Strategische Managementforschung: Aktuelle Entwicklungen und internationale Perspektiven

Thomas Wrona (Hrsg.) Strategische Managementforschung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Thomas Wrona (Hrsg.)

Strategische Managementforschung Aktuelle Entwicklungen und internationale Perspektiven

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Claudia Jeske Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe voon Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt aauch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1177-3

Geleitwort

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Geleitwort Geleitwort Sein akademisches Leben hat Herrn Professor Dr. Ingolf Bamberger in verschiedenen Ländern verbracht und hat ihn hierbei an unterschiedliche Lehrstühle geführt – in Rennes „Stratégie et Structure“, in Maastricht „International Management and Business Policy“ und in Essen „Organisation & Planung“. Die Strategieforschung zog sich jedoch stets als ein verbindendes Element durch seine Arbeit. Die vorliegende Festschrift, die Ingolf Bamberger anlässlich seines 65. Geburtstags gewidmet wird, greift dieses Element auf. In ihr thematisieren ihm verbundene Menschen Beiträge zur strategischen Managementforschung. „Strategische Managementforschung“ ist dabei bewusst weit zu verstehen und beinhaltet verschiedene strategierelevante und angrenzende Bereiche wie insbesondere die Internationalisierung und die Mittelstandsforschung. Als Herausgeber möchte ich an dieser Stelle allen danken, die zum Gelingen dieses Projektes und damit auch zum (nachträglichen) Geburtstagsgeschenk für Ingolf Bamberger beigetragen haben. Dies sind zunächst freilich die Autoren, die sich in Zeiten von Zeitschriften-Rankings und dem damit verbundenen „A+-Fetischismus“ dennoch den „Luxus“ leisten wollten, aktuelle Forschungsergebnisse an dieser Stelle (und nicht in Zeitschriften) zu publizieren. Ferner gilt mein Dank den Sponsoren Franz Haniel & Cie. GmbH, L’Oréal Deutschland und der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin, die mit ihrer finanziellen Unterstützung die Herausgabe des Buches ermöglicht haben. Claudia Jeske vom Gabler-Verlag hat uns in allen (vor-)vertraglichen und technischen Fragen hervorragend betreut und die Zusammenarbeit sehr angenehm gemacht. Besonderer Dank gilt jedoch meinem Lehrstuhlteam, insbesondere Andrea Nägel, die im Zusammenwirken mit Steffi Hunstock ein Höchstmaß an persönlichem Einsatz und an organisatorischem Geschick einbrachte.

Berlin, im Juli 2008

Thomas Wrona

Entrata

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Entrata Entrata Werner Kirsch und Thomas Wrona Als Entrata (auch Intrada oder Entrada) bezeichnet man den einleitenden, vor dem Hauptwerk gespielten Satz. Intraden kamen im 16. Jahrhundert auf. Sie dienten der Eröffnung einer Festivität. Entrada wurde auch der Schreittanz genannt, der die Festlichkeit eröffnete. Anzunehmen ist, dass es dabei in aller Regel lustig zuging. Schreiten wir also zur Eröffnung der Festivität für Ingolf Bamberger.

Wie eine wissenschaftliche Monographie entsteht Werner Kirsch Mit Ingolf Bamberger verbinden mich die schönsten Erinnerungen an den Anfang meiner Tätigkeit als Professor an der Betriebwirtschaftlichen Fakultät der Universität Mannheim. Im Herbst 1968 erhielt ich im Zusammenhang mit dem Angebot einer Lehrstuhlvertretung das starke Signal, dass ich mit einem Ruf auf den neu etablierten zweiten Lehrstuhl für Industriebetriebslehre rechnen kann. Als Mitarbeiter von Edmund Heinen fühlte ich mich in der Industriebetriebslehre zu Hause und machte ich mir keine Sorgen wegen eines relevanten Lehrprogramms. Außerdem sicherte ich mir den Besten des aktuellen Examenstermins als zukünftigen Assistenten, und dieser – es war Ingolf Bamberger – hatte die Industriebetriebslehre ebenfalls „voll drauf“. So befasste ich mich in der Zwischenzeit mit der Überarbeitung meiner Habilitationsschrift zur Theorie der Entscheidungsprozesse, deren erweiterte Fassung der Verlag als dreibändiges Werk herauszubringen beabsichtigte. Kurz vor Weihnachten eröffnete mir der Dekan der Fakultät, dass der Ruf an mich beschlossen worden sei. Allerdings habe die Fakultät umdisponiert: Man wolle mich nunmehr als Nachfolger von Karl Oettle für die „Verkehrsbetriebslehre“. Ich hatte bis zu diesem Zeitpunkt noch nie eine wissenschaftliche Veröffentlichung zu diesem Gebiet in der Hand gehabt und Bamberger war mindestens genauso „unbeleckt“. Hoffnungsvoll starteten wir dennoch am 1. April 1969. Das erste Semester überbrückten wir mit einer Fallstudie über die Einrichtung einer Omnibuslinie zwischen Dillingen und Lauingen. Ich hatte kurzfristig unter den Doktoranten von Heinen einen weiteren Assistenten akquirieren

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Werner Kirsch und Thomas Wrona

können, dessen Vorzug es war, dass seine Eltern ein Omnibusunternehmen ihr eigen nennen konnten. Die Studierenden waren etwas erstaunt, dass wir bei dieser Fallstudie vor allem die politischen Prozesse in den beteiligten Gemeinderäten und im zuständigen Landkreis herausstellten: Von politikwissenschaftlichen Ansätzen verstanden wir als Entscheidungstheoretiker erheblich mehr als von den „ökonomischen Niederungen“ der Verkehrsbetriebe. Für das folgende Wintersemester musste ich dann natürlich eine grundlegende Vorlesung zur Verkehrsbetriebslehre ankündigen. Bamberger bekam die Aufgabe, mich bis dahin mit hinreichendem Material zu versorgen; ich selbst musste versuchen, den mit dem Verlag vereinbarten Termin für die Abgabe des ersten Bandes der „Entscheidungsprozesse“ einzuhalten. Bamberger und ich waren uns einig, dass wir von vornherein die internationale Literatur einbeziehen wollten. Doch Recherchen zum englischen Terminus „Traffic“ waren enttäuschend. Schnell kam Bamberger aber darauf, dass das uns Interessierende in den USA unter der Bezeichnung „Logistics“ zu finden war. Freilich konzentrierte sich diese Forschung in erster Linie auf die logistischen Prozesse in den Industrie- und Handelsunternehmen, während die Verkehrsunternehmen in dieser Perspektive als Logistikdienstleister betrachtet wurden. Bamberger und ich fanden diesen „modernen“ Zugang äußerst attraktiv und beschlossen, ihn in den Mittelpunkt der Vorlesung zu stellen. Eine erste Gliederung der nunmehr „Betriebswirtschaftliche Logistik“ getauften Vorlesung gefiel uns so gut, dass wir beschlossen, unsere unumgängliche Einarbeitung in dieses Forschungsgebiet gleich mit dem Schreiben eines einführenden Buches zu verbinden. Vier der fünf daraufhin von uns angeschriebenen Verlage waren sehr interessiert. Also überlegten wir, wie wir zu einem ersten Buchmanuskript gelangen könnten: Die Idee war, meine weitgehend frei auf der Basis der von Bamberger gelieferten Stichworten gehaltene Vorlesung mitzuschneiden und anschließend von der Sekretärin transkribieren zu lassen. Dieses Vorgehen war nicht sehr erfolgreich, weil sich zeigte, dass ich selten einen grammatisch einwandfreien Satz auszusprechen in der Lage war. Also musste doch der übliche Weg des Schreibens beschritten werden. Und weil der Rest des Lehrstuhls mit den weiteren Bänden der „Entscheidungsprozesse“ beschäftigt war, blieb diese Arbeit weitgehend an Bamberger hängen, der außerdem im Rahmen des Krisenmanagements zur Einhaltung der Verlagstermine auch noch bei den „Entscheidungsprozessen“ mithelfen musste. Mit vereinten Kräften konnten die drei Bände 1970 und 1971 auch erscheinen (im Vorwort verband ich meinen Dank an Bamberger und seine Kollegen mit dem Hinweis, dass deren Unterstützung „bis an die Grenzen der Koautorenschaft“ gegangen war und wenn ich ganz ehrlich gewesen wäre, hätte ich einräumen müssen, dass diese Grenzen überschritten worden waren).

Entrata

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Die Bemühungen um eine „Betriebswirtschaftliche Logistik“ wurden nicht gerade gefördert, als ich den Kollegen der Fakultät meinen Wunsch signalisierte, nach der Wegberufung von Eberhard Witte nach München auf den Lehrstuhl für Organisation und Datenverarbeitung der Universität Mannheim zu wechseln und meine Kollegen dem zustimmten. Da aber die Arbeiten an dem Buch schon fortgeschritten waren, vereinbarten Bamberger und ich, dieses Projekt trotz der Notwendigkeit, nunmehr ein Lehrprogramm für den neuen Lehrstuhl zu entwickeln, zu Ende zu führen, woraus dann auch relativ schnell ein lesbares Manuskript resultierte. Es hatte jedoch einen Nachteil: Es war zu umfangreich geraten. So baten wir meinen kürzlich hinzu gekommenen neuen Assistenten Eduard Gabele (später Professor an der Universität Bamberg), das Manuskript zu kürzen. Dummerweise hatte Gabele jedoch bei meinem Vorgänger Oettle eine fundierte Ausbildung in der Verkehrsbetriebslehre erfahren, was ihn für die vorhanden Lücken sehr sensibilisierte. Die Folge: Die „Kürzung“ führte zu einer erheblichen Erweiterung des Manuskripts – und auch der Zahl der Koautoren. Ein neuer Anlauf zur Kürzung war erforderlich. Dieses Mal war es der von einem Forschungsaufenthalt aus den USA zurückgekehrte Heinz Klein (später Professor für „Information Sciences“ an verschiedenen US-Universitäten), der nicht in dem Verdacht stand, über weitergehende Kenntnisse im Bereich der Logistik bzw. der Verkehrsbetriebslehre zu verfügen. Unglücklicherweise erkannte Klein, dass diese Bereiche geradezu prädestiniert für die Anwendung von Methoden des Operations Research und der Wirtschaftsinformatik sind, worüber er recht intime Kenntnisse hatte. Schnell hatten wir einen weiteren Koautor und ein noch umfangreicheres Manuskript. Da Bamberger inzwischen mitten in der Erarbeitung seiner Dissertation war, Klein seine Habilitation angehen wollte und Gabele mit der Vorbereitung eines sehr umfangreichen empirischen Projekts zu „tief greifenden Reorganisationsprozessen“ im Rahmen des mir von der Fakultät für zwei Jahre zur Verfügung gestellten „Instituts für empirische Forschung“ befasst war, beschlossen wir, auf weitere Kürzungsversuche zu verzichten. Der Verlag war einverstanden und so erschien Ende 1972 das Buch: „Kirsch, Bamberger, Gabele und Klein: Betriebswirtschaftliche Logistik – Systeme, Entscheidungen und Methoden“. Es war die erste deutschsprachige Monographie zu diesem Thema. Wenn mich heute auf der Autobahn die Lastzüge nerven, auf denen inzwischen fast immer der Begriff „Logistik“ prangt, bringe ich mich meist wieder ins Gleichgewicht, indem ich mich mit Freude an die Zeit mit Bamberger und der „Betriebswirtschaftlichen Logistik“ erinnere.

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Werner Kirsch und Thomas Wrona

Stationen von Ingolf Bamberger Werner Kirsch und Thomas Wrona Die Fallstudie „Wie eine wissenschaftliche Monographie entsteht“ charakterisiert gleichzeitig die Anfänge der akademischen Laufbahn von Ingolf Bamberger. Schon 1971 reichte er an der Universität Mannheim seine Dissertation ein mit dem Titel „Budgetierungsprozesse in Organisationen“, die mit dem Prädikat „Summa cum laude“ bewertet wurde. In der Folgezeit erarbeitete er zusammen mit Werner Kirsch, Claus Berg und Wolfgang Weber die Drehbücher für das Telekolleg „Volks- und Betriebswirtschaftslehre“, das mehrere Jahre in verschiedenen Sendern der ARD wiederholt wurde. Die Begleitmaterialien schlugen sich in einer Buchveröffentlichung „Die Wirtschaft“ (Wiesbaden 1975, als Taschenbuch München 1978) nieder. Seine Affinität zur Unternehmenspraxis manifestierte sich Mitte der 1970er Jahre in einem mehrmonatigen Aufenthalt im US-Headquarter der IBM. Parallel hierzu bereitete Bamberger sein Habilitationsprojekt „Langfristige Zielplanung – Planbarkeit und Rationalität unternehmenspolitischer Ziele“, für das er ein Stipendium der Deutschen Forschungsgemeinschaft erlangte. Noch vor Fertigstellung der Habilitationsschrift erreichte Bamberger 1977 ein Ruf an die französische Universität in Rennes, wo er u. a. die Leitung des Bereichs „Unternehmensführung“ („Stratégie et Structure“) am Institut de Gestion de Rennes, Universität Rennes/Frankreich übernahm. Parallel hierzu verfolgte Bamberger weiterhin sein Habilitationsprojekt, das er 1982 an der Universität Mannheim erfolgreich zum Abschluss brachte. 1988 nahm Bamberger das Angebot einer Professur für internationale Unternehmensführung („International Management and Business Policy“) an der Universität Limburg in Maastricht/Niederlanden an. Nach einer langjährigen Lehrtätigkeit in der französischen Sprache wechselte er damit in die englische Sprache, die an seiner neuen Wirkungsstätte obligatorisch war. 1991 ereilte ihn schließlich ein Ruf an die Universität Essen (inzwischen Universität Duisburg-Essen) auf ein Ordinariat im Fachgebiet „Organisation und Planung“ im Fachbereich Wirtschaftwissenschaften. Dort ist Bamberger bis heute tätig. Das akademische Curriculum Vitae Bambergers ist mit dem Hinweis abzurunden, dass er (selbstverständlich) eine Reihe von Mitgliedschaften angesehener akademischer Institutionen (u. a. Strategic Management Society und Academy of International Business) hält und auch an der Herausgabe verschiedener Zeit-

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schriften und Buchreihen mitwirkt. Privat ist er seit den Anfängen seiner akademischen Laufbahn mit einer Französin verheiratet. Beide haben zwei Töchter und zwei Enkelkinder. Und wenn es seine Tätigkeit an der Universität DuisburgEssen erlaubt, ziehen sie sich nach Südfrankreich zurück. Ein beneidenswertes Leben!

Einige „literarische Highlights“ Werner Kirsch und Thomas Wrona Im wissenschaftlichen Werk Bambergers spiegeln sich die Stationen seiner akademischen Laufbahn wider. In seiner Dissertation (Budgetierungsprozesse in Organisationen, Mannheim 1971) und später in seiner (unveröffentlichten) Habilitationsschrift (Langfristige Zielplanung - Planbarkeit und Rationalität unternehmenspolitischer Ziele, Mannheim & Rennes 1982) erarbeitet er sich die Grundlagen der Forschung zu Fragen der Planung, insbesondere der strategischen Planung. Dabei fällt schon hier auf, dass die kritische Auseinandersetzung von vornherein im Lichte eines sehr breiten Spektrums deskriptiv-theoretischer Ansätze erfolgt. In Rennes wird – wohl unter dem Einfluss der dort existierenden Wirtschaftsstruktur – das besondere Interesse an Problemen der (strategischen) Führung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) geweckt. Zu nennen ist hier in erster Linie ein Beitrag Values and Strategic Behaviour.1 Während es bereits seit längerem Werteforschung im Management gab, wurde die Rolle der Wertsysteme bei KMU bis dato nicht untersucht. Der Beitrag beschreibt die Vorgehensweise und den theoretischen Bezugsrahmen des von Bamberger maßgeblich initiierten STRATOS-Projektes, welches die Analyse des strategischen Verhaltens von KMU und deren Manager in acht verschiedenen europäischen Ländern zum Gegenstand hatte. Es ist wohl die erste Studie dieser Art und bis heute eines der anspruchsvollsten Projekte. Spätere Schriften dokumentieren dann die Vielzahl hieraus resultierender Studien.2 Mit dem Wechsel nach Maastricht tritt vermehrt die Auseinandersetzung mit Fragen der Internationalisierung bzw. des internationalen Managements hinzu. Bamberger versucht dabei vor allem die Felder der KMU-Forschung und der 1 Bamberger, I. (1986): Values and strategic behaviour, in: Management International Review, Jg. 26, Heft 4, 1986, S. 57-69. 2 Vgl. insbesondere Bamberger, I. (1994): Product/Market-strategies of small and medium-sized enterprises, Aldershot.

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Werner Kirsch und Thomas Wrona

Internationalisierungsforschung zusammenzuführen. Der Beitrag Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen3 (zusammen mit Wrona) bewegt sich im Schnittpunkt dieser Forschungsfelder. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Beschreibung und Erklärung von Internationalisierungspfaden von KMUs in Form von Phasen- und Initialmodellen. Zwar stehen zunächst Entscheidungen der Führung im Vordergrund. Der Beitrag stellt aber auch den evolutorischen Charakter der Internationalisierung heraus und gelangt damit zu einer Relativierung der Bedeutung von intentionalen Entscheidungen. Der bei Bamberger von Anfang an virulente Hintergrund der Planungsforschung führt ferner dazu, dass er sich für diesbezügliche Defizite der Internationalisierungsforschung besonders sensibilisiert zeigt. Der Beitrag Planung in internationalen Unternehmen4 (zusammen mit Wrona) ist beispielhaft insofern hervorzuheben, als er einen „blinden Fleck“ der internationalen Managementforschung behandelt. Wenngleich dies im ersten Zugang angesichts des so zentralen Titels verwundert, zeigt ein Blick in die Literatur zum Internationalen Management, dass das Feld der Gestaltung von Planung bzw. – weiter gefasst – von Managementsystemen kaum behandelt wird. Quellen, die sich explizit mit „Planung“ in diesem Kontext befassen, behandeln fast überwiegend Strategien – also eine bestimmte Form des Outcome von Planungssystemen. Die Übernahme des Lehrstuhls an der Universität Duisburg-Essen mit der Ausrichtung auf Organisation und Planung schlägt sich schließlich in einer nunmehr besonderen Betonung des Strategischen nieder. Dabei steht nicht die sonst meist dominierende Betrachtung von „Tools“ der strategischen Analyse und Planung, die in der Lehre freilich nicht vernachlässigt werden, im Vordergrund, sondern die Auseinandersetzung mit den deskriptiv-theoretischen Ansätzen. Typisch ist etwa der Beitrag Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung5 (zusammen mit Wrona). Dieser Beitrag darf im deutschsprachigen Raum als eine der ersten systematischen Darstellung und Beurteilung der Mitte der 1990er Jahre in der internationalen Diskussion aufkommenden Sichtweise gelten. Interessant ist dabei u. a. der Versuch, den

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Bamberger, I./Wrona, T. (2002): Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, in: Macharzina, K./Oesterle, M.-J. (Hrsg.): Handbuch Internationales Management. Grundlagen - Instrumente - Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 273-313. 4 Bamberger, I./Wrona, T. (2003): Planung in internationalen Unternehmen, in: Breuer, W./Gürtler, M. (Hrsg.): Internationales Management, Wiesbaden, S. 57-109. 5 Bamberger, I./Wrona, T. (1996): Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), Jg. 48, Heft 2, 1996, S. 130-153.

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Ressourcen-Ansatz in einem umfassenderen Spektrum ökonomischer Ansätze zu verorten. Die Abb. 1 mag in diesem Zusammenhang für sich selbst sprechen.

Industrieökonomik

SchlüsselErfolgsFaktoren Welche Ressourcen entwickeln?

Evolutionstheorie

ungeplant

Erfolgs-/ GewinnPotenziale Entwicklung

geplant Wie entwickeln?

NetzwerkAnsatz

wettbewerbsrelevante Ressourcen

interne Bedingungen

Schutz RessourcenAnsatz

extern/ intern Transaktionskostentheorie

Verwertung PrincipalAgentAnsatz

Abb. 1:

externe Bedingungen

PropertyRights-Ansatz

Das Zusammenwirken ausgewählter ökonomischer Ansätze zur Erklärung von Erfolgspotenzialen (Quelle: Bamberger/Wrona 1996, S. 149)

Im Jahre 2004 legte Bamberger (zusammen mit Wrona) mit der Buchveröffentlichung Strategische Unternehmensführung, Strategien – Systeme – Prozesse (Verlag Vahlen, München 2004) einen sehr beachtlichen Beitrag zu einer Theorie der strategischen Unternehmensführung vor. Es wird dabei nicht (wie in vielen betriebswirtschaftlichen Monographien zur strategischen Führung weitgehend üblich) das Bild eines unter Rationalitätsaspekten als wünschenswert bzw. empfehlenswert erachteten („professionalisierten“) Vorgehens bei der strategischen Unternehmensführung gezeichnet. Im Mittelpunkt steht vielmehr die beschreibende und erklärende Analyse möglicher Merkmale der strategischen Unternehmensführung. Dabei wird eine sehr differenzierte Sichtweise von den Gegenstandsbereichen und den potenziellen Ausprägungsformen einer strategischen Unternehmensführung in der Praxis vermittelt. Eine solche differenzierte und deskriptive Perspektive wird als die notwendige Voraussetzung dafür gesehen, die (mehr oder minder) komplexe Welt der strategischen Führung von Organisationen zu verstehen und hierbei zu beobachtende Handlungsweisen zu

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Werner Kirsch und Thomas Wrona

erklären, aber dann auch Handlungsempfehlungen zu geben bzw. diese im Rahmen einer strategischen Unternehmensführung zu fundieren. Als zentrale Problembereiche werden die Gegenstandsbereiche und die Prozesse der strategischen Führung, sowie die Managementsysteme zu deren Unterstützung betrachtet, insbesondere aber auch die Beziehungen zwischen diesen Aspekten herausgearbeitet. Dabei wird sehr deutlich, dass Inhalte und Prozesse nicht isoliert betrachtet werden dürfen, die vielfach vertretene Gegenüberstellung von Inhaltsforschung und Prozessforschung deshalb nicht sehr hilfreich ist. Ein besonders originärer Schwerpunkt der Buchveröffentlichung ist in dem vierten Kapitel zu sehen, das sich mit den strategischen Prozessen befasst. Hier zeichnen die Autoren ein recht komplexes Bild. Sie analysieren das Zustandekommen von Handlungsorientierungen, Manövern und Handlungsstrukturen, wobei insbesondere deren Beziehungen in den theoretischen Blick geraten. Dabei gehen die Autoren auf die Unterscheidung von Individualstrategien, von Strategien für die Unternehmung (als Forderungen im unternehmenspolitischen Prozess) und von Strategien der Unternehmung (als Output des Prozesses) ein. Die häufig zu findende Fokussierung der Forschung auf Entscheidungen wird dann freilich infrage gestellt, was zu einer erheblichen Erweiterung des theoretischen Ansatzes führt. Nach der Darstellung von handlungsorientierten Modellen strategischer Prozesse, wie sie u. a. auch in den Arbeiten von Mintzberg und Kirsch zu finden sind, entwickeln die Autoren einen eigenen integrativen Zugang zu den strategischen Prozessen, der ganz wesentlich durch eine kognitiv-interpretative Sichtweise geprägt ist. Die Grundidee ist, dass strategische Prozesse im Kern kognitive Prozesse der beteiligten Akteure beinhalten. Vor diesem Hintergrund gehen die Autoren der Frage nach, durch welche Prozesse es zu Strategien der Unternehmung kommt und wie hierbei das Zusammenspiel von individuellen und kollektiven Strukturen und Prozessen zu sehen ist. Soweit die (zwangsläufig sehr skizzenhaften) Hinweise auf das beachtliche wissenschaftliche Werk von Ingolf Bambergers, das man in dem beschränkten Rahmen sicherlich nicht adäquat würdigen kann. Gerne würde man sich mit den einzelnen Veröffentlichungen ausführlicher und natürlich auch kritisch auseinandersetzen. Denn nur so kann man eigentlich seinen großen Respekt vor dem Geleisteten zu Ausdruck bringen.

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Ingolf Bamberger als akademischer Lehrer und Chef Thomas Wrona Wie beschreibt man seinen akademischen Lehrer und früheren Chef? Man kann sich drehen und wenden wie man will – es wird auf die Thematisierung hinauslaufen, ob es ein „guter“ Lehrer und Chef war. Die Antwort, glaube ich, hängt davon ab, was man erwartet. Dazu komme ich später. Ingolf Bamberger habe ich im Jahre 1992 kennengelernt, nachdem ich mich für das Fach „Organisation und Planung“ als erstes Vertiefungsfach meines Hauptstudiums an der Universität Essen entschieden hatte, welches durch Ingolf Bamberger an dem gerade neu besetzten Lehrstuhl „Organisation & Planung“ angeboten wurde. Bamberger wurde zwar aus Maastricht nach Essen berufen, allerdings war unter den Studierenden schnell bekannt, dass er vorher in Rennes gelehrt hatte und so bestand keine Sekunde Unsicherheit darüber, dass wir nun bei einem waschechten Franzosen studieren würden. Es gab über den gesamten Sommer bis zu Bambergers Antritt zum Wintersemester lange Diskussionen über die korrekte Aussprache seines Namens und den Vorzügen und Nachteilen des Franzosen an sich. Freilich gab es vermeintlich gut informierte Kommilitonen, die versicherten, man spreche den Namen Bambergé aus! Die anfängliche Ernüchterung über das schlichte deutsche „Bamberger“ wich jedoch schnell, als wir am Ende des Wintersemesters im Rahmen des Hauptseminars zu einem Apéritif eingeladen wurden. Wir waren einerseits angenehm überrascht, da es durchaus internationales Flair in den urdeutschen Hörsaal brachte. Andererseits stimmte es mit unserem Bild eines Franzosen, dem Apéritifs bekanntlich in die Wiege gelegt sind, völlig überein. (Aufgrund meiner heutigen Erfahrung als Hochschullehrer einer französischen Grande École kann ich dieses Vorurteil nur bestätigen.) So tranken wir also „im Dunstkreis“ von Stopford & Wells Pineau auf Eis, aßen Quiche Lorraine, und nebenbei erhielt ich das Angebot, als studentische Hilfskraft am Lehrstuhlaufbau mitzuwirken. Mein erstes Projekt bestand darin, mit dem hiesigen Rechenzentrum der Universität die Überspielung der von Bamberger mitgebrachten Magnetbänder empirischer Daten aus einem Forschungsprojekt zu koordinieren und die Daten für die weitere Analyse in SPSS-tauglicher Form zu transformieren. Dieser Auftrag war nicht ohne, da Bamberger mit der Neukonzipierung von Vorlesungen in deutscher Sprache und dem Lehrstuhlaufbau gut beschäftigt und ich blutiger Anfänger in Bezug auf die technischen Herausforderungen war: Es handelte sich um riesige Bandspulen zu einer Zeit, in der eigentlich nur noch mit Disketten gearbeitet wurde. Dieses

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Werner Kirsch und Thomas Wrona

empirische Projekt begleitete mich inhaltlich noch einige Zeit und bildete meinen ersten Kontakt mit der empirischen Managementforschung. Es ist auch ein Beispiel für die starke inhaltliche Delegation von Aufgaben und die Gewährung hoher Freiheitsgrade durch Bamberger, selbst in Bezug auf studentische Hilfskräfte. Nach einer interessanten Zeit als SHK bewarb ich mich auf die letzte noch freie Stelle als Wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Ingolf Bamberger und wurde auch genommen. Meine erste Aufgabe über den Sommer 1993 war die Vorbereitung einer gemeinsamen Publikation zum Thema „resource based view“. Zugleich war dies auch die erste „richtige“ Publikationserfahrung mit Bamberger und es begann ein langer Prozess des Lernens der Bedeutung von Sätzen wie „Dazu hat Kirsch mal was geschrieben, so Mitte der 80er Jahre, schauen Sie mal nach – das sollten wir noch integrieren.“ Solche und ähnliche Sätze sollte ich im Laufe meiner Mitarbeiterzeit bei Bamberger noch viele hören. Meistens stimmten sie im Grunde auch. „Im Grunde“ bedeutet dabei, dass es durchaus sein konnte, dass nicht Kirsch in den 80ern etwas dazu geschrieben hatte, sondern Kutschker 1990, der sich jedoch auf Kirsch Mitte der 70er Jahre bezog – ein Tatbestand, der den Suchaufwand mitunter etwas in die Länge zog. (Jeder seiner Hinweise jedoch war hilfreich und hat den jeweiligen Schriften unzweifelhaft gut getan. Allerdings fällt es jungen Mitarbeitern am Anfang ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit manchmal etwas schwer, den Wert solcher mehrdeutigen Informationen zu erkennen.) Mit „Mehrdeutigkeit“ wurden wir Mitarbeiter auch in anderen Situationen konfrontiert. So waren Aussagen Bambergers wie „das ist grundsätzlich möglich“ für uns höchst interpretationsbedürftig. Ich glaube heute, meistens war es ein klares „Nein!“, welches allein Bambergers ausgeprägter Höflichkeit auch uns Mitarbeitern gegenüber „französisch verklausuliert“ war. Dies führt mich nun zu der eingangs erwähnten Frage, ob Bamberger ein „guter“ Chef und Lehrer war. Was erwartet man von einem guten Chef und was von einem guten akademischen Lehrer? Die erste Frage lässt sich einfacher beantworten als die zweite. In der Personalführungsliteratur finden sich eine Reihe von Eigenschaften einer Führungskraft: Ein guter Chef ist immer für seine Mitarbeiter ansprechbar, ist fair, manchmal fordernd, motiviert, delegiert und bezieht sie in seine Entscheidungen mit ein. Dies alles trifft unzweifelhaft für Bamberger zu. Er hat uns Mitarbeiter immer sehr stark mit in seine akademischen Entscheidungen eingebunden, uns Ernst genommen, war immer an unterschiedlichen Sichtweisen und Meinungen interessiert und stets fair im persönlichen Umgang. Bekanntlich ist der deutsche Professor eine Diva. In dieser Hin-

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XIX

sicht war Bamberger jedoch eine Ausnahme. Daher war es eine überaus anregende und auch angenehme Zeit am Lehrstuhl. Müsste ich eine Eigenschaft festlegen, welche mich am meisten durch Ingolf Bamberger geprägt und beeinflusst hat, dann wäre dies sicherlich seine sehr differenzierte Sichtweise in Beurteilungen oder Erklärungen. Man hatte häufig den Eindruck – in Vorlesungen wie in gemeinsamen Publikationen oder Diskussionen –, dass er lieber noch ein wenig mehr Ausnahmen oder Drittvariablen betont hätte, die vermeintliche Zusammenhänge brechen könnten. (Der Anfang solcher „multi-perspektivischen“ Argumentationen wurde in den ersten seiner Vorlesungen dabei mit einem französisch betonten „Örstens“ markiert, welches die erfahreneren Studierenden stets dazu veranlasste, vorsichtshalber eine neue Seite der Mitschrift zu beginnen.) „Kontext-Partisanen“, die aus den Schützengräben ihres engen Weltbilds heraus agieren, sind ihm ein Übel. Die zweite Frage, was einen guten akademischen Lehrer ausmacht, ist deutlich schwerer zu beantworten. Sie wird wahrscheinlich etwas mit Ausbildung zu tun haben. Ein guter Lehrer vermittelt Wissen, um sich in der Welt zurecht zu finden und Know-how, um etwas zu erreichen. Aber ist dies hinreichend? Aus meiner Perspektive ist Ingolf Bamberger ein akademischer Lehrer, der nicht einfach „nur“ ausbildet im Sinne einer Wissensvermittlung. Vielmehr hat er uns neugierig auf Bildung gemacht, die gar nicht so sehr nutzen- oder anwendungsorientiert ist. Er hat uns im Sinne einer „betriebswirtschaftlichen Weltorientierung“ eine grobe Landkarte des Managements gegeben, er hat Aufklärung betrieben und gleichzeitig über die Schwierigkeiten dieses Wissens informiert. Durch die Betonung der Kontingenz jeglichen Handelns hat er uns somit auch zu einer höheren Sensibilität und Toleranz ermuntert. Das, denke ich, macht Ingolf Bamberger zu einem guten akademischen Lehrer. Denn wie gesagt: Es mangelt nicht so sehr an Wissen, sondern eher an der Reflektiertheit seiner Anwendung.

