Management und Organisation von Wissensarbeit: Strategie, Arbeitssystem und organisationale Praktiken in wissensbasierten Unternehmen

Steffen Dörhöfer Management und Organisation von Wissensarbeit

VS RESEARCH

Steffen Dörhöfer

Management und Organisation von Wissensarbeit

VS RESEARCH

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Dissertation Universität Marburg, 2010

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Verena Metzger / Anita Wilke VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: SatzReproService GmbH Jena Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17575-1

Vorwort

Der Grundgedanke meiner Dissertation hat unterschiedliche Entwicklungsstufen durchlaufen. Im Rahmen meiner Magisterarbeit und der darauf folgenden Mitarbeit in dem Forschungsprojekt „Geschlecht, Arbeit und Mitbestimmung in der Informations- und Telekommunikationsindustrie“ (GenderIT) an der Philipps-Universität Marburg wurde mir immer mehr bewusst, dass Unternehmen nicht nur als Herrschaftssysteme, sondern ebenso als verteilte Wissenssysteme zu betrachten sind. Insbesondere die zahlreichen Interviews und Unternehmensfallstudien verdeutlichten mir die Diskrepanz zwischen der Wissensmanagementrhetorik und den tatsächlichen Veränderungen im Arbeitsprozess. Interessanterweise bedeutet die marginale Umsetzung von populären Wissensmanagementmodellen nicht, dass „alles beim Alten“ geblieben ist. Vielmehr geht es darum, den Blick zu erweitern und eine analytische Perspektive auf Wissensprozesse in Organisationen einzunehmen. Das Management und die Organisation von Wissensarbeit ist demnach ein herrschaftsförmiger, mehrdimensionaler Prozess, an dem alle Organisationsmitglieder teilhaben. Vor allem sollte hierbei neben den Managementpraktiken keinesfalls der konkrete Arbeitsprozess übersehen werden, denn die wissensbasierten Transformationen in Unternehmen zeigen sich am deutlichsten in den Veränderungen des Arbeitssystems und der Arbeitspraktiken der Beschäftigten. Folglich kann das Management von Wissen sowohl ein Ergebnis von Managementstrategien sein als auch durch die situativen Wissenskooperationen am Arbeitsplatz stattfinden. Oder das Management von Wissen wird auf beiden Ebenen gleichzeitig organisiert beziehungsweise beide Handlungsebenen werden rekursiv aufeinander bezogen. Natürlich wäre meine Arbeit in dieser Form niemals ohne die Unterstützung zahlreicher Personen zustande gekommen. Zuerst einmal gilt mein Dank der HansBöckler-Stiftung, welche das GenderIT-Projekt und meine Dissertation gefördert hat. Dabei bildete das GenderIT-Projekt einen wichtigen Grundstein meiner Arbeit, da die zahlreichen theoretischen Diskussionen und die Erkenntnisse aus den empirischen Untersuchungen in die Arbeit mit eingeflossen sind. Außerdem konnte ich hieraus zwei Fallunternehmen für meine weiteren Forschungen gewinnen, wodurch mir eine langfristige Auseinandersetzung mit den dortigen Wissensprozessen ermöglicht wurde. Bedanken möchte ich mich in diesem Zusammenhang bei Prof. Dr. Sissi Closs, Marianne Pfister, Dr. Heidi Hohensohn und allen InterviewpartnerInnen. Neben den Forschungsprojekten und der Anbindung an das Institut für Soziologie an der Philipps-Universität Marburg hatte die Mitarbeit in zahlreichen Arbeitskreisen einen wichtigen Einfluss auf mein Denken.

6

Vorwort

Während der Abschlussphase meiner Dissertation erhielt ich auch bei meinem neuen Arbeitgeber, dem Institut für Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), ein hervorragendes Umfeld zum Weiterdenken meiner Ausgangsthesen. Insbesondere Prof. Dr. Ulrich Pekruhl hat mich stets mit seinem fachlichen Rat und seiner unvergleichlichen Strukturierungsgabe unterstützt und damit wesentlich zum Abschluss der Arbeit beigetragen. Prof. Dr. Christoph Minnig und Prof. Dr. Wolfgang Eberling begleiteten meine Arbeit nicht nur kritisch, sondern brachten mir darüber hinaus den Charakter komplexer Sozialsysteme näher. Im Rahmen unserer Forschungskooperationen habe ich Dr. Peter Brödner kennengelernt, der mir wichtige Anregungen bezüglich der Strukturationstheorie und des reflektierten Umgangs mit den verschiedenen Wissensbegrifflichkeiten gab. Mein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Maria Funder und Prof. Dr. Frank Deppe, die mich all die Jahre im Wissenschaftssystem begleiteten und für meine wissenschaftliche Entwicklung von entscheidender Bedeutung sind. Dazu gehört vor allem auch die Weitergabe impliziten Wissens. Den größten Anteil an meiner Arbeit hat selbstverständlich Prof. Dr. Maria Funder. Bei ihr möchte ich mich besonders für die jahrelange kollegiale Zusammenarbeit und die engagierte Betreuung meiner Arbeit bedanken. In meiner Dissertation finden sich viele gemeinsame Überlegungen aus zahlreichen Diskussionen über den „Stand“ der Arbeits- und Industriesoziologie wieder. Die Dissertation wäre schließlich ohne den Rückhalt meiner Familie, meiner Großeltern und meiner Freundin nicht möglich gewesen. Besonders hervorzuheben sind hierbei das nächtliche Korrekturlesen und die Kommentierungen des Manuskripts durch meinen Bruder. Steffen Dörhöfer

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

1

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3

Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung . . . . . . . . . . . Wissensökonomie und Unternehmen – Knowledge matters! . . . . . . . . . Das Paradox des Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsfragen und Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 17 22 27 32

2

(Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeitsund Industriesoziologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese? . . . Entgrenzung und Vermarktlichung als dominante Reorganisationslogik Das flexibel-marktgetriebene Produktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmen als „soziale Systeme“: Die Logik der Bricolage . . . . . . . Organisation von Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Posttayloristische Arbeitsorganisation und Wissensarbeit . . . . . . . . . . . Neue Kontrollformen und Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambivalente Subjektivierung von Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 37 39 41 44 44 47 51 53

3

Das Management von Wissen – Managementtheorien . . . . . . . . . . .

57

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2

Wissen als strategische Unternehmensressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Knowledge-based View (Grant) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens (Nonaka/Takeuchi) . . Diskussion des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Communities of Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lernen in situativen Kontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisation und Communities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 61 64 68 71 72 75

8

Inhaltsverzeichnis

3.2.3 Diskussion des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Projekt(gruppen) und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Projekte als Wissenskontext – Wissenskombination versus Communities of Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Projektübergreifendes Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Diskussion des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 4.1.1 4.1.2 4.2

Unternehmen als reflexive Herrschaftssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexive Steuerung und Herrschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management und struktureller Antagonismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Dualität von Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Systemintegration und lokale Gruppenkontexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Technologische Artefakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Schlussfolgerungen: Entwicklung der Untersuchungsebenen . . . . . . . .

78 80 81 84 86 88

93 94 95 97 100 101 105 109 112

5

Untersuchungsfeld ITK-Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3

Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche . . . . . . Methodisches Vorgehen und Fallunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“ . . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategie – „Ein anderes Unternehmen“ . . . . . . . . . . . . . Wissensarchitektur und Formalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“ . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategie – Integration wissenschaftlicher und kommerzieller Berufs- und Arbeitskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensarchitektur und Formalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.4 5.3.5 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

120 130 135 136 141 146 154 159 161 162 167 171 179 185

Inhaltsverzeichnis

5.5

9

5.5.4 5.5.5

Unternehmenseinheit Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategie und High-Performer-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . Wissensarchitektur und Formalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

Management und Organisation von Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . 213

6.1

Ein theoretischer Rahmen für das Management und die Organisation von Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensstrategie und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensintegration – Management von Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussbetrachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5.1 5.5.2 5.5.3

6.2 6.3 6.4 6.5

186 187 194 199 207 211

215 218 222 225 229

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Strukturationstheoretisches Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . 30 Abbildung 2: Ebenen anwendungsorientierten Managementwissens . . . . . . . 58 Abbildung 3: Grundannahmen der RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

Abbildung 4: Formen der Wissenskonversion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66

Abbildung 5: Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi . . . . . . . . . . . . . . . .

67

Abbildung 6: Dimensionen von Communities of Practice . . . . . . . . . . . . . . . 74 Abbildung 7: Wissensprozesse in Projekten: Exploitations- und Explorationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

Abbildung 8: Dimensionen der Dualität von Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 9: Unternehmen als soziales System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Abbildung 10: Theoretischer Rahmen: Management und Organisation von Wissensarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Abbildung 11: Komponenten der Wissensteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Tabelle 1: Vergleich der Wissensmanagementperspektiven . . . . . . . . . . . . . . . 90 Tabelle 2: Mehr-Ebenen-Untersuchungskonzept wissensbasierter Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Tabelle 3: Fallunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Tabelle 4: Komparative Analyse der Fallunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Abkürzungsverzeichnis

BITKOM

Bundesverband Informationstechnik, Telekommunikation und neue Medien

BVDW

Bundesverband der Digitalen Wirtschaft

CoP

Communities of Practice

FuE

Forschung und Entwicklung

HR

Human Resources

HRM

Human Resources Management

ISDN

Integrated Services Digital Network

ITK

Informations- und Telekommunikation

IuK

Informations- und Kommunikationstechnik

KBV

Knowledge-based View of the Firm

MbO

Management by Objectives

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development

RBV

Resource-based View of the Firm

UMTS

Universal Mobile Telecommunications System

WLAN

Wireless Local Area Network

1

Einleitung

Die Herausbildung einer wissensbasierten Ökonomie hat die Reflexion auf Wissensprozesse in den Unternehmen maßgeblich beeinflusst. Nicht nur die neuen Anforderungen an die Organisierungs- und Arbeitsprozesse haben dazu geführt, dass sich das Wissensmanagement als neue Management-Mode etablieren konnte, sondern auch in der Unternehmensumwelt gilt Wissensmanagement als ein „rationales“ Handlungskonzept zur Verbesserung der Unternehmensperformance. Somit hat sich der „Bastelkasten“ des Managements zur (Re-)Organisation von Unternehmen, in dem sich bereits die früheren Management-Moden der schlanken Produktion (Lean Production), des Business Process Reengineering und der Shareholder-Value-Steuerung befinden, um das Management von Wissen erweitert. Obwohl die zahlreichen Konzepte des Wissensmanagements mit ihrem Fokus auf Wissen einen blinden Fleck der Unternehmenstheorien und der Managementpraktiken entdeckt haben, hat diese Management-Mode ein weiteres Verständnis des Zusammenhangs von Unternehmen und Wissen eher verhindert. Aufgrund der vereinfachten Wissenskonzeptionen, der modellhaften Managementtheorien und des Technikzentrismus konnten die „Heilsversprechen“ in den Unternehmen nicht eingelöst werden, so dass sehr schnell ein Zustand der Ernüchterung eingetreten ist. Dementsprechend hat sich entweder in der Unternehmenspraxis die Wissensmanagement-Rhetorik von der Arbeitsrealität losgelöst oder es haben sich – in einer kurzfristigen Bewertung der Maßnahmen nicht erkennbare – graduelle kontextgebundene Veränderungen durchgesetzt. Trotzdem endet die Reflexion auf Wissensprozesse in keiner Weise mit dem Scheitern des Modephänomens. Vielmehr beginnt an diesem Punkt die analytische Beschäftigung mit dem Management von Wissen. Aus diesem Grund besteht die These dieser Arbeit darin, dass Unternehmen schon immer Wissenssysteme sind und erst vor diesem Hintergrund das Management von Wissen verstanden werden kann. Denn das Management und die Organisation von Wissen finden notwendigerweise im Arbeitskontext statt (vgl. Porschen 2008; Howaldt et al. 2004; Newell et al. 2002), auch ohne dass es explizit als „Wissensmanagement“ bezeichnet wird. Daraus ergibt sich die zentrale Zielsetzung der Untersuchung, nämlich das Zusammenspiel zwischen der Reflexivität auf Wissen und den Arbeitspraktiken auf allen organisationalen Handlungsebenen (Unternehmen, Gruppe, Individuum) theoretisch zu fassen und empirisch zu untersuchen. Zu diesem Zweck muss zunächst eine Theorie des Unternehmens erarbeitet und diese dann mit einer Theorie des Wissens verbunden werden (vgl. Tsoukas/Vladimirou 2001; Fried 2001).

16

1 Einleitung

Um ein theoretisches Untersuchungsmodell für das Management und die Organisation von Wissensarbeit zu entwickeln, kann auf vorhandene Studien und Konzepte aus der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Managementtheorie1 zurückgegriffen werden. Während die Arbeits- und Industriesoziologie sich ausführlich mit den Herrschaftsverhältnissen in Unternehmen und einer Untersuchung des Arbeitsprozesses beschäftigt, findet sich in ausgewählten Konzepten aus den Managementtheorien eine Auseinandersetzung mit organisationalen Wissensprozessen. In Anknüpfung an die „Theorie der Strukturierung“ wird ein Untersuchungsmodell generiert, das an der Diskussion der bisherigen Konzepte ansetzt und wichtige theoretische Erkenntnisse integriert. Das strukturationstheoretische Unternehmenskonzept ermöglicht es, eine reine Managementperspektive auf Wissensprozesse zu überwinden, indem die Produktion und Reproduktion von Unternehmensstrukturen als Ergebnis der sozialen Praktiken aller kompetenten Akteure – unter Berücksichtigung von Machtasymmetrien – konzipiert wird. Demnach ist der Prozess des Organisierens und Arbeitens als grundlegend wissensbasiert anzusehen. Im Gegensatz zu den modellhaft angelegten Wissensmanagementtheorien aus der Modephase, die von einem abstrakten Wissensbegriff ausgehen und Wissen als problemlos transferierbar ansehen, geht das Untersuchungskonzept von einem praxistheoretischen Wissensverständnis aus. Wissen ist immer an lokale Arbeitskontexte gebunden und integraler Bestandteil sozialer Praktiken. Inwieweit die neuartige Reflexion auf Wissen die sozialen Praktiken – Wissensstrategie und Planung, Management von Wissensarbeit, lokale Arbeitspraktiken – beeinflusst, ist das Problemfeld der empirischen Untersuchung. In der Leitbranche wissensintensiver Unternehmens- und Arbeitsformen, der Informations- und Telekommunikationsindustrie (ITK-Industrie), werden anhand des Untersuchungsmodells die Fragestellungen der Studie untersucht. Hierbei knüpft die vorliegende Untersuchung an das Forschungsprojekt Geschlecht, Arbeit und Mitbestimmung in der ITK-Industrie (Philipps-Universität Marburg, Laufzeit: 2002–2004) an, wobei die empirischen Erhebungen aus zwei Unternehmensfallstudien verwendet und um die Ergebnisse einer weiteren ausführlichen Feldstudie in den beiden Unternehmen sowie einem weiteren Fallunternehmen ergänzt werden (Untersuchungszeitraum 2005–2007). Die Untersuchung der Unternehmen basiert auf einen Methoden-Mix, der leitfadengestützte Interviews, teilnehmende Beobachtungen und Dokumentenanalyse beinhaltet. Insgesamt erstreckte sich die empirische Untersuchung von zwei Fallunternehmen über ungefähr fünf Jahre und die Feldphase im dritten Fallunternehmen auf ein Jahr, so dass die komplexen Fragestellungen der Untersuchung eingehend analysiert werden konnten. 1

In dieser Arbeit werden die managementorientierten Konzepte synonym mit den Begriffen „Managementtheorien“ oder „Management Studies“ bezeichnet.

1.1 Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

17

Zur weiteren Konturierung der Fragestellung dieser Arbeit soll im Folgenden der Problemhintergrund ausführlicher dargestellt werden (1.1). Insbesondere die widersprüchlichen Strukturmerkmale einer Wissensökonomie (1.1.1) und das daraus resultierende Wissensmanagement-Paradox (1.1.2) in den Unternehmen umschreiben die unterschiedlichen ökonomischen Veränderungsprozesse, die den Bedeutungswandel von Wissen begründen. An den Problemhintergrund schließt sich die Vorstellung der Fragestellungen der Studie und des Forschungsdesigns an (1.2). Abschließend wird die Gliederung der Arbeit skizziert (1.3).

1.1

Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

1.1.1

Wissensökonomie und Unternehmen – Knowledge matters!

In den letzten Jahrzehnten haben fundamentale Veränderungen in der globalisierten Ökonomie zur Erosion industriegesellschaftlicher Basisinstitutionen (vgl. Beck/Lau 2004) beigetragen. Damit verloren auch etablierte theoretische Konzepte zur Beschreibung der ökonomischen Umwelt von Organisationen, wie der „organisierte Kapitalismus“ (Lash/Urry 1987) bzw. der „Fordismus“ (Lipietz 1985; Hirsch/Roth 1986) ihre Erklärungskraft. Während die Theorie der „reflexiven Modernisierung“ den gegenwärtigen Epochenwandel als Entstehungsprozess einer „neuen Art von Kapitalismus“ (Beck/Bonß/Lau 2001: 13) betrachtet, scheinen sich die empirisch konstatierbaren Anzeichen zu verdichten, dass sich die vielfältigen Veränderungen von Gesellschaft und Ökonomie unter dem hegemonialen Diskurs der wissensbasierten Ökonomie vereinigen. Nach Jessop (2003) kann die wissensbasierte Ökonomie als „Grundprinzip und strategische Orientierung für eine wirtschaftliche, politische und soziale Neuordnung“ (ebd.: 95) verstanden werden. Dementsprechend gelingt es den staatlichen, ökonomischen und zivilgesellschaftlichen Akteuren (vgl. Resch 2005; Bittlingmayer 2005), den neuen gesellschaftlichen Leitdiskurs in alle gesellschaftlichen Bereich zu diffundieren und im Sinne von Boltanski/Chiapello (2003) einen neuen Geist des Kapitalismus zu konstruieren, d. h. eine neue ideologische Rechtfertigung des Kapitalismus auf der Grundlage gesellschaftlicher Kritik am bisherigen System. Besonders deutlich wird dies anhand offensichtlicher Gestaltungsinitiativen politischer Akteure, die, gestützt auf das Leitkonzept der „Knowledge-based Economy“ (OECD 1996, 2003), versuchen, auf allen Interventionsebenen die Leitbilder einer „wissensbasierten Wirtschaft“ (Europäischer Rat 2000), einer „globalen Wissensgesellschaft“ (Deutscher Bundestag 2002) und einer „Informationsgesellschaft Deutschland“ (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2006) zu implemen-

18

1 Einleitung

tieren. Obwohl die Konzepte der OECD den Anspruch eines empirischen Nachweises der neuen Wirtschaftsform erheben, zeigt sich sehr deutlich, dass die „wissensbasierte Ökonomie“ eher als ein „rhetorisches Konzept“ zu verstehen ist und als „Buzzword“ (Godin 2006: 24) eine Art One-Best-Way für die Neustrukturierung der nationalen Ökonomien skizzieren soll. Folgt man den Analysen der OECD, hat sich der Begriff einer Knowledge-based Economy als Reaktion auf eine zunehmende Anerkennung der Rolle von Technologie und Wissen als Produktions- und Wachstumsfaktoren (vgl. OECD 1996: 9) herausgebildet. Die Wissensintensität der Ökonomie zeigt sich – so die OECD (2003) – anhand quantitativer Indikatoren, wie der „Änderung der Zusammensetzung von FuE-Ausgaben“, der „Zunahme an Patentanmeldungen“, der expandierenden und zunehmend mobilen „Humankapitalbasis“ sowie der „Verbreitung und effizienteren Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien“. Auf der Basis dieser quantitativen Indikatoren fungiert das Konzept der Knowledgebased Economy lediglich als „umbrella concept“ (Godin 2006: 23) für verschiedene Veränderungsprozesse in den Bereichen Wissenschaft und Technik2 und kann keine qualitative Veränderung der gesellschaftlichen Wissensbasierung begründen: „It is certainly true that knowledge accumulates over time, and that it changes the quality and quantity of output very significantly. But does this obvious point mean we are entering some new form of society that is qualitatively different in terms of the use of knowledge?“ (Smith 2000: 6).

Neben der Konstituierung eines hegemonialen Diskurses gelingt es dem Konzept einer wissensbasierten Ökonomie, heterogene materielle Transformationsprozesse zu artikulieren, plausibel zu erklären (vgl. Jessop 2004; Chiapello/Fairclough 2002) und die grundlegende Bedeutung heterogener Wissensformen zu begründen. Einen wichtigen Versuch, die Strukturmerkmale der neuen Wirtschaftsform zu beschreiben – ohne die verschiedenen nationalen Pfadabhängigkeiten zu vernachlässigen – und dabei die zentrale Funktion der „Produktivkraft Wissen“ (Stehr 1994) sowie das neue informationstechnologische Paradigma zu analysieren, hat Manuel Castells (2001) in seiner Zeitdiagnose der „Netzwerkgesellschaft“ unternommen. In seinem theoretischen Entwurf charakterisiert er den „informationellen Kapitalismus“ (ebd.: 83) als wechselseitige Verflechtung von Globalisierungsprozessen (Produktion, Finanzkapital, Management und Arbeit), der Informations- und Wissensbasis sowie vernetzter Organisationsformen. Diesen Charakteristika folgend definiert Castells (2001) die globalisierte Wirtschaft: 2 „Most, if not all, of the indicators collected are indicators that the OECD had already been measuring for years or even decades, or are variations on old indicators that had suddenly become subsumed under the concept of the knowledge-based economy“ (Godin 2005: 22).

1.1 Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

19

„Es ist eine Wirtschaft mit der Fähigkeit, als Einheit in Echtzeit oder gewählter Zeit auf globaler Ebene zu funktionieren. Während der Kapitalismus durch seine unablässige Expansion gekennzeichnet ist, in der er ständig versucht, die Grenzen von Zeit und Raum zu überwinden, erlangte die Weltwirtschaft erst Ende des zwanzigsten Jahrhunderts die Fähigkeit, wahrhaft global zu werden. Die notwendige Grundlage dafür war die neue Infrastruktur, die durch die Informations- und Kommunikationstechnologien bereitgestellt wurde. Hinzu kam die entscheidende Hilfestellung der Deregulierungs- und Liberalisierungspolitik, die von Regierungen und internationalen Institutionen betrieben wurde“ (ebd.: 108).

Das Zentrum der globalen Wirtschaft bilden nach Castells die internationalisierten Finanzmärkte, die wichtige Rahmenbedingungen für die Netzwerkökonomie oder den wissensbasierten Kapitalismus definieren.3 Sablowski (2005) nennt sechs wesentliche Merkmale des sogenannten Shareholder-Kapitalismus: 1. die Expansion der Finanzmärkte und den Übergang zu einem marktorientierten Finanzsystem; 2. die Globalisierung der Finanzbeziehungen; 3. den Aktienmarkt, der als Markt für Unternehmenskontrolle fungiert; 4. die wachsende Zentralisation von Kapital in den Händen institutioneller Anleger; 5. die Veränderung der Strategien der Geschäftsbanken; 6. die Durchsetzung des Shareholder-Value-Konzepts als Leitlinie für die „Corporate Governance“ (ebd.: 16ff.). Diese Konstellation einer zunehmenden Finanzialisierung stellt einen „sozialen Prozess der Neubegründung von Normen und Konventionen“ (Kädtler 2003: 230) ökonomischen Handelns dar, der untrennbar mit einer veränderten Wissens- und Informationsbasis der postfordistischen Ökonomie verbunden ist. Die wachsende Bedeutung der Wissens- und Informationsbasis, deren produktive Anwendung für die Wettbewerbsfähigkeit von Ökonomien zukünftig entscheidend ist, subsumiert Castells unter den Begriff Informationalismus: „Diese Wirtschaftsform ist informationell, weil die Produktivität und Konkurrenzfähigkeit von Einheiten oder Akteuren in dieser Wirtschaft – ob es sich nun um Unternehmen, Regionen oder Nationen handelt – grundlegend von ihrer Fähigkeit abhängig ist, auf effiziente Weise wissensbasierte Informationen hervorzubringen, zu verarbeiten und anzuwenden“ (ebd.: 83).

Entscheidend ist hierbei, dass Wissen nicht als „isolierte Produktivkraft“, wie in zahlreichen Theorien der Wissensgesellschaft (vgl. u. a. Stehr 1994, 2001), sondern als eingebettet in Prozesse der Kapitalakkumulation (vgl. Hack 2006; Kocyba 2003; Smith 2000) betrachtet wird: 3

In seiner Untersuchung des Bedeutungswandels von Finanzmärkten kommt Castells zu ähnlichen Einschätzungen wie verschiedene Zeitdiagnosen, die den postfordistischen Kapitalismus als „finanzgetriebenes Akkumulationsregime“ (Aglietta 2000; Chesnais 2004), „Finanzmarktkapitalismus“ (Windolf 2005) oder „Shareholder Kapitalismus“ (Lazonick/ O’Sullivan 2000) begreifen.

20

1 Einleitung

(1) Um die neue Funktion hervorzuheben, die der reflexiven Bewirtschaftung des Produktionsfaktors Wissen in Unternehmen zukommt, geht Willke (2001a) von „Wissen als Steuerungsmedium“ aus, durch das die Unsicherheit ständiger Umweltveränderungen bearbeitbar gemacht werden kann. Hier findet sich auch die Überschneidung zu den Veränderungen der ökonomischen Umwelt wie dem Bedeutungswandel von Finanzmärkten, aber auch der veränderten Konkurrenz und Wettbewerbsbedingungen. Infolge der „wissensgetriebenen Intensivierung“ des Wettbewerbs und der neuen Formen der Unternehmenskontrolle geht es darum, das Nichtwissen um zukünftige Entwicklungen produktiv zu erschließen: „Verschärfte Wettbewerbsorientierung, die nicht zuletzt aus den wachsenden Renditeansprüchen einer breiter werdenden Front von Shareholdern sowie einem von Verbraucherseite ausgehenden Preisdruck resultieren, sind ebenso Folge wie Motor einer reflexiven Bewirtschaftung des Produktionsfaktors Wissen und erzwingen schnellere Entscheidungen und höhere Risiken“ (Strulik 2005: 12).

Weiterhin umfassen die verschärften Wettbewerbsbedingungen eine Beschleunigung der Innovationszyklen (vgl. u. a. Picot et al. 2003), womit die Frage nach den neuen Formen der Wissensproduktion und deren Einbindung in ökonomische Strukturen aufgeworfen wird. Denn Unternehmen generieren Wissen in Bezug auf praktische Anwendungskontexte, so dass im Gegensatz zu wissenschaftlichem Wissen andere Produktions- und Geltungskriterien vorherrschen. (2) Wenn man von neuen Formen der Wissensproduktion spricht, impliziert dies einen qualitativen Wandel, dessen Diskussion vor allem durch die Studie The New Production of Knowledge von Gibbons et al. (1994) eingeleitet wurde. Die Autoren gehen davon aus, dass – sowohl nachfrage- als auch angebotsinduziert4 – die Produktion von Wissen in die Gesellschaft diffundiert und die Universitäten sowie die Forschungseinrichtungen ihre „epistemologische Sonderrolle“ (Hack 2004) verlieren. Obwohl die Universitäten wichtige Produzenten von wissenschaftlichem Wissen und zentraler Ausbilder hochqualifizierter Arbeitskräfte bleiben (Wissensproduktion nach MODE 1), wird die Wissensproduktion in anwendungsbezogenen Kontexten entscheidend. Die Wissensproduktion nach MODE 2 (knowledge) basiert – im Gegensatz zu Wissenschaftsproduktion nach MODE 1 (science) – auf einer Entgren4

Den entscheidenden Impuls für den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft sehen Stehr (1994, 2001) und Drucker (1969) in der durch die Bildungsexpansion gestiegenen „Qualität des Arbeitsangebots“ (Stehr 2001: 297), das zu einer „angebotsinduzierten Transformation des Arbeitsmarktes“ (ebd.: 276) führt. Gibbons et al. (1994) erweitern diese Sichtweise um nachfrageinduzierte Faktoren: „The core of our thesis is that the parallel expansion in the number of potential knowledge producers on the supply side and the expansion of the requirement of specialist knowledge on the demand side are creating the conditions for the emergence of a new mode of knowledge production“ (ebd.: 13).

1.1 Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

21

zung der Wissensproduktion und einem erweiterten Verständnis von Wissen (vgl. Hack 2004). Damit ändern sich auch die Geltungskriterien von Wissen grundlegend und der lokale Anwendungskontext wird entscheidend: „Knowledge is always produced under an aspect of continuous negotiation and it will not be produced unless and until the interests of the various actors are included. Such is the context of application“ (Gibbons et al. 1994: 3f.).

Die Erarbeitung von anwendungsbezogenem Wissen in spezifischen, vor allem ökonomischen Kontexten erfordert einen erweiterten Blick auf die verschiedenen Wissensarten, die zur Lösung eines bestimmten Problems in heterogen zusammengesetzten Teams kombiniert und interaktiv weiterentwickelt werden sollen. Demnach ist für die These der MODE 2-Wissensproduktion die Heterogenität von Wissensformen und damit die Anerkennung nicht-wissenschaftlichen, impliziten Wissens5 – gerade für den unternehmerischen Erfolg – zentral. (3) Im Wechselspiel mit den neuen Formen der Wissensproduktion ist das neue „informationstechnologische Paradigma“ (Castells 2001: 75ff.) grundlegend dafür, dass sowohl die ökonomische Wissensbasis als auch die Heterogenität von Wissensformen den ökonomischen Strukturwandel bestimmen. So gehen Foray/David (2002) davon aus, dass die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien eine Erweiterung der gesellschaftlichen (kodifizierten) Wissensbasis ermöglichen und auch eine wichtige Rolle bei der Übertragung informatisierbarer Wissensbestände spielen. In erster Linie eröffnet der Aspekt der Wissensübertragung – im Grunde wäre der Begriff „Informationsübertragung“ richtig6 – die Sichtweise auf verschiedene Wissensformen im Allgemeinen und auf das Wechselspiel zwischen übertragbarem (kodifiziertem) und nichtübertragbarem (implizitem) Wissen. Somit 5

Aufbauend auf der Erfahrung, „dass wir mehr wissen als wir zu sagen wissen“ (Polanyi 1985: 14), formuliert Michael Polanyi seine Konzeption des impliziten Wissens oder tacit knowledge, das die personengebundenen, erfahrungsbezogenen, nicht-formalisierbaren und körperlichen Wissensformen umfasst. Auf die Schwierigkeit und die Komplexität dieses Wissensverständnisses wird später noch genauer einzugehen sein. 6 Die Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen kann als ein „dreistufiger Aufbau“ (Willke 2004: 28) verstanden werden: Daten sind beobachtete Unterschiede, die auf Beobachtungsinstrumenten beruhen, und müssen „in irgendeiner Form codiert sein, damit sie existent werden und ‚gelesen werden können‘“ (ebd.: 29). Aus Daten werden dann Informationen, „wenn und soweit sie ein systemisches Relevanzfilter durchlaufen, also von irgendeinem beobachtungsfähigen System als relevante Unterschiede bezeichnet werden, als Unterschiede, die einen Unterschied ausmachen“ (Willke 2001b: 5). Wissen entsteht, indem „Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebunden werden und daraus eine neue und veränderte Praxis folgt“ (Willke 2004: 33). Folglich ist Wissen als „eine auf Erfahrung begründete kommunikativ konstituierte und konfirmierte Praxis“ (ebd.) zu verstehen.

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1 Einleitung

zeigt sich sehr schnell, dass der Informatisierungsprozess eben nur in Interaktion mit Wissensprozessen konzipiert werden kann. Thompson (2004) fasst den Sachverhalt wie folgt zusammen: „Perhaps one of the least expected conclusions to emerge from the discussions is that ICTs are encouraging a re-emphasis on tacit knowledge and craft production in various arenas. What at first glance might seem a paradoxical result because it seems to undermine the transmissibility of knowledge – which ICTs are thought to encourage – arises when we closely examine the way knowledge production is being reconfigured in the context of networking“ (ebd.: 576).

Schlussendlich sehen sich Unternehmen mit veränderten Umweltbedingungen konfrontiert, die neue Formen des strategischen Managements und der Arbeitsorganisation erfordern. Obgleich Unternehmen eher lose an ihre politökonomische Umwelt gekoppelt sind, besteht für sie die Notwendigkeit, auf der einen Seite dem zunehmenden Vermarktlichungsdruck standzuhalten und auf der anderen Seite einen veränderten Umgang mit der Ressource Wissen zu organisieren. Insbesondere die Dezentralisierung und Heterogenisierung der Wissensbasis von Unternehmen unterläuft eine einseitige Managementorientierung auf Wissensprozesse. Eine unternehmerische Nutzung von heterogenem und teilweise inkompatiblem Wissen (vgl. Kocyba 2003: 188) erfordert einen Wechsel der Perspektive auf den Zusammenhang von Management und Wissen. 1.1.2

Das Paradox des Wissensmanagements

Das Verständnis wesentlicher Strukturmerkmale der wissensbasierten Ökonomie ist ein elementarer Ausgangspunkt, um die Organisierung von Wissen in Unternehmen theoretisch und im praktischen Kontext zu konzeptionalisieren. Denn Unternehmen stehen nun vor der strategischen Aufgabe, die widersprüchlichen Umweltbedingungen zu reflektieren und innerhalb ihrer eigenen komplexen Handlungsstruktur zu organisieren. Somit beschreibt das Konzept des Wissensmanagements ein paradoxes Verhältnis zwischen unterschiedlichen Handlungslogiken: Auf der einen Seite besteht das primäre Ziel des Managements darin, Wissen als eine wesentliche Ressource zu konstruieren und mit der Anwendung spezifischer Instrumente steuerbar zu machen. Auf der anderen Seite kann Wissensarbeit – wie bereits angedeutet – aufgrund der dezentralen Wissensstruktur in Unternehmen und der Personengebundenheit von Wissen kaum direkt kontrolliert und geplant werden.7 Es 7

„Knowledge is a concept far too loose, ambiguous, and rich, and pointing in far too many directions simultaneously to be neatly organized, co-ordinated, and controlled. Given the complexities, tacitness and ,dispersed presence‘ of the knowledge phenomenon there is a tension between knowledge and management“ (Alvesson/Kärrmann 2001: 1012).

1.1 Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

23

wird also versucht, etwas zu kontrollieren, was nicht vollständig unter Kontrolle gebracht werden kann (vgl. Kalling/Styhre 2003: 13). Mit anderen Worten beschreibt Scarbrough (1999) dieses Management-Paradox wie folgt: „Management becomes the focal agent in attempting to integrate two divergent sets of social practices; on the one hand, the human actions involved in producing and applying knowledge and on the other the exploitation of such actions for economic ends“ (ebd.: 6).

Der gesamte Wissensmanagementdiskurs kann nach Alvesson/Kärremann (2001) als eine Auseinandersetzung mit diesem Management-Paradox verstanden werden, wobei sich die meisten Konzepte entweder dem „Managementpol“ oder dem „Wissenspol“ zurechnen lassen. Während die managementorientierten Ansätze Wissen als steuerbare Ressource behandeln und dies nur auf Kosten eines vereinfachten Wissensverständnisses erreichen können, blenden die wissensorientierten Konzepte den ökonomischen Kontext von Wissensprozessen fast vollständig aus. Das bedeutet: Je komplexer der Wissensbegriff theoretisch ausgearbeitet wird, als desto schwieriger wird das Managen dieser Ressource angesehen und umgekehrt. Aufbauend auf dem paradoxen Charakter von Wissensmanagement kann der Wissensmanagementdiskurs idealtypisch in drei Perspektiven unterteilt werden: (1) in das Informations- und Datenmanagement, (2) die präskriptiv-modellhaften Wissensmanagementkonzepte sowie (3) den in dieser Arbeit weiter zu entwickelnden Untersuchungsansatz, das Management und die Organisation von Wissensarbeit. Zur Unterscheidung zwischen den verschiedenen Perspektiven wird auf die vorhandenen Generationen bzw. Typologien von Wissensmanagementansätzen (vgl. Snowden 2002; Swan 2003; Porschen 2006; Firestone/McElroy 2003) zurückgegriffen. Neben den Unterscheidungsmerkmalen der genannten Typologien werden die explizit ausgearbeiteten oder implizit verwendeten organisationstheoretischen Grundlagen der jeweiligen Perspektive zur weiteren Differenzierung herangezogen. (1) Das Konzept des Informations- und Datenmanagements entstand im Zuge des allmählichen Einsatzes von IT-Technologien in Unternehmen und der damaligen hegemonialen Managementleitbilder des Business Process Reengineering (vgl. Hammer/Champy 1996). Infolgedessen wird Wissensmanagement ausschließlich als Aufgabe des oberen Managements definiert (Top-down-Perspektive) und umfasst die Implementierung von IT-Systemen mit dem Ziel, Informationsflüsse im Unternehmen steuerbar zu machen und damit Entscheidungsprozesse zu verbessern (vgl. Snowden 2002). Indem Wissensmanagement als technologisch lösbares Managementproblem behandelt wird – „knowledge management as technology“ (Swan 2003: 274) –, verzichtet diese Perspektive nicht nur vollkommen auf ein ausgearbeitetes Wissensverständnis, sondern geht zudem von einer problemlosen Explizierung und Übertragbarkeit von Wissen aus.

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1 Einleitung

Obwohl in den Ansätzen des Informations- und Datenmanagements nicht näher auf deren organisationstheoretische Prämissen rekurriert wird, kann man deren implizites Verständnis am besten mit Morgans Maschinenmodell (vgl. Morgan 2000) oder als „triviales Input-Output-Modell“ (Fried 2003: 27) beschreiben. Das Maschinenmodell versteht Unternehmen als rational planbare, kontrollierbare Systeme, in denen der Prozess des Organisierens als technisches Problem angesehen wird und aus denen man das Handeln der Beschäftigten ausblendet (vgl. Morgan 2000: 36f.). In Bezug auf die Wirksamkeit dieser Perspektive in der Unternehmenspraxis gehen die Meinungen weit auseinander. Beispielsweise konstatieren angesehene Praktiker wie Snowden (2002) oder Prusak (2001), dass sich diese „Wissensmanagement“-Konzepte aufgrund des technokratischen Wissensverständnisses (vgl. ebd.: 1003), der Nichtberücksichtigung soziokultureller Faktoren und der reinen Top-down-Perspektive bei der Einführung teurer Wissensmanagementsysteme als nicht durchsetzungsfähig erwiesen habe. Gegensätzliche Einschätzungen gehen eher davon aus, dass diese technokratische Sichtweise derzeit bei weitem das dominante Konzept ist und auch bleiben wird. Trotzdem stellt sich bei dieser Perspektive zukünftig die Frage, inwieweit gerade durch Entwicklungen neuerer Internet- und IT-Anwendungen, vor allem den zunehmenden Einsatz von Social Software in Unternehmen, nicht doch, sozusagen durch die Hintertür, soziale Faktoren in diese Konzepte integriert werden. (2) Aus dem „produktiven Scheitern“ des technikzentrierten Ansatzes und einer zunehmenden Bedeutung des ressourcenbasierten Ansatzes in der betriebswirtschaftlich-geprägten „Theory of the Firm“ ist die eigentliche Diskussion um die präskriptiv-modellhaften Wissensmanagementkonzepte entstanden. Im Mittelpunkt dieser Perspektive stehen die vieldiskutierte „Knowledge creating Company“ von Nonaka und Takeuchi (1997) und im deutschsprachigen Raum vor allem das Genfer Modell von Probst et al. (1999), wobei die theoretischen Bausteine dieser Modelle aus den verschiedenen Konzepten einer „Knowledge-based theory of the Firm“ (u. a. Grant 1996; Spender 1998) entstammen (vgl. Fried 2003: 66; Patriotta 2004) und Letztere auf jeden Fall dieser Perspektive hinzuzurechnen sind. Demzufolge liegen die theoretischen Grundprämissen in einer Abwendung vom technozentrischen Verständnis von Wissensmanagement und einer Fokussierung auf heterogene Wissensformen in Unternehmen. Das Verständnis von Wissen wird dahingehend erweitert, dass verschiedene Wissensarten durch Wissenstaxonomien (vgl. Tsoukas 1996), die meist individuelles und kollektives sowie implizites und explizites Wissens umfassen, identifizierbar, sichtbar und damit steuerbar gemacht werden. Durch die Unterscheidung verschiedener Wissensformen auf der Basis von Taxonomien, mit der zentralen Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen, rückt zunehmend der Prozess der Wissensteilung in den Fokus des Wissensmanagements; insbesondere die Ebene der konkreten Wissensarbeit und dezentrale Wissensprozesse in Unter-

1.1 Problemhintergrund und Entwicklung der Fragestellung

25

nehmen geraten in den Blick. Gleichwohl verstehen die präskriptiv-modellhaften Wissensmanagementkonzepte das Managen von Wissen als Aufgabe des strategischen Managements, so dass konsequenterweise eine Identifikation, Entwicklung und Steuerung der verschiedenen Wissensressourcen im Unternehmen möglich ist. Wissensteilung, als Kern dieser Konzepte, wird als Managementproblem und nicht als machtpolitischen und motivationales Problem („Warum soll ich eigentlich mein Wissen weitergeben?“) angesehen. Aufgrund der Konstruktion von Wissen als Ressource blenden die präskriptivmodellhaften Konzepte die Kontext- und Interessengebundenheit der Wissensteilung aus. Scarbrough (1998) bezeichnet dieses Wissensverständnis als „reifizierend“. Trotzdem entfernen sich diese Konzepte weit von der Maschinenmetapher der Organisation und beziehen organisationstheoretische Bausteine wie Organisationsstruktur, Arbeitsorganisation, Unternehmenskultur und Lernprozesse in ihre Analyse mit ein. Nichtsdestotrotz kommen diese Ansätze nicht über einen präskriptiven Theoriestatus hinaus, d. h., sie beschreiben normative Modelle und blenden die Entscheidungs- und Implementierungsprozesse vollständig aus (in Anlehnung an die Diskussion um präskriptive Konzepte des strategischen Managements bei: Mintzberg 1999; Schreyögg 1984 und Becker 1996). Empirische Untersuchungen zur Umsetzung von Wissensmanagementkonzepten verbleiben auf der Ebene von BestPractices und anekdotischen Beschreibungen. Aus diesem Grund ignorieren die präskriptiv-modellhaften Wissensmanagementkonzepte die organisationale Praxis von Wissensprozessen – einschließlich der Untersuchung von Unternehmen als Wissenssystemen und der (mikro-)politischen Prozesse bei dem arbeitspraktischen Umgang mit Wissen – vollständig. Unternehmen bilden eine Black Box. Welche Rolle Wissen im strategischen Handeln des Managements und der konkreten Arbeitspraxis der Beschäftigten spielt, ist kein Thema dieser Perspektive. Dennoch haben verschiedene Autoren aus dieser Forschungsperspektive die Defizite erkannt und verarbeitet. Zwar überwinden beispielsweise Nonaka und Grant letztendlich nicht das aufgezeigte Paradigma, diese Ansätze bieten aber einen wichtigen Ausgangspunkt, an dem die vorliegende Arbeit ansetzt (vgl. Kapitel 3). (3) Mittlerweile deutet sich auf der Basis theoretisch und empirisch fundierter Kritiken an den präskriptiv-modellhaften Wissensmanagementansätzen eine neue Perspektive an: das Management und die Organisation von Wissensarbeit. Vereinfacht dargestellt, kann man als wesentliche Kritikpunkte ein verkürztes Unternehmensverständnis und ein verkürztes Wissenskonzept zusammenfassen (vgl. u. a. Fried 2003; Tsoukas 1996; Porschen 2008; Howaldt et al. 2004).8 Demzufolge sind 8

Wie sich später zeigen wird, sind diese beiden Kritikpunkte nicht voneinander zu trennen, d. h., Unternehmen sind schon immer Wissenssysteme und sollten auch theoretisch so konzeptionalisiert sein.

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1 Einleitung

Unternehmen bzw. Organisation als komplexe soziale Systeme zu betrachten, in denen Wissensprozesse auf mehreren (nur analytisch unterscheidbaren) organisationalen Ebenen – Umweltbeziehungen, Organisation, lokale Arbeits- und Interaktionskontexte, Individuum – stattfinden und in denen das Managen von Wissen nicht nur zentral, sondern genauso dezentral organisiert wird. Dass Wissen nicht eine problemlos steuerbare Unternehmensressource ist, beweist auch der veränderte theoretische Fokus auf Wissen der sogenannten „dritten Generation des Wissensmanagements“ (Snowden 2002; auch: Schreyögg/Geiger 2003). Bellini/Canonico (2008) beschreiben dies pointiert als eine Hinwendung zu kontextspezifischen Wissenspraktiken: „[…] the theoretical understanding of knowledge has more and more shifted from the conceptualization of knowledge taxonomies, to the understanding of ,activity-based and process-specific knowledge‘“ (ebd.: 44).

Damit wird ein Paradigmenwechsel beschrieben, der das Managen von Wissen nicht mehr als einen abstrakten Prozess ansieht, Wissen zu explizieren und im Unternehmen verfügbar zu machen. Vielmehr bilden organisationale Kontexte wie der Arbeitsplatz, die Arbeitsgruppe oder das Projekt, in denen Wissen geteilt, generiert und kombiniert wird, den Ausgangspunkt.9 Auf diese Weise werden die eigentlichen Orte und Kontexte, in denen Wissensarbeit geleistet wird, sichtbar und die komplexe Mikroebene des Austauschs von Wissen erhält eine zentrale Bedeutung innerhalb dieser Perspektive: „Es geht um den Bezug auf konkrete Arbeit und die Wissensmobilisierung im Prozess der Arbeit“ (Porschen 2008: 132). Der Paradigmenwechsel wird vor allem im „Community of Practice“-Konzept und in der Diskussion um wissensbasiertes Projektmanagement vorgenommen, die sich der soziokulturellen Basis des Wissensaustauschs10 und der Wissenskombination in Kontexten zuwenden und die Problemstellung untersuchen, wie kontextgebundenes Wissen sich von einem Kontext in einen anderen Kontext übertragen lässt (vgl. u. a. Orlikowski 2002). Oft wird hierbei die Einbettung von Wissenskontexten in Unternehmensstrukturen vernachlässigt, so dass der Zusammenhang zwischen dem Management und der Organisierung von Wissensarbeit näher auszuarbeiten wäre. Daran anschließend soll in dieser Arbeit ein Untersuchungskonzept entwickelt werden, das sowohl die organisationstheoretischen Leerstellen überwindet als auch 9

Mit anderen Worten bezeichnen Newell et al. (2002) diesen Paradigmenwechsel wie folgt: „[…] our aim is to focus more upon practices of knowing and ways in which these practices might be managed rather than the management of knowledge as a discrete, objectve entity“ (ebd.: 7). 10 Die soziokulturelle Basis der Wissensteilung wird im weiteren Verlauf der Argumentation näher ausgearbeitet. Dass hierbei die Auseinandersetzung mit dem Wissenskonzept von Michael Polanyi (1985) von entscheidender Bedeutung ist, sei vorweggenommen.

1.2 Forschungsfragen und Untersuchungsdesign

27

die Eigendynamik komplexer Wissensprozesse integriert. Das Untersuchungskonzept kann auf die Vorarbeiten der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Managementtheorie zurückgreifen: • Der entscheidende Beitrag der Arbeits- und Industriesoziologie besteht darin, die politökonomische Einbettung von Unternehmen zu berücksichtigen und mit der Betonung der Arbeitsbeziehungen strukturell konstituierte Machtasymmetrien auf der organisationalen Mesoebene zu reflektieren (vgl. u. a. Watson 2006; Hislop 2005; Tsoukas 1994). Dementsprechend ist das Management von Wissen nicht außerhalb dieser Herrschaftsbeziehungen, sondern als strukturiert durch den machtasymmetrischen Austausch zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu verstehen. • Während die Managementtheorie die Herrschafts- und Machtaspekte des Managens von Wissen kaum behandeln, kann anhand der gegenwärtigen Diskussionen eines kontextbezogenen Wissensmanagements der Wissensbegriff in das Untersuchungskonzept integriert werden. Insbesondere die Diskussionen um Communities of Practice und wissensorientiertes Projektmanagement verweisen darauf, dass Wissensprozesse in Unternehmen nicht allein aus der Management- oder Herrschaftsperspektive zu verstehen sind. Vielmehr handelt es sich bei Unternehmen um „distributed knowledge systems“, d. h., Wissensarbeit findet in situativen Handlungskontexten statt und erfordert ein gewisses Maß an Handlungsspielraum. Eine integrative Zusammenführung der entscheidenden theoretischen Bausteine der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Management Studies ermöglicht das sozialtheoretische Instrumentarium der Strukturationstheorie. Hieraus wird ein Untersuchungsmodell entwickelt, welches die empirische Untersuchung anleitet und in einem iterativen Prozess mit dem Forschungsprozess gegebenenfalls modifiziert wird.

1.2

Forschungsfragen und Untersuchungsdesign

Um den paradoxen Charakter des Managens und der Organisation von Wissensarbeit untersuchen zu können, müssen zunächst die Fragestellungen der Untersuchung in ein adäquates Untersuchungsdesign übersetzt werden. Demnach besteht die einleitende Phase der Untersuchung in einer näheren Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Fragestellungen und einer genauen Ausformulierung der Forschungsfragen. Bezug nehmend auf die vorherige Entwicklung der Forschungsproblematik lassen sich folgende Forschungsfragen zusammenfassen:

28

1 Einleitung

Wie werden die strategischen Leitbilder des Wissensmanagements in die „Eigenlogik“ des Unternehmens übersetzt und in die alltägliche Praxis der Akteure implementiert? Ausgehend von den veränderten politökonomischen Umweltbedingungen und den damit einhergehenden Managementleitbildern scheinen sich in Unternehmen zunehmend wissensbasierte Unternehmensstrategien durchzusetzen. Hierbei gilt es zu untersuchen, welchen Einfluss das Wissensmanagement auf die Gesamtstrategie hat und wie das Management den Umgang mit der Ressource Wissen handhabt. Selbstverständlich kann die Formulierung einer wissensbasierten Unternehmensstrategie auch völlig entkoppelt von den eigentlichen Arbeitspraktiken im Unternehmen verfolgt werden, so dass sich der Arbeitsprozess kaum verändert und die Reflexion des organisationalen Wissens ohne Konsequenz bleibt. Dies wirft die Frage nach der Implementierung der Strategie und den Interessen unterschiedlicher Akteure auf. Wie geht das Management mit dem paradoxen Charakter von Wissensarbeit um und welche organisationalen Veränderungsprozesse werden initiiert? Das Managen von Wissen bezieht sich auf die unterschiedlichen Praktiken und die verschiedenen Instrumente, mit denen ein gezielter Umgang mit Wissen organisiert wird. Auf diese Weise richtet sich der Fokus auf den Umgang mit individuellen Kompetenzen (Human Resource Management, HRM), die Organisation von Wissensarbeit (Arbeitssystem) und den Einsatz von ITK-Technologien.11 Dabei geht es nicht nur um die Leitbilder des Wissensmanagements, sondern insbesondere die tatsächlichen Praktiken des Managements – Koordinations- und Kontrollformen – sind entscheidend für den reflexiven Umgang mit Wissensprozessen. Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang das Wissensverständnis der Managementakteure: Wird mit allen Mitteln versucht, Wissen wie eine steuerbare Ressource zu behandeln, oder werden entsprechende Handlungsspielräume für Wissensarbeiter12 als notwendig angesehen? Mit welchen Herrschafts- und Kontrollinstrumenten versucht das Management Wissen zu steuern? Welche Differenzen im Management von Wissen gibt es in unterschiedlichen Bereichen oder Hierarchieebenen im Unternehmen? 11 12

Informations- und Telekommunikationstechnologien. Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die Nennung beider Geschlechter (z. B. WissensarbeiterInnen) verzichtet, sofern es im jeweiligen Zusammenhang nicht auf das Geschlecht ankommt. Generell wird die sogenannte nicht markierte Form (z. B. der Wissensarbeiter) als Synonym für die männliche und weibliche Form verwendet, die alle männlichen und weiblichen Personen gleichberechtigt einbezieht.

1.2 Forschungsfragen und Untersuchungsdesign

29

Welche Bedeutung haben die wissensorientierten Unternehmensstrategien und die Managementpraktiken für das konkrete Arbeitshandeln der Beschäftigten? Die Untersuchung von wissensbasierten Arbeitspraktiken lenkt den Analyseschwerpunkt auf die unmittelbaren Arbeitskontexte, in denen interaktiv Wissen angewendet und ausgetauscht wird. Von besonderem Interesse ist der alltägliche Umgang der Wissensarbeiter am Arbeitsplatz, in der Arbeitsgruppe oder an anderen „Treffpunkten“ mit ihrem Wissen. Zudem zeigt sich in den konkreten Arbeitskontexten der eigentliche Einfluss wissensbasierter Strategien und Managementpraktiken, da hier die empfohlenen Handlungsmuster entweder angewendet oder eben ignoriert werden. Obwohl die Arbeitskontexte zum größten Teil formalisiert und managerialen Kontrollprozessen unterworfen sind, soll der Frage nach selbstorganisiertem Wissensmanagement und den dazugehörigen Praktiken des Wissensaustauschs nachgegangen werden. Eine Untersuchung der vorangegangenen Forschungsfragen lässt sich methodisch am besten auf der Grundlage eines qualitativen Forschungsdesigns vornehmen, wobei sich zur Analyse der komplexen sozialen Beziehungen und Akteurskonstellationen in wissensbasierten Unternehmen Fallstudien (Case Studies) besonders eignen. Nach Yin (2003) zeichnet sich die Fallstudienmethode durch ein theoriegeleitetes Forschungsdesign aus, so dass die Forschungsfragen innerhalb der bisherigen theoretischen Diskussionen verortet und in der Form von Hypothesen bzw. eines Untersuchungsmodells konkretisiert werden. Somit beginnt die zweite Phase des vorliegenden Untersuchungsdesigns mit dem Aufarbeiten des Forschungsstandes der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Managementtheorie. Bisher ist es weder den Theorien der Arbeits- und Industriesoziologie noch den Managementtheorien gelungen, ein überzeugendes Untersuchungskonzept zu generieren, das die Vorzüge beider Perspektiven vereint. Wie bereits erwähnt, ist es einerseits erstaunlich, dass die Arbeits- und Industriesoziologie kaum die komplexen Wissensstrukturen und Wissensinteraktionen auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen (Individuen, Gruppe, Organisation) berücksichtigt, während andererseits die Managementtheorie bestehende Herrschaftsverhältnisse – also den Fokus der Arbeits- und Industriesoziologie – vernachlässigt. Im Mittelpunkt des Forschungsdesigns der vorliegenden Arbeit steht die Entwicklung eines integrativen Untersuchungsmodells, resultierend aus einer ausführlichen Diskussion der genannten Perspektiven, und dessen Überprüfung bzw. Modifizierung im empirischen Feld. Das Untersuchungsdesign setzt sich aus drei Bausteinen zusammen (siehe Abb. 1) und basiert auf einer strukturationstheoretischen Methodik, die sozusagen als verbindende Klammer fungiert.

30

1 Einleitung

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Abbildung 1: Strukturationstheoretisches Untersuchungsdesign Quelle: Eigene Darstellung.

Im Sinne von Giddens wird die Theorie der Strukturierung als „sensitizing device“ (Giddens 1990: 310; ausführlich Giddens 1988: 335ff.) für den Forschungsprozess verwendet. Dabei geht es nicht darum, sämtliche ontologischen Grundannahmen in eine substantialistische Theorie zu überführen, sondern aus einigen theoretischen Instrumenten der Strukturationstheorie ein (empirisch anzuwendendes) Untersuchungskonzept zu generieren (vgl. Cohen 1989: 17; Orlikowski/Robey 1991; Orlikowski 1996). Denn – und das ist für ein solches Untersuchungskonzept entscheidend – die abstrakten Grundbegriffe der Giddens’schen Sozialtheorie sind für eine unmittelbare Umsetzung in die Forschungspraxis nicht geeignet, da sie im Hinblick auf logische Konsistenz und ohne Berücksichtigung der konkreten Einbettung in Raum und Zeit konzipiert sind (vgl. Stones 2005: 34ff.).

1.2 Forschungsfragen und Untersuchungsdesign

31

Giddens selbst bezeichnet die Strukturationstheorie als „relativ autonom“ gegenüber der empirischen Forschung.13 Dementsprechend besteht die grundlegende Aufgabe zu Beginn des Forschungsprozesses darin, auf der Grundlage der Strukturationstheorie eine empirisch überprüfbare „Theorie mittlerer Reichweite“ zu konstruieren, wobei es die basale (meta-)theoretische Kategorie der Dualität von Struktur ermöglicht, anscheinend widersprüchliche theoretische Bausteine innerhalb eines integrativen Untersuchungsmodells in Beziehung zu setzen. Dadurch werden auf der einen Seite theoretische Grundannahmen, die bei anderen methodischen Vorgehensweisen unreflektiert den Erhebungsprozess mitbestimmen, offengelegt. Auf der anderen Seite erlaubt die vorangegangene Reflexion des Forschungsstandes die Identifizierung von theoretischen Leerstellen bisheriger Konzepte – was in diesem Fall vor allem das grundlegende Verständnis von Wissen betrifft – und erweitert durch das integrative Untersuchungsmodell den Blick auf das empirische Feld. Auf diese Weise werden in der Empirie wichtige Zusammenhänge sichtbar und der Analyse zugänglich, die einem „nichtreflexiven“ Forschungszugang verstellt sind. Oder, wie es Weick (1985) in Bezug auf die Beobachtung vielfältiger organisationaler Phänomene formuliert: „Die Vielfalt wird vergrößert durch Einführung ambivalenter begrifflicher Orientierungen und ambivalenter Forschungspraktiken“ (ebd.: 95). Außerdem ist das Untersuchungsmodell offen und reflexiv konzipiert, so dass innerhalb des empirischen Forschungsprozesses der Blick auf „überraschende“ Ergebnisse, inhärente Paradoxien und widersprüchliche Struktureigenschaften bestehen bleibt.14 Inwieweit das strukturationstheoretische Untersuchungskonzept eine adäquate Analyse der Forschungsfragen erlaubt und als „Theorie mittlerer Reichweite“ für weitere Untersuchungen zum Managen von Wissen brauchbar ist, zeigt die nächste Phase des Untersuchungsdesigns, die empirische Untersuchung von ITK-Unternehmen. Obwohl grundsätzlich davon auszugehen ist, dass Unternehmen jeglicher Branchenzugehörigkeit wissensbasiert sind und auch sogenannte Low-Tech-Unter13

Aus diesem Grund bezeichnet Gregson diesen „sozialontologischen Theorietyp“ als „second order theory“, die er von „first-order“-Theorien abgrenzt, die Konzepte zur empirischen Untersuchung und Überprüfbarkeit zur Verfügung stellen: „Given all this, we can label structuration theory a second-order theory: its concerns are not with theorizing the unique (i.e. with explaining the events or contingencies of particular periods or places) but with conceptualizing the general constituents of human society (i.e. agency, structure, time, space, power …)“ (Gregson 1989: 245). 14 Ein ähnliches Forschungsdesgin wird gegenwärtig in der Organisationsforschung als „multiparadigmatic inquiry“ (u. a. Lewis/Kelemen 2002; Weaver/Gioa 1994) diskutiert. Auch diese Methodik geht mit einem theoriegeleiteten Untersuchungsmodell, bestehend aus unterschiedlichen Perspektiven auf den Forschungsgegenstand, in die empirische Feldforschung. Der Forschungsprozess wird als ein Lernprozess angesehen, in dem die verschiedenen Perspektiven die Reflexivität gegenüber dem Forschungsgegenstand merklich erhöhen (vgl. Lewis/Kelemen 2002: 269).

32

1 Einleitung

nehmen spezifische Wissensstrategien anwenden (vgl. Hirsch-Kreinsen 2000), stellt die Informationstechnologie- und Telekommunikationsindustrie (ITK-Industrie) immer noch eine Art Leitbranche für wissensintensive Arbeits- und Organisationsformen dar (vgl. u. a. Boes/Trinks 2006; Boes/Baukrowitz 2002; Kratzer 2003). Demnach ist die Branche bzw. das „organisationale Feld“ durch eine ausgeprägte Technik- und Wissensbasis charakterisiert, was sich bemerkbar macht an der Diffusion neuster wissensbasierter Managementkonzepte, der Anwendung modernster IuKTechnologien und dem überdurchschnittlichen Qualifikationsniveau der Arbeitskräfte (vgl. Funder et al. 2006: 47ff.). Aufgrund dessen ist in den ITK-Unternehmen das Managen von Wissen nicht nur Bestandteil der Managementstrategien, sondern in dieser Branche geradezu überlebensnotwendig. Somit erweist sich die ITK-Branche als idealer Ausgangspunkt für eine explorative Untersuchung des Managens und der Organisation von Wissensarbeit, da Wissen in diesen Unternehmen immer ein Thema ist und neue Konzepte bzw. Instrumente des Umgangs mit Wissen überdurchschnittlich oft zum Einsatz kommen. Die empirische Basis der Untersuchung bezieht sich auf drei Unternehmensfallstudien, von denen zwei über den Zeitraum von fünf Jahren und eine innerhalb eines Jahres durchgeführt wurden. Gemäß der Untersuchung komplexer sozialer Handlungszusammenhänge, wie sie die dargestellten Fragestellungen und das Untersuchungskonzept suggerieren, kommt mit diesen „Case Studies“ (Yin 2003; Eisenhardt 1989; Flyvbjerk 2006) ein qualitatives Untersuchungsdesign zur Anwendung. Anhand „verstehender Interviews“ (Kaufmann 1999), teilnehmender Beobachtungen (vgl. Girtler 2001) und Dokumentenanalysen können die sozialen Zusammenhänge in den Unternehmen und die komplexen kontextgebundenen Wissenspraktiken methodisch angemessen untersucht werden. Zudem ermöglicht die Methodentriangulation eine „dichte Beschreibung“ (Geertz 1983) der soziokulturellen Fundierung von Wissensaustauschprozessen in Arbeitsgruppen oder Communities of Practice, die ja als basale Wissenskontexte in der neueren Diskussion des Wissensmanagements gelten. Im abschließenden Teil des Untersuchungsdesigns werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung auf das Untersuchungsmodell bezogen und dessen Viabilität herausgearbeitet. Danach zeigt sich, inwieweit die „Theorie mittlerer Reichweite“ entsprechend den Untersuchungsergebnissen zu bestätigen, zu verwerfen oder an einigen Stellen zu modifizieren ist.

1.3

Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die methodischen Überlegungen gliedert sich die Arbeit in die Hauptbereiche der Entwicklung eines theoretischen Untersuchungsmodells (Kapitel 2–4), der empirischen Feldstudie (Kapitel 5) und der kritischen Diskussion des

1.3 Aufbau der Arbeit

33

theoretischen Ausgangspunktes (Kapitel 6). Der Theorieteil verfolgt das Ziel, aus der kritischen Diskussion der arbeits- und industriesoziologischen (Kapitel 2) sowie der managementtheoretischen Konzepte (Kapitel 3) zum Management und der Organisation von Wissensarbeit ein integratives Untersuchungsmodell zu entwickeln (Kapitel 4). Die Kapitel sind im Einzelnen wie folgt aufgebaut: Das zweite Kapitel setzt sich mit der Thematik „(Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie“ auseinander. Die Diskussion der gegenwärtigen Konzepte bezieht sich auf die – nur analytisch trennbaren – Handlungsebenen der Unternehmensstrategie und der Organisation von Wissensarbeit. Aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie ist vor allem die Fokussierung auf Herrschafts- und Kontrollmechanismen in Unternehmen von entscheidender Bedeutung für das Untersuchungsmodell. Wenngleich die Thematisierung von Wissensprozessen mehr und mehr Einzug in die arbeits- und industriesoziologischen Ansätze erhält, besteht weiterhin ein blinder Fleck bezüglich des zugrunde liegenden Wissensverständnisses. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit den Wissensprozessen in Unternehmen und eine theoretische Ausarbeitung des Wissensbegriffs leisten die wissensbezogenen Managementtheorien, die im dritten Kapitel behandelt werden. Im Vergleich zur Arbeits- und Industriesoziologie thematisieren die verschiedenen Managementtheorien – ressourcenbasierte Ansätze, „Communities of Practice“ und die wissensorientierte Steuerung von Projektgruppen – den Zusammenhang von Herrschaft und Wissen nur am Rande, indem sie Unternehmen als dezentrale Wissenssysteme reflektieren. Von erheblicher Bedeutung für die weitere Argumentation dieser Arbeit ist die Identifikation der Relevanz von Wissen auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen der Organisation, der Gruppe und der Individuen, die zwar in den einzelnen Konzepten herausgearbeitet, aber nicht im Sinne einer MehrEbenen-Analyse miteinander in Beziehung gesetzt werden. Aus der Diskussion der vorangegangenen Konzepte ergeben sich wichtige Ansatzpunkte zur Entwicklung eines integrativen Analysemodells, das im vierten Kapitel erarbeitet wird und die empirische Untersuchung anleitet. Die „Theorie der Strukturierung“ stellt in diesem Zusammenhang einen theoretischen Rahmen zur Verfügung, der verschiedene theoretische Kategorien aus der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Managementtheorie integriert und um einige nützliche theoretische Bausteine erweitert. Insgesamt geht es darum, Unternehmen als Herrschaftssysteme und dezentrale Wissenssysteme zu konzipieren, so dass vor diesem Hintergrund die Reflexion auf Wissen im empirischen Feld angemessen analysiert werden kann. Die empirische Untersuchung beschäftigt sich mit der Leitindustrie einer wissensbasierten Ökonomie, der ITK-Branche. Folglich beginnt das fünfte Kapitel mit

34

1 Einleitung

einer ausführlichen Branchenanalyse. Auf diese Weise ergeben sich einige Anhaltspunkte bezüglich der voranschreitenden Branchenkonvergenz (zwischen Informationstechnologie und Telekommunikation), der Wissensbasis und gegenwärtiger Leitbilder dieses organisationalen Feldes, die eine Untersuchung der Fallunternehmen vorbereiten. Auf der Grundlage des Untersuchungsmodells werden drei theoriegeleitete Unternehmensfallstudien vorgestellt und analysiert. Zum Abschluss der Arbeit werden im sechsten Kapitel die theoretischen Annahmen des Untersuchungsmodells (unter besonderer Berücksichtigung der Leitfragen dieser Studie) und die Resultate der empirischen Untersuchung kritisch diskutiert. Daraus folgt die Entwicklung eines theoretischen Rahmens, der die Handlungsebenen des Managements und der Organisation von Wissensarbeit beschreibt und den Rückkopplungsprozess zwischen den Handlungsebenen expliziert. Danach wird mit einigen Schlussbetrachtungen auf die praktische Relevanz der Untersuchungsergebnisse eingegangen.

2

(Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

Traditionell spielt die Einbettung betrieblicher Organisationen in ihre politökonomische Umwelt in der Arbeits- und Industriesoziologie schon immer eine herausragende Rolle. Aus diesem Grund haben die Diskussionen um eine wissensbasierte Ökonomie – Wissensgesellschaft, Netzwerkgesellschaft und Informationsgesellschaft – durchaus einen erheblichen Einfluss auf die Interpretationen betrieblicher Restrukturierungsprozesse ausgeübt und darüber die Bedeutung der Ressource Wissen zunehmend anerkannt. Gleichwohl verweilt die Beschäftigung mit Wissensprozessen meist bei einem verkürzten Ressourcenverständnis, so dass der Eindruck entsteht, den Wandel des empirischen Untersuchungsgegenstandes mit den etablierten Deutungsmustern und Konzepten erklären zu wollen. Somit erfordert eine adäquate Untersuchung des gegenwärtigen Wandels von Organisations- und Arbeitsprozessen die Reflexion bisheriger Theoriegrundlagen der Arbeits- und Industriesoziologie (u. a. Faust et al. 2005; Minssen 1992; Tacke 2000). Konsequenterweise bezeichnet Hirsch-Kreinsen (2003) das Verständnis der „immanenten Widersprüche von Wissensarbeit“ als eine der wichtigsten Herausforderungen für eine soziologische Beschäftigung mit Arbeitsprozessen, d. h. „was mit dem viel zitierten Wissensbegriff eigentlich gemeint ist und was seinen spezifischen, die gegenwärtige Epoche kapitalistischer Entwicklung prägenden Charakter ausmacht“ (ebd.: 12.). Ein brauchbares Interpretationskonzept für wissensbasierte Organisationen – so die in der vorliegenden Arbeit vertretene These – muss das vorherrschende Verständnis von betrieblicher Organisation und Wissen grundlegend hinterfragen. Obwohl es interessanterweise in der Arbeits- und Industriesoziologie nur wenige Untersuchungen zum Thema Wissensmanagement gibt (Ausnahmen: Porschen 2008; Howaldt/Klatt 2005; Wilkesmann/Rascher 2005), finden sich in den arbeits- und industriesoziologischen Deutungsmustern gegenwärtiger Reorganisationsprozesse wichtige Hinweise bezüglich eines besseren Verständnisses von Wissensprozessen in Unternehmen: Vor allem strukturorientierte Ansätze analysieren Unternehmen und betriebliche Veränderungsprozesse aus einer Herrschafts- und Kontrollperspektive, die im managementtheoretischen Diskurs eindeutig einen blinden Fleck darstellt. Wissensmanagement und Wissensaustausch sind immer im Kontext machtasymmetrischer Arbeitsbeziehungen zu verstehen. Außerdem betonen vor allem mikrosoziologische Untersuchungen neuer Formen der Arbeitsorganisation und der „Subjektivierung“ von Arbeit, dass (Erfahrungs-)Wissen nicht so problemlos gesteuert werden kann, wie dies die strukturorientierten Ansätze suggerieren.

36

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

Die folgende Diskussion der arbeits- und industriesoziologischen Perspektive auf den Nexus von betrieblicher Organisation und Wissen basiert auf der analytischen Trennung zwischen der strategischen Unternehmensorganisation und der Arbeitsorganisation (vgl. Müller-Jentsch 2003; Hirsch-Kreinsen 2005). Dabei soll gezeigt werden, dass zur Beschreibung von (Re-)Organisationsprozessen auf der strategischen Ebene eher strukturtheoretische Konzepte dominieren, die von einem friktionslosen Management von Wissensarbeit bzw. Kernkompetenzen ausgehen (2.1). Während trotz alledem auf der strategischen Ebene eindeutige Bruchstellen der Herrschafts- und Kontrollperspektive aufgezeigt werden können, zeigt sich das Management-Paradox von Wissensarbeit wesentlich deutlicher im konkreten Arbeitsprozess und insbesondere im Arbeitshandeln (2.2). Daran anschließend werden Schlussfolgerungen für die Entwicklung eines integrativen Untersuchungskonzepts eruiert (2.3).

2.1

Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese?

Nach Scott/Davis (2008) umfasst die Strategie eines Unternehmens organisationale Entscheidungen, die sich sowohl auf die dynamischen Umweltbeziehungen als auch auf die internen „Umgehensweisen“ („tactics“) der Organisation mit den externen Anforderungen beziehen (vgl. ebd.: 21). In der Arbeits- und Industriesoziologie wird die Unternehmensstrategie meist mit Bezugnahme auf Mintzberg (1999) als „ein Muster, ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten“ (ebd.: 23) von Unternehmen verstanden, so dass die entwickelten Interpretationskonzepte dauerhafte Dispositionen von Unternehmen beschreiben und sich mit „realisierten Strategien“ (ebd.) auseinandersetzen. Eine genaue Betrachtung verschiedener arbeits- und industriesoziologischer Konzepte, die auf empirischen Untersuchungen beruhen, macht deutlich, dass mittlerweile eindeutig die Vermarktlichungsthese (u. a. Sauer/Döhl 1996; Kratzer 2003; Sauer 2006; Dörre 2002) die Diskussion um betriebliche Wandlungsprozesse bestimmt. Demnach haben politökonomische Transformationen – d. h. die Bedeutung internationaler Finanzmärkte und die sich darauf beziehenden neuen ShareholderValue-Steuerungsmodelle – zu einer Hegemonie des Ökonomischen und damit zu einer eindeutigen Machtverlagerung zugunsten des Managements in den Unternehmen geführt. Das strategische Ziel des Managements besteht auf der Ebene der Unternehmensorganisation darin, die Unternehmensstruktur nach den Markterfordernissen auszurichten und den „Marktdruck“ an die Beschäftigten weiterzugeben. Innerhalb der Vermarktlichungsperspektive werden Wissens- und Innovationsprozesse vollkommen ignoriert und ein „unmarked space“ beschrieben. Dementsprechend soll im Folgenden gezeigt werden, dass eine reine Vermarktlichungsperspektive auf die Reorganisationsstrategien von Unternehmen die Wider-

2.1 Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese?

37

sprüchlichkeit und die Kontingenz des gegenwärtigen Organisationswandels nicht adäquat erklären kann, da eine genauere Untersuchung der Logik von Innovationsund Wissensprozessen unterbleibt oder vernachlässigt wird. Das Vermarktlichungsmodell wird in zwei Varianten diskutiert: dem Vermarktlichungs- und Entgrenzungsansatz sowie dem „flexibel-marktgetriebenen Produktionsmodell“ (Dörre 2002). In der Interpretation von Reorganisationsprozessen grenzt sich hiervon grundlegend das sogenannte Bricolage-Modell (u. a. Ortmann 1990; Ortmann et al. 1990; ähnlich: Funder 1999; Faust et al. 1994) ab, das die Widersprüchlichkeit und die Kontingenz der Organisierung verschiedener Restrukturierungslogiken berücksichtigt. 2.1.1

Entgrenzung und Vermarktlichung als dominante Reorganisationslogik

Den Ausgangspunkt der Vermarktlichungs- und Entgrenzungsthese bilden wiederum die Veränderungen der ökonomischen Einbettung von Unternehmen, wobei die Finanzialisierung von Unternehmen und die neuen Einsatzmöglichkeiten von Informationstechnologien die Restrukturierung von Unternehmen bestimmen. Nach dem Vermarktlichungs- und Entgrenzungsansatz manifestieren sich die wesentlichen Restrukturierungsprozesse in den Strategien der „systemischen Rationalisierung“ (Sauer/Altmann 1989; Bechtle/Sauer 2002) bzw. der „permanenten Reorganisation“ (Kratzer 2003; Sauer 2006), der „Internalisierung des Marktes“ (Moldaschl/Sauer 2000) und der „ökonomischen Dezentralisierung“ (Sauer/Döhl 1996) von Unternehmensstrukturen. Der Grundgedanke der systemischen Rationalisierung besteht darin, dass die Restrukturierung von Unternehmen mit Hilfe neuer Informationsund Telekommunikationstechnologien permanent an den Markterfordernissen ausgerichtet wird. Insbesondere die Informatisierung (vgl. Schmiede 2006, 1996; Baukrowitz et al. 2006) von Unternehmen und der damit einhergehende systemische Blick auf die gesamte Prozesskette ermöglicht eine Flexibilisierung und Ökonomisierung der Organisationsstrukturen (vgl. Sauer et al. 2001). Aufgrund der ständigen Rückkopplung der Marktveränderungen mit der Zusammensetzung von Wertschöpfungsketten sowie dem marktinduzierten Neuzuschnitt von Prozessen und Funktionen sprechen Kratzer et al. (2004: 337) von einer „permanenten Reorganisation“15: 15

In einer späteren Veröffentlichung unterscheidet Sauer (2007) die Konzepte der „systemischen Rationalisierung“ und der „permanenten Reorganisation“ durch folgende Merkmale: „Was diese Reorganisationswelle [die der permanenten Reorganisation, S. D.] also kennzeichnet und von früheren unterscheidet, das ist vor allem der tendenziell umfassende und gleichzeitig reorganisierende Zugriff auf alle Parameter der Organisation: Unternehmensgrenzen und Organisationsstrukturen, Unternehmenskulturen und Kundenbeziehungen, Technik und Arbeitsorganisation“ (ebd.: 87).

38

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

„Es scheint, als würde die Reorganisation der Unternehmen eben nicht – wie in vielen Managementkonzepten versprochen – nach einer Zeit der Umstrukturierung in neue, stabile Organisationsstrukturen münden. Vielmehr deutet sich an, daß die Reorganisation auf Dauer gestellt, permanent wird und daß die einzige Stabilität – zumindest auf absehbare Zeit – der Wandel sein wird“ (Kratzer 2003: 192).

Konsequenterweise wird der paradoxe und reflexive Charakter der permanenten Reorganisation (vgl. Kratzer et al. 2004: 337) und der komplementäre Prozess der Vermarktlichung, die Konzentration auf Kernkompetenzen, betont. Die Bedeutung von Kernkompetenzen wird nicht genauer untersucht und die Wissensprozesse bleiben unberücksichtigt; beides wird vielmehr unter die Marktlogik subsumiert. Hierbei unterscheiden Moldaschl/Sauer (2000) zwischen einer organisatorischen und einer ökonomischen Seite der vorherrschenden Reorganisationslogik: „Dezentralisierung bezeichnet die organisatorische Seite der Desorganisation hierarchisch strukturierter Unternehmenskomplexe: die Verringerung der Leistungstiefe, die Verlagerung von Kompetenzen von zentralen Instanzen auf ausführende Stellen, die Stärkung der Autonomie und Eigenverantwortung von Organisationseinheiten. Vermarktlichung meint die ökonomische Seite, die Koordination und Steuerung durch den Markt: Öffnung der Unternehmen zum Markt, marktliche Sanktion anstelle hierarchischer Kontrolle (marktorientierte Anreizsysteme), faktische oder fiktive Konkurrenz von Unternehmenseinheiten (Cost-, Profitcenter)“ (ebd.: 207).

Die Verwendung des Marktbegriffs, der eine weitgehende Durchsetzung der kapitalistischen Verwertungslogik und des Konkurrenzprinzips bezeichnet, ist nach Sauer (2006) metaphorisch zu verstehen. Hiermit zeige sich die grundlegende Abkehr vom fordistischen Verhältnis von Markt und Organisation: „[…] an die Stelle einer Abschottung der Produktions- gegenüber der Marktökonomie wird nun der Markt zum Bezugspunkt aller unternehmensinternen Prozesse“ (ebd.: 245, Kursivsatz im Original). Damit wird die Marktlogik innerhalb der Unternehmen zum zentralen Kontrollmodus für Arbeitshandeln. Die hierarchische Kontrolle wird zum größten Teil durch „indirekte Steuerung“ (Peters/Sauer 2005) über Marktimperative wie beispielsweise ökonomische Kennziffern (vgl. u. a. Vormbusch 2005) und ein neues „Leistungsregime“ (Sauer et al. 2004) ersetzt. Obwohl die Vermarktlichungsperspektive grundlegende Bestandteile der Reorganisationsstrategien auf den Begriff bringt und diese anhand zahlreicher empirischer Studien untermauert, artikulieren sich fundierte Kritiken vor allem an dem Organisations- und Betriebsverständnis dieses Ansatzes. Insbesondere die Formulierung eines „zeitgemäßen Betriebsbegriffs“ von Schmierl/Pfeiffer (2006) verdeutlicht die verkürzte Outside-in-Argumentation (Umwelt determiniert Unternehmen) des Vermarktlichungsansatzes. Demnach bilden Unternehmen Netzwerkarchitekturen, die „wie Legosteine beliebig zerlegt, neu zugeschnitten und wieder gruppiert werden“ (ebd.: 50). Folglich kann das strategische Management von Unternehmen je

2.1 Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese?

39

nach Markterfordernissen das Netzwerk flexibel verändern und hat – aus einer Wissensperspektive betrachtet – lediglich die Schnittstellen zwischen den „Legosteinen“ kompatibel zu halten. Diese überbetrieblichen Strategien legen sämtliche Parameter für die Organisation der einzelnen „Legosteine“ fest und Entscheidungen über die Gestaltung von Arbeitsprozessen werden nicht mehr im Betrieb getroffen (vgl. Funder 2009: 22). Nicht in den Blick kommt hierbei, dass das Konzept einer „radikalen Vermarktlichung“ (Sauer 2005) einer vereinfachten Sichtweise auf komplexe Steuerungsprozesse folgt, da die Markteinflüsse nur gefiltert durch die Unternehmenshierarchie, das Wirken von Institutionen und die Akteure der industriellen Beziehungen (vgl. Lehndorff/Voss-Dahm 2005: 128) ausgestaltet werden. Hinzu kommt, dass die betriebliche Ausgestaltung der Vermarktlichungsstrategie an deutliche Grenzen hinsichtlich der Organisierung von Wissensarbeit und Innovationsprozessen stößt.16

2.1.2

Das flexibel-marktgetriebene Produktionsmodell

Eine etwas andere Schwerpunktsetzung der Vermarktlichungsthese verfolgt Dörre mit dem Deutungsmuster des „flexibel-marktgetriebenen Produktionsmodells“ (Dörre 2002). Das heuristische Konzept des „Produktionsmodells“ von Boyer/Durand (1997) sowie Boyer/Freyssennet (2003) wird als ein „Governance-Kompromiss, der zwischen den Hauptakteuren des Unternehmens auszuhandeln ist“ (ebd.: 15), verstanden und umfasst drei wesentliche Komponenten: Managementstrategien, Unternehmensorganisation und Arbeitsbeziehungen (Boyer/Durand 1997: 14; vgl. auch Dörre 2002).17 Entscheidend ist, dass mit dem Konzept des „Produktionsmodells“ die verschiedenen ausgehandelten Reorganisationsstrategien – Stichwort: Arbeitspolitik – von Unternehmen in den Blick geraten.

16

Schumann (2006) beschreibt die Grenzen der Vermarktlichungsthese wie folgt: „Die Begründung des Sachverhalts jedenfalls, dass gleichzeitig Produktivitätsstrategien erkennbar sind, die auf eine neue Form der Nutzung von Subjektivität abheben, und andere Rationalisierungsstrategien erkennbar sind, die noch dezidierter als in der Vergangenheit die Objektstellung [der Arbeitskraft, S. D.] zementieren, bleibt durch die Vermarktlichungsthese unerklärt“ (ebd.: 267). 17 Die verschiedenen Veröffentlichungen zum Konzept des „Produktionsmodells“ verweisen auf zwei verschiedene Untersuchungsebenen: Während Boyer/Durand (1997) ein allgemeines, postfordistisches Produktionsmodell anhand der Charakteristika Managementstrategien, Unternehmensorganisation und Arbeitsbeziehungen entwickeln, differenzieren Boyer/ Freyssenet (2003) in konkreten empirischen Untersuchungen zur Automobilindustrie zwischen verschiedenen Produktionsmodellen. Hierzu unterteilen sie die Managementprinzipien noch einmal in Profitstrategie und Produktpolitik.

