollständig, und es fehlt das Feed back für allfällige Anpussungen der Interventionen in den Baustei nen des Wisse nsmunagerncnts.

Das Problem: Wie messe ich Wissen? Begrenn e Fonschritte

Die Fachpresse zitie rt in regelmäßigen Abständen Beisp iele von Finnen, die auf dem Gebiet der Wissensbewertung angeblic h erhebliche Fortschritte gemacht haben. Eine Beratungsfirma berech ne so beis piels weise ei nen fiktiven Zins auf Investitionen in fir meneigenes Training. Bei BUCK MAN LABORATORIES hat man sich bemüht. die K osten des internen Wissensmanagements zu berechnen. und bezi ffert d iese auf 3,5 Prozent des Jahresgewinns. McK INSEY schließlic h streb t bei seinen Ausgaben zur Förderung des intelle ktuellen Kapitals seit längerem einen Zielwert von zehn Prozent an [21. Obwohl diese Maßnahmen notwendige und begrüßenswerte Fortschritte darste llen. illustrieren sie gleichzeitig. wo heute noch die Hauptprobleme de r Wissensmessung liegen.

• Nicht-monetäre Gräfin/

Insgesamt sind ••Wissensindikatoren", welche die Veränderungen zentraler Größen der organisatorisc hen Wissensbasis messen können. in der Praxis wenig verbreitet und es besteht wenig Erfahrung mit dem Controlling nicht-monetärer Größen. Auch die mange lhafte Operationalisierung von Wissenszielen (vergleiche Bauste in Wissensziele ) kann leicht dazu führen. dass der Erfolg von Interventionen in die Wissensbasis nur schwer abgeschä tzt werden kann. • Strukturiertes Netzwerk

In de r Folge ist es schwierig, eine klare Zurec hnung von Interventionen auf betriebliche Erfolgsgrößen zu treffen. Bei der Bewertung von Wissensbeständen treten massive Zurec hnungsp robleme auf. Dies macht das strukturierte Netzwerk (siehe Abbildung 5 1)deutlich. Jeder Pfe il dieses Diag ramms symbo lisiert e ine These über e inen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. So geht man davo n aus, dass die Investition in eine neue informationstechnologische Infrastruktur die Entscheidungszeiten verkürzt und über schnellere Antwort- und Lieferzeiten letztendl ich zu steigend er Kundenzufriedenheit und damit höherer Wettbewerbsfähigkeit führt. Doch diese These muss bewiesen werden. Nur allzu häufig erbringen Investitionen in Infonuntik-Infrastrukturen nicht die erwünschten Effekte. Da die finanziellen und personellen Mittel zur Überprüfung dieser Thesen begrenzt sind . fallt es .,Wissensmanage m" häufig schwer, den Erfolg ihrer Maßnahmen zu beweisen und die Durchschlagskraft ihrer Maßnahmen zu quant ifizieren. Die Ableitung eines strukt urierten Netzwerkes verbesse rt somit das Verständnis für die Abhängigke it der Eintlussgrößen eines Prozesses und zwingt zur Offenlegung der eigenen Hypothesen.

219

Das Prohlem: Wie messe ich Wissen?

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' Abbildung 5 1: St rukturiertes Netzwerk in Anle hnung an Wiig (199B)

• Probleme der Wissl'I/shilal1 zierul/g Ein weiteres Problem liegt in der ei ngesc hrän kten Mög lichke it de r wissenshitanzierung. Bilanze n wissensi ntens iver Unternehmen, welche nach herköm mlichen Bikm zieru ngsrichtlin ien erstel lt worde n sind. schei nen immer wenige r aussagekräftig zu sein (3) und vernachlässigen letztend lich auch de n G rundsatz der kaufmännischen Vorsicht. Wenn ein wac hse nder Ante il des Börsenwe rtes einer Gesellschaft über immaterielle Werte erk lärt werden kann, fall t es den Stakeho ldern immer schwerer abzuschätze n, wie ihr ei ngese tztes Kapital tatsäc hlich invest iert wurde. D iese Imrunsparenz w ird du rch uneinheitliche nationale Rechn ungslegungspraktiken immaterieller Werte noc h verschärft (4 J. Differen zen betre ffen beis pielsweise d ie Aktivie rungsfähigkeit, de n Aktivierungs umfang oder die Absc hreibe möglichke iten immaterielle r G üter. Kann die Ausschöp fu ng solc her Bewertungsspiel räume aus ste uerlicher Pers pek tive interessant sein, so ist sie für ei ne strategische Planung der organisatorische n Wissensbasis nur eingeschränkt von Bede utun g, da Buchhaltung stets vergangenheitsbezogen ist. Sc hließlich wird Wissen innerhalb tradi tioneller Bilanzieru ngssysteme erst nach se iner Materialisieru ng in handelbare n Gütern ein (gre ifbarer) fina nzieller Wert zugewiesen, A uf das Pro blem der Monetarisierung einzelner Teile der organisatorischen Wissensbasis soll hie r nicht wei ter ei ngeg angen werden, so nde rn der Fokus liegt auf de n Messp rozessen, die zur Verfolg ung und Erreic hung von Wissenszielen notwendig sind,

220

Wissen bewerten

• Widerstünde gegen Messung Wissensbewertung kann zudem sehr schnell zum Po litikum werden. Wenn die Experti se von Expen en durch Evaluierungsmaßnahmen in Frage gestellt oder die Bedeutung bestehender Technologien für die zukünftige Entwicklung de s Unternehme ns herabgesetzt wird. kommt es häu fig über d ie Neubewertun g ind ividue ller Kompet enzport folio s zur Machrumverteilu ng [51 . Bewertung ist som tr immer ein von Interessenurteilen durchdrungenes Gebier [61 . Daher sind Widerstände gege n die Neubewenung von Expertise zu erwarten und müssen be i de r lmplementieru ng eines Systems der Wissensmessung antizipien werden. Sel bst so genannte Leistungsrräger oder Highpotenzia ls e iner Organisation unterwerfen sich solchen Bewertungsprozesse n ungern und verfüge n häufig über e ine überraschend geringe Krink fäh igke it und wenig konstruktive Feedbackverarbe itung [71. Die Veran kerung wissensorientierter Bewertungskriterien kann zudem an einer zu geringen Kopplung an bestehende Anreizsysteme der O rga nisation scheitern. Die vennehne Investition in d ie Ressource " Wissen" muss sich in sozialer oder monetärer Art und Weise für den Einzel nen lohnen, will man Verhaltensiinderungen induzieren. Die Anpassung bestehender lncentive-Str ukturen wird aber in vielen Unternehmen, die von sich behaupten. Wissensmanagement zu betreiben . nur zögerlich angegangen.

• Problemf elder der Messung Im Messprozess können somit e ine Reihe von Problem feldern e ine Rolle spielen, d ie man wie folgt zusammenfassen kann.

Wichtiges wird nicht gemessen • Es bestehen große Schwierigkeiten die ..Erklärungslücke" zwisc hen Marktwert und Buchwert eines Unternehmens zu erklären. Internes Wissen wird innerhalb bestehende r Bilanzierungssysteme kaum aktiviert und ble ibt daher verborgen. • Weu bewerbskritisches Wissen wird nicht oder nur ungen ügend erkannt und es werden analog keine hinreichenden Wissensziele fon n ulien und verfolgt. • Wettbewerbskr itisches Wissen kann nicht besc hrieben und dahe r auch nicht bewe rtet werden. • Es existieren ke ine Montrortng-Systeme. um Veränderungen innerhalb der einzelnen Bausleine des Wissensmanagem ents zu messen (beispielswe ise Transparenz- oder Entwicklungsindex des Wissens)

Das Falsche wird gemessen • Man konzentrie rt sich auf aggregien e finanzie lle Indikatoren, aus den en Ursache-WirkungsZusammenhänge nicht deutlich werden. In welcher Weise Veränderungen der Wissensbasis d iese Größen beeinfl ussen bleibt daher ungeklärt. • Es ex ist ieren nur interne Indikatoren. aber ke ine Messgrößen. die Aussagen über die Entwicklung unsere Wissensressourcen im Vergleich zur Konkurrenz liefern können.

Wisse /I sindikutoren

221

• Es werden indiv idue lle Fähigkeiten und Fert igkeiten gemessen, während kollek tives Bezieh ungsw issen vernac hlässigt wird . • Es werden häu fig nur Inputs (z um Bei spiel A usbildungsaufwand l aber keine O utputs (zum Beispiel Au sbildungserfol g) gemessen.

Es wird mit dem falschen Maßstab gemessen • Mate rielles verm ögen (tangible assets) und immaterielles ve r mögen (intang ible assets j werden mit untersch ied lichen Maßstäben bewertet 18J, • Quantitative Messgrößen werden bevorzugt, qualitat ive Messgröße n vernach läss igt. Qualitati ve Informationen w ie zum Be ispiel Kundenzufriedenheit können jedoc h aussagekräftiger für die zuk ünfti ge Unternehm ensen twicklung als re in quantitat ive Infonnatione n se in. • Es wird mit e inem internen Bezu g ge messen, währe nd der Vergleich mit ex ternen Mitbewerbe rn so w ie führenden Unterneh men vernachl ässigt wird.

Es wird gemessen, aber man weiß nicht wofür • Es w ird das ge messen, was einfach zu messen ist, ohn e zu hint erfrage n, wofür diese Messergebn isse gee ignet sind. • Es werden G rößen ge messen, d ie nicht interpretier bar sind. • Die Messung erfo lgt automatisch, das Messsystem und se ine A ussag ekraft wird nicht hinterfragt ode r steht nicht in Bezug zur aktuellen Strategie . Diese Au fzählung von Problemfelde rn im Bereich der Wissensmessung und -bewe rtung macht deutlich . wie wichtig e ine .reflektte rte'' Wissensbewertu ngspraxis ist, um sicherzus te llen, dass ma n ei n tieferes Verständn is für das ge w innt, .was man misst" oder ..was man messen will" .

Wissensindikatoren • Balanced scorecard Will sich Wissensman agement nicht isolieren, m uss es seine Ansc hlussfä higkeit zu existierenden Steuerungs- und Con trollingsystemen sichers te llen. Einen An satzpunkt zur Integration der Wissenspers pektive in organisatorische Ziel- und Bewertungssysteme haben Kaplan und Norton (199 2/1993) vorges te llt. Die von ihnen entwicke lte balanc ed scorecard ist Resu ltat einer von de r KPMG Wirtschaftspr üfun gs- und Unte rnehmensberatun gsgesell schaft in den USA geförderten Studie zur Stei gerung der Aussagefähigkeit traditione ller finan ziell orientierte r Kennzah len. Das abgelei tete Modell (siehe Abb ildung 52) betrach tet ein Unte rnehmen aus vier Perspek tiven: der Kundenperspeluive, der [inanzieilen Perspektive, der Perspektive de r tmer1/('11 Geschdf tsprozesse und der Lt'I"lI - und wach stumsperspet iive. Insbesonder e in de r zuletzt

222

Wissen bewerten

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Vision

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Strategie

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Abbildung 52: Balanced scorecard (Kaplan/Norton: 1996: S. 76)

genannten Perspektive liegt der dire kte Ank nüpfungspunkt zum Wissensm anageme nt. Die bnlanced scorecard ist somit ein strateg isches Munugemc ntinstrument. we lches ei ne Ver bindung zwischen langfristigen Untern ehmenszielen und operativen Eingriffen in d ie organisator ische Wissensbasis herzu stelle n sucht.

• Flugsimulator Die untersch ied lichen Perspektiven auf die T ätigkeiten des Untern ehmen werden nic ht nur neben einander ges tellt, sondern in ihren Ursache-Wirkungs-Z usammcnhängen modellien . Jeder Perspektive werden strateg ische Ziele, Messgrößen. operative Zie le und Maßnahm en (Initiativen) zugeordne t. Kaplan und Norton vergle ichen die bala nced scorecard in ihrer An wendung mit einem Flugsim ulator. in dem eine hohe Anzahl kritischer Variablen in ihren Ursache-Wirkungs-Zusammenhän ge betrachtet werde n können. Som it kann sowohl der Weg , die Flugroute. als auch die Strategie zur Erreichung eines Z ieles besc hrieben werden. Die balanced scorecard stützt sich im Kern auf zwei (häufig vernach lässigte) G rund überzeugungen : (A) Bei der Fest legung von Zielen müssen die Möglichke iten ihrer Messung, ihre r O perarionnlisierbarkeit und ihrer Anb indung an konkrete Maßnahmen sic hergestellt werden. Hierbe i hande lt es sich um zentrale Erkenntn isse der Zielforschung (ve rgleiche Bauste in Wissensziele).

Wisse/I sindikutoren

223

(B) Für den O rganisat ionserfolg ist mehr als eine Dimension oder Perspektive relevant. Daher sollten Ziele in mehreren Dime nsionen formuliert und du rchgesetzt werden. Eine konkrete Op erationalisierun g der Wissensperspektive mit entsprechenden Wissensindikatoren ist allerdings innerhalb des Konzeptes der balanced sco recard nicht zu finden . Vielmehr muss sich jede O rganisation ihr eigenes. maßgesch ne idertes und kontextspezifisches Indikatorenset erarbe iten. um die gerade für sie relevanten Dimensionen zu erfasse n und zu steuern. Gleichzeitig unterstützt die balanced sco reca rd die enge Verzahnung von Wissenszielen und Wissen sme ssu ng. was idealerwe ise zu schnellen Feedbackprozessen führen wird. Will die Wissensperspekt ive bestehende Ziel- und Bewertu ngssysteme ergänzen, muss sie grei fbare Wissensziele defini eren und adä quate Ind ikatoren zu ihrer Messung entwickeln und in ein unternehmensweites Co ntrollingsys tem integrieren. Ein vielgenan ntes Beispiel für einen solchen O perationali sieru ngsversuch liefert d ie schwedisc he SK ANDlA.

• Fallbeispiel: S KANDIA Indikatoren zur Messung des intellektuelle" Kapitals und ihre Aussag etraft Der in Schweden beheimatete und weltweit operierende Finanzdie nstfeister SKANDIA hat in den neunziger Jahren ein rasantes Wachstum erfah ren [9J. Das gesamte Prämienvolumen des Unternehme ns hat sic h innerhalb weniger Jahre verdoppe lt, SKANDIAAFS beze ichnet sich als Pionier im Bereich des Wissensmanagem ents und bringt seinen Geschäftserfolg in engen Z usammenhang mit Innovationen im Bere ich de r Messung des eigenen ,.intellektuellen Kapi tals". Der Fall SKANDIA AFS ist inzwischen so etwas wie ,.die Erfolgsgeschichte'' des Wissensmanagemen ts und der Director of tnteltectual Cop itat von SKANDIA. Leif Edvinsson , wurde zu einem Vorzeigema nager innerha lb der .knowledge community'. Nach Eigenaussage n von SKANDlA bildete die .Erkl ärungslücke" zwischen Marktwert und Buchwe rt des Finanzdienstleisters den Ausga ngspunkt für ein e veränderte Betrachtung des eigenen Unternehme ns. SKANDIA' S Börsenw en lag um ein Vielfaches höher als der Buch wert der Aktiva. Die Differenz zw ischen Marktwert und Buchwe rt bildet für SKANDIA so genanntes intellektuelles Kap ital. welches zwar nicht bilan zierbar ist. aber d ie Einschätzung des Wertes des e igenen Unte rnehme ns beeinflusst. Um dieses intellektuelle Kapital besser zu verstehen und zu steuern, wurde de r Funktionsbereich lnte llectual Capita l geg ründet. der für alle Maßnahmen der Erfa ssung. des Aufbaus und der Nutzbannachung intellektuellen Kapitals vera ntwortlich ist und in Zusammena rbeit mit anderen Bereichen (zum Beispiel Business Developr nen t. HR Developtnent, IT Develo pment j e ine Querschnittsfunktion wahrnimmt I IOJ. .,We wa nted to start a framewe rk thut draws a hologruphic picture of the company and shows the market that we have a highe r IQ than currently evaluated." (M itarbeiter im Entwicklungsteam des report on intelleemal capital} Die G rundlage für d ie Messung. Bewen ung und Förderung des intellektuellen Kap itals bilden dabei fü nf Ind ikatorenklassen (SKANDIA Nav igator), die inzwischen halbjährl ich als .Balanced Report on Intellectual Capital" pub liziert werden. Neben herköm mlichen finanzie llen Mess-

Wissen bewerten

224

größe n werde n je nach Unterne hme nsbereich Ind ikatoren in de n Dimensionen .Kunden''. .Prozesse", ..Menschen" und .•Erneueru ng und Entwic klung" erhobe n (s iehe A bbild ung 53). Wird mit diesem Indik atorenmix tatsächlich das Wissen von SKIIN[)[,\ gemesse n und werde n durch die Veränderungen der Größen über die Zeit Veränderungen der organlsarortschen

Wissensba sis sichtbar gemacht? Alle aufgeführten Indikatoren sind aus der Perspektive des wtssensm anagemen ts sc hwe r interpretie rbar. Die Veränderung des Durchschnittsalters der Mitarbeiter lässt für den exte rnen Betrachter keine A ussage über das durchschnittliche " Fähigkeit sniveau' zu. Der Ind ikator ..w eiterbild ungszei t" belegt. dass ausgebildet wurde, aber n icht, ob die angestrebten Fähigkeiten er worben wurden ode r um welc he Fäh igke iten es sich hande lt. Die Auswahl de r Messgrößen ist für den Extern en schwe r nachvollziehba r. Die Aussagekra ft ist zudem durch d ie Vermischung versch iedener Indi katorentypen {Inputindik utoren, Bestandesindik ato ren etc.) ei ngeschränkt. Es darf bezwe ifelt werden, dass diese Indi katoren intern hinreichen de Ste uem ngsh inweise in bez ug auf die orga nisatorisc he Wissensbasis leisten können. Soll Wissen besser gemanagt werden. so müsste sich das Messsystem aber aus den relevanten Z ieldime nsionen e rgeben. In welchen Bereichen SKANDIA allerd ings ihre Wissensbasis verändern will, b leibt unklar. Inte llectual capiral ist fü r SKANDIA kein Synonym fü r Wissen, so ndern

1996(6)

1995

1995(6)

1994

Prämi envo lumen (in Millionen Bchwed . Kronen)

475

880

462

667

Pramienvolume niM ilarbeiler (in Tausend SChwed. Kro nen)

1.955

3.5 92

2.0 11

3.586

Telefonische Erreichtlarkei t (%)

96

93

93

90

Anzahl ind ividualpolicen

296.206

275.23 1

256.766

23 4 .741

Kundenzuf rieden he itsindex (Ma x. .5) 4 .36

4 ,32

4 .33

4 ,15

SChwedisches Kunde nbaro mel er

69

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ktineAnoabtfl

Finanzielliir FOkuS

Kundenfokus

kt,ne Angabe"

Mitame itti 1f6!<us Durc hschnittsaller

40

40

40

37

Mitarbeiterzahl

243

245

230

196

Weiterbild ung szeit (Tage/Jahr)

7

6

5

3 ,5

7 ,4

7,3

7 ,4

8,1

2 ,7

3 1,9

47.8

28.5

18.5

9

". ine A"lJ'Iben

keineAnoabtfl

Prozess fokus IT-Mitarb eiter/a lle Mitarbeiter (%)

Erneuerung s· und Entwicklungs fokus _ A ns~ eg

im Prämienvolu me n (%)

Werte im Sch adensbewertung s· vartahren Anzahl de r von .Idea Broup" regis trie rten Ideen

90

keineAngaben

keil'lt Angaben

keineAngaben

Abbildung 53: Auszug aus dem Naviga -

tor von SKAN-

DiA (Bereich

Dial: 1996)

Mehrdimensionale Wissel/smessung

225

bezeichnet die Differenz zwischen Marktwert und Buchwert, Diese wird nur zum Teil durch ..Wissen" erklärt. sondern auch d urch Gewinnerwarturigen. Imagefaktoren. Börsentrends und andere exogene Entwicklungen beeinflusst. Vor sicht bei .Eifo{g.iflilfell'

Der Fall SKANDIA zeigt. wie schwierig die Definition und Erhebung von Wissensindikatoren fällt und wie leicht Begriffe wie Wissen und intellectuul capital miteinander verwechselt werden. Eine Übertragung des Indikatorensets von SKAN[)IA auf andere Unternehmen ist in jedem Fall gefährlich. Vielmehr scheint jede Organisation ihr eigenes maßgeschneidertes. kontextund problemspezi fisches Indikatorenset entwickeln zu müssen.

Mehrdimensiona le Wissensmessung • Defi zite bestehender Messsysteme Indikatorensysteme wie der SKANDI ANavigator oder der Intangible Assets Monitor von C EI .EMI [ 11J mögen dazu geeignet sein, die Stakeholder des Unternehmens für die Wissensdimension

zu sensibilisieren. Be i der konkreten Beschreibung und Messung der Veränderung de r organisatorischen Wissensbasis scheinen sie allerd ings einige Defizite aufzuweisen, Eine gezierte Entwicklung der organisationalen Wissensbasis und die Herstellung eines Bezuges zu Geschäftsergebnissen ist mit diesen Kennzahlensystemen nur bedingt möglich. •

vermischung vonlndikatarenklass en

Ein Hauptproblem liegt in der unzulänglichen Differenzierung von Indikatorenklassen. Bestandsindikatoren (Woraus besteht die organisatorische Wissensbasis heute?) werden mit lnterventionsindilxuoreu (Welche Wissensinterventionen wurden in welchem Umfang durchgefü hrt") und Übenragungsindlkatoren (Welche Effekte lösten die vorgenommenen Wissensinterventionen aus?) sowie kla ssischen fil/(lI/:iellenllld ikaron'lI vermischt. In der Folge lassen sich Bestände. Inputs und Outputs nicht mehr trennen und sind in ihren Wechselwirkungen nur schwierig interpretierbar. In North/Probst/Romhardt (l99S) wird eine Bewertungslogik entwickelt, welche diese Vermischung zentral verschiedener Indikatoren durch die Differenzierung von vier Indikatorenklassen vermeiden so ll (siehe Abbildung 54). • Defi nition

\'0 11

Indika torenklassen

Die Indikatorenklasse I beschreibt die Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis. Die Indikatorenklasse II beschreibt Inputs und Prozesse als messbare Größen von Interventionen zur Veränderung der orga nlsationalen Wissensbasis. Zwischenerfolge und Übertragungseffekte

226

Indikatorenklasse

organisatorische Wissensbasis

Interventionen

Wissen bewerten

Begriffsbestimmung

Beispiele

Beschreibt den Bestand,

Fahigkeilenportlolio der MA nach

Wissensbasis zum Zeitpunkt t, qualitativ und quantitativ

Kernfähigkeilen, Anzahl und Qualität derexternen knowledge links, Qualität und Anzahl interner

('I der orcsnsatonscnen

(11) Beschreibt Prozesse und Inputs (Aufwand } zurVerä nderung der

organisationalen Wissensbasis

Kompetenzzentren Patente

Anzahllessons learnel! workshops, Erstellung vonExpertenprofilen, Ourchführung vonacnon training (acnonIrainina/Gesamtlraining (%))

Zwischenerfolge Mißt diedirekten Ergebnisse und UtJertragungsderInterventionen (Outputs) effekfe (111 )

Publikationen vonMA. Verbesserungsvorschlage, Antwortleiten aufKD-Anlragen, Nutzunllsindex Intranet, Transpa renzindex

Mißt üeschänseroebnlsse am Ergebnisse der Geschäflsfahigkeil (IV) Ende derBetrachtungsperi(}(je (z.B. Quartal, Geschäftsjahr)

Cash/low, Deckungsbe ilräge, Marl
Abbildung 54: Indikatorenklassen (NorthJProbsV

Romhardt: 1998)

werden mi t den Indikatoren der Klasse 111 gemessen. während d ie Ge schäns ergebnt sse mit den teilweise hoch aggreg terten Ind ikato ren der lndikatarenllasse IV erfasst werden. Hierdurch wird es eher möglich Ursache-Wirkungs-Z usammenhänge herzuste llen und d ie Verände rung de r o rganisato rischen Wissensbasis mit Bezug zu Ge schäftsergebn issen besser darzuste llen und zu messen [ 13). Ab bildun g 55 zeigt unser mehrdi mension ales Messsystem im Gesam tzusammenha ng in Fonn eines strukt urierten Netzwerkes (s iehe Ab bildung 5 1).

• VOll der Intervention zur wissensoasis önderu ng Zu r Erfü llung der Unternehmensziele wird d ie orga nisato rische Wissen sbasis (Eröffnungsbilanz WB Index to) durch gez ielte Interventionen verändert. Interventionen können bei spielsweise eine Neukonze ption der Anreizsysteme zur Ver besser ung des Wissenstransfers. d ie Implem entierung e iner I'I'-ln frastruktur ode r konkrete Au sbildu ngsm aßnahme n se in. Durch diese Interventio nen werden Zw ischenerfo lge und Übert ragungseffekt e erzieh. beispielswe ise höhere wissenstransparen z. die über schnellere A ntwo rtzeiten zu höher er Kundenzufriedenheit führen kan n. Diese Zwischenerfolge und Übertrag ungseffekte sind häufig stark ver netzt und in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehu ngen nicht immer ei nde utig nachvollziehbar. Sie resultieren in finanziellen und nicht finanziellen Ergebnissen der Unteme hmenstätigkeil. Wäh rend die finan ziellen Ergeb nisse des Unternehmens in der traditionellen Bilanz dargestellt werde n, wird d ie verä nde rte organisatorische Wissensbasis in e iner ..Schlu ssbilanz" z um Ze itpunkt t l zusam menge fass t. In einer Bewegungsbilanz wird die Veränderun g zum Zeitpunkt to zu t [ de utlich.

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Abbildung 55: Mehrdimensionales Messsystem von Wissen (North/ProbsVRomhardt: 1998)

• Keine Standardindikatoren

Dieses Modell zur Differenzierung von Indikatorenklassen und zur Illustration der Gesamtzusammenhänge der Interventionen in die organisatorisc he Wissensbasis löst die grundsätzliche Frage nach den •.richtigen" Indikatoren nicht. Es versuc ht dort Trennschärfe anzubieten. wo andere Modelle Kategorien vermengen, und somit den Zugang zu einem vertiefenden Verständnis der Messbarkeit des eigenen Wissens erschweren. Die Definition eines adäquaten Indikatorensets in den einzelnen Indikatorenklassen scheint jede Organisation in Abhängigkeit von ihrer Strateg ie. ihrem Wissensumfeld und den bereits bestehe nden Controllingsystemen selbst vornehmen zu müssen. Ein Set der .zehn wichtigsten wtssenstndikatoren'' kann daher nicht geben. Vielmehr ist der Prozess. der zur Definition eines organisation s- und kontextspezifischen Indikatorensystems zur Messung der Wissensdimension führt. ein vielversprechender Ansatz zur Duchdringung der eigenen Wissensbasis. zur Schaffung einer Sprache. mit der Wissensphänomene in der Organisation beim Namen genannt werden können. Sie sind somit auch eine Chance zur Veränderung der eigenen Wissenskultur.

22'

Wissen bewerten

Alternative Messrnethoden Alternative Feedhackquelten Wissensbewertung will Managern krit ische Informationen für ihre Entsche idungen über Wissensmanagement-Aktivitäte n zur Verftigun g zu stellen. Aufbauend auf den Ergebn issen der Wissensbewertung lassen sich jene Bereiche innerhalb des Unternehme ns aufdec ken. in denen Ansatzpu nkte für korrigierend e Maßnahm en des Wissensmanagements vorhanden sind. Nebe n den berei ts vorgestellten Methoden sind auch andere Messverfahren erwägenswe rt.

• Entwicklungsphasen des Wissem Eine a lternative Mög lichkeit zur Bewertu ng orga nisatorischen Wissens besteh t darin. organisational e Kom petenzen in e in Evolutionsmodell des Wissens einzuord nen. Vom völlige n Unverständ nis über die Zusammenhänge einer Situation bis zum vollständ igen Wissen über säm tliche Ursache-Wirkungs-Zusamm enhänge be i gleichzeitiger Ge stalt ungskont rolle durchlaufen org untsarortsche Kom petenzen versc hiedene Entwickl ungsphasen. Dieser Ansatz entspricht der An nahme, dass Wissen in sämtlichen Bere ichen eine Art Reifungsprozess durchl äuft , dessen Verlauf sich an unterschied lichen Etappen festmachen lässt 114 1(siehe Ab bildun g 56). Mit dieser Methode können Sie für ein belieb iges Wissensproblem überprüfen. wie we it ihr aktuelles Ve rständnis zur Zeit reicht. Häufig ist es erstaunlich. auf welch geringem Wissensniveau kritische Entsche idungen ma nchmal getroffen werden. Prüfe n Sie sich se lbst.

• Bezug (IN w issensbewertung zu w issenszielen Eine andere Möglichke it der Wissen sbewertung liegt in der Orientierun g an unseren norm enven, strategisc hen und operativen Wissenszielen (vergleiche Kapite l 4). Wir müssen über-

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Abbildung 56:

Evolutionsmode ll des Wisse ns

M ehrdimensionale Wissel/smessung

229

prüfen, ob die Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf unse re Wissensstrategie und -vision erfolgt ist und in ihrer operat iven Umsetzung erfolgreich war (siehe Abbildung 57). Normative Wissenshe»'l'!"full g

Ist unsere Un ternehmenskultur .wtssensbewusster'' oder ..wissensfre undlicher" geworden? Hat sich der Umgang des Top-Managements in Wissensfragen verändert? Die Entwick lungen in diesem Bereich lassen sich am besten über Befragungen und Beobachtunge n von Mitarbeitern nachvollziehen, Aussagen über den Status quo auf dem Gebiet normativen Wissens erforde rn somit vor allem Indikatoren, die Verhaltensänderungen der Unternehmensbe legschaft auf allen Ebenen erfassen:

• Leitfaden

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w issenst uttur

• Werden die Mitarbeiter zur Wissensteil ung er mutigt? • Ist das Arbeitsklima von Offenhe it und Vertrauen geprägt?

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Wissensziele

Bewertungsmethoden

• schaffen Voraussetzungen für wissensorientierte Ziele im strategisehen und operativen Bereich

• Kulturanalysen Beobachtung des Top• Management-Verhalten

• zielen auf .wissensbewusste · Unternehm enskultur • erfordern Commiftment des Top-Managements

•

(z. B, Agenda-A nalysen) GlaubwürdigkeItsanalys en (gap z wischen Ideal und tST)

• inhaltliche Bestimmung organisa tionalen . Kernwissens"

• mehrdimensionale Wissensmessung (WissensbilanZilndikatorenklassen)

I

• definieren des angestrebten Kompe tenzpo rtfolios

• Analyse des Kompetenz -

9 i

• legen Haupthe bel des Kompe tenzaufbaus fest

• Controlling der bedeutendsten •Wissensprojekte·

I

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• balanced scorecard

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p Abbildung 57:

Wisse nsz ie le und ihre Bewertungsmethoden

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• übersetzen normative und strategische Wissensziele ins Konkrete • sichern die Angemessenheit der Intervention en In bezug auf die jeweitige Interventions ebene

• Ausbildungscontrolling mit klaren Lerntransferzielen • Messung von Systemnutzung (z. B. Intranet ) • Erstellung individueller Fähig keitenprofile

230

Wissen bewerten

• Ist der Kundennutzen Hauptziel de s Wissensmanagements? • Sprechen die Mitarbeiter der Firma regelmäßig und kreativ miteinande r über ihre Visionen für d ie Zukunft de r Finna? • Stellt d ie Firma genügend Infor mat ionen. Anreize und Ressourcen, um den Mitarbeitern den Aulbau der benötigten Fähigkeiten zu er möglichen? • Verbessern d ie Mitarbeiter des Unternehmens kontinuierlich ihr Wissen und ihre Fähigkeiten? • Wird die Qualität des Arbeitserge bnisses du rch die Berufung auf Vorurteile ode r .bewährte Routinen ' behindert? • Vert rauen die Mitarbeiter darauf, dass ihre Feh ler nicht bestraft werde n, sondern als Chance für einen Lernprozess gen utzt werden können? • Konzentrieren sich die Mitarbe iter darauf, du rch gemeinschaftliche Anstrengungen d ie Service leistungen des Unternehmens zu verbessern?

• open line Bei HEWLETT-PACKARD enthä lt die regelmäßig d urchgeführte open line-Mitarbe uerbefragung seit kurzem auch Fragen, d ie das orgunisutionule Klima in Hinsicht auf Aktivitäten der Wissensentwic klung und de r Wissensteilung betreffen. Nonna tive Wissen sbewertu ng betrifft somit Maßnahmen zur Annäherung der Unternehmenskultu r an eine Soli- wissenskultu r wie sie im Rahmen de r nonnati ven Wissenszie le definiert wird. Eventuelle Kurskorrekturen betreffen dabei in erster Linie die visionären Vorgaben des Topmanagements. Darüber hinaus ist die Verankerung des Wissensmanagements betroffen, d urch welche e ine dauernde Thematislerung von Wissensmanagement-Aspekten in den Entscheidungsgremien gefördert werde n kann. • Strategische Wissl'llsm'wt'I't ul1g

Mit der Festlegung strategischer Wissen szie le sollte organtsattonates Kernwissen festgelegt und Anhaltspunkte für e in zukünftiges Sott-Komoetenmonfotio definiert werden. Strategische Wissensbewert ung muss daher die Veränderungen organisaric nalen Wissens im Bereich zentraler organisationater Kompetenzen messen. Eine systematische Wissensbewen ung zentraler Kompetenzen auf verschiede nen Ebenen erlaubt es, ein umfassenderes Bild über das Kompetenzniveau s e ines Unternehmens zu gewinnen. Die Überprüfung der gewä hlten Normwissensstrctegien, welche im Baustein Wissensziele definiert wurden, hilft uns hierbei weiter (siehe Abbildun g 58). • Gl'wichtu ng VOll Kompetenzhereichen

Neben den beschriebene n Maßnahmen innerhalb eines einzelnen Kompetenzbereiches muss d ie Gewichtung verschiedener Kompetenzen untereinande r überprüft werden. Strategische

Mehrdimensionale Wissel/smeSSlIlIg

231

brachliegende Fähigkeit

hoch

Angewandt? Nutzunqsbereiche?

weite re Anwendungsfelde r?

Hebelfähigkeit

..Übertragen? Ubertragungsber eiche?

Wissensvorsprung wertlose Fähigk eit

Abbildung 58 :

Normative wtesens-

niedrig

bewertung Umsetzung der Normwissens-

Basisfähigkeit

Outgesource d? Bewahrungsaufwand?

Outsourcingerlös? niedrig

Bewahrung gesichert? Aufwertungs' aufwand?

Wissensnutzung

hoch

strategien

Wissensbewert ung soll damit sicherstelle n, dass sich das gesamte Kompetenzportfolio des Unternehmens in de r gewünschten Weise entwickelt und strategische Prioritäten bei der Kompetenzentwicklung ge währleistet bleiben. • Strate gische s Beuchn tark ing

Strategische Wissensbewertung muss die Kompeten zveränderungen der Konkurrenten mit berücksichtigen. Selbst wenn wir unsere internen Wissensziele erreicht hilben und angestrebte Soll-Kompete nzponfolio aufgebaut haben, kann dies im starken Kompeten zwettbe werb nicht ausreichend sein, wenn die Konkurrenz sich noch schne ller weiterentw ickelt hat. Man denke an die ruinösen Innovationswenläute in der Chip-Entwicklung. Strate gisches Benclnnarking wird daher zur Pflicht. Dabei geht es darum festzuste llen. welche Kompeten zen des Unternehmens als best -iu-world q ualifiziert werden können. Eine Bewert ung des Kompetenzniveaus führender Wettbewerber iSI hierzu unumgäng lich und stellt neue Herausforderungen an die strategisehe Wissensbewertung [ 15J. • Operative Wissensbewertung

Maßnahmen der operativen Wissensbewertung können schließlich auf der Ebene ansetzen. auf der die jeweiligen Wissensziele formuliert wurden. Für Zielsetzu ngen, die Teams oder Projektgruppen betreffen stehen dabei die normalen Instrumente des Projektcontrolling zur Verfügung. Die Wissensziele des einzel nen Mitarbe iters können durch den obe n bere its beschriebenen

232

Wissen bewerten

Manag ement hy Knowledg e Ohjecuves - Proze ss nachgefü hrt werde n. Hat Abt eilu ngslei ter X sein Ziel erreicht, spricht e r nun verhandlungss icheres Spanisch? Vor allem in diesem Bereich gilt. dass d ie Be wertung nicht als e in einfacher Kreislauf von Zielsetzung und Sanktionierung betrachtet we rde n darf. sondern durch d ie Ge staltung von Rahmenbedingungen di e Erreich ung von Ziele n fördern sollte . Der Fall XMIT zeigt. dass durch die Erheb ung und regel mäßige Bewertung de r Mita rbeiterfähigkeiten d ie N utzung interner Potenziale wese ntlich verbesse rt werden kann.

Fallbeispiel: XMIT WissclIshewertung in einem Unte rnehmen der Telekomm unikation m it Hi lfe

\'01/

B rampool

X MIT ist ein Schwe izer Unte rnehmen de r Telek om m unikat ionsbrunche. das sich auf die Installation und den Betrieb von Netzwerken spez ialisiert hat. Diese Branche ist du rch ein e erhebliche Prod uktevielfalt. sich imme r mehr verkürzende Produ ktlebenszyk len . neue Tech no log ien und steige nde Integrat ionsbed ürfnisse der Kundschaft gekennzeichnet. Gle ichzeitig werden die eingesetzten Technoleg ten (trotz Standards) immer kom plexer. In di esem Umfeld wurde es fü r XM IT im mer wichtiger. di e rich tige Per son mit dem richti gen Wissen (Produkte und Technologien) und dem richtigen Werkzeug zur rechten Ze it am rich tigen Ort (beim Kunden oder im Servicebereich) verfügbar zu haben. Um d ieses Leitziel zu erreichen wurde n folgende Ziele definiert: • fokuss iertes Wissen im komplexen Problem umfeld " Netzwe rk" aufbauen • Se rvice-Niveau erhöhen, um Kunden bedürfnisse bess er abzudecken • Schnelligkeit be im Aufbau neuer Skill s erhöhen • optimale Unter stützu ng aller Produkte in allen Phasen de s Lebenszyklus • ziel gerich tete Ausbi ldung (ke ine Prod ukt ion auf Halde, Ausbildun g j ust-in-time ) • Wissenstransparenz schaffen (we r hat welche Fahigkeiten'' ) • Verteil ung des Know-how auf verschiede ne Mitarbeiter sichern (geri ngere Abh ängi gkeit bei Krankheit, Kündi gung etc.) Um die Erreich ung dieser Zie le zu unterstützen. baute X MIT den so genannten Brampool auf. In ihm we rden die Q ualifikat ionen aller Mita rbe iter im Bereich Prod ukte-Know-how und im Bereich Technolog ie-Know-how zusam menge fass t, Jeder Mitarbe iter wird mit Hilfe von vier Bewertungsstufen (geringe. mittlere, hohe, Topquuliflkat ion) für jedes Prod ukt und jede Quersch nittsqualifi kntion eingestuft. Die Be wertung wird du rch den Systemingenieur vorge nomme n und mit dem Management abgestim mt. Dabe i waren die Erfah rungen mit einer Selbstbewertung sehr positiv. Aus lss-Know-how (/11 Bord und opti maler KllolI'-l!o",-Wert pro Produkt werden Wissenslücken abgeleitet, welche d ie Gru ndl age für den Trainingsplan pro Produk t und pro Mitarbeiter bilden , Die Einstufungen aller Mitarbe iter über alle Prod ukte werde n in e iner Matrix zusammen gefasst (Brainpool XMIT Professional Services).

M ehrdimensionale Wissell smeSSlIlIg

233

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8 9 Know-how pro Produkt

Eine entsprechende Matrix wird für das technologische Know-how erstellt. Die regelmäßige Bewertung dieser Fachskills ist die Voraussetzung für die richtige Steuerung der rasch veraltenden Fähigkeiten der XM IT-Mitarbe iter. Der Brampool erleichtert die Zusammensetzung von schnellen Einsatztruppen (Pikett Crews ). in denen gew isse Fachq ualifikationen vorhanden sein müssen. Außerdem konnte e ine augewogeuere Zusammensetzung der Kundenbetreuungsgruppe (Response Center Crew) erreicht werden. da d urch Brainpool sichergestellt we rden konnte, dass sich jeweils ein Hub-, Router- und NMS-Spezialist im aktue llen Team befindet. Gleichzeitig wird eine flexiblere Personalplanung ermöglicht, welche auch den Einfluss von Ausfallen abschätzbarer macht. Die Steuerung des Ausbildungsprogramms konnte zudem wesentlich effekt iver gestaltet werden. Für die Kunden bedeutete dies eine bessere Betreuung, da durch die Verteilung des Know-how auf mehrere Personen die Auskunftskompetenz erhöht werden konnte, da das Know-how auf mehrere Personen verteilt wurde. Dies führte in der Konsequenz zu kürzeren Reparaturzeiten. weIche die hohen Kosten. welche beim Ausfall e ines Netzwerkes anfallen reduzierten. Durch Demonstration des Brainpools beim Kunden. konnte die e igene Glaubwürdigkeit in Sachen internes Skillmanagement gesteigert werden. Diese Transparenz über die eigene Arbeit stiftete Vertrauen. Bei XMIT selber konnte die Transparenz über das eigene Produkte- und Technologie Knowhow erhöht werde n. Der Ausbildungsbedarf und die hierfür en tstehenden Kosten können klarer dargestellt werde n und e rmöglichen einen marktspezifischen Know-how-Aufbau. Die interne Szenarienplanung (Krankheit, Ferien. Ausscheiden) wurde verbessert und er möglichen das Controlling und die Planung von Skills.

234

Wissen bewerten

Coaching lind MeJltoring

Eine stärker am Einzelfall orientierte Form. individuelle Ziele zu überprüfen und anzu passen , bieten Coaching - und Melltoring-Ansätze. Ein Coach hilft seinem Schützling bei Prozessen der Bewusstsemsbildung. Zielsetzu ng und Erarbeitu ng von Umsetz ungsplä nen. Er hilft ihm dadurch , se in Potenzial freizusetzen und seine Leist ung eigen ständig zu verbessern [ 16J. Der Mentor d ient dagegen dazu . geeignete Kontakte und Beziehungsnetze zur Verfügun g zu stelle n. Er führt seinen Schü tzling in die ..richtigen Kreise" ein und wacht über seinen Karrie repfad [ 17). Er hilft bei der Bewe rtung von Stärken und Schwä chen. die der Betroffene aus seine r Perspektive nicht wahrnehmen kann . Ergdnzu ng des Mlinagemt'lIt hy tnowlcdgc objcctives

Im Rahmen der Vereinbarun g ind ividueller Wissensziele (MBKO) wurden Indikatoren festgeleg t. mit denen de r Aufbau einer bestimmten Fähigkeit überprüft werde n konnte. Ob e ine Fähigkeit tatsächlich aufgebau t wurde. kann häufig du rch Experten urteile. Vorgeset ztenbefragung oder Tests aller Art entschieden werden. Diese Maßstäbe beziehen sich meist auf individuelle harte Fähigke iten (Know-tiowv . Durch eine Einbeziehun g von Couching und Memoring können zwei weitere Wissenskategorien gleichgewichtig mit entwickelt werden. Diese betreffen das normative Wissen über den Sinn und d ie Verantwortung für Ziele (know-why) sowie das aufgebaute Beziehungswissen (kllow-wllOm ) über Net zwerke in der Organisat ion [IRI.

Zusammenfassung • Wissensbew ertun g ist eine essentielle Voraussetz ung zur Einschätzung der Effizienz von Wissensmanagement. Sie g ibt Auskunft darüber. ob Wissensziele angemessen formuliert und Wissensmanagement-Maß llahmen erfolgreich durch geführt werden. • Eine rein quantitativ orientierte Bewertungsphilosophie ist im Bere ich organisationalen Wissens unrealistisch bis kontraprod uktiv. Erfolgsversprechender ist das Verst ändnis von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und die indirekte Bewertung durc h Wissensindikatoren. • Wissensbewertun g so llte als Grundlage eines ..Wissenscontrolling dienen. mit dessen Hilfe sich die vielfältig en Aktiv itäten des Unternehmens auf seine wissensbezogene Vision und Strategie ausrichten lassen.

Leufragen

235

Leitfragen • Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen quantitativ-finanzor ientierte Controll ingKultur oder haben Sie bereits mit qualitativen Methoden der Erfolgsmessung experimentiert? • In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen sehen Sie Ansatzpu nkte für .wissensorientierte" Indikatoren? Verfügen Sie bereits über regelmäßig erhobene Daten oder ganze Mesvsysteme, die hierfür genutzt oder in Perm einer .,Wissensbilanz" aggregie rt werden könnten? • Welches wären die Aktiva und Passiva in der .,Wissensbilanz" ihres Unterneh mens? Auf welcher Ebene (strategisch. nor mativ, operativ) sind Ihre domina nten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethode n sollten daher Vorrang genießen ?

12. Kapitel Verankerung des Wissensmanagements

Können Sie die vielfiiltige n Ideen dieses Buches in Ihrem Unternehmen \'cran kcm? Und vor allem : Können Sie diese Prinzipien selber vorleben und in Ihrem Alltag verankern ? Wie sieht Ihr persönliches Wissensmanagemenr allS: Sind Sie ein Geh eimniskrämer, da \'on anderen Offenheit einfordert ? Wo sind die Hebel, mit denen Sie Ihr Wissen besser in den Griff bekommen ? Wer sind die Verhinde rer und Bedenkentrdger? Vielen fäJlt es schwer, das Potential der neuen t nf ormationstechn oiogie in effektive Wissensstrategien zu übers etzen. Sie sollten sic h/ragen, inwief ern innovative wissensstn dr uren, wie die Einführung von Kompetenzzentren oder elektronischen WiSSl'I1SSYJN nll'l1 , Ihre Wissl'nshasis bedeutend stärken könnten . Welche neucn Managementrollen oder Positionen brauchen Sie? Wer ist bei Ihnen f ür Wissensmanagement verantwortlich ? Die Inf ormatik? Die Forschung? Wer schafft die nötige Wissenstransparenz lind verbindet wissensinsetn? B rückenbauer' und .Transparcnzscltaffer' sind neue Positionen, welch e Wissensorgan isationen zu besetzen haben . Wir zeigen Ihnen Prinzipien einer wissensbewussten Unternehmenskultur. innovative strukturelle Ansätze sowie neue Managementrollen, mit denen Sie Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen verankern können .

Verankerung des Wissensmanagements • Trendthema Wissellslllallagelllel/f Wissensmanagement boom r in T heor ie und Praxis. Au f Fachkonferenzen, wie den jäh rlich en Tre ffen der Strateg ie Ma nagement Socie ry oder der Acade my o f Management. ent wickelt sich Wissensmanagement zum be herrsc hende n Thema. Die Wirtschaftspresse fordert dazu auf, den .Schatz in den Köpfen ' der M itarbeiter endlich besser zu nutze n [ I]. Au fsichtsräte begin nen , bei ihren Vorständ en anz ufrag en, welc he Akt ivitäten sich im Be reic h Wissen smanagement entwickel n. Die größ te Gefahr eines so lche n Tre nds liegt in der Ent faltun g von ungencbtetem Akti oni smus. Dieser set zt nur an den Sy mp tomen de s Pro blems an , produziert Alibiprojek te m it ge ringe n Er folgsau ssichten und disk reditiert neu e Ans ätze da mit schnell zu kurzfristigen Mod eströmunge n (siehe Abbi ldung 60).

• Chance f ür neue Ideen Den noc h iSI die Dynam ik, welch e neue Tr ends in eine O rgan isati on bringen kö nnen. nicht zu unterschätzen. Sie erlauben es. neue Ideen in einem vor den .bewährten Rou tinen ' gesc hützten Raum zu art ikulieren und ausz uprobi ere n. Konzepte und Ansät ze de s Wissen sm anagement s

Priorität ;.- Wissensmanagemenl

sichtbare Verbesserungen

Y·

Ressourcen für Wissensmanagement

" \~~_ .. •guter" Leute

Abbildung 60 : .Grow or qo" des Wissens· managements

Qualität der Infrastrukturen des ...... + Wissensmanagements

240

Verallkerung des Win ell.WI/(lI/agl'!I1ellts

sollten diesen Freiraum nutzen, um relativ schnell zu beweisen, dass sie Nutzen für die Organisation stiften können. Erste Schritte zur Einführung von Wissensmanagement können die unterschied lich sten Formen annehmen. Einen kurzen Übe rblick darüber wollen wir nachfolgend zur Verfügung stellen.

Den richtigen Einstieg finden Einschätzung

Geht es Ihrer Organisation um d ie Verbesserung de r organisa tionalert Fäh igke iten auf allen Ebenen? Dan n sollten Sie sic h zunächst fragen. wie zufrieden Sie mit Ihren bisher erzielten Ergebnissen beim Umgang mit de r Ressource Wissen sind. Eine ehrlic he Selbsteinschätzung muss den Anfang aller Maßnahmen des Wissensmanagements bilden. Sie kann durch eine kritische Fremdeinschätzung (Berater. Kunden oder Lieferanten) ergänzt und überprüft werden. • Anpassung a n bestehende Realitäten

Natürlich hat jede Organisation ihre eige ne Art. mit Daten. Infor mationen und Wissen umzugehen und schafft sich hierfür entsprechende Strukturen. Positionen und Systeme. Einige der Gedanken, die sich in d iesem Buch finden. sind bereits in de r einen oder anderen For min Ihrem Unternehmen realisiert. Wissensmanagement erhebt jedoch auch ke inen revolutionären Ansp ruch, sondern will Führungskräfte auf allen Ebenen für die Bedeutung der Ressource Wissen sensibilisieren. Wie wir geze igt haben. können bestehende Struk turen teilweise mit geringem Aufwand wissensgerec hter gestaltet werden. Standardkonzepte zur Einführu ng von Wissensmanagement ex istieren also nicht, sondern es gilt. an bestehenden Strukt uren und Instrumenten anzuknüpfen. um d iese auf effektive Art und We ise für die e igenen Wissensziele zu nutzen. • Beispie l Schweizerische Post

Die Schweizerische Post besitzt seit Anfang 2002 ein systematisches und unternehmensweites wtssensmanagemen r. Der Aufbau einer Fachstelle auf Konzemebene beruht auf nachfo lgenden Überlegungen: Wissen gewinnt aufgrund gesellschaftlicher. technologischer und rechtlicher Veränderungen im Postsektor an Bedeutung und wird zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor. Be i einer feh lenden unternehmensweiten Koordination bestellt die Gefahr von bereichse igenen Lösungsansätzen. Lokale Lösungen verfügen zwar über eine große Bereic hsnähe. bergen je doch g leichzeitig d ie Gefahr von Insellösungen und können unternehmen sweiten Lösungen auf Konzernstufe entgege nwirken. In e inem ersten Schritt wurde von den Bereichen Corporate Deve lopment sowie Personal- und Kaderentwicklung gemeinsam eine Analyse zum Thema Wissensmanagement in Auftra g gegeben und durch ein internes Kernteam du rchgeführt. Ziele diese r unternehmensweiten Untersuchung waren die Eruierung bereits vorhandener Lösungsansätze im Umgang mit Wissen sow ie

241

Wehapplikatiolll!/l zur wissensteitung

das Erfassen von Bedü rfnissen. Zunächst wurden ausgewählte Mitarbeiter aufgefordert, 14 Aussagen zum Wissensmanagement aus ihrer Sicht zu bewerten. Auf Basis der Ergebnisse wurde daraufhin für jeden Interviewpartner ein maßgeschne iderter Interviewleitfaden aus einer Vielzahl von Fragen erar beitet. Durch diese Ve rgehensweise sollte sichergestellt we rden, dass bei den Interviews gezielt bestehende Erfolgsgeschichten bzw. Bedü rfnisse herauskristallisiert werden können. Ausgehend von de r Untersuchung, verschiedener Erfahrungstransfers mit Großunt ernehmen und einer ausführlichen Literaturrecherche wurden 24 Maßnahmen bzw. Module entwickelt und beschrieben. Nachdem die Konzernleitung im Dezember 2002 erste Module zur Umsetzung freigegebe n halle, erfo lgte in enger Zusammenarbeit mit verschiedenen Bereichen deren Entwicklung und Einführung. 2{Xl4 wurden neben der Integration und einer bedürfnisorientierten Anpassung der bestehenden Mod ule neue Ansätze erarbeitet und eingeführt. Für 2005 stand schwerpunktmäß ig die laufende Anpassung, Verankerung sowie Kommunikation der bis dahin erfolgreich eingeführten Maßnahmen im Vordergrund. Die Schweizerische Post hat erste Schrille in Richtung einer wissensorientierten Unternehmung unternommen. Die bisherigen Erfahrungen zeigen jedoc h, dass dieser Weg sehr zeit- und arbeitsintensiv ist. Die Unterstützung und die Vorbildfunktion des Managements spielen dabei eine erfolgskritische Rolle [2J.

Kompete~zf~dlll"

Ausbildungsco ~troll ing

ide~t~iziert

im ~eme~tiert

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ungeklarte Zu standigkei te ~

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eflektive persö~liche Netzwerke schnelle Zug"f1sz ei te ~ intelligentes Intranet

Wissenserwe rb

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nutzung

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geringer Wissenstransfer in neue Produkte Ve' schubladierung viele nutzlose inteme 8efich te

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Kooperationen mit Universitäten einseitige Aekrutierung kaum l izenznahme

Wissens(V9r)/ei/tJng

ausgeprägte Kreativität Top-Experten an Bord hohe Aulmerksamkert für Füllflactie .= aktuell verwirklichtes Niveau

FOfschungsergeb~isse

kaum organisatorische Innovationen

Abbildung 6 1: Wissensprofile eines Unterneh mens

hohe Kommunikationsintensität in ei~zelnen Fachbereichen Wissensi ~ sel n

inefliziente Meetings

keine reseonsleamed hohe Fluktuation keine Dokorremascnsrichtlinien

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Verankeru ng des Win ell .WI /(lI/agl'!I1ellts

• Wissensprofil erhellen Ein Weg hierzu ist die Einschätzung der eige nen Stärken und Schwäc hen mit Hilfe der Baustei ne des Wissensm anagemems. A bbildung 6 1 ze igt das Resultat einer solchen Selbsteinschätzung in Fonn e ines Wissensprofils des Unternehmens. Stärken und Schwächen werde n dabei innerhalb der ei nzelnen Bausteine aufgefü hrt. Dieses Be ispiel illustriert. dass d ie eige nen Stärke n - vor allem im Forsch ungs- und Entw ick lungs he reich - nicht in ma rktfähige Produkte umgesetzt we rden können. Die Kreativität der Wissensent wick ler wird nicht in die notwend igen Bahnen gele nkt, Erkennt nisse werden mangelhaft bewahrt und die Wissensziele nicht rege lmäß ig überp rüft, was im Resultat zu ei ner wenig effektiven Nutzung de r eige nen Wissensbasis führt. • Analyseebenen

A us solc hen Wissensprofilen können Maßnahmenpläne zur Verbesser ung de r ei nzeln en Wisse nsprozesse abgeleitet werde n. Wissensprofi le können auf der Ebene des Gesamtunternehmens, in einzelnen Fachbereichen, auf der Gru ppen- oder Teamebene sow ie der individue llen Ebene erstellt werden. Je nach Ana lysee bene werden dabei d ie unte rschiedlichsten Wissensprobl eme sichtbar. die stufe ngerecht angegangen werden müssen. Eine ausgebaute Möglichkeit der Selbst bewert ung bie tet ein Fragebogen-System. das im Center Knowledge Forum entwickelt wurde. Führungskräfte bea ntworten bei der Anwendung d ieses Instrumentes ein en Fragebogen zu den wissensrel evanten T hemenbere ichen. welc her zu e iner Positionie rung des Unternehmens führt . Die Daten können außerdem in einem Benchma rking-Prc zess mit den Resultaten bereits befrag ter Unternehmen verg lichen werden (vgl. http://k now.unige.ch ).

Webapplikationen zur Wissensteilun g Der Trend be i der Entwick lung neuer Software wird he ute von Webtechn ologien bestimmt. Mit Hilfe dieser Techno tog ien können in gut verne tzten O rganisationen Anwe ndungen in Internet und Intranet plau fon n unabhängig rea lisiert werden. Die Appli kationen werden von Webbrowsem angeze igt und ges teuert. Da heutzutage beinahe jedes e lektronische Ge rät (Pc, Mobilete lefon. Organizer) mit e inem Browser ausges tattet ist. hat de r Nutzer e infach, sc hnell und ortsunabhäng ig Zugriff auf die gew ünsc hten Informationen. Dank Webtech nologien können die Infon nationen auc h sc hnell unte reinander verl inkt werden. Darüber hinaus b ieten webbasierte Ap plikatio nen de n Vorteil. nicht auf je dem Rechner installiert bzw, aktua lisiert werde n zu müssen . Die Vorteile von web basierter Software für Wissensmanagement wurden früh erkannt [vergleiche hierzu Davenport. T. (1996): We Have The Techknowledy. in: e IO Magazine Sep t. 15 1996], Die Entw icklung neue r A pplikationen für Wissensteilung sollte deshalb auf solche Tech nologie n zurückgreifen,

Die eigene WissellSkultur "erstehen

243

• Interaktionen im Weh 2.0 Begriffe wie ..Social Software" und ..Web 2.
• Wiki.f wlkls, abgeleitet vom hawaiianischen Wort ..schnell": wiki [vergleiche hierzu Cunningham. Ward end Leuf. Bo (200 I): The Wiki Way. Quick Ce llaboration on the Web. Addison-Wesley]. sind w ebapplikationen. die es einer Gemeinschaft von Anwendem erlauben. websites mit themenorientiertem Inhalt zu erstellen. Wie bei Webseiten üblich. sind die einzelnen Artikel durch Querverweise (Links) miteinander verbunden. Anders als auf Internetforen können hier Ben utzer nicht nur die Seiten lesen. sondern auch deren Inhalt online bearbeiten. Die Nutzerfreundlichkeit und Unkompliziertheit. bestehende Artikel zu ändern. genießt hier absolute Priorität. Hinter der ..Wiki-Idee" steht. dass es jedem möglich sein sollte. Wissen hinzuzufügen. zu ergänzen und darauf Zugriff zu haben. Die Verantwortung der Aktualisierung des Wissens wird so auf die Nutzer verteilt und das Prinzip des ständig sich weiterentwickelnden.Iebendigen Dokuments fördert das Abrufen der Seiten. So können Fehler oder Falschinformationen nicht nur erkannt. sondern auch in Echtzeit vom Leser behoben werden. Früheren nicht webbasierten Applikationen fehlte es oft an Einfachheit. um das Wissen zu aktualisieren. Das Ergebnis waren veraltete Infonnationen und damit verbunden ein Absinken der Nutzung der jeweiligen Applikation. Es gibt hunderte von verschiede nen Wiki-Applikationen. Ein Großte il davon steht unter OpenSource-Lizenz und kann kostenlos aus dem Inte rnet heruntergeladen und gebraucht werden. In mehr und mehr Unternehmen werden derzeit Wikis a ls Hilfe für den Aufbau von Projekten. in Communities of Practice oder als Finnenenzyklopädien genutzt.

• ~tehlogs oder Blogs Weblogs (Kunstwort aus Web und Logbuch) auch Blogs genannt. sind w ebselten. denen regelmäßig neue Informationen hinz ugefügt werden. In der Regel stehen die neuesten Einträge am Seitenanfang. während ältere in chronologisch umgekehrter Reihenfolge angezeig t werde n. Oft wird das Wort Blog benutzt. um ein Online-Tagebuch zu beschreiben. Das Weblog-Fonn at vere infacht dem Nutzer das Schreiben. Gestallen und Publizieren von Informationen. Im Gegensalz zu Wikis kann nur der Autor Inhalt schreiben oder ändern. Die Besucher werden aufgefo rdert. die Einträge zu kommentieren. Anders als bei Informatio nen. die durch E-Mails versendet werde n und nur von den Mitarbeitern gelesen werden. die beim Absender in der Maili ngfiste stehen. können auf Weblogs publi-

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Verankerung des Win ell .WI /(lI/agl'!I1ellts

zie rte Informationen auch von nicht gezielte n Lesern gelesen und ge nutzt werden . Bill Gates verw ies sc ho n 2004 auf die Vorteile von Blogs und forcierte d ie interne Nutzun g d iese r Technologie bei M ICROSOFT [ve rgleic he hie rzu Gates, B. (2(K)4): Remu rks by Bill Gates, Chairman und Chief So ftware Architect. Micro soft Corpo ranon. Microsoft CEO Su mm it2004 j. 810gs werden oft als me nschennäher. persönlicher und unterha ltsame r als Websites oder Newsleter wahrgenom men . Als Int eraktionsmedium können sie in Form von internen B logs zur Förderung

des aktiven Wissensaustauschs sow ie zur Stärkung der Mitarbeitcrbindung eingesetzt werden. Darüber hina us ermöglichen öffentlich zugäng liche Corpo rate Blogs dem Unternehmen. die von offiziell aufge mach ten Web seiten und traditionellen Kommunikationsstm tegien gesättigten Kunden zu erreichen und m it ihnen zu interagie ren. In ..Service-Blogs" können beisp ielsweise gez ielt Produktinfonnationen überliefert und Produkterfahrungen zw ischen Kunden ausget auscht werde n. Dieses Ku ndenfeedb ack kann den Untern ehmen als Impuls für Produktverbesserun gen oder -innovationen dienen.. Kam pagnen-Blogs" haben proje ktbeg leitenden Chara kter und können z. B. be i einer Produktn eueinf ührung gen utzt we rden. Der Tiefk ühlwarenproduzent FROST,\ ste llt zum Bei sp iel vers chiedene Verpackungsentw ürfe vo r und fo rdert se ine Leser im Blog auf, ihren Favo riten auszu wählen. Damit er hält das Unterneh men e in ze itnahes Feedback und die Kunden einen persönlichen Bezug zu de m Produ kt. In ..Themen-Blogs" kann spezi fisc hes Fachwisse n ausgetauscht werden. und ..Krise n-Bfogs" ermög liche n es. Situationen wie im Fa lle eines Prod uktfehlers zu entschärfe n. Letz tlich nutzen auch einige CEOs einen persö nlich gehal tenen Blag , um die Untern ehmensvisionen und -identität sow ie ihre eigene Kompetenz und G laubwürdigkeit zu kommuniziere n. Die Sk ep sis deutscher Unterneh men in Bezug auf d ieses Komm unikat ion smedium ist vor allem au f die Angst vor hars ch er Kritik zurüc kz uführen . Befü rwort er von Blogs argument ieren jedoc h. dass sic h Kr itik im Internet auc h ohne d ie Einr ichtu ng eine s Corporate Blogs sc hne ll verbreitet. Ein Blog gewährt de m Unternehmen viel mehr die M öglichk eit, Diskussion zu beeinIlussen . Sofern Kommentare jemande n be leidigen oder gegen and ere Strafgesetze verstoßen. ist das Unternehm en auc h dazu berech tigt. di e Beiträge herauszunehmen . Insbe sondere bei börsen no tierte n Unternehmen ist be i der Führung von Corporate Blogs jedoc h zu beachten. dass kei ne ..Insid erinform anonen'' hinzugefü gt werden d ürfen. bevor sie nic ht den Aktionä ren öffentlic h m itgeteilt worden sind. Der Bundes verband Dig itale Wirtschaft e.V.. kurz BVDW. hat ei nen Le itfaden für Unternehmens-Blogs veröffe ntl icht inkl. Erschein ungsfo rme n. Risiken und rechtliche Rahmenbe ding ungen (http ://ww w.bvd w.org/medi en/leitfaden-fuer-corpo rateb logs ? mediaezxu Stand 06/2(X19).

• T.....iner Un terneh men nu tzen jedoch oftmal s auch die Möglichkeiten des öffent lich ei nsehbare n Blogs Twitter. So mi t habe n sie Rückgriff auf e in bestehendes Netzwe rk. das we ltw eit rund sec hs Mi llionen M itg lieder zählt - mit Zuwächsen im Jahre 2(XlH um 900 Prozen t. Der Erfolg vo n Twitter liegt in sei ne r Sc hne llig kei t und O ffenhe it. Die Einsatzmöglichk eiten fü r Unternehmen sind bre it gestre ut: STARIl UCKS beantwo rte t Kunden fragen , d ie Fluggesellschaft Jetbl ue liefert zusä tz lich Reisetipps und d ie DEUTSClIE BAIIN .Jwlttert" sogar ihre Verspät unge n. Die Nac hrichten sind in Twitter se lbst jedoc h nur we nige Tage im Nac hhinein ab rufbar und zudem auf maximal 140 Zeic hen begren zt [41 .

Innovative Wissensstrukturen und Wissenssysteme erproben

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• Fallbeispiel: SUN MICROSYSTEMS SUN MICROSYSTI::MS ist e iner der füh render Anbi eter von Hard ware, Softwa re und Service für Ne rwork Computing. SUN g ilt als Internetpion ier und hat mit de r Einführung von diversen Webtech nolog ien . wie JAVA. maßgeblich an der rasa nten Verbreitung des Internets mitgewirkt. Als eines der ers ten Unternehmen hat es eine finneneigene Blog-Plan fonn aufge baut und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. SUN kontrolliert und zensiert die Blogs ihres Personals nicht, we ist sie aber darauf hin. ke ine Finn engehei mnisse zu beschreiben . Die Blog Seite hn p://b logs.sun.com verzeichnet mittlerweile 6.370 Blogger mit 114.689 Einträgen und 121.443 Kom mentaren [Stand: 09/2008, 5]. Einerseits hil ft dies der internen Kommun ikation . Die Mitarbeiter lesen d ie Blogs ihrer Kollegen und haben Einblick in de ren Tätigkeiten. Sie schreiben Kommentare und te ilen online Erfah rungen. was de n Information s- und Wissensaustausch erhöht. Ande rerse its werden Blogs aber auch zur externen Kommun ikation und als Marketingtool ge nutzt. Stakeholde rs bspw. besuchen die Tagebücher der Mitar beiter und haben auf diese Weise Einsicht in das Leben des Unternehme ns. Das Abrufe n und Lesen der Tagebücher von SUN-M itarbeitern hilft zusätzlich den Beka nnthe itsgrad der d iversen Produkte zu erhöhen. Kunden nutzen auch d ie Weblogs der SUN-Programmierer, um auf d iverse Probleme oder Softwarefehler hinzuweisen. Dank den Blogs ents teht ein d irekter Draht zw ischen den Programmierern und den Endusern. • Fallbe ispie l. WELCOM- The World Economic Leaders COMmu nity Das in Genf ansässige WORI.1) Eco~o M I C FORUM veranstaltet seit 197 1 ein Jahrestreffen in Davos, bei dem internationa l führende Wirtschaft sexperten , Unteme hmensvertreter, Po litiker, Intele ktuelle und Jo urnalisten zusammen kommen, um brisante g loba le Gesellschaft s-, Wirtschafts-, und Umwe lttheme n zu diskutieren. Dam it diese fruchtba ren Diskussionen zwischen Experte n und wich tigen Entsc heidungsträgem nicht auf d ie Jahrestreffen besc hränkt bleiben. wurde die virtuelle Kommunik ations- und Interaktionsplattform WELCOM erric htet. Mit e iner Reihe von innovat iven Tools ermöglic ht WEI.COM es de n derzeit 1O.0(M) weltwe iten Nutzern. rund um die Uhr aktuelles und spez ifisches Wissen zu lokalisieren und ihr Wissen innerha lb dieser gesc hützten Plattform zu te ilen . Die Inte raktion zw ischen Unrerneh mensvorständen, Regierungsvertretern, Sechexpe rten und wichtigen Interessensverbänden ist neben dem Austausch von Meinungen , Erfahrungen und Ideen insbesondere auch proaktiv ausgerichtet auf die gemeinsame Erarbeitung neuer Lösungen für globale Probl eme und ihre regiona len Auswirkungen. Darüber hinaus ermög licht WEI.COMes den Entscheidungsträgem. bei Eintritt unvorhergesehener Ereignisse, ihr Krisen management global abzustimme n und damit zu opt imieren. Professor Klaus Schweb, Grü nder und Chairm an des WORUl EcONOMIC FORUMS fasst d ie Vorteile von WELCOM wie folgt zusammen: ..WEI.COMco nvenes the world's top decisi on makers and opinion leaders in a virtual com munity - a single place online whe re yo u can work together with peers efficie ntly and secure ly to address your concems and dri ve globa l, regional und industry agendas. WELCOMls both a comm unity and a cor nprehens ive resource for taokli ng our critical business und global govema nce challenges" (6).

Verankeru ng des Win ell .WI /(lI/agl'!I1ellts

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Die eigene Wissenskultur verstehen Jedes Unte rnehme n hat eine durch seine Geschich te und Rahmen bedingungen ge prägte spezifisc he Kultur entwicke lt, welche schließlich die Grun dregeln für soz iale Verständig ung und koordiniertes kollektives Handeln definiert. Banken gehen anders mit ihren internen Informationen um als Beratungsunternehmen oder Softwarehäuser. Wissen wird unterschied lich stark politisiert und als machtsichernde Ressource eingesetzt. Hierbei klaffen Anspruch (Wunsch-Kultur) und Wirklichkeit (ISIKultur) gelegen tlich weit auseinander. In Hochglanzbroschüren wird den Aktionären und Mitarbe itern kommuniziert. dass man ein lernendes Unternehmen sein möc hte; fehlerfreundlich. offen, experimentierfre udig und kreativ. Für den unbefangenen Beobachter stellt sich die Situation bei diesen selbstemannten Lemchampions oft jedoch ganz anders dar (siehe Abbildung 62).

• Reatitöts vertust Die dargestel lten Parad oxien im Umgang mit Wissen verdeu tlichen solc he Brüche zwischen Eigenda rstellung und Fremdwahrnehm ung. zwisc hen artikul iertem Ziel und tatsäc hlichem Zu stand. Sie sind Ausd ruc k eines ges törten Verh ältnisses zur e igenen o rganisato rische n Wirklichkeit und de r Kultur, welche sie präg t. So sc hrieb de r Vorstandsvors itze nde e ines große n lndusrrieunternehmens. welchem wir G rundideen des Wissensmanagements vorgeste llt halten ,

Paradoxien im Umgang mit Wissen Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus, . . . aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. Wir lernen am meisten in Projekten, . . . aber geben die gemach ten Erfahrungen nicht weite r. Wir habe n für jede Frage einen Experten. . . . aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet. Wir dokumentieren alles gründlich, . . . abe r können nicht auf unse re Wissensspeicher zugreifen. Wir engagieren nur die hellsten Köpfe. . . . abe r verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz. Wir wissen alles über unsere Konkurrenten, . . . aber nur wenig über uns selbst. Wir fordern jeden zur Wissensle ilung auf , . . . abe r behalten Geheimnisse für uns, Wir kooperieren, um von anderen zu lernen, . . . aber kennen unsere Lernziele nicht.

Abbildung 62:

Pa rad oxie n im Umgang mit Wisse n [7]

Innovative Wissensstrukturen und Wissenssystem e erproben

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dass unsere Fragestellun gen bereits im Grundsatzpapier zum Total Qu ality Management berücksichtigt seien und auße rdem im Unternehmensleitbild Stellungnah men zur Bedeutung organisatio nalen Lem ens zu finden wäre n. Deswegen w ürden we itere Initiativen für unnötig erachtet. So we it kann die Verdrängun g der eigenen Pro bleme reichen. • Sensibilisierung Die Sensibilisier ung für die eigene Unteme hmenskultur und ihren Einfluss auf den Umga ng mit Wissen ist unserer Mein ung nach ein sehr wichtiger Schritt zur Einführu ng eines effektiven Wissensmanage ments. O rganisat ionen haben ei n breites Repertoi re. um ihre bewäh rten Routinen zu verteidigen. Wir schlagen daher Sensibilisierungs workshops vor. welche den Teilnehmern ihren persönlichen Umgang mit Wissen verd eutlichen und ihnen alternative Handlungsmög lichkeiten aufzeigen. Der größte Hebel bei diesem Vorgehen erg ibt sich, wenn die Führungsmannscha ft eines Unternehmen s e inen solchen Workshop durch führt. Es ist allerdings von Vorteil , wenn im Vorfeld bereits ein Überblick über interne Initiativen und Projekte mit Wissensbezug geschaffen werden kann. Dies erlaubt es häufig. gesc heiterte Wissensprojekte auf kulturelle Ab wehr reaktionen zurückfü hren. Anderersei ts können auch erfol g reiche Wissensprojekte zur Illustration des Potenzials von Wissensmanagem ent-Maßnahlllen genutzt werden.

Innovative Wissensstrukture n und Wissen ssysteme erpro ben • Amhiva tem

W!I/

Stru kturen

O rganisationsstrukturen sind Hilfs mittel zur Erre ichung der Unternehmensziele. Sie reduzieren Komp lexität und unterstütz en d ie Handlungen der O rgan isat ionsm itg lieder. Die ideale O rgan isano nsstrukrur für Wissensman agement existiert jedoch nicht. St rukt uren und Systeme sind immer ein Kompromiss zwischen sich widers prechende n Zielvors tellunge n. Dezentralisierung sc hafft unterneh merische Fre iräum e und mag positiv auf die interne Wissensent wicklung wirken. G leichz eitig reduziert die Au tonomie von Unternehmensteile n aber d ie Transparenz und Nutzungsmöglichkei ten weltwe it verstre uter Wissensbestände. Str ukture lle Entsche id ungen haben also am bivalente Wirkungen auf d ie von uns besch riebe nen Baustei ne des Wissensma nagemenrs.

• Reflexion statt Imitation Pionierunterneh men de s Wissen smana gements wie ERNST & YOUNG. ACCENTURE. McK INSEY. SKANDIA oder PIIONAK wissen, wie man diese Spann ungsfeld er bew ältigt und in neuen Strukturen berücksichtigt. Zu r Imitation taugen ihre An sätze a llerdi ngs nicht. de nn jedes Unterne hmen muss d ie gee rbten Strukturen und die aktuell ge lebte Kultur zum Au sgangsp unkt sei ner Bemü hungen nehmen. Die Au se inandersetzun g mit den Lösungen erfo lgreicher wissensuntern ehmen kann hierbei allerdings helfen.

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Verankeru ng des Win ell .W! /(lI/agl'!I1ellts

Pallbeispiel: BUCKMAN L ABORJ\TOR lES Prinz ipien wissensfreundlicher Stru kturen

.wissen wird ganz vorne, in der vordersren Lin ie erworben. bewegt sich in der Organisation nach oben, wird unter die Lupe genommen. verarbei tet, neu geo rdnet und dann an d ie vorderste Linie zurückgegeben" , meint Bob Buckman. der Chair man e ines Herstellers von Spez ialchemika lien in Memphis. Tennessee. Hierzu braucht es seiner Meinung nach neue Organisationsstrukturen, die fo lgende Merkmale aufwe isen: I. Die Zahl de r Wissensübertragungen zwischen Menschen sollte auf eins reduziert werden. um so wen ig Verzerrung wie möglic h zu erzeugen. 2. Jeder sollte Zugang zur Wissensbank des Unternehmens haben. 3. Jedem sollte es möglich sein. dem System Wissen hinzuzufügen. 4. Das System sollte über Zeit und Raum hinweg funktionieren - mit e iner Wissensbank. d ie 24 Stunden am Tag und sieben Tage in de r Woche zur Verfügung steht. da das Unternehmen nie schließt. 5. Es sollte für dieje nigen. die keine Computer-Fachleute sind. leicht zu bed ienen sein - d ie Wissensbank sollte nach jede m in ihr vorkommenden WOll abgefragt werden können. 6. Die Komm unikation so llte in der Sprache erfolgen . die der Benutzer am besten versteht. weiche das auch sein mag (BUCKMAN ist in über 60 Ländern vertreten). 7. Da die Benutzer der Wissensbank Fragen ste llen und d iese Antworten gibt, sollte sie automatisch auf den ne uesten Stand geb racht werden. Um diese Prinzipien umzusetzen. wurde e ine interne Abteilung. Wissenstransfer' ins Leben gerufe n. welche folgende Aufgabe n hat: • Die Akkumulation und Verarbeitung von Wissen durch a lle Partner de r BUCKMAN-LABORATORlI,N weltweit zu besch leunigen. • einfachen und schnellen Zugang zu den weltwe iten Wissenshasen des Unternehmens zu gewä hren. • die Beschränku ng d urch Zeit und Raum bei der Kommunikation zu bese itigen. • die Partner anzuregen. den Wert e ines untemehmensweiten Wissens-Sharing für den Kundenservice zu entdecken. • die Würde jedes Einzelnen zu respektieren, indem ein Umfeld geschaffen wird, das d ie berufliche Entwicklung fördert und jeden als ein geschütztes Mitglied eines service-or ientierten Teams anerkennt. Dies führt in der Konsequenz zu einer Organisationsstruktur, die durch und durch antibürokratisch ist, da sie traditionelle Infonnationswege und Filtersysteme ausschaltet. In solchen Strukturen gewinnen Individuen an Macht. welche beim Transfer von Wissen an andere die beste Arbeit leisten [81.

Gesucht: WissellS/lulllager

• Die Rolle

1'011

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Stoben

Traditionelle Stabsorganisationen sind in letzter Zeit zunehmend in Verruf geraten. Waren sie in der Vergangenheit von der Unrernehmens tetrung e ingesetzte und bestätigte Hüter des Fachwissens, so werden sie heute in ihrer Größe und Machtbefugnis teilweise stark red uziert. Im gleichen Zuge wird e in großer Teil des Expertenwissens in Qualitätszirkel. Arbeitsgruppen oder Projektteams verlagert. Die Gründe hierfür liegen in der häufig mangelnden Verwertbarkeit von Stabskonzep ten in der Linie. Gleichzeitig stellt sich heraus. dass viele vermeintliche Experten mehr damit beschäftigt sind. ihre eigene Rolle zu kultivieren und Machtposition zu sichern als produktive Konzepte zu entwickeln. •

Pressure group

Es kan n durchaus sinnvoll sein. Fragestellungen des Wissensmanagements mit Hilfe einer zentralen pressure gro up zu fördern. So hat GENERAL MOTORS beispielsweise e ine Organisationseinheit mit dem Namen ..Corporate Strategy and Knowledge Developmenr' etabliert. Sie soll die Fähigkeit von GENERAL MOTORS bei der Formulierung von wissensorientierten Strategien verbessern helfen. Bei einer solchen Ve rgehensweise ist jedoch sicherzustellen. dass diese Einheilen ihren Kontakt zur Front nicht verlieren. Wissensmanagement benötigt in vieler Hinsicht die Pestregung von unternehmensweiten Standards oder Spielregeln und damit auch Akteure. welche diese (in Zusammenarbeit mit der Linie) entwickeln und d urchsetzen. Die Berufung von gestandenen Linienmanagern in zentrale Funktionen erhöht die Akzeptanz dieser Systeme und garantiert, dass ke ine akademischen Kopfgeburten konstruiert werde n. über welche sich der in seine Funktion zurückkehrende Linienmanager im Alltag ärgern würde. • Strukturierung um Komp etenz zentren

In der Rege l sind Organisationen funktional, regional oder produktbezogen organisiert. Das Fallbeispiel McK INSEY hat gezeigt. wie man durch den Aufbau interner Kompetenzzentren gezie lt Fähigkeiten bündeln und weiterentwickeln kann. Paralle l zur regionalen Officestruktur. welche die administrative Grundversorgung garantiert und der schlagkräftigen Projektorgarnsution, welche das e igentliche Beratungsgeschäft bewältigt hat, besteht eine dritte Ebene. weiche wir als Wissensstruktur des Unternehmens beze ich nen können. Diese Wissensstruktur fehlt vielen Großunternehmen heute noch. Experten, Ideen und Projekte zu verwandten Themen werden nicht zusammengeführt. sondern ble iben isol iert.

• Hypcnextoreanisotion Der japanische Managementforscher Nonaka schlägt so genannte Hypertextorganisationen (siehe Abbildung 63) zur Verankerung von Wissensstrukturen vor (4). Das besondere dieses Organisationsmodells liegt darin. dass drei unterschiedliche Strukturebenen (die Geschäftssysrem-Ebene, die Projektteam-Ebene und die Wissensbasis-Ebene) in e in und de rselbe n Organisation koexistieren. Die Mitarbeiter solcher Organisationen müssen sich - vergleichbar mit der Funktionsweise der . Iinks' einer Hyperte xt-Datei - mühelos durch alle drei Ebenen hindurchnavigieren können. Mit anderen Worten müssen sie sowohl festgelegte Funktionen innerhalb des

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Ver all ker ung

des Winell .W!/(lI/agl'!I1ellts

Zusammeoart>e
Hohe Zug' itlsm6glichkei1efl aul die Wissensbasis du'ch Organisa1ionsm~ gliedar

Teamm'lgliede, formen ein Hype<·Nellwerk um das_!3eS':!'.af\;'~t~

~~~~~~~

Dynamische Wisseosl
r Un1e,nehmensvision , Organisalionsl
Abbildung 63 : Hype rte xtorga nis alion

Geschä ns sysrems erfüllen sow ie als Mitarbeiter in wechselnden Projektteams prozessorientiert denken und entsche iden. Zudem müssen sie in der Lage sein. auf der Ebene der Wissensbasis d ie gewo nnenen Erkenntnisse zu reflektieren, lessons leamed in geeigneter Fon n in die Wissensbasis einzus peisen und somit an die Gescbätt ssystem- und die Projekneam-Ebene zurückzuspielen. Weitere Ansatzpunkte zur strukturellen Verank erung von Wissensman agement finden sich in Tom Peters Gestalt ungsvorschlägen für effektive Wissensmanagement- Strukt uren. d ie hier da rgestellt werden 191. Elem ente e iner effektiven Knowledge-Managem ent Struktur: • Kemgruppe .wissensmanage mem', welche den Prozess tre ibt, • Expertennetzwerke auf frei willige r Basis, • Schu lung von Interessenten, we lche ins Expertennetzwe rk ein gebunden werden möchten (on-rhe-job). • kleine Anza hl von Super-E xpert en mit überragenden Fäh igke iten, • bewu sstes Netzwerkman agemen t. um: - die Gehirne beschäftigter Mitarbeiter und Experten an zuzapfen,

Wi sse//sma//agell/enf - gan z p ersi jl/!ich umgesetzt

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- Informationen in attraktiver, nutzbarer Art und Weise zu verpacken. - die psychologischen Gesetzmäßigkeiten von Netzwerken zu berücksichtigen (Ausg leich zwischen Anbietern und Nutzem ], - Informationen zügig und gleichzeitig diskret zu verteilen, - Nachfragern schnellen und gesicherten Zugang zu Experten zu sichern. Publikationsprozesse zu unterstützen (informelles Wissen formalisieren), Nutzen und Effekt ivit ät der Maßnahmen des Wissensmanagements zu bewerten. • viele (physische) Begegnungsmöglichke iten. • Kultur. welche Beiträge ins Netzwerk fordert und fördert und mit formellen. wie infc rmellen Anreizen unterstützt. • Keimz ellen

Nicht immer müssen jedoch bestehende Organisationsstrukturen revol utioniert werden. um das Thema Wissensmanagement anzupacken. So gründete die BASF im Bereich Forschung eine Arbeitsgruppe wtssensmanagement. welche vom Forschungsvorstand den Auftrag erhielt, das Potenzial des Themas für das Unternehmen abzuschätzen und konkrete Ansatzpunkte für Sttategien des Wissensmanagements zu erarbeiten. Die Gruppe. der 14 Mitarbeiter aus allen Forschungsbereichen angehörten. sichtete nach Fe ierabend die einschlägige Literatur zum Thema. erarbeitete sich e ine geme insame Wissenssprache und identifizierte Handlungsfelder. welche anschließend der Vorstandsebene präsentiert wurden. Solche Ke imzellen des Wissensmanagements gilt es zu fördern. Am Thema Interessierte müssen zueinander finden und gemeinsam aufzeigen. welche Potenziale im bessere n Management der Ressource Wissen stecken.

Gesucht: Wissensmanager • Relevante Beruf sf elder

Wissensmanagement braucht Wissensmanager [ IOJ. In Stabs- und Linienfunktionen bedarf es neuer Funktionen. welche Prozesse des Wissensmanagements unterstützen. Eine einse itige Verankerung des Themas im Personal- oder lnformutikbereich ist auf Dauer das Ende des Themas. Wissensmanagement geht alle Funktionsbereiche und alle Hierarchieebenen etwas an. Um dieser Interdisziplinarität gerecht zu werden, müssen in Unterneh men neue Managementpositionen geschaffen sowie bestehende Anforderungsprofile und Stellenbeschre ibungen angepasst werden. Auf Dauer werden sich neue Berufsfelder im Bereich des Wissensmanagements herausbilden. Auf den folgenden Seiten stellen wir vier neue Managementrollen vor. die unserer Einschätz ung nach in naher Zukunft stark an Bedeutung gewinnen werden.

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Verankerung des

W i n ell.WI/(lI/a gl' !I1l'IItS

Manag ememrolte: Chief Knowledg e Officer Jtouptauf gahe: Gestaltung, Lenkung lind Entwicklung der oreanisationalcn Wissensbasis

Chili Knowledgc Offi cer Der Ch ief Knowledge Officer (e KOl hat die A ufgabe. d ie Gesamto rganisation fü r die Bedeutung der Ressource Wissen zu sensibil isieren und zu mo bilis ieren. Er vertritt die Wissensperspektive in der Geschäft sleitung, dere n Mitglied er idealerweise ist. Der CKO träg t d ie Verantwortung für die Infrastrukturen des Wissens wie Kompetenzzentren oder Informationssys reme. Er hilft alle n Führungskräften be i der Übersetzung de r allgemeinen Unternehmensziele in handhabbare Wissensziele. Der CKO versucht Wissensinsel n zu ident ifizieren und diese innerhalb des Prozesses des Wissensmanagem ents produktiv zu machen . In seiner täglichen Arbeit muss er die angestrebte Wissensku ltur vorleben.

Managemeturol!e: Kompetentfetave rantwonl scher t touptaufg abe: Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Kompetentfeldes

• Komnetenzfeldveramw-onlicher Besonders wichtige Wissensbereiche sollten in der Organis ationsstruktur veranken werden, Wir schlagen den Au fbau von Kompetenzfe ldem vor, d ie von Kompetenzfeld verant wortlichen (KFV) belreut werden. Der KF V hat die Aufga be, die internen Expenen eines Kompetenzfeldes (zu m Beispiel im Bere ich Projektmanagemenl) zu vernetzen und die Expertise. welc he intern und extern zum T hema vorhanden ist zu sannnein und zu verdichten. Er br ingt die Erfahrungen des Kompetenzfeldes in Unterne hmensentsc heidu ngen ein und ist fü r d ie Bere itste llung und Pflege der Infrastruktur (Newsgroups. Kon ferenzen, best practice-workshops etc.) des Kompeten zfeldes veran twortlich.

Manag ememrolte: Briickenbauer (holIndm )' spanner} Hountauj gabe: Vi'me/:ulIg von Kontpetensfeldern, Kontakrvermutlung lind Auf\piiren neue r Ges chdf tsmögiichlceiten Brücke nha uer

Brückenbauer könnte lllan auc h als interne ..Trüffelschweine" der Organisation beze ichnen , S ie bemü hen sich um die A ufspürung ungenutzter Wissensbes tände. welc he sie dann an die entsprec henden Kom petenzfelder weiterleiten. Z u diese m Zwec k nehmen sie an zen tralen Veranstaltungen der Kompetenzfelder teil und orga nis ieren - nach vorher iger Absc hä tzung und Qu antifizierung der Synerg iemöglichkeiten - themenzentrierte Vemetzungs- Workshops zwischen Kompetenzfeldern . Hiermit unterstützen sie den Au fbau e ines interfunktionalen und interd isziplinären Beziehungsgeflechtes in der O rganisat ion und werden zu Ansprech pannem für d ie interne und externe Konta ktve rmit tlung.

Wisse//sma//agell/enf - gan z persijllfich umgesetzt

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M anaeememrotte: Transparenzschaffe I"

Hauptauf gabe: hinreichende Trans parenz üner die mg(/l/islItiOlw/e wisscns basis schaffen

• Transparenzschaffer

Der interne Transparenzschaffer nimmt eine Bestandsaufnahme aller zugänglichen Wissensbestandteile der orgunisationalen Wissensbasis vor und beurteilt den Identifikation..aufwand für zu..atzliehe Wissensarten. Hierbei legt er den Grad der gewünschten Transparenz unter Berücksichtigung des Datenschutzes und der Bewahrungsnotwendigkeit von Geschäftsgeheimnissen mit den Verantwortlichen fest. Bestehende lntranets, interne Publikationen oder Memosysteme werden vom Transparenzschaffer auf ihre Nutzungsfreundlichkeit überprüft. Es ist seine Aufgabe die internen Infonnationssysteme zu einer effizienten elektronischen Wissensbasis zu integrieren. welche eine flexible und nutzerfreundliche Verknüpfung zwischen Kompetenzfeldern und Wissensträgern erlaubt. Zu diesem Zweck muss er die notwendige Standardisierung von Eingabeformaten. Deskriptoren oder Feedbacksystemen vornehmen und über die Unternehmensleitung durchsetzen. Noch haben wenige Unterneh men Positionen wie Ch ief Knowledge Officer, Brückenbauer. Transparenzschaffer oder Kompetenz fe ld verantwortlicher gesc haffen. Doch die Zahl der Management-Positionen. dere n explizites Ziel es ist. die eigenen Wissensbestände besser zu steuern und zu managen. nimmt rasant zu. Alte Arbeitsbesch reibungen ode r Tätigkeitsprofile reichen nicht mehr aus. um die Herausforderungen der Wissensgese llschaft zu bewä ltigen.

Wissensmanagement - ganz persönlich umgesetzt • Prinzipien /ehen - nicht reden. sondern tun

Wenn wir Wissensmanagement in der Organisation verankern wollen. müssen wir die Gru ndprinzipien des Wissensmanagements selber leben. Absic htserklärungen und Sonntagsreden reichen nicht aus. Die Kraft unseres Wirkens liegt in unser Aut henttzträr. Je mehr wir leben. was wir sagen oder ga r predigen . des to stärker wird unsere Wirkung sein. Das gilt für Lehrer. Wissenschaftler. Sozialarbeiter und Künstler genauso wie für den Wissensmanager. Ein Wissensmanager. der in seinem eigenen Umgang mit Wissen den Prinzipie n de r von ihm postulierten Wissenskultur widerspric ht, wird scheitern ode r seine Initiativen werden wenig kraftvoll sein. Der letzte Maßstab für die Qualität unserer Arbeit ist unser Tun und Sein. nicht unsere Worte und Absic hten. Hierzu d rei Beispiele: DeI" Prediger

Der Hauptabteilungsleiter Personal eines Großunternehmens preist in internen und öffentlichen Vorträgen die Vorzüge einer offenen Lernk ultur. einer Kultur des Vertrauens und des Austausches. Enge Mitarbeiter berichten gleichzeitig von seiner Eitelkeit und der Unfähigkeit, andere Me inungen neben der seinen gelten zu lassen. Diskussionen mit ihm finden in einer Atmosphäre von Angst und Unehrlichkeit statt. Er lebt nicht. was er predigt. seine Initiativen verpuffen.

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Verankerung des Win ell .WI /(lI/agl'!I1ellts

Der Ung/du!Jll'ürdigl'

Der Proj ektleite r Wissen smanagement ei nes internatio nale n Kon zerns hat den A uftrag er halten, ein K onzept zur Erhöhung der Wi ssenstransparenz des Gesamtkonzerns vorzulegen. Al s ein

Kollege aus dem Einkauf in se inem Büro vorbeik omm t. um nach de m Status- Bericht des Proj ektes zu fragen. kann der Projek tleite r d iesen auch nach zehnmtnünger Suche in Pap ierstape ln und dem Durchfo rsten se iner Festplatte(n) nicht finden . Er hat das, was e r in die Organisation ein führen so ll - höhere Tra nsparenz - persönlich noc h nicht geme istert. Sei ne G laubw ürdigkeit wird besc häd igt, die Ch ancen des Projektes sinken.

Der Überf orderte Ein ehrgeiziger, j unger Geschä ftsführer einer Konzern rechter möcht e diese zum .kno wledge champio n" ma chen. Stall erfahrene Mitarbeiter e inzubeziehen. engagi ert er e inen ex terne n Wissensex perten. der ei n Konzept zur strateg ischen Ne uausricht ung um neudefiniene Kom petenzfelder herum vorschläg t. Die Einwände des Linienmanagements wischt er ärgerlich vom Tisch. Se ine Ne rvosität wächst. und schon ba ld kann er nur noch mit Schlafmitteln nächtliche Ruhe finde n. Se ine Angespanntheu fällt auch seinen v orgesetzten im Mutterhau s auf, doch er sc hlägt das An gebot. sich im Reorganisationsprozess persön lich coachen zu lassen. als ..Psychoquatsch" aus. Das erarbe itete Konzept hat wenig mit der Realität und den Mög lichke iten des Untern eh mens zu tun. In einem de r entscheiden de n Meetings er leidet der j unge Gesch äftsführer ein en Sch wächeanfall und m uss für einige Woc hen ins Krankenhaus. Er hinterläs st einen Trümm erhaufen und glaubt, sein Leben ruinie rt zu haben.

• ln die Tiefe gehen Diese Beisp iele zeigen. w ie notwendig es ist, bei sich se lbst zu beg innen. bevor man An strengunge n unternimmt, die organisatorische Wissensbasis zu verände rn. Viele Wissensmanager sind im Umgang mit ihrem eigenen Wissen, ihren eigenen Gewohnhei ten und Verhaltensweisen nur weni g kompetent. j a, hilflos. Hier zeigt sich am de utlich sten , dass Wissensmanagem ent e in T iefenthema ist. das d ie ga nze Person, die ga nze Psyche des Menschen betrifft und verstec kte Th emen ans Tageslich t befördert .

• Mehr als Seihstmanagement Wenn wir uns nich t se lber managen kön nen ode r besser for muliert: uns nicht se lber verste hen können, w ie so llen wir dann ander e manage n ode r vers te hen? Natürlich m uss ein Wissensmanager genau wie jeder andere erfo lgreic he Ma nager gute Fähigke iten im Se lbstmana gement en tw ickeln. Effek tive Bewältigun g de s täglichen Infon n ationsflusses. konsisten te Ablagesys te rne . Zeitmanagement und rege lmäßige Entrüm pelungsak tionen sind sinnvolle Methoden und notwendig. um de n Blick w ieder auf das Wesentl iche richten zu können. Auf die Mög lich keiten in d iesen Bere ichen des Se lbstmanag ements effektiver zu werde n. so ll hie r nicht näher e ingegange n we rden [ 11]. Wir kon zentriere n uns hier auf d ie vernach lässig te Tiefend imension des persönlichen Wissens. Ge wisse Gew ohnheite n hab en sic h in unserem Denke n. Reden und Handeln übe r Jah rzehnte ei ngeschliffen. Sie haben ein en massiven Ein-

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Fluss auf unseren Umgang mit Wissen. Pe rsönliches Wissensmanageme nt ist dahe r ke in Thema. das man sich in einem Cras hkurs aneignen kann. Ein offenes Wesen. die Fähigkeit zum Zuhöre n ohne vorschnelle Wert ung. Vertrauen in sich und das eigene Umfeld entstehen nicht von heute auf morge n. Wolle n wir zu Meistem im Umgang mit Lernen und Wissen we rden. sollten wir uns mit folgenden Prinzipien ause inande rsetzen und uns persönlich in ihre Richtung bewegen.

Prinzip eins: Ein Groß teil unseres Wissen s ist unbewusst, geht aber dennoch in jede unsere r Beziehungen und jede Lemsituation ein . Bewu sstheit kultivieren

Unbewusstheit produziert Verstrickung. Unklarheit und Konflikte . Wir wissen nicht. was wir wissen und denken und fühlen. Wenn unsere Stimme .Ja:'' sagt und unser Körper .Neln!''. wird es schwer, sich mit anderen auszutauschen. Welche Verwirrung für ein Projektteam. indem der Projektleiter so kommuniziert. Wir kommunizieren alle jeden Tag widersprüchlich. Allerd ings existieren Abstufungen. Generell gilt, dass wir die e igenen blinden Flecken immer besser kennen lernen sollten. Hierzu sind verschiedenste Methoden wie Coaching, Therapie, Supervision. Entspann ungstechn iken ode r Meditation geeignet. Das Ergebnis ist höhere Authentizität, klarere Kommunikation. weniger Missverständnisse, geringere Reibungsverluste und gesteigertes Wohlbefinden. da jede unbewusst abgesandte Mitteilung einen potenziellen Konfli kt birgt, der sich in inneren Spannungen zeigt. l.ern- lind ElI1wick/lIl1gshlod .adl'lI.falls wir dies es Prinzip nicht anerkennen:

Unklarheit, Konfusion, double bind. Energievertust. Missverständnisse. unnötige Spekulation

Prinzip zwe i: Konzentration und Achtsamkeit sind Grundvoraussetzungen für tiefe Lernprozesse. • Anfä ngergeist entwickeln

Wenn wir nicht wisse n. was wir im gege nwärtigen Moment gerade tun. reden oder de nken. dan n sind wir nicht wirk lich in der Lage zu lernen. Jeder kennt Situationen. in denen er auf Autopilot umschaltet. Aus Gewohnheit. Selbstschut z. Müdigkeit oder Bequem lichkeit. In diesem Zustand übernehme n unsere Gewohnheiten und Erfahrungen der Vergange nheit das Kommando. Alte Bilder, Ideen und Konzepte werden unbewusst aktiviert und entsche iden. was wahr und was falsch ist. Da aber jede Situation, jedes Gespräch. jeder Augenb lick frisch, eigenständig und unwiederholbar, eben ke ine Kopie der Vergangenheit ist. liegen wir mit unserem Autopilotenhandeln häufig daneben und prod uzieren Schwierigkeiten für uns und andere. Wir sollten uns bemühen. die Situation frisch und offen wahrzunehmen. Dann vermeiden wir KonIlik te. Denn von einem Wissensmanager. der auf Autopilot umgeschaltet hat. fühlen sich seine

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Verankerung des Win ell .W! /(lI/agl'!I1ellts

Mita rbeiter nicht verstanden und gesehen. Geringe Achtsamkeit und Konzentration sind schlechte Voraussetzungen für geme insa mes Lernen. Konzentration und Achtsamke it können und sollten syste matisc h trainiert werde n ( 121. Hohes Körpe rbewu sstsei n und d ie Fäh igke it zu tiefer Entspannung helfen ges tressten Wissensman agem dabei, den nötigen Anfängergeist zu entwickel n und beizubeha lten. Lern- und Entwicklungsbtockadeü.falls wir dieses Prinzip nicht al/erkennen :

Wiederholungszwang statt Innovation, Übersehen von Mög lich ke iten und Potenzialen, Kontak tvertust. Abst umpfung, Reaktivität stat t aktives Gestalten.

Prinzip drei: Für unsere Entwicklung brauchen wir inspirierende Lehrer. Fachliches Wissl'lI reicht nicht aus 11111 Lehrer zu sein

Die Med ien bieten uns tagtäglich Identifikationsfiguren an. Aber ist dies wirklich hilfre ich und wertvoll ? Jeder Mensch brauc ht Vorbilder oder Leh rer, mit denen die Aus einandersetz ung wir klich lohnt. Wir lernen am besten von Menschen. zu denen wir eine lI erzensbezieh ung haben. Der Kopf allein reicht nicht aus. Ein Vorgesetzter. der intellektuell und rhetorisch bri llant ist. aber Schwächere verba l misshandel t und ei ne destrukrive Ehe führt, mag uns in eng urn zogenen Grenzen fac hlich etwas vermitteln kön nen. Zum Vorbild oder inspi rierende n Leh rer wird er nicht taugen. Vorbilde r überze ugen nicht allein d urch fach liches Wissen und Kompeten z oder äußeren Erfolg. In ihrem Leben komme n Werte zum Ausd ruck. die inspi rieren. Jeder kann sich vielleic ht an den ein oder ande ren Lehrer erinnern . der einen besonderen Eindruck auf uns gemac ht haI. In der Schu le. in de r Ausb ildung. an der Universität oder im Beruf. Wissensmanager brauchen inspi rierende Lehrer, wie solle n sie ohne Inspirat ion selber inspi rieren? Ein technokratis ches (Wissens-)Management, das allein auf Nutzenkategorien abzielt und sac hlichnüchtern argumentiert. wird kein Feuer entfachen können. L('I"n- und EIltYl'icklllllgshiockaäell,jali s wir dieses Prinzip nicht anerkenn en :

Isolation und Unve rbun denheit. Richtungs- und Visionslovig kei t. Desillusionierung. Überforde rung .

Prinzip vier: Nur verkörpertes Wissen. gele btes Wissen entfaltet se ine ganze Wirkung, • Statements ohne Umset zung Die Welt ist voller We ishe iten und Kale ndersprüche. ü b als kleines Buch der We ltweisheit en, in Werbekampagnen oder in ..Wie-sag-ich 's-treffender" - Büchem . d ie in Sc hriftfonn bewahrte Essen z de r Menschhe itsgeschichte steht uns permanent zur Verfüg ung. Plato. Goethe, Nietz se he. Jesus oder Kant finde t man auch immer öfter auf den Charts von Unternehmensberatern

Wissc//sma//agell/enf - gan z persij/l!ich umgesetzt

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und Managern . Doch kaum e iner lebt sie. Ein Statem ent. ei n Zitat ist aber nur so stark wie d ie Umsetzung seines Kerns durch de n Zitierenden in de r Praxis ( 131. Hierzu e ine kleine Ge sch ichte: • Die Kraft des V orbilds

Mahatma Gand hi wurde e ines Tages von e ine r befreundeten Frau ge fragt, ob er ihr nicht dabei helfen könnte , ihrem Sohn den unmäßigen Zuckerkon sum abzu ge wöh nen. Gandh i wäre d ie e inzige Pe rson, auf die der kleine Z uckerräuber hören würde . Gandhi sch ickte d ie Frau fort, ohne auf ihre Bille e inz ugehen. Nach zwei Wochen traf er den kleinen Jungen. nah m ihn zu r Se ite und sprac h: .,Iss ke inen Zu cker mehr. Zucker ist nicht gut für dei ne Gesundheit!" Der k leine Junge nahm sich d iese Worte sehr zu Herzen und h örte mit de m ungez ügelten Naschen au f. Einige Tage da rauf kam seine Mutter freudestrahlend zu Gundhi. um sich zu beda nken. Dann fragte sie : " Abe r Mahatma. warum hast d u meinem Sohn nicht schon vor zwei Wochen vom Z ucker abgera ten?" •.We il ic h vor zwe i Wochen sel ber noc h Zucker geg esse n habe ." Es ist sehr herausfordernd , nicht in die Kalenderspruchfalle zu tappen . Daher ist Vorsicht angeraten. Es geht nicht um d ie perfekte Verkörperung eines Ideals wie des kategorischen Imperativs oder ähnlichem. Doch wenn in uns kein Impuls bzw. ke ine wirkliche Übung oder Bewegung in d ie Rich tung e ines von uns gebrauchten Zitats zu erkennen ist, dann kann sich die geborgte Weisheit schnell gege n uns wenden. Bemüht sich allerd ings ein Wissensmanager (im Bewusstsein seiner Sch wächen und Unvo llkomme nhe iten) um eine Veränderung seines Umgangs mit Wissen am eigenen Le ib, wird er hohe Wirkung erzielen. L('I"/I- und Etuwicklungsblockadeti.fails wir dieses Prinzip nicht anerkennen:

Verlust von Glaubwürdigkeit. leere Rhetorik, ungeerdete Statements. Ze rrissenheit. Realitätsvertust.

Prinzip fünf: (Nach-)Denken und Analysieren sind nicht d ie einzigen Wege. unser Wissen zu vertiefen. • Überbewertung des Denlceus

Vie le Menschen sind im Beruf zu .Daue rdenkern' gewo rden und darauf trainiert, alles zu analysieren. Manue lle Tätigkeiten treten immer stärker in den Hintergrund. Denken steht in Wissenschaft. Erzieh ung und im Management hoch im Kurs, besonders wenn wir ausdauernde. schnelle und präz ise Denker sind. Doch Denken ist nur eine Form, zu Wissen zu gelangen. Wir lernen durch Erfahrung und bauen Intuition auf. Unser Körper speic hert in jeder sei ner Zellen Erfahrungen. Vergegenwärtigen Sie sich nur, wie viele unterschied liche Bewegungen unsere Hand ausfüh ren kann. ohne das s wir bewusst über sie nachdenken müssten. Die buddhistische Psycholog ie kategori siert klassisches Denken gar als nur einen von übe r fünfzig Prozessen, die sich in unserem Ge ist manifestieren, und weis t darauf hin. dass das meiste Denken im Alltag

2'"

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

repeti tiv. unproduktiv und auf falsc hen Vorstellungen be ruhend abläuft. Kein gutes Zeu gn is fü r d ie du rchschnittliche Qualität unseres Denkens. Denken und Analys ieren ist notwendig, wird aber vielfach übe rschätzt. Und : Denken kostet enorm viel Energie und darf nicht übertrieben werden. Die Erschöpfung des Geistes durch Dauerdenken löst historisch die Erschöpfung des Körpers durch Arbeit ab. Daher ist es für den Wissensmanager. ei nen potentiellen Vieldenker. wichtig, de n innere n Gedankenflu ss verlangsamen zu können und auf andere S ignale des Körpe rs, des Geistes ode r seiner Mita rbeiter hören zu können ( 14 ]. l.ern- und Entwicklungsblockudeü.falls wir dieses Prinzip nicht anerkennen:

Einsehlg ke it/Kopflastigkeit des e ingebrachten Wissens. Paralyse d urch Analyse, Ab schneiden von Intuition. unlebend ige Lösun gen, Erschöpfung. Kopfschmerzen und Verspannungen .

Prinzip sechs: Wen iger ist häufig mehr. • l nf onnatiansschrott Die meisten Menschen nehm en zu viele, zu wenig gefi lterte und bew usst ausge wählte Informationen zu sic h. Und die Infonna tionsqualität ist häufig sehr bescheiden . Es wird unend lich viel Lebens- und Arbeitszeit mit dem Hören. Lesen. Sca nnen. Ablegen oder Beurteilen von lnfon nat ionen verta n. d ie zu unserem Leben und unserer A rbeit nicht s Nützliches oder Positives beizutragen haben. Hier hilft in den meisten Fällen nur radikale Vereinfachung der lnformano nskannle. systematisches w egwerten. Abbestellen von Abonnements und - dies scheint das Wichtigste zu sein - das ehrliche Durchleuchten der eigenen Mediennutzungsgewohnheiten. • Wieso lese ich eigentlich gerade?

Es existieren viele G ründe, e ine Ze itung in d ie Hand zu nehmen und zu lesen. Der rutionalüsiert )e G rund mag sein: " Ich muss und will mich informieren!" Die wahren Grü nde sind aber meist weniger angenehm anzuhöre n. Hinter Medienkonsum und Informatio nsaufnahme stecken häufig Langeweile . An gst. nicht mitred en zu können, A blenkung, G ier ode r Voyeurismus, um nur e inige Motive zu nennen. Eine Med ienfastenkur [ 15J bringt d ie vers teckten Motive an den Tag und kann zu e inem Neubeg inn im e igenen Mediennutzungsverhalten führen. Klärt sich unsere Einstellung zu den di versen Infor matio nskanälen unseres Lebens, wird auch d ie Infor mation sflut abebben. Überfl utung und Sich-überfluten-Lasse n sind zwe i Sei ten de rselben Medaille, und der Schlüssel liegt in unserer inneren Einstell ung und Bewusstheit . Wir können die Qu alität unse res Info nnutio nsinputs geziel t steigern [ 16J. Für unsere Austauschroutinen mit Dritten g ilt dasse lbe. O b Telefonate, Meetings. E-Mails oder Konferenzen, die Q ualität des Austauschs ist von entscheide nder Bedeutung, nicht die Anz ahl ausge ta uschter Infon nationsbits. Lern- 1II/{1 Etuwicklu ngsb tockadeü.falls wir dieses Prinzip nicht aner ken nen:

Infon nationsübe rflutung . Desorientierung. Entsche id ungslähmung. Objekt von Ma nipulation werden. " in Themen hin eingezogen werden". Oberfläch lichkeit.

Leu frag en

259

Prinzip sieben: Ohne Ethik im Umg ang mit Wissen beschäd igen wir uns und andere. • Wer!l' als Ausrichtung des Geistes Ohne e ine klare, ethische Richtlinie erleiden Wissensmanager mittel- oder langfristig Schiffbruch. Die Aufgabe von Idealen entgeht weder uns noch dem eigenen Umfeld. Sind Wissensmanager im Einklang mit sich selbst, wirken ihre Fähigke iten völlig anders auf ihre Umgebung.

• Verkauft'lI wir unstunser W;SSl' lI ? ..Es ist nicht gleichgültig, in den Dienst welcher Sache wir unser Wissen stellen. Wissen ist niemals .neutral'. Es macht immer einen Unterschied, welches Wissen wir wem aus welcher Motivation zur Verfügung stellen. Unser Umgang mit Wissen hat immer e ine ethische Dimension. Die Art und Weise etwa, wie wir mit unserem Wissen Geld verdienen, kann Ausdruck der edelsten inneren Überzeugungen sein oder aber von dieser massiv abweichen. Wir können unser chemisches Fachw issen für die Herste llung von Giftgas oder die Entwicklung von Entgiftungssubstanzen e insetzen. Steht das Wissen. das wir uns aneignen, und die Lernprozesse, die wir durchlaufen, im Einklang mit unseren Werten, wird unse re Arbeit uns Freude bereiten, Je mehr wir unser Wissen und unsere Fähigkeiten allein zum Gelderwerb instrumentalisieren. desto mehr entfernen wir uns von uns selbst. Verdienen wir Geld in Unternehmen oder Wirtschaftszweigen. de ren Praktiken wir im Grunde missbilligen. verletzen wir uns. Wir we rden zu Wissenssöldnern." [ 17 J Wer seine Talente in den Dienst einer guten Sache, einer Idee, von der er überzeugt ist. stellt. fühlt sich innerlich sehr viel besser und dies wird in alles. was er tut, ausstrahlen. Das Marktpotenzial des eigenen Wissens, der eigenen Fähigkeiten auszureizen. ist verlockend. Schließlich signalisiert die Leitkultur, dass wir besser sind, wenn wir er folgre icher sind und mehr verdienen. Richten wir als Wissensmanager die eigene und die organisatorische Wissensbasis opportunistisch aus. ohne Werte wie Fairness. vertrauen. Ehrlichkeit oder Integrität zu berücksichtigen, werden wir hierfür einen Preis zu zahlen haben.

L('I"II - und Emwicklungshlockadeti.fails wir dieses Prinzip nicht anerkennen: wtssenssöldnertum. Entfremdung, Rtcfuungsfostgken . Unsicherheit in Entscheidungen. Wankelmütigkeit, Unberechenbarkeit. geringe Loyalität der Mitarbeiter.

Prinzip acht: Ohne Muße, inspirierende Pausen , Stille ode r ku rzes Innehalten rasen wir um Wesen tlichen vo rbei. • Gehetzte w issenstielde n Viele Wissensmanager sind überarbeitet und le iden unter Stress, Sie sind schnell unterwegs und häufig stolz auf ihr enormes Tempo, mit dem sie durch die Welt, durch The menbereiche und

260

Herausforderung

Wi.Uel l.~II 1alwge!l l el lt

Projekte jagen. Es ist abe r e in Nat urgese tz, dass sich Akt ivität und Pause abwechseln müssen. um zu einem harmoni schen . nachhaltigen Ergebni s zu gel ange n. Alles braucht seine Zeit zu reifen und Pausen sind alles ande re als unprodu ktiv. Dasselbe gilt für Stille in Zeilen de r Dauerkommunikation. Rückzug

;;/11" Klärung

Wir gewinnen Wissen im Dialog. in Diskussionen, auf Konferenzen oder im Kamin gespräch . Durch Reden und Zuhören, du rch Au stausch von Meinungen und Informationen. Doch das Gegentei l von a ll d iesem hat eine ge nauso große Berecht igung: Das Schweigen. die Pause , die Stille, der Rückzug. In der Stille liegt lnspirano n, viele große Werke sind aus der Stille gew achse n. Tiefes Wissen und Einsicht kann aus dem regelm üßigen Rückzug aus täglichen Gesp rächen und lockender Ablenk ung entstehen. Reden verbraucht Energie. die Energ ie unseres Atem s. Daher ist Schweigen das natürliche Pendant zum Reden. (... ) Dieses G leichgewicht sc heint heut e in vielen Lebensbereichen ges tört zu sein. (... ) A uch geme insames Schw eigen. ge me insame Pausen. die wir in Stille verbringen. können einen klärenden Effekt auf unser Denken und unsere Beziehungen haben. Schweige n in Gemeinschaft darf nicht mit Kontaktlosigkeit verwechselt we rden. Im Gegent eil. wenn wir mit ei nem Menschen gemeinsa m sc hwe igen. kann es zu einer tiefen Begegnung kommen. Außerdem kann in soz ialen Situa tionen die Spielregel. nicht reden zu müssen . als sehr entlastend erlebt werden. Wer kennt nicht den unangenehmen Redezwang. de r leicht zum Austausch von Nichtigkeiten führt und der Entspannung im Weg steht. Schweigen kann ein tiefer Genuss sein. Kennen Sie d ie beruhigende Wirkun g. die von Bibliotheken oder Saunaruh ezonen . in denen Sprechverbo t gilt. ausgeht? Schwe igen muss nicht Sprachlosigkeit sein. vielmehr gelangen wir in der Stille häufig zu innerer Kla rhe it. zu intuitivem Wissen zurück. Jesus g ing zum Fasten in die Stille der Wüste. Die Stille hat ihre eige ne Sprache. sie schärft unse r Bewusstse in und raubt Worten die Belanglosigke it und Oberflächlichkeit. Halten wir ei n Gleic hgewicht zwischen Reden und Schwe igen. zwischen Aktion und Pause. wird dies unserer Arbe itsqua lität zug ute kommen und unsere Lernprozesse werde n sich vertiefe n. ( 18] • Verda uung und Inseln Die Herausforderung liegt darin. im Alltag Ruhezonen e inzurichte n und Pausen zu kultivieren. Stille und Pausen sind dann das Gegenteil von Still stand . son dern sind notwend ige Inseln im Strom der Ereignisse. auf de nen Wissensmanager ihre Sinne sc härfen können und den Blick für das Wesentliche freibek ommen. Lern- 111/(1 Entwicklungsb tock adeü.falls wir dieses Prinzip nicht anerkennen:

Oberflächli che Konversation statt tieferem Verstehen. Abstumpfun g/A utopilot. Stress. verringerte Kreativität. ges törte " Wisse nsverdauung".

Zusammenfassung

26 1

• Konsequenzen für die \It'I"GnkerulIg Wenn wir uns diese acht Prinzipien zu Herzen nehmen und einüben, können wir unseren persönlichen Umgang mit Wissen radikal verändern. Unser Umfeld wird es uns danken. Unsere Initiativen in Wissensprojekten. bei der Gestaltung von Wissensstrukturen werden e infacher werden und klarer.

Zusammenfassung • Das Verständnis der eigenen Kultur im Umgang mit Wissen sollte am Anfang aller wissensmanagement-Aktivitäten stehen. • Der Umgang mit dem Wissensthema verstrickt Unternehmen in e ine Reihe von Paradoxien, welche als Ausgangspun kt der Diskussion um zukünftiges Wissensmanagement verstanden und genutzt werden müssen. • Die Einrichtung von Lemarenen oder Kompetenzzen tren kann ein effektiver Katalysator für weitere Wissensmanagemem-Maßnahmen sein . • Die Einstell ung von Wissensmanagern wie Chief Knowledge Offleer. Kompetenzfeldverantwortlichen oder Transparenzschaffern signalisiert. dass Wissensmanagement für Sie zu einem wichtigen Thema geworden ist. Ohne Top-Management-Unterstützung stehen die Wissensmanage r allerdings auf verlorenem Posten.

Leitfragen • Wo sehen Sie Keime des Wissensmanagements in Ihrer Organisation? • Welche strukturellen Ansatzpunkte sehen Sie? • Wer sind die Promotoren des Wissensmanagements und wie könnte man deren Positionen aufwerten? • Wer sind die Feinde eines veränderten Umgangs mit Wissen? Warum sind Sie ablehnend und wie könnte man Sie überzeugen oder einbezie hen?

13. Kapitel Erfahrungen aus der praktischen Umsetzung: Wissensmanagement als Problem des Change Management

Die Bausteine des Wissenmanagements bieten eine breite Palette \'on Ansatzpunkten fü r die Umsetzung, lind Sie werden sich vermutlich fr agen , wie andere " die Sache angehen". Wissen managen heißt ja auch, vom Wissen anderer ejjizient ZII profitieren . Erste Erf ahrungen aus renommierten Unternehmen sollen Ihnen helf en, Fehler zu vermeiden und Erf olg versprechendes zu adaptieren . Ist klar. welches Wissen Ihr Unternehmen braucht? Trägt lhr Proj ekt den richtigen Titel, wurden bestehende Initiativen eingebunden? Welche Resultate erwarten Sie , lind wie haben Sie es anderen ..verka uft" ? Fördert Ihre Unternehme nskult nr die Nutzung vorhandenen Wissens ? Wenn Sie sich diesen Fragen aufrichtig stellen , werden Sie gefährliche Klippen bei der Einf ührung \'on Wissens management umschiffen. 4

Erfahrungen aus der prakt ischen Umsetzung Erhöhter Reifeg cod des Wisscnsmanagemell1s

Wissensmanagement ist als Ma nagementkonzept inzwischen in die Reifephase seines Lebenszyklus eingetreten. Die me isten Organ isationen haben mit Ansätzen des Wissensmanagements experime ntiert. dabe i eigene Erfahrungen gemacht und diese in ihre allgemein e Management Werkzeugkis te integriert . Nicht wenige behaupten. dass Wissensmanagemen t zum " Mainstream'< Konze pr ge worden ist [ 11. Dies ist im Prinzip eine erfreuliche Entwicklung. Sie ist A usdru ck allgemei ner A kzepta nz des Um standes, dass organisationa le Wissensbestände als eine wesent liche Ressource der Organ isation nicht ve rn achläss igt we rde n dürfen. Die einde utigen Statements viele r Top-F ührungskräfte bringen diesen Sinneswandel zum Ausdru ck. • Kontinuierliches Lernen Darriet Vasel la. C ED von NOVARTIS, fass t die Bedeutung von Wissen für sein Unterne hmen in klare Worte: .Dur success in building a high perform ance orgunisation will be substantially based on the capability of sharing and ex ploiting our professional knowle dge heuer and fastet than our compenro rs." Thema s Schm idhe iny kom muniziert dies nicht weniger de utlich für HOI.ClM. den führe nden Konzern der Zementindustr ie : "A t HOI.ClMwe are clearly co mmitted to our decentralized structure to maintain erurepreneurial spir it. To cope with the coming challe nges we have to leam continuously. exc hange best pructices and master the learning process.' Wissellslllanagt'lIIelll als Vision Bei SIEMENS hat He inrich von Pierer Wissen und d ie Fähigke iten sogar ausdrüc klich in die Vision aufge nomme n. Unter dem T hema " Mita rbeite r und Leistungsmaßs täbe" heißt es dort: " Das Wissen und die Fähigkei ten unserer Führu ngs kräfte und Mitarbeiter sind d ie entsc heidende G rundlage unseres Erfolgs. Wir lassen das riesige Potenzial unserer Mitarbeiterinnen und Mita rbeiter voll zur Entfalt ung kom me n. Wir entwickeln unse r Wissen und unsere Fähigke iten stä nd ig weiter und setzen es wirksam in Kundenvorteile und damit in Ge schäftse rfolg um. Wir lernen von den Besten: von unseren anspruchsvollsten Kunden, den schärfs ten Wettbewerbern , den fü hrenden Unterneh men anderer Branc hen . Wir te ilen Wissen und Erfah rungen in unse rem Unte me hmen und arbeiten vorbehaltlos zusamme n - über alle Abte ilungs- und Bereichsgrenzen hinweg. We ltklasseleistungen sind unser Ans pruch. Wir setzen Benchmarks fü r andere ." V(m der Vision zur Umsetzung Wissensmanagement-Projekte bed ürfen der Unterstützu ng du rch die oberste Führung. Die vorangegangenen Stateme nts liefern e inige Beispiele dafü r, wie ein e wissensbe wußte Kultur angestoßen und die Entw ick lung strategisc her Kompetenz im Bereich des Wissensmanagements unterstützt werde n kann. Gleichze itig gilt jedoch auch, dass Absichtse rklärungen der obersten Führungs riege effizientes Wissensma nagement nicht auf wundersame A rt und We ise zum Leben erwec ken können . Gelebtes Wissensmanagement bedarf vielme hr des engagierten Ein-

Erf ahrungen aus der praktischen Umsetzung:

266

satzes ei ner Vielzahl von Personen, vom " Chief Knowledge O fficer' bis hin zum ein zelnen Mitglied ei ner Cornm unity of Pructice.

• Dilemma der Wissensmollagemem ·Forschullg Die Forsch ung über wissensmanagement befinde t sich derzeit in einer vor allem für den Praktiker problema tischen Situ atio n. Während die Menge der konz eptuelle n Vorschläge für besseres Wissensmana gem ent in de n letzen Jah ren ex ponentiell gewac hsen ist, feh lt es nach w ie vor an ei nem so liden Verständnis der Hindernisse be i der E inführung von Wissensmanagement. Darüber hinaus ist nicht klar, welc he Prozesssch ritte die Einfü hrung von Wissensmanagement erleic htern können.

Studie zur Wissell snlallageme!lf-lmplementier ung Im Z usammenhang mit dem G ENEVA KNOWIH X;E F ORUM haben wir Anfang 2tXXl eine Studie zur Wissensmanagmen t-Implement ierun g du rchgeführt. D:IS Geneva Knowledge Forum ist e ine Gru ppier ung zume ist multinationaler Firmen die me hrmals pro Jahr zusamm entreffen um neue T rends im Wissensman agement zu diskutieren und Erfahrungen und •.bes t practices" in diesem Bereich auszutauschen. Abb ildung 64 gibt einen Überblick über die Mitglieder und kennzei chnet die Teilnehmer an de r empirischen Studie. Im Rahmen d ieser Studie wurden die CKO s der beteiligten Finnen oder Wissensma nagem ent-Verant wortliche in einer vergleichbaren Position über ihre Erfahrungen und Strategien bei der Umsetzung von wtssensmanagemen r befrag t [2].

• Methodolog ie In ei nem ersten Sc hritt wurden 45 bis 90 Minuten lange. halb struk turi erte Interviews mit ac ht C KOs in mul tinati onalen Untern eh men durchgefü hrt . Dabe i konnten wesentliche lnformutionen bezügl ich de r typi schen Position des CKO s in de r Organi sation . des Status e iniger wicht iger Projekte sow ie konkrete erfo lgreiche und weniger erfo lgreiche Einführu ngsst rateg ien des

ASS" Audi'

Bayer"

acscn'

STI Central Europe Daimler Chrysler ' Deutsche Sank EADS" e-on Energy' Hewlett-Packard' Holeim'

lnselspital' Motc rola' Phonak" Roche ' Siemens ' Swisscom Swiss Lile' Swiss Re Winterthur '

xerox'

Zürich'

• PMi, pallOn in der Studie I MlIgl,ed deS GKF •• Pani, ipation in der 5tu d;e I Kein M~ g l ;oo des GKF

Abbildung 64: Studie in Zusammena rbeit mit dem Geneva Knowledge Forum

267

Wisse//sma//agell/enf als Problem des Change MOllogeme",

Wissensmanagements eva luiert werde n. Im zweiten Schritt wurden die Resultate der Interviews genutzt um einen detaillierten Fragebogen über d ie Einführung von Wissensmanagement zu erstellen. Dieser Fragebogen wurde an alle Mitgliede r des Ge neva Knowledge Forums versund. Die Rücklaufquote betru g 75 %.

• wesenuicne Erkenntnisse Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement auf drei zentralen Strategien beruht. I. Effektive Wissensmanager gehen gez ielt die besonde rs wichtigen Akteure in der Organisation an und stimmen die Be iträge versc hiede ner interner Partner aufe inander ab. 2. Effekti ve Wissensmanager bauen auf bereits bestehenden Initiativen auf und förde rn den Aufbau von Netzwerken, die e ine Eigendynamik entwickeln. 3. Effektive Wissensmanager kommunizieren den Sinn von Wissensmanagement und fördern so die Transformation zu einem wissenszentrierten Unternehmen. Abbildung 65 illustriert die zentralen Strateg ien und die e inze lnen Umsetzungsschritte. d ie im Rahmen jeder Strategie als besonders posit iv bzw. besonde rs negativ eingeschätzt wurden.

Bedeutung für eine ertolqreiche Implementierung x

Implement ierungsstrategie n

SChwierigkeitsgrad der Umsetzung y

Wichtige Akteure ansprechen

•

1.1 1.7 2.1

Unterstützung aus der Linie gewinnen Topmanager als Symbolfiguren gewinnen Schnittstellen mit wichtigen Funktionen (Ir, Personal) managen

3.7 2.8 3.2

4.4

Auf hierarchischem Weg Druck ausüben

36

Wissen snetzwerke fördern

•

1.7 1.8

Bestehende Initiativen als .Brückeoköpte" nutzen Fördern von Netzwerken als Kernaulgabe verstehen

3.7

4.3 3.5

Fertige KM-l ösungen einkaufen Die KM-Implementierung externen Experten überlassen

4.7 4.5

4.1

Bedeutung des Wissensmanagements komm unizieren +

Abbildung 65: Effektive und ineffektive

Imple me ntie rungsstrate gien

1.4 1.7 1.8

"Quick wins" dokumentieren und kommunizieren Sprache der internen Kunden sprechen Kundennutzen dokumentieren und einen business case erstellen

3.8 4.7 3.1

5.4 3.5

KM-Konzept bewusst vage halten KM-Terminologie bewusst vermeiden

5.2 4.2

x Skala.oo I - 7. I •.se l1r posi~ v" . 7 • .sehr oegativ" 1 Skala.oo 1 _ 7. I •.sehr schwierig'. 7 •.sehr einfach"

26R

Erf ahrungen aus der praktischen Umsetzung:

• W;c!J/ige Akteure ansprechen Erfo lgre iche Wissensmanager besch reiben ihre Funktion häufig als die eines Brokers. Ihre A ufgabe besteht da rin. Kontakte zwischen .A nbferern'' und ..Nachfragern" von Wissen herzustellen und so d ie Wissensbasis des Unterne hme ns zu optimiere n. Unsere Studie zeigt, dass erfolgre iche Wissensm anager das beschränkte A usma ß ihrer eige nen Ressour cen erkennen und daher gez ielt auf d ie Zu sammenarbeit mit inte rnen Pan nem setzen. Interne Allianz en schmieden

Die Transfonnation in ein wissenszentrisches Unternehm en ist ein langwieriger Prozess, der von einem Wissensmanager nicht im Alleingang bewältigt werd en kann. Zur Unterstützung der Wissensmanagement-Implementierung werben erfolgreiche Wissensmanager daher gez ielt um die Unterstützung durch wichtige funktionale Abteilungen. In Anbetracht der Bedeutung des Humanaspek tes im Wissensmanagement spielt dabei die Personalabteilu ng häufig eine wichtige Rolle . Ein reibungsloses Management der Schnittstellen zu den IT-Verantwortlichen ist ebe nfalls erforderlich. Hierbei betonen die me isten jedoc h. dass der IT nicht d ie zentrale Rolle zukommen darf.

• Unterstiinung aus der U nh' gewinnen Die Bildun g von Allianzen geh t über den Kontakt mit zentralen Funktionen hinaus. Eine der zentralen Herausforderungen für Wissensmanager besteht darin, Wissensmanageme nt .,in d ie Linie" zu bringen. Wenn es ge lingt, Budgets für Wissensmanagement in der Linie zu mob ilisieren. kann d ies einen selbstverstärkenden Mecha nismus in Gang se tzen. Linienm anage r. d ie Wissensmana gement-Init iat iven sel bst finanz iere n, werde n sich für diese auch stärker engag ieren. Dies er höht die Erfolgsch ancen und fördert damit wiederum da s Commi tment zu Wissensmanagement .

• Topmanagemetu-Unterstiitzung sichern Die Change-Managem em -Komponente einer Wissensman agem ent-Einführun g führt zwangsläufig zur Not wendigkei t. auch eine gew isse Unterstützung auf der Ebene des Topmanagement s zu erreic hen. Erfo lgreiche Wissensmanager binden das Topmanagement auf diskrete Art und Weise in die Wissensma nagem em -Implem entieru ng ein. Diese Einbindung konzentriert sich häufig auf symbo lische Funktionen. Topmanager werden be ispielsweise zu Mitgliedern eines ..Knowledge boards" oder verleihen Ausze ichnungen für beso nders erfolgre iche Initiativen.

Deli Versuchungen der Hierarchie widerstehen Bei allem Verständnis für die Machtk ompo nente in der Einfüh rungsph ase von Wissensmanagement gehen erfolg reiche Wissensmanager sehr selektiv mit hierarchischem Einfluss um. Gen erell wird das Ausüben von Druck über die Hierarchie als kontraprod uktive Stra tegie verstanden. Erfolgre iche Wissensmanager verstehen sich a ls Rollenmode lle für d ie Funktion eines Beraters, Dienstleisters oder Problemlöse rs. Nur in absoluten Ext remfallen kann es nützlich sei n. besonders akti ven Widerstand gege n die Einfüh rung von Wissensmanagement über den hierarchischen Weg auszugrenze n.

Wisse//sma//agell/ellf als Problem des Change MOllogemellf

269

• Die Entstehung 1'011 w issensnetzen fördern

Die Wissensmanagement-Implementierung fangt selten von Null an. Die meisten Unternehmen weisen bereits vereinzelte Initiativen oder Projekte mit Wissensmanagement-Bezug auf. Erfolgreiche Wissensmanager versuchen nicht. ihren Organisationen e in radikal neues Konzept überzustillpen, sondern nehmen bestehende Initiativen auf und fördern Querverbindungen. Vernetzen inte rnerInitiativen

Viele Teilnehmer unserer Studie haben den Nutzen von internen " Brückenköpfen" oder "Keimzellen" des Wissensmanagements unterstrichen. Erfolgreiche Wissensmanager nützen die Energie und die Glaubwürdigkeit. die in dezentralen Initiativen entwickelt wurde. Sie sehen ihre Aufgabe eher dar in. diesen Initiativen ein gemeinsames Dach und eine Vision zu geben sowie gegebenenfalls Doppelspurigke iten zu beseitigen. Communities of practice sind in diesem Zusammenhang e in sehr wichtiger Ansatzpunkt. Sie agieren als Katalysatoren für die Wissensmanagement-Einführung und ihre Eigendynamik übersteigt in der Regel den beschränkten Einfluss des Wissensmanagers. • Netzwerke mit externen Partnern bitden

Zusätzlich zum internen Vernetzen fördern erfolgreiche Wissensmanager auch gezielt den Aufbau von Netzwerken mit externen Partnern. Die Rolle von Consultants oder akademischen Beratern wird von den meisten eher mit gemischten Gefühlen betrachtet. Diese werden eher als •.Konzeptverminle r " für die frühen Phasen der Einführung geschätzt. Viele Teilnehmer unserer Studie unterstreichen jedoch die Bedeutung von ex ternen Benchmarktng-Partnern. z. B. durch die Teilnahme an Industrieforen. Bedeutu ng \'011 Wissellsmallagemc'lIt kammunizieren

Wie jedes grö ßere Projekt organisationalen Wandels erfordert auch Wissensmanagement eine sorgfaltige Kommunikation. Erfolgreiche Wissensmanager sind sich der Notwendigkeit bewusst. den Nutzen von Wissensmanagement organisationsweit zu dokumentieren und zu kommunizieren. Ihre Anstrengungen reichen dabei von einfachen Flugblättern bis hin zu großangelegten .Roadshows'' für spezielle Initiativen.

• Komernration auf verschiedene Zielgruppen Erfolgreiche Kommunikation setzt eine Anpassung an die Erwartungen spezifischer Zielgruppen voraus. Erfolgreiche Wissensmanager bringen bei der Kommunikation von Wissensmanagement eine Art Stakeholder-Ansatz zur Anwendung. Gegen über dem Topmanagement wird der Schwerpunkt auf die Schaffung von Synergien zwischen Geschäftsbere ichen gelegt. Auf Business-Ebene rückt die Optimierung von Kernprozessen in den Vordergr und. Gegenüber den einze lnen Mitarbeitern dagegen konzentriert sich die Nachricht auf die Verbesserung des spez ifischen Arbeitsumfeldes.

270

Erf ahrungen aus der praktischen Umset zung:

• Den .Hype" um Wisscm'!I/(l/w gcmellt vermeiden

Der zeitweilige ..Modesratus" des wissensmanagements wird von den meisten Wissensmanagern als zweisc hneidiges Schwert betta chtet. Während er einerseits Aufme rksamkeit sichert besteht ande rerseits die Gefahr. dass Wissensmanagemen t als •.flavor of the month" missverstanden wird. Die meisten Te ilnehmer unserer Studie verwenden den Begriff Wissensmanagement nur sele ktiv und brechen konkrete Initiativen sobald wie möglich auf die spezifische Begriffswelt der Betroffenen herunter, Konzentration auf den konkreten Nut zen

Generell wird die Kommunikation in der Wissensmanagement vereinfac ht. wenn es gelingt. Beisp iele für den konkreten Kundennutzen des Konzeptes zu dokumentieren. Solche ..Quick wins" motivieren a lle Beteiligten zusätzlich und können den Aufbau eines so liden business cases für Wissensmanagement entscheidend vereinfachen. • Aushfick

Die vorangega ngenen recht ge nerellen "Prozess-Taktiken" illustriere n. das s Wissensmanagement in de r Zwischenzeit zu e inem fest etablierten Bestandteil der Manugement-Toolbox gewo rden ist. Be i aller Diversität. die für Wissensmanagement-Initiative n in unte rschiedlichen Kontexten kennzeichnend ist. zeigen die Einsichten erfahrener Wissensmanager doch e ine gew isse Konsistenz in der Bewe rtung der wesentlichen Schw ierigkeiten sowie der Empfe hlung angemessener Maßnahmen. Neben der Anwendung dieser wenigen Richtlinien empfiehlt sich außerdem die Überprüfung de r persönlichen Wissensmanagement-Philosophie, die im nachfolgenden Kapitel eingehender analysiert wird.

14. Kapitel Fangen Sie an!

Wenn Sie nun wissen , was Sie nicht wissen . und sich die l.eitfra gen , welche wir a11/ Ende der Kapitel gestellt haben , ehrlich beantwortet haben , haben Sie einen ersten Schritt in Richtung effektives Wisscnsmanagem ent ge tan. Erste Erfolge liegen \'0", die Instrumente des Wissensmana gements werden permanent weiter-

entwickelt lind das Thema erkämpft sich einen vorderen Pfatz auf der Managemenragenda. Die zahlreichen Fallstudien liefern Ihnen Ansatzpun kte, wie andere Unternehmen heute bereits bewusst ihr Wissen managen und hiera us nachhaltige wettb ewerbsvoneile erzielen. Nun ist es an Ihnen. erste Schritte

einzuleiten lind den Umgang mit der Ressource Wissen in Ihrem Umfeld zu üherprüfen . Zum Abschluss präsentieren wir Ihnen noch einige Denk- lind Handlungsanst öß e für den Start ins Wissensmanagement. Sicherlich werden Sie nicht alles realisieren können , do ch Wissensma nagem ent f ängt im Kleinen an. Bei der Umsetzung wünschen wir Ihnen die nötige Energie und Begeisterung .

Fangen Sie an! 1. Testen Sie Ihre Organisation, Ihre Abteilung oder sich selbst

mit den Bausteinen des Wissensm anagem ents! Die Baustein e des Wissensmanagements liefern Ihnen e ine Reihe von Anr egungen. Anal yserastern und Instrumenten , mit denen Sie Ihr organisationales Umfe ld und Ihre eigenen Verhaltensweisen im Umgang mit der Ressource Wissen testen können. Nehmen Sie ei ne ehrliche Bestandsau fnahm e vor und ermitte ln Sie konkrete Ansatzpunkte für Verbesse runge n. Welches Wissen ist für Sie kritisch? Wo wird mit diesem Wissen falsch oder richtig umgegangen? Wie könnte man d ies verbessern ode r exe mplarische Lösungen übertragen?

2. Wissen ist der Rohstoff der Zukunft - versuchen Sie, ihn besser zu verstehen und für sich zu nutzen ! Erkennen Sie die Unterschiede zwischen implizitem und explizitem Wissen, zwischen ind ividuellen und kollektiv geteilten Fähigkeiten oder zwischen Daten, Informat ion und Wissen . Sie können diese Untersche idungen für Ihre eige ne Arbeit nutzen . wen n Sie Ihre Aufmerksamkeit auf wissensintensive Prozesse lenken und sich fragen . welche der besc hrie benen Elemente darin von besonderer Bedeutung sind.

3. Lassen Si e sich auf die Wissen sperspektive ein und sehen Sie Ihre Organisation mit anderen Augen! Wissensmanagement bringt Ihnen unmitte lbaren Nutzen, wenn es Ihnen erm öglic ht. Probleme aus einer neuen Pers pektive zu analys ieren. Schauen Sie sich typische Finanzprobleme. Organisarionxprobleme oder Absatzproblem e aus der Wissenspers pektive an und erforsc hen Sie die Wissensprozesse. welche e inen Einfluss auf sie haben. Finanzprob leme sind imme r auch Wissensproblerne. Wissensprobleme umfassen umgekehrt immer auch Finan zprobleme .

4. Orientieren Sie sich in Ihrem persönlichen Wissen sumfeld neu! Versuchen Sie Ihren eigenen Umgang mu Wissen neu zu überdenken. Welche Wissensquellen nutzen Sie? Mit welchen internen und externen Experten haben Sie Kontakt? Welche Fähigkeiten besitzen Sie, d ie für den langfristigen Kom petenzautbau des Unternehmens von Bedeutung sind?

5. Pflegen Sie Ihr eig enes Kompetenzportfolio ! Auch Ihre individue llen Fähigke iten veralten immer sch neller. Machen Sie e ine Bestandsaufnahme und fragen Sie sich, welche Ihrer Fäh igkeiten am Markt gefragt sind. Welc hen Beitrag

274

Fangen Sie an!

leisten Sie m it Ihren Fähig keit en zur Erreichung de r wichti gsten Ziele Ihres Untern ehmen s? Bilden Sie sich gez ielt we iter, indem Sie Ihre Ausb ildungsziele an den so gewonnenen Erkenntni ssen orientieren. Die Verantwortung für Ihre ei gene Kompetenz ka nn Ihnen niemand abnehme n.

6. Finden Sie Gleichgesinnte innerhalb und außerhal b Ihres Unte rnehmens! Wollen Sie Wiss ensmanagement in Ihr ganzes Unternehmen tra gen. so brauchen Sie Verbündete aus anderen Bereichen , um ei ne breit abgestü tzte Wissen sstra tcg ie durchsetz en zu können und die notwen d ige Aufmer ksa mkeit zu erz ielen. Der Einstieg in e xterne Erfahrungsgru ppen zum The ma ka nn für Sie dabei sehr hilfreich sein, da er Ihnen Zugri ff auf be reits erfolgre ich durchgeführte Projekte des Wissensmanagem ents ermög licht.

7. Nutzen Sie bestehende Wissen ssysteme und Inform ationsinfrastrukturen! Haben Sie ein en Übe rblick über alle für Sie zugän glich en wissen ssysreme und l nforma rionsInfrastr ukturen? ve rsuchen Sie, ihn zu erlange n. und be wert en Sie de n aktue llen Nutzen d ieser Sy steme fü r Ihre eigene Arbeit. Fragen Sie Personen, we lche diese Sy steme m it Begei sterung nutzen . nach ihren Erfahrungen und lassen Sie sic h von ihnen e inf ühren.

8. Entw ickeln Sie eine Wissenssprache! Versuchen Sie in Ihrer Allt agssprache d ifferenzierter mit dem Th ema Wisse n um zugehen . Vers uchen Sie Begrifflichkel ten di ese s Buc hes in Präsentationen, Sitzungen und Dokum enten Ihrer O rga nisation be wusst zu verwenden und Dritten klar und ver sländlich zu erklären. Legen Sie sich ein Glossa r der wic htigsten Begriffe an.

9, Wissensmanagem ent braucht Wissensmanager. Stellen Sie sie ein oder ab! Schaffen Sie für besonder s brennende Wissensprobleme ein e Proje kto rga nisation. Überlegen Sie sich, wie Sie Wissensm ana geme nt in Ihrer O rga nisat ion am be ste n veranke rn kön nen . und schaffen Sie d ie dement sprechen den Stellen. Wissensm anagement ist ein e Qu erschnittsau fga be. we lche he ule du rch gerrennte Funkt ion slo giken im Personalbereich, der Inform atik oder der Forschung und Ent wicklung sow ie der Unte rnehmensplanung ersc hwe rt wird. Wissen sman agement m uss sich mit telfristi g in der A ufbauo rga nisation niederschlagen, um se ine Schl agkraft zu erhö hen.

Fang en Sie an!

275

10. Si chern Sie sich für Projekte des Wissen smanag em ents die Unterstützung des Topmanagements. Sie werden schnell merken, wie hoch politisch Wissensmanagement sein kann! Wissensmanagement bewertet die bestehenden Kompeten zportfolio s innerhalb eines Unternehmens neu und forden veränderte Prioritäten. In diesem Prozess verlieren bisherige Experten häufig ihre Sonderstellung. Wissenstran sparenz reduzi ert Intormaüon svorsprünge. welche häufig in polit ischen Spielen von Bedeutung sind. Dies reduziert die Machtbasis der bish er besse r Informierten. Diese Aussagen machen deutlich, dass Wissensmanagement .natü rliche Feinde' hat und viele Maßnahmen des Wissensma nagements nur mit uneingeschränkter Topmanagement-Unterstützung durchgesetzt werden können.

11. Verankern Sie Wissen sm anag ement in den Organisationsstrukturen! Wissensmanagement ist eine Querschnittsaufgabe. welche heute durch getrennte Funktionslogiken im Personalbereich , der Infor matik oder der Forschung und Entw ickl ung sow ie der Unternehmungsplanung ersc hwert wird. Die Überzeugung. die Ressource .Wissen' in der O rganisation besser zu nutzen. muss sich mitt elfristig in der Aufbauorganisation und der Unternehmenskultur niederschlagen. Die Integration von .Wissenszielen ' in d ie Unternehme nsstrategie und Projektplanung ist sicherzustellen. Die Mitarbeiter müssen bei der Bewältigu ng der Infonnationsflut infrastrukt urell unterstützt werden.

12. Nutzen Sie die Revolution in der Kommunikationstechnologie. Sie treibt weltweit den Umbau in die Wissensgesellschaft! Ein Gr und dafü r. dass Wissensmanagement ge rade heute seine .Zuh örer' findet. ist auf Technologiesprünge im Kommunikationsbereich zurückzu führen. welche völlig neue Organisationsformen durch d igitalis icrtes Teilen der organisarionulen Wissensbasis zulassen. Mit dem Trend zur weltwe iten Vernetzung aller Arbe itsplätze en tstehen Komm unikationsstrukturen. welche mit traditione llen O rganisationsmod ellen nicht mehr beschreibba r sind. Tatsächlich scheinen es modeme Inform utionstech nologien wie Groupware-Applikationen ode r Intnm ets zu se in, welche heute den Umgang der Organisation mit ihrer e igenen Wissensbasis revolutionieren. Die Verbindu ng d ieser technologischen Möglichke iten mit dem Faktor Mensch und seinen individuell-einmaligen Fähi gke iten und Erfahrungen scheint der tre ibende Faktor bei der Implement ierung von Wissensmanagement zu se in.

Viel Erfolg!

A nmerkungen Anmerkungen zum Vorwort der sec hsten Autla ge [I J Vergleiche Schm itt (2009 ). [21 Vergleiche Borzillo (2{XJ7) und Probst/Borzille (2(XIH). (3) Verglei che A rmbruster (2005).

[4 ) Vergleiche So llberger (2{XJ6) und Probst/Scllberger (2006). [5 J Vergleiche Raisch/p robst/Gomez (2007 ). [6] Gemäß e iner Studie von iKnowledge Gmblt. wtssens-Managemenr.Cll und Dr. Pascal Sieber & Partner AG (2{X)8) betreiben led iglich 50 Pro zent der 263 untersuchten euro päischen Unterneh men ein aktives wtssensmanageme nt. Dabe i wird es zudem me hr als operative und weniger als strateg ische Maßnahme verstanden . Eine Studie der Nordakademie und von Studnitz (2008) zeigt. dass nur 20 Pro zent der befragten U nternehmen ihr Wis-

se nsmanagement als seh r gut beziehungsweise gUI beze ichnen. während RO Prozent es als verbesserungswü rdig bez iehungs we ise unzureichend einsc hätzen.

Anmerkungen zum Vo rwo rt [ 1) Die Ergeb nisse finden sich bei ProbstlRaub/Romhardt (1996 ).

Anmerkungen zu Kapitel 1 - Herausforderung Wissensmanagement [ 1) [2) [3 ] [4J [5J [6 ]

[7) [RJ [9 J [ IOJ

Die Daten basieren auf www.comdirect.de, Stand 10.{16.2009. Vergleiche hierzu: Quinn ( 1992. 199 3) sow ie Bconomist ( 11.11. 1995). Vergleiche Handy (19 90 ). Vergleiche Bundesve rband deut scher Unte rnehmensberater BDU e.V. (200R). Die Software ist bes tellbar unter hnp:jJwww.bmwi.de/BM Wi/N avigationrrechnologieund-l nnovation/Wi ssensbilanz/wissensbilanz-lOolbo x.html (Stand 06/2{X)l) . Was für das Geschäftsja hr 1993 als Pionierleistung einiger weniger engag ierter Vordenker im Ge schäftsbe reich .Ass urance und H nancial Services (AFS)' bega nn. hat sich inzwisc hen zu einer 25-se itigen professionellen Broschüre entwickel t (SKANDIA 1994 ). SKANDIA unternimmt heute auf der Ebene des gesa mte n Unte rnehme ns den Versuch, das in de n versc hiede nen Geschäftsbere ichen verborgene intellektuelle Kapital sichtbar zu machen und dessen Entwicklung nachzu zeichnen. Vergleiche hierzu Badaracco ( 199 1: 17) sow ie A rthut Andersen ( 1996: 7 ). Vergleiche Badurucco (199 1: 17 ff.). Vergleiche hn p:/lde.wikipedia.org/ wiki/W ikiped ia:Hauptse ile (06/2{X)l) . Diese Angabe macht Baderacco ( 199 1: 28).

27'

A I /li /i ' rkungen

[1 1] Vergleiche hierzu Econonust (23.03. 1996), [ 12) Vergleiche Davis/Botkin (1994 ). Sie unterscheiden .kno wledge-based produc ts' von .knowledge-based serv ices'. (13) Vergleiche zu diesem Beispiel Davis/Botk in ( 1994 ).

Anmerkungen zu Kapitel 2 - Die Wissen sbasis des Untemehr nens [1 J Die betriebswirtschaftliehe Disku ssion hat sich bisher hauptsächlich auf die Themensierung von Informationen beschränkt, während ..... der Wissensbegriff zum Vorverständnis der Betriebswirtschaftslehre gezählt (werden kann ) und im Sinne des allgemeinen Sprach-

[21 [31

[41

[5 )

[6) [71 [8 )

[9j [ 10] [1 1J [ 121 (13 ) [14 ) [ 151 (16 ) (17 )

geb rauchs verwendet wird." Wiegand (1996: 166). Eine Präzisierung dieses Vorverständnisses ist daher unverzichtbnr. Zur Illustration de r Definitionsvielfalt in der betriebswirrschaftlie hen Literatur vergleiche Kogut/Zan der (1992). Weick/Roberts (I ':ol93 ). Nevis et a l. (1995 ). Mach lup (1962). Nonuka (1991), Sackmann (1992), von Krogh et at. (\ 994). Romhardt (1996 ). Abbildung aus Rehäuser/K rcmar (1996: 6). Vergleiche hierzu Glaze r (19 9 1): .Dura is what comes directly Irom sensors, reporting on the rneasurement level of some variable. Infonnation is da ta that has been organized or given structure - tha t is. placed in context - and thus endowed with meaning''. Vergleiche hierzu Rohn ( 1993): .jnformation tei ls the curren t or past status of some pnrt of the produc non system. Knowledge goes further; it allows the muking of predictions, causal associattons. or prescriptive dec isions about what 10 do." Vergleiche hierzu Ilarrigan/Daimia ( 1991 ). Vergleiche Horx/Strathern (2004). Vergleiche zum Fall Si\i\TCIiI & s.ccrou die Darstellung in Economist (27. 05.1995). Vergleiche zu d iesen Angaben Lester (19 96: 13). Vergleiche Schmitt (200 9). Für eine ausführliche Analyse der Konsequenzen eines Do wnsizings für d ie Wissensbasis e ines Unterneh men s siehe Schmitt/Borz illo/probst (2009). Vergleiche Cascio (2005 ). Vergleiche Uchitelle (200 1). Vergleiche Bernstein (200 I). Vergleiche Drucker ( 1992 ), Harrigan/Dulmia (199 1). Für einen Überb lick über Theorie und Konzepte des orgamsanonaten Lemens vergleiche Probst/Büchel (1994). Vergleiche hierzu Leonard-Barron ( 1995). Zum Begriff der .strateg 'ic facto r markets' sow ie zur Abhängigkeit des Unternehmense rfolges von den Faktoren Glü ck und Erwartungen des Managements vergleiche Bamey

(1986,1989, 1991). [ 181 Vergleiche hierzu beispielsweise Dierickx/Cool ( 1989). (19 ) Dieses Phänomen wird von Dierickx/Cool ( 1989 ) mit dem Begriff de r .causal ambiguity'

belegt.

Anmerkungen

279

Anmerkungen zu Kapitel 3 - Bausteine des Wissensmanagements [ I ) .Acüon research" ist ein wissenschaftstheoretischer Ansatz, der sich zum Ziel setzt. theoretischen Erkenntnisgew inn und praxisorientierte Problemlösung in der sozialwissenschaftlichen Fo rschung miteinander zu vereinen. Der Ansatz gehl auf Lewin (1946 ) zurück und hat seither wese r nliehe Weiteremwicklungen erfahren. Vergleiche hierzu Argyris/Schön (1989), Whyte et al. ( 1989). Pasmore/Fried lander (1982). Petcrs/Robinson (1984), Stebbins/Sn ow ( 1982), Susman/Evered (1978). Für einen Überblick über Literatur und Konzepte vergleiche Probst/Raub (1995). [2J Füreine Kurzvorstellung der Bausteine des Wissensmanagements vergleiche Probst/Raub (1996), Probst/Romhardt (1997 1) und Probst/R omhardt (1997 11 ), Rornhardt (1998). [3] Das GENEVAKNOWILDGEFORUMbietet eine Planform zum Austausch und zur Diskussion von Themen und neuen Trends rund um das Wissensmanagement. In regelmäßigen Abständen werden themenorientie rte Workshops zu Fragen de s Lernens und Wissens in Organisationen d urchgeführt. Seit seiner Gründung im Jahre 1995 haben sich renommierte Unternehmen wie beispielswe ise BAYER, DEUTSClIE BANK, HEWLETI P,\ CKARD, HOLClM, MOTOROlA. SIEMEN und die AXA WINTER1HUR im GENEVA KNOWLHXiE FORUM engag iert. Wichtige Forschungsprojekte umfassen Themen der Konzeption und Implementierung des wissensmanagemenrs. Communitie s of Practice und Innovationsteams sow ie Themen hinsichtlich des ausgeg lichenen Unternehmenswachstums und der Restrukturierung. Die wissenschaftliche Betreuung des Forums liegt bei der STRA1H i[C KNOWI.EfX iEGROUP, einem auf Lernen und Wissen spezialisierten Fo rschungs- und Betatungsuntemehme n (siehe www.skgroup.ch). Die Kontaktadresse des Forums lautet: Geneva Knowledge Forum , Lehrstuhl Prof. Gilbe rt Probst. University of Geneva. Bd. du Pont-d'A rve 40, CH- 1211 Geneva 4, Switzerland, E-Mail G ilben.Probst@ unige.ch (siehe auch www.genevaknowledgefo rum.ch). [4J Vergleiche beispielsweise das .in novation quotient inventory". das seine Fragen an den Kategorien .strategy' , .st ructure, .systems', .styte'. .staff", ,shared vatues' und .skiüs ' ausrich tet. Eine Beschreibung des Instrumenres findet sich be i Clippinger (I ( 95). [5] Ein Be ispiel hierfür ist das . Knowled ge Management Assessment Tool ' von Arthur Ande rsen/A PQC (1995 ). Hierin werden allerdin gs wenigstens im Modell auch Prozesse des wissensmanagemenrs berücksichtigt. Zu Möglichkeiten und Grenzen des Wissensmanagements vergleiche Roehl/Romhardt (1997 ).

Anmerkungen zu Kapitel 4 - Wissensziele definieren [ I J Dies stellen beisp ielsweise Bea/Haus ( 1995) fest. [2J Bleicher (1992: 265 ) bemerkt hierzu, dass Ziele ..... als Teil der strateg ischen Beeinflussung der Umeme hmungsentwick lung den sachlichen Kurs bestimmen und in humaner Hinsicht da s Verhalten der Mitarbeiter in eine konsensie rte und erstrebte Bahn lenken: ' t Hervorhebung im Original).

280

A I /li /i ' rkungen

[3 ) Die Angaben zu d iesem Fall beruh en auf Economist (18, 11.1995) und Uh l (1993) sowie

[4 )

[5 )

[6 J [7 ) [8 )

[9 j

[ IOJ [1 1] [1 2) [ 13) [ 14) [15 ) [ 16] [1 71 [ 18) [19 )

[201

[2 I) [22 1

[23 1

den lntemet-Home pages von 3M (hltp :// www.3m.com) und Imano n (htlp://www.imation.com). Typische Wissensthemen wurden von uns ins SI. Gatter Managementkonzept eingeo rdnet. Vergleiche Ble icher ( 1992). Vergleiche hierz u Artbur Ande rsen/APQC (1995: 2). E ines de r ers ten Items des .Knowledge Management Assessmen t Tool' im Leadership-Bereich lautet ••The orguniza tion belie ves there is a stro ng correlation betwee n knowledge manage ment and improved business perfortu ance.' Vergleiche zu d ieser Darstellung Uh l (1993). So zitie rt beis pielsweise Ga rvin (1993: 86) als Gegenpol zum not-invemed-here -Syndrom (NIH) das SIS- Prinzip. we lches für stea l ideas shameless ly steht, Zur Interpretation eines Leitbildes als .Denkm ethode'' vergleiche Hinterhuber ( 1989: 27), zitiert in Bleicher ( 1992 ). Vergleiche Schmitz/Zu cke r ( 1996). Vergleiche hierzu d ie Ausführungen bei Itami ( 1987). Itami (1 987: 16) bemerkt hierzu: " invis ible asse ts crea ted by business operations may have nega tive effects on the ex isting stoc k of invisible assets.'' Für eine Zu sammenfassung der Literatur über Diversifikationsstrategien und Diversifikationse rfolg vergleiche Ram anujam/v aradaraj un ( 1989), Die Darstel lung dieses Falles stützt sich auf Stewart ( 1995). Vergleiche zum Au fstieg von NEC d ie Darstel lung in Prahalad/l lamel ( 1990: 79-80). Vergleiche zu diesem Konzept den berü hmt gewordenen llu rvard Business Review-Amkel von Prahalad/Ha mel (1990) sow ie Harne t/P rahalad (1994). Vergleiche hierzu vor allem die Beiträge von Stalk et al. (1992), Mahoney ( 1995) und Leonard-Bnrton (1992. 1995). Vergleiche hierzu Econom ist ( 11.11. 1995). Leonard-Barton (1992. 1995) spricht dieses Problem an. wenn sie dara uf hinweist, dass jede .core capability'' auch das Potenzial zur .xore rigidity" in sich trägt. Ein "Too lkit" fü r komp etenzorientierte Wettbewerbsanalyse und Strateg ieentwic klung wird beis pielswe ise bei Klein/H iscocks (1994) vorges tellt, Vergleiche hierzu auch Kle in er al. ( 199 1). Diese Darste llung lehnt sich an die Systematik von Co llis/Mo ntgo mery ( 1995: 124 ff.) an. Sie untersc heiden die Akt ivitäten invest ing in reso urces, upgrading resources sowie leverag ing reso urces. In Anle hnung an Od iorne (1967: 102 ). Vor allen Dingen unter dem Oberbegriff skill-based management werden derzeit Instrumente zum konk reteren Umga ng mit Wissen szielen auch auf der ind ividuellen Ebene d iskut iert. Zur Funktio n von Zie len vergle iche auc h Stachle (199 1: 405--4 19). Hauschildt (1977 : 9) besc hreibt Z iele auch als •.Aussagen mit no rmativem Chara kter. d ie einen von ei nem Entscheidungsträger gew ünsc hte n. vo n ihm oder andere n anzus trebenden. auf je den Fall zukünft igen Zustand der Realität beschr eiben,"

Anmerkungen

281

[24 J [25 J [26J [27 J [2RJ

Vergleiche hierzu Hauschildt ( 1977: 7 ff.) und Hauschildt ( 1993: 144ff.). Vergleiche Dörner ( 1996). In Anlehnung an Dörner ( 1l,l96: 79 ff.). Vergleiche etwa d ie Systema tik bei Bea/llaas ( 1995: 67 ff.). Nage l (1992 : 2626) bemerkt hierzu : .Zielform ulierungen stellen brauchbare Be urteilungsmaßstäbe dar, um zum Beispiel verschiedene Lösungsrichtungen vergleichen und beurtei len zu können ," [2l,lJ Zur Koordinationsfunktion stellt Nagel ( 1l,l92: 2626) fest, dass Zielformulierung als .Komr nunikatiou shilfe und Basis für geme insames Verständn is und Handeln" dienen kann.

Anmerkungen zu Kap itel 5 - Wissen identifiz ieren [ I ) Eine frühere Version dieses Kapi tels bildete einen Beitrag zum Doktorandenkolloq uium .Jnnovation. aber wie?" der Studie nstiftung des de utschen Volkes. Wir danken dem Gabler Verlag für die Genehmigung de r auszugsweisen Publikati on in Romhardt (1997). [2J .Benchmarking is the search for those best practices tbat will lead to supe rior performunce of a co mpany. Establishing operuting targets based on the best possible industry practices is a critical component in the succesx of every business'', vergleic he Ca mp (1989, XI). [3J Für entsprechende Verweise vergleiche Szulanski ( 1996: 27). [4 J Prob lem e und Instrumente de s Best-Pructice-Transfers werden im Rahmen des R. Kapitels (" Wissen (ver)teilen" ) eingehend diskutiert. [5J SO mussten Unternehmensbera ter ihre Klienten in der deutschen Automobilindustrie teilweise zu Finn enbesichtig ungen in Japan zwi ngen, um Ihnen zu beweisen, dass die dama lige Revolution in der Automobilproduk tion keine Erfind ung der Presse. sonde rn Realität war. Anschaulich zu finden bei: Clark/Fujimoto ( 1992) . [6 J Vergleiche Drucke r (1988). [7J Vergleiche Seem ann/Stucky ( 1996). [RJ Vergleiche Adecco Institute (2009 ). [9J Die System atislerung von Wissenskarten lehnt sich an die Darste llung bei Eppler ( 1995) an. Vergleiche weiterhin Eppler ( 1997). [ IOJ Eine Darstellung von weiteren Leit urnersche id ungen des Wissens findet sich bei Romhardt (1996: I [ ff.). [ 11J Weitere Beispiele für Wissensla ndkarten sind Techn iken des Systems Design. welche die systemische Mode liierung von Abhängigkeiten unterstützen oder Wissensstrukturkurten. Diese veranscha ulichen. zu welchem Wissensfe ld ei ne Info r mation gehört und welche Bedeu tung sie in d iesem hat. Diese Techniken sollen aus Platzgründen nicht weiter ausgeführt werden. [ 12J Vergleiche Preis sler er al. (1997 ). [ 13J Dieses unbewusste Wissen haben die Wissensträger in e inem komplexen Prozess du rch täg liches Handeln in e inem spezifischen Konte xt erworben. Diese Fäh igke iten. d ie für d ie O rganisation von große m Wert sind. können aber von de n Experten selbst nur sehr schwe r beschrieben werden. Den Begriff des taclt kuowledge prägte Pola ny l (1967). Die Nutzung

282

[ 14)

[ 151 [ 16 ] [ 17) [18 )

[191 [20J [2 1) [22 ) [23 ] [24 ) [25 ] [26 J [27 ) [281

[29 ] [30J [3 1)

[32)

[33 )

A I1I/1l'tkullgell

dieses tacit knowled ge ist für den japa nischen Managementforscher No naka der Ausga ngs punkt j edes wlssensmana gements. Vergleiche : Non aka (19 91, 1994) so wie Nonaka[fakeuchi ( 1995). Diese Vernac hläss igung kollekti ver Wissen sbestandteile kritisieren Weick und Robe rts: .Tbe preoccu pation with ind ividu al cog nition has left orga nization theorists ill-equipped to do much mor e with the so-called cog nitive revolution than ap ply ir to organiza tional conce ms one bruin at a time" . Vergleiche Weick/R obert s (1993: 358 ). Vergle iche zu den Problemen der Kontextübert ragung : Müller-Stewens/Osterloh (1996). Vergleiche Ham mer/Cham py ( 1994). Vergleiche Epplc r ( 1995). Bei HOI'FMANN-LARoc llt: samme lten drei Vollzeitbeschäftigte übe r zwe i Jahre die ben ötigten ln fonna rionen und es bedurfte zusätz lich der Ei ngaben von ru nd 300 Experten. Vergle iche Preis ster et al. ( 1997 ). Verglei che Katzenbach/Smith (1993) und Peters (1992). Vergleiche Krackha rdt/H anson (19 94: 19 ). Vergleiche Krack hardt/Hanso n (19 94 : 16) . Vergleiche exemplarisc h Katzenbac h/Smith ( 1993 ). Vergleiche Morgan (19 86 ); Sandel ands /Stablein (19 87); Weick/Roberts (199 3). 1m Origi nal verwe nde n Wei ck/Robe rts den Begriff heed ful imerrelating . Vergleiche Weick/Roberts (1993 ). Vergleiche Scott-Mo rgan (19 94 ). Zur Sc hw ierigkeit der Gre nzziehung zw ischen innen und au ßen der Organi sation vergleiche Wiegand ( 1996). Vergleiche Probst/Büchel ( 1994) sowie A rgyris ( 1990 ). Von einem kollek tiven blinden R eck können wir sprec hen. wenn der Inhalt des ex ternen Wissens der O rganisation unbekannt ist und sie g leichzeitig nich t übe r e in Bewusstsein über das generelle Vorhande nsei n des Wissens in de r Welt verfügt. Vergleiche Schüppel (1996). Vergleiche w atzlawick et al. (1993: 78). Vergleiche WesseIls (1994 : 90). Beispie le wäre n d ie RAND CORPORATION. die SYSTEMS DEYEt.()[>MENT CORPORATION (S DC) oder das STANI'ORD INSTITUTE (S RI). d ie alle in Kalifornien ansässig sind und sich insbeso ndere als Denkfab riken für den staatlichen Sektor einen Nam en ge mac ht haben . Vergleiche Kreibich (1986: 340---346). Vorreiter dieses Trends waren Rommel et al. (l993 )/Mc KtNS r:Y und Secn- Mo rgan ( 1994)/ARTHUR D. LIlT LE. Mitt lerweile ge hören Fachbeiträge von Untemehrnensbe rat ungen in Fonn von Art ikeln , Studien und Bücher n zum festen Bestandteil ihres Tätigkeitsfelds. So publiziert McK INSEY unter anderem beispielsweise die Zeitschrift .. T!Je M cK i ll sey Quorterty ", di e BOSTONCONSUtTIN(i G RO UI' präse ntiert derzeit 14 Bücher der Beratu ngsgru ppe auf ihrer Website (http://www.bcg.com/im paccexpertise/pub licat ions/p ubli carlonsearch.jsp, Stand 06/2(09) und RAIN & COMP,\NY hat im ersten Halbjah r 200 9 monatlich d urchschnitt lich circa 14 Publikationen ers tel lt (www.bain.co m. Stand 07/ 20(9). Vergle iche Boos er al. (1994) .

Anmerkungen

283

[34 J Vergleiche hierzu http://www.internetworldstats.com/stats.htm (Stand 03120(9 ). [35J Yahc c ! (http;/Iwww.yahoo.com/). Weitere Suchmaschinen. AIl-ln-One (http://www. ulbuny.net/allinone/): Aha Vista (hn p://www.a ltavista.digita l.com/); Lycos (http://www. lycos. com/): Magellan (hup: //www.mckinley.com/); Excite (http://www.excite.com/); Infoseck (http://v,ww.infoseek .com!);Savvy Search(httpJ/sav\i)'.cs.colostate.edu:2fXJI/); Webcrawler (http;// www.webcraw ler.com/). Deutschsprachig; Dino (hn p://www.d ino-online.de ). Web.de (http://we b.de)und Focus-Netguide (hu p://netguide.de). Die Angaben verstehen sich ohne Gewähr. da d ie ..Mortalitätsrate" von Inter net- Die nsten in diesem dynamischen Markt als äußers t hoch zu bezeichnen ist; Hotbot (hup: //www.search.hotbo1.com). [36J http://googleblog.blogspot.comI2008 /07/we -knew -web -was-big.html (Link von GOOGl .E offiz iell angegeben ). [37J Die St udie. ,,111e Stare of Search" von AUTOBYTEL Inc. und KELTON RESEARCH wurde im Mai 2007 an 1001 volljährigen Amerikanern mit Internetansch luss durchgeführt. [38J HEWLElT-PACKARIl gehört zu den weltwe it größten Betreibern eines Intranet. vergleiche Hinnen (1996). [39] Die Nutzungs mög lichkeiten solcher Homepages demonstriert Microsoft unter hu p:// www.microsoft. com. Von hier aus besteht die Möglichkeit. auf die Microsoft Knowledge Base (KB) zuzug reifen. welche die primä re Produk tinfon nationsquelle für Software-Entwickler und Kunden von Microsoft darstellt . Diese umfassende Artikelsammlung. die täglich aktualisiert wird. enthält ausführliche lnforrnationen zur v orgeh enswetse. Antworten auf technische Fragen. Programmfeh lerlisten sow ie Listen zu Fehle rbehebungsmethoden. und man kann mit Hilfe von Text- und Stichwortabfragen auf sie zugreifen.

Anmerkungen zu Kapitel 6 - Wissen erwerben 11J Die meiste n Organisationen sind Anb ietet und Nachfrager auf d iesen Wisse nsmä rkte n. Der brai n gai n der einen Organisation ist häufig de r bruin drain der andere n. Hier wird zunächst d ie Perspektive des Nach frager s ange nom men. Die Nutzu ng eige ner Wissensaktiva und de ren Kap italisierung auf den Wissensmärkten werden im Baustein zu Wissensverteilung und -nutzung beha ndelt. Maßnahmen gegen den brain drain finden sich im Kapitel zur Wissensbewahrun g. [2) Katz/A llen (198 2) beobachteten. dass Proje ktteam s. die länger als fünf Jahre an einem gemei nsame n Forschungsprojekt arbe iten. Komm unikationen mit der Außenwelt verri ngern und zu schlechteren Forschungsergebni ssen gelangen. 13J Hier sei auf die sehr "selbstbe wussten" Vorworte von modemen Managementklassikem wie Peters/water man ( 1990 ). Senge ( 1990 ) sowie Hammer/Champy ( 1994) verwiesen. 14J Vergleiche Müller-Stewens/Osterloh (1996) und Barney (I 99\). 15J Vergleiche Cohen/Levinthal ( 1990; 131). [6J Simon ( 1991: 130) geh t noch eine n Schritt weiter indem er behauptet. dass in allen Forschungsl abors mehr Informationen d urch d ie Auswe rtung und Aufa rbeitung von wisse nschaftlichen Artikeln gewonnen werden. als durch eigene Forschungsaktivitäten.

284

A I /li /i ' rkungen

[7) Die Verschrä nkun g der Logistik zw ischen Herste llern und Zulieferem nimmt insbesondere durch die An forderun g von .Just-tn-ttme-Konzepren kontinuierlich zu. Das K now-

[H ) [9J [ 10] [ 11] [ 12 J [ 13) [ 14 )

[ 15) [ 16 J [ 17) [ 18)

[ 19 J

[20 J [2 1) [22)

[23) [24 )

[25) [26 ) [27 )

how effizienter und zuverlässige r Logisti kste uerung wird in Branc hen mit hohen Logi stikkos ten im mer meh r an Liefe ranten und Spedi teure verlagert. Vergleiche Lieb/Millen/Wassen hove (1993) und Laarhoven (1994). Vergleiche hierzu Risch/Sommer ( 1996). Gä ngige Attribute : flexibel , dy namisch. mobil, fachlich kompetent. durchse tzungsfühig , engagiert . kommunikationsstark. natü rlich. Wir dan ken Gert St ürzebe cher fü r sein e Unt erstü tzung. Vergleiche Balze r/Wilhelm ( 1995). Verglei che Schne ider ( 1997 ). Vergleiche Schülin (1995: 306). Die Anzahl der Leiharbeitnehmer hat sich in Deu tsch land nach Angaben der Bundesage ntur für Arbe it (BA ) innerhalb de r letzten 10 Jah re verdreifach t (Stand Juni 2(Kl8: 794.363 Leih arbeite r). Angesichts diese r Ent wicklung ist anzumerken. dass Zeit verträge zwar eine attra ktive For m de r mittelfrist igen Wissenssicherung darste llen , die Aus wirkungen auf die langfristige Wissenssicherung jedoch insbe sondere dan n ungewi ss sind. wenn Stammbeschäftigte durch Zei tar beiter ersetzt werden. In Anl ehnung an die Darstel lung bei Müll er-Stewen s/Gock e (1995). Verglei che hier zu Schülin (1995: 308 ). Vergleiche hierzu Probst/B üchel ( 1994: 134 ). Für Badaracco sind product links d ie Antw ort auf d ie Herausforder ung von migra tory knowledge. Da Wissen in de n Bereichen von Finanz, Marketing. Prod uktion. Ku ltur und Strategie sehr schnell wande rt. m üsse n sich Unte rnehmen durch den Eingang flexi bler Kooperationen den Zuga ng zu diesen Wissensque llen sichern. Vergle iche Badaracco ( 199 1: 53 ff.). Für weitere Kooperationsfo rmen vergleiche Büchel et al. ( 1996). Knowledge link s sind für Badaracco (1991: 107) .,( ... ) alliun ces that give them access to the skills and capabiJitie s of other organizations and somettmes enable them 10 work with other organizations to create new capabilities." Sie ge hen dami t we iter als Kooperationen über so ge nannte product links, da sie auch erm öglichen tiefe r verankertes Wissen (ernbedded kno wledge ) zu übertrage n. In enge r An lehnung an Badaracco ( 199 1: 131 ff.). Vergleiche Bleicher ( 1992 : 105 und 139 ). Die beiden weiteren Tätigke itsfe lder liegen nach Schä fe r ( 198 1) in der Untersuch ung bez iehungsweise Beobachtung der Konkurren z (des Angebotes) und de r Ab satzwege (das heißt des Verteilungsa pparates) . Vergleic he hierzu Wöhe (1990 : 633). Von Hippe! ( 1988: 11 ff.) geh t noch weiter. Er fo rdert ein ncucs Customer -Active Paradig m fordert. in dem er de n Kunden die Schl üssel rolle auf de r Suche nach neue n Prod ukt ideen zuweist. Vergleic he auch von Hippe! ( 1978). Verglei che hierzu Ciar k/Fujimoto (1992: 252) . Dieser Fall stammt aus Davenport (1996: 36 f.). Vergle iche Sc hülin (1995 : 305 ).

Anmerkungen

285

[28J Unternehmen befinden sich hier häufig in einem Dilemma. Auf de r e inen Seite führen technische Standard s bei de r Entwicklung von Programmen und Hardwarekomponen ten und die Durchsetzurig mächtiger Softw arepakete (Beispiel: SAP) zu einer er höhten Kompat ibilität zwischen bisher getrennten System welte n und erleic htern viele Ab läufe . Auf der anderen Seite verlieren Finn en ei nen große n Teil ihres Differenz ieru ngspotentials gegenüber Kunden und der Konkurrenz. Vie le Leistungen werden austau schbar. [29J ••Some economi sts have desc ribed this kind of kno wledge as u .book of blueprints' : It is . unttlzed. org unized in packages labeled alt you need to know abo ut X''' . Bei Baduracco (19 91 : 36). [30J Badaracco tl svt : 36). [3 1) Badaracco tl s vt: 50--5 1). [321 Ausfü hrliche Darste llung findet sich bei Romme1/Btiick/Diederich'ilKempis/Kluge (l l}l}3: 107 ). [33J Vergleiche zur Beschaffung von Wissen über technische Spe ichermedie n Schüppel ( ll}%: 224).

Anmerkungen zu Kap itel 7 - Wissen entwickeln [ 1) [2J [3J [4J [5J [6J [7 J [8J [9J [ IOJ

In A nlehnung an Picot/Re ichwald ( 1994: 56 1). Vergleiche (Brockhoff. 199 2: 45 f.) . Vergleiche Schülin (l 9l}5: 309 tl .). Wei tere Beispie le finden sich bei Saad/RousselfTib y ( 199 1: 123 ff.). Vergleiche Brockhoff (1992: 37 ). Wei tere Untersc he idungen von Innovationen finde n sich bei lI auschildt (1993). Vergleiche Waldenfe ls ( 199 1: 100 ). Vergleiche Schülin 0 995: 25 ). Zu r Sel bsto rgan isat ion vergleiche Probst ( 1987). Einige Vorschläge zur Schaffung eines positiven Lernkontextes finden sich bei Pro bst

(19" 7,1 32). [ 11J Exemplarisch sei hier die missglü ckte Lancie rurig der S-Klasse von MERCW Es-Bt;NZ (deut sche Auto marke der heut igen DAIMu,R AG ) e rwähnt. [ 12J Die Diskussionen. we lche innerhalb de r O rgan isationstheorie unter den Übe rschriften orgnnizutional sluck und notwend ige Redundanz geführt we rden, haben insbesondere in de r Integration eines hinreichend transparenten Effiz ienzkriteriums ihre Mängel. Vergleiche Probst ( 1987) und Stachle ( 99 1). [ 13] Zur No twendigkeit sc hne llere n Lernens im Produk tbere ich vergleiche Wildemann ( 1996). [ 14 J Vergleiche wessells ( 1l}l}4: 66 f.). [ 15J Die G liederung in diese dre i Problemarten folgt wie d ie folgenden Ausfü hrun gen der Darstellung bei Gomez/P robst (l1)l}5: 13- 22). [ 16J Vergleiche Kirsch ( 19l}2: 82 ff.). [ 17J Bei Schmit z/Z ucker ( 1l}96 : 108). [ 18J Vergleiche Horvath & Partners Management Consultant s (2(Kl9). [ 1l}J Vergleiche Binnig (l l}l}2: 134).

286

[20 J [2 1) [22) [23 ) [24 ) [25 ) [26J [27 ) [28) [29J

[30J [3 1)

[32) [33 ) [34 )

[35 ) [36J

[37 )

[381 [39 )

[40J

AI1I/1l'tkullgel/

Bei Probst/B üchel (1994: 177 ). Vergleiche Probst (1993: 350 ff. ). Z ur Erklärung d ieser Methoden vergleiche Kreib ich (1986 : 394 ff.). Vergleiche Gomez/Probst ( 1995: 158 f .). Vergleiche Gomez/l'robsr (1995 ). Vergleiche Garvin ( 1993: 81 f.). Vergleiche No naka/Takeuc h i ( 1995: 64-67) und Schüp pel ( 1996: 263 f.) . Vergle iche Klimeck i/Probst/Eberl (1994 ) und Probst/B üchel ( 1994: 2 1). Vergleiche Weick/Roberts (1993: 359 und 365 ). In d iesem Zusammenhang sind auch Artsätze des space managemcnt zu sehen, welche sich um die Nutzung de r räuml ichen O rganisatio nsdimension (das heißt konkret: " Wer arbei tet in wessen Nähe" ) bemühen. Durch die Schaffung neuer .Nachbarschatren'' können strukturelle Kom munik ationsineff izienzen entlang funktionaler Grenzen aufgebroc hen werden. Vergleiche Lullies/Bo llinger/We ltz ( 1993: I 87- 1(8). Vergleiche auch Mütter-Stewenvl'a utzke (1992: (37 ). Der Maschinenbürokratie liegt als Koord inationsmechan ismus die Standard isierung von Arbeitsprozessen zugru nde. Die Schlüsse lrolle kommt einer effizie nten Technostruktur zu. Vergleiche Min tzberg (199 2: 42). Zur Abgren zung unterschiedlicher Gruppentypen vergleiche Katzenbach/Smith (1993: 11 8 ff.). Leicht gekürz t aus Katzenbach/Sm ith (1993: 92 ff.). Das Paradox des kreativen Teams könnte folgendenn aßen formu liert werden: " Bringe Deine persönlichen, kreativen und provoz ierende n Ansichten und Kenntnisse e in, aber gefährde d ie Integrität de r Gruppe nicht!" , Zur ausführlichen Ana lyse dieser paradoxen , soz ialen Situationen vergleic he Watzlawick/Weakland/F isch (1992 : 84 ff.). Zur Notwend igke it des Gleichgewichts zwischen Konsens und Dive rsität im Prozess de s organisationalen Lernens vergleiche Fiol ( 1994 ). Vergleiche Argyris ( 1987, 19(0). Pautzke unterscheidet strukture lle. doktrinbed ingte oder psychologische Formen der lnformation spntholog ie. Vergle iche Pautzke ( 1989 ). lnfor mationspatholog ien führen im Allgemeine n zu eine r unzureichenden informatorischen Fund ierung von Entschei dungen und stellen damit ein bede utendes Lernhindernis da r. Verg le iche Probst/Büchel ( 1994: 78 f.). Hier wird nicht d ie Ansicht vertreten, dass ..mehr Kom munikation" zwa ngsläufig zu besseren Arbeitse rgebnissen führen muss. In vielen Organisatio nen verbringen Manager vielmehr ei nen G roßte il ihrer Arbeitszei t in unproduktiven Meetings. Es ist daher immer kritisch zu fragen, zu welchem Ze itpunkt und in welchen Intervallen Teamsitzungen sinnvo ll sind. Z um Konzept des Langueging vergleic he von Krogh/R oos/Slocum (1994 ). Die Darste llung folgt Tic hy ( 1989 ) und Schertier ( 1995). Außerdem danken wir Tobias Rodel. der in seinem Arbe itspap ier für das Doktorandensymposium der Studienstiftung des deutschen Volkes im Schauinsland 1995 den .Work-Outv-Prozess aus der wisse nsorientierten Pe rspektive rekonstruierte. Vergleiche Adecco Institute (2009 ).

Anmerkungen

287

[4 1J Leonurd-Barton ( 1994) verdeutlicht ihr Konzept an der Erfolgsgeschichte des amerikanischen Stahlhe rstelle rs CHAPARRALSTEEL. Ihr Konzept baut sie in Leonard-Bart on (1995 ) weite r aus. [4 2) Vergleiche ausführlich Wildemann (1996 ). [43J Vergleiche Wildemann (1996; 39). [44J ZU einer ausführlichen Darstellung des Lernarena-Konzeptes und einer we iteren Differenzierung in Lernarenen erster, zweiter und dritter Art vergleiche Romhardt (1995) . [45J Der Fall folgt den Darstellungen von Brook Manvil!e, dem Knowledge-Director von McK rNSEY, und wurde durch Peters (I':ol':ol2) und Karzenbach/Smith ( I':ol93) ergänzt. [46J High reliabiIity Organisationen sind Unternehmen deren Prozesse durch besonders hohe Riskanz (das heißt einen enormen Schadensumfang im Schadensfall ) bei gleichze itig sehr geringem Risiko (das heißt eine geringe Eintretenswahrscheinlichkeit des tatsächlichen Schadenfall es) ge kennzeichnet sind. Der Begriff high-reliahility-organization stammt von LaPorte/C onsolini (I ':ol9 \) . Die Anregung für den Zusammenhang zum wissensmanager nent verdanken wir Willke ( I':ol96). [47) Vergleiche zu dieser Liste von Faktoren LaPorte/Conso lini ( 199 1; 2':ol). [48] Vergleiche d ie Darstell ung bei Senge/Senarmer (1996). [49J Vergleiche auch Gomez/Pro bst (1995: 126 f.). [50J Für die Erarbehu ng d ieses Falles danken wir dem Bereich "Forschung Gesell schaft und Technik" des DAIMLER-BENz-Konzems (heute DAIMLER AG ), aber insbesondere He iko Roeh l für seine Einordnung der Erfahrungen mit Szenarien in die Perspektive des Wissensmanagemenrs. Weiterführende Literatu r; Minx/Ma nnsch. (1995); Geus (1989) und Gomez.Probst (1995: 126 fT.). [5 11 Hierbei wurde in einem ersten Schritt die Leitfrage de r Untersuchung; "Wie entwickelt sich der globale Luftverkehr bis zum Jahr 20 15?" festgelegt. Hierauf aufbauend wurde n im zweiten Schritt insgesamt mehr als 120 Einflussfaktoren ermittelt. welche für die Erstellung der Szenarien auf 26 Faktoren. so genannte Deskrtptoren reduziert wurden . Beispiele für diese Deskriptoren sind Rentabilität der Airfines. Flugpläne oder Akzeptanz des Fliegens. In einem dritten Schritt wurden die zukünftigen Entwicklungen der Desknot e ren abgeschätzt, was in Schritt vier zu einem Entwurf altemariver Zukunftsbilder führte. Hierbei wurden Deskriproren und Projektionen in Diskussionen rechnergestützt vernetzt und zu widerspruchsfre ien Szenarien aggregiert. In Schritt fünf wurden d ie Szenarien interpretiert. Die erstellten Zukunftswelten werden in Geschichten veranschaulicht und die Veränderung gegenwärtiger Strukturen im Verhältnis zur Szenario-Welt interpretiert.

Anmerkungen zu Kapitel 8 - Wissen (ve r)teilen [ 1J Vergleiche zu diesen Umfrageerg ebnissen Lester ( I':ol%). [2) Als Beispiel für d ie begren zte Übert ragbarke it . impliziten Wissens' vergleic he Nonaka/Takeuchi ( [':ol':ol5) und Spender ( I':ol%). [3J Vergleiche hierzu Kupfer ( I':ol':ol5 ) und Willke ( 1':ol96). [4J Vergleiche Katzenbach/Smith (I ':ol94).

A I /li /i ' rkungen

[5J Die Angaben zum Fall Verifone beru hen auf Ogilvie ( 1994). Für e ine weitere Darstellu ng verg leiche auch von Krogh/ven ztn (1995) . [6) Zur Definition eine s virtuellen Unterneh mens vergleiche Brütsch (1996) sow ie Davidow/ Malone ( 1993). [7) Das Konzept des .Produkuonsimpre sarios ' wird beschrieben be i North/Aukamm (1996).

[8) Diese Austa uschbez iehungen gehen über den rei nen Datenaustausch im Rahmen eines überbetrie blichen Informationsverbundes hinaus. Beispiele für diese einfachere Form de r Daten übertragung, die o ft auf Systemen des electr onic data Interchange (EDI ) aufbauen. sind Clearingsysteme von Banken oder Reservierungszent ralen in der Tourism usindustrie. Vergleiche Kubicek ( 1992). [9) Vergleiche hierzu Ogilvie (1994 ). [ 10] Vergleiche zu Interventionsansätzen. d ie auf das systemische Denken zurüc kgreifen Gomez.Probsr (1995). Senge (1990) sowie Ulrich/probst (1988). [ 11J Vergleiche Econoinist lntelligence Unit (2005). ( 12) Für eine Aufarbeiteng verschiedener Formen de s individuellen Wissen s und eine Illustra tion des organisationalen Zugriffs auf ind ivid ue lles Wissen vergleiche Pautzke ( 1989). ( 13) Vergleiche hierzu wiederum den Aspek t des .impliziten Wissens' bei Nonaka (199 1) beziehungsweise Nonaka/Takeuchi ( 1995). [ 14) Vergleich zu dieser Einschätzung Lyles/Schwenk ( 1992). Bourgeo is (1980) und Fiol (1994) . [ 15) Zu den wissenschanliehen Aspekten de r Soz ialisation im Unterneh men vergleiche auch Wiswede ( 1992). ( 16) Vergleiche hierzu den Be itrag von Rieker ( 1995). ( 17) Für eine umfangreichere Darste llung des Lem arena-Konzeptes vergleiche Romhardt (1995) .

[ I R) Vergleiche hierzu Ilarrigan/ Daimia ( 199 1: 7). ( 19) Diese Interp retation internationaler T ransfers findet sich e rstmals bei Edström/Galbra ith (1977). Für e ine Vertiefung de s Themas und weiterführende Literatur vergleiche auch Harzing (1995 ). (20) Die Angabe zu diesem Fall beruhe n auf Katzenbach/Smith ( 1994) sowie Peters ( 1992). [2 1) Vergleich hierzu Davis/Botkin ( 1994: 168). (22) Wagner ( 1995: 7 1) bezeichnet corn puter-supported cooperauve work (CSC W) als .•den akade mischen Vorläufer de r groupware-Systeme". In der Praxis werden beide Begriffe. sowie der Terminus workgroup computing jed och weitgehend synonym gebraucht. (23) Obwohl E- Mail häufig der erweiterten Kategorie der groupware zugerechnet wird, sprechen die erwähnten Gründe nach Ansicht von Wagner ( 1995: 78) gegen diese Einordnu ng. (24) Zur nach fo lgenden kurzen Darstellung der verschiede nen groupware-Katego rien vergleiche Wagner ( 1995: 79- 99). (25) Vergle iche Kirkpatrick ( 1994). [26J ARTlIURANDERSEN ( 1996: 1R) interpre tiert Tech nolog ie ebenfalls als eine ..Brücke", weiche die Barrieren de r Wissens(ver)teilung im Zusammenspiel von Personal. Struktur und Prozessen red uziert .

Anmerkungen

289

[27) Vergleiche hierzu de n UCLNARTIIUR AN DERsEN-Report, zitiert in Artbur Andersen (19l,l6: 19). [28J Auf e ine diesbezügliche Studie der INTERNATIONAL DATACORPORATION verweisen Goodman/ Darr ( 1996 : 14). [29J Für eine detailliertere Erörterung dieser Faktoren vergleiche Goodm an/Darr ( 1996). [30 J Der Begriff hybrid solutions wurde von Daven port (1l,l96: 35) gep rägt. [3 1J Vergleiche hierzu Davenport ( 1996: 38-39). [32J Vergleiche Davenport ( 1996: 36). [33 ) Hughes nennt diese Techni k des v erwelse ns auf Experten recht plastisch pointers to peopie. Vergleiche hierzu Davenport ( 1996: 35). [34J ZUweiteren Kategorien organisationaler .Informationspathologien' vergleiche Scholl ( 19<,12). [35J Goodman/Durr (1996: 8- 9) nennen als wesentl iche Voraussetzung der Teilung von best [36J [37j [38] [39] [40] [4 1) [4 2] [43 ] [44] [45]

practices ebenfalls den Aspekt organ izational legitimization. Vergleiche Daven port (1996: 37). Nähere Ausführungen hierzu finden sich in Kapitel 5 (..Wissen identifizieren" ) Vergleiche hierzu die Angaben bei O' Dett/Grayson ( 1998: 156). Für eine wissenschaftliche Darstellung der Resultate vergleiche Szulanski (1996). Ein Exec utive Summary findet sich bei Szulanski ( 1994) . Dies ist die derze it gebräuchlichste Definition nach WengerlSnyder (2{XX): 139). Vergleiche hierzu die frühen Arbeiten von Lave ( 199 1) sowie Lave/Wenger ( 1991). Ein ausführlicher Vergleich der Konzepte finde t sich bei Raub (2002). Vergleiche Probst/Borzillo (2(X)8). Diese fünf Schrille bilden e ine Synthese verschiedemer Beiträge. Siehe u. a. w enger/Snyder (2(){x». McDennott (2(XX). Daimler/Chrysler ( 1999). Nonh/Romhardt/Probst (20CK) . Für e ine ausführliche Darstellu ng der Erfolgsfaktoren in CoPs vergleiche Probst/Borzillo (2(X)8) und Borzillo (2{XJ7).

Anmerkungen zu Kapitel 9 - Wissen nutzen [ I] [2]

[3] [4J [5J

[6]

Vergleiche hierzu Davenport ( 1l,l96: 37). Dieser Problembere ich wird gelegentlich auch mit dem theoretisch fragwürdigen Begriff des .Emlernens'' belegt. de r an dieser Stelle jedoch vermieden werden soll. Trotz seiner unbestrittenen Anziehungskraft in der Praxis tendieren Lerntheoretiker dazu. diesen Begriff zu vermeide n. da Lernprozesse nicht als schlagartig reve rsibel betrachtet werden. ..Entlcrnen" kann aus theoretischer Perspektive vielmehr als ein Lernprozess bezeichnet werden, bei dem e in alter Wissensbestandte il. durch einen neuen, aktuelleren oder relevanteren Bestandte il ersetzt wird. Zum Konzept des action lea ming vergleiche auch Revans (19 83). Vince/Martin (1993) sowie Wallace (1990). Davenport ( 1996: 39) illustriert die erfolgreiche Anwendung von war garnes bei Polaroid. Für weitere Beispiele vergleiche Eppler/Mengis (2009). Vergleiche für zah lreiche Beispiele erfolgreicher Reorganisationen de r Büroorganisation den Beitrag von Ogllvie (1994).

290

A I /li /i ' rkungen

Anmerkungen zu Kap itel 10 - Wissen bewahren [I ) In Anleh nung an Obersch uhe (1996). Ober sch ulte konstruiert weitergehend Z usammenhänge zw ischen O rganisato rischem Lernen und organ isatorischem Gedächtnis. [2) Vergleiche Davenport ( 1996: 35). [3) Insbesondere so ge nan nte Red imensionierungen. welc he led ig lich d ie Kosten reduzieren. haben in vielen Unternehmen zu eno rmem Fäh igke itenverlust geführt. Vergleiche Mitroff (1995, 27). [4) Vg1. Knaese, B. (2003): Das Management von Kno w-h ow-Risiken. Gabler. Wiesb aden 2003 in Druck. [5) Zu e iner ausführliche Darstell ung de r Studie vgl. Knaese, B. (2004 ): Das Management von Know-how-Risiken. Vergleiche dazu auch die Fallstudie " Deu tsche Bank: Measuring Emplo yee Retention" , publ izie rt von B. Büchel und G. Probst. Im Euro pean Case Clearing House , London. [6l Vergleiche Hedberg (1981: 18). [7) Ä hnlich äu ßern sich Cohen/Levinthal (19 90). [8J Ausfüh rlich zu den untersch iedlichen Formen des Gedächtnisses äußert sich Vester ( 1978: 43 ff.). Zur Rolle des unmittelbaren Gedäch tnisses vergleiche Wessei ls (1 994: 107 ff.). [91 Z ur Not wendigkeit de r Materialisierung von Wissen in Wissensdok umenten vergleic he Schüppel (1996: 256 f.). [ lOj Vergleiche Probst/B üchel (1994 : 2 1). [ 111 Vergleiche Bonoma/ Stevm ( 1978: 2(5). [ 12) Vergleiche Adecco Institute (2009 : 25) . [13 ) Vergleiche Europäische Kom mission (2{X17: 19). [ 14) Vergleiche Adecco Institute (2{KI9 : 6). [ 15) Vergleiche No rda kade mie/vo n Studnitz Ma nagem ent Consultants Gm bH (2{X18: 7). Bei d ieser St udie wurden ] 1] Unternehmen aus Deutschland befragt. [ 16 ) Vergleiche Economist (20.04. 1996: 58 ). [ 17) Vergleiche Econom ist (20.04.1 996: 58 ). [18 ) Dabei vermisc ht das Gehirn unwillkürlich er lebte und erzählte G eschichten. e in Phänomen. das man in der Psychol ogie Kry ptom nesie nen nt. Vergleiche Kotre (1996). [ 19J Auf die vielfal tigen Ansätze zur Konstruktion von Wirklichk eit. insbesondere d ie Positionen des radik alen Konstruktivismus. de r Wissenssoziologie und der Psych iatrie. so ll hier nicht weiter eingegange n we rden. Interessierten Lesern seien zum Einst ieg folgende Publik ationen em pfo hlen: Watzlawick (19 86. 1988 ); Berge r/l.uckmann (19 94) und Sac ks (1995). [201 Diese Beobachtungen sind mit der Freudschen Vorstellung e ines kollektiven Über-Ichs kompatibe l. Zu modern eren Ansätzen der ko llektiven Gedäch tnisforschung verg leiche Ilej l (19 91). [2 11 Die ausführliche Darstellung der Unters uchung findet sich bei Liang/More land/ Argote (1992 ). [22) Vergleiche CohenJBacdayan (1994 ). [23 ) Vergleiche Wegner (1996: 189 ff.).

Allmerkungen

291

[24J Vergleiche Econom ist (20.04. 1996; 58 ). [25J Schüppel (199 6) ordnet diese Methode in den Prozes s des Mana gements impl iziter Wissen spo tentiale e in. Vergleiche Schüppe l ( 1996: 264 f.). [26J Die Darstellung lehn t sich an Manago!Auri ol ( 1996: 28 ) an.

Anmerkungen zu Kap itel 11 - Wissen bewerten [ 1J Dieses Kap itel wurde bereits fü r die zweite Auflage überarbeitet. Hierbei wurde insbe sondere auf die Erkennt nisse aus North/Pro bst/R omh ard t (1998), Romhardt (1998) und Roeh l/R om hardt ( 1997 ) zurüc kgegri ffen . [2J Diese Beispiele zitiert Davenport ( 1996 : 34-35). [3 1 "The components of cost in a produ ct today are largel y R&D, intellect ual assets. and services . Th e o ld accoun ting systern. which teil s us the cos t ofmaterial and labor isn 't upplicable." ARTIIUR A NDERsEN-Berater bei Ste wart (19 94 ). [4J Zu r Rolle immaterieller Werte innerha lb von Rechnu ngslegungsproze ssen und der inte rnatio nal differierenden Rechtslage vgl. Kruder (19 %). [5J Vg1. Pete rs (199 3: 593). [6J Vg1. Weick (1995 : 88). Äh nliches gilt für je des Forschungsvorhaben, das soz iale Zu sammen hänge bet racht et: .Jedes Stück Sozial wissenschaft. das irgendein en Bezug zu ge ltenden Werten hat, wird unvermeidlich Beu rte ilungen als ..interessant", irrelevant" , ..trivial" oder ..abs urd" pr ovozieren, je nachdem, mit welchen Werten es sich verb indet und mit we lcher Stärk e d iese vertre ten werden:' Vg1. Wei ck (1995: 88). [7 J Vg1. Argyris (1987 ). [8J Vg1. zur detai lliert en Kritik Svei by (199 7), [9 1 Skundia ist der vielleicht am bes ten dok umentierte ..Fall" des Wissensm unugern ems . Ausgangs punkt de r Anal yse bildeten die Sonde rber ichte zum .jntellectual Capi tal". we lche Skundia seit 1992 seinem finanziellen Jahres- und Halbj ahresbene hren beilegt. Weiterhin wurde der IMD -Fall ..SKANDI AASSURA!'\CE and Financial Services: Measuring nnd Visual izing Intellectual Capital" von O liver et al. ( 1996 ) ausgewertet. An hand meh rerer Vorträge des ..Director Inte llectual Capital' Leif Edvinsson in Basel, Zü rich und Utrecht. konnte das Bild über die Bewe rtungsanstrengungen von Skandia verfeinert werden. [ IOJ Nach Eigenaussagen erh ielte n d iese Ma ßnahmen rasch Topma nageme nt-Unterstützung, was sich an folgender Aussage des damaligen CEO von SKANDJA ablesen lässt: ..In ten years me asurern ent of Intellectual Capi tal will become the most closely numbers in the annual report and financi al figures will become the supplements." [ 11J Im Intan gible Asscrs Monitor we rden die intan gible assers ..externe Struktur", ..interne Strukt ur" und " Kompete nz der Mita rbeiter" nach den Ge sichtspunk ten ..Wachstum! Erneu erung" , ..Effizienz" und ..Stabilität" beurte ilt. Sveiby (1997 ) kategorisierte und bew ertete d ie Kundenbasis des schwedisc hen Unte rnehm ens Celem i inner halb d iese r Logi k. Die Kunden wurden in die Kategorien imagefördemd, organisationsfördernd und komretentfördernd untert eilt. Dies er möglichte ei n tieferes Verständn is dafür, warum ma n spezielle Kunden hat und was man von ihnen erwartet.

292

AI1I/1l'tkullgel/

[ 121 Eine wei tere Differenzierung der Ind ikatorenklasse wird in North/Probst/Romhardt (in Vorberei tung ) vorge nommen. [ 131 Diese Trennschärfe bieten weder die SKANDIA Navigator noch der intan gible asset moniror. So wurden bei SKAND[A auf derselben Abst raktionsebene (A) Te ile der Wissens bas is beschriebe n (z. B. Durchschnittsalter de r Mitarbeiter). (B ) Inputs in die Veränderu ng de r organisatio nalert Wissensbasis (z. B. Aus- und Weiterbildun gsau fwa nd ) quantifizie rt. (C) Zwisc henerfol ge und Übertragungsergebnisse aus Organi sationsprozessen gemessen (z. B. telefonische Erreichbarkeil) und (D) Finanzind ikatoren aufgeliste t (z. B. Prämlen volum en). Auch in der konkreten An wendung von Sveib ys .Jntangible Asscrs Mon itor" beim Unternehmen CELEMI. werden Ergebnisse (z. B. Wertschöpfung pro Mitarbeiter) und rein beschre ibende Elemente {z. B. Durchsch nittsalter der Mitarbe iter) miteinander verm ischt. [ 141 Das hie r beschriebene 8-Phasen -Sche ma wu rde von Bohn (1993) in erster Linie in Hinblick auf technologisches Wissen entwickelt. Vergleiche auch Bohn (1994). [ 151 Mög lichke iten zur Messung de r Kom petenzen von Wettbewerbern erörtert beisp ie lsweise Kla vans (1994). [ 16 ] Z ur ausfü hrlichen Beschreibung de s Coaching-Konzeptes vergleiche w htrmore ( 1994). [ 171 Vergleiche hierzu beispiel swe ise Bertoin Antal ( 1993). [ 181 Diese dre i Wissenskategorien unter scheiden DeF illippi/Anhu r (1994 ).

Anmerkungen zu Kapitel 12 - Verankerung des Wissen smanagements [ II [2J [3J [4J [51

[61 [71 [8J [9J [ IOJ [ 11J [ 12) [ 131 [ 141 [ 151 [ 161 [ 171 [ 181 [ II)J

Vergleiche hierzu beispiel haft manager magazin (1/1997: 112 ff.). Vergleiche Sollberget (2(116: 15 f. ) sowie Probst/Sollbe rget (2006 ). Vergleiche G uenther (2008). Vergleiche Handelsblatt (26.02.2009) . Vergleiche Yvas/Ch intalapati/Gilliland (2008): Sun Blogs: A Sun Je vat Web Server 7.0 Referen ce Deployment. www.sun.comlbigadminlfeat ures/arti cles/java. webserver7_ref.pdf (18fil6m9 ). Vergleiche www.weforum.org (Stand (16/2009). Vergleiche Roeh l/Romhardt ( 1997 ) und Romhardt ( 1998). Der Darstellung Pete rs (199 3: 572 f.) folgend. Nonakaffakeuchi ( 11)95 : 169 ). Peters (1992 : 3( 8). Duvenport (1996). K üstenm acher/Seiwert (2002 ) Vergle iche Th ich Nhat Hanh (2002 ) Romhardt (2(KII: 65 ) Rom hardt (200 1: 33 ff.) Romhardt (2(KJ I: 89) Rornhardt (2(KJ I: 71 ) Romhardt (2(KII: 112 f.) Romhardt (200 1: 103)

Anmerkungen

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Anmerkungen zu Kap itel 13 - Erfa hrungen aus der praktischen Umsetzung: Wissensmanagement als Problem des Change Management [ 11

Vergleiche RaubIRülin g (200\ ).

[21 Die Ergebnisse dieser Studie finde n sich in Raub/von wirrich (2004).

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Verzeichn is der Abbildungen Abb i ldung 1: Jahresbericht lntellectual Capital von SK A NDJA Abbild ung 2: Trends der Wissen sgesellschaft . A bbild ung 3: Aussage kräftige Kundeninfonnation durch d ie Aufber eitung m it Kn ows ..

Abbildung 4: Abbildung 5: Abb i ldung 6:

Abbildung 7: A bbildu ng Abb i ldung A bbildu ng A bbildung

8: 9: 10: 11:

Abbild ung 12: A bbildu ng 13:

Abbildung 14: A bbil dung A bbildung Abbildung A bbild ung A bbildung A bbildung A bbil dung Abbildung

15: 16: 17: I H: 19: 20: 21: 22 :

Abbildu ng 23: A bbildun g 24:

Abbildun g 25: A bbildung 26: A bbildun g 27:

Abbildu ng 28: A bbildun g 29: A bbil dung 30: A bbil dung 31: Abbildung 32:

A bbildu ng 33:

Autba u der orga nisationulen Wissensbasis .. , Die Beziehungen zwisc hen den Ebenen de r Begriffshie rarchie . Das Kontinuum von Daten und Infonnat ionen zum Wissen . Kernprozesse des Wissensmanagements .. Bausteine des Wissensmanagements . Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen . Der Wissensquadrant der PHONA K AG . Kernkompetenzen a ls Wurzel der Wettbewerbsfähigkeit (nach Prahalad/Ha mel: 1( 90 ) . Matrix der Normwissensst rateglen Management by Knowledge Objecrive, Zielkomponenten . . . . Zielarten und ihr Bezug zum Wissensmanagement . Arten von Wissenskarten . Wissenstopog raphie . Wissensq uellenkarte Prozess de r Wissenskartenerstellung . Prod uktentwicklungsmatrix . Beratungsbeziehungen in einer Organisation . Beziehungen zwischen Intranet und Internet . Arten von Wissenslücken . Typen von Wissensträgem . Das Kooperationskontinuum Stakeholde r-Beziehungen Das Kontinuu m der Kooperationsmöglichkeiten im Entwicklungsprozess . Entkopplung des Wissensentstehungsprozesses Philosophieunterschiede im Ideengenerierungsprozess . Schrille der ganzheillichen Problemlösungsmethodik (nach Gomez/Probst: 1( 95) . Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung Günstige Rahmenbedingungen für Teamarbeit und Leitfragen für verantwo rtliche Teamplaner ( Katze nbac h/S r nith: 1(93) ... . Konzeptionelle vergehensweise in der Produktklinik .

4 6 10 15 16

17 28 32 40 44

49 51 54 57 5R

68 6X 69

.

70 76 7R

86 87

95 101 103

.

114 116

122 123 125

127 132

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Verzeichnis der Abhitdungen

. 34: Untersuchungsebene n der Produktklinik . 35: Struktur interner Kompetenzzentren bei t\1cKI NSEY . 36: Integration von lessons learned im Projektproze ss 37: Szenari en zum Luftverkehr 20 15 . .. 38: Ind irekte Wirkung der Wisse nst verueilung auf die Kundenz ufrieden heit . . Abbildun g 39: Wissensba rrieren . . . . . . Abbildun g 40: Zwei Instrumente des Management-Cockpits von HEWLF:lT-PACKARD . . Abbildun g 41 : Typ ische Ausgestaltung eines Info-Centers . Abbildun g 42 : Nutzun gsgerechte A ufarbeituri g von Dokumenten . Abbildung 43: Methoden zur Vermeidung e ines "Informa tion Overload" . Abbildung 44 : Verbe ssert e Wissensnutzung durch Visualisierun g Abbildun g 45 : Hand lungsportfolio CommitmentIFluktuationsneigun g . Abbildun g 46: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung . Abbildun g 4 7: Bewahrte Fähigkei ten d urch .g ruue Berater' Abbildun g 48: Schichten des ele ktroni schen Gedächtni sses . Abbildun g 49: Die Todesspi rale einer elektronischen Wissensbasis . Abbildun g 50 : Fo rmen des orgarusuno nale n Vergessen» . Abbildun g 51 : Str ukturiertes Netzwerk in Anlehnung an Wiig ( 1l,ll,l6) . . Abbildun g 52 : Bala nced score card (Kaplan/Norton: 1996: S. 76) Abbildun g 53: Auszug aus dem Navigator von SKANI)[A . (Bereich Dial: 19(6) Abbildun g 54 : Ind ikatorenklassen (North/Probst/R omhardt: 1998) . Abbildun g 55: Mehrdimens ionales Messsysrem von Wissen (North/Probst/Romhardt: 1998) . Abbildun g 56: Evol utionsmodell des Wissens . Abbildung 57: Wissensziele und ihre Bewertungsmethoden . Abbildung 58: Normati ve Wisse nsbew ertun g - Umset zung der Normwissenss trateg ien . . Abbildun g 59: Wissensmatri x des Brainpoo ls Abbildun g 60: ..Gro w or go" des Wis sensmanagements Abbildun g 6 1: Wissensprofi le eines Unternehmens . Abbildun g 62: Paradoxien im Umgang mit Wissen Abbildun g 63: Hypertextorganisation . Abbildun g 64: Studie in Zusammenar beit mit dem Geneva Knowledge Forum . Abbildun g 65: Effektive und ineffektive Implementierungsstrateg ien

Abbildun g Abbildun g Abbildun g Abbildun g Abbildun g

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146 160 178

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186 187

196 197

204 209

212 213 219 222 224 226 227

228 229

231 233

239 241 246 250

266 267

Die Autore n Prof essor V I'. Gilhert Probst ist Managing Direc tor und Dean. Leadcrship & Academ ic Affairs, am World Economic Forum sowie ord. Professo r für Organisation & Management und KoDirektor des MBA -Programm s an der HEC. Universität Ge nf. Promoviert und habilitiert hat er an der Hoch schule SI. Gallen und war Vizedirektor und Forsc hung sleiter am Institut für Betriebswi rtschaft sowie Dozent für O rganisations- und Betrieb swirtschaftsleh re. An der Wharton School. Univercity of Pennsylvenla. Philadelphia. und am Intern ational Management Institute (IM)), Genf, lehrte er als vlstting Facu lty Member. Prof. Probst ist Präside nt der S KU (Sc hweizerische Kurse für Unternehmungsführung), Berater verschiedener Unterne hmen sowie Mitglied in Bei- und Aufsichtsräten. Zudem ist er ist Gründer und Partner der Strategie Kno wledge Group , des Ge neva Knowledge Forum s und des CORE. Cen ter for O rganizat iona l Exce üe nce. an de n Universi täten Gen f und SI. Ga llen. Sei ne Buch publikatione n umfassen d ie T hemen " Ganzheit liche s Management " , .wachstumsptade fü r Unternehmen" , .ive rnerztes Denken" , .Systemortenuerte Organisation " und .Orgar usauonates Lernen und Wissensmanagemenr'.

Dr. Sle//NI Rauh ist Professor für Organ izational Beha voir und Human Resources an der EHL Lausa nne, Er unterrichtete meh rere Jahre am Asia n Inst itute of Technology (AlT) in Bangkok.

Dr. Kai Romhardt, lic. oec . (HSG). arbeitet als Autor, Trainer und Berate r im Feld des Wissensm anage men ts und lebt in Berlin. Sei n Ziel ist es, Methoden und Ansä tze zu entwicke ln und zu verbreiten. die es dem Menschen erlauben. in einer zunehmend ökonomisierten Wel t glücklich und entspa nnt zu leben und zu arbeiten. Hierbei wird er sta rk von der buddhistischen Achtsam keitsp raxis inspiriert.

Stichwortverzeichnis A A IlB Consul ting 203 Absorptionsfähig keit 96 Abwehrrea ktione n 94 Abwerbung 98 Acecut ure 107. 154 Ach tsamk eit 255 Ac tion Research 27 r, A kkumulation vo n Fähig keiten 22 Ak ku mu lation sproze sse 22 A kt unlisicrung 2 11 Alte rnative Messrncth od cn 228 A hnuni-Nerzwerke 83 Ambivalenz 247 Amortisation der Investitio n 95 Anfängergeist 255 Anreizm echanismen 43 Anreizsys teme 202 Arbeitsklima 229 Art hur D. Lin Ie 79 Asca Brown Bov cr! (A BHl 188 AT Keamey 132 A ustntts bamcrcn 202

"

balanccd scorccard 22 1 f. Barr ieren de r Wissensentwickl ung 115 BAS!' [50. 251 Hausre ine des Wis scnsrnanagcmcms 27 befristete Beschäftigung 99 Begriffskarte 106 Bcnch marking 04 Bench markmg -Teams 167 Bcr tclsmann 97 Best practiccs M. IM I. Bcsr-Pracnce-Tcams 167 Betrac htungspe rspekt iven 15 Bctncbshlindheit 179 Bcwu sxrheir 255 Blau pausen 107 Blogs 243 BMW 23 Boe ing 3 Boston Con sulnng Gr ou p 132

bmin-drain 100 Hrain pool 232 Brüc kenbauer 252 Hntc kcnfunkuon 32 Huckman La hor aronc s 160.1 62. 2 18

C Change Management 26 1 Chaparral Stccl 2 1 Charts 76 Chi cf Kno wledge O ffleer 252

Chibank 8 Conching 234 Community of Pr ac ticc 168.260 Con lro lled voca bulary 7 1. 2 10 Controlling 58 Coop Schweiz 134 Coupcrs & Lyhrand 187

"

D AF 20 Da imler-Bcnz 135. 150 Daimlcr-Bcnz Ac respace 136 Datenbanken 199. 209 Datennetze 154 Dccora rc LId. 8 1 Denken 249 Deutsche Bank 195 Dig italisicrung 204 Diversifikationen 46 Divcrsity Rccruitin g 98 Dok umentation 150 D<.lk umeuten-Management-Systcme 20 I Dok umentieren 206 Doppclspurigkchc n 116 Dow -Chcmtcat 20. 77

"

ele ktronisches Gedächtnis 208 E-Mail-Syslemc 157 Entkopplung 116 Ernkopplu ng der Wissensemwick lung 1[6 Erfah rung 193. 196. 207 Erfah rungsgru ppen 152 lirfahrungsxichcru ng 135 Erfo lge 20 1 Ericsson 188 Erin nern 2 11 Expe rtenn etzwerke 83 Expe rtenver zeichnisse 67 Expe rten wissen 7 1 Ex pliz icrung 124 Externalisie rung 124 exte rne Wissensträger und -quclk-n 8 1

Stichwortverzeichnis

3 12

F t-achbc rutcr 99 Fähigk eitenma trix 50 Fallstricke 55 family g rou ps 12] FDA 7] Fehlerfreundlichkeit 120 Flugsim ula tor 222 Fo rsc hung und E ntwicklung 113 Fors c hu ng sarte n 115 Fors c hungs- und Entwicklu ngspe rspektive 114 Fors c hungskoope ration 114 l-ra unhofc r-Gcscllsc haftc n 82 Frei räume 119 Führung 162. [ HO

G Gedäc htnis 194 . zoo Gedäc htn is der Firma [94

Gcd äc hmtsvcrtusr 209 Geheimhaltung 147 Gelbe Seiten 67 General Elcctnc 129.1 50 General Motors 19. 156. 249 Gc nc rultstcn 99 gcmlcmcn agrccmcnrs 99 geographische lntormauon ssystcmc (G IS) 69 Gewichtung von Kompetenzbereic hen 230 gezieltc Expliz icrung 205 Lda ubw ürdigkcit 257 Lilubalisieru ng 7

Liuod year 11 (l oog1c 3 . X4

Greenpeace 82

(l roupware 154. 156 f. GTE 48 f.

Holcim 163 Hom cp agcs 86. 1\7

Horchposren 8 1 hor-shops 100 hybride Systeme 159 f.

Hype r 'Icxr Mark -U p Languagc (I ITLM ) 84 Hypc rtcxtorganis aurm 249 f .

I IB M 102.107 IC I 20 Identität 190 lmitario n 247 Importkanäle 103. 106 ind ivid uelle Fähigke ilen 17 r., 22 individ uelle Wissensentwicklung [17 Ind ivid uum 206 lnd usu ien end s 3 Info-Centers [1\2 lnfnrm ations fhn 63 . 8 1 f. Informationssehre n 258 lnfrastrukturgcs talrung [5 1 Innovationsarte n 1[5 Innov ation s ba rrie re n 115 Innovationsmanagement 42. 12 [ inrangib lc assc rs 22[ lntegrauon 126 intellekt uelles Kapita l 22.1 intelligen te Agenten 84 intellige nte Prod ukte 7 Inrcrakuon 125 Inte re sse ndec kung [ 19 interne Audits 167 I nternet-Q uelle n 84 Interventionen 3 [ Intranet 85. 156 lnrrunsparcnz 6.1

11

Handlu ngse ntla s tung 119

J

Job-Rotation 153 Jonnson & Johnson 21. 49

Handlu ngswissen 12.1 I lcadhunting 98 IIc bcf fä higk citcn 5 [

IIcnncs & Mauritz [08 llcwlc tt-Packard 2[ .50.86. 143. 159.2.10 llcwlc tt-Pa c ka rd Buropa Hierarchie h6

In

high rcfiahility-Organisauon 135 Hindernis se [6.1 Hirngereehre Dokumente [83. [85 Hitecht 107 Hochleistungsteams 126

K Kernkompetenzen 48 Kernprozesse 28 knuw-how -Rixiken d urch Fluktuation 194 Kno wledge links 102 Kod ak 3 kollektive Begriffsbildung 207 kollektive Fähigkeiten 2 1 kollektive Prozesse 22

SIichworteerzeictmis

kollek tives Ge düchmis 205 kollek tives Wissen 21. 72. 124 Kommunikation 125. 24 [ f. Kommunikationsintensität 129 Kom pctc nzfcld vcmntw nn lieber 252 Kompetenzkarte 73 Kom petenzportfolio 273 Konte xtsteuerung 118. 151 kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) [29 K omrollillusion 56 Konzentration 255 r, Koo per ationsform en 100 Kooperation skontinuum 101 K oopcrauon srnögfi chkciren 114 Kreativität 11 8 Kreativitätstechniken 120 Kultur 44 kul turelle Harneren IHO ku lturelles Wissen 14.1 Kundeninformation 10 K undennutzen 146.161 K undenprozesse 104 Kundensprache [05 Kuoni 9.16. 17

L La ngncse-Igln 181 Le gales Kopieren lOH Le rnarenen 13 1.1 52 Le r nbloc kaden 248 Le rnen aus der Vergangen heit 135 Le rnen im laufend en Herrich [30 lcssons lcar ncd 133 f. Lizenzen 30 Lohhyiug H3 Logitcch [04 Lo kale Initiativen 259 Lo tus Dcvclo pmcm Corporanon [62 Lot us-Nores [0 7. [57

"

Macht 56 Management by Knowlcdgc Objcctivcs 54 r., 2.10 Management des Wis sens [0 Masscy-Fc rguson H Mc Donald 's 146 ~lc Ki nse y 45 , 74,98. 127. 132. 152. 153 mehrdim en sional e Wissensmcsxung 225 Memoring 234 Messung 220

3 13

Men[er-Toledo [04 . [2 1 Microsoft .1 Minnesera Mining nnd Manufacnmng (J M) .18. 39.40 , 47 Mita rbeite ren twic klun g 153 Motorola [30 MSN 84

N Navigator 220 NEC 48. 50 Netzwerk 8.1.2[4 Neubewert ung des Fak tors Arbeit [8 nicht-hirngerechte Dokumentations-Archi tektu r IH4 nic ht-te chno logisc he Fähigke iten 49 Nicht-Wissen 65 normative Wis sensziele 4 1 Nor-In vcmc d-Hcrc (Nlfl j-Syndrorn 4 2.94. 163 Novanis 8 1 Nutzbarmachung von Wissen 147 Nutzen 146 Nurzungshamcrcn 177 Nu tzungsbereitschaft 177 Nutzungsgerechte Aufarbeitu rig von Dok umente n 182

o

Offenhe it 33. 229 On-thc-joh-Trainm g 182 opcn line 230 Open-Soutee 243 opera live Wissensbe wertun g 23 1 orga nisauona le Fähig keite n [8. 2[ orga nisauona lc Imc üigcnz 77 orga r usauonalc wis ecnsbasis 23 orga nisanonalcs Lernen 2.1. .17 orga nisanonalcs Vergessen 212 Organtsutonscmwkklung [53 Organisation sstruktu r 148 orga nisatorisches ( icdächtnis 20H Oncon 158 Du tsourcing 8H. 96

r

Paradox ien 238 Partnersuche 8 1 Patente .10 Personalenl wicklungsmaßnah men 150.1 5.1 Pcrsonath andh üchcr 67 Personelle Barr ieren 148 Phonak AG 43 Pilotprojekte [05

Stichwortverzeichnis

3 14

Pionierarbeit 57 Planung 116 Pressure group 249 Privatsphäre 70 f. Pro blemlös ungskapazitä t 118 Prob lemlös ungsprozess 123 Prod uktlin ks 107 Prod uktklinik 131 f. Profe ssionalisierung 150 Projek terfahrungen 74

Protokolliere n 202 Pull-Philosophic 15 1 Push-Strate gie n 15 1

Q Q ualität 145 Q ualitä tswandel 17 Q uannfi zic rung 56 quantit ative und quali tative Z iele 57 Qua verbindung zur Wis sensbe wahrun g 15 1 R

Rapid Response Netwurk 74. 153 Realitätsverlust 246

Refl exion 247 Reverse cnginccring 108 Risikoc harakter 95

Rec he 73 Routinen 124. 196

S Saatchi & Saatchi 19 Sand ia Nauonall.aborarorics 205 Schlü sselkun den 104 Schlü svclmita rbcitc r 19. 20 1 Secend time right 145 Selbstorganisation 116 Selbst reflexion 1:13 Sele ktionen 80 Sclck uonsrncchanismcn 80 Sele ktions regeln 197 Scmpai-k ohai 205 Scnsib ilisic run g 247 Servicefunktion 8 S iemens 247 Skandiä AI'S 4, 223 Soc ial Software 243 Sony 50, 12 1 Sozialisierung 149 S pace managemc nt 144 ,1 87 Speichern von Wisse n 202 Speicherungsprozcssc 202

S peziali sierung 6 S prache 207 Sprache der K unden 105 St äbe 249 S rählcr 81 S takehotd er 103,245 S takeh otde r-B ezie hunge n 103 S takeh otd er-Wis sen 103 S trategie 44 Strategierelevanz II strategische Allianzen 10 1 strategische Wissensbe wertung 2.'0 strategische wissensziele 38.46 strategisches Hcnchmarkmg 23 ] Suchmaschinen H4 f. Suchprofil 97 . 9H SU N Mieresystems 245 syrcmatischc Prozesse etablieren 198 Szenar ien 135 Szene-Netzwerk 83

T tangible axsets 22 1 Team 77. 126 tec hnische Speiche rmedie n lOH Technologie-Scout RI Teilungsbarrieren 16 1 Teilu ngsbereit schaft 161 r, Tcllech 105. 159 T hai Airways 23 thm k mnks

sz.

130

Tim c-bas cd mauagcmcm t 145 Todesspira le 2 11 TOlal Q uaJity Manage ment 129, 145. 1!l8 Tr ägheil 56 Training 212 Tr ansparenz 63 r, 126 Tr ansparenzschaffer 253 f. Turbulen z 6 Twiucr 244

U Ütcrnahmcprozcss 10 1 Übcrwuc nung 199 Urnwchscnsivu ät 7 Umwelttrends 6 Unfi xcd asscts 202 ungenutz te Fähigke iten 51 unsuu kturicnc ln torm ation en 2 I0 Unte rneh mensberatung 152 Unter nehmen skultu r 150. 161. 17 1 Unte rnehmensziele 57

SIichworteerzeictmis

V Verankerung des Wissens managements 235 Verantwortung 127 Verdichtung vo n Daten zu Wissen 18 Verifone 143 Verknüpfu nge n 2 11 Verschlagwonung 2 10 Venrauen 124. 162. 229 Venrauliehkcit 148 virtuelle Teams 143 virtuelle Unternehmen 143 Vision 52 Vorhild 256 Vorschlagswesen 12 1 W

Web 2,0 243 Webapplikationen 242 WebJogs 238. 243 Wik is 243 wc b-Robcts 84 Wirkungszusamme nhänge zwisc hen Ressourcen 22 Wissen der Kunden 104 Wissen übe r Kunde n 104 Wissensindi katoren 22 1 wlsscnstvc rncüung 30. 141 I'. Wiss ensarbeit 19 Wis sens arbeite r 18 Wissensharricre n 160 Wis sensbasis 15 Wissensbestands karten 68 Wissensbewahrung 30. 197 Wissensbewertung 31. 2 13. 228 wisscusbilanz 4 Wissenshilanz ierung 2 15 Wissensco ntrolli ng 95 Wissensdefinition 22 Wissensdok ume nte 200 Wissensentsche idunge n 88 Wis sensemwicklung 29.1 13,141 Wissenserwerb 29,141 wis ecnsgcsclls cha ft 3,5.267 Wissensidentifikat ion 29,641'. 141 Wissensindikatoren 5 wisscnsin tcns nä r 7 Wissenskarten 67 f.

315

Wissens konserven 106 Wisscns kuhur J 94. 221\. 246 Wissens leubild 43 wissenstuck en 87 I'. Wissensmanagemen t 24 Wissensmanager 5, 254, 268 Wissensmärkte 93 r. Wissensmatrix 70 Wissensmess ung 217 wtsscusm untpltkauon 149 Wissensnetzwerk 149,15 1 Wissensnutzer J RO Wissensnutzung W, 146. 175 Wissensperspek tive 273 wlsscns pcrspckuvc für die Prod uktion 45 Wissenspflege 194 Wis sensproduk te 106 Wissensprofile 241 Wissensquellen kar te 69 Wissenssprach e 274 Wissensstrategie 48 Wissensteilung 164 Wissenstopographie 68 I'. Wissensträger 20. 95 Wissenstransfer 163 Wissenstransparenz 65 1'. . 71\ Wissensumfeld 64, 80. 273 Wissensverdicht ung 129 wtsscnsvc nusrc du rch Do wnsiz ing 20 Wissensziele 31.37,97 Wis senteilung 139, 147 f Work llow managcrnent 157.201 Work-O ut-Sitzung 129 World-W idc Weh (W WW) 84

X X crox 123 I'.

V Yahoo! 1\4 yield manngcmcnr 8 Z Zeit 21. 145 Ziele benen 40 Zie lkompo nente n 57 Zuständigkeit 65