Management-Konzepte fur kleine und mittlere Unternehmen

Herausforderungen an das Management Schriftenreihe der Graduate School of Business Administration Zürich

Herausgegeben von Prof. Dr. Ralph Berndt, Tübingen (Geschäftsführender Herausgeber) Prof. Dr. Salvatore Belardo, New York Prof. Dr. Carl Helbling, Zürich Prof. Dr. Reinhart Schmidt, Halle-Wittenberg Rektor Dr. Albert Stähli, Zürich

Band 13: Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen

3 Berlin Heidelberg New York Hongkong London Mailand Paris Tokio

Ralph Berndt (Hrsg.)

Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen Mit 83 Abbildungen und 17 Tabellen

13

Professor Dr. Ralph Berndt c/o Graduate School of Business Administration Zürich Bahnhofstraße/Schützengasse 4 CH-8023 Zürich, Schweiz

ISBN 3-540-31771-6 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springeronline.com © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg SPIN 11664109

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Foreword This morning I spoke with an entrepreneur who has started a small business built around serving pet owners in the United States (a $35 billion market). He has created a membership-based website providing pet products and services and already has over 25,000 members. I wonder if you have thought about the rapid and remarkable changes that are taking place in the global economy and how they will shape your future careers. Here is a short quiz about some American companies. What do the following U.S. companies have in common: Amazon.com, eBay, Monster.com, Google, Kodak, Encyclopedia Britanicca, AT&T, and TV Guide? These are all companies whose businesses have been dramatically altered by the technological developments of the last decade. The first four are examples of new business models that have revolutionized how people buy goods, look for jobs or search for information. None of these companies could have existed just a few short years ago. The second four are companies whose businesses have been disrupted by advancing technology. Kodak's film business has crashed because of digital photography. Encyclopedia Britanicca, once the most impressive printed English language encyclopedia, was nearly bankrupted because of on-line reference systems. AT&T, once the most powerful telephone company, was sold to one of its former subsidiaries. TV Guide, which once sold 20 million copies per week of regional TV program listings, is restructuring the publication away from listing television programs. The extraordinary technological developments of the last decade are spawning new rules of economic engagement. The fundamentals of business are being transformed in every market, in every industry, and in every nation. There are new structures of competition and alliances, new sources of value and methods of asset valuation, new strategies for finding and retaining customers in global markets, and new electronic channels and brokerage relationships. The rapidity and volatility of technical, knowledge, and market changes require leaders of businesses who are highly adaptive and receptive to new and complex networks of products, systems and information flows. These accelerating changes provide managers of small and medium size companies with the ability to compete with even the largest companies in the rapidly developing third industrial revolution that we call "the Digital Economy." Whether you're the CEO of a local, regional or global firm, a government executive, or an emerging entrepreneur, you must understand the new rules of economic engagement that have resulted from the extraordinary technological developments in recent years. You must constantly adapt and be receptive to

change to be successfd. As Thomas Friedman, a well-known U.S. author, has written, "We are entering a phase where we are going to see the digitization, virtualization, and automation of almost everything. The gains in productivity will be staggering for those countries, companies, and individuals who can absorb the new technological tools."If you want to grow and flourish in the digital world, you must learn how to change and align yourself with it. Dean Howard Frank Robert H. Smith School of Business College Park, Maryland, USA

Editorial Der vorliegende Sarnrnelband ,,Management-Konzepte flir kleine und mittlere Unternehmen" ist der dreizehnte Band der Schriftenreihe ,,Herausforderungen an das Management" der Graduate School of Business Administration Ziirich. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) - englisch: SME (Small and Middlesized Enterprises) bzw. SMC (Small and Middle-sized Companies) - sind der Garant des Wirtschaftswachsturns von Volkswirtschaften. Sie sind fihrend in ihrer Innovationstatigkeitund schaffen am starksten neue Arbeitsplatze. Gegenstand des Ersten Teils ist die Management-Andragogik. Albert Stahli zeigt die Moglichkeiten und besondere Eignung der Management-Weiterbildung fir KMU in der International Business School auf. Gegenstand des Zweiten Teils sind Corporate Strategies fiir KMU. Uwe Hess analysiert KMUs und andere Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht. Rudolf Ergenzinger und Jan S. Krulis-Randa stellen das Unternehmertum als Erfolgsfaktor gerade von KMU dar. Wachstumsstrategien fiir KMU entwickelt und bewertet Uwe Hilzenbecher. Die Internationalisierung von KMU ist Gegenstand des Beitrags von Claudia Fantapik Altobelli. Strategische Allianzen werden von Peter Otto analysiert. Strategien flir virtuelle Unternehmen entwickeln Stephen A. Stumpf und James W. Klingler. Die Integration von Funktionsmanagement und Unternehmensstrategien wird von William K. Holstein und Thorsten Schmalzle hinterhagt. Das Corporate Value-Management wird im Dritten Teil behandelt. Carl Helbling geht auf die Besonderheiten der Bewertung von KMU ein. Markus Erne geht der Frage nach, wie der Wert von KMU gesteigert werden kann. Im Vierten Teil werden Konzepte fiir das Marketing-Management in KMU dargestellt. Ralph Berndt entwickelt Marketingstrategien und Marketingpolitiken im Rahmen des Low Budget Marketing fir KMU. Die besondere Bedeutung von Product Placement im heutigen digitalen Zeitalter zeigen Ralph Berndt und Muriel Uebelhart auf. Edgar C. Britschgi prasentiert das Brand Stewartship als Erfolgsfaktor. Das Finance-Management ist Gegenstand des Fiinften Teils. Matthias Klein beschreibt die besondere Rolle der Sparkassen fiir KMUs in Deutschland. Im Sechsten Teil wird das Operations-Management behandelt. Uwe Hermann behandelt Outsourcing-Strategienfir KMUs.

Gegenstand des Siebten Teils ist das Human Resource Management. Erika Glink setzt sich mit Intuition und multisensorischer Wahrnehmung in Management und Leadership auseinander. Branchenspezifische Management-Konzepte werden im Achten Teil dargestellt. Marc Hasslinger stellt das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich dar. Norbert Moller und Maren Miiller behandeln das Management von mittleren Krankenhausunternehmen in privater Tragerschaft. Walter Fumagalli beschreibt Marketingstrategien flir ein Kieswerk, die durch die Anwendung der Living Case-Methode an der GSBA Zurich erarbeitet worden sind. Die Gliederung dieses Sammelbandes entspricht im wesentlichen dem Aufbau des MBA-Studiums an der Graduate School of Business Administration Zurich, welches in den sechs Blocken - Corporate Strategy, - Marketing Management, - Operating Management, - Finance Management, - Controlling/Management Information Systems, - Human Resource Management durchlaufen wird. Jeder Unterrichtsblock wird typischenveise zweisprachig durchgefiihrt und von einem deutsch- und einem englischsprachigen Professor gleitet; dies driickt sich auch in der Zweisprachigkeit des vorliegenden Sammelbandes aus. Viele Autoren des Sammelbandes sind Professoren, die an der GSBA Zurich lehren; sie stammen aus anerkannten bundesdeutschen und amerikanischen Universitaten und burgen f i r die hohe Ausbildungsqualitat der GSBA Ziirich. Einige Autoren sind regelmaige Hearing-Gaste der GSBA Ziirich bzw. Absolventen des GSBA-Studienganges an der GSBA Zurich. Wir wiirden uns im Narnen aller Autoren freuen, wenn auch dieser Sammelband eine gute Aufnahme und eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis fande.

Zurich, im Marz 2006

Die Herausgeber

Inhaltsverzeichnis

Erster Teil Management-Andragogik

Albert Stahli Management-Weiterbildung fiir kleine und mittlere Unternehmen in der International Business School ........................................................................3

Zweiter Teil Corporate Strategy

Uwe Hess f h e r die Natur von KMUs und anderer Unternehmen ................................35

Rudolf Ergenzinger / Jan S. Krulis-Randa Unternehmertum als Erfolgsfaktor von KMU Was kann das Management davon lernen? .................................................. 65

Uwe Hilzenbecher Wachstumsstrategien fiir KMUs .................................................................. 85

Claudia Fantapie' Altobelli Internationalisiemng kleiner und mittelstandischer Unternehmen ............111

Peter Otto Strategic Alliances: Managing Learning Opportunities to Leverage Scale Economies ........................................................................ 129

Stephen A. Stumpf / James W. Klingler Strategies for Virtual Organizations .......................................................... 145

William K. Holstein / Thorsten Schmalzle Integrating Functional Management and Corporate Strategy.....................157 Dritter Teil

Corporate Value-Management Carl Helbling Valuation of Small and Medium-Sized Companies.. .........................I71

Markus Erne The Quest to Increase Small and Medium Business Value ....................... 187

Vierter Teil

Marketing-Management

Ralph Berndt Low Budget Marketing fiir KMU .............................................................. 199

Ralph Bemdt / Muriel Uebelhart Product Placement im digitalen Zeitalter................................................... 221

Edgar C. Britschgi Marken schaffen Werte - Brand Stewardship als Erfolgsfaktor ...............231

Funfter Teil

Finance-Management Matthias Klein Banken fur kleine und mittelstandische Untemehmen Die Rolle der Sparkassen in Deutschland .................................................. 245

Sechster Teil

Operations-Management

Uwe Hemann Outsourcing Strategies for SMS-Companies ........................................... 259

Siebter Teil

Human Resources-Management Erika Glink Die 6. Disziplin in Management und Leadership Intuition und multisensorische Wahrnehmung ........................................ 279

Achter Teil

BranchenspezifischeManagement-Konzepte

Marc Hasslinger Welche Mal3nahmen konnen das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich positiv und wirksam beeinflussen? .................295

Norbert Moller / Maren Miiller Handlungsfelder und Konzepte fur mittlere Krankenhausunternehmen in privater Tragerschaft ............................ 3 15

Walter Fumagalli Innovative Marketingstrategien fur ein I(leswerk ..................................... 341

Sachverzeichnis........................................................................................ 357

Autorenverzeichnis

Pro$ Dr. Ralph Berndt

Inhaber des Lehrstuhls fir Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing an der ~blerhard-~arlsUniversitat Tubingen; Mitglied des Stiftungsrates der GSBA Zurich

Edgar C. Britschgi

Chairman of Y&R Brands (Holding); Prasident/ Delegierter Advico Young & Rubicam, Zurich; Mitglied des Advisory Board der GSBA Zurich

Pro$ Dr. RudolfErgenzinger

Professor fiir Marketing-Management an der FHS Aargau; Lehrbeauftragter an der Universitat Zurich

Mavkus Erne

Geschaftsfihrer der ecm focused market management ag, Zumikon; Dozent f i r Untemehmensstrategie

Pro$ Dr. Claudia Fantapik Altobelli

Inhaberin des Lehrstuhls f i r Marketing an der Helmut Schmidt-Universitat Hamburg

Pro$ Walter Fumagalli

Professor fiir Genera1 Management an der GSBA Zurich

Erika Glink

Selbstandige Beraterin f i r Innovation und Marketing, Business-Vitalitat und Per-sonlichkeitsentwicklung; Dozentin an der BA Stuttgart; Absolventin des MBA-Studienganges der GSBA Ziirich

Marc Hasslinger

Griinder und Inhaber 2MAX AG, Zurich; Consulting im Bereich Information Technology & Strategy; External CIO bei mehreren Schweizer KMU

XIV

Prof Dr. Carl Helbling

Prasident des Verwaltungsrates der schweizerischen Treuhandgesellschaft; Mitglied des Stiftungsrates der GSBA Zurich

Uwe Hermann

Inhaber der ~ o ~ i s t i kGmbH; ~l Mitgriinder der Lo-Net-Co Institute for Logistics adn Communications at BITS; Ablsovent des MBAStudienganges der GSBA Zurich und der SUNY New York

Dr. Uwe Hess

Diplom Chemiker; Geschaftsfiihrer der Prosense GmbH in Munchen; Absolvent des Dual MBA Programms der GSBA Zurich und der SUNY New York

Prof Dr. Uwe Hilzenbecher

Professor fir Betriebswirtschaftslehre an der FHS Konstanz; Mitglied des JCME der GSBA Zurich

Pro$, Dr. William K. Holstein

Professor of Strategic Management and Information Systems at GSBA Zurich

~ i p -l 0. k . Matthias Klein

Mitglied des Vorstandes der Sparkasse Gelsenkirchen; Absolvent des MBAStudienganges der GSBA Ziirich

Pro$ Dr. James W. Klingler

Professor at Villanova University, Pennsylvania

Prof Dr. Dr. Jan S. Krulis-Randa

ehem. Ordinarius fiir Retriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Personalwirtschaft der Universi-at Zurich; Prasident der Priifungskommission und Mitglied des Advisory Board der GSBA Ziirich

Dip1.-Betriebswirt (HWP) Norbert Moller

Geschaftsfiihrer der Oberreihnischen Klinken GmbH& Co. Betriebs KG, Bad Krozingen

Dip1.- Vw. Maren Miiller

Assistentin der Geschafts&ng der Oberreihnischen Klinken GmbH & Co. Betriebs KG, Bad Krozingen

Pro$ Dr. Petter Otto

Professor at Dowling College, School of Business, Oakdale NY; Professor of MISIIT at GSBA Ziirich

Thorsten Schmalzle

Managing Director Veripan Ingredients AG, CH; Absolvent des MBAStudienganges der GSBA Zurich

Rektor Dr. Albert Stahli

Dean der GSBA Zurich; Rektor der Oekreal Schools of Business; Prasident des Instituts f i r ManagementAndragogik, Zurich

Pro$ Dr. Stephen A. Stumpf

Professor and Chair, Department of Management, Villanova University, Pennsylvania; Mitglied des JCME der GSBA Zurich

Lic.Phi1. I Muriel Uebelhart

Assistant to the Dean Academic Affairs GSBA Ziirich; Absolventin des MSc-Studienganges der GSBA Zurich und der University of Wales at Cardiff

Erster Teil

Management-Andragogik

Management-Weiterbildung fiir kleine und mittlere Unternehmen in der International Business School Albert Stahlj

Summary: SME have a difficult competitve situation nowadays - they have competitors not only within their home country, but also within the EU and often worldwide. The management of a SME must be able to meet the specific requests of this competitive situation. Therefore an appropriate management developement is needed. An ideal approach is given by the DD GEMBA - the double degree global executive MBA offered by the International Business School GSBA at Zurich. Two awards are given - one by the GSBA and one by the partner business school, the Smith School of Business at the University of Maryland. The learning approach is global - courses take place at Zurich, at Maryland and at P e l n g and Shanghai. The students are executives from Europe, the United States and - in future from China.

1. Eine Lanze fiir den Mittelstand Getrieben von der Globalisierung haben viele Lenker internationaler Konzerne die nationale Bodenhaftung aufgegeben. Geforscht, entwickelt, produziert und verwaltet wird dort, wo die Kosten niedrig und das quantitative, zunehmend auch das qualitative Potenzial der Arbeitskrafte hoch sind. Schlagbaume und Grenzen haben vielfach virtuellen Charakter gewonnen, und das Paradigma geschlossener Volkswirtschaften wird nur noch in Lehrbuchern und in den Klassikern der Nationalokonomie bemuht. Also hat zu Beginn des 21. Jahrhunderts das kapitalistische Wirtschaftssystem mit Ausnahme ganz weniger Enklaven die Welt erobert. Wer sich als Chief Executive Officer, Prksident oder Vorstand einer AG heute gegen die Argumente seiner Controller fur den Erhalt eines bestimmten Standortes stark macht, gilt als engstirnig und vorgestrig und lauft deshalb Gefahr, unverrnittelt out of business gedrangt zu werden. Denn die Verantwortung eines Konzernchefs gilt nach der

noch immer herrschenden und kaum widersprochenen Lehre vom Shareholder Value zuvorderst der Steigerung der Aktienrendite, mithin der Wohlfahrt der Anteilseigner. Von deren Zufriedenheit hangen, ceteris paribus, der Freiheitsgrad und der finanzielle Erfolg der zu just diesem Behufe angestellten Executives, wortlich: der Ausfuhrenden, ab. Eben dieser Wirkungsmechanismus macht kontinentale, nationale oder gar regionale Bindungen von Grossunternehmen langfristig ebenso unmoglich wie das Eingehen personlicher Verpflichtungen von Managern zu Gunsten des dauerhaften Wohlergehens von Belegschaften an traditionell gepflegten Standorten. Arbeitsplatze sind zu einer interkontinental begehrten Handelsware fur Wirtschaftund Finanzrninister geworden; immer ofter werden sie mit Subventionen, Steuergeschenken und fiskalischer Appeasementpolitik erkauft. Den ohnmachtigen Arbeitnehmern bleibt nichts anderes ubrig, als sich dem Dbnon Globalisierung zu untenverfen und behande den rastlosen Investments zu folgen. Es ist genau dieses fatalistische Bild, das die klandestil wachsende Kritik an Konzernen und dem Verhalten ihrer Anfuhrer, an der Internationalisierung und am Kapitalismus in toto schiirt und schon vereinzelt in trotzige Gewalt ausbrechen lasst. Doch es stimmt so nicht. Denn so realistisch es fur eine kleine Gruppe von Weltkonzernen auch gezeichnet sein mag, es entspricht l a g s t nicht der uberwaltigenden Mehrheit des Denkens und Handels der Manner und Frauen an den Schaltstellen der restlichen Wirtschaft.

Quelle: Institut fur Geistiges Eigentum, Bern.

Abb.1: Zahl der Patentanmeldungen

Nur eine verschwindend geringe Minderheit beeinflusst die Geschicke von Unternehmen mit vielen Hunderten, Tausenden oder gar Zehntausenden von Beschaftigten schon gar nicht im kleinteiligen Europa. Nach einer Erhebung der europiiischen Statistikbehorde Eurostat beschaftigen 93 Prozent aller Unternehmen in der Europaischen Union (EU) weniger als zehn Mitarbeiter. In der Schweiz liegt die Vergleichszahl mit 87,84 Prozent nur wenig darunter (Freyl HalterIZellweger 2004, S. 14). Deshalb lasst sich mit Recht behaupten, dass die Verantwortlichen und der wahre Motor der europaischen Wirtschaft imrner noch die kleinen und mittleren Unternehmen (Small & Medium Sized Enterprises, SME) sind.

2. Chancen und Risiken der KMU im erweiterten Europa Die Einfiihrung einer gemeinsamen Wahrung und die Osterweiterung der Europaischen Union haben die wirtschaftliche Rolle Europas entscheidend gestiirkt. Freilich: Um stimtliche Optionen auf dem grossten Binnenmarkt der Welt einlosen zu konnen, mussen die kleinen und mittleren Unternehmen Europas noch starker als bisher ihre damit verbundenen Chancen erkennen und die darnit einher gehenden Aufgaben meistern. Schon heute ist die Europaische Union die wichtigste wirtschaftliche Handelsgruppiemng der Welt: Ihr Handel mit Nicht-EU-Landern macht ein Funftel des gesamten Welthandels aus. Aber das politisch erstarkte Europa ist nicht identisch mit dem okonomischen Europa. Mit Vollendung der Europaischen Wghrungsunion im Jahr 2002 und der spater folgenden Integration der mittel- und osteuropiiischen Lander ist die okonomische Kraft der Alten Welt theore-tisch zwar weiter gewachsen, faktisch bleibt sie in weiten Teilen (Deutschland, Frankreich, Italien) hinter der Weltwirtschaft zuriick. Zwar hat sich mit dem Beitritt der osteuropaischen Lander der Zugang zu neuen nationalen, regionalen und lokalen Miirkten und damit zu mehr als 120 Millionen potenzieller Konsumenten eroffnet. Doch gerade die neuen, wohlstandshungrigen Mitgliedsstaaten holen wesentlich schneller auf, als die Lander Mitteleuropas erwartet hatten. Und: Selbststandige und Unternehmer drangen mit Macht nach Zentraleuropa. Das allein ist schon Grund genug fur die hiesige mittelstandische Wirtschaft, sich eingehend mit den neuen Wettbewerbern und den sich abzeichnenden Marktverandemngen zu beschaftigen. Zwischen 1990 und 2003 flossen laut Eurostat nahezu 50 Milliarden US-Dollar nach Polen, Ungarn, Estland, Tschechien und Slowenien. Die Zahl der Kooperationen zwischen westeuropaischen Partnern einschliesslich der Schweiz und ihren Gegenparts in Osteuropa nimmt ebenso zu wie grenzuberschreitende Mergers and Acquisitions. Diese Entwicklungen und die dabei erzielten Fortschritte

verdienen die Beachtung von Unternehmern und Managern in mtteleuropa mehr noch: Sie zu verfolgen und in konkrete Handelsaktivitaten umzusetzen lautet insbesondere fur den Mittelstand das zwingende Gebot der Stunde. Doch wahrend nahezu alle grossen internationalen Konzerne und zahlreiche agile mittelstandische Unternehmen in Osteuropa bereits Fuss gefasst haben, verhalt sich die Mehrheit der kleinen und mittleren Betriebe (KMU) noch zogerlich. Das ist umso bedauerlicher, als gerade diese von ihrem Denken und von ihrer Struktur her durchaus vergleichbaren Gesellschaften den notwendigen Umstrukturierungsprozess in Osteuropa durch Bereitstellung von Know-how, Human Resources, Technologie in Form von Kooperationen, Joint-Ventures und Direktinvestitionen fordern und vorantreiben konnten. Vielleicht nicht kurz-, aber schon mittelfristig wiire damit eine Gewinner-Gewinner-Losung in Sicht, denn ein Engagement der KMU in Osteuropa sichert zweifellos deren Wettbewerbsfiigkeit in einem Binnenmarkt mit kiinftig 20 und mehr Teilnehmerstaaten. Allein die Prasenz in diesen Landern wird zu einem gewichtigen Standortvorteil und verschafft eine solide Position am Wettbewerbsmarkt. Die Wirtschafts- und spater gegebenenfalls auch eine Wahrungsunion mit den Landern Osteuropas bedeuten enorme betriebswirtschaftliche Erleichterungen fur den europaischen Mittelstand. Selbst unter Beriicksichtigung der mittelfristig zu erwartenden Produktionskostenangleichung in Europa bleiben als wichtigsten Chancen: Das noch unterschiedliche Kostenniveau zwischen Zentraleuropa und den neuen Mitgliedslandern kann profitabel ausgeschopft werden. Das wachsende Nachfragepotenzial und die einfacher zuganglicheren Kapitalmarkte eroffnen neue Kooperationsformen und Absatzmiirkte und damit Wachstumschancen. Kunden- und Lieferantenbeziehungen folgen einheitlichen, europaweiten Standards und fiihren unter Beibehaltung gleicher Qualitat zu einer Verringerung der Transaktionskosten und zu Zeitgewinnen. Der Standortvorteil, uber den die europiiischen Unternehmen gegenuber den agilen amerikanischen und fernostlichen Konzernen verfiigen, durfte sich als eine bedeutsame strategische Waffe enveisen - die sich jedoch beim Verspielen dieses Vorteils schnell gegen Mitteleuropa richten wurde. Nicht wenige mittelstandische Unternehmer wahnen sich in der vermeintlich besseren Position, wenn sie mit ihrem Engagement bis zur endgultigen Integration der osteuropiiischen Lander, also einschliesslich der vollen Arbeitnehmerfreizugigkeit und sonstiger bilateral eingeschrankter Rechte warten. Diese Haltung wird sich allerdings als gravierende Fehleinschatzung erweisen. Denn schon heute ist den Unternehmen aus Mitteleuropa ein einfacherer Markteintritt moglich und, dank des Wegfalls der Aussenhandelsbeschrankun-

gen und Zolle, eine spurbare Reduzierung des Risikos. Nach Vollendung der W2hrungsunion konnen die KMU sogar die neuen Absatzmarkte ohne jegliches Wahrungsrisiko erschliessen. Nota bene, und um diesen Punkt bei aller Euphorie nicht geringst zu werten: Mit der wirtschaftlichen Integration der mittel- und osteuropaischen Lander des Kontinents wird langfristig auch ein politisches Ziel greifbar - die Sicherung des Friedens. Auch wenn die bestehenden Kostenvorteile Osteuropas in nicht sehr ferner Zukunft schwinden, werden zweifellos diejenigen westeuropaischen Unterneh-men von der hoheren Kaufkraft am erweiterten Heimatmarkt Europa profitieren, deren Produktions-, Beschaffungs- undoder Absatzkanale sich in die aufbrechenden Lander Ost- und Nordosteuropas erstrecken. Denn nach dem Prinzip der kommunizierenden Rohren durften sich nicht allein das Kostenniveau, sondern auch das Preis- und das Wohlstandsniveau mittel- und langfristig angleichen. Die vollzogene und die geplante EU-Erweiterung sorgen fur einen Anstieg des Bruttoinlandproduktes im gesamten Binnenmarkt und lasst den osteuropaischen Markt zu einem wettbewerbsfiigen Segment ganz Europas anwachsen. Damit verbunden sind neue Chancen fur denjenigen Unternehmer und Wirtschaftsfuhrer, d e fruhzeitig dle Weichen auf das neue Europa gestellt haben. Wie in allem lasst sich auch hier ein Wermutstropfen entdecken. Immerhin profitieren auch die nach Europa drangenden Lander vom wachsenden Kapital- und Know-how-Transfer und streben rnittelfristig mit ihren Produkten und Dienstleistungen auf den kontinentalen Absatzmarkt. Doch dem steigenden Konkurrenzdruck lasst sich von Seiten der tradierten Lander durch Beteiligungen an osteuropaischen Unternehmen begegnen. Diese Investments veningern den Wettbewerbsdruck und sichern langfristig Produktionsstandorte, doch sie wollen gut uberlegt, geplant und durchgefuhrt sein. Auch diesem scheinbaren Nachteil der grosseren Konkurrenz kann folglich mit einer sorgfaltigen Analyse, einer uberlegten Strategie und proaktivem Handeln begegnet werden. Von entscheidendem Vorteil ist in dieser Situation, die kunftigen Partner von einer friiheren Zusarnmenarbeit oder Kooperation her zu kennen. Die EUKornmission fordert und fordert deshalb die Partnersuche in anderen EUStaaten, die grenziiberschreitende Zusammenarbeit von KMU sowie beschaftigungswirksame Initiativen, insbesondere in strukturschwachen Regionen. Diese Chancen wurden in der Vergangenheit vom europaischen Mittelstand vie1 zu wenig genutzt. Nur rund 28000 Unternehmen sind bislang mit eigenen Niederlassungen oder Unternehmen ausserhalb Europas, weitere 21000 in den neuen EU-Mitgliedsstaaten Mittel- und Osteuropa vertreten. Hjer wird ein hoher Nachholbedarf des Mittelstandes deutlich.

Die fur die Zukunft geplante WBhrungsunion mit den Landern Mittel- und Osteuropas stellt eine logische Konsequenz im europaischen Integrationsprozess dar. Durch sie wird nicht nur die Wettbewerbsfahigkeit weiter gestkkt, vielmehr etabliert sich auch der Euro als attraktive und kostenminimierende Transaktions-, Anlage- und Reservewahrung. Damit rechnen auch Schweizer Unternehmer: Mit Einfuhrung des Euro im gesamten EU-Gebiet entfallen Wechselkursurnrechnungen; auf dem europiiischen Finanzmarkt wird ein freier Kapitalverkehr eingerichtet. In Verbindung mit der Osterweiterung verleiht die Gemeinschaftswiihrung dem internationalen Gewicht des Euro-Raumes mehr Bedeutung, da Osteuropa auch fur die Triade-Staaten als Handelsplatz zunehmend an Attraktivitat gewinnt. Neben der Verbesserung der primken Kostensituation wird die Vollendung des politischen Europas zu messbaren Zeitgewinnen fuhren. Bi- und multilaterale Verhandlungen, die Gewinnung offent-licher Auftrage, grenzuberschreitende Abstimmungen, Verwaltungswege und Prozeduren werden transparent und gewahrleisten schnellere Prozesse. Die besondere Bedeutung der KMU fur den Erfolg der EU-Erweiterung ist den Europaischen Institutionen bewusst. Die Identifikation von best practices, Electronic Commerce, Innovationen, Internationalisierung, Technologietransfer und Kooperationen als Motoren des europaischen Strukturwandels stehen ebenso regelmassig auf den Agenden der zustandigen EU-Kommission wie die Uberpriifung bestehender Handelshemmnisse. Derzeit aktuell auf dem Priifstand stehen die europaische Steuerpolitik, der Abbau von Regulierungen und Subventionen sowie - besonders hervorgehoben - die Stkkung der Kompe-tenzen von kleinen und mittleren Unternehmen. Politikern und 0konomen ist klar, dass, sol1 das gemeinsame Haus Europa auf einem festen Fundament stehen, den KMU mehr Freiraume gelassen werden muss. Schon vor Jahren hat der Europaische Rat einen Vorschlag der EUKommission gebilligt, die den zentralen Kern des Binnenmarktansatzes in vier strategischen Zielen konkretisiert: - die Lebensqualitat der Biirger verbessern, - die Effizienz der gemeinschaftlichen Guter- und Kapitalmkkte starken, - die Rahmenbedingungen fur die Wirtschaft verbessern, - die Ermngenschaften des Binnenmarktes in einer vom Wandel begriffenen Welt nutzen. Die Fundamente stehen also, das Haus ist bereitet, nun gilt es, darin einzuziehen. Es ist langst an der Zeit, dass der Mittelstand in Europa die politischen Signale in aktives unternehmerisches Handeln umsetzt. Jurgen Dormann, Prasident des Verwaltungsrats der ABB bringt es auf den Punkt: ,,Es liegt auf der Hand, dass die westlichen Industrielander nur dann eine Chance haben, ihren vergleichsweise hohen Lebensstandard zu halten,

- wenn sie durch Innovation und Technologieentwicklung und entsprechend hohere Produktivitat immer einige Schritte voraus sind,

- wenn sie durch Qualitat und Kreativitat der Beschaftigten einen konstanten Strom von Ideen entwickeln

- und wenn dadurch Investitionen lohnend erscheinen und Kapital angezogen wird. Um dies zu erreichen, mussen sicher viele Hebel an verschiedenen Punkten angesetzt werden. Aber fur mich liegt der Kern in der Aus- und Weiterbildung" (Dormann 2005).

3. Keine Strategie gibt es nicht: Wie sich Unternehmer und Nachfolger auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten (miissen) Kleine und mittlere Unternehmen verfiigen uber einen unschatzbaren Vorteil im Wettbewerb, aber sie sind sich seiner vie1 zu selten bewusst. Anders als bei Konzernen, die im Besitz einer grossen Menge anonymer Aktiontire stehen, werden sie von Mannern und Frauen geleitet, die dank der bewahrenden Kraft des Eigentums eine personliche Bindung an ihre Gesellschaft entwickelt und bewahrt haben. Darnit verbunden ist in der weit ubenviegenden Mehrzahl der Falle der unbedingte Wille, das Untemehmen gesund halten zu wollen und nach Moglichkeit wachsen zu lassen. Eigentum verpflichtet - so denken mit ganz wenigen Ausnahmen tatsachlich alle Unternehmer und Firmenchefs, und sei es auch nur aus Eigennutz. Gleichwohl: In diesem Denken spiegelt sich die besondere Verantwortung des Unternehmers fur Betrieb und Belegschaft. Ebenso wie bei vertraglich verpflichteten Executives orientieren sich Unternehmer an ihren Zielen - aber sie machen deren Erreichung eben nicht unbedingt von der Erzielung eines moglichst hohen personlichen Jahreseinkornmens und dem Erhalt einer gewinnabhangigen Tantieme abhangig. Wer ein kleines oder ein mittelgrosses Unternehmen fuhrt, ist sui generis an dessen Fortbestand interessiert, denn es ist rnit seiner Existenz und mit seiner Person verbunden. Und mit Menschen, die sich dem gleichen Ziel verpflichtet fuhlen. Nicht selten erlaubt es die Betriebsgrosse dem Unternehmer, jeden einzelnen oder zumindest die meisten der Mitarbeiter mit Namen zu kennen, weil sie von ihm selbst eingestellt, iiber eine langere Zeit hinweg beobachtet, ausgebildet, weiterqualifiziert und protegiert wurden. Manchmal kennt er sogar deren Partner und Familien, weiss um die individuellen Schicksale und versucht zu fordern und zu helfen, wenn es ihm moglich ist. Deshalb korrespondiert die besondere Nahe des Chefs einer kleinen und mittelgrossen Firma zu seinen Beschaftigten in der Regel mit einem anderen Mass an individueller Verantwortlichkeit diesen gegen-

uber, als es ein Top Executive eines grossen Unternehmens gegenuber einer anonymen Masse von Arbeitnehmern aufzubringen vermag. Angesichts der durch die Globalisierung ausgelosten Umwalzungen stehen heute aber gerade die kleinen und mittelgrossen Betriebe vor einer zweifachen Herausforderung, die zudem einen klaren Widerspruch in sich selbst darstellt:

Einerseits sind sie gezwungen, Schritt zu halten mit der von den Grossen in Gang gesetzten und akzelerierenden Globalisierung. Auch sie mussen in grenzenlosen Dimensionen denken, das Tempo ihrer Innovationen beschleunigen und unternehmerische Strategien entwickeln, mit denen sie den internationalen Best of class-Wettbewerbern Paroli bieten konnen. Andererseits mussen sie dem Druck der lokalen, regionalen und nationalen Politik, den Gewerkschaften und einer zunehmend aggressiven Offentlichkeit Stand halten konnen, die, oft vollig ungeachtet der betriebswirtschaftlichen Zwange, von ihnen verlangen, heimische Arbeitsplatze zu schaffen und zu sichern. Das ist ein geradezu klassisches Dilemma. Verschikft wird es noch aufgrund der desolaten Haushaltslage der offentlichen Kassen in vielen Landern Europas: Sie konnen und wollen im weltweiten Subventionswettbewerb nicht mehr mithalten. Stattdessen haufen sich die hilflosen Appelle der Politiker an d e Unternehmerschaft in ihren Landern, nach Moglichkeit doch die nationalen Interessen vor die okonomischen zu stellen. Allein die Handlungsspielraume, insbesondere fur kleine und mittlere Unternehmen, sind in Europa zunehmend eng limitiert. Bis auf den Faktor Arbeit - der allenfalls von Qualifikation und Motivation eingeschrankt wird - stossen alle Ressourcen an Knappheitsgrenzen. Wissen und Know-how in der Unternehmensfuhrung sind mehr denn je erforderlich, um einen Betrieb - und sei er noch so klein - erfolgreich leiten zu konnen. Fatalerweise, so gab die osterreichische Zeitung Der Standard Ende 2004 die Ergebnisse einer Studie von Urs Fueglistaller, Urs Frey und Frank Halter wieder, steht aber gerade bei Kleinunternehmen das strategische Management nicht im besten Ruf. Fur viele Firmenchefs sei sie zu inflexibel, zu zeitauf-wandig und mit zu vie1 Papierkram verbunden. Die Schlussfolgerung der Schweizer Professoren: Viele Betriebe steckten gerade deshalb in Schwierigkeiten, weil sie sich nie rnit ihrer Strategie beschaftigt hatten (cf. Der Standard, 16.12.2004). Trotzdem: ,,Keine Strategie gibt es nicht" - jedes Unternehmen verfolgt eine Strategie, analysiert und plant sie jedoch zuweilen nicht bewusst und eher ,,am dem Bauch heraus" als auf der Grundlage betriebswirtschaftlichen Denkens. Hier zeigt sich ein gefahrliches Vakuum, das die KMU schleunigst schliessen mussen.

Denn enorm gestiegen sind die Anforderungen an Unternehmer, Betriebsleiter und karrierebewusste Fuhrungskrafte, die eines Tages selbst an der Spitze einer Firma stehen wollen. Wer das Unternehmen und das Unternehmersein von seinem Amtsvorganger erbt, steht prinzipiell vor denselben Schwierigkeiten wie ein von aussen gekommener Leiter. Meisterausbildung, Wirtschafts- oder Ingenieurstudium, Unternehmensnachfolge und dann Chef: Dies ist ein sehr gangiger Werdegang in die Fuhrungsebene kleinerer Unternehmen. Das Fachwissen ist immens, doch aktuelles Managementwissen wird im Hochschulstudium kaum vermittelt. Die Entwicklung der Fahigkeit, Sachkenntnisse effizient in erfolgreiches Handeln und Fuhren zu verwandeln, kommt meist zu kurz. Und modernes Fuhrungswissen wird an den Hochschulen in der Regel gar nicht gelehrt, denn darauf sind die Universitaten weder personell vorbereitet noch fuhlen sie sich hierfiir zustandig. Weil wirksame Fuhrung erlernt werden muss wie jeder andere Beruf auch, bleibt den Unternehmern qua Eigentum oder Vertrag oft nur der schmerzhafte Lernprozess in der Praxis uber Versuch und Irrtum. Das freilich kann einen Betrieb teuer zu stehen kommen, und so mancher Fehler ist auf das Setzen falscher Prioritaten zuriickzufuhren: - Keine Zeit: 1st die Fuhrungsposition erst erreicht, dann ist die verfugbare Zeit sehr knapp bemessen; das anstrengende Tagesgeschaft fordert seinen Tribut. - Vergessene Plane: Sich abends oder am Wochenende mit neuer Managementliteratur zu beschaftigen, bleibt meist ein hehrer Vorsatz aus den letzten Monaten des Studiums. - Sich in Sicherheit wiegen: Die Wirtschaftswelt rund herum verandert sich, aber der Unternehmer glaubt, mit seinem Erfahrungsfundus auch die Zukunft bewaltigen zu konnen. - Besitzstandswahrung: Erfahrungsgemhs geht die Bereitschaft von Unternehmensleitern, sich nach vielleicht einer Praxisdekade fur ein oder zwei Jahre aus der erreichten Position zuriickzuziehen, um ein Aufbau- oder wirtschaftswissenschaftliches Spezialstudium aufzunehmen, gegen Null. Denn wer iiberlasst seinen Kaderposten auf der Hohe des Erfolgs schon freiwillig dem unablassig nachstromenden Nachwuchs? Dennoch heisst auch hier die Devise: Stillstand ist Ruckschritt. Denn auch das betriebwirtschaftliche Wissen und das Know-how der Unternehmensfuhrung hat ein ungeschriebenes Verfallsdatum. Dies eingedenk, durfen auch Unternehmer in kleinen und mittleren Betrieben niemals aufhoren, weiter zu lernen. ,,An ability to learn is increasingly seen as essential to effective leadership as it is thought that such ability is necessary to deal with the increasing complexity which rapid organisations change brings" (Brownh'osner 2001, Seite 274-280). Und das nicht nur auf ihrem ureigenen Geschaftsfeld, sondern erst recht, wenn es um Strategie, Unternehmenslenkung, operatives Management und Menschen-

fuhrung geht. Der Qualifizierungsbedarf bei Fuhrungspersonlichkeiten in KMU kann kaum unterschatzt werden, aber selten sind sich die Untemehmer dessen bewusst. Darauf angesprochen, hort man nicht selten: ,,Dafur habe ich keine Zeit, schliesslich habe ich ein Unternehmen zu fuhren." Wen diese ,,BegriindungC'an das Watzlawick'sche ,,Waldarbeitersyndrom" erinnert, liegt nicht verkehrt. Die Geschichte geht so: Ein Mann geht durch den Wald und beobachtet an einer Stelle einige Waldarbeiter, die damit beschaftigt sind, Baume zu fallen. Die Arbeit geht ihnen nur muhsam von den Handen. Der Mann tritt naher heran und sieht zu seiner Verbluffung, dass die Arbeiter mit vollig stumpfen ~ x t e nund verrosteten Sagen zu Werk gehen. ,,Damit kann man doch gar keine Baume fallen", denkt er und fragt die Arbeiter, warum sie nicht erst einmal ihre Werkzeuge in Ordnung bringen. Erstaunt vernirnrnt er die Antwort: ,,Dafur haben wir keine Zeit, denn wir mussen doch Baume fallen."

4. Learning on the Job in der International Business School Den Zwiespalt zwischen dem notwendigen Qualifiziemngsbedarf auf der einen und der permanenten Zeitnot der Unternehmer auf der anderen Seite schliesst das nebenberufliche Executive Development an einer renornrnierten International Business School. Weiterbildung ist kein Luxus. Im Gegenteil, gut qualifizierte Mitarbeiter bilden inzwischen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor fur Betriebe jeder Grosse. Das wissen all diejenigen, die an der Spitze von Unternehmen stehen, nur zu gut. Wenn es aber um sie selbst und um ihre eigene berufliche Weiterbildung geht, scheint ihnen der Zeitaufwand oft nicht in einem angemessenen Verhaltnis zum Ergebnis zu stehen. Das ist ein Irrtum, denn rnit modernen Lernarrangements, bestehend aus Prasenz- und Online-Lernphasen in der Business School, zu Hause und im Betrieb, konnen auch Unternehmer und Executives in kleinen und mittelgrossen Untemehmen ihre Management Weiterbildung flexibel und effizient gestalten. Den grundsatzlichen Wert von Weiterbildung erkennen viele Unternehmer sehr klar. Aber auf welchem Feld besteht der dringendste Bedarf? Mehrtagige Seminaren zu Spezialthemen wie Finanziemng, Marketing, Markterschliessung, Strategie oder Controlling schliessen bei vor Jahren ausgebildeten Okonomen nur die oberflachlichen Wissenslucken und vermitteln allenfalls die im Trend liegenden Themen; fur Techniker, Ingenieure und Geisteswissenschaftler reichen sie dagegen vie1 zu sehr in die Tiefe, als dass die Lernmotivation selbst nur uber Tage hinweg gewahrleistet bleibt. Ausserdem finden sich in solchen Veranstaltungen Teilnehmer mit den unterschiedlichsten Vorkenntnissen und Zielen: WBhrend sich der eine langweilt, ist der andere desinteressiert und der nachste bereits uberfordert. Und was bleibt schon von sporadischen, nach dem gerade

herrschenden Bedarf ausgewahlten Trainings mehr hangen als das schale Gefuhl, eigentlich nur eine einzelne Spitze des gewaltigen Eisgebirges kennengelernt zu haben und schon auf dem Nachbarfeld, bei ehrlicher Betrachtung, nicht mehr so Recht Bescheid zu wissen? Dariiber hinaus bieten Einzelseminare zur Unternehmensfuhrung keine idealen Voraussetzungen dafur, dass neues Wissen auch in die tagliche Arbeitspraxis umgesetzt wird, dass sich die Arbeitsprozesse tatsachlich verbessern, dass der Unternehmer oder Firmenchef auf der Hohe des zeitgemassen Fuhrungswissens angelangt ist und dass er oder sie nun besser als zuvor fur die Herausforderungen der Zukunft geriistet ist. Eine ganzheitlich und umfassend konzipierte Management Weiterbildung mit dem Ziel des Grades eines Executive Master of Business Administration (EMBA) an einer International Business School ist hier oft die bessere Alternative - besonders dann, wenn sie international oder sogar global, das heisst unter Beteilung von mehr als zwei Landern, ausgerichtet ist (DD GEMBA - Dual Degree Global Executive MBA). ,,Auch wenn der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang nicht immer erklart werden kann, ist doch unbestreitbar: Der Mehrzahl der Absolventen profitiert massgeblich von der Zusatzqualifikation MBA. Vier von funf bilanzieren einen Mehrwert als hoch und sehr hoch. Ebenso viele erzielen einen Einkommenszuwachs - unmittelbar nach Abschluss des MBA von durchschnittlich 45 Prozent, vier Jahre spater belauft sich der Zuwachs auf 80 Prozent. Fast alle berichten uber einen zugigen Funktionsaufstieg und die Erweiterung ihrer Fuhrungsverantwortung. Einen uberdurchschnittlichen Karrierezuwachs, selbst auf den oberen Funktionsebenen, erzielen envartungsgemaI3 die Absolventen der Executive-Programme" (BartholdlSpoun 2005, S. 58). Es wLe schlimm, wenn dies anders w a e . Die Lerninhalte und die Lernmethoden von guten DD GEMBA sind auf die besonderen Bedurfnisse der erwachsenen und beruflich aktiven Studienteilnehmer zugeschnitten. Den Erfordernissen der Unternehmen wird in hohem Masse Rechnung getragen. Technologiegestutztes Lernen ermoglicht ein sehr hohes Mass an Flexibilitat hinsichtlich Zeit, Lernort und In&vidualitat von Weiterbildung. Ein internationales Umfeld aus mehrsprachigen, praxiserfahrenen Dozenten und Teilnehmern und die Moglichkeit, an Partnerschulen im Ausland ein oder zwei Studienblocke zu absolvieren, bringt grossere Klarheit daruber, wohin sich die Weltwirtschaft bewegen wird. Das Wissen der klugsten Kopfe, im Prasenzstudium vor Ort und in Datenbanken uber Intra- und Internet auch am Arbeitsplatz schnell abrufbar steht genau dann und dort bereit, wo es benotigt wird - und das, so urteilen Unternehmer und Executives einhellig, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen fur den schnellen und erfolgreichen Wissenstransfer in die Praxis. Und weil die Studienteilnehmer wahrend der Dauer ihrer nebenberuflichen Weiterbildung in ihren Funktionen weiterarbeiten, konnen sie - anders an bei ihrer urspriinglichen Hochschulaus-

bildung - dle Wirkungsweise des Gelernten realtime in der Praxis beobachten. ,,An Hochschulen und Universitaten wird man nicht zum General Manager ausgebildet; vielmehr lern man eine Fachdisziplin, deren Regeln, Wirkungsweisen und Instrumente. Management studiert man in seiner beruflichen Spezialisierung dann spater on the job" (Sttihli 2005a, S. 219).

4.1 Die Konigsdisziplin fiir Entrepreneure mit Weitblick: Der Dual Degree Global Executive MBA (DD GEMBA) Neben den steigenden Anforderungen der Wirtschaft hat die sogenannte Bologna-Resolution von 1999 den Business Schools starken Auftrieb gegeben. Zurzeit wird in ganz Europa nach angelsachsischem Vorbild das zweistufige BachelorMaster-System eingefuhrt, wobei der Mastergrad an den Universitaten, der Bachelor an Fachhochschulen zum Standard-Abschluss wird. Diese Regelung wertet den Master-Titel deutlich auf und anerkennt das, was internationale Business Schools seit langem praktizieren: Forderung der globalen Mobilitat und Denkweise, Ersatz des fragmentierten Spezialwissens durch Interdisziplinaritat und vernetztes Denken, Entwicklung der Untemehmerpersonlichkeit und deren Sozial- und Handlungskompetenz, Ablosung der blossen Wissensvermittlung durch Problemlosungsfahigkeit und Forderung des Verantwortungsbewusstseins gegenuber sich selbst und der Gesellschaft. Entsprechend wird fur erfolgreiche Hochschulabsolventen der wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen kunftig der Abschluss als Master of Business Administration (MBA) die Regel sein; wer noch ein traditionelles Universitatsdiplom erhalt oder in der Vergangenheit erhalten hat, kann den MasterStudiengang zu einem spateren Zeitpunkt an einer privatrechtlich gefuhrten Business School absolvieren und den MBA-Titel enverben. Dieser Weg macht freilich fur erfahrene Fuhrungskrafte mit einer bereits zuruckgelegten Karriere im Unternehmen wenig Sinn. Sie stellen andere, hohere Anforderungen an ihre Management Weiterbildung als die Junioren: - Irn Rahmen des Executive Developments wollen sie sich mit anspruchsvollen Themen ihrer taglichen Unternehmerpraxis beschaftigen und mit neuestem Wissen und Erkenntnissen bekannt gemacht werden. - Sie wollen von Dozenten ,,auf Augenhohe" unterrichtet werden, Lehrem und Professoren also, die nicht nur theoretisch mit den Herausforderungen der Unternehmensfuhmng vertraut sind. - Wer heute in der Verantwortung einer Betriebsfuhrung steht, weiss um den Wert eines stabilen und umfassenden beruflichen Netzwerkes, das nicht an den nationalen Grenzen Halt macht. Wahrend des Executive Development wird dieses gleichsam ,,mitgeliefertC',denn die Studienteilnehmer rekrutieren sich ausschliesslich aus Unternehmern und Senior Manager unterschiedlicher Herkunft und Nationalitaten.

-

Junior Manager finden an einem ein- oder mehrjahrigen Prasenzstudium in der Regel grossen Gefallen, weil es ihnen Gelegenheit gibt, neue Berufs- und Karrierefelder kennenzulernen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Executives, die bereits auf oberer Fuhrungsebene tatig sind, haben sich bereits fur ihre berufliche Zukunft entschieden. Sie wollen in moglichst kurzer Zeit so vie1 wie moglich, aber so unkompliziert und flexibel wie moglich lernen. Das Studium sol1 also grosstmogliche Freiheit in raumlicher und zeitlicher Hinsicht bieten.

Aus diesen Griinden verzeichnen insbesondere die privatrechtlich gefuhrten International Business Schools in Europa einen regelrechten Nachfrageboom nach Executive Development und dem DD GEMBA. Im Friihjahr 2005 prognostizierte das Graduate Management Admission Council, dass die allmah-liche Aufhellung der gesamtwirtschaftlichen Lage die aktuelle Nachfrage der Unternehmen nach MBA-Absolventen scharf ansteigen lassen wurde (cf. GMAC 2005). Bei manchen Business Schools, zu denen auch das traditionellste DD GEMBA-Institut im deutschen Sprachraum, die Graduate School of Business Administration (GSBA) in Zurich/Horgen, gehort, steigt die Zahl der Bewerber um die Teilnahme an einem DD GEMBA-Programm Jahr fur Jahr um bis zu 40 Prozent. Sie werden von der weltweiten Wirtschaft, bei der dieser internationale Abschluss einen hohen Bekanntheitsgrad und wachsenden Stellenwert geniesst, geschatzt und immer stkker nachgefragt. Viele Studienteilnehmer wahlen bewusst eine Business School ausserhalb ihres Heimatlandes aus und bevorzugen dabei solche, die gleichzeitig zwei anerkannte Abschliisse ermoglicht (,,Dual Degree"), meistens einen europaischen Titel, begleitet von einem US-amerikanischen oder einem im asiatischpazifischen Raum anerkannten Grad. Die Wirtschaft, allen voran die grossen, multinationalen Unternehmen, fordert diese Entwicklung nach Kraften: Direkt, indem die Global Players irnmer mehr und immer engere Allianzen mit den fuhrenden Business Schools schliessen, um Einfluss auf die Lehrinhalte nehmen zu konnen; indirekt, in dem sie ihren Rekrutierungsbedarf in steigendem Masse uber die International Business Schools abdecken. Entsprechend globaler sind die Lehrinhalte, Studienteilnehmer, Lehrkorper und Curriculae der Business Schools geworden. Sechs Erkennungsmerkmale kennzeichnen die erfolgreiche International Business School: (1) Die Dozenten verfiigen iiber eine qualifizierte akademische Ausbildung und verfiigen uber ausreichende berufliche und internationale ConsultingErfahrung. Sie legitimieren sich durch ihre Tatigkeit in Forschung und Praxis sowie durch standige wissenschaftliche Publikationen.

(2) Internationale Business Schools suchen die Vernetzung und die praktische Zusammenarbeit mit international tatigen Unternehmen, um ihren Studienteilnehmern Lehrinhalte mit stets aktuellem Praxisbezug und ihren Ausbildungsprogrammen eine hohe Akzeptanz in der Wirtschaft zu sichern. (3) Mehrsprachige Ausbildungsprogramme unter Beteiligung von Partnerschulen im Ausland und mit Moglichkeiten der Spezialisierung erlauben die Verfolgung individueller Berufsziele unter Beriicksichtigung der personlichen Anlagen und des bisherigen Wissensstandes. Englisch als Lehrsprache ist vielerorts conditio sine qua non. (4) Interdisziplinare Studiengange rnit internationaler Ausrichtung richten sich auf die Erfordernisse der weltweit tatigen Wirtschaft. Sie bringen darin neue Strategiekonzepte und innovative Denkansatze ein. Die Basis der Lehrmethoden mussen lebendige, aktuelle Fallstudien ("living cases") sein, denn nur die bringen optimalen Realitatsbezug und damit eine schnelle Umsetzung des Gelernten in die berufliche Praxis.

(5) Strenge und eindeutig formulierte Aufnahmebedingungen (abgeschlossene Erstausbildung, nachgewiesenen Fremdsprachkenntnisse - GMAT, TOEFL) garantieren effizienten Unterricht. Ein klarer und nachvollziehbarer Auswahlprozess tragt ebenfalls entscheidend zur QualiMt und zum Ansehen einer internationalen Business School bei. Gute Platze bei Rankings dokumentieren die Seriositat. (6) Die Anerkennung durch anerkannte Zertifizierungseinrichtungen wie FIBAA und AACSB ist ein klares Qualitatssiegel fur eine erwiesenermassen gute Business School. Fur weit mehr als die Halfte aller Studienteilnehmer ist die Akkreditierung das Hauptkriterium bei der Entscheidung fur ein EMBA-Programm.

Solche Wissens-Dienstleistungen brauchen aber die Fiihrungspersonlichkeiten kleiner und mittlerer Unternehmen heute ebenso wie die Executives von Weltkonzernen, denn sie stehen nicht langer allein nur in regionaler Konkurrenz, sondern in einem harten Wettstreit mit sich national auffachernden und angebotsseitig diversifizierenden Konzemen. Aus diesem Grund ist es nicht ubertrieben, zu sagen, dass der Erfolg, bisweilen sogar das ijberleben kleinerer Betriebe stark davon abhangt, wie gut der mittelstandische Chef die strategischen ijberlegungen seiner grossen Mitbewerber einzuschatzen und nachzuvollziehen in der Lage ist.

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China k a r k e t

Abb. 2: GSBNSrnith - New Win-Win-Strategy Die Globalisierung in der Management Weiterbildung ist freilich nur eine Seite der Medaille. Um den aktuellen und vor allem den kunftigen inhaltlichen Anforderungen der Unternehmungen an ihre Fuhrungselite entsprechen zu konnen, losen sich die besten der International Business Schools mehr und mehr von ihrem traditionellen, an die Hochschulausbildung angelehnten, padagogi-schen Bildungsansatz. Sie lehren nicht, wie Unternehmensfuhrung in den zuriickliegenden Jahrzehnten ausgesehen hat, sondern sie lehren on the job, wie Executives und Unternehmer die gegenwih-tigen und die bevorstehenden Herausforderungen der Unternehmen bewatigen konnen. Erfolgreiches Management Development arbeitet deshalb Hand in Hand mit der Wirtschaft, um die Lernbedurfnisse der Studienteilnehmer im Hinblick auf die anstehenden Aufgaben erfiillen zu konnen. ,,Aligning with today's business environment is exactly what new educational institutions are attempting to do (e.g., the Graduate School of Business Administration - Zurich, The University of Phoenix, University Access). They have obtained endowment or venture capital, attracted people who share their vision and value proposition, and launched some exiting enterprises" (Stumpf et al. 2002, S. 63). Mit modernen und an der Praxis orientierten Konzepten wenden sich International Business Schools wie die Graduate School of Business Administration (GSBA) in HorgenIZurich eigens an Unternehmer und gestandene Fuhrungskrafte im mittleren Alter, die in diesen schwierigen Zeiten neue Perspektiven fur sich und die von ihnen geleiteten Betriebe gewinnen wollen. Es sind Angehorige des oberen Managements, die fur ihre Fuhrungsfunktion Bedarf an aktuellem, zusatzlichem und vertieftem betriebswirtschaftlichem Wissen haben. Sie kommen aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen als die Betriebs- oder Volks-

wirtschaft, haben zu einem friiheren Zeitpunkt an einer Universitat oder Fachhochschule ihren Abschluss erworben oder eine gleichwertige Ausbildung absolviert. Sie haben einige, zuweilen viele Jahre Berufs- und Fuhrungserfahrung, und sie haben im landlaufigen Sinne ,,Karriere gemacht". Diese mochten sie mit Erwerb des DD GEMBA absichern und gleichzeitig das Beste fur ihre Unternehmen leisten, was sie ihnen bieten konnen: namlich echte Entrepreneure. Dafur sind sie bereit, vieles zu leisten. ,,Der Nachfrageboom nach Executive-MBAAbsolventen begriindet sich in ihrem hohem Praxisbezug, ihrer Zielstrebigkeit und in ihrem Durchhaltewillen" (Stahli 2001).

4.2 Der optimale Lerntransfer vom Lernort Business School in das Funktionsfeld Unternehmen Immer mehr Fuhrungskrafte im fortgeschrittenen Alter bilden sich nebenberuflich zum Executive Master of Business Administration weiter. Lag das Durchschnittsalter der Studienteilnehmer noch vor wenigen Jahren bei Anfang bis Mitte 30, so studieren heute mehr und mehr Fuhrungskrafte zwischen 40 und 50 Jahren an einer Business School - und fast alle berufsbegleitend. Eine Ursache fur diesen Trend liegt, wie oben beschrieben, in den wachsenden und sich rasch verandernden Anforderungen an Fuhrungskrafte. Der zweite Grund: Immer mehr Ingenieure und Natunvissenschaftler, die in jungen Jahren ihre Karriere begriindet haben, benotigen heute mehr betriebswirtschaftliches Wissen und Know-how. Da ihnen fur ein Zweit- oder Aufbaustudium an einer Full time Hochschule die Zeit fehlt, wird das berufsbegleitende MBA-Studium fur diese Zielgruppe immer attraktiver. Zudem treffen sie dort auch Ihresgleichen: Menschen mit Fuhrungserfahrung und dem Ziel, auf der Hohe des Managementwissens und darnit auf ihrem Karrierepfad zu bleiben. Gezielte Management Weiterbildung sollte sogar berufsbegleitend durchgefuhrt werden, denn sie hat gegeniiber dem Vollzeitunterricht entscheidende Vorteile. Es ist hinlanglich bekannt, dass in den ersten zehn Jahren nach dem Universi-tatsexamen die beruflichen Weichen gestellt werden. Wer sich fur langere Zeit, womoglich fur ein oder zwei Jahre vollstandig aus dem betrieblichen Kontext lost, lauft Gefahr, den Anschluss zu verlieren und nicht mehr aufsteigen zu konnen. Eine Umfrage der Business Week aus dem Jahr 2001 bei Human Resources-Managern von Grossunternehmen forderte zu Tage, dass 42 Prozent der befragten Personalleiter in den letzten funf Jahren einen deutlich hoheren Anteil von Angestellten einen Zugang zu einem der berufsbegleitenden MBAProgrammen ermoglicht haben als zuvor. Als Grund gaben die Verantwortlichen die sich rasant entwickelnden Veranderungen im Management an, denen nur mit einer entsprechenden Ausbildung beizukommen sei.

Berufsbegleitende Executive-Programme sind fur weiterbildungsmotivierte Menschen konzipiert, die im mittleren bis hoheren Management oder in der Leitung eines KMU arbeiten und ein klares Karriereziel vor Augen haben. Selbstverstandlich kommen sie auch fur Eigentumer-Unternehmer selbst in Frage, denn deren berufliche Aufgaben - wenngleich doch die Verantwortung - unterscheiden sich prinzipiell wenig von denen der Top Executives von grossen Gesellschaften. Leitende Angestellte werden in der Regel von ihren Arbeitgebern mit Freistellungen undloder Kostenbeteiligung unterstutzt; Unternehmer entscheiden allein nach Massgabe ihrer Investitionsbereitschaft in die eigene Berufs- und Personlichkeitsentwicklung. Seit Mitte der 90-er Jahre erfreut sich das sogenannte Distance Learning einer zunehmenden Nachfrage. Es beruht auf dem Einsatz moderner Informationsund Kommunikationstechniken (Datenfernubertragung, Intranet, Internet). Allein die Moglichkeit, trotz des Verbleibens im Unternehmen sein Managementwissen zu verbreitern, zu vertiefen und auf den neuesten Stand zu bringen, macht diese Lernform insbesondere fur berufserfahrene Executives hochst reizvoll. Amerikanische Arbeitgeber stellen den Studienteilnehmer haufig fiir einen Tag in der Woche von der Arbeit frei; dieser selbst widmet meist einen Tag seines Wochenendes dem Studium. Auch beim Distance Learning konnen viele verschiedene Unterrichtsverfahren eingesetzt werden. Sowohl Frontalunterricht, Simulationen, Projektunterricht, Werkstattunterricht als auch selbstreguliertes Lernen sind moglich, allerdings begunstigt der virtuelle Horsaal am ehesten die letztgenannte Form. International Business Schools in Europa wie die GSBA fuhren die Management-Weiterbildung bevorzugt in zusammenhangenden Blocken durch. Dafur wendet der Studlenteilnehmer Teile seines Urlaubs, sein Arbeitgeber Zeiten der bezahlten Freistellung auf. Zwischen den Unterrichtsblocken arbeiten die Studienteilnehmer ganz normal in ihren Unternehmen weiter und sarnmeln Praxiserfahrungen. Abends und am Wochenende studieren sie dle Literatur, recherchieren in Datenbanken, kommunizieren mit ihren Dozenten, losen Pretests und tauschen sich mit anderen Studienteilnehmern aus. Dieses ist sogar einer der wichtigsten Faktoren des Lernerfolges. Denn ebenso wichtig wie das individuelle Lernen ist das Lernen in Gruppen, ist das Lernen voneinander, ist das Lernen im Kontext des okonomischen Systems und der eigenen beruflichen Praxis (cf. Lau-Villinger 2005, S. 41-47). Letztlich aber entscheidend dafur, ob und welches neue Wissen und welche Kenntnisse die Studienteilnehmer in ihre Praxis hineintragen, ist der gelungene Transfer von Wissen und Konnen vom Lernort International Business School in das Funktionsfeld Unternehmung. Allein mit dem vertikalen Wissenstransfer von Lehrer zu Studienteilnehmer ist das nicht zu erreichen. Hinzukommen muss

der laterale Lerntransfer von Wissen, Fiigkeiten und Werten in das Funktionsfeld Fuhrungspraxis, und das heisst: auch das Lernen aus den Erfahrungen der anderen Teilnehmer im Lernumfeld. Deshalb wird eine gute Business School stets darum bemuht sein, den Kommunikationsaustausch ihrer Studienteilnehmer untereinander zu organisieren und auf Dauer sicher zu stellen. Nur so kann der Qualitatsanspruch eingelost werden, uber die Executive Weiterbildung langfristig auch zu einer Verhaltensanderung der Fuhrungskrafte zu gelangen (cf.

Wissenschaftliche

I

Lernfeld Vertikaler Transfer in

eigene Wertiirteile

Funktionsfeld Lateraler Transfer eigene Fuhrungspraxis

Abb. 3: Wissenstransfer in der Management-Andragogik 4.3 Die Kunst, Lernen in Erfolg zu verwandeln: Management Andragogik Anders als der Fuhrungsnachwuchs, der nach der Hochschulausbildung und den ersten Jahren der Praxis in der Business School sein bisher erworbenes Wissen erweitern will, streben erfahrene Fuhrungskrafte beim DD GEMBA vor allem nach einer Ausdehnung ihres professionellen und personlichen Horizontes sowie nach Benchmarks fur ihre Leadership-Qualitaten. Nach Leibfried Kathleen und McNair (1993, S. 13) ist ,,Benchmarking [...I ein externer Blick auf interne Aktivitaten, Funktionen oder Verfahren, um eine standige Verbesserung zu erreichen." Dahinter steht bei den fuhrungserfahrenen Studienteilnehmern der klare Wettbewerbsgedanke, kombiniert rnit dem Streben nach Wissen, dem Wunsch nach Austausch mit Gleichgesinnten sowie dem Ausbau des professionellen Beziehungsnetzwerkes. Beide Gruppen, die der Nachwuchsmanager und jene der erfahrenen Fuhrungskrafte, verbindet die Einsicht in die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens (lifelong learning), der Wunsch nach einem internationalen Umfeld und eine hohe Lernbereitschaft. Hauptmotiv hierfiir ist die a e r n a h m e von Verantwortung fur den eigenen professionellen Erfolg. ,,Das Model1 der lebenslangen Anstellung und der Karriere im gleichen Unternehmen ist ausgelaufen. Im Durchschnitt wird heute alle funf Jahre gewechselt. Das bedeutet, je nach Le-

bensarbeitszeit, sechs bis zehn verschiedene Arbeitgeber. Und beinhaltet die Frage, wie viele Wechsel es braucht bis zur Erkenntnis, fur die eigene Arbeitsmarktfiihigkeit selbst verantwortlich zu sein" (DavisIMeyer 2001, S. 62). Im Gegensatz zu Hochschulen und Universitaten, wo Jugendliche ohne Berufserfahrung ausgebildet werden und deren Funktion als Anbieter von geschlossenen beruflichen Erstausbildungen prinzipiell nicht mit der Fordemng nach permanenter Weiterbildung in Einklang zu bringen ist, sind die Lehrinhalte des Executive Developments an Business Schools stark an der Gegenwart und an den kunftigen Erfordernissen von Betrieben und Studienteilnehmern ausgerichtet. Sie bauen auf dem Grundstock der universitiiren Ausbildung auf und haben, ganz besonders in den DD GEMBA-Programmen fur mittlere und oberste Fuhrungskrafte und Unternehmer, einen sehr starken Praxisbezug. Dieser Ansatz macht es erforderlich, eine andere Lerntechnologie als bei ganz jungen Menschen einzusetzen. Die traditionelle Padagogik reicht nicht aus, um an sich schon erfahrene Fuhrungskrafte auf eine sich im Quartalstempo wandelnde und von disparaten Spriingen gekennzeichnete Welt vorzubereiten. ,,Wer als erfahrener Manager seine Karriere in Wirtschaft und Organisationen sichern will, legt Wert auf praxisorientierte Lehrinhalte, Internationalitat in der Weiterbildung und erwachsenengerechte Wissensvermittlung. [...I Erfolgreiche Manager-Weiterbildung vermittelt nicht nur Wissen, sondern stellt die Lernprozesse und &e zu erreichenden Schlusselqualifikationen in das Zentrum des Unterrichts" (Stahli 2002, S. 36 f.). Systemtheoretisch argumentiert, ist ein Unternehmen kein isoliertes Gebilde, sondern steht mit seiner Umwelt in standigen Wechselwirkungen. Auch aus diesem Gmnd kommt dem didaktischen Konzept der Management-Andragogik eine besondere Bedeutung zu. ,,Um Menschen zu Hochstleistungen zu motivieren, sie in ihrem Entschluss zu bestarken, Erfolge zu ermoglichen und ihnen die Gewissheit zu geben, das Beste fur ihre personliche und berufliche Entwicklung zu tun, muss das Executive Development anders als bei der wissenschaftlichen Erstausbildung andere Faktoren im Lern- und Lehrprozess beriicksichtigen" (Stahli 2005b). Erwachsene lernen anders als Jugendliche, die erst am Anfang ihrer Lern- und Erfahrungskurve stehen. Diese ijberlegung macht das traditionelle padagogische Konzept obsolet und fuhrt zum didaktischen Konzept der ManagementAndragogik. Ihm zugrunde liegt der systemtheoretische Ansatz von Ulrich (1970), der die Unternehmung als soziales Gebilde im kontinuierlichen Wechselspiel mit seiner Umwelt betrachtet:

"Management-Andragogik ist jener Bereich der Erwachsenenbildung, der sich mit der Weiterbildung von Fiihrungskraften in offenen soziotechnischen Systemen befasst. Sie setzt ihre Inhalte und Methoden in Beziehung

zu den jeweiligen personlichen und professionellen Bedurfnissen, Erfahrungswerten und Lebenszyklen der Studienteilnehmer. Dabei ist der laterale Lerntransfer obligatorischer Bestandteil ihres gesamten interdisziplinaren Curriculums. Neben der Erarbeitung zeitgemasser systemorientierter und global ausgerichteter Instrumente der Unternehmensfuhrung wirkt die ManagementAndragogik auf der Grundlage eines komplexen Menschenbildes und integriert die Berucksichtigung ethischer Prinzipien und Verantwortung gegenuber okonomischer, politischer, sozialer und okologischer Umwelt als Handlungsorientierung" (Stahli 2001, S. 13).

4.4 GWF und Zurich Living Case Sowohl in okonomischer, lerntechnischer als auch in ethischer Hmsicht ist die Executive Weiterbildung stets zwei grundlegenden Prinzipien unternehmerischen Wirkens verpflichtet: - Der Eff~zienzihrer Lernprozesse, das heisst der Leistungsfahigkeit in bezug auf die rationelle Durchfuhmng ihrer Programme in Hinsicht auf den Einsatz benotigter Ressourcen, und - der Effektivitat, das heisst der Leistungswirksarnkeit ihrer Lernprozesse. Durch den Einsatz adaquater Lernmethoden werden sowohl individuell als auch institutionell definierte Lern- und damit Leistungsziele erreicht. Immer noch praktizieren die meisten Business Schools die zu Beginn des 20. Jahrhunderts von der Harvard Business School eingefuhrte Fallstudienmethode. Sie beschrankt sich auf die Diskussion und Bearbeitung historischer Case Studies und reicht langst nicht mehr aus, um praxiserfahrene Unternehmens-fuhrer auf den raschen Wandel der Wirtschaft vorzubereiten. ,,Harvardls method of discussing corporate case studies ... is anything but scientific" (The Economist 2005, S. 54). Nach Ansicht von Henry Mintzberg (2004), einem der scharfsten Kntiker traditioneller MBA-Programme, hat sogar nur der Executive MBA Bestand vor den Anforderungen der Unternehmen: ,,Regular full-time MBA programs with inexperienced people (without work experience) should be closed down. It is wrong to train people who are not managers to become managers." Um dieser - berechtigten - Kritik die Gmndlage zu entziehen, wurde an der GSBA in Zurich eine eigene Methode entwickelt, die der "Genetisch wachsenden Fallstudie" (GWF). Sie erfiillt in weit hoherem Masse die obige Forderung nach Teamlernen erfahrener Menschen anhand von realen und aktuellen unternehmerischen Herausforderungen.

Das Attribut "genetisch" beschreibt dabei den Ablauf des Lernprozesses als einen Vorgang, in dem die Relevanz standig neu einfliessender Informationen betont wird. Genau so ist es schliesslich auch in der Realitat: Executives werden permanent mit zusatzlichen Informationen konfrontiert, aufgrund derer sie ihre Entscheidungen gegebenenfalls uberdenken und ihre Aktion neu justieren mussen. Als "wachsend" wird jener Prozess bezeichnet, in dem die Studienteilnehmer - im Anschluss an die absolvieren Studienblocke und bei Verarbeitung stets neuester Umweltinformationen - ihre Transferkonzepte in ein Unternehmen ihrer eigenen Wahl, durchaus also auch in ihr eigenes, uberfuhren: Die Fallstudie wachst somit im Verlauf der Zeit. Die Arbeit mit der GWF gliedert sich in folgende Phasen: - Vorbereitung zu den Studienblocken (kognitiver Lernprozess, berufsbegleitend), - Teilnahme an den Studienblocken (interaktiver Lernprozess - vertikaler Lerntransfer, Vollzeit), - Nachbearbeitung der Studienblocke und Erarbeitung von Transferkonzepten zu den - entsprechend den Inhalten des vorangegangenen Studienblockes - Subsystemen eines Unternehmens eigener Wahl (lateraler Lerntransfer, berufsbegleitend). Die Vorbereitungszeit umfasst etwa drei Monate, die einzelnen Studienblocke jeweils zwei Wochen. AnschlieBend wird ein praktischer Unterrichtsfall (Zurich Living Case) behandelt, der - auf der theoretischen Grundlage der vorangegangenen GWF - eine systemorientierte Beschreibung eines realen Unternehmens in einer schwierigen Lage darstellt (cf. Stahli 2005~).Die Studienteilnehmer beschaffen sich dazu uber das Internet zusatzliche Informationen, beispielsweise iiber - das im Mittelpunkt des Zurich Living Case stehende Unternehmen, - dessen Wettbewerbsumfeld, - relevante mikro- und makrookonomische Fakten sowie - Daten, die ein Living Case Benchmarking erlauben. Die Arbeit an diesem Fall erfolgt im Team mehrerer Studienteilnehmer. In der anschliessenden Nachbereitungsphase entwickelt jeder einzelne Teilnehmer ein Teiltransferkonzept, um das Gelernte auf "sein" Unternehmen zu ubertragen. Diese Konzepte sollen innerhalb eines Zeitraumes von ein bis drei Monaten erstellt werden. Den Abschluss des Studiums bildet der Masterplan, in dem die Teilkonzepte zu einer Gesarntheit integriert werden. Da die Teilnahme an den Blocks frei disponiert werden kann, ist es moglich, den gesamten Studienprozess in kurzer Zeit und weitgehend flexibel zu absolvieren.

Auf der theoretischen Grundlage der Management-Andragogik und ihren fortgesetzten Innovationen in lerntechnologischer Htnsicht hat sich die Graduate School of Business Adminstration (GSBA) binnen weniger Jahre einen hervorragenden Ruf in der Weiterbildung von Executives und Unternehmensfuhrern erarbeitet.

4.5 Think Ahead: Executive Development in einem internationalen Umfeld Die Intensitat des globalen Wettbewerbs wachst in rasantem Tempo. Damit mussen Unternehmer und Executives Schritt halten konnen. Einzelne Mitarbeiter, Teams, Abteilungen und ganze Unternehmensbereiche arbeiten an verschiedenen Standorten im Inland, in unterschiedlichen Landern oder sogar auf entfernten Erdteilen fur den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen. Meetings finden statt im Telefonnetz, im firmeneigenen Intranet oder im Internet, werden geleitet von Fuhrungskraften, die ihre Mitarbeiter nur noch selten zu Gesicht bekommen. E-Mails ersetzen das personliche Gesprach, Web-Meetings sparen Reisekosten, und Video Conferencing macht Zusammenkunfte auch in gefahrvollen Zeiten moglich. All das setzt nicht nur eine sehr gute technische Ausstattung, sondern auch Flexibilitat, Teamverstandnis und ausgepragte Fuhrungsqualitaten voraus. All das kann hervorragend wahrend des Executive Developments geubt und vervollkommnet werden. Die technische Infrastruktur des modernen GSBA-Campus am Zurichsee bietet den Studienteilnehmern alles, was sie auch in ihren Unternehmen vorfinden - von HighTech-Auditorien bis zu Studienraumen mit Internetzugang. Wovon sie Gebrauch machen, liegt in ihrer eigenen Hand. Denn das Studienangebot der GSBA in Zurich richtet sich an Fuhrungskrafte, dle sich parallel zu ihrer Tatigkeit und auf ihre eigene Initiative hin neues Wissen und neue Qualifikationen aneignen wollen, um nicht nur dem Namen nach Trager von Verantwortung zu werden. Sie nutzen die positive Synergie von Praxis und Lehre und scharfen durch die gemeinsame Arbeit mit ihren Studienkollegen das Verstandnis fur Gemeinschaft und Gemeinsamkeit.

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Abb. 4: Unterrichtsmittel in den Auditorien (IT GSBA) Diese Werte sind bei der GSBA nicht nur an einem einzigen Lernort von grosser Bedeutung. Beim international ausgerichteten DD GEMBA-Prograrnm absolvieren die Teilnehmer ein bis zwei Studienblocke auf dem Campus der Robert H. Smith School of Business at the University of Maryland in Washington; die an der arnerikanischen Partnerschule eingeschriebenen Studienteilnehmer absolvieren einen Teil ihres Pensums in Zurich. Die grosse, staatliche Institution rangiert unter den Top 10 in den Vereinigten Staaten (und steht damit der GSBA im europCschen Raum in nichts nach) und verfugt uber ein stakes, vor allem nach China orientiertes Netzwerk. Damit steht den Studienteilnehmem der GSBA in Kurze auch der Weg nach Asien offen: Die Robert H. Smith School of Business verfiigt uber eine Kooperation mit einer angesehenen Business School in Shanghai. Wahrend der DD GEMBA-Weiterbildung sind die Studienteilnehmer ordnungsgembs an beiden Business Schools eingeschrieben. Sie konnen smtliche Studieneinrichtungen der amerikanischen Hochschule und der GSBA nach Belieben nutzen und gewinnen vor Ort wertvolle Einblicke in die nordamerikanische Kultur und in das dortige Management. Sowohl in Maryland als auch in Zurich bleiben sie jederzeit uber das schuleigene Intranet mit der Partnerinstitution verbunden. Sie konnen online auf die Datenbestande in den Bibliotheken der auf dem jeweils anderen Kontinent liegenden Schule zugreifen und mit den Dozenten Rucksprache halten. m e r das Internet recherchieren sie in allen on- und offline angeschlossenen Bibliotheken und Forschungseinrichtungen der Welt,

beschaffen sich Statistiken und aktuelle Markt-, Branchen- und Unternehmensdaten. Sowohl an der GSBA wie auch an der Robert H. Smith School of Business steht eine international rekrutierte Dozentenschaft als Lehrkorper und Ansprechpartner zur Verfugung. Die Abschlussarbeit (These) wird von beiden Institutionen abgenommen. Nach erfolgreichem Studium erhalten die Teilnehmer zusatzlich zum Executive MBA-Diplom der GSBA Zurich das der amerikanischen Partnerschule und damit den Dual Degree Global Executive MBA.

4.6 Die Akkreditierung: Ansporn fur die International Business School und Markttransparenz fur Studieninteressierte Die MBA-Tradition in Europa reicht erst wenige Jahrzehnte zuriick. Dennoch haben die europaischen Business Schools, unter anderem mit der Innovation des Executive MBA (EMBA) fur berufserfahrene Fuhrungskrafte, gegeniiber den amerikanischen Einrichtungen stark aufgeholt, sie zum Teil gar uberrundet. Deutlich moderner noch ist der Dual Degree Global Executive MBA (DD GEMBA). Seit der Novellierung des Hochschulrahmengesetzes berichtet die Foundation for International Business Administration Accreditation (FIBAA) von einer steigenden Zahl deutscher MBA-Schulen, die um die begehrte Anerkennung der FIBAA nachsuchen. Die FIBAA ist eine der sechs Agenturen, die im Auftrag des Akkredtierungsrates die fachlich-inhaltliche Begutachtung von Studiengangen mit den Abschliissen Bachelor/Bakkalaureus und MasterMagister in Deutschland leisteten. Sie ist eine trinationale Stiftung mit Sitz in Zurich und der Geschaftsstelle in Bonn. Sie hat ihr Hauptarbeitsfeld in der Begutachtung wirtschaftswissenschaftlich orientierter Studiengange in Deutschland, Osterreich und der Schweiz. Die FIBAA priift und begutachtet die Studienprogramme als Gesamtwerk. Sie erarbeitet im Akkreditierungsverfahren ein Stu&engangsprofil durch die Bestimrnung von Auspragungsstufen der Qualitatselemente. Das Profil setzt auf Mindeststandards des Akkreditierungsrates auf, die den unteren Referenzrahmen bilden, wahrend gleichzeitig die Bewertungen oberhalb der Basislinie zu einem klaren Ausweis des %&-ken- und Schwachenprofils fuhren. Aufschlussreich fur Studierende ist vor allem die Transparenz durch Profilbeschreibung, die rnit dem FIBAABewertungsverfahren erreicht wird. Insgesamt enthalt das Bewertungsspektrum rund 100 Qualitatskriterien, aus denen sich das Profil des Studienangebots bildet. Die Verankerung der FIBAA in internationalen Netzwerken (zum Beispiel ENQA, ECA, EQUAL) fuhrt zu einer besseren Vergleichbarkeit der deutschsprachigen Landschaft mit der internationalen. Wirtschaftswissenschaftlich ori-

entierte Studiengange und deren Anbieter sowie Studieninteressierte und deren kunftige Arbeitgeber profitieren von der damit hergestellten internationalen Markttransparenz. So ist auch h e permanente Weiterentwicklung der Qualitatsstandards und des Verfahrens aus einer globalen Perspektive gewahrleistet. Langst nicht jede International Business School erhalt dieses Gutesiegel. Denn es kostet Zeit, Erfahrung, Geld und ausgezeichnete Kontakte in die wissenschaftliche Gemeinschaft, um zu einer guten Business School zu reifen. Nur ein hervorragendes Renomrnee zieht die besten Dozenten an, nur ein exzellenter Lehrkorper zieht die Studienteilnehmer an. "Diese Voraussetzungen konnen die deutschen Business Schools derzeit noch nicht erfiillen. Also mussen sie auf Dozenten zuriickgreifen, die bereits BWL an der eigenen Hochschule lehren oder sich mit billigeren Lehrkraften aus dem Ausland begnugen", urteilt der Branchenkenner Cox (2002a). Mehr als die Halfte der Stuhenteilnehmer an der GSBA in Zurich kommt auch deshalb aus Deutschland. Das FIBAA-Siege1 steht fur nachgewiesene Qualitat: Das Priifungsgrernium ist mit hochrangigen Vertretern von Wissenschaft und Wirtschaft besetzt und gilt darnit im zunehmend unuberschaubar werdenden deutschen MBA-Markt als Ausleseinstanz. Fur ihren Executive MBA hat die FIBAA der Graduate School of Business Administration Bestnoten und die FIBAA-Akkreditierung erteilt. In nahezu allen Qualitatskriterien wird dem MBA GSBA das Pradikat "excellent" zu Teil. Lobend besonders hervorgehoben wird das Konzept der Management-Andragogik, der kompromisslose Praxisbezug durch die Living Cases und die Verbindung von europaischer und amerikanischer Managementkultur. Die technische Ausstattung des neuen Campus in Horgen am Zurichsee gilt gar als beispielgebend fur Europa. Auch das MBA-Programm der Robert H. Smith School of Business in Maryland wurde schon vor vielen Jahren von der amerikanischen Akkreditierungsbehorde AACSB anerkannt. AACSB steht urspriinglich fur American Assembly of Collegiate Schools of Business; im internationalen Markt bezeichnet sie sich als International Association for Management Education. Die 1916 als Non-Profit-Organisation gegriindete AACSB, ansassig in St. LouisIUSA, ist eine der bedeutendsten unabhangigen Akkreditierungseinrichtungen fur universitke betriebswirtschaftliche Ausbildungsprogramme wie den MBA. Zu ihren Mitgliedern gehoren der uberwiegende Teil der fuhrenden nordamerikanischen Universitaten sowie zahlreiche bedeutende Unternehmen. Das Gutesiegel der AACSB ist der international renommierteste Qualitatsbeweis eines MBA-Programms. Die Akkreditierung durch den AACSB ist die Grundvoraussetzung fur die Bewilligung der meisten

Stipendien fur US-Business Schools und absolute Mindestvoraussetzung, um in einem der groljen US-Hochschul-Rankings aufzutauchen. Damit hat die AACSB auch eine besondere Bedeutung fiir die Moglichkeit, im deutschsprachigen Europa als MBA auftreten zu durfen. Grob kann man sagen: Wer seinen MBA in Deutschland fiihren mochte, sollte ein Programm besuchen, das von der AACSB akkreditiert worden ist. Die Absolventen des Dual Degree Global Executive MBA (GEMBA) profitieren also von einer einzigartigen Anerkennung ihres akademischen Grades. Dies wird regelmal3ig durch hervorragende Positionen in den jahrlich publizierten Ranlungs zum Ausdruck gebracht.

5. Das Gebot der KMU: In die eigene Zukunft investieren Im Jahr 2000 hatte sich die EU in Lissabon zum Ziel gesetzt, bis 2010 d e wissensorientierteste und -attraktivste Region der Welt zu werden. Von diesem Ziel wird heute nur noch ungern gesprochen, denn es wird allen Prognosen nach kaum zu erreichen sein. Trotzdem bleibt es, wenngleich auch unausgesprochen, auf der Agenda aller politisch und wirtschaftlich Verantwortlichen in Europa. Die Herausforderung durch die Emerging Markets in Osteuropa und in Fernost ist extrem hoch. Sie richtet sich vor allem an Unternehmer und Executives in den Unternehmen, denn hier wird die zukiinftige Wohlfahrt des alten Kontinents erdacht, erarbeitet und verhandelt. Um sie dafur zu riisten, muss einerseits die Bildungs- und Weiterbildungspolitik in Europa weiter gestih-kt werden. Auf der anderen Seite werden Europa Firmenlenker nicht umhin kommen, ihr unternehmerisches Wissen und Know-how in einem Ausmass und in einem Tempo wie nie zuvor zu steigern. Investitionen in die staatliche Bildungspolitik folgen einer Strategie, die friihestens in 10 bis 20 Jahren greift. Investitionen in die eigene Zukunft setzen eine Strategie voraus, die schon im Augenblick ihrer Verabschiedung Friichte zu tragen beginnt (cf. Arbeitskreis Kapital und Wirtschaft 2004, S. 3 ff.).

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School Name London Business School Instituto de Empresa GSBA Ziirich Imperial College Business School IMD

Country GB Spanien Schweiz GB Schweiz

Quelle: FAZ Buchverlag 2004. Abb. 5: Ranking Den Inhabern und Leitern der kleinen und mittleren Unternehmen in Europa kommt hierbei eine Schlusselrolle zu, nmlich die von Vorbildern und Wegbereitern. iiber die Stellung eines Landes im globalen Wettbewerb und die Wohlfahrt seiner Burger entscheiden Mut, Risikobereitschaft, Unternehmergeist und das Wissen, wie und zu welchem Zeitpunkt richtig zu handeln ist. Dieses Wissen muss sich jeder einzelne Unternehmenslenker hart und bisweilen unter Inkaufnahme schmerzvoller Erfahrungen erarbeiten - daran fiihrt kein Weg vorbei. ,,Eine gute oder schlechte Fuhrung schlagt sich friiher oder spater entscheidend im Unternehmenserfolg nieder" (Thommen 2004). Fur einen wirklichen Unternehmer hort die Management Weiterbildung deshalb niemals auf. Denn ohne den Erhalt und die stets Erneuerung seines Know-how wird jeder Executive uber kurz oder lang an seinen Aufgaben scheitern.

Intelligent ausgewahltes und betriebenes Executive Development ist fur Unternehmer und aufstrebende Fuhrungskrafte in KMU weit mehr als eine geistige Herausforderung: Es ist ein Signal, die Mahnung der Weltwirtschaft verstanden zu haben und klingt fiir Werner Knecht (2004, S. 64) so: ,,Der MBA symbolisiert ... die Bereitschaft zu Spitzenleistungen und das Vorhandensein von geistiger Flexibilitat, wachem Intellekt und der Fahigkeit, uber den eigenen Tellerrand hinauszublicken und sich internationalem Benchmarking zu stellen."

Literatur: Arbeitskreis Kapital und Wirtschaft (Hrsg.) (2004), Schweizer Hochschulen im internationalen Wettbewerb - Stagnation oder Durchbruch? In: Schriftenreihe Zeitthemen, 2004 Barthold, H. M., Spoun, S. (2005), Nichtokonomen gelingt der entscheidende Schritt auf den Gipfel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5.3.2005 Brown, L., Posner, B.Z. (2001), Exploring the relationship between learning and leadership. In: Leadership and Organisation Development Journal, 22.6.2001 Cox, W. H. (2004), MBA fur Executives. Die besten berufsbegleitenden Schulen in Europa, Frankfurt a.M. 2004 Davis, S., Meyer, C. (2001), Die Tch-Aktie' - und ihre Module der Kompetenz, Einzigartigkeit und Marktfahigkeit, in: Betriebswirtschaft Index, 1012001, S. 62-65 Der Standard (2004), Keine Strategie gibt es nicht, 16.12.2004 Dormann, J. (2005), Ausbildung als Standortvorteil, Rede am Schweizerischen Institut fur Auslandsforschung, Zurich 2.2.2005 Frey, U., Halter, F., Zellweger, T. (2004), Familienunternehmen dominieren die Schweizer Wirtschaft. In: Vorsorge - Das Fachmagazin der Winterthur, Ausgabe 0312004, S. 14-15 Graduate Management Admission Council (GMACm) (2005), Corporate Recruiters Survey 2005 Executive Summary, Spring 2005 Knecht, W. (2004), Der Master macht den Meister, in: The Journal of Europe, Marz 2004, S. 64 Lau-Villinger, D. (2005), Durch gemeinsames Denken zum Ziel, in: Grundlagen der Weiterbildung, April 2005 Mintzberg, H. (2004), Managers not MBAs, San Francisco 2004 Stahli, A. (1992), Europaische Losung: Genetisch wachsende Fallstudie, ManagementAndragogik Band 2, London 1992 Stahli, A. (1995), Total Quality Management und Management-Andragogik, in: Berndt, R. (Hrsg.), Total Quality Management als Erfolgsstrategie, BerlinJHeidelberg 1995 Stahli, A. (2001a), Management-Andragogik I, Harvard Anti Case, 2. Aufl., BerlinIHeidelberg 2001 Stahli, A. (2001b), ,,MBA-Markt ist sehr dynamisch", in: Marketing & Kommunikation, 212001 Stahli, A. (2002), Die International Business School im Zeitalter der New Economy, in: Berndt, R. (Hrsg.) (2002), Management-Konzepte fiir die New Economy, S. 27-46 Stahli, A. (2005a), Finanzausbildung in der International Business School, in: Gramlich, D., Hinz, H. (Hrsg.), Kapitalmarkt, Unternehmen und Information, Seite 215-23 1 Stahli, A. (2005b), Management-Andragogik im Executive Development: Herausforderung und Anspruch an Internationale Business Schools, in: Berndt, R. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Innovation, 2005, S. 13-36 Stahli, A. (2005c), Management Andragogik 11, Zurich Living Case, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg 2005

Stumpf, S. A. et al. (2002), International Interdisciplinary Management Education and Development: Can Business Schools Deliver?, in: Berndt, R. (Hrsg.) (2002), ManagementKonzepte fiir die New Economy, S. 59-78 The Economist (2005), Bad for Business?, 19.2.2005 Thommen, J.-P., (2004), Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, 2004

Zweiter Teil

Corporate Strategy

~ b e die r Natur von KMUs und anderer Unternehrnen Uwe Hess

Summary: SME - like all enterprises - are described within a systemtheoretic context. For enterprises as dynamic systems, actions are appropriate leading to flexibility. Too much of stability prevents the development of a company.

1. Einleitung Erfolgreiche Unternehmen bilden die Grundlagen des Auskommens einer Gesellschaft. Sie sichern damit die materielle Existenz ihrer Mitglieder und dariiber hinaus - gepaart mit einer vernunftigen Politik - den sozialen Frieden. Unternehmen sind haufig an der Entwicklung neuer Technologien beteiligt und werden dadurch auch zu Tragern des Fortschritts. Sie verbinden das Bedurfnis des Menschen nach Erkenntnis mit deren Nutzung. Gerade in dieser Hmsicht spielen kleine und mittelstandische Unternehmen (KMUs) eine besondere Rolle. Sie stellen einen GroBteil der Arbeitsplatze, sind ein wichtiger Innovationsfaktor und besitzen deshalb in westlichen, hoch entwickelten Gesellschaften eine enorme Bedeutung. Sie befinden sich naturgemafi in verschiedenen Entwicklungsphasen, weshalb sie sich mit unterschiedlichen, grundsatzlichen Herausforderungen konfrontiert sehen. Fur reifere KMUs ist es wichtig, ein hohes Fitness Niveau aufrecht zu halten und Strukturen nicht verkrusten zu lassen. Andere KMUs sind haufig sehr starken und dauernden Entwicklungs- und Veranderungsprozessen unterworfen. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang Spin-offs, die oft ein Experimentierfeld fiir neue, an Hochschulen oder in grofieren Unternehmen entwickelte Technologien sind. Hier finden sich die Spurnasen, Pioniere und Scouts, die fur neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen Marktnischen suchen und neue Marketingstrategien ausprobieren. Die Unternehmensstrukturen von jungen Unternehmen sind noch nicht deutlich ausgebildet und befinden sich dauernd im Umbruch. Aufgaben entwickeln sich und ziehen wieder neue Aufgaben nach sich. Die Dinge werden miteinander vernetzt und aus diesem Bewusstsein entwickelt sich eine

Unternehmenskultur. Prozesse entstehen, greifen ineinander und grenzen das Unternehmen dadurch von seiner Umgebung ab. Die Organisation lernt und befindet sich zusammen rnit ihrer Umgebung in einem evolutionLen Prozess. .Man erkennt an dieser Darstellung den vernetzten und den evolutioniiren Charakter eines Unternehmens. Von daher ist der Versuch einer systemtheoretischen Deutung eines Unternehmens sinnvoll. Bei KMUs sind die Strukturen und Entwicklungsphasen offensichtlicher als bei groBeren Unternehmen und dariiber hinaus konnen KMUs durch ihre ,,KleinheitG' haufig schneller auf Marktchancen reagieren. Sie sind aber auch anfalliger fur Bedrohungen des Marktes. Gerade deshalb stellt sich fur sie die Frage, von welchen Annahmen uber das Unternehmen und seine Umwelt man bei einer kontinuierlichen Optimierung und Neugestaltung von Unternehmensprozessen ausgehen sollte. Man kann dam eigene oder externe Erfahrungen zu Rate ziehen. Aufgrund der Komplexitat der Szenarien besteht aber irgendwann die Notwendigkeit, Unternehmensprozesse zu vereinfachen, zu modellieren und mit generischen Modellen zu vergleichen. Spatestens an diesem Punkt macht man dann Annahmen uber die fhertragbarkeit von Modellen und Erfahrungen (was bei einem anderen Unternehmen der Branche gut funktioniert hat, funktioniert bei uns auch), uber das Verhalten der Umwelt (auch nach den bei uns durchgefuhrten Veranderungen wird sich das Auftreten der Konkurrenz und die Motivation unserer Mitarbeitern nicht gravierend andern) und uber die Aussagefahigkeit von Modellen uber die Zukunft. Man weiB naturlich, dass sich trotzdem nicht immer der gewunschte Erfolg einstellt. Man weil3 aber oft nicht, warum. Will man darauf eine Antwort finden, muss man aber die Frage stellen, was Unternehmen nach den bestehenden Vorstellungen sind.

2. Mit was lassen sich Unternehmen eigentlich vergleichen? Auf Grund der Erfahrung weil3 man, dass Misserfolge bezuglich des Erreichens von Unternehmenszielen nichts AuBergewohnliches ist. Ein Ingenieur hingegen, dessen Aufgabe nicht darin besteht, ein Unternehmen zu optirnieren, sondern beispielsweise einen Motor, ist beim Erreichen seiner Ziele wesentlich erfolgreicher. Er wurde die Probleme in Teilprobleme gliedern, also auf Fragen nach den passenden Ventilen oder geeigneten Materialien. Er konnte, wenn er keine Fehler machte und die entsprechenden Komponenten beschaffen konnte, den optimierten Motor bauen. Er hat auch immer einen verlasslichen Partner, die Physik, und er kann in der Regel verschiedene Betriebszustande realitatsnah auf dem Computer simulieren und testen. Man nennt diesen Ansatz mechanistisch und bekanntermahen ist er sehr erfolgreich. Der Manager wurde auch gerne so vorgehen und tut es vielleicht auch. Doch im Gegensatz zum Ingenieur ist bei

ihm - auch bei Vorhandensein der richtigen Komponenten und fehlerfreiem Arbeiten - der Erfolg nicht garantiert. Die Frage ist: Warum ist das so? Dennoch, betrachtet man einen Politiker, so erkennt man, dass es schlimmer sein konnte. Sein Betatigungsfeld ist die Gesellschaft. Er mochte sie verbessern - was er auch immer darunter versteht - oder ganz verandern. Solche Vorhaben gelingen oft eher nach dem Zufallsprinzip. Wie auch, wenn Mafinahmen, die beispielsweise die Arbeitslosigkeit verringern sollen, metaphorisch gesprochen, auf unfruchtbaren Boden fallen. Etwa weil eine allgemeine wirtschaftliche Rezession herrscht oder man versaumt hat, die Voraussetzungen zu schaffen, damit bestimmte Mafinahmen wirksarn werden konnen. Der Politiker wird sein Scheitern wahrscheinlich mit der allgemeinen Rezession begfinden. Aber hat er mit seiner Politik nicht einfach nur Fehler gemacht? Hier kommt ein systemischer Aspekt ins Spiel, denn, um die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, muss man das System kennen, mit dem man es zu tun hat. Der Ingenieur kennt sein System, den Motor, sehr genau, der Politiker hingegen kennt sein System, die Gesellschaft, in der Regel weit weniger. Im Gegensatz zum Motor ist die Struktur einer Gesellschaft komplizierter - genau genommen spricht man von Komplexitat - und die Wirksamkeit einer Mafinahme nicht notwendigerweise vorhersagbar. So ist der Erfolg einer Investition wahrscheinlich davon abhangig, ob die Randbedingungen herrschen, innerhalb derer sich eine positive Eigendynamik entwickeln kann. Wenn Ressourcen einfach nur versickern, kommt es zu keinen spontanen Wechselwirkungen, Initialzundungen und kreativproduktiven Schuben. Auch Soziologen beschaftigen sich mit dem System ,,Gesellschaft". Wie wir wissen, hat die angewandte Gesellschaftslehre immer wieder einen starken Einfluss auf die Managementlehre genommen. So entwarf der deutsche Soziologe Max Weber am Ende des 19.Jahrhunderts eine Theorie fur den Ihergang von der traditionellen zur modernen Gesellschaft (Rheinstein 1968). Demnach entwickelte sich im Zuge der Industrialisierung, basierend auf einer westlichen, protestantisch gepragten Ethik, ein zunehmend zweckrational gesteuertes Verhaltensmuster. Die sozialen Wechselwirkungen waren also nicht mehr von traditionellen Werten gepragt, sondern von Handlungen, deren Ziele rational gewahlt wurden. Diese zweckrationale Orientierung ist ein ,,technokratisches Denken", das erforderlich ist, um, beispielsweise, moglichst effizient eine Briicke uber einen Fluss zu bauen. Weber beschaftigte sich in diesem Zusammenhang auch mit den Organisationsformen grofier Unternehmungen und beschrieb sie als burokratisch. Demnach ist die burokratische Koordination menschlicher Handlungen ein Merlunal moderner Gesellschaften. Sich auf Weber beziehend, veroffentliche Frederick Taylor 1909 die ,,Principles of Scientific Management". ,,Wissenschaftlich" daran sind die genauen Studien

der Arbeitsprozesse, auch Experimente genannt, die zu einer Erhohung der Arbeitseffizienz fuhren sollen. Zeitstudien fuhrten beispielsweise zu strikten Regeln fur bestimmte Arbeitsablaufe oder die Auswertung von Experimenten zur Verwendung modifizierter Arbeitsgerate. Neben der daraus resultierenden Zerteilung von Arbeit, wurde eine strikte Trennung zwischen geistiger und korperlicher Arbeit und damit zwischen Planung und Ausfuhrung eingefuhrt. Vorarbeiter legten basierend auf den Studien stark spezialisierte Arbeitsprozesse fest. Sowohl das Taylor'sche Management Model1 als auch der Weber'sche Burokratismus sind charakterisiert durch strenge Hierarchien, festgelegte Verhaltensregeln, unpersonliche Beziehungen, Verantwortlichkeit, Leistungsprinzipien, auf Spezialisierung beruhende Arbeitsteilung und Effizienz. Max Webers Studien sind analytisch und kritisch. Sie gehen davon aus, dass sich die burokratischen Organisationsformen auf Grund ihrer uberlegenen Effizienz durchsetzen. Diese Entwicklung fuhrt aber zu einer Gesellschaft, die auf Grund materieller Orientierung und der Entfremdung durch starke Arbeitsteilung inhuman erscheinen kann. Dies wird verst2rkt durch den Verlust traditioneller Werte und den moglichen Verlust von Moral. Die entsprechenden, negativen Auswirkungen werden in Ethikdebatten kritisiert. Oft zitiert wird in diesem Zusammenhang der ehemaligen General Motors Manager John DeLorean und sein Artikel ,,How Moral Men Make Immoral Decisions" (Wright). Extreme Beispiele unmoralischer Ziele und rationaler Handlungsweise sind die deutschen Konzentrationslager wahrend des Zweiten Weltkriegs (Reich). Wir akzeptieren aber heute, dass Ziele in einer zweckorientierten Gesellschaft weder gut noch rational sein mussen. Das Scientific Management Model1 gilt als uberholt, wenngleich es sicherlich Elemente beinhaltet, die auch heute noch interessant erscheinen. Es bleiben naturlich Fragen. Das Model1 hat einen starken Zeitbezug, der ausgedriickt wird durch den um die Wende des 19. Jahrhunderts vorherrschenden, technokratischen Ansatz, also die wissenschaftliche Methodik, die mechanistische Zerteilung von Arbeit und den Optirnismus, auf diese Weise der Arbeitsweise von Unternehmen gerecht zu werden. Aber kann man ein Unternehmen einfach wie eine Maschine beschreiben und behandeln? Werden Unternehmen dadurch in die Lage versetzt, sich angemessen schnell zu verandern und anzupassen? Und, wer sol1 die richtigen Entscheidungen treffen, ein Firmenpatriarch, seine Nachfolger oder ein Computer, da die Organisation sowieso von Regeln bestimmt wird? Antworten darauf kann ein Vergleich zwischen dem Ingenieur und Gesellschaftswissenschaftler liefern. Der Grund dafur, dass fur den Ingenieur die Dinge gut planbar, modellierbar und vorhersagbar sind und fiir den Gesellschaftswissenschaftler nicht, ist in den Systemen begriindet, mit denen sie sich beschaftigen. Der Motor des Ingenieurs

ist, genauso wie ein ganzes Mondlandeprogramm, in dem Sinne einfach, dass die zu Grunde liegenden Systeme aus einer Reihe h e a r e r Kausalzusammenhange bestehen. Deshalb nennt man sie lineare Systeme. Beim Motor gibt es einen Einspritzteil, einen Verbrennungsraum und ein Auspuffsystem. Die Maschinen sind auseinandernehmbar und zusammensetzbar. Das Ganze ist nicht mehr als die Summe der Einzelteile. Zusammen rnit der positivistischen Erkenntnistheorie, die auf der Annahme einer objektiv bestehenden Natur und ihrer Erkenntnis durch einen Abfolge von Theorien und Experimenten beruht, ist das Prinzip der Reduzierbarkeit und Modellierbarkeit der Konigsweg der Erkenntnis seit den Zeiten Galileis. Es gibt aber auch in den Naturwissenschaften Phanomene, die auf komplexe Zusammenhange hinweisen und die durch zirkulik miteinander verknupfte Prozesse hervorgerufen werden, wie etwa turbulente Stromungen an den Tragflachen eines Flugzeugs. Diese Vorgange konnen gefahrlich sein, weil sie zu Parameterkonstellationen fuhren konnen, in denen das Verhalten des Systems nicht mehr vorhersagbar ist. In der Regel steuert man aber Maschinen so, dass irritierende Verhaltnisse nicht auftreten. Man verhindert also, dass Flugzeuge uberhaupt in Situationen geraten, in denen sie unbeherrschbaren Turbulenzen ausgesetzt sind. Genau genornmen stellt die Darstellung vieler mechanistischer Systeme als lineare Systeme eine Idealisierung dar. Auch wenn heute Sonden auf weit entfemten mmmelskorpern landen konnen, so kann man doch die Positionen von Himmelskorpern - entgegen der landlaufigen, mechanistisch gepragten Meinung nicht ganz genau vorhersagen, weil sie sich in einem relativ komplexen, von mehreren Himmelskijrpern erzeugten Schwerefeld bewegen. Die in diesem Zusammenhang dargestellte Unbestimmtheit ist eine systemische Eigenschaft. Aufgrund der Wechselwirkungen im System und der daraus resultierenden Komplexitat sind Aussagen uber zukunftige Ereignisse unter Umstanden unmoglich. Fur die Planbarkeit von zukunftigen Aktivitaten, aber auch fur die Gestaltung von Flexibilitat in einer bestehenden Organisation, ist es natiirlich wichtig zu wissen, inwieweit uberhaupt Aussagen uber die Zukunft und das System gemacht werden konnen. Es gibt andere Arten von Unbestimmtheit in der Wahrscheinlichkeitsrechnung, der Quantenmechanik und der Logik, die teilweise sehr bedeutende, erkenntnistheoretische Konsequenzen haben, die sich aber von der hier diskutierten, systemtheoretisch begriindeten Unbestimmtheit unterscheiden. So geht man bei der Bestimmung der Wahrscheinlichkeit, eine bestimmte Zahl zu wurfeln, von einer Reihe unabhangiger Ereignisse aus, wobei das Eintreten eines bestimmten Ereignisses eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat (beim Wurfel meist 116). Ein jedes Ereignis, ist also, im Gegensatz zu Vorgangen in dynamischen Systemen, unabhangig von dem, was vorher passierte. Die Aussagen der Heissenberg'schen Unschikferelation beziehen sich zunachst auf submikroskopische Vorgange und besagen, dass Ort und Geschwindigkeit

eines Teilchens gleichzeitig nicht genau bestimmt werden konnen. Diese Aussage ist mit der Storung, die der Beobachter wahrend der Beobachtung auf das Teilchen ausubt, erklarbar. Die Konsequenzen der Unscharferelation gehen aber weit uber den mikroskopischen Bereich hinaus und spielen beispielsweise eine Rolle in den heute vorherrschenden E r k l h n g e n uber die Entstehung des Universums. Zusammen mit dem Godel'sche Unvollstandigkeitstheorem bedeutete die Entdeckung der Unschiirferelation am Beginn des 20. Jahrhunderts das Ende des deterministischen Weltbildes, wonach bei genauer Kenntnis der Bewegungen aller Teilchen der Gang der Welt prinzipiell voraussagbar sein sollte. Das Unvollstandigkeitstheorem sagt etwas uber den Umfang der moglichen, verifizierbaren Aussagen innerhalb einem logischen System aus. Vor dessen Entdeckung war man davon uberzeugt, dass die Mathematik ein vollstandiges, logisches System sei und deshalb, basierend auf einigen wenigen Axiomen und davon abgeleiteten Satzen, alle logischen Fragen zweifelsfrei beantworten konne. Der osterreichische Mathematiker Kurt Godel hat aber 1931 gezeigt, dass es logisch formulierte Satze gibt, die Satzen wie ,,Ich bin ein Lugner" entsprechen, uber dle dle Mathematik nicht sagen kann, ob sie wahr oder falsch sind (Thorne 1994; Singh 2004). Kommt man zuriick auf dynamische Systeme, so stellt man fest, dass es Systeme gibt, die sich anders als die uns bekannten (idealisierten) Maschinen verhalten. Charakteristisch fur diese Systeme ist, dass sie zirkulare Strukturen besitzen und dadurch ,,riickkoppeln" konnen. Sie werden allgemein als dynamische Systeme bezeichnet und konnen oft mit rekursiven Formeln beschrieben werden. Es konnen sich komplexe Wechselwirkungen entwickeln, deshalb spricht man auch von komplexen Systemen. Neben den schon erwiihnten gibt es viele andere bekannte Beispiele, wie molekularbiologische Netzwerke aus DNA Molekiilen, Proteinen oder ganzer Zellen, die durch die Verknupfung genetischer, enzymatischer, immunologischer oder neuronaler Prozesse entstehen. Auch wenn es bei solchen Systemen zur Ausbildung von Phanomenen kommt, die eine ausschliel3liche Eigenschaft des Gesamtsystems sind, werden sie durchaus mit reduktionistischen Methoden untersucht, das heil3t in Teilsysteme zerlegt. Der Grund dafur ist, dass es die entsprechenden Untersuchungsmethoden oft bereits gibt, wahrend die Entwicklung von experimentellen Moglichkeiten zur Untersuchung von systemischen Eigenschaften durchaus schwierig sein kann. So venvendet zum Beispiel die moderne Molekularbiologie so genannte DNA-Sequenzer zur Entschlusselung genetischer Information und entwickelt Schritt fur Schritt ihr Verstandnis fiir die Funktionsweise von Genomen in Lebewesen. ~ h n l i c hverfiihrt die Neurobiologie, wenn sie versucht, bestirnmten Gehirnfunktionen chemische und elektrische Prozesse zuzuordnen oder die an einfachen Organismen gewonnen Erkenntnisse uber neuronale Funktionsweisen auf hohere Lebewesen zu ubertragen. Man ist aber heute der Auffassung, dass es

zumindest fragwurdig ist, ob relativ fundarnentale Fragen zu Systemen allein mit reduktionistischen Ansatzen beantwortet werden konnen. Dabei geht es beispielsweise um Fragen nach dem Bewusstsein, der Ausbildung spontaner Ordnung in hochkomplexen Systemen, der Zelldifferenzierung, der Wirkungsweise der Evolution und die urspriingliche Frage der Biologie: Was ist Leben? Dies sind Fragen nach den systemischen Eigenschaften eines Systems, die das System zu mehr machen als der Summe seiner Bestandteile. In den Natunvissenschaften ist der positivistisch-reduktionistische Ansatz mitsarnt seiner Methodik erfolgreich. In den Geisteswissenschaften hingegen, in denen das menschliche Bewusstsein eine zentrale Rolle spielt und es keine vom Beobachter getrennte, beobachtbare Natur gibt, hat dieser Ansatz in einem bemerkenswerten Umfang versagt. Rein geisteswissenschaftliche Wege der Erkenntnisgewinnung basieren auf holistischen, auch ganzheitlich genannten Ansatzen. Die auf entsprechenden Leistungen beruhenden Erkenntnisse, beispielsweise in der Ethik und der Entwicklung von Rechtssystemen, werden in unserer technologieorientierten Zeit manchmal vergessen. In Fachern wie der Biologie oder Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften, haben sich deshalb reduktionistische und holistische Richtungen nebeneinander ausgebildet. In der Psychologie, beispielsweise, wird der Mensch durch den Behaviourismus auf eine Reiz-Stimulus-Maschine reduziert, aber auch mit den Methoden der Gestaltpsychologie und Psychoanalyse ganzheitlich erfasst (Skinner, Jacobi). Der Konflikt zwischen den beiden Sichtweisen spiegelt sich auch in den verschiedenen Auffassungen von Newton und Goethe uber Farben wider. Fur Newton, den Reduktionist, waren Farben Teile des sichtbaren Lichts, die sich durch ihre Wellenlangen unterscheiden. Fur Goethe hingegen waren sie Schattierungen eines Ganzen, waren mischbar und besal3en Attribute wie W m e . Es gibt deutliche Anzeichen dafiir, dass sich beide Ansatze durch die zunehmende Bedeutung der Systemtheorie annahern und zu erganzenden Aussagen fuhren (Capra 1996). Es ist nun so, dass nach Auffassung vieler bedeutender Autoren soziale Systeme, zu denen auch Wirtschaftssysteme und Unternehmen gezahlt werden, dynamische Systeme sind (Luhmann 1984; Weick 1976). Das heifit, auch sie besitZen systemische Eigenschaften wie die Fahigkeiten zu spontaner Selbstorganisation, zur Evolution, Kognition und Selbstreferenz. Sie haben also Fahigkeiten, die es ermoglichen mit der Umwelt in Wechselwirkung zu treten, sich darin zu entwickeln und Aussagen uber sich selbst zu machen. Mit manchmal leicht abschreckender Wirkung werden solche Systeme auch mit der Chaostheorie in Verbindung gebracht und zwar deshalb, weil sie potentiell chaotisch sind. Das hat aber durchaus sein Gutes, weil evolution%re Prozesse in einer dynamischen Umwelt auf dauernder Veranderung im System beruhen. Zuviel Ordnung steht aber immer in der Nahe von Verkrustung, Gleichgewicht, Selbstzufriedenheit

und Stillstand. Ein Zustand zwischen Ordnung und Unordnung scheint deshalb erstrebenswert zu sein. Der Reiz in der Anwendung der Systemtheorie liegt darin, dass sie vorgibt, universe11 zu sein und dass deshalb Erkenntnisse aus verschiedenen Wissensbereichen ubertragbar sein sollten. Das heiBt auch, dass sich dynamische Systeme fast uberall finden. Die friihesteten systematischen Arbeiten verbinden sich beispielsweise mit dem Begriff Kybernetik und beziehen sich auf die Untersuchung von Informationsverarbeitung. Besonders interessant sind so genannte binare Systeme, weil sie sich leicht mit Cornputern simulieren lassen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Elemente des Systems jeweils zwei Zustande einnehmen konnen. also entweder an oder aus sein konnen. Die Beschaffenheit eines solchen Systems wird durch eine experimentelle Anordnung veranschaulicht, die Stuart Kauffman in seinem Buch ,,At Home in the Universe" beschreibt: Eine grol3e Anzahl von Gluhlampen ist auf eine b e s t i m te Art miteinander verdrahtet und bildet ein Gluhlampenfeld. Die Verdrahtung stellt das Programm dar. Eine Dynamik ergibt sich dadurch, dass die Gluhbirnen, ausgehend von variablen Ausgangszustanden, Zyklen durchlaufen. Abhangig von der Verkabelung und dem Input anderer Gluhbirnen, ergibt sich bei jedem Zyklusschritt fur jede Gluhbirnen entweder der Zustand ,,Ein" oder ,,AusG'. Wechselwirkungen mit der AuBenwelt sind durch spontane Mutationen moglich, und zwar durch das willkurliche Ein- oder Ausschalten bestimmter Elemente. Beobachtet man ein solches System iiber einen langeren Zeitraum, so envartet man ein ,,wildes Flackern". Tatsachlich hingegen entwickeln sich, unter bestimmten Voraussetzungen, stabile Muster, die sehr resistent gegen Mutationen sein konnen. Das heifit, Mutationen fuhren oft nur zu einer kurzzeitigen Storung eines Musters. Es ist unschwer zu erkennen, dass genetische oder neuronale Netze ahnlich aufgebaut sein konnen, weil sie ebenfalls einen biniiren Charakter haben. So sind Gene entweder aktiv oder unterdriickt, genauso wir Neuronen entweder ,,feuern'' oder ,,nicht feuern". Auch die ~hnlichkeitmit Unternehmen ist erkennbar: Ein Unternehmen verfugt uber ein Netzwerk von Prozessen, die sich gegenseitig bedingen, denen also so etwas wie ein Programm zugmnde liegt. Damit kann also der Output eines Prozessschritts zum Input des nachsten werden, es konnen sich dadurch Ruckkoppelungsschleifen (feedback loops) entwickeln, die bestimmte Phanomene vers t i k e n oder abschwachen. Die Prozesse sind im Prinzip biniir, das heil3t sie konnen ablaufen oder nicht. Das System hat einen zirkularen Charakter und steht im Dialog mit seiner Umwelt, von der es durch die Systemgrenzen getrennt ist. Dies sind Charakteristika eines dynamischen Systems. Die Verlockung ist nun grol3, von systemtheoretischen GesetzmaBigkeiten, Regeln fur Unternehmen und das Management von Unternehmen abzuleiten und somit, sozusagen, zu

einer neuen Qualitat von Management-Modellen zu gelangen. Seit den 1960er Jahre gibt es hervorragende Schriften zum Thema Systemtheorie und Management, aber entgegen hochgesteckter Erwartungen war man bei der fhertragung solcher Ansatze auf die Managementpraxis bisher sehr zuriickhaltend (Stacey 1991, 1992; Kaspar 1991; Kelly 1999). Wahrscheinlich ist es fur solche Ruckschlusse einfach noch zu friih. AuBerdem gibt es, neben der Tatsache, dass einige Schriften nicht gerade leicht zu lesen sind, vielleicht auch ein Akzeptanzproblem: Die Systemtheorie, angewendet auf Unternehmen, stellt die traditionelle Rolle von Entscheidungstragern in Frage, weil dynamische Systeme Autonomie besitzen und weil Aussagen uber die Zukunft in einem dynamischen Umfeld ahnlich unprazise sein konnen wie Wettervorhersagen. Den bestehenden anwendungsorientierten Schriften soll nun keine neue hinzugefugt werden. Vielmehr soll ein kurzer, verstandlicher fherblick uber wesentliche Aussagen der Systemtheorie gegeben werden und an wenigen Beispielen gezeigt werden, welche Aussagen uber Unternehmen als vernetzte Systeme gemacht werden konnen.

3. Aspekte der Systemtheorie Die Systemtheorie ist eine relativ junge Wissenschaft. Sie beschaftigt sich mit den Eigenschaften von Systemen und leitet eine entsprechende Systematik ab. Sie geht zuriick auf ein von dem Theoretischen Biologen Ludwig von Bertalanffy entwickelten und 1926 publizierten Konzepts von der Selbstregulierung biologischer Systeme. Spater hat eine interdisziplinare Gruppe um John von Neumann und Norbert Wiener die Grundsatze der Kybernetik entwickelt (Wiener 1961; Neumann 1996). Dabei handelte es sich um eine Wissenschaft, die sich mit der Struktur und dem Verhalten dynamischer Systeme befasste und davon ausging, dass Nachrichten als Muster dynamischer Systeme dargestellt werden konnen. Man nahm darnals an, dass auch Gehirne wie Computer arbeiten. Demnach wurde die Welt in Form von Symbolen abgebildet und die Inhalte mit entsprechenden Algorithmen abgearbeitet. Aus dieser Vorstellung entwickelten sich damals sehr optimistische Einschatzungen uber die Moglichkeiten Kunstlicher Intelligenz.

3.1 Einfache dynamische Systeme Was alle dynamischen Systeme gemeinsam haben, ist die rekursive Struktur von Prozessschritten. Was also zu einem bestimmten Zeitpunkt Ergebnis ist, wird im nachsten Prozessschritt Eingabe (Input). Das hat zur Folge, dass sich kleine Effekte aufschaukeln, also dramatisch verstikken konnen. Genauso konnen sie auch gedmpft werden. Es besteht immer die Moglichkeit der Ausbildung von

Riickkopplungsschleifen. Das Aufschaukeln kann dazu fuhren, dass das System chaotisch wird, das heifit, dass keine Aussage mehr dariiber moglich ist, was das genaue Ergebnis des nachsten Prozessschritts ist. Der darauf zuriickzufuhrende, so genannte Butterfly-Effekt (sensitive dependence on initial conditions) wurde 1961 von dem Wetterforscher Edward Lorenz erstmals beschrieben, als er feststellte, dass selbst die geringen Rundungsfehlers eines Computers zu komplett anderen Wettervorhersagen fiihrten. Genauso kann der Flugelschlag eines Schmetterlings einen Einfluss darauf haben, ob am anderen Ende der Welt ein Tornado ausgelost wird oder nicht (Lorenz 1963). Bis dahin glaubte man, dass man Wetter irgendwann sehr genau vorhersagen konnte, weil sich die physikalischen Zusarnmenhange durch gut messbare Groljen wie Temperatur und Druck darstellen lassen. Nun wusste man, dass im Allgemeinen genaue Vorhersagen in solchen Systemen nicht moglich sind. Es zeigte sich aber auch, dass sich fur chaotische Systeme Regeln aufstellen lassen (Gleick 1987). Man kann dies an bemerkenswerten einfachen Systemen zeigen. Die ersten Systeme, die in den 1960er Jahren untersucht wurden, waren okologische Systeme, also beispielsweise Tierpopulationen, deren Entwicklung von einem Jahr zum nachsten beobachtet wurde. Da die aktuelle Tierpopulation von der Anzahl der Tiere im Vorjahr abhangt, erwartet man ein kontinuierliches Wachstum, solange die Anzahle der Nachkommen pro Elternpaar groljer als zwei ist. In Wirklichkeit gibt es aber einschrankende Faktoren, wie die Verknappung der Nahrung bei zunehmender Population, die bei der Beschreibung solcher Systeme beriicksichtigt werden mussen. Man kann die formale Beschreibung dieses okologischen Vorgangs genauso gut auf ein wirtschaftliches Beispiel iibertragen, etwa auf das Geschaft eines Blumenverkaufers: Nach jedem Verkaufstag steckt er einen Teil seines Gewinns in den Kauf von zusatzlichen Blumen, so dass er am nachsten Verkaufstag noch mehr verkaufen kann und dadurch einen noch groljeren Gewinn erzielen kann. Der Anteil des Gewinns, der bei jedem Zyklusschritt investiert wird, nennt man Wachstumsfaktor. Man weilj, dass sich dieses Geschaft fur moderate Wachstumsfaktoren vorhersagbar entwickelt. Was aber passiert, wenn die ,,GierUuberhand nimmt, und ein grijljerer Gewinnanteil investiert wird, also wenn der Wachstumsfaktor groljer wird? Dann offensichtlich stoljt das Wachstum an Grenzen, die im wirtschaftlichen Alltag durch eine begrenzte Nachfrage oder den Einstieg von Wettbewerbern ausgedriickt sein kann. Dieser Sachverhalt kann mathematisch relativ einfach, durch eine rekursive Wachstumsformel beschrieben werden, die einen Wachstumsterm und einen Begrenzungsterm enthalt: Pt+l = c . Pt - c . Pt = Wachstumsterm

+ Begrenzungsterm

Hierbei ist Pt (Profit, Population) das Ergebnis beim Zyklusschritt t, und Pt+l das Ergebnis beim darauf folgenden Zyklusschritt. Den zirkuken Charakter erkennt man daran, dass das vorhergehende Ergebnis die Grundlage fur die Bestimmung des neuen Ergebnisses bildet. Der Wachstumsfaktor c (c > 1, fur Wachstum) bestimmt die Geschwindigkeit des Wachstums. Der erste, lineare Term beschreibt das Wachstum und der zweite, nicht lineare Term die Behinderung des Wachstums. Der einfacheren Beschreibung wegen ist P immer der Bruchteil eines Maximalwertes, liegt also zwischen 0 und 1. Wurde es den Begrenzungsterm nicht geben, wurde der Gewinn immer weiter zunehmen. Durch den Begrenzungsterm stellt sich nach einer gewissen Zeit ein Gleichgewichtswert ein. Graphische Darstellungen der Ergebnisse ahnlicher rekursiver Formeln sind als selbsttihnliche Figuren bekannt, beispielsweise die Mandelbrot-Figuren. Man nennt diese Figuren auch Fraktale, weil ihre Dimensionalitat Bruchteile der uns bekannten 1, 2 oder 3 Dimensionen sind (Fig.1). Die bekannten Fraktale oder selbstahnlichen Figuren sind graphische Darstellungen der Losungen rekursiver Formeln. Die Figuren werden durch die wiederholte Anwendung bestimmter Algorithmen berechnet, nach denen sich auch benannt werden (hier: Julia und Benoit Figuren, aus Gleick 1987).

Quelle: Gleick 1987. Abb. 1: Fraktale Man kann an ein solches, nicht-lineares System nun leicht mit einem Rechner untersuchen und dabei den Wachstumsfaktor erhohen. Was passiert aber, wenn man den Wachstumsfaktor immer weiter erhoht? Dann ereignen sich plotzlich merkwurdige Dinge: Der Profit verliert seine Stabilitat und beginnt periodisch zwischen zwei Werten zu oszillieren (Fig.2). Bei weiter zunehmenden Wachstumsfaktoren beginnt das System die Anzahl der periodisch moglichen Ergebnisse zu erhohen: Der Gewinn oszilliert zwischen vier, acht usw. Werten. Irgendwann, bei noch weiterer Erhohung des Wachstumsfaktors, wird das Verhalten des Systems chaotisch, das heifit das Ergebnis des nachsten Zyklusschritts ist nicht mehr vorhersagbar. Bei weiterer Erhohung bilden sich aber zwischen

Chaosphasen immer wieder periodische Phasen, in denen die Ergebnisse zwischen einer, nun aber ungeraden, Anzahl von Werten oszillieren. Aufgrund dieses Verhaltens spricht man von ,,Ordnung im Chaos". Ein solches System ist potentiell chaotisch, auch wenn es sich im stabilen Bereich befindet. Natiirlich kannte man die entsprechenden Periodizitaten von Systemen schon lange, beispielsweise von Untersuchungen uber die Ausbreitung von Epidernien vor und nach Massenimpfungen, konnte sie aber nicht erkliken. Anleger suchen aufgrund 2ihnlicher ijberlegungen nach Periodizitaten in Borsen-Charts. ,,Ordnung im Chaos" ergibt sich aus der Art der Randbedingungen. Der Blumenverkaufer hat eine bestimmte Geldmenge zur Verfiigung und befindet sich einer bestimmten wirtschaftlichen Umgebung. Das hat zur Folge, dass das System auch im chaotischen Regime eine gewisse Stabilitat aufweist. Es kann nicht jeden Wert annehmen und die moglichen Ergebnisse streuen um einen ,,zentralen" Wert. Stabilitaten von dynamischen Systemen werden oft und gut mit dem Begriff ,,Muster6'beschrieben.

Quelle: Nach Gleick 1987. Abb. 2: Anderung des Profits mit zunehmendem Wachstumsfaktor Es ist hilfreich, sich ein paar klassische dynarnische Systeme vorstellen zu konnen. Eines ist zum Beispiel das Wetter, das als System von sich gegenseitig beeinflussenden Raurnzellen angesehen werden kann, die wiederum durch Temperaturen und Druck charakterisiert werden konnen. Wettervorhersagen, vor allem langerfristige, sind bekanntlich schwierig, allerdings ist das Klima durchaus stabil. Zur Charakterisierung einer solchen Stabilitat hat man den Begriff des

Attraktor-Bassins eingefuhrt und stellt sich darunter ein Bassin oder Tal in einem abstrakten Raum, dem Phasenraum vor (Fig.3). Im Phasenraum liegen alle moglichen Zustande des Systems, im Attraktor-Bassin alle Zusthde, die die zum jeweiligen Attraktor gehorende Stabilitat erzeugen. In entsprechenden bildlichen Darstellungen machen sich Attraktoren durch Verdichtungen, also eine Art Knauel, bemerkbar.

Quelle: Gleick 1987. Abb. 3: Darstellung des Attraktor-Konzepts Reale Systeme besitzen in der Regel mehrere Attraktor-Bassins und das System kann bei entsprechenden Storungen in ein anderes Regime ,,hinubermtschen". Beispielsweise glaubt man aufgrund von Berechnungen, dass fiir die Erde auch ein sehr frostiges ,,White Earth" Klima moglich wae.

3.2 Vernetzte dynamische Systeme Der Begriff ,,Systemu wird heute in vielen Zusarnmenhangen benutzt und ist deshalb etwas ,,verwaschen6'.Normalerweise meint man damit etwas, das aus einzelnen Komponenten besteht, den Elementen des Systems, fur die wiederum untereinander Wechselwirkungen bestehen (Fig.4). Fur die hier gefuhrte Diskussion sind dynamische Systeme von Bedeutung, also solche, in denen zwischen den Elementen zirkuliire Wechselwirkungen bestehen und sich so genannte Riickkopplungsschleifen ausbilden konnen.

Quelle: Kaufmann 1995. Abb. 4: Netzwerk Wie schon erwahnt, kann man sich dazu, als Archetypus sozusagen, ein System bestehend aus einer Vielzahl von Gluhbirnen vorstellen, den Elementen, die miteinander verdrahtet sind und rnit einer bestimmten Frequenz ihren Status erneuern, also weiterhin leuchten oder nicht leuchten, oder aber umschalten. Ein solches System ist ein biniires System, weil die einzelnen Elemente entweder an oder aus sein konnen. Man spricht auch von einem Bool'schen Netz, wenn die bintime Elemente durch logische Verknupfungen wie AND, OR oder AND NOT verbunden sind. Typischerweise, bekommt eine jede Gluhbirne den Input von zwei oder drei anderen Gluhbirnen. Je nach Verknupfungsart und Leuchtstatus der ,,Input"-Gluhbirnen beim vorherigen Zyklusschritt, verandert sich der Leuchtstatus einer Zielgluhbirne oder bleibt gleich. Der Anfangszustand wird willkurlichen vorgegeben. DarLiber hinaus sind auch kleinere (spontane Mutationen) oder grol3ere Veranderungen (Sinneseindriicke, externer Input) moglich. Man kann nun Vermutungen anstellen, wie ein solches System, bestehend aus Tausenden von willkurlich verdrahteten Lampen, auf einen willkurlichen Anfangszustand oder eine grol3ere Mutation reagiert. Wird es uber viele Stunden oder fur immer Flackern oder wird es in einen stabilen Zustand ubergehen? In Wirklichkeit ist beides moglich. Ob ein solches System nicht in einem wilden Lichterflackern endet, sondern ein stabiles Muster entwickelt, hangt vor allem von der Anzahl und Art der Inputs ab. Es kann sich also spontan, ohne lenkende Hand, Ordnung bilden. Dies ist eine Systemeigenschaft. Es sei hier darauf hingewiesen, dass Ordnung in der Welt keineswegs etwas Selbstverstandliches ist. Nach den Gesetzen der Thermodynamik gehen spontane Prozesse immer von einem Zustand hoherer Ordnung in einen Zustand niedrigerer Ordnung uber. Man sieht dies zum Beispiel an einem Tropfen Tinte, der sich in einem Glas Wasser spontan verteilt. Der lokalisierte Tropfen stellt einen stark geordneten Zustand dar, weil die lokalisierte Verteilung der Tinten-

molekule nur durch eine relativ kleine Anzahl von Mikrozustanden realisiert werden kann. Es gibt aber fast beliebig viele Mikrozustande, die einer willkurlichen Verteilung der Tintenmolekule entsprechen und deswegen ist der entsprechende Makrozustand viel wahrscheinlicher. Nach dem osterreichischen Physiker Ludwig Boltzmann korrespondieren die Anzahl der Mikrozustande, die einen bestimmten Makrozustand darstellen, mit dessen Entropie. Die Entropie ist demnach eine physikalische GroBe, die die Wahrscheinlichkeit eines Zustands beschreibt und die in vielen Fallen als Ma13 fur die Unordnung eines Systems interpretiert werden kann. Nach dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik nimmt die Entropie der Welt dauemd zu, und damit in gewisser Weise auch die Unordnung. Dass wir trotzdem uberall Ordnung beobachten ist zwar kein Widerspruch, aber uberraschend. Wenn demnach irgendwo Ordnung entsteht, muss irgendwo anders die Entropie in entsprechender Weise zunehmen. Man weil3, dass geordnete Systeme - und ganz bestimmt die hier diskutierten dynamischen Systeme - oft offene, sich nicht im thermischen Gleichgewicht befindende Systeme sind. Das heifit, sie konnen oder miissen, wie wir Menschen, zum ,,Uberleben" dauemd Energie aufnehmen. Dabei werden, zum Beispiel, hoch geordnete Molekule ,,verbrannt6' und es bleiben neben der erzeugten Ordnung kleine Molekule mit deutlich weniger Ordnung ubrig. Die Entropie ist eine fundamentale GroBe, was deshalb auch zu einer bemerkenswerten Diskussion uber die Natur Schwarzer Locher fuhrte und der Frage, ob sie strahlen oder nicht. Letzteres steht naturlich im Gegensatz zu allen klassischen Vorstellungen. Schwarze Locher sind durch nur zwei GroBen charakterisiert, ihre Masse und ihren Spin. Deshalb ist die Anzahl der realisierbaren Zustande sehr gering, und deshalb auch ihre Entropie. Da viel Materie mit naturlich entsprechend hoher Entropie in Schwarzen Lochem endet, wurde dadurch der 2. Hauptsatz verletzt, es sei denn Schwarze Liicher wurden strahlen und dadurch &e Entropie der Welt wieder zuriickgeben. Aufgrund solcher ijberlegungen postulierte Stephen Hawking die, inzwischen auch nachgewiesene, Strahlung Schwarzer Locher (Hawking 1988; Green 2000). Was bleibt, ist aber die Frage nach dem Mechanismus, der spontan Ordnung in die Welt bringt. Das beschriebene Gluhlampensystem hat den Vorteil, dass man es sich leicht vorstellen kann und dass man keine realen Gluhlampenfelder aufbauen muss, weil sich das System leicht am Computer simulieren lbst. Daruber hinaus erscheint das gewahlte Beispiel zunachst aber reichlich weit von realen Systemen entfernt. Aber wie schon erwahnt, ist dem nicht so. Stellt man sich zum Beispiel das genomische Netzwerk eines Lebewesens vor, so sind, zumindest in einer ersten Naherung, bestimmte Gene entweder aktiv oder inaktiv und es besteht ein Wechselspiel von gegenseitiger Aktivierung und Unterdriickung. ~ h n l i c hverhalt es sich rnit neuronalen und hormonellen Netzwerken. Auch ein Untemehmen kann man als ein Netzwerk, bestehend aus Aufgaben oder Prozessen, verstehen, die entweder ausgefuhrt oder nicht ausgefuhrt werden. Die Auf-

gaben bedingen sich gegenseitig, also eine Produktion bedingt ein Produktmanagement und es besteht eine zirkulare Wechselwirkung zwischen den Aufgaben. So erfordert beispielsweise die Investition in neue Entwicklungen den erfolgreichen Absatz bestehender Produkte, um dadurch die notwendigen Mittel bereit zu stellen. Was sind nun aber die Voraussetzungen dafur, dass solche Systeme uberhaupt entstehen, wie organisieren sie sich und bilden spontan Ordnung aus, wie treten sie mit ihrer Umgebung in Wechselwirkung und verbessern sich und was sind uberhaupt Systemeigenschaften, die ein System zu mehr machen als der Summe der Einzelteile? Die beschriebenen Systeme, lebende, soziale und auch artifizielle, stehen mit ihrer Umgebung in Wechselwirkung. Um zu funktionieren mussen sie in der Lage sein, Ordnung uns Stabilitat aufzubauen. Weiterhin mussen sie, um sich selbst zu erhalten, robust gegen Storungen sein, aber gleichzeitig auf ~ n d e r u n gen in der Umgebung reagieren konnen. Man bezeichnet die Eigenschaft des Systems, dampfend auf Storungen zu reagieren, als Homoostase und die Teilnahme an einem dauernden Veranderungsprozess als Evolution. Die spontane Ausbildung von Ordnung, Homoostase, und die FBhigkeit zur Evolution sind Systemeigenschaften. Mit Hilfe des Gluhlampenbeispiels kann man nun untersuchen, was die Voraussetzungen sind, damit sich in einem entsprechenden System uberhaupt spontan Ordnung ausbilden kann. Ein solches System besitzt eine groBe Anzahl von Zustanden: Bei 10 Elementen sind immerhin schon 2'' = 1024 Zustande rnoglich und bei 100 Elementen sind dies bereits 2'' oder loz8Zustande. Man nirnrnt an, dass reale, dynarnische Systeme eine bestimmte Anzahl von Elementen besitzen miissen, um dynamische Systemeigenschaften ausbilden zu konnen. Die einfachsten Organismen haben genetische Netwerke mit etwa 1000 Elementen. Saugetierzellen besitzen etwa 100.000 Gene. Die Anzahl der moglichen Zustande ist in solchen Systemen astronomisch hoch und dementsprechend erwartet man auch, wenn man ein solches System mit Gluhlarnpen auf dem Computer simuliert und von willkurlichen Anfangszustanden ausgeht, ein wechselndes Blinken ohne erkennbare Ordnung. Die ist auch tatsachlich der Fall, solange alle oder relativ viele Elemente miteinander verknupft sind. Zwar ist auch dann Ordnung moglich, aber die Beobachtung der dazugehorenden Muster ist praktisch unmoglich, weil die Perioden, die so genannten Zustandszyklen, in denen sich Muster wiederholen, enorm lang sind. Sic liegen in der GroBenordnung von Milliarden Jahren und die entsprechenden Systeme erscheinen chaotisch. Bei 200 Elementen (N=200) und einer Verknupfung von allen Elementen untereinander (K=200) ist die Lange eines Zustandszyklus d2200oder lo3' Zustande. Erfordert das Durchlaufen eines Zustands auch nur 1 Millionstel Sekunde, so benotigt der gesamte Durchlauf aller

Systemzustande immer noch mehr 10'' Jahre, also 100.000 Ma1 mehr als die 15 Milliarden Jahre Lebensalter des Universums. In einem solchen System sind relativ viele Attraktor-Bassins moglich, namlich 74 (=N/e). So fuhren auch kleine Veranderungen meist dazu, dass das System sich in ein anderes AttraktorBassin entwickelt, also beginnt, ein anderes Muster auszubilden. Da das System schon gegen geringfugige Mutationen extrem empfindlich ist, besitzt es wenig Stabilitat. Deshalb ist es, beispielsweise, nicht als biologisches System geeignet, es d'ampft Veranderungen nicht ab und ist damit nicht zur Homoostase fahig. Man kann nun das Verhalten von Systemfamilien miteinander vergleichen. Systemfamilien mit Verknupfungsfaktoren groljer drei sind ahnlich chaotisch wie das gerade beschriebene System und somit als biologische Systeme unbrauchbar. Auf der anderen Seite gibt es Systeme, in denen Gluhlarnpen jeweils nur mit einer einzigen anderen Lampe verbunden sind (Verknupfungsfaktor K=l). Diese Systeme besitzen oft nur ein einziges Attraktor-Bassin und sehr kurze Zykluszeiten. Sie sind eingefroren und reagieren uberhaupt nicht auf Veranderungen. Auch sie sind als biologische Systeme ungeeignet, weil sie nicht an der Evolution teilnehmen konnen. Reale Systeme liegen zwischen Chaos und eingefrorener Stabilitat, am ,,Edge of Chaos" wie es Stuart Kaufman nennt. Man hat durch die relativ einfachen Computersimulationen herausgefunden, dass solche Systeme vornehmlich nur AND oder OR Verknupfungen besitzen und die Verknupfungszahl K=2 ist. Jedes Element bekommt also seinen Input von zwei anderen Elementen, die irgendwo im Gluhlampenfeld liegen konnen. Die Zustande dieser Elemente und die Art der Verknupfung bestimmen den Zustand des Zielelements im nachsten Zyklusschritt. Ordnung kann sich auch dann noch ausbilden, wenn die Verknupfungszahl groljer als zwei ist, aber dann muss die Antwortfunktion unempfindlicher als eine einfache AND oder OR Funktion gegen auljere Veranderungen sein. Aus entsprechenden Untersuchungen weiB man, dass der ijbergang von Unordnung zu Ordnung immer sprunghaft ablauft. Es ist immer eine h t i s c h e Komplexitat eines Systems erforderlich, damit sich Systemeigenschaften entwickeln konnen. Verandert man die Verknupfungszahl, so zeigt das System nicht kontinuierlich immer mehr Ordnung, sondern bildet sprunghaft spontan Ordnung aus. Der Zustand zwischen Ordnung und Unordnung, das ,,Edge of Chaos", wird damit fassbar. Er liegt an einer Phasengrenze. In Systemen mit spontaner Ordnung, also beispielsweise solchen mit einer Verknupfungszahl von zwei, kann die Anzahl der moglichen Zustande immer noch astronomisch hoch sein. In einem System bestehend aus 100.000 Elementen Zustande. Das besondere aber ist, dass gleichzeitig die sind dies u n g e f i r

Zykluszeiten erstaunlich kurz sind, sie umfassen lediglich den Durchlauf von etwa 300 Zustanden, die in Sekunden oder Minuten durchlaufen werden konnen. Damit sind Muster sofort erkennbar. Die Anzahl der Attraktor Bassins ist, fur ein System mit so vielen Elementen, sehr gering Es gibt nur 317. Eine Mutation wurde das System kaum verandern, es also nicht in ein anderes Attraktor Regime schieben. Ein solches System ist stabil und homoostatisch, aber dennoch veranderbar und damit zur Evolution befahigt. Es ist also als biologisches System geeignet, aber auch als artifizielles System, wenn Qualitaten wie Stabilitat und Evolution erforderlich sind. Am erstaunlichsten ist naturlich die spontane Ausbildung von Ordnung. Bei einem thermodynamischen System im Gleichgewicht bildet sich aus einem geordneten Zustand spontan Unordnung. Der Tintetropfen diffundiert hinweg. In einem offenen System dagegen, einem System, das sich nicht im Gleichgewicht, sondern in einem so genannten FlieBgleichgewicht befindet, ist es genau umgekehrt: Aus einem beliebigen, ungeordneten Zustand entwickelt sich spontan Ordnung. ,,Order for free" wie Kauffman sagt. Innerhalb von Sekundenbruchteilen wurde das Gluhlampenfeld einen grol3en stabilen ,,ClusterG'ausbilden, mit Lampen, die ihren Zustand nicht mehr andern, und kleinen, ,,blinkenden'' Inseln, die Mutationen aufnehmen konnen. Der ,,Cluster6' ist der Hort der Stabilitat. Durch deutlich andere Anfangsbedingungen kann sich dieses Muster aber andern und das System in ein anderes der 3 17 Attraktor-Bassins hinubenvechseln. Etwa 100.000 binare Elemente findet man auch im Genom von Saugetierzellen. Man kennt 256 Zelltypen, ohne aber bisher verstanden zu haben, wie Zelldifferenziemng ablauft. Es gibt Theorien, die annehmen, dass unterschiedlichen Zelltypen unterschiedliche Attraktor-Regimes des genetischen Netzwerks zugmnde liegen. Tatsachlich korrelieren die Zahl der Gene und die der Zelltypen fur verschieden weit entwickelte Organismen. Der entsprechende Ansatz geht auf die Arbeiten der beiden Nobelpreistrager von 1965, Jacques Monod und Francois Jacobs, zuriick, die bewiesen, dass kleine Molekule Gene aktivieren und deaktivieren konnen, und dass deshalb ein und dasselbe Netzwerk verschieden Aktiviemngsmuster zeigen kann (Monod 1971). Als nachstes muss man fragen, wie sich solche Systeme bilden und entwickeln konnen. Bezieht man diese Frage auf biologische Systeme, so stellt sich damit die Frage nach den Voraussetzungen fur Leben und der Ausbildung bestimmter Formen, also nach der Evolution und deren Mechanismus. Gleichzeitig muss man auch fragen, ob allein die Darwin'sche Evolutionstheorie das hohe MaB an Ordnung erkl2ren kann, das wir in der belebten Natur uberall finden. Blickt man auf artifizielle Systeme, so kann man moglicherweise davon ausgehen, dass sie vom Menschen nach biologischen Vorbildern geschaffen werden, ohne dass dieser die zugmnde liegenden GesetzmaBigkeiten bewusst kennt.

3.3 Evolution Die Darwin'sche Evolutionstheorie erk1ih-t dle Vielfalt der Arten dadurch, dass sich Molekulverbande, Zellen und Organismen durch zufallige Mutationen und Selektion entwickelten. Es ist ein ijberleben der Modifikationen mit der hochsten Fitness. Es handelt sich um einen Prozess der graduellen Veranderung und einer Akkumulation kleiner Verbesserungen. Dadurch stellt die Evolutionstheorie einen Zusammenhang zwischen Umwelt und Organismen her. Organismen konnen danach in einen Dialog mit ihrem Umfeld treten. Ein MaB fiir die Fitness einer Variante ist die Geschwindigkeit, mit der sie sich in ihrer Umgebung fortpflanzen kann, also beispielsweise der Teilungsrate eines Bakterienstamms. Bei entsprechenden Restriktionen, also zum Beispiel einem eingeschrankten Nahrungsangebot, setzt sich die Variante mit der hoheren Fitness durch und die andere stirbt aus. In den 1940er Jahren entwickelten Biologen das Konzept der Fitness-Landschaft (Fig.5). Demnach wird einem jeden Zustand eines biologischen Systems ein Fitnesswert zugeordnet. Ein binares, genetisches Netzwerk, das zur Vereinfachung aus nur 4 Genen bestehen soll, kann 16 Zustande einnehmen: (OOOO), (IOOO), (OlOO), (OOlO), (OOOl), (llOO), (lolo), (10001), (OllO), (OlOl), (OOll), (1 1lo), (101I), (01 1I), (1 101), (1111). Es gibt nun verschiedene FitnessLandschaften. Beispielsweise, kann der Zustand (1 111) der mit der hochsten Fitness sein. In einem solchen Fall kann das System von jedem beliebigen Anfangszustand aus, den Gipfel ,,sehenC'und erreichen, es gibt dorthin einen Weg durch graduelle Veranderungen: Man bezeichnet eine solche Fitness-Landschaft mit einem, signifikanten Peak als Fuijama-Landschaft. Es kann aber auch jedem Zustand ein zufalliger Fitness Wert zugeordnet sein. In einem solchen Fall gibt es viele lokale Gipfel, wovon einer der hochste ist. Die Landschaft ist sehr schroff. In einer solchen ,,mondartigenC'Landschaft konnen Varianten nur lokale Peaks erreichen, denn von da aus fuhrt jede graduelle Veranderung zu einer Verschlechterung der Fitness. Es stellt sich die Frage, wie Fitness-Landschaften und sich entwickelnde Systeme beschaffen sein mussen, um zur Evolution Whig zu sein. Systeme ohne Redundanz konnen sich nicht entwickeln. Sie funktionieren nur bei einer bestimmten Konstellation ihrer Elemente, also beispielsweise im Zustand (1011). Jede Veranderung hatte die katastrophale Folge, dass die Funktionsfahigkeit verloren ginge, wie etwa auch bei maximal komprirnierten Computer Programmen. Aus ahnlichen Griinden ist auch die Realisierung eines maximal komprirnierten Organismus durch Evolution nicht moglich. Dies ist durchaus interessant, wenn man technologische Evolutionsprozesse betrachtet. Auf die Problematik bei sehr schroffen Landschaften wurde schon hingewiesen: Ein System kann auf einem lokalen, aber unattraktiven Peak gefangen werden, ohne

dass es den Weg zu einem ,,guten'' Peak durch kleine Mutationen finden kann. Deswegen musste das System den gesamten Zustandsraum absuchen, was aber schon bei ,,realen'' Systemen mit nur 1000 Elementen astronomisch lange dauern kann. Bei einer Fuijama-Landschaft kommt es fur ein System auf dem einzigen Peak zwangslaufig zu einer Fehler Katastrophe, weil es sich durch Mutationen zwangslaufig wieder vom Gipfel entfernt. Am besten fiir Evolutionsprozesse geeignet sind also nicht allzu schroffe Landschaften und Systeme mit hinlanglicher Redundanz. In Fig. 5 findet sich eine Visualisierung einer schroffen Landschaft mit vielen lokalen Peaks und einem adaptiven Entwicklungsweg.

Quelle: Kaufmann 1995. Abb. 5: Fitness Landschaften Trotz der Erfolge der Evolutionstheorie gibt es gegen sie kntische Stirnmen. Einwande ergeben sich aus der Frage, ob sich komplexe Organismen iiberhaupt uber eine Akkumulation kleiner Verbesserungen entwickeln konnen. Wir sind von einem schier unglaublich grol3en Ma13 an Ordnung umgeben. Die gesamte Biosphare besteht aus komplexen, hoch geordneten Systemen. Daneben gibt es naturlich die von Menschen erschaffene, artifizielle Welt mit ihren Maschinen, Bauwerken, Institutionen, Verfassungen und Gesetzen. Nach der Darwin'schen Evolutionstheorie ist die fortlaufende Abfolge von Mutation und Selektion die einzige Ursache von Ordnung. Demnach sind wir und die Welt, die wir kennen, nicht mehr als die Produkte zufalliger Mutationen. Es gibt die Feststellung, dass die Entwicklung eines so komplexen Gebildes wie des Menschen nach diesem Prinzip so unwahrscheinlich ist, wie die Entstehung eines Jumbo Jets als Folge eines Tornados uber einem Schrotthaufen. hnmerhin, es w2re moglich, aber sehr unwahrscheinlich. Wie gerade beschrieben, zeigt nun die Systemtheorie Wege, wie Systeme zwanglos und spontan in geordnete Zustande ubergehen konnen. Es ist durchaus wahrscheinlich, dass Evolution Prozesse von Selbstorganisation, Mutation und Selektion umfasst.

Selbstorganisation findet sich in den beschriebenen Beispielen der Gluhlampenfelder. Sie konnen spontan Muster ausbilden, die je nach Art des AttraktorBassins, statisch sein konnen oder periodisch - und dann, gewisser MaBen, um einen Attraktor kreisen. Die Zustandsbahn wird Trajektorie genannt. Es sind schon lange viele Phanomene bekannt, d e , wie man heute weil3, auf systemischen, selbst-organisierenden Prozessen beruhen. Estorisch interessant sind die so genannten Chemical Clocks, an Hand derer der belgische Nobelpreistrager Ilia Prigogine die Nicht-Lineare Thermodynamik entwickelte (Prigogine 1971). Aber auch die Funktion des Lasers und die Entstehung von Herzflimmern sowie die entsprechende Behandlung mit Defibrillatoren beruht darauf (Gleick 1987). Diese Formen der Selbstorganisation finden in dynamischen, energetisch offenen Systemen statt. Solche Systeme stehen thermodynarnisch nicht im Gleichgewicht mit ihrer Umgebung und verbrauchen dauernd Energie sowie gegebenenfalls, wie beim Beispiel biologischer Zellen, Materie. Man nennt sie deshalb auch dissipative Systeme. Zur Unterscheidung sei darauf hingewiesen, dass es auch Selbstorganisation in Systemen im thermodynamischen Gleichgewicht gibt. Dies ist beispielsweise die spontane Bildung von Kristallen bei entsprechender Senkung der Temperatur. In diesem Fall nimmt ein lineares System den energetisch gunstigsten Zustand ein. Wie betont konnen viele dynamische Systeme spontan Ordnung ausbilden. Dazu gehoren genetische oder neuronale Netzwerke, aber wahrscheinlich auch artifizielle Netzwerke. Naturlich mussen sich solche Systeme zuerst bilden und zu einer kntischen Grol3e heranwachsen, der kritischen Komplexitat. In einem evolutionaren Prozess mussten die Systeme dann optimiert werden und zwar dadurch, dass bestimmte Parameter, wie etwa die Vernetzungszahl, ,,getuned" werden, und zwar nicht notwendigenveise durch zuf'allige Mutationen, sondern durch Formen der Anpassung. In den biologischen Modellen geht man davon aus, dass vor einigen Milliarden Jahren verschiedene Molekule in einer Uratmosphiire zuf'allig zusammen kamen. Wichtig ist dabei d e Moglichkeit der Kompartmentierung und das Vorhandensein von Oberflachen, denn nur dadurch konnten sich die Molekule lange genug, genugend nahe kommen um miteinander zu reagieren. Letztendlich benotigt jedes dynamische System Systemgrenzen. Die Frage nach den Grenzen stellt sich deshalb bei jeder Definition eines Systems genauso, wie die Frage nach den Elementen. Molekule konnen nun miteinander reagieren und neue Molekultypen erzeugen. Anfangs, solange nur wenige Molekulspezies vorhanden sind, sind Reaktionen unwahrscheinlich und deshalb selten. Jenseits einer kntischen Grenze werden sie aber immer wahrscheinlicher und die Wahrscheinlichkeit wird noch laufend erhoht, weil immer neue Molekulspezies entstehen. Zusatzlich konnen Molekule auch als Katalysatoren wirken und - quasi durch ihre pure Anwesenheit - bestimmte Reaktionen enorm beschleunigen. Solche Molekul-

verbande waren ,,lebensfahig6': sie wurden Energie und Niihrstoffe aus ihrer Umgebung aufnehmen und sich dadurch dauernd selbst erhalten. Solche Systeme werden Hyperzyklen genannt. Ihre Postulierung und Untersuchung geht auf die Arbeiten des Chemie-NobelpreistragersManfred Eigen zuriick (Eigen 1978). Selbstorganisierende Systeme sind selbstreferentiell und weisen eine operationale Geschlossenheit auf. Das heil3t, jedes Verhalten des Systems wirkt auf sich selbst zuruck und wird zum Ausgangspunkt fur weiteres Verhalten. Systeme sind in Bezug auf ihre Operationen geschlossen und handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflusse, sondern eigenstandig aus sich selbst heraus. Ordnung in solchen Systemen ist nicht bedingt durch zufallige Mutationen, sondern ergibt sich jenseits einer kntischen Komplexitat zwangslaufig. Aus Molekulverbanden konnen sich Zellen, wie wir sie heute in verschiedenen Lebewesen kennen, entwickeln. In Evolutionsprozessen, die Selbstorganisation, Mutation und Selektion umfassen, wurde Ordnung und Stabilitat spontan entstehen und nicht als Folge zufalliger Mutationen. So entstandene, geordnete Organismen konnen sich wiederum durch die entsprechenden Prozesse weiter entwickeln. Evolution findet statt, wie wir aufgrund von Beobachtungen der Natur und artifizieller Systeme wissen. Die Evolutionstheorie ist, wie der Name sagt, eine Theorie. Deshalb kennt man die genauen, ihr zugrunde liegenden Mechanismen nicht. Man kann aber Modellsysteme entwickeln und untersuchen, ob sie zur Evolution b e f i i g t sind. Modelle sollten der Realitat nahe kornmen und sich selbst aus dem ,,Sumpf der drohenden Ausloschung" ziehen konnen. Sie sollten also in der Lage sein, Systemparameter zu ,,tunen'', um dadurch Schritt fur Schritt besser zu werden. Ein solcher Parameter ist der Kopplungsparameter, der die Verknupfung von Genen innerhalb eines Organismus angibt. Die Ausbildung bestimmter genetischer Funktionen kann unter Umstanden nur dann von Vorteil sein, wenn auch andere genetische Funktionen aktiviert sind. Beispielsweise erfordern gute Jagereigenschaften auch eine effektive Verwertung der Nahrung, um die Vorteile beider Eigenschaften bestmoglich zu nutzen. Diese so genannte epistatische Kopplung innerhalb eines Organismus kann simuliert werden, und es zeigt sich, dass sie auch die Fitness-Landschaft verandert. Das Aussehen der Fitness Landschaft korreliert also mit dem sich entwickelnden System. Ein hohes Ma13 an Kopplung schafft viele Kompromisse, das heil3t es entstehen viele mittelmaflige, lokale Peaks. Wie bei allen relativ schroffen Landschaften verlangsamt sich dabei das Entwicklungstempo exponentiell, weil nach jedem Verbesserungsschritt nur noch halb so viele Moglichkeiten zur Verbesserung offen stehen wie zuvor. Ein nicht zu hoher Kopplungsgrad fuhrt also zu einer sanfteren Fitness-Landschaft mit all den Moglichkeiten, einen ,,guten'' Peak relativ schnell zu finden.

Systeme konkurrieren rnit anderen Systemen. Organismen leben in Nischen, also auf lokalen Peaks von Fitness-Landschaften. Wie man weiB, kann sich ohne eigenes Zutun die Fitness- Landschaft andern. Sitzt man selbst auf einem Fitness Peak, weil man, beispielsweise, ein uberlegenes Produkt fur eine bestimmte Anwendung anbietet, so kann dieser Peak schnell erodieren, wenn ein Konkurrent plotzlich ein besseres Produkt auf den Markt bringt. Es sind also nicht nur d e eigenen genetischen Kopplungen, die die Fitness Landschaft beeinflussen, sondern auch die mit den genetischen Netzwerken anderer Organismen. Man nennt dies Co-Evolution. Um co-evolutioniire Entwicklungen von Fitness Landschaften zu untersuchen kann man entweder von rational und okonomisch handelnden Individuen ausgehen und die Auswirkung verschiedener, sich aus der Spieltheorie ergebenden Strategien untersuchen (z.B. basierend auf dem Gefangenendilernma), oder man geht von zufalligen Mutationen aus, weil ein biologisches System, wie eine Zelle, keine rationalen Entscheidung treffen kann. In beiden Fallen gibt es einerseits die Moglichkeit, dass sich die Fitness Landschaft schnell und chaotisch andert, so dass die Organismen dauernd davon bedroht sind, ihre Fitness zu verlieren und ausgeloscht zu werden. Um dies zu verhindern, mussen sie dauernd mutieren oder ihre Strategie andern. Man nennt dies "Red Queen Regime", in Anlehnung an ein Zitat aus ,,Alice im Wunderland (,,It takes all the running you can do, to keep in the same place"). Andererseits und abhangig von den gewahlten Kopplungsparametern konnen sich aber auch stabile Konstellationen, so genannte ,,ESS Regimes (Evolutionary Stable Strategies)", entwickeln, in denen die Spezies auf ihren lokalen Fitness-Peaks bleiben. In okonomischen Systemen wurde man dann beispielsweise von Win-WinStrategien oder Kooperationen sprechen, in biologischen Systemen von Symbiosen. Allerdings wurde dieser Zustand nicht fur immer anhalten, von Zeit zu Zeit suchen Ausloschlawinen das System heim (Bak 1996). Das ist immer so, systemirnmanent und in co-evolutioniken Systemen nicht zu vermeiden. Allerdings konnen sich die Kopplungsparameter in dem Evolutionsprozess gegenseitig so ,,tunenu, dass die Gesarntfitness fur alle Spezies maximal ist.

3.4 Lebende und neuronale Systeme, Soziale Systeme, Unternehmen Die Antwort auf die Frage ,,Was sind lebende Systeme?" ist stark mit den Arbeiten der chilenischen Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela verbunden (Maturana 1998). Zur Beantwortung entwickelte Maturana das Konzept der Autopoiesis (aus dem Griechischen: ,,selbst machen"). Lebende Systeme sind demnach autopoietische Systeme, das heifit, dass jede Komponente eines solchen Netzwerks funktionell an der Produktion und Transformation anderer Komponenten des Netzwerks beteiligt ist. Das System ist ,,selbstmachend" und schafft auf diese Weise sein Netzwerk und damit sich dauernd selbst. Das Netzwerk wird durch seine Bestandteile produziert und stellt die Bestandteile gleichzeitig her. Ein solches System kann Muster in einer selbst organisierenden

und ,,selbst machenden" Art herstellen und zwar in der Regel als Antwort auf externe und interne Stimulationen. Fur Maturana ist die einfachste Form eines lebenden Systems die biologische Zelle. Es gibt keinen prinzipiellen Unterschied zwischen der moglicherweise hochkomplexen Antwort durch die neuronalen und endohnen Netze eines hoch entwickelten Lebewesens auf einen Reiz und der relativ prirnitiven Antwort eines Bakteriums oder Wurms. Maturana beschaftigte sich neben der Frage ,,Was ist Leben?" auch mit der Frage ,,Was ist Kognition?", also der Frage danach, wie Prozesse des Erkennens funktionieren, wie wir unsere Umgebung aufnehmen und wie wir mit unserer Umgebung und uns selbst in Wechselwirkung treten. Darnit verbunden ist die Frage, ob wir einfach dauernd Kopien einer realen Welt produzieren oder ob Kognition die Darstellung einer von der realen Welt unabhangig existierenden Welt ist, ein dauerndes Hervorbringen einer eigenen Welt eben durch den Prozess des Lebens. Maturanas zentrale These ist, dass das der Prozess des Erkennens genau die Bildung von Mustern durch ein lebendes System ist. Der Wurm und der Mensch haben gemein, dass beide an die Welt angekoppelt sind. Doch anstatt eine unabhangige Welt wahrzunehmen, entwickeln sie dauernd Muster durch autopoietische Prozesse, sie bringen dauernd eine eigene Welt hervor. Fur Maturana ist deshalb Leben und der Prozess des Erkennens identisch. Hohere Organismen sind nicht nur strukturell an eine auBere Welt gekoppelt, sondern auch an sich selbst. Sie bringen dadurch auch eine innere Welt hervor, die sich beispielsweise durch Bewusstsein und Sprache ausdriickt. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann hat das Konzept der Autopoiesis in den 1980er Jahren aufgegriffen und auf soziale Systeme ubertragen. Fur ihn bestehen soziale Systeme ausschliel3lich aus Kommunikation, also nicht aus Subjekten und Individuen. Sie erschaffen sich in einem standigen, nicht zielgerichteten, autokatalytischen Prozess selbst. ~ h n l i c hwie lebende Organismen nur das aus ihrer Umwelt aufnehmen, was sie fur ihre Reproduktion benotigen und den Rest ignorieren, nehmen auch Kommunikationssysteme aus ihrer Umwelt nur das wahr, was zu ihrem Thema passt, was an den Sinn der bisherigen Kommunikation anschlussfahig ist. ,,SinnG'ist damit fur Luhmann ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexitat: In der unendlich komplexen Umwelt wird nach bestimmten Kriterien nur ein Teil herausgefiltert. Die Grenze eines komplexen Systems markiert somit einen Komplexitatsdifferenz von auBen nach innen. Da diese Systeme nach eigenen GesetzmaBigkeiten arbeiten, halt Luhmannn Eingriffs- und Steuerungsversuche eines Systems in ein anderes grundsatzlich fur problematisch. Das Gesetz der Autopoiesis wurde somit den Bemuhungen einer rational, ethischen, gerechten Gestaltung der gesellschaftlichen Verhaltnisse enge Grenzen setzen.

Mehrere der hier vorgestellten Konzepte wurden durchaus in der ManagementLiteratur aufgenommen und diskutiert. D a m gehoren das klassische, biologische Evolutionskonzept in dern Entrepreuneural Management Model von Peters and Waterman und die Systemorientierung im St.Galler Management Model1 (Peters 1982; Ulrich 1973). Irn St.Galler Model1 werden Unternehmen als ein zusammenhangendes Netzwerk von Prozessen, Beziehungen und Strukturen angesehen, mit der Moglichkeit der Ausbildung von dmpfenden und verstikenden Feedback-Loops. In den 1970er wurden verstarkende Feedback-Loops oft negativ als ,,vicious circles" dargestellt und die Notwendigkeit dampfender Mechanismen in den Vordergrund gestellt. Spater, in den Arbeiten von Peters and Waterman wurden die Moglichkeiten betont, den in Unternehmen vorhandenen, innovativen Charakter durch verstarkende Feedback Loops hervorzubringen. Management- und Innovations-Tools wie Coaching, Sponsoring oder Think Tanks haben sich daraus entwickelt. Eine experimentelle Organisation, zu deren Strategie es gehort, Entwicklungen in Nischen zu testen, tragt der Schwierigkeit der Planbarkeit in dynamischen Systemen Rechnung. Diese beiden Modelle unterscheiden sich von alteren, reduktionistischen Ansatzen, wie dern schon erwahnten ,,Scientific Management Model" und dern nach dern Zweiten Weltkrieg entwickelten ,,Rational Management Model", dern von seinen Kntikern eine Obsession fur Kosten, Analysen und Kontrolle nachgesagt wurde (Stacey 1991, 1992). In dern in den 1960er Jahren entwickelten St. Galler Model1 wird das Unternehmen nicht als Zusammenspiel verschiedener mehr oder weniger unabhangiger, funktioneller Teilbereiche angesehen. Als Prozesse integrierendes Konzept wird ein so genannter Fuhrungswurfel eingefuhrt, wodurch die den Wurfel ausfullenden Aufgaben einen - entsprechend der Achsenzahl - hoheren Verknupfungsgrad erlangen. Als Achsen wurden Zeit, Planung (Politik, Unternehmensplanung, Disposition) und Funktion (Entscheidung, Aktion, Kontrolle) vorgeschlagen. Das Model1 ist gepragt von kybernetischen Einflussen, wonach Management und Kontrolle auf der Aufnahme, Verarbeitung und Lieferung von Informationen basieren. Interessanterweise lost man sich auch hier, ahnlich wie bei Luhmann, von der Auffassung, dass die konstituierenden Bestandteile des Systems Menschen sind, und fuhrt stattdessen Aufgaben als konstituierende Elemente ein (,,on systems theory basis multi-dimensional models may be developed ... which interconnect people being present along a time scale ... accordingly to the task they currently solve", Ulrich 1973, S.55). In der Tat kann man sich ein Unternehmen als ein Netzwerk von Aufgaben vorstellen, wobei man fur ,,Aufgabe6' synonym den Begriff ,,Prozess" verwenden kann. In dern Moment, in dern die Idee eines Unternehmens entsteht, entstehen gleichzeitig Aufgaben, ohne dass diese zu dern Zeitpunkt schon erfullt werden miissten und ohne dass sie den Personen, die an dern Unternehmen beteiligt

sind, bewusst sein mussen. Beispielsweise ergeben sich aus der als Aufgabe formulierten Unternehmensidee ,,Befriedige die Nachfrage nach Brot", viele andere Aufgaben, wie zum Beispiel: ,,Besorge Kredit", ,,Kaufe Mehl", ,,Kaufe Ofen", ,,Entwickle Rezept", ,,Produziere Brot", ,,Bewerbe Brot", ,,Verkaufe Brot", ,,Bezahle Kredit", ,,Kaufe Mehl" usw. Der zirkulare Charakter eines solchen Systems ist offensichtlich. Zu jeder Aufgabe gehoren Sub-Aufgaben und andere unerfullte Aufgaben. Dadurch bekommt das System leicht seine kntische Komplexitat. Weiterhin besitzen die Aufgaben die Merkmale, die sie als Elemente eines dynamischen Systems benotigen: Vernetzbarkeit, zirkultire Anordnung mit der Moglichkeit Ruckschlussschleifen zu bilden, Bildung von Systemgrenzen und Selbsterzeugung. Dadurch ist ein solches System befahigt zur spontanen Ausbildung von Ordnung, Selbstorganisation, Mustern, Stabilitat, Homoostase, Chaos und zur Teilnahme an Evolutionen. In einer gewissen Weise scheinen d e Aufgaben als Informationen vorhanden zu sein und werden durch die Unternehmensidee und den damit ausgelosten Dialog mit der Umwelt sinnvoll und unternehmensspezifisch verknupft. Ein Prozess, der auch schon auf die Fahigkeit einer Organisation zu lernen hinweist. Dies ahnelt einem Sachverhalt, den man erst in jungster Zeit in der Gehirnforschung genauer untersucht hat und der auf die Frage zuruckgeht, ob Verhalten in erster Linie genetisch bedingt oder Milieu gepragt ist (Singer 2002). Man weil3 heute, dass das Gehirn bei der Geburt noch nicht ausgereift ist und eine vie1 zu grol3e Anzahl von Nervenverknupfungen besitz. Besonders wiihrend der ersten Lebensjahre, aber auch danach, werden viele von diesen Nervenverbindungen irreversibel unterbrochen und andere neu gebildet. Durch diesen aktivitatsabhangigen und nach der Geburt erfahrungsabhangigen Ausreifungsprozess von Hirnstrukturen reprasentiert das Gehirn ,,WissenUuber die Welt. Auf ganz ahnlich Weise trifft dies auch wie auf immunologische Netzwerke zu, genauso wie auf die Grundvernetzungen genetischer Netzwerke, die ihr ,,Wissen6' uber die Welt durch evolutiontire Prozesse erlangen. Heranwachsende Gehirne lernen demnach durch einen selektiven Interaktionsprozess mit ihrer Umwelt. Kommen beispielsweise bestimmte Laute beim Spracherwerb nicht vor, dann fehlt, aufgrund der unwidemflichen Zerstorung unpassender Verbindungen, danach die Moglichkeit entsprechende Laute zu horen oder zu unterscheiden. Dies ist beispielsweise bei vielen Asiaten der Fall, fur die, aufgrund der fehlenden Reize wahrend ihrer Entwicklung, die Unterscheidung zwischen R und L unmoglich ist. Auch Kindern, die aufgrund einer Hornhautinfektion blind auf die Welt kommen, kann durch eine spatere Hornhauttransplantation ihr Sehvermogen nicht mehr zuriickgegeben werden, obwohl die funktionellen Voraussetzungen dafiir erfiillt sind. Tjberhaupt stellen Gehirne unter Umstanden ideale Modelle fur die Untersuchung von Wechselwirkungen in komplexen, sich selbst organisierenden Syste-

men dar und besitzen dadurch erhebliche Bedeutung fur das Studium vergleichbarer Organisationsprobleme in sozialen oder okonomischen Systemen. In der Vergangenheit gab es allerdings wenige Moglichkeiten die Funktionen des Gehirns systernisch nach streng wissenschaftlichen Methoden zu untersuchen. Es bestand naturlich immer ein grorjes Interesse, dieses ,,OrganG'und damit den ,,Sitz der Seele" zu verstehen. Deshalb wurde mit reduktionistischen Mitteln ein erhebliches Wissen angehauft, etwa durch die Bestimmung der elektrochemischen Grundlagen durch die beiden Nobelpreistrager Bert Sackmann und Erwin Neher, vieler pharmakologischer Zusammenhange, wie zum Beispiel Forschungen zu den Ursachen der Alzheimerschen Erkrankung, funktioneller Wirkzusammenhange basierend auf den Erkenntnissen des Human Genome Projects oder durch Untersuchungen an Patienten mit geschadgten Gehirnen. Daneben haben sich aber inzwischen Technologien entwickelt, die es erlauben dem Gehim beim ,,Denken zuzuschauen", wodurch spezifische Mustererkennungen und die Erfassung komplexer Prozesse moglich werden. Die Herausforderungen liegen darin, die Aktivitaten von Nervenzellen dreidimensional, mit hoher raumlicher und zeitlicher Auflosung mit so genannten Bildgebenden Verfahren, wie der Kernspintomographie (Magnetresonanztomographie MRT), Positronenemissions Tomographie (PET) oder Magnetenzephalographie (MEG), nichtinvasiv darzustellen (Mazoyer 2004). Zu den Besonderheiten des Gehirns gehort, dass es Objekte in verschieden Kontexten erkennen kann. Offensichtlich ist ein Objekt nicht in einem Neuron gespeichert, sondern verschiedene, raumlich getrennte Bereiche des Gehirns speichern verschiedene Aspekte eines Objekts, wie Raumlichkeit oder Geruch. Die Bindung dieser Bereiche wird durch &e zeitliche Synchronisation von Nervenimpulsen erzeugt, es entstehen Muster, die auf sich tatsachlich ausbildenden Nervenverbindungen basieren, was mit der Formulierung ,,neurons wire together if they fire together" beschrieben wird und gleichzeitig sehr treffend auf den assoziativen Charakter von Gehirnfunktionen hinweist. Das neuronale Netzwerk besitzt pro Milliliter etwa 40.000 Nervenzellen, wovon jede mit etwa 20.000 anderen in Verbindung steht. Durch elektrische und chemische Signale kommunizieren die Zellen verschiedener Bereiche selbstorganisierend uber grol3ere Distanzen miteinander. Die Nervensysteme sind lebende Beispiele dafur, dass komplexe, stark vernetzte Systeme stabile Zustande einnehmen konnen und zu zielgerichtetem Handeln fahig sind, obwohl sie keine ubergeordnete Steuerzentrale besitzen (Singer 2002). Betrachtet man Systeme mit hierarchischem Charakter, wie es Unternehmen offensichtlich sind, so stellt sich die Frage, wie sich in einem komplexen System hierarchische Strukturen ausbilden konnen. Irn Laufe der hier gefuhrten Diskussion stellt sich naturlich auch die Frage nach der Rolle des Menschen im Unternehmen, der sicherlich Aufgaben ausfuhrt, dessen eigentliche Verbindung zum

System Unternehmen aber noch ungeklikt ist. Wahrscheinlich kann man ihn zunachst einfach nur der Umgebung des Unternehmens zuordnen, denn fur das System spielt es keine Rolle, ob eine unfreundlich gestaltete Umwelt oder eine Unternehmensfuhrung es zwingt, seine Ressourcen einzuschranken. Aber der Mensch reflektiert naturlich auch die Unternehmensprozesse - zumindest in dem MaBe, in dem sie ihm bewusst werden konnen. Mit dem Menschen wurde naturlich auch das System Unternehmen verschwinden. Weder ein artifizielles noch ein anderes System existiert fur sich allein, denn rnit der Umwelt verschwindet auch das System (Maturana 1998). Diese Situation gleicht der, der wir uns als scheinbar autonome Menschen dauernd ausgesetzt sehen. Wir besitzen ein Bewusstsein und kontrollieren dadurch auch unser Handeln. In wieweit wir das wirklich tun, wissen wir nicht genau, denn Teile unseres Korpers, zum Beispiel das vegetative Nervensystem, entziehen sich sicherlich unserer Kontrolle und kommunizieren auf ihre eigene Art mit der Welt. Rein funktionell kann der Mensch wahrscheinlich durch die neuronalen Strukturen in der GroBhirnrinde andere neuronale Prozesse spiegeln und so eine innere Welt hervorbringen, die im Prinzip nichts anderes ist als die ,,kunstliche" Erzeugung und Verknupfung von Sinneseindriicken. Aber auch unsere tatsachlichen Sinneseindriicke vermitteln uns nicht unbedingt objektiv eine reale Welt, sondern dienen eher dazu, das zu bestatigen, was wir envarten. Neben den begrenzten Wahrnehmungsmoglichkeiten unserer Sinnesorgane ist das, was wir erfahren aber auch imrner gepragt von den vorhergegangenen Erfahrungen. Das heiBt aber nicht, dass es keine objektive Welt gibt, sondern nur, dass man auf die Erfahrungen vieler Individuen zuriick greifen muss, um sie richtig zu interpretieren.

4. Schlussfolgerung Ziel dieser Diskussion war es, Unternehmen in einem systemtheoretischen Kontext darzustellen und ganz besonders immer wieder auf die ~hnlichkeitmit anderen Systemen hinzuweisen. Es ist aber unbeabsichtigt und auch unmoglich, daraus Handlungsanweisungen abzuleiten. Was aber durch den Versuch der ErschlieBung dieses Kontexts beabsichtigt ist, ist die Lieferung von Begriindungen, warum bestimmte Annahmen uber Unternehmen sinnvoller sind als andere. So gehort es beispielsweise zu den Aufgaben von Unternehmern, fur Stabilitat zu sorgen und Kosten gering zu halten. Die entsprechenden Mafinahmen lassen sich rational begriinden. Man weiB aber auch, dass eine konsequente Durchsetzung dieser Prinzipien, neben einer Verschlechterung der Mitarbeitermotivation, zu Einschrankungen in der Unternehmensflexibilitat fuhren kann. Folglich stellen Managemententscheidungen haufig Kompromisse dar. Akzep-

tiert man die Sichtweise des Unternehmens als dynamisches System, dann bietet die Systemtheorie ErklLungen, warum Handlungsweisen gerechtfertigt sind, die durch eher weiche Faktoren, wie etwa Flexibilitat, begrundet werden. Es wurde beispielsweise gezeigt, dass zuviel Stabilitat die Entwicklung eines Unternehmens zwangslaufig verhindert, genauso wie das Fehlen redundanter Strukturen in vollkommen schlanken Organisationen. In der dargestellten Form besitzt das System Unternehmen Autonomie. Diese Autonomie kann so verstanden werden, dass das System zuerst auf Umwelteinflusse reagiert und dann der Manager handelt, nachdem er sich der neu entstandenen Aufgaben bewusst wurde. Dies ist vergleichbar mit der Empfindung eines, durch externe Einflusse ausgelosten Schmerzes, den man zuerst spurt, um dann angemessen darauf reagieren. Auf diese Weise werden in einem, an die Umwelt angekoppelten, unternehmensspezifischen Lernprozess bestimmte Aufgaben aktiviert. Das Unternehmen erhalt dadurch sein ,,Gesicht" und akkumuliert Wissen uber die Welt. Dieser evolution2re Prozess findet nicht in einer statischen Umgebung statt, sondern durch einen co-evolutioniken Prozess in einer sich verandernden Fitness Landschaft. Die Moglichkeiten, einen globalen oder lokalen Gipfel, einen Nische, zu finden hangen von der Art der Landschaft ab, deren Rauhigkeit wiederum von der Kopplung der Merkrnale der co-evolutioniken Systeme abhangt. Letztlich beruhen fundierte Aussagen iiber dynamische Systeme auf formalen Beschreibungen der Systeme. Dies beinhaltet Fragen nach den Systemgrenzen, die gerade bei sozialen Systemen schwieriger zu definieren sind. Ein Zusammenschluss von Unternehmen stellt aus systemtheoretischer Sicht so etwas wie ein ,,Mixen von Genen" dar und entspricht deshalb keiner langsamen adaptiven Entwicklung durch Mutationen, sondern einem Sprung durch die Fitness Landschaft. Fragen aber nach den Konsequenzen, der dadurch unter Umstanden neu geschaffenen Systemgrenzen liegen jenseits der hier gefuhrten Diskussion.

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Unternehmertum als Erfolgsfaktor von KMU Was kann das Management davon lernen? Rudolf Ergenzinger Jan S. Krulis-Randa

Summary: Basing on principal-agent-theory the entrepreneur of a SME can in detail be characterized as someone who is realizing chances and accepting risks, who is motivated to innovate and who is continuent and independent. On the other hand, a manager in a large company plays the role of an agent being short-term orientated, focussing on reducing the risk to be taken and being dependent. Therefore, a manager should be partner of a company and not only agent.

1. Das KMU-Verstandnis Die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (JCMU) bezuglich der wirtschaftlichen Entwicklung ist trotz des andauernden Strukturwandels in Europa gross. So sind von den fast 20 Millionen Unternehmen in der EU rund 99,7% KMU und beschaftigen ungefahr 213 aller Arbeitskrafte (vgl. Huemer/Bonetti/Muller 2000, S. 7; Pleitner/Schmidt/ Pichler 2000, S. 14). Nach einem EU-Entwurf gelten als KMU solche Unternehmen, die weniger als 250 Beschaftigte haben, weniger als 500 Mio. Euro Umsatz erzielen und eine Bilanzsumme von unter 43 Mio. Euro aufweisen. Ferner muss das Unternehmen eigenstandig und unabhangig sein, was bedeutet, dass es hochstens zu 25 Prozent im Besitz einer oder mehrerer fremder Unternehmen ist (vgl. Fueglistaller/Muller/Halter 2004, S. 452). Eine Einteilung der KMU kann nach quantitativen Kriterien wie Umsatz, Anzahl Beschaftigte, Bilanzsumme usw. erfolgen. In der Schweiz werden die JCMU's in der Regel nach der Zahl der Beschaftigten unterschieden (vgl. Tab. 1); dies aus Kompatibilitatsgriinden, aus Griinden der Vergleichbarkeit und Einfachheit, was besonders fiir den internationalen Vergleich eine Rolle spielt.

Anzahl Beschaftigte 1 - 9 Beschaftigte 10 - 49 Beschaftigte 50 - 249 Beschaftigte

Kategorien KMU Kleinst-Mikro-Unternehmen

Klein-Unternehmen Mittel-Unternehrnen Quelle: In Anlehnung an Dembinslu 2004, S. 25. Tab. 1: Kategorien v& KMU

Tab. 2 zeigt die Struktur des Untemehmensbestandes bzw. die Verteilung der Untemehmungen und der Beschaftigten in Bezug auf die Unternehmensgrosse im marktwirtschaftlichen Sektor, wie sie aus der schweizerischen Betriebsziihlung 1991 und 2001 hervorgeht. Aus dieser Tabelle kann - was die Anzahl Beschaftigte betrifft - eine Dipolaritat herausgelesen werden, indem einerseits knapp 100'000 Untemehmen hochstens einen Beschaftigten aufweisen (dies entspricht ungefahr 3 1% aller Untemehmen, aber nur 3% des Gesamtbestandes an Beschaftigten), andererseits entfallen auf 0.4% der Untemehmungen (Grossuntemehmen) 35% der Beschaftigten - also gerade ein umgekehrtes Bild (vgl. Dembinslu 2004, S. 27). In der Schweiz sind uber 99% der Untemehmen KMUs. Sie sind damit das Fundament der Schweizer Volkswirtschaft und zugleich fungieren sie als Konjunkturstabilisatoren. 1991

Grossenkategorien 0 -1 1-9 10 - 49 50 - 249 mehr als 250 1 Total 2 Total absolut

2001

I Unternehmen I Beschaftigte I Unternehmen I Beschaftigte in %

25,9 57,4 14,O 23 04 100 273'190

in %

2,3 20,7 23,s 20,O 33,2 100 3'045'856

in %

30,s 54,4 12,3 2,1 0,4 100 306'871

in %

2,9 20,3 22,4 19,6 34,7 100 3'206'685

Quelle: Dembinslu 2004, S. 27. Tab. 2: Verteilung der Unternehmen und Beschaftigten Jedes neunte privatrechtliche Unternehmen envirtschaftet einen Teil des Umsatzes im Ausland, was einem Bestand von ungefahr 33'000 Unternehmen entspricht. Etwa 8'000 Firmen davon verzeichnen eine Exportquote von mehr als 213, 6'000 weisen eine Exportquote von 113 bis 213 auf und die restlichen 19'000 exportieren weniger als 113 ihrer Leistungen ins Ausland (vgl. Habersaat/Schonenberger/Weber 2002, S. 35). Acht von zehn KMUs sind dagegen rein inlandorientiert; sie sind stark vom Konsum sowie von der Bau- und Investitionsnachfrage im Inland abhangig. Als Dienstleistungserbringer und Zulieferer sind die KMUs eine wichtige Stutze der schweizerischen Wirtschaft; sie bilden den Kern und dienen zur Stabilisierung der Volkswirtschaft: Sie erwirtschaften einen wesentlichen Teil der nationalen Wertschopfung, leisten einen

erheblichen Beitrag zur Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien und moderner Berufsfertigkeiten und beschaftigen ca. 213 aller Arbeitskrafte (vgl. Credit-Suisse 2003, S. 5f). Betrachtet man die Spitze der Unternehmen (Verantwortung), so liegt das Interesse der Eigentiimer (Patron und Inhaber der Unternehmung) in der Langfristigkeit begriindet. Das bedeutet, dass unabhangige Unternehmer als freie Kapitalisten eine schopferische Leistung auf eigenes Risiko, eigene Kosten, und eigene Verantwortung unternehmen. Aus Sicht der Effizienz erfolgen bei diesen Unternehmen die Kommunikationswege informeller und formeller Art wie auch die direkte Kommunikation effizienter, kurzer und ausgepragter. Ein Beispiel dazu liefert das in der vierten Generation befindliche Familienunternehmen G. Bianchi AG in Zurich (v.a. Handel rnit Frischwaren wie Fisch, Fleisch und Geflugel). Die Gebriider Bianchi setzen auf interne Kommunikation, lassen laufend aktualisierte Verkaufszahlen zirkulieren, haben kein Chefburo, arbeiten auf wenigen Quadratmetern im Gemeinschaftsburo zusammen mit den Verkaufern. Durch diese flachen Hierarchien sind sie mitten im Geschehen. Zur Philosophie gehort es auch, dass ohne Budgets operiert wird. Denn wenn man entscheidet, den Markt beispielsweise in Genf anzugehen, dann kauft man einfach funf Autos; wahrend in grossen Unternehmungen noch A b k l b n g e n und Marktanalysen gemacht werden, ist die Firma bereits unterwegs. Ein weiterer Grundsatz ist, dass laufend in die Logistik investiert wird und zwar ohne Fremdkapital. Hinzu kornrnt die sehr schlanke Administration mit nur sechs Angestellten. Das Ziel der Gebriider Bianchi ist es auch, keine Entlassungen auszusprechen. Das aber bedingt bei der Personalrekrutierung akribisch darauf zu achten, dass jemand ins Team passt (vgl. Kapitel 3 Team-Kultur); ist dies nicht der Fall, dann wird noch wahrend der Probezeit gehandelt (Muller 2005, S. 19). Dies zeigt auch die soziale Verantwortung der Unternehmer. Kurzfristige Ergebnisorientiemng ist nicht das erste Ziel, sondern das Unternehmen ist von der Beziehungspflege zu den Mitarbeitern, der Kontinuitat in der Unternehmensfuhrung, von der Personlichkeit des Unternehmers und der Unternehmenskultur gepragt. Dies dient nicht der Dekoration, sondern hat vielmehr spurbare (positive und motivationale) Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft. Bei den Managern von Grossunternehmen (sie sind Angestellte der Unternehmung) und Aktion2ren liegt der Fokus mehrheitlich in der Kurzfristigkeit (kurzfristige Gewinnorientierung); die Grossunternehmen (Aktiengesellschaften) werden von Managern gemanagt, die keine Kapitalisten sind, die kein finanzielles Risiko tragen und nur die Verantwortung fur die eigene Karriere haben. Zuma1 sich daneben die Frage aufdrangt, wie sich der Manager im Gegensatz zum Unternehmer gegenuber der Frage nach der Unternehmensethik verhalt. Das einige wenige Hinweise, wodurch sich die KMUs von den Konzernen und ,,public organizations" unterscheiden.