40

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

Die Unternehmensumstrukturierung erfolgte nach den Leitbildern der Lean Production, des Business Process Reegineering und der wertorientierten Unternehmensführung, wobei die organisationale Ausgestaltung von den zentralen arbeitspolitischen Akteuren abhängig ist. Zur Veranschaulichung der (arbeits-)politischen Gestaltbarkeit von Reorganisationen bezieht sich Dörre auf die idealtypische Unterscheidung zwischen einer (humanorientierten) High-Road- und einer (marktradikalen) Low-Road-Strategie der Unternehmensreorganisation von Brödner/Latniak (2002): „Die eine Gruppe von Unternehmen auf der ‚low road of innovation‘ nutzt zur Wettbewerbsfähigkeit vor allem Personalausdünnung (‚downsizing‘), Auslagerung (‚outsourcing‘) oder Restrukturierung von Prozessen (‚re-engineering‘), mit dem Ziel, durch bloße Aufwandreduzierung ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Dem gegenüber steht eine Minderheit höchst erfolgreicher Unternehmen, die der Strategie der ‚high road of innovation‘ folgen. Für sie steht die Aktivierung und Entfaltung ihrer Potentiale und Kompetenzen im Vordergrund, die sie zur Erschließung neuer Geschäftsfelder, also zur Ausdehnung des Ertrages – des Zählers der Produktivität – nutzen, ohne auf erfolgskritische Prozessinnovationen zur Aufwandssenkung zu verzichten“ (ebd.: 114).

Somit kann die marktinduzierte Unsicherheit von den Unternehmen entweder durch human- und wissenszentrierte oder durch adaptiv-marktbezogene Strategien bewältigt werden. Mit dem Bedeutungswandel der globalen Finanzmärkte für die Unternehmenssteuerung (vgl. Dörre/Brinkmann 2005) und den Veränderungen an den Arbeitsmärkten (Prekarisierung) haben sich in den Unternehmen die arbeitspolitischen Machtverhältnisse zugunsten der Eigentümer und der Manager geändert. Aus diesen Gründen haben sich letztendlich die Low-Road-Strategien durchgesetzt. Dörre (2001, 2002) veranschaulicht die Veränderung der Managementstrategien durch die Beschreibung eines „arbeitspolitischen Pendelschwungs“ (Dörre 2001: 85), der sich von der Mitwirkung an partizipationsorientierten Managementstrategien der 90er Jahre zu einer „marktgetriebenen Beteiligung“ (Dörre 2002: 359) in ShareholderValue-gesteuerten Unternehmen bewegt. Folglich betrachten Dörre und Brinkmann im Gegensatz zu u. a. Sauer (2006) den „Vermarktlichungsprozess“ eher unter dem Gesichtspunkt politischer Auseinandersetzungen der Unternehmensakteure und dem Wandel in der mikropolitischen Kräftekonstellation. In diesem Kontext spricht Dörre (2002) von der Herausbildung eines nachfordistischen, „flexibel-marktzentrierten“ Produktionsmodells, in dem die ShareholderValue-Steuerung „als Bindeglied zwischen einem unsteten, fragilen Umfeld und einer flexiblen Produktionsweise [fungiert], die diese Unsicherheit in (betrieblichen) Organisationskontexten zu bearbeiten sucht“ (Dörre/Brinkmann 2005: 86f.). Entscheidend ist die Herausbildung eines „marktzentrierten Hegemonietyps“ (ebd.: 108), womit andere Gestaltungsoptionen, wie beispielweise wissensbezogene, langfristige Reorganisationsstrategien, in den Hintergrund gedrängt werden:

2.1 Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese?

41

„Strategische und operative Dezentralisierung ermöglichen es, die teilautonomen Segmente (Profit- oder Costcenter, Minifactories, Business Units) in einer ständigen Wettbewerbssituation zu halten […]. So erzeugte Unsicherheit wird zur Machtquelle eines mittels Budgetierung, Investitions- und Ressourcenzuteilung ‚herrschenden‘ Managements. Zur Funktionsweise des marktzentrierten Kontrollmodus gehören die Versachlichung von Zwang und die Anonymisierung von Herrschaft“ (Dörre/Brinkmann 2005: 108).

Obwohl die Finanzialisierung und die Globalisierung von Unternehmen bedeutsame Rahmenbedingungen für das flexibel-marktgetriebene Produktionsmodell darstellen, ist die Hegemonie des Marktes – wie sich später noch deutlicher zeigen wird – in den Unternehmen kein marktgetriebener Automatismus, sondern eine spezifische Unternehmensstrategie.18 Somit ermöglicht das Konzept des flexibel-marktgetriebenen Produktionsmodells zwar ein genaueres Verständnis der sozialen Konstruktion von „Vermarktlichungsimperativen“ in Unternehmen, verzichtet aber fast vollständig auf eine Thematisierung von Wissensprozessen, die über eine Erwähnung der Konzentration auf Kernkompetenzen hinausgeht. Zwar verweist Dörre mit seiner Anknüpfung an die High-Road-/Low-Road-Typologie durchaus auf eine Sensibilität für unterschiedliche Unternehmensstrategien und die Gestaltung von Wissensprozessen, aber – ähnlich dem zuvor diskutierten Vermarktlichungs- und Entgrenzungsansatz – er überbetont die Outside-in-Logik organisationaler Veränderungsprozesse. Zudem reicht zur Beschreibung verschiedener Unternehmensstrategien eine duale Gegenüberstellung von High-Road- und Low-Road-Strategien nicht aus, da in der betrieblichen Praxis eher Hybridformen vorherrschen und dementsprechend konzeptionalisiert werden müssten.

2.1.3

Unternehmen als „soziale Systeme“: Die Logik der Bricolage

Jenseits der binären Gegenüberstellungen von Reorganisationslogiken wie Taylorismus versus Vermarktlichung oder Low-Road versus High-Road berücksichtigen Bricolage-Konzepte das Zusammenspiel verschiedener Reorganisationslogiken in Unternehmen. Auf diese Weise wird nicht nur die Umweltbeziehung von Unternehmen als „lose Kopplung“ (Weick 1985) verstanden, sondern auch „Handlungskorridore“ (Ortmann et al. 1990) in der Ausgestaltung von Unternehmensstrategien und Arbeitsprozessen thematisiert. Unternehmensreorganisationen beschreiben infolgedessen immer einen „komplexen, kontingenten und reflexiven Wirkungszusammenhang“ (Funder 1999: 6). 18

Insbesondere Fligstein (2001) konzipiert Märkte mit Rekurs auf die Feldtheorie von Bourdieu als soziale, kulturelle und vermachtete Organisationsformen, die durch Aushandlungsprozesse spezifischer Akteure konstituiert werden.

42

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

Übertragen auf das strategische Management von Unternehmen besteht die Logik der Bricolage (vgl. Ortmann et al. 1990: 391ff.) darin, dass Strategien auf der Basis von Ressourcenkombinationen „zusammengebastelt“ und implementiert werden (vgl. Ciborra 2002: 48f.). Die Reorganisation von Unternehmen wird – in strukturationstheoretischen Konzepten19 – als ein mikropolitscher Aushandlungsprozess verstanden, der sowohl innerhalb einer bestimmten Pfadabhängigkeit bestehender Unternehmensstrukturen situiert ist, als auch einer nicht-deterministischen Bewegung, also nicht vorherbestimmt durch Markt, Technik oder andere Umweltfaktoren, folgt. Daher spielt die Vermarktlichung von Unternehmens- und Arbeitsstrukturen – im Sinne einer bestimmten Managementstrategie – einerseits für das Verständnis organisationaler Veränderungen eine konstitutive Rolle, andererseits befinden sich im „Bastelkasten“ (Ortmann et al. 1990: 392) der relevanten Entscheidungsakteure noch weitere „Managementkonzepte, Problemlösungsideen, Entscheidungsalternativen“ (ebd.), die über das Marktparadigma hinausgehen. Ortmann sieht aber auch die Begrenzung der Bricolage-Analogie: „Der Manager-Bastler arbeitet mit alten und neuen Teilen und einer immer schon bestehenden Struktur. Bricolage benutzt die Struktur, die sie reorganisiert und reproduziert. Soweit trägt unsere etwas eklektizistische Analogie immer noch, auch dann, wenn man dabei an Machtstrukturen, Regeln und Ressourcenverteilungen denkt. Der Machtaspekt verweist aber auf das Ende der Analogie. Andere basteln mit und haben vielleicht ganz andere Konstruktionen im Sinn. Die Einsamkeit des Bastlers ist dem Manager nicht gegeben. So wird aus der bricolage ein Spiel mit Gegenspielern“ (ebd.: 394f.).

Mit der integralen Bedeutung mikropolitischer Aushandlungsprozesse für die Stabilisierung strategischer Handlungsmuster betonen die Bricolage-Konzepte die „Eigenlogik von Organisationen“ (Kühl 2004: 79ff.). Insofern beinhaltet dieses Interpretationskonzept die Komplexität betrieblicher Prozesse, d. h., es wird nicht wie bei der Vermarktlichungsthese von einer „Outside-in-Perspektive“ ausgegangen, sondern organisationsinterne Interpretationsmuster und mikropolitische Prozesse bestimmen ebenso die Strategieformulierung und -implementierung. Reorganisationsprozesse sind so gesehen im Anschluss an Weick als aktives Organisieren (im Präsens) zu verstehen und die strategische Unternehmensorganisation reproduziert sich innerhalb eines mikropolitischen Reproduktionskreislaufs. Damit implizieren Reorganisationsprozesse geradezu verschiedene Handlungslogiken, Ambivalenzen und Widersprüche, so dass in das Bricolage-Modell von Reorganisationen viele Erkenntnisse empirischer Untersuchungen der Arbeits- und Industriesoziologie hineinpassen, die nicht so einfach mit der Vermarktlichungslogik erklärt werden können. 19

In diesem Kapitel soll ausschließlich die Grundidee einer strategischen Bricolage in Abgrenzung zu den dominierenden Vermarktlichungskonzepten expliziert werden. Eine nähere Auseinandersetzung mit der strukturationstheoretischen Fundierung des Bricolage-Modells findet sich im vierten Abschnitt.

2.1 Strategie und Unternehmen – Grenzen der Vermarktlichungsthese?

43

Aus diesem Grund eröffnen sich, wie später anhand der strukturationstheoretischen Konzepte noch ausführlich dargestellt wird, wichtige Anknüpfungspunkte für ein wissensbasiertes Unternehmenskonzept. Auch wenn die Managementlogik von Wissens- und Innovationsprozessen auf der Ebene der Unternehmensstrategie immer noch eine Black Box beschreibt, können auf der Basis empirischer Untersuchungen zumindest vier Bruchstellen mit der Vermarktlichungsthese identifiziert werden, die eine weitere Reflexion auf die organisationale Wissensbasis erfordern: • Die zunehmende Wissensintensität von Organisationen hängt unmittelbar mit den veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen zusammen: „The increased knowledge intensity can be explained by a more sophisticated consumer demand and shorter product life cycles, but also by faster production cycles“ (Ekstedt et al. 1999: 21). Durch veränderte politökonomische Umwelterfordernisse scheinen also mit einer zunehmenden Vermarktlichung von Unternehmen auch zunehmende Anforderungen an die Organisation von Wissensarbeit einherzugehen. • Außerdem ist die „permanente Reorganisation“ von Unternehmen nur unter der Voraussetzung eines Verständnisses der organisationalen Wissensbasis und informeller (Wissens-)Netzwerke möglich. Sonst wäre eine friktionslose Reorganisation und Flexibilisierung von Unternehmensstrukturen kaum möglich. • Kooperative, wissensintensive Arbeitsformen setzen gemeinsame Erfahrungsund Wissensbestände (vgl. Leamer/Storper 2001) voraus, die oftmals eine räumliche Nähe erfordern und nicht beliebig verlagerbar sind. Dies gilt vor allem für fach- und funktionsübergreifende Arbeitsformen (vgl. Jürgens 2006), die wie beispielsweise die Arbeit in Projekten auf der temporären Integration verschiedener Akteure mit unterschiedlichen Professionen und Denkwelten basiert. • Insbesondere die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen ist an „kreative Freiräume“ gekoppelt: „[…] to develop reliable disciplines for identifying new possibilities and learning rapidly how to incorporate novel approaches into their product designs and production techniques“ (Sabel/Zeitlin 2004: 393). Gleichwohl sagen die Bricolage-Modelle nur wenig über die tatsächliche Verankerung von Wissensstrukturen in der Unternehmens- und Arbeitspraxis aus, sie ermöglichen aber, Wissensprozesse in die weitere Analyse der Reorganisation von Unternehmen mit einzubeziehen, d. h. die Analyse von Unternehmen um den aufgezeigten blinden Fleck „Wissen“ zu ergänzen. Damit man nicht bei „reifizierenden“ Residualkategorien wie den Kernkompetenzen zur Erklärung von Wissensprozessen stehenbleibt, könnte ein Rekurs auf industriesoziologische Untersuchungen zur Organisation von Wissensarbeit, in denen Wissenspraktiken als ein sozialer, ambivalenter (Arbeits-)Prozess verstanden werden, zu einer weiteren Öffnung der Black Box führen.

44

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

2.2

Organisation von Wissensarbeit

Während das Bricolage-Modell der Unternehmensreorganisation die strategische Betrachtung organisationaler Wissensstrukturen berücksichtigt, vernachlässigen die bisherigen Konzepte die Ebene der Arbeitsorganisation und die Veränderungen im unmittelbaren Arbeitsprozess. Diese Lücke im Verständnis der Organisation von Wissensarbeit wird – zumindest teilweise – mit den industriesoziologischen Ansätzen zur Untersuchung von Wissensarbeit geschlossen.20 Demnach bezieht sich ein analytisches Konzept von Wissensarbeit21 auf den relationalen Zusammenhang zwischen dem handelnden Individuum und dem organisationalen Kontext von Wissensarbeit, d. h. „locating knowledge work within relations of employment and control, where the social and institutional conditions of the work process are shaped by endemic, multi-level conflicts and contradictions“ (Scarbrough 1999: 6).

In den Diskussionen der Arbeits- und Industriesoziologie wird dieser Themenkomplex meist relativ unabhängig als „neue Formen posttayloristischer Arbeitsorganisation“, „neue Kontrollformen von Arbeit“ und „Subjektivierung von Arbeit“ thematisiert.

2.2.1

Posttayloristische Arbeitsorganisation und Wissensarbeit

Ausgehend von der Komplexität von Markt- und Kundenbeziehungen entstehen neue Anforderungen an Flexibilität und den Umgang mit Wissen in Unternehmen, die sich grundlegend von den traditionellen fordistisch-tayloristischen Modellen unterscheiden. Die zentrale Veränderung in der postindustriellen Ökonomie – so Ekstedt et al. (1999) – kommt in einer neuen Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zum Vorschein, die eine andere „relation between the temporary and the permanent activity“ (ebd.: 4) erfordert. Letzteres liegt darin begründet, dass die Umweltkomplexität nicht mehr allein mit den starren Strukturen der Linien- und Funktionalstruktur zu bewältigen ist. Dies bedeutet, dass die Unternehmen „in zunehmendem Maße Organisations- und Koordinationsformen [benötigen], die für die Wissensintegration und den Umgang mit Unvorhersehbarem geeignet sind“ (Kalkowski 2004: 251). Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass die Anforderungen an Flexibilität und die Wissensbasierung von Tätigkeiten eine veränderte 20

Die Studien zu neuen Formen von (Wissens-)Arbeit beruhen hauptsächlich auf Untersuchungen zur Informations- und Telekommunikationsbranche, die als „Leitbranche“ (Boes/Baukrowitz 2002) und als „Trendbranche“ (Mayer-Ahuja/Wolf 2005) der Wissensökonomie gilt. 21 Der analytische Begriff von „Wissensarbeit“ ist von der ideologischen Verwendung dieses Begriffs wie beispielsweise bei Peter Drucker (vgl. u. a. Scarbrough 2000; Deutschmann 2002) zu unterscheiden.

2.2 Organisation von Wissensarbeit

45

Umgangsweise mit dem organisationalen Wissen erfordern. Denn mit der Dezentralisierung von Unternehmensstrukturen und der intensivierten Spezialisierung wissensintensiver Tätigkeitsbereiche kann ein Unternehmen die Wissensbestände nicht mehr ausschließlich hierarchisch organisieren, so dass sich unter den Bedingungen „dezentrierter Expertise“ (Willke 1998: 26) eine neue Wissensstruktur in Unternehmen herausbildet. Infolgedessen bedeutet eine Organisierung von Wissensarbeit auf der einen Seite die Anerkennung heterogener Wissensformen (vgl. Kocyba 2003) – Erfahrungswissen, wissenschaftliche Expertise, organisationales Wissen – und kooperative Integration bzw. Nutzung der verschiedenen Wissensformen. Somit ist auf der Ebene der Unternehmens- und Arbeitsorganisation die bereits erwähnte Neugestaltung von temporären und permanenten Strukturen herzustellen, wobei das Grundproblem in der temporären Vernetzung heterogener Wissensformen zur Lösung von (Kunden-)Aufträgen besteht. Jürgens (2006) geht in diesem Zusammenhang sogar so weit, dass er die Schnittstellenthematik aufgrund fachlicher, funktionaler und organisatorischer Differenzierung als „den grundlegenden Paradigmenwechsel in der Regulierung von Arbeit am Ende des Jahrtausends der Massenproduktion“ (ebd.: 209) bezeichnet. Zur Überwindung der Schnittstellenproblematik entstehen – so Böhle/Bolte (2002) – neue Anforderungen an Kooperation und Kommunikation in Organisationen, die in einem neuen Zusammenspiel von informellen und formellen Arbeitsstrukturen bestehen. Letzteres beschreibt die Aufwertung informeller, nicht formalisierbarer Kooperationszusammenhänge, die zur Bewältigung nicht antizipierbarer und situativ auftretender Ereignisse notwendig sind.22 Gleichwohl wird in der betrieblichen Praxis versucht, solche Kooperationsprozesse in Form von Gremien, Ausschüssen, Managementkonzepten, Informatisierung und neuen Formen der Arbeitsorganisation zu formalisieren (vgl. u. a. Bolte et al. 2008). Als wesentliche Form der Arbeitsorganisation wird in wissensintensiven Unternehmen diese fach- und funktionsübergreifende Koordinationsleistung mit neuen Formen teamorientierter Arbeit und im Wesentlichen durch die „Projektifizierung von Arbeit“ (Mickler/Kalkowski 2002, 2009) bewältigt: „Denn mit Projekten kann in Abweichung von der Linien- und Funktionalorganisation ausdifferenziertes und verteiltes Wissen (betrieblich und überbetrieblich) flexibel und problemspezifisch vernetzt und integriert werden“ (Kalkowski 2004: 252).

Aus der Beschreibung wissensorientierter Formen der Arbeitsorganisation kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass Wissensarbeit nicht mehr direkt kontrolliert 22

„Informelle Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Oftmals stehen Problemdefinitionen wie Zielfindung nicht von vornherein fest und sind ‚reif zur Abarbeitung‘. Stattdessen entstehen sie häufig erst im wechselseitigen Dialog“ (Bolte/ Porschen 2006: 84).

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2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

und gesteuert werden kann. Indem verschiedene Wissensformen dezentral in Arbeitsteams kombiniert und integriert werden, können nur die involvierten Wissensarbeiter ihr Wissen interaktiv zur Problemlösung anwenden. Es gibt also keine hierarchisch höherstehende Position mehr, an der, wie in der fordistisch-tayloristischen Arbeitsorganisation, das gesamte Wissen zusammenfließt. Daraus folgen drei idealtypische Kennzeichen von Wissensarbeit, die diese „Kontrolllücke“ näher konturieren: (1) Das zentrale Merkmal von Wissensarbeit ist die dynamische und kontextbezogene Anwendung von Expertise, wobei dieses Wissen ständig weiterentwickelt wird. Auf der personalen Ebene besteht damit die Hauptanforderung an die Wissensarbeiter, die individuelle Kompetenz entsprechend den sich wandelnden Erfordernissen zu aktualisieren.23 (2) Außerdem ist Wissensarbeit gekennzeichnet durch „kreative Problemlösung“ (Mickler/Kalkowski 2002), die vor allem in der Bearbeitung eines singulären Projekts notwendig wird. Die Generierung neuen Wissens geschieht im Arbeitsprozess, in dem durch Kooperation und Kommunikation Probleme bearbeitet werden (vgl. Böhle/Bolte 2002). Folglich – so die Definition von Wilkesmann (2005) – ist Wissensarbeit eine Tätigkeit, deren Mittel und Zwecke nicht programmierbar sind und die deshalb „konstitutiv darauf angewiesen ist, dass zum einen der Tausch von Daten und Informationen und zum anderen die interaktive Generierung neuen Wissens erfolgen“ (ebd.: 8). (3) Neben der Schaffung neuen Wissens besteht der Wissensarbeitsprozess noch in der Bewältigung von Ambiguität, „dealing with ambiguity“ (Alvesson 2001: 870). Insbesondere bei (Beratungs-)Dienstleistungen ist das Arbeitsergebnis nur sehr schwer zu kontrollieren und zu bewerten, so dass der Wissensarbeiter Ambiguitäten bearbeiten muss: „[…] ambiguities characterizing (a) their claimed core product/service (knowledge); (b) what they are doing (working with ,knowledge‘ compared in ways that are loosely connected to this quality); and (c) the results of their work“ (ebd.: 869).

23

Das meint auch Willke in seiner klassischen Definition von Wissensarbeit: „Er [der Begriff Wissensarbeit, S. D.] kennzeichnet Tätigkeiten (Kommunikationen, Transaktionen, Interaktionen), die dadurch gekennzeichnet sind, daß das erforderliche Wissen nicht einmal im Leben durch Erfahrung, Initiation, Lehre, Fachausbildung oder Professionalisierung erworben und dann angewendet wird. Vielmehr erfordert Wissensarbeit im hier gemeinten Sinn, daß das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen, (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und (4) untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist, so daß mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind“ (Willke 1998, S. 21).

2.2 Organisation von Wissensarbeit

47

Um die Ambiguität zu bewältigen und um die Erwartungen an die wissensintensiven Tätigkeiten auch symbolisch zu erfüllen, werden von den Wissensarbeitern Soft Skills gefordert, wie z. B. Rhetorik, Darstellung eines spezifischen Images und Aufrechterhaltung sozialer Beziehungen (vgl. ebd.: 883). Festzuhalten bleibt, dass die aufgezeigten Charakteristika von Wissensarbeit einer Standardisierung dieser Tätigkeiten entgegenstehen (vgl. Kalkowski 2004: 56) und man deshalb einen erheblichen Zuwachs an Machtressourcen seitens bestimmter Wissensarbeiter konstatieren kann. Um der Prognose einer „überraschenden Umkehrung des Verhältnisses von Kapital und Arbeit“ (Willke 1998: 365) zu entgehen, ist es notwendig, Wissensarbeit – und das wäre der zweite Schritt der Spezifizierung dieser Kategorie – als eingebettet in organisationale Herrschafts-, Konflikt- und Machtverhältnisse zu verstehen. Wissensarbeit ist „nach wie vor Arbeit unter kapitalistischen Produktionsbedingungen, die unter den Imperativen der Kostensenkung einerseits, der Leistungssteigerung andererseits steht“ (Deutschmann 2002: 8). Trotzdem bilden sich mit der Wissensbasierung von Arbeit neue Konfliktfelder in Organisationen heraus, die den umkämpften Charakter von Wissen(sformen) aufzeigen. 2.2.2

Neue Kontrollformen und Wissensarbeit

Die Arbeitsbeziehungen zwischen den Wissensarbeitern und dem Management gestalten sich sehr ambivalent (vgl. Kocyba 1999: 94). Auf der einen Seite ist das Unternehmen auf das implizite (Erfahrungs-)Wissen zur Bewältigung der Umweltanforderungen und des komplexen Arbeitsprozesses angewiesen, was durchaus zu einem Zuwachs an Machtressourcen des/der Beschäftigten führen kann. Letzteres begründet sich aus der Entstehung neuer Handlungsspielräume – „Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen“ (Crozier/Friedberg 1979: 40) –, die durch die Dezentralisierung von Wissensprozessen entstehen (können). Auf der anderen Seite setzt das Management Machtressourcen so ein, dass sich das Unternehmen möglichst unabhängig vom einzelnen Wissensarbeiter macht. Dementsprechend sind wissensbezogene Managementkonzepte auch als ein Mittel zu verstehen, mit dem Einsatz von Datenbanken und anderen Techniken das implizite (Erfahrungs-)Wissen in kodifizierter Form von seinem personalen Träger abzulösen und es der gesamten Organisation zugänglich zu machen.24 In Bezug auf die Informatisierung von Arbeit be24

In einer neomarxistische Perspektive beschreibt André Gorz (2005) dieses umkämpfte Feld als Gegensatz von lebendigem Wissen, welches „Erfahrungswissen, Urteilsvermögen, Koordinierungs-, Selbstorganisierungs- und Verständigungsfähigkeit“ (ebd.: 9) umfasst, und des wissenschaftlich-technischen Wissens, das sich „auf formalisierte und objektivierte Inhalte, die per Definition nicht das Eigentum einzelner Menschen sein können“, bezieht (ebd.: 16).

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2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

schreibt Malsch (1987) die „Wissensenteignung“ (ebd.: 79) als einen „kreislaufförmigen Prozess der Wissenstransformation“ (ebd.), der ausgehend vom Arbeitsvermögen den Transformationsprozess als Gewinnung, Objektivierung und Rückkehr des Wissens in den Produktionsprozess umfasst (vgl. ebd.). Hierbei besteht kein „eindimensionale[r] Instrumentalismus“ der Wissensumwandlung, sondern die Informatisierung wird als eine widersprüchliche Entwicklung verstanden, die immer wieder ihre soziale Rückbettung in Form von (neuem) Erfahrungswissen erfordert. In neueren, an Foucault orientierten Ansätzen zur Labour Process Debate wird das Transformationsproblem25 bezogen auf Wissensarbeit entsprechend umformuliert: „In this way, the problem of the labour process moves from ,How do we ensure that employees do as managers say?‘ to ,How do we ensure that employees realize the full fruits of their own expertise and ingenuity for the purposes of the organization?‘“ (Sewell 2005: 688).

Trotz der berechtigten Umformulierung des Transformationsproblems ignoriert eine diskurstheoretisch gefasste Wissen-Macht-Beziehung – und hier ist der Kritik von Thompson/Ackroyd (2005) an dem Ansatz von Sewell zu folgen26 – sowohl die konkreten Veränderungen der Arbeitspraxis als auch die Widersprüchlichkeit des Managements von Wissensprozessen. Bezieht man die komplexen sozialen Praktiken, die Wissensarbeit bestimmen, in die Formulierung des Transformationsproblems ein, dann besteht die Aufgabe des Managements darin, „the tension between the social conditions that promote the formation of knowledge and the economic conditions that allow the appropriation of its value“ (Scarbrough 1999: 9) auszutarieren. Um diesem Spannungsverhältnis gerecht zu werden, haben sich mittlerweile im Rahmen hierarchischer Kontrollformen unterschiedliche indirekte Steuerungsformen von (Wissens-)Arbeit durchgesetzt. Insbesondere anhand der Strategien einer Marktgrenzenverschiebung (vgl. Dörre/Brinkmann 2006), kultureller Steuerungsformen (vgl. Deutschmann 1989; Alvesson 2001) und der „diskursiven Koordination“ (Braczyk 1997; Minssen 2006a) versucht das Management das widersprüchliche Verhältnis zwischen sozialen Voraussetzungen und ökonomischer Nutzung von Wissensarbeit auf je verschiedene Weise auszugestalten. 25

Das klassische Transformationsproblem besteht in der „Unbestimmtheit“ der Ware Arbeitskraft, die das betriebliche Management vor die Aufgabe stellt, das Arbeitsvermögen der Arbeiter durch verschiedene Strategien – wie Arbeitsteilung und Kontrolle – in Arbeitsleistung umzuwandeln (vgl. Thompson/Smith 2001: 40; grundlegend: Braverman 1985). 26 „Sewell’s preference for post-structuralist theoretical resources leads to an overwhelming emphasis on discursive processes and therefore away from changing material contexts. However, without an account of the contexts, any changes of job requirements and the typical patterns of control regimes themselves remain substantially unexplained“ (Thompson/Ackroyd 2005: 705).

2.2 Organisation von Wissensarbeit

49

Die Unternehmensstrategie der „Verschiebung von Marktgrenzen“ (Brinkmann 2003; Dörre/Brinkmann 2007) setzt auf die Selbstorganisation der Wissensarbeiter zur Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben und zur selbstständigen Aktivierung ihrer Wissensressourcen. Im Gegensatz zum Begriff „Vermarktlichung“ betont Brinkmann (2003) den politischen Prozess im Unternehmen, bei dem es „um die diskursive und materiale Verschiebung der Marktgrenzen geht“ (ebd.: 76). Damit geraten sowohl die betrieblichen Kräftekonstellationen als auch die Aushandlungsprozesse in den Blick, auf deren Grundlage die „Inszenierung einer Marktumgebung“ stattfindet. Auf diese Art und Weise begegnet das Management dem potenziellen Machtzuwachs der Wissensarbeiter unter Ausnutzung der hierarchischen Machtstruktur im Unternehmen mit der Etablierung neuer Spielregeln – wie beispielweise der Kennziffernsteuerung von Arbeitsprozessen und Zielvereinbarungen – sowie einer marktorientierten Signifikationspolitik. Gleichwohl hat die „kalte Entmachtung“ der Wissensarbeit einen erheblichen Nachteil, da die sozialen Kontextbedingungen von Wissensarbeit unter wachsendem Marktdruck zunehmend unterminiert werden. Ähnlich wie Dörre und Brinkmann argumentiert Kocyba (1999), der die „wissensbasierte Selbststeuerung dezentraler Einheiten“ (ebd.: 80) als neues Kontroll-Szenario in wissensintensiven Unternehmen anführt: „Durch die absichtsvolle ‚Unterdeterminiertheit‘ von Vorgaben wird den Mitarbeitern kreativer Freiraum zugestanden, zugleich können sie auf Dauer nie sicher sein, ihre Aufgaben, die ja nun bewusst vager formuliert sind, auch wirklich zufriedenstellend zu erfüllen. […] Unter Bedingungen ‚wissensgesteuerter Produktion‘ geht es nicht mehr um eine an sich unerwünschte, aber unvermeidliche residuale ‚Funktionslücke‘ […], sondern um manifeste normative Anforderungen an die Beschäftigten“ (ebd.: 104).

Die wissensbasierte Selbststeuerung der Wissensarbeiter basiert entweder auf Kennziffernsystemen oder Zielvereinbarungen, auf deren Grundlage die Beschäftigten ihr Wissen eigenverantwortlich einsetzen. Auch bei Kocyba steht der Sachverhalt im Vordergrund, dass es sich selbst bei Kennziffernsteuerung nicht um eine radikale Vermarktlichung der Arbeitsprozesse handelt, sondern diese Zahlen verhandelbare „Übersetzungsschema zwischen Markt- und Produktionsrationalität“ (Kocyba 2002: 185) darstellen. Zudem implizieren die Offenlegung von Kennzahlen und die Anforderungen an die Wissensarbeiter, Kennzahlen zu interpretieren, auch neue Handlungsmöglichkeiten, zumindest auf lokaler Ebene, bei der Generierung dieser Vorgaben. Im Rahmen der Diskussion um Wissensarbeit werden neuerdings vor allem kulturelle Kontrollmechanismen in High-Tech-, New-Economy- und wissensintensiven Unternehmen spezifiziert. Aus theoretisch unterschiedlichen Perspektiven ist die Rede von einem „kulturellen Imperialismus des Managements“ (Deutschmann 1989; vgl. auch Wittel 1996), von „normativer Kontrolle“ (Kunda 1992) und von

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2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

„identity-focusing control“ (Alvesson/Willmott 2002), wodurch, allgemein formuliert, mit verschiedenen Managementtechniken – beispielsweise Unternehmenskultur-Programme (vgl. Willmott 1993), Personalrekrutierung (vgl. Alvesson/ Robertson 2006), Weiterbildung (vgl. Deutschmann 1989) – eine freiwillige Selbstkontrolle der Beschäftigten im Sinne des Unternehmens erreicht werden soll. Alvesson beschreibt dies folgendermaßen: „When complexity rules out, or reduces the efficiency of, direct control of employee behaviour or results, making an impression on how people see themselves is one way of safeguarding what are deemed to be suitable priorities and efforts“ (Alvesson 2001: 878).

In Bezug auf Wissensmanagement in Unternehmen knüpft Sewell (2005) in seiner Beschreibung diskursiver Kontrollformen an die kulturellen Kontrollmechanismen an und setzt sich mit dem Konstruktionsprozess organisationalen Wissens auseinander. Danach umfasst die Kontrolle des Managements unterschiedliche Diskurselemente: 1. die Konstitution organisationalen Wissens; 2. die Rechtfertigung der Notwendigkeit von „knowledge elicitation“ (ebd.: 694); 3. die Personifizierung des Diskurses mit Begriffen wie „knowledge worker“, „good team player“ oder „committed employee“ (ebd.) und 4. die Praxis der Wissensteilung und die normative Grundlegung „by which members are expected to regulate their own conduct and that of others“ (ebd.: 694). Wenngleich der diskurstheoretische Ansatz von Sewell die immense Bedeutung der Kontrollprozesse auf der organisationalen Signifikationsebene veranschaulicht, sind die kulturellen Kontrollformen nicht subsumtionstheoretisch zu denken, sondern als komplexer widersprüchlicher Aushandlungsprozess zwischen den organisationalen Akteuren. Deutschmann (2002) argumentiert ähnlich: „In einem soziologisch differenzierten Sinne ist Kultur als symbolische Ordnung der Wirklichkeit zu verstehen. […] Kultur beeinflusst Handeln nicht im Sinne des Verhältnisses von Ursache und Wirkung, sondern ermöglicht Handeln gerade dadurch, dass sie Alternativen und Spielräume ermöglicht“ (ebd.: 138).

Während bei den marktorientierten und den kulturellen Kontrollformen das Management-Paradox von Wissensarbeit eher am Rande erscheint, bezieht sich die Konzeption der diskursiven Koordination auf den kommunikativen Charakter und die partizipativen Elemente des Steuerungsprozesses. Gemäß der Dezentralisierung von Expertise in Unternehmen muss die Steuerung von Wissensarbeit auch das handelnde Subjekt miteinbeziehen, denn „the hierarchical subordinate can no longer be regarded as a recipient of orders but also as an expert who is to be integrated by discussion and agreement“ (Minssen 2006a: 104). Dabei wird von den Beschäftigten – vor allem durch Zielvereinbarungen – „das selbstgesteuerte Aktivieren ihres eigenen Problemlösungspotenzials“ (Braczyk 2001: 46) erwartet. Auf diese Weise

2.2 Organisation von Wissensarbeit

51

werden den Beschäftigten Partizipationsmöglichkeiten bezüglich der Rahmenbedingungen ihrer Arbeit eingeräumt, was nicht nur zu einer Verbesserung des Arbeitskontextes führt, sondern auch die veränderten Ansprüche von Experten an ihre Arbeit berücksichtigt. In Bezug auf wissensbasierte Arbeitsformen weist Pekruhl (2001) zu Recht auf den Zusammenhang von Partizipation und Motivation hin. Insgesamt ist festzuhalten, dass das Management bei der Steuerung von Wissensarbeit neben den klassisch-hierarchischen zunehmend auf indirekte Formen zurückgreift und damit ein neues Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit für die Beschäftigten schafft. Die Ausgestaltung dieses Verhältnisses auf der Basis indirekter Steuerungsformen ist als ein politischer „Aushandlungsprozess“ der (Unternehmens-)Akteure zu begreifen, so dass in keiner Weise ein einseitiges Dominationsverhältnis besteht. Selbst der vermeintlich anonyme Prozess der Marktsteuerung ist – wie Dörre/Brinkmann (2006) zeigen – eine durch Akteure vermittelte Managementstrategie, und Wissensarbeit kann nicht ausschließlich durch Marktmechanismen kontrolliert werden.

2.2.3

Ambivalente Subjektivierung von Arbeit

Neue Formen der Arbeitsorganisation und indirekte Kontrollformen von Arbeit verlagern die Widersprüchlichkeit von Wissensarbeit immer mehr auf die Ebene des handelnden Subjekts. Demnach wird von einer „Subjektivierung von Arbeit“ (Moldaschl/ Voss 2003) gesprochen, womit die veränderte Wahrnehmung der Arbeitskraft „vom Störfaktor zur Ressource“ (Moldaschl/Sauer 2000: 216) reflektiert wird. Kleemann/ Matuschek/Voß (2003) gehen von einem doppelten Subjektivierungsprozess aus: „Veränderte betriebliche Strukturen erhöhen den funktionalen Bedarf der Betriebe nach subjektiven Leistungen. […] Individuen betreiben dagegen eine Subjektivierung der Arbeit, wenn sie verstärkt subjektive Ansprüche an die Arbeit herantragen“ (ebd.: 62).

Obwohl in früheren Konzepten eher die normative Subjektivierung (vgl. Baethge 1991), verstanden als subjektive Ansprüche von Arbeitskräften an die Mitgestaltung ihrer Arbeit, thematisiert wurde, hat sich im Anschluss an die Vermarktlichungsthese ein Subjektivierungsverständnis etabliert, das eher den ökonomischen Aspekt der Nutzbarmachung subjektiver Potenziale für den Arbeitsprozess betont. Demnach entsteht ein neues Leistungsregime, in dem die Beschäftigten – entsprechend dem marktzentrierten Kontrollmodus (Marrs 2008) – unmittelbar den Marktanforderungen in Gestalt von Kunden, Renditevorgaben und Milestones ausgesetzt sind und ergebnisorientiert ihre Leistungen erbringen müssen. Aufgrund der Konfrontation des Subjekts mit den Marktmechanismen und des scheinbaren Verschwindens organisationaler Puffermechanismen wird die „Transformation von Arbeitskraft in Ar-

52

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

beitsleistung […] in grundlegender Form den Arbeitenden zugewiesen“ (Pongratz/ Voß 2000: 228f.). Somit macht das Subjekt seine gesamten Fähigkeiten zugunsten des Unternehmens nutzbar, auch den bedingungslosen Einsatz individuellen (Erfahrungs-)Wissens (vgl. Bechtle/Sauer 2003). Mit diesem Subjektivierungskonzept wird die Vermarktlichungsthese linear von den veränderten ökonomischen Verhältnissen über neue Arbeits- und Organisationsformen bis hin zum Individuum heruntergebrochen. Nicht in den Blick gerät dabei, dass die Subjektivität der Akteure einerseits in einen spezifischen organisationalen Kontext (vgl. u. a. Drinkuth 2007) eingebunden ist und andererseits Subjektivierung eine eigenständige Strukturierungsebene in Unternehmen darstellt (vgl. Holtgrewe 2006). Wenn man also Subjektivierung nicht als Subsumption des Individuums unter eine einseitige Verwertungslogik betrachtet, sondern als eigene Handlungsebene kreativer Subjekte, dann zeigt sich deutlich, wie die Subjekte ihren Kontext auch durch eigene Strategien mitgestalten (vgl. Drinkuth 2007: 27ff.). Solche Konzepte, die die Perspektive des handelnden Subjekts innerhalb eines organisationalen Kontexts berücksichtigen, sprechen folgerichtig von subjektiviertem Arbeitshandeln. Im Anschluss an diese „Ambivalenz der Subjektivierungskonzepte“ betont das Konzept des „erfahrungsgeleiteten Arbeitshandelns“ (Böhle/Bolte 2002; Bolte/ Porschen 2006; Porschen 2008) die Bedeutung impliziten Wissens für kooperative Arbeitsprozesse und bezieht damit den situativen Kontext von subjektiviertem Arbeitshandeln mit ein. Obgleich der Bedeutungszuwachs „selbstgesteuerter Kooperation und Kommunikation“ (Böhle/Bolte 2002: 50) mit den betrieblichen Dezentralisierungsprozessen zunehmend gefördert und fokussiert wird, verweisen Böhle und Bolte darauf, dass diese nicht-formalisierbaren Handlungsweisen schon immer ein entscheidender Bestandteil von Arbeitshandeln waren. Insbesondere Gruppen-, Team- und Projektarbeit basiert grundsätzlich auf iterativen Abstimmungs- und Aushandlungsprozessen zwischen den Akteuren. Dasselbe gilt für funktionsübergreifende Kooperationsformen. Bolte/Porschen (2006) sprechen in diesem Zusammenhang von informeller Kooperation: „Informelle Kooperation findet situativ statt, sie ist gegenstandsbezogen und explorativ: Problemdefinition und Zielfindung entstehen oftmals erst im wechselseitigen Dialog; diese stehen nicht von vornherein fest und sind damit ‚reif zur Abarbeitung‘. Informelle Kooperation erfolgt nicht in abgesonderten Gremien, sondern unmittelbar im praktischen Arbeitshandeln und muss dementsprechend jeweils situativ gestaltet werden“ (ebd.: 27).

Selbstverständlich funktioniert die informelle Kooperation nur dann, wenn Subjekte die entsprechenden impliziten Fähigkeiten besitzen, um die situativen Interaktionsprozesse zu gestalten. Um ein theoretisches Verständnis von dem erfahrungsgeleitetsubjektivierenden Arbeitshandeln zu bekommen, wird es zunächst von planmäßigrationalem Handeln abgegrenzt, das auf subjektunabhängigen, nachprüfbaren Kri-

2.3 Schlussfolgerungen

53

terien gründet und problemlos formalisierbar ist. Daran anschließend umfasst das erfahrungsgeleitet-subjektivierte Arbeitshandeln „Fähigkeiten und Arbeitspraktiken von Arbeitskräften […], die aus dem vorherrschenden Konzept von Arbeit als planmäßig rationalem Arbeitshandeln weitgehend ausgegrenzt oder als unzureichend, wenn nicht sogar störend und gefährlich eingeschätzt werden. Die Bezeichnung subjektivierend unterstreicht die Bedeutung sogenannter subjektiver Faktoren wie Gefühl, Erleben und Empfinden“ (Böhle/Bolte 2002: 155).

Ähnlich wie bei Polanyis Typologie von implizitem und explizitem Wissen bezeichnet die Gegenüberstellung von planmäßig-rationalem und erfahrungsgeleitetsubjektivierendem Arbeitshandeln lediglich eine analytische Trennung, so dass sich im Arbeitshandeln beide Wissensformen aufeinander beziehen. Auf der Grundlage selbstgesteuerter Kooperation und erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Arbeitshandeln liegt es nahe, mit diesen Konzepten an den Wissensmanagementdiskurs anzuknüpfen und nach dem Austausch von Erfahrungswissen zu fragen. Porschen (2008) spricht hierbei von „kooperativem Erfahrungstransfer“: „Der Schlüssel für den kooperativen Erfahrungstransfer liegt in einer Auffassung von Kommunikation nicht nur als sprachliches, sondern praktisches, sinnlich-körperliches Handeln – und in der Berücksichtigung des Aufbaus von Verständnis zwischen den Kooperationspartnern, das sich erst in gemeinsamen Erfahrungs- und Erlebnisräumen voll entwickeln kann“ (ebd.: 267).

Der Austausch von Wissen wird als ein komplexer Kommunikationsprozess verstanden, der innerhalb konkreter Arbeits- und Handlungskontexte stattfindet. Insgesamt zeigt sich, dass innerhalb der Subjektivierungsdiskussion von solchen Konzepten wichtige Anhaltspunkte für die Wissensdiskussion ausgehen, welche die Ambivalenz individueller Handlungsmöglichkeiten betonen. Somit ist die Subjektivierung eine zentrale Strukturierungsebene in Unternehmen, die zwar durch strukturelle Einschränkungen begrenzt ist, aber wiederum durch kreatives Handeln strukturverändernd wirken kann. Insbesondere die impliziten, erfahrungsgeleiteten Wissensbestände von Individuen, eingebettet in den konkreten Arbeitskontext, deuten auf die Nicht-Kontrollierbarkeit und Nicht-Formalisierbarkeit bestimmter Wissensformen hin. Anhand der handlungstheoretisch argumentierenden mikrosoziologischen Untersuchungen und Konzepte wird deutlich, dass Wissensprozesse in Unternehmen in keinster Weise durch „reifizierende Konzepte“ zu verstehen sind.

2.3

Schlussfolgerungen

Bisher wurde die Bedeutung wissensbasierter Managementkonzepte in den (Re-) Organisationen von Unternehmen nur unzureichend untersucht. Die Vernachlässi-

54

2 (Re-)Organisation und Wissen aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie

gung von Wissensprozessen verwundert jedoch nicht, da die Arbeits- und Industriesoziologie schon vom Grundverständnis her das Wissensmanagement-Paradox eher aus der Herrschafts- und Kontrollperspektive betrachtet und folglich Wissensarbeit eher als eine supplementäre Kategorie behandelt. Trotzdem besteht die erste Schlussfolgerung aus der Diskussion arbeits- und industriesoziologischer Konzepte darin, Unternehmen als Herrschaftssysteme zu betrachten und die Einbettung von Unternehmen in die politökonomische Umwelt zu berücksichtigen. Dementsprechend sind betriebliche Organisationen immer auch Orte, die durch machtasymmetrische Arbeitsbeziehungen und Interessengegensätze bestimmt sind, so dass auch das Managen von Wissen immer innerhalb dieser sozialen Relationen situiert ist. Diesen Herrschafts- und Machtaspekt gilt es in ein Untersuchungskonzept wissensbasierter Unternehmen zu integrieren, da die verschiedenen wissensbasierten Managementtheorien darauf in keiner Weise eingehen und damit ein zentrales Problemfeld des Scheiterns von Wissensmanagement übersehen. Dennoch – und das ist die zweite Schlussfolgerung aus der arbeits- und industriesoziologischen Diskussion – spielen zwar Herrschaftsverhältnisse eine wichtige Rolle, aber auch die Komplexität betrieblicher Aushandlungsprozesse darf nicht vernachlässigt werden. Anhand der kritischen Analyse der Vermarktlichungsthese konnte deutlich gezeigt werden, dass theoretische Konzepte, die komplexe Veränderungsprozesse sozialer Systeme unter eine Veränderungslogik subsumieren wollen, den Blick auf widerstreitende Handlungslogiken wie beispielsweise in der Wissensarbeit verstellen. Wenn auch die zunehmende Ökonomisierung von Unternehmsund Arbeitsprozessen nicht von der Hand zu weisen ist, sollte ein brauchbares Untersuchungskonzept offen für Ambivalenzen, Widersprüche und Ungleichzeitigkeiten in der prozessualen Strukturierung von Unternehmen sein. Dies gelingt dem Bricolage-Modell, dem es um den Umgang mit und nicht um die Auflösung von Ambivalenzen geht. Das bedeutet, dass die Vermarktlichung nur eine von unterschiedlichen, anders möglichen (kontingenten) Strategien ist. Die dritte Schlussfolgerung berücksichtigt die verschiedenen Untersuchungsebenen, wobei sich gezeigt hat, dass nur das integrative Zusammenspiel von strategischer Unternehmensorganisation (inklusive Umweltbeziehungen), Organisation von Wissensarbeit und der subjektiven Strukturierungsebene die Heterogenität von Wissensformen sowie deren Kombinationen adäquat abbildet. Ein Untersuchungskonzept wissensbasierter Unternehmen muss also nicht nur „Mehr-Ebenen-Betrachtungen“ ermöglichen – verstanden als „lose Kopplung“ (vgl. Weick 1985; Tacke 2000) –, sondern auch die praktische Vermittlung unterschiedlicher Handlungslogiken in der Arbeitspraxis handelnder Akteure. Entscheidend ist hierbei, dass Organisieren als ein Prozess konzipiert wird, in dem durch verschiedene Rückkopplungsschleifen unterschiedliche Unternehmensebenen miteinander verbunden werden. Demnach ist

2.3 Schlussfolgerungen

55

die strategische Bricolage ein Strukturierungsprozess, in dem zwar zuerst die „Bastler-Managerin“ die Aufgabe hat, Managementstrategien zu formulieren. Die tatsächlichen strategischen Verhaltensweisen von Unternehmen stabilisieren sich jedoch durch Rückkopplungs- und Aushandlungsprozesse unterschiedlicher Akteure und Akteursgruppen. Auf diese Weise wird die Verbindung zwischen Strategieformulierung und Arbeitsprozess hergestellt. Eine theoretische Ausarbeitung dieser strukturationstheoretischen Ansätze haben betriebswirtschaftliche Autoren wie Ortmann et al. (1990, 1997), Becker (1996) und Windeler (2001) weiter verfolgt. Die Arbeits- und Industriesoziologie hat sich in den letzten Jahren um die Ausarbeitung eines zeitgemäßen Betriebsverständnisses kaum gekümmert (vgl. Funder 2009). Aus den mikrosoziologischen Konzepten zu kooperativem und erfahrungsgeleitetsubjektiviertem Arbeitshandeln kann eine vierte Schlussfolgerung gezogen werden. Obwohl die Debatte um eine Subjektivierung von Arbeit anscheinend den handelnden Akteur in den Mittelpunkt der Analyse stellt, argumentieren nur wenige Konzepte wirklich handlungstheoretisch (wie beispielsweise Holtgrewe 2006; Böhle/Bolte 2002; Porschen 2008). Das bedeutet, dass individuelle Handlungen nicht durch starre Strukturvorgaben determiniert sind, sondern dass kreative Akteure organisationale Strukturen in spezifischen Kontexten anwenden („Enactment“). Die „Dualität von Handlung und Struktur“ impliziert somit, dass Akteure immer wissensbasiert agieren und Unternehmen schon immer wissensbasierte soziale Systeme sind. Auf dieser theoretischen Grundlage ist ein Untersuchungskonzept für das Managen von Wissen zu formulieren, da auf diese Weise die Reifizierung von Wissensprozessen (vgl. Watson 2006: 50; Scarbrough 1998) vermieden wird. Die Diskussion der Arbeits- und Industriesoziologie bietet einige theoretische Bausteine an, um wissensbasierte Arbeits- und Organisationsformen zu untersuchen. Was die Arbeits- und Industriesoziologie bisher kaum zu leisten vermag, ist eine theoretische Auseinandersetzung mit der Heterogenität verschiedener Wissensbegriffe und deren Zusammenspiel. Mikrosoziologisch orientierte Theorien wie das erfahrungsgeleitet-subjektivierende Arbeitshandeln und verschiedene Konzepte von Wissensarbeit bieten wichtige Ansatzpunkte zum Verständnis wissensbasierter Handlungen in Arbeitskontexten. Gleichwohl findet vor allem überindividuelles Wissen in Gruppen oder dem Unternehmen sowie der kontextübergreifende Wissenstransfer keine Berücksichtigung. Näheres hierzu findet sich in den managementtheoretischen Konzepten.

3

Das Management von Wissen – Managementtheorien

Im Gegensatz zu den Konzepten der Arbeits- und Industriesoziologie, die den Wissensmanagementdiskurs kaum berücksichtigen, sind die Wissensmanagementkonzepte ein wichtiger Bestandteil der anwendungsorientierten Managementtheorie. Dementsprechend besteht das grundlegende Erkenntnisinteresse der managementtheoretischen Konzepte darin, das Wissensmanagement-Paradox nach der Managementseite aufzulösen und Wissen als eine steuerbare Unternehmensressource zu fassen. Trotzdem zeigt der dynamische Charakter des gesamten Wissensmanagementdiskurses, den Snowden (2002) anhand seiner Drei-Generationen-Typologie anschaulich aufzeigt, dass das Ressourcenverständnis von Wissen immer ambivalenter gefasst wird oder teilweise ganz an seine Grenzen stößt. Um den spezifischen Charakter der Wissensmanagementkonzepte innerhalb der Managementtheorie herauszuarbeiten, bietet die Unterscheidung von drei verschiedenen Ebenen anwendungsorientierten Managementwissens von Rüegg-Sturm (2001: 19) einen analytischen Ausgangspunkt (siehe Abb. 2): Auf der basalen Ebene des Managementwissens befinden sich die epistemologischen Grundannahmen, die den Theoriestatus, (oft unausgesprochene) Hintergrundannahmen und Geltungsansprüche umfassen. Welche Grundannahmen implizieren die vorliegenden Wissensmanagementkonzepte? Auf welchen epistemologischen Überzeugungen gründet das Verständnis von Wissen? Darauf aufbauend werden auf der zweiten Ebene anwendungsorientierte Konzepte und Modelle verfasst, „d. h. Beschreibungen im Sinne von Landkarten, Perspektiven und Orientierungswissen, die einen angemessenen Umgang mit komplexen Phänomenen ermöglichen und erleichtern“ (ebd.: 19). Hierzu gehören die vieldiskutierten Konzepte, die sich theoretisch reflektiert in wissenschaftlichen Kontexten und in vereinfachten Formen in betrieblichen Praxiskontexten, in Business Schools, in Veröffentlichungen sogenannter Management-Gurus finden und sich wechselseitig beeinflussen (vgl. Clark 2004; Thrift 2005; Thomas 2003). Welche Rolle spielt das Managen von Wissen in Unternehmen? Wie kann Wissen gemanagt werden und welche organisationalen Veränderungen sind dazu notwendig? Selbstverständlich ist die Grenze zur dritten Ebene, den Instrumenten und Heuristiken für Interventionen, fließend, da hier die Anwendung von Konzepten auf konkrete Problemstellungen expliziert wird und man daraus Handlungsempfehlungen formuliert. Wie können die abstrakten Modelle in die Praxis übertragen werden? Welche Managementtechniken ermöglichen die Unterstützung von Wissensprozessen?

58

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Abbildung 2: Ebenen anwendungsorientierten Managementwissens Quelle: Rüegg-Stürm 2001: 19.

Folglich erfordern ein Vergleich und eine kritische Diskussion von Wissensmanagementkonzepten die Analyse aller drei Ebenen, was vor allem die Notwendigkeit beinhaltet, nicht nur die abstrakten Modelle und Instrumente vorzustellen, sondern zudem nach den Hintergrundannahmen – wie vor allem dem zugrunde liegenden Organisationsverständnis – zu fragen. Auf diese Weise ist es möglich, auch die relevanten Unterschiede in der Theoriekonstruktion der dargestellten Ansätze und die auf diesen theoretischen Instrumentarien basierenden Weiterentwicklungen offenzulegen. Die Diskussion wissensorientierter Managementtheorien beginnt mit einer ausführlichen Darstellung der strategischen Managementperspektive auf Wissen, die von der ressourcenbasierten Unternehmenstheorie ausgeht und zu der „Knowledgebased View of the Firm“ (KBV) und der Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997) weiterentwickelt wird (3.1). Zwar gehen diese Konzepte von der problemlosen Steuerbarkeit und Organisation des Wissens in Unternehmen aus, problematisieren aber in der weiteren Entwicklung ihrer Ansätze deutliche Bruchstellen in dem Management der Ressource Wissen und nehmen die Mikroperspektive von Wissensprozessen in den Fokus. Nach Spender (2005) führen die neu aufgeworfenen Problemstellungen zu einer grundlegenden Hinterfragung konventioneller, „rationaler“ Theoriemodelle. Während der strategische Ansatz von der „Helikopterperspektive“ (Rüegg-Stürm 2001: 116) des Managements ausgeht und dadurch die Komplexität kontextbezogener Wissensprozesse vernachlässigt, gehen die Konzepte der „Communities of Practice“ (3.2) und des wissensorientierten Projektmanagements (3.3) den umgekehrten Weg: Beide Konzepte gehen von der Mikroperspektive interagierender Akteure aus und versuchen von der Untersuchung

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

59

verschiedener Kontexte – Communities oder Projekt(gruppen) – zu einem Verständnis der gesamten Wissensorganisation aufzusteigen. Abschließend werden noch einige Schlussfolgerungen formuliert (3.4).

3.1

Wissen als strategische Unternehmensressource

Das Kernthema strategieorientierter Firmentheorien bildet der Zusammenhang zwischen Managementhandlungen und der marktabhängigen Performance von Unternehmen. Bis in die 1980er Jahre dominierten die von Michael Porter formulierten Grundsätze der „marktorientierten Perspektive“ bzw. der „Positionierungsschule“, nach der Unternehmen sich strategisch auf vorhandene Marktstrukturen ausrichten. Demnach wählt ein Unternehmen zwischen verschiedenen Strategietypen – „Erzielung einer einzigartigen Kostenführerschaft, einer einzigartigen Produktdifferenzierung oder einer Spezialisierung in einer Branchennische“ (Al-Laham 2003: 109) – aus und positioniert sich auf diese Weise in der Unternehmensumwelt. Obgleich in verschiedenen Weiterentwicklungen der „Market-based View“ noch die Zusammensetzung von Wertschöpfungsketten in Bezug auf die Marktpositionierung berücksichtigt wird, ignoriert dieser Ansatz unternehmensinterne Faktoren vollkommen. Den theoretischen Mehrwert der Positionierungsschule fassen Carter et al. (2008) als „Understanding what’s outside the firm“ (ebd.: 34ff.) pointiert zusammen. Auf die einseitige Argumentationslinie der marktbasierten Strategiekonzepte reagiert die ressourcenbasierte Firmentheorie, indem sie die entscheidende Rolle der internen Unternehmensressourcen für den Markterfolg von Unternehmen betont. Unternehmen sind demnach als „Pool von Ressourcen“ anzusehen: „[…] firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness“ (Barney 1991: 101).

Somit besteht die Einzigartigkeit eines Unternehmens in einer spezifischen Kombination physikalischer Kapitalien (Gebäude, Maschinen, Standort etc.), des Humankapitals (Qualifikationen, Erfahrungen, Wissen der Mitarbeiter) und des organisationalen Kapitals (Unternehmensstruktur, Arbeitsorganisation, Informations- und Kommunikationssysteme etc.), wobei Unternehmen immer auch einer gewissen Pfadabhängigkeit unterworfen sind (vgl. Grant/Nippa 2006: 180ff.). Auf diese Weise betonen die ressourcenbasierten Ansätze die Wissensbasierung von Unternehmen und öffnen den Managementdiskurs zunehmend für bisher nicht berücksichtigte organisations-, prozess- und lernorientierte Fragestellungen. Zudem ist die „Resourcebased View of the Firm“ (RBV) ein entscheidender theoretischer Ansatzpunkt für den Wissensmanagementdiskurs (vgl. Fried 2003: 179), so dass die modellhaft-

60

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

präskriptiven Wissensmanagementkonzepte nur in Verbindung mit der Argumentationslogik dieses Ansatzes zu verstehen sind. Zur Veranschaulichung dieser Argumentationslogik sei in gegebener Kürze auf die Grundannahmen des RBV von Barney (1991) eingegangen (siehe Abb. 3).

Firm Resource Heterogeneity Firm Resource Immobility

Value Rareness Imperfect Imitability: • History Dependant • Causual Ambiguity • Social Complexity

Sustained Competitive Advantage

Imperfect Substitutability

Abbildung 3: Grundannahmen der RBV Quelle: Barney 1991: 112.

Im Zentrum von Barneys Modell steht die „interne Generierung singulärer Ressourcen“ (Schreyögg 1997: 483) zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Diese Einzigartigkeit der Ressourcen basiert erstens darauf, dass Ressourcen unterschiedlich zwischen Firmen verteilt sind (Heterogenität) und sich verschiedene Firmen aufgrund spezifischer Ressourcenkombinationen unterscheiden. Hinzu kommt, dass Ressourcen nicht einfach – ohne immense Kostenaufwendungen – von einem Unternehmen zum anderen als übertragbar angesehen werden und damit die Heterogenität von Firmenressourcen einen langanhaltenden Zustand beschreiben kann (vgl. Priem/Butler 2001: 25). Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil haben Unternehmen, deren interne Ressourcenausstattung folgende vier Attribute aufweist: „(a) it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in a firm’s environment, (b) it must be rare among a firm’s current and potential competition, (c) it must be imperfectly imitable, and (d) there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imitable“ (Barney 1991: 105f.).

Insbesondere die imperfekte Imitierbarkeit der Ressourcen verstärkt die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils und ist von herausragendem Interesse für die Konzepte der RBV. Während die historische Prägung noch einmal die Singularität von Unternehmensressourcen anschneidet, sind die kausale Ambiguität und die soziale Komplexität wesentlich schwieriger zu fassen. Demnach sind Ressourcenkombinationen imperfekt zu imitieren, wenn der Zusammenhang von erfolgreicher Unternehmensperformance und internen Ressourcen keinem einfachen kausalen Ablei-

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

61

tungsverhältnis entspricht („kausale Ambiguität“). Noch weniger zu beobachten und sogar zu beeinflussen ist – so Barney (1991) – die soziale Komplexität, verstanden als „very complex social phenomena, beyond the ability of firms to systematically manage and influence“ (ebd.: 110). Hiermit weist Barney auf die Bedeutung organisationskultureller Faktoren, Routinen und die Anwendung technischer Ressourcen hin. Insgesamt verbleibt die Konzeptionalisierung interner Unternehmensressourcen durch die RBV auf einer sehr abstrakten Ebene und hat gleichwohl damit begonnen, eine in der bisherigen strategieorientierten Managementtheorie übersehene Black Box zu entdecken (vgl. Carter et al. 2008: 59). An diese Grundannahmen schließen die Knowledge-based View of the Firm und die Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens an, mit dem Ziel, die entdeckte Black Box zu öffnen. 3.1.1

Die Knowledge-based View (Grant)

Die Entwicklung einer wissensbasierten Firmentheorie beginnt mit einer kritischen Diskussion des ressourcenbasierten Ansatzes und der Weiterentwicklung bestimmter, offensichtlicher Schwachpunkte. Priem/Butler (2001) werfen die grundsätzliche Frage auf, inwieweit nicht auch die RBV – wie die marktorientierten Ansätze – eine einseitige Strategiekonzeption verfolgt, da der Fokus auf interne Ressourcen diesmal den Marktbezug vernachlässigt. Daran anschließend erfordert die Marktdynamik auch eine dynamische Rekonfiguration der Unternehmensressourcen, so dass der ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteil bei Marktveränderungen nicht gefährdet wird. Um beide Verkürzungen der RBV zu überwinden, wurden verschiedene theoretische Umstellungen vorgenommen, auf die die KBV von Grant Bezug nimmt: Anstatt von den statisch anmutenden Ressourcen soll nach Teece et al. (1997) und Eisenhardt/Martin (2000) von dynamic capabilities gesprochen werden. Damit sind organisationale und strategische Routinen gemeint, die das Management in die Lage versetzen, auf veränderte Unternehmensumwelten zu reagieren und Ressourcen zu rekombinieren bzw. neue Fähigkeiten zu generieren. Zudem wird bewusst zwischen Ressourcen und Fähigkeiten unterschieden:27 „Ressourcen sind produktive Vermögensbestandteile, die das Unternehmen besitzt; Fähigkeiten sind das, was das Unternehmen in die Lage versetzt, etwas zu tun. […] Nachhaltige Wettbewerbsvorteile basieren auf organisatorischen Kompetenzen, die durch die Kombination und das Zusammenspiel einzelner Ressourcen entstehen“ (Grant/Nippa 2006: 183). 27

Das Konzept der Kernkompetenzen von Prahalad/Hamel (1990) ist die einflussreichste Formulierung des dynamischen Ressourcenverständnisses. Dabei werden Kernkompetenzen sowohl auf die Unternehmensumwelt (Märkte, Kunden) bezogen als auch auf interne Ressourcenkombinationen und Lernprozesse: „Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“ (ebd.: 82).

62

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Nach Grant ist Wissen eine besonders wichtige und produktive Ressource, die zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils angewendet werden muss („knowledge has emerged as the most strategically-significant resource of the firm“, Grant 1996a: 375). Dementsprechend sind Unternehmen als institutionalisierter Zusammenhang verschiedener Wissensformen zu begreifen und das Managen von Wissen bezieht sich auf „Prozesse und Praktiken, durch die Organisationen einen Nutzen aus dem vorhandenen Wissen ziehen können“ (Grant/Nippa 2006: 224). Obwohl Grant verschiedene Wissensformen thematisiert und anerkennt, zeichnet sich seine KBV durch folgende Charakteristika aus: „My approach is distinguished by two assumptions: first, that knowledge creation is an individual activity; second, that the primary role of firms is the application of existing knowledge to the production of goods and services. […] More importantly, however, is the desire to understand the organizational processes through which firms access and utilize the knowledge possessed by their members. The danger inherent in the concept of organizational knowledge is that, by viewing the organization as the entity which creates, stores and deploys knowledge, the organizational processes through which individuals engage in these activities may be obscured“ (Grant 1996b: 113ff.).

Infolgedessen stellt Grant die Integration individuellen Wissens in den Mittelpunkt seiner Theorie und meint damit das Zusammenführen von personalem Wissen, Wissen aus Teams und in IT-Systemen gespeichertem explizitem Wissen. Dabei differenziert er zwischen know-how und knowing-about: Know-how ist gleichzusetzen mit tacit knowledge, umfasst praktisches Wissen, Fähigkeiten und ist an konkrete Aufgaben gebunden. Im Gegensatz dazu handelt es sich beim knowing-about um explizite Wissensbestände wie Theorien oder Fakten. Aus der Perspektive einer KBV interessieren vor allem die nicht-imitierbaren und schwer transferierbaren impliziten Wissensformen, deren Integration die entscheidenden organisationalen Fähigkeiten ausmachen: „Integration of specialist knowledge to perform a discrete productive task is the essence of organizational capability, defined as a firm’s ability to perform repeatedly a productive task which relates either directly or indirectly to a firm’s capacity for creating value through effecting the transformation of inputs into outputs“ (Grant 1996a: 377).

Entsprechend den Annahmen der RBV schreibt Grant die Aufgabe der Wissensintegration primär dem Management zu, erkennt aber an einigen Bruchstellen seines strategischen Ansatzes die notwendige Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen aufgrund nicht-zentralisierbarer Wissensbestände an. Denn ein Unternehmen kann nur dann nicht-imitierbare Ressourcen und Fähigkeiten herausbilden, wenn das interne Wissen nicht an einer zentralen Stelle abgebildet und überschaubar gemacht werden kann. Kausale Ambiguität und soziale Komplexität sind also auch in der KBV integraler Bestandteil der dynamischen Ressourcenkombinationen.

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

63

Für das Management der heterogenen (impliziten) Wissensformen im Unternehmen beschreibt Grant vier Integrationsmechanismen, die Unternehmen einsetzen können (Grant 1996a: 379ff., 1996b: 115f.; Grant/Nippa 2006: 232): (1) Auf der Basis von klaren Anweisungen und Regeln können die Kombination individueller Wissensbestände gesteuert werden. Gleichwohl sind diesen Mechanismen durch die dezentrale Wissensstruktur enge Grenzen gesetzt. (2) Mit dem Design der Organisationsstruktur können auf der formalen Ebene mit teamorientierten Arbeitsformen oder direkten Partizipationsmöglichkeiten Arenen zum erleichterten Austausch impliziten Wissens geschaffen werden. Ein angemessenes Organisationsdesign erleichtert es, Barrieren des Wissensaustausches zu überwinden, die durch die organisationale Arbeitsteilung hervorgerufen werden. (3) Lediglich indirekt steuerbar sind Routinen, die eine Integration spezialisierten Wissens durch eingewöhnte „sequentielle Muster“ (Grant 1996b: 379) ermöglichen sollen. Indem die Routinen eingespielte Interaktionen zwischen Individuen regeln, reduziert sich der Kommunikations- und Kooperationsaufwand untereinander erheblich. (4) Außerdem unterstützt gemeinsames Wissen den Wissensaustausch bzw. die Integration von impliziten Wissensbeständen: „The importance of common knowledge is that it permits individuals to share and integrate aspects of knowledge which are not common between them“ (Grant 1996b: 116f.). Dieses gemeinsame Wissen beinhaltet unter anderem eine gemeinsame Sprache und eine geteilte Kultur. Anhand der beschriebenen Mechanismen zeigt sich, dass die Ressource Wissen sich nicht so problemlos managen lässt und die KBV die dezentralisierte Wissensstruktur von Unternehmen anerkennt. Dies begründet Grant damit, dass Hierarchie und Fähigkeiten nicht immer miteinander korrespondieren. Das hat erhebliche Konsequenzen für die Beziehung von Management und Wissen: „The knowledge-based view of the firm has two principal implications for the distribution of decision making. The first issue concerns the linkage between decision rights and ownership. If the primary productive resource of the firm is knowledge, and if knowledge resides in individual employees, then it is employees who own the bulk of the firm’s resources. […] The second issue concerns co-location of decision making and knowledge. The quality of decisions depends upon their being based upon relevant knowledge. If the knowledge relevant to a particular decision can be concentrated at a single point in the organization, then centralized decision making is feasible. […] The principle of co-location requires that decisions based upon such tacit and idiosyncratic knowledge are decentralized, while decisions requiring statistical knowledge are centralized“ (Grant 1996b: 119).

Demzufolge ist das Wissensmanagement-Paradox auch in der strategischen Diskussion präsent und deutet ein offensichtliches Umdenken im Verständnis der Res-

64

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

source Wissen an. Eine ähnliche Entwicklung kann anhand des Konzepts von Nonaka/Takeuchi nachgewiesen werden. 3.1.2

Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens (Nonaka/Takeuchi)

Auch das Konzept von Nonaka und Takeuchi28 basiert auf einer kritischen Auseinandersetzung mit dem statischen Charakter und dem fehlenden Umweltbezug der RBV. Während Grant eher die Integration spezialisierter Wissensformen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in den Blick nimmt, beschäftigen sich Nonaka und Takeuchi mit der Wissenserzeugung in Unternehmen. Dieser Prozess bezieht sich zwar auf die unternehmensinterne Wissensproduktion, aber ein Verständnis der Dynamik der Wissenserzeugung ist – ähnlich wie bei den dynamic capabilities – nur als Zusammenspiel zwischen Individuen, der Organisation und der Umwelt möglich. Damit Unternehmen als dynamische Einheit nach innen und außen agieren können, ist die ideale Organisationsform wissenserzeugender Unternehmen die Hypertextorganisation, die aus drei sich überlagernden Aktivitätsbereichen besteht: Das Geschäftssystem beschreibt die hierarchische und bürokratische Unternehmensstruktur, auf der Ebene der Projektteams findet der eher autonom organisierte wissensgenerierende Arbeitsprozess statt und die Wissensbasis umfasst sowohl die Wissensvision des Unternehmens als auch die vorhandenen Wissensressourcen. Die Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens geht davon aus, dass diese Aktivitätsbereiche produktiv zusammenwirken. Nonaka et al. (2006) beschreiben einen dynamischen Prozess der Wissensgenerierung, in dem Wissen von Individuen im Arbeitsprozess geschaffen, mit Kollegen geteilt und mit der organisationalen Wissensbasis verbunden wird: „Organizational knowledge creation is the process of making available and amplifying knowledge created by individuals as well as crystallizing and connecting it with an organizational knowledge system. In other words, what individuals comes to know in their (work-) life benefits their colleagues and eventually, the larger organization. Organization knowledge creation theory explains this process“ (ebd.: 1179).

Im Mittelpunkt des Wissensgenerierungsprozesses steht die Wissenskonversion, die ein dynamisches Wechselspiel zwischen implizitem und explizitem Wissen darstellt. Nonaka und Takeuchi entnehmen ihre Wissenstypologie der Wissenstheorie des 28

Die Darstellung der Theorie von Nonaka beschränkt sich auf die Kernargumentation der „Knowledge-Creating Company“ und geht nicht auf jede eklektizistische Hinzufügung weiterer Theorieelemente ein. Auf diese Weise kann eine Grundproblematik der Theoriearbeit von Nonaka vermieden werden, der sein Konzept mittlerweile zu einem „all-encapsulating model“ ausgebaut hat, dem er „almost everything we can find in the management literature“ (Zhu 2006: 112) hinzugefügt hat.

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

65

Philosophen Michael Polanyi29 und definieren implizites Wissen als einen in der westlichen Philosophie vernachlässigten Wissenstyp, „der sich dem formalen sprachlichen Ausdruck entzieht“ (Nonaka/Takeuchi 1997: 8) und kaum transferierbar ist: „Implizites Wissen ist sehr persönlich und entzieht sich dem formalen Ausdruck, es läßt sich nur schwer mitteilen. Subjektive Einsichten, Ahnungen und Intuitionen fallen in diese Wissenskategorie. Darüber hinaus ist das implizite Wissen tief verankert in der Tätigkeit und der Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen. […] Implizites Wissen läßt sich in zwei Dimensionen unterteilen. Die technische Dimension umfaßt die informellen und schwer beschreibbaren Fertigkeiten, die der Begriff Know-how wiedergibt. […] Implizites Wissen beinhaltet aber auch eine wichtige kognitive Dimension. Diese besteht aus mentalen Modellen und Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Die kognitive Komponente des impliziten Wissens spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte). Obgleich sie sich nur schwer artikulieren lassen, formen diese impliziten Modelle unsere Wahrnehmung der Welt“ (ebd.: 19).

Dagegen bezeichnet explizites Wissen problemlos übertragbare formalisierte Wissensbestände, die in objektivierter Form als Handbücher, in Datenbanken oder Dokumenten festgehalten sind. Nach Nonaka und Takeuchi bildet nun der Übergang von individuell gebundenem implizitem Wissen zu externalisiertem, organisationalem Wissen den Motor der Wissensgenerierung.30 Gleichwohl gibt es insgesamt vier mögliche Formen der Wissensumwandlung (siehe Abb. 4): (1) Die Sozialisierung (von implizit zu implizit) erfordert ein Interaktionsfeld, das Lernprozesse ermöglicht. Hierbei werden meist von Person zu Person in einer gemeinsamen (Arbeits-)Praxis Erfahrungen und mentale Modelle eingeübt. (2) Externalisierung (von implizit zu explizit) meint die beschriebene Umwandlung von Wissen, die aufgrund des nicht-formalisierbaren Charakters des impliziten Wissens ein sehr voraussetzungsreicher Prozess ist. Folglich handelt es sich hierbei um einen Dialog zwischen Individuen, in dem durch Metaphern oder Analogien implizite Kenntnisse artikuliert und gemeinsam expliziert werden. (3) Durch Kombination (von explizit zu explizit) von neuem explizitem Wissen mit bestehenden Wissensbeständen kann wiederum neues Wissen geschaffen werden. Hierbei spielen auch die IT-gestützten Wissensmanagementsysteme eine wichtige Rolle, da gespeichertes und aufbereitetes Wissen abteilungsübergreifend zugänglich ist und dezentral kombiniert werden kann. 29

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird noch näher auf die Fehlinterpretation der Theorie des impliziten Wissens durch Nonaka und Takeuchi eingegangen. Wahrscheinlich ist die kritische Diskussion der Polanyi-Interpretation einer der wichtigsten Ausgangspunkte für die sogenannte „Dritte Generation des Wissensmanagements“ (Snowden 2002). 30 „[…] that subjective tacit knowledge held by an individual is externalized into objective explicit knowledge to be shared or synthesized“ (Nonaka/Toyama 2005: 422).

66

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

(4) Internalisierung (von explizit zu implizit) bezieht sich schließlich auf die „Einverleibung“ expliziter Wissensbestände in der praktischen Anwendung über eine gewisse Zeitdauer (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997: 85).

Implizites Wissen

Implizites Wissen

Implizites Wissen

Sozialisierung

Externalisierung

Explizites Wissen

Implizites Wissen

Internalisierung

Kombination

Explizites Wissen

Explizites Wissen

Explizites Wissen

Abbildung 4: Formen der Wissenskonversion Quelle: Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997: 75.

Innerhalb der Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens bilden die vier Formen der Wissenskonversion eine epistemologische Dimension, die sich spiralförmig ständig entlang einer ontologischen Dimension wiederholt (siehe Abb. 5). Jene ontologische Dimension bestimmt das Aufsteigen der Wechselwirkung von implizitem und explizitem Wissen von einer ontologisch niedrigeren zu einer höheren Ebene, d. h. vom Individuum über die Gruppe zum Unternehmen und der Interaktion zwischen Unternehmen: „Diesen Vorgang bezeichnen wir als Wissensspirale, in der die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen auf dem Weg durch die ontologischen Schichten immer reicher wird. Die Wissensschaffung im Unternehmen ist somit ein Spiralprozeß, der ausgehend von der individuellen Ebene immer mehr Interaktionsgemeinschaften erfaßt und die Grenzen von Sektionen, Abteilungen, Divisionen und sogar Unternehmen überschreitet“ (Nonaka/Takeuchi 1997: 86).

Somit dreht sich die Wissensspirale immer weiter, so dass sich die Quantität und die Qualität der organisationalen Wissensbasis weiterentwickelt. Entscheidend für das Managen von Wissen ist hierbei, dass das Wissen innerhalb dieses spiralförmigen Ausbreitungs- und Interaktionsprozesses ständig überprüft und auf diese Weise in dem sozialen Prozess validiert wird (vgl. Nonaka/Toyama 2005: 422). Auf den ersten Blick scheint es sich bei der Wissenskonversion und der Wissensspirale um sehr einfach zu steuernde Wissensprozesse zu handeln, insbesondere, wenn davon ausgegangen wird, dass der Wissenstausch – die Weitergabe impliziten

67

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

Epistemologische Dimension Explizites Wissen

Externalisierung Kombination

Implizites Wissen

Sozialisierung Internalisierung Individuum

Gruppe

Unternehmen

Unternehmensinteraktion

Ontologische Dimension

Wissensebene

Abbildung 5: Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi Quelle: Knoblauch 2005: 336.

Wissens – als dynamischer Kern des Modells nur ein sprachliches Problem darstellt. Konsequenterweise haben zahlreiche Autoren diesen Teil des Konzepts grundlegend kritisiert (u. a. Gourlay 2006; Tsoukas 2005; Schreyögg/Geiger 2003) und wahrscheinlich Nonaka zu einer Ergänzung des SECI-Modells (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) inspiriert. Obwohl Nonaka die Kontextgebundenheit von Wissen immer wieder betont, wendet er sich mit dem Konzept des „Ba“ (Ort) einer genaueren Bestimmung von temporalen Kontexten des Wissenstauschs zu (Erden et al. 2008: 5f.). Der gemeinsame Ort kann sich – idealtypisch betrachtet – entweder physisch (z. B. Räumlichkeiten), virtuell (z. B. E-Mail, Telefon) oder mental (geteilte Erfahrungen, Ideen, Ideale) konstituieren. Im Grunde genommen verweist das Ba-Konzept darauf, dass interaktive Wissensaustauschs- und Wissensgenerierungsprozesse nur innerhalb eines geteilten Bedeutungskontextes möglich sind: „,Ba‘ (which roughly means ,place‘) is defined as a shared context in which knowledge is shared, created and utilized. ,Ba‘ is a place where information is given meaning through interpretation to become knowledge, and new knowledge is created out of existing knowledge through the change of the meanings and the contexts. In other words, ,ba‘ is a shared context in cognition and action. […] ,Ba’ is the context shared by those who interact with each other; through such interactions, those who participate in ,ba‘ and the context itself

68

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

evolve through self-transcendence to create knowledge. In other words, ,ba‘ is an emerging relationship among individuals and between an individual and the environment“ (Nonaka et al. 2000: 8f.).

Damit setzt die Wissensteilung zwischen Individuen, die zuvor als dialogischer Prozess angesehen wurde, einen gemeinsamen soziokulturellen Kontext voraus. Auf diese Weise bezieht Nonaka auch den bedeutungs- und vertrauensbildenden Charakter sozialer Beziehungen mit ein. Interessanterweise modifiziert Nonaka mit dem BaKonzept seine ursprüngliche entitative Gegenüberstellung von implizitem und explizitem Wissen, indem die beiden Wissensformen eher als Relation verstanden werden: Wissenstausch kann nur dann vonstattengehen, wenn die involvierten Personen ein geteiltes Wissen, also eine gemeinsame Basis impliziten Wissens besitzen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass auch explizites, organisationales Wissen immer kontextbezogen und immer auf implizite Wissensressourcen des Individuums bezogen angewendet wird. Insgesamt ist ein Unternehmen eine Kollektion von Ba, wobei sich diese shared spaces (vgl. Nonaka/Konno 1998: 40) auf der Gruppen-, Organisationsund der interorganisationalen Ebene erstrecken können. Trotz der weiteren Ausarbeitung des Ba-Konzepts in den letzten Jahren sind die genauen Konsequenzen für die gesamte Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens noch nicht expliziert. 3.1.3

Diskussion des Konzepts

Das Managen von Wissen aus einer strategischen Perspektive ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, dass Wissen als eine steuerbare Ressource konzipiert wird. Wenngleich die Theorien der KBV und des wissenserzeugenden Unternehmens zentrale Schwachstellen der RBV überwinden, so sind sie immer noch in den epistemologischen Grundannahmen verwurzelt (auf deren Grundlage die präskriptiven Modelle von Grant und Nonaka formuliert wurden). Beide Ansätze behandeln Unternehmen als „rationale Systeme“ (Scott/Davis 2008: 35ff.), in denen die organisationalen Wissensprozesse – Wissensintegration und Wissenserzeugung – durch strategische Vorgaben und Ziele in Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden. Besonders deutlich wird der vereinfachte Blickwinkel der strategischen Ansätze, wenn man nach den Aushandlungs- und Entscheidungsprozessen gegenüber Wissensressourcen fragt. Sowohl die Unternehmensziele der Wissensintegration als auch diejenigen der Wissenserzeugung werden top-down festgelegt, so dass weder der Prozess der Formulierung und die Implementierung einer Wissensstrategie in den Blick genommen, noch die Rückkopplung mit den eigentlichen Wissensarbeitern in die Konzepte einbezogen werden. Somit entscheidet ausschließlich das Management, welches Wissen das Unternehmen benötigt und welches nicht (vgl. Gourlay 2006: 1423). Auch wenn Herrschafts- und Machtverhältnisse in den strategischen Konzep-

3.1 Wissen als strategische Unternehmensressource

69

ten nicht thematisiert werden, zeigt sich aufgrund der festgelegten Deutungsmacht des Managements über Wissensressourcen im Unternehmen eindeutig die Präferenz für ein spezifisches hierarchisch ausgerichtetes „Wissensregime“ (Carter/Scarbrough 2001).31 Paradoxien des Wissensmanagements und Ambivalenzen der Ressource Wissen finden aber trotzdem Beachtung und der wichtige Beitrag beider Ansätze liegt in der zunehmenden (impliziten) Anerkennung der Grenzen des strategischen Ressourcenmodells. Dadurch leiten diese wissensbasierten Managementkonzepte einen Paradigmenwechsel gegenüber einer Reifizierung von Wissensprozessen ein, den Spender so zusammenfasst: „The focus shifts from assets like knowledge objects, separable from those generating and using them. Towards situated systems of social practice“ (Spender 2005: 104). Dementsprechend kann Wissen einerseits als strategische Ressource durch Managementpraktiken (indirekt) gesteuert werden. Andererseits ist der Umgang mit Wissen kein Top-down-Prozess, da an der Konstruktion organisationalen Wissens unterschiedliche, in je spezifischen Unternehmenskontexten situierte Akteure beteiligt sind. Aus diesem Grund argumentiert Grant, dass bestimmte Entscheidungen an den dezentralen Orten bzw. Kontexten gefällt werden sollen, an denen implizites und schwer fassbares Wissen konzentriert ist. Auch Nonaka betont die Dezentralisierung von Wissensprozessen, indem er auf die notwendige Selbstorganisation wissenserzeugender Projektgruppen auf der Arbeitsebene insistiert und indem er mit der Einführung des Ba-Konzepts die soziokulturellen Kontexte des Wissenstauschs konzipiert. Im Anschluss an die Dekonstruktion einer ausschließlichen Managementperspektive auf individuelles und organisationales Wissen erweisen sich die einfachen Wissenstypologien – know-how und knowing-about sowie implizit/explizit – in der Verwendung der strategisch orientierten Konzepte als nicht mehr adäquat für ein Konzept wissensbasierter Unternehmen: „Typologies are based on the assumption that an observer is able to discern systematic similarities and differences (i.e. forms) between the objects of study. That is fine, provided we are also aware of what we lose by doing so: for formalistic thinking to be possible, the conceptual categories into which the phenomena are classified must be assumed to be discrete, separate, and stable. The problem is that they hardly ever are“ (Tsoukas 1996: 14).

