Die Organisation in Supervision und Coaching

Astrid schreyögg . Christoph Schmidt-Lellek (Hrsg.) Die Organisation in Supervision und Coaching

OSC

Organisationsberatung Supervision Coaching

Sonderheft 3 I 2009

Astrid Schreyögg Christoph schrnldt-t.ellek (Hrsg.)

Die Organisation in Supervision und Coaching

III

VS VERLAG FOR SOZIALWISSENSCHAFTEN

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o rg a n isat ion sbe rat u ng Supervision Coaching

Herausgeberin: or. Astrid schreyögg Breisgauer su. 29, D-14129 Berlin, E-Mail:intoeschreyoegg.de Mitherausgeber: Prof. or. Nando Belardi, Bergisch-Gladbach, Prof. or. Hilarion Petzold, Dusseldorf or. Wolfgang Rechnen. Nordkirchen, or. Christoph Schmidt-Lellek, Oberursel Redaktion: or. Christoph Schmidt-Lellek, Taunusstraße 126, D-61440oberursel. kontekteschrrudt-leüek.de Wissenschaftlicher Beirat: Prof.or. JesusHemandez Anstu (E-Pamplona), Prof.or. Ferdinand Buer (D-MUnster), Prof. or. Jörg Fengler (D-Köln), Prof.or. Peter Fürsteneu (D-DUsseldorl), or. Ralph Großmann (A-Wien), Drs.Louisvan Kessel (NL -wegeningem.nr. Monika-Isis Ksiensik Prof.Dr. HeidiMöller (D-Kassel), Christopher Rauen(D-Goldenstedü. Prof.or. SabineScheffler Prof.or. Wilfried schley (eH-Zürich), Prof.or.Arist v. schlippe o-osnabrüclcwttteru. or. WolfgangSchmidbauer Prof. or. WolfgangWeigand (D-Berlin) Die Zeitschrift osc ist ein internationales Diskussionsforum eine qualifizierte Beratungspraxis. osc widmet sich Innovationen in der Organlsatlonsberatung, in der Supervision und im Coachlng. osc soll eine Brücke schlagen zwischen Management- und arganisationswissen und den in sozialenArbeitsfeldern entwickelten Handlungskompetenzen. Diesem Ziel wollen die Herausgebermit einem internationalen Stabvon Wissenschaftlern, Organlsationsberatern, Supervisoren und eoaches gerecht werden Jedes Heft der osc hat einen Themenschwerpunkt. der mit crundtegeneufsätzen. feldspezifischen Beiträgen und Praxisberichten vertieft wird; die Herausgeberwünschen sich die innovative methodische, konzeptionelle oder feldspezifische Positionen umreißen. In der Rubrik . Dlskuts" ist Platz kritische Resonanzen auf einzelne Diskussionen über relevante Konzepte oder zu aktuellen Fragen. Auch Buchbesprechungen sind eine feste Rubrik. In einer letzten Rubrik wird osc als Informationsbörse über Tagungen, werkstattgespräche. berufspolitische veränderungen. Fragen der Ausbildung usw. berichten sowie entsprechendeTerminankündigungen veröffentlichen Manuskrlptelnsendungen bitte per an die Herausgeberinoder an die Redaktion Richtlinien die Textgestaltung können bei der Redaktkon angefordert werden VSverlag Sozialwissenschaften 1 Fachverlage GmbH I www .vs-verlag.de Abraham-Lincoln-Straße 46165189 Wiesbaden Geschäftsführer: or. Ralf Birkelbach,Albrecht Gesamtleitung Anzeigen: Thomas Werner Gesamtleitung Produktion: Chrlstlan Staral Gesamtleitung Vertrieb: Gabttel Göttlinger

Schirmacher

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Inhalt

Vorwort der Herausgeber

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Teil I. Plädoyers für den Einbezng des organisatorischen Kontexts 1. Beate Fietze: Prekäre Balancen. Die Funktion von Coaching in neueren Organisationsstrukturen

15

2. Gerhard Liska: Zur Bedeutungszunahme der Beratungsformate Supervision und Coaching aus organisationstheoretischer Sicht

27

3. Ferdioand Buer: Gefährdet Orgaiosation Profession?

41

4. Jasmina Hasanbegovic: Das Konzept professionellen Handelns in der Beratung als Balanceakt im betrieblichen Bildungsmanagement

64

Teil 11. Neue organisationstheoretische Zugänge als Folien für die Beratung 5. Jochen Koch, Wasko Rothmann: Zur Überwindung organisationaler Pfadabhängigkeit durch Coaching: Ansatzpunkte zur Diagnose und Intervention

81

6. Peter Eberl: Die Bedeutung von Vertrauen in schwach formalisierten Organisationen - Konsequenzenfür die Führungspraxis

95

7. Julika Zwack, Dauoy Pauoicke: .Surviving the Organization" Einige Landkarten zur Navigation im ganz normalen organisationalen Wahosiuo

111

8. Gerald Hüther, Bernd Schmid: Der Iuoovationsgeist vom Himmel. Kreativität in Menschen und Organisation aus neurobiologischer und systemischer Sicht

126

nicht

5

Teil III. Spezifische Beratungsthemen in Organisationen 9. Astrid Schreyögg: Coaching

das Management virtueller Teams

145

10. Maria Sparber: Coaching von Führungskräften in Teilzeit

159

11. Heidi Möller: Teamsupervision in sterbenden Organisationen

172

12. Astrid Schreyögg: .Teamsupervision" - ein Mythos? Ein kritischer Essay

179

Teil IV. Fallbeispiele 13. Cordula Söfftge: Erfahrungen aus Aufbau und Steuerung eines internen Netzwerks externer Coaches

191

14. Christina Sommer: Die spezifische Situation der internen Supervision in einer forensischen Psychiatrie

200

15. Wolfgang Oppelt: Vom Indianer zum Häuptling - Coaching eines Projektleiters

213

16. Silvana von Hayn: Führungswechsel in einem kulturell gemischten Team

222

17. Jutta Nixdorf: Tearnsupervision mit variablen Settings

232

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

245

Quellennachweis

248

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Vorwort Astrid Schreyögg, Christoph Schmidt-Lellek

Viele Coaches und Supervisoren sind bislang primär an methodischen Maßnahmen

zur Verhaltensmodifikation ihrer Supervisanden bzw. Klienten orientiert. Auch einschlägige Ausbildungsprogramme setzen meistens hierauf ihren Akzent, und der

bevorzugte Methodenkanon beruft sich dann in der Regel auf psychotherapeutische Ansätze. Im Bereich der Supervision, wo auf dem Hintergrund von Sozialarbeit und Psychotherapie allzu lange nur die Personen von Supervisor und Supervisand mit

ihrer Subjektivität das Zentrum der Beratung bildeten, beachtete man organisatorische Phänomene entweder gar nicht oder presste sie perspektivisch in das Prokrus-

tesbett von Subjektivität (z.B. Gaertner 1999). So versuchte man, den beruflichen Kontext vielfach auf dem Hintergrund familientherapeutischer oder psychoanalytischer Folien zu erfassen (Schreyögg 2007). Der Horizont von Supervisoren und Supervisorinnen blieb aber oft auf individuelle Phänomene fixiert. So wurden im Extrem Irritationen von KrankenpflegerIinnen, die aus strukturellen Missständen in einer Klinik resultierten, als biographisch verursachte Probleme eben dieser Pflege-

kräfte bearbeitet. Im Coaching, das historisch aus der betrieblichen Personalarbeit hervorging (Böning 2005), ließ sich der organisatorische Rahmen weniger leicht verleugnen oder ausschließlich dem Subjektbereich zuordnen. Zur Auseinandersetzung mit Organisationen dominierten hier in den letzten Jahren - zumindest im deutschsprachigen Raum - systemtheoretische Positionen. Diese waren allerdings oft mehr sozialphilosophischer als organisationstheoretischer Art (Warzecha 2008). Dementsprechend erbrachten sie für das reale Handeln von Coach und Klient selten viel Brauchbares. Im Übrigen scheinen manche Verfasser einschlägiger Schriften noch dem "großen Entwurf' verpflichtet zu sein, während in den Anwendungsfel-

dem von Supervision und Coaching heute eine "gepflegte Theorie- und Methodenpluralität", wie in der Postmoderne allgemein üblich, eher angebracht scheint (Schmidt-Lellek 2007: 227). Aussichtsreicher sind hier ohnedies EmbeddednessPositionen aus der Netzwerkdebatte, in denen das Verhalten einzelner auf der Mikro-Ebene zwar eingehend untersucht, dann aber grundsätzlich als eingebettet in einen Makro-Rahmen betrachtet wird. Diese Rahmungen können von einer rechtsverbindlichen formalen Struktur bis zur Kultur einer Organisation reichen (Granovetter 2005). Wenn in diesen Rahmen auch noch die Meso-Ebene der Interaktionspartner und sogar prozessuale Phänomene einbezogen werden (Helfen 2009), ergibt das einen angemessen breiten analytischen Rahmen für Coaching und Supervision.

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In diesem spielen dann viele organisationstheoretische Positionen unterschiedlicher Reichweite eine Rolle. Im Anschluss an die konzeptkritischen Positionen von Sie/an Kühl (2008) sollten Coaching und Supervision heute grundsätzlich als Formen .personenorientierter Beratung in Organisationen" verstanden werden. Folgt man dieser Sicht, ergibt sich der prinzipielle Anspruch, dass im Fokus der Beratungsdialoge keineswegs nur die persönliche Befindlichkeit der Klient/innen bzw. Supervisand/innen und ihre eventuelle Verhaltensmodifikation stehen können, sondern dass alle ihre Anliegen, Fragestellungen usw. auf der Folie des jeweiligen organisatorischen Kontextes, seiner Geschichte und sogar seines Umfeldes zu begreifen sind. So muss letztlich jeder Rekonstruktion der aktuellen Fragestellungen Methodenanwendung eine in ihrem organisatorischen Kontext vorausgehen. Erst dann lässt sich nämlich entscheiden, welche methodische Maßnahme dem zu Beratenden vorzuschlagen ist. Handelt es sich um Themen mit einer individuellen oder interaktiven Paradigmatik, können Tools aus psychotherapeutischen Ansätzen durchaus passend sein. Geht es aber um prozessuale, strukturelle oder kulturelle Phänomene der Organisation, erzeugt man durch den Einsatz psychotherapeutischer Konzepte nur eine perspektivische Engführung oder Verschiebung der Fragestellung auf die Individualebene. Im Gegensatz dazu sind methodische Maßnahmen zu wählen, die in der Lage sind, strukturelle, kulturelle oder prozessuale Phänomene der Organisation zu verdeutlichen und erfaInbar zu machen. Wie ist aber nun dieser organisatorische Kontext in diagnostischer wie methodischer Hinsicht zu fassen? Welche organisatorischen Bedingungen führten überhaupt zur massenhaften Nachfrage nach Coaching und Supervision? Und welche organisationstheoretischen Positionen sollten Coach und Supervisor ihrer Arbeit unterlegen? Der vorliegende Sonderband von OSC soll hier eine Lücke schließen, indem er eine gewisse Vielfalt von organisationstheoretischen Positionenfür Coaching und Supervision beispielhaft auffächert. Das Buch ist in vier Teile gegliedert: Im ersten finden sich generelle Plädoyers die Bedeutung und den Einbezug des organisatorischen Kontextes in die personenorientierte Beratung. Im zweiten Teil werden innovative organisationstheoretische ihre Anwendung in der Beratung vorgestellt. Der dritte Teil enthält BeiFolien träge, die spezifische Beratungsthemen in unterschiedlichen Organisationstypen mit ihrer jeweiligen Bearbeitung präsentieren. Und im vierten Teil finden sich Beispiele von Coaching oder Supervision unterschiedlicher Positionsinhaber in verschiedenen Organisationen und verschiedenen Settings. Im ersten Beitrag fragt Beate Fietze, welche Entwicklungen von Organisationen haben, dass sich Coaching in den letzten beiden Jahrzehnten überhaupt dazu so umfassend durchsetzen konnte. Ihre Diagnose lautet, dass in westlichen Industrienationen heute aufgrund der Globalisierung ein enormer Veränderungsdruck auf vielen Organisationen lastet. Traditionelle bürokratische Muster traten deutlich zurück gegenüber Netzwerkstrukturen. In diesen neuen, oft sehr unübersichtlichen Szenerien seien traditionelle Formen der Beratung in Organisationen oft nicht mehr kompatibel. An ihre Stelle traten vermehrt Formen der Prozessberatung. Neue orga8

nisatorische Muster mit ihrer hohen Komplexität korrespondieren dann besonders gut mit personenorientierter Beratung wie dem Coaching, weil jetzt die Handlungskompetenz des Einzelnen verstärkt in den Vordergrund rückt. Denn nun gilt es ja, die Organisation grundsätzlich lernfähig zu halten, wozu eben der Einzelne gut vorbereitet werden muss. Gerhard Liska setzt einen noch weiteren Rahmen, indem er aus neo-institutioneller Perspektive postuliert, dass sich Organisationen heute mehr als früher kulturell-gesellschaftlichen Werten zu stellen haben. Coaching bediene diesen Anspruch, indem es Organisationsmitgliedern den Erwerb entsprechender Kompetenzen erleichtere. Daran anschließend befasst sich Ferdinand Buer mit einer Frage, die in der Supervisionsdebatte immer mal wieder, aber oft eher implizit Organisation Profesdurchschimmert. Er stellt die provozierende Frage: sion?" Unter Supervisoren steht nämlich immer wieder in Frage, ob sich die Tätigkeit und letztlich auch die Beratung in einer formalen Organisation nicht als "unmöglich", d.h. als gefährdend :für eine Professionalisierung von Organisationsberatung, Supervision und Coaching auswirken. Anschließend befasst sich Jasmina Hasanbegovic mit der kompensatorischen Bedeutung personenspezifischer Beratung im Bildungsmanagement. Professionelle Beratung sei vor allem deshalb bedeutsam, um Defizite des betrieblichen Bildungsmanagements auszugleichen. Die Autorin stellt zum Abschluss ein entsprechendes Basiskonzept vor. Im zweiten Teil werden in vier Beiträgen unterschiedliche organisationstheoretische Zugänge als Folienfür die personenorientierte Beratung präsentiert. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um neuere Ansätze aus der Managementdebatte, in denen individuelle und organisatorische Phänomene verschränkt betrachtet werden. Zunächst stellen Jochen Koch & Wasko Rothmann ein in den letzten Jahren viel beachtetes Phänomen vor: die organisatorische Pfadabhängigkeit. Die Autoren zeigen, wie das beschriebene Phänomen :für das Coaching nutzbar gemacht werden kann. Dabei geht es zunächst um das Aufdecken dieses spezifischen, oft sehr "verdeckten Starrsinns" in Organisationen, danach geht es aber besonders um die Beseitigung des Phänomens, das heißt dann die .Pfadbrechung", Die Autoren betonen, dass im Coaching nur dann wirkungsvoll interveniert werden kann, wenn der Coach die Konstitutionsbedingungen organisatorischer Pfade versteht und rekonstruieren kann. Daran anschließend befasst sich Peter Eberl mit Vertrauen in Organisationen. Dieses in der Managementdebatte der letzten Jahre viel beachtete Phänomen hat auch fürs Coaching eine besondere Relevanz. Der Autor zeigt, dass gerade in neuen Organisationen "Selbstabstimmung" häufig gegenüber traditionellen hierarchischen Formen bevorzugt wird. Dabei spielt dann Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern eine entscheidende Rolle. Fürs Coaching ist relevant, wie ein jeweiliger Vorgesetzter wann wie umfassend seinen Mitarbeitern vertrauen kann, und vor allem, wie er dieses zum Ausdruck zu bringen vermag. Nun folgt ein konstruktivistischer Blick auf Organisationen. Dieser Zugang scheint Julia Zwack & Danny Pannicke im Coaching besonders geeignetfür intelligente Formen der inneren Distanzierung, denn dies muss als entscheidende Voraussetzungfür effektives Handeln in modemen Organisationen gesehen werden. Diese Sicht bildet auch einen Schutz gegen die turbulenten und vereinnahmenden Organisationsumwelten. So plädieren siefür eine primär pragmatische Nutzung systemtheoretischer "Landkarten". Im

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letzten Beitrag dieses Teils plädieren Gerald Hüther & Hemd Schmid die Entwicklung von Organisationskulturen, in denen Kreativität von Mitarbeitern umfassend möglich wird. Die Autoren beziehen sich in ihrem Essay auf neurobiologische und systemische Positionen. Der dritte Teil enthält vier Beiträge, die sich mit spezifischen Beratungsthemen in dafür typischen Organisationen befassen. Im ersten Aufsatz skizziert Astrid Schreyögg eine Landkarte für die Beratung von Führungskräften virtueller Teams. Sie stellt die Besonderheiten dieser heute immer häufiger anzutreffenden organisatorischen Konstellation mit ihren Vor- und Nachteilen vor, referiert ein Modell für das Management dieser Teams, um daraus einige Empfehlungenfür das Coaching von Managern virtueller Teams abzuleiten. Maria Sparber wirft ein Thema auf, das Career Couples" immer relevanter wird: Sie unterheute im Zeitalter von sucht, inw iew eit Führungskräfte, zumeist eben weibliche Führungskräfte, die in einer Organisation nur in Teilzeit tätig sind, ihre Aufgaben qualifiziert wahrnehmen können. Nach Meinung der Autorin ist das gut möglich, diese Konstellation bedarf aber unbedingt des Coachings. Im Anschluss an eine kleine empirische Erkundung präsentiert sie ein Progrannn :für das Coaching in dieser Konstellation. Ileidi Möller befasst sich mit einem zumeist hoch tabuisierten Phänomen: mit sterbenden Organisationen. Sie zeigt, welche besonderen Anforderungen die Teamsupervision in solchen Systemen nach sich zieht. Astrid Schreyögg wirft ebenfalls ein strittiges Thema in die Debatte: Ist Teamsupervision, in der Form, in der sie heute praktiziert wird, überhaupt sinnvoll? Nach der Darstellung einiger Parameter dieses Settings plädiert sie für Konstellationen, die eine Nähe zum Coaching aufweisen. Im letzten Teil werden fünf Fallbeispiele präsentiert, in denen die jeweilige Organisation ebenfalls einen prominenten Stellenwert einnimmt. Zunächst stellt Cordula Söfftge ein Projekt von internem Coaching bei einem großen Werk der Automobil-Industrie vor. Im Fertigungsbereich sollten neue Arbeitsstrukturen eingeführt werden, und zur Unterstützung war ein Netzwerk von externen Coaches zu etablieren. Die Autorin beschreibt die Auswahl der Coaches, ihre Einführung und die nachfolgende Qualitätssicherung. In eine gänzlich andere Szenerie :führt uns Christina Sommer. Sie beschreibt die besonderen Anforderungen, mit denen personenorientierte Beratung, hier Supervision, in der forensischen Psychiatrie zu rechnen hat. Gerade in diesem Organisationstyp, in dem psychopathologische Straftäter leben, sind die Betreuer einer enormen psychischen Belastung ausgesetzt. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, dass Supervision hier schnell und unbürokratisch, also vor Ort, zur Verfügung steht. Die Autorin betont, dass interne Supervision schon deshalb wichtig ist, weil hier sehr spezifische rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen eine Rolle spielen, die :für externe Berater kaum zu durchschauen sind. Wolfgang Oppelt berichtet vom Coaching eines Projektleiters in einer Bank. Hier musste die Projektarbeit erstmalig implementiert werden, wodurch sich eine erhebliche Irritation im gesamten Umfeld des Klienten ergab. Außerdem verfügte der Klient über keinerlei Führungserfahrung, was in Anbetracht eines generell bestehenden Führungsvakuums besonders dramatisch war. Hier konnte der Coach eine wirkungsvolle Unterstützung bieten, sodass der Klient seine Position schließlich doch gut ausfüllen konnte. Im Fallbericht von Silvana von Hayn geht es um Coaching in 10

einem global operierenden Großunternehmen. Die Autorin beschreibt den Führungswechsel in einem kulturell gemischten Team und die Anforderungen, die sich dadurch

das Coaching ergaben. Sie beschreibt aber auch die Grenzen personen-

orientierter Beratung in solchen organisatorischen Konstellationen. Zum Abschluss präsentiert Jutta Nixdorf eine ganz ungewöhnliche Teamsupervision. Um die Arbeitsgruppe eines hoch-formalisierten Systems, die aus unterschiedlichen Hierarchiestufen bestand, in einer Konfl iktsituation wirkungsvoll unterstützen zu können, arbeitete die Autorin mit variablen Settings. Auf diese Weise gelang es ihr, die einzelnen Untergruppen Zug um Zug miteinander zu "versöhnen".

Literatur Böning, U. (2005). Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instrurnents - Eine 15-JahresBilanz. In: e. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (3. überarb. Aufl., S. 21-36). Göttingen u.a.: Hogrefe. Gaertner, A. (1999). Gruppensupervision. Tübingen: edition discord. Granovetter, M. (2005). The Impact of Social Structures on Economic Outcomes. Journal 0/ Economic Perspectives, 19, S. 33-50. Helfen, M. (2009). Soziale Netzwerke uod Organisation. In: G. Schreyögg, J. Sydow (Hrsg.), Verhalten in Organisationen. Managementforschung 19 (S. 179-220). Wiesbaden: Gabler. Kühl, S. (2008). Coaching und Supervision. Zur Personenorientierten Beratung in tionen. Wiesbaden: VS Verlag. Schmidt-Lellek, C. (2007). Coaching als Profession und die Professionalität des Coach. In: A. Schreyögg, e. Scluoidt-Lellek (Hrsg.), Konzepte des Coaching. ose Sonderheft 1 (S. 221-232). Wiesbaden: VS Verlag. Schreyögg, A. (2007). Wie viele ,,Brillen" verwenden Berater? Zur Bedeutung von Mehrperspektivität in Supervision, Organisationsberatung und Coaching. In: A. Schreyögg, C. Scluoidt-Lellek (Hrsg.), Konzepte des Coaching. ose Sonderheft 1 (S. 91-117). Wiesbaden: VS Verlag. Warzecha, B. (2008). Zur Problematik der Übertragung systemtheoretischer Beschreibungen auf Organisationsberatuogskonzepte. In: e. Scluoidt-Lellek, A. Schreyögg (Hrsg.), Praxeologie des Coaching. OSC Sonderheft 2 (S. 102-115). Wiesbaden: VS Verlag.

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Teil I Plädoyers den Einbezug des organisatorischen Kontexts

1. Kapitel Prekäre Balancen Die Funktion von Coaching in neuen Organisationsstrukturen Beate Fietze

Zusammenfassung: Der Artikel fragt nach den gesellschaftlichen Hintergründen der starken Zunahme von Coaching seit den 1990er Jahren und sucht die Antwort in den einschneidenden Strukturveränderungen der Organisationen in den letzten Jahrzehnten. Durch die Flexibilisierung und Entgrenzung der Organisationen werden diese nicht mehr als abgeschlossene und statische Einheiten betrachtet, sondern als relationale und prozessuale Netzwerkstrukturen in einem sich wandelnden intra- und interorganisationellen Feld. Diese Entwicklung stellt neue Anforderungen an die Fähigkeit im Umgang mit Unsicherheit und führt zu einer Verallgemeinerung der Subjektivienmg und Autonornisierung organisationaler Arbeit. Ein Vergleich der Konzepte in der Organisationsberatung und im Coaching als personenbezogener Beratung lässt eine Konzept-Homologie erkennen. In beiden Beratungsfonnaten ist an die Stelle der klassischen Expertenberatung das Konzept der Prozessberatung und die Initiierung organisationaler Lernprozesse getreten. Coaching erscheint so als eine komplementäre Entwicklung zu den neueren Ansätzen in der Organisationsberatung, wobei die (Rück-)Gewinnung individueller Orientierungsfähigkeit und Handlungskompetenz und die Bewältigung der individualisierten Risiken im Prozess organisationalen Handelns im Zentnun stehen.

1.1 Einleitung Jenseits der Frage, welches Professionalisierungsniveau Coaching inzwischen erreicht hat, lässt sich behaupten, dass sich Coaching auf dem Markt zunehmend etabliert und inzwischen in einer Normalisierungsphase befindet (Birgmeier 2006: 26). Coaching überflügelt in der Google-Recherche bereits die benachbarten und vor allem vertrauteren Beratungsangebote wie Supervision und Therapie mit deutlichem Abstand (Künzli 2009: 5). Mit dem wachsenden Interesse an dieser neuen Beratungsform steht indes zugleich auch die Frage nach den Gründen für die sich ausbreitende Akzeptanz von Coaching im Raum. Was macht Coaching :für so viele so attraktiv? Sehr häufig wird diese Frage mit dem Hinweis auf die anhaltenden Individualisierungsprozesse im beruflichen wie im privaten Bereich (Beck 1986), die Fragmentierung der Erwerbsbiographien und den starken Konkurrenzdruck auf dem Arbeitsmarkt sowie den damit verbundenen Zwang zur Selbstoptimierung des Einzelnen im Zeitalter des Neoliberalismus beantwortet (Bröckling 2007; SchmidtWellenburg 2009). Diese Gründe sind nicht unplausibel. Gleichwohl scheinen sie in ihrer abstrakten Allgemeinheit nicht spezifisch genug, um das Auftreten dieser bestimmten Beratungsform zu erklären. 15 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_1, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

Die viel diskutierte Erosion der Erwerbsbiographie, die durch häufigen Stellenwechsel gekennzeichnet ist und in der sich Phasen der Beschäftigung mit solchen der Arbeitslosigkeit abwechseln, trifft keineswegs alle Erwerbsgruppen gleichermaßen - vorzugsweise jene nicht, die die zahlenstärksten Nachfrager von Coaching darstellen. Prekäre Erwerbsbiographien sind vor allem bei den Geringqualifizierten, den Jungen und bei den Frauen anzutreffen, während sich die Mitte der Gesellschaft weitgehend in kontinuierlichen Karrierebalmen bewegt und gerade die etablierte männliche Erwerbsbevölkerung als Globalisierungsgewinner identifiziert werden kann, deren Dispositionsspielräume seither gewachsen sind. Gerade diese Personengruppe der beruflich Etablierten und Arubitionierten nimmt Coaching in Anspruch. Bis vor wenigen Jahren waren es sogar vorzugsweise die Inhaber von Spitzenpositionen, Mitglieder des Top-Managements und high flyer, die Karriereaspiranten innerhalb großer Konzerne (Kotthoff2006: 403). Coaching war lange Zeit deshalb mit der Aura der Exklusivität ausgestattet. Erst seit den 1990er Jahren verallgemeinert sich der Einsatz dieses Beratungsformats und wird vermehrt auch vom mittleren und unteren Management genutzt (Haubl 2008). Vor allem wird Coaching vorrangig im Kontext von Organisationen eingesetzt: Der Coaching-Markt ist in starkem Maße von der Akzeptanz und Anwendung des Coaching innerhalb von Organisationen bestimmt. Auch wenn das Marktsegment der Privatzahler nicht unterschätzt werden sollte und bisher keine empirischen Erkenntnisse über die Größe und Finanzkraft dieser Gruppe vorliegen, wird Coaching vor allem von Organisationsmitgliedem in Anspruch genommen, die auf die Finanzierung durch die Organisation zurückgreifen können. Teilweise hat sich Coaching dort bereits als standardisiertes Personalentwicklungsinstrument etabliert. Wenn somit Coaching vor allem die Funktionsträger innerhalb von Organisationen nachfragen und die Organisationen in zunehmendem Maße bereit sind, dieses Beratungsangebot zu finanzieren, lässt sich vermuten, dass sich in den Veränderungen der Organisationsstrukturen selbst und in den Veränderungen des Verhältnisses von Beschäftigten und Organisation während der letzten Jahrzehnte die spezifischen Anhaltspunkte die Verbreitung von Coaching finden lassen. Im Folgenden möchte ich zunächst aus der Perspektive der Organisationstheorie nach den Veränderungen der Organisationsstrukturen fragen. Die gegenwärtigen Theorieentwicklungen reflektieren die Beziehung von Organisation und Umwelt in einer neuen Ausrichtung auf netzwerktheoretische und prozessuale Konzepte (1.2). Um die Etablierung von Coaching als einer personenbezogenen Beratungsform erklären zu können, ist sodann von besonderem Interesse, was die veränderte Organisation-Umwelt-Relation :für das Verhältnis der Organisationsmitglieder zu ihrer Organisation bedeutet (1.3). Die relationalen und prozessorientierten Neuausrichtungen der Organisationstheorien lassen sich auch in neueren Trends der organisationsbezogenen Beratungskonzepte wiederfmden. Hier zeichnet sich eine Veränderung von der klassischen Expertenberatung zur Prozessberatung ab, die versucht, die bereits vorhandenen Ressourcen der Organisation zu erschließen (1.4). Wenn ich daraufhin die neueren Konzepte der Organisationsberatung mit dem häufig vorgetragenen Selbstverständnis des Coaching vergleiche, lässt sich eine große Verwandtschaft beider Beratungsansätze erkennen: Auch Coaching versteht sich primär 16

nicht als (Fach-)Beratung durch Expertise und Expertenanleitung, sondern als Prozessberatung mit dem Ziel individueller Potentialerschließung (1.5). Vor dem Hintergrund des veränderten Verhältnisses zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern stellen sich schließlich die neuere Organisationsberatung und die Zunahme von Coaching als komplementäre Entwicklungen dar. Als Reaktion auf eine netzwerkförmige Struktur der Organisationen reflektiert sich in der Nonnalisierung von Coaching die zunehmende Autonomisierung von organisierter Arbeit, die sich in den letzten Jahrzehnten von den Spitzenpositionen der Organisationenfür eine zunehmend größere Gruppe der Beschäftigten verallgemeinert hat (1.6).