In der gegenwkirtigen liberalen Marktwirtschaft des Kapitalismus gilt, dass je hoher der Anteil der KMUs ist, desto wohlhabender ist der Mittelstand und desto stabiler die Volkswirtschaft. Diese Feststellung hat sich durch die fortschreitende Globalisiemng erhkirtet. Unter dem Begriff Globalisierung verstehen wir die zunehmende Vernetzung von weltweiten, unterschiedlichen Regionen und Kulturen, mit Hilfe der neuen Informations-, Kommunikations- und Transporttechnologien. Diese so genannte Globalisierung fuhrt zum dramatischen Abbau industrieller Kapazitaten in den alten Industrienationen sowie nationaler Industrieunternehmen durch den globalen Konzern. Diese wirtschaftlich wie politisch gefahrliche Entwicklung wird vorwiegend durch das Missmanagement vemrsacht. Es stellt sich dernnach die Frage, was das Management von Grossunternehmen vom Erfolg der KMU's lernen konnte. Die Schweiz bietet uns dabei ein Beispiel eines hohen Anteils von KMU's, welche eine der Ursachen fur eine relativ tiefe Arbeitslosigkeit sowie Inflation im Rahmen einer relativ hohen Innovationsrate und eines intensiven Wettbewerbs ist, verglichen mit den anderen europaischen Landern und dies trotz anhaltender Wachstumsschwache und hohen Preisen. Dass die Schweiz aber besser ist als gemeinhin beschrieben, erlautert Heller (2005, S. 5) klar und deutlich: ,,In allen fur die Wirtschaftskraft relevanten Statistiken wie das Pro-Kopf-Einkommen oder die Wettbewerbsfahigkeit belegt die Schweiz noch irnrner vordere Range - wenn auch nicht immer den Spitzenplatz. Und bereits lauft der Wirtschaftsmotor wieder einigermassen rund: Die Konzerne der pharmazeutischen Industrie, der Medizinaltechnologie und der Uhrenindustrie melden Rekordergebnisse; ebenso die Banken und eine Vielzahl von kleineren und mittleren Unternehmen. Diese so genannten kleinen KMU mit weniger als 250 Angestellten beschaftigen 213 der Werktatigen, erwirtschaften schatzungsweise 213 des Sozialproduktes und pragen den Schweizer Wirtschaftsalltag starker als die Multinationalen Grosskonzerne. Trotzdem stehen diese Unternehmen selten im Rampenlicht. Dabei gabe es gerade von ihnen vie1 zu lernen". Dieses Phanomen mochten wir am Beispiel der ,,Principal-Agent-Theory" erklaren.

2. Agency-Theory als Model1 fiir das Verhaltnis zwischen Unternehmertum und Management Wie bereits erw&nt, unterscheiden sich die KMUs von den GU's (Grossunternehmen, Konzernen und Aktiengesellschaften) durch die Art der Fuhrung. Die KMUs werden von Unternehmern als freie Kapitalisten gefuhrt und die GUS werden von Managern als angestellte Administratoren geleitet. Der wesentliche Unterschied besteht in der Geisteshaltung hinsichtlich der Ziele und der Erfullung der Aufgaben. Dies lasst sich treffend anhand der so genannten ,,PrincipalAgent-Theory" erlautern.

Die Unternehmer sind ,,Principalsfi,die ihr Kapital wie eine elektrische Energie zur schopferischen Produkt- oder Angebotsleistung leiten, mit dem Ziel einen realen Mehrwert (so genannter ,,surplus value") zu erzeugen. Die Manager sind ,,Agents6',die ein fremdes Kapital als Geldwert verwalten, mit dem Ziel einen maximalen virtuellen Borsenwert zu erreichen (so genannter ,,shareholder value"). Die Unternehmungsfuhrung besteht aus der Abfolge von Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle (Riihli 1993, S. 13). Der Ablauf des Managementprozesses erfolgt in der Regel in umgekehrter Richtung, von der Kontrolle uber die Anordnung zur Entscheidung und Planung. Abb. 1 illustriert diesen Sachverhalt und diese Vorgange.

3. Unternehmungsfiihrung der Unternehmer Ein Unternehmer investiert sein Kapital in seine echte Begeisterung fur ein Produkt, eine Erfindung, einen Beruf oder eine Kombination von Produktionsmitteln mit dem Ziel, diese zu vermarkten. Sein Unternehmen (in der Regel ein KMU) fuhrt er selbstandig, also als ,,Principalc'. Der typische Ablauf einer Fuhrung von Principals in den KMUs erfolgt logischenveise in folgenden Schritten (vgl. dam auch Abb. 1):

Abb. 1: Agency-Theory als Model1 fiir Unternehmertum und Management

(1) Produkt, Erfindung, Angebotsidee Am Anfang ist eine echte Passion des Unternehmers fur seine unternehmerische Berufung vorhanden. Anhand zahlreicher Beispiele liesse sich die unternehmerische Passion illustrieren. Beispielsweise Edison fur die Gluhlampe, Ferragamos fur die Schuhmode, Hayek fur die Uhren, Spriingli fur die Schokolade und alle beriihmten Produkte der modernen Technologien im Maschinenbau, in der Feinmechanik, Mikroelektronik usw; all diese Beispiele sind Ergebnisse der anfanglichen Passion fur dle Innovation. Aus der leidenschaftlichen Begeisterung des Unternehmers fur seine Idee und der unternehmerischen Berufung entsteht der Wunsch nach der selbstandigen Realisierung und Verwertung auf einem Markt. Dies setzt eine systematische Planung voraus. (2) Planung Der zweite Schritt der Unternehmungsfuhrung ist die systematische Planung, das heisst Planung eines Systems und dies setzt ein Team von Mitarbeitenden voraus, das die Realisierung der Ideen erfolgreich durchfuhrt. Das Wichtigste dieses Schrittes ist die Durchsetzung eines gemeinsamen Teamgeistes im Rahmen einer gelebten Unternehmungskultur. Die Mitarbeitenden durfen sich nicht als ,,Agenten'' des ,,Principal" benehmen und verstehen, sondern als seine Partner. Die Unternehmungskultur ist der kntische Erfolgsfaktor der KMUs. (3) Markteintritt Die Planung fuhrt zur AbklWng, ob eine potenzielle Nachfrage fur die kreative Idee besteht oder ob bereits eine reale Nachfrage vorhanden ist, die man nur noch uber die Innovation aufkliiren muss. Ein gutes Beispiel dafur ist die Firma Ascolite (Zurich): ,,Ascolite hat sich des Problems angenommen, dass Knopfe an Manteln, Jacken und Hemden oft schlecht angenaht sind und, kaum ist das Kleidungsstiick gekauft, abfallen. Die Losung: Eine spezielle Umwicklung des Knopfstiels, die thermisch fixiert wird. Dazu entwickelte die Firma Gerate, die das schon zu Grossmutters Zeiten bekannte ,,Halseln6' des Knopfstiels imitieren und einen Elastfaden, der sich verschweissen lhst. Unzahlige Mode- und Bekleidungshersteller verwenden das vor zehn Jahren eingefuhrte System, zum Beispiel Strellson, Akris, Gerry Weber, Burberry, Van Laak, GAP" (Heller 2005, S. 81). Demgegenuber muss bei einer unternehmerischen Vermarktung einer Erfindung die Nachfrage erst gestaltet werden. Ein Beispiel dazu: Thomas A. Edison's Erfolg war, dass er die Edison-Lampe als ein Innovationssystem auf den Markt brachte. Er griindete in Menlo Park in New Jersey das so genannte ,,Invention Business", wo er mit seinem Team von Ingenieuren ein ganzes System von elektrischen Erfindungen und Verbesserungen schuf. Hier entstanden alle Ele-

mente, die sich zu einem Beleuchtungssystem erganzten, von einfachen Fassungen, Sicherheitszundem bis zu den Verteilungsnetzen und Kraftwerken. Nur so konnte das elektrische Licht zu einer weltweiten (Markt-)Innovation werden. Kurz zusammengefasst: Edison konnte seine (Wettbewerbs-)Vorganger dadurch uberholen, indem er nicht nur die Gluhlampe auf den Markt brachte, sondem den Markt fur die elektrische Beleuchtung kultivierte (vgl. ErgenzingerIKrulisRanda 2005, S. 101). Dies ist E l s o n gelungen dank der Mitarbeit von motivierten Partnern des ,,Principals6', und nicht seiner Agenten. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass der Untemehmer einer KMU seine Mitarbeitenden (auch professionelle Manager) fuhrt, im Gegensatz zu einer Aktiengesellschaft, in der die Manager als Agenten des Principals die Firma managen. Ein weiteres Beispiel des untemehmerischen Markteintritts liefert Hayek (2005, S. 74): ,,Zunachst entschied ich mich fur eine klare und ehrliche Botschaft. Und was war die Botschaft von Swatch? Erstens hochste Qualitat. Zweitens ein niedriger Preis. Und drittens Provokation der Gesellschaft .... Wir traten an Qe Commerzbank heran, welche damals in Frankfurt eines der grossten Hochhauser Deutschlands besass. Diese Bank gewannen wir fur unser kuhnes Unterfangen, eine 140 Meter lange, tadellos funktionierende Swatch-Uhr aus Plastik an der Fassade dieses edlen Frankfurter Hochhauses aufzuhangen. Und genau das taten wir. Mit der Inschrift ,,Swatch-Swiss-60-DM" vermittelten wir eine Hare Botschaft. Erstens hochste Qualitat - das garantierte das ,,Made in Switzerland"; zweitens niedriger Preis - 60 D-Mark waren fur eine Schweizer Uhr wirklich nicht teuer; und drittens Provokation - eine Plastikuhr auf einem riesigen Millionenbau aus Stahl, Beton und Glas, innen verziert rnit Marmor und Gold, so was provoziert". Der Markteintritt kann je nach Angebot sehr unterschiedlich erfolgen, jedenfalls ist es ein wesentlicher Schritt der Untemehmungsfuhrung, der zu einer uberlegten Entscheidung fuhrt.

(4) Entscheidung Die untemehmerische Entscheidung betrifft den Einzug in den realen Markt mit eigenem Kapital und eigenem Angebot. Das Risiko alles zu verlieren ist sehr gross. Um die verschiedenen Folgen des Risikos besser abzuschatzen, ist der nachste vemunftige Schritt, den Markt zunachst mit einem Musterangebot zu testen.

(5) Markttest Der Untemehmer testet sein Angebotskonzept in einem ausgewahlten Marktsegment, einer Marktnische, um sein Realangebot allenfalls zu modifizieren. Der Test des realen Marktes ist bezeichnend fur den Interessenkonflikt zwischen Principal (dem Untemehmer einer KMU) und Agent (dem Manager einer AG).

Der Unternehmer testet den Markt fur sein Angebot, damit er sein Kapital nicht verliert. Der Manager orientiert seine Karriere nach dem virtuellen Markt, der Borse und den Aktien der Gesellschaft, um die Firma zu restrukturieren oder die Unternehmung zu wechseln. Der Unternehmer schreitet zur Anordnung seines Unternehmungssystems.

(6) Anordnung Die Anordnung in der KMU befasst sich mit der Organisationsstruktur und der Unternehmungskultur. Aus dem getesteten Angebotskonzept wird nun die Organisation der Unternehmung gestaltet, urn die Nachfrage optimal zu befriedigen. Die menschlichen Beziehungen zwischen den Kraften der Herstellung und denen der Vermarktung mussen als Elemente des gemeinsamen Systems organisiert werden. Das kann nur als ein Team geschehen, jedoch nie als eine Hierarchic. Unternehmungsfuhrung einer KMU bedeutet nicht, eine autoritare Fuhrung und auch keine erhobene Klasse in einer Hierarchie. Peter Drucker, der grosste Denker iiber das Management, verstorben am 11. November 2005 im Alter von 95 Jahren, sagte uber das ,,Exalting Leadership" (uberhobene Fuhrung): ,,Leadership infuriated me. The three greatest leaders of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao. If that's leadership, I want no part of it" (Colvin 2005, S. 8). Anordnung ist an dieser Stelle nicht ein Befehl der Fuhrung, sondern Gestaltung des Systems. Die Seele des Systems ist die Team-Kultur. (7) Team-Kultur Das wesentliche Element einer Unternehmungskultur in den KMUs ist der Teamgeist. Das bereits envahnte ,,Team von Ingenieuren" bei Edison wurde nicht durch den Verkauf einer Edison-Lampe motiviert, sondern durch die Innovation des Beleuchtungssystems. Die Partner des Teams sind zu einzelnen ,,Con-Edisonen" (kleine Unternehmer im Unternehmen) geworden und haben sich am System von elektrischen Erfindungen und Verbesserungen aktiv beteiligt und sich rnit diesem System identifiziert. Der Unternehmer auf dem Gebiet der Gastronomie in Zurich, Rudi Bindella, beschreibt die Pflege der ,,Team-Kultur" in den 31 Restaurants seines Unternehmens wie folgt: ,,Das Ambiente ist hausgemacht, es geht von uns aus, von den Menschen, die in den Betrieben arbeiten. Und wir konnen nur gute Gastgeber sein, wenn wir mit den Mitarbeitern anstandig umgehen. Das ist mein wichtigstes Anliegen: Ich will, dass mit allen, ob Pizzaiolo oder Geschaftsleiterin, genau gleich anstandig umgegangen wird. Weil ich uberzeugt bin, dass jeder Mensch gleich wichtig ist wie der andere. Jeder an seinem Platz ist wichtig. Das bewusst zu machen, ist bei uns verbunden mit einem sehr intensiven Prozess, mit der Schulung, das wird fortwahrend gepflegt. Eben in der ijberzeugung, dass unsere Leute nur so gute Gastgeberinnen und Gastgeber sein konnen. Und wenn sie merken, dass wir sie nicht auspressen. Dann kommt dazu, dass wir

geradezu pedantisch die ausseren Details in den Betrieben pflegen: Das ist end10s. Und es ist Chefsache. Und wir machen das, weil wir Freude am Bemf haben wollen, denn der Gast nimmt das sofort auf. Das ist zwar nicht messbar, aber ich bin uberzeugt, dass folgendes Gesetz gilt: Nur in einer schonen Umgebung kann qualitativ Hochstehendes geleistet werden. Ethische Grundsatze sind damm gerade auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten einzuhalten. .... Wir mochten in das Fachwissen und die Sozialkompetenz der Leute investieren und damit naturlich ins Selbstvertrauen und in das Selbstwertgefuhl" (0.V. 2005, S. 61). Der Unternehmer kreiert nicht allein den Wohlstand, sondern er schafft die Bedingungen, in denen die schopferische Produktivitat florieren und Reichtum entstehen kann. Die Team-Kultur der KMUs ist die Folge der fruheren ,,Bauern-Kultur". In dieser Kultur wurde der Knecht nicht entlassen, wenn man das Getreide aus Konkurrenzgriinden nicht mehr verkaufen konnte, sondern es wurden Kartoffeln gepflanzt und der Knecht blieb. Die KMU's entlassen Mitarbeiter in der Regel nicht, sie schulen sie um fur die Verwertung der Innovation. Oder demonstrieren in schwierigen Zeiten, dass zwischen Geschaftsleitung, Untemehmerfamilie und Mitarbeiter ein stakes Vertrauen besteht. Als Beispiel dient die in vierter Generation in Ibach (Schweiz) ansassige grosste europiiische Messerfabrik Victorinox. Der Unternehmer Carl Elsener, der getreu den Maximen der Familiendynastie eine christliche Unternehmenspolitik kultiviert, hat in guten Jahren mit Rucklagen die Arbeitsplatze der Belegschaft in Zeiten schwieriger Konjunktur gesichert. Denn nach den Terroranschlagen vom 11. September 2001 hatte das Farnilienunternehmen in den Dutyfree Shops auf den internationalen Flughafen einen Einbruch von 30 Prozent zu verzeichnen, weil es keine VictorinoxTaschenmesser mehr verkaufen konnte. Im Gegensatz zur Konkurrenz musste es dank den Reserven, die in guten Zeiten angelegt wurden, keine Entlassungen vornehmen; als Massnahmen erfolgten lediglich ein Personalstopp und die Einstellung von ijberzeit (Meier, 2005, S. 2). Die letzte Phase der Unternehmungsfuhrung ist die Kontrolle und die fuhrt zu dem letzten Schritt, der Erfolgsmessung.

(8) Kontrolle Dank einer starken Team-Kultur und der intensiven unternehmerischen Passion wird das Vertrauen besser als die Kontrolle. Eigentlich ist die Kontrolle uberflussig. Echte Partnerschaft und eine gemeinsame Passion fur ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot eignet sich nicht fur eine Kontrolle. Im Gegenteil eine strikte Kontrolle des Teams wurde fur die Pflege der Unternehmungskultur kontraproduktiv wirken. Sie initiiert Misstrauen. Gewiss, der Erfolg wie Misserfolg der Unternehmung auf einem Markt muss rechtzeitig wahrgenommen werden. So ist der letzte Schritt der Unternehmungsfuhrung - die Erfolgsmessung zugleich auch wieder Ausgangspunkt bzw. Einleitung zur Erneuerung.

(9) Erfolgsmessung - Innovation Der unternehmerische Erfolg wird auf dem Markt gemessen. Es reicht deshalb nicht, in einer Wirtschaft lauter Inventoren (Inventionen sind Erfindungen haben aber noch keinen Markt) aber keine Innovatoren zu haben! Massstab ist die Interpretation der Nachfrage. Einfache statistische Daten wie Verkaufszahlen, Marktanteil, Gewinnmargen, Wettbewerbsintensitat oder Konjunkturzahlen sind nicht ausreichend. Allenfalls dienen sie als erste Indikatoren. Bei der Erfolgsmessung stellt sich die Frage: Wie reagiert die Nachfrage auf das unternehmerische Angebot? Hat sie das Ergebnis der unternehmerischen Passion verstanden? Wenn sie das Angebot verstanden hat, kann sie es brauchen und erwerben? Kann sie sich mit der unternehmerischen Passion fur die Erzeugung eines bestimmten Wertes identifizieren? Antworten auf solche Fragen messen den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmertums. Das Ergebnis der Erfolgsmessung erlaubt die richtige Innovation des unternehmerischen Angebots. Praktische Beispiele illustrieren diesen Vorgang. Die seinerzeit beriihmte Uhrenmarke ,,Breguet6', 1775 von dem erfinderischen Neuenburger Uhrmacher Abraham Louis Breguet gegriindet, wurde das Edelste aller Uhrenwerke (ein Symbol fur unermudliche uhrmacherische Kreativitat) bis zu der Zeit als man glaubte, dass mechanische Uhren nie wieder Erfolg haben wiirden. Breguet war 1987 von einer Finanzgesellschaft aus dem Mittleren Osten namens Investcorp mit Sitz in London gekauft worden. Diese Financiers, die eigentlich uberhaupt keine Uhrenspezialisten sind, haben das Unternehmen rnissmanagt. Die Uhrenmarke ,,Breguet6' bekam ein schwaches Image, die Firma wurde hoch verschuldet und hatte riesige Lagerbestande. Als Nicolas Hayek 1999 Breguet kaufte, gelang es ihm den Misserfolg der ehemaligen Prestigemarke auf dem gegenwiirtigen Markt in einen riesigen Erfolg umzuwandeln. Dies dank der richtigen Interpretation der Nachfrage trotz der negativen Marktsignale. Das traditionelle Image der Breguet-Marke verursachte eine uneinheitliche Reaktion der Nachfrage, weil es ein verwirrendes Bild ausstrahlte und sich nicht erneuern vermochte. Nach Hayek ist das Image bloss ein statisches Bild, mit anderen Worten unbeweglich und deswegen anpassungsunfahig an den Wandel der Zeit. Um den Erfolg auf dem Markt zu messen benijtigt man nach Hayek zunachst eine klare Vision des Produktes und dann ein wirksames Kornrnunikationskonzept. Die Vision des Kunstwerkes der Uhren Breguet, welches eine lange erfolgreiche Zukunft vor sich hatte, uberzeugte Hayek zur Entwicklung einer richtigen Botschaft, dass nmlich Breguet europaische Hochkultur verkorpert und ein Kunstwerk der letzten Jahrhunderte ist, und nicht nur ein Uhrwerk. Die Botschaft korrigierte das alte Image. Wie er dies in Einzelheiten gemacht hat, kann seinem Buch entnommen werden (HayekIBartu 2005, S. 99-122). Dort beschreibt er das Ergebnis seiner Aktionen wie folgt: ,,Dies alles half uns, den Umsatz bei Breguet jahrlich um 40 bis 50 Prozent auf mittlerweile fast 250 Millionen Franken und den Gewinn sogar jahrlich um 300 bis 400 Prozent zu steigern. Die Marke

gewann international dermasssen rasch an Ansehen, dass wir gar nicht mehr in der Lage waren, die massiv gestiegene Nachfrage aus allen Landern zu befriedigen" (HayekIBartu 2005, S. 116). Das Beispiel des Unternehmens ,,BreguetC'stellt vollumfanglich die Erfolgsmessung an Hand der komplexen Interpretation der Nachfrage dar, die eine richtige Innovation ermoglicht. Es illustriert jedoch auch einen Extremfall. In den meisten Fallen der KMU's ist die Erfolgsmessung einfacher, weil die kleinen Unternehmen in direkter Beziehung zu den Nachfragenden stehen. Im erwahnten Beispiel von Bindella erfahrt der Patron unmittelbar von seinen Stammgasten, warum sie ihre Tischplatze reservieren lassen und wie sie sich in der Atmosphke des Restaurants fiihlen. Indem sie immer wieder zuriickkommen sind sie Teil der Erfolgsmessung. Der Schreiner, der Maler, der Coiffeur usw. miissen nicht lange die Nachfrage zu interpretieren versuchen, urn zur richtigen Innovation zu gelangen. Probleme der KMUs entstehen mit dem Wachstum und damit mit dem Verlust der Passion fur seine Berufung wie auch dem Schwund der Unternehmungskultur (vgl. Kapitel 5). Im Folgenden wird auf die Unterschiede der Fuhrung von kleinen und grossen Unternehmen nach der Agency-Theory eingegangen, zuerst analysiert aus der Perspektive Business-Management der Manager.

4. Business-Management der Manager Management ist ein weiter, schwieriger Begriff. Es ist ein amerikanisches Wort, entstanden anfangs des 19. Jahrhunderts mit der Entstehung der grossen Unternehmungen und Institutionen. Es bedeutet eine Funktion, einen Beruf, Menschen die es erfullen, gesellschaftliche Stellung, Stand, aber auch eine wissenschaftliche Disziplin und Studiumsgebiet. Es kann sehr unterschiedlich interpretiert werden, ahnlich wie das Wort Medlzin. Damit kein Missverstandnis entsteht, muss das Wort Management immer im Zusammenhang rnit einem weiteren Begriff gebraucht werden. Im Zusammenhang mit der ,,Agency-Theory" ist der Manager ein Agent des Principals. Als Agent ist er kein Eigentumer, kein Kapitalist, kein Unternehmer, sondern ein Handler im Narnen des Principals, in unserem Falle eines Unternehmers. Man kann ihn nicht fragen ,,Was tun Sie?", sondern ,,Fur wen arbeiten Sie?". Denn ein Business-Manager ist ein Angestellter. Was ist nun ,,Businessfi?Eine stereotypische Antwort lautet: Eine gewinnorientierte Organisation. Milton Friedman definierte Sinn und Zweck des Business mit den Worten: ,,Business of Business is Business!". Nicht alle Okonomen sind

dieser Meinung, wie z.B. John Kenneth Galbraith und andere. Peter Drucker meint: ,,There is only one valid definition of business purpose: To create a customer" (Drucker 1974, S. 61). Wiederum in unserem Zusamrnen-hang engagiert der Principal (Unternehmer) einen Agenten (Manager) nicht darnit er einen Kunden kreiert, sondern damit er die unternehmerische Leistung rnit Gewinn venvertet bzw. fur das Management der grossen Unternehmung einen moglichst hohen Gewinn erwirtschaftet. Der Unternehmer ist schon auf dem Markt, hat den Markt getestet, die Nachfrage interpretiert und sein Angebot innoviert. Weil seine Unternehmung wachst, braucht er als Principal einen oder mehrere Agenten, um durch das Management einen maximalen Gewinn zu envirtschaften. Deswegen entwickelt sich der Prozess des Managements in umgekehrter Richtung als die Unternehmungsfuhrung (vgl. Abb. 1). Gewiss gibt es ebenso eine andere Art von Management, namlich dann, wenn sich der Unternehmer bei Wachstum mit Partnern, so genannten ,,Mitunternehmern6', assoziiert, also keine Agenten beauftragt. Diese Art der Unternehmungsfuhrung konnte auch als Management bezeichnet werden. In unserem Zusammenhang ist der Manager als Agent angestellt, nicht um ein Angebot zu erfinden und die Nachfrage zu kreieren, sondern die unternehmerische Erzeugung mit Profit zu verkaufen. Logischerweise tut er dies in den nun folgenden Schritten.

(1) Shareholder Value Der erste Schritt des neu angestellten Managers ist die Feststellung des Kapitalwertes seines Principals. Den Wert des Kapitals misst er auf der Basis der Aktien, also an Hand des so genannten ,,Shareholder Value". Es handelt sich um eine Analyse des virtuellen Wertes des investierten Kapitals auf den finanziellen Makten. Es ist ein moglicher Wert aus der Sicht und Beurteilung der Nachfrage der Investoren nach Kapital. Der Manager, der selber kein Kapital besitzt, analysiert die Unternehmung, was bedeutet, dass er sie zergliedert und dadurch klarlegt, inwiefern der virtuelle mit dem realen Wert ubereinstimmt. Deswegen sind die Manager als Agenten des Principals vielmehr Buchhalter als Marketer. Das Management konzentriert sich in den ersten Phasen auf das reine Rechnungswesen und auf die strikte Kontrolle der materiellen Werte ohne Rucksicht auf den unternehmerischen Geist und die Kultur. Will man die ungeheuren Abbaudimensionen der schweizerischen Industriekonzerne begreifen, scheint der riesige Struktunvandel durch die einseitige Ausrichtung nach dem ,,Shareholder Value" begriindet zu sein (statt nach dem Customer Value). Der nachste Schritt fuhrt zur Kontrolle, die dies beweist. (2) Kontrolle Die Kontrolle der realen Werte einzelner Elemente des Unternehmungssystems ergibt die Sumrne des gegenwartigen Wertes der Unternehmung, wenn sie verkauft wurde. Wenn der gegenwiirtige Wert der Unternehmung grosser ist als der ,,Shareholder Value", dann ist die Unternehmung an der Borse unterbewertet

und im umgekehrten Fall ist sie uberbewertet. So konnte beispielsweise Percy Barnevik der nach der Fusion der schwedischen ASEA mit der schweizerischen Brown Boveri Company (BBC) an die Spitze des Elektromultis ABB trat, nach der Kontrolle feststellen, dass die BBC nicht nur wesentlich grosser, sondern mit ihren Reserven und den zentral in Europa gelegenen hmobilien krass unterbewertet war. Daraus entstand Barneviks Hauptziel: Die Steigerung des Aktienkurses. Der nachste Schritt fuhrt uns zur Kostenorientierung.

(3) Kostenorientierung Die Kosten der einzelnen Elemente des Unternehmungssystems werden analysiert und einzeln reduziert. Dadurch zerfallt das System von wechselwirkenden Beziehungen zwischen den Elementen. Durch Restrukturierung muss dann ein neues System aufgebaut werden. Dies fuhrt zu Anordnung des neuen Systems aus der Sicht der Kostenoptimierung.

(4) Anordnung Aus der Kostenanalyse entsteht die Gestaltung des neuen Systems. Damit die Kostenreduktion der einzelnen Elemente unter der Kontrolle bleiben, muss die Kostenorientierung institutionalisiert werden. Percey Barnevik, um bei diesem Beispiel zu bleiben, hatte in der ABB die Organisation von 3000 Profitzentren angeordnet. Jedes dieser Profitzentren kontrollierte selbstandig seine tiefen Kosten ohne Rucksicht auf die Steigerung der Kosten in den anderen Profitzentren. Gleichzeitig wurden doppelspurige Aktivitaten durch laufende Personalentlassungen beseitigt. Das neue System hat sich allerdings nicht lange bewahrt und wurde inzwischen schon mehrmals umgestaltet. Zu welchen Ergebnissen fuhrte die Anordnung an der Borse?

(5) Borsenergebnis Was fur &e Unternehmungsfuhrung der Markttest ist, ist fur das Management das Ergebnis an der Borse. Das Management testet seine Anordnungen durch die Reaktion an der Borse. Die anfangliche Restrukturierung des ABB Konzerns fuhrte zu Steigerungen der Aktienkurse so lange Barnevik als ein Wirtschaftswundermann allgemein gefeiert wurde. So erreichten die ABB-Aktien im Febmar 2001 einen Wert von 20.44 DollarIAktie. Barneviks Hauptziel wurde erreicht und seine Strategie bestatigt. Er setzte weitere Entscheidungen in derselben Richtung fort, allerdings im Konflikt mit den unternehmerischen Interessen eines multinationalen Elektrokonzerns. (6) Entscheidung Nach den Ergebnissen an der Borse, je nachdem ob der Shareholder-Value steigt oder fallt, sind die Entscheidungen sehr unterschiedlich. Wenn die Aktien sinken, miissen die Aktionae positiv beeinflusst werden durch Aufklarungen uber interne reale Werte oder frisierte Bilanzen. Wenn die Aktien steigen, wird be-

zuglich Strategie weiter eine Expansion fortgesetzt. Das Management versucht durch In- oder Outsourcing den Wert der Untemehmung, nicht aber die unternehmerische Leistung, zu steigern.

(7) In- und Outsourcing Der Wert der Untemehmung lasst sich durch das Management steigem entweder durch Outsourcing oder ,,Insourcing", was bedeutet neue Quellen der Gewinne zu erwerben, also neue kostengunstige Firmen zu kaufen. Ein Beispiel dafur war die Swissair. Als diese kein Geld mehr verdiente wegen billigerer Konkurrenz, versuchte sie sich mit billigeren Anbietern zu liieren. Das Management machte ,,Mischmasch-Zeug" genau so wie seine Berater und investierte in die turlusche Fluggesellschaft, die Austrian Airlines, die belgische Sabena neben vielen anderen verschiedenen Investitionen. Bamevik tat ~ h n l i c h e sdurch In- und Outsourcing von Firmen. Dabei wurde der Konzem aufgeblasen auf 220'000 Mitarbeiter, wobei gleichzeitig konzemweit 120'000 Arbeitsplatze verschwan-den. (8) Planung Diese Strategie des In- und Outsourcing wird durch systematische Planung durchgefuhrt. Geist dieser Planung ist nicht das Kapital als eine Energie zur Erzeugung eines produktiven Mehnvertes zu leiten, und mit dem Ziel den Wohlstand der Gesellschaft langfristig zu steigern. Sondern Ziel dieser Planung ist die kurzfristige Gewinnmaximierung der Unternehmung, die mit den personlichen Zielen der Manager identisch ist. (9) Gewinnmaximierung Ziel des Managements einer Grossuntemehmung ist es, einen moglichst hohen Gewinn zu erreichen, um den Principal zu befriedigen. Wenn der Manager als Agent des Principals sein Ziel erreicht, wird er mit einem Bonus am Gewinn beteiligt. Wenn das Management das Ziel nicht erreicht, tritt der Manager als Agent aus dem Unternehmen und entscheidet nach Moglichkeit selber uber die Hohe seiner Abfindung beim Verlassen der Firma. Beispiele zur (Jibernormalen" bzw. astronomischen) Abfindung von gescheiterten Managem sind weitlaufig bekannt. Am Beispiel des Vemichtungsprozesses der Schweizer Industrie kntisiert Bartschi vor allem das Missmanagement der professionellen Manager: ,,Doch sind im Vernichtungsprozess schweizerischer Produktionskapazitat, im Verlust der Halfte aller Werkplatze vor allem privatwirtschaftliche Griinde auszumachen: nie enden wollende Reformen und Umstrukturierungen wie bei Sulzer; Renditeverfechter, die ohne Technikverstandnis Produktionszeiten verkurzten und so Fehler im Maschinenbau provozierten wie anfanglich bei der Lok 2000; Fusionen fur kurzlebige Weltreiche und schliesslich das Verscherbeln von Kompetenzzentren des Wissens und Konnens wie beim Kraftwerk- und Lokomotivbau

durch ABB; das zwar erlaubte, aber zweifelhafte Abzweigen massloser Lohne, Pensionen und Boni bei immer rascheren Machtwechseln. Wobei sich bei Debakeln zuvor hochgepriesene CEO wie Barnevik bei ABB und Beraterfirmen wie McKinsey bei Sulzer jeglicher Verantwortung entzogen. Verwaltungsrate spielen dabei die Rolle schweigender Aufpasser. Mit ihren Kapitalbeteiligungen vollends den Bogen uberspannt haben eine ganze Reihe von Finanzakrobaten: beispielsweise Rey mit seinen kurzfristigen Grundstuckspekulationen bei Sulzer, Ebener mit seinen Aktienkurstreibereien bei ABB oder der heutige Bundesrat Blocher mit dem lukrativen Zerschlagen der Alusuisse. Die meisten der minutios geplanten Ausverkaufe oder Monopolbestrebungen dieser Art werden in der Regel als Geheimnisse gut gewahrt" (Biktschi 2005, S. 56).

5. Erfolgsfaktoren und Erfolgshindernisse der KMUs Die Eigenstandigkeit der KMUs ergibt sich aus der industriellen Kreativitat des Unternehmers (als Principal), die zur Innovation des Angebotes auf dem realen Markt der Guter und zur Geistesgegenwartigkeit fuhrt. Darin besteht der Wettbewerbsvorteil der KMUs, auf dem die Strategie basiert. Die Erfolgsfaktoren der KMUs lassen sich mit folgenden Stichworten kurz aufzahlen (ohne Anspruch auf Vollstandigkeit): -

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Flexibilitat (besser, wirksamer, direkter, schneller, differenzierter) personliches Netzwerk Marktnahe (Nischenstrategie) iibersichtlichkeit - Transparenz intensive menschliche Beziehungen Qualitat der Beziehungen zu Partnern und deren Kontinuitat partizipative Fiihrung - Committment der Mitarbeitenden Motivation und Kreativitat der Mitarbeiter hohe Innovationsrate Veranderungsfahigkeit und Veranderungsbereitschaft lokales/regionales/nationales Marketing Umsetzung latenter Nachfrage in reale Produktangebote nicht borsenkotiert, dadurch kein Zwang zu Quartalsgewinnen(aussagen), sondern langfristige Planung im Fokus Veranderung der Marktgewohnheiten durch technologische Innovationen hohe Vertrauensbasis der Mitarbeitenden in den Patron.

Demgegeniiber gibt es jedoch auch Hindernisse, die die KMUs .uberwinden mussen um zu uberleben. Diese Erfolgshindernisse lassen sich wie folgt aufzahlen:

- Machtkonzentration der Grossen (Fehlen der kntischen Grosse) -

Burokratie des Staates (Rahmenbedingungen)

- Mehrwertsteuer (Abwicklung) - ebenso Sozialversicherung -

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Abwicklung bzw. Neuerungen der gesetzlichen Vorsorge (BVG) Abbau des ,,Service public'' durch Privatisierung und Liberalisierung Nachfolgeregelung und Kontinuitat Integration von neuen Mitarbeitern oft schwieriger (Teamkultur) a e r n a h m e durch "Quasi-Monopole" Finanzierungsprobleme - Erschwerter Finanzzugang (Finanzquellen) grosser administrativer Aufwand schwierigere Kooperationsfindung in Forschungsfragen (Partner) zum Teil fehlendes betriebswirtschaftliches Know-How (Marketing) Erhohung von Zinssatzen (Kredite) als zusatzliche finanzielle Biirde geringere finanzielle Sicherheiten Wettbewerbsdruck steigt - mehr Unsicherheit da u.U. Offnung nach Aussen (keine geschlossenen Markte mehr) Probleme wie die Grossunternehmen, aber die KMLJ's konnen nicht auf die gleiche Infrastruktur zuriickgreifen, um diese Probleme zu losen.

Das gefahrlichste und muhsarnste Hindernis ist die Diskontinuitat der unternehmerischen Passion und der kreativen Unternehmungskultur. Wie aus der Principal-Agent-Theory ersichtlich wurde (vgl. Abb. I), entsteht beim Wachstum der KMUs in eine Gross-Unternehmung die Notwendigkeit des Anstellens eines professionellen Managements. Wenn sich die Manager allerdings in die Rolle der Agenten versetzen, geht das Unternehmertum verloren mit der Gefahr des Missmanagements durch den Prozess des Agenten.

6. Was kann das Management vom Unternehmertum lernen? Die einfachste Antwort auf diese Frage ist: Der Manager soll zum Partner des Unternehmers werden und nicht sein Agent. Als Mit-Unternehmer muss er sich mit der Unternehmungspassion und der entsprechenden Kultur identifizieren. Er soll die Unternehmung, der er beitreten will, nach der unternehmerischen Leistung wiihlen, die seinen Neigungen entspricht und deren Produkt oder Erfindung ihn begeistern wird. Er muss sich auch mit seinem Kapital mitbeteiligen, also in das Unternehmen zuerst investiere. Management ist eine Kunst neben dem Know-How, ahnlich wie bei der Medizin oder Rechtswissenschaft. Neben den soliden Kenntnissen der Materie unternehmerischer Berufung (Erfindung, Produkt, Dienstleistung, Markt) und den Grundlagen durch die Ausbildung ist die Erfahrung unerlasslich. So wie der Arzt, der nach seiner medizini-

schen Ausbildung, seinen Neigungen entsprechend entweder Chirurgie, Herzspezialist oder Praventivmedzin w< und klinische Erfahrung absolviert, so wird auch ein professioneller Manager zu einem Unternehmer und nicht zu einem Agenten eines Principals. Dann erst kann er, wie Nicolas Hayek bei der Investition in die Breguet-Uhren, eine eigenstandige Produktvision entwickeln, die Marke positionieren und die Botschaft formulieren. Leider ist die gegenwartige MBA-Ausbildung grosstenteils am Missmanagement der Konzerne mitschuldig. Malik schrieb dazu, dass uber 50 Prozent der Kaderausbildung fur dle Katz seien und das Credo dadurch torpediert wurde, dass namlich die Leute via Weiterbildung zukunftsfahig gemacht werden mussten. Malik argumentiert, dass die Halfte der so genannten Ausbildung eine solche Bezeichnung uberhaupt nicht verdient. Sie ist schlichtweg unbrauchbar, ja irrefuhrend, sowohl inhaltlich als auch methodisch. Sie ist Zeitverschwendung und fuhrt dam, dass Kaderausbildung unglaubwurdig wird. Er pladiert deshalb fur mehr Qualitat und Effizienz. Man kann die Halfte der Kurse streichen und die andere Halfte verniinftig einsetzen, dann hat man eine Multiplikation der Wirkung: namlich die richtigen Inhalte, keine Schaden durch Fehlinformation und Verbildung, die Ruckgewinnung der Glaubwurdigkeit sowie mehr Professionalitat im Management (vgl. Malik 2003). Mintzberg (2005, S. 35) von der McGill University in Montreal schrieb dazu noch pointierter, indem er feststellte, dass man Management nicht im Klassenzimmer lernen kann. Wenn man Studierende ohne Managementerfah-rung zu Managern ausbilden will, fuhrt das zur Arroganz. Man braucht dazu Erfahrung. Wer Menschen, die selbst noch nie gefuhrt haben, Management beibringen mochte, verschwendet man nicht nur seine Zeit, sondern wurdigt auch die Kunst des Managements herab. Dies lasst sich auch nicht an Hand von Fallstudien losen, da Manager uber Zahlen und Daten diskutieren und dabei der realen Situation vollig entriickt sind. Folge ist, dass sie in der Realitat genau so oberflachlich entscheiden wie sie es im MBA-Studium anhand von Fallstudien gelernt haben. Dort jedoch haben sie nur Informationen aus zweiter Hand und wissen eigentlich nichts uber das Unternehmen. Deshalb sei es wichtig, dass man solche Programme mit erfahrenen Managern durchfuhren sollte, aber auf ihre Bedurfnisse und ihren Wissenstand angepasste Ausbildung - sicher nicht eine solche Konzipierung der Kurse, die man fur Studierende ohne Manage-menterfahrung anbietet. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls die genetisch wachsende Fallstudie zu erwahnen, die in mehreren Phasen mit den Managern, die sie in der Praxis mitgestaltet haben, entwickelt wird (vgl. Naheres bei Stahli 2005). Mintzberg (2005) fordert in seinem neusten Buch, in Zukunft nur noch engagierte und verantwortungsbewusste Teilnehmer aus dem Pool prakti-zierender Manager auszuwiihlen - auf der Grundlage ihres nachweisbaren Erfolgs in die-

ser Funktion. Es gilt, die Programme zu andern und darauf zu achten, dass das Handwerk und die Kunst des Managements in die Managementausbildung einfliessen und somit wieder in die Managementpraxis zuriickkehren. Die Kapitel 8 bis 10 geben Hinweise, wie die Praxis der Managemententwicklung innerhalb und ausserhalb des Unternehmens unter dem Selbsterneuerungsprozess der Schulen aussehen konnte und vennittelt zusatzlich Anregungen, wie aus ihnen echte Managementschulen werden konnten. Zusarnmenfassend konnen wir festhalten, dass das Unternehmertum ein wesentlicher und somit wichtiger Pfeiler und Faktor fur eine Volkswirtschaft und dessen Wachstum ist. Der Unternehmer mit seiner Personlichkeit und seiner Rolle als Eigentumer der Unternehmung (Principal), mit seiner Passion und Motivation zur Innovation, mit seinem Charakter und seiner Fahigkeit, Risiko auf sich zu nehmen um Neues zu wagen, Chancen zu erkennen und zu realisieren, Bestehendes in Frage zu stellen, mit seiner von ihm initiierten und gepdgten Unternehmungskultur, seinem Umfeld, seinen Wertvorstellungen, seiner Beharrlichkeit und langfristiger Perspektive im sozialen wie okonomischen Bereich zeigen, dass alle diese Eigenschaften und Attribute grundlegende Elemente eines unternehmerischen Geistes sind und im Gegensatz zu den angestellten ,,Agenten" stehen, wie dies in der Principal-Agent-Theory dargestellt wurde. Die Sinnfrage des Wirtschaftens wird daneben vom Berufsethos gepragt, verbunden mit Mut und Risikofreude, gepaart mit der notigen Vorsicht, gefordert durch Kontinuitat an der Fiihrungsspitze (Patron) und Unabhangigkeit (statt Borsengang) was als weitere Basiselemente fur den Erfolg von KMUs angesehen werden kann. Diese sind gepragt von der Einheit zwischen Kapital und Fuhrung, was zu raschen und unkomplizierten Entscheidungen und zu einer hohen Flexibilitat fuhrt. Davon kann das professionelle Management lernen.

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Hayek, N./Bartu, F.: Nicolas C. Hayek. Im Gesprach mit Friedemann Bartu. Ansichten eines Vollblut-Unternehmers, NZZ Verlag, Zurich 2005 Heller, A. (2005): Wir sind besser, in: NZZ-Folio, November 2005, S. 5 Heller, A. (2005): Schweizer Macher, in: NZZ-Folio, November 2005, S. 81 Huemer, G./Bonetti, A./Miiller, H.-W.: Handwerk und KMU - Politik und Agenda fiir Europa, in: UEAPME 2000 Malik, E.: Die Halfte der Weiterbildung ist unbrauchbar, in: Bilanz, 2003, S. 24 Mintzberg, H.: Management ist weder Wissenschaft noch Beruf, in: Cash, 4. Mai 2005, S. 35 Mintzberg, H.: Managers not MBAs, Frankfurt 2005 Meyer, M.: Unternehmer mit Gottes Beistand, in: Tages-Anzeiger, 21. November 2005, S. 2 Miiller, F.: Es ist wie im Spielcasino, in: HandelsZeitung, 23. November 2005/Nr. 47, S. 19 0.V.: Chef sein ist kein Argument, in: NZZ am Sonntag, 7. August 2005, S. 61 Pleitner, H.J./Schmidt,. K.H./Pichler, J.H.: Management in KMU - Fiihrung von Klein- und Mittelunternehmen, Bern 2000 Riihli, E.: Unternehmungsfiihrung und Unternehmungspolitik, Bern 1993 Stahli, A.: Management Andragogics 2, Zurich Living Case, Springer 2006

Wachstumsstrategien fiir KMUs Uwe Hilzenbecher

Summary: Small and medium size enterprises (SME) offer 99% of the jobs in today's economy. Surviving is difficult for most SMEs in face of the Asian and Globalization challenge. A few success factors and some strategy basics provide a useful and practical set of levers for enhancing the SME'S growth.

1. Einleitung ,,Small is beautiful!" heisst die Devise bei 99% der Unternehmen in der EU. In vielen Fallen ist diese Art von >beauty< jedoch eher das Resultat der aus den jeweiligen marktwirtschaftlichen Umstanden entstandenen Entwicklung und nicht das Resultat der von den Unternehmen ehemals beabsichtigten Zielsetzung. Bezieht sich die >smallness< rein auf die Umsatzgrosse oder die Beschaftigtenzahl, so mag dies akzeptabel sein; >small is beautifulk als Devise fur die Eigenkapitalrendite ist jedoch gerade fiir KMUs inakzeptabel. KMU verfugen uber typische Stiirken und Schwachen und sind typischen Chancen und Gefahren ausgesetzt. Aus deren Kenntnisse lassen sich fiir die KMU Erfolgsfaktoren, Prinzipien und Strategien ableiten, welche die Wahrscheinlichkeit eines wirtschaftlichen Erfolges deutlich steigern konnen.

2. Die Charakteristika von KMUs und Konzernen Unternehmen werden nach einer Vielzahl von Kriterien unterschieden, so nach der Branchenzugehorigkeit, dem Alter, der Rentabilitat usw. Ein vielgenutztes und oft kontrovers diskutiertes Kriterium unterscheidet die Unternehmen nach Ihrer GroBe (z.B. Anzahl Mitarbeiter oder Umsatz), hier wird speziell zwischen mikro-, klein- und mittelgroBen Unternehmen (KMUs) sowie GroBunternehmen und Konzernen unterschieden.

2.1 KMU Charakteristika KMUs sind sozial und wirtschaftlich wichtig, da sie 99% aller Unternehmen in der EU darstellen, etwa 65 Millionen Arbeitsplatze bieten und eine wichtige Quelle fur unternehmerische Initiative und Innovation sind. KMUs beschaftigen ca. 70% aller Arbeitnehmer, envirtschaften ca. 40 - 45 % aller Umsatze und stellen ca. 80% aller Ausbildungsplatze. Haufig handelt es sich um Familienbetriebe. KMUs stehen aber oftmals speziellen Schwierigkeiten gegenuber. Urn diese auszugleichen, bewilligen gemeinschaftliche und nationale Rechtsvorschriften den KMUs verschiedene Vorteile. Schon allein aus diesem Grund ist - z.B. zur Vermeidung von Verzermngen im Binnenmarkt - eine rechtlich sichere und leicht anzuwendende KMU-Definition notwendig. Die EU-Kommission definiert KMUs ,,offiziell" wie folgt:

I~nternehmenskategorie MittelgroB

kahl der l ~ m s a t zoder Mitarbeiter < 250 I € 50 Millionen

l~ilanzsumme

Klein

< 50

5 € 10 Millionen

I € 10 Millionen

Mikro

< 10

I € 2 Millionen

5 € 2 Millionen

I € 43 Millionen

Quelle: Europiiische Kommission, Generaldirektion Unternehmen, Referat A4 Unternehmenspolitische Aspekte des Wettbewerbs, B-1049 Briissel, Belgien. Tab. 1: Definition von KMUs KMUs sind in (fast) allen Branchen tatig, sie agieren als Hardwarehersteller ebenso wie als Softwarehersteller - weitaus haufiger jedoch trifft man die KMUs in jeder Art von Dienstleistungsproduktion an. In sehr kapitalintensiven Geschaften (Grossanlagen-, System- und Projektgeschaft, wie z.B. im Projekt Airbus A380) trifft man KMUs naturgemafi nicht als Generalunternehmer an, ohne KMUs als Lieferanten auf dem zweiten und dritten Level waren jedoch auch diese Projekte haufig nicht zu realisieren.

2.2 Konzern Charakteristika Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein Konzern ein Verbund mehrerer rechtlich selbststandiger Unternehmen (Unternehmenszusammenschluss zu einer wirtschaftlichen Einheit) mit einer einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens. Den Regelfall stellt der Unterordnungskonzern gemal3 9 18 Abs. 1 AktG dar, bei dem ein herrschendes Unternehmen und ein oder mehrere abhangige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefal3t sind. Beim Gleichordnungskonzern gem. 9 18 Abs. 2 AktG werden rechtlich selbstandige Unternehmen unter einheitlicher Leitung zusammengefal3t, ohne dal3 ein Abhangigkeitsverhaltnis besteht (2.B. bei Interessensgemeinschaften). Ein Mischkonzern ist in verschiedenen Sparten tatig. Ein multinationaler Konzern hat Standorte in unterschiedlichen Staaten. In Deutschland und den meisten anderen Staaten sind Konzerne (bei ijberschreiten gewisser Geringfugigkeitsgrenzen) verpflichtet, neben ihrem normalen Jahresabschlul3 einen Konzernabschluss zu erstellen und zu verijffentlichen. Im Konzernabschluss ist der Konzern in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung so darzustellen, als w3re er ein einziges Unternehmen.

2.3 Abgrenzung Charakteristika KMU und Konzerne Aus Sicht der Strategischen Unternehmensfuhrung ist jeglicher Typ von Unternehmen in seiner Geschaftstatigkeit mit der Aufgabe konfrontiert folgende wesentliche strategische Einflussfaktoren zu kontrollieren: - Finanzielle Werte (Rentabilitat) - Zeit (Timing) - Reaktionen (aus den Miirkten) - Komplexitat - Unsicherheit - Irreversibilitat - Information Tab. 2 beschreibt die typische Exposition gegenuber diesen strategischen Einflussfaktoren und die typischen Ansatze zur Kontrolle dieser strategischen Einflussfaktoren von KMUs und Konzernen.

Finanzielle Werte Zeit Reaktionen

KMU Exposition Stark

Kontrolle Eigner

Stark, Ande- Schnelligkeit rungen Flexibilitat Sehr stark

Konzern Exposition Sehr stark, hohe Volurnina Stark, lange Zyklen

Kontrolle Kapitalmarkt, Aufsichtsrat Portfolios

Stark

Marktposition

Komplexitat Keine intern, Komplexitats- Stark, extern reduktion durch und intern moderat, Fokussierung extern Unsicherheit Sehr stark Irreversibilitat Stark Information

Sehr stark

Flexibilitat, Stark Schnelligkeit Low scale en- Sehr stark try, risk sharing Individuen Poderat

Komplexitatsfokussierung & Komplexitatshandling Portfolios Phased investing, risk hedging Intelligence

Tab. 2: Exposition gegenuber und Kontrolle von strategischen Einflussfaktoren von KMUs und Konzernen

3. Das strategische Profil typischer KMU 3.1 Starken KMU KMUs konnen uber eine Anzahl strukturell bedingter Stiirken verfiigen:

Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung Auf Grund der meist geringen Anzahl von Mitarbeitern sind die Hierarchien vieler KMUs flach und der Weg zur Geschaftsleitung ist kurz - dies begunstigt schnelle Entscheidungen. Ebenso erhoht (v.a. bei Kleinstunternehmen) das Fehlen von Aufsichtsgremien, bzw. Mitbestirnrnungsgremien weiter die Geschwindigkeit der Entscheidungen. ~ b e die r Qualitat schneller Entscheidungen laBt dies keine Aussage zu. Schnelligkeit in der Umsetzung und Abwicklung Bei Verfugbarkeit der richtigen und der entsprechenden freien Ressourcen sind KMU - meist bei kleineren Volumina - haufig schnell in der Abwicklung, verglichen mit GroBunternehmen, welche strukturell eher auf groBe Volumina eingerichtet sind.

Effizienz Die potentielle Schnelligkeit von KMUs - haufig engagierter operativer Ausfiihrung begriindet, v.a. bei starker operativer Managementprasenz eines (mehrerer) geschaftsfuhrender Gesellschafter - kann bei entsprechenden Kostenstrukturen auch als generelle Effizienz ausgepragt sein. Abwesenheit von Komplexitatskosten Ein struktureller Vorteil der KMus und einer der bedeutenden Faktoren fiir deren wirtschaftliche Effizienz liegt in der Abwesenheit von Komplexitatskosten, wie sie bei GroBunternehmen in der Regel anzutreffen sind. Flexibilitat (im Vorgehen) Schnelligkeit in der Entscheidung, in der Umsetzung und in der Abwicklung sind die Grundvoraussetzungen fiir Flexibilitat im Vorgehen. Zum Erfolgsfaktor wird diese Fahigkeit zur Flexibilitat jedoch nur, wenn Sie mit der Fahigkeit zur Effektivitat (Zielwirksamkeit) kombiniert ist. Nahe zum Kunden Schnelligkeit und Flexibilitat ennoglichen ein sehr nahes Agieren am Kunden. Nahe heisst hier raumlich nah, zeitlich nah und nah an dessen Bedurfnissen und Budgets. Niedrige Beobachtbarkeit KMUs sind i.d.R. in Ihrem Verhalten fur die Markte schlecht beobachtbar, sie publizieren wenig oder gar nicht, haben haufig keine deutliche Medienprasenz und agieren oft zwar nah am Kunden aber eher unbemerkt von konkurrenzierenden GroBunternehmen. Spezialisten Know-How KMUs konnen in engen Anwendungs- und Marktbereichen als Spezialisten agieren und dort Spezial-Know-How aufbauen. Dieses Know-How ist in der Regel in Individuen konzentriert und nicht Gegenstand eines dedizierten Wissensmanagement. Innovationen Eng verbunden mit dem Spezialisten Status ist die FBhigkeit zur Innovation, d.h. zur erstmaligen kommerziellen Nutzung von Inventionen. 3.2 Schwachen KMU Den potentiellen Starken der KMUs stehen jedoch haufig folgende wesentliche Schwachen gegenuber:

Schmale Eigenkapitalbasis Viele KMU leiden chronisch unter einer schmalen Eigenkapitalbasis - einerseits aus Mange1 an Eigenkapital, andererseits oft auch aus dem Bestreben heraus mit hoher Financial Leverage die Eigenkapitalrendite hochzutreiben. Volatiles Ergebnis Die hohe Financial Leverage wird haufig in Kombination mit einer hohen Operating Leverage betrieben, in Folge ist &e Ergebnissituation sehr anfallig gegen Umsatz-schwankungen und haufig sehr volatil. In Folge einer hoher Financial Leverage und hohen Operating Leverage konnen meist nur sehr kleine oder keine Risiken getragen werden. GroBe Investitionen konnen in der Regel nicht getatigt werden. Begrenzte Fahigkeit der Finanzierung von Wachstum Wachstum kostet - viele KMU tun sich damit schwer, da es nicht gelingt genugend Mittel zu reinvestieren, bzw. neues Eigenkapital aufzunehmen (siehe Higgins, S. 116 ff.) oder - im Falle hoher financial leverage - zusatzliches Fremdkapita1 aufzunehmen (Risiko, siehe Basel 11). Kostennachteile KMUs verftigen nur sehr selten iiber die Fahigkeit zur Erzielen von Economies of Scale (es sei denn bei grossseriengefertigten Minikomponenten). Die Moglichkeit im direkten Preiswettbewerb mit GroBunternehmen gleichzuziehen mittels effizienterer Fertigungskostenstrukturen oder besserer Produktdesigns existiert meistens nicht. Schmale Wissenbasis Das Spezialisten Know-how existiert haufig nur punktuell und stellt eine schmale Wissensbasis dar. Das vie1 propagierte Wissen im Internet stellt dem KMU bei genauer Betrachtung meist lediglich als kornmerziell wertlose Informationsflut dar. Haufig existieren zudem auch Defizite bei der Marktkenntnis, Markte werden durch rein operatives Herangehen bearbeitet und nicht aus einer echten Marketingperspektive heraus. Kurze Reichweite Die Reichweite der Geschaftstatigkeit ist haufig nur regional oder national; die allermeisten Schweizer KMUs sind gar nicht im Export tatig (siehe Habersaat). Geringe Bekanntheit Der aus Wettbewerbssicht bestehende Vorteil einer oft geringen Bekanntheit (v.a. im Non-Consumer Bereich) verkehrt sich aus der Sicht des Absatzes bzw. der Abnehmer in einen Nachteil.

Geringes Renommee KMUs haben ein eher nur geringes Renommee und weisen daher auch haufig nur eine mal3ige Attraktivitat auf speziell fur hoch qualifizierte oder ambitionierte und an Entwicklungsperspektiven interessierte Arbeitnehmer. (Beispiel : unter den 10 attraktivsten Arbeitgebern Europas in 2005 [dies sind z.B. bei Betriebswirten : M c l n s e y & Company, L'OrCal, BMW, Procter & Gamble, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, The Boston Consulting Group, Coca-Cola, Ernst & Young, Unilever, siehe : Studie der renommierten schwedischen Marktforschungsgesellschaft Universum] war kein einziger KMU) Low-End Fokus Zwar sind KMus auch im ,,high-end"-Bereich der Angebote zu finden, schwerpunktmal3ig arbeiten viele KMUs aber eher im medium und low-end Bereich hier sind hohe Margen jedoch nur schwer zu erzielen. Management- und Fiihrungsfehler KMUs sind anf'allig auf Management- und Fuhrungsfehler, dies fuhrt z.B. im Bereich der finanziellen Fuhrung zu (siehe Volkart, S. 195 ff oder auch Kap. 4.4): - (zu) schmaler Eigenkapitalbasis, uberhohter Unternehmensverschuldung - fehlender Abstimmung von Investitionen, Wachstum und Finanzierungsmoglichkeiten, improvisierende Finanzmittelbeschaffung - unwirtschaftlichem Working Capital Management (Debitoren-, Vorrats- und Kreditorenwesen), verzettelter Kassahaltung - sinkenden Margen und Cash-flow-Ruckflussen trotz forcierter Absatz-1 Umsatztatigkeit - mangelnder Verfugbarkeit und Venvendung von Fuhrungszahlen, schlecht gefuhrtes Rechnungswesen - fehlende Nachfolgeplanung, verspatetes Einleiten grosserer Fuhrungs- und Finanzaktivitaten (z.B. Going Public im grossen Mittelbetrieb) - falschem Ausbalancieren der Anliegen "Diversifikation" und "Konzentration der Krafte" - oft wenig aussagekraftigen Investitionsrechnungen, rudimentken Budgets - ohne iiberwachung! BegrenzteEffektivitat All diese Faktoren kombinieren zu einer ofters nur begrenzten Effektivitat der KMUs.

3.3 Chancen KMU Nischenfokus Nischen sind entweder neue Segmente welche fur GroBunternehmen (noch) zu klein sind oder alte Segmente, welche auch in einer reifen Phase des Marktes die fiir Grossunternehmen nicht interessante Volumina erreichen. Einer der Vorteile der Nische: es gibt sehr viel mehr Nischen als Volumenmiirkte. Jedoch: es gibt auch sehr viel mehr KMU als GroBunternehmen. Ein KMU kann auf die Durchdringung eines Nischenmarktes fokussieren; u.Ustd. auch mehrere Nischen bedienen (Multinischenstrategie) oder (im Falle eines groBeren KMU) als Produktspezialist die Nachfragen vieler Marktsegment abdecken und derart im nationalen, im internationalen oder im globalen MaBstab Umsatzwachstum erzielen. Vorteil: ein KMU, welches seine Nische verloren hat kann leichter eine neue Nische finden, als ein Grossunternehmen, welches seinen Volumenmarkt verloren hat. Nichtsichtbarkeit KMU konnen in Nischen agieren ohne von Wettbewerbern wahrgenommen zu werden oder zumindest nicht als Bedrohung empfunden zu werden. Unsichere Nachfrage / neue Nachfrage Das Erfiillen unsicherer Nachfrage, bzw. Arbeiten in unsicheren Marktsegmenten kommt der Agilitat von KMUs besonders entgegen, weil die KMUtypische Flexibilitat hier besonders als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Markteintrittsbarrieren Ein KMU kann im Schutz von Markteintrittsbarrieren arbeiten, z.B. mit Prasenz beim Kunden vor Ort und raumlicher Distanz zu Volumenanbietern, dies v.a. bei der Produktion von Dienstleistungen. Kooperationen Ein KMU hat sehr viele Moglichkeiten Kooperationen mit komplementiiren KMUs (ev. auch GroBunternehmen) zu bilden und Strategische Allianzen einzugehen und derart die Marktwirksamkeit zu erhohen. Personal Im Arbeitsmarkt konnen KMUs Personal akquirieren, welches nah am Markt arbeiten mochte und schnell Verantwortung ubernehmen mochte. 3.4 Risiken KMU KMUs sind einer Anzahl typischer (externer) Risiken ausgesetzt, welche v.a. von Kunden, Wettbewerbern, neuen Technologien und gesetzlichen Randbedin-

gungen ausgehen. Aus der Vielzahl existierender Risiken seien folgende wichtige Punkte genannt:

Schrumpfen der Nische / Riickgang der Nachfrage in der Nische Die Nachfrage in einer durch KMU traditionell bedienten Nische kann sinken oder komplett vergehen (z.B. bei einem Mode- oder Trendwechsel), so da13 das Unternehmen gezwungen sein kann die Nische aufzugeben. Wachstum der Nische / Anwachsen der Nachfrage in der Nische Die Nische konnte auf ein derart hohes Volumen anwachsen, daI3 u.Ustd. Skaleneffektvorteile besitzende Grohnternehmen zum Markteintritt veranlal3t werden und den KMU in Folge - meist wegen verlorenem Preiswettbewerb - aus dem Markt drangen. Wachstum von Wettbewerbern Besonders in Wachstumsmiirkten kann der der Effekt auftreten, dal3 Wettbewerber uber viele Jahre starker als der Markt wachsen, stetig Marktanteile gewinnen und damit in den Vorteil von Skaleneffekten komrnen, uber welche ein unterhalb des Marktwachstum gewachsener KMU nicht verfugt. Beim Auftreten von Preiswettbewerb - spatestens in der ,,shake-out" Phase - gelingt es dem KMU nicht (mehr) sich gegen die Skaleneffekte des Marktfuhrers durchzusetzen. Neue Technologien Wettbewerber konnen Wettbewerbsvorteile erlangen durch die Anwendung neuer Technologien, welche fiir den KMU nicht erlangen zuganglich sind. Eintritt neuer Wettbewerber Neue Anbieter (z.B. Anbieter rnit neuer oder disruptiver Technologie oder - in Zeiten der Globalisierung - auch neu in den Markt eingetretene asiatische Niedrigpreisanbieter) verdrangen den (zentraleuropaischen ...) KMU aus seinen traditionellen Miirkten. ~ n d e r u gesetzlicher n~ Randbedingungen Gesetzliche Randbedingungen konnen sich andern (z.B. Euroeinfuhrung, EUErweiterung, Offnung von Grenzen zu in der Vergangenheit nicht zuganglichen Landern fuhren zu neuen Export-hnportkonditionen fur vor Ort produziert Produkte usw.) und dem KMU Wettbewerbsnachteile verursachen. ~nderun von ~ Marktkonditionen Die allgemeinen Marktkonditionen konnen sich andern (Zinssatze, Kapitalmarkt-Konditionen, Wahrungskurse, weltpolitische GroBwetterlage, Knsen etc.) und dem KMU Probleme bereiten.

Ein Beispiel fur harte Realitat gewordene KMU-Risiken (entstanden aus einer Vielzahl von Griinden) ist der Niedergang der italienischen Stuhlindustrie (siehe Time Magazin). Im Gebiet der nordlichen Adria ist in den letzten 100 Jahren um den Ort Manzano herum eine fiir die Region wirtschaftlich bedeutende Stuhlindustrie in reiner KMU Struktur entstanden. In der Vergangenheit wurden in der Region von 1.100 KMUs und Werkstatten jAhrlich 40 Mio. Stuhle produziert entsprechend einem Umsatzvolumen von ca. 1 Mrd. US $. Neunzig Prozent der dortigen Unternehmen hat weniger als 20 Mitarbeiter, nur ein Dutzend Unternehmen dort (ca. 1%)hat mehr als 50 Mitarbeiter. In Italien existieren ca. 100 solcher Industriecluster (z.B. fur Schuhe, Leder, Stuhle usw. ...) In den letzten 3 Jahren haben in der Region als Folge des rapiden Anstieges von Angeboten chinesischer Niedrigpreisplagiatoren 200 KMUs das Geschaft aufgegeben und weitere 900 KMUs kampfen um das ijberleben. Typische Umsatzeinbriiche betrugen 50 % in zwei Jahren. Chinesische Firmen bieten im Weltmarkt Stuhle mit gleicher Produktqualitat, jedoch zu einem Bruchteil des Preises an. In friiheren Jahrzehnten hatte Italien auf derartige Bedrohungen oft mit einer Abwertung der Lira reagiert; nun als Euro-Land ist dies nicht mehr moglich. Die Wirtschaftsleistung der Italienischen Nation ist seit 1999 inflationsbereinigt um 4% gesunken. Die italienische Stuhlindustrie war traditionell von einer geringen Anzahl hochvolumiger Absatzkanale abhangig; nur wenige der KMUs hatten das Know-how und die (auch finanziellen ...) Ressourcen, um einen eigenen Export zu beherrschen. Zudem sind die Erzeugnisse der italienische Stuhlindustrie charakteristisch fur diejenige Art von Erzeugnissen, bei welchen die aufwachsende Industrienation China perfekt angreifen kann: zwar schon anzuschauen, aber in keiner Weise produkt- oder herstellungstechnisch anspruchsvoll geschweige denn schwer imitierbar. Ursachen fur diese Entwicklung war der ausschliessliche Fokus auf low end Produkte; welche leicht imitierbar sind in Kombination mit einer Konzentration auf wenige Absatzkanale - die meisten Stuhlhersteller hatten keinen eigenen Marktzugang zum Produkteendverwender. Weiterhin hatte die italienische Stuhlindustrie keine Kostenvorteile; es exstistieren Ineffizienzen aller Art (z.B. in Prozessen ...); wegen der dortigen Struktur eines KMU-Clusters existieren auch keinerlei Skaleneffekte (economies of scale). Als Ausweg aus dieser Entwicklung haben die schnell reagierenden Unternehmen schon Vorstufen der Wertschopfung nach Kroatien, Polen und Rumanien verlagert; andere KMUs versuchen einen eigenen Marktzugang zu schaffen, Marken aufzubauen (Verkauf des italienischen Lebensgefuhles anstatt nur italiensicher Stuhle) oder ins high-end Segment auszuweichen.

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3.5 Zusammenfassung strategisches Profil KMU Das typische strategische Profil von KMUs ist in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst.

Stiirken Schnelligkeit in der Entscheidungs-findung Schnelligkeit in der Umsetzung und Abwicklung Effizienz Abwesenheit von Komplexitatskosten Flexibilitat im Vorgehen Nahe zum Kunden Niedrige Beobachtbarkeit Spezialisten Know-How Innovation

Chancen Nischenfokus, kundenindividuelle Nachfrage Nichtsichtbarkeit Unsichere Nachfrage / neue Nachfrage (Flexibilitatsstrategie) Markteintrittsbarrieren Potentielle Kooperationen / Strategische Allianzen Marktnahes Personal

Schwachen schwache Eigenkapitalbasis volatiles Ergebnis Begrenzte Fahigkeit der Finanzierung von Wachstum Kostennachteile Schmale Wissenbasis Kurze Reichweite Geringe Bekanntheit Geringes Renommee Low-End Fokus Management- und Fiihrungsfehler BegrenzteEffektivitat

Risiken Schrumpfen der Nische Wachstum der Nische Wachstum von Wettbewerbern Neue Technologien Eintritt neuer Wettbewerber Anderung gesetzlicher Randbedingungen ~ n d e r u nvon ~ Marktkonditionen

Tab. 3: Stiirken, Schwachen, Chancen und Risiken von KMUs

4. Wachstumsstrategien fiir KMUs 4.1 Erfolgsfaktoren 4.1.1 Erfolgsfaktoren KMU Die den Erfolg klein- und mittelstandischer Unternehmen verursachenden Faktoren werden seit langer Zeit identifiziert, analysiert und publiziert. Beispielsweise beschrieb Hermann Simon 1996 in seinem damals vie1 beachteten Buch ,,Die heimlichen Gewinner" (Hidden Champions), die Erfolgskriterien - meist mittelstandscher - unbekannter Weltmarktfuhrer. Die Liste der Top-10 Erfolgsfaktoren las sich damals wie folgt: (1) Vorgabe eines klaren und ehrgeizigen Zieles, idealerweise Nr. 1 zu werden bzw. zu sein. Enge Marktdefinition und Konzentration auf Kernkompetenzen. (2) (3) Globale Orientierung: weltweite Vermarktung. (4) Sehr groBe Kundennahe; wertorientiert, nicht preisorientiert. ( 5 ) Kontinuierliche Innovation in Produkt und ProzeB. (6) Gleichwertige Antriebskrafte Markt und Technik. (7) Klare Wettbewerbsvorteile in Produkt und Service. (8) Vertrauen auf eigene Starken. (9) Mehr Arbeit als Kopfe. Sorgfaltige Auswahl der Wtarbeiter. (10) Gelebte Fuhrung - autoritiir in den Grundsatzen, partizipativ in den Details. Zu ahnlichen Ergebnissen kam 2003 in einer Studie die renommierte Unternehmensberatung Ernst & Young, welche innovative Markt- und Finanzierungsstrategien sowie den Mut, neue Wege zu beschreiten als die wichtigsten Erfolgsfaktoren der mittelstandischen Unternehmen beschrieb. Die Studie stellte die Strategien besonders erfolgreicher Unternehmen vor und gab Anregungen, wie sich Unternehmen angesichts der gesamtwirtschaftlichen Schwierigkeiten behaupten konnen. Sie basierte auf Interviews mit 64 mittelstandischen Unternehmen, die sich fiir die Finalrunde des Unternehmerwettbewerbs "Entrepreneur des Jahres 2003" qualifiziert hatten. Die Ergebnisse: Ein wesentliches Merkrnal erfolgreicher Unternehmen sind fokussierte Strategien. Statt sich am Gesamtmarkt zu verzetteln, konzentriert sich mehr als die Halfte der befragten Mittelstandler auf einzelne oder mehrere genau definierte Segmente. Knapp ein Viertel bewegt sich innerhalb von Marktnischen, in denen sie grol3e Unternehmen mit spezialisierten Angeboten schlagen konnen. Nur jedes funfte Unternehmen strebt eine Abdeckung des Gesamtmarkts an.

Um gegenuber ihren Wettbewerbern einen Vorsprung zu erzielen, hatten fast alle befragten Untemehmen im vergangenen Jahr ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt gebracht.

4.1.2 Erfolgsfaktoren Konzerne Auch nach den Erfolgsfaktoren von GroBunternehmen wird seit eh und jeh gesucht. Aus der unuberschaubar groBen Anzahl diesbezuglicher Arbeiten hob sich in 1982 die von Peters und Watermann (McKinsey Consulting) durchgefiihrte Studie ,,Auf der Suche nach Spitzenleistungen" ab, welche die Erfolgsknterien der bestgefuhrten US-Unternehmen (Konzerne) untersuchte. Die weitbekannte Liste der in dieser Studie herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren war: (1) Primat des Handelns Probieren geht uber Studieren (2) Nahe zum Kunden Kunde ist Konig (3) Freitum fiir Unternehmer Wir wollen lauter Unternehmer (4) Produktivitat durch Menschen Auf den Mitarbeiter kommt es an (5) Sichtbar gelebtes Wertesystem Wir meinen, was wir sagen - und tun es auch (6) Bindung an das angestammte Geschaft Schuster bleib bei deinen Leisten (7) Einfacher, flexibler Aufbau Kampf der Burokratie (8) Straff-lockereFiihrung Soviel Fuhrung wie notig, so wenig Kontrolle wie moglich In aktueller Zeit erregten v.a. die von General Electric unter der Fiihrung des inzwischen in des Status eines Management-Guru avancierten - Ex-CEO Jack Welch erzielten Erfolge Beachtung. Jack Welch veroffentlichte die Erfolgsfaktoren und Erfolgsprinzipien seines Fiihrungssystems in mehreren Buchern: In seinem neuesten Werk ,,WinningG' werden zahlreiche weitere Erfolgsfaktoen aufgefuhrt, von denen viele Fiihrungsprinzipien auch bei KMUs angewandt werden konnen.

4.2 Strategisches Management KMU GroBkonzerne folgen in ihrer Strategischen Unternehmensfuhrung haufig den Prinzipien der Planning School, vor allem um uberhaupt einmal der Komplexitat

Herr zu werden, aber auch um den Zielerwartungen der Stakeholder, besonders der Shareholder gerecht zu werden. Das Problem der Beherrschung von Komplexitat stellt sich beim typischen KMU kaum und die spezielle Adressiemng der Erwartungen der Shareholder eriibrigt sich z.B. bei der Konstellation eines von einem geschaftsfuhrenden (Mehrheits-) Gesellschafters gemanagten Unternehmen. Henry Mintzberg zeigte in seinem Buch ,,Strategy Safari", daB in der Unternehmenspraxis neben der klassischen Planning School faktisch noch zahlreiche weitere ~enkschulendes Strategischen Management angewandt werden (Kognitive Schule, Machtschule, Kulturschule etc., siehe Mintzberg); seien sie in Unternehmen implizit oder explizit ausformuliert. KMUs tun deshalb gut daran, in Analogie zum formellen ProzeB der Strategischen Unternehmensfiihmng (von Konzernen) auch in informellen Systemen des Strategischen Managements (SM) von KMUs folgende Grundsatzfragen zu beantworten:

Formeller SM-Prozess (Konzern)

Informeller SM-Prozess (KMU)

Definition Unternehmensmission

Wofiir stehen wir 1 unser Unternehmen ? Was wollen wir erreichen ? Wie kommen wir dort (zum Ziel) hin ? Wie konnen wir die Wettbewerber schlagen ? Welchen grundlegenden Regeln sollten wir alle folgen um unsere Arbeit richtig zu tun ? Wie sollten wir unseren Betrieb organisieren, um unsere Ziele billigst und in bestmoglicher Qualitat zu erreichen

Festsetzung (Unternehmens-) Ziele Strategieentwicklung

Politiken 1 Regeln aufsetzen

Etablierung Programme

?

Erstellung pro forma Budgets Spezifikation von Prozeduren

Festsetzen Performance Standards

Performance Controlling

Was wird uns der Betrieb kosten und woher bekommen wir die Mittel ? Bis zu welchem Detailierungsgrad miissen wir Ablaufe festlegen, damit jedermann weiss was zu tun ist ? Welche sind die wenigen aber entscheidenden Dinge, die fur unseren Erfole entscheidend sind ? Wie konnen wir sie monitoren und kontrollieren ?

KMUs, welche hierzu Klarheit schaffen und die Prinzipien durchsetzen konnen in der Regel erhebliche Effektivitatsgewinne (und in Folge naturlich finanzielle Gewinne) verbuchen.

4.3 Wachstumsstrategie KMU Die Wachstumsstrategie eines KMU kann mittels einiger wesentlicher Faktoren beeinflusst werden.

4.3.1 Art des Business, Barrieren und Positionierung Bei der Grundsatzentscheidung uber die Art des Business muss Wert gelegt werden auf die Struktur und die Dynamik der Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren. Bei Griindung eines KMU Geschaftes ohne Eintritts- und Austrittsbarrieren mu13 klar sein, dal3 dies Geschaft - falls profitabel - dies voraussichtlich nur in einem begrenzten Zeitfenster sein wird. Weitere Parameter beziehen sich auf die Art des Erzeugnisses (Hardware, Software oder Dienstleistung in den Abstufungen low-end, mid-range und high-end) und die Art der eigenen Wertschopfung (Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Bsp.: Die Produktion spezialisierter high-end Dienstleistungen fur nationale / regionale Markte tendiert zu einer gunstigeren Barrierenstruktur und -dynamik als die Produktion preisgunstiger low-end Hardware fur den internationalen Bereich.

4.3.2 Anzahl von Businesses Jegliches Geschaft ist einer Anzahl von Unsicherheiten ausgesetzt, welche i.d.R. von extern, d.h. von den Markten her, einwirken. Dies sind v.a. Nachfrageunsicherheiten der Absatzm&kte, Preisunsicherheiten aus der Wechselwirkung zwischen Nachfrage, Angebot, Substituten und Kaufkraft, Marktanteilunsicherheiten resultierend aus dem Verhalten von Wettbewerbern. KMUs sollten sich uber die strukturellen Risiken ihrer Geschaftstatigkeit im Klaren sein. Fur KMU ist die Fokussierung ein MUSS, das Ziel sollte jedoch eine moderate Diversifikation sein. Moderat diversifizierte Unternehmen outperformen fokussierte und breit diversifiziert Unternehmen in 80 % der Falle. Abb. 1 zeigt das Ergebnis einer Analyse aus 2 Dekaden, welche die Performance-uberlegenheit moderat diversifizierter Unternehmen zeigt.

Leading

Lagging

Quelle: Mc Kinsey 2004. Abb. 1: Moderat diversifizierte Unternehmen performen besser Dies steht in guter ijbereinstimmung mit Einsichten aus etwas Businessstatistik und Portfoliotheorie. Abb. 2 zeigt fur ein Portfolio aus Elementarbusinesses (d.h.: Gewinnerzielung mit 50% Wahrscheinlichkeit und Null-Ergebnis mit 50% Wahrscheinlichkeit) die Wahrscheinlichkeit fur einen AbschluB des Gesamtportfolios mit einem Null-Ergebnis; die Wahrscheinlichkeit sinkt rnit steigender Anzahl von Businesses. Verlustwahrscheinlichkeit

2

3

4

Anzahl Businesses

Quelle: Eigene Darstellung. Abb. 2: Moderate Portfolios lassen weniger Verlust erwarten

4.3.3 Wettbewerb KMUs (wie auch Konzerne) brauchen entweder eine Arena ohne (oder ohne echten) Wettbewerb oder in einer Arena mit Wettbewerb einen Wettbewerbsvorteil. In der Arena ohne Wettbewerb kann ein KMU Erster sein; entweder weil das KMU einen strukturellen strategischen Vorteil halt, also Exklusivitat besitzt, oder weil das KMU in der Arena (fur andere Anbieter) nicht sichtbar ist. Die Die Arena kann auch fur GroBunternehmen zwar sichtbar, aber uninteressant sein, z.B. weil sie zu klein ist, oder zu unprofitabel (Bsp.: nordatlantischer Marktfuhrer in Gluhbirnen kann in einem sudamerikanischen Andenland nicht den Wettbewerb gegen einen lokal tatigen Gluhbirnenproduzenten gewinnen, weil der Markt sehr niedervolumig ist und sehr weit von den Konzernroduktionsstatten weg ist) oder weil sich einfach niemand auljer dem KMU der Arena widmet (labiles Gleichgewicht). Eventuell ist das KMU in der Arena (fur andere Anbieter) nicht sichtbar oder das KMU wird (von andere Anbietern I Grossunternehmen) geduldet, weil er sehr klein I unbedeutend ist oder die Kunden das KMU fordern oder schutzen, um die Entstehung monopolartiger Strukturen zu vermeiden. Eine stabile Konstellation ist es auch, in einem Markt Einziger, weil Letzter zu sein. In einer Arena mit Wettbewerb zwischen KMUs kann das KMU den klassischen Wettbewerbstrategien folgen, d.h. schneller sein als andere Anbieter, bei gleichem Preis besser sein als andere Anbieter, besser und teurer sein als andere Anbieter, bei gleicher Leistung billiger sein als andere Anbieter, bei hoherer Leistung billiger sein oder billiger und schlechter sein als andere KMU. In einer Arena mit Wettbewerb von GroBunternehmen reduziert sich das Repertoire von Wettbewerbsstrategien.

4.3.4 Marktzugang Ein direkter Marktzugang im Sinne von Nahe zum Kunden (raumliche Niihe, zeitliche Niihe, Nahe zum Problem des Kunden) ist fur jedes Unternehmen, auch fur das KMU, wichtig.

4.3.5 Volumen Bei volumenabhangigen Businesses ist die Art der Volumensteigerung zentral, hier stellt sich haufig die Frage des Exports. Per 2002 waren uberhaupt nur ca. 10% der Schweizer KMU international tatig - der Art des Eintrittes in den auslandischen Markt und dem Export kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu. Die Nutzung bestehender Vertriebskanale ist naturlich einfacher, aber nach

dem alten Prinzip ,,Je langer dle Kette, desto kleiner die Marge" ist aus Margensicht der indirekte Export keine Alternative zum direkten Export (siehe Karges).

4.3.6 Finanzen Aus der finanziellen Perspektive heraus mu13 das KMU sich jederzeit uber die Wirkung der funf wesentlichen finanziellen Treibergossen im Klaren sein. Abb. 3 zeigt die entsprechenden Zusammenhange in der ,,modemen" Struktur des ROIIROE-Baumes (ehemals DuPont Schema)

Operations Management

Operations Management

Finanz Management

Finanz Management

Steuer Management

Abb. 3: Die 5 wichtigsten finanziellen Treibergrossen im ROE-Baum 4.3.7 Business Prinzipien An Business Prinzipien gilt v.a. ein einzelnes dorninantes Prinzip: Proaktives Handeln. Die gesamte Marktumgebung des KMU ist tendentiell den Interessen des KMU entgegengerichtet und das einzige Erfolgsprinzip in einer derart nichtkooperativen Umgebung ist das friihzeitige, eigeninitiierte Handeln zum Erfolg des Unternehmens.

4.3.8 Customer Value of Benefit Der Nutzwert des Kunden aus der Nutzung und dem Besitz des KMUErzeugnisses besteht in allen Phasen aus dem Basisnutzen, dem Zusatznutzen und dem Nebennutzen. Fur das KMU gilt es hier so oft als notig, bzw. wirtschaftlich erforderlich Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Wirtschaftlichkeits-innovationen und venvandte Innovationen (Prozessinnovationen) zu generieren ohne dabei den Nutzwert fur den Kunden aus den Augen zu verlieren. Wesentliche Treiber des Kundennutzens sind v.a. die Produktivitat des Kunden wzihrend der (KMU-) Erzeugnisnutzung, die Einfachheit, der Kom-

fort, das Risiko, der SpaB und das Image sowie die Umweltfreundlichkeit der Nutzung. Ein AbriB von Innovationen kann nur bei Anwesenheit robuster Barrieren zu andauemdem Erfolg fuhren; ein Innovationsabriss ohne existierende EIntrittsbarrieren (fur Konkurrenten.. .) fuhrt i.d.R. zu einem Verfall von Rendite und Umsatz.

4.3.9 Pricing KMU und Niederpreispolitik korreliert in den seltensten Fallen und wenn dann nur auf der Ebene sehr niedriger Renditen. Das Problem bei Marginal Pricing besteht darin, da13 Skaleneffekte grol3er Wettbewerber durch Effizienzvorteile des KMU an anderer Stelle (Geringere GMK? Weniger Investitionen? Geringere Cost of Goods Sold?) kompensiert werden mussten - dies ist praktisch fast nie zu realisieren. KMU, Hochpreispolitik, Value Pricing und hohe Marge korreliert dagegen mit Direct Sales, Customization und Innovation.

4.3.10 Wissen, Kompetenzen und Prozesse Die Frage ,,Wieviel Wissensmanagement brauchen das KMU?" ist alt. Als Strategieregel 1aBt sich angeben, daB ein KMU auf Kemkompetenzen setzen muss, d.h. nur diejenigen Kompetenzen aufbauen und vorhalten sollte, welche markteffektiv und (zumindest quasi-) exklusiv sind. Beim Prozessmanagement mu13 der Fokus auf Schlusselprozessen ligene, d.h. bei denjenigen Prozessen, welche sowohl fur das KMU seht ergebnisrelevant sind als auch fur den Kunden sehr nutzenbringend.

4.4 Business Planung fiirKMU Trotz der bei KMU oft tief sitzenden Abneigung gegen Planungsarbeit empfiehlt es sich hier einen gewissen Praxisstandard zu etablieren, um die geschaftliche Effektivitat zu steigern. Eine - nicht neue, aber - bewiihrte Methode ist die Erstellung, Umsetzung, Controlling, regelmaflige iiberprtifung und Aktualisierung eines Business Planes. Hierzu sind zahlreiche Methoden und Literaturstellen bekannt. Beispielsweise findet sich auf der Homepage des ,,Schweizer Treuhanders" folgender aussagekraftige Text, aus welchem hier zitiert wird (Literaturstelle 121): ,,Wer kennt sie nicht, die frustrierende Situation von Untemehmem, die es trotz einer guten Geschafisidee nicht schaffen, im Markt erfolgreich "zu landen". Beispiele dafur gibt es genug: Enttauschungen bei der Umsetzung der Zdee, Emiichterungen bei der Stillung des Finanzbedarfs oder Desillusionierung bezuglich der Marktreife eines Produktes.

Businessplane konnen helfen, solche Befindlichkeiten zu vermeiden oder sich in solchen Situationen besser zurechhufinden. Kommt hinzu, dass sich Businessplane in der Managementpraxis langst etabliert haben. Sie werden ganz einfach verlangt, insbesondere von den Kapitalgebem. Klein- und Mittelunternehmen tun deshalb gut daran, mit diesem Instrument zu operieren. Der Planung kommt im Rahmen der gesamten Untemehmensfuhrung zentrale Bedeutung zu. Leider ist es immer noch so, dass Klein- und Mitteluntemehmen noch vie1 zu wenig Nutzen aus einer seriosen Planung ziehen. Jedes Untemehmen durchlauft verschiedene Phasen, und damit ist jede untemehmerische Zukunft mit Unsicherheitsfaktoren verbunden, sei es im Zusammenhang mit dem "normalen Unternehmensablauf' oder mit grosseren Investitionen, Verlustphasen, Redimensionierungen u.a.m. So kann man in KMU auch als Folge fehlender Planung (im engeren Sinne Finanzplanung) nachstehende Fiihrungsfehler erkennen (vergleiche auch Pro$ Dr. R.Volkart "Beitrage zur Theorie und Praxis des Finanzmanagements" Seite 195 ff): - (zu)schmale Eigenkapitalbasis, iiberhohte Untemehmensverschuldung - fehlende Abstimmung von Znvestitionen, Wachstum und Finanzierungsmoglichkeiten, improvisierende Finanzmittelbeschaffung - unwirtschaftliches Working Capital Management (Debitoren-, Vorratsund Kreditorenwesen), verzettelte Kassahaltung - sinkende Margen und Cash-flow-Riickfliisse trotz forcierter Absatz-/ Umsatztatigkeit - mangelnde Verjiigbarkeit und Venvendung von Fiihrungszahlen, schlecht gefuhrtes Rechnungswesen - fehlende Nachfolgeplanung, verspatetes Einleiten grosserer Fiihrungsund Finanzaktivitaten (2.B. Going Public im grossen Mittelbetrieb) - falsches Ausbalancieren der Anliegen "Divers@kationr und "Konzentration der Krafte'" Hinzu kommen wenig aussagekraftige Znvestitionsrechnungen und zu rudimentare Budgets ohne Ubenvachung! Definition und Ziel des Business~lans Der Businessplan zeigt die Untemehmensziele und die sich daraus ergebenden Konsequenzen in einem umfassenden, einheitlichen Zusammenhang au& Er ist das inteme und integrale Planungs-instrument. Ein gut ausgearbeiteter Businessplan vermag durch seine Transparenz den Entscheidungsgremien im Unternehmen, den Geldgebern oder potentiellen Kunden und Partnern aufzuzeigen, wo die Chancen und Gefahren der

Zukunft in den dem Businessplan zugrunde gelegten Zielsetzungen liegen. Jedes Unternehmen hat neben Starken auch Schwachen, und fur jedes gibt es neben Chancen auch Risiken und Gefahren. Entscheidend fur das Uberleben ist, die eigene Untemehmenssituation richtig einzuschatzen, um so die optimale Strategie zu finden. Dabei geniigt es nicht, sich auf die eigene Intuition zu verlassen. Der Businessplan ist ein Instrument, um in Zeiten der Veranderung Klarheit zu schaffen; er sol1 das kiinftige Vorgehen mit allen organisatorischen und finanziellen Konsequenzen festlegen. Das Erarbeiten eines Businessplans zwingt, das zukiinftige Untemehmensgeschehen oder ein bestimmtes Projekt in aller Konsequenz durchzudenken. Er verlangt vom Untemehmer, eigene Vorstellungen und Zielsetzungen in verschiedenen Untemehmenssituationen (2.B. Einfiihren eines neuen Produktes, ~ b e m a h m eeines anderen Untemehmens, Teilverausserung oder Suche nach Investoren) iibersichtlich darzustellen. Banken, Venture-Kapital-Firmen und Finanzierungsinstitute geben heute Anleitungen zur Erstellung eines Businessplans. Doch wird es den Verfassem in einer ersten Phase vielleicht schwerfallen, den Plan in iibersichtlicher Form aufzustellen. Nachstehende Ausfuhrungen sullen zeigen, was der Businessplan unbedingt beinhalten sollte. Einsatzmonlichkeiten des Businessplans Zm traditionellen Klein- und Mittelunternehmen ist die Meinung weit verbreitet, strategische Planung oder Fiihrung sei ausschliesslich den Grosskonzemen vorbehalten. Daher beschaftigt sich das Management in vielen KMUs lieber mit der operativen Realitat als sich mit langerfristigen Perspektiven abzugeben. In diesem Umfeld erstaunt es nicht weiter, dass "Businessplane" oft nicht mehr als eine blosse Einleitung zu einem Kreditantrag sind und die strategische Komponente weitgehend unberiicksichtigt lassen. Dabei bote sich eine ausgezeichnete Moglichkeit, das eigene Untemehmen und dessen strategische Grundausrichtung pragnant zu kommunizieren und unter Beweis zu stellen, dass Strategie und Umsetzung weder kompliziert noch theoretisch sein miissen. Businessplane, die alleine im Hinblick auf eine Finanzierung erstellt werden, geniessen daher zu Recht wenig Vertrauen, da die Glaubwiirdigkeit des Plans massgeblich von der Bereitschaft des Untemehmers oder der Untemehmerin abhangig ist, regelmassige Standortbestimmungen vorzunehmen und die Situation laufend neu zu iiberdenken. Aufbau und Gliederunn des Businessplans ~ b e AuJbau r und Gliederung eines Businessplans besteht in Theorie und Praxis weitgehend Einigkeit (Abbildung I , vergleiche auch Heft Nr. 81

der Schriftenreihe der Schweiz. Kreditanstalt, "Der Businessplan"): Ein Untemehmen und die dahinter steckende Zdee sollen pragnant und umfassend beschrieben werden. Als Praxisbeispiel hierzu ist in Abb. 2 das Znhaltsverzeichnis des Businessplans eines mittelgrossen Elektroinstallations-Untemehmens dargestellt. Besondere Probleme stellen sich immer wieder bei Bestimmung des Detaillierungsgrades. Oft wird dahin tendiert, eine Minimalvariante als "Finanzierungsantrag mit Erganzungen" zu wahlen. Dieses Vorgehen ist genauso verfehlt wie absolute Maximallosungen, welchen oft der Glaube an eine seriose Datenerhebung abgeht. Dennoch: Um ein Mindestmass an Offenbarung kommt auch der Kleinbetrieb nicht herum! Zusammenfassunn (Management summarv) Der erste Eindruck ist entscheidend, denn meistens gibt es keine zweite Chance! Daher sollte eine Zusammenfassung den Businessplan erofien und die wichtigsten Aussagen auf 2 bis 3 Seiten herausstreichen. Dazu gehoren eine Kurzbeschreibung der Untemehmung oder des zu realisierenden Projektes, der angebotenen Leistungen, mitteljristige Zielsetzungen, Marktposition und Marktentwicklung, Management, Erfolgsfaktoren sowie die wichtigsten finanziellen Eckdaten. Kurzurofil der Untemehmung Das Kurzprofil soll dem Leser die Untemehmensentwicklung und das untemehmerische Umfeld naher bringen sowie weitere zur Beurteilung des Betriebes wichtige Hintergrundinformationen liefem. Dazu gehoren Rechtsform, Griindungsjahr, Kapital, Besitzverhaltnisse, Domizil, Standortbeschreibung, statutarischer Zweck, Personalbestand, Branche, Vertretunged Lizenzen, Organe, Geschaftsleitung, wichtige Entwicklungsschritte (Geschaftsenveiterung, Filialerofiungen etc.), Umsatzgrosse, besondere Produktionsverfahren etc. Produkte-/ Dienstleistunnsbeschrieb Ohne Vertrauen ins Produkte- oder Dienstleistungsprogramm wird sich kaum ein Kapitalgeber oder Kaufer/ Investor fur eine Untemehmung finden lassen. Mit dem Produkte- oder Dienstleistungsbeschrieb soll die Moglichkeit geboten werden, den Entwicklungsstand und die Marktchancen der Angebotspalette zuverlassig beurteilen zu konnen. Die Erfahrung zeigt, dass vieljach die technische Losung und nicht der Kundennutzen in den Mittelpunkt gestellt wird und sich beim aussenstehenden Betrachter das Gefiihl einschleicht, man produziere "am Kunden vorbei". Es gilt also ganz klar, den Kundennutzen in den Mittelpunkt seines Produktebeschriebes zu riicken und sich nicht in fachtechnischen Abhandlungen zu verlieren.

Markte und Kunden Vom Untemehmer wird erwartet, sich intensiv mit seinen Markten und Kunden auseinanderzusetzen. Welches sind die Zielmarkte und angesprochenen Kundensegmente? Sind einschneidende ~nderungenoder Verschiebungen zu erwarten? Wie werden die allgemeinen Marktchancen der Produkte beurteilt? Wie ist die Marktentwicklung in absehbarer Zukunft zu beurteilen? Wo ist noch unausgeschopftes Markt- oder Kundenpotential zu vermuten? Auch der traditionelle KMU-Betrieb kommt also nicht darum herum, ein Minimum an praktischer Marktforschung zu betreiben und den Nachweis zu erbringen, dass sein Produkt auch wirklich gebraucht wird. Erfolgreiche Firmen haben ihren Finger standig am Puls des Marktes und versuchen, ihre Marktausrichtung dauemd zu optimieren. An diesem Anspruch muss sich der Verj6asser eines Businessplans messen lassen. Wettbewerb und Konkurrenz In weitgehend gesattigten Markten konnen Umsatzsteigerungen zum grossen Teil nur auf Kosten des Marktanteils von Konkurrenten erreicht werden. Dabei ist zu erwarten, dass sich der Konkurrenzkampf mit fortschreitender Globalisierung des Wettbewerbs und weiteren Verdrangungskampfen iiber die Preise auch fur KMUs noch weiter verscharfen wird. Eine Konkurrenzbeobachtung mit dem vie1 zitierten "Daumen im Wind" reicht daher nicht mehr. Was aber sollte der Untemehmer von seinem Mitbewerber wissen und in seinem Businessplan auch zu Papier bringen? Folgende Fragen stehen im Zentrum: - Wer sind die funf starksten Konkurrenten? - Welches sind ihre grundlegenden Ziele und Strategien? - Wo liegen ihre Starken und Schwachen? - Sind neue Konkurrenten in absehbarer Zeit zu erwarten? - Welche Eintrittsbarrieren existieren fur neue Konkurrenten? Marktbearbeituna und Vertrieb Auch wenn es dem Untemehmer gelungen ist, rationell zu begriinden, weshalb sein Produkt einem echten Kundenbediir-is entspricht, heisst das noch lunge nicht, dass es auch tatsachlich gekauft wird. Dem Businessplan kommt deshalb die Aufgabe zu, die Umsetzung der untemehmerischen Idee am Markt plausibel darzulegen. Praxiserprobt ist dabei die Strukturierung nach den 4 Ps: Product, Price, Place, Promotion (Produkt, Preis, Distribution, Absatzforderung). Organisation und Mananement Der Businessplan muss Stellung beziehen, mit welchen Spielern und in welcher Mannschaftsaufstellung die nachsten Schritte in der Untemeh-

mensentwicklung unternommen werden sollen. Eine klare Darstellung der Organisationsstruktur vermittelt Transparenz und legt die Fiihrungshierarchie ofen. Der Leser muss Vertrauen ins Management gewinnen. Er muss wissen, wie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung geregelt sind. Es empfehlt sich daher, Geschaftsleitungsmitglieder und heworragende Fachspezialisten mit Lebenslaufen im Businessplan zu proflieren. Leistunnserstellunn/Infrastruktur Auch wenn der Beschrieb der Leistungserstellung schwergewichtig fur Produktionsbetriebe relevant ist, kommt auch ein Handels- oder Dienstleistungsbetrieb nicht darum herum, Aussagen dariiber zu machen. Als Produktionsinfrastruktur, ProdukBeispiele seien erwahnt: tionstechnologie, Produktionskapazitat, wichtigste Lieferanten und Zulieferbetriebe, EDV-Infrastruktur, eingesetzte Individual-, Branchen- oder Standard-Softwarelosungen, Lagerbewirtschaftung, Transportlogistik, Auftragsbearbeitung etc.

Qualitatsmana~ement Umfassende Qualitatssicherung wird auch fur KMUs in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen und, nicht zuletzt auch wegen des Verhaltens der Kunden, zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Daher ist unabdingbar, Stellung zum Qualitatsmanagement zu beziehen. Aussagen iiber erfolgte oder geplante Zertifizierungen nach der IS0 9000- bzw. IS0 14000-Norm (Umweltmanagement), Total Quality-ManagementKonzepte, Organisation der Qualitatssicherung oder spezifische Qualitatssicherungsmassnahmen ermoglichen dem Leser eine Beurteilung der implementierten Qualitatsstandards. Risikoanalyse Jede unternehmerische Tatigkeit und, damit verbunden, jedes finanzielle Engagement ist mit Risiken behaftet. Das Management hat die Risiken zu orten, zu bewerten und aktives Risikomanagement zu betreiben. Eine solche Risikoanalyse muss vollstandig sein und darf nicht selektiv erfolgen. Finanzen und Controlling Schliesslich entscheidet der Markt und nur der Markt iiber Erfolg oder Misserfolg einer Geschaftsidee. Fehlende Retums oder eine auf wackeligen Beinen stehende Finanzierung lassen ein noch so gut anmutendes Konzept scheitem. Es muss dem Unternehmer folglich gelingen, seinen Markterfolg auch in "hardfacts" realitatsnah und umfassend zu quantifizieren und Widerspriiche unter allen Umstanden zu vermeiden. Die er-

hohten Anforderungen an die finanzielle Fiihrung im Klein- und Mittelunternehmen verlangen nach einer detaillierten Darlegung der Finanzsituation (Abb. 3). Gewicht in dieser Berichterstattung ist vor allem dem Zukunftsaspekt beizumessen. Da es jedoch auch bei serioser Vorausschau nie gelingen wird, die Unternehmensentwicklung exakt zu prognostizieren, kommt der Erarbeitung von Szenarien und Alternativen besondere Bedeutung zu. Dies ermoglicht dem Leser des Businessplans eine plausible Abschatzung des Unternehmensrisikos. Grundsatze bei der Erstellunn eines Businessulans fir KMU Die Auswahl an Empfehlungen zum Thema Businessplan ist gross. Dennoch sind in der Praxis immer wieder grundlegende Fehler anzutreffen, die bei Beachtung folgender Grundsatze vermieden werden konnen. Individualitat wahren Mit der Vielfalt der Publikationen zum Thema Businessplan ist die Gefahr verbunden, sich einer solchen Veroffentlichung im Sinne einer "Musterlosung" zu bedienen. In solchen Fallen stellt sich berechtigterweise die Frage nach der Seriositut der Arbeit. Trotz des allgemeinen Konsenses iiber AuJbau und Inhalt eines Businessplans muss die Individualitat gewahrt bleiben, denn jeder Fall ist ein Einzelfall. In der Wahrung einer bestimmten Individualitat liegt der Kern der ~ b e r z e u ~ u n ~ s kraft . Glaubwiirdinkeit Da KMU-Untemehmer oft iiber wenig Erfahrung in der Darstellung und Formulierung komplexer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte ver-gen, ist die "Versuchung" gross, die Ausarbeitung des Businessplans vollstandig einem Berater zu iibertragen. Dieser Versuchung sollte jedoch widerstanden werden. Selbstverstandlich kann der Berater wertvolle Instrumente, Hinweise und Inputs liefern und die professionelle Prasentation unterstiitzen. Der Plan sollte aber der Plan des Unternehmers bleiben und seine Ideen sollen transparent werden - auch wenn oft (letztendlich nichtssagende) Ausschmiickungen weggelassen werden. Nur so bleibt die Glaubwiirdigkeit gewahrt. Emafannerorientierte Form Ein Businessplan iiberzeugt nur dann, wenn er formellen Anforderungen geniigt. Dazu gehort neben einer klaren iibersichtlichen Struktur auch die richtige Wortwahl. Solange Fachbegriffe richtig eingesetzt werden, ist dagegen nichts einzuwenden. Die rein dekorative Verwendung von brancheniiblichen Terminologien beeindruckt vielleicht den Insider, bleibt aber in der Regel ohne Wirkung. Wenn jedoch aus praktikablen

Griinden nicht darauf verzichtet werden kann, so sollten die venvendeten Fachbegriffe in Fussnoten oder in einem Anhang erlautert werden. Second opinion Der Beizug eines neutralen, aussenstehenden Betrachters kann dem Plan mehr Objektivitat garantieren, indem dieser vorurteilsfrei auf Widerspriiche oder Argumentationsliicken hinweisen kann. Zntime Branchenkenntnisse spielen dabei eine untergeordnete Rolle, denn auch der potentielle Adressat des Businessplans ist in der Regel kein vertiefter Branchenkenner. Es geht vielmehr darum, die Konsistenz und Einheit des Planes durch Einholen einer "Second opinion" sicherzustellen.

Literatur: Ernst & Young (2003),Mittelstandsstudie im Rahmen des Wettbewerbes zum "Entrepreneur des Jahres 2003",2003 Habersaat, M., Schonenberger, A., Weber, W., Die KMU in der Schweiz und Europa, Staatssekretariat fiir Wirtschaft, Bern Higgins, R. C. (1992),Analysis for Financial Management, 1992 Karges, G. (2002):Wie Schweizer KMU im Ausland Fuss fassen, KMU 11/122002 Langenauer, P. (2005),Businessplane fiir die KMU, 2005 http://wwwl .treuhaender.ch/08-97/wirtscha~03dlange/O3dlange.html McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter (2004),The sweet spot between focus and diversification, 2004 Mintzberg, H. (1998),Strategy Safari, The Free Press, 1998 Peters, T., Watermann (1982),Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 1982 Porter, M. (1992),Wettbewerbsstrategien, 1992 Simon, H. (1996),Heirnliche Champions, 1996 Simon, H. (2004),Think, 2004 TIME Magazin (2005),Italy versus China -the situation of the Italian chair industry, Dezember

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Internationalisierung kleiner und mittelstandischer Unternehmen Claudia FantapiC Altobelli

Summary: The competitive environment of firms has changed; thus, even small and me&um sized enterprises have to face the challenge of globalization. Due to the European Union, it has become easier for SME to broaden their activities internationally. Even if some hindrance still persist - especially due to size disadvantages, resulting in lack of international knowledge and experience as well as of financial resources - SME are able to benefit from the market opening. This paper focuses on the internationalization process of small and medium enterprises as well as on strategy formulation and implementation. The theoretical background is supported by empirical evidence.

1. Einfiihrung Die Globalisierung des Wettbewerbs wirkt sich nicht nur auf GroBunternehmen aus, sondern ist irnrner starker auch fur kleine und mittelstandische Unternehmen (KMU) kennzeichnend. Die ErschlieBung und Durchdringung von Auslandsmarkten kann daher fur die Existenz von KMUs von entscheidender Bedeutung sein. Die Aufnahme und Erweiterung von Auslandsaktivitaten erfordert einen systematischen Planungsprozess; gerade KMUs haben in der Vergangenheit haufig Internalisierungsaktivitaten aufgenommen, ohne die Rahmenbedingungen genauer zu eruieren, was haufig Misserfolge mit erheblichen Verlusten zur Folge hatte. Hinzu kommt, dass KMUs im Vergleich zu GroBunternehmen i.d.R. uber eine geringere Ressourcenausstattung verfugen, welche sich sowohl auf die vorgelagerte Marktforschung als auch auf die Umsetzung der Strategien auswirkt. Dennoch zeigen erfolgreiche Beispiele aus der Vergangenheit, dass KMUs durchaus in der Lage sind, Intemationalisierungsstrategien erfolgreich zu planen und zu implementieren.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Der Internationalisierungsprozess von Unternehmen Der Internationalisierungsprozess ist bereits seit Jahrzehnten Gegenstand der Forschung. Mehrere theoretische Ansatze versuchen, die Internationalisierung zu erklaen, unter anderem das Stufenmodell der Internationalisierung, der Netzwerkansatz und die Theorie der internationalen Direktinvestition. Grundlage des Stufenmodells der Internationalisierung ist die Idee, dass sich der Internationalisierungsprozess rnit zunehmender Erfahrung des Unternehmens von eher sporadischen Aktivitaten uber Formen mit geringem Engagement zu Formen mit hoherer Management- und Kapitalbeteiligung entwickelt (vgl. Abb. 1). Bedeutende Vertreter dieses Ansatzes sind u. a. Cavusgil (1980), Czinkota (1982), Reid (1981) sowie JohansodVahlne (1977, sog. Uppsala-Modell). Die Anwendbarkeit des Stufenmodells der Internationalisierung auf KMUs wurde nur selten untersucht und - wenn uberhaupt - nur auf der Grundlage von Querschnittsdaten (vgl. den ijberblick bei GankemaISnuiflZwart 2000, S. 18). Generell wird jedoch davon ausgegangen, dass das Stufenmodell der Internationalisierung auch fur KMUs zutrifft. Der Netzwerkansatz untersucht die Internationalisierung von Unternehmen vor dem Hmtergrund eines Netzwerks interorganisationaler und interpersonaler Beziehungen (vgl. z. B. CovielloMunro 1997). Zentrale Aussage ist, dass die Internationalisierungsstrategie Ergebnis zum einen des AusmaBes an Internationalisierung des Netzwerks, zum anderen des Internationalisierungsgrads des Unternehmens innerhalb des Netzwerks ist. Dieser Ansatz wurde im Zusammenhang mit KMUs als hilfreich angesehen; der Fokus liegt dabei auf den Beziehungen, welche eine Internationalisierung uberhaupt erst ermoglichen. Diesem Ansatz zufolge hangt die Internationalisierung weniger von unternehmensspezifischen Vorteilen und Ressourcen, sondern von dessen Einbettung in einem internationalen Netzwerk ab (vgl. CovielloMcAuley 1999, S. 227). Die Theorie der Internationalen Direktinvestition ist aus einer Vielzahl unterschiedlicher theoretischer Ansatze entstanden. Ein zentraler Erkliirungsansatz ist dabei die Transaktionskostentheorie. Die Form des Auslandsmarkteintritts wird wesentlich von der Hohe der anfallenden Transaktionskosten bestirnmt; Transaktionen mit hohem Risiko und mit hohem Ressourceneinsatz werden nach dieser Theorie tendenziell internalisiert (sog. Hierarchie-Losung) i. S. einer Direktinvestition (vgl. Williamson 1975; CovielloMcAuley 1999). Aufgrund der im Vergleich zu groBen multinationalen Unternehmen tendenziell geringen Ressourcenausstattung von KMUs ist die Option einer Direktinvestition aller-

dings fiir diese zunachst i.d.R. nicht gangbar, sodass in einem fruhen Stadium der Internationalisiemng eher Export- und Kooperationsstrategien in Frage kommen. Stage

Description

Stage 1: Domestic Marketing

The firm is only interested in the domestic market and does not export at all. The firm is not interested or willing to experiment with exporting - it is too busy doing other things, or it is not capable of handling an export order. The exporthales ratio is 0.

Stage 2: Pre-Export

The firm searches for information and evaluates the feasibility of exporting activities. However, basic information about costs, exchange risks, distribution, etc. is still lacking. The exporthales ratio is at or near 0.

Stage 3: Experimental Involvement

The firm starts exporting on a small basis. Physical and cultural distances are limited. The involvement of an experimental exporter is usually marginal and intermittent. The export/ sales ratio varies from 0-9 percent.

Stage 4: Active Involvement

There is a systematic effort to increase sales through export to multiple countries. A suitable organizational structure is in place to support these activities. The export/sales ratio varies form 10-39 percent.

Stage 5 : Committed Involvement

The firm depends heavily on foreign markets. Managers are continuously faced with choices for the allocation of limited resources to either domestic of foreign markets. Many firms are engaged in licensing arrangement or direct investments. The export/sales ratio is 40 percent or more.

Quelle: Gankema.Snuif/Zwart 2000, S. 17. Abb. 1: Das Stufenmodell der Internationalisiemng nach Cavusgil

2.2 Strategieentwicklung Die Strategieentwicklung beinhaltet die Stufen Zielbildung, Analyse der Rahmenbedingungen und Strategiewahl.

2.2.1 Zielbildung Generell lassen sich Internationalisierungsziele aus ubergeordneten Unternehmenszielen ableiten; sie lassen sich dabei in absatzorientierte, finanzorientierte, beschaffungsorientierte, wettbewerbsorientierte und sonstige Ziele unterteilen. Abb. 2 zeigt die wichtigsten Internationalisierungsziele im herblick.

I

Internationalisierungsziele

I

II Absatzorientierte Ziele -

-

-

-

ErschlieOung und Sicherung von Auslandsmarkten Zugang zu Wachstumsmarkten Expansion Nahe zu Absatzmarkten und Kunden Nutzung der Auslandsniederlassung zur ErschlieOung von Nachbarmarkten

Wettbewerbs orientierte Ziele

Sicherung von Rohstoffquellen - Gute Lieferantensituation - Gute Infrastruktur - ErschlieOung neuer Beschaffungsrnarkte

Verbesserung der Wettbewerbsposition Nachahmung wichtiger Wettbewerber

Finanzorientierte Ziele

- Nutzen von Kostenvorteilen im Ausland - Auslastung der Produktionskapazitat - Wegfall von Auflagen - Umgehung von Zollen - Steuerliche Vorteile - Nutzung von staatlicher Forderung

I

Beschaffungsorientierte Ziele -

-

I

Sonstige Ziele -

Nachfolgen wichtiger Kun-

-

Know-howTransfer

-

Abb. 2: Typische Internationalisierungszielevon Unternehmen

2.2.2 Analyse der Rahmenbedingungen Die besondere Schwierigkeit internationaler Marketing-Entscheidungen im Vergleich zu einer rein nationalen Betatigung liegt in der landerspezifisch teilweise sehr unterschiedlichen Ausgangssituation fiir die unternehmerische Betatigung. Wahrend bei nationalen Marketing-Entscheidungen ein GroBteil der Rahmenbedingungen bereits bekannt bzw. vergleichsweise einfach zu ennitteln ist, miissen im internationalen Marketing zahlreiche entscheidungsrelevante Daten erst erhoben werden, wobei hinsichtlich Aktualitat un Vergleichbarkeit der Informationen erhebliche Probleme auftreten konnen (vgl. BerndtlFantapiC Altobelli/Sander 2005, S. 14). Abb. 3 stellt die fur internationale Marketing-Entscheidungen relevanten Faktoren im a e r b l i c k dar. Grundsatzlich konnen die einzelnen De-

tenninanten in globale Rahmenbedingungen, Branchen- und Wettbewerbsfaktoren sowie unternehmensspezifische Faktoren unterteilt werden; welche Faktoren im Einzelfall von Relevanz sind, ist von der konkreten Situation des Unternehmens abhangig. Mittelstandische Unternehmen weisen dabei im Vergleich zu Grorjunternehmen eine ganze Reihe spezifischer Vor- und Nachteile, welche die Internationalisierungsentscheidung beeinflussen (vgl. Kumar 1983, S. 1084 ff.; Weber 1999, S. 245 ff.; Nienaber 2003, S. 18 ff.). Typische Wettbewerbsvorteile umfassen: - ein meist spezialisiertes Produktionsprogramm, das es erlaubt, Marktnischen intensiver und effizienter zu bearbeiten als die Konkurrenten, - hohe Mitarbeitermotivation, - ausgepragte Netzwerkbeziehungen, - kurze interne Informationswege, - hohere Kundennahe, - hohere organisatorische Flexibilitat, - kurzere Reaktionszeit. Aufgrund dieser Stih-ken sind KMUs oftmals in der Lage, ein spezialisiertes, qualitativ hochwertiges und kundenorientiertes Leistungsangebot zu erzeugen, welches auf Marktnischen ausgerichtet ist; dabei kann friihzeitig auf Marktsignale reagiert und damit den grorjen Wettbewerbern zuvorgekommen werden. Gerade im internationalen Geschaft gewinnen Qualitat, Spitzentechno-logie und Service immer stiirker an Bedeutung (vgl. Freter et al. 1981, S. 32 ff.), woraus fur KMUs grorje Chancen erwachsen. Nichtsdestotrotz haben KMUs im Vergleich zu den grol3en multinationalen Unternehmen auch gewisse Wettbewerbsnachteile: - grol3enbedingte Nachteile, insb. eine geringere Ausstattung mit finanziellen und personellen Ressourcen, - Gefahr der Abhangigkeit von wenigen nachfragestarken Kunden, - Methodendefizite im Management, welche ggf. eine unsystematische Vorgehensweise zur Folge haben, - geringeres Know-how in Bezug auf auslandische Markte.

Faktoren

Beispiele

~konomische Faktoren

MarktgroBe Bruttosozialprodukt Pro-Kopf-Einkommen Kaufkraft Zinsentwicklung Wechselkursentwicklung Lohnkosten Heimat- und Gastlandrecht Internationales Recht politische Stabilitat Arbeitskampfe Wirtschaftsabkommen tarif&e und nichttarif&e Handelshemmnisse Sprache und Religion Werte und Normen Gepflogenheiten Bildungsstand soziale Institutionen und soziales Verhalten Klima Topographie Ressourcen Infrastruktur Marktform Eintrittsbarrieren Kapitalintensitat der Branche Wertschopfung innerhalb der Branche technischer Wandel innerhalb der Branche Art, Anzahl und GroBe der Konkurrenten Wettbewerbsintensitat Leistungsprogramm der Konkurrenten Marktanteile Konzentrationsrate der Lieferanten Art,Anzahl und GroBe der Lieferanten Qualitat von Rohstoffen und Vorprodukten Angebot an Arbeitskraften und Nominalgiitern Endverbraucher Handel Nachfrageverhalten Nachfragemacht des Handels Bedurfnisstruktur Einkaufsvolumen der Handler Beschaffenheit und GroRe der Konzentrationsrate des Handels Marktsegmente Distributionsstrukturen Preisbereitschaft Stellung der Produkte im PLZ oberste Unternehmensziele 1 Unternehmensphilosophie landerspezifische Marketing-Ziele Kapitalstruktur Liquiditat Kreditwiirdigkeit Standardisierbarkeit Produktqualitat Nebenleistungen Qualifikation Auslandserfahrung vorhandene Kapazitat Kapazitatsauslastung

Politisch-rechtliche Faktoren

Soziokulturelle Faktoren

Geographische Faktoren Branchenstruktur

Wettbewerber

Lieferanten

Abnehmer

Unternehmensziele Finanzkraft Produktmerkmale Personal Produktionskapazitat

Quelle: BerndtlFantapiC AltobelliISander 1997, S. 24. Abb. 3: Rahmenbedingungen des internationalen Marketing

Diese Nachteile bewirken, dass eine strategisch geplante, gezielte Internationalisierung haufig unterbleibt, das internationale Geschaft also eher inkremental betrieben wird. Ressourcenmangel fiihrt zudem dazu, dass bestimmte strategischen Optionen - z. B. Direktinvestition - von vornherein entfallen. Hinzu kommt, dass ressourcenstarke GroBkonzerne auch in die Marktnischen von KMUs drangen, sodass deren Vorteile relativiert werden (vgl. Bauer 1991, S. 158). Nichtsdestotrotz haben KMUs im internationalen Geschaft durchaus die Chance, sich neben den groBen Konkurrenten zu behaupten, unter Urnstanden konnen sie sogar die Position eines Weltmarktfuhrers erringen (vgl. Simon 1996, S. 106 f.). Ergebnis der strategischen Analyse ist die Identifikation der Chancen und Risiken des Auslandsengagements - allgemein bzw. in Bezug auf bestimmte Landerm2irkte. Gerade mittelstandische Unternehmen neigen dabei dazu, zunachst nur in solche Makte einzudringen, die entweder dem Heimatmarkt iihneln, oder aber solche, welche dem Management aus welchem Grunde auch immer vertraut sind (vgl. Weber 1999, S. 249). Erst in den letzten Jahren ist - insb. in Knowhow-intensiven Branchen - das Phanomen der ,,Born Globals" zu beobachten d. h. mittelstandischer Unternehmen, welche von Anfang an global ausgerichtet sind und binnen kurzester Zeit nach Aufnahme der Internationalisierungstatigkeit einen signifikanten Umsatzanteil aus dem Auslandsgeschaft generieren (vgl. Saarenketo 2002, S. 5 f.).

2.2.3 Strategiewahl Kleinen und mittelstandischen Unternehmen stellt sich die Frage nach der Form und nach dem Timing des Markteintritts. Die verschiedenen Formen des Markteintritts konnen nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden: - Kapitaltransfer und -beteiligung, - Hohe des Risikos, - Wertschopfungsschwerpunkt, - Kontrolle, - AusmaB der Kooperation mit anderen Unternehmen, - Transaktionskosten bei alternativen MarkterschlieBungsformen. Als wichtigste Hauptformen des Markteintritts gelten dabei (vgl. ausfuhrlich BerndtEantapiC Altobelli/Sander 2005, S. 141 ff.): - Export, - Lizenzvergabe, - Direktinvestition. Als Export bezeichnet man den Verkauf von Gutern auBerhalb des Landes, in welchem sie hergestellt worden sind. Der Export ist die einfachste Moglichkeit,

Beziehungen zu einem Markt im Ausland aufzunehmen: Der Einstieg ist haufig mit nur geringen Veranderungen der Produkte, der Unternehmensorganisation sowie der Unternehmensaufgabe verbunden, ermoglicht jedoch eine sofortige Umsatzerzielung. Haufig stellen dabei ijberkapazitaten im Inland den Anlass fur die Aufnahme von - in diesem Falle eher sporadischen - Exportaktivitaten dar; der Export kann aber auch durchaus Ausdruck einer aktiven Markterschliehngsstrategie sein. Durch Exportstrategien ist KMUs die Moglichkeit gegeben, sich mit geringem Risiko international zu engagieren und erste Auslandserfahrungen zu sammeln. KMUs w a l e n diese Strategie dann, wenn ihnen die Ressourcen fehlen, um eine Auslandsproduktion aufzunehmen, oder aber wenn sie das Risiko des Auslandsengagements rninirnieren wollen. Die Lizenzvergabe ist eine Form des Markteintritts bei Auslandsproduktion. Durch die Vergabe einer Lizenz gestattet ein inlandischer Lizenzgeber einem auslandischen Lizenznehmer die Nutzung von Patenten, Gebrauchsmustern, Geschmacksmustern, Warenzeichen oder eines bestimmten ungeschutzten Know-hows (z. B. Erfahrungen, Kenntnisse) gegen Entgelt fur ein bestimmtes Gebiet und einen bestimmten Zeitraum. Als Entgelt fur die Lizenzvergabe erhalt der Lizenzgeber vom Lizenznehmer in den meisten Fallen eine Pauschalgebuhr zzgl. einer umsatzabhangigen Gebuhr. Auch die Lizenzvergabe eignet sich fur KMUs, da die finanziellen und personellen Anforderungen sowie das Risiko gering sind. Zudem kann das eigene geringe Auslands-Know-how dadurch relativiert werden, dass der auslandische Lizenznehmer uber die entsprechenden Landes- und Marktkenntnisse verfugt. Die Gefahr besteht allerdings darin, dass gerade das spezifische Know-how von KMUs - haufig der bedeutendste Wettbewerbsvorteil - aufgegeben werden muss (vgl. Nienaber 2003, S. 33 f.).

Direktinvestitionen sind dadurch charakterisiert, dass der Wertschopfungsschwerpunkt im Ausland liegt und das inlandische Unternehmen Kapital- und Managementleistungen ins Ausland transferiert. Bedeutende Unterformen sind Joint Ventures und voll beherrschte Unternehmen. Direktinvestitionen kommen fur KMUs aufgrund des hohen Ressourcenbedarfs und des hohen Marktrisikos weniger in Frage, sie konnen sich jedoch im Laufe der Zeit aus - zunachst weniger intensiven Auslandsengagements heraus entwickeln. Besonders interessant fur KMUs sind dabei Joint Ventures, da auf das Know-how und die Ressourcen des auslandischen Partners zuriickgegriffen werden kann. Neben diesen Grundformen sind noch sog. kooperative Formen des Markteintritts zu nennen, welche gerade fur KMUs von Interesse sein konnen. Steigende Dynamik im Wettbewerbsumfeld zwingt Unternehmen in zunehmendem MaBe dazu, Bindungen zu Geschaftspartnern zu verstkirken, internationale Allianzen zu schaffen und sich an komplexen multinationalen Unternehmensnetzwerken zu beteiligen. Unter einer Kooperation wird eine langerfristige Beziehung zwi-

schen selbststandig handelnden Unternehmen verstanden, deren Entscheidungen auf bestimmten Geschaftsfeldern gemeinsam getroffen werden bzw. voneinander abhangig sind. Aktionsfelder der Kooperation konnen im Prinzip alle betrieblichen Funktionsbereiche sein; am haufigsten sind Kooperationsvereinbarungen in den Bereichen Beschaffung, F&E, Werbung, Produktion und Distribution anzutreffen. Grundsatzlich sind kooperative Formen des Markteintritts fur KMUs besonders geeignet, da sie dadurch in der Lage sind; die typischen grobenbedingten Wettbewerbsnachteile auszugleichen und das Risiko mit einem oder mehreren Partnern zu teilen. In diesem Zusammenhang ist fur KMUs auch die Variante des Subcontracting interessant (vgl. Hegge 2002, S. 53 ff.). Gerade KMUs konnen aufgrund ihres haufig spezialisieren Produktionsp r o g r a m s bestimmte Teilauftrage effizienter und kostengunstiger erfullen als die grol3en Konkurrenten. Neben dem sachlichen Aspekt der Markteintrittsform ist auch uber das Timing des Markteintritts zu befinden. Irn Rahmen einer landeriibergreifenden TimingStrategie wird unterschieden in (vgl. Wesnitzer 1993, S. 72 ff.); Heinemann et a1 1997, S. 254 ff.): - Wasserfall-Strategie (sukzessive ErschlieBung neuer auslandischer Absatzm&kte nach jeweils ausgiebiger Informationssuche), - Sprinkler-Strategie(simultaner Markteintritt in mehreren Auslandsm&kten), - Wassertropfen-Strategie(sukzessive ErschlieBung von Landermarkten innerhalb einer bestimmten Region, danach ggf. Ausweitung des Auslandsengagements auf weitere Regionen). Die Wasserfallstrategie ist fur KMUs grundsatzlich geeigneter als die SprinklerStrategie, da sie zu Beginn der Internationalisierung einen deutlich geringeren Ressourceneinsatz erfordert. Auch dle Wassertropfen-Strategie ist grundsatzlich fur KMUs empfehlenswert, da sie einen relativ schnellen und kostengunstigen Markteintritt in eine ganze Region ermoglicht.

2.3 Strategieumsetzung Die Realisation von Internationalisierungsstrategie von KMUs ist in der Regel an bestimmte Voraussetzungen geknupft: Unterstiitzung durch staatliche und private Institutionen und organisatorische Anpassung innerhalb des Unternehmens. Zur Unterstutzung des Markteintritts von KMUs stehen eine ganze Reihe staatlicher und privater Institutionen zur Verfiigung. Durch deren f i l f e konnen die typischen Wettbewerbsnachteile von KMUs - geringe Ressourcenausstattung, geringes Auslands-Know-how - kompensiert werden. Abb. 4 zeigt die relevanten, in Deutschland operierenden Institutionen im ijberblick. Neben

Mafinahmen wie Exportforderung bzw. Forderung von Direktinvestitionen sind auch umfassende Beratungsleistungen erhaltlich. Die erfolgreiche Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie erfordert jedoch auch eine weitreichende organisatorische Anpassung. Aufgrund des rnit der Internationalisierung einher gehenden hoheren Informationsbedarfs und zunehmenden Wettbewerbs sind Organisationsformen erforderlich, welche durch Flexibilitat und Schnelligkeit gekennzeichnet sind und welche abteilungs- und hierarchieubergreifend ohne Informationsverlust operieren konnen; dies betrifft sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Insofern verfugen KMUs diesbezuglich von vornherein uber gewisse Vorteile. Dennoch mussen auch sie bei Aufnahme internationaler Aktivitaten Entscheidungen treffen uber: - die Art der Einbindung der Auslandsaktivitaten in das Unternehmen, - die Organisationsform der Marketing-Abteilung bzw. des Marketing-Bereichs, - das Ausmafi der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen, - die Art der einzusetzenden Koordinationskonzepte sowie - die Organisationsentwicklung (zur Organisation internationaler Unternehmen vgl. ausfuhrlich BerndtRantapiC AltobelliISander 2005, S. 256-324). Zu beachten ist dabei, dass ein wachsenden Auslandsengagement und damit die steigende Komplexitat der Geschaftsaktivitaten Organisationsfomen mit stakerer Dezentralisiemng und Entscheidungsdelegation nahe legen; dies stofit jedoch gerade bei KMUs auf Probleme, da Unternehmer ihre EntscheidungskompetenZen nur ungern abgeben (vgl. Nienaber 2003, S. 110 f.). Typisch fiir KMUs ist zudem, dass sie zunachst sog. unspezifische Organisationsformen realisieren, d. h. die zusatzlichen Aufgaben werden an bestehende Stellen bzw. Abteilungen verteilt. Erst mit einer Intensivierung des Auslandsengagements entstehen sog. segregierte Organisationsformen, bei welchen Organisationseinheiten entstehen, die ausschliefilich fur das Auslandsgeschaft zustandg sind. Integrierte Formen, bei welchen keine organisatorische Trennung von In- und Auslandsgeschaft erfolgt, sind eher fur multinationale Grofiunternehmen typisch, weniger fur KMUs.

1

Institutionen Ausfuhrgewahrleistungen Abwicklung der Ausfuhrgew%hrleistungen Forderung der Messe- und Ausstellungsteilnahme Forderung von Informations- und Kontaktveranstaltungen IFV Investitionsgarantien Abwicklung der Investitionsgarantien Kooperationsforderung Gewahrleistung von Rahmenkreditdeckungen Abwicklung der Kooperationsforderung Forderung der Aul3enwirtschaftsberatung Finanzierung von Beratungen Finanzierung von Investitionen Bereitstellung von Geschaftsraumen Organisation von Beratungs- und Auskunftsleistungen Versicherungsleistungen Exportfinanzierung Bereitstellung von Informationen Beratung hinsichtlich der Auslandsmarkte und des Markteintritts ijbersetzungs- und Dolmetscherdienst Rechtsberatung Vermittlung von Geschaftskontakten DurchfLihrung von Marktanalysen Erstellung von Feasibility-Studien Entwicklung von Markteintrittsstrategien Planung der Organisation und Ressourcen Managen von Umsetzungsprozessen Ganzheitliche Betreuung von Auslandsengagements

staatliche

private

Bund Hermes, PWC Bund, Lander Bund Bund Bund

PWC, Hermes Bund Bund DIHT

I Bund, Lander

I KfW, DEG I KfW, DEG

1 DIHZ DIHZ

Lander, KfW Bfai, IHKn

Hermes AKA AHK, Landervereine

Auslandsvertretungen, IHKn

Landervereine

Auslandsvertretungen, IHKn

AHKn AHKn AHKn, Ltdervereine AHKn, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen AH&, Beratungsunternehmen Beratungsunternehmen Beratungsuntemehmen

Quelle: Nienaber 2003, S. 159. ~ b b4:. Leistungen unterschiedlicher Institutionen zur Unterstiitzung der Internationalisierung mittelstandischer Unternehmen

3. Empirische Befunde Obwohl Internationalisierungsprozesse seit vielen Jahren im Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis stehen, liegt das Augenmerk meist auf multinationalen GroBunternehmen, weniger auf kleinen und mittelstandischen Betrieben. Im Folgenden sollen die Ergebnisse ausgewahlter Studien skizziert werden, welche sich speziell mit der Internationalisierung kleiner und mittelstandischer Unternehmen befassen.

3.1 Der Internationalisierungsprozess kleiner und mittelstiindischer Unternehmen Studien zum Internationalisierungsprozess von KMUs fokussieren insb. auf das Stufenmodell der Internationalisierung. In den meisten Studien wird tendenziell - wenn auch mit Einschrankungen - bestatigt, dass die Internationalisierung von KMUs mehrere Intensitatsstufen durchlauft (vgl. z. B. Bell 1995; RaoINaidu 1992; Zarafullah/Ali/Young 1998); dies gilt insb. fur groBere KMUs (Gankemd SnuifIZwart 2000; Nienaber 2003, S. 299 ff.). Unternehmen, deren Management uber Auslandserfahrung verfugt, konnen dabei die ersten beiden Stufen (vgl. Abb. 1) uberspringen mit positiven Auswirkungen auf den Erfolg (ReuberIFischer 1997). Das Stufenmodell gilt jedoch nicht fur Born Globals, d. h. KMUs, die von Beginn an international ausgerichtet sind (vgl. Oviatt/McDougall 1994). Born Globals finden sich dabei insbesondere in Know-how-intensiven Branchen (vgl. Saarenketo 2002, S. 22). Eine Betrachtung im Zeitablauf zeigt, dass sich das AusmaB der Internationalisierung von KMUs insgesamt verstarkt hat (GankemalSnuif1Zwart 2000). ReuberIFischer (1999) zeigten zudem, dass KMUs mit kleinerem Heimatmarkt in starkerem AusmaB internationalisieren als solche mit groBem Heimatmarkt.

3.2 Strategieentwicklung 3.2.1 Zielbildung Mehrere Untersuchungen befassen sich mit den Internationalisierungszielen mittelstandischer Unternehmen (vgl. z. B. BehnadGilbert 2000; Hegge 2002; Nienaber 2003). Im Allgemeinen zeigt sich, dass absatzorientierte Ziele im Vordergrund stehen: Gerade der Zugang zu neuen, wachstumsstarken Miirkten wird als wichtiges Ziel erachtet. Auch kostenorientierte Ziele spielen eine grol3e Rolle. Abb. 5 zeigt stellvertretend die Ergebnisse der Untersuchung von BehnardGilbert 2000.

7

Entwicklung neuer Wrkte Konsolidierungbestehender Wrkte Beschaffungskosten Gewinnung von Mrkt-Know-how Abhangigkeit w n Lieferanten Produktionskosten Verbesserung der Qualitat der Lieferanten Vertriebskosten Steuemrteile O"/o

10% 20% 30Yo 407'050% 60Yo 70% 80Yo 90Yo

Prozent der Nennungen "wichtig" bis "sehr wichtig"

Quelle: BehndGilbert 2000, S. 9. Abb. 5: Internationalisierungsziele kleiner und mittelstandischer Unternehmen 3.2.2 Analyse der Rahmenbedingungen Kleine und mittelstandische Unternehmen unterliegen einer ganzen Reihe von Restriktionen, welche dem Internationalisierungsprozess behindern; diese konnen sowohl externer als auch interner Natur sein. Abb. 6 zeigt im aerblick, welcher Restriktionen von KMUs als besonders schwerwiegend angesehen werden. Deutlich wird, dass politisch-rechtliche Faktoren von Bedeutung sind, aber auch, dass &e typischen Nachteile von KMUs wie mangelnde Qualifikation oder Sprachkenntnisse eine wichtige Rolle spielen. Die Ergebnisse wurden in der Tendenz auch von anderen Autoren bestatigt; es zeigte sich jedoch, dass die einzelnen Rahmenbedingungen in Abhangigkeit der gewiihlten Eintrittsstrategie von unterschiedlicher Bedeutung sind (vgl. Nienaber 2003, S. 218 ff. sowie &e Ausfiihrungen in Abschn. 3.2.3).

3.2.3 Strategiewahl Kleine und mittelstiindische Unternehmen bevorzugen i.d.R. Exportstrategien (vgl. BehndGilbert 2000, S. 6), gefolgt von kooperativen Formen des Markteintritts. Lizenzen werden eher selten genutzt. In der Tendenz werden die Er-

gebnisse auch von der Untersuchung von Nienaber bestatigt (vgl. Nienaber 2003, S. 206 ff.): Am haufigsten werden von deutschen Mittelstiindlern Exportstrategien realisiert (55,l % der Nennungen), gefolgt von Direktinvestitionen (29,9 % der Nennungen). Vertragliche Kooperationsstrategien wie Franchising, Lizenzen und Managementvertrage spielen mit nur 15 % der Nennungen eine eher untergeordnete Rolle. Weder die Branchenzugehorigkeit noch die UnternehmensgroBe stehen dabei in einem signifikanten Zusammenhang rnit der Strategiewahl.

Politische Instabilitat Handelshemmnisse Mangelnde Qualifikationen Mangelnde Sprachkenntnisse

36

Qualiat lokaler Halbfertigerzeugnisse Hohe Kapitalkosten Genehmigungsverfahren Kapitalbeschaffung Mangelnde Kenntnisse lokaler Kultur OYo 1OYo 20% 30% 40% Rozent der Nennungen "starkes Hndernis" bis "sehr starkes Hindernis"

50%

60%

Quelle: BehnamIGilbert 2000, S. 11. Abb. 6: Von KMUs wahrgenommene Internationalisierungshemmnisse Fur die Wahl der einzelnen Markteintrittsstrategien wurden dabei folgende relevanten Einflussfaktoren identifiziert (Mittelwerte; 1 = geringe Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung) (vgl. Nienaber 2003, S. 218 ff.): - Fiir die Wahl der indirekten Exports spielen insb. die ErschlieBbarkeit neuer Miirkte (3,13), eine hohe WettbewerbsintensiMt im Ausland (2,96) sowie die Sicherung erschlossener M i k t e eine Rolle (2,86). - Begunstigt wird der direkte Export vom Vorhandensein hochentwickelter Pro-

dukte (4,08), von der Moglichkeit der Sicherung erschlossener Miirkte (4,06) sowie vom Vorhandensein an unternehmensinternem Know-how (3,92). - Fur Exportkooperationen sind die ErschlieBbarkeit neuer Markte (3,50), politische Stabilitat (3,17) sowie unternehmensinternes Know-how (3,07) von uberdurchschnittlicher Bedeutung. - Politische Stabilitat spielt auch fur das Franchising eine groBe Rolle (3,55); allerdings werden die Gefahr des Know-how-Verlusts (3,49) und die Gefahr der Produktimitation (3,49) als bedeutende Hemmnisse angesehen. Dieselben Determinanten gelten in derselben Reihenfolge auch fiir ManagementVertrage (2,94; 2,78; 2,63). - Die Gefahr der Produktirnitation wird bei Lizenzvertragen als besonders bedeutsam angesehen ((4,06), gefolgt von der Gefahr des Know-how-Verlusts (3,86). Auch fur Lizenzvertrage spielt die politische Stabilitat eine wichtige Rolle (3,30). - Wichtigster Faktor fiir Managementvertrage ist die Gefahr der Produktimitation (3,56), gefolgt von politischer Stabilitat (3,26) und Marktpotenzial im Ausland (3,21). - Auch fur Joint Ventures ist politische Stabilitat ausschlaggebend (4,49); bedeutsam ist aber auch die Gefahr des Know-how-Verlusts (4,08). Eine groBe Rolle spielt dabei auch das AusmaB an unternehmensinternen Know-how (3,86). - ErwartungsgemaB ist politische Stabilitat fur vollbeherrschte Unternehmen mit 4,73 ein K.0-Knterium; weitere wichtige Faktoren sind das Vorhandensein an unternehmensinternem Know-how (451) sowie das Vorhandensein hochentwickelter Produkte (4,42). Hinsichtlich des Timing des Markteintritts zeigte die Untersuchung von Nienaber folgende Ergebnisse (Mittelwerte; 1 = geringe Bedeutung; 5 = hohe Bedeutung) (vgl. Nienaber 2003, S. 302 ff.): Deutsche mittelstandische Unternehmen bevorzugen i.d.R. die Wasserfall-Strategie, d. h. den sukzessiven Markteintritt; dies gilt insb. fiir kleine Mittelstandler (3,28); an zweiter Stelle steht die Wassertropfen-Strategie, die Sprinkler-Strategie (simultaner Markteintritt in alle Lander) wird als am wenigsten geeignet angesehen. Lediglich Unternehmen der Maschinenbaubranche weisen der Sprinkler-Strategie mit 2,57 eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu.

3.3 Strategieumsetzung Die Strategieumsetzung umfasst zum einen das AusmaB, zum anderen die Nutzung von Institutionen zur Forderung der Umsetzung der Internationalisierung. Im Hinblick auf erforderliche organisatorische Anpassungen zeigt die Untersuchung von Nienaber (2005, S. 305 ff.), dass die stiirksten knderungen im Marketing-Bereich entstehen (Mittelwert von 4,O auf einer Skala von l = gering bis

5 = hoch), unmittelbar gefolgt von Personalbereich (3,7). Etwas weniger sind die Bereiche F&E, Beschaffung und Produktion mit durchschnittlichen Mittelwerten zwischen 2,8 und 3,2 vertreten. Die Untersuchung von BehnadGilbert (2000) zeigt, dass mehr als die Halfte der befragten KMUs den verschiedenen Institutionen zur Unterstutzung der Internationalisierung bekannt sind; uberraschenderweise werden die FordermaBnahmen jedoch nur von einem Bruchteil der Befragten genutzt (vgl. Abb. 7). So ist 68 % der deutschen Mittelstandler die Moglichkeit staatlicher Exportburgerschaften bekannt, diese wird jedoch nur von 14 % der Befragten genutzt.

Bekanntheit m n lnstitutionen zur Unterstutzungder lnternationalisierung

0 Nutzung mn lnstitutionen zur UntersMtzungder lnternationalisierung

Quelle: BehnamIGilbert 2000, S. 16. Abb. 7: Bekanntheit und Nutzung von Institutionen zur Unterstutzung der Internationalisierung

4. Fazit Der Globalisierungsprozess der Wirtschaft macht auch vor kleinen und mittelstandischen Unternehmen nicht Halt. Insbesondere Know-how- und technologieintensive Anbieter, welche in Deutschland haufig den Mittelstand angehoren, miissen sich dem globalen Wettbewerb stellen und den Internationisierungsprozess beschleunigen, wollen sie ihre Position behaupten. Trotz teilweise ungunstigerer Rahmenbedingungen im Vergleich zu den grol3en Konkurrenten - insb. aufgrund der typischen Betriebsgroflennachteile - haben Mittelstandler durchaus Chancen, welche insb. in deren im Allgemeinen hoher Produktqualitat und Produktspezialisierung sowie in der hoheren organisatorischen Flexibilitat liegen. Auch die Verbesserung externer Rahmenbedingungen wie das Fallen der Handelsschranken innerhalb der Europaischen Union sowie die Einfiihrung einer gemeinsamen europaischen Wahrung tragen dam bei, das internationale Engagement fur KMUs zunehmend attraktiver zu machen.

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Strategic Alliances: Managing Learning Opportunities to Leverage Scale Economies Peter Otto

Zusammenfassung: Gegenstand des Beitrags sind Strategische Allianzen; entwickelt wird eine dynarnische Theorie der Akquisition von Wissen und des Lernens in Strategischen Allianzen. Es wird ein Simulationsmodell entwickelt, auf dessen Grundlage verschiedene Einflussfaktoren getestet werden, welche das Ergebnis einer Allianz beeiflussen. Abschliessend wird dskutiert, wie die Ergebnisse von Strategischen Allianzen bewertet und gemanaged werden konnen.

1. Introduction In many markets and industries, alliances are no longer a strategic option but a necessity. An alliance can be broadly defined as a situation where two or more organizations come together because of their mutual interest in interorganizational learning and collaboration to leverage existing knowledge levels. The number of U.S. corporate alliances has grown by more than 25 percent annually for the past five years (Harbison 1989). Drucker (1995) suggested that the greatest change in the way business is being conducted is the accelerating growth of relationships based not on ownership but on partnership. An important explanatory factor in the growth of alliances is that theses forms of cooperation provide a platform for organizational learning and access to new knowledge gained during the alliance (Grant 1996; Hamel 1991; Khanna 1998; Kogut 1998). The motivations for an organization to enter an alliance include attempts to achieve competitive advantages by gaining market access, improve scale economies, and develop competence through collaboration (e.g. Astley 1989; Hamel 1989; Lorange 1992). While the number of alliances has grown over the last few years, the actual performance of strategic alliances seems to be disappointing (e.g. Harrigan 1988; Porter 1987). Doz (1996) suggests that a key to better understand the pitfalls of strategic alliances can be found in the benefits and difficulties of organizational learning among the cooperating firms. Other researchers have identified particular learning problems, such as the risk of un-

controlled information disclosure and asymmetric diffusion of core competencies to partner firms as constraints for a successful alliance (Bresser 1988; Hamel 1991; Inkpen 1997). The literature is replete with theoretical research (e.g. Kumar 1998; Makhija 1997; Mody 1993) as well as empirical studies (e.g. Dodgson 1993; Lane 1998; Simonin 1999) addressing the issues of alliance learning. While this stream of research addresses some important questions concerning the conditions under which organizations exploit alliance learning opportunities, little is known about the dynamic nature of interorganizational learning that occurs among cooperative firms. The primary objective of this paper is to integrate various perspectives on learning in alliances and to extend existing frameworks of interorganizational learning by making explicit causal feedback mechanisms that, we contend, will help decision makers gain insights into the dynamic behavior of alliance learning. The model described in this paper is an explicit dynamic theory expressed in a micro-world simulation, grounded in the relevant literature, with which we can test different conditions for strategic alliances. Although the representation of the system along with the outcomes of joint learning is highly aggregated, reflecting on simulation experiments with the model nevertheless provides insights into the dynamic behavior of interorganizational learning.

2. An Interorganizational Learning Framework During strategic alliances, interorganizational learning can be achieved by transferring existing knowledge from one organization to another organization, as well as by creating completely new knowledge through interaction among the organizations (Larsson et al. 1998). The framework we apply assumes conditions where two organizations form an alliance to create completely new knowledge. The proposed framework is a feedback view of two individual firms with collective organizational actions to form new knowledge during a strategic alliance. The presentation begins with a basic framework which is gradually detailed and expanded in the following sections of the paper to create a model appropriate to support corporate policy discussions.

Org. Transparency

A

Compligfor knowledge

Transparency

?t-

Learning

Structure identical tocompanyA

!

Fig. 1: Causal Feedback Loop Framework for Interorganizational Learning

Organizational learning, as opposed to individual learning, is learning at a collective level that occurs as knowledge is transformed from an individual to a collective state (Spender 1996). The central proposition of our framework captures organizational learning as a multi-stage process following Nonaka (1994) and Tushman and Scanlon (1981). In the first stage knowledge is created through collaboration between two or more partners. This interactive and collaborative process creates the alliance knowledge, which in turn leads to diffused accumulated knowledge. The level of collaboration is determined by the transparency of each firm as well as the levels of their motivation to cooperate. If either firm is not transparent, no existing knowledge is disclosed and thereby cannot be reviewed by the other or used collectively to generate new knowledge (Larsson et al. 1998). Transparency in a firm is a choice, determined mainly by the individual trust level of each firm, which is influenced by the existing knowledge level. As the organizations gain new knowledge, the level of existing knowledge increases, and trust grows. The lack of interorganizational trust is therefore a barrier to organizational knowledge creation (cf. Dodgson 1993; Nonaka 1994). The learning rate is influenced by the level of diffused accumu-

lated knowledge as well as the existing knowledge of an organization. As Powell et al. (1996) argued, knowledge facilitates the use of other knowledge. If new knowledge becomes available various organizational factors determine how fast new knowledge can be absorbed into the existing knowledge level of an organization. Thus, the absorptive capacity of a firm is considered as a limiting ability factor of interorganizational learning (Kumar 1998; Lane 1998). The two variables "willingness to share" and "motivation to cooperate" in our framework can either positively or negatively influence the level of cooperation between the alliance partners. While the level of existing knowledge determines the willingness to share, new knowledge influences the motivation to cooperate. The balancing loop (Bl) in Figure 1 suggests that gaining new knowledge may reduce the motivation to cooperate. This construct is based on Harnel's (1991) study of interpartner learning in international strategic alliances. He found that the firms behaving as "good partners7' with high transparency and collaborative intent tended to be exploited by the more selfish partners with lower transparency and more competitive intent. This observation addresses the opportunistic benefits of competitive learning within the alliance. Larrson et al. (1998) describe this behavior as an interorganizational learning dilemma where an organization pursues the maximum organizational share of the joint learning by talung more knowledge than is gives. This competitive learning strategy will result in gaining more knowledge and power relative to the other more transparent partner. We conceptualize this trade-off based on the assumption that if one partner gains new knowledge, he behaves opportunistic by reducing the motivation to cooperate and thus withholding knowledge from the other partner. The second construct in our framework, which influences the motivation of an organization to cooperate, is a link from existing knowledge to the variable "willingness to share". Based on Larsson et al. (1998) we formulate this construct so that the level of existing knowledge influences how willing an organization is to share its knowledge with one (or more) partners. Other structural elements of the proposed framework will be explained in more details later in the paper.

3. Research Proposition To explore the conditions under which firms exploit learning opportunities in alliances, we propose two important conditions influencing the outcome of an alliance between two firms.

Proposition 1: A firm's learning intent and ability are positively associated with the level of existing knowledge and the rate with which new knowledge can be absorbed. Proposition 2: With more trusted partners, firms increase their willingness to share knowledge and tend to acquire more new knowledge due to higher levels of interorganizational transparency. These propositions will be examined using a system dynamics approach. Substantive interpretation of testing the knowledge acquisition policies with the simulation model will be discussed. In the next section we provide a more detailed description of the model structure.

4. Model Structure We assume that partners who establish an alliance have similar positions within an industry sector and similar resources. The model captures knowledge generation ('exploration') but not explicitly knowledge application ('exploitation'). Thus we assume that gaining new knowledge will contribute to the efficiency in the application of knowledge (e.g., improving the efficiency with which knowledge is integrated into a production or service process). The model shows how new knowledge is created during an alliance, constrained by the motivation to collaborate, the collaborative transparency, and the effect of existing knowledge on the learning rate (see Fig. 2 for a picture of these structural assumptions). Existing knowledge is conceptualized as a stock with an inflow from learning while doing internal tasks (independent of the collaboration) and another inflow from absorbing new knowledge, which is gained during an alliance. For the outflow from the stock of existing knowledge we use a constant fractional knowledge decay to capture an obsolescence rate for organizational knowledge. The level of existing knowledge influences the absorption rate of new knowledge and the learning rate with which diffused accumulated knowledge is acquired. New knowledge is determined by a learning rate and constrained by the level of diffused accumulated knowledge, which is created during the alliance. The learning rate of new knowledge is based on the trust level and the level of existing knowledge. The level of new knowledge then determines the motivation rate, which we conceptualize in our model following Hamel's (1991) suggestion that gaining new knowledge may eventually reduce the motivation to cooperate. In turn, motivation to collaborate and willingness to share influence the level of organizational transparency a firm provides during an alliance. The outflow

from the stock of organizational transparency of firm A or B is determined by the level of interorganizational trust that is the rate of how much trust is created among the two firms in the alliance. DOlng internal tasks

Fig. 2: High Level Representation of Knowledge Sector for one Firm The structure for the partner firm is not shown in Fig. 2; however, all structural elements, i.e. new knowledge, existing knowledge, and organizational transparency, are identical. To enhance our ability to learn from the model in stages, we have not yet incorporated hfferent dimensions of knowledge resources (tacit and explicit) and thus aggregate all forms of knowledge into one concept. Thus, we capture the creation of aggregate new knowledge as a function of how much collaborative transparency exists between the partner firms, influenced by the knowledge processing rate, and the learning rate of the individual firms. Fig. 3 illustrates how individual trust of the partner firms is created (the structure for the trust level of firm B is identical with firms A but not shown in this diagram) and how interorganizational trust is established.

<Existing knowledge A>

Normal trust gain from ~ntemalwork

7 Trust gain from


performing internal tasks

knowledge A>

Trust level A

Desired trust level

\
Trust gap

Interorg. Trust Trust erosion



<Effectiveness for collaborative knowledge creation>

Fig. 3: Model Conceptualization of Individual and Interorganizational Trust for one Firm As noted, a lack of interorganizational trust is a barrier to organizational knowledge creation. Thus, the learning rate of new knowledge is influenced on a partner's intent and ability to learn as well as on the trust the firm has in the partner. The trust level of a partner is determined by its initial existing knowledge and subject to the newly gained knowledge. Interorganizational trust, on the other hand, is increased through the trust levels of the two partners and decreased through the collaborative transparency.

5. Reference Behavior Modes The literature on knowledge acquisition during alliances suggests we might expect the following dynamic behavior patterns. The graphs in Fig. 4 depicts the hope and fear behavior of gaining new knowledge when two firms establish an alliance.

New knowledge

Fig. 4: Reference Modes for New Knowledge Gain, and the Dynamic Hypothesis for that Behavior (H stands for hoped behavior, F stands for behavior firms might fear to expect) The feedback loops shown on the right side in Fig. 4 suggest an identical structure for two firms worlung in collaboration. The time (x-axis) on the graph suggests that alliances have a pre-defined beginning and end, (td) thus we would measure how much new knowledge a company gained during an alliance. While the hope behavior (H) depicts the expected behavior under symmetric conditions, the fear behavior (F) suggests that one of the two companies embodies tendencies that constrain diffusion and the learning of new knowledge. The theory on knowledge acquisition in alliances, which we have endeavored to capture in this formal model, suggests that the company with lower trust levels or lower existing knowledge will gain less new knowledge during an alliance and give rise to the "feared" behavior in Fig. 4.

6. Exercising the Model This section describes how the system dynamics model is used to simulate the various factors that influence the acquisition of learning in strategic alliances. The base run in Fig. 5 shows the key variables and their expected behavior of an alliance between two companies, with relatively high initial levels (0.8) of existing knowledge and trust; we use a scale from 0 - 1.0 to capture initial conhtions for knowledge and trust.

0 5 10 Edsting knowledge F New knowledge A : b "Org. transparencya' Trust level A : base .

15

20

25

30

35

40

45

- knowl50 - knowl - knowl -

knowl

Fig. 5: Base Run of Simulation Model The result from this base (reference) run suggests that both companies will gain new knowledge (line 2) and thus slightly increase their level of existing knowledge (line 1). "Organizational transparency" (line 3) first drops, then rises and then drops again, due to interplays between the delay in gaining new knowledge and the waxing and waining of the firms' motivations to collaborate. As the two firms gain new knowledge, their trust level (line 4) increases and remains high as long as new knowledge is created.

6.1 Effect of Asymmetric Knowledge In the first experiment we change the initial knowledge level of one partner; company A enters an alliance with lower existing knowledge (0.6) while company B's existing knowlege is 0.8. Thus, company B, acting as ,,good partner", is exploited by the more selfish partner, who enters the alliance with lower knowledge. However, because gaining new knowledge influences motivation to collaborate and subsequently organizational transparency, company B will win out and gain more new knowledge by maintaining a certain level of organizational transparency.

New Knowledge

Org. Transparency

0 I

1

0 0

5

10

15

New knowledge A:KNPm New knowledge B : K N m S 9

20

:

25 30 Time (Week)

: ;

: ;

:

:

35

: ;

:

40

:

: ;

45

:

:

50

0

know1

5

10

15

20 25 30 Tme (Week)

:

"OrgtransparencyW'KNPD6

: z

"0rgtran~parcencyB":KNPDS

LL know1

:

: z

L'

35

:

40

: z

L'

45

:

: z

z

2

50 Dmnl Dmnl

Fig. 6a & b: Comparison of New Knowledge and Org. Transparency between the Partner Firms The graph on the left side depicts the expected behavior of gaining new knowledge for company A and B. As long as company B retains its motivation to collaborate, company B will gain more new knowledge during the alliance. The reason why firm A will gain less new knowledge can explained by looking at the graphs in Fig. 7 a & b. In Fig. 7a we see that because the initial level of existing knowledge influences how fast we can learn, the firm with lower initial knowledge will not achieve the same learning rate at the other partner. Trust Level

Learning Rate

0.4 0 Tme

5

10

15

20 25 30 Time (Week)

(Week) Tr"stle,e A base TrustlewlAKNPD69

:

: ;

: ;

: :

: :

35

: ;

40

: :

;

45

:

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:

50 Dmnl Dmnl

Fig. 7a & b: Learning Rate and Trust Level with Asymmetric Knowledge Levels Fig. 7b shows how the trust level of firm A (the partner with lower existing knowledge) decreases because the new knowledge gained does not meet A's expectations. Gaining new knowledge influences the motivation to collaborate, the organizational transparency and subsequently the trust level. Thus, existing knowledge influences the opportunity to acquire new knowledge in an alliance.

6.2 Effect of Asymmetric Trust This experiment simulates a situation where one partner (company A) establishes an alliance with lower trust level (0.6 viz. 0.8) while the second partner's (company B) initial trust level remains 0.8.

1

0.3

0.75

02

05

01

0 25

0 0

-

1

Trust Level

New Knowledge 0.4

0 5

10

15

20

25

30

hme (Week)

35

40

45

50

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Time (Week)

Fig. 8 a & b: Knowledge Gain with Asymmetric Trust Levels If company B retains its trust levels, regardless of lower trust at company A, both companies are able to gain new knowledge, (as can be seen in graph 8a) which then increases the trust level of company A and subsequently A's motivation to collaborate, reinforcing new knowledge gain. As long as learning takes place during the alliance, that is, as long as the "good partner" keeps up his trust level, the other partner will gain new knowledge and thus increase his trust level for the alliance. The trust level of both partners then determines the rate of interorganizational trust (line 3 in Fig. 8b) which can be operationalized as the collaborative culture in the alliance. This shared interorganizational trust influences both partners' willingness to cooperate and knowledge sharing in joint learning activities. The following table shows a number of parameter tests and compares the results in terms of new knowledge gain for the two partner firms.

50

Table 1: Results of Changes in Initial Conditions (the Values for New Knowledge Gain or Loss is always Measured against the Base Case) 6.3 Effect of Higher Productivity It is intriguing to note that increasing the productivity rate of one firm (in our model firm A) yields a higher new knowledge gain for firm B. Increasing the task rate of one firm results in higher accumulation of new knowledge, which in turn increases the motivation to collaborate and subsequently the organizational transparency. Org. transparency A

Org. transparcency B

I 5

10

15

"Clg.transparencyP'task8 "Clg.tran~parencyNbase

20 25 30 Time (Week) I

I

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1

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2

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45

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Fig. 9 a & b: Organizational Transparency when Partner A Increases its Task Rate

:

Dmnl Dmnl

Hence, while one partner provides a high level of organizational transparency, as shown in Fig. 9a, resulting in more jointly created knowledge, the other partner could selfishly restrain his transparency and use the resources from the "good partner". As a result of this selfish behavior, firm B will gain 12 percent more knowledge against the base case as opposed to a 10 percent gain for firm A, who increased its productivity rate substantially. The willingness of one partner to devote additional resources builds capacity, or in our model "jointly created knowledge", from which the other partner will gain without adding resources on his part. Choosing a partner who acts as "workhorse" seems to be a valid proposition considering the results from our simulation and yet, this avenue might have some ethical implications.

6.4 Effect of Changes in Staff Turnover Another parameter test shown in Table 1 is changing the "knowledge decay rate" of one firm, which could be operationalized as staff turnover rate of a firm is, yields in a 40 percent lower new knowledge gain. The policy meaning from this parameter change suggests that a firm with less staff turnover is able to gain more new knowledge during an alliance.

6.5 Effect of Lower Initial Knowledge and Trust OVERVIEW

OVERVIEW

0.75

0.5

0.25

0 0

5

10

15

20

EaSung knowledge A: IoMust Newknowledge A:lowtRISt : "0rg.transparencyA":Iowt~st: T ~ ~ l l e ~ e l A . I o w li ~~t i

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Fig. 10 a & b: Comparing Low Initial Trust of both Firms versus Low Initial Knowledge Levels It is to be expected that low initial levels of trust and knowledge symmetrically in both firms would lead to disappointing outcomes. Simulations bear out that expectation for low initial knowledge levels in both firms, as shown in Fig. lob. Trust, on the other hand, could be gained over the term of an alliance as long as both firms are keeping up their organizational transparency, shown in Fig. 10a, which is influenced by the learning rate. The insight from this policy test would lead to the conclusion that if two firms with low initial knowledge establish an

alliance, this partnership is doomed to fail, because neither firm is able to learn, even though both firms grow in interorganizational trust. 7. Discussion Many factors, internal as well as external, may determine the outcome of an alliance. Given adequate resources and management slull, a strategic alliance can be successfully completed. While previous studies focus on either learning and knowledge acquisition (cf. Grant et al. 2004; Beamish et al. 2003; Holmqvist 2003; Parise 2001; Inkpen 2000; Larsson et al. 1998) or trust (cf. Norman 2004; Selnes et al. 2003; Ireland et al. 2002) our simulation model is able to show that effects from asymmetry between trust and knowledge causes different behavior and outcome of an alliance. Besides testing the effects of trust and knowledge in collaborative work, we gained a counterintuitive insight from changing the productivity rates of one firm. The results from exercising the model confirm some of the findings in previous research (cf. Hamel 1991; Larrson et al. 1998) but also extend existing theories and frameworks and provide new insights into the possible outcome of an alliance. The model presented here can be expanded to divide the accumulation of knowledge into tacit and explicit. Such disaggregating can be useful to the discussion of value implications when establishing an alliance. In addition, one can extend the model to consider the effects of resource allocation on the rate to acquire new or process existing knowledge. Modeling these details introduces additional model complexity and may not change the basic behavior described in the preceding sections. Moreover, there is little understanding about the interrelated nature between knowledge acquisition and the processing capacity with which new knowledge can be accumulated. Thus adding complexity to the model may not provide more insights into the fundamental performance implication of interorganizational learning in alliances. More promising directions for model extensions could focus on the collaboration and absorption structures and resource constraints. The variable "collaboration in alliance7'can be decomposed and represented in greater detail to capture the multifaceted dimensions of assigning adequate resources to collaborative work. In addition, the flow rate "absorption of new knowledge" can be refined to consider a variety of context-related attributes, such as the skill set and commitment of organizational members or the influence of tacit and explicit knowledge on the processing capacity of new knowledge.

A promising third line to investigate would involve conceptualizing and simulating resource constraints of either partner on interorganizational learning and knowledge acquisition.

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Strategies for Virtual Organizations Stephen A. Stumpf James W. Klingler

Zusammenfassung: Virtuelle Organisationen haben im Vergleich zu traditionellen Organisationsformen spezifische Staken und Schwachen innewohnend. Der Erfolg einer virtuellen Organisation ist nur gewart, wenn einerseits dessen Staken wirksam eingesetzt werden und andererseits verhindert wird, dass das h e r l e b e n der Organisation durch dessen Schwachen bedroht wird. Der Charakter von virtuellen Organisationen wird betrachtet. Zudem werden verschiedene Strategien und Praktiken, die bereits virtuellen Organisationen zum Erfolg verholfen haben, untersucht. Sechs Fahigkeiten, die aus der Sicht von Fuhrungskraften von virtuellen Organisationen fur das Management erfolgskntisch sind, werden diskutiert.

1. Virtual Organizations - What Are They? People think of organizations as places where they work or go to provide a service - such places have buildings, factories, offices, equipment, desks, chairs, supplies, phones, and computers. There is a sense of permanence. Yet, the definition of organization -- "the act or process of organizing" and "the state or manner of being organized" - includes none of these physical elements, nor is there the requirement for anything long lasting. Organize is defined as "to arrange or constitute into a coherent unity in which each part has a special function or relation" and "to arrange by systematic planning and coordination of individual effort" (Webster's Third New International Dictionary 1986, p. 1590). Nothing in the definition of an organization requires the existence of physical assets or structures. The phrase "virtual organization" makes this explicit as virtual is to "possess a power of acting without the agency of matter" (p. 2556). For our purposes, virtual organizations are comprised of individuals that coordinate their activities to accomplish specific goals. While some physical assets

may exist in support of the enterprise, a virtual organization can exist without an office, plant or equipment; with no full-time personnel; and with minimal support or reporting functions internal to the organization such as IT, accounting, human resources, marketing, legal, facilities, public relations, or purchasing. In their simplest form, virtual organizations are the thoughts and actions of people, coordinating and working among themselves and with others, few of whom are employees, to accomplish goals of interest and value to all 'members'. Companies in our experience and research that fit this definition of a virtual organization tend to be small in size (few members, affiliates, partners, or associates), have a small financial asset base, have few physical assets, and have annual revenues below $100 million. Most are incorporated to limit the financial liability of those contributing their time and efforts on behalf of the company. Many function as consultancies, entrepreneurial ventures, family run businesses, and/or home-based operations.

2. Success Strategies for Virtual Organizations All companies, virtual or otherwise, compete in the marketplace for talent, customers, suppliers, and financial resources. Virtual organizations may need relatively less (or fewer) of these resources than traditional organizations due to their smaller size and virtual nature. This limits their bargaining power relative to that of their larger competitors, yet provides them with greater flexibility to adjust to changes in the environment. Leveraging the organization's flexibility is one possible strategy for success. A virtual organization's unique strength is its low overhead - low fixed costs, few full-time employees (if any, other than the owner-operator), no or limited employee benefits, and no or limited support functions. Leveraging this lower cost-base strength into a comparative advantage is another possible strategy for success, especially when coupled with the rapid response and fluidity that characterize successful virtual organizations. Implied in this initial discussion of virtual organizations is the likelihood that virtual organizations must meet the challenges of any organization. According to Stumpf (1993) and Thompson & Strickland (1986), they must: (1) Assess the Business Environment (e.g., understand consumer/supplier needs; assess competitors' strengths and weaknesses; and understand demographic, technological, social, psychographic, economic, and regulatory trends that could affect the business).

(2) Analyze the Business Situation (e.g., understand the business profit and loss dynamics; establish financial, marketing and behavioral goals; and be clear on its relative strengths, problems, opportunities, and threats).

(3) Design Action Programs and Monitoring Systems (e.g., establish a communications mix; design product programs; create monitoring and research systems). (4) Examine Alternative Strategies (e.g., determine its competitive advantage; identify target markets and productkorporate positioning in each; make choices around products, pricing, distribution channels, and promotional activity). Having done this analysis, their leaders must make choices and implement these choices regarding all aspects of the business, from which specific products and services to offer, via whom, to whom, to how to finance and capitalize the business. If the business is a new venture, additional choices must also be made (Timmons/Spinelli 2004). We discuss below select practices and slulls that have been found to be relevant to small companies, particularly those that try to remain virtual - few physical assets, a small number of employees, and limited formal structures and support systems.

3. Successful Management Practices for Virtual Organizations The greatest challenge of every virtual organization is to remain virtual which often means surviving and succeeding while being under-financed and understaffed. As the venture grows, the tendency is to increase the organization's physical assets and hire people to use these assets. If growth is successful, the organization begins to be less virtual and more 'real'. Within a few years, it looks and acts like most traditional organizations. If the growth is not successful, the extension of physical assets and staff reduces the organization's flexibility and economic strength - often leading to retrenchment or bankruptcy. The key to this measured growth is to assure that each added employee or resource is necessary to the organization's distinctive competence. If the organization internalizes any non-key functions and drifts from its narrowly defined competence, it will begin to become "real" - with the associated employee expectations and expenses of real organizations. The rapid growth in outsourcing in the past score years has helped virtual organizations remain in their niche. Through carefully planned leases, rentals, and contracts with providers, it is possible to remain flexible and lean. If business increases suddenly, additional outsourced services can be retained. If busi-

ness decreases suddenly, the outsourced services can be cut back. The virtual organization is able to maintain its two primary competitive advantages: flexibility and a low cost base of operations. Beyond the challenge of remaining virtual, there are four management practices that are critical to the success of a virtual company. Since people do not regularly come to a meeting place (office, plant), there is limited contact among supervisors and workers. Empowering people to assess and act on issues in their area of expertise is essential (Conger 1998). The use of rules and procedures to control behaviors is limited because much of the work is done 'unsupervised'. One's formal authority as a source of power is greatly diminished (Cohen/Bradford 1991). Management would generally not know that a rule or procedure is violated until it is too late. Management must build a culture that serves to guide behavior based on a social network of shared relationships, including shared values, norms and beliefs (Baker 2000). Then it must create a climate of positive connections and mutual trust with full recognition that trust will sometimes be compromised (Dutton 2003). Finally, new ways of makmg decisions which require or benefit by group discussion in the likely absence of physical proximity must be defined and used. Traditional decision malung groups are difficult to convene in virtual organizations - yet the buy-in and ideas of many stakeholders remains critical to long term success (Stumpf 1993).

3.1 Empowerment is Essential Empowerment in a virtual organization is different from that in a traditional organization. In a traditional organization an individual experiences empowerment within a framework of formalized rules and regulations as well as an organizational culture that supports empowerment. Since none of these elements are in a virtual organization, the basis for empowerment must be different. In essence, a member of a virtual organization will feel empowered to act as the agent of the organization to the extent that the shared values and goals of the virtual entity have been clearly communicated to that member and the member accepts them. This acceptance is based on a sense of mutual benefit as well as a desire to maintain mutual trust. Since each member in a virtual organization is contributing from his or her core competency, the other members are depending on that person to exercise that competency. This mutual dependence as well as the shared goals and rewards are the basis for empowerment.

3.2 Culture Replaces Many Formal Rules and Procedures When one creates an organization there are legal, governance, and membership issues to be addressed. The leadership establishes an organizational structure (rules, roles, and procedures) for how the organization and its members are in-

tended to function. Virtual organizations have less well-defined structures - the rules, roles, and procedures are fewer in number and more likely to be treated as flexible by those whose behavior the structure is intended to influence or control. Rules are guides, not laws. The way the leadership relates to the members, including the extent to which a formal structure is defined and enforced, contributes to what becomes the organization's culture. While organizational culture is an abstract concept, its power is concrete. It is the virtual organization's culture, more so than its structure or procedures, that leads the members to feel empowered. The culture is a set of guidelines and heuristics - ways of doing things effectively that have evolved out of successful experiences. Conforming to cultural norms facilitates getting things done. By knowing the culture, people can take actions that are consistent with the culture with less risk of criticism or resistance. Violating cultural norms often leads to problems or failures - both personally and organizationally. Consider the following pairs of "advice" statements made by two different virtual organizational leaders that reflect their respective cultures: "If something isn't worhng, let Matthais know." "If you see something wrong, try to fix it." "If you don't get along with someone, avoid them." "We work through our differences so that everyone benefits." These statements reflect how people are expected to behave - they are not formal rules or procedures. Conforming to cultural norms leads to empowerment. Violating cultural norms leads to increased levels of oversight and control. Virtual organizations cannot effectively impose such oversight and control easily due to their virtual-ness. Success is determined by crafting and supporting an appropriate culture for the type of business and business environment. Ignoring culture, or attempting to substitute rules, roles, and procedures as a primary means of directing behavior, is ill advised.

3.3 Positive Connections and Mutual Trust Sustain the Organization Creating and operating a virtual organization places special demands on the entrepreneurial shlls of networking and communicating a coherent vision (Allen 2003). While leaders often maintain control over the activities that constitute its core competency, they generally seek other individuals and organizations to which they will outsource select functions (i.e., accounting, IT, payroll,), or which will directly aid in the delivery of its product or service (e.g., product installation and testing.) This requires a substantial network of contacts that the leader must trust with the most basic aspects of the business. Strategic alliances

formed in this way have each partner performing in its area of core competency, and provide maximal capability at the lowest cost, in addition to the required flexibility. Trust between the various partners in a virtual organization is the glue that makes it possible, and building these relationships depends on sharing a coherent vision as to the quality practices and standards of the virtual corporation. At the heart of such cooperation is a willingness of the leader to give up control and trust hislher partners, as well as sharing in the financial rewards. As Allen (2003) and Drollinger (2003) point out, the key to maintaining this group of collaborators is the mutual benefit to be gained and shared by all. Seeing that this happens and continues is the main challenge for the leader of a virtual organization. An example can bring this practice to light. Ralph runs a successful Human Resources consulting business from his home. Ralph has years of experience in the field and is skilled at listening to clients and designing solutions, whether they relate to payroll, training, or benefits administration - the entire range of HR issues. He delivers these services through his company, The Solutions Network, from a widely spread network of independent professionals who understand the vision of The Solutions Network and can be the embodiment of the company as they work in the client's company. The effort needed to develop and maintain the network of specialists is the critical factor in the success of his business. Allen (2003) recommends that there be face-to-face meetings as often as practical, but at lease every three to six months to keep virtual partners linked and empowered. This need to meet has itself led to a new virtual organization. Sonya started a home-based business that provides women who are running their own businesses, many virtual, with face-to-face opportunities to network and develop the contacts needed to provide better services and products. Her target is professional women who started a home-based business so that they could remain at home to raise their children. Her goal is to link such women in a geographic area together so that they can support each other with goods and services as a virtual organization of consultants and specific service providers.

3.4 Alternative Decision Making Processes are Needed Bringing people together to interact, discuss issues, and express views - something typical done in most organizations - is less common in virtual organizations. The absence of a shared work space and office environment makes such 'meetings' difficult to arrange. The leadership of a virtual organization must

find alternatives to this traditional approach to group involvement and decision making. While the research on such group processes does not directly address issues within virtual organizations, it does identify some alternatives to the traditional interacting group processes for involving and empowering others. Nominal groups, Delphi groups, and diagonal-slice groups are examples of ways in which people can be involved in a group process within virtual organizations (Stumpf/Zand/Freedman 1979). Nominal groups are groups 'in name only'. It is useful to bring the group members physically together, but this is not critical. Conference calls or other electronically assisted 'group' methods are possible. The group process involves each individual sharing their views or ideas on an issue, listening (reading) the views of others, then evaluating the ideas generated by all members of the group. The evaluations across all nominal group members are then summarized and presented to the back to the group. Addtional ideas can be shared. Delphi groups do not require any personal interactions, or the coordination of a group meeting. All communications can take place via electronic means, through an administrator or focal person. Questions are generated, sent to all participants in the Delphi group, answered by them, then returned to the administrator - who then summarizes them (sometimes statistically). This summary information is then sent to the Delphi group members along with additional questions stimulated by the previous round of responses. This iterative process continues until a modal response to the questions emerges and the leadership of the virtual organizations is ready to make and share a decision.

4. Leading a Virtual Organization The personal style and management competencies of the leaders of virtual organizations must not only match the skills of their counterparts in traditional organizations, they must hold the organization and its members together in the absence of the accoutrements and formal processes and structures present in such organizations. For nearly two decades we have been examining which slulls managers' view as critical to their success (StumpfIMullen 1992; Stumpf 1996). Based on the reports of 367 people in management positions, we found that those leading virtual organizations assessed the following six skills as more important to their success than did managers in traditional organizations. Table 1 summarizes the results. Individuals were asked to rate specific items within each skill dimen-

sion on a scale of "1" - little importance, "3" - moderate importance, and "5" great importance. All results reported are significant at the p 5 .O1 level. Each s h l l is described below.

Skill Dimension

Virtual Organiza- Traditional Ortion Leaders ganization Leaders (N=205) (N=162) 4.7 4.2

Know the Business and Markets (average of 5 items) Manage Rivalries 4.8 3.6 (average of 3 items) 4.8 4.3 Find and Overcome Threats (average of 3 items) 3.3 4.5 Stay on Strategy (average of 3 items) 4.9 Act as an Entrepreneurial Force 3.6 (average of 3 items) Accommodate Adversity 4.2 4.8 (average of 3 items) Table 1: Comparison of Importance Ratings of Leadership Shlls for Virtual Organizations and Traditional Organizations

4.1 Knowing the Business and Markets For much of the 20" century, managerial emphasis was on the division of labor into tasks and functions, along with finding ways to integrate the 'parts' back into a whole so that the whole was greater than the sum of the parts. The nature of virtual organizations yields many such scientific management practices as inefficient and costly. Knowing just a part of a virtual business is often not enough as connecting with others who know 'just their part' is less frequent and more difficult than in traditional organizations. Physical contact is infrequent. E-mails and other written communications are seldom read thoroughly, and even less often understood thoroughly. Virtual organization leaders are like the general managers that Kotter describes (1982): people responsible for an entire line of business in an enterprise. They must know their business and markets - including customer needs and wants. This means that they are able to identify and interpret trends that could affect the business. The trends might be social, such as the increasing number of two-career couples on the demand for convenience products, or economical, political, technological, or demographic. They are able to articulate a conceptual understanding of the business's past actions and do so to anchor others in a meaningful culture. They are able to ask thought-provoking questions of others

that relate to the business's future actions - whether these people are peers, subordinates, or others within the social network. 4.2 Managing Rivalries Coordination - getting two disparate parts of the organization to work efficiently and effectively together without dysfunctional conflict - has been largely accomplished through creating policies and procedures for all to follow. These policies and procedures, along with performance measures, monitoring devices, controls, and rewards or punishments for compliance, frequently result in the desired coordination. Virtual organizations are less able to rely on coordination as an integration mechanism because people are in less frequent contact with each other and are less inclined to follow the policies and procedures. Differences in perspectives, including rivalry among members, are common. Managing rivalry requires leaders to find ways to obtain the most benefit for the organization even when members have competing or incompatible goals. Leaders must create positive connections among members, increasing the social capital they have in the system, and creating an atmosphere of mutual trust. Rivalry becomes the indicator that the virtual organization has vitality - managing this rivalry so as to be productive becomes a key leadership skill.

4.3 Finding and Overcoming Threats The greater size and physical assets of many traditional organizations gives them some protection against threats. They have some time to react, and often have staff positions responsible for doing so (e.g., a public relations officer). Virtual organizations must be able to foresee threats and act to minimize or eliminate them in advance. Finding and overcoming threats precedes problem solving - it is more diagnostic than analytic in its nature. As such, a leader's intuition often provides an early indicator of an impending threat. Successful virtual organization leaders are able to assess the threats associated with their intended actions. They remain open to new ideas even while they are taking actions. They monitor key information regularly, using it to alter or refine their diagnosis and prognosis of the situation - much the way medical doctors do.

4.4 Staying on Strategy In the past ten years the concept of strategic flexibility has gained in popularity. Given the rapid rate of change in market conditions, competitive activity, and technology, it seems wise to have a flexible approach to the way the business functions (Saias & Tabatoni, 2003). While the need for flexibility may be a

great for a bureaucratic organization, virtual organizations by their nature are highly flexible. There are few physical assets to alter, fewer rules and policies to change, and few formal structures to resist change. Staying on strategy takes on greater importance in virtual organizations. It requires that a strategy be clearly defined and agreed to by the key members and significant stakeholders. People must understand how the strategy capitalizes on the organization's strengths, how the strategy is supportive of the competitive advantage they regularly work to sustain and enhance, and which specific target markets they are to focus upon with which products and services. The tactics supporting the strategy may need to be flexible so as to respond to the market, competitors, and customers -but the strategy itself needs to be sticky. Communicating a change in strategy is difficult in a bureaucratic organization - doing so in a virtual organization is even more difficult. The worst of all worlds is to have people confused about how what they are doing contributes to the organization.

4.5 Acting as an Entrepreneurial Force The need for entrepreneurism in organizations today is as strong as ever, and the challenges facing the entrepreneur are far greater than a few decades ago. While hardly unique to virtual organizations, there is a growing need for organizational members to have an entrepreneurial spirit and mindset. The leaders of virtual organizations must be able to create a vision of what the company can be and articulate that vision so that others are able to understand it, share in it, and become excited about it. The vision becomes a positive connection among members. The leader must be able to champion innovative ideas, even when faced with skepticism, risk, and resistance. Through their positive energy, they are able to influence and excite others to take desire actions (DeLuca 2003).

4.6 Accommodating Adversity While the public likes to read about business successes, they seem to buy even more papers when the headlines cry failure. And failures are commonplace when changes are being made, new products are introduced, and the business environment shifts quickly in ways that are difficult to predict. With a failure comes blame - and someone has to take responsibility for the failure. Being able to take the risks, fail some times, and handle the adversity is an essential leadership skill in virtual organizations. Leaders need to be able to accommodate difficulties; ignoring, denying, or making futile attempts to avoid adversity wastes time, diverts energy, and reduces the leader's power and influence over others. Leaders can accommodate adversity by being flexible, altering their approaches, or redefining their situations. They must be comfortable and toler-

ant when dealing with ambiguous situations - often not pressing for an answer or closure. When setbacks materialize, they must be resilient - take the setback in stride, learn from it, and move on. By shifting the energy to the future, and exercising the previous five skills, the organization regains its energy and positive feel.

Bibliography: Allen, K. R. (2003), Launching New Ventures: An Entrepreneurial Approach 3IdEdition, 2003 Baker, W. (2000), Achieving Success through Social Capital, San Francisco 2000 Cohen, A. R. & Bradford, D. L. (1991), Influence without Authority, San Francisco 1991 Conger, J. A. (1998), Winning 'em Over, NY 1998 DeLuca, J. R. (2003), Entrepreneurial leadership: Building capacity for speed, risk, and continuous innovation, in: M. Goldsmith, V. Govindarajan, B. Kaye, and A. A. Vicere (Eds), The Many Facets of Leadership, NJ 2003, pp. 99-1 14 Drollinger, M. J. (2003), Entrepreneurship, Strategies and Resources, 31d.Edition, 2003 Dutton, J. E. (2003), Energize Your Workplace, San Francisco 2003 Kotter, J. (1988), The General Managers, 1988 Saias, M., Tabatoni, 0 . (2003), Strategy for the 21'' Century: Portfolio is back, in: M. Goldsmith, 2003 Govindarajan, B. Kaye, A. A. Vicere (Eds), The Many Facets of Leadership, NJ, pp. 335-350 Stumpf, S. A. (1993), The Growth Challenge: How to Build Your Business Profitably, 1993 Stumpf, S. A. (1996), Strategic management skills: What are they and are they needed?, in: Clinical Laboratory Management Review, 10(3), 23 1-243 Stumpf, S. A., Mullen, T. P. (1992), Taking Charge: Strategic Leadership in the Middle Game, 1992 Stumpf, S. A., Zand, D., Freedman, R. (1979), Designing groups for making judgmental decisions, in: Academy of Management Review, 4,589-600 Thompson, A. A., Strickland, A. J. 111. (1986), Strategy Formulation and Implementation, 3IdEd. Plano, 1986 Tirnrnons, J., Spinelli, S. (2004), New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21'' Century 6" Edition, New York 2004 Webster's Third New International Dictionary, (1986)

Integrating Functional Management and Corporate strategy William K. Holstein Thorsten Schmalzle

Zusammenfassung: Manager von multinationalen Unternehmen stehen unter dem Druck, Produktivitat, Qualitat und Zeitaufwand, d. h. operationale Effektivitat zu verbessern. Controlling ist dabei der Schliissel zu strategischem Erfolg. Es beinhaltet die strategische Planung, die Organisationsstruktur, den Entscheidungsort und die Kontrollmechanismen in funktionalen Bereichen, insbesondere bei nichtroutinemal3igen Vorgangen. Als Fallbeispiel erfolgt eine Analyse der deutschen Automobilindustrie.

1. Introduction What is strategy? There is considerable agreement around a few general ideas: Strategy is an important function, usually applied in large corporate settings. Strategy is a long-term activity, laying out vision, mission, goals and objectives for the organization - decidmg where to go and how to get there. The old saying "if you don't know where you are going, any road will get you there" is a good description of the lack of strategy. Strategy is also a highly conceptual topic, taught in virtually every business school in the world, and supported by concepts, theories, frameworks and academic underpinnings. Although strategy is not an old discipline, having been identified as a separate, teachable subject in the middle of the last century, it has gained traction and now occupies an independent space among functional courses such as marketing and finance and supporting discipline courses such as economics, accounting and organizational behavior. The focus of the articles in this book is on small and medium enterprises. In these organizations, good strategy and good strategic management processes are found less often. Small enterprises are often led by entrepreneurs whose vision

is short term. Entrepreneurship as a much more fluid, experiential, anecdotal activity in which strategic thinlung is about what to do tomorrow, rather than five years from now. We assert that the line between strategy and entrepreneurship should be blurred, and make the important point that our current vision of strategy needs to become more entrepreneurial and that our current vision of entrepreneurship needs to become more strategic. The academic view of strategy is formed by two different schools of thought. The resource-based view suggests that strategy involves the development and deployment of unique, inimitable, internal resources that set a competitor apart and give it 'insulation' in the marketplace and protection from competitors who put a different set of resources into use. The industry-based view, often called the industrial organization view, is a more externally-oriented view that suggests that competitive strategy development takes place within the confines of the industry and that it involves deliberately choosing a set of activities, different from competitors yet cognizant of the external 'forces' in the industry, to deliver a unique mix of value that the customer will understand and (importantly) pay for. Many managers define strategy in terms of what their company does for their customers. But, according to Michael Porter (1996), the essence of strategy is in activities - "choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals." So, in simple terms, the definition of strategy will be found somewhere along the continuum that spans internal resources at one end to activities to respond to external forces at the other. Let's stay with these ideas for a moment here at the beginning. Both strategic models, whether they are internally- or externally-focused, involve the development of a collection of what might be called internal capabilities with which to attack the realities and uncertainties of the external market. Strategy development and strategic management thus become processes in which goals and objectives are set and policies and plans to achieve these objectives are developed and pursued. An important part of the process is the allocation of resources to implement the plans. But what are resources allocated to? Plant, equipment, new product development, brand development? Yes, of course. To business units and projects, the personal computer unit, or to the upgrade of the ERP system? Certainly. But a more accurate description is to say that resources are allocated to functions or functional areas within the business - marketing, advertising, manufacturing, R&D, finance and control, information systems. More accurate because, al-

though resources are spent in business units and in projects, functional managers tend to allocate and manage resources, not the managers of business units or projects. This view shapes the argument that we will make in this paper, that the integrated management of functions is the key to effective strategy. A clear view of the roles of the various functional areas in the business, and clear thinlung about how they should be integrated and coordinated, is an important ingredient in providing direction to the whole enterprise. In contemporary businesses, which are competing on increasingly global terms, the previous sentence should be adjusted; "various functional areas in the business" must be replaced with "various functional areas within the business and in partner organizations, suppliers, vendors, etc." The German automobile industry is made up not only of giants such as VW and BMW, but by thousands of small and medium enterprises that supply the manufacturers, increasingly on a world-wide basis, not just their German plants. Consider the following quote from a Boston Consulting Group study (1993, p. 3): Although the individual companies in the (automotive) industry need to undertake major restructuring to enhance their competitiveness, it will be equally important to improve the relationships between car manufacturers and first-tier component producers. The realization of true partnership relationships along the value chain is perhaps the critical challenge to create a viable and strong European automotive industry by the end of the decade. What are these 'relationships' between car manufacturers and their first tier (and, we would add, second- and third-tier) component producers that need to be improved? To put it simply: the relationships involve the coordinated management of functions such as manufacpning, purchasing, cost analysis and control, marketing, etc. under a clear 'dtrategic umbrella' that spans the entire supply chain. In other words, managing relationships means managing a strategy that takes into account the inter-relationships between the functions in the business and in partner organizations. We will say more about this later, but turn first to a brief detour to discuss the history of functional management in the typical enterprise.

2. From Production to Sales to Marketing The first half of the twentieth century might be called the production era. Efficiency was the primary focus. The key requirement of business success was a product of high technical quality. If you could produce one, it could be sold with relatively little effort. After the unmet consumer demands created by World War

I1 were filled, it became obvious that products were not selling as easily as they had been. A sales era emerged, with a strong focus on selling. By the 1970s, Theodore Levitt and others argued that the sales orientation had things backward. They claimed that instead of producing products and then trying to sell them, businesses should start with customers, find out what they wanted, and then produce it for them. The customer became the driving force in strategy development, and effectiveness gradually replaced efficiency as the primary focus of strategy. We are still in the marketing era, although it goes under many names and guises in different industries and markets. The automobile industry followed this general pattern of change, but with its own unique 'wrinkles.' Its changes were more confined to the manufacturing sphere, but were nonetheless as dramatic. Consider the following quote (Alshuler 1984): The auto industry ... has evolved through a series of dramatic transformations from a small group of artisans ... concentrated in France and Germany to a vast worldwide enterprise organized on totally different principles. The first of these transformations was the breakthrough by American producers around 1910 from custom building to a mass-volume industry. The second occurred in Europe in the 1950's when European producers combined mass production with an emphasis on product differentiation to challenge American-based production for the first time. The third commenced in Japan in the late 1960's, when Japanese auto producers made dramatic breakthroughs in production organization that soon yielded a lower-cost product of unexampled manufacturing accuracy.

3. Resources and Capabilities If the brief history of strategic eras above is even close to accurate, imagine the implications for the capabilities required of the organization. First, technical and manufacturing skills were required - the ability to make good products that would sell themselves. Next, a dramatic shift in required shlls moved away from manufacturing towards the ability to organize, train and manage an efficient and effective selling organization. Finally, another shift in shlls was required to move to a much more sophisticated, more analytical capability to understand market needs and then to implement responses to those needs in a flexible, agile manner. In the automobile industry, big, heavy, efficient, technically-proficient factories that have been the key to success for almost a century are suddenly passt. Huge,

highly- but narrowly-trained, inflexible, heavily unionized, expensive groups of workers looking forward to the 'American Dream' (or the German, or French or English Dream), a lifetime job, great benefits, a secure pension - a welldeserved good life - are suddenly a liability rather than an asset. Responsiveness and agility are the new mantras. The ability to respond to new conditions and change quickly are suddenly strategic imperatives. Automobile manufacturers today are less and less 'manufacturers' in the traditional sense of the term - they are 'systems integrators,' integrating larger and larger, more and more complex 'modules' from large, and themselves highly networked, 'partner suppliers.' No CEO, automotive or otherwise, lasted through the entire twentieth century, but imagine if slhe had. How the game changed! And how the approach to strategy had to change. Perhaps it is a good thing that CEO's don't last much more than a decade or two or three; one can hardly imagine how a single leader could manage such complete, drastic, strategic change. Let us return for a moment to the resource-based view - a collection of unique resources and capabilities that provides the basis for strategy and the primary source of company returns. Our brief historical summary indicates that capabilities are not static and that they must be managed in a fluid, dynamic manner in order to achieve above-average returns. Thus, a firm's success will be a function of its ability to change the mix of their (unique, inimitable) resources and capabilities - in the above example, from efficient factories, to effective sales forces, to market-aware or market-sensitive analysts with access to capable, flexible engineering, design and manufacturing functions. Changing the mix means changing the emphasis placed on functions within the organization. The delicate re-balancing of resources to move one function up in importance and another down is the absolute essence of strategy. Again, this does not involve managing one project and then another, but rather directing resources and management talent very carefully to achieve large goals and to create capabilities that can respond to perceived changes in the environment. Individual resources or investments in a functional area may not yield a competitive advantage - it is only through the synergies created by an effective combination and integration of functions that competitive advantages are formed. Here is a good quote that helps us to understand the role of capabilities (SchoemakerIAmit 1994): As a source of competitive advantage, a capability should be neither so simple that it is highly imitable (easily duplicated), nor so complex that it defies internal steering and control." The notion of "steering and control" leads us to our next observation. "Sustainable competitive advantage" are three words often used in contemporary busi-

ness. Here is a definition with which most people would agree (http://1000ventures.com/business~guide/crosscuttings/sca~main.html): Sustainable competitive advantage is achieved by continuously developing existing and creating new resources and capabilities in response to rapidly changing market condtions. Resources and capabilities are included in this definition, alone with another idea; 'continuously developing.' This adds an important imperative to the development of unique resources and capabilities, that of undertaking a process in which the focus on developing resources and capabilities is clear and continuous. Before we turn to decoding that process, we turn again to the automobile industry and its suppliers for some more historical perspective. Henry Ford's introduction of the moving assembly line and beginning of massproduction of the automobile was accomplished in an (up to that time) craft manufacturing environment built on the base of large numbers of independent providers of components. Up until 1915, Ford bought many of his components, bodies, wheels, engines, gearboxes, etc., from external suppliers and subcontractors, but he had already started a program of vertical integration. By 1927 the program was complete and Ford, with his own steel mill and massive manufacturing facilities in the River Rouge complex in Michigan, produced almost all components for the Model T himself. But complete vertical integration was short-lived. As early as the 1920s, General Motors (GM) began to give up manufacturing components themselves and started assigning them to external enterprises. The vendor-sourced parts were often standardized and not too complex, and as volumes grew, amounted to sizeable quantities. GM built a network of suppliers who, each in their own sphere, achieved the desired benefits of vertical integration based on significant economies of scale. The partial purchase (of components) in the mass production realized the classical vertical integration, whether it was openly and proudly set for the show or hidden strategically and denied in public (Lamming 1994). Ford eventually followed GM's strategy of outsourcing, and today shows little difference in this regard when compared to other manufacturers.

4. Managing Integrated Functions 'Resources,' according to the resource-based view of strategy, are inputs to the firm's processes - things like capital, equipment, patents, access to financial support, employee or organizational skills, etc. As noted earlier, individual resources, in isolation, usually do not yield significant competitive advantage. It is only through the combination and integration of different resources that com-

petitive advantages are formed - and this combination and integration is precisely what we call capabilities. Thus, our understanding of capabilities, particularly capabilities that fit the simplicitylcomplexity condition quoted above, is that their real power lies in the ability to manage them in an integrated fashion to extract the maximum competitive advantage benefits from those capabilities. Again, we return to the notion that the way to manage this process is to manage the functional areas of the business, marketing, manufacturing/operations, service, logistics1 distribution, R&D, human resources management, etc., in a carefully integrated manner. This understanding, or rather implementing this understanding, holds the seeds of difficulty and disaster. As noted in the opening paragraph of this paper, achieving operational effectiveness is not strategy and does not ensure strategic success or advantage. Strategy must start with a value proposition that delineates a territory in which a company seeks to be unique. A strategy cannot satisfy all needs, it must set limits on what the firm is trying to accomplish (Harnmonds 2001): The company without a strategy is willing to try anything. If all you're trying to do is essentially the same thing as your rivals, then it's unlikely that you'll be very successful. It's incredibly arrogant for a company to believe that it can deliver the same sort of product that its rivals do and actually do better for very long. That's especially true today, when the flow of information and capital is incredibly fast. It's extremely dangerous to bet on the incompetence of your competitors -and that's what you're doing when you're competing on operational effectiveness. ... And finally, strategy must have continuity. It can't be constantly reinvented. Strategy is about the basic value you're trying to deliver to customers, and about which customers you're trying to serve. That positioning, at that level, is where continuity needs to be strongest. Otherwise, it's hard for your organization to grasp what the strategy is. And it's hard for customers to know what you stand for. Let us return to the automobile industry, specifically the German automobile industry (VDA 2004), for further elaboration of these ideas. To begin, consider the production of German automobile manufacturers in 1993 - they produced 6 million units total, two-thirds of which were produced in Germany. Only ten years later, their total production had increased to 9.9 million units, of which 5.5 million, or 55.6 percent was produced in Germany. But outside of Germany, German automobile manufacturers produced 4.4 million units, double the number produced 10 years earlier. China is now the 3'* most important production location for German car manufacturers after Germany and Spain.

Reflect for a moment on what this means for the managers of a German automobile manufacturer and the questions that they now face. Who are our new customers? How are they different from 'traditional' customers that we have served for years? How can we manage ourselves and manage our relationships within a newly-enlarged, more global space? Cross the Atlantic now and consider the US market - five times the size of the German (domestic) market. GM, Ford and Chrysler accounted for 61.8 percent of the light vehicles sold in the US in 2003, but Asian brands, led by Toyota, accounted for a 32.7 percent share. German brands (BMW, Mercedes, VWIAudi, and Porsche achieved only a 5.5 percent share and, like the Americans, a share that is steadily declining relative to Asian manufacturers' growth. Of course China is the future, but America's huge market, high per capita income, and increasing appetite for luxury cars, cannot simply be considered the irrelevant past - even though the domestic competition is fading. What does this mean for the German competitors? In order to compete on a global scale in a globalized industry, must they succeed in the US market? The French and Italians (Citroen, Pugeot, Renault and Fiat) are trying to be global competitors without representation in the US market. Must the German manufacturers achieve the lund of scale and low-cost advantages that the Japanese, and now the Koreans, have achieved? If so, how do they do that? How should they integrate their functions to become more competitive?

5. Conception of the Integration of Functions The information content of integrated functional management and its forwardlooking character represent an improvement over traditional strategic thinlung. However, new insights such as this are often separated from overall corporate strategy-making that is focused on creating shareholder value and improving customer service. In the automobile industry, integrating functions focuses particularly on how suppliers can be integrated into an overall strategy and strategic considerations that revolve around management of the supply chain and (through the dealer network) the customer. The remainder of this section outlines an approach to accomplishing integration in these areas. If the future belongs to the adaptable enterprise, a precondition to adaptability is a high degree of flexibility and integration. This requires not only adaptable (or adaptive) processes (and supportive, adaptable IT and other support services), but also an open and adaptable corporate strategy. The key to implementing this type of strategic structure are managers who have competency and un-

derstanding in the broad strategic and tactical issues facing each functional area of the company. If these managers are able to implement strategies based on creating value from cross-functional processes, true strategic success can be achieved. All business environments change; in recent times, more often than in the past, and with larger consequences. Jack Welch, the former GE Chairman, said in his 2001 book: Business success is less a function of grandiose preQctions than it is a result of being able to respond rapidly to real changes as they occur. That is why strategy has to be dynamic and anticipatory. "Dynamic" and "anticipatory" are the key words here, and they imply that strategy must be not only reactive, but pro-active as well. The secret lies in a laser-like focus on the right things (effectiveness) through responsiveness and a balanced approach to downstream processes and to the customer. In the automobile industry, mastering the integration means mastering a dramatically changed set of business processes. Subcontractors who were traditionally fragmented 'suppliers,' are now 'systems integrators' themselves - systems integrators in every bit as much sense as the OEM manufacturers. As manufacturing depth decreases among the OEMs, and they increase the external allocation of design and manufacturing of larger and larger modules to their suppliers, the organizational level of integration will, by necessity, be forced to climb. As OEMs purchase increasingly more complex modules, or entire preassembled systems, from a shrinking number of 'mega-suppliers,' a key to success in functional integration at the highest levels of the OEM management will be the management of information flow and work flows in the entire OEMJSupplier network. As an example, Ford recently announced that it will reduce the number of its suppliers from 2,500 to 1,000 over the next two years. Driven by the (conceptually conflicting, but mandatory) strategic objectives of low cost and differentiation, new technologies will enable the effective trade-off between variety (flexibility) and productivity with a clear focus on the customer. Figure 1 shows a diagrammatic representation of how such a process might work.

6. Implementing the Integration of Functions Now we are getting close to an operational definition of our ideas: Start with the customer - What are you trying to accomplish? How is that unique or different? How do you define value for the customer? What can you do to educate the customer so that slhe accepts your definition of value and rejects alternative definitions provided by your competitors?

Listen to your customers Needs, desires; experiences during use of a product

Distribution and Customer Relationship Marketing individual dellvery; bu~ltl~tig long lastlng customer relationshiws llearnina relationships), customer knowledge

Production and Assembly control of flexible manufacturing (FMS), standardized prefabrication; Kanban systems

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Existing Customers re-use information about customer (databases)

1 New Customers gathering information needed for custornmtion (configurators 1 design tools

Manufacturing Planning conficluration, customer specific design (CAD). production lots, sequencing. hybrid MRP II, modular BOM

Supply Chain Integration information about custorn~zat~on of specific part within integrated supply chains (JIT)

Source: "Mass Customization," Frank Priller and Ralf Reichwald, Institute for General and Industrial Management, Munich University of Technology. Fig. 1: Information Cycle of Customer Orientation and Integration Next, think about how you deliver the value that you have defined and are trying to get the customer to accept. What functions in the organization are most important to the creation of your definition of value? Advertising? Sales? Manufacturing? After-sales service? Customer support? Now, think carefully about how these important functions (focus only on the most important) relate one to the other, work together, share data and information, appear to the customer. Are they working in unified fashion? Do they support each others efforts? Do they coordinate and integrate in an effective manner? Do they appear unified and consistent to the customer, or fragmented, piecemeal, loose and uncoordinated? How many different parts of the organization does the customer have to deal with to solve a problem? If a shipment is late, or product is damaged, or the invoice was presented with errors, is the customer clear on how to handle the problem within your organization? Do the various parts of your organization know what the others are doing to deal with the problem? And finally, close the loop. Go back to the customer view and the value definition and the critical functions and organizational units, and try to make them

work better. Look for process change, systems enhancements and other things that will make critical processes and critical functions work more efficiently and effectively. Work on simple and clear statements of mission, values and strategy that speak to these understandings and communicate them within and without the organization. At the very end, recognize that it is mission-critical to maintain the continuity of strategy. But it is also absolutely essential to continuously improve and adapt to new conditions. So, "companies have to be very schizophrenic" (Porter 1996), but creatively schizophrenic, and always with a careful eye on tying things together and communicating in a consistent fashion.

Bibliography: Alshiiler, A. A. (1984), The Future of the Automobile, The Report of MIT's International Automobile Program, MIT Press, Boston 1984 Boston Consulting Group (1993), The Evolving Competitive Challenge for the European Automotive Components Industry, London 1993 Hammonds, K. H. (2001), Michael Porter's Big Ideas, in: Fast Company, March 2001 Porter, M. E. (1996), What is Strategy?, in: Harvard Business Review, vol. 74, Issue 6 (Nov.Dec. 1996) Schmalzle, T. (2005), A New Model of Integrating Functional Management Into Corporate Strategy, Thesis at GSBA Ziirich, January 2005 Schoemaker, P. J. H., Amit, R. (1994), Investment in Strategic Assets: Industry and Firm-level Perspectives, Thesis at GSBA Ziirich, 1994 VDA (2004), Auto Annual Report, Frankfurt 2004 Welch, J. (2001), Jack, Straight from the Gut, Warner Business Books, 2001

Dritter Teil

Corporate Value-Management

Valuation of Small and Medium-Sized Companies Carl Helbling

Zusammenfassung: Aus theoretischer Sicht wird der Wert eines Unternehmens als gegewartiger Barwert aller zukunftigen Einzahlungsuberschusse, die dem Investor (Shareholder) zufliessen, definiert. Die praktische Umsetzung dieser Formel ist immer dann schwierig, wenn die zukunftigen Ertrage der Investoren nicht direkt schatzbar sind. Professionelle Methoden, welche auf verfugbaren Buchhaltungssystemen und bestehenden Budgets basieren, rechnen bei kleinen und mittleren Unternehmen mit Gewinnen oder Cash Flows.

1. Fundamentals of Company Valuation

1.1 Company Valuation as an Investment Appraisal In theory and in practice a company's value is the cash value of net future earnings flowing into the hands of the investor.

Abbreviations: FE&: future earnings of the investor (t=O,...,m) V,: value of a company vt: discount rate

Company valuation constitutes part of the investment appraisal. This is the case for the valuation of both listed, large-scale enterprises and small or mediumsized companies.

1.2 Fundamental Principles of Company Valuation To value a company some fundamental principles must be considered. They can be summarized as follows:

- The principle of the valuation unit. The economic entity (company or sector) and legal entity (public company, limited liability company or affiliated group) are to be separated. In general the valuation concerns the legal entity, although the term "goodwill" refers to the economic entity. As a result, the legal entities may contain non-operating components which, in principle, should be valued separately. - Principles of future reference. The past only offers figures based on experience. However, it is future development which really counts. The principle of future reference refers especially to profit and cash flow developments, to the capitalization of the rate of return and to taxes etc. - The principle of differentiation between objective and subjective company value. Decision values can be defined either according to the company's view or including the buyer's and seller's views. These decisions often strongly influence future values. - The principle of analysis of the valued object (current status, previous and future developments, structural improvements, etc.). In any case, an analysis of the object to be valued must be made to determine a real company value.

1.3 Company Valuation Oriented towards Investment Appraisal or Capital Market Company valuation is not only oriented towards investment appraisal but also, in the case of a listed company, is oriented towards the capital market. The latter also applies for PO-compatible companies when an estimation of the probable stock market price is made, with the prospects of going public. The differences can be presented as follows: -

Oriented towards investment appraisal - In general this applies to the valuation of typical "investment objects", - Based on balance sheets, profit and loss calculations, accounts and budgets etc., - Domain belonging to auditors, - Usually equity (net asset value) and goodwill are separated, - Frequent use of valuation procedures related to practice.

- Oriented towards the capital market - Applies to companies listed on the stock exchange and comparable largescale enterprises, - Domain belonging to financial analysts, - Benchmark is comparable stock market valuations (comparables), - Application of the DCF-method and cost of capital, - Significance of the stock exchange value during the valuation of minority interests (court decision in regards to compensation assessment).

1.4 Informational Value Limitations of Company Value The biggest challenge is the evaluation of future developments. No methods exist, or can be developed, to make long-term budgets without a margin of error. This is due to the extent of environmental impacts and the uncertainty of market development. Uncertain factors such as national economic policies and monetary and political circumstances have to be considered. In addition, both domestic and foreign competition has to be taken into account. Nevertheless, questions arise such as how many years should be considered, where the planning horizon should be set and what will happen after the planning horizon. Even companies and sectors of business are subject to the rhythm of life. The downfall of a company can be caused by business sector development, new products etc. These influences are impossible to be foreseen long in advance. Future estimations are subject to various risks, which must be recognized. In general, the extrapolation of trends and absolute figures achieved are too unreliable. Unforeseeable developments cannot be ascertained in advance. Product cycles are often misjudged, recruiting costs frequently underestimated and synergetic profits overestimated. In general, estimations are usually made too optimistically. An existing risk is that increases in revenue are continually extrapolated and considered as real revenue. In addition, the effectiveness of management slulls in the long-term is difficult to predict. However, management is one of the key factors in a company's longterm success. Furthermore, additional problems occur in the valuation of companies which are strongly dependant on one single person. Furthermore, it is very difficult to evaluate synergy effects deriving from collaboration with similar businesses, due to changes in ownership. In some cases, only an inadequate analysis can be made of previous results and budgets because of inadequate business accountancy.

2. Company Valuations on the Basic of Earnings of the Shareholder, Distributions, Cash Flows or Profits? The following commentary deals with two questions, viz. what "basic rate of return" is to be applied in the earnings power of company valuation calculations, and should one single average amount be used or individual future years results. Related problems, however, are not dealt with, like the role of intrinsic equity values or added values arising from restructurings and mergers.

2.1 What Basic Rate of Return? Today, in business management theory, it is undisputed that the value of a company is equivalent to the present cash value of all net future earnings flowing into the hands of the investor as a result of the investment. To be taken into account is not only what the investor (or shareholder) receives directly from the investment (or company) but also the payments made to third parties, or alternatively payments received from third parties (eg. For stock rights, tax rebates etc.) Budgeting for such income streams is very difficult and uncertain. This procedure can be applied with proper certainly only retrospectively, for example in the case of a valuation going back say twenty years. In practice, this takes place, however, only in exceptional circumstances. In practice, almost without exception, profits are used as the basis for company valuations. In this article Fig. 1 shows that when profits or cash flows, instead of earning or distributions (the withdrawal expectations), are dealt with, then the stageposts get changed. The payment streams are then measured not between the company (the object) and the investor (the subject), but the line between the company and the environment will be moved according to the income streams inward and the expenditure stream outward. It is assumed that the cash flow, alternatively profit (income less expenditure) is fully distributable, or will be later represent a return on the capital invested. Profits would correspond with possible distributions or withdrawal expectations (the following comments also apply for cash flow.) Talung into account profits instead of distributions as a basis for a valuation can lead to mistakes. When profits are retained, these produce new profits for the own funds used for self-financing (eg. from the fallout of interest on third-party capital) so that ultimately a progressive profit trend develops, although the return on opening capital remains unchanged. If the profits are retained in their entirety, the same effect as the interest on interest calculation ensues. For this, refer to the example given in Fig. 2 showing two companies with equal earnings.

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;ustomers suppliers, ~orkforce, etc.)

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Net iarnlngs of the Investor

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Theoretically, only correct method

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Solutions In practlce

Fig. 1: Company Valuation by Capitalizing either the Net Earnings of the Investor, Net Distributions, Cash Flow or Profits *) Payments to or from third parties, as a result of company ownership (for example prepaid buying and selling prices for shares or subscription rights, tax refunds and synergetic effects of similar companies). **) Operational cash flow which, depending on the definition, either includes or excludes capital expenditure and the adaptation of worlung capital (so-called free cash flow). YEAR

Company A: Profits distributed every year

20.1 20.2 20.3 20.4 20.5

100 100 100 100 100

Company B: Profits fully retained (bearing interest at 8%) 100 108 117 126 136

Fig.%:Profit Development of the Two Companies - although the same in Value, Misinterpretations are the Rule (this Applies also to Cash Flow)

The question arises to the example in Fig. 2, namely would you also not have selected company B as being the more successful of the two? Basically, in order to avoid counting profits twice, one should only consider those profits which do not represent the fruits of the interest on interest application. In conventional budgeting methods, this danger scarcely exists, as the estimates range over a period of three to five years at the most. On the other hand, account has to be taken of this situation in any appraisal of a long-term adjustment of past years' profits. Nowadays, company valuation practice usually concentrates on the principle of future, sustainable, average, annual profits or cash flows. Accordingly, future year and their related present values are for small companies not estimated on an individual basis. 2.2 Basis of Five or Ten Years? The "Discounted Free Cash Flow" method, usually reckons with a basis or five, less often, ten planning years and finally with a "terminal-" or "residual value" (ie a present value based on a constant rate of return, or a liquidation value), everything being subject to a calculation rate of interest starting on day zero.

Example 1: Discount cash flow method (Present cash value of the individual "free" cash flows plus residual value calculated in the normal way) "Free" Cash flow (or profits) Present values (10% interYear est) 100 1 91 110 91 2

I

5 Subsequent years Total

I

140 140

87 888 (1)

1306

Example 2: Improved, present cash values method (with the same result as example 1) Year "Free" Cash flow (or profits) Present values (3) (10% interest) 1 1000 100 (2) 2 + 10 + 91

5 Total

+ 25

+ 171 1306

Example 3: Improved present cash values method weighted for probability 1 "Free" Cash Weighed I Present values (10% inYear flow (or profits) for prob. terest) 1000 1 100 (2) l,o 100 2 + 10 0,8 +8 + 73

Total 11142 (1) Residual value (alternatively another interest rate) (2) as a continuing return, the following years being shows as the change from previous year (3) the present value of years 2-5 being shown as deferred continuing returns

Fig. 3: Value of a company expenses as the present cash value of individual future years' result (cash flow or profits). In Fig. 3 example 3, the total of 1'306 resulting in example 1 is 73% dependant on the planned results starting in and after year five (namely 955 of the 1'306). A result estimated today for year five (ie at the end of the planning horizon) is oftentimes merely "plucked out of the air". This is shown to be the case in actual practice. For most companies, even next year's results are very uncertain. The previous calculation does not take such uncertain into account - but simply assumes that all budgeted figures are equally assured - and consequently this is usually an inadequate foundation. Example 2 shows the same result, although it is not a cash value for each year, but a cash value of irredeemable cash flow. In the DCF method, the heavily increasing uncertainty of the time-lags is not taken into account. The budget for year five is far less certain than that for year one. The discounting process does not deal with this matter at all, because it only accounts for the time-lags (and general risks) and not for the increasing uncertainties arising due to these timing differences. Future values, which usually become more and more uncertain the further they recede from the present time, should therefore be weighted with a probability factor, so as to take into account the increasing uncertainties. The rate of interest for capitalization purposes by itself does not take this situation into account. However, example 3 in illustration 3, shows a possible solution. Any budget policy beyond the economic planning horizon has a purely speculative character. Any fine tuning of the calculations is superfluous, as long as fu-

ture planning itself cannot be put on a better footing, as is the case today in most businesses and companies.

2.3 Average or Individual Cash Flow or Profit of the Year? In the face of these difficulties, it is still as fair as ever to plan for an average profit or 120 and to work out the present value for this amount, producing a total of 1'200. rather than to work on individual values. The assumption that future profits will flow in the form of an endless row of equal amounts, in other words at a constant rate of return, is totally unrealistic, but of course simplifies the calculation based on future profits is generally the most appropriate, and, if applied properly, leads to the same results as the earning of the investor (shareholder) or the distributions of the company theories. Profit is usually for the small companies the clearer basis rather than the cash flow one

2.4 Problems of DCF Method The discounted cash floe method creates problems, which can cause scepticism about the correctness of the results, for example the valuation of the company is too strongly dependant on the cash flow position five years into the future which is scarcely estimateable (ie. The residual value), but which, according to the interest rate applied, determines between 50% to 75% of the total value. The individual future years are treated as being of the same quality although uncertainty increases from year to year. One would have to take into account year by year a reducing probability factor. As a solution for this, see example 2 in Fig.3. Long-term investments, which are depreciated over a period of more than say five years oftentimes lead to difficulties due to the planning horizon. In the case of investments varying strongly from year to year or for investment concentrations occurring every five to ten years or more (eg paper manufactures, heavy industries, airlines), then the arbitrary selection of a five or even a three-year period can result in mistakes, unless the investments are equalized, in which case we come back to the concept of depreciation and profits. The company as a whole is a complex structure and cannot be compared with an investment in a compact fixed asset in the form of a single unit with a fixed date of acquisition. As such, the cash flow calculation, where long-term investment intervals are concerned, can lead to significant mistakes. This occurs because, in practice, the planning calculation is often restricted because of the economic horizon. Depending on the company, the planning horizon (economic horizon) should be about three to five years, whereby budgeting accuracy deteriorates strongly year

by year. Estimates beyond this are far too speculative (see the example in Fig. 3).

3. Valuation of Future Profits or Free Cash Flows

3.1 The Biggest Challenge in Company Valuation The biggest challenge in company valuation is the estimation of future sales figures and deciding whether they are profits or free cash flows. The analysis of future profit estimations can be established in six steps.

3.1 Recommended Six Step Procedure FIRST STEP: Gain in-depth information about the company and sector of business Profound knowledge of products, market position, procedures, organization, competition, outlook etc. is particularly relevant for future considerations. Documentation is comprehensive and should be widely available in large companies. An understanding of accountancy is not enough. SECOND STEP: Adjustment of previous year's results and determination of the actual profitability The target is the determination of business success over the previous three to five years, which will then serve as a basis for the budget. Thereafter, the profit development will be defined. Declared profit must be adjusted and the following positions corrected:

- Arbitrary entries (for example the set up and release of concealed reserves, excessive depreciation, superfluous reserves set aside, concealed profit distribution)

- Non-operating entries (for example property returns) - Entries relating to other periods (for example tax back payments) - Extraordinary entries (for example profits

from sale of fixed assets)

Three years need to be analysed as one year is insufficient due to accrual inaccuracy.

THIRD STEP: Analysis of the current internal and external status and assessment of planned strategies (establishmentof focus) Situation analysis for product groups or client segments can be conducted with the assistance of portfolio matrixes and strength-and-weakness profiles. External consultants can be involved in preparing market and environmental analysis. Analysis of capacity and cost structures are important. The development of strategies leads to the establishment of investment focal points and the definition of the central business activity. FOURTH STEP: Evaluation of prognosis, preparation of budgets and planned accounts with possible variations, estimation of future profit or free cash flows up to the planning horizon Indicators for future company developments must be ascertained (so called value drivers). An important issue is certainly the future management and how it can be evaluated. It is questionable if the documentation would be sufficient to estimate future profits individually, year by year, up until the planning horizon, or if an average amount should be taken for future sustainable profits. FIFTH STEP: Valuation of company risk A comprehensive risk analysis must be carried out. Exceptional risks must be set up as accruals (for example process risks) or accumulated depreciation (for example del credere) in the statement of financial position. General corporate risks are covered by equity but, in return, general reserves are created. In the valuation process this is expressed by the higher capitalization rate of return compared to the interest on federal medium-term bonds and through the reduction in future profits. The more risk a business is subjected to, the higher the equity must be. SIXTH STEP: Valuation of future profits or free cash flows until the planning horizon Strategic planning leads to a quantifiable definition of goals. Therefore budgets and planned accounts can be inferred up until the planning horizon. If variations in accounts are being calculated, simulation models can be created.

4. Characteristics of the Valuation of Medium-sized Companies The valuation of small and medium-sized company is influenced by some of their unique characteristics such as flexible structures and comprehensive ties with the proprietors.

4.1 Structures of Small and Medium-sized Companies are more Flexible and Adaptable In general, small and medium-sized companies are more flexible than largescale enterprises. This flexibility facilitates adaptation periods and other advantages. Efficient adaptation periods are particularly important for small and mechum-sized companies and must be considered when evaluating results. Previous results of small and medium-sized companies cannot just be extrapolated to make future estimations. They can be extrapolated in the case of large-scale enterprises. Goodwill is generally subject to change and can disappear as quickly as it appeared. Buyers of small and medium-sized companies generally have a lot of freedom when it comes to the definition of company structures etc. This assumption, typical of decision values, was the basis for the following optimization.

4.2 Separate Valuations of Small and Medium-sized Companies' External Assets Any assets which are not directly connected to the business have to be analysed and then evaluated separately. Company non-essential assets can be sorted according to the amount (for example excessive reserves or demands) or the type (for example properties or shops). Various levels of company essentials can be distinguished:

Operational values: (1) essential for business (2) useful for business (for example parking spaces) (3) active operational business (excessive reserves) (4) inactive operational business (for example reserved plots for planned extensions)

Non operational values:

(5) active operational business (for example limited securities) (6) inactive operational business (for example reserved building plots) (7) non-operating (for example residential premises) (8) completely non-operating (for example a loan to a family member) Only (a) and (b) are included in the capitalized earning value in accordance with the valuation model. In contrast, (c) and (h) must be evaluated and compensated separately.

Reasons for inactive operational assets are varied:

- Over-cautious maintaining of reserves, rather than succumbing to the motto of being "just in time" Inefficient accounts receivable department with insufficient delinquency procedures - Unnecessary storage space for machinery and excess capacities - Over luxurious production lines and administrative buildings - Tax considerations -

4.3 Added Value Through the Restructuring of Small and Medium-sized Companies Possible increasing value because of current or future restructuring is to be considered as potential added value in the valuation process. The motto "be your own raider" applies. Added value can be achieved through: - Partial amortization - Division - Rationalisation - General eradication of

loss potentials

Significant tax questions may arise, which have to be checked (for example partial liquidations, hidden profit distribution etc.). The buyer also has to consider which legal structure should be adopted after the take-over, for example a holding company structure, mergers (absorption), acquisition of assets and equity and liabilities (asset deal). In Switzerland, this is favoured by the new merger law passed in 2005.

4.4 Improvement in Financing Increase in value through changes in the financing structure is possible in some cases (financial engineering) and may occur through one of the following financing measures.

- Replacement of equity through borrowed capital, which is also termed as a leveraged buyout, as it lowers the purchase price blank credit) - Minimization of equity through disbursement, for example to holding companies, with replacement of comfort letters and early-retirement settlements - Refinancing (for example mortgages instead of

4.5 Within Small and Medium-sized Companies Buyers Can Easily Alter Structures Reduction of the selling price can be achieved by depleting equity through disbursements, at the cost of debt increase. The application of total capital method is recommended for small and medium-sized companies. Therefore, current debt has to be deducted from the company value, which, in other words, is the capitalized earnings value based on profits prior to the deduction of interest on borrowed capital. The tax consequences of the capital structure variance can be recognized down to the level of the share holders.

4.6 Dependency and Development Limitations of Small and Medium-sized Companies Small and medium-sized companies are generally oriented towards local markets and are therefore restricted in development. With small and medium-sized companies, dependencies on a small number of investors, customers, managerial staff, suppliers etc. exist. This is risky. These risks must be recognized during valuation. Restricted investments are made in research and development due to restricted resources which can have negative effects as innovations will not be developed. The gathering of funds (assets and debt) is often difficult and can significantly hinder developments.

4.7 Influence of Proprietors Acting as Investors and Managers of Small and Medium-sized Companies In small and medium-sized companies the investors (share holders or limited liability company partners) are, at the same time, usually company leaders. The development of a company is significantly more dependent on the head of the company than is the case with large-scale enterprises. The omission of this influence after a sale has to be acknowledged in the valuation process. A close connection between the management and the investors usually has a positive influence although in some cases it can hinder progress. Conservativeness and lack of innovations can hinder development. A strong influence from the principal shareholders can make recruitment of competent managers difficult which leads to leadership problems. Minority interest on companies which are not on good internal terms can lead to depreciation of the company value as protection of minorities does not exist.

4.8 Problems of Integration within the Structures of Existing Companies of the Buyer The integration of staff from small or medium-sized companies into large-scale enterprises is often difficult or even impossible and leads to a loss of staff and know-how. Contrary to belief, loss of staff is not usually due to salary issues. Considerable differences in company cultures often seem to be important. This creates difficulties. Insufficient analysis and information often leads to inaccurate valuation during take-overs. Badly planned or hesitant integration can lead to disadvantageous trends, and communication difficulties may cause managerial problems.

5. Valuation of Small and Medium-sized Companies in Practice

5.1 Selection of a Suitable Valuation Procedure for Small and Mediumsized Companies Overview of a selection of existing valuation procedures:

- Capitalized earnings value procedure - DCF-method which particularly dominates in large-scale enterprises - Mean value procedures and other rules of thumb (for example x% of

the tumover, x times the profit or cash flow) - Company value = goodwill + net asset value (for example consultancies) - Role of the net asset value (important for the accrual and guarantee of equity and liabilities) - Influence of the real estate evaluation procedure in relation to the company valuation In addition, with small and medium-sized companies, the fiscal valuation method for securities without market value (Stuttgart procedure, Swiss procedure etc.) is often reverted to, even if only as an orientation.

5.2 Capitalized Earnings Value Procedure and DCF-Methods are Often the Most Suitable for Small and Medium-sized Companies The capitalized earnings value procedure is often used in Germany and Switzerland and is generally accepted by the law courts. In addition, this procedure is easily understandable for both buyer and seller. A backlog of intrinsic value must always be valued separately. The DCF-method (discounted free cash flows) was developed in the Anglo-American financial industry. Because of insufficient original data, the DCF-method is often unsuitable for small and me-

dium-sized companies. In addition, the difficulties of the capital cost rate have to be considered. Furthermore, the possibility of easy manipulation of the DCFmethod through investments, trends, margins etc. is a risk.

5.3 Consequences in Practice for the Valuation of Small and Medium-sized Companies The valuations of small and medium-sized companies are much more extensive than valuations of large-scale enterprises. Valuations of small and medium-sized companies can be studied better as individual cases (classified by business sector, type and size of company). Transparent and easy-to-understand solutions for the decision makers (the buyer and seller) are particularly sought after by small and medium-sized companies. Traditional procedures are compromise solutions. They lie somewhere between theory and simplified practical experiences. In practice, these procedures are even worse than their reputation and are therefore rejected by this study.

6. Conclusion - The practice of

valuation of small and medium-sized companies is more varied than that of listed global companies.

- Because of better transparency and analytical possibilities, the valuations of small and medium-sized companies are generally more accurate than those of large-scale enterprises. -

The most challenging issue with company valuation is the estimation of future developments.

-

The correct performance of company valuation leads to the same results no matter whether the capital value calculation is based on earnings, distributions, cash flows or profits.

- Company valuation

is only as good as the assumptions it is based upon.

- Nevertheless, company valuation

is the most effective method of rating a company from a financial perspective.

Bibliography: Ballwieser, W. (2004), Unternehrnensbewertung, Stuttgart 2004 Drukarczyk, J. (2003), Unternehmensbewertung, 4. Aufl., Miinchen 2003 Helbling, C. (2003), Unternehrnensbewertung und Steuern, 9. Aufl., Diisseldorf 1998 Helbling, C. (1996), Bewertung von KMU, in: Der Schweizer Treuhander 11196, S. 931-940 Helbling, C., Besonderheiten der Bewertung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), in: Peemoller (Hrsg.) Praxishandbuch der Unternehrnensbewertung, 3. Aufl., Herne/Berlin, S. 189-199 Helbling, C. (2005), Innerer Wert und Kapitalmarktwert eines Unternehmens, in: Gramlich1Holger (Hrsg.), Kapitalmarkt, Unternehmen und Information (Festschrift Reinhart Schmidt), Wiesbaden 2005, S. 407- 427 Helbling, C. (2005), Unternehrnensbewertung mittelstandiger Unternehmen, in: Baetge, 21. Miinsterisches Tagesgesprach, Tagungsband, Miinster 2005 HFA des IDW (1998), Stellungsnahme 611997, Besonderheiten der Bewertung kleiner und mittlerer Unternehmen, WPg 1998, S. 26-29 KratzlWangler (2005), Unternehrnensbewertung bei nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen, in: Finanz Betrieb, 312005, S. 169 ff

The Quest to Increase Small and Medium Business Value Markus Erne

Zusammenfassung: KMUs miissen sich heute neben Wettbewerbern, die eine grol3ere Breite an vielschichtigen und voneinander abhangigen Dienstleistungen anbieten, und solchen, die Nischen besetzen und spezialisierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten, behaupten. Erfolgreiche KMUs konnen durch Value Selling ihre St&ken wirksam einsetzen. Dabei wird die als nachteilig erscheinende geringere UnternehmensgroBe zum Hauptvorteil. Durch die Positionierung zwischen Nischenanbietern und Anbietern von universal einsetzbaren Dienstleistungen konnen KMUs die Vorteile beider geniessen und sogleich einzigartige Standards schaffen.

1. The Environment Has Changed Creating unique demand in the marketplace, finding areas of opportunity and quickly exploiting them: then "boutiquing" offerings to match the unique customer demands for their services can be a differentiating strength for SMB's. Today, it is becoming more difficult to differentiate, much less leverage, demand for their products and services. Increased competition, shorter product life cycles, the greater sophistication of Internet-based information and commerce, smarter more informed buyers, sales and customer-management (CRM) tools, the broader reach of corporate competitors: all conspire to threaten the position of the SMB in the marketplace. And customer loyalty doesn't mean as much as it used to. This has forced SMB's to be relegated into transactional relationships. And it is in the commodity transactional market where the SMB is least capable of competing effectively. The way to break out of this situation is to offer solutions, then use speed and agility to market an enhanced the personal customer service experience to exploit business opportunities.

Because of their size, customers still see SMB's as having limited worth when it comes to total solutions. This leads to even further commoditization of services due to market perception of SMB's as providing only niche or narrow-value service offerings. Is it any wonder that SMB's find themselves caught in the no-man's land between low-end transactional providers, and high-end total solutions? The only way for SMB's to compete is to leverage a customer centric culture which uses the wider range of personal services as a core value while making customers aware of why they are not just another a niche provider. They must differentiate their value based on the service they offer and relationship connections that help their clients achieve business performance improvements that are measurable and sustainable. SMB's must emphasize their ability to offer deeper relationships: but with carefully targeted customers. Alexander the Great said it best. "I care not for the entire defense of my enemy, only the parts I wish to attack." SMB decision-makers must look at this challenge as officers who are about to begin a military campaign: and plan accordingly.

2. Tactics: Developing a Battle Plan There are five elements that SMB's must successfully incorporate into their Value Selling business strategy. - Alignment of value between their offering and customer need - Gaining access to the proper decision makers and influencers within buyer organizations - Building and leveraging quality relationships based on personal and business value - Utilize compelling value proposals emphasizing comprehensive business solutions (that differentiate between the quick and nimble SMB and the slowresponding large competitor) - Executing proactive competitive game plans and counter tactics (which protect your value) 2.1 Aligning Value

" I may have value to only one percent. But I'm successful in that small group one hundred percent of the time." Warren Buffet Unless you have something the customer wants, selling to them is a waste of time (theirs and yours). Not every customer wants what you have. But in the

final analysis, the decision is not all about your products and service features. The key is to leverage partnership aspects offered by your service-oriented SMB. The diagram below is a quick way to determine if your selling formula is aligned with your customers' buying approach (see Fig. 1). With values running left to right, and bottom to top for each approach, we find that the optimal area where buyer and seller agree is diagonally in the middle. The blue box in the upper right-hand comer contains the value elements that must be addressed in each of the four approaches: what is the intent, value mix, relationship-potential, necessary service skills and support capability? Notice how different each element will need to be for each market approach. All these elements must align between the two diagonal lines in order for the seller to create the partnership value that will inspire the buyer. And though it's possible for a successful relationship if less than five of these elements fall in-line, prospects for success diminish exponentially the fewer that do. Now what happens if the selling and buying approaches become misaligned? For example, if the client is loolung for a "business consultant7' who can offer advice based on their expertise and knowledge of the client's business, but the seller is positioned as a product centric transactional "vendor on demand," then that seller is offering less value than the client is loolung for and the seller is under-invested relative to the potential value the client is seelung. As a result, the less valuable offering in the eyes of the prospect makes the seller dangerously vulnerable to a competitor that position's itself as a business consultant that also has a product line to agree with those consulting competencies. Conversely if the prospect is looking for a transactional "vendor on demand" and the provider offers innovative solutions as an "expert problem solver," that provider presents more value and incurs more cost of sales than the prospect is willing to pay for: producing another advantage for the "transaction-only" competitive provider. Few sellers have universal market appeal. There are no coolue-cutter answers to all buyer needs. This is why alignment between seller strengths and specific client need is paramount in deciding which prospects to approach. Alignment can be achieved if it does not exist initially. But it involves diplomatic education of the prospect on the value of the seller's approach. And that can only happen once careful research of the prospect has been accomplished and meaningful discussions with different people within the prospect's organization have taken place.

Fig. 1: Confrontation of Sales Approach and Buying Approach As SMB's prepare to analyze the partnership potential between them and their targets, they must avoid internal confusion or hubris. They should worry less about being wrong and more about being clear. Many important decisions are delayed and opportunities lost because people are afraid they don't have it just right. Mistakes can be corrected. But the confused never know what to do. The challenge SMB's face is to consistently make a decision based on the best go-to market strategy. This means focusing on business areas that present the best potential, rather than trying to be all things all potential customers. This lack of focusing on strengths and leaving the rest for others produces internal confusion and contradictory messages to their customers, both real and prospective. This makes them very vulnerable to competitors who are focused. Once potential partnership alignment is determined, SMB's can then move to product or service aspects: the correlation between offering and impact, operations and service fulfillment, marketing and sales, tools and technology. But as SMB's move through this series of criteria, the adept ones continue to realize why successful business is less about products and more about relationships that are developed and nurtured.

The landscape is littered with companies that made excellent products, but lost market share to firms that offered inferior products but superior service based on quality relationships.

Fig. 2: Elements Enhancing the Connection between Seller and Customer This is because their value proposition stopped with the product. Consistent market leverage progresses over time beginning with the product and moving outward. Superior seller service creates better customer support. Carefully positioned value produces better buyer return. A great seller reputation leads to greater name recognition in the marketplace. All these elements enhance the connection between the SMB seller and the customer: producing optimal relationships, which, not coincidentally, often leads to more transactions. Well satisfied customers keep buying from sellers who make them so.

2.2 Developing Access to the Proper Decision Makers "Begin no campaign until the outcome is favorable and foregone." Sun Tzu - The Art of War The few people within an organization who decide whether or not (and what) to buy must be identified and cultivated. Often, the true decision-makers are hard to detect. Once known, successfully influencing them comes down to two abso-

lutes. The relationship these few key people have with potential sellers is the compelling reason behind their buying decisions, and they will only act when it serves their best personal interests. Learn who has formal decision malung authority and also who informally influences decisions. Understand that every decision is fundamentally motivated by personal needs and desires which are translated into demand for the products and services you offer. This point is illustrated with a true story.

Years ago a young married couple could not afford to buy a new car. This was fine with the husband because he didn't want a new car and preferred to buy used.

HIS wife, however, never felt that way. She wanted a new car for reasons that her husband never understood. But he said someday they would buy a new car so she patiently, quietly, waited for that day: trusting him to keep his word. Time passed and the day came when they could afford a new car. He researched the market carefully and determined a Honda was the best new car to buy. It cost just under $8,000 at the time. But when they went to the dealer to purchase the car he discovered the actual price was not $8,000 but $8,400! He refused to be taken advantage by the dealer, told his wife the purchase was not possible and they quickly left. As they drove away she began to explain to him what had just happened. She said a new car was symbolic and had nothing to do with the product. She told him the issue had everything to do with the future of their relationship: honesty, trust and a promise he had made to her. He immediately realized his error, quickly knew he was wrong and understood there was only one remedy. He pulled into the next dealership he saw: not caring what lund of cars they sold. It was a BMW dealership. But he no longer cared about the product or the impact on their finances. His personal agenda, preserving his relationship with his wife, was all that mattered. As they spoke to the sales person she became concerned about the product and price. But her husband could care less. The entire process had reversed itself. The couple ended up buying a car that evening. And he says it was one of the best purchases he's ever made. In the final analysis, his decision had nothing to do with the product or financial impact. Rather, it had everything to do with his personal agenda and how he would never act against his own self-interest. The moral of the story is clear. Never underestimate the power of a personal agenda.

Successful SMB's must pick the right targets within buying organizations. Through exhaustive research they develop detailed profiles of these people before initiating contact. When that is done, they are crystal clear in their value message as their research reveals these vital decision-makers' potential "hot buttons" relative to their best interests. This generates prospect interest and opens the right doors. The entreaty is framed and presented from the exclusive perspective of the client's business issues: not the seller. Trying to present seller value without keying it to match buyer need and interest will end the process then-and-there. The adept SMB seller knows the trends and impact they have on the buying decision-maker and his or her organization. And the seller understands how to present value to align with the decision-maker's agenda, regardless of what it may be. Only when this vital foundation is laid can things move forward.

2.3 Building and Nurturing Quality Relationships "It is those I influence who do my bidding" Machaivelli - The Prince Another title for this section could be "determining interest in your prospect relative to his or her internal agenda." You have asked the hard questions of yourself that the prospect will want to know the answers to. What problems do your products and services solve? Who will those solutions appeal to? Just as a good lawyer never asks a question in court that he doesn't know the answer to, so too should you anticipate similar prospect questions and topics that are likely to be part of your sales presentation or follow-up. Your outreach should steer prospects to ask the questions you can answer, that you know the prospect must have answered. By answering these "closing questions" properly, the adept SMB seller might also inspire the prospect to ask questions of his or her own organization: what type of relationships are they over-invested in: under-invested: or miss altogether? This is where an opening is created for you to tailor value to what the contacts within the prospect organization wish to achieve in their own business. The prospect begins to see you differently. This is when you begin transitioning to a provider of overall solutions: not merely transactional products or services.

2.4 Utilize Great Proposals Based on Total Business Solutions "It was easy because I led them to believe it was their idea all along." Donald Trump - The Art of the Deal Today speed has replaced size as the ultimate competitive advantage. Selling through true collaboration creates a sustainable environment for supplier and customer to work together. So proposals agree with whom the relationship is developed for, who will benefit from the buying decision: the customer. Entry statements and quality relationships with influencers within the prospect's organization produce greater overall access because you become a champion. Presentations must contain carefully crafted high-level business impact messages. Value propositions that show your strategic understanding of the prospect's business priorities, needs and marketplace create the framework in which the prospect sees immense value of doing business with you: not as a transactional provider, but a stakeholder in their success. Excellent proposals show prospects how you appreciate that it is not simply your products against the competition's that demonstrate your clearly superior value. It is your ability to offer solutions in which your products or services play a part in helping them achieve the goals and objectives they seek. This is where the connection becomes a bond that produces a meaningful business relationship. For this is where the prospect learns to trust you. And people do business with those they trust.

2.5 Stay Nimble, Create Loyalty: Which Protects Your Turf

" A day without a wicket is like a day without sunshine. " From the play, How to Succeed in Business Without Really Trying Few companies are so important to their customers that they are seen like the one that makes the wickets referenced in the above thought. But many aspire to be that close to their customer's hearts. Those few whom their customers see as indispensable are revered and cherished. More companies can reach such a lofty level, especially SMB's because of their intimate nature by remembering one important thing: the sale is never fully concluded. It doesn't end. The relationship and support continues. Customers appreciate and need this enormously. Business relationships must be nurtured and through this nurturing, protected.

One valuable tool to accomplish this is Value Tracking or Value Reporting. This has its roots in the software development industry. But the methodology has since been modified to agree with the customer care aspects of the Value Selling model. The success of a business relationship is often tied to cost and fulfillment performance. Providers and their customers have a strong desire to minimize deviations between planned and actual cost and schedule. So, by definition, the single most important benefit to both partners is the ability to plan and track work using a series of earned value metrics. Value Traclung can gauge provider progress at an extremely fine-grained level, detect estimating bias problems early, reassign work from over-tasked provider team members to under-tasked team members if necessary (known as workload balancing) and evaluate the ongoing quality of provider products and services relative to the needs of the customer. Value Traclung can be used at every stage of the relationship, but the evaluation metrics are unique to every environment. So once the prospect becomes a customer, the adept SMB provider broaches the topic of ongoing Value Traclung methods. Both parties begin to establish parameters for ongoing evaluation of service levels and additional strategic solutions on the part of the provider. This allows problems to be anticipated and prevented, opportunities to be amended and refined and improved-upon. The relationship must be continuously reviewed and mohfied. For this is your customer. And your competitors want what you have. But as an SMB, here is where your most powerful weapon comes into play: the ability to respond quickly to changing customer dynamics or needs. Being nimble and quick is the greatest advantage. SMB's that continuously leverage their position as a resource of business solutions and present quantifiable value, will hold their trusted position longer and defeat their larger enemies before they even arrive on the field.

2.6 Conclusion By succeeding as a provider of distinctive product, service and solution-value, placing the needs of its customers first, and astutely incorporating Value Selling techniques, the wise SMB creates a virtually unassailable position in the marketplace and over time, an unparalleled reputation.

Vierter Teil

Marketing-Management

Low Budget Marketing fiir KMU Ralph Berndt

Summary: Appropriate marketing strategies and marketing politics for SME are presented. In generally SME can fulfill each possible strategie position. But typically SME will play a nish role in concentrating on a specific product- market-combination. As a guerilla excellent attention results can be reached. Specialities of product innovation and branding strategy of SME are worked out. Marketing politics - under the low budget restriction - with respect of all marketing instruments (communications, pricing, distribution) are presented. Important approaches are corporate identity-policy, virale and cooperative communications. The appropriate pricing approach depends on realized marketing strategy. Affiliate marketing is an interessant approach with respect of distribution system.

1. Charakterisierung von KMU Kleine und mittlere Unternehmen konnen anhand von Kriterien wie Zahl der Mitarbeiter, Umsatzhohe oder Grosse der Bilanzsumme von Grossunternehmen abgegrenzt werden. Nach der neuen Definition der EU zahlen seit Neujahr zu den KMU Mikro-Unternehmen (bis zu neun Mitarbeiter und mit einer Jahresbilanzsumme resp. einem Jahresumsatz bis 2 Mio. Euro), kleine Unternehmen (bis zu 49 Mitarbeiter und mit einer Jahresbilanzsumme resp. einem Jahresumsatz bis zu 10 Mio. Euro) und mittlere Unternehmen (bis zu 249 Wtarbeiter und mit einer Jahresbilanzsumme von hochstens 43 Mio. Euro und einem Jahresumsatz von hochstens 50 Mio. Euro). Weist ein Unternehmen eine hohere Mitarbeiterzahl oder Bilanzsumme resp. einen hoheren Jahresumsatz auf, wird es schon als Grossunternehmen angesehen. Mehr als 99 Prozent aller Unternehmen in der EU sind KMU; sie bieten 66 Prozent aller Arbeitsplatze und erwirtschaften 55 Prozent der gesamten Wertschopfung.

KMU konnen auch in qualitativer Hinsicht tendenziell charakterisiert werden: - Eigentiimer-Unternehmen (Einheiten von Eigentum und Haftung), - geringe Arbeitsteilung (geringe Verantwortungsdelegation), - direkter Informationsfluss an die Unternehmensleitung, - Markt- und Kundennahe (schnelle Reaktionsmoglichkeiten auf Marktanderungen), - eingeschrankte Finanzierungsmoglichkeiten. Von der Europaischen Komrnission sind die im Zeitraum 1988 bis 2003 geschaffenen Arbeitsplatze nach dem Kriterium ,,UnternehmensgroBe" untersucht worden. Es zeigte sich sehr deutlich, dass von Kleinst-Unternehmen (bis 9 Mitarbeiter) und von Klein-Unternehmen (bis 49 Mitarbeiter) neue Arbeitsplatze geschaffen worden sind, wahrend bei vielen GroBunternehmen permanent Arbeitsplatze abgebaut worden sind (vgl. Abb. 1).

Quelle: European Comission, EIM Business & Policy Research, ENSR International, Brussel2004. Abb. 1: Arbeitsplatzbeschaffungnach UnternehmensgroBe von 1988-2003

Zur Schaffung von Arbeitsplatzen liegt eine weitere Erhebung aus dem Jahre 2004 vom Europaischen Unternehmensverband vor - unter dem Titel ,,Europe's hot growth companies", die zusatzlich noch Ruckschliisse auf die Innovationsfahigkeit in verschiedenen europaischen Landern erlaubt. Ermittelt worden sind die Top 100 bzw. die Top 500 wachstumsstarksten Unternehmen, gemessen anhand eines Index-Wertes, bei dem die Zahl neuer Arbeitsplatze auf die UnternehmensgrolSe bezogen wird. Die Erhebungsergebnisse sind in zweierlei Hinsicht bemerkenswert: Erstens zeigt sich wieder, dass die KMU Wachstumstreiber sind und fur Wirtschaft und Gesellschaft von groljter Bedeutung sind. Zweitens ist auffallend: Von den Top 100 wachstumsstarksten Unternehmen stammen - 30 aus GroBbritannien, - 24 aus Deutschland, - 9 aus Frankreich, - 8 aus Italien, - 5 aus ~sterreich - und kein Unternehmen aus der Schweiz. Bei den Top 500 Unternehmen war die Schweiz nur 6-ma1 vertreten, und zwar gerade durch KMU. KMU konnen selbstverstandlich ein ausgewogenes Portfolio aufweisen (im Sinne von einer ausreichend grol3en Anzahl an Cash Cows, die genugend finanzielle Mittel erwirtschaften, um das Wachstum der Stars und der erfolgversprechenden Question Marks zu finanzieren). Haufig ist aber ein unausgewogenes Portfolio (vgl. Abb. 2) der Typen b (uberprasentierter Question-Mark-Typ) und d (uberprasentierter Star-Typ) gegeben, d.h. der Gewinn ist unzureichend bzw. instabil und der Cash Flow ist ebenfalls nicht ausreichend. Fiir das Marketing von KMU ist folgende Ausgangssituation typisch: - kleine Produktionskapazitaten (im Vergleich zu GroBunternehmen) und - geringe (verfugbare) Cash Flows. Darnit sind kostenintensive MarketingmaBnahmen im Prinzip nicht moglich. Welche Marketing-Strategien und -Politiken im Falle von Low Budgets vom KMU angebracht sind, wird im Folgenden untersucht.

"Zu viele Question Marks"

"Zu viele Dogs"

1

I

UberreprasentierterDopTyp

"Zu viele Cash Cows"

"Zu viele Stars"

Abb. 2: Mogliche Grundtypen unausgewogener Portfolios 2. Strategisches Marketing fiir KMU Im Rahmen des Strategischen Marketing fiir KMU werden zunachst - ausgehend von einer beispielhaften Wettbewerbsstruktur eines Marktes - vier verschiedene Marketing-Strategien dargestellt und beurteilt. Im Folgenden wird dann auf die Produktstrategien und die Markenstrategien eingegangen. Analysiert man die Wettbewerbsstruktur eines Marktes (vgl. Kotler 2003), so konnen - Marktfiihrer, - Herausforderer,

Mitlaufer und Nischenbesetzer unterschieden werden. Grundsatzlich gilt, dass ein und dasselbe Unternehmen in unterschiedlichen Geschaftsfeldern gleichzeitig als Marktfuhrer, Herausforderer, Mitlaufer bzw. Nischenbesetzer tatig sein kann, und ein KMU jede dieser Rollen besetzen kann. -

-

2.1 KMU als Nischenbesetzer Aufgrund der kleinen UnternehmensgroBe von KMU und der Low-BudgetSituation ist die Nischenstrategie am ehesten moglich. Die Nischenstrategie bedeutet, dass sich ein Unternehmen auf eine Marktnische, einen Teilmarkt konzentriert. Dabei erfolgt eine Spezialisierung, die folgende Auspragungen aufweisen kann: - Spezialisierung auf Einzelkunden (Zulieferer in Automobilindustrie), - Spezialisierung auf Spezialkunden (nur KMU als Kunden), - geographische Spezialisierung, - Spezialisierung auf ein einziges ProduktProduktlinie, - Spezialisierung auf einen einzigen Vertriebsweg (z.B. Erfrischungsgetranke nur iiber Tankstellen/Automaten). Eine Risikostreuung kann durch eine Mehr-Nischen-Strategie (im Vergleich zu einer Ein-Nischen-Strategie) erreicht werden. Damit eine Nischenstrategie vorteilhaft ist, sollten folgende Voraussetzungen gegeben sein: - Die Nische muss rentabel sein (ausreichend grol3, ausreichende Kaufkraft), - ein ausreichendes Wachstumspotential muss gegeben sein, - der Nischenbesetzer muss das erforderliche Spezialisierungs-know-how besitzen, - die Nische muss uber den erreichten Goodwill gegenuber Angriffen eines Herausforderers verteidigbar sein.

2.2 KMU als Herausforderer Herausforderer bekampfen den Marktfuhrer (und andere Konkurrenten) durch aggressives Streben nach Marktanteilserhohung. In Abb. 3 werden die moglichen generellen Strategien des Herausforderers (aus dem militikischen Bereich ubertragen) gekennzeichnet. Sie konnen wie folgt illustriert werden: - Frontalangriff Bei einem Frontalangnff zielt der Herausforderer auf die Starken des dominierenden Konkurrenten (uber bessere Produktqualitat, Preisunterbietung, hohe Werbeintensitat). Voraussetzung sind hohe verfugbare Mittel, welche bei KMU in der Regel nicht gegeben sind.

Flankenangriff Bei einem Flankenangriff wird der Marktfuhrer dort, wo er es nicht erwartet, angegriffen. Grund fiir diese Strategie sind begrenzte finanzielle Mittel, wie im Falle eines KMU. Der Flankenangriff kann geographisch (auf regionalen Mbkten, die der Marktfuhrer nicht beherrscht) oder segment-spezifisch erfolgen. Umzingelungsangriff Ein Umzingelungsangriff beinhaltet eine kostenintensive GroBoffensive auf mehrere Seiten des Marktfuhrers - mehrere Produktlinien, mehrere Zielgruppen, mehrere Markte, welcher von einem KMU kaum realisierbar ist. Vorbeiangriff Der Vorbeiangriff beinhaltet eine Diversifizierung, welche in nicht verwandte Produktbereiche, neue geographische Markte oder neue Technologien erfolgen kann. Guerilla-Angriff Ein Guerilla-Angriff bedeutet eine hochst wirksame Werbeaktion, die uberraschend, in besonderem MaBe kreativ ist, geringe Kosten verursacht und einen geringen Zeitaufwand aufweist. Typische Beispiele sind ein braunes Taxi mit dem Schild oben auf dem Dach: Nivea Sun, Selbstbraunungsspray; ein Coffee-to-go-Becher: Caf6 au lait; 26,99€, Rom inklusive ( vgl. Rothlingshofer 2004 ). Verwandt mit dem Guerilla-Marketing ist das Ambush-Marketing (vgl. Shanilsandler 1998) m e r agiert ein Herausforderer aus dem Hinterhalt, indem er z.B. bei groBen Events - als Trittbrettfahrer auftritt. Ein schon klassisches Beispiel ist die FuBball-WM 2002 in Japan und Siidkorea. Die Fifa registrierte 300 Werbeaktionen damals nicht-lizenzierter Trittbrettfahrer. HeiBluftballons, Werbebanner und zu Tausenden verteilte Fahnchen und Mutzen stahlen den offiziellen Sponsoren die Show. Ein Herausforderer wird i.d.R. nicht ein einziges Marketinginstmment in neuartiger Weise einsetzen; vielmehr mu13 er eine angemessene Kombination von Instrumenten, ein angemessenes Marketing-Ivhx herausfinden. Offensichtlich ist fur ein KMU eher ein Flankenangriff, u.U. ein Vorbeiangriff, weniger ein Frontal- bzw. ein Umzingelungsangriff angemessen; dies muss jedoch in jedem Einzelfall festgestellt werden.

- Tauschend echte Nachbildung (Klonung) Das Produkt des Marktfuhrers wird nur in wenigen Eigenschaften geandert.

- Falschung und Markenpiraterie Im Falle der Produkt- (und Marken-)falschung wird ein- und dasselbe markierte Produkt i.d.R. von auslandischen Anbietern (z.B. aus Sudost-Asien) auf den Markt gebracht. Offensichtlich ist, dass grundsatzlich alle Mitlaufer-Strategien durch ein KMU realisiert werden konnen. Der Erfolg derartiger Verhaltensweisen hangt jedoch davon ab, ob die Produkte des Marktfuhrers patentrechtlich geschutzt sind und ob ein VerstoB gegen ein erworbenes Patent seitens des Marktfuhrers geahndet wird.

2.4 KMU als Marktfiihrer Ein KMU kann auch die Position eines Marktfuhrers haben, wenn es ein vollig neuartiges Produkt (Technologie), eine Marktinnovation besitzt und sein Markt entsprechend (produktbezogen) abgegrenzt ist. U.U. ist noch kein Konkurrent vorhanden, der ein vergleichbares Produkt anbieten kann. Ein KMU in einer solchen Situation muss in der Zukunft seinen Markt verteidigen; folgende mogliche Defensivstrategien kann der Marktfuhrer heranziehen (vgl. Abb. 4): - Stellungssicherung Die Grundidee der Stellungssicherung ist der Aufbau von Markteintrittsbarrieren; dies kann z.B. durch das Erreichen eines Patent- und Markenschutzes erreicht werden. - Praventivschlag Eine Produktdifferenzierung sowie eine weitere Produktinnovation konnen als Praventivschlag vorgenommen werden. - Gegenoffensive Im Falle eines Angriffes auf den Marktfuhrer kann dieser durch Preissenkungen, Produktvariationen und speziellen Sales Promotions reagieren. - Mobile Verteidigung Durch das ErobernJBearbeiten neuerlweiterer Markte kann eine mobile Verteidigung erfolgen. - Kontraktion und Umgruppierung der Krafte Diese letzte Defensivstrategie beinhaltet ein Besinnen auf die Key Competence eines Unternehmens; iibertriebene (nicht erfolgreiche) Produktdifferenzierungen werden zuriickgenommen.

zung/Emeuerung des eigenen Produktprogramms vorgenommen werden; sie kann auch fur ein anderes Untemehmen, z.B. ein GroBuntemehmen, durchgefuhrt werden, wenn das Grohntemehmen den F+E-Bereich outsourct. Der Planungsprozess einer Produktinnovation wird in Abb. 5 dargestellt; auf der rechten Seite der Tabelle sind mogliche Ausfuhrungsformen der einzelnen Teilphasen aufgelistet, die fur KMU geeignet sind. Gewinnung von Produktideen Grobauswahl von Produktideen Wirtschaftlichkeitsanalyse

Produktentwicklung / Tests

Teams zur Ideengewinnung, Techniken zur Ideeneewinnun~ Produktprofile, Punktbewerbungsmodelle Gewinn-Vergleich, Break-EvenAnalyse, Kapitalwert-Vergleich, Amortisationsdauer Designgestaltung, Konzept- und Produkttests, Technische Dauertests, Target Costing

Abb. 5: Planungsprozess der Produktinnovation eines KMU Die Idee der Produktdifferenzierung besteht darin, ein einziges, bisher angebotenes Produkt durch mehrere Varianten des Produktes zu ersetzen, wobei die verschiedenen Varianten unterschiedliche Qualitaten aufweisen, fur verschiedene Zielgruppen vorgesehen sind, die sich hinsichtlich Zahlungsfahigkeit und willligkeit unterscheiden, und zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Durch eine Produktdifferenzierung soll durch zusatzliche Absatzmengen und hohere Erlose eine Gewinnsteigerung bewirkt werden; ggf. anfallende Zusatzkosten mussen durch den zusatzlichen Erlos gedeckt werden. Gegenstand der Produktvariation (des Relaunches) ist die ,,Verjungung" eines Produktes, welches schon vor langerer Zeit auf dem Markt eingefuhrt worden ist und nun als ,,veraltert" erscheint (auf Grund von neuen Technologien, neuen Konkurrenzprodukten, gewissen Konsumententrends). Durch eine Produktvariation soll der Lebenszyklus eines Produktes (dessen E r l b - und Gewinnentwicklung) positiv beeinflusst werden (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Der Einfluss einer Produktvariation auf den Lebenszyklus

4. Markenstrategien fiir KMU 4.1 Marken-Basisstrategien Als Basisstrategien der Markenplanung lassen sich &e Globalmarken-Strategie (alle Produkte eines Unternehmens werden mit derselben Marke, i.d.R. der Unternehmensmarke gekennzeichnet), die Dachmarken-Strategie (mehrere oder alle Produkte eines Unternehmens werden unter einer Dachm a k e angeboten und zusatzlich mit einer Submarke versehen), die Familienmarken-Strategie (verschiedene Produkte bzw. Produktgmppen eines Unternehmens werden jeweils mit einer bestimmten Familienmarke versehen), die Einzelmarken-Strategie (jedes Produkt wird jeweils mit einer spezifischen Marke versehen) unterscheiden (vgl. Berndt 2005). Allein nach dem Kosten-Kriterium schneidet die Globalmarken-Strategie am besten und die Einzelmarken-Strategie am schlechtesten ab. So gesehen ist zunachst einem KMU die Globalmarken-

Strategie zu empfehlen. Es durfen aber nicht die Schwachen dieser Strategie ignoriert werden: Eine klare, zielgruppenspezifische Positioniemng verschiedener Produkte eines KMU ist nicht moglich. Eine gezielte Bearbeitung verschiedener Marktsegmente ist schwierig. Ein Image-Einbmch eines Unternehmens betrifft alle Produkte.

4.2 Markentransfer Einem Markentransfer (vgl. z.B. Sattler 2001) liegen gewisse MarkenBasisstrategien zugrunde, n b l i c h die Dachmarkenstrategie bzw. die Familienmarkenstrategie (vgl. Berndt, Sattler et al.). Bei einem Markentransfer bringt ein Markenartikelproduzent ein neues Produkt unter einer schon eingefuhrten Marke (Dachmarke bzw. Familienmarke) auf den Markt. Markentransfers konnen auch durch eine einheitliche Verwendung von Produktdesign (Branche), Verpackungsgestaltung (Schwartauer Konfituren bzw. Emmi) oder Regalgestaltung im Supermarkt (Niederegger bzw. Vitrashop) unterstiitzt werden. Fur Markentransfers existieren viele Beispiele. Ausgangspunkt sind jeweils bekannte Markennamen wie Maggie, Nivea oder Marlboro, unter denen neue Produkte wie Maggi Ketchup, Nivea dekorative Kosmetik oder Marlboro Light Zigaretten eingefuhrt werden. Vorteile eines Markentransfers aus der Sicht eines KMU sind die Reduzierung der Marketingkosten (inkl. Kosten einer Markenentwicklung), die Senkung von Markteintrittsbarrieren (z.B. knapper Regalplatz), die Reduzierung des Risikos eines Flops. Andererseits besteht die Gefahr, dass das urspriingliche Markenimage venvassert wird, dies ist z.B. durch Primiirerhebungen im Rahmen der Marktforschung vorab zu kliiren.

4.3 Markenpiraterie und Markenschutz Im Rahmen der Markenstrategien muss zusatzlich noch die rechtliche Frage geklart werden, ob und in welchem Umfang eigene Marken geschutzt werden sollen. Ein schwieriges aktuelles Problem ist die Markenpiraterie (vgl. Berndt 2005). Werden eigene Marken rechtlich nicht geschutzt, kann dagegen kaum etwas unternommen werden. Wird hingegen ein Markenschutz angestrebt, so fragt sich, fur welche Lander - nur fur Deutschland oder die Schweiz, fur alle europaischen Lander, .... 1st ein Markenschutz erreicht, so sind diverse Gegenmafinahmen zur Marken- (und Produkt-)piraterie denkbar:

Rechtliche MaBnahmen (Stellen von Strafantragen, Antrage auf Grenzbeschlagnahmen), Produktkennzeichnungen (Falschungssichere Marluerung rnittels Hologrammen, das heisst dreidimensionalen Bildern), Verpackungsgestaltung (Falschungssichere Kennzeichnung rnittels Thermoetiketten, Spezialpapieren und -pragungen), Vertriebswege/Logistik-Management (ijberwachung der Vertriebswege, geeignete SteuerungKJberwachung externer Logistikunternehmen), Beschaffungs-Management (iiberwachung von Zulieferem und Beschaffungsprozessen, Qualitatskontrolle). Mit diesen Gegenmahahmen sind erhebliche Kosten verbunden. Insbesondere von einem KMU mu13 vorab gepriift werden, in welchem Verhaltnis Kosten und Nutzen der moglichen Gegenmahahmen stehen. -

5. Marketingpolitikenfur KMU 5.1 Marktanalyse als Grundlage von Marketingpolitiken Die Idee der Marktsegmentierung (vgl. Bemdt 1996) besteht darin, einen normalenveise vorliegenden - heterogenen Markt in verschiedene, in sich homogene Teilmarkte (Marktsegmente) aufzuspalten. Welche methodische Vorgehensweise zur Marktsegmentierung herangezogen wird, hangt vom verfiigbaren Budget ab. Kann keine Primaerhebung im Rahmen der Marktforschung durchgefiihrt werden, so konnen Daten aus dem Rechnungswesen / der Vertriebsstatistik ausgewertet werden. Denkbar ist eine ABC-Analyse, im Rahmen derer die wichtigsten, zweit-wichtigsten und dritt-wichtigsten Kunden auf der Basis von Umsatz- oder Deckungsbeitrags-Daten identifiziert werden. Falls eine Primarerhebung kostenmal3ig moglich ist, kann eine reprasentative Stichprobe z.B. von Konsumenten nach interessierenden Sachverhalten (Konsumgewohnheiten, sozio- und psychographischen Merkrnalen, ...) befragt werden. Die Befragungsergebnisse konnen einer Cluster-Analyse (StandardSoftware) (vgl. Berndt 1996) unterzogen werden, um die unterschiedlichen Marktsegmente (Cluster) zu ermitteln. Diesen konnen unterschiedliche Marketing-Strategien zugeordnet werden (siehe Abb. 7). Im Falle eines homogenen Marktes ist ein konzentriertes Marketing angemessen, bei einem gruppierten Markt ein differenziertes oder ein konzentriertes Marketing moglich und im Falle eines diffusen Marktes ein undifferenziertes Marketing zu envagen. Unter

21 2

dem ,,Low Budget-Aspekt" erscheint ein konzentriertes Marketing als vorteilhaft.

Knnzentriertes Marketing

I Bsp. fiir cincn homogcncn Markt

Bsp. fiir emen diffuscn Markt Knterturn X

Kntermm Y

Kritrrlum

Y

t knnzentriertes Marketing

I Bsp. fiir cincn gruppicrtcn Markt

Kriter~umY

Abb. 7: Arten von Miirkten und Zuordnung von Marketing-Politiken Schlieljlich ist denkbar, supranationale Life-Style-Typologien (z.B. von der GfK Niirnberg) zu erwerben, gegebenenfalls Spezialauswertungen durchfuhren zu lassen. Der Life-style (Lebensstil) eines Konsumenten ist durch seine Ansichten, Einstellungen und Verhaltensweisen gepragt; er wird anhand eines standardisierten Fragebogens bestimmt. Bei supranationalen Typologien werden dieselben Life-Style-Typen (und deren zahlenmaljige Bedeutung) in verschiedenen Landern gleichzeitig ermittelt (vgl. BerndtJ Fantapie Altobellil Sander 2005).

5.2 Kommunikationspolitikeneines KMU Ein a e r b l i c k uber die Instrumente der Marketing-Kommunikation findet sich in Abb. 8. Im Folgenden wird untersucht, welche Moglichkeiten und Grenzen bestehen, diese Kornmunikations-Instrumente fur ein KMU unter der Low Budget-Bedingung einzusetzen.

Werbung

4

Corporate Identity Direct Communications

Corporate Mission

Corporate Behavior

Corporate Design

Corporate Communications

+

t

b

Product Placement und Product Publicity

i

Sales Promotions

4

Sponsoring

4

Abb. 8: Die Instrumente der Marketing-Kommunikation Die Corporate Identity-Policy kann als ubergeordnetes, integriertes Konzept der unternehmensbezogenen Kommunikationspolitik bezeichnet werden (i.e. Berndt 2005). Ausgangspunkt der CI-Policy ist die Corporate Mission, das Wert- und Normengefuge eines Unternehmens, das in den kommunikativen MaBnahmen umgesetzt und von den Mitarbeitern eines Unternehmens anerkannt und ,,gelebt6'werden soll. Eine Corporate Mission mu13 von jedem Unternehmen, auch von einem KMU, formuliert und verfolgt werden, wenn es eine in sich abgestimmte Kommunikationspolitik verfolgt. Die Mittel der CI-Policy sind das Corporate Design, die Corporate Communications und das Corporate Behavior. Gegenstand des Corporate Design ist die unverwechselbare Gestaltung aller Elemente, die zum Erscheinungsbild eines Unternehmens gehoren wie Unternehmensnarne, Unternehmenszeichen, Unternehmensfarben, Schrifttyp, Unternehmens- und Produkt-Design, die von den Zielgruppen optisch wahrgenommen werden. Unter den heutigen Bedingungen der Kommunikationspolitik wie fluchtige Wahrnehmung, Informationsuberlastung und haufiges Low-Involvement der Konsumenten ist fur

jedes Unternehmen, auch fur ein KMU, ein angemessenes Corporate Design unabdinglich. Zu den Corporate Communications (Unternehmenskommunikation) zahlen Corporate Advertising (Unternehmenswerbung) und Public Relations (0ffentlichkeitsarbeit). Corporate Communications in Form von WerbemaB-nahmen in klassischen Medien (z.B. Imagekampagne in Publikumszeitschriften) werden von einem KMU aus Kostengrunden i.d.R. nicht eingesetzt werden konnen. Denkbar sind aber kostengunstigere Online-Corporate-Communications wie Aufbau einer eigenen Web-Site, Eintragung in Suchmaschinen, Werbebanner, Newsletter sowie E-mail. Von einem KMU konnen PR-Mafinahmen wie Informationen an Journalisten, Betriebsbesichtigungen, Bereitstellung von Filmen, Broschuren durchgefuhrt werden, so lange sie nicht zu hohe Kosten bedeuten. Auch Product Publicity im Sinne eines Hereintragens produktbezogener Informationen in den redaktionellen Teil z.B. einer Publikumszeitschrift kann fur ein KMU vorteilhaft sein; hier stellt sich aber die Frage, ob MaBnahmen der Product Publicity auch dann durchgesetzt werden konnen, wenn in die Publikumszeitschrift - aus Kostengriinden - keine Anzeigen eingeschaltet werden und somit u.U. erwartete, ,,unausgesprochene" Gegengeschafte fehlen. Im Rahmen des Corporate Behavior werden Verhaltensweisen der Mitarbeiter eines Unternehmens angestrebt, die nach auJ3en die besondere Eigenart und Einmaligkeit des Unternehmens (gemal3 der verfolgten Mission) erkennen lassen und die unternehmensintern die Integration der Mitarbeiter in das Unternehmen fordern. Das Corporate Behavior auch eines KMU ist durch die Personalpolitik (Personalrekrutierung und Personalentwicklung) und die Fuhrungspolitik (Management-by-Exaption oder Management-by-Objectives) beeinflussbar. Gegenstand der Werbung ist bekanntlich die Belegung von Werbetragern (Medien wie Zeitschriften, TV, ...) rnit Werbemitteln (Anzeigen, TV-Spots, ...) gegen ein leistungsbezogenes Entgelt, um Werbeziele (wie Steigerung des Bekanntheitsgrades, Imageverbesserung) zu erreichen. Welche Werbepolitik fur ein KMU angemessen ist, muB im Einzelfall bestimmt werden. Aus Kostengriinden kann es angezeigt sein, auf die Belegung uberregionaler (nationaler) Medien zu verzichten und stattdessen lokale Medien (lokale Zeitungen, regionales TV) heranzuziehen. Sollten MaBnahmen der Direkt-werbung als angemessen

erscheinen, so sollte untersucht werden, ob sie online durchgefiihrt werden konnen. Auch kann von einem KMU versucht werden, ein Virales Marketing (vgl. z.B. Welker 2002) zu initiieren. Virales Marketing ist eine Sonderform der Online Communications. Konsumenten erhalten elektronische Post (e-mails) bezuglich des Angebotes eines bestimmten Produktes, die sie an weitere potentielle Konsumenten aus ihrem sozialen Umfeld weitersenden und diese zur Weitergabe animieren. Das beste Beispiel fur Virales Marketing ist das Computerspiel ,,Moorhuhnjagd", das kostenlos downgeloaded und - nach dem Schneeballprinzip - weitergemailt werden konnte. Sinn und Zweck des Computerspiels war die Erhohung des Bekanntheitsgrads der Marke ,,Johnnie Walker". Einen ijberblick uber die Instrumente des Viralen Marketing gibt Abb. 9. Vorteile des Viralen Marketing sind die Flexibilitat der Diffusion und die vergleichsweise geringen Kosten.

Im Rahmen der Werbung eines KMU konnen schliel3lich noch kooperative Mafinahmen envogen werden, bei der die Werbekosten auf alle beteiligten Partner verteilt werden (vgl. Berndt 2005). Denkbar sind eine Gemeinschaftswerbung, die (anonyme) Werbung fur eine Produktart, im Rahmen derer die einzelnen Partner nicht genannt werden (wie z.B. die kooperative Werbung der Centralen Marketinggesellschaft der deutschen Agranvirtschaft (CMA) fur verschiedene Lebensmittel), oder eine Sammelwerbung, bei der die einzelnen Anbieter (z.B. die Vertragshandler einer bestimmten Pkw-Marke in einer bestimmten Region oder die Handelsbetriebe in einem Einkaufszentrum) namentlich genannt werden. Sales Promotions sind VerkaufsforderungsmaBnahmen, die zeitlich begrenzt eingesetzt werden und die Wirkung anderer Marketing-Instrumente unterstutzen sollen; sie konnen sich grundsatzlich auf Konsumenten, den Handel undloder eigene Aufiendienstmitarbeiter beziehen. Fur KMU denkbare konsumentengerichtete Sales Promotions sind im Konsumguterbereich - Preisaktionen, Verlosungen oder Zugaben, deren Vorteilhaftigkeit aber im Einzelfall festgestellt werden mul3. Auch beim Sponsoring haben KMU diverse Moglichkeiten. Beim lokalenlregionalen Sportsponsoring konnen sich KMU, die ein vergleichbares Verkaufsgebiet haben, engagieren. Bei grol3eren Sport-Events besteht die Moglichkeit, durch ein Ambush-Marketing die Marketingkosten zu begrenzen. Lokallregional konnen auch Kultur- bzw. Social-Sponsoring-Ma13nahmen verfolgt

werden. Auf &e Moglichkeiten des Product Placement wird in einem separaten Artikel in diesem Sammelband eingegangen.

Newsletter

Partnerprogramme

r

4

f

Kommunikationssysteme "' z.B. ICQ ". 6'

r

4d

-------, Expertenportale 4

\ /

Gewin s iele

$1

4

.,

Vituelle Communities

'\\

L

F

,,Send-to-a-friendAufforderungen

'

/"

\

"

@

Musiktauschborsen

*\

d P

6'

h

t

PassivesVirales Marketing

Aktives Virales Marketing

Abb. 9: Instrumente des Viralen Marketings 5.3 Preispolitiken eines KMU Die moglichen zeitbezogenen Preispolitiken eines jeden Unternehmens, so auch eines KMU werden in Abb. 10 dargestellt (vgl. i.e. Berndt 2005): Pramien-Preispolitik (Strategie I) (hoher Preis auf Dauer), Slumming-Preispolitik (Strategie 11) (hoher Einfiihrungspreis und sukzessive Preissenkungen), durchschnittliche Preislage auf Dauer (Strategie 111), Penetration-Preispolitik(Strategie IV), Promotions-Preispolitik (Strategie V) (niedriger Preis auf Dauer).

Preis

T

Zei t

Abb. 10: Preispolitische Strategien Diese Preispolitiken konnen den in Abschnitt 2 dargestellten Basisstrategien des Marketing zugeordnet werden. Ein KMU als Nischenbesetzer kann bei dauerhaft fuhrender Qualitat eine Pramien-Preispolitik realisieren. Nimmt hingegen ein KMU die Rolle eines Herausforderers ein, so sind zunachst Preisunterbietungen gegenuber dem Marktfuhrer (Strategie 11) denkbar; wird die Rolle eines Marktfuhrers erreicht, kann das Preisniveau wieder angehoben werden (Strategie IV). Entsprechendes gilt fur ein KMU, der von vornherein Marktfuhrer ist. Ein KMU in der Rolle eines Mitlaufers wird am ehesten eine durchschnittliche Preislage realisieren (Strategie 111). Selbstverstandlich ist in jedem Einzelfall die fur ein KMU optimale Strategie festzustellen.

5.4 Distributionspolitiken eines KMU Fur die Distributionspolitiken eines KMU sind die folgenden vier Falle von besonderer Bedeutung. (1) Aufgrund der Low Budget-Situation sind gegenuber einem Aubendienstmitarbeiter (auf einem ein- bzw. mehrstufigen Markt) respektive gegenuber einem Handelsvertreter (auf einem mehrstufigen Markt) Anreizsysteme derart zu entwickeln und durchzusetzen, dass kaum Fixkosten, sondern insbesondere variable Kosten (umsatzabhangige Provisionen) anfallen. (2) Im Rahmen eines Cross Marketing-Ansatzes (vgl. z.B. Rothlingshofer 2004) ist anzustreben, die eigenen Marketingkosten mit anderen Unterneh-

men zu teilen, indem einem Kaufer, der ein (anderes) Produkt erwirbt bzw. erworben hat, ein fur ihn interessanten Zusatzartikel angeboten wird (Bsp.: passende Ledertasche zu Digitalkamera; Anti-Virenprograrnm zum neu erworbenen Laptop). (3) Das Affiliate Marketing (vgl. Fiorel Collins 2001; Krechting 2004) ist ein Partnerprogramm, mit dessen Hilfe eBusiness Unternehmen ihre Produkte zusatzlich uber Partner-Websites vertreiben und damit ein virtuelles Filialnetz ihres Webshops im Internet eroffnen. Die Betreiber der PartnerWebsites erhalten fur ihren Aufwand keine pauschale Vergutung, sondern werden ausschliel3lich im Erfolgsfall entlohnt (wenn sie einen neuen Kunden gewonnen oder ein Produkt verkauft haben). Der bekannteste Pionier im Affiliate Business ist der Online-Buchhandler Amazon.com, der rnit Hilfe der Affiliate Strategie zum grol3ten Online-Buchhandler der Welt avancierte. Dem Amazon Associates Program gehijren heute mehr als 900.000 private und kommerzielle Websites an. (4) Auch ist grundsatzlich auf die kostengunstige Online-Distribution, der Verkauf der Produkte eines Unternehmens uber das Internet, hinzuweisen. Einen breiten ljberblick uber die moglichen Distributionskanale gibt Abb. 11. Ein Unternehmen kann das Internet einerseits als einzigen Absatzkanal, andererseits als zusatzlichen Absatzkanal heranziehen. Die Vorteilhaftigkeit der Online-Distribution fur ein KMU ist im Einzelfall festzustellen, relevant sind die Kosten-, Absatzmengen- und schliel3lich Gewinnwirkungen im Vergleich zu einer traditionellen Distribution.