Die umfassende Kritik der klassischen Wissenstypologien beginnt meist mit einem Verweis auf die Polanyi-Interpretation von Nonaka und Takeuchi, die von Tsoukas 31

Eine eindeutige Einschätzung des Management-Bias von Nonakas Modell findet sich bei Zhu (2006): „[…] there is not any doubt at any time in Nonaka that it should be ‚the leaders‘ and ‚the leaders‘ alone, or ‚top management‘ for that matter, who are to build, justify, maintain, keep, protect the ba, to ‚select the participants of ba‘, and to ‚define the vision and strategy‘ that is then to be shared ‚by the whole organisation‘“ (Zhu 2006: 109).

70

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

(2005) als „the great misunderstanding“ bezeichnet wird. Hierbei gehen Nonaka und Takuchi in ihrem Konzept der Wissenskonversion davon aus, dass implizites und explizites Wissen unterschiedliche, voneinander getrennte Wissensformen darstellen. Demnach missinterpretieren sie den Grundgedanken von Polanyi erheblich, der implizites Wissen als die Grundlage aller Wissensformen versteht (und damit in keiner Weise als separate Entität): „all knowledge is either tacit or rooted in tacit knowledge“ (Polanyi 1966: 7).32 Bezug nehmend auf Polanyi hebt Neuweg (2001) wesentliche Aspekte des impliziten Wissens hervor: „‚Implizites Wissen‘ kennzeichnet eine spezifische Bewusstseinsqualität, ist ein Wissen, das ‚wir nur unmittelbar, nebenbei, unterhalb des eigentlichen Denkinhalts registrieren‘ (TD, S. 10). ‚Implizit‘ meint hier nicht das Gegenteil von ‚explizit-sprachlich‘, sondern ‚fokal bewußt‘. […] Implizites Wissen […] ist dann Wissen, das wir nicht aussprechen können, in unserem Verhalten aber zeigen. ‚Implizit‘ ist hier annäherungsweise als das Gegenteil von ‚artikulierbar‘ aufzufassen“ (ebd.: 138).33

Dadurch übersehen Nonaka und Takeuchi (und auch Grant) mit ihrer kognitivistischen Verkürzung des impliziten Wissens die entscheidenden Implikationen dieses Wissensbegriffs für das Managen von Wissen (vgl. Tsoukas 2005: 142). Denn implizites Wissen bildet ein nicht artikulierbares Hintergrundwissen der Handelnden, welches allen Wissensprozessen in Unternehmen zugrunde liegt. Infolgedessen muss auch das Verhältnis von implizitem und explizitem Wissen reformuliert werden: Explizites Wissen ist dann eben nicht externalisiertes implizites Wissen, sondern „representations from ongoing practices that appear salient to their understanding and the exercise of control over them, as well as useful for communicating with others“ (Gourlay 2006: 1428). Daraus folgt, dass der Umgang bzw. die Anwendung von Wissen immer im Kontext des tagtäglichen Handelns von Personen stattfindet und Wissen integraler Bestandteil von Handeln ist: „Knowledge is an activity which would be better described as a process of knowing“ (Polanyi 1969: 132). Dies impliziert die Unmöglichkeit einer rein managementorientierten Theoriekonstruktion, da andere organisationale Akteure in dezentralen Kontexten an der praktischen Konstruktion von Wissen umfassend beteiligt sind. Schlussendlich haben die Modelle von Grant und Nonaka wichtige Bruchstellen mit dem „rationalen“ Organisationsverständnis und den Wissenstaxonomien thematisiert, obgleich ihre Annahmen noch in der ressourcenbasierten Management32

Auf die gestalttheoretische Fundierung der Wissenstheorie von Polanyi wird hier nicht näher eingegangen. In diesem Zusammenhang reicht es, einige Bestandteile seines Konzeptes von implizitem Wissen zu besprechen, da vor allem im folgenden Konzept der Communities of Practice weitergehend mit Polanyis Theorie gearbeitet wird. 33 Die Abkürzung „TD“ meint das Buch The Tacit Dimension von Polanyi aus dem Jahre 1966. Die Zitate stammen aus der deutschen Ausgabe mit dem Titel Implizites Wissen (1985).

3.2 Communities of Practice

71

theorie verhaftet sind. Jedoch hat die strategische Perspektive noch einen weiteren Vorteil, nämlich – ähnlich wie in einigen Konzepten der Arbeits- und Industriesoziologie – die ökonomische Nutzbarmachung und Zurichtung von Wissen zu berücksichtigen. Damit werden kontextgebundene Wissensprozesse immer wieder auf den Nutzen für die Gesamtorganisation rückbezogen und nach den Organisationszielen ausgerichtet. Während die strategische Managementtheorie von der Organisationsebene ausgeht und von da aus zur Untersuchung dezentraler Wissenskontexte voranschreitet, geht der folgende Community-of-Practice-Ansatz den umgekehrten Weg: Ausgehend von der Mikrofundierung dezentraler Wissenskontexte (vgl. Regnér 2008) – „details of people’s every work lives“ (Schultze/Boland 2000: 210) – wird versucht, sich der Ebene des organisationalen Wissens anzunähern.

3.2

Communities of Practice

Obwohl das Konzept der „Communities of Practice“ (CoP) schon lange vor dem Wissensmanagementdiskurs entwickelt wurde, hat es sich mittlerweile als einer der wichtigsten Ansatzpunkte für ein erneuertes Verständnis wissensbasierter Unternehmen etabliert. Denn die CoPs setzen direkt an den theoretischen Beschränkungen der strategisch orientierten Wissensmanagementkonzepte an und beginnen mit der Untersuchung von Lernprozessen in konkreten (Arbeits-)Kontexten. Dementsprechend sind Unternehmen „distributed knowledge systems“ (u. a. Tsoukas 1996; Patriotta 2003; Blackler 1995), in denen sich die dezentralisierte Wissensbasis aus verschiedenen Kontexten und der Beziehung untereinander zusammensetzt. In einer ersten Annäherung können Communities of Practices als informelle Gruppen bezeichnet werden, die sich entweder in der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz oder selbstorganisiert um einen spezifischen Wissensbereich herum zusammenfinden.34 Somit entstehen Communities jenseits formaler Unternehmensstrukturen, auch wenn in Ausnahmefällen eine Kongruenz zwischen dauerhaften 34

Auf den ersten Blick könnten einige Gemeinsamkeiten zwischen Nonakas’ Ba-Konzept und den Communities of Practice bestehen. Den Unterschied bringen Nonaka et al. (2006) wie folgt auf den Punkt: „At first glance, there are similarities between ba and the concept of a ‚community of practice‘ […]. However, there are some pronounced differences, too. First, while a community of practice constitutes a place where individuals learn (existing) knowledge embedded in this community, ba is a living place for knowledge creation. Second, while learning is likely to occur in any community, the ba needs resources and energy to become an active place where knowledge is created. Third, while the boundaries of communities of practice can be drawn around ‚participation‘, membership, task, culture or history, the boundaries of ba may be fluid and arbitrary, participation is driven by opportunities to share and create knowledge, and can change quickly“ (ebd.: 1200).

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Arbeits- oder Projektgruppen und CoPs zu finden ist (vgl. Henschel 2001; Orr 1996). Innerhalb der Community-Gruppe hat sich durch eine gemeinsame Arbeitspraxis ein gemeinsames Hintergrundwissen der Akteure gebildet, so dass Lernprozesse und der Wissensaustausch zwischen den Akteuren unterstützt werden. Deshalb verweist Hislop (2005) auf zwei zentrale Grundprämissen des Community-Konzepts: die Praxistheorie des Wissen und den gruppenbezogenen Charakter organisationaler Wissensprozesse (vgl. ebd.: 59). Mit dem Praxiskonzept, das im Sinne Polanyis Wissen als Tätigkeit und integralen Bestandteil des Handelns fasst, wird die Dichotomie von implizitem und explizitem Wissen überwunden und der Zusammenhang der beiden Wissensformen als eine rekursives Verhältnis verstanden. Wissen als soziale Praxis ist immer in einen sozialen Kontext eingebettet – „situiert“ (Suchman 2006) –, der sich durch soziale Beziehungen und Interaktionen konstituiert. Das komplexe Wissensverständnis des ursprünglichen Community-Ansatzes lässt darauf schließen, dass das Managen von Wissen durchaus problematisch wird. Genau genommen haben Lave und Wenger (1991) das Konzept als Alternative zur kognitivistischen Lerntheorie entwickelt, ohne einen Bezug zum Management dieser Kontexte zu verfolgen. Folglich basieren die epistemologischen Grundannahmen des Community-Ansatzes auf vielfältigen theoretischen Einflüssen, die von der Praxistheorie (u. a. Bourdieu, Giddens) über den Pragmatismus (Dewey, James) bis hin zu Tätigkeitstheorien (u. a. Engeström, Blackler) reichen (vgl. Wenger 1998). Im Zuge der Anerkennung des Konzepts in Managementtheorie und Praxis transformierten vor allem Brown/Duguid (1991) und Wenger et al. (2002) die epistemologischen Annahmen in Managementkonzepte und Managementinstrumente. Hughes (2007) fasst diesen Umwandlungsprozess der Theorie als „journey from academic model to practioner tool“. Um den Community-Ansatz angemessen darzustellen, wird zuerst auf die situative Lerntheorie und danach auf die Organisations- bzw. Managementebene sowie einige Kritikpunkte eingegangen. Die praxisorientierten Managementinstrumente, denen ein verkürztes Community-Konzept zugrunde liegt, spielen im Folgenden keine Rolle. 3.2.1

Lernen in situativen Kontexten

Am Anfang des Community-Ansatzes steht eine grundlegende Reformulierung bestehender Lernkonzepte, die Lernen als Internalisierung abstrakten, expliziten Wissens begreifen. Unter dem Eindruck mehrerer Studien von Lehr- und Ausbildungssituationen hinterfragen Lave und Wenger (1991) das kognitivistische und auf einer dualistischen Wissenskonzeption beruhende hegemoniale Lernkonzept, indem sie Lernen als situierte, interaktive Praxis betrachten. Auf diese Weise nimmt das Konzept des „situierten Lernens“ einen doppelten Perspektivwechsel vor: vom Indivi-

3.2 Communities of Practice

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duum zur Gruppe als basale Analyseeinheit (Fuller 2007: 19) und mit der Betonung von gemeinsamen sozialen Praktiken eine Überwindung des entitativen Verständnisses von implizitem/explizitem Wissen:35 „The concept of social practice connotes doing, but not just doing in and of itself. It is doing in a historical and social context that gives structure and meaning to what we do. In this sense, practice is always social practice. […] Such a concept of practice includes both the explicit and the tacit“ (Wenger 1998: 47).

Demnach ist implizites (oder konkretes) Wissen in gruppenbezogenen Praktiken inkorporiert, so dass die Explizierung von Wissen eine Generalisierung und Abstraktion des Wissens, d. h. ein Herauslösen aus dem situativen Kontext, erfordert – um das abstrakte Wissen wieder anwenden zu können, muss der Handelnde es an eine konkrete Situation anpassen. Im Gegensatz zum kognitivistischen Lernkonzept findet Lernen nicht an separaten Orten statt, sondern ist eine alltägliche Praxis, die innerhalb von Communities geschieht. Demzufolge wäre jede sozial integrierte, auf einer gemeinsamen kulturellen Praxis beruhende und auf einen spezifischen Wissensbereich oder Thematik ausgerichtete Gruppe eine Community of Practice. „A community of practice is a set of relations among persons, activity, and world, over time and in relation with other tangential and overlapping communities of practice. A community of practice is an intrinsic condition for the existence of knowledge, not least because it provides the interpretative support necessary for making sense of its heritage“ (Lave/ Wenger 1991: 98).

Nach Wenger (1998, 2000) verdichtet sich der Zusammenhang von Community und Praxis – Communities of Practice – in drei Dimensionen, die sich wechselseitig aufeinander beziehen und nur analytisch trennbar sind (siehe Abb. 6): wechselseitiges Engagement („mutual engagement“), ein gemeinsames Vorhaben („joint enterprise“), und ein geteiltes Repertoire („shared repertoire“). Ausgehend von einem wechselseitigen Engagement verfestigen sich die sozialen Relationen zwischen Mitgliedern einer Community, insbesondere durch gemeinsame Praktiken und eine gemeinsame Konstruktion von Bedeutungen. Dadurch werden auch geltende Mitgliedschaftsregeln festgelegt, auf deren Grundlage gemeinsam an der kontinuierlichen Aufrechterhaltung der Community gearbeitet wird. Gleichwohl kann die zunehmende Kohärenz und die Verfestigung („strong ties“) der entstehenden sozialen Beziehungen nicht mit einer Homogenisierung der Mitglieder 35

Den doppelten Perspektivwechsel fassen Lave/Wenger (1991) folgendermaßen zusammen: „In conclusion, we emphasize the significance of shifting the analytic focus from the individual as learner to learning as participation in the social world, and from the concept of cognitive process to the more-encompassing view of social practices“ (ebd.: 44).

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

gleichgesetzt werden, denn im Sinne von Wenger können ganz unterschiedlich qualifizierte Teilnehmer in Communities partizipieren, so dass die Zusammensetzung und Entwicklung eher eine empirisch zu beantwortende Frage ist.

joint enterprise

mutual engagement

shared repertoire

Abbildung 6: Dimensionen von Communities of Practice Quelle: Wenger 1998: 73.

Eine Community bildet sich auf der Grundlage eines gemeinsamen Vorhabens, das aus Aushandlungsprozessen zwischen den Akteuren resultiert. Obgleich ein solches gemeinsames Vorhaben durchaus innerhalb übergeordneter institutioneller oder organisationaler Strukturen in Form einer Community entstehen kann, haben diese externen Machtfaktoren keine direkte Kontrolle über den Aushandlungsprozess: Es wird immer ein eigenständiges Vorhaben bzw. Themengebiet bestimmt. Zudem entstehen aus den Aushandlungsprozessen zusätzlich zu dem Vorhaben noch wechselseitige Verantwortungen zwischen den Akteuren, die sich in unausgesprochenen Regeln ausdrücken. Dementsprechend baut sich über einen längeren Zeitraum ein geteiltes Repertoire an Ressourcen auf, das Routinen, Wörter, Werkzeuge, Gewohnheiten, Geschichten, Gesten, Symbole, Genres, Handlungen und Konzepte beinhaltet und ein Bestandteil der sozialen Praktiken ist (vgl. ebd.: 83). Im Mittelpunkt der Lerntheorie von Lave und Wenger (1991) steht die „legitimate peripheral participation“ in einer Community, d. h., Lernen ist die prozesshafte Integration einer Person in eine Community (vgl. Osterlund/Carlile 2005: 97). Dabei handelt es sich um einen Lernprozess der die ganze Person umfasst, die als „Newcomer“ ein aktives Mitglied in einer Community of Practice wird: „By this we mean to draw attention to the point that learners inevitably participate in communities of practitioners and that the mastery of knowledge and skill requires newcomers to move toward full participation in the sociocultural practices of a community. ,Legitimate peripheral participation‘ provides a way to speak about the relations between newcomers

3.2 Communities of Practice

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and old-timers, and about activities, identities, artifacts, and communities of knowledge and practice. It concerns the process by which newcomers become part of a community of practices. […] This social process includes, indeed it subsumes, the learning of knowledgeable skills“ (Lave/Wenger 1991: 29).

Eine Community of Practice kann man sich also als einen kreisförmigen Zusammenhang vorstellen, dessen Mitte die aktiven Mitglieder besetzen, während an der Peripherie des Kreises Lernende beginnen, sich an den sozialen Praktiken zu beteiligen und schließlich auch zu den Kernmitgliedern gehören. Hierauf bezogen bedeutet „legitimate peripheral participation“, dass die Voraussetzung des Lernprozesses die legitime Teilnahme einer Person an einer Community ist und die Partizipation, verstanden als interaktive Mitkonstruktion an der sozialen Realität der Community, zum Erwerb von Erfahrungswissen führt.36 Von entscheidender Bedeutung für das situierte Lernen ist, dass der Lernprozess die ganze Person umfasst und die Inkorporierung neuen (vor allem impliziten) Wissens dementsprechend die ganze Person in ihrer Identität verändert: „Learning thus implies becoming a different person with respect to the possibilities enabled by these systems of relations“ (ebd. 1991: 53). Somit verfügt das ursprüngliche Community-Konzept über ein erhebliches Erklärungspotenzial gegenüber Lern- und Wissensaustauschprozessen in sozialen Kontexten, wobei – im Vergleich mit den strategischen Wissensmanagementkonzepten – auch theoretisch eine Überwindung der Wissenstaxonomien erreicht wird. Trotzdem vernachlässigt das Konzept in dieser Entwicklungsstufe die organisationale Dimension solcher Communities und beschreibt diese als „largely independent and unconnected“ (Osterlund/Carlile 2005: 98). 3.2.2

Organisation und Communities

Im Anschluss an die theoretischen Arbeiten von Lave und Wenger übertragen Brown und Duguid (1991, 1998) das Konzept des situativen Lernens auf die organisationale Ebene. Dabei werden den formalisierten Unternehmens- und Arbeitsstrukturen die selbstorganisierten, meist informellen Communities of Practice gegenübergestellt, in denen die eigentliche innovative Arbeit geleistet wird. Anders als bei den Untersuchungen von Lave und Wenger, die sich auf historisch gewachsene, auf bestehendem Wissen basierende Communities of Practice und deren Reproduktion stützen, fokussieren Brown und Duguid entstehende Communities, die sich mit neuen Problemstellungen befassen (vgl. Cox 2005: 530). 36

Die Differenzierung zwischen Lernenden an der Peripherie und Mitgliedern von Communities impliziert erhebliche Machtasymmetrien zwischen den Personen, die zwar erwähnt, aber leider nicht weiter ausgearbeitet werden.

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Innerhalb der formalen Unternehmens- und Arbeitsorganisation werden oftmals die situierten Kooperations-, Kollaborations- und Lernprozesse in Communities übersehen, so dass eine Diskrepanz zwischen den abstrakten Regelungen des Managements und den Bedürfnissen des tatsächlichen Arbeitsprozesses entsteht (Orr 1996; Brown/Duguid 1991). Selbstverständlich besteht auch die Möglichkeit, dass formalisierte Arbeitsstrukturen wie Teams, Gruppen oder Qualitätszirkel sich zu Communities verdichten und die erkannte Diskrepanz überwunden wird, jedoch handelt es sich dabei eher um die Ausnahme als die Regel. Wahrscheinlicher ist es, dass sich die Formalisierung von Arbeitsprozessen kontraproduktiv gegenüber der organisationalen Wissensstruktur auswirkt. Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, müssen sich Unternehmen als „Community of Communities“ begreifen: „The gap between espoused and actual practice may become too large for noncanonical practices to bridge. To foster working, learning, and innovating, an organization must close that gap. To do so, it needs to reconceive of itself as a community-of-communities, acknowledging in the process the many noncanonical communities in its midst. It must see beyond its canonical abstractions of practice to the rich, full-blooded activities themselves. And it must legitimize and support the myriad enacting activities perpetrated by its different members“ (Brown/Duguid 1991: 53).

Verglichen mit den strategischen Ansätzen sind Unternehmen als „Communities of Communities“ die konsequenteste Beschreibung dezentralisierter Wissensprozesse und -strukturen. Die Wissensbasis von Unternehmen besteht infolgedessen aus einer Vielzahl unterschiedlicher, in lokalen Kontexten situierter Communities, die zwar durchaus geteilte Wissensbestände untereinander besitzen, aber eben hauptsächlich über spezialisiertes und fragmentiertes Wissen verfügen (vgl. Hislop 2005: 74). Demnach setzt das Managen von Wissen ein verändertes Managementverständnis gegenüber den modellhaft-präskriptiven Ansätzen voraus, indem das Management verschiedene unterstützende Praktiken zur Koordinierung der Wissensprozesse in Communities einsetzt (vgl. Swan et al. 2002). Somit wären die Aufgaben des Managements einerseits die „Kultivierung“ (Wenger et al. 2002) – also die indirekte Förderung – von sich selbst organisierenden Communities und andererseits die „Wissensintegration“ (Swan 2003: 287f.), welche die Wissenskooperation und Wissensteilung jenseits der Grenzen einer einzelnen CoP meint. Aus der Perspektive des Wissensmanagements rückt die Wissensteilung innerhalb und zwischen Communities ins Zentrum der Untersuchung. Auf der Grundlage der situierten Lerntheorie hat sich bereits gezeigt, dass die Wissensweitergabe innerhalb von Communities ein sehr voraussetzungsreicher Prozess ist, aber es wurde auch deutlich, dass damit zentrale theoretische Verkürzungen der Wissenstaxonomien überwunden werden. Denn haben Personen erst einmal eine gemeinsame Praxis etabliert und hierdurch eine geteilte Basis an (vor allem) implizitem Hintergrundwissen (vgl. Patriotta 2004) erworben, dann ist der Wissenstausch

3.2 Communities of Practice

77

eher unproblematisch. Hinzu kommt die Herausbildung eines geteilten Repertoires an unterstützenden Ressourcen wie Routinen, Symbole und Artefakte, die den Austausch von Wissen vereinfachen. Im Rahmen einer ethnografischen Feldstudie zur Wissensteilung innerhalb von Communities hat Orr (1996) Kooperations- und Arbeitspraktiken von Servicetechnikern bei Xerox untersucht. Dabei hat sich gezeigt, wie die Techniker, die beim Kunden arbeiten, jenseits der offiziellen Unternehmensund Arbeitsstrukturen eine eigene Plattform zum Wissens- und Erfahrungsaustausch bezüglich des Reparierens von Kopierern eingerichtet haben. Beim Mittagessen werden in Form von „War Stories“ gemachte Erfahrungen aufbereitet und innerhalb der gesamten Community verbreitet und auf diese Weise ausgetauscht. Neben der detaillierten Beschreibung des Wissensaustauschs verweist die Studie von Orr noch auf ein weiteres Charakteristikum von Communities, nämlich deren spezifische Zusammensetzung und Ausrichtung. Während die CoP der Xerox-Techniker eine klassische berufsgruppenbezogene Gemeinschaft charakterisiert, finden sich in Unternehmen sehr heterogene Communities, die sich hinsichtlich der Wissensproduktion – Reproduktion von Erfahrungswissen versus Lösung neuer Probleme –, hinsichtlich der Zusammensetzung – verschiedene Kompetenzprofile versus homogene Qualifikation – und hinsichtlich des raumzeitlichen Kontextes – Arbeitsplatz versus Plattform – unterscheiden lassen. Ein Verständnis der Heterogenität ist eine wichtige Voraussetzung für das Wissensmanagement über die einzelne Community hinaus. Da Unternehmen eine Heterogenität von Communities umfassen, in denen sich zum Teil hochspezialisiertes Wissen sedimentiert hat, steht das Management vor der Aufgabe, Beziehungen zwischen den Communities zu verstärken und den Wissensaustausch über Community-Grenzen hinaus zu unterstützen: „New knowledge is continuously being produced and developed in the different communities of practice throughout an organization. The challenge occurs in evaluating it and moving it“ (Brown/Duguid 1998: 101).

Die Wissensteilung zwischen Communities beruht auf einem Wechselspiel zwischen Managementpraktiken und informellen Beziehungen der Beschäftigten, so dass die übergreifende Wissensteilung an ganz verschiedenen Orten und in ganz unterschiedlichen Zeiträumen organisiert sein kann.37 Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass die Wissensteilung auf einem dreigliedrigen Prozess basiert. In einem ersten Schritt muss das spezialisierte und soziokulturell an die sozialen Beziehungen der Gemeinschaft gebundene Wissen „dekontextualisiert“ (Bechky 2003: 37

Beispielsweise können die Grenzen von Communities durch eine gemischte Bürobelegung, durch Pausen- und Freizeiträume sowie andere „Treffpunkte“ überwunden werden; genauso kann dies durch informelle Aktivitäten wie Kaffeepausen oder Feiern geschehen.

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

320) werden, damit es andere Akteure überhaupt verstehen können. Überwindbar ist die situative Einbettung und Sinngebung innerhalb eines Interaktionsprozesses mit Beschäftigten aus anderen Communities, wobei der zweite Schritt des Wissenstauschs in der Transformation des Wissens besteht: „Transformation occurred when a member of one community came to understand how knowledge from another community fit within the context of his own work, enriching and altering what he knew. In transformations, an individual’s understanding of the product, process, or organization was expanded, not merely by the introduction of new knowledge, but by placing that knowledge within her own locus of practice in such a way that it enhanced the individual’s understanding of her work world, enabling her to see that world in a new light“ (ebd. 2003: 321).

Schließlich kann das transformierte Wissen wiederum in der eigenen Community „rekontextualisiert werden“. Seitens des Managements geht es nun darum, zwischen den Mitgliedern unterschiedlicher Communities eine gemeinsame Basis, bestenfalls ein geteiltes Wissen zu schaffen, durch die grenzüberschreitende Interaktionen erleichtert werden. Die Forschungsliteratur verweist auf drei wesentliche Instrumente: (1) Den Einsatz von Personen, die an den Grenzen oder den Peripherien von Communities agieren und nicht vollkommen soziokulturell in eine Gemeinschaft integriert sind. Somit können diese als boundary spanners (vgl. u. a. Wenger 1998) Austauschprozesse zwischen den Communities erleichtern. (2) Anhand des Beziehungsmanagements kann die Arbeit in Community-übergreifenden Arbeitsgruppen gefördert werden. Oftmals als Human-Resources-Aufgabe verstanden, geht es darum, gegenseitiges Vertrauen in die Fähigkeit der anderen Mitarbeitenden aufzubauen (vgl. u. a. Hislop 2005: 82; Newell/Swan 2000). (3) Boundary Objects bieten eine gemeinsame Diskussionsgrundlage für verschiedene Communities und fokussieren die Transformation von Wissen. Dabei kann es sich um Artefakte, Dokumente oder Definitionen handeln, die einen Aushandlungsprozess über das benötigte Wissen einleiten (vgl. u. a. Carlile 2004; Brown/Duguid 2001).

3.2.3

Diskussion des Konzepts

Den Community-of-Practice-Theorien gelingt es, die Komplexität von Wissensprozessen abzubilden und zudem die Wissenstaxonomien mittels des praxistheoretischen Wissensverständnisses hinter sich zu lassen. Auf das Konzept der Communities aufbauend ist mittlerweile auch die Organisationsebene in die Diskussion miteinbezogen worden, so dass sich aus einer Wissensmanagement-Perspektive die Wissensteilung innerhalb von Communities und zwischen Communities als ein zentrales

3.2 Communities of Practice

79

Problemfeld für ein wissensbasiertes Unternehmensverständnis eröffnet hat. Trotzdem blendet der Community-Diskurs einige wichtige Aspekte von Wissensorganisation aus, die den Organisations-, den Community- und den Individuumsbegriff betreffen. Obwohl die Managementpraktiken zur Ausrichtung und Steuerung der heterogenen Communities thematisiert werden, verbleibt der Managementprozess auf einer normativen Ebene. Das Managen von Wissen beschreiben die diskutierten Ansätze als ein „managerial utopia“ (Osterlund/Carlile 2005: 102), in dem ohne die Zwischenschaltung von Herrschafts- und Kontrollmechanismen die einzelnen Communities selbstorganisiert den Zielen des Unternehmens zuarbeiten und die Wissensbasis der Community dem Unternehmen zur Verfügung stellen (vgl. Wenger 2004: 7). Insbesondere die Arbeits- und Industriesoziologie zeichnet hier ein vollständig differierendes Bild von Managementprozessen, die allein schon aufgrund von Machtasymmetrien und Interessendivergenzen – Stichwort Arbeitsbeziehungen – umkämpft sind. Dementsprechend ist Roberts (2006) zuzustimmen, der in Bezug auf Machtverhältnisse betont, dass Communities nicht innerhalb eines Vakuums entstehen und funktionieren (vgl. ebd.: 634). Daran anschließend wäre zu fragen, inwieweit die Berücksichtigung organisationaler Herrschafts- und Kontrollverhältnisse nicht doch die individuelle Motivation zur Wissensweitergabe in- und außerhalb der Community konterkariert. Zur normativen Verkürzung des Konzepts trägt außerdem der Community-Begriff bei, der zwar als Idealtyp harmonischer Wissens- und Lernprozesse eine Berechtigung besitzt (vgl. Cox 2005: 533; Fuller 2007: 20f.), aber auch die sozialen Strukturen innerhalb einer Community kaum adäquat fassen kann. Dies bedeutet, dass unterschiedliche Positionen der Akteure innerhalb des Unternehmens sowie deren unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrung in die Entstehung von Communities mit eingehen, so dass sich neben der Newcomer-Mitglied-Beziehung noch andere Machtrelationen in den Communities wiederfinden. In Bezug auf den Praxis- und Habitusbegriff von Bourdieu gilt es – so Mutch (2003) – auch Communities gemäß der Dualität von Struktur und Handlung zu konzeptionalisieren, also sowohl restringierende als auch ermöglichende Strukturen für Arbeitspraktiken zu integrieren. Somit beruht schon die soziale (Gruppen-)Struktur der Communities auf machtbezogenen Aushandlungsprozessen zwischen Akteuren. Mit anderen Worten: Eine weitere Ausarbeitung der Theorie situierten Lernens müsste die strukturelle Prägung der Communities und die Machtverhältnisse im gemeinsamen Lernprozess weiter ausarbeiten. Indem der Community-Ansatz die Gruppe als basale Analyseeinheit wählt, geht der Blick auf das handelnde Individuum verloren (vgl. Billet 2007). Wie sich schon anhand der Kritik des Community-Begriffs gezeigt hat, wird das Individuum nicht nur in eine Community „hineinsozialisiert“, sondern nimmt an den Gestaltungs-

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

prozessen auf der Grundlage vorheriger individueller Erfahrungen und sozialer Prägungen teil. Das handelnde Subjekt kann darüber hinaus Mitglied in verschiedenen Arbeitsgruppen und Communities sein, wobei es dann die verschiedenen Arbeitsund Lernerfahrungen wiederum in die jeweiligen sozialen Kontexte einbringt. Als Teilnehmer in verschiedenen Gruppen ist das Individuum ein aktiver Part in den Prozessen des Wissensaustauschs: Es ist nicht der passive Empfänger geteilter Wissensbestände, sondern konstruiert aktiv die eigene Wissensbasis: „So it seems important to move beyond accounting only for the contributions of the physical and situational factors to include those accounting for how learning occurs in inclusion of the role that individuals play in construing, interpreting, engaging with what was being suggested by the social world“ (ebd.: 59).

Insgesamt bietet das Community-Konzept ein wichtiges theoretisches Instrumentarium, um ein Unternehmen als dezentralisiertes Wissenssystem zu analysieren Gleichwohl haben die kritischen Anmerkungen gezeigt, dass sich mit dem Konzept nicht alle möglichen Kontexte beschreiben lassen. Aus diesem Grund sind im nächsten Abschnitt die Charakteristika einer anderen Form von Wissenskontexten, die Projektgruppen, näher zu betrachten.

3.3

Projekt(gruppen) und Wissen

In der wissensbasierten Ökonomie handeln Unternehmen unter einem erhöhten Marktdruck und müssen in der Lage sein, wissensintensive Arbeitsprozesse flexibel und zeitnah zu organisieren. Obwohl die klassische Projektarbeit vor einiger Zeit noch eher im Baugewerbe zu finden war, hat sich mittlerweile die Arbeit in Projektgruppen als angemessene Arbeitsorganisation etabliert (Ekstedt et al. 1999; DeFillippi 2002). Vor allem haben sich in wissensintensiven Branchen organisationale Hybridformen herausgebildet, die einerseits die stabile Grundordnung der klassischen Linienorganisation beibehalten, aber andererseits Aufgaben in temporären, funktionsübergreifenden Projekten bearbeiten. Das Zusammenspiel zwischen den dauerhaften Funktionsbereichen und der flexiblen Projektstruktur basiert auf der Grundidee, dass die Funktionsbereiche sozusagen als „Wissensbehälter“ des Unternehmens für die benötigte Kompetenzentwicklung der Beschäftigten zuständig sind, während die „cross-functional projects“ (Huang/Newell 2003) jeweils das benötigte Wissen – zur Lösung einer Aufgabe – neu kombinieren. Auch wenn in den meisten Konzepten die Matrixstruktur von Unternehmen als Ausgangspunkt für die Projektorganisation genommen wurde, hat lange Zeit eine Fokussierung auf das einzelne Projekt, dessen Steuerung und Dynamik, dominiert (vgl. Engwall 2003). Jenseits der organisationalen Einbettung kann man ein Projekt

3.3 Projekt(gruppen) und Wissen

81

als „generally defined by a fairly clear-cut task to be fulfilled within an imaginary time limit subject to resource restriction“ (Ekstedt et al. 1999: 5) verstehen. Zur Bearbeitung eines Projektauftrags ist die Zusammenfassung verschiedener Kompetenzen in Projekten notwendig, wobei innerhalb des kooperativen Arbeitsprozesses neues Wissen generiert wird. Nach dem Abschluss eines Projekts kehren die Projektmitarbeiter in ihre Abteilung zurück und stehen dann wiederum für neue Projekte zur Verfügung. Und an diesem Punkt setzt eine Reflexion über den Umgang mit dem projektbezogen generierten Wissen an. Denn oftmals verhindert der hohe Marktdruck im Unternehmen, personifiziert durch Kunden oder Vorgesetzte, eine angemessene Wissensspeicherung oder den Wissenstransfer über die temporäre Projektsituation hinaus, indem sich gleich der nächste Projektauftrag anschließt. Infolgedessen verbleibt das generierte Wissen lediglich bei den einzelnen Projektmitarbeitern und auf der Unternehmensebene kann von einer „organisational amnesia“ gesprochen werden (Grabher 2004: 1492). Aus diesem Grund gewinnt die Wissensmanagementperspektive auf projektbasierte Unternehmen an Bedeutung und findet in einer Abgrenzung gegenüber den Community-Konzepten statt (vgl. u. a. Lindkvist 2005). Eine weiterführende Diskussion des Zusammenhangs von Projektkontext und Wissen ist zunächst auf der epistemologischen und konzeptionellen Ebene zu führen. Daran anschließend soll der Ausgangspunkt des einzelnen Projekts verlassen werden, so dass die organisationale Einbettung von Projekten in den Blick gerät: „a project needs to be conceptualized as a history-dependent and organizationally embedded unit of analysis“ (Engwall 2003: 790). Danach bedeutet das Managen von Wissen, den Wissenstransfer über Projektgrenzen hinaus auf die Unternehmensebene oder in andere Projektkontexte zu steuern. Bisher beherrschen modellhafte und instrumentale Ansätze die Diskussion um projektorientiertes Wissensmanagement. 3.3.1

Projekte als Wissenskontext – Wissenskombination versus Communities of Practice

Die Konzepte wissensbasierten Projektmanagements verstehen genauso wie die Community-Ansätze ein Unternehmen als dezentralisiertes Wissenssystem. Folglich besitzt ein Unternehmen keine übergeordnete Autorität, die alle Wissensbestände erkennen und steuern kann, sondern spezialisiertes Wissen ist in mannigfaltige dezentrale Handlungskontexte eingebettet. Hierbei konstituieren die Communities einen solchen Wissens- und Lernkontext in Form einer selbstorganisierten, informellen Gruppe und grenzen sich explizit von formalisierten Handlungskontexten wie Teams, Projekten und Gruppen ab. Indem die formalisierten Gruppenstrukturen nicht näher als wissensbasierte Kontexte betrachtet werden, blendet der Vorschlag,

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

ein Unternehmen als „Community of Communities“ (Brown/Duguid 1991) zu begreifen, anscheinend diese anderen, formellen Gruppenstrukturen in ihrer Funktion als Wissenskontexte aus. Dementsprechend gehen die projektorientierten Konzepte von einer umfassenderen dezentralisierten Wissensstruktur in Unternehmen aus, die neben den Communities auch aus Gruppenkontexten und dem individuellen Wissen besteht. Auf diese Weise wird die Heterogenität der dezentralen Wissensbestände anerkannt und temporäre Projekte verfügen – in Abgrenzung von den Communities – über eine eigene Steuerungs- und Wissenslogik.38 Zunächst einmal sind Projekte Bestandteil der formalen Arbeitsorganisation in Unternehmen und unterliegen einer vollkommen anderen Steuerungslogik als die informellen Communities. Wie schon die Diskussion um wissensbasierte Arbeitsformen in der Arbeits- und Industriesoziologie gezeigt hat, verwendet das Management indirekte Steuerungsformen, um die temporär gebildeten Projektgruppen an definierten Zielen auszurichten und den Projektmitgliedern aber auch eine gewisse Autonomie bei dem „Wie“ der Zielerreichung zu gewähren: „[…] projects are highly autonomous within goals set in terms of time, money and outcome qualities. While ,what‘ to achieve is typically well specified from the start, ,how‘ the project should be run is for the project leader or the team to decide. It is a matter of ,freedom with responsibility‘ where creative and innovative activity is both a possibility and a duty“ (Sydow et al. 2004: 1480).

Durch die eindeutige Ziel- und Aufgabenbestimmung ist allein schon die Organisationslogik der Projekte eine vollkommen andere als bei den Communities, da es zeitlich begrenzte und Kontrollmechanismen unterworfene (z. B. Milestones, Management by Objectives) Zusammenkünfte von Wissensarbeitern sind (vgl. Lundin/ Söderholm 1995: 442; Söderlund 2002: 420). Logischerweise erfordert der Marktund Zeitdruck, der auf den Projekten lastet, eine ganz andere Umgehensweise mit unterschiedlichen Wissensbeständen, weil sich innerhalb der temporären Projektsituation und der heterogenen Kompetenzprofile der Projektmitarbeiter keine ähnlich gewachsene geteilte Wissensbasis herausbilden kann wie in den lange gewachsenen und durch gemeinsame soziale Praktiken fundierten Communities. In Bezug auf die eher individualisierte Wissensbasis von Projekten prägt Lindkvist den Begriff „knowledge collectivity“: „A ,knowledge collectivity‘, I suggest, is an organization that is able to operate on ,distributed‘ knowledge. Instead of being shared among community members, the knowledge base is highly dispersed and individualized among collectivity members. Rather than rely38

In diesem Zusammenhang sei betont, dass nur wissenschaftliche Konzepte so differenziert mit der dezentralen Wissensstruktur von Unternehmen umgehen (z. B. Lindkvist 2005; Sydow et al. 2004; Bresnen et al. 2004; Tell 2004). Modellhafte Ansätze ignorieren den Bezug zur Community-Diskussion meist vollständig.

3.3 Projekt(gruppen) und Wissen

83

ing on ,decentred‘ knowledge, project groups must be able to operate on knowledge that is radically dispersed, distributed or individualized, being impossible to gather or comprehend for any single, overseeing mind“ (Lidkvist 2005: 1200).

Demnach arbeiten in Projektgruppen hochspezialisierte Mitarbeiter zusammen, die Mittel und Wege finden müssen, ihr unterschiedliches personales Wissen miteinander zu kombinieren. Aufgrund der sich nur teilweise überlappenden Wissensbasis der Projektmitglieder und der Unmöglichkeit, innerhalb des engen Zeitrahmens gemeinsame Lernprozesse zu initiieren, müssen Interaktionsmuster gefunden werden, auf deren Grundlage die unterschiedlichen „thought worlds“ (Dougherty 1992) produktiv vermittelt werden können (vgl. Lindkvist 2005: 1200). Hierbei wird deutlich, dass in den „knowledge collectivities“ – anders als bei den CoPs – die intentional handelnden Individuen im Zentrum der Wissenskombination stehen, die neben ihrem Fachwissen noch über soziale Kompetenzen verfügen sollten. Auch wenn in der Diskussion um wissensbasiertes Projektmanagement die funktionsübergreifenden Projekte betont werden, ist es aus einer Wissensperspektive wichtig, verschiedene Charakteristika von Projekten zu differenzieren. Denn der Handlungsspielraum, innerhalb von Projekten eine Wissensbasis zu konstruieren, hängt durchaus von der konkreten Projektorganisation ab. In der Literatur werden folgende Präzisierungen vorgenommen: (1) Kundenbezogene und organisationsbezogene Projekte: Während kundenbezogene Projekte hauptsächlich individuell angepasste Problemlösungen für Kunden bereitstellen, beziehen sich organisationsbezogene Projekte entweder auf interne Organisationsveränderungen oder auf die Entwicklung neuen Wissens. Aufgrund erweiterter Spielräume in organisationsbezogenen Projekten entstehen hier erweiterte Möglichkeiten für gemeinsame Lernprozesse. Dagegen sind Kundenprojekte ausschließlich durch die Marktlogik bestimmt. (2) Einzigartigkeit oder Wiederholung von Projektaufgaben: Handelt es sich bei dem Projekt um ein singuläres Kundenprojekt, das nicht in ähnlicher Form wiederholt wird (vgl. Gann/Salter 2000: 957)? Oder wird das Projekt in ähnlicher Form und mit ähnlicher Zusammensetzung für andere Kunden wieder aufgesetzt? (3) Personelle Zusammensetzung von Projekten: Idealtypisch betrachtet gibt es Projekte, die aus Projektmitarbeitern mit homogenen Kompetenzprofilen – meist aus einer Funktionseinheit stammend – oder funktionsübergreifend (vgl. Huang/Newell 2003; Davies/Brady 2000) zusammengesetzt sind. Insbesondere ist – wie gezeigt – die Projektkooperation in funktionsübergreifenden Projekten sehr anspruchsvoll (vgl. Lindkvist 2005). (4) Arbeitsteilung im Projekt: Wird ein Projekt durch strikte Positionszuschreibungen, also eine fixe Arbeitsteilung, strukturiert, spielen eher soziale Anerken-

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3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

nungsprozesse in der Zusammenarbeit eine Rolle, die vor allem die Akzeptanz anderer Sichtweisen und den Aufbau gegenseitigen Vertrauens erfordern. In Projekten mit wenig ausdifferenzierten Arbeitsrollen ist eher die Entwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis zur gegenseitigen Verständigung von entscheidender Bedeutung. Anhand der verschiedenen Ausprägungen des Projektkontextes kann untersucht werden, inwieweit die Möglichkeit besteht, dass sich innerhalb von Projekten eine geteilte Wissensbasis oder sogar Community-Strukturen herausbilden können. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang, dass die soziale Integration von Handlungskontexten variabel ist und Projekte zwar keine Communities sind, aber unter bestimmten Umständen sein können. 3.3.2

Projektübergreifendes Wissensmanagement

Obgleich die Mainstream-Forschung zum Projektmanagement lange Zeit auf das einzelne Projekt fokussiert war, verweist eine wissensorientierte Betrachtung auf die organisationale Eingebundenheit von Projekten. Meist herrscht innerhalb von Matrixorganisationen ein Spannungsverhältnis zwischen der funktionalen Hierarchie und der flexiblen Projektorganisation vor, das sich nicht zuletzt in den bekannten Zuständigkeits- und Kapazitätskonflikten widerspiegelt. Hierbei ist das Zusammenspiel zwischen den organisationalen Strukturen – einschließlich der organisationalen Wissensbasis – und den unterschiedlichen temporären Projekten im Blick zu behalten. Dementsprechend umfasst die „Lernlandschaft“ (Prencipe/Tell 2001: 1380) eines projektbasierten Unternehmens eine vertikale und eine horizontale Dimension: Während die vertikale Dimension den Wissenstransfer zwischen der Unternehmens-, Projekt- und Individuumsebene bezeichnet, beschreibt die horizontale Dimension Lernprozesse zwischen Projekten (ebd., auch: Bellini/Canonico 2008).39 Für das Managen von Wissen bedeutet dies Folgendes: „A number of issues relating to knowledge management and learning still needed to be addressed, in particular, the relationship between learning by individuals, project teams and that across project-based firms. Moreover, the project-based learning and firm-level business process requirements need to be matched to facilitate the integration and management of knowledge across project groups and business units“ (Gann/Salter 2000: 970).

Auf der vertikalen Ebene der „Lernlandschaft“ eines projektbasierten Unternehmens bezieht sich das Management auf „portfolios of projects“ (Grabher 2004: 1492). In 39

Zwischen Lernprozessen und dem Wissensaustausch über Projektgrenzen hinweg wird kein Unterschied gemacht, da beide Prozesse untrennbar miteinander verwoben sind.

85

3.3 Projekt(gruppen) und Wissen

diesem Zusammenhang geht es darum, Projekte nicht als singuläre Durchführung von Aufträgen zu begreifen, sondern davon auszugehen, dass Projekte meist ein bestehendes Erfahrungswissen früherer Projekte aufgreifen, sowohl durch individuelles Erfahrungswissen (vgl. DeFillippi 2002: 11) als auch überindividuell verfügbares Wissen. Für die nähere Bestimmung des Zusammenhangs vertikal ausgerichteter Wissensprozesse kann eine idealtypische Unterscheidung in zwei Projekttypen und -strategien vorgenommen werden: die Exploitations- und die Explorationsstrategie (Abb. 7). Wissensprozesse in Projekten Exploitationsstrategie

Explorationsstrategie

Projekt

Kombination vorhandener Wissensressourcen

Generierung neuen Wissens

Organisation

Einbau neuer Erfahrungen in explizite Wissensbausteine

Wissensbewertung und -transfer des relevanten Wissens

Erfahrungswissen und soziales Kapital

Erfahrungswissen und soziales Kapital

Strategie

Individuum

Abbildung 7: Wissensprozesse in Projekten: Exploitations- und Explorationsstrategie Quelle: Eigene Darstellung.

In Projekten, die der Exploitationsstrategie folgen, kombinieren Projektmitglieder vorhandenes Wissen, d. h., aus individuellen Kompetenzen und dem Organisationswissen (Routinen, explizite Wissensbestände, soziale Netzwerke) wird innerhalb eines spezifischen Anwendungskontextes kumulativ neues Wissen erzeugt (vgl. Grabher 2004). Oftmals rekurriert die Projektarbeit auf bereits modularisierte Wissensbausteine, die durch vorangegangene Projekte als organisationales Wissen in kodifizierter Form gespeichert wurden. In der neuerlichen Anwendung der projektübergreifenden Wissensmodule können neue Erfahrungen gemacht und vermeidbare Fehler entdeckt werden, die dann wiederum in das organisationale Wissen eingehen.

86

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Bei der Explorationsstrategie akquirieren die Projektmitglieder neues Wissen – vor allem durch projektinterne Lernprozesse bzw. durch den Zugang zu organisationsübergreifenden Wissensquellen (z. B. Communities of Practice, Wissensnetzwerke, Einkauf neuer Wissensressourcen). Aufgrund der Singularität der Projekte ist nur die Übertragung und Kodifizierung bestimmter Wissenssegmente in den Unternehmenskontext interessant. Beiden Projektstrategien ist gemein, dass die gemeinsame Projektarbeit zu Lernprozessen der Projektmitarbeiter und somit zusätzlichem Erfahrungswissen führt. Die horizontale Ebene der Lernlandschaft bezieht sich auf die Wissensteilung zwischen Projekten und steht in einem untrennbaren Verhältnis zu den aufgezeigten vertikalen Wissensprozessen. Dabei stehen die Beziehungen zwischen Beschäftigten aus unterschiedlichen Projekten im Mittelpunkt dieser Analyseebene, die entsprechend ihrer Projektaufgabe das benötigte Wissen auch jenseits der Projektgrenzen erwerben müssen. Wie bereits das Konzept der knowledge collectivity gezeigt hat, gründet der projektübergreifende Wissenstransfer nur ansatzweise auf geteiltem Wissen, so dass andere Instrumente und Praktiken der Wissensteilung relevant werden. Newell et al. (2006) nennen drei Kriterien für den projektübergreifenden Wissenstransfer: „First, there must be some knowledge actually created at the project team level. Second, the team must be knowledgeable enough to realize that there is indeed knowledge that exists beyond the confines of the project that could be a useful tool to help to improve progress on their project. Third, the knowledge that exists in documents must actually be useful to others as a tool of knowing“ (ebd.: 181).

Zur Unterstützung des Wissenstransfers können verschiedene Instrumente und Erfahrungen dienen. So betonen beispielsweise Huang/Newell (2003: 174) die Bedeutung von sozialem Kapital in Form von Bekanntschaften und Netzwerken (knowwhom), von bereits erworbenen Erfahrungen in Wissenstransferprozessen und der Einbettung von Wissensaustausch in funktionierende (organisationale) Praktiken als wichtige Voraussetzung für funktionale Wissensprozesse. Unterstützend können auch informationstechnologische Projektmanagementsysteme eingesetzt werden (vgl. Newell et al. 2006), insbesondere zum Transfer kodifizierter Wissensbestände. Insgesamt zeigt sich deutlich, dass wissensbasiertes Projektmanagement einen sehr kontextbezogenen Umgang mit Projektwissen erfordert und dementsprechend auf allen Organisationsebenen gemanagt werden muss. Zudem ist die theoretische Beschreibung in diesem Themenfeld noch nicht sehr weit vorangeschritten, da es sich hierbei in der Regel um sehr praxisbezogene Konzepte handelt. 3.3.3

Diskussion des Konzepts

Eine besondere Stärke des projektbasierten Wissensmanagements liegt in der Berücksichtigung der Marktumgebung von Unternehmen und marktbasierten Steue-

3.3 Projekt(gruppen) und Wissen

87

rungsformen von Wissensarbeit. Genau wie in den industriesoziologischen Konzepten bilden indirekte Kontrollformen den Rahmen für die aufgabenbezogene Kombination von Wissensformen. Nichtsdestotrotz kommt hierbei die Untersuchung der Heterogenität von wissensbasierter Projektarbeit nicht zu kurz und mit der Beschreibung von knowledge collectivities verdeutlicht Lindkvist anschaulich die theoretischen Unterschiede zu den Communities of Practice. Somit umfassen Unternehmen als „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996; Blackler 1995) nicht nur selbstorganisierte, informelle Communities, sondern auch die formalisierten Projekt- und Gruppenstrukturen sind fester Bestandteil der dynamischen organisationalen Wissensbasis. Trotzdem gelingt es den projektbasierten Konzepten nicht, zusätzlich zur vertikalen und horizontalen Ebene der Lernlandschaft die Bedeutung von Communities für übergreifende Wissensprozesse zu integrieren. Zwar erklären einige Projektansätze aufwendig die theoretischen und praktischen Unterschiede zu den Communities, aber es wird keine Beziehung beider Wissenskontexte innerhalb eines Unternehmens hergestellt. Interessanterweise kritisiert Lindkvist auf der einen Seite den Alleinvertretungsanspruch der CoPs-Konzepte bezüglich der Beschreibung von Wissenskontexten und entwickelt in diesem Zusammenhang die collectivities of practice. Auf der anderen Seite stellt er aber mit den beiden Konzepten lediglich zwei Idealtypen von Wissensorganisationen gegenüber, ohne dass er deren Wechselwirkung in der konkreten Arbeitspraxis der Individuen berücksichtigt (vgl. Lindkvist 2005). Eine genaue Betrachtung der theoretischen Grundlagen wirft die Frage auf, ob man beide Sichtweisen auf Wissenskontexte in einem theoretischen Rahmen vereinigen und analysieren kann. Deshalb soll die These vertreten werden, dass die Unvereinbarkeit der Konzepte an den theoretischen Schwachpunkten der beiden Konzepte liegt und eine adäquate sozialtheoretische Fundierung der Konzepte – wie im nächsten Kapitel anhand der Strukturationstheorie vorgenommen wird – die Projekt- und die Community-Perspektive als unterschiedliche Ausprägung lokaler Wissenskontexte betrachtet. Die Auflösung von Dualitäten kann an zwei Stellen veranschaulicht werden: Als ein grundlegender Kritikpunkt am Ansatz der CoPs nennt Billett (2007) die „de-emphasis of the individual“ (ebd.: 61), wobei das bewusst handelnde Individuum in den Projektansätzen integraler Bestandteil von Wissensprozessen ist. Infolgedessen sollte ein ausgearbeiteter Akteurs- und Handlungsbegriff kein Unterschied zwischen den Theorien, sondern theoretischer Ausgangspunkt beider Kontextbeschreibungen sein. Umgekehrt führt die theoretische Fixierung auf das Individuum die projektbasierten Ansätze dazu, die sozialen Strukturen der Gruppen und dazugehörige Strukturierungsprozesse zu vernachlässigen. Insbesondere die gemeinsame Wissensbasis, die auch in knowledge collectivities zur Integration

88

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

unterschiedlicher Wissensbestandteile notwendig ist, findet kaum Berücksichtigung (vgl. Bresnen et al. 2003: 158)40. Gleichwohl handelt es sich hierbei um ein theoretisches Defizit und nicht um einen unvermittelten Gegensatz.

3.4

Schlussfolgerungen

Die Gegenüberstellung der unterschiedlichen Perspektiven auf das Managen von Wissen ermöglicht eine umfassende Betrachtung wissensbasierter Unternehmen. Schon die kritische Diskussion der wissensbasierten Firmentheorie und der Theorie des wissenserzeugenden Unternehmens impliziert das inhärente Paradoxon des Wissensmanagements innerhalb der Konzepte, indem sich das Insistieren der Autoren auf die Steuerbarkeit der Ressource Wissen selbst dekonstruiert. Im Sinne von Tsoukas (1996) sind Unternehmen dezentrale Wissenssysteme, in denen sich Wissen auf der individuellen, der kontextuellen und der organisationalen Ebene ständig rekonfiguriert und dementsprechend nicht vollständig kontrollierbar ist. Gleichwohl handelt es sich zwar bei dem Ressourcenverständnis von Wissen um eine verkürzte theoretische Konzeption, aber aus der Managementperspektive auch um ein notwendiges Konstrukt. Denn Unternehmen sind – wie der arbeits- und industriesoziologische Blick auf Wissensprozesse zeigt – immer auch Herrschaftssysteme, die durch unterschiedliche Interessen strukturiert sind. Somit beinhaltet der strategische Umgang des Managements mit individuellen und kollektiven Wissensbeständen im Unternehmen immer den Versuch, nicht-kontrollierbare Kompetenzen und Kooperationen kontrollierbar zu machen: „The management of knowledge presupposes that knowledge may be dealt with just like any other organizational resource while everybody knows that this is impossible because knowledge can be anything, and just a subset of all the resources that can be regarded as knowledge are of interest from management’s perspective to control and manage. Thus, knowledge management seeks to control what really cannot be fully controlled, but it is exactly in that ambition that the dynamics of the concept lie: To handle what cannot be fully captured“ (Kalling/Styhre 2003: 13).

Dagegen bilden sich Communities of Practice im konkreten Arbeitsprozess und konstituieren diese informellen, schwer zu steuernden sozialen Beziehungen. Aus diesem Grund ermöglicht die Untersuchung von Communities den Fokus auf die soziokulturelle Komplexität von Wissensteilungsprozessen, die einer strategischen 40

Die Bedeutung eines gemeinsamen Referenzpunktes für den Wissensaustausch betonen Bresnen et al. (2003): „The problem here, however, is that knowledge becomes very much more difficult to exploit, even when it can be clearly articulated, because it requires a shared system of meaning for understanding, accepting and deploying it“ (ebd.: 158).

3.4 Schlussfolgerungen

89

Perspektive entgeht. Wissen zeigt sich als eine tagtägliche (Arbeits-)Praxis von Individuen, die nicht vom individuellen Handeln zu trennen ist und zudem immer in situativen Interaktionskontexten stattfindet. Mit den wissensbasierten Projektgruppen berücksichtigt die Wissensmanagementdiskussion mittlerweile auch auf der Ebene der Arbeitsorganisation formalisierte Kontexte, die vom Management indirekt gesteuert werden. Im Rahmen temporärer Projektkonstellationen steht nicht mehr der Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis zur Wissensteilung im Mittelpunkt, vielmehr ist die zeitnahe Kombination unterschiedlichen Wissens entscheidend. Hierbei agieren kompetente Individuen eigeninitiativ, indem sie auf der Basis von Projektvorgaben sozusagen Wissensinteraktionen initiieren und die Unterschiedlichkeit der involvierten Wissensträger anerkennen. Trotz dieser betonten Differenzen zwischen CoPs und Projekten lassen sich beide Konzepte sehr gut innerhalb eines weitergehenden Theorierahmens vereinbaren, so dass Unternehmen als verteilte Wissenssysteme die Integration von Wissenskontexten und die Wissensteilung über die Grenzen unterschiedlicher Kontexte hinaus unterstützen müssen. Aus der kritischen Diskussion der drei Perspektiven und dem Theorievergleich (siehe Tabelle 1) folgen einige Anforderungen an ein Untersuchungskonzept, das weiteren empirischen Untersuchungen des Zusammenhangs von Management und Wissen zugrunde gelegt wird: (1) Wissensbasierte Unternehmen umfassen verschiedene Untersuchungsebenen, wie die Organisationsebene, die verschiedenen Gruppenkontexte und das handelnde Individuum. Auf diese Weise verschiebt sich das Unternehmensverständnis von einem steuerbaren „ressourcenbasierten System“ hin zu einem „distributed knowledge system“, das sowohl die Unternehmensebene als auch die dezentralen Wissenskontexte in den Blick nimmt. Dementsprechend basiert dieses Konzept auf der Annahme, dass alle organisationalen Akteure mit ihren sozialen Praktiken die Wissensbasis des Unternehmens in ihren alltäglichen Handlungen – durch unterschiedliche Interessen bestimmt – konstruieren. Damit wird eine rein managementorientierte Theoriekonstruktion relativiert und in ein komplexeres Unternehmenskonzept miteinbezogen. (2) Daran anknüpfend kann eine Reifizierung organisationaler Wissensprozesse durch die Anwendung „prozessrelationaler“ (Watson 2006: 51ff.) epistemologischer Grundannahmen vermieden werden. Allgemein formuliert kann diese Sichtweise durch folgende Merkmale charakterisiert werden: „What we are characterising here as a process-relational way of thinking about and acting towards organisations concerns itself more with how things happen in practice when people come together in work organizations“ (ebd.: 52).

Eine praxistheoretische Epistemologie betrachtet organisationale Ordnungen als stetig durch kontextgebundene Handlungen zu (re)produzierende soziale Systeme.

90

3 Das Management von Wissen – Managementtheorien

Selbstverständlich besteht auch das Management von Organisationen aus situierten Praktiken, genauso wie die sozialen Praktiken von Communities oder Projektgruppen. Tabelle 1: Vergleich der Wissensmanagementperspektiven Knowledge-based View

Communities of Practice

Projekt(gruppen) und Wissen

UnterUnternehmen als Pool nehmens- von Ressourcen und verständnis Fähigkeiten

Unternehmen als Unternehmen als dezentrale Wissenssysteme dezentrale Wissens(„Community of systeme Communities“)

Epistemologische Grundannahmen

Ressourcenbasierte Firmentheorie

Praxistheorie und situiertes Lernen

„Collectivity of Practice“

Wissensbegriff

Wissen als steuerbare Ressource; implizites und explizites Wissen als getrennte Entitäten

„Wissen als Praxis“ (alle Handlungen basieren auf implizitem Wissen)

Individuen als kompetente Akteure (Handeln bezieht sich auf implizites Wissen und Metawissen)

Wissensteilung

Wissensintegration (Grant): Zusammenführen individuellen Wissens Wissensexternalisierung (Nonka/Takeuchi): Umwandlung von implizitem in explizites Wissen; spätere Ergänzung um das Ba-Konzept

Aufhebung der Dichotomie von Wissen und Lernen: Wissen wird durch die prozesshafte Integration in eine Community (legitimate peripheral participation) oder durch gemeinsame Praktiken geteilt.

Individuen kombinieren in Projekten ihr spezifisches Wissen selbstorganisiert. Indirekte Steuerungsformen wie eine eindeutige Aufgabendefinition, Milestones, MbO unterstützen den gemeinsamen Umgang mit Wissen.

Kritikpunkte

Reifizierung von Wissensprozessen, entitativer Organisationsbegriff (Top-downPerspektive), einfache Wissenstaxonomien

Keine Thematisierung des Organisationskontextes; normative Verkürzung durch CommunityVerständnis; fehlender Fokus auf das handelnde Individuum

Die Bedeutung geteilten Wissens in der Projektarbeit wird unterschätzt; nur ansatzweise Bezugnahme auf andere Wissenskontexte

(3) Das Ressourcenverständnis von Wissen und die unterschiedlichen Wissenstaxonomien beruhen auf einer sehr vereinfachten Betrachtung von Wissensprozessen (Wissensbegriff). Dementsprechend ermöglichen es praxisorientierte Konzepte, künstliche Dichotomien wie implizit/explizit und Wissen/Handeln aufzuheben, wodurch die Anwendung von Wissen in konkreten Handlungskontexten betrachtet

3.4 Schlussfolgerungen

91

wird. Jedoch besitzt auch diese Sichtweise einen blinden Fleck, denn hier „bleiben die Genese expliziten Wissens und dessen wirksame Nutzung für und in neuen organisationalen Praktiken weitgehend ausgeblendet“ (Brödner 2008a: 32). Relevant ist damit die Frage nach der Repräsentation von Wissen im Unternehmen und dessen Bedeutung als „kollektives Gedächtnis“ (Steinmüller 2000: 367) gegenüber dem subjektgebundenen (und damit auch vergänglichen oder umstrittenen) Erfahrungswissen. Die Bedeutung kodifizierten Wissens in Communities oder Projekten zeigt sich nicht zuletzt durch die zentrale Bedeutung von boundary objects beim internen oder kontextübergreifenden Wissenstransfer. Zudem bringen Kodifizierungs- und Wissensspeicherungsstrategien wiederum informationstechnologische Wissensmanagementsysteme mit ins Spiel. (4) Schließlich rückt mit dem veränderten Unternehmens- und Wissensverständnis die Wissensteilung immer weiter ins Zentrum von Wissensmanagementprozessen. Aus den diskutierten Konzepten folgt, dass die Teilung von Wissen ein gemeinsames Hintergrundwissen, einen geteilten Handlungskontext und individuelle Kompetenz erfordert. Trotzdem beschäftigen sich die Konzepte der Management Studies kaum mit den Herrschafts- und Machtverhältnissen in Unternehmen, die erheblich die individuelle Bereitschaft zur Wissensweitergabe affizieren. Obwohl die Arbeits- und Industriesoziologie den Herrschaftsaspekt des Managementhandelns ausführlich thematisiert, wirft dies die Frage auf, wie das handelnde Individuum mit den Kontrollmechanismen umgeht und ob vielleicht auch motivationale Aspekte bei der Wissensteilung eine Rolle spielen. Im Anschluss an die herausgearbeiteten Anforderungen an ein angemessenes Untersuchungskonzept für wissensbasierte Unternehmen wird im folgenden Kapitel auf der Grundlage der Strukturationstheorie ein integratives Untersuchungskonzept entwickelt.

4

Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Die Diskussion der unterschiedlichen Perspektiven auf das Managen von Wissen verweist darauf, dass die Untersuchung von Wissensprozessen einen komplexen theoretischen Rahmen erfordert. Hierbei gelingt es den meisten theoretischen Konzepten nicht, den Zusammenhang zwischen organisationalen Herrschaftsverhältnissen und dem spezifischen Charakter von Wissensprozessen herzustellen. Darüber hinaus verbleiben die untersuchten Theorien oftmals bei der Fokussierung einer einzelnen Untersuchungsebene (Unternehmen, Gruppe oder Projekt), ohne die komplexen Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Ebenen und Wissenskontexten näher in den Blick zu nehmen. Somit bieten die theoretischen Bemühungen der Arbeits- und Industriesoziologie sowie der Managementtheorie zwar einige zentrale theoretische Bausteine zur Erschließung von Wissensordnungen in Unternehmen. Was aber bisher kaum geleistet wurde, ist die Neuinterpretation und das In-Beziehung-Setzen dieser Komponenten innerhalb eines integrativen theoretischen Untersuchungsmodells. Genau genommen umfasst das integrative Untersuchungsmodell drei zentrale Grundannahmen, die sich bereits aus der ausführlichen Diskussion der gegenwärtigen Konzepte ergeben haben. Erstens sind Unternehmen als Herrschaftssysteme zu beschreiben, die grundlegend durch asymmetrische Machtrelationen strukturiert – aber nicht determiniert – sind. Zweitens handelt es sich bei Unternehmen um sehr vielschichtige und durch unterschiedliche Handlungslogiken geprägte soziale Systeme, deren soziale Ordnung durch die kreative Bricolage des Managements (Ortmann et al. 1990; Ortmann 1995; Becker 1996) und die alltäglichen situierten Handlungen kompetenter Akteure (re)produziert wird. Infolgedessen beschreiben Unternehmen eine „negotiated order“ (Strauss 1978; Watson 2006), die unterschiedliche Rationalitäten integriert, so dass eine Theoriekonstruktion, die sich auf eine reine Managementperspektive (managerial view) oder singuläre Herrschaftslogik (Vermarktlichung) beschränkt, nur ein unzureichendes Bild von Wissensprozessen zeichnet. Das Managen und die Organisation von Wissen beziehen sich drittens auf unterschiedliche Ebenen, wobei die Interdependenz von Unternehmen, unterschiedlichen Gruppenkontexten und den Akteuren theoretisch gefasst werden müsste. Unternehmen sind sowohl Herrschaftssysteme als auch „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996; Larsen 2001). Mit dem theoretischen Instrumentarium der Theorie der Strukturierung wird im Folgenden ein Untersuchungskonzept entwickelt, das es erlaubt, die organisationale

94

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Einbettung und die verschiedenen Untersuchungsebenen von Wissensprozessen – wie in der Diskussion der arbeits- und industriesoziologischen und managementtheoretischen Konzepte betont – zu analysieren. Insbesondere das Grundtheorem der Strukturationstheorie, die Dualität von Struktur, ermöglicht es, unterschiedliche Untersuchungsebenen innerhalb eines theoretischen Rahmens zu vermitteln. Auf der Grundlage dieser theoretischen Denkfigur können vermeintliche Gegensätze wie Handlung/Struktur, soziales System/Individuum oder Unternehmen/Handlungskontexte überwunden und als sich rekursiv bedingende Kategorien konzipiert werden. Bezogen auf das Untersuchungsmodell bedeutet dies, dass Unternehmen durch eine gewisse strukturelle Pfadabhängigkeit das Handeln der Akteure einschränken, aber dadurch überhaupt erst den „Prozess des Organisierens“ (Weick 1985; Hosking/Morley 1991; Czarniawska 2008) ermöglichen. Weiterhin sind die unterschiedlichen Handlungs- und Gruppenkontexte – u. a. die Projektgruppen und Communities of Practice –, in denen die sozialen Praktiken der Akteure stattfinden, immer durch die organisationalen Herrschafts- und Machtverhältnisse mitbestimmt. Zudem handelt es sich bei der Theorie der Strukturierung um ein offenes Theoriekonzept, indem es die Integration unterschiedlicher theoretischer Bausteine erlaubt, wodurch weitere organisations- und managementtheoretische Erkenntnisse in das Untersuchungskonzept mit einbezogen werden können. Im Mittelpunkt der Entwicklung eines integrativen Untersuchungskonzepts stehen das strukturationstheoretische Unternehmensverständnis und die Reflexion auf organisationale Wissensprozesse. Infolgedessen wird in einem ersten Schritt das Unternehmen als reflexives Herrschaftssystem konzipiert, welches sich durch die Managementfunktion und die Arbeitsbeziehungen strukturiert (4.1). Daran anschließend wird der Unternehmensbegriff weiter ausgearbeitet, indem der Strukturationsprozess als Leistung aller Organisationsmitglieder betont und die Heterogenität von Unternehmen ausgearbeitet wird. Hierzu bietet die Theorie der Strukturierung mit den rekursiv verschränkten Kategorien des „sozialen Systems“ und der „Struktur“ ein nützliches Instrumentarium an. Mit der Integration technologischer Artefakte in den Theorierahmen kann zudem eine grundlegende Leerstelle der strukturationstheoretischen Ansätze geschlossen werden (4.2). Schließlich werden einige Schlussfolgerungen für die empirische Untersuchung formuliert (4.3).

4.1

Unternehmen als reflexive Herrschaftssysteme

Unternehmen unterscheiden sich von anderen Organisationsformen dadurch, dass sie in spezifische institutionelle Umwelten eingebettet sind und dadurch bestimmte „institutionelle Merkmale“ (Swedberg 2009) aufweisen. Die Beschreibung unter-

4.1 Unternehmen als reflexive Herrschaftssysteme

95

schiedlicher Strukturmerkmale der wissensbasierten Ökonomie hat gezeigt, wie ambivalente, ineinander verschachtelte und zum Teil widersprüchliche institutionelle Konfigurationen die Umwelt von Unternehmen bilden. Während das kapitalistische Wirtschaftssystem die raumzeitlich am weitesten ausgedehnten Institutionen bildet, konkretisiert sich das politökonomische Institutionengefüge auf regionaler, nationaler und auch internationaler Ebene (vgl. u. a. Hollingsworth 1998; Djelic/Quack 2003; Boyer 2004, 2005). Dass die Umwelten nicht ausschließlich als Regulationsstrukturen zu beschreiben sind – wie beispielsweise das internationale Finanzregime, nationale Arbeitsmarktinstitutionen, das Bildungs- und Ausbildungssystem sowie die Gesetzgebung –, haben neoinstitutionalistische Konzepte überzeugend dargestellt. Sie erweitern die institutionelle Perspektive um kognitive und normative Institutionalisierungsprozesse. Das Handeln von und in Unternehmen wird also ebenso beeinflusst durch Legitimitätsvorstellungen, Effizienzvorstellungen („Rationalitätsmythen“) und organisationale Leitbilder (vgl. DiMaggio/Powell 1983; Scott 1995). In der wissensbasierten Ökonomie stehen Unternehmen in einem lose gekoppelten Austauschverhältnis mit ihren soziokulturellen und politökonomischen Umwelten, d. h., sie müssen ökonomisch viabel und sozial legitim handeln (vgl. Boxall/Purcell 2008: 10ff.). Unternehmen stehen in einem Wechselverhältnis zu ihren institutionellen Umwelten, indem sie diese auf der einen Seite mit gestalten und auf der anderen Seite durch diese restringiert werden. Daran anknüpfend soll herausgearbeitet werden, wie sich die Unternehmen gemäß ihrer Eigenlogik reflexiv auf die Umwelten beziehen und inwiefern diese Bezugnahme eine herrschaftsförmig strukturierte Kollektivität und die Funktion des Managements voraussetzt. Aus den organisationstheoretischen Grundannahmen von Giddens und seinen Interpreten soll im Folgenden ein Unternehmenskonzept entwickelt werden, das die Herrschaftsund Kontrollperspektive über den Arbeitsprozess (siehe Arbeits- und Industriesoziologie, Kapitel 2) als Kernbestandteil integriert. 4.1.1

Reflexive Steuerung und Herrschaft

Giddens (1990) zufolge können Unternehmen als reflexive soziale Systeme bezeichnet werden, die kontinuierlich ihre institutionelle Umwelt und ihre internen Prozesse beobachten, um die Systemreproduktion zu gewährleisten. Diese Selbstbeobachtung sozialer Systeme basiert auf der bewussten Gewinnung und Speicherung von Informationen, die durch unterschiedliche „reflexive Institutionen“ (Moldaschl 2005; vgl. auch Windeler 2001: 216) – strategisches Management, Controlling, Human Resource Management – arbeitsteilig erhoben werden. Natürlich findet die reflexive Überwachung der Systemreproduktion immer innerhalb der Pfadabhängigkeit bereits bestehender Unternehmensstrukturen statt, so dass bereits die Erhebung, Inter-

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4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

pretation und Kodifizierung relevanter Informationen vorgeprägt ist. Demnach ist das Unternehmen mit vielfältigen externen und internen Handlungsanforderungen konfrontiert, die es reflexiv miteinander vermitteln und organisieren muss. Auch die Tendenzen zunehmender Ökonomisierung und Vermarktlichung werden überhaupt erst durch diese „Beobachtungsfilter“ handlungsrelevant. Indem die Unternehmen Informationen sammeln und zur eigenen Selbstbeschreibung nutzen, kann der Organisierungsprozess immer auch als die Produktion „narrativer Geschichte“ (Leflaive 1996: 24) verstanden werden. Somit existiert ein rekursives Verhältnis zwischen reflexiver Überwachung und Selbstbeschreibung des sozialen Systems. Aus diesem Grund ist für Giddens der Zusammenhang von Systemreproduktion und der diskursiven Artikulation von „Geschichte“ ein grundlegender Bestandteil des strukturationstheoretischen Organisationsbegriffs: „It is a social system which is able to ,bracket time-space‘, and which does so via the reflexive monitoring of system reproduction and the articulation of ,discursive history‘. […] Like all forms of social interaction, they are produced and reproduced through the knowledgeable practices of their constituent actors. But tradition combined with the needs of practical adjustment to the material environment, are the main elements guiding overall system reproduction. Since the past is ,retrieved‘ via its immersion in current practices, the mobilization of reflexive control of social stability and change is relatively rudimentary. […]. Reflexively-monitored conditions of social reproduction involve the documentation of such reproduction with a view to its co-ordination and control“ (Giddens 1987: 153f.).

Die reflexive Überwachung der Systemreproduktion nimmt in Unternehmen eine besondere Form an, da sich Unternehmen von anderen „Kollektivitäten“ wie beispielweise Assoziationen oder Gruppen aufgrund ihrer Koordinationsweise unterscheiden (vgl. Giddens 1990: 302f.). Demzufolge ist die Bedingung der reflexiven Ausdifferenzierung von Unternehmen und der kollektiven Handlungsfähigkeit (vgl. Leflaive 1996: 23) die Verfasstheit von Unternehmen als Herrschaftssysteme, wobei die Herrschaftsasymmetrien durch die Mobilisierung zweier idealtypischer Ressourcenformen, allokativer und autoritativer Ressourcen, konstituiert werden. Während sich die allokativen Ressourcen auf materielle Aspekte von Herrschaft – Eigentum an Rohmaterialien, Produktions-/Reproduktionsmitteln und produzierten Gütern (Giddens 1988: 316) – beziehen, umfassen die autoritativen Ressourcen die „Herrschaft von Akteuren über andere Akteure“ (ebd.: 429). Obwohl sich die asymmetrischen Herrschaftsverhältnisse in Unternehmen auf beide Ressourcenformen gründen, findet die Machtausübung immer durch autoritative Ressourcen statt. Entweder müssen die Eigentümer ihre allokativen Ressourcen direkt in autoritative umwandeln und diese einsetzen (z. B. Familienunternehmen) oder die autoritativen Ressourcen werden bestimmten Managementfunktionen übertragen (z. B. Aktiengesellschaft). Für die Reproduktion von Kollektivitäten ist hierbei entscheidend, dass durch die Aufrechterhaltung der Herrschaftsstrukturen und den Einsatz von

4.1 Unternehmen als reflexive Herrschaftssysteme

97

Machtmitteln das Unternehmen reflexiv strukturiert werden kann (vgl. Ortmann et al. 1997). Auf diese Weise können „strategisch situierte Akteure die Gesamtbedingungen der Systemreproduktion reflexiv zu regulieren versuchen, entweder, um die Dinge, so wie sie sind, zu erhalten oder sie zu verändern“ (Giddens 1988: 80). In diesem Zusammenhang ermöglicht der Einsatz von Machtmitteln die Organisierung von sozialen Beziehungen in Raum und Zeit, womit die Konstruktion und Rekonstruktion von dynamischen Unternehmensgrenzen (vgl. Hernes 2004: 10; Scott/Davis 2007: 152), die formalen Strukturen und der Einsatz von Technologien gemeint sind. Gleichwohl reicht es nicht aus, die reflexive Überwachung der Systemreproduktion ausschließlich über administrative Mechanismen zu koordinieren. Vielmehr erfordert die Systemreproduktion zusätzlich die Kontrolle des Arbeitsprozesses „vor Ort“ entweder durch indirekte, marktbezogene, diskursive und kulturelle Mechanismen (siehe Kapitel 2.2) oder durch direkte Kontrolle (vgl. Giddens 1987: 154). Schlussendlich erhalten Unternehmen eine soziale Ordnung, indem mit den Mechanismen der reflexiven Überwachung versucht wird, den Systemzusammenhang der unterschiedlichen Handlungskontexte aufrechtzuerhalten: „Surveillance plus reflexivity means ,smoothing of the rough edges‘ such that behaviour which is not integrated into a system – that is, not knowledgeably built into the mechanisms of system reproduction – becomes alien and discrete“ (Giddens 1991: 150).

Infolgedessen entstehen im Unternehmen diejenigen dauerhaften Handlungsmuster, die eine (Re-)Produktion des Unternehmens erleichtern und von den Kompetenzen bestimmter Personen relativ unabhängig machen (vgl. Weick 1985: 53). Insgesamt sind die Ausführungen strukturationstheoretischer Unternehmenskonzepte oft sehr allgemein gehalten und die konstatierten Macht- und Herrschaftsverhältnisse werden nicht näher ausgearbeitet. Deshalb ist zunächst der Managementprozess in Unternehmen näher zu spezifizieren, um dann den Prozess der Strukturation und den Giddens’schen Systembegriff auszuarbeiten. 4.1.2

Management und struktureller Antagonismus

Unternehmen unterscheiden sich von anderen sozialen Systemen durch die herrschaftsförmige Koordination und Kontrolle der Systemreproduktion, die durch eine separate Funktion, das Management, gewährleistet wird. Dabei ist das Management als allgemeiner Prozess zu verstehen, der von den tatsächlichen Managementrollen und Managementpraktiken abzugrenzen ist. Tony Watson (2006) beschreibt die „Natur des Managements“ wie folgt: „The overall shaping of relationships and processes within a work organization to bring about the completion of the tasks undertaken in the organisation’s name in such a way that the organisation continues into the future“ (ebd.: 167).

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4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Demnach trägt das Management die Verantwortung für die ökonomische und soziale Viabilität des Unternehmens, die es durch die Reflexion auf Umweltveränderungen und die Organisierung interner Prozesse bewerkstelligt. In diesem Zusammenhang spricht Minssen (1992, 1991) von einem Transformationsverhältnis zwischen Unternehmen41 und Umwelt, das zum einen die Transformation von externen Anforderungen – z. B. Markterfordernisse, Unternehmenskonzepte und neue Technologien – in interne Verfahrensabläufe und zum anderen die Transformation von Arbeitskraft in Arbeitshandeln umfasst (vgl. Minssen 1991: 51). Auf diese Weise umschreibt der Transformationsprozess die wesentlichen Bereiche der notwendigen Managementfunktionen, unter besonderer Berücksichtigung des Arbeitsprozesses (labour process) und des damit einhergehenden „strukturellen Antagonismus“ (Edwards 1986; Edwards/Wajcman 2005) in Unternehmen. Obwohl die Arbeitsbeziehungen in erster Linie durch die politökonomischen Umwelten strukturiert werden (vgl. Blyton/ Turnbull 2004: 36ff.; Dörre 2002), bestimmen sie auch die Macht- und Austauschbeziehungen im Unternehmen – d. h. die strukturelle Verankerung der Arbeitsbeziehung wird unternehmensintern interpretiert und ausgehandelt (vgl. Windeler/Sydow 2001). Genau dies meint auch der Terminus „struktureller Antagonismus“ von Edwards (1986; Edwards/Wajcman 2005), der von dem Interessenantagonismus zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Bezug auf die Nutzung der Arbeitskraft – und den Umgang mit den Kompetenzen und dem Wissen – ausgeht, um dann zu untersuchen, wie die Arbeitsbeziehungen die alltäglichen Arbeitspraktiken formen und die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Akteure prägen. Das unterscheidet ein kritisches Unternehmens- und Managementverständnis von vielen Ansätzen der Managementtheorie, die anstatt von einem Interessenkonflikt von einem harmonischen Miteinander der Akteure ausgehen: „Whereas mainstream perspectives treat control and coordination together, radical theorists argue that management performs a dual function in the enterprise […] Managerial practices are a necessary means of co-ordinating diverse activities, but they also bear the imprint of conflicting interests in the labour process, a conflict that reflects the unique nature of labour as a commodity“ (Thompson/McHugh 2002: 103).

Folglich sind Unternehmen grundsätzlich durch die Arbeitsbeziehungen definiert (vgl. Watson 2006: 55) und die Managementfunktionen befassen sich hauptsächlich, aber nicht ausschließlich mit der Organisation von Arbeit. Aus diesen spezifischen Eigenschaften von Unternehmen können drei basale (zumeist institutionalisierte und ausdifferenzierte) Managementbereiche abgeleitet werden (vgl. Hales 1993: 47ff.; Tsoukas 1994: 297f.), die Handlungsmuster in Unternehmen beeinflussen: 41

In der Arbeits- und Industriesoziologie wird in diesem Zusammenhand der Betriebsbegriff verwendet (vgl. Minssen 1992; Pries 1991), der sich nicht von dem hier entwickelten Unternehmensbegriff unterscheidet.

4.1 Unternehmen als reflexive Herrschaftssysteme

99

(1) An erster Stelle beschäftigt sich das Management mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, indem es die Reproduktion und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt. Die notwendigen Informationen zur Entwicklung einer Strategie werden kontinuierlich durch die reflexive Überwachung der Unternehmensumwelt und der internen Prozesse erhoben, so dass auf dieser Grundlage weitere Planungen vorgenommen werden (vgl. Child 1997). Im Allgemeinen ist das Management für sämtliche Planungen und Entscheidungen bezüglich der Unternehmensorganisation und des Arbeitssystems (vgl. Cordery/Parker 2007) verantwortlich, wobei die Formalisierung von Strukturen und Prozessen sowie der Einsatz von Technologien die wesentlichen Einflussfaktoren darstellen. Hierbei ist – nach dem strukturationstheoretischen Unternehmensverständnis – vor allem die raumzeitliche und symbolische Dimension von Planungsprozessen zu betonen, da in Unternehmen sowohl der Einsatz von „time-space organizing devices“ (McPhee 2004: 364) als auch einer formellen Zurichtung der unterschiedlichen Unternehmenskontexte („time-space zoning of the organization“, Giddens 1987: 162) das komplexe Ineinandergreifen heterogener Bereiche organisiert. (2) Hinsichtlich der hohen Arbeitsteilung in Unternehmen und der dort wirkenden unterschiedlichen „thought worlds“ (Dougherty 1992) besteht die Aufgabe des Managements darin, die Koordination des Arbeitsprozesses sicherzustellen. Dies kann durch hierarchische Koordinationsformen (Anweisungen, Zielvereinbarungen, mittleres Management) geschehen, aber auch durch die Unterstützung dezentraler Koordinationsmodi wie z. B. Meetings oder „mutual adjustment“ (Mintzberg 1979). Der Arbeitsprozess wird jedoch nicht nur koordiniert, sondern auch kontrolliert. Im Mittelpunkt des Einsatzes direkter und indirekter Kontrollmechanismen steht das Problem der Transformation von Arbeitsvermögen in Arbeitsleistung und die Durchsetzung der geplanten Arbeitsprozesse. Das Management sieht sich in diesem Zusammenhang mit einer widersprüchlichen Problemstellung konfrontiert: „Organisations depend on the passive controllability of employees as resources but at the same time (and in a way that is potentially incompatible with this) they have to allow employees the freedom to take initiatives and apply discretion to the performance of organizational tasks“ (Watson 2005: 69).

Hieraus leitet sich auch das bereits erwähnte Paradox des Wissensmanagements ab (vgl. Kapitel 1.1.2). (3) Schließlich erfordert der Arbeitsprozess die produktive Kooperation der Beschäftigten (vgl. Minssen 2006b: 71ff.), die das Management durch materielle/symbolische Belohnungen, durch Reziprozitätsnormen und indirekte Steuerungsformen (Organisationskultur, Vermarktlichung) fördern kann. Diese motivationalen Mechanismen ermöglichen die temporäre Lösung von Managementproblemen, wie sie die zuvor genannte Kontrolllücke des Arbeitsprozesses und die Bedeutung der Selbstorganisation von Beschäftigten innerhalb der Unternehmensziele umschreiben.

100

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Insgesamt charakterisieren die ausdifferenzierte Managementfunktion, der Managementprozess und die Arbeitsbeziehungen die Herrschaftsausübung in Unternehmen, wenngleich die eigentliche Anwendung der strukturell bedingten Machtressourcen des Managements im Prozess des Organisierens und Arbeitens ganz unterschiedliche Formen annehmen kann. Nach Hales ist der Managementprozess das Ergebnis ineinander verwobener Aktivitäten und unterschiedlicher Handlungslogiken: „[…] the important point is that the management process is the outcome of a complex web of interdependent activities carried out by a variety of different individuals whose common designation as ,manager‘ disguises their responsibility for distinctly different elements of the management process“ (Hales 1993: 7).

Außerdem besitzt das Management zwar eine spezifische Funktion in Unternehmen und vollzieht bestimmte Managementpraktiken, der tatsächliche Einfluss des Managements auf die organisationalen Routinen und Praktiken gestaltet sich jedoch in Bezug auf andere Akteure als – zumindest partiell – kontingent aus.

4.2

Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

Die reflexive Strukturation von Unternehmen findet ihre Zuspitzung in einem hohen Grad an Formalisierung (vgl. Ortmann et al. 1997: 315). Indem Unternehmen ihre Strukturen und Prozesse formalisieren, nehmen sie eine Abstraktion von konkreten Situationen und Personen vor: „Die in der Formalstruktur angegebenen Verpflichtungen, Erwartungen, Rechte und Ressourcen beziehen sich, auch und vor allem das ist sodann mit Formalität gemeint, weder auf konkrete Inhalte und Situationen, (sondern auf verallgemeinerbare ‚Fälle‘) noch auf konkrete Personen, sondern auf Positionen (‚Stellen‘), Abteilungen, Fachbereiche etc., schließlich auf die Körperschaft selbst (etwa als juristische Person) und begründen in diesem Sinne formale Beziehungen zwischen Positionen / Organisationseinheiten / Organisationen, nicht aber konkrete Beziehungen zwischen Personen“ (ebd.: 319).

Auf diese Weise kann das Management die sozialen Beziehungen von Personen, die in verschiedenen, raumzeitlich entfernten Kontexten situiert sind, über die lokalen Grenzen hinaus „heben“ und entsprechend den Erfordernissen der Gesamtorganisation kombinieren. Selbstverständlich kann das Managementhandeln die sozialen Beziehungen von Personen durch den Einsatz von Machtmitteln lediglich beeinflussen und nicht bestimmen. Dementsprechend sind Managementpraktiken immer auf andere Personen bezogen, so dass das Management zwar qua Funktion diverse Möglichkeiten der Koordination und Kontrolle von Personen besitzt, dies aber ein wech-

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

101

selseitiges und kein einseitiges Verhältnis darstellt. Management als relationaler Prozess bedeutet nach Cunliffe (2009) und Watson (2006), dass Managementpraktiken immer in ein komplexes Netz sozialer Relationen eingebettet sind und die Formung der sozialen Beziehung den Prozess des Organisierens bestimmt. Den Zusammenhang zwischen formaler Organisation und den Auswirkungen auf die tatsächlichen Arbeitspraktiken beschreibt Tsoukas (2001) sehr pointiert: „Thus, insofar as actors follow abstract rules, formal organization is an input into human action, while organization at large is an outcome of it – a pattern emerging from actors adapting to local contingencies and closely interrelating their actions with those of others“ (ebd.: 9).

Somit sind Unternehmen letztendlich durch organisationale Handlungsmuster – Routinen und Praktiken – bestimmt, die sowohl eine gewisse Stabilität gewähren als auch ständig im alltäglichen Handeln der Organisationsmitglieder produziert und reproduziert werden. Den Prozess des Organisierens, der zwischen vorhandenen Strukturen und der ständigen Neuordnung der „Erlebnisströme“ oszilliert, hat Karl Weick (1985) sehr anschaulich beschrieben und ausgeführt. Mit dem strukturationstheoretischen Unternehmensverständnis kann der Herrschaftscharakter und die prozessrelationale Konzeption von Unternehmen (siehe Schlussfolgerungen in Kapitel 3) integriert werden. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Dualität von Struktur, auf deren Grundlage die theoretische Unterscheidung von sozialem System und Struktur erfolgt. 4.2.1

Dualität von Struktur

Während in vielen organisationstheoretischen Konzepten die Struktur von Unternehmen oftmals mit der Formalstruktur gleichgesetzt wird, konzipiert Giddens den Strukturbegriff wesentlich komplexer. Danach kann die Struktur eines Unternehmens nicht durch das Management formalisiert und festgeschrieben werden, sondern bildet sich durch die aufeinander bezogenen Handlungen aller Unternehmensakteure im Prozess des Organisierens und Arbeitens heraus. Um einen Strukturbegriff zu entwickeln, der die Wechselwirkung zwischen Struktur und Handlung konsequent in die Produktion und Reproduktion sozialer Praktiken mit einfließen lässt, unterscheidet die Theorie der Strukturierung eine syntagmatische Dimension, das soziale System, von einer paradigmatischen Dimension, die „Struktur“42. Das soziale System 42

In diesem Zusammenhang unterscheidet Giddens zwischen „Struktur“ als einem Allgemeinbegriff und „Strukturen“ im Plural. Während „Struktur“ den theoretischen Überbegriff von Regeln und Ressourcen bildet, beziehen sich „Strukturen“ auf „Regel-Ressourcen-Komplexe“ (Giddens 1988: 432), welche die komplexe (Re-)Produktion sozialer Systeme regulieren.

102

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

beschreibt die regelmäßigen organisationalen und sozialen Praktiken in Unternehmen, die in konkreten raumzeitlichen Kontexten situiert sind und sich historisch herausgebildet haben. Im Gegensatz zum sozialen System existiert die Struktur lediglich als virtuelle Ordnung und ist durch die Abwesenheit des Subjekts gekennzeichnet (vgl. Giddens 1988: 77). Ähnlich wie die paradigmatische Dimension der Sprache, kann die Struktur als abstrakte Grammatik verstanden werden, die von kompetenten Akteuren innerhalb sozialer Systeme in raumzeitlichen Kontexten situativ angewendet wird. Strukturen sind nur dann in sozialen Systemen existent, wenn sie als Strukturmomente im Handeln realisiert werden: „Somit stellt der sozialwissenschaftliche Strukturbegriff auf die Strukturmomente sozialer Systeme ab: diese ermöglichen die ‚Einbindung‘ von Raum und Zeit in soziale Systeme und sind dafür verantwortlich, daß soziale Praktiken über unterschiedliche Spannen von Raum und Zeit hinweg als identische reproduziert werden, also systemische Formen erhalten“ (Giddens 1988: 69).

Infolgedessen existieren Strukturen nur in den Erinnerungsspuren von Akteuren, die sich in ihrem sozialen Handeln auf dieses hauptsächlich implizite Wissen beziehen und es entsprechend ihrem situativen Kontext anwenden. Erst durch die reflexive Bezugnahme der Handelnden auf kontextübergreifende Strukturen bilden sich die stabilen Handlungsmuster – soziale Praktiken – heraus. Insofern sind Strukturen rekursiv in die Reproduktion sozialer Systeme – in diesem Fall Unternehmen – mit einbezogen. Giddens nennt dies „Dualität von Struktur“: „By the duality of structure, I mean the essential recursiveness of social life, as constituted in social practices: structure is both medium and outcome of the reproduction of practices. Structure enters simultaneously into the constitution of the agent and social practices, and ,exists‘ in the generating moments of this constitution“ (Giddens 1979: 5).

Dementsprechend stellen Unternehmen einen Nexus von ineinander verwobenen sozialen Praktiken dar, die ständig durch die Bezugnahme von organisationalen Akteuren auf Strukturen produziert und reproduziert werden. Nach Giddens bestehen Strukturen aus Regeln und Ressourcen, die nur analytisch voneinander zu trennen sind und in den sozialen Praktiken zusammenwirken (siehe Abb. 8). Auf der Strukturebene unterteilen sich die Regeln in Weisen der Signifikation und der Legitimation, während die allokativen und autoritativen Ressourcen die Dimension der Herrschaft bezeichnen. Unter Regeln versteht Giddens „Techniken oder verallgemeinerbare Verfahren […], die in der Ausführung/Reproduktion sozialer Praktiken angewendet werden“ (Giddens 1988: 73).43 Im Gegensatz dazu verkörpern Res43

Hiervon sind formulierte Regeln, wie beispielsweise Gesetze, Spielregeln oder Organisationsabläufe, zu unterscheiden. Letztere sind eher „kodifizierte Interpretationsregeln denn Regeln als solche“ (ebd.: Giddens 1988: 73; vgl. Ortmann et al. 1997: 329).

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

103

sourcen das „Handlungsvermögen der Akteure“ (Walgenbach 1999: 361). Anders als Regeln, sind Ressourcen nicht nur in den sozialen Praktiken und den Erinnerungsspuren der Akteure präsent, sondern können in sozialen Systemen durchaus materiell als Artefakte gespeichert werden.44

Signifikation

Herrschaft

Legitimation

Sets von Regeln

Kombination von allokativen und autoritativen Ressourcen

Sets von Regeln

Modalitäten

Interpretative Schemata

Machtmittel

Normen

Interaktion

Kommunikation

Macht

Sanktion

Struktur

Abbildung 8: Dimensionen der Dualität von Struktur Quelle: Vgl. Giddens 1988: 81; Becker 1996: 141.

Die Vermittlungsebene zwischen der Struktur- und der Interaktionsebene konzipiert Giddens als „Strukturmodalitäten“ (Duschek 2001). Zur Reproduktion sozialer Systeme beziehen sich Akteure in ihren Handlungen auf die Strukturmodalitäten, d. h., sie wenden die abstrakten, transsituationalen Strukturen innerhalb eines bestimmten raumzeitlichen Handlungskontextes mehr oder weniger reflexiv an: „Die Akteure vermitteln in ihren Interaktionen die Handlungs- mit der Strukturebene, indem sie die Regeln und Ressourcen unter situativen Umständen situationsspezifisch und nach Maßgaben ihrer Biographie und Kompetenz, also auf ganz besondere Weise, zu Modalitäten ihres Handelns machen“ (Ortmann et al. 1997: 319ff.).

Den rekursiven Prozess, in dem die Akteure ihre kontextbezogenen Handlungen an raumzeitlich übergreifenden Strukturen ausrichten und damit soziale Systeme repro44

„‚Speicherung‘ ist ein Mittel des ‚Bindens‘ von Raum und Zeit, das auf der Handlungsebene die bewußte Handhabung eines Zukunftsentwurfes und die Erinnerung an eine verflossene Vergangenheit voraussetzt“ (Giddens 1988: 319). Nichtsdestotrotz sind solche Artefakte untrennbar mit sozialen Routinen verwoben (vgl. Cohen 1989: 41).

104

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

duzieren, fasst Giddens mit dem Begriff „Strukturierung“.45 Hierbei ist der Strukturierungsprozess immer in die Herrschaftsverhältnisse des Unternehmens eingebunden (Ressourcen), weil sich die Akteure in ihren Handlungen auf Fazilitäten (Machtmittel) beziehen und in Interaktionssequenzen Macht ausüben. Damit konstituieren Ressourcen die Herrschaftsstruktur in Unternehmen und Regeln bilden die organisationale Wissensstruktur (mutual knowledge). Das organisationale Wissen setzt sich aus den Regeln der Signifikation und Legitimation zusammen: Die Signifikation umfasst auf der Ebene von Strukturmodalitäten „interpretative Schemata“, die als intersubjektives Wissen von sozialen „Typisierungen“, in die Interaktionen der Akteuren eingehen. (vgl. Giddens 1984a: 130). Des Weiteren bestehen die Strukturmodalitäten der Legitimation aus Normen, wobei diese als Rechte und Verpflichtungen in der Form von Erwartungshaltungen die Interaktionskontexte strukturieren. Bei Verletzung von Normen, die Giddens als kontingente, ausgehandelte Ansprüche versteht, treten Sanktionen in Kraft. Becker (1996) bezieht das geteilte Wissen auf das Handlungswissen der Akteure: „Das Handlungswissen (oder die Handlungskompetenz) umfassen alles, was die Akteure über die Bedingungen ihres Handelns und das Handeln anderer Akteure wissen bzw. zu wissen glauben und auf das sie sich in ihrem Handeln beziehen (Giddens 1984[b]: 375). Ein Großteil dieses Handlungswissens kann als mutual knowledge (geteiltes Wissen) beschrieben werden (vgl. ebd.: 4; Giddens 1976). Mit dem geteilten Wissen ist der Wissensbestand von Handelnden gemeint, der es ihnen ermöglicht, das eigene Handeln an das anderer Akteure anzuschließen (knowledge of ‚how to go on‘ in forms of life, Giddens 1984[b]: 375)“ (ebd.: 147).

Wenngleich das mutual knowledge die strukturelle Komponente des organisationalen Wissen beschreibt, ist das organisationale Wissen wesentlich umfassender zu konzipieren. In Bezug auf die managementtheoretische Wissensdiskussion auf der einen Seite und die Praxistheorie auf der anderen Seite erweitern Tsoukas und Vladimirou (2001) das strukturorientierte Wissensverständnis, indem sie unter organisationalem Wissen das Wechselverhältnis zwischen verallgemeinerten Handlungsweisen (formalisierte Strukturen und Prozesse), kollektivem Wissen (mutual knowledge) und den konkreten Handlungskontexten verstehen: „Organizational knowledge is the capability members of an organization have developed to draw distinctions in the process of carrying out their work, in particular concrete contexts, by enacting sets of generalizations (propositional statements) whose application depends on historically evolved collective understandings and experiences“ (ebd.: 983, Hervorhebung im Original). 45

„Die Strukturierung sozialer Systeme zu untersuchen bedeutet, zu untersuchen, wie diese in Interaktionszusammenhängen produziert und reproduziert werden; solche Systeme gründen in den bewußt vollzogenen Handlungen situierter Akteure, die sich in den verschiedenen Handlungskontexten jeweils auf Regeln und Ressourcen beziehen“ (Giddens 1988: 77).

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

105

Demzufolge werden soziale Praktiken von kompetenten („knowledgeable“) Akteuren durchgeführt, die ihr Handeln reflexiv steuern und auf diese Weise den Prozess des gesellschaftlichen Lebens beeinflussen (vgl. Giddens 1988: 53). Daraus folgt, dass Handeln als ein kontinuierlicher Strom – „a continuous flow of conduct“ (Giddens 1979: 55) – verstanden wird, innerhalb dessen sich die Akteure mit ihrem Handlungswissen auf ihr soziales und physisches Umfeld beziehen. Die Reflexivität der Akteure und ihr Handlungswissen operiert auf zwei verschiedenen Bewusstseinsebenen46, wobei sich das Bewusstseinskonzept vollkommen mit der Wissenstheorie von Polanyi deckt: • Das praktische Bewusstsein umfasst das „implizite Wissen“ (Polanyi 1985) der Akteure, das sie in ihren alltäglichen Handlungsroutinen kompetent anwenden und das sie nicht explizieren können. • Zwischen dem praktischen und dem diskursiven Bewusstsein gibt es keine endgültige Abgrenzung, da Letzteres durch die diskursive Explizierbarkeit der Handlungsgründe charakterisiert ist und sich ständig auf Bereiche des „impliziten Wissens“ ausdehnen kann. 4.2.2

Systemintegration und lokale Gruppenkontexte

Obwohl in Unternehmen die Herrschafts- und Machtverhältnisse eine Bedingung reflexiver Steuerung und der Konstitution kollektiven Handelns („Kollektivität“) sind, bedeutet dies keineswegs, dass es sich hierbei um kohärente Einheiten handelt. Ganz im Gegenteil: Unternehmen als soziale Systeme zeichnen sich wesentlich durch die Vielschichtigkeit sozialer Beziehungen und Prozesse aus, die sich sowohl aus den dynamischen Unternehmensgrenzen als auch aus der komplexen Binnenstrukturierung begründen. Nicht zuletzt die Beschreibung von Unternehmen als „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996) und die dargestellten kontextorientierten Wissenskonzepte (Communities of Practice und Projektgruppen) deuten die Komplexität formeller und informeller Fragmentierungen innerhalb von Unternehmen an. Daraus folgt, dass im Prozess des Organisierens und Arbeitens die Einheit bzw. die soziale Ordnung des Unternehmens nicht per se gegeben ist, sondern immer wieder – in erster Linie durch die Managementpraktiken – neu konstruiert werden muss: „Eine Organisation wird heute nicht mehr als kohärente Einheit angesehen, sondern als ein Gebilde, in dem eine Vielzahl von Rationalitäten miteinander in Widerstreit stehen, deren Übereinstimmung nichts Spontanes oder Selbstverständliches hat, sondern das Ergebnis des Schaffens (der Konstruktion) einer Ordnung ist“ (Friedberg 1995: 50). 46

Beide Bewusstseinseben werden von Giddens um das Unbewusste ergänzt, das auf Verdrängungsmechanismen beruht und nur im Rückgriff auf das Gedächtnis verstanden werden kann.

106

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Um die komplexe Struktur sozialer Systeme theoretisch zu fassen, nimmt Giddens eine wichtige theoretische Unterscheidung vor, indem er die Systemintegration von der Sozialintegration abgrenzt. Zuerst einmal meint „Integration“ im Allgemeinen, dass in Unternehmen „die Reziprozität von Praktiken (Autonomie und Abhängigkeit) zwischen Akteuren oder Kollektiven“ (Giddens 1988: 80) hergestellt wird.47 Mit anderen Worten: In Bezug auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens organisiert das Management auf der Grundlage vorhandener Machtressourcen das temporäre Zusammenwirken von Individuen und Gruppen durch „integration practices“ (Briand/Bellemare 2007: 67). Die integrativen Managementpraktiken beziehen sich entweder auf die Ebene der Systemintegration oder der Sozialintegration, wobei die Systemintegration Verbindungen zu physisch in Zeit und Raum abwesenden Akteuren oder Gruppen beschreibt. Im Gegensatz dazu umfasst die Sozialintegration „eine Systemhaftigkeit auf der Ebene von Face-to-Face-Interaktionen“ (Giddens 1988: 80). Gleichwohl steuert das Management – aufgrund des hierarchischen und machtasymmetrischen Charakters von Unternehmen – nur in erster Linie die System- und Sozialintegration. Wie Abbildung 9 aufzeigt, versucht das Management zwar die System- und Sozialintegration zu regulieren, aber die Integrationspraktiken stehen in einer eindeutigen Wechselwirkung mit den lokalen Praktiken organisationaler Akteure. In Unternehmen finden alle sozialen Praktiken in lokalen Kontexten statt, die ein materielles „setting“ und die Kopräsenz von Akteuren beinhalten. Diese Interaktionskontexte bestehen aus räumlich und zeitlich abgegrenzten Orten („locales“) – Giddens spricht von „Raum-Zeit-Segmenten“ (Giddens 1988: 123) –, die sowohl in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Unternehmen stehen als auch eine gewisse Autonomie besitzen (vgl. Giddens 1979: 6). Aus einer Managementperspektive stellt sich dementsprechend die Frage, wie das Management, das in einem spezifischen lokalen Kontext handelt, die Verhaltensweisen in zahlreichen anderen, raumzeitlich entfernten Handlungskontexten koordinieren und kontrollieren kann (vgl. Cohen 1989: 164). Denn Handelnde haben immer die Option, bezogen auf spezifische Kontextbedingungen vorhandene Regeln neu zu interpretieren oder aufgrund von Erfahrungen aus anderen sozialen Systemen „anders zu handeln“. Giddens (1988) bezeichnet dies als „Dialektik der Herrschaft“48. Das Management kann hier47

Indem der Integrationsbegriff auf die Konstruktion der „Reziprozität von Praktiken“ hinweist, vermeidet Giddens einen zu geschlossenen und zu kohärenten Systembegriff (vgl. Giddens 1981: 19). Vielmehr geht es darum, das Zusammenwirken verschiedener Logiken zu managen und nicht etwa diese unter eine Logik zu subsumieren. 48 Je komplexer die interne Differenzierung von Unternehmen, desto höher ist die Autonomie bestimmter Bereiche im Unternehmen: „Organizations are multi-site. In particular, the local (Fortsetzung auf S. 107)

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

107

         

    

   

   

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Abbildung 9: Unternehmen als soziales System Quelle: Vgl. Giddens 1990: 302.

für unterschiedliche machtbasierte Managementpraktiken einsetzen, wie Formalisierung von Strukturen, Einsatz von Technologie, direkte/indirekte Kontrolle und motivationale Mechanismen. Letztendlich erhalten die lokalen Interaktionskontexte ihre „Systemhaftigkeit“ auf der Basis bestehender sozialer Beziehungen, die zwischen Individuen und jenseits von Face-to-Face-Interaktionen bestehen: „Social systems are composed of social relations and social interaction, coordinated across time and space. Practices carried on in contexts of co-presence (experienced by all actors as part of the durée of day-to-day life) are the ,stuff‘ of social interaction and the core elements of social reproduction more generally. They constitute social systems, however, only insofar as they 1) regularly ,stretch‘ across time-space and 2) are mediated by commu-

48

(Fortsetzung von S. 106) accomplishment and coordination of work (on the shopfloor or in similar loci) call on a different logic than the reflexive design and monitoring of work (via planning in the manager’s office). In their different sites, work, management, and executive control, as well as manufacturing versus sales, involve different mind-sets and practices. […] Separation among these sites reinforces power divisions in the organization“ (McPhee 2004: 361f.).

108

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

nication other than face-to-face sort. Social system integration refers to the coordinating mechanisms that produce ,systemness‘ over different contexts of co-presence“ (Giddens 1990: 302).

In Unternehmen stabilisieren sich die sozialen Beziehungen von Individuen in lokalen Kontexten vor allem durch die Herausbildung von Gruppenstrukturen und auf der kontextübergreifenden Ebene als Interdependenz von Gruppenbeziehungen. Auf der Ebene der Kopräsenz organisieren sich Gruppen um soziale Praktiken herum (vgl. Poole et al. 1996), indem sich Interaktionen von Personen in Form sozialer Relationen raumzeitlich stabilisieren. Dabei können Gruppen auf unterschiedliche Weisen entstehen, wie es die basale Unterscheidung von formellen und informellen Gruppen aufzeigt (vgl. Brooks 2006: 89ff.). Beide Gruppenformen können entsprechend ihrer raumzeitlichen Ausdehnung, der Dichte der sozialen Beziehungen und der internen Organisation – „membership, assigned tasks, assigned roles, and power relations“ (ebd.: 121)49 – näher charakterisiert werden: Formelle Gruppen sind vom Management geplante Handlungsbereiche, die als funktionale Unternehmenseinheiten eine weite raumzeitliche Ausdehnung oder als Bestandteil des Arbeitssystems unterschiedliche Ausprägungen (Team, Projektgruppe) besitzen. In der Regel sind klare Verantwortlichkeiten, Rollen und Ziele festgelegt. Dagegen bilden sich informelle Gruppen selbstorganisiert heraus und sind eher an den lokalen Kontext gebunden. Auch die informellen Gruppen entstehen auf der Basis gemeinsamer Praktiken von Individuen, die auf unterschiedlichen Motivationen gründen können. Die Untersuchungen zu Communities of Practice haben gezeigt, dass diese informellen Gruppen direkt am Arbeitsplatz auf der Basis eines bestimmten Themenbereichs oder als Community of Practitioners zusammenfinden. Sowohl formelle als auch informelle Gruppen generieren nicht nur neues Wissen, sondern können zudem überindividuelle, gruppenbezogene Strukturen (siehe Giddens-Schema (Kapitel 4.2.1) herausbilden, die – im Sinne des „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996) – einen fragmentierten, kollektiven Wissenskontext innerhalb des Unternehmens begründen. Schon die Betrachtung der unterschiedlichen Gruppenformen macht die Verwobenheit und Komplexität der organisationalen Gruppenstruktur deutlich. Mit Paulsen kann das strukturationstheoretische Unternehmenskonzept folgendermaßen erweitert werden: „Organizations are constituted as a dynamic and complex social system with interdependent networks of interpersonal and intergroup relations“ 49

Anhand des verwendeten Gruppenbegriffs können gruppeninterne Machtrelationen mit in die Untersuchung einbezogen werden. Insofern erweitert dieses Konzept die Theorie der Community of Practice und des projektorientierten Wissensmanagements um die Machtdimension.

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

109

(Paulsen 2003: 16). Die Beziehungen der Gruppen untereinander sind nicht nur durch formale Abläufe oder spezifische Rollenprofile („Boundary spanner“) strukturiert, sondern die Interdependenzen zwischen verschiedenen Gruppenkontexten untereinander und in Beziehung zum Unternehmen sind ein wechselseitiger Prozess. Aus diesem Grund konzentriert sich die Wissensmanagementdebatte einerseits auf die Wissensintegration (Ausrichtung des kontextbezogenen Wissens auf die strategischen und operativen Unternehmensziele) und andererseits auf den (gruppen-)kontextübergreifenden Wissenstransfer. Aus der Perspektive des Unternehmens findet die Reproduktion des sozialen Systems durch den Strukturierungsprozess von Akteuren in unterschiedlichen Gruppenkontexten statt, da immer eine Wechselwirkung zwischen Systemebene und Gruppenstruktur besteht. Außerdem sind die unterschiedlichen Gruppen durch organisationale Routinen und Praktiken miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig: „The outcomes of structuration at each level reproduce the overall structure (in a limited, often resistant way), which conditions structuration at the other levels, both because each level operates on inputs from the other levels and because a range of sorts of boundaryspanning people and boundary negotiations regularly interrelate the locals“ (McPhee/Zaug 2001: 587).

Darüber hinaus ist das handlungskompetente Subjekt ein aktives Mitglied verschiedener Gruppen im Unternehmen und demzufolge ein verbindendes Moment unterschiedlicher Handlungskontexte. Das Subjekt ist gleichzeitig Mitglied unterschiedlicher, hierarchisch übergeordneter und horizontal nebeneinander angeordneter Gruppen (Arbeitsgruppe, Community of Practice), die es durch reflexives Handeln miteinander verbindet. Nicht zu vergessen ist in diesem Zusammenhang das akkumulierte Erfahrungswissen aus vergangenen Gruppenarbeiten, das wiederum in aktuelle soziale Praktiken mit einfließt. Insgesamt hat das Subjekt die Mitgliedschaft im Unternehmen und in unterschiedlichen Gruppen inne. Deshalb ist es im Arbeitshandeln durchaus mit unterschiedlichen strukturellen Anforderungen konfrontiert, die entweder miteinander vermittelt (mediation) oder bei widersprüchlicher Konstellation (contradiction) entschieden werden (vgl. Poole et al. 1996). Aus diesem Grund ist das handelnde Subjekt integraler Bestandteil des strukturationstheoretischen Unternehmenskonzepts und fungiert als eigene Strukturierungsebene (vgl. Holtgrewe 2006). 4.2.3

Technologische Artefakte

Bisher wurde die Formalisierung von Strukturen hauptsächlich in Bezug auf die funktionale Gliederung von Unternehmen, die Arbeitsorganisation (Gruppen) und

110

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

Positionen diskutiert, während die technologischen Artefakte nur am Rande Erwähnung fanden. Grundsätzlich ist jegliches Handeln in Organisation durch Artefakte im Allgemeinen und Technologien im Besonderen durchsetzt, worauf die Arbeitsund Industriesoziologie immer schon verwiesen hat. Obwohl die „Theorie der Strukturierung“ in ihrem sozialontologischen Instrumentarium keinen expliziten Technologiebegriff entwickelt, haben mittlerweile einige organisationsbezogene Konzepte diese theoretische Leerstelle überwunden (vgl. Orlikowski 1992, 2000; Orlikowksi/ Barley 2001; Vaast/Walsham 2005; Brödner 1997, 2008b). Im Grunde genommen geht es darum, Technologie weder als einseitig strukturorientiert (Technikdeterminismus) noch als einseitig handlungsorientiert (sozialer Determinismus) zu verstehen, sondern als Dualität zu begreifen: „The duality of technology identifies prior views of technology – as either objective force or as socially constructed product – as a false dichotomy. Technology is the product of human action, while it also assumes structural properties. That is, technology is physically constructed by actors working in a given social context, and technology is socially constructed by actors through the different meanings they attach to it and the various features they emphasize and use“ (Orlikowski 1992: 406).

Dementsprechend implementieren Unternehmen Technologien, um Organisationsund Arbeitsprozesse zu standardisieren, wobei dem Einsatz von Technologien eine Analyse der intendierten Struktur- und Prozessveränderungen vorausgeht. Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang, dass die Technologie im Regelfall extern entwickelt wird, um dann in einem „Übersetzungsprozess“ auf das spezifische Unternehmen angepasst und in die bestehende Herrschaftsstruktur im Unternehmen integriert zu werden (Stichwort: Mikropolitik) (vgl. Rammert et al. 1998). Daran anknüpfend beziehen sich die Managementstrategien und -praktiken wiederum auf die System- und Sozialintegration, da sich auf der Basis von Technologien reziproke Routinen im Sinne der Gesamtorganisation ausformen sollen. Mit anderen Worten: Anhand der technologischen Formalisierung von Arbeitsabläufen und Kooperationsweisen versucht das Management die unterschiedlichen lokalen (Gruppen-)Kontexte zu koordinieren bzw. systemisch zu integrieren. Dem Versuch des Managements, den Prozess des Organisierens und Arbeitens auf der Basis von Technologien zu strukturieren, ist somit die lokale Anwendung (enactment) entgegenzusetzen, was auf den Gegensatz zwischen Formalisierung und dem Giddens’schen Strukturbegriff verweist. Im Rahmen ihrer Entwicklung eines strukturationstheoretischen Technikbegriffs unterscheidet Orlikowksi (2000) zwischen „technology as artifact“ und „technologies-in-practice“. Technologische Artefakte haben eine raumzeitliche Existenz, modellieren soziale Praktiken und besitzen bestimmte materielle Eigenschaften, welche die Art und Weise ihrer Aneignung begrenzen. Grundsätzlich können zwei Klassen technologischer Artefakte bestimmt werden: Maschinen und Informationstechnolo-

4.2 Der Prozess des Organisierens und Arbeitens – soziale Systeme und Strukturation

111

gien (vgl. Brödner 2008b; Rammert 1999). Hierbei zeichnen sich Maschinen funktional dadurch aus, „daß sie ohne direkte menschliche Einwirkung Stoffe, Energie oder Informationen auf einen intendierten Zweck hin bewegen oder kontrolliert umwandeln“ (Rammert et al. 1998: 10). Dadurch ist die „interpretive flexibility“ (Bijker 1987) in der konkreten Anwendung von Maschinen im Arbeitsprozess sehr eingeschränkt. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei Informationstechnologien „nicht nur um feste Kopplungen physikalischer Teile, sondern diese dienen nur als Grundlage für die Transformation von Zeichensystemen“ (Rammert 1999: 47). Die Informationstechnologien ermöglichen innerhalb formalisierter Vorgaben die Verarbeitung und Speicherung von Informationen und beinhalten mannigfaltige explizierte Wissensbestände in Unternehmen: „In this way, computer artifacts emerge as objectified propositional knowledge about purposeful collective acting. They are, as such, used again as means for further acting. As ,congealed knowledge‘ being inscribed in their functions and properties, they embody formal aspects or features of human practice“ (Rohde et al. 2009: 4).

Die computervermittelte Interaktion bezieht sich auf den zuvor beschriebenen wechselseitigen Prozess zwischen dem verallgemeinerten, explizierten Wissen und der Interpretation bzw. der Anwendung von kontextübergreifenden Informationen auf Seiten des Individuums (Rekontextualisierung). Von besonderem Interesse sind hierbei die Wissensexternalisierung (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997) und die computervermittelte Formalisierung kontextgebundenen Wissens. Entsprechend der praxistheoretischen Unterscheidung von Orlikowski sind die technologischen Artefakte – einschließlich ihrer strukturierenden Auswirkungen – lediglich eine Eingabe des Managements, die Unternehmensstruktur und damit die sozialen Praktiken zu beeinflussen. Wie sich die technologischen Strukturen dann ausformen, ist abhängig von der Interpretation und Anwendung der technologischen Artefakte innerhalb der lokalen Kontexte im Unternehmen. Den konkreten Umgang mit Technologien bezeichnet Orlikowski (2000) als „technologies-in-practice“: „Technology structures are thus not external or independent of human agency; they are not ,out there‘, embodied simply waiting to be appropriated. Rather they are virtual, emerging from people’s repeated and situated interaction with particular technologies. These enacted structures of technology use, which I term technologies-in-practice, are the sets of rules and resources that are (re-)constituted in people’s recurrent engagement with the technologies at hand“ (ebd.: 406).

In den lokalen Kontexten können die Handelnden die technologischen Vorgaben reflexiv verändern oder auch einfach nur reproduzieren. Aufgrund der Rückkopplungschleife zwischen den technologischen Artefakten und deren praktischer Anwendung können sich, sobald sich eine veränderte Umgehensweise innerhalb einer „kritischen Masse“ durchgesetzt hat, die Veränderungen auf das gesamte Unter-

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4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

nehmen erstrecken. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass sich in den lokalen Gruppenkontexten Nutzungsformen durchsetzen, die auf der lokalen Ebene verbleiben und nicht hegemonial werden. Insgesamt besteht darin auch der zentrale Erkenntnisgewinn des strukturationstheoretischen Technikverständnisses, nämlich zu untersuchen, wie Technik in sozialen Praktiken angewendet wird und inwieweit dies zu langsamen Veränderungen des Technikgebrauchs in anderen Kontexten führt – oder eben von lokaler Bedeutung bleibt.

4.3

Schlussfolgerungen: Entwicklung der Untersuchungsebenen

Auf der Grundlage des entwickelten Unternehmensmodells kann die Reflexivität auf Wissen und deren Einfluss auf soziale (Arbeits-)Praktiken für die empirische Untersuchung weiter ausgearbeitet werden. Wenngleich der Bedeutungswandel von Wissen ein entscheidendes Strukturmerkmal der Unternehmensumwelt bezeichnet, gehen die darauf bezogenen Theoriekonzepte und Leitbilder des Wissensmanagements nur selektiv in die reflexive Steuerung der Systemreproduktion ein. Wie das Bricolage-Konzept des Managements suggeriert, beinhaltet der „Bastelkasten“ des Managements zahlreiche konzeptionelle Versatzstücke zur Neustrukturierung der Gesamtheit Organisation (vgl. Ortmann 1990: 111), so dass in der Unternehmenspraxis der strategische Umgang mit Wissen immer in Wechselwirkung mit anderen, dem Managen von Wissen zum Teil widersprechenden Handlungskonzepten (Business Process Reengineering, Shareholder-Value-Orientierung etc.) zu verstehen ist. Trotzdem ist die reflexiv gesteuerte Systemreproduktion durch den „Bastel-Manager“ nur der intendierte Bestandteil der Systemreproduktion, der durch die hierzu ausdifferenzierte Herrschaftsfunktion ausgeführt wird. Demnach hat das Management eine gewisse Definitionsmacht über den (Re-)Organisationsprozess und kann vorhandene Machtmittel zur Implementierung von Konzepten einsetzen. Die Reproduktion von Unternehmen besteht jedoch nicht nur aus der reflexiven Selbstregulation, sondern ist ebenso durch nicht-reflexive Mechanismen gekennzeichnet (vgl. Windeler 2001: 220). In diesem Fall spricht Giddens von homöostatischer Systemreproduktion: „Mit der Regulation durch homöostatische Kausalschleifen ist gemeint, daß von Seiten der Akteure keine Versuche der bewusst intendierten Koordination und Kontrolle der reproduzierten Praktiken vorgenommen werden. Die Systemreproduktion ist die nicht-intendierte Folge von reproduzierten sozialen Praktiken, die jeweils die Ausgangsbedingungen späterer Handlungen bilden“ (Becker 1996: 126f.).

Unternehmen inkorporieren nicht nur einen einzigen Reproduktionskreislauf. Vielmehr umfassen sie aufgrund der komplexen Konfiguration von Gruppen mehrere –

4.3 Schlussfolgerungen: Entwicklung der Untersuchungsebenen

113

miteinander verbundene und sich zum Teil überlappende – Reproduktionskreisläufe (vgl. Cohen 1989: 125), was den (Re-)Organisierungsprozess deutlich vielschichtiger gestaltet. Nach Weick (1985: 109ff.) lässt sich die Verwobenheit der unterschiedlichen sozialen Praktiken im Organisierungsprozess als Rückkoppelungsschleifen bezeichnen, die eine intendierte Steuerung erschweren. Somit finden die Strukturierungsprozesse in Unternehmen sowohl durch Managementpraktiken als auch durch soziale Arbeitspraktiken in lokalen Kontexten im Sinne kausaler Schleifen statt. Durch die Anerkennung der Bedeutung alltäglicher Veränderungen von Arbeitspraktiken für den gesamten Prozess der Organisierung ermöglicht das strukturationstheoretische Unternehmenskonzept die Untersuchung von Management- und Arbeitspraktiken, ohne eine einseitige Perspektive einzunehmen. Darüber hinaus lässt sich die Wechselwirkung zwischen Managementprozess (System- und Sozialintegration) und Gruppenkontexten, einschließlich der horizontalen Interdependenz von Gruppenstrukturen analysieren. Die reflexiv handelnden Akteure sind nach dem Konzept der Dualität von Struktur immer Teil der Analyse. Den Ausgangspunkt für die Anwendung des Untersuchungskonzepts bilden die spezifische „Geschichte“ der Unternehmen und eine genaue Analyse des sozialen Systems. Somit sind die Untersuchungsebenen nur dann angemessen zu verstehen, wenn die vergangenen Reorganisationen, die prägenden Gruppenstrukturen („Organisationskulturen“)50 und erlebten Konflikte mit berücksichtigt werden. In Bezug auf das Management und die Organisation von Wissen lassen sich aus den theoretischen Vorannahmen drei Untersuchungsebenen analytisch abgrenzen, die selbstverständlich innerhalb der skizzierten Reproduktionskreisläufe und Schleifen untrennbar miteinander verbunden sind. Zuerst einmal sind auf der Ebene des Managements bzw. der „dominanten Koalition“ im Unternehmen die Strategie und Planung näher zu beschreiben. Die Unternehmensstrategie wird als Bricolage von Konzepten dargestellt und die daraus folgende (formale) Wissensarchitektur untersucht. Des Weiteren beschäftigt sich die Untersuchungsebene des Managens von Wissensarbeit mit dem Wissensmanagementkonzept, den HR-Maßnahmen, dem Arbeitssystem und dem Einsatz von Informationstechnologie. Entsprechend dem Unternehmenskonzept wird neben den Managementpraktiken auch die Resonanz der Instrumente in Arbeitskontexten eruiert. Die dritte Untersuchungsebene schließlich bezieht sich 50

In dem Untersuchungskonzept findet der Themenbereich „Kultur“ nur eine implizite Berücksichtigung, weil in der Giddens’schen Terminologie die Unternehmensstruktur diese Aspekte vollständig integriert (vgl. Funder et al. 2006). Gleichwohl wird in der Darstellung der Fallstudien auf den Kulturbegriff rekurriert und die „diskursive Geschichte“ des Unternehmens mit diesem Instrumentarium beschrieben. Dies liegt vor allem daran, dass der Begriff „Unternehmenskultur“ im Alltagswissen der Beschäftigten eine herausragende Rolle spielt und ein Verständnis der „Unternehmensrealität“ darauf Bezug nehmen muss.

114

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

auf die lokalen Gruppenkontexte und die dortigen sozialen Praktiken sowie den individuellen Umgang mit Wissen (Wissensteilung). Im Folgenden werden die drei Ebenen des Untersuchungskonzepts ausführlich erörtert. Tabelle 2: Mehr-Ebenen-Untersuchungskonzept wissensbasierter Unternehmen Untersuchungsebene

Themenbereiche

Hauptfokus

Strategie und Planung

Unternehmens- und Wissensstrategie Formalstruktur (Wissensarchitektur)

Managementpraktiken

Management von Wissensarbeit

Wissensintegration Human Resource Management Arbeitssystem Informationstechnologie

Managementpraktiken und Arbeitspraktiken

Lokale Gruppenkontexte

Gruppenstrukturen (Projekt oder CoP) Projektarbeit Wissensteilung

Arbeitspraktiken

(1) (Wissens-)Strategie und Planung eines Unternehmens sind aus unterschiedlichen Gründen eine wesentliche Komponente der (Re-)Organisationskonzepte des Managements. Insbesondere das Konzept der „strategischen Wahl“ betont die Beeinflussung der Strategie durch die Unternehmensumwelt und ebenso durch die unternehmensinternen Strukturen (vgl. Child 1997: 45f.; Friedberg 1995: 83f.). Dementsprechend haben die Veränderungen der institutionellen Umwelten in Richtung einer wissensbasierten Ökonomie sowie die damit einhergehenden „legitimen“ Managementkonzepte einen Einfluss auf die Formulierung von Unternehmensstrategien (vgl. Whittington 2006). Wie die Unternehmensumwelt interpretiert wird und welche Strategien sich durchsetzen, entscheidet die „dominante Koalition“ innerhalb des Unternehmens in einem politischen Aushandlungsprozess. Natürlich findet die Herausbildung einer dominanten Koalition innerhalb bestehender Strukturen des Unternehmens statt: Zum einen beschränkt die Pfadabhängigkeit des Unternehmens die Kontingenz der strategischen Handlungsoptionen, indem die aktuellen Aushandlungen innerhalb eines Entscheidungskorridors bestehender Entscheidungen stattfinden (vgl. Ortmann 1995). Zum anderen muss die dominante Koalition aufgrund der Heterogenität von Unternehmen unterschiedliche Interessen und Perspektiven auf die strategische Ausrichtung berücksichtigen. In Bezug auf die Wissensstrategien sind folglich nicht nur die teilweise widersprüchlichen Strategien zu analysieren, sondern auch die Interessen und Interpretationen pluraler Akteure (vgl. Jarzabkowski/Fenton 2006).

4.3 Schlussfolgerungen: Entwicklung der Untersuchungsebenen

115

Ein strukturationstheoretisches Untersuchungskonzept beschränkt sich nicht auf den politischen Prozess der Formulierung von Strategien, da die Formulierung untrennbar mit der Implementierung zusammenhängt. Auf diese Weise muss die Wissensstrategie herausgearbeitet werden, um dann zu untersuchen, mit welchen Mitteln das Management versucht, die beabsichtigten Strategien in soziale (Arbeits-) Praktiken zu transformieren (vgl. Hardy 1996: 4). Denn ein praxistheoretisches Verständnis von Strategie interessiert sich insbesondere für die Umsetzung der strategischen Vorgaben in den lokalen Gruppen- und Handlungskontexten, so dass neben dem Topmanagement die weiteren strategischen Akteure in den Blick geraten. Jarzabkowski et al. (2007) fassen das verfolgte Strategieverständnis zusammen und differenzieren zwischen „strategy“ und „strategizing“: „From a strategy-as-practice perspective strategy is conceptualized as a situated, socially accomplished activity, while strategizing comprises those actions, interactions and negotiations of multiple actors and the situated practices that they draw upon in accomplishing that activity“ (ebd.: 8).

(2) Anhand der Unterscheidung von System- und Sozialintegration kann das Management von Wissensarbeit konzeptionell ausgearbeitet werden. Die Aufgabe des Managements besteht darin, ein kontextübergreifendes Wissensmanagementkonzept zu verfolgen und die Integration organisationaler Wissenskontexte in das Unternehmen zu gewährleisten. Grundsätzlich stellt sich die Frage, wie mit dem Paradox des Wissensmanagements umzugehen ist. Demnach kann das Management versuchen, Prozesse zu formalisieren und Wissen zu kodifizieren – also Wissen als strategische Ressource zu steuern –, um die Kontrolle über dezentrale Wissenskontexte zu behalten. Oder Unternehmen werden als „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996) akzeptiert und die notwendigen Handlungsspielräume der Wissensarbeiter anerkannt. In diesem Fall sind auch die divergierenden Interessen (Stichwort: struktureller Antagonismus) nicht zu vernachlässigen. Die Konzepte der Management Studies diskutieren Wissensmanagementpraktiken in divergenten Handlungsbereichen, von denen drei als besonders relevant gelten: • Das Management von Human Resources51 beschäftigt sich mit der Qualifikationsstruktur im Unternehmen, also den individuellen Kompetenzen und der Personalentwicklung. Vor allem die strategischen Konzepte des Managements von Wissen, die knowledge-based view of the firm, haben auf den Stellenwert individueller Kompetenzprofile hingewiesen. 51

Der Begriff „Human Resource Management“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf das klassische Personalmanagement, da er in der Managementpraxis normalweise noch so verwendet wird. Davon abzugrenzen ist das angelsächsische HRM-Verständnis, welches das gesamte „management of work and people“ umfasst (vgl. Boxall/Purcell 2008).

116

4 Entwicklung eines Untersuchungsmodells – Unternehmen, Strukturation und Wissen

• Das Managen von Wissen ist integral mit der Arbeitsorganisation (vgl. Cordery/ Parker 2007) und den Kontroll- bzw. Koordinationsweisen verbunden. Hierbei ist zuerst die formale Struktur des Arbeitssystems zu untersuchen, wobei die Formalisierung vorhandener Gruppenstrukturen im Mittelpunkt steht. Wie ist die Zusammenarbeit in und jenseits von Gruppengrenzen geregelt und welche Instrumente setzt das Management hierzu ein? Hinzu kommen das wachsende Interesse des Managements an der Unterstützung informeller Gruppen, aber auch die Versuche, informelle Gruppenstrukturen zu kontrollieren. • Auch wenn in den neueren strategischen und kontextbezogenen Wissensmanagementansätzen das IT-Wissensmanagement an Bedeutung verliert, spielen Wissensmanagementsysteme immer noch eine wichtige Rolle in Unternehmen. Inwieweit deren Bedeutung in der Projektmanagement- und der Community-Diskussion vielleicht übersehen wird – gerade bei gruppenübergreifendem Wissenstransfer –, ist eine empirische Frage. Obgleich auf dieser Untersuchungsebene die Managementpraktiken fokussiert werden, stehen die Handlungen des Managements immer in einem relationalen Verhältnis zu den Arbeitspraktiken in den lokalen Gruppenkontexten. Infolgedessen sind auch die Sichtweisen der lokal situierten Akteure auf die Managementpraktiken und deren Umgang mit den Wissensmanagementinstrumenten zu berücksichtigen. (3) In den Gruppen- und Projektkontexten – lokale Gruppenkontexte – vollziehen sich die alltäglichen Kooperationsprozesse und sozialen Praktiken der Beschäftigten, in denen sie auf vorhandene Strukturen Bezug nehmen und diese auf ihren raumzeitlichen Kontext anwenden. Der Umgang mit unterschiedlichen Strukturen in einem Gruppenkontext kann zur Reproduktion oder der Veränderung von Praktiken führen; Weick (1998) nennt die Anwendung von Strukturen passend „improvisieren“. Anhand der Beobachtung und der Untersuchung aufeinander bezogener Arbeitspraktiken kann außerdem die spezifische Gruppenform eines Handlungskontextes festgestellt werden. Wie im vorigen Kapitel angedeutet, ergibt die konzeptionelle Trennung von Communities of Practice und formalisierten Projekten aus theoretischer Sicht keinen Sinn. Auf der Grundlage der Strukturationstheorie kann die Gruppierung verschiedener Personen um soziale Praktiken in einem ersten Schritt als stabile soziale Beziehung angesehen werden, um in einem nächsten Schritt die „Dichte“ der sozialen Beziehungen näher zu bestimmen. Ob es sich dann letztendlich um ein Projekt oder eine Community handelt, zeigt die Empirie: • Gemäß der Konzeption von Wenger (1998) sind Communities selbstorganisierte soziale Gruppen, die in lokalen Kontexten situiert und durch Face-to-Face-Interaktionen charakterisiert sind. Aufgrund gemeinsamer Praktiken sind die (Kern-) Mitglieder relativ stark in die Gruppe integriert, so dass die sozialen Beziehungen

4.3 Schlussfolgerungen: Entwicklung der Untersuchungsebenen

117

zwischen den Akteuren als sehr dicht zu beschreiben sind. Die kulturelle Integration der Mitglieder umfasst eine gemeinsame Wissensbasis, die eine interne Wissensteilung problemlos möglich macht. • Im Arbeitssystem eines Unternehmens formalisierte Gruppen konstituieren sich ebenso aus sozialen Beziehungen, mit dem Unterschied, dass in der Regel – vor allem in Projekten – eher eine aufgabenorientierte Zusammenarbeit dominiert. Die projektorientierten Wissensmanagementtheorien beschreiben die sozialen Beziehungen (und damit die kulturelle Integration) der Akteure als lose und an den Steuerungsmedien wie Milestones, Meetings und Artefakten orientiert. Nichtsdestotrotz können sich auch innerhalb der formalisierten Gruppenkontexte durch längerfristige Zusammenarbeit Community-ähnliche Gruppenstrukturen herausbilden. Schlussendlich zielt die Untersuchung der Gruppenkontexte darauf ab, die Gruppenformen und das reflexive Handeln der Akteure in den Gruppen und über die Gruppengrenzen hinaus zu erheben. Von besonderem Interesse ist an diesem Punkt der individuelle Umgang mit Wissen bzw. die Weitergabe von Wissen.

5

Untersuchungsfeld ITK-Industrie

Seit dem New-Economy-Boom um die Jahrtausendwende gilt die Informationsund Telekommunikationsbranche als eigentliche Leitbranche der wissensbasierten Ökonomie und zahlreiche empirische Untersuchungen haben die Vorreiterrolle der ITK-Unternehmen in den Bereichen Unternehmensorganisation, Arbeitssystem, Chancengleichheit und betriebliche Mitbestimmung hervorgehoben. Obgleich die ITK-Unternehmen ihr Selbstverständnis als wissensintensive Organisationen in Form von Leitbildern, Strategien und mit dem Einsatz umfassender Wissensmanagementsysteme in die Unternehmensumwelt projizieren, sind die eigentlichen wissensbasierten Arbeitsformen – wie die Diskussion des arbeits- und industriesoziologischen Forschungsstandes erahnen lässt – bisher kaum untersucht worden. Infolgedessen besitzt die folgende empirische Untersuchung auf der Grundlage des entwickelten Untersuchungskonzepts einen explorativen Charakter, wenngleich die Unternehmensfallstudien eine „dichte Beschreibung“ (Geertz 1983) der Zusammenhänge von Wissensstrategie, dem Management von Wissensarbeit und den lokalen Arbeitspraktiken zulassen. Den Ausgangspunkt der Unternehmensfallstudien bildet die Annahme, dass sich Management und Organisation von Wissensarbeit branchenspezifisch unterscheidet. Im Anschluss an einige Grundannahmen der Theorien sektoraler Innovationssysteme und des organisationalen Feldes wird davon ausgegangen, dass sich die ITKBranche als ein relationaler Zusammenhang unterschiedlicher Organisationen – Unternehmen, Gewerkschaften, Arbeitsgeberverbände, Berufsverbände etc. – von anderen Branchen und Unternehmen abgrenzt. Dementsprechend ist die ITK-Branche durch ein spezifisches Produkt- und Dienstleistungsspektrum, eine besondere Technologie- und Wissensbasis sowie hegemoniale Produktionsmodelle gekennzeichnet. Weiterhin impliziert dieses Branchenverständnis, dass die ITK-Branche sich nicht nur durch die interne Branchendynamik weiterentwickelt, sondern dass auch exogene Faktoren wie internationale, nationale und regionale Regulationen eine erhebliche Rolle spielen, wobei insbesondere die Untersuchungen von Sablowski/Jürgens (2005) und Jürgens et al. (2006) die komplexen Wechselbeziehungen zwischen nationalen und internationalen Regulations- bzw. Innovationssystemen aufzeigen. Um einen Überblick über die Entstehung und die Dynamik der ITK-Branche zu bekommen, werden zunächst einige Strukturmerkmale diskutiert, die für die Unternehmensfallstudien relevant sind (5.1). Daran knüpft eine Beschreibung der metho-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

dischen Vorgehensweise und die Vorstellung der Fallunternehmen an (5.2). Schließlich werden im Hauptteil der Untersuchung die drei Unternehmensfallstudien Alpha (5.3), Beta (5.4) und Gamma (5.5) ausführlich dargestellt.

5.1

Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

Aufgrund der doppelten Entwicklungsdynamik der ITK-Technologie als „Querschnittstechnologie“ (Töpsch et al. 2001; Wassermann 1999; Hübner 2006) für die gesamte Ökonomie und als Schlüsseltechnologie, um die herum sich eine neue Branchenstruktur ausprägt, bestand noch bis vor wenigen Jahren die Schwierigkeit einer genauen Branchenabgrenzung. Vor allem die branchenübergreifende Diffusion von IT-Abteilungen und IT-Fachkräften erzeugte eine allgemeine Unübersichtlichkeit, die sich sowohl in einer „Unsicherheit über die quantitativen Angaben zur Branche“ (Trautwein-Kalms/Ahlers 2003: 249)52 als auch in einer Unsicherheit über die Kohärenz von Branchenstrukturen artikulierte. Somit schien auf den ersten Blick eine Verfestigung der Informations- und der Telekommunikationsindustrien zu „einer Branche im klassischen Sinne mit formalisierten Abgrenzungskriterien“ (Wassermann 1999: 103) wenig wahrscheinlich. Die immense Dynamik und Innovativität der ITK-Unternehmen führte außerdem dazu, dass zur Erforschung dieser „neuen Ökonomie“ zuerst die jungen, dynamischen (Wachstums-)Unternehmen in den Blick gerieten. Folglich untersuchten Ittermann/Niewerth (2004; Ittermann 2009) die am Neuen Markt notierten Unternehmen, die sich u. a. aus High-Tech-Unternehmen der Bereiche Technologie, Internet, Software und IT-Services, aber auch Medien-, Gesundheits- und Biotechnologie zusammensetzten. Einen anderen Ausgangspunkt wählten Lange et al. (2005), die sich in ihrer Studie der Internetwirtschaft an der Branchenabgrenzung des Bundesverbandes der Digitalen Wirtschaft (BVDW) orientierten. Diese umfasst die vier Branchensegmente IT-Software, Solution und Service, Plattformen sowie Internetangebote. Ebenfalls auf den Bereich der Internetökonomie beziehen sich MayerAhuja und Wolf (2005), indem sie sich auf die sogenannten Internetdienstleister (Internet-Service-Provider)53 konzentrieren. 52

Töpsch et al. (2001) führen diese unsichere Datenlage auf Defizite der verschiedenen Wirtschaftssystematiken zurück: „Entsprechend ist die IT-Branche als solche in keiner Wirtschaftssystematik verzeichnet, sondern nur durch eine Bündelung verschiedener Wirtschaftszweige (re)konstruierbar“ (ebd.: 309). 53 „Dabei handelt es sich um Individuen oder Firmen, die anderen Unternehmen durch Konzeption, Textgestaltung, Graphikdesign, Softwareentwicklung und Beratung zur unternehmensspezifischen Nutzung des Internet befähigen“ (Mayer-Ahuja/Wolf 2005: 65).

5.1 Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

121

Die Unübersichtlichkeit der verschiedenen Branchenabgrenzungen hat sich mittlerweile aufgrund dynamischer Konvergenzprozesse auf den Ebenen der Technik, der Wertschöpfungsketten und der Märkte aufgeklärt, so dass von einer einheitlichen, kohärenten Branchendefinition ausgegangen wird. Nordhause-Janz und Rehfeld (1999) unterscheiden, die dynamische Entwicklung der Branche anerkennend, zwischen einer engeren und einer weiteren Abgrenzung der ITK-Branche. Während die enge Branchendefinition die Segmente Hardware, Telekommunikation und Software umfasst, bezieht die weitere Abgrenzung noch die audiovisuellen Medien, die Printmedien und die Werbung mit ein (vgl. ebd.: 11). Daran anschließend kann die derzeitige Entwicklung der ITK-Branche als Übergangsphase verstanden werden, die ausgehend von der Konvergenz der Branchensegmente Hardware, Telekommunikation und Software weitere Segmente der Medienbranche integriert. Neben den genannten Faktoren der Branchenkonvergenz ist eine weitere Strukturierung der Branchen durch die zentralen Branchenakteure, IG Metall, ver.di und den Bundesverband Informationstechnik, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) zu erkennen, die von dieser Definition ausgehen und folglich die Unternehmen der ITK-Branche entsprechend organisatorisch vernetzen. Im Folgenden soll von der engen Abgrenzung ausgegangen werden, da die Verflechtung der ITK-Industrie mit der gesamten Medienindustrie nur schwach ausgeprägt ist und bisher nur in Teilbereichen (z. B. Mobilfunk-Industrie) Konvergenzen zu verzeichnen sind (vgl. Baukrowitz/Boes 2002: 31). Es gilt nach wie vor die enge Abgrenzung von Nordhause-Janz/Rehfeld (1999), nur die Unterteilung der verschiedenen Branchensegmente wurde in neueren Studien leicht modifiziert: • • • •

Herstellung von Bürotechnik und Computer-Hardware Software und IT-Dienstleistungen Herstellung von TK-Endgeräten und -Infrastruktur Telekommunikationsdienste (BITKOM 2006: 24).

Insgesamt umfasst die ITK-Branche in den Jahren 2005 und 2006 nach Angaben des BITKOM (2007) ungefähr 800.000 Beschäftigte54 und verzeichnet nach der Branchenkrise 2001 bis 2003 wieder einen leichten Anstieg der Beschäftigtenzahlen. Eine periodische Betrachtung der Beschäftigungsentwicklung in den letzten Jahren zeigt außerdem, dass sich im Verhältnis der Branchensegmente einige deutliche Veränderungen ergeben haben. Hierbei gehen die Beschäftigungszahlen seit dem Jahr 2000 in fast allen Branchensegmenten deutlich zurück – vor allem im Bereich Her54

Die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie als „Querschnittstechnologie“ und als treibende Kraft der Gesamtwirtschaft zeigt sich darin, dass in den Anwenderbranchen mehr ITK-Fachkräfte (ca. 1 Mio.) beschäftigt sind als in der gesamten ITK-Branche (vgl. BITKOM 2007: 19).

122

5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

stellung von TK-Endgeräten und -Infrastruktur sowie im gesamten Telekommunikationsbereich55 –, mit Ausnahme des Segments „Software und IT-Dienstleistungen“, in dem die Anzahl der Beschäftigten stetig gestiegen ist. Betrachtet man die Qualifikationsstruktur der ITK-Beschäftigten genauer, so wie dies Funder et al. (2006) in einer Unternehmensbefragung innerhalb des BITKOM untersucht haben, zeigt sich deutlich, dass die ITK-Branche auch hinsichtlich des Anteils an hochqualifizierten Beschäftigten eindeutig die Leitindustrie der Wissensökonomie ist.56 Ähnlich wie die Beschäftigungsentwicklung, hat sich in den letzten Jahren die Marktentwicklung – insbesondere seit den Krisenjahren 2001 bis 2003 – wieder erholt. Neuere Marktzahlen bestätigen diesen Trend, wobei 2007 in den Branchensegmenten Software und IT-Services die größten Wachstumsraten erfolgten (BITKOM 2007).57 Insgesamt – so der BITKOM (2005) – wird die positive Tendenz in der ITKBranche in den Bereichen Beschäftigungs- und Marktentwicklung vor allem durch die Segmente Software und IT-Dienstleistungen getrieben (vgl. ebd.: 11). Dass diese dynamischen Entwicklungen in der ITK-Industrie mit grundlegenden Umbrüchen innerhalb und zwischen den Branchensegmenten einhergehen, kann anhand der quantitativen Daten nicht unmittelbar nachvollzogen werden. Aus diesem Grund soll näher auf die beiden zentralen Entwicklungstrends – die Branchenkonvergenz und die Internationalisierung der Produktionsstrukturen – eingegangen werden, da diese einen genaueren Blick auf Veränderungen der Technologie- und der Wissensbasis in der ITK-Branche ermöglichen. Demnach befindet sich die ITKBranche auf der einen Seite in einem dynamischen Konvergenzprozess, der den technologischen Entwicklungspfad und die branchenspezifische Wissensbasis grundlegend und stetig affiziert. Nicht zu trennen ist die Rekonfiguration der Technik- und Wissensbasis der ITK-Branche auf der anderen Seite von der Internationalisierung der Branchen- und Unternehmensstrukturen. Um die Branchengenese adäquat zu bezeichnen, wurde in der wissenschaftlichen und praxisbezogenen Literatur der Begriff „Konvergenz“ (u. a. Zerdick et al. 2001) geprägt, der sowohl die Verflechtung der ehemals getrennten Informationsund Telekommunikationsindustrie zu einer kohärenten ITK-Branche als auch den dynamischen Charakter dieses Prozesses umfasst: 55

In der Branchenanalyse der IG Metall (2006) wird ein deutlicher Beschäftigungsrückgang in den Produktionsbereichen konstatiert (vgl. ebd.: 39). 56 In dem Untersuchungssample von Funder et al. (2006: 64) sieht das Qualifikationsprofil der Beschäftigten folgendermaßen aus: akademische Ausbildung mit Abschluss 34,9 Prozent, Studienabbrecher 1,3 Prozent, neue IT-Berufe (Berufsausbildung) 3,3 Prozent, andere Berufsausbildung 48,1 Prozent und keine Berufsausbildung 12,4 Prozent. 57 Auch auf der Ebene des europäischen ITK-Marktes haben die Branchensegmente Software und IT-Services mit Abstand die höchsten Wachstumsraten (EITO 2007).

5.1 Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

123

„Konvergenz beschreibt also kein Ergebnis, sondern den evolutionären Prozess des Zusammenwachsens der ursprünglich weitgehend unabhängig operierenden Industrien Medien, Telekommunikation und Informationstechnologie. Der Begriff kennzeichnet sowohl die Annäherung der Technologien als auch die Verbindung der Wertschöpfungsketten sowie das Zusammenwachsen der Märkte insgesamt“ (Zerdick et al. 2001: 140).

Entscheidend für die weitere Verwendung des Konvergenzbegriffs ist, dass das Zusammenwachsen der verschiedenen Industriestrukturen zu einer Branchenstruktur sehr vielschichtig ist. Der „Dialogkreis Konvergenz“ des Branchenverbandes BITKOM (2005) unterscheidet drei Formen der Konvergenz: die horizontale (Branchenkonvergenz), die vertikale (Wertschöpfungskettenkonvergenz) und die funktionale Konvergenz (Konvergenz der Anwendungen/Dienste). Hierbei meint die horizontale Konvergenz die Verschmelzung der Dienste, Netze und Endgeräte, also die „Fusion mehrerer Branchen“ (Roos et al. 2005: 17), die vertikale Konvergenz bezieht sich auf „die Integration innerhalb einer Wertschöpfungskette“ (ebd.) und die funktionale Konvergenz „findet mittels der Dienste auf der Seite der Anwender statt“ (ebd.). Das Zusammenwachsen der Informationstechnikindustrie und der Telekommunikationstechnikindustrie kann in die Phasen „getrennte Entwicklung“, „Erosion von Branchengrenzen“ und „Konvergenz“ unterteilt werden. Eng verknüpft mit den Veränderungen innerhalb der ITK-Branche sind die jeweils dominierenden Leitbilder des „legitimen“ Produktionsmodells. Die Phase der getrennten Entwicklung der beiden Industrien (bis ungefähr Anfang der 1990er Jahre) wurde im Wesentlichen durch fordistische Großkonzerne und proprietäre Produktionsstrukturen bestimmt. Ausgehend von der Entwicklung der Computertechnik und vor allem durch die Möglichkeit, ganze Informationssysteme auf Computer zu übertragen, hat sich die Bedeutung der Informationstechnik grundlegend gewandelt (vgl. Boes/Baukrowitz 2002). Auf der Basis von vernetzten Computersystemen entstand eine integrative Infrastruktur, durch die bisher nicht kompatible Informationssysteme verbunden werden konnten. Infolge der neuen technologischen Entwicklung und des damit einhergehenden wirtschaftlichen Bedeutungszuwachses der Herstellerunternehmen bildete sich eine hierarchische Markt- und Produktionsstruktur heraus. Am Bespiel des damaligen Branchenführers IBM kann das Leitmodell eines vertikal integrierten Unternehmens – Jürgens et al. (2003) sprechen vom „chandlerianischen Unternehmensmodell“ –, das die gesamte Wertschöpfungskette über die proprietären Industriestandards dominiert, anschaulich beschrieben werden: „IBM produzierte die Hardware, konfigurierte das System, programmierte das notwendige Betriebssystem und die jeweiligen Applikationen, gestaltete den Vertrieb und lieferte den Service für seine Geschäftskunden. Dieses Modell einer vertikal integrierten Unternehmung erwies sich als sinnvoll, da weder im Hardware- noch im Software-Bereich ein einheitlicher Industriestandard existierte. Somit war die Konzentration auf den Verkauf

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

von geschlossenen Systemen wirtschaftlich vorteilhafter als die Konzentration auf einzelne Bereiche der Wertschöpfungskette“ (Zerdick et al. 2001: 116).

Obgleich die Hardware-Konfiguration von Großrechnern in Anwenderunternehmen im Mittelpunkt des Wertschöpfungsprozesses stand, eröffnete sich neben den Großunternehmen ein zunehmender Spielraum für weitere, spezialisierte Softwareanbieter. Letztere wurden von den Anwenderunternehmen der Großtechnologien zum spezifizierten Umgang mit den komplexen Informationssystemen herangezogen. Eine stärker monopolisierte und vollkommen in das „Modell Deutschland“ eingebundene Industriestruktur wies die Telekommunikationsbranche auf. Auf der Grundlage des Fernmeldemonopols der Deutschen Bundespost bildete sich eine eigene Branchenstruktur heraus, in deren Mittelpunkt eine relativ autonome korporatistische Interessenregulierung und folglich eine stabile Arbeitsteilung zwischen den staatlichen TK-Unternehmen und der Herstellerindustrie bestand (vgl. Lüthje 1997: 150). Prägend für die deutsche TK-Industrie war die feste Verteilung der Marktanteile der privaten Unternehmen, die sich um die „Hoflieferanten“ Siemens und AEG gruppierten. Von diesen führenden Unternehmen wurde fast ausschließlich die „fernmeldetechnische Forschung und Entwicklung“ (ebd.) übernommen, so dass auch im TK-Bereich – entsprechend der staatlich-privaten Arbeitsteilung – eine relativ integrierte Wertschöpfungskette bestand. An diesem fordistischen Arrangement konnte auch die Postreform I von 1989 kaum etwas ändern, da die Marktliberalisierung beschränkt blieb. Lediglich bei der Vergabe der Mobilfunklizenzen gab es eine erste Öffnung des Monopols. Insgesamt herrscht auch in diesem Branchensegment das Leitbild des Chandlerismus, des vertikal integrierten Großunternehmens, vor. Im Zuge der Entwicklung neuer technischer Innovationen, neuer Produktionsstrukturen und eines veränderten politischen Kontextes kam es in der Informationstechnik- und der Telekommunikationsindustrie zu einer Erosion der Branchengrenzen (ca. Anfang bis Mitte/Ende der 1990er Jahre). Der entscheidende technologische Paradigmenwechsel in der Informationstechnologie war die Entwicklung des Personal Computer (PC) – und die Durchsetzung des Client-Server-Konzepts in den Anwenderunternehmen –, auf deren Basis sich der „Wandel von einer vertikalen zu einer horizontalen Industriestruktur“, der „Wechsel von geschlossenen zu offenen Computersystemen“ und die „Dominanz von De Facto-Standards“ vollzog (Zerdick et al. 2001: 117). Als Ausgangspunkt für das Ende der Vorherrschaft der vertikal integrierten Unternehmen und der proprietären Standards fungierte die neue Produkt- und Produktionsstruktur, die sich um die neue Schlüsseltechnologie des PC gruppierte. Diese bestand vor allem darin, dass mit der Etablierung dieser neuen Technologie jenseits der vertikal integrierten Großkonzerne Unternehmen entstanden, die strategische Komponenten wie den Prozessor oder Betriebssysteme herstellten (vgl.

5.1 Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

125

Boes/Baukrowitz 2002: 41). Aufgrund dieser neuen Konkurrenzkonstellation wurde sehr schnell deutlich, dass die vertikal integrierten Unternehmen bei der „Beschleunigung der Marktentwicklung“ (Zerdick et al. 2001: 127) durch die „fragmentierte Wertschöpfung“ (ebd.) einzelner Unternehmen nicht mithalten konnten, was zu erheblichen Umstrukturierungen führte. An die Stelle der integrierten Großunternehmen tritt die horizontale Netzwerkproduktion (vgl. Boes/Baukrowitz 2002: 41), die eng mit der neuen Wettbewerbsform des „Wintelism“ (Borrus/Zysman 1997; Lüthje 2001; Jürgens et al. 2003) verknüpft ist. Benannt nach den beiden führenden Unternehmen der IT-Branche, Windows und Intel, umfasst dieses Leitmodell industrieller Organisation folgende Charakteristika einer vertikal desintegrierten Branchenumwelt (vgl. Lüthje 2001: 35), die nicht mehr auf proprietären Technikstandards basiert, sondern durch prinzipiell offene, aber De-facto-Standards bestimmt wird: „Competition is shifting away from final assembly and vertical control of markets by final assemblers toward a struggle over setting and evolving de facto product standards in the market, with market power lodged anywhere in the value chain, including product architectures, components, and software“ (Borrus/Zysman 1998: 27).

In verallgemeinerter Form wird das wintelistische Produktionsmodell als „modular production network“ (Sturgeon 2002) beschrieben, das sich fast schon idealtypisch an den marktorientierten Managementkonzepten des Business Process Reengineering und des Shareholder Value ausrichtet. Dieses Leitbild des modular production network hat sich ausgehend von der PC-Industrie auf die anderen Branchensegmente ausgebreitet – Stichwort: „normativer Isomorphismus“ (DiMaggio/Powell 1983). Das modular production network unterscheidet sich von dem klassischen chandlerianischen Unternehmensmodell vor allem dadurch, dass der Fokus nicht mehr auf der vertikal integrierten Binnenorganisation liegt, sondern dass vielmehr die netzwerkförmige Kooperation vertikal desintegrierter Unternehmen im Mittelpunkt ökonomischer Prozesse steht (vgl. Jürgens et al. 2003: 395f.). Demzufolge evoziert die vertikale Desintegration von Unternehmen eine neue Arbeitsteilung zwischen den Netzwerkteilnehmern und eine wachsende Bedeutung der Interorganisationsbeziehungen: „The focus has shifted away from the logic and ramifications of the seemingly inexorable expansion of the internal structures of the modern corporation to the external economies created by the ongoing interactions between firms“ (Sturgeon 2002: 452).

Entscheidend für die Entwicklungen in der PC-Industrie sind die neuen veränderten Machtbeziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette des modular production networks und die veränderte Arbeitsteilung innerhalb der Netzwerke: „Für die Fähigkeit zur Durchsetzung von De-facto-Produktstandards ist vor allem die Generierung von Produktinnovationen bzw. die Beschleunigung der Innovationszyklen und die Kontrolle der Kundenschnittstelle relevant. Dementsprechend werden Produktentwick-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

lung und Marketing bzw. Vertrieb zu Kernkompetenzen, während die Fertigung tendenziell als Ballast gilt und an Kontraktfertiger vergeben wird“ (Jürgens et al. 2003: 396).

Mit der Beschränkung der fokalen Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen geht die Auslagerung von kontraktualisierten Fertigungstätigkeiten in sogenannte Niedriglohnländer einher, was als „Offshoring“ bezeichnet wird. Diese Separierung von Tätigkeiten bringt erhebliche Konsequenzen für die Wissensstruktur und die Wissensprozesse in den Netzwerken mit sich. Hierauf verweist schon der Begriff „Modularisierung“, der auf zwei Voraussetzungen für die Auslagerung von Produktionskomponenten basiert: Zum einen erfordert das Outsourcen die Modularisierung bzw. Standardisierung von Produktionsprozessen, so dass die gefertigten Komponenten problemlos aus der Wertschöpfungskette ausgelagert und wieder integriert werden können. Zum anderen erfordert die Modularisierung von Prozessen die Kodifizierung von Wissen, damit dieses problemlos an die Kontraktfertiger übertragen werden kann. Die Schwerpunktsetzung dieses Modells auf die Kodifizierung von Wissen, aber auch auf die Nutzung von Marktbeziehungen innerhalb der Netzwerke bringt Sturgeon (2002) auf den Punkt, wenn er die „harten Schnittstellen“ als konstitutives Merkmal betont. Folglich besteht der ökonomische Vorteil des modular production networks in der Flexibilität der fokalen Unternehmen, auf Marktschwankungen zu reagieren, indem sich diese auf ihre Kernkompetenzen beschränken und modularisierbare und kodifizierbare Produktionsprozesse auslagern. Auf diese Weise werden Risiken an die Netzwerkpartner weitergegeben und Skaleneffekte bei der Massenproduktion von PC-Komponenten bei den Kontraktfertigern genutzt.58 Mit der Etablierung der horizontalen Industriestruktur löste sich zudem die ehemals bestehende „Symbiose von Hardware und Software“ (Trautwein-Kalms/Ahlers 2002: 211) weiter auf. Hinzu kommt eine deutliche Verlagerung der Marktanteile von der Hardwareproduktion hin zu Softwareprodukten. Diese Entwicklung führte zu einer weiteren „Professionalisierung von Dienstleistungsfunktionen im IT-Bereich“ (Boes/Baukrowitz 2002: 48), die vielfältige Veränderungen in der Aufgabenteilung zwischen IT- und Anwenderunternehmen mit sich brachte (vgl. ebd.). So gliederten zahlreiche Anwenderunternehmen ihre IT-Abteilungen komplett aus (IT-Outsourcing), so dass daraus selbstständige IT-Unternehmen entstanden oder diese von Großkonzernen übernommen wurden. Dadurch verschärft sich in dem zentralen Bereich der Software und IT-Dienstleistungen die Konkurrenzsituation erheblich: 58

In der ITK-Industrie bezieht sich das Konzept der modularen Produktionsnetzwerke in erster Linie auf die „Auslagerung“ von Hardwarekomponenten, die eindeutig spezifiziert werden können. Inwieweit sich dieses Produktionsmodell auf die Softwareentwicklung ausdehnen lässt, thematisiert die neuere Offshoring-Debatte (siehe Boes/Schwemmle 2005).

5.1 Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

127

„Indem die IT-Unternehmen die Marktdurchdringung und -transparenz insgesamt fördern, sind sie auch selbst zunehmend getrieben, neue Geschäftsfelder zu entdecken, immer schneller Innovationen zu entwickeln, ständig neue Nachfrage zu generieren. Sie verschmelzen nicht nur Technik- und Programmentwicklung, Produktion und Service. Rund um die Informationssysteme, ihre Implementierung und Wartung werden weitere Dienstleistungen angesiedelt, werden neue Bedarfe geschaffen“ (Trautwein-Kalms/Ahlers 2003, S. 251f.).

Im Zuge der Postreform II, die 1994 verabschiedet wurde, setzen mit der endgültigen Beendigung des staatlichen Fernmeldemonopols die Liberalisierung und die weitere Internationalisierung der deutschen Telekommunikationsindustrie ein. Nach Baukrowitz/Boes (2002) bestand der entscheidende regulationspolitische Schritt dieser Reform in der „vollständigen Öffnung des Telekommunikationsmarktes für private Dienstleister“ (ebd.: 53) und ebnete den Weg für weitere Unternehmensneugründungen im Bereich der Telekommunikationsdienstleistungen (vgl. auch: Kalkowski et al 2001: 9). Infolgedessen differenzierten sich die Telekommunikationsmärkte weiter aus und es etablierten sich neue Branchensegmente (vgl. Lüthje 1997: 173f.). Neben der Liberalisierung bestand der zentrale Impuls für den umfassenden Wandel der Telekommunikationsindustrie außerdem in dem Aufbau neuer Netze wie dem ISDN und damit der „Digitalisierung der Infrastruktur“ (Lüthje 1997: 160), die einzelne Kommunikationsdienste zusammenfassen und später „mit der Einführung ‚breitbandiger‘ ISDN-Techniken zu einem IuK-technischen Universalnetz“ (ebd.: 161) führte. Im Gegensatz zu der zum Teil konsequenten Umsetzung des Leitbildes eines modular production networks in der PC-Industrie bildete sich in den TK-Unternehmen erst langsam ein horizontales Produktionsmodell heraus. Für die Phase der Konvergenz beider Industrien ist vor allem das „Internet als globale Basisinfrastruktur“ (Baukrowitz/Boes 2002: 45) und dessen Funktion als (verschiedene Dienste) integrierende Technologie bedeutsam. Die Integration ehemals getrennter Netzinfrastrukturen ist technologisch durch die Digitalisierung möglich geworden, auf deren Basis eine „Verschmelzung von Sprach- und Datenkommunikation“ (Jürgens/Sablowski 2005: 124) realisiert wurde. Indem mit der Verbreitung des Internets nun Netzwerke und damit verbundene Technologien in das Zentrum einer konvergenten ITK-Branche rücken, stellen die Netzbetreiber der ehemaligen TK-Industrie mit Breitband-Kommunikationsnetzen eine neue leistungsfähige Infrastruktur zur Verfügung. Hierbei findet eine kontinuierliche Ausdehnung des Breitband-Nutzerkreises statt, und – so eine Studie im Auftrag des Fraunhofer Instituts (Pohler et al. 2006) – die „Breitbandanschlüsse werden weiter zunehmen, sowohl als Festnetzanschlüsse (Telefon, Kabel-TV-Netz) als auch im mobilen und portablen Bereich (UMTS, WLAN)“ (ebd.: 10). Dementsprechend verliert im Festnetz die klassische Telefonie an Bedeutung und gibt Marktanteile an den Mobilfunk und Voice over IP ab (ebd.).

128

5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

Des Weiteren integriert das Universalnetz neben den „technologischen Plattformen“ (BITKOM 2007) zahlreiche multimediale Dienste und Märkte, so dass es zu einer „Annäherung der Märkte für Telefondienste, Fernseh- und Datenübertragungen“ (ebd.) kommt: „Ausgelöst durch die Konvergenz der Dienste wachsen auch die Telekommunikationsmärkte zusammen. Die Leistungen zur Übertragung verschiedenster Daten werden nicht mehr nur über getrennte Infrastrukturen angeboten, sondern auch gemeinsam über das sich kontinuierlich ausdehnende Universalnetz. Auf dieser Basis konkurrieren folglich die verschiedensten Infrastrukturen (Telefonnetze, Mobilfunknetze, Kabelnetze, Computernetze und andere), deren Betreiber und Service-Anbieter auf dem konvergenten Markt um die Nachfrage nach integrierten Kommunikationsdienstleistungen“ (Zerdick et al. 2001: 92).

Im IT-Branchensegment wurde die Zunahme des Wertschöpfungsanteils von Software gegenüber dem Hardwareanteil in der „netzzentrischen Phase“ (ebd. 2001: 125) durch den rapiden Preisverfall von PCs verstärkt. Aber auch im Softwarebereich hat sich ein erheblicher Wandel von der Individual- zur Standardanwendungssoftware vollzogen, bei der Standardsoftwarehersteller wie Microsoft oder SAP ein Basisprodukt erstellen, das an Kundenerfordernisse angepasst und in Unternehmen integriert wird. Diese neuen Branchenentwicklungen öffneten eine Marktlücke in dem Bereich Standardsoftware und den damit verbundenen Dienstleistungen wie beispielsweise Beratung, Einführung, Integration (vgl. u. a. Trautwein-Kalms/Ahlers 2002: 211), was zur Neugründung zahlreicher innovativer und unkonventioneller Start-up-Unternehmen führte.59 Trotz der Tatsache, dass das Leitbild des modular production networks in diesem empirisch eingrenzbaren Bereich sowohl weiterhin präsent ist als auch seine Wirkung entfaltet hat, zeigen neuere Untersuchungen die Ambivalenzen und Gegentendenzen des „Wintel-Modells“ (Lüthje 2006, 2007). Denn das Leitbild der modular production networks wird nicht nur aufgrund der gegenwärtigen Branchenentwicklung (Stichwort: Konvergenz) hinterfragt, sondern es wird auch deutlich, dass es wichtige Entwicklungen in wissensintensiven Unternehmen ausgeblendet hat. Hierbei manifestieren sich drei Entwicklungstendenzen: Erstens haben sich in der PC-Industrie ausgehend von Wandlungsprozessen in der Chip-Produktion verschiedene Gegentendenzen zur einseitigen vertikalen Des59

Boes und Trinks (2006) sprechen in diesem Zusammenhang von der „dritten Gründerwelle“ in der IT-Industrie. Die „erste Gründerwelle“ der IT-Unternehmen setzte sich in den 1950er Jahren aus „ehemals fordistischen Unternehmen“ zusammen, die als Quereinsteiger aus der Elektronik- und Büromaschinenindustrie kamen. In den 1970er Jahren bestand die „zweite Gründerwelle“ aus Neueinsteigern, die sich in den Bereichen Software- und IT-Diensleistungen betätigten (vgl. ebd.: 68).