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitwort……………………………………………………………………...VII Entrata………………………………………………………………………….IX Abkürzungsverzeichnis……………………………………………………..XXIII

Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS……………………………….…………………..1 Werner Kirsch und Dominik van Aaken Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung…………………………………………….………...15 Thomas Wrona Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen…………………...………………41 Ayad Al-Ani Mikropolitik im Management: Ein handlungsorientierter Ansatz……………...85 Stephan Cappallo Die Strukturationstheorie als Grundlage der Strategischen Managementforschung……………………………………………..………….105 Wolfgang Weber Hochschulfusionen als strategische Maßnahme: Nutzung von Ergebnissen der Fusionsforschung……………………………...127

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Inhaltsverzeichnis

Alexander Rief und Klaus Macharzina Praxisorientierte Ausgestaltung der „developmental capabilities“ zur Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke…………………………149 Michael Kutschker Lernen im Internationalisierungsprozess……………………………..……….169 Joachim Zentes, Dirk Morschett und Hanna Schramm-Klein Das Integration/Responsiveness-Modell im Internationalen Management – Eine 3-Ebenen-Betrachtung…………………………………..193 Eduard Gaugler Mitarbeiter als Mitunternehmer – eine personalpolitische Strategie…………..…………………………………..225 Klaus Trützschler und Volker Hues Due Diligence bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)……………………………………………………..…...239 J. Hanns Pichler und Erwin Fröhlich Zur Schlüsselrolle des Unternehmers bei Investitionsentscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)………………………………..271 Autorenverzeichnis…………………………………………………………….295

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. bzgl. bspw. bzw. ca. d. h. e. V. erw. et al. etc. evtl. f. ff. ggf. KMU i. A. a. o. ä. s. o. sog. s. u. S. Tab. u. a. u. a. m. u. E. u. U. usw. v. a. vgl. z. B.

Abbildung bezüglich beispielsweise beziehungsweise circa das heißt eingetragener Verein erweitert et alii/und andere et cetera eventuell folgende fortfolgende gegebenenfalls Klein- und Mittelunternehmen in Anlehnung an oder ähnliches siehe oben sogenannte(s) siehe unten Seite(n) Tabelle unter anderem und anderes mehr unseres Erachtens unter Umständen und so weiter vor allem vergleiche zum Beispiel

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Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS Reminiszenzen an STRATOS

Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake

1

Einleitung............................................................................................ 3

2

Das STRATOS-Projekt....................................................................... 3

3

Projektmitglieder und Reminiszenzen an die Sitzungsorte ................ 6

4

Vorteile international zusammengesetzter Projektgruppen .............. 11

5

Was es zu beachten gilt..................................................................... 12

Literaturverzeichnis................................................................................. 13

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

1

3

Einleitung

Was kann man erwarten, wenn ein ehemaliger Doktorand und sein „alter“ Doktorvater gemeinsam Erlebtes aus dem umfassenden Langzeitprojekt STRATOS Revue passieren lassen? – Wenn das unter entsprechenden Umständen geschieht, werden Parallelen zum Meisterwerk von Heinz Rühmanns Feuerzangenbowle schier unvermeidlich... Der folgende Beitrag will •

das STRATOS-Projekt skizzieren,

•

Erinnerungen an die Projektmitglieder wecken,

•

einige denkwürdige Sitzungsorte ins Gedächtnis zurückrufen,

•

Vor- und Nachteile international zusammengesetzter Projektgruppen aufzeigen,

•

namentlich jedoch die Leistungen von Ingolf Bamberger für das STRATOS Projekt würdigen, und

•

zum Schmunzeln anregen.

Der Beitrag ist rein rückblickender Natur, sicher nicht vollständig und daher: vollkommen unwissenschaftlich. – Das möge man den Autoren nachsehen, sie wurden dazu angestiftet.

2

Das STRATOS-Projekt

Die Anfänge dieses Projekts gehen auf das Jahr 1979 zurück. Angeregt durch Ingolf Bamberger und Hans Jobst Pleitner formierte sich rasch eine international zusammengesetzte Gruppe, die mit einer breit angelegten Feldstudie neue Erkenntnisse über das strategische Verhalten von europäischen Klein- und Mittelunternehmen (KMU) gewinnen wollte. Rasch wurde klar, dass die Konferenz- und Korrespondenzsprache Englisch sein musste. Was heute wie eine Selbstverständlichkeit anmuten mag, war damals bei weitem nicht für alle Teilnehmer problemlos. Seine Anliegen während den Konferenzen fundiert zu äussern und stimmige Entscheidungsprotokolle zu erstellen, bedurfte schon eines beträchtlichen Mehraufwandes. Dabei konnten die Mitglieder rasch feststellen, dass die Fremdsprache als Filter auch Nutzen

4

Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake

stiften kann: So mag der eine oder andere spontan geplante Wortbeitrag vielleicht entfallen sein, per saldo nicht zum Schaden des Projekts. Eine der ersten zu lösenden Fragen war die Namensfindung für die gemeinsame Arbeit. Der Name musste dabei diversen Anforderungen genügen – englisch, den breiten Forschungsansatz abbildend und leicht memorierbar musste er schon sein. Schliesslich entschied man sich für „Strategic Orientation of Small and Medium-sized Firms“, oder kurz: STRATOS. Der ursprüngliche Fokus auf Werthaltungen der Führungskräfte (in der Regel Gesellschafter und Geschäftsführer in Personalunion), das strategische Verhalten der Unternehmen und ihr finanzielles Ergebnis erforderte und erlaubte eine Vielzahl von Analysen: Zum einen in jedem der genannten Bereiche isoliert, dann im internationalen Vergleich und schliesslich – aus Sicht der Autoren besonders interessant – die Zusammenhänge zwischen den drei Bereichen. Vermutlich entsprach es damals dem neuen wissenschaftlichen Zeitgeist, neben rein rationalen betriebswirtschaftlichen Fakten auch weiche Faktoren, wie die Werthaltungen der Führungskräfte, zu analysieren. – Aus heutiger Sicht verdient ebenso Beachtung, dass die Umweltfrage, in Ansätzen auch ökologische Aspekte, im Forschungsansatz berücksichtigt wurden. Das Forschungsdesign lässt sich wie folgt abbilden:

Werte

Ziele

Strategisches Verhalten

Leistung

Abb. 1:

Quelle: Bamberger/Pleitner (1988, S. 12)

KONTEXTUELLE

VARIABLEN

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

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Dem „Jungforscher“ brannte vor allem die Frage unter den Nägeln, ob ein Zusammenhang zwischen „Strategischer Planung“ und dem resultierenden Finanzergebnis nachweisbar wäre; falls ja, welche strategischen Inhalte könnten sich als erfolgversprechend herausstellen? Pate dieser Fragestellung stand gewissermassen die vielzitierte PIMS-Studie, die, basierend auf über 3000 Geschäftseinheiten von über 500 Großunternehmen, acht zentrale Einflussfaktoren auf den Erfolg identifizieren konnte (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 320 ff.). Zunächst musste jedoch mithilfe eines voll strukturierten Erhebungsbogens eine Datenbasis geschaffen werden, die zur Analyse der individuellen Fragestellungen tauglich war. Die Erstellung dieses Erhebungsbogens erwies sich als eigentliche Knacknuss, die zahlreiche Treffen der Projektgruppe erforderte. Am Ende verfügte STRATOS über ein Erhebungstool von 552 erhobenen Variablen, die in fünf Bereiche unterteilt wurden (vgl. Haake 1987, S. 164): 1. 2. 3. 4. 5.

Angaben zum Unternehmen, zur Person und zur Unternehmensumwelt Werthaltungen Ziele/Zielerreichung Strategisches Verhalten und Erfolg.

Nach einigen individuellen Anstrengungen lag dieses Konzept in der Referenzsprache Englisch sowie in den Sprachen der Teilnehmer (Deutsch, Flämisch/Holländisch, Französisch und Finnisch) vor. Um die Qualität der Übersetzungen sicher zu stellen und somit einen zuverlässigen interkulturellen Vergleich zu ermöglichen, wurden die übersetzten Fassungen – personenneutral – rückübersetzt und allfällige Unklarheiten bereinigt – man stelle sich diesen Aufwand vor! Als weitere „qualitätssichernde Maßnahmen“ wurden ein Pretest in Form von insgesamt 191 Interviews durchgeführt und ein „Leitfaden für den Interviewer“ mit acht Seiten Umfang entwickelt. Letzterer sollte gewährleisten, dass die persönlich geführten Interviews mit zufällig ausgewählten Gesprächspartnern keine individuellen Verzerrungen erführen. Aufgrund der derart durchgeführten und abgesicherten Erhebungen verfügte die STRATOS-Gruppe Mitte der achtziger Jahre über eine – zentral beim Institut für Gewerbeforschung an der Wirtschaftsuniversität Wien gehaltene – Datenbasis von über 1100 auswertbaren Interviews aus acht Teilnehmerländern. – Allein

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Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake

das „Datenhandling“ war damals eine spannende Sache: Das Internet war noch in ferner Sicht, so geschah der Datentransfer zumeist auf einem physischen Datenträger, dem Magnetband; nur in Ausnahmefällen direkt von Rechenzentrum zu Rechenzentrum. Die Verfasser erinnern sich, dass die Auswertungen mithilfe der Software SPSS die Datenleitung vom Rechenzentrum der Universität St. Gallen zum Rechenzentrum der Universität Zürich nicht unerheblich in Anspruch nahmen – einige „Läufe“ konnten sogar nur über Nacht „gefahren“ werden. Heutzutage könnten diese Operationen wohl auf jedem gängigen Notebook in kurzer Zeit durchgeführt werden.

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Projektmitglieder und Reminiszenzen an die Sitzungsorte

Das Kernteam der STRATOS-Gruppe bildeten Mitte der achtziger Jahre die nachfolgenden Personen: Tab. 1:

Die Zusammensetzung des STRATOS-Kernteams (Quelle: Bamberger/Pleitner 1988, S. 16)

Ingolf Bamberger

Frankreich

Université de Rennes / Institut de Gestion Rennes

Rik Donckels

Belgien

Universitaire Faculteiten Sint Aloysius Brussel / KMO Studiëcentrum

Eduard Gabele

Deutschland

Universität Bamberg / Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre

Antti J. Haahti Allan Lehtimaki

Finnland

Helsinki School of Economics Tampere University of Technology / Institute of Industrial Economics

Cees Koning Jan P.I. van der Wilde

Niederlande

Raad voor het Midden-en Kleinbedrijf / Vrije Universiteit Amsterdam

J. Hanns Pichler Erwin Fröhlich

Österreich

Wirtschaftsuniversität Wien / Institut für Gewerbeforschung

Hans Jobst Pleitner Klaus Haake

Schweiz

Hochschule St. Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften / Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft

Alastair Weir Cliff Bowman

Großbritannien

Humberside Business School

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

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Der Begriff Kernteam lässt es bereits erahnen: Es gab eine Vielzahl von direkt und indirekt am Projekt Beteiligten, zumeist Assistenten und wissenschaftliche Mitarbeiter sowie Angestellte der oben erwähnten Institutionen, die heute leider nicht mehr namentlich eruiert werden können. Ohne deren aktive Mithilfe hätte sich das Projekt wohl wesentlich verzögert. Die personelle Zusammensetzung war, wie für ein Projekt dieser Art wohl nicht anders zu erwarten, nicht während der gesamten Laufzeit bis 1991 konstant. Der Abschluss der eigenen Forschungsarbeiten, neue individuelle Forschungsinteressen und knappe finanzielle Ressourcen führten regelmäßig zu Zu- und Abgängen. Insbesondere sahen sich einzelne Mitglieder immer wieder mit dem Auslaufen staatlicher Forschungsgelder konfrontiert. Besondere Erwähnung verdient, dass aus dem Projekt mindestens 13 Dissertationen, zahllose wissenschaftliche Diskussionsbeiträge und sonstige Veröffentlichungen entstanden. Das gemeinsame Brainstorming der beiden Autoren der Reminiszenzen ergab – viele Jahre später – folgende Charakterisierung einiger Mitglieder: •

Ingolf Bamberger hat sich für das Projekt während seiner gesamten Laufzeit enorm verdient gemacht – zunächst als Initiator, sodann als formeller Leiter. Ihm gelang es durch seine überlegte, ruhige und bescheidene Art, die durchaus heterogen zusammengesetzte Gruppe zum Erfolg zu führen. Für ihn war es eine nicht immer einfache Aufgabe, Forscher aus acht Ländern mit divergierenden Interessen, methodischen Ansätzen und unterschiedlichen Charakteren zu führen – und das ohne „Weisungsbefugnis“, also lediglich mit der Kraft guter Argumente.

Abb. 2:

Quelle: Wagner/Rex (1998, S. 110)

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Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake Ingolf Bamberger konnte auch kritische Situationen lösen, so etwa den Dissens, den die nicht vorher abgesprochene Nutzung von Daten durch ein Mitglied hervorgerufen hatte. Seine lange Zeit in der Bretagne hat ihn wohl – auch – zum Genießer werden lassen; mindestens einmal monierte er einen nicht besonders liebevoll zubereiteten gemischten Salat mit den Worten, er komme sich bei diesem Salat wie die Kuh auf der Weide vor.

•

Rik Donckels erwies sich als der konzeptionell abgestützte Pragmatiker – er ließ den jüngeren Mitgliedern des Teams erheblichen persönlichen und wissenschaftlichen Freiraum. Auch er war einem gepflegten Essen in inspirierender Runde nicht abgeneigt.

•

Eduard Gabele könnte man als informellen Leiter der Gruppe bezeichnen, was vermutlich auch aus gemeinsamer Studienzeit mit Ingolf Bamberger resultieren könnte. Er war teils der „typische deutsche Ordinarius“, andererseits durch seine aktiv betriebene Managerschulungstätigkeit sehr pragmatisch eingestellt. Wir haben ihn lange nach Abschluss des Projekts, aber viel zu früh, durch einen tragischen Autounfall verloren, als er auf dem Weg zu einer von ihm präsidierten Universität in den neuen Bundesländern war.

•

Antti J. Haahti verlieh der Gruppe zahlreiche methodische Impulse und sorgte mit dafür, dass die Datenerhebung so wasserdicht wie möglich war. Er war es auch, der 1989 das Nachfolgeprojekt „Interstratos“ initialisierte und leitete. Obschon kein geübter Alpinist, ließ er es sich nicht nehmen, an einer gemeinsamen, alpinen Skitour teilzunehmen – auf ihn münzten die Teilnehmer den Begriff des „Avalanching“, der für sich selber spricht.

•

Allan Lehtimaki war einer der zitierten Dissertationsautoren im Rahmen des Projekts. Mit seiner ausgeglichenen und fröhlichen Art hat er die Gruppenleistung erheblich gefördert. Für seine Doktorprüfung und die abendliche Promotionsfeier in Helsinki belehrte er Hans Jobst Pleitner über die unterschiedlichen Accessoires zum obligatorischen Frack am Tage und am Abend. Er war auch sonst stets für eine Überraschung gut: Einmal machte er sich am Rande der „Rencontres de St. Gall“ in Zermatt am späten Nachmittag mit Turnschuhen zur Besteigung des Matterhorns auf – und kam lange nach Einbruch der Dunkelheit völlig ermattet und durchgefroren, aber guten Mutes, wieder zur erstaunten Forschergemeinde zurück. Auch er fiel nach Projektende einem tragischen Autounfall zum Opfer.

•

J. Hanns Pichler und Erwin Fröhlich bildeten unsere österreichische Festung. Auf Hans Pichlers internationale Erfahrung, die lange Jahre bei der Weltbank einschloss, und die österreichische Gastfreundschaft von Erwin Fröhlich, vor allem aber die unerschöpfliche Unterstützung des Wiener Instituts für Gewerbeforschung, konnte sich das Projektteam immer

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

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verlassen. Unvergesslich sind die privaten Einladungen am Rande diverser STRATOS-Treffen in der Berghütte der Familie Fröhlich – auch damals soll das eine oder andere Gläschen Wein die Gruppenkohäsion gefördert haben. •

Alastair Weir erwies sich als sprichwörtlich englischer Wissenschaftler und Gentleman: Wenn ihm die Forschungsgelder auszugehen drohten, setzte er die Arbeit auf eigene Kosten fort und schränkte sich persönlich ein – das sah man an seiner stets korrekten, aber nicht immer topmodernen Kleidung. Keinesfalls durften fehlende Finanzmittel die theoretische Fundierung beeinträchtigen; geblieben ist sein oft wiederholter Ausspruch: „We need more research“ – nicht etwa „more money“. – Sein Hobby in Sitzungspausen war die Übersetzung holländischer Gedichte ins Englische.

•

Hans Jobst Pleitner begleitete das Projekt und anschließend dessen Fortsetzung „Interstratos“ während seiner gesamten Laufzeit und stellte stets die Ressourcen des Instituts für Gewerbewirtschaft an der Hochschule St. Gallen zur Verfügung. Als pragmatisch orientierter Betriebswirt war er an den Erkenntnissen des Projekts nach allen Seiten interessiert und brachte sie in die Arbeit anderer internationaler Gremien ein, durch die umgekehrt das STRATOS-Projekt eine Befruchtung und kritische Überprüfung erfuhr. Speziell half er dem Co-Autor als hilfsbereiter Doktorvater durch manche Stimmungstiefs, von denen STRATOS sicher mehr als gewöhnliche Dissertationsprojekte generierte.

•

Klaus Haake hat dem Projekt durch jugendlichen Elan und seine (nachhaltige) Ungeduld beschleunigende Impulse verliehen. Er erinnert sich an Protokollnotizen und Überarbeitungen des Fragebogens (damals noch an einer IBM-Kugelkopfmaschine) an einem Abend, als sich der Rest der Gruppe zu einem Kulturanlass begab. Müde aber stolz konnte er den Spätheimkehrenden eine überarbeitete Fragebogenversion präsentieren, die wohl sonst wegen der Postlaufzeiten viel Zeit verschlungen hätte.

•

Jan P.J. van der Wilde war der Philosoph und Ethiker in der Gruppe. Ihn beschäftigten sophistizierte Details weniger als übergeordnete oder interdisziplinäre Generalfragen. Wenn es um Einzelheiten ging, pflegte er ihren philosophischen Kern anzusprechen und scheute sich nicht vor illustrierenden Exkursen, denen nicht alle Beteiligten leicht folgten, auch wenn sie interessiert zuhörten. Die vorstehenden Notizen lassen es verständlich erscheinen, dass die weiterhin aktiven Mitglieder dieser Projektgruppe noch heute intensive wissenschaftliche und freundschaftliche Kontakte unterhalten – auch das ein schönes Ergebnis der Zusammenarbeit!

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Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake

Nicht unwesentlichen Beitrag zum Projekterfolg hatten die, mit Bedacht ausgewählten, Sitzungsorte. Natürlich sollte jedes Teilnehmerland – unabhängig von seiner geografischen Lage – einmal die Gastgeber- und Organisatorrolle übernehmen. Einige Male traf sich die Gruppe in Brüssel, vor allem wegen der geografischen Nähe und der guten Erreichbarkeit per Flug und Bahn. Rik Donckels erwies sich als generöser Gastgeber. Einmal lud er nach offiziellem Ende die jungen Assistenten des Projekts – auf eigene Rechnung – in ein vornehmes Vorstadt-Restaurant ein – bei allen sicher bis heute in bester Erinnerung. In der Schweiz versammelte sich die Gruppe außer in St. Gallen in Wildhaus im romantisch gelegenen Toggenburg. Die schöne Umgebung ließ die umständliche Reise bald in Vergessenheit geraten. Einzelne Kollegen entdeckten dort ihre Liebe zur Schweiz und kehrten später als Feriengast in die St. Galler Berge zurück. In Helsinki wurden wir von Antti J. Haahti und Allan Lehtimaki begrüßt. Dass die Uhren in Nord-Europa ziemlich anders gingen, stellten die Gäste aus Mitteleuropa sehr rasch nach ihrer Ankunft fest: Ein (alkoholischer) Schlummertrunk war ohne begleitendes Essen im Helsinki der 80er Jahre nicht möglich. Unsere Gastgeber hatten die lokale Presse auf unsere Arbeit aufmerksam gemacht. Mit Erstaunen und Interesse ließen sich seinerzeit die Medienvertreter über die gemeinsame Arbeit unterrichten. Ob die redaktionellen Beiträge wegen der nicht unerheblichen sprachlichen Verständigungsprobleme inhaltlich über jeden Zweifel erhaben waren, kann heute nicht mehr festgestellt werden. – Was für ein Kontrast zu Finnland 2008 an der Bildungsspitze Europas! – Nur mit Mühe konnte die Mehrzahl der STRATOS-Mitglieder der Verlockung widerstehen, die Projektarbeit in Helsinki durch einen Kurzausflug an den Polarkreis zu unterbrechen. In Wien konnte die Gruppe auf die komplette Infrastruktur des Instituts für Gewerbeforschung zählen, wo für einige Zeit die Projektdaten zusammengeführt und gepflegt wurden; natürlich durfte auch ein Heurigen-Besuch nicht fehlen. Dem Co-Autor ist bis heute unvergesslich, dass ihn der Portier des altehrwürdigen Hotels Erzherzog Franz Ferdinand während des gesamten Aufenthalts als „Herr Universitätsassistent“ und nicht mit seinem Familiennamen ansprach. Auch das mag heute anders sein. In Amsterdam soll ein Mitglied des Teams beim abendlichen Besuch im neuen Spielcasino einen ansehnlichen Gewinn eingestrichen haben – der aber sogleich in Liquidität der anderen Art umgesetzt wurde – eine untypische STRATOS-Erfahrung!

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

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Vorteile international zusammengesetzter Projektgruppen

Der Erfolg des STRATOS-Projekts (Erkenntnisgewinn in den unter Kapitel 1 geschilderten Bereichen, zahlreiche Veröffentlichungen und Dissertationen) kann kaum ernsthaft bezweifelt werden. Die Autoren stehen zu dieser Feststellung, auch vor dem Hintergrund, dass eine der eingangs gestellten Forschungsfragen nach dem Zusammenhang zwischen Strategie(-Bestandteilen) und wirtschaftlichem Erfolg in keinem Falle empirisch bejaht werden konnte. Trotz unterschiedlichster Auswertungsmethoden konnten in keinem der Teilnehmerländer oder für die gesamte Datenbasis signifikante Zusammenhänge zwischen dem Einsatz der „strategischen Planung“ und dem unternehmerischen Erfolg aufgezeigt werden. Ebenso war dies für die Auswirkung konkreter Strategie-Inhalte unmöglich. Was zunächst für die projektbeteiligten Autoren ein herber Rückschlag war, scheint sich durch die Veröffentlichungen der wissenschaftlichen Folgearbeiten bewiesen zu haben. Uns ist kein einziger Beitrag bekannt, der für den Bereich der KMU zu anderen Ergebnissen gekommen wäre. Im Rückblick lassen trotzdem die nachfolgend beschriebenen Aspekte das Projekt erfolgreich und lohnend erscheinen: •

Die internationale und somit interkulturelle Zusammensetzung führt zu einer enormen Vielfalt der Ideen, die in allen Phasen des Projekts Nutzen gestiftet hat: Dies gilt bei der Erstellung und Hinterfragung des Forschungsdesigns, der Gestaltung des Erhebungsbogens sowie der Interpretation der Ergebnisse. Diese Ideenvielfalt wäre in Einzelarbeit kaum erreichbar gewesen.

•

Der – mindestens in grundlegenden Fragen – ständig bestehende Zwang zur Konsensfindung dürfte ein undogmatisches Vorgehen bei der Problemdefinition und der Festlegung der Forschungsmethodik bewirkt haben.

•

Die Nutzung der individuellen Leistungspotenziale hat die individuellen Horizonte erweitert und über eine gegenseitige Erfolgskontrolle die Stimmigkeit der Ergebnisse sicher gestellt.

•

Schliesslich hat der Gruppenansatz allen Beteiligten, speziell den akademischen Neulingen, eine gewisse Hilfestellung gegeben und Sicherungen gegen das Verlaufen in Sackgassen geliefert.

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Hans Jobst Pleitner und Klaus Haake

Was es zu beachten gilt

Es ist davon auszugehen, dass den dargelegten Vorteilen auch Nachteile gegenüber stehen. Mindestens verdienen Beachtung: •

Jeder Gruppenansatz bewirkt erhöhten Abstimmungsbedarf – wer dies nicht erkennt, hängt „Langsamere“ zunächst ab und bewirkt Probleme in einer späteren Projektphase.

•

Die unterschiedlichen Perspektiven und Charaktere verdienen Beachtung und verlangen Geduld. Diese ist nicht bei allen Projektmitgliedern gleichermaßen ausgeprägt. Einige stehen, etwa aus endlichen Projektfonds oder aus Einsatzrestriktionen unter Zeitdruck – andere wollen den Projektabschluss nicht, weil Projektmittel ansonsten versiegen.

•

Konsensfindung braucht Zeit – und endet fast zwangsweise in einer längeren Projektdauer.

•

Längere Projektdauer und höherer Abstimmungsbedarf dürften den finanziellen Aufwand erhöhen – dieser muss von Anfang an sichergestellt sein.

•

Eine gemeinsame Projektsprache, die nicht immer die Muttersprache aller ist, oder die nicht von allen gleich gut gesprochen und verstanden wird, verhindert mitunter genügend pointierte Formulierungen.

•

Vor allem verlangt eine solche Gemeinschaftsarbeit einen nicht zu unterschätzenden Führungsaufwand. Da keine eigentliche Weisungsbefugnis durch den Projektleiter besteht, muss diese Aufgabe mit viel Fingerspitzengefühl und einer gekonnten Mischung aus straffer und lockerer Führung wahrgenommen werden. Die STRATOS-Gruppe konnte sich glücklich schätzen, mit Ingolf Bamberger einen Projektleiter zu haben, der diese Aufgaben mit Bravour gelöst hat. Hierfür gebührt ihm noch heute der Dank aller Projektmitglieder.

Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS

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Literaturverzeichnis Bamberger, I./Pleitner, H.J. (1988): Strategische Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Internationales Gewerbearchiv, Sonderheft 2, 1988 Haake, K. (1987): Strategisches Verhalten in europäischen Klein- und Mittelunternehmen, Berlin/München/St. Gallen. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management, Stuttgart. Wagner, K./Rex, B. (1998): Praktische Personalführung, Wiesbaden.

Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung

Werner Kirsch und Dominik van Aaken

1

Einleitung: Weiße Flecken der Theorie der strategischen Führung .................... 17

2

Mintzbergs zehn Schulen des Strategischen als heuristischer Ausgangspunkt ............................................................ 18

3

Pluralistische Unternehmen und die Theorie der strategischen Führung....................................................................... 24

4

Die Rolle von Technologien in der Theorie der strategischen Führung....................................................................... 32

5

Fazit .................................................................................................. 36

Literaturverzeichnis................................................................................. 38

Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung

1

17

Einleitung: Weiße Flecken der Theorie der strategischen Führung

Die vielfältigen theoretischen und technologischen Publikationen im Bereich der strategischen Führung sind mittlerweile kaum noch zu überblicken (eine Übersicht verschaffen Pettigrew et al. 2006; Mintzberg et al. 2001; Knyphausen 1994). Dennoch gibt es noch viele „weiße Flecken“ der Forschung. Mit anderen Worten: Es gibt Probleme bei der strategischen Führung in der Unternehmenspraxis, die bis heute in nicht ausreichender Form von der wissenschaftlichen Gemeinschaft der Strategieforscher untersucht werden. Wir wollen in diesem Beitrag zwei dieser weißen Flecken skizzieren. Zum einen geht es um die Konzeptualisierung von Organisationen. Organisationen werden in den Theorien der strategischen Führungen meist als homogene, beinah monolithische Systeme konzeptualisiert. Dies entspricht u. E. einem zu einfachen Verständnis von der Vielfältigkeit der Organisationspraxis. Dementsprechend plädieren wir in diesem Beitrag für ein „realistischeres Bild“, welches Organisationen als pluralistische Systeme konzeptualisiert. Für eine Theorie der strategischen Führung ergeben sich daraus vielfältige Konsequenzen, von denen wir einige in diesem Beitrag umreißen wollen. Zudem wollen wir auf einer eher wissenschaftstheoretisch/methodologischen Ebene die Rolle von Technologien untersuchen. Dabei interessiert uns insbesondere die Beziehung zwischen technologischen und theoretischen Aussagensystemen. U. E. wird in vielen existierenden Theorien der strategischen Führung die Rolle der Technologien in der Organisationspraxis theoretisch unterschätzt. Um zu einem „realistischeren“ Bild von der Rolle von Technologien in der Theorie der strategischen Führung zu kommen, plädieren wir dafür, technologische Aussagen und ihre Wirkungen in der Organisationspraxis explizit in den Theorien der strategischen Führung zu behandeln. Um die beiden „weißen Flecken“ der Forschung im Bereich der strategischen Führung zu explizieren und Ansatzpunkte zu ihrer Überwindung zu erarbeiten, können wir selbstverständlich nicht den gesamten Status Quo der Theorien der strategischen Führung hier darlegen. Wir werden uns stattdessen an das Überblickswerk „Strategy Safari“ (2001) von Henry Mintzberg halten und seine Ausführungen zu den Theorien der strategischen Führung heuristisch nutzen. Unsere Wahl, Mintzbergs Ausführungen als heuristischen Ausgangspunkt unserer Überlegungen zu wählen, hat mehrere Gründe. Zum einen ist Mintzberg sicherlich ein prominenter Autor im Bereich der strategischen Führung. Zum anderen ist seine Theorie der strategischen Führung vergleichsweise reichhaltig (vgl. Knyphausen 1994, S. 26). Seine eigene Vorstellung von dem, wie eine stra-

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Werner Kirsch und Dominik van Aaken

tegische Führung von Organisationen auszusehen hat, grenzt sich von anderen Ansätzen gerade hinsichtlich der den Organisationen zugestandenen Komplexität ab.

