Management von Netzwerkorganisationen: Beitrage aus der

Jörg Sydow (Hrsg.) Management von Netzwerkorganisationen

Jörg Sydow (Hrsg.)

Management von Netzwerkorganisationen Beiträge aus der „Managementforschung“ 4., aktualisierte und erweiterte Auflage Mit Beiträgen von: Bernd Adamaschek, Rainer Christian Beutel, Wolfram Bremeier, Jochen Dieckmann, Leonhard Ermer, Raimund Hirschfelder, Manfred Jung, Lydia Kyas, Martin Lepper, Ingrid Nümann-Seidewinkel, Harald Plamper, Marga Pröhl, Willi Schmöller, Rolf Sebelin, Heide Simonis, Rüdiger Staib, Dietmar Talkenberg, Wolfgang Tiefensee, Armin Töpfer, Hans-Josef Vogel

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmenskooperation, am Institut für Management der Freien Universität Berlin.

1. Auflage 1984 1. Auflage 1977 . 1. 2. 3. 4.

Auflage Auflage Auflage Auflage

November 1999 Oktober 2001 Mai 2003 Februar 2006

Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Strauss Offsetdruck, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8349-0097-4

Vorwort Netzwerkstrukturen in und zwischen Unternehmungen sind Thema in Managementpraxis wie -forschung, gleichgültig ob letztere mit Begriffen wie Allianzen, Joint Ventures, Wertschöpfungspartnerschaften oder – jüngst – Supply Chains belegt werden. Die Netzwerkorganisation wird oft als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen des Wettbewerbs gesehen, ermöglicht sie doch die Kooperation mit Unternehmungen in Bereichen, in denen man selbst – aus welchen Gründen auch immer – nicht der Beste sein kann. Effizienz und Effektivität, Vertrauen und Macht, Wissen und Lernen, Kooperation und Kompetition sowie die Koordination von Arbeit über Organisationsgrenzen hinweg sind dabei in Unternehmungsnetzwerken, nicht zuletzt auch in der Form der virtuellen Unternehmung, höchst bedeutsam. Die Gestaltung dieser Phänomene stellt zugleich erhebliche, zum Teil sogar neuartige Anforderungen an das Management. Der Band versammelt Beiträge aus der ‚Managementforschung‘, die oft an Hand empirischer Daten, manchmal auf der Basis von Praxisfällen, immer jedoch theoretisch fundiert, diese Phänomene analysieren und damit Ansatzpunkte für ein Management von Netzwerkorganisationen aufzeigen. Abgesehen von dem Editorial und dem Schlusskapitel handelt es sich bei allen Beiträgen um einen unveränderten Wiederabdruck von Aufsätzen, die in der seit 1991 von Wolfgang H. Staehle bzw. – nach dessen viel zu frühen Tod – von Georg Schreyögg sowie von Peter Conrad und mir herausgegebenen ‚Managementforschung‘ erschienenen sind. Zum Teil handelt es sich dabei trotz oder gerade wegen der erst kurzen Rezeptionsgeschichte der Netzwerkforschung bereits um Klassiker. Die Idee zu diesem Band entstand in einer Lehrveranstaltung an der Freien Universität Berlin. Die hier versammelten Beiträge dienen als Textgrundlage für meine nunmehr seit mehreren Jahren durchgeführte Hauptstudiumsübung „Betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung“. In dieser als Lektürekurs konzipierten Lehrveranstaltung werden die hier noch einmal zusammengefassten Beiträge von den Studierenden anhand von Lernfragen vorbereitet und diskutiert. Die Lernfragen zu den jeweiligen Texten können unter http://www.wiwiss.fu-berlin.de/w3/w3sydow/ im Internet abgerufen werden. Im Unterschied zur 2. und 3. Auflage wurden für diese 4. Auflage zwei weitere Beiträge aufgenommen. Zudem wurde wiederum das Editorial sowie das Schlusskapitel aktualisiert. Letzteres resümiert den aktuellen Stand der Netzwerkforschung und gibt zugleich einen umfassenden und aktuellen Überblick über die relevante Literatur, aufgeschlüsselt unter anderem nach Disziplinen, im Fall der Betriebswirtschaftslehre gar nach Funktionslehren und Branchen. Informationen zu den einzelnen Bänden der Managementforschung finden sich im Übrigen unter http://www.managementforschung.com.

Berlin-Dahlem, im Januar 2006

Jörg Sydow

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Inhaltsübersicht 1

Editorial

Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen Jörg Sydow 2

1

Ökonomie, Vertrauen und Macht

Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken Holger Siebert

7

Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken – Zum strategischen Gehalt von Kooperation Klaus Semlinger 29 Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen – Zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden Reinhard Bachmann/Christel Lane

75

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle – Eine empirische Analyse von Joint VentureBeziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie Peter Eberl/Rüdiger Kabst 107 3

Wissen, Kompetenz, Lernen und Virtualisierung

Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation – Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerkes Jörg Sydow/Bennet van Well 143 Interorganisationales Lernen: Lernen in, von und zwischen Organisationen Christiane Prange

187

Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen Pascal Sieber

215

Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource Werner H. Hoffmann

251

4

Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung

Störungen zwischenbetrieblicher Kooperation – Eine Fallstudie zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie Egon Endres/Theo Wehner

309

Mitbestimmung und logistische Kette Wolfgang Däubler

355

4

Führung in Netzwerkorganisationen – Fragen an die Führungsforschung Jörg Sydow

5

373

Perspektiven

Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung Jörg Sydow

387

Nachweise

473

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Jörg Sydow

Editorial – Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen

Kaum ein Konzept hat in der Managementlehre und -praxis im letzten Jahrzehnt soviel Furore gemacht wie das des Netzwerks. Sofern damit überhaupt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in den Blick genommen wird, beschreibt dieser Begriff die Kooperation in und/oder zwischen relativ autonomen, gleichwohl in ein Netz von Beziehungen eingebundenen Organisationen bzw. Unternehmungen (oder Organisationseinheiten). Faktisch stellt die Netzwerkorganisation, die ein erhebliches Maß an strategischer Flexibilität aufweisen soll, das Gegenmodell zur vertikal tief integrierten und/oder breit diversifizierten Unternehmung dar. Anders als im Fall der vertikalen und horizontalen Integration wird bei der Netzwerkorganisation angesichts zunehmend turbulenter Wettbewerbsumwelten auf eine hierarchische Kontrolle durch vollständige Eingliederung der ökonomischen Aktivitäten verzichtet, aber nicht auf hierarchische Elemente in interorganisationalen Beziehungen. Letztere werden – netzwerktypisch – durch marktliche Elemente in der Kooperation ergänzt. Netzwerke, genauer interorganisationale bzw. Unternehmungsnetzwerke, stellen insoweit eine zwar diskrete, gleichwohl hybride Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar (vgl. Williamson 1991; Sydow 1992; dazu auch Windeler 2001, S. 231 ff.). Das Modell der Netzwerkorganisation illustriert in hervorragender Weise die als Micro Compact Car (MCC) AG gegründete Smart GmbH, die bei der Produktion und Vermarktung des Smart statt auf vertikale Integration auf ein Netzwerk von Systempartnern setzt. Zu einem deutlich geringeren Maße noch als andere Automobilhersteller (einschließlich der Konzernmutter DaimlerChrysler) produziert dieses Unternehmen den Smart selbst. Kaum mehr als ein Dutzend so genannter Systempartner liefern vorgefertigte Großmodule, wie zum Beispiel die kompletten Achsen, voll funktionsfähige Türen oder den gesamten Antrieb just in time an das Montageband. Der größte Teil dieser Systempartner hat sich im Industriepark ‚Smartville‘ bei Hambach (Lothringen) in unmittelbarer Nachbarschaft zum Smart-Werk angesiedelt. Dies gilt auch für drei Dienstleister, die die Smart GmbH mit Logistik- bzw. Informationstechnikdienstleistungen versorgen. Die Systempartner beziehen

Management von Netzwerkorganisationen, hrsg. von J. Sydow 4. Aufl. Gabler • Wiesbaden 2006, S. 1-6.

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Komponenten europaweit, allerdings von kaum mehr als 50 Lieferanten. Die Fertigungstiefe wird für den Smart fortwo mit 10 bis 12 Prozent angegeben, wobei die Masse der europäischen Automobilhersteller noch eine Fertigungstiefe von deutlich über 30 Prozent aufweist. Über die Lieferung dieser Systeme hinaus übernehmen die Systempartner nicht nur 70 Prozent der Entwicklungsaufgaben, sondern auch Teile der Vormontage, und zwar zum Teil direkt am Montageband in der von Smart aufgrund von Kundenbestellungen geplanten Fertigungsreihenfolge. Der Smart ist allerdings mehr als nur ein Automobil. Mit ihm zusammen wird das „smarte“ Mobilitätskonzept vermarktet, das mit Hilfe verschiedener strategischer Allianzen (so mit der Deutschen und Schweizer Bahn, dem Autovermieter AVIS und verschiedenen Parkhäusern) ermöglicht wird. Hinter dem Smart und der ihn begleitenden Dienstleistung steht, mit anderen Worten, keine (einzelne) Unternehmung mehr, sondern ein komplexes Netzwerk von Unternehmungen (vgl. hierzu im Einzelnen auch Sydow/Möllering 2004). Für Experten wenig überraschend war eine netzwerkförmige Organisation auch Voraussetzung der Entwicklung des Produktions- wie des Distributionsnetzwerks. Ohne das innovative Organisationsumfeld, das mit der Gründung der MCC als Gemeinschaftsunternehmen der Daimler-Benz AG sowie des SMH-Konzerns von Swatch-Erfinder Nicolas Hayek, dem eigentlichen Ideengeber für das Smart-Konzept, etwas außerhalb der Daimler-Benz-Organisation geschaffen wurde, wäre vermutlich weder die innovative Produktionsorganisation noch das für die Automobilindustrie außergewöhnliche Vertriebsund Mobilitätskonzept möglich gewesen. Gleichgültig, ob der Smart mal ein kommerzieller Erfolg wird oder nicht, gleichgültig auch, ob mit einer Fertigungstiefe von 10 bis 12 Prozent und einer ebenfalls sehr geringen Entwicklungs- sowie Absatztiefe nicht vielleicht die Grenzen einer effizienten Netzwerkorganisation überschritten sind – das mit dieser extremen Form netzwerkartiger Entwicklung, Produktion und Distribution verbundene Lernen dürfte für DaimlerChrysler von unschätzbarem Wert sein. Obwohl es, verglichen mit den sonst üblichen Produktions- und Distributionskonzepten in der Automobilindustrie, einzigartig ist, scheint die Entwicklung, zumindest was die Produktionsorganisation in dieser Industrie angeht, in diese Richtung zu gehen. Nicht nur, dass seit Jahren der vertikale Integrationsgrad (auch) der deutschen Automobilindustrie abnimmt; mittlerweile wird allenthalben von Beispielen berichtet, die ein gewisses „blurring of organizational boundaries“ (Badaracco 1991) belegen und eine „virtuelle Integration“ (Voskamp/Wittke 1994) Wirklichkeit werden lassen. (Unternehmungs-) Netzwerke werden in der Managementpraxis nicht nur genutzt, um – wie im Fall von Smart – eine vertikale, sondern auch, um eine horizontale oder laterale Integration zu vermeiden bzw. zurückzudrängen, sich auf diese Weise auf aus der Kernkompetenz abgeleitete Kerngeschäfte zu konzentrieren und Investitionsrisiken zu begrenzen. Die Netzwerkorganisation unterstützt dabei eine Strategie der Ent-Diversifizierung,1 ohne dass eine

Editorial

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Unternehmung jedwede Kontrolle über die entsprechenden Produkte und/oder Dienstleistungen aufgeben muss. Folglich versuchen sich Unternehmungen mittels Vernetzung auch in der Eroberung für sie neuer Märkte, selbst „jenseits von Industriegrenzen“ (Heuskel 1999), ziehen dabei oft aber einer Strategie der Diversifikation durch Integration eine „Diversifikation durch Kooperation“ (Bea 1988) vor.2 Diese Bemerkungen, insbesondere aber das Beispiel Smart, zeigen, dass die Organisationsform des Netzwerks, hier des Unternehmungsnetzwerks, kaum mit klassischen Vorstellungen von Unternehmungskooperation vereinbar ist. Im Unterschied zum Begriff der Kooperation, aber auch der Allianz, allenfalls ähnlich wie mit dem Begriff des Verbundes, werden mit dem Netzwerk also deutlich komplexere Beziehungsgeflechte assoziiert. Deshalb auch die vereinzelte Rede von „Allianznetzwerken“ (Backhaus/Piltz 1990), „strategischen Familien“ (Albach 1992), „Allianzsystemen“ (Lechner 1999), „Konstellationen“ (Gomes-Casseres 1996; Jones et al. 1998; Das/Teng 2002), „Netzwerkkooperationen“ (Beck 1998) oder gar „alliance blocks“ (Vanhaverbeke/Nooderhaven 2001). Aus demselben Grund wird auch die Rede von Supply Chains heute immer häufiger durch Supply Networks ergänzt wenn nicht gar ersetzt (vgl. dazu Sydow/Möllering 2004, S. 231 ff.), zumal neben der technisch-operativen immer stärker die strategisch-organisatorische Dimension dieser Kooperationsform zutage tritt (vgl. z.B. Bretzke 2005). Verwirrender Weise wird neuerdings auch der Begriff der modularen Organisation zur Kennzeichnung solcher unternehmungsübergreifender Arrangements genutzt (z.B. Schilling/Steensma 2001), obwohl der Begriff zunächst – und zweckmäßiger Weise – für unternehmungsinterne Strukturmodelle verwendet worden ist (vgl. insbes. Picot et al. 2003). Die Rede von „modular production networks“ (Sturgeon 2002) hingegen ist durchaus zweckmäßig, weil damit die besondere Bedeutung modularer Produktstrukturen für die Entwicklung und das Management von Netzwerkorganisationen betont wird. Derartige, zumeist global orientierte und im Zusammenhang mit dem so genannten Kontraktmanagement (vgl. Lütje et al. 2002) zu findende Netzwerke unterscheiden sich in Hinblick auf Aufbau und Schnittstellen deutlich von stärker regional und/oder institutionell eingebetteten Netzwerken. Die Komplexität von Netzwerkorganisationen resultiert unter anderem aus der Zahl der Kooperationspartner und der Intensität der Austauschbeziehungen, schlägt sich vor allem aber in den Anforderungen an das Netzwerkmanagement nieder. Das Management von Unternehmungen hört in dieser Organisationsform nicht mehr an der Grenze zur Unternehmungsumwelt auf, sondern bezieht Zulieferer, Abnehmer und selbst Wettbewerber – ihre Aktivitäten ebenso wie ihre direkten und indirekten Beziehungen zur fokalen Unternehmung – mit ein. Die Managementforschung hat sich, insbesondere soweit sie sich industrieökonomischer und institutionenökonomischer Erklärungsansätze bedient, in der Vergangenheit vor allem mit dem Warum dieser Organisationsform befasst und dabei die Bedingungen herausgearbeitet, unter denen die Netzwerk-

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Jörg Sydow

organisation einer dominant marktlichen bzw. – wie im Fall der Unternehmungskonzentration – dominant hierarchischen Koordination ökonomischer Aktivitäten überlegen ist. Ein Teil der in diesem Band (wieder) abgedruckten Beiträge widmet sich ebenfalls dieser Warum-Frage, andere setzen den Akzent eher auf das Wie des Managements dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten. Ein geeignetes Management, in funktionaler, institutionaler und vor allem praktischer Hinsicht, kann schließlich einen bedeutsamen Beitrag dazu liefern, einem „Netzwerkversagen“ (Messner 1995) vorzubeugen; es stellt praktisch wie theoretisch m.E. die Herausforderung für die „Neue kooperative Ökonomie“ (Theurl/Schweinsberg 2004) dar. Einen Schwerpunkt auf die Frage nach dem Warum setzen die ersten drei Beiträge, die in diesem Band thematisch unter den Stichworten „Ökonomie, Vertrauen und Macht“ zusammengefasst sind. Dies gilt insbesondere für den Beitrag von Holger Siebert, der eine ökonomische Analyse der Entstehung von Unternehmensnetzwerken liefert, aber auch für den Beitrag von Klaus Semlinger, der Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken der Automobilindustrie untersucht. Reinhard Bachmann und Christel Lane analysieren in ihrem Beitrag die herausragende Bedeutung von Institutionen für die Herausbildung von Vertrauen in Zulieferbeziehungen. Auch hier liegt der Akzent auf dem Warum bzw. den notwendigen Bedingungen der Netzwerkbildung. Das ändert sich mit dem Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst, der sich ebenfalls mit der Vertrauensproblematik auseinandersetzt, aber – nicht zuletzt durch Einbeziehung von Kontrollen – eine stärker managementbezogene Perspektive einnimmt. Die folgenden vier Beiträge akzentuieren „Wissen, Kompetenz, Lernen und Virtualisierung“ in und von Netzwerkorganisationen. Fragen des Wissensmanagements im Netzwerk stehen im Zentrum des Beitrags von Jörg Sydow und Bennet van Well, die diese Problematik am Beispiel eines strategischen Netzwerks von Finanzdienstleistern untersuchen. Christiane Prange studiert das Lernen nicht nur in und von, sondern auch zwischen Organisationen und Pascal Sieber beleuchtet die Möglichkeiten und Grenzen der informationstechnischen Unterstützung von Netzwerkorganisationen: der Virtualisierung. Werner H. Hoffmann schließlich geht der Frage nach, unter welchen Bedingungen sich eine Allianzmanagementkompetenz entwickelt und wie sie institutionell abgesichert wird. Zwei weitere Beiträge behandeln Fragen von „Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung“, die bis heute in der Netzwerkforschung stark vernachlässigt werden (vgl. aber Eigler 1997; Sydow/Wirth 1999; Windeler/Wirth 2004), für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement aber von herausragender Bedeutung sind. Egon Endres und Theo Wehner berichten aus einer Untersuchung zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie, in der sie Störungen in der operativen Zusammenarbeit nicht nur problematische, sondern auch mehrere positive Seiten abgewinnen. Wolfgang Däubler untersucht Mitbestimmungsprobleme in der logistischen Kette, einem mittlerweile klassischen Beispiel der Unternehmungsvernetzung, und macht Vorschläge zu einer

Editorial

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Verbesserung der Mitbestimmungssituation in dieser Organisationsform. Jörg Sydow erörtert die Implikationen der Netzwerkorganisation für die Führung von Personal bzw. Arbeitskräften und stellt entsprechende Fragen an die Führungsforschung. Ein Schlusskapitel zu den „Perspektiven“ der Netzwerkforschung gibt einen aktuellen Überblick zum Stand der Forschung über das Management von Netzwerkorganisationen. Dieser ebenfalls vom Herausgeber des Bandes verfasste Beitrag stellt die Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation vor, diskutiert zusammenfassend Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation und plädiert auf der Grundlage einer Netzwerktypologie für eine differenziertere und die Probleme des Managements dieser Organisationsform stärker in den Blick nehmende Netzwerkforschung. Anmerkungen 1 2

Insbesondere im Fall der als wenig effizient eingeschätzten unverbundenen oder lateralen Diversifikation. Ein prominentes Beispiel aus dem Konsumgüterbereich hierfür ist die Entwicklung und Vermarktung von Textilien, Schuhen und Accessoires unter der Marke ‚Camel‘, wobei die Produkte unter der Verantwortung eines Tabakkonzerns in der Kooperation mit Partnern entwickelt und produziert werden.

Literaturverzeichnis Albach, H. (1992): Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 62 (6), S. 663-670. Backhaus, K./Piltz, K. (1990): Strategische Allianzen – eine neue Form kooperativen Wettbewerbs? In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 42 (Sonderheft 27), S. 1-10. Badaracco, J.L. (1991): Strategische Allianzen. Wien. Bea, F.X. (1988): Diversifikation durch Kooperation. In: Der Betrieb 41 (50), S. 2521-2526. Beck, T. (1998): Kostenorientierte Netzwerkkooperation. Wiesbaden. Bretzke, W.-R. (2005): Supply Chain Management: Wege aus einer logistischen Utopie. In: Logistik Management 7 (2), S. 21-30. Das, T.K./Teng, B.-S. (2002): Alliance constellations: A social exchange perspective. In: Academy of Management Review 27 (3), S. 445-456. Eigler, J. (1997): „Grenzenlose“ Unternehmung – Grenzenlose Personalwirtschaft? In: Schreyögg, G./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 7. Berlin und New York, S. 159167. Gomes-Casseres, B. (1996): The alliance revolution. Cambridge, Mass. Heuskel, D. (1999): Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen. Frankfurt und New York. Jones, C./Hesterly, W.S./Fladmoe-Lindquist, K./Bogatti, S. (1998): Professional service constellations: How strategies and capabilities influence collaborative stability and change. In: Organization Science 9 (3), S. 396-410. Lechner, C. (1999): Die Entwicklung von Allianzsystemen. Bern etc. Lüthje, B./Schummm, W./Sproll, M. (2002): Contract Manufacturing. Frankfurt und New York.

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Jörg Sydow

Messner, D. (1995): Die Netzwerkgesellschaft. Wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung. Köln. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (2003): Die grenzenlose Unternehmung. 5. Aufl. Wiesbaden. Schilling, M.A./Steensma, H.K. (2001): The use of modular organizational forms: An industry-level analysis. In: Academy of Management Journal 44 (6), S. 1149-1168. Sturgeon, T.J. (2002): Modular production networks: a new American model of industrial organization. In: Industrial and Corporate Change 11 (3), S. 451-496. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke. Wiesbaden. Sydow, J./Wirth, C. (1999)(Hrsg.): Arbeit, Personal und Mitbestimmung in Unternehmungsnetzwerken. München und Mering. Sydow, J./Möllering, G. (2004): Produktion in Netzwerken. Make, Buy & Cooperate. München. Theurl, T./Schweinsberg, A. (2004): Neue kooperative Ökonomie. Tübingen. Vanhaverbeke, W./Nooderhaven, N.G. (2001): Competition between alliance blocks: The case of the RISC microprocessor technology. In: Organization Studies 22 (1), S. 1-30. Voskamp, U./Wittke, V. (1994): Von „Silicon Valley“ zur „virtuellen Integration“ – Neue Formen der Organisation von Innovationsprozessen am Beispiel der Halbleiterindustrie. In: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen. Opladen, S. 212-243. Williamson, O.E. (1991): Comparative economic organizations: The analysis of discrete alternatives. In: Administrative Science Quarterly 36 (2), S. 269-296. Windeler, A. (2001): Unternehmungsnetzwerke – Strukturation und Konstitution. Wiesbaden. Windeler, A./Wirth, C. (2004): Arbeitsregulation in Projektnetzwerken. Eine strukturationstheoretische Analyse. In: Industrielle Beziehungen 11 (4), S. 295-319.

Prof. Dr. Jörg Sydow Institut für Managment Freie Universität Berlin Boltzmannstr. 20 D-14195 Berlin [email protected]

Peter Eberl / Rüdiger Kabst

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle – Eine empirische Analyse von Joint VentureBeziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie

Joint Venture; Vertrauen

Kontrolle;

Opportunismus;

Transaktionskostentheorie;

Zusammenfassung Anliegen des Beitrages ist es, den Zusammenhang zwischen Opportunismus, Vertrauen und Kontrolle in Joint Venture-Beziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie zu diskutieren. Ausgehend von einer kritischen Auseinandersetzung mit dem auf der Opportunismusannahme aufbauenden Kontrollverständnis der Transaktionskostentheorie wird die Wirkung von Vertrauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert. Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass Vertrauen in Joint Venture-Beziehungen eine wesentliche Rolle spielt, zum anderen aber auch, dass eine simple Gleichsetzung von Vertrauen und Kontrollreduzierung zu kurz greift. Für ein differenziertes Verständnis werden unterschiedliche Facetten und Funktionen von Joint VentureKontrolle identifiziert.

Managementforschung 15 (2005), hrsg. von G. Schreyögg und J. Sydow Gabler-Verlag • Wiesbaden, S. 239-275

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Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Inhaltsübersicht 1 1.1 1.2

Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktionskostentheoretischer Perspektive Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis Kontrollfixierung als Kritikpunkt

2 2.1 2.2

Vertrauen als vernachlässigte Größe in der Transaktionskostentheorie Die Opportunismusannahme und Vertrauen – ein Widerspruch! Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

3 3.1 3.2 3.3

Empirische Untersuchung Datenbasis Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Empirische Befunde

4

Plädoyer für eine Berücksichtigung von Vertrauen – jedoch mit differenziertem Verständnis der Joint Venture-Kontrolle!

1 Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktionskostentheoretischer Perspektive Die zentrale Bedeutung von Unternehmenskooperationen für die strategische Zielerreichung eines Unternehmens ist mittlerweile in der betriebswirtschaftlichen Literatur unbestritten (Child/Faulkner 1998). Auch in der Unternehmenspraxis gehören Kooperationen mit anderen Unternehmen längst zur betrieblichen Normalität. Allerdings wird der Erfolg von Unternehmenskooperationen häufig als nicht zufrieden stellend empfunden. Die Probleme von Unternehmenskooperationen zeigen sich im besonderen Maße im Rahmen von Joint Ventures (Madhok 1995; Kabst 2000). Diese stehen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Unter dem Begriff „Joint Venture“ werden in der Literatur verschiedenste Formen der Vereinbarung von Unternehmen zur Durchführung eines gemeinsamen Projektes subsumiert. Aus juristischer Sicht kann aber nur dann von einem Joint Venture gesprochen werden, wenn zwei oder mehrere rechtlich selbständige und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen eine organisatorische Einheit mit eigenständiger Rechtsform gründen und als Eigenkapital gebende Muttergesellschaften (equity joint venture) das gemeinsame Unternehmen gemeinschaftlich führen. Diese in der wissenschaftlichen Literatur dominierende Betrachtungsweise werden wir im Folgenden zugrunde legen. Fragt man nach den Erfolgsvoraussetzungen von Joint VentureBeziehungen, so stellt sich a) die Frage, unter welchen Bedingungen die Gründung eines Joint Ventures überhaupt eine effiziente Kooperationsform darstellt, und b), wie die Kontrolle und Steuerung eines bestehenden Joint

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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Ventures durch die beteiligten Muttergesellschaften vollzogen werden sollte. Einen wesentlichen Erklärungsbeitrag zur Beantwortung dieser beiden Fragestellungen liefert die von Oliver Williamson geprägte Transaktionskostentheorie. In Bezug auf die erste Fragestellung werden Joint Ventures transaktionskostentheoretisch als intermediäre Form betrachtet (Zaheer/Venkatraman 1995; Child/Faulkner 1998), die zwischen den beiden basalen GovernanceStrukturen „Markt“ und „Hierarchie“ liegt (Williamson 1975, 1985). Joint Ventures stellen aber einen Sonderfall dar, da die gewählte Kooperationsform „Joint Venture“ selbst die Governance-Struktur der Hierarchie repräsentiert. Allerdings können die Joint Venture-Manager nicht unabhängig agieren, sondern werden durch die selbständigen Muttergesellschaften in den Entscheidungsprozessen maßgeblich beeinflusst. Joint Ventures stellen so gesehen ein paradoxes Konstrukt dar. Sie sind eine „kooperative Hierarchie“. Als Form der Unternehmenskooperation stehen sie zwischen Markt und Hierarchie, nutzen aber die Struktur der Hierarchie, um spezifische Transaktionen effizient abzuwickeln. Aufgrund dieser Konstruktion ist das Joint Venture selbst, wie auch empirische Untersuchungen zeigen, ein relativ instabiles Arrangement (Kabst 2000). Vor diesem Hintergrund wird die oben aufgeworfene zweite Frage besonders relevant. Aus Sicht der Muttergesellschaften ist zu fragen, inwieweit diese steuernd und/oder kontrollierend in das Joint Venture eingreifen sollen, um einen entsprechenden Joint Venture-Erfolg sicherzustellen. Unser Beitrag fokussiert auf diesen zweiten Problemkreis. Basierend auf einem differenzierten Opportunismusverständnis soll nachfolgend die Wirkung von Vertrauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert werden. Als Ausgangspunkt unserer Überlegungen wählen wir die transaktionskostentheoretische Perspektive.

1.1

Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis

Transaktionskostentheoretische Analysen und Empfehlungen orientieren sich grundsätzlich an dem von Williamson (1975) entwickelten „Organizational Failure Framework“, das Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten identifiziert. Ausgangspunkt seines Modells sind zwei Grundannahmen über das Verhalten ökonomischer Akteure, die überhaupt erst Probleme bei Transaktionen entstehen lassen: „Bounded Rationality“ und „Opportunism“ (Williamson 1985, S. 44 ff.).1 Beide Verhaltensannahmen hängen zusammen. Für den Fall unbegrenzter Rationalität bestünde die Möglichkeit zu allumfassenden Verträgen, die opportunistisches Verhalten bedeutungslos werden lassen. Ohne Opportunismus stellten selbst die aufgrund begrenzter Rationalität nur unvollständig formulierbaren Verträge kein grundsätzliches Problem dar. Ausgehend von diesen Verhaltensannahmen werden von Williamson (1979, S. 239 ff.; 1985, S. 52 ff.) grundsätzlich drei Transaktionscharakte-

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Peter Eberl/Rüdiger Kabst

ristika identifiziert, die auf die Abwicklung und Organisation einer Transaktion einwirken. Diese sind a) das Ausmaß der getätigten spezifischen Investitionen (asset specificity), b) die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und c) die Häufigkeit, mit der sich die Transaktionen wiederholen. Das Zusammenspiel zwischen Verhaltensannahmen und den Transaktionscharakteristika macht die Höhe der Transaktionskosten aus. Da für Williamson (1982, S. 555, 1985, S. 56) die Spezifität den wichtigsten Bestimmungsgrund für die Höhe der Transaktionskosten darstellt, wollen wir für die folgende Argumentation dieses Transaktionscharakteristika in den Mittelpunkt rücken. Die beschränkte Rationalität der Akteure und die Umweltunsicherheit bringen es mit sich, dass vor Vertragsabschluss nicht alle Eventualitäten berücksichtigt werden können. Deshalb entstehen ex post diskretionäre Handlungsspielräume bei den Transaktionspartnern. Diese können opportunistisch ausgenutzt werden. Insofern ist für dieses Argument Williamsons zweite Verhaltensannahme „Opportunismus“ zentral. Da man nicht davon ausgehen kann, dass die Transaktionspartner fair miteinander umgehen, sondern mit List und Tücke versuchen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren, müssen entsprechende Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden. Solche Sicherheitsvorkehrungen sind insbesondere dann effizient, wenn die Transaktionen eine hohe Spezifität aufweisen. Darunter versteht Williamson (1985, S. 53 ff.) Investitionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden und außerhalb dieser Transaktion nur mit Wertverlust oder gar nicht für andere Verwendungszwecke genutzt werden können. Insofern werden die Transaktionspartner, die spezifische Investitionen getätigt haben, erpressbar. Die Möglichkeiten, sich opportunistisch zu verhalten, steigen, je spezifischer die Investitionen sind. Im Rahmen eines Joint Ventures können beispielsweise folgende spezifische Investitionen getätigt werden, die außerhalb des Joint Ventures eine geringere Quasi-Rente aufweisen: die Anschaffung neuer Maschinen, die Ausbildung von Mitarbeitern, die Generierung eines eigenen Markennamens, die länderspezifische Anpassung von Produkten und Prozessen, der Ausbau von Produktionskapazitäten usw. Alle diese Investitionen fallen unter der Voraussetzung, dass sie in der nächstbesten Verwendung einen geringeren Nutzen aufweisen, unter das Konzept der Spezifität. In Teilen der transaktionskostentheoretischen Literatur findet sich jedoch auch eine über die bisherige Argumentation hinausgehende Betrachtung von Joint Venture-Beziehungen. Spezifität wird hier nicht nur im Sinne von spezifischen Investitionen, die ausdrücklich für die jeweilige Transaktionsbeziehung generiert werden müssen, konzipiert, sondern meint alle proprietären (einer Organisation im Leistungserstellungsprozess zur Verfügung stehenden) Ressourcen, die von den Transaktionspartnern bereitgestellt werden und dort durch die Kombinationen mit den jeweiligen Ressourcen der anderen Transaktionspartner einen spezifischen Wert darstellen, d.h. die höchste QuasiRente erwirtschaften (Alchian/Woodward 1988). Das Joint Venture ermöglicht den jeweiligen Muttergesellschaften Zugriff auf geschützte Ressourcen (z.B. spezifisches Wissen), die für das angestrebte Tätigkeitsfeld essentiell sind,

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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jedoch außerhalb des Joint Ventures nicht oder nur unter sehr hohem monetärem oder zeitlichem Einsatz zu erlangen sind (Das/Teng 2000). Die Summe der Nutzen einzelner Ressourcen der Muttergesellschaften ist isoliert geringer als der Nutzen des kombinierten Ganzen im Joint Venture. Auf diese Synergieeffekte einer Zusammenarbeit weist bereits Alchian (1984, S. 35 f.) hin. Die dabei entstehende Kooperation bezeichnet er als Koalition. Koalitionsspezifische Investitionen werden als Investitionen definiert, deren Wert in der Koalition höher ist als in einem alternativen Zusammenhang. Entsprechend wird im Joint Venture-Kontext gefordert, den Transfer proprietärer Ressourcen der Muttergesellschaften in das Joint Venture ebenfalls vor der opportunistischen Ausnutzung durch den Transaktionspartner zu schützen.2 Ausgehend von dieser Argumentation sind, zusammengefasst, umso mehr Sicherheitsvorkehrungen notwendig, je höher die Spezifität der Ressourcen ist. Werden von den Muttergesellschaften proprietäre Ressourcen in das Joint Venture transferiert (und in diesem Sinne spezifische Investitionen getätigt), sind zum Schutz vor Opportunismus und Ex-post-Vertragsfriktionen Sicherungsmechanismen zu institutionalisieren. Ist die Entscheidung für die Governance-Struktur „Joint Venture“ gefallen, bietet der Joint VentureVertrag und die Eigenkapitalbeteiligung der Muttergesellschaften eine gewisse strukturell verankerte Sicherheitsvorkehrung. Darüber hinaus besitzen die Muttergesellschaften aber weitere Möglichkeiten, auf Entscheidungen und Abläufe im Joint Venture Einfluss zu nehmen. Aus transaktionskostentheoretischer Perspektive sind diese Einflussmöglichkeiten unter dem Kontrollaspekt relevant. So geht es darum, die vertraglich vereinbarten Leistungen der jeweils anderen Muttergesellschaft nachzuhalten und somit die Möglichkeiten für opportunistisches Verhalten einzudämmen. Solche Kontrollmaßnahmen können sich dabei zum einen auf die operative zum anderen aber auch auf die strategische Geschäftstätigkeit des Joint Ventures beziehen. Die Funktion der Kontrolle begründet sich somit aus der Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten. Immer dann, wenn die spezifischen Investitionen der Muttergesellschaften relativ hoch sind, steigt der opportunistische Spielraum, so dass sich die Muttergesellschaften aus effizienzorientierter Perspektive gezwungen fühlen, ihre Einflussmöglichkeiten im Sinne einer Kontrolle der jeweils anderen Muttergesellschaft wahrzunehmen. Im Anschluss an diese Argumentation lässt sich aus transaktionskostentheoretischer Sicht die folgende Hypothese aufstellen: Hypothese 1: Joint Venture spezifische Investitionen erhöhen die kontrollierende Einflussnahme durch die Muttergesellschaft.

112

1.2

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Kontrollfixierung als Kritikpunkt

Bei entsprechender Spezifität der Transaktionen ist Kontrolle aus Sicht der Transaktionskostentheorie notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Joint Ventures, denn nur dadurch können die Opportunismusmöglichkeiten der Muttergesellschaften beschränkt werden. Gäbe es diese Opportunismusmöglichkeiten nicht, ist es für die Muttergesellschaften nicht effizient, kontrollierend in das Joint Venture-Management einzugreifen. Aus dieser Logik ergibt sich auch die Funktion der Kontrolle. So geht es darum sicherzustellen, dass der Transaktionspartner die vereinbarte Leistung erbringt. Diese Argumentation überzeugt zwar dadurch, dass sie zu relativ eindeutigen Handlungsempfehlungen führt, wird aber neuerdings in der strategisch orientierten Literatur zu Unternehmenskooperationen als zu kurz gegriffen kritisiert. So wird etwa vor dem Hintergrund des ressourcenbasierten Ansatzes in der Strategielehre argumentiert, dass die Fixierung auf Kontrollmaßnahmen mögliche Synergie- und Lerneffekte bei Unternehmenskooperationen nur eingeschränkt entstehen lässt. Qua definitionem sollen Unternehmenskooperationen die Möglichkeit eröffnen, komplementäre Ressourcen von zwei oder mehr Unternehmen zusammenzuführen (Duschek/Sydow 2002; Das/Teng 2000; Dyer/Singh 1998; Eisenhardt/Schoonhoven 1996). Dies ist allerdings kein leichtes Unterfangen, denn es ist ein hohes Maß an offener Kommunikation, Selbst-Koordination, Informations- und Wissensaustausch sowie Lernbereitschaft auf Seiten der kooperierenden Unternehmen erforderlich (Dyer et al. 2001; Anand/Khanna 2000). Vor diesem Hintergrund liefert die Gründung eines Joint Ventures als Gemeinschaftsunternehmen ein institutionelles Kooperationsarrangement, welches in der Lage ist, die erforderliche Intensität und Qualität der Zusammenarbeit sicherzustellen (Hennart/Reddy 1997; Makhija/Ganesh 1997; Harrigan/Newman 1990; Harrigan 1988). Der feine, aber grundlegende Unterschied zur transaktionskostentheoretischen Argumentation besteht darin, dass nicht die Kostenseite der Transaktion ausschlaggebend für den Erfolg eines Joint Ventures ist, sondern die Leistungsseite und damit insbesondere das Ressourcenprofil der beteiligten Unternehmen (Das/Teng 2000; Zajac/Olsen 1993). Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Leistungsseite als variabel einzustufen ist und nicht von vornherein festgelegt werden kann. So verspricht man sich von einem Joint Venture vor allem Lerneffekte, welche die Art der Transaktion verändern oder sogar zur gemeinsamen Entwicklung neuer strategischer BeziehungsRessourcen (relation-specific assets) führen (Dyer/Singh 1998; Child/Faulkner 1998; Hamel 1991). Vor diesem Hintergrund wird aber die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie und der darauf fußende Kontrollansatz problematisch. So haben Ghoshal/Moran (1996) kritisiert, dass die Opportunismusannahme zu einer Art „self-fulfilling-prophecy“ mit negativen ökonomischen Effekten wird. Die zur Unterdrückung des Opportunismus notwendigen Kontrollmaßnahmen führen demnach dazu, dass das Verantwortungsgefühl für die gemein-

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same Sache reduziert und so eine opportunistische Einstellung auf Seiten der Transaktionspartner geradezu evoziert wird. Die ökonomische Rechtfertigung von Kontrollmaßnahmen wird also letztlich durch diese selbst erst erzeugt. Die Ressourcen der beteiligten Muttergesellschaften lassen sich aber nur dann optimal zusammenführen, wenn genügend Motivation bei den Transaktionspartnern zur wechselseitig unterstützenden Zusammenarbeit, kurzum für Lernprozesse, vorhanden ist. Um dies zu erreichen, wird in der neueren Literatur sehr stark auf den Faktor „Vertrauen“ gesetzt. So wird die Notwendigkeit einer besonderen vertrauensvollen Beziehungsqualität zwischen den Muttergesellschaften für den Kooperationserfolg hervorgehoben (z.B. Currall/ Inkpen 2002; Ariño/de la Torre 1998; Inkpen/Beamish 1997). Vor diesem Hintergrund wird für eine Weiterentwicklung der Transaktionskostentheorie plädiert, die auf eine Relativierung der Opportunismusannahme hinausläuft, so dass nicht in jedem Fall Opportunismus unterstellt werden muss, sondern dem Umstand Rechnung getragen wird, dass sich durchaus auch Vertrauen im Laufe einer Beziehung entwickeln kann (Madhok 1995; Nooteboom 1996). Insofern wird versucht, die statische, zeitlose Perspektive der Transaktionskostentheorie (Nooteboom 2002; Child/Faulkner 1998) zu überwinden und unterschiedliche Möglichkeiten der Beziehungsentwicklung in Betracht zu ziehen. Damit wird gleichsam das durch die Opportunismusannahme begründete Kontrollverständnis in Frage gestellt. Im Folgenden werden wir an diese Diskussion anknüpfen und zwei Fragen genauer betrachten, um weitere Hypothesen in Bezug auf die Kontrolle von Joint Venture-Beziehungen generieren zu können: 1. Wie verhält sich Vertrauen zur Opportunismusannahme? Stellen wir die Opportunismusannahme in Frage, muss das Thema „Kontrolle“ neu reflektiert werden. 2. Wie ist die Beziehung von Vertrauen und Kontrolle in Joint VentureBeziehungen? Um diesbezüglich Hypothesen zu entwickeln, werden wir zwischen operativer und strategischer Kontrolle seitens der Joint VentureMuttergesellschaften differenzieren.

2 Vertrauen als vernachlässigte Größe in der Transaktionskostentheorie In den folgenden Ausführungen wollen wir angesichts der zum Teil widersprüchlichen und zum Teil diffusen Diskussion zum Thema Vertrauen vor dem Hintergrund des Transaktionskostenansatzes zunächst theoretische Präzisierungsarbeit leisten. Dieses Vorhaben erfordert aus unserer Sicht, dass a) die Opportunismusannahme strikt ausgelegt und b) der in der Literatur relativ weit gefasste Vertrauensbegriff eingegrenzt wird. Erst dann lassen sich klare Hypothesen in Bezug auf die Kontrolle von Joint Venture- Beziehungen herausarbeiten.

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2.1

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Die Opportunismusannahme und Vertrauen – ein Widerspruch!

Opportunismus wird von Williamson als eine radikale Form des individuellen Nutzenstrebens beschrieben. Opportunismus definiert Williamson (1975, S. 255, 1985, S. 47) nicht nur als bloßes Eigennutzstreben, sondern als „selfinterest seeking with guile“. Ökonomische Akteure sind skrupellos und versuchen, eigene Interessen mit List, Tücke und Täuschung durchzusetzen. Moralische Grenzen verschwinden und vertragliche Verpflichtungen werden nicht beachtet, indem die Akteure lügen, stehlen und betrügen (Williamson 1993b, S. 101).3 Dabei tritt Opportunismus selten in offener, sondern häufig in versteckter und subtiler Form auf (Grote 1990, S. 52 f.; Williamson 1975, S. 26 f., 1981a, S. 576). Opportunistische Verhaltensweisen sind beispielsweise die Verschleierung von Eigenschaften, die Verzerrung von Daten (Williamson 1981b, S. 1545), das Aussprechen leerer Drohungen sowie falscher Versprechungen (Williamson 1975, S. 26), das Brechen von Abmachungen und das Vertuschen von schlechter Arbeit (Provan/Skinner 1989, S. 203). Es werden Informationen zurückgehalten, verzerrt oder verfälscht weitergegeben, um Informationsasymmetrien herbeizuführen (Belzer 1993, S. 118 f.). Transaktionspartner stehen grundsätzlich vor dem Problem der Identifikation opportunistischer Akteure. Wäre man sicher, dass man es mit einem nichtopportunistischen Akteur zu tun hat, würden schwerwiegende Transaktionsprobleme überhaupt nicht entstehen. Die Akteure könnten vor Vertragsschluss vereinbaren, im Falle auftretender Transaktionsprobleme diese für alle Beteiligten fair und gerecht zu lösen. Die Probleme der Vertragserfüllung ließen sich dadurch vermeiden, dass ex ante auf einer Generalklausel bestanden wird (Ebers/Gotsch 1999, S. 226; Williamson 1990, S. 55). Dieses Identifikationsproblem führt zur Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie. Da eine Identifikation der nicht-opportunistischen Akteure, wenn überhaupt, nur sehr kostspielig möglich ist (Williamson 1975, S. 27), muss die Möglichkeit des Ex-post-Opportunismus bei Vertragsabschluss mit berücksichtigt werden. Obwohl sich nicht alle Akteure opportunistisch verhalten, ist Opportunismus zu unterstellen, da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht ausgeschlossen werden kann, dass man es mit einem opportunistischen Akteur zu tun hat (Williamson 1984, S. 199, 1985, S. 64). Die grundsätzliche Opportunismusannahme macht nach Williamson (1985, S. 64, 1993b, S. 98) selbst dann Sinn, wenn einzelne Akteure nicht immer, sondern nur manchmal opportunistisch sind oder es sich lediglich um eine Minderheit von Opportunisten handelt. So ist es notwendig, gegebenenfalls auch die (entsprechend sozialisierte) Mehrheit fairer Akteure gegen eine Minderheit opportunistischer Akteure zu schützen. Die Opportunismusannahme besagt also, dass Opportunismus als Handlungsmaxime bei ökonomischen Akteuren modelltheoretisch unterstellt werden muss. Festzuhalten bleibt in diesem Zusammenhang auch der Unterschied zwischen der Opportunismusneigung bzw. der in der Persönlichkeit

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begründeten Opportunismusgefahr und der Opportunismusannahme. Obwohl die Opportunismusgefahr, je nachdem mit welchem Akteur man es zu tun hat, sehr unterschiedlich sein kann, unterstellt die Opportunismusannahme generell eine hohe persönlichkeitsbedingte Opportunismusgefahr. Daraus ergibt sich als zentrale Anforderung an institutionelle Regeln, dass diese die Gelegenheiten für opportunistisches Verhalten beschränken (Williamson 1990, S. 36). Deshalb müssen bei einem bestehendem Joint Venture, wie bereits oben ausgeführt, die Muttergesellschaften genau so weit kontrollierend eingreifen, dass eine effiziente Eindämmung des opportunistischen Verhaltens der jeweils anderen Muttergesellschaft gelingt. Die Verhaltensannahme des Opportunismus wird jedoch häufig als eine zu pessimistische Sichtweise der menschlichen Natur kritisiert. Brand (1990, S. 155) folgend, wird mit dieser generellen Annahme nur ein Teilaspekt aus dem gesamten Spektrum denkbarer Verhaltensformen erfasst. Für Michaelis (1985, S. 105) ist die Opportunismusannahme als Transaktionskosteneinflussgröße nicht haltbar, weil neben ihr eine Vielzahl weiterer Verhaltensmuster zum individuellen Nutzenstreben denkbar sind, die zu Transaktionskostenkonsequenzen führen. So kann auch altruistisches Handeln aus einem echten Bedürfnis heraus, in Erwartung zukünftiger eigener Vergünstigungen durch den Begünstigten (scheinbarer Altruismus) oder als Mittel zur Befriedigung des eigenen Bedürfnisses nach Anerkennung durch die Umwelt der individuellen Nutzenmaximierung dienen.4 In der Tat geht die Opportunismusannahme von kompetitiven Nutzenfunktionen der ökonomischen Akteure aus, ansonsten würde die über die bloße Nutzenmaximierung hinausgehende konzeptionelle Hereinnahme der Skrupellosigkeit keinen Sinn haben: Der Schaden des anderen stellt sich als eigener Vorteil dar und wird ganz gezielt miteinkalkuliert (Williamson 1990, S. 56; Kirchgässner 1991, S. 48 ff.; zu einer anderen Auffassung Picot et al. 2002, S. 38). In den letzten Jahren hat insbesondere die in der Betriebswirtschaftslehre intensiv geführte Diskussion zum Thema Vertrauen die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie grundlegend in Frage gestellt. Dabei wurde die Vertrauensdiskussion gerade vor dem Hintergrund transaktionskostentheoretischer Überlegungen entscheidend angestoßen. So hat Ouchi (1979, 1980) den Einfluss bestimmter Werte auf das Verhalten von ökonomischen Akteuren betont. Als alternatives institutionelles Arrangement wird die so genannte Clan-Organisation beschrieben, die sich dadurch auszeichnet, dass aufgrund eines starken Zusammengehörigkeitsgefühls die eigenen Interessen an das Wohl der Gemeinschaft gekoppelt werden und ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Clan-Mitgliedern existiert (Ouchi 1980, S. 136 ff.; Wilkins/Ouchi 1983, S. 471 ff.). Williamson selbst steht dem Rückgriff auf Vertrauen kritisch gegenüber. Im Folgenden wollen wir das Vertrauenskonstrukt genauer betrachten und in der Auseinandersetzung mit Williamsons Kritik unseren eigenen Standpunkt verdeutlichen. Dazu wollen wir zunächst in Bezug auf den Vertrauensbegriff vor dem Hintergrund der von uns untersuchten Problematik eine stärkere Eingrenzung vornehmen, als dies in großen

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Teilen der Literatur der Fall ist. Insgesamt stellt sich nämlich das Vertrauensverständnis allein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion als sehr (zu!) facettenreich dar. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden verschiedenste Formen und Perspektiven von Vertrauen unterschieden und damit sehr heterogene Sachverhalte unter dem Vertrauensbegriff subsumiert (für einen Überblick Lane 1998). Die Reichhaltigkeit des Vertrauensbegriffs hat zwar den Vorteil, dass sehr viele Aspekte integriert werden können, aber gleichzeitig den Nachteil, dass der eigentliche Problemfokus zu verschwinden droht. Insofern plädieren wir für ein dem jeweiligen Untersuchungsgegenstand angemessenes Vertrauensverständnis. Im Folgenden wollen wir die für unsere Fragestellung relevante Vertrauensperspektive genauer erläutern. Als gemeinsamer Nenner der meisten Vertrauensvorstellungen lässt sich herauskristallisieren, dass Vertrauen eine positive Erwartungshaltung gegenüber konkreten Personen oder abstrakten Gebilden beschreibt, obwohl ein nicht unerhebliches Risiko der Erwartungsenttäuschung besteht (Nooteboom 2002, S. 45; Luhmann 1989, S. 45). Diese allgemeine Definition von Vertrauen ist insofern zu unspezifisch, da offen bleibt, auf was sich genau die Erwartung bezieht und welche Art von Risiko gemeint ist. Der letzte Punkt wird von Nooteboom (2002) dergestalt spezifiziert, als dass das Risiko durch Anreize und günstige Gelegenheiten zustande kommt, das Vertrauen relativ sanktionsfrei zu enttäuschen. Betrachtet man den Bezugspunkt der Erwartung, so können im Vertrauensfall je nach Situation sehr unterschiedliche konkrete Verhaltenserwartungen vorhanden sein. Abstrahiert man von der konkreten Situation und versucht, die Erwartungen grundsätzlicher zu beschreiben und auf die Ursachen des Verhaltens zu beziehen, wird in der Literatur häufig zwischen Erwartungen unterschieden, die auf die Kompetenz (competence trust) oder die Handlungsintention (goodwill trust) abstellen (Das/Teng 2001; Nooteboom 1996). Während Ersteres das Vertrauen in „technisch“ kompetente Rollenausübung beschreibt, zielt die zweite Form des Vertrauens auf die moralische Verpflichtung und Verantwortung des Interaktionspartners, eigene Interessen im Zweifel zurückzustellen (Barber 1983, S. 14). Gerade dieses zweite Vertrauensverständnis wird in der neueren Vertrauensdiskussion immer stärker aufgegriffen (Mayer et al. 1995; Rousseau et al. 1998; McEvily et al. 2003). „Goodwill“ bedeutet, wie Nooteboom (2002, S. 51) richtigerweise betont, das Gegenteil von Opportunismus. Im Falle des „goodwill trust“ verlassen sich die Transaktionspartner auf eine nicht-opportunistische Handlungsintention beim Gegenüber. Sie unterstellen damit, dass beim jeweils anderen Transaktionspartner keine Opportunismusneigung im Kontext der spezifischen Transaktionsbeziehung vorhanden ist. Diese Art des Vertrauens ist im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Diskussion von besonderer Relevanz, da damit ein zur Opportunismusannahme gegensätzliches Konstrukt in Stellung gebracht wird. „Goodwill trust“ stellt auf Beziehungsrisiken (relational risks) ab, wohingegen „competence trust“ sich auf Leistungsrisiken (performance risks) bezieht

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(Das/Teng 2001). Entsprechend wird in der transaktionskostentheoretischen Diskussion vor allem die erste Art des Vertrauens ins Blickfeld gerückt (Nooteboom et al. 1997; Bradach/Eccles 1989; Chiles/McMackin 1996). Erst vor dem Hintergrund eines solchen Vertrauensverständnisses wird verständlich, warum Williamson Opportunismus dezidiert mit Misstrauen in Verbindung bringt: „Opportunism corresponds to the frailty motive ‚which requires a certain degree of circumspection anddistrust‘ in the transaction cost economics scheme of things“ (Williamson 1993b, S. 97). Grundsätzlich lassen sich Handlungsintentionen, die für „goodwill trust“ entscheidend sind, nicht direkt am Verhalten erkennen, sondern werden den Transaktionspartnern attribuiert (Eberl 2003). Selbst wenn ein Transaktionspartner den anderen schädigt, muss daraus nicht notwendigerweise Misstrauen resultieren. Es kommt entscheidend darauf an, welche Ursachenzuschreibungen für dieses Verhalten vorgenommen werden. Wir wollen im Folgenden das Verständnis von Vertrauen in Form des „goodwill trust“ aufgreifen, um einen entsprechenden Kontrast zur herkömmlich, auf der Opportunismusannahme fußenden, transaktionskostentheoretischen Argumentation in Bezug auf die Joint Venture-Kontrolle herstellen zu können. In der transaktionskostentheoretischen Vertrauensdiskussion spielt darüber hinaus die Herausbildung der Vertrauenserwartung eine zentrale Rolle. In der Literatur wird diesbezüglich zwischen kalkulierendem und/oder wissensbasiertem auf der einen Seite und einem stärker emotional bedingtem Vertrauen auf der anderen Seite unterschieden (Child/Faulkner 1998; Lane 1998; McAllister 1995; Lewis/Weigert 1985). Von Williamson (1993a) wird kalkulatorisches Vertrauen als terminologischer Widerspruch vehement kritisiert. Demnach ist Vertrauen gerade dann, wenn das Verhalten und damit die „Vertrauenswürdigkeit“ des Transaktionspartners zuverlässig erwartet werden kann (z.B. durch Sicherheitsmechanismen), überflüssig. Wird das Risiko eines schädigenden Verhaltens als relativ niedrig eingestuft, geht man das Risiko kalkuliert ein, unabhängig davon, ob vertraut wird oder nicht. Erst, wenn keine Sicherheiten vorhanden sind, wird nach Williamson die Vertrauensfrage überhaupt relevant. Für die Form des „goodwill trust“ ist u.E. Williamsons Kritik schlüssig. Ein derartiges Vertrauen lässt sich in der Tat nicht einfach auf die kalkulierte Wahrscheinlichkeit der Vertrauenswürdigkeit des Transaktionspartners (wie z.B. bei Coleman 1991) zurückführen. Sieht man von den praktischen Schwierigkeiten der Durchführung einer solchen Kalkulation ab, so geht „goodwill trust“ per definitionem von einem erheblichen Schadensrisiko aus, da die Transaktionspartner Handlungsspielräume für opportunistisches Verhalten haben. Im Vertrauensfall ist der mögliche Schaden beim Vertrauensbruch größer als die möglichen Vorteile bei einem Vertrauenserweis. Der Vertrauende begibt sich in eine Situation, in der er besonders verwundbar ist. Während die Kalküllogik darauf abzielt, die Verwundbarkeit zu minimieren, wird sie in der Vertrauenslogik bewusst in Kauf genommen (Mayer et al. 1995). Nach Luhmann (1989, S. 97) ist Vertrauen deshalb etwas anderes als kalkuliertes Entscheiden, so dass die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden

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an der Vertrauensfrage vorbeigreifen (zu einer gegenteiligen Auffassung Vogt 1997; Ripperger 1998). Ist die Entstehung von „goodwill trust“ nicht rein kalkulatorisch zu erklären, so bedeutet dies allerdings nicht, dass es sich notwendigerweise um ein vollständig blindes, im Sinne von unreflektiertem Vertrauen handeln muss. „Goodwill trust“ kann durchaus eine Reflexion von spezifischen Informationen über die Eigenschaften des Transaktionspartners (characteristic-based trust), die institutionellen Rahmenbedingungen (institution-based trust) oder die bisherige Transaktionsgeschichte (process-based trust) beinhalten. Diese Informationen werden aus unserer Sicht in der Literatur häufig fälschlicherweise als Produktionsmodi von Vertrauen bezeichnet (ursprünglich Zucker 1986). Vertrauen lässt sich aber nicht einfach gezielt herstellen. Es können bestenfalls Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Entwicklung von „goodwill trust“ fördern. Die obigen Informationen für sich alleine genommen reichen nicht aus, um Vertrauen in den guten Willen zu begründen. Wie Luhmann (1989, S. 23) betont, beruht Vertrauen eigentlich auf Täuschung – man ignoriert einfach, dass entsprechende Informationen, die ausreichend Gründe für Vertrauen liefern könnten, nicht vorhanden sind. Eine solche willentliche Selbsttäuschung ist vor allem dann möglich, wenn eine emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern vorhanden ist (Eberl 2004). Entscheidend ist deshalb, inwiefern die oben genannten Informationsquellen eine solche emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern begünstigen können. Je stärker Vertrauen emotional verankert ist, desto widerstandsfähiger ist es (Ring 1996). Obwohl wir insgesamt die Kritik von Williamson an einer kalkulatorischen Fassung des Vertrauensbegriffs teilen, widersprechen wir der daraus von ihm gezogenen Konsequenz. So lehnt er den Rückgriff auf Vertrauen für die Analyse ökonomischer Transaktionen ab und geht davon aus, dass Vertrauen allein im Rahmen persönlicher Beziehungen (z.B. Freundschaften, Familie) relevant ist (Williamson 1993a, S. 482 ff.). Wir widersprechen dieser Auffassung aus zwei Gründen: 1. Es ist logisch schwer nachvollziehbar, dass dieselben Akteure, die im Privatleben aufgrund von emotionaler Nähe Skrupel haben und sich nicht opportunistisch verhalten, sich im Geschäftsleben immer genau andersherum verhalten. 2. Zahlreiche empirische Studien zeigen relativ konsistent, dass im Falle von Vertrauensbeziehungen mit positiven ökonomischen Effekten zu rechnen ist, insbesondere auch im Hinblick auf die Reduktion von Transaktionskosten (Dyer/Chu 2003; Zaheer et al. 1998; Sako 1998; Zaheer/Venkatraman 1995; sowie die Meta-Analyse von Dirks/Ferrin 2001). Diese empirisch untermauerten positiven ökonomischen Wirkungen von Vertrauensbeziehungen lassen sich kaum ignorieren und sollten genau deshalb Gegenstand weiterer empirischer Forschung sein. Vor diesem Hintergrund und für den weiteren Verlauf der Diskussion wird ein kontingentes Opportunismusverständnis zugrunde gelegt. Damit betonen wir, dass Verhalten auf sehr unterschiedlichen Grundlagen beruhen kann und auf Seiten des Transaktionspartners jederzeit die Möglichkeit besteht, sich

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anders als erwartet zu verhalten. Opportunismus ist damit keine Konstante, sondern eine Variable.5 Diese Auffassung wird auch in der transaktionskostentheoretischen Literatur gerade vor dem Hintergrund von Joint VentureBeziehungen zunehmend vertreten (z.B. Hennart 1993; Madhok 1995). Nooteboom (1996, S. 987 f.) bringt den Sachverhalt wie folgt auf den Punkt: „It is reasonable to say that prior to transaction one is uncertain about the partner’s potential opportunism, and hence take opportunism into account. Once one takes time into account, in ongoing transactions, it is unreasonable to ignore the formation of perceptions about propensities towards opportunism, and the possibility of building trust.“

Betrachtet man „goodwill trust“ im Zusammenhang mit Joint VentureBeziehungen, so handelt es sich um eine Form des interorganisationalen Vertrauens (z.B. Sydow 1998; Currall/Inkpen 2002), d.h. nicht Personen sind die Adressaten des Vertrauens, sondern Organisationen, nämlich die Muttergesellschaften. Dieser Umstand wirft die grundsätzliche Frage auf, inwiefern auf einer interorganisationalen Ebene sinnvollerweise überhaupt von „goodwill trust“ gesprochen werden kann. Haben Organisationen Handlungsintentionen? Lässt sich interorganisationales Vertrauen auf persönliches Vertrauen zurückführen? In Anlehnung an Nooteboom (2002, S. 58 f.) gehen wir davon aus, dass die Handlungsintentionen einer Organisation wesentlich in den formellen und informellen Regeln zum Ausdruck kommen. Diese Regeln bestimmen das Verhalten der Organisationsmitglieder nicht nur im Innen- sondern auch im Außenverhältnis. Dadurch wird gleichsam festgelegt, was als richtiges Verhalten der Repräsentanten der eigenen Organisation gegenüber Mitgliedern anderer Organisationen betrachtet wird. „Goodwill trust“ auf der interorganisationalen Ebene beschreibt damit das Vertrauen, dass die Repräsentanten der jeweiligen Partnerorganisation eine nicht-opportunistische Handlungsintention haben, da diese Intention in kollektiv bindenden Regeln verankert ist und als typisch für alle Organisationsmitglieder gelten kann. Insofern spielt die der Partnerorganisation attribuierte institutionelle Verfestigung des Handelns der Organisationsmitglieder beim Aufbau von interorganisationalem Vertrauen eine entscheidende Rolle (ähnlich Bachmann/Lane 1997). Von interorganisationalem Vertrauen kann dann gesprochen werden, wenn a) das Vertrauen gegenüber der Partnerorganisation nicht nur bei einzelnen Organisationsmitgliedern der anderen Organisation vorhanden, sondern kollektiv verankert ist (Zaheer et al. 1998) und b) das Vertrauen reziprok angelegt ist und damit die Beziehungsqualität zwischen den Organisationen beschreibt (ausführlicher Eberl 2003, S. 185 ff.). Ein solches Vertrauen führt dazu, dass die Mitglieder der jeweiligen Muttergesellschaften des Joint Ventures alles andere als skrupellos agieren und stattdessen in hohem Maße kooperieren. Gerade in Bezug auf Joint Venture-Beziehungen wird davon ausgegangen, dass ein hohes Maß eines solchen Vertrauens erforderlich ist, da im Vergleich zu anderen Formen der Unternehmenskooperation die Muttergesellschaften in besonderem Ausmaß strategisch bedeutsame Ressourcen (z.B. spezifisches Wissen) in das Joint Venture transferieren (Das/Teng 1998).

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In der Regel hat „goodwill trust“ auf der interorganisationalen Ebene den Ausgangspunkt in persönlichen Vertrauensbeziehungen der jeweiligen Unternehmensrepräsentanten. Insofern kommt den so genannten „boundary spanners“ (z.B. den Top-Managern) eine Schlüsselrolle beim Aufbau interorganisationaler Vertrauensbeziehungen zu. Ihr Verhalten wird nicht nur als persönliches Verhalten, sondern auch vor dem Hintergrund des organisationalen Kontextes als Rollenverhalten wahrgenommen (Sydow/Windeler 2003; Ring/Van de Ven 1994; Gulati 1995; Zaheer/Venkatraman 1995). Inwieweit von diesen persönlichen Vertrauensbeziehungen tatsächlich auf die organisationale Ebene generalisiert wird, hängt damit zusammen, wie stark die institutionelle Verankerung des beobachteten Verhaltens eingeschätzt und damit als typisch für Mitglieder der Partnerorganisation interpretiert wird.6 Lässt man „goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften eines Joint Ventures als eine mögliche Beziehungsentwicklung zu, ändert sich die Handlungsgrundlage und entsprechend auch, so ist zu vermuten, das Kontrollverhalten. Da Sicherungsmechanismen aus transaktionskostentheoretischer Sicht essentiell an Opportunismus gekoppelt sind, wird durch die theoretische Hereinnahme des Vertrauenskonstruktes die Perspektive auf die Kontrolle von Joint Venture-Beziehungen erweitert. Beim Vorliegen einer Vertrauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften lassen sich dann entsprechende Alternativhypothesen vermuten. Dazu wollen wir die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle im nächsten Abschnitt genauer betrachten.

2.2

Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

Prima facie lässt sich aus der bisherigen Argumentation folgern, dass beim Vorliegen einer Vertrauensbeziehung Kontrolle überflüssig wird. Dies erscheint uns aber als eine zu einfache Sichtweise. Unbestritten ist, dass Vertrauen und Kontrolle in einem besonders sensiblen Verhältnis zueinander stehen, wie experimentelle Studien schon früh gezeigt haben (z.B. Strickland 1958). So kann Kontrolle dazu führen, dass eine Vertrauensbeziehung erst gar nicht entsteht oder einer bereits bestehenden Vertrauensbeziehung die Grundlage schrittweise entzogen wird. Bei Letzterem droht die Gefahr einer „selffulfilling prophecy“, mit der Konsequenz, dass mehr und/oder intensiver kontrolliert werden muss. Um dieses sensible Verhältnis besser zu verstehen, ist aus unserer Sicht eine differenzierte Betrachtung notwendig, wie sie sich auch zunehmend in der Literatur finden lässt (z.B. Poppo/Zenger 2002; Das/Teng 1998; Madhok 1995). Dabei gehen wir von bestehenden Vertrauensbeziehungen zwischen den Muttergesellschaften im Sinne des „goodwill trust“ aus und fragen nach den Konsequenzen für das Kontrollverhalten. Dazu unterscheiden wir zwischen operativer und strategischer Kontrolle. Während bei der ersten die konkrete Leistungsermittlung und -beurteilung im Vordergrund steht, geht es bei der zweiten Form der Kontrolle im Schwerpunkt darum, grundsätzliche strategische Richtungsentscheidungen zu über-

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prüfen. Die Funktion der beiden Kontrollarten ist also jeweils unterschiedlich (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 243 ff. und 368 ff.; Schreyögg/Steinmann 1987). Die operative Kontrolle entspricht im Wesentlichen dem, was in der Perspektive des „Organizational Control“-Ansatzes (Ouchi 1979; Eisenhardt 1985) als direkte Verhaltenskontrolle (behavioral control) anhand von (aus Erfahrungswerten gewonnenen und/oder vertraglich festgelegten) Standards oder als indirekte, am Handlungsergebnis orientierte Kontrolle (output control) mit Hilfe von Zielen beschrieben wird (Thompson 1967; Merchant 1985).7 Die Intensität einer solchen operativen Kontrolle im Joint Venture lässt sich bspw. daran ablesen, inwieweit die Muttergesellschaften in das Tagesgeschäft eingreifen oder mit welcher Häufigkeit der Joint Venture-Vertrag zur Klärung herangezogen wird. Insgesamt lässt sich zwischen operativer Kontrolle und Vertrauen ein negativer Zusammenhang vermuten. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Operative Kontrolle setzt voraus, dass die Leistungsseite klar umrissen ist und die jeweiligen Leistungsanforderungen von den Muttergesellschaften akzeptiert werden. Eine Leistungskontrolle der jeweils anderen Muttergesellschaft würde bedeuten, dass entweder mangelnde Kompetenz und/ oder mangelnde Motivation (guter Wille) unterstellt wird. Da Kompetenz ein Kriterium der Partnerwahl ist, rückt bei bestehendem Joint Venture vor allem der zweite Aspekt in den Vordergrund. Wird mangelnder guter Wille unterstellt und damit Opportunismus in Erwägung gezogen, ist dies ein eindeutiges Signal, dass gerade nicht (mehr) vertraut wird. Da Vertrauen ein Beziehungsphänomen beschreibt und somit reziprok angelegt ist, verändert sich, sobald eine Muttergesellschaft kontrollierend auf der operativen Ebene eingreift, die Beziehungswahrnehmung der anderen Muttergesellschaft. In der Konsequenz werden dann beide Muttergesellschaften ihre operativen Kontrollaktivitäten erhöhen. Aus dieser Argumentation folgt in Bezug auf die operative Kontrolle: Hypothese 2: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften reduziert die operativen Kontrollaktivitäten der Muttergesellschaften. In Bezug auf die strategische Kontrolle sieht die Sachlage anders aus. Die strategische Kontrolle hat im Vergleich zur operativen Kontrolle eine andere Funktionslogik. So geht es nach Steinmann/Schreyögg (2000, S. 245 ff.) darum, die Prämissen, die strategischen Entscheidungen zugrunde liegen, genauer zu hinterfragen (Prämissenkontrolle), die strategischen Zwischenziele auf ihre fortdauernde Gültigkeit zu überprüfen (strategische Durchführungskontrolle) und kritische Umweltereignisse, die zu substanziellen Unternehmenskrisen führen können, möglichst frühzeitig zu erkennen (strategische Überwachung). Im Joint Venture-Kontext stellen die Muttergesellschaften diejenigen Instanzen dar, die in besonderem Maße geeignet sind, die strategische Kontrolle wahrzunehmen. Die Muttergesellschaften können als quasi außenstehende, aber in hohem Maße am strategischen Joint Venture-Erfolg

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interessierte Beobachter agieren und aufgrund der jeweils unterschiedlichen Perspektiven die strategischen Entscheidungen des Joint Venture-Managements entsprechend kritisch reflektieren. Eine solche strategische Kontrolle des Joint Ventures durch die Muttergesellschaften setzt voraus, dass die Muttergesellschaften Informationen über die strategische Ausrichtung einfordern, möglichst frühzeitig in den strategischen Entscheidungsprozess eingebunden sind (ansonsten ist eine Prämissenkontrolle nicht möglich) und sich intensiv mit den Fortschritten in der strategischen Geschäftstätigkeit beschäftigen. Betrachtet man den Zusammenhang dieser Art der Kontrolle mit Vertrauen, so ist die im Vergleich zur operativen Kontrolle grundsätzlich andere Funktionslogik von Bedeutung. Die Funktion der strategischen Kontrolle besteht nicht in erster Linie darin, eine Sicherheitsvorkehrung gegen opportunistisches Verhalten der Muttergesellschaften zu etablieren, sondern hat vor allem eine Kompensationsfunktion in Bezug auf das Risiko strategischer (Fehl-)Entscheidungen. Da Strategien immer ein aufgrund von Umweltkomplexität strukturell bedingtes Risiko darstellen, ist es notwendig, dieses Risiko so gut wie eben möglich zu begrenzen (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 244 f.). Die strategische Planung selbst hat eine (trotz des Risikobewusstseins) notwendige Orientierungs- und Koordinationsfunktion für das Joint Venture. Insofern unterstützt strategische Kontrolle indirekt die verbesserte Koordination der Aktivitäten im Joint Venture. Strategische Kontrolle der Muttergesellschaften signalisiert damit im Wesentlichen ein Interesse am Erfolg des Joint Ventures, ein Bemühen um eine gemeinsame Zielrichtung und eine sinnvolle Hilfestellung für das Joint Venture-Management. Die strategische Kontrolle ist somit im Vergleich zur operativen Kontrolle nicht auf die Reduzierung von Beziehungsrisiken, sondern von strategischen Risiken ausgelegt. Insofern handelt es sich bei operativer und strategischer Kontrolle um zwei vollkommen anders ausgerichtete Kontrollformen mit entsprechend anderen Verhaltensweisen der Muttergesellschaften. In der Konsequenz ergibt sich daraus für die Beziehung zwischen „goodwill trust“ und strategischer Kontrolle kein problematischer Zusammenhang. Die Verhaltenssignale, die von einer strategischen Kontrolle durch die Muttergesellschaften ausgehen, sind nicht vertrauenskritisch. Im Gegenteil, gerade im Rahmen von Vertrauensbeziehungen lässt sich ein Engagement für den Erfolg der gemeinsamen Sache erwarten. Daraus folgt: Hypothese 3: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften führt nicht zu einer Reduktion der strategischen Kontrollaktivitäten von Seiten der Muttergesellschaften. Konzipiert man Vertrauen, so wie wir das oben getan haben, als relativ voraussetzungsvolles auch an emotionale Komponenten gebundenes Konstrukt, so lässt sich davon ausgehen, dass die Entstehung einer Vertrauensbeziehung

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

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ausreichend Zeit benötigt. Je länger die Zusammenarbeit zwischen den Muttergesellschaften, desto höher die Chancen für Vertrauen. Um eine emotionale Bindung zwischen den Repräsentanten der Muttergesellschaften zu erreichen und einen entsprechend guten Willen entstehen zu lassen, sind Erfahrungen mit dem Transaktionspartner in verschiedenen, auch problematischen Situationen, erforderlich. Wie die Vertrauensforschung zeigt, ist insbesondere der von den Transaktionspartnern positiv wahrgenommene Beziehungsfortschritt eine Voraussetzung für die Entstehung von „goodwill trust“ (Barry/Crant 2000; Rempel et al. 1985). Dieser Umstand führt zusammen genommen mit der aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes vorgetragenen (und oben kurz skizzierten) Argumentation, dass Joint Ventures vor allem auf Lerneffekte in Bezug auf strategische Ressourcen ausgerichtet sind, zu folgender Vermutung: Joint Ventures werden nur dann längerfristig weitergeführt, wenn entsprechende Lerneffekte bereits eingetreten sind oder in Zukunft sehr wahrscheinlich sind. Da Lerneffekte (im Idealfall die Entwicklung Joint Venture spezifischer neuer strategischer Ressourcen) gleichsam einen Beziehungsfortschritt markieren, machen sie die Entstehung von Vertrauensbeziehungen wahrscheinlicher bzw. stabilisieren bereits vorhandenes Vertrauen. Setzt man diese Überlegungen bezüglich des Alters eines Joint Ventures in Relation zum Ausmaß der ausgeübten Kontrollmaßnahmen durch die Muttergesellschaften, ergibt sich analog zu den obigen Hypothesen 2 und 3 folgende zusätzliche Hypothese: Hypothese 4: Mit zunehmendem Alter des Joint Ventures sinken die operativen Kontrollaktivitäten durch die Muttergesellschaften, wohingegen die strategischen Kontrollaktivitäten unverändert bleiben. Wird die bisher geführte Vertrauens-Kontroll-Diskussion in Beziehung zum Erfolg eines Joint Ventures gesetzt, könnte grundsätzlich zwei Argumentationslinien gefolgt werden. Im Schulterschluss mit den Hauptvertretern der Transaktionskostentheorie, insbesondere angelehnt an Williamson (1988, S. 573), basieren transaktionskostentheoretische Studien auf der Annahme, dass nur effiziente Praktiken am Markt überleben (survival of the fittest). Eine gesonderte Aufnahme einer Erfolgsvariablen in den theoretischen Bezugsrahmen erübrigt sich. Erfolg im Sinne der langfristigen Effizienz wird durch das Überleben von Organisationen im Wettbewerb manifestiert. So führen bspw. Anderson/Gatignon (1986, S. 11) aus: „If a particular practice is efficient and an industry is competitive, we may expect to see firms that have survived in that industry following the efficient practice. Hence, systematic practices that firms follow constitute information about what mode is efficient.“

Obwohl sich diese Vorgehensweise zur empirischen Überprüfung transaktionskostentheoretisch fundierter Hypothesen in der bisherigen Forschungspraxis bewährt hat, darf nicht verkannt werden, dass a) eine reine Ex-post-

124

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Betrachtung effizienter Praktiken für das Joint Venture-Management unbefriedigend ist, da kritische Signale für eine proaktive Veränderung insbesondere der strategischen Ausrichtung des Joint Ventures nicht rechtzeitig identifiziert werden können, b) die Aussagekraft durch Fälle von Marktversagen (z.B. aufgrund von staatlichen Interventionen) beeinträchtigt ist und c) ineffiziente Praktiken aufgrund einer zu kurzen Bestandsdauer gegebenenfalls noch nicht aussortiert sind. Die letzten beiden Punkte könnten für die vorliegende Arbeit bedeuten, dass für solche Joint Venture, die erst seit kurzer Zeit bestehen oder die spezifischen exogenen Faktoren ausgesetzt sind, ein Gleichgewicht nicht zwangsläufig unterstellt werden kann. Klein et al. (1990, S. 206) diskutieren diese Problematik in Bezug auf Exportunternehmen: „In basing the hypothesis tests on current practices, we assume that inefficient practices have been selected out and that some type of equilibrium has been reached. Such an assumption may not be strictly true in the case of all export firms, as government restrictions, contractual commitments, resource scarcity, lack of capable intermediaries, and other can lead to a significant positive-normative gap. To the extent that there are differences between what firms desire in their channel arrangements and what they are able to achieve, the fit of the TCA model would be lessend.“

Vor dem Hintergrund der geschilderten Problematik soll im Rahmen der vorliegenden Studie der Forderung nach einer expliziten Aufnahme einer Erfolgsgröße Rechnung getragen werden. Obwohl die Erfolgsmessung grundsätzlich kontrovers diskutiert wird und sich im Joint Venture-Kontext als besonders schwierig erweist (vgl. bspw. Eisele 1995), soll auch explizit der Bezug zwischen Vertrauen, Kontrolle und Joint Venture- Erfolg aufgenommen werden. Basierend auf der oben geführten Argumentation stellt Vertrauen im Sinne von „goodwill trust“ einen Mechanismus zur Realisierung von Synergien und zum Lernen in Joint Ventures dar. Bei Vorliegen von Vertrauen reduziert sich das Kontrollbedürfnis und öffnet sich die Möglichkeit zum Austausch kritischer Informationen und Ressourcen. Vertrauen, so lässt sich vermuten, trägt damit zur Erreichung der angestrebten Joint Venture-Ziele bei. Ergänzend zu berücksichtigen ist jedoch der in Hypothese 2 und 3 konzeptionell gefasste Unterschied zwischen operativer und strategischer Kontrolle. Während kein Einfluss von Vertrauen auf die strategische Kontrolle zu erwarten ist, sollte die Minimierung von Kontrolle auf der operativen Ebene im Falle einer Vertrauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften positiv mit der Zielerreichung des Joint Ventures assoziiert sein. Abschließend werden daher die Hypothesen 5a und 5b in die Studie mit aufgenommen werden: Hypothese 5a: „Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften ist positiv mit dem Erfolg des Joint Ventures assoziiert.

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

125

Hypothese 5b: Joint Ventures, welche die operative Kontrolle im Sinne der aufgestellten Hypothesen bei Vorliegen von „goodwill trust“ reduzieren, weisen eine positive Assoziation mit dem Erfolg des Joint Ventures auf.

3 Empirische Untersuchung 3.1

Datenbasis

Zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird auf den Datensatz deutsch-amerikanischer Joint Ventures von Kabst (2000) zurückgegriffen.8 Da keine Listung bzw. Registrierung deutsch-amerikanischer Joint Ventures existiert, identifiziert Kabst basierend auf einer im Wesentlichen auf drei Säulen (einer eigenen schriftlichen Feldabfrage, der Nutzung bestehender Datenbanken sowie der Durchsicht einschlägiger Fachzeitschriften) basierenden Suche insgesamt 128 deutsch-amerikanische Joint Ventures, die in den Jahren zwischen 1985 und 1995 gegründet wurden.9 Diese wurden aufgrund der Komplexität der Konstrukte sowie der relativ geringen Anzahl der identifizierten deutsch-amerikanischen Joint Ventures nicht mittels postalischer Befragung, sondern mittels persönlicher Interviews anhand standardisierter Fragebögen abgefragt.10 Kabst (2000) führte die empirische Befragung deutsch-amerikanischer Joint Ventures in zwei Abschnitten durch. Deutschamerikanische Joint Ventures in den USA wurden in der Zeit von März bis Juli 1996 befragt, die empirische Erhebung deutsch-amerikanischer Joint Ventures in Deutschland fand von Oktober 1996 bis Mai 1997 statt.11 Von den 128 Joint Ventures haben 112 an der Untersuchung teilgenommen (87,5 %).12

3.2

Operationalisierung der theoretischen Konstrukte

Auf Messebene wurden die aus Tabelle 1 ersichtlichen Operationalisierungen zur Abbildung der unabhängigen sowie abhängigen Konstrukte gewählt. Mit Ausnahme von metrisch erhobenen Variablen (bspw. Alter des Joint Ventures) wurden unabhängige Konstrukte mittels Likert-Skalen abgefragt, wobei diese je nach Konstrukt entweder mittels eines einzelnen Items (bspw. spezifische Joint Venture-Investitionen) oder mittels Itembatterie (bspw. Vertrauen) operationalisiert wurden. Die Variablen „operative Kontrolle“ sowie „strategische Kontrolle“ wurden entsprechend zunächst mit jeweils einem einzelnen Item (Rückgriff auf den Joint Venture-Vertrag im operativen Geschäft bzw. Informationsbedarf der Muttergesellschaften über strategische Unternehmensführung) sowie zusätzlich mit einem Index zur Messung der wahrgenommenen Kontrolle auf operativer und strategischer Ebene bestehend aus jeweils

126

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

drei Items abgebildet. Das Konstrukt der Joint Venture-Spezifität wurde in Anlehnung an die in Abschnitt 1.1 geführte Argumentation zum einen eng an der originären Quasi-Renten-Abgrenzung (spezifische Joint Venture-Investitionen) operationalisiert, zum anderen übertragen auf die Joint VentureProblematik durch den Transfer von proprietären Ressourcen (proprietärer Ressourcentransfer der Muttergesellschaften) gefasst. Die Variable „Vertrauen“ zwischen den Muttergesellschaften wurde gemäß der Ausführungen in Abschnitt 2.1 im Sinne von „goodwill trust“ operationalisiert. Die unterstellten Handlungsintentionen wurden mit einer Itembatterie zur Einschätzung der Opportunismusneigung der Muttergesellschaften (3er Likert-Skala) gemessen. Die Messung der finalen Variable „Zielerreichungsgrad Joint Venture-Motive“ erfolgte wiederum mittels Likert-Skala. Um nicht die in der einschlägigen Joint Venture-Literatur mit Erfolgsgrößen wie Unternehmensgewinn, Return on Investment oder anderen finanziellen Erfolgsgrößen einhergehenden Probleme zu provozieren, fand der Zielerreichungsgrad der Joint VentureGründungsmotive als weithin empfohlene Erfolgsgröße Verwendung (Eisele 1995; Geringer/Hebert 1991). Als Kontrollvariablen wurden zusätzlich die Größe des Joint Ventures (gemessen anhand des Umsatzes des Joint Ventures), der Sektor (gemessen anhand der Differenzierung zwischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen), die betriebswirtschaftliche Funktion des Joint Ventures (Produktion, Vertrieb, Produktion und Vertrieb), der Hauptsitz des Joint Ventures (Deutschland, USA) sowie die in Bezug auf den Interviewten berücksichtigten Kontrollvariablen Herkunft (extern rekrutiert, von der deutschen Muttergesellschaft entsandt, von der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt) und hierarchische Position (Mitglied der Joint Venture-Geschäftsführung bzw. des Board of Directors oder Führungskraft auf zweiter oder dritter Joint VentureEbene) in die statistische Auswertung aufgenommen. Regressionsmodelle basieren auf der Prämisse, dass die unabhängigen Variablen nicht exakt linear abhängig sind (Stevens 1992, S. 76 f.). Anderson et al. (1996, S. 597) führen als „rule of thumb“ an: „multicollinearity is a potential problem if the absolute value of the sample correlation coefficient exceeds .7 for any two of the independent variables“. Zusätzlich wird der VIFWert (Variance Inflation Factor) herangezogen, der mit Hilfe der Korrelationsanalyse den Grad der linearen Zusammenhänge zwischen den erklärenden Variablen einer Regressionsmatrix misst. Unter Verwendung der einfachen bivariaten Korrelationskoeffizienten wird ein multipler Korrelationskoeffizient (Ri) errechnet, der wiederum die Basis für die Kollinearitätstoleranz (1-R2i) ist, wobei kleine Werte immer ein Indiz für die Multikollinearität des Regressors sind. Die reziproke Kollinearitätstoleranz (1/(1-R2i)) wird gekennzeichnet als der zum Regressor gehörende VIF-Wert. Da man für die VIF-Werte keine Norm kennt, wird in der angewandten Ökonometrie im Allgemeinen die Faustregel verwendet, dass VIF-Werte, die größer als fünf sind, ein Indiz dafür darstellen, dass der jeweilige Regressor durch deutliche Multikollinearität affiziert ist (Eckstein 1997, S. 270 ff.). Sowohl aus der Korrelationsmatrix als

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

127

auch aus den VIF-Werten ist jedoch ersichtlich, dass die für diese Untersuchung verwendeten unabhängigen Variablen keine nennenswerte lineare Abhängigkeit aufweisen. Tab. 1: Operationalisierung der Variablen Variablen:

Operationalisierung:

Faktorspezifität 1: Spezifische Joint VentureInvestitionen

Ausmaß an Joint Venture spezifischen Investitionen, die für die Muttergesellschaften außerhalb des Joint Ventures von geringerem Nutzen sind (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringes Ausmaß, bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Faktorspezifität 2: Proprietärer Ressourcentransfer der Muttergesellschaften

Ausmaß des Transfers proprietärer Ressourcen der Muttergesellschaften in das Joint Venture (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringes Ausmaß, bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Vertrauen (goodwill trust)

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,87) zur Abbildung von „goodwill trust“ basierend auf Items zur Messung der Opportunismusneigung (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimme teilweise zu, stimme voll zu): Joint Venture-Vereinbarungen wurden stets von Muttergesellschaften eingehalten Muttergesellschaften haben Joint Venture-Management stets wahrheitsgetreuen Geschäftseinblick gegeben Muttergesellschaften erfüllen Kooperationsverpflichtungen, selbst wenn dies nicht überprüft wird Verhalten zu Ungunsten des Kooperationsabkommens seitens der Muttergesellschaften in der Vergangenheit (r) Muttergesellschaften haben Zusagen öfters nicht eingehalten (r) Muttergesellschaften stellen Tatbestände verzerrt dar, um eigene Vorstellungen durchzusetzen (r)

Alter Joint Venture

Metrisch

Umsatz des Joint Ventures

Gruppiert in Millionen DM (x”50; 50<x”250; 250<x”500, 500<x”750; 750<x”1.000; 1.000<x”1.250; 1.250<x”1.500; 1.500<x”1.750; 1.750<x”2.000; x>2.000)

Sektor des Joint Ventures

Dichotom: Dienstleistung in Referenz zu Industrie

Hauptsitz des Joint Ventures

Dichotom: USA in Referenz zu Deutschland

Hierarchische Position des Interviewten

Dichotom: Joint Venture-Führungskraft auf zweiter oder dritter Hierarchieebene in Referenz zu Mitglied der Joint VentureGeschäftsführung bzw. des Board of Directors

Herkunft Interviewter Deutschland

Dichotom: von der deutschen Muttergesellschaft entsandt in Referenz zu einem extern Rekrutierten

Herkunft Interviewter USA

Dichotom: von der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt in Referenz zu einem extern Rekrutierten

Funktion Produktion

Dichotom: Produktions-Joint Venture in Referenz zu einem Produktions- und Vertriebs-Joint Venture

Funktion Vertrieb

Dichotom: Vertriebs-Joint Venture in Referenz zu einem Produktionsund Vertriebs-Joint Venture

128

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Variablen:

Operationalisierung:

Operative Kontrolle 1: Rückgriff auf Joint VentureVertrag

Häufigkeit, mit der der Joint Venture-Vertrag im operativen Geschäft zur Klärung herangezogen wird (4er Likert-Skala: sehr selten, selten, häufig, sehr häufig)

Operative Kontrolle 2: wahrgenommene operative Kontrolle

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,71) zur Abbildung der wahrgenommenen operativen Kontrolle des Joint Ventures durch die Muttergesellschaften (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimme teilweise zu, stimme voll zu): Involvement der Muttergesellschaften in die operative Geschäftstätigkeit des Joint Ventures Kontrolle des Joint Venture-Managements im Tagesgeschäft durch die Muttergesellschaft Operative Handlungs- und Entscheidungsautonomie des Joint Ventures

Strategische Kontrolle 1: Informationsbedarf der Muttergesellschaften

Muttergesellschaften fordern detaillierte Informationen über die strategische Unternehmensführung des Joint Ventures (dichotom)

Strategische Kontrolle 2: wahrgenommene strategische Kontrolle

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,79) zur Abbildung der wahrgenommenen strategischen Kontrolle des Joint Ventures durch die Muttergesellschaften (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimme teilweise zu, stimme voll zu): Involvement der Muttergesellschaften in die strategische Geschäftstätigkeit des Joint Ventures Involvement der Muttergesellschaften in die Vorbereitung von strategischen Entscheidungen bzw. Entscheidungsvorlagen für das Board of Directors Muttergesellschaften übernehmen keine aktive Rolle in der strategischen Führung des Joint Ventures

Joint Venture-Erfolg

Maß der Zielerreichung der der Joint Venture-Gründung zugrunde liegenden Motive (4er Likert-Skala: nicht, gering, teilweise, größtenteils)

In Anlehnung an Podsakoff und Organ (1986) wurde zur Prüfung der „common methods variance“ eine Hauptkomponentenanalyse durchgeführt. Falls die unabhängigen Variablen des statistischen Modells alle auf einen Faktor laden oder ein Faktor den Großteil der Varianz erklärt, dann könnte die Varianz des Instrumentes ein Problem darstellen. Die Hauptkomponentenanalyse zeigt jedoch fünf Faktorladungen mit 16,9 % Varianzerklärung in Bezug auf die Komponente mit dem höchsten Eigenwert. Ein Problem der Varianz der Instrumente ist daher unwahrscheinlich. Tests auf Ergebnisverzerrung durch einflussreiche Ausreißerfälle mittels Cook’s D (cutoff 4/n = 0,037) hat zu einer Reduzierung der Fallzahl um fünf Fälle geführt (Cook 1979).

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

Tab. 2: Korrelationsmatrix der unabhängigen und abhängigen Variablen, Mittelwert, Standardabweichung, Variance Inflation Factor

129

130

3.3

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Empirische Befunde

Zur empirischen Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird ein grafisches Kettenmodell (Cox/Wermuth 1993; Lauritzen/Wermuth 1989) aufgestellt. Grafische Kettenmodelle können komplexe Assoziationsstrukturen von qualitativen und/oder quantitativen Variablen abbilden. Das grafische Kettenmodell basiert ebenso wie der „Linear-Structural-Relationships“-Ansatz auf der Pfadanalyse. Den Darstellungsprinzipien des grafischen Kettenmodells liegt der Gedanke zugrunde, dass die verschiedenen Variablentypen, also unabhängige, vermittelnde und abhängige Variablen, voneinander abgegrenzt werden können. Technisch betrachtet liegt dem grafischen Kettenmodell ein System von Regressionen, so genannte Blockregressionen, zugrunde, bei dem jeweils eine der abhängigen Variablen identifiziert wird und die anderen Variablen wechselseitig als unabhängige Variablen betrachtet werden. In Anbetracht der auf Basis von Likert-Skalen erhobenen abhängigen Variablen wird die ordinale Regressionsanalyse mit Probit Verknüpfung als zugrunde liegende Blockregressionen verwendet. Es werden, wie bereits zur Operationalisierung ausgeführt, jeweils zwei Modelle für die operative und für die strategische Kontrolle berechnet. Der Zielerreichungsgrad des Joint Ventures stellt die untersuchungsleitende abhängige Variable und die operativen und strategischen Kontrollkonstrukte die vermittelnden Variablen dar. Das grafische Kettenmodell mit den entsprechend signifikanten Zusammenhängen für die vorliegende Fragestellung sowie die diesem Modell zugrunde liegenden Regressionen sehen wie folgt aus: Das Spezifitätskonstrukt der Transaktionskostentheorie findet weniger in der Facette der spezifischen Investitionen, sondern vielmehr in der Facette des Transfers von proprietären Ressourcen von den Muttergesellschaften in Bezug auf die Konsultation des Joint Venture-Vertrages im operativen Geschäft signifikante Bewährung. Gleiches gilt für die strategische Kontrolle, der Ressourcentransfer seitens der Muttergesellschaften weist eine signifikant positive Assoziation zur strategischen Kontrolle auf. Für die wahrgenommene operative Kontrolle findet sich indes kein signifikanter Zusammenhang. Die erwarteten Assoziationen für das Vertrauenskonstrukt finden signifikante Bewährung. Wie in Hypothese 2 prognostiziert, führt Vertrauen zu einem reduzierten Kontrollbedürfnis auf operativer Ebene. Für die strategische Kontrolle finden sich, wie in Hypothese 3 formuliert, keine signifikanten Befunde. Vertrauen führt somit zu keiner Reduktion des Kontrollbedürfnisses auf strategischer Ebene. Hypothese 4 findet für die wahrgenommene operative Kontrolle signifikante Bewährung. Mit zunehmendem Alter des Joint Ventures sinken die Kontrollaktivitäten der Muttergesellschaften im operativen Geschäft, während das Alter des Joint Ventures keine signifikante Assoziation zur Kontrolle der Muttergesellschaften auf strategischer Ebene aufweist.

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

131

Faktorspezifität 1 Faktorspezifität 2 Vertrauen

Operative Kontrolle 1 ent Alignm

Joint Venture Erfolg

Alter Umsatz

Operative Kontrolle 2 Sektor

Strategische Kontrolle 1

Hauptsitz Hierarchische Postion

Strategische Kontrolle 2

Herkunft D Herkunft US Funktion Produktion Funktion Vertrieb

dichotomous ordinal metric

positive & significant negative & significant

Abb. 1: Grafische Kettenmodellierung Wie in Hypothese 5a prognostiziert, ist ein direkter signifikant positiver Einfluss des „goodwill trust“ auf den Joint Venture-Erfolg, im Sinne des Zielerreichungsgrades der Joint Venture-Gründungsmotive, erkennbar. Der mit Hilfe der „alignment“-Variablen der operativen und strategischen Kontrolle abgeprüfte Zusammenhang zum Joint Venture-Erfolg erweist sich für die operative Kontrolle, gemessen durch die Konsultation des Joint VentureVertrages, als signifikant gegeben. Gleichzeitig zeigt sich, dass operative Kontrolle per se eine negative Assoziation zum Joint Venture-Erfolg besitzt. Dies untermauert die geführte effizienzorientierte und um Vertrauen erweiterte Argumentation. Das Konstrukt der wahrgenommenen operativen Kontrolle weist zwar das entsprechende Vorzeichen auf, scheitert jedoch knapp am Signifikanzniveau. Ein Zusammenhang zwischen Vertrauen und Joint Venture-Erfolg, mediiert durch die strategische Kontrolle, ist wie erwartet nicht vorzufinden.

132

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Tab. 3: Ordinale Regressionen (Probit) Operative Kontrolle 1:

Operative Kontrolle 2:

Rückgriff auf wahrgeJoint Venture nommene Vertrag operative Kontrolle

Strategische Kontrolle 1:

Strategische Kontrolle 2:

Joint Venture Erfolg:

Informationsbedarf der Muttergesellschaften

wahrgenommene strategische Kontrolle

Zielerreichungsgrad Joint Venture

Alignment operative Kontrolle 1

2,824**

Alignment operative Kontrolle 2

1,904

Alignment strategische Kontrolle 1

-3,533

Alignment strategische Kontrolle 2

-1,383

Operative Kontrolle 1

-0,402*

Operative Kontrolle 2

-0,012

Strategische Kontrolle 1

0,011

Strategische Kontrolle 2

-0,119

Faktorspezifität 1

0,430

0,273

0,010

-0,072

-0,063

Faktorspezifität 2

0,554**

0,131

0,646*

0,633***

0,038

Vertrauen

-0,339***

-0,160***

-0,228

0,010

0,124*

Alter des Joint Ventures

-0,026

-0,036**

-0,021

-0,023

-0,003

Umsatz des Joint Ventures

0,001

-0,077

0,048

0,019

0,138*

Sektor des Joint Ventures

-0,248

-0,202

-0,331

0,379

-0,309

Hauptsitz des Joint Ventures

0,238

-0,094

-0,458

0,240

-0,357

Hierarchische Position des -1,206 Interviewten

0,748

0,107

0,255

-0,859

Herkunft Interviewter Deutschland

1,090**

0,108

0,051

-0,658 -0,282

-0,727

Herkunft Interviewter USA -0,239

1,707***

0,168

0,205

Funktion Produktion

0,293

0,294

0,004

1,500**

0,836

Funktion Vertrieb

0,141

0,055

0,104

0,341

0,697

R-Quadrat (Cox & Snell)

0,497

0,363

0,222

0,371

0,453

R-Quadrat (Nagelkerke)

0,559

0,397

0,293

0,384

0,489

Signifikanz

0,000

0,001

0,013

0,000

0,000

104

104

104

104

104

N

* p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001 Anmerkung: Die „alignment“-Variablen der operativen und strategischen Kontrolle basieren auf der geschätzten Klassifikationswahrscheinlichkeit für vorhergesagte Kategorien.

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

133

Von den aufgenommenen Kontrollvariablen weisen der Sektor und der Hauptsitz des Joint Ventures keine signifikanten Assoziationen auf die operative bzw. strategische Kontrolle oder den Joint Venture-Erfolg auf. Für das Konstrukt der wahrgenommenen operativen Kontrolle ist jedoch anzumerken, dass eine positive signifikante Assoziation zur Herkunft des Interviewten besteht. Falls der Interviewte (zumeist ein Mitglied der Joint Venture-Geschäftsführung) nicht extern rekrutiert wurde, sondern von der deutschen oder der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt wurde, wird die operative Kontrolle als weitreichender empfunden. Eine mögliche Verzerrung in Bezug auf das zweite Regressionsmodell kann daher nicht gänzlich ausgeschlossen werden. Des Weiteren ist zu erwähnen, dass die Interviewten die wahrgenommene strategische Kontrolle für Produktions-Joint Venture vergleichsweise höher empfinden als für Vertriebs- bzw. Vertriebs- und ProduktionsJoint Venture. In Bezug auf den Joint Venture-Erfolg ist zu erkennen, dass eine signifikant positive Assoziation zwischen dem Umsatz des Joint Ventures und dem Erfolg des Joint Ventures gegeben ist. Zusammenfassend kann für die im Rahmen der vorliegenden Studie abgeleiteten Hypothesen festgehalten werden, dass die Öffnung des Opportunismuskonstruktes hin zu einem differenzierten Menschenbild, welches unterschiedliche Ausmaße opportunistischen Verhaltens berücksichtigt (einschließlich der Entstehung von Vertrauen), sich empirisch in Bezug auf die Reduzierung der Kontrolle seitens der Muttergesellschaften auf operativer Ebene wiederfindet.

4 Plädoyer für eine Berücksichtigung von Vertrauen – jedoch mit differenziertem Verständnis der Joint VentureKontrolle! Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass Vertrauen bei Transaktionen zwischen ökonomischen Akteuren sehr wohl eine Rolle spielt. Die Verhaltensweisen der Transaktionspartner im Rahmen einer Joint Venture-Beziehung sind in Bezug auf ihr Kontrollverhalten unterschiedlich, je nachdem, ob eine Vertrauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften vorhanden ist oder nicht. Die Transaktionskostentheorie hat somit durch eine Öffnung und Erweiterung des theoretischen Bezugsrahmens um das Konstrukt „Vertrauen“ einiges zu gewinnen. Die in der originären Transaktionskostentheorie verankerte einseitige Fixierung auf Kosten und Sicherheitsvorkehrungen gegen Opportunismus führt zu einer Vernachlässigung der Zielsetzung von Joint Ventures, nämlich der Generierung von Synergien. Die Leistungsseite kann erst durch eine Öffnung der Perspektive, wie bspw. durch die Berücksichtigung von interorganisationalem Lernen, wirklich thematisiert werden. Vertrauen ist in einem solchen erweiterten Bezugsrahmen ein zentraler Faktor. Durch die konzep-

134

Peter Eberl/Rüdiger Kabst

tionelle Hereinnahme von Vertrauen soll nicht einfach unterstellt werden, dass gegebenenfalls Transaktionskosten eingespart werden können, sondern es geht viel fundamentaler darum, wie mittels Transaktionen kooperative Leistungen erzielt werden können. Ein Aspekt, der aus unternehmensstrategischer Sicht von besonderer Relevanz ist. Der theoretische Bezugsrahmen wird dadurch komplizierter aber gleichzeitig reichhaltiger. Eine simple Gleichsetzung von Vertrauen und Kontrolle im Sinne einer Reduktion des Kontrollbedürfnisses bei Vorliegen von Vertrauen greift jedoch zu kurz. Hier liegt der eigentliche, bislang in der Literatur vernachlässigte Aspekt der Vertrauensdiskussion. Während sich die bisherigen Studien vornehmlich dem grundsätzlichen Diskurs hinsichtlich eines differenzierteren Menschenbildes in der transaktionskostentheoretischen Argumentation gewidmet haben, ein zweifelsohne notwendiges Anliegen angesichts der kontroversen Standpunkte, ist eine solche Diskussion jedoch nicht hinreichend. Wie unsere Studie zeigt, darf Kontrolle keine „black box“ im Rahmen der Vertrauensdiskussion bleiben. Vertrauen wirkt nicht zwangsläufig kontrollreduzierend, sondern nur in den Konstellationen, in denen es primäres Anliegen der Kontrollaktivität ist, Opportunismus zu reduzieren. Joint VentureKontrolle umfasst jedoch auch andere Zielsetzungen wie bspw. die strategische Steuerung der Geschäftstätigkeiten zur möglichst umfassenden Realisierung von Synergien. Vielleicht ist es gerade der dominierende Fokus auf unterschiedliche menschliche Verhaltensweisen unter Vernachlässigung der unterschiedlichen Funktionen und Formen von Kontrolle, welche die Vertrauensdiskussion zum Zankapfel der wissenschaftlichen Auseinandersetzung macht. Kontrolle sollte in der Vertrauensdiskussion daher differenzierter betrachtet werden. Für die von uns gewählte Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Kontrolle zeigen unsere empirischen Ergebnisse, dass sich die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle jeweils unterschiedlich darstellt. Der Appell an eine differenzierte und gleichzeitig stärker an realen Verhältnissen orientierte Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Vertrauen und Kontrolle ist verbunden mit der Hoffnung, den ideologisch nahezu festgefahrenen Diskurs zur Berücksichtigung von Vertrauen in der transaktionskostentheoretischen Diskussion in eine potenziell fruchtbare Richtung zu lenken.

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle

135

Anmerkungen 1 In Bezug auf den Entscheider werden von Williamson zusätzlich die Verhaltensannahmen „Risikoneutralität“ sowie später (2000) auch „plausible Vorsorge“ (feasible foresight), d.h. die Möglichkeit vor Vertragsabschluss die Vertragsrisiken einschätzen und entsprechende Vorkehrungen treffen zu können, unterstellt. Diese Annahmen wirken sich zwar auf den Entscheidungsprozess, nicht aber auf die Höhe der Transaktionskosten aus. 2 Der Anreiz zu opportunistischem Verhalten ist nach Picot et al. (2002, S. 192 ff.) insbesondere dann besonders hoch, wenn die tatsächlich eingebrachten Ressourcen der Transaktionspartner in Art und Umfang vom jeweils anderen nur schwer beurteilt werden können. 3 Inhaltlich deckt die Bezeichnung ‚Opportunismus‘ all diejenigen Sachverhalte ab, welche die Agenturtheorie mit den Begriffen ‚moral hazard‘ und ‚adverse selection‘ zu erfassen versucht. Williamson verwendet diese Begriffe aber nicht im Rahmen der Transaktionskostentheorie, da er sie für die Perspektive der Transaktionskostentheorie als zu eng definiert betrachtet (Halin 1995, S. 50 f.; Williamson 1985, S. 51). 4 Ökonomische Theorien stellen immer auf den unreinen Altruismus ab, denn ansonsten müsste die Annahme der individuellen Nutzenmaximierung aufgegeben werden. Reiner Altruismus zeichnet sich nämlich dadurch aus, dass ausschließlich die Nutzenmaximierung (und damit das Wohlergehen) einer anderen Person angestrebt wird, selbst wenn dies der eigenen Nutzenmaximierung widersprechen sollte (Kirchgässner 1991, S. 60 f.). 5 Die von Sjurts (1998) vorgetragene Argumentation, dass erst die Gefahr des Opportunismus einen Rückgriff auf das Vertrauenskonstrukt überhaupt notwendig mache, lässt u.E. nicht den Schluss zu, dass sich Vertrauen und Opportunismusannahme vereinbaren lassen. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens ergibt sich prinzipiell daraus, dass alles Handeln kontingent ist und demnach sowohl opportunistisch als auch nicht opportunistisch sein kann. Die Opportunismusannahme schränkt modelltheoretisch genau diese empirisch vorfindbare Kontingenz ein und legt sich grundsätzlich auf opportunistisches Verhalten fest. Autonomie wird danach ausschließlich als Möglichkeit zu opportunistischem und nicht etwa zu kooperativem Verhalten begriffen. 6 Wird die persönliche Vertrauensbeziehung nicht auf die organisationale Ebene generalisiert, so ist für den weiteren Bestand oder die Verfestigung der persönlichen Vertrauensbeziehung die Wahrnehmung einer entsprechenden Rollenautonomie der „boundary spanners“ notwendig (Perrone et al. 2003). 7 Darüber hinaus wird unter Rekurs auf Ouchi (1979, 1980) eine dritte Kontrollform, nämlich die soziale Kontrolle (oder auch „clan control“) diskutiert. Grundsätzlich wird bei dieser Kontrolle überprüft, inwieweit neue Mitglieder die gleichen Wert- und Zielvorstellungen mitbringen und bestehende Mitglieder sich immer noch damit identifizieren. So geht es letztlich darum zu kontrollieren, ob die Mitgliedschaftsbedingungen entweder zu Beginn prinzipiell gegeben sind oder im Laufe der Zeit immer noch Bestand haben. Die von Ouchi vertretene These ist, dass diese Form der Kontrolle mit Vertrauen einhergeht. Wir wollen diese These hier nicht weiter verfolgen, da diese Kontrollform nicht von den Muttergesellschaften eingesetzt werden kann, sondern sich emergent im Joint Venture selbst entwickelt. 8 In wissenschaftlichen Studien (bspw. Eisele 1995; Hennart 1991; Hu/Chen 1993; Kogut 1989) hat es sich als bewährte Praxis erwiesen, eine restriktive Varianz wesentlicher Joint Venture-Konstitutionscharakteristika zuzulassen. Insbesondere die Nationalitäten der Joint Venture-Muttergesellschaften sowie der Geschäftssitz des Joint Ventures sollte nur bedingt variieren, um einerseits firmen- bzw. transaktionsspezifisches Datenmaterial überhaupt er-

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heben zu können, andererseits den Einfluss divergierender Rahmenbedingungen, welche die zu untersuchenden Zusammenhänge überlagern könnten, zu reduzieren. Ähnlich argumentiert Kogut (1989, S. 186 f.), der Joint Ventures mit Sitz in den USA mit mindestens einer amerikanischen Muttergesellschaft wählt, „in order to eliminate variance in political environments across countries“. 9 Die Identifikation der Gesamtheit der bestehenden deutsch-amerikanischen Joint Ventures stellt sich als äußerst schwierig heraus, da keine Listung bzw. keine systematische Erfassung existiert (Zielke 1992, S. 24 ff.). In empirischen Studien (Kogut 1989; Blodgett 1991; Zielke 1992; Eisele 1995) wurde daher insbesondere auf Joint Venture-Ankündigungen in Fachzeitschriften wie bspw. ‚Mergers & Acquisitions‘ zurückgegriffen. Um subjektive Einflüsse, die durch die Wahl nur einer oder einiger weniger Fachzeitschriften entstehen könnten, zu reduzieren und gleichzeitig einen möglichst großen Anteil der unbekannten Grundgesamtheit deutsch-amerikanischer Joint Venture zu identifizieren, hat Kabst (2000) eine auf drei Säulen basierende Suche durchgeführt: 1. Die im Hoppenstedt-Verzeichnis ‚deutsch-amerikanischer Geschäftsbeziehungen‘ im Jahr 1995 gelisteten deutschen Unternehmen wurden einzeln gesichtet. Insgesamt konnten 1.462 deutsche Muttergesellschaften identifiziert werden, die potenziell in deutsch-amerikanische Joint Ventures involviert sein könnten. Diese wurden im Herbst 1995 mittels eines einseitigen Datenblattes zu einer potenziellen Joint VentureAktivität schriftlich befragt. Insgesamt resultierte die Abfrage in einem Rücklauf von 442 Datenblättern (Rücklaufquote 30,2 %), von denen jedoch nur 24 Unternehmen angaben, an deutsch-amerikanischen Joint Venture beteiligt zu sein. 2. Die an der Hochschule St. Gallen bestehende ‚M&A Review Database‘ wurde nach Ankündigungen deutsch-amerikanischer Joint Ventures (zwischen 1985 und 1994) gesichtet. Des Weiteren wurde das von der Commerzbank publizierte Verzeichnis der Beteiligungsverhältnisse in Deutschland ‚Wer gehört zu wem‘ nach amerikanischen Anteilseignern sowie deren Beteiligungsverhältnissen gesichtet. Ergänzend wurden die allgemein zugänglichen Online-Datenbanken in die Suche einbezogen sowie die im Internet zugänglichen Informationen zu multinationalen Unternehmen auf Joint Venture-Angaben hin überprüft. Insgesamt führte diese Datenrecherche zu der Identifikation von 75 deutsch-amerikanischen Joint Ventures. 3. Ergänzend wurden die Indices des ‚Wall Street Journal‘, der Fachzeitschrift ‚Mergers & Acquisitions‘ und des ‚F&S Index for Corporate Change‘ für die Jahre 1985 bis 1995 auf potenzielle deutsch-amerikanische Joint Ventures untersucht. Insgesamt konnten durch diese Suchstrategie 128 potenzielle deutsch-amerikanische Joint Ventures identifiziert werden. Hierbei ist anzumerken, dass deutliche Überschneidungen bzw. Mehrfachnennungen entstanden sind, d.h. ein Großteil der identifizierten Joint Ventures sind nicht nur in einer Quelle gelistet, sondern finden sich in mehreren Quellen bzw. Säulen der Suchstrategie wieder. Dieses kann als Indiz für die umfassende Bearbeitung bzw. Suche interpretiert werden und erlaubt die Vermutung, dass von der unbekannten Gesamtheit der bestehenden deutsch-amerikanischen Joint Ventures ein wesentlicher Anteil identifiziert werden konnte. Die Grundgesamtheit bleibt allerdings unbekannt. Da jedoch kein systematischer Bias in die Suche eingebaut wurde, d.h. die Wahrscheinlichkeit, zur Stichprobe zu gehören, für alle Elemente der Grundgesamtheit gleich ist, der Auswahlprozess also auf dem Zufallsprinzip beruht oder nach einem Kriterium erfolgt, das von den zu untersuchenden Merkmalen unabhängig ist, stellen die identifizierten Joint Ventures in Anlehnung an Zielke (1992) und Eisele (1995) ein kritisches Potenzial zur Überprüfung der theoretisch abgeleiteten Hypothesen dar.

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10 Für die Auswahl der zu interviewenden Joint Venture-Verantwortlichen, insbesondere in Bezug auf die Merkmale sowie die Anzahl der Befragten und die damit einhergehende (Interrater-)Reliabilität, hat sich Kabst auf die Studie von Geringer/Hebert (1991, S. 252) gestützt: „Researchers may have access to data from one of the parents or even from the IJV general manager (IJVGM), but seldom and often only with great difficulty from each of the IJV’s parents. The key research issue is thus whether data collected from one parent and/or the IJVGM represents a reliable measure“. Als Ergebnis ihrer Untersuchung finden Geringer/Hebert (1991, S. 252) „a significant positive correlation among the parents’ and the IJVGM’s assessment“. Daher kommen Geringer/Hebert (1991, S. 259) zu der Aussage, dass „a single respondent per IJV appears to allow researchers to obtain fairly reliable and efficient data“. Eine Befragung nur einer Person erscheint somit hinreichend, insbesondere wenn diese Mitglied der JV-Geschäftsführung bzw. des JV-Board-of-Directors ist. Daher hat Kabst in seiner Untersuchung jeweils ein Interview für jedes Joint Venture durchgeführt, wobei in 92,7 % der Fälle ein Mitglied der JV-Geschäftsführung bzw. des JVBoard-of-Directors und in 7,3 % der Fälle ein JV-Verantwortlicher auf zweiter Führungsebene befragt wurde. Im Rahmen dieser Studie werden in Ergänzung zu der Argumentation von Kabst (2000) gezielt Kontrollvariablen wie die nationale Herkunft des Interviewten oder dessen hierarchische Position berücksichtigt (siehe Operationalisierung und Kettengraphmodellierung). 11 In den ersten fünf Interviews, sowohl in den USA als auch in Deutschland hat Kabst (2000) im Sinne eines Pretests in Ergänzung zur eigentlichen Befragung insbesondere Wert auf die Zuverlässigkeit und Gültigkeit sowie Verständlichkeit und Vollständigkeit der Fragen gelegt. Noch bestehende Defizite wurden korrigiert. 12 Das Alter der befragten Joint Venture lag zwischen einem Jahr und vierzig Jahren (Mittelwert von 9,55 und Standardabweichung von 9,26). Die (dichotome) Abfrage der Motive der Joint Venture-Gründung ergab folgende Mittelwerte (Mehrfachnennungen möglich): Marktzugang (0,68), Zugang zu Ressourcen (0,43), komplementäre Zusammenfügung von Ressourcen (0,35), Kooperation mit Wettbewerber (0,26), fehlende Kenntnisse Gastland (0,07), gesetzliche Auflagen Gastland (0,06). 13 Von den befragten 112 Joint Ventures haben nur 104 Eingang in die statistische Analyse gefunden, da in einem Fall unzureichende Daten zur Verfügung standen und in zwei anderen Fällen Joint Venture-Konstellationen mit mehr als zwei Muttergesellschaften vorlagen. Des Weiteren wurden wie bereist ausgeführt insgesamt fünf Fälle im Rahmen der Cook’s D Prüfung als Ausreißer identifiziert und aus der Analyse ausgeschlossen.

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Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource

Allianzmanagementkompetenz; Allianzportfolio; Multi-Allianzmanagement; Organisationales Lernen; Strategische Allianzen

Zusammenfassung Die auf einem Koevolutionsmodell basierende Analyse der Entwicklung und Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz in 25 großen europäischen Unternehmen liefert folgende Ergebnisse: Die Aufgaben des MultiAllianzmanagements sind von strategischer Bedeutung und erfordern spezifische Institutionen, Prozesse sowie Instrumente und Methoden. Allianzmanagementkompetenz resultiert aus der systematischen Reflexion der Kooperationserfahrungen und aus der Kodifizierung und Replikation der daraus gewonnenen Erkenntnisse. Um die Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens gezielt zu verbessern, ist daher systematisches Wissensmanagement erforderlich. Die Zahl und die strategische Bedeutung der Allianzen eines Unternehmens beeinflussen die Entwicklung seiner Allianzmanagementfähigkeit positiv. Kooperationserfahrung alleine ist jedoch nicht ausreichend für ein erfolgreiches Allianzmanagement. Die Erfahrung muss auch konsequent für die Schaffung von Infrastrukturen zur Professionalisierung des Allianzmanagements genützt werden. Die Bildung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement sowie die Formalisierung wichtiger Prozesse und die Standardisierung von Methoden und Instrumenten sind von zentraler Bedeutung für die Entwicklung einer überlegenen Allianzmanagementkompetenz. Das Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz des fokalen Unternehmens beeinflusst den Beitrag seines Allianzportfolios zum Unternehmenserfolg positiv. In turbulenten Umfeldern und in stark vernetzten Branchen kann Allianzmanagementfähigkeit daher eine strategische Ressource darstellen, die einen verteidigbaren Wettbewerbsvorteil begründet. Managementforschung 13 (2003), hrsg. von G. Schreyögg und J. Sydow Gabler-Verlag • Wiesbaden, S. 93-150

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Inhaltsübersicht 1 2 3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1

Problemstellung und Zielsetzung Methodische Vorgehensweise Bezugsrahmen: Die Koevolution von Unternehmen und Umfeld über das Allianzportfolio Allianzmanagementkompetenz als erfolgskritische organisationale Fähigkeit Aspekte von Allianzmanagementkompetenz Operationalisierung und Messung von Allianzmanagementkompetenz Organisatorische Verankerung von Allianzmanagementkompetenz Schaffen eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement Rollen und Stellen des Allianzmanagements Institutionalisierungstypen Abhängigkeit der Institutionalisierung des Allianzmanagements vom Kontext Einfluss der Institutionalisierung auf die Höhe der Allianzmanagementkompetenz Fazit: Systematischer Kompetenzaufbau muss organisiert werden

6.2 6.3 6.4

Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz im Zeitverlauf Instrumente und Methoden zur Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz Einflussfaktoren auf den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz Entwicklung der Institutionalisierung des Allianzmanagements Fazit: Allianzmanagementkompetenz als „evolving capability“

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Einfluss der Allianzmanagementkompetenz auf den Allianzerfolg Zusammenfassung

1 Problemstellung und Zielsetzung Allianzen1 haben sich in den letzten Jahren zu einem häufig eingesetzten strategischen Instrument entwickelt, weil sie Unternehmen den raschen und flexiblen Zugriff auf externe Ressourcen ermöglichen (Eisenhardt/Schoonhoven 1996; Hoffmann/Schaper-Rinkel 2001). Diese Funktion von Allianzen ist gerade in Zeiten des raschen und tief greifenden Wandels von großer Bedeutung. Daher sind heute viele Unternehmen in ein dichtes Netzwerk von (zumindest teilweise) kooperativen interorganisationalen Beziehungen eingebettet (Gomes-Casseres 1996; Hagedoorn/Osborn 1997; Dowling/Lechner 1998). Diese Beziehungen stellen selbst eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen dar (Dyer/Singh 1998). Das zielorientierte Management des Beziehungsgeflechts, welches das fokale Unternehmen umgibt – des so genannten Allianzportfolios – im Sinne der Unternehmensstrategie wird damit zu

Allianzmanagementkompetenz

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einer wichtigen Führungsaufgabe. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, müssen Unternehmen Allianzmanagementkompetenz aufbauen, d.h. lernen, erfolgreich mit einer größeren Zahl unterschiedlicher Partner zu kooperieren. Unternehmen, die über eine hohe Allianzmanagementkompetenz verfügen, haben eine größere Chance, den Wettbewerb in turbulenten Zeiten erfolgreich zu bestehen.2 Vor dem Hintergrund der Entwicklung vieler Wirtschaftsbereiche zu „Net-Economies“ wird Allianzmanagementkompetenz daher für Unternehmen zu einer bedeutenden Ressource. Aufbau, Verankerung und Diffusion von Allianzmanagementwissen stellen wichtige strategische Prozesse dar, die vor dem Hintergrund der verfolgten Unternehmensstrategie sowie der Entwicklung des Allianzportfolios und des Umfeldes analysiert werden müssen. Allerdings liegen bis heute neben einigen Praktikerberichten (Harbison/Pekar 1998; Slowinsky et al. 1998) nur wenige theoretisch fundierte und empirisch belegte Erkenntnisse darüber vor, welche Aufgaben beim zielorientierten Management von Allianzportfolios zu bewältigen sind, wie die Unternehmen die dazu erforderliche Kompetenz schrittweise aufbauen sowie welche Institutionen, Methoden und Instrumente die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz unterstützen. Um einen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragestellungen zu leisten, wurde im Zeitraum von 1998 bis 2000 das Forschungsprojekt MAP – Management von Allianzportfolios – durchgeführt (Hoffmann 2001). Gegenstand der Untersuchung ist das Allianzportfolio, d.h. die Summe aller kooperativen interorganisationalen Beziehungen betrachtet aus der Perspektive eines fokalen Unternehmens (ego-zentrisches Netzwerk). Eine wesentliche Zielsetzung des Forschungsvorhabens ist es, herauszuarbeiten, wie Unternehmen sukzessive Allianzmanagementkompetenz erwerben und organisatorisch verankern, und ob eine hohe Allianzmanagementfähigkeit einen positiven Einfluss auf den Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios hat. Der Beitrag fasst die wichtigsten diesbezüglichen Ergebnisse des Forschungsprojektes MAP zusammen und behandelt darauf aufbauend die Koevolution interner organisationaler Fähigkeiten mit der verfolgten Strategie und dem Unternehmensumfeld. Damit wird der Zielsetzung des vorliegenden Bandes der Managementforschung in zweifacher Weise entsprochen: (1) Es wird das Zusammenspiel von Strategie und Organisation im Zeitverlauf am Beispiel eines erfolgskritischen Handlungsfeldes analysiert und (2) dabei wird die Wechselwirkung von interorganisationalem Kontext und organisationalen Prozessen betont.

2 Methodische Vorgehensweise Aufgrund des relativ geringen Erkenntnisstandes auf dem Forschungsfeld wurde eine mehrstufige Vorgehensweise gewählt (Hoffmann 2001, S. 253 ff.).

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Im ersten Schritt wurde aufbauend auf einer umfassenden Synthese der vorhandenen Literatur ein theoretischer Bezugsrahmen für die Untersuchung entwickelt. Der theoretische Bezugsrahmen diente als Grundlage für die Konzeption und Durchführung einer Querschnittuntersuchung der Praxis des MultiAllianzmanagements in 25 großen europäischen Unternehmen aus Branchen mit hoher Kooperationsintensität (die Beschreibung der beteiligten Unternehmen findet sich im Anhang). Im ersten Teil der Querschnittuntersuchung erfolgte die mündliche Befragung von insgesamt 43 Führungskräften der 25 Unternehmen in Form von teilstrukturierten Interviews (qualitativer Teil der Querschnittuntersuchung). Die befragten Führungskräfte hatten alle einen guten langjährigen Überblick über das Management der Allianzaktivitäten des untersuchten Unternehmens. Der Hauptansprechpartner je Unternehmen war immer in der Zentrale angesiedelt und entweder Mitglied des Vorstands bzw. der Geschäftsführung oder Leiter der Zentralabteilung für Unternehmensentwicklung, Strategie, Mergers&Acquisitions oder Kooperationen. Um den notwendigen Einblick in die Allianzmanagementpraxis der Unternehmen zu bekommen, war es in den meisten Fällen erforderlich, zumindest ein weiteres Interview mit einer Führungskraft auf Geschäftsbereichsebene zu führen, die unmittelbar für das Management mehrerer Allianzen zuständig ist. Die Interviews dauerten durchschnittlich 2,5 Stunden. Sie wurden auf Band aufgenommen, transkribiert und einer strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse3 unterzogen. Auf der Grundlage des Bezugsrahmens und der Ergebnisse der Auswertung der mündlichen Befragung wurde der zweite Teil der Querschnittuntersuchung konzipiert und durchgeführt. Dabei wurden die 25 Unternehmen gebeten, einen umfangreichen Fragebogen betreffend Portfoliomanagement von Allianzen zu beantworten (quantitativer Teil der Querschnittuntersuchung).4 Der Adressat der schriftlichen Befragung war der Hauptansprechpartner der Interviews, teilweise musste der Hauptansprechpartner zur Beantwortung einzelner Fragen bei Kollegen im Unternehmen rückfragen. Für die Durchführung der schriftlichen Befragung war es sehr vorteilhaft, auf den persönlichen Kontakten und dem Wissensstand aus den Interviews aufbauen zu können. Durch diese zweistufige Vorgehensweise konnten die meisten für die schriftliche Befragung typischen Nachteile (geringe Rücklaufquote, Verständnisschwierigkeiten, Unkontrollierbarkeit der Erhebungssituation; vgl. Friedrichs 1990, S. 236 f.) vermieden werden. Die Fragebögen wurden mit Hilfe der Statistiksoftware SPSS, Version 8.0, ausgewertet. Die dazu verwendeten statistischen Verfahren werden jeweils bei der Darstellung der Befunde angeführt. Die Ergebnisse der Auswertung des quantitativen und des qualitativen Teils der Befragung wurden abschließend einer Synthese und gemeinsamen Interpretation unterzogen. Um dem dynamischen Charakter des theoretischen Bezugsrahmens gerecht zu werden, wurde zusätzlich zur Querschnittuntersuchung auch eine Längsschnittanalyse durchgeführt. Im Rahmen einer Längsschnittfallstudie wurden der Aufbau und die Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz

Allianzmanagementkompetenz

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sowie die Entwicklung der Allianzportfolios von zwei ausgewählten Geschäftsbereichen5 der Siemens AG für den Zeitraum von 1990 bis 1999 retrospektiv untersucht (Intensivfallstudie). Die Fallstudie ermöglichte die Analyse von Entwicklungsverläufen und der Zusammenhänge zwischen den betrachteten Variablen im Zeitverlauf.6 Zur Erhebung der Daten für die Fallstudie erfolgte zuerst eine Inhaltsanalyse aller verfügbaren Archivdaten und Dokumente. Weiters wurden die hinter der dokumentierten Entwicklung des Allianzportfolios und des Allianzmanagements stehenden Beweggründe und qualitativen Faktoren durch zahlreiche Interviews aufgearbeitet. Insgesamt wurden für diesen Zweck fünfzehn Interviews mit vier unterschiedlichen Führungskräften von Siemens geführt. Die gesammelten Daten wurden laufend in Form einer Fallstudienbeschreibung7 dokumentiert und vom Hauptansprechpartner bei Siemens, dem Leiter des Kompetenzzentrums für Allianzmanagement, geprüft. Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte überwiegend qualitativ, indem versucht wurde, kausale temporale Beziehungen zwischen Ereignissen bzw. Variablen und Entwicklungsmuster (Phasen, Zyklen) offen zu legen. Die übergreifende Interpretation der Untersuchungsergebnisse der Querschnitt- und Längsschnittstudie mündete in die kritische Reflexion des Bezugsrahmens.

3 Bezugsrahmen: Die Koevolution von Unternehmen und Umfeld über das Allianzportfolio Den Ausgangspunkt für die Behandlung der Problemstellung bildet der ressourcenbasierte Ansatz des strategischen Managements eingebettet in die sozio-kulturelle Evolutionstheorie. Der Ressourcenansatz (Wernerfelt 1984; Rumelt 1984; Barney 1991; Peteraf 1993; Hamel/Prahalad 1994; Rasche 1994) sieht in wertvollen (nützlichen), einzigartigen sowie schwer imitier- und substituierbaren Ressourcen die Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Der Ressourcenbegriff wird dabei bewusst sehr weit gefasst und umfasst nicht nur alle materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände, finanziellen Ressourcen und Humanressourcen, sondern auch das im Unternehmen gespeicherte Wissen und die daraus erwachsenden organisationalen Fähigkeiten. Dabei werden Begriffe wie Ressourcen, Assets, Skills, (Kern-)Fähigkeiten und (Kern-)Kompetenzen teilweise synonym verwendet und zum Teil voneinander abgegrenzt.8 Erfolgskritische oder strategische Ressourcen sind solche, die einen nachhaltigen (verteidigbaren) Wettbewerbsvorteil begründen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen strategische Ressourcen einen Wertbeitrag liefern und knapp (einzigartig) sein und dürfen daher weder auf Faktormärkten gekauft werden können noch leicht imitierbar oder substituierbar sein (Dierickx/Cool 1989; Barney 1991; Peteraf 1993). Die Verteidigung einer überlegenen Ressourcenausstattung wird durch so genannte Isolations-

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mechanismen ermöglicht (Rumelt 1984). Wichtige Isolationsmechanismen sind: (1) Patente und Markenschutzrechte, (2) kausale Ambiguität, d.h. der Umstand, dass es für Außenstehende nicht erkennbar ist, welche Aspekte der Ressourcenausstattung des Unternehmens tatsächlich den Wettbewerbsvorteil ausmachen, (3) Time-compression diseconomies, d.h. die Tatsache, dass der Aufbau der betrachteten Ressource zwangsläufig längere Zeit in Anspruch nimmt (kumulativer organisationaler Lernprozess) und eine zu starke Beschleunigung dieses Prozesses negative Auswirkungen auf die Qualität der Ressource hat, (4) die Kernressource ergänzende komplementäre Ressourcen, die erforderlich sind, dass die Kernressource ihren vollen Nutzen stiften kann sowie (5) Image und Reputationseffekte. Ausgehend von diesen Überlegungen wollen wir in dem Beitrag der Frage nachgehen, ob und unter welchen Voraussetzungen Allianzmanagementfähigkeit eine strategische Ressource darstellen kann. Aus dem Blickwinkel des Resource-based View dienen Allianzen und Netzwerke dazu, komplementäre Ressourcen mehrerer Unternehmen zu koppeln, um durch Poolung oder Transfer der Ressourcen Synergien zu erzielen (Eisenhardt/Schoonhoven 1996; Madhok/Tallman 1998; Ahuja 2000). Nicht alle strategisch relevanten Ressourcen müssen sich innerhalb der Grenzen des Unternehmens befinden. Aufgrund der zunehmenden Vernetzung der Unternehmen in zahlreichen Branchen sind Ressourcen immer häufiger in unternehmensübergreifende Netzwerke eingebettet (so genannte Netzwerkressourcen; vgl. dazu Duschek 1998; Gulati 1999). Die kooperativen interorganisationalen Beziehungen, die dem fokalen Unternehmen Zugriff auf diese Netzwerkressourcen verschaffen, können daher auch selbst als Ressource aufgefasst werden, die Wettbewerbsvorteile begründet. Die Vorteile der Verbindung des ressourcenorientierten Strategieansatzes mit evolutionstheoretischen Konzepten wurden in den letzten Jahren von einer zunehmenden Zahl von Autoren betont (Montgomery 1995; Foss 1997; Glucksman/Morecroft 1998). Die sozio-kulturelle Evolutionstheorie (Nelson/ Winter 1982; Witt 1991; Burgelman 1991 und 1996; Dosi/Nelson 1993; Hodgson 1993; Baum/Singh 1994; Aldrich 1999) geht davon aus, dass nicht nur biologische, sondern auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungsprozesse durch Variations-, Selektions- und Retentionsmechanismen und den Wettbewerb um knappe Ressourcen getrieben werden. Während die älteren evolutionstheoretischen Ansätze zum Teil noch einen eher deterministischen und reduktionistischen Charakter hatten, zeichnet sich die moderne sozio-kulturelle Evolutionstheorie dadurch aus, dass sie die Entwicklung von sozialen Systemen als nicht-deterministischen, nicht-reduktionistischen und nicht ausschließlich graduellen Koevolutionsprozess mit ihrem Umsystem konzeptualisiert (vgl. dazu insbesondere Aldrich 1999; Hodgson 1993). Die Ergänzung des Ressourcenansatzes durch eine zeitgemäße Evolutionstheorie ermöglicht eine theoretisch fundierte, methodisch rigorose prozessorientierte Managementforschung (Foss 1997, S. 370).9 Die Einbettung des Ressourcenansatzes in die Evolutionstheorie reichert den Bezugsrahmen unserer Studie

Allianzmanagementkompetenz

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um folgende Aspekte an: (1) Betonung der Bedeutung des Entwicklungspfades für die künftige Evolution des Unternehmens (Ressourcenaufbau als kumulativer Prozess, path dependence), (2) Routinen niedriger und höherer Ordnung sowie Werthaltungen und gemeinsam geteilte mentale Modelle fungieren als Speicher der Evolution des Unternehmens (Nelson 1994, S. 234 f.; Cohen et al. 1996, S. 663 f.) und sind zentraler Bestandteil der Ressourcenausstattung des Unternehmens,10 (3) die Vielfältigkeit und Flexibilität (rasche Veränderbarkeit) der Ressourcenausstattung des Unternehmens bestimmen neben externen Einflussfaktoren die künftigen Entwicklungsoptionen des Unternehmens (path creation durch Verbreiterung der Ressourcenbasis). Die Evolutionstheorie ermöglicht die Dynamisierung des Ressourcenansatzes und in der Ausgestaltung des Koevolutionsmodells (Koza/Lewin 1998) auch die Konzeptualisierung der wechselseitigen Beeinflussung von Unternehmens- und Umfeldentwicklung. Allianzen führen zu einer punktuellen Verbindung der Ressourcenbasen der kooperierenden Unternehmen und zu einer wechselseitigen Beeinflussung der Unternehmensentwicklungen. Das Allianzportfolio eines Unternehmens fungiert quasi als Bindeglied zwischen Unternehmen und wichtigen Anspruchsgruppen aus dem Umfeld. Dadurch werden Unternehmens- und Umfeldentwicklung lose gekoppelt (s. Abbildung 1).

Umfeld • institutionell • technologisch • wettbewerblich

Allianzportfolio • Größe • Struktur • Beziehungsmerkmale

Fokales Unternehmen • Allianzmanagementkompetenz • Ressourcenausstattung • Performance

Zeit

Abb. 1: Koevolution von Unternehmen, Allianzportfolio und Umfeld Größe und Struktur (Streubreite und Redundanz) sowie die Merkmale der einzelnen Beziehungen (insbesondere die Beziehungsstärke) des Allianzportfolios bestimmen die Qualität und Quantität der externen Ressourcen, auf die das Unternehmen Zugriff hat (Granovetter 1985; Coleman 1988; Burt

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1992). Über Allianzbeziehungen können Unternehmen neben materiellen Ressourcen insbesondere auch Informationen und Wissen sowie wechselseitige Erwartungen austauschen (Ebers 1997, S. 25). Das Allianzportfolio kann durch die Ausweitung der verfügbaren Ressourcen über die Unternehmensgrenzen hinaus und die Beeinflussung externer Stakeholder einen wichtigen Beitrag dazu leisten, die Wettbewerbsfähigkeit und Legitimation des fokalen Unternehmens zu verbessern. Das Allianzportfolio kann daher selbst zu einer strategischen Ressource des fokalen Unternehmens werden. Dieser Aspekt wird besonders von einer Ausformung des Ressourcenansatzes betont, der nicht einzelne Unternehmen, sondern Netzwerkbeziehungen fokussiert und Erkenntnisse der sozialen Netzwerktheorie integriert – dem so genannten „relational view“ des strategischen Managements (Dyer/Singh 1998; Gulati et al. 2000). Der relationale Strategieansatz hebt die Bedeutung interorganisationaler Beziehungen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen, aber auch als restringierenden Faktor der Unternehmensentwicklung hervor. Für die theoretisch fundierte Beschäftigung mit dem Aufbau von Allianzmanagementkompetenz sind in Ergänzung des Ressourcenansatzes auch der wissensbasierte Strategieansatz und die Theorie der lernenden Organisation von Bedeutung. Der wissensbasierte Strategieansatz (Kogut/Zander 1992, 1996; Conner/Prahalad 1996; Grant 1996) betrachtet Wissen als die wichtigste strategische Ressource des Unternehmens und ultimative Quelle aller Wettbewerbsvorteile. Vor allem implizites, d.h. nicht kodifiziertes bzw. nicht kodifizierbares Wissen, das über Jahre aufgebaut wurde und kaum imitierbar ist, kann nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründen. Weil sich die Halbwertszeit des Wissens (die Aktualität und Gültigkeit des Wissens) laufend verkürzt, darf nicht primär der Wissensbestand, sondern muss der Prozess des Wissenserwerbs, der Wissensspeicherung und -verteilung sowie der Wissensanwendung im Vordergrund stehen. Hier setzt die Theorie der lernenden Organisation (Argyris/Schön 1978; Senge 1990) an, die beschreibt und erklärt, wie Unternehmen aus Erfahrung Wissen generieren, in der organisationalen Wissensbasis abspeichern und replizieren. Verknüpft man die Erkenntnisse aus der organisationalen Lerntheorie mit dem Koevolutionsmodell, so erkennt man, dass jene Prozesse, über die ein Unternehmen Allianzmanagementkompetenz aufbaut, nicht unabhängig von der verfolgten (Kooperations-)Strategie und der Entwicklung des Allianzportfolios (Größe, Struktur, strategische Bedeutung) des Unternehmens sind und auch von der Umfeldentwicklung beeinflusst werden. Hohe Umfeldunsicherheit und ein daraus resultierender hoher Flexibilitätsbedarf fördern den verstärkten Einsatz von strategischen Allianzen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie (Hoffmann/Schaper-Rinkel 2001). Eine steigende strategische Bedeutung und eine größere Zahl von Allianzen eröffnen bessere Möglichkeiten, aus der Reflexion der Kooperationserfahrungen zu lernen und das Allianzmanagementwissen sukzessive zu erhöhen.11 Eine zunehmende Allianzmanagementkompetenz verbessert die Grundlage für künftige Strategie- und Kooperationsentscheidungen, die ihrerseits wieder Größe und

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Struktur des Allianzportfolios verändern. Die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz und Allianzportfolio beeinflussen sich also wechselseitig (s. Abbildung 1). Ihren Niederschlag finden die Allianzaktivitäten in der Ressourcenausstattung des fokalen Unternehmens, die im Sinne des hier vertretenen Resource-based View den Erfolg des Unternehmens bestimmt. Durch die Schaffung und Absicherung einer überlegenen Ressourcenausstattung mit Hilfe des Allianzportfolios kann das fokale Unternehmen eine relationale Rente (Dyer/Singh 1998) erwirtschaften. Die Höhe der relationalen Rente hängt von der Position des Unternehmens in wichtigen Netzwerken und damit der Qualität des Allianzmanagements ab (Gulati 1999).

4 Allianzmanagementkompetenz als erfolgskritische organisationale Fähigkeit 4.1

Aspekte von Allianzmanagementkompetenz

In den letzten Jahren haben mehrere Autoren auf die zentrale Bedeutung von Allianzmanagementkompetenz für die Wertschaffung und Wertaneignung durch interorganisationale Beziehungen hingewiesen (Gemünden/Ritter 1997; Simonin 1997, 1999; Gulati 1998; Lorenzoni/Lipparini 1999; Anand/Khanna 2000). Als Allianzmanagementkompetenz wird die organisationale Fähigkeit definiert, die Allianzmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen. Alle vorgeschlagenen Konzepte zur Erfassung von Allianzmanagementfähigkeit orientieren sich an einem der zahlreichen Phasenschemata des Entwicklungsprozesses (Lebenszyklus) einer Allianz. Üblicherweise werden folgende Teilprozesse des Managements einzelner Allianzen unterschieden: (1) (2) (3) (4) (5)

Strategische Analyse und Strategiekonzept, Partnersuche und -auswahl, Konfiguration der Allianz, Implementierung der Allianz, laufendes Management und Weiterentwicklung der Allianz (Wertgenerierung zusammen mit dem(n) Partner(n) und Wertaneignung), (6) Beendigung der Allianz. Die inhaltliche Präzisierung des Begriffs Allianzmanagementfähigkeit durch Simonin (1997, S. 1167) ist typisch für die vorherrschende Sicht der Funktionen des Allianzmanagements: „[...] firms do learn from past collaborations by developing skills in identifying potential collaborators, negotiating the form and specifics of collaborative agreements, managing and monitoring the arrangements, knowing when to terminate them, and transferring knowledge. This collaborative know-how in turn allows firms to achieve greater benefits from collaborations.“

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Auch in allen anderen Beiträgen zum Thema Allianzmanagement steht die Fähigkeit, einzelne Allianzen anzubahnen, zu konfigurieren und zu managen im Vordergrund (Gulati 1998; Khanna 1998; Spekman et al. 2000; Kale et al. 2002). Aspekte des Managements von Allianzportfolios und daraus resultierende spezifische Anforderungen und Aufgaben des (Multi-)Allianzmanagements bleiben weitgehend ausgeklammert. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden folgende Aufgaben des Managements einzelner Allianzen erfasst und behandelt: Strategische Analyse und Strategiekonzept für einzelne Allianzen, Partnersuche und -bewertung, Abwicklung der Transaktion (Konfiguration, Vertragsgestaltung), Implementierung und laufendes Management der Allianz, Überwachung des Allianzerfolges und Rekonfiguration einer bestehenden Allianz, „ Beendigung der Allianz. „ „ „ „ „

Alle genannten Aufgaben des Managements einzelner Allianzen werden von den befragten Unternehmen als wichtig eingeschätzt. Die Durchführung dieser Aufgaben ist in den untersuchten Unternehmen allerdings unterschiedlich organisiert (s. Abschnitt 5). Darüber hinaus werden von der vorliegenden Studie aber auch die Aspekte und Aufgaben des Multi-Allianzmanagements berücksichtigt. Wie bereits festgestellt wurde, werden in der Literatur über die einzelne Allianz hinausgehende Funktionen nur selten angesprochen. Lediglich Gulati (1998, S. 308 f.) weist auf die Notwendigkeit zur Koordination zwischen Allianzen und Allianzpartnern zur Vermeidung von Konflikten und Nutzung von Verbundvorteilen hin. Im Zuge der Interviews konnten wir folgende Prozesse des Multi-Allianzmanagements identifizieren: „ Formulierung und Implementierung einer Portfoliostrategie, d.h. einer strate-

gischen Hauptstoßrichtung für alle Allianzen eines Geschäftsbereichs (Allianzstrategie) und genereller Regeln für das Management aller Allianzen des Gesamtunternehmens (Allianzpolitik). „ Portfoliomonitoring, d.h. Überwachung und Steuerung des Erfolgsbeitrags des Allianzportfolios zur Entwicklung der einzelnen Geschäftsbereiche (Monitoring der Allianzstrategien) und des Gesamtunternehmens (Monitoring der Allianzpolitik). „ Allianzübergreifende Koordination zur Nutzung von Synergien und Vermeidung von Konflikten zwischen Allianzen. „ Aufbau und Weiterentwicklung einer Infrastruktur (Methoden, Instrumente, Prozesse, Institutionen) für ein allianzübergreifendes Wissensmanagement (Allianzmanagementsystem).

Allianzmanagementkompetenz

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Im Mittelpunkt des Portfoliomanagements stehen also die strategische Ausrichtung des Allianzportfolios und die laufende Überwachung und Steuerung seiner Entwicklung sowie allianzübergreifende Koordinations- und Lernprozesse. Aus unserer Untersuchung wird deutlich, dass das Management des Allianzportfolios als Gesamtheit eine weitere wichtige Gestaltungsebene mit spezifischen Aufgabenstellungen darstellt, denen in den bisherigen Studien nicht die notwendige Aufmerksamkeit zuteil wurde. Auch wenn die Erfüllung der Aufgaben des Multi-Allianzmanagements in den meisten untersuchten Unternehmen (noch) nicht im gleichen Ausmaß routinisiert und formalisiert ist, wie die Erfüllung der Aufgaben des Managements einzelner Allianzen, wird ihre Bedeutung dennoch von allen Befragten betont. Unter Berücksichtigung unserer Untersuchungsergebnisse kann Allianzmanagementkompetenz als die organisationale Fähigkeit definiert werden, alle Allianzen des fokalen Unternehmens so zu konfigurieren und zu managen, dass gemeinsam mit den Partnern Wert (Nutzen) geschaffen wird, und dass sich das fokale Unternehmen auch einen fairen Anteil dieses Wertes aneignen kann. Der Begriff Allianzmanagementkompetenz muss neben der Fähigkeit zum erfolgreichen Management einzelner Allianzen auch die herausgearbeiteten Aspekte des Multi-Allianzmanagements (Portfoliostrategie, Portfoliokoordination, Portfoliomonitoring, allianzübergreifendes Wissensmanagement) umfassen. Allianzmanagementwissen kann im Unternehmen in Form von Werthaltungen (Kultur), organisationalen Routinen und Infrastrukturen, d.h. spezialisierten Stellen sowie formalisierten Prozessen und standardisierten Methoden gespeichert sein. In turbulenten und stark vernetzten Umfeldern stellt Allianzmanagementkompetenz offensichtlich eine wertvolle organisationale Fähigkeit dar. Ob Allianzmanagementfähigkeit auch die Anforderungen an eine strategische Ressource erfüllt, hängt neben der Charakteristik des Unternehmensumfeldes – und damit der strategischen Bedeutung von Allianzen für den Unternehmenserfolg – zusätzlich von dem Vorhandensein von Isolationsmechanismen ab. Von den fünf im Abschnitt 3 genannten Isolationsmechanismen können grundsätzlich vier die Imitation bzw. Substitution einer überlegenen Allianzmanagementkompetenz des fokalen Unternehmens durch Mitbewerber erschweren. (1) Kausale Ambiguität ist ein wichtiger Isolationsmechanismus für Allianzmanagementkompetenz, weil diese Ressource eine organisationale Meta-Fähigkeit darstellt, die schwer greifbar ist und aus dem unternehmensspezifischen Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Personen (Stellen), Prozesse, Methoden und Instrumente entsteht. Allianzmanagementkompetenz ist – insbesondere in großen Unternehmen – tief in den „Genen“ der Organisation (Kultur, Entscheidungsregeln, Programmen und Routinen) verankert und untrennbar mit dem spezifischen sozialen Kontext (Beziehungen und Praktiken der Zusammenarbeit innerhalb des fokalen Unternehmens) verbunden.

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Allianzmanagementfähigkeit kann daher nicht einfach aus diesem Kontext heraus gelöst und durch Dritte kopiert werden. (2) Time-compression diseconomies: Der Aufbau organisationaler Fähigkeiten erfolgt im Wesentlichen „by doing“ und erfordert daher Zeit. Dies gilt besonders für Meta-Fähigkeiten. Vor allem Unternehmen, die noch am Beginn des Lernens zu kooperieren stehen und erst wenig Allianzmanagementwissen gesammelt haben, können diesen Lernprozess auch durch hohen Mitteleinsatz nicht beliebig beschleunigen. (3) Komplementäre Ressourcen: Allianzmanagementkompetenz ist eine generelle organisationale Fähigkeit des fokalen Unternehmens, die jedoch erst in Verbindung mit interorganisationalen Beziehungen konkreten Nutzen stiftet. Das spezifische Allianzportfolio des fokalen Unternehmens mit allen gewachsenen Vertrauensbeziehungen und Routinen der Zusammenarbeit zwischen den Partnern stellt eine einzigartige Ressource dar, die durch Mitbewerber kaum imitierbar ist und erst die Voraussetzung dafür schafft, dass die aufgebaute Allianzmanagementkompetenz nutzbringend eingesetzt werden kann. (4) Die Reputation eines Unternehmens, Allianzen professionell und verlässlich zu managen, erhöht seine Attraktivität als Kooperationspartner und gibt ihm die Möglichkeit, besonders begehrte Allianzpartner für sich zu gewinnen. Dadurch steigt die Qualität des Allianzportfolios und es eröffnen sich dem fokalen Unternehmen neue Lernchancen, um seine Allianzmanagementfähigkeit weiter zu verbessern. Die praktische Bedeutung dieser Isolationsmechanismen wird im Folgenden durch die empirischen Befunde illustriert.

4.2

Operationalisierung und Messung von Allianzmanagementkompetenz

Simonin (1997, 1999) unternimmt als Erster den Versuch, Allianzmanagementkompetenz zu operationalisieren und zu messen. In einer breit angelegten Querschnittuntersuchung analysiert Simonin (1997) den Einfluss von Kooperationserfahrung auf die Allianzmanagementkompetenz und den Nutzen der Allianzen für das fokale Unternehmen. Er operationalisiert Allianzmanagementfähigkeit anhand von 20 Items, die jeweils das Ausmaß an Expertise zur Bewältigung eines spezifischen Teilschritts der Entwicklung einer Allianz im Lebenszyklus beschreiben. Allerdings beschränkt Simonin (1997, 1999) die Operationalisierung von Allianzmanagementkompetenz auf die Fähigkeit, einzelne Allianzen zu managen. Die Messung des Ausmaßes an Know-how je Item erfolgt durch Selbsteinschätzung mit Hilfe einer siebenstufigen Ordinalskala. Der Nachteil dieses Messkonzeptes besteht darin, dass die Unternehmen ihre Kompetenz selbst einschätzen müssen. Die Gefahr einer Über- oder Unterschätzung der Fähigkeiten des eigenen Unternehmens kann dabei kaum verhindert werden. Der Vergleich der Selbsteinschätzung mehrerer Unternehmen wird zusätzlich dadurch erschwert, dass die jeweiligen An-

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spruchsniveaus, die den einzelnen Bewertungen zugrunde liegen, unterschiedlich sein können und nicht transparent sind. Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschlossen, nicht auf das Messkonzept von Simonin (1997, 1999) zurückzugreifen, sondern einen eigenen Operationalisierungsvorschlag zu entwickeln. Unsere Überlegungen gehen davon aus, dass sich die Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens in der Routinisierung der Durchführung der Allianzmanagementaufgaben und in der instrumentellen Unterstützung des Allianzmanagements ausdrückt. Zur Operationalisierung der Routinisierung der Durchführung von Allianzmanagementaufgaben greifen wir auf den Formalisierungsgrad der einzelnen Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements zurück. Auch wenn grundsätzlich die Routinisierung der Erfüllung bestimmter Aufgaben nicht zwingend mit deren Formalisierung einhergehen muss, gehen wir davon aus, dass üblicherweise Routinisierung und Formalisierung Hand in Hand gehen. Studien belegen, dass die Entwicklung von Routinen für die Durchführung häufig wiederkehrender, strategisch bedeutender Aufgaben in der Regel durch die Standardisierung und EDV-Unterstützung der damit verbundenen Abläufe und Methoden begleitet und unterstützt wird (Aldrich 1999, S. 89 f.).12 Die formalen Standards, EDV-Programme, etc. dienen dazu, das in den Routinen abgespeicherte überwiegend implizite Wissen explizit zu machen, kritisch zu reflektieren und kontrolliert zu replizieren. Der Vorteil des Formalisierungsgrades als Indikator für Allianzmanagementfähigkeit liegt darin, dass er vom Befragten und dem Interviewer besser beurteilt bzw. nachvollzogen werden kann. Routinisierung drückt sich primär in impliziten organisatorischen Fähigkeiten aus, die schwer objektiv feststellbar und beurteilbar sind (Cohen/Bacdayan 1994). Formalisierung schlägt sich hingegen in konkreten Institutionen, Methoden und Prozeduren nieder und ist daher leichter zu beurteilen.13 Die Bewertung des Formalisierungsgrades erfolgte in unserer Studie mit Hilfe einer siebenstufigen Ordinalskala für jede einzelne Aufgabe des Einzel- und Multi-Allianzmanagements.14 Der gesamte Formalisierungsgrad ist der arithmetische Mittelwert der Einzelbeurteilungen und kann Werte zwischen 1 (nicht formalisiert) und 7 (stark formalisiert) annehmen. Zur Messung der instrumentellen Ausstattung des Allianzmanagements wurde den Befragten eine Liste von insgesamt 19 möglichen Instrumenten zur Unterstützung der Entwicklung der Allianzmanagementfähigkeit15 vorgelegt. Wir nehmen an, dass die Allianzmanagementkompetenz des betrachteten Unternehmens umso höher ist, je mehr dieser Instrumente von dem Unternehmen eingesetzt werden. Alle Instrumente werden als gleich wichtig für den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz angesehen. Auch diese Bewertung ist objektiv zu treffen und für einen Dritten nachvollziehbar. Die Ausprägung der Variable instrumentelle Ausstattung ergibt sich aus der Division der Anzahl der eingesetzten Instrumente durch die Zahl aller möglichen Instrumente (19) und kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen.

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Die von uns vorgenommene Messung einer organisationalen Fähigkeit (im konkreten Fall der Allianzmanagementkompetenz) über den Formalisierungsgrad und die instrumentelle Unterstützung der Aufgabendurchführung ist unserer Einschätzung nach vor allem für relativ neue Managementaufgaben zweckmäßig. Wenn die zu messende Kompetenz noch nicht seit längerer Zeit ausgeprägt institutionalisiert ist, wird der Nachteil unseres Operationalisierungskonzepts, dass steigende Formalisierung (Routinisierung) und Instrumentenunterstützung im Zeitverlauf auch zu Bürokratisierung und Änderungsfeindlichkeit führen können – und damit eigentlich kompetenzzerstörend und nicht kompetenzverstärkend wirken – nicht schlagend. Bei der Messung von Kompetenzen, die schon seit längerem stark institutionalisiert sind, ist diesbezüglich sicherlich mehr Vorsicht geboten. Die beiden Dimensionen der Allianzmanagementkompetenz Formalisierungsgrad und instrumentelle Ausstattung korrelieren positiv bei den von uns untersuchten Unternehmen. Der Korrelationskoeffizient nach Pearson beträgt 0,46 und ist signifikant auf dem 5 %-Niveau. Eine tiefer greifende Analyse des Zusammenhangs zwischen den beiden Variablen zeigt aber, dass es auch Unternehmen gibt, die trotz eines geringen Formalisierungsgrades der Allianzmanagementaufgaben über eine gute instrumentelle Ausstattung verfügen et vice versa.

5 Organisatorische Verankerung von Allianzmanagementkompetenz 5.1

Schaffen eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement

Ein wichtiger Weg, um auf einem neuen Aufgabenfeld Know-how aufzubauen, ist die Zentralisierung der erfolgskritischen Aktivitäten auf diesem Gebiet und die Schaffung spezialisierter Stellen oder Organisationseinheiten zur Durchführung dieser Aufgaben. Im Rahmen der Querschnittanalyse wurde der Zentralisierungsgrad aller identifizierten Aufgaben des Einzel- und MultiAllianzmanagements untersucht. Dabei zeigte sich, dass mit Ausnahme der Implementierung und dem laufenden Management einzelner Allianzen sich alle anderen Allianzmanagementaufgaben durch ein hohes Maß an zentraler Durchführung oder Unterstützung auszeichnen. Als wichtigste Gründe für die Zentralisierung der strategischen Ausrichtung, Anbahnung, Konfiguration und des Monitoring von wichtigen Allianzen sowie aller Aufgaben des Portfoliomanagements werden genannt: „ „ „ „

Sicherstellen der Kohärenz mit der Unternehmensstrategie, Vermeidung von Leistungslücken (Performancedefiziten), Notwendigkeit zur allianzübergreifenden Koordination, Systematisches Sammeln und Anwenden des Erfahrungswissens.

Allianzmanagementkompetenz

265 263

In fast allen untersuchten Unternehmen wurden zur zentralen Durchführung der erfolgskritischen Aufgaben des Allianzmanagements spezialisierte Stellen oder Abteilungen geschaffen, die wir im weiteren als Kompetenzzentrum oder Allianzkern bezeichnen.16 Grundsätzlich bestehen folgende Möglichkeiten zur Institutionalisierung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement: „ Eigene Zentralabteilung für Allianzmanagement, „ Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement als Teil der zentralen

Unternehmensentwicklungsabteilung bzw. Strategieabteilung, „ Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement dezentral in den Geschäftsberei-

chen, „ Kombination zentraler und dezentraler Spezialisierung.

keine s p ezialis iert en St ellen für e ige nAM st ä ndige Ze nt r a l- (n = a bt e ilung f ür AM 2) ( n =4)

AM a ls Te il de r z e nt r a le n Unt e rne hme nse nt wic klung (n =8)

Kompe t e nz z e nt re n f ür AM in Ge sc hä f t s be re ic he n ( n =4)

S pe zia lis ie rte AM S te lle n ze ntra l und de ze ntra l (n = 6)

AM ... Allianzmanagement Abb. 2: Häufigkeit der Institutionalisierungsformen eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement (n = 24) Von den 24 untersuchten Unternehmen haben acht das zentrale Allianzmanagement als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung institutionalisiert, sechs haben sowohl in der zentralen Unternehmensentwicklungsabteilung als auch in den Geschäftsbereichen – meistens als Teil der Geschäftsentwicklungsabteilung – spezialisierte Stellen für Allianzmanagement eingerichtet. Vier Unternehmen haben ausschließlich in den Geschäftsbereichen Kompetenzzentren für Allianzmanagement aufgebaut und weitere vier haben eine eigenständige Zentralabteilung für Allianzmanagement etabliert. Lediglich zwei Unternehmen (8 %) haben keine Form von spezialisierten

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Stellen oder Abteilungen für Allianzmanagement geschaffen. Abbildung 2 illustriert die Bedeutung der unterschiedlichen Formen der Institutionalisierung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement. Immerhin 92 % aller analysierten Unternehmen haben eine Art von Kompetenzzentrum für Allianzmanagement institutionalisiert, um systematisch Allianzmanagementwissen zu sammeln, zu verdichten und zu replizieren. Bei der Art der Institutionalisierung des Kompetenzzentrums für Allianzmanagement ist zu entscheiden, „ ob der Allianzkern auf Gesamtunternehmens- und/oder Geschäftsbereichs-

ebene angesiedelt werden soll und „ ob die spezialisierten Stellen eine eigene Abteilung bilden oder in die Unternehmens- bzw. Geschäftsentwicklungsabteilung integriert werden sollen. Je größer der Diversifikationsgrad des Unternehmens ist und je unterschiedlicher die Art und die strategische Bedeutung der Allianzen in den einzelnen Geschäften sind, desto sinnvoller wird es, den Allianzkern nicht auf Gesamtunternehmensebene zu institutionalisieren, sondern jeweils in jenen(m) Geschäft(en), in denen/dem die meisten Allianzen bestehen. Die Mehrzahl der analysierten Unternehmen verankern den Allianzkern jedoch auf Gesamtunternehmensebene. In stärker diversifizierten Unternehmen werden teilweise zusätzlich zum unternehmensweiten Kompetenzzentrum auch auf Geschäftsbereichsebene einige auf Allianzmanagement spezialisierte Stellen geschaffen, um dadurch eine stärkere Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse zu ermöglichen. Die Entscheidung, ob die spezialisierten Stellen eine eigene Abteilung bilden oder in die Unternehmens- bzw. Geschäftsentwicklungsabteilung integriert werden sollen, hängt vor allem von der Größe und von der organisatorischen Komplexität des Allianzkerns ab. Weil die meisten untersuchten Unternehmen nur einige wenige auf Allianzmanagement spezialisierte Stellen geschaffen haben, dominiert die Integration dieser Stellen in die Abteilungen Unternehmensentwicklung bzw. Geschäftsentwicklung. Für diese organisatorische Lösung spricht auch die enge Verknüpfung der meisten Allianzmanagementaufgaben mit den Aufgaben der Strategieplanung und der strategischen Überwachung sowie dem Aufgabengebiet Mergers&Acquisitions. Üblicherweise werden folgende Leistungen von einem Kompetenzzentrum für Allianzmanagement erbracht: „ Mitwirkung bei der Festlegung der Portfoliostrategie und der strategischen

Ausrichtung wichtiger Allianzen, „ Monitoring der Portfoliostrategie und wichtiger einzelner Allianzen, „ Betriebswirtschaftliche Beratung bei der Anbahnung, Konfiguration und Implementierung von Allianzen, „ Koordination zwischen Allianzen zur Nutzung von Synergien und Vermeidung von Konflikten,

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267 265

„ Systematischer Aufbau von Allianzmanagementwissen durch Sammlung,

Kodifizierung und Replikation von Erfahrungswissen (Routinisierung, Formalisierung, Institutionalisierung). Durch diese Leistungen wird das Kompetenzzentrum zum nach innen und außen sichtbaren Kern eines professionellen Allianzmanagements und zum ersten Ansprechpartner für alle beteiligten Stakeholder. Die explizite organisatorische Verankerung fördert nicht nur die Professionalität des (Multi-)Allianzmanagements, sondern unterstützt auch das Commitment des Top-Managements und damit die interne Verfügbarkeit von Ressourcen für Allianzmanagementaufgaben und verbessert die externe Wahrnehmung der Allianzmanagementaktivitäten (Signalisierungseffekt). Obwohl sich die befragten Unternehmen eindeutig für die Institutionalisierung eines Allianzkerns aussprechen, sehen sie auch die Gefahr, dass durch ein zentrales Allianzmanagement unnötige Bürokratie geschaffen werden könnte und sich Entscheidungsprozesse dadurch verzögern könnten. Die Mehrheit der Unternehmen bevorzugt daher die Konzentration des zentralen Allianzmanagements auf systembildende und -erhaltende Aufgaben, d.h. auf die Bereitstellung einer Infrastruktur für die Information und Selbstabstimmung der operativen Führungskräfte. Darüber hinaus wirkt das zentrale Allianzmanagement nur bei der Bewältigung besonders wichtiger Aufgaben mit. Bei der Mehrzahl der analysierten Unternehmen schaltet sich das Kompetenzzentrum in die strategische Ausrichtung, Anbahnung, Konfiguration und das Monitoring einzelner Allianzen nur dann ein, wenn die Allianz eine hohe strategische Bedeutung hat. Dies wird in der Regel durch das zu investierende Kapital bestimmt (Überschreitung einer Betragsgrenze).

5.2

Rollen und Stellen des Allianzmanagements

Im Zuge der Interviews und der schriftlichen Befragung wurde weiters untersucht, welche Rollen und Stellen des Allianzmanagements wie häufig eingesetzt werden:

268 266

Werner H. Hoffmann

Tab. 1: Bedeutung der unterschiedlichen Stellen und Rollen des Allianzmanagements (n = 24) Rangfolge

Stelle bzw. Rolle des Allianzmanagements

Mittelwert

1.

Operativer Allianzmanager

Operative Führungskraft der Kooperationseinheit, z.B. Joint Venture-Geschäftsführer

6,2

2.

Pate

Mitglied des Top-Managements des fokalen Unternehmens, das demonstrativ seine Hand schützend über die Allianz hält und den Kontakt zum Top-Management des Partners pflegt

5,0

3.

Interner Berater

Pool interner Spezialisten, die einzelne Aufgaben des Allianzmanagements (insbesondere strategische Analyse, Transaktionsabwicklung und Integration) fachlich unterstützen

4,6

4.

Beziehungsmanager

Ansprechpartner für einen bestimmten Allianzpartner, pflegt den Kontakt auf operativer Ebene und koordiniert alle Kooperationsaktivitäten mit diesem Partner

4,5

5.

Kooperationsbeauftragter

Interner Ansprechpartner für eine bestimmte Allianz bzw. interner Koordinator aller Kooperationsaktivitäten eines Geschäftsbereichs

4,3

6.

Allianzgovernor

Nicht-operatives Aufsichtsorgan, das die Entwicklung der Kooperationseinheit unterstützt und überwacht, i.d.R. Boardmitglied, Aufsichtsrat o.Ä.

4,3

7.

Allianzdirektor (Vice President of Alliances)

Leiter des zentralen Allianzmanagements bzw. einer Subgruppe aller Allianzen des fokalen Unternehmens, führt die Kooperationsbeauftragten und Beziehungsmanager seines Bereiches und hat exekutive und koordinierende Funktion

3,8

Skala: unwichtig ... 1 / sehr wichtig ... 7 Es überrascht nicht, dass der operative Manager der Kooperationseinheit von den befragten Unternehmen als wichtigste Institution des Managements von Allianzen angesehen wird. Je nach der Art der Allianz ist der operative Allianzmanager üblicherweise Projektmanager (z.B. F&E-Kooperation) oder Joint Venture-Geschäftsführer (z.B. Produktions-Joint Venture). Die Rolle des Paten wird ebenfalls als wichtig eingeschätzt. Paten sind Mitglieder des Top-Managements und halten demonstrativ ihre schützende Hand über die Allianz und pflegen den Kontakt zum Top-Management der Partnerunternehmen. Dadurch wird nach innen und außen signalisiert, dass die Allianz hohe strategische Bedeutung genießt und die für den Erfolg der Ko-

Allianzmanagementkompetenz

269 267

operation notwendigen Voraussetzungen geschaffen und die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden (Top-Management Commitment). Interne Berater können sowohl die Abwicklung der Transaktion als auch die Implementierung der Allianz unterstützen. Sie ermöglichen den konzentrierten Aufbau von Wissen über die Durchführung wichtiger Allianzmanagementaufgaben und den Transfer von Lernerfahrungen von früheren Allianzen auf neue Kooperationsvorhaben. Beziehungsmanager (Liaison- oder Relationship-Manager) sind Ansprechpartner für einen wichtigen Allianzpartner. Sie pflegen den Kontakt zu diesem Partner auch auf operativer Ebene und koordinieren alle Kooperationsaktivitäten mit diesem Partner. Beziehungsmanager werden für strategisch wichtige Partner eingesetzt und haben dann besondere Bedeutung, wenn mit diesem Partner mehrere Kooperationsvorhaben in unterschiedlichen Geschäftsbereichen betrieben werden. Beispielsweise setzen Philips und British Telecom für die Betreuung und Entwicklung wichtiger bilateraler Beziehungen neben Paten auf Top-Managementebene auch Beziehungsmanager auf operativer Ebene ein, die teilweise sogar ihren Arbeitsplatz am Ort der Unternehmensleitung des Partners haben. Sie übernehmen damit eine Rolle, die der eines Botschafters in der Politik ähnlich ist. Während der Beziehungsmanager für eine bestimmte Relation zuständig ist, ist der Kooperationsbeauftragte einer oder mehreren bestimmten Allianz(en) zugeordnet. Der Kooperationsbeauftragte ist interner Ansprechpartner und Koordinator einer bestimmten Allianz oder aller Allianzen eines Geschäftsbereichs. Im Unterschied zum Allianzmanager ist er nicht für die Führung der gesamten Kooperationseinheit zuständig, sondern für die Gestaltung und Betreuung der Schnittstelle des fokalen Unternehmens zu der bzw. den Kooperationseinheit(en). Beispielsweise hat die Lufthansa für jeden Geschäftsbereich einen Kooperationsbeauftragten nominiert, der alle Kooperationsaktivitäten dieses Bereichs koordiniert. Darüber hinaus treffen sich die Kooperationsbeauftragten aller Geschäftsbereiche mehrmals jährlich, um geschäftsbereichsübergreifende Aktivitäten abzustimmen. Allianzgovernor sind nicht operativ tätige Aufsichtsorgane von Allianzen. Sie nehmen die Aufsichtsfunktion in Bezug auf bestimmte Allianzen für das fokale Unternehmen wahr. Im Fall von Joint Ventures oder Minderheitsbeteiligungen ist der Allianzgovernor ein Aufsichtsratsmitglied bzw. Boardmember. Bei Vertragskooperationen ist der Allianzgovernor in der Regel Mitglied eines Lenkungsausschusses (Steering Committee). Die Aufgabe des Allianzgovernors besteht darin, die Entwicklung der Allianz zu überwachen und die Interessen des fokalen Unternehmens bei strategischen Entscheidungen zu vertreten. Fast alle befragten Unternehmen setzen zwar derartige Aufsichtsorgane ein, schaffen für die Wahrnehmung dieser Rolle aber keine spezialisierten Stellen und kein eigenes Personal. Die Aufsichtsfunktion wird üblicherweise von dem jeweils zuständigen Geschäftsbereichsmanagement übernommen.

270 268

Werner H. Hoffmann

In US-amerikanischen Unternehmen, die ein großes Allianzportfolio zu managen haben, wurde in den letzten Jahren zunehmend die Position eines „Vice President of Alliances“ geschaffen.17 Aufgabe dieses „Allianzdirektors“ ist die Leitung des zentralen Allianzmanagements und die Führung aller Kooperationsbeauftragten und Beziehungsmanager des Unternehmens. Er hat koordinierende und exekutive Funktion und ist vor allem für den Aufbau und die Entwicklung des unternehmensweiten Allianzmanagementsystems verantwortlich. Auch in einigen der im Rahmen der Querschnittuntersuchung analysierten europäischen Unternehmen findet sich eine vergleichbare Position. Beispielsweise haben SAP und Lufthansa einen derartigen Vice President etabliert, der für die koordinierte Entwicklung der unternehmensweiten Allianzaktivitäten verantwortlich ist. Beide Allianzdirektoren stützen sich auf Kooperationsbeauftragte in den einzelnen Geschäftsbereichen bzw. Landesorganisationen. Insgesamt billigen die analysierten Unternehmen Allianzdirektoren jedoch nur eine knapp unterdurchschnittliche Wichtigkeit zu. Betrachtet man die Bewertung der Bedeutung aller Stellen bzw. Rollen des Allianzmanagements durch die befragten Unternehmen, so fällt auf, dass die Bedeutung von Allianzmanagern, Paten und internen Beratern von allen Unternehmen unterstrichen wird. Die Bedeutung der Allianzaufsicht wird zwar anerkannt, allerdings wird die Rolle des Allianzgovernors nur als durchschnittlich wichtig erachtet, weil sie ohnedies von den für das Geschäft verantwortlichen Führungskräften „mitbetrieben“ wird. Hingegen ist bei der Einschätzung der Wichtigkeit von Beziehungsmanagern, Kooperationsbeauftragten und Allianzdirektoren eine Polarisierung festzustellen. Jene Unternehmen, die derartige Institutionen geschaffen haben, bewerten ihre Wichtigkeit durchwegs als hoch, während die meisten anderen befragten Unternehmen diesen Stellen nur eine geringere Bedeutung beimessen. Einige der befragten Unternehmen verbinden mit der Schaffung von spezialisierten Stellen für die Unterstützung und Koordination des Allianzmanagements die Befürchtung höherer Kosten, längerer Entscheidungswege und einer unklaren Verantwortungsteilung zwischen dem operativen Management des Geschäfts und den „Allianzbetreuern“. Neben den auf Allianzmanagement spezialisierten Stellen leisten auch andere Zentralstellen wichtige Beiträge für das Management einzelner Allianzen und die Koordination des gesamten Allianzportfolios. Folgende üblicherweise in der Unternehmensleitung angesiedelten Zentralstellen bzw. Managementprozesse unterstützen das Allianzmanagement: „ Strategische Planung:

Unterstützung der strategischen Analyse und Strategiekonzeption, Mitwirkung bei der Partnersuche und -bewertung, Mitwirkung bei der Entwicklung der Allianzpolitik und Portfoliostrategie. „ Strategisches Controlling: Unterstützung der strategischen Überwachung einzelner Allianzen sowie der Portfoliostrategie und der generellen Allianzpolitik des Unternehmens.

Allianzmanagementkompetenz

271 269

„ Mergers&Acquisitions:

Unterstützung bei der Partnerbewertung sowie bei der Strukturierung und Abwicklung der einzelnen Transaktionen. „ Berichtswesen, operatives Controlling: Unterstützung der operativen Erfolgsbeurteilung von einzelnen Allianzen und der Portfoliostrategie, Sicherstellung einheitlicher Controllingstandards in allen Allianzen, finanztechnische Unterstützung der Vertragsverhandlungen mit potenziellen Partnern. „ Human Resources: Unterstützung der Auswahl und Entwicklung geeigneter Führungskräfte für die einzelnen Allianzen, Berücksichtigung von Allianzmanagementerfahrung als Voraussetzung für die Karriere von Führungskräften im Zuge der Laufbahnplanung, Schaffung geeigneter Anreizsysteme für Allianzmanager, Sicherstellung einheitlicher Personalmanagementstandards in allen Allianzen. „ Rechtsangelegenheiten: Juristische Unterstützung der Vertragsverhandlungen mit potenziellen Partnern. Darüber hinaus können auch das zentrale Finanz- und Rechnungswesen, die zentralen Informatikdienste, etc. Leistungen zur Unterstützung der Allianzmanagementaufgaben erbringen. Daraus wird deutlich, dass – auch wenn spezialisierte Stellen für das Allianzmanagement geschaffen werden – das Allianzmanagementsystem eng mit den anderen administrativen Prozessen und Systemen des Unternehmens verknüpft werden muss. Von den befragten Unternehmen wird in diesem Zusammenhang vor allem die Verknüpfung des Allianzmanagements mit der strategischen Planung und dem strategischen Controlling des Unternehmens hervorgehoben. Weiters verdeutlichen die empirischen Befunde, dass eine hohe Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens ein ausgefeiltes Zusammenspiel zahlreicher Personen, Prozesse sowie Methoden und Instrumente voraussetzt bzw. sich darin widerspiegelt, die nicht alle auf die Durchführung von (Multi-)Allianzmanagementaufgaben spezialisiert sind. Allianzmanagementkompetenz ist also tief in der Ressourcen-, Wissens- und Wertebasis des Unternehmens verankert und schlägt sich in vielen Facetten der direkten und indirekten Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens nieder. Daher ist Allianzmanagementfähigkeit eine Ressource, die stark mit dem organisationalen und sozialen Kontext verwoben ist und nicht ohne Weiteres auf andere Kontexte übertragen werden kann. Einerseits erschwert dies trotz Formalisierung und Standardisierung wichtiger Prozesse und Methoden die interne Replikation dieser Kompetenz in großen Organisationen, beispielsweise in global agierenden diversifizierten Unternehmen die Übertragung in einen anderen Geschäftsbereich oder in eine andere Weltregion. Andererseits wird dadurch die Imitation einer hohen Allianzmanagementfähigkeit durch Mitbewerber wesentlich erschwert (kausale Ambiguität).

272 270

Werner H. Hoffmann

5.3

Institutionalisierungstypen

Die empirischen Befunde zeigen, dass zwar fast alle untersuchten Unternehmen über eine institutionalisierte Form des Managements ihrer Allianzen verfügen, dass die gewählten organisatorischen Lösungen aber durchaus unterschiedlich sind. Mit Hilfe der Clusteranalyse wurde daher versucht, Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements zu identifizieren.18 Ziel der Clusteranalyse ist es festzustellen, ob es Gruppen von Unternehmen mit jeweils ähnlicher Institutionalisierung des Allianzmanagements gibt. Folgende Variablengruppen wurden zur Beschreibung der Organisation des Allianzmanagements in die Clusteranalyse aufgenommen: „ Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der einzelnen

Aufgaben des Einzel-Allianzmanagements, „ Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der einzelnen

Aufgaben des Multi-Allianzmanagements, „ Art der Institutionalisierung des Kompetenzzentrums für Allianzmanagement. Mit Hilfe der Clusteranalyse konnten verschiedene Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements herausgearbeitet werden. Die Zuordnungsübersicht zeigt, dass die optimale Clusteranzahl zwischen drei und fünf Gruppen liegt. Für die Interpretation geht man am besten von drei Clustern (Zentralisten, Selektive Zentralisten und Dezentralisten) aus und betrachtet zusätzlich die Vereinigungsschritte von fünf auf drei Cluster (s. Abbildung 3). Dadurch kann man folgende Typen der Institutionalisierung des Allianzmanagements identifizieren: (1) Zentralisten (7 Fälle): Diese Gruppe zeichnet sich aus durch „ einen hohen Zentralisierungsgrad aller Allianzmanagementaufgaben ein-

schließlich des laufenden Managements der Allianzen und „ die Institutionalisierung des Allianzmanagements bevorzugt als Teil der Unternehmensentwicklung oder als eigene Abteilung bei jenen Unternehmen mit stärker ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem.

Allianzmanagementkompetenz

Selektive Zentralisten (n = 15)

Zentralisten (n = 7) • zentrale Durchführung bzw. Unterstützung aller Allianzmanagementaufgaben • Institutionalisierung des Allianzkerns als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung oder als eigene Zentralabteilung

• zentrale Durchführung bzw. Unterstützung der Strategieplanung, Partnerwahl und der Transaktionsabwicklung • Dezentralisierung des laufenden Managements der Allianzen • Institutionalisierung des Allianzkerns überwiegend als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung

Zentralisten ohne ausdifferenzierten Allianzmanagementsystem (n = 3)

Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem (n = 4)

• geringe Ausdifferenzierung des Allianzmanagementsystems, d.h. kaum eigene Institutionen, Prozesse und Methoden des Allianzmanagements

• starke Ausdifferenzierung des Allianzmanagementsystems, d.h. Existenz eigener Institutionen, Prozesse und Methoden des Allianzmanagements

Deal Maker (n = 8)

• geringe zentrale Unterstützung des Monitoring und der Rekonfiguration bestehender Allianzen • keine allianzübergreifende Koordination und kein Aufbau eines Allianzmanagementsystems durch das Kompetenzzentrum

273 271

Dezentralisten (n = 2) • geringe zentrale Unterstützung der Allianzmanagementaufgaben für einzelne Allianzen • Konzentration des zentralen Kompetenzzentrums auf die Unterstützung des Multiallianzmanagements (Bereitstellung der Infrastruktur) • Schaffung zentraler und dezentraler Kompetenzzentren

Relationship Builder (n = 7)

• zentrale Unterstützung des Monitoring und der Rekonfiguration bestehender Allianzen • allianzübergreifende Koordination und Aufbau eines Allianzmanagementsystems durch das Kompetenzzentrum

Abb. 3: Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements (n = 24) Dieser Cluster setzt sich in Abhängigkeit von der Ausdifferenzierung des Allianzmanagementsystems aus zwei Subtypen zusammen. Im ersten Subtyp − ohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem − wird das Allianzmanagement primär über die traditionellen zentralen Managementprozesse wie Strategieplanung und Controlling unterstützt, die eigenständige Institutionalisierung des Multi-Allianzmanagements ist nur schwach ausgeprägt (geringe Bedeutung der Aufgaben des Portfoliomanagements). Der zweite Subtyp zeichnet sich durch ein stärker ausdifferenziertes Allianzmanagementsystem und die Institutionalisierung des Portfoliomanagements (in der Regel als eigener Zentralstellenbereich) aus. (2) Selektive Zentralisten (15 Fälle): Alle selektiven Zentralisten sind durch einen hohen Zentralisierungsgrad der Transaktionsabwicklung und einen geringen Zentralisierungsgrad des laufenden Managements der einzelnen Allianzen charakterisiert. Weiters siedeln alle selektiven Zentralisten das zentrale Allianzmanagement bevorzugt in der Unternehmensentwicklungsabteilung an. Dennoch kann die Gruppe der selektiven Zentralisten in zwei Subtypen, nämlich Relationship Builder und

274 272

Werner H. Hoffmann

Dealmaker unterteilt werden. Die Unterscheidung in Relationship Builder und Dealmaker stellt auf die Art und Bedeutung der zentralen Unterstützung des Monitoring und der Rekonfiguration einzelner Allianzen sowie aller MultiAllianzmanagementaufgaben ab. Die Relationship Builder zeichnen sich aus durch „ eine vergleichsweise hohe Bedeutung und starke Zentralisierung aller Multi-

Allianzmanagementaufgaben, „ eine geringe Bedeutung der zentralen Unterstützung der Implementierung einzelner Allianzen und „ die bevorzugte Institutionalisierung des Allianzmanagements sowohl zentral als auch dezentral als Teil der Unternehmens- bzw. Geschäftsentwicklung. Die Dealmaker sind charakterisiert durch „ die starke Zentralisierung der Partnerauswahl und der Transaktionsabwicklung

sowie durch eine im Vergleich zu den Relationship Buildern höhere Bedeutung der zentralen Unterstützung der Implementierung einzelner Allianzen, „ eine deutlich geringere Bedeutung der zentralen Unterstützung des Monitoring und der Rekonfiguration bestehender Allianzen sowie aller Portfoliomanagementaufgaben und „ die klare Präferenz für die Institutionalisierung des Allianzkerns als Teil der zentralen M&A-Abteilung, die häufig in die zentrale Unternehmensentwicklung integriert ist. Die Unterscheidung in Relationship Builder und Dealmaker wird auch aus den Interviews deutlich. Während bei Relationship Buildern der Aufbau und die Pflege von interorganisationalen Beziehungen im Mittelpunkt des TopManagementinteresses steht und daher alle Allianzmanagementaufgaben im gesamten Lebenszyklus systematisch unterstützt und koordiniert werden, konzentriert sich das Interesse der Dealmaker auf die Anbahnung und Abwicklung der Transaktion. Wenn die Allianz vereinbart und implementiert ist, rückt sie aus dem Blickfeld der Unternehmensleitung. Daher haben die Aufgaben des Portfoliomanagements bei Dealmakern generell eine geringere Bedeutung und einen niedrigen Zentralisierungsgrad. (3) Dezentralisten (2 Fälle): Die Dezentralisten zeichnen sich aus durch „ die geringe zentrale Unterstützung aller Aufgaben, die einzelne Allianzen be-

treffen, und eine hohe Bedeutung und stärkere Zentralisierung aller MultiAllianzmanagementaufgaben, „ die Dezentralisierung des Managements einzelner Allianzen auf der Grundlage einer zentral bereit gestellten Infrastruktur und „ die Präferenz für eine eigenständige Institutionalisierung des Allianzmanagements zentral und dezentral.

Allianzmanagementkompetenz

275 273

Die fünf Institutionalisierungstypen unterscheiden sich insbesondere in Bezug auf vier Faktoren: „ Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad aller eine

„ „

„

einzelne Allianz betreffenden Aufgaben mit Ausnahme des laufenden Managements, Zentralisierungsgrad des laufenden Managements einzelner Allianzen, Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der Aufgaben des Portfoliomanagements sowie Ausdifferenzierung eines Multi-Allianzmanagementsystems, Konzentration des systematischen Allianzmanagements auf die Anbahnung und Konfiguration der Allianzen (frühe Phase des Lebenszyklus) oder Ausweitung des Allianzmanagementsystems auf die Pflege und Überwachung aller bestehenden Allianzen im Sinne einer kontinuierlichen Betreuung des Allianzportfolios (gesamter Lebenszyklus aller kooperativen interorganisationalen Beziehungen).

Die fünf Typen unterscheiden sich hinsichtlich dieser Faktoren folgendermaßen: Tab. 2: Merkmale der Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements (n = 24) Zentralisten Zentralisten ohne mit AllianzAllianzmanagemanagementsystem mentsystem Zentrale Unterstützung Einzelallianzmanagement Zentralisierung laufendes Management Zentrale Unterstützung Multi-Allianzmanagement

Allianzmanagementsystem umfasst folgende Phasen des Lebenszyklus

sehr hoch

sehr hoch

hoch

hoch

Selektive Zentralisten

Relationship Builder hoch, bei Strategie und Monitoring sehr hoch niedrig

eher niedrig, eher hoch; hoch; keine Ausdif- AusdifferenAusdifferenferenzierung zierung eines zierung eines eines MultiMultiMultiAllianzmana- AllianzmanaAllianzgementgementmanagementsystems systems systems Anbahnung und Abwicklung alle Phasen alle Phasen einzelner Transaktionen

Dezentra listen

Dealmaker hoch, bei Partnerwahl und Dealmaking sehr hoch

niedrig

niedrig

niedrig

niedrig; keine Ausdifferenzierung eines MultiAllianzmanagementsystems Anbahnung und Abwicklung einzelner Transaktionen

hoch; Ausdifferenzierung eines MultiAllianzmanagementsystems

19

alle Phasen

276 274

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Als weiterer Analyseschritt wurde mit Hilfe von SPSS eine Faktorenanalyse (Bühl/Zöfel 1998, S. 405 f.; Backhaus et al. 2000, S. 252 ff.) durchgeführt, die die Relevanz der dargestellten Faktoren im Wesentlichen bestätigt. Als Hauptfaktoren wurden die zentrale Unterstützung der Aufgaben des Einzelallianzmanagements mit Ausnahme des laufenden operativen Allianzmanagements (Faktor 1) und die zentrale Unterstützung der Aufgaben des Multi-Allianzmanagements (Faktor 2) ermittelt. Die mit Hilfe der Cluster- und Faktorenanalyse gewonnenen Befunde zeigen, dass insgesamt fünf unterschiedliche typische Formen der Institutionalisierung des Allianzmanagements existieren, die sich vor allem hinsichtlich der Organisation der Aufgabendurchführung des Einzel- und Multi-Allianzmanagements unterscheiden. Das Management von Allianzportfolios ist bei drei der fünf identifizierten Typen institutionalisiert und wird durch entsprechende Methoden und Instrumente unterstützt (Relationship Builder, Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem und Dezentralisten). Die Ergebnisse der Cluster- und Faktorenanalyse unterstreichen die praktische Bedeutung der Aufgaben des Multi-Allianzmanagements und machen deutlich, dass das Management von Allianzportfolios ein eigenständiges, vom Management einzelner Allianzen verschiedenes Aufgabenbündel darstellt, das auch nach eigenen organisatorischen Lösungen verlangt.

5.4

Abhängigkeit der Institutionalisierung des Allianzmanagements vom Kontext

Aus Sicht der befragten Unternehmen begünstigen folgende Kontextfaktoren die Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement: „ hohe strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung, „ große Zahl von Allianzen, „ Unternehmensgröße.

Hingegen werden „ ein hoher Diversifikationsgrad (Mischkonzern) und „ eine ausgeprägt dezentrale Führungsphilosophie

als hinderlich für die teilweise Zentralisierung des Allianzmanagements angesehen. Von diesen potenziellen Einflussfaktoren auf die Organisation des Allianzmanagements – d.h. auf die Wahl des Institutionalisierungstyps – konnte aufbauend auf den Daten der Querschnittuntersuchung die Wirkung folgender Kontextfaktoren getestet werden: „ Strategische Bedeutung der Allianzen:

Bei den untersuchten 24 Unternehmen ist kein signifikanter Einfluss der strategischen Bedeutung der Allianzen auf die Organisation des Allianz-

Allianzmanagementkompetenz

277 275

managements feststellbar. Dies liegt daran, dass sich alle an der Querschnittuntersuchung beteiligten Unternehmen durch eine hohe strategische Bedeutung von Allianzen auszeichnen und daher die Streuung der unabhängigen Variablen sehr gering ist (Folge der Stichprobenauswahl). „ Anzahl der Allianzen: Unternehmen, die viele Allianzen managen müssen, finden sich überwiegend unter den Typen Relationship Builder und Dezentralisten, während Unternehmen, die weniger Allianzen betreiben, vor allem dem Typ Zentralist angehören. Der Einfluss der Anzahl der Allianzen auf die Institutionalisierung des Allianzmanagements zeigt eine Tendenz zur Signifikanz (Chi-Quadrat Test auf dem 10 %-Niveau signifikant). „ Diversifikationsgrad: Zentralisten haben einen geringen Diversifikationsgrad, während Relationship Builder und Dezentralisten sich durch einen hohen Diversifikationsgrad auszeichnen. Der Einfluss des Diversifikationsgrades auf die Institutionalisierung des Allianzmanagements ist auf dem 2 %-Niveau signifikant (Chi-Quadrat Test). Einen weiteren Hinweis auf die Abhängigkeit der Institutionalisierung des Allianzmanagements von der Anzahl und der strategischen Bedeutung der Allianzen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie liefert die Längsschnittfallstudie. Am Beginn des Untersuchungszeitraums (1990) stand die unternehmenspolitische Grundsatzentscheidung von Siemens, zur Umsetzung der Wachstumsstrategie verstärkt auf Allianzen zu setzen. Dies hatte zur Folge, dass sich im Untersuchungszeitraum (1990-1999) die Zahl der strategischen Allianzen mehr als verzehnfacht hat. Parallel zur Zunahme der Anzahl und strategischen Bedeutung der Allianzen wurde sukzessive eine Infrastruktur zur Unterstützung und Professionalisierung des Allianzmanagements, d.h. ein ausdifferenziertes Allianzmanagementsystem aufgebaut.20 Offensichtlich begünstigen eine große Anzahl und hohe strategische Bedeutung von Allianzen die stärkere Ausdifferenzierung eines Allianzmanagementsystems und die teilweise Zentralisierung erfolgskritischer Allianzmanagementaufgaben. Je größer das Allianzportfolio des Unternehmens und je höher die strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung sind, desto stärker werden die Aufgaben des Portfoliomanagements zentral unterstützt und institutionalisiert. Ein hoher Diversifikationsgrad des Unternehmens fördert ergänzend dazu die Dezentralisierung des operativen Managements der einzelnen Allianzen. Bei der Interpretation dieses Befundes ist zu beachten, dass zwischen dem Diversifikationsgrad und der Anzahl der Allianzen eine hohe Korrelation besteht.

278 276

Werner H. Hoffmann

5.5

Einfluss der Institutionalisierung auf die Höhe der Allianzmanagementkompetenz

Die Analyse der fünf ermittelten Institutionalisierungstypen auf den Formalisierungsgrad der Allianzmanagementaufgaben und die instrumentelle Ausstattung zeigt erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Höhe der Allianzmanagementkompetenz. Tab. 3: Instrumentelle Ausstattung und Formalisierungsgrad des Allianzmanagements in Abhängigkeit vom Institutionalisierungstyp (n = 24) Institutionalisierungstyp

Formalisierungsgrad

instrumentelle Ausstattung

Zentralisten ohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem

4,4

6,3 von 19

Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem

5,3

11,8 von 19

Selektive Zentralisten – Dealmaker

3,9

7,6 von 19

Selektive Zentralisten – Relationship Builder

4,3

12,1 von 19

Dezentralisten

3,8

12,5 von 19

Aus diesem Untersuchungsschritt können folgende Erkenntnisse gewonnen werden: „ Zentralisten zeichnen sich durch einen hohen Formalisierungsgrad aus und

gliedern sich in zwei Untergruppen, die durch eine stark unterschiedliche instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements gekennzeichnet sind. Die Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem setzen zahlreiche Instrumente zur Unterstützung des Allianzmanagements ein, während die instrumentelle Ausstattung der Zentralisten ohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem gering ist. „ Dealmaker setzen deutlich weniger Allianzmanagementinstrumente ein als Relationship Builder. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Dealmaker nur einen Ausschnitt aller Allianzmanagementaufgaben systematisch durch entsprechende Methoden und Instrumente unterstützen.21 Daher ist auch der durchschnittliche Formalisierungsgrad aller Allianzmanagementaufgaben bei Dealmakern geringer als bei Relationship Buildern. „ Dezentralisten verfügen trotz einer relativ geringen durchschnittlichen Formalisierung der Allianzmanagementaufgaben über eine sehr gute instrumentelle Ausstattung. Die Ursache dafür liegt darin, dass Dezentralisten nur die Prozesse des Multi-Allianzmanagements stark formalisieren und für das Management der einzelnen Allianzen zentral Werkzeuge zur Verfügung stellen, deren Anwendung primär dezentral erfolgt.

Allianzmanagementkompetenz

279 277

Wenn man die Allianzmanagementkompetenz anhand der beiden Dimensionen Formalisierungsgrad und instrumentelle Ausstattung beurteilt, kann man feststellen, dass die Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem und die Relationship Builder, gefolgt von den Dezentralisten, über eine hohe Allianzmanagementkompetenz verfügen, während die Zentralisten ohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem und die Dealmaker eine geringere Allianzmanagementfähigkeit aufweisen. Die ANOVA-Analyse22 zeigt, dass sowohl der durchschnittliche Formalisierungsgrad der Allianzmanagementaufgaben als auch die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements von der Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements (dem Institutionalisierungstyp) signifikant abhängen.23 Aus den signifikanten Unterschieden des Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattung zwischen den fünf Typen kann geschlossen werden, dass die Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements den Aufbau der Allianzmanagementkompetenz beeinflusst.

5.6

Fazit: Systematischer Kompetenzaufbau muss organisiert werden

Die vorliegenden Befunde unterstreichen, dass der systematische Aufbau von Allianzmanagementkompetenz die Schaffung entsprechender organisatorischer Lösungen voraussetzt. Die – zumindest vorübergehende – Zentralisierung der erfolgskritischen Allianzmanagementaktivitäten in einem Kompetenzzentrum und die Bildung spezialisierter Stellen schaffen die Voraussetzung dafür, konsequent auf den Lernerfahrungen der Vergangenheit aufzubauen und das Allianzmanagementwissen systematisch weiter zu entwickeln. Weiters ermöglicht es das Kompetenzzentrum, die Lernprozesse der in das Management von Allianzen eingebundenen Einzelpersonen zu vernetzen und dadurch organisationales Lernen zu unterstützen. Dadurch kann ein organisationaler Wissensbestand in Bezug auf Allianzmanagement aufgebaut werden. Das Allianzmanagementwissen führt zu einer Routinisierung der Durchführung der Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements und manifestiert sich in formalisierten Prozessen sowie in standardisierten Methoden und Instrumenten des Allianzmanagements. Für die Diffusion des Allianzmanagementwissens erlangen Replikationsmechanismen eine zentrale Bedeutung. Die in der Praxis in Großunternehmen mit einer Vielzahl von Allianzen anzutreffenden organisatorischen Lösungen zur Verankerung des Allianzmanagements sind durchaus unterschiedlich und können zu fünf Institutionalisierungstypen zusammengefasst werden. Die Wahl des Institutionalisierungstyps ist offensichtlich auch vom internen und externen Kontext abhängig und hat einen Einfluss auf die Höhe der Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens. Dies verdeutlicht die wechselseitige Beeinflussung von Allianzmanagementkompetenz, Strategiewahl, Größe und Struktur des Allianzportfolios und der Entwicklung des Unternehmensumfeldes.

280 278

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Die Formalisierung und Routinisierung von Prozessen des (Multi-)Allianzmanagements, die Standardisierung von Methoden und Instrumenten sowie die organisatorische Verankerung von spezialisierten Stellen unterstützen also den Aufbau von Allianzmanagementfähigkeit und wirken zugleich als Manifestationen dieser Kompetenz nach innen und außen. Dieser Befund unterstreicht die Bedeutung der organisationalen Verankerung und Replikation von erfolgkritischen Fähigkeiten, um sie zu strategischen Ressourcen – d.h. zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen – zu machen. Die Nachhaltigkeit einer überlegenen Allianzmanagementfähigkeit wird neben ihrer organisationalen Verankerung auch durch ihre soziale Einbettung begünstigt. Professionelles (Multi-)Allianzmanagement verlangt in großen Unternehmen die enge und effiziente Zusammenarbeit zahlreicher Funktionsspezialisten und Geschäftsverantwortlicher. Diese setzt eine gemeinsame Werte- und Vertrauensbasis, ein ähnliches Geschäftsverständnis sowie etablierte und akzeptierte Praktiken der Zusammenarbeit zwischen den handelnden Personen voraus. Die Fähigkeit eines Unternehmens, sein interorganisationales Beziehungsnetzwerk erfolgreich zu managen, ist also eingebettet in ein fein gewobenes intraorganisationales Beziehungsnetzwerk zwischen den involvierten Führungskräften.

6 Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz im Zeitverlauf 6.1

Instrumente und Methoden zur Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz

Aus der Auswertung der wenigen Literatur (insbesondere Simonin 1997, 1999; Powell 1998; Kale et al. 2002) wird bereits deutlich, dass der organisationale Lernprozess, über den Unternehmen aus Kooperationserfahrung Allianzmanagementkompetenz aufbauen, Zeit braucht und erhebliche Managementprobleme aufwirft: „Although the process by which experience leads to know-how is often taken for granted, managing this process is problematic for firms. Organizations often cannot assess what they know because of forces of specialization or departmentalization, and when they can, they may still not be able to anticipate future needs for particular information [...]. Under such conditions, the formalization of particular knowledge may be prevented [...]“ (Simonin 1997, S. 1167).

Daraus folgt, dass Allianzmanagementwissen nicht „von selbst“ entsteht, sondern dass neben Kooperationserfahrung auch der Prozess des Lernens zu kooperieren bewusst gestaltet und unterstützt werden muss. Powell (1998, S. 236) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass „[...] knowledge of how to collaborate means that information is filtered by a specific context and an ongoing relationship, by experience and reflection, and by interpretation. When multiple participants are involved, and their availability varies, making knowledgeable decisions is

Allianzmanagementkompetenz

281 279

a challenge. But even more daunting is moving from individual learning to organization-level learning without rendering those competencies lifeless and inert.“

Daraus schließt Powell (1998, S. 236), dass „[...] the challenge then is to develop routines for cooperation that are widely shared, that apply across decisions and allow for lessons to be transferred from project to project.”

Die systematische Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz verlangt also nach der Vernetzung individueller Kooperationserfahrungen zu organisationalen Lernprozessen. Nur dadurch können die Abhängigkeit von Einzelpersonen (Allianzprofis) reduziert und eine unternehmensweit verfügbare Wissensbasis in Bezug auf Allianzmanagement geschaffen werden. Der Aufbau von Allianzmanagementkompetenz stellt demnach einen allianzübergreifenden Lernprozess dar, für dessen Durchführung Wissensmanagement eine besondere Bedeutung hat (Lorenzoni/Lipparini 1999; Kale et al. 2002). Der organisationale Lernprozess, über den Unternehmen zu kooperieren lernen, kann in die vier Phasen Generierung, Speicherung (Verankerung), Transfer und Anwendung von Allianzmanagementwissen gegliedert werden (Güldenberg 1997, S. 247 ff.). In allen vier Phasen kann der organisationale Lernprozess durch Instrumente und Methoden unterstützt werden: Die Generierung von Allianzmanagementwissen wird durch Instrumente unterstützt, die die Reflexion von Kooperationserfahrungen und die Verknüpfung von vorhandenem Wissen fördern (z.B. Self-Assessments, Analyse kritischer Erfolgsfaktoren, internes Benchmarking) oder die gemeinsame Entwicklung neuen Wissens innerhalb des Unternehmens ermöglichen (z.B. Lernstätten, Workshops). Weiters kann zusätzliches Wissen extern beschafft werden (z.B. durch Seminare, Kongresse, externe Berater, externes Benchmarking). Die organisationale Verankerung von generiertem Allianzmanagementwissen kann durch künstliche und kulturelle Speichersysteme unterstützt werden. Künstliche Speichersysteme sind vor allem elektronische Datenbanken und Expertensysteme, aber auch Verfahrensbeschreibungen in Form von Manuals und Leitfäden sowie Checklisten. Diese Instrumente machen Handlungswissen explizit und formalisieren die Durchführung wichtiger Allianzmanagementaufgaben. Die Formalisierung wird durch die Routinisierung der Aufgabendurchführung begleitet. Die kulturelle Speicherung von Wissen erfolgt über zentrale Werthaltungen und Einstellungen (handlungsleitende Grundsätze). Der Transfer des aufgebauten Allianzmanagementwissens zu den einzelnen Entscheidungsträgern kann auf direkte und indirekte Art erfolgen. Direkter Wissenstransfer bedeutet die gezielte Übertragung von organisationalen Wissensbeständen auf einzelne Mitarbeiter. Die direkte Übertragung von Allianzmanagementwissen wird unter anderem durch interne Seminare, Trainings und Erfahrungsaustauschgruppen ermöglicht. Ein indirekter Transfer von Allianzmanagementwissen „passiert“ gleichsam als Nebeneffekt einer

282 280

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Maßnahme, die primär einem anderen Zweck dient. So ist beispielsweise mit jeder Job-Rotation oder jedem Job-Redesign auch ein (indirekter) Wissenstransfer verbunden. Das erworbene Allianzmanagementwissen wird durch Entscheidungen und Handlungen angewendet. Durch entsprechende Anreiz- und Vergütungssysteme sowie durch die laufende Erfolgsbeurteilung der Entwicklung der Allianzen und der Portfoliostrategie kann die Anwendung des gesamten Wissensbestandes gefördert werden. Auch die Einbindung interner Berater in die Durchführung erfolgskritischer Allianzmanagementaufgaben kann einen wichtigen Beitrag zur Anwendung des im Unternehmen vorhandenen Allianzmanagementwissens leisten. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Instrumente und Methoden, deren Einsatz im Rahmen der Querschnittuntersuchung festgestellt werden konnte: Tab. 4: Überblick über Instrumente und Methoden zur Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz Identifizieren von für das Allianzmanagement wichtigen Erkenntnissen • Periodische Self-Assessments (Lessons Learned)

• Internes Benchmarking (In-house Best-practice)

• Externes Benchmarking (genereller Best-practice)

• Interne Fallstudien • Reviews (Bewertungen, Nachschauen)

Verankern Transferieren Anwenden von neuem des gesammelten erworbenen Allianzmanagement- AllianzmanagementAllianzwissen in der wissens zu den managementWissensbasis Entscheidungsträgern wissens • Anreizsysteme • Manuals und • Interne Seminare, Leitfäden mit Workshops und • Performance Prozessbeschreibungen (Policies, Procedures)

• Checklisten und Kriterienkataloge (z.B. für die Partnerauswahl)

• Datenbanken mit Best-practice Beschreibungen und Werkzeugen

Trainings

• Erfahrungsaustauschgruppen

• Websites und Intranetapplikationen mit Kommunikationsforen in Bezug auf Allianzmanagement

Measurement

• Unterstützung der Transaktionsabwicklung und Implementierung durch interne Berater

• Interne Beratung durch Spezialisten

• Job-Rotation der Entscheidungsträger

• Analyse kritischer Erfolgsfaktoren

• Externe Kongresse und Seminare

Im Rahmen der Querschnittuntersuchung wurde nicht nur analysiert, wie häufig die einzelnen Instrumente in der Praxis eingesetzt werden, sondern auch, welche Bedeutung die befragten Unternehmen den Instrumenten beimessen (s. Tabelle 5):

Allianzmanagementkompetenz

283 281

Tab. 5: Bedeutung und Einsatzhäufigkeit der Instrumente zur Entwicklung von Allianzmanagementwissen (n = 24) Rang

Instrumente zur Generierung von Allianzmanagementwissen

Bedeutung

Häufigkeit (n = 24)

1.

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren

5,5

19

2.

Reviews, ex-post Bewertungen

5,1

20

3.

Externes Benchmarking

5,0

11

4.

Periodische Self-Assessments

4,9

12

5.

Internes Benchmarking

4,8

12

6.

Kongresse und Seminare

3,7

14

7.

Interne Fallstudien

3,6

5

Instrumente zur Verankerung von Allianzmanagementwissen 1.

Checklisten

5,0

15

2.

Manuals, Leitfäden

4,4

16

3.

Datenbanken

4,3

8

Instrumente zur Übertragung von Allianzmanagementwissen 1.

Erfahrungsaustauschgruppen

5,3

17

2.

Interne Seminare, Workshops, Trainings

5,1

17

3.

Job-Rotation

5,0

14

4.

Intranet als Plattform für Wissensaustausch

4,5

10

5.

Interne Beratung

4,4

5

Performance Measurement

5,4

16

2.

Anreiz- und Vergütungssysteme

4,9

9

3.

Interne Berater als Manager auf Zeit

4,9

5

4.

Interne Berater als Dealmaker

4,7

10

Instrumente zur Förderung der Anwendung von Allianzmanagementwissen 1.

Bedeutung: unwichtig ... 1 / sehr wichtig ... 7 Häufigkeit: Anzahl der befragten Unternehmen, die das jeweilige Instrument einsetzen

284 282

Werner H. Hoffmann

Die Tabelle zeigt, dass jene Instrumente, die die systematische kritische Reflexion und Bewertung der geübten Allianzmanagementpraxis und des damit erzielten Allianzerfolges ermöglichen, die größte Bedeutung zur Generierung von weiterem Allianzmanagementwissen haben. Im Vordergrund stehen also die bestmögliche Nutzung der im Unternehmen vorhandenen Wissenspotenziale und die gemeinsame Weiterentwicklung dieser Wissensbasis. Auch dem Vergleich der eigenen Methoden und Prozesse des Allianzmanagements mit denen anderer Unternehmen (externes Benchmarking) wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Allerdings ist die Anwendungshäufigkeit des externen Benchmarking deutlich geringer, als man aufgrund der hohen Einschätzung der Bedeutung erwarten würde. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass der Durchführung externer Benchmarkinginitiativen in Bezug auf Allianzmanagement erhebliche Barrieren (der Kosten- und Zeitbedarf sowie die Schwierigkeit, geeignete Benchmarkingpartner zu finden) entgegenstehen. Im Unterschied dazu werden Seminare und Kongresse zwar häufiger als externe Quellen zusätzlichen Allianzmanagementwissens genützt, ihre Bedeutung und praktische Nützlichkeit werden aber deutlich niedriger eingeschätzt. Neue Erkenntnisse über das Management von Allianzen müssen im Unternehmen abgespeichert werden, um zu verhindern, dass sie wieder verloren gehen, d.h. vergessen werden. Die größte Bedeutung als künstliche Speichersysteme haben Checklisten sowie Manuals und Leitfäden. Diese Instrumente strukturieren wichtige Teilprozesse des Allianzmanagements und legen die Methoden der Aufgabendurchführung fest. Daher ist mit dem Einsatz dieser Instrumente auch eine Formalisierung und Qualitätssicherung der Durchführung wichtiger Aufgaben des Allianzmanagements verbunden. Durch Checklisten und Verfahrensbeschreibungen wird implizites Allianzmanagementwissen explizit gemacht und als verbindlich erklärt. Wie bereits dargestellt, gehen Routinisierung und Formalisierung üblicherweise Hand in Hand. Obwohl die elektronische Speicherung von Allianzmanagementwissen in Datenbanken und Intranetlösungen als zunehmend wichtig erkannt wird, ist der derzeitige Nutzungsgrad der EDV zur Unterstützung des Allianzmanagements noch eher gering. Die Interviews machen aber deutlich, dass einige Unternehmen planen, das Management ihrer Allianzportfolios in Zukunft stärker durch Datenbanken und Intranetlösungen zu unterstützen. Die direkte Übertragung von Allianzmanagementwissen erfolgt primär über themenbezogene Erfahrungsaustauschgruppen sowie interne Seminare, Trainings und Workshops. Eine steigende Bedeutung für den direkten Austausch von Allianzmanagementerfahrungen zwischen den Führungskräften haben Intranetlösungen als elektronische Kommunikationsplattform (Chatroom). Ein positiver Nebeneffekt der in allen großen, international tätigen Unternehmen üblichen Rotation der Führungskräfte ist ein Austausch von Kooperationserfahrungen und Allianzmanagementwissen. Einige der untersuchten Unternehmen unterstützen diese Wirkung bewusst, indem sie darauf achten, dass alle Führungskräfte im Zuge ihrer Laufbahn auch Allianzmanagementerfahrung sammeln. Diese Karriereplanung hat den Vorteil, dass

Allianzmanagementkompetenz

285 283

alle Top-Manager des Unternehmens über eigene Allianzmanagementpraxis verfügen und daher aus eigener Erfahrung über die Erfolgsvoraussetzungen von Allianzen – die zu einem erheblichen Teil durch das Top-Management geschaffen werden müssen24 – Bescheid wissen. Das im Unternehmen vorhandene Allianzmanagementwissen wird durch die Entscheidungen und Handlungen, die auf der Grundlage dieses Wissens getätigt werden, angewendet. Die größte Bedeutung aller Instrumente, die sicherstellen sollen, dass das erworbene Allianzmanagementwissen auch angewendet wird, hat aus Sicht der befragten Unternehmen das Performance Measurement. Die laufende Evaluierung des Erfolges der einzelnen Allianzen und der verfolgten Portfoliostrategie führt nicht nur dazu, dass Lernmöglichkeiten transparent werden und dadurch die Wissensgenerierung unterstützt wird, sondern auch dazu, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass in der Planungs- und Entscheidungsphase das gesamte verfügbare Wissen Berücksichtigung findet. Weiters kann die Motivation zur Ausschöpfung des gesamten vorhandenen Allianzmanagementwissens durch entsprechende Anreiz- und Vergütungssysteme erhöht werden. Werden Know-how Träger als interne Berater in die Konfiguration oder die Implementierung von Allianzen aktiv eingeschaltet, kann dadurch ebenfalls sichergestellt werden, dass das vorhandene Allianzmanagementwissen bestmöglich genützt wird.

6.2

Einflussfaktoren auf den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz

Unsere bisherigen Ausführungen belegen die hohe Bedeutung der Unterstützung von organisationalen Lernprozessen „how to cooperate“ durch „ die Zentralisierung einzelner Aufgaben des Allianzmanagements (z.B. der

Konfiguration der Allianzen) und die Schaffung spezialisierter Stellen zur Durchführung dieser Aufgaben (Institutionalisierung eines Kompetenzzentrums), „ die Formalisierung der wichtigsten Teilprozesse des Allianzmanagements durch den Einsatz von Policies, Procedures, etc. sowie durch die Standardisierung von Methoden und Instrumenten des Allianzmanagements (Checklisten, etc.). Offensichtlich reicht Kooperationserfahrung alleine nicht aus, um einen entsprechenden Nutzen aus den Allianzen sicherzustellen. Nur wenn die Erfahrungen der bisherigen Allianzen dazu genützt wurden, Allianzmanagementwissen aufzubauen, zu verankern und zu replizieren, also Routinen und Infrastrukturen für das Allianzmanagement geschaffen werden, dann hat Kooperationserfahrung einen positiven Einfluss auf den Nutzen künftiger Allianzen. Auch die Untersuchungsergebnisse von Kale et al. (2002) belegen, dass die Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens nicht in erster Linie von der Anzahl der bisherigen Allianzen abhängt, sondern vor allem dadurch beein-

286 284

Werner H. Hoffmann

flusst wird, wie systematisch das Unternehmen die Lernerfahrungen zum Aufbau und zur Diffusion von Allianzmanagementwissen nützt. Nur durch die konsequente Reflexion der Kooperationserfahrungen und die Internalisierung von Lerneffekten kann Wissen in Bezug auf Allianzmanagement aufgebaut und verteilt werden, das den künftigen Allianzerfolg begünstigt. Entsprechende Infrastrukturen wie spezialisierte Stellen, formalisierte Prozesse und standardisierte Methoden müssen die Entwicklung und Verteilung von Allianzmanagementwissen unterstützen. Die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz wird neben den in Tabelle 4 genannten Instrumenten auch durch so genannte Ermöglicher (Enabler bzw. Enabling Conditions) unterstützt, die das Lernen zu kooperieren fördern (Lyles 1988; Child/Faulkner 1998; Doz/Hamel 1998). Von besonderer Bedeutung für die Unterstützung des Lernens zu kooperieren sind nach unserer Untersuchung: „ die Lernkapazität und Lernabsicht des fokalen Unternehmens (1), „ das Ausmaß an bereits vorhandenem Allianzmanagementwissen (2) und „ die Lernchancen, die sich dem fokalen Unternehmen durch sein Allianzport-

folio bieten (3). (1) Lernkapazität und Lernabsicht (Lernfähigkeit und Lernbereitschaft): „ Selbstverpflichtung und sichtbar vorgelebte Unterstützung des Top-Manage-

ments für Allianzen: Alle Befragten sind sich einig, dass nur ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung zur strategischen Bedeutung des Allianzportfolios für die Unternehmensentwicklung sowie die hohe Aufmerksamkeit und Zeitwidmung der Spitzenführungskräfte für dieses Handlungsfeld die konsequente Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens ermöglichen. „ Förderung des Austausches von Kooperationserfahrungen innerhalb des Unternehmens durch intraorganisationale Routinen und den Einsatz moderner IuK-Technologien: Von allen Befragten wird die Wichtigkeit der Bereitstellung einer informationstechnischen und organisatorischen Infrastruktur für den regelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen den in Allianzen involvierten Führungskräften betont. „ Zentraler Support (System und Anwendungsberatung): Von den Unternehmen, die über ein entwickeltes Allianzmanagementsystem verfügen, wird mehrheitlich der dezentralen Durchführung der operativen Allianzmanagementaufgaben der Vorzug gegeben. Als wichtig werden ein zentral gewartetes und weiterentwickeltes System und Beratungsunterstützung im Bedarfsfall angesehen.

Allianzmanagementkompetenz

287 285

(2) Vorhandenes Allianzmanagementwissen: „ Bestehende Wissensbasis im Sinne des bereits aufgebauten Allianzmanage-

mentwissens: Die befragten Unternehmen erachten die in der Vergangenheit gesammelten Kooperationserfahrungen als wichtig für die Fähigkeit, sich weiteres Allianzmanagementwissen anzueignen. Dieser Befund unterstreicht, dass der Aufbau organisationaler Fähigkeiten ein kumulativer Prozess ist, der umso besser funktioniert, je höher das Wissensniveau ist, auf dem der Lernprozess aufsetzen kann (absorptive Kapazität, vgl. Cohen/Levinthal 1990). Aufgrund von Time-compression diseconomies kann der Aufbau von Allianzmanagementkompetenz nicht beliebig beschleunigt werden. (3) Lernopportunitäten: „ Anzahl und strategische Bedeutung der Allianzen des fokalen Unternehmens:

Der Aufbau von Allianzmanagementwissen erfolgt – wie bei anderen Wissensarten auch – „by doing“. Je größer die Anzahl und je höher die strategische Bedeutung der Allianzen sind, desto vielfältigere und reichhaltigere Lernchancen eröffnen sich dem Unternehmen. Anzahl und strategische Bedeutung der Allianzen sind ihrerseits insbesondere von der Branchenentwicklung (Ausmaß der strategischen Unsicherheit, Ressourcenbedarf) und der Strategiewahl abhängig. „ Bewertungssystem, das Kooperationserfolge und -misserfolge transparent macht: Häufig sind Ergebnis- oder Prozessdiskrepanzen Ausgangspunkt für Reflexions- und Lernprozesse. Daher kann ein Erfolgsbeurteilungssystem, das zeitnah Feedback über die Entwicklung der Allianzen und der Portfoliostrategie gibt, wichtige Lernprozesse in Gang setzen. „ Ausmaß und Transparenz des Allianzmanagementwissens der Kooperationspartner: Unternehmen können sich im Zuge der Zusammenarbeit auch Teile des Allianzmanagementwissens ihrer Partner aneignen. Daher beeinflussen auch Ausmaß und Transparenz des Kooperationswissens der Partner die Lernchancen des fokalen Unternehmens. Die dargestellten Determinanten des Lernerfolges zu kooperieren können sich im Zeitablauf verändern und dürfen daher nicht als statisches Konzept missverstanden werden (Inkpen 1995). Um den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz zu fördern, können die einzelnen Ermöglicher gezielt beeinflusst werden, z.B. indem sich das Top-Management sichtbar zur Unterstützung der Unternehmensentwicklung durch Allianzen bekennt und der Betreuung wichtiger Allianzpartner entsprechendes Augenmerk widmet oder indem der Austausch von Kooperationserfahrungen im Unternehmen aktiv gefördert wird. Die dargestellten Vorteile der Institutionalisierung und Formalisierung des Allianzmanagements dürfen nicht über das Spannungsverhältnis zwischen formalem und informalem Aufbau von Allianzmanagementkompetenz hinwegtäuschen. Grundsätzlich verlangt die Routinisierung von Allianzmanagementaufgaben nicht zwingend deren Formalisierung und die Schaffung speziali-

288 286

Werner H. Hoffmann

sierter Stellen (Powell 1998, S. 238). Einerseits werden durch die Etablierung eines Kompetenzzentrums die Lernerfahrungen gebündelt und systematisch zur Systementwicklung genützt sowie durch die Standardisierung wichtiger Abläufe die Qualität und Einheitlichkeit der Aufgabendurchführung gesichert. Andererseits können die Zentralisierung und Standardisierung einzelner Aufgaben des Allianzmanagements zu bürokratischen Auswüchsen und Akzeptanzproblemen bei den operativen Bereichs- und Allianzmanagern führen. Powell (1998, S. 238) stellt in diesem Zusammenhang fest, „[...] that developing routines for the transmission of information and experience does not necessarily entail formalization. Information can be conveyed routinely through informal means. While formal repositories and powerful task forces can be useful, they are too often not a forum in which outside input is allowed. Building routines for regular contact without formalization allows for the possibility that participants not only contribute ideas, they will take lessons learned and spread them in unexpected and unobtrusive ways.“

Folgt man der Argumentation von Powell, sollten die formalen Strukturen und Prozesse also primär einen organisatorischen Rahmen und eine informationstechnische Plattform für die Selbstabstimmung und den spontanen Erfahrungsaustausch der in das Allianzmanagement eingebundenen Mitarbeiter des Unternehmens zur Verfügung stellen. Dagegen stellen Harbison/Pekar (1998, S. 128 f.) fest, dass Unternehmen, deren Allianzmanagement stärker institutionalisiert und formalisiert ist, mit ihren Allianzen eine höhere Rentabilität erzielen, als Unternehmen, deren Allianzmanagement weniger stark systemunterstützt erfolgt. Unsere Untersuchungsergebnisse stützen diese ambivalente Einschätzung und deuten darauf hin, dass die Institutionalisierung und Formalisierung von Allianzmanagement ein zweischneidiges Schwert darstellt. Einerseits sind ohne entsprechende Infrastruktur die systematische Sammlung, Vertiefung und Diffusion von Allianzmanagementwissen kaum zu bewerkstelligen, andererseits kann aber eine zu starke Formalisierung Lernprozesse und Kreativität behindern, Entscheidungsprozesse verlangsamen und die Akzeptanz der „zentralen Allianzbürokratie“ bei operativen Managern gefährden.

6.3

Entwicklung der Institutionalisierung des Allianzmanagements

Einen Einblick in den schrittweisen Aufbau von Allianzmanagementwissen gewährt die Längsschnittfallstudie.25 Kurz vor Beginn unseres Untersuchungszeitraums (im Jahr 1989) bildete Siemens eine eigene Zentralabteilung für Kooperationsstrategien als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung. Mit der Schaffung dieses Kompetenzzentrums war das Ziel verbunden, das bis dahin nur in Einzelpersonen vorhandene Allianzmanagementwissen zu bündeln und durch diese Wissenskonzentration die Professionalität und den Erfolg aller Allianzaktivitäten des Unternehmens zu erhöhen. Im Untersuchungszeitraum wurde die Personalausstattung der Zentralabteilung sukzessive

Allianzmanagementkompetenz

289 287

von vier auf acht Professionals erhöht. In den ersten Jahren standen die Routinisierung und Standardisierung der Kernprozesse des Managements einzelner Allianzen im Mittelpunkt der Tätigkeit des Kompetenzzentrums. Schrittweise wurden Methoden und Instrumente zur Unterstützung des Allianzmanagements geschaffen. Anfangs bildeten die Formalisierung und instrumentelle Unterstützung der strategischen Analyse sowie der Anbahnung und Konfiguration einzelner Allianzen den Arbeitsschwerpunkt. Danach verlagerte sich das Augenmerk auf die Entwicklung von Portfoliostrategien und das Monitoring des Erfolgsbeitrages des Allianzportfolios sowie auf die Koordination zwischen den Allianzen. Die Schaffung einer Infrastruktur in Form von Datenbanken und Intranetapplikationen für ein allianzübergreifendes Wissensmanagement stellt den vorläufig letzten Entwicklungsschritt dar. Der Aufbau der unterstützenden Infrastrukturen für das (Multi-)Allianzmanagement wurde begleitet durch das Herausbilden eines informellen Netzwerkes zwischen jenen Personen, die häufiger Allianzmanagementaufgaben zu erfüllen haben. Auf diese Weise entstand eine Community of Practice, die unterstützt und teilweise organisiert durch das Kompetenzzentrum dem laufenden Erfahrungsaustausch dient. Bis 1996 wurden bei Siemens alle Equity-Allianzen (Joint Ventures, Minderheitsbeteiligungen) unabhängig von ihrer Größe und strategischen Bedeutung zentral betreut. Unter zentraler Betreuung ist die Federführung, d.h. Prozessverantwortung der Zentralabteilung für Kooperationsstrategien bei der strategischen Analyse, Partnerbewertung und Allianzkonfiguration sowie des Zentralbereichs Finanzen/Controlling bei der technischen Abwicklung der Transaktion zu verstehen. Der von der jeweiligen Allianz betroffene Geschäftsbereich ist selbstverständlich in alle Teilschritte aktiv eingebunden (Teamarbeit) und übernimmt die Prozessverantwortung ab der Implementierung. Ab der Implementierung reduziert sich die zentrale Einschaltung auf die strategische Überwachungs- und Koordinationsfunktion der Zentralabteilung für Kooperationsstrategien und das operative Beteiligungscontrolling durch den Zentralbereich Finanzen. Aufgrund der zunehmenden Anzahl der Allianzen hat man sich im Jahr 1996 dazu entschlossen, die Anbahnung, Konfiguration und Vereinbarung von Allianzen nur mehr in jenen Fällen, in denen die erforderlichen Investitionen eine bestimmte Betragsgrenze übersteigen, zentral zu unterstützen. Die kleineren Transaktionen werden seitdem von den Geschäftsbereichen allein durchgeführt, die sich dabei aber der zentral bereitgestellten Systeme und Methoden bedienen. Durch die Konzentration des Kompetenzzentrums auf die großen Transaktionen konnten die Effizienz und Effektivität des Allianzmanagements weiter gesteigert werden. Ausgehend von dieser Fallstudie und unter Berücksichtigung ähnlicher Befunde von Harbison/Pekar (1998, S. 135 f.) können folgende vier Stufen der Institutionalisierung des Allianzmanagements unterschieden werden: (1) Nebenamtliche Wahrnehmung: Es existiert kein institutionalisiertes Allianzmanagement. Die Allianzen werden über die allgemeinen, d.h. nicht allianzspezifischen Management-

290 288

Werner H. Hoffmann

prozesse und Zentralabteilungen wie Strategieplanung, Controlling, Personal, Recht etc. geführt bzw. unterstützt. Eine Bündelung von Allianzmanagementwissen erfolgt darüber hinaus nicht. (2) Fachpromotor Allianzmanagement: Es bilden sich zufällig Einzelpersonen mit Allianzmanagementerfahrung, so genannte Allianzprofis, heraus, die bei komplexen Problemstellungen als interne Ratgeber beigezogen werden. Das von diesen Fachpromotoren gesammelte Wissen wird aber nicht systematisch erfasst und weitergegeben. (3) Aufbau eines Kompetenzzentrums: Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement mit der Aufgabe, ein unternehmensweites Allianzmanagementsystem aufzubauen und dadurch die Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens systematisch zu erhöhen. Damit ist die Zentralisierung erfolgskritischer Allianzmanagementaufgaben verbunden. (4) Konzentration des Kompetenzzentrums auf Portfoliomanagement: Teilweise Dezentralisierung der Allianzmanagementaufgaben auf der Grundlage des zentral gewarteten und koordinierten Systems, um dadurch die Diffusion der aufgebauten Allianzmanagementkompetenz zu fördern und die Entscheidungsprozesse zu verkürzen. Das Kompetenzzentrum führt in erster Linie Aufgaben des Portfoliomanagements durch. Die folgende Abbildung veranschaulicht die schrittweise Institutionalisierung von Allianzmanagement:

1. Nebenamtliche Wahrnehmung • keine speziellen Stellen, Prozesse oder Werkzeuge für Allianzmanagement

3. Aufbau eines Kompetenzzentrums (CoC) • CoC sammelt systematisch Erfahrungen auf dem Gebiet des 2. Fachpromotor Allianzmanagement Allianzmanagements und • einzelne entwickelt daraus Fachpromotoren standardisierte kumulieren AllianzMethoden und managementVerfahren erfahrung • Zentralisierung • kein systematischer kritischer AllianzWissensaufbau managementaufgaben und -transfer (z.B. Strategische Analyse, Vertragsgestaltung)

4. Kompetenzzentrum konzentriert sich auf Portfoliomanagement • CoC führt in erster Linie Aufgaben des Portfoliomanagements durch • CoC pflegt und verbessert die Infrastruktur für Allianzmanagement (Systeme) • Dezentralisierung des Managements der einzelnen Allianzen auf Geschäftsbereichsebene

CoC ... Center of Competence Abb. 4: Vier Stufen der Institutionalisierung von Allianzmanagement

Allianzmanagementkompetenz

6.4

291 289

Fazit: Allianzmanagementkompetenz als „evolving capability“

Die empirischen Befunde machen deutlich, wie Allianzmanagementkompetenz im Zeitablauf sukzessive aufgebaut wird: Im Zuge der Evolution ihres Allianzportfolios sammeln die Unternehmen Kooperationserfahrung und entwickeln auf dieser Grundlage ihre Allianzmanagementpraxis weiter. Alle in der Querschnittuntersuchung Befragten betonen, dass in ihren Unternehmen das Lernen zu kooperieren „by doing“ erfolgte und der wettbewerbsgetriebenen Notwendigkeit entsprang, Allianzen einzugehen und erfolgreich zu entwickeln. Anfangs ist das Allianzmanagementwissen nur in Einzelpersonen (so genannten Allianzprofis) verankert. Wenn die Allianzen für die Entwicklung des Unternehmens eine hohe Bedeutung erlangen, wird aus dem Wissen Einzelner ein organisationaler Wissensbestand geformt. Dazu sind die systematische Verknüpfung des Wissens der Einzelpersonen und die Verankerung ihres Wissens in künstlichen und kulturellen Speichermedien erforderlich. Daher werden die Routinisierung und Formalisierung der wichtigsten Allianzmanagementprozesse vorangetrieben und Instrumente und Methoden zur Unterstützung der Allianzmanagementaufgaben aufgebaut. Parallel dazu entsteht auf sozialer Ebene sukzessive ein Beziehungsnetzwerk zwischen jenen Führungskräften des Unternehmens, die Einzel- oder Multi-Allianzmanagementaufgaben zu erfüllen haben (Community of Practice). Offensichtlich koevolvieren formale Infrastrukturen und die informelle Beziehungsstruktur im Zuge der Entwicklung und Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz. Um die Bündelung der Allianzmanagementerfahrungen und die darauf aufbauende Entwicklung eines unternehmensweiten Allianzmanagementsystems zu ermöglichen, wird üblicherweise ein Kompetenzzentrum für Allianzmanagement etabliert. Wie bereits in Abschnitt 5.1 dargestellt wurde, übernimmt das Kompetenzzentrum die Durchführung erfolgskritischer Allianzmanagementaufgaben und entwickelt und standardisiert Methoden und Instrumente. Wenn der Systemaufbau erfolgreich abgeschlossen ist, erfolgt die teilweise Dezentralisierung der Aufgabendurchführung. Zentral erfolgen weiter die Wartung und Weiterentwicklung des Allianzmanagementsystems, die Mitwirkung an der Entwicklung der Portfoliostrategie, die unternehmensweite Koordination der Allianzaktivitäten sowie die Wahrnehmung von Monitoringund Challengingaufgaben im Auftrag der Unternehmensleitung gegenüber den Geschäftsbereichen.26 Die schrittweise aufgebaute organisationale Kompetenz, einzelne Allianzen und das gesamte Allianzportfolio zu managen, wird durch Infrastrukturen (Institutionen, formalisierte Prozesse und standardisierte Instrumente) des Allianzmanagements und ein informelles Beziehungsnetzwerk – Community of Practice – zwischen den in Allianzmanagementaktivitäten involvierten Personen manifest. Das Fallbeispiel zeigt, dass die Entwicklung dieser Infrastruktur und der Community of Practice Hand in Hand mit der Größe und Komplexität des Allianzportfolios des Unternehmens geht. Bei

292 290

Werner H. Hoffmann

Siemens hat sich im Untersuchungszeitraum die Anzahl der neu abgeschlossenen Equity-Allianzen von ca. 10 im Jahr 1989 auf ca. 100 im Jahr 1999 verzehnfacht. Aus dieser rasanten Zunahme der Anzahl neuer Allianzen resultierte eine erhebliche Steigerung der strategischen Bedeutung, aber auch der Komplexität des Allianzportfolios. Parallel dazu sind der Formalisierungsgrad und die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements und die eingesetzten Ressourcen erheblich gestiegen: Tab. 6: Entwicklung des Formalisierungsgrades, der instrumentellen Ausstattung und der Ressourcenausstattung des Allianzmanagements bei Siemens

Durchschnittlicher Formalisierungsgrad des Allianzmanagements Instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements Ressourcenausstattung des Kompetenzzentrums, gemessen an der Anzahl der Professionals

1990

1994

1999

2,3

3,4

4,9

2 von 19

8 von 19

15 von 19

4

5

8

Die zeitliche Entwicklung der Anzahl und der strategischen Bedeutung der Allianzen sowie der Infrastruktur für das Management dieses Allianzportfolios bei Siemens unterstreicht die Koevolution von Größe und Struktur des Allianzportfolios mit der Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens. Analysiert man die Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz und des Allianzportfolios von Siemens im Untersuchungszeitraum, so kann man folgende zeitliche Muster und Wirkungszusammenhänge erkennen: „ Über einen Zeitraum von zehn Jahren wurden alle Prozesse des Allianz-

managements wesentlich stärker formalisiert, allerdings zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Zuerst wurden die strategische Analyse und die Erstellung des Strategiekonzepts für einzelne Allianzvorhaben formalisiert und danach die Partnerbewertung und Allianzkonfiguration. Die explizite Formulierung von Portfoliostrategien als Teil der Geschäftsstrategien erfuhr in dem Maße eine steigende Bedeutung und Formalisierung, in dem die Größe und die strategische Bedeutung des Allianzportfolios zunahmen. Die Koordination zwischen Allianzen und der allianzübergreifende Informations- und Erfahrungsaustausch wurden als letzte Aufgaben des Allianzmanagements formalisiert. „ Der Formalisierungsgrad der Teilaufgabe Portfoliomonitoring ist während der zehn Jahre am stärksten von allen Allianzmanagementaufgaben gestiegen (von 1 auf 7 bei einer siebenstufigen Skala).

Allianzmanagementkompetenz

293 291

„ Die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements hat sich in dem

Untersuchungszeitraum wesentlich verbessert (von 2 auf 15 eingesetzte Instrumente). „ Auch bei der instrumentellen Entwicklung kann eine zeitliche Reihenfolge beobachtet werden: Zuerst wurden Instrumente zum Erkennen, d.h. der Generierung von Allianzmanagementwissen realisiert, dann Instrumente zum Verankern und Verteilen von neuem Wissen und erst zuletzt Instrumente zur Unterstützung der Anwendung von Allianzmanagementwissen. „ Der Formalisierungsgrad der Allianzmanagementprozesse und die instrumentelle Ausstattung entwickeln sich parallel: Zuerst wurden Instrumente und Prozesse betreffend das Management einzelner Allianzen standardisiert und erst danach verlagerte sich der Schwerpunkt auf Portfoliomonitoring, Portfoliokoordination und Wissensmanagement, d.h. Aspekte des Multi-Allianzmanagements. Allianzmanagementkompetenz entsteht also sukzessive aus der systematischen Reflexion von Kooperationserfahrungen und der Kodifizierung und Replikation der daraus gewonnenen Erkenntnisse. Die Allianzmanagementfähigkeit ist in der organisationalen Wissensbasis in Form von spezifischen Routinen, Entscheidungsregeln und Handlungsprinzipien (verhaltensleitenden Grundsätzen und Werthaltungen) abgespeichert und manifestiert sich in Infrastrukturen und einer internen Community zur Unterstützung und Weiterentwicklung des Allianzmanagements. Sowohl die Längsschnittfallstudie als auch Aussagen im Zuge der Interviews der Querschnittstudie bestätigen die Annahme, dass Allianzmanagementkompetenz nicht nur die organisationale Fähigkeit zum Management einzelner Allianzen, sondern auch des gesamten Allianzportfolios umfasst. Allerdings zeigt die Längsschnittuntersuchung, dass Unternehmen offensichtlich erst nachdem sie die Kompetenz entwickelt haben, einzelne Allianzen erfolgreich zu managen, systematisch damit beginnen, Multi-Allianzmanagementfähigkeit aufzubauen. Erst die Erfahrung aus dem isolierten Management der Allianzen ermöglicht die Erkenntnis, dass nicht nur die einzelne Allianz, sondern auch das Portfolio aller Allianzen aktiv gestaltet werden muss, wenn die intendierte Wirkung der Allianzstrategien tatsächlich erreicht werden soll. Generell wird anhand des Beispiels, wie Unternehmen sukzessive Allianzmanagementkompetenz entwickeln und welche Faktoren diesen Prozess beeinflussen auch deutlich, dass der Aufbau einer organisationalen Kompetenz ein entwicklungspfadabhängiger, kumulativer Prozess ist. Time-compression diseconomies begrenzen die Geschwindigkeit dieses organisationalen Lernprozesses. Dieser Umstand stellt einen wichtigen Isolationsmechanismus dar, der die Imitation von Allianzmanagementkompetenz durch Dritte erschwert. Die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz wird neben dem unternehmensinternen Kontext auch durch die Umfeldentwicklung – insbesondere durch die Markt- und Wettbewerbsdynamik sowie das Verhalten und die Ressourcenausstattung der Allianzpartner – beeinflusst. Dies unter-

294 292

Werner H. Hoffmann

streicht die Tragfähigkeit des verwendeten Koevolutionsansatzes für die Beschreibung und Analyse der Wechselwirkungen zwischen organisationalen Prozessen und interorganisationalem Kontext.

7 Einfluss der Allianzmanagementkompetenz auf den Allianzerfolg Abschließend untersuchen wir den Einfluss der Allianzmanagementkompetenz auf den Erfolg der Allianzen des Unternehmens. Zu diesem Zweck können wir sowohl auf Befunde der Längsschnitt- als auch der Querschnittuntersuchung zurückgreifen. Im Rahmen der Längsschnittfallstudie kann der Erfolg der Allianzstrategien in den beiden Geschäftsbereichen Fossile Energieerzeugung und Verkehrstechnik an dem Beitrag aller Allianzen zur erfolgreichen Umsetzung der beiden Geschäftsstrategien beurteilt werden. In beiden Geschäftsbereichen leisteten die Allianzen im Untersuchungszeitraum trotz einer Verschärfung des Branchenwettbewerbs einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Neuausrichtung und zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsposition von Siemens.27 Betrachtet man die Entwicklung der Branchenkonzentration und der Wettbewerbsstellung von Siemens in den Geschäftsbereichen Fossile Energieerzeugung und Verkehrstechnik und stellt sie der Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz gegenüber, so zeigt sich folgendes Bild: Tab. 7: Entwicklung der Branchenkonzentration und der Wettbewerbsstellung von Siemens in den beiden untersuchten Geschäftsbereichen sowie der Allianzmanagementkompetenz von Siemens 1990

1994

1999

Konzentrationsrate CR3 in der Fossilen Energieerzeugung

30 %

46 %

62 %

Relativer Marktanteil von Siemens in der Fossilen Energieerzeugung

0,4

0,63

0,85

Konzentrationsrate CR3 in der Verkehrstechnik

16 %

25 %

38 %

Relativer Marktanteil von Siemens in der Verkehrstechnik

0,2

0,86

0,88

Allianzmanagementkompetenz

0,22

0,45

0,75

Konzentrationsrate CR3 relativer Marktanteil Allianzmanagementkompetenz

Weltmarktanteil der drei größten Unternehmen Marktanteil von Siemens im Verhältnis zum Marktführer korrigiertes arithmetisches Mittel des durchschnittlichen Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattung des Allianzmanagements, AMK = (AMFORMAL/7 + AMINSTR)/2, kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen.

Allianzmanagementkompetenz

295 293

Die Tabelle verdeutlicht, dass es Siemens im Untersuchungszeitraum in beiden Geschäftsbereichen gelungen ist, seine Marktstellung trotz erheblicher Konzentrationstendenzen und einem massiven Verdrängungswettbewerb deutlich zu verbessern. Dies war nur möglich, weil durch die eingeschlagenen Allianzstrategien die Ressourcenausstattung des Unternehmens stark verbessert und die mit den Branchenkonsolidierungen und der rasanten technologischen Entwicklung einhergehende hohe Umfeldunsicherheit gemeistert werden konnten. Im gleichen Zeitraum ist durch die Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement und die systematische Nutzung der Allianzmanagementerfahrungen aller Geschäftsbereiche die Allianzmanagementkompetenz von Siemens wesentlich gestiegen. Wir wollen daraus nicht ableiten, dass die Verbesserung der Wettbewerbsstellung von Siemens in beiden untersuchten Geschäftsbereichen ausschließlich auf die Allianzstrategien und die gestiegene Allianzmanagementkompetenz zurückzuführen sind.28 Dennoch illustriert das Fallbeispiel, wie die Allianzstrategien in den beiden Geschäftsbereichen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Siemens beigetragen haben und wie im Zuge der Intensivierung der Kooperationsaktivitäten auch die Allianzmanagementkompetenz von Siemens zugenommen hat. Der Markterfolg der Geschäftsstrategien und der mit ihnen verbundenen Allianzstrategien hängt sicherlich von einer Reihe von Faktoren ab. Aufgrund der hohen Bedeutung der Allianzen zur Umsetzung der beiden Geschäftsstrategien darf aber dennoch angenommen werden, dass auch die Allianzmanagementkompetenz einen dieser Einflussfaktoren darstellt. Im Rahmen der schriftlichen Befragung wurden die Unternehmen gebeten, ihre Zufriedenheit mit der Performance der Summe der Allianzen anhand einer siebenstufigen Ordinalskala einzuschätzen. Unter Performance ist der Beitrag des Allianzportfolios zur Unternehmensentwicklung zu verstehen. Untersucht man die Korrelation dieses Perzeptionsmaßes mit der Allianzmanagementkompetenz der Unternehmen mit Hilfe einer Regressionsanalyse, so ergibt sich ein Korrelationskoeffizient von + 0,363. Der Zusammenhang zwischen der Allianzmanagementkompetenz und der wahrgenommenen Zufriedenheit der Unternehmen mit dem Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios ist tendenziell signifikant (p < 0,10). Gestützt wird dieser Befund auch durch die hohe Zustimmung der befragten Unternehmen zu der Aussage: „Der Erfolgsbeitrag der Summe aller Allianzen zur Unternehmensentwicklung hängt im hohen Ausmaß von der Allianzmanagementfähigkeit des eigenen Unternehmens ab“.

Die Mehrheit der untersuchten Unternehmen stimmt dieser Aussage vollständig zu.29 Die Daten der Querschnittuntersuchung stellen also einen Zusammenhang zwischen der subjektiven Zufriedenheit mit der Performance des Allianzportfolios und dem Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz fest. Auch dieser Befund bestätigt die Vermutung, dass eine höhere Allianzmanagementkompetenz einen positiven Einfluss auf den Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios hat. Aufgrund des festgestellten Zusammenhangs zwischen der Höhe der

296 294

Werner H. Hoffmann

Allianzmanagementfähigkeit und der Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements heißt das auch, dass Zentralisten mit ausdifferenziertem System, Relationship Builder und Dezentralisten in der Regel eine bessere Performance ihres Allianzportfolios erzielen können, als Zentralisten ohne ausdifferenziertem System und Dealmaker. Bei der Beurteilung aller Analysen, die auf der Messung der Performance der Allianzportfolios aufbauen, muss allerdings einschränkend auf die einfache Messung und Operationalisierung dieser Größe (jeweils nur eine Dimension, Perzeptionsmaße bei Querschnittuntersuchung) sowie die geringe Fallzahl hingewiesen werden.30 Künftige Forschungsarbeiten können diesen vorläufigen Befund absichern, indem sie ein differenzierteres und auch auf objektiv messbaren Performancegrößen beruhendes Operationalisierungskonzept verwenden und eine größere Fallzahl einbeziehen. An der grundsätzlichen Problematik, dass es schwierig ist, den Erfolgsbeitrag von Allianzportfolios zu isolieren, können freilich auch ausgefeiltere Messkonzepte nur wenig ändern. Unter Berücksichtigung dieser Einschränkungen wird durch die Befunde der Querschnitt- und Längsschnittuntersuchung folgender Zusammenhang illustriert: Allianzmanagementkompetenz

Kontext Extern: ▲ Umfeldunsicherheit (Flexibilitätsbedarf) ▲ Vernetztheit der Branche Ÿ Strategische Bedeutung der Allianzen Intern: ▲ Diversifikationsgrad ▲ Strategiewahl Ÿ Anzahl der Allianzen

▲ Art der Institutionalisierung ▲ Formalisierungsgrad ▲ Instrumentelle Ausstattung

Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios

▲ Wahrgenommene Zufriedenheit ▲ Markt-/Wettbewerbsstellung

Abb. 5: Zusammenhang zwischen internem und externem Kontext, Allianzmanagementkompetenz und Performance des Allianzportfolios Der interne und externe Kontext der Unternehmensentwicklung beeinflusst die Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements und den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz. Wir konnten in unserer Arbeit einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Anzahl der Allianzen und dem Diversifikationsgrad des fokalen Unternehmens einerseits und der Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements andererseits nachweisen. Anzahl und

Allianzmanagementkompetenz

297 295

strategische Bedeutung der Allianzen sind ihrerseits von der Branchenentwicklung (insbesondere vom Ausmaß der strategischen Unsicherheit) und von der Strategiewahl des Unternehmens abhängig. Die Institutionalisierungstypen unterscheiden sich deutlich hinsichtlich der beiden Dimensionen der Allianzmanagementkompetenz, nämlich des Formalisierungsgrads und der instrumentellen Ausstattung des Allianzmanagements. Anzahl und strategische Bedeutung der Allianzen bestimmen die Lernchancen, aber auch die Priorität der Verbesserung der Allianzmanagementfähigkeit des Unternehmens. Dies verdeutlicht den kumulativen Prozess des Aufbaus von Allianzmanagementfähigkeit unter Nutzung aller Kooperationserfahrungen des Unternehmens. Umgekehrt beeinflusst die Allianzmanagementkompetenz auch die Strategiewahl und wirkt damit auf die Anzahl und die strategische Bedeutung der Allianzen zurück, weil Unternehmen mit hoher Allianzmanagementfähigkeit verstärkt auf Allianzen zur Umsetzung ihrer Strategien setzen. Das Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz stellt einen wichtigen Einflussfaktor des Erfolgsbeitrages des Allianzportfolios dar und unterstützt dadurch den Erfolg der gesamten Unternehmensentwicklung. Unzufriedenheit mit der Performance einzelner Allianzen oder des gesamten Allianzportfolios ist eine wesentliche Triebfeder für die Professionalisierung des Allianzmanagements und die Verbesserung der Allianzmanagementkompetenz. Weiters wurde gezeigt, dass längerfristig der Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios auf die Strategiewahl und damit die Anzahl und die strategische Bedeutung der Allianzen zurückwirkt. Die Längsschnittstudie illustriert den „Co-Flow“ von Allianzmanagementkompetenz und der Ressourcenausstattung des Unternehmens und damit den positiven Einfluss der Portfoliostrategie und der Allianzmanagementkompetenz auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die Querschnittuntersuchung liefert trotz einer eindimensionalen und auf der subjektiven Einschätzung der Befragten aufbauenden Operationalisierung des Erfolgsbeitrages der Allianzportfolios für die Unternehmensentwicklung einen weiteren Hinweis darauf, dass die Allianzmanagementkompetenz den Nutzen der Summe aller Allianzen – die so genannte relationale Rente – positiv beeinflusst. Eine hohe Allianzmanagementfähigkeit setzt das fokale Unternehmen in die Lage, sein Allianzportfolio so zu konfigurieren und in seiner Evolution zu steuern, dass es die Unternehmensentwicklung optimal unterstützt. Allianzmanagementfähigkeit kann daher zu Recht als Meta-Fähigkeit („dynamic capability“; Teece et al. 1997) angesehen werden, die sowohl zur Exploration neuer Ressourcen als auch zur Exploitation bestehender Ressourcen (March 1991) über Allianzen eingesetzt werden kann. Zu einer erfolgskritischen Ressource wird diese organisationale Fähigkeit vor allem für jene Unternehmen, die in turbulenten und stark vernetzten Umfeldern agieren und daher zur Umsetzung ihrer Strategien zahlreiche Allianzen einsetzen. Diese aus dem limitierten vorliegenden Datenmaterial zu erkennenden Zusammenhänge sollten im Rahmen weiterführender Forschungsarbeiten durch breiter angelegte empirische Studien weiter untersucht und präzisiert werden.

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8 Zusammenfassung Die empirischen Befunde belegen, dass das Management von Allianzportfolios ein eigenständiges Aufgabenbündel darstellt, das organisationale Fähigkeiten und Infrastrukturen (standardisierte Instrumente, formalisierte Prozesse und Institutionen) erfordert, die über jene für das Management einzelner Allianzen hinausgehen. Die Operationalisierung und Messung der Allianzmanagementkompetenz anhand des Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattung des Allianzmanagements liefern brauchbare empirische Befunde. Mit Hilfe der Clusteranalyse konnten fünf Typen der Institutionalisierung von Allianzmanagement identifiziert werden, die sich hinsichtlich der Organisation und des Umfangs der zentralen Unterstützung des Einzel- und des Multi-Allianzmanagements unterscheiden. Die Wahl des Institutionalisierungstyps hängt vom internen und externen Kontext ab. Wichtige Kontextfaktoren sind der Diversifikationsgrad des Unternehmens sowie die Anzahl und die strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung. Die Fallstudie verdeutlicht die Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz im Zeitverlauf. Allianzmanagementfähigkeit entsteht aus der systematischen Reflexion von Kooperationserfahrungen sowie der Kodifizierung und Replikation der daraus gewonnenen Erkenntnisse. Der Aufbau von Allianzmanagementkompetenz erfolgt über die vier Phasen Erkennen, Verankern, Transferieren und Anwenden von Wissen, wann, mit wem und wie kooperiert werden soll. Als wichtiger Schritt zur Verbesserung der Allianzmanagementkompetenz der analysierten Unternehmen erwies sich in fast allen Fällen die Bildung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement und die Zentralisierung der erfolgskritischen Allianzmanagementaktivitäten. Das Fallbeispiel Siemens zeigt, dass nach erfolgreichem Systemaufbau das Management der einzelnen Allianzen trotz der Existenz eines Kompetenzzentrums dezentralisiert werden kann. Das Kompetenzzentrum konzentriert sich dann auf das Portfoliomanagement. Die Ausdifferenzierung eines Systems für Allianzmanagement führte in fast allen untersuchten Unternehmen zur Bildung spezifischer Rollen bzw. Stellen des Allianzmanagements. Die organisatorischen Lösungen zur Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement sind allerdings unterschiedlich. Vereinfachend kann man den Entwicklungsverlauf der Etablierung von Allianzmanagement in die vier Phasen: (1) nebenamtliche Wahrnehmung, (2) Fachpromotor Allianzmanagement, (3) Aufbau eines Kompetenzzentrums und (4) Konzentration des Kompetenzzentrums auf das Portfoliomanagement gliedern.

Allianzmanagementkompetenz

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Die Fallstudie illustriert, dass eine steigende Anzahl und Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung dazu führen, dass die Durchführung der Allianzmanagementaufgaben stärker formalisiert und die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements verbessert werden. Eine große Anzahl von Allianzen und eine hohe strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung begünstigen also den Aufbau und die Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz. Die Befragungsergebnisse liefern auch Hinweise darauf, dass Unternehmen, die sich durch eine hohe Allianzmanagementkompetenz auszeichnen, zur Umsetzung ihrer Strategien häufiger auf Allianzen zurückgreifen. Das Ausmaß an Allianzmanagementkompetenz wirkt demnach positiv auf die Anzahl und die Bedeutung der Allianzen zurück (selbstverstärkender Kreislauf). Aus der Fallstudie kann man weiters erkennen, dass zuerst die Aufgaben des Managements einzelner Allianzen formalisiert werden und erst danach die Formalisierung der Aufgaben des Portfoliomanagements erfolgt. Auch beim Instrumentenaufbau ist eine zeitliche Reihenfolge feststellbar: Zuerst werden die Instrumente zur Generierung und Speicherung von Allianzmanagementwissen implementiert, dann werden Instrumente zum Transfer des gewonnenen Wissens geschaffen und erst danach werden Instrumente eingeführt, die Anreize und Unterstützung zur Anwendung des verfügbaren Allianzmanagementwissens bieten. Die Analyse des Einflusses der Allianzmanagementkompetenz auf den Erfolg des Allianzportfolios ist aufgrund der Limitationen des vorliegenden Datenmaterials nur eingeschränkt möglich. Die Ergebnisse der Querschnittuntersuchung belegen eine positive Korrelation zwischen der Allianzmanagementkompetenz und der wahrgenommenen Zufriedenheit der Befragten mit dem Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios. Die Längsschnittfallstudie zeigt, wie sich die Ressourcenausstattung und die Marktstellung von Siemens mit Hilfe der verfolgten Allianzstrategien im Untersuchungszeitraum wesentlich verbessert haben und wie parallel dazu die Allianzmanagementkompetenz von Siemens laufend gestiegen ist. Die Befunde deuten also darauf hin, dass die Höhe der Allianzmanagementkompetenz die relationale Rente, d.h. die Wertgenerierung und -aneignung durch die Summe aller Allianzbeziehungen positiv beeinflusst. Für Unternehmen, die zur Umsetzung ihrer Strategien stark auf Allianzen setzen, wird Allianzmanagementkompetenz daher zu einer erfolgskritischen Ressource. Ob diese Meta-Fähigkeit auch den Kriterien einer strategischen Ressource genügt, hängt vor allem von ihrer Schützbarkeit gegenüber Imitation und Substitution ab. Unsere empirischen Befunde unterstreichen die hohe praktische Bedeutung von kausaler Ambiguität, Time-Compression Diseconomies und komplementären Ressourcen als Isolationsmechanismen für Allianzmanagementfähigkeit. Kausale Ambiguität wird hervorgerufen durch die tiefe und vielgestaltige Einbettung der Allianzmanagementkompetenz in den organisationalen und sozialen Kontext des fokalen Unternehmens. Für Nachahmer ist es äußerst schwierig, alle aufbau- und ablauforganisatorischen, DV-

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technischen und sozialen Aspekte dieser Ressource zu erkennen und in ihrem Zusammenspiel zu verstehen. Selbst falls der Imitator alle relevanten Bestandteile samt ihrer Wechselwirkungen identifizieren kann, ist ein einfaches Kopieren dieser Faktoren aufgrund ihrer Kontextgebundenheit nicht möglich.31 Daher ist das nachahmende Unternehmen dazu gezwungen, den Prozess des Lernens zu kooperieren selbst zu durchlaufen. Der organisationale Lernprozess, über den Allianzmanagementfähigkeit aufgebaut wird, ist allerdings kumulativ und benötigt daher ausreichend Zeit. Dies verunmöglicht die kurzfristige Kompensation eines diesbezüglichen Wettbewerbsnachteils. Als weiterer Isolationsmechanismus kommt hinzu, dass die Allianzmanagementkompetenz des fokalen Unternehmens untrennbar mit dem Allianzportfolio verbunden ist, über dessen Evolution diese Meta-Fähigkeit aufgebaut wurde und das sie zur Entfaltung einer nutzenstiftenden Wirkung benötigt. Das Allianzportfolio eines Unternehmens und seine Allianzmanagementfähigkeit sind also als zwei komplementäre koevolvierende Ressourcen zu begreifen, die einander zur Generierung einer relationalen Rente bedingen. Ein Teil der Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens ist sicherlich als partnerspezifisch anzusehen und manifestiert sich in konkreten Vertrauensbeziehungen und Routinen der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Partnerunternehmen. Aufgrund des Zusammenwirkens der dargestellten Isolationsmechanismen ist unserer Einschätzung nach eine überlegene Allianzmanagementfähigkeit nur schwer durch Wettbewerber zu imitieren. Die Substituierbarkeit dieser Meta-Fähigkeit hängt vor allem von der Umfeldentwicklung ab. Sind aufgrund der Markt- und Wettbewerbsdynamik zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie Allianzen zwingend notwendig, kann Allianzmanagementfähigkeit nicht durch andere Meta-Fähigkeiten ersetzt werden. Können die zur Unternehmensentwicklung benötigten Ressourcen hingegen auch intern aufgebaut werden oder durch Akquisitionen und Fusionen beschafft werden, dann kann Allianzmanagementkompetenz – zumindest teilweise – durch die MetaFähigkeiten zur erfolgreichen Verfolgung dieser alternativen Wachstumswege substituiert werden. Zahlreiche empirische Befunde belegen, dass für Unternehmen, die in turbulenten und stark vernetzten Umfeldern agieren, Allianzen ein unverzichtbares Instrument zur Sicherung ihrer Lebensfähigkeit darstellen (u.a. Gomez-Casseres 1996; Brown/Eisenhardt 1997; Hoffmann/SchaperRinkel 2001). Für diese Unternehmen kann Allianzmanagementkompetenz daher sicherlich eine strategische Ressource darstellen.32

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Anmerkungen 1 Wir verwenden Allianzen als Sammelbegriff für alle kooperativen interorganisationalen

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Beziehungen wie Vertragskooperationen, Joint Venture und Minderheitsbeteiligungen, die auf den Aufbau und die Absicherung von Erfolgspotenzialen zielen (Kogut 1988; Bronder/Pritzl 1992; Sydow 1992). Eisenhardt/Martin (2000) sehen in Allianzmanagementkompetenz daher eine wichtige „dynamische Fähigkeit“. Vgl. Mayring (1995, S. 49 ff.). Für 24 der 25 Unternehmen liegen vollständige Befragungsergebnisse vor, ein Unternehmen hat wesentliche Teile des Fragebogens nicht beantwortet. Bei den beiden ausgewählten Geschäftsbereichen handelt es sich um die Verkehrstechnik (Bahntechnik) und die Fossile Energieerzeugung. Beide Geschäftsbereiche wurden im Untersuchungszeitraum weitreichenden strategischen Veränderungen unterzogen, bei denen Allianzen eine zentrale Bedeutung hatten. Für eine grundsätzliche Diskussion der Anwendungsmöglichkeiten und -restriktionen von Fallstudien siehe Yin (1994). Siehe Hoffmann (2001, S. 444 ff.). Wir unterscheiden in weiterer Folge zwischen Ressourcen im engeren Sinn – den Inputfaktoren für den Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess – und den organisationalen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen, diese Ressourcen handzuhaben, zu integrieren und weiter zu entwickeln (vgl. auch Amit/Schoemaker 1993). Für die Behandlung von Allianzen wurde die Evolutionstheorie u.a. bereits von Mitchell/Singh (1996) und Doz (1996) eingesetzt. Die Ressourcenausstattung eines Unternehmens ist demnach hierarchisch strukturiert und besteht aus Ressourcen im engeren Sinn (Inputfaktoren), Routinen niedrigerer und höherer Ordnung (von standard operating procedures bis zu strategischen Entscheidungsregeln) sowie aus Werthaltungen und gemeinsam geteilten mentalen Modellen, die sich im Zuge der Evolution des Unternehmens wechselseitig beeinflussen. Allerdings werden die Ergebnisse unserer Studie verdeutlichen, dass Kooperationserfahrung nicht automatisch zu hoher Allianzmanagementkompetenz führt. Nur wenn die Lernchancen konsequent für den Wissenserwerb und die Wissensdiffusion im Unternehmen genützt werden, haben die Zahl und die strategische Bedeutung der Allianzen einen positiven Einfluss auf die Allianzmanagementkompetenz. Dies gilt im besonderen Ausmaß für Großunternehmen. Die Verwendung des Formalisierungsgrades als Indikator für Allianzmanagementkompetenz hat allerdings auch Nachteile. Bei der Diskussion der empirischen Befunde gehen wir näher darauf ein, dass eine übertriebene Formalisierung von Prozessen zu unnötiger Bürokratie, langsameren Entscheidungen und einer Behinderung von Kreativität und kontinuierlicher Verbesserung führen kann (siehe Abschnitte 5.1 und 6.2). Eine zu starke Formalisierung kann also auch negative Auswirkungen auf die Qualität des Allianzmanagements haben. Zu den Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements siehe Abschnitt 4.1. Siehe dazu die detaillierteren Ausführungen zu Instrumenten und Methoden für die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz im Abschnitt 6.1. Kale et al. (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von der dedicated alliance function.

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17 Vgl. dazu Slowinsky et al. (1998, S. 5). 18 Zur Durchführung der Clusteranalyse wurde die Statistiksoftware SPSS eingesetzt. Zur

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Berechnung der Distanz- und Ähnlichkeitsmaße wurde die quadrierte euklidische Distanz verwendet. Dabei handelt es sich um die Voreinstellung des SPSS-Clusteralgorithmus. Als Fusionierungsmethode wurde ebenfalls das voreingestellte Verfahren „Linkage zwischen den Gruppen“ gewählt. Allerdings ist das Ausmaß der zentralen Unterstützung des Managements einzelner Allianzen bei Dezentralisten generell gering, die zentrale Unterstützung konzentriert sich auf die Aufgaben des Portfoliomanagements. Weitere Aussagen zur Siemens-Fallstudie findet der interessierte Leser in den Abschnitten 6.3 und 7. Für eine umfassende Fallstudiendokumentation siehe Hoffmann (2001, S. 444 ff.). Siehe Tabelle 2. Bei der ANOVA-Analyse handelt es sich um eine Varianzanalyse, mit deren Hilfe der statistische Zusammenhang zwischen einer metrisch skalierten abhängigen Variablen und einer oder mehreren nicht-metrisch skalierten unabhängigen Variablen untersucht werden kann. Die ANOVA-Analyse bestätigt für beide Variablen eine signifikante Abhängigkeit vom Institutionalisierungstyp auf dem 1 %-Niveau. Zu Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen vgl. z.B. Fontanari (1995) und Hoffmann/Schlosser (2001). Eine detaillierte Beschreibung der Siemens-Fallstudie findet der Leser in Hoffmann (2001, S. 444 ff.). Unter „Challenging” verstehen wir das kritische Hinterfragen der von Geschäftsbereichen geplanten Allianzvorhaben und der hinter den Plänen stehenden Annahmen. Im Geschäftsbereich Fossile Energieerzeugung wurden mit Hilfe mehrerer technologieorientierter Allianzen die neue große Gasturbine entwickelt und über marktseitige Allianzen die Internationalisierung des Geschäfts vorangetrieben. Im Geschäftsbereich Verkehrstechnik (Bahntechnik) baute Siemens im Untersuchungszeitraum über Allianzen (und in weiterer Folge auch über Akquisitionen) sukzessive Mechanikkompetenz auf und entwickelte sich dadurch zu einem Komplettanbieter für Bahnsysteme; für eine detaillierte Fallstudienbeschreibung siehe Hoffmann (2001, S. 444 ff.). So ist beispielsweise der Anstieg des relativen Marktanteils von Siemens in der Fossilen Energieerzeugung auch die Folge der Akquisition des US-Unternehmens Westinghouse. Die Befragten haben diese Aussage anhand einer siebenstufigen Ordinalskala beurteilt (stimme überhaupt nicht zu ... 1 / stimme vollkommen zu ... 7). Der Modalwert aller Bewertungen ist 7, der Mittelwert beträgt 5,9. Durch die Verwendung von Perzeptionsgrößen für die Messung des Erfolgsbeitrags von Allianzportfolios kann eine Verzerrung der Untersuchungsergebnisse nicht ganz ausgeschlossen werden. Allerdings zeigt die Studie von Geringer/Herbert (1991), dass sich die objektive Performance von Allianzen und die subjektive Zufriedenheit des Managements mit der Entwicklung der Allianzen weitgehend decken. Aus diesem Befund kann abgeleitet werden, dass die Managementeinschätzung eine geeignete Form der Evaluierung des Allianzerfolges darstellt. Deshalb führen die Formalisierung einzelner Aspekte des Allianzmanagements und die Kodifizierung von Allianzmanagementwissen nicht dazu, dass durch die Allianzmanagementkompetenz Mitbewerber leichter zu imitieren sind. Wir kommen diesbezüglich zu einer optimistischeren Einschätzung als Eisenhardt/Martin (2000), die bezweifeln, dass Meta-Fähigkeiten einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil be-

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gründen können. Unserer Meinung nach unterschätzen sie dabei die Auswirkungen der tiefen Verankerung mancher Meta-Fähigkeiten in der Wissens-, Werte- und Ressourcenbasis sowie in dem sozialen Kontext des Unternehmens. Wir stimmen jedoch völlig mit Eisenhardt/Martin überein, dass Meta-Fähigkeiten immer nur indirekt zu konkreten Wettbewerbsvorteilen führen. Bezogen auf Allianzmanagementfähigkeit bedeutet dies, dass sich ein überlegenes (Multi-)Allianzmanagement letztlich in besseren Problemlösungen für die Kunden und/oder niedrigeren Kosten als die der Mitbewerber niederschlagen muss.