5.1 Die ITK-Industrie – Konturen einer wissensintensiven Branche

129

integration herauskristallisiert, da sich die vertikale Aufgliederung von Entwicklungs- und Produktionsprozessen bei den Chip-Herstellern nicht in der erwarteten Form durchgesetzt hat. Vielmehr ist auf Seiten der Kontraktfertiger mittlerweile eine „Re-Integration von technologischen Entwicklungsressourcen“ (Lüthje 2007) zu erkennen, die sich „im Kontext transnationaler, ‚netzwerkförmiger‘ Systeme der Technologieentwicklung“ (ebd.) vollzieht. Insgesamt bezieht sich die Krise des Wintelismus auch auf die Krise eines bestimmten Innovationsmodells: „Vor diesem Hintergrund gewinnen Innovationsmodelle wieder an Bedeutung, die nicht auf eine Segmentierung der Produktions- und Entwicklungsketten setzen, sondern Marketing-, System- und Produktwissen in großer Breite und Diversität integrieren können“ (ebd.: 190).

Zweitens hat sich das Leitbild der Modularisierung von Produktionsprozessen, also das Leitbild des modular production networks, mit der Diskussion um „Offshoring“ in dem Branchensegment Software und IT-Dienstleistungen weiter verbreitet. Als Ausgangspunkt für den Erfolg des Konzepts „Offshoring“ können die Folgen der Branchenkrise zwischen 2001 und 2003 gelten, die für die Unternehmen eine grundlegende „Verschiebung der Umfeldbedingungen“ (Boes/Trinks 2006: 84) mit sich gebracht hat und einen erheblichen Rationalisierungsdruck ausübt. Diesem wird mit der Internationalisierung von Produktionsprozessen und der Ausnutzung von Niedriglohnregionen begegnet, wobei die damit einhergehende „Dritte Revolution der Wertschöpfung“ (BITKOM 2004) gerade die Auslagerungen hochqualifizierter Tätigkeiten beinhaltet (vgl. u. a. Flecker 2007: 336). In Bezug auf die immensen Implikationen des „Offshorings“ für die Produktionsmodelle der ITK-Industrie sprechen Boes/Trinks (2006) sogar von einer Zeitenwende in dieser Branche. Trotzdem entfaltet das modular production network seine Wirkung nur teilweise, da sich erst in der Organisationspraxis – und auch in einem arbeitspolitischen Aushandlungsprozess – herausstellt, was denn modularisierbare Tätigkeiten und nicht-modularisierbare Produktionskomponenten sind. Letztere umfassen im Wesentlichen schnittstellenübergreifende Innovationsprozesse (vgl. Taubner 2006: 294) und kundennahe Tätigkeiten (vgl. Ruiz Ben/Klaus 2005: 36), d. h. Tätigkeiten, die auf örtliche Nähe bzw. auf Face-to-face-Interaktion angewiesen sind. Auf die Kontingenz der Unternehmens- und Arbeitsorganisation verweisen drittens die gegenwärtigen Entwicklungen in der Mobiltelefon-Industrie (vgl. Voskamp 2005, 2006), wobei in einer Mehrheit von Unternehmen zwar das Modularisierungsleitbild vorherrscht, sich aber in erfolgreichen Unternehmen auch gegenläufige Strategien durchgesetzt haben. Im Gegensatz zu den modular production networks setzen die nicht-modularisierten Unternehmensformen auf schnittstellenübergreifende Prozesse und Synergieeffekte aus den Interdependenzen zwischen Innovation und Produktion. Damit werden Grenzen der Modularisierung sichtbar:

130

5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

„Der Blick auf die europäische Handy-Industrie stützt die These, dass die Möglichkeiten überschätzt werden, industrielle Wertschöpfungsketten organisatorisch wie räumlich nahezu beliebig zu fragmentieren. Überschätzt werden sowohl das Maß an erreichbarer Unabhängigkeit zwischen einzelnen Teilen der Wertschöpfungskette als Voraussetzung von Outsourcing und Offshoring als auch die Möglichkeit, Koordinierungsprozesse in fragmentierten Wertschöpfungsketten allein durch den Austausch kodifizierten Wissens bewerkstelligen zu können. Unterschätzt hingegen werden Interdependenzen zwischen einzelnen Funktionen (etwa Produktentwicklung und Fertigung) und Organisationen (beispielsweise Endhersteller und Zulieferer von Schlüsselkomponenten) innerhalb industrieller Wertschöpfungsprozesse. Unterschätzt wird damit zugleich die Relevanz enger Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen innerhalb von Wertschöpfungsketten“ (Voskamp 2006: 438).

Insgesamt vollenden die aufgezeigten Branchenentwicklungen das Zusammenwachsen der Informationstechnologie- und Telekommunikationsindustrie auf den verschiedenen Ebenen der horizontalen, vertikalen und funktionalen Konvergenz. Gegenwärtig und in der zukünftigen Entwicklung der ITK-Branche erweitern sich die dynamischen Branchengrenzen in Richtung der Integration des Medienbereichs. Gleichwohl befindet sich diese „zweite Stufe der Konvergenz“ noch in einem längeren Übergangsprozess, in dem die Grenzen zwischen den Produzenten und Distributoren medialer Inhalte verschwimmen (vgl. BITKOM 2007). Parallel zur Branchenkonvergenz befinden sich auch die organisationalen Leitbilder im Wandel, so dass die kontingente Übersetzung wissensbasierter Produktionsmodelle in die sozialen Praktiken der betrieblichen Organisation noch weiterer empirischer Studien bedarf. Außerdem – und das ist die Fragestellung der folgenden Unternehmensfallstudien – ist noch nicht geklärt, welchen Einfluss die wissensorientierten Managementkonzepte auf die Organisations- und Arbeitsprozesse in ITK-Unternehmen entfalten. Infolge der hohen Dynamik des Umfeldes müssen die Unternehmen mit einem hohen Grad an Unsicherheit umgehen und adäquate Organisierungsprozesse „lernen“.

5.2

Methodisches Vorgehen und Fallunternehmen

Den Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung von ITK-Unternehmen bildet das entwickelte Untersuchungsmodell, das die explorative Analyse der Forschungsfragen strukturiert. Da das Untersuchungsmodell auf dem komplexen Zusammenhang von Wissensstrategien, dem Management von Wissensarbeit und den lokalen Arbeitspraktiken beruht, liegt der Untersuchung ein qualitatives Forschungsdesign zugrunde. Nach Yin (2003) ermöglicht die Methode der Case Studies sowohl eine Anknüpfung an vorherige empirische Untersuchungen, was durch die Entwicklung des Untersuchungsmodells gewährleistet ist, als auch die Analyse von Interdependenzbeziehungen mannigfaltiger Variablen (ebd.: 13f.). Der verwendeten Fallstudien-

5.2 Methodisches Vorgehen und Fallunternehmen

131

methode liegt – im Anschluss an das strukturationstheoretische Forschungsdesign – eine Kombination von strategischer und institutioneller Analyse zugrunde (vgl. Giddens 1988: 342f.). Während sich die institutionelle Analyse auf die Strukturmomente sozialer Systeme und somit auf das „soziale System“, d. h. auf „fortwährend reproduzierte Aspekte“ (ebd.) von Unternehmen bezieht, steht in der strategischen Analyse das intentionale Handeln von knowledgeable actors in strukturierten Kontexten im Mittelpunkt der Untersuchung (vgl. Sydow et al. 1998: 86; Osterloh/Grand 1997: 358). Dementsprechend erhalten die Unternehmensfallstudien durch eine „integrale Vermittlung von strategischer Analyse und institutioneller Analyse“ (Sydow et al. 1998: 87) ihre analytische Bedeutung. Mit anderen Worten: Auf der einen Seite berücksichtigt die strategische Analyse die subjektiven Sinngebungs- und Interpretationsweisen der Akteure im Unternehmen, während auf der anderen Seite – die institutionellen Analyse – die Handlungsmuster der Akteure im Unternehmen – einschließlich der formalisierten und der „tatsächlichen“ Strukturen – miteinbezieht. Diese strukturationstheoretische Fallstudienmethodik soll nun in ein empirisches Forschungsdesign für die ITK-Unternehmensfallstudien übersetzt werden. Die Auswahl der Fallunternehmen erfolgt durch ein „selective sampling“ (Schatzman/ Strauss 1973: 38ff.; Kelle/Kluge 1999: 46f.), das in einer bewussten und kriteriengeleiteten Zusammenstellung von Fällen besteht. Wichtige Kriterien hinsichtlich der Untersuchungsfrage waren vor allem die Existenz wissensorientierter Leitbilder und Managementkonzepte, die Wissensintensität der Produkte und Dienstleistungen sowie das Qualifikationsprofil der Beschäftigten in den Fallunternehmen. Insgesamt wurden drei Fallunternehmen – Alpha, Beta und Gamma – ausgewählt, deren jeweiliges Produktspektrum verschiedene Segmente der ITK-Branche verbindet (siehe Tabelle 3) und damit auch ein Ausdruck der gegenwärtigen Konvergenzprozesse ist. Die konkrete Unternehmensauswahl beruht auf zwei verschiedenen Vorgehensweisen: Unternehmen Alpha und Beta konnten erstmals im Rahmen des Forschungsprojekts „Geschlecht, Arbeit und Mitbestimmung in ITK-Unternehmen“ (2002–2004; dazu Funder et al. 2006) untersucht werden, wobei in dem Projekt vergleichbare Fragestellungen mit dem gleichen Methodenmix wie in dieser Studie zur Anwendung kamen. In dieser ersten Feldphase erwiesen sich beide Unternehmen bezüglich der Forschungsfrage „Management und Organisation von Wissensarbeit“ als sehr interessante Fälle, die auch in der öffentlichen Wahrnehmung als exemplarisch für ihren Umgang mit Wissen erscheinen. Infolgedessen konnte an die erste Feldphase des vorherigen Projekts eine zweite, ausführlichere Feldphase (2005–2007) angeschlossen werden, so dass die beiden Fallunternehmen über einen Zeitraum von 2003 bis 2007 untersucht wurden. Die langfristige Beschäftigung mit Alpha und Beta ermöglicht eine prozesshafte Darstellung der empirischen Ergebnisse. Im Gegensatz dazu konnten die Prozessdaten in Unternehmen Gamma – in einer Untersuchungsphase

132

5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

(2006) – nur retrospektiv erhoben werden. Trotzdem erschien es hinsichtlich der Untersuchung der entwickelten Fragestellung als notwendig, neben Alpha und Beta noch ein kontrastierendes Fallunternehmen zu betrachten. Auf diese Weise können die Fallunternehmen folgendermaßen charakterisiert werden: • Unternehmen Alpha ist ein unabhängiges Kleinunternehmen, das IT-Dienstleistungen anbietet und 75 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. • Bei Unternehmen Beta handelt es sich um ein Forschungs- und Entwicklungslabor eines großen Konzerns und einer Universität. Damit ist Beta mit doppelten Anforderungen konfrontiert: Wissen zu produzieren (Universität) und Wissen zu verkaufen (Konzern). • Das Unternehmenssegment Gamma gehört zu einem großen Technologiekonzern, der als Anschauungsbeispiel für die Vermarktlichung aller Unternehmensstrukturen steht, aber auch als wissensintensives Unternehmen gilt. In den Fallunternehmen basiert die Untersuchungsmethodik auf einer Triangulation qualitativer Erhebungsinstrumente (vgl. Flick 2004: 27ff.) und setzt sich aus Experteninterviews (vgl. Kaufmann 1999; Liebhold/Trinczek 2002; Hopf 1978), teilnehmender Beobachtung (vgl. Girtler 2001; Lüders 2000) und Dokumentenanalysen (vgl. Wolff 2000) zusammen. Da die Untersuchungskontexte durch verschiedene empirische Methoden untersucht werden und dadurch eine Perspektiverweiterung stattfindet, ist es möglich, die interpretative Herangehensweise der strategischen Analyse mit der verallgemeinernden institutionellen Analyse, also der Identifizierung transsubjektiver Strukturmomente, zu kombinieren. Tabelle 3: Fallunternehmen Alpha

Beta

Gamma

Unternehmenstyp

Kleinunternehmen

FuE-Labor eines Konzerns und einer Universität

Entwicklungszentrum eines Konzerns

Produktschwerpunkt

IT-Dienstleistungen

Software, IT- und TK-Dienstleistungen

IT- und TKDienstleistungen

Anzahl der Beschäftigten

75 Mitarbeitende

ca. 65 Mitarbeitende (Konzern: 398.000)

ca. 500 Mitarbeitende

MethodenTriangulation

Experteninterviews, teilnehmende Bobachtung, Dokumentenanalyse, Reflexion der Ergebnisse

Experteninterviews, teilnehmende Bobachtung, Dokumentenanalyse, Reflexion der Ergebnisse

Experteninterviews, teilnehmende Bobachtung, Dokumentenanalyse, Reflexion der Ergebnisse

5.2 Methodisches Vorgehen und Fallunternehmen

133

Im Zentrum der Methodentriangulation stehen die leitfadengestützten Experteninterviews, die mit Vertretern aus den Funktionsbereichen Management, Beschäftigte und Interessenvertretung geführt werden. Den Expertenstatus erhalten im Giddens’schen Sinne alle organisationalen Akteure, die kompetent die vorhandenen Strukturen produzieren und reproduzieren. Hierbei greifen die Handelnden auf geteilte Wissensbestände (mutual knowledge) zurück, die in den Interviews erschlossen werden sollen. Meuser/Nagel (2005) fassen die Spezifizität von Experteninterviews pointiert wie folgt zusammen: „ExpertInneninterviews sind auf die Generierung bereichsspezifischer und objekttheoretischer Aussagen angelegt, nicht auf die Analyse von Basisregeln des sozialen Handelns bzw. auf universale konstitutive Strukturen. Ihr Gegenstand sind Wissensbestände im Sinne von Erfahrungsregeln, die das Funktionieren von sozialen Systemen bestimmen“ (ebd. 2005: 91).

Die Leitfäden der Experteninterviews sind offen und flexibel konstruiert, so dass einerseits die Befragten im Rahmen des Erzählens selbst eine Bedeutungsstrukturierung vornehmen können (vgl. Liebold/Trinczek 2002: 42), aber andererseits die Vergleichbarkeit des Interviewmaterials gewährleistet bleibt. Weiterhin liegen den Leitfäden ausführliche theoretische Reflexionen und zahlreiche explorative Interviews mit Branchenexperten60 zugrunde, mit dem Ziel, mit der Strukturierung des Leitfadens schon erste Auswertungskategorien für die Interviewdaten zu generieren (vgl. Kelle/Kluge 1999: 65; Hopf 1978). Diese Themenkomplexe – je nach Funktionsgruppe leicht modifiziert und angepasst – strukturierten den Verlauf der Experteninterviews: • Arbeitskontext und genaue Tätigkeit • Allgemeine Unternehmensdaten • Wissensstrategie und Kompetenzen des Unternehmens (Leitbilder, Visionen, Konzepte) • Unternehmensorganisation • Zusammenhang von Unternehmensstruktur und Wissensarchitektur • Wissensmanagement auf der Unternehmensebene (Strategie) • Arbeitsorganisation allgemein • Arbeitsorganisation und Wissenskooperation bzw. Wissensgrenzen • Projektarbeit, Wissensgenerierung und organisationales Wissen • Strategien der Personalentwicklung • Wissensmanagement auf der Ebene des individuellen Arbeitsplatzes 60

Die felderschließende Untersuchung beinhaltet acht intensive Experteninterviews, die mit Vertretern aus gewerkschaftlichen Projekten, Unternehmensberatungen und ITK-Unternehmen (Wissensmanager und Betriebsräte) geführt wurden.

134

5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

• Partizipation der Beschäftigten an der Ausgestaltung des Wissensmanagements • „Organisationskultur“ (integrative Kultur, verschiedene „Subkulturen“, Widersprüche und Spannungsfelder) • Entwicklungs- und Zukunftsperspektive des Unternehmens Alles in allem konnten in den Fallunternehmen 36 Experteninterviews mit Vertretern des Managements, der Interessenvertretung (Betriebsrat oder alternative Formen) und der Beschäftigten geführt werden. Eine wichtige Ergänzung zu dem Erhebungsinstrument der Experteninterviews bietet die teilnehmende Beobachtung, indem sie die Untersuchung um wahrnehmbare Artefakte und „sinnlich wahrnehmbares Handeln“ (Girtler 2001: 61) erweitert. Angeleitet wurde die teilnehmende Beobachtung, die sich in den Unternehmen über den Zeitraum von einer Woche pro Feldaufenthalt erstreckte, durch einen Kriterienkatalog, der die Beobachtung für verschiedene Aspekte sensibilisierte: Architektur des Unternehmens, Aufbau und Ausstattung der Büroräume, soziale Treffpunkte, „Organisationskultur“, Kleidung, Sprache, gemeinsame Aktivitäten, individuelle Arbeitsplätze und Arbeitsplatzgestaltung, persönliche Inszenierung von Akteuren (Stichwort: Kompetenz, Wissen), Arbeitszeitgestaltung, Pausen- und Freizeitgestaltung, Interaktionen am Arbeitsplatz, Kommunikationsräume, formulierte und praktizierte Regeln, betriebliche Informationspolitik. Zur Kontrastierung der explizierten Interviewdaten sowie der (teilnehmenden) Beobachtung von Artefakten und sozialen Praktiken diente die Dokumentenanalyse. Durch die ausführliche Analyse von Homepages, Leitbildern, der Unternehmensstruktur (Hierarchie), formalisierter Organisationsabläufe (z. B. Handbücher für die Projektarbeit), explizierter Strategien und Betriebsvereinbarungen konnten folglich die „kodifizierten Interpretationsregeln“ erhoben werden. Die Auswertung des Datenmaterials beginnt mit der ausführlichen Transkription der Interviews, der Sichtung wichtiger Dokumente und der Zusammenfassung teilnehmender Beobachtungen, wobei die Analyse der verschiedenen Datensorten getrennt stattfindet. Mit Hilfe des computergestützten Auswertungsprogramms MaxQDA (Kuckartz 2005) kann der Auswertungsprozess nachvollziehbar strukturiert und das empirische Material kodiert werden. In einem ersten Schritt richtet sich die Kodierung der Datenmaterialien bei den Interviewtranskriptionen nach den Überschriften der Interviewleitfäden, bei der teilnehmenden Beobachtung nach dem Kriterienkatalog und bei den Dokumenten nach festgelegten Themenbereichen aus und ermöglicht die Verdichtung der Texte. In diesem Kontext können sich die Kodierungen in einem zirkularen Prozess stetig verändern bzw. weiterentwickeln. Das bedeutet, dass jederzeit nichtantizipierte Themenbereiche zu den erwarteten hinzukommen und die Bildung von Unterkategorien die Hauptkategorien ausdifferenziert (vgl. Meuser/Nagel 2005). Schließlich wird das aufbereitete Datenmaterial zu einem

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

135

einzelfallbezogenen Textkorpus zusammengefasst und zu Einzelfallstudien verdichtet. Daran anschließend werden die Fallstudien kontrastiert und die Untersuchungsergebnisse fallübergreifend inhaltsanalytisch (vgl. Mayring 2002) entsprechend der Themenstellung der Untersuchung und den Themenbereichen des Untersuchungsmodells ausgewertet. Die Gliederung der Falldarstellungen richtet sich letztendlich an dem Untersuchungsmodell aus, lässt aber gleichwohl genügend Freiraum für abweichende Ergebnisse oder bezieht Resultate, die der Eigenlogik der empirischen Erhebung folgen, selbstverständlich mit ein. Auf besonders wichtige Erkenntnisse aus den Untersuchungen wird im Sinne einer „dichten Beschreibung“ (Geertz 1983) ausführlich eingegangen.

5.3

Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

Im Jahre 1987 wurde Alpha als kleines Start-up-Unternehmen von der jetzigen Geschäftsführerin und einem damaligen Arbeitskollegen gegründet. Seitdem hat sich Alpha im Bereich der Technischen Dokumentation als eines der führenden Unternehmen in Deutschland etabliert und beschäftigt mittlerweile 75 hochqualifizierte Mitarbeitende. Neben der Erstellung von technischen Dokumentationen und gezielten Beratungsdienstleistungen besitzt Alpha noch ein eigenes Schulungszentrum mit einem umfassenden Angebot an praxisorientierten Weiterbildungsseminaren. Zusätzlich zum Hauptstandort des Unternehmens wurden zwei kleinere Niederlassungen eingerichtet. Die Technische Dokumentation ist ein sehr dynamisches Marktsegment innerhalb der ITK-Industrie, so dass Alpha sein Produkt- und Dienstleistungsspektrum stetig weiterentwickelt hat. Grundsätzlich geht es darum, Informationen zu technischen Produkten verständlich und zielgruppengerecht aufzuarbeiten. Hierbei kann das angebotene Spektrum von der Erstellung eines klassischen Handbuchs über Online-Hilfen und Webseiten bis hin zu unternehmensbezogenen Dokumentationskonzepten – d. h. Wissensmanagement – reichen. Auf diese Weise gewährleistet die Technische Dokumentation den Informationsaustausch bezüglich eines Produkts und dessen Weiterentwicklungen innerhalb einzelner Abteilungen eines Unternehmens, an den Schnittstellen zwischen Abteilungen eines Unternehmens oder an der Schnittstelle zum Kunden. Trotz der turbulenten Wettbewerbsverhältnisse und des spürbaren Kostendrucks in diesem Segment der ITK-Branche hat Alpha durch langjährige Erfahrungen mit Online-Dokumentationen und der Fähigkeit, neue Trends zu antizipieren, ein Alleinstellungsmerkmal herausgebildet. Das gute Image von Alpha beruht zudem auf aktivem Engagement für Chancengleichheit und Vereinbarkeit von Beruf/Familie.

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

Folglich hat das Unternehmen Alpha schon zahlreiche Auszeichnungen für die Firmenführung und für fachliche Exzellenz erhalten. Die Geschäftsführerin61 fasst dies folgendermaßen zusammen: „Also es ist heute unbestritten, in der Fachwelt sowieso, dass Alpha ganz oben steht. Wir haben einen sehr guten Namen und haben auch eine sehr hohe Anerkennung. Das dauerte lange. Nachdem wir schon fast zwanzig Jahre auf dem Markt sind, wurden wir zuerst kaum wahrgenommen beziehungsweise gerade so geduldet, bis wir schließlich auf einer breiten Basis diese spürbare Anerkennung bekommen haben. Das ist ein nicht sehr einfacher Weg, aber das ist im Moment wirklich da und das kriegen wir auch als Feedback. Und dies über die fachliche Welt hinaus. Das liegt an unserer Firmenkultur, an unseren sehr großen Beteiligungen im politischen Bereich und findet sich auch in wirtschaftlichen Sektoren, die jetzt gar nicht unsere Firma betreffen. Und das Ganze führt eben zu einer recht hohen Stabilität.“

Aufgrund der Fachkompetenz und des guten Images hat sich Alpha eine stabile Kundenbasis erworben, was nicht zuletzt zur Überwindung der ITK-Branchenkrise geführt hat. Obwohl die Geschäftsführung von Alpha auf der Grundlage stabiler Großkundenbeziehungen eine langfristige Unternehmensstrategie verfolgt, kommt es immer wieder zu marktinduzierten Unsicherheiten, mit denen umgegangen werden muss. Dementsprechend sind die langfristigen Verträge auf maximal fünf Jahre befristet und schon eine Umstrukturierung oder die Übernahme einer Kundenunternehmung kann zu einer Beendigung lange gewachsener Geschäftsbeziehungen führen. 5.3.1

Unternehmensstrategie – „Ein anderes Unternehmen“

Das Unternehmen Alpha unterscheidet sich von anderen Unternehmen in der ITKBranche vor allem dadurch, dass es von einem integralen Zusammenwirken von ökonomischen und sozialen Innovationen ausgeht. Schon in der Gründungsphase bestand das Hauptziel der Geschäftsführerin in der Gestaltung eines „anderen“ Unternehmens, in dem die Beschäftigten ein ideales Umfeld für wissensbasiertes Arbeiten vorfinden. Denn die Technische Dokumentation basiert auf der Integration sehr unterschiedlicher Kompetenzen – technische Kenntnisse, sprachliche Fähigkeiten und spezifisches Branchenwissen – in temporären Projekten und erfordert einen hohen Grad an Eigeninitiative der Mitarbeiter. Um ein ideales Umfeld für 61

Die Anonymisierung der interviewten Experten wurde in den Fallunternehmen unterschiedlich vorgenommen. Nach Absprache mit den Geschäftsleitungen und den beteiligten Personen ergab sich in den Unternehmen Alpha und Beta die Möglichkeit, die für die Fragestellung dieser Studie sehr wichtige Gruppenzugehörigkeit und Position der Befragten zu berücksichtigen. Aufgrund der prekären Unternehmenssituation von Gamma mussten in diesem Fall neben der Anonymisierung der Experten noch weitere Angaben verallgemeinert werden.

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

137

kooperatives und kommunikatives Arbeiten zu schaffen, entwickelte die Geschäftsführerin eine unternehmenskulturelle Leitidee, deren Umsetzung für das Unternehmen und die Beschäftigten eine Win-win-Situation herstellt. Im Mittelpunkt der Unternehmenskultur von Alpha steht die Möglichkeit der Beschäftigten, ihre Arbeitszeit gemäß individuellen Bedürfnissen zu gestalten und sich selbstständig im Unternehmen zu entwickeln. Infolgedessen versteht sich Alpha als konsequent chancengleiches Unternehmen, wobei die Chancengleichheit für alle Beschäftigten gilt und nicht nur als ausschließliche Frauenförderung betrachtet wird. Die Geschäftsführerin bewertet das Zusammenwirken zwischen Unternehmenskultur und Win-win-Situation wie folgt: „Also ich finde, wenn man es von der Sache her sieht, ist es eigentlich für alle nur gewinnbringend. Da ist nichts Schlechtes dran, weil es ist offen und es erlaubt jedem Einzelnen die am weitesten mögliche individuelle Steuerung. Dieses Sicheinbringen ist doch eigentlich für jeden Menschen was ganz Wichtiges. Und wenn das gelingt, ist es natürlich aus meiner Sicht die beste Form, wie man zusammen arbeiten kann, die ich mir nach wie vor vorstellen kann.“

Demnach besteht der Mehrwert für das Unternehmen darin, dass sich die Beschäftigten für den Unternehmenserfolg mitverantwortlich fühlen und durch ihr Mitwirken das Unternehmenskonzept unterstützen: „Jeder soll mitverantwortlich sein. Und damit ist von Haus aus jeder gefragt. Es ist eben nicht so, dass es eine Macht gibt, die bestimmt, sondern es soll idealerweise als ein Miteinander wachsen, wo sich jede Person einbringt und man dann das Für und Wider plausibel abwägt“ (Geschäftsführerin).

Die unternehmenskulturellen Prinzipien der (Gründer-)Geschäftsführerin prägen alle Bereiche des Unternehmens und werden – wie sich noch zeigen wird – konsequent umgesetzt. Unternehmenskultur – Charakteristika und Umsetzung Das Unternehmensleitbild von Alpha beruht auf verschiedenen Maßnahmen, mit denen die Zielvorstellung eines „anderen“ Unternehmens strukturell und kulturell verankert wird. Somit steht allen Beschäftigten die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens offen, natürlich beschränkt durch die wirtschaftlichen Unternehmenserfordernisse. Zusammengefasst gründen die unternehmenskulturellen Leitbilder auf folgenden normativen Vorstellungen und Aktivitäten: Im Zentrum der „Alpha-Kultur“ steht die „Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben“, die durch die Möglichkeit individuell angepasster Arbeitszeitmodelle gefördert wird. Chancengleichheit bedeutet „nicht nur Chancengleichheit Frau/Mann, sondern, dass jedes Individuum möglichst als Individuum seinen Platz finden soll“ (Geschäftsführerin).

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

Obwohl diese Möglichkeiten hauptsächlich Eltern wahrnehmen, nutzen auch andere Angestellte den Freiraum für Hobbys oder andere Freizeitbeschäftigungen. Dass flexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch genommen werden, unterstreicht eine langjährige Mitarbeiterin: „Ich habe mich jetzt entschlossen, dass ich kürzer arbeiten will, weil ich noch starke andere Interessen habe, freizeitmäßig, und das ist kein Problem. Es ist also nicht nur so, dass Familien gut behandelt werden, was die Arbeitszeit von 8–40 Stunden geht. Es gilt also praktisch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch die Singles werden nicht benachteiligt. Die haben die gleichen Freiheiten und das sollte man vielleicht auch mal herausstellen, bei der Gelegenheit. Wenn ich jetzt nicht mehr 40 Stunden arbeiten will, sondern weniger, ist das okay. Deswegen entstehen mir keine Nachteile“ (Projektmitarbeiterin A).

In dem Zitat betont die Beschäftigte, dass es keine Nachteile gebe, da im Unternehmen auch Führungspositionen mit Teilzeitkräften besetzt werden. Das bedeutet in der betrieblichen Praxis von Alpha, dass Frauen bzw. Mütter, die den größten Anteil an Teilzeitbeschäftigten stellen, sich entsprechend ihren Qualifikationen im Unternehmen weiterentwickeln können. Zusätzlich zu den unterschiedlichen Karriere- und Qualifizierungsmöglichkeiten schafft Unternehmen Alpha durch explizite Fördermaßnahmen familienfreundliche Arbeitsbedingungen: Virtuelle Heimarbeitsplätze, Unterstützung bei der Kinderbetreuung und die Integration von Familien in Unternehmensaktivitäten wie Feiern oder Ausflüge sind hierfür die wichtigsten Beispiele. Diese unterschiedlichen, zum Teil unkonventionellen unternehmenskulturellen Prinzipen und deren Umsetzung verfolgen das Ziel, der flexiblen und kommunikationsintensiven Projektarbeit in Alpha ein einigendes Fundament zu geben. Aufgrund der spezialisierten Qualifikationsprofile der Beschäftigten kann die gemeinsame Kooperationsgrundlage weniger in gemeinsamem Wissen bestehen, stattdessen soll auf allen Ebenen eine Kommunikationskultur geschaffen werden, welche die Informations- und Wissensweitergabe erleichtert. Damit ergibt sich in Alpha ein produktives Zusammenspiel zwischen den angebotenen Möglichkeiten („gute Arbeit“) für die Beschäftigten und dem darauf gründenden starken Commitment der Beschäftigten gegenüber dem Unternehmen. Mit anderen Worten fasst dies eine Beschäftigte aus der Administration zusammen: „Die Werte, die aufgestellt wurden, die kann man wirklich akzeptieren. So etwas lebt man dann gerne mit und ich für meinen Teil weiß, dass die Firma klein ist und wenn ich hier weiter arbeiten will, dann muss ich auch etwas für die Firma tun. Wenn ich mich nur bezahlen lasse und nichts dafür tue und andere denken genauso, dann geht die Firma den Bach runter. Und wenn man in so einer Firma arbeitet, mit so einer Unternehmenskultur und so hehren Idealen, dann tut man gerne etwas dafür, damit die Firma am Laufen bleibt. D. h. ich schaue, dass ich mein Bestes gebe und dass ich nicht bloß herumsitze und Däumchen drehe. Also die Firmenkultur, das, was aufgestellt wurde, für so etwas arbeite ich gerne und dann ist es auch kein Problem, die Motivation ist da und der Arbeitseinsatz auch und ich denke, dass es wirklich vielen, wenn nicht den meisten so geht. Oder allen?“

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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Auf der Grundlage der Alpha-Leitbilder ist – und darauf weisen fast alle Interviewpartner explizit hin – eine Gemeinschafts- und Vertrauenskultur entstanden, die ideal zu den Erfordernissen der Technischen Dokumentation passt. Gleichwohl betont die Geschäftsführerin die Schwierigkeiten, eine solch anspruchsvolle Unternehmenskultur zu etablieren und „zu lernen“. Deshalb korrespondiert die „Einübung“ der Alpha-Kultur mit einem internen Coachingsystem und der Schaffung einer eigenen Coach-Position im Unternehmen. Die Hauptaufgabe des Coachs besteht darin, den neuen Beschäftigten einen Umgang mit den zumeist ungewohnten Freiräumen im Unternehmen nahezubringen, so dass alle Beschäftigten einen Prozess unternehmenskultureller Sozialisation durchlaufen. Dass es sich bei der Ausgestaltung der kulturellen Leitbilder nicht um eine Top-down-Einbahnstraße handelt, zeigt die Weiterentwicklung der beschriebenen Coach-Position. Schließlich existieren auch in einem gemeinschaftlich orientierten Unternehmen asymmetrische Arbeitsbeziehungen, die zu Interessengegensätzen und Konflikten führen. Infolgedessen übernimmt der Coach auf Wunsch der Geschäftsführung und der Beschäftigten die Rolle eines Mediators, der vorhandene Kritik und Konflikte in konstruktive und kommunikativ zu bearbeitende Bahnen lenken soll. Wie in vielen kleineren ITK-Unternehmen verstehen die Beschäftigten den Mediator als eine alternative Form der Interessenvertretung, die als letzte „Eskalationsinstanz“ kontaktiert wird. Ein Senior-Projektleiter betont die Notwendigkeit einer solchen Stelle: „Die Stelle wurde für Probleme unter Kollegen eingerichtet. In der Regel sind es ja persönliche Probleme – fachliche Probleme werden fachlich gelöst. Dabei handelt es sich um Probleme zwischen Mitarbeiter und Geschäftsführung oder Mitarbeitern und Projektleitung. Das ist tatsächlich auch ein Problemsyndrom gewesen, das gelegentlich vorkam und mit dem ich selber auch zu tun hatte.“

In Bezug auf die verschiedenen Instrumente zur Verankerung der Leitbilder im Unternehmen und vor allem in den alltäglichen Handlungen der Beschäftigten verleiht die Geschäftsführerin mehrfach der Aussage Nachdruck, dass es sich hierbei um „harte Arbeit“ handele und es eine Kultur sei, die gelernt werden müsse. Dies betont auch die Marketing-Leiterin, indem sie auf die dahinterstehende Struktur hinweist: „Wenn wir neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben, wirkt es für sie erst einmal sehr locker, wie es im Unternehmen läuft. Aber es ist schon eine ganz starke Struktur dahinter, die bestimmt, welche Kriterien eingehalten werden müssen“ (Leiterin, Marketing).

Jedoch erschöpft sich das Management der Unternehmenskultur nicht darin, das Leitprinzip des „anderen“ Unternehmens intern zu implementieren. Vielmehr muss die Unternehmenskultur auch gegen externe Anforderungen, die den Prinzipen der geteilten Kultur und der Chancengleichheit entgegenlaufen, aufrechterhalten werden.

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – „Arbeiten beim Kunden“ Im Zuge der krisenhaften Entwicklungen der ITK-Branche und der darauf folgenden Restrukturierungen der großen Kundenunternehmen haben sich für Alpha neue Anforderungen zur Aufrechterhaltung des Unternehmensmodells ergeben. Trotz der Kündigung eingeplanter Projekte verfolgte die Geschäftsführung weiterhin die langfristige Unternehmensstrategie, mit dem Ziel, die freigewordenen Ressourcen zum internen Wissens- und Kompetenzaufbau einzusetzen. Nachdem im Jahre 2003 die Erholung der ITK-Branche abzusehen war und das Unternehmen in den nächsten Jahren schrittweise weiter expandierte, nehmen auch die Beschäftigten den Erfolg der langfristigen Strategie – auch in Krisenzeiten – deutlich wahr. Ein Projektleiter schildert seine Sichtweise der Managementaktivitäten wie folgt: „Also es gab eine Zeit, in der die ganze IT-Branche ja ziemlich darniederlag. Von der Entwicklung waren wir aber nie betroffen und jetzt, wo die Rahmenbedingungen in der Perspektive wieder besser werden, stehen wir eigentlich richtig gut da. Es gab manche Unternehmen in dem Bereich Dienstleister, die zum Teil anders reagiert hatten. Bei Alpha, da ist eigentlich immer darauf gebaut worden, Leute nicht abzubauen, Kompetenz nicht abzubauen, sondern sich die Möglichkeit im Prinzip offenzuhalten, jederzeit wieder voll einzusteigen. Wenn Projektbeauftragungen kurzfristig gekündigt wurden, kam es auch vor, dass dafür freigehaltene Leute keine Beauftragung hatten. Trotzdem wurden als Reaktion darauf keine Beschäftigten abgebaut. Das ist eigentlich eine Firmenstrategie, die von der Geschäftsleiterin von Anfang an verfolgt wurde, die natürlich auch Risiken birgt. Denn was tut man, wenn einfach die Durststrecke zu lange ist? Aber dadurch, dass wir eigentlich die Kompetenzen immer behalten haben und eher ausgebaut haben, also Luft eher dazu benutzt haben, um uns fortzuentwickeln oder neue Kompetenzen aufzubauen, würde ich sagen, stehen wir eigentlich sehr gut da.“

Mittlerweile hat Alpha seine Vorrangstellung auf dem deutschen Markt weiter ausgebaut und ist im Moment dabei, sich zunehmend international zu etablieren. Somit hat sich das Unternehmensmodell in Krisenzeiten bewährt. Gleichwohl wirken sich die Branchenentwicklungen indirekt auf die Unternehmensstrategie von Alpha aus, da sich die wichtigsten Kundenunternehmen grundlegend restrukturierten (Vermarktlichung) und ihre internen Kompetenzen im Bereich Technische Dokumentation komplett ausgelagert haben. Hiervon hat Alpha in den letzten Jahren drei outgesourcte Großkundenprojekte übernommen, die von relativ stabilen Projektgruppen am jeweiligen Unternehmensstandort durchgeführt werden. Demzufolge arbeitet nur noch knapp die Hälfte der Beschäftigten im Unternehmensgebäude von Alpha, während die externen Projektgruppen entweder in der gleichen Stadt oder in einem wesentlich weiter entfernten Kundenunternehmen angesiedelt sind. Angesichts der teilweise vorhandenen räumlichen „Abkapselung“ der Projekte und der Projektmitarbeiter kann durchaus eine Gegenentwicklung zu den dominanten (arbeits-)kulturellen Normen in Alpha beobachtet werden. Denn die Geschäftsführung und die Projektbeschäftigten stehen vor dem klassischen „Diener

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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zweier Herren“-Problem, so dass die Kundenunternehmen spezifische Anforderungen an die Projekte vor Ort formulieren, die mit den chancengleichen Arbeitszeitmodellen in Konflikt geraten. Dabei bestehen die Auftraggeber nicht nur auf einer geringen Fluktuation bei den Projektmitarbeitenden, sondern wollen zudem feste Ansprechpartner haben und feste persönliche Kontakte aufbauen. Ein Projektleiter beschreibt diese Anforderungen in Bezug auf seine Projektgruppe: „Es gibt natürlich feste Wünsche, sagen wir mal so. Also ich bin in vierzig Stunden angestellt als Vollzeitbeschäftigter und ich würde jetzt für mich die Option nicht sehen, auf Teilzeit umzuschwenken. Es ist etwas anderes bei Leuten, die vielleicht neu in das Projekt hinzukommen, die von vornherein auf Teilzeitbasis arbeiten, z. B. auf Halbtagesbasis, das wird dann einfach den Kunden von vornherein kommuniziert und klappt dann auch meistens, obwohl natürlich der Wunsch da ist, Leute, die kommen, ins Projekt kommen, möglichst auch Vollzeit da zu haben. Das ist hier jetzt besonders stark ausgeprägt und ist vielleicht bei anderen Projekten nicht so stark. Aber es ist jetzt auch so, dass unser direkter Ansprechpartner [im Kundenunternehmen, S. D.] uns eigentlich sehr stark und sehr individuell einbindet in das Ganze, also ich würde jetzt mal sagen, informell, mehr oder weniger als Ersatz für festangestellte Mitarbeiter.“

Zusätzlich zu diesen Anforderungen an die Beschäftigten werden die Projektmitarbeiter durch die räumliche Integration in die Kundenunternehmung und den ständigen Austausch mit den dortigen Beschäftigten in eine andere Unternehmenskultur hineinsozialisiert. Das Problem der kulturellen „Entfremdung“ (Geschäftsführerin) von Alpha ergibt sich vor allem bei den weiter entfernten Projekten, in denen die Projektmitarbeitenden aufgrund der Distanz nicht einfach temporär in weitere Projekte mit eingebunden werden können. Dadurch entfällt für diese Beschäftigtengruppe oftmals ein regelmäßiger Face-to-Face-Austausch mit den Kollegen, so dass auch das geteilte kulturelle Fundament bedroht ist. Natürlich ist der Geschäftsführung die Zwischenstellung der externen Projektmitarbeiter durchaus bewusst, aber die „Re-Integration“ der externen Beschäftigten beschreibt weiterhin ein offenes Managementproblem, das – wie sich später noch zeigen wird – die Geschäftsführung mit einigen Maßnahmen angeht.

5.3.2

Wissensarchitektur und Formalstruktur

Im Mittelpunkt der Unternehmensorganisation von Alpha stehen die Steuerung und die Selbstorganisation von Projekten, wobei die Projektarbeit so dezentral wie möglich organisiert ist. Entsprechend der unternehmenskulturellen Leitlinie der Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten, existierte von der Grundidee her lediglich die Geschäftsführung und die organisationale Leitungsschicht (Büroleitung, Marketing, Buchhaltung und Controlling) als den Projektmitarbeitenden übergeordnete hierarchische Instanzen. Nichtsdestotrotz wird die Unternehmens- und Wissensstruktur

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

von Alpha merklich von der Geschäftsführerin bestimmt, die unter anderem als Teilzeitprofessorin für Technische Dokumentation nicht nur die „fachlich größte Kompetenz von allen“ (Projektleiter) vorzuweisen hat, sondern auch die beste Übersicht über vorhandenes Unternehmenswissen und die personalen Kompetenzen besitzt. Aufgrund ihres immensen Erfahrungswissens verfügt die Geschäftsführerin über ein grundlegendes Verständnis der verschiedenen Kundenprojekte und kann in vielen Fällen die Arbeitsweise in Projekten direkt beurteilen und im Zweifelsfall steuernd eingreifen. Trotzdem verhindert die exponierte Position der Geschäftsführung nicht die Selbstorganisation in Projekten, da zu den Fachkenntnissen in diesem Bereich auch sprachliches, branchenspezifisches, technisches und strukturierendes Detailwissen der Beschäftigten hinzukommt. Somit bestehen die Wissensressourcen in Alpha auf der einen Seite aus den Fachkenntnissen der Beschäftigten im Bereich der technischen Dokumentation und auf der anderen Seite in der Heterogenität an Kompetenzprofilen im Unternehmen, die von studierten Informatikern über Philosophen und Kulturwissenschaftler bis hin zu ausgebildeten Redakteuren reichen. Die Unternehmens- und Arbeitsstruktur in Alpha organisiert jedoch nicht nur die Kombination unterschiedlicher Kompetenzen in Projekten, vielmehr unterstützt das Unternehmen außerdem die flexiblen Arbeitszeitmodelle der Beschäftigten, wie die unternehmenskulturellen Leitlinien suggerieren. Den Zusammenhang von Projektarbeit und flexiblen Arbeitszeitmodellen beschreibt die Marketing-Leiterin sehr pointiert: „Diese Möglichkeit des flexiblen Arbeitens steht allen offen und trotzdem muss man das so organisieren, dass die Projekte gut laufen, d.h. dass das eine nicht das andere blockiert. Jeder sollte die Möglichkeit haben, sich seine Arbeit seinen Bedürfnissen entsprechend einzuteilen, allerdings immer unter der Berücksichtigung des Wohlergehens des Unternehmens oder der Unternehmenserfordernisse. Das ist einfach das Hauptkriterium: Das Unternehmen muss laufen und der Kunde muss bedient sein. Denn sonst sind alle schönen Arbeitsmodelle obsolet.“

Um diese beiden Erfordernisse produktiv auszutarieren, hat sich in den letzten Jahren, vor allem durch das Unternehmenswachstum und die neuen Anforderungen der externen Projekte, in der Unternehmensstruktur einiges verändert. Im Wesentlichen kann eine weitere Formalisierung der hierarchischen Struktur sowie die Etablierung eines „Kommunikationscenters“ zur Koordinierung der unterschiedlichen Beschäftigungsmodelle nach innen und außen beobachtet werden. Notwendige Formalisierung der Unternehmensstruktur Um die Geschäftsführerin bei ihren Koordinations- und Steuerungsaufgaben zu entlasten, haben sich neue organisationale Positionen herausgebildet, die eine mittlere Hierarchieebene zwischen Unternehmensleitung und Projektarbeit darstellen. Die

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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sogenannten Senior-Projektleiter sind jedoch keine zufällig eingeführten Managementaufgaben, die einer Top-down-Reorganisation entspringen. Vielmehr hatte sich die neue Struktur schon längere Zeit informell etabliert, da sich vorhandenes und neu entstandenes Projekt-Know-how bei spezifischen, langjährigen Beschäftigten gebündelt hat und dieser informelle Informationskanal bereits früher von der Geschäftsführerin zur Projektsteuerung genutzt wurde. Denn schon längere Zeit erforderte das kontinuierliche Unternehmenswachstum eine neue Koordinationsstruktur, welche die Geschäftsführerin bei der direkten Kontrolle der unterschiedlichen Projekte entlastet. Aus diesem Grund ist die Auswahl der Senior-Projektleiter gezielt vorgenommen worden, so dass die vorhandenen Kommunikationswege nun formalisiert weiterlaufen. Ein Senior-Projektleiter beschreibt die Entstehung seiner neuen Unternehmensposition als „aus der Not geboren“, aber er sieht die daraus entstandenen dezentralen Handlungsmöglichkeiten als notwendig für flexible Interaktionen mit dem Kunden an: „Wir haben immer versucht, eine sehr schlanke und flache Organisation zu pflegen, weswegen es auch eher aus der Not geboren war, dass sich die neu eingeführten Formen eingeschlichen beziehungsweise ergeben haben. Nach wie vor wird versucht, die Entscheidungswege und Informationsprozesse möglichst kurz zu halten, um schnell auf Dinge, die mit dem Kunden und dem Projekt zu tun haben, reagieren zu können. Es ist in der Regel so, dass der Kunde selber verschiedenen Anforderungen unterliegt, die er an uns selber weitergibt. Das kann bedeuten, dass man weitere Personen mit in das Projekt hineinnimmt, Know-how austauscht, herumfragt, wer was kann. Und das sind Dinge, die überwiegend nur durch flexible Strukturen zu handhaben sind.“

Von Seiten der Geschäftsführung hat sich die Kommunikationsstruktur in Alpha dahingehend geändert, dass die unterschiedlichen Projektaufträge und Projektabläufe zuerst in „kleinerer Runde“ (Unternehmenscoach) besprochen werden und die Geschäftsführerin auf diese Weise gebündelte Informationen erhält. Hierbei wird besonders betont, dass die eingesetzten Senior-Projektleiter „strategisch wichtige“ Positionen in spezifischen Bereichen ausfüllen und damit zentrale Wissensträger des Unternehmens sind. Auch die Beschäftigten erachten die neue Hierarchieebene grundsätzlich als wichtig: „Ich persönlich halte das für sehr gut, weil es gebündelte Ansprechpartner für eine Projektgruppe gibt, was es ja auch für die Geschäftsleitung sehr viel leichter macht. Es ist besser, mit einer Person über fünf Sachen zu reden, anstatt mit fünf Personen über einzelne Dinge zu sprechen“ (Beschäftigte, Kommunikationscenter).

In den letzten Jahren hat sich das Aufgabenspektrum der Senior-Projektleiter-Funktion in einem bewusst vorgenommenen Trial-and-Error-Prozess weiter konkretisiert und formalisiert. Neben dem weiteren Unternehmenswachstum dürfte die Bedeutungszunahme der externen Projekte diesen Ausgestaltungsprozess weiter beschleunigt haben. Mittlerweile übernehmen die Senior-Projektleiter unter anderem Pro-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

jektakquise-Aufgaben, das Einarbeiten von neuen Beschäftigten und haben eine eingeschränkte Personalverantwortung inne. Aus dem Blickwinkel eines SeniorProjektleiters oszilliert die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführerin zwischen erweiterten Handlungsspielräumen und einer gegenseitigen Abstimmung bei wichtigen Projektfragen: „Die wichtigste Kontaktperson ist die Chefin, die nicht nur die fachlich größte Kompetenz, sondern auch die größte Erfahrung hinsichtlich der Leitung von Projekten hat. Sie weiß, was läuft, sie weiß, wer wo drin ist, und wichtige Entscheidungen werden mit ihr abgestimmt. Konkret sieht das so aus: In einem Projekt fällt Mehrarbeit an und ich brauche personelle Unterstützung. Dann werde ich in einem ersten Schritt versuchen, dies in meinem Umkreis selbst auf die Beine zu stellen. Aber wenn das nicht geht, werde ich mit unserer Chefin Kontakt aufnehmen und die entsprechenden Abstimmungen vornehmen.“

Neben der Einführung der Senior-Projektleitung müssen die Abstimmungserfordernisse mit und innerhalb der externen Projekte gesondert organisiert werden. Zwar sind den externen Projekten jeweils Senior-Projektleitende zugeordnet, aber für die Leitung dieser Projekte vor Ort sind zudem feste Projektleitende erforderlich. In den großen Kundenprojekten haben sich nach einigen Jahren stabile Gruppen herausgebildet, die ein entsprechendes kundenbezogenes Wissen aufgebaut haben. Deshalb verlangt sowohl die kompetente lokale Projektbearbeitung einen entsprechenden Know-how-Träger als auch das Kundenunternehmen einen stabilen Hauptansprechpartner für den Projektauftrag. Außerdem fungieren die festen Projektleitenden als wichtige Schnittstelle zu Alpha, was die Kommunikation mit der Geschäftsleitung und die Integration neuer Mitarbeiter im Kundenprojekt umfasst. Zusätzlich zu den Senior-Projektleitenden und den fest zugeordneten Projektleitenden gibt es für jedes Projekt eine fachliche Projektleitung, die von Projekt zu Projekt wechseln kann. Hierbei handelt es sich um Rollen, die nicht dauerhaft sind und deren temporäre Besetzung von den benötigten Qualifikationen abhängt. Insgesamt gilt für alle drei Unternehmensrollen, dass sie nur zu einem gewissen Teil von den Personen wahrgenommen werden und demzufolge alle Träger dieser Rollen wiederum auch ganz normale Projektarbeiten wahrnehmen. Infolgedessen besitzen die Senior-Projektleitenden und die fest zugeordneten Projektleitenden zwar eine hierarchisch höherstehende Position in Alpha, aber niemand aus dem mittleren Management ist vom eigentlichen Arbeitsprozess abgekoppelt. Verankerung von flexiblen Arbeitszeitmodellen: das Kommunikationszentrum Die Wissensarchitektur von Alpha ist einerseits gekennzeichnet durch eine Bündelung von Informationen auf der Ebene der Geschäftsleitung (Geschäftsführerin und organisationale Leitungsschicht) und auf der Ebene der festen Projektleitungen. Andererseits liegt dem Unternehmen eine dezentrale Wissensstruktur in der Form von

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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(externen) Projektgruppen und individuellen Kompetenzprofilen zugrunde. Zusätzlich zu diesen klassischen Bestandteilen der Wissensarchitektur erfordert die strukturelle Verankerung der auf Chancengleichheit und Vereinbarkeit von Beruf/Privatleben basierenden Unternehmensleitbilder eine weitere institutionalisierte Bündelung von Informationen. Insbesondere die Grundprämisse von Alpha, dass es allen Beschäftigten möglich sein soll, sich ein individuell passendes Arbeitszeitmodell auszusuchen, bedingte die Einrichtung eines Anlaufpunktes, an dem die Ab- und Anwesenheit der Beschäftigten koordiniert wird. Bereits Mitte der 90er Jahre wurde eine Kommunikationszentrale eingerichtet, deren anfängliche Aufgabe im „Austausch von Informationen“ (Geschäftsführerin) bestand. In der Kommunikationszentrale fallen erwartungsgemäß viele administrative Aufgaben an, wie Annahme und Weiterleitung von Telefongesprächen, Durchführung von Reiseplanungen, Erledigung von Recherchearbeiten sowie die Zuarbeit für die organisationale Leitungsschicht. Darüber hinaus garantieren die vier Mitarbeiterinnen der Zentrale die reibungslose Kommunikation mit den Kunden, indem immer der richtige Ansprechpartner beziehungsweise die richtige Ansprechpartnerin für ein Projekt vermittelt wird. Trotz der vielen Teilzeitmodelle in Alpha steht immer eine informierte und kompetente Person für den Kunden zur Verfügung, und damit ist ein professionelles Auftreten gegenüber dem Kundenunternehmen gewährleistet. Im Inneren des Unternehmens ist die Übersicht über die Anwesenheitszeiten der Beschäftigten eine wichtige Aufgabe der Anlaufstelle, wobei an diesem Ort dafür gesorgt wird, dass relevante Informationen für die räumliche und zeitliche Koordination der Beschäftigten untereinander dokumentiert sind. Im Mittelpunkt steht hierbei die aktive Informationsweitergabe an die Kommunikationszentrale und das eigenverantwortliche „Abholen“ für die Projektarbeit benötigter Informationen: „Jeder von uns ist angehalten, bei dieser Kommunikationsstelle seine Informationen zu hinterlassen: Wenn jemand nicht da ist, wo er zu erreichen ist oder andere, die Arbeit betreffende Infos. Mit dem wachsenden Unternehmen wird diese immer wichtiger“ (Leiterin, Marketing).

Obgleich die Kommunikationszentrale viele Informationen über das Intranet verbreitet, erfüllt diese Stelle neben dem Informationsaustausch noch eine wichtige, eher informelle Funktion. Vor allem in den letzten Jahren zeigt sich zunehmend die integrationsstiftende Bedeutung der Kommunikationszentrale hinsichtlich der zunehmenden örtlichen Verlagerung vieler Projekte. Auch wenn viele Beschäftigte ihre regelmäßige Interaktion mit der Kommunikationszentrale als selbstverständlich ansehen, hat die teilnehmende Beobachtung der Arbeitsprozesse dort gezeigt, wie sehr sich diese Stelle als stabilisierender Kommunikationsort etabliert hat. Aus einer Wissensperspektive betrachtet, hat sich in der Kommunikationszentrale nicht nur umfassendes explizites Wissen angesammelt, sondern gerade das akkumulierte Er-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

fahrungswissen der dortigen Mitarbeiterinnen bezüglich unternehmensbezogener Prozesse, individueller Kompetenzen und persönlicher Profile der Mitarbeitenden erweist sich als entscheidende Grundlage für das reibungslose Funktionieren des „anderen“ Unternehmens: „Ich finde, das Kommunikationszentrum spielt schon eine zentrale Rolle, da hier das organisatorische Wissen komplett zusammenläuft. Wenn jemand etwas wissen muss, dann geht man eben in die Kommunikationszentrale“ (Mitarbeiterin, Kommunikationszentrum).

5.3.3

Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung

Die Konkurrenzfähigkeit von Alpha im Bereich der Technischen Dokumentation erfordert die ständige Akquise neuen Wissens und die Antizipation neuer Trends. In diesem Zusammenhang spielt für Alpha der enge Austausch mit der Wissenschaft eine entscheidende Rolle, der durch die Teilzeitprofessur der Geschäftsführerin auf Dauer sichergestellt ist. Auf diese Weise kann die Geschäftsführerin an entstehende Entwicklungen frühzeitig anknüpfen, zukünftige Tools aufgreifen und das abstrakte Wissen schnellstmöglich innerhalb von Meetings oder Pilotprojekten ins Unternehmen transportieren. Den Prozess der Wissensakquise beschreibt sie wie folgt: „Das fängt an durch die Bekanntgabe in unseren Besprechungen und in unseren Treffen und geht dann so weiter, dass wir gewisse Projekte in der Regel aufsetzen. Diese haben am Anfang erst mal einen Pilotcharakter. Innerhalb dieser Projekte sind dann Mitarbeiter integriert, die dort lernen und dann kommt irgendwann, wenn sich diese Schiene verfestigt, auch ein irgendwie geartetes Kundenprojekt. Dann werden wieder Mitarbeiter einbezogen und es ist praktisch wie ein Schneeballsystem, das sich dann weiterentwickelt. So ist der übliche Weg“ (Geschäftsführerin).

Anhand des Prozesses der Diffusion neuen Wissens deutet sich an, dass die umfassende Wissensstrategie von Alpha an der Projektstruktur ansetzt. Auf der operativen Ebene steht der Umgang mit heterogenen Wissensformen, die in immer wieder neu zusammengestellten Projekten flexibel kombiniert werden, im Mittelpunkt. Dementsprechend versteht die Geschäftsführung unter dem Managen von Wissen die bewusste Bereitstellung eines organisationalen Rahmens, durch den die Wissenskombination und der Wissensaustausch unterstützt werden. Konsequenterweise umschreibt die spezifische Unternehmenskultur von Alpha die notwendige Basis für Wissensprozesse, so dass Wissensmanagement als Kulturmanagement angesehen wird: „Also das Wichtigste ist, dass wir eine starke Zusammenarbeit pflegen, Zusammenarbeit in dem Sinne, dass wir versuchen unser Know-how auszutauschen. Wir sind darauf angewiesen, denn jeder hat für sich einen gewissen Schatz an Know-how und wir wollen möglichst von der Gesamtheit profitieren, die im Unternehmen vorhanden ist. Das funktioniert nur, wenn man sehr flexibel Wissen austauschen kann. Und sich gegenseitig unterstützt. Das ist eine Kultur, die erst gelernt werden muss. Weil man oft in der klassischen Arbeitswelt dazu erzogen wird, das Wissen zu horten, aus der Gefahr heraus, dass man sich eine schlech-

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tere Position dadurch einheimst. Da ist es bei uns eher das Gegenteil: ‚Lege es offen, kommuniziere es‘“ (Geschäftsführerin).

Dies bedeutet, dass sich die Managementpraktiken in den Bereichen des Personalund Projektmanagements sowie des Einsatzes von IT-Wissensmanagementsystemen alle um die Entwicklung einer Wissenskultur im Unternehmen gruppieren und auch nur so zu verstehen sind. Human Resource Management: Personalauswahl und Weiterqualifizierung Das Managen von Wissensarbeit in Alpha beginnt schon bei der Formulierung der unternehmenskulturellen Leitlinien – Stichwort: individuelle Arbeitsmodelle –, die nur auf der Grundlage eines gelebten Wissenstausches funktionieren. Demzufolge besteht die zentrale Aufgabe des Personalmanagements in der kontinuierlichen Erneuerung der fachlichen Qualifikationen im Unternehmen und im ständigen Mitdenken des kulturellen Aspekts bei allen personenbezogenen Maßnahmen. Dabei umfasst der Personalentwicklungsprozess die Personalauswahl, die Betreuung neuer Mitarbeiter durch den Coach und die unterschiedlichen Weiterqualifizierungsmöglichkeiten. Vom Grundsatz her versucht das Unternehmen Personal zu rekrutieren, welches aus unterschiedlichen fachlichen und branchenbezogenen Bereichen kommt. Aus diesem Grund wird von einer bewussten Vielfalt der Qualifikationsprofile ausgegangen, da sich das Personal aus den verschiedensten Qualifikationsrichtungen zusammensetzt und gezielt Quereinsteiger eingestellt werden. Allgemein ausgedrückt sucht die Geschäftsleitung „Personen, die eine Begeisterung für ihre Arbeit besitzen“ und die sich auf der Grundlage ihrer Qualifikationen im Unternehmen entwickeln können. Dementsprechend finden sich in Alpha unter anderem Mathematiker, Physiker, Chemiker, Ingenieure, Germanisten, Sprachwissenschaftler und Philosophen. Zusätzlich zu den fachlichen und in der Berufspraxis bereits erworbenen Qualifikationen wird genau darauf geachtet, ob der potenzielle Mitarbeitende in die flexible Unternehmens- und Arbeitskultur hineinpassen würde. Hierbei berücksichtigen die Geschäftsführung und die Personalverantwortliche die Soft Skills der Bewerber, die ein Senior-Projektleiter pointiert als „Kommunikationsfähigkeit plus Flexibilität“ umschreibt. Dieser stellt bei der Erklärung wichtiger Soft Skills konsequent den Zusammenhang zwischen Fähigkeiten, die für das Auftreten gegenüber dem Kunden wichtig sind, und Fähigkeiten, die die Unternehmenskultur betreffen, her: „Die ganz soften Skills sind natürlich solche, die den persönlichen Umgang betreffen, dass man intern miteinander und vor allem extern gegenüber dem Kunden eine Form des Auftretens pflegt und in der Lage ist, diese Beziehungen angenehm und gleichzeitig auch sachbezogen auszugestalten. Dass sich alle Beteiligten wohl fühlen. Das sind jetzt die ganz soften Soft Skills, die den Wohlfühlfaktor betreffen. Das ist natürlich wichtig und sollte

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allein durch die Personalauswahl auf einer subjektiv geprägten Ebene herzustellen sein und wird auch hergestellt bei uns. Und die anderen Soft Skills spielen mehr ins Intellektuelle hinein, z. B. ist eine gute Strukturierungsgabe sehr wichtig. Das hängt mit den Inhalten, die wir bearbeiten, zusammen. Das sind Texte, Dokumente, die für die Leser verständlich sein müssen. Das heißt, man muss sich hier in deren Situation hineindenken können […]. Die nötige Kommunikationsfähigkeit ist bedingt durch die Eigenheiten der Branche und aber auch der Firmenkultur. Dass man kommunizieren kann und keine Scheu hat, Fragen zu stellen, wenn man was nicht weiß, Unwissen einzugestehen und eben in der Lage ist, ein Gemeinschaftsgefühl zu pflegen, das nicht nur sachbezogen ist. Trotzdem muss es immer noch sachbezogen sein. Es ist ja keine Spaßveranstaltung, sondern immerhin eine Firma, die den Gegebenheiten von Kunden- und Marktseite gerecht werden muss. Es muss Leistung gebracht werden, das ist natürlich klar. Aber Firmenkultur in einer Form, die das Wohlfühlen letztlich dann auch im Sinne oder zuliebe der Leistung stark unterstreicht.“

Aufgrund des besonderen Unternehmensmodells besteht kein Mangel an Bewerbungen. Im Gegenteil, es bewerben sich viele Interessenten, die sich zuvor mit der Unternehmensphilosophie von Alpha auseinandergesetzt haben und gezielt einen solchen Arbeitgeber suchen. Hinzu kommt, dass die Möglichkeit der individuellen Arbeitszeitmodelle und der Besetzung von Führungspositionen in Teilzeit überdurchschnittlich viele hochqualifizierte Frauen (vor allem mit Familie) anzieht und eine von vielen Unternehmen nicht berücksichtigte Gruppe von Arbeitskräften angesprochen wird. Folglich hat Alpha seit Bestehen einen Frauenanteil von 50 bis 60 Prozent an Führungs- und Arbeitskräften. Gemäß der Leitmaxime der Geschäftsführerin, dass Kultur „harte Arbeit“ sei, schließt sich an den Rekrutierungsprozess die Einarbeitung von Neubeschäftigten an. Diese Aufgabe übernimmt der Unternehmenscoach, der die neuen Kollegen mit der Firmenphilosophie vertraut macht und als ständiger Ansprechpartner fungiert: „Meine Aufgaben sind, die Kollegen mit unserer Firmenphilosophie vertraut zu machen und als Ansprechpartner zu dienen, wenn am Anfang irgendwelche Schwierigkeiten auftreten. Oft ist es so, dass viele mit der eigenverantwortlichen Arbeitszeit nicht klarkommen. Dass man denen dann ein bisschen unter die Arme greift. Einer meiner Haupttätigkeiten ist, die Kolleginnen und Kollegen beim Lernen von Eigenverantwortlichkeit zu unterstützen. Dass man sich morgens anmeldet und sagt ‚Guten Morgen, Frau …‘ und vorbeigeht im Büro und dass man mit den Projektleitern kommuniziert und dass man alle organisatorischen Sachen oder was sonst wichtig ist, bespricht. Und dass man auch die offene Kommunikation verfolgen muss“ (Unternehmenscoach).

Der Coach füllt in der Vermittlung der Unternehmenskultur eine formalisierte Rolle aus. Zudem wird von den Beschäftigten erwartet, informell den „Neuen“ das Zurechtkommen im Unternehmen zu erleichtern. Dass es sich dabei nicht nur um SollErwartungen handelt, sondern dass wirklich aktiv auf Neubeschäftigte zugegangen wird, bestätigen zahlreiche Interviewpartner, die sich sehr beeindruckt von den Erinnerungen an ihre erste Arbeitswoche zeigten.

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Trotzdem ist die kulturorientierte Personalentwicklung ein langfristiger Prozess, der nicht nur beim Unternehmenseintritt verfolgt wird. In der betrieblichen Weiterbildung wird immer darauf geachtet, zusätzlich zur fachlichen Qualifikation auch weitere Soft Skills zu erwerben. So gibt es im Bereich der fachlichen Weiterbildung ein adäquates Angebot für die Beschäftigten, bestehend aus Qualifizierungsmaßnahmen im eigenen Schulungscenter, projektbezogenen Lernprozessen, mitfinanzierten Schulungen bei Großkunden (externe Projekte) und der Teilnahme an Fachtagungen. Besonders gefördert und erwünscht sind Weiterbildungskurse im Bereich Soft Skills an der örtlichen Universität, wobei die Mitarbeitenden im Wesentlichen Kurse zu Teamfähigkeit, Rhetorik und Konfliktlösung besuchen. Insgesamt findet die Weiterqualifikation der Beschäftigten sehr partizipationsorientiert statt, natürlich immer im Rahmen der ökonomischen Bedürfnisse von Alpha. Solche Personalentwicklungsvereinbarungen werden diskursiv mit der Geschäftsführerin, der Personalverantwortlichen und dem Coach koordiniert und entsprechend den Bedürfnissen auf beiden Seiten ausgehandelt. Insgesamt betrachtet die Geschäftsführung von Alpha einen großen Teil des Personalmanagements als Wissensmanagement, indem die Beschäftigten durch zahlreiche Maßnahmen und Möglichkeiten in die „Kultur des Wissensaustauschs“ hineinsozialisiert werden. Projektmanagement und Wissen Da in Alpha keine formelle Abteilungs- oder Gruppenstruktur existiert, ist die eigentliche Basiseinheit des Wissensmanagements das einzelne Projekt. Das Management von Wissen besteht im kommunikativen Wissensaustausch innerhalb von Projekten und über Projektgrenzen hinaus. Aufgrund des temporären Charakters der Projekte soll die wechselseitige Interaktion zwischen allen Mitarbeitenden des Unternehmens mit dem Ziel aufrechterhalten werden, eine gemeinsame Grundlage für die flexible Zusammenarbeit zwischen Beschäftigten mit unterschiedlichen Kompetenzprofilen zu schaffen. Somit intendiert das Management – Geschäftsführerin, organisationale Leitungsschicht und Senior-Projektleitung – durch spezifische Steuerungsmittel die gemeinsame Wissenskultur ständig weiterzuentwickeln und entgegenwirkende Tendenzen zu überwinden. Nichtsdestotrotz ist man sich der Tatsache bewusst, dass ein Wissensmanagement in dieser Form die informellen Kommunikationsprozesse der Beschäftigten einfordert, wobei der Wissensaustausch innerhalb eines Spannungsverhältnisses von Kontrolle und Selbstorganisation stattfindet. Die Steuerung von projektbezogenem Wissensmanagement organisiert die Unternehmensleitung als „diskursive Koordination“, die sowohl die Zusammenstellung von Projektteams als auch die eigentliche Projektarbeit begleitet. Während die Projekte entweder von der Geschäftsführung oder den Senior-Projektleitenden akqui-

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riert werden, sind beim Projekt-Staffing alle Beschäftigten angesprochen, ihre Interessen an bestimmten Projekten anzumelden. Dabei versucht das Management mit der Zusammenstellung der Projekte verschiedene Zwecke zu verknüpfen. Auf der einen Seite hat das Management die beste Übersicht über freie personale Ressourcen und die jeweiligen Kompetenzprofile, aber auch das Interesse, bestimmten Mitarbeitenden die Möglichkeit zur individuellen Weiterentwicklung in Projekten zu geben (Learning by Doing). Auf der anderen Seite eröffnet das Management den Beschäftigten den Freiraum, eigeninitiativ Projekte auszuwählen und sich gemäß eigenen Zielvorstellungen im Unternehmen zu bewegen. Innerhalb dieses Spannungsverhältnisses von Steuerung und Selbstorganisation werden die Projekte auf den Weg gebracht. Ausgehend vom Management einzelner Projekte umfasst die eigentliche Strategie des Wissensaustausches die Schaffung einer projektübergreifenden Kommunikationskultur, die die Weitergabe von Wissen im gesamten Unternehmen als selbstverständlich inkorporiert. Als zentrale Bestandteile der Kommunikationskultur nennt die Geschäftsführerin die gelebte „Kultur des Einanderhelfens“, während ein Senior-Projektleiter die Informalität der Wissensweitergabe betont: „Wissensmanagement findet mehr und mehr informell statt, was mit der Kommunikation und der Firmenkultur zusammenhängt. Das heißt, man sieht, dass man, wenn man ein Problem hat, den- oder diejenige möglichst direkt erreicht und sich dort Aufschluss verschafft, und das funktioniert hier eigentlich sehr gut. Das kann sich sogar so äußern, dass man beim Kunden sitzt und nicht weiterkommt, zum Telefon greift und hier Auskunft bekommt.“

Innerhalb und zwischen internen (in Alpha durchgeführten) Projekten ist der Wissensaustausch leichter zu organisieren, da die Mitarbeitenden örtlich interagieren können. Deshalb funktioniert das projektinterne Wissensmanagement fast vollständig selbstorganisiert und die unternehmenskulturellen Leitbilder bezüglich des Zusammenarbeitens sind hier zu einer Selbstverständlichkeit geworden: „Wissensaustausch ist bei internen Projekten viel leichter zu organisieren und hat bei uns eine völlige Selbstverständlichkeit angenommen. Dass die Leute hier drinnen sind, ist eine wahnsinnige Hilfe für diesen Wissensaustausch, weil besser kann man sein Wissen nicht mitteilen, als wenn man eben zusammen in irgendeinem Projekt kurz- oder längerfristig was macht. Dann sieht man genau, was kann der andere, und man kann Detailwissen sehr schnell übertragen. Das gelingt hier, weil die Leute von Haus aus diesen Arbeitsstil gewohnt sind und diesen auch leben. Das muss jetzt nicht mit Brachialgewalt immer wieder aufgesetzt werden, sondern das ist selbstverständlich und wirklich so. Also das braucht keine übergeordnete Organisation“ (Geschäftsführerin).

Der interne Wissensaustausch hat zudem eine beobachtbare räumliche Dimension, weil in Alpha spezifische Orte der Wissensteilung eine wichtige Rolle spielen. Angesichts der vielen externen Projekte sind die Büroräume eher unterbesetzt, so dass hauptsächlich gemeinschaftlich genutzte Räume wie die Kaffeeküche, der Kopier-

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raum oder der Balkon (auf dem geraucht werden darf) zu Kommunikationszwecken dienen. Zusätzlich zu den „klassischen“ Kommunikationsräumen gibt es bei Alpha noch eine weitere Besonderheit, nämlich dass an den Arbeitsplatz-PCs kein Internetzugang vorhanden ist und es hierfür einen speziellen, gemeinschaftlich genutzten Internetrechner und einen Mailrechner gibt. Für die Einrichtung der beiden Internetrechner gibt die Geschäftsführerin mehrere Gründe an, die vorrangig Sicherheitsvorkehrungen gegenüber vertraulichen PC-Inhalten (Schutz vor Viren) betreffen. Außerdem soll durch die Eingrenzung des Internetzugangs die direkte Kommunikation per Telefon oder Face-to-Face gestärkt werden. Mittlerweile haben sich die Internetrechner als einer der wichtigsten Treffpunkte herausgebildet, wie eine Beschäftigte beschreibt: „Wir haben ja die Mails nicht direkt am Arbeitsplatz, sondern wir haben einen Mailrechner. Dort werden die Mails abgerufen und da trifft man sich auch an diesem Mailrechner, weil jeder natürlich seine Mails abrufen will. Diese verschickt man dann nach dem Virenscannen in sein Verzeichnis. Da treffen sich auch sehr viele. Daneben ist der Internetrechner, wir haben aus Sicherheitsgründen nur diesen einen Internetanschluss. Und da fragt dann mal jemand, ‚Mensch ich suche einen englischen Begriff, den muss ich auf Deutsch irgendwie schön schreiben‘. [..] Das findet so zwischen Tür und Angel statt“ (Projektmitarbeiterin B).

Im Gegensatz zu den internen Projekten sehen die Geschäftsführung und das weitere Management die räumliche und potenzielle kulturelle Entkopplung der externen Projektmitarbeiter als problematisch an, insbesondere bei denjenigen, die bei weiter entfernten Großkunden arbeiten und nicht „mal schnell vorbeischauen“ können. Mit der Aufrechterhaltung der gemeinsamen kulturellen Basis wird folglich sehr reflektiert umgegangen und die Geschäftsführung reagiert mit angemessenen Managementpraktiken. Hierbei lassen sich zwei Reaktionen auf vorhandene Problemfelder identifizieren: (1) Bei den langfristigen externen Projekten besteht die Gefahr der kulturellen Abkapselung von Alpha und vielleicht sogar die Herausbildung von gegensätzlichen Subkulturen. Um eine Rückbindung an die gemeinsame Kultur zu gewährleisten, werden diese externen Projekte bisher ausschließlich mit langfristigen Mitarbeitenden besetzt, welche die Alpha-Kultur genau kennen und diese in den externen Projekten weiterleben. Weiterhin unternimmt die Geschäftsführung den Versuch, für externe Projektmitarbeitende den Freitag als „Alpha-Tag“ einzurichten, an dem die Externen im Unternehmensgebäude in anderen Projekten arbeiten und an dem monatlichen Company-Meeting teilnehmen. Gleichwohl werden die Managementbemühungen in diesem Feld oftmals durch die formulierten Anforderungen der Kundenunternehmungen an die Projektteams konterkariert. (2) In der Regel findet an einem „Alpha-Tag“ das Company-Meeting statt, an dem eine Teilnahmepflicht besteht. Diese Treffen beinhalten die Diskussion unter-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

nehmensbezogener Themen, Projektvorstellungen, die Darlegung von Projektverläufen und den Austausch weiterer Informationen. Insbesondere bei der Vorstellung neuer Projektaufträge ergeben sich für die Beschäftigten, die sich für die Mitarbeit in einem Projekt interessieren, erhebliche Partizipationsmöglichkeiten. Darüber hinaus – und das erklärt die verpflichtende Teilnahme – geht es darum, die Interaktion der Beschäftigten zu stimulieren oder, in Bezug auf die externen Projektmitarbeiter, die Kommunikation mit den internen Kollegen aufrechtzuerhalten. Eine Beschäftigte aus dem Kommunikationszentrum fasst die Bedeutung des Company-Meetings zusammen: „Als ich hier angefangen habe, war das eben so, dass sehr viele Mitarbeiter im Büro waren und ich manchmal das sture Bestehen auf der Teilnahme nicht nachvollziehen konnte. Aber mittlerweile weiß ich das zu schätzen. Es geht nämlich darum, dass die Leute im Dialog bleiben und wenn es nur einmal monatlich ist, aber man verliert den Faden nicht zueinander und deswegen müssen immer so viele Leute wie möglich an der Besprechung teilnehmen.“

Außer den Company-Meetings werden mit Feiern, gemeinsamen Ausflügen oder der Organisation von Tagungen weitere unregelmäßige Kommunikationsräume geschaffen. Insgesamt verfügt die Geschäftsführung also über ein weites Spektrum an Managementmaßnahmen, um den Wissens- und Informationsaustausch weiter zu unterstützen. Inwieweit sich das produktive Zusammenwirken auf der Grundlage einer gemeinsamen Kommunikationsbasis über die nächsten Jahre fortführen lässt, insbesondere bei einem weiteren Unternehmenswachstum und weiteren langfristigen externen Kundenprojekten, bleibt abzuwarten. Die Beteiligten sehen die Gestaltung dieses Problemfeldes als zentrale Managementaufgabe der Zukunft an. IT-Wissensmanagement Ein weiterer Baustein des projektübergreifenden Wissensmanagements ist das über einen längeren Zeitraum entstandene und erweiterte Intranet des Unternehmens. Während es anfänglich eher selbstorganisiert genutzt wurde, haben sich in den letzten Jahren die Positionen eines Webmasters und einer Verantwortlichen für die inhaltliche Ausgestaltung herausgebildet. Die Geschäftsführerin verweist auf den langen Entstehungsprozess des Intranets: „Also das Intranet gibt es schon ganz lange. Im Prinzip haben wir es schon zehn Jahre oder noch länger. Mit der Technik ging das Anfang der neunziger Jahre schon langsam los und wir haben sehr schnell so ein Intranet aufgebaut. In der ausgebauten Form gibt es unser Intranet, seit unser Webmaster hier ist. Seit sechs, sieben Jahren arbeiten mehr und mehr Leute damit und mittlerweile ist Frau [Name der Mitarbeiterin, S. D.] mitverantwortlich, die Inhalte da reinzubringen. Das Ganze lebt eigentlich davon, dass es verantwortliche Personen gibt, sonst dümpelt es so dahin, weil es ja doch immer eine Zusatzarbeit ist. Es muss auch jemand sein, der das wirklich mit einer gewissen Begeisterung macht und mit einer

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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bestimmten Liebe zum Detail, ansonsten verkümmert so ein Bereich sehr schnell und dann wird er wertlos.“

Indem das Intranet sehr funktional aufgebaut ist und langsam in die Arbeitsprozesse integriert wurde, nutzen es die Beschäftigten innerhalb deutlich erkennbarer Grenzen. Diese Nutzungsgrenzen sind sowohl strategischer als auch technischer Art, so dass sich die Weiterentwicklung des Intranets lediglich in Bezug auf die intendierten Einsatzmöglichkeiten vollzieht. Aus der strategischen Perspektive soll das Intranet kodifiziertes Wissen bereitstellen, aber auf keinen Fall die etablierten Face-to-Face-Besprechungen untergraben. Demnach fördert die Geschäftsführerin eher den direkten Austausch zwischen den Beschäftigten, was mit der Aufrechterhaltung der bestehenden Kommunikationskultur begründet wird. Insofern befinden sich auf der Intranet-Plattform hauptsächlich projektübergreifende Informationen. Bei den wichtigsten Inhalten handelt es sich um Folgendes: • Allgemeine administrative Daten (z. B. Urlaubspläne), Protokolle unterschiedlicher Meetings und Übersichten über vorhandene Software-Tools • Informationen über Projekte (Projektverantwortliche, Schwerpunkte, Zeitpläne etc.) • Ein Glossar arbeitsrelevanter Fachbegriffe (gesammelt aus Zeitschriften und dem Internet), weil in der technischen Dokumentation viele unbekannte Abkürzungen oder Begriffe auftauchen und man oft einen schnellen Zugriff darauf benötigt • Außerdem hat die Intranet-Verantwortliche eine Tipps-und-Tricks-Datenbank eingerichtet, in die alle Beschäftigten kurze Beiträge einstellen können. Es werden überwiegend Tipps zu den verwendeten Software-Tools verfasst. • Die Tipps-und-Tricks-Datenbank hat einen weiteren Vorteil, der darin besteht, dass die Autoren der Beiträge angegeben werden. Bei einer tiefergehenden Frage zu dem daraus ersichtlichen Kompetenzgebiet kann der Tippgeber direkt angesprochen werden. Aus den inhaltlichen Schwerpunktsetzungen des Intranets ist ersichtlich, dass Informationen sehr gezielt und sehr praxisbezogen bereitgestellt werden. Darum verzichtet die Geschäftsführung auch bewusst auf die Einrichtung von Foren, da das Intranet die Arbeitspraxis unterstützen und trotzdem die direkte Kommunikation aufrechterhalten soll. Im Gegensatz zum Internet ist das Intranet an allen Arbeitsplätzen zugänglich. Dennoch findet eine ständige Weiterentwicklung des Intranets statt, wobei insbesondere die Aufgabe angegangen werden soll, den Beschäftigten das Intranet über das Unternehmensgebäude hinaus zur Verfügung zu stellen. Neben den wenigen Beschäftigten in den Zweigstellen (dort existieren nur Kopien des Inhalts) betrifft dies in den letzten Jahren vor allem die externen Projektmitarbeitenden, die den in-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

formellen Informationstausch in Alpha, außer bei Anwesenheit in Alpha, wenig nutzen können. Zwar verwenden die externen Projektmitarbeitenden das Intranet bei ihren Aufenthalten in Alpha, um sich auf dem Laufenden zu halten, betonen aber selbstverständlich den Handlungsbedarf in diesem Bereich. Obgleich es technisch kein Problem wäre, das Intranet online zu schalten, gibt es weiterhin grundsätzliche Bedenken bezüglich der Sicherheit der Intranet-Daten. Denn gerade der sichere Umgang mit Kundendaten (wie z. B. Testversionen neuer Software) oder mit unternehmensinternen Daten, die von Alpha technisch dokumentiert werden sollen, ist basale Voraussetzung für das Vertrauensverhältnis mit dem Kunden. Insgesamt nutzen die Mitarbeiter das Intranet nur eingeschränkt als Informationspool. Die Intranet-Verantwortliche bewertet das Nutzungsverhalten als prinzipiell gut und als integriert in die Arbeitsabläufe. Allerdings hat das Intranet kaum eine Auswirkung auf den direkten Wissensaustausch im Unternehmen, da weder genug zeitlicher Freiraum besteht, Wissen in Artikelform zu explizieren und auf die Plattform zu stellen, noch die Einrichtung von Kommunikationsforen vorgenommen wird. Deshalb greifen die Projektmitarbeitenden innerhalb und außerhalb ihrer Projekte zu anderen Möglichkeiten, Wissen zu speichern und weiterzugeben. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Face-to-Face-Kommunikation an den genannten Treffpunkten und die Nutzung projektinterner Artefakte wie Ordner, Excel-Tabellen und Ähnliches. 5.3.4

Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

Obgleich bei der Steuerung von Projekten auch direkte Kontrollmechanismen greifen, organisiert das Management die Projektarbeit überwiegend durch diskursive Koordinationsmittel. Der diskursive Prozess der Projektdefinition und Zusammenstellung läuft auf unterschiedlichen Ebenen ab, wobei die einleitenden Meetings zumeist von der Geschäftsführerin, den Senior-Projektleitenden und/oder den fest zugeordneten Projektleitenden durchgeführt werden. Dies ist von der spezifischen Projektform abhängig: Bei langfristigen internen oder externen Projekten leitet die Geschäftsführerin einen umfassenden Planungs- und Definitionsprozess dadurch ein, dass der erhaltene Projektauftrag auf dem Company-Meeting vorgestellt wird. Dort können sich die Beschäftigten an der Projektinitiierung beteiligen und ihr Interesse an einer Mitarbeit anmelden. Weitere Beteiligungsmöglichkeiten gibt es im Anschluss an die letztendliche Entscheidung des Managements über den finanziellen Rahmen und die Zusammensetzung der Projektgruppe, indem in einem weiteren Meeting die Projektgruppe eingeladen und die genauen Zielvereinbarungen festgelegt werden. Mit Ausnahme eines kontinuierlichen Rückkopplungsprozesses zwischen Geschäftsführung, (Senior-)Projektleitung und fachlichen Projektverant-

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wortlichen arbeitet die Projektgruppe danach selbstorganisiert an der Projektaufgabe und hat zudem die Möglichkeit, die Ziele – angemessen begründet – nachzuverhandeln bzw. an neu auftretende Gegebenheiten anzupassen. Oft gibt es bei den internen und externen langfristigen Projekten weitere Beauftragungen durch den Kunden, die das gleiche Themengebiet betreffen. Beispielweise ist dies der Fall, wenn für eine Software, für die ein Alpha-Projektteam eine technische Dokumentation erstellt hat, eine veränderte Version oder eine Nachfolgeversion herauskommt. Deshalb können sich langfristige Projekte durchaus weiter verlängern und die Projektgruppe auf Dauer stellen. Neben den langfristigen Projekten finden sich in Alpha noch kurzfristige Beauftragungen (ca. ein- bis vierwöchige Laufzeit), deren Bearbeitung kleinere Gruppen übernehmen. Diese Projekte akquirieren oftmals die Senior-Projektleitenden, welche die Projektgruppen dann sehr dezentral und mit wenigen Partizipationsmöglichkeiten „aufsetzen“. Der Koordinationsprozess von Projekten kann folgendermaßen zusammengefasst werden: „Es gibt kürzere oder kleinere Projekte, an denen weniger Personen beteiligt sind. Dies können auch Ein-Personen-Projekte sein, nur für einen Monat oder zwei Wochen. Da ist es klar, dass bestimmte Partizipationsmöglichkeiten gar nicht bestehen. Interessant in dieser Hinsicht sind eigentlich nur größere Projekte, sowohl vom personellen Volumen als auch vom Zeithorizont. Und da ist es auf jeden Fall so, dass im Bereich der Dokumente, die eine Person als Redakteur bearbeitet, diese Person natürlich Fachmann/Fachfrau für dieses Dokument ist und eigentlich alles, was dieses Dokument betrifft, mitentscheidet oder man zumindest in den Entscheidungsprozess eingebunden wird. Das entspricht den flachen Hierarchien und dem kollegialen oder kameradschaftlichem Umgang von Seiten der Leitung her. Man ist bestrebt, sich auszutauschen und das Ganze möglichst flach zu halten, was ja dann, den Blick nach unten gewendet, eine Partizipation einschließt. Es wird nicht einfach von oben gesagt ‚Du machst jetzt das‘, sondern es wird gefragt: ‚Was ist los, wie geht’s? Wie können wir es machen? Was sind die Anforderungen des Kunden? Bis wann ist was zu liefern? Wie sind die Rahmenbedingungen? Was kannst du schaffen?‘ Von daher besteht die Partizipation eigentlich ziemlich direkt, wobei natürlich immer ein Gutteil zurückbleibt, das der Leitungsperson vorbehalten ist. Das ist der Umgang mit dem Kunden, weil der Kunde in der Regel eine Ansprechpartnerin, einen Ansprechpartner haben will, keine fünf oder sechs Personen“ (Senior-Projektleiter).