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Mintzbergs zehn Schulen des Strategischen als heuristischer Ausgangspunkt

Mintzberg klassifiziert die unterschiedlichen Theorien der strategischen Führung in zehn Denkschulen (vgl. im Folgenden Mintzberg 2001; Knyphausen 1994; Broich 1994; Obring 1992). Von diesen zehn Schulen sind drei präskriptiver und sieben deskriptiver Art. Die präskriptiven Schulen umfassen die Design-, die Planungs- und die Positionierungsschule, die das Feld des strategischen Managements weitestgehend dominieren, wobei erstere insbesondere in den 60er und 70er Jahren und letztere ab den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts Prominenz erlangt haben. Unter den deskriptiven Schulen werden die unternehmerische und die kognitive Schule, sowie die Lern-, Macht-, Kultur- und Umweltschule und schließlich auch Mintzbergs eigener Ansatz, die Konfigurationsschule, subsumiert. Jede dieser Denkschulen ist durch spezifische Prämissen charakterisiert, die das Verständnis, von dem was eine Strategie ist, wie Strategien entstehen und diese wirksam werden, prägen. Zwar können viele Arbeiten im Bereich der strategischen Führung nicht unbedingt nur einer Schule zugeordnet werden. Dennoch ist es sicherlich Mintzbergs Verdienst, im breiten Spektrum der Literatur zur strategischen Führung eine gewisse Ordnung zu schaffen. Abb. 1 gibt die zentralen Charakteristika der zehn Denkschulen wieder. Den Ursprung der Designschule bilden die Arbeiten von Selznick (1957) und Chandler (1962). Im Mittelpunkt der Designschule steht die herzustellende Kongruenz zwischen den Stärken/Schwächen eines Unternehmens und den Chancen/Gefahren der Umwelt. Die Genese der Strategie wird dabei als ein kreativer Akt der Topmanager verstanden, die die Situation des Unternehmens reflektierend eine einzigartige Strategie erschaffen. Die Strategie wird dabei als die „große“ Perspektive der Unternehmensentwicklung, als das Konzept des Unternehmens, verstanden, welches nach einer – von der Designschule so geforderten – einfachen und klaren Explikation, durch die Führung unternehmensweit implementiert werden kann und soll.

Die Planungsschule, zu deren wichtigsten Vertretern Ansoff (1965) zählt, betont den formalen Charakter der Strategiegenese. Strategien sind explizierbare

Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung

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Pläne, die möglichst detailliert auf die einzelnen Unternehmensbereiche herunter gebrochen werden sollen. So reicht es dann auch nicht, SWOT-Analysen anzufertigen und deren Ergebnisse durch „einfache“ Zielsetzungen implementieren zu wollen. Die Planungsschule sieht stattdessen die Strategiefindung, wie deren Implementierung, als einen formalisierbaren Prozess, der möglichst detailliert und unter Bezugnahme vielfältigster Planungsmethoden (wie der Zeitplanung, Budgetierungen, Szenarienplanungen etc.) umgesetzt werden sollte. Design School

Planning School

Positioning School

Entrepreneurial School

Cognitive School

Zugrundeliegende Theorietradition

Keine (Architektur als Metapher)

(Verbindungen zur Stadtplanung, Systemtheorie und Kybernetik)

Ök. Theorien (Industrieökon.) und Militärgeschichte

Keine

Psychologische (kognitive) Theorien

Gegenwärtiger & zukünftiger Status der Forschung

Nur auf der Grundlage präskriptiver Ansätze

Gering, es sei denn sie wird empirisch ausgerichtet

Sehr hoch, vermutlich auch weiterhin noch

Leicht zunehmende Bedeutung

Gegenwärtig mittel; zukünftig evtl. abnehmend

Basisempfehlung (Leitaussage)

Denke!

Formalisiere! (Dekomponiere)

Analysiere! (Fährte)

Beobachte genau!

Überwinde!

Empfohlene Realisierungsmethode

Entwurf der Strategie als Fallstudie

Programmiere! (besser als formulieren)

Kalkuliere! (besser als kreieren oder festlegen)

Zentralisiere! (und hoffe)

Sorge Dich! (überwinden & erfinden unmöglich)

Strategieverständnis

Explizite Perspektive, einzigartig

Expliziter Plan, dekomponiert in Unterstrategien und Programme

Explizite generische Position (ökon. und bzgl. der Wettbew.position), gilt auch f. Aktoren

Implizite Perspektive (Vision), persönlich und einzigartig (Nische)

Mentale Perspektive (individuelles Konzept)

Organisatorischer Wandel

Gelegentlich, bedeutsam

Periodisch, inkremental

Stückweise, kann plötzlich auftreten

Gelegentlich, meistens bedeutsam und „revolutionär“, opportunistisch

Selten (mentaler Widerstand)

Bedeutung des Umfeldes

Nützlich (ökonomische, soziale, technische…), bietet manchmal Gefahren; zumeist Gelegenheiten

Fügsam, Checkliste von Faktoren, die vorhergesehen oder bevorzugt gesteuert werden müssen

Anspruchsvoll hinsichtl. des bestehenden Wettbewerbs, aber in ökon. Größen analysierbar

Manövrierbar, um eine Nische zu finden

Erdrückend für die Kognition

Zentrale Aktoren

Top Manager („Architekt“)

Planungsstab

Analysten

„Führer“

„Kopf“

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Werner Kirsch und Dominik van Aaken

Learning School

Political School

Cultural School

Environmental School

Configurational School

Zugrundeliegende Theorietradition

Keine (evtl. vage Verbindungen zur Lernth. in der Psychologie + Pädagogik)

Politikwissenschaften

Antropologie

Biologie

Geschichte (evtl. Katastrophenth. in d. Mathem. & Gleichgewichtstheor. in Biologie)

Gegenwärtiger & zukünftiger Status der Forschung

Zunehmende Bedeutung

Zunehmende Bedeutung

Gegenw. mittel; ohne konzeptionelle Innovation abnehmend

Momentan gering, wahrscheinlich abnehmend

Zunehmende Bedeutung

Basisempfehlung (Leitaussage)

Lerne!

Unterstütze!

Zusammenwachsen!

Reagiere!

Integriere!

Empfohlene Realisierungsmethode

Spiele! (besser als beabsichtigen)

Sammle! (besser als teilen oder produzieren)

Verewige den Zustand! (besser als verändern)

Kapituliere! (Pop.Ecol.) Teile! (Kontingenzth.)

Nimm es hin! (besser als nuancieren)

Strategieverständnis

Implizites Verhaltensmuster, häufig kollektiv

Taktieren & positionieren, offen und verdeckt, Einheiten (Mikro) & organisationsweit (Makro)

Kollektive Perspektive, einzigartig und zumeist implizit

Spezifische Position (Nische in Pop.Ecol.)

Alle aufgeführten Arten, abhängig von der Situation

Organisatorischer Wandel

Kontinuierlich (zumeist inkremental + stückweise, gelegentl. große Sprünge)

Häufig, stückweise, idiosynkratisch

Selten (ideologischer Widerstand)

Niemals oder selten und bedeutsam (Pop.Ecol.); häufig & stückweise (Kontingenzth.)

Gelegentlich, bedeutsam und „revolutionär“

Bedeutung des Umfeldes

Verlangend, schwierig

Unlenkbar (Mikro), anpassungsfähig (Makro)

Zufällig

Diktatorisch (Pop.Ecol.) anspruchsvoll, allgemeine Dimensionen (Kontingenzth.)

Alles, was kategorisierbar ist (z.B. nach den links aufgeführten Kategorien)

Zentrale Aktoren

Jeder, der fähig ist zu lernen

Jeder, der Macht hat

Kollektiv

Umwelt

Alle aufgeführten, abhängig von der Situation

Abb. 1:

Zentrale Charakteristika der 10 Denkschulen Mintzbergs

Die Positionierungsschule ist sicherlich als eine der einflussreichsten Denkschulen des strategischen Managements zu bezeichnen. Ihr wichtigster Vertreter ist Porter, der mit seinen Werken „Competitive Strategy“ (1980) und „Competitive Advantage“ (1985) mehr als eine Generation von Forschern und Beratern stark beeinflusst hat. Konzepte wie die Wettbewerbsanalyse und die Portfoliotechniken werden dieser – von der ökonomischen Theorie stark beein-

Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung

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flussten – Schule des strategischen Managements zugeordnet. Der wichtigste Unterschied zu den anderen, bereits kurz erörterten präskriptiven Schulen, ist die grundlegende Annahme, dass in den Märkten, in denen ein Unternehmen agiert, nicht beliebige („einzigartige“) Strategien zum Zuge kommen sollten, sondern nur bestimmte generische Strategien zu einem Erfolg führen können. Es gibt also nicht eine Vielzahl von unternehmensspezifischen Strategien, die zum Erfolg führen, sondern einem Unternehmen stehen in seinem Markt nur bestimmte Strategien zur Auswahl. Die letztendlich zu wählende Strategie leitet sich somit aus einer Analyse des Marktes ab. Während die Design-, die Planungs- und die Positionierungsschule Handlungsempfehlungen generieren, sind die im weiteren vorzustellenden Denkschulen eher deskriptiver Natur. Die unternehmerische, die kognitive, die Lern-, die Macht-, die Kultur-, die Umwelt- und auch die Konfigurationsschule versuchen also, die Prozesse der Strategiegenese in erster Linie zu beschreiben und nicht konkrete Handlungsempfehlungen zu geben. Als geistiger Vater der unternehmerischen Schule gilt Schumpeter (1912). Strategie wird hier als ein visionärer Prozess des Unternehmensführers begriffen, welcher in starkem Maße von seinen Intuitionen und Persönlichkeitsmerkmalen abhängt. Die Strategie drückt ein „Gefühl“ für die langfristige Entwicklung aus, eine Vision von der Zukunft des Unternehmens. Ob eine Strategie erfolgreich ist, hängt damit im Wesentlichen von der Erfahrung, dem Urteilsvermögen, der Weisheit des Unternehmensführers, typischerweise des Gründers ab. Dementsprechend untersuchen die Forschungen der unternehmerischen Schule vor allem die Persönlichkeitsstrukturen von (erfolgreichen) Unternehmern. Die kognitive Schule fokussiert auf die mentalen Prozesse der Strategen. Als Grundlegung in der Betriebswirtschaftslehre gelten das Werk von Simon (1957) sowie das von March und Simon (1958). Strategien sind mentale Konstrukte; will man deren Genese und Wirksamkeit verstehen, muss man die Funktionsweise des menschlichen Geistes untersuchen. Dabei kann man grob zwei Richtungen der kognitiven Schule unterscheiden. Der objektivistische Flügel, der eher positivistisch ausgerichtet ist, versteht geistige Strukturierungsprozesse als den Versuch, ein objektives Bild der Welt zu erlangen. Der subjektivistische Flügel, der auch durch die Arbeiten zum Konstruktivismus an Bedeutung gewonnen hat, versteht die geistigen Landkarten, die die Strategen verfolgen, nicht als Reaktion auf ein objektives Abbild der Umwelt, sondern als von Strategen selbst erschaffene Orientierungsmuster. Die Strategie ist eine individuelle Interpretation der Welt; dementsprechend fokussiert die subjektivistische Schule v. a. auf die schöpferische Kraft des Strategen.

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Der Aufstieg der Lernschule wird v. a. den Arbeiten von Lindblom (1959), Argyris/Schön (1978) und Quinn (1980) zugeschrieben. Auch die Arbeit von Nonaka/Takeuchi (1995) hat dafür gesorgt, dass die Perspektive des Lernens bzw. des Wissens in der Organisationsforschung und -praxis eine enorme Prominenz erfahren haben. Die Grundthese der Lernschule ist einfach: Die Welt der Genese und Wirksamkeit von Strategien ist extrem komplex; einfache Rezepturen können nicht zum Erfolg führen. Die Denkweise, dass wirksame Strategien von Managern formuliert und anschließend implementiert werden, steht der Lernschule damit diametral entgegen. Die für eine solche Vorstellung benötigten Informationen sind für eine bewusste Kontrolle des Strategieprozesses zu komplex. Im Sinne der Lernschule können Strategien stattdessen auf jeder hierarchischen Stufe im Unternehmen entstehen. Aufgabe des Managements ist dann nicht so sehr die Strategieformulierung, sondern ein Managen von Lernprozessen innerhalb der Organisation. Die Machtschule versteht die Strategieentwicklung und -implementierung als einen Machtprozess, d. h. als einen Prozess der gegenseitigen Einflussnahme, der durch individuelle und kollektive Interessen geprägt ist. Arbeiten, die dieses Verständnis geprägt haben, sind u. a. die von Allison (1971) und Astley (1984). Freilich wusste man auch vor dem Aufkommen der Machtschule, dass Organisationen aus Individuen bestehen, die ihre eigenen Interessen, Wünsche und Ziele verfolgen. Dennoch wurde diesem Umstand kaum Rechnung getragen. Die Machtschule betont die Rolle von politischen Prozessen in zwei Bereichen. Einerseits geht es ihr um den Machtgebrauch innerhalb der Organisation. Andererseits untersucht sie die Interdependenz der Organisationen mit ihrer Umwelt unter einer politischen Perspektive. Es geht dabei insbesondere auch um die Frage, wie eine Organisation den Erwartungsdruck der vielfältigen Einflussgruppen handhaben kann, um letztendlich die Umwelt ein Stück weit zu kontrollieren. Unter diese Kontrollbemühungen fallen auch Kooperationsaktivitäten, wie z. B. die Bildung von strategischen Allianzen (vgl. Pekar/Allio 1994). Als Standardautoren der Kulturschule gelten Schein (1992), Ouchi (1981), Pascale/Athos (1981) sowie Peters/Waterman (1982). Für die Theorie der strategischen Führung wurde das Phänomen „Kultur“ insbesondere durch den Erfolg japanischer Unternehmen virulent. Obwohl diese amerikanische Technologien mehr oder minder kopierten, waren sie – so die Schlussfolgerung der Kulturschule – aufgrund ihrer gemeinsamen Werte und Überzeugungen, kurz: der Kultur, erfolgreicher. Der Strategieprozess wird in der Kulturschule als ein Interaktionsprozess verstanden, der auf den Überzeugungen der Mitarbeiter beruht. Diese werden als relativ stabil angesehen: Neue Mitarbeiter übernehmen durch Sozialisationsprozesse diese gemeinsamen Überzeugungen. Eine Änderung der

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Strategie ist dementsprechend ein erklärungsbedürftiges Phänomen: Die gemeinsame Kultur eines Unternehmens fördert eher die Aufrechterhaltung und Durchsetzung vorhandener Strategien. Folgerichtig befasst sich ein weiter Literaturkreis der Kulturschule insbesondere mit der Möglichkeit, Veränderungen trotz der kulturellen Trägheit von Organisationen zu bewerkstelligen. Die Umweltschule sieht nicht in einzelnen Untersuchungsgegenständen innerhalb der Organisationen (wie dem Top-Management, der Kultur, den politischen Prozessen) den zentralen Faktor zur Erklärung des unternehmerischen Geschehens. Sie fokussiert stattdessen auf das externe Umfeld der Organisationen. Es ist die Umwelt der Organisation, die bestimmt, ob und wenn ja, welche Strategien zum Erfolg führen. Zwar klingt die Umwelt auch bei anderen Theorien der strategischen Führung an und spielt auch dort eine zentrale Rolle (man denke nur an die Positionierungsschule); die Umweltschule gewichtet aber – im Gegensatz zu den anderen Schulen – das externe Umfeld der Organisationen so hoch, dass die Strategen nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Organisationen können nicht erfolgreich agieren; ihr Erfolg bestimmt sich allein aus ihrer Reaktion auf Umweltkräfte. Der strategischen Führung kommt damit die (passive) Rolle zu, die Umweltzeichen richtig zu deuten und die Organisation möglichst gut an die Umwelt anzupassen. Am deutlichsten kommt die Umweltschule in der so genannten Populationsökologie zum tragen, deren Hauptvertreter Hannan/Freeman (1977) sind, aber auch weite Teile der Literatur zum soziologischen Neoinstitutionalismus (vgl. Meyer/Rowan 1977) weisen starke Ähnlichkeiten mit dieser Denkweise auf. In seinen Ausführungen würdigt Mintzberg zwar die Leistungen der hier kurz vorgestellten neun Schulen der strategischen Führung, gleichwohl vermisst er einen umfassenderen, integrierenden Ansatz. Dies soll seine eigene Konzeption, die Konfigurationsschule leisten. Die Hauptthese ist folgende: Jede der angesprochenen neun Schulen ist zur Beschreibung der Unternehmenspraxis bedeutsam, allerdings jeweils nur zu bestimmten Zeiten und in bestimmten Anwendungssituationen. Die neun Schulen werden also in seiner Konfigurationsschule situativ relevant: „Each at its own time, in its own place, as an integrated phenomenon. In other words, the configurational school focuses on typologies and episodes of various kinds – types of organizations, kinds of environments in which they operate, distinct periods in their histories – ideally integrated into stages which are sequenced over time, in life cycles (…)“. (Mintzberg 1990, S. 179 f.)

Der Strategieprozess wird in dieser Perspektive als eine Episode angesehen, der grundsätzlich alle bisher angesprochenen Formen annehmen kann. Der letzt-

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endlich realisierte Zustand hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab. Ein neu gegründetes Unternehmen entspricht beispielsweise den Annahmen der unternehmerischen Schule: So ist die Konzentration auf die Gründerpersönlichkeit mit seinen visionären Strategien in dieser Phase des unternehmerischen Lebenszyklus durchaus realistisch. Wächst das Unternehmen aber, verliert die Denkweise der unternehmerische Schule an Relevanz und an seine Stelle tritt eine andere, wie z. B. die Planungsschule, die dann – laut Mintzberg – ein realistischeres Bild des Strategischen geben kann. Mintzberg nutzt also die neun verschiedenen Schulen der strategischen Führung dafür, unterschiedliche Zustände von Unternehmen zu beschreiben. Man könnte auch sagen, dass die jeweilige Lebenswelt (vgl. Habermas 1999, S. 191) der Unternehmen in unterschiedlichen Phasen durch unterschiedliche Konstellationen geprägt ist. Die Konfigurationsschule lenkt also die Aufmerksamkeit auf die vielfältigsten Zustände, die Unternehmen im Wechselspiel der „Kräfte“ von Strategie, Struktur und Umwelt jeweils annehmen können. Unternehmen können dabei Transformationsprozesse durchlaufen, indem sie die Zustände, in denen sie sich befinden, durch Strategien ändern. Diese Transformationsprozesse sind jedoch eher selten: Die Konfigurationsschule geht davon aus, dass Unternehmen einen bestimmten stabilen Zustand annehmen, der zu seiner jeweiligen Umwelt passt (vgl. Mintzberg 2001, S. 344). Mintzberg lässt offen, ob man durch Transformationsprozesse die Lebenswelt des Unternehmens an die Umwelt anpassen sollte, oder ob sich Unternehmen ihre Umwelt so selektieren, dass sie dort überleben können, oder ob zwischen Unternehmen und Umwelt wechselseitige Anpassungsprozesse stattfinden. Letztendlich geht es Mintzberg mit seiner Konfigurationsschule darum, ein realistischeres Bild des Strategischen in Unternehmen zu zeichnen. Er widerspricht der impliziten Annahme der anderen neun Schulen, dass sie es jeweils einzeln vermögen, das strategische Geschehen jedes Unternehmen in jeder Phase ihres Lebenszyklus zu beschreiben. Nach Mintzbergs zehnter Schule kommen potentiell alle neun Schulen zur Beschreibung der Unternehmenszustände in Frage.

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Pluralistische Unternehmen und die Theorie der strategischen Führung

Mintzberg geht davon aus, dass alle Schulen der strategischen Führung relevant sind; seine Konfigurationsschule integriert die anderen Denkweisen und postuliert insofern ein „Sowohl-als-auch“ der unterschiedlichen Denkschulen. Wir begrüßen Mintzbergs Denken des „Sowohl-als-auch“, weil er damit u. E. ein

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realistischeres Bild des Strategischen in Organisationen zeichnet. Dennoch sehen wir auch eine Möglichkeit dieses „Sowohl-als-auch“ weiterzuentwickeln. Mintzberg verfolgt die Denke des „Sowohl-als-auch“ nicht bis zur letzten Konsequenz, wodurch seine Konzeption letztlich doch auf ein „Entweder-oder“ hinausläuft. Denn: Die Konfigurationsschule geht davon aus, dass je nach Umfeldkonstellation immer eine und nur eine Konfiguration empirisch zu erwarten ist. Zwar kann durch eine strategische Transformation der Zustand eines Unternehmens verändert werden; dennoch ist es immer eine Konfiguration, die die Lebenswelt des Unternehmens kennzeichnet. Damit wird gleichzeitig impliziert, dass man Unternehmen als homogene Lebenswelten charakterisieren kann. Wir halten diese Annahme für wenig realistisch; in unserer Sicht sind organisatorische Lebenswelten in aller Regel heterogen. Dies ist besonders offensichtlich bei Unternehmen, die in multinationalen Feldern agieren und Verbindungen zu anderen Unternehmen im Sinne von Allianzen, Joint Ventures o. ä. aufweisen (vgl. zuletzt Kirsch 2001). Eine Theorie der strategischen Führung hat sich u. E. mit dieser beobachtbaren Entwicklungstendenz zu befassen, wenn sie Fragen nach den Möglichkeiten und Grenzen der strategischen Führung adäquat behandeln möchte. Die Abb. 2 gibt die von uns behauptete Entwicklungstendenz nach zwei Dimensionen wieder. Die zunehmende Involvierung in multinationale Felder bringt zunächst die Tatsache zum Ausdruck, dass im Zeichen der Globalisierung der Wirtschaft die einzelnen Unternehmen sich in vermehrtem Maße international betätigen. Dies hat dann freilich Auswirkungen auf die Wertschöpfungsaktivitäten und Funktionen im Unternehmen. Eine zunehmende Involvierung in multinationale Felder äußert sich jedoch für ein einzelnes Unternehmen nicht nur darin, dass es sich selbst international betätigt. Auch ein regional bzw. national tätiges Unternehmen sieht sich mit einem multinationalen Feld deshalb konfrontiert, weil sich seine Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Allianzpartner usw. international betätigen und somit u. U. Wettbewerbsvorteile bzw. Verhandlungsmacht gegenüber dem betrachteten Unternehmen ableiten. Die Herausforderungen internationaler Unternehmenstätigkeit können so auch rein national operierende Unternehmen „einholen“. Die zweite Achse von Abb. 2 stellt die Involvierung in Unternehmensverbindungen in den Mittelpunkt. Im Zuge der Internationalisierung – wenn auch nicht nur hier – wird immer auch die Frage auftauchen, ob und inwieweit man Aktivitäten auch auf andere Unternehmen verlagern soll, mit denen man dann Kooperationen bzw. Allianzen eingeht, oder ob und inwieweit man konzernartige Strukturen mit vielfältigen Mutter-Tochter-Beziehungen anstrebt.

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Stark ausgeprägt Involvierung in Unternehmensverbindungen

Gering ausgeprägt

Gering ausgeprägt

Stark ausgeprägt

Involvierung in multinationale Felder

Abb. 2:

Von der national tätigen Einzelunternehmung zu Unternehmensverbindungen in multinationalen Feldern

Man muss wohl die Annahme, dass Unternehmen homogene Gebilde sind, spätestens mit der Gegenwartsdiagnose der zunehmenden Involvierung von Unternehmen in Unternehmensverbindungen und internationale Felder fallen lassen. Unternehmen bestehen aus einem Pluralismus unterschiedlicher Lebens-, Sprach- und Wissensformen (vgl. ausführlich z. B. Kirsch 1997; van Aaken 2007). Eine Unternehmung ist also kein homogenes Gebilde, das eine geteilte Kultur aufweist, eine Identität besitzt, wo jeder Akteur denselben Regelungen und Regeln unterliegt, wo überall im Unternehmen die gleichen Themen auf der Tagesordnung stehen, usw. Durch die Arbeitsteilung und die damit einhergehende Spezialisierung von Unternehmensteilen kommt es auch zu einer sozialen Differenzierung und damit zu arteigenen Lebens-, Sprach- und Wissensformen als Kontexte der Bewertung des organisatorischen Geschehenen (vgl. Kirsch 1990, S. 27). Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sehen die Welt anders als der Vertrieb oder das Controlling. Die in einer Organisation existierenden Lebens-, Sprach- und Wissensformen unterscheiden sich in ihrer Kultur, in ihren Institutionen und auch in ihren Strategieprozessen.

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Konstituiert man Organisationen als aus multiplen Lebenswelten bestehend, entspricht dies einer Gleichzeitigkeit der von Mintzberg rekonstruierten Denkschulen. Entgegen dem „Sowohl-als-auch“ Mintzbergs, welches der Organisation immer eine bestimmte Konfiguration im Zeitablauf zuschreibt, gehen wir davon aus, dass aufgrund des Pluralismus an Lebens-, Sprach- und Wissensformen eine Organisation immer nur durch mehrere Denkschulen adäquat beschrieben werden kann. Es gibt also nicht nur einen Strategieprozess, der durch eine Konfiguration treffend beschrieben werden könnte; die von Mintzberg rekonstruierten neun Denkschulen sind potentiell alle gleichzeitig relevant, wenn es um die Beschreibung des Strategischen von Organisationen zu einem bestimmten Zeitpunkt geht. Dieses hier skizzierte „Sowohl-als-auch“ hat wichtige Implikationen. Jenseits der Frage, wie man das Verhältnis der unterschiedlichen Lebens-, Sprach- und Wissensformen innerhalb einer Organisation konzeptualisieren kann, muss es einer Theorie der strategischen Führung vor allem auch darum gehen, zu zeigen, welche Auswirkungen die Annahme multipler Lebenswelten auf die strategische Führung einer Organisation zeitigt. Einige Konsequenzen, die sich daraus ergeben, sollen im Folgenden skizziert werden. Wir sehen eine enge Verbindung zwischen der Annahme multipler Lebens-, Sprach- und Wissensformen und einem „Verfall“ hierarchischer Strukturen. Mit anderen Worten: Die Annahme, dass Unternehmen hierarchische Systeme wären (die Strategien top-down implementieren), gerät angesichts multipler Lebenswelten ins Wanken. Wir gehen stattdessen davon aus, dass in unserem Sinne pluralistische Unternehmen als polyzentrische Systeme zu charakterisieren sind. Der Begriff der Hierarchie impliziert die Eingipfligkeit einer Organisationsstruktur, was mit der Vorstellung verbunden ist, dass die Entscheidungen der hierarchischen Spitze zu nicht hinterfragten Prämissen nachgelagerter Entscheidungen werden; ein „Eigensinn“ von Subsystemen ist ausgeschlossen. Umgekehrt können Organisationen als nicht-hierarchisch und damit polyzentrisch bezeichnet werden, wenn ihre Subsysteme eigensinnig sind. Der Begriff des Eigensinns bringt zunächst zum Ausdruck, dass die Entscheidungen der einzelnen Partialsysteme nicht (ausschließlich) von für das Gesamtsystem autorisierten Werten (bzw. Erfolgsmaßstäben), sondern auch von partialsystemspezifischen Werten beeinflusst werden. Damit haben wir eine Ursache des Eigensinns benannt, die sich unmittelbar aus unserer Gegenüberstellung von Hierarchie und Polyzentrismus ergibt. Die Möglichkeit des Einbringens eigener Werte gibt den Partialsystemen Gelegenheit, eigene, partialsystemspezifische Interessen zu verfolgen, die auch gegen das Interesse des Gesamtsystems

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gerichtet sein können (natürlich können die Interessen auch einen Bezug zum Gesamtsystem aufweisen). Sowohl die systemspezifischen Interessen im engen Sinne als auch diejenigen, die einen Bezug zum Gesamtsystem aufweisen, werden bisweilen erheblich divergieren, so dass konfliktträchtige Beziehungen entstehen: Die Partialzentren versuchen dann ihre „egoistischen“ Interessen durchzusetzen. Die Vorstellung des Eigensinns, der sich in der egoistischen Durchsetzung von Interessen äußert, ist – wenn auch mit Bezug auf Individuen – prominenter Gegenstand neuerer ökonomischer Theorien, wie beispielsweise der Theorie der Verfügungsrechte oder des Principal-Agent-Ansatzes (vgl. z. B. Ordelheide et al. 1991; Budäus et al. 1988 und mit engerem Bezug auf unser Thema Ringlstetter 1995, S. 62 ff.). Grundlage der Möglichkeit, eigenen Interessen auch gegenüber verfassungsmäßig übergeordneten Systemen Geltung zu verschaffen, ist dabei ein grundsätzlicher Informationsvorsprung den die Partialsysteme gegenüber einer vermeintlichen Zentralgewalt besitzen (vgl. z. B. Williamson 1990, S. 54). Insbesondere daraus erwachsen den Partialsystemen Gegeneinflusspotentiale, zu denen noch weitere Potentiale kommen können, die es den Partialsystemen erlauben, sich Autorisierungsversuchen zu widersetzen und ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Der Eigensinn der Partialsysteme muss aber nicht mit einer egoistischen Durchsetzung von u. U. illegitimen Interessen in Verbindung stehen; er kann durchaus auch Ausdruck einer nahezu altruistischen Grundposition sein. Eigeninteresse kann vor diesem Hintergrund auch darin bestehen, dass ein Subsystem davon überzeugt ist, Gefahren und Gelegenheiten nicht nur für sich, sondern auch für andere Partialsysteme und – wegen der Interdependenzen – eventuell auch für das Gesamtsystem besser beurteilen und auf dieser Grundlage entsprechende Ratschläge geben zu können oder Manipulationsmaßnahmen ergreifen zu müssen. Löst man den Begriff des Eigensinns von der egoistischen Durchsetzung von Eigeninteressen und öffnet ihn – wie geschehen – gegenüber der Vorstellung unterschiedlicher Problemsichten und damit auch unterschiedlicher Kontexte, gelangt man unweigerlich zu einem erweiterten Verständnis des Eigensinns. Der Eigensinn der Partialsysteme ist dann ein Ausdruck der „Autonomie“ der eigenen Lebens-, Sprach- und Wissensform. Letztendlich weist ein Subsystem immer dann Eigensinn auf, wenn es Situationen vor dem Hintergrund seiner eigenen Lebens-, Sprach- und Wissensform interpretiert und handhabt. Die Gleichzeitigkeit mehrerer „autonomer“ Lebens-, Sprach- und Wissensformen in einem Unternehmen führt dazu, dass man Organisationen insbesondere als polyzentrische Systeme verstehen muss. Für eine strategische Führung bedeutet dies, dass sie nicht blind davon ausgehen kann, dass einmal autorisierte

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Strategien im Unternehmen in ihrem Sinne umgesetzt werden. Jenseits der politischen Sicht, dass Gegeneinflusspotentiale der Subsysteme dazu führen können, dass „Anweisungen“ aus der Zentrale nicht berücksichtigt werden, bewerten die Subsysteme die von der Zentrale verabschiedeten Strategien vor dem Hintergrund ihrer eigenen Lebens- Sprach- und Wissensformen. Dies kann auch bei „wohlwollenden Interpretationen“ durch die Subsysteme zu einer Realisation von Strategien führen, die im Ergebnis nur sehr wenig mit den ursprünglich von der Zentrale intendierten Strategien zu tun haben. Zudem sind Strategieprozesse nicht nur auf der Ebene der Zentrale existent. Die Subsysteme verfolgen eigene Strategien, mit ihrem jeweils eigenen Strategieverständnis. So kann es beispielsweise zwar sein, dass die Zentrale in ihrer strategischen Denkweise sehr „nah“ an dem ist, was in der Planungsschule vertreten wird. Gleichzeitig aber mag es durchaus sein, dass das Strategieverständnis einer Tochterunternehmung eher der Positionierungsschule, das einer anderen eher der Lernschule gleicht. Sicherlich werden das Strategieverständnis und die autorisierten Strategien der Zentrale gewisse Auswirkungen auf die Handlungen der Tochterunternehmungen haben. Aber per se davon auszugehen, dass die Organisation als Ganzes ein Strategieverständnis vertreten würde, ist wohl wenig realistisch. Auch das Auftauchen einer strategischen Führung der Zentrale, in dem Sinne, dass sie die Strategien und das Strategieverständnis des gesamten Unternehmens dominieren, ist keine Selbstverständlichkeit und daher ein erklärungsbedürftiges Phänomen. U. E. hängt das Auftauchen einer solchen „umfassenden“ Führung wesentlich mit der Vielfältigkeit der Lebens-, Sprach- und Wissensformen in der Organisation zusammen. In diesem Zusammenhang wollen wir zwischen polyzentrischen Strukturen im schwachen und im starken Sinne unterscheiden (vgl. Abb. 3). Ein Polyzentrismus im starken Sinne liegt vor, wenn die Vielzahl der organisatorischen Lebens-, Sprach- und Wissensformen untereinander nicht vergleichbar sind und (nicht zuletzt dadurch) das Auftauchen einer umfassenden Führung unwahrscheinlich erscheint; ein Polyzentrismus im schwachen Sinne liegt dagegen dann vor, wenn die Vielzahl der unterschiedlichen Lebens-, Sprach- und Wissensformen Gemeinsamkeiten aufweisen (1) und die Bedingungen für die Existenz einer unternehmensweiten Führung günstig erscheinen (2).

Lebens-, Sprach- und Wissensformen in polyzentrischen Systemen

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Polyzentrismus im starken Sinne

inkommensurabel

inhomogen

Polyzentrismus im schwachen Sinne

günstig

ungünstig

Bedingungen für das Auftauchen einer umfassenden Führung

Abb. 3:

Polyzentrismus im starken und im schwachen Sinne

(1) Als Beispiel für eine Organisation, deren Subsysteme durchaus gewisse Gemeinsamkeiten teilen, kann ein Kartell in einem oligopolistischen Markt dienen. Aufgrund der in der Regel häufigen direkten Interaktionen in einem solchen Markt, der nur durch wenige Wettbewerber gekennzeichnet ist, kann angenommen werden, dass das Kartell zwar einerseits über eine Vielzahl heterogener Praktiken verfügt, dass aber andererseits Homogenisierungstendenzen zu beobachten sind. Diese sind etwa in einer (Konzern-)Holding nicht zu erwarten, deren einzelne Gesellschaften in gänzlich unterschiedlichen Branchen operieren und die aufgrund einer sukzessiven Akquisition verschiedener Organisationen entstanden ist. Analoges ließe sich wohl für Unternehmensverbindungen, die nicht Konzerne sind, konstatieren. Die unterschiedlichen branchenbezogenen Lebens-, Sprach- und Wissensformen und das Fehlen einer gemeinsamen Tradition lassen es wahrscheinlich werden, dass sie keine gemeinsamen lebensweltlichen Bezugspunkte aufweisen.

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(2) Die zweite Dimension, die den Polyzentrismus im schwachen von dem im starken Sinne unterscheidet, wird durch die Wahrscheinlichkeit des Auftauchens einer umfassenden Führung charakterisiert. Freilich sind die beiden Dimensionen nicht unabhängig voneinander: Fehlen Gemeinsamkeiten zwischen den Lebens-, Sprach- und Wissensformen, so stehen für die Koordination der Partialzentren lediglich inkommensurable (also nicht unmittelbar vergleichbare) Lebens-, Sprach- und Wissensformen zur Verfügung, mit der Folge, dass die Bedingungen für das Auftauchen einer umfassenden Führung in solchen Gebilden sich wohl eher als ungünstig erweisen. Dagegen erlauben lebensweltliche Gemeinsamkeiten durch die tendenzielle Möglichkeit einer lebensweltlichen Integration eine größere Vielfalt von Führungshandlungen. Die Wahrscheinlichkeit des Auftauchens einer umfassenden Führung in polyzentrischen Systemen ist aber jenseits der potentiellen Gemeinsamkeiten der partialspezifischen Lebens-, Sprach- und Wissensformen auch von anderen Bedingungen abhängig. Diese Bedingungen können etwa in der Verfassung einer Organisation bzw. in sonstigen vertraglichen oder vertragsähnlichen Regelungen begründet liegen, die ja einzelne Einheiten mit gewissen Machtmitteln ausstattet. Solche Bedingungen können darüber hinaus von spezifischen Abhängigkeiten beeinflusst sein, die die vorzufindenden Machtkonstellationen mitprägen. Dabei spielen auch die möglicherweise vorhandenen wechselseitigen Ressourcenabhängigkeiten der Partialsysteme eine nicht vernachlässigbare Rolle. Sicherlich wird man auch im Zusammenhang mit diesen Bedingungen die Existenz von mehr oder weniger charismatischen Unternehmerpersönlichkeiten zu nennen haben, denen es unter Nutzung der sonstigen Bedingungen gelingt, Leadership zu verwirklichen und damit auch zu einer das gesamte Unternehmen umfassenden Führung zu gelangen. Die Dependenz der beiden Dimensionen (Gemeinsamkeiten der Lebens-, Sprach- und Wissensformen und Bedingungen für das Auftauchen einer umfassenden Führung) wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass nicht nur Gemeinsamkeiten der Partialsysteme das Spektrum der Führungshandlungen erweitert, sondern verwirklichte Führungshandlungen auch Gemeinsamkeiten der Partialsysteme nach sich ziehen (z. B. in Form von Managementsystemen, die in allen Partialsystemen etabliert werden). Die hier dargelegten Überlegungen sind sicherlich nur Skizzen der potentiellen Auswirkungen, die sich für eine Theorie der strategischen Führung ergeben, wenn man die Annahme aufgibt, dass Organisationen monolithische Einheiten darstellen. Die Konfigurationsschule Mintzbergs vertritt mit ihrem Denken des „Sowohl-als-auch“ ein realistisches Bild des Strategischen in Organisationen. Das konsequente Weiterdenken dieses „Sowohl-als-auch“ führt dazu, dass man Organisationen nicht als stabile Konfigurationen, sondern als multiple

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Organisationen zu konzeptualisieren hat, für deren Beschreibung sich eine Gleichzeitigkeit der Mintzberg-Schulen anbietet.

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Die Rolle von Technologien in der Theorie der strategischen Führung

Neben der Charakterisierung von Organisationen als pluralistische Systeme, die eine Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Konfigurationen ermöglichen, wollen wir gegenüber Mintzberg noch eine zweite Erweiterung einführen, die bei ihm zwar angelegt, jedoch nicht konsequent ausgearbeitet ist. Hierbei handelt es sich um die Thematisierung von Technologien in der Theorie der strategischen Unternehmensführung. Bei seiner Beschreibung der Denkschulen differenziert Mintzberg zwischen deskriptiven und präskriptiven Ansätzen. Zu letzteren zählt er die Design-, die Planungs- und die Positionierungsschule, die restlichen Schulen sind demgegenüber eher deskriptiver Natur. Als präskriptive Ansätze zielen die Design-, Planungs- und Positionierungsschule letztlich darauf ab, technologische Aussagen zu generieren. Dies wollen wir im Folgenden etwas genauer ausführen. In der Wissenschaftstheorie unterscheidet man allgemein zwischen theoretischen und technologischen Aussagen bzw. zwischen Theorien und Technologien (vgl. Kirsch et al. 2007). Theorien versuchen die empirische Welt durch Aufzeigen von Gesetzmäßigkeiten zu erklären. Dabei entspricht es der Grundmethodik der Theoriebildung, dass ein zu erklärendes Phänomen (Explanandum) dann erklärt ist, wenn es deduktiv aus dem Explanans abgeleitet werden kann (vgl. Hempel 1965). Das Explanans umfasst unter anderem die bereits erwähnten Gesetzeshypothesen (allgemeine Wenn-dann-, bzw. Je-desto-Aussagen) sowie die Antezedenzbedingungen, d. h. konkrete Angaben über spezifische Ausprägungen der Wenn-Komponenten der Gesetzeshypothesen. Anders gesagt: Ein beobachtetes Ereignis wird erklärt, wenn die entsprechende Beobachtungsaussage unter eine (oder mehrere) empirisch bestätigte allgemeine Gesetzesaussage über Regelmäßigkeiten subsumiert werden kann. Dies entspricht zunächst dem naturwissenschaftlichen Vorgehen, kann aber auch auf soziale Zusammenhänge übertragen werden. So werden beispielsweise in der Betriebswirtschaftslehre unter dem Stichwort der „Erfolgsfaktorenforschung“ Gesetzmäßigkeiten einer erfolgreichen Unternehmensführung untersucht (vgl. z. B. Cano et al. 2004; Fritz 1992). Sehr vereinfachend wird dabei beispielsweise wie folgt argumentiert: Wenn ein Unternehmen marktorientiert arbeitet, dann ist es erfolgreich. Möchte

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man den Erfolg eines konkreten Unternehmens erklären (Explanandum), kann man z. B. diese Gesetzmäßigkeit zusammen mit der Antezedenzbedingung (das konkret beobachtete Unternehmen fällt unter den Bereich des Gesetzes) heranziehen. Im Gegensatz zu den Theorien geht es bei Technologien um die Steuerung bzw. Gestaltung (vgl. Albert 1976). Das heißt, technologische Aussagensysteme geben Anweisungen wie man von einem Ausgangzustand zu einem gewünschten Endzustand gelangt (vgl. Nienhüser 1989). In diesem Sinne gibt beispielweise die Design School mit der SWOT-Analyse ein Tool vor, anhand dessen man erfolgreich Strategien entwickeln kann. Die Planning School wiederum zeigt auf, wie ein erfolgreicher Planungsprozess gestaltet werden soll. Und die Positioning School besitzt einige Methoden, die man zur erfolgreichen Wettbewerbspositionierung nutzen kann. Wie Mintzberg darlegt, haben die präskriptiven und die deskriptiven Ansätze in der Strategieforschung letztlich unterschiedliche Ansprüche. Die einen wollen erklären, die anderen wollen demgegenüber steuernd auf die Wirklichkeit einwirken. Mintzberg lässt es damit bewenden. Wir wollen hier jedoch noch einen Schritt weiter gehen und das Zusammenspiel theoretischer und technologischer Aussagen etwas genauer untersuchen. Technologische Aussagensysteme richten sich letztendlich an die Praxis, d. h. sie zielen darauf ab, dass sie von Praktikern beobachtet werden. In dem Maße, wie sich solche Aussagensysteme in der Praxis nieder schlagen, verändern sie die Praxis. So hat beispielsweise die Planning School dazu beigetragen, dass in der Praxis strategische Planungsabteilungen aufgebaut wurden. Damit erlangen solche technologischen Aussagensysteme auch theoretische Bedeutung. Denn nun kann man wiederum theoretisch und empirisch untersuchen, wie sich solche Technologien auf die Praxis auswirken. Das aber ist ein genuines Problem einer Theorie der strategischen Führung. Wir haben nicht den Eindruck, dass sich die theoretischen und empirischen Ansätze im Bereich der Strategischen Führung mit dieser theoretischen Fragestellung ausreichend auseinandersetzen. U. E. schlagen sich umfassendere Technologien häufig in Form von Managementsystemen nieder. In anderen Veröffentlichungen (vgl. ausführlich Kirsch/Maaßen 1990) haben wir vorgeschlagen, solche Managementsysteme als überlagernde Organisation bzw. Organisationsschicht zu konzeptualisieren. Abb. 4 symbolisiert die so genannte „Schichtenbetrachtung“ von Managementsystemen. Managementsysteme können als zusätzliche Organisationen aufgefasst werden, welche die Basisorganisation (natürlich auch die Organisation anderer Managementsysteme) überlagern. Man kann sich dies bildlich in der Weise vor-

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stellen, dass man die Organisation eines Managementsystems in geeigneter Form auf einer Klarsichtfolie symbolisiert, die man über jenes Schaubild legt, das die Organisation des laufenden Geschäftsbetriebes (Basisorganisation) wiedergibt.

Managementsystem Managementsystem

Basisorganisation Basisorganisation

Abb. 4:

Die Schichtenbetrachtung von Managementsystemen

Jeder „Baustein“ der Abb. 4 gibt in sehr vereinfachter Form eine Führungsstruktur wieder. Die Dreiecke symbolisieren die einzelnen Führungseinheiten (im Sinne von Steuerungs- und Regelungseinheiten), die Rechtecke die jeweiligen Verantwortungsbereiche der Führung („Regelstrecken“) und die die Dreiecke und Rechtecke verbindenden Kreise all das, was zwischen Führung und Führungsbereich geschieht: Das Erteilen von Weisungen, das Berichten über Erfolge oder Misserfolge, die Partizipation der Geführten an Führungsentscheidungen, die Konsensbildung außerhalb konkreter Entscheidungsepisoden usw.

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Mitarbeiter der Unternehmung können sowohl Aufgaben in der Basisorganisation als auch im Managementsystem übernehmen. Das Managementsystem leistet etwa über die Produktion von Plänen und Kontrollberichten (symbolisiert durch die Rechtecke) eine Unterstützung der Führungsaktivitäten (symbolisiert als Kreise). Die Verbindungslinien zwischen den Schichten, die man in der Sprache der Kybernetik auch als „Vermaschung“ von Regelkreisen bezeichnen kann, bringen also zum Ausdruck, dass die Outputs der durch die Rechtecke gekennzeichneten Aktivitäten bei dem eine Rolle spielen, was durch die Kreise symbolisiert ist, also bei den Führungs- und Steuerungsaktivitäten im weiteren Sinne. Dabei ist es eine empirische Frage, wie viel das Managementsystem überhaupt „produziert“ und inwieweit dessen Produkte in den Führungs- und Entscheidungsstrukturen der Basisorganisation wirksam werden. Je nachdem, wie stark sich ein Managementsystem in der Basisorganisation niederschlägt, sprechen wir von einer Ad-, Ab- oder Resorption dieses Systems. Im Falle einer reinen Adsorption (Anlagerung) spielen die Outputs der Managementsysteme keine besondere Rolle bei der Steuerung der aufnehmenden Schichten. Der Wegfall dieser Outputs hätte keine spürbaren Veränderungen der aufnehmenden Schichten zur Folge. Das Engagement in den Managementsystemen ist – sofern überhaupt eine nennenswerte Partizipation stattfindet – gering. Das ganze ist eher ein Ritual. Im Falle der Absorption (Verschlingung) würde der Wegfall der Outputs die Handlungsfähigkeit der aufnehmenden Schichten zwar nicht zentral gefährden. Dennoch sind die Outputs der Managementsysteme von Bedeutung. Entsprechend hoch ist das Engagement derjenigen, die in die Managementsysteme involviert sind. Doch die Möglichkeit einer Einflussnahme über die Managementsysteme wird nicht überbewertet: Die eigentliche „Musik“ wird in der Basisorganisation (oder in einem anderen Managementsystem) „gespielt“. Im Falle der Resorption (Verschmelzung) ist schließlich die Bedeutung der Managementsysteme so hoch, dass deren Ausfall zu einer beträchtlichen Gefährdung der Handlungsfähigkeit, d. h. zu erheblichen Steuerungskrisen führen würde. Entsprechend hoch ist die Motivation, an den Prozessen der Systeme teilzunehmen. Die Steuerung des Zusammenspiels von Managementsystemen untereinander und mit der Basisorganisation kann als Aufgabe des Controllings gesehen werden (vgl. Kirsch 2001). Das Controlling hat dafür zu sorgen, dass die Managementsysteme nicht nur adsorbiert sind. Natürlich muss dabei berücksichtigt werden, dass das Controlling nicht für alle Managementsysteme im Unternehmen zuständig ist. Nur jeweils eine Teilmenge der Managementsysteme kann auch als „Controlling-Systeme“ aufgefasst werden. Freilich: Ein besonders akti-

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ves Controlling kann die Neigung besitzen, diese Teilmenge relativ groß werden zu lassen. Aber auch auf solche Managementsysteme, die nicht unmittelbar Controlling-Systeme sind bzw. werden, wird vielfach Einfluss genommen. Man denke etwa an ein im Personalbereich angesiedeltes Anreizsystem, das mit den existierenden Planungs- und Kontrollsystemen kompatibel sein sollte. Umgekehrt ist aber auch das Controlling solchen Einflussnahmen anderer Organisationseinheiten ausgesetzt. Technologische Aussagensysteme, sofern sie von Praktikern beobachtet und umgesetzt werden, schlagen sich in Praktiken nieder und werden auf diesem Wege im organisationalen Feld verbreitet. So haben beispielsweise die Veröffentlichungen der Planning School zu neuen Planungspraktiken geführt, die sich wie Moden unter Organisationen der verschiedensten Art verbreitet haben. Nachdem die prominentesten, d. h. die von der Praxis meist beachtetsten Beiträge zur technologischen Forschung von den amerikanischen Business Schools stammen, ist es nicht verwunderlich, dass die Praktiken des strategischen Managements sehr stark durch das Denken der amerikanischen Business Schools geprägt sind. In den letzten Jahrzehnten konnte man somit auch weltweit eine gewisse Homogenisierungstendenz in den Lebens-, Sprach- und Wissensformen der Unternehmen erkennen. Man könnte auch sagen, es hat sich in der weltweiten Unternehmenslandschaft eine neue, gemeinsame Spreche herausgebildet, welche man als „Stresperanglisch“ (Strategisches Esperanto-Englisch) bezeichnen könnte.

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Fazit

In diesem Beitrag haben wir auf zwei weiße Flecken der Theorie der strategischen Führung hingewiesen. Erstens wird in den Theorien der strategischen Führung u. E. nicht ausreichend berücksichtigt, dass monolithische Unternehmen empirische Grenzfälle darstellen; Unternehmen müssen u. E. grundsätzlich als pluralistische Systeme konzeptualisiert werden. Zweitens wird in den Theorien der strategischen Führung bisher kaum beachtet, dass die wissenschaftlichen Ansätze einer technologischen Forschung nicht selten die Praktiken in der Unternehmenspraxis prägen und dass dies dann natürlich auch Auswirkungen auf die Art und Weise hat, wie die Unternehmen strategisch geführt werden. Mit anderen Worten: Die Wirkungen technologischer Forschung in der Praxis wird von den Theorien der strategischen Führung zu wenig thematisiert.

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Zwischen den von uns herausgearbeiteten Gesichtspunkten besteht ein Zusammenhang, den wir bisher nicht angesprochen haben. Aus einer Berücksichtigung des Pluralismus in Organisationen resultiert natürlich auch die Forderung an die technologische Forschung, sich mit der Entwicklung (und der empirischen Testung) von Techniken des strategischen Managements zu befassen, die zu den empirischen Gegebenheiten pluralistischer Organisationen „passen“. Und in dem Maße, wie die präskriptiven Ansätze der Strategieforschung dies leisten, resultieren hieraus wiederum Fragestellungen für eine Theorie der strategischen Führung. Bislang sind wir scheinbar davon ausgegangen, dass die Praktiken der Unternehmenspraxis in erster Linie aus der Beobachtung bzw. dem Aufgreifen technologischer Forschungsergebnisse resultieren. Man muss aber wohl eher davon ausgehen, dass sich die in der Praxis zur Anwendung kommenden Praktiken aus der Praxis selbst herausbilden. Die meisten Methoden, die heute in der strategischen Führung von Unternehmen zur Anwendung kommen, sind „Erfindungen“ der Praktiker und nicht Forschungsergebnis von Wissenschaftlern. Dass dies in Zukunft auch so bleiben wird, ist umso wahrscheinlicher, je weniger die technologische Forschung für die strategische Führung pluralistischer Unternehmen zu bieten hat. Daher ist es u. E. die Aufgabe einer Theorie der strategischen Führung, der Frage (empirisch und theoretisch) nachzugehen, wie in der Unternehmenspraxis die entsprechenden Praktiken entstehen und wie sie sich auswirken. Insofern sollte die technologische Forschung zunächst einmal die in der Praxis zur Anwendung kommenden Praktiken rekonstruieren, um sie dann in einem weiteren Schritt kritisch zu hinterfragen, weiter zu entwickeln und zu „verbessern“. Der Begriff der „weißen Flecken“ impliziert, dass diese Flecken durchaus „gefärbt“ werden können, sich also einer theoretischen Bearbeitung nicht grundsätzlich entziehen. Wir meinen, dass sich in der Scientific Community, die sich unter der Headline „Strategy-as-Practice“ in jüngster Zeit herausbildet (vgl. Johnson et al. 2007), viel versprechende Ansatzpunkte finden. Es bedarf aber sicherlich noch weiterer theoretischer und empirischer Forschungen der „Strategy-as-Practice“-Community, um auch die in diesem Beitrag skizzierten Probleme umfassend und fruchtbar zu bearbeiten.

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Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung

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Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen

Thomas Wrona

1

Aussagen und Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung ............................................................................ 43 1.1 Gegenstand und Analyseebenen der Strategieforschung .................... 43 1.2 Grundlegende Aussagen der kognitiven Strategieforschung .............. 47 1.3 Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung.................... 50

2

Aktuelle Entwicklungslinien der kognitiven Strategieforschung ..... 58 2.1 Die Analyse von Gruppenkognitionen................................................ 59 2.2 Neuroökonomie .................................................................................. 62 2.3 Die Interaktion von Kognition und Kontext: Situated cognition ........ 65

3

Kognitive Prozesse und Strukturen und Strategiebildung – ein Bezugsrahmen............................................................................. 69

4

Ausblick............................................................................................ 74

Literaturverzeichnis................................................................................. 75

Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen

1

43

Aussagen und Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung

Die Bedeutung von Kognitionen für die Management- bzw. Strategieforschung hat seit ihren „zaghaften“ Anfängen in den 1970er Jahren (vgl. Axelrod 1976; Kirsch 1976; Bougon et al. 1977; Weick 1979; Kiesler/Sproull 1982) stark zugenommen und verzeichnet seitdem eine stetig wachsende Relevanz (vgl. Hodgkinson 2001b; Porac/Thomas 2002; Huff 2005). Ausgangspunkt hierbei bildet die Auffassung, dass Strategien zunächst „in den Köpfen“ von Managern entstehen. Um die Existenz und den Entstehungsprozess bestimmter Strategien zu erklären, erscheint es somit nur konsequent, an den kognitiven Prozessen und Strukturen von Aktoren in Unternehmen anzusetzen. Ingolf Bamberger hat sich bereits früh mit der Rolle von Werten und Attitüden individueller Aktoren für strategische Prozesse und deren Outcome befasst (vgl. Bamberger 1982, S. 369 ff.; 1986) und sieht die kognitive Perspektive als grundlegend zur Erklärung strategischer Prozesse an (vgl. Bamberger/Wrona 2004, S. 364 ff.). Der folgende Beitrag soll die zentralen Aussagen und Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung skizzieren und wichtige aktuelle Entwicklungslinien und Problemfelder beschreiben.

1.1 Gegenstand und Analyseebenen der Strategieforschung Die Strategieforschung bildet den zentralen Gegenstand der strategischen Managementforschung. Sie geht einerseits der Frage nach, worauf sich Strategien inhaltlich beziehen können, welche inhaltlichen Gestaltungsparameter existieren und welches ihre Einflussgrößen bilden (vgl. Fahey/Christensen 1986; Chakravarthy/Doz 1992; Bamberger/Wrona 2004, S. 27 ff.). Im Mittelpunkt der inhaltsorientierten Forschung steht dabei die Beschreibung und Erklärung von Unternehmensstrategien und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Die Beschreibung von Unternehmensstrategien beinhaltet dabei auf der Grundlage eines entsprechenden begrifflichen Kategoriensystems auch die Untersuchung der Frage, wie sich Unternehmen unterscheiden oder ähneln, z. B. in Bezug auf die Wahl ihrer Produkte, ihrer Märkte, ihr Verhalten auf Märkten oder den Aufbau von Ressourcenkonstellationen. Andererseits bezieht sie sich auf die Frage, wie Strategien zustande kommen und implementiert werden. Die sog. Prozessperspektive richtet ihr Interesse daher auf die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung strategischer Prozesse (vgl. Bamberger/Cappallo 2002). Prozesse können zunächst im Sinne der Abfol-

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Thomas Wrona

ge der Merkmale einer Variablen in der Zeit verstanden werden. Hierbei interessiert die inhaltliche Änderung z. B. von Strategien über einen Zeitraum hinweg (vgl. Van de Ven 1992). Bei diesem Prozessverständnis wird also eine Inhaltsgröße „dynamisiert“ (sog. inhaltsorientierte Perspektive strategischer Prozesse). In der traditionellen strategischen Prozessforschung dominiert jedoch die Interpretation des Prozessbegriffs, die hier als handlungsbezogene Sichtweise bezeichnet werden soll: Strategische Prozesse werden als eine Folge von Aktivitäten (Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen) betrachtet, über die „strategische Phänomene“ zustande kommen (siehe auch Abb. 1).

Handlungsorientierte Handlungsorientierte Prozessperspektive Prozessperspektive

Inhaltsorientierte Inhaltsorientierte Prozessperspektive Prozessperspektive

Strategien als Ergebnis von Prozessen

Strategien als Gegenstand von Prozessen

Prozess Prozess Formulierung Formulierung strategischer strategischer Aktivitäten Aktivitäten

Bewertung Bewertung strategischer strategischer Aktivitäten Aktivitäten

ImplemenImplementierung tierung strategischer strategischer Aktivitäten Aktivitäten

Merkmale des Objektbereichs (hier z.B. Internationalisierungsstrategie)

essss PPrroozze Export Export

Joint Joint Venture Venture

DirektDirektinvestiinvestitionen tionen

t

Abb. 1:

Die handlungs- und die inhaltsorientierte Prozessperspektive – hier am Beispiel von Strategien (Quelle: Bamberger/Wrona 2004, S. 29)

Es besteht heute weitgehend Einigkeit darüber, dass die Unterscheidung einer inhalts- und einer prozessorientierten Sichtweise der strategischen Unternehmensführung ein nützliches und sinnvolles Vorgehen ist, um in die Komplexität der Problemstellungen der strategischen Unternehmensführung eine gewisse Ordnung zu bringen sowie Forschungsbeiträge zu systematisieren, sie aber andererseits auch rein analytischer Natur und wahrscheinlich eher irreführend ist (vgl. Bamberger/Wrona 2004, S. 30 ff.). Sowohl in der Inhalts- als auch in der Prozessforschung wird unter dem Begriff „Strategie“ dabei häufig ein vorausschauendes, planerisches Verhalten beschrieben. Mit Strategien werden hierbei Handlungsorientierungen bzw. Absichten charakterisiert, mit denen zukünftige Handlungen gesteuert werden

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sollen. Als Handlungsorientierungen sollen Strategien im Sinne von Intentionen oder Absichten ex ante globale Aktivitäten beschreiben und zukünftige Entscheidungen und Handlungen steuern. Von Strategien kann man jedoch auch im Sinne von realen Verhaltensweisen sprechen. So kann man (ex post) bestimmte strategische Manöver, wie etwa eine Akquisition oder einen Internationalisierungsschritt, beobachten oder auch die Strategie im Sinne ihres Outcome als Verhaltensstruktur identifizieren, etwa in Form der Art und des Grades der Diversifikation (siehe Abb. 2).

Strategien Strategien als … … HandlungsHandlungsorientierungen orientierungen Modelle Modelle zukünftigen zukünftigen Verhaltens, Verhaltens, die die mehrere mehrere EntscheidungsepiEntscheidungsepisoden überdauern und soden überdauern und handhandlungsleitende lungsleitende Kraft Kraft entfalten entfalten •• entweder entweder in in öffentlich öffentlich formulierter formulierter Form Form (formulierte (formulierte Strategiepläne) Strategiepläne) oder oder •• in in Form Form kognitiver kognitiver Orientierungen Orientierungen

Abb. 2:

Reale Reale Verhaltensweisen Verhaltensweisen Manöver Manöver

Handlungsstrukturen Handlungsstrukturen

strategisch strategisch relevante relevante Handlungen, Handlungen, wie wie z.B. z.B.

Outcome Outcome vergangener vergangener Handlungen Handlungen

•• ein ein Markteintritt Markteintritt •• eine eine Akquisition Akquisition o.ä. o.ä.

drücken drücken sich sich aus aus z.B. z.B. in in •• der der Art Art und und dem dem Grad Grad der der Internationalisierung Internationalisierung

Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen (Quelle: Bamberger/Wrona 2004, S. 108)

Greift man nun die Perspektive auf, dass Strategien Handlungsorientierungen darstellen können, so stellt sich die Frage, welche Art Handlungsorientierungen vorliegen müssen, damit von Strategien gesprochen werden kann. Eine klassische Perspektive bildet die Bezugnahme auf autorisierte strategische Pläne, mit denen Unternehmen in formalen Prozessen ihre Handlungsorientierungen dokumentieren. Da solche Strategiepläne Oberflächenstrukturen bilden, ist es für externe Beobachter vergleichsweise einfach, das Vorhandensein, die Art und den Inhalt der Strategien zu identifizieren. Es handelt sich dann um autorisierte und formale Modelle, die zukünftiges Handeln steuern. Das Vorhandensein einer formalen strategischen Planung ist jedoch keine notwendige Bedingung, um davon sprechen zu können, dass in Unternehmen Modelle mit handlungsleitender Kraft vorliegen. Solche Modelle können darüber

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Thomas Wrona

hinaus in kognitiver Form bestehen. Es kann also eine gemeinsame (geteilte) Orientierung bestehen, die das strategische Handeln prägt, jedoch nicht in Form formaler Entscheidungsprozesse bewusst entwickelt wurde und sich auch nicht in formalen Dokumenten niederschlägt. Dies kann häufig bei Kleinunternehmen beobachtet werden, deren Gründer sehr genaue Vorstellungen über die strategische Entwicklung ihres Unternehmens besitzen, jedoch auf formale Entwicklungs- und Autorisierungsprozesse verzichten. Man kann somit auch von „Strategien“ sprechen, wenn bei den wesentlichen Entscheidungsträgern ein gemeinsames Wissen über diese Handlungsprinzipien vorliegt. Freilich handelt es sich hierbei nun um Merkmale der Tiefenstruktur von Unternehmen bzw. Individuen, deren empirische Erfassung Schwierigkeiten bereitet. Anschlussfähig hieran und diese Gedanken weiterführend ist die Sichtweise, dass strategische Orientierungen grundsätzlich zunächst auf der Ebene einzelner Aktoren vorliegen. Kirsch differenziert daher drei Arten oder „Ebenen“ von Strategien als Handlungsorientierungen: Individualstrategien, Strategien für das Unternehmen und Strategien des Unternehmens (vgl. Kirsch 1997, S. 413 ff.). Die verschiedenen Aktoren im Unternehmen verfolgen eigenen Interessen und haben insofern auch individuelle Vorstellungen darüber, wie sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll. Kirsch spricht in diesem Zusammenhang von Individualstrategien. Diese Individualstrategien stellen individuelle kognitive Orientierungen dar und müssen nicht immer offen gelegt werden. Möglicherweise jedoch werden einige dieser Individualstrategien zu Forderungen an die Kernorgane gemacht und damit expliziert (Strategien für das Unternehmen). So können einzelne Aktoren beispielsweise ihre Sichtweisen über die strategische Entwicklung des Unternehmens im Rahmen interner Diskussionsprozesse wie z. B. Strategietagungen offen legen. In der Regel werden in einem Unternehmen jeweils eine Vielzahl solcher strategischer Forderungen an die Kernorgane gerichtet, und nur einige von ihnen werden schließlich als verbindlich erklärt und autorisiert – sie werden zu Strategien des Unternehmens. Eine klassische Perspektive bildet dabei, wie oben bereits skizziert, dass sich solche Prozesse der Transformation von Individualstrategien zu Strategien des Unternehmens innerhalb expliziter formaler Entscheidungsprozesse, etwa der strategischen Planung, vollziehen. Dies muss jedoch nicht der Fall sein. Es bildet vielmehr eine empirisch zu klärende Frage, ob in einem Unternehmen tatsächlich Entscheidungsprozesse stattfinden, die die heterogenen Individualstrategien bzw. Strategien für das Unternehmen in autorisierte Strategien des Unternehmens überführen (vgl. Kirsch 1997, S. 413 ff.). Strategien des Unternehmens können sich auch auf andere Weise herausbilden – sie können sich formieren. Ein Beispiel für eine formierte Strategie des Unternehmens bildet z. B. der Fall, dass

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sich einzelne Manöver (Diversifikation) wiederholt an einem bestimmten Muster (Verbundenheit der Märkte) orientieren, auch wenn hierfür keine offiziellen Autorisierungsakte existieren. Eine formierte Strategie des Unternehmens weist vier Merkmale auf (vgl. Kirsch 1997, S. 17 ff.): •

Es liegen Handlungsorientierungen mit Prinzipiencharakter vor, da nur so eine gewisse Generalisierung der Handlungsorientierung unterstellt werden kann.

•

Diesen Prinzipien wird ein politischer Wille zugeschrieben.

•

Die Prinzipien weisen einen Erfolgspotenzialbezug auf bzw. sie betreffen implizit oder explizit die Fähigkeiten bzw. die Entwicklung von Fähigkeiten.

•

Bei den Beteiligten liegt ein gemeinsames Wissen über diese erfolgspotenzial- bzw. fähigkeitsbezogenen Prinzipien und dem politischen Willen vor.

Die Perspektive, dass Strategien als kognitive Orientierungen vorliegen und – sofern sie „geteilt“ werden – zu Strategien des Unternehmens werden, kann nun auf der Grundlage der kognitiven Strategieforschung weiter entwickelt werden. In diesem Zusammenhang ist an dieser Stelle zunächst festzustellen, dass ein Großteil der existierenden Kognitionsforschung die Rolle und Bedeutung des Prozesses des Teilens von individuellen Orientierungen im Sinne von formierten Strategien des Unternehmens völlig ausblendet. Bevor später aufbauend auf den Arbeiten Bambergers (vgl. Bamberger/Wrona 2004, S. 364 ff.) ein Bezugsrahmen hierzu vorgestellt wird, soll zunächst auf die Grundlagen und verwendeten Methoden der kognitiven Strategieforschung eingegangen werden.

1.2 Grundlegende Aussagen der kognitiven Strategieforschung Die heutige Strategieforschung zeichnet sich auf theoretischer Ebene stark durch eine Multi-Paradigma-Perspektive (vgl. Gioia/Pitre 1990; Rumel et al. 1994) aus. Neben dem „klassischen“ rational-analytischen Framework des strategischen Managements mit einheitlichen, logisch nachvollziehbaren, ‚objektiven’ Entscheidungsmodellen, bestehen eine beachtliche Reihe kontroverser theoretischer Zugänge, die sich schon lange von diesen strikten Annahmen gelöst haben. Die kognitiv-interpretative Perspektive kann als ein solcher neuerer Ansatz betrachtet werden, der in den letzten Jahren insbesondere auch in der Strategieforschung zunehmend an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Schwenk 1995). Wenngleich es eine Vielzahl von heterogenen Ansätzen unter dem Mantel der Kognitionsforschung gibt, so bildet doch die zentrale und einheitliche

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Annahme der kognitiven (Management-) Forschung, dass es Prozesse der Informationsverarbeitung sind, die festlegen, wie sich ein Individuum verhält. Die notwendigen Informationen als Input aus der Umwelt führen dabei nicht zu einer direkten Reaktion, sondern das Handeln eines Individuums wird durch die kognitiven Repräsentationen dieser Stimuli geleitet (vgl. Dill 1958). Während die rational-analytische Organisationstheorie weitgehend auf der Vorstellung einheitlicher Wahrnehmungs- und Denkmechanismen basiert, wird in der kognitiven Managementforschung davon ausgegangen, dass jeder individuelle Manager oder jede Organisation aufgrund von unterschiedlichen Interpretationsmechanismen unterschiedliche Wirklichkeitsbilder der Umwelt entwickelt. Insofern interessiert hier die Frage, wie Wahrnehmungen und Denkmechanismen bei Individuen oder in Organisationen ablaufen, die dann zu unterschiedlichen Modellierungen der organisatorischen Realität führen (vgl. Hodgkinson/ Sparrow 2002, S. 8 ff.). Das grundlegende Merkmal der kognitiven Strategieforschung ist in diesem Zusammenhang, dass unternehmerische und insbesondere strategische Prozesse dementsprechend als kognitive Prozesse gesehen werden: Die Entwicklung von (Unternehmens-) Strategien ist zuallererst ein mentaler Prozess. Um das Verhalten von Organisationen und deren Reaktionen auf ihre Umwelt zu verstehen, gilt es deshalb, die mentalen Modelle derjenigen zentralen Entscheider zu verstehen, die diese Umwelten interpretieren und begreifen müssen, um so letztlich kritische Entscheidungen zu treffen. Daher liegt das grundlegende Interesse der kognitiven Managementforschung allgemein in der Explikation der kognitiven Strukturen und kognitiven Prozesse organisationaler Akteure. Strategieforscher beschäftigen sich hierbei speziell mit der Frage, wie Manager Informationen wahrnehmen und verarbeiten, sowie insbesondere damit, warum bestimmten Informationen strategische Bedeutung zugeschrieben wird, aus denen sich dann strategische Handlungen ableiten lassen. Zwei zentrale Größen bilden dabei kognitive Strukturen und kognitive Prozesse. Kognitive Strukturen repräsentieren zunächst das Wissen von Individuen, sie können jedoch grundsätzlich auch auf Gruppen oder ganze Organisationen bezogen werden (vgl. Porac/Thomas 2002, S. 168 f.). Sie sind konzeptionell aufeinander bezogene Repräsentationen von Objekten, Personen, Handlungen oder Ereignissen. Kognitive Strukturen sind für den Vollzug höherer geistiger Tätigkeiten, wie Sprechen oder Verstehen, erforderlich. Im Kern bestehen sie zum einen aus Propositionswissen, wie beispielsweise Eindrücken oder Emotionen, und zum anderen aus Schematischem Wissen. Das Schema-Konzept stammt aus der kognitiven Psychologie und bezeichnet Wissensstrukturen, die typischerweise aus Erfahrungen abstrahiert werden. Sie beinhalten Merkmale

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ihrer Objekte z. B. in Form von Konzepten oder Bezugsrahmen. Im Zusammenhang mit Entscheidungsprozessen kann als eine wesentliche Funktion von kognitiven Strukturen die Organisation der Verteilung von Aufmerksamkeit auf bestimmte interne oder externe Stimuli gesehen werden. Aufgrund beschränkter Informationsverarbeitungsfähigkeit können Individuen nicht alle Stimuli verarbeiten. Kognitive Strukturen bzw. Schemata sind vereinfachte Abbilder der Realität. Individuen produzieren daher in der Konstruktion ihrer Wirklichkeit ein Komplexitätsgefälle zur „realen Welt“. Kognitive Strukturen simplifizieren jedoch nicht nur, sie füllen darüber hinaus auch Informationslücken auf der Grundlage vorliegender Erfahrungen und wirken dadurch handlungsermöglichend (vgl. Markus/Zajonc 1985, S. 143 f.). Konkret kommen kognitiven Strukturen damit drei wichtige Funktionen zu (vgl. Markus/Zajonc 1985, S. 150 ff.): (1) Sie steuern die Wahrnehmung insofern, als dass solche Informationen bevorzugt wahrgenommen werden, die in unmittelbarer Verbindung zu bereits bestehenden Wissensstrukturen stehen. Die Art und Struktur des vorhandenen Wissens strukturiert somit bereits in hohem Maße vor, welche Reize überhaupt wahrgenommen werden. Beispielsweise setzt die Wahrnehmung eines bestimmten Problems eine a priori-Vorstellung über mögliche Probleme voraus. Dies bedeutet, dass kognitive Strukturen einen unmittelbaren Einfluss auf kognitive Prozesse besitzen. Hierauf wird später zurück gekommen. (2) Informationen, die sich auf die vorliegenden kognitiven Strukturen beziehen bzw. mit ihnen in Verbindung stehen, werden bevorzugt und leichter gespeichert bzw. wieder abgerufen. (3) Kognitive Strukturen dienen als Bezugsrahmen zur Interpretation von Informationen. Sie beeinflussen kognitive Aktivitäten wie Erwartungsbildung oder Bewertung von Handlungsoptionen. Auf organisationaler Ebene entsprechen kognitive Strukturen dem organisationalem Wissen (vgl. Pautzke 1989; Al-Laham 2003). Kognitive Prozesse können durch eine Reihe von kognitiven Aktivitäten wie etwa das Denken, die Wahrnehmung, die Erwartungsbildung, die Entwicklung von Problemlösungsalternativen, deren Bewertung, die Unsicherheitshandhabung oder das Lernen beschrieben werden. Kognitive Prozesse können automatisiert ablaufen, wie etwa das Sprachverstehen. Sie können jedoch auch Aufmerksamkeit erfordern und kontrolliert ablaufen. Speziell letztere Aktivitäten individueller Kognition unterliegen spezifischen kognitiven Beschränkungen oder auch „Defekten“ (vgl. Barsalou 1992). Aufgrund dieser Beschränkungen, die im Kern begrenzte Rationalität implizieren (vgl. Simon 1976), weisen kognitive Ansätze darauf hin, dass Individuen versuchen, (ganz ähnlich einem „ökonomischen Prinzip“) ihren kognitiven Aufwand zu minimieren. Dieses äußert sich dann beispielsweise in folgenden Entscheidungsdefekten:

50

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•

nicht gegebener Problemdefinitionen,

•

selektive Wahrnehmung,

•

Existenz begrenzter Alternativen (Kriterium der Problemnähe),

•

Funktionsfixierung,

•

verzerrte Kausalattributionen,

•

sukzessive Bewertung von Problemlösungen (Konzept der Lösungshypothese),

•

Lösungsheuristiken,

•

satisfizierende und begrenzte Ziele oder

•

eskalierende Commitments (vgl. z. B. Wessells 1984, S. 356 ff.; Weber 1991, S. 39 ff.).

Auch auf organisationaler Ebene können kognitive Prozesse bzw. Defekte bestehen. Ganz allgemein ist das organisationale Lernen ein solches Beispiel. Auch hier können Defekte auftreten, z. B. wenn über vorhandene Informationssysteme nur ein bestimmter, auf derzeitige Aktivitäten fokussierter Bereich abgedeckt wird (Kriterium der Problemnähe). Kognitive Strukturen und Prozesse sind nicht unabhängig voneinander, sondern verweisen wechselseitig auf einander. Auf diese Beziehungen wird später zurück gekommen.

1.3 Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung Wie bereits angedeutet sind kognitiv-interpretative Ansätze keineswegs ausschließlich in der Forschung zum strategischen Management zu finden. Die kognitive Strategieforschung ist vielmehr dem Bereich der Managementforschung zuzuordnen, welcher sich im größeren Rahmen der Erkenntnisse und Theorien der Kognitions- und Sozialpsychologie bedient und diese auf einen organisatorischen Kontext anwendet. Die große Heterogenität der einzelnen Strömungen, Inhalte und Forschungsmethoden erschwert somit eine Systematisierung der Arbeiten zur kognitiven Strategieforschung. Es hat zwar vereinzelte Versuche gegeben (vgl. hierzu z. B. Schneider/Angelmar 1993; Walsh 1995; Hodgkinson/Sparrow 2002; Rogers-Wynands 2002), in dem vorliegenden Untersuchungszusammenhang jedoch, dessen Fokus explizit auf der Betrachtung und Analyse der empirischen Arbeiten im Bereich der kognitiven Strategieforschung liegt, sind diese Ansätze allerdings nur als bedingt hilfreich anzusehen. Der folgende inhaltliche und forschungsmethodische Überblick über das Feld der

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kognitiven Strategieforschung basiert deshalb auf einer eigenen umfangreichen Literaturanalyse von insgesamt 112 empirischen Studien (vgl. Wrona/Breuer 2008c). Zu betonen ist an dieser Stelle jedoch, dass es sich hierbei keinesfalls um eine repräsentative Analyse aller Arbeiten in dem Gebiet handelt, welche den Kriterien einer systematischen Metaanalyse entspräche. Die zugrunde gelegten Studien wurden teilweise selektiv ausgewählt, umfassen aber unseres Wissens und unserer thematischen Erfahrung nach die wichtigsten Publikationen auf dem Gebiet.1 Wichtig vorab anzumerken ist des Weiteren, dass es innerhalb und zwischen den Systematisierungsdimensionen zum Teil Überschneidungen gibt, so dass eine eindeutige Zu- bzw. Einordnung einzelner Studien zu einer bestimmten Kategorie nicht immer möglich ist bzw. sinnvoll wäre. Im Sinne einer Art Schlaglicht vermag das hier vorgeschlagene Systematisierungsschema dennoch einen ersten Überblick über das Feld der empirischen Kognitionsforschung zu vermitteln (vgl. Abb. 3). 1. 2. Themengebiete

3.

• Strategie (Prozess, Ergebnis) • Strategischer Wandel (Lernen) • (strategische) Entscheidungsfindung • Kognitive Verzerrungen, Heuristiken, u. ä. • Strategische Kognitionen in TMTs • Scanning, Wahrnehmung, Interpretation • Strategische Gruppen

Datenerhebung • Interviews (unstrukturiert/offen, halbstrukturiert/offen, strukturiert/geschlossen) •Strukturierter Fragebogen • Szenariotechnik • Beobachtung (Feldnotizen) •Dokumente/Sekundärdaten •Repertory Grid •Visual card sorting • Kognitives Mapping Datenauswertung • Kognitives Mapping •Inhaltsanalyse (quantitativ, qualitativ) •Multidimensionale Skalierung •Grounded Theory

Abb. 3:

Methoden

4.

Analyseebene

Studienart

• Querschnittsstudie

Individuum (Manager)

• Längschnittstudie • Fallstudie(n) • Großzahlige Analysen

Gruppe (TMT)

• Experiment • (Business-) Simulationen

Organisation

• (Management-) Workshops

Branche

Dimensionen zur Systematisierung empirischer Studien in der kognitiven Strategieforschung

1 Zu den hierfür durchgesehen Quellen gehören neben den einschlägigen hochrangigen Journals, welche Publikationen im Bereich des Strategischen Managements veröffentlichen (wie Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of Management, Journal of Management Studies, Organization Science, Organization Studies) auch diverse Sammelbände und Bücher, welche sich explizit mit dem Gebiet der kognitiven Managementund Organisationsforschung auseinandersetzen.

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(1) Analyseebene Eine erste, recht eingängige Hilfe zur Orientierung in der ‚Landschaft’ der kognitiven Strategieforschung ergibt sich, wenn man die Vielzahl der unterschiedlichen Arbeiten entsprechenden ihrer jeweils betrachteten Analyseebene systematisiert. Auch wenn die Debatte um den ‚Ort’ von Kognition weiter anhält (vgl. Lant 2002; Schneider/Angelmar 1993), so besteht generell Einigkeit darin, dass strategische Kognitionen auf verschiedenen Ebenen zu finden sind. Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Kognition und Strategie findet dementsprechend auf unterschiedlichen Ebenen statt: Der Ebene des Individuums (d. h. zumeist dem Topmanager), der Gruppe (d. h. zumeist dem Top Management-Team, TMT), der Organisation, oder der Branche bzw. Gesamtheit von TMTs in einer Branche (sog. „kognitive Gemeinschaften“) (vgl. Porac/ Thomas 2002, S. 168 ff.). Die Dimension der Analyseebene liegt quasi zu allen folgenden Dimensionen quer, d. h. die verwendeten Methoden oder die studierten Inhalte können sich jeweils auf Individuen, auf Gruppen usw. beziehen.

(2) Themengebiete Betrachtet man in einem zweiten Schritt die inhaltliche Dimension, so zeigt sich hierbei deutlich die Vielzahl an Themen, welche aus einer kognitionstheoretischen Perspektive untersucht werden. Zentrale thematische Kategorien bilden z. B. der Strategieprozess im Allgemeinen, strategischer/organisationaler Wandel, Entscheidungsfindung, kognitive Verzerrungen und Heuristiken sowie Untersuchungen zu Wahrnehmungen und Interpretationen, z. B. von Wettbewerbern, strategischen Gruppen oder Branchestrukturen. Auch wenn die hier aufgeführten Themengebiete lediglich beispielhaft sind, so erlauben sie dennoch einen Einblick in die Komplexität des Feldes aber auch in die, im positiven Sinne, ‚Breite’ der (empirischen) Fragestellungen, für die die Einnahme der kognitiven Perspektive im Rahmen der Strategieforschung fruchtbar sein kann.

(3) Methoden Geht man nun im Anschluss an die inhaltliche Darstellung der kognitiven Strategieforschung über zur Betrachtung der methodischen Frage, so lässt sich zunächst feststellen, dass im Bereich der Thematisierung von Kognitionen auf der kollektiven bzw. organisatorischen Ebene eine deutlich größere Menge an Arbeiten zu finden ist, die sich primär konzeptionell/theoretisch mit dem

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Thema auseinandersetzt. Dies ist intuitiv verständlich, da bereits die empirische Erfassung von Kognitionen einzelner Individuen den Forscher vor nicht unerhebliche Probleme stellt. Die Frage, wie bzw. ob es überhaupt möglich ist, kollektive bzw. supra-individuelle Strukturen zu erforschen, gestaltet sich dementsprechend umso schwieriger. Trotz alledem gibt es auch hierzu empirische Beispiele, so dass der hier vorgelegte methodische Überblick ein breites Spektrum an unterschiedlichen Studien aus dem gesamten Feld der kognitiven Strategieforschung auf allen Ebenen und Themengebieten abdeckt. Allgemein ergibt sich eine erste Herausforderung für empirische Forschungen im Bereich der kognitiven Strategieforschung bereits daraus, dass der zentrale ‚Forschungsgegenstand’, d. h. kognitive Strukturen und Prozesse, per Definition von impliziter Natur ist. Zu konstatieren ist deshalb, dass die weiterhin stark explorative empirische Forschung in diesem Gebiet einen eigenen, von pragmatischen Überlegungen geprägten Weg geht, welcher durch fast das gesamte methodische Spektrum an Erhebungs- und Auswertungsmethoden geprägt ist. Es lassen sich hier vom Repertory Grid über Tiefeninterviews bis hin zum klassischen Fragebogen bzw. von Clusteranalyse über Multidimensionale Skalierung bis zur qualitativen oder quantitativen Inhaltsanalyse und sogar der Grounded Theory die unterschiedlichsten Methoden finden. Nicht ungewöhnlich ist auch die gleichzeitige oder konsekutive Verwendung verschiedener dieser Methoden innerhalb einer konkreten Untersuchung. Auch wenn insgesamt eine besonders häufig anzutreffende methodische Herangehensweise das sog. „kognitive Mapping“ ist (d. h. die Erstellung von kognitiven Landkarten in den verschiedensten Variationen), so gibt es dennoch keine Methode, die man als Standard in dem Gebiet bezeichnen könnte. Zu begründen ist dies sicherlich auch durch die oben skizzierte Themenvielfalt, die aus einer kognitiven Perspektive untersucht wird.

(4) Studienart In der Methodenforschung wird häufig davon ausgegangen, dass der Untersuchungsgegenstand maßgeblich die Wahl der Forschungsmethode bzw. die „Methodenkategorie“ beeinflusst (vgl. Wrona 2008). Auf den „ersten Blick“ mag man dabei vermuten, dass der Untersuchungsgegenstand ‚Kognitionen’ eine starke Indikation für qualitative Designs bildet, da individuelle oder kollektive Kognitionen ein Phänomen der Tiefenstruktur bilden und insofern nur auf der Basis des interpretativen Paradigmas (vgl. Wilson 1981) erschlossen bzw. rekonstruiert werden können. Andererseits „zwingt“ der Untersuchungsgegenstand dem Forscher nicht eine Methodenkategorie auf (vgl. Bryman 2007). Vielmehr kann es

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auch das Ziel einer empirischen Kognitionsforschung bilden, mit Hilfe quantitativer Methoden kognitive Repräsentationen der Realität von Probanden zu erfassen. Daher verwundert es auch nicht, dass die Art der empirischen Studien auch in unserer Analyse dementsprechend vielfältig ist. Deutlich in der Mehrheit sind hierbei großangelegte und damit zumeist quantitative Querschnittstudien (vgl. z. B. Fombrun/Shanley 1990; Calori et al. 1994; Waller et al. 1995; Iaquinto/ Friedrickson 1997). Daneben existiert jedoch auch eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Langzeitbetrachtungen, welche teils als quantitative teils als qualitative oder auch als sog. ‚Mixed Methods’-Studien zu charakterisieren sind (vgl. Haleblian/Finkelstein 1993; Barr/Huff 1997; Papadakis et al. 1998). Eine weitere Kategorie, die zwar teilweise, jedoch nicht immer, Überschneidungen zu der vorher genannten aufweist, stellt die Fallstudienforschung dar. Insbesondere im Bereich der Untersuchung von Kognition auf Organisationsebene finden sich einige tiefgehende und teils über viele Jahre angelegte Betrachtungen einzelner Organisationen oder Unternehmensteile. Neben diesen eher ‚gängigen’ Studienarten finden sich noch Experimente, Simulationen sowie Erhebungen bzw. Interventionen, die im Rahmen oder mit Hilfe von Management-Workshops durchgeführt wurden (vgl. z. B. Bukszar/Connolly 1988; Haley/Stumpf 1989; Bowman/ Johnson 1992; Langfield-Smith 1992). Obwohl es auch in diesem Zusammenhang somit nicht möglich ist, eine klare Zuordnung von bestimmten Methoden zu konkreten Forschungsfragen bzw. Studienarten zu machen, so ergibt sich trotzdem eine hilfreiche Orientierung, wenn man die in den Studien verwendeten Methoden danach ordnet, auf welche Analyseebene sich die empirische Betrachtung konzentriert: Geht es um die Erfassung und Analyse individueller Wissensstrukturen, Wahrnehmungen oder Interpretationen, so werden häufig Mappingmethoden verwendet. Der Begriff der kognitiven Map oder kognitiven Landkarte entstammt der Wahrnehmungsgeographie (vgl. Werlen 2004) und beschreibt subjektive, vereinfachte und verzerrte räumliche Vorstellungsbilder einer realen Welt (vgl. Weick/Bougon 1986; Eden 1992).2 Abb. 4 soll als ein Beispiel einer solchen Landkarte dienen und zeigt anschaulich, inwieweit solche Bilder (räumlich) verzerrt sein können.

2 Die ursprüngliche Verwendung von kognitiven Karten geht auf Axelrod zurück, der diese als erster als einen Ansatz zum Verstehen von Entscheidungsfindungen verwendete (vgl. Axelrod 1976).

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Abb. 4:

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Saul Steinbergs räumlich verzerrte Abbildung des Blicks auf Welt von der 9th Avenue (Quelle: ‚The New Yorker’, Cover der Ausgabe vom 29.03.76)

Die dieser Methode zugrunde liegende Idee basiert auf der aus der Kognitionspsychologie kommenden Annahme, dass Wissenserwerb oder das Verstehen komplexer Informationen als die Konstruktion mentaler Modelle aufzufassen ist. Ein mentales Modell integriert Vorwissen, Fakten und Zusammenhänge zu einem „Bild“, das mit einem Ausschnitt der realen oder denkbaren „Welt“ mehr oder weniger gut übereinstimmt. Mentale Modelle ermöglichen es dem Menschen, Zusammenhänge zu verstehen, Schlussfolgerungen zu ziehen, Vorhersagen, Planungen und Entscheidungen zu treffen und die Ausführungen von Handlungsplänen zu überwachen und nötigenfalls zu korrigieren (vgl. Webber et al. 2000). Kognitives Mapping ist nunmehr eine Methode der Veranschaulichung bzw. Visualisierung, mit der derartige mentale Modelle zumindest teilweise explizit und dadurch sowohl kommunizierbar gemacht werden können als auch einer Überprüfung und Verbesserung unterzogen werden können. Kognitive Karten sind dementsprechend Möglichkeiten zur graphischen Repräsentation der Sicht eines Individuums bezüglich eines bestimmten Themas (vgl. Schweizer 2004).

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Die entsprechenden empirischen Arbeiten lassen sich danach einteilen, ob sie derartige Wissensstrukturen über eher quantitativ oder qualitativ ausgerichtete Methoden erfassen und abbilden (vgl. Rogers-Wynands 2002). Als eher quantitativ orientiert sind solche Arbeiten zu bezeichnen, die individuelle Wissensstrukturen dadurch aufzudecken versuchen, indem sie - meist gestützt auf vorhergehende Literaturrecherchen - „Wissensdaten“ z. B. über einen standardisierten Fragebogen oder die Repertory Grid Technique erheben (vgl. EasterbySmith et al. 1996; Wright 2006) und mithilfe von Clusteranalysen, Multidimensionaler Skalierung oder Faktorenanalysen zu „Wissensstrukturen“ (in Form von kognitiven Landkarten) verdichten (vgl. Scheer 1993; Daniels et al. 1994). Dieser Kategorie zugehörig sind ebenfalls Arbeiten, die z. B. entweder über eine Dokumentenanalyse (Briefe des CEO an Aktionäre etc.) Kausal- und andere Beziehungen zwischen dort verwendeten Konzepten ermitteln, oder den Probanden gewisse, als relevant erachtete Konzepte vorgeben und Kausalbeziehungen zwischen diesen etablieren lassen („causal cognitive mapping“) (vgl. z. B. Reger/ Huff 1993; Daniels et al. 1994; Reger/Palmer 1996; Daniels et al. 2002; Spencer et al. 2003). Solche Kausalitätskarten werden häufig in der kognitiven Strategieforschung angewendet (vgl. Hodgkinson et al. 2004). Sie sind graphische Repräsentationen, die aus Knotenpunkten bestehen und aus Pfeilen, die diese Knoten verbinden. Die Knotenpunkte stellen die Konzepte dar, die die Person als wichtig erachtet, und die Pfeile zeigen die Relationen oder Beziehungen zwischen diesen Knoten (vgl. Laukkanen 1990). Abb. 5 zeigt ein Beispiel einer Kausalitätskarte. Strong branch network

Buying a network or starting from scratch costs a lot

+

Shareholder value

+

Push volume

+

Alliances, joint ventures, mergers + -

Protective regulations, requirements, eg. Switzerland, Germany

Success, profit Easy to enter the British market +

+

Building societies vulnerable

German banks can buy abroad +

Favorable tax rates in Germany

Abb. 5:

=

+

Knowledge of customers +

+

New technologies Favorable cost of debts in Germany

Beispiel einer Kausalitätskarte (Quelle: Calori et al. 1994, S. 447)

Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen

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Bei der vergleichsweise kleinen Zahl der als eher qualitativ zu bezeichnenden Individualstudien erfolgt die Erhebung bzw. Offenlegung von Wissensstrukturen zumeist in der Form freier mündlicher Befragungen. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die Wissensstrukturen der Manager selbst und nicht die a priori-Vorstellungen des Forschers über diese erfasst werden. Bei der Erforschung von kollektiven Kognitionen auf der Branchenebene wird zumeist über die Erhebung von individuellen Kognitionen (beispielsweise des CEOs oder anderen einflussreichen Personen aus Organisationen einer bestimmten Branche) auf die jeweilig vorherrschenden ‚Branchenrezepte’, Wahrnehmung der Branchengrenzen oder Statusordnung geschlossen. Dementsprechend findet sich in diesem Zusammenhang, ähnlich wie auf der individuellen Ebene, des Öfteren die Anwendung von Mappingmethoden, insbesondere zur Erstellung von kognitiven Taxonomien (vgl. Abb. 6). Obwohl neben strukturierten Fragebögen somit teilweise auch un- oder halbstrukturierte Interviews oder Sekundärdokumente (z. B. Geschäftsberichte) zur Datenerhebung herangezogen werden, dominieren insgesamt auch hier trotzdem klar die quantitativen Methoden.

Retailer

Groceries

Bookstore

Oriental

Supermarket

Full Service

Abb. 6:

Warehouse

Restaurants

Convenience

No gas

Natural

Gas

Beispiel einer taxonomischen Wissensstruktur (Quelle: Porac/Thomas 1994, S. 57)

Wesentlich heterogener zeichnet sich das methodische und methodologische Bild, wenn das Ziel die Erfassung und das Verständnis von Kognitionen auf Organisationsebene ist. Grob gesehen lassen sich hierbei zwei methodische

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Thomas Wrona

Herangehensweisen unterscheiden. Die eine aggregiert lediglich die individuellen messbaren kognitiven Strukturen, Prozesse oder Stile. Die andere versucht, Variablen zu finden, welche die in einer Organisation existierenden kollektiven Kognitionen repräsentieren (vgl. Schneider/Angelmar 1993). Derartige Möglichkeiten bieten sich beispielsweise bei der Analyse der in einer Organisation verwendeten Kommunikationswege (top-down oder bottom-up), Kommunikationsformen (offen, verdeckt, hierarchisch etc.), der jeweiligen Identität oder der Kultur eines Unternehmens (vgl. Bougon/Weick/Binkhorst 1977; Bartunek 1984). Während erstere Herangehensweise sich entsprechend in überwiegend großzahligen, quantitativen Erhebungen und Analysen widerspiegelt, finden sich daneben auch Fallstudien und interpretative Ansätze im Bereich der Forschungen zur ‚Organizational Cognition’. In letzteren Fällen kombinieren Forscher häufig eine Vielzahl unterschiedlicher Erhebungsmethoden (z. B. un- bzw. halbstrukturierte Interviews, Beobachtungen, Feldnotizen), die sie dann entweder durch qualitative oder durch quantitative Inhaltsanalysen auswerten (vgl. Bougon et al. 1977; Dutton/Dukerich 1991; Fiol 1994; Gioia et al. 1994). Zusammenfassend betrachtet haben die obigen Ausführungen gezeigt, dass die kognitive Strategieforschung sowohl inhaltlich als auch methodisch als ein sehr vielfältiges und wenig kohärentes Feld zu bezeichnen ist. Wenn also eingangs die Strategieforschung insgesamt als Multiparadigmen-Forschung klassifiziert wurde, so zeigt sich dies noch einmal deutlicher in ihrer „Mikrostruktur“ einzelner theoretischer Zugänge wie hier am Beispiel der kognitiven Strategieforschung.

2

Aktuelle Entwicklungslinien der kognitiven Strategieforschung

Obgleich die kognitive Strategie- und Managementforschung auf eine Historie von über 30 Jahren zurückblicken kann, so bildet sie dennoch ein Feld, welches als vergleichsweise „neu“ zu bezeichnen ist. Als wichtige inhaltliche Themen wurden im ersten Kapitel beispielsweise strategische Entscheidungsprozesse und kognitive Verzerrungen, Kognitionen im Top Management-Team oder die Wahrnehmung und Abbildung von Branchenmerkmalen diskutiert. Es liegen inzwischen bereits auch eine Reihe von Überblicksartikeln und auch Monographien vor, die den jeweiligen State of the Art zusammenfassen und kritisch würdigen (vgl. Schwenk 1988; Walsh 1995; Hodgkinson 2001a; 2001b; Hodgkinson/ Sparrow 2002; Porac/Thomas 2002; Hodgkinson/Clarkson 2005; Huff 2005).

Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen

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Die aktuelle kognitive Strategieforschung zeichnet sich einerseits dadurch aus, dass sie methodisch anspruchsvoller wird. Nachdem zu Anfang häufig explorative Untersuchungen im Vordergrund standen, finden sich zunehmend explikative großzahlige Analysen wie auch anspruchsvolle Fallstudienforschungen (vgl. Hodgkinson 2001a, S. 434). Andererseits zeichnen sich verschiedene inhaltliche Entwicklungen ab. Von besonderer Relevanz erscheint hierbei die Rolle von Teams bzw. Gruppen im Rahmen der Strategiebildung zu sein. Ferner wird mit der Skizzierung der Neuroökonomie ein Forschungsfeld thematisiert, welches derzeit von der Strategieforschung noch nicht sichtbar beachtet wird, welches jedoch aufgrund des methodischen Zugangs zu kognitiven Strukturen interessante Einblicke erlaubt. Die hier zugrunde liegende „Labor-Perspektive“ wird abschließend mit Ansätzen konfrontiert, welche ein völlig anderes Bild von Kognitionen zeichnen.