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307 305

Anhang Beschreibung der an der Querschnittuntersuchung beteiligten Unternehmen Unternehmen Austrian Airlines Axel Springer Bank Austria BASF Baxter-Immuno

Land

Branche

Österreich

Luftverkehr

1.440

5.900

Deutschland

Medien

2.450

11.000

Österreich

Bank

Deutschland

Chemie

Umsatz* in Mio. EUR

Beschäftigte*

**139.990

19.032

29.473

104.628

Österreich/USA

Pharma

6.604

45.000

Bayer

Deutschland

Chemie

27.320

120.400

Bertelsmann

Deutschland

Medien

13.300

64.839

Boehringer Ingelheim

Deutschland

Pharma

5.086

26.448

Bosch

Deutschland

Elektro

29.040

194.000

British Telecom

England

Telekom

34.547

130.700

Daimler Chrysler

Deutschland/ USA

Automobil

149.985

466.938

Deutschland

Telekom

35.500

172.000

Deutsche Telekom Kapsch

Österreich

IT

336

2.129

Deutschland

Luftverkehr

12.800

66.207

Magna

Österreich/ Kanada

Automobilzulieferung

9.851

59.000

Novartis

Schweiz

Pharma

20.652

82.459

Philips

Niederlande

Elektro/IT

31.459

226.874

SAP

Deutschland

IT

5.110

20.975

Siemens

Deutschland

IT/Elektro

68.582

443.000

Swisscom

Schweiz

Telekom

7.081

21.777

Lufthansa

VA Tech

Österreich

Anlagenbau

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20.609

VEBA***

Deutschland

Mischkonzern

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131.602

VIAG***

Deutschland

Mischkonzern

West-LB

Deutschland

Bank

Österreich

Baustoffe

Wienerberger

* ** ***

... … ... ...

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Umsatz- und Beschäftigtenzahlen beziehen sich auf den 31.12.1999 oder den letzten davor liegenden Bilanzstichtag Bilanzsumme wurden am 16.6.2000 zu E.ON fusioniert

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Jörg Sydow

Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung

Unternehmungsnetzwerke; Kooperation; Management; Prozessorganisation; virtuelle Unternehmung; Interorganisationsbeziehungen

Zusammenfassung Dieser Beitrag stellt Netzwerke als Form der Primärorganisation vor, von der sich Unternehmungen selbst in turbulenten Umwelten eine dauerhafte Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile versprechen. Diese Form ist mit der jüngeren organisatorischen Forderung nach einer konsequenten Prozessorientierung nicht nur vereinbar, sondern kann geradezu als logische Konsequenz der Umsetzung dieses Organisationsprinzips gelten. Obwohl es zweckmäßig erscheint, verschiedene Netzwerktypen zu unterscheiden, können dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten generell bestimmte Chancen und Risiken zugeschrieben werden. Zudem können vier basale Managementfunktionen identifiziert werden, deren kompetente Wahrnehmung einem Netzwerkversagen vorbeugen kann. Die Problematik des Managements von Netzwerkorganisationen wird dabei mit Blick auch auf die erforderlichen Managementkompetenzen und -instrumente, aber auch mit Blick auf das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung einerseits sowie von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation andererseits analysiert. Abschließend werden Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerkorganisation resümiert.

Management von Netzwerkorganisationen, hrsg. von J. Sydow 4. Aufl. Gabler • Wiesbaden 2006, S. 385-469.

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Inhaltsübersicht 1 1.1 1.2

Die Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation Wege zur Netzwerkorganisation und Bedingungen ihrer Verbreitung Zum Verhältnis von Netzwerk- und Prozessorganisation

2 3

Netzwerktypologien und Netzwerktypen im Überblick Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation: „Schöne heile Netzwerkwelt?“ Zum Management von interorganisationalen Netzwerken Managementfunktionen – Managementpraktiken Managementkompetenz: Das Management von Spannungsverhältnissen Managementinstrumente: Ausgewählte Beispiele Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung

4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 6

Zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerkorganisation – zugleich ein Überblick über die neuere Literatur

1

Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation

Bis in die jüngste Vergangenheit hinein verzeichnete die Managementpraxis und -forschung nur zwei Formen der Primärorganisation: die funktionale sowie die divisionale Organisation. Diese zwei Varianten hierarchischer Organisationsformen werden in der Praxis bekanntermaßen von vielfältigen Formen der Sekundärorganisation (z.B. Produkt- und Projektmanagement, SGE-Organisation) überlagert, um die mit der jeweiligen Primärorganisation verbundenen Defizite zu kompensieren (vgl. Staehle 1999, S. 762 ff.). In jüngerer Zeit tritt mit der Netzwerkorganisation, der so genannten „N-Form“ (Hedlund 1994),1 sowie mit der Prozessorganisation eine dritte bzw. vierte Form der Primärorganisation in Erscheinung. Beide, Prozess- wie Netzwerkorganisation, können wohl heute schon als Fundament einer zunehmend „dynamischen Unternehmensarchitektur“ (Ballering 2000) gelten. Obwohl diese vier Formen der Primärorganisation miteinander koexistieren können (s.u.), scheint nach Aussagen mancher Autoren der N-Form die Zukunft zu gehören, unter anderem weil sie im Kern hierarchische Merkmale der Koordination mit marktlichen Elementen intelligent verknüpft, auf diese

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Weise die Verfügung über komplementäre Ressourcen ohne Eigentumsrecht gewährleistet (und damit ökonomische Risiken beschränkt) und konsequent dem unternehmungsübergreifenden Charakter von Geschäftsprozessen Rechnung trägt: „There is little doubt that the future will see the development of more and more networked organizations. They are an effective response to the many changes taking place in the business environment, particularly because they can create the advantages of large organizations without creating the large organization itself“ (Galbraith 1998, S. 102).

Damit ist freilich nicht gesagt, dass die Netzwerkorganisation, die innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmungen genauso zu verorten ist wie zwischen ihnen und die nur idealiter eine Trennung von Innen und Außen nicht mehr möglich erscheinen lässt, die einzige Organisationsform mit Zukunft ist.

1.1

Wege zur Netzwerkorganisation und Bedingungen ihrer Verbreitung

Die Netzwerkorganisation – als Governance-Form – bildet sich vorwiegend auf zwei diametral entgegengesetzten, sich letztlich jedoch ergänzenden Wegen heraus. Zum einen entsteht sie, wie in Abb. 1 veranschaulicht, durch Ausgliederung bzw. Ausgründung betrieblicher Funktionen aus der Hierarchie (Fall A.), zum anderen aufgrund einer bloßen Intensivierung der Zusammenarbeit bislang über den Markt koordinierter Austauschbeziehungen (Fall B.). Im ersten Fall, in dem es zu einer „infusion of market governance into hierarchy“ (Zenger/Hesterly 1997) kommt, spricht man auch von einer „QuasiExternalisierung“, im zweiten Fall, in dem es eine „infusion of hierarchy into market exchange“ zu notieren gilt, von einer „Quasi-Internalisierung“ wirtschaftlicher Aktivitäten (vgl. Sydow 1992, S. 105 ff.). Das Ergebnis ist in beiden Fällen die Vernetzung tendenziell kleinerer, relativ autonomer Einheiten, deren Leistungsfähigkeit durch Spezialisierung gestützt und marktnah evaluiert wird. Zenger und Hesterly (1997) sprechen in beiden Fällen davon, dass im Ergebnis eine „disaggregierte Organisation“ entsteht. Dabei gilt es allerdings zu beachten, dass beide Wege, anders als von Abb. 1 suggeriert, sowohl zur Rechtsform des Konzerns (Fall C.) als auch zu dem diese Rechtsform transzendierenden Unternehmungsnetzwerk (Fall D.) führen können.2 Im ersten Fall hat man es, so die überwiegende Meinung, mit einer internen, im zweiten Fall mit einer externen Netzwerkorganisation zu tun.

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Traditionelle Formen

Emergente disaggregierte Formen

A.

C. Vermarktlichung

B.

hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten

vertikal bzw. horizontal integrierte Unternehmung

D. Hierarchisierung

Unternehmungen im Markt legale Grenzen der Unternehmung quasi-Grenzen

autonome Unternehmungen mit hierarchieartigen Beziehungen

Abb. 1: Trends zur disaggregierten Organisationsform (Zenger/Hesterly 1997, S. 251) Besondere praktische Bedeutung wird der internen wie der externen Netzwerkorganisation in Industrien attestiert, die sich durch eine sehr rasche technologische und marktliche Entwicklung auszeichnen. Vor allem unter den Bedingungen des „Hyperwettbewerbs“ (D’Aveni 1995) scheint diese Organisationsform Erfolg versprechend, gelingt mit ihr doch eine vergleichsweise flexible und rasche Kombination bzw. Rekombination von Ressourcen. Darüber hinaus scheint sie sich eher in arbeits- und wissensintensiven denn in kapitalintensiven Industrien zu verbreiten (so schon Miles/Snow 1986), in Branchen also, wo die Zusammenarbeit mit Spezialisten besonders gefragt ist. Dies ist insbesondere in den der so genannten New Economy zugerechneten Branchen (z.B. Software, Content, Multimedia) zu beobachten. Überhaupt scheinen zunehmend an Bedeutung gewinnende Netzeffekt-Märkte, in denen – wie z.B. in der Telekommunikation und Unterhaltungselektronik – der Produktnutzen entscheidend von der Verbreitung dieses bzw. komplementärer Produkte oder Dienstleistungen abhängt, günstige Voraussetzungen für die Diffusion der Netzwerkorganisation zu bieten (Frels et al. 2003). Umgekehrt dürfte gerade diese Organisationsform ökonomischer Aktivitäten einen wesentlichen Beitrag zu der in diesen Branchen erforderlichen Standardisierung leisten (Erhardt 2003; Sydow et al. 2004). Aktuell könnte zudem die Netzwerkorganisation auch in Branchen verstärkt Bedeutung erlangen, die – oft

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initiiert durch eine entsprechende staatliche Deregulierung – vor einer völligen Dekonstruktion und Rekomposition der Wertketten stehen (z.B. Medienindustrie, Energieversorgung). Schon seit einiger Zeit ist dies der Fall in Branchen, in denen mit Konzepten des Supply Chain Managements experimentiert und zunehmend erkannt wird, dass dessen Implementierung entscheidend von der Netzwerkorganisation abhängt (vgl. Sydow/Möllering 2004; Stölzle/Heusler 2005). Betrachtet man darüber hinaus die aktuelle Marketingforderung nach einer verstärkten Berücksichtigung von Kundenwünschen durch „Kundenintegration“ (Kleinaltenkamp 1997) oder im Sinne einer „Open Innovation“ (Chesbrough 2003), kann festgestellt werden, dass sich die Netzwerkorganisation für deren Realisierung als ebenso unverzichtbar erweisen dürfte wie die Prozessorganisation (vgl. auch Reichwald/Piller 2005).3 Aus all diesen Gründen sowie – last but not least – aufgrund zu findender empirischer Belege für die strategische Vorteilhaftigkeit für die beteiligten Unternehmungen (z.B. Hansmann/Ringle 2005) wird gegenwärtig von einer weiter steigenden Bedeutung der Netzwerkorganisation ausgegangen (Contractor/Lorange 2002a). Insbesondere „große Firmen beschreiten einen Pfad, dessen Stationen sich mit Fokussierung, Öffnung und Vernetzung benennen lassen“ (Friedrich von den Eichen et al. 2003, S. 99).

1.2

Zum Verhältnis von Netzwerk- und Prozessorganisation

Trotz bzw. gerade wegen der hier behaupteten Koexistenz von Netzwerk- und Prozessorganisation bedarf es einer genaueren Klärung ihres Verhältnisses. Die Prozessorganisation ist durch eine Ausrichtung der Unternehmungsorganisation an Geschäftsprozessen gekennzeichnet (Gaitanides 1983; Osterloh/Frost 2003). Gegenüber den in der Vergangenheit vorherrschenden Formen der Primärorganisation, d.h. der Funktionalorganisation sowie der Spartenorganisation, verlangt die Prozessorganisation nach einem grundlegenden Bruch mit herkömmlichen organisatorischen Gestaltungsprinzipien: Teilaufgaben werden nicht länger top-down aus der Gesamtaufgabe der Unternehmung abgeleitet und in einem mehrstufigen Prozess zu aufgabenträgergerechten Gesamtheiten (Stellen) zusammengefasst. Die Aufgabenzusammenfassung und Stellenbildung ist im Falle der Prozessorganisation vielmehr bottom-up getrieben und an dem Grundsatz einer möglichst ganzheitlichen Organisation der Prozessbearbeitung orientiert. Die klassischen Organisationsinstrumente der Arbeitsteilung (Differenzierung) und Koordination (Integration) ordnen sich diesem Prozessgesichtspunkt unter – und nicht dem Funktional- oder Objektprinzip. Dabei wird die Bildung ablaufhemmender Schnittstellen vermieden, indem Einzelaktivitäten nicht länger stellenbezogen zusammengefasst werden, sondern nach Ähnlichkeiten bezüglich Funktionalität, Komplexität, Kundengruppe und nicht zuletzt unter dem Gesichtspunkt des Prozessfortschritts.

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Oft reichen die entsprechend gestalteten Geschäftsprozesse – insbesondere die so genannten Kernprozesse,4 seltener die sie begleitenden Unterstützungsprozesse – über tradierte Organisationsgrenzen hinaus. Die Einführung der Prozessorganisation zieht in diesem Fall eine entsprechende Schaffung bzw. Veränderung der Netzwerkorganisation, zum Beispiel in Form einer Öffnung der Unternehmungsgrenzen gegenüber Kunden und/oder Lieferanten, nach sich. Tatsächlich akzentuieren fast alle aktuellen Konzepte der Prozessorganisation die Gestaltung von Geschäftsprozessen über Unternehmungsgrenzen hinweg (vgl. z.B. Picot/Franck 1995, S. 24 ff.). Das Besondere der Netzwerkorganisation – wie der darauf basierenden virtuellen Unternehmung – ist, „daß hier laufend in Frage gestellt werden kann, welche in- oder externen Einheiten die einzelnen Aktivitäten in einem Wertschöpfungsprozeß erbringen“ (Müller-Stewens 1997, S. 11). Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von einer „Virtualisierung der Prozeßorganisation“, auch wenn offen bleiben muss, wie oft und wie schnell tatsächlich infrage gestellt werden kann, welche in- oder externen Einheiten die einzelnen Aktivitäten in einem Wertschöpfungsprozess erbringen. Vor allem in der Konsequenz der Orientierung an über die fokale Unternehmung hinausreichenden Kernprozessen (wie zum Beispiel der Auftragsabwicklung) kommt es in der Managementpraxis zu der behaupteten Koexistenz von Netzwerk- und Prozessorganisation, wobei der Prozessgedanke die Organisationsform des Netzwerks ebenso dominiert wie die traditionellen Formen der Funktionalorganisation und Geschäftsbereichsorganisation. Wenn die konkrete Ausgestaltung der Prozessorganisation tatsächlich dem Grundsatz „structure follows process“ (Osterloh/Frost 2003) folgt, dann gilt dies selbstverständlich auch für die Strukturform der Netzwerkorganisation.5 Daneben resultiert die Koexistenz von Netzwerk- und Prozessorganisation noch aus der gegenwärtig zu beobachtenden Tendenz, bestimmte Geschäftsprozesse, zunehmend sogar Kernprozesse, im Zuge des so genannten Business Process Outsourcing (BPO) entweder einer unternehmungseigenen Einheit (z.B. einem Tochterunternehmen) oder aber einer fremden Unternehmung (z.B. einem externen Dienstleister) zu übertragen; mit dieser wird dann aufgrund des engen Koordinationsbedarfs üblicherweise netzwerkartig zusammengearbeitet. Die Identifikation bzw. Realisierung der Prozessorganisation ist insofern eine die Einführung der Netzwerkorganisation vorbereitende Maßnahme, existiert aber – aufgrund nach wie vor bestehender Prozessverknüpfungen – auch nach dem BPO weiter. Gleichwohl gibt es eine Gegentendenz zu einer stärkeren Vermarktlichung von Beziehungen: Geschäftsprozesse werden zunehmend an branchenbezogenen oder gar branchenübergreifenden Standards ausgerichtet (vgl. dazu Davenport 2005). Derartige Prozessstandards ermöglichen nicht nur interne Vergleiche (bench marking) und externe Transparenz, sondern erlauben – zumindest im Prinzip – auch eine

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stärker markt- und somit weniger netzwerkförmige oder hierarchische Auslegung der Beziehungen zum BPO-Dienstleister.

2

Netzwerktypologien und Netzwerktypen im Überblick

Nicht erst seit dem Hinweis von zum Beispiel Hennart (1993) auf die „swollen middle“ zwischen Markt und Hierarchie, also die große Zahl unterschiedlicher hybrider Formen, scheint eine Differenzierung der Netzwerkorganisation angesagt. Eine solche Differenzierung der Formen, die auf der Basis einer oder mehrerer Typologien weit über die Unterscheidung interner (intraorganisationaler) und externer (interorganisationaler) Netzwerke hinausweist, könnte zudem einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, die zum Teil insignifikanten oder gar widersprüchlichen Ergebnisse der empirischen Netzwerkforschung aufzuhellen. Der Managementpraxis böte sie eine grundlegende Orientierung und Anlass zu differenzierterer Reflexion und Gestaltung. Die Möglichkeiten der Typologisierung von Netzwerken sind grenzenlos. Die Abb. 2 gibt einen Überblick über ausgewählte Unterscheidungen interorganisationaler Netzwerke.6 Weil für die Untersuchung der Implikationen der Unternehmungsvernetzung für verschiedene Bereiche von besonderer Bedeutung, sei auf zwei dieser Unterscheidungen genauer eingegangen: auf die Steuerungsform (hierarchisch; heterarchisch) sowie auf die zeitliche Stabilität (stabil; dynamisch). Beide Dimensionen sollen als Grundlage einer Typologie von Unternehmungsnetzwerken dienen, die vielfache Verwendung finden kann.

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Netzwerktypen

Bestimmung über bzw. Synonyme

industrielle Netzwerke Dienstleistungsnetzwerke Unternehmungsnetzwerke - Netzwerke von Non Profit-Organisationen konzerninterne - konzernübergreifende Netzwerke strategische - regionale Netzwerke

Sektorenzugehörigkeit der meisten Netzwerkunternehmungen business networks - non business networks; gemischt in ‚public-private partnerships‘ Konzernzugehörigkeit der meisten Netzwerkunternehmungen Art der Führung und weitere Merkmale (s.u.), strategic networks - small firm networks

lokale - globale Netzwerke

räumliche Ausdehnung des Netzwerks

einfache - komplexe Netzwerke

Zahl und Art der Netzwerkakteure, Dichte des Netzwerks Stellung der Unternehmungen in der Wertschöpfungskette

vertikale - horizontale Netzwerke obligationale - promotionale Netzwerke legale - illegale Netzwerke freiwillige - vorgeschriebene Netzwerke stabile - dynamische Netzwerke

Netzwerkzweck im Sinne eines Leistungsaustausches bzw. einer gemeinsamen Interessendurchsetzung Verstoß gegen bestehende Gesetze oder Verordnungen (z.B. Kartelle) gesetzlich vorgeschriebene Zusammenarbeit der Unternehmungen Stabilität der Mitgliedschaft bzw. der Netzwerkbeziehungen

Marktnetzwerke - Organisationsnetzwerke

Dominanz des Koordinationsmodus

hierarchische - heterarchische Netzwerke

Steuerungsform nach der Form der Führung

intern - extern gesteuerte Netzwerke

Steuerungsform nach Ort (z.B. durch Drittparteien bzw. Netzwerkmanagementorganisationen)

zentrierte - dezentrierte Netzwerke

Grad der Polyzentrizität

bürokratische - clan-artige Netzwerke

Form der organisatorischen Integration der Netzwerkunternehmungen

Austauschnetzwerke - Beteiligungsnetzwerke

Grund der Netzwerkmitgliedschaft

explorative - exploitative Netzwerke

dominanter Zweck des Netzwerks

soziale - ökonomische Netzwerke (ähnlich auch: expressive - instrumentelle, identitätsbasierte - kalkulative Netzwerke)

dominanter Zweck der Netzwerkmitgliedschaft

primäre - sekundäre Netzwerke

Relevanz aus der Sicht einer fokalen Unternehmung

formale - informale Netzwerke

Formalität bzw. Sichtbarkeit des Netzwerks

offene - geschlossene Netzwerke

Möglichkeit des Ein- bzw. Austritts aus dem Netzwerk

geplante - emergente Netzwerke

Art der Entstehung

Innovationsnetzwerke - Routinenetzwerke

Netzwerkzweck in Hinblick auf Innovationsgrad

käufergesteuerte - produzentengesteuerte Netzwerke Beschaffungs-, Produktions-, Informations-, F&E-, Marketing-, Recycling-Netzwerke u.ä.

‚Ort’ der strategischen Führung betriebliche Funktionen, die im Netzwerk kooperativ erfüllt werden

Abb. 2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerke

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Mit Blick auf die Steuerungsform hat Hedlund (1986) die – wie er sie nennt – hypermoderne multinationale Unternehmung untersucht, die sich s.E. durch eine relativ heterarchische (Netzwerk-) Struktur auszeichnet (vgl. auch Bartlett/Ghoshal 1990). Im Gegensatz zu Hedlund soll hier jedoch davon ausgegangen werden, dass reale Unternehmungsnetzwerke auch hierarchisch strukturiert sein können. Man denke etwa an die pyramidenförmig organisierte Automobilzulieferindustrie (vgl. z.B. Demes 1989) oder an japanische Keiretsu (vgl. dazu Sydow 1992, S. 38 ff.; Gerlach 1992; Steinbrenner 1997); beide weisen neben starken marktlichen auch deutlich hierarchische Elemente auf. Die für sie kennzeichnende „infusion of hierarchy within market governance“ spiegelt sich in Allianzabsprachen ebenso wie in Lieferantenbewertungen, in Subunternehmerschaften wie in Franchisingverträgen und anderen unternehmungsübergreifenden Regelungen der Zusammenarbeit. Für das Management dieser Organisationsformen heißt dies, dass zwischen den Netzwerkunternehmungen stattfindende Verhandlungen prinzipiell asymmetrisch sind, etwaig eingesetzte Planungs- und Informationssysteme diese Asymmetrie unterstützen, zum Beispiel weil solche Systeme der fokalen Unternehmung zusätzliche Kontrollmöglichkeiten erschließen (vgl. auch Sauer/Döhl 1997). Auf die zeitliche Stabilität der Organisationsform stellt eine Unterscheidung von Snow et al. (1992) ab, die sie mit Hinweis auf den dynamischen Charakter von Unternehmungsnetzwerken schon in ihrem klassischen Beitrag (Miles/Snow 1986) vorbereitet hatten. Tatsächlich können Unternehmungsnetzwerke – wie in der Automobilzulieferindustrie – längerfristig angelegt sein oder sich – wie im Anlagenbau und der Film- und Bauindustrie (vgl. Eccles 1981; Jones/DeFillippi 1996) – auf mehr oder weniger kurzfristig ausgelegte Projekte beschränken. Für das Management impliziert diese zeitliche Befristung, dass es die koordinationserleichternden Effekte langfristig-stabiler Beziehungen ebenso wenig nutzen kann wie die die aktuelle Kooperation unterstützende Aussicht auf zukünftige Zusammenarbeit. Allerdings können diese Effekte unter bestimmten Voraussetzungen auch in dynamischen Netzwerken gegeben sein (vgl. Miles/Snow 1986; Sydow/Windeler 1999; Windeler et al. 2000). Obwohl sowohl die Steuerungsform als auch die zeitliche Stabilität von Unternehmungsnetzwerken eigentlich als kontinuierliche und nicht als dichotome Dimensionen aufzufassen wären, markieren sie eine Vierfelder-Matrix, in der sich auch und gerade in Hinblick auf Fragen des Managements dieser Organisationsform wichtige Netzwerktypen verorten lassen: strategische Netzwerke, regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und sogar die virtuelle Unternehmung (s. Abb. 3). Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen strategisch geführt (Jarillo 1988, 1995; Sydow 1992; Lorenzoni/Baden-Fuller 1995; Gulati et al. 2000). Die fokale Unternehmung definiert mehr als die anderen am Netzwerk beteiligten den zu bearbeitenden Markt, die dazu heranzuziehenden Strategien und Technologien sowie die Ausgestaltung der

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hierarchisch

SN

PN VU

RN heterarchisch

stabil

dynamisch

Legende: SN = strategische Netzwerke PN = Projektnetzwerke RN = regionale Netzwerke VU = virtuelle Unternehmung

Abb. 3: Eine Typologie interorganisationaler Netzwerke Netzwerkorganisation, einschließlich der über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinausreichenden Geschäftsprozesse. In der Art und Weise dieser strategischen Führung oder Steuerung spiegeln sich die hierarchischen Elemente dieser Organisationsform wider. Strategische Netzwerke umfassen typischerweise Unternehmungen unterschiedlicher Größe, wobei die Netzwerkführerschaft tendenziell bei den endverbrauchernah agierenden Großunternehmungen liegen wird. Die Koordination erfolgt in diesen Netzwerken eher formell-vertraglich. Ruigrok und van Tulder (1995), die die Literatur zu strategischen Netzwerken damals noch nicht zu kennen schienen, sprechen hier von „industriellen Komplexen“, andere von „Konstellationen“ (GomesCasseres 1996) oder „Allianzsystemen“ (Lechner 1999). Beispiele für strategische Netzwerke finden sich etwa in der Automobilindustrie, wo sie im Wesentlichen durch die Automobilhersteller nach dem Vorbild japanischer Keiretsu geschaffen werden. Beispiele lassen sich aber auch in noch vergleichsweise jungen Industrien wie der Mikroelektronik, der Telekommunikation, der Mikrosystemtechnik, der Optoelektronik und der Biotechnologie verorten. Außer im produzierenden Gewerbe, wo Unternehmungsnetzwerke, wie im Falle von Nike oder Marks & Spencer, oft von „manufacturers without factories“ (Braham 1985) geführt werden, finden sich strategische Netzwerke immer häufiger auch im Dienstleistungssektor (vgl. dazu Sydow 1992, S. 19 ff. sowie Sydow et al. 1995 und Bruhn/Stauss 2003 und die dort jeweils angegebene Literatur). Für das Management strategischer Netzwerke gilt es an dieser Stelle festzuhalten, dass sich dieses aus der Sicht der fokalen Unternehmung völlig

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anders darstellt als aus der Sicht der strategisch geführten Netzwerkunternehmungen. Beispielswiese bestimmt hier die fokale Unternehmung im Wesentlichen allein über den zu bedienenden Markt – und damit über die Netzwerkdomäne (vgl. Sydow/Möllering 2004, S. 239 ff.) – sowie über die Auswahl der Netzwerkpartner und die an sie anzulegenden Auswahlkriterien. Im Fall netzwerk-pyramidenförmig strukturierter Branchen, wie etwa der Automobil(zuliefer)industrie, ergibt sich ein noch differenzierteres Bild: Die hier an der Spitze stehenden, das Netzwerk koordinierenden Automobilhersteller übertragen einen Teil der Koordinationsfunktionen auf die Systemlieferanten, die ihrerseits das mehr oder weniger netzwerkförmig ausgelegte System ihrer Komponenten- bzw. Teilelieferanten organisieren. Das Management von Systemlieferanten, obwohl selbst strategisch geführt, hat entsprechende Führungsfähigkeiten zu entwickeln und die dafür erforderlichen Ressourcen zu mobilisieren, um sich als Systemlieferant gegenüber dem Hersteller sowie gegenüber den Komponentenlieferanten zu behaupten. Besondere Fähigkeiten sind von der fokalen Unternehmung, hier dem Automobilhersteller, verlangt, wenn sie im Sinne eines umfassenden Netzwerkmanagements auch auf die Gestaltung der indirekten Beziehungen, also beispielsweise jenen zwischen Systemzulieferer und Komponentenlieferant oder zwischen zwei Komponentenlieferanten, Einfluss nimmt. Regionale Netzwerke bestehen aus kleineren und mittleren Unternehmungen und zeichnen sich im Gegensatz zu strategischen, oft international orientierten Unternehmungsnetzwerken durch eine räumliche Agglomeration, häufig in so genannten Clustern, aus. Motiviert ist die regionale Kooperation kleinerer und mittlerer Unternehmungen oft dadurch, Größenvorteile zu realisieren und die Innovationskraft zu stärken (vgl. z.B. Mugler/Pleitner 1993; Reiß/Beck 1998; Semlinger 1998; Harms 2001; Rank 2002; Henke 2003; Hirsch-Kreinsen/Wannöffel 2003; Winkler 2002, 2004; Gerum/Stieglitz 2004). In bedeutendem Maße wird die Entstehung von Unternehmungsnetzwerken in der Region staatlich gefördert (vgl. dazu z.B. Schäper 1997; Arbeitskreis Mittelstand 2004). Aktuelle Beispiele einer staatlichen, auf die Vernetzung in der Region zielenden Politik sind die Förderungsprogramme BioRegio, InnoRegio, InnoNet und OptecNet des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Von strategischen Netzwerken unterscheiden sich regionale durch eine größere Bedeutung emergenter Strategie. Diese resultiert aus der polyzentrischeren bzw. heterarchischen Organisation solcher Netzwerke bzw. der fehlenden strategischen Netzwerkführerschaft. Die Organisation der unternehmungsübergreifenden Geschäftsprozesse wird entsprechend gleichberechtigt abgestimmt. Sofern regional operierende Netzwerke kleinerer und mittlerer Unternehmungen von einer anderen Unternehmung strategisch geführt werden (vgl. dazu Evers 1998; Franke 1999; Matiaske/Gretzinger 2000; Gretzinger et al. 2002), sind sie nach dieser Auffassung nicht als regionale Netzwerke zu qualifizieren.

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Das Management regionaler Netzwerke kann die Integrationskraft regionaler Kulturen und Institutionen nutzen, ist in nicht seltenen Fällen aufgrund des Fehlens einer fokalen Unternehmung ein Stück weit sogar darauf angewiesen, etwa wenn es darum geht, eine „kollektive Strategie“ (Bresser 1989) zwischen den Netzwerkunternehmungen auszuhandeln bzw. zu implementieren. Des weiteren muss das Management im Falle regionaler Netzwerke, und das dürfte die größte Herausforderung sein, weitgehend auf die Koordinationskraft von Hierarchie verzichten, d.h. aufgrund der Polyzentrizität dieser Organisationsform müssen die Unternehmungen einander als mehr oder weniger gleichberechtigte Partner akzeptieren und dennoch ihre unternehmungsübergreifenden Aktivitäten effektiv koordinieren. Prototypische Beispiele regionaler Netzwerke finden sich im mittleren Norditalien (insbes. in der Emilia Romagna), in Südfrankreich, im Silicon Valley, im M4 Korridor Englands sowie in Baden-Württemberg (vgl. Piore/ Sabel 1985), wobei deren Existenz in einigen dieser Regionen durchaus umstritten ist.7 In der Praxis sind regionale Netzwerke sowieso oft in umfassendere, international tätige und strategisch geführte Netzwerke eingebettet (z.B. Produktionsnetzwerke in der Emilia Romagna, die Benetton beliefern; vgl. dazu auch Lazerzon/Lorenzoni 1999; Dieckmann 1999). Dies ist in der Typologie (s. noch einmal Abb. 3) insoweit berücksichtigt, als die zwei hier vorgestellten Netzwerktypen sowie der noch vorzustellende Typ des Projektnetzwerks nicht den gesamten, von den zwei Typisierungskriterien abgesteckten Möglichkeitsraum füllen. Projektnetzwerke unterscheiden sich von strategischen wie regionalen Netzwerken vor allem durch die zeitliche Befristung der in ihnen abgewickelten Projekte. Entsprechend hoch dürfte auch die Fluktuation unter den Mitgliedern solcher Netzwerke sein. Gleichwohl dauern die Beziehungen in der Regel über das einzelne Projekt hinaus, bleiben also in gewisser Weise nach Projektabschluss insoweit latent vorhanden, als dass bei einem neuen Projekt an diese, insbesondere an das Wissen über die Abwicklung von Geschäften, wieder angeknüpft wird. Dies belegen empirische Untersuchungen sowohl aus der Bau- als auch der Film- und Fernsehindustrie (vgl. insbes. Eccles 1981; Jones 1996; Sydow/ Windeler 1999; Windeler et al. 2000; Windeler/Sydow 2001; Sydow/Staber 2002; Manning 2005; Manning/Sydow 2006). Projektnetzwerke, die auch so genannte Ein-Personen- bzw. Mikrounternehmungen umfassen können (vgl. dazu Reichwald et al. 2004; Aulinger 2005, S. 105 ff.), werden überwiegend von einer fokalen Unternehmung (z.B. dem Generalunternehmer in der Bauindustrie oder dem Produzenten in der Filmindustrie) geführt; allerdings sind auch heterarchisch strukturierte Projektnetzwerke vorstellbar. Oft scheinen Projektnetzwerke in hohem Maße auf Unterstützung durch das regionale Umfeld angewiesen. Dies gilt insbesondere für Fragen der Finanzierung sowie der Aus- und Weiterbildung (Lutz/Sydow 2002). Für das Management von Projektnetzwerken hat dies Alles erhebliche Konsequenzen. Die Latenz der Interorganisationsbeziehungen ermöglicht dem

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Management die Nutzung von Erfahrungen und Erwartungen, deren Koordinationskraft man zunächst nur stabilen Netzwerken zubilligen würde. Eine strategische Führerschaft führt im Falle von Projektnetzwerken zwar zu ähnlich unterschiedlichen Rollen und Betroffenheiten wie dies schon für strategische Netzwerke konstatiert worden ist, gleichzeitig bietet sich dem Management mit der Hierarchisierung der Beziehungen ein zusätzliches Koordinationspotential. Besondere Dynamik erfährt die Unternehmungsvernetzung, weitgehend unabhängig vom konkreten Netzwerktyp, vor dem Hintergrund des verstärkten Einsatzes so genannter interorganisationaler Informationssysteme. Während die Nutzung solcher Systeme keinesfalls jüngeren Ursprungs ist, hat sie doch erst in den letzten Jahren – nicht zuletzt infolge erreichter Standardisierung der Daten wie der Übertragungswege (insbes. durch das Internet) – ein solches Ausmaß erreicht, dass sie als eine zentrale Triebkraft organisatorischer Unternehmungsvernetzung gelten kann (vgl. z.B. Klein 1996; Winand/Nathusius 1998; Wamser 2000; Picot et al. 2003 sowie den Beitrag von Pascal Sieber in diesem Band). Immer häufiger wird diesem unternehmungsübergreifenden Einsatz von Informationssystemen sogar das Potential zugeschrieben, eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu ermöglichen, die mit dem Begriff der virtuellen Unternehmung belegt wird (vgl. dazu z.B. Griese 1992; Scholz 1994, 2000; Mertens 1994; Krystek et al. 1997; Picot/Neuburger 1998; Sieber 1998; Barthel et al. 2000; Flocken et al. 2001; Rohde et al. 2001; Albers/Wolf 2003; Müller-Lietzkow 2003; Scholz 2005; Trettin 2005). Die virtuelle Unternehmung ist nur ihrer Wirkung nach eine Unternehmung; tatsächlich handelt es sich bei ihr um ein Projektnetzwerk bzw. dynamisches Netzwerk mehrerer Unternehmungen, die sich auf der Basis interorganisationaler Informationssysteme zum Zwecke der Erstellung einer bestimmten Leistung temporär – und für den Abnehmer der Leistung idealiter nicht ersichtlich – zusammenschließen, dabei aber auf eine Institutionalisierung der Kooperation weitgehend verzichten (vgl. auch Sydow 1996). Beispiele für virtuelle Unternehmungen werden vor allem aus der ITBranche berichtet (vgl. insbes. Sieber 1998 sowie in diesem Band), aber auch für jede andere Branche für möglich gehalten, soweit der Einsatz interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme die temporäre Zusammenarbeit sinnvoll unterstützt. Angesichts der digitalen Revolution in der Film- und Fernsehindustrie mögen eines Tages auch die dort zu beobachtenden Projektnetzwerke als virtuelle Unternehmungen in Erscheinung treten. Bei der Erstellung von Websites sowie der Verfügbarmachung technischer Mediendienstleistungen sind sie schon heute in Ansätzen beobachtbar (vgl. z.B. Lutz 2001; Manning 2004). Nach ursprünglicher Euphorie über die ökonomischen Potentiale dieser neuesten Organisationsform ökonomischer Aktivitäten scheint mittlerweile ein größerer Realismus einzukehren. Neben den strategischen Flexibilitätsvorteilen eines Netzwerks von im Wesentlichen auf die Erbringung von jenen Leistungen spezialisierter Unternehmungen, die aus deren (Kern-) Kompeten-

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zen abgeleitet werden, werden vermehrt auch die Koordinations- und Integrationsprobleme dieser Organisationsform herausgestellt. Von diesen dürfte das Management virtueller Unternehmungen entsprechend gefordert sein. Auf eine Koordination in Form einer „community of practice“ (Brown/Duguid 1991), wie sie für die anfängliche Nutzung des Internet vielleicht noch typisch war, wird sich das Management im Zuge der Kommerzialisierung des Netzes jedenfalls immer weniger verlassen können. Zudem wird die (berechtigte) Frage gestellt, ob die Fokussierung der Netzwerkunternehmungen auf die Kernkompetenzen tatsächlich strategisch vorteilhaft ist, und inwieweit wirklich auf eine Institutionalisierung der Partnerschaft verzichtet werden kann (vgl. z.B. Weibler/Deeg 1998). Neuerdings wird im Zusammenhang mit virtuellen Unternehmungen verstärkt die Frage diskutiert, ob sich nicht eine Netzwerkunternehmung auf das strategische Management im Netzwerk spezialisieren solle. Miles und Snow (1986) hatten dafür schon früh den Begriff des Brokers in die Diskussion geworfen. In den genannten Förderprogrammen des BMBF wird häufig von der Einrichtung einer so genannten Geschäftsstelle bzw. „network administrative organization“ (Human/Provan 2000) ausgegangen. Dieser obliegt zwar nicht die strategische Führung, wohl aber die Unterstützung der Entwicklung des Clusters oder Kompetenznetzes (www.kompetenznetze.de). Gerpott und Böhm (2000, S. 26 ff.) unterscheiden sogar drei Ausprägungsformen der von ihnen als Integrator bezeichneten Rolle: Unternehmer, Geschäftsvermittler und Opportunist (s. Abb. 4).

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Abb. 4: Typologie von Integratoren mit strategischen Managementfunktionen für virtuelle Unternehmungen (Gerpott/Böhm 2000, S. 27) Diese Integratoren unterscheiden sich danach, in welchem Maße sie die Initiative zur Konfiguration bzw. Rekonfiguration oder auch Auflösung des Netzwerks ergreifen, in welchem Maße sie sich selbst in den Wertschöpfungsprozess einbringen und in welchem Maße sie dabei durch interne oder externe Faktoren beschränkt werden (vgl. dazu auch Franke 1999, S. 222 ff.).

3

Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation: „Schöne heile Netzwerkwelt?“

Die Chancen der Netzwerkorganisation, aber auch einige der mit ihr verbundenen Risiken, werden in mehreren Beiträgen dieses Bandes herausgearbeitet (u.a. von Holger Siebert, Klaus Semlinger, Christiane Prange sowie von Jörg Sydow und Bennet van Well); sie sind in Abb. 5 noch einmal zusammengestellt.

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Jörg Sydow

Chancen

Risiken

Steigerung der strategischen Flexibilität

Lock-in durch hoch spezifische Investitionen

Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder Märkten

Einbuße strategischer Autonomie

Verteilung des unternehmerischen Risikos, insbes. bei Diversifikation durch Kooperation

Zurechnung von Verantwortlichkeiten

Senkung von Produktionskosten, insbesondere durch externe Skalenerträge Senkung von Koordinationskosten (z.B. wegen eingespielter Praktiken)

Erschwerung strategischer Steuerung

Abschöpfung von Regelungsarbitrage (z.B. aufgrund günstigerer Tarifverträge)

Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten

interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen

Verlust der Kernkompetenz

Senkung des Kapitalbedarfs

Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur Identifikation

Erlangung von neuem Prozesswissen

unkontrollierter Abfluss von Wissen

Steigerung von Koordinationskosten (z.B. aufgrund zusätzlichen Verhandlungsbedarfs)

Abb. 5: Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht Nur die drei m.E. wichtigsten Risiken dieser Organisationsform seien hier näher erläutert: (1) das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung, (2) das Risiko des Kompetenzverlustes und (3) das Risiko der Abhängigkeit (vgl. zum folgenden Sydow 1993b, S. 685 f.; auch Barringer/Harrison 2000, S. 385 ff.). Etwas vorschnell, wenn auch nicht prinzipiell zu Unrecht, wird hingegen mit der Netzwerkorganisation das Risiko der Korruption verbunden (Ruess et al. 2005). Tatsächlich besteht zwar die Gefahr, dass enge Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmungen, gerade solche zwischen Einkauf und Verkauf, zumal bei einseitiger Abhängigkeit dazu missbraucht werden, Schmiergeld oder andere Kompensationen zu ‚erbitten’. Gleichwohl ermöglichen gerade auch enge Beziehungen, wenn sie denn entsprechend organisiert sind (z.B. Vier-Augen-Prinzip, ‚boundary spanning’ durch Teams), eine Kontrolle solcher Praktiken. (1) Das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung. Interorganisationale Netzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die ex definitione über mehrere Steuerungszentren verfügen. Auch wenn eine Unternehmung das Netzwerk strategisch führt, kann es niemals vollständig von zentraler Stelle aus gesteuert werden. Fremd- und Selbststeuerung greifen vielmehr subtil ineinander. Auf den ersten Blick würde man konsequenter Weise, zumindest im Vergleich mit organisationsinternen Subsystemen (incl. Konzernunternehmen), eine relativ große Autonomie der Netzwerkunternehmungen erwarten, die auf der einen Seite eine weitgehende Selbstorganisation des Systems ermöglicht und auf diese Weise das Management der fokalen Unternehmung entlastet. Auf der anderen Seite können aber gerade durch diese Selbst-

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organisation Prozesse angeregt werden, die das Netzwerk als Ganzes nicht mehr genügend steuerbar erscheinen lassen (vgl. dazu Sydow/Windeler 2000). Auf den zweiten Blick kann selbstverständlich eine Unternehmung (auch ein Konzern) ähnlich dezentral organisiert sein wie ein strategisch geführtes Netzwerk. Allerdings kann, und das ist der entscheidende Unterschied, diese dezentrale, auf Autonomie organisationaler Subsysteme setzende Unternehmungsführung jederzeit wieder zurückgenommen werden. Genau diese Möglichkeit kennzeichnet den konzernkonstitutiven Tatbestand der einheitlichen Leitung (vgl. Sydow 2001a; für ein Beispiel Wirth/Sydow 2004), die das System in letzter Konsequenz besser beherrschbar erscheinen lässt. (2) Das Risiko des Kompetenzverlustes. Strategische Netzwerke entstehen durch Quasi-Internalisierung oder Quasi-Externalisierung ökonomischer Aktivitäten. Im Gegensatz zur vertikalen oder horizontalen Integration, also der vollständigen Internalisierung einer Aktivität, mag eine nur Quasi-Internalisierung der das Netzwerk strategisch führenden Unternehmung langfristig nicht das notwendige Maß an Kompetenz sichern, um die Führungsposition im Netzwerk auf Dauer zu behaupten. Risikoreicher allerdings noch als die nur Quasi-Internalisierung ökonomischer Aktivitäten ist die Quasi-Externalisierung von Funktionen. Vor allem eine radikale Funktionsexternalisierung birgt das Risiko des Kompetenzverlustes in sich. Durch Externalisierung bzw. das Outsourcing von F&E- und Produktionsaufgaben wird die Kernkompetenz einer Unternehmung womöglich derart geschmälert, dass sie ihre Position im Wettbewerb – und im Netzwerk – nicht mehr behaupten kann. Dieses Risiko tritt vor allem dann auf, wenn eine Externalisierungsentscheidung Ergebnis eines inkrementalen, allein kostenorientierten Vorgehens ist und die strategische Tragweite einer solch isolierten Entscheidung nicht reflektiert wird. Dabei mag diese Entscheidung nur Ausgangspunkt einer „Spirale des Outsourcing“ (Bettis et al. 1992) sein, denn sobald einmal eine effiziente Lieferanten- oder Abnehmerbeziehung etabliert ist, werden die dadurch kurzfristig erzielten ökonomischen Vorteile das Management zur weiteren Externalisierung bzw. Quasi-Externalisierung verleiten. Auch andere Geschäftsbereiche einer Unternehmung werden dann diese Politik imitieren. Infolge der Funktionsexternalisierung werden die relativen Gemeinkosten steigen und das Management zu einem weiteren Abbau von – in diesem Fall Gemeinkosten verursachenden – Aktivitäten veranlassen. Jene Gemeinkosten verursachenden Aktivitäten treten nicht selten im Zusammenhang mit für den Fortbestand einer Unternehmung zentralen Produkt- und Prozessinnovationen auf. Im Ergebnis mag sich eine Unternehmung sämtlicher strategischer Kompetenzen entledigen, die es für ein Netzwerk attraktiv machen oder die sogar das Fundament für die strategische Netzwerkführerschaft bilden. Im Falle einer nur Quasi-Externalisierung dürfte dieses Risiko solange von geringerer Bedeutung sein, als es der Unternehmung gelingt, den vollständigen Kompetenzverlust über ein Management der Beziehungen zu den funktionsübernehmenden Unternehmungen zu vermeiden. Unter diesen

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Bedingungen dürfte auch ein einmal angestoßener Prozess der Externalisierung leichter umzukehren sein. (3) Das Risiko der Abhängigkeit. Im unmittelbaren Zusammenhang mit der Externalisierung, Quasi-Externalisierung und Quasi-Internalisierung ökonomischer Aktivitäten steht, zumindest wieder auf den ersten Blick, das Risiko steigender Abhängigkeiten (vgl. allgemein Pfeffer/Salancik 1978). Im günstigeren Fall handelt es sich dabei um wechselseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen), im ungünstigeren um einseitige. Letztere stellen eine latente Existenzbedrohung für ein Unternehmungsnetzwerk dar, nicht zuletzt auch dann, wenn eine Unternehmung im Wege der vollständigen Internalisierung (vertikalen Integration) die Abhängigkeit von Zulieferern und/oder Abnehmern abzubauen versucht. Auf den zweiten Blick kann die Entwicklung von zwischenbetrieblichen Beziehungen und insbesondere von Netzwerken aber auch genutzt werden, um derartige Abhängigkeiten zu managen. Diese drei Probleme können, wie auch die anderen in Abb. 5 genannten Risiken und wie am Beispiel der Gestaltung von Abhängigkeiten schon angedeutet, grundsätzlich mit Hilfe eines geeigneten Netzwerkmanagements bearbeitet und dadurch in Grenzen gehalten werden. Dies gilt auch für das in jüngerer Zeit und zumeist unter Bezug auf die klassische Studie von Grabher (1993) verstärkt herausgestellte Problem, dass auch Netzwerkstrukturen ein Beharrungsvermögen aufweisen mögen (z.B. Gulati/Westphal 1999; Gargiulo/Benassi 2000; Hirsch-Kreinsen 2002, S. 117). Derartige „collaborative inertia“ (Huxham 1996) dürfte jedoch bei Beachtung der Bedeutung von Redundanz, Slack und loser Kopplung durch ein entsprechendes Netzwerkmanagement grundsätzlich bewältigbar sein (Staehle 1991; Grabher 1994). Zum Beispiel wird heute vermehrt auf die Vorteilhaftigkeit multipler und damit potentiell redundanter Kontakte für die Effektivität von und insbesondere das Lernen in Unternehmungsnetzwerken verwiesen (Hagedoorn/Duysters 2002; Staber/Sydow 2002). In der Tat sollte 20 Jahre nach dem Hinweis von Miles und Snow (1986) auf diese neue Organisationsform ökonomischer Aktivitäten und einer seitdem anhaltend intensiven Netzwerkforschung klar sein, dass es zukünftig nicht mehr so sehr um die Frage gehen sollte, Netzwerke als Markt und Hierarchie überlegene Organisationsform zu profilieren, sondern um die Erforschung der Effizienz, Effektivität, Humanität, Verteilungsgerechtigkeit u.ä. fördernden praktischen Ausgestaltung bzw. das Management dieser Organisationsform. Nur so kann die Netzwerkorganisation die mit ihr gemeinhin assoziierten Vorzüge auch in der Praxis einlösen. „Schöne heile Netzwerkwelt?“ Diese Frage stellt Gaitanides (1998) seiner empirischen Studie der deutschen Automobilzulieferindustrie voran. Auf der Grundlage einer Befragung von 95 Zulieferbetrieben zu zwei Zeitpunkten (1990 und 1995), darunter 23 Systemlieferanten, 37 Direktlieferanten und 35 Sublieferanten, kommt er zu dem Ergebnis, dass sich diese drei Gruppen (und zwar von 1990 auf 1995 zunehmend signifikant) hinsichtlich des Ausmaßes unterscheiden, in dem sie transaktionsspezifische Investitionen getätigt haben:

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„Direktlieferanten bewegen sich offensichtlich auf einem mittleren Spezifitätsgrad, während Systemlieferanten extrem hohe, Sublieferanten im Vergleich dazu extrem niedrige Faktorspezifitäten aufweisen“ (S. 103). Dabei haben zu Sublieferanten mutierte, ehemalige Direktlieferanten „es entweder nicht verstanden, oder aber nicht gewollt, ihre Auslistung bei den Automobilherstellern durch verstärkte Konzentration auf Systemlieferanten zu kompensieren“ (S. 103).

Begleitet wird diese Entwicklung von einer Abnahme hierarchischer Kontrolle zwischen Hersteller und Systemlieferant und einer entsprechenden Zunahme dieses Koordinationsmodus im Verhältnis von System- und Sublieferant. Gaitanides (1998) kann somit zwar für die Beziehung zwischen Hersteller und Systemlieferanten Netzwerkqualitäten (Reputation, Verlässlichkeit, Vertrauen, Ko-Spezialisierung, Reziprozität) ausmachen und zudem belegen, dass beide gemeinsam auf der Grundlage dieser Beziehungsqualität ihre Stellung im Netzwerk nachhaltig verbessern. Für Direktlieferanten allerdings ist das Bild weniger einheitlich. Viele scheinen durch eine Vergrößerung ihrer Kundenzahl sowie durch eine Reduktion von Herstellereingriffen an Autonomie gewonnen zu haben; mittelfristig müssen sie sich ob der Verbreitung der pyramidenförmigen Ausdifferenzierung der Automobilzuliefernetzwerke aber wohl zwischen den Alternativen entscheiden, entweder selbst Systemlieferant zu werden oder diesen als Sublieferanten zuzuliefern. Letzteres erscheint wenig attraktiv, sind doch die Sublieferanten die eigentlichen Leidtragenden in diesem Wandlungsprozess. Die Entwertung transaktionsspezifischer Investitionen und die damit wahrscheinlicher werdende marktlichere Organisation der Aktivitäten scheint für sie ohne echte Alternative. Hinzu kommt: „Diese Entwicklung geht [...] mit einer gleichzeitigen Erhöhung der Steuer- und Kontrollintensität einher, da rein marktliche Koordinationsformen seitens der Systemlieferanten unerwünscht sind“ (Gaitanides 1998, S. 107). Dies drückt sich auch in den Umsatzrenditen aus: „Während Systemlieferanten mit Abstand die höchsten Umsatzrenditen erzielen, bewegen sich die Direktlieferanten in etwa auf dem Niveau der Branchenrendite und die Sublieferanten deutlich unterhalb diesem“ (S. 109).

Trotz, oder gerade wegen, dieser interessanten, wenn auch nicht unerwarteten empirischen Ergebnisse ist zu der provozierenden Frage nach der „schönen heilen Netzwerkwelt“ jedoch Folgendes anzumerken: Tatsächlich erweckt ein Großteil vor allem der (vermeintlich) praxisnahen Netzwerkliteratur (z.B. Badaracco 1991) den Eindruck einer „schönen heilen Netzwerkwelt“, nicht so sehr jedoch die wissenschaftliche Literatur. Dort kommt es entscheidend auf den zugrundegelegten Netzwerkbegriff an. Wird beispielsweise das Netzwerk als eine eigenständige, vorwiegend vertrauensbasierte Organisationsform aufgefasst (z.B. Powell 1990; Gerum et al. 1998), so wird mit diesem Begriff allenfalls ein kleiner Ausschnitt der von Gaitanides treffend beschriebenen Beziehungen der Automobilzulieferindustrie erfasst. Lässt der Begriff aber neben Kooperation auch Kompetition, neben Vertrauen auch Kontrolle, neben Autonomie auch Abhängigkeit zu (z.B. Sydow 1992; Sydow et al. 1995), so erscheint die Netzwerkwelt von vornherein nicht als „heil“, sondern als prinzipiell von Interessendifferenzen und Machtasymmetrien durchtränkt. Mit

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Jörg Sydow

diesen allerdings wird in dieser Organisationsform typischerweise anders als in Markt- und Hierarchiebeziehungen umgegangen, wenn zum Beispiel konstruktiv nach einem zumindest partiellen Interessenausgleich gesucht und um eine Anerkennung vorhandener Asymmetrien gerungen wird.

4

Zum Management von interorganisationalen Netzwerken

Die Netzwerkorganisation impliziert, vergleicht man sie mit der Unternehmungsorganisation (auch bspw. eines Konzerns), bekanntermaßen einen deutlichen Wandel der Funktionen und Rollen des Managements. Beispielsweise stellt sich dem Management nun nicht mehr nur die Aufgabe, Strategien allein auf der Ebene der Einzelunternehmung, der Geschäftsbereiche und der Funktionsbereiche zu entwickeln und zu implementieren. Hinzu kommt vielmehr die Formulierung und Implementierung kollektiver Unternehmungsstrategien. Darüber hinaus gilt es, die jeweiligen Unternehmungen im Netzwerk, zum Beispiel als Schlüsselkunde, Systemlieferant, Komponentenlieferant oder eben als „broker“ (Miles/Snow 1986), „Netzwerkorganisator“ (Sydow et al. 1995) oder „network integrator“ (Galbraith 1998), strategisch zu positionieren. Machtgrundlage für die Rolle des Netzwerkintegrators bzw. strategischen Führers kann neben einem markt- oder technologiebezogenen Wissensvorsprung bzw. einer entsprechenden Reputation zum Beispiel auch die (Kern-) Kompetenz sein, ein komplexes Unternehmungsnetzwerk verantwortlich zu steuern (vgl. dazu Sydow/Windeler 2000). In der Praxis spielen diese Machtgrundlagen in der Regel subtil zusammen; die eine entfaltet ihre Wirkung nicht ohne die andere. Eine die Unternehmungsorganisation kennzeichnende Möglichkeit zur hierarchischen Anweisung kennt die Netzwerkorganisation hingegen nicht. Im Folgenden sollen die Funktionen des Netzwerkmanagements systematisch herausgearbeitet und mit den dafür notwendigen Managementkompetenzen und einigen exemplarischen Managementinstrumenten in Verbindung gebracht werden. Dabei ist die Wahrnehmung der einzelnen Managementfunktionen im Zweifel von der konkreten Ausgestaltung der Netzwerkorganisation bzw. dem Stand der Netzwerkentwicklung sowie vom Netzwerktyp abhängig;8 auch für die (interne) Unternehmungsorganisation ist sie – wie sich im Anschluss an diese Diskussion zeigen wird – nicht ohne Bedeutung.

4.1

Managementfunktionen – Managementpraktiken

Einleitend wurde darauf hingewiesen, dass Netzwerkorganisationen nicht die, sondern nur eine der Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten mit Zukunft ist. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn durch effektives und

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effizientes Netzwerkmanagement einem „Netzwerkversagen“ (Messner 1995) vorgebeugt wird. Ein solches Netzwerkmanagement ist eine durchaus anspruchsvolle Aufgabe, auf die das Management bislang häufig nicht genügend vorbereitet ist und die (auch deshalb) in der Regel nicht bewusst genug angegangen wird. Das Netzwerkmanagement wird sich als umso problematischer erweisen, je komplexer Netzwerkorganisationen werden. Hage und Alter (1997) gehen genau davon aus, wenn sie argumentieren, dass •

in Netzwerkstrukturen zunehmend komplexere Aufgaben angegangen werden,

•

Netzwerkorganisationen immer häufiger Branchengrenzen überspannen,

•

Unternehmungen nicht nur in ein, sondern in mehrere Netzwerke einbezogen sind und auch

•

die Diversität der Netzwerkmitglieder zunimmt.

Trifft die Einschätzung zunehmender Komplexität von Netzwerkorganisationen zu, ist das Management mit einem paradoxen Sachverhalt konfrontiert: Eine Organisationsform, deren Verbreitung nicht unwesentlich darauf zurückzuführen sein dürfte, dass sie die speziell in Großorganisationen überborstende Komplexität im Zaume zu halten verspricht, schafft zusätzliche Komplexität. Ohne deren erfolgreiche Handhabung durch ein adäquates Netzwerkmanagement, dürfte der Netzwerkorganisation keine allzu große Zukunft beschieden sein (vgl. dazu auch Sydow/Windeler 1997). Ritter und Gemünden (1998) weisen zu Recht darauf hin, dass das Netzwerkmanagement eine originäre Funktion der an dem Netzwerk beteiligten Unternehmungen ist, allerdings auch auf darauf spezialisierte Organisationen übertragen werden kann. Dabei ergänzen sie den üblichen Katalog der primär auf das Innere der Unternehmung gerichteten Managementfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz und -führung, Kontrolle) um drei „beziehungsspezifische Aufgaben“: Anbahnung, Austausch und Koordination. Im Zuge der Anbahnung von Geschäftsbeziehungen gilt es, potentielle Kooperationspartner zu identifizieren, zu informieren und – letztlich – zu gewinnen. Der Austausch richtet sich auf technologisches, personen- und/oder unternehmungsbezogenes Wissen sowie – allgemeiner gefasst – auf entsprechende Leistungen und Gegenleistungen. Die Koordination richtet sich schließlich auf die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Geschäftsbeziehungen im Sinne einer Harmonisation bzw. Synchronisation der Interessen sowie auf die Handhabung entsprechender Konflikte (vgl. auch Ritter 1998, S. 44 ff.). Neben der Anbahnung bzw. Initiierung von Geschäftsbeziehungen gilt es auch deren Beendigung zweckmäßig zu handhaben, was in der Managementforschung bislang kaum zum Thema geworden ist (vgl. dazu

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Jörg Sydow

aber Harrison 2004). Auch diese Aufgabe ist in ein Netzwerkmanagement eingeschlossen. Die von Sydow und Windeler (1994) vorgeschlagene und mittlerweile mehrfach übernommene Unterscheidung (vgl. z.B. van Well 1996; Schräder 1996; Sieber 1998; Griese/Sieber 1999; Weber 2002b) stellt vier zentrale Funktionen des Managements interorganisationaler Beziehungen im allgemeinen und von Netzwerken im besonderen heraus: (1) die Selektion von Netzwerkpartnern, (2) die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten, (3) die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk und (4) die Evaluation der Netzwerkunternehmungen, einzelner Netzwerkbeziehungen oder des gesamten Unternehmungsnetzwerks (s. Abb. 6). In allen vier Funktionsfeldern kommt es für die tatsächliche Ausgestaltung der Netzwerkorganisation letztlich auf die konkreten Praktiken des Managements an. Managementpraktiken sind, in Spezifizierung des Giddensschen (1984) Begriffs der sozialen Praktik, wiederkehrende Handlungen des Managements, mit denen Strukturen, und das sind nach Giddens Regeln der Signifikation und Legitimation sowie Ressourcen der Domination, aktualisiert und reproduziert werden (vgl. dazu im Überblick Ortmann et al. 2000; Windeler 2001). Praktiken, auch Managementpraktiken mit deren Hilfe die folgenden Funktionen ausgestaltet werden, sind oft routinehaft, entwickeln sich in der Zeit und unter von den Akteuren nicht ganz durchschaubaren Bedingungen. Schon allein deshalb führen sie immer auch zu unintendierten Folgen.9

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Abb. 6: Funktionen des Managements interorganisationaler Netzwerke (Sydow/Windeler 1997, S. 151) (1) Die Selektionsfunktion. „The choice of partners is crucial in any networked organization“ (Galbraith 1998, S. 86). Dabei kommt es entscheidend darauf an, dass die Partner in Hinblick auf ihre Kompetenzen und Intentionen geeignet sind, zur Erfüllung der Netzwerkziele beizutragen. Sind die Ziele der Netzwerkunternehmungen nicht miteinander kompatibel, ist die Netzwerkkoordination entsprechend aufwendig, im Extremfall sogar das Zustandekommen bzw. der Bestand der Netzwerkorganisation gefährdet. Bei der Managementaufgabe der Selektion geht es neben der positiven und negativen Auswahl der Netzwerkpartner insbesondere darum, auch die Netzwerkdomäne bzw. den „scope of alliance“ (Khanna 1998) festzulegen, innerhalb derer eine Leistung, ein Produkt oder eine Dienstleistung, erbracht werden soll. Ob dabei die überwiegend für die Ebene der Unternehmung („corporate strategy“) ausgearbeiteten Konzepte auch für die Ebene

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Jörg Sydow

kollektiver Strategieformation Anwendung finden können, kann hier ebenso wenig diskutiert werden (vgl. aber Froschmayer 1997, S. 119 ff., 185 ff.) wie die wichtige Frage nach den geeigneten Selektionskriterien (vgl. z.B. Windeler et al. 2000; Gebauer et al. 2003; Lutz 2004). Sehr oft wird nach geeigneten Netzwerkpartnern im Kreis der ‚Bekannten’ gesucht. Umstritten ist, ob diese lokale Suche überwiegend einer rationalen Logik folgt, die auf die Bedeutung von (Vor-) Kenntnissen über und Erfahrungen mit den in Frage kommenden Unternehmungen und auf die Einsparung von Such- und anderen Transaktionskosten setzt, oder ob nicht auch ein strukturelles Beharrungsvermögen und somit Pfadabhängigkeiten mit dafür verantwortlich sind, dass der Suchraum häufig derart begrenzt ist (vgl. dazu Li/Rowley 2002). Mit der Wahl vertrauter bzw. unbekannter Partner mögen aber auch angesichts wahrgenommener spezifischer Unsicherheiten verschiedene Ziele verfolgt werden, Unternehmungen bei der Partnersuche beispielsweise eher auf Exploitation oder Exploration setzen (vgl. March 1991; Beckman et al. 2004). Entsprechend wird entweder auf bekannte Partner gesetzt oder aber zur Hervorbringung innovativer Produkte oder Dienstleistungen neue, zusätzliche Netzwerkunternehmungen in die Kooperation einbezogen. In Unternehmungsnetzwerken findet Selektion nicht nur im Zusammenhang mit der ursprünglichen Netzwerkbildung statt, sondern ist eine potentiell ständige Aufgabe des Managements, zumal sie auch als Negativselektion oder „De-Selektion“ (Sydow/Möllering 2004) die Aussortierung ungeeigneter Partnerunternehmungen sowie – nicht zuletzt in Projektnetzwerken – die ReSelektion bewährter Partner umfasst. Die Selektion erstreckt sich nicht nur auf Organisationen, sondern letztlich auch auf die Auswahl geeigneten Personals, das als ‚boundary spanners‘ die für diese Rollen typischen Anforderungen meistert. Hierzu zählen: die Kultivierung interpersonaler wie interorganisationaler Beziehungen, ein beide – personale wie organisationale – Ebenen berücksichtigendes Kommunikationsverhalten, große Sensitivität gegenüber den Interessen und Werten Anderer und der notwendigen Orientierung an der Reziprozitätsnorm, politisches Verhandlungsgeschick sowie die Fähigkeit, in interpersonalen wie interorganisationalen Beziehungen Vertrauen aufzubauen – wobei die Anforderungen nicht nur in Abhängigkeit vom Netzwerktyp sondern auch von der Phase der Netzwerkentwicklung variieren mögen. Dabei ist die Erkenntnis von Bedeutung, dass oft genannte Persönlichkeitsmerkmale solcher ‚boundary spanners’ (u.a. Zuverlässigkeit, Toleranz, Offenheit, Sensivität, Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeit, diplomatisches Geschick) ausgesprochen schlechte Prädiktoren des tatsächlichen ‚boundary spanning behavior’ sind und deshalb nur äußerst eingeschränkt zur Auswahl geeigneten Personals herangezogen werden können (vgl. insbes. Williams 2002). Die Auswahl und letztlich auch Entwicklung dieser ‚boundary spanners‘ ist Aufgabe einer „netzwerkbezogenen Arbeitskräftewirtschaft“ (Nienhüser 1999), die in Netzwerkorganisationen ergänzend zur unternehmungsbezogenen Personalarbeit hinzutritt, zumal in Netzwerken häufig neben

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Organisationsmitgliedern so genannte Arbeitskraftunternehmer Beschäftigung finden (vgl. auch Wilkens 2004). In Folge von ‚boundary spanning’ kommt es in organisatorischer Hinsicht zu personellen Verflechtungen, die weit über die in der Vergangenheit relativ intensiv untersuchten verschachtelten Aufsichtsratsmandate (vgl. dazu z.B. Ziegler 1984; Holtmann 1989; Schreyögg/Papenheim-Tockhorn 1995; Windolf 1995; Windolf/Nollert 2001) hinausreichen (z.B. Zündorf 1994). Die Selektionsfunktion steht aufgrund des erheblichen Vorsteuerungspotentials, das sie in sich birgt, nicht zufällig am Anfang unserer Liste relationaler Managementfunktionen (vgl. schon Sydow/Windeler 1994). Die kompetente Wahrnehmung dieser Funktion hat entsprechende Implikationen für die im Rahmen der Allokations- und der Regulationsfunktion wahrzunehmenden Praktiken. (2) Die Allokationsfunktion. Diese Funktion erstreckt sich im Wesentlichen auf die Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten, wie zum Beispiel für Marketing, Informationstechnik oder Wissen (vgl. z.B. Froschmayer 1997, S. 196 ff. sowie den Beitrag von Christiane Prange in diesem Band), auf die einzelnen Netzwerkunternehmungen. Die Grundidee der Netzwerkorganisation ist dabei, dass diese Aufgaben- und Verantwortungsverteilung entsprechend der spezifischen Kompetenzen bzw. Konkurrenzvorteile der Netzwerkunternehmungen erfolgt. Dabei geschieht die Aufgaben- und Ressourcenallokation selbst nicht per Anweisung (wie in einer Unternehmung), sondern im Rahmen von zum einen mehr oder weniger gleichberechtigten Verhandlungsprozessen sowie zum anderen eines mehr oder weniger domestizierten Wettbewerbs. Insofern inkorporiert die Netzwerkorganisation wie selbstverständlich das Prinzip der „resource attraction“ (Hamel 1999), das auch in Unternehmungen an die Stelle traditioneller Ressourcenallokationsmechanismen treten soll. Ähnlich wie die Selektionsfunktion ist auch die Allokationsfunktion nicht nur zum Zeitpunkt der Netzwerkbildung, sondern kontinuierlich wahrzunehmen. Die Möglichkeit zur (gleichwohl nicht beliebigen) Re-Allokation von Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk bildet geradezu eine wesentliche Basis der dieser Organisationsform zugeschriebenen strategischen Flexibilität. Einen Anlass zur Re-Allokation von Aufgaben im Netzwerk bietet beispielsweise die Tatsache, dass sich ein Zulieferer in Folge einer autonomen oder durch ein Lieferantenentwicklungsprogramm (vgl. dazu Kleinau 1995; Müller-Stewens/ Gocke 1995, S. 78 ff.) induzierten Entwicklung zusätzliche Kompetenzen angeeignet hat. (3) Die Regulationsfunktion. Bei der Regulationsfunktion steht die Entwicklung und Durchsetzung von formellen wie informellen Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkunternehmungen im Zentrum (vgl. dazu auch Burr 1999; Specht/Kahmann 2000; Ariño/Reuer 2004), obgleich schon die Herausbildung einer Netzwerkorganisation durch (generative) Regeln mitbedingt ist (Kogut 2000). Im einzelnen geht es beispielsweise darum, geeignete vertragliche Vereinbarungen zu treffen, Regeln zur Konflikt-

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Jörg Sydow

handhabung zu vereinbaren, sich auf ein interorganisationales Informationssystem festzulegen und die organisationsübergreifende Wissensspeicherung zu regeln, etwa indem bestimmtes Wissen als Netzwerkwissen ausgewiesen wird (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band, aber auch Krebs 1998; Semlinger 2001; Weissenberger-Eibl 2001, 2004; van Well 2001; Morawietz 2002; Howaldt et al. 2004). Darüber hinaus müssen Anreizsysteme entwickelt werden, die über markttypische Anreize und Sanktionen hinausgehen und den längerfristigen Einsatz für das Netzwerk, also für das Kollektiv, entlohnen und zugleich Kooperation und Wettbewerb, Autonomie und Abhängigkeit sowie Vertrauen und Kontrolle im Netzwerk austarieren helfen. Konkret müsste ein solches System beispielsweise die Suche nach Win-Win-Situationen fördern oder auch Manager wie operatives Personal dafür belohnen, in den Aufbau und in die Pflege partnerschaftlicher Beziehungen im Netzwerk zu investieren. Gleichzeitig sollte es diesen Personenkreis aber davon abhalten, kernkompetenzbezogenes Wissen beliebig preiszugeben. Genauso wie im Falle der Selektions- und Allokationsfunktion gilt es auch hier, die formellen und informellen Regeln der Zusammenarbeit ständig weiterzuentwickeln. Dabei sind Regeln der vertraglichen Koordination genauso bedeutsam wie jene prozeduraler Koordination (vgl. Sobrero/Schrader 1998), initiale Vereinbarungen genauso wie deren spätere Anpassung an unter Umständen gewandelte Verhältnisse (vgl. Kale et al. 2000). Tatsächlich sollte in Netzwerkorganisationen nicht davon ausgegangen werden, dass eine Regulation der Aktivitäten und Beziehungen im Netzwerk abschließend gelingt, sondern dass auch in dieser Hinsicht ein interorganisationales oder gar Netzwerklernen erforderlich ist (vgl. dazu auch Buse 2002; Holmquvist 2003, 2004; Mayer/Argyres 2004; Knight/Pye 2005). Gerade die Merkmale, die für die strategische Flexibilität dieser Organisationsform verantwortlich sind, verlangen nach einer permanenten Verhandlung zwischen, aber auch innerhalb der Netzwerkunternehmungen. Etwas zugespitzt formuliert Galbraith (1998): „The networked organization is held together by constant negotiation“ (S. 94). Grundlage für solche Verhandlungen kann eine systematische Evaluation der Netzwerkkooperation sein. (4) Die Evaluationsfunktion. Die Evaluationsfunktion erstreckt sich auf das gesamte Netzwerk, auf einzelne (dyadische) Beziehungen sowie auf den Leistungsbeitrag der individuellen Netzwerkpartner zum Netzwerkerfolg. Der Partnerwert i.e.S. selbst interessiert – außer den Partner selbst sowie dessen Shareholders – nur, wenn an ihm von anderen Netzwerkunternehmungen eine Kapitalbeteiligung gehalten wird. Gleichwohl macht es Sinn, investive Überlegungen in die Evaluation mit einzubeziehen (vgl. z.B. Gebauer et al. 2003; Wohlgemuth/Hess 2003; Hirnle/Hess 2005). Neben diesen unmittelbar ökonomischen Evaluationskriterien spielen gerade auch in der Netzwerkorganisation Fragen von prozessualer und distributiver Gerechtigkeit eine entscheidende Rolle (vgl. Ring/Van de Ven 1994; Grandori/Neri 1999; Scheer et al. 2003; Schreiner 2005). Selbstverständlich kann sich die Evaluation außer

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auf das Netzwerk, einzelne Beziehungen und den Leistungsbeitrag der Netzwerkpartner auch auf ausgewählte Regeln der Zusammenarbeit, auf in das Netzwerk eingebrachte Ressourcen (etwa das Netzwerkwissen) und Verfahren der Partnerselektion erstrecken (vgl. dazu auch Sydow/Goebel 2001; Sydow 2004; und für einen umfassenden Überblick zur Evaluationsproblematik z.B. Provan/Sydow 2006). Obwohl die praktische Wahrnehmung dieser vier Managementfunktionen in einer Netzwerkorganisation zweifelsohne im Zentrum steht, darf nicht vergessen werden, dass die alternativen Organisationsformen (Markt, Hierarchie) ständig von den Akteuren bei ihren Entscheidungen mitgeführt und unter Umständen auch realisiert werden können. Gerade das ständige Reflektieren auf alternative Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten kann als für die Netzwerkorganisation üblich gelten, nicht zuletzt weil sie als hybride Form marktliche und hierarchische Elemente miteinander verbindet. Darüber hinaus ist zunehmend zu beobachten, dass Unternehmungen mehrere Organisationsformen simultan realisieren. So hält Benetton nicht nur – wie viele Franchisenetzwerke (vgl. Bradach 1998) – eigene Filialen vor, sondern auch zwei eigene Fabriken: „Through these facilities, Benetton can understand cost structures and margins at each stage of the value chain. Thus Benetton stays informed enough to negotiate with the members of the network, coordinate work flows for customers’ benefit, and spot trends for new products“ (Galbraith 1998, S. 96).

Der Katalog der vier Managementfunktionen ist allgemein gehalten und kann deshalb nicht nur für unter der Netzwerk-Governance arrangierte Beziehungen Verwendung finden, sondern auch für marktliche und hierarchische Interorganisationsbeziehungen. Allerdings gilt es dabei auf die Reproduktion der für die jeweilige Organisationsform charakteristischen Strukturmomente abzustellen. Bestimmte Fragestellungen werden es zudem erforderlich machen, Managementprobleme in Netzwerken auch quer zu diesen Funktionen zu fassen. Ein Beispiel dafür ist das Grenzmanagement, das immer auch ein „interorganisationales Schnittstellenmanagement“ (Herbst 2002) ist. Mit dem Begriff des Grenzmanagements wird bewusst ein Kontrapunkt gesetzt zu der im Zusammenhang mit Unternehmungsvernetzung üblich gewordenen Rede von „boundaryless organizations“ (Ashkenas et al. 1995) bzw. „grenzenloser Unternehmung“ (Picot 1998; Picot et al. 2003). Während vielleicht ‚ideale‘ Netzwerke keine Grenzen aufweisen, implizieren reale Unternehmungsnetzwerke die Aufrechterhaltung von Systemgrenzen, d.h. von Unternehmungsgrenzen wie von Netzwerkgrenzen (vgl. dazu Luhmann 2000, S. 412; Duschek et al. 2001; Paulsen/Hernes 2003; Hernes 2004). Beispielsweise haben die Subkontraktoren von Benetton, mit gewissen Einschränkungen auch die franchiseähnlichen Outlets, eine von der das Netzwerk strategisch führenden Unternehmung distinkte Identität, die ebenso wie die Organisations- und Netzwerkgrenzen durch die Akteure reproduziert wird und werden muss. Spezielle Beachtung bedarf in diesem Zusammenhang auch die Frage der

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Jörg Sydow

Grenzziehung in Hinblick auf die so genannten neuen Selbständigen (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow in diesem Band sowie Mayrhofer/Meyer 2002). Diese letztgenannten Aspekte des Managements von Netzwerkorganisationen sind in die Fülle der mittlerweile vorliegenden Leitfäden und Handbücher zur Unternehmungskooperation und -vernetzung (vgl. z.B. Flocken/ Hellmann-Flocken et al. 2001; Pawellek/Spengler-Rast 2004; VDI 2004; Huber et al. 2005; und für eine Zusammenstellung z.B. Howaldt et al. 2000; Frank/Oertel 2002) in aller Regel noch nicht eingeflossen. Solange diese Leitfäden und Handbücher nicht als generell gültige, problemlos weil eins zu eins anzuwendende Rezepte (miss-) verstanden werden, können sie sehr wohl einen Beitrag zur Steigerung der für ein professionelles Netzwerkmanagement erforderlichen Reflexivität und Kompetenz leisten.

4.2

Managementkompetenz: Das Management von Spannungsverhältnissen

Das Management von Netzwerken, die Wahrnehmung der genannten Managementfunktionen, erfordert zum einen, worauf schon früh hingewiesen wurde, ein „thinking in networks“ (Mattsson 1987). Genauer geht es darum, das eigene Managementhandeln in seiner Bedingtheit durch und in seinen Auswirkungen auf das Beziehungsgeflecht zu begreifen. Zu diesem Zweck müssen die subjektiven Theorien des Managements die Netzwerkartigkeit des Koordinationszusammenhangs abbilden (vgl. dazu auch Prange 1999). Vom Management ist dabei zum Beispiel gefordert, dass es – aufbauend auf seine „network visioning capability“ (Möller/Halinen 1999) – eine sinnvolle Sicht auf die Möglichkeiten der Netzwerkbildung, der Netzwerkentwicklung und des Netzwerkmanagements entwickelt. Erforderlich sind aber auch entsprechende „Managementkapazitäten“ (Bleicher 1996), in quantitativer wie qualitativer Hinsicht. In diesem Zusammenhang ist die Rede von „connective capacity“ (Carley/Christie 1992), „alliance capability“ (Khanna 1998; Kale et al. 2000; Zollo et al. 2002; Draulans et al. 2003), „Allianzmanagementkompetenz“ (Spekman et al. 2000; Hoffmann 2001, 2005 sowie in diesem Band), „relational capabilities“ (Hansen et al. 1997; Dyer/Singh 1998), „network management capabilities“ (Birkinshaw 2000), „Beziehungskompetenz“ (Stahl 1996), „Beziehungskapital“ (Sydow et al. 1995; Kale et al. 2000), „Vernetzungskompetenz“ (Reiß 1998a), „Netzwerkkompetenz“ (Ritter/Gemünden 1998), „Interaktionsfähigkeit“ (Blecker 1999), „Beziehungsfähigkeiten“ (Pfohl/Buse 1999) oder „Netzwerkfähigkeit“ (Fleisch 2001). Damit ist im Regelfall sowohl eine (inter-) organisationale als auch eine (inter-) personale Fähigkeit angesprochen, die vor allem aufgrund von Erfahrungen entsteht, aber auch durch entsprechende Institutionen gefördert werden kann. Infrage kommen unter anderem eine auf die Wahrnehmung der Managementaufgabe spezialisierte Person oder

Management von Netzwerkorganisationen

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Organisationseinheit, die Schaffung einer entsprechenden organisationsinternen oder -übergreifenden Community of Practice, der Einsatz bestimmter Managementinstrumente (s. Abschnitt 4.3) und der Aufbau einer auf das Netzwerkmanagement spezialisierten Unternehmung oder Geschäftsstelle. Derartig verankerte relationale Fähigkeiten stehen neben der Bereitschaft, sich in eine Kooperation einzubringen und entsprechend zu engagieren (vgl. dazu z.B. Johnson/Sohi 2001), zweifellos im Zentrum, wenn es darum geht, geeignete Netzwerkpartner zu finden, passende Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten zu allozieren, angemessene Regeln zu erarbeiten und ein die Netzwerkentwicklung förderndes Evaluationsverfahren zu implementieren. Gleichwohl darf die Konzentration auf das Beziehungskapital im weitesten Sinne an dieser Stelle nicht darüber hinweg täuschen, dass dieses Kapital vor allem im Zusammenspiel mit ökonomischem Kapital und technologischen Fähigkeiten seine Wirkung entfaltet, ein Stück weit sogar durch diese ersetzt werden kann (vgl. Ahuja 2000). Beispielsweise wirkt eine vorhandene Vermarktungskompetenz oder eine ausgewiesene technologische Kompetenz erheblich auf die Fähigkeit einer Person oder Organisation ein, attraktive Kooperationspartner zu finden. Umgekehrt wird eine ausgeprägte Kooperationskompetenz die Ausbildung dieser beiden Fähigkeiten fördern können. (1) Die organisationale Kompetenz. Hansen et al. (1997) unterscheiden die organisationale und personale Kompetenzebene zwar nicht explizit, diskutieren aber die strategische Vision, die Selektion von Partnerunternehmungen sowie das Management von Regulations- und Kontrollaktivitäten als relationale Fähigkeiten, wobei sie der Netzwerkarchitektur eine moderierende Rolle zuweisen. Reiß (1998a) stellt der „Segmentierungskompetenz“ eine „Vernetzungskompetenz“ gegenüber und verweist in diesem Zusammenhang insbesondere auf die Notwendigkeit, relativ offene Netzwerkstrukturen und damit eine „Konfigurationsflexibilität“ sicherzustellen. Ritter und Gemünden (1998) betrachten zum Beispiel die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Netzwerkorientierung des Personalmanagements, die Integrativität der Kommunikationsstruktur sowie die Offenheit der Organisationskultur als organisationale Voraussetzungen einer Netzwerkkompetenz. Diese „Beschreibungen“ organisationaler Kompetenz sind selbstverständlich alles andere als vollständig. Beispielsweise gehört sicherlich auch die Fähigkeit dazu, entsprechende Projekte zu initiieren und erfolgreich zu managen, die die Entwicklung einer Kooperationsbeziehung oder gar eines ganzen Unternehmungsnetzwerks zum Ziel haben (vgl. dazu z.B. Fuchs 1999). Des Weiteren gehört auch die Fähigkeit dazu, geeignete Verträge abzuschließen und ggf. veränderten Verhältnissen anzupassen (vgl. Mayer/Argyres 2004) sowie generell die Innovationsfähigkeit einer Netzwerkunternehmung zu gewährleisten, obwohl sich in Folge der Quasi-Externalisierung von Aktivitäten ihre „absorptive capacity“ (Cohen/Levinthal 1990) zunächst einmal schmälert und in diesem Zusammenhang oftmals notwendiger Slack abgebaut wird (vgl. Jonsson

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Jörg Sydow

2000). Gerade aber durch entsprechende (relationale) Kompetenzen des Aufbaus und der Unterhaltung von Netzwerkbeziehungen kann es gelingen, diese Kapazität zu wahren bzw. durch die zusätzlich hinzukommenden Kontakte sowie entsprechendes interorganisationales Lernen (vgl. dazu z.B. Powell et al. 1996; Lane/Lubatikin 1998; Ingram 2002; Holmquvist 2003, 2004; Knight/Pye 2005; Schneider 2005 sowie den Beitrag von Christiane Prange in diesem Band) sogar zu erweitern. Dafür bedarf es entsprechender Fähigkeiten des Grenz- oder Schnittstellenmanagements, etwa auch der Entwicklung von „vicarious capabilities“ (Jonsson 2000), zumindest aber einer organisationsintern vorzuhaltenden „Beurteilungskompetenz“ (Soukup 2002; Sydow/Möllering 2004, S. 276 f.). Letztere ist selbst und insbesondere bei Unternehmungen sicherzustellen, die dem Model der „hollow organization“ oder „Schaltbrettunternehmung“ folgen und auf eine möglichst weitgehende Auslagerung betrieblicher Funktionen und deren Wahrnehmung im Netzwerk setzen (vgl. dazu Tiberius/Reckenfelderbäumer 2004). Bei alledem darf nicht übersehen werden, dass es organisational betrachtet oftmals auch ausreicht, Zugang zu entsprechenden Wissen und Kompetenzen zu erlangen, diese aber eben nicht selbst – und sei es im Zuge der Kooperation – zu erlernen (vgl. Grant/Baden-Fuller 2004). Wann allein dieser Zugang ausreicht oder aber ein (inter-) organisationales Erlernen im Netzwerk erforderlich wird, ist eine der vielen offenen Fragen. Insgesamt besteht bezüglich der Ermittlung der für ein effektives Netzwerkmanagement erforderlichen organisationalen Kompetenzen noch ein erheblicher Forschungsbedarf. (2) Die personale Kompetenz. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auf personaler Ebene vor allem die fachliche und soziale Kompetenz von Managern und Managerinnen. Vor allem in Hinblick auf soziale Kompetenzen scheinen – wie oben unter Bezugnahme auf Williams (2002) schon ausgeführt – die Anforderungen klar. Beide Arten von Kompetenzen wirken rekursiv zusammen, wenn es darum geht, Beziehungen im Netzwerk zu knüpfen, zu entwickeln, zu pflegen, umzustrukturieren, zu reparieren oder aber auch kompetent zu beenden.10 Erforderlich ist dazu mehr als die Fähigkeit zum personalen „networking“. Denn statt um Aufbau und Pflege personaler Beziehungen geht es in Netzwerkorganisationen immer auch um die Anbahnung und Stabilisierung von Geschäftsbeziehungen. Diese sind für ihre Reproduktion auf das personale Handeln von Managern und Managerinnen zwar angewiesen, existieren dennoch als Interorganisationsbeziehungen ein Stück weit von diesen Handlungen. Gleichzeitig bilden sie für dieses Handeln einen (inter-) organisationalen Kontext, der seinerseits durch ein „disembedding“ der Handlungen reproduziert wird. In diesen Zusammenhang gehört auch die „interkulturelle Kommunikationsfähigkeit“ (Froschmeyer 1997) der Akteure, die in Netzwerken auf die verschiedenen Organisationskulturen der Netzwerkunternehmungen bezogen ist. Zweifel bleiben, ob mit der organisationalen und der personalen Ebene die für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement erforderlichen Kompetenzen wirk-

Management von Netzwerkorganisationen

415 417

lich erfasst sind. Offen bleibt vor allem, wie diese Kompetenzen praktisch zueinander stehen und ob nicht daneben Managementkompetenzen auch auf der Ebene des Netzwerkes verankert sein können und sollten. Ansatzpunkte dafür haben wir in einem Forschungsprojekt über Flughafenbetreibergesellschaften als Netzwerkorganisationen gefunden. In der Zusammenarbeit mit mehreren technologieorientierten Unternehmungen entwickelt beispielsweise die Flughafen Frankfurt/Main AG (jetzt: Fraport AG) seit vielen Jahren neue Technologien. Diese Zusammenarbeit bildet die Quelle einer nur im Netzwerk zu verortenden „kooperativen Kernkompetenz“ (Duschek 1998, 2002). Die Netzwerkbeziehungen werden in diesem Fall nicht, wie zumeist unterstellt (vgl. am prominentesten: Prahalad/Hamel 1990), dazu genutzt, Wissen beim ‚Partner‘ abzuschöpfen. Auch reicht nicht nur einfach der Zugang zu dem Wissen bzw. der Kompetenz einer anderen Organisation, um eigene „networkenabled capabilities“ (Zaheer/Bell 2005) zu entwickeln. Vielmehr wird, intendiert oder unintendiert, gemeinsam eine entsprechende Kompetenz aufgebaut. Auch in der neueren Netzwerkforschung wird die enge Sichtweise zunehmend verlassen, Netzwerke würden von Netzwerkunternehmungen nur als Instrument im Rahmen eines „learning race“ benutzt, und stattdessen anerkannt: „In fact, a firm’s network can be thought of as creating inimitable and non-substitutable value (and constraint!) as an inimitable resource by itself, and as a means to access inimitable resources and capabilities“ (Gulati et al. 2000, S. 207; vgl. dazu auch Gulati 1999; Mildenberger 2001; Duschek 2002).

Aufgrund der Idiosynkrasie und Pfadabhängigkeit der Netzwerkentwicklung ist dieses Potential von Netzwerken sogar naheliegend. Von entscheidender Bedeutung allerdings ist dann die Stabilität des Netzwerks, ermöglicht doch erst diese die Ausbildung und Anwendung entsprechender interorganisationaler Routinen (vgl. Zollo et al. 2002; Schreyögg et al. 2005). Mit der Stabilität geht unter Umständen allerdings einher, dass der Organisationsform ein Teil der ihr gemeinhin attestierten strategischen Flexibilität verloren geht. Zu Recht warnen Ernst und Bamford (2005): „Your alliances are too stable“ und zeigen Möglichkeiten der – oftmals nur eingeschränkten – Restrukturierung auf.11 Die zentrale Managementkompetenz besteht auf allen diesen Ebenen in der Balancierung der in Netzwerken in besonderer Weise ausgeprägten Spannungsverhältnisse (s. Abb. 7). Im Einzelnen gilt es im Netzwerk unter anderem auszutarieren: Autonomie und Abhängigkeit, Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb, Flexibilität und Spezifität, Vielfalt und Einheit, Stabilität (bzw. Kontinuität) und Fragilität (bzw. Wandel), Formalität und Informalität und – last but not least – ökonomisches Handeln und Herrschaftssicherung. Nicht nur das letztgenannte, sondern auch alle anderen Spannungsverhältnisse gilt es sowohl auf der Ebene der einzelnen Mitgliedsorganisationen als auch auf der Ebene des gesamten Netzwerkes bei der Gestaltung der Managementpraktiken, die ihrerseits diese Verhältnisse prägen, zu berücksichtigen.

416 418

Jörg Sydow

Autonomie Abhängigkeit

Vertrauen Kontrolle

Kooperation Wettbewerb

6HOHNWLRQ

Flexibilität Spezifität

5HJXODWLRQ

0DQDJHPHQW SUDNWLNHQ

$OORNDWLRQ Vielfalt Einheit

(YDOXDWLRQ

Stabilität Ökonomie Herrschaft

Formalität

Fragilität

Informalität

Abb. 7: Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen (Sydow 2001b, S. 92) Diese daraus resultierenden Kompetenzanforderungen seien an einem dieser Spannungsverhältnisse erläutert: Kooperation und Wettbewerb (vgl. schon Sydow 1992, S. 93 f., aktuell etwa das Schwerpunktheft des Scandinavian Journal of Management 2004 und in Bälde Schreyögg/Sydow 2007),12 wobei sich in diesem mehr als in allen anderen Spannungsverhältnissen die von der Netzwerkorganisation angestrebte Verknüpfung von marktlichen und hierarchischen Elementen widerspiegelt. Hinzu kommt, dass außer in der schieren Komplexität von Netzwerken in diesem Spannungsverhältnis die entscheidende Ursache für Netzwerkversagen gesehen wird (vgl. Park/Ungson 2001). Zunächst einmal dominiert in der Netzwerkorganisation Kooperation über Wettbewerb. Entscheidend allerdings ist, dass in zwar prinzipiell kooperativen Beziehungen (vgl. dazu den Beitrag von Klaus Semlinger in diesem Band) der Wettbewerb – netzwerktypisch! – als Option mitgeführt wird. Praktisch geschieht dies, indem die Beziehungen zu den Netzwerkunternehmungen immer mal wieder dem Markttest unterworfen werden; beispielsweise wenn ein Alternativangebot eingeholt und mit dem Stammlieferanten damit in Preis(nach) verhandlungen eingetreten wird. Noch systematischer wird Wettbewerb in Kooperationsbeziehungen eingeführt, wenn von einer Single Sourcing- auf eine Dual Sourcing-Strategie umgestellt, mit anderen Worten eine Lieferbeziehung zu einem zweiten Stammlieferanten aufgenommen und eventuell gar das Auftragsvolumen zwischen diesen beiden Lieferanten nach

Management von Netzwerkorganisationen

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Wettbewerbskriterien verteilt wird (vgl. dazu ausführlicher Sydow/Möllering 2004, S. 156 ff.). Kooperation und Wettbewerb koexistieren in Netzwerken auch noch auf verschiedenen Ebenen. Zum Beispiel kooperiert eine Unternehmung mit einer anderen in einem Funktions- oder Geschäftsbereich, steht mit derselben Unternehmung aber in anderen Bereichen im Wettbewerb (vgl. zu weiteren Beispielen Dowling/Lechner 1998; Sjurts 2000, S. 154 ff.; Gerpott 2001). Schließlich kann sich in der Zeit eine zunächst sehr wettbewerbliche Beziehung in eine Kooperationsbeziehung wandeln (et vice versa). Dabei ist zu erwarten, dass die in der Vergangenheit gewonnenen Erfahrungen auf die aktuelle Kooperations- bzw. Wettbewerbspraxis genauso einwirken wie die Erwartungen an die zukünftige Gestalt der Beziehungen. Der mittlerweile recht populäre Begriff der „Co-opetition“ (Nalebuff/Brandenburger 1996) verdeckt hier mehr, als dass er das komplizierte Spannungsverhältnis von Kooperation und Kompetition erhellt (vgl. dazu auch Jansen 2000; Miklis 2004). Gleichwohl dürfte davon auszugehen sein, dass das Verhältnis von Kooperation und Kompetition für eine Netzwerkunternehmung umso schwieriger zu handhaben ist, je bedeutsamer die im Netzwerk zu erfüllende Aufgabe für die eigene Existenz ist. Ist der „scope of alliance“ relativ gering, stellt sich die Problematik für die einzelnen Netzwerkunternehmungen als eher klein dar. Im Ergebnis führt die Wahl dieser durch ein derartig vielschichtiges Verhältnis von Kooperation und Kompetition geprägten Organisationsform ökonomischer Aktivitäten auf einer letzten Ebene zu einem Wettbewerb zwischen Netzwerken bzw. Konstellationen, der den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmungen wenn nicht ersetzt so doch zumindest ergänzt (vgl. dazu insbes. Gomes-Casseres 1996; Guidice et al. 2003; Zeng/Chen 2003; Gimeno 2004; Hertz/Mattsson 2004; Lemmens 2004). Organisational erwarten die im Netzwerk kooperierenden Unternehmungen eine Stärkung ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit.

4.3

Managementinstrumente: Ausgewählte Beispiele

Die Bedeutung derartiger Spannungsverhältnisse gilt es nicht nur beim Netzwerkmanagement generell zu berücksichtigen, sondern auch und gerade bei der Entwicklung und dem Einsatz von Managementinstrumenten. Unter Managementinstrumenten sollen hier mehr oder weniger formalisierte Verfahren verstanden werden, die helfen, Managementpraktiken zu verstetigen. Die Anwendung von Managementinstrumenten kann, muss aber nicht eine reflexivere Netzwerkentwicklung ermöglichen (s. dazu Abschnitt 4.4). Managementinstrumente können für alle oben skizzierten Managementfunktionen zum Einsatz gelangen, können aber auch – wie beispielsweise (clusterbezogene) Umweltanalysen (Steinle/Schiele 2003) – funktionsübergreifend angelegt sein. Ein Beispiel für ein Instrument, das die Selektion

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Jörg Sydow

geeigneter Netzwerkpartner unterstützen kann, ist der Konzeptwettbewerb, ein anderes die Erstellung von Partnerprofilen. Beim Konzeptwettbewerb werden aktuelle und potentielle Lieferanten aufgefordert, nicht nur auf der Grundlage von vom Kunden spezifizierten Anforderungen ein Angebot abzugeben, sondern selbst verschiedene Lösungen zu entwerfen und anzubieten. Die Durchführung eines Konzeptwettbewerbs ist – nicht zuletzt in Hinblick auf die Existenz vertrauensvoller Beziehungen, die den Austausch auch erfolgskritischer Informationen ermöglichen – recht voraussetzungsvoll (vgl. z.B. Becker 1999). Partnerprofile werden im Zuge der Auswahl und Entwicklung von Lieferanten oder anderer Netzwerkpartner erstellt und mit entsprechenden Anforderungsprofilen abgeglichen, um die Selektion geeigneter Partner zu unterstützen (Pampel 1993, S. 256 ff.; Kleinau 1995, S. 110 ff.; Kraege 1997, S. 162; zusammenfassend Lutz 2004). Letztere können sowohl auf Komplementaritäten als auch auf Kompatibilitäten abstellen (Kraege 1997, S. 160 ff.). Die Wahrnehmung der Allokationsfunktion kann u.a. mit Hilfe klassischer Managementinstrumente wie Wertkettenanalyse (Porter 1983) oder Kompetenzanalyse (vgl. zum Überblick Steinle et al. 1997, S. 9 ff.) unterstützt werden. Letztere können die Basis von netzwerkbezogenen Kompetenzportfolios abgeben (Strautmann 1993, S. 83 ff.). Diesen Instrumenten fehlt bislang allerdings genauso wie jenen, die die Selektion von Netzwerkpartnern und die Regulation von Netzwerkaktivitäten erleichtern können, ein expliziter Bezug auf die Netzwerkorganisation. Die Managementfunktion der Regulation wird etwa durch Faustregeln der Vertragsgestaltung (vgl. z.B. Ariño/Reuer 2004), Heuristiken zur Formalisierung von Kooperationsregeln (vgl. z.B. Mathews 1992) oder die Implementierung eines interorganisationalen Informationssystems unterstützt (vgl. auch Sydow/Windeler 1994, S. 7). Komplexe vertragliche Regeln scheinen zum Beispiel umso eher angebracht, je höher die spezifischen Investitionen in eine Partnerschaft sind, es an vorgängigen Erfahrungen mit dem Partner fehlt und die Laufzeit des Partnerschaftsvertrages zeitlich befristet ist. Eine Anpassung der vertraglichen Regelungen scheint demzufolge, trotz der damit verbundenen Aufwendungen, umso eher zweckmäßig, je offensichtlicher zunächst einmal verabredete Regelungen der Praxis nicht gerecht werden, je weniger komplex der ursprüngliche Vertrag ist. Zudem ist eine Vertragsanpassung bei höheren spezifischen Investitionen und bei strategischen Veränderungen der Ausgangssituation empfehlenswert. Vorgelagert ist die heuristische Regel, dass es unabdingbar ist, vor Vertragsabschluss erst einmal ein gemeinsames Verständnis unter den Partnern herzustellen, was genau durch die Netzwerkkooperation erreicht werden soll. In entwicklungsorientierter Perspektive kann allerdings auch die Vertragsverhandlung selbst diesem Verständigungsprozess dienen. Die Entwicklung und Anpassung formaler Regeln selbst kann auf netzwerkbezogenen Prozessanalysen aufsetzen (vgl. Ackermann 2004). Hilfreich sind in diesem Zusammenhang allerdings auch prozessorientierte Verfahren, die – analog der

Management von Netzwerkorganisationen

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Methoden der Organisationsentwicklung (vgl. Staehle 1999, S. 934 ff.) – die Entwicklung eher implizierter und informeller Normen und Sichtweisen (hier: der interorganisationalen Kooperation) unterstützen. Einen Einblick in das vielfältige Spektrum überdenkenswerter Managementinstrumente für den Bereich der Evaluation bzw. des Netzwerkcontrolling bieten zum Beispiel Pampel (1993, S. 253 ff.), Kraege (1997, S. 184 ff.), Hess (2002, S. 151 ff.) und Provan/Sydow (2006). Ein zumindest in der Literatur einige Prominenz erreichendes Beispielinstrument ist die „cooperative scorecard“ (Hippe 1997) bzw. „Netzwerk-BalancedScorecard“ (Lange et al. 2001; Weber et al. 2002). Diese beabsichtigt die mehrdimensionale Evaluation von Unternehmungsstrategien auf die Ebene kollektiver Strategien im Netzwerk zu heben. Einige Autoren versuchen sich entsprechend an der Entwicklung eines ganzheitlichen Instrumentariums zur Planung und Realisierung (einer Verbesserung) von Unternehmungsnetzwerken (z.B. Gierke 1999, S. 165 ff.). Andere Managementfunktionen wie das Grenzmanagement oder das interorganisationale Lernen können ebenfalls durch Instrumente unterstützt werden. Beispiele hierfür sind die Durchführung von „Grenzprojekten“ (Ortmann/Sydow 1999) bzw. der Aufbau netzwerkbezogener Wissensspeicher (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band). Andere Instrumente, wie beispielsweise das der gemeinschaftlichen, ggf. netzwerkbezogenen Informationssammlung dienende „collaborative scanning“ (McCann 1985) sowie die Durchführung strategischer Lücken- und Wertsteigerungsanalysen und die Aufstellung strategischer Bilanzen (Kraege 1997, S. 149 ff.), können ebenso wie die bereits genannten Umweltanalysen mehrere der genannten Managementfunktionen unterstützen. Die meisten der angesprochenen Managementinstrumente sind auf ihren Einsatz in Netzwerkorganisationen mehr schlecht als recht abgestimmt. Insbesondere sind die aufgezeigten Spannungsverhältnisse für ihren Einsatz noch nicht genügend reflektiert: weder mit Bezug darauf, was sie für den Einsatz der Instrumente bedeuten, noch mit Blick darauf, was der Instrumenteneinsatz für ihre Entwicklung impliziert.

4.4

Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung

Strukturationstheoretische Einsichten (vgl. Ortmann et al. 2000; Sydow 2001b, 2003; Windeler 2001; Gilbert 2003, 2005; de Rond/Bouchikhi 2004) sind hoch bedeutsam für die Beantwortung der Frage, wie sich Unternehmungsnetzwerke entwickeln und wie die Netzwerkentwicklung durch Netzwerkmanagement (reflexiv) beeinflusst werden kann.13 Zum einen wird deutlich, dass Netzwerkmanagement notwendig Netzwerkentwicklung zur Folge hat, und zwar unabhängig davon, wie diese Entwicklung zu bewerten – zu evaluieren – ist. Zum anderen macht eine strukturationstheoretische, rekursive

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Jörg Sydow

Zusammenhänge betonende Perspektive immer darauf aufmerksam, dass der jeweilige Stand der Netzwerkentwicklung die Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkmanagements wesentlich mit bestimmt (s. die zwei Pfeile in Abb. 8). Netzwerkmanagement

Netzwerkentwicklung

6HOHNWLRQ 5HJXODWLRQ

0DQDJHPHQW SUDNWLNHQ

$OORNDWLRQ

(YDOXDWLRQ

• netzwerkbezogen • unternehmungsbezogen

Abb. 8: Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung (Sydow 2001b, S. 88) Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen kann es nicht verwundern, dass Netzwerkmanagement – zumindest im Erfolgsfall – zu einer reflexive(re)n Netzwerkentwicklung beiträgt, ohne dass dieser damit jedwede nicht-reflexive Momente genommen werden. Eine solche Sichtweise setzt sich einerseits von klassischen evolutorischen Ideen ab, die eine gezielte Netzwerksteuerung für ebenso unerreichbar halten wie neuere systemtheoretische Konzeptionen. Andererseits unterscheidet sie sich signifikant von interventionistischen Ansätzen, die die Gestaltbarkeit von Netzwerkorganisationen bzw. Netzwerkentwicklungsprozessen m.E. maßlos überschätzen (vgl. Sydow 2001b, 2003). Entwicklungsorientierte Instrumente, die einer strukturationstheoretischen Sichtweise gerecht werden, gilt es allerdings erst noch zu konzipieren und in der Praxis zu erproben. Zwar können auch konventionelle, auf Entwicklung zielende Instrumente wie zum Beispiel Leitbilder (vgl. dazu Abel 2000) oder die zurzeit viel diskutierte Großgruppenintervention (vgl. dazu Weber 2002a, b) zum Einsatz kommen. Aber auch ihre Anwendung gilt es erst noch strukturationstheoretisch zu reflektieren.

Management von Netzwerkorganisationen

5

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Zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation

Einer genaueren Untersuchung bedarf auch das – wohl nicht nur aus strukturationstheoretischer Sicht – rekursiv zu fassende Verhältnis der Netzwerkorganisation zur Unternehmungsorganisation, also zur internen Organisation der Netzwerkpartner. Frühe Hypothesen zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation hatten Kanter und Meyer (1991) auf der Grundlage einer explorativen Studie in Unternehmungen, die gerade strategische Allianzen eingegangen waren, formuliert: •

Mit der Zahl solcher Partnerschaften nimmt in den Organisationen die Zahl der ‚boundary spanners’ zu; diese gewinnen zudem an Zentralität und Bedeutung für die Steuerung strategisch wichtiger Kommunikationsflüsse.

•

Entsprechend nimmt die Bedeutung jener Organisationseinheiten zu, die auf diese Weise mit anderen Organisationen verknüpft werden.

•

Je mehr Personen als ‚boundary spanners’ in das Management einer Netzwerkbeziehung involviert sind, desto geringer ist der Einflusszuwachs der einzelnen Person; gleichzeitig kommt es unter diesen Umständen nicht mehr so sehr auf die Kompetenz und Motivation des Einzelnen an.

Vor dem Hintergrund dieser und ähnlicher Überlegungen ist es beispielsweise überdenkenswert, ob nicht – und wenn ja, in welchem Ausmaß – das Netzwerkmanagement in Organisationen statt individuellen ‚boundary spanners’ verstärkt Teams oder Gremien übertragen werden sollte (Stock 2003; Gaitanides/Stock 2004) und – generell – interne und externe Netzwerkstrukturen feiner aufeinander abgestimmt werden müssen (Gittel/Weiss 2004). Seit den frühen Hypothesen von Kanter und Meyer ist das Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation jedoch kaum näher untersucht worden. Dies ist bedauerlich, dürfte doch die Wahrnehmung der oben skizzierten Funktionen des Netzwerkmanagements und auch der Einsatz der beispielhaft benannten Managementinstrumente nicht nur von der konkreten Ausgestaltung und dem jeweiligen Entwicklungsstand der Netzwerkorganisation beeinflusst sein, sondern auch von der internen Unternehmungsorganisation. Ein konkretes Beispiel, das den engen und zudem rekursiven Zusammenhang von interner Organisationsstruktur und externer Netzwerkorganisation deutlich macht, betrifft das Ausmaß an Entscheidungsdelegation in Unternehmungen (vgl. hierzu wie zum Folgenden Sydow/Möllering 2004, S. 258 ff.). Plausibel ist hier die Erwartung, dass ein hohes Maß an organisationaler Entscheidungsdelegation – beispielsweise ausgelöst durch einen partizipativen Führungsstil des Top-Managements (vgl. dazu Staehle 1999, S. 334 ff.) – bei den an einer Partnerschaft oder einem Netzwerk beteiligten Unternehmungen

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Jörg Sydow

die Handlungsfähigkeit in den jeweiligen Kooperationen erhöht. Delegation und Partizipation setzen nämlich ein gewisses Maß an Kompetenz – und zwar im doppelten Sinne von Fähigkeit und Zuständigkeit – voraus, ermöglichen unter Umständen aber auch die Entwicklung derselben. Überflüssig wird in Folge einer entsprechenden fachlichen wie positionalen Kompetenz, dass sich der für die Kooperation zuständige Manager erst bei seiner Vorgesetzten rückversichern muss. Dies verbessert nicht nur die Voraussetzungen für ein effektives Kooperationshandeln im Netzwerk, sondern bereitet auch dem Einsatz entsprechender Managementinstrumente einen anderen Boden. Umgekehrt dürfte sich ein effektives Kooperationshandeln positiv auf die Bereitschaft des Top-Managements auswirken, Entscheidungsbefugnisse in der Unternehmungsorganisation (weiter) zu delegieren. Ein anderes Beispiel verdeutlicht den engen und ebenfalls rekursiven Zusammenhang von interner Organisationskultur und externer Netzwerkorganisation. Versteht man unter Organisationskultur die von den Organisationsmitgliedern im Grundsatz geteilten Werte und Sichtweisen (vgl. z.B. Staehle 1999, S. 497 ff.), so lässt eine interne Vertrauenskultur beispielsweise eher erwarten, dass die Unternehmung auch ihren Netzwerkpartnern Vertrauen schenkt und damit eine Spirale der Vertrauensbildung in Gang setzt, die entscheidend zur Begrenzung der Koordinationskosten und damit zu erhöhter Effizienz des Netzwerkhandelns beiträgt (vgl. Loose/Sydow 1994; Gilbert 2003, 2005). In Folge könnte es zu einem zurückhaltenderen oder zumindest vertrauensbewussteren Einsatz der Instrumente beispielsweise des Netzwerkcontrollings kommen. Die absolute Bedeutung der Organisationskultur für die Kooperation im Netzwerk relativiert sich, wenn man deren Einbettung in nationale oder regionale Kulturen und Institutionen betrachtet (vgl. den Beitrag von Reinhard Bachmann und Christel Lane in diesem Band); deren Miteinbeziehung gilt insbesondere bei grenzüberschreitenden Formen der Unternehmungsvernetzung als unverzichtbar. Unabhängig davon dürfte ein im Netzwerk erreichtes Vertrauensniveau auch positive Rückwirkungen auf die interne Organisationskultur – und entsprechend auf die Wahrnehmung bzw. Ausübung interner Managementfunktionen – haben. Die Institutionalisierung des Netzwerkmanagements vollzieht sich, selbst bei der Gründung einer eigens dafür spezialisierten Unternehmung (oder Geschäftsstelle), immer auch innerhalb der Unternehmungsorganisation. Eine andere Frage ist, ob tatsächlich eine entsprechende, auf das Management von Allianzen oder Netzwerken spezialisierte, interne Organisationseinheit geschaffen oder aber es beispielsweise bei der Einrichtung einer entsprechenden Managementposition belassen wird. Zwar wird einer solchen Einheit attestiert, eine wichtige Institution zur Bündelung entsprechender Erfahrungen zu sein (Kale et al. 2002). Gleichwohl findet sich gerade auch in Unternehmungen mit fortgeschrittener Erfahrung im Allianz- und Netzwerkmanagement eine Tendenz zur Dezentralisierung entsprechender Managementfunktionen (vgl. dazu den Beitrag von Werner H. Hoffmann in diesem Band).

Management von Netzwerkorganisationen

423 425

Auf derselben (Organisations-) Ebene ist schließlich von Interesse, wie eine Unternehmung ihr eigenes Allianzportfolio – und damit ihr egozentrisches Netzwerk an Allianzbeziehungen – ausgestaltet. Zum Beispiel rückt damit die Frage in das Zentrum, mit Hilfe welcher Allianzen es wie Unternehmungen gelingt, ihre Strategien zu implementieren und sich so im Wettbewerb zu positionieren (vgl. Gomes-Casseres 1996). Wie sollte zudem ein Allianzportfolio zu einem bestimmten Zeitpunkt komponiert sein und wie sollte es sich dynamisch entwickeln? Das Allianzportfolio stellt insofern zu Recht eine eigene Analyseebene dar, die zunehmend mehr Beachtung findet, auch auf der Ebene einzelner Geschäftsbereiche (vgl. zuletzt Goerzen 2005; Hoffmann 2005).

6

Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerkorganisation – zugleich ein Überblick über die neuere Literatur

Schon Miles und Snow (1986) hatten nicht nur die Managementpraxis, sondern auch die Managementforschung auf die Netzwerkorganisation aufmerksam gemacht. Mittlerweile hat diese Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in der betriebswirtschaftlichen und auch organisationssoziologischen Forschung sehr viel Aufmerksamkeit erfahren. Dies belegt neben den vielen in diesem Beitrag zitierten Quellen die Tatsache, dass zum Beispiel 1998 allein fünf international angesehene, organisationswissenschaftliche Zeitschriften dieser Organisationsform jeweils ein Schwerpunktheft gewidmet haben. Im Übrigen bieten die Schwerpunkthefte dieser und anderer führender Zeitschriften (s. Abb. 9) einen hervorragenden Überblick über den Stand der wissenschaftlichen Diskussion der letzten Jahre. Dasselbe gilt für in jüngster Zeit verstärkt erschienene Sammelbände (z.B. Faulkner/de Rond 2000b; Sydow/Windeler 2000, 2004; Contractor/Lorange 2002b; Grabher/Powell 2004; Reuer 2004; Stahl/Friedrich von den Eichen 2005; Zentes et al. 2005; Copper et al. 2006) sowie einige Überblicksartikel (z.B. Baker/Faulkner 2002; Borgatti/Foster 2003, S. 995 f.). Zusammen mit der Tatsache, dass seit einigen Jahren Lehrbücher erscheinen, die sich zentral mit dem Management von Netzwerkorganisationen auseinandersetzen (z.B. Nooteboom 2004; Sydow/ Möllering 2004; Child et al. 2005; Huxham/Vangen 2005), und neuere Organisationslehr- und -handbücher diesem Thema nicht mehr nur ein Kapitel sondern einen ganzen Teil widmen oder gar durchgängig Fragen von Organisation und Interorganisation behandeln (z.B. Baum 2002; Child 2005), spricht dies für eine zunehmende Selbstverständlichkeit des Themas als anerkanntes Lehr- und Forschungsgebiet. Diese wird noch unterstrichen durch die Schaffung oder Umorientierung entsprechender Lehrstühle an mehreren Hochschulen. Und seit 2003 gibt es in Deutschland sogar eine jährlich

Jörg Sydow

424 426

stattfindende Messe für interorganisationale Netzwerke und Netzwerkmanagement (www.netswork.info). Jahr

Zeitschrift

Jg.(H.)

Inhaltlicher Schwerpunkt

1997

Academy of Management Journal

40 (2)

Alliances and Networks

Cambridge Journal of Economics

21 (2)

Contracts and Competition

Managementforschung

7

Gestaltung von Organisationsgrenzen

Journal of Business Research

39 (1)

Partnering in Business Marketing

1998

1999

Organization Science

9 (3)

Managing Partnerships and Strategic Alliances

Academy of Management Review

23 (3)

Trust in and between Organizations

Journal of Management Studies

35 (4)

Sustainability of New Organizational Arrangements

International Studies of Management & Organization

27 (4)

The Construction, Forms, and Consequences of Industry Networks

Organization Studies

19 (4)

The Organizational Texture of Inter-firm Relations

Journal of Management and Governance

3 (4)

Knowledge Creation in Districts

Regional Studies

33 (4)

Regional Networking, Collective Learning and Innovation in High Technology SMEs in Europe

Industrielle Beziehungen

6 (1)

Unternehmungsnetzwerke und Industrielle Beziehungen

2000

Strategic Management Journal

21 (3)

Strategic Networks

2001

Organization Studies

22 (2)

Trust and Control in Organizational Relations

Academy of Management Journal

44 (6)

New and Evolving Organizational Forms

2002

Logistik Management

4 (2)

Collaborative Planning

2003

Organization Science

14 (1)

Trust in an Organizational Context

International Studies of Management & Organization

33 (2) und (3)

Networks, Social Capital and Trust – A Multidisciplinary Perspective on Organizational Relationships

Organization Studies

25 (9)

Project-based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge

Scandinavian Journal of Management

20 (1/2)

Different Perspectives on Competition and Cooperation

2004

Academy of Management Journal

47 (6)

Building Effective Networks

2005

Industrial Marketing Management

34 (7) und (8)

Dynamics of Relationships and Networks

2007

Managementforschung

17

Kooperation und Konkurrenz

Abb. 9: Schwerpunkthefte führender Zeitschriften zur Netzwerkforschung Nachdem vor einigen Jahren noch im Editorial der Zeitschrift ‚Organization Science' gefragt worden war: „Where are the theories for the ‚new‘ organizational forms?“ (Daft/Lewin 1993), liegt heute eine erhebliche Anzahl

Management von Netzwerkorganisationen

425 427

theoretischer Ansätze vor, die sich als außerordentlich fruchtbar für die Analyse der verschiedenen Aspekte der Entwicklung und des Managements dieser Organisationsform erwiesen haben. Das Theoriespektrum reicht dabei von institutionenökonomischen Ansätzen über die Spieltheorie, den Resourcebased View und den Relational View des strategischen Managements sowie eine Fülle von Interorganisationstheorien (z.B. Resource Dependence-Ansatz, interaktionsorientierter Netzwerkansatz) bis hin zu neueren evolutions-, system-, strukturations-, konventions- und komplexitätstheoretischen Analysen (vgl. Sydow 1992; Nohria/Eccles 1992; Rößl 1994; Ebers 1997; Mildenberger 1998; Oliver/Ebers 1998; Koza/Lewin 1998, 1999; Hoffmann 1999, 2001; Faulkner/de Rond 2000a; Kämper/Schmidt 2000; Sydow/Windeler 2000; Windeler 2001, 2005; Jansen 2002; Favereau/Lazega 2002; RückertJohn 2002; Thompson 2003; Grabher/Powell 2004).14 Die in diesem Band versammelten Beiträge geben ebenfalls einen Eindruck von dieser Vielfalt. Managementrelevante Erkenntnisse über die Netzwerkorganisation sind von verschiedenen Disziplinen erarbeitet worden. Innerhalb der Wirtschaftsund Sozialwissenschaft hat vor allem die Betriebswirtschaftslehre, aber auch die Soziologie sowie die Politologie wesentlich zur Erweiterung der wissenschaftlichen Einsichten über die Funktionsbedingungen und Funktionsweisen dieser Organisationsform beigetragen. Die sich vor allem auf die Untersuchung regionaler Netzwerke in „industrial districts“, „clusters“, „creative milieus“ oder „regional innovation systems“ konzentrierende regionalökonomische und -soziologische Forschung hat hingegen nur relativ wenige Erkenntnisse zum konkreten Management von Netzwerkorganisationen zutage fördern können.15 Dies liegt zum einen daran, dass in diesen Netzwerken ausnahmslos kleinere und mittlere Unternehmungen kooperieren, vor allem aber daran, dass diese Forschungsrichtung an wirtschafts- und industriepolitischen (z.B. Regionalentwicklung) statt managerialen Fragestellungen ausgerichtet ist (vgl. aber Stuchtey 2001), zum Beispiel Fragen nach der strukturerneuernden Wirkung von Netzwerken in der Region zu beantworten versucht.

Betriebswirtschaftliche Forschungsbeiträge Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre nehmen sich, wenn auch teilweise unter anderen Begriffen als dem des Netzwerks, immer mehr Funktionslehren dieser neuen Organisationsform ökonomischer Aktivitäten an.16 Anfangs hat die Netzwerkorganisation neben einigen Marketingwissenschaftlern (vgl. insbes. Håkansson 1982) vor allem Organisationswissenschaftler und Strategieforscher beschäftigt: •

Organisation (vgl. insbes. Powell 1990; Nohria/Eccles 1992; Sydow 1992, 2003; Wirth 1994, 1999; Staber et al. 1996; Ebers 1997, 1999; Galbraith 1998; Gerum et al. 1998; Grandori 1999; Osterloh/Weibel 2000; Piber

426 428

Jörg Sydow

2000; Picot et al. 2003; Marchington/Vincent 2004; Nooteboom 2004; Weibel 2004; Huxham/Vangen 2005) •

Strategie (vgl. z.B. Bresser 1989; Hinterhuber/Levin 1994; Wurche 1994; Müller-Stewens/Gocke 1995; Froschmayer 1997; Schertler 1995, 1998; Baumgarten 1998; Blecker 1999; Grandke 1999; Lechner 1999, 2001; Müller-Stewens/Lechner 1999; Faulkner/de Rond 2000; Gerpott/Böhm 2000; Hofacker 2000; Scholz 2000; Sjurts 2000; Hoffmann 1999, 2001, 2005 sowie in diesem Band; Bronner/Mellewigt 2001; Mellewigt 2003).

Die zunehmende Beachtung der Netzwerkorganisation durch die Marketingwissenschaft erfolgt zu einem Zeitpunkt, wo sich das Investitionsgüter- bzw. Business-to-Business-Marketing stärker an Geschäftsbeziehungen ausrichtet (vgl. z.B. Backhaus/Piltz 1990; Kleinaltenkamp/Schubert 1994; Günter/ Platzek 1994; Freiling 1995; Meyer 1995; Kleinaltenkamp/Plinke 1997; Gersch 1998; Werani 1999; Glierl/Bambauer 2002; Jacob 2002; Backhaus et al. 2003) und Fragen der Kundenintegration in den Vordergrund stellt (vgl. dazu Kleinaltenkamp 1997; Fließ 2001). Im Konsumgütermarketing wird die Netzwerkorganisation vor allem in Hinblick auf die Neugestaltung von Hersteller-Handels-Beziehungen (Friedrich/Rodens 1996; Jung 1999; Weber 1999; Ahlert/Borchert 2000; Borchert 2001; Möhlenbruch/Kotschi 2003), genereller bezüglich der Implikationen für das strategische Marketing (Meffert/Netzer 1997; Netzer 1999; Köhne 2005) sowie im Zusammenhang mit Franchising untersucht (Kloyer 1995; Stein 1996; Zofka 1996; Meurer 1997; Ahlert/Evanschitzky 2003). Neuerdings gewinnen Markenkooperationen sowie Markenmanagement und -führung (vgl. Ahlert 2004; Esch/Langer 2003, 2005), die Preispolitik (vgl. Eßig 2004), das Qualitätsmanagement (Benkenstein/Zielke 2003; Fuchs/Weiermair 2003) und die Marktforschung in Unternehmungsnetzwerken (Wigger-Spintig 2005) sowie Partnerschaften im E-Commerce (Büttgen 2003; Büttgen/Lücke 2003) wissenschaftliche Aufmerksamkeit. Im Marketing-Zusammenhang wird oft ein Paradigmenwechsel in Richtung eines Beziehungsmarketing konstatiert, dessen Relevanz nicht nur für das Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing, sondern auch für das Konsumgütermarketing reklamiert wird (Diller/Kusterer 1988; Bruhn/Bunge 1994; Backhaus 1998; Klee 2000; Bruhn 2001). Für den Bereich der Logistik wird gar behauptet, die „flußorientierte Netzwerkperspektive“ (Klaus 1993; Delfmann 1998) sei das derzeit vorherrschende Paradigma dieser Disziplin, wobei die Problematik der unternehmungsübergreifenden Logistik gegenwärtig vor allem unter dem Begriff des Supply Chain Managements verhandelt wird (vgl. dazu den Überblick bei Sydow 2002; Sydow/Möllering 2004, S. 231 ff.). Heute widmen sich der Erforschung der Netzwerkorganisation auch Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen aus den Bereichen •

Beschaffung (Pampel 1993; Kleinau 1995; Männel 1996; Eßig 1999; Arnold 1998; Himpel 1999; Mische/Buchholz 1999; Hildebrandt/Kop-

Management von Netzwerkorganisationen

427 429

pelmann 2000; Belz/Mühlmeyer 2001; Bogaschewsky 2001; Sydow/Möllering 2004; Arnold/Eßig 2005; Möllering et al. 2005), •

Produktion (Wolters 1995; Bellmann/Hippe 1996; Wildemann 1997; Altmeyer 1998; Mildenberger 1998; Bellmann 1999; Pfohl/Buse 1999; Steven 1999; Zundel 1999; Corsten/Grössinger 2001; Kaluza/Blecker 1999, 2000, 2001; Behrens 2000; Röhrs 2003; Sydow/Möllering 2004),

•

Logistik (Pfohl/Large 1992; Pfohl/Buse 1998; Pfohl et al. 1998; Freichel 1992; Stahl 1995; Delfmann 1998; Weber/Kummer 1998, S. 345 ff.; Skjøtt-Larsen 1999; Stölzle 1999; Zäpfel/Wasner 2000; Prockl 2001; Busch/Dangelmaier 2002; Göpfert 2002; Häusler 2002; Otto 2002; Schönsleben,/Hieber 2002; Gomm/Trumpfheller 2004; Hertz/Mattsson 2004; Pfohl 2004; Reiß/Bernecker 2005; Stölzle/Heusler 2005; Wittig 2005),

•

Arbeit und Personal (Eigler 1997; Hanft 1997; Nienhüser 1999; Wirth 1994, 1999; Windeler et al. 2001; Fichter/Sydow 2002; Haunschild 2002; Oelsnitz 2003; Wilkens 2004; Windeler/Wirth 2004, 2005; sowie die Beiträge zur Führung von Scherm/Süß 2000; Marsden 2004; Winkler 2004; Grimshaw et al. 2005; Oechsler 2005; Scherm 2005; Jörg Sydow in diesem Band),

•

Informatik (Szyperski/Klein 1993; Kubicek/Klein 1994; Kubicek/Reimers 1998; Klein 1996; Zelewski 1997; Rolf 1998; Bauer/Stickel 1998; Hirschmann 1998; Sieber 1998; Griese/Sieber 1999, 2000; Schade 2000; Fleisch 2001; Rohde et al. 2001; Busch/Dangelmaier 2002; Dittewig 2002; Raupp 2002; Scheer/Angeli 2002; Reichmayr 2003; Schober/Raupp 2003; Hirnle/ Hess 2005 und den Beitrag von Pascal Sieber in diesem Band),

•

Controlling und interne Rechnungslegung (Pampel 1993, S. 243 ff., 1999; Froschmeyer 1997, S. 89 ff.; Hippe 1997; Kraege 1997; Beck 1998; Hess/Schumann 1999, 2000; Merkle 1999; Schickel 1999; Lange et al. 2001; Hess 2000, 2002; Hess et al. 2001; Krystek 2002; Weber et al. 2002; Wohlgemuth 2002; Schmidt 2003; Wohlgemuth/Hess 2003; Balke/ Küpper 2005),

•

Finanzierung (Bygrave 1987; Schrief 1995; Uzzi 1999; Shane/Cable 2002; Stummer 2002; Weber/Dierkes 2002; Castilla 2003; Uzzi/Lancaster 2003; Chang 2004; Bieg/Krämer 2005) und Entrepreneurship (Scheidt 1995; Reiß 1998a; Reiß/Beck 1998; Reiß 2000; Hite/Hesterley 2001; Lechner 2001, 2002; Doz/Williamson 2002; Reiß et al. 2003; Steinle/Schumann 2003; Becker 2004; Aulinger 2005; Jack 2005).

Darüber hinaus ist die Netzwerkorganisation Thema in der Auseinandersetzung mit neuen Steuerungsmodellen der öffentlichen Verwaltung (Milward 1996; O’Toole 1997; Rehfeld/Weibler 1998; Brüggemeier 2004) sowie im Kontext der ökologisch-orientierten Unternehmungsführung (Schwarz 1994; Kaluza/Blecker 1996; Stölzle/Jung 1996; Wildemann 1996; Hansen et al.

428 430

Jörg Sydow

1998; Krcal 1998; Schneidewind 1998; Kirchgeorg 1999, S. 330 ff., 2005; Wietschel et al. 2000; Elsner/Biesecker 2003; Spengler/Walther 2005), des Innovationsmanagements (Schrader/Sattler 1993; Gemünden/Heydebreck 1994; Gerybadze 1994; Heydebreck 1996; Hauschildt 1998, 2004, S. 239 ff.; Duschek 1998, 2002; Reiß 1998b; Ritter/Gemünden 1999; Türck 1999; Voigt/Wettengl 1999; Steinle/Schumann 2003; Günther 2004; Lemmens 2004; Kloyer 2004, 2005; Oesterle 2005), des Dienstleistungsmanagements (Cravens/Piercy 1994; Stein 1996; Friese 1998; Sydow 2000; van Well 2001; Würthner 2001; Ahlert/Evanschitzky 2003; Bruhn/Stauss 2003; Sydow/Windeler 2005) und nicht zuletzt des internationalen Managements (Bartlett/Ghoshal 1990; Sydow 1993a; Weber 1995; Dülfer 1997, S. 188 ff.; Kreikebaum 1998, S. 118 ff.; Renz 1998; Welge/Holtbrügge 1998; Kumar/Khanna 1999; Riedl 1999; zu Knyphausen-Aufseß/Zaby 2000; Zaby 1999; Sell 2002; Sydow et al. 2002, 2003; Bruhn/Stauss 2003; Kreikebaum/Gilbert 2003; Wald 2003; Girod/Rugman 2005; Jirjahn et al. 2005; Holtbrügge 2005; Welge 2005). Selbst die Lehre von der externen Rechnungslegung (vgl. Ordelheide 1999, S. 236 ff.; Schmidt 2003; Kasperzak 2003, 2004; Küting et al. 2005) sowie die Wirtschaftsprüfungs- und -beratungslehre setzt sich neuerdings mit dem Phänomen auseinander (vgl. Lenz/Schmidt 1999; Loose 2001; Krag/Mölls 2003; Mölls 2003; Sydow/Manning 2006). Mittlerweile liegen betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse zur Netzwerkorganisation in zahlreichen Branchen vor. Traditionell hat die Automobilindustrie viel empirische Beachtung gefunden, und dies wohl nicht nur aufgrund ihrer herausragenden ökonomischen Bedeutung, sondern auch wegen ihrer Vorreiterrolle gerade auch in Fragen der Netzwerkorganisation (vgl. z.B. Müller-Stewens/Gocke 1995; Genosko 1999; Wertz 2000; Spohr 2002; Ackermann 2004; Gleich 2004; Pointer 2004; Sydow/Möllering 2004). Ähnliches gilt auch für die Informations- und Telekommunikationsindustrie (Lechner 1999; Bronner/Mellewigt 2001; Dittewig 2002; Büttgen/Lücke 2003; Knyphausen-Aufseß et al. 2003; Mellewigt 2003; Lemmens 2004; Gerpott 2005), die Luftverkehrsindustrie (Netzer 1999; Schwerk 2000, S. 389 ff.; Duschek 2002; Duschek et al. 2001; Suen 2005, S. 119 ff.) und die BiotechIndustrie (Zaby 1999; Lechner 2001, 2002; Hinterhuber/Hinterhuber 2002; Rank 2002; Maurer 2003; Schweizer 2003; Oliver 2004; Rothaermel/Deeds 2004; Powell et al. 2005), aber auch andere High-Tech-Industrien wie Nanotechnologie (Klocke et al. 2004) und optische Technologie (Sydow/Windeler 2003a; Sydow/Duschek et al. 2003, S. 105 ff.). Auch die Druckindustrie ist mittlerweile untersucht entsprechend worden (Möllering 2003), dasselbe gilt für die Nahrungsmittelindustrie (Steward 2001; Lane et al. 2003; Valk/ Wynstra 2005). Speziell strategische Netzwerke wurden auch in der Bekleidungsindustrie (Uzzi 1996; Steffen 2001; Fichter/Sydow 2002) untersucht. Viel Aufmerksamkeit erfahren zunehmend allerdings auch projektbasierte Branchen wie die Film-, Fernseh- und Multimediaindustrie (Genosko 1999; Sydow/Windeler 1999, 2004; Windeler et al. 2000; Windeler/Sydow 2001; Lutz 2001, 2004; Pirker 2001; Hacker 2002; Lutz/Sydow 2002; Sydow/Staber

Management von Netzwerkorganisationen

429 431

2002; Sydow et al. 2002; Hess/Anding 2003; Manning 2004, 2005; Manning/Sydow 2006), der Schiffs- und Anlagenbau (Nedeß et al. 2002) und die Bauindustrie (Ebers et al. 2000; Hermesch 2002; Andersen et al. 2004; Lui/Ngo 2005). Schließlich wird die Netzwerkorganisation – aufgrund ihrer Bedeutung dort nicht überraschend – zunehmend in klassischen Dienstleistungsbranchen erforscht. Genannt seien hier beispielhaft Studien für die Bereiche Logistik (Harland 1996; Pfohl/Buse 1998; Pfohl et al. 1998), Beratung (Lenz/Schmidt 1999; Loose 2001; Sydow/Manning 2006), Gesundheit (Provan/Milward 1995; Ferlie/Pettigrew 1996; Dreßler 2000; Osbourne 2001; Provan et al. 2002; Kirchgeorg/Coldewey 2003; Gittell/Weiss 2004), Einzelhandel (Girod/Rugman 2005), Versicherung (Sydow et al. 1995, 1998; van Well 2001; Lo 2001; Graf 2003; Mass 2003; Köhne 2004, 2006; Zaheer/Bell 2005; sowie den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band), Banken (Eccles/Crane 1987; Li/Berta 2002; Corsten et al. 2003) Hotel- und Gaststättengewerbe (Frey 2002) und Tourismus (Benkenstein/Zielke 2003; Fuchs/Weiermair 2003). Insgesamt wird (auch internationalen) Netzwerken zwischen Professional Service Firms wie Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Beratungsgesellschaften und Versicherungsmaklern zunehmend wissenschaftliche Aufmerksamkeit zuteil (Ringlstetter/Brüger 2003).

Forschungsbeiträge anderer Disziplinen Neben der Betriebswirtschaftslehre gelten die Soziologie, die Psychologie, die Politik- und Verwaltungswissenschaft, mit Einschränkungen auch die Rechts-, Erziehungs- und Ingenieurwissenschaften als zentrale Bezugsdisziplinen der transdisziplinär ausgerichteten Managementforschung. Auch diese Disziplinen haben, mit Ausnahme vielleicht bislang der Arbeits- und Organisationspsychologie, für das bessere Verständnis von Netzwerkorganisationen und deren Management wichtige Beiträge geleistet. Die Soziologie, insbesondere die Industrie-, Technik- und Organisationssoziologie, untersucht ausgehend von der Debatte um eine systemische Rationalisierung (vgl. dazu den Überblick bei Windeler 2001, S. 69 ff.) vor allem die organisatorische und auch informationstechnische Vernetzung von Unternehmungen in bestimmten Branchen (Deiß/Döhl 1992; Mill/Weißbach 1992; Voßkamp/Wittke 1994; Sauer/Döhl 1994, 1997; Pohlmann et al. 1995; Becker et al. 1999; Buss/Wittke 2000, 2001; Heidling 2000; Kädtler 2000; Bieber/Rumpel 2002; Lüthje et al. 2002) und Regionen (Fischer/Gensior 1995 2002; Braczyk et al. 1998; Eichhorn 1998; Dörre 1999; Heidenreich 2000; Becker/Schumm 2001; Helmer-Denzel 2002; Hessinger 2001, 2002; Hessinger et al. 2000; Eichhorn et al. 2003; Heidenreich 2005). Seit vielen Jahren erforscht sie aber auch personelle Verflechtungen zwischen Unternehmen (Ziegler 1984; Windolf 1995; Windolf/Nollert 2001), fragt neuerdings nach der Netzwerkartigkeit global bzw. transnational tätiger

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Jörg Sydow

Unternehmungen (Hirsch-Kreinsen 1998; Becker et al. 1999) und untersucht die Problemlösungs- und Innovationsbedingungen in Netzwerken (Zündorf 1994; Kowol/ Krohn 1995; Rammert 1997; Verbund Sozialwissenschaftliche Technikforschung 1997; Weyer et al. 1997; Kowol 1998; Dolata 2000, 2002, 2003; Kowol/Krohn 2000; Naschold et al. 2000; Plehwe 2000; Hessinger 2001, 2005; Küppers 2002; Krücken/Meier 2003). Darüber hinaus studieren Soziologen internationale Handels- und Logistiknetzwerke (Plehwe/Bohle 1998; Eichhorn et al. 2003; Bieber et al. 2004; Faust et al. 2004), untersuchen die Möglichkeiten zur Verbesserung des Umweltschutzes durch Unternehmungskooperation (Birke 1995; Ammon et al. 1997), analysieren Fragen der Steuerung von Netzwerken kleinerer und mittlerer Unternehmungen (HirschKreinsen/Wannöffel 2003; Winkler 2002, 2004) und gehen den Implikationen der Netzwerkorganisation für das System industrieller Beziehungen nach (Eichhorn 1998 sowie das Schwerpunktheft 1999 der Zeitschrift ‚Industrielle Beziehungen‘). Zudem wird die arbeitsmarktpolitisch motivierte Netzwerkbildung untersucht (vgl. Hild 1997; Krömmelbein/Schmid 2002). Nicht zuletzt auch in diesem Zusammenhang werden Fragen bearbeitet, die die Entwicklung von Arbeit (Krömmlein/Schmid 2000; Wolf 2000; Döhl 2002; HirschKreinsen 2002; Hendrix et al. 2003; Marsden 2004; Windeler/Wirth 2004, 2005; Deiß/Schmierl 2005; Mayer-Ahuja/Wolf 2005), speziell die Herausbildung und Organisation von „Arbeitskraftunternehmern“ (Voß/Pongratz 1998) sowie das Management von Grenzrollen bzw. das Grenzmanagement betreffen (vgl. Tacke 1997; Franzpötter 2000; Funder 2000). In diesem Zusammenhang interessiert die Industrie- und Organisationssoziologie immer wieder auch die Frage nach dem Formwandel von Herrschaft (vgl. z.B. Sauer/Döhl 1994, 1997; Kadritzke 1999; Moldaschl/Sauer 2000; Fürstenberg 2004), wobei der Systemcharakter von Netzwerken umstritten ist (vgl. z.B. Luhmann 2000, S. 385 f. und 407 ff.; Tacke 2000; Windeler 2001). Ein neuer Impuls für die Netzwerkforschung – und dies gilt nicht nur für den soziologischen Teil der Debatte – ist von der Auseinandersetzung mit dem Konzept des sozialen Kapitals zu erwarten (vgl. z.B. Burt 1992; Adler/Kwon 2002; Koka/Prescott 2002; Maurer/Staber 2002; Staber 2002; Maurer 2003; Aulinger 2005; Riemer 2005). Ein erstes umfassendes Lehrbuch zur soziologischen Netzwerkforschung ist in Deutschland von Weyer (2000) vorgelegt worden. Die Politikwissenschaft und Verwaltungswissenschaft nimmt sich vor allem Fragen der politischen Steuerung von und mit Hilfe von Netzwerken an, untersucht aber in diesem Zusammenhang auch die organisatorische Ausgestaltung von Unternehmungsnetzwerken (Mayntz 1992, 1993; Lütz 1993; Jansen/Schubert 1995; Schneider/Kenis 1995; Dörrenbächer et al. 1997; Perkmann 1998; Knill 2000; Naschold et al. 2000; Schneider 2000; Sack 2002; Dolata 2003; Gereffi et al. 2005). Schon früh interessiert sich die Politikwissenschaft für die Grenzen der Steuerungsfähigkeit von Netzwerken bzw. das Netzwerkversagen (z.B. Messner 1994, 1995). Die Rechtswissenschaft diskutiert vor allem den (vermeintlichen) Konzerncharakter von Netzwerkorganisationen (vgl. z.B. Nagel et al. 1994; Lange

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1998), befasst sich aber auch mit Problemen der Verantwortungszurechnung (Teubner 1992, 2000, 2001, 2004) und Kartellfragen (zum Überblick Wriebe 2001, S. 187 ff.) sowie auch arbeitsrechtlichen Aspekten (Krebber 2005). In der Erziehungswissenschaft hat das Netzwerkkonzept jüngst im Zusammenhang mit Aus- und Weiterbildungskooperationen und der Entwicklung einer kompetenzorientierten Lernkultur Bedeutung erlangt (Dehnbostel 2001; Dehnbostel/Uhe 2002; Benzenberg/Dobischat 2002; Dobischat/Benzenberg 2002; Erpenbeck 2002; Faulstich 2002; Faulstich/Zeuner 2001; Frank/Zimmermann 2002; Hentrich/Hoss 2002; Husemann 2002; Meyer-Menk 2002). Darüber hinaus widmet man sich der Vernetzung mittels so genannter Großgruppeninterventionen (Weber 2002a, b). Auch in den Ingenieurwissenschaften finden sich Beiträge zu verschiedenen Formen der Netzwerkorganisation wie der virtuellen Unternehmung und die (fraktale) Fertigungsorganisation (Warnecke 1992; Bullinger et al. 1995; Bullinger/Warnecke 1996; Erzen/Klaschka 1998; Beckmann 1998; Schuh/ Friedli 1999; Warnecke/Braun 1999; Fraunhofer-Institut 2000; Wirth 2000; Milberg/Schuh 2002). Daneben interessieren die Ingenieurwissenschaften Probleme der Produktionssteuerung und -kontrolle (Wiendahl et al. 2002) und des Qualitätsmanagements (Reinhart/Schnauber 1997; Pfeiffer 2002) sowie verschiedene Spezialfragen von Produktionsnetzwerken (Zantow 2000; Bullinger/Klostermann 2002; Kuhn/Hellingrath 2002; Reinhart et al. 2002; Henning et al. 2003; Lutz/Wiendahl 2005). Zudem haben auch Ingenieurwissenschaftler damit begonnen, Praxisleitfäden und Wettbewerbe für Unternehmungskooperationen zu entwickeln (vgl. z.B. Arnold et al. 2002; Killich/Luczak 2003; Wiendahl et al. 2005). Allein die Arbeits- und Organisationspsychologie als weitere zentrale Bezugsdisziplin der modernen Managementlehre hat bislang der Entwicklung dieser Organisationsform in kaum nennenswertem Umfang Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. aber Manchen/Grote 2000; Wetzel et al. 2001; Windischer et al. 2002; Schlichter et al. 2003; Bettoni et al. 2005; sowie den Beitrag von Egon Endres und Theo Wehner in diesem Band). Dafür findet die Netzwerkorganisation jüngst sogar in Forschungen über den Sozial- und Gesundheitsbereich im deutschsprachigen Raum Aufmerksamkeit (vgl. z.B. Dahme/Wohlfahrt 2000a, b; Schober/Raupp 2003; Van Santen/Seckinger 2003).

Resümee und Forschungsdesiderata Ausgehend von einer zunächst nur metaphorischen Verwendung des Netzwerkbegriffs werden heute, trotz der erwähnten Vielfalt relevanter Theorien, zunehmend mit der Netzwerkorganisation Theorieperspektiven in Verbindung gebracht, die die Beziehungen in und zwischen Organisationen fokussieren und dabei – ganz im Sinne der Forderung Granovetters (1985) –

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entweder ganz nebenbei und unbeabsichtigt oder aber sehr gewollt der sozialen Einbettung ökonomischen Handelns Rechnung tragen. Unternehmungen sowie andere Organisationen erscheinen aus dieser Perspektive nicht mehr als vollständig autonome, in der Regel auf anonymen Märkten agierende Einheiten, sondern als in interorganisationalen Beziehungen eingebettete soziale Systeme. Diese Sichtweise wird vor allem von Theorieansätzen gefördert, die unter „Netzwerkansatz“ (Håkansson 1982), „Netzwerkperspektive“ (Sydow et al. 1995), „social network perspective“ (Gulati 1998) oder „relational view“ (Dyer/Singh 1998; Gulati et al. 2000; Duschek 2002, 2004; Zaheer/Bell 2005) firmieren. Diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie – wie sonst nur die strukturalistische Netzwerkforschung (vgl. dazu Kappelhoff 2000; Windeler 2001, S. 91 ff.) – die Beziehungsdimension dieser Organisationsform konzeptionell einzufangen versuchen. Nicht nur in der betriebswirtschaftlichen, sondern auch in großen Teilen der soziologischen, politik- und regionalwissenschaftlichen Netzwerkforschung wird dieser Beziehungsaspekt – so widersprüchlich sich das anhören mag – bislang vernachlässigt; und dies, obwohl die strukturalistische Netzwerkforschung dieser Dimension bereits seit den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts systematisch Aufmerksamkeit schenkt. Diese Vernachlässigung spiegelt sich auch darin, dass bislang der Bedeutung des Beziehungszusammenhangs für die Netzwerkkoordination zu wenig Beachtung geschenkt wird (vgl. aber Windeler 2001, S. 237 ff.). Die ändert sich zwar im Zuge der weiter um sich greifenden Verwendung der strukturellen Netzwerkanalyse, gleichzeitig werden damit aber allzu häufig ethnographische Informationen über die Qualität des Beziehungsgeflechts und prozessuale Zugriffsmöglichkeiten auf deren Produktion und Reproduktion in alltäglicher Netzwerkpraxis auf dem Altar methodischer Eleganz geopfert. Erst neuerdings wird für eine stärker „poststrukturelle“ Verwendung der strukturellen Netzwerkanalyse argumentiert und damit Anschlussmöglichkeiten an die ethnographisch genaue, aber notwendig Einzelfallstudien verhaftete Forschung aufgezeigt (vgl. insbes. Kilduff/Tsai 2003). Trotz dieser theoretischen und methodischen Vielfalt an wissenschaftlicher Forschung und einem sich in vielen Richtungen abzeichnenden Forschungsfortschritt ist die Netzwerkorganisation immer noch ein weitgehend unbekanntes Wesen. Dies gilt zwar weniger mit Blick auf Begriffsbildung und vor allem kaum noch in Hinblick auf die Herausarbeitung der ökonomischen, technologischen und politischen Bedingungen der Evolution und Verbreitung dieser Organisationsform, und zunehmend auch weniger für Fragen nach der Dynamik der Netzwerkorganisation (vgl. neuerdings z.B. Sydow 2003; de Rond/Bouchikhi 2004; Klocke et al. 2004; Bernecker 2005; Freytag/Ritter 2005; Powell et al. 2005; Reiß/Bernecker 2005), wohl aber für das praktische Management der Netzwerkstrukturen und -prozesse. Hier könnte eine konsequente Ausrichtung der weiteren empirischen Forschung auf Managementpraktiken in der Netzwerkorganisation ebenso hilfreich sein wie eine ausgeprägtere, dem Postulat „Process Matters“ (Ring 1999) folgende Prozess-

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orientierung in der Theoriebildung (vgl. auch Chia/King 1998). Die Strukturationstheorie bietet eine solche Möglichkeit prozessorientierter Theorieentwicklung, ohne dass allerdings die Bedeutung von Strukturen (d.h. Regeln und Ressourcen) unterschätzt wird (vgl. dazu Ortmann et al. 2000; Windeler 2001, 2005). Dabei wird es zunehmend wichtig werden, dem Individuum, der Gruppe und einzelnen organisationalen Subsystemen in der Netzwerkforschung mehr Geltung zu verschaffen, und zwar nicht nur als Akteur, sondern auch als Analyseebene (vgl. Olk/Earley 1996, 2000; Williams 2002; sowie den Beitrag zur personalen Führung von Jörg Sydow in diesem Band). Managementrelevante Fragen wären dann etwa: Welche Qualifikationsanforderungen stellt die Netzwerkorganisation an Manager und Managerinnen? Welche Motive spricht die Netzwerkorganisation an, und welche Bedeutung hat eine womöglich die Organisationsidentität ergänzende, wenn nicht gar ersetzende Netzwerkidentität für das Commitment einzelner Organisationsmitglieder? Was spricht dafür, was dagegen, das für Netzwerkorganisationen charakteristische ‚boundary spanning‘ statt von Individuen von Teams wahrnehmen zu lassen? Welche Bedeutung hat die Konzentration des Beziehungsmanagements in einer Abteilung (z.B. der Beschaffungsabteilung) für andere Subsysteme der Organisation? Welchen Einfluss haben bestimmte Beziehungsqualitäten auf die Organisationsidentität und -kultur? Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen setzt voraus, dass die Netzwerkforschung Unternehmungen und andere Arten von Organisationen nicht mehr ausschließlich als Black Box behandelt, sondern verstärkt intraorganisationale Strukturen und Prozesse – in ihrem Zusammenspiel mit interorganisationalen Beziehungen – zum Thema macht. Diese Forschungsaufgabe sollte möglichst bald angegangen werden, denn bislang stellt eine entsprechende Mehrebenenanalyse im Kontext von Netzwerkorganisationen noch die ganz große Ausnahme dar (vgl. aber für erste Ansätze Brass et al. 2004; Marchington/Vincent 2004).

Anmerkungen 1 In der angelsächsischen Literatur wird diese manchmal als „N-form“ bezeichnete Form der einfachen hierarchischen Organisationsform („H-form“) sowie der multidivisionalen Organisation („M-form“) gegenübergestellt; ob als distinkte oder hybride Organisationsform sei hier dahingestellt. Zu dieser Diskussion vgl. aber Sydow (1992, S. 101 ff.) sowie zusammenfassend Krebs/Rock (1994) und Windeler (2001, S. 237 ff.). 2 Zum Verhältnis von Netzwerken und Konzernen vgl. Sydow (2001b) sowie Wirth/ Sydow (2004). 3 Der Begriff der Kundenintegration stellt genau genommen auf eine Quasi-Internalisierung von Kunden bzw. Klienten ab; zu einer Integration (im institutionellen Sinne) kommt es gerade nicht, allenfalls zu einer Partialinklusion (vgl. dazu Sydow 2000). 4 Kernprozesse sind solche Geschäftsprozesse, die für eine Unternehmung eine strategische Bedeutung aufweisen, unternehmungsspezifische Ressourcen nutzen, weder leicht zu imitieren noch zu substituieren sind und zudem mit einem wahrnehmbaren Kundennutzen verbunden sind. Unterstützungsprozesse helfen, Kernprozesse störungsfrei durchzuführen;

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Unterstützungsprozesse sind nicht strategischer Natur und ihre Eigenerstellung ist nicht zwingend (vgl. Osterloh/Frost 2003). Die genannten Formen der Primärorganisationen koexistieren aber noch in einem anderen Sinne miteinander: Ebenso wie die Geschäftsbereichsorganisation Elemente der Funktionalorganisation in sich aufnimmt (z.B. die Schaffung von Zentralbereichen), so schreiben Netzwerk- wie Prozessorganisation Elemente der Funktional- und Geschäftsbereichsorganisation fort (z.B. die funktionale Segmentierung der Prozesse und die Einbindung von Funktional- bzw. Geschäftsbereichen in Netzwerkkooperationen). Einen Überblick über eine große Vielfalt von Netzwerktypen bietet auch Achrol (1999) sowie Morschett (2005), eine insbesondere an dem sehr wichtigen Aspekt der Komplexität der Koordination von Netzwerken orientierte Typologie Hage/Alter (1997) und eine wohl vollständige Übersicht nunmehr Sydow et al. (2003). Eine Differenzierung von Netzwerken als relationaler, modularer und captiver Typus von „globalen Warenketten“ findet sich bei Gereffi et al. (2005). Insbesondere in der Literatur zu den so genannten „industrial districts“, in der dieser Organisationsform besondere Aufmerksamkeit zuteil wird, wird der Begriff des regionalen Netzwerks oft nicht auf die Zusammenarbeit von Unternehmungen eingeschränkt (vgl. z.B. die verschiedenen Beiträge in Staber et al. 1996 oder Casson 2000, S. 161 ff. sowie die dort angegebene Literatur). Vgl. zu den Besonderheiten des Managements strategischer Netzwerke z.B. Sydow (1992) und von Joint Ventures z.B. Büchel et al. (1997). Vgl. dazu Giddens (1984), der in diesem Zusammenhang drei Bewusstseinsebenen unterscheidet: das diskursive Bewusstsein, das praktische Bewusstsein und das Unterbewusstsein. Soziale Praktiken speisen sich in hohem Maße aus dem praktischen, diskursiv nicht so leicht zugänglichen Bewusstsein (vgl. auch dazu im Überblick Ortmann et al. 2000, S. 317 ff.). Zur Beendigung von Kooperationsbeziehungen vgl. z.B. Aljoutsijärvi et al. (2000) oder Tähtinen/Halinen (2002). Die Anforderungen, etablierte Beziehungen kompetent zu beenden, dürften dabei stark davon beeinflusst sein, ob die Beendigung Ergebnis der einen oder gar die Partner nicht zufrieden stellenden Netzwerkkooperation oder aber einfach ein Zeichen für den erfolgreichen Abschluss der Zusammenarbeit ist. Zum Spannungsverhältnis von Flexibilität und Stabilität vgl. neuerdings auch Wolff (2005). Zum Management anderer Spannungsverhältnisse insbes. Sydow et al. (1995); zum Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle insbes. Faulkner (2000), Bachmann et al. (2001), García-Canal et al. (2003), Sydow/Windeler (2003b), Inkpen/Curral (2004), Möllering (2005), Woolthuis et al. (2005) sowie den Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst in diesem Band; zum Verhältnis von Flexibilität und Stabilität neuerdings Wolff (2005) und Manning/Sydow (2006). Idealiter wird die Netzwerkentwicklung nicht bestimmten (transorganisationalen) Entwicklungsprogrammen überantwortet, sondern als Aufgabe alltäglichen Managementhandelns betrachtet. Dies schließt freilich nicht aus, dass in besonderen Situationen spezielle, dann allerdings strukturationstheoretisch informierte, auf eine transorganisationale Entwicklung zielende Interventionen zum Einsatz gelangen (vgl. auch Huxham/Vangen 2005). Der folgende Literaturüberblick beschränkt sich im Wesentlichen auf die deutschsprachige Literatur. Vgl. neben der klassischen Studie von Piore/Sabel (1985) z.B. Scott (1988), Ernste/ Meier (1992); Grabher (1993, 1994, 2002), Krumbein et al. (1994), Rehfeld (1994), Staber et al. (1996), Fritsch et al. (1998), Dieckmann (1999), Fuchs et al. (1999), Braczyk et al. (1998), Dybe/Kujaht (2000), Rösch (2000), Schamp (2000), Berndt (2001), Crouch et al. (2001), Esser/Schamp (2001), Koschatzky et al. (2001), Nerré (2001), Meyer (2002), Taylor/Leo-

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