Aus einer Kontrollperspektive betrachtet, werden die Projekte in der Hauptsache indirekt gesteuert, also durch Meetings und die beschriebene unternehmenskulturelle Selbstverpflichtung. Hinzu kommt eine weitere, für viele kleinere Unternehmen typische Facette, nämlich dass alle Führungspersonen des Unternehmens regelmäßig in Projekten mitarbeiten. Aus diesem Grund behalten sie einen Überblick über die tatsächliche Arbeitspraxis und können zudem die strategischen Vorgaben direkt in die Projekte hineinbringen. Dadurch besitzen die Vorgesetzten bei ihren unternehmensbezogenen Entscheidungen und bei der diskursiven Koordination von Projekten eine größere Akzeptanz, als wenn sie vom eigentlichen Arbeitsprozess abgekoppelt handeln würden.

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Zusammengenommen setzt sich die Projektstruktur in Alpha aus unterschiedlichen Projektformen zusammen, die sich anhand der Gegenüberstellungen langfristig/kurzfristig und intern/extern charakterisieren lassen. Auf der Grundlage des Unternehmensmodells Alpha werden Projektkontexte niemals isoliert betrachtet, sondern immer als Teil des gesamten Unternehmens. Demnach verstehen sich die einzelnen Beschäftigten als aktiver Mitgestalter einer – kulturell integrierten – „großen Gruppe“: „Also [Alpha] ist eine große Gruppe und es gibt weder Hemmschwellen, jemand zu fragen, noch gibt es irgendwie Probleme, auf jemand anderen, mit dem man nicht so oft zusammengearbeitet hat, zuzugehen und den zu verstehen“ (Projektmitarbeiterin A).

Um die Selbstverständlichkeit des Wissensaustausches im Unternehmen – das von allen Befragten einhellig bestätigt wird – zu verstehen, ist es wichtig, die Projektkontexte innerhalb des unternehmenskulturellen Rahmens („anderes“ Unternehmen) zu betrachten. Wissensteilung innerhalb von Projekten und die Bereitschaft der Beschäftigten, ihr Wissen zu teilen, ist integral mit dem Unternehmensmodell verknüpft. Wissenskooperationen in Projekten Innerhalb der ausgehandelten Rahmenbedingungen arbeiten die Projektmitglieder sowohl in den internen als auch in den externen Projekten eigenständig und eigenverantwortlich an der Erfüllung der Projektaufgabe. Dem hohen Grad an Selbstorganisation und Selbstkontrolle in den Projekten liegt implizit der wissensbasierte Arbeitsprozess zugrunde, der die dezentrale Bearbeitung von spezifischen Aufgaben erfordert. Ein externer Projektleiter schildert seine Arbeitspraxis als schwer planbar und durch ständige Improvisationen bestimmt: „Die Arbeit ist einfach gering vorstrukturiert. Die Analyse, die Recherche nimmt einen großen Bereich ein, aber es ist nicht in dem Sinn planbar. […] Es ist eigentlich immer ein schwebender Prozess und insofern muss man die Freiräume haben, auch selber entscheiden zu können, was gerade wichtig ist. Ein Vorgesetzter könnte das jetzt nicht so ohne weiteres entscheiden, was richtig für mich wäre. Er hätte nicht die Kontrolle über meine Arbeit, um mir zu sagen, wo ich jetzt tätig werden soll oder wo nicht. Er wäre dann wieder auf mein Urteil angewiesen und dann kann ich es auch selbst entscheiden.“

Aufgrund der hohen Spezialisierung einzelner Tätigkeiten werden die Projektteams sehr heterogen zusammengestellt, was die Wissenskooperation im Sinne einer Kombination unterschiedlicher Wissensbestandteile notwendig macht. Dabei verhandeln die Projektmitarbeitenden in formellen und informellen Meetings das prozesshafte Vorgehen im Projekt, indem sie abgrenzbare Aufgaben vereinbaren und deren Kombination reflektieren. Das Ineinandergreifen der verschiedenen Tätigkeiten wird zum einen durch ständige Absprachen koordiniert, in denen die Weitergabe relevanter Informationen stattfindet. Zum anderen beruht die Arbeitspraxis auf einer ständi-

5.3 Unternehmen Alpha – „Wissensteilung braucht Kultur“

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gen Abstimmung untereinander, da die einzelnen Projektaufgaben sich inhaltlich berühren und eben in eine „Dokumentenkollektion“ integriert werden müssen. Dabei beschränkt sich die Kooperation nicht nur auf die verbale Abstimmung der Beteiligten, vielmehr helfen sich die Projektmitarbeitenden gegenseitig und lesen Texte Korrektur oder erfahrenere Kollegen geben ihre Kenntnisse weiter. Das projektinterne Wissensmanagement beruht zum großen Teil auf dem flexiblen Arbeiten in Alpha und den daraus resultierenden Anforderungen an die Projekte, trotz individueller Arbeitszeitmodelle den reibungslosen Ablauf des Projekts innerhalb der Gruppe und gegenüber dem Kunden zu organisieren. Der Umgang mit Wissen und Informationen umfasst die Transparenz aller Prozesse und Daten, an die die anwesenden Beschäftigten problemlos anknüpfen können. Flexibles Arbeiten beruht also auf einem funktionierenden „Wissens- und Informationsfluss“ (Projektmitarbeiterin C): „Uns ist schon sehr bewusst, dass wir aufpassen müssen, dass irgendwelche wichtigen Informationen nicht an den Personen, vor allem an den Projektleitern, hängen bleiben, sondern dass wir diese immer wieder an die anderen Mitarbeiter verteilen. Wir müssen praktisch immer wieder daran denken, dass wir uns ersetzbar machen müssen. Es muss hier jederzeit laufen, auch wenn ich weg bin. Insofern ist das absolut bewusst und wird auch gelebt“ (Projektmitarbeiterin C).

Neben dem interaktiven Wissensaustausch haben sich in den Projekten ganz banale Artefakte etabliert, die expliziertes Wissen und Informationen speichern und die in den Arbeitsprozess einbezogen sind. Dabei nutzen die Projektmitarbeitenden ExcelListen, in denen die wichtigsten fachlichen Informationen bereitgestellt werden, d. h. Terminologie- und Konventionslisten, die alle Mitglieder beachten müssen. Außerdem beinhalten die Excel-Listen wichtige Termine, Kundendaten und weitere projektnotwendige Informationen. Diese Excel-Tabellen sind entweder auf einem Projektordner im Intranet des Unternehmens oder ganz einfach in einem „realen“ Ordner im Büro abgelegt und den Projektmitarbeitenden zugänglich. Selbstverständlich impliziert diese Arbeitsweise auch eine gegenseitige Kontrolle der Arbeitsleistung. Gleichwohl reicht diese Form der Koordination und Wissensweitergabe noch nicht ganz für den reibungslosen Projektablauf aus, so dass die Projekte einer weiteren Unterstützung durch das Kommunikationszentrum bedürfen. Insgesamt bewerten die Mitarbeitenden diese Form des Wissensmanagements als absolut angemessen und betonen die Selbstverständlichkeit dieses Vorgehens: „Wissen weiterzugeben gehört einfach zu den Grundfesten unserer Unternehmensphilosophie, das ist uns im Grunde schon in Fleisch und Blut übergegangen. Weil wir natürlich auch immer befürchten müssen, krank zu werden und zu sehen, es geht überhaupt nichts mehr und das Projekt läuft nicht. Dann müssen wir uns natürlich dafür verantworten, dass es nicht läuft, und das wäre ein Beweis dafür, dass da irgendetwas im Wissen- oder im In-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

formationsfluss gestockt hat. Insofern achten wir tunlichst darauf, dass das nicht passiert, und es ist uns ziemlich präsent“ (Projektmitarbeiterin C).

Das „System Alpha“– „Ich teile mein Wissen gerne“ Im Unternehmen ruht die Wissenskultur auf verschiedenen Grundpfeilern, die gemeinsam das „System Alpha“ tragen und den Erfolg des „anderen“ Unternehmens garantieren. Hierbei sind die flache Hierarchie und die flexible Arbeitsweise die grundlegenden Faktoren, um Wissensaustausch in und außerhalb der Projekte organisatorisch zu fördern. Aber das unternehmenskulturelle Konzept von Alpha, in dessen Zentrum eine Win-win-Situation für alle Beteiligten steht, funktioniert nur dann, wenn seitens der Beschäftigten dieser Mehrwert gesehen wird. Allerdings hat sich das hohe Commitment der Beschäftigten schon daran gezeigt, dass die Weitergabe von Wissen und das gegenseitige Vertrauen integraler Bestandteil der gemeinsamen Arbeitspraxis sind. Interessanterweise gehen die Beschäftigten mit der wahrgenommenen Win-win-Situation sehr reflexiv um, indem sie genau wissen, dass die Aufrechterhaltung des „Systems Alpha“ an den Unternehmensmitarbeitenden selbst liegt. Aus diesem Grund sprechen viele Beschäftigten von einem vorhandenen „WirGefühl“ (Projektmitarbeiterin B) und den damit zusammenhängenden individuellen Verpflichtungen. Die Mitarbeitenden haben „Vertrauen in das System“ (Projektmitarbeiterin B) und schöpfen ihre Motivation – auch zur Wissensteilung – aus diesem Verhältnis zum Unternehmen: „Ich denke, Wissen weitergeben hängt auch sehr stark mit der Motivation der Mitarbeiter zusammen. Wie sehr bin ich überhaupt bereit, mein Wissen weiterzugeben? Ich gebe mein Wissen natürlich nur gerne weiter, wenn ich das Gefühl habe, es hat auch keine negativen Konsequenzen. Und dieses Umfeld wird hier geschaffen, dass man bei der Weitergabe von wertvollen Informationen nicht der Doofe ist. Im Gegenteil, dass es honoriert wird, also nicht honoriert im Sinne von Geld, aber positiv bewertet wird und auch vorausgesetzt wird, dass man so arbeitet. Insofern fördert diese Unternehmenskultur, wie sie hier gelebt wird, die offene Weitergabe von Informationen […] Und ich denke, das ist so die Gegenleistung, die man erbringt, und der Respekt füreinander oder das Vertrauen ineinander, das die Grundvoraussetzung ist, weil sonst könnte natürlich dieses System ganz schnell ausgenutzt werden und würde dann auch scheitern“ (Projektmitarbeiterin C).

Keine Nachteile entstehen den Beschäftigten auch deshalb, weil es in Alpha keine destruktive Konkurrenz um bestimmte Positionen im Unternehmen gibt, die eine Zurückhaltung von Wissen nachvollziehbar machen. Dementsprechend existieren aufgrund der flachen Hierarchien sowieso nur eingeschränkte Aufstiegschancen im Unternehmen und die hierarchische Position der Senior-Projektleitungen hat sich in der Unternehmenspraxis herausgebildet. In Bezugnahme auf die Besetzung der Senior-Projektleitungen betonen die Beschäftigten, dass die zentralen Wissensträger in Alpha „befördert“ wurden, wobei sich deren Wichtigkeit zuvor durch die Bereit-

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schaft zur Wissensweitergabe gezeigt hat. Schließlich – und das ist auch Bestandteil der Unternehmenskultur – verstärkt sich die Selbstverständlichkeit der Wissensteilung in der Arbeitspraxis dadurch, dass die Beschäftigten mit dem bisherigen Umgang mit Wissen positive Erfahrungen gemacht haben und dies auch durch die Effektivität in der Projektgruppe merken: „Wir sind darauf angewiesen, unser Wissen zu teilen, und es klappt nicht, das für sich zu behalten. Wir unterstützen uns gegenseitig und wenn einer Know-how in einem Bereich hat, dann kann er es den anderen einfach kurz erklären, weil man durch die Erklärung eines anderen, der sich auch schon eingearbeitet hat, sehr viel schneller zum Ergebnis kommt, als wenn man versucht, sich selbst in technische Entwickler-Dokumente einzulesen. […] Also es läuft immer effektiver ab, wenn sich zwei Leute zusammentun und einen Bereich teilen und sich dann kurzschließen, so dass jeder den Bereich, den er ‚sich zuständig gemacht hat‘, einfach den anderen erklärt. Dadurch, dass man es erklärt, ist man sich selber besser im Klaren darüber und hat dann Informationen, die schon aus der eigenen Perspektive ein bisschen aufbereitet sind“ (Projektleiter).

5.3.5

Resümee

Das Management und die Organisation von Wissensarbeit sind in Alpha sehr stark durch die Reflexion der unternehmenskulturellen Basis von Wissensprozessen bestimmt, was auf den Einfluss der Unternehmensgründerin und jetzigen Geschäftsführerin zurückzuführen ist. Mit dem Modell eines „anderen“ Unternehmens existieren nicht nur individuumszentrierte Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, Vereinbarkeit Beruf/Familie etc.), sondern es wird zudem anhand der dezentralen Unternehmensstruktur die Eigeninitiative der Beschäftigten gefördert. Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Unternehmensmodells sind auf der einen Seite die strukturelle Verankerung und die konsequente Umsetzung der Leitbilder, so dass die Beschäftigten die Win-win-Situation erkennen und das „System Alpha“ unterstützen. Auf der anderen Seite funktioniert die intendierte Arbeitsweise nur dann, wenn sich die unternehmenskulturellen Leitbilder unmittelbar in den Handlungen der Beschäftigten widerspiegeln und das „Lernen“ der Kultur in allen personenbezogenen Managementpraktiken eine Rolle spielt. Zur hohen Akzeptanz des Unternehmensmodells seitens der Beschäftigten hat im Wesentlichen das Verhalten der Unternehmensleitung während der ITK-Marktkrise geführt, da trotz hohen Risikos kein Personal abgebaut und das Konzept des „anderen“ Unternehmens niemals in Frage gestellt wurde. Obwohl in Alpha unterschiedliche Konzepte des Umgangs mit Wissen existieren, herrscht insgesamt ein kulturorientiertes Wissensmanagement vor. Dementsprechend besteht die Wissensstrategie des Unternehmens darin, neues Wissen zu akquirieren (Erkennen zukünftiger Trends) und das erworbene Wissen im Unternehmen marktfähig zu machen. Außerdem erfordert die Erstellung von technischer Dokumentation innerhalb der Kundenprojekte sowohl den Einsatz heterogener Kompetenzen als

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

auch die Generierung neuen Wissens innerhalb der Projektkooperation. Anstatt von einer formalisierten gruppenspezifischen Untergliederung des Arbeitsprozesses auszugehen, fördert die Geschäftsführung eine gemeinsame unternehmenskulturelle Handlungsgrundlage in Alpha, so dass die Beschäftigten ein geteiltes Arbeitsverständnis und ein spezifisches Hintergrundwissen besitzen. Alles in allem beruhen die Wissensstrategie und die Planung in Alpha auf einer engen Kopplung zwischen dem Konzept des „anderen“ Unternehmens, den dezentralen Hierarchien und der gemeinsamen unternehmenskulturellen Basis. Daran anknüpfend bezieht sich das Management von Wissensarbeit auf das einigende Wissensfundament, wobei in allen untersuchten Managementpraktiken – Human Resource Management, Projektmanagement und IT-Wissensmanagement – kulturbildende Maßnahmen integriert sind: • Der gesamte Prozess der Personalrekrutierung und der Personalentwicklung orientiert sich an dem Zusammenspiel zwischen individueller Eigeninitiative und dem „Erlernen“ der Arbeitskultur in Alpha. Vor allem die Umgehensweise der Beschäftigten mit den individualisierten Arbeitsmodellen, die das Transparentmachen und die Weitergabe von Wissen erfordern, steht im Mittelpunkt der HRPraktiken. • Wegen der gemeinsamen Unternehmenskultur und der flachen Hierarchien kann Alpha durchaus als „große Gruppe“ bezeichnet werden, die jedoch durch die Abkapselung der externen Projekte gefährdet ist. Um die kulturelle Integration der externen Gruppen weiter aufrechtzuerhalten, haben sich die Funktion von Company-Meetings, der Einsatz extern arbeitender Beschäftigter in anderen Projekten und die Unterstützung der übergreifenden Kommunikationskultur als wichtige Managementpraktiken erwiesen. • Die Integration von Wissen leistet zunehmend das IT-Wissensmanagement, das schon lang im Unternehmen verwendet wird und – trotz des eingeschränkten Verwendungsbereichs – in den Arbeitsprozess inkorporiert ist. Gleichwohl bemüht sich das Management, ein produktives Nebeneinander von Face-to-Face-Kommunikation und IT-Infrastruktur zu gestalten. Die Perspektive der lokalen Gruppenkontexte verdeutlicht noch einmal die Selbstverständlichkeit der Wissensteilung in Projekten und jenseits der temporären Projektgrenzen. Trotz der Heterogenität der Kompetenzprofile nehmen die organisationalen Akteure die Wissensweitergabe als unproblematisch wahr, die auf der gemeinsamen Wissensbasis und auf einer „Kultur des Einanderhelfens“ beruht. Zudem zeichnen sich die Beschäftigten durch ein hohes Commitment und ein Vertrauensverhältnis gegenüber dem „System Alpha“ aus, wodurch die Weitergabe von Wissen als Unterstützung des Unternehmensmodells angesehen wird. Nichtsdestotrotz zeigt

5.4 Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“

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das Fallbeispiel Alpha deutlich, dass ein kulturorientiertes Wissensmanagement sehr anspruchsvoll ist und der Aufbau solcher Vertrauensbeziehungen ein langfristiges Engagement erfordert.

5.4

Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“

Das Forschungs- und Entwicklungslabor Beta wurde 1985 als ein „virtuelles Institut“ auf der Grundlage eines Kooperationsvertrags zwischen einer selbstständigen ITK-Tochterunternehmung eines großen deutschen Konzerns und einer Universität gegründet. Obwohl es sich in Bezug auf die Unternehmens- und Arbeitsstrukturen um ein eigenständiges Unternehmen handelt, sind die mittlerweile 80 Beschäftigten zur einen Hälfte in der Kommunikationssparte des ITK-Unternehmens und zur anderen Hälfte an der Universität angestellt. Untergebracht ist Unternehmen Beta in einem ehemaligen Gebäude des Mutterkonzerns, das mittlerweile auch von der Universität genutzt wird. Zusätzlich zu bereits bestehenden lokalen Kontakten wurde das Kooperationsprojekt auf der Grundlage einer gemeinsam entwickelten Arbeitsvision gegründet, wonach die zentrale Herausforderung der globalen Informationsgesellschaft in der innovativen Gestaltung übergreifender Kooperationsprozesse besteht. Denn die zunehmende geografische Verteilung von Unternehmen, Partnern und Kunden erfordert die optimierte Zusammenarbeit der Kooperationspartner, unterstützt durch die Gestaltung des kompletten Kooperationsprozesses. Um Kooperationsprozesse innovativ zu unterstützen, müssen unterschiedliche Komponenten aufeinander abgestimmt werden: • Die Ebene der Kooperation umfasst den Austausch und den gemeinsamen Zugriff auf Daten, Informationen und Wissen in räumlich verteilten Projekten sowie die Einbeziehung von Partnern, Kunden und Lieferanten in Wertschöpfungsketten. • Auf die Ausgestaltung von Interaktionsprozessen bezieht sich die Ebene der Kommunikation. • Die informationstechnologische Unterstützung der Kooperations- und Kommunikationsprozesse wird als Ebene der Computertechnik berücksichtigt. Mit der Gründung eines Public Private Partnerships realisiert Beta eine intensive Zusammenarbeit zwischen Praktikern und Wissenschaftlern zu dieser Problemstellung. Übertragen auf die Kundenanforderungen beschreibt der Geschäftsführer die innovative Gestaltung der Kooperationsprozesse als integrative Organisation des Geschäftsprozesses, des Benutzerprozesses und den Einsatz von Technologien in Unternehmen. Diese Kernkompetenzen beschreibt er wie folgt:

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

„Wir konzentrieren uns auf drei Ebenen, einmal auf den sogenannten Geschäftsprozess, den die beteiligten Organisationen benutzen können, um effizient zusammenzuarbeiten. Zum Zweiten gestalten wir den sogenannten Benutzerprozess, d.h. wie ist ein Benutzer, der eben diesen Prozess nutzt, am besten aufgehoben, wie muss man den Prozess gestalten, dass er sich dort am besten einbringen kann, am effizientesten arbeiten kann. Die letzte Ebene ist dann, wie realisiere ich so einen Prozess durch technische Infrastrukturen, wie kann ich verteilte Mitarbeiter durch Technologien, sei es Handy, sei es Internet, Mobile Communication, so unterstützen, dass das oben Genannte effizient abläuft“ (Geschäftsführer).

Insgesamt umfasst das Arbeitsgebiet einerseits technische Aspekte wie den Bereich der Computeranwendungen, der Computertechniken und der computergestützten Kommunikation, andererseits aber auch den Anspruch, Computer- und Kommunikationstechniken zu einem echten Kooperationsinstrument für den Menschen zu machen, d. h. sie menschengerecht zu gestalten. 5.4.1

Unternehmensstrategie – Integration wissenschaftlicher und kommerzieller Berufs- und Arbeitskulturen

Aufgrund der unterschiedlichen Kooperationspartner liegt die Grundproblematik der Strategiebildung in Beta darin, sowohl den Interessen beider Herkunftsunternehmen gerecht zu werden als auch eine eigenständige Unternehmens- und Arbeitskultur zu schaffen. Um die Interessen beider Partner auszutarieren, trifft sich halbjährlich der Beirat von Beta, der – paritätisch aus Vertretern des Konzerns und der Universität besetzt – die Strategie und die Arbeitsinhalte festlegt. Von den Mitgliedern des Beirates sind ein Konzernmitarbeiter und ein Universitätsmitarbeiter für die Geschäftsführung verantwortlich, wobei sich der Konzernmitarbeiter mehr auf die kommerziellen und der Universitätsmitarbeiter mehr auf die wissenschaftlich-technischen Inhalte konzentriert. Innerhalb von Beta bestimmt die Geschäftsführung autonom über die Ausgestaltung der festgelegten Strategie, personelle Angelegenheiten und den administrativen Bereich. Neben dem Beirat und der Geschäftsführung von Beta spielen zudem in den Arbeitsbeziehungen die Interessenvertretungen, also der Betriebsrat des Konzerns und die Personalvertretung der Universität eine Rolle, da die Beschäftigten wie bereits erwähnt in den beiden Trägerorganisationen angestellt sind. Wie sich später noch zeigen wird, sehen die Geschäftsführung und die Beschäftigten beide Interessenvertretungen als wichtige Akteure zur Gestaltung grundlegender Rahmenbedingungen wie Arbeits- und Urlaubszeiten sowie Arbeitsverträgen an, nicht aber als Ansprechpartner bei internen Konflikten. Somit befasst sich der Unternehmensbeirat mit der strategischen Ausrichtung von Beta und integriert durch dieses formale Gremium die Interessen beider Trägerorganisationen. Da die Beschäftigten aber formal bei dem jeweiligen Kooperationspartner angestellt und der jeweiligen Interessenvertretung unterstellt sind, stellt sich

5.4 Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“

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die Frage, ob Beta ein eigenständiger unternehmenskultureller Handlungszusammenhang oder nur eine künstliche Kooperationsbeziehung ist. Unternehmenskultur: Einheit in der Differenz? Die Integration verschiedener Herkunfts- und Berufsgruppen in eine einheitliche Herangehensweise an Problemstellungen und ein produktives Aufrechterhalten der unterschiedlichen Sichtweisen auf Kooperationsprozesse wird auf der Leitbildebene anhand einer Innovationskette dargestellt. Theorie und Praxis interagieren in einem Kreislaufprozess, der aus der Wissensgenerierung, der Umsetzung der Ideen und der Entwicklung marktfähiger Produkte besteht. Am Anfang des Innovationsprozesses stehen innovative Ideen, die ein detailliertes Wissen über Trends in Forschung und Entwicklung voraussetzen. Aufgrund der schnellen Innovationszyklen im ITK-Sektor sollen in einem nächsten Schritt die vielversprechenden Ideen in Prototypen bzw. Produkte umgesetzt und mit potenziellen Nutzern und Kunden abgestimmt sowie – falls notwendig – modifiziert werden. Durch diese Rückkoppelung findet eine genauere Abstimmung mit Markterfordernissen statt. Abschließend gilt es, die Ergebnisse des Innovationsprozesses als Softwareprodukte, Produktkomponenten oder High-Tech-Wissen im Markt zu positionieren. Entsprechend den zusammenwirkenden Bestandteilen der Innovationskette ist die Geschäftsleitung bemüht, eine eigene Beta-Kultur zu schaffen, mit der sich die Beschäftigten identifizieren können und die trotzdem einen Spielraum für die zwei latent vorhandenen Subkulturen Wissenschaft (Universität) und Praxis (Konzern) lässt: „Es gibt natürlich diese beiden extremen Subkulturen, die durch die Mutterorganisation getrieben sind, einmal der reine Wissenschaftler, den überhaupt nicht interessiert, was dabei herauskommt, der auch nicht mit dem Kunden in Kontakt ist. Der ist froh, wenn er sein wissenschaftliches Ergebnis hat. Und dann gibt es die andere Subkultur, die rein marketing- und kundengetrieben ist, d.h. wir müssen unbedingt für den Kunden etwas machen, egal was wir machen, so nach der Devise. Es ist beides dankenswerterweise oder glücklicherweise nicht sehr stark ausgeprägt, aber durch die Nähe zur jeweiligen Organisation gibt es das immer und ist latent vorhanden. Und da muss man eben im Schmelztiegel [Beta] für ein Mixtum sorgen, der genau diese kritischen Massen so weit adaptiert, dass man diesen Technologietransfer, dieses kurzzeitige Erkennen von Ergebnissen, die marktmäßig relevant sind, weiterhin hoch behält und keine dieser Basissubkulturen dominant werden lässt. […] Und in gewisser Weise ist es notwendig, denn die Wissenschaftlichkeit muss ja weiterhin hochgehalten werden und die Marktkonformität auch und deswegen brauchen wir von beidem etwas, aber nicht eben in der extremen Ausprägung“ (Geschäftsführer).

Aus der Perspektive der Beschäftigten findet diese Einheit in der Differenz und die Identifikation als Beta-Mitarbeitender eine eindeutige Bestätigung, wird aber nicht von allen Befragten durchgängig so geteilt. Insbesondere die Figuren des reinen Wissenschaftlers und des reinen Pragmatikers werden als nicht unbedeutende Grup-

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pen identifiziert; das hat sich während des gesamten Untersuchungszeitraums merklich verändert. Nicht zuletzt auf der Basis einer Grundfinanzierung durch die Trägerorganisationen und einiger langfristiger Forschungsprojekte existiert in Beta ein gewisser Puffermechanismus, durch den der Marktdruck deutlich gemindert wird. Als wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur unterstreichen die Befragten eine akademisch-universitär geprägte Atmosphäre und Arbeitsweise. Letzteres macht sich unter anderem in einem Gefühl individueller Freiheit, einer lockeren Atmosphäre – inklusive Kleiderordnung – und einem hohen Grad an individueller Partizipation bemerkbar. Ein Vertriebsmitarbeiter hebt den Freiheitsaspekt hervor: „Also ich glaube, etwas ganz Wichtiges hier in [Beta] ist das Thema Freiheit. Freiheit für den Einzelnen, für seine Interessen. Das ist etwas, was von sehr vielen als sehr wichtig erachtet wird, das ist auch ein sehr großer Einfluss der Universität. Man hat den Anspruch, innovativ zu sein. Ich glaube, das gehört zur Unternehmenskultur für mich mit dazu, dass wir wirklich per Definition innovativ sein müssen und wollen.“

Aus der Sicht eines „Wissenschaftlers“ wird dies ähnlich wahrgenommen: „Das Ganze ist eben doch sehr universitär geprägt. Das ist das, was man definitiv feststellt, also die Umgangsformen sind recht locker, man kann mit Turnschuhen herkommen. Und im Gegenteil: Es wird sogar, glaube ich, eher geargwöhnt, wenn man die ganze Zeit hier nur in Schlips und Kragen auftaucht und überhaupt keine Kundenkontakte nach draußen hat und man es nicht braucht, dann wird einem eher was Negatives unterstellt. Die Umgangsformen sind sehr locker, das gehört eindeutig zur Kultur“ (Mitarbeiter, Business Development).

Zusammengenommen kann man auf der Grundlage dieser Beschreibungen die Beta-Kultur als partizipationsorientiert, individuellen Freiraum betonend und kompetenzorientiert verstehen, wobei die Kooperation zwischen den Beschäftigten noch dadurch verstärkt wird, dass – so eine Konzernmitarbeiterin – ein nicht so starkes „Ellenbogendenken“ wie in rein kommerziellen Unternehmen vorhanden ist. Auch die Arbeitsbeziehungen sind stark durch die partizipationsorientierte Unternehmenskultur geprägt und basieren auf der in ITK-Unternehmen charakteristischen individuellen Selbstvertretung der Wissensarbeiter („Ich brauche keinen, der vor mir steht, um mich zu schützen“). Da durch die Interessenvertretungen der Trägerorganisationen die Rahmenbedingungen festgelegt sind, vertreten sich die Beschäftigten bei Problemen mit der Geschäftsführung oder Konflikten untereinander entweder individuell oder über den direkten Vorgesetzten. Dennoch schätzen die Beschäftigten an den institutionellen Interessenvertretungsformen sehr, dass durch formelle Regelungen unnötiges Konfliktpotenzial aus Beta herausgenommen wird: „Grundsätzlich halte ich es für ganz wichtig, auch für das Betriebsklima und auch für die Kreativität, wenn man nicht immer beim Chef das Gehalt fordern muss. Es ist also besser, es gibt einen Rahmen, wo man sich fair behandelt fühlt. Die konkrete Mitbestimmung spielt in unserem kleinen [Beta] keine Rolle“ (Beschäftigte, Technik).

5.4 Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“

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Wie in vielen kleineren ITK-Unternehmen gibt es einige alternative Formen der Mitbestimmung, welche die direkte Partizipation ermöglichen und weiter fördern. Auf die Mitarbeitergespräche und das Company-Meeting wird weiter unten ausführlich eingegangen. Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und kulturelle Veränderungsprozesse In den letzten Jahren haben sich die strategische Ausrichtung und das unternehmenskulturelle Selbstverständnis von Beta merklich verändert. Vor allem die Veränderungen innerhalb der gesamten ITK-Branche seit der Krise zwischen 2001 und 2003 haben dazu beigetragen, dass sich die Unternehmen einem verschärften Preis- und Konkurrenzdruck ausgesetzt sehen. Den Wandel der Branchenumwelt beschreibt der Geschäftsführer pointiert als den „Übergang von einer Entwicklerindustrie zu einer Commodity-Industrie“, der eine Restrukturierung des ITK-Trägerunternehmens einleitete und erhebliche Konsequenzen für den finanziellen Spielraum von Beta hat. Neben der daraus resultierenden Einschränkung der Grundfinanzierung seitens des ITK-Unternehmens haben auch die Umstrukturierungen an der Universität diesen Wandel zu „mehr Marktgetriebenheit“ verstärkt. Denn mittlerweile verteilt auch die Universität ihr Geld stärker nach Effizienzkriterien, was sich in einer Gegenüberstellung von finanziellem Aufwand auf der einen und Drittmitteleinwerbung, Publikations-, Dissertations- und Diplomarbeitszahlen auf der anderen Seite niederschlägt. Diese Ökonomisierungstendenzen und eine allgemeine Einschränkung der finanziellen Mittel der Hochschule wirken sich in den nächsten Jahren in Form einer Kürzung der Planstellen aus. Somit geht von beiden Trägerorganisationen ein erheblicher Vermarktlichungs- bzw. Ökonomisierungsdruck auf Beta aus, den eine Gruppenleiterin (Business Development) folgendermaßen skizziert: „Die Unis werden im Moment sehr stark daran gemessen – auch in der Stellenzuteilung –, inwieweit sie Drittmittel einfordern. Das sind öffentliche Forschungsprojekte, aber auch ganz viel Auftragsforschung. Die Unis stehen exakt unter dem gleichen Druck wie die Wirtschaft. Jemanden zu finden, der ihnen Geld gibt für das, was sie eigentlich tun wollen. Also von daher hat sich das eher angenähert auf beiden Seiten. Vielleicht hat die KonzernSeite diesen Druck vorgelebt, der war eher da, also eine Orientierung auf diese Außenwirkung, eine Orientierung auf zielführende schnelle Prozesse und Ähnliches ist da vielleicht einfach zwei, drei Jahre vorweg, schlägt aber auf Uniseite im Moment genauso durch. Also von daher sind wir da nicht auseinanderentwickelt, sondern hintereinanderher entwickelt.“

Infolgedessen geht Beta weitere Schritte in Richtung eines „richtigen“ Unternehmens, das zwar weiterhin einen Puffermechanismus gegenüber den Marktmechanismen und damit einen angemessenen Spielraum für Innovationen besitzt, aber kostendeckend arbeiten muss. Aus diesem Grund handelt das Management deutlich marktorientierter,

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so dass sich auch die Unternehmenskultur hin zu mehr Marktgetriebenheit, Spontaneität und Flexibilität entwickelt hat. Eine kommerzielle Arbeitsweise macht sich für die Beschäftigten insbesondere auf der Ebene der Projektarbeit bemerkbar, indem Projekte inhaltlich stärker auf ihren Beitrag zum Unternehmensziel und während des Projektauftrags stärker auf ihre wertschöpfenden Ergebniserbringungen ausgerichtet werden. Gleichwohl haben diese Veränderungen eindeutig zu einer stärkeren Integration der beiden Subkulturen zu einer gemeinsamen Beta-Kultur, einem breit geteilten Selbstverständnis, beigetragen. Im Sinne der Aussage „Not schweißt zusammen“ (Geschäftsführer) besinnen sich das Management und die Beschäftigten auf die Kernkompetenz von Beta, nämlich die verschiedenen Perspektiven von Theorie und Praxis in der Innovationskette zur Gestaltung von Kooperationsprozessen zusammenzubringen, und nehmen die zunehmende Marktorientierung eher als eine Motivation auf, um sich über diese Kernkompetenzen und die universitär-kommerziell geprägte Unternehmenskultur von den Herkunftskulturen abzugrenzen. Obwohl eine strategische Option der Geschäftsleitung darin besteht, sich umfassender mit dem ITK-Trägerkonzern zu vernetzen und sich als Kompetenzzentrum wahrnehmbar zu machen, hat dieser Prozess gerade nicht dazu geführt, die eine Subkultur weiter zu stärken, sondern im Gegenteil zeigt sich im Verhältnis zum ITKUnternehmen die wachsende Eigenständigkeit der Beta-Mitarbeiter. Eine Abteilungsleiterin (Business Development) schildert anschaulich eine Episode, in der ihr das grundlegende Selbstverständnis ihrer Kollegen als Beta-Mitarbeiter deutlich geworden ist: „Unsere Leute haben sich immer als [Beta-Mitarbeiter] verstanden und wir haben in den letzten Jahren durch die verstärkte Vernetzung zum [Konzern] mehr dieses ‚Guten Tag, ich gehöre auch dazu.‘ Dieses Selbstverständnis, zum [Konzern] zu gehören, das hat sich erst in den letzten zwei drei Jahren entwickelt, das kann ich auch quasi an einem Tag festmachen, wo mir das sehr klar wurde. Da hatten wir nämlich die Geschäftsleitung Deutschland zu Gast und dann sagte der eine irgendwas: ‚Sie können doch das nicht so sagen, Sie müssen doch auf meiner Seite sein, Sie sind doch auch [im Konzern].‘ Da hat ein leitender Kollege gesagt, ich bin erst mal [Beta-Mitarbeiter]. Der hat da gestanden, der [KonzernMitarbeiter] und konnte es nicht fassen. Also das wurde wirklich so artikuliert, das ist nicht nur meine Eigenwahrnehmung.“

Insgesamt hat sich Beta mehr und mehr zu einem eigenständig arbeitenden und langfristig planenden Unternehmen entwickelt, in dem sich zudem ein unternehmenskulturelles Selbstverständnis ausgeprägt hat. Interessanterweise zeigt sich hierbei ein produktives Zusammenspiel zwischen deutlich wahrnehmbaren professionsbedingten und von den Trägerorganisationen beeinflussten Subkulturen und der gemeinsamen Beta-Kultur. Diese kulturellen Veränderungen stehen in einem iterativen Austausch mit den Veränderungen der Unternehmensstruktur und der Wissensarchitektur von Beta.

5.4 Unternehmen Beta – „Kompetenz dominiert Hierarchie“

5.4.2

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Wissensarchitektur und Formalstruktur

Der Unternehmensaufbau von Beta ist durch das klassische Dilemma postindustrieller Organisationen strukturiert, nämlich sowohl spezialisierte, kontinuierliche Wissensgefäße zu bilden als auch die verschiedenen Kompetenzen flexibel in temporären Projekten zusammenfließen zu lassen. Demzufolge ist die Formalstruktur im Sinne einer klassischen Matrixorganisation aufgebaut, wobei sich die vertikale Funktionslinie aus der Geschäftsleitung, der Abteilungsleitung, der Gruppenleitung und den Beschäftigten zusammensetzt. Auf der horizontalen Ebene ist das Unternehmen in verschiedenen Funktions- und Kompetenzbereiche untergliedert. Ursprünglich gab es nicht-technisch orientierte Abteilungen um die Kompetenzschwerpunkte Geschäftsprozess, Benutzerprozess und Marketing & Sales sowie zwei technikorientierte Abteilungen. Aufgrund der zunehmenden Marktorientierung und interner Probleme in einigen nicht-technischen Abteilungen wurden schließlich alle nichttechnischen Einheiten zur Business-Development-Abteilung zusammengefasst. Zudem fand eine Erweiterung der Marketing- und Vertriebskompetenz statt. Die Abteilungen sind noch einmal in verschiedene Gruppen untergliedert. Demnach besteht der Grundgedanke der Abteilungs- und Gruppengliederung darin, Kompetenzen zu bündeln und damit eine kompetenzbezogene Wissensarchitektur zu schaffen. Innerhalb der Abteilungen und Gruppen finden sich konsequenterweise homogene Kompetenzprofile, so dass sich in der Business-DevelopmentGruppe hauptsächlich Betriebswirtschaftler und Psychologen befinden, während in den beiden technischen Abteilungen hauptsächlich Informatiker und Naturwissenschaftler tätig sind. Entsprechend dem spezifischen Unternehmensmodell von Beta arbeiten nur Akademiker dort. Viele Beschäftigte promovieren oder sind promoviert; ohne Hochschulabschluss sind lediglich Praktikanten oder Studierende, die ihre Diplomarbeit verfassen. Folglich besitzt Beta immense personale Wissensressourcen – „eine breite Palette an Qualifikationen“ (Gruppenleiter, Technik), die aus spezialisierten Wissensträgern in verschiedenen Wissensdomänen bestehen. Auf der Grundlage der Kompetenz- und Wissensgefäße können abteilungs- und gruppenübergreifende Projekte zusammengestellt werden, die – entsprechend dem Innovationsverständnis von Beta – eher die Regel denn die Ausnahme sind: „Vom Prinzip her soll das so sein: Eine Gruppe hat einen Themenschwerpunkt mit gewissen Abweichungen und die wird dann in einem Projekt eingesetzt in Verbindung mit anderen und dadurch entsteht das relativ homogene Kompetenzprofil einer Gruppe und wird in der Projektarbeit mit heterogenen Kompetenzprofilen gemixt“ (Geschäftsführer).

„Jo-jo-artig durch die Hierarchie“ Obwohl Beta eine klar strukturierte Unternehmenshierarchie besitzt – „Flache Hierarchien haben wir hier formal nicht“ (Abteilungsleiterin, Business Development) –,

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zeigt sich in der Arbeitsrealität eher eine „flache, informationsgesteuerte Zusammenarbeit“ (Gruppenleiter, Technik). Die Linienorganisation wird als eine im Hintergrund liegende Struktur verstanden, die einen notwendigen Rahmen für die kompetenzgesteuerte Arbeit in Projekten bildet. Der Geschäftsführer und die interviewten Gruppenleitenden konstatieren einstimmig, dass in der Praxis Projekte und Kompetenzen die Hierarchie unterlaufen. Notwendig sei dies vor allem aufgrund der spezifischen Voraussetzungen wissensbasierter Arbeits- und Projektformen, d. h. der dezentralisierten Wissensstruktur im Unternehmen. Auf diese Weise wird anerkannt, dass die Projektarbeit der hochqualifizierten Beschäftigten nicht direkt, qua unmittelbare Kontrolle, gesteuert werden kann und dass die Bearbeitung komplexer Kundenaufträge einen hohen Grad individueller Partizipation voraussetzt. Partizipation und eine offene Kommunikationskultur sind demnach die Basis wissensintensiven Arbeitens und vor allem der Kombination verschiedener individueller Wissensbestände in Projekten. Der Geschäftsführer veranschaulicht das Zusammenspiel von hierarchischer und kompetenzbezogener Unternehmensstruktur mit der Metapher eines Jo-Jos: „Das heißt, wir arbeiten hier sehr stark mitarbeitergetrieben, ohne dass es jetzt heißt, ‚du machst das und du machst das‘, sondern hier geht das jo-jo-artig. Mal hat die Führung ein Anliegen: ‚Das muss gemacht werden.‘ Mal sagt der Mitarbeiter: ‚Da können wir etwas tun und sollten wir das nicht so machen?‘ Also es geht wirklich jo-jo-artig durch die Hierarchie und das halte ich für sehr stimulierend und sehr motivierend für beide Seiten, so zu agieren, weil man dadurch natürlich die besten Fähigkeiten jeder Institution in einer Organisation nutzen kann. Wenn einem Mitarbeiter bloß immer gesagt wird, was er zu tun hat, dann kann er gar nicht sagen ‚das geht aber so viel besser, wir könnten noch etwas besser machen.‘ Auf jeden Fall, eine sehr hierarchiearme, wenig durch Direktive, durch Anweisung getriebene Arbeitsweise. Mehr durch Vorschlag und Genehmigung getrieben, um wirklich das ganze Potenzial, das hier in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation ist, nutzen zu können.“

Entscheidend für diese Arbeitskultur ist, und darin stimmen Geschäftsführung und Beschäftigte überein, eine ausgeprägte und direkte Kommunikationskultur, die nicht nur aus einer „Kultur der offenen Tür“ besteht, sondern die es zudem ermöglicht, Probleme sofort anzusprechen: „Sehr offene, direkte ungeschönte Kommunikation ist ein Markenzeichen. Direkt fragen, direkt sagen, nett formulieren, aber nicht rumdrucksen, nicht drei Monate mit einem Problem rumlaufen, sondern sofort sagen, was man denkt. Das ist nicht immer das, was der andere hören will, aber offene Kommunikation und das Vertragen dieser offenen Kommunikation. Ich glaube, das ist schon ein besonderes Kennzeichen hier. Das kriegen wir auch von anderen immer wieder gesagt, die Kunst liegt dann darin, extern einen Grad zurückzuschalten und sich dieser etwas gepolsterten Kommunikation wieder zu befleißigen“ (Abteilungsleiterin, Business Development).

Gleichwohl funktioniert der Matrixgedanke nicht ganz so reibungslos, wie auf den ersten Blick suggeriert wird. Denn insbesondere bei gruppenübergreifenden Projek-

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ten ergibt sich der klassische Kompetenzkonflikt zwischen den Linienvorgesetzten (Abteilungs- und Gruppenleitende) und der gewählten Projektleitung bezüglich der Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitenden. Da eine Projektleitung keine hierarchisch hervorgehobene und mit entsprechenden Machtressourcen ausgestattete Position ist, können durchaus Konflikte mit den hierarchisch höhergestellten Gruppenleitenden entstehen. Ein Mitarbeiter (Business Development) skizziert die Problematik wie folgt: „Ich finde die Hierarchieebenen, die offiziell auf dem Organigramm stehen, schon relativ tief an dieser Stelle. Das macht die Sache auch manchmal kompliziert, wenn man nämlich die offiziellen Wege geht. Mal nach oben und dann quer rüber, um dann wieder zum Kollegen zu kommen. Auf persönlicher Ebene funktioniert das übergreifende Arbeiten relativ gut mit einzelnen Personen, aber generell sind wir noch sehr stark gruppenspezifisch ausgeprägt, auch die Arbeiten in dem Projekt.“

Mit der wachsenden Bedeutung gruppenübergreifender Projekte gewinnt diese strukturell bedingte Konfliktsphäre an Bedeutung und wird in der Unternehmensleitung ausgiebig diskutiert. Zukünftig, so der allgemeine Tenor in der reflektierenden Gruppendiskussion, soll die Stärkung der Projektleitung gegenüber der Gruppenstruktur angegangen werden. Außer den strukturorientierten Ambivalenzen der Matrixorganisatio, sind die (sub)kulturellen Unterschiede zu berücksichtigen, die sich durch eine kompetenzorientierte Gruppenstruktur ergeben. Professionskulturen und unterschiedliche „Denkwelten“ Die unterschiedlichen Gruppen grenzen sich durch verschiedene Schwerpunktkompetenzen voneinander ab, so dass die professionsbedingte Zusammensetzung bewusst sehr homogen ist und auch von den Beta-Mitarbeitern so wahrgenommen wird. Wie bereits erwähnt handelt es sich bei der Einrichtung dieser homogener Wissensgefäße um eine gezielte Maßnahme zur Bündelung von Wissensressourcen, mit dem Ziel, gruppenübergreifende Projekte temporär gemäß der benötigten Qualifikationen zusammenzustellen. Damit wird bewusst die Entstehung und Verstärkung von Subkulturen befördert, die sich durch verschiedene Perspektiven – Geschäftsprozess, Benutzerprozess und Technologie – auf den projektorientierten Innovationsprozess unterscheiden und in den Projekten miteinander vereint werden sollen. In der Förderung dieser Unterschiedlichkeiten und in einer bewussten Einübung des gegenseitigen Anerkennens dieser Unterschiedlichkeiten zur Bearbeitung einer wissensintensiven Projektaufgabe wird eine entscheidende Unternehmenskompetenz gesehen, was natürlich auch eine grundlegende Aufgabe des Managens von Wissensarbeit ist. Des Weiteren wird die professions- und kompetenzbedingte Herausbildung von Gruppenkulturen dadurch befördert, dass die Gruppen sehr oft entweder Konzernoder Universitätsgruppen sind. Dadurch gibt es Gruppen, die sich rein auf die Uni-

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versität, und Gruppen, die sich rein auf den Konzern fokussieren. Vereinfacht dargestellt, arbeiten in der Business-Development-Gruppe mehrheitlich Beschäftigte des ITK-Konzerns mit BWL- oder Psychologie-Abschluss und in den Technikgruppen mehrheitlich Universitätsangestellte mit technischen Qualifikationen. Dementsprechend nehmen die verschiedenen Gruppenmitglieder von ihrem Standpunkt aus die anderen Arbeitskulturen und die unterschiedlichen Denkweisen wahr. Unterschieden wird insbesondere zwischen den „BWLern“ und den „Technikern“, wobei die Wirtschaftswissenschaftler eher die Kunden- und Marktperspektive auf Projekte einnehmen und die Techniker ihren Blick eher auf das technisch Mögliche richten: „Also definitiv, wenn ich mit einem Informatiker oder mit einem BWLer sprechen, die haben einfach einen ganz anderen Background. Wir haben eine völlig unterschiedliche Sichtweise auf Probleme. Also hier ist es speziell so, dass unsere Abteilung eher aus dieser, ja sagen wir mal, Konsumentenrichtung kommt, d. h. wir haben die Perspektive, was braucht nachher derjenige, der das Ganze irgendwann bedienen soll, will, muss. Was braucht der eigentlich wirklich? Also welche Anforderungen gibt es? Und bei den Technikern ist es häufig so, nicht was braucht der, sondern was kann ich dem alles Tolles geben? Ich habe noch das und das und das und das, was könnte ich ihm alles mitgeben? Aber der braucht es in Wirklichkeit nicht. Das ist ja auch nicht schlimm, also ich kann beide Perspektiven verstehen, dadurch, dass ich Wirtschaftsinformatiker bin, bin ich ja genau dazwischen“ (Beschäftigter, Business Development).

Während in dem Zitat die Unterschiede von einer Person beschrieben werden, der beide Denkweisen nicht fremd sind, beschreiben die „reinen“ BWLer und die „reinen“ Techniker die Probleme, die sie mit der jeweils anderen Perspektive haben, noch pointierter. Eine Betriebswirtschaftlerin aus der Business-DevelopmentGruppe, die regelmäßig mit Technikern in temporären Projekten arbeitet, betont die sprachlichen und terminologischen Unterschiede, die zu Verständnisproblemen führen: „Ja, also gerade in interdisziplinären Bereichen, wo also Leute aus verschiedenen Bereichen wie BWLer und Techniker zusammenkommen, die haben dann zwei verschiedene Sprachen. Also ich verstehe die Techniker nicht. Aber genauso wenig verstehen die Techniker uns, wenn wir mit betriebswirtschaftlichen Begriffen ankommen. Die können das dann auch nicht nachvollziehen“.

Im Gegensatz dazu irritiert die Techniker eine Ausblendung des technisch Machbaren im Rahmen der ökonomischen und kundenbezogenen Projektplanung. Nachdem ein Techniker die „interkulturelle“ Zusammenarbeit als wechselseitiges Anerkennen verschiedener Sichtweisen skizziert hat, nennt er einige Probleme der gruppenübergreifenden Zusammenarbeit mit den BWLern: „Manche Leute entscheiden Sachen einfach für sich und meinen, das sei alles kein Problem und nur eine Kleinigkeit. Je technischer die Projekte sind und je technischer die Leute orientiert sind, desto schwieriger ist die Zusammenarbeit“ (Beschäftigter, Technik).

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Die Wahrnehmung dieser Muster gruppenbezogener Subkulturen und Denkweisen ist über die letzten Jahre sehr stabil geblieben, wobei stets erwähnt werden muss, dass diese Unterschiede im Großen und Ganzen von allen Unternehmensmitgliedern als positiv wahrgenommen werden. Gleichwohl hat sich vor allem aufgrund der zunehmenden Kommerzialisierung von Projekten diese kulturelle Differenzierung etwas verändert: Auf der einen Seite haben viele Beschäftigte durch die Zusammenarbeit in kommerziellen, gruppenübergreifenden Projekten Lernprozesse vollzogen und Erfahrungen gesammelt, die eine Überbrückung kultureller Differenzen in der gemeinsamen Projektpraxis erleichtern. Auf der anderen Seite hat die Kommerzialisierung von Projekten kulturelle Differenzen quasi überdeterminiert, so dass eher der Beschäftigtentypus des wissenschaftsorientierten Technikers an den Rand gedrängt wird. Gleichzeitig nähern sich Beschäftigte, die in kundenorientierten Projekten arbeiten, „im Feindkontakt“, einander an; egal ob Techniker oder Nicht-Techniker. Eine Abteilungsleiterin aus dem Business Development-Bereich fasst dies zusammen: „Ich empfinde in den Arbeitsprozessen und dementsprechend in der Arbeitsorganisation, im Denken, im Handeln eigentlich den größten Unterschied bei den Leuten, die im Feindkontakt kommerzieller Projekte arbeiten, egal ob Uni oder [Konzern]. Und auch egal, ob Techniker oder Nichttechniker. Da ist eine andere Haltung, eine andere Kultur als bei Leuten, die nur in Forschungsförderungsprojekten arbeiten. Da sind also wirklich kulturelle Unterschiede in der Art des Arbeitens, in dem Verständnis von Zielen, im Arbeiten, in der Kultur des Arbeitens. In dem täglichen Tun ist da für mich eine ganz große Grenze und es ist für mich immer wieder eine echte Herausforderung, jemanden, der bisher nur in Förderprojekten gearbeitet hat, teilweise als Projektleiter von internationalen großen Förderprojekten, den in den Feindkontakt eines kommerziellen Projekts zu kriegen. Das ist für mich eine Riesenmauer, über die ich die Leute vorsichtig drüberheben muss. Und das funktioniert nicht bei jedem. Also das ist im Moment das, was ich wahrnehme. Der generelle Unterschied Techniker und BWLer wird bleiben.“

Mit der Erkenntnis von Stärken und Problemfeldern der vorhandenen organisationskulturellen Fragmentierung geht das Management produktiv um, so dass das Austarieren unterschiedlicher Professions- und Gruppenkulturen und die Integration kultureller Differenzen ein zentraler Bestandteil des Wissensmanagements von Beta ist. 5.4.3

Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung

Angesichts der spezialisierten Kompetenzprofile der Beschäftigten und der zentralen Bedeutung funktionsübergreifender Zusammenarbeit in Projekten ist Beta durch eine merkliche Dezentralisierung der Wissensbasis charakterisiert. Neues Wissen wird in den wissenschaftlichen (drittmittelfinanzierten) – oftmals internationalen – Konsortien generiert, aber auch die kundenorientierten Projekte sind fester Bestandteil des Innovationsprozesses. Damit sich die Zufuhr neuen Wissens nicht nur auf

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Forschungskooperationen und interne Wissensträger konzentriert, bezieht man durch die Universität externe Know-how-Träger mit ein. Vor allem die temporäre Integration von Diplomanden und Doktoranden dient als wichtige Schnittstelle zu dem neuesten Stand der Forschung. In Bezug auf den Trägerkonzern besteht die zentrale unternehmensübergreifende Wissenskooperation in Meetings zu spezifischen Themenbereichen, in informellen Netzwerken von Beschäftigten und auf der Grundlage eines umfassenden informationstechnologischen Wissensmanagementsystems. Dementsprechend beruht die dynamische Wissensbasis von Beta zu einem großen Teil auf unternehmensübergreifendem Wissenstransfer. Das Management von Wissen umfasst in Beta sowohl eine strategischen Akquise neuen Wissens aus der Unternehmensumwelt als auch einen reflexiven Umgang mit internen Wissensressourcen. Inwieweit eine normative Wissensmanagementstrategie besteht, ist umstritten. Obgleich also in dem Grundverständnis von Beta eine Wissens- und Innovationsleitline festgelegt ist, besteht auf der Ebene der Arbeitsorganisation eine gewisse Unsicherheit über die konkrete strategische Ausrichtung des Wissensmanagements und insbesondere der langfristigen Wissensziele: „Für mich hat Wissensmanagement einfach eine strategische Ausrichtung. Es geht in erster Linie darum, Wissen aufzubauen, von dem ich als [Beta] denke, dass es wichtig für [Beta] ist. Dazu gehört als erster Schritt natürlich überhaupt so eine Strategie erst mal festzulegen. Wo wollen wir denn überhaupt in den nächsten zehn Jahren sein, in welchem Bereich und in welcher Domäne wollen wir speziell was aufbauen? Was vermuten wir, wo etwas kommen wird? Wo liegt unsere Kernkompetenz? Das wäre der grundlegendste Ansatz für mich, das erst mal auf Führungsebene festzulegen. Wo liegen denn unsere Ziele? Das gibt es so nicht. Ohne das kann ich kein wirklich funktionierendes Wissensmanagement, kein strategisches zumindest, machen“ (Mitarbeiter, Business Development).

Wahrscheinlich lässt sich das Fehlen der expliziten Wissensmanagementstrategie dadurch erklären, dass Beta sehr projektgetrieben arbeitet, so dass eine wissensorientierte Beantragung und Ausrichtung der Projekte sich erst mit dem zunehmenden Vermarktlichungsdruck durchgesetzt hat. Indem sich Beta mit seinen Kernkompetenzen eindeutig gegenüber dem Trägerkonzern, der Universität und den Kunden positionieren muss, hat sich die Formulierung von Wissenszielen weiterentwickelt. Wie sich in Unternehmensdokumenten, der Homepage und der symbolischen Präsenz von strategischen Leitbildern (Plakate, Broschüren etc.) im Unternehmen zeigt, werden die Wissensdomänen und -ziele anhand der aufgezeigten Arbeitsschwerpunkte – Kooperation, Computertechnik und Kommunikation – und langfristiger Referenzprojekte verdeutlicht. Um den Arbeitsprozess mehr nach den Wissenszielen auszurichten, hat das Management in den letzten Jahren eine gezieltere Personalauswahl, eine umfassende Projektsteuerung (Projekt-Alignment) und den verstärkten Einsatz verschiedener IT-gestützter Wissensmanagementplattformen vorgenommen. Dabei steht im Zentrum der Überlegungen des Managements, dass die verschiede-

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nen Maßnahmen die Kernkompetenz von Beta fördern, nämlich die projektbasierte Kombination heterogener Kompetenzen. Der Geschäftsführer bezeichnet den Wissenstausch und die Wissensteilung als essenziellen Bestandteil des Managements von Wissensarbeit: „Also dadurch, dass wir hier ein reines People Business betreiben, ist das Thema Wissensmanagement, Wissensaustausch, Wissensteilung ein ganz existenzieller, nicht nur essenzieller Bestandteil für unseren Erfolg. Beta ist nicht durch einen oder durch zwei Mitarbeiter, sondern durch das Sharen, durch das Zusammenbringen der Wissenskomponenten aller erfolgreich und deswegen ist Teamarbeit, verstärkt durch das Thema Austauschbarkeit des Wissens ein ganz wichtiger Prozess. […] Wenn hier ein Mitarbeiter weggeht, dann ist nicht die Mitarbeiterzahl um eins geringer, dann ist natürlich auch unsere Kompetenz- und Wissensdomäne in dem Bereich um einen signifikanten Teil geringer und das ist für uns immer ein großes Problem, das zu kompensieren, und deswegen ist dieses Austauschen und Sharen von Wissen für uns eine existenzielle Basis.“

Die formulierte Strategie des Wissensmanagements zielt somit direkt auf die Ebene des Arbeitsprozesses ab, da in den Projekten und über Projektgrenzen hinaus Wissenstransfer stattfindet. Modelltheoretische Konzepte, die sich mit dem Managen abstrakter Wissensressourcen befassen, spielen in Beta – außer, dass die Modelle weiterreichend bekannt sind – keine Rolle. Primär geht es darum, durch die folgenden Maßnahmen den Wissensaustausch in situativen Kontexten zu fördern. Human Resource Management: Personalauswahl und Weiterqualifizierung Eine wichtige Voraussetzung für wissensbasierte Kooperationen in allen Unternehmensbereichen ist die akademisch-universitär geprägte Unternehmenskultur in Beta, welche die Geschäftsführung und die Beschäftigten als „Mehrwert“ ansehen. Aus diesem Grund achtet das Management schon im Prozess der Personalauswahl darauf, Mitarbeiter mit einem „Beta-Profil“ zu rekrutieren. Ein potenzieller BetaMitarbeiter sollte ein wissenschaftsorientiertes Qualifikationsprofil aufweisen, das Wissen praxisorientiert anwenden können und schließlich in die Beta-Kultur hineinpassen. Die Mitarbeiterrekrutierung unterliegt einem dreistufigen Auswahlprozess: Zuerst betrachten die Personalverantwortlichen die Berufsbiografie des Bewerbers, um in einem nächsten Schritt ein Bewerbungsgespräch zu führen. Danach findet eine erweiterte Interviewsituation mit den zukünftigen Kollegen (aus der Gruppe) statt, in der diese weitere Fragen stellen und einige Rückschlüsse auf die Teamfähigkeit des Bewerbers gezogen werden. Bei dem partizipationsorientierten Bestandteil der Personalauswahl geht es den Beteiligten im Wesentlichen um mehr oder weniger soziale und kulturelle Kompetenzen wie „Soft Skills“ (Mitarbeiterin, Business Development), „die Bereitschaft, interdisziplinär zu denken und mit Leuten umzugehen, die eine andere fachliche Sprache sprechen“ (Gruppenleiter, Technik), „Kreativität“ (Mitarbeiter, Technik) und unternehmerisches Denken. In Bezug auf

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die individuelle Bereitschaft zur Wissensteilung bezieht sich eine Abteilungsleiterin (Business Development) auf ihre Führungserfahrung und achtet besonders auf folgende Kompetenzen: „Freigiebiger mit Informationen sind Leute, die wissen, dass sie einen Mehrwert darstellen. Dass sie als Person einen Mehrwert darstellen. Die können sich sehr schnell mit dem Gedanken anfreunden, dass ihnen verteiltes Wissen sehr viel mehr bringt. Dass sie dafür Feedback bekommen, dass sie dadurch Kontakte bekommen, dass Wissen, das sie in die Welt geben, sie selbst befördert. Ist noch nicht bei allen angekommen. Jedem bei mir im Team, der nicht offen Informationen gibt, kann ich ja einfach auf die Füße treten. Das ist also auch eine Erziehungsfrage und hat sicher was mit Selektion zu tun. Ich glaube, ich würde niemanden einstellen, von dem ich dieses Gefühl habe, der bunkert.“

Allerdings betrachtet die Unternehmensleitung die Personalrekrutierung nur als einen Bestandteil des Personalmanagements, da eine kontinuierliche Personalentwicklung genauso wichtig für die Human Resources von Beta ist. Hierbei ist das primäre Instrument das Zielvereinbarungsgespräch, das entsprechend den Konzernvorgaben standardisiert und jährlich zwischen Personalverantwortlichen und Mitarbeiter durchgeführt wird. In den Gesprächen definieren die Beteiligten die Entwicklungsziele des Mitarbeiters, vereinbaren Weiterbildungsmaßnahmen und kontrollieren die Einhaltung bisheriger Vereinbarungen. Dabei gibt es für die Mitarbeiterbewertung Kategorien (Zusammenarbeit, Qualität der Arbeit, Arbeitsquantität und Arbeitsplanung etc.), in deren Rahmen eben auch die Bereitschaft zur Wissensweitergabe ein gewichtiges Thema ist. Dem Konzept der Mitarbeitergespräche ist die Grundidee inhärent, dass die Beschäftigten sich nicht nur entsprechend der arbeitsbezogenen Erfordernissen, sondern auch gemäß ihren Interessen weiterbilden können. Noch vor einigen Jahren bestand ein ausreichender finanzieller Spielraum für die Weiterbildung und die internen Möglichkeiten erstreckten sich von fachspezifischen Weiterbildungsangeboten über interne/externe Kurse, die Mitarbeitende selbst auswählen konnten, bis hin zu persönlichkeitsbezogenen Schulungen (Soft Skills). In den letzten drei Jahren sind jedoch aufgrund der veränderten finanziellen Lage von Beta die Weiterbildungsmaßnahmen fast vollständig eingestellt worden, was zu Frustrationen bei den Beschäftigten und dem mittleren Management geführt hat: „Es wird mehr Stringenz gefordert von den Leuten, mehr kommerzielle Ausrichtung, es wird mehr Innovation gefordert und gleichzeitig werden aber diese Dinge auch beschnitten und das in ganz starkem Maße, d. h. es gibt weniger Schulungen und weniger Freiraum, der eben zum Wissenstransfer beiträgt“ (Beschäftigter, Business Development).

Die einzigen Ausnahmen sind lediglich absolut notwendige Einzelmaßnahmen, die sich auf wichtige Projekte beziehen und arbeitsplatzbezogenes Lernen (v. a. Webbased Training). Eine Abteilungsleiterin betont, dass sich Beta weiterhin um „Hilfskonstruktionen“ für individuelle Lernprozesse kümmern muss und dabei noch viel

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mehr projektbasiertes Lernen, also der zielgerichtete Einsatz von Beschäftigten in wissensgenerierenden Projekten, organisiert werden könnte. Projektmanagement und Wissen Innerhalb der Wissensarchitektur von Beta sind Projekte die basalen situativen Kontexte der Wissensgenerierung und des Wissenstausches. Nachdem die mangelnde Abstimmung zwischen strategischem Wissensmanagement und den unterschiedlichen Projektaufträgen erkannt wurde, führte die Geschäftsleitung das sogenannte Projekt-Aligment ein. Das Ziel dieser Quartalsgespräche, an denen die jeweiligen Projektmitglieder, der Gruppenverantwortliche, der Beta-Vorstand und eine Person aus dem betrieblichen Controlling teilnehmen, besteht einerseits in klassischen Kontrollaufgaben bezüglich des Projektverlaufs, andererseits dient das Gespräch dazu, die Wissensteilung zwischen Projekten zu unterstützen. Das Quartalsgespräch ist konzipiert als diskursive Koordination des Projekts und der Thematisierung von Schnittstellen mit anderen noch laufenden oder bereits beendeten Projekten. Aus Sicht der Geschäftsleitung ist das auf der Projektebene die einzig gangbare Steuerungsform der Arbeitsprozesse, denn die Dezentralisierung von Wissensprozessen wird ja als eine der Kernkompetenzen angesehen. Lediglich gruppenintern durchgeführte Projekte unterliegen einer direkten Kontrolle durch die Gruppenleitung. Gleichzeitig erkennt die Geschäftsleitung an, dass es anstatt weiterer autoritativer Steuerungsformen wichtiger ist, formalisierte und informelle Austauschprozesse über Projektgrenzen hinweg zu unterstützen. Dazu gehören das Company-Meeting und die Raumgestaltung im Unternehmensgebäude. Das Beta-Meeting findet jede Woche auf freiwilliger Basis statt und soll einen Kommunikationsraum zum Wissensaustausch jeglicher Art zur Verfügung stellen. Im Rahmen des Meetings werden Projekte, neue Technologien, Schwerpunkte einzelner Abteilungen sowie Unternehmensveränderungen vorgestellt und diskutiert. Somit besteht die Hauptintention darin, Kompetenzen intern bekannt zu machen und auf diese Weise informelle Kontakte zu stimulieren, die sich auf der Grundlage der Diskussionen ergeben. Zusätzlich zum Informationsaustausch fördern die Diskussionen das gegenseitige Anerkennen unterschiedlicher Kompetenzen, so dass der interkulturelle Integrationsaspekt des Beta-Meetings intendiert ist. Dementsprechend formuliert eine Abteilungsleiterin und aktive Organisatorin der Meetings ihre Erwartungen daran wie folgt: „Es gibt jetzt kein ‚Wir führen die Welt zusammen‘, aber es gibt hier z.B. diese sogenannten [Meetings], das sind diese Mitarbeiterversammlungen, wo jeder mal vorstellt, was er eigentlich treibt. Da wird so ein gegenseitiges Kennen aufgebaut und dementsprechend mit anderen Sprachwelten etwas erklärt und dargestellt. Da kriegen wir sehr viel Übergreifendes hin.“

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Während beim ersten Feldzugang das Beta-Meeting sehr positiv bewertet wurde, haben sich drei Jahre später auch kritische Stimmen zu erkennen gegeben, insbesondere was die Teilnahmezahlen und die Diskussionsfreudigkeit der Anwesenden angeht. Eine Mitarbeiterin schildert dies ausführlich: „Es sollte eigentlich eine Anlaufstelle für alle sein, aber in der Realität sieht das ein bisschen anders aus. Es sind eigentlich nur die Hälfte der Mitarbeiter da, d.h. dass viele Mitarbeiter wahrscheinlich keine Lust haben, dahinzugehen. Es findet einmal in der Woche statt, also die Mitarbeiter können selber Themen einreichen, die sie auf [dem Meeting] besprechen wollen, und das ist wirklich auf freiwilliger Basis und wenn es überhaupt keine Themen gibt, dann fällt es aus. Aber wenn Mitarbeiter Themenvorschläge machen oder wenn es vom Vorstand z. B. irgendwelche Neuerungen wie Geschäftszahlen oder Geschäftsberichte gibt, dann findet es statt. Und dann läuft es meistens so ab, dass ein Mitarbeiter ein Thema präsentiert, welches ihm auf dem Herzen liegt, die anderen Mitarbeiter hören zu und können dann auch Fragen dazu stellen oder offen über das Thema diskutieren. Aber im Moment ist es ein bisschen einseitig, d.h. dass der Vortragende einfach hier seinen Vortrag hält und dass die anderen Mitarbeiter zuhören. Das ist so ein bisschen wie ein Frontalunterricht: Er erklärt und die anderen hören zu, aber es kommt kein wirklicher Austausch zustande. Was auch schade ist und das wollen wir in Zukunft ändern, dass das [Meeting] besser besucht wird und auch mehr aktive Beteiligung stattfindet“ (Mitarbeiterin, Business Development).

Im Großen und Ganzen ist die Wichtigkeit eines solchen regelmäßigen Treffpunktes unumstritten und es soll intensiv an einer regelmäßigen Teilnahme gearbeitet werden; eventuell auf Kosten der Freiwilligkeit der Teilnahme. Neben den offensichtlichen Managementaktivitäten zur Förderung abteilungs-, gruppen- und projektübergreifenden Wissensaustauschs ist zudem die kommunikationsorientierte Ausgestaltung der räumlichen Gegebenheiten zu beachten. Während die Bürobelegung in der Regel nach Gruppen erfolgt, verlagern sich informelle Kontakte teilweise in die dafür vorgesehene Kaffeeküche bzw. Kaffeeecke. Jedoch hat sich im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung gezeigt, dass Beschäftigte die Kaffeeecke nur selten als Kommunikationsplattform verwenden und die Kaffeeküche eher zum kurzen Smalltalk genutzt wird. Gemeinsames Essen oder – bei bestimmten Gelegenheiten – gemeinsame Feiern finden meist im Gruppenkontext statt. Sobald in irgendeiner Form Kommunikationsbedarf besteht, nutzen die Beschäftigten und das Management meistens den direkten Weg in die Büros und interagieren direkt oder belegen bei weitergehenden Diskussionen einen der Meeting-Räume. IT-Wissensmanagement Zusätzlich zu den Bemühungen des Managements, abteilungs-, gruppen- und projektübergreifende soziale Beziehungen zu verstärken, umfasst das Wissensmanagement in Beta außerdem eine vielschichtige IT-Infrastruktur. Da Beta in die Konzernstrukturen des einen Gründungsunternehmens eingebunden ist, steht den im Konzern beschäftigten Mitarbeitenden das Konzernintranet zur Verfügung, das aus einem integ-

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rierten Wissensmanagementsystem besteht. Während die Universitätsbeschäftigten das Wissensmanagementsystem des Konzerns nur im Falle eines konzernbezogenen Kundenprojekts nutzen und generell keinen dauerhaften Zugang bekommen, ist es für die Konzernbeschäftigten eine wichtige Informationsquelle. Insbesondere seitdem Beta intensiver mit dem Konzern zusammenarbeitet und die Kontakte in den Konzern zugenommen haben, hat sich die Nutzung des IT-Systems etwas gesteigert. Gleichwohl bezieht sich das hauptsächlich auf die Sales- und Marketing-Gruppe, die entweder bestimmte Ansprechpartner suchen oder um nicht-örtliche Kontakte aufrechtzuerhalten. Beispielsweise ist ein Vertriebsmitarbeiter aktives Mitglied in einer Online-Community, in der sich innerhalb des Konzerns Interessierte über die Automotive-Branche regelmäßig austauschen. Obgleich das Wissensmanagementsystem mit kodifizierten Informationen (Konzerndaten, Handbücher, Musterverträge, Diskussionsforen etc.), zahlreichen virtuellen Communities und diversen Lernplattformen viele Möglichkeiten zur Wissensakquise und zur Wissensteilung beinhaltet, wird es von der Mehrzahl der Beschäftigten in der alltäglichen Arbeitspraxis kaum verwendet: „Also für den Prozess in Beta, glaube ich, spielt das Intranet von [Konzernname] eine relativ geringe Rolle. Sehr projektspezifisch und aufgabenspezifisch wird das genutzt. Wir sind aber in keiner Weise an irgendwelche Reportings oder anderen Dinge gekoppelt. Es gibt verschiedene Mitarbeiter, die in Projekten mit anderen [Konzernname]-Kollegen auch Zugriff auf die Knowledgebase von [Konzernname] haben. Den Zugriff haben alle, die damit auch aktiv arbeiten. Da gibt es grob geschätzt vielleicht drei oder vier Leute in Beta, die das machen. Die andern haben darauf Zugriff, gucken vielleicht von Zeit zu Zeit mal rein, aber ansonsten wird es, glaube ich, wenig genutzt“ (Projektmitarbeiter, Vertrieb).

Wesentlich relevanter für die Arbeitsprozesse im Unternehmen ist das eigene Informations- und Datenmanagementsystem. Letzteres ist vor mehreren Jahren im Rahmen einer Diplomarbeit entstanden und kontinuierlich weiterentwickelt worden, so dass man es mittlerweile sogar anderen Unternehmen als IT-Produkt anbietet. Dabei soll es sich von konkurrierenden IT-Systemen abgrenzen, indem die Bedienung und die Strukturierung bewusst einfach gehalten sind und sich die Nutzer innerhalb einer kurzen Lernphase darin zurechtfinden können. Auf das Informations- und Datenmanagementsystem haben alle Beta-Mitarbeitenden einen direkten Zugriff, der ihnen das sofortige Einstellen von Dokumenten ermöglicht. Infolgedessen handelt es sich um ein dezentrales IT-System, das lediglich von einem ernannten Strukturbeauftragten, der das „große Ganze“ im Blick behalten soll, übersehen wird. Entscheidend ist hierbei aber, dass nur die Struktur von einer zentralen Stelle her organisiert wird. Die inhaltliche Verantwortung für die Qualität eingestellter Dokumente obliegt den jeweiligen Autoren. Auf der IT-Plattform finden sich ganz unterschiedliche „schriftliche Repräsentanzen des Wissens“ (Geschäftsführer), auf die jeder Mitarbeiter – meist mittels der Suchmaschine – zurückgreifen kann:

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• Die gesamte Projektablage, also alle Dokumente, die bei einer Projektanbahnung erstellt wurden, d. h. Präsentationen, Kundeninformationen, Angebote, Verträge etc. • Kundenanfragen • Bearbeitungsstufen von Projektproposals • Projektergebnisse und Projektteilergebnisse • Informationen zu unternehmensbezogenen Themen (allgemeine Themenpräsentationen, Flyer, eine kleine Bilderdatenbank) • Allgemeine Fundsachen (Zeitungsartikel, wissenschaftliche Literatur etc.) Auf diese Weise befinden sich Unmengen von Dokumenten auf der IT-Plattform, die durch praktikable „Regeln des Aufräumens“ strukturiert und aktualisiert werden. Nach Projektende gehen die Mitarbeitenden die gespeicherten Dokumente mit dem Ziel durch, nur weiterhin benötigte Daten auf dem Laufwerk zu behalten. Außerdem hat jedes abgelegte Dokument ein Verfallsdatum, an dem der Autor das Dokument zurückgeschickt bekommt und es bei anhaltender Relevanz wieder einstellen kann. Insgesamt speichern die Beschäftigten also unterschiedliche Dokumente auf dem IT-System, wobei weitergehende Funktionen in Richtung von Diskussionsforen und eine Bewertung von Dokumenten als zukünftige Entwicklungsaufgabe angesehen werden. Deshalb konstatiert ein Projektmitarbeiter, dass es sich um keine Wissensmanagementlösung handelt: „[…] aber es ist mit Sicherheit keine Wissensmanagementlösung, das muss man ganz klar sagen. Das ist ein Dokumentmanagement und es beinhaltet einen gewissen Teilbereich des Wissensmanagements, nämlich in erster Linie den Austausch von Wissen. Aber so etwas wie gezielter Aufbau, so etwas wie Steuerung von Wissen und Ähnliches, eine gezielte Verteilung von Wissen adressiert es eigentlich nicht, sondern es archiviert in erster Linie Wissen und es überprüft nicht, was damit gemacht wird, ob es sinnvoll eingesetzt wird, ob es sinnvoll erweitert wird. Das passiert einfach alles nicht. Ob da jemand reinguckt, das ist im Grunde genommen egal“ (Mitarbeiter, Business Development).

Mit dem weiteren Ausbau des Informations- und Datenmanagementsystems intendierte das Management zwar nicht den Übergang zu einem Wissensmanagementsystem, gleichwohl sollen anhand des einheitlichen Systems alle Informationen abteilungs- und gruppenübergreifend zugänglich sein. Zuerst einmal bedeutete dies, das vorherige gruppeninterne Dokumentmanagement – jede Gruppe hat ein eigenes Laufwerk auf dem Server – in diese Gesamtstruktur zu überführen. Konsequenterweise wurden die Gruppenlaufwerke in einem ersten Schritt in das übergreifende System übernommen, ein geregeltes Rechtesystem vereinbart und als „KnowledgeBase für alle“ geöffnet. Bisher konnte die einheitliche Nutzung nicht realisiert werden, da eine geradezu klassische Diskrepanz zwischen der Verallgemeinerung der Wissensbasis und den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten besteht:

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„Man müsste eine einheitliche Grundstruktur des Systems für Beta schaffen. Dass man wirklich eine Struktur hat, mit der alle leben können, und dass man Daten nicht an fünf verschiedenen Stellen hält, sondern dass es wirklich einen zentralen Datenpool gibt, auf den alle zugreifen können. Das hat man bis jetzt noch nicht geschafft. Liegt auch daran, dass da ganz viele Interessen reinspielen“ (Mitarbeiter, Vertrieb).

In diesem Zusammenhang versucht das Management die vorgestellte Nutzung der IT-Plattform weiter voranzubringen. Damit alle Beschäftigten das System kennenlernen, werden immer mehr administrative Angelegenheiten wie z. B. Gehaltsabrechnung, oder der Zugang zu bestandenen Zertifikaten nur noch online zugänglich gemacht. Außerdem fördert das Management die Partizipation der Beschäftigten an der Weiterentwicklung der IT-Plattform gemäß den konkreten Nutzungsbedürfnissen, was auch allgemein als sehr positiv bewertet wird. Trotzdem hat sich die gruppenübergreifende Nutzung nicht durchgesetzt und viele Gruppen verwenden die integrierten Gruppenserver immer noch nach dem gewohnten gruppeninternen Handlungsmuster, d. h. nicht in der verallgemeinerten Struktur. Damit ist das Gruppenwissen weiterhin an den spezifischen Kontext gebunden, wodurch eine gruppenübergreifende Verständlichkeit und Übertragbarkeit der Dokumente ausbleibt. Folglich findet in diesem Bereich eine intensive Nutzung der IT-Infrastruktur statt, aber nur innerhalb des Arbeitskontextes. Eine Veränderung des Nutzungsverhaltens erweist sich als langwieriger Prozess, den mittlerweile schon einige Beschäftigte vollzogen haben. Als Gründe für die veränderte Nutzungspraxis nennen zahlreiche Befragte positive Erfahrungen mit der neuen Wissensstrukturierung. Ein Mitarbeiter (Vertrieb) beschreibt den einsetzenden Nutzungskreislauf: „Der Nutzer muss einfach in den Prozess des Benutzens eingebunden sein und es darf keine großen Barrieren geben, dieses System zu nutzen, um dort Informationen zur Verfügung zu stellen. Und als Zweites muss er da natürlich einen Mehrwert für sich sehen: Wenn ich Informationen zur Verfügung stelle, habe ich auch die Möglichkeit, als Experte gefunden zu werden. Und ich habe natürlich auch die Möglichkeit, Probleme darüber zu veröffentlichen, die andere Leute sehen, und eine Lösung zu bekommen. Also arbeite ich aktiv mit, indem ich Probleme einstelle, und wenn ich darüber mit dem System zufrieden bin, ist es einfacher, dass ich Informationen preisgebe. Also das ist für mich relativ wichtig. Es muss eben nur einen Anreiz geben für den Mitarbeiter, er muss einen Mehrwert für sich sehen.“

Keine Probleme gibt es bei der abteilungs- und gruppenübergreifenden Nutzung des IT-Systems in der Verbreitung von eher kodifiziertem und zumeist wissenschaftlichem Wissen. Denn in diesem Bereich zeigt die akademisch orientierte Unternehmenskultur ihre Wirkung, die ja gerade auf der Teilung kodifizierten Wissens basiert. 5.4.4

Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

Im Unternehmen Beta zielen die verschiedenen Managementpraktiken darauf ab, die Wissensteilung innerhalb von Abteilungs-, Gruppen- und Projektkontexten zu unter-

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stützen. Unter den Bedingungen einer dezentralen Wissensstruktur erweisen sich die formalisierten Gruppenstrukturen als die entscheidenden Orte, an denen Beschäftigte in alltäglichen Arbeitspraktiken interagieren. Aufgrund der primären Unternehmensgliederung in professions- und schwerpunktzentrierte Gruppenstrukturen bilden sich in diesen Kontexten dichte soziale Beziehungen heraus, die durchaus als „Communities of Practitioners“ bezeichnet werden können. Die Abteilungen dienen eher der Koordination zwischen den Gruppen und stellen hierfür einen Rahmen bereit. Innerhalb der Gruppen finden sowohl die wesentlichen formellen (Meetings, Workshops) als auch informellen Kontakte (gemeinsames Kaffeetrinken, Mittagessen und gelegentliche Feiern) statt, bei denen die Gruppenmitglieder – zusätzlich zu der gemeinsamen Bürobelegung – kontextgebundenes Wissen kommunizieren und austauschen. Obgleich die Abteilungs- und Gruppenstruktur zur Verfestigung subkultureller Differenzen beiträgt, herrscht über die notwendige Beibehaltung solcher dauerhaften „Wissensspeicher“ zur Weiterentwicklung spezialisierten Wissens ein weitgehender Konsens. Die Wissensweitergabe in diesen Kontexten ist demnach in die alltägliche Zusammenarbeit eingebettet und aufgrund des geteilten professionellen Hintergrundwissens absolut unproblematisch. Trotzdem gibt es erkennbare Unterschiede zwischen den verschiedenen Abteilungen und den verschiedenen Gruppen, was sehr oft mit den Bemühungen seitens der Vorgesetzten, Wissensteilung zwischen den Gruppen zu fördern, korreliert. Auf der operativen Ebene ist die zentrale Einheit der Wissensgenerierung die einzelne Projektgruppe, die temporär innerhalb der Abteilung bzw. Gruppe oder übergreifend „gestafft“ wird. Wie bereits ausführlich dargestellt, steuern die hierarchischen Vorgesetzten die Projektgruppen nur indirekt und diskursiv. Die Mitarbeiter besitzen nicht nur große Freiräume bei der Erfüllung von Projektaufgaben, sondern können auch schon im Vorfeld an der Projektzusammensetzung mehr oder weniger partizipieren und bei wissenschaftlichen Projekten eigeninitiativ die Proposals für die Drittmittel-Projektanträge formulieren. Insgesamt finden sich in Beta unterschiedliche Projektformen, in denen sich verschiedene Entscheidungsspielräume und soziale Beziehungen herausbilden. Den gemeinsamen organisationalen Rahmen für die Projektarbeit bilden die genannten Steuerungsformen der Quartalsgespräche und die eher informelle Kontrolle durch die Abteilungs- und Gruppenleitenden. Trotzdem unterscheidet sich der Partizipationsgrad der Beschäftigten zwischen kommerziellen Projekten und Förderprojekten erheblich: „Kommerzielle Aufträge sind mehr oder weniger vom Kunden vorgegeben und so, wie es im Moment ist, sind wir froh, passende Aufträge zu bekommen. Bei den Förderprojekten gibt es einen größeren Freiheitsgrad und da wird am Anfang das Thema nur in Umrissen festgelegt und dann sind die Leute, die das Projekt durchführen, verantwortlich“ (Gruppenleiter, Technik).

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Somit unterliegen die kommerziellen Projekte zusätzlich zu den diskursiven Steuerungselementen den Kontrollmechanismen des Marktes, wobei aber die Kundenvorgaben verhandelbar sind. Aus einer Wissensperspektive ergibt sich die Unterscheidung zwischen der eher zielgerichteten Wissenskombination in Kundenprojekten und der erheblich weniger strukturierten Wissensgenerierung in Förderprojekten. Ein Projektmitarbeiter spricht von einer vollkommen „anderen Art der Arbeitsweise“ in wissenschaftlichen Projekten. Von der Laufzeit der Projekte her betrachtet, gibt es bei beiden Projektarten kurz- und langfristige Aufträge. Funktionsübergreifende Projektarbeit – zwischen temporären und dauerhaften Kooperationsbeziehungen Während eine Vielzahl von Projekten gruppenintern abgewickelt wird, haben in den letzten Jahren gruppenübergreifende Projekte deutlich an Bedeutung gewonnen. Entsprechend dem Angebot an Dienstleistungen und Produkten von Beta erfordern die Projektaufträge zunehmend eine Kombination unterschiedlicher Wissensformen und Sichtweisen auf die Problemlösungen. Trotz der veränderten Organisationslogik gibt es im Unternehmen immer noch Kompetenzbereiche, die ausschließlich gruppenintern als abgeschlossene Einheiten arbeiten. Am Anfang der gruppenübergreifenden Projekte steht die kompetenzbezogene Zusammensetzung der Projektmitglieder, die von den Gruppenleitenden koordiniert wird. Die Gruppenleitenden haben den besten Überblick über die vorhandenen personalen Ressourcen und die Kompetenzprofile der Beschäftigten. Prinzipiell endet nach der Zusammenstellung der Projektgruppe der steuernde Einfluss der hierarchisch Vorgesetzten, denn es wird ein verantwortlicher Projektleiter von den Projektmitarbeitern und dem Management gewählt. Gleichwohl gelingt dies nur theoretisch, da die Gruppenstruktur weiter den Projektablauf dominiert: „Es gibt diese ganzen kleinen einzelnen Gruppen und da ist zumindest der Gruppenleiter schon so was wie ein Projektleiter, zumindest für seine eigene Gruppe. Und auch wenn es gruppenübergreifende Projekte gibt, hat er zumindest für die Teilaktivitäten, die in seiner Gruppe stattfinden, eine koordinative Funktion. Also ist er insofern nicht der Gesamtprojektleiter, aber doch zumindest Projektleiter eines Teils der Aufgaben. Mit dem Gesamtprojektleiter ist es noch ein bisschen schwierig. Weil es eben unterschiedliche Gruppen gibt, funktioniert das teilweise nicht so richtig, d. h. wenn ein dedizierter Projektleiter irgendwo definiert wird, der über Personen aus unterschiedlichen Gruppen zu koordinieren hat, dann fehlt eben meiner Erfahrung nach häufig die Durchsetzungskraft. Also ich saß dann nicht weit genug oben, um etwas wirklich durchdrücken zu können, was notwendig gewesen wäre. Dann muss man häufig doch den Gruppenleiter ansprechen. Wenn das nicht reicht, dann muss man wieder eine Etage höher gehen, um dann einfach das, was notwendig ist, für das Projekt letztendlich doch durchzusetzen. Da muss man dann doch über die Hierarchie gehen“ (Mitarbeiter, Vertrieb).

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Auch die Projektarbeit wird durch die Abteilungs- und Gruppenstruktur bestimmt, indem sich bereits vorhandene professionsbedingte kulturelle Differenzen zwischen den Mitarbeitenden weiter verstärken. Neben den Schwerpunktsetzungen der Gruppen existieren teilweise reine „Konzerngruppen“ und reine „Universitätsgruppen“, wodurch die gruppeninternen Schließungsprozesse weiter gefördert werden: „[…] und da kommt es natürlich ganz automatisch, dass man sich auf sich selbst mehr fokussiert und das Rundherum erst mal außen vor lässt“ (Mitarbeiter, Vertrieb). Selbstverständlich erschwert dies die Wissensteilung innerhalb übergreifender Projektgruppen erheblich, da die Projektmitarbeitenden nur eine geringe geteilte Wissensbasis besitzen und auch der Umgang mit anderen Perspektiven auf den Projektauftrag erst einmal gelernt werden muss. Relevant sind wiederum die verschiedenen Sichtweisen der Betriebswirtschaftler und der Techniker, wie eine Mitarbeiterin aus dem Business-Development-Bereich anschaulich beschreibt: „Bei meiner Arbeit geht es darum, Business-Pläne und Geschäftsmodelle für innovative Technologien zu entwickeln. In Beta sind die meisten Abteilungen eher technische Abteilungen, d. h. sie entwickeln neue Technologien. Aber was die Techniker oft vergessen, ist, dass sie sich nicht überlegen, ob sich diese Technologie auf dem Markt verkaufen lässt oder ob es überhaupt einen Bedarf dafür gibt oder einen Kundennutzen. Meine Aufgabe ist dann das herauszufinden. […] Und wie kann man mit der Technologie Geld verdienen.“

Wenngleich die wirtschaftliche Herangehensweise sich eher mit den marktbezogenen Aspekten beschäftigt, sehen die betriebswirtschaftlich orientierten Mitarbeitenden bei den Technikern einen spielerischen Umgang mit dem Produkt. Dagegen nehmen die Techniker die BWLer eher als „abgehoben“ vom technisch Machbaren wahr: „Zu Beginn eines Projektes haben wir es mit Softwareentwicklung zu tun und dann wird alles mit den Projektpartnern [Kunden, S. D.] abgekaspert. Da denke ich schon manchmal: ‚Hättet ihr mich da mal gefragt, dann müssten wir jetzt nicht diese Klimmzüge machen‘. Die gehen davon aus, ‚ja, das ist technisch gesehen alles kein Problem, das ist alles ganz einfach.‘ Und das ist meist eben nicht so einfach. Da gibt’s schon ein paar Strategen, die sich da ein bisschen überschätzen, da muss man am Ende sehen, wie es dann doch geht“ (Mitarbeiter, Technik).

Der Kulturunterschied drückt sich anhand einer „eigenen Sprache“, der spezifischen Perspektiven und eines unterschiedlichen Ausbildungshintergrunds aus. Folglich sind der Wissenstausch und die Kooperation in gruppenübergreifenden Projekten also mit erheblichen (sub)kulturellen Schwierigkeiten behaftet, so dass sich die Frage nach einer angemessenen Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit stellt. In der Arbeitspraxis basieren die Kombination und der Austausch von Wissen zwischen den Projektmitarbeitenden hauptsächlich auf der Schaffung einer gemeinsamen Wissensbasis, geteilter Referenzpunkte und reziproker Lernprozesse: Zunächst spielen regelmäßige Meetings eine entscheidende Rolle bezüglich eines funktionierenden Projektmanagements, indem die Zielausrichtung, Milestones und Verantwortlich-

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keiten abgeklärt werden. Die Projektmitarbeiter diskutieren das genaue Vorgehen im Projekt, was ein wechselseitiges Offenlegen der jeweiligen Kompetenzen beinhaltet und im Laufe mehrerer Meetings den Aufbau einer geteilten Wissensbasis fördert. Außerdem generieren die Meetings zahlreiche Artefakte wie Projektbeschreibungen, Dokumentationen und Berichte, die im Dokumenten- und Informationsmanagementsystem von Beta abgelegt werden und als übergreifender Referenzpunkt für projektbezogene Aushandlungsprozesse dienen. Schließlich gelingt die gruppenübergreifende Zusammenarbeit nur dann, wenn die gegenseitige Akzeptanz und Anerkennung des jeweiligen Könnens vorhanden ist. Hierbei handelt es sich um einen mehrere Projekterfahrungen überdauernden Lernprozess des einzelnen Beschäftigten: „Die Leute, die das einmal gemacht haben, sind schon viel weiter. Es ist immer ganz gut Leute, die zum ersten Mal in diese kulturell übergreifende Situation kommen, mit in ein Projekt hineinzunehmen. Vieles muss auch gar nicht bis zum Letzten geklärt werden, wenn man sich auf die Kompetenz des anderen verlässt. Nur wenn man bis ins Detail verstehen will, warum der jetzt zu welcher Schlussfolgerung kommt, dann muss man natürlich so tief in die andere Kompetenz rein, dass es Verständigungsschwierigkeiten gibt. Man muss ein gegenseitiges ‚Draufverlassen‘ haben, dann braucht man nur quasi eine Schnittstelle zueinander und die ergibt sich ja meistens schon, wenn man sich am Anfang hinsetzt und die Aufgaben bespricht“ (Abteilungsleiterin, Business Development).

Warum sollen wir unser Wissen teilen? – Kooperation, Commitment und Befähigung Die Wissensteilung in Projekten sehen die Beschäftigten mit Ausnahme der professionsbedingten kulturellen Differenzen als unproblematisch an. Beobachter aus verschiedenen Abteilungen und verschiedenen Hierarchiestufen nehmen zwar gelegentliche Wissenszurückhaltungen wahr, vorherrschend ist aber eine Selbstverständlichkeit der Wissensteilung, die auf der akademisch geprägten Unternehmenskultur basiert – die Frage nach finanziellen Incentives kommt weder beim Management noch bei den Beschäftigten auf. Um die „Kultur des Wissensaustausches“ verstehen zu können, sind neben den unternehmenskulturellen Normen auch die spezifischen strukturellen Besonderheiten Betas entscheidend, die eine solche Kultur überhaupt erst ermöglichen. Obwohl das Wissen hauptsächlich in den Gruppen und in langfristigen Projekten geteilt wird, besteht bei einer deutlichen Mehrzahl der Beschäftigten ein unhinterfragtes Commitment, erworbenes Wissen innerhalb formeller oder informeller Kontexte weiterzugeben. Von zentraler Bedeutung für die etablierte Kultur ist der spezifische Status von Beta als Kooperationsprojekt zwischen der Universität und dem Konzern. Insbesondere die Universitätsangestellten haben ja quasi per Arbeitsvertrag die Aufgabe, Wissen zu generieren und zu explizieren. Hinzu kommt, dass die Universität als sicherer Arbeitgeber angesehen wird, womit die vertraglichen Rahmenbedingungen eindeutig sind. Da die „Wissenschaftler“ meist auch nur temporär im Unternehmen beschäftigt sind und ihre Karriere dann wieder in rein akademischen Institutionen

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fortsetzen, gilt die Maxime „Wissen ist Macht“ nicht. Denn durch Wissensteilung macht man sich nicht ersetzbar. Auch seitens der Konzernbeschäftigten gibt es nur rudimentär ein Karrieredenken, da sie – so die Leitidee von Beta – später im Mutterkonzern arbeiten werden. Gleichwohl haben die veränderten wirtschaftlichen Verhältnisse beim Konzern dazu geführt, dass Beta nicht mehr nur als „Durchlauferhitzer“ (Geschäftsführer) für Beschäftigte gesehen wird, sondern wahrscheinlich in nächster Zeit auch interne Karriereplanungen stattfinden. Inwieweit die funktionierende Kultur der Wissensteilung damit konterkariert wird, ist noch nicht abzusehen. Nichtsdestotrotz kann der Status quo in Beta – wie ein Mitarbeiter aus dem Business Development beschreibt – fast schon als übertriebene Bereitschaft zur Wissensweitergabe beschrieben werden: „Tendenziell würde ich eher sagen, dass die meisten Leute ganz gerne mit ihrem Wissen ein bisschen posen, häufig auch einfach viel zu viel preisgeben. Wissen, das man gar nicht wissen möchte. Manchmal reden die einfach um des Redens willens, und weil sie da eben einen tollen Background haben und dann auch meistens sehr kompetent sind, teilen sie einem das gerne mit. Im Sinne eines Projektes ist es häufig nicht dienlich, weil dann eben sehr oft über Dinge geredet wird, die überhaupt nicht relevant sind. Da das hier eben ein sehr stark akademisch geprägter Betrieb ist, definieren sich die Menschen hier eindeutig über ihr Wissen und geben das weiter, tragen es gerne in die Breite, posen einfach damit. Es ist eher nicht der Fall, dass die Leute mit ihrem Wissen zurückhaltend sind.“

Somit ist die Wissensteilung kein Problem, wobei aus dem Zitat auch deutlich wird, dass ein Managen von Wissen die vorhandene Bereitschaft der Beschäftigten durch normative Wissensziele und deutlichere Vorgaben gezielter steuern müsste. In den Projektgruppen funktioniert – vor allem in gruppenübergreifenden Projekten – die Aufgabenerfüllung nur dann, wenn Wissen kombiniert und geteilt wird. Auch hier macht sich die Unternehmenskultur bemerkbar, indem die individuelle Wissenszurückhaltung „sofort auffallen“ (Projektmitarbeiter, Techniker) würde. Durch die intensive Kommunikation (bei verschiedenen Gelegenheiten und über verschiedene Themen) in den Projekten erkennen die hochqualifizierten Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum sofort, ob jemand vorhandenes Wissen einsetzt oder nicht. Tritt der Fall einer Wissenszurückhaltung ein, sorgt die Selbstorganisation in der Projektgruppe für Sanktionen: „Warum soll ich dem das geben? Führt bei mir natürlich dazu, dass ich sage, ‚der stellt sich so an, sollen wir den jetzt einbeziehen?‘ Denn er ist kein Mitspieler. Jeder arbeitet lieber im Team mit Leuten, die mitspielen. Es führt zu gewissen Isolationen, denke ich, und es hat einen Erziehungseffekt bei den Leuten, die lernfähig sind. Die merken einfach dieses Feedback und sie merken dann, dass es offen besser geht und dass sie selbst mehr Vorteile davon haben, wenn sie offen mitspielen. Und dass sie unheimlich große Schwierigkeiten kriegen, wenn sie das nicht tun“ (Abteilungsleiterin, Business Development).

Insgesamt zeigt sich, wie abhängig die Bereitschaft zur Wissensteilung von organisationalen Kontexten und kulturellen Faktoren ist. Infolgedessen hat sich in Beta

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eine selbstverständliche Wissenskultur herausgebildet, die aber durch die gegenwärtigen Veränderungen hin zu einem langfristig arbeitenden Unternehmen und den zunehmenden Marktbezug der Projekte unter Druck geraten wird. Bisher lassen sich beide Tendenzen – Wissensteilung und Vermarktlichung – im Arbeitsprozess vereinbaren.

5.4.5

Resümee

Der Umgang mit Wissen ist in Beta sehr stark durch die hybride Organisationsform eines „Forschungs- und Entwicklungslabors“ geprägt, das marktorientierte und wissenschaftliche Ziele verfolgt. Insbesondere die Nähe zur Universität und die Qualifikationsstruktur der Beschäftigten befördern eine akademisch-universitär geprägte Arbeitsweise, welche die Kooperation unterschiedlicher Professionskulturen ermöglicht. Angesichts der Grundfinanzierung von Beta durch den IT-Konzern und die Universität existiert ein Puffermechanismus gegenüber dem Markt, durch den ein gewisser Handlungsspielraum der Organisationsmitglieder besteht. Gleichwohl nimmt der Markdruck im Zuge der konstatierten Umweltveränderungen merklich zu. In Bezug auf das Management und die Organisation von Wissensarbeit steht die Projektarbeit im Mittelpunkt der Wissensgenerierung und Wissensteilung. Aus diesem Grund verfolgt die Geschäftsleitung ein projektorientiertes Wissensmanagement, indem die Wissensteilung in Projekten und der Wissenstransfer über die temporären Projekte hinaus gesteuert werden. In Beta entsteht innerhalb der Kooperation von Wissenschaft und Praxis (Innovationskette) neues, marktförmiges Wissen. Wenngleich das Management die notwendige Dezentralisierung von Wissensprozessen anerkennt, dominiert eine (zum Teil) kompetenzbezogene Gruppenstruktur die Wissensarchitektur. Da in den letzten Jahren zunehmend übergreifende Projekte an Bedeutung gewonnen haben, hat sich in Beta eine Wissensmanagementstrategie herausgebildet, die vor allem die Zusammenarbeit unterschiedlicher Professionen in Projekten und die Wissensteilung jenseits temporärer Projekte betont. Entsprechend der spezifischen Organisationsstruktur von Beta fördert das Management auf der einen Seite die Entstehung einer gemeinsamen Beta-Kultur, sozusagen als geteiltes Hintergrundwissen. Auf der anderen Seite erfordert die innovative Kombination der unterschiedlichen Wissensformen und Kompetenzprofile im Unternehmen die Aufrechterhaltung der verschiedenen Fachkulturen. Denn nur in den gruppenbezogenen „Wissensbehältern“, die sich als hoch integrierte Wissenskontexte erweisen (Communities of Practice), können sich die Kompetenzen weiterentwickeln. Somit bezieht sich das Management von Wissensarbeit auf die Unterstützung der Wissensteilung in gruppenübergreifenden Projekten und den Transfer von Projektergebnissen in alle Gruppen. Zu diesem Zweck haben sich in den Untersuchungsbereichen folgende Managementpraktiken durchgesetzt:

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• Die gegenwärtigen Einsparungen im Mutterkonzern wirken sich auf die Instrumente des Human Resource Managements aus, wobei im Bereich der individuellen Personalentwicklung eine Leerstelle entstanden ist. Dies wirkt sich merklich auf die Zielvereinbarungsgespräche aus, in denen zusätzlich zur Personalentwicklung – bei den meisten Führungskräften – die individuelle Bereitschaft zur Wissensteilung thematisiert wird. • Die Wissensarbeit in Projekten wird diskursiv gesteuert und ermöglicht die Kooperation von heterogenen Wissensarbeitern. Dabei kümmert sich das Management mittlerweile verstärkt um die thematische Ausrichtung der Projekte, so dass mehrheitlich Projekte akquiriert werden, die in das strategische Portfolio von Beta passen. Den projektübergreifenden Wissenstransfer steuert das Management entweder diskursiv über Meetings oder überlässt die Wissensteilung der Selbstorganisation der Beschäftigten. • Eine wichtige Rolle für den gruppen- und projektübergreifenden Wissenstransfer spielt in Beta das Informations- und Datenmanagementsystem. Indem das IT-System zu einem eigenen Produkt weiterentwickelt wurde, besteht im Unternehmen ein erhöhtes Interesse daran, dass die IT-Infrastruktur übergreifend und einheitlich genutzt wird. Obwohl das IT-System in die Arbeitsprozesse integriert ist, bestätigt sich dennoch eine klassische Diskrepanz zwischen den standardisierten Nutzungsformen und den gruppenbezogenen Anwendungen der Technologie. Die Untersuchung der lokalen Gruppenkontexte verdeutlicht noch einmal die schwierige Zusammenarbeit von Beschäftigten aus unterschiedlichen Denkwelten. Demnach kann die gruppenübergreifende Kooperation nur dann gelingen, wenn in den Projekten gemeinsame Erfahrungen, geteilte Referenzpunkte (Projektziele, Artefakte) und reziproke Lernprozesse entstehen. Hieraus entwickelt sich ein gegenseitiges „Daraufverlassen“ und das Anerkennen von Unterschieden im Projekt. Abgesehen von den professionsbedingten Problemen der Wissensteilung, stellt sich der motivationale Aspekt der Wissensteilung als unproblematisch heraus. Dies ist auf die akademisch geprägte Unternehmenskultur zurückzuführen, die eine Weitergabe von Wissen geradezu impliziert. Wenn ein Beschäftigter jedoch mit seinem Wissen zurückhaltend umgeht, dann würde dies sofort auffallen und der betreffende Akteur würde nicht mehr als „Mitspieler“ im Unternehmen gelten.

5.5

Unternehmenseinheit Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“

Noch vor 10 Jahren war Gamma ein relativ selbstständiges Technologiezentrum eines großen Technologiekonzerns. In den letzten Jahren wurde der Großkonzern

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mehrmals restrukturiert, wobei die letzte Reorganisation in der kompletten Auflösung geografisch gebundener Unternehmenseinheiten bestand. Dementsprechend hat das Topmanagement das Unternehmen nach thematischen Schwerpunkten vollständig neu geordnet und das Technologiezentrum (beziehungsweise der Untersuchungsstandort) wurde auf zwei unterschiedliche Unternehmenseinheiten aufgeteilt. Somit ist der Gegenstand der Fallstudie Gamma ein sogenanntes „Entwicklungszentrum“, das sich hauptsächlich am Untersuchungsstandort befindet, aber trotzdem noch über zwei weitere Standorte verteilt ist. Während der gesamte Unternehmensstandort ungefähr 500 Beschäftigte umfasst, die mittlerweile organisatorisch getrennt sind, befinden sich innerhalb der Untersuchungseinheit derzeit 300 Beschäftigte. Das Entwicklungszenrtum konzentriert sich auf das Themenspektrum der Bereitstellung von grundlegenden Voraussetzungen für die Anwendung von ITKSystemen der Kunden. Dies beinhaltet die Beratungsdienstleistungen, den Aufbau und die Ausstattung von ITK-Netzen. Nachdem die Untersuchungseinheit in den letzten Jahren mit mehreren Umstrukturierungen des Gesamtkonzerns konfrontiert war, kündigten sich zum Untersuchungszeitpunkt weitere Veränderungen des Unternehmens an. In diesem Zusammenhang verbreitete die Unternehmensführung über die Medien einen immensen Personalabbau, der in die Untersuchungseinheit durch die Bekanntgabe eines „verordneten Personalabbaus“ vermeldet wurde. Demnach beschreibt die folgende Unternehmensfallstudie die Ereignisse aus der Perspektive der Unternehmenseinheit, um die Historie der Reorganisationen und deren Auswirkungen auf die Arbeitspraktiken der Beschäftigten genau aufzuarbeiten. 5.5.1

Unternehmensstrategie und High-Performer-Kultur

Organisatorischer Ausgangspunkt von Gamma war ein relativ eigenständiges Technologiezentrum, das sich in die hierarchische Organisation des Vorgängerkonzerns eingliederte. Das Technologiezentrum hatte – laut Einschätzung langjähriger Mitarbeiter – nur wenige Berührungspunkte mit anderen Unternehmenssegmenten und handelte quasi als unabhängiges mittelständisches Unternehmen: „Dieser Standort hatte lange Jahre einen Chef, also einen Chef von 500 Leuten. Da wusste man, das ist der Geschäftsführer, der hatte Handlungsfreiheit, konnte Personal einstellen, das Gehalt erhöhen, große Anschaffungen machen. Das war der Entscheider vor Ort. Es wurde geführt wie ein relativ großes mittelständisches Unternehmen. Das war sozusagen eine Sozialgemeinschaft“ (Abteilungsleiter).

Das Technologiezentrum strukturierte sich nach verschiedenen Themenbereichen, bediente ein heterogenes Kundenspektrum und integrierte zahlreiche unterstützende Bereiche wie Vertrieb, HRM und andere administrative Dienstleistungen. Im Zuge

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der ersten Reorganisation gründete der Gesamtkonzern eine neue Unternehmenstochter, in die unterschiedliche Technologie- und Entwicklungszentren sowie andere ITK-Einheiten eingruppiert wurden. Dabei sollten eine völlige Neugliederung der Abteilungen und deren themenbezogene Neuaufstellung die vorhandenen Ressourcen bündeln und auf diese Weise vorhandene Redundanzen aufheben. Dies bedeutete für das Technologiezentrum die Auflösung des Standortes, den Verlust ganzer Bereiche (die anderen Einheiten zugeschlagen wurden) und die Einordnung in ein themenbezogenes „Company Center“: „Man hat also dieses [Technologiezentrum, S. D.] massiv auf das reduziert, was im Spektrum Telekommunikationsmarkt beheimatet ist, und die anderen Bereiche in andere Einheiten verschoben. Ich denke mal, das war eine sehr große Erfahrung für viele Führungskräfte, zu erkennen, dass man plötzlich nicht mehr als [Technologiezentrum, S. D.] dasteht, sondern dass man sich jetzt in einigen Punkten sogar fremd wird und Konkurrenzsituationen aufgemacht hat. Das war auch für viele Beschäftigte etwas völlig Neues. So etwas hat es bisher, zumindest wie ich es kenne, noch nicht gegeben: Dass man Standorte, dass man eine Einheit marktorientiert ausrichtet und dabei aber gleichzeitig noch andere Bereiche abgibt, also d. h. eigentlich die ganze Organisation einmal durchschüttelt und sagt, ‚die Bereiche, die nicht mehr passen, die geben wir weg‘“ (Abteilungsleiter).

Aus dem ursprünglichen Technologiezentrum des Standortes hat sich somit ein Entwicklungszentrum herausgebildet, das einem Company Center untergeordnet ist. Die Bezeichnung „Center“ für die beiden hierarchischen Untergliederungen von Gamma wurde in Bezug auf das Profitcenter-Konzept entwickelt, so dass die jeweiligen Unternehmenseinheiten eine eigenständige Kostenverantwortung besitzen. Mittlerweile befindet sich die Leitung des Company Centers nicht mehr vor Ort – wie noch beim damaligen Technologiezentrum –, da diese Position einem anderen Standort zugeordnet wurde. Am Standort befindet sich der Leiter des Entwicklungszentrums. Im Jahre 2003 sollten im übergeordneten Unternehmensbereich des Company Centers mit der Begründung einer weiteren Anpassung an die Erfordernisse des Marktes erhebliche Einsparungen vorgenommen werden, die das untersuchte Entwicklungszentrum stark tangierten. Nach dem Personalabbau verblieben ungefähr 300 Beschäftigte am Standort, also die heute Beschäftigtenanzahl. Anschließend beschloss die Konzernführung zwei Jahre später eine neue strategische Ausrichtung des Gesamtkonzerns, wodurch das Unternehmen noch stärker thematisch am Markt ausgerichtet werden sollte. Dies hatte für die Unternehmensorganisation die Konsequenz, dass der geografische Ort von nun an keine Bedeutung mehr haben sollte. Vielmehr galt nur noch die markt- und themenbezogene Untergliederung des Konzerns für das Handeln der Akteure. Im Wesentlichen implizierte die neue Strategie auf der organisatorischen Ebene eine erweiterte Nutzung von Offshoring-Kapazitäten sowie eine darauf gerichtete veränderte Arbeitsteilung im Gesamtkonzern.

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Obwohl die letztendlichen Auswirkungen des weiteren Reorganisationsplans noch nicht abzusehen sind, konfrontiert die neue Unternehmensstrategie das Entwicklungszentrum mit zwei „durchgereichten“ Zielen: Zum Ersten soll Personal abgebaut werden und zum Zweiten sollte die lokale Einheit eine Kompetenzanpassung innerhalb der Belegschaft vollziehen. Denn aufgrund der intendierten Nutzung von Offshoring-Kapazitäten plante die Konzernleitung ganze Tätigkeitsfelder in Niedriglohnländer (u. a. Indien, China) zu verlagern. Offshoring und High-Performer-Kultur Die Grundidee der erweiterten Nutzung von Offshore-Kapazitäten besteht darin, einfache Programmiertätigkeiten in Niedriglohnländer auszulagern, um eine konkurrenzfähige Mischkalkulation für die Endprodukte zu ermöglichen und damit Arbeitsplätze an den deutschen Standorten langfristig zu sichern. Konsequenterweise erfordert die Erreichung dieser Zielvorstellung die Umstellung der Arbeitsprozesse im ganzen Konzern, was im Gesamtkonzern mit dem gängigen Begriff „Industrialisierung“ bezeichnet wird. Der Leiter des Entwicklungszentrums fasst sein Verständnis von Industrialisierung folgendermaßen zusammen: „Diese ganze Industrialisierungsdiskussion wird gerade in Großkonzernen sehr häufig über Kästchendenken geführt. Grundsätzlich ist ein Großkonzern immer dazu verleitet, in Organigrammen zu denken, und das bedeutet für viele Führungskräfte in der Zentrale, aber auch schon in der Linie, dass Industrialisierung ein gleiches Aussehen der Kästchen meint, und sie glauben daran. Das ist in gar keinem Falle Industrialisierung. […] Industrialisierung ist etwas, was auf den Prozess geht, […] da wird gar nicht das Organigramm abgefragt, ob alle Organisationsformen gleich sind, sondern es wird in erster Linie abgefragt, ob die Prozesse bei jedermann im Kopf sind und auch gelebt werden. […] Wenn ich jetzt einen Prozess einheitlich beschreibe, dann kommt es darauf an, wie tief ich in die Beschreibung reingehe. Also beschreibe ich jetzt wirklich, ‚ich nehme das Papier von links nach rechts und loche das Papier mitten links‘ oder gehe ich rein und habe eben Grundverantwortlichkeiten beschrieben und Aufgabenstellungen: Wie sieht ein Template aus? Wo mache ich Risikomanagement? Wie sieht das Wochenreporting, das Quartalsreporting aus? Was ist im Fehlerfall zu tun, wo sind Eskalationswege, wer ist verantwortlich? Diese Themen machen die Industrialisierung aus, wodurch ich dann irgendwann in der Lage bin, einen indischen Mitarbeiter sehr schnell in ein Projekt in Deutschland oder wo auch immer auf dieser Welt einzuweisen, weil ich über diese Grundthemen nicht mit ihm reden muss. […] Das sind alles Grundthemen, die laufen sofort. Man kann sich sofort auf die Sachthemen, die inhaltlichen Fachthemen, beschränken. Und wenn ich das wiederum kann, dann kann man daraus die Differenzierung ableiten und unsere Stärken am Standort besser nutzen.“

Damit die einzelnen Unternehmensteile entsprechend diesen Industrialisierungsvorstellungen ihre Rolle adäquat ausfüllen können, hat der Gesamtkonzern eine generelle Umschichtung der Kompetenzen von Beschäftigten eingeleitet. Obwohl es zu Beginn der Offshoring-Aktivitäten noch die Zusage der Unternehmensleitung gab,

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mit dieser Reorganisationsmaßnahme kein Personal abbauen zu wollen, wurde den Unternehmenseinheiten nach knapp einem Jahr der Abbau von Personal verordnet. Sowohl das Führungsgremium als auch der Betriebsrat des Entwicklungszentrums interpretieren die Vorgabe der Konzernleitung als „offenen Prozess“ und haben sich darauf geeinigt, den Prozess kooperativ zu gestalten. Natürlich impliziert die praktizierte Standortsolidarität – wie sich noch zeigen wird – unterschiedliche Interessen im Umgang mit dem verordneten Personalabbau. Nichtsdestotrotz stimmen beide Gremien darin überein, den Personalabbau „nicht linear herunterzubrechen“ (Leiter, Unternehmenssegment) und allen Beschäftigten die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen zu ermöglichen. Gemäß dem Motto „Kein Personalabbau bei denjenigen, die sich eigenverantwortlich an der Kompetenzanpassung beteiligen“, fasst der Leiter des Entwicklungszentrums das Managementverständnis des eingeleiteten Prozesses zusammen: „Wir haben inzwischen ein sehr schlagkräftiges, marktorientiertes Team und ich sehe dann unsere Aufgabe darin, nicht einfach Verordnungen durchzureichen, sondern als Team, als Gesamtunit, uns dort intern gut zu verkaufen und klar zu machen, dass wir in den Zukunftsthemen des [Konzerns] drin sind und wir unsere Skills auf diese Themen hin natürlich noch mal weiter schärfen. […] Wenn das Thema des ‚Einbringens neuer Fähigkeiten‘ bei uns immer wieder hochgekocht wird, dann darf es nicht darum gehen, einen sehr guten oder guten Programmierer zu einem mittelmäßigen Consultant zu entwickeln, sondern wir müssen eigentlich erreichen, dass wir die mittelmäßigen Programmierer und die guten Programmierer zu sehr guten Programmierern machen. Und die guten Consultants zu sehr guten Consultants. Dass wir einfach die Qualität in der jeweiligen Rolle verstärken, weil wir feststellen, dass uns diese sehr guten Qualifikationen am meisten fehlen. Und wir fordern jetzt, in dem sehr schwierigen Umfeld, wo jeder nur über Personalabbau redet, eine Eigenverantwortung reinzubringen.“

Im Grunde genommen sollen diejenigen Beschäftigten zu „High Performern“ weiterentwickelt werden, die sich eigenverantwortlich an diesen Weiterqualifizierungsaktivitäten beteiligen. Dementsprechend wurde im Entwicklungszentrum bereits eine Liste mit dem Status quo der Qualifikationsprofile – mit Einbeziehung der unmittelbaren Führungskräfte – ausgearbeitet, die den Ausgangspunkt für die zukünftigen HR-Prozesse markiert. Wenn die Kompetenzumschichtung gelingt und die Neuaufstellung des Entwicklungszentrums (Stichwort „Zukunftsthemen“) zur Akquise weiterer Kundenaufträge führt, dann könnte ein Personalabbau eventuell vermieden werden. Seitens des lokalen Managements drückt sich diese Zielformulierung darin aus, dass eine Bereichskultur der Eigenverantwortlichkeit und eine High Performer-Kultur propagiert werden. Führungskräfte und Beschäftigte sollen dazu befähigt werden, sich nicht nur in den vorgegebenen Unternehmensstrukturen zu bewegen („Dienst nach Vorschrift“), sondern sich eigenverantwortlich als Teil einer funktionierenden Unternehmenseinheit zu verstehen und sich dort einzubringen. Insbesondere der charismatische

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Leiter der Unternehmenseinheit betont die Verantwortlichkeit des Individuums in einer solchen Kultur und versucht im Prozess der Kompetenzumschichtung dieses Kulturverständnis weiter zu stärken. Ein anderer Blick und ein anderes Kulturverständnis ergeben sich aus der Perspektive des Betriebsrats und vieler langjähriger Beschäftigten, welche die laufenden Umstrukturierungsprozesse vor einem gänzlich anderen Hintergrund sehen. Neuerlicher Aufbruch versus enttäuschte Erwartungen Aufgrund der verschiedenen Reorganisationen im Gesamtkonzern und der daraus abgeleiteten Folgen für Gamma hat sich eine besondere Konfliktkultur in der Unternehmenseinheit herausgebildet. Trotz der allgegenwärtigen New-Economy-Kultur und der allgemein bestehenden Distanz gegenüber kollektiven Formen der Interessenvertretung gründete sich bereits im Technologiezentrum ein Betriebsrat. Aus der Sicht des Betriebsrats bestimmte dort eine „wunderbare harmonische Kultur“ (Betriebsrat) das Arbeitsleben, so dass eine gute Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung bestand und die Beschäftigten sich gleichzeitig von der kollektiven Vertretung ihrer Interessen abwendeten. Im Nachhinein betrachtet der Betriebsrat den Umgang mit der vorherrschenden Selbstvertretung der Beschäftigten als einen wichtigen Lernprozess, der das Selbstverständnis des gesamten Gremiums grundlegend beeinflusste. Nachdem die harmonische Unternehmenskultur das Handeln aller Akteure in Gamma bestimmte, hat sich im Zuge der Umstrukturierung im Jahre 2001 – Auflösung des Technologiezentrums – eine Erosion des Miteinanders angedeutet. Außerdem ist seit dieser Reorganisation der örtliche Betriebsrat nur noch für die Mitarbeitenden des Entwicklungszentrums und damit nur noch für die Hälfte der an diesem Standort Beschäftigten zuständig.62 Zum endgültigen Wandel der Konfliktkultur führte der Personalabbau im Jahre 2003, mit dem sich die Bedeutung der betrieblichen Interessenvertretung und das Mitbestimmungsverhalten der Beschäftigten verändert haben. In Bezug auf den Personalabbau beschreibt ein Betriebsrat den kulturellen Umschwung in Gamma: „Wir haben bei diesem Personalabbau letztendlich eine Niederlage eingefahren, weil sie [die Unternehmensleitung, S. D.] die Sache so professionell aufgesetzt haben, dass wir an den entscheidenden Punkten gar nicht den Hebel ansetzen konnten. Einzelheiten erspare ich hier. Es ist indirekt so gewesen, dass durch den Schock, den das Management verursachte, die Akzeptanz des Betriebsrates, die Bedeutung eines Betriebsrates, gewachsen

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Im Zuge dieser Entwicklungen ist das jetzige Betriebsratsgremium entstanden, das sich aus elf Betriebsräten, davon zweieinhalb Freistellungen, zusammensetzt. An den Betriebsratssitzungen nehmen zusätzlich zu den gewählten Vertretern, wie bereits im Entwicklungszentrum, Gewerkschaftsvertreter teil.

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ist. Denn diejenigen, die zwei Jahre lang gepredigt haben, wie toll wir sind, wie es hier boomt, wie wenig man eigentlich einen Betriebsrat braucht und was man alles mit den tollen Managern aufsetzen kann, haben dann erfahren: ‚Die haben uns getäuscht. Die haben uns hier sonst was um die Ohren gehauen.‘ Alle diese Dinge, die Wertevermittlung und auch das ganze Geschwafel von der Eigenverantwortung, ‚wenn man eigenverantwortlich handelt, dann braucht man ja gar keinen Betriebsrat, denn dann gibt man ja Verantwortung ab‘, ist dann natürlich ganz stark in seiner Wirkung relativiert worden, weil die gleichen Leute, mal ganz schnell der Meinung waren, dass man hier 80 Leute abbauen muss. Dann sind es 140 geworden … Es spricht sich rum, wenn Leute, die man ja kannte, die man auch schätzte, dann erzählt haben, wie sie von den Gleichen unter Druck gesetzt werden, Auflösungsverträge zu unterschreiben, die vorher das Schlaraffenland versprochen haben.“

Diese über mehrere Jahre gemachten Konflikterfahrungen haben das Verhältnis der Beschäftigten gegenüber dem Konzern und gegenüber dem Betriebsrat völlig verändert. Auch wenn die Beschäftigten weiterhin individuell ihre Interessen gegenüber Vorgesetzten vertreten, hat die Art und Weise, wie am Standort das Personal abgebaut wurde, bei den Beschäftigten die Notwendigkeit einer kollektiven Interessenvertretung als weitere „Eskalationsebene“ (Betriebsrätin) begründet. Obgleich der gesamte Betriebsrat sich (immer noch) als kritischer Mitgestalter in Gamma versteht, waren gerichtliche Auseinandersetzungen und erhebliche persönliche Konflikte mit dem Management nicht zu vermeiden. Gleichwohl versucht der Betriebsrat nach dem langwierigen Konflikt mit dem Management wieder an seine „nicht-traditionalistische Arbeitsweise“ anzuknüpfen. Hierunter verstehen die Mitglieder des Betriebsrats auf der einen Seite immer noch die Vertretung der Beschäftigten in den Konfliktfeldern Arbeitszeit, Lohn und Räumlichkeiten. Auf der anderen Seite beschäftigt sich der Betriebsrat intensiv mit Managementkonzepten und HR-Themen, um schon im Vorfeld die intendierten Change-Prozesse mitgestalten zu können. Dementsprechend ist auch die alltägliche Arbeitsweise der Interessenvertretung nicht-traditionalistisch, da die Bedeutung als letzte Eskalationsinstanz durchaus anerkannt wird. Konsequenterweise sehen die Betriebsräte ihre Aufgabe darin, die Beschäftigten über entsprechende Handlungsoptionen zu beraten und deren Interessenhandeln zu unterstützen. Bei den Beschäftigten wird das Selbstverständnis des Betriebsrats auch so wahrgenommen: „Der Betriebsrat hält sich für einen innovativen, fortschrittlichen Betriebsrat, der nicht die Blockiererrolle hat. Betriebsräte können ja unterschiedliche Rollen einnehmen … Der Betriebsrat ist kein Blockierer, keiner, der sich auf das Formale zurückzieht, sondern ein Betriebsrat, der versucht, selbst Vorschläge und Regelungen zu finden, damit alle drei Seiten – Management, Mitarbeiter und Betriebsrat – das jeweils Optimale, Maximale bzw. Vertretbare erhalten“ (Consultant).

In der jetzigen Reorganisationsphase des verordneten Personalabbaus versucht der Betriebsrat an die frühere Kooperationskultur mit dem Standortmanagement an-

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zuknüpfen. Die Grundlage der entstehenden „Standortsolidarität“ sehen beide Konfliktpartner darin, dass der Personalabbau weitgehend vermieden werden soll. Zu diesem Zweck versuchen beide Akteure, eine gemeinsame Bereichsstrategie zu formulieren, die – wie zuvor beschrieben – einen Zusammenhang zwischen ökonomischen Erfolg, Kompetenzumschichtung und einem geringen bzw. keinem Abbau von Personal herstellt. Dieser Austausch wird auch vom Management ausdrücklich gewünscht: „Und das ist die Rolle [des Betriebsrats, S. D.] als Sparringspartner, die halte ich für wichtig und schätze ich. Auf der anderen Seite kämpft er dafür, dass das auch honoriert wird. Er kämpft dafür, dass wir hier diesen Weg des massiven Umbaus gegangen sind, dass wir jetzt in den innovativen Themen drin sind, dass Mitarbeiter, die vor Ort beim Kunden arbeiten, ihr Privatleben einschränken. Von der Zusammenarbeit her bin ich extrem glücklich, dass ich so einen Betriebsrat habe, der mich fordert, aber auch ein gemeinsames Ziel verfolgt, nämlich einen erfolgreichen Standort langfristig zu haben“ (Leiter, Unternehmenssegment).

Nach den vorangegangenen Konflikterfahrungen erhoffen sich das Management und der Betriebsrat, dass eine Aufbruchsstimmung entsteht. Gleichwohl überwiegen die enttäuschten Erwartungen, so dass bei vielen Beschäftigten eine gewisse Skepsis und zum Teil sogar Zynismus dominiert. Insbesondere die noch vor einigen Monaten gemachte Versprechung der Konzernleitung bezüglich der Offshoring-Aktivitäten – nämlich dass kein Arbeitsplatz wegfallen würde – und der darauf folgende „Wortbruch“ hat zu einer wahrnehmbaren Desillusionierung vieler Beschäftigter beigetragen. Ein Consultant und Betriebsrat bringt die allgemeine Stimmung auf den Punkt: „Also vor einem Jahr konnte man Offshore wirklich noch als Chance sehen, den Produktionsprozess wirklich zu radikalisieren. […] Und das Ganze passiert in einen Wachstumsmarkt hinein und wurde für uns größtenteils als Chance verstanden. Irgendwann im Laufe des Jahres tauchten dann direkt größere Mengen von Indern auf, die angelernt werden wollten, und das ist ohnehin eine nicht einfache Situation. Aber neuerdings werden sie als Bedrohung angesehen, weil eben hier in Deutschland Arbeitsplätze wegfallen sollen. Ich sage einfach mal, über 2000 Arbeitsplätze fallen weg, wovon der größte Teil begründet ist mit Offshore. […]. Vor allen Dingen hatten die das Wort, die hatten das Wort, es wird kein Arbeitsplatz abgebaut wegen Offshore, wir brauchen das nur für die Mischkalkulation. Und kaum haben sie sich darauf eingelassen, so in kleinen Schritten, schon ist es passiert und es heißt ‚April, April, wir haben uns geirrt, wir müssen jetzt doch jeden vierten Arbeitsplatz abbauen.‘ Das funktioniert nicht.“

Etwas holzschnittartig kann man die Reaktionen der Beschäftigten so zusammenfassen, dass die Beschäftigtengruppe der High Performer eher der Aufbruchsstimmung folgt, während bei vielen anderen Beschäftigten eine Angstkultur entstanden ist. Zu Letzteren zählen vor allem ältere Beschäftigte und Elternteile, die dem HighPerformer-Profil in Gamma weniger entsprechen.

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Wissensarchitektur und Formalstruktur

Nach der letzten Umstrukturierung im Jahre 2005 versucht der Führungskreis von Gamma durch eine gemeinsame Unternehmensstrategie und einen abteilungsübergreifenden Businessplan, die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Abteilungen zu organisieren. Bisher wurde jede Abteilung – einschließlich der internen Projekte und Gruppen (Linienstruktur) – als eigenständiges Profitcenter geführt, so dass verschiedene Einheiten innerhalb der vorhandenen Matrixstruktur eher in Konkurrenz zueinander standen denn kooperierten. Insbesondere die Aufstellung der fünf Abteilungen macht den gegenwärtigen Versuch einer Auflösung der Profitcenter-Kultur erforderlich, da zwei der Abteilungen nach Kompetenzen zusammengestellt sind (Entwickler und Consultants) und drei Abteilungen um bestimmte Themen bzw. Kunden gruppiert wurden. Ein Consultant beschreibt die Planungslogiken der Abteilungen deshalb als „widersprüchlich“, da in den kompetenzbezogenen Einheiten die Auslastung der Mitarbeiter entscheidend ist, während die themenbezogenen Bereiche sehr markt- und kundenorientiert arbeiten müssen. Vor allem eröffnet sich in diesem Zusammenhang das Kooperationsdilemma zwischen den Abteilungsformen; dieses besteht darin, dass man versuchte, die Zusammenarbeit der Profitcenter auf allen Ebenen einer ökonomischen Logik zu unterwerfen, die der Komplexität der wissensintensiven Prozesse nicht gerecht werden kann. Beispielweise erläutert der erwähnte Consultant eine „Leerstelle“ der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit bei Pilot-Projekten und der Kundenakquise, da die hierzu benötigten Kompetenzen aus den anderen Abteilungen nicht so einfach zur Verfügung stehen. Bevor die kompetenzorientierten den themenorientierten Bereichen das Fachpersonal „ausleihen“, sind die ökonomischen Fragen abzuklären und in den themenorientierten Abteilungen eine Kosten-Nutzen-Rechnung – mit unsicheren Erfolgsprognosen – aufzustellen. Um die abteilungsübergreifende Kooperation zu stärken, hat die Leitung der Unternehmenseinheit, zusätzlich zur Erstellung eines gemeinsamen Businessplans, erhebliche Anstrengungen unternommen, eine einheitliche Führungskultur zu entwickeln. Damit soll auf der Führungsebene bei denjenigen ein Umdenken eingeleitet werden, die zuvor noch ihren Bereich eigenständig und ergebnisverantwortlich geführt haben. Für den Leiter des Entwicklungszentrums ist die abteilungsübergreifende Kooperation zentral für den zukünftigen Erfolg von Gamma: „Jeder Bereich hat so seine Themen [in Gamma, S. D.], die er dann macht, und dadurch bekomme ich eine sehr intensive Kommunikation und auch diese gemeinschaftliche Verantwortung. Ich kann nur gemeinschaftlich stark sein. Wenn einer da ausharkt und meint, er kann sein Ding machen, dann wird er in vielen Teilthemen, für die er noch verantwortlich ist, keinen Erfolg haben. Deswegen sind die Abteilungen immer gezwungen, täglich miteinander zu reden und gemeinsam zu überlegen, wie man besser arbeiten kann. Und natürlich sind wir im Führungskreis viel offener für kontroverse Beiträge und das war früher, so lange ich ein PC, ein Profitcenter, für mich hatte, nicht der Fall. Da war ich mein eigener

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König und ein anderer darf mir möglichst wenig sagen, was ich da richtig oder falsch mache. Dies war dann direkt eine persönliche Beleidigung. Das ist jetzt weg.“

Wenngleich sich die Führungskultur durch verschiedene Teambuilding-Maßnahmen und Strategieklausuren nach Auffassung der befragten Führungskräfte wahrnehmbar verändert hat, ist die Profit-Center-Kultur in den Abteilungen und Projektteams noch allgegenwärtig und blockiert nicht zuletzt den abteilungsübergreifenden Wissenstransfer. Der Widerspruch zwischen den Bemühungen der Leitung von Gamma und der fortgeführten Konkurrenz zwischen den Abteilungen besteht in den verschiedenen, historisch durch die Reorganisation gewachsenen Bereichskulturen, wobei die vorhandene Vermarktlichungslogik durch die vorangetriebene High-Performer-Kultur weiter (auch von dem Führungskreis) unterstützt wird. Professionsbedingte und kulturelle Unterschiede zwischen den Abteilungen Auf der Grundlage der bereichsübergreifenden Planung in Gamma ändern sich die Ziele der einzelnen Abteilungen und der Projekte bzw. Gruppen innerhalb der Abteilungen. Trotzdem bestehen für die Abteilungen aufgrund ihrer Zusammenstellung und ihrer Historie ganz unterschiedliche Motivationen für bereichsübergreifende Kooperationen. Auf der einen Seite müssen die kompetenzorientierten Abteilungen kooperieren, um entsprechend den vereinbarten Zielen ausgelastet zu sein. Auf der anderen Seite wurden die themenorientierten Bereiche zumeist um erfolgreiche, langfristige Großprojekte, die eine interne Projektgruppe bearbeitet, gegründet. Hierbei sind die themenorientierten Abteilungen aus Beschäftigten mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt, die dann nur bei Bedarf auf die Programmier- und Beratungskompetenzen der anderen Bereiche zurückgreifen. Dementsprechend hinterfragen Mitarbeiter aus den kompetenzorientierten Abteilungen die aktuelle Bereichsstruktur von Gamma, indem sie eine generelle Untergliederung nach Kompetenzen als sinnvoller und übersichtlicher erachten. Als weitere Problematik in den Abteilungen kommt hinzu, dass dort die laufenden Projekte sämtliche Organisationsstrukturen dominieren, was zu einem Konflikt zwischen den Ebenen der Matrix führt: Alle Mitarbeiter einer Projektgruppe in den Abteilungen sind stabilen Gruppen zugeordnet, deren Leitung meistens ausschließlich die Personalverantwortung innehat und sich mit der Projektleitung abstimmen muss. Da die Projektanforderungen vorgehen, entsteht wiederum ein widersprüchliches Verhältnis zwischen Linie und Projekt. Zudem ist es auch für die Personalverantwortlichen schwierig, Qualifikationsprofile von den Mitarbeitenden aus ihren Gruppen zu bewerten, wenn sie keinen direkten Überblick über deren Projekte haben: „Der personell Vorgesetzte führt die Beurteilungsgespräche, diese Zielvereinbarungsgespräche, und er kann das eigentlich nicht beurteilen. In unserem Fall ist er nicht in den

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Projekten drin und er weiß eigentlich kaum, was die Mitarbeiter machen. Wenn ich jetzt die Mitarbeiter sehe, die aus anderen Teilbereichen kommen, da ist es noch extremer. Also ich war früher selber mal in der Rolle und daher weiß ich es. Ich sitze vor den Mitarbeitern, soll ihre Leistung beurteilen und kann es eigentlich überhaupt nicht“ (Projektleiterin).

In Gamma hat die aktuelle Abteilungs- und Wissensstruktur eine lange Historie, die sich über die zahlreichen Reorganisationen erstreckt und die Abteilungskulturen sowie die Zusammenarbeit der Abteilungen grundsätzlich prägt. Von entscheidender Bedeutung ist, dass der personelle Kern der jetzigen Abteilungen durch die Reorganisationen hindurch relativ konstant geblieben ist. Die wichtigsten Differenz- und Konfliktlinien können wie folgt zusammengefasst werden: Die alten Abteilungen aus dem Technologiezentrum sind nur unwesentlich verändert in die neue Struktur des Entwicklungszentrums überführt worden: (1) Die erste Abteilung ist nach Kompetenzen aufgestellt und umfasst SoftwareEntwickler. Obgleich einige Bestandteile mittlerweile anderen Abteilungen zugeordnet wurden, ist dieser Bereich nicht in Frage gestellt worden. Bis vor einem Jahr führte diese Abteilung noch zwei Großprojekte durch und wurde nach dem Wegfall eines der beiden Projekte gezwungenermaßen zu einem Kompetenzpool für die anderen Abteilungen umfunktioniert. (2) Im Gegensatz dazu ist die zweite Abteilung projekt- und themenorientiert ausgerichtet und personell konstant geblieben. Lediglich einige Beschäftigte aus anderen Abteilungen sind hinzugekommen, so dass sich in dem Bereich hauptsächlich Projektmanager und Consultants befinden. (3) Ebenfalls kompetenzorientiert organisiert ist die dritte Abteilung, die schon im Technologiezentrum den Beratungsbereich bildete. Auch in dieser Abteilung werden einige kleinere Projekte durchgeführt und im Zuge der Reorganisationen wurden noch andere Themen übernommen. Das erforderliche Qualifikationsprofil konzentriert sich auf folgende Eigenschaften: „Mein Verständnis von einem Berater, von einem guten Berater, ist, dass er auf irgendeinem technischen Gebiet Experte ist, also ein Spezi ist. Und auf Basis von einer großen Sozialkompetenz und einem sehr großen Abstraktionsvermögen es dann möglich ist, relativ schnell sich in andere Problematiken durch Analogieschlüsse hineinzuarbeiten. Das andere ist eine sehr gute Art und Weise zu haben, um beim Kunden Vertrauen zu bekommen, Achtung zu haben und akzeptiert zu werden“ (Consultant).

Während die Abteilungen des ehemaligen Technologiezentrums noch stark von der früheren Kultur eines unabhängigen Kleinunternehmens beeinflusst sind, existiert in der vierten Abteilung, die im Jahre 2001 von einem anderen Standort in derselben Stadt „herübergeholt“ wurde, eine gänzlich andere Arbeitskultur. Die Abteilung hat vor der organisatorischen Zusammenführung in einigen Technologiebereichen sogar in direkter Konkurrenz zum damaligen Technologiezentrum gestanden, was natür-

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lich die Integration in Gamma erschwert hat. Aus diesem Grund versteht sich die vierte Abteilung auch als eigenständiger Bereich, der sowohl konsequent die Profit Center-Kultur weiterlebt als auch sich selbst als eine Art Vorreiter für eine erfolgreiche Entwicklungszentrumskultur ansieht: „Als wir hier rübergewechselt sind, waren die Arbeitsweisen schon sehr unterschiedlich. Wir hatten damals schon eine kleine Bereichsgröße erreicht, wo der Bereichsleiter eine Struktur, wie wir sie heute haben, aufgebaut hatte. Dass die Teams eigenständig agierten und sie soweit es geht auch Kosten- und Gewinnverantwortung hatten. Das war in den anderen Bereichen des Hauses noch nicht so oder größtenteils jedenfalls noch nicht so umgesetzt worden und das hat sich jetzt erst im Laufe der Zeit ein bisschen gewandelt. […] Praktisch hat man hier im Hause die Kultur eingeführt, die wir schon mitgebracht hatten. Ich will nicht sagen, dass es Integrationsprobleme gab, aber wir hatten doch eine etwas andere Arbeitsweise als der Rest des Hauses. Aus unserer Sicht war das eigentlich eine sehr effektive Arbeitsweise, weil wir relativ selbstständig agierten und somit natürlich sehr viel flexibler als die anderen Teams waren. Dieser gewisse Druck entsteht, wenn man Kosten- und Gewinnverantwortung hat, und das hat auch dazu geführt, dass man sehr viel effektiver an die Probleme oder an die Ziele herangegangen ist, die man gesteckt bekommen hat oder die man sich selbst gesteckt hat, als in Bereichen, die nie eine Kosten- oder eine Gewinnverantwortung hatten. […] Im Prinzip war das ein eigenständiger Bereich, der für sich lebte, und da war natürlich eine gewisse Integration notwendig, sich einerseits in die Kultur des Hauses ein bisschen einzuleben, andererseits war es aus unserer Sicht notwendig, mal ein bisschen frischen Wind in den Laden hineinzubringen, weil es doch alles sehr altertümlich war. Die Leute hatten keine Verantwortung für irgendetwas und waren nicht richtig selbstständig in ihrem Denken und in ihrem Tun. Das war aus meiner Sicht das größte Problem. Das existiert teilweise immer noch, dass die Leute sagen, ‚okay, ich warte darauf, dass mir hier jemand Arbeit gibt, und wenn das nicht ist, dann ist das halt so‘. Dann sind sie auch nicht in der Lage, selbst aktiv zu werden. Das ist ein gewisses Problem bei den Leuten, die jetzt Führungskräfte sind, nämlich dass sie dies in der Vergangenheit nie gelebt haben, diese Selbstständigkeit und diese Eigenverantwortung. Und das muss man dort erst etablieren und die Leute dazu hinbewegen, sich darüber Gedanken zu machen“ (Gruppenleiter).

Das avantgardistische Selbstverständnis dieser Abteilung wird zudem durch die von der Gamma-Leitung verfolgte High Performer-Kultur unterstützt, da die ständige Forderung nach mehr Eigenverantwortlichkeit genau in diesem Bereich realisiert ist. Weiterhin besteht die Abteilung aus sehr heterogenen Qualifikationsprofilen, die sich aus unterschiedlichen Gruppen zu den Themenbereichen des technikorientierten Managements, Beratungskompetenzen und Entwicklertätigkeiten zusammensetzen. Indem sich die Abteilung mit ihren Projekten erfolgreich am Markt positioniert, sehen sich die Beteiligten in ihrer Arbeitsweise bestätigt und weisen eine hohe Bindung an ihre Abteilung auf. Anhand der Beschäftigtenbefragung zeigt ein Betriebsrat das grundsätzliche Dilemma der dortigen Arbeitsweise auf: „Erst mal haben sie eine klare Denke, auf die sie sich committed haben. Dort versteht sich jede Gruppe als ein Profit Center. Das bringt natürlich die Schwierigkeit mit, wie nehmen sie Leute hinzu, die sie ja irgendwann aus den anderen Bereichen hinzunehmen müssen, und wie gehen sie mit denen um. […] Das Positive ist, was wahrscheinlich auch ausstrahlt,

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dass sie in sich hoch committed sind. Wenn man sich die Mitarbeiterbefragung bei denen anguckt, ist das der am höchsten committete Bereich. Die erste Mitarbeiterbefragung hat aber Problemfelder gezeigt. Sie haben sich unwohl gefühlt bei ‚Work/Life-Balance‘. Da haben die sich unwohl gefühlt, ansonsten war das Ergebnis top.“

Weiterleben der Profit-Center-Kultur? Die Unternehmensleitung hat von der hinzugenommenen vierten Abteilung unter anderem die Projektstrukturierung, das Projektreporting und die Projektorganisation für alle Bereiche übernommen und der Leiter des Entwicklungszentrums erhofft sich die Entwicklung einer gemeinsamen Kultur. Im Sinne der bereichsübergreifenden Planungen und Ziele soll die gemeinsame Kultur vor allem die Konkurrenz der verschiedenen Abteilungen überwinden, die aus der alten Profit Center-Struktur stammt. Hierbei sind sich alle Beobachter einig, dass diese neue Kultur erst im Entstehen ist und auf subkulturelle Widerstände trifft. Inwieweit bereichsübergreifendes Denken und Arbeiten in den Abteilungen verankert ist, interpretieren Führungskräfte und Beschäftigte unterschiedlich. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird eingeleitet durch eine Ressourcenanfrage, die eine Abteilung verschickt, um benötigte Kompetenzen zu erhalten. Diese Anfrage geht nicht nur an die Gamma-Abteilungs- und Gruppenleiter, sondern an Personalverantwortliche im ganzen Company Center. Wenn in einem Bereich die angefragte Kompetenz vorhanden ist, dann gibt die Bereichs- oder Gruppenleitung der Projektleitung Bescheid und ein einleitendes Gespräch zwischen Mitarbeiter und Projektleitung findet statt. Zwar ist nach dem übergreifenden Business Plan eine problemlose Kooperation intendiert, aber das weitere Vorherrschen der Kostenverantwortung der Abteilungen und Gruppen verhindert eine Überwindung der Profit Center-Kultur. Aus diesem Grund hat sich zwar insgesamt die Zusammenarbeit zwischen einigen Abteilungen verbessert, insbesondere aufgrund der Interessen und Aktivitäten kompetenzbezogener Bereiche. Dagegen ist in der vierten Abteilung das Profit Center-Denken immer noch zentral und wird auch so gelebt: „Aber das ist grundsätzlich die Vorgehensweise, dass man eine Bedarfsanfrage stellt und sagt ,ich brauch jetzt für zwei, drei Monate einen C++-Experten mit dem und dem SkillBereich‘. Dann sollte sich dort ein Mitarbeiter finden und man trifft eine Ressourcenvereinbarung über die Konditionen, d. h. zu welchen kommerziellen Konditionen er in meinem Team oder Projekt eingesetzt wird. Denn wir sind ja ein wirtschaftlich getrennter Bereich. Wir sind sozusagen eine kleine Firma und der andere Bereich ist auch eine kleine Firma. Die verkauft uns jetzt eine Dienstleistung, die verkauft uns Entwicklungs-Knowhow und d.h. wir kaufen dort ein, wir geben dem Kollegen produktive Stunden. Da muss man sich abstimmen, zu welchem Stundensatz der Kollege in dem Team mitarbeitet und welche Voraussetzungen für die Projektarbeit notwendig sind“ (Gruppenleiter).

Um die Ressourcenplanung zu erleichtern, wurde ein IT-Tool für die Projektplanung und das Projektmanagement eingesetzt. Dadurch können die personellen Ressour-

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cen in den Abteilungen noch genauer gemanagt und ihre individuelle Auslastung kontrolliert werden. Bisher befindet sich das Tool jedoch noch in der Pilotphase. Insgesamt kann man die Ressourcenanfrage als den regulären Prozess bereichsübergreifender Zusammenarbeit ansehen. Nach Einschätzung der befragten Gruppen- und Projektleitenden scheint der offizielle Prozess kaum eingehalten zu werden. Vielmehr rekurrieren die Projektleitenden auf vergangene Kooperationserfahrungen und fragen die Personen mit den benötigten Kompetenzen selbst an: „Habe ich schon mal gut mit dem zusammengearbeitet, frage ich mal, ob er wieder in mein Projekt geht“ (Gruppenleiterin). Zudem bestehen viele Bekanntschaften aus früherer Zusammenarbeit in der gleichen Abteilung, die durch die zahlreichen Reorganisationen und das Umsetzen von Personen in andere Abteilungen von Gamma beendet wurde. Somit haben sich innerhalb von Gamma langfristige soziale Netzwerke etabliert, die eine informelle Kooperation über die Abteilungsgrenzen hinweg ermöglichen. Gleichzeitig bringt die netzwerkförmige Kommunikation es mit sich, dass viele Beschäftigte aus diesen informellen Beziehungen ausgeschlossen bleiben und sich nicht in dieser Struktur etablieren können. Selbstverständlich bestimmt diese Netzwerkstruktur zusätzlich zu den Kommunikationswegen auch den Wissensaustausch in Gamma. Auf diese Weise werden einerseits eine umfassende bereichsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame Kulturentwicklung erschwert. Andererseits entspricht die Netzwerkstruktur dem proklamierten kulturellen Leitbild der eigenverantwortlichen High Performer. 5.5.3

Management von Wissensarbeit: Konzept, Instrumente und Implementierung

Innerhalb des Gesamtkonzerns beschäftigt sich Gamma mit den zukünftigen Erfolgsthemen der ITK-Branche, die sich im Bereich der Konvergenz von Informationstechnologie und Telekommunikation entwickeln. Um aufkommende Trends frühzeitig zu erkennen, hat die Unternehmensleitung von Gamma eine „Strategiegruppe“ gegründet, die aus einer festen Leitungsposition und mehreren international rekrutierten Praktikanten besteht. In diesem Zusammenhang ist es für die Wissensstrategie von Gamma entscheidend, Zukunfts- und Wachstumsfelder zu erkennen, damit sich das Entwicklungszentrum daran orientieren kann. Sein Aufgabenfeld skizziert der Leiter der Strategiegruppe wie folgt: „In unserer Branche ist alles so schwammig, weil es ist ständig im Fluss und da muss man eigentlich schon viel an Energie reinstecken, um zu verstehen, wo sich der Markt hin entwickelt: Wo gibt es denn die Opportunities in Zukunft? Wo gibt es Wachstumsfelder? Und diese Analyse des Marktes und der eigenen Fähigkeiten, des eigenen Portfolios und wo sich der Markt hin entwickelt und wo wir uns dann hin entwickeln sollen ist unsere Aufgabe.“

Indem sich Gamma im Gesamtunternehmen dadurch positionieren will, dass es die innovativen Themen bearbeitet, wirken sich die Einschätzungen der Marktentwick-

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lung auf die interne Organisation im Allgemeinen und der Kompetenzumschichtung im Besonderen aus. Dementsprechend beschäftigen sich das Management und die betriebliche Interessenvertretung im Bereich der Human Resources vor allem mit der Kompetenzentwicklung der Beschäftigten. Auf der Ebene des Arbeitssystems hingegen haben sich in den Abteilungen verschiedene Instrumente des Wissensmanagements herausgebildet, die sich jedoch nur teilweise über die Abteilungsgrenzen hinaus ausbreiten. Eher fördert die Gamma-Leitung die vorhandene Netzwerkstruktur und hat ein IT-Innovationsmanagementsystem eingeführt. Ein Consultant und gleichzeitiger Betriebsrat sieht die gegenwärtige interne Wissensstrategie durchaus kritisch: „Unsere Produkte sind ausschließlich wissensbasiert und trotzdem haben wir kaum Wissensstrukturen. Das ist für mich sozusagen ein Paradoxon, dass die Organisation selbst so wenig Wert darauf legt, Wissenskultur oder überhaupt Umgang mit Wissen zu organisieren. Sie organisiert immer nur die Produktion von Software oder von Anwendungen oder von Lösungen. Es ist immer die Produktion. Aber die Art und Weise, wie produziert wird, dass Wissen eben ein Rohstoff ist, den man mehrfach verwenden kann, das wird nicht gemacht. Ich glaube, weil man die Anfangsinvestition scheut oder das Geld nicht hat und die Zeit.“

Insofern ist in der Darstellung des Managens von Wissen zwischen der Gesamtorganisation (also abteilungsübergreifenden Managementpraktiken) und den Instrumenten innerhalb der Abteilungen zu differenzieren. Human Resource Management – Kompetenzumschichtung und Weiterqualifizierung Im Mittelpunkt des Umgangs mit Wissen stand in den letzten Monaten die Einleitung der von der Konzernleitung geforderten Umschichtung von personalen Kompetenzen. Nachdem sich in den vorigen Jahren die Personalentwicklung in Gamma eher an kurzfristigen Projektbedürfnissen ausrichtete und durchaus auch Eigeninteressen der Beschäftigten einbezogen wurden, beabsichtigt die Unternehmensführung seit Bekanntwerden der Reorganisationsmaßnahmen eine stärkere Rückbindung des HRM an die Unternehmensstrategie. Demnach soll der Ist-Zustand an Kompetenzen im Unternehmen erhoben, zukünftige Qualifikationsanforderungen antizipiert und entsprechende Personalentwicklungen vorangebracht werden. Aufgrund der sich entwickelnden neuen Kooperationskultur zwischen den Führungskräften und dem Betriebsrat zur Gestaltung des verordneten Personalabbaus versuchen beide Akteure in gemeinsamen Meetings eine Handlungsgrundlage zu erarbeiten. Dabei kann der örtliche Betriebsrat auf langjährige Erfahrungen im Bereich des HRM zurückgreifen und sich zudem auf eine miterarbeitete Konzernbetriebsvereinbarung zur strategischen Personalentwicklung stützen. Aus einer Wissensperspektive ist hierbei von Interesse, dass der Betriebsrat die Partizipation der Beschäftigten einfordert, so dass es nicht nur die Führungskräfte sind, die die Bereichskompetenzen und die künftigen

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Kompetenzanforderungen erheben. Eine Betriebsrätin fasst die beschriebenen Facetten der strategischen Personalentwicklung wie folgt zusammen: „Es muss eine strategische Personalentwicklung stattfinden: Wir haben ein Ist-Portfolio an Beschäftigten und die Bedarfe, was wir an Portfolio und an Know-how brauchen. Dazwischen ist ein Delta, und die Frage ist, wie bringen wir unsere Beschäftigten weiter. Und das muss strategisch geschehen und es muss natürlich immer wieder abgefragt werden, ob es noch strategiekonform ist. Deswegen ist uns dieses Thema auch sehr wichtig. Das ist die eine Seite, also strategische Personalentwicklung. Die zweite Seite ist die Teilhabe der Beschäftigten daran. Wie schätzt mich denn meine Führungskraft ein? Wo tütet er mich ein? Und kann ich [als Beschäftigte/r, S. D.] mit der Einschätzung leben? Selbstbild und Fremdbild ist ja oftmals so eine Frage, bei der sich die Einschätzungen sehr unterscheiden. Oder meine Führungskraft kennt meine Facetten gar nicht. Also ich habe ja noch dieses und jenes auf dem Kasten, was ich bloß noch nicht zeigen konnte.“

Mit der Ausnahme einer deutlicheren strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung gibt es eigentlich keine großen Differenzen zwischen Betriebsrat und Management bezüglich des Human Resource Managements in Gamma. Genau genommen betonen beide Akteursgruppen die hohe Zufriedenheit der Beschäftigten mit den Weiterbildungsangeboten, wobei der Betriebsrat seine Einschätzung mit den Ergebnissen der jährlichen Beschäftigtenbefragung begründet. Seit 2003 existiert im Gesamtkonzern sowohl eine Konzernbetriebsvereinbarung als auch ein Instrument, anhand dessen eine partizipationsorientierte strategische Mitarbeiterentwicklung stattfindet. Nach dem Prinzip des Management by Objectives (MbO) setzen sich die unmittelbare Führungskraft und der/die Beschäftigte zur gemeinsamen (dialogischen) Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans zusammen. In diesem Dialog werden zunächst die vorangegangenen Maßnahmen reflektiert und daraufhin die neuen Entwicklungsziele besprochen. Zur Identifizierung der Entwicklungsziele gibt es explizierte Kompetenzzuschreibungen, die Themenkomplexe wie Kundenorientierung, Problemlösefähigkeit, (Team-)Führung und Kooperation beinhalten. Der Definitionsprozess der Entwicklungsziele ist von der Anlage des Dialogs her partizipativ ausgestaltet, was jedoch eine gute Vorbereitung seitens der Beschäftigten voraussetzt. Eine Gruppenleiterin betont, dass nur wenige Mitarbeitende mit eigenen Vorschlägen kommen und dass diese froh sind, wenn ihnen Vorschläge unterbreitet werden (Gruppenleiterin). Zusätzlich zur Aushandlung individueller Entwicklungsziele bewerten die Beteiligten in einem abschließenden Block noch ihre bisherige Zusammenarbeit. Die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklungsgespräche für das Wissensmanagement in Gamma ist sehr ambivalent. Auf der Ebene des Entwicklungszentrums haben die Gespräche keine Bedeutung, da die Ergebnisse diskret behandelt werden und die Verhaltensempfehlungen für die Mitarbeiter auf der Abteilungs- bzw. Gruppenebene verbleiben. Infolgedessen nutzen die direkten Personalverantwortlichen die

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Gespräche unterschiedlich und beziehen den Wissenstransfer teilweise mit ein. Dies kann durch direkte Vereinbarungen, Wissen aktiv weiterzugeben, geschehen: „Also bei mir steht z.B. in den Zielvereinbarungen drin, dass ich das erworbene Wissen, das ich mir in dem Jahr angeeignet habe, sei es durch Selbststudium, durch Einsatz in anderen Projekten, dem Team oder teamübergreifend zugänglich mache. Hauptsächlich durch Vorträge oder in einer sonstigen geeigneten Form. So ungefähr ist die Formulierung in meinen Zielen“ (Gruppenleiterin).

In den Gesprächen legen die Beteiligten zudem Personalentwicklungsmaßnahmen fest, die entweder in Weiterbildungseinrichtungen oder direkt am Arbeitsplatz (Training on the Job) durchgeführt werden. Insbesondere das Lernen in Projekten spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Hierbei erhalten Beschäftigte die Möglichkeit, als Lernende in Projekten mitzuarbeiten und dementsprechend Erfahrungswissen zu akquirieren. Mittlerweile existiert sogar ein Programm, das die individuelle Weiterbildung am Arbeitsplatz unterstützt und den Erwerb von formellen Qualifizierungen erlaubt. Obwohl Projekte als wichtige Lernumgebungen akzeptiert sind, verengen sich infolge der Vermarktlichungstendenzen die Spielräume ungemein. Vor allem die direkte Kopplung von Projekten und Learning by Doing-Einsätzen ist aufgrund der ökonomischen Projektsteuerung nur sehr eingeschränkt möglich: „Der Zeit- und Erfolgsdruck in den Projekten, der wird deutlich höher. Denn die Anzahl der Treiber und der Profis, mit denen man ein Projekt erfolgreich stemmen kann, die sind natürlich begrenzt, was es bei kurzfristigen oder politisch sehr wichtigen Projekten schwierig macht, dort Anfänger oder Neulinge mit hineinzubringen. Also Leute, die nicht der ersten Garde zugehören, die ihren Job tun, aber eben nicht die kreativsten und die pfiffigsten sind. Lange Zeit war es ziemlich flächendeckend möglich, noch zwei oder drei Leute zusätzlich in die Projekte hineinzunehmen, die dann im Sinne des Learning by Doing von einer Spitzenkraft mit eingewiesen wurden und denen man Wissen beigebracht hat. Durch die Abrechnungsmechanismen, die es gibt, nämlich dass die Kunden eben direkt in unsere Abrechnungssysteme reingucken können, stehen die Projekte unter einem enormen Kostendruck und es ist nicht mehr so einfach, da statt eine Person zwei halbe reinzusetzen. Weil je nach Vereinbarungen und je nach Kapitalismusverständnis des jeweiligen Kunden [auf Konzernseite, S. D.] dann teilweise bis auf Personenebene die Leistungsnachweise verlangt werden. Das ist sehr hinderlich oder sehr beschwerlich, wenn man Mitarbeiter – Learning by Doing – mit in das Projekt hineinbekommen möchte“ (Consultant).

Die Beschreibungen des Consultants deuten die zweite Problematik des Lernens in Projekten an, die sich aus der individualistischen High Performer-Kultur ergibt. Was als „erste Garde“ bezeichnet wird, sind die auf diese Weise eingruppierten 35 bis 40 Beschäftigten am Standort (Leiter des Unternehmenssegments), die sehr gut qualifiziert und ein aktiver Teil der vorhandenen sozialen Netzwerke sind. Daraus ergibt sich nicht nur die zeitliche Belastung dieser Wissensträger in Gamma, sondern auch das persönliche Interesse, in Zeiten des Personalabbaus diesen Status beizubehalten.

5.5 Unternehmen Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“

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Wie eine Gruppenleiterin betont, behindern diese beiden Aspekte der High-Performer-Kultur das Training on the Job auf grundlegende Art und Weise: „Diesen Weg sind wir viele Jahre gegangen, dass wir in den Projekten jemanden ‚beigestellt‘ haben, der von einem erfahreneren Mitarbeiter angelernt wird. Es ist nicht ganz einfach, weil die Leute, die, wie es bei uns heißt, ‚in der ersten Reihe stehen‘, a) wenig Zeit haben und b) manchmal ihr Wissen auch nicht gerne weitergeben“ (Gruppenleiterin).

Projektmanagement und Wissen Ein abteilungs- und projektübergreifendes Wissensmanagement findet in Gamma auf der Grundlage sozialer Netzwerke statt, die sich aus zwei wesentlichen Gründen herausgebildet haben: Erstens haben sich – wie bereits erwähnt – im Zuge der vielen Umstrukturierungen und der damit einhergehenden Versetzung ehemaliger Kollegen in andere Abteilungen ausgeprägte Bekanntschaften jenseits von Abteilungsgrenzen gebildet. Zweitens konzentrieren sich in Gamma spezifische Kompetenzen, hauptsächlich bestimmte Software-Entwicklungs- und Beratungsfähigkeiten, auf einen abgegrenzten Personenkreis, die sogenannten High Performer. Diese werden dementsprechend häufig in wichtigen Projekten einsetzt, arbeiten regelmäßig miteinander und tauschen sich jenseits von Projekten häufig aus, so dass sie den Kern der Informations- und Wissensnetzwerke in Gamma bilden. Solche sozialen Netzwerke werden vom Management als die grundlegende Form des Wissenstransfers der Beschäftigten unterstützt. Der Leiter des Entwicklungszentrums bringt dies auf den Punkt: „Ich glaube einfach immer wieder an das Individuum Mensch und ich glaube an informelle Netzwerke. Großkonzerne haben einfach eine Vorliebe für wilde Umstrukturierungen. Großkonzerne haben eine große Begeisterung für Kontrolle und deswegen ist Wissensmanagement oft ein Reporting-Tool, das nie zum Leben kommt und einfach nur Daten erfasst. Wenn die Daten erfasst sind, sind das so viele, dass ich diese gar nicht nutzen kann. Oder es wird daraus etwas abgeleitet, was keine Relevanz für das wirkliche Leben hat. Und damit sind sie immer wieder zum Scheitern verurteilt. Es gab mal vor vielen Jahren, vor fünf, sechs Jahren einen schönen Bericht im Harvard Business Review über die reale und die informelle Organisation eines Unternehmens und das ist eben sehr wichtig. Es gibt Netzwerkknoten, die mögen in der Hierarchie in ihrem ganzen Leben nie eine Bedeutung haben, das sind die kleinen grauen Eminenzen oder die freundlichen Küchenmenschen, die aber ganz, ganz elementar für Entscheidungsfindungen sind. Diese Netzwerke werden nämlich nicht in der Linie gemacht oder im Organigramm. Und umso mehr ist es so, dass wir hektische Organisationsänderungen in Unternehmen haben, bei denen ich nie dazu komme, dass eine Organisationsform wirklich zum Leben kommt, bevor die nächste schon wieder angedacht wird. Und dann sind gute Organisationen diejenigen, die durch diese informellen Netzwerke überleben.“

Deshalb besteht aus der Managementperspektive die Aufgabe des abteilungs- und projektübergreifenden Wissensmanagements darin, vorhandene Netzwerkstrukturen

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

zu fördern bzw. „Strukturen zu schaffen, damit die Leute sich vernetzen können“ (Abteilungsleiter). Trotzdem haben die Diskussionen um die Kompetenzumschichtung in Gamma gezeigt, dass der Kreis der High Performer lediglich eine Minderheit der Beschäftigten umfasst und es notwendig ist, diesen Kreis zu erweitern. Denn die Abgeschlossenheit der Wissensnetzwerke der High Performer hat bereits dazu geführt, dass viele Beschäftigte vor Ort keinen Zugang zu vorhandenem Wissen haben. Selbstverständlich wirft das die Frage auf, ob die identifizierten High Performer überhaupt ein Interesse an der Erweiterung der sozialen Netzwerke haben. Im Gegensatz zu den Beobachtungen von Gruppenleitenden und Beschäftigten geht das Management davon aus, dass High Potentials grundsätzlich dazu bereit sind, ihr Wissen zu teilen. Außerhalb der Wissensnetzwerke gibt es kaum übergreifende Strukturen, die in Projekten generiertes Wissen anderen Beschäftigten zugänglich machen. Dem Betriebsrat ist die Problematik wohl bekannt: „Es gibt immer projektintern so eine Art Wissenswachstum. Das Projekt macht ganz viele Erfahrungen, und es gibt eine ganz dichte Zusammenarbeit, d. h., die Projektmitarbeiter sehen sich täglich, sie reden miteinander, lösen Probleme miteinander und da wird ein ziemlich großer Wissens- beziehungsweise Erfahrungsschatz aufgebaut. Wenn das Projekt zu Ende ist, ist das Wissen fast weg. Man reißt das Team wieder auseinander und der Einzelne kann dieses Wissen nicht wirklich mitnehmen. […] Man macht sozusagen jedes Projekt als Einzelfertigung, übertrieben gesagt, und alles, was übergreifend oder bleibend wäre, existiert fast nur im Kopf des Einzelnen. Der lernt nur, die Organisation lernt so gut wie nicht. Also eine lernende Organisation haben wir hier nicht. Ansätze dazu sind da, aber das Geschäft ist so hart, so dass sich keiner traut, wirklich Aufwand dafür zu treiben.“

Noch in der alten Struktur des Technologiezentrums hatte das damalige Management mit dem Betriebsrat die Selbstorganisation von Wissensstammtischen unterstützt, die noch heute vereinzelt in Gamma existieren. Hierbei treffen sich interessierte Beschäftigte abteilungsübergreifend zu gewissen Themen – vor allem Programmiersprachen – und diskutieren bestimmte Problemstellungen regelmäßig. Mittlerweile sind diese Stammtische aus dem Blickwinkel des Managements verschwunden, so dass sie informell organisiert werden. Jedoch beschränkt sich der involvierte Interessentenkreis auf sehr wenige Personen, vielleicht auch aus dem Grund, dass die jetzige Wissensstrategie, die auf die laufenden Projekte und bestehenden Netzwerke setzt, solchen Konzepten entgegengesetzt ist. Neben den abteilungsübergreifenden Konzepten haben sich innerhalb von Abteilungen verschiedene Instrumente zum projektübergreifenden Wissenstransfer bewährt. Obwohl in den Abteilungen die unmittelbare Projektarbeit Vorrang vor allen anderen Aktivitäten hat, haben sich folgende Formen des Wissensmanagements etabliert: • Projektübergreifende Meetings, in denen alle Mitarbeitenden ein Überblickswissen erhalten und Informationen ausgetauscht werden.

5.5 Unternehmen Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“

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• Zu aktuellen Themenschwerpunkten organisieren Führungskräfte ein- bis zweitägige Workshops, in denen Mitarbeiter über ihre Wissensdomänen referieren. Ansonsten finden manchmal Schulungstage mit externen Spezialisten statt. • Organisation von einführenden Kolloquien für neu hinzukommende Kollegen • Auf der Gruppenebene legen die Mitarbeitenden Artikel zu interessanten fachlichen Themen auf dem Server ab. Interessanterweise spielt im abteilungsinternen Wissenstransfer wiederum die Selbstorganisation eine wichtige Rolle, die in allen Abteilungen in der Schaffung informeller Kommunikationsräume besteht. Entstanden sind die informellen Besprechungsund Arbeitsräume aufgrund von Nebenwirkungen der Profit Center-Struktur im Unternehmen. Da die Belegung von offiziellen Besprechungsräumen zur finanziellen Belastung der Projekt- oder Gruppenkonten führte und den Gewinn der Kosteneinheit senkte, statten die Manager und Beschäftigten in den Abteilungen eigene Arbeitsräume als Besprechungszimmer aus. Letzteres resultierte in einer Vielzahl von informellen Kommunikationsräumen, die rege genutzt werden und weitere Möglichkeiten des Austauschs eröffnen. IT-Wissensmanagement Die Einführung von IT-Wissensmanagementsystemen hat in Gamma eine lange Vorgeschichte, die noch vor der Gründung des Entwicklungszentrums beginnt. Als erstes Pilotprojekt führte das damalige Management in Kooperation mit dem Betriebsrat eine einfache Skill-Datenbank ein, wie sie bereits im gesamten Konzern existierte. Auf der Grundlage einer Betriebsvereinbarung wurde geregelt, dass sich die Beschäftigten freiwillig eintragen konnten und die Daten lediglich zu Projektzusammenstellungen verwendet wurden. Dieser Versuch scheiterte jedoch aufgrund mangelnder Beteiligung. Dieselbe Problematik ergab sich bei der Einführung einer Know howDatenbank im Technologiezentrum: Mit ihr sollte das eingetragene Wissen dezentral zur Verfügung gestellt werden, um die Arbeitsprozesse zu erleichtern. Trotzdem fand das Projekt keinen Anklang bei den Beschäftigten und wurde eingestellt. In Gamma startete das Management – in diesem Fall mit Unterstützung des Betriebsrats – einen weiteren Anlauf, eine Skill-Datenbank zu implementieren. Im Gegensatz zu den vorherigen Versuchen konterkarierte diesmal die Profit-CenterStruktur des Unternehmens das Projekt: „Das Ding ist komplett blockiert worden hier. Durch die Profit Center-Struktur. […] Man muss erst mal gnadenlos zehn Jahre lang die kulturellen Beziehungen in einem Unternehmen in Richtung Wissenskultur ändern, wenn man diese ganzen sozialen Netzwerke entwickeln möchte. Das muss man sich bewusst vor Augen führen und bewusst fördern. […] Also diese schöne Know how-Datenbank, die mit höchster Managementattention eingeführt wurde und insgesamt auch drei Millionen gekostet hat, die ist gnadenlos den Bach

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runtergegangen. […] Ich bin überzeugt, es hätte zu dem Zeitpunkt keinen Managementmissbrauch dieser Datenbank gegeben. Ich bin immer noch felsenfest überzeugt, dass das Management die Stimmung massiv verschlechtert hat. Es war eben vollkommen ungeklärt, wie ein Bereichsleiter, der einen guten Mann mit einem nachgefragten Skill hat, belohnt wird, dass er den in die Welt schickt. Eher wird er dafür irgendwann bestraft. Also wird das [Abteilungs-]Management in diesen drögen Profit Center-Strukturen keinerlei Interesse zeigen, seine Spitzenkräfte in die Welt zu schicken. Und man richtet dann auch seinen Bereich so ein, dass sich selbstverständlich diese Spitzenkräfte sehr wohl fühlen. Dass die auch nicht auf die Idee kommen, das Fenster aufzumachen und zu sagen, ‚ich gehe in die große Welt.‘ So funktioniert das“ (Betriebsrat).

Aus diesen Erfahrungen hat der Betriebsrat den Schluss gezogen, dass man vor der Etablierung einer Skill-Datenbank, die von allen Akteuren hierarchieübergreifend als notwendig angesehen wird, Organisations- und Kulturveränderungen vornehmen müsse. Sobald die Profit Center-Kultur überwunden sei, könne ein erfolgversprechender neuer Anlauf beginnen. Weiterhin existiert ein Intranet des Gesamtkonzerns, auf das alle Unternehmensmitglieder zugreifen, sich über die Strategie des Gesamtkonzerns informieren und eventuell Informationsmaterial herunterladen können. Insgesamt erwähnte keine/r der Befragten die Nutzung dieses Systems in den Interviews und auch auf Nachfrage schätzten die Beschäftigten dessen Bedeutung als sehr gering ein. Als einzige abteilungsübergreifende Wissensmanagementlösung wurde vor Kurzem eine Innovationsplattform eingeführt, die einseitig vom Management protegiert und nach der Beschreibung des Entwicklungszentrum-Leiters selbstverwaltet wird: „In dieses Portal kann jeder seine Ideen einstellen und es gibt dann für jede Idee, die die Grundparameter erfüllt, eine Anerkennung: Derjenige muss eine Marktbetrachtung machen, er muss gucken, wer könnten die Kunden sein, wie sieht die Wettbewerbsstruktur aus, er muss sich schon mit seiner Idee auseinandersetzen und er muss dann sagen, was möchte ich als nächste Schritte machen, was müsste für eine Analyse gemacht werden und wo wollen wir Prototypen bauen. Wenn er das geschrieben hat, bekommt er zwei Kinokarten und das einfach nur als eine emotionale Anerkennung, um zu sagen: ‚Da machen wir was.‘ Und danach werden die besten Ideen, die dann möglicherweise ins Portfolio passen, weiter entwickelt. Die werden im Führungskreis vorgestellt und die werden auch mit dem nötigen Geld, soweit möglich, weiter angeschoben. Entweder in der Unit oder eben darüber hinaus. Und das ist ein Prozess, der sehr schön im letzten Jahr angelaufen ist. Der läuft jetzt immer noch. Jeder kann seine Ideen einbringen. Das bringt jetzt nicht hunderte von Ideen, aber es bringt sehr viel mehr Ideen als die klassischen Ansätze einer Wissensdatenbank, weil es selbstverwaltet ist. Hier gibt es auch kein Management, das über diesem Portal sitzt und darüber bestimmt, sondern das machen die Ideengeber, zusammen mit einigen anderen, die sich noch dazu gefunden haben.“

Nichtsdestotrotz befindet sich die Innovationsplattform noch in der Einführungsphase und es konnten weder der Nutzungsgrad seitens der Beschäftigten noch die Auswirkungen des verordneten Personalabbaus auf die Teilnahmemotivation der Beschäftigten abgesehen werden. Es ist jedoch kein Zufall, dass diese Wissens-

5.5 Unternehmen Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“

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managementlösung auf den unternehmenskulturellen Leitbildern der eigeninitiativ handelnden High Performer und der Unterstützung bestehender Netzwerke basiert. Insgesamt bildet die selbstorganisierte Vernetzung der High Performer den Kern des Wissensmanagements in Gamma: „Es gab auch eine ganze Masse Versuche, irgendwelche Skill-Datenbanken oder Ähnliches aufzubauen und Mitarbeiter ihr Wissen reinstellen zu lassen, d.h. was sie können und um damit Kontakte zu pflegen. Diese Sachen sind allerdings nie zum Fliegen gekommen, weil in guten Zeiten ohne Entlassungsdruck dem Mitarbeiter nicht transparent gemacht werden konnte, was er für einen Nutzen davon hat, und in Personalabbauzeiten ist es atypisch, dass solche Systeme a) aufgebaut werden und b) auch wirklich mit Leben erfüllt werden. Ein Großteil der Wissensübermittlung ist Information mit Gleichgesinnten, also die Leute, die sich, egal wo sie sind, kennen. Bekannte, also Kollegen, die man irgendwo getroffen hat und mit denen man gute persönliche Beziehungen hat. Auf dieser Ebene, jenseits der einzelnen Struktureinheiten, tauscht man sich aus. Das sind eigentlich die Wissens- und Informationssysteme“ (Consultant).

5.5.4

Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

Die Projekte sind den einzelnen Abteilungen zugeordnet und setzen sich hauptsächlich aus Beschäftigten der jeweiligen Einheit zusammen. Aufgrund der Matrixstruktur des Unternehmens haben die Projektmitarbeiter sowohl einen Linienvorgesetzten als auch eine Projektleitung, wobei in Gamma eindeutig die Projektstruktur dominiert. Wenngleich es die Aufgabe der personalverantwortlichen Linienvorgesetzten ist, die Kompetenzen der Beschäftigten innerhalb ihrer Gruppen zu steuern und einen gegenseitigen Wissensaustausch zu organisieren, erlaubt die Kennziffernsteuerung (Auslastungsquote der Beschäftigten und Kostenverantwortung) kaum einen Freiraum für gemeinsame Aktivitäten. Zudem unterminiert die Vorrangstellung der Projekte jegliche längerfristige Personalplanung in den Gruppen, da die projektbezogenen Einsätze und die dort benötigten Qualifikationen alle Prozesse beherrschen. Während in den kompetenzbezogenen Abteilungen etwas mehr Möglichkeiten zur Personalplanung auf der Gruppenebene bestehen, sind in den themenbezogenen Abteilungen die Projektstrukturen noch zentraler. Insbesondere bei langfristigen Projekten, sogenannten Stamm- oder Bestandsprojekten, haben sich Kundenbeziehungen mit anderen Unternehmensteilen des Gesamtkonzerns herausgebildet, die über mehrere Projekte hinweg bestehen. Aus diesem Grund zeichnen sich diese Teams durch eine sehr stabile Personalstruktur aus, die dadurch individuelle und gruppenbezogene Kompetenzen akkumuliert haben. In den themenbezogenen Abteilungen sind ungefähr 70 bis 80 Prozent aller durchgeführten Projekte solche Bestandsprojekte, so dass in diesen „Wissensinseln“ communityähnliche Gruppenstrukturen existieren. Dagegen handelt es sich bei den restlichen Projektformen um kurzfristige Beratungs- oder IT-Projekte, die oftmals mit dem Ziel durchgeführt wer-

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

den, im Anschluss ein längerfristiges Projekt zu akquirieren. Somit stehen die langfristigen Projekte im Mittelpunkt der Wissensgenerierungs- und Wissensteilungsprozesse in Gamma. Inwieweit die Wissensarbeit in Projekten mit der KennziffernSteuerung harmoniert und inwieweit der verordnete Personalabbau die individuelle Bereitschaft zur Wissensweitergabe tangiert, soll im Folgenden untersucht werden. Projektarbeit unter Marktdruck Die Steuerung der Projekte übernimmt eine verantwortliche Projektleitung, die nur in Ausnahmefällen auf der operativen Ebene mitarbeitet. Dabei agiert das Projektmanagement als Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Controlling von Gamma auf der einen Seite und dem Projekt auf der anderen Seite. Dementsprechend kann die Projektleitung unterschiedlich mit dem Marktdruck umgehen und entscheiden, welcher Führungsstil gegenüber den Projektmitarbeitenden adäquat ist. Das bedeutet, dass es zwei Typen von Führungsstilen gibt: „Ein Projektleiter sieht das Ganze und gibt wirklich nur die Fakten weiter, ein anderer sieht rot und verheizt mit Überstunden seine Leute“ (Projektleiter). In der Regel läuft es in den Projekten so, dass das Projektmanagement mit den Beschäftigten Ziele vereinbart, auf deren Grundlage die Projektteams eigenverantwortlich und selbstorganisiert ihre Aufgabe bearbeiten. Ein Gruppenleiter – aus Abteilung 4 – beschreibt den vorherrschenden Führungsstil im Unternehmen wie folgt: „In meinen Projekten ist das so, dass ich versuche, die Projektverantwortung für die Durchführung einem Mitarbeiter zu übertragen. Das heißt, ich sage: ‚Okay, pass auf, du bist jetzt hier mein fachlicher Ansprechpartner; wie ein Projekt fachlich umgesetzt wird, entscheidest du oder stimmst dich mit mir ab.‘ Und dieser Mitarbeiter ist dann dafür verantwortlich, dass das Projekt umgesetzt wird. Natürlich steht er mit mir im Dialog und wir stimmen uns da auch ab, aber er setzt die Meetings an, er überträgt die Aufgabenpakete und er achtet auf die korrekte Durchführung und auf die Einhaltung der Termine etc. Teilweise mache ich das dann aber auch selbst, so dass ich dann den Mitarbeitern die Arbeitspakete übergebe und sage, ‚bis dann und dann habt ihr dafür Zeit‘. Was ich nicht festlege, ist, wie sie diese Projekte oder Arbeitspakete umzusetzen haben, oder ich setze praktisch nur den Endzeitpunkt und sage, ‚bis dahin muss es fertig sein‘ und wenn von den Mitarbeitern das Commitment kommt, ‚ja, das kann ich schaffen‘, dann interessiert mich der Rest nicht mehr.“

Aus der Perspektive der Beschäftigten wird die Steuerung der Projektarbeit ähnlich wahrgenommen und die Projektmitarbeitenden werden meistens nur dann mit den Kennziffern konfrontiert, wenn irgendetwas schiefgelaufen ist. Hinzu kommt, dass bei schwer zu quantifizierenden Bestandteilen der Arbeitsaufgabe, gerade wenn die Kunden einen direkten Einblick in die Stundenabrechnung haben, Schwierigkeiten entstehen. Die Teilnahme an Workshops und andere Möglichkeiten zur Wissensakquisition müssen nach dieser Logik ausführlich begründet werden.

5.5 Unternehmen Gamma – „High Performer vernetzen sich von selbst“

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Gleichwohl verläuft die Arbeit in den Projekten sehr kooperativ. Da die Projektmitarbeiter üblicherweise schon längere Zeit miteinander arbeiten und sich dementsprechend in den Bestandsprojekten gemeinsame Praktiken und eine geteilte Arbeitskultur entwickelt haben, ist der Wissensaustausch selbstverständlich. Nach dem Motto „Die Projekte müssen laufen“ funktioniert die Wissenskooperation in diesem Kontext. Jenseits der Projekte und Abteilungen funktioniert die Wissensteilung, mit Ausnahme der informellen Netzwerke („Topleute kennen sich untereinander“, Consultant), wiederum nicht. Symptomatisch ist die mangelnde Kooperation im Bereich von entwickelten Software-Lösungen: „Was sehr hinderlich ist, ist diese interne Konkurrenzsituation. Dass man auf das, was vielleicht ein anderes Team oder Projekt erschaffen hat, gar keinen Zugriff hat, weil die das nicht rausrücken. Die wollen das dann intern verkaufen an andere. Also so etwas wird nicht weitergegeben und es ist eher unüblich, dass man in so einem Fall zusammenarbeitet. Sondern das andere Team will dafür Geld haben. Wenn hier einer mal eine richtig gute Software entwickelt hat, die uns im Projekt nützen würde, kriegen wir die nicht. Wir müssten die bezahlen und das macht keiner, also gibt es überall nur Individualentwicklungen“ (Projektmitarbeiter).

Insgesamt funktioniert der Umgang mit Wissen in den Projekten relativ problemlos und während der Projektlaufzeit werden aufgrund dessen immense Wissensressourcen generiert. Letztendlich verbleibt das Projektwissen nach Beendigung des Auftrags auf der Ebene des individuellen Erfahrungswissens weniger Wissensträger in Gamma. Um dieses Wissen allen Beschäftigten zugänglich zu machen, müsste die Leitung des Entwicklungszentrumss nicht nur neue Instrumente für ein abteilungsund projektübergreifendes Wissensmanagement einsetzen, sondern auch wesentliche organisationale Veränderungen – Stichwort: Profit Center-Kultur – vornehmen. Zwar ist die Profit Center-Struktur mittlerweile formell aufgelöst, aber ob sich in Zeiten des Personalabbaus eine dazugehörige „Wissenskultur“ (Betriebsrat) aufbauen lässt, bleibt offen. Warum teile ich mein Wissen? Auf der individuellen Ebene hängt die Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen immer auch mit der gegenwärtigen Kultur im Unternehmen zusammen. Im Unternehmensbereich Gamma haben sich die kulturellen Bedingungen mit der Bekanntgabe des verordneten Personalabbaus und den Erfahrungen aus vorherigen Reorganisationen merklich verschlechtert. Die Tendenz, dass Mitarbeiter versuchen, sich durch „Bunkern von Wissen“ (Betriebsrätin) unentbehrlich zu machen, wird durch die High-Performer-Kultur weiter gefördert. Ein Betriebsrat betont, dass die jetzige Situation im Unternehmen jegliche Bemühungen, eine kooperative Wissenskultur zu schaffen, zerstört:

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5 Untersuchungsfeld ITK-Industrie

„Unter der potenziellen Bedrohung – und der Wegfall jedes vierten Arbeitsplatzes ist eine potenzielle Bedrohung – in der wir jetzt leben, ist an Wissensmanagement nicht zu denken. Genau das Gegenteil wird einsetzen. Da, wo früher Kooperation war, wird jetzt wieder Konkurrenz entstehen: ‚Ich mache mich unentbehrlich, indem ich eben nicht kooperiere, sondern mauere und gebe mein Wissen nur auf Aufforderung heraus und lasse es mir immer zuordnen‘.“

Daher ist die Strategie der Unternehmensführung, die sozialen Netzwerke der High Performer auf andere Beschäftigte auszudehnen, kaum realisierbar. Neben der zeitlichen Überlastung der High Performer und den schwindenden Spielräumen (Marktsteuerung von Projekten), Learning by Doing in Projekten zu ermöglichen, läuft die entstehende „Angstkultur“ der Wissensmanagementstrategie des Führungskreises entgegen. Darauf Bezug nehmend beschreibt ein High Performer die zu erwartenden Konsequenzen vieler Wissensträger in Gamma: „Was so ein Klima stark nach unten zieht, negativ beeinflusst, sind diese Androhungen von Entlassungen, was jetzt gerade wieder aktuell ist. Das schlägt hohe Wellen. Logisch, die Angst um den Arbeitsplatz. Das blockiert auch viele, die davon betroffen sind, und das erzeugt dann wahrscheinlich eine Kultur, dass ich Wissen zurückhalte, um mich einfach unentbehrlich zu machen. Also ich denke, dass sich das sehr negativ auswirkt und dass Leute, die jetzt noch Wissen haben und vielleicht von irgendetwas bedroht sind, dass die abspringen, einfach weil es denen hier zu unsicher ist. Die sind dann weg. Das zieht das alles nach unten. Das sind, denke ich mal, nicht so unrealistische Vermutungen“ (Projektmitarbeiter).

Von den Beschäftigten wird die Wissensweitergabe noch einmal unterteilt in Wissen, das für den erfolgreichen Projektablauf notwendig ist, und Wissen, das einen unentbehrlich macht. Dabei ist für die Mitarbeiter der Wissenstransfer in Projekten selbstverständlich und wird grundsätzlich erwartet. Währenddessen äußern die befragten Mitarbeiter Verständnis dafür, dass Wissen, das einen unentbehrlich macht, in der jetzigen Reorganisationsphase zurückgehalten wird. Ein langjähriger Consultant äußert hierfür sein Verständnis und sieht es als unproblematisch an, für seine Zwecke andere Wissens- und Informationsquellen zu suchen. Aber das gegenseitige Verständnis unter den Beschäftigten drückt sich zusätzlich darin aus, dass den Wissensträgern bestimmte Anfragen gar nicht erst gestellt werden, so dass in Bezug auf Wissen eine veränderte „Fragekultur“ entsteht und nicht nur die neue „Antwortkultur“ entscheidend ist: „In Zeiten des Personalabbaus ändert sich so viel, dass es nicht offensichtlich ist, ob jemand Informationen weitergibt oder nicht, sondern dass schon allein die Fragekultur eine andere ist. Und dann wird wahrscheinlich auch die Änderung der Antwortkultur nicht so wirklich ins Gewicht fallen.“

Infolgedessen ist in der gegenwärtigen Situation an eine Verbesserung der „Wissenskultur“ in Gamma nicht zu denken, wobei sich alle Beteiligten darin einig sind, dass übergreifende Wissensstrukturen erst in ruhigeren Zeiten aufgebaut werden können. Vor allem der Betriebsrat weist auf den politischen Charakter des Wissensmanage-

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ments hin, da im Entwicklungszentrum eine Diskrepanz zwischen den Vorstellungen vieler Beschäftigter und dem Betriebsrat auf der einen sowie dem Führungskreis auf der anderen Seite besteht. Somit basieren die Vorstellungen des Managements auf den individualisierten Netzwerken, die einen stetigen Wissenstausch unter Marktdruck leisten können. Im Gegensatz dazu stehen Konzepte, die einen Lernprozess aller Beteiligten implizieren und sowohl organisationale Veränderungen als auch eine Vertrauenskultur voraussetzen. Hierbei handelt es sich um eine langfristige Perspektive, die zusätzlich zu den eigenverantwortlichen Individuen die Ebene der Organisierung von Arbeit betont. Ein Consultant expliziert seine Vorstellung von Wissensmanagement, wie sie für seine Arbeitspraxis hilfreich wäre: „Wissensmanagement ist das freiwillige Weitergeben von Wissen an andere, ohne einen direkten sofortigen Nutzen zu haben. Also eine Kultur, eine Vereinbarung, die besagt, dass ich zu jeder Zeit auf einfache Weise einen Weg finde, an Wissen, welches ich notwendig brauche, heranzukommen. Es zu finden und es auch zu bekommen. Und ein System, das das unterstützt, ist Wissensmanagement“ (Consultant).

5.5.5

Resümee

In Gamma sind das Management und die Organisation von Wissensarbeit in eine Konzernstruktur eingebunden, die ständig reorganisiert wird und das Entwicklungszentrum regelmäßig mit unvorhergesehenen Veränderungen konfrontiert. Aufgrund der mannigfaltigen Umstrukturierungen und des damit einhergehenden Personalabbaus hat sich die vormalige Vertrauenskultur im Technologiezentrum zur gegenwärtigen Konflikt- und Angstkultur im Unternehmen gewandelt. Der verordnete Personalabbau und die Kompetenzumschichtung haben dazu geführt, dass das Management und der Betriebsrat gemeinsam versuchen, das Unternehmenssegment möglichst gut innerhalb des Konzerns zu positionieren. Trotz der Aushandlung eines gemeinsamen Nenners bezüglich der strategischen Personalentwicklung in Gamma verfolgen die beiden Parteien vollkommen unterschiedliche Wissensmanagementkonzepte. Während das Management auf informelle Strukturen und bestehende Netzwerke von High Performern setzt (netzwerkorientiertes Wissensmanagement), versucht der Betriebsrat – mit wenig Erfolg – ein organisationales Wissensmanagement voranzubringen. Den Ausgangspunkt der Wissensstrategie von Gamma bildet die Herausforderung, zukünftige Entwicklungen der ITK-Märkte („innovative Themen“) frühzeitig zu erkennen und das Unternehmenssegment darauf auszurichten. Aus diesem Grund hat das Management eine eigene Strategieabteilung gegründet, die den ITK-Markt beobachten und analysieren soll. Innerhalb des Unternehmenssegments finden Innovationen in abteilungsinternen und abteilungsübergreifenden Projekten statt. Um die abteilungs- und gruppenübergreifende Kooperation zu erleichtern, versucht die

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Unternehmensleitung die vorherige Profit-Center-Struktur des Entwicklungszentrums zu überwinden, indem ein einheitlicher Business Plan erstellt wird. Jedoch herrscht in den Abteilungen, Gruppen und Projekten immer noch die Profit-CenterKultur vor, da alle Bereiche weiterhin die Kostenverantwortung haben und per ökonomische Kennzahlen gesteuert werden. Infolgedessen beruht das abteilungsübergreifende Management von Wissensarbeit auf der Förderung sozialer Netzwerke, die sich hauptsächlich aus Interaktionen zwischen High Performern entwickelt haben. Von dem netzwerkorientierten Wissensmanagement zu unterscheiden sind die abteilungsinternen Managementpraktiken. Die Untersuchungsbereiche weisen folgende Charakteristika auf: • Hinsichtlich der laufenden Umstrukturierungen befasst sich das Human Resource Management mit der Personalentwicklung im Allgemeinen und der Kompetenzumschichtung im Besonderen. Im Mittelpunkt dieser Maßnahmen stehen die Personalentwicklungsgespräche, die zwar auf der Organisationsebene als das „Gegenteil von Wissensmanagement“ angesehen werden, aber in den Abteilungen und Gruppen durchaus die Weitergabe individuellen Wissens unterstützen können. • Das erworbene Wissen verbleibt in der Regel innerhalb der Abteilungs-, Gruppenund Projektgrenzen, wobei in einigen Abteilungen der Wissenstransfer in Form von Workshops oder Vorträgen stattfindet. Gleichwohl gilt auch in diesem Zusammenhang, dass sich die High Performer bereichsübergreifend vernetzen sollen. Eine Erweiterung der Wissensnetzwerke in Gamma ist wiederum durch die HR-Maßnahmen intendiert, da die Kompetenzumschichtung von der Erhöhung des High-Performer-Anteils ausgeht. • In Gamma gab es mehrere Versuche, mit Unterstützung des Betriebsrats ITWissensmanagementsysteme einzuführen, die aber alle scheiterten. Vor allem die Profit-Center-Struktur und die seit mehreren Jahren vorhandene Angstkultur haben diese Bemühungen konterkariert, so dass in der jetzigen Reorganisationsphase keine weiteren Pläne diesbezüglich existieren. Demzufolge beschränkt sich die Nutzung der IT-Infrastruktur auf die Abteilungen und die lokalen Gruppenkontexte, in denen jeweils eigene Ablageordner verwendet werden. Auf der Ebene lokaler Arbeitskontexte wirkt sich das fehlende organisationale Wissensmanagement oberflächlich gesehen nicht aus, da in den langfristigen Projekten – auf der Basis dichter sozialer Beziehungen – das Wissen geteilt wird („Die Projekte müssen laufen“). Dessen ungeachtet verläuft die Wissensteilung jenseits von Abteilungs- und Gruppengrenzen wesentlich ambivalenter: Zwar nutzen die High Performer ausgiebig ihre Wissensnetzwerke, allerdings ist – entgegen der Vermutung des Managements – ihre Bereitschaft zur Wissensweitergabe nur gering ausgeprägt. Neben der Überlastung der Wissensträger kann dies an der Angstkultur im Unternehmen liegen, die eine offene Wissenskultur verhindert.

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Management und Organisation von Wissensarbeit

In der empirischen Untersuchung erweist sich das Management und die Organisation von Wissensarbeit als ein vielschichtiger, mehrdeutiger und zum Teil widersprüchlicher Aushandlungsprozess in den Fallunternehmen. Nicht nur die turbulenten Umweltbedingungen der Unternehmen evozieren paradoxe Anforderungen an den Umgang mit Wissen, sondern auch die internen Akteure verfolgen spezifische Vorstellungen und Interessen. Obwohl in der ITK-Branche Wissen und Innovation einen besonderen Stellenwert einnehmen, überrascht es dennoch, dass in den Fallunternehmen konsequent vermieden wird, Wissen einer reinen Managementlogik zu unterwerfen. Demnach kann zumindest in den untersuchten ITK-Unternehmen die beliebte Gleichsetzung von Wissensmanagement und Neo-Taylorismus (vgl. McKinlay 2005) ausgeschlossen werden. Vielmehr umschreibt das Wissensmanagement-Paradox ein Verhältnis, das auf allen Ebenen der Unternehmen – siehe Untersuchungsmodell – relevant ist und entsprechend der vorhandenen Handlungskonstellation unterschiedlich organisiert wird. Die untersuchten Fallunternehmen reagieren auf die dynamische Branchen- und Marktumgebung der ITK-Industrie sehr unterschiedlich, indem sie den zunehmenden Marktdruck und das Managen von Wissen verschiedenartig organisieren. Wenngleich die Historie, die Organisationsstruktur (u. a. Einbettung in Konzernstrukturen) und das spezifische Produktsegment der jeweiligen Fallunternehmen die Kontingenz von Strategien merklich einschränken, besteht auf der Ebene des Managements durchaus Handlungsspielraum. Innerhalb der Bricolage verschiedener Managementpraktiken scheinen in Alpha, Beta und Gamma dezidierte Wissensstrategien auf, die ein spezifisches Verständnis von Wissen beinhalten und dementsprechend die Organisation von Wissensarbeit strukturieren. Um das Management von Wissen gemäß der strategischen Planung zu realisieren, haben sich in den Unternehmen kontextübergreifende Managementpraktiken etabliert, welche die Wissensstrategie in die Gruppenkontexte übersetzen sollen. Die Ausprägungen des Wissensmanagements in den Fallunternehmen, d. h. die Wissensstrategien und Managementpraktiken, bestehen aus einer Interdependenz unterschiedlicher Handlungslogiken. Wenngleich in Alpha, Beta und Gamma kulturorientierte, projektorientierte und netzwerkorientierte Wissensmanagementpraktiken angewendet werden, dominiert in den Unternehmen jeweils eine dieser Handlungslogiken (vgl. Tabelle 4):

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6 Management und Organisation von Wissensarbeit

• Das Management von Alpha verfolgt in einem doppelten Sinn ein kulturorientiertes Wissensmanagement. Auf der einen Seite basiert das Konzept eines „anderen“ Unternehmens auf der Identifikation der Beschäftigten mit den unternehmenskulturellen Werten (Win-win-Situation) und der Unterstützung der dazugehörigen Arbeitsweise (Wissensweitergabe). Auf der anderen Seite versucht das Management eine gemeinsame Wissensbasis aufzubauen, die eine flexible Zusammensetzung von Beschäftigten mit heterogenen Kompetenzprofilen in Projekten unterstützt. • In Unternehmen Beta geht die Unternehmensleitung von der dezentralen Wissensund Kompetenzstruktur aus und sieht im einzelnen Projekt die basale Einheit der Wissensgenerierung. Konsequenterweise fördert die Unternehmensleitung ein projektorientiertes Wissensmanagement, in dem vor allem die Übertragung des Wissens von einem Projekt in andere Kontexte (Unternehmen, Gruppe, Individuum) entscheidend ist. Außerdem sollen die Projekte zunehmend an der Wissensstrategie von Beta ausgerichtet werden. • In der Unternehmenseinheit Gamma verzichtet das Management auf die Förderung abteilungsübergreifender Wissensstrukturen und konzentriert sich auf die Unterstützung von Wissensnetzwerken (netzwerkorientiertes Wissensmanagement). Obwohl sich in den einzelnen Abteilungen projekt- und gruppenübergreifende Wissensmanagementpraktiken herausgebildet haben, widerspricht der marktorientierte Steuerungsmodus in den Abteilungen, Gruppen und die vorangetriebene High Performer-Kultur der Entstehung eines organisationalen Wissensmanagements. Im Folgenden soll aus den Grundannahmen des Untersuchungsmodells und der Unternehmensfallstudien ein theoretischer Rahmen entwickelt werden, der eine ausführliche Auseinandersetzung mit den formulierten Untersuchungsfragen dieser Arbeit beinhaltet. Dabei umfasst der theoretische Rahmen nicht nur die soeben beschriebenen Wissensmanagementpraktiken in den Unternehmen, sondern berücksichtigt den zirkulären Kreislauf des Managements und der Organisation von Wissensarbeit – einschließlich der Rückkopplung mit den unterschiedlichen lokalen Handlungskontexten. Selbstverständlich besitzt das Modell vorläufig nur einen eingeschränkten Geltungsbereich, nämlich die ITK-Unternehmen und deren spezifische Wissensbasis. Infolgedessen soll einleitend der theoretische Rahmen vorgestellt werden (6.1), um dann die einzelnen Untersuchungseinheiten, Wissensstrategie und Planung (6.2), Wissensintegration (6.3) und Wissensteilung (6.4) näher herausarbeiten zu können. Das Kapitel endet mit einigen abschließenden Bemerkungen (6.5).

6.1 Ein theoretischer Rahmen für das Management und die Organisation von Wissensarbeit

215

Tabelle 4: Komparative Analyse der Fallunternehmen Alpha Kulturorientiertes Wissensmanagement

Beta Projektorientiertes Wissensmanagement

Gamma Netzwerkorientiertes Wissensmanagement

(Wissens-) Strategie und Planung

Erkennen zukünftiger Trends und Akquise neuen Wissens. Das erworbene Wissen wird im Unternehmen angewendet und marktfähig gemacht. Flache Hierarchien bestimmen die Unternehmensstruktur, so dass sich Projektgruppen flexibel zusammensetzen können.

Generierung neuen, marktförmigen Wissens aus der Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis (Innovationskette). Bisher dominiert die Gruppenstruktur, wobei die Gruppen nach Kompetenzen zusammengestellt sind. Übergreifende Projekte gewinnen an Bedeutung.

Frühzeitige Erkennung zukünftiger Entwicklung der ITK-Märkte („innovative Themen“) und darauf bezogene Ausrichtung des Unternehmenssegments. Obwohl die abteilungsspezifische Gliederung vorherrscht, wird versucht, abteilungs- und gruppenübergreifend zu planen.

Management von Wissensarbeit

Heterogene Wissensformen werden flexibel in Projekten kombiniert. Eine gemeinsame Kulturund Wissensbasis dient dazu, die Wissenskombination zu unterstützen.

Die Wissensarbeit in Projekten wird diskursiv gesteuert und ermöglicht die Kooperation von heterogenen Wissensarbeitern. Von entscheidender Bedeutung ist hierbei der Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Professionen.

High Performer sollen sich bereichsübergreifend vernetzen. Zudem soll die Gruppe der High Performer durch HR-Maßnahmen erhöht werden.

Wissensteilung ist auf Lokale Gruppen- allen Ebenen kein Problem. Die gemeinsame kontexte Kultur und das Vertrauen in das „System Alpha“ führen zu einem hohen Commitment.

In den Projekten setzt die Wissensteilung ein gemeinsames Hintergrundwissen oder die gegenseitige Akzeptanz voraus. Aufgrund der akademisch geprägten Unternehmenskultur ist die Wissensweitergabe unproblematisch.

Wissensteilung auf der Projektebene wird als selbstverständlich angesehen; den übergreifenden Wissenstausch erschwert die Angstkultur im Unternehmen.

6.1

Ein theoretischer Rahmen für das Management und die Organisation von Wissensarbeit

Auf der Basis des Untersuchungsmodells kann das Wissensmanagement-Paradox (vgl. Kalling/Styhre 2005; Scarbrough 1999; Alvesson/Kärremann 2001) weiter entfaltet werden, indem es Unternehmen als Herrschaftssysteme und „distributed knowledge systems“ (Tsoukas 1996; Larsen 2001) konzipiert. Infolgedessen sehen sich die organisationalen Akteure auf den unterschiedlichen Handlungsebenen – Strategie und Planung, Management von Wissensarbeit sowie in den lokalen (Gruppen-)Kontexten – mit widersprüchlichen strukturbedingten Handlungsanforderungen konfrontiert. Mit den theoretischen Grundannahmen des Untersuchungsmodells

216

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

war es möglich, die komplexen Organisierungs- und Arbeitsprozesse zu untersuchen, die weit über eine ausschließliche Fokussierung der Fallstudien auf das Management und die Organisation von Wissensprozessen herausgehen. Um die spezifische Verwobenheit der sozialen Wissenspraktiken genauer analysieren zu können, sollen im Folgenden die empirischen Ergebnisse einer strukturationstheoretischen Analyse in Bezug auf die Untersuchungsfragen unterzogen und das Untersuchungsmodell daran anknüpfend konkretisiert werden. Wurden in den Fallstudien noch die widersprüchlichen und vielschichtigen Handlungsmuster – einschließlich ihrer Interdependenzen – betrachtet, konzentriert sich die themenorientierte Analyse auf die Wissensprozesse in den Unternehmen. Nach Giddens (1979) basiert jede strukturationstheoretische Analyse darauf, dass einige Strukturen vordergründig untersucht werden, während andere Strukturen im Hintergrund der Analyse bleiben. Natürlich bedeutet dies nicht, dass die „vernachlässigten“ Strukturen weniger wichtig als die fokussierten wären, aber eine Untersuchung von Wissensprozessen auf allen analytischen Ebenen erfordert notwendigerweise die Reduktion von Komplexität (vgl. Orlikowksi 2000: 411). Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht die Entwicklung eines theoretischen Rahmens für das Management und die Organisation von Wissensarbeit, der zum einen eine Zuspitzung des Untersuchungsmodells auf die Fragestellungen der Studie vornimmt und zum anderen an einigen Stellen das Untersuchungsmodell erweitert. Der theoretische Rahmen umfasst eine – aus dem Untersuchungsmodell und der empirischen Erhebung verdichtete – idealtypische Reproduktionsschleife zwischen der Wissensstrategie, dem Management von Wissensarbeit und den lokalen Arbeitspraktiken in den Gruppenkontexten (siehe Abb. 10). Anhand des Management-Paradox-Konzepts von Clegg et al. (2002) wird davon ausgegangen, dass Management und Wissen ein paradoxes Verhältnis (relational view) umschreiben, welches in Unternehmen in unterschiedliche Art und Weise gelöst wird. In diesem Zusammenhang besteht die produktive Vermittlung von paradoxen Handlungsanforderungen aus vier Grundannahmen, die sich auf den gesamten Prozess des Organisierens und Arbeitens beziehen: „First, the simultaneous presence of opposites (i. e. paradoxes) is part of the everyday practice of management and not just an exception that can be willed away. Second, there is often a relationship between two opposing poles of these paradoxes, which can take the shape of a synthesis. Third, this synthesis emerges when the structural side of this relationship is kept at a minimal level, and the relationship between opposites is mutually reinforcing. Finally, this relationship is a local one in the sense that it cannot be designed but emerges from situated practice“ (ebd.: 499).

Die verschiedenen Handlungsebenen einer potenziellen Synthese von Paradoxien können problemlos auf das strukturationstheoretische Unternehmenskonzept übertragen und – wie dies auch von Clegg et al. (vgl. ebd.: 497) intendiert ist – in einem Rückkopplungskreislauf dargestellt werden.

6.1 Ein theoretischer Rahmen für das Management und die Organisation von Wissensarbeit

217

Wissensstrategie und Planung Wissensstrategie: strategische Wahl, Handlungskorridor, Strategie als Praxis

Management von Wissensarbeit Wissensintegration: System- und Sozialintegration: Human Resource Management Arbeitssystem Technik

• • •

Lokale Arbeitspraktiken in Gruppenkontexten Wissensteilung und Wissenskultur

Abbildung 10: Theoretischer Rahmen: Management und Organisation von Wissensarbeit Quelle: Eigene Darstellung.

Somit ist das Wissensmanagement-Paradox den formalisierten Strategien und Pläne notwendig inhärent, so dass die Handelnden in ihren sozialen Praktiken die unterschiedlichen Handlungsimperative miteinander vereinbaren müssen. Indem die Handelnden formalisierte Regeln anwenden und an ihre lokalen Kontexte anpassen, bilden sich die eigentlichen organisationalen Strukturen heraus, die mehr oder weniger die intendierten Strategien und Pläne berücksichtigen. Deshalb konzipiert der theoretische Rahmen „Management und die Organisation von Wissensarbeit“ im Sinne der Theorie der Strukturierung den Umgang mit Wissen nicht als einen Top-down-Prozess, sondern als einen herrschaftsförmigen Prozess des Organisierens und Arbeitens, der die Rückkopplungsschleife zwischen den Strategien und Plänen, dem Management von Wissensarbeit sowie den lokalen Arbeitspraktiken inkorporiert. Im Sinne von Weick (1995) sind die sozialen Praktiken den eigentlichen Strategien und Plänen immer einen deutlichen Schritt voraus und

218

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

haben teilweise nicht-intendierte Veränderungsprozesse vollzogen. Der Prozess des Sensemaking erfordert eine entsprechende Anpassung der Strategien und Pläne. Das Managen und die Organisation von Wissensarbeit vollziehen sich in allen Fallunternehmen als ein komplexes Wechselspiel zwischen den Untersuchungsebenen, wodurch der Theorierahmen weiter konkretisiert werden kann. Deshalb sind die verschiedenen Praxisebenen des theoretischen Rahmens näher zu analysieren und mit den Resultaten der empirischen Untersuchungen in Beziehung zu setzen.

6.2

Wissensstrategie und Planung

Die verschiedenen Herangehensweisen an das Management und die Organisation von Wissensarbeit verweisen auf die strategische Wahl, die Unternehmen hinsichtlich ihrer Wissensstrategie und der formalen Planungen besitzen. Selbstverständlich ist die Kontingenz der strategischen Ausrichtung durch die vorhandenen (Signifikations-, Herrschafts- und Legitimations-)Strukturen beschränkt (vgl. Ortmann/ Becker 1995: 70), wobei die Strategieformulierung durchaus die bestehenden Strukturen verändern kann. Demnach handeln die „dominanten“ Unternehmensakteure innerhalb des bestehenden Handlungskorridors eine intendierte Strategie aus, die auf einem Kompromiss zwischen den pluralen Akteuren (verschiedene Hierarchieebenen, Abteilungen, Gruppen etc.) und deren unterschiedlichen Interessen beruht (vgl. Jarzabkowski/Fenton 2006). Zudem spiegelt sich die Wissensstrategie in der formalen Struktur der Unternehmen wider, die mit der strategischen Ausrichtung einhergehen sollte (organisational alignment). In den Fallunternehmen richten sich die Aushandlungsprozesse über die Wissensstrategien, wie es das Konzept der „strategischen Wahl“ (Child 1997) beschreibt, sowohl nach den Bedingungen der organisationalen Umwelt als auch nach den internen Handlungskonstellationen aus. Aufgrund der allgegenwärtigen wissensorientierten Managementleitbilder in der Unternehmensumwelt und den internen Anforderungen an die Projektarbeit sind sich die unterschiedlichen Akteure dahingehend einig, dass der strategische Umgang mit Wissen einen entscheidenden Anteil an dem zukünftigen Unternehmenserfolg hat.63 Konsequenterweise beinhaltet die Unternehmensstrategie in allen Fallunternehmen eine explizite Wissensstrategie. Obwohl das Management entsprechend der vorhandenen Machtkonstellation – „Unternehmen als reflexives Herrschaftssystem“ 63

Nach Whittington (2006) bezieht sich die Strategieformulierung in Unternehmen auf den externen strategischen Diskurs und auf die internen Aushandlungsaktivitäten, unter besonderer Betonung der Managementfunktion (ebd.: 614). Dieser Erklärungsansatz macht das Zusammenspiel von Management-Moden und deren Anwendung in den Unternehmen deutlich.

6.2 Wissensstrategie und Planung

219

– hauptsächlich für die Strategieformulierung verantwortlich ist, findet dieser Prozess immer im Rahmen der bestehenden Arbeitsbeziehungen statt. Folglich ist die Untersuchungsebene „Wissensstrategie und Planung“ in die Herrschaftsstrukturen eingebunden und bezieht sich auf einen dreistufigen Prozess: Strategieformulierung, Organisationsveränderungen und Realisierung (vgl. Hardy 1996: 5). Um den strategischen Prozess näher zu konturieren, werden zunächst die Strategieformulierung und die Planung in den Fallunternehmen skizziert. Daran anknüpfend stellt sich die Frage nach den Verbindungslinien zwischen den formalisierten Strategien auf der einen Seite und der Aufnahme dieser Handlungsimperative in den lokalen Gruppenkontexten. Im Mittelpunkt der Wissensstrategien steht in den Untersuchungsunternehmen die Akquise neuen Wissens, die auf der Beobachtung von Marktentwicklungen und dem Austausch mit wissenschaftlichen Institutionen stattfindet. Hierbei spielt in Unternehmen Alpha die Geschäftsführerin, die in ihrer Teilfunktion als Professorin neue Trends aufgreift und die Wissensstrategie bestimmt, eine entscheidende Rolle. Zudem verfolgt sie seit der Gründung von Alpha das Leitbild eines „anderen“ Unternehmens, das erhebliche Konsequenzen für die formale Struktur des Unternehmens hat. Die Verankerung der unternehmenskulturellen Leitbilder in der Unternehmensstruktur und die flachen Hierarchien organisieren eine flexible, wissensorientierte Arbeitsweise, welche die ständige kunden- oder themenbezogene Neuzusammensetzung von Projekten ermöglicht. Innerhalb des „anderen“ Unternehmens sollen die Mitarbeitenden eigenverantwortlich und als Teil einer „Gemeinschaft“ handeln, so dass in Alpha ein Miteinander besteht und Konflikte lediglich über einen Mediator ausgetragen werden. Anhand dieser strategischen Planungen und Maßnahmen schafft das Management einen organisationalen Kontext, in dem die Wissensarbeiter ihre heterogenen Kompetenzen in Projekten kombinieren und ihr Wissen teilen können. Es entsteht also eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Auf der Basis durchlässiger Organisationsgrenzen besitzt Beta einen intensiven Austausch mit der kooperierenden Universität und den verschiedenen Bereichen des ITK-Konzerns. Interessanterweise ist die Wissensstrategie von Beta deutlich durch die besondere Organisationsform des Entwicklungslabors und die dazugehörigen Kooperationsverträge bestimmt, die aber weitere Handlungsoptionen in Richtung der Auswahl von Themenschwerpunkten in Projekten ermöglichen. Aus diesem Grund steht die Innovationskette im Mittelpunkt der endogenen Wissensstrategie von Beta, die eine Interaktion von Theorie und Praxis zur Generierung marktförmiger ITK-Produkte umschreibt. Die verschiedenen Kompetenzschwerpunkte – „BWLer“ und „Techniker“ – sind in Gruppen zusammengestellt, die als basale Gliederung des Unternehmens die eigentlichen Wissensgefäße und den Ausgangspunkt für die Zusammenstellung von Projekten bilden. Um vor allem die abteilungs- und

220

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

gruppenübergreifende Zusammenarbeit in Projekten zu verbessern, bemüht sich das Management um die Schaffung einer eigenständigen Beta-Kultur, die eine reibungslose Kooperation verschiedener Professionskulturen gewährleisten soll. Mittlerweile verstehen sich die Beta-Mitarbeitenden als Mitglieder eines eigenen Unternehmens, das sich durch eine akademisch orientierte, partizipative Unternehmenskultur auszeichnet. Dementsprechend können die Arbeitsbeziehungen als kooperativ und Beta-bezogen charakterisiert werden, wobei der Betriebs- bzw. Personalrat für die Rahmenbedingungen (Arbeitszeit, Lohn etc.) sorgt und erhebliches Konfliktpotenzial herausnimmt. Im Gegensatz dazu verfügt die Unternehmenseinheit Gamma nicht über eine direkte Kooperation mit Hochschulen oder Forschungsinstitution. Vielmehr findet im Gesamtkonzern eine – von Gamma getrennte – Wissensproduktion statt und das Wissen über die aktuellen Entwicklungen im ITK-Bereich wird an alle Unternehmensteile transferiert. Hinzu kommt, dass in Gamma mit der Strategiegruppe eine eigene reflexive Institution zur Marktbeobachtung existiert. Das Management versucht den dynamischen Anforderungen aus der Unternehmensumwelt mit der Neuausrichtung der vorhandenen formalen Unternehmensstruktur zu begegnen. Zwar beginnt das Management damit, die Profit-Center-Struktur und -Kultur zugunsten einer abteilungsübergreifenden Planung zu überwinden, aber die weiterhin vorherrschende Kostenverantwortung aller Abteilungen, Gruppen und Projekte unterläuft dieses Bemühen. Der verordnete Personalabbau und der Versuch, eine individualistische High-Performer-Kultur zu verstärken, führen zu einer marktorientierten Projektsteuerung. Obgleich die Abteilungsgliederung nach Kompetenzen und Projekten/Themen die übergreifende Kooperation notwendig macht, findet kein Aufbau organisationaler Wissensstrukturen statt. Entsprechend den strategischen Plänen des Managements besteht das Wissensmanagement darin, die vorhandenen Netzwerke der High Performer als eigenverantwortliche Formen des Wissensaustauschs zu unterstützen. Im Zuge der entstehenden „Standortsolidarität“ arbeiten das Management und der Betriebsrat mit dem Ziel zusammen, eine Kompetenzumschichtung bei möglichst vielen Beschäftigten zu erreichen und auf diese Weise eine Erweiterung des Kreises der vernetzten High Performer zu fördern. Obwohl in den Fallunternehmen die Formulierung der Wissensstrategie und die damit zusammenhängenden Planungsprozesse ein wichtiger Bestandteil des Strategieprozesses sind, muss – aus der Perspektive des Untersuchungsmodells und des theoretischen Rahmens – die Realisierung bzw. die tagtägliche Implementierung berücksichtigt werden. Genau dieses Handlungsfeld untersuchen die „Strategie als Praxis“-Konzepte (Jarzabkowski 2005; Whittington 2006; Johnson et al. 2007), in denen vor allem die Umsetzung bestehender Strategien in den Aktivitäten von „strategischen Akteuren“ in den Blick gerät. Damit erweitert sich der Personenkreis, der

6.2 Wissensstrategie und Planung

221

eine strategische Funktion im Unternehmen innehat, erheblich, indem vor allem das mittlere Management und andere strategisch wichtige Akteure miteinbezogen werden (vgl. Jarzabkowski 2007: 12). Aus diesem Grund erweist sich das praxistheoretische Konzept als wichtiger linking point zwischen den allgemein ausgehandelten Wissensstrategien und den (Arbeits-)Praktiken in den Unternehmen, da die strategischen Praktiken sowohl eine Übertragung der strategischen Pläne in die lokalen Kontexte als auch einen Rückkopplungsprozess mit den lokal situierten Akteuren unterstützen. In den Fallunternehmen haben sich hierfür das mittlere Management und institutionalisierte Plattformen als wichtige „Übersetzungsmechanismen“ erwiesen: • Das mittlere Management spielt eine entscheidende Rolle bei der lokalen Anpassung von Strategien (vgl. Balogun 2003; Floyd/Wooldridge 1997) und der Aufnahme von Veränderungen in den Arbeitspraktiken. Innerhalb von Aushandlungsprozessen interpretieren die mittleren Manager, die wegen ihrer Funktion einen Einblick in die konkreten Arbeitsvollzüge haben, die abstrakten Wissensstrategien. Wie bereits Nonaka und Takeuchi (1997) betonen, ist ein Verständnis der lokalen Wissensprozesse von zentraler Bedeutung für das Wechselspiel zwischen Wissensstrategie und Wissensarbeit. Beispiele aus den Fallunternehmen sind der ständige Austausch von mittlerem Management (Senior-Projektleitende) und Geschäftsführerin im Unternehmen Alpha, mit der Besonderheit, dass alle Unternehmensmitglieder in den Arbeitsprozess involviert sind. In Beta ist eine wichtige Aufgabe des mittleren Managements, die Wissensstrategie an die unterschiedlichen Berufskulturen anzupassen. Dagegen findet in Gamma fast schon eine Entkopplung von der übergreifenden Wissensstrategie und dem abteilungsinternen Umgang mit Wissen statt. • Die Übersetzungspraktiken des mittleren Managements sind in den Fallunternehmen durchgängig in Form von Meetings institutionalisiert, die zudem die Möglichkeit der Partizipation von Beschäftigten einräumen. Zumindest in Alpha und Beta konnte durch regelmäßige Company-Meetings ein wichtiges Forum zur Diskussion von Strategien etabliert werden, so dass einer möglichen Entkopplung der Wissensstrategie vom Arbeitsprozess und umgekehrt wirkungsvoll begegnet wird. Dagegen ist der Rückkopplungsprozess in Gamma komplexer strukturiert. Die Meetings sind abteilungs-, gruppen- und projektbezogen organisiert, während sich übergreifend nur der Führungskreis trifft. Die Untersuchungsebene „Wissensstrategie und Planung“ beschreibt den ersten Bestandteil des theoretischen Rahmens und ist durch die wechselseitigen Beziehungen mit den anderen Bereichen geprägt. Weitere wichtige Implementierungsaktivitäten beinhalten das Managen von Wissensarbeit und dessen Verknüpfung mit der Wissensstrategie.

222 6.3

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

Wissensintegration – Management von Wissensarbeit

Das Management von Wissensarbeit bezieht sich auf das Spannungsverhältnis zwischen dem Unternehmen als Herrschaftssystem und dem Unternehmen als dezentrales Wissenssystem. Im Untersuchungsmodell konnte das Grundproblem des Managements mit den Kategorien der System- und Sozialintegration gefasst werden, die das Ausrichten der verschiedenen lokalen Gruppenkontexte nach den Reproduktionserfordernissen des gesamten sozialen Systems beschreiben. In Anlehnung an diese Begrifflichkeiten bezeichnet der Begriff „Wissensintegration“ diejenigen Managementpraktiken, die eine Verknüpfung der individuellen Kontexte und des gruppenbezogenen Wissens im Sinne des Unternehmens intendieren (vgl. Swan 2003; Swart/Kinnie 2003). Mit anderen Worten: Die Integration des Wissens basiert auf der Gestaltung sozialer Beziehungen (Formalisierung) und wird außerdem durch unmittelbare Interaktionen in den Arbeitskontexten gesteuert. Dementsprechend bezieht sich die Wissensintegration auf verschiedene Managementaufgaben, welche die Unternehmensstrategie und Planung, Koordination und Kontrolle, die Unterstützung von Kooperationen sowie die motivationalen Mechanismen beinhalten (siehe Untersuchungsmodell). Hierbei ist die dezentrale Wissensstruktur zu berücksichtigen, die eine Kontrolle von Wissensarbeit – neben der grundlegenden „Dialektik der Herrschaft“ (Giddens 1988) – unmöglich macht. Denn die Verfasstheit des impliziten Wissens einerseits und die Verwobenheit der Wissenspraktiken mit den lokalen Kontexten andererseits bedürfen der Selbstorganisation der Akteure (vgl. Tsoukas 2005: 110ff.). Insbesondere die übergreifende Vernetzung der Individuen in und jenseits von (formellen und informellen) Gruppen gründet auf dem praktischen Wissen der kompetenten Akteure. Nichtsdestotrotz bedeutet die Wissensintegration nicht nur die Verknüpfung von Wissensträgern innerhalb der organisationalen Gruppenstruktur, sondern inkludiert außerdem die Schaffung notwendiger Voraussetzungen für den übergreifenden Wissenstransfer und die Wissensteilung: „This integration involves more than just connecting or linking social groups or making tacit knowledge explicit. It also involves finding ways of creating a ,shared context for knowing‘ across social communities – defined in terms of preexisting roles and structures – that had previously had relatively little in common (Blackler, 1995). Such shared context was important for allowing knowledge created in one context to be ,located in‘ another (Tsoukas, 1996)“ (Swan 2003: 287).

Zur Integration von Wissen haben sich in den Fallunternehmen zahlreiche Managementpraktiken entwickelt, mit denen ein Zusammenspiel der verschiedenen Unternehmensebenen (Individuum, Gruppe und Organisation) und Wissenskontexte bewusst eingeleitet wird. Dabei differieren die Fallunternehmen hinsichtlich ihres Wissensverständnisses und der jeweiligen Schwerpunktsetzung des Wissensma-

6.3 Wissensintegration – Management von Wissensarbeit

223

nagements. Das Management von Alpha möchte durch die Herausbildung einer gemeinsamen Kultur- und Wissensbasis die Beschäftigten in die Lage versetzen, ihre heterogenen Wissensformen in Projekten zu kombinieren. Neben dem Hintergrundwissen, das zur Kooperation von Mitarbeitenden notwendig ist, zielt die gemeinsame Kultur („anderes“ Unternehmen) zudem darauf ab, die Wissensteilung in Alpha zu institutionalisieren. Auch in Beta sieht das Management die Wissensteilung als basalen Bestandteil des Managens von Wissensarbeit an und versucht mit unterschiedlichen Maßnahmen einen projektübergreifenden Wissenstransfer zu steuern. So ist die Bereitschaft zur Wissensweitergabe aufgrund der besonderen Unternehmensform und der akademischen Kultur zuerst einmal unproblematisch, aber bei genauerer Betrachtung rückt die Wissenskooperation zwischen unterschiedlichen Professionen in den Mittelpunkt des Wissensmanagements. Im Vergleich zu Alpha und Beta findet sich in Gamma ein anderes Konzept, gruppenübergreifende Wissenstransfers voranzubringen. Hierbei wird weder die Bedeutung einer gemeinsamen Kultur- und Wissensbasis noch die Einführung kontextübergreifender Wissensmanagementpraktiken – mit der Ausnahme eines Innovationsmanagementsystems – als erstrebenswert angesehen. Den notwendigen Wissenstransfer sollen selbstorganisierte soziale Netzwerke leisten. Im Rahmen der Untersuchung haben sich drei Schwerpunkte des Managements von Wissensarbeit herauskristallisiert, durch die Managementpraktiken und deren Passung mit den Arbeitspraktiken der Wissensarbeiter näher beleuchtet werden. Von zentraler Bedeutung ist auf dieser Ebene die Übersetzung der Wissensstrategien in konkretes Managementhandeln, so dass sich die Interpretations- und Transferleistungen des mittleren Managements in den Fallunternehmen als wichtig erweisen. (1) Das Human Resource Management der Fallunternehmen weist eine deutliche Konsistenz mit den Wissensstrategien auf, wobei die darauf bezogenen Managementpraktiken noch andere strategische Vorgaben berücksichtigen müssen. Folglich zielen die Personalrekrutierungs- und Entwicklungsaktivitäten in Alpha auf die organisationskulturelle Integration der Beschäftigten ab und ermöglichen den Beschäftigten den Erwerb der hierzu benötigten Kompetenzen. Außerdem begleitet ein eigener Coach die Entwicklung der Beschäftigten im Unternehmen. In Beta führt das Management mit jedem Beschäftigten einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch durch, in dem zum Teil die individuelle Bereitschaft zur Wissensweitergabe thematisiert wird. Im Gegensatz zu Alpha sind in Beta die Möglichkeiten zur Personalentwicklung derzeit nur sehr begrenzt. Die Mitarbeiterentwicklungsgespräche haben wegen der Kompetenzumschichtung in Gamma eine herausragende Bedeutung und eröffnen eindeutige Partizipationsmöglichkeiten für die Beschäftigten. Auf Seiten der Personalverantwortlichen werden diese Gespräche nur vereinzelt zur Thematisierung von Wissensteilung genutzt, wobei die Wissensweitergabe in Projekten

224

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

durch Learning by Doing eine weitere Option der Personalentwicklung ist. Letzteres wird jedoch durch die Kennziffernsteuerung der Projekte und die Überlastung der High Performer erschwert. (2) In den Unternehmen strukturiert das Arbeitssystem das komplexe Wechselspiel zwischen den verschiedenen Gruppen und Projekten (vgl. Cordery/Parker 2007: 189). Dabei erweist sich das einzelne Projekt als die Basiseinheit der Wissenserzeugung und Wissensteilung. Aus diesem Grund stellt sich das wissensorientierte Projektmanagement als zentraler Bereich des Managens von Wissensarbeit heraus. Ausgehend von der Schaffung einer projektübergreifenden Kommunikationskultur in Alpha findet der übergreifende Wissensaustausch in Meetings statt. Bei räumlich entfernten Projekten organisiert das Management einen ständigen Austausch mit den Beschäftigten und dem Management am Unternehmensstandort. Eine ähnliche Umgehensweise mit dem projektübergreifenden Wissenstransfer verfolgt das Management von Beta, das auf Grundlage von Quartalsgesprächen mit den Projektgruppen einen Überblick über generiertes Wissens erhält und sich daran anknüpfend um die Ausrichtung der Projekte in Bezug auf das Gesamtunternehmen kümmert. Weiterhin bestimmt auch in Beta – neben informellen Kanälen – das CompanyMeeting den gruppen- und projektübergreifenden Wissenstransfer. Schließlich dominieren in Gamma erwartungsgemäß die sozialen Netzwerke und es gibt außerhalb dieser Strukturen nur ansatzweise abteilungsübergreifende Wissensteilung. Lediglich auf Abteilungsebene existieren unregelmäßige Meetings, in denen projektspezifisches Wissen kommuniziert und weitergegeben wird. Besonders hervorzuheben ist in allen drei Fallunternehmen die räumliche Dimension der projektübergreifenden Wissensweitergabe (siehe Fallstudien). (3) Ein weiterer Baustein des Managements von Wissensarbeit sind die ITWissensmanagementlösungen, die in allen Untersuchungsunternehmen eine Rolle spielen. In diesem Zusammenhang bestätigen sich die im Untersuchungsmodell vorgenommenen theoretischen Annahmen zu technologischen Artefakten (vgl. Orlikowski 2000; Brödner 1997) offensichtlich. So hat sich in Alpha nach und nach ein Intranet herausgebildet, das aufgrund der schrittweisen und partizipationsorientierten Weiterentwicklung in die Arbeitspraktiken einbezogen ist. Gleichwohl dient das Intranet innerhalb der Kommunikationskultur eher zum Daten- und Dokumentenmanagement. Dagegen besitzt Beta eine umfassende IT-gestützte Wissensmanagementlösung, deren Funktionen durchaus genutzt werden. Charakteristisch für den Einsatz des IT-Systems ist die teilweise bestehende Diskrepanz zwischen der intendierten gruppenübergreifenden Nutzung durch das Management und der Anwendung der Technologie in den Gruppen, wobei diese meist einen kontextgebundenen Gruppenordner auf dem System zum gegenseitigen Wissensaustausch verwenden. Verschiedene Wissensmanagementsysteme sind in Gamma gescheitert und derzeit

6.4 Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

225

wird in der Unternehmenseinheit lediglich eine selbstorganisierte Innovationsplattform verwendet. Zudem hat das Konzernintranet nur eine informative Bedeutung, so dass – ähnlich wie in Beta – hauptsächlich lokale Datenordner in Gruppen oder Projekten zur Informationsweitergabe dienen. Die Untersuchungsebene des „Managements von Wissensarbeit“ konzeptionalisiert die Austauschbeziehungen zwischen den Managementpraktiken und den lokalen Gruppen- und Arbeitskontexten. Auf der Grundlage der Gruppenkontexte können im Anschluss daran die konkreten Wissenspraktiken näher analysiert werden, was den Vorteil hat, dass auch die spezifischen Ausprägungen der Gruppenkontexte – Communities of Practice oder Knowledge Collectivity – und die Voraussetzungen für die Wissensteilung in den Blick geraten.

6.4

Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

Oftmals bleiben in organisations- und managementtheoretischen Untersuchungen von Wissensprozessen die konkreten Arbeitspraktiken unberücksichtigt, so dass der Zusammenhang von Organisieren und Arbeiten als eine Black Box behandelt wird. Dabei reproduzieren die Handelnden nicht nur die alltäglichen Arbeitspraktiken, sondern wenden die Unternehmensstrukturen in ihren Handlungskontexten an und produzieren teilweise neue Strukturen. Im Gegensatz zu intendierten Veränderungsprozessen, den Strategien und Planungen, handelt es sich bei den „situierten Veränderungsprozessen“ (Orlikowksi 1996) um nicht-intendierte Modifikationen innerhalb der Systemreproduktion. Im Hinblick auf die Dezentralisierung von Wissenssystemen unterstreichen Barley und Kunda (2001) die Notwendigkeit, Arbeitspraktiken zu untersuchen und in den Prozess des Organisierens einzubeziehen: „Because of the interdependence of work and organizing, significant shifts in the nature of work should coincide with significant changes in the way organizations are structured and in how people experience work in their daily lives“ (ebd.: 77).

In dem theoretischen Rahmen des Managements und der Organisation von Wissensarbeit bedeutet die Einbeziehung der lokalen Kontexte und der Arbeitspraktiken eine Auseinandersetzung mit den kooperativen Arbeitsformen in den (formellen und informellen) Gruppen und den Interaktionsbeziehungen zwischen den Akteuren jenseits der Gruppengrenzen. Auf dieser Grundlage können die sozialen Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern genauer bestimmt werden, die idealtypisch entweder als Communities oder Wissenskollektivitäten zu umschreiben sind. Sowohl in den theoretischen Diskussionen um Wissenskontexte und Wissenspraktiken (vgl. Kalling/Styhre 2003; Patriotta 2004; Wenger 1999) als auch in den Fallunternehmen erweisen sich die Wissenskooperation und die Wissensteilung als entscheidende

226

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

Handlungsweisen, um die gruppen- und projektorientierte Wissensarbeit zu vollziehen. Demnach zeigt sich erst in den konkreten Arbeitskontexten, inwieweit die Wissensstrategie und die Managementpraktiken in die sozialen Praktiken der Akteure eingehen. Eine funktionierende Rückkoppelungsschleife zwischen der Wissensstrategie, den Managementpraktiken und dem Arbeitshandeln der Beschäftigten zeigt sich in Unternehmen Alpha. Das Konzept des „anderen“ Unternehmens und die wahrnehmbare Realisierung der Leitbilder im Arbeitsalltag führt zu einem hohen Commitment der Beschäftigten, die zur Aufrechterhaltung des „Systems Alpha“ ihre Arbeitspraktiken auf Transparenz, Kommunikation und Wissensteilung ausrichten. Hinzu kommt die flache Organisationsstruktur im Unternehmen, die keine „Entfremdung“ des Managements von der Projektarbeit befördert, sondern gerade die Mitarbeit aller Unternehmensmitglieder in den Projekten voraussetzt. Dementsprechend ergibt sich eine ständige Interaktion der Akteure, so dass neue Entwicklungen im Arbeitsprozess immer sofort an das Management zurückgespielt werden. Die Teilung von Wissen wird insgesamt als problemlos angesehen, da die gemeinsame kulturelle Basis ein geteiltes Hintergrundwissen erzeugt. Interessanterweise bilden sich in Alpha keine ausgegrenzten Communities of Practice heraus – vielleicht mit der zukünftigen Ausnahme der externen Projektgruppen – und der Hauptbezugspunkt der Akteure bleibt das Unternehmen (als Gruppe). Dass die Wissensteilung dann auch als selbstverständlich hingenommen wird, hängt mit der gegenseitig wahrgenommenen Win-win-Situation zwischen der Unternehmensführung und den Beschäftigten zusammen. Schon die Unternehmensform von Beta sorgt für eine akademisch geprägte Kultur der Wissensteilung. Trotzdem erfordert die Zusammenarbeit unterschiedlicher Professionen in übergreifenden Projekten ein gemeinsames Hintergrundwissen und eine gegenseitige Akzeptanz. Während in Alpha das gesamte Unternehmen als eine Art große Gruppe geführt wird, erschwert in Beta die Gliederung des Unternehmens in professionsbezogene Gruppen die Überwindung der Gruppen- bzw. Professionsgrenzen. Diese unterschiedlichen Gruppen grenzen sich als eine Art Communities of Practice voneinander ab, wodurch das projektorientierte Wissensmanagement vor einige Probleme gestellt wird. Gleichwohl hängt die Kopplung von Wissensstrategie und lokalen Arbeitspraktiken von der Transferleistung des mittleren Managements ab und führt in Beta zu unterschiedlichen Resultaten. In Unternehmen Gamma besteht die Wissensstrategie darin, dass die Beschäftigten selbstorganisiert ihre Netzwerke knüpfen und auf diese Weise kooperieren. Ein anderes Bild ergibt sich in den Abteilungen, Gruppen und Projekten, in denen die mittleren Manager versuchen, einen übergreifenden Wissenstransfer zu organisieren. Vor allem der Wissenstransfer der langfristigen Projekte, der dominierenden

227

6.4 Wissensteilung in lokalen Gruppenkontexten

Gruppenform in Gamma, ist von entscheidender Bedeutung. Aufgrund der intensiven Zusammenarbeit in diesen Projekten, die oftmals mehrere Nachfolgeprojekte einschließen, haben sich die sozialen Beziehungen verdichtet. Wissensteilung ist somit in den Projekten selbstverständlich. Dagegen erschwert die momentane „Angstkultur“ in Gamma jeglichen projekt- und gruppenübergreifenden Wissenstransfer, der noch einmal durch die wahrgenommene Konkurrenzsituation zwischen den Abteilungen verstärkt wird. Zugespitzt formuliert, besitzen die Beschäftigten ein hohes Commitment gegenüber ihren Projekten, aber gegenüber dem Unternehmen besteht nur noch ansatzweise ein Vertrauensverhältnis. Die Untersuchungen in den Fallunternehmen machen deutlich, dass die Wissensteilung in den Arbeitskontexten und über diese hinaus im Mittelpunkt des Managements und der Organisation von Wissen steht. Infolgedessen funktioniert die Rückkopplungsschleife von Strategien, Managementpraktiken und dem konkreten Arbeitsprozess erst dann, wenn die Teilung von Wissen innerhalb von Kooperationsprozessen als selbstverständlich angesehen wird und inkorporierter Bestandteil der lokalen Arbeitspraktiken ist. Da das strukturationstheoretische Untersuchungsmodell einige Annahmen bezüglich der Wissensweitergabe beinhaltet, können diese in Bezug auf die empirischen Ergebnisse aus den Fallunternehmen weiterentwickelt werden. Um die Voraussetzungen für die Wissensteilung zu explizieren, bietet die Berücksichtigung des mutual knowledge und des Commitments der Beschäftigten eine brauchbare theoretische Grundlage (Abb. 11).

Wissensteilung    

„mutual knowledge“ 8   $ :

Commitment B 

Abbildung 11: Komponenten der Wissensteilung Quelle: Eigene Darstellung.

Die Wissensteilung ist in die Herrschaftsverhältnisse und die Strukturen eines Unternehmens eingebettet, so dass die Interessengegensätze und die Pfadabhängigkeit organisationaler Strukturen mitbedacht werden müssen. Trotzdem bezieht sich die Wissensteilung auf die Ebene der sozialen Praktiken und nimmt eine handlungs-

228

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

orientierte Perspektive ein, die wiederum in den Managementpraktiken zu berücksichtigen wäre. Dementsprechend bezeichnet das „mutual knowledge“ (Giddens 1984a; siehe Kapitel 4.2) einen geteilten Wissensbestand der Akteure, auf dessen Grundlage expliziertes Wissen geteilt werden kann. Insbesondere in den Unternehmen Beta und Gamma erweisen sich die relativ abgegrenzten Abteilungs- bzw. Gruppenstrukturen als problematisch für eine übergreifende Wissensweitergabe, weil die Akteure – im Wesentlichen professionsbedingt – auf unterschiedliche Wissensbestände zurückgreifen und der „shared context“ (Swan 2003) unzureichend ist. Aufgrund dessen stellen die komplexen Gruppenstrukturen in Unternehmen (vgl. Paulsen 2003) ein Hindernis für die Wissensteilung dar, das zumeist dadurch verstärkt wird, dass die Handelnden vorhandene Schwierigkeiten bei Wissensinteraktionen unreflektiert hinnehmen. Deshalb wird dem theoretischen Rahmen ein praxistheoretischer Wissensbegriff zugrunde gelegt, der von einem relationalen Verhältnis von implizitem und explizitem Wissen ausgeht, so dass die Wissensteilung eine gemeinsame Basis an implizitem Wissen voraussetzt. Nicht zu vergessen ist in diesem Zusammenhang die reflexive Handlungssteuerung der Akteure. Dies bedeutet, dass die Handelnden ihr Wissen kreativ an das Wissen anderer Handelnder anschließen können, da sie wissen, was die Kollegen wissen und sie selbst nicht wissen. Jedoch beruht die Wissensteilung nicht ausschließlich auf der Befähigung, Wissen in Interaktionen zu explizieren und zu verstehen. Vielmehr macht sich der organisationale Kontext der Wissensteilung dahingehend bemerkbar, ob das handelnde Individuum überhaupt das Commitment gegenüber dem Unternehmen besitzt, personales Wissen weiterzugeben. Denn der Besitz impliziten Wissens bedeutet die „Kontrolle von Unsicherheitszonen“ (Crozier/Friedberg 1979) in der Organisation und stellt für den Wissensarbeiter einen immensen Machtfaktor dar. Aus diesem Grund bezieht sich das Commitment zur Wissensteilung auf die Beziehung und den Austausch zwischen Individuum und Unternehmen, was Rousseau (1995) mit dem Konzept des psychologischen Vertrags umschreibt: „The psychological contract is individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization“ (ebd.: 9). Bei den Individuen verdichten sich diese Austauschbeziehungen zwischen Arbeitnehmer und Organisation nach einiger Zeit zu festen Erwartungsmustern, wodurch sich Anerkennungs- und Vertrauensverhältnisse als „implizite Verträge“ (Kotthoff 1997: 17; auch: Conway/Briner 2005) herausbilden. Die Bereitschaft zur Wissensteilung setzt nun an der subjektiven Wahrnehmung des psychologischen Vertrags an, indem die Akteure ihr Wissen lediglich unter der Voraussetzung einer positiven Wahrnehmung der Austauschbeziehungen transferieren (vgl. Hislop 2002: 194). Solche Austauschbeziehungen finden sich deutlich erkennbar im Fallunternehmen Alpha.

6.5 Schlussbetrachtungen

229

Mit den explizierten Auswirkungen von Arbeitspraktiken auf die Strukturation von Unternehmen und der Wissensteilung in lokalen Kontexten schließt sich die Reproduktionsschleife des entwickelten theoretischen Rahmens zum Management und der Organisation von Wissensarbeit.

6.5

Schlussbetrachtungen

Im Sinne der reflexiven Strukturation von Unternehmen besitzt der Theorierahmen nicht nur ein analytisches Potenzial für weitere Untersuchungen, sondern er könnte sich zudem als nützlich für die reflexive Gestaltung organisationaler Wissensprozesse erweisen. Der theoretische Rahmen des Managements und der Organisation von Wissensarbeit formuliert – in einer bewussten Abgrenzung von den präskriptivmodelltheoretischen Theorien – ein analytisches Konzept, das von einem komplexen Unternehmens- und Wissensverständnis ausgeht. Dementsprechend beschreiben Unternehmen als „reflexive Herrschaftssysteme“ und als „dezentrale Wissenssysteme“ die paradoxen Handlungskonstellationen, in die Wissenspraktiken eingebettet sind. Daraus folgt, dass die Reflexion auf Wissen in Unternehmen eine reine Managementperspektive überwinden muss, indem sich das Management den organisationalen Wissenskontexten und -prozessen analytisch nähert. Aufbauend auf den Annahmen des Untersuchungskonzepts und des theoretischen Rahmens können fünf praxisrelevante Handlungsfelder bestimmt werden: (1) Das Management von Wissensarbeit ist untrennbar mit der Ausgestaltung von Arbeitsbeziehungen im Unternehmen verbunden, so dass der Zusammenhang von Wissen und Macht konstitutiv für alle Managementpraktiken sein sollte. Unterschiedliche Interessen im Umgang mit Wissen liegen dem WissensmanagementParadox zugrunde, wobei die klassische Herrschaftsdialektik von Kontrolle und Selbstorganisation der Arbeitsprozesse bei „Wissen“ verstärkt auftritt. Insbesondere die Handlungslogiken der Kooperation, der Kreativität und der Innovation verstärken die immer schon bestehende „Kontrolllücke“ der Wissensarbeit. In Bezug auf die Arbeitsbeziehungen bildet die Organisationskultur eine wichtige Vermittlungsebene zwischen dem strukturellen Antagonismus im Unternehmen, wodurch die unterschiedlichen Interessen punktuell miteinander vereinbart werden können. Nichtsdestotrotz kann man die Organisationskultur nur analytisch von den Unternehmensstrukturen trennen, so dass es sinnvoll ist, die wahrgenommene Organisationskultur – wie im Untersuchungsmodell dargestellt – immer als integralen Bestandteil der Strukturen zu begreifen. (2) Werden neue Instrumente zum Management und der Organisation von Wissensarbeit implementiert, ist von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen

230

6 Management und Organisation von Wissensarbeit

schon immer Wissenssysteme sind. Infolgedessen existieren – vor allem in den lokalen Gruppenkontexten – Wissenspraktiken, die sich innerhalb des Arbeitsprozesses herausgebildet und etabliert haben. Oftmals übersieht das strategische Management, wenn es neue Wissensmanagementkonzepte formuliert, dass die vorhandenen wissensorientierten Arbeitspraktiken wichtige Anknüpfungspunkte für neue Managementpraktiken bereitstellen. Aus diesem Grund waren die Wissensmanagementprojekte, die dem Modephänomen und den vereinfachten Konzepten folgten, auch zum Scheitern verurteilt. Die Betonung des Neuen verstellt den Blick auf schon vorhandene Wissensmanagementpraktiken und verhindert in vielen Fällen die Anwendung der neuen Konzepte in den lokalen Arbeitskontexten. (3) Die fehlende Übernahme bzw. Anwendung von Wissensmanagementkonzepten in den Arbeitspraktiken verweist auf das grundlegende Organisierungsproblem, das den entwickelten Gegensatz zwischen Rückkopplungsschleifen und Entkopplung umfasst. Während die Entkopplung von Wissensstrategien und Arbeitspraxis in der Regel aus der Nichtberücksichtigung lokaler Wissenspraktiken sowie der vereinfachten Sichtweise auf Wissen resultiert, handelt es sich bei der organisierten Rückkopplung der unterschiedlichen Handlungsebenen um einen erheblich komplexeren Prozess. Zu berücksichtigen sind in diesem Zusammenhang die linking points zwischen der Wissensstrategie, den Managementpraktiken und den lokalen Arbeitskontexten, die – in den Fallunternehmen – das mittlere Management und die (direkte/indirekte) Partizipation bilden. Eine solche Herangehensweise setzt ein Unternehmensverständnis voraus, das die Prozesshaftigkeit des Organisierens und des Arbeitens berücksichtigt. Einen idealtypischen Rückkopplungskreislauf beschreibt der entwickelte theoretische Rahmen. (4) Wenngleich sich Wissen im Sinne der Vermarktlichungsthese durch kurzfristige strategische Ausrichtungen des Unternehmens und einseitige (indirekte) Kontrollmechanismen individuell steuern lässt, steht dieses markt- bzw. netzwerkorientierte Konzept in einem deutlichen Gegensatz zu einem organisationalen Wissensmanagement. Ein organisationales Wissensmanagement bedingt die nachhaltige und wissensorientierte Veränderung des Unternehmens, d. h. eine integrative Ausrichtung von Wissensstrategie, der Unternehmens- und Arbeitsorganisation sowie der Managementpraktiken (Human Resource Management, Projektmanagement, ITWissensmanagement). Denn die produktiven Potenziale der Reflexion auf Wissensprozesse können sich langfristig nur dann entfalten, wenn das Management und die Organisation von Wissensarbeit die sozialen Praktiken auf allen Handlungsebenen prägen. (5) Aus der Perspektive des Individuums ist das Management von Wissensarbeit immer unmittelbar mit der Befähigung (Hintergrundwissen) und der Motivation (Commitment) zur Wissensteilung verbunden. Hierbei sollte das Management die

6.5 Schlussbetrachtungen

231

Herausbildung des mutual knowledge durch die genannten Managementpraktiken fördern und genügend Spielräume für den informellen Austausch der Beschäftigten gewährleisten. Das geteilte Hintergrundwissen ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Wissensteilung. Die Bereitschaft zur Wissensweitergabe hängt vom Commitment der Beschäftigten, verstanden als psychologischer Vertrag zwischen Individuum und Unternehmen, ab. Gleichwohl ist die Entstehung eines förderlichen Austauschverhältnisses eine voraussetzungsreiche und langfristige Angelegenheit, die schnell durch kurzfristige Verletzungen des impliziten Vertrags unterminiert werden kann. Insgesamt zeigt sich ein produktiver Zusammenhang von Wissensteilung und „guter“ Arbeit. Diese fünf Handlungsfelder ergeben sich aus den theoretischen und empirischen Ergebnissen der vorliegenden Studie. Im Vergleich zu den kurzfristigen Erfolgsprognosen der Management-Moden dient der theoretische Rahmen des Managements und der Organisation von Wissensarbeit zur erweiterten Reflexion auf Wissen in der wissenschaftlichen Theoriebildung und in der Unternehmenspraxis. Nach der „doppelten Hermeneutik“ (Giddens 1988) sind die Theoriebildung und die Sinnwelt der Unternehmensakteure sowieso nicht voneinander zu trennen. Beide Bedeutungsrahmen durchdringen und verändern sich wechselseitig.

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