Selbstverstandlich muss von einem KMU die Low- Budget- Restriktion beachtet werden. Sie begrenzt ein Unternehmen zwar in seinen Marketing- Moglichkeiten, es sind jedoch vergleichsweise neuartige, passende Konzepte entwickelt worden. Sie mussen als Optionen in die Marketingplanung einbezogen werden. Bedeutsam ist, dass ein einziges spezielles Marketingkonzept fur KMU nicht existiert; in jedem Einzelfall muss das passende Konzept herausgefunden werden.

Einkanalvettrieb

Mehrkanalvertrieb(Multikanalvettrieb)

Hersteller

Hersteller

I I Handler

Traditioneller Handler

Online

(

Internet

)

lndirekter Absatz

-1

=Angebot

= Nachfrage

Quelle: Fritz 2004, S. 241. Abb. 11: Beispiele fiir den Ein- und Mehrkanalvertriebrnittels Internet

Literatur: Berndt, R. (1996), Marketing 1, Kauferverhalten, Marktforschung und Marketing-Prognosen, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 1996 Berndt, R. (2005), Marketingstrategie und Marketingpolitik, 4. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 2005 Berndt, R., FantapiC Altobelli C., Sander, M. (2005), Internationales Marketing-Management, 3. Aufl., Berlin u.a. 2005 Berndt, R., Kapousouzi, K., Scheck, C. (2001), Komrnunikationspolitik im Internet, in: EBusiness-Management, Hrsg. R. Berndt u.a. Berlin u.a., 2001, S. 195-209

Berndt, R., Uebelhart, M. (2005), Innovative Crossmedia-Werbestrategien fiir Markenartikel, in: Erfolgsfaktor Innovation, Hrsg. R. Berndt u.a., Berlin u.a. 2005, S. 177-186 European Commission (2004), EIM Business and Policy Research, ENSR International, Brussel 2004 No author (2004), Europe's Hor Growth Companies, in: Business Week, October 25, 2004, S.50-65 FantapiC Altobelli, C., Sander, M. (2001), Internet-Branding, Stuttgart 2001 Fiore, F., Collins, S. (2001), Successful Affiliate Marketing for Merchants, 4. Aufl., Indianapolis 2001 Fritz, W. (2004), Internet-Marketing und Electronic Commerce, 3. Aufl., Wiesbaden 2004 Kotler, P. (2003), Marketing Management, 11" ed., Upper Saddle River N.J. 2003 Kotler, P., Bliemel, F.C. (1999), Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999 Krechting, M. (2004), Affiliate Marketing, in ,,Absatzwirtschaft", 2004, Nr. 1, S. 30-33 Rothlingshofer, B. (2004), Werbung mit kleinem Budget, Miinchen 2004 Sackmann, S., Striker, J. (2005), Electronic Commerce Enquete 2005, Freiburg 2005 Sattler, H. (2001), Markenpolitk, Stuttgart 2001 Shani, D., Sandler, D. (1989), Ambush Marketing, in: Psychology and Marketing, Vo1.15, No.4, 1998 Welker, C. (2002), Virales Marketing, in "Direct Marketing", 2002, Nr. 3, S. 46-49

Product Placement im digitalen Zeitalter Ralph Berndt Muriel J. Uebelhart

Summary: Within the EU new liberal legal regulations will give companies better chances to place branded products in movies, TV shows, video games, etc. Examples are given. Several forms of product placements are presented. Typical reactions of cosumers to product placement are worked out. Product placement is an interesting alternative for SMEs to communicate if appropriate costs-per-thousand can be reached.

1. Grundlagen des Product Placements Product Placement ist die gezielte Platzierung eines Markenartikels (vgl. BerndtJUebelhart 2004) als reales Requisit in der Handlung eines Spielfilmes, einer Fernsehsendung oder eines Videoclips. Ein typisches Merkrnal des Product Placement ist die Entgeltlichkeit. Das Spektrum der Gegenleistung erstreckt sich von der kostenlosen ijberlastung der Produkte iiber die freie Gewahrung von Dienstleistungen bis zur Zahlung von Geld. Product Placement ordnet sich in das Brand Enrichment ein, welches neben der Markenpositionierung und der Markengestaltung (durch die Wahl von Markenelementen, wie beispielsweise Marken und Zeichen) zur Markeninnovation ziihlt (vgl. Abb. 1). Als Formen des Product Placement konnen unterschieden werden: - Product Placement im engeren Sinne - Corporate Placement und - Generic Placement. Wahrend beim Product Placement im engeren Sinne Markenartikel selbst platziert werden, erfolgt beim Corporate Placement eine Platzierung von Unternehmen, indem beispielsweise der Name beziehungsweise das Zeichen eines Unternehmens eingeblendet wird. Im Sonderfall (des Corporate Placements) des Image Placements ist das Thema eines Filmes auf ein einziges Unternehmen oder nur auf ein Produkt zugeschnitten. Unter Generic Placement wird die Platzierung einer Produktart (wie beispielsweise Tee) in einem Film verstanden;

Markenpositionierung

I

Gestaltunn von Marken durch die Wahl von Markenelementen

I

Branding

Marketingpolitiken f u r Markenartikel und Handelsmarken

Quelle: Berndt (2004). Abb. 1: Der Prozess der Markeninnovation Grundlage des Generic Placements ist eine - wie auch immer geartete - kooperative Kommunikationspolitik (vgl. Bemdt 2004) zwischen Markenartikler und Filmschaffende. Des Weiteren lassen sich visuelle und verbale Formen von Product Placement unterscheiden: (a) Visuelle Platzierungen erstrecken sich gemass ihrer exposure time (Prasentationsdauer) von der - Kurzprasentation eines Produktes auf Grund eines kurzen Karneraschwenks auf das entsprechende Requisit, - iiber Ianger dauernde Prasentationen bis hin zur - volle Integration eines Produktes in die Spielfilmhandlung. Die Produkte konnen grundsatzlich prasentiert werden, ohne dass sie in geeigneter Weise durch einen Darsteller herangezogedgebraucht werden. (b) Verbale Platzierungen sind durch die Erwahnung eines Produktes bis zur positiven Bewertung eines Produktes im Filmdialog moglich. Ausserdem sind nach dem Grad der Einflussnahme - zum Beispiel auf ein Filmprojekt - verschiedene Intensitatsstufen des Product Placement zu nennen:

Zurverftigungstellung von Markenartikeln ohne weitere Auflagen, On-Set-Placement, - Creative-Placement und - volliger Einfluss auf das Drehbuch. Im Rahmen eines On-Set-Placements kommt es zu keiner engen Verkniipfung des platzierten Markenartikels mit der Handlung eines Spielfilmes; der Markenartikel dient nur zur Ausgestaltung des Handlungsrahmens und ist damit eine austauschbare Begleiterscheinung. Beim Creative-Placement hingegen wird die Handlung beispielsweise eines Spielfilmes in einem gewissen Masse auf den platzierten Markenartikel abgestimmt; fur einen gewissen Zeitraum steht der Markenartikel im Mittelpunkt eines Filmes. Die Ubergange von einem On-SetPlacement zu einem Creative-Placement sind fliessend. Im denkbaren Extremfall besteht die Moglichkeit eines uneingeschrankten Einflusses eines Markenartikels auf das Drehbuch. -

2. Rezipientenverhalten bei Product Placement Mit der Verbreitung Massenkommunikation steigt der Erklarungsbedarf in Fragen ihrer Wirkung auf den Rezipienten. Die Intensitat unserer medialen Umgebung nimmt mit dem technischen Fortschritt zu. Doch die Auswirkungen dieser Medienprasenz immer zu kliiren. Die Fragen, welche immer wieder gestellt werden, lauten: wir wirkt eine kommunizierte Botschaft? L h s t sich Wirkung uberhaupt a priori annehmen und als wenn-dann-Kausalitat untersuchen? 1st das Publikum gegen Manipulation durch Medieneffekte weitgehend machtlos, oder entstehen Wirkungen vielmehr, wenn Rezipienten die Medienbotschaft aktiv aufnehmen und venvenden? Mit dem dynamisch-transaktionalen Model1 (vgl. Rosler 2004) ist die Medienwirkung als Kumulation verschiedener Faktoren zu begreifen. Alle Komponenten des Kommunikationsprozesses unterliegen dem Wandel. Die Kommunikationsforscher gehen von der Multikausalitat der Wirkungen aus, von einer Variablenfulle, deren Bestandteil sich und andere standig wechselseitig verandern. Die Intra-Transaktion (vgl. Rosler 2004) findet als eine solche Wechselbeziehung zwischen Wissen und Aktivation, d.h. zwischen kognitiver und gefuhlsbezogener Motivation im Rezipienten wie auch bei Medienmachern statt. Die Medienseite vennittelt in diesem Zusarnmenhang Bedeutungen und ganze Sinnsysteme; sie inszeniert Ereignisse und Themen. Bei der Medienzuwendung eignen sich Rezipienten diese Inhalte an, indem sie ihnen selbst Bedeutung zuweisen. Medienrezeption wird daher als Alltagshandeln wahrgenornmen, welches von den Medienschaffenden bewusst standig neu erschaffen wird.

Ausgehend von der Medienwirkungsforschung ist das Verhalten von Rezipienten gegenuber dem Product Placement erklarbar. In der Wirkungsforschung wurden und werden die Massenmedien (Film, Video etc.) immer wieder fur folgende Phanomene verantwortlich gemacht: - bestimmte Verhaltensweisen zu stimulieren, - stellvertretende Erfahrungen zu ermoglichen, - Zeit und Geld von anderen z.T. wiinschenswerteren, Aktivitaten abzuziehen, - Status und Prestige zu geben, - Reputationen zu zerstoren etc. Einer Klassifikation der Wirkungsarten steht daher eine breite Palette von moglichen Wirkungen entgegen. Der Medienwirkungsforscher (Russell 1998) geht davon aus, dass der Rezipient auf die Informationen in unterschiedlicher Weise reagieren kann. Er wird stimuliert durch das Sehen des Produktes (screen placement), durch das Horen des Produktes in einem Dialog (script placement) und durch das Verschlusselung des Produktes mit einer Person oder einem Umfeld (plot placement, vgl. Abb. 2). Der Reiz wird von seinem Auge aufgenommen, von seinem Ohr und erfolgt ebenfalls in seinem Gehirn.

Plot placemen

Media

Product

Quelle: BerndtJUebelhart (2005). Abb. 2: Reiz-Reaktions-Model1 von Product Placement

Bedeutend fur die Markenartikelhersteller ist die Steuerung und Abrufbarkeit der Medienbotschaften. In der Erinnerungsphase des Rezipienten lasst sich der Abruf der Medienbotschaft durch die Lernleistung des Rezipienten empirisch ermitteln; rnittels verschiedener Formen der Befragung kann beispielsweise die Erinnerung (Recall) oder auch nur das Wiedererkennen (Recognition) von Medienbotschaften festgestellt werden. Die vor allem in der Werbeforschung ver-

wendeten Kriterien fur kognitive Werbewirkungen (Werbeerkenntnis, Werbeerinnerung, Marken- und Produkterkenntnis etc.) beziehen sich ubenviegend auf Inhalte des Langzeitspeichers; das blosse Wiedererkennen von Botschaften oder auch nur von Bildern, Namen etc. kann auch Bewusstseinprozesse im Kurzzeitspeicher einschliessen (vgl. Schenk 2002).

3. Hohe Akzeptanz von Product Placement bei Video Games und Filmen Product Placements sind in der Video Game-Industrie sehr beliebt. Gemhs einer Studie tauschen immer mehr 18-38 Jiihrige ihre Fernbedienung mit dem Joystick und vergnugen sich interaktiv in der virtuellen Welt. Die Spieler sind sich mehrheitlich einig: Echte Marken in der Computerwelt erhohen nicht nur die empfundene Wahrnehmung der Spiele, sondern steigern auch die Glaubwurdigkeit platzierter Marken und Produkte. TNS Emnid befragte im Auftrag der Kornmunikationsagentur ,,I 1 Prozent" im Januar 2004 insgesamt 591 Internetbenutzer, die Computer- oder Konsolenspieler sind. Die Ergebnisse sollen reprC sentativ fur alle Internetbenutzer sein. 71% waren der Auffassung, dass echte Marken auf Banden oder Trikots beispielsweise im Verlauf eines virtuellen Fussballspiels nicht storen wurden. Wiederum ein Drittel der Befragten betont, dass die Nutzung echter Marken - im E-Game virtuell integriert - ebenfalls nicht storen wurde. Auch das virale Marketing - Spielverleih unter Freunden oder das Spielen in der Gruppe - nimmt bei E-Games eine bedeutende Rolle ein. Ein Gamer verleiht sein Spiel durchschnittlich 2,5-ma1 an Freunde oder Bekannte und spielt ein envorbenes Spiel durchschnittlich mit 2,5 Personen. Dies erhoht die Kontaktrate rnit dem platzierten Produkt weiter. alicherweise werden die Spiele mehr als wie nur einmal gespielt. Die TNS-Untersuchung machte zudem deutlich, dass uber die Halfte der Befragten im Durchschnitt taglich zwischen 30 Minuten und einer Stunde spielen. Das zukunftige Potential welches in Product Placements von Video Games liegt, zeigen alleine schon die Einnahmen des im November 2004 erschienen Xbox Video Game ,,Halo 2". So hat der Verkauf des Spiels in den ersten Wochen Einnahmen von 125 Millionen Dollar generiert. Als Vergleich sei der uberwaltigende l n o s t a r t von ,,Spiderman" mit 114 Millionen Dollar genannt. Bei Halo: Kampf um die Zukunft (englischer Titel: Halo: Combat Evolved) handelt es sich um einen futuristischen Ego-Shooter des Spielentwicklers ,,Bungie Studios", welcher von Microsoft vertrieben wird. Das Spiel erschien 2001 fur die XboxSpielkonsole und 2003 sowohl fur Windows- als auch fur Macontosh-PCs. Ein Nachfolger, Halo 2, erschien 2004 fur die Xbox. Im Oktober 2005 kundigte 20th Century Fox eine Verfilmung der Story des ersten Teils von Halo an. Als aus-

fuhrender Produzent und kreativer Berater wurde Herr-der-Ringe -Regisseur Peter Jackson angekundigt. Das Drehbuch stammt von Alex Garland (The Beach), als Veroffentlichungstennin der 100-Millionen-Dollar-Produktion ist Sommer 2007 angekundigt. Regisseur sol1 nach Guillermo del Toro wirken. Halo besticht im Vergleich mit anderen Spielen dieses Genres durch einige Besonderheiten. Die virtuelle Welt von Halo und die Hintergrundgeschichte ist sehr detailreich (beispielsweise im Gegensatz zum Spiel "Unreal", dessen Atmosphiire zwar auch sehr dicht ist, aber ansonsten uber eine sehr eindimensionaie Geschichte verfugt, die sich im Wesentlichen mit ,,du musst entkommen" zusammenfassen lasst.) Das Spiel umfasst erstmals im grol3en Stil Flug- und Fahrzeuge, in die der Spieler wahlweise als Fahrer oder Bordschutze einsteigen kann. Die Perspektive wechselte dabei von der Egoperspektive zur Dritt-PersonAnsicht. Die Gegner zeigen teilweise Angst vor der Figur des Spielers und artikulieren diese auch.

Abb. 3: Video-Games: Grosses Potential fur Product Placement Da sich vor allem Sportgames grosser Beliebtheit erfreuen, sind bei virtuellen Autorennen beispielsweise Plakate von Michelin-Reifen und Bosch-Zundkerzen sehr treffend platziert bekommen. Daimler Chrysler beispielsweise investiert bereits 10% des Werbebudgets in Video Games. Verschiedene Expertenbefragungen (Karrh 1995; Pardun/McKee 1996; Pardun1McKee 2000; Karrh/Mckee/Pardun 2003) haben die Erfolgsfaktoren von

Product Placement untersucht. Bei der zuletzt genannten Studie wurden Placement-Agenten von der Westkuste der USA aus der Entertainment Resources and Marketing Association (ERMA) befragt; von 61 Mitgliedern beantworteten 28 Personen einen standardisierten Fragebogen (Antwortquote 53%). Gefragt wurde zu den Komplexen - Gestaltungsvariablen von Product Placement, die durch den Programmsponsor und den Programmproduzenten kontrolliert werden konnen, - Brand Charakteristika, die fur ein erfolgreiches Product Placement notwendig sind, - anwendbare Messmethoden bezuglich der Wirkungen von Product Placement und - gegenwartige und zukunftige Bedeutungen von Product Placement im Rahmen des Brand Enrichment. Venvendet wurde jeweils eine numerische 7-Punkte-Skala mit Verbalbeschreibung der Endpole (1: ganz und gar nicht wichtig; 7: extrem wichtig). Im Rahmen der Datenanalyse wurden Mittelwerte errechnet sowie t-Tests (auf Unterschiedlichkeit von Mittelwerten aus der aktuellen Studie sowie der vorausgegangenen 1995-er Studie) durchgefuhrt. Hinsichtlich der Gestaltungsvariablen von Product Placement zeigte sich wiederum, dass es besonders wichtig ist, den Markenartikel in einem positiven Umfeld und in seiner spezifischen Anwendung zu zeigen. Dariiber hinaus sollte der Markenname im Rahmen eines Gespraches genannt, der Markenartikel moglichst lange gezeigt, Konkurrenzmarken nicht prasentiert und der Markenartikel in Presseartikel, die im Zusammenhang mit der Filmproduktion erscheinen, erwahnt werden. Bei den Brand Charakteristika fiihren ein auffalliges Design und eine entsprechende Verpackung zu effektiven Placements. Die Marke sollte eine unique Brand Personality aufweisen. Des Weiteren sollte der gesamte Kommunikations-Mix, unter anderem entsprechend gestaltete Anzeigen, das Placement unterstutzen. Zukunftige Einschatzungen von Product Placement zeigen: Markennamen sollten in gewisser Weise eine Vertrautheit in Filmszenen bewirken. Das Einsatzpotential von Placement wird noch steigen; Placement konnen, aber zu einem Interessenwiderspruch zwischen der finanziellen und der kreativen Seite der Filmproduktion fuhren.

4. Schleichwerbung oder Markenglaubwiirdigkeit? Schleichwerbung ist die unerlaubte Integration entweder des Namens, des Produktes, der Verpackung, der Dienstleistung oder des Logos eines Markenartikels oder eines Unternehmens in den Massenmedien, ohne dass der Rezipient dies als Werbung erkennen oder storend empfinden wurde. Es ist fur den aufmerksarnen Medienkonsumenten meistens trotzdem leicht durchschaubar, dass die ihm gezeigte Information von einer gewissen Interessengruppe finanziert wurde. Die Moglichkeiten reichen von Film und Fernsehen uber Veranstaltungen bis zum redaktionellen Teil von Zeitungen. Die Schleichwerbung umgeht somit die Positionierung des Produktes im bezahlten Anzeigenraum und enthalt eine gekaufte Information, wo der Rezipient redaktionellen Inhalt erwartet. Als Entgelt wird in den meisten FUlen Bestechungsgeld von den Werbenden gezahlt. Die Medienindustrie argumentiert, dass damit ein Teil der hohen Produktionskosten schon abgedeckt werden konne, bevor zum Beispiel ein Film in den Kinos oder im Fernsehen anlauft. Die Profitsituation der Medien ist aber derart gross, dass man eher von Gewinnmaximierung sprechen muss. In Deutschland und der Schweiz ist Schleichwerbung nach Gesetz des unlauteren Wettbewerbes verboten - selbst dann, wenn die Namen der Sponsoren im Nachspann offen gelegt werden. Erlaubt und allgemein ublich ist jedoch die kostenlose Ausstattung von Film- und Fernsehproduktionen mit im Rahmen der Dramaturgie benotigten Produkten durch die jeweiligen Hersteller. Die Situation wird dadurch verkompliziert, dass nicht jedes Product Placement Schleichwerbung sein muss, andererseits ein zulassiges Product Placement aber auch durch die konkrete Gestaltungsform zur unzulassigen Schleichwerbung werden kann. Beispiel: Das Mittelklassefahrzeug des Fernseh-Kommissars ist grundsatzlich keine Schleichwerbung, wenn nicht fur seine Benutzung in der Serie etc. bezahlt wurde. Das Fahrzeug wird aber dann zur unzulassigen Schleichwerbung (siehe Abb. 4), wenn es in besonderer Weise herausgestellt wird (Einstellungen unter besonderer Fokussierung der 4 Ringe von Audi, dramaturgisch nicht erklarbare Szenen, in denen das Auto wunderschon gefilmt ist - und sonst nichts, Dialoge wie "Ein toller Wagen, dieser BMW" etc.). In Steven Spielbergs Film ,,Minority Report" tauchen mehr als ein Dutzend Marken auf. Die Einnahmen fur dieses Product Placement belaufen sich auf mehr als 25 Millionen Dollar. In ,,The Italian Job" wurde Amanda BMW-Minis wirksam in Szene gesetzt. Der willkommene Nebeneffekt fur Produzenten und Regisseure: Sie sparen dabei eine Menge an Produktionskosten und die Industrie ist mehr als nur willig mitzumachen. Statt teurer Werbekosten fallen zum Teil nur reine Materialkosten an. Insofern ist dies eine Win-Win-Situation fiir beide Beteiligten.

Abb. 4: Eindeutig erkennbares Product Placement in James Bond-Verfilmung

5. Schlussbemerkungen Irn Dezember des vergangenen Jahres 2005 wurde in Europa ein neuer Gesetzesentwurf verabschiedet, welcher Vorschriften fur TV-Reklame vereinfacht. Erlaubt werden Werbeunterbrechungen in Sport- und Unterhaltungsprogrammen zu jedem Zeitpunkt. Auch d e Platzierung von Produkten gegen Bezahlung ist moglich, muss allerdings vorangekundigt werden. Die EU-Kommission deutet an, dass zukunftig auf strenge Gesetze verzichtet werden und der Zuschauer selbst - per Fernbedienung - die Programme kontrollieren soll. Dieser Entwurf stellt einen Vorschlag fur eine moderne TV-Richtlinie dar und hat eine grundlegende Deregulierung der audiovisuellen Regeln zur Folge. Widerstand ist programmiert: Medienwachter und Politiker werden zukunftig in Opposition treten, da die Freiheit des mundigen Verbrauchers mit seiner Entscheidungsfreiheit auch Transparenz in der Trennung von Werbung und Programm voraus setzt. Wie die Expertenbefragungen gezeigt haben, wird sich das Product Placement in Zukunft noch st2rker durchsetzen, insbesondere dann, wenn im Rahmen des digitalen Fernsehens, die Zuschauer die Moglichkeit haben, die Werbung auszublenden. Ein jungstes Beispiel zeigte die popul5re ARD-Serie ,,Marienhof '. Werbebotschaften kamen bereits im Drehbuch vor. Die Vorteilhaftigkeit eines in Erwagung gezogenen Product Placement kann anhand eines geeigneten Tausenderkontkaktpreis-Kriteriums errnittelt werden.

Abb. 5: TV-Serie ,,MarienhoP6geizt nicht mit Product Placements Literatur: Berndt, Ralph (2004), Marketingstrategie und Marketingpolitik, Berlin, Heidelberg, New York, 2004 Berndt, R., Uebelhart, M. (2004), Product Placement und Markenwahrnehmung, in: Bolz, D.M., Leven, W. (Hrsg.), Effizienz in der Markenfiihrung, Stern Bibliothek, 2004, S. 466-478 Karrh, James A. (1995), Brand Placements in Feature Films: the Practitioners' View. In: Proceeding of the 1995 Conference of the American Academy of Advertising. Charles S. Madden, ed. Waco, TX: Hankamer School of Business, Baylor University, 1995 Karrh, James A. (1998), Brand Placement: A Review, in: Journal of Current Issues and Research in Advertising, Vol. 20, No. 2 (Fall 1998), p. 31-49 Karrh, James A., Mckee, K.B., Pardun, C.J. (2003), Practitioners' Evolving Views on Product Placement Effectiveness, in: Journal of Advertising Research, June 2003, pp. 138-149 Pardun, Carol, Mckee, Kathy Brittain (1996), What Avertising Agency Media Directors Have to Say about Placing Clients' Products in Motion Pictures. Paper presented to the Conference of the Association for Education in Journalism and Mass Communication 1996 Pardun, Carol, Mckee, Kathy Brittain (2000), Product Placements as Public Relations: An Exploratory Study of the Role of the Public Relations Firm. In: Public Relations Review, 25, vol. 4 (2000), pp. 481-493 Rosler, Carsten (2004), Medien-Wirkungen, Munster, 2004 Russel, Christel A.(1998), Toward a framework of Product Placement: Theoretical Propositions in: Consumer Research vol. 25 (1998) pp. 357-361 Schenk, Michael (2002), Medienwirkungsforschung, 2., vollst. uberarbeitete Auflage, Tubingen, 2002 www.1 1prozent.de www.golem.de

Marken schaffen Werte - Brand Stewardship als Erfolgsfaktor Edgar C. Britschgi

Summary: A brand is an asset and it builds equity. A brand - it's all in our minds. Old days brand management has now future. Brand stewardship is as much an art as a science. Over ten years of research on Y&R BrandAssetTMValuator indcate how brands evolve and erode. Brand vitality is key to success. To become a power brand a brand must be different, relevant, highly esteemed and familiar. Brand customer experience through many different touch points offers new opportunities. This is especially valid for the smaller and medium-sized companies. Manners2BrandTMaddresses the issue of brand ambassadors. Often neglected they can make a difference - to the positive or negative. Based on solid research and long-time experience key findings are presented and new thoughts on brand stewardship offered.

1. Begriff und Bedeutung der Marke ,,Wenn ihr's nicht fuhlt, ihr werdet's nicht erjagen, wenn es nicht aus der Seele dringt." So lasst Goethe seinen Dr. Faustus auf Wagners Frage ,,Wie sol1 man sie durch herredung leiten?" antworten. Und damit sind wir bereits mitten im Kern der Thematik. Denn Markenfuhrung ist ebenso eine Kunst wie eine Technik. Alle wissenschaftlichen Erkenntnisse sind unnutz, wenn Marken nicht sensibel gefuhrt und nicht wirklich gelebt werden. Und zwar im Marktumfeld ebenso wie im Unternehmen selbst. Dies gilt in gleichem Masse fur die Klein- und Mittel-Unternehmung (KMU) wie fur Multi-Nationale Firmen und Organisationen. Allzu oft wird das Potenzial einer Marke nicht voll umfanglich ausgenutzt. Die Marke konnte mehr leisten, wenn sie nur gefordert wurde. Marken schaffen Werte. Auf dem Markt, fur die Mitarbeitenden und die Inhaber und Aktioniire sind Marken eines der wertvollsten Guter einer Unternehmung. Und oft sind sie das einzig wirklich differenzierende Merkrnal im Wettbewerb um Marktanteile und Sympathiewerte.

Von der Marke oder dem Brand reden heute nicht nur Marketing- und Kommunikationsverantwortliche. Die Ausdriicke sind in aller Munde. Wenn man jedoch nach einer klaren Begriffsdefinition fur die Marke fragt, wird es oft sogar unter Fachleuten erstaunlich ruhig. In der deutschsprachigen Literatur finden sich noch in Standardwerken wie Kapferer's Marketing Worterbuch von 1979 oder in Meffert's ,,Marketing - Einfuhrung in die Absatzpolitik" von 1980 noch keinen griffigen Definitionen. So umschreibt Meffert Markenpolitik ,,...umfasst alle mit der Markierung von Produkten zusammenhangenden Entscheidungen und Mafinahmen. Die grundlegende Entscheidung des Unternehmens besteht darin, ob und in welchem Ausmafi seine Produkte uberhaupt marluert werden sollen". Allen voraus war Hans Domizlaff (1892 - 1971), der Vater der Markentechnik im deutschsprachigen Raum. Bereits 1939 erschien in der Hanseatischen Verlagsanstalt, Hamburg, sein Lehrbuch fur Markentechnik ,,Die Gewinnung des offentlichen Vertrauens". Weitsichtig schrieb er damals in ,,Grundgesetze der naturlichen Markenbildung" den heute noch gultigen Satz: ,,Das Ziel der Markentechnik ist die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher". Dass dieses herausragende Pionierwerk wahrend vielen Jahren in Wissenschaft und Praxis in Vergessenheit geriet, kann vermutlich nur mit der Situation wahrend des Zweiten Weltkrieges erklart werden. Urspriinglich hervorgegangen ist der Begriff Marke aus dem mittelhochdeutschen Wort "marc", das fur "Grenze, Grenzland oder -1inie" steht und dem franzosischen Kaufmannsbegriff "marque", was so vie1 bedeutet wie "auf einer Ware angebrachtes Zeichen". Die angelsachsische Bezeichnung Brand ist auf die Marluerung der Rinderherden, einem Brandmal, zuriickzufuhren. Die heute gangigen Begriffserklarungen stammen aus den 90er Jahren. Markengesetz, MarkenG, Par. 3, Abs. 1 "Als Marke konnen alle Zeichen, insbesondere Worter einschliefilich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Horzeichen, dreidlmensionale Gestaltungen einschliefilich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschliefilich Farben und Farbzusammenstellungen geschutzt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden." Die AMA, American Marketing Association hat sich auf dlese Umschreibung geeinigt: "A name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competition."

Eine der aktuellsten und gnffigsten Definitionen stammt urspriinglich von David Aaker, Professor of Marketing Strategy, University of California at Berkeley, USA. Sie wird heute in der Wissenschaft und Praxis allgemein anerkannt: ,,A brand is a set of differentiating promises that link a product to its customers, or an institution to its constituencies. The brand assures the customer of consistent quality plus superior value - for which the customer is willing to give loyalty and pay a price that brings a reasonable return to the brand." Die Begriffe "differenzierendes Versprechen" und "hohere Wertanmutung" auf der einen Seite der Waagschale sowie "Loyalitat" und "Leistungspreis" auf der anderen, sind Kernpunkte fur das Verstandnis moderner Markenfuhrung. Diese Termini allein erkliiren das Phanomen Marke jedoch noch nicht ausreichend. Marken entstehen in den Kopfen und - hoffentlich - in den Herzen der Menschen. ,,A brand - it's all in our minds.'' Dieser wichtige Grundsatz gilt fur Marken, die Endverbraucher ansprechen, ebenso wie fur solche, d e Ingenieure als Zielgruppe anpeilen. Er gilt auf dem Markt genauso wie innerhalb des Unternehmens. Marken lassen sich durchaus mit Lebewesen vergleichen. Sie verfugen uber einen inneren Kern, einen Charakter, aul3ere Merkrnale und Zeichen. Sie haben eine Ausstrahlung, sie wirken sympathisch oder abstol3end und sie haben einen Lebenszyklus. Marken schaffen Vertrauen. Deshalb brauchen Marken Pflege. Dornizlaff hat dies erkannt und die psychischen Aspekte der Marke erfasst, obwohl er von Markentechnik sprach. Im Brand Management der letzten Jahre, das allzu stark auf die kurzfristige Rentabilitat ausgerichtet war, ist einiges davon wieder verloren gegangen. Markenfuhrung oder Brand Stewardship verdeutlichen viel eher worauf es ankommt. Marken mussen umsichtig gefuhrt werden. Dazu stehen heute eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten zur Verfugung. Mit Technik alleine ist es jedoch nicht getan. Viele ehemals bedeutende Marken sind kurzfristigen Zielen, Karriere-Denken oder Dilettantismus geopfert worden. Sie wieder aufzubauen erfordert hohe Investitionen und viel Zeit. Und oft ist nichts mehr zu retten. Jedes Jahr wird es aufwandiger neue Marken zu etablieren oder neu zu beleben. Die Zahl der Marken und ,,M&kchen6', die um die Gunst der Kaufer, Handler, Konsumenten und Investoren wetteifern, steigt stetig. Marken geben Mitarbeitenden eine solide Identifikation mit dem Unternehmen. So werden Angestellte und Arbeiter zu uberzeugten Marken-Botschaftern. In ihrem Bezugsumfeld tragen sie die Werte der Marke weiter. Je starker und positiver das Markenbild in ihnen verankert ist, desto nachhaltiger strahlen sie es aus. Erstaunlich, dass der Markenfuhrung nach innen noch immer so wenig Beachtung geschenkt wird. f i e r liegt insbesondere fur Klein- und Mittel-

Unternehmen (KMU) ein grol3es Potenzial. Manners2BrandTMgreift dies auf und zeigt Methoden und Wege zur Optimierung. Marken sind wertvoll. Jiihrlich wird der Wert von Unternehmen und ihrer Marken gemessen und verijffentlicht. Die Literatur kennt uber 60 Methoden zur Bemessung. Eine etablierte und breit akzeptierte Studie ist diejenige von Interbrand Group, New York (s. Abb. 1). Ein Blick auf die aktuelle Rangierung fur 2005 zeigt wie hoch der Marken-Wertanteil an der Marktkapitalisierung fur einige der borsenkotierten, international tatigen Unternehmen ist. Auch fur KMU kann sich eine Wertanalyse lohnen, vorausgesetzt die Marken sind seit einiger Zeit etabliert und es besteht die Zielsetzung sie langfristig weiter zu fuhren. B d n u k lm

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Quelle: Interbrand Group, New York as seen in: Business Week, July 2006. Abb.1: Markenwerte

2. Markenaufbau Wie entstehen Marken? Was zeichnet starke Marken aus? Um Marken umfassend und nachhaltig aufzubauen und zu fiihren, ist die Kenntnis uber Aufbau und Entwicklung unerlasslich. Irn Ansatz entwickelt von David Aaker, Professor of Marketing Strategy, University of California at Berkeley, USA, und von Young & Rubicarn Brands in Praxis umgesetzt, bietet der Y&R BrandAssetTM Valuator (BAV), als weltweit umfassendste Markenstudie solide Erkenntnis uber Markenstatus und deren Dynamik. Diese Untersuchung wird in allen bedeutenden Markten in der Regel im Rhythmus von 24 Monaten durchgefuhrt. In

den meisten Landern - so auch in der Schweiz und in Deutschland - seit nunmehr 10 Jahren. Erforscht werden nicht nur die goBen, internationalen Marken, sondern auch in den jeweiligen MSirkten starke oder neue Marken mit Potenzial. In 40 Landern werden uber 16'000 Marken durch rund 120'000 Interviews erhoben. Die Untersuchungen sind reprasentativ und gehen auf die spezifischen demografischen Konsumentensegmente ein. Erhebungen zu Image-Dimensionen mit 48 Auspragungen lassen Aussagen zu Typologien zu.

Wie vertraut ist die Marke?

Wie ist sie angesehen?

RELEVANZ

DIFFERENZIERUNG

Welche Bedeutung hat die Marke fur den Einzelnen? Wie stark hebt sich die Marke ab?

Quelle: Y&R Brands. Abb. 2: Wie Marken aufgebaut werden

Grundlage jeder starken Marke ist die Differenzierung. Sie ist die Existenzbasis. Was nicht differenziert, hat kein Profil, bleibt in der Masse unerkannt oder verblasst schnell wieder. In Anlehnung an die Parallele zu Lebewesen konnte man auch vom ,,Dutzendgesicht" sprechen. ,,Be different or die'' heisst die Devise. Differenzierung, dafur sorgen, dass sich die Marke und ihr Profil von den Mitbewerbern abhebt, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Brand Stewards. Auf die Differenzierung folgt das Kriterium der Relevanz. Nur was differenzierend und gleichzeitig relevant ist fur die potenzielle Zielgruppe, wird zu einer vitalen Marke. Die Vitalitat ist tin entscheidender Erfolgsfaktor der Marke. Darauf aufbauend sol1 die Marke an Statur gewinnen, hohe Wertschatzung erlangen und Vertrautheit festigen. Die vier Pfeiler fur Markenstake lassen sich einzeln messen und analysieren. Langfristig erfolgreiche Marken sind auf allen Saulen stark abgestiitzt.

BRANDASSETTM VALUATOR

DIFFERENZIERUNG

1

RELEVANZ

WACHSTUMSPOTENZIAL

WERTSCHATZUNG

VERTRAUTHEIT

AKTUELLE STARKE

Quelle: Y&R Brands. Abb. 3: Die Pfeiler der Markenstarke Die Ergebnisse der Studie lassen sich in einer Vierfeld-Darstellung, dem BAV Power-Grid, abbilden. Aus der Zeitreihe Untersuchung in den verschiedenen Miirkten und Landern schalt sich ein klares Muster der Entwicklungsphasen von Marken heraus. Idealtypisch finden sich neue oder noch unfokussierte Marken im unteren linken Quadranten. Durch Markenvitalitat steigen sie auf und konnen durch Gewinn an Markenstatur das obere rechte Feld der Power-Marken erobern. Selbstverstandlich schaffen lange nicht alle Marken diesen Weg nach oben. Viele bleiben im unteren Feld stehen. Einige steigen zwar auf, sind jedoch zu kraftlos um das Topfeld zu erreichen. Wenn Power-Marken nicht gepflegt und gehegt werden, riskieren sie, abzufallen und im unteren rechten Quadranten zu enden. In den letzten 2-3 Jahren haben einige Marken z.B. in der Unterhaltungselektronik- und Fotobranche, bei Airlines, oder Konsumgutem dieses Schicksal erlitten. Einige wenige Marken haben einen untypischen Lauf ohne Umwege ins Top-Feld absolviert. Sie stammen z.B. aus dem E-Business und Software Bereich. Kultmarken steigen oft sehr schnell vertikal auf. Haufig konnen sie jedoch ihr Potenzial nicht ausschopfen oder es mangelt an Investitionen und Ressourcen. Manchmal gelingt es, einer Marke mit uberdurchschnittlichem Werbedruck rasch zu hoher Markenstatur zu verhelfen. Wenn es dieser Marke jedoch an Vitalitat fehlt, wird sie sich nicht halten konnen. Markenvitalitat ist fiir eine Marke, die langfristig erfolgreich sein will unabdmgbar. Dies ist eine grosse Chance fiir die KMU, die nicht durch Marktmacht, sondem Innovation und Differenzierung in der Markenfuhrung Erfolge erzielen kann. Marken mit hoher Vitalitat beanspruchen in den meisten Miirkten ein PreisPremium. Sie sind weniger anfallig auf Preisaktionen und konnen dank klarer Differenzierung und Relevanz langer von hoheren Margen profitieren. Im Gegenfeld sind die Marken unter starkem Preisdruck. Sie haben kaum Abwehrkraf-

237

te und riskieren zum Spielball von Discounts und reinem Volumengeschaft zu werden.

1

PREIS-PREMIUM

\ UNGENUTZTES

I

NEUODER UNFOKUSSIERT

IL

9 C;

1

SCHWINDENDES PREIS-DRUCK

I

TIEF

I HOCH

MARKENSTATUR (Wertschatzung & Vertrautheit)

Quelle: Y&R Brands.

Abb. 4: Wie Marken wachsen und erodieren 3. Markenfiihrung und Markenpatenschaft Marken wollen gefuhrt werden. Um noch einmal den Vergleich mit Lebewesen zu bemuhen, Marken brauchen Eltem und Paten. Die Hauptverantwortung fur eine Marke kann nicht auf eine Vielzahl von Personen aufgeteilt werden. Die Patenschaft hingegen kann durchaus breiter abgestutzt werden. Der Aufbau und die Etablierung von Marken verlangt nach Investitionen und Ressourcen. Je nach Markt und Wettbewerb konnen dese betrachtlich sein. Die Begegnung zwischen Kunde und Marke (Customer Brand Experience) sind vielschichtig und finden parallel uber mehrere Kanale statt. KMU sind nicht immer in der Lage mit den globalen Mitbewerbem auf allen Ebenen gleichzuziehen. Die Fokussierung, die Besinnung auf die eigenen Krafte und die realistische Einschatzung der Moglichkeiten sind deshalb fur die KMU von grosster Bedeutung. Der vermeintliche Nachteil kann so zum entscheidenden Vorteil im Wettstreit um Sympathiewerte und Marktanteile gedreht werden. Markenfuhrung gehort in den mittelstandischen Unternehmungen in die Verantwortung der Inhaber und Vorstande. Anstelle von Brand Managern, die sich

prima auf ein kurzfristiges Ziel ausrichten, sollten Brand Stewards, die in erster Linie das langfristige Wohl der Marke im Auge haben, deren Betreuung ubernehmen. Kongruenz, Konsistenz und Kontinuitat sind von existenzieller Bedeutung fur die Marke. Kongruenz: Unternehmensidentitat - Markenbild; Aussensicht - Innensicht; Markenkern - Personlichkeitskern

-1

Konsistenz: Denken - Handeln; Markenversprechen - Markenleistung; Aussenauftritt - Innenauftritt

5

Kontinuitat: Kurz - mittel - langfristige Interessen; Visionen - Perspektiven Jeder der einzelnen Beziehungspunkte zwischen Marke und Kunde (CustomerBrand Touch Points) pragt einen Teil des Markenbildes. Die Intensitat ist unterschiedlich je nach Lebensphase der Marke, je nach Markt und Umfeld, je nach Entscheidungszyklus des Kunden und nach Historie. Die verschiedenen Kontaktpunkte sind nicht gleich direkt beeinflussbar. Die KMU mag vielleicht nicht bei der ganzen Kette in gleichem Umfange investieren, wie ihre globalen Wettbewerber. Sie hat jedoch d e Chance viele der Kontakte mit hohem Wirkungsgrad drekter und nachhaltiger beeinflussen zu konnen. In der schematischen Darstellung sind beispielhaft einige der wichtigen Kontaktpunkte und ihr Beeinflussungsgrad aufgefihrt.

Customer Touch points

A ~ S

-

--

-

Call/WebSales Store Media

Marketing

Ads Promo Call / Web Sales Store Media Mail Back-office Social

Social

Manners

Mail

Impact

0 0 (3

Q

(3

Q

Q

0

0 @

0 0

Quelle: Eigene Dartellung. Abb. 5: Customer-Brand Touch Points

Q

a 0 LOW

Die Vielzahl der Beziehungsflachen Marke-Kunde stellen neue Herausforderungen an die Markenfuhrung. Die klassischen Instrumente der Kommunikation sind nach wie vor bedeutungsvoll. Sie alleine vermogen jedoch das Markenbild nicht mehr nachhaltig zu pragen. Der personliche und direkte Kontakt zwischen der Marke und dem Kunden gewinnt an Gewicht. Die Bedeutung der MarkenBotschafter aus den eigenen Reihen wird jedoch noch immer weitgehend verkannt. Die starke Verankerung der Marke nach innen und die damit verbundene Identifikation der Mitarbeitenden leisten einen namhaften Beitrag zur Markenstatur. Manners2BrandTM(EMM, London) ist eine Methodik, um Qe Markenfuhrung nach innen zu unterstutzen und dem Gesarntunternehmen den Geist der Marke einzuhauchen. Basieren auf Studien von Accenture (der weltweit fuhrenden Management und Technologie Beratung) und einer Publikation von H. Pringle und W. Gordon (Brand Manners) haben sich namhafte Markenberater und Coaches mit der ~ ~ s t e m a tbefasst ik und sie in die Praxis urngesetzt.

Limited awareness

Fitting the brand

Undecided, biased

values Knowing the brand Having a vague idea of brand values

.

= Fitness Test

.

-

Understanding the brand

Accepting brand values Compliant with brand standards

.

Cognitive Test

. .

Living the brand

Emotionally tied Coherent behavior t o brand values

' brand Defending the

.

Attitude Test

Quelle: EMM London. Abb. 6: Brand Ambassador Health Check Ziel ist Qe optimale Kongruenz zwischen Markenversprechen und Markenverhalten. Sie ist eine Voraussetzung fur Vertrauen und Loyalitat zur Marke. Beispiele von storender Diskrepanz liessen sich beliebig aufreihen. Von der unfreundlichen Antwort im Call Center bis zur unkompetenten Beratung am Schalter, der venvirrenden Information im Direktbrief oder dem Widerspruch zwischen Werbung und Verkaufsgesprach. Die KMU hat hier besonders gute Karten. Oftmals vie1 Qrekter und personlicher konnen die Marken-Verantwortlichen und Brand Stewards Einfluss nehmen. Am Anfang steht eine griindliche Situationsanalyse (Brand Ambassador Health Check) die sich iiber alle Bereiche und

mehrere Phasen erstreckt. Zunachst geht es darum die Mitarbeitenden auf allen Stufen einer Organisation auf den ,,Gesundheitszustand" in Sachen Marke zu testen. Wissen, Einstellung und Verhalten werden in sorgfaltigen Tests evaluiert. Daraus entsteht der Manners2Brand Kreislauf mit dem Ziel die entdeckten Lucken zu schliessen und Marken-Fitness im Unternehmen zu steigern. Dabei geht es nicht nur um Zusatzinformationen oder Training. Das Konzept greift tiefer. Es setzt bei der Rekrutierung der passenden Mitarbeitenden ein, befasst sich rnit Coaching und Personlichkeitsentwicklung, dem Verhalten und priift die erforderlichen Leistungsanreize.

n Manners

Quelle: EMM London. Abb. 7: ~ a n n e r s 2 ~ r a nClosing d ~ ~ : the Gaps 4. Fazit Marken sind Werte und Marken schaffen Werte. Dies zeigt sich in der Bilanz, im Markt und im Unternehmen. Die Schaffung von Marken bedarf Investitionen und erfordert Ressourcen. Marken wollen gefuhrt und gepflegt werden. Die Markenverantwortung gehort - insbesondere bei KMU - in die Hande der Inhaber und Vorstande. Die finanziellen Werte einer Marke lassen sich berechnen, die emotionalen Werte nur schatzen. Richtig verstandener und professionell angewandter Brand Stewardship fuhrt Marken zum Erfolg oder halt Power Marken an der Spitze. Nur Marken, die differenzieren und die fur den Kunden relevant sind, uberleben langfristig. Markenvitalitat ist existenziell. Durch Wertschatzung und Vertrautheit bildet sich Loyalitat. So entstehen Power Marken. Die BrandAsset TM Valuator Studie zeigt wie Marken sich entwickeln und gewinnen. Die traditionellen Methoden und Instrumente der Markenfiihrung genugen nicht mehr. Die Beziehungspunkte Marke-Kunde sind vielschichtig. Bei den

richtigen Kontaktpunkten ansetzen vertieft die Beziehung. KMU sind hier im Vorteil, denn sie konnen wendiger, personlicher, direkter agieren. Die MarkenBotschafter aus den eigenen Reihen werden verkannt. Sie konnen das Markenbild nachhaltig beeinflussen. Markenfuhrung nach innen gewinnt an Bedeutung. Manners2BrandTMist eine Methode die ganze Organisation zum Brand Ambassador werden zu lassen. Markenfuhrung ist Kunst und Technik.

Literatur: Aaker, D. (1991), Managing Brand Equity, New York 1991 Aaker, D. (1996), Building Strong Brands, New York 1996 Domizlaff, H. (1982), Die Gewinnung des offentlichen Vertrauens, Lehrbuch der Markentechnik, Hamburg 1982 Hankinson G., Cowking Ph. (1996), The Reality of Global Brands, Berkshire 1996 Kapferer, J.N. (1992), Strategic Brand Management, New York 1992 Kapferer, Ch. (1979), Marketing Worterbuch, Hamburg 1979 Meffert; H. (1980), Marketing, Wiesbaden 1980 Pringle H., Gordon W. (2001), Brand Manners, Chichester 2001 Simon, H.-J. (1994), Die Marke ist die Botschaft, Hamburg, 1994 Silvester, S. (2005), Y&R BrandAsset Valuator, Young & Rubicam Brand, LondodNew York 2005 Silvester, S. (2004), How to become an icon, Y&R Brands, London 2004 Silvester, S. (2005), Britschgi E.C.; Achtung Sie werden alt! in GDI Impulse, Riischlikon 2005 Sills-Levy, E., Britschgi E.C. (2004), Research on brand values, in ESL Insight, 412004

Fiinfter Teil

Finance-Management

Banken fiir kleine und mittelstandische Unternehmen Die Rolle der Sparkassen in Deutschland Matthias Klein

Summary: The German Savings banks have traditionally been regional market leaders. Market leadership is mainly a result of the high branch network density. In the German banlung community the big private banks have launched a discussion concerning the future structure of the German banking market. Private banks have doubted the role of the German savings banks and have accused them of unfair competition. Reasons for this charge were the governmental guarantees for the savings banks' assets and liabilities and thus lower funding cost for savings banks. These governmental guarantees however have expired in summer 2005, but the discussion has not yet come to an end. The article will give evidence that the discussion concerning the structure of the German banking market is not based on unfair competition by the savings banks but to some extend on unfair competition by the German private banks and their supporters. German savings banks are the number 1 in competition, which is not a result of unfair competition. German savings banks have rather focussed on their customers (private clients and SMEs) and have kept in touch with these customers. The German private banks have mainly focussed on other maarket segments for the last years - investment banking, institutional clients, capital markets etc. These market segments involve relatively low profit margins and a high degree of profit volatility. Now the private banks appear to be surprised that potential clients allowing higher profit margins (private clients, SMEs etc.) have decided to draw their attention to savings banks. In addition, they have complained on low profitability that would be a result of unfair competition by the savings banks. But the reproach is too perspiculous! German savings banks have shown stability - overall the entire business case. This stability with a clear focus on the clients needs has been honored by these clients. The savings banks will certainly continue to be successful in their market segments.

1. Ausgangslage Die Sparkassen in Deutschland sind traditionell regionale Marktfuhrer. Dies gilt auch fur die Position der Sparkasse Gelsenlurchen im Regionalmarkt. Diese Marktfuhrerschaft ist im Wesentlichen ein Ergebnis des dichten Vertriebsnetzes im gesamten Marktgebiet.

1.1 Wettbewerb in der Diskussion Ein interessantes Diskussionsthema in diesem Zusammenhang ist der Wettbewerb zwischen den Marktteilnehmern im deutschen Bankenmarkt. Private GroBbanken werfen den Sparkassen gem ,,Wettbewerbsbehindemng" vor. Das deutsche Bankensystem steht in der Kritik der privaten GroBbanken und ihnen nahe stehenden Interessengruppen. Es wird bestritten, dass die Strukturen des deutschen Bankensystems noch den Anforderungen der internationalen Miirkte entsprechen. Daraus wird von interessierter Seite gern die Forderung abgeleitet, Sparkassen nun ,,endlichC' zu privatisieren, da sie aufgrund ihrer offentlichen Rechtsform angeblich den Wettbewerb behinderten. Insbesondere die private GroBbanken benutzen gem das Wettbewerbsargument, um Sparkassen anzugreifen.

1.2 Sparkassen sind zu erfolgreich! Die Wahrheit liegt aber an einer ganz anderen Stelle. Die (zu recht) beklagte Wettbewerbsschwache der privaten GroBbanken ist die wahre Ursache der Diskussion uber die ,,richtige6' Struktur des Bankensystems. Die Sparkassen sind die erfolgreichste kreditwirtschaftliche Gruppe in Deutschland. Sie sind in der Regel Marktfuhrer in ihren Regionen. Die privaten GroBbanken haben dagegen vergleichsweise bescheidene Marktanteile und sind weit weniger profitabel. Mit Recht kann man also vermuten, dass die privaten GroBbanken, das was ihnen im Wettbewerb nicht gelingen will, auf dem politischen Parkett zu erreichen versuchen.

2. Sparkassen sind Garanten des Wettbewerbs Den deutschen Bankenmarkt zeichnet ein intensiver Wettbewerb aus. Dieser intensive Wettbewerb ist keine Schwache, sondern vielmehr eine Stiirke des deutschen Bankenmarktes, was auch der Internationale Wahrungsfonds (IWF) unlangst bestatigte (vgl. Decressin/Brunner/Hardy/Kundela 2004). Von diesem intensiven Wettbewerb profitieren Privatkunden und mittelstandische Unternehmen.

Dieser intensive Wettbewerb sichert leistungsf'ahige Angebote zu vernunftigen Preisen fur alle Kunden. Insbesondere Sparkassen und Genossenschaftsbanken sichern den Wettbewerb in allen Regionen - nicht nur in den Ballungsgebieten, wo die GroBbanken ihre Schwerpunkte haben. Diesen Wettbewerb meiden die privaten GroBbanken vielmehr. Unter dem Druck kurzfristiger Ertragsziele zogen sie sich aus dem kleinteiligen Firmenund Privatkundengeschaft zuriick. Andere Geschaftsfelder, wie z. B. das Investmentbanking, erschienen lukrativer. Wenn wir die Abstimmung uber die richtige Ausrichtung des Geschafts einfach den Kunden (also den NutznieBern des intensiven Wettbewerbs) uberlassen. dann fuhrt an Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland kein Weg vorbei!

2.1 Private GroBbanken wollen weniger Wettbewerb Intensiver Wettbewerb ist vorteilhaft fur Verbraucher und Mittelstand, fuhrt aber nicht selten zu geringeren Margen fur die Anbieter. Aus diesem Grund nennen die privaten GroBbanken oft den margenstarken britischen Bankenmarkt als Vorbild fur die kunftige Struktur des deutschen Marktes. 1st dieses Ziel wirklich erstrebenswert? Naturlich scheinen Eigenkapitalrenditen von 30 % p. a. auf den ersten Blick erstrebenswert. Aber um welchen Preis fur die Kunden werden diese Renditen erkauft? Der britische Markt ist durch oligopolistische Strukturen gekennzeichnet - mit folgenden Resultaten:

- Mehr als jeder zehnte Burger hat keinen Zugang zu einem laufenden Konto. - Das kreditwirtschaftliche

Angebot fur den Mittelstand ist mehr als unzurei-

chend. Im Ergebnis lasst sich festhalten, dass die privaten GroBbanken die Vorteile des Wettbewerbs fiir Kunden leichtfertig in Frage stellen, um ihre Rentabilitat zu erhohen. Die Diskussion uber die Struktur des Bankenmarktes ist also nicht nur eine Scheindiskussion, sie ist vielmehr noch ein Angriff auf den Wettbewerb.

2.2 ~ b e Erfolg r oder Misserfolg entscheidet allein der Markt Rund 50 Mio. Menschen und drei von vier mittelstandischen Betrieben in Deutschland haben sich entschieden, Kunde einer Sparkasse oder Landesbank zu sein. Diese Position haben sich Sparkassen und Landesbanken beharrlich und gegen intensiven Wettbewerb erarbeitet. Die privaten GroBbanken verloren dagegen kontinuierlich Marktanteile. Z. B. halt die Deutsche Bank einen Marktanteil von weniger als 7 % im inlandischen Retail-Geschaft. ~ h n l i c h e sgilt auch

fur die Commerzbank. Niemand hindert im ijbrigen die privaten GroBbanken daran, im Wettbewerb ihre Marktanteile zu vergrosern. Die Diskussion uber die Struktur des deutschen Bankensystems wird sie nicht weiter fuhren.

2.2.1 Kundenbindung ist das Ergebnis von Kontinuitiit in der Strategie und Kundennahe Die Sparkassen genieBen in Deutschland das hochste Ansehen unter allen kreditwirtschaftlichen Gruppen. 62 % der Menschen in Deutschland vertrauen ihnen. Dies ist das Ergebnis einer klaren Konzentration auf Privatkunden und den Mittelstand und auf langfristige Geschaftsbeziehungen mit den Kunden in der Region. Die privaten GroBbanken wechselten dagegen haufig ihre Strategie und verloren dadurch Kunden. Private Kunden und der Wttelstand standen dabei niemals im Mttelpunkt - sondern allenfalls im Weg. Vielen Kunden wurde signalisiert, dass sie nicht erwunscht seien. Merke: Wer seine Kunden nicht versteht und schatzt. verliert sie.

2.2.2 Kunden wissen, auf wen sie sich in schwierigen Zeiten verlassen konnen. Sparkassen lassen ihre Kunden nicht im Stich Von Anfang 1999 bis Ende 2003 haben die privaten GroBbanken ihren Marktanteil im Kreditgeschaft mit Unternehmen und Selbstandigen urn 25 % (ohne Wohnungsbaukredite) verringert. Im gleichen Zeitraum haben die Sparkassen und Landesbanken die Kreditvergabe an den Mittelstand urn 75 Mrd. Euro erhoht. Insgesamt steigerten die Sparkassen-Institute in den vergangenen 10 Jahren ihren Marktanteil im Kreditgeschaft mit Unternehmen und Selbstandigen von 33,9 auf 42,l %. Damit haben die Sparkassen eine Kreditklemme fur den Mittelstand verhindert. Die Sparkassen verstehen sich eben als Partner ihrer Kunden.

2.2.3 Wer wettbewerbsfahig sein will, muss rentabel arbeiten und Gewinne erzielen Das sollte ubrigens naturlich fur alle Marktteilnehmer gelten. Und da mussen sich die Sparkassen keinesfalls verstecken. Mit einer hohen Eigenkapitalrendite heben sie die Sparkassen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern positiv ab. So erwirtschafteten Sparkassen im Jahr 2003 durchschnittlich eine Eigenkapitalrendite von 11,2 % (2002: 7,9 %), wohingegen die privaten GroBbanken lediglich bescheidene 3 % im Jahr 2003 (2002: 2 %) auf das eingesetzte Kapital verdienen konnten. Mittelfristig streben die deutschen Sparkassen eine Eigenkapitalrendite vor Steuern von 15 % p. a. an, ein Ziel, das ein Drittel der Sparkassen bereits heute

ubertrifft. Im Vergleich zu den privaten GroBbanken ist dies ein herausragendes Verhaltnis von Aufwand und Ertrag. 2003 benotigten Sparkassen rund 63,7 Euro Aufwand, um 100 Euro zu verdienen (2002: uber 66 Euro, 2001: fast 70 Euro). Die privaten GroBbanken mussten fur das gleiche Ziel 2001 und 2002 deutlich uber 100 Euro- bezogen auf das inlandische Geschaft - aufwenden; 2003 waren die Werte immer noch erheblich schlechter als bei den Sparkassen. Naturlich wollen die Sparkassen ihre Rentabilitat langfristig sicherstellen. Daher strebensie mittelfristig eine Aufwands-Ertrags-Relation von 60 % an. Die Sparkasse Gelsenkirchen war diesem Ziel im Jahr 2004 mit 61,2 % bereits sehr nahe gekommen. Im Ergebnis lasst sich festhalten: Sparkassen sind die profitabelste kreditwirtschaftliche Gruppe in Deutschland.

2.2.4 Die Sparkassen steigern kontinuierlich ihre Wettbewerbsfahigkeit Die Sparkassen optimieren ihre betriebswirtschaftliche und strukturelle Leistungsfahigkeit.1n der deutschen Sparkassenorganisation stehen aufgrund des intensiven Wettbewerbs die betriebswirtschaftlichen Grundlagen im Zentrum der Geschaftspolitik. Hauptziele fiir die nachsten Jahre sind: - 10 % mittelfristige Ertragssteigerung - 10 % Kostensenkung Insgesamt bedeutet dies ein Potenzial von 4 Milliarden Euro jahrlich, von dem im Jahr 2003 bereits ein Viertel realisiert wurde. Die Summe setzt sich aus uber 500 Mio. Euro Ertragssteigerungen und 450 Mio. Euro Kostensenkungen zusammen. Ein weiteres wichtiges Thema betrifft die Effizienzsteigerung durch Schaffung leistungsfahigerer Einheiten. So wurden in der deutschen Sparkassenorganisation z. B. als einzige kredtwirtschaftliche Gruppe zwei erfolgreiche GroBfusionen durchgefuhrt (Fusion von DGZ und DekaBank 1999 zur DGZ DekaBank und der Landesbanken Hamburg und Schleswig-Holstein zur HSH Nordbank). Niemand kann also behaupten, die Sparkassen ruhten sich auf dem Erreichten aus.

2.3 Verbundsysteme sind ein wettbewerbsstarkes Model1 in der Kreditwirtschaft Die Sparkassen realisieren durch ihr erfolgreiches Verbundsystem aus Sparkassen, Landesbanken und Zentralinstitutionen Kostenvorteile durch Synergieeffekte. Das Verbundsystem der Sparkassen-Finanzgruppe ist eine moderne, arbeitsteilige Organisationsfom, die bei aufbrechenden Wertschopfungsketten Arbeitsteilung besser organisieren kann. Ziel ist Bundelung der Aktivitaten in Produkti-

on und Abwicklung, uberall dort, wo Mengengeriiste und betriebswirtschaftliche Effizienz erhoht werden konnen, ohne die Kundennahe zu verlieren. Einige Beispiele sollen dies verdeutlichen: Vier der sechs groBten technischen Zentren fur Zahlungsverkehr in Deutschland gehoren zur Sparkassen-Finanzgruppe. Sie wickeln 20 % der europaischen Transaktionen im Zahlungsverkehr und die Halfte der 800 Mio. Transaktionen der Sparkassen-Finanzgruppe ab. Die unubersehbaren Kostenvorteile uberzeugten beispielsweise auch die HypoVereinsbank, ihren gesamten beleghaften Zahlungsverkehr in einem dieser technischen Zentren abzuwickeln Die ursprunglich bestehenden zehn Rechenzentren der SparkassenFinanzgruppe wurden zu drei GroBrechenzentren zusammengefuhrt. Damit verfugt Sparkassen-Finanzgruppe iiber das dritt- und viertgroljtes Rechenzentrum in Europa - jedes dieser Rechenzentren ist allein so groB wie die Retail-ITBereiche aller deutschen GroBbanken zusammen. Es erscheint wie eine Binsenweisheit: Im Wettbewerb soll jeder das tun, was er am besten kann.

2.4 Sparkassen sind offen fiir kooperative Losungen - auch mit den privaten GroRbanken Bereits heute arbeiten Sparkassen mit Genossenschaftsbanken und privaten Banken in Bereichen zusammen, die Synergieeffekte ermoglichen. Auch hier sollen wieder einige Beispiele die Leistungsfahigkeit der SparkassenFinanzgruppe untermauern. Der Zusarnmenschluss der WPS-Bank der Sparkassen mit der genossenschaftlichen BWS-Bank zur sektoriibergreifenden dwpbank bildet schon heute mit einem Volumen von 21,5 Mio. Transaktionen das groljte deutsche Unternehmen fur Wertpapierabwicklung, obwohl das Projekt erst im Januar 2003 gestartet wurde. Im Ergebnis hat auch die Dresdner Bank per Ende 2003 ihre Wertpapierabwicklung der dwpbank ubertragen.

3. Fazit: Biirger wollen intensiven Wettbewerb erhalten Der Wettbewerb soll uber die kunftigen Strukturen der deutschen Kreditwirtschaft entscheiden. Die von den privaten GroBbanken forcierte Diskussion um die Strukturen des deutschen Bankenmarktes dient offensichtlich vor allem dazu, einen erfolgreichen Wettbewerber zu schwachen. Eine Privatisierung von Sparkassen wurde den Wettbewerb zum Nachteil der Kunden massiv verringern, denn Sparkassen sind die leistungs- und wettbewerbsstiirkste Gruppe im deutschen Bankenmarkt Die Mehrheit der Bevolkerung weil3 das und wehrt sich gegen den Verkauf von Sparkassen, wo es ent-

sprechende Plane gibt. Dafur steht das Beispiel des missgluckten Verkaufs der Sparkasse Stralsund. Die Politik sollte auf die Burger horen und den Wettbewerb uber die kunftigen Strukturen im deutschen Bankenmarkt entscheiden lassen. Es ist auch zu hoffen, dass die privaten Groljbanken sich bald wieder auf den Wettbewerb konzentrieren und die Strukturdiskussionen beenden. Dies kame allen Beteiligten - vor allem den Kunden - zugute. Es liegt auf der Hand: auch die privaten Groljbanken sollten endlich die leidvolle Strukturdiskussion beenden und sich auf den Wettbewerb konzentrieren.

3.1 Sicherheit und Stabilitat fiir die Region gewahrleisten Globalisierung und EU-Erweiterung erzeugen Veranderungsbedarf. Fur den Mittelstand in unserer Region offnen sich neue Mkkte. Andererseits kommen neue Wettbewerber in den heimischen Markt. Die tief greifenden Anderungen in Deutschland bedeuten fur die Menschen auch vor Ort: Sie mussen kunftig selbst stiirker Vorsorge fur sich treffen. Irn Ergebnis fordern die Menschen und Unternehmen einen kreditwirtschaftlichen Partner vor Ort, der sie durch diese Zeit der Veranderungen begleitet.

3.2 Sparkassen sind da, wenn man sie braucht Die Geschaftsphilosophie weist Sparkassen als Institute der Burgerinnen und Burger in ihrer Region aus. Gegriindet in der Zeit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert sorgten sie fur die Absicherung der kleinen Leute. Beim Wiederaufbau nach dem 2. Weltkrieg ermoglichten die Sparkassen allen Menschen einen Kontozugang und halfen mit, den Wunsch nach einem Eigenheim zu verwirklichen. Sie gestalteten die Wahrungsunion in der Folge der deutschen Vereinigung entscheidend mit. Ohne die Sparkassen wiire die Einfuhrung des Euro nicht so erfolgreich gewesen. Als Ergebnis lasst sich festhalten: Sparkassen haben schon immer geholfen, die Menschen in ihrer Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu unterstutzen.

3.2.1 Die Sparkasse Gelsenkirchen ermoglicht jedem Einzelnen eine solide Zukunftsplanung Die richtige Liisung - vom Wohnungsbau bis zur Altersvorsorge - fur jeden Kunden kann eine Sparkasse wie die Sparkassen Gelsenkirchen anbieten. So hat die Sparkasse Gelsenlurchen im vergangenen Jahr Wohnungsbaukredite in einer Hohe von 76,6 Mio. Euro zugesagt. Bei der betrieblichen Altersversorgung und der staatlich geforderten Zusatzversorgung (Riester-Rente) hat die Sparkasse Gelsenkirchen in 2004 grolje Zuwachse erzielt. Der Marktanteil der Sparkassen-

Finanzgruppe im Bauspargeschaft betragt rund 37 %. =er arbeiten Sparkassen mit den Landesbausparkassen eng zusammen. Diese wirtschaftliche Perspektive ist wichtig, weil die Menschen in Deutschland in der Zukunft noch starker selbst finanziell vorsorgen mussen, als bisher.

3.2.2 Die Sparkasse Gelsenkirchen sichert die Leistungsfahigkeit des Mittelstands in der Region Das Engagement fiir den Mittelstand ist und bleibt eine zentrale Aufgabe der Geschaftspolitik der Sparkassen. So sagte die Sparkasse Gelsenkirchen im Jahr 2004 Kredite in Hohe von 94,6 Mio. Euro an Unternehmen und Selbststandige zu. Dies entspricht einem regionalen Marktanteil von uber 50 % bei der Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Die Sparkasse Gelsenkirchen ist mit rund 8.000 Firmenkunden die wichtigste Hausbank des Mittelstandes in der Region. Der Mittelstand braucht starke Hausbanken wie die Sparkasse Gelsenkirchen, um sich durch Fremdkapital zu finanzieren.

Handwerk

Existenzgriindungen Unternehmen und Selbststandige (Gesamt) Angaben in Prozent (gerundet)

I

Abb. 1: Marktanteile der Sparkassen bei der Finanzierung von Unternehmen und Selbststandigen

Angaben in Prozent (Stand: 31.12.2004)

27,4-,

Sparkassen-Finanzgruppe

Genossenschaftsbanken rn-stige-Kreditinstitute

I

Abb. 2: Marktanteile kreditwirtschaftlicher Gruppen bei der Kreditvergabe an Unternehmen und Selbststandige

Angaben in Prozent (Stand 31.12.2004)

Sparkassen und Landesbanken 0 Private GroBbanken

Sonstige Kreditinstitute Genossenschaftsbanken

1

Abb. 3: Marktanteile bei der Kreditvergabe an Unternehmen und Selbststandige - Entwicklung 2001 bis 2004"

Abb. 4: Kreditvergabe (Zusage) der Sparkasse Gelsenkirchen an Unternehmen und Selbststandige (2001 - 2004)

3.3 Exakte Risikoeinschatzung ermoglicht verlassliche Kreditvergabe Sparkassen stellen auch in konjunkturell schwierigeren Zeiten dem Mittelstand die notwendigen Kredite zur Verfugung. Wegen ihrer lanuahrigen Erfahrung und ihrer hohen Volumina im Kreditgeschaft konnen Sparkassen Kredltrisiken differenziert bewerten. Von 1999 bis 2003 erhohten Sparkassen und Landesbanken ihre Kreditvergabe an Unternehmen und Selbststandige um 75 Mrd. Euro. Als Ergebnis l a s t sich festhalten: In einem stabilen Finanzsektor mussen Institute ihre Risiken genau einschatzen konnen. Sparkassen sind dazu bestens in der Lage. 4. Sparkassen sind ein Stabilitatsanker im Bankenmarkt Sparkassen tragen damit zu verlasslichen wirtschaftlichen Verhaltnissen im ganZen Land bei. Das deutsche Bankensystem mit seinen unterschiedlichen Geschaftsmodellen fuhrt zu einem intensiven Wettbewerb. Dieser Wettbewerb sichert ein vielfaltiges Angebot an modernen Finanzdienstleistungen zu marktgerechten Konditionen. Durch ihre flachendeckende Prasenz gewahrleisten Sparkassen den Wettbewerb uberall in Deutschland.Folge: Im Verbund mit den Landesbanken betreuen Sparkassen grolSe wie kleine Unternehmen auf internationalen Makten ebenso gut wie vor Ort.

5. Ausblick: Die Zeiten andern sich. Menschen und Unternehmen der Region konnen einer Sparkasse wie der Sparkasse Gelsenkirchen vertrauen. Mit ihrer Strategie konzentriert sie sich ganz auf den Mittelstand und die privaten Kunden in ihrer Region. Ihre Geschaftsbeziehungen sind auf langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet. Dem Mittelstand stellt die Sparkasse Gelsenkirchen verlasslich Kredite zur Verftigung. Jedem Einzelnen bietet sie passende Angebote fur Vorsorge und Vermogensbildung. Eine Sparkasse wie die Sparkasse Gelsenkirchen ist gut fur Gelsenkirchen, weil sie gut fur die Menschen und die Unternehmen ist.

Literatur: Decressin, Jorg, Brunner, Allan D., Hardy, Daniel C. L., Kundela, Beata (2004): "Germany's Three Pillar Banking System: Cross Country Perspectives in Europe", IMF Occasional Paper No. 233, Washington D.C., 2004 Deutsche Bundesbank, Monatsberichte und Sonderhefte, Ifd. Jahrgange Alle Zahlenangaben im Text und in den Abbildungen beruhen - wenn nicht anders vermerkt auf Auswertungen der Deutschen Bundesbank bzw. des DSGV (Deutscher Sparkassen- und Giroverband)

Sechster Teil

Operations-Management

Outsourcing Strategies for SMS-Companies Uwe Hermann

Zusammenfassung: Die spezifischen Erfordernisse von KMUs und deren Umwelt werden betrachtet. Mijgliche Strategien zum operationalen Outsourcing werden prasentiert. Ein Scoring- und Messmodell wird verwendet, um den Entscheidungsprozess bei dem Wandel der Organisationsstruktur zu unterstiitzen. Hierzu wird ein Fallbeispiel gebracht. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Outsourcing von logistischen Dienstleistungen.

1. Introduction and Problem Formulation The Outsourcing of operational functions has gained world-wide popularity in recent years. This is often due to the modern constraint for lean organisational structures and the concentration on core competencies. Outsourcing and consequently the delivery of formerly internal production or services, now by external providers, creates the need to change organisational behaviour. Beyond this, there is the vital need to plan and implement such a process in detail. This paper looks at some specifics of SMS in Germany and uses the Outsourcing of Logistics as an operational example to demonstrate how such a process of Outsourcing may be undertaken. Success promising guidelines will be drawn, to show possible planing but also provide a far-sightedness against pitfalls. Not all projects of Outsourcing succeed, some of them fail and some of them continue to exist with ongoing dissatisfaction. SMS companies often have a combination of leadership and ownership in one (or more) and the same person(s). This can lead to particular and sometimes characteristic decision malung processes, which may be explained with historical reasons in the growth of a firm, personal relationships inherited from previous generations and many others. Therefore Outsourcing of operational functions in a firm and in particular the Outsourcing of Logistics has much more than competitiveness or profitability driven aspects. It is a process in this par-

ticular organisational environment, that often attempts to combine the before mentioned counteracting but in SMS certainly co-relating interests. In order to approach this problem, a variety of possible solutions are described in this paper, all of which may be altered or tailored from case to case. Furthermore, success supporting guidelines are extracted from well over 30 Outsourcing projects within the past 12 years.

2. SMS Characteristicsin Germany- Schemes and Facts 2.1 Qualitative and Quantitative Micro Aspects of SMS "The central (qualitative) characteristic aspect of a SMS (German: Mittelstand) focuses on the coherence between enterprise (professional office respectively) and owner. Qualitative factors such as - identity between ownership and personal responsibility for the enterprise's activities - identity of ownership and personal liability for the entrepreneur's and the enterprise's financial situation - personal responsibility for the enterprise's success or failure - personal relationship between employer and employees are responsible for the fact that the major characteristics of SMS are not only an economic but also a salient social factor (Giinterbergl Kayser 2005). The latter is a most crucial characteristic of SMS. The social relationship between employer and employees narrows the focus when looking at outsourcing of operational segments in an organisation. Qualitative aspects as those mentioned above identify a close relationship of owners in personal accountability to the enterprise's economic and social success or failure. Consequently, decisions on all these matters are treated with great awareness and care rather than management novelties and general trends in leadership as a result of research. The quantitative characteristics of SMS vary from different statistical viewpoints based on micro and macro oriented approaches. Thereafter, numerous classification schemes are being defined to identify the quantitative definition of SMS. Following are patterns that this paper refers to in its further context: Turnover (€Year) Size of Company Number of Employees Small Up to 1 Million Up to 9 Medium-sized 1 to 50 Million 10 to 499 50 Million and more 500 and more Large Source: IfM, Bonn, 2005. Table 1: Classification Scheme for Small and Medium Sized Companies used by IfM

The above classification scheme by IfM addresses the particular situation of small companies in Germany in the skilled sectors. There, a turnover of more than 1 million is the minority. Turnover (€Year) Size of Company Number of Employees Up to 9 Million Small Up to 49 9 to 50 Million Medium-sized 50 to 249 More than 50 Million Large 250 and more Source: IfM, Bonn, 2005. Table 2: Classification Scheme for Small and Medium Sized Companies after the EU Both the above tables look almost identical but with a different relation to the number of employees, whereas the IfM scheme attends to the trend of increasing automation in German enterprises as opposed to an EU approach.

2.2 Macro-orientedAspects of SMS The macro-oriented aspects of SMS are focused on their position within the German economy. Here, SMS according to the IfM scheme, represent 99.7% of all registered VAT payers nationwide. They make up 41.2% of all turnovers subject to VAT payments. They provide work for 70.2% of all employees in private (non-governmental) business and offer vocational training to 81.9% to all apprentices (Gunterbergl Kayser 2005). These macro-oriented aspects show that SMS have pole position in terms of employment and training orientation as opposed to turnover. SMS are people enterprises which traditionally grow with the skills provided by their own employees for the benefit of their clients. From a total number of 2.9 Million enterprises in Germany, 69.9% have the legal structure of sole proprietorship. Companies with limited liabilities such as GmbH represent 15.4%, partnerships such as an OHG - unlimited companies and KG - limited companies represent 12.6% and other legal structures represent 2.0%. - (Gunterbergl Kayser 2005). Concludmg from the before mentioned assertion, the sole proprietorship and a GmbH as well as the OHG and KG have a combined share of 98% in Germany. A different picture is obtained when looking at their turnover share which is defined as € 1,750.043 Million in 2003. Here, the legal structure of the GmbH has a share of 37.6%, the partnership companies as OHG and KG achieve a combined share of 29.5%, the sole proprietors a share of 27.3% and other legal structures attain a share of 5.6%.

Legal Structure of Enterprises

No. of SMS Companies Turnover Total: 2.918.642 in 2003 € 1,750.043Million in 2003 27.3% 66.9% 37.6% 15.4% 12.6% 29.5%

Sole Proprietorships GmbH Partnership Companies i.e. OHG & KG Other legal Formations 2.0% Source: IfM, Bonn, 2005. Table 3: Legal Structures of SMS Companies

5.6%

Focussing on the above, it is important to look at the general and also at the strategic positioning of SMS Logistics.

3. Strategic Positioning of SMS Logistics Before looking at the present strategic positioning of SMS, it is worthwhile to take a look at the historic development of Logistics. Initially, there were corporate departments of Goods Receiving and Goods for Dispatch. The former was for the supply of raw materials and the latter for the shipping of ready-made products to the clients. In many SMS, this has not changed since the late previous century. TraQtionally, developed structures have remained unchanged or experienced fewer alterations in terms of continuous client demands, cost orientation and the change of service providers from purely transport-oriented firms to process-oriented service providers in the transport industry. The latter has developed a complete new approach. The entire flow of materials with an integrated approach to all corporate processes has developed since. Today, Logistics has implanted its roots into the strategic and corporate foundations of almost all enterprises around the globe. The client's demands of a fast and cost-oriented flow of goods at all times have caused an increased awareness towards Logistics. Particularly the pressure on general competitiveness and the direct cost factors has driven Logistics to becoming a strategic tool.

1

Total Average

mil Order Rint & Fublishing

J

t

Eectronics Wholesale & Retail Trade Textiles & Appearal Chemical & Fharrnaceutical Machinery Automtive

-

Financial Services 0,OO

1 5,OO

10,OO

15,OO

20,OO

25,OO

Source: DVZ-Deutsche Verkehrs Zeitung, 03.1 1.2005. Fig. 1: Share of the Costs of Logistics in % of the Total Corporate Cost in Different Industries The above figure shows that with an average of 15.54% of total corporate cost, the cost of Logistics is a major sector in corporate expense, and well worth looking at. A mere improvement of 15-20% of theses logistic costs would result in a company's EBIT increase of 2.7%. For some enterprises, this theory forms the basis for discussing the question of 'Make or Buy' in terms of whether to manage their own Logistics or to outsource them to other service providers. The Logistics Service Providers and their advance from transport companies to integrated service partners have made it possible for services beyond transport and shipping to be discussed when the outsourcing issue is put in front of the SMS CEO. The service providers' capability to create a synergy effect through cross-docking of services and consolidating the flow of goods from numerous clients leave them to render their services at far lower cost than particularly SMS would be able to do on their own. Moreover, the service providers' remuneration system is traditionally lower than that of the general trade and production industry. Finally, the major advantage of the service providers is that the Management of Logistics is their "Core Business". At this point of looking at the question of outsourcing, the question arises where Logistics are placed within SMS and to what extent. - Based upon the Micro Aspects in Tables 1 and 2, one may conclude that SMS are mostly owner-operated. Their corporate core business focuses on client's production, trade or services. Consequently, Logistics, unless it is the entire purpose for business, is not actually their core activity. The strategic positioning of Logistics in SMS appears to be based mainly upon the cost factor.

4. Strategic Base Varieties of Logistics Outsourcing Many years ago, the transaction of Logistics Outsourcing was undertaken by simply transferring vertical processes (or complete departments) to external service providers. The interface of horizontally connected flows of merchandise, information and human resources were mostly under-represented and led to clusters in communication, systems and the flow of goods. Today, the transaction of Logistics Outsourcing has become a highly complex and &versified process (Knemeyer 2003). It has developed varieties in accordance with the client's demands and extended legal restrictions imposed by the driving forces of global competitiveness, also for SMS. It is mainly based on 'Trust, Comrnitment, Investment, Dependence, Communication, Attachment, Reciprocity and Shared Benefits' (Knemeyer 2003). All these characteristics will be given attention in the following paragraph. The following varieties of Logistics Outsourcing are examples currently being embarked upon in the market. They may vary from case to case, but often contain the gross-structure of the cases shown below:

The basics of this version are: (1) A service provider is called into an enterprise and takes over the Logistics activities previously rendered by own resources. These resources are NOT being retrenched by relocation to other divisions in the firm. (2) The service provider debits hislher services. A transparency of cost arises by direct costing. The previously fixed cost of Logistics can be changed to variable cost. (3) All services and cost are being manifested by a service contract.

The basics of this version are: (1) A service provider takes over the Logistics functions and processes of hislher client by also taking over the staff and other assets, such as buildings, fork-lifts, shelves and racks, etc.. For the takeover of these assets, a payment plan determines the terms and conditions of settlement. The tahng over of staff is governed by legal conditions. The aim is to transfer staff cost within the legal time restrictions to those of the service provider. The service provider becomes the owner of all assets. The takeover target for other assets is to reduce the capital cost and increase utilisation by the service provider's network and synergy.

(2) The services provider debits hisfher services. A transparency of cost arises by direct costing. The previously fixed cost of Logistics can be changed to variable cost. (3) All services and costs are being manifested by a service contract.

The basics of this version are: (1) Identical to 3.2, but it includes a contractual obligation for the service provider to increase the previously rendered services by investments. Such investments may be additional resources in terns of staff, buildings, systems, equipment, etc.

The basics of this version are: (1) The firm itself and a service provider consolidate the firms' Logistics activities to form a separate entity, such as a separate company in terms of a Joint Venture. The service provider takes over the responsibility for the operational management of this new JV and the entire Logistics functions and processes of hisker client, also by talung over the staff and other assets. The shareholding and voting rights in such a JV may vary from case to case. The strategic positioning of this JV is mainly to act as an external service provider, rendering internal services, but without loosing the firm's Logistics competence and know-how. (2) For the transfer of resources, a payment plan governs the terms and conditions of settlement and corporate transfer. The taking over of staff is governed by legal provisions. The aim is to transfer all Logistics resources into this JV and simultaneously maintain a total transparency of all cost and revenue. The target of such a Share-In solution is to utilise all Logistics resources, to reduce capital cost and increase their utilisation by the network and synergies of the service provider. Furthermore, this solution does not incorporate an irreversible process but creates controllable common interests of cost and revenue at all times. (3) The JV debits hisfher services. A total transparency of all activities arises from the common shareholding. The previously fixed cost of Logistics can be changed to variable cost. (4) All services and cost are being manifested by a service contract.

The Basics of this version are: (1) similar to the previous one of Share-IN with the considerable difference that there is only one shareholder, namely the firm itself. All Logistics activities of an enterprise are transferred into an own Logistics service company. This also includes the transfer of all Logistics resources. The aim is to identify an obvious dedication to rendering Logistics Services to the own organisation and use such expertise with other mandates, such as other firms, clients, suppliers and business partners. In summary, this version is to make cost variable, to reduce cost by introducing third party services, to increase the use of all other resources and to demonstrate a clear core competence in Logistics. (2) The own Logistics service company debits hidher services either by the actual cost structures, a cost-plus-structure, a clearly defined market oriented pricing model or other possible means. A total transparency and own "responsibility" of cost and revenues arise by the entire ownership. The previously fixed cost of Logistics can be changed to variable cost and be enriched by potential external revenues which (may or may not) decrease the own cost. (3) All services and cost are being manifested by a service contract. Summarising the above types, one may say that there is no ideal or individual solution for every SMS. The choice is dependent on a number of decisionmaking factors and the SMS performance environment. Deviations andlor customised solutions in relation to the above mentioned examples are common practise.

5. Logistics Outsourcing - A Brief Management Guideline Logistics Outsourcing, like any other operational outsourcing, needs careful planning, preparation and the total support of management prior to any steps being taken. The basis for such an operational move is part of a Change Management Process that is, like any other change, a process of mind setting and the consequence of implementation into an organisation. However, all processes of organisational changes need to be considered carefully with regards to organisational and environmental pre-conditions. This guideline does not attempt to be complete, but is intended to provide a track-setting path which is based upon qualitative findings in the field of operational research and quantitative results from 12 years of leadership and guidance in SMS Logistics Outsourcing.

5.1 Decision Process Like all other decision-making processes in management, the outsourcing of Logistics may be undertaken in a top-down or bottom-up strategy. Important, however, is that the awareness of all aspects of such a step is widely communicated, possible negative internal intervention and objections are being well treated and respected. The pros and cons of such an important decision sometimes have underrated effects and repercussions (St. Onge, A., 2002). The basis of the entire decision-malung process and the final outcome is preferably taken in steps over a period of time whilst the project grows. This way, the process of integration will help to overcome organisational and even personal obstacles, particularly where involved persons are affected directly or indirectly by such obstructions.

Logistics Outsourcing Decision

Drivers for Change: l~ost

A t

0

Objections:

R

I ~ o s of s Competence

lother

Other

Fig. 2: The Dicision Process - Bottom Up or Top Down The decision process itself may be derived from the driving forces of an organisation and obstructed by internal as well as external opposition. Both need to be handled carefully, and a forecasting attitude towards the organisations future development provided. Even though there are no or little quantitative investigations with regards to whether the bottom-up or the top-down has a larger share in initialising this process, both structures are generally found. The question of effectiveness in terms of positive implementation or realisation also has no or little quantitative track record. Finally, the desire for change as well as objections thereto can be found in almost all organisations. Particular calculations as to SMS, due to their strong involvement of ownership in management, have a larger portion of a top-down structure still remain plain theory.

5.2 Development of Scopes and Objectives The Development of Scopes in Outsourcing Logistics is mainly a question of defining the interfaces in the flow of materials, departmental functions, the flow of information and the fencing of responsibilities in an organisation. Which transportation activities are parts of Logistics? Do all modes of transport in the organisation effect Logistics? Can controlling continue to steer processes and introduce the decision-making level to new strategies? - All such scopes need to be clarified and considered as well as clearly clustered prior to a project start. The interface definitions, where does the new outside partner start and where does his area of responsibilities end need intensive analysis and clarification. Areas of doubt need to be identified and marked for clarification with the future partner. Objectives for the Outsourcing of Logistics are commonly summarised with: - Reduction of transport and handling cost - Utilisation of external synergies in material flow - Utilisation of external systems for information and decision-making support - Reassigning of own human (and technical) resources into lower remuneration schemes - Cross-docking of own technical resources with external requirements Such objectives need to be made clear, defined and also conveyed to potential service providers. Communication with potential outside partners is a critical success factor in the initial stage of Logistics Outsourcing. There, the projection of scopes and objectives becomes vital for further negotiations in order to ensure both partners are on the same level in terms of capabilities, compatibility and mind setting.

5.3 Documentation of Material Flow and Future Expectations One of the most crucial and vital steps in the process of Logistics Outsourcing is the documentation of material flow, its quality parameters and in particular future expectations. The basics, however, start with knowing the own current operational structures and the flow of merchandise along the entire supply chain combined with all cost incurred. Such documentation needs to be provided to prospective service partners together with security and secrecy obligations. Detailed documentation on Logistics in SMS companies is rarely found. The structures, cost and interfaces of Logistics are well known, and in the past there was no real need to document these. The importance, however, to manifest the previously mentioned points in the process of Outsourcing of Logistics lies in the fact that once it is manifested, questions will arise as to why things are being

done the way they are. Furthermore, the documentation is required not only to enable external service providers to understand their prospective clients better, but also to document possible future changes. Here it is often found that once the account of how the Logistics work in a firm is done, changes are then discussed and the entire process of Logistics Outsourcing may experience further dynamics. - Those dynamics are the main reason as to why it is important to have full documentation of material flow with a particular view to future expectations. Dynamics in the process of Logistics Outsourcing beyond the originally planned frame are experienced frequently. They arise from the base thoughts of extend towards this subject and the facilities that some service providers may offer. The syndrome of "me too" steers this process.

5.4 Identification of Cost, Communication and Performance What counts for the flow of material has even more bearing on cost, communication (here: systems) and performance (here: fulfilment). The service providers will incorporate this information into his own calculation; consequently, any error contained therein will prompt the service provider to modify his quotations and offers. The identification of cost incurred and existing performance will determine just how an external partner would approach such a project. Mutual attempts to succeed largely depend on the accuracy and all costs involved as well as on communication and performance data.

5.5 Formation of a Project Team Successful building of project teams is reported in much other literature. It is mentioned here with regards to involve all elements of a supply chain and not purely the Logistics team. Buying and sales departments have an important and not seldom vital influence on Logistics, especially when it comes to changes in current systems or paths of material flow (Elliff 2004). Here, essential planning of possible self-dynamic developments in the process of Logistics Outsourcing covering all aspects is as important as it is to involve the team members; these may well prove to be able to exert enough influence if only at the later stages of the outsourcing process. The reason for these expanded teams is to take the best possible advantage of external partners' contributions and to keep any objections which may be raised at the start to a minimum.- Again, the bottom-up or topdown strategy of an organisation will be reflected in the team building process, though it needs to be carefully planned and applied to the reporting and responsibility chain.

5.6 Partner Selection that Suits the Organisation Presently, there is an abundance of Logistics service providers in Europe (Gudehus 2004). Most of them have common structures in place with regards to the provision of external services to their clients. Since the business of warehousing, transport and handling has experienced highly competitive levels in Europe, the contracting of Logistics in terms of Outsourcing of Logistics has become more attractive, not least because of the remaining profitable opportunities open to the service providers. A first step would suggest narrowing down the selection (Blanchard 2004) of possible partners in order to reduce the failure quota as well as the comparison of own requirements to those of services provided by external agencies and the respective references they received. This stage in Logistics Outsourcing is a very important one and requires either detailed know-how of the market or the assistance of external consulting partners. Special conditions such as refrigerated transport and storage, internationalisation consistent with the clients' location or other conditions must be taken into consideration. As a result, one will often find local service providers fulfilling these criteria in close proximity or those who have specialised in handling comparable merchandise (i.e. textiles, chemicals, food, etc.). Often, the clients or the suppliers determine the choice of service partners. Their proposal then might lead to a decision that may or may not result in further joint ventures; conversely, it might bring about an even higher dependency on the supply chain. Finally, the choice of partners is occasionally influenced and governed by aspects that might not exactly assist an organisation to reach it's outsourcing targets. Such constraints may facilitate the worldwide spread of the partner's organisation with a number of locations, employees or vehicles, even though only a nation-wide distribution is required. Here it is important that both partners match each other. A David and Goliath situation with the attitude of "been there-done that" is not helpful to either organisation in the long term; by contrast, common denominators such as organisational, behavioural and structural goals are likely to reinforce an enduring affiliation.

5.7 Contracts - Drawn up by Experts The most imperative aspect in Logistics Outsourcing is the drawing up of a contract between the business partners. The widely known truism "the best contract is the one you will never need to look at again" applies as much to Logistics Outsourcing as it does to many other situations. The intricate legal provisions, especially in matters of international business, make it almost a prerequisite to have these exhaustive contracts drawn up by an expert. SMS, and in particular their similarity of ownership, is the type of company that will have confi-

dential contracts drawn up by the company's own legal team. Therein lies the reason for many success and failures in Logistics Outsourcing. Logistics Outsourcing Contracts include national and international transport by air, road, rail and sea. Each of these transport modes is subject to individual national and international regulations with regards to loss, damage or other occurrences. Additionally, if there are personnel changes in management with a shift in responsibility for staff, buildings, equipment etc. as well as an adjustment of measuring performance, then this might well exceed the qualifications and knowledge of a previously engaged SMS legal adviser. In such a case, a qualified expert together with the usually employed legal adviser could work as a team in order to lay the foundation for success. Once an expert has been chosen, it is important that the major issues of a Logistics Outsourcing contract are clearly defined and commensurate with the overall decision strategy. For example, the contract period depends largely on the extent of the service provider's investment as well as the subsequent amortisation thereof. Another important factor regarding the contract duration is the provision of a security required by the outsourcing company. There are several other considerations that influence the contract duration either directly or indirectly. These need to be considered carefully to ensure a lasting and rewarding win-win-strategy, thus establishing a basis for continuity and mutual progress. Another most important clause in the contract is the service provider's obligation to always strive for the optimisation of his client's logistic structures and expenditures. Since this is the service provider's main strength, it must in some way be made evident in the contract. Consequently, this clause should also contain terms of agreement in case the terms and conditions are not met as well as penalty provisions and target bonuses. The situation of ongoing optimisation should obligate both the involved parties to continuously improve on communication, systems and structures - even beyond the usual standards. Concluding this guideline and this section of contractual agreements, there is one clause that should not be missing: the "Escape Clause". It allows either partner to terminate the agreement without inflicting financial damage on the other party. The escape clause needs to be clearly defined in terms of investments and operational collapse in order to allow either party to make a substitution. Finally, one needs to bear in mind that any operational outsourcing is effected by people FOR people. Any discord in communication regarding simple procedures, extensive financial divergence or structures is destined to lead to unintended disruptions which should not be allowed to have an adverse effect on either party's business. Therefore, the option for decisions to be revised during or even after the process of Logistics Outsourcing should be left open.

5.8 Controlling - Cost, Performance, Quality and Benefits Once a contract is in place and operational business has settled to "normal" outsourced conditions, all activities require strict and in-time controlling. This is a special Logistics control focussing on cost and Logistics conditions. It concentrates mainly on the individual stages of the flow of merchandise and the contract conditions of transport, handling, storage and other value-added services by the service provider. The implementation degree of services provided and the respective cost as well as quality effects have to be measured and controlled. An important controlling aspect is the execution of Logistics services. This aspect gains particular importance in SMS in that the ownership and leadership in many cases of SMS is the same. There, a certain familiarity between the leader to staff and management is nothing unusual. Consequently, once Logistics services are outsourced the strong link between the parties will remain. Consistent control coupled with remuneration schemes (cost, quality, performance) in other projects have shown that the previously close working relationship can be continued if not improved in light of the fact that the main emphasis is now centred in a core section.

6. Outsourcing of Logistics Services - A brief Operational Case Study Basic Data: Retail Chain of Drug Stores with centralised Head Office The Firm: Shareholders: 2 Family Clans represented by CEO and CFO 550 No. of Employees: € 55 million per annum Sales: No. of Stores: 60 No. of central Warehouses: 2 1 No. of regional Warehouses: € 2.3 million per annum Cost of Logistics: The Logistics section is tied in between the buying department and the sales organisation of 550 stores nationwide. Logistics there is a cost centre with its own budget. Cost initiators are the goods coming into the warehouses from the suppliers, the storage, commissioning and handling of the goods and finally the transportation to the stores. The company's environment is highly competitive and typified by a list of influential factors with regards to cost orientation. At the basis of this statement is a gross margin of approx. 30% on sales which cover the organisation's operational costs. The Logistics costs amount to 4.2 % on sales. The benchmark in this industry is an average Logistics cost of 3.4 to 3.6% on sales. - In our case example the

management, represented by the family owners of 2 executives, has decided that a specialised project team should investigate as to whether the Logistics section or department should be restructured internally with the help of external support or get outsourced. Looking at the organisation of a decentralised retailing drug store chain, the core competence is clearly defined as management of the stores and the sales of goods therein. This sales management and operation close to the customer is the most vital part of the company's value chain. Secondly, the buying of the goods is seen as an important but not a really crucial issue, as it is market dmen by the clients and the suppliers. From a strategic point of view, Logistics close the gap between buying and selling. As a retail organisation, the tactical question is: Does this firm really need it's own Logistics organisation and, in case of Logistics Outsourcing, will it risk loosing this competence once and for all to an external party, whose quality and performance are yet unknown. In addition, the highly competitive environment and the market force the firm to continuously improve their profitability.

6.1 Strategic Decision Factors for Logistics Outsourcing The prime decision in this case is not only a Make-or-Buy decision, but also a decision as to which extend Logistics is positioned in the organisation and to which extend Logistics support the firm's success on the market. In the drug store retail business, Logistics have the simple value-adding target to create availability of goods in the stores at lowest cost. This position makes Logistics replaceable by external agencies, but it also defines the operational importance and dependency. The strategic decision factors depend upon the weight and importance of Logistics within an organisation. Furthermore, the question on make-or buy in this case depends upon the Logistics or the "Supply Chain Fitness" of this firm and their actual Fulfilment Rate or the so-called Logistics Performance. All three aspects are measurable and can be compared in the market of an enterprise to a benchmark. Supply Chain Fitness is measured by evaluating the sections of: (1) Supply Chain Strategy (2) Supply Chain Processes (3) The Utilisation of Logistics or SC Resources (4) Supply Chain Structures (5) Supply Chain Culture

Sub -Total Sub-Share

SCF-Strategy 1

0

Sub-Share We~ghtedSub-Score Supply Chain FitnessScore

Sub -Total

SCF-Culture 1

0

Max. 100%

I

0

4

SCFStructures Sub - Total Sub-Share Weighted Sub-Score

Source: Lo-Net-CO, the Institute for Logistics and Communication at BITS (Business and Information Technology School, Iserlohn), Germany. Fig. 3: Scoring Model For Measuring Supply Chain Fitness In general for all 5 sections of measuring Supply Chain Fitness, the degree of implementation is scored and multiplied with a weighing share.

Supply Chain Strategy Here the measurable items are such as: Is there a SCM strategy in the company, are there clearly defined SCM targets and strategic alliances in the SCM? Supply Chain Processes This portion deals with and measures all processes in SCM. The relationships to suppliers, the deviation against annual planning, information systems and their interfaces and other processes of the chain are measured by their performance. Throughput and stock control, as well as inventory related areas are investigated and finally measured. Resources Utilisation In this part of measuring SCF, the utilisation of all resources is questioned and measured. The major focus is adjacent to the traditional resources such as personnel, handling equipment and systems up to the integration of systems towards or with suppliers, production and all sales related aspects. Supply Chain Structures Measuring this section of SCF focuses directly on all market related structures and especially the knowledge or awareness about such structures in a firm. Since

most organisations are market driven, the organisations' ability in SCM is measured on how it is able to react to any market developments through awareness of its own structures. This part of the SCF Measuring Model is a difficult one to be measured. It is complex and requires an open-minded approach, to achieve objective and neutral results, even from insight information resource.

Supply Chain Culture Measuring Supply Chain Culture focuses on how the SCM is incorporated into an organisational culture. Transparency of processes and key figures of cost or performance are only some examples on how to measure such a culture. In general, Supply Chain Culture is how SCM strategies are transferred into an organisation and to which extend information of all relevant data is available to key personnel or management. Consequently, the controlling of Logistics plays a major role and needs a detailed measuring in this part of the SCF. Concluding these strategic decision factors for Logistics Outsourcing, one can say that according to a firm's SCF score, the question on Make-or-Buy can be supported to a large extend. In our case for the retail drug store, the SCG result showed that with a total of below 75% of the SCF total result, it became obvious that a Buy-Strategy revealed more efficiencies in: a.) time of implementation, b.) cost savings, c.) transparency of key data and d.) organisational restructuring. The firm's strategic decision factors, however, lie in todays and the future competitiveness on the market. The reduction of the cost of Logistics is a means to improve the firm's profitability up to 0.8% per annum and allow further growth. Therefore, Logistics Outsourcing as a clear Buy-Strategy is a possible solution considering a fast changing market.

6.2 Strategic Success Factors for Logistics Outsourcing Strategic decision factors for SMS are very typical and sometimes difficult to compare to such at large enterprises due to the combination of management with leadership and ownership. A combination of management and staff dedication to the decision making process is a major pre-requisite for the success in Logistics Outsourcing. Using the above mentioned Scoring Model by a widely spread team of decision makers, will result in a fairly neutral score and a basis for a Make-of-Buy decision. Further strategic success factors may arise from considering unchangeable (or very difficult) boundaries in an organisation by including them into decision making processes to certain extends. In our case study for the retail drug store chain, the success factors were obvious and strongly related to the structure and process evaluation of the measuring results. There, it became obvious that due to the size of the firm, it lacked greatly of organisational positioning of the in-house Logistics. Finally, the firm

decided on a Share-In-Solution for its Logistics Operation. With the help of external support, it improved it's SCF to over 97% within one year by actively integrating a SCM strategy and SCM Culture.

7. Conclusion Strategies for Outsourcing of Logistics in SMS can be different, complex and sometimes driven or forged by SMS characteristics such as management, leadership and ownership in one (or more) and the same person(s). Outsourcing of Logistics is an operational management decision that looks back at its traditional growth within the organisation where it is locked into. Logistics is the connecting element between buying, production and sales. Therefore, it is processoriented, depending on structure and corporate culture. Outsourcing such an operational element from an organisation can be compared with open-heart surgery. It is highly critical, sometimes very complex and often accompanied by unforeseeable risks and pitfalls. It is not the mere transfer of organisational and operational functions with a relocation of interfaces to new plugs, such as service providers. However, Logistics Outsourcing and all Strategies along with it may develop to very advantageous operational and cost oriented organisational performances, if a series of guidelines and scopes will be considered. A detailed analysis of the actual Logistics Status-Quo within an organisation is the basis to set a benchmark and the orientation for a firm to develop further methodologies in changing operational structures. The measuring of the Supply Chain Fitness is a second step to create a basis for decision-making factors and their critical success orientation.

Bibliography: Blanchard, J. (2004), Successful Logistics Outsourcing, in: Frontline Solutions, 2004 Elliff, S. (2004), How to get started in outsourcing Logistics, in: Logistics Today, 2004 Gudehus, T. (1999), Logistik, Berlin 1999 Gunther, H.-0. (2003), Tempelmeier, Horst, Produktion und Logistik, Berlin 2003 Gunterberg, B., Kayser, G. (2003), SMS in Germany, Facts and Figures, in: IfM Materialien No. 161, Institut fur Mittelstandsforschung, Bonn 2005 Helmke, B. (2005), Branchenlogistik, Der Handel hinkt hinterher, in: DVZ-Deutsche Verkehrszeitung, Nr. 13112005 Knemeyer, M. A,, Corsi, T. M., Murphy, P. R. (2003), Logistics Outsourcing Relationships: Customer Perspectives, in: Journal of Business Logistics, Vol. 24, No. 1,2003 Kuhn, A., Hellingrath, B. (2003), Supply Chain Management, Berlin 2003 Luczak, H., Weber, J. (2001), Wiendahl Hans-Peter, Logistik-Benchmarking, Berlin 2001 Muller-Dauppert, B. (2005), Logistik - Outsourcing, Miinchen 2005 St. Onge, A. (2002), Outsourcing Logistics?, in: Frontline Today, 2002

Siebter Teil

Human Resources-Management

Die 6. Disziplin in Management und Leadership Intuition und multisensorische Wahrnehmung Erika Glink

Summary: What are intuition, tacit knowledge and multi-sensory perception? Supported by scientific evidence, the article explains these competencies and shows how intuition and logical thinking are complementary. Further research is cited to support the need for one to control his or her thoughts. The article describes current training techniques for perceiving and decoding intuition and multi-sensory perception. Examples are given to show how one would use the competences for management and leadership.

1. Einleitung Nach 500 Jahren der Fokussierung auf die Entwicklung der sogenannten konkreten Wissenschaften mit Betonung des rationalen, technischen Bereichs wendet sich jetzt das Interesse zunehmend auf die vernachlassigten Bereiche der Geisteswissenschaften. Die Zeitschriftenangebote zu Psychologie, Philosophie, Grenzwissenschaft, machen sich im Handel breit. Bei Erfolgstrainern, Coaches, Managementtrainern wird zunehmend das Thema Intuitionstraining angeboten. Welche der Techniken nutzen den Fuhrungskraften und Beratern in Unternehmen, zum Thema Management und Leadership? ,,Im Rahmen einer grol3 angelegten Untersuchung des amerikanischen Wissenschaftlers Weston Agor (1986) mit uber 6000 Topmanagern grol3er Unternehmen wie Walt Disney Enterprises oder Tenneco Oil zeigte sich, dal3 fur Fuhrungskrafte Intuition bei der Planung, Entscheidung und Problemlosung eine wichtige Rolle spielt. Die Hohe der Fuhrungsebene scheint sich proportional zu den Ergebnissen der intuitiven Fahigkeiten und deren Einsatz zu verhalten. In siimtlichen von Agor untersuchten organisationalen Bereichen verfiigte das Topmanagement uber mehr intuitive Fahigkeiten und setzte diese ofter ein als die mittlere und untere Fiihrungsebene" (HanselIZeuch 2003).

Im Folgenden werden verschiedene Ansatze zur Schulung der intuitiven oder multisensorischen Wahrnehmung aufgezeigt, und ihre Anwendbarkeit in der Fiihmng betrachtet. Die Argumentation basiert auf meinen Beobachtungen, Forschungen und Experimenten, d e ich seit zwei Jahren mit den verschiedenen Methoden betreibe, sowie den Erfahrungen aus Coaching und Beratung, wo wir zunehmend multisensorische Wahrnehmung einsetzen.

2. Was ist Intuition? Im Laufe von 2000 Jahren Philosophiegeschichte wird Intuition heute meistens als Gegensatz zum diskursiven Denken beschrieben, also als Gegensatz von Rationalitat und Vernunft. Darnit bekornmt die Intuition die Eigenschaften sprunghaft, nicht linear und aufierrational. Im Gebrauch wird der Begriff Intuition immer wieder mit anderen Begriffen vermischt wie Gefuhl, Ahnung, Inspiration und Phantasie (HiinselIZeuch 2001). Intuition wird meistens mit folgenden Arten beschrieben: (1) Geistesblitz nach einer schopferischen Pause. Der taucht vorwiegend auf, wenn man die Anstrengung, eine Losung zu finden, losgelassen hat. Also ein relativ kurzfristiger Impuls. (2) Intelligentes Korpergefuhl. Diesen Bereich kann man sehr gut mit dem Muskeltest (Kinesiologie) nachweisen und auch trainieren. Diese Art ist vor allem bekannt als ,,ungutes Gefuhl", bei Dingen, die nicht von Vorteil fur einen sind. Die Schwierigkeit ist, die unterschiedlichen Erscheinungsbilder der Intuition wahrzunehmen, gezielt abzufragen und exakt zu dekodieren. Ein Intuitionstraining wird von vielen Softskills-Trainern angeboten und beinhaltet meistens folgende Elemente: (a) Kennenlernen der eigenen intuitiven Fahigkeit, (b) Rationaler Zugang zur Intuition schaffen, (c) Einfiihlen auf intuitive Wahrnehmungen, (d) Erkennen von Verzenungen der Intuition, (e) Gelungene Kooperation von analytischer und intuitiver Kompetenz. Die FBhigkeit zur Intuition wird z.B. gefordert durch Meditation, klassische Musik, bewul3tes Alleinsein, freies Spiel mit Ideen, Praktizieren von geleiteter Imagination, Konzentration auf Signale neben der Sprache, Traumanalyse, etwas vollig unbekanntes tun. Hansel und Zeuch schlagen bei ihren Untersuchungen vor, ein komplementiires Verstandnis von Intuition zu etablieren, das die Gegensatze Rationalitat und

Intuition als Beziehung und Ergiinzung zueinander setzt und ihre gegenseitige Bedingtheit betont. Zunehmend wird jetzt auch das sogenannte Bauchgehim oder ,,enterische Nervensystem" erforscht. Aktuelle neurologische Forschungen z.B. von Damasio, USA oder Luc Ciompi, CH, belegen eindrucksvoll die Bedeutung unserer menschlichen Emotionen und Affekte fur ein gesundes und effektives Denken. ,,Das enterische Nervensystem ist nicht nur grol3er als das Ruckenmark, es ist zudem auch noch autonom: ,,Es kann die Daten seiner Sensoren selbst generieren und verarbeiten, und es kontrolliert einen Set von Reaktionen. Es gibt den Nachbarorganen Anweisungen, koordiniert die Infektabwehr und die Muskelbewegung, es muss schnell entscheiden und gespeichertes Wissen abrufen. Es ist funktionell organisiert, arbeitet mit Kreislaufen. Und es ist in der Lage, unterschiedliche Zustande zu registrieren und darauf zu reagieren. Das zweite Gehim hat alles, was ein integratives Nervensystem braucht" (Luckzak 2000, S. 137). Das ist also die Basis fur unsere ,,gut-feeling" oder ,,aus dem Bauch heraus entscheiden". Intuition verarbeitet also Informationen aus unbewul3ter Wahrnehmung.

Abb. 1: Formen der Wahmehmung Im Bereich subliminaler Wahrnehmung liegen Frequenzen, die gar nicht bewul3t wahrgenommen werden konnen; z.B. Tone, die unser Ohr nicht wahrnimmt, aber das Ohr eines Hundes. Oder kurze Bildeinblendungen, die unser Auge nicht wahrnimmt. Bei Experimenten mit subliminaler Werbung stellt man fest, dal3 diese kurzen Standbilder in einem Film nicht bewul3t bemerkt werden, in Entscheidungen danach aber eine Rolle spielen.

Akzeptiert man das synergetische Zusammenwirken von bewul3ter und unbewul3ter Wahrnehmung mit den Gedachtnisfunktionen, bemerkt man einen Emergenzprozel3. Das Ergebnis ist mehr als die Surnrne der Einzelteile. In meiner Erfahrung als Coach, wurde mir dieses Phanomen besonders bei einem Klienten deutlich gezeigt: Eine Person klagte uber Entscheidungsprobleme. Sie war uberdurchschnittlich intelligent. Bilder, die diese Person beim Psychologen von sich selbst malte, zeigten sich zuerst als Kopf ohne Rumpf oder Rumpf ohne Kopf. Nur unter starken Bemuhen kam eine komplette Figur zustande. Nachdem wir die Verbindung Kopf zu Intuition rnit CQM (Chinesische Quantum Methode) korrigiert hatten, fugte sich eine Kopf-Intuition Nutzung zusammen. Nach einem Training der multisensorischen Wahrnehmung wurde das Treffen von Entscheidungen ganz einfach. Bilder von der eigenen Person wurden dann mit Leichtigkeit komplett dargestellt. Nach einiger Zeit fuhlte sich die Person ganzheitlich standfester und ausgewogener. Der n e r g a n g von der trainierten Intuition ist fliel3end zur multisensorischen Wahrnehmung.

3. Intuition als implizites Handlungswissen Intuition wird auch mit implizitem Handlungswissen beschrieben (tacit knowing oder stilles Handlungswissen). Dabei handelt es sich um eine Art Erfahrungswissen. Bei einer Aktion wird nicht jeder Schritt uberlegt, sondern souveran und sicher folgt ein Schritt auf den Andern, wie wenn es schon ofter so gemacht worden wiire. Ein Beispiel hierfiir ist das Autofahren. Erfahrene Autofahredinnen agieren und reagieren souveran und mussen nicht uberlegen, was zu tun ist. Bei langeren Autofahrten hangen sie anderen Gedanken nach, fahren, lenken, bremsen, uberholen wie automatisch, ohne dabei ihr Handeln bewul3t zu steuern. Zwei der meistbeachtetsten Arbeiten zu Intuition und Expertise fuhrten Dreyfus und Dreyfus (1972; 1991) durch (rezepiert durch: Hansel 2002; Alder 1999; Neuweg 1998; Bennerl Tanner 1982 u.a.m.). Sie analysierten anerkannte Experten verschiedener Berufsfelder oder Disziplinen (Manager, Mediziner, Piloten und Schachspieler), um das gewonnene Wissen fur die Entwicklung kunstlicher Intelligenz zu nutzen. Dabei gehen sie davon aus, dass gerade das implizite Wissen, das ein "Meister seines Fachs" im Laufe seines Lebens envorben und entwickelt hat, einen grol3en Teil der Expertise ausmacht (vgl. auch Neuweg 1998). Die Autoren entwickelten ein funfstufiges Model1 vom "Neuling" bis zum "intuitiven Experten" (Hansel 2003).

Der emeritierte Psychologieprofessor Mihaly Csikszentmihalyi beschreibt seit 1975 was Menschen motiviert, strapaziose und mit Einsatz und Opfern verbundene Tatigkeiten um ihrer selbst Willen auszufuhren, ohne Anreize wie Geld, Status, Macht oder Prestige. Sie erleben dabei Tatigkeitsfreude, ein erhohtes Lebensgefuhl, Entspannung - in der Motivationspsychologie Flow genannt. Er untersuchte das Flow-Phanomen zuerst in vier vollig unterschiedlichen Bereichen menschlicher Tatigkeit: beim Schachspielen, beim Klettern im Fels, beim Rocktanzen und bei der Arbeit des Chirurgen. Auch Flow-Erfahrungen im Alltagsleben werden erortert.

4. Multisensorische Wahrnehmung Mit allen Sinnen wahrnehmen, das heiBt zuerst mit den bekannten Sinnen wie Sehen, Horen, Riechen, Schmecken, Fuhlen. Dariiber hinaus bietet die Natur eine multisensorische Vielfalt wie z.B. den Gleichgewichtsinn, Sinn fur Wahrheit, Sinn fur Schonheit, Sinn fur Ausgewogenheit, Gerechtigkeit, Feinfuhligkeit fur verschiedene Frequenzen oder Stimmungen, Unterscheiden zwischen EinfluB von aul3en oder von innen, ubersinnliche Wahrnehmung. Abgesehen davon, dal3 bei einigen Menschen diese Sinnesvielfalt vorhanden ist und genutzt wird, gibt es Trainingsprogramme, um diese Sinne systematisch zu schulen. Interessanterweise bietet sich dafur ein Programm an, das in den Jahren 1972 bis 1996 vom amerikanischen Milit& entwickelt wurde. Bei der Entwicklung von ,,Remote Viewing" war ein Kernteam mit den Physikern Dr. Hal Puthoff, Russel Targ und dem medial veranlagten Kunstler Ingo Swann ausschlaggebend. Mit Unterstutzung des Stanford Research Institut und anderen wurde das Programm im Laufe der Jahre enveitert und so weit entwickelt, dal3 wir es heute nutzen konnen. Das ,,Remote Viewing" Forschungsteam erarbeitete eine Vorgehensweise und strenges Protokoll, um Daten und Informationen von entfernten und Orten wahrzunehmen und zu dekodieren. Ein Ziel wird mit einem Code versehen, dieser Code ist die einzige Information, die die Viewer vom Ziel erhalten. In einer Sitzung konzentrieren sich die Viewer nach einer kurzen meditativen Einstimmung auf diesen Code und ermitteln dabei die Daten und Informationen vom Ziel. Diese Daten werden einzeln abgefragt in Form von Bildern, Tonen, Filmen, Daten im Kopf oder korperliche (kinasthetische) Wahrnehmungen. Formen, Farben, Dimensionen, Geschmack, Gerausche, Geruch, bthetische und emotionale Wahrnehmungen werden bewuBt unterschieden und getrennt von analytischen Overlays, also Eindriickenl Informationen, die unser Gehirnl Denken daraus macht.

Beispiel aus meiner ersten RV-Sitzung: Die Viewer nahmen folgende Daten wahr: Sandfarbe und Wellenstruktur. Bei der Wellenstruktur neigt unser Denken

sofort zu der Folgerung, hier handelt es sich um Wasser, evtl. sogar um Meer, da die Sandfarbe auch wahrgenommen wurde. Das Gehirn vergleicht sofort mit vorhandenen Erfahrungen, und wenn bisher Welle immer mit Wasser in Verbindung gebracht wurde, dann interpretiert das Gehirn sofort: Wasser oder Meer. Wer aber schon einmal vom Flugzeug aus die Wuste gesehen hat, weil3, dal3 der Wustensand auch Wellenformation hat. Bereits Maturana (1984) hat nachgewiesen, dal3 das Gehirn nur das erkennt, wovon es bereits ein Bild im Kopf hat. Das Bild im Kopf kann aufgrund von etwas Gesehenem oder etwas Gedachtem entstehen. Maturanas weist mit Nachdruck auf die entscheidend wichtigen neurophysiologischen Prozesse bei Wahrnehmungsprozessen und damit auf das grol3e AusmaB des subjektiven Faktors beim Zustandekommen von Wahrnehmungs-, Denk- und Kommunikationsprozessen hin. ,,Erfolg oder Mil3erfolg einer Verhaltensweise sind immer durch die Erwartungen definiert, die der Beobachter bestimmt." Die Schwierigkeit bei ,,Remote Viewing" stellt lediglich die Dominanz des Gehirns und die kritische Einstellung dar. ,,Das kann doch nicht sein", ,,Wie sol1 denn das gehen?" behindern die neutrale Wahrnehmung. Und fur kopfgesteuerte Menschen ist erst einmal erforderlich, vom gewohnten Denken loszulassen, Vertrauen fur das Neue zu entwickeln, das sogar Angst machen kann, weil es so neu und ungewohnt ist. Hier tritt auch der Effekt aus der Quantentheorie zutage: Das Ergebnis ist abhangig vom Betrachter und seiner Einstellung. Nur wenn ein Betrachter vorhanden ist, kann etwas wahrgenommen werden, und eine kntische oder voreingenommene Haltung beeinflufit das Ergebnis. Fur gute Ergebnisse ist also vollige Neutralitat erforderlich. Eine weitere interessante Technik zur Schulung der multisensorischen Wahrnehmung ist die ,,Chinesische Quantum Methode, CQM". ,,Mit CQM wird alles auf die binare Fragestellung xchwach oder stark<, >aus oder an<, >Yin oder Yang> vereinfacht. Diese biniiren Begriffspaare reprasentieren die energetischen Krafte im Universum. Alle aul3erst komplexen Problemstellungen und Dinge werden durch das Verstandnis dieser Krafte sehr einfach und lassen sich daher auch losen. ... alles, womit wir umgeben sind oder was wir erleben, hat einen Einfluss auf unseren Korper, Geist und Seele: Entweder stiirkt es uns oder es schwacht uns. Der Praktizierende kann verschiedene Methoden benutzen, um die energetischen Schwachen zu identifizieren, die zu Leiden, Beschwerden und Problemen im Bereich Wohlbefinden, Beziehungen oder gar Finanzen fuhren. Zum einen kann erlsie mental auf das energetische Informationsfeld zugreifen, zum anderen kann erlsie durch einen Muskeltest herausfinden, welche Schwache bei einer Person zu einem Leiden / Problem gefuhrt hat. (CQM hat jedoch nichts mit Kinesiologie zu tun). Der Neuling kann einen Muskeltest zu f i l f e nehmen, der etwas versiertere Praktizierende braucht dieses Hilfsmittel nicht

mehr. Je nach Belieben kann der Einzelne die Testmethode wahlen,, die ihm / ihr am meisten liegtU(Eckert2004). Wie kann man eine energetisch Schwache korrigieren? ,,CQM ful3t auf den Prinzipien von elektromagnetischen Energiefeldern sowie auf dem Wissen um energetische Kampf- und Heilmethoden der Chinesischen Shaolinmonche und auf den neuesten Erkenntnissen der Quantenphysik. Die Methode basiert darauf, dass wir elektromagnetische Informationen aufnehmen und aussenden konnen und damit Probleme und Schwachen identifizieren und korrigieren konnen. Der Praktizierende unterscheidet, welche Dinge / Konzepte / Beziehungen bei einem Menschen an- oder ausgeschaltet sind, sich stark oder schwach zeigen. Durch einen gezielten Gedanken (single minded focus) wird eine Schache in eine S t k ke umgewandelt. Mit dieser gezielten Ausrichtung und Korrektur erspart man sich, mit den betreffenden Personen in die Tiefe des Themas einsteigen und Dinge wiedererleben zu mussen" (Eckert 2004). Die energetisch schwachenden Ursachen, die ein Projekt behindern, konnen auf vielen verschiedenen Ebenen und Dimensionen liegen. Diese werden systematisch ermittelt. Eine Blockade ist meistens die Summe von mehreren unterschiedlichen Ursachen.

5. Die Wirkung der Gedanken Die aufgefuhrten Kompetenzen (1) Zusammenwirken von bewul3ten und unbewul3ter Wahrnehmung mit den Gedachtnisfunktionen, (2) implizite Handlungswissen und (3) trainierte multisensorische Wahrnehmung konnen nur zur Wirkung kommen, wenn das Denken nicht die Uberhand hat und aus irgendwelchen Griinden, den Gebrauch und das Auftreten der Intuition verbietet. Damit die Intuition oder die multisensorische Wahrnehmung also wirken konnen, heil3t es, das Denken zu beherrschen. Roberto Assagioli legte die theoretische Grundlage mit dem Thema ,,Schulung des Willens" und der bung mit dem Ansatz: Ich habe einen Korper, aber ich bin nicht mein Korper. Ich habe Gefuhle, aber ich bin nicht meine Gefuhle. Ich habe Wunsche, aber ich bin nicht meine Wunsche. Ich habe einen Geist und Verstand, aber ich bin nicht mein Geist und Verstand (Assagioli 1966). Was an vielen Menschen vorbei ging, einige aber schon immer wulSten, hat der Japanische Doktor der alternativen Medizin Masaru Emoto jetzt in einer wissen-

schaftlichen Untersuchung, nachgewiesen. Die Arbeiten von Dr. Masaru Emoto zeigen, daB Gedanken und Gefuhle Materie beeinflussen. Er zeigte mit Fotografien die unterschiedliche Form von Wasserkristallen in verschiedenen Wasserqualitaten und auch die veranderte Kristallform nach gezielter Beeinflussung des Wassers mit Worten, Gefuhlen und Musik. Worte wie Liebe und Dankbarkeit, sowie Musik von Mozart zeigte helle Kristalle in Formen wie Schneesterne. Worte wie ,,Du machst rnich h a n k und Hardrockmusik ergaben Wasserkristalle in grad beige Ton und unvollstandig asymmetrischer Form. (Emoto 2002) ,,Wenn Gedanken so auf Wasser wirken, wie wirken sie dann auf uns?" ist der Kernsatz des Films ,,What the Bleep do we (k)now? -1ch weiB daB ich nicht weil3." (Preisgekronter Dokumentarfilm von William Arntz, USA 2003 / 2004, im Deutschsprachigen Raum seit Nov 2005 im Vertrieb der Horizon Film Distribution). SchlieBlich besteht der menschliche Korper wohl zu 90% aus Wasser. Fuhren wir den Gedanken weiter, so haben Gedanken und Gefuhle auch EinfluB auf eine Gruppe von Menschen, ein Team und wahrscheinlich auch auf die Organisation oder Unternehmung. Das bringt uns zu der Frage, welchen EinfluB Mitarbeiter, die innerlich gekundigt haben, auf das Unternehmen und dessen Erfolg haben. Wenn wir Organisationen als lebende Systeme betrachten, konnen wir dann nicht auch davon ausgehen, daB Gedanken, Gefuhle, Haltungen EinfluB auf die Organisation haben? Schon im Jahre 1993 wurde in Washington D.C eine Studie durchgefuhrt, bei der man beabsichtigte, mit einer grol3en Gruppe von Menschen in Meditation die Rate der Gewaltverbrechen drastisch zu reduzieren (http://www.istpp.org/crime-prevention/). Die Studie ging uber 2 Monate, Nebeneffekte wurden ausgeschlossen. Das Ergebnis der Studie zeigte, dass bei einer GroBenordnung von 4000 permanent meditierenden Menschen ein 48% Ruckgang an Gewaltverbrechen im Destrict Columbia zu verzeichnen war. Die GroBenordnung des Ruckgangs hing mit der zunehmenden Menge der Meditierenden zusarnrnen. Der Effekt hielt sogar noch einige Zeit nach Beendigung der Meditationsphase an.

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Reduced V i o l e n t C r i m e i n W a s h i n g t o n , DC

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3 4 5 6 Week Number o f Assembly

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Quelle: The Institute of Science, Technology and Public Policy at Maharishi University of Management; http://www.istpp.org/crime~prevention/ Abb.1 :Effects of Group Practice of the Transcendental Meditation Program on Preventing Violent Crime in Washington D.C.

6. Einsatzgebiete in der Fiihrung Unumstritten ist das Training der Intuition bzw. der multisensorischen Wahrnehmung und die Konditionierung des Gehirns fur die Entwicklung der Personlichkeit ein sehr wertvolles Werkzeug. Die Frage lautet hier, inwieweit diese Kompetenzen in der Fiihrung relevant sind. -

Kreativitat

Geistesblitze nach schopferischen Pausen. Beim Aufwachen oder unter der morgendlichen Dusche erscheint die Losung fur ein Problem, das wir am Abend vorher noch hin und her gewalzt haben. Kreativitat wenn man im Flu13 ist, ganz eins mit einer bestimmten Aufgabe. Kreativitat, wie bei Kunstlern und Erfindern. Von Robert Bosch wird berichtet, dass er sich ab und zu in einen kleinen Lagerraum zuriickzog, wo es kein Fenster gab. Er sa13 wohl dort mit Block und Stift an einen kleinen Tisch und ohne Licht. Was hat er dort wohl gemacht? eine Art von Remote Viewing oder ein Neusortieren von Gedanken oder beides?

0bwoh1 es geniigend systematische Methoden gibt, um kreative Losungen zu finden, wie Morphologischer Kasten, Analogietechnik, Urnkehrtechnik, Ubertreibungs- und Untertreibungstechnik, Entscheidungsbaume, Profilmethode, Ranlung, Scoring-Verfahren ist die Fahigkeit zur nichtlogischen Synthese sehr nutzlich und der intuitive Input sehr beliebt. Wie z.B. bei Brainstorming, Mindmapping, meditatives Schreiben etc. Flow fordert Kreativitat. Auch Remote Viewing eignet sich nach meiner Erfahrung hervorragend fur kreative Anforderungen. -

Innovationsmanagement

,,Intuition spielt zu Beginn des Innovationsprozesses die wichtigste Rolle, wenn erste Eindriicke entstehen, wo Innovationsmoglichkeiten vorhanden sein konnten. ... Obwohl Manager ihre Intuition nutzen, verfiigen nur wenige uber klare Vorstellungen, wie sie ihre Intuition instrumentell handhaben konnen, welche Aufgaben sie ihr anvertrauen konnen und welche besser nicht. Auch wenn Manager in bestimmten Bereichen sich bewusst auf ihre Intuition verlassen, wissen sie haufig nicht, wie sie aktiv zu fordern ware oder auf welche Weise sie ihnen sonst noch dienlich sein konnte" (Hauser 1990, S. 159 zitiert aus HanselIZeuch 2001). Fur Innovationsmanagment werden einerseits kreative Losungen gebraucht, s. o. , andererseits systematisches Vorgehen bei der Durchfuhrung des Projektes. Dafur eignen sich geschulte Intuition, multisensorische Wahrnehmung und K l h n g der Gedanken.

Shared Vision, eine gemeinsamen Ausrichtung der Beteiligten auf die Vision oder das Ziel ist eine absolute Notwendigkeit fiir den Erfolg eines Projektes. Das hat uns u.a. Prof. Peter M. Senge ausfuhrlich dargestellt in den Publikationen Die Funfte Disziplin 1990. Insbesondere im Bereich von Innovationen, aber auch bei der Aufrechterhaltung der Zielausrichtung unter allen Fuhrungskraften und Mitarbeitern hangt Erfolg davon ab, wie die Beteiligten das Projekt forderlich oder hinderlich beeinflussen. Zum Aufspuren von projektinternen und externen Blockaden und zum Auffinden von Details bieten sich vor allem multisensorische Wahrnehmung an. In einem Unternehmen, das mit seiner Innovation auf den Markt gehen wollte, entdeckten wir z.B. mangelnden Selbstwert im Vergleich zu anderen Unternehmen als bremsendes Element.

- Entscheidungsfindung Unternehmensgriinder haben eine starke Tendenz, sich auf ihr Bauchgefuhl zu verlassen. Auch in den Untersuchungen von Weston Agor sowie Hansel und Zeuch tauchen bei der Befragung von Managern immer wieder Kommentare auf wie. ,,Wenn ich auf mein Bauchgefiihl gehort hatte, ware es besser gewesen." Den Menschen ist die Kraft der Intuition bewusst, aber die gezielte Nutzung ist

noch etwas unterbelichtet. Also auch hier ist eine geschulte Intuition von Vorteil. Konditionierung des Gehirns hilft den Fokus auf das Ziel zu halten.

- Entscheidung bei Unsicherheit Wenn Daten und Fakten fehlen und d e Zeit drangt, oder wenn unter Zeitdruck zu viele Informationen vorhanden sind, lasst sich rnit Intuition und Gedankenfokussierung die Komplexitat reduzieren.

- Umgang mit Komplexitat Intuitive Urteile helfen bei hoher Vernetzung und bei Veranderungsdynamik schnelle Entscheidungen zu treffen bzw. sich zielsicher voran zu bewegen. l3er ist implizites Handlungswissen von Vorteil oder eben auch geschulte Intuition bzw. multisensorische Wahrnehmung.

- Zukunftsgestaltung, Entwickeln von Visionen Hier gibt es zwei Einsatzbereiche. Zum einen hilft Intuition, Bilder zu schaffen, Metaphern und Modelle, die eingangig und verstandlich sind und den Aspekt Shared Vision unterstutzen. Reinhold Wurth bezeichnet manche seiner Ziele, die er als Vision bezeichnet, als selbsterfiillende Prophezeihung, weil sie eine Art Zugkraft entwickeln (Wurth 1999). Zum anderen schafft Intuition die Verbindung zu dem was man wirklich will unabhangig von Fassaden und Rollen, die man ubernommen hat. Mit Konditionierung des Gehirns und multisensorischer Wahrnehmung sind Blockaden und Hmdernisse zu entdecken. Auf dem Weg zur Zielerreichung bemerkt man oft, dass sich Menschen selbst im Wege stehen, dass bewusstes oder unbewussted Denken im Wege steht oder auch Einflusse von ausserhalb des Teams. m e r ist Aktivitat zur Forderung der Shared Vision sehr niitzlich. Haben alle Beteiligten das gleiche Ziel? Zum Beispiel losen Denkmuster im Hinterkopf eines Managers wie ,,ich will erfolgreich sein" und ,,ich darf nie erfolgreicher sein als mein Vater" einen Konflikt aus und fuhren moglicherweise zur Verhinderung der Zielerreichung. Zum Aufdecken und Auflosen von Limitierungen im bewussten und unbewussten Denken gibt es analytische Methoden, (z.B. Glaubenssatz-Arbeit, Spiegelbild-Methode, Arbeit mit Gegensatzen) oder die noch schnelleren und umfassenderen energetischen Methoden wie CQM.

- Fiihrung, soziale Kompetenz In einem Beziehungsumfeld, z.B. in einer Abteilung fliel3t standig Kommunikation. Pausenlos wird gesendet und empfangen. Die Menschen versuchen sich

mit und ohne Worte gegenseitig zu beeinflussen. Die subtilen nonverbalen Signale konnen mit guter Intuition wahrgenommen werden. In einem Beratungsprojekt war es mit multisensorischer Wahmehmung ein leichtes, herauszufinden, warum ein Mitglied von der Abteilungsleiterin nicht unterstutzt wurde, er erinnerte sie an einen Exfreund. In einem Untemehmen, wo die Kommunikation nicht selbstverstandlich floB, konnten wir z.B. aufspuren, dass die Kultur (der Geist) des ehemaligen CEO noch existent war, und die Mitarbeiter auf einen hierarchischen Input warteten, obwohl die neue Fuhrungsmannschaft einen liberaleren Stil vertrat.

- Personalauswahl In Auswahlgesprachen wird bei mehreren guten Bewerbungsunterlagen Wert gelegt auf den personlichen Eindruck, den der Bewerber enveckt und das Bauchgefuhl, das einem sagt, ob die Person ins Unternehmen passt. Mit geschulter Intuition bzw. multisensorischer Wahrnehmung ist hier wesentlich mehr Sicherheit zu erlangen.

- Verkauf, Vertragsverhandlung Mit multisensorischer Wahmehmung ist es moglich herauszufinden, ob der Kunde interessiert ist, ob es andere Interessenten oder Verpflichtungen gibt, ob die Vertragspartner sich mogen oder aus welchen Griinden sie sich ablehnen. Man kann sich damit bei aussichtslosen Geschaften vie1 Zeit sparen.

- Zur richtigen Zeit am richtigen Ort Mit einer gut entwickelten Intuition ist die Trefferquote mit grorjer Wahrscheinlichkeit hoher als ohne.

- Sinn fiir Wesentliches, Effizienz und Effektivitat Hier sind gute Intuition und Fokussierung der Gedanken hilfreich.

- Problemlosung Mit multisensorischer Wahmehmung ist es einfach, die Storquellen zu entdecken. Es ist einfach festzustellen, welche Einflusse von innerhalb des Teams oder von ausserhalb kommen. In einem Untemehmen ging es darum, den monatlichen Umsatz um 113 zu erhohen. Mit multisensorischer Wahrnehmung entdeckten wir in kurzester Zeit die Blockaden. Diese lagen einerseits im Denken und Verhalten des Untemehmers, der an alten Vertriebsgewohnheiten festhielt, zum anderen in traumatischen Effekten, die in der Vertriebsmannschaft vorhan-

den waren, seit ein GrolJkunde vor 2 Jahren abgefallen war. Weiterhin fanden wir mit multisensorischer Wahrnehmung eine Moglichkeit, wie und wo der gewunschte Umsatz zu erreichen ist.

7. Zusammenfassende Betrachtung Wie in der Einleitung dargestellt, ist im Topmanagement mehr an intuitiven Fahigkeiten vorhanden als in mittleren und unteren Fuhrungsebenen. Wird es dort mehr gebraucht, oder ist es eine Zusatzqualifikation, die erlaubt, an hohere Positionen zu gelangen? ,,Kornrnen Sie mir nicht mit Gefuhl, ich will Daten und Fakten." Darnit wird man von seinen Vorgesetzten tagaus tagein in der Wirtschaft konfrontiert. Naturlich ist dieser Ansatz gerechtfertigt, aber bringt er uns immer weiter? Kundenbefragungen sind vergangenheitsorientiert und werden fur Planungen in die Zukunft extrapoliert. Ein Walkman ware nicht auf den Markt gekommen, wenn die Entscheider sich auf den Bedarf der Kunden berufen hatten. Echte Entwicklungsspriinge werden mit Kreativitat und Innovation gemacht. Es scheint durchaus erfolgversprechend, intuitive Fiihigkeiten zu trainieren und zu erproben. Dabei ist es wichtig, zur Unterstutzung der Argumentation eine neue Art von Begriindung 1 Erklarung zu entwickeln. Warum d a d Intuition, multisensorische Wahrnehmung, Flow, und Konditionierung des Gehirns aber nicht als Garant fur Erfolg bezeichnet werden? Managementerfolg hangt von vielen verschiedenen Gegebenheiten ab: Welche Voraussetzungen jemand mitbringt im Vergleich zu anderen. Welchen Willen und welche Ziele er hat, vor allem auch Zielklarheit und Zielfokussierung. Welche fachliche und emotionale Kompetenz er aufweist. Welche Blockaden im System existent sind. Ob es um den kurzfristigen Erfolg eines Managers oder um Vitalitat einer Unternehmung geht. Fur viele Anwendungs-Bereiche in der Fuhrung sind die hier aufgefuhrten Kompetenzen sehr vorteilhaft. Im Moment empfiehlt es sich, im Rahmen von Weiterbildung dlese Kompetenzen zu entwickeln. Es geht aber nicht nur darum, intuitiv wahrzunehmen und zu handeln, sondern auch es dem Kontext entsprechend zu tun und verstandlich zu kommunizieren. AuBerdem gibt es Berater, die bereits mit trainierter Intuition und multisensorischer Wahrnehmung die Arbeit unterstutzen. Mit Sicherheit ist aber unser Bildungssystem mit seiner klaren Fokussierung auf Fachwissen uberholt. Hier konnte ein Training der oben genannten Kompetenzen die ganze Gesellschaft und Wirtschaft einen Entwicklungsschritt voran bringen.

Literatur: Arntz, W. (2003), What the Bleep do we (K)now!? - Ich weiR, dass ich nichts weiR! (Dokumentarfilm, USA 2003 12004, im Deutschsprachigem Raum seit Nov 2005 im Vertrieb der Horizon Film Distribution) Assagioli, R. (1966), Per l'armonia della vita - la psichosintesi Eckert, G. (2004), Die Chinesische Quantum Methode (CQM), CO'MED 1012004 Emoto, M. (2002), Die Botschaft des Wassers, Koha Hansel, M., Zeuch A. (2001), Landkarten der Intuition, Tubingen Hansel, M., Zeuch, A., Schweitzer, J. (2003), Erfolgsfaktor Intuition - Geistesblitze in Organisationen, Tubingen Manturana, V. (1984), Der Baum der Erkenntnis, 0.0. Nidiaye, S., Gottwald, F-T. et al. (1997), Fuhrung durch Intuition, Munchen Senge, P. (1990), The Fifth Discipline, New York Wiirth, R. (1999), Erfolgsgeheimnis Fuhungskultur, Kunzelsau Zeuch A. (2003), Training professioneller intuitiver Selbstregulation - Theorie, Empirie und Praxis, Tiibingen

Achter Teil

Branchenspezifische Management-Konzepte

Welche Mafinahmen kiinnen das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich positiv und wirksam beeinflussen? Marc Hasslinger

Summary: Topic of this paper is the innovation management of SMS companies located in the services sector. Appropriate strategies to overcome obstacles for innovations as well as the main success factors are presented.

1. Einleitung Sich dem wirtschaftlichen Wettbewerb zu stellen und in diesem nicht nur zu uberleben sondern unter Beriicksichtigung der gultigen Verhaltensregeln kontinuierlich auch Erfolge zu erzielen ist die Antriebskraft einer jeden Unternehmung - insbesondere eines jeden Unternehmers und Managers. Neben zahlreichen individuellen und kollektiven Eigenschaften und Fahigkeiten bildet die Innovationstatigkeit eine unabdingbare Voraussetzung um in kompetitiven Makten zu bestehen und um die zukunftigen wirtschaftlichen Herausforderungen meistern zu konnen. Unter Beriicksichtigung der vorantreibenden Globalisierung, der zunehmenden Offnung nicht nur von Markten sondern auch deren Produzenten und Lieferanten, durch den Abbau von regulatorischen Hindemissen sowie den immer kurzer werdenden Produkt- und Leistungszyklen, nimmt die Innovationsf'ahigkeit einen bedeutenden Stellenwert innerhalb der strategischen Planung und Umsetzung ein. Besonders zu erwahnen sind die staatlichen Massnahmen zum Abbau von Wettbewerbsbeschrankungen und zur Schaffung von wirtschaftlichen Freiraumen (in Kraft treten des revidierten Kartellgesetz per 1.4.2005, Beibehalten der Funktion des Preisuberwachers, etc.), welche zu einem wirksamen Wettbewerb, damit verbunden zu einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung und somit zur Forderung des Fortschritts der Gesellschaft fuhren sollen. Ein wirk-

samer Wettbewerb sol1 die Unternehmen dazu bringen einerseits ihre Leistungen preisgunstig anzubieten und andererseits fortlaufend neue Innovationen zu erarbeiten um darnit in einem kompetitiven Umfeld eine langfristige Existenzsicherung zu gewarleisten. Durch innovative Produkte und Leistungen konnen Markt- und Rentabilitatsvorteile erarbeitet werden, welche neben der bereits envahnten mittelIlangfristige Existenzsicherung der Unternehmung und damit verbunden Sicherstellung der entsprechenden Arbeitsplatze auch die Grundlage fur ein zukunftiges Wachstum bilden. Doch die Notwendigkeit zur Erarbeitung von Innovationen tritt durch die alltaglichen operativen Herausforderungen in den Hmtergrund. Die erforderlichen Tatigkeiten konnen nicht konsequent und zielgerichtet ausgefuhrt werden und viele der erarbeiteten Produkte und Leistungen entsprechen schlussendlichen nicht den Bedurfnissen des Marktes undloder den Anforderungen der eigenen Unternehmung. Als direktes Resultat davon verkummert das kummulierte Potenzial der vorhandenen Moglichkeiten zur Innovationsfahigkeit und die Innovationsleistungen reduzieren sich auf geringfugige Anpassungen und Erweiterungen der bestehenden Produkte und Leistungen. Erst bei offenkundigen Signalen wie Umsatzriickgangen, riicklaufigen Marktanteilen und zunehmender Margenerosionen tritt die Frage nach der Innovationskraft wieder in den Vordergrund. Meistens stehen dann jedoch weder Zeit noch finanzielle Mittel und personelle Ressourcen zur Verfiigung um die dringend notwendigen Massnahmen einzuleiten und umzusetzen. Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der strategischen Fragestellung ,,Welche Massnahmen konnen das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich positiv und wirksam beeinflussen? auseinander und zeigt einen faktisch begriindeten Losungsansatz auf. Die Wirksamkeit der Massnahmen richtet sich daran aus, mit welcher Intensitat diese die dominantesten rsp. negativsten Innovationshemmnisse positiv beeinflussen und die Bewertung der Nachhaltigkeit orientiert sich an deren zeitlichen Auswirkungen. Die Herausforderung bei der vorliegenden Arbeit liegt in der Reduktion und damit verbunden der Beherrschbarkeit der mit dem Thema verbundenen Komplexitat und der Konzentration auf das Wesentliche. Es w&e weder sinnvoll noch hilfreich samtliche moglichen Erfolgsfaktoren aller Phasen des Innovationsprozesses zu bestirnmen, dies wurde den Umfang der vorliegenden Arbeit sprengen und die Beherrschbarkeit der Aufgabenstellung gefahrden. Im Rahmen dieser Arbeit werden die wichtigsten Merkrnale von Innovationsmanagement analysiert und darauf basierend die, im wahrsten Sinne des Wortes - wertvollsten Massnahmen - erarbeitet. Die Resultate dieser Arbeit richten sich zwar konsequent an der oben erwahnten strategischen Problemstellung aus, konnen jedoch in der opera-

tiven Tatigkeit direkt umgesetzt werden und erheben somit einen Anspruch auf einen konkreten und hohen Nutzen in der betrieblichen Praxis.

2. Ausgangslage Innovationen stellen einen wichtigen und kritischen Erfolgsfaktor fur einen langfristigen Wettbewerb und damit verbunden zur Existenzsicherung von Unternehmen dar. Prozessinnovationen ermoglichen effizientere und somit gunstigere Produktionsverfahren, Produktinnovationen erzeugen neue rsp. erweiterte Produkte fur bestehende oder neue Absatzmarkte und Sozialinnovationen fuhren zu einer optimalen Corporate Identity. Die Differenzierung des Innovationsgrads richtet sich nach der Abweichung zwischen dem neuen Produkt rsp. Verfahren und dem bisherigen und kann von inkrementeller bis radikaler Auspragung sein. Die Ausrichtung und Steuerung von Innovationsprozessen, bezeichnet als Innovationsmanagement, hat einen direkten Einfluss auf die Innovationsfiihigeit und Innovationsleistung und entwickelt sich zunehmend zu einem Kernprozess rsp. einer Schliisselkompetenz einer jeden Unternehmung, die sich am Markt behaupten will. Eine konsequente Umsetzung der mit den Innovationen verbundenen Potentiale fuhrt zu einer verbesserten Wettbewerbsfahigkeit und resultiert in nachhaltigen Unternehmenserfolgen. Nachdem in den vergangenen Jahren eine Fokussierung auf die Konzentration der Krafte und Kernkompetenzen, die Senkung der Kosten, die Verbesserung der Qualitat und die Verkurzung der Entwicklungszeiten stattfand, riicken derzeit Innovationen wieder zunehmend in das Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns. Die Innovationstatigkeit der Unternehmen hat jedoch nicht nur einen betriebswirtschaflichen Charakter, sondern wirkt sich ebenfalls positiv auf dle gesamte Volkswirtschaft aus. Unter den europaischen Landern liegt die Schweiz hinsichtlich der Innovationsleistung nach wie vor an der Spitze, obwohl sich die Innovationsleistung der Schweizer Wirtschaft gegenuber den friihen neuziger Jahren verringert hat und sie in den letzten Jahren ihren Vorsprung gegenuber anderen innovativen Volkswirtschaften weitgehend eingebusst hat. Die erdruckende Mehrheit der privatrechtlichen Unternehmungen in der Schweiz beschaftigt weniger als 250 Mitarbeiter, setzt sich also aus KMU zusammen. In jungster Zeit gewinnen die Klein- und Mittelunternehmen sogar noch an Stellenwert und sie werden zu Hoffnungstragern fur die Beschaftigung und die wirtschaftliche Entwicklung. Sie konnen allerdings dieser Erwartung nur entsprechen, wenn sie sich in einem Umfeld bewahren, das in einem rasanten Wandel begriffen ist.

2.1 Aufgabenstellung Folgt man den bisherigen Ausfuhrungen, so sollte man annehmen, dass jedes Klein- und Mittelunternehmen per se innovativ sein sollte. Die Fakten zeigen jedoch, dass dies nicht der Fall ist. Innovationen haben es schwer, venvirklicht zu werden. Die Ursachen dafur sind zahlreich und unterschiedlich aber nichts desto trotz vielfach substanziell unbegriindet. Grundsatzlich stellen in einer top down - Betrachtung fehlende strategische Vorgaben, mangelhaft institutionalisierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten aufgrund von Managementund Organisationsproblemen sowie die betrieblichen operativen Anforderungen und Belastungen ein grosses Problem bei der Innovationstatigkeit dar. Die zunehmende Routine, bewahrte Ablaufe und Strukturen, zu erreichende Zielsetzungen an Produktivitat und Profitabilitat sowie eine sich nicht selten entwickelnde Betriebsblindheit vermogen die Entwicklung von innovativen Leistungen nicht nur zu verlangsamen sondern sind Griinde um sie zu verhindern. Die Beherrschbarkeit der Risiken und die darnit verbundenen Kosten wie auch Ruckschlage aus Projekten mit Innovationscharakter runden die Liste der Argumentationen ab. Wie aber werden Innovationen bei KMU im Dienstleistungsbereich ,,gemsnagt" und zum Erfolg gefuhrt ? Welches sind in Bezug auf die Innovationstatigkeit die dominantesten Hemrnnisse und Widerstande? Welches sind die wichtigsten Massnahmen um diese Hemmnisse positiv zu beeinflussen und ein sowohl effizientes wie auch effektives Innovationsmanagement zu gewiihrleisten ? Ziel der vorliegenden Arbeit ist es Massnahmen festzulegen, welche das Innovationsmanagement bei KMLT positiv beeinflussen, dessen Wirksamkeit verstarken und damit verbunden die Innovationsresultate verbessern. Hierzu werden einleitend, neben der Klikung von terminologischen Verwirrungen, die KMU - Strukturen analysiert und segmentiert. Aufgrund der Tatigkeitsgebiete der KMU unterscheiden sich deren Innovationshemmnisse z.T. grundlegend voneinander. Die damit verbundenen Massnahmen zur positiven und wirksamen Beeinflussung des Innovationsmanagement sind deshalb unterschiedlich und zahlreich. Aufgrund dessen drangt sich eine Segmentierung und konzentrierte Betrachtungsweise auf ein Marktsegment auf. Im Anschluss daran werden Innovationsprozesse als solches strukturiert und gemeinsame Einflussfaktoren bestimmt. Danach werden fur das identifizierte KMU Segment die Innovationshemmnisse ausgewertet, priorisiert und ausgewahlt. Die Identifikation, Bewertung und Selektion der Massnahmen aufgrund der Einflussfaktoren sowie der Innovationshemmnisse wurden im dieser Arbeit zugrunde liegenden Management Manual detailiert und umfassend dokumentiert. In dieser Arbeit werden lediglich die Resultate aufgefuhrt. Irn Abschluss wird eine mogliche Umsetzung dieser Massnahmen basierend auf einer Jahresplanung dokumentiert.

2.2 Terminologie Definition von Innovation Es gibt zahlreiche Definitionen iiber Innovationen, welche sich zwar in ihren Formulierungen voneinander unterscheiden, jedoch nicht in deren Spezifikationen: "A technological product innovation is the implementation I commercialisation of a product with improved performance characteristics such as to deliver objectively new or improved services to the consumer. A technological process innovation is the implementation I adoption of new or significantly improved production or delivery methods. It may involve changes in equipment, humar resources, worlung methods or a combination of these." "Innovation is the dynamic process of creating and introducing new ideas and new ways of doing things. Innovations may be incremental (small, stepwise improvements), major (substantial improvements), or radical (new lines of business, paradigm shifts)."

Definition von Innovationsmanagement Abb. 1 dokumentiert die Abgrenzung von Innovationsmanagement im weitesten, weiteren und engeren Sinn. Innovationsmanagement kann als Ausrichtung und Steuerung von Innovationsprozessen bezeichnet werden und bedeutet, den Innovationsprozess anzustossen, diesen im Unternehmen zu verankern und die daraus resultierenden Innovationen zu managen. Definition von Innovationshemmnissen Als Innovationshemmnisse werden im Hinblick auf die Innovationsaktivitaten jene Hindernisse bezeichnet, welche diese behindern. Einzelne Hemmnisse werden zu logisch zusammengehijrigen Gruppierungen, sogenannten Hemmniskategorien, zusammengefasst.

Forschung und Entwicklung

I . . 4 Produkt-IProzess- 4 ~arktdurchsetzun~+ (Markt-)einfiihrung j

Konkurrenz durch Nachahmung

. .

. Invention I neue Technologien

4

.

L+ . .

;

Diffusion I Adoption

+

Imitation

. . .. .

Abb. 1: Abgrenzung von Innovationsmanagement Definition von KMU Dominierendes quantitatives Merkrnal zur Unterscheidung von grossen Unternehmen einerseits und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) andererseits ist in den meisten nationalen wie internationalen Statistiken die Beschaftigtenzahl. Die EU - Kommission venvendet bei ihrer neuen KMU-Definition eine Kombination mehrerer Kriterien. Unternehmenskategorie

II Anzahl Beschiiftigte 1 ) I 1-

Kleinst (Mikro-Unternehmen) Klein (Kleinunternehmen)

IMittelgross (Mittelunternehmen) Gross (Grossunternehmen)

110-491[

Abb. 2: Neue EU-Definition fiir KMU

]pic

1

Definition sektoriale Gliederung In der Schweiz wird die Brancheneinteilung ,,NOGA venvendet, deren Klassen wiederum in drei Bereiche der Volkswirtschaft, den sogenannten Sektoren, zugeordnet werden.

I

Sektor

I

Beschreibung

I

NOGA-Klssren

I

Unternehmen zur Gewinnung von Naturerzeugnissen und Forderung von Rohstoffen Unternehmen zur Verarbeitung von Naturerzeugnissen und Rohstoffen, Giiter produzierenUnternehmen die sich mit Dienstleistungen befassen

Abb. 3: Sektoriale Gliederung

3. Situationsanalyse Nachfolgend wird auf Grund von faktischen Grundlagen die Struktur der Unternehmen in der Schweiz analysiert und das Zielsegment selektiert. Im Anschluss daran werden fiir dieses Zielsegment die bedeutendsten Innovationshemmnisse ausgewertet, priorisiert und selektiert. Abschliessend wird der Innovationsprozess per se dokumentiert und deren gemeinsame Einflussfaktoren identifiziert. Die Kombination dieser drei Bereiche (Zielseg-ment, Innovationshemmnisse und Einflussfaktoren) bildet die Grundlage fiir die Erarbeitung von Losungsmoglichkeiten sowie deren Entscheidung.

3.1 Die Bedeutung von KMU fiir die Schweizer Wirtschaft KMU pragen sowohl das wirtschaftliche wie auch das gesellschaftliche Leben massgeblich, deshalb sollte deren Entwicklung und Wachstum grosse Bedeutung zugemessen werden. Die nachfolgenden Zahlen sind eindriicklich und sind der Grund, wieso den KMU's verdientermassen von zahlreichen Seiten wieder Beachtung geschenkt wird. Dieser Sachverhalt ist keine Eigenheit der Schweiz, denn KMU dominieren in allen 19 europaischen Landern. 99,7% der rund 300'000 privatrechtlichen Unternehmen in der Schweiz sind kleine und rnittlere Unternehmungen (KMU) mit weniger als 250 Mitarbeitern und beschaftigen rund zwei Drittel der Erwerbstatigen. Die restlichen knapp 1000 Schweizer Grossunternehmen beschaftigen einen Drittel aller Mitarbeiter. Seit 1985 hat sich die Anzahl der KMU um 28% (67'418 Unternehmen) erhoht und deren Besch2iftigte um 8% (223'694 Beschaftigte) zugenommen. Im selben

Zeitraum hat sich die Anzahl der Grossunternehmen nur marginal verandert, deren Beschaftigen jedoch um 13% (121'729 Beschaftigte) zugenommen.

KMU in der Schweiz erwirtschaften eine relative Arbeitsproduktivitiit (Wertschopfung pro beschaftigte Person) von 77% gegenuber dem Landesdurchschnitt. Des Weiteren sind drei von funf (57.80%) aller privatrechtlichen Unternehmen dem Dienstleistungssektor zugeordnet und zwei von drei Schweizern arbeiten in einem Dienstleistungsunternehmen. Von den Dienstleistungsunternehmen beschaftigen neun von zehn weniger als 10 Personen. Jeder sechste Schweizer (17.43%) arbeitet in einem Dienstleistungsunternehmen mit weniger als zehn Beschaftigten. Die nachfolgenden ijbersichten dokumentieren die privatrechtlichen Unternehmen, d.h. die offentlich-rechtlichen Unternehmen sind nicht beriicksichtigt.

Anzahl Unternehmen pro UnternehmensstrukturI Sektor

"

(

rn Grossunternehmen

Landwittschafl

I

lndustrle und erarbeltendes Gewerbe

1

Dienstleistungen

0

357

715

59

2214

3038

250+ Beschatigte

rn Mittlere Unternehmungen 50 - 249 Beschafligte

rn Kleine Unternehmunaen

I

1004

I

10501

I

15550

10 - 49 BeschaRigte -

- -

o Kleinste Vntemehmungen

58000

58360

1 - 9 Beschafligte

Abb. 4: Anzahl Unternehmen pro Unternehmensstruktur/ Sektor

159431

I

Anzahl Beschaftigte pro Unternehmensstruktur I Sektor

M Landwirtschafl

lndustrie und ~rarbe~tendes

1 w Grossuntemehmen 250t Beschafligte w Mittlere Unternehmungen 50 - 249 Beschafligte w Kleine Unternehmunaen 10 - 49 Beschafligte

-

Gewerbe

I

Dienstleistungen

242399

758059

224966

384222

17362

208363

396683

158225

154405

537910

-

- -

-

Kleinste Unlemehmungen

1

Abb. 5: Anzahl Beschaftigte pro Unternehmensstruktur/ Sektor

3.2 Innovationsmanagementin der Praxis Trotz Stabilisierung in den letzten Jahren wie auch der Tatsache, dass die meisten regulierungsbedingten Innovationshemmnisse in den letzten zehn Jahren an Bedeutung verloren haben, ist die derzeitige Innovationsleistung der Schweizer Wirtschaft wesentlich geringer als in den friihen neunziger Jahren. Obwohl die Schweiz im europaischen Vergleich hinsichtlich der Innovationsleistung nach wie vor an der Spitze ist, biisste sie ihren Vorsprung gegeniiber anderen innovativen Volkswirtschaften weitgehend ein. In den Jahren 2000-2002 realisierten 52% aller Unternehmen im Dienstleistungsbereich Neuerungen durch die Einfiihrung neuer Produkte am Markt undloder neuer Produktionsverfahren im Betrieb, was einer Reduktion von 18%

gegenuber dem Zeitraum von 1994-1996 entspricht. Rund 43% dieser Unternehmungen erarbeiteten Produktinnovationen und 35% Prozessneuerungen. Der Umsatz der Unternehmen im Dienstleistungsbereich wird mit 62.7% aufgrund von nicht rsp. nur unerheblich veranderten Produkten und mit 37.3% aufgrund von innovativen Produkten erwirtschaftet. Ein Drittel aller Prozessinnovationen (32.7%) fiihrten zu Senkungen der Produktionskosten und somit zur Verbesserung der preislichen Konkurrenzfahigkeit. Mehr als 50% der innovierenden Unternehmen im Dienstleistungsbereich realisierten Innovationen ohne Investitionen in F & E - Aktivitaten. Im Dienstleistungsbereich wurden von den innovierenden Unternehmen ca. 3% - 4% des Umsatzes fur Innovationen aufgewendet (Ausnahmen: Verkehrl Kommunikation - 7%; EDVPorschung: 14%). Die empirischen Studien zeigen zwar einen positiven Zusammenhang zwischen der Grosse einer Unternehmung und deren Innovationsaktivititen auf. Allerdings besteht dieser darin, dass hauptsachlich die kleinsten Unternehmen punkto Innovationsneigung gegenuber den grossten Unternehmen zuriickbleiben. Die Unternehmensgrosse ist demzufolge kein bedeutsamer Indikator. Des weiteren bestatigen die empirisch erhobenen Daten die Beeintrachtigung der Innovationsaktivitaten aufgrund der Verschlechterung der Wirtschaftslage.

3.2.1 Innovationsprozess & Einflussfaktoren Die modellhafte Darstellung des Innovationsprozesses verdeutlicht die verschiedenen Phasen im Rahmen der Gestaltung und Durchsetzung von Innovationen. Es bestehen verschiedene Prozesskonzepte welche unterschiedlich dokumentieren wann der Innovationsprozess beginnt und wann er endet. Eine erfolgreiche Durchfuhrung all dieser Phasen beruht auf drei massgeblichen Einflussfaktoren, niknlich der Unternehmenskultur, den Hilfsmitteln (Prozesse und Instrumente) sowie der Organisation.

) - )

Ideenverwirldichung

Abb. 6: Konzepte von Innovationsprozessen

3.2.2 Innovationshemmnisse Die Innovationsaktivitaten von KMU im Dienstleistungsbereich werden durch hohe Kosten sowie durch fehlende finanzielle Mittel sowohl in Form von eigenem wie auch von fremden Kapital massiv beeintrachtigt. In der nachfolgenden Grafik wird die Bedeutung der Innovationshemmnisse fiir den Dienstleistungsbereich ersichtlich. Die Grafik dokumentiert die Innovations-hemmnisse, sortiert nach deren Nennungen, welche die Innovationsaktivitaten stark bis sehr stark beeinflusst haben. Die Zahlen entsprechen den prozentualen Meldungen der jeweiligen Unternehmen.

W y)

Z

w

-

1

35.7

32.6

28.6

22.8

25.7

47.4

Planungs-IBauvorschriften

II

22.7

22.9

22.8

17.6

25.2

18.9

1

40.4 40.7

18.7

II

21.7

19.4

-12.1

16.7

1

8.5

23.9

40.0

19.7

Hohes Marktrisiko

19.1

20.7

19.9

11.6

-8.3

Mangel an Fachkraften

16.5

17.0

16.8

5.3

-1 1.5

Fehlende Eigenmittel

y) Leichte Kopierbarkeit

-

I1

Hohe Kosten Lange Amortisationszeiten

Fehlende Fremdmittel

h!e

Steuern

34.2

11

22.1

I1

20.3

20.6

55.0 21.7

20.9

9.8

15.4

2.4

-13.0

iweltgesetzgebung

18.3

11.0

14.7

41 .I

26.5

striktive Auslanderpolitik

13.8

15.4

14.6

8.0

-6.6

13.8

11.8

12.8

44.4

31.6

Hohes technisches Risiko

11.2

13.7

12.5

8.0

-4.5

Marktreaulieruna im Inland

12.4

8.9

10.7

3.4

-7.3

Akzeptanzprobleme

11.8

7.1

9.5

3.8

-5.7

Fehlende Marktinformation

8.8

5.9

7.4

1.5

-5.9

8.1

6.3

7.2

39.5

7

-

Z Beschrankter EU Zugang

-

Wenig Forschungstorderung

4.5

6.6

5.6

0.9

Fehlende Technikinformation

4.0

4.3

4.2

2.8

-1.4

Wenig Diffusionsforderung

3.2

2.3

2.8

0.1

-2.7

Abb. 7: Innovationshemmnisse von Dienstleistungsunternehmen nach Firmengrosse Wie die nachfolgende Grafik dokumentiert, sind die Innovationshemmnisse Nr. 4 - fehlende Eigenmittel sowie Nr. 6 - fehlende Fremdmittel jedoch nicht autonom, sondern auch in Abhangigkeit des Innovationshemmnisses Nr 1 - hohe Innovationskosten zu betrachten. Negative Einfliisse auf die Innovationskosten beeinflussen nicht nur die Innovationsleistungen per se negativ, sondern wirken sich ebenfalls negativ auf die Eigenmittel sowie die Fremdmittel aus. Eigenmittel werden einerseits durch die Aufwendungen der Innovationen (indirekt) beansprucht. Fremdmittel wiederum werden durch hohe Innovationskosten einerseits und durch fehlende Eigenmittel andererseits beansprucht. Reduzierte Eigenmittel wie auch erhohte Fremdmittel beeintrachtigen die Mijglichkeiten zur weiteren Finanzierung. Positive Einfliisse auf die Innovationskosten dagegen beeinflussen sowohl dle Eigenmittel wie auch die Fremdmittel positiv, was schlussendlich zu einer verbesserten Ausgangslage bei weiteren Finanzierungen fiihrt.

-

1 1 1

1

Auf Grund dieses Sachverhalts durfen die Innovationshemmnisse ,,fehlende Eigen- und Fremdmittel" nicht isoliert, sondern auch in Abhangigkeit zu den hohen Innovationskosten betrachtet werden, was im Umkehrschluss dam fuhrt, dass die Massnahmen zur Verbesserung - der Innovationskosten auch diese Innovationshemmnisse verbessern durften.

u negative Einflussfaktoren

........ Innovations- ,... Innovations- ... Kosten (Nr.1)

leistung

+

Eigenrnittel (Nr. 4)

...

mittel (Nr. 6)

+

moglichkeiten

+

~ositive

Abb. 8: Abhangigkeit der Innovationshemmnisse 3.3 Marktpotential und Marktvolumen Wie bereits vorgangig dokumentiert reprasentieren die KMU im Sektor 3 Dienstleistungen einen Anteil von 57.6% aller KMU von siimtlichen Sektoren, dies entspricht einem mengenmassigen Marktpotential von total 178'019 Unternehmungen (178'734 inkl. Grossunternehmungen). Unter Beriicksich-tigung der Nennungen der Innovationshemmnisse in diesem Marktsegment von durchschnittlich 34.2% entspricht dies einem Marktvolumen von 60'793 Unternehmungen rsp. 20% aller KMU von skimtlichen Sektoren. Dies bedeutet, dass uber 60'000 KMU im Dienstleistungsbereich unter ,,hohen Kosten" im Innovationsmanagement leiden. Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die ,,operative Lucke" von 117'226 Unternehmen durchaus ebenfalls als mogliche Zielkunden betrachtet werden konnen, da auch sie an niederigeren Innovationskosten Interesse haben durften, obwohl sie diese nicht als massgebliches Innovationshemmnis genannt haben.

Anzahi Unternehmen im Dienstleistungsbereich

0 Landwirtschafl

E Industlie und verarbeitendesG e w e h &I Dienstlastungen

6a Kleinste Untemehmungen

m Kieine Unternehmvngen

1 - 9 Beschafligte

10 - 49 Beschligte

Miniere Unternehrnungen 50 249 Beschligte

-

1

Abb. 9: Anzahl Unternehmen im Dienstleistungsbereich

Unternehmen: 34%

1

Unte 66%

Abb. 10: Marktvolumen gewichtet nach Nennungen Basierend auf den bisherigen Ausfuhrungen und Selektionen werden in den nachfolgenden Kapiteln die Kombination Zielgruppe/Innovationshemmnissemit den Einflussfaktoren gegenubergestellt und davon abgeleitet die moglichen Massnahmen spezifiziert und getroffen. Es handelt sich hierbei um folgende Konstellation:

1 Kundensegment: Innovationshemmnisse: Einflussfaktoren:

I KMU im Bereich Dienstleistungen ) auf Grund des Potenzials I auf Grund der Nennungen I Hohe Kosten I Unternehmenskultur, Hilfsmittel I auf Grund der AbhangigI und Organisation I keiten

1

3.4 Kritische Wurdigung 1 Erkenntnisse Die nachfolgende a e r s i c h t dokumentiert aufgrund einer ausfuhrlichen Bewertung und kritischen Wurdigung der aktuellen Situation sowie der wichtigsten Knterien im Bereich des Innovationsmanagements bei KMU im Dienstleistungssektor die daraus resultierenden Hauptstkken und Hauptschwachen.

Hauptstarken - Die Sensibilisierung gegeniiber Innovationen und deren Management steigt bei KMU im Dienstleistungsbereich rnit zunehmender Wettbewerbsintensitat und -dynamik. Die Unternehmer setzen sich zunehmend mit diesem Thema auseinander. -

Die Agilitat bei KMU basierend auf kurzen Dienst- und Entscheidungswegen und schnellen Reaktionszeiten wie auch die (langjiihrige) Kundennahe sind fur die Innovationstatigkeit von enormer Bedeutung und stellen klare Wettbewerbsvorteile dar.

-

Die Identifikation sowohl der MitarbeiterIInnen, der Kunden wie auch der Lieferanten mit den KMU, deren Fuhrungscrews und den damit verbundenen unternehmerischen Werten stellt fur die Innovations-tatigkeit ein enormes und qualitativ hochstehendes Potenzial dar.

Hauptschwachen - Die Bedeutung und Zusammenhange von Innovationen rsp. deren Management und der langfristigen Rentabilitat der Unternehmung sind viele KMU nicht oder zuwenig bekannt. Meist zu spat erkennen sie deren Nutzen und Notwendigkeit.

- Innovationsmanagement ist unzureichend institutionalisiert und mangelt sowohl an strategischen Vorstellungen, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Hilfsmitteln sowie unternehmerischen Rahmenbedingungen. Kurzfristige, operative Zielsetzungen und Aktivitaten beeinflussen das Innovationsmanagement negativ. - Die

Kapitalstrukturen bei KMU sind unzufriedenstellend und die eigenen Mittel zu klein. Dadurch stehen einerseits die operativen Ziele im Mittelpunkt rsp. riicken innovative Aktivitaten in den Kntergrund und andererseits mussen Innovationen ausschliesslich durch eigene Mittel erarbeitet werden.

4. Massnahmen

4.1 Entscheidungsgrundlagen Die Entscheidungsgrundlage fur die nachfolgend dokumentierten Massnahmen bildet eine umfangreiche Nutzwertanalyse, welche integraler Bestandteil des dieser Arbeit zugrunde liegenden Management Manual ist. Zahlreiche Einzelmassnahmen der drei Einflussbereiche Unternehmenskultur, Hilfsmittel sowie Organisation werden nach deren gewichteten Auswirkungen in monetare, zeitliche, qualitative und allgemeine Aspekte bewertet. Obwohl die Massnahmen primar aus dem Blickwinkel der Kostenrelevanz zu bewerten sind, so durfen die monetiiren Aspekte nicht isoliert betrachtet werden. Diesem Umstand wird durch die Gewichtung der Bewertungsknterien insofern Rechnung getragen, als dass zwar einerseits die weiteren Kriterien ebenfalls beriicksichtigt werden, andererseits jedoch die Gewichtung der monetiiren Kriterien mit einem starkeren Faktor gegenuber den restlichen Kriterien multipliziert werden. Samtliche Massnahmen sind mit dem entsprechenden Erfullungsgrad bewertet und mit der definierten Gewichtung multipliziert. Zum Abschluss werden die gewichteten Punkte jeder Massnahme pro Gruppenkriterium kummuliert und im direkten Vergleich untereinander rangiert. Als Resultat werden die jeweils erstplatzierten Massnahmen zu einem Massnahmenpaket I zusammengefasst. Die entsprechenden Resultate sind nachfolgend detailiert dokumentiert.

4.2 Entscheid Als Resultat aus der vorgangig erwahnten Nutzwertanalyse werden jeweils die erst- zweit- und dnttrangierten Massnahmen pro Gruppenbereich in Massnahmenpaketen konsolidiert, was zu folgenden Resultaten fuhrt: Der Wirkungsgrad der erstrangierten Massnahmen liegt bei uber 80 % . Dieser Wirkungsgrad basiert auf der gesamten Anzahl Punkte dieser Massnahmen, bewertet nach dem Erfullungsgrad gegeniiber den entsprechenden Bewertungskriterien und gewichtet nach deren Prioritat, und driickt das Verhaltnis zum Maximalwert aus. Das Massnahmenpaket I1 umfasst einen Wirkungsgrad von knapp 75% und das Massnahmenpaket I11 umfasst einen Wirkungsgrad von ca. 70%. Bei der Interpretation des Wirkungsgrades und deren Abweichungen zueinander ist unbedingt zu beriicksichtigen, dass es sich bei den dokumentierten Aktivitaten der zweit- und drittplatzierten Massnahmen ebenfalls um positive und wirksame Massnahmen handelt, welche komplementar nach der Einfuhrung der erstplatzierten Massnahmen eingefiihrt werden konn(t)en.

Die nachfolgenden Massnahmen erheben den Anspruch das Innovationsmanagement mit grosster Wirksamkeit, d.h. unter Beriicksichtigung von monetiren, zeitlichen, qualitativen und allgemeinen Aspekten, positiv und wirksam zu beeinflussen: Unternehmenskultur operative Verhaltensregeln Top-Management bekennt sich zum Stellenwert von Innovationen; Innovationsmanagement ist rsp. wird Chefsache (wenig Aufwand (Zeit & Geld) erforderlich, schnell realisierbar, enorme Auswirkungen) strategische Verhaltensregeln Formulierung einer eindeutigen, klaren und verbindlichen Innovationsstrategie (hohes Kosteneinsparungspotenzial, mit begrenztem Aufwand realisierbar, nachhaltige Wirkung

Instrumente (Hilfsmittel & Methoden) Strategiebildung (Analyse & Entwicklung) Planung und Umsetzung von periodischen SWOT - Analysen (Umwelt-/Trend-IUnternehmens-Analyse)(hohes Kosteneinsparungs-potenzial, systematische & transparente Methode, enorme positive Auswirkungen (Akzeptanz)) Ideengewinnung (intern) Realisation und Einsatz von Diskussionsforen (elektronisch) (pragmatisches, einfaches & giinstiges Hilfsmittel, optimale Nutzung des Kreativitatspotenzials) Ideengewinnung (extern) Institutionalisierung von Kooperationen mit Kunden (hohes Kosteneinsparungspotenzial, ausgepragte positive Wirkung auf Effektivitat und Effizienz) Ideenbewertung / Ideenentscheidung Detailierte Auswahlentscheidung durch Bewertung von quantitativen und qualitativen Aspekten mittels Nutzwertanalyse (systematische & transparente Methode, ausgepragte positive Wirkung auf Effektivitat)

Ideenumsetzung Einsatz eines robusten und professionellen Projektmanagements (hohes Kosteneinsparungspotenzial, ausgepragte positive Wirkung auf Effektivitat) Innovationscontrolling Einsatz von Balanced Scorecard (schrittweise Einfiihrung moglich, positive Auswirkungen auf Qualitat der Leistungen)

Organisation Strategische Losungsentwicklung Strategische Innovationsrichtung: bestehende Produkte / bestehende Markte (beherrschbare Risiken, hohes Kosteneinsparungspotenzial, hohe Akzeptanz) Wissensbeschaffung (Innovationsmanagement) Kooperation mit Partnern (Lieferanten, Kunden, personliche Kontakte, ,,NetzwerkeU, etc.) (hohes Kosteneinsparungspotenzial, kurze Realisationszeit, langfristige Nachhaltigkeit) Ablauforganisation (Prozess) Einsatz von verstandlichen und standardisierten Prozessen, formalisierter Innovationsprozess, konsequente Kontrolle (hohes Kosteneinsparungspotenzial, einmalige Investition, positive Wirkung auf Effizienz) Aufbauorganisation (Struktur) Einrichten von Innovationsgremien unter Beteiligung des Top Managements (wenig Aufwand erforderlich, schnell realisierbar, enorme positive Auswirkungen)

-

Eine Umsetzung dieser Massnahmen gewahrleistet den grosstmoglichen Erfolg Innovationsmanagement massgebend zu verbessern.

Literatur: Arvanitis, S., Von Arx, J., Hollenstein, H., Sydow, N. (2004): Innovationsaktivitaten in der Schweizer Wirtschaft (inkl. Fragebogen), Ziirich 2004 Binder, H.-M., Balthasar, A., Mauch, C. (2004): Innovative Unternehmen brauchen Wissen, Strategien der Wissensbeschaffung in unternehmerischen Innovationsprozessen, Bern 2004

Borchert, J. E., Hagenhoff, S. (2003): Operatives Innovations- und Technologiemanagement: Eine Bestandesaufnahme, Gottingen 2003 Brodbeck, H., Birkenmeier, B. (2002): Die Fahigkeit zu radikalen Innovationen: Eine Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen, Ziirich 2002 Dembinski, P. H. (2004): KMU in der Schweiz -Profile und Herausforderungen, Zurich 2004 Fueglistaler, U. (2003): Jahresbericht 2003 des KMU-HSG, Schweizerisches Institut fur Kleinund Mittelunternehmen an der Universitat St. Gallen, St. Gallen 2003 Fueglistaler, U. (2002): Dienstleistungskompetenz - Ein Konzept fiir Klein- und Mittelunternehmen, St. Gallen 2002 Geiger, Brunner & Partner, Kussnacht a.R. (2005): Innovations - Management, www.geigerbrunner.ch 2005 Growth and Innovation Policy Team (2005):gif.med.govt.nz/aboutgif/innovation.asp#innovation 2005 Habersaat, M., Schonenberger, A,, Weber, W. (2001): Die KMU in der Schweiz und in Europa, Bern 2001 Hasslinger, M. (2005): Die Stellung des Preisuberwachers im Rahmen des neu revidierten Kartellgesetzes, Bonstetten 2005 Hasslinger, M. (2005): Welche Massnahmen konnen das Innovationsmanagement von KMU im Dienstleistungsbereich positiv und wirksam beeinflussen (Management Manual), Bonstetten 2005 Neubauer, H. (2004): Wertorientiertes Management von Innovationen in Klein- und Mittelbetrieben, www.kmu.unisg.ch/rencontres /RENC2004/ Topics /Ne~bauer-Renc-2004~Topic-B.pdf2004 Organisation for Economic Co-operation and Development (1997): OSLO Manual, www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf1997 Pohl, A,, Rivera, J. F. (2005): Ein Vergleich der Voraussetzung und Erfolgsfaktoren Innovationsmanagement in Deutschland und in den Vereinigten Staaten, www.innovation.unitrier.de/php-codes/ausgabe.php?pageID=912005 Schweighofer, A. (2004): Die Verwertung von Forschungsergebnissen, www.inna.at/data/FH-Wels-Lin-1105.pdf2004 Schweizerisches Institut fiir Klein- und Mittelunternehmen, St. Gallen (2003). Jahresbericht 2003 des KMU-HSG, www.kmuinfo.ch, St. Gallen 2003 Thommen, J.-P. (2000): Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Zurich 2000 Vorbach, Stefan (2003): Anleitungen fiir Innovationsmanagementprozesse, Graz 2003 Warschat, J. (2004): Der Innovationsbeschleuniger - Spielregeln erfolgreicher Innovatoren, Stuttgart 2004

Handlungsfelder und Konzepte fiir mittlere Krankenhausunternehmen in privater Tragerschaft Norbert Moller Maren Miiller

Summary: The general conditions for middle-sized hospitals especially in Germany are presented. A general management concept based on business processes and business functions is developed. Special topics are marketing and quality management of a hospital. The suitability of the balanced scorecard-concept is discussed.

1. Rahmenbedingungen des Krankenhausmanagements 1.1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland Der Krankenhausmarkt ist ein Teilbereich des Gesundheitssektors mit einem Marktvolumen von 64,7 Mrd. € im Jahr 2003. Fur den Gesundheitsmarkt fielen im gleichen Zeitraum Ausgaben in Hohe von 239,7 Mrd. € an, das entspricht 11,3 % des Bruttoinlandproduktes der Bundesrepublik Deutschland. In Gesundheitseinrichtungen waren im Jahr 2003 4,2 Mio. Personen beschaftigt, rund 10 % aller Erwerbspersonen in Deutschland. Auf den Krankenhausbereich entfiel mit 1,l Mio. Arbeitnehmern ein Viertel der Beschaftigten des Gesundheitssektors (Vgl. Statistisches Bundesamt 2005). Vor dem Hmtergrund dieser Zahlen, die die Marktbedeutung belegen, und infolge der Unverzichtbarkeit von Krankenhausern fur die gesundheitliche Versorgung der Bevolkerung, ist und bleibt der Krankenhausmarkt ein Markt mit Zukunft. Fur die Marktteilnehmer gibt es allerdings eine Vielzahl gesetzlicher Bestimmungen und Regelungen. Wird im allgemeinen als Markt die Gesamtheit der okonomischen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern hinsichtlich eines Gutes oder einer Gutergruppe innerhalb eines bestimmten Gebietes und eines bestimmten Zeitraums bezeichnet, so hat der Krankenhausmarkt auf der Anbieterseite Teilnehmer, die einer besonderen Zulassung bedurfen und auf

der Nachfragerseite im wesentlichen Patienten, die nicht allein fur die in Anspruch genommenen Leistungen aufkommen, sondem fur die in der Regel eine Krankenversicherung eintritt.

1.2 Strukturelle Bedingungen des Krankenhausmarktes Eine rein marktmal3ige Allokation der Ressourcen wird im Gesundheitswesen nur in sehr wenigen Teilbereichen angetroffen, da der Markt fur Gesundheitsleistungen an sich einige Besonderheiten aufweist, die dazu fuhren konnen, dass nur suboptimale Allokationen knapper Ressourcen erreicht werden. Im Gesundheitsbereich besteht eine erhebliche Abweichung vom reinen marktwirtschaftlichen Lenkungsprinzip und den Merkmalen eines vollkommenen Marktes. Unter anderem bestimmen unvollkommene Information, fehlende Souveranitat und Zwangskonsum die Ausgangslage auf Seiten des Konsumenten. Aus Sicht des KonsumentenIPatienten herrscht sowohl Nachfrage- als auch Produktunsicherheit (vgl. Kriedel 1980, S. 5f). Das heiBt, der Einzelne ist i.d.R. nicht in der Lage, selbst einzuschatzen, welche medizinische MaBnahme in welchem Umfang im jeweiligen Fall ratsam ware und muss diese Entscheidung dem Behandelnden iiberlassen. Darin zeigt sich auch der Charakter von Gesundheitsleistungen als Vertrauensgut. Es besteht zudem erhebliche Unsicherheit uber die Qualitat der erhaltenen Gesundheitsleistungen, da es sich nicht um ein standardisiertes Produkt handelt, denn selbst bei wiederholter Behandlung ist ein Qualitatsvergleich schwierig. In Extremf'allen (z.B. Bewusstlosigkeit, schwere psychische Erkrankungen) kann es sogar zum Zwangskonsum medzinischer MaBnahmen kommen, da, wenn der Patient zu keiner Entscheidung fahig ist, die notwendige Behandlung auch ohne bewusste Nachfrageaufierung des Patienten durchgefuhrt wird (vgl. Kriedel 1980, S. 5 oder Troche et al. 1997, S. 145). Die genannten Punkte zeigen, dass sich der Patient einer Dominanz des Anbieters gegenubersieht, was unter Umstanden zu einer angebotsinduzierten Nachfrage fuhren kann. Der Behandelnde steht n-lich in der Doppelrolle, den Patienten nicht nur zu beraten und aufgrund seiner fachlichen Uberlegenheit medizinische Leistungen nahezulegen, sondern diese auch zugleich anzubieten. Dies wiederum kann zu einer vom Patienten nicht steuerbaren Nachfrageausweitung fuhren (vgl. Hajen/Paetow/Schumacher 2004, S.70f. oder Troche et al. 1997, S. 145). Somit wird deutlich, dass die Konsumentensouveranitat der Patienten stark eingeschrankt ist, denn der Einzelne kennt weder seine effektive Nachfrage nach Gesundheitsleistungen, noch kann er die Qualitat der angebotenen Produkte

beurteilen. Aufgrund dieser Unsicherheiten, verbunden mit der dominanten Stellung des Anbieters, kann der Konsument nicht rational im Sinne der Mikrotheorie handeln, so dass die Marktfahigkeit von Gesundheitsgutern nicht gegeben ist (vgl. Kriedel 1980, S. 5f. ). Da die Entgelte fur erbrachte medizinische Leistungen administrativ festgelegt werden oder sich aus dem Ausschopfen des politisch festgelegten Budgets ergeben, ist der Preis als Knappheitsindikator vollstandig aul3er Kraft gesetzt. Irn Gegensatz zu Marktgutern, bei welchen Angebot und Nachfrage Produktionsmengen und -strukturen bestimrnen, fehlen bei Giitern, die durch Fisci und Parafisci (z.B. Krankenkassen) finanziert werden, marktmal3ige Anhaltspunkte fur die ,,optimaleG'Produktion. Stattdessen haben politische bzw. staatliche Entscheidungstrager die Aufgabe zu bestimmen, welche Guter in welchen Mengen gekauft bzw. produziert werden sollen (vgl. SchulenburgIGreiner 2000, S. 238).

1.3 Die Rolle des Staates Der Staat tritt unter Zugrundelegung der genannten Marktversagensargumente als umfassende Regulierungsbehorde auf, welche die marktlichen und wettbewerblichen Steuerungsmechanismen im Gesundheitssektor nahezu ausschaltet und auf diesem Wege fast samtliche Beziehungen zwischen den Akteuren des Gesundheitswesens reguliert (vgl. Dietrich 2005, S.16). Mal3gebliche gesetzliche Regelungen finden sich im Krankenhausfinanzierungsgesetz, dem Sozialgesetzbuch V und der Bundespflegesatzverordnung nebst Erganzungen und Anschlussgesetzen wie z.B. dem Krankenhausentgeltgesetz. Alle 2.197 Krankenhauser (Stand 3 1.12.2003) unterliegen der Definition nach 9 2 des Krankenhausfinanzierungsgesetzes. Somit sind Krankenhauser Einrichtungen, in denen durch arztliche und pflegerische Hdfeleistung Krankheiten, Leiden oder Korperschaden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden konnen. Weiter ist die Zulassung von Krankenhausern im Sozialgesetzbuch V geregelt. In 9 108 heil3t es dazu, dass die Krankenkassen Krankenhausbehandlungen nur durch zugelassene Krankenhauser erbringen lassen durfen. Darunter fallen Hochschulkliniken im Sinne des Hochschulbauforderungsgesetzes, Krankenhauser, die in den Krankenhausplan eines Landes aufgenommen sind oder Krankenhauser, die einen Versorgungsvertrag mit den Landesverbanden der Krankenkassen und den Verbanden der Ersatzkassen abgeschlossen haben. Die Bundespflegesatzverordnung bzw. das Krankenhausentgeltgesetz regelt in Verbindung mit 9 71 SGB V die Preisgestaltung und die Vergutungsregelungen

fur Krankenhausleistungen. Diese mussen der Beitragssatzstabilitat entsprechen. Das bedeutet, dass Preissteigerungen von Krankenhausleistungen nur soweit zulassig sind, wie die durchschnittlichen Steigerungsraten der beitragspflichtigen Einnahmen aller gesetzlichen Krankenkassen. Im deutschen Krankenhausversorgungssystem gibt es eine Mischfinanzierung, die sog. duale Finanzierung. Dabei werden Krankenhausinvestitionen durch die Bundeslander und die laufenden Betriebskosten aus den Beitragen der Krankenkassen finanziert. Diese Art der Finanzierung wird jedoch okonomisch oftmals als sehr problematisch gewertet, da es zu einer Interessenkollision der beiden Finanzierungstrager kommen kann. Denn mit den Investitionen werden auch die betrieblichen Ablaufe und somit die Betriebsausgaben festgelegt (vgl. HenkeIGopffahrt 2005, S. 32).

1.4 Ausgabenentwicklung Die Hauptursachen fur den absoluten Anstieg der Gesundheitsausgaben sind im medizinischen Fortschritt mit immer besseren und teureren Diagnose- und Therapiemoglichkeiten und einer damit verbundenen hoheren Lebenserwartung zu sehen. Hinzu kommen die Reduktion der Sauglingssterblichkeit, die Verbesserung der sozialen Lebensverhaltnisse, eine Verschiebung der Patientenstruktur hin zu einem groljerem Anteil Patienten mit teuren Krankheiten und wachsender Multimorbiditat sowie ein gestiegenes Anspruchsdenken der Patienten und ~ r z te. Dariiber hinaus steigt der Anteil alterer Menschen an der Gesarntbevolkerung, was eine vermehrte Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen bewirkt. Die rasche Entwicklung im Krankenhaus-IT-Bereich wirkt zwar effizienzsteigernd, bedingt aber ebenfalls einen erhohten Ressourceneinsatz. In den ersten beiden Jahrzehnten der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland konnten die daraus resultierenden Kostensteigemngen durch ein entsprechendes Wirtschaftswachstum kompensiert werden. Doch seit den 70er Jahren bewirken ungunstige Konjunkturentwicklung, ein geringer werdendes Wirtschaftswachstum sowie die zunehmende strukturelle Arbeitslosigkeit, dass die Arbeitnehmer einen stetig steigenden Prozentsatz ihres Einkommens zur Finanzierung der permanent anwachsenden Kosten des Gesundheitswesens aufwenden mussen (vgl. Tscheulin 2002). Tab. 1 verdeutlicht und vergleicht den Anstieg der Ausgaben fur Gesundheit und fur Krankenhauser im Zeitraum von 1992 bis 2003.

I

Ausgaben fiir Gesundheitsausgaben Krankenheuser

Tab. 1: Bruttoinlandsprodukt, Gesundheitsausgaben und Ausgaben fur Krankenhauser in Mrd. €

1.5 Gesetze und Reformen Seit den Gesundheitsreformen der 90er Jahre ist das Krankenhauswesen in Deutschland einem zunehmenden Veranderungsdruck ausgesetzt. Dieser hatte 2002 seinen vorlaufigen Hohepunkt im Fallpauschalngesetz 2002 mit der Einfuhrung des neuen Vergutungssystems auf Basis der DRGs und dem GKVModernisierungsgesetz des Jahres 2004. Diese Reformen bringen strukturelle Veranderungen in das deutsche Gesundheitswesen ein, die durch die seit Mitte der 70er Jahre virulente Kostenproblematik in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) ausgelost wurden (vgl. Dietrich 2005, S. 1). Da die Entwicklung der Finanzierungsquellen von anderen Determinanten abhangt als die des Finanzierungsbedarfs, stol3t die Finanzierung der Gesundheitsausgaben auf Probleme. ,,Das Finanzierungsaufkommen wird im Wesentlichen linear von der Grundlohnsumme bestimmt. Irn langjahrigen Mittel lag die Steigerungsrate der Ausgaben der GKV jedoch immer deutlich uber der Steigerung der Grundlohnsumme. Die daraus folgende Finanzierungslucke konnte nur durch steigende Prozentsatze der Abgaben fur die Krankenversicherung geschlossen werden" (Adam 2005, S. 53). Seit 1977, dem Jahr in dem das Krankenversicherungs-Kostendampfungsgesetz verabschiedet wurde, zeichnen sich samtliche Reformen im Gesundheitswesen durch die Versuche aus, das Kosten- und somit auch das Beitragssatzwachstum

der GKV zu begrenzen. Aber das fortwahrende Verfehlen dieser Ziele zwingt die Gesundheitspolitik zunehmend zur Irnplementierung wettbewerblicher Koordinationsmechanismen (vgl. Dietrich 2005, S.l). Aus diesem Grund wurde mit dem Gesundheitsstrukturgesetz 1993 das Selbstkostendeckungsprinzip abgeschafft und pauschalierende und leistungsorientierte Entgelte fur die Leistungserbringung in Krankenhausern eingefuhrt und somit ein Wandel vollzogen, der sich auch in den vielen nachfolgenden Gesetzen widerspiegelt. Mit der Gesundheitsreform 2000 wurde ein MaBnahmenkatalog eingefuhrt, der unter anderem vorsieht, bis zum Jahr 2003 ein pauschaliertes und leistungsorientiertes Vergutungssystem zu implementieren. Durch diese ,,MaBnahme6' wird eine okonomisch effiziente und effektive Krankenhausfuhrung zum vornehmlichen Ziel der Krankenhauser, um sich am Markt behaupten zu konnen (vgl. Adam 2005, S.53ff.). Der sich abzeichnende Wettbewerb und der zunehmende okonomische Druck bewirken, dass mittel- bis langfristig nur diejenigen Krankenhauser Bestand haben werden, die sich am Markt strategisch optimal positionieren und fur die Ansatze eines effektiven und erfolgsorientierten Managements immer wichtiger werden. Eingeschrankt wird die aus okonomischer Sicht recht positive Entwicklung der Krankenhausfinanzierung der letzten Jahre jedoch durch nach wie vor planwirtschaftliche, vorab in Budgetverhandlungen festgelegten krankenhausindividuelle Leistungsmengen.

1.6 Geregeltes Angebot In Deutschland gibt es eine historisch gewachsene pluralistische Krankenhaustragerstruktur, welche aus offentlichen, freigemeinniitzigen und privaten Krankenhausern besteht. Offentliche Krankenhauser werden von Gebietskorperschaften, Zusammenschlussen von Gebietskorperschaften oder Parafisci, wie der Gesetzlichen Unfall-, Kranken- oder Rentenversicherung getragen. Kirchen, lurchliche Vereinigungen, freie Wohlfahrtsverbande und Stiftungen sind die Trager freigemeinniitziger Einrichtungen (vgl. HenkelGopffarth 2005, S. 24f.). Private Krankenhauser werden in der Regel nach erwerbswirtschaftlichen Grundlagen betrieben, wobei die Trager bzw. ihre Einrichtungen eine private Rechtsform haben. Im Jahr 1990 wurden in 2.447 Krankenhauser und in den Kliniken medizinischer Hochschuleinrichtungen noch 685.976 Betten vorgehalten. Infolge der Verweildauerverkurzungen und der allgemeinen Beseitigung von aerkapazitaten durch die Krankenhausplanungen wurden 250 Krankenhauser geschlossen und die Zahl der vorgehaltenen Betten bis zum Jahr 2003 um 21 % auf 541.901 reduziert. Die Verteilung der Tragerstruktur nach Krankenhausern und Betten per Ende 2003 zeigt nachstehende Tabelle (vgl. DKG 2005, S. 21).

I

I Jahr 2003

Krankenhluser insgesamt Betten KH 2.197 541.901

I 1

I

I

I

Sffentliche freigemeinniitzige private Krankenhauser Krankenhauser Krankenhauser KH Betten KH KH Betten Betten 796 1290.625 856 197.343 545 53.933

1

I 1

I

1 1

Tab. 2: Krankenhauser und Betten nach Tragerstruktur (2003) Die Planungsbehorden der Lander gehen davon aus, dass noch weitere 60.000 bis 90.000 Betten abgebaut werden mussen. Da allemeueste Diskussionen in den Flachenlandem die zumutbare Entfemung fur den Patienten zum nachsten Krankenhaus in den Mittelpunkt der Krankenhausplanung stellen, wird die Zahl der Krankenhauser, die noch geschlossen werden, im Verhaltnis zur Bettenreduzierung geringer ausfallen. Im Jahr 2004 wurden weitere Krankenhauser aus dem offentlichen Bereich mit rund 7.100 Betten in den privaten Sektor uberftihrt. Dieser Wechsel in der Tragerschaft wird sich weiter fortsetzen, da der Offentlichen Hand vor allem Investitionsmittel fehlen. In einem Branchenreport der Hypoyereinsbank wurde dazu festgestellt: ,,Der Druck insbesondere auf die offentlichen Kliniken nimmt enorm zu. Die Flucht in die Privatisierung wird fur die offentlichen Kliniken derzeit als Losungsweg aus der Finanzkrise propagiert. Fur die eine oder andere gut aufgestellte Klinik mag das auch der Fall sein. Doch aufgrund des inflation& wirkenden Angebots konnen es sich derzeit die wenigen groBen deutschen Krankenhaustrager leisten ihre Kandidaten auszusuchen. Allerdings ist auch einer Vielzahl der offentlichen Einrichtungen die Moglichkeit der Privatisierung verwehrt, da ein GroBteil inzwischen so angeschlagen ist, dass kein privater Trager mehr gefunden wird" (vgl. Frei 2004, S. 13). Zum geregelten Angebot gehort selbstverstandlich auch ein geregeltes System fur Krankenhauspreise. Dabei ist bestimmend, dass sich die Summe aller Erlose eines Krankenhauses durch das individuelle Krankenhausbudget widerspiegelt. Krankenhauser, die unter das Krankenhausentgeltgesetz fallen, rechnen Fallpauschalen und Zusatzentgelte ab. Fachkrankenhauser, uberwiegend psychiatrische Krankenhauser, die unter den Anwendungsbereich der Bundespflegesatzverordnung fallen, rechnen Basis- und Abteilungspflegesatze ab. Nach oben begrenzt wird das Erlospotential beim Krankenhausentgeltgesetz durch das Erlosbudget und bei der Bundespflegesatzverordnung durch die Budgetobergrenze. Zusatzliche Einnahmen ergeben sich durch Wahlleistungsentgelte wie z.B. bei der Abrechnung von Zuschlagen fur Ein- und Zweibettzimmer.

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1.7 Potentielle Nachfrager Potentielle Nachfrager nach Krankenhausleistungen sind alle 82,8 Mio. Einwohner der Bundesrepublik Deutschland. Im Jahr 2003 haben 17,3 Mio. Burger (Falle) ein Krankenhaus zur stationaren Behandlung aufgesucht (vgl. DKG 2005, S. 26). Dabei waren uber 38 % der im Jahr 2003 behandelten Patienten alter als 65 Jahre. Im Jahr 1993 lag deser Anteil noch unter 30 %. t h e r 45 % der abgerechneten Pflegetage wurden von der Patientengruppe der iiber 65jiihrigen in Anspruch genommen (vgl. DKG 2005), S. 59). Ein uber zehn Jahre feststellbarer Trend zeigt auf, dass die Fallzahl gerade dieser Altersgruppe stark steigen wird, und zwar stiirker als die der ubrigen Krankenhauspatienten. In wenigen Jahren wird die 50 %-Grenze uberschritten werden. Die Patienten eines Krankenhauses sind in der Regel pflichtversichert, d.h. sie sind Mitglied einer gesetzlichen Krankenversicherung. Von den 82,5 Millionen Einwohnern der Bundesrepublik Deutschland (Stand 2003), sind uber 85 % in einer gesetzlichen Krankenkasse versichert oder als Familienangehorige mitversichert. Infolge von Versicherungspflichtgrenzen sind rund 10 % der Einwohner Mitglieder privater Krankenkassen (PKV). Beamte und Selbstzahler sowie Sozialhilfeempfanger, fur die die Sozialhilfe eintritt, und Einwohner ohne Versicherungsschutz machen weitere 4,7 % aus. Die zugelassenen Krankenhauser werden somit durch die weitgehend staatlich kontrollierte Krankenversicherung finanziert. Nachstehende Tabelle zeigt die Einwohner und deren Absicherung in einer a e r s i c h t (zu den statistischen Daten vgl. Statistisches Bundesamt (2005a); Bundesministerium fur Gesundheit und Soziale Sicherung (2004); Verband der privaten Krankenversicherung (2005)).

2. Handlungsfelder im Krankenhausmanagement Management im Krankenhaus unterscheidet sich nicht wesentlich vom Management im Unternehmen allgemein. Somit gilt auch hier ,,Management is getting things done through other people". Die Unternehmensleitung eines Krankenhauses hat die Aufgabe, die Prozesse des Krankenhausbetriebes zu gestalten, zu lenken und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Allgemein konnte man Management mit ,,Fuhrung" ubersetzen, wobei die von der Fuhrungskraft zu leistende Managementaufgabe darin besteht, eine umfangreichere und hohere Leistung zu erbringen als die eigene Leistungskapazitat ausmacht. Das bedeutet somit, andere fur die Unternehmensziele einzusetzen und sie zur Leistung zu motivieren. Die Managementaufgabe selbst besteht daruber hinaus im Wesentlichen aus Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Organisation, Kontrolle und nicht zuletzt Koordination (vgl. Trill 1996, S. 13).

Sozialhilfeempfanger u.a. Mitglieder der PKV 4,69% 9,83% Mitversicherte Familienangehiirige 23,84%

itglieder der GKV 61,64%

Abb. 1: Absicherung der Einwohner der BRD (Stand 31.12.2003)

Fuhrung ist eine zielorientierte personale Einwirkung auf Menschen. Es geht darum, die Mitarbeiter in eine Richtung und auf ein Ziel zu weisen oder sie in Bewegung auf ein Ziel zu halten. Darnit ist ,,fuhrenUauch ein Prozess, der andauert. Die Kriterien, die das Krankenhausmanagement als unternehmerisches Fiihrungsprinzip aufweisen muss, sind Fuhrungskraft, Verhaltensflexibilitat, Planungsfahigkeit und Konkretisierungsfiihigkeit. Stadelhofer (2002, S. 15f.) beschreibt es wie folgt: ,,Genauer und handlungsleitender heil3t Management: Menschen, materielle Mittel, Prozesse und System so koordinieren, dass im Rahmen geeigneter Strukturen und Ablaufe bestimmte, gewollte Ergebnisse erzielt werden". Grundlage fur alle Managementuberlegungen im Krankenhaus ist die gesetzlich definierte Aufgabe der Behandlung von Patienten. Der medizinische Prozess ist dabei von zentraler Bedeutung. Prozessbeteiligte sind Arzte, Pflegefifte, Therapeuten und sonstige medizinische Fachkrafte. Parallel zu dlesem verlauft der zweite zentrale Prozess, der administrative. In diesem werden die nichtmedizinischen Aufgaben, die durch einen Krankenhausaufenthalt bedingt sind, abgewickelt (vgl. hierzu Abb. 2). Die optimale Abstimmung dieser beiden zentralen Prozesse bestimmt den medizinischen und okonomischen Erfolg des Krankenhauses. Krankenhaustrager betrachten in der Regel diese Prozesse bei der Bestirnmung ihres Unternehmensziels. Aufgabe des Krankenhausmanagements ist es dabei, zur Umsetzung des Unternehmensziels eine zweckmal3ige Krankenhausorganisation einzurich-

ten. In dieser mussen samtliche betrieblichen sowie medizinischen Funktionen abgebildet werden. Zentrale und verknupfende Bereiche einer solchen Organisation sind Personalmanagement, Controlling, Qualitatsmanagement, EDV und Kommunikationstechnik sowie Marketing. Die betrieblichen Funktionsbereiche stellen die notwendigen Geschaftsprozesse sicher. Dem Management obliegt es, fur diese Unternehmensfunktionen Ziele festzulegen und richtungweisende Vorgaben fur die Zielerreichung zu geben. Der medizinische Prozess im Krankenhaus steht unter iirztlicher Leitung, wobei in der Regel der leitende Arzt in einem Krankenhaus in seinen medizinischen Entscheidungen gegeniiber dem Trager nicht weisungsgebunden ist. Hier hat das Krankenhausmanagement die Aufgabe, Ziele und Betriebsablaufe mit dem leitenden Arzt gemeinsam festzulegen und insbesondere die Schnittstellen zu betriebswirtschaftlichen Geschaftsprozessen moglichst reibungsfrei zu gestalten. Wahrend einige Funktionsbereiche in einer Vielzahl von Krankenhausern bereits optimiert sind, stellen sich fur andere immer wieder neue Anforderungen. Fur das mittelstandige Krankenhausunternehmen ergeben sich daraus Handlungsfelder, fur die es gilt Ziele anzupassen, Ziele neu zu definieren, Prozesse neu zu gestalten und ggf. betriebliche Funktionen neu einzurichten. In den folgenden Kapiteln sollen nun vier ausgewahlte Managementbereiche bzw. -instrumente genauer ausgefuhrt werden, die aufgrund der stetig ansteigenden Notwendigkeit zur okonomisch effizienten Betriebsfuhrung unter Beriicksichtigung der Beibehaltung bzw. Verbesserung der Qualitat der Leistungserstellung an Bedeutung gewinnen: Qualitatsmanagement, Kranken-hausmarketing, die Balanced Scorecard sowie die Prozesskostenrechnung. Die Diskussion um die integrierte Versorgung, die die Entwicklung der Kooperation und Vernetzung zwischen der ambulanten und stationiiren Versorgung beinhaltet sowie der zunehmende okonomische Druck und die Notwendigkeit, sich auf dem Gesundheitsmarkt optimal zu positionieren, erzeugen Handlungsbedarf fur das Marketing im Krankenhaus. Die gesetzlichen Vorgaben zur Qualitatssicherung und die okonomischen Zwange, mit weniger Mitteln den gestiegenen Qualitatsanforderungen nachzukommen, machen das Qualitatsmanagement zu einem der zentralen Handlungsbereiche.

I

Geschaftsprozesse und betriebliche Funktionen

Administrative Funktionen

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Gebaude- und Technikmana~ement Energie- und Wasserversorgung, Instandhaltung, Hausmeisterdienste, Versicherungen usw.

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Verpflegung, Unterhaltsreinigung, Wischeversorgung, Entsorgung

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Zwischenrechnung Controlling

Personalmanagement

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Medizinische Funktionen

Medizinische Funktionen

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Qualititssicherung

Abb. 2: Geschaftsprozesse und betriebliche Funktionen im Krankenhaus

I

Das Krankenhausmanagement muss sich stets mit der Frage beschaftigen, ob die angewandten Managementmethoden, die betrieblichen Prozesse und die Ergebnisse mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen und inwieweit Verbesserungen moglich sind. Sind Mange1 in der eingangs beschriebenen Koordinationsfunktion des Krankenhausmanagements vorhanden oder zeichnen sich in Teilbereichen ab, so sind ggf. Instrumente, welche in der Industrie erfolgreich verwendet werden wie bspw. die Balanced Scorecard einzusetzen. Dieser Managementansatz bezieht, ausgehend von der Unternehmensstrategie, in das strategische Zielsystem verschiedene monetiire und nicht-monetiire Aspekte ein, welche uber Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknupft sind. Dass auch bei der Krankenhaus-Kostenrechnung bereits in der Industrie erprobte Managementinstrumente zielfuhrend zum Einsatz kommen konnen, um eine zeit- und kosteneffizienten Leistungserstellung zu gewahrleisten, sol1 anhand des Beispiels der Prozesskostenrechnung im letzten Abschnitt dieses Artikels dargelegt werden.

2.1 Marketing und Marktorientierung Auf dem Markt fur Gesundheitsleistungen werden Krankenhauser einem immer grofier werdenden Effizienzdruck und Wettbewerb ausgesetzt. Explodierende Krankenhauskosten bei gleichzeitigem iiberangebot von Gesundheitsleistungen und den daraus resultierenden unausgelasteten Kapazitaten, die wachsende Bedeutung der Kundenzufriedenheit, die steigende Konkurrenz durch alternative Anbieter, sich stark verandernde Arzt-Patient-Beziehungen und auch die Abrechnung nach DRG bewirken, dass sich viele Einrichtung mehr denn je gezwungen sehen, sich um bestehende, aber auch um neue Kundenpotenziale zu kummern, d.h. es findet eine Entwicklung von rein produktionsorientierten hin zu marktorientierten Leistungsanbietern im Gesundheits-, insbesondere im Krankenhaussektor statt (vgl. Mayer 2005, S. 43). Die Orientierung an den Anforderungen des relevanten Absatz- und Beschaffungs-Marktes wird immer wichtiger, um im Wettbewerb Bestand zu haben. Krankenhausmarketing ist ein umfassender, wechselseitiger Prozess, bei dem die Wunsche und Bediirfnisse aller erfolgsdeterrninierenden Zielgruppen einer Einrichtung in Erfahrung gebracht, verstanden und im Rahmen partnerschaftlicher Konstellationen realisiert werden und kann in diesem Zusarnmenhang als schlagkraftige und differenzierte Management-Tool-Box angesehen werden, u.a. zur Sicherstellung der Wettbewerbsfahigkeit, der Substanzerhaltung, der Liquiditat und letztendlich auch der Lebensfiigkeit eines Krankenhauses (vgl. Mayer 2005, S.44). Die Ziele des Krankenhausmarketings sind insbesondere die Gewinnung neuer Kunden (vor allem Patienten und Einweiser), Aufbau dauerhafter Kundenbezie-

hungen, Schaffung bzw. Erhaltung der Zufriedenheit bisheriger Kunden sowie das Erlangen eines positiven Krankenhaus-Image in der ~ffentlichkeit.

2.1.1 Zielgruppen Die Zielgruppen des Krankenhausmarketing sind vor allem Patienten, niedergelassene Arzte, Krankenkassen, die umliegenden Gemeinden und die Mitarbeiter. Die Patienten eines Krankenhauses sind fur den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Da sie sich durch ein immer weiteres Netz an Informationen uber Gesundheits- und Krankenhausleistungen mehr und mehr zu hoch informierten Kunden entwickeln, sind sie in der Lage, die einweisenden ~ r z t bei e der Wahl eines Krankenhauses zu beeinflussen oder diese Wahl sogar selbst zu treffen. Niedergelasse ~ r z t haben e sog. ,,Gatekeeperu- oder Lieferanten-Funktion fur das Krankenhaus. Sie sind neben den Patienten die erfolgsrelevante Zielgmppe, da sie zusatzlich zur Einweisung von Patienten einen nicht unerheblichen Einfluss auf die vom Krankenhaus an diesen Patienten zu erbringenden Leistungen haben. Auch Krankenkassen treten verstiirkt als Patientenvermittler auf. Sie sind aufgrund ihres Informationsstandes, der ihnen die zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit der Leistungserbringung ermoglicht, sogar in der Lage, Patientenstrome zu steuern. Die umliegenden Gemeinden eines Krankenhauses sind eine weitere wichtige Zielgruppe fur Marketingaktivitaten einer Einrichtung. Sie stellen das unmittelbare Umfeld der Klinik dar und liefern dem Krankenhaus dementsprechend direkt oder indirekt Patienten. Neben den bereits genannten, externen Zielgruppen ist auch das interne Marketing, das auf samtliche im Krankenhaus tatigen Mitarbeiter abstellt, in seiner Notwendigkeit nicht zu unterschatzen. Denn gerade die Mitarbeiter sind es, die ihre Einstellung zum Krankenhaus kommunizieren und so zur offentlichen Meinungs- und Imagebildung erheblich beitragen (vgl. Mayer 2005, S. 105ff.).

2.1.2 Krankenhaus-Marketing-Mix Der Marketing-Mix eines Krankenhauses beschreibt die Abstimmung der operativen Marketing-Instrumente untereinander. Er unterteilt sich in Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Die Produkte, im Bezug auf Krankenhauser eher die Service- oder Dienstleistungen, die eine Einrichtung anbietet, stellen den Kern der gesamten Unternehmensaktivitaten dar. Sie bilden die Basis jeden unternehmerischen Erfolgs. Die Produktpolitik umfasst samtliche ijberlegungen, Entscheidungen und Handlungen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften des Produktes bzw. der Service- oder Dienstleistung stehen. Im Krankenhaus geht es dabei vornehmlich um die Leistungsgestaltung. Das Leistungsprogramm einer Einrichtung lasst sich in zwei Bereiche unterteilen. Zum einen den durch die Krankenversichemng abgedeckte Kernbereich, der

die medlzinisch notwendige Leistung sowie Verpflegung und Unterbringung des Patienten wahrend seines Aufenthaltes umfasst und zum anderen den Wahlleistungsbereich, wie z.B. spezielle Hotel- oder Serviceleistungen, die gesondert in Rechnung gestellt werden (vgl. Tscheulin 2000, S. 21 1). Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen, die Einfluss auf die Preise und die Art und Weise der Preisfestlegung und -durchsetzung haben. Da im Gesundheitssektor die Preise meist von vornherein festgelegt sind geht es in diesem Aspekt des Marketing-Mix vornehmlich um dle Bedingungen fur die Inanspruchnahme von Krankenhausleistungen. Lediglich im Wahl-leistungsbereich kann die Preisgestaltung eine wichtige Rolle spielen, da das Krankenhaus hier weitgehend Handlungsfreiheit besitzt (vgl. Haubrock 2002, S. 299). Unter der Kommunikationspolitik versteht man Ziel- und MaBnahmenentscheidungen zur Gestaltung aller das Produkt bzw. die Service- oder Dienstleistung betreffenden Informationen. Ziel ist dabei die positive Darstellung und Kommunikation der Unternehmensleistung nach innen und a d e n . Beispiele hierfiir wiiren u.a. Qe klassische Werbung, ~ffentlichkeitsarbeit,Sponsoring, Veranstaltungen oder Messen. Dabei werden der Kommunikationspolitik im Krankenhaus leider noch immer enge Grenzen durch die Musterberufsordnung fur ~ r z t e(MBO), das Heilmittelwerbegesetz (HWG) und das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) gesetzt. Dennoch bleibt den Einrichtungen geniigend Spielraum, die ~ffentlichkeit sachlich und den Tatsachen entsprechend uber die Leistungsfihigkeit und das Leistungsspektrum des Krankenhauses zu informieren (vgl. Haubrock 2002, S. 304). Unter der Distributionspolitik werden alle Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens im Zusarnmenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis zum Endverbraucher getroffen. Es geht demzufolge darum, die angebotenen Leistungen den Zielgruppen verfiigbar zu machen bzw. zu kommunizieren. Den Kerbereich stellt hierbei zunachst Qe Standortentscheidung dar. Daneben ist sie auch bei der ErschlieBung neuer und Bindung bisheriger Zielgruppen sowie bei der Bildung krankenhausbetrieblicher Zusammenschlusse oder bei der Umsetzung ordnungspolitischer Vorgaben der gemeindenahen Versorgung von Bedeutung (vgl. Tscheulin 2000, S. 232).

2.2 Qualitatsmanagement Durch Qe Umsetzung geanderter Finanzierungsprinzipien und zunehmenden Wettbewerb zwischen Anbietern von Dienstleistungen im Gesundheitssektor auf immer dynarnischer und enger werdenden Markten hat das Thema ,,Qualitatsmanagement" (QM) enorm an Bedeutung gewonnen. Denn mit dem zunehmend

knappen Gut der Gesundheitsversorgung muss moglichst effizient und effektiv umgegangen werden. Ansteigender Kostendruck, stetig anwachsende Differenzierung der Kundenwunsche und der daraus resultierende Zwang zur gleichzeitigen Kostensenkung und Leistungssteigerung charakterisieren die Situation der Krankenhauser im Marktgeschehen. In diesem Zusammenhang nimmt die Qualitat betrieblicher Leistungserstellung und -verwertung zusehends die Rolle eines strategisch relevanten Erfolgsfaktors ein. Viele Einrichtungen haben vor diesem Hmtergrund erkannt, dass die Sicherung der Wettbewerbsf'ahigkeit unter anderem nur durch den Aufbau eines Qualitatsmanagements entlang der betrieblichen Wertschopfungskette gewarleistet werden kann. Ein derartig gepragter ganzheitlicher Betrachtungsansatz verfolgt die Gestaltung und Steuerung aller im Unternehmen befindlichen Strukturen und Ablaufe mit dem Ziel einer optimalen Qualitatserfiillung. Das heifit, es muss ein umfassendes Qualitatsverstandnis entwickelt werden, das sich nicht auf einzelne Daten oder Bereiche beschrankt, sondern das hierarchie-, berufsgruppen- und abteilungsubergreifend das gesamte Krankenhausgeschehen umfasst die systematische Auseinandersetzung damit, wie organisationsweit die Qualitat der zu erbringenden Leistungen sicherzustellen und kontinuierlich zu verbessern ist, ist somit zu einem Hauptaufgabengebiet fur das Management geworden (vgl. Schubert 2003, S. 15f.). Das Qualitatsmanagement im Krankenhaus kann als Beschreibung aller Ma& nahmen verstanden werden, die innerhalb einer Einrichtung angewandt werden, um die Qualitat der erstellten Leistungen zu gewahrleisten und im weiteren Verlauf kontinuierlich zu verbessern. Vom Qualitatsmanagement ist der Begriff der Qualitatssicherung abzugrenzen, der lediglich den Teil der Maanahmen umfasst, der die Einhaltung der im Qualitatsmanagement definierten Qualitatskriterien misst und gewhhrleistet. Gemeinhin unterscheidet man zwischen internem und externem (vergleichendem) Qualitatsmanagement. Internes QM bezieht sich auf qualitatsfordernde Maanahmen innerhalb einer Einrichtung. Demgegenuber versteht man unter externem QM den Vergleich von Qualitatsmerkmalen zwischen verschiedenen Institutionen. Externe Vergleiche sind jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Ergebnisse auch intern genutzt werden. Externes und internes stellen sich gegenseitig erganzende MaBnahmen im Krankenhausgeschehen dar.

2.2.1 Gesetzliche Vorgaben Der Gesetzgeber hat im Sozialgesetzbuch V $ 137 die nach $ 108 zugelassenen Krankenhauser verpflichtet, an MaBnahmen der Qualitatssicherung, die v. a. auf die Ergebnisqualitat abstellen, teilzunehmen und ein einrichtungsinternes Qualitatsmanagement zu implementieren.

Seit 2005 besteht fur alle zugelassenen Krankenhauser gemalj 9 137 Abs. 1 S. 3 Nr. 6 SGB V die gesetzliche Verpflichtung, im Abstand von zwei Jahren einen Qualitatsbericht zu veroffentlichen, in welchem der Stand der Qualitatssicherung sowie Art und Anzahl der erbrachten Leistungen ausgewiesen werden miissen. Dieser Bericht wird u.a. im Internet veroffentlicht und soll, neben der Moglichkeit fur Patienten sich zu infonnieren, auch die Basis fur Empfehlungen von Einweisern sowie Kostentragern bilden.

2.2.2 Qualitatsdimensionen Um den Begriff Qualitat zu operationalisieren und damit fur das Qualitatsmanagement fassbar zu machen, kann zwischen drei Qualitats&mensionen unterschieden werden. Unter Strukturqualitat werden die fur die Leistungserbringung eingesetzten personellen und materielle Ressourcen sowie die zugrunde gelegten Strukturen und Gegebenheiten verstanden. Sie beschreibt demnach die Rahmenbedingungen oder das Umfeld fur die medizinische Leistungserstellung. Die Prozessqualitat umfasst Umfang und Ablauf der Leistungserbringung. Dabei werden die Eigenschaften aller iirztlichen, pflegerischen sowie administrativen oder organisatorischen Tatigkeiten beschrieben, Qe innerhalb und zwischen Anbietern und Verbrauchern von Gesundheitsleistungen ablaufen (vgl. Selbmann 2000, S. 310).

Die Ergebnisqualitiit ist die Beschreibung der dem iirztlichen, pflegerischen und organisatorisch administrativen Handeln zuschreibbaren Veranderungen des Gesundheitszustandes der Patienten einschlieljlich der von diesen Veranderungen ausgehenden Wirkungen. (vgl. Selbmann 2000, S. 310) Die drei Qualitatsdimensionen stehen in einem engen Verhaltnis zueinander, da die Strukturdimension die Prozessdimension beeinflusst, welche sich wiederum auf die Ergebnisdimension auswirkt.

Ein QM-System ist ein Managementsystem zum Leiten und Steuern einer Organisation bezuglich Qualitat, d.h. die zur Venvirklichung des Qualitatsmanagements erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel. Im Folgenden soll ein kurzer Abriss der vier Qualitatsmanagement-Modelle erfolgen, die am haufigsten in der Krankenhaus-Praxis eingesetzt werden:

Die DIN EN I S 0 9001:2000 ist ein System, das weltweit und branchenunabhangig einsetzbar ist. Ihr Ansatz ist durchgangig prozessorientiert, d.h. alle Bereiche des Qualitatsmanagements werden von den fur eine Einrichtung relevanten Schlusselprozessen ausgehend betrachtet. Die funf Hauptkapitel (vgl. Beholz 2004, S. 10). umfassen das QM-System, die Verantwortung der Leitung, das Management der Ressourcen, die Produktrealisierung sowie die Messung, Analyse und Verbesserung. Eine Zertifizierung ist moglich, nachdem sich die Einrichtung einer internen iiberpriifung, einem sog. ,,internen Audit", gestellt hat. Das Business-Exzellenz-Model1der European Foundation for Quality Management (EFQM) strebt mit den zugrunde liegenden Konzepten ein umfassendes Qualitatsmanagement auf hohem Niveau an. Es kann branchenubergreifend eingesetzt werden und stellt beste Praktiken und Wettbewerbsf'ahigkeit in den Mittelpunkt. Das System unterscheidet und gewichtet in sog. Befahiger-Knterien in den Bereichen Fuhrung, Mitarbeiterorientierung, Politik und Strategie, Ressourcen und Prozesse und in sog. Ergebnis-Kriterien in den Bereichen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung und Geschaftsergebnisse. Die einzelnen Knterien werden in Subkriterien zerlegt und nach festgelegten Regeln mit Punkten bewertet. Die so selbstbewerteten Einrichtungen konnen sich bei der EFQM um Qualitatspreise, wie den Ludwig-Erhard-Preis oder den European Quality Award bewerben. Durch die permanente Betrachtung aller Prozesse sollen Informationen uber kunftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet werden. Das EFQM-Model1 ist ein Werkzeug, das Hilfestellung fur den Aufbau und v.a. auch die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems leistet. Es sol1 dabei unterstutzen, eigene Stkken, Schwachen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten. Die Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) ist eine Kommission fur die Akkreditierung von Organisationen des Gesundheitswesens in den USA. Beim Model1 der JCAHO werden feste Bewertungsmerkmale, die bestimmten inhaltlichen Vorgaben entsprechen, als sog. Standards in einem Qualitatsbericht zusammengefasst. Diese sind patientenorientierte Tatigkeiten, organisatorische Tatigkeiten und Strukturen und Funktionen. Hierbei werden fur jeden Standard das Grundprinzip der Funktionen, das funktionale Ziel, die erforderlichen Prozesse sowie die Schlusselvariablen genannt. Im Prtifungsprozess durch die JCAHO muss das Krankenhaus dann nachweisen, inwieweit es Anspruch und Ziel der Standards erfullt; diese Prtifung erfolgt vor

Ort durch ein interdisziplin2res Team. Je nach aereinstirnmung mit den Standards der JCAHO wird ein abgestuftes Zertifikat vergeben (vgl. Beholz 2004). Die Kooperation fiir Transparenz und Qualitiit im Gesundheitswesen (KTQ) hat ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren entwickelt, das sich an das erprobte Verfahren der Joint Commission on the Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) anlehnt und Krankenhausern seit 2002 (seit 2003 auch Psychiatrien und seit 2004 Praxen niedergelassener Arzte) die Moglichkeit gibt, eine Selbstbewertung auf Grundlage der KTQ-Kriterien durchzufuhren und anschliel3end eine KTQ-Zertifizierung anzustreben. Das Verfahren der KTQ basiert auf einem Manual, das sich in die sechs Bereiche Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit im Krankenhaus, Informationswesen, Krankenhausfuhrung und Qualitatsmanagement gliedert (vgl. KTQ 2004). Grundprinzip ist die strukturierte Selbstbewertung sowie die Erstellung eines Qualitatsberichtes. Irn Rahmen einer Fremdvisitation kann eine Zertifizierung angestrebt werden. Das KTQ-Verfahren sol1 sicherstellen, dass von allen relevanten Interessengruppen im Gesundheitswesen gemeinsam formulierte Mindestanforderungen erfiillt werden.

2.3 Balanced Scorecard 2.3.1 Entstehung und Konzeption der BSC Die Balanced Scorecard (BSC), auf deutsch etwa ,,ausgewogener Berichtsbogen" (vgl. Kaufmann 1997, S.421), wurde von den Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre entwickelt. Die BSC ist ein ganzheitlich orientierter, kennzahlbasierter Management- und Controllingansatz. Sie betrachtet neben der Vision bzw. der Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils auch relevante interne und externe Aspekte sowie deren Wechselwirkungen. Dabei werden kntische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet, welches die MessgroBe fur die Erreichung strategischer Ziele darstellt. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung uberpriift und durch weitere Mafinahmen gesteuert. Dass gerade Krankenhauser ihr betriebswirtschaftliches Instrumentarium enveitern mussen, um den zukunftigen Herausforderungen gewachsen zu sein, die durch den Kosten- und Qualitatsdruck, der im Laufe der letzten Jahre durch restriktive Bedingungen entstand, wurde in den vorangegangenen Kapiteln bereits erlautert. Die BSC ermoglicht eine eindeutige und transparente Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien in operative Mafinahmen und stellt somit eine sinnvolle Erganzung des Controllinginstrumentariums dar, &e es vermag, &e wirtschaftliche und qualitative Steuerung einer Einrichtung miteinander zu verkniipfen (vgl. Conrad 2001, S.10 sowie Reisner 2003, S.20).

Die Idee, die hinter der BSC steckt, ist, dass eine ausschliel3liche Konzentration auf die finanzielle Perspektive eines Unternehmens auf Dauer nicht zu nachhaltigem Erfolg fuhren kann. Es geht vielmehr darum, eine ausgewogene und umfassende Sicht auf smtliche unternehmensrelevanten Faktoren wie Finanzen, Markt und Kunden, Prozesse sowie Innovationspotenziale herzustellen und die dabei erforderlichen Schritte von der Vision bis zur Umsetzung optimal zu verkniipfen. Zusatzliche zentrale, aber auch einrichtungs-, oder abteilungsspezifische strategische Herausforderungen der Krankenhauser lassen sich problemlos integneren, da jede BSC fiir jeden Bereich individuell zu entwickeln ist (vgl. Greulich/Onetti/Schade 2002). Im Kern besteht die Idee der BSC demnach darin, die Strategie des Unternehmens in qualitative und quantitative (Einzel-)Ziele zu transformieren, welche im Anschluss durch den Einsatz von Kennzahlen in ihrem Erreichungsgrad uberpriifbar gemacht werden konnen (vgl. KruseIGraf Schulenburg 2005, S.199). Die in einer BSC vertretenen Kennzahlen lassen sich in Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber einteilen. Die Ergebniskennzahlen sind haufig Spatindikatoren (z. B. RentabiliMt oder Kundenzufriedenheit), die die Endziele einer Strategie widerspiegeln und aufzeigen, ob unternommene Aktivitaten die gewunschten Ergebnisse erbracht haben. Dagegen sind Leistungstreiber Friihindikatoren. Sie zeigen auf, wie die Ziele erreicht werden sollen (vgl. KapladNorton 1997, S. 159 f.). Eine gute BSC sollte demnach aus einer Mischung von Ergebniszahlen und Leistungstreibern bestehen (vgl. KaplanJNorton 1997, S. 144). Das Grundgeriist der BSC stellt sich so dar, dass auf den i.d.R. vier Perspektiven strategische Ziele durch Kennzahlen und Zielvorgaben eindeutig konkretisiert werden, welche dann bei Bedarf durch Initiativen bzw. Projekte erganzt werden, die &e Erreichung der Zielwerte ermoglichen oder unterstiitzen sollen (vgl. Borgeslschmidt 2002, S. 105).

2.3.2 Perspektiven Die Mehrdimensionalitat der BSC driickt sich in vier Perspektiven aus, in deren Mittelpunkt die Unternehmensvision und -strategic stehen. Daraus konnen zum einen strategische Stoljrichtungen und zum anderen die sich daraus ergebenden Ziele fur die einzelnen Perspektiven abgeleitet werden (vgl. KaplanINorton 1997, S.9). Es geht darum, die ZielgroBen des Unternehmens in passende Einzelziele fur Bereiche, Abteilungen oder Teams herunterzubrechen. Hierfur werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und fur jede der Per-

spektiven werden solche Kennzahlen ausgewiihlt, die die Anniiherung an die strategischen Ziele am besten zu messen vermogen. Die Herausforderung liegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen. Um die GroBe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, werden hierarchische Kennzahlensysteme gebildet und die Balanced Scorecards auf die einzelnen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Die klassische BSC umfasst Kennzahlen aus folgenden Bereichen (vgl. KapladNorton 1997): (1) Finanzielle Perspektive: Klassische finanzielle Kennzahlen, wie z.B. Fallkosten, Erlose, Deckungsbeitrag, Personalkosten oder Ausgaben fur medizinischen Bedarf. (2) Markt-Kundenperspektive: Diese Perspektive bildet u.a. die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenuber dem Unternehmen ab, z.B. Anzahl Beschwerden, Ergebnisse von Patientenbefragungen oder Anzahl der Einweisungen. (3) Prozess-/Ressourcenperspektive: Sie beschreibt die internen Prozesse bezuglich Zeit, Qualitat und Kosten, z.B . Wartezeiten, OP-fherstunden oder Verweildauersenkung. (4) Innovations-Mitarbeiterperspektive: Diese beschreibt die Ausrichtung auf zukunftige Entwicklungen und Wirkungen auf die eigenen Mitarbeiter und ihr Engagement, z.B. Teilnahme an Schulungen, Kosten fur Fort- und Weiterbildung oder Anzahl Mitarbeitergesprache. Die Stiirke der BSC liegt sicherlich nicht unwesentlich darin, dass auch branchenspezifische Faktoren Eingang finden konnen, so z.B. Stakeholderbetrachtungen. Im Krankenhausbereich stehen finanzielle Ziele sicherlich nicht immer an erster Stelle, doch trotz allem macht erst eine gesunde finanzielle Basis das mijglich, was in den anderen Perspektiven gefordert wird (vgl. Borgeslschmidt 2002, S. 112). Fiir alle vier Perspektiven werden je Verantwortungsbereich zum einen die Ziele, d.h. die strategischen und operativen Plane formuliert, die MaBnahmen festgelegt, zu deren Umsetzung erforderlich sind, der zu deren Umsetzung erforderliche Ressourcenbedarf festgestellt und anschlieljend die darauf bezogenen Ergebnisse gemessen (vgl. Naegler 2002, S. 209).

2.3.3 Chancen Durch die umfassende Darstellung relevanter Perspektiven mittels der BSC wird der Blick weg gelenkt von der zu einseitigen Betrachtung finanzieller Aspekte. Dies fiihrt zu einem ausgewogenen Bild, wodurch die Ergreifung konkreterer MaBnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen erleichtert wird.

Die Einfuhrung der BSC ermoglicht die Identifizierung samtlicher strategisch relevanten Erfolgfaktoren, welche in eine Kausalbeziehung mit den Oberzielen des Unternehmens gebracht werden. Auf diese Art und Weise kann eine ganzheitliche Entscheidungsfindung bewirkt werden Durch die recht einfache Struktur der BSC wird eine Komplexitatsreduktion erreicht. D.h. die BSC ermoglicht es, die Unternehmensvision oder -strategic zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren, wodurch die vereinbarten Ziele fur samtliche Beteiligten in allen Bereichen und Abteilungen greifbar werden und zu den notwendigen Veranderungen fiihren, um erfolgreich die zukunftigen Herausforderungen des Gesundheitssektors zu meistern. Positiv ist vor allem auch zu bemerken, dass nicht nur harte finanzielle Zielkennzahlen angesteuert werden, sondem ausgewogen auch weiche GroBen, die im Krankenhaus einen hohen Stellenwert haben wie z.B. Patienten- oder Mitarbeiterzufriedenheit. Durch die Gewichtung der einzelnen Perspektiven wird die unternehmensspezifische Bedeutung der jeweiligen Perspektive besonders deutlich. Die BSC kann sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf Teilbereiche angewandt werden. Durch die Balance zwischen Friih- und Spatindikatoren wird neben der Erfolgsmessung auch die Zukunftsorientierung eines Unternehmens betont. Unternehmen, die ihre Strategie in einem MessgroBensystem ausdriicken, sind eher in der Lage, diese auszufuhren, da sie ihre Zielsetzungen und Vorgaben besser verrnitteln konnen. Damit konnen sich Fuhrungskrafte und Mitarbeiter auf die wichtigsten Kennzahlen konzentrieren und sind besser in der Lage, Investitionen, Initiativen und Aktivitaten mit den strategischen Unternehmenszielen abzustimmen.

2.3.4 Risiken Der BSC-Ansatz dient der Umsetzung von Zielen und Strategien, nicht aber deren Bestimmung. Durch die notwendige umfassende Betrachtung des Unternehmens und seiner Perspektiven ist Einfuhrung der BSC sehr zeit- und ressourcenaufwandig. Die Reduktion eines komplexen Gebildes wie es ein Krankenhaus darstellt auf einige wenige Kennzahlen birgt die Gefahr, dass wesentliche Faktoren vernachlassigt werden. Andere Fehlerquellen sind unzureichende Kommunikation, Zeitdruck, unrealistische, falsche oder gegensatzlich Zielsetzungen, Auswahl von zu vielen zu komplexen Zielen oder mangelnde Objektivierbarkeit. Durch die Fixierung auf Kennzahlen, kann es zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen. Daher ist das Prinzip der Ausgewogenheit, sprich die Balance zwischen den einzelnen Kennzahlen, insbesondere zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern, zu beachten, um eine Fehlsteuerung zu vermeiden.

2.4 Prozesskostenrechnung Viele Krankenhauser bedienen sich noch immer ausschlieBlich der traditionellen Kostenrechnungsinstrumente, wie Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung. Aber gerade durch die sich verandernden Strukturen und Bedingungen im Krankenhaussektor wird auch im Kostenrechnungsbereich der Einsatz moderner Managementmethoden immer zwingender erforderlich. Ein Beispiel hierfur ist die Prozesskostenrechnung, die es ermoglicht Kostenstrukturen und Wertschopfungsketten innerhalb klinischer Prozesse zu analysieren und so einer wirtschaftlichen und gleichzeitig qualitativ hochwertigen Leistungserstellung im Krankenhaus Rechnung zu tragen. Die Vorgehensweise der herkommlichen Kostenrechnung birgt die Gefahr in sich, dass die im Krankenhausbereich stetig wachsenden Gemeinkosten zu global verrechnet werden. Dies kann zu strategischen Fehlentscheidungen fuhren (vgl. Schluchtermann 1992, S. 434). D.h. durch die nicht verursachungsgerechte Kostenumlage konnen Fehler in der Produkt- und Preispolitik entstehen, die den Erfolg strategischer Entscheidungen gefahrden (vgl. Coenenbergmixher 1991, S. 21). Die Prozesskostenrechnung ist ein neueres Verfahren zur Zurechnung von Gemeinkosten. Sie geht uber die traditionelle Kostenarten-, Kostenstellen und Kostentragerrechnung hinaus und gliedert die Leistungserstellung in EinzeltC tigkeiten auf, welchen anhand sog. Kostentreiber Anteile an den Gemeinkosten direkt zugerechnet werden konnen. Im Krankenhausbereich sind z.B. die Zahl der Patientenaufnahmen, der Untersuchungen oder Visiten als Kostentreiber moglich (vgl. Greiner 2002, S. 164). Es handelt sich jedoch keineswegs um ein vollig neues Kostenrechnungssystem, da sich auch die Prozesskostenrechnung der herkommlichen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung bedient (vgl. Keun 2003, S. 192). Im Rahmen der Implementierung einer Prozesskostenrechnung werden zunachst die in den Kostenstellen durchzufuhrenden Tatigkeiten analysiert, welche dann zu kostenstellenubergreifenden Prozessen zusammengefasst werden. Auf Basis der Kapazitatskosten der verschiedenen Kostenstellen lassen sich die Kosten der definierten Prozesse berechnen. Fur jeden Prozess erfolgt nun die Festlegung eines Kostentreibers als MaBausdruck fur die benotigten Prozessmengen. AnschlieBend werden die jeweiligen Prozesskosten den Kalkulationsobjekten proportional zu den von ihnen verursachten Kostentreibermengen zugerechnet (vgl. HomburgIZimmer 1999, S. 1042). Das bedeutet, dass im Gegensatz zur konventionellen Kostenkalkulation, bei der die fixen Gemeinkosten uber pauschale Zuschlagssatze auf die Leistungen

verrechnet werden, in der Prozesskostenrechnung eine Quantifizierung dieser Gemeinkosten durch die Analyse und kostenmaBige Bewertung der gemeinkostentreibenden Prozesse erfolgt. Im Anschluss daran werden die daraus resultierenden Prozesskostensatze entsprechend der individuellen Inanspruchnahme der Prozesse durch die Leistungen in der Kalkulation verrechnet. Es lasst sich feststellen, dass das System der Prozesskostenrechnung der heutigen Kostenstruktur vieler Unternehmen gerechter wird als herkommliche Kostenrechnungssysteme. Ein wesentlicher Faktor fur den Verlust der Aussagekraft existierender Kostenrechnungssysteme ist namlich die Veranderung dieser Kostenstrukturen in vielen Bereichen. Dabei steht eine Verlagerung von den Einzelkosten hin zu den Gemeinkosten im Vordergrund. Die Prozesskostenrechnung ermoglicht eine strategische Kostenrechnung. Durch sie werden problematische Prozesse transparent und im Rahmen von Prozessoptimierungsansatzen kann eine Reduktion der Kosten realisiert werden. Die Prozesskostenrechnung ist allerdings nur im Zusarnmenhang mit sich wiederholenden Vorgangen und Tatigkeiten anwendbar. Es wird unterstellt, dass zwischen den gemeinkostentreibenden Faktoren und den verursachten Kosten ein proportionaler Zusammenhang besteht. Diese Faktoren sind von den spezifischen Gegebenheiten abhangig. Sie mussen deshalb fur jedes Unternehmen individuell ermittelt werden (vgl. Pfohl/Stolzle 1991, S. 1288). Dabei ist darauf zu achten, dass nicht zu viele verschiedene Kostentreiber gewahlt werden, sondern eine sinnvolle Auswahl getroffen wird, die einen optimalen Kompromiss zwischen Genauigkeit und Komplexitat des Prozesskostenrechnungssystems darstellt (vgl. Homburg/Zimmer 1999, S. 1043). Durch die kostenmaBige Bewertung und Verrechnung von Prozessen bzw. Tatigkeiten ist die Prozesskostenrechnung insbesondere fur Unternehmen interessant, in welchen praktisch keine Einzelkosten im herkommlichen Sinne anfallen. Das ist vornehmlich im Dienstleistungsbereich der Fall, so dass die Prozesskostenrechnung auch fur den Dienstleistungsbereich Krankenhaus als Gestaltungsgrundlage der Kostenrechnung vermehrt in Frage kommt (vgl. Keun 2003, S. 194). Die Entwicklung und Implementierung von Leitlinien in der medizinischen Behandlung tragt zusatzlich dazu bei, eine Einfuhrung der Prozesskostenrechnung zu ermoglichen. Dies entkraftet auch Vorbehalte mancher Mediziner, dass sich medizinische Ablaufe nicht als Prozesse standardisieren lieBen, weil jeder Patient individuell diagnostiziert und behandelt werden miisse (vgl. BirknerIKothe-Zimmermann 2000, S. 186).

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Verzeichnis der zitierten Rechtsquellen: Fiinftes Buch Sozialgesetzbuch (SGB-V): Gesetzliche Krankenversicherung vorn 20. Dezember 1988 (BGBI I, 2477), zuletzt geandert durch Artikel 3a des Gesetzes vorn 29. August 2005 (BGB1 I S. 2570) Gesetz iiber die Entgelte fiir voll- und teilstationare Krankenhausleistungen (Krankenhausentgeltgesetz - KHEntG) vorn 23. April 2002 (BGBI I, S. 1412) zuletzt geandert durch Artikel 15 des GKV-Modernisierungsgesetzes vorn 14. November 2003 (BGBI I, S.2190) Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Modernisierungsgesetz GMG) vorn 14. November 2003 (BGBI I, S. 1631) Gesetz zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung ab dem Jahr 2000 (GKVGesundheitsreform 2000) vorn 22. Dezember 1999 (BGBI I, S. 2626) Verordnung zur Regelung der Krankenhauspflegesatze (Bundespflegesatzverordnung - BPflV) vorn 26. September 1994 (BGB1 I, S. 2750), zuletzt geandert durch Artikel5 des Gesetzes zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung ab dem Jahr 2000 (GKVGesundheitsreform 2000) vorn 22. Dezember 1999 (BGBI I, S.2626)

Innovative Marketingstrategien fiir ein Kieswerk Walter Furnagalli

Summary: This paper is an example for the Living Case work at GSBA Zurich. Subject of this living case are innovative marketing strategies for a gravel factory. Two solutions developed by two groups of MBA students at the GSBA Zurich are presented.

1. Ausgangslage Bei einem 50 Jahre alten Kieswerk mit Sitz im zurcherischen Riedikon direkt am Greifensee gab es einen Fuhrungswechsel, nachdem der Grunder und Inhaber Ende 2003 verstarb. Der Schwiegersohn beschloss damals zusammen mit seiner Frau das Kieswerk zu ubernehmen, wobei die Frau als Architektin nicht operativ im Kieswerk tatig war. Das Areal ist sehr idyllisch am Greifensee und einem Naherholungsgebiet gelegen und umfasst ein Gelande von ca 50 Ha Grosse. Es profitierte in den letzten Jahren ebenfalls vom Bauboom im Zurcher Oberland. Die Prognosen bezuglich Bautatigkeiten in dleser Region sind sehr vielversprechend, ist es doch im direkten Umfeld von Zurich die einzige Region, die noch uber sehr vie1 Baulandreserven verfiigt und somit auch in den nachsten Jahren sowohl bezuglich Wohnungsbau und Gewerbebauten stark wachsen kann. Zudem besteht eine sehr gute Verbindung nach Zurich und zum Flughafen Ziirich-Kloten. Das Unternehmen steht heute in einem harten Konkurrenzkampf und gilt in der Branche mit ihren 20 Mtarbeitern als kleineres Kieswerk. Da ein Kieswerk dieser Grosse eher im lokalen Umfeld tatig sein kann, beschrankt sich der Markt momentan auf das Zurcher Oberland. Wie dle meisten l e s w e r k e ist das l e s werk Egli AG in grundsatzlich vier Bereichen tatig, die alle sehr eng rniteinander verbunden sind.

Bereich 1:

Das l e s w e r k selbst (bringt den dritthochsten Deckungsbeitrag)

Bereich 2:

Erdbau (regional wie auch uberregional tatig) (bringt den hochsten Deckungsbeitrag)

Bereich 3:

Recycling (bringt den zweithochsten Deckungsbeitrag)

Bereich 4:

Transport in der Region Uster wie im Zurcher Oberland (bringt den dritthochsten Deckungsbeitrag)

Das Unternehmen beliefert heute zu 95% Privatkunden und Unternehmungen sowie zu 5% die offentliche Hand. Von klassischen SGE's kann man hierbei nicht sprechen, da jeder Bereich fur sich selber nicht zwingend autonom und profitabel betrieben werden kann. Das Unternehmen ist ISO-zertifiert (IS0 9001 und I S 0 14001) und verfugt gembs dem Geschaftsfuhrer uber sehr gute und sehr langjahrige Mitarbeiter. Im Vergleich zur Konkurrenz liegt der Vorteil darin, dass alle vier Unternehmensbereiche strategisch/geografisch sehr nahe beieinander liegen und somit wenig Fahrten notwendig sind. Dies ist im Hmblick auf steigende LSVA (=Leistungsabhangige Schwerverkehrsabgabe) und C02-Abgaben ein wich-tiger Wettbewerbsvorteil in der Region. Im lesabbaugebiet kann das Erdmaterial in drei Qualitatsbereiche eingeteilt werden, welche mengenmassig in etwa identisch sind. Der oberste Erdmaterialbereich besteht aus schlechtem Material. Der zweitoberste Erdmaterialbereich besteht aus mittelmassigem Material. Der unterste Erdmaterialbereich besteht aus gutem Material. Mit der jetzigen, bestehenden Kiesabbauanlage ist man nicht in der Lage, das gesamte Material zu verwenden. Momentan kann nur das als gut bezeichnete unterste Erdrnaterialdrittel verwendet werden. Das schlechte Materialdrittel und das mittelmassige Materialdrittel kann heute weder verwendet noch vermarktet werden. Die Kieswerk-Geschaftsleitung ist der Meinung, das bisher nicht verwendete schlechte und mittelmassige Erdmaterial vermarkten zu konnen. Um allerdings alle drei verschiedenen Materialtypen zur Kiesverwendung abbauen zu konnen, musste das Unternehmen 3 - 4 Millionen Franken in eine neue Abbauanlage investieren. Falls keine Investition erfolgt, kann das Werk noch 3 - 4 Jahre weiter arbeiten. Es ist aber nicht absehbar, welche Reparaturen anfallen werden aufgmnd des relativ hohen Alters der Maschinen.

2. Aufgabenstellung Die generelle Frage lautete wie folgt: Sol1 das Kieswerk in der bisherigen Form weitergefiihrt werden und somit die anstehende Investitionssurnme von ca. 2 - 3 Mio. in diverse Emeuerungen getatigt werden, oder soll parallel zum Kieswerk ein zweites Standbein eroffnet werden, was mit dem Kieswerk nichts zu tun hat, oder soll das Kieswerk ganz stillgelegt werden, um etwas ganz neues zu unternehmen?

3. Losungsvorschlage 3.1 Losungsvorschlag 1: Produktentwicklungsstrategie als ,,Service Provider"

I

W ird nicht bearbeitet

lbb. 1: Grafische Darstellung Variante 3

I

Die Strategie besteht darin, das bestehende Geschaft einerseits zu optimieren. Andererseits soll dass neue Kieswerk in einem neuen Teilmarkt ,,Dienstleistung" tatig werden. Welche Griinde sprechen beispielsweise bei einer Stadtverwaltung fur &e (teilweise) Auslagerung des Winterdienstes? Die Stadt- und Gemeindeverwaltungen stehen vermehrt unter massivem Kostendruck und mussen sparen. Es werden demnach immer mehr Dienstleistungen, die bislang in Eigenregie erbracht wurden, extern vergeben. Nach Rucksprache mit der Stadtverwaltung Uster, muss fur den Unterhalt der Strassen und Wege wahrend der Winterzeit eine betrachtliche Summe aufgewendet werden. Es ist klar, dass der Betrag stark von der Intensitat des Winters abhangig ist. Die Stadtverwaltung Uster bearbeitet eine Flache von rund 714'000.00 m2. In den letzten Jahren wurden fur den gesamten Winterdienst Betrage von 0.25 bis 0.50 Rappen pro m2 und Jahr errechnet. Dies bedeutet fur die Stadt Uster eine jahrliche Belastung zwischen rund CHF 180'000.00 und CHF 357'000.00. Bei Bedarf sind 18 Fahrzeuge im Einsatz. Davon werden 9 Fahrzeuge von der Stadt eingemietet (Unternehmen, Bauern usw.). Die Stadt Uster verfugt im Wesentlichen uber Jeeps und Traktoren. Insgesarnt sind bei starkem Schneefall 33 Personen im Einsatz.

3.1.1 Services Folgende Services soll das Kieswerk neu anbieten: - Winterdienst fiir Gemeinden / Industrie (Werksgelande), - ijbernahme von Gemeindewerkhofen (Outsourcing), - Facitlity-Management fur StrassedWege (incl. Laternen / Gulli / Abwasser), - Ausbesserung von Schotterwegen, - StrassenJWege-Reinigung. Ein eigentlicher Hausmeisterservice ist jedoch nicht vorgesehen (im ersten Schritt). Outsourcing bedeutet dabei, Assets und Personal von Gemeindedlndustriebetrieben in Gegenleistung einen Mehrjahresvertrages zu ubernehmen. Das Einzugsgebiet ist prinzipiell grol3er als bei Kies, da keine Abhangigkeit vom Prim~roduktionsortbesteht und die Fahrtkosten geringer ausfallen. Zu Anfang soll der Bezirk Uster bearbeitet werden, da hier die Maschinen und Mitarbeiter beheimatet sind und gute Beziehungen zu den Stadt- und Gemeindevenvaltungen bestehen.

3.1.2 Zielgruppen Als Zielgruppen haben wir identifiziert: Schritt die Gemeinden in Zuri Oberland - Unternehmen in Zuri Oberland, - Facility Management-Anbieter.

Stadt Uster und in einem weiteren

3.1.3 Einsatzmittel Um den Service ,,Strassendienst" anbieten zu konnen, werden folgende Einsatzmittel benotigt. - Know-how. Know-how stellt fur die Mitarbeiter (LKW-Fuhrer) des leswerkes kein Problem dar. Dies trifft insbesondere zu, falls Personal ubernommen wird. Kernkompetenz fur Wartung von Strasseninfrastruktur ist vorhanden, da das eigene Betriebsgelande geraumt wird. In der Kalkulation wurde mit einem minimalen Schulungsaufwand gerechnet. - Tragerfahrzeuge Die notwendigen Tragerfahrzeuge sind mit den LKWs vorhanden. Bei Bedarf konnen kleine Jeeps (Suzuki) beschafft werden. - Salz-Silo Salz-Silo muss eventuell beschafft lgeleast werden. Gemass der Stadtverwaltung Uster wurde im Winter 2003 1 2004 rund 350 t Salz verbraucht. - EDV-System Die wirtschaftliche Organisation und die Einsatzsteuerung kann mit dem bestehenden EDV-System bewaltigt werden. - Personal 1Einsatzleitstelle Die Einsatzleitstelle kann von der bestehenden Administration ubernommen werden. Fur die Einsatze im Winter kann ebenfalls das bestehende Personal herangezogen werden. ~berzeitenkonnen in mhigeren Zeiten wieder kompensiert werden. Aufgmnd der ausgepragten Service- und Kundenorientierung des Personals sind diesbeziigliche Schulungen nicht notwendig. Ein klarer Vorteil des Winterdienstes ist es, dass er in der kalten und damit bauschwachen Zeit anWllt. Im Zuge des (Teil-) Outsourcing-Deals ist auch die a e r n a h m e von Personal moglich. Im Gegenzug konnen mit der Stadtverwaltung langfristige Vertrage fur die Unterhaltsarbeiten abgeschlossen werden. Die ubernommenen Mitarbeiter konnen bei mehreren Kunden eingesetzt werden (Business-Modell).

3.1.4 Vertrieb Potentielle Kunden: - Gemeinden im Umland, - Unternehmen im Umland,

- Facility Management-Anbieter. Das Kieswerk ist ein alteingesessener Betreib im Bezirk Uster und geniesst bei der Gemeindeverwaltung einen guten Ruf. Dies wurde sich vorteilhaft in der Akquise auswirken. Lokale Industrie durfte ebenfalls durch personliche Kontakte bzw. Verbande bekannt sein. Es wird u.U. schwierig, den ersten Kunden fur einen Servicevertrag zu bekommen, da Referenzen fehlen.

3.1.5 Konkurrenzsituation Es gibt im Einzugsgebiet nach unseren Recherchen offiziell keine weiteren privaten Anbieter. Zwar werden von der Stadt Uster bei Bedarf externe Krafte angefordert, diese bieten jedoch keine professionelle Logistik in diesem Bereich an.

3.1.6 Risiko Es besteht das Risiko, das Service Level Agreement nicht in ausreichendem Mass halten zu konnen, da hier die Erfahrungen fehlen. Dies kann im Winterdienst zu Penalties oder Schadensersatzforderungen fuhren. => Haftungsrisiko. Beim Outsourcing muss u.U. Personal ubernommen werden. Bei offentlichen Angestellten kann sich der Aufwand fur die Personal-Administration erhohen. Mentalitatsunterschiede sind zudem wahrscheinlich. Der Personalbestand des Kieswerks eignet sich u.U., nicht, bzw. ist nicht motiviert fur Strassendienst 1 Service.

3.1.7 Investitionen Fur die Bewaltigung der genannten Services mussen diverse Anschaffungen getatigt werden. So mussen fur den Winterdienst beispielsweise neben dem Salz und Split diverse Aufsatze fur Schneeraumungen sowie Fahrzeuge erworben werden. Auch ein Silo muss eventuell fur die Salzlagerung angeschafft werden. Insgesamt rechnen wir mit einem Kapitalbedarf von rund CHF 300'000.00 bis CHF 400'000.00 fur die notwendigen Anschaffungen.

Adaptierter Auszug der Fallstudienlosung des Teams ,,Go Ahead Comsuting, bestehend aus: Brambach Irene (Gruppenleitung), Ehlers Beat, Freudenthal Oliver, Frombach Reinhard, Maglio Franco, Messmer Sven, Meyer Wanda, Pre'vdt Marc, Skripalle Marcus, Spath Sandra, Hofer Andreas, Friedl, Christhoph

3.2. Losungsvorschlag 2 (Diversifikationsstrategie SmartGardenI SmartHome) - Die

Kosten fur eine neue Kieswaschanlage sind fur das Kieswerk nicht tragbar und auch nicht vernunftig amortisierbar. - Diversifizierung SmartGardenB. Die Firma bietet in Zukunft Ideen und Produkte fur die Gestaltung privater Kleingarten, Firmen-, und offentlicher Parkanlagen an. Zentraler Punkt ist die umweltfreundliche Ausarbeitung - in dieser Beziehung hat das Kieswerk bereits genugend Know-how, das heute kaum genutzt wird. Zusatzlich sollen sich die Garten durch Design und Ausstattung von der herkomrnlichen Gartengestaltung abheben. Es muss sich dabei aber um eine ganz klare Differenzierungsstrategie handeln: ,,Wir bieten Steingiirten nach asiatischem oder siidfranzosischem Design, nach Feng-Shui-Grundsatzen optimiert, an. Diese heben sich dadurch ab, dass sie ausserst pflegeleicht sind und geringste Unterhaltskosten verursachen". - Diversifizierung SmartHomeB. Das Kieswerk soll mit einem Fertighausanbieter kooperieren, z.B. in Form eines Joint-Ventures. Hier kann das Kieswerk ihr Know-how aus dem Bereich Erdbau nutzen. Das Kieswerk erledigt den Aushub und Deponie, das Fundament wird von einem weiteren Partner (z.B. regionalen Baumeister) angelegt, der Fertighaus-Lieferant stellt das Normhaus hin und das Kieswerk macht die Umgebungsgestaltung. Das komplette Paket wird dann vom Kieswerk verkauft. Der Name: SmartHome@. Auch hier muss es sich urn eine deutliche Differenzierung handeln: ,,Komplettlosung im aufkommenden Fertighausmarkt. Vie1 Haus fur wenig Kies. SmartHomeB ist die Kombination Aushub, Deponie, Fundament, Keller, Fertighaus und Garten".

3.2.1 Kommentar zu den einzelnen Strategien Beide Neuprodukte konnen mit verhaltnismassig kleinen Investitionen eingefuhrt werden. Sie profitieren optimal von dem vorhandenen Know-how das in der Firma vorhanden ist und konnen die Synergien mit Erdbewegungen, Deponie, Kieswerk etc. optimal nutzen. Das Kieswerk soll somit vermehrt in den Bereichen ,,Gartenbau6' und ,,FertighauserG'tatig werden. Diese neuen Geschaftsfelder konnen mit vertretbaren finanziellen Investitionen angegangen werden.

Kieswerk

Eventueller Investitionsbedarf Forderband. Verkauf einer Kieswbbaustatte

Weiterhin sinkende Endpreise bei gleichen Rohstoffgewinnungspreisen

Optimierung der bestehenden Ressourcen.

Deponie

Kein Investitionsbedarf.

Sehr hoch.

Grosseres Deponievolumen.

Erdbau

Im bisherigen Umfang kein grosserer Investitionsbedarf, nur Unterhalts-, Reparaturund Ersatzkosten

Weiterhin gleich bleibend hohe Deckungsbeitrage.

Bestehendes Know-how kann eingebracht werden.

Transport

Im bisherigen Umfang kein grosserer Investi-tionsbedarf, nur Unterhalts-, Reparaturund Ersatzkosten

Abhangig von den anderen Produktbereichen. Synergien notwendig mit anderen Produktbereichen.

Tendenziell Margendruck.

15%-Anteil an neuer Kooperation.

Grosseres Angebot durch neuen Recyclingplatz (25'000 m2).

Wirtscbaftlichkeit sinnvoll.

Hochbaul Kooperation mit FertighausHersteller

Geringe Startkosten (Marketing).

Durch Synergien sehr hoch. Optimierte Ausnutzung der Wertschopfungs-kette.

Das Produkt ist die Kombination aus Aushub, Deponie, Fundament, Keller, Fertighaus und Erdbewegung.

Gartenbau

Investition in Kleinmaschinen.

Interessant bei entsprechender Differenzierung.

Potenzial als zukiinftiges Standbein.

-

Recycling

-

3.2.2 Vor- und Nachteile im ijberblick: Vorteile

Nachteile

-

-

Optimierung der betrieblichen Ressourcen. Stikung des Recycling-Geschafts. Schwachere Abhangigkeit vom traditionellen Geschaft durch Eintritt in neue Geschaftsfelder. - Hohere Motovation der Mitarbeiter. - Sicherung der Zukunft fiir die Kieswerk Egli AG.

Kommunikation mit Ernst Schiitz Kies und Beton AG muss verbessert werden. - Hohe Investitionen. - Zeitaufwendige Einarbeit in neue Arbeitsfelder.

3.2.3 Was beinhaltet die Variante Diversifikation?

- Das Kieswerk wird zwei neue Geschaftsfelder aufbauen: ,,Gartenbau6' und ,,Fertighaus plus Garten".

- Die bisherigen Bereiche KiesabbauIDeponie in A, Kiesverarbeitung in B, Recycling in C1, Transport und Erdbau werden zum Teil optimiert weitergefuhrt. Der l e s a b b a u und die Deponie in D werden verkauft. - Keine Veranderungen sind fiir die Bereiche Erdbau und Transport vorgesehen. In Synergie mit den zwei neuen Geschaftsfeldern durfte sich die ProduktiviMt in beiden Bereichen erhohen.

3.2.4 Wie funktionieren die zwei neuen Geschaftsfelder?

- Das Kieswerk hat ihren Kies bisher im Bereich Hoch- und Tiefbau verkauft. Neu wird sie im Bereich Gartenbau aktiv. Das heisst: Die Firma bietet in Zukunft Die-en und Produkte fur die Gestaltung privater Kleingarten, Firmen-, und offentli-cher Parkanlagen. Zentraler Punkt ist die umweltfreundliche Ausarbeitung - in dieser Beziehung hat das Kieswerk Know-how, das heute kaum genutzt wird. Zusatzlich sollen sich die Gikten durch Design und Ausstattung von der herkommlichen Gartengestaltung abheben. Der Namensvorschlag lautet: SmartGardenB - a e r den Gartenbau hinaus agiert das l e s w e r k in Zukunft auch als kompletter Anbieter von ,,Fertighaus plus Garten". Die Idee: Das Kieswerk kooperiert mit einem Fertighausanbieter, z.B. in Form eines Joint-Ventures. Hier kann das l e s w e r k Know-how aus dem Bereich Erdbau genutzt werden. Es erledigt den Aushub, das Fundament wird von einem weiteren Partner (z.B. regionalen Baumeister) angelegt, der Fertighaus-Compagnon stellt das Normhaus hin und das Geswerk macht rnit der Umgebungsgestaltung (das Kieswerk stellt einen Gartenarchitekten) den round-up. Das komplette Paket wird dann vom Kieswerk verkauft. Der Namensvorschlag hierzu lautet SmartHomeB Dank der beiden neuen Geschaftsfelder konnen neue Teilmakte und neue Marktsegmente bearbeitet werden. Zudem kann sich das Kieswerk von der grossen Kies-Konkurrenz abgrenzen und versuchen, langfristig einen USP (= Unique Selling Proposition) zu generieren.

3.2.5 Die neuen Geschaftsfelder

Produktname

SmartGardenB

SmartHomeB

Produktebeschrieb

Differenzierungsstrategieim Gartenhau. Es werden neu Steingirten nach asiatischem und sudfranzosischem Design, und auf Basis der Feng-ShuiGrundsatzen angeboten. Diese heben sich dadurch ah, dass sie ansserst pflegeleicht sind und geringste Unterhalts-kosten verursachen.

Komplettlosung im aukommenden Feaighausmarkt. Vie1 Haus fur wenig Kies. SmartHomeB ist die Komhi-nation Aushuh, Deponie, Fundament, Keller, Fertighaus und Garten.

Das Kieswerk sol1 zum exklusivsten und kreativsten Garten-Gestalterfur Steingarten im Raum ZurichOst-schweiz werden. Die Einhaltung hochster okologischer Grundsatze sind selbstverstandlich.

Das Kieswerk sol1 der fuhrende Komplettanbieter fur Fertighauser im Raum Zurich-Ostschweiz werden. SmartHomeB wird die Alternative zur Mietwohnung.

Marketingziele Quantitativ

Im ersten Betriehsjahr sollen 12 SmartGardenB fur zufriedene Kunden ausgefuhrt werden. Jahrliche Znwachsraten in den Folgejahren von mindestens 35% pro Jahr werden als realistisch eingesetzt. Umsatzziel Jahr 1: C H F X M i o .

Im ersten Betriehsjahr sollen 5 SmartHomeB fur zufriedene Kunden ausgefuhrt werden. Zuwachsraten in den Folgejahren von mindestens 35% pro Jahr werden als realistisch eingesetzt. Umsatzziel Jahr 1: CHF 3.0 Mio.

Realisiemngszeitraum Kapitalbedad-

2007

2007

Gering Der einzige Anbieter, welcher den ganzheitlichen Ansatz von Okologie und fernostlicher Tradition sowie~editerranemLifestyle~komhiniert.

Gering Der einzige Anhieter, welcher in Person von der griinen Wiese his zur Schlusseluhergabe dergleichebleibt.

Mit konsequenter Imagehildung w2re es moglich, eine Lifestyle-Marke zu etahlieren.

Mit konsequenter Imagehildung w2re es moglich, eine Qualitats-Marke zu etahlieren.

-

Kies Erdhan - Deponie - Transport - SmartHomeB - Know-how

-

-

-

-- -

Mehrwert KWE ggii2heute

Synergien und potentielles zusatzliches Standbein.

Synergien und potentielles zusatzliches Stand-

Kooperationspartner

Nicht henotigt

Etahlierter und qualitativ guter KMU-Betrieh fur Normhauser aus dem suddeutschen Raum.

Bild

Marketingziele Qnalitativ

- - - -

USP

UAP

--

-

-

Synergien mit den Bereichen.

..

--

Kies Erdhau - Deponie - Transport - SmartGardenB - Know-how

3.2.6 Bestimmung und Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente Private Big Boys Grossunternehmen, die im Hoch- oder Tiefbau tatig sind. Sie bauen Kantonsstrassen, Autobahnen oder Lokalstrassen. Im Hochbaubereich bauen sie Mehrfamilienhauser und Wohnsiedlungen. Speziell im Bereich Hochbau konnen Sie als Endkunden (2.B. Generalunternehmer, der Wohnraum zum Weiterverkauf anbietet) oder als Produktvermittler im Auftrag von Bauherren auftreten. Offentliche Verwaltungen, 2.B. Stadt Zurich, Gemeindeverwaltungen, Public Cash die offentliche Auftrage vergeben. Es handelt sich meist um GrossaufCows trage uber CHF 10 Mio. (z.B. Schulen, Kindergaten, Sozialwohnungen, gemeinnutzige Bauten) Klein- und Mittelstandische Bauunternehmen, Bauherren und ArchitekPrivate Small turburos, die Einfamilienhauser erstellen oder im Gartenbau tatig sind. Boys Private Hausbauer, hauptsachlich junge Familien mit Kindern, die mehr Smart ConstrucPlatz benotigen und auf gunstigen Wohnraum angewiesen sind. Sie tors suchen Regionen mit gunstigem Bauland, und sparen durch den Kauf eines Fertighauses Geld. Easy Gardeners Hausbesitzer, die einen ideal gestalteten Garten haben mochten, jedoch nicht Zeit haben, ihn auch entsprechend zu pflegen. Sie wollen nicht unnotig vie1 Geld fiir Gartenunterhalt ausgeben.

Die bekannten Marktsegmente werden weiterhin bearbeitet, da alle bestehenden Produkte weiterhin im Programm bleiben. Neu hinzugekommen sind die Marktsegmente ,,Smart Constructors" und ,,Easy Gardeners", weil fur die neuen Produkte SmartGardenB und SmartHomeB fiir das Kieswerk neue Kundengmppen erschlossen werden sollen.

3.2.7 Bestimmung und Auswahl der zu bearbeitenden Teilmarkte

B Deponiemng

Rl Q

bl Strassenkies B

=++,egende: sehr attraktiver Teilmarkt L

+

--

1

transporte

1

rn Teilmarkt

attraktiver Teilmarkt wenig attraktiver Teilmarkt nicht attraktiv, darf nicht bearbeitet werden

Zusatzlich zu den bisherigen Teilmiirkten (grau unterlegt) wird zur Bearbeitung den Bereich Gartenbau aus dem Teilmarkt Erdbau und den Bereich Fertighauser aus dem Teilmarkt Hochbau vorgeschlagen, weil hier ein groBes Zukunftspoten-

tial gesehen wird und das Kieswerk neue Geschaftsfelder erschliel3en muss, um die Existenz langfristig zu sichern

3.2.8 Zu bearbeitende Teilmarkt-IMarktsegment-Kombination Die Bedarfschwerpunktanalyse fur die bestehenden Geschaftsfelder sieht wie folgt aus:

Prlvate Big Boys

Publlc Cash Cows

Prlvate Cash Cows

Smart Constuctors

'*b0

Easy Gardeners

"%

-%

Die Bedarfschwerpunktanalyse fur das neue Geschaftsfeld Fertighaus sieht wie folgt aus:

Private BIQBays

Publlc Cash Cows

Private Cash Cows

Smart Constuctors

Easy Gardeners

4

Die Bedarfschwerpunktanalyse fiir das neue Geschaftsfeld Gartenbau sieht wie folgt aus:

Prlvate Blg Boys

Publlc Cash Cows

Prlvate Cash Cows

Smart Constuctors

M i ttlerer

Easy Gardeners

Kleiner Bcdarl

%-

Kein Bedarf

Gdr l e r i h u

~icn.;tlri.;n~ng Transport

7

-

h Crdhau

2.1.9 Finanzielle Auswirkungen der Diversifikation mittels Cockpitdarstellung

Alle Kennzahlen ausser der fur Effektivverschuldung im 2006 liegen im griinen oder gelben Bereich. Die Effektivverschuldung im 2006 liegt auf einem hohen Niveau, was auf die Einfuhrungskosten fur das neue Geschaftsfeld SmartHome8 / SmartGarden8 zuriickzufuhren ist.

Abbildung 11: Kennzahlen fiir Status Quo optimiert plus Diversifikation

Bemerkungen zur Darstellung: - Umsatzentwicklung: Das neue Geschiiftsfeld generiert im Jahr 2006 ca. 1 Mio. CHF zusatzlichen Umsatz. - Cash Flow (PM) - brutto: Der Cash Flow verbessert sich relativ zu den anderen Szenarien, da bei dem unterstellten Geschaftsmodell bereits im ersten Jahr ein Reingewinn anfdlt. - Deckungsbeitrage: Das neue Geschaftsfeld ,,Diversifikation SmartHomeW SmartGardenW' generiert von Anfang an zusatzliche Deckungsbeitrage. - Investitionen: es wurde mit zusatzlichen Anlaufinvestitionen in 2006 von total 250 TCHF gerechnet. - Liquide Mittel: Aufgrund der Investition, die aus den liquiden Mitteln bezahlt wird, sinkt h e Liquiditat ab, bleibt aber auf einem ausreichenden Niveau.

Adaptierter Auszug der Fallstudienlosung des Teams ,,Kies-me", bestehend aus Andreas Briihwiler, Thomas Bucher (Teamleiter), Stefan Duerig, Roger Frei, Simon Fiillmann, Daniela Gisler, Tim Heberle, Roger Hermann, Franz-Josef Kupferschmid, Stephan Roos, Harald Zehnder

Sachverzeichnis AACSB .......................................27 ff. Affiliate Marketing ...................2 18 ff. Agency-Theory ...........................68 ff. Akkreditierung ............................26 ff. Ambush-Marketing.......................204 Asymmetric Knowledge ...........137 ff. Asymmetric Trust. ....................139 ff. Attraktor-Konzept ...........................47 Balanced Scorecard ..................332 ff. Brand Enrichment.....................22 1 ff. Brand Stewardship....................23 1 ff. Business-Management ................75 ff. Business Plan ............................103 ff. Business Prinzipien...................102 ff. Chinesische Quantum Methode ....................................284 ff. Cluster-Analyse ........................2 11 ff. Corporate Behavior ...................2 14 ff. Corporate Communications ......214 ff. Corporate Design ......................2 13 ff. Corporate Identity-Policy .........2 13 ff. Corporate Strategy .........33 ff., 157 ff. Corporate Value-Management.. 169 ff. Cross Marketing-Ansatz ...........2 17 ff. Culture ......................................148 ff. Customer Value ........................102 ff. Dienstleistungsbereich ..............295 ff. Direktinvestition ...............112, 118 ff. Distance Learning .......................19 ff. Distributionspolitiken ...............2 17 ff. Diversifikationsstrategie...........347 ff. Dual Degree Global Executive MBA ..........................13 ff Dynamisches System..................43 ff. Effektivitat ..................................22 ff. Effizienz ...................................... 22 ff. Eigentiimer..................................67 ff. Empowerment...........................148 ff. Entrepreneurship....................... 1 ff.

Erfolgsfaktoren ...........................79 ff. Erfolgshindernisse ......................79 ff. Europaische Union .......................5 ff. Evolution .................................... 53 ff. Executive Development............. 24 ff. Executive Master of Business Administration (EMBA).............13 ff. Export ........................................ 117ff. FIBAA ........................................26 ff. Filme .........................................225 ff. Finance-Management ...............243 ff. Fitness Landschaften .......................54 .45 Fraktale ........................................... Functional Management ...........157 ff. Gemeinschaftswerbung ............ 215 ff. GWF ........................................... 22 ff. Globalisierung ..........................111 ff. Herausforderer ..........................203 ff. Human Resources Management .............................277 ff. Individual Trust .............................135 Innovationshemmnisse .............305 ff. Innovationsmanagement..........288 ff., 295 ff., 303 ff. Innovationsprozess ....................304 f. International Business School .........................................12 ff. Internationalisierung.................111 ff. Internationalisierungsprozess... 122 ff. Interorganizational Learning .... 131 ff. Interorganizational Trust ..............,135 Intuition ....................................279 ff. Intuitionstraining ......................280 ff. KMU ..........35 ff., 65 ff., 79 ff., 85 ff., 111 ff., 122 ff., 199 ff., 300 ff. Knowledge.....................................134 Kommunikationspolitik............ 212 ff. Konzerne ....................................85 ff. Kooperation ..............................118 ff. Krankenhausunternehrnen ........ 3 15 ff.

Krankenhausmanagement3 15 ff., 322 ff. Krankenhaus-Marketing-Mix ...327 ff. Krankenhausmarkt....................3 15 ff. Kreativitat .................................287 ff. Learning....................................130 ff. Lerntransfer.................................18 ff. Lizenzvergabe...........................118 ff. Logistics Outsourcing...............264 ff. Low Budget Marketing.............199 ff. Management-Andragogik.. 1 ff., 20 ff. Management Practices ..............147 ff. Management-Weiterbildung .........3 ff. Manager ......................................67 ff. Marke ......................................2 3 ff. Markenaufbau...........................234 ff. Marken-Basisstrategien ............209 ff. Markenfiihrung .........................237 ff. Markenpatenschaft....................237 ff. Markenpiraterie.........................210 ff. Markenschutz............................210 ff. Markenstkke ............................236 ff. Markenstrategien ......................209 ff. Markentransfer..........................2 1 ff. Marketing-Management ...........197 ff. Marketingpolitiken ...................2 11 ff. Marketingstrategien..................341 ff. Markteintritt .............................117 ff. Marktfiihrer ...............................206 ff. Marktsegmentierung.................2 11 ff. Mitlaufer ...................................205 ff. Mittelstand ....................................3 ff. Mutual Trust .............................149 ff. Netzwerk........................................48 Netzwerkansatz.........................112 ff. Nischenbesetzer ........................203 ff. Online-Distribution...................218 ff. Operations-Management...........257 ff. Outsourcing Strategies..............259 ff. Patentanmeldungen...........................4 Portfolio ....................................20 1 ff. PR-Mafinahmen ........................214 ff.

Preispolitiken..........................2 16 ff. Principal...................................69 ff. Productivity ...............................140 f. Product Placement.. ..................22 1 ff. Product Publicity. .....................2 14 ff. Produktdifferenzierung.............208 ff. Produktinnovation ....................207 ff. Produktstrategien......................207 ff. Produktvariation .......................208 ff. Prozesskostenrechnung ............336 ff. Qualitatsdimensionen....................330 Qualitatsmanagement...............328 ff. 29 Ranking ........................................... Remote Viewing .......................283 ff. Rezipientenverhalten................223 ff. Rivalries....................................153 ff. Sales Promotion........................215 ff. Scale Economies.......................129 ff. Service Provider .......................343 ff. Small and Medium-Sized Companies ................................171 ff. SMS ..........................................260 ff. Sparkassen................................245 ff. 2 1 ff. Sponsoring............................... Sprinkler-Strategie....... 119 ff., 125 ff. Staff Turnover ...........................141 f. Strategic Alliances....................129 ff. Strategic Positioning.................262 ff. Strategieentwicklung... 113 ff., 122 ff. Strategieumsetzung ..................119 ff. Strategiewahl............... 117 ff., 123 ff. Strategische Allianz..................129 ff. Strategisches Management .................. 97 ff., 202 ff. Strategisches Marketing ...........202 ff. Strategisches Profil .....................88 ff. Subcontracting..........................119 ff. Success Strategies.................... 146 ff. System, dynarnisch .....................43 ff. System, vernetzt dynamisch .......47 ff. Systemtheorie...................36ff., 43 ff. Timing .........................119 ff., 125 ff. Threats ......................................153 ff.

Unternehmensfihrung ................69 ff. Unternehmertum.........................65 ff. Valuation ..................................171 ff. Vernetzte dynarnische Systeme.......................................47 ff. Video Games ............................225 ff. Virales Marketing ........215 ff., 225 ff. Virtual Organizations................145 ff. Wachstumsstrategien..................85 ff. Wahrnehrnung...........................279 ff. Wasserfall-Strategie..................119 ff. Wassertropfen-Strategie ...........119 ff. Werbung .................................... 2 14 f. Wettbewerbsnachteile...............115 ff. Wettbewerbsstruktur eines Marktes .....................................202 ff. Wettbewerbsvorteile.................115 ff. Wissenstransfer...............................20 Zielbildung....................114ff., 122 ff. Ziirich Living Case .....................22 ff.