1.2 Grenzverschiebungen Alle neueren Diagnosen der Organisationsentwicklungen stimmen darin überein, dass die Grenzen der Organisationen durchlässiger und flexibler geworden sind und an die Stelle klarer Organisationsgrenzen Netzwerkstrukturen getreten sind. Seit der Etablierung des "Open System"-Ansatzes in den späten 1980er Jahren werden Organisationen nicht mehr als in sich abgeschlossene Systeme betrachtet und allein deren inneren Strukturen analysiert. Vielmehr werden Organisationen seither als gegenüber ihrer Umwelt offene Systeme reflektiert. Untersuchungsgegenstand ist die Beziehung zwischen Organisation und Umwelt: In der Entwicklung der Organisationssoziologie zeigt sich zum einen eine wachsende Beachtung der vielfaltigen Formen, in denen die Umwelt die Organisationen beeinflusst, und zum anderen ein wachsendes Bewusstsein :für die Einflussnahmen der Organisationen auf andere soziale Prozesse und umfassendere Systeme (Scott 2004: 10). Für den Zeitraum seit den 1980er Jahren bis heute lassen sich zugleich drei Trends feststellen, die die Veränderungen des Verhältnisse zwischen den Organisationen und ihrer Umwelt kennzeichnen und sich in ihren Wirkungen gegenseitig verstärken. Diese Entwicklungen sind charakterisiert (1) durch die Veränderungen der Organisationsgrenzen hin zu einer größeren Durchlässigkeit und Flexibilität, (2) durch einen Strategiewechsel von der Internalisierung zur Externalisierung und schließlich (3) durch die Veränderung der Kontrollmechanismen durch die Ablösung der zentralisierten, hierarchisierten Strukturen durch die dezentralisierten Strukturen flacher Hierarchien (Scott 2004). (1) Für die These der Öffuung und Flexibilisierung der Organisationsgrenzen werden eine Vielzahl von Indikatoren angeführt: Festanstellungen werden ersetzt durch befristete Arbeitsverhältnisse, Teilzeitbeschäftigungen und Leiharbeitsmodelle. Die Rekrutierung von neuen Mitarbeiter/innen erfolgt zunehmend weniger über interne, sondern über externe Arbeitsmärkte, und viele Arbeitnehmer sind mittlerweile als Teilzeitkräfte gleichzeitig in unterschiedlichen Organisationen beschäftigt (Allmendinger & Hinz 2002: 19). Infolge der Restrukturierung von Produktionsabläufen und der Verlagerung einzelner Komponenten gehen die Organisationen vermehrt Allianzen mit externen Austauschpartnern ein. Teams und Projektgruppen kooperieren häufig mit Mitgliedern voneinander unabhängiger Firmen. Produktion und Dienstleistungen dehnen sich zunehmend über die Netzwerke benachbarter

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Firmen bzw. Organisationen aus, die sich um ihr Kerngeschäft herum organisiert haben (Scott 2004: 11). Zudem erlauben die neuen Technologien asynchrone Kommunikationsformen und damit ein Höchstmaß an Flexibilität bei permanenter Erreichbarkeit: Gleitzeitmodelle und Telearbeitsplätze unterlaufen die gewohnte Trennung zwischen Freizeit und Erwerbsarbeitszeit und damit die Trennung von Privat und Arbeit. (2) Diese Aufweichung und Flexibilisierung der Organisationsgrenzen wurde vor allem durch den Strategiewechsel der Unternehmen von der Internalisierung zur Externalisierungen von Funktionen und Aufgaben forciert. Während bis in die 1980er Jahre die Organisationen vormals externe Komponenten in die Organisation zu integrieren suchten, hat sich während der letzten beiden Jahrzehnte des 20.Jahrhunderts ein Kehrtwendung vollzogen: Statt die Organisationen zu immer größeren und komplexeren Einheiten auszubauen, werden nun ehemals interne Aufgaben der Organisation ausgelagert, um sich auf die Kemkompetenzen zu konzentrieren (Scott 2004: 11). Dadurch gestalten sich die Beziehungen zu externen Akteuren und Organisationen sehr viel intensiver und vielfältiger, (3) In Reaktion auf die beschriebenen Entwicklungen verändern sich die Kontrollmechanismen innerhalb der Organisationen: An die Stelle der traditionellen hierarchischen Machtstrukturentreten flachere Hierarchien. Denn wenn die relevanten Informationen für die Produktion an den Schnittstellen zwischen den Organisationen entstehen bzw. zu fmden sind, verliert eine vorrangig auf eine vertikale Hierarchie ausgelegte Orgainsationsstruktur ihre produktive Furktion (Scott 2004: 12). Die Flexibilisierung und Aufweichung der Orgainsationsgrenzen dürfen jedoch nicht zu dem Irrtum verleiten, dass die Bedeutsamkeit von Organisationen durch diese Entwicklung für die gegenwärtige Gesellschaft abnälime. Das Gegenteil ist der Fall: Trotz oder vielmehr gerade wegen des Strukturwandels der Organisationen war der gesellschaftliche Durchdringungsgrad und damit die Relevanz organisierten Handelns nie höher als heute (Schimank 2005). Die Forschung interessiert sich seither zunehmend für das "interorganisationelle Feld" (Schimank 2002: 50), das durch die Netzwerkforschung in den Fokus gerückt ist (Granovetter 2000; Castells 2001; Jansen 2002). Organisationsanalysen konzentrieren sich stärkerauf die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen der Angestellten und greifen damit direkt über die Grenzen der einzelnen Organisationen hinaus (Marchington et al. 2005). Durch die Aufnahme der netzwerkanalytischen Perspektive in die Organisationssoziologie werden Organisationen zudem nicht mehr als "statische Einheiten", sondern zunehmend als Einheiten beschrieben, deren Beständigkeit vornehmlich in ihrer Unbeständigkeit zu suchen ist. Die netzwerktheoretische Perspektive macht somit deutlich, dass die Organisationsstrukturen nur existieren, weil sie in einem unablässigen Prozess kontinuierlich produziert und reproduziert werden (Scott 2004: 13).

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1.3 Autonomisierung organisierter Arbeit Diese Entwicklungen können nicht ohne erhebliche Auswirkungen sowohl auf die Formen des Zusammenhandeins innerhalb der Organisation wie auf die Anforderungen an die einzelnen Organisationsmitglieder bleiben. Eine relevante Konsequenz der genannten Veränderungen besteht in erhöhten Kommunikations- und Koordinationsanforderungen, die die Organisationen zu bewältigen haben. Häufige Restrukturierungen innerhalb der Organisationen müssen kommunikativ "abgearbeitet" werden, um nicht den angestrebten Effizienzzugewinn durch anhaltende mosphärische Störungen" zu konterkarieren, z.B. als Folge der Fortdauer alter "Feindbilder" nach der Zusammenlegung vorher getrennter Organisationseinhcitcn.' Insbesondere der Bedeutungszuwachs der Projektarbeit bei flacher werdenden Hierarchien erzeugt einen permanenten Abstimmungsbedarf innerhalb der Teams wie auch zwischen den verschiedenen externen Kooperationspartner (Grabher 2002; Bolte et ai. 2008). Diese Veränderungen des inter- und intraorganisatorischen Feldes führen darüber hinaus zu neuen Beziehungsmustern und Verhaltensweisen sowie zur Verlagedie Beschäftigten (Marchingrung von Verantwortung und neuen Konfliktlagen Ion et ai. 2005). Die gewohnten Formen und Bedeutungen von Loyalitäten, kollegialem Vertrauen, Motivation und Leistungsbereitschaft müssen von den Beteiligten immer wieder neu ausgemessen werden. Loyalitätsbeziehungen richten sich nicht mehr privilegiert nach innen, sondern erstrecken sich zunehmend auch auf relevante Kooperationspartner außerhalb der Organisation. Immer mehr Mitarbeiter bewegen sich über den ,,(Teller-)Rand" ihrer Organisationen hinaus und nehmen dadurch einen Positions- und Perspektivenwechsel vor, der sie die eigene Organisation quasi "von außen" betrachten lässt. Die erforderliche Pflege der innerorganisatorischen und nun zunehmend auch interorganisatorischen Netzwerke :führt zu einer wachsenden Verselbständigung der einzelnen Beschäftigten gegenüber ihrer Organisation. Häufige und auch tiefgreifende Restrukturierungen gehören heute zum Alltag großer Organisationen. Durch den zunehmenden Prozesscharakter organisierter die Ziele der Organisation Arbeit hängt die Einsatzfähigkeit der Beschäftigten ihren persönlichen Erfolg in verstärktem Maße von und damit in der Regel auch ihrer Orientierungsfähigkeit ab. Übergreifendes Organisationswissen und d.h. heute immer häufiger Prozesswissen wird zur Voraussetzung individueller Leistungsfähigkeit. Häufige Struktur- und Kontextveränderungen bei flacher werdenden Hierar-

1 " Eine spezielle Herausforderung ist dadurch gegeben, dass diese Abteilung durch eine (vor einem halben Jahr vor Untersuchungsbeginn vollzogene) organisationale Fusion zweier (auch räumlich) getrennt arbeitender Abteilungen entstanden war. Aus den Interviews mit den Mitarbeitern der Abteilung wurde deutlich, dass vorab ein Konkurrenzverhalten zwischen den beiden ehemaligen Abteilungen bestanden hatte. Auch zu einem späteren Zeitpunkt, nämlich einem dreiviertel Jahr nach der Zusammenlegung, existierten nach wie vor wenig Kontakte über die alten Grenzen hinweg. Trotz der gezielten Vernetzungsmaßnahrnen, welche die neu gefassten Kompetenzbereiche und Arbeitsgebiete der einzelnen Teams betrafen, pflegte man die tradierten Vorbehalte weiter (auf beiden Seiten spricht man von ,denen da drüben ')." (Häußling 2006: 136)

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chien fordern jedoch von den Beschäftigten nicht nur Überblick über die Produktionsabläufe und situationsangemessene Anpassungsfähigkeit. Unter den Bedingungen netzwerkförmiger Organisationsstrukturen werden sie zudem häufig mit Ent-

scheidungssituationen konfrontiert, ohne sich oben"absichernzu können. Diese Individualisierung der Risiken untergräbt die Identifikation mit der Organisation zugunsten des Interesses an .Jxnmderyless careers" (Arthur & Ruosseau 1996; Collin & Young 2000). Vor diesem Hintergrund muss die Passung zwischen den Erfordernissen der Organisation und den Fähigkeiten und Interessen der Individuen immer wieder und immer differenzierter austariert und ausbalanciert werden. Die veränderten Rahmenbedingungen sowie die wachsenden Anforderungen an die Orientierungs- und Kommunikationsfähigkeit und an die Verantwortungsbereitschaft,

aber auch die Zunalnne derDispositionsspielräume einschließlich wachsenderVerfügungsautonomie über die Arbeitszeit haben zu einer zunehmenden Autonomisierung

und Subjektivierung organisierter Arbeit geführt und dadurch Handlungsmerkmale verallgemeinert, die vorher als Privileg weniger, statushoher Berufe und Positionen

außerhalb bzw. oberhalb der weisungsgebundenen Hierarchie galten. Die hiermit verbundenen Anforderungen an die Personalpolitik der Organisationen schlagen sich in der Ausrichtung der Personalauswahl und der Personalentwicklung nieder: Soft skills, d.h. soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Koordinationsfähigkeit und Entscheidungskompetenz werden immer relevanter (Marchington et ai. 2005: 201). In dieses Anforderungsprofil scheint sich Coaching

als personenbezogene Beratung und Abrundung des Personalentwicklungszyklus besonderes gut einzufügen (Kühl 2008: 21). Die individuelle Begleitung erlaubt bei Positions- und Personalwechsel, in Phasen der Einarbeitung, aber auch bei Strategieentwicklungen und Problemlösungen eine flexible und situationsspezifische professionelle Unterstützung und berührt darüber hinaus eine subjektive Reflexionsebene, die durch die klassischen Formen der Fortbildung und des Trainings allein kaum erreicht werden kann.

1.4 Organisationsberatung Auch im RaInnen der Organisationsberatung und deren Konzeptentwicklung lässt sich eine zunehmende Ausrichtung auf prozessorientierte Vorgehensweisen konsta-

tieren (Schwarz 2008: 19). Diese Entwicklung von der klassischen Expertenberatung, die durch Expertise und professionelle Praxisanleitung charakterisiert ist, zur Prozessberatung dürften zum einen in den beschriebenen veränderten Theorietrends zu suchen sein, deren relationale Betrachtungsweise in den konkreten Organisationsbeschreibungen und -analysen zur Anwendung kommt. Zum anderen entstammt der Anstoß zu dieser Veränderung der Beratungskonzepte wohl auch aus einer Ernüch-

terung angesichts praktischer Beratungserfahrungen: Beratung durch Expertise und Praxisanleitung von außen hat selten die erwünschte positive Wirkung gezeigt (Howaldt & Kopp 2001; Schwarz 2008: 14f.). Insbesondere Beratung, die den Anspruch erhebt, wissenschaftlich fundiert zu sein, ist unter Legitimationsdruck geraten. Das Modell eines bruchlosen Transfers wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Geste des

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Aufklärers erscheint angesichts der Komplexität der Beratungssituation als naiv (Beck & Bonß 1989). Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich die Überwindung asymmetrischer Kommunikationsformen als zeitgemäße Antwort. Der ,,Abschied vom Verkündigungsmodell" fordert die Einführung einer reflexiven Programmatik in die Organisationsberatung (Howaldt & Kopp 2001). Die neueren Beratungskonzepte plädieren deshalb gegenüber dem Modell der Expertenberatung durch den Wissenstransfer aus der Wissenschaft in die Praxis für ein .prozeduralistisches" Leitbild. Dieser Ansatz unterstellt, dass das :für die Problemlösung nötige Wissen bereits in der Organisation vorhanden ist und die Beratungsleistung darin besteht, dieses implizite Wissen durch die Stimulierung geeigneter Kommunikationsprozesse innerhalb der Organisation zu erschließen (Saam & Petran 2001: 11). An die Stelle des Wissenstransfers treten verschiedene Formen der ,,reflexiven Beratung" (MoldaschI2001). Die Konsequenzen, die damit aus dem ungesicherten Erfolg der klassischen Expertenberatung gezogen werden, laufen auf einen Rollenwechsel des Beraters bzw. auf eine Neudefinition des Beratungsgeschehens hinaus. Das Modell der Prozessberatung orientiert sich an dem Prinzip der "geteilten Verantwortung und rollender Planung" (Schein 2000; Rappe-Giesecke 2002: 5). Beratung versteht sich aus dieser Perspektive nicht mehr als der Transfer von Experten-Know-how, sondern vielmehr als die Entwicklung der organisationalen Akteure. In diesem Sinne wird Beratung als Begleitung organisationaler Lernprozesse definiert (Saam & Petran 2001: 11). Diese Fokussierung auf die organisationalen Lernprozesse charakterisiert jedoch nicht nur die neuere Entwicklung in der Organisationsberatung, sondern fmdet sich ebenso in den Konzepten des personenbezogenen Beratungsformats Coaching.

1.5 Personenbezogene Beratung Aus der Vielzahl der Definitions- und Abgrenzungsbemühungen von Coaching lässt sich inzwischen ein (Selbst-)Verständnis herausschälen, das sich sowohl von den repetitiven Trainingsformen sowie von der Fachberatung unterscheiden lässt. Zwar mögen beide Elemente auch Bestandteil von Coaching sein, wie z.B. die Vorbereitung auf die Teilnahme eines Personalauswahlverfahrens oder die Expertise über Personalfühnmg und Projektmanagement; dem Selbstanspruch nach geht es jedoch primär um die Selbst- und Situationsreflexion und die Aktivierung bzw. Erschließung der bei dem Klienten bereits vorhandenen Kompetenzen und Potentiale. Wesentliche Grundhaltung im Coaching ist die Anerkennung des Expertenstatus und der professionellen Kompetenz des Klienten. Viele Coaches legen deshalb großen Wert auf die Feststellung, dass der Coach seinem Klienten gegenüber nicht überlegen sei, sondern sich Coach und Coachee in der Beratungsbeziehung Augenhöhe" begegnen. Wie in der Organisationsberatung wird auch im Coaching vielfach beansprucht, die Asymmetrie der Kommunikationsform in der Beratung überwinden zu können. Wenn auch eine Symmetrie in der Beratungsbeziehung zwischen Professionellem und Klienten als illusionär gelten muss, drückt sich in der angestrebten "Ebenbürtigkeit" zwischen Berater und Klienten doch ein Unbehagen 21

an der habituellen Überlegenheit der klassischen Beraterrolle aus, die in den neuen Beratungsformen als nicht mehr angemessen erlebt wird (Pfadenhauer 2009). In dieser Sensibilität für den Autonomiestatus des Klienten reflektiert sich das Beratungsziel von Coaching. Das Interesse des Klienten an Coaching und die Intention des Coachs im Coaching ist es, die Handlungsfähigkeit und die Handlungsautonomie des Klienten durch die Beratung zu stärken (Rappe-Giesecke 2002: 11). Enie wesentliche Grundlage dieser Handlungskompetenz innerhalb von Organisationen besteht in der Orientierungsfähigkeit des Einzelnen im organisationalen Feld. Als Instrument der Personalentwicklung wird Coachnig mit dem Ziel der Unterstützung und Professionalisierung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten eingesetzt (Siller 2008). In den Kontraktabsprachen zwischen Coach und der beauftragenden Organisation werden in der Regel die zu behandelnden Themen konkret vereinbart. In einer empirischen Pilotstudie zu den Beratungszielen von Coaching im Rahmen dieser Kontraktabsprachen wurden die Themen der Führungskompetenz und Rollenklärung mit Abstand am häufigsten genannt (vgl. Personal 2009). Beide Fragestellungen verweisen auf relevante überfachliche Kompetenzenfür die Orientierungs- und Handlungsfähigkeit der Beschäftigten innerhalb von Organisationen. In der Führungskompetenz verbindet sich idealiter der fachliche Überblick mit einer reflektierten Personalführung :für eine zielorientierte Prozesssteuerung. Rationale .Führung" setzt damit die Orientierungsfähigkeit der Führungskraft in den Organisationsabläufen voraus und beinhaltet zugleich die Kompetenz, ihren Mitarbeitern Orientierung zu bieten (Oppermann-Weber 2004). Das Interesse an Rollenklärung bezeichnet noch deutlicher die Suche nach Orientierung im organisationalen Arbeitszusammenhang. Offenbar wird es die Beschäftigten zunehmend schwieriger, Klarheit über die Erwartungen zu gewinnen, die sich an die eigene Position knüpfen (Recke 2008). Der Bedeutungszuwachs relationaler und unbeständiger Organisationsstrukturen scheint sich in einem Zuwachs an Erwartungsunsicherheit niederzuschlagen. Erwartungssicherheit ist jedoch eine unerlässliche Basis organisationalen Handelns (Schimank 2002: 47). Unter den Bedingungen weniger formalisierter und festgeschriebener Organisationsstrnkturen impliziert Handlungsorientierung die Fähigkeit des Umgangs mit Ungewissheiten und "Nicht-Wissen". Die Strukturveränderungen in den Organisationen scheinen damit zu einer Verallgemeinerung von V erhaltens- von Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten zu führen, die sich früher vorrangig in den Positionen des gehobenen Managements konzentriert haben (Nassehi 2006). Die Orientierungsfähigkeit der Beschäftigten in den neuen Netzwerkstrukturen, die keine klare und beständige Grenze mehr zwischen sowie wie innerhalb von Organisationen ziehen, verlangt ein hohes Maß an Flexibilität und Selbstständigkeit. An dieser Problemlage setzt Coaching an, und die neuen Strategien des Personalmanagements scheinen mit der Implementierung von Coaching als einem regulären Element der Personalentwicklung auf diese neuen Anforderungen an die Beschäftigten zu reagieren. Die Grundzüge des Beratungskonzepts von Coaching sind in Selbstverständnis, Zielbestimmung und Melhodenwahl auf die Unterstützung von Orientierung und die (Rück-)Gewinnung der Handlungsautonomie des Klienten ausgerichtet. Coaching stimuliert die Reflexivität des Klienten durch einen metho-

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disch eingeführten Perspektivenwechsel, die Anleitung zum Denken in Alternativen und zur Selbstpositionienmg in übergreifenden Kontexten. Die Einführung des "externen Blicks" im Coachingprozess knüpft dabei an den Erfahnmgszusannnenhang der Beschäftigten an. Durch die häufigen Restrukturierungen des inter- und intraorganisationellen Feldes ist die Einübung in die (Selbst-)Beobachtung zweiter Orddie Bewältigung des organisatorischen Arnung zu einer "Regel-Anforderung" beitsalltags geworden. In diesem organisationalen Umfeld initiiert und begleitet Coaching individuelle Lernprozesse.

1.6 Komplementaritäten In der Ausrichtung der Beratung auf den Lernprozess des Klienten lässt sich eine Konzept-Homologie zwischen der personenbezogenen Beratung und der Organisationsberatung erkennen. Sowohl in den neueren Konzepten der Organisationsberatung wie im Coaching steht nicht der Wissenstransfer, sondern die Initiierung und Begleitung von organisationalen Lernprozessen im Vordergrund (Gairing 1996). Die Zunahme der personenzentrierten Beratungsform Coaching erscheint somit als eine Komplementärentwicklung zu den neueren Konzepten der Organisationsberatung vor dem Hintergrund der sich wandelnden Organisationsstrukturen. Die Aufmerksamkeit der Organisationstheorie :für das Organisation-Umwelt-Verhältnis und die Entwicklungen von der Vorstellung von Organisationen als abgeschlossenen Einheiten zu einer relationalen und prozessbasierten Betrachtung hebt den Netzwerkcharakter moderner Organisationstrukturen hervor. Durch die Flexibilisienmg und Entgrenzung der Organisationen aufgrund der Abflachung der Hierarchien, der Durchsetzung von Projektarbeit und häufiger Restrukturierungsmaßnahmen hat sich in den letzten Jahrzehnten die Autonomisierung der Arbeit verallgemeinert und auf die mittleren Verantwortungsebenen ausgedehnt. Koordinations- und Kommunikationsfähigkeit. Entscheidungs- und Verantwortungsbereitschaft, kurz: Managementkompetenzen spielen eine immer wichtigere Rolle (Hasse 2002). Vor allem werden die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel und die Flexibilität, sich in wandelnden Kontexten neu zu positionieren, maßgeblich :für die Handlungsfähigkeit in relationalen und prozessualen Organisationsstrukturen. Der damit verbundenen Aufgabe einer dauernden Komplexitätsreduktion in immer wieder neuen Situationen und Strukturen finden in den reflexiven und prozessbegleitenden Beratungsansätzen sowohl in der Organisationsberatung wie im Coaching ihre Entsprechung. Diese .Passung" von veränderten Organisationsstrukturen und neuen Beratungskonzepten scheint sich in der zunehmenden Nachfrage nach Coaching seit den 1990er Jahren zu doknmentieren.

1.7 Ausblick Zur Beantwortung der Ausgangsfrage, worinfür so viele die Attraktivität von Coaching besteht, haben wir die "entgrenzten Organisationen" und das dadurch verän-

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derte Verhältnis zwischen Organisationen und Beschäftigten in den Mittelpunkt gestellt. Coaching wird zur Bewältigung der neuen Anforderungen in der Mitte der Gesellschaft herangezogen. Auch in der gegenwärtigen Phase der Normalisierung von Coaching, das früher exklusiv vor allem von Positionsinhabem des TopManagements in Anspruch genommen wurde, ist die Indienstnahme eines Coachs auch heute noch ein Privileg oder setzt doch zumindest in der Regel die Bereitschaft der Organisation voraus, die finanziellen Mittel dafür bereitzustellen. Die trotz flacher werdender Hierarchien weiterhin bestehenden Statusdifferenzen im Gefüge der Organisationen lösen sich auch im Coaching nicht auf und manifestieren sich unter anderem in der Differenz zwischen internem und externem Coaching in der mittleren Führungsebene bzw. im Top-Management (Schreyögg 1998: 197f.). Das neue Organisationsverständnis des "Open-System", das die unbeständigen Netzwerkstrukturen der Organisationen in den Blick nimmt, greift jedoch über den Rahmen des traditionellen Organisationsbegriffs hinaus und öffnet das organisationale Feld gegenüber der Gesellschaft. Beide Prozesse, die veränderte Organisationsdynarink und der gesellschaftliche Wandel, sind eng miteinander verbunden (Allmendinger & Hinz 2002: 22). Der wachsende Einsatz von Coaching in den Organisationen kann deshalb auch als Indiz einer gesellschaftlichen Entwicklung gelesen werden, in der die gesellschaftliche Partizipation zunehmend an die Integration in organisatorische Kontexte gebunden ist und reflexive Formen des Selbstmanagements zu einer generellen Aufgabe der beruflichen Lebensführung jedermann werden.

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2. Kapitel Zur Bedeutungszunahme der Beratungsformate Supervision und Coaching aus organisationstheoretischer Sicht Gerhard Liska

Zusammenfassung: Der Artikel geht der Frage nach, wie sich die Bedeutungszunahrne von Coaching im Laufe der vergangenen 20 Jahre erklären lässt, zumal mit Supervision ein sehr ähnliches beraterisches Format auf dem Markt vertreten ist. Dazu werden, gestützt auf den organisationstheoretischen Rahmen des Neo-Institutionalismus, fünf Thesen entwickelt. In diesem Sinne schlägt der Artikel folgende Positionierungen vor: Organisationen müssen sich heute in stärkerem Maße kulturell-gesellschaftlichen Werten und Auseinandersetzungen stellen. Dies erhöht die organisationale Komplexität und führt zu einer Sensibilisierung gegenüber Methoden wie Coaching, die sich mit der Optimierung von Managementkompetenzen auseinandersetzen. Die bisherige Bedeutungszunahme von Coaching im Organisationskontext lässt sich aus neo-institutionalistischer Sichtweise als zweistufiger Prozess beschreiben: Die Initialphase der Verwendung von Coaching ist charakterisiert durch den medialen Aufbau eines an die Organisationsrealität im wirtschaftlichen Umfeld anschlussfähigen Erfolgsversprechens, auf dessen Coaching von Organisationen punktuell eingesetzt wird. Nach dieser Initialphase läuft der Verbreitungsmechanismus von Coaching primär über Prozesse des Kopierens und Abschauens. Das erfolgreich implementierte Coachingprograrnm in Organisation A wird zur Kopierfolie für Organisation B. Durch die Verwendung von Coaching erhöht sich die Legitimation der Organisation in ihrem gesellschaftlichen Umfeld. Das verstärkte Bemühen auf Seiten der Organisationen, die Anwendung von Coaching mit unterschiedlichen Normierungen und Rahmenbedingungen zu verknüpfen, deutet darauf hin, dass sich Coaching in Bezug auf Organisationen bereits habitualisiert hat und an der Schwelle zur normativen Institutionalisierung oder Objektivierung steht.

Die Beratungsformate Supervision und Coaching haben sich im Lauf der vergange-

nen 20 Jahre als Instrumente zur Bearbeitung berufsbezogener Fragestellungen und Problematiken von Einzelpersonen und Gruppen in Organisationen einen festen

Platz erobert. Vor allem das Format Coaching hat einen Blitzstart hingelegt und sich, sozusagen aus dem Nichts kommend, innerhalb einer überraschend kurzen Zeit

als Beratungsformat etabliert. In diesem Zusammenhang drängt sich die Frage auf, wie es zu dieser Entwicklung gekommen ist. Wie lässt sich die Bedeutungszunahme von Coaching erklären, zumal mit Supervision ein sehr ähnliches beraterisches Format auf dem Markt vertreten ist? Zu dieser Frage formuliere ich fünf Thesen, welche die angesprochene Bedeutungszunahme zu erklären helfen. Meine Argumentation stütze ich dabei auf organisationstheoretische Modelle, insbesondere des NeoInstitutionalismus. Zudem fokussiere ich auf personbezogener Beratung in Organisationen; nicht thematisiert werden Coaching und Supervision außerhalb des Orga-

27 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_2, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

nisationskontextes. In Bezug auf die Bezeichnung personbezogene Beratung halte ich mich an den Vorschlag Sie/an Kühls, der diesen Begriff geprägt hat (Kühl 2008). Im ersten Abschnitt gehe ich auf die Bedeutung von Coaching in Organisationen ein. Anschließend differenziere ich die beiden Beratungsformate Coaching und Supervision und gehe auf die für den Artikel bedeutsamen Grundgedanken der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie ein. Nach einem kurzen Aufriss gesellschaftlicher Rahmenbedingungen wende ich mich schließlich der Frage zu, wie sich die Bedeutungszunahme von Coaching erklären lässt.

2.1 Die Bedeutung von Coaching Zunächst soll anhand von einigen Umfrageergebnissen die Bedeutung von Coaching beleuchtet werden. Coaching wird in Unternehmen immer stärker sowohl als Einzelmaßnahme als auch in konzertierten Personalentwicklungs- bzw. Organisationsentwicklungsprozessen eingesetzt (PEF 2004; Schreyögg 2003). Befragungen von Personalistiinnen in Deutschland und der Schweiz zeigen, dass in der Schweiz 79% von 48 befragten Personalist/innen im Zuge ihrer Entwicklungsstrategien Coaching einsetzen (Mindmove 2005), in Deutschland 84% von 70 befragten Personahnanager/innen (Böning, Fritschle, in Rauen 2005a). Für die Znkunft wird zudem erwartet, dass dieser Trend und damit die Nachfrage nach Coaching weiterhin anhält (Mindmove 2005; PEF 2004; Böning & Fritschle, in Rauen 2005a). Bresser Consulting (2007) schätzt nach einer Umfrage unter europäischen Coachingverbänden, dass in Großbritannien rund 7.500 Business-Coaches und in Deutschland rund 5.000 Business-Coaches aktiv sind. Von Coachingverbänden aus 12 EU-Ländern kommt die Rückmeldung, dass Coaching in ihrem Land auf hohe Akzeptanz stößt und als Beratungsformat in Organisationen verbreitet eingesetzt wird. Der Markt für Coaching wird also zumindest stabil bleiben, vermutlich aber weiter wachsen. Darüber hinaus ist die Coaching-Connnunity mittlerweile durch die Gründung von Berufsverbänden dabei, Schritte in Richtung einer Institutionalisierung und Professionalisierung zu setzen. So zählt Christopher Rauen für das Jahr 2005 in seinem Coaching-Newsletter 17 großenteils europäische Coachingverbände (Rauen, 2005b). Bresser Consulting identifiziert in ihrer Umfrage 11 EU-Länder in denen Coaching auf dem Weg zur Institutionalisierung ist und nennt 6 Coachingverbände für Großbritarmien und mehr als 20 Coachingverbände in Deutschland (Bresser 2007). Gerade die Umfrage von Bresser Consulting weist aber auch darauf hin, dass Coaching in Europa bei weitem kein einheitliches Bild vermittelt, Es ist vielmehr ein heterogenes Feld mit unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten und Grundhaltungen zur Thematik personbezogener Beratung in Organisationen. Zusammenfassend lässt sich mit Astrid Schreyögg festhalten: "Der Begriff Coaching avancierte insgesamt zum Begriff einer,vertieften, psychologisch ausgerichteten Beratungsmethodik' (Böning), die heute in Firmen unterschiedlicher Branchen, in Verwaltungssystemen, im sozialen Dienstleistungsbereich und sogar in kulturellen Milieus praktiziert wird" (Schreyögg 2003: 221). Coaching dringt zunehmend auch in den Sozial- und Gesundheitsbereich vor. Auch von den Themenbereichen 28

her finden sich innner häufiger Schnittpunkte zur Supervision, wie z.B. BurnoutBeratung und -prävention. Supervisor/innen und Coaches stehen sich somit nicht mehr nur in Unternehmen des Wirtschaftsbereichs, sondern immer mehr auch in Sozialeinrichtungen als Mitbewerber gegenüber (Kühl 2005). Diese Entwicklungen werden in der Community der Supervisor/innen teils argwöhnisch, teils mit Unverständnis, teils als bedrohlich, aber auch als Herausforderung wahrgenommen. Im Zusammenhang mit der Auslotung emotionaler Befindlichkeiten sprechen Martina Aichner und Anneliese Heilinger z.B. recht anschaulich von der ,,Kränkung älterer Geschwister": ,,Diese Auseinandersetzung [zwischen Supervision und Coaching - Anmerkung G.L.] erinnert manchmal an die Gekränktheit älterer Geschwister, die sich das, was sie wollten, hart erkämpfen mussten und die fassungslos und verärgert zusehen müssen, wie den jüngeren Geschwistern alles (Aichner & Ileilinger 2002: 31). mühelos zufliegt und erlaubt

2.2 Differenzierungen In diesem Abschnitt gehe ich auf Differenzierungen zwischen den Beratungsfonnaten Supervision und Coaching ein. Für unsere Zwecke genügt eine knappe Unterscheidung, die holzschnittartig die beiden Formate beschreibt. Vom methodischprozessorientierten Standpunkt ist Coaching durch eine linear-vektoriell ausgerichtete Zeitskala charakterisiert, zudem arbeitet Coaching stärker ziel- und lösungsorientiert. In der Supervision geht es hingegen stärker um die Verbesserung des Reflexionsvennögens einer Person in Bezug auf ihre berufliche Situation. Dabei rücken die Ausgestaltung und Realisierung beruflichen Handeins sowie deren Beeinflussung durch persönliche Handlungs- und Denkrnuster und kontextuelle Rahnienbedingungen in den Vordergrund. Dies erfordert zirkuläre, reflektierende Zeitskalen. Rollentheoretisch charakterisiert Ralf Haubl Coaching als Beratungsformat, dessen Fokus darauf ausgerichtet ist, das Selbst einer Person mit dessen beruflicher Rolle verschmelzen zu lassen. Der Fokus von Supervision ist demgegenüber darauf ausgerichtet, einer Person zu ermöglichen, Distanz von ihrer beruflichen Rolle zu gewinnen (Haubl 2008b: 14). Anfügen lässt sich weiterhin eine Unterscheidung von Astrid Schreyägg. Sie ordnet Coaching stärker dem Bereich Personalentwicklung zu, Supervision hingegen dem Bereich Personenentwicklung und formuliert als Faustregel: ,,Personalentwicklung akzentuiert die Förderung menschlicher Funktionsträger, Personenentwicklung dagegen akzentuiert die Entwicklung der Menschen selbst" (Schreyägg 2003: 220). Die Übergänge zwischen Coaching und Supervision sind jedoch fließend und in der Praxis wohl auch nicht immer eindeutig bestimmbar (van Kessel 2002: 157; Haubl 2008b). Viele Supervisor/innen werden ebenso coachen, wie Coaches supervisorisch tätig werden. Befragungen zeigen, dass neben Coaching oder Supervision zudem sehr oft noch in den Bereichen Training, Organisationsentwicklung, Unternehmensberatung oder psychologische BeratungfTherapie gearbeitet wird. Nur wenige der Befragten leben alleine von Coaching oder Supervision.