2.1 Die Analyse von Gruppenkognitionen Strategische Prozesse in Unternehmen – speziell strategische Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse – sind typischerweise kollektive Prozesse, d. h. es sind mehrere Aktoren beteiligt. Eine klassische Perspektive der strategischen Entscheidungsprozessforschung bildet die Sichtweise, dass strategische Entscheidungen von einer Kerngruppe getroffen werden. Hierbei handelt es sich typischerweise um den Top Manager bzw. das Top Management-Team. Daneben gibt es eine Reihe bedeutsamer Untersuchungen über die Rolle des mittleren Managements im strategischen Entscheidungsprozess (vgl. Guth/ MacMillan 1986; Wooldridge/Floyd 1990). Wenngleich das obere bzw. mittlere Management sicherlich die zentralen Aktoren in strategischen Prozessen bilden, so sind jedoch darüber hinaus weitere Aktoren (wie etwa Stabseinheiten, Kollegien, die unteren Führungsebenen, externe Berater oder Kapitalgeber) mehr oder weniger stark involviert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass insbesondere in großen Unternehmen strategische Prozesse in der Regel einen mehrstufigen Charakter aufweisen und die einzelnen Aktoren in unterschiedlicher Weise eingebunden sein können. Beispielsweise können sie an Interaktions- bzw. Konsensbildungsprozessen mitwirken, an Autorisierungen teilnehmen, Manöver hervorbringen oder Implementierungen vollziehen. Die überwiegende Anzahl der kognitionsorientierten Strategieforschung hat sich bislang mit individuellen Kognitionen beschäftigt. Daneben besteht eine Forschungsperspektive, die die Rolle des Top Management-Teams bzw. der „upper echelons“ untersucht (vgl. Hambrick/Mason 1984; Finkelstein 1992). Eine Vielzahl von empirischen Studien hat in diesem Zusammenhang gezeigt,

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Thomas Wrona

dass die Betrachtung von Gruppen bzw. Teams von Topmanagern oft bessere Erklärungen für Unternehmensaktivitäten zu liefern vermag, als der alleinige Fokus auf den einzelnen Manager (vgl. Hage/Dewar 1973; Tushmanet al. 1985). Während die Beschäftigung mit TMTs somit von hoher Relevanz und Interesse ist, liegt eine große Schwierigkeit für Untersuchungen in diesem Bereich darin, dass Forscher nur selten oder sehr begrenzt Zugang zu Gruppen derartiger hochrangiger Manager haben. Deshalb ist es nicht überraschend, dass in einem Großteil der Studien in diesem Bereich demographische Daten (wie z. B. Alter, Dienstzeit im Unternehmen, Ausbildung, Funktion) als eine Art Proxy für die mentalen Strukturen und Prozesse der jeweiligen Teammitglieder verwendet werden (vgl. z. B. Bantel/Jackson 1989; Wiersema/Bantel 1992; Hambrick et al. 1996). Allerdings haben sich aufgrund der zunehmend geäußerten Kritik an diesem Vorgehen in letzter Zeit verschiedene neuere Ansätze herausgebildet, von denen man sich eine Verbesserung der Forschungsleistungen erhofft. Ein derartiger Ansatz liegt in der direkten Messung bzw. Erhebung von Kognitionen auf der Ebene von TMTs. In der Mehrheit dieser Studien werden zu diesem Zweck großzahlige Fragebogenerhebungen und quantitative Analysen durchgeführt. Das Vorgehen erscheint dabei jedoch theoretisch bzw. methodisch zweifelhaft: Obwohl in derartigen Studien auf der Teamebene argumentiert wird, werden die zugrunde liegenden Daten jedoch meist auf individueller Basis erhoben und lediglich post hoc durch den Forscher zu einer gemeinsamen Sichtweise der Gruppe „aggregiert“. Um jedoch der für Strategieforscher zentralen Frage nachzugehen, wie bzw. unter welchen Bedingungen und ggf. mit Hilfe welcher (Prozess-) Interventionen sich geteiltes Wissen in Gruppen von Managern entwickelt, ist der Wert derartiger Methoden stark anzuzweifeln. Als eine qualitative Methode, die (im Sprachspiel der Methodenforschung) „gegenstandsangemessener“ ist und explizit die Interaktionsprozesse einschließt, erscheint das sog. „group causal mapping“ („Gruppenkausalitätsmapping“) geeigneter (vgl. hierzu ausführlich Wrona/Breuer 2008b). Zwar haben sich die meisten Ansätze bisher auf die Erstellung von individuellen Karten konzentriert, jedoch können kognitive bzw. Kausalitätskarten auch für die Repräsentation von Managementkognitionen auf der Gruppenebene verwendet werden (vgl. Axelrod 1976; Huff 1990; Bougon 1992; Eden/Ackermann 1998). Für die Erstellung von sog.n Gruppen- oder Kollektivkarten gibt es allgemein verschiedene Möglichkeiten: Häufig werden sie aus dem Durchschnitt individueller Karten oder ihrer Mischung „errechnet“ (vgl. Eden 1992). Daneben werden seit jüngerer Zeit Gruppenkausalitätskarten (GKK) erstellt, die sich integrativ und iterativ als Resultat von Gruppendiskussionen her-

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ausbilden. GKK eignen sich zur Beschreibung von Strategien als Handlungsorientierungen speziell deshalb sehr gut, da sie gegenüber Einzelmappings den Vorteil aufweisen, dass sie gruppendynamische Interaktionseffekte abbilden können (vgl. Ambrosini/Bowman 2001). Gruppen-Mapping funktioniert über einen regelgeleiteten Reflektionsprozess der eigenen und fremden Wissensstrukturen. Dabei kann unterschiedlich offen vorgegangen werden, d. h. der Forscher kann bereits erste inhaltliche Kategorien – etwa über Merkmale der grundlegenden strategischen Ausrichtung – vorgeben bzw. zur Diskussion stellen (vgl. Axelrod 1976; Walsh/Fahey 1988) oder aber durch offene Interviews durch die Teilnehmer selbst erzeugen lassen (vgl. Markoczy/Goldberg 1995). Aufgrund des vergleichsweise geringen Fremdeinflusses erscheint die Entwicklung der inhaltlichen Kategorien durch die Gruppe selbst als die am sinnvollsten. Diese Methodik bildet eine fruchtbare aber bislang in der Strategieforschung kaum genutzte Möglichkeit der Abbildung geteilter Wissensstrukturen. Abb. 7 beschreibt den Prozess der Erstellung einer Gruppenkausalitätskarte. In einem ersten Schritt werden in einer Gruppendiskussion die allgemeinen Assoziationen identifiziert und diskutiert, die die Teilnehmer mit einer möglichst offenen Eingangsfrage verbinden (vgl. zu Folgendem auch Tegarden/Sheetz 2003). Es folgt dann im zweiten Schritt eine Diskussion darüber, welche übergeordneten Bedeutungskategorien die einzelnen Konzepte überlagern und welche Bedeutung diesen Kategorien zukommt. Dies kann etwa so erfolgen, dass die Teilnehmer in einem iterativen Prozess zunächst ein individuelles Ranking erstellen und im Folgenden – und dies stellt die Kernaktivität dieses Schrittes dar – darüber diskutieren, welches die Gründe für die Abweichungen zwischen individuellen und durchschnittlichen Rankings sind. Diese Phase wird so lange fortgeführt, bis ein gewisses Maß an Übereinstimmung erfolgt ist. Im abschließenden Schritt werden dann zunächst individuelle kognitive Karten von allen Teilnehmern erstellt. Die Erstellung einer Gruppenkarte erfolgt abschließend über die Diskussion der einzelnen Karten und ihrer Konsensfähigkeit. Häufig startet dieser Prozess mit der Erstellung einer noch sehr groben Gruppenkarte, die nur die Elemente enthält, zwischen denen bei allen Beteiligten Konsens besteht, um dann schrittweise weitere Elemente zu integrieren. Die visualisierten Gruppenkarten fungieren dabei als eine Art ‚vorübergehendes’ Objekt, das den Dialog stimuliert (vgl. Eden/Ackermann 1998).

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Entwicklung/Erhebung von Konstrukten für die GKK

Durch: • Self-Q-Technik und/oder • Halbstrukturierte Interviews

Offene Eingangfrage Identifikation und Diskussion allgemeiner Assoziationen

Diskussion über übergeordnete Bedeutungskategorien Beispiel:

Beispiel: „Welche Faktoren beeinflussen die strategische Situation Ihres Unternehmens?“

Konzepte

Kategorie

• „kürzere PLZ“ • „schneller

• „techolo-

technologischer Fortschritt“

(Individuelles) Ranking der Kategorien & gemeinsame Diskussion darüber

• Beendigung wenn gewisses Maß an Übereinstimmung erreicht ist

Gruppenaktivität/ Interaktion

Abb. 7:

gischer Wandel“

Diskussion der individuellen Karten & gemeinsame Entwicklung der GKK

Erstellung individueller kognitiver Karten

• W-Fragen o. a. zur Aufrechterhaltung der Diskussion • Kriterium der „theoretischen Sättigung“

Einzelaktivität/ keine Gruppeninteraktion

Interaktiver Prozess der Erstellung einer Gruppenkausalitätskarte

2.2 Neuroökonomie In jüngerer Zeit erfährt die Analyse bestimmter kognitiver Prozesse mit neurowissenschaftlichen Methoden ein stark gestiegenes Interesse, speziell im Rahmen der Marketing- bzw. Werbewirkungsforschung (vgl. Fehr 2002; Glimcher 2003; Fehr/Camerer 2007; Schilke/Reimann 2007). Unter dem Begriff der Neuroökonomie versteht man interdisziplinäre Forschungsansätze, die die Disziplinen der Neurologie und der Ökonomie verbinden (vgl. Camerer et al. 2005). Als Grundlage werden häufig die Pionierarbeiten von Tversky und Kahneman bzw. die damit begründeten Behavioral Economics betrachtet (vgl. Tversky/Kahneman 1974). Untersuchungsgegenstand der Neuroökonomie bildet die Analyse ökonomischen Verhaltens mittels neurowissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden, z. B. im Rahmen von Hirnstrommessungen: Mittels Elektroencephalographie (EEG) wird die elektrische Aktivität einzelner Nervenzellen bei bestimmten kognitiven Aktivitäten gemessen und gespeichert (vgl. Camerer et al. 2005, S. 12 ff.).

Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen

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Neben Hirnstrommessungen werden darüber hinaus insbesondere sog. bildgebende Verfahren wie die funktionelle Magnetresonaztomographie (fMRT/ fMRI) eingesetzt. Solche bildgebende Verfahren nutzen bestimmte Eigenschaften von Blutkörperchen im neuronalen Gewebe, um dessen Struktur und die in ihm ablaufenden Prozesse bildlich darzustellen (vgl. Kenning/Plassmann 2005, S. 343 f.). So wird beispielsweise untersucht, welche mathematischen Muster bei Probanden entstehen, die – in einem Kernspin liegend – an ein Werkzeug oder an ein Haus denken. Jüngeren Erkenntnissen zufolge ähneln sich die resultierenden Datensätze zwischen den einzelnen Probanden häufig stark, d. h. es werden offensichtlich ähnliche Nervenzellen aktiviert, wenn zwei Personen an einen Hammer denken (vgl. Shinkareva et al. 2008). Es gibt also Hinweise darauf, dass in Gehirnen Bilder von Gegenständen sehr ähnlich verarbeitet werden. In der gleichen Versuchsreihe konnten darüber hinaus auf der Grundlage der gemessenen Hirnaktivitäten mit einer hohen Verlässlichkeit Vorhersagen über die Gegenstände gemacht werden, die diesen Aktivierungsmustern entsprechen. Ein weiterer wesentlicher Befund ist, dass kognitive Aktivitäten, wie z. B. die Erkennung bestimmter Eigenschaften von Objekten, sich stufenweise vollziehen und dass dabei sehr unterschiedliche Hirnregionen beteiligt sind. Kognitive Repräsentationen von Objekten vollziehen sich daher nicht an einer Stelle des Gehirns, sondern sind örtlich verteilt.3 Die Forschungsdesigns der neurowissenschaftlichen Forschungen sind derzeit zwar noch in Bezug auf ihre Fragestellungen relativ einfach und in Bezug auf ihre Befunde eher bescheiden, jedoch zeichnet sich schon jetzt ab, dass die Entwicklung schnell voranschreiten wird. Schwerpunkte neuroökonomischer Forschungsexperimente, die derzeit stark durch die Marketingforschung betrieben wird, bilden u. a. die Analyse von Präferenzstrukturen in Kaufprozessen, die Messung von wahrgenommenem (Produkt-) Nutzen im Kontext von Werbebotschaften oder die Entwicklung einer neurologisch fundierten Theorie ökonomischen Entscheidungsverhaltens (vgl. Kenning/Plassmann 2005, S. 346 ff.; Möll 2007, S. 97).4 Die (kognitive) Strategieforschung hat sich bislang noch nicht dem Gebiet der Neuroökonomie geöffnet. Anknüpfungspunkte sind jedoch offensichtlich. Dabei kann die strategische Managementforschung zum einen „passiv“ von der neurowissenschaftlichen Forschung profitieren, da diese u. a. auf die Analyse 3 In der oben genannten Studie sind beispielsweise 25 Hirnregionen an der Erkennung der Objekte gleichzeitig beteiligt (vgl. Shinkareva et al. 2008, S. 6 f.). 4 In diesem Zusammenhang findet sich auch die Hypothese um die Existenz eines spezifischen Kaufentscheidungsmechanismus’ („neuronaler Buy-Button“), die jedoch als widerlegt gilt (vgl. Kenning 2007, S. 25 f.).

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von Entscheidungsprozessen gerichtet ist (vgl. Sanfey et al. 2006; Bogacz 2007). Aber auch durch die Managementforschung adaptierte Theorien, wie etwa die Hemisphärentheorie (vgl. Sperry 1961; Mintzberg 1976; 1991, S. 73) und die funktionale Spezialisierung der Gehirnhälften, kann auf der Grundlage der vorliegenden neurowissenschaftlichen Befunde einer „distributed representation“ (vgl. Shinkareva et al. 2008, S. 7) hinterfragt werden. Zum anderen kann die strategische Managementforschung durchaus von eigenständigen neurowissenschaftlichen Forschungen profitieren. So könnten die bei der Abbildung kognitiver Konstrukte häufig verwendeten indirekten Mapping- oder Grid-Verfahren durch den Einsatz bildgebender Verfahren ersetzt bzw. ergänzt werden. Wahrnehmungsunterschiede oder -gemeinsamkeiten von Wettbewerbern wären somit „direkt“ über MRT darstellbar. Ein weiteres Anwendungsgebiet bildet die strategische Entscheidungsprozessforschung. Neurowissenschaftliche Forschungen könnten u. a. im Rahmen des Prozesses der Informationsgewinnung und -verarbeitung interessante Befunde liefern. Eine Vielzahl von seit langem diskutierten Detailfragen im Zusammenhang mit den Aktivitäten einer strategischen Wahlhandlung könnten methodisch neu untersucht werden, wie z. B. der Prozess der strategischen Problemerkennung bzw. der Kategorisierung (vgl. Cowan 1986), der Rolle von Emotionen (vgl. Elster 1998; Sparrow 2000), der Bewertung strategischer Optionen und das Eingehen eines Commitments (vgl. Bamberger 1989). Dabei könnte auf allgemeine Befunde von Auswahlentscheidungen zurückgegriffen werden (vgl. Sloman/ Hagmayer 2006). Weiter kann man eine Wiederbelebung der Frage nach den kognitiven Besonderheiten von Entrepreneuren erwarten, die bislang kaum über die Thematisierung bestimmter „kognitiver Defekte“ hinaus gekommen ist (vgl. Wrona/Klingenfeld 2007). Es scheint evident, dass sich leicht weitere Anwendungsgebiete über die internationale Dimension erschließen lassen. Hierbei ist nicht allein das Thema „International Entrepreneurship“ angesprochen, welches sich mit den Bedingungen einer frühen Internationalisierung von Unternehmen (und der Rolle bestimmter kognitiver Strukturen hierfür) auseinandersetzt (vgl. Wrona/Breuer 2008a), sondern gleichzeitig der gesamte Bereich der interkulturellen Vergleichsforschung (vgl. Keller 1989; Kutschker 2004). Bei all diesen Aufzählungen ist zu beachten, dass sie häufig recht komplexe experimentelle Untersuchungsdesigns erfordern, die sich derzeit wahrscheinlich nur schwer realisieren lassen. Die Erfassung bzw. Abbildung einfacher Gegenstände ist ein Problem anderer Komplexitätsstufe als die eines Wettbewerbers. Allerdings lässt die weitere Steigerung der Rechnerleistung auch die Erkennung komplexerer kognitiver Muster erwarten. In diesem Abschnitt sollten wichtige Grundlagen neuroökonomischer Forschungen und ihre möglichen

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Anwendungsfelder in der Strategieforschung skizziert werden. Auf hiermit verbundene Probleme, wie z. B. die Frage, ob neurowissenschaftliche Forschungen tatsächlich Mappingmethoden überlegen sind oder ihre ethische Rechtfertigung, sollte dagegen an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Ein sehr grundlegender Kritikpunkt mag indes in dem doch „quasimechanistischen“ Design dieser Forschungsrichtung gesehen werden. Es kann zumindest bezweifelt werden, ob individuelle Kognition tatsächlich in solchen Laborsituationen messbar ist. Ein Ansatz, der hier eine dezidiert andere Perspektive einnimmt und auch in der Managementforschung beginnt berücksichtigt zu werden, ist der der ‚situated cognition’. Auf ihn soll nun abschließend eingegangen werden.

2.3 Die Interaktion von Kognition und Kontext: Situated cognition Kognition wird in der traditionellen Kognitionswissenschaft als ein individueller Informationsverarbeitungsprozess betrachtet, der grundsätzlich kontextunabhängig ist. „Kontextunabhängig“ bedeutet dabei, dass Kognitionen individualistisch, allgemeingültig, abstrakt, symbolisch, explizit sind und im Gehirn als Mediator zwischen sensorischen Inputs und Handlungsoutputs dienen (vgl. Solomon 2007, S. 413). Unter dem Begriff der „situated cognition“ werden demgegenüber eine Reihe von theoretischen Positionen vereint, die durch die Annahme gekennzeichnet sind, dass Kognitionen untrennbar mit dem sozialen und kulturellen Kontext verbunden sind, in dem sie entstehen (vgl. Kirshner/ Whitson 1997, S. 1 ff.; Lant 2002, S. 344; Cobb 2004, S. 14126). „Kontext“ wird hierbei sehr weit definiert und umschließt beispielsweise soziale und politische Umwelten, den historischen Kontext eines Individuums oder ‚Tools’ (vgl. Solomon 2007, S. 415 ff.). Im Rahmen der Managementforschung ist speziell der organisationale Kontext zu ergänzen, der im weitesten Sinne durch die Managementsysteme sowie die Organisationskultur abgebildet werden kann. Der Kontext ist dabei nicht eine passive Quelle von Inputs, sondern ist interaktiv und gleichzeitig beeinflusst durch die Handlungen der Individuen (vgl. Smith/Semin 2004, S. 77). Dies bedeutet, dass Individuen einerseits in ihren Kognitionen durch den Kontext beeinflusst sind, aber sich auch gleichzeitig auf diesen Kontext in ihren Kognitionen und Handlungen stützen, indem sie Elemente dieses Kontextes nutzen. Kognitive Aktivitäten finden daher nicht allein im Rahmen eines gewissen Kontextes statt, sondern mit Elementen dieses Kontextes. Aber nicht nur kognitive Aktivitäten sind ‚kontextbezogen’, sondern auch kognitive Strukturen, da sich Wissen in bestimmten Elementen des Kontextes

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manifestiert. „Benutzerfreundliche“ technische Gegenstände beispielsweise zeichnen sich dadurch aus, dass die Information über ihre Nutzung auf dem ersten Blick offensichtlich ist. Ein Großteil der benötigen Information zur Benutzung des Gegenstands befindet sich damit im Gegenstand und nicht im Kopf (vgl. Norman 1988, S. xiii). Diese Perspektive schließt dabei nicht aus, dass zusätzlich auf Wissen einer höheren Abstraktionsstufe zurückgegriffen wird. Die Sichtweise, dass Wissen sich auch Individuen unabhängig manifestieren kann, ist nicht neu und findet sich in verschiedenen Arbeiten zum organisationalen Lernen. Organisationales Wissen schlägt sich beispielsweise in Zielen, Strategien, Managementsystemen, Routinen oder Methoden nieder, da in diesen Elementen Wissen über Fakten, Begriffe, Werte oder zielführende und als wünschenswert erachtete Maßnahmen enthalten ist (vgl. Nelson/Winter 1982; Levitt/March 1988; Pautzke 1989; Wiegand 1996). In Unternehmen vollziehen sich beispielsweise Interpretationsleistungen von Individuen im Rahmen einer gewissen Unternehmenskultur – sie sind also durch diese beeinflusst; gleichzeitig finden solche Interpretationen auch mit Elementen der Unternehmenskultur statt, da sich in ihr Wissen über relevante Werte des Unternehmens manifestiert und auf dieses organisationale Wissen für individuelle Kognitionen Bezug genommen wird (siehe auch Abb. 8).

Kognitive Strukturen

manifestieren sich in

beeinflusst

wirken zurück auf und verändern

beeinflussen situativ

Kognitive Prozesse

nutzen Elemente von

Kontext

Abb. 8:

Kognition und Kontext

Die Rolle des Kontextes wird im Rahmen einer Reihe von Untersuchungen über den Vergleich von mathematischem Denken in schulischen und außerschulischen Kontexten wie z. B. Einkäufen im Supermarkt offensichtlich (vgl. Agre

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1997). Diese Studien dokumentieren signifikante Unterschiede in der Art des mathematischen Denkens im Kontext der herrschenden Praktiken – das „Lernen von Mathematik“ auf der einen Seite und die Anwendung von Mathematik im Alltag des Einkaufens. Die Befunde zeigen eindrucksvoll, dass selbst vordergründig als allgemeingültig und von kulturellen Rahmenbedingungen unabhängig geltende Kognitionen wie das mathematische Denken offenbar dennoch kontextspezifisch sind (vgl. Cobb 2004, S. 14127). Die Rolle des Kontextes zeigt sich jedoch auch in organisationalen Handlungssituationen. Abb. 9 verdeutlicht die wechselseitigen Beziehungen zwischen Wissensstrukturen (hier: Schemata) und organisationalen Kontexten und ihren Einfluss auf kognitive Prozesse bzw. situative Kognitionen (vgl. Elsbach et al. 2005, S. 425 ff.). Es ist dabei anzunehmen, dass fundamentale kognitive Aktivitäten wie z. B. die strategische Problemerkennung oder die Bewertung von strategischen Alternativen in enger Interaktion mit dem jeweiligen organisationalen Kontext stehen, d. h. sie sind durch diesen beeinflusst und wirken auf ihn zurück. So beschreiben Elsbach et al. z. B. die unterschiedliche Bewertung der Eignung von internetbasierten Kommunikationsmedien zwischen räumlich verteilten Teams, die auf unterschiedlichen räumlichen Gegebenheiten zurückgeführt werden können oder die unterschiedliche Problemwahrnehmung bei einem Prototyp eines neuen Produktes durch die Entwickler und die Nutzer in unterschiedlichen Kontexten (vgl. Elsbach et al. 2005, S. 426 f.). Die zentrale These der Rolle des Kontextes in Ansätzen der ‚situated cognition’ wird besonders deutlich, wenn man diese mit den Ansätzen der ‚social cognition’ vergleicht. Der Begriff der sozialen Kognition beinhaltet sämtliche Kognitionen, die andere Personen mit umfassen (vgl. ähnlich Augoustinos et al. 2006, S. 16 ff.). Solche Prozesse können soziale Interaktionsprozesse sein, die auf einer Gruppenebene, in einer Zwei-Personen-Interaktion entweder face-toface oder auch räumlich entkoppelt ablaufen. Soziale Kognitionen beinhalten das Involvement mindestens einer weiteren Person. Sie können dann zu einem gewissen Teil überlappend (‚shared’) sein oder auch in diesem Prozess geteilt (‚collective’) werden. Wichtig dabei ist jedoch, dass ein Interaktionszusammenhang besteht. ‚Situated cognition’ dagegen verweist auf die Bedeutung des Kontextes, auch wenn keine weitere Person zugegen ist. Die Ansätze der ‚situated cognition’ formulieren eine Gegenposition zu der häufig anzutreffenden Sichtweise, dass Individuen Wissen bzw. eine Entscheidungsregel (kognitives Schema) über verschiedene Situationen hinweg anwenden können (sollen), um rationale Entscheidungen zu treffen. Die hier vertretene Sichtweise ist jedoch, dass solche Entscheidungsprozesse das Resultat von Interaktionen zwischen unterschiedlichen Entscheidungsschemata und der Entschei-

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dungssituation sind. Daher kommt es einerseits zu „unerwarteter“ Anwendung von Entscheidungsregeln und andererseits zu nicht beabsichtigten Folgen der Anwendung eines Schemas. Interaction of Cognition and Context Existing Schemas Event Schemas: understanding about how a process is likely to unfold

Momentary Situated Cognitions

Self-Schemas: perceptions of personal and social identities

Option Attractiveness: the desirability of a given choice

Rule Schemas: understanding about how key variables are related

Organizational Contexts

Cognitive Processes of Sensemaking

Distinctiveness Self-Perceptions: perceptions of one’s expertise, skills, traits, abilities

Institutional/Cultural Context: the nature of salient, normative pressures

Problem Understanding: cause and effect perceptions, focus of attention, key variables

Artifact Context: the nature of relevant and salient artifacts and dress

Collectivist Mindset: openness to thinking as collective vs. individual

Physical Context: the set-up of equipment/furniture, geographic locale Socio-Dynamic Context: the nature of group interaction including the characteristics of group members and the specific processes of interaction

Abb. 9:

Bezugsrahmen über ‚situated cognitions’ in Organisationen (Quelle: i. A. a. Elsbach et al. 2005, S. 425)

Die kognitive Strategieforschung hat sich bislang kaum mit dem Bezugsrahmen der ‚situated cognition’ auseinander gesetzt. Greift man die zentrale These der Kontextualität von Wissen auf, so hat dies zunächst eine forschungsmethodische Implikation: Sofern die Erfassung von Wissensstrukturen theoriegemäß nicht kontextfrei möglich ist, sind großzahlige explikative Studien, wie sie etwa Hodgkinson (2001a, S. 434) fordert, nicht gegenstandsangemessen. Es spricht dann vieles dafür, dass man relevante Kontextvariablen nicht ex ante spezifizieren und kontrollieren kann. Vielmehr erscheinen hier qualitative Forschungsdesigns geeigneter, die auf der Grundlage idiografischer (d. h. das Einmalige beschreibender) Methoden den Untersuchungsgegenstand in seiner gesamten Vielfalt erfassen und insbesondere auch die Beziehungen von Merk-

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malen des untersuchten Gegenstands untereinander und zu seinem Kontext berücksichtigen (vgl. Flick et al. 2003, S. 14). Der Einbettungscharakter von Kognitionen lässt die Annahme fraglich erscheinen, dass Wissen (nur) in den Köpfen von Individuen oder auch Organisationen gespeichert ist. Vielmehr ist es wohl teilweise untrennbar mit dem Kontext verbunden. Aber auch die Frage der Veränderung von kognitiven Strukturen (Lernen) ist stark kontextbeeinflusst. Die These, dass Organisationen durch ihre Mitglieder lernen, ist im Lichte der ‚situated cognition’ somit zu relativieren. In der erziehungswissenschaftlichen Forschung wird in jüngeren Arbeiten daher der Rolle des Kontextes für das Lernen beachtliche Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. Schulmeister 2007, S. 70 ff.). Für die Strategieforschung wird es daher in Analogie hierzu eine zentrale Fragestellung sein, die Rolle des Kontextes für das Teilen kognitiver Strukturen näher zu untersuchen.

3

Kognitive Prozesse und Strukturen und Strategiebildung – ein Bezugsrahmen

Vorangehend wurde gezeigt, dass die kognitive Perspektive eine wichtige Perspektive im Rahmen der Strategieforschung bildet. Gleichzeitig ist nach wie vor ein erhebliches Defizit innerhalb der kognitiven Strategieforschung festzustellen: Während auf den einzelnen Ebenen „Individuum“, „Gruppe“ oder „Branche“, wie eingangs beschrieben, durchaus eine beachtliche Reihe von Untersuchungen vorliegen, so stellt man ebenenübergreifend Forschungsdefizite fest. So ist nicht hinreichend untersucht, ob und ggf. worin sich individuelle von kollektiven Kognitionen unterscheiden oder welche Beziehungen sie zueinander aufweisen. Im Folgenden soll ein solcher ebenenübergreifender Bezugsrahmen vorgestellt werden. Hierbei wird Bezug genommen auf die bereits beschriebenen Strategiedifferenzierungen (Individualstrategien, Strategien für bzw. des Unternehmens) und ihre Beziehungen zu Wissensstrukturen. Diese Beziehungen sind wechselseitig und vollziehen sich auf unterschiedlichen Ebenen, was das Bild zwar recht komplex erscheinen lässt, jedoch interessante Einsichten hervor bringt. Vorangehend wurde bereits kurz erwähnt, dass die Trennung von kognitiven Strukturen und kognitiven Prozessen allenfalls aus didaktischen Gründen möglich und sinnvoll ist. Tatsächlich sind sie rekursiv verbunden: In kognitiven Prozessen nehmen Individuen Bezug auf vorhandene kognitive Strukturen, beispielsweise erfolgt die Entwicklung von Problemlösungsalternativen auf der

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Grundlage vorhandener Wissensstrukturen wie etwa bewährter Konzepte. Gleichzeitig resultieren diese Strukturen aus den kognitiven Prozessen, etwa dadurch, dass die Erfahrungen über den Erfolg eines Konzeptes unter neuen Anwendungsbedingungen als Erinnerungsspur im Wissen der Aktoren gespeichert wird (vgl. hierzu nochmals Abb. 8). In Bezug auf Strategiebildungsprozesse kann nun aus kognitiver Perspektive angenommen werden, dass Individualstrategien das Ergebnis und der Gegenstand kognitiver Prozesse bzw. Strukturen sind. Ein Manager interpretiert den Ongoing Process des organisatorischen Geschehens und kommt zu seiner persönlichen Einschätzung über die vom Unternehmen zu verfolgende Strategie (Individualstrategie). Hierbei spielen Prozesse der individuellen und damit subjektiven Wahrnehmung, Erwartungsbildung und Lösungsformulierung in Form der Individualstrategie eine zentrale Rolle. Sie unterliegen den beschriebenen Defekten und werden wiederum durch verschiedene Elemente der individuellen kognitiven Struktur beeinflusst, wie z. B. vorgängige Individualstrategien oder Strategien des Unternehmens, Strategien von Wettbewerbern oder Annahmen über sozial erwünschtes Verhalten. Diese Interpretation und Strategiebildung auf individueller Ebene nimmt somit Bezug auf bestimmte Kontextelemente und ist durch diese mit beeinflusst. So kann vermutet werden, dass etwa die historische Entwicklung des Unternehmens bzw. des Individuums oder Merkmale der Landeskultur einen Einfluss auf die Interpretationsaktivitäten und die Strategiebildung besitzen. Wie oben bereits beschrieben, liegen somit Interpretationen der Strategien durch die Individuen vor, die sich von den Intentionen ihrer Entwickler unterscheiden können (vgl. Bamberger/Wrona 2004, S. 366 f.). Ähnliches kann man für kollektive kognitive Strukturen annehmen. Ob die Individualstrategien als Forderungen an das politische System weitergeleitet (und damit zu Strategien für die Organisation) werden, ist ebenfalls wiederum eine Frage der individuellen Kognition. So kann die Auswahl bestimmter Individualstrategien, die zu Forderungen werden, als eine Art „Kategorisierung“ (vgl. Cowan 1986, S. 764 ff.) beschrieben werden. Es werden z. B. insbesondere für (aus der individuellen Perspektive) dringende Probleme Individualstrategien zur Lösung an die Kernorgane weitergegeben. Was dabei als besonders dringlich angesehen wird und die Aufmerksamkeit der Kernorgane erreicht, ist wiederum eine Funktion der kognitiven Struktur und ihrer „Beschränkungen“.5 Darüber hinaus unterliegen die Interpretationen nicht nur „verdeckten Beschränkungen“ durch die kognitiven Strukturen, sondern sind – 5 Natürlich existieren in Unternehmen mit einer zunehmenden Professionalisierung auch institutionalisierte Mechanismen der „überindividuellen“ Problemerkennung und -weiterleitung, z. B. in Form von Planungssystemen oder modernen Managementinformationssystemen.

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darauf verweisen politische Ansätze – auch interessen- bzw. machtgeleitet.6 Ob aus den Strategien für die Organisation dann eine gemeinsame Handlungsorientierung, also eine Strategie der Organisation wird, hängt letztlich von sozialen Interaktionsprozessen ab, in denen über diese Strategien für die Organisation und den Ongoing Process reflektiert wird. Solche sozialen Interaktionsprozesse sind im Kern Kommunikationsprozesse. Über die individuelle Wahrnehmung und Interpretation von Ereignissen, Handlungsbedingungen oder -ergebnissen wird diskutiert, sie können zum Gegenstand von Konflikten, Verhandlungen, Koalitionsbildungen, Lösungsversuchen und schließlich Übereinkünften werden. Innerhalb von Organisationen können drei wichtige solcher Kommunikationsprozesse identifiziert werden, aus denen geteilte strategische Handlungsorientierungen entstehen können:

Geteilte Handlungsorientierungen als Ergebnis von Entscheidungsprozessen Eine erste Perspektive bildet, dass auf der Grundlage der Strategien für die Organisation ein politischer Prozess bzw. ein strategischer Entscheidungsprozess initiiert wird. Innerhalb dieses Prozesses diskutieren die beteiligten Aktoren über ihre Problemwahrnehmung und ihre individuellen Lösungsvorschläge in Form ihrer Individualstrategien. Das Teilen kognitiver Strukturen kann dabei auf der Grundlage von Aushandlungsprozessen entstehen, die das Ergebnis möglicherweise intensiver wechselseitiger Diskussionen bilden. Andererseits wird ein Teilen von kognitiven Strukturen innerhalb strategischer Entscheidungsprozesse ferner dadurch entstehen, dass solche Prozesse einen hohen Grad an methodischer Unterstützung aufweisen. Die Ausführung strategischer Analysen und die dort verwendeten Methoden können hier die Funktion erfüllen, „Interpretationsangebote“ auf der Basis rationaler Annahmen und bereits vorgängig geteilter Logik zu produzieren. Wird im Rahmen einer strategischen Branchenanalyse das Framework von Porter zugrunde gelegt, so besteht ein vorgängiges Commitment der Beteiligten über die grundsätzliche Relevanz der fünf Treiber der Branchenattraktivität. Ergebnisse solcher Analysen haben daher eine höhere Wahrscheinlichkeit, akzeptiert – geteilt – zu werden, als Analysen, die auf individuellen, nicht methodisch geleiteten Einschätzungen basieren. Die Prozessstandardisierung und die eingesetzten Methoden erfüllen hierbei nicht nur die Funktion einer Professionalisierung des Prozesses, sondern in dem hier betrachteten Zusammenhang auch einer Legitimation von Interpretationen und einer Arena zum Teilen von Kognitionen. 6

Siehe Bamberger (1982, S. 55 ff.) bzw. auch den Beitrag von Al-Ani in diesem Band.

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Geteilte Handlungsorientierungen als Ergebnis von sonstigen Reflexionsprozessen Eingangs wurde bereits darauf verwiesen, dass die Existenz formaler Entscheidungsprozesse innerhalb von Organisationen nicht selbstverständlich ist und vielmehr selbst einen erklärungsbedürftigen Tatbestand bildet. Strategien der Organisation können sich vielmehr auch außerhalb formaler Entscheidungsprozesse herausbilden. Dies kann dann geschehen, wenn die beteiligten Aktoren über den Ongoing Process, das laufende organisatorische Geschehen, reflektieren. Die in diesem Untersuchungszusammenhang interessierenden Reflexionsprozesse beziehen sich daher auf nicht beiläufige Diskussionen und Kommunikationen über den Ongoing Process, die sich außerhalb formaler Entscheidungsprozesse vollziehen. Kirsch spricht in diesem Zusammenhang von „handlungsentlastenden Interaktionszusammenhängen“ wie etwa „Kamingespräche“, Diskussionen im Rahmen von Betriebsfeiern, Sportveranstaltungen oder ähnlichem mehr. Solche Kommunikationssituationen, in denen speziell der Beziehungsaspekt betont wird (vgl. Watzlawick et al. 1969, S. 56; Schulz von Thun 1981, S. 14 f.), zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen keine Notwendigkeit zur Handlung, Entscheidung oder auch nur zu einem Commitment innewohnt. Sie können daher als ein besonders fruchtbarer Nährboden dafür gesehen werden, dass sich Sichtweisen und Interpretationen von Individuen vergleichsweise offen gegenüber stehen und Verweigerungs- und Abwehrhaltungen daher nicht erforderlich sind. Wenn kein Handlungserfordernis gegeben ist, fällt es deutlich leichter, sich auf andere Sichtweisen „risikolos“ und weniger verzerrt einzulassen (vgl. ähnlich Forgas 1999, S. 20 ff.).

Geteilte Handlungsorientierungen als Ergebnis von Prozessen der Agendabildung Schließlich können Prozesse der Agendabildung als eine Verbindung zwischen den beiden zuvor beschriebenen Perspektiven des Teiles von kognitiven Strukturen (Entscheidungsprozess vs. Reflexionsprozess) bilden. Dieser Perspektive liegt die Annahme zugrunde, dass (strategische) Probleme nicht a priori gegeben sind. Von einer Vielzahl potenzieller strategischer Probleme gelangen nur einige auf die „Agenda“ der Entscheidungsträger. Welchen solcher Themen kollektive Aufmerksamkeit zuteil wird und Bedeutung erlangen, untersucht die Agendaforschung (vgl. Dutton 1988, 1997). Eine Möglichkeit ist, dass in Unternehmen Mechanismen und Institutionen entwickelt werden, die helfen strategisch bedeutsame Themen zu identifizieren, z. B. im Rahmen der strategischen

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Planung über die verschiedenen strategischen Analysen.7 Häufig werden relevante Themen jedoch nicht systematisch in Entscheidungsprozesse eingebracht, sondern entstehen zufällig oder beiläufig im Rahmen des Ongoing Process, etwa wenn am Mittagstisch hierüber gesprochen und dann entschieden wird, dass dieses Thema es „wert“ ist, dass es auf die Agenda kommt und hierüber noch einmal systematisch und detailliert diskutiert werden soll. Die individuellen und kollektiven kognitiven Strukturen und Prozesse können dabei nicht „in Isolation“ betrachtet werden. Vielmehr sind sie einerseits eingebettet in den „Mikro-Kontext“ des laufenden organisatorischen Geschehens von organisationalen Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen. Andererseits können kognitive Prozesse und Strukturen auch nicht losgelöst vom weiteren Kontext analysiert werden, zu dem beispielsweise der kulturelle Rahmen zählt, innerhalb dessen sich solche Prozesse vollziehen. Die Bedeutung dieses Kontextes kann dabei unterschiedlich „stark“ gewichtet werden. Er kann einerseits, wie oben beschrieben, den Rahmen für kognitive Prozesse bilden und Inputs bzw. Beschränkungen für diese formulieren. Andererseits kann er auch interaktiv wirken, da sich z. B. individuelle Kognition mit Elementen des Kontextes vollzieht. Auf die unterschiedlichen Perspektiven des Kontextes wurde vorangehend bereits eingegangen (vgl. Kapitel 2.3). Abb. 10 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Kontext (sozialer, politischer, institutioneller, kultureller, historischer)

Individuelle Ebene Kognitive Strukturen

Kognitive Prozesse

Kollektive Ebene Individualstrategien

Strategien für die Organisation

Soziale Interaktionsprozesse

Kognitive Strukturen

• Politische Entscheidungsprozesse • Reflexionsprozesse • Agendabildungsprozesse

Strategien der Organisation Kognitive Prozesse

Ongoing Process von Entscheidungen, Handlungen, Interaktionen

Abb. 10: Die Herausbildung von Strategien der Organisation aus kognitiver Perspektive – ein Bezugsrahmen 7

Zur Bedeutung der Stakeholderanalyse für die Themenbildung siehe beispielsweise Mitroff (1983).

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Ausblick

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von theoretischen Entwicklungen und empirischen Befunden zur kognitiven Perspektive in der Managementforschung entwickelt haben. Dennoch zeigen allein schon die hier diskutierten „aktuellen Entwicklungen“, dass eine Reihe von offenen Fragen zu beantworten sind. Die zentrale Thematik der Gruppenkognitionen etwa wird immer noch vernachlässigt bzw. häufig methodisch völlig unbefriedigend bearbeitet. Ähnlich sieht das Bild bei ebenenübergreifenden Untersuchungen aus, in denen die Beziehungen zwischen individuellen und überindividuellen Kognitionen zum Gegenstand gemacht werden. Eine besondere Herausforderung stellt dabei in inhaltlicher wie speziell methodischer Hinsicht die Berücksichtigung der Rolle des Kontextes dar. Durch die Vielschichtigkeit und Komplexität dieser „Variable“ bei gleichzeitig wechselseitigen Kausalitäten zu Kognitionen scheint eine Untersuchungssituation vorzuliegen, die kaum noch auf der Grundlage des quantitativen empirischen Paradigmas ohne gravierende Vereinfachungen zu bewältigen ist. Auch wenn in der Methodenforschung eine klare Indikation von Forschungsmethoden kritisch betrachtet wird (vgl. Wrona 2008), so sind Fortschritte für die hier thematisierte Fragestellung der Strategiebildung aus kognitiver Perspektive insbesondere im Rahmen qualitativer Forschungsdesigns zu erwarten. Wenngleich somit erhebliche Fortschritte in der Erfassung und in dem Vergleich von kognitiven Strukturen und Prozessen gemacht worden sind, so kann man weiterhin auf die zukünftigen Entwicklungen gespannt sein: „These are highly exciting times to be working in the field of strategic management.“ (Hodgkinson 2001b, S. 108).

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Mikropolitik im Management: Ein handlungsorientierter Ansatz Mikropolitik im Management Ayad Al-Ani

1

Der Eigennutz der Organisationsmitglieder...................................... 87

2

Mikropolitik als Machtspiel: Versuch einer kurzen Definition ........ 90

3

Radikale Kontingenz oder wie groß ist das Problem? ...................... 91

4

Die Determinierbarkeit des Handelns als Herausforderung für das Management.......................................................................... 93

5

Managementpraktiken zur Analyse von Mikropolitik...................... 95

6

Wer designed Entscheidungsprozesse? ............................................ 99

7

Zusammenfassung und Ausblick .................................................... 101

Literaturverzeichnis............................................................................... 103

Mikropolitik im Management

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„Aber die Kurven, wenn sie überhaupt etwas bedeuten, schlossen doch den freien Willen ein. Jeden Morgen strömen drei Millionen Besitzer ‚freien Willens’ in das Zentrum der Megapolis New York; jeden Abend flossen sie wieder nach draußen – alle aus ‚freiem Willen’ und auf einer glatten, vorhersehbaren Kurve.“ Robert A. Heinlein: The Year of the Jackpot

Mikropolitik, verstanden als persönliche Strategie zur Maximierung von Macht in Organisationen, verträgt sich nicht ohne weiteres mit den klassischen Ansätzen der Betriebswirtschaft, die von rationalem bzw. begrenzt rationalem Handeln der ökonomischen Akteure ausgehen. In einem ersten Schritt soll das Ausmaß des Problems ausgelotet werden: Inwiefern können individualistische, machtbewusste Sichtweisen und Handlungsmuster bei der Planung von Zielen und der Organisation sowie dem Management von Arbeit mit einer vorhersehbaren Vorgehensweise in Einklang gebracht werden? Hier wird die These vertreten, dass das Management in der Lage ist, explizit und implizit mikropolitisches Wissen zu mobilisieren, um die mit derartigen Entscheidungen verbundenen Machtspiele zu erkennen und zu beeinflussen. Die Bedeutung, mikropolitische Prozesse zu analysieren und zu steuern, wird insbesondere im Rahmen von Entscheidungssituationen relevant, wie sie in Führungs- und Planungsprozessen abgebildet sind; dort sind die Möglichkeiten, „to act otherwise“, extrem hoch und somit durchaus bewusst Freiräume angelegt, die politisch ausgefüllt werden müssen. Abschließend wird der Fokus auf die Funktion des Chief Strategy Officer gelegt, eine Rolle, die insbesondere in großen Organisationen aufgebaut wird, um derartige Entscheidungsprozesse zu konzipieren und zu steuern.

1

Der Eigennutz der Organisationsmitglieder

Der Begriff Mikropolitik beschreibt organisationale Innenpolitik bzw. Politik zwischen den Organisationsmitgliedern. Dem Terminus „Mikropolitik“ wird in der deutschsprachigen Betriebswirtschaft sowie in der Management- und Organisationslehre seit Ende der 1980er-Jahre verstärkte Beachtung geschenkt. Mikropolitik stellt ein Gebiet der individuellen alltäglichen Politikerfahrung dar. Das bedeutet, dass in Organisationen das „politische Leben tobt“, obschon dies vielleicht dem vorherrschenden Bewusstsein zuwiderläuft, dass Organisationen nach dem von Max Weber geprägten rationalen Idealtypus der Bürokratie funktionieren. Gleichzeitig ist die Diskussion über die Erfahrung von Politik in Organisationen aber auch überaus schwierig. Dies wohl deshalb, weil Macht in demokra-

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Ayad Al-Ani

tischen Gesellschaften auch gerade nach den schmerzhaften Erfahrungen zweier Weltkriege und dem Holocaust eine äußerst negative Bewertung erfährt. Offensichtlich ist das Thema derart belastet, dass man sich ihm oft nur auf der humoristischen Schiene annähern kann. Man denke in diesem Zusammenhang etwa an Parkinsons (1992) berühmte Darstellung des nach ihm benannten Syndroms, dessen Kenntnis schon fast Teil der Allgemeinbildung ist. Das Wissen um das nach Laurence J. Peter benannte Prinzip („Jeder steigt so lange auf, bis er die Stufe der Inkompetenz erreicht hat“) gehört zum Repertoire jedes „Organisationsgeplagten“.1 Macht und Machtspiele können so zwar recht „verträglich“ diskutiert werden, eine ernsthafte wissenschaftliche Betrachtung des Machtphänomens in Organisationen erleichtert die humoristische Analyse aber nicht unbedingt. In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wurde oftmals davon ausgegangen, dass Individuen zwar Ziele haben, diese aber irgendwie zu Zielen der Organisation „transformiert“ werden. Die Ziele der Organisation und jene des Individuums sind somit zwangsläufig identisch (vgl. Crozier/Friedberg 1993) bzw. das Individuum kann die Organisation für seine Ziele „instrumentalisieren“, da Deckungsgleichheit gegeben ist (vgl. Ortmann 1977, S. 8 ff.). Diese Sichtweise verwischt allerdings mehr, als sie aufklären kann. So wird nicht dargestellt, ob alle Akteure der Organisation gleichermaßen an der Zielgestaltung teilnehmen bzw. ihre Interessen einbringen können. Auch wird nicht erklärt, wie dieser Transformationsprozess von Individualzielen zu Organisationszielen ablaufen soll. Nach Ansicht der klassischen Betriebswirtschaftslehre werden Ziele von jenen Akteuren formuliert, „die Macht haben“ (ebenda). Aber auch das ist wenig hilfreich, denn damit wissen wir nur: Es setzt sich durch, wer andere veranlassen kann, sich nicht durchzusetzen (vgl. Ortmann 1977, S. 12). Neuere Ansätze in der ökonomischen Theorie der Politik und in der neoinstitutionalistischen Ökonomik schenken diesem Thema hingegen schon mehr Beachtung. So nimmt etwa die Analyse des Opportunismus von Akteuren im Rahmen organisatorischer Arrangements in diesen Ansätzen breiten Raum ein. Opportunismus nennt Williamson (1975) die strenge Form eigeninteressierten Handelns und bestimmt diesen inhaltlich als „self-interest seeking with guile“. Dies schließe so extreme Handlungen wie Lügen, Betrügen und Stehlen ein. Im Wesentlichen sei opportunistisches Handeln gekennzeichnet durch unvollständi1 Und natürlich der noch größeren Masse der „Organisationsohnmächtigen“, denen Tucholsky mit seiner Erzählung „Abends nach sechs“ ein Denkmal gesetzt hat: „Abends nach sechs werden Geschäfte umorganisiert, Angestellte befördert, Chefs abgesetzt und vor allem die Gehälter fixiert. Wer würde die Tarife anders regeln? Wer die Gehaltszulagen gerecht bemessen? Wer Urlaub mit Gratifikationen erteilen? Die Liebespaare, abends nach sechs.“

Mikropolitik im Management

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ge oder unwahre Informationsweitergabe zum Zwecke der Irreführung und Täuschung. Die halbstrenge Form des eigeninteressierten Handelns ist das einfache Eigeninteresse. Hier wird die ausschließliche Verfolgung eigener Interessen offen zugegeben und bei der Umsetzung auf Informationsmanipulationen verzichtet. Die inhaltlich für zutreffend erachteten Informationen werden kommuniziert und es wird somit mit „offenen Karten“ gespielt. Der neoinstitutionalistische Blickwinkel geht also explizit davon aus, dass Organisationen aus Individuen bestehen, die eigene Zielsetzungen verfolgen, und beschäftigt sich mit Arrangements, um diese Interessen bzw. Opportunismen zu beschränken (vgl. z. B. Williamson 1985; Eggertsson 1992). In dem hier gewählten Analysefokus steht das von seinen Interessen bzw. Zielen geleitete Individuum im Mittelpunkt. Individuen verfolgen Interessen und handeln dementsprechend strategisch. Diese Sichtweise ist nicht neu, steht doch im Mittelpunkt etwa der kapitalistischen Verkehrswirtschaft und ihrer durch Angebot und Nachfrage bestimmten Märkte ebenfalls das nutzenmaximierende Individuum, wobei die Theoretiker der Marktwirtschaft dieses egoistische Verhalten als dem Gemeinwohl keinesfalls abträglich erachten. Im Gegenteil, die Wirkung der „unsichtbaren Hand“ transformiert Individualinteressen zu einer Wohlfahrtssteigerung für die gesamte Gesellschaft. Die Verfolgung von Individualzielen wird als grundlegendes, nutzenstiftendes Verhaltensmuster in Marktinstitutionen verstanden. In einem historischen Rückblick auf das 17. und 18. Jahrhundert streicht Hirschman (1987) heraus, dass vom Kapitalismus erhofft wurde, die menschlichen „irrationalen“ Triebe und Leidenschaften zu unterdrücken; allerdings mit einer Ausnahme: Habsucht und Gier. Diese Leidenschaft wurde damals als harmloser, berechenbarer und stabiler und damit auch rationaler als andere oftmals beunruhigende und destruktive Triebe angesehen.2 Im Gegensatz zu Institutionen werden in Organisationen Marktmechanismen eher unterdrückt und Ressourcen via Anordnung und Hierarchie alloziert. In diesem Kontext bekommt Macht sehr schnell eine eigene Konnotation, wenn man diese jenseits der formellen Strukturen betrachten will.3 Wie schon von Arrow (1974) 2

Paradoxerweise sollte der Kapitalismus damit gerade das erreichen, was bald als seine übelste Eigenschaft verurteilt wurde. „Denn sobald der Kapitalismus gesiegt hatte und die Leidenschaften in dem vergleichsweise friedlichen, ruhigen und vorwiegend mit Erwerbstätigkeit beschäftigten Europa in der Zeit nach dem Wiener Kongreß unter Kontrolle gebracht, wenn nicht ausgelöscht waren, erschien die Welt als trist und langweilig, und damit war die Zeit reif für die romantische Kritik an dieser bürgerlichen Ordnung (...)“ (Hirschman 1987, S. 141). Deutliche Spuren dieser nostalgischen Kritik weisen alle späteren gesellschaftstheoretischen Ansätze auf, von Fouriers Theorie der Anziehung aus Leidenschaft bis hin zur Marxschen Entfremdungstheorie und zu Freuds These, dass die Unterdrückung der Libido der Preis des Fortschritts sei (vgl. ebenda). 3 Vgl. die umfassende Auflistung funktionaler und dysfunktionaler Effekte von Mikropolitik in: Neuberger (2006, S. 40 ff.).

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Ayad Al-Ani

angemerkt wurde, ist eine Organisation niemals so perfekt durchstrukturiert, dass sie für alle Eventualitäten offizielle Regeln parat hat. Selbst „totale Institutionen“ wie Gefängnisse und ähnliche Organisationen sind niemals „freiraumfrei“ (Schülein 1987, S. 157 ff.). In diesen Freiräumen werden Ressourcen mit anderen Mechanismen verteilt: mit der Hilfe mikropolitischer Machtspiele (vgl. Al-Ani 1993).

2

Mikropolitik als Machtspiel: Versuch einer kurzen Definition

Crozier und Friedberg (1993) haben die Spielmetapher in die Organisationstheorie eingeführt, um diesen Aushandlungsprozess dazustellen. Der Begriff des Spiels, wenn er erst einmal von dem Beigeschmack des Spielerischen befreit ist, erweist sich als recht gut geeignet, die eigentümliche Verschränkung von rationalen, kontrollierten Transaktionen und den offenkundigen Freiheitsgraden, die jede Organisation ihren Mitgliedern lässt, einzufangen und zu analysieren (vgl. Ortmann 1988, S. 20 ff.; Neuberger 1995, S. 192 ff.). Der Terminus „Spiel“ sei hier in Anlehnung an Crozier/Friedberg (1993, S. 68) definiert als „ein Instrument, mit dessen Hilfe Individuen ihre Machtbeziehungen regulieren und strukturieren“. Machtspiele werden in weiterer Folge konkreter als eine Interaktion zwischen machtmaximierenden Spielern verstanden, bei welcher der Zugriff auf und die Verwendung von humanen und materiellen Ressourcen ausgehandelt wird. Machtspiele vereinen Zwang und Freiheit, indem der Akteur im Rahmen organisationaler Kontingenz „frei“ seine Entscheidungen treffen kann, bei der Wahl seiner Strategie immer aber auch an Zwänge gebunden ist, wie sie etwa formelle Strukturen und Spielregeln darstellen: „Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und muss dessen Regeln gehorchen“ (Friedberg/Crozier 1993, S. 68). Macht, so wie sie hier im Rahmen derartiger Spiele verstanden wird, hat relativ wenig mit den herkömmlichen Vorstellungen davon zu tun. Man kann sie demgemäß wie folgt definieren: „(...) als die Fähigkeit von jemandem, bei anderen Verhalten zu erzeugen, die sie ohne sein Zutun nicht angenommen hätten (...). Macht ist also nicht ein Attribut eines Akteurs, sondern eine Beziehung zwischen zwei oder mehreren Akteuren“ (Friedberg 1988, S. 41).

Mikropolitik im Management

3

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Radikale Kontingenz oder wie groß ist das Problem?

Aus der obigen kurzen Zusammenfassung verstärkt sich der methodische Druck, das mikropolitische Handeln des Individuums in den Mittelpunkt zustellen. Dieses Handeln findet in den implizit und explizit vorhandenen Freiräumen statt und wird durch die persönlichen Zielsetzungen des Individuums beeinflusst. Um Machtspiele zu verstehen, muss man also dieses individuelle Handeln und seine Antriebe erfassen. Friedberg (1988, S. 39) beschreibt eine solche Sichtweise als kontingent, und zwar „nicht im Sinne eines platten Abhängigkeitsverständnisses, das in der Organisationslehre leider viel zu lange der dominanten Theorie der strukturellen Kontingenz zugrunde lag und demzufolge die Funktionsweise der Organisation sich aus technischen und ökonomischen und anderen strukturellen Gegebenheiten des Kontextes herleiten lässt. Sondern kontingent im radikalen Sinn, das heißt zwar von diesen Gegebenheiten bedingt, aber nicht auf diese rückführbar, also letztlich unbestimmt und damit willkürlich“ (ebenda). Damit ist das methodologische Problem auch schon klar erkenntlich: Wenn das Handeln des Einzelnen nicht hinlänglich erklärlich und – wir werden später darauf noch eingehen – vorhersehbar ist, welche Möglichkeiten der methodischen Operationalisierung bleiben? Friedberg (1988, S. 48) selbst macht zwei wesentliche Determinanten für das jeweilige mikropolitische Handeln aus: •

Die persönliche Biographie des Individuums und seine im Rahmen der Familie und anderer Institutionen durchlaufenen Sozialisierungsprozesse, die seine Fähigkeiten und Problemlösungsprogramme wesentlich beeinflussen. Und wir möchten ergänzen: auch die Art und Weise, wie mit Macht und Machtspielen umgegangen wird. Hier kann man auf den Klassiker Berne (1991) verweisen, der im Rahmen einer Theorie der Psychologie der menschlichen Beziehungen – der Transaktionsanalyse – erkannte, dass Eltern und Großeltern wesentlichen Einfluss auf die Programme des Einzelnen haben und damit Skripte jener „Spiele“ determinieren, die man mit seinen Mitmenschen spielt.4

•

Neben diesen aus der Vergangenheit stammenden Faktoren, treten die in der Gegenwart verankerten Zwänge auf, die sich herleiten aus der konkreten Situation in der Organisation, den vorhandenen Freiräumen bzw. dem daraus abgeleiteten Druck zur Teilnahme an Machtspielen, sowie die damit verbundenen Befriedigungskriterien. Diese Zwänge bestimmen also die

4 Der Titel der englischen Originalausgabe: The Games People Play. Vgl. auch die Vielzahl der Spiele, die Berne auflistet, sowie die verschiedenen Kommunikationsebenen, auf denen sich der Einzelne bewegen kann (Erwachsenen-Ich, Kindheits-Ich und Eltern-Ich).

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Ayad Al-Ani Handlungsrationalität der einzelnen Spieler im Rahmen ihres biographischen Programms.5

Die Frage, die sich nun stellt, lautet: Welche Konsequenzen lassen sich für die Beobachtbarkeit und vor allem für die Operationalisierung von Machtspielen aus diesen Prämissen ableiten? Klar erscheint, dass Machtspiele nicht ohne weiteres bzw. nur durch entsprechende Analyse und Interviews zu erfassen sind. Friedberg (1988) spricht in diesem Zusammenhang auch von klinischen und induktiven Interviews, die zu führen sind, um die jeweiligen Abhängigkeitsmuster und Spiele zu erkennen. Dies ist ganz klar einer der Schwachpunkte des Machtspielansatzes von Crozier und Friedberg. Nicht nur, dass der Ansatz noch kein geschlossenes Ideengebäude vorzuweisen hat und teilweise fragmentarisch ist (vgl. Neuberger 1995, S. 215 f.), die einzelnen Spielzüge sind auch schwer zu erkennen: „Wir verhehlen nicht, dass uns selbst die Schwierigkeiten einer operationalen Definition (….) von Spielen in den von uns untersuchten Fällen fast zur Preisgabe des Spielkonzeptes gebracht hätten. So groß die assoziative Kraft der Spielmetapher, so schwierig ihre forschungspraktische Handhabung“ (Ortmann et al. 1990, S. 57). Einer der Hauptgründe hierfür ist sicher auch, dass in fast allen empirischen Erhebungen die eher unverdächtige Strategie der „rationalen Überzeugung“ die mit Abstand am häufigsten verwendete Einflusstaktik ist (vgl. Neuberger 2006, S. 127). Neben der sozialen Erwünschtheit einer solchen Strategie liegt dem wohl auch die Erfahrung zugrunde, dass in formalen Organisationen sachliches, vernünftiges und nüchternes Argumentieren ein Muster bildet, das kaum Legitimationsaufwand erfordert, weil es als Norm gilt (vgl. ebenda). Wenn schon Machtspiele schwer zu analysieren und beschreiben sind, wie ungleich schwieriger muss ihre Operationalisierung im Sinne von Handlungsanleitungen für das Management sein, dass ja nicht nur erkennen, sondern auch handeln muss.

5 Nicht zu unterschätzen sind neben den Spielregeln auch gruppendynamische Effekte (peer expectations). Diese Effekte steuern das Verhalten von Mitgliedern gerade in jenen Situationen, in denen Kontingenz herrscht, und legen somit fest, wie weit der/die Einzelne „gehen darf“ und welche Strategien er/sie wählt. Insbesondere beim Militär wird die Wirkung des Gruppendrucks ganz bewusst genutzt, um Soldaten daran zu hindern, zu desertieren bzw. sie auch dann zum Kampf zu motivieren, wenn die Wahrscheinlichkeit umzukommen hoch ist. „Soldiers fight when the men next to them fight. Soldiers fight when they are members of cohesive small groups (...)“ (Wilson 1989, S. 46).

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Die Determinierbarkeit des Handelns als Herausforderung für das Management

Das radikal kontingente Verhalten der Organisationsmitglieder und ihre von der eigentlichen inhaltlichen Aufgabe oft schwer zu unterscheidenden mikropolitischen Strategien und Spiele bergen enorme Sprengkraft für jeden Managementansatz, der immer auch auf der Prämisse fußt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, wenn die Strukturen, Befähigungen und Anreizsysteme richtig aufgebaut wurden. Ist menschliches Verhalten unter solchen Prämissen überhaupt noch vorhersehbar? Und wie kann man mikropolitische Aspekte in solcherart Designarbeit einfließen lassen, ohne sich in Subjektivität und ausufernden Beziehungsanalysen zu verlieren? Der Hauptunterschied zwischen einer solchen Betrachtung und einer allgemeinen Managementlehre ist der Mikrofokus. Die Managementlehre muss ja immer von gewissen Verallgemeinerungen ausgehen. Ein solcher Ansatz ist auch legitim und findet weithin Anwendung: „Wissenschaftliche Gesetze sind statistische Gesetze. Sie befassen sich mit der allgemeinen Tendenz großer Mengen. Die Kernphysik sagt ja nicht etwa das Schicksal eines Neutrons voraus oder die Chemie das des einzelnen Moleküls. In gleicher Weise ist es praktisch unmöglich, das Verhalten eines Individuums vorherzusagen. Das heißt, es ist praktisch unmöglich, alle Faktoren zu identifizieren und zu messen, die es beeinflussen. In großen Gruppen freilich können sich individuelle Variationen gegenseitig aufheben und damit Regelmäßigkeiten oder Muster erzeugen. Auf diese Weise kann es sein, dass das durchschnittliche Verhalten einer Gruppe vorhersehbar sein kann, selbst wenn das nicht für das Verhalten der einzelnen Individuen der Gruppe gilt. Spielcasinos und Versicherungen leben von der Richtigkeit dieser Erkenntnis“ (Asimov 2001, S. 831 f.). Die mikropolitische Perspektive findet nun dort ihre sinnvolle Anwendung, wo Individualität quasi überbordet und maßgeblich wird. Das heißt in jenen Bereichen der Organisation, in denen individuelles Verhalten substanzielle Freiräume ausfüllen muss. Dies wird vor allem in den Führungs- und Planungsprozessen der Fall sein. Nirgendwo anders ist die Möglichkeit „to act otherwise“ größer und sind damit die konsequenten mikropolitischen Handlungselemente wichtiger für den Erfolg der Organisation. Hier ist daher auch der Hebel für Veränderungen der Organisation anzusetzen (vgl. Al-Ani 2005, S. 135).6 6 Damit soll nicht gesagt sein, dass Macht in Organisationen nur auf der Führungs- und Planungsebene angesiedelt und relevant ist. Machtspiele finden auf allen Ebenen der Organisation statt und auch Organisationsmitglieder auf unteren Ebenen können die Macht haben, die Organisation zu beeinflussen, was sich bei Arbeitskonflikten ja immer wieder zeigt (vgl. Hoffmann 1981).

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Ayad Al-Ani

Damit steht die Analyse von Entscheidungsprozessen, welche die Ressourcen, die Strategie und die Organisation betreffen, im Vordergrund. Immer dann, wenn einzelne Personen bzw. Personengruppen weit reichende Entscheidungen zu treffen haben, macht es Sinn, den mikropolitischen Kontext zu beleuchten, zu berücksichtigen und auch mit zu beeinflussen. Das heißt, dass solche Entscheidungssituationen in Organisationen zu jenen Bereichen gehören, die vom Management nicht nur auf einer inhaltlichen, sondern auch auf einer politischen Ebene designed werden müssen, in dem Sinn, dass festgelegt wird, welche Personen mit welchen Attributen in welchem Kontext welche Entscheidungen zu treffen haben: „In fact, the choices of greatest interests are the choices about how choices will be made“ (Thomas 1995, S. 223). Diese Erkenntnis über den Einfluss politischer Machtspiele im Rahmen von Entscheidungssituationen wurde bislang vor allem im Zusammenhang mit der Umdeutung des Effizienzparadigmas diskutiert. So schlussfolgert Ortmann (1995, S. 109), „daß sich Organisationsstrukturen, technische Lösungen und Produktionsformen nicht durchsetzen, weil sie effizient sind, sondern daß derartige Lösungen ‚effizient‘ sind, weil sie sich durchsetzen“. Ein offener Widerspruch zwischen politisch gewollten und objektiv sinnvollen Entscheidungen muss gar nicht erst auftreten. Thomas (1995) zeigt dies anhand von fünf Fallstudien, die den Prozess der Technikauswahl in Unternehmen der Luftfahrt-, Computer- und Stahlindustrie beleuchten. Widersprüche traten in diesen Fallbeispielen nicht auf, weil politische Spiele als Verbindung zwischen dem sozialen und dem technischen System fungieren. Die mit dem Technologiemanagement betrauten Funktionsträger bringen ihre Interessenkonfiguration in die Auswahl und Implementierung mit ein. Rationalisierende Techniken (Pflichtenhefte, Berater, Ausschreibungen etc.) bewirken dann eine Objektivierung im Sinne der „managerial ideologies“. Mit anderen Worten: „Might makes right“ oder „Politische Dominanz bewirkt technischen Determinismus“. In der Managementliteratur wurde der Fokus vor allem nach einer ersten Welle der Reengineering-Projekte in den 1990er-Jahren stärker auf das Entscheidungspersonal und die Notwendigkeit der Veränderung der Managementprozesse gelegt (vgl. Champy 1995). Es wurde erkennbar, dass sich nicht nur die Geschäftsprozesse der Organisationen ändern müssen, sondern auch die Entscheidungsprozesse, die diese Prozesse steuern (vgl. Al-Ani 2005, S. 119 ff.). Leichter gesagt als getan, das musste dann auch einer der Väter des Business Reengineering Konzepts – James Champy – zerknirscht eingestehen: „Manch-

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mal denke ich, die da oben werden sich nie ändern. Viele sind schon seit 30 Jahren dabei. Sie geben ihre Macht (sic!) nicht aus der Hand.“7 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Problem der radikalen Kontingenz aus Managementsicht damit zwar nicht gelöst, sehr wohl aber handhabbarer ist. Indem das Augenmerk auf kritische Entscheidungssituationen gelegt wird, kann eine analytische und handlungsorientierte Fokussierung erreicht werden. Damit wird aber klar, dass die Frage der personellen Besetzung derartiger Situationen sowie deren Vernetzung von primärer Bedeutung für das Management ist, bevor inhaltliche Entscheidungen getroffen werden. Dieser People-first-Ansatz taucht dann auch wenig überraschend immer öfter in empirischen Studien, die Erfolgsfaktoren beleuchten, auf. So erläutert etwa Collins diesen Ansatz auf Basis einer Untersuchung bei Fortune-500-Unternehmen zwar nicht mikropolitisch, führt aber Gründe an, warum die Auswahl der richtigen Leute am Anfang jeder erfolgreichen Organisation und noch vor der Wahl der richtigen Strategie steht: : „(…) if you begin with ‚who‘ rather than with ‚what‘, you can more easily adapt to a changing world. If people join the bus primarily because of where it is going, what happens if you get ten miles down the road and you need to change direction? (…) But if people are on the bus because of who else is on the bus, than it is much easier to change direction. (…) Second, if you have the right people on the bus, the problem of how to motivate and manage people largely goes away. The right people don’t need to be tightly managed or fired up; they will be self motivated by the inner drive to produce the best results and to be part of creating something great. Third, if you have the wrong people, it doesn’t matter whether you discover the right direction; you still won’t have a great company. Great vision without great people is irrelevant“ (Collins 2001, S. 42).

5

Managementpraktiken zur Analyse von Mikropolitik

Organisationsmitglieder füllen jene Freiräume, welche ihnen die Organisation lässt, mikropolitisch aus, indem sie die Verteilung von Ressourcen auch durch Machtspiele regulieren. Entlang der Führungs- und Planungsprozesse wird somit nicht nur über eine inhaltliche Verteilung zu diskutieren sein, sondern dem Management muss auch daran gelegen sein, vorab die dort maßgebliche mikropolitische Tangente zu verstehen und dann auch zu beeinflussen, wenn die Veränderung in die gewünschte Richtung gehen soll. 7

Vgl. das Interview mit Champy in: Bierach (1995, S. 71).

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Wie schon weiter oben diskutiert, erfordert die mikropolitische Sichtweise einen entsprechenden analytischen Aufwand bzw. eine Vorgehensweise, die noch nicht mit den konventionellen Ansätzen der Planung und Strategie verbunden ist. Entsprechend gibt es deshalb auch nur wenig konkrete Anleitungen.8 Wichtig für einen handlungsorientierten Ansatz ist es einerseits, Machtspiele zu verstehen, und andererseits, den mikropolitischen Faktor im Rahmen des Designs von Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen. Hier wird die These vertreten, dass obwohl methodische Einschränkungen vorhanden sind, im tagtäglichen Managementgeschäft damit weitgehend pragmatisch ungegangen wird. Schließlich ist Macht ja schon immer ein Thema für den Praktiker gewesen. Aus Sicht eines potenziellen Akteurs wird die Analyse bzw. Antizipation von Taktiken dort wichtig, wo es gilt, das Reaktionsspektrum der Spieler mit folgenden Szenarien zu antizipieren (vgl. Stiebel 1999, S. 117 ff.)9: •

Wie kann der Gegenspieler im besten bzw. im schlechtesten Fall reagieren?

•

Lohnt der potenzielle Nutzen der gewählten Vorgangsweise (d. h. der eigene Spielzug) das Risiko?

Zur Beantwortung dieser Fragen können in Anlehnung an die Ausführungen von Crozier/Friedberg (1993), von Yukl et al. (1996) und Neuberger (2006) folgende Analyseebenen herangezogen werden: •

Persönliche Charakteristika;

•

Beobachtete Taktiken und Strategien;

•

Beobachtete Ergebnisse;

•

Machtbasen (Wissen, Umweltbeziehungen, Hierarchie etc.);

•

Reaktion auf situative Umstände.

Keines dieser Informationselemente ist für die Praxis völlig neu und es fällt auf, dass derartige Informationen etwa im Rahmen von Personalaufnahmeentscheidungen durchaus gängig sind (und dann von externen Quellen und Referenzen bestätigt werden können).10 Weiters gehört es etwa oftmals zum Standard8 So kommt das Thema Macht und Mikropolitik etwa im Standardwerk von Welge/Al-Laham (2008) beispielsweise gar nicht vor. 9 „Sie entwerfen einen Plan, und die Aussicht auf Erfolg macht Sie schon ganz kribbelig. Deshalb richten Sie ihr Augenmerk nur allzu leicht darauf, wie Sie gern hätten, daß der andere reagiert, und ignorieren, wie er wahrscheinlich reagieren wird“ (Stiebel 1999, S. 175). 10 Natürlich dürfen die analytischen Instrumente der Personalaufnahme nicht überbewertet werden. Vgl. für extreme Fälle von analytischen blinden Flecken etwa die Fallstudie von Babiak (2000) über

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repertoire von Managern und Beratern, wichtige Entscheidungssituationen in Bezug auf die beteiligten Akteure anhand einfacher Raster zu analysieren. So können etwa beobachtbare Merkmale wie Charaktereigenschaften und Beziehungsmuster leicht in ein Analyseschema gebracht werden (siehe Abb. 1). -1

+1

B. Smith Procurement Eval/Rec

Driving

Analytic

T. Brown HR Eval/Rec

+1

M. Parker External

T. Cline Tech Arch Eval/Rec

+2

+2

D. Gross IT Dev. Eval/Rec

T. Williams Project Mgr. Eval/Rec

+1

Key Quality of relationship from my perspective

Abb. 1:

+3 Strong personal & bz relationship

-1

Mildly negative

+2 Good business relationship

-2

Non-Supporter

+1

-3

Strongly negative

Mildly positive

+1

Expressive

Amiable

G. Huber CFO Eval/Rec

Roles: Eval – Evaluator Rec – Recommender Eval/’Rec – Evaluator/Recommender Influencer Approver Thickness of line indicates strength of relationship. Pointed line indicates negative relations

B. Meyer CIO Approver

0

Analyseschema mit Beziehungsbewertungen und Charakterzuordnungen

In einem solchen Tableau werden die einzelnen Spieler bestimmten Charaktermodellen zugeordnet (Analytiker, Driver etc.) und ihre Beziehungen untereinander bzw. Beziehung zum Betrachter entlang einer Plus-Minus-Skala beschrieben.11 Weiters kann leicht erklärt werden, welche Machtbasen, die von Relevanz

die Grenzen der Erkennung von subkriminellen psychopathischen Verhalten in Bewerbungssituationen: „At the best, the hiring process is an imperfect art. Many hiring decisions are still based on resumes that can be faked, and unstructured interviews conducted by untrained and unprepared interviewers“ (Babiak 2000, S. 298). 11 Diese Sichtweise lehnt sich auch an den von Friedberg entwickelten methodologischen Rationalismus als mikropolitische Forschungsstrategie an. „Gute wie schlechte Beziehungen sind nicht zufällig, sondern weil alle Beteiligten (aus welchen Gründen auch immer) es so wollen, d. h. ein Interesse daran haben, dass ihre Beziehungen miteinander so sind und auch so bleiben. Und die

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Ayad Al-Ani

sind (Kundenkontakte, Expertenwissen etc.), die einzelnen Spieler mitbringen. Um mögliche mikropolitische Handlungsweisen zu antizipieren, können aus Erfahrungen, Geschichten und Bebachtungen die in der Vergangenheit angewendeten mikropolitischen Taktiken erfasst und bewertet werden. Dazu müssen nicht unbedingt Forschungen auf breiter wissenschaftlicher Basis angestellt werden.12 Bei der Nominierung von Personen in Planungs- und Führungsprozesse wird in der Regel immer zu prüfen sein, wie diese sich aufgrund ihrer in der Vergangenheit gezeigten Praktiken in bestimmten Situationen verhalten könnten. Bei der Betrachtung der möglichen Reaktionen wird also auf vergleichbare Reaktionen in der Vergangenheit rekurriert und wird die Strategie des Betreffenden – mit allen Einschränkungen – vorausberechnet.13 Oftmals führen Organisationen auch Assessments durch, um dieses Verhalten auf Basis realistischer (Labor-)Situationen zu analysieren und zu bewerten. Damit soll nicht gesagt sein, dass diese Verhaltenmuster leicht vorauszusagen sind. In der Regel verlassen wir uns bei der Analyse anderer auf so genannte implizite Persönlichkeitstheorien (vgl. von Groote/Hoffmann 2006, S. 348). Die hierbei verwendeten Denkmuster sind Modelle über das Wesen des Menschen, die aufgrund der jeweiligen Lebenserfahrung entwickelt wurden. Diese impliziten Persönlichkeitstheorien haben jedoch den Schwachpunkt, dass sie selten wirklich bewusst und der Reflexion damit nur sehr eingeschränkt zugänglich sind. Daher sind sie oftmals recht grobmaschig und zudem durch individuelle Einstellungen und Moralurteile verzerrt. Wenn sich eine Kosten-Nutzen-Analyse lohnt, werden in wichtigen Entscheidungssituationen deshalb auch so genannte Distant-ProfilingAnsätze entwickelt.14 Distant Profiling nimmt auf der Grundlage psycholoGründe für eine solche Entscheidung liegen im Kontext ihrer Zusammenarbeit (…)“ (Friedberg 1988, S. 50). 12 Siehe in diesem Zusammenhang etwa die aufwendige Beschreibung und kritische Bewertung von POPS (Perception of Organizational Politics Scale)- und PSI (Political Skill Inventory)-Ansätzen in: Neuberger (2006, S. 85 ff.). 13 Das ist natürlich leichter gesagt, als getan: „Aus der Vergangenheit kann man zwar Lehren für die Zukunft ziehen, aber nur, wenn diese Zukunft durchschaut ist und nach ähnlichen Regeln funktioniert. Und (…) es macht einen großen Unterschied, ob man nachdenken und Bilanz ziehen muss oder man in einer konkreten, widersprüchlichen, ambiguen Situation unter Zeitdruck tatsächlich handeln muss“ (Neuberger 2006, S. 123 f.). 14 In der Politik und auch bei Kriseninterventionen wird diese Methode bereits länger verwendet. Bekanntestes Beispiel sind die Camp-David-Vertragsverhandlungen: „Der damalige US-Präsident Jimmy Carter hatte sich mit Israels Premierminister Begin und dem ägyptischen Präsidenten Sadat mehrere Tage zurückgezogen, um über Nahost-Friedens-Vereinbarungen zu verhandeln. Zuvor erstellte psychologische Profile hatten die Widersprüchlichkeit der beiden politischen Führer offenbart: Sadat sah sich in einem narzisstisch übersteigerten Selbstbild als visionären Führer, die CIAProfiler sprachen hier von einem Nobel-Preis-Komplex, der von der wachsenden Besessenheit Sadats von der eigenen Rolle in der Geschichte geprägt war. Dementsprechend hatte er wenig Interesse an kleineren Details in Verhandlungen, sondern war alleine am großen Durchbruch interessiert. Begin

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gischen Wissens eine fachlich fundierte Analyse einer „Zielperson“ vor, mit der Absicht, deren Handlungen, Einstellungen, psychologischen Charakteristika und Beeinflussbarkeiten vorherzusagen. Nach Erstellung des psychologischen Profils kann dann in einem zweiten Schritt eine spezifische Aktionsstrategie entwickelt werden, etwa um in Verhandlungen möglichst erfolgreich agieren zu können (vgl. von Groote/Hoffmann 2006, S. 346 f.). Allerdings haben die Praktiker meist nicht die Mittel, die bei einem Distant Profiling benötigt werden, aber sie haben den Vorteil, das Geschehen aus der Nähe zu beobachten und über den Zeitverlauf hinweg, ihre groben Beobachtungen zu validieren und ihr Tableau somit beständig zu optimieren.15 Natürlich hat diese Nähe auch den Preis, dass der Beobachter immer mehr Teil des Geschehens und seine Objektivität damit beeinträchtigt wird (man denke an den Top-Manager, der es zulässt, dass die Spieler unter ihm Informationsflüsse beeinträchtigen, worunter er/sie früher oder später selbst leiden wird). Dem kontinuierlichen Wissensaufbau über Attribute und Taktiken von kritischen Organisationsspielern und entsprechenden Handlungsstrategien kommt deshalb eine zentrale Rolle zu.

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Wer designed Entscheidungsprozesse?

Die mikropolitische Perspektive in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre hat sich in den letzten Jahren nicht merklich in Richtung einer Operationalisierung weiterentwickeln können. Der Impetus zu einer geänderten Betrachtung der Führungsprozesse ging dann auch weniger von dieser Diskussion als von der Globalisierung und der generellen Beschleunigung aller Planungs- und Entscheidungsprozesse aus. Generell wurde angemerkt, dass die Zeit gar nicht mehr ausreicht, stabile und formelle Prozesse aufzubauen. Vielmehr werden Strategie und Umsetzung in emergenten, oftmals informellen und sehr dynamischen Schritten vorangetrieben (vgl. Al-Ani 2000, 2005). Es ist daher dagegen war geradezu fixiert auf Details und genaue Regelungen. In einem psychologischen Verhandlungskonzept wurde für den Verhandlungsleiter Carter eine Strategie entwickelt, wie er die komplementären Charaktere auf eine Linie bringen könnte. Dabei wurden unter anderem unterschiedliche Verlaufsszenarien mit jeweils spezifischen Taktiken entworfen“ (von Groote/Hoffmann 2006, S. 347). 15 Übrigens auch ein Grund dafür, dass Kooperation in Organisationen entgegen der Prognose des Gefangenendilemmas eher die Norm ist. Da sich die Gefangenen bzw. Spieler „kennen“, d.h. ihre Strategien auf Grund ihrer Erfahrungen antizipieren können, erzielen sie eher Win-win-Situationen durch Kooperation als „rationale“ suboptimale Entscheidungen zu treffen: „In an interated prisoners dilemma, one that is repeated, there is no dominant strategy. Research suggests that a winning strategy under theses conditions of a continuous repeated play is a strategy of tit-for-tat, one on which a player responds in kind to the action of the other player“ (North 1990, S. 13).

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auch wenig überraschend, dass sich insbesondere große Organisationen auf die Steuerung dieser Entscheidungsprozesse besser einstellen. In diesem Zusammenhang ist etwa die Diskussion über die Rolle eines Chief Strategy Officer (CSO) zu bewerten (vgl. Kaplan/Norton 2005; Breene et al. 2007).16 Wenn formalisierte Planungs- und Steuerungsprozesse nicht mehr ausreichen, um in einer dynamischen Umwelt zu agieren, dann macht es Sinn, wenn spezialisierte Funktionen aufgebaut werden, die sich mit dem Management von Entscheidungen befassen. Dies auch deshalb, weil das Wissen für den Umgang mit politischen Taktiken einzelner Akteure nur schwer zu sammeln ist und eine zentrale Akkumulation und Verwertung dieses Wissens economies of intelligence verspricht. In einer Umfrage bei Fortune-500-Unternehmen wurde in diesem Zusammenhang bestätigt, dass bei fast allen Befragten der Anteil der emergenten gegenüber der formellen Strategie mehr als 50% ausmacht und sich ein Drittel der Organisationen als im „Belagerungszustand“ verstehen, d. h. unter außerordentlichem Druck ihres Umfeldes stehen (vgl. Breene et al. 2007, S. 6). Zu den Aufgaben des CSO, der unter solchen Umständen Entscheidungen zu organisieren hat, gehören unter anderen: •

Einholen von Commitments für die Strategie: Hierunter wird vor allem die Integration unterschiedlicher Interessen und Zielsetzungen einzelner Akteure verstanden, die die Gesamtvision der Organisation umzusetzen haben: „No strategy can be just handed down. Without achieving real understanding and agreement, there will be lots of grinning and backslapping over the strategy but zero change when people get back to their offices“ (ders. S. 7).

•

Management von Entscheidungsprozessen: Das Herzstück bleibt die Organisation von Entscheidungsprozessen. Der CSO muss die Mitglieder des Führungsteams dazu bringen, Entscheidungen zu treffen bzw. strategische Vorgaben für ihren Bereich zu präzisieren und umzusetzen (vgl. ebenda).

Man erkennt hier schon die Spitze einer Entwicklung, die in den nächsten Jahren sicherlich ein markantes Thema bleiben wird: Formalisierte Führungsund Planungsprozesse werden zugunsten emergenter, pragmatischer und informeller und damit immer auch politischer Prozesse zurückgedrängt. Machtspiele haben dann möglicherweise eine ganz andere Bedeutung als heute: Sie werden dann keine Erscheinung mehr sein, über deren positive und negative Bedeutung man geteilter Meinung sein kann, sondern sie werden als Transformations- und Lenkungsmechanismen zwischen Powerbrokern aufgefasst, die in ständig wech16

„In the past few years, the number of CSO appointments has surged. Interviews with executive recruiters point to the growing prevalence of this role in many industries; and the CSOs are already serving large multinational companies around the world“ (Breene et al. 2007, S. 2).

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selnden Konstellationen den Kurs der Organisation bestimmen und permanent verändern. Durch die Beeinflussung und bewusste Steuerung der politischen Ebene, versucht das Management damit auch, die Steuerungsfähigkeit in Bereichen großer Kontingenz wiederzuerlangen bzw. das Verhalten der Organisationsmitglieder vorhersehbarer zu machen.

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Zusammenfassung und Ausblick

Eine Kritik am Konzept der Mikropolitik ist, dass ihre Operationalisierung extrem schwierig ist. Die Allgegenwärtigkeit von Mikropolitik mutiert eher zu einer Beliebigkeit und zu einer fast unmöglichen Lokalisierung von Mikropolitik. Aus Sicht eines Akteurs bleibt dann nur festzustellen, dass man sich ständig mit Politik herumschlagen muss, dafür aber noch auf kein wissenschaftlich praktikables Modell zurückgreifen kann. Aus den obigen Ausführungen lassen sich folgende Erkenntnisse zusammenfassen: •

In der Organisation vorhandene Freiräume werden durch mikropolitische Spielzüge ausgefüllt, um Ressourcen zu verteilen, für die nicht immer offizielle Regelungen getroffen wurden.

•

Dort, wo Individualität maßgeblich ist, nämlich bei weithin unbestimmten, offenen Führungs- und Planungsprozessen, macht eine mikropolitische Sicht- und Handlungsweise Sinn, da Machtspiele neben dem reinen Inhalt der Entscheidungen eine wesentlich breitere Betrachtungs- und Handlungsfläche, eine Metaebene, darstellen.

•

Obwohl es noch kein theoretisch durchgängiges mikropolitisches Konzept gibt, gehen Praktiker dieses Themenfeld mit einfachen Mitteln, wie Beobachtungen, Analysen und subjektiven Schlussfolgerungen an. Die so gewonnenen Erkenntnisse können sie über den Zeitverlauf und durch die Nähe zum Spiel beständig optimieren.

•

Größere Organisationen haben begonnen, eigene Funktionen aufzubauen, die sich mit dem Management von Entscheidungsprozessen beschäftigen. Dieser Chief Strategy Officer hat vor allem auch die Aufgabe, im rasch wandelnden Kontext der Organisation, immer wieder neue Entscheidungsketten zu konfigurieren, also in die vorhandenen Freiräume mikropolitisch motiviert einzugreifen bzw. Kontingenzkorridore zuzustellen.

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Wenn es in weiterer Folge gelingt, den mikropolitischen Fokus, angereichert mit den heute schon verwendeten Praktiken zur Analyse und Beeinflussung von Machtspielen, mit dem Thema Geschwindigkeit und emergente Strategieentwicklung zu koppeln, besteht durchaus die Chance auf einen methodologischen Durchbruch.

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Ayad Al-Ani

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Die Strukturationstheorie als Grundlage der Strategischen Managementforschung Strukturationstheorie und Managementforschung

Stephan Cappallo

1

Einleitung........................................................................................ 107

2

Giddens Strukturationstheorie: Ein Überblick................................ 108

3

„Die Managementforschung“ ......................................................... 114

4

Möglichkeiten und Grenzen der Stukturationstheorie als Grundlage für die Managementforschung ...................................... 117 4.1 Möglichkeiten und Grenzen der Theoriebildung durch Anwendung des strukturationstheoretischen Bezugsrahmens ..........118 4.1.1 Die Strukturationstheorie im Vergleich zu anderen Konzeptionen der Managementforschung .............................118 4.1.2 Akzentverschiebungen im Rahmen der Managementforschung............................................................119 4.1.3 Praktiken als zentraler Bezugspunkt strukturationstheoretischer Analysen ......................................121 4.2 Metatheoretische Implikationen für die Managementforschung.......123

Literaturverzeichnis............................................................................... 126

Strukturationstheorie und Managementforschung

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Einleitung

Die Strukturationstheorie ist eine grundlegende Theorie des Sozialen, die von dem britischen Soziologen Anthony Giddens entwickelt wurde. Sie trifft beschreibende und erklärende Fundamentalaussagen zum Menschen und seinem Handeln, zu sozialen Systemen und ihren Strukturen sowie methodologische Aussagen zur empirischen Sozialforschung. (vgl. Giddens 1976, 1979, 1984; für eine ausführliche Übersicht wichtiger Publikationen von Giddens Byrant/ Jary 1991, S 222 ff.) In verschiedenen Arbeiten interpretieren Bamberger und Mitarbeiter die Strukturationstheorie daher als eine Kombination aus Wissenschaftsprogramm und Sozialtheorie. Eher als Wissenschaftsprogramm rekonstruiert wird die Strukturationstheorie insbesondere durch Cappallo (2005, 2006) und Bamberger/Cappallo (2007), indem ihre Aussagen entsprechend ihrer ontologischen, anthropologischen, epistemologischen und methodologischen Gehalte analysiert werden. Dabei wird die strukturationstheoretische Argumentation unter Rückgriff auf andere metatheoretische Ideen ergänzt und präzisiert. Auf dieser Grundlage werden dann die Möglichkeiten und Grenzen der Strukturationstheorie für den theoretischen und empirischen Erkenntnisfortschritt diskutiert. Interpretiert als Sozialtheorie wurde die Strukturationstheorie zum einen durch das theoretische und empirische Auffüllen des durch sie bereitgestellten Bezugsrahmen exemplarisch angewendet (vgl. Bamberger/Cappallo 2007; Cappallo 2005). Zum anderen wurden ihre Ideen und Konzeptionen in Bambergers Sichtweise zur Beschreibung und Erklärung von Unternehmensstrategien und strategischen Prozessen eingearbeitet: So werden beispielsweise Managementsysteme in allgemeiner Form als Gefüge von Regeln und Ressourcen interpretiert und Aussagen der Strukturationstheorie als eine Grundlage für die Notwendigkeit der Verknüpfung inhalts- und prozessorientierter Sichtweisen herangezogen (vgl. Bamberger/Wrona 2004). Der vorliegende Beitrag versucht beide Perspektiven der Strukturationstheorie aufeinander zu beziehen, indem er anknüpfend an die Arbeiten Bambergers die Möglichkeiten und Grenzen der Strukturationstheorie als Grundlage der Managementforschung analysiert. Dabei handelt es sich im Kern um eine Anwendung und Weiterentwicklung von früheren Überlegungen zu den Möglichkeiten und Grenzen der Strukturationstheorie für die Analyse von Branchen (vgl. Cappallo 2006). Dieser Fragestellung wird in drei Schritten nachgegangen. Im folgenden Kapitel werden zunächst die für die Betrachtung relevanten Denkfiguren der

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Stephan Cappallo

Strukturationstheorie vorgestellt. Anschließend erfolgt ein Versuch der Annäherung an die Managementforschung, um diese als Argumentationsfigur greifbarer zu machen. Hierauf aufbauend werden im abschließenden Teil des Beitrags Möglichkeiten und Grenzen einer strukturationstheoretisch fundierten Managementforschung skizziert.

2

Giddens Strukturationstheorie: Ein Überblick

Da Giddens zentrale Aussagen der Strukturationstheorie verhältnismäßig unscharf formuliert (vgl. hierzu kritisch Walgenbach 1999, S. 369 ff.), enthält jede Beschreibung/Zusammenfassung der Strukturationstheorie ein gewisses Maß an Eigeninterpretation durch den jeweiligen Autor. Bamberger und Mitarbeiter (vgl. Bamberger/Cappallo 2007; Cappallo 2005, 2006; Bamberger/Wrona 2004) sehen das Hauptanliegen der Strukturationstheorie in der Klärung des Verhältnisses zwischen dem Menschen und seiner sozialen Umwelt. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, ob der Mensch sein Handeln stets den Anforderungen einer ihm von außen zugewiesenen Rolle unterordnet oder ob er sein Verhalten grundsätzlich frei bestimmen kann. Zur Beantwortung dieser sozialwissenschaftlichen Grundfrage entwirft Giddens sein eigenes Bild des Menschen als Handelndem. Dieser produziert und reproduziert durch sein Verhalten die soziale Umwelt: Er handelt/verhält sich auf der Grundlage seines Wissens in einer bestimmten Art und Weise und gibt damit seinem sozialen Umfeld eine Struktur. Seine Handlungen und Verhaltensweisen reproduzieren seine soziale Umwelt. Hierbei hat er gewisse Freiheitsgrade, die ihm die Verfolgung eigener Ziele und die Interpretation sozialer Regeln in seinem Interesse erlauben. Zur Begründung dieser Ideen entwickelt Giddens mit der Strukturationstheorie ein Aussagengebäude, das aus drei Bausteinen (Argumentationsfiguren) besteht und als Ganzes den strukturationstheoretischen Bezugsrahmen ergibt: ein Schichtenmodell des Wissens, ein Schichtenmodell des Handelns und ein Modell sozialer Systeme und Institutionen. Diese drei Argumentationsfiguren werden durch das Kerntheorem der Strukturationstheorie miteinander verknüpft: der Dualität sozialer Strukturen.

Strukturationstheorie und Managementforschung

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Die Dualität von Strukturen

Schichtenmodell des Wissens

Abb. 1:

Schichtenmodell des Handelns

Soziale Systeme und Institutionen

Vier Kernelemente der Strukturationstheorie (Quelle: leicht modifiziert aus Bamberger/Cappallo 2007, S. 20)

Wesentliche Kernaussagen der Strukturationstheorie betreffen das Zusammenspiel von Wissen und Handeln. Beides wird in miteinander verbundenen Schichtenmodellen abgebildet. Das Schichtenmodell des Wissens, oder besser der menschlichen Psyche, unterscheidet zunächst zwischen dem Bewussten und dem Unbewussten. Das Unbewusste bezeichnet Giddens auch als grundlegendes Sicherheitssystem, da der Handelnde sein (Ur-)Vertrauen in die Stabilität grundlegender Sachverhalte in der ihn umgebenden Wirklichkeit hierauf begründet. Das Bewusstsein ist für Giddens die Fähigkeit von Personen zur Aufnahme und Verarbeitung von sensorischen Reizen aus der Umwelt. Eine b