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2.3 Organisationstheoretischer Rahmen In diesem Abschnitt beschreibe ich einzelne einflussreiche Annahmen der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie, auf die ich mich im Folgenden stütze. Zentrale Annahme ist die Idee, dass die Umwelt, in die eine Organisation eingebettet ist, einen großen Einfluss auf diese ausübt. Umwelt meint dabei weit mehr als ein Umwelt einer OrMarktsegment oder Mitbewerber, Kunden und Lieferanten. ganisation (...) besteht aus Kultursystemen, die organisationale Strukturen definieren

und legitimieren" (Walgenbach & Meyer 2008: 51). Eine Organisation, die selbst eine soziale Struktur ist, wird also wesentlich durch umfassendere soziale und kultu-

relle Systeme geformt und beeinflusst (Wolf 2005: 390). Sie ist in diese Systeme gleichsam eingebettet. Diese Grundannahme neo-institutionalistischer Organisationstheorie weist darauf hin, dass gesellschaftliche Erwartungshaltungen, Werthaltungen, Regeln, Normen und Diskurse an die Organisationen heran- und in sie hineingetragen werden. Dadurch werden die sozialen Identitäten, Wahmehmungen und Handlungsweisen der handelnden Personen in der Organisation geprägt bzw. von ihr beeinflusst (Walgenbach & Meyer 2008). Das Handeln der Organisationsmitglieder ist also nicht nur rational und am Erfolgskalkül ausgerichtet erklärbar, wie es in der ökonomischen Theorie oft gang und gäbe ist. "Organisationen sind somit weniger durch Wollens- als vielmehr durch Sollens- und Könnenskalküle geprägt" (Walj2005: 391, nach Schimank 1996). Da sowohl eine Organisationen selbst als auch ihre Umwelt heterogene soziale Systeme darstellen, kursierenjeweils unterschiedliche Vorstellungen davon, welche Aufgaben Organisationen erfüllen sollen und wie sie dies am besten tun (Walj2005: 393). Dies bedeutet, dass es die "einzig richtige" Entscheidung oder Verhaltensweise nicht geben kann, da unterschiedliche Ansichten aufeinanderprallen. Die neoinstitutionalistische Theorie hat dafür das Schlagwort des Rationalitätsmythos geprägt (Wolf 2005: 393), da eine streng logische und rationale Entscheidung nicht möglich ist. Dennoch versucht eine Organisation sich den Anschein rationalen Handelns zu geben. Dies entspricht dem angedeuteten Mythos. Ein Mythos in diesem Sinn ist ein in sich stimmiges, künstlich geschaffenes Weltbild, das gegenläufige Stimmungen und Wahrnehmungen abblockt (Walj2005: 398). Die handelnden Personen in einer Organisation richten also ihr Handeln nicht nur (bzw. nicht vorrangig) nach ökonomischen und technischen Effizienzkriterien aus. Das Handeln der Organisationsmitglieder ist damit weit weniger rational begründet, als vielfach auf Grund des ökonomisch-organisationalen Kontextes angenonnnen wird. Vielmehr werden die innerhalb und außerhalb der Organisation bestehenden Erwartungshaltungen und Handlungsnormen als Bezugspurkte für das Handeln genommen. "Nach Auffassung der Institutionalisten sind viele Verhaltensweisen bzw. Erscheinungen von Organisationen nicht deshalb geschaffen worden, weil sie effizient sind, sondern weil die betreffende Organisation den in ihrer Umwelt bestehenden Erwartungen (insb. Solidität, Rationalität und Modemität) genügen muss" (Walj2005: 394). Dazu kommt das Moment der Legitimität. Verhaltensweisen brauchen die Duldung und Akzeptanz der Organisationsmitglieder wie der Organisation selbst, um sich dauerhaft etablieren zu können (Walj2005: 395). 30

Nach Ansicht der neo-institutionalistischen Organisationstheorie gibt es in einer Organisation zwei primäre Arten von Ressourcen: einerseits technisch-wirtschaftliche Ressourcen (die klassischen materiellen Produktionsfaktoren), andererseits symbolische Ressourcen wie Reputation, Anerkennung oder Prestige (Wolf 2005: 398). Neben den materiellen Produktionsfaktoren gibt es also auch nicht-materielle Ressourcenaspekte, die für die Mitglieder einer Organisation und die Organisation als Ganzes von Bedeutung sind. Symbolische Ressourcen tragen zur Legitimität der Organisationsmitglieder nach innen und der Organisation als Ganzes nach außen, in Bezug auf die soziale und kulturelle Umwelt, bei. "Eine Organisation wird als legitim betrachtet, wenn ihre Aktivitäten innerhalb gesellschaftlicher Werte, Normen, Vorstellungen und Festlegungen wünschenswert, richtig und angemessen erschei(Walgenbach & Meyer 2008: 59). Mit Legitimität gehen Akzeptanz und Glaubwürdigkeit einher. Sie wird einer Organisation von der Umwelt zugesprochen (Walgenbach & Meyer 2008: 64). Eine gut legitirinerte Organisation hat es z.B. leichter, an Kredite zu kommen, Aktien zu emittieren oder viel versprechende Talente zu rekrutieren, was ihr einerseits das Fortbestehen sichert und andererseits Vorteile gegenüber weniger legitimierten Mitbewerbern verschafft.

2.4 Gesellschaftliche und organisatorische Rahmenbedingungen In diesem Abschnitt erörtere ich die Rahmenbedingungen, mit denen sich personzentrierte Beratung in Organisationen heute auseinandersetzen muss. Wie oben dargestellt, geht die neo-institutionalistische Organisationstheorie davon aus, dass die soziale und kulturelle Umwelt einer Organisation spezifische Erwartungshaltungen an diese heranträgt. Ein kurzer Rekurs auf die gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen ist daher hilfreich, um die Entwicklungen und Differenzierungen innerhalb der berufsbezogenen Beratungslandschaft besser verstehen und einordnen zu können. Die Gesellschaften Mitteleuropas entfalten sich seit dem 19. Jahrhundert als moderne, bürgerlich-patriarchale, nationalstaatlieh verfasste und kapitalistischexpansive Gesellschaften, wenngleich auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Brüchen. Daraus resultieren spezifische Entwicklungs- und Modernisierungsmechanismen. Folgende Mechanismen lassen sich benennen: Differenzierung, Individualisierung, Rationalisierung, Domestizierung, Vergeschlechtlichung, Globalisierung, Temposteigerung und Integration (nach Degele & Dries 2005). Durch diese Mechanismen induzierte befürwortende wie ablehnende Diskurse werden durch ein breites Spektrum sozialer Gruppen getragen. Fragen sozialer Gerechtigkeit und der Verteilung von Macht spielen dabei eine herausragende Rolle. Durch den Einfluss der kulturellen Umwelt auf Organisationen werden Auseinandersetzungen und konfligierende Ansichten über Ein- und Ausschlüsse bzw. Asymmetrien in der Teilhabe an Machtverhältnissen verstärkt in Organisationen hineingetragen. Durch diese spezifische theoretische Sichtweise werden Organisationen und damit ein gesellschaftlicher Bereich von Grund auf als politisch gedacht, der bislang in theoretischen Konzeptionen als an rationalen Effizienzkriterien ausgerichtet und apolitisch galt. 31

Organisationsintern ist vor allem die Abkehr vom fordistischen Organisationsmodell und die Hinwendung zu post-fordistischen Organisationsmodellen als eine zentrale Entwicklung der vergangenen Jahrzehnte zu nennen. Das bedeutet, dass Entscheidungs- und Verantwortungsspielräume in verstärktem Maße aufgefächert und in Richtung unterer Organisationsebenen verlagert werden. Den einzelnen Mitarbeiter/innen wird ein größeres Ausmaß an Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch an Verantwortung eingeräumt. Dies bedeutet, dass die Hierarchien in Organisationen generell flacher werden. Ein weiteres Stichwort ist Entgrenzung als zunehmende Auflösung von Strukturen (in zeitlicher, räumlicher etc. Hinsicht) betrieblich organisierter Arbeit, sowohl in Bezug auf Arbeitsverhältnisse (Stichwort Neue Selbständige) als auch in Bezug auf Professionen (HaubI2008b: 14).

2.5 Zur zunehmenden Bedeutung personzentrierter Beratung in Organisationen In diesem Abschnitt stelle ich einige allgemeine Überlegungen zur zunehmenden Bedeutung personzentrierterBeratung im Organisationskontext an. Ich beziehe mich dabei auf die oben dargelegten Prämissen des neo-institutionalistischen Ansatzes der Organisationstheorie. Eine abschließende These bietet eine Erklärungfür die angesprochene Zunahme. Um die rasante Bedeutungszunahme personzentrierter Beratung, insbesondere des Formats Coaching zu erklären, wird in der Literatur gerne auf sich ändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen verwiesen. Zunehmende Komplexität im Berufsalltag durch Globalisierungsprozesse, neue Kommunikationstechnologien oder sich intensivierende Wettbewerbssituationen auf den Märkten und darausresultierende höhere Beanspruchung und Druck auf den Einzelnen werden vielfach als Pauschalerklänmgen herangezogen (vgl. Kühl 2008: 19; Thommen 2005: 64). Führungskräfte müssten auf diese Entwicklungen aktiv reagieren, so der Tenor, um in ihrer Funktion weiterhin effizient und effektiv handeln zu können. Siefan Kühl weist allerdings auch darauf hin, dass solche "dramatisierte Beschreibungen von Veränderungen der Arbeitswelt" seit mehr als 150 Jahren existieren (Kühl 2008: 19). Er bringt die zunehmende Popularität personzentrierter Beratung in Organisationen vielmehr in Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung und Ausbildung spezifischer Personaldiagnostikinstrumente, wie z.B. 360 0 _ Feedback, Assessment-Center oder Potenzialanalysen. Aus den sich daraus ergebenden .Defizitbestimmungen" entsteht, so Kühl, die Nachfrage nach Entwicklungsrnaßnahmen, welche verstärkt neben Training und Mentoring durch personorientierte Beratung, eben Coaching und Supervision, gedeckt wird (Kühl 2008: 20). Auf die Bedeutung der sozialen und kulturellen Umwelt habe ich bereits hingewiesen. Eine Organisation sollte gemäß dem neo-institutionalistischen Ansatz darauf achten, ihr symbolisches Kapital, sprich ihre Legitimation, grundsätzlich zu generieren und in der Folge zu erhöhen. Dazu muss sie jedoch zentrale Diskurse, Werte, Normen und Einstellungen der sozialen und kulturellen Umwelt berücksichtigen, das heißt in das organisationsinterne und von den Organisationsmitgliedern gelebte

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Handlungsreservoir integrieren. Der neo-institutionalistische Ansatz spricht hier sogar von einer Art Erwartungshaltung, welche die Umwelt in Bezug auf das Organisationshandeln und das Handeln der Organisationsmitglieder innerhalb der Organisation generiert. Diese Erwartungshaltung wird durch unterschiedliche soziale Gruppen aufgebaut und an die Organisation herangetragen. Neben den, teilweise bereits angesprochenen, ökonomisch-organisatorischen Erwartungshaltungen wie Rationalität, Modernität in den Managementmethoden und Verfahrensweisen oder Ansprüchen der Shareholder müssen in verstärktem und zunehmendem Maße Aspekte und Themen, die zu den eigentlichen Produktionslogiken quer stehen, vielmehr modernisierungsgeschichtlichen Ursprungs sind, bearbeitet werden. Sie entspringen den kurz angerissenen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Als Beispiele dafür können die Diskurse um Gleichstellungspolitik, Gender Mainstreaming, Corporate Social Responsibility oder Corporate Governance gelten. Von einer modemen Organisation wird zudem verstärkt eine gesamtgesellschaftliche Orientierung erwartet. Dies zeigt sich z.B. darin, dass Sport-, Kultur- und Sozialeinrichtungen und -aktivitäten unterstützt werden sollen. Eine Organisation muss sich mit der gestiegenen Komplexität und partiellen Organisationsfremdheit dieser gesellschaftlichen Erwartungshaltungen auseinandersetzen und Antworten anbieten bzw. finden. Dies :führt allerdings zu erhöhtem Wissens- und Managementbedarf in der Organisation, weil Wissensbereiche mit je eigenen und unterschiedlichen Logiken verbunden und zueinander in Beziehung gesetzt werden müssen, um dennoch weiterhin ein Höchstmaß an ökonomischer Effektivität zu erreichen. Diese Zunahme kulturell-gesellschaftlicher Erwartungshaltungen zusätzlich zu den ökonomisch-organisatorischen Erwartungshaltungen ist ein übergeordneter Prozess, der eine Organisation zur beständigen Adaption und Evolution der vorhandenen Bewältigungsinstrumente zwingt. In diesem Sinn ist wohl auch die Herausbildung bzw. Differenzierung spezifischer Personalentwicklungsmaßnahmen und -abteilungen, besonders seit den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts, zu verstehen (vgl. Schreyögg 2004). Die Sensibilisierung einer Organisation zur Wahrnehmung neuartiger Techniken und Tools zur Erweiterung der Kompetenzen und speziell der Managementkompetenzen dürfte sich somit verstärkt haben und weiterhin noch verstärken. Personorientierte Beratung im Organisationskontext scheint in dieser Situation ein Ansatz zu sein, der Hilfe verspricht und den es in dieser spezifischen Form (klare Prozess- und Rollenbeschreibungen - die Rolle der Beraterin ist dabei in der Regel exklusiv, d.h. sie tritt dem Beratenen in der Organisation nicht noch in einer anderen Rolle entgegen, und asymmetrisch, d.h. die Rollen Berater und Beratene sind klar vorgegeben) noch nicht allzu lange gibt (Kühl 2008: 16ff). These 1: Organisationen müssen sich neben der ökonomisch-organisatorischen Legitirinerung immer stärker kulturell-gesellschaftlich legitrinieren. Dies führt zu einer Sensibilisierung gegenüber Methoden, die sich mit der Optimierung von Managementkompetenzen auseinandersetzen. Personorientierte Beratung im Organisationskontext ist eine solche Methode.

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2.6 Der Coaching-Boom Im folgenden Kapitel widme ich mich der Frage, wie Coaching als spezifisches FOlTImt personorientierter Beratung in Organisationen so schnell Fuß fassen und sich verbreiten konnte. Dazu entwickle ich zwei Thesen, welche die rasche Verbreitung bzw. Institutionalisierung des Formats erklären helfen. Im neo-institutionalistischen Ansatz wird die Institutionalisierung eines Prozesses oder Verfahrens als dreistufiger Ablauf beschrieben. In einem ersten Schritt verankert sich das Verfahren in formaler Hinsicht, wird also als Methode akzeptiert und angewandt. Dieser Schritt wird als Ilabitualisierung bezeichnet. Im zweiten Schritt vertieft sich die theoretische Auseinandersetzung um das Verfahren; zudem werden Nonnen wie Qualitätskriterien aufgestellt. Es kommt zu einer normativen Institutionalisierung oder Objektivierung der Praxis. Dies bedeutet, dass sozialer Konsens über den Wert und Nutzen eines Verfahrens entsteht. In einem dritten Schritt schließlich konnnen noch verbindliche Regel- und Gesetzeswerke hinzu, welche die einzelnen Verfahrensschritte regeln. Dies wird als Sedimentation bezeichnet (Walgenbach 2008: 90ff). Initialphase oder Habitualisierung von Coaching Wie lässt sich die Institutionalisierung von Coaching nun erklären? Im ersten Schritt, der Habitualisierung, geht es primär um die Frage, wie Coaching als Beratungsformat im Organisationskontext Fuß fassen konnte. Andreas Taffertshofer zeigt Fachartikel und masim Rahmen einer Analyse unterschiedlicher Datenbanken senmediale Veröffentlichungen, dass Literatur zum Thema Coaching seit 1990 einen klaren Aufwärtstrend erlebt: "Ein Gatekeeper hier: Personalentwickler - Anm. G.L.), der 1996 beispielsweise 2 Beiträge zu Coaching und 10 zu Personal- und Führungskräfteentwicklung wahrnimmt, wird 2005 bei gleicher Informationssystematik etwa 18 Publikationen zu Coaching und 14 zu den Vergleichsthemen zu verarbeiten haben" (Taffertshofer 2008: 201). Taffertshofer geht in seinem Beitrag denn auch der Frage nach, ob Coaching als Modetrend zu werten sei oder nicht. Der Großteil dieser Veröffentlichungen dürfte aus der Sichtweise von Praktiker/innen geschrieben sein - Erfolgsstories, die primär über Einsatzmöglichkeiten und positive Wirkungen von Coachingprozessen berichten. So streicht Astrid Schreyögg in einer Analyse der US-amerikanischen Coaching-Connnunity heraus, dass zwar im Laufe des letzten Jahrzehnts umfangreiche Literatur erschienen ist, diese aber sehr oft aus Praktikerperspektive auf die Erfolge fokussiert; empirische Erhebungen, kritische Reflexionen oder Literatur zu Konzeptentwicklungen sind dort noch weitgehend unterentwickelt (Schreyägg 2008: 92f). Für den deutschsprachigen Raum kann wohl ein ähnliches Szenario vermutet werden. Dieses mediale Bombardement durch die Connnunity veröffentlichender Coaches konstruiert eine neue, in dieser Form noch nicht vorhandene Realität. Genauer wurde und wird über die Literatur das Erfolgsversprechen aufgebaut, Coaching sei ein probates Mittel, um Verhaltensänderungen speziell bei Führungskräften schnell und einfach zu erreichen. Die Anwendungshinweise werden in der Literatur gleichsam mitgeliefert. Für Organisationsmitglieder, z.B. :für den angesprochenen Gatekeeper bzw. Personalentwickler, ist es auf Grund der Praxisnähe der Veröffentlichungen zudem ein 34

Leichtes, die eigenen täglichen Routinen dazu in Verbindung zu setzen. Das Erfolgsversprechen von Coaching, und das ist ein wichtiger Punkt, ist an die Organisationsrealität im wirtschaftlichen Umfeld anschlussfähig, da in den Artikeln Aspekte angesprochen werden, die für das Handeln von Entscheidungsträger/innen in Organisationen relevant sind, z.B. der Aufbau von Kompetenzen, die Unterstützung in Führungssituationen oder die Entscheidungshilfe bei Managementaufgaben. Organisationsmitglieder entscheiden sich daraufhinfür Coaching, weil sie sich auf Grund der Erfolgsversprechungen die Lösungen ihrer konkreten Probleme und Fragen erwarten. Das Motto könnte hier sein: Vielleicht ist an den Versprechungen ja doch etwas dran. Die Initialzündung des Formats Coaching lässt sich also erklären durch den Aufbau eines Erfolgsversprechens, das primär über Veröffentlichungen induziert und von einer umgrenzten sozialen Gruppe getragen ist. These 2: Die Initialphase von Coaching als Beratungsformat ist charakterisiert durch den medialen Aufbau eines an die Organisationsrealität im wirtschaftlichen Umfeld anschlussfähigen Erfolgsversprechens in der sozialen Umwelt der Organisation. Auf Grund dieses Erfolgsversprechens wird Coaching von einzelnen Personen / Organisationen eingesetzt. Weiterfuhrende Verankerung oder Objektivierung von Coaching Coaching wirkt! (vgl. Künzli 2005: 240). Dieses Erfolgsversprechen verfestigte sich mit der Zeit zu der - nun breiter verankerten - Erwartungshaltung, das Potential einer so erfolgreichen Methode auch zu nutzen. Die verstärkte soziale Anerkennung des Formats führt dazu, dass sich Organisationsmitglieder und in der Folge die Organisation selbst verstärkt Legitimierungswirkungen durch die Anwendung und Nutzung von Coaching erwarten können. Aus neo- institutionalistischer Sicht :führt die Nutzung von Coaching innerhalb der Organisation und in der gesellschaftlichen Umwelt zu einer Erhöhung der Legitimität, weil z.B. die Reputation, an neuesten Sozialtechniken und Entwicklungen interessiert zu sein, aufgebaut werden kann. Organisationsmitglieder verbuchen organisationsintem durch absolvierte Coachingprozesse eine Erhöhung ihrer symbolischen Ressourcen. Da Coaching (weil teuer) in der Regel ein knappes Gut darstellt und zumeist Führungskräften vorbehalten ist, führt es zu einem Statusgewinn innerhalb der Kollegenschaft, zu einer Bestätigung der Bedeutung der eigenen Furktion. Die positiven Konnotationen von Erfolg, Gewinnen und Macht, die der Begriff auf Grund seiner Entstehungsgeschichte aus dem Leistungssport mitbringt, bieten sich hier offensichtlich als ideale Projektionsfolien an (Schreyögg 2003). Ähnlich argumentiert Ralf Haubi, allerdings in Bezug auf den einzelnen Coach: .Zudem bildet sich jeden Coach im Laufe der Zeit ein bestimmtes Nachfrageprofil heraus, in dem sich sein ,Ruf - und gegebenenfalls der seiner Institution - als vorauseilende Erfolgserwartung niederschlägt - zumal die Vergabe von Aufträgen auf dem Feld des Leitungscoachings zu erheblichen Teilen dem Prinzip des Hörensagens folgt" (Haubl 2008a: 4f). Coaching kann aber auch zwangsverordnet oder von Seiten der Personalentwicklung oder dem Top-Management als eine Art Nachhilfeinstrument verwendet werden (vgl. Liska 2008). Es wird dann statt zu einer Erhöhung eher zu einer Verminderung des symbolischen Kapitals eines Organisations-

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mitglieds bei Inanspruchnalime von Coaching kommen. In diesem Fall wird der Prozess der Objektivierung unterlaufen, es muss dann von einer Nicht-Legitimierung des Beratungsformats. zumindest in Teilbereichen der Organisation, ausgegangen werden. Dies stellt aber eine Gegenströmung zur Institutionalisierung dar und soll hier nicht weiter verfolgt werden. Hand in Hand mit dem sich aufbauenden Legitimierungscharakter von Coaching etabliert sich ein zusätzlicher Verbreitungsmechanismus. Er geht einher mit der beginnenden Objektivierung des Verfahrens. Kemelement dieses Verbreitungsmechanismus ist das Abschauen und Nachmachen erprobter und erfolgreicher Verhaltensweisen. Dieser Prozess wird in der neo-institutionalistischen Theorie als .mimetischer Isomorphismus" bezeichnet. Durch immer detailliertere Praxisberichte in der Literatur, persönlichen Austausch bei Fortbildungsveranstaltungen, den Besuch von Coachingkongressen und nicht zuletzt durch eigene Aus- und Fortbildungen zum Thema Coaching kann man von einem steigenden Wissensstand zum Format Coaching und einer immer stärkeren inhaltlichen Vernetzung von Personalentwickler/innen über Organisationsgrenzen hinweg ausgehen. So wird das erfolgreiche Vorgehen der Organisation A, etwa die Implementierung eines Coachingprogramms zur Unterstützung der Führungskräfte, von dem auf einem Kongress oder in einem Artikel berichtet wird, zur Kopierfolie für Organisation B. Coaching wird so von Organisation zu Organisation weiter gereicht. "Nach Ansicht der Institutionalisten tendieren die wirtschaftlichen Akteure insb. aufgrund der Unsicherheit ihrer Handlungssituation zu einem derartigen kopierenden Verhalten. Sie reagieren auf dieses mit der Übernahme standardisierter Verhaltensmuster, weil diese einerseits kostengünstig und andererseits begrenzt risikobeladen sind" (Wolf 2005: 402). Auch in Bezug auf Organisationsmitglieder dürften mimetische Isomorphieprozesse die weitere Verbreitung des Formats innerhalb einer Organisation unterstützen. Wenn Kollege A Coaching hat und darllber erzählt und ich zusätzlich im Intranet einen Artikel zur internen Anwendung von Coaching lese, erscheint mir die Nutzung von Coaching auchfür meine Fragestellungen und Probleme realistischer. These 3: Nach der Initialphase läuft der primäre Verbreitungsmechanismus des Beratungsformates Coaching über Prozesse mimetischer Isomorphie. Das erfolgreich implementierte Coachingprogramm in Organisation A wird zur Kopierfolie :für Organisation B. Dadurch erhöht sich die Legitimation der Organisation in ihrem gesellschaftlichen Umfeld. Wie sehr ist Coaching im Organisationskontext bereits institutionalisiert? Coaching scheint in Bezug auf Organisationen mittlerweile den Schritt von der Initialisierung zur Objektivierung gemacht zu haben bzw. im Begriff zu sein, dies zu tun. Wenn dies zutrifft, dann sollte ein verstärktes Bemühen auf Seiten der Organisationen zu finden sein, die Anwendung von Coaching mit unterschiedlichen Normierungen und Ralimenbedingungen zu verknüpfen. Eine solche Entwicklung zeigt sich tatsächlich, z.B. wenn in zukünftigen Entwicklungsszenarien von Coaching verstärkt der Aspekt der Differenzierung der Dienstleistung diskutiert wird. So wird der Bereich der Managementkompetenzen als Fokus für die Beratung genannt, hinter dem der Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zurückbleibt. Hier sollen jene

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Fähigkeiten angesprochen werden, die zur Bewältigung von Managementaufgaben nötig sind, z.B. ei n Denken in Prozessen und vemetzten Systemen, Problemlösungskompetenz oder strategisches Denken (Mollbach 2008). Gerade im Kontext zunehmender kulturell-gesellschaftlicher Erwartungshaltungen (siehe These 1) kommt der effektiven Bewältigung von Managementaufgaben große Bedeutung zu. In Bezug auf das Format Coaching zeigt sich mithin das zunehmende organisationale Bedürfnis nach Spezifizierung und Schwerpunktsetzung der Inhalte, die Gegenstand des Coachings sind. Weitere Aspekte sind Normierungen hinsichtlich der Qualität der Coaches und des Prozesses. Der Aufbau organisationsinterner CoachDatenbanken oder von Qualitätssicherungssystemen (z.B. durch Feedback) können hierfür als Beispiele gelten. In diesem Sinn kann davon gesprochen werden, dass Coaching im Organisationskontext ein legitimiertes Instrument bzw. Format geworden ist und sich als solches bereits teilweise institutionalisiert hat. These 4: Organisationsbezogen hat sich das Beratungsformat Coaching habitualisiert und steht an der Schwelle zur Objektivierung.

Gesellschaftliche Ebene Gesellschaftlich lässt sich eine ähnliche Entwicklung verfolgen. Auch hier scheint Coaching den ersten Institutionalisierungsschritt erfolgreich hinter sich zu haben. Einige Fakten sprechen dafür, dass es sich gerade auf der zweiten Stufe, der normativen Institutionalisierung oder Objektivierung, befindet. So gibt es mittlerweile berufsständische Vereinigungen (vgl. Abschnitt 2.1), die Coaches eine Heimat bieten und Schritte in Richtung Qualitätssicherung, z.B. eine Standardisierung der Ausbildungen, unternehmen. Auch die Etablierung von Coachingkongressen und Fortbildungsveranstaltungen in Verbindung mit sich verstärkender theoretischer Grundlagenarbeit und Konzeptentwicklung in der Literatur lassen sich als Aspekte gelungener Institutionalisierung im Sinne von Theoretisierung anführen. Ziel dieser Institutionalisierungsphase ist, wie gesagt, das Erreichen eines sozialen Konsenses über Nutzen und Wert einer Praxis. Dazu ist es jedoch für Promotoren und Unterstützer dieser Praxis notwendig, eine überzeugende Theoretisierung anzubieten. "Das heißt, sie müssen zunächst ein allgemeines organisationales Problem definieren, und sie müssen auf Basis einer logischen Argumentation oder auf der Basis empirischer Belege, z.B. in Form von Berichten über (einzelne) Untemelnnen, die dieses Element mit Erfolg übemonnnen haben, eine überzeugende Erklärung die Problemlösungsfähigkeit des neuen strnkturellen Elements liefern" (Walgenbach & Meyer 2008: 92). Genau dieser Richtungswechsel in der inhaltlichen Ausrichtung der Publikationen zum Thema Coaching scheint sich anzukündigen. Das Format Coaching scheint aus dieser Sichtweise eher kein Modetrend zu sein, sondern sich als Beratungsformat im Organisationskontext erfolgreich legitimiert zu haben (vgl. Taffertshofer 2008). Damit ist allerdings nicht gesagt, dass sich Coaching auch als Profession organisiert oder organisieren wird. Professionsbemühungen, das heiß den oder die Coach als eigenen Berufsstand zu organisieren, unterliegen eigenen Logiken (Kühl 2005: 2008). Zu berücksichtigen ist allerdings, dass der angesprochene Institutionalisierungsprozess von Coaching in verschiedenen Ländern unterschiedlich verläuft. Darauf

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weist unter anderem die bereits zitierte Befragung von Bresser Consulting (2007) hin: Ausgehend von den Phasen des Produktlebenszyklus (Einführung - Wachstum 11 Länder der Europäischen Union Coa- Sättigung - Niedergang) wird dort ching als in der Einführungsphase, 15 Länder als in der Wachstumsphase und für 1 Land als in der Sättigungsphase befindlich angenommen. These 5: Gesellschaftlich ist das Beratungsformat Coaching im Prozess der Institutionalisierung. Unterschiedliche Gesellschaften bzw. Länder entwickeln sich dabei unterschiedlich schnell. Coaching findet sich teilweise in der Phase der Habitualisierung und teilweise in der Phase der normativen Institutionalisierung oder Objektivierung.

2.7 Warum Supervision nicht? In diesem Abschnitt lege ich dar, warum sich das Beratungsformat Supervision im angesprochenen Kontext der Beratung von Entscheidungsträgerlinnen und Führungskräften nicht in älmlicher Weise wie Coaching durchsetzen konnte. Diese Frage ist durchaus berechtigt, ist doch das Format Supervision älmlich ausgerichtet wie das Format Coaching. Mit der so genannten Leitungssupervision hat sich sogar ein dem Coaching äquivalentes Feld innerhalb der Supervision herausgebildet. Die eingangs in kurzer Form angedeuteten Unterschiede zwischen den beiden Formaten erklären weder den Boom von Coaching noch warum sich ein so ähnliches FOlTImt entwickeln konnte. Der Grund scheint vielmehr zu sein, dass es der Supervision nicht in gleichem Maße gelungen ist wie dem Coaching, ein an die Organisationsrealität im wirtschaftlichen Umfeld anschlussfähiges Erfolgsversprechen aufzubauen. Die Erfolgsversprechen der Supervision sind primär an Organisationen im Sozial- und Bildungsbereich anschlussfähig. Dort ist Supervision auch fest verankert. Das ist sicher einerseits einem quantitativen Unterschied an medialer Aufmerksamkeit zuzuschreiben; so findet Taffertshofer in seiner Analyse im Jahr 2005 um den Faktor 2,5 mehr Veröffentlichungen zu Coaching als zu Supervision (Taffertshofer 2008: 202). Andererseits ist wohl auch von inhaltlichen Differenzen auszugehen. Eine inhaltliche Analyse bzw. Vergleich der Veröffentlichungen zu den beiden Formaten könnte hier mehr Klarheit bringen. In eine ähnliche Richtung argumentiert Kühl (2005: 10), wenn er meint, dass das Format Supervision nicht horizontal expandiert werden konnte: "Die horizontale Expansion der Supervisionstätigkeit auf die Beratung von Professionals in Organisationen aller gesellschaftlichen Teilbereiche von Kirchen und Krankenhäusern über Parteien und Nichtregierungsorganisationen bis hin zu Verwaltungen und Unternehmen - ist nur unzureichend gelungen."

Schlussfolgerung Der neo-institutionalistische Ansatz der Organisationstheorie erweist sich als hilfreich, wenn es darum geht, zu erklären, wie das Beratungsformat Coaching in Organisationen so rasch Fuß fassen und sich verbreiten konnte. Die in der Diskussion 38

entwickelten Thesen bilden konsistente und theoriegestützte Erklärungen zum Boom

von Coaching, die sowohl die Prozesse der Verbreitung als auch die Prozesse der Institutionalisierung und Legitimierung des Formats genauer fassen und beschreiben können. Daraus lassen sich einerseits konkrete Schrittefür die weitere Entwicklung und Institutionalisierung von Coaching ableiten. Andererseits lassen sich strategische Überlegungen zur verstärkten Implementierung verwandter Formate wie Supervision oder Organisationsberatung anstellen. Für diese dürften aus neo-institutionalistischer Sichtweise älmliche Verbreitungs- und Institutionalisierungsmechanismen gelten, wie in diesem Artikel für Coaching beschrieben und diskutiert.

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3. Kapitel Gefährdet Organisation Profession? Ferdinand Buer

Zusammenfassung: Dieser Artikel befasst sich mit der Frage, wie sich gegenwärtig bürokratische Kontrolle durch das Management und eine zunehmende Vennarktlichung auf die Lage von Professionellen in Organisationen auswirken. Dazu werden neuere Forschungsergebnisse aus Soziologie und Psychologie ausgewertet. Die Supervision wird als das Format herausgestellt, das sich die Aufgabe gegeben hat, Professionelle zu beraten, wie sie gute Arbeit garantieren können. Dazu müssen sie ihre eigene Organisationsform einer partnerschaftliehen Kollegialität mit einer gegebenen hierarchischen Struktur verbinden.

3.1 Professionalität oder Qualität Organisationsberatung, Supervision, Coaching, all diese Formate wenden sich an Fach- und Führungskräfte mit dem Versprechen: "Wenn Sie diese Lemarrangements annehmen und gut mitarbeiten, kann llmen geholfen werden, gute Arbeit zu leisten. Außerdem wird damit Ihre Arbeitszufriedenheit gesteigert; Ihre Work-Life-Balance wird llmen besser gelingen als bisher." Was nun "gute Arbeit" ist, das muss allerdings zwischen Anbietern, Kunden und Auftraggebem ausgehandelt werden. In den Fachdiskursen wurde zunächst unter "guter Arbeit" Professionalität verstanden; man bezog sich damit auf die Berufsausübung der Angehörigen von Professionen. Argumentationshilfen bot die Professionssoziologie und ihre Rezeption in der Erziehungswissenschaft, insbesondere mit Bezug auf die Tätigkeiten von Sozialarbeiter/innen, LehrerIinnen und Erwachsenenbildnerlinnen (Combe & Heisper 1996). Die Supervisionstheorie hat sich auf diese Diskurse bezogen und hat definiert: Supervision ist professionelle BeraProfessionals (z.B. Euer 1999a; Rappe-Giesecke 2003). tung In den Diskursen der Organisationsberatung steht das Organisationshandeln aller Mitglieder einer Organisation im Fokus, also nicht nur das der professionellen Fachkräfte. Insofern war .Professionalität" hier kein prominentes Thema. Auch in den Coachingdiskursen werden Professionstheorien kaum rezipiert: Denn gecoacht werden kann ja jede/r, Hauptsache, er oder sie ist als Leistungsträgerlin wichtig genug für den Erfolg des Untemehmens. Darüber hinaus wird Coaching zumeist als Führungskräfteberatung verstanden. Und Führungskräfte gehören nicht zu den traditionellen Professionen. "Gute Arbeit" wird hier nicht als .Professionalität" verstanden, sondern vielmehr als "Qualität", ein Verständnis, das bekanntlich aus Wirtschaftsdiskursen stammt (Schreyögg 2002). Dann geht es darum, durch Qualitäts41 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_3, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

management dafür zu sorgen, dass jedes Produkt, das die Produktionsstätte verlässt, keine Qualitätsmängel aufweist. Da nun aber die Ergebnisqualität einer personenbezogenen, sozialen Dienstleistung einer Fach- oder Führungskraft nicht so einfach wie bei einem Produkt festzustellen ist (Bauer 2001), wurde die Qualität dieser Tätigkeiten durch die Struktur- und die Prozessqualität ergänzt. Für beides lassen sich Standards definieren, deren Einhaltung vergleichsweise eindeutig festgestellt werden kann. Wenigstens das sollte damit sichergestellt werden. Dieser Qualitätsdiskurs hat den Blick darauf, was gute Arbeit ist, sicher gegenüber dem Professionalitätsdiskurs erweitert. Er hat ihn aber auch verengt. Denn im Qualitätsdiskurs gibt es letztlich nur eine Partei, die die "Güte" definiert: der Kunde. Der Produzent bzw. der Verkäufer hat zu liefern, was der Kunde für gut hält (allein rechtliche und ethische Grenzen könnten hier Einhalt gebieten). Und er hat dafür zu sorgen, dass das Güteversprechen, das er dem Kunden gegeben hat, auch eingehalten wird. Ansonsten kann der Kunde die Ware zurückgeben. Im Professionalitätsdiskurs dagegen gibt es den Dienst/eistungsnehmer, oft auch Klient genannt, und den Dienstleister. Dieser kann sich aber nicht einfach ausschließlich nach den Kundenwünschen richten. Er muss auch berücksichtigen, was sein Arbeitgeber von ihm verlangt, wenn er denn nicht freiberuflich tätig ist: So muss er sich etwa an das Leitbild der Einrichtung halten, in dem vermutlich gute Arbeit definiert wird, oder mit seinem Ressourceneinsatz sparsam umgehen. Um aber in diesem Spannungsfeld von Kundenwünschen und Arbeitgeberanforderungen nicht allein zu stehen, ist er eingebunden in seine Profession und damit an das, was diese unter fachlich guter Arbeit versteht. Das kann er eben nicht allein entscheiden. Und diese Standards sollen eine Arbeit sichern, die letztlich dem "Gemeinwohl" dient, d.h. dem Funktionieren einer "guten" Gesellschaft, demokratisch defmiert von ihren Mitgliedern. Bei nachgewiesenem Verstoß gegen diese Standards kann der Professionelle sogar aus der professional community durch diese selbst ausgeschlossen werden. Im Qualitätsdiskurs werden ebenfalls Standards festgelegt, und auch diese sollen fachlich begründet sein. Und jedes Exemplar eines bestimmten Produkts soll die gleiche Qualität haben. Deshalb ist es möglich, dass die Herstellung standardisiert werden kann. Gerade die Einhaltung dieser Standards sichert die Qualität. Aber diese muss nicht unbedingt dem Gemeinwohl dienen. Das sieht aber bei einer professionellen Tätigkeit ganz anders aus. Diese personenbezogene Dienstleistung ist innner einmalig. Sie wird zwischen (mindestens) zwei Individuen vollzogen und muss die spezifischen Bedürfnisse des Klienten, die im Hier und Jetzt artikuliert werden, wie die spezifischen Angebote, die der Dienstleister im Hier und Jetzt machen kann, aufnehmen. Diese Interaktion ist also eben nicht routinisierbar, nicht standardisierbar im o.g. Sinn. Gerade weil es diese nicht routinisierbaren Tätigkeiten gibt und diese für das Wohl der Gesellschaft so wichtig sind, müssen sie sehr verantwortungsvoll geleistet werden. Und genau deshalb gibt es Professionen in unserer Gesellschaft, und deshalb muss diese Tätigkeit einen übergeordneten Orientierungshorizont haben, nämlich das Gemeinwohl, das eben nicht mit den persönlichen Interessen des Kunden und den Interessen der Arbeitgeber identisch ist.

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Das Wort "Standard" meint also - je nach Diskurshintergrund - etwas geradezu Entgegengesetztes. Im Qualitätsdiskurs der Wirtschaft meint die Berücksichtigung von Standards die Einhaltung eines festgelegten Produktionsvorgangs, sodass alle Exemplare eines Produkts die gleiche Qualität haben. Im Professionsdiskurs müssen fachliche und ethische Standards her, gerade weil die konkrete Arbeit nicht standardisierbar ist. Diese professionellen Standards sollen Orientierungspunkte liefern, deren Berücksichtigung einmalige Lösungen auf hohem Niveau gewährleisten sollen, um auf diese Weise persönlicher Willkür Grenzen zu setzen. Leider wird auch in der Fachdiskussion dieses ganz unterschiedliche Verständnis von "Standard" allzu oft nicht gesehen, was zu merkwürdigen Vermischungen und dann zu irreführenden Schlussfolgerungen führt. Da nun gegenwärtig auch professionelle Arbeit zunehmend den Marktzwängen und staatlichen Restriktionen unterworfen ist, sehen sich viele Einrichtungen gezwungen, auch die Arbeit von Professionellen ökonomischer zu organisieren. Und dazu sollen alle Tätigkeiten standardisiert werden. Da sie in diesem Anpassungsprozess aber oft unreflektiert den Wirtschaftsdiskurs übernehmen, verstehen sie unter Standardisierung allzu häufig die bürokratische Reglementierung sämtlicher Arbeitsabläufe. Gerade das zerstört aber die Logik professionellen Handelns: Die Verantwortung für einmalige, maßgeschneiderte Lösungen im Horizont des Gemeinwohls wird durch die Verpflichtung zur Umsetzung schematischer Routinen im Interesse der Organisation ersetzt. Das muss jede Fach- und Führungskraft mit professionellem Anspruch zur Verzweiflung treiben. Gerade das Beispiel Gesundheitswesen zeigt, wie durch diese Art der Umorganisation die alte Kostenexplosion nur durch eine neue fortgesetzt wird (Dörner 2004; Huber & Langbein 2004). Mit diesem Angriff auf die Professionalität und ihren Folgen für die Güte der Arbeit und das Wohl der Mitarbeiterlinnen hat zunehmend die Supervision zu tun (Euer & Siller 2004). Da stellen sich einige grundsätzliche Fragen: Führt die gegenwärtig vorherrschende Art der Umorganisierung der Arbeit tatsächlich zu einer Deprofessionalisierung? Gefährdet also Organisation Profession? Verlieren die Professionen an Gewichtfür das Funktionieren moderner Gesellschaften? Ist Professionalität noch ein angemessenes und umsetzbares Leitbildfür gute Arbeit? Lohnt es sich noch, sich als Berater/in :für Professionalität einzusetzen? Würde mit der Entwertung von Professionalität nicht auch der Supervision der Boden entzogen? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, habe ich zwei wichtige Bücher aus verschiedenen Wissenschaftsbereichen, nämlich von deutschen Professionssoziologen und von amerikanischen Psychologen, genauer studiert: • •

Thomas Klatetzki, Veronika Tacke (Hrsg.): Organisation und Profession. Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, Williarn Darnon: Good Work! Für eine neue Ethik im Beruf.

Die Lektüre war :für mich so anregend, dass ich sie im Folgenden ausführlicher erörtern möchte.

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3.2 Organisation und Profession Nachdem Thomas Klatetzki Soziologieprofessor an der Universität Siegen geworden war, hat er dort zusammen mit seiner Kollegin Veronika Tacke von der Universität Bielefeld im Oktober 2003 einen Kongress organisiert, der das gegenwärtige Verhältnis von Organisation und Profession aus soziologischer Sicht zum Thema hatte . Aus diesem Kontext ist ihr Buch entstanden. Und daraus ist erklärlich, dass hier fast nur soziologische Literatur verarbeitet wurde. Das gesamte umfangreiche Wissen zum Thema aus der Erziehungswissenschaft oder aus der Beratungs- bzw. Managementliteratur wurde erst gar nicht zur Kenntnis genommen. Intime Informationen, die in Beratungsprozessen offenbar werden und in der Beratungsliteratur - wenn auch anonymisiert - offen gelegt werden, werden somit nicht genutzt. Das Buch macht daher insgesamt einen eher abstrakten und akademischen Eindruck. Nicht alle der 13 Autor/innen sind mir bekannt; sie werden mir auch nicht - wie sonst üblichin einem Verzeichnis der AutorIinnen am Ende des Buches vorgestellt. In ihrer Einleitung begründen Klatetzki & Tacke, warum heute das Verhältnis von Organisation und Profession neue Fragen aufwirft. Dabei beziehen sie sich auf "professionelle Organisationen", also Organisationen, in denen Professionelle dominieren, wie Krankenhäuser, Schulen, Universitäten. Zum einen zieht sich der Wohlfahrtsstaat aus professionellen Handlungsfeldem zurück und überlässt viele Tätigkeiten dem Markt. Zum anderen hat sich mit den neuen Informationstechnologien der Zugang zum Wissen erweitert; die exklusive Macht der Wissensexpert/innen scheint gebrochen. Und in der Soziologie haben sich die organisationstheoretischen Zugriffe pluralisiert: Neue Brillen eröffnen neue Ansichten zum Verhältnis von Organisation und Profession. Für mich interessant war die Unterscheidung zwischen bürokratischen und professionellen Strukturelementen in Organisationen: Das bürokratische Element sichert durch die Anweisungshierarchie den Arbeitsprozess; das professionelle Element durch die egalitäre Kollegialität. Wie beide Elemente zu kombinieren sind, eben das ist eine Aufgabe, die nur schwer zu lösen ist. Und eben diese Schwierigkeit die vielen Steuerungsprobleme, um die ist offenbar der strukturelle Hintergrund es allzu oft in Teamsupervisionen geht. Im ersten Teil des Buches stellt Rudolph Stichweh wieder einmal die Geburt der Professionen aus den Universitätsdisziplinen dar. Dieser Ansatz ist wegen seiner makrosoziologischen Perspektive und seiner einseitigen Sicht der Professionen als Wissensgeneratoren :für unseren Zusammenhang wenig interessant. So geht es etwa in der Profession der Psychotherapie gerade nicht darum, den Patient/innen Expertenwissen zur Verfügung zu stellen. Es geht vielmehr darum, den Patient/innen vor dem Hintergrund dieses Wissens durch geschicktes Zur-Verfügung-Stellen des eigenen Nicht-Wissens zu selbst produziertenneuen Einsichten zu verhelfen. Harald Wenzel sieht gegenwärtig die Bedeutung der Professionen steigen, weil in unserer Wissensgesellschaft zunehmend des Generieren und das Hüten gesicherten Wissens von entscheidender Bedeutung sind. Da diese Sicherheit aber kaum von den Nichtwissenden adäquat überprüft werden kann , müssen die Professionen in Vertrauensbeziehungen investieren. Und diese Kommunikation zwischen Experten

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und Laien darf eben nicht - so würde ich sagen - durch Arroganz oder durch Nachdem-Munde-Reden gekennzeichnet sein. Um diesen Gefahren zu entgehen, könnte

Supervision nützlich sein (Buer 2004c). Der zweite Teil des Buches konzentriert sich auf einzelne Typen von professio-

nellen Organisationen. Wolfgang Littek, Ulrich Heisig und Christel Lane vergleichen in ihrem Beitrag auf der Basis einer Fragebogenerhebung die gegenwärtige Organisation von Apothekern, Rechtanwälten, Unternehmensberatern und Psychologischen Psychotherapeuten in Deutschland mit den Organisationsverhältnissen von Pharmacists, Solicitors, Human Resource Managers und Counselling Psychologists in England und Wales. Leider muss ich von vorne herein sagen, dass dieser

Vergleich sehr fragwürdig ist, weil sich diese Berufsgruppen (vielleicht mit Ausnahmen von Apothekern und Pharrnacists) kaum vergleichen lassen. So sind die Counselling Psychologists eben keine Psychotherapeuten mit Kassenzulassung. Psychologische Beraterlinnen in Deutschland sind aber (noch) nicht als Profession organisiert. Zum Zweiten beruhen die Antworten auf die gestellten Fragen oft auf sehr subjektiven Einschätzungen, die in einem intensiven Beratungsgespräch auch anders hätten lauten können. Als These lässt sich aber festhalten: In England und Wales werden Professionen zunehmend einbezogen in größere Organisationen, die ihre Qualität nach eigenen Gesichtspunkten evaluieren. Die damit gegebene Aufweichung der professionellen

Selbstregulation zugunsten einer Qualitätssicherung durch die Organisation greift auch auf Deutschland über. In Deutschland ist die Regulierung von Professionalität vorgelagert: Der arbeitet professionell, der das Zertifikat einer hoch standardisierten Ausbildung erhalten hat. Was danach geschieht, wird kaum überprüft. In England und Wales dagegen ist die Regulierung vor allem nachgeordnet, was zu erheblichen juristischen Auseinandersetzungen um Kunstfehler führt. Vorteil des deutschen

Modells mit seinem Gewicht auf Freiberuflichkeit und Kleinbetrieblichkeit jedenfalls ist "der enge Bezug und Kontakt zu den Kunden und Klienten, recht eindeutig zurechenbare Verantwortlichkeiten, relativ hohe Qualitätsstandards zumindest in personalen Dienstleistungen sowie ein geringeres Ausmaß an Konflikten und gerich-

tlichen Auseinandersetzungen" (S. 113). Der US-amerikanische Pionier der Professions- und Organisationsforschung W Richard Scott stellt in seinem englischsprachigen Beitrag am Beispiel des Gesundheitssystems den Wandel der Professionalisierungsprozesse in den USA zwischen

1945 und 1995 dar. Dabei sieht er die gesellschaftliche Bedeutung der Professionen in ihrer kognitiven Kompetenz, Realitätsdefinitionen zu entwerfen, sie auch norma-

tiv verbindlich zu machen und dadurch auf die gesellschaftliche Entwicklung Einfluss zu nehmen. Auf eine Phase professioneller Dominanz (1945 - 1965) folgte eine Phase des staatlichen Einflusses (1965 - 1982). In diesen Phasen wurde den Professionen große Bedeutungfür eine modeme Gesellschaft zugemessen, z.B. bei Talcott Parsons. Aber schon für eine Phase seit 1982 stellt er für die USA fest, dass

Management und Markt die Bedeutung von Professionalität zurückgedrängt haben. Market logics, managerial practice und professional partnership müssen eine "conjoint form" eingehen, fließen in einer ,,managed professional business form" zusammen.

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Uwe Schimank befasst sich mit der gegenwärtigen der Wissenschaftler/innen an den deutschen Universitäten. Auch hier wird die professionelle Autonomie zunehmend durch das .New Public Management" der Universitätsverwaltungen eingeschränkt. Angesichts der Machtverhältnisse plädiert er dafür, der nachgelagerten Regulierung durch Evaluation eine professionelle Regulation vorzulagern, indem die einzelnen Disziplinen die Kriterien ihrer Evaluation selbst festlegen. Veronika Tacke stellt in ihrem Beitrag fest, dass eine professionelle Lehrerschaft zum Mitmachen an der Schulentwicklung nach Maßstäben der Organisationsentwicklung gebracht wurde. Und das, obwohl dabei ihr Professionswissen durch Organisationswissen ersetzt und somit ihre Professionalität entwertet wurde. Ihre These ist nun: Das gelang, weil diese Umorganisation unter dem Label der "lernenden Organisation" verkauft wurde. Denn als LehrerIinnen konnten sie das Angebot des Lernens nicht ablehnen. Auf diese These kann man nur bei einer akademischen Betrachtung kommen. Wer das Lehrerdasein und die Schulverhältnisse von innen kennt - etwa als Supervisor wie ich -, dem stellt sich die Lage doch etwas anders dar. Eine Deprofessionalisierung der Lehrerschaft kann doch nur stattfinden, wenn diese sich selbst als Profession sieht, vor allem auch professionell handelt. Das mag bei einem Teil der Fall sein, der größte Teil vollzieht den Unterricht nach wie vor bürokratischtechnologisch. Enie kollegiale Selbststeuerung, die für den Unterricht aller Lehrkräfte und eine förderliche Schulkultur ernsthaft die Verantwortung übernimmt, ist aber nur in seltenen Fällen festzustellen. Daher ist die Stärkung der Schulleitung bitter nötig. Sie hat aber nicht eine bürokratische Reglementierung aller Arbeitsabläufe durchzusetzen. Das würde nur jegliches Engagement der Lehrer/ninen für die Schüler/innen abtöten. Sie muss kollegiale Selbststeuerung einfordern und das Einhalten des einmal Beschlossenen durchsetzen. Erst wenn das gelänge, könnte Professionalität als Markenzeichen auch von Lehrerhandeln gelten. Und dass Lehrer/innen sich auch als Lernende sehen, ist doch die Basis jeglicher Veränderung. Tacke konstruiert hier ein Problem aus der Theorie, das es in der Praxis gar nicht gibt. Wenn sie nur das praktische Wissen von Schulentwicklerlinnen und Lehrerberater/ninen herangezogen hätte (z.B, Eeucke-Galm, Fatzer, Rutrecht 1999; Euer 2000; Schreyögg 2000; Schreyögg, Lehmeier 2003)! Aber auf das meinte sie als Soziologieprofessorin offenbar verzichten zu können. Spricht etwas dagegen, dieses Vorgehen als arrogant zu bezeichnen? Auch die evangelischen PfarrerIinnen haben es gegenwärtig schwer. Volkhard Krech und Peter Höhmann konstatieren ein Zurücktreten der theologischen Expertise, die Grundlage der Profession sei, und eine Zunahme einer "diffusen Begleitung" der Gemeindemitglieder und anderer Nachfrager in kritischen Lebenspassagen. Ferner ist das theologische Expertentum gerade in den evangelischen Kirchen durch die Lehre von der ,,Priesterschaft aller Gläubigen" von vorne herein in Frage gestellt. Einfach gesagt: Angefragt sind PfarrerIinnen meistens als Lebensberaterlinnen, seltener als GlaubensexpertIinnen. Dafür haben sie aber keine Lizenz. Wohl aus diesem Grund - so meine ich - machen viele PfarrerIinnen eine Beratungsausbildung. Manche davon entwickeln dadurch eine neue Berufsidentität und lassen dann die Theologie hinter sich.

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Der dritte Teil des Buches ist für mich am interessantesten. Denn hier geht es um das Organisationshandeln von Professionals selbst. Emmanuel Lazega entfaltet in seinem englischsprachigen Beitrag zum Verständnis der Professionen und wissensintensiver Organisationen eine Theorie der organisierten Kollegialität. Diese erläutert er am Beispiel amerikaniseher law firms, in denen sich Rechtsanwälte zusammengeschlossen haben. Dabei verbindet er Netzwerktheorie mit mikropolitischen Überlegungen. Professionelle suchen in Organisationen mit strategischem Kalkül soziale Nischen, in denen sie möglichst autonom, d.h. ungestört, arbeiten können. Da es hier aber zwischen ihnen keine organisatorisch vorgegebene Hierarchie gibt, die in Konfliktfällen Entscheidungen generiert, entsteht zwangsläufig als Ersatz eine Konkurrenz um den höheren Status. Um diese Konkurrenz in Schach zu halten, wird eine solidarische Partnerschaft institutionalisiert. Sie ist die Basis für eine kollegiale oder polykratische Organisationsform zwischen Gleichen. Lazega stellt mit seiner Theorie der kollegialen Selbststeuerung von Professionellen eine Alternative zur hierarchischen Herrschaftsausübung in Organisationen vor. Professionelle können offenbar ihr Wissenspotenzial nur dann entfalten, wenn ihnen diese Organisationsform zugestanden wird. Da aber in der Wissensgesellschaft gerade die Nutzung dieses Wissens Erfolg versprechend ist, sieht er gute Möglichkeiten, diese polykratische Steuerungsform bei Professionals zu erhalten. Ja, sie könnte organisatorisches Leitbild werden. Aus einer Perspektive des symbolischen Interaktionismus beschreibt Thomas Klatetzki professionelles Handeln: Da den Professionellen die Aufgabe obliegt, an der Front schnell und kompetent nicht routinisierbare und daher auch nicht vorhersehbare Aufgaben in Eigenverantwortung zu erledigen, ist ihre organisationelle Vemetzung flach und egalitär. Wie Lazega sieht er dafür als Modell ein polykratisches Kollegium. Arbeiten Professionelle in Organisationen, so übertragen sie - aus der Sicht von Colemans Strukturmodell der pluralistischen Demokratie - an diese nur formal das Recht, über ihre Arbeitszeit zu verfügen. Sie bleiben jedoch autonom bei der Festlegung der Inhalte. Mit Weber basiert die Autorität des!r Professionellen auf der Legitimation durch den Erwerb wissenschaftlichen Wissens, zu dem Laien keinen Zugang haben. In Anschluss an Abbott sieht Klatetzki die besondere Arbeit von Professionellen darin, eine einmalige Lage korrekt einzuschätzen (Diagnose) und eine angemessene Behandlung vorzuschlagen und durchzuführen. Schon das ist schwierig genug. Aber innnerhin gibt es dafür ja Verfahren. Aber von der Diagnose zu einer effektiven Behandlung zu konnnen, lnferenz genannt, dafür kann es kein Verfahren geben. Das zu leisten, darin liegt die personengebundene professionelle Kompetenz. Dazu ein aussagekräftiges Zitat: "Das professionelle Behandlungssystem sollte idealerweise für jedes Problem die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Treatments angeben. Eine mangelnde Effektivität der Behandlungen schwächt den Anspruch einer Profession auf exklusive Problembearbeitungen. Dies gilt auch für den Fall, dass die Wirkungen von Behandlungen schwer messbar sind. Andererseits führt eine zu einfache Messbarkeit der Behandlungsresultate dazu, dass die Profession von außen einfach zu evaluieren und damit zu kontrollieren ist. Auch eine zu hohe Erfolgsquote bei der Behandlung kann für die Profession problematisch sein, weil dies die

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Möglichkeit der Routinisierung und Technisierung eröffnet. Für Professionen ist daher ein mittleres Maß an Effektivität charakteristisch. Es liegt zum einen über dem, was Laien bewirken können, es liegt zum anderen unter dem, was durch Technologie erreicht wird" (S. 266 f.).

Diese Inferenz-Kompetenz wird näher beschrieben als "pragmatische Orientierung" professionellen Handelns: Hier ist Praxiswissen vonnöten, das zwar wissenschaftliches Wissen berücksichtigt, aber wesentlich auf Erfahrungswissen basiert. Beides muss im professionellen Handeln mit dem Klienten fruchtbar gemacht werden. Aus dieser spezifischen Autorität folgt, dass dieses Handeln nicht durch andere Berufsgruppen adäquat verstanden und damit auch nicht überprüft werden kann. Zitat: .Das gilt ebensofür Kontrollen durch in formaler Hinsicht ranghöhere Positionen in der Organisation. Solange die Inhaber dieser Position nicht über das professionelle Wissen verfügen und die Verantwortung für die Unwägbarkeiten des Einzelfalls übernehmen, wird ihnen nicht das Recht zugestanden, das Handeln von Professionellen zu überprüfen und/oder ihnen Handlungsanweisungen zu geben . Der Individualismus professionellen Handeins geht mit einer Ablehnung von formalen Vorgaben und von Hierarchie einher" (S. 272). Daraus ergibt sich der Anspruch der kollegialen Selbstkontrolle. Klatetzki sieht aber durchaus realistisch, dass dieser Anspruch nur sehr schwer einzulösen ist. Zentrale Voraussetzung kollegialer Selbstregulation ist, dass alle KollegIinnen sich gegenseitig als professionell bewerten. Denn nur dann darf jedelr mitentscheiden. Ob die Arbeit des Kollegen aber wirklich den professionellen Standards entspricht, kann nicht direkt beobachtet werden. Daher muss jedem Kollegen zunächst Vertrauen entgegen gebracht werden; es sei denn, es gibt belastbare Informationen über das Gegenteil. Dann wird der Kollege nicht mehr als Kollege betrachtet und aus der Kommunikationsgemeinschaft direkt oder indirekt ausgeschlossen. Da das aber mit heftigen Konflikten verbunden sein kann, scheuen viele davor zurück. Daher werden viele notwendige Auseinandersetzungen lieber vermieden, Empirisch konstatiert Klatetzki am Schluss seines Beitrags, dass gegenwärtig die bürokratische Reorganisation auch professioneller Organisationen das spezifische Potenzial professionellen Handelns bedroht. Mit Adorno sieht er die fortschreitende Dominanz einer "verwalteten Welt". Dem prominenten Organisationstheoretiker Günther Ortmann, der zusammen mit Klatetzki und WindeIer diese Reihe herausgibt, in der das Buch erschienen ist, ist das Schlusswort vorbehalten: Aus seinem linguistischen Ansatz heraus (Ortmann 2004; s. meine Rezension in diesem Heft) definiert er: Profession kann eine Profession genannt werden, weil wir sie so nennen (ernennen und entsprechend handeln)" (S. 286). Damit wird deutlich: Ob es professionelles Handeln mit all seinen hohen Ansprüchen wirklich gibt, hängt davon ab, ob die Akteure eben dieses gegen alle Widerstände tatsächlich praktizieren. Das geht ohne den Glauben an diese Selbsterzeugung nicht ab. ,,Respekt (der Kollegen) und Vertrauen (der Klienten) sind die Namen, unter denen dieser Glaube im Alltag figuriert" (S. 288). Diese linguistische Sichtweise nach Searle ist nun dem Ansatz des philosophischen Pragmatismus insbesondere von William James sehr verwandt, wie ich ihn rezipiert habe (Buer 1999a, 40 ff.). Leider zieht auch Ortmann diese Verbindung nicht, obwohl er ansonsten sehr belesen ist. 48

Professionelle in einer Organisation etablieren den "Mythos effizienter Berufsausübung", durch die wichtige Werte wie Gesundheit, Recht, Wahrheit gewährleistet werden. Von diesem "Image der Professionalität, Expertise, Gewissenhaftigkeit, Wertverbindlichkeit und gar Uneigennützigkeit" (S. 291) zebren die Organisationen. Hier liegt die Machtbasis der Professionen. Professionelles Handeln ist aber nach Ortmann dadurch gekennzeichnet, dass es nur im Modus der Gabe gelingen kann, der eben nicht ausschließlich einem Äquivalententausch folgt. Wissenstransfer, Vertrauen, Hilfe, Kooperation, sie alle folgen dem Modus der Gabe, ohne den eine Organisation nicht funktionieren kann. Gerade die Professionen können als Garanten dieses Modus angesehen werden. ,,Professionen können für Organisationen eine enorm wichtige Funktion erfüllen, weil und sofern siefür eine solche funktionsnotwendige Ethik einstehen können" (S. 294). Der Band befasst sich mit der gegenwärtigen Lage von Professionals. Dabei kommen Apotheker, Pfarrer, Lehrer, Rechtsanwälte, Psychotherapeuten, Unternehmensberater, Wissenschaftler, Ärzte, Counselling Psychologists, Solicitors u.a. aus Deutschland, England und den USA vor. Ich habe hier bewusst nur die männliche Scbreibform verwandt. An keiner Stelle des Buches wird die GenderDifferenzierung aufgegriffen. Ein eindeutiges Manko. Bei dieser Aufzählung zeigt sich ferner, dass sich in jedem Land der Grad und die Art der Professionalisierung unterschiedlich darstellt. Es ist also schwierig, alle professionalisierten Berufe unter einem allgemeinen Professionsbegriff zu subsumieren. Zudem sind die theoretischen und empirischen Zugänge, die hier präsentiert werden, sehr unterschiedlich. Dass einige AutorIinnen prognostizieren, dass die Bedeutung der Professionen zunimmt (Wenzel, Lazega), einige, dass sie abnimmt (Stichweh, Schimank, Klatetzki), kann sorint nicht weiter verwundem. Den Leser/innen bleibt es überlassen, welche Professionals interessieren, welche theoretischen Analysezugänge siefür angemessen halten und ob die vorgelegten Ergebnisse stichhaltig sind. Das verlangt allerdings sozialwissenschaftliehe Kompetenz. Man kann aber auch mit Ortmann sagen: die Sache ausgeht? Da müssen wir es wohl rint Horace Warpole halten: .Erfahrene Propheten warten die Ereignisse ab'." (S. 297). Zudem bleibt undeutlich, was Organisation in diesem Kontext jeweils genau meint. Immerhin nennt Ortmann zum Schluss: .normale' Organisationen, die sich, wenn auch nicht überwiegend, Professioneller bedienen, (2.) professionelle respektive Kollegialorganisationen wie Anwalts- oder Architekturbüros, die ganz überwiegend mit Professionellen besetzt sind, und (3.) Professionsverbände" (S. 290). So bietet dieses Buch viele interessante Hinweise, Überlegungen, Beschreibungen, Forschungsergebnisse, Theorien, die allerdings vom Leser, von der Leserin mit wissenschaftlicher Akribie erst einmal eingeschätzt werden müssen, bevor er/sie Konsequenzen daraus ziehen kann.

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3.3 Hierarchie und Kollegialität Welche Anregungen möchte ich festhalten, weil sie Antworten nahe legen auf die anfangs aufgeworfenen Fragen? Bestätigt sehe ich mich, wenn ich professionelles Handeln als unverzichtbar das Wohl einer Gesellschaft, aber auch das Funktionieren von Organisationen jeglicher Art ansehe. Wer eine funktionierende Gesellschaft will, muss Professionalität fördern. Dabei kann unter Professionalität aber nicht nur Wissenskompetenz verstanden werden. Es geht gerade auch um die Perfonnanz, die Nutzung geeigneten Wissens im konkreten Handeln mit Menschen. Viele Beiträge aus dem Buch sind dagegen durch einen kognitiven bias gekennzeichnet, der vermutl ich einem weit verbreiteten blinden Fleck von Wissenschaftler/innen geschuldet ist, wenn sie die Erfahnmg unterbewerten (Dewey 2001). Ich stimme mit Klatetzki überein, wenn er die pragmatische Orientierung professionellen Handelns in den Vordergrund stellt. Diesen Pragmatismus der Professionellen auf eine theoretische Basis zu stellen, dazu kann der philosophische Pragmatismus eines James oder Dewey beitragen, wie ich das versucht habe (Buer 2004b). Klatezki zieht diese nahe liegende Verbindung nicht. Ach ja, das wäre ja auch die Einbeziehung von fachfremdem Wissen. Spannend war mich vor allem, die Theorie der Kollegialität als Organisationsform von Professionellen kennen zu lernen, wie sie von Lazega, aber auch von Klatetzki vorgestellt wurde. Denn in der Supervision haben wir es oft, ggl. auch im Coaching und in der Organisationsberatung, mit Teams zu tun, die nichts anderes als Kollegien sind. Sie wollen sich selbst regulieren durch solidarische Partnerschaft. Dabei geht es darum, die eigene Professionalität zu sichern; denn sie ist die Basis für ein Mitspracherecht. Professionelle, die es mit Lernen zu tun haben, müssen sich dabei einerseits selbst als lernfähig darstellen. Andererseits dürfen ihre Lemdefizite nicht als so gravierend erscheinen, dass ihre eigene Professionalität in Frage steht. Diese Sicht der Teamdynamik aus einer Theorie der Kollegialität habe ich bisher in der gesamten Literatur zur Teamsupervision nicht gefunden. Teams von Professionellen und Teams von nichtprofessionellen Mitarbeiter/innen agieren eben nicht gleich. Diese Sicht hat erhebliche Konsequenzen für die Arbeit mit Teams oder anderen Gruppierungen von Professionellen: Wenn es dem Berater nicht gelingt, zwischen Lernbereitschaft und Statussicherung einen gangbaren Mittelweg anzubieten, wird der Prozess blockiert werden. Wenn in diesen Teamberatungen auch Vorgesetze dabei sind, die nicht über eine vergleichbare Professionalität verfügen, sind auch hier Widerstände gegen deren Analysen und Handlungsvorschläge zu erwarten. Hilfreich für den/die Vorgesetze/n eines Kollegiums ist es sicher , wenn er/sie selbst über die gleiche Kompetenz wie die Mitarbeiter/innen verfügt. Er könnte sich als primus inter pares (Petzold 1998, 442) verstehen, dem eine formale Steuerungsaufgabe zukommt bei voller Respektierung der professionellen Autonomie der Mitarbeiter/innen. Es ist aber auch denkbar, die Führungstätigkeit als professionelle zu verstehen mit einer entsprechenden Ausbildung in Personalfilhrung (Buer 2002). In den verbreiteten Teambesprechungen sollte klar zwischen einem formalen Teil unterschieden werden, in dem der/die Vorgesetze für eine adäquate Organisation der anstehenden Arbeit sorgt, und einem inhaltlichen Teil für die Besprechung profes-

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sioneller Fragen, bei dem der/die Vorgesetze nur Kollege/in sein kann. Es kann jedenfalls keineswegs darum gehen, die kollegiale Selbststeuerung durch bürokratische Regelungen zu ersetzen. Im Gegenteil, sie muss gefordert und gefördert werden. Denn Professionelle können sich auch ausruhen und Probleme ausklammern, wenn sie annehmen, auf egalitärer Ebene zu keiner Entscheidung kommen zu können. Als Realitätsdefiniererlinnen (s. Seott) haben sie hier bekanntlich viele Möglichkeiten. Ich halte es auch für irreführend, der Profession die Organisation gegenüber zu stellen, als seien das von vorne herein Gegensätze. Lazega zeigt ja im Detail auf, wie sich Professionelle auf ihre Weise organisieren. Das gegenwärtige Problem ist also nicht die Organisierung professionellen Handelns. Das Problem ist, dass diese gegenwärtig in den meisten Fällen einer Unternehmenslogik folgt, die Gewinn bzw. Kostensenkung durch bürokratische Reglementierung erreichen will. Es geht also nicht darum, Organisiertheit generell zu verteufeln. Es geht darum, professionelles Handeln so zu organisieren, dass das professionelle Potenzial tatsächlich auch abgerufen wird. Und das geht nur durch eine .conjoint form" von kollegialer Selbststeuerung und hierarchischer Einbindung. Hierfür intelligente Lösungen zu finden, das wäre die Aufgabe einer kreativen Organisationsberatung und -supervision. Klatetzki hat für mich überzeugend darauf hingewiesen, wie schwierig eine "objektive" Feststellung der Ergebnisqualität professionellen Handelns ist und wie sehr die Professionellen darauf bedacht sein müssen, ihren hohen Status nicht zu gefährden. Mit Schimank würde ich davon ausgehen, dass bei einem unvermeidlichen Evaluationsprozess die Professionellen selbst die Kriterien für Qualität festlegen müssen in Übereinstimmung mit den allgemein verbindlichen professionellen Standards. Darüber hinaus müssen sie auch darüber mitbestimmen, welches Evaluationsverfahren der sensiblen Materie überhaupt angemessen ist. Widerstände und Misstrauen werden aber bleiben, wenn es der Bürokratie nur um Kontrolle geht und nicht auch um Unterstützung. Ohne gegenseitiges Vertrauen wird es keine zutreffenden Ergebnisse geben, weil - jedenfalls in diesem Feld - jeglicher Kontrollversuch durch die Realitätsdefinierer/innen unterlaufen werden kann. Die Frage, welche Bedeutung professionellem Handeln und seiner spezifischen Organisiertheit in bestimmten Bereichen zukommt, wird in gesellschaftlichen Machtauseinandersetzungen entschieden. Wenn eine Profession davon ausgeht, dass sie einen unverzichtbaren Beitrag zum Funktionieren von Organisationen und Gesellschaften leistet, dann muss sie diese Überzeugung nach außen tragen und durch ihr Handeln bestätigen. Dann muss sie auf ihrer professionellen Autonomie und ihr er kollegialen Selbstregulation bestehen. Sie muss in Kooperation mit verbündeten Professionen dafür sorgen, dass diese Einsicht die Wirklichkeit bestimmt, d.h. mit Macht durchgesetzt wird. Dieser machttheoretische Zugang zur Professionalisierung als einem gesellschaftlichen Auseinandersetzungsprozess (z.B. Daheim 1992) ist in diesem Buch nicht vertreten. Ein Manko. Allein Ortmann weist darauf hin, dass soziale Wirklichkeit hergestellt wird. An diese Einsicht wäre anzuknüpfen. Er zeigt aber auch auf, welche bedeutende Rolle immaterielle Güter wie Kooperationsbereitschaft, Vertrauen, Solidarität, Verständnis, Hilfe, Engagement haben. Und er stellt fest: "Es gehört zu den Zwieschlächtigkeiten moderner Organisationen, 51

dass sie Neigung zeigen, diese ihre eigenen moralischen Voraussetzungen ihren übrigen funktionalen Erfordernissen zu opfern" (S. 296). Könnte es nicht auch sein, dass nach einer Phase der Vorherrschaft von Management und Markt wieder eine Phase kommt, in der solidarische Partnerschaft, Vertrauenskommunikation und Kooperationsbereitschaft bestimmend werden? Und in der das Modell professionellen Handelns in kollegialer Selbstorganisation Leitbild wird? Seit Beginn der letzten Phase in den USA, also seit 1982, sind jedenfalls schon über 20 Jahre vergangen. Und die vorhergehenden Phasen haben nach Scott auch nur 20 Jahre gedauert.

3.4 Good Work Wie die Lage der Professionellen in den USA in dieser Phase, in der zunehmend Markt und Management dominieren, von diesen selbst eingeschätzt wird, damit befasst sich das vorliegende Buch der drei renommierten Psychologieprofessoren Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalvi und William Damon. Gardner ist auch in Deutschland vor allem durch seine Studien zur Intelligenz, Kreativität und innovativen Führungskompetenz bekannt geworden, Csikszentmihalyi durch seine Forschungen zum Flow-Phänomen. Damon hat sich besonders durch seine Arbeiten zur moralischen Entwicklung einen Namen gemacht. Die Forschungen, von denen in diesem Buch berichtet wird, sind Teil eines größeren, noch andauernden Forschungsprojekts, das die drei leiten. Es geht um "Gute Arbeit", eine Arbeit, die durch hohe fachliche Qualität und durch große gesellschaftliche Bedeutung gekennzeichnet ist. Es geht also um "professionelles Arbeiten" von "engagierten Profis" (S. 35), z.B. aus .Rechtswesen, Medizin, Schauspiel, höheres Bildungswesen und Wohlfahrtseinrichtungen" (S. 12). So wie unsere oben zitierten Soziologen sich allerdings nicht auf die Psychologie beziehen, so beziehen sich unsere drei Psychologen bei der genaueren theoretischen Bestimmung dieser Berufsgruppe auch nicht auf die Soziologie: Professionssoziologie, die ja nun gerade in den USA entfaltet wurde, konnnt nicht vor. Unzweifelhaft geht es aber um die gleiche Bevölkerungsgruppe: Es geht um die Arbeit von Professionals. In diesem Buch nun berichten die drei Forscher von ihren Untersuchungen zur Genforschung und zum Journalismus, beides Bereiche, die für eine humane Gestaltung der Zukunft von entscheidender Bedeutung sind. "Wie Huxley spürten auch wir, dass die Kontrolle unserer Körper durch Gene einer der kritischen Wendepunkte unseres Schicksals ist; wie Orwell spürten wir, dass die Kontrolle unseres Geistes über Meme der andere, genauso lebenswichtige Angelpunkt (S. 334). Und wie Aldous Hu:xley und wie George Orwell befürchten sie, dass in den gegenwärtig "schwierigen Zeiten" die Tendenzen zur Manipulation von Genen und Ideen (Meme) zunehmen könnten. Als Antidot sehen sie ein Berufsethos, das zur Übernahme von Verantwortung für eine humane Gesellschaftsentwicklung (Gemeinwohl) verpflichtet. Es geht ihnen also, allgemeiner formuliert, um die "Verbindung zwischen Spitzenleistung und Ethik" (S. 10). Dazu haben sie mit jeweils über 100, teilweise prominenten Vertretern der beiden Fachgebiete seit 1995 halbstrukturierte Tiefen-

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interviews geführt bzw. führen lassen, die dann inhaltsanalytisch ausgewertet wurden (zur Methodik: s. Teil V, S. 402-421). In Teil I entfalten sie den gesellschaftlichen Hintergrund ihr Interesse. Sie sehen, dass professionelle Arbeit zuneInnend durch die ,,Kräfte des Marktes" beschränkt, vielleicht sogar deformiert wird. Heute sind die Zeiten "schwierig in dem Sinn, wie es :für den Einzelnen heute schwierig ist, das Richtige zu erkennen und trotzdem seinen Job zu behalten" (S. 21 1.). In solchen kritischen Situationen empfehlen sie, "auf drei entscheidende Punkte zu achten: auf den Daseinszweck, den gesellschaftlichen Auftrag, den ihr Beruf erfüllt, auf die Standards, die bewährten Praktiken und Traditionen ihres Faches, sowie auf ihre eigene psychische Identität, die Übereinstimmung des eigenen Verhaltens mit den eigenen Werten" (S. 30 1.). Zum letzten Punkt schlagen sie den "universellen Spiegeltest" vor: Fragen Sie sich vor dem Spiegel: "Wie wäre es, in einer Welt zu leben, in der sich jeder so verhält, wie ich es getan habe?" (S. 33). Übrigens eine interessante Variante der "Goldenen Regel" (Kurzfassung: Wie du mir, so ich dir). Als Psychologen wollen sie wissen, was diesen Professionellenfür sich und :für alle anderen persönlich wichtig ist. Damit ergänzen sie den oben entfalteten soziologischen Blick von oben durch einen Blick von unten, durch die Selbsteinsichten der Beteiligten und Betroffenen. Daran können nun Berater/innen direkt anknüpfen. Und sie markieren sehr deutlich ihre gesellschaftspolitische Position: Sie stimmen dabei mit Lionel Jospin, dem früheren Premierminister Frankreichs, überein: "Wir sind nicht gegen eine marktbasierte Wirtschaft, aber gegen eine marktbasierte Gesellschaft" (S. 36). Eine ähnlich klare Positionierung habe ich bei den o.g. Soziolog/innen nicht gefunden. Die gegenwärtigen "erdrutschartigen globalen Umwälzungen" betreffen alle Komponenten eines Berufs: die spezialisierten Einzelpersonen, die Fachgebiete (= Disziplinen), die Berufsfelder und die sonstigen Beteiligten wie die Aktionäre, Verbraucher und Staatsbürger. Wenn diese vier Komponenten im Einklang stehen, sprechen die Autoren von .alignment", Dann wird die Arbeit als gut, ausgezeiclmet, in sich stimmig betrachtet. Dann machen die Akteure Flow-Erfahrungen. Alignment ist die Voraussetzungfür Spitzenleistungen. Geraten die vier Komponenten in Disharmonie, sprechen die Forscher von .shsalignment": Gute Arbeit wird unmöglich, mit schwerwiegenden negativen Folgenfür das Gemeinwohl. Die beiden Fachgebiete Genforschung und Journalismus wollen sie auf gutes und schlechtes Alignment hin untersuchen, sowohl aus emischer wie etischer Perspektive, also durch Selbst- und Fremdbeschreibung. Daher wechseln sich im Text häufig Zitate aus den Interviews mit Kommentaren, Einschätzungen und Analysen der Autoren ab. Der Teil II befasst sich mit den Genforscher/innen. Sie berichten von einem "euphorischen Gefülil des alignment: Das Tempo der Entdeckungen und die damit verbundenen Profitchancen inspirieren die Forscher ebenso wie die Investoren und fülnen zu jlow-Erfahrungen" (S. 108). Alle gehen in ihrer Arbeit auf und haben weitgehend hervorragende Arbeitsbedingungen. Alle sind fasziniert von dieser rasehr tional-wissenschaftlichen Forschungsarbeit. Dabei halten sie Integrität wichtig, sind offenfür Neues und träumen davon, den Menschen neu zu definieren. Ein Großteil sieht sich in Verantwortung vor allem der Gesellschaft und dem Fach53

gebiet gegenüber. Allerdings weisen sie auch Dritten eine große Verantwortung für das Funktionieren ihres Fachgebiets zu. Da auf diesem Gebiet hohe Profite zu erwarten sind, ist der Schwerpunkt der Forschung von den Hochschulen in die Industrie verlagert worden. Das :führt zu unterschiedlichen Mentalitäten. So meint ein Interviewter: "Viele Eigenschaften, die einem im Hochschulbereich zum Erfolg verhelfen, werden in der Industrie - um es vorsichtig zu formulieren - nicht wirklich geschätzt: deutlich seine Meinung sagen, eine ,Persönlichkeit mit Ecken und Kanten' sein, nach unüblichen und ungewöhnlichen Kontakten suchen, Charisma ausstrahlen" (S. 159). Die "Explosion der Marktkräfte" hat den Konkurrenzdruck erhöht, Informationen werden nicht mehr so einfach der Allgemeinheit zur Verfügung gestellt, sondern gezielt zu Geld gemacht. Und die Autoren resümieren: "Sobald ein Beruf sehr konkurrenzanfällig wird und viel Geld ins Spiel konnnt, geraten viele Beteiligte insbesondere junge unter unerwarteten Druck. Die besonders aggressiven und wettbewerbsorientierten sind dann im Vorteil. Personen ohne besonders feste ethische Bindungen oder stabile Identifikation mit einer wissenschaftlichen Mission sind besonders empfänglich für den Markt" (S. 175). Insgesamt zeichnen die Genforscher/innen aber ein rosiges Bild von ihrem Fachgebiet. Nach Einschätzung der drei Forscher unterschätzen sie dabei aber zwei Faktoren, die beide das Alignment ihrer Disziplin in Zukunft noch deutlicher gekönnten: außer Kontrolle geratene Experimente und die Macht der Profitorientierung. Damit beziehen unsere Autoren klar Position und reden nicht abstrakt von "Substitution von Profession durch Organisation" (S. 112 in Klatetzki & Tacke) oder kulturpessimistisch von der "fortschreitenden Dominanz einer ,verwalteten (S. 280 in Klatetzki & Tacke). Im Teil III geht es um die Lage der Joumalistlinnen. Primäre Aufgabe der Journalist/innen ist es, alle, die es wollen, mit wichtigen und zutreffenden Informationen zu versorgen, damit sie auf dieser Basis fundierte Entscheidungen fällen können, da sich der Einzelne diese Informationen so nicht besorgen kann. Nachrichten dürfen daher nicht manipuliert, verdreht oder unvollständig sein. Die gegenwärtige Lage in den USA wird aber von der großen Mehrheit der Interviewten eher pessimistisch eingeschätzt: Gute Berichterstattung wird eingeschränkt durch den Einfluss der neuen Technologien, steigenden Quotendruck sowie Abnahme ernsthafter Berichte über wichtige Themen. Dafür werden als Gründe von den Journalist/innen selbst angegeben: Übergang vieler Medien von Familienbesitz in die Kontrolle von Aktiengesellschaften, unersättliche Profitgier, unüberlegte Nutzung schneller Übertragungsmöglichkeiten, Vergewaltigung der Redaktionskultur und Einbindung der Chefredaktionen in die Konzemhierarchie. Dagegen weisen die Autoren auf drei Quellen der Stärke für den Journalismus hin: Zum Ersten auf die ehrwürdigen Traditionen der amerikanischen Presse, die 1947 im Hutchins-Report gipfelte und in der Festlegung ethischer Standards einiger Berufsorganisationen seine Aktualisierung fand. Zum Zweiten auf das eigene Gespür für die Aufgaben des Journalismus wie der Verpflichtung, die Öffentlichkeit zu informieren, die Mission, die Schwachen zu stärken, der Demokratie zu dienen und den sozialen Wandel zu fördern. Die Orientierung an diesem "inneren Moralkodex"

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halten unsere Psychologen die entscheidende Kraft gegen korrumpierende Trends. An Beispielen erläutern sie zum Dritten, welche innovativen Wege einzelne Meister seines Fachgebiets" geworden zu Journalist/innen gefunden haben, sein. Allerdings könne der Journalismus nur dann eine leuchtende Zukunft haben, wenn alle Komponenten eines Berufs wieder in Einklang gebracht werden. Im Teil gehen die Autoren von der Deskription zur Präskription über: Sie nennen fünf Stellhebel Gute Arbeit in Journalismus und Genforschung: • • • • •

Neue Institutionen schaffen: Also neue Organisationen gründen, die die von ihnen geschätzten Werte verkörpern sollen. Die Funktion vorhandener Institutionen erweitern. Die Mitgliedschaft in vorhandenen Organisationen neu definieren. Die Werte vorhandener Institutionen bekräftigen. Vorbildfunktionen übernehmen.

Angesichts des offenbar nur schwachen Alignment im Journalismus empfehlen sie: sich Journalisten auf der Grundlage ihrer innersten Überzeugungen zusammenschließen, dann werden sie entdecken, dass sie große Macht haben, und sie könnten schließlich erfolgreich ihr Fachgebiet in neue Bahnen lenken" (S. 349). Das gegenwärtig hervorragende Alignment in der Genforschung könnte dazu verleiten, "selbstzufrieden oder gierig zu werden. Wichtiger noch, es besteht die Gefahr, dass sie die verschiedenen Warnsignale übersehen oder unterschätzen" (S. 349). Es geht den Autoren nicht nur darum, Wege aus dem Disalignment aufzuzeigen, sondern auch oberflächliches Alignment kritisch zu befragen. Ziel soll ein "authentisches Alignmenr' sein, das nicht auf Selbsttäuschung beruht. Aufgabe der Öffentlichkeit ist es dabei, ,,nur solche Aspekte dieser Berufe zu fördern und zu belohnen, die am wahrscheinlichsten das Wohl aller mehren" (S. 350). Alignment als Voraussetzung für Gute Arbeit sehen sie gegenwärtig in allen Berufen gefährdet durch die verführerischen Möglichkeiten neuer Technologien, durch die Inbesitznahme wichtiger Informationen, durch sinkende Qualitätsanspruche zugunsten des Profits. Und sie plädieren für die Entwicklung einer neuen Vision. Weder die Religionen, noch die Aufklärung mit ihrem Individualismus scheinen ihnen heute noch tragfähige Antworten bereit zu halten. Sie setzen stattdessen auf • • •

Individuen mit starkem Charakter und innerem Wertesystem, die sich "für das große Ganze" einsetzen, Problemlösungen durch demokratische Prozesse, ,,kontinuierliche Integration von professionellen Fähigkeiten und persönlichen Charaktereigenschaften" (S. 390) durch Erziehung und Bildung.

Gardner, Csikszentmihaly und Damon stellen ans Ende ihres Buches einen Brief an junge Menschen, den sie mit einem Zitat von Margaret Mead beschließen: .Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe entschlossener Menschen die Welt verändern kann. Tatsächlich ist das überhaupt die einzige Methode, die jemals erfolgreich (S. 395). Das Buch ist ungewöhnlich: Hier haben sich drei renommierte Forscher zusammengeschlossen, um unter Einsatz ihrer spezifischen professionellen Kompetenz 55

auf dem Höhepunkt ihrer Karriere .Alarm zu schlagen, wenn ein Bereich des menschlichen Lebens durch das Streben nach Profit auf der Strecke zu bleiben droht wenn die Jahresbilanz das einzige wird, was zählt" (S. 37). Sie haben nicht einfach vorhandene Daten interpretiert, auch nicht durch Fragebogen abgefragt, wie sich die Befragten darstellen. Sie haben sich mit jungen und alten, mit prominenten und weniger prominenten, mit männlichen und weiblichen Vertretern eines Fachgebiets persönlich unterhalten, um ehrliche Antworten auf wichtige Fragen zu erhalten. Sie haben die Selbstsicht der Fachvertreterlinnen mit ihrer Fremdsicht konfrontiert und die Erkenntnisse in verständlicher Form, teilweise an beeindruckenden Fallbeispielen, dargeboten. Durch ein Personen- und ein Sachregister lassen sich schnell spezielle Zugänge gewinnen. Ihr Buch bietet somit eine hervorragende Ergänzung zur zuvor dargestellten soziologischen Perspektive. In den USA ist die .Vermarktlichung" professioneller Tätigkeiten besonders weit fortgeschritten. In diesem Buch wird die damit verbundene Problematik allerdings deutlicher zugespitzt als im zunächst besprochenen Band: Hier geht es nicht um die Gefährdung der Profession durch die Organisation, einer humanen gesellschaftlichen Zukunft durch die sondem um die zunehmende Manipulationspraxis von Gene und Meme. Die Gefährder werden beim Namen genannt. Und es wird deutlich herausgearbeitet, dass es unter den Professionellen viele Mitläufer gibt. Als Gegengift appellieren sie an Ehre und Gewissen der Fachleute, statt nur Zuschauer zu bleiben. Das Gelingen von Professionalität binden sie aber nicht nur an den Heroismus der ExpertIinnen, sondern auch an den Zustand der zuständigen Fachdisziplin, also an die Praktiken und Standards der entsprechenden scientific communitiy, Ebenso an die Formen der Organisiertheit der Berufsfelder, also die Arbeitsverhältnisse der professional community, wie an die Einflüsse durch Aktionäre, Staat und Gesellschaft. Mit dem Begriff des .alignment" haben sie herausgestellt, wie wichtig es ist, dass es hier förderliche Korrespondenzen geben muss, soll gute Arbeit gemacht werden. Es könnte Aufgabe von Soziolog/innen sein, diese Perspektive genauer auszuarbeiten.

3.5 Die besondere Aufgabe der Supervision Nun sind Genforscher/innen und Journalist/innen nicht die üblichen Adressat/innen von Supervisor/innen, Coaches oder Organisationsberater/innen. Denn deren Beratungsangebote beziehen sich primär auf personenbezogene Dienstleistungen von Professionellen. So können Apotheker/innen sicher zu den Professionellen gerechnet werden: Denn sie verfügen über ein spezielles, wissenschaftlich fundiertes Wissen, das von großer gesellschaftlicher Bedeutung ist. Ihre Kommunikationsleistung gegenüber den Adressaten verlangt aber keine anspruchsvolle Beziehungsarbeit, z.B. eine tiefgehende Beratungsleistung, höchstens ein Verkaufsgespräch. Sie verfügen eben nur über eine Ladentheke und kein Sprechzimmer, das erst eine intime Beratung ermöglichen würde. Schon bei Rechtsanwält/innen wird die Sache interessanter: Sie beraten in intimen Settings, wenn es darum geht, wie den Mandant/innen 56

Recht verschafft werden kann. Allerdings nehmen sie ihren Klientiinnen auch viel ab, zumal wenn sie diese vor Gericht "vertreten". Auch Architekt/innen können Beratungsbedarf entwickeln, wenn sie bei ihren Kund/innen nicht ankommen, weil sie deren Bedürfnisse nicht herausfinden und durch ein entsprechendes Angebot befriedigen können. Aber so haben sie das wahrscheinlich noch nicht gesehen. Genforscher/innen forschen zwar am Menschen. Sie sehen ihren Gegenstand aber nicht als Person, sondern als Material an. Genau hier liegt aber ein Problem. Diese naturwissenschaftliche Sicht verleugnet, dass dieses Material zu lebendigen Menschen gehört. Über den Personcharakter dieses ,,Materials" müsste aber verantwortlich nachgedacht werden (Habermas 2001), um nicht bei einer menschenverachtenden Eugenik zu landen (Ebbinghaus & Dörner 2001). So weist ein Humangenetiker im Buch von Gardner u.a. völlig zu Recht auf die eugenische Tradition der USA hin (S. 80). Insofern könnte hier durchaus eine ethische Beratung angebracht sein, ob sie nun als Supervision, Coaching oder unter anderem Etikett auftritt. JournalistIinnen schreiben nicht direkt :für bestinnnte konkrete Adressaten; insofern ist ihre Dienstleistung nicht direkt personenbezogen. Und doch fühlen sich die Konsumentlinnen ihres Mediums oft konkret angesprochen. Die mediale Vermitteltheit dieser Kommunikation kann leicht davon ablenken, welche Folgen manipulierte, verdrehte oder unvollständige Informationen :für ganz konkrete Menschen haben können. Insofern wäre eine direkte Konfrontation der Journalist/innen mit ihren Abnehmerlinnen ggl. ganz nützlich, damit klar wird, was sie nicht nur so aus-, sondern auch anrichten mit ihren Nachrichten. Wie der gegenwärtige Vermarktlichungsprozess und die entsprechenden staatlichen Reglementierungsversuche die Qualität jeglicher Dienstleistungen gefährden, so insbesondere die Güte professioneller Tätigkeiten. Und da professionelle personenbezogene Beziehungsarbeit noch einmal besonders prekär ist, weil sie nicht standardisiert werden kann und daher besonders manipulationsoffen ist, gelten die Erkenntnisse von Gardner, Csikszentmihalyi und Damon gerade auch für diese Teilgruppe. Nun stehen nicht alle professionellen Dienstleistungen in der Wertschätzung der Gesellschaft auf der gleichen Stufe: Prominententen-Ärzte und Staranwälte haben sicher ein höheres Ansehen als Streetworker oder Pflegekräfte. Sie alle haben eine Normalisierungsfunktion. Die einen gehören aber zur Herrschaftselite (Wasner 2004), die anderen zum Fußvolk. Und doch muss bei ernsthafter Betrachtung festgehalten werden: Sie alle erbringen als Professionelle Spitzenleistungen, die nicht nur :für die konkreten Betroffenen von Bedeutung sind, sondern auchfür die humane Qualität unserer Gesellschaft. Und da die Güte ihrer Arbeit nicht so einfach von außen festgestellt werden kann, darf eine effektive Selbstkontrolle eingefordert werden. Das ist das legitime Interesse nicht nur der AdressatIinnen, sondern auch der Bürgerlinnen, wenn sie über Transferleistungen diese Arbeit mitfinanzieren. Die Bereitschaft dazu kann sich nur aus einem Berufsethos ergeben, das persönliche Moralität mit fachlichem Qualitätsbewusstsein und Verantwortung für das Gemeinwohl verbindet (Euer 2000b; 2004d). Und genau das zu fördern und zu sichern, dazu ist die Supervision angetreten. Sie bietet einen Ort, in dem sowohl der Einzelne wie ganze Kollegien diese Selbst57

kontrolle "wahrnehmen" bzw. lernen können. Dabei können auch die formalisierten Organisationsformen auf der Vorderbühne wie Kollegiumssitzungen, Teambesprechungen, Konferenzen, Meetings, Fachgespräche einer fachlich-ethischen Überprüfung unterzogen werden. Es ist aber auch zu beachten, wie viel fachliche Abstimmung gerade auf den Hinterbühnen zwischen Tür und Angel informell erfolgt, die für die Sicherung professioneller Tätigkeiten an der Front von hoher Bedeutung ist. Und es kann überlegt werden, in welcher Weise die egalitäre Kollegialität als unverziehtbare Organisationsbasis professionellen Handeins durch eine passende Einbindung in die hierarchischen Strukturen einer Organisation abgesichert, sogar gefördert werden kann. Ziel wäre eine gegenseitige Stützung zum Wohl der Adressat/innen, der Mitarbeiter/innen wie der Organisation als ganzer. Gerade Supervisor/innen könnten Organisationsleitungen darüber aufklären, dass Professionelle nur dann gute Arbeit leisten können, wenn ihnen Nischen zugestanden werden, in denen sie autonom und egalitär tätig werden dürfen. Denn nur in dieser Organisationsform kann ihr Leistungspotenzial ausgeschöpft werden zum Nutzen der Organisation. Denn deren Erfolg hängt ganz wesentlich davon ab, ob sich ihre professionellen Mitarbeiter/innen engagiert einbringen können. Hier gilt es, eine Vertrauenskultur zu etablieren, die durch Wertschätzung, Kooperationsbereitschaft, Wissensaustausch, Transparenz, Konsensbereitschaft gekennzeichnet ist. Das kann nur in einer Kultur des Gebens und Nehmens geschehen (s. Ortmann). Jegliche Reglementierung oder gar .Abrechnung" würde diese Kultur zerstören, was erhebliche Unkosten mit sich bringen würde. Das setzt voraus, dass die Professionellen auch professionelle Verantwortung übernehmen können. Oft sind sie ja in Großbürokratien (,,Anstalten") eingesetzt, die ihre Mitarbeiterlinnen gemäß der Bürokratielogik nur als .Vollzugsbeamte" betrachten. Ihr professionelles Selbstbewusstsein wird auch noch dadurch beschränkt, wenn ihr Status in der Organisation wie in der Gesellschaft niedrig ist (dokumentiert in niedriger Bezahlung). Wie sollen etwa Pflegekräfte selbstverantwortliche Kollegialität praktizieren, wenn sie dazu nicht in die Lage versetzt werden? Etwa durch eine entsprechende Ausbildung bzw. Fortbildung für alle in Pflegewissenschaft, durch Fortbildungen zur kollegialen Selbststeuerung, durch Fall- und Organisationssupervision. Eine Pflegedienstleitung, eine Klinik- oder Heimleitung kann das alles im Blick haben. Wenn iln zur Umsetzung keine Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, wird ihren Bemühungen zur Förderung der Selbststeuerung wenig Erfolg beschieden sein. Und die gegenwärtig stattfindende Taylorisierung der Pflegeabläufe behindert einen solchen Professionalisierungsprozess noch zusätzlich. Supervision kann aber auch Professionelle darin unterstützen, alternative Organisationsformen zu entwerfen und zu realisieren, die ihren Interessen und Arbeitsweisen besser entsprechen als die Gegebenheiten in etablierten bürokratischen Großorganisationen. Oder sie bei ihrem Bemühen unterstützen, sich selbstständig zu machen. Und die Supervision hat von allem Anfang an verschiedene Komponenten eines Berufs in ihre Reflexion eingezogen: Früher nannte sie das: Person, Rolle, Institution. Ich spreche von inneren Welten, zwischenmenschlichen Welten, Arbeitswelten und äußerem Kontext (z.B. Euer 1999a, 139). Wie bei Gardner u.a. geht es dabei 58

um das Alignment von Person, Berufswelt (mit ihren Rollen und organisatorischen Einbindungen) und Kontext. Sie betonen aber noch besonders das zugehörige Fachgebiet. Denn auch die professionelle Praxis muss jeweils die gültigen Erkenntnisse ihrer Fachdisziplin berücksichtigen. Das bedeutet aber auch: Jede/r Supervisorlin muss sich nicht nur in den Berufsfeldern ihrer Supervisand/innen auskennen, sondern auch in den entsprechenden Fachdisziplinen. Sonst kann er/sie Professionalität auf angemessenem Niveau gar nicht fördern (Petzold 1998). Daher ist eine wissenschaftliche Grundausbildung aller Supervisor/innen unverzichtbar. Diese mehrdimensionale Interpretations- und Arbeitweise wie der fachlichethische Blick ist im Coaching nicht vorhanden, jedenfalls in den Veröffentlichungen nicht ausgearbeitet. Das ist aber auch ernsthaft nicht zu erwarten. Denn dagegen sprechen seine Entstehungsgeschichte, seine Arbeitskultur und sein Verwertungskontext (Buer 2005). Auch wenn es der Organisationsberatung früher einmal neben der Steigerung der Produktivität auch um die .Humanisierung" der Arbeitwelt ging (z.B. Eecker, Langosch 1990), so steht eben diese moralische Orientierung heute in Frage (Wimmer u.a. 2003). Zwar will sie nach wie vor Veränderung in Organisationen ,,mit den Menschen" (Doppler u.a. 2002). Aber es geht doch meistens um die Durchsetzung der Unternehmenslogik zu ungunsten der Professionslogik. Nur die Supervision ist als einziges Format bereit, sich diesem mehrdimensionalen, fachlichethischen Anspruch zu stellen. Eine solche Supervision knüpft an die Erkenntnisse der Professionssoziologie an, wie sie heute vor allem von Oevermann (1996), Schütze (1994; 1996; 2000; 2002) und Pfadenhauer (2003) vertreten werden, ergänzt um die oben dargelegten Forschungsergebnisse. Neben Schütze haben vor allem die Soziologen Allert (1998a; 1998b) und Pongratz (2004) direkte Bezüge zur Supervision hergestellt. Aber auch die Ergebinsse der Erziehungswissenschaft zur Professionalität (Nittel 2000; Otto u.a. 2002; Fabel & Tiefel 2004) sind von großer Bedeutung (Euer 1999a; 1999b; 2004c; 2004e). Allerdings muss auch kritisch angemerkt werden, dass so manche Vertreter/innen der supervtston community sich zwar zum Thema Professionalität äußern, dabei aber die einschlägigen Forschungsergebnisse ignorieren (z.B. Buchinger 1999; 2005; Petzold u.a. 2003). In der Supervision geht es um die Güte professionellen Handelns, Und dazu gehört eben seine angemessene Organisiertheit. Und die muss zunächst primär nach der Professionslogik und das heißt: kollegial hergestellt werden und nicht vorrangig nach einer Unternelnnenslogik, die gerade das, was Professionelle auszeichnet, nämlich ein solidarisches, selbstverantwortliches Engagement, zerstört. Professionelle brauchen Nischen, in denen sie in ihre Arbeit versinken können, um in einem FlowZustand Raum und Zeit zu vergessen. Dass sie dann, aber eben nur dann völlig freiwillig und ohne Bezahlung zahlreiche Überstunden machen, ist doch wunderbar! Warum sollte das partout durch ein bürokratisches Zeitmanagement mit großem kostspieligem Aufwand verhindert werden? Professionelle neigen dazu, ihr gesamtes Leben in den Dienst ihrer Aufgabe zu stellen. Da offenbar Flow-Zustände häufiger mi Beruf als mi Privatleben auftreten (Csikszentmihalyi 2001, 53 ff.), geht es bei der Sorge um die Work-Life-Balance gerade von Professionellen nicht darum, sich um möglichst viel Entspannung durch

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Freizeit zu bemühen. Vielmehr muss gerade hier das alignment im Beruf stimmen, damit sie begeistert gute Arbeit machen können. Dann sind sie auch offenfür ein unangestrengtes Privatleben. Die Work-Life-Balance wird erst dann zum Problem, wenn das gemeinsame Leben mit dem/der Partnerlin und den Kindern zu kurz kommt. Oder wenn die Flow-Zustände ständig abrupt durch bürokratische Eingriffe abgebrochen werden. Dann wird auch das Privatleben belastet. Oder weil alles gegeben wurde, daher Burnout-Phänomene vorherrschend werden und die freie Zeit von der Erschöpfung überschattet wird. Um diese Kämpfe der Professionellen, in denen es um Autonomie und Unterwerfung, um Egalität und Hierarchie, um Polykratie und Monokratie, um informelle Vemetzung und formale Einordnung, um offizielle Darstellung auf den Vorderbühnen und inoffizielle Absprachen auf den Hinterbülmen geht, in Organisationen präzise in den Blick zu nehmen, ist eine mikropolitische Brille unverzichtbar, wie Lazega deutlich macht (Euer 2004a). Und dabei darf auch der Blick auf Karriere (Hi/zier & Pfadenhauer 2003) und Scheitern (Junge, Lechner 2004) nicht ausgelassen werden. Die oben dargestellten soziologischen Arbeiten haben noch einmal deutlich gemacht, dass Professionelle unterschiedlich organisiert sind - in Deutschland vor allem: • • • • • •

als freie selbstständige Berufe, höchstens von Bürokräften und Assistent/innen umgeben, als Zusammenschlüsse mehrerer Fachleute in Sozietäten, Gemeinschaftspraxen, Praxisgemeinschaften, Kanzleien, institutionalisierten Netzwerken u.ä., als Kleinunternehmen, wie Apotheken, Architekturbüros, Beratungsagenturen u.ä., als Fachabteilungen oder -dienste in Unternehmen und Behörden, als professionelle Einrichtungen, wie Schulen, Hochschulen, Weiterbildungsinstitute, Kliniken, Beratungsstellen, Consulting-Unternehmen u.ä. und als Fach- und/oder Berufsverbände.

Jede dieser Organisationsformen ist aber mit einer eigenen Kultur verbunden und definiert Rollen, Werte und Verhaltensweisen der Professionellen und ihrer Mitarbeiterlinnen anders. All das geht unter, wenn immer nur eine allgemeine, abstrakte Organisationstheorie angelegt wird. Das ist insbesondere gegeben bei systemtheoretischer Betrachtung, da hier ja jegliches soziale Aggregat als System angesehen wird, das nach den gleichen, zumindest ähnlichen Gesetzen funktioniert. Da ist schon eine differenzierende Kulturperspektive notwendig, damit überhaupt spezifische Handlungsmöglichkeiten der je konkreten Akteur/innen erkannt und realisiert werden können (Schein 1995; 2003). Und wenn nur zwischen Profit- und NonprofitOrganisationen unterschieden wird (Eadelt u.a. 2002), ein Unterschied, der im Buch von Klatetzki & Tacke keinerlei Erwähnung findet. Es geht in der Supervision also nicht abstrakt um Organisationen, sondern um konkrete Professionelle, die gute Arbeit gut organisiert machen wollen. Es geht um lebendige Menschen, nicht um Abstraktionen. Diese können bekanntlich nicht geküsst werden, also auch nicht beraten.

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Damit sich aber Professionelle überhaupt von Supervisor/innen beraten lassen, müssen diese nicht nur etwas von deren Metier verstehen; sie selbst müssen als Profession in der Fachwelt Ansehen genießen. Daher ist eine profunde Professionalisierung der Supervision notwendig. Sie ist möglich, wenn Supervisor/innen ihre Kompetenz nur bedeutsam und attraktiv in der Praxis darstellen. Und diese Kompetenz besteht im Wesentlichen nach Scott darin, die Realität nach ihren Vorstellungen zu definieren und entsprechend zu handeln. Aber damit andere daran glauben, müssen sie erst selbst daran glauben, dass das sinnvoll und möglich ist. Wie meinte doch Ortmann: "Eine Profession kann eine Profession genannt werden, weil wir sie so nennen (ernennen und entsprechend handeln)."

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Buer, F. (2004c). Über die professionelle Kompetenz, Professionalität kompetent darzustellen. Und welche Rolle die Supervision dabei spielt. In: F. Buer, G. Siller (Hrsg.), Die flexible (S. 161-201). Wiesbaden: VS Verlag. Buer, F. (2004d). Morenos therapeutische Philosophie und die psychodramatische Ethik. In: J. Fürst, Ottomeyer, H. Pruckner (Hrsg.), Psychodrama-Therapie (S. 30-58). Wien: facultas. Buer, F. (2004e). Psychodrama in der Supervision. In: F.v. Arneln u.a. (Hrsg.), Psychodrama Heidelberg: Springer. (S. Buer, F. (2005). Coaching, Supervision und die vielen anderen Formate. Ein Plädoyer für ein friedliches Znsammenspiel. ase 12 (3),278-297. Buer, F., Siller, G. (Hrsg.) (2004). Die flexible Supervision. Herausforderungen Konzepte Bestandsaufnahme. Wiesbaden: VS Verlag. Perspektiven. Eine Combe, A., Helsper, W. (Hrsg.) (1996). Pädagogische Professionalität. Untersuchungen zum Typus pädagogischen Handelns. FrankfurtiM.: Suhrkamp. Csikszentmihalyi, M. (2001). Lebe gut! Wie Sie das Beste aus Ihrem Leben machen. München: dtv. Daheim, H. (1992). Zum Stand der Professionssoziologie. Rekonstruktion machttheoretischer Modelle der Profession. In: B. Dewe u.a. (Hrsg.), Erziehen als Profession (S. 21-36). Opladen: Leske + Budrich. Dewey, J. (2001). Die Suche nach Gewissheit. Eine Untersuchung des Verhältnisses von Erkenntnis und Handeln. Frankfurt/Mt Suhrkamp. Woran unsere Medizin krankt. ZwälfThesen Dörner, K. (2004). Das zu ihrer Heilung. Berlin: Ullstein. Doppler, K., H., Lebbe-Waschke, B., Voigt, B. (2002). Unternehmenswandel gegen Widerstände. Chance Management mit den Menschen. Frankfurt/Mt Campus. Ebbinghaus, A., Dörner, K. (Hrsg.) (2001). Vernichten und Heilen. Der Nürnberger zess und seine Folgen. Berlin: Aufbau-Verlag. und professionelle Fabel, M., Tiefei, S. (Hrsg.) (2004). Biographische rungen. Wiesbaden: VS Verlag. Gardner, H., Csikszentmihalyi, M., Damon, W. (2005). Good Work! Für eine neue Ethik Beruf Stuttgart: Klett-Cotta. Habennas, J. (2001). Die Zukunft der menschlichen Natur. Auf dem Weg zu einer liberalen Ethik? FrankfurtIM.: Suhrkarnp. Hitzler, R., Pfadenhauer, M. (Hrsg.) (2003). Karrierepolitik. Beiträge zur Rekonstruktion erfolgsorientierten Handelns. Opladen: Leske + Budrich. Huber, E., Langbein, K. (2004). Die Gesundheitsrevolution. Radikale Wege aus der Krisewas Patienten wissen müssen. Berlin: Aufbau-Verlag. Junge, M., Lechner, G. (Hrsg.) (2004). Scheitern. Aspekte eines Phänomens. Wiesbaden: VS Verlag. Klatetzki, T., Tacke, V. (Hrsg.) (2005). Organisation und Profession. Wiesbaden: VS Verlag. Nittel, D. (2000). Von der Mission zur Profession? Bielefeld: Bertelsmann. Oevennann, U. (1996). Theoretische Skizze einer revidierten Theorie professionalisierten Handelns. In: A. Combe, W. Helsper (Hrsg.), Pädagogische Professionalität (S. 49-69). FrankfurtIM.: Suhrkamp. Ortmann, G. (2004). Als Ob. Fiktionen und Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag. Otto, H.-U., Ranschenbach, Th., Vogel. P. (Hrsg.) (2002). Erziehungswissenschaft: Professionalität und Kompetenz. Opladen: Leske + Budrich. Petzold, H.G. (1998). Integrative Supervision. Meta-Consuuing & Organisationsentwicklung. Paderborn: Junfennann.

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4. Kapitel Das Konzept professionellen Handelns in der Beratung als Balanceakt des betrieblichen Bildungsmanagements Jasmina Hasanbegovic

Zusammenfassung: Um die strategische Anbindurig des betrieblichen Bildungsmanagements an die Unternehmung und die Geschäftsprozesse zu verbessern., sehen sich Bildungsmanager mit einem erweiterten Aufgabenspektrurn konfrontiert. Als zentrale Lenkungsgröße wird Beratung gefordert, welche die aktuellen Defizite des betrieblichen Bildungsmanagements überwinden soll. Dieser Beitrag analysiert, wie derartige Beratungssituationen gestaltet werden können. Dabei werden zunächst die Herausforderungen in der Domäne Bildungsmanagement und der sich daraus ergebende Wandel für die Rolle des Bildungsmanagers erläutert. Darauf aufbauend wird das Handlungsfeld Beratung als Grundlage des Balanceaktes im betrieblichen Bildungsmanagement eingeführt, indem ein Konzept professioneller Beratung im Bildungsmanagement vorgestellt wird.

4.1 Bildungsmanagement in Unternehmen Bildungsmanagement bezeichnet ein Gestaltungsfeld, das prinzipiell in all jenen Organisationen relevant ist, in denen Bildungsprozesse geplant, durchgeführt und evaluiert werden (Euler 2004: 36; vgl. Merk 2006: 53!). In Unternehmen handelt es Mitarbeiter aller Hiersich dabei um betrieblich initiierte Bildungsmaßnahmen archiestufen, durch welche die für bestimmte Tätigkeiten oder Berufe notwendigen Kompetenzen vermittelt werden. Insbesondere stellt die während und in Arbeitsprozessen stattfindende Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter den langfristig entscheidenden Wertschöpfungsfaktor dar. Im Mittelpunkt steht dabei die Selbstorganisation der Mitarbeiter im Sinne einer umfassenden reflexiven Handlungsfähigkeit. Hierfür übernimmt das betriebliche Bildungsmanagement eine neue Funktion als Instanz zur Mitgestaltung und Verbesserung der Handlungsfähigkeit betrieblicher Systeme, deren Selbstorganisationspotentiale wiederum nur durch die Selbstorganisation der in diesem System lebenden, arbeitenden und lernenden Menschen gefördert werden können (Amold 1996: 88). Das Bildungsmanagement versucht diese Neukonzipierung der Kompetenzentwicklung dadurch zu lösen, indem es die individuellen Handlungskompetenzen von Menschen mit den Strukturen, Kulturen und insbesondere Strategien einer Organisation gezielt in Einklang zu bringen versucht (Euler 2004: 37). Es umfasst folglich die systematische und erfolgskontrollierte Förderung der Kompetenzen der Mitarbeitenden in aktiver Abstimmung mit ihren eigenen beruflichen Erwartungen, mit

64 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_4, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

den Erfordernissen der Arbeitsaufgaben und mit den Geschäftszielen des Unternehmens (vgl. Schön! 2001: 32). Der gemeinsame Nenner zwischen Persönlichkeitsund Personalentwicklung ist die Person in ihrer Ganzheit, welche die Rollen und Funktionen ausfüllen muss und innere Konflikte nicht vollends von äußeren getrennt halten kann (Schm!dt-Lellek 2007: 140). Betriebliches Bildungsmanagement fokussiert auf eine größtmögliche Arbeitseffektivität der Organisationsmitglieder. Diese Zielsetzung ist aber nur dann möglich, wenn die Person in ihrem Lebensganzen mit allen intimen, offenen, verdeckten, bewussten und unbewussten Erlebnisanteilen aufgefasst wird. Das betriebliche Bildungsmanagement kann eine spezifizierte Nutzenorientierung (Zweck-Mittel-Rationalität) im Sinne einer Ausrichtung auf unternehmerischen Profit nur dann verfolgen, wenn wertbesetzte Gestaltungsabsichten im Sinne einer verallgemeinerten Nutzenorientierung deutlich werden und dadurcheine langfristige Entwicklung individueller und kollektiver Potentiale gewährleistet werden kann (Behrmann 2006: 181). Genauso ist eine funktionale Bildung im Sinne einer Brauchbarkeit und Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters an die Unternehmensziele nur dann möglich, wenn entsprechende Kompetenzen auf Allseitigkeit und Dispositionsfähigkeit ausgerichtet werden. Für die Bildungsorganisation bedeutet dies insbesondere, dass sie sich nicht mehr auf das sichere Fundament einer tradierten Lehre vermittelbaren Wissens stützen kann, sondern sich selbstreflexiv im Medium existentieller Selbstbesinnung und diskursiver Metakommunikation immer aufs Neue zu begründen hat (Ge!ssler 1998: 3). Dabei übernimmt Bildungsmanagement die Aufgabe, konstruktiv und dynamisch auf die Offenheit der Mitarbeiter für neue Wege und Gestaltungsformen Einfluss zu nehmen, sie aus starren Gegebenheiten herauszuführen und :für eine effektive Teilnahme an Neuerungen und Veränderungsprozessen zu befähigen (Hofer 1994: 239). Für die Handlungsträger des betrieblichen Bildungsmanagements stellen sich dadurch neue Anforderungen, die einen Wandel der Rolle des Bildungsmanagers kennzeichnen.

4.2 Der Wandel der Rolle des Bildungsmanagers Der sozio-ökonomische Wandel (z.B. Internationalisierung, Teclmisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt) fordert das Bildungsmanagement auf, die Wertschöpfung des Unternehmens durch die Erhöhung, Ausschöpfung, Förderung und Bereitstellung von Kompetenzen der Mitarbeiter zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort und in der richtigen Menge zu unterstützen (Rasche, Grass, Egeler 2001 : 6, zit. in Brück 2005: 7). Dies verlangt eine ziel- und zukunftsorientierte Gestaltung von strategischen Bildungsinitiativen :für die Unternehmens- und Geschäftsbereiche und eine Positionierung des betrieblichen Bildungsmanagements als flexibler und innovativer Dienstleister. Dabei werden eine Vielfalt innovativer Rollenkonzepte wie die des Business Partners, des Strategen, des Innovationstreibers und des Change Agents im Zuge strategischer Bildungsarbeit thematisiert (Claßen & Kern 2006). Insbesondere wird die Rolle des Business Partners gegenwärtig als Verknüpfung zwischen Bildungs-

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organisation und Untemehmensbereich gehandelt (Wunderer et al. 1998). Der Business Partner ist in erster Linie für die Umsetzung der Geschäftsstrategie zuständig (Kenton & Yarnall 2005: 6; Oertig 2006: 26). Als Schamierfunktion zwischen Bildungsorganisation und Untemehmensbereich mit doppelter Berichtslinie zu Vorgesetzten innerhalb der Bildungsorganisation und der Linie arbeitet dieser mit den jeweiligen Untemehmens- bzw. Geschäftsbereichen zusammen, um die Geschäftsstrategie mittels Bildungsinitiativen umzusetzen (vgl. Gaines-Robinson & Robinson 2005: VIII). Der Business Partner teilt die Verantwortung den Untemehmenserfolg mit seinen Kollegen in den Geschäftsbereichen und arbeitet hierfür eng mit ihnen zusammen (Ulrich, Brockbank 2005: 27). Die Bildungsaufgaben werden in das Management integriert und unterliegen einer langfristig ausgerichteten Strategie. Die Anerkennung und Involvierung des Bildungsrnanagers als Kooperationspartner in die Strategieentwicklung und -realisierung ist Kemaufgabe des Business Partners. Dieser legt im Rahmen von größeren Veränderungsprojekten die konzeptionellen Grundlagen und bindet hierfür Bildungsspezialisten im Sinne eines Gesamtprojektleiters ein.

Abbildung J: Wandel der Rolle des Bildungsmanagers (in Anlehnung an Oertig 2006: 18)

Strateg ischer Partner

Change Agent

Strateg isches Bildung sman agement: Ausrich tung der Bildungsarbeit auf die Unternehmensstrategie

Transformations- und Change Management: Sicherstellung der Fähigkeiten für den Wandel

•

Administrativer Experte

Mitarbeiter Champion

Management der Lerninfrastruktur: Reeingineering der Prozesse

Mangement der Mitarbeiterbeziehung: Steigerung von Commitment und Fähigkeiten

Die Bildungspraxis läuft jedoch häufig weniger strategieorientiert ab als gefordert und ist dadurch kaum strategisch wirksam (Ferner, Varul 2000; Hoffinann 2000). Umfrageergebnisse zeigen, dass die Erledigung operativer Aufgaben offensichtlich gut betrieben wird, hingegen die strategische Mitwirkung als Business Partner weni-

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ger ausgeprägt ist (Hasanbegovic & Seufert 2007: 21). Obwohl Bildungsprofessionals strategische Themen der Bildungsarbeit als sehr wichtig einstufen, schätzen sie die erfolgreiche Umsetzung dieser strategischen Themen als eher niedrig ein. Die Forderung nach gegenseitigem Ausgleich zwischen Linien- und Bildungsmanagem scheint aufgrund des altbekannten Reputationsdefizits eine Einbahnstraße zu sein. Dies wird aus dem Umstand deutlich, dass nach wie vor Funktionen des Bildungsbereichs zu den Führungsaufgaben eines Linienmanagers zählen, jedoch wechseln Bildungsmanager selten in Liinenfimktionen (Brück 2005). Gerade die

Debatten um die neuen Herausforderungen stellen gleichzeitig die Bedeutung und Funktion des betrieblichen Bildungsmanagements in Frage. Die wenig anerkannte Position des Bildungsmanagements gegenüber den Geschäftsprozessen des Unternehmens ist oft dafür verantwortlich, dass Bildungsprojekte scheitern.

Die einseitige Ausrichtung des Bildungspersonals auf ökonomisches Denken und Handeln greift jedoch zu kurz. Auch das HR Business Partner Modell von U/rich (2005) sieht ein neues Rollenverständnis vor, das sowohl traditionelle, eher pädagogisch orientierte als auch progressive Funktionen vereint (vgl. Abbildung 1). Der Bildungsmanager ist somit in der Lage, das Topmanagement bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie zu unterstützen, sich als Expertefür personaladministrative Effizienz auszuweisen, Anwalt der Beschäftigten zu werden und gleichzeitig ein

Handlungsbeauftragter für kontinuierlichen Wandel zu sein. Je nach Gewichtung der einzelnen Rollen sind Outsourcing oder innerbetriebliche Verlagerung von HRFunktionen an Linien-Führungskräfte möglich (Brück 2005: 11). Jedoch werden in diesem Modell mögliche Rollenkonflikte kaum thematisiert. Betriebliches Bildungsmanagement steht im Dienste der Aufgabe bzw. der Zielerreichung, den Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele durch maßgeschneiderte Bildungsmaßnahmen effektiver, reibungsloser zu gestalten bzw. erst gar zu ermöglichen. .The real possibility ofvalue-role conflict is not addressed here, perhaps

because Ulrich's conception ofthe employee champion (and of employee advocate) seems to take for granted one of the central nostrums of normative models of that employee well-being and organisational goals can always be aligned, e.g. through the creation of high commitment or high performance work practices" (Francis & Keegan 2006: 235). Die Verpflichtung des Bildungsmanagers gegenüber den Unternehmenszielen und gleichzeitig dem Anliegen der Mitarbeiter lässt Konflikte entstehen, die aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Rollen innerhalb einer Situation entstehen (Schmid 1994). Der Bildungsmanager wird also mit unverträgli-

chen Erwartungen unterschiedlicher Rollensender konfrontiert. Ihre häufig mit Erwartungen überfrachtete Rolle resultiert in einen Intra-Sender-Konflikt (mehrere Rollen einer Person stehen im Widerspruch), der sich durch missverständliche und ambivalente Äußerungen des Bildungsmanagers als Rollensender manifestiert. Ein Bildungsmanager richtet sich z.B. ausschließlich nach den Unternehmenszielen aus, predigt aber ein wertrationales Bildungsmanagement. Außerdem kann eine grund-

sätzliche Inkompatibilität zwischen den Rollen (Interrollenkonflikt) bestehen, indem der Bildungsmanager eine leitende Position innerhalb der Bildungsorganisation einnimmt, aber ökonomische Prinzipien und Richtlinien in der Bildungsarbeit gänz-

lich ablehnt. 67

Bei der Berufsrollc' des Bildungsmanagers handelt es sich folglich um ein differenzorientiertes Konstrukt, das aus unterschiedlichen Funktionssystemen in von Rollenerwartungen bedient wird. Ein Spezifikum pädagogischen Handelns besteht somit darin, dass stets andere soziale Handlungsformen (politisches, administratives, ökonomisches und/oder medizinisches Handeln) erforderlich sind, die einen systematischen Perspektivenwechsel zwischen diesen unterschiedlichen Funktionssystemen ein begründetes Handeln des Bildungsmanagers erfordem (Behrmann 2006: 92). Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Ausgleich zwischen diesen Handlungsformen nicht selten widerspruchlieh ist und nach einer deutlichen Kennzeichnung und Reflexion der Funktionsbereiche verlangt. Insbesondere die Ausweitung einer am professionellen Management orientierten pädagogischen Professionalität erfahrt eine Begrenzung, die in einer spezifischen ethischen Verpflichtung und Orientierung pädagogischen Handelns besteht (Behrmann 2006: 93). Darunter ist vor allem die Gemeinschaftsorientierung pädagogischen Handelns zu fassen, die auf dem gesellschaftlichen Mandat beruht, Bildung im Sinne eines verallgemeinerten gesellschaftlichen Bildungsbedarfs und -anspruchs zu realisieren, der insbesondere die Chancengleichheit und Gerechtigkeit bei der Inanspruchnahme organisierter Bildung impliziert. Gleichzeitig basiert die ethische Verpflichtung auf der Besonderheit der Beziehung zwischen dem professionellen Pädagogen und seiner Bildungsklientel. Die Praxis der Bildungsmanager ist denmach durch Problemlagen der Multiinklusion gekennzeichnet, d.h. sie sind in ihrer Praxis in unterschiedlichen Funktionssystemen (vor allem pädagogische und ökonomische) eingeschlossen und damit auch angeschlossen an deren unterschiedliche und zum Teil widersprüchliche Ansprüche, Erwartungen und Zuschreibungen (Gütl & Orthey 2006: 22). Diese erfordern eine Synchronisation gleichzeitiger Operationen sich gegenseitig beobachtender Systeme, die sich in ihrer Sachdimension radikal unterscheiden (Nassehi 1993: 332, in Gütl & Orthey 2006: 22). Dabei können verschiedene Rollensegmente ausgemacht werden, die aus den jeweiligen Bezugsgruppen oder Bezugspersonen der Bildungsorganisation resultieren (Führungskräfte, Mitarbeiter, internes und externes Bildungspersonal). Deshalb müssen Bildungsmanager diese sachlich sehr unterschiedlich motivierten Rollenerwartungen synchronisieren inklusive ihre eigenen selbstbezüglich generierten, sodass ihre Rollenidentität durch permanente Synchronisationsprobleme von psychischen und sozialen Anforderungen gekennzeichnet ist (Gütl & Orthey 2006: 22f). Angesichts der unterschiedlichen Erwartungen, die sich aus der Differenz von pädagogischer und ökonoimscher Rationalität ergeben (vgl. Abbildung 2), ist es ausgesprochen wichtig, dass Bildungsmanager ihre eigenen Rollenerwartungen und 1 Eine Rolle wird als ein kohärentes System von Einstellungen, Gefühlen und Verhaltensweisen definiert, die als Ergebnis der Auseinandersetzung einer Person mit den (verinnerlichten) Erwartungen bzw. Anforderungen der Umwelt entstanden sind (Schmid 1994: 58). Mit Hilfe dieser Rollenanforderungen wird das Verhalten der Individuen in der sozialen Interaktion auf bestimmte gesellschaftliche Erwartungen eingestellt sowie das Verhalten der Individuen untereinandersystem-funktional geregelt (Ulrich 1979: 106, in Euler & Bauer-Klebl 2006: 66).

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die eigene Profilbildung permanent reflektieren, um sich dadurch immer wieder professionell verorten und die eigene individuelle Positionierung klar markieren zu können (Gütl & Orthey 2006: 23). Der Bildungsmanager muss eine autonomuntemehmerische Einstellung in der Auswahl und der Gestaltung von Rollen sowie bei der Entscheidung über und der Steuerung von Zugehörigkeiten erwerben. Der dadurch zustande kommende, ursprünglich aus der Sozialpsychologie stammende Begriff "Rollen-Fit" ermöglicht einen gewissen Grad der Übereinstimmung oder Vereinbarkeit dieser zwei Funktionssysteme. Die Bearbeitung und Aufrechterhaltung der durch die Funktionssysteme einhergehenden Widersprüchlichkeiten ist dabei zentrales Merkmal pädagogischer Professionalität.

Abbildung 2: Spannungsfeld zwischen pädagogischer und ökonomischer Rationalität

Pädagogische Rationalität pädagogische Effektivität pädagogische, soziale Zielsetzungen Zielgruppenorientierung Flexibilisierung Autonomie

Ökonomische Rationalität betriebswirtschaftliehe Effizienz Orientierung am Markt Kundenorientierung Standardisierung Kontrolle, Steuerung

Die durch die Zusammenarbeit der ökonomischen und pädagogischen Praxisfelder entstehenden Paradoxien und Widersprüchlichkeiten müssen konstruktiv bearbeitet werden, sodass ökonomische und pädagogische Aspekte bei der Gestaltung von Bildungsarbeit sinnvoll ausbalanciert werden. Denn das Maß der professionellen Kompetenz zeigt sich nicht zuletzt darin, wie man zwischen diesen Handlungsformen eine jeweils befriedigende Balance findet (vgl. Gieseke 1996: 40). Einerseits dürfen hier pädagogische Themen nicht durch ökonomische Denkfiguren okkupiert und umdefiniert werden. Andererseits muss der Auseinandersetzung mit ökonomischen Fragestellungen im Bildungsbereich mit Offenheit begegnet werden. Dieser idealtypische Prozess der Ausbalancierung wird gegenwärtig dadurch erschwert, dass pädagogische Ansprüche auf normativer Ebene aufrechterhalten werden, während ökonomisch orientierte Verfahren der betriebswirtschaftliehen Steuerung von Bildungsorganisationen auf operativer Ebene eingeflihrt werden (Behrmann 2006: 96). Beratung setzt an dieser Stelle an, indem sie die Widersprüchlichkeiten der Bildungsarbeit aufuimmt und sie in einem ständigen Balanceakt verflüssigt. WelterEnderlin & Hildenbrand sprechen bei Beratung von ,,Fallverstehen in der Begegnung" und betonen damit vor allem, dass Begegnung und Fallverstehen nicht als unversölmliche Widersprüche aufgefasst, sondern als widersprüchliche Einheit betrachtet werden, die gerade in ihrer Widersprüchlichkeit den Beratungsprozess voranbringen (Welter-Enderlin & Hildenbrand 2004: 22). Um diese Begegnung als professionelles Konzept der Beratung im betrieblichen Bildungsmanagement einzuführen, muss zunächst der aktuelle Stellenwert in der Bildungspraxis untersucht werden.

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4.3 Beratung als Grundlage des Balanceaktes In jüngster Zeit Beratung im Diskurs der beruflichen Weiterbildung bzw. des Bildungsmanagements hohen Zuspruch (vgl. Schiersmann 2005) und wird als Antwort auf die Anforderungen einer strategischen Ausrichtung der Bildungsarbeit angesehen. Bildungsmanager benötigen dieses Handlungsfeld, wenn es darum geht, die Führungskräfte in arbeitsintegrierte Lernprozesse der Mitarbeiter einzubinden oder Lösungsmöglichkeiten für strategisch induzierte Kompetenzdefizite zu entwickeln. Jedoch werden keine Gedanken darauf verschwendet, wie diese Berufsgruppe auf dieses anspruchsvolle Handlungsfeld vorbereitet werden kann.

4.3.1 Der Stellenwert von Beratung im betrieblichen Bildungsmanagement Beratung als pädagogisches Handlungsfeld verfolgt als interessierenden Zentralwert die Bildung, genauer die Ermöglichung von individuellen und kollektiven Lemprozessen, welche die Voraussetzungfür die autonome Bewältigung der Lebens- und Arbeitspraxis darstellt. Ziel beraterischen Handelns ist die Sicherung der Autonomie der Lebens- und Arbeitspraxis in einer Situation, in der diese bedroht oder beschädigt ist. Als eigenständige Handlungsform und neuer Funktionsbereich im Bildungsgesamtsystem (ein Kind der Bildungsreform der 60er und 70er) wurde Beratung als notwendige Erweiterung neben und zwischen den traditionellen mikrodidaktischen Aufgaben des unterrichtlichen Lehrens und Lernens und den makrodidaktischen Aufgaben institutionellen Planens und Organisierens als dritter Aufgabenbereich platziert und konzipiert. Sie stellt die Schamierstelle zwischen Angebot und Teilnahmeentscheidung dar. Dabei besteht ihre Schwierigkeit, aber auch Besonderheit darin, Passungen zw ischen institutionellen Werbungs- und Vermarktungsinteressen von B ildungsangeboten einerseits und individuellen Orientierungsnotwendigkeiten angesichts komplexer biographischer Statuspassagen und unübersichtlicher Angebote andererseits zu finden (Tippelt 2001 : 39). Diese Charakteristik assoziiert eine Beratungsform, die auf einer Überschneidung relevanter Arbeits(-erfahrungs)bereiehe zwischen Bildungsmanager und Klient (Linienmanager) beruht und somit Gefahr läuft, als nicht-professionell abgestuft zu werden. N icht-professionelle Beratung entsteht aus den verschiedensten Kommunikationssituationen heraus und basiert meistens auf einem bestehenden Vertrauensverhältnis und interpersoneller Nahe. Die Beratung basiert auf der gesammelten Erfahrung im Unternehmen und damit dem spezifischen Kontext, den der Bildungsmanager sich mit dem Klienten teilt, weniger auf einer speziellen Ausbildung oder spezifischem Fachwissen. Erfahrene Mitarbeiter aus der Linie oder aus der Bildungsabteilung werden nach dem Senioritätsprinzip ausgewählt, um auf Augenhöhe mit den höherrangigen Klienten aus den Untemehmensbereichen kommunizieren zu können. Bildungsmanager identifizieren sich vermehrt mit der Rolle des Beraters, um die Bedürfnisse der Unternehmensbereiche analysieren und zielgerichtet :für ihre Klienten Problemlösungen erarbeiten zu können. Innerhalb der Bildungsorganisation übernehmen sie eine Beratungsfunktion, um die Aufgabenfelder der notwendigen pädagogischen Kernaktivitäten auszubalancieren und miteinander zu verbinden. 70

Viele Bildungsmanager gestalten jedoch Beratungssituationen, ohne auf eine theoretisch fundierte Ausbildung bzw. ein umfangreiches professionelles Training zurückgreifen zu können. Somit kann hier eher von .semi-professioneller Beratung" gesprochen werden, solange Bildungsmanager auf keine grundlegende Theorie der Beratung zurückgreifen können und dadurch auf einer pragmatischen Beratungsdidaktik und rein handlungskontextbezogenem Wissen haften bleiben. Sie gestalten Beratungssituationen aus ihrer Organisationsrolle heraus, die sich aus ihrer Aufgabe innerhalb des sozialen Gefüges einer Unternehmung ergibt. Die Rahmenbedingungen der Bildungspraxis (z.B. fehlende organisatorische Verankerung in die Unternehmensprozesse, Reputationsdefizite, Zeitdruck) erschweren häufig die Beratungspraxis eines Bildungsmanagers. Die Unternehmen und deren Bildungsorganisationen reagieren auf diese hinderlichen Rahmenbedingungen, indem sie die Rolle des Business Partners institutionell verankern und dadurch die Haupttätigkeit des Bildungsmanagers auf das Handlungsfeld Beratung konzentrieren (die Rolle des Business Partners wird als Funktions- und Professionalitätsrolle in die Aufbau- und Ablauforganisation der Bildungsorganisation eingeführt). Der Bildungsmanager tritt somit in seiner Organisationsrolle als Berater in Erscheinung, ohne konkrete Verhaltensnormen im Zuge eines individuellen Professionalisierungsprozesses entwickelt zu haben. Denn Beratung steht an der Schnittstelle von Pädagogik und Wirtschaft, deren Professionalität sich durch entsprechend ausgebildetes Bildungspersonal auszeichnet, das aus seiner Professionsrolle heraus agiert (Eilles-Matthiessen 2006: 333). Obwohl es schwierig bleibt, den Grad der Professionalität am spezifischen Handlungskontext auszumachen, zeigen formale Kriterien, dass B ildungsmanager selten als professionelle Berater auftreten. Der Bildungsmanager übemimmt (1) die Funktionalitätsstufe des Business Partners und tritt hauptberuflich in einer Beratungsrolle in Erscheinung, (2) die selten auf einer grundlegenden theoretischen Konzeption von Beratung bzw. Ausbildung basiert und (3) dessen Beratungsinhalte häufig relevante Lebenserfalirungsbereiche von Bildungsmanager und Klient überschneidet (Hartmann 2004). Der letzte Punkt wird dadurch ersichtlich, dass Führungskräfte durchaus Business Partner als Vertrauensperson heranziehen, wenn es um schwierige Situationen mit Mitarbeitern oder private Probleme geht. Eine fundierte Ausbildung allein reicht dabei nicht aus, das pädagogische Handlungsfeld als Professionsrolle des Bildungsmanagers auszuweisen. Die Professionsrolle wird zwar durch Weiterbildungen, Tagungen und Netzwerke sowie in der Auseinandersetzung mit fachlichen und politischen Fragen der eigenen Profession weiterentwickelt, deren Professionalität erschöpft sich aber nicht nur in fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten (Eilles-Matthiessen 2006: 332).

4.3.2 Das Konzept professioneller Beratung im Bildungsmanagement Die Professionalität der Beratung in der betrieblichen Bildungsarbeit bedarf folglich der Ausweisung der Kompetenzen :für notwendige Beratungsinterventionen, wenn die Beratung den Anforderungen eines betrieblichen Bildungsmanagements gerecht werden soll. Unter Beratungskompetenz werden allgemein inhaltliche Kenntnisse 71

der jeweiligen Domäne (in vorliegenden Fall der Psychologie und der Pädagogik sowie der Betriebswirtschaft), Fertigkeiten der Gesprächsführung und diagnostische sowie interventive Kompetenzen gefasst. Darüber hinaus stellt eine geeignete Persönlichkeit ein zentrales Merkmal des Beraters dar (Strasser 2006: 12). Die Professionalität dieses pädagogischen Handlungsfeldes ergibt sich somit aus der spezifischen Reflexionsfähigkeit des Beraters, der in der Lage sein muss, den gesellschaftlichen Kontext zu analysieren, die konkrete Situation zu diagnostizieren und sich selbst als Person mit seiner Individualität und spezifischen Rolle im Beratungsgeschehen zu reflektieren (Hartmann 2004: 145). Die Selbstreflexion befähigt den Berater, das zur Verfügung stehende Wissen über Individuum und Kontext vor dem Hintergrund einer wissenschaftlichen Perspektive zum verfügbaren pädagogischen das eigene Fachw issen in ein Verhältnis zu setzen und basierend auf dieser professionelle Handeln zum Zweck einer ziel- und situationsangemessenen Durchsetzung der Interessen des Klienten einzusetzen (Hartmann 2004: 146). Professionalität entwickelt sich im Zuge einer professionellen Sozialisation, in welcher sich eine bestmimte Haltung, ein Habitus entwickelt, der das professionelle Handeln zusammenfasst und ihm einen identitätsstiftenden Rahmen gibt (Eilles-Matthiessen 2006: 332). Beratung als professionelles Handlungsfeld weiß die Widersprüchlichkeiten der Bildungsarbeit gleichzeitig in der Schwebe zu halten, indem sie ihre eigene widersprüchliche Einheit aufrechterhält (vgl. Abbildung 2). Zum einen gilt es die widersprüchlichen Momente von Distanz und Nähe durch das Fallverstehen in der Begegnung zusammenzufülnen (vgl. Welter-Enderlin & Hildenbrand 2004: 24). Professionelles Handeln in der Beratung ist stets Rollenhandeln und damit von vornherein durch Distanz und Nähe charakterisiert. Der Berater kann in der Interaktion mit seinem Klienten aus unterschiedlichen Rollenbereichen (Organisationsrolle, Professionsrolle, Privatrolle) heraus kommunizieren. Je nachdem aus welchem Rollenbereich der Empfänger antwortet und an welchen Rollenbereich wiederum er seine Antwort an den Berater richtet, handelt es sich um komplementäre und nichtkomplementäre Transaktionen (Schmid 1994). Erhält ein Bildungsmanager einen Auftrag eines Abteilungsleiters, eine Bildungsmaßnahme zu entwickeln, die bestimmte Lernziele erfüllen und sich in einem bestimmten Kostenrahmen halten soll, reagiert er komplementär, wenn er sich nach strategischen Zielen der Abteilung erkundigt und daraus Lemziele ableitet. Nennt der Abteilungsleiter die strategischen Ziele seiner Abteilung und die daraus sich ergebenden Herausforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte, liegt eine zum Rollenverhältnis Bildungsmanager und Abteilungsleiter passende Antwort nahe. So könnte z.B. gefragt werden, ob die Abteilung als ganzes oder weiterdifferenzierte Zuständigkeitsbereiche dieser Abteilung geschult werden sollen. Der Bildungsmanager kann aber auch aus seiner Professionsrolle heraus reagieren, indem er die Lemziele die Abteilung als völlig antiquiert zurückweist, da sie den Anforderungen für die bevorstehenden Veränderungen nicht entsprechen würden. Diese Reaktion wäre nicht komplementär, da Reiz und Reaktion bezogen auf die Rollenbereiche eine incht-komplementäre Transaktion ergeben (Schmid 1994: 75-79). Der Bildungsmanager kann das Problem seines Klienten nur dann in Distanz betrachten, wenn er die unterschiedlichen Rollenbereiche beachtet, differenziert und reflektiert. 72

Er arbeitet in der Dilemmasituation zwischen Nähe und Distanz, dessen richtiges Maß an Freiraum und Eigenständigkeit er durch belassende Zurückhaltung und personale Veränderung aufschließender Nähe ausbalanciert (Becker 2005: 508). In der Beziehung zwischen professionellem Experten und Klienten handelt es sich um ein präsumtives Verhältnis. Idealtypisch wird in einer interaktiven, an wechselseitigem Verständnis orientierten Beziehung versucht, Spannungslagen zwischen verschiedensten Ansprüchen zu klären und auszugleichen, um Bildung gleichermaßen zum Wohle des Klienten und der Unternehmung zu organisieren bzw. Bildungsprozesse im Ausgleich zwischen verschiedenen Zielvorstellungen, Motiven, Interessen und Ansprüchen der Unternehmung, der Individuen und auch den Leitbildem der Bildungsorganisationen zu modellieren (Behrmann 2006: 93). Die Widersprüchlichkeit auf der Interaktionsebene drückt sich dadurch aus, dass Professionelle einen angemessenen Zugang zu den individuellen Problemlagen ihrer Klienten finden, wenn sie über Empathie verfügen, gleichzeitig aber aus der Distanz nüchtern die Problematik des Klienten betrachtenmüssen. Zum anderen gründet professionelles Handeln auf Wissenschaft (vgl. Abbildung 3). Wissenschaftliches Wissen kann nicht einfach auf einen spezifischen Fall angewandt werden, sondern bedarf der Transformation in praktische Urteilskraft. Im beraterischen Prozess fließen Theorie und Technik in einer spezifischen Praxis zusannnen, deren Hauptmerkmal die Urteilskraft ist. Die praktische Urteilskraft wird dadurch gestärkt, dass der Berater einen Habitus entwickelt, der es ihm ermöglicht, Theorien und Techniken so einzusetzen, dass sie den beraterischen Prozess fördern, ihn aber nicht beherrschen (vgl. Welter-Enderlin & Hildenbrand 2004: 66). Professionelle Beratung bedeutet dann, dass der Bildungsmanager in der Lage ist, das zur Verfügung stehende Wissen über Individuum und Kontext vor dem Hintergrund einer wissenschaftlichen Perspektive zum verfügbaren pädagogischen Fachwissen in ein Verhältnis zu setzen und basierend auf dieser Synthese das eigene professionelle Handeln zum Zweck einer ziel- und situationsangemessenen Durchsetzung der Interessen des Klienten einzusetzen (Hartmann 2004: 146). Die Herausforderung drückt sich in der Widersprüchlichkeit durch die Anwendung wissenschaftlichen Wissens aus. Professionelle Berater verfügen über wissenschaftliches Wissen, das allgemeine Gültigkeit beanspruchtund mit welchen sie die Probleme ihrer Klienten angehen (Welter-Enderlin & Hildenbrand 2004: 19). Jedoch kann dieses Wissen nicht dem individuellen Fall übergestülpt werden. Erst durch fallverstehendes Wissen kann ein einzelner Fall in seiner Eigenart entschlüsselt werden. Professionalität ist somit über eine situative Kompetenz gekennzeichnet, die es ermöglicht, wissenschaftliche und somit kontextabstrahierte Kenntnisse in konkreten Situationen anwenden zu können, sowie umgekehrt zu erkennen, welches Wissen im jeweiligen Kontext relevant ist (Tieigens 1988: 37f). Der Anspruch auf Unabhängigkeit der Professionen gründet sich vor allem über einen Wissenskorpus, der sich durch hohe Allgemeinheit kennzeichnet und somit auf viele situative Kontexte professionellen Handelns spezifiziert werden kann (Stichweh 1996: 54). Professionelle Wissenssysteme sind universalistisch, im Sinne einer Unabhängigkeit ihrer Geltung von lokalen Indizes. Diese Attribute befähigen den professionellen Praktiker, die Felder seiner Tätigkeit mit hoher Flexibilität zu

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wechseln. Ein integrativer Ansatz Bildung sma nagements zeichnet sich dadurch aus, dass managementtheoretisches Wissen aus pädagogischer Sicht rcforrnulicrt und in das Konze pt eines Bildungsmanagements transformiert wird tB ehnn ann 2006; 96). Eine Perspektivenverschr änkun g wird durch die unterschiedlichen Wissenssysteme der Disziplinen und der damit einhergehenden Denkfiguren und Argumentationen erschwert. Folglich nimmt das Bildungsmanagemcnt eine Sonderstellung ein, das zwischen disziplinärcn Wissenssystemen der modernen Wissenschaft und der Pädagogik a ls Handlungslehre. die sich mit der Reflexion und den Techniken der Bildung von Personen und der Venn ittlung eine unhintcrgchbarc Ambiguität der von Wissen befasst, steh t - und die Oricnticnmgcn aufgeprägt bekommt. Ahhildung 3: Konzept

professionellen Handcln s in der Beratung

Fallverstehen in der Beg egnung Das Feld theoretischen Wissens und seiner Grundlagen

Der Bildungsmanage r im organisatorischen Kontext

Die LebensArbeitspraxis als problematis ch besch rieben

Handwerksregeln und Handwerkszeug

Zwischen der Begegnu ngsach se und Wissensachse besteht dynamisches Verhältnis, das als Verhältni s zwischen Figur und Grund Thema und Horizont gedac ht werden kann. Berateti sches Handel n ist durch eine Habitualität 2 gekennzeichnet, aufgn md derer Professionelle in die Lage versetzt werden. im Problemlöscprozcss ständig und flexibel zwischen Begegnun gsachse und Wissensachs e zu Momenten wechseln. Sie gestalten einen Beratungsprozess. de r drei gerecht wird (Welter-Enderlin & l lildenbrand 2004: 2 Routine bezeichnet jene genuine Leistung. die Handeln von jedem anderen Ilandein unterscheidet und die mit dem Begri ff der ,.1 Iabima litär' bezeichnet wird. Routine in Situati onen unter Handlungsdm ck Sinnstrukturen zu erkennen erlaubt es einem und ents prechend diesen Struk turen zu handeln Wehcr-Endcrlin & Ilildenhrand 2004: 27).

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• • •

Respekt vor der Einzigartigkeit des Klienten unter Berücksichtigung ihrer Sinnstrukturen, Erkennen der Veränderungspotentiale hinsichtlich der Sinnstrukturen von Klienten, Gestaltung eines Begegnungsprozesses in der Weise, dass die Klienten selbstständig ihre Sinnstrukturen und entsprechend ihr Handeln verändern.

4.4 Ausblick Das Geschäftsmodell des Business-Partnering wird vielerorts erst eingeführt, sodass die professionelle Sozialisation des Bildungsmanagers als Berater in seinen gen steht. Die dadurch herbeigeführte funktionale Verortung des Bildungsmanagers als Berater assoziiert zunächst einmal, dass die Beratung auf der Überschneidung von die Beratungsinhalte relevanten Erfahrungsbereichen zwischen Bildungsmanager und Klient beruht und dadurch formal als nicht-professionell gilt. Tritt der Bildungsmanager beruflich als Berater in Erscheinung (wird ihm sozusagen der Freiraum für Beratung gewährleistet) und stellt Beratung sein wesentliches Handlungsfeld dar, kann von semi-professioneller Beratung gesprochen werden. Erst wenn die Beratung auf einer grundlegenden theoretischen Konzeption basiert und Bildungsmanager die konkrete Umsetzung der Prämissen der Beratungstheorie in einer Beratungsausbildung erfahren, kann von professioneller Beratung gesprochen werden. Es karm durchaus beobachtet werden, dass Bildungsmanager zunehmend Beratungsausbildungen zum Coach und Berater absolvieren und sich folglich auf dem Pfade der Professionalisierung befinden. Die Lemvoraussetzungen dieser Zielgruppe dürfen aber nicht außer Acht gelassen werden. Häufig können Bildungsmanager auf keine pädagogische Ausbildung zurückgreifen, sind Quereinsteiger und stellen eine heterogene Zielgruppe dar. Folglich ist eine bereichsspezifische Präzisierung vor dem Hintergrund einer Vorbereitung auf Beratungssituationen der Bildungsmanager das notwendig. Neben der Vermittlung relevanter theoretischer Grundlagen Handlungsfeld Beratung und Handlungstechniken sowie Beratungsmethoden stellen Werkzeuge zur Durchfllhrung einer Bildungsbedarfsanalyse Schwerpunkte der Ausbildung dar (Hasanbegovic 2008). Es bleibt zu hoffen, dass Unternehmen diese Notwendigkeit erkennen und Bildungsmaßnahmen das Bildungspersonal zur Entwicklung ihrer Beratungskompetenz anbieten bzw. mit Beratungsinstituten zusannnenarbeiten, die solche Ausbildungsgefäße :für diese Zielgruppe konzipieren und entwickeln (Hasanbegovic 2008).

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Teil 11 Neue organisationstheoretische Zugänge als Folien für die Beratung

5. Kapitel Zur Überwindung organisationaler Pfadabhängigkeit durch Coaching: Ansatzpunkte zur Diagnose und Intervention Jochen Koch, Wasko Rothmann

Zusammenfassung: Der Artikel befasst sich mit der Frage, in welcher Weise Coaching einen fruchtbaren Beitrag zur Überwindung von Formen der organisationalen Pfadabhängigkeit beisteuern kann. Unter organisationalen Pfaden werden dabei Prozesse verstanden, die ,,hinter dem Rücken der Akteure" stattfinden und Organisationen durch Dynamiken der Selbstverstärkurig bis in einen Lock-in treiben können. Die Folge sind Starrheit, Inflexiblität und damit verbunden der Verlust des organisationalen Handlungsspielraums. Pfadabhängige Prozesse sind äußerst vielschichtig und implizieren in der Regel sowohl die Routinen- als auch die Ressourcenebene einer Organisation. Die Funktionen von Coaching werden deshalb hier nicht nur im Sinne einer strukturellen Reflexionsinstanz verstanden, sondern es wird insbesondere die Bedeutung für eine inhaltliche Organisationsberatung verdeutlicht, um Pfadabhängigkeit nachhaltig zu überwinden. Dabei spielt die Bestandsaufnahme der Entstehung von Pfadabhängigkeit eine zentrale Rolle. Nur wer die Konstitutionsbedingungen eines organisationalen Pfades rekonstruieren kann und seine innere Dynamik versteht, kann wirkungsvoll intervenieren und so auf einer Vorstufe den nachhaltigen Pfadbruch ermöglichen.

5.1 Einleitung Die Theorie organisatorischer Pfade hat in den letzten Jahren in der Organisationsund Managementforschung nachhaltig Aufinerksamkeit gesorgt (für einen einführenden Überblick vgl. Schreyägg, Sydow, Koch 2003). Dies mag zunächst damit zusammenhängen, dass der Begriff .Pfadabhängigkeit" als sehr plastisches Label eine Vielzahl von organisationalen Wandelproblemen angesehen wird. Pfadabhängigkeit ist sozusagen in aller Munde. Zunehmend hat man erkannt, dass Verkrustungen und Ultrastabilitäten von Organisationen nicht in Momentaufnahmen begriffen werden können, sondern immer nur prozessual. Um dies zu bezeichnen, scheint der Begriff des Pfades wie kein zweiter prädestiniert zu sein. Doch diese symbolische Geeignetheit dieses Begriffs hätte sich schnell wie ein Modeeffekt aufgezehrt, stünde nicht hinter dem Begriff auch ein theoretisches Konzept, das :fürdie Analyse von Starrheit und Inflexibilität einen echten Mehrwert bietet. Dieser Mehrwert liegt darin, dass aus der Perspektive organisatorischer Pfade Rigiditäten nicht einfach konstatiert, sondern aus ihrer Entwicklung heraus erklärt werden können. Um dies Lewin (1943) war es nicht wirklich an einem Beispiel zu verdeutlichen: Für bedeutsam, wie die Speiseabscheu zustande gekommen ist, sondern nur, dass sie vorhanden war, um dann entsprechend zu intervenieren. Die Theorie organisationa-

81 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_5, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

ler Pfade geht jedoch über dieses "nackte" Dass hinaus und erklärt das Wie der Konstitution von Rigiditäten. Dabei sei aber einschränkend vorausgeschickt, dass nicht jede Rigidität auf Pfadabhängigkeit basieren muss. Pfadabhängige Prozesse sind ein spezieller Fall der Konstitution von Stabilität und Ultrastabilität. Im Folgenden wollen wir untersuchen, inwieweit Coaching als ein Instrument zur Pfadbrechung in Stellung gebracht werden kann. Dabei gehen wir von einem Verständnis von Coaching als professionelle Beratung der Managementfunktion (Schreyögg 2003) aus. Der Beitrag ist folgendermaßen aufgebaut: Zunächst wird ein einführender Überblick über das Pfadmodell und den Prozess der Pfadentstehung gegeben (Abschnitt 4.2). Anschließend wird ein Fünf-Stufenkonzept zur Analyse pfadabhängige Prozesse sind von Pfadabhängigkeiten vorgestellt (4.3). Zentral selbstverstärkende Mechanismen, die dazu führen, dass Organisationen unintendiert ihren Handlungsspielraum einengen und damit ihre Potenzialität, also die Option, anders zu handeln, als sie es gegenwärtig tun, verlieren. Soll Coaching einen wirkungsvollen Beitrag zur Pfadüberwindung darstellen, so muss es Ansatzpunkte zur Wiederherstellung von Potenzialität liefern. Auf die damit verbundenen sowohl strnkturellen als insbesondere auch inhaltlichen Anforderungen an das Coaching wird im Abschnitt 4.4 näher eingegangen. In Abhängigkeit der Ebene von Pfadabhängigkeit und deren Entstehung ergeben sich erhebliche Unterschiede bezüglich der Anforderungen an das Coaching zur Intervention, die in 4.5 thematisiert werden. Der abschließende Abschnitt 4.6 fasst die vorgestellten Anforderungen, die an das Coaching gestellt werden müssen, damit dieses einen Beitrag zur Pfadbrechung leisten kann, noch eimnal zusammen.

5.2 Pfadabhängigkeit und deren Entstehung Die Idee des Pfades bzw. der Pfadabhängigkeit hat ihren Ursprung in den wirtund wurde dann schaftshistorisch angelegten Betrachtungen von Paul David modelltheoretisch und matliematisch durch Arthur (1989, 1990, 1994) weiterentwickelt. Im Anschluss an North (1990) und Piersan (2000) wurde das Konzept auch zuneInnend für den Bereich von Institutionen fruchtbar gemacht. Schließlich finden sich neuerdings auch verstärkt Ansätze, die die Pfadtheorie zur Erklärung von organisationalen und strategischen Entwicklungen in Stellung bringen (Sydow, Schreyögg, Koch 2009). Pfadabhängige Prozesse beschreiben Entwicklungen, die am Anfang durch Offenheit und Nicht-Detenniniertheit von Lösungen, im weiteren Verlauf jedoch durch Irreversibilität gekennzeichnet sind. Diese Überlegung findet sich zusammengefasst im Argument ,,history matters" wieder, über das auch die Eigenschaften pfadabhängiger Prozesse beschrieben werden. ,,History matters" stellt einerseits auf die Zu1 David zeigte anhand der Rekonstruktion der Entwickhmg und Durchsetzurig des Aufbaus und der Anordnung der Schreibmaschinen-Tastatur (QWERTY), dass sich trotz effizienter Marktsituation eine inferiore Teclmologie durchgesetzt hat - die bis heute als einzige Teclmologie existiert.

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kunftsoffcnhcit pfada bhäng iger ab; auf der anderen macht das tum deutlich, dass Prozesse durch nicht-nachw irkungsfr eie Vergangenh eit bestimm t sind. Eben Sachverhalt konstituiert das zentrale De finitionsm erkmal pfad abhäng iger Prozesse: die Nonergodizität. Konkret bedeutet das, dass zu Beg inn mehrere Ergebnisse möglich sind und dass das tatsäch lich eintretende Erge bnis cx ante im Gru nde nicht zu prognostizieren ist. Dieses hängt vielmehr von der konkreten Entwicklung ab, d ie der Prozess nimmt (Ackermann 200 1). Nonc rgod izität grenzt pfadabhängige Prozesse somit in Richtungen ab: zum einen gegen vo llkommene Zufälligkeit und zum anderen gegen d ie vo llkommene Dctcrrnini crthcit von Prozessen. Folglich beschreiben pfadabhängige Prozesse Entw icklung, der sich aus der Vielzah l von Mög lichkeiten eine bestim mte Lösung rausschält, die dan n im weiteren Verlauf zu einem wird und g leich nur noch schwer zu revidieren ist. Eine solche Lösung wird dann zu einem Datum für das weite re organisationalc Handeln. In diesem Sinne lässt sich als ein spezifisches organ isationalcs Hand lungs-, Entsc heidungs- und Wabm chmungsmu stcr definieren, welches durch sich selbstverst ärkende Effekte konst ituiert wird und sch ließlich zu einer starken schränkung bis hin zum Verlust des organisationalcn Handlungsspielr aums fuhren kann (Lock-in). Vor dem Hintergrund d ieser Überlegun gen lässt sich ein DreiPhasen-Modell pfadabhängiger Prozesse formulie ren Sctireyögg, Koch 2009). Während am Anfang Vielza hl von erreich baren Handlungsoptionen existieren (Phase I), wi r dieser M ög lichkeitsraum in einem Prozess der Selbstver stärkung immer weiter eingeengt (Phase 11), bis schließlich nur noch ganz ringe Variat ionsbreite vorhanden ist und die Organisation in einen Lock-in (Phase 111) gerat en ist. Abbildung I fasst diesen Prozess der Konstitution eines organisationalen Pfades zusamme n.

I: Die Konstitution und Entwicklung eines orga nisatio nalen Pfades: Das j- Phascn-Modcll (Sydow: Schreyagg. Koch 2009) I

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Options of available

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Wie bereits angeführt, sind für die Konstitution und Entwicklung von Pfaden und Pfadabhängigkeit so genannte selbstverstärkende Effekte von zentraler Bedeutung. In der ökonomischen Literatur spricht man in diesem Zusammenhang von "increasing retums" (vgl. Arthur 1989, 1994) und fokussiert dabei ausschließlich auf die Nutzenperspektive. Allgemeiner formuliert, handelt es sich bei selbstverstärkenden Effekten um positive Rückkopplungen, denen nicht zwingend ein Nutzenaspekt zugrunde liegen muss. Insgesamt lassen sich die folgenden sechs Typen von selbstverstärkenden Effekten unterscheiden: (1) Skalenerträge, (2) direkte und indirekte Netzextemalitäten, (3) Lemeffekte, (4) Koordinations- und (5) Komplementaritätseffekte sowie (6) Erwartungen und Erwartungserwartungen. Der Funktionsweise der Selbstverstärkungsmechanismen (d.h. das Auftreten eines oder mehrerer der genannten Effekte und das Handeln von Akteuren in Bezug auf diese Effekte) liegt immer eine positive Rückkoppelung zugrunde, z.B. in der FOlTIl, dass es durch das Handeln einiger Akteure in eine bestimmte Richtung attraktiver wird, weiter in diese Richtung zu gehen, wodurch noch mehr Akteure in diese Richtung gehen, was dies noch einmal attraktiver macht usw. In dem Moment, in dem ein selbstverstärkender Prozess in Gang gesetzt wird, bildet sich zunehmend ein Pfad aus, der dadurch gekennzeichnet ist, dass eine bestimmte Lösung (etwa eine institutionelle Regel oder ein technologischer Standard) immer wahrscheinlicher wird, andere Lösungen hingegen immer unwahrscheinlicher werden. Das bedeutet, dass die Funktionsweise der einzelnen Mechanismen darauf aufbaut, für Akteure einen steigenden Anreiz zu bieten, immer weiter etwa in eine bestimmte Lösung zu investieren oder an dieser festzuhalten. Diese Attraktivität kann durch sehr unterschiedliche Faktoren bedingt sein, wozu neben den bereits erwähnten Nutzenaspekten, die in der Ökonomie die vorherrschende Rolle spielen, auch z.B.. Legitimationsaspekte zählen können. Unabhängig davon, auf welcher Grundlage die Selbstverstärkung aufbaut, basiert sie immer auf dem Effekt, dass es für die Entscheidungsträger attraktiv ist, eine bestimmte Option zu wählen, und dass diese Option dadurch, dass sie gewählt wird, noch attraktiver wird. Der beschriebene Prozess der Selbstverstärkung hat einen problematischen Nebeneffekt: Zunehmend werden andere Handlungsmöglichkeiten ausgeschlossen, vergessen oder überhaupt nicht weiter gefördert, wodurch diese zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr als Altemativen zur Verfügung stehen. In dem Moment, in dem eine Organisation praktisch nur noch die organisationalen Handlungen wahrnehmen kann, die auf dem entwickelten Pfad liegen, spricht man von einem Lock-in, da das System dann auf eine bestimmte Handlungsweise festgelegt ist, die es aus eigenen Kräften nicht mehr verlassen kann. Zum Zeitpunkt des Eintretens eines Lock-in muss dies für eine Organisation jedoch keineswegs bereits mit Nachteilen verbunden sein. Auch eine "gelockte" Organisation kann weiterhin erfolgreich sein. Erst wenn sich relevante Umweltfaktoren verändern und eine Veränderung der organisationalen Handlungsmuster notwendig wird, kommt die Problematik der Pfadabhängigkeit voll zum Tragen. Dann ist die zentrale Frage, ob eine Organisation eine solche Veränderungsnotwendigkeit überhaupt erkennt und ob sie dann nicht nur willens, sondern auch noch fähig ist, den Pfad zu verlassen bzw. zu brechen. Bei 84

diesem Prozess der Pfadüberwindung oder sogar der Pfadbrechung karm Coaching eine wichtige Rolle spielen. Um Pfade allerdings zu brechen, muss man sie zunächst einmal erfassen und somit diagnostizieren.

5.3 Zur Diagnose von Pfadabhängigkeit Die Frage nach Möglichkeiten, Pfade intendiert zu brechen, ist aus einer organisationsinternen Perspektive zunächst paradox. Pfadabhängigkeit ist ja gerade als eine

Situation definiert, in der die davon betroffene Organisation oder ein Teilsystem nicht mehr in der Lage ist, zwischen Alternativen zu wählen (Sydow, Schreyägg, Koch 2009). Vor diesem Hintergrund ist die mit dem Coaching einhergehende Außenperspektive ein wesentlicher Aspekt, um diese Paradoxie aufzulösen bzw. zu entfalten. Je nach Typus von Pfadabhängigkeit ist zudem entscheidend, welche Form der Intervention möglich und notwendig ist. Die folgende Systematik gibt anband von fünf Teilanalyseschritten ein Raster zur Analyse potentiell pfadabhängiger Prozesse vor. Die einzelnen Analyseschritte bauen dabei logisch aufeinander auf und beleuchten jeweils einen bestimmten Aspekt der Konstitution von organisatio-

naler Pfadabhängigkeit (Koch 2007). •

•

Stufe 1: In einem ersten Schritt gilt es herauszufinden, welche Art von Persistenz vorliegt. Dabei sollte man auf Gleichförmigkeit einer Organisation hinsichtlich Strukturen, Prozesse oder Ergebnisse im Zeitablauf achten.

Stufe 2: Der zweite Schritt fokussiert auf die Identifikation von selbstverstärkenden Mechanismen, die einen Pfad konstituieren. Diese Mechanismen treten als positive Rückkopplung zwischen Systemelementen oder zwischen Elemen-

•

ten des Systems und Umweltelementen auf. Relevant sind dabei sowohl Selbstverstärkungseffekte der Vergangenheit (persistenz-Konstitution) als auch der Gegenwart (persistenz-Aufrechterhaltung). Stufe 3: In einem dritten Schritt muss geprüft werden, ob die Persistenz auch bei Veränderung relevanter Faktoren durch das System aufrechterhalten wird. Sollte die Organisation nicht bereits in einer Krise sein (die eine solche Veränderung eines externen Schocks darstellt), müssten relevante Veränderungen erin zeugt werden oder die Auswirkungen von hypothetischen Veränderungen über eine .what-if-Methode" analysiert werden.

•

Stufe 4: Danach gilt es herauszufinden, ob das System bereits erfolglos versucht

•

hat, sich zu wandeln. Liegen solche Wandelversuche vor, kann man anhand der Analyse ihres Scheiterns systematische Rückschlüsse auf die tieferliegenden Persistenzen und die Selbstverstärkungsmachanismen gewinnen. Stufe 5: Im fünften Schritt geht es schließlich um die Analyse der Form der

Pfadabhängigkeit. Es muss geprüft werden, ob die Organisation das persistente Muster deshalb weiterhin pflegt, weil sie durch Ressourcen an dieses Muster gebunden ist (Ressourcenlimitation), andere Möglichkeiten nicht wahminnnt

("einfache Blindheit") oder die Notwendigkeit der Ergreifung anderer Möglichkeiten nicht wahrnimmt ("normative Blindheit"). Diese drei unterschiedlichen

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Formen von Pfadabhängigkeit können sich durchaus wechselseitig bedingen und schließen sich somit auch nicht gegenseitig aus. Im Falle der gleichzeitigen Existenz von einfacher und normativer Blindheit sprechen wir von "doppelter Blindheit". Das Untersuchungsraster zeigt, dass die Eruierung eines strategischen Pfades an den Analyseprozess selbst anspruchsvolle Voraussetzungen stellt. Es geht dabei insgesamt nicht nur um den häufig mit dem Coaching unmittelbar in Verbindung gebrachten .Blick von Außen". Die Außenperspektive ist sicherlich sehr wichtig, aber ebenso entscheidend ist eine unmittelbare inhaltliche Perspektive. Insgesamt sind drei zentrale Punkte eine wirkungsvolle Pfaddiagnose zu beachten: (1) Binnenrationalität vs. Beobachterrationalität. In der Pfadanalyse geht es nicht alleine um eine objektive Feststellung von außen, sondern vor allem darum, die Perspektive der handelnden Akteure zu rekonstruieren. Ein organisatorischer Pfad ist in diesem Sinne nicht als ein objektivistischer Sachverhalt zu verstehen, sondern als ein Muster von Wahmehmungs- und Entscheidungsschemata einer sozialen, strategisch handelnden Einheit. Es ist deshalb zwingend notwendig,

zwischen der Rationalität der Beobachter und der der handelnden Akteure zu differenzieren und die Binnenrationalität eines pfadabhängigen Systems zu rekonstruieren. (2) Pfad als systemisches Phänomen: Eine Pfadanalyse muss sich mindestens auf zwei in Wechselbeziehung zueinander stehende Interaktionseinheiten beziehen, zwischen denen sich wiederholende Feedbackprozesse vollziehen (Mayntz 2005). Im allgemeinsten Fall bezieht sich diese Interaktion auf eine System- und eine Umweltebene, bzw. eine Mikro- und eine Makroebene. Die System- bzw. Mikroebene muss dabei nicht zwingend aus einem einzelnen Unternehmen als strategischem Akteur bestehen, sondern es kann sich dabei auch z.B. um eine Gruppe von interagierenden Unternehmen handeln. Solche Wirkungszusammenhänge nehmen in der Regel eher komplexe Formen an. (3) Aktualität vs. Potentialität: Sowohl die Diagnose von Pfadabhängigkeit als ihre Überwindung spielen potentiell vorhandene Handlungsoptionen auch eine zentrale Rolle. Der Verlust von Handlungsmöglichkeiten ist ja - wie oben beschrieben ein Kollateraleffekt von Pfadabhängigkeit. Zugleich ist Pfadabein System erst dann akut problematisch, wenn die gewählte Löhängigkeit sung (d.h. der Pfad) nicht mehr "passt"; hat eine Organisation hingegen weiterhin einen .Fit'' mit der sie relevanten Umwelt, so stellt Pfadabhängigkeit kein aktuelles, sondern ein potentielles Problem dar. In diesem Zusammenhang ist es für die Intervention in eine Organisation von elementarer Bedeutung, auf der inhaltlichen Ebene Handlungsoptionen aufzeigen zu können, um diese potentiellen Probleme zu thematisieren. Potentialität spielt somit in einem doppelten Sinne eine Rolle: Zum einen ist Pfadabhängigkeit potentiell ineffizient, zum zweiten bedarf es des Aufzeigens von potentiellen Handlungsoptionen, um genau diese Problematik eines Verlusts von Handlungsspielraum für ein System zu verdeutlichen.

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Während das Coaching zweifelsohne die ersten beiden Anforderungen prädestiniert erscheint, stellt der letzte Aspekt auf einen Punkt ab, der die inhaltliche Komponente der Pfadanalyse betont und damit eine unmittelbare Organisationsberatungsperspektive erforderlich macht. Jegliche Form gelingender Intervention muss in diesem Sinne einer Organisation inhaltliche Alternativen aufzeigen können und die Rationalisierung aktualisierter Alternativen durchbrechen können. Dies setzt maßgeblich ein inhaltliches Wissen über die zu beratende Organisation voraus. Nur dieses Wissen ermöglicht es dem Coach, den aktuellen Systemstatus als problematisch auszuweisen und zugleich aufzuzeigen, dass andere Handlungsoptionen nicht realisiert werden, obwohl deren Realisation (zukünftig) notwendig wäre.

5.4 Inhaltliche Anforderungen an das Coaching als systematischen Ansatz zur Pfadbrechung Die Notwendigkeit einer inhaltlichen Organisationsberatung im Zusannnenhang mit

der Diagnose und Überwindung von Pfadabhängigkeit lässt sich gut am folgenden Beispiel verdeutlichen. In einer Längsschnittanalyse hat Holtmann (2008) die strategischen Aktivitäten

des Bertelsrnann Buchclubs von 1950 bis 2006 im Hinblick auf Pfudabhängigkeit analysiert. Das Untersuchungsobjekt Buchclub bot sich insbesondere deshalb an, da dieses Geschäftsfeld seit Jahren defizitär ist, ohne dass es Bertelsmann bisher gelungen wäre, einen Turnaround zu schaffen. In seiner Analyse zeigt Holtmann, dass einerseits Economies of Scale und andererseits Komplementaritätseffekte als Selbstverstärkungsmechanismen :für eine positive Rückkopplung sorgten und damit zur

Manifestation eines rigiden Musters führten. Da die Buchherstellung hohe Fixkosten verursacht, die variablen Kosten jedoch sehr gering sind, kommt es zu einem Stück-

kostendegressionseffekt bei steigender Auflage. Durch die hohe Mitgliederzahl des Buchclubs und deren Verpflichtung, mindestens ein Buch pro Quartal abzunehmen, konnte Bertelsmann über JaInzehnte hinweg eine hohe Auflage sicherstellen. Steigende Mitgliederzahlen führten zur weiteren Steigerung der Auflage, was in Verbindung mit degressiven Stückkosten zu zusätzlichen Größenvorteilen führte. Um weiterhin steigende Skalenerträge zu generieren, erschien es somit offenbar immer attraktiver, die bisherige Strategie der Gesamtmarktabdeckung weiterzuverfolgen

(Holtmann 2008). Komplementaritätseffekte entstanden gleichzeitig aus der Notwendigkeit heraus,

die steigende Nachfrage zu bedienen. So versuchte Bertelsrnann über die Gründung und Übernahme von Druckereien, Logistikbetrieben und Verlagen, eine größtmögliche Unabhängigkeit zu erreichen. Diese dann konzerneigenen Unternehmen arbeiteten nun marktunabhängig und spezialisiert auf die Erfordernisse des Buchclubs, was dessen starke Expansion ermöglichte, von der wiederum die technischen und logistischen Bertelsmann-Unternehmen profitierten. Bis heute stehen der Buchclub und der Konzernbereich Arvato (Logistik) in einem engen Verhältnis zueinander, und

auch heute tragen die Umsätze des Buchclubs zum Erfolg von Arvato bei (Holtmann 2008). 87

Auch die Ineffizienz der aktuell verfolgten Strategie lässt sich am Beispiel des Bertelsmann Buchclubs nur über die Analyse von Kennzahlen (Mitgliederrückgang, Umsatzeinbußen) darstellen. Auf den Rückgang der Mitgliederzahlen und die Sättigungstendenzen im deutschen Markt reagierte das Unternehmen mit der Expansion

in andere (ausländische) Märkte, die noch nicht gesättigt waren. Gegenüber der Notwendigkeit, sich strategisch neu zu orientieren, war der Buchclub jedoch zunächst blind, und nach 1990, als die Notwendigkeit waIngenommen wurde, gelang es nicht, andere strategische Alternativen nachhaltig zu implementieren. Die strate-

gische Rigidität wurde dann nicht zuletzt durch Faktoren wie die Eigentümerstruktur (das Buchgeschäft ist ein persönliches, wichtiges Geschäft), die Buchpreisbindung im deutschen BucInnarkt (die Clubidee ermöglicht Preisdifferenzierung, verhindert aber Veränderungen in der Clubidee selbst) und die positiven BencInnarks der ausländischen Aktivitäten stabilisiert (Holtmann 2008). Das Beispiel verdeutlicht, dass die von außen schnell diagnostizierbare strategische Rigidität im "inneren Kern" auf einer Vielzahl von miteinander in Beziehung

stehenden und sich wechselseitig verstärkenden Faktoren aufbaut. Dabei wirken kognitive Faktoren ebenso hinein wie etablierte Wertstrukturen, doch reicht eine solche kognitiv-normative Perspektive, :für die das Coaching prädestiniert ist, nicht aus. Die vielfaltigen ökonomischen Faktoren, die in dem angeführten Beispiel eine Rolle spielen, sind von ebenso zentraler Bedeutung, ja sie sind sogar von übergeordneter Bedeutung, wenn man davon ausgeht, dass Größen- und Komplementaritäts-

effekte überhaupt erst jene Strukturen geschaffen haben, auf denen die kognitivnormative Ebene aufbaut. Diese Pfadrekonstruktion istfür das Coaching zentral, um Wege aufzeigen zu können, das rigide Muster zu verändern. Insbesondere das Verstehen der selbstverstärkenden Mechanismen ermöglicht es dann, strategische Alternativen unter der

Isolation dieser Selbstverstärkungseffekte zu denken. Da vor allem auch Sksleneffekte einen erheblichen Beitrag zur Pfadabhängigkeit des Bertelsmann Buchclubs geleistet haben, wird deutlich, dass ohne eine spezifische Kenntnis produktionsbezogener Kostenmechanismen eine Pfadanalyse in diesem Fall zu keinem Ergebnis geführt hätte. Zudem ist es notwendig, die stabilisierenden Faktoren zu kennen, die dazu führen, dass das rigide Muster weiter reproduziert wurde und wird. Auch dazu ist es notwendig, die Bedeutung von Umsätzen und anderen Kennzahlen (hier insbesondere aus ausländischen Märkten) verstehen und interpretieren zu können. Nicht

zuletzt hat auch die Eigentümerstruktur von Bertelsrnann zur Aufrechterhaltung des Pfades gefülnt, wodurch deutlich wird, dass auch das Verständnis formaler und informaler Organisationsstrukturen bei der Pfadanalyse von hoher Bedeutung ist. Eine grundlegende Kenntnis von Governancemechanismen ist deshalb unabdingbar.

Die Komplexität von Pfadabhängigkeitsprozessen, die schließlich betriebswirtschaftliches Wissen erforderlich macht, zeigt sich auch in einer Untersuchung zur

Pfadabhängigkeit im deutschen Qualitätsjoumalismus (Koch 2008). In dieser Untersuchung ließen sich zur Erklärung von Rigiditäten bei der Produktion von Qualitätsjournalismus verschiedene Selbstverstärkungseffekte ausmachen. Da sich Qualitäts-

Tageszeitungen (wie andere News-Publikationen) zu einem großen Teil (ca. 66 %) über Anzeigen finanzieren und die Produktion von Tageszeitungen hohe Fixkosten

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verursacht, führt auch hier (wie bei der Buchproduktion) eine gesteigerte Auflage zu Economies of Scale. Zudem spielen beim Finanzierungsmodell der Tageszeitungen direkte Netzeffekte eine wichtige Rolle: Durch eine hohe Auflage werden ebenso hohe Anzeigenerlöse erzielt, die dann wieder genutzt werden können, um die Auflage zu erhöhen. Solange die Anzeigenerlöse steigen, sinken einerseits die Produktionskosten (durch die steigende Auflage) und kann andererseits die journalistische Qualität gesteigert werden. Da seit dem Jahr 2001 die Anzeigenerlöse jedoch stetig (und teilweise stark) sinken, kelirt sich diese Spirale ins Negative: Die Stückkosten steigen und die Qualität leidet unter der Notwendigkeit zur Kostenreduktion. Zugleich bleiben jedoch zentrale strategische Prärinssen unhinterfragt. Tageszeidas tungen haben über ihr traditionelles Marktkonzept (journalistische Produkte Bildungsbürgerturn) eine spezifische Vorstellung von Qualität entwickelt, die direkt mit dem traditionellen Produktkonzept (gedruckte Tageszeitung mit urnfangreicher Berichterstattung, ausführlichen Hintergrundinformationen, investigativem JOUl1lalismus etc.) verbunden ist. Da das Produktkonzept schließlich auch die Vorstellung von der "idealen Tageszeitung" beeinflusst, ist im Fall der Qualitätstageszeitungen eine selbstverstärkende Dynamik zwischen beiden Konzepten (produkt und Markt) entstanden, die im Wesentlichen über die Qualitätsvorstellung miteinander verbunden sind. Das Produktkonzept unterliegt dabei vor allem Lemeffekten (an was der Leser sich gewöhnt hat) und Koordinationseffekten (wie der Aufbau einer Qualitätstageszeitung fitnktioniert). Das Marktkonzept unterliegt vor allem einem Komplementaritätseffekt zwischen dem Produktkonzept und der erreichbaren Leserschaft. Durch die spezifische Ausrichtung auf eine Kernleserschaft, die sowohl die Qualitätsvorstellungen als auch die Identität der jeweiligen Zeitung sicherstellt, sehen sich Qualitätszeitungen der Gefahr ausgesetzt, beides (Qualität und Identität) durch Änderungen im Produktkonzept zu verlieren. So kann erklärt werden, dass sich der Qualitätsjournalismus zwar ständig sinkenden Auflagenzahlen ausgesetzt sieht, im Onlinegeschäft zudem zu 100% von (sinkenden) Anzeigenerlösen abhängig ist und dennoch bisher auf beides keine adäquate strategische Antwort geben konnte (Koch 2008). Erkennbar ist auch an diesem Beispiel, dass eine Pfadanalyse weder ohne spezifisches Branchen- und Organisationswissen auskommt noch auf betriebswirtschaftliches Wissen, z.B. über die komplexen Zusammenhänge zwischen Organisation und Strategie, verzichten kann. Zudem wird am Beispiel der Pfadabhängigkeit rin Bereich des Tagesqualitätsjournalismus deutlich, dass die Komplexität von Pfaden auf das Zusammenwirken von Routine-Aspekten (Vorstellungen darüber, wie welche Qualität zu produzieren ist) mit Ressourcenproblernatiken (Anzeigenspirale: selbstverstärkende Ressourcenallokation) zurückzuführen sein kann. Pfadabhängige Muster treten häufig in einer Kombination von der Routine- und der Ressourcenebene einer Organisation auf.

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5.5 Möglichkeiten zur Intervention als Vorstufe zum Pfadbruch Die Möglichkeiten zur Interventionfür das Coaching hängen nun im Wesentlichen von der Pfaddiagnose ab. In Abhängigkeit des Ergebnisses der Pfadanalyse (nach dem oben vorgestellten fllnfstufigen Konzept) ergeben sich unterschiedliche Ansätze für die Intervention; zudem ist aber auch mit unterschiedlichen Abwehnnechanismen der Organisation auf die Pfaddiagnose und die Intervention zu rechen. Dabei lassen sich aus Organisationssicht zwei Ebenen aufspannen: zum einen die Ebene des Bewusstsein über Altemativen und auf der anderen Seite die Ebene der (An-) Erkennung von Änderungsnotwendigkeit. Diese beiden Ebenen spannen eine VierFelder-Matrix auf, die im Folgenden zur Darstellung der Interventionsmöglichkeiten herangezogen wird.

..

Blindheit"

I

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-.

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J

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-

..doppelte

Abbildung 2: Intervention als Vorstufe zum Pfadbruch und Abwehimechanismen der Organisation

Im Idealzustand der offenen Kommunikation sind der zu beratenden Organisation alle Umstände der aktuellen Situation bekannt. Ein offener Diskurs ist möglich, da die Organisation sowohl die Änderungsnotwendigkeit anerkennt als auch ein Bewusstsein über alternative Handlungsmöglichkeiten erlangt hat.

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Handelt es sich bei der Pfadabhängigkeit um "einfache Blindheit" (pfaddiagnose 1), bedeutet das, dass die Organisation zwar die Änderungsnotwendigkeit erkennt, aber keine Alternativen sieht, die sie ergreifen könnte. Hier bedeutet Intervention, solche Alternativen aufzuzeigen. Vorstellbar ist dabei, dass die Pfadabhängigkeit zu einem großen Teil aus selbstverstärkender Ressourcenallokation bzw. eskalierendem Ressourcen-Commitment oder aus als zu hoch wahrgenommenen Wechselkosten resultiert. Die Organisation ist dann stark ressourcenbasiert pfadabhängig. Die Wirkung dieser selbstverstärkenden Mechanismen auf die Ressourcenebene einer Organisation (z.B. Skaleneffekte bei der Buch- und Zeitungsherstellung) macht es erforderlich, im Wesentlichen inhaltsbasiert zu intervenieren. Selbst wenn die Organisation Bewusstsein über die ressourcenbasierte Pfadabhängigkeit erlangt, bleibt sie pfadabhängig, bis sie Alternativen erkennt und dadurch der Diskurs über diese Alternativen möglich wird. Coaching stößt demnach insofern an seine Grenzen, als dass hier vielmehr Branchenkenntnisse, Kenntnisse über Zulieferer, Kunden und Wettbewerber und über die Strategie notwendig sind. Ressourcenstrukturen sind andererseits auch stark durch die vorherrschenden (formalen und informalen) Strukturen geprägt. Gerade die informalen Machtstrukturen zu verstehen und aufzuzeigen, könnte eine Aufgabe des Coaching sein. Des Weiteren ist aus der Organisation mit Widerständen zu rechnen, vorgeschlagene Alternativen als solche zu akzeptieren. Auch hier ist eine Intervention über psychologische Methoden nicht nur vorstellbar, sondern kann die inhaltsbasierte Beratung (Aufzeigen von Alternativen), die eine hohe Feldkompetenz erfordert, sinnvoll ergänzen. Insbesondere der Umstand, dass Pfadabhängigkeiten selten allein ressourcen- oder routinenbasiert sind, sondern sich das rigide Muster in der Regel über beide Ebenen erstreckt, macht das Coaching also auch im Fall der "einfachen Blindheit" zu einem hilfreichen Instnunent der Intervention. Die Möglichkeiten des Coaching sollten dabei eventuell durch Berater mit hoher Branchen-und Strategiekompetenz ergänzt werden. Handelt es sich bei der Pfadabhängigkeit um "normative Blindheit" (pfaddiagnose 2), sind der Organisation zwar Handlungsalternativen bewusst, gleichwohl will die Organisation nicht anerkennen, dass überhaupt eine Änderungsnotwendigkeit besteht. Insbesondere im Fall des Bertelsmann Buchclubs wird eine solche Situation deutlich: Trotz der schlechten Marktzahlen in Deutschland sah der Club keine Notwendigkeit, strategische Alternativen zu ergreifen, da die Expansion ins Ausland und die damit verbundene Markausweitung die Umsätze "schönte" (vgl. dazu noch einmal Holtmann 2008). In diesem Fall bedeutet zu intervenieren, die Bewertungsmaßstäbe der Organisation zu verschieben und so einen Diskurs über Handlungsalternativen zu ermöglichen. Eine Möglichkeit für Coaching zur Intervention kann in diesem Fall die "paradoxe Intervention" (Selvini-Palazzoli et ai. 1985) sein, bei der vorgefundene Muster verstärkt werden und das System dadurch irritiert wird, wodurch die Organisation beginnt, ihre Bewertungsmuster in Frage zu stellen. Auch bei einer solchen Pfaddiagnose ist mit Abwehrreaktionen der Organisation zu rechnen. Bei .normatrver Blindheit" wird die Organisation aufzuzeigen versuchen, dass die vorgebrachte Diagnose incht das eigentliche Problem darstellen kann, oder sie wird auf den bisherigen Erfolg der aktuellen Strategie verweisen. Inhaltliche Beratung ist daher auch bei dieser Pfaddiagnose notwendig, da die Alternativen

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(über die sich die Organisation ja bereits bewusst ist) nicht nur als mögliche Altemativen, sondern - vor dem Hintergrund der Potentialität - vor allen Dingen als notwendige Alternativen begriffen werden müssen, auch wenn die aktuelle Strategie

(noch) nicht problematisch ist, da sie trotz vorhandener Rigidität noch in einem mit der sie relevanten Umwelt steht. In jedem Fall sind pfadabhängige Organisationen potentiell ineffizient (Sydow, Schreyögg, Koch 2009). Die Organisation muss demnach einerseits verstehen, dass diese Handlungsalternativen einen (wenigstens zukünftigen) ökonorinschen Vorteil gegenüber dem Verfolgen der aktuellen Strategie mit sich führen, und zum zweiten, dass Pfadabhängigkeit zum Verlust von Handlungsalternativen führt, die Organisation durch ihre .normative Blindheit" in der Folge das Vermögen verlieren wird, Alternativen wirklich zu ergreifen.

Kommt die Pfadanalyse zur Diagnose "doppelte Blindheit" (pfaddiagnose 3), sind der Organisation weder Handlungsalternativen bewusst, noch erkennt sie eine Änderungsnotwendigkeit an. Das bedeutet, dass die Beratung einerseits über Alter-

nativen aufklären muss (wie bei Pfaddiagnose 1) und zugleich bisherige Lösungen delegitimieren bzw. neue Lösungen legitimieren muss (wie bei Pfaddiagnose 2). Vorraussetzung für die Intervention ist es - unabhängig von der Pfaddiagnose -, zunächst die Binnenrationalität des Systems zu verstehen. Dazu ist das Coaching in

der Regel insbesondere geeignet, da es sich (wie dargestellt) bei Pfaden nicht um einen objektivistischen Sachverhalt handelt, sondern diese ein Muster von Wahrnehmungs- und Entscheidungsschemata darstellen. In jedem Fall muss sich diese

strukturelle Beratung zugleich stark auf das inhaltliche Geschäft beziehen. Dies gilt die Pfadanalyse als auch für die konkrete Intervention. Nur in Kombinasowohl tion mit einer hohen Feldkompetenz kann es dem Coaching gelingen, jene notwendigen "Verschiebungen" über die Bereiche der Vier-Felder-Matrix zu erzeugen und auf Abwehrmechanismen zu reagieren. Ziel sollte es sein, einen offenen Diskurs über das Pfadphänomen zu erreichen.

Ist dieser Punkt erreicht, stellt sich schließlich .nur" noch die Frage, ob die betreffende Organisation aufgrund ihrer Ressourcenausstattung noch fähig ist, Alterna-

tiven zu ergreifen. Folglich ist mit der Verschiebung in das Feld des offenen Diskurses hinein noch nicht zwingend ein Pfad gebrochen. Es sind jedoch die zentralen Voraussetzungen dafür geschaffen worden. Doch selbst wenn das Bewusstsein über Alternativen erzeugt wurde und die Organisation die Änderungsnotwendigkeit aner-

kennt, hängt ein konkret zu vollziehender Pfadbruch rinmer noch von der Fähigkeit ab, diesen auch wirklich zu vollziehen.

Unabhängig von der Ebene lässt sich organisationale Pfadabhängigkeit als eine Reproduktion von Praktiken verstehen, die in einen organisationalen Kontext einge-

bettet sind (Sydow, Schreyögg, Koch 2009). Diesem sozialen Kontext werden wiederum klassische Beratungsansätze oft nicht gerecht. Zudem sind Pfadabhängigkeiten, wie das Beispiel deutscher Qualitätstageszeitungen gezeigt hat, regelmäßig sowohl ressourcen- als auch routinenbasiert. Der Schlüssel zum erfolgreichen Pfadbruch

kann also in der Verbindung der Coaching-Methode mit inhaltlicher Organisationsberatung liegen. Dabei ist es essenziell, dass der Coach die emotions- und pro-

blemorientierte Beratung (Schreyögg 2003) nutzt, um auch über das strategische Geschäft und über alltägliche Handlungsweisen in der Organisation einen Diskurs

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zu eröffuen. Einen organisationalen Pfad zu brechen, heißt, die Wirkmechanismen seiner Konstitution zu verändern, und das setzt ein sowohl strukturelles als eben auch inhaltliches Wissen über die Organisation voraus.

5.6 Schlussbemerkung Wir haben zu verdeutlichen versucht, in welcher Weise Coaching in Kombination mit einer entsprechenden Feldkompetenz zur Pfadbrechung beitragen kann, indem es einen offenen Diskurs über die Pfaddiagnose herstellt. Dazu haben wir zunächst dargelegt, dass Pfadabhängigkeiten auf positiven Rückkopplungen basieren, wobei selbstverstärkende Prozesse bestimmte Lösungsalternativen für die Akteure immer attraktiver erscheinen lassen, während andere weniger gefördert werden. Dadurch scheiden in der Folge mehr und mehr dieser Alternativen aus dem Spektrum der die Organisation möglichen Handlungsalternativen aus. Inhaltliche Organisationsberatung ist zur Pfaddiagnose und -intervention demnach notwendig, da die selbstverstärkenden Mechanismen den Akteuren einen Anreiz bieten, in eine bestimmte Lösung zu investieren und andere zu vernachlässigen. Dabei gilt es, sowohl den Mechanismus als auch den (nicht zwangsläufig ökonomischen) Anreiz zu erkennen. Die Problematik der Pfadabhängigkeit kommt erst dann zum Tragen, wenn sich relevante Umweltfaktoren geändert haben und die betreffende Organisation ihre Handlungsmuster nicht in erforderlichem Maße ändern kann. Über das Fünf-Stufenkonzept haben wir dargestellt, dass die Beratungsfiniktion von der Außenperspektive auf die Organisation zwar profitieren kann, zur Analyse von Pfaden jedoch eine starke inhaltliche Perspektive auf die Organisation einnehmen muss, um (1) die Perspektive der handelnden Akteure nachvollziehen, (2) die Interaktionseinheiten, zwischen denen sich Feedbackprozesse abspielen, identifizieren und schließlich (3) Potentialität wiederherstellen zu können. Dabei ist ein genuin betriebswirtschaftliches Wissen ebenso bedeutsam wie die Kenntnis über normativkognitive Strnkturen in Organisationen. In Abhängigkeit der Pfaddiagnose verändern sich die Auforderungen an die pfadbrechungsorientierte Beratung. Coaching muss, um über Intervention zum Pfadbruch beitragen zu können, je nach Pfaddiagnose in unterschiedlicher Weise inhaltliche Alternativen aufzeigen, vorhandene Lösungen delegitimieren sowie neue Alternativen zur Diskussion bringen und schließlich auf Abwehrmechanismen der Organisation reagieren können. Die Binnenrationalität einer pfadabhängigen Organisation, die es zur erfolgreichen Brechung zu verstehen gilt, stellt sowohl auf inhaltliche wie auf strnkturelle Wahrnehmungs- und Entscheidungsschemata ab. Schließlich bleibt die Frage, ob sich die zu beratende Organisation überhaupt noch wandeln kann, auch dann offen, wenn ein solche Organisationen offener Diskurs hergestellt ist. Die Möglichkeiten, die bestehen, die eine Änderungsnotwendigkeit (an-)erkannt haben und sich Alternativen bewusst sind, müssen auf einer strategischen und organisatorischen Ebene verhandelt werden, was keine Primäraufgabe des Coaching mehr sein kann. Der zentrale Beitrag des Coaching liegt deshalb vor allem darin, diesen offenen Diskurs als grundlegende Vorraussetzung zur Pfadbrechung herzustellen.

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6. Kapitel Die Bedeutung von Vertrauen in schwach formalisierten Organisationen Konsequenzen für die Führungspraxis Peter Eberl

Zusammenfassung: Der folgende Beitrag geht der Frage nach, welche Rolle Vertrauen in Organisationen spielt, die auf relativ wenig formellen Regeln basieren. Dabei wird verdeutlicht, dass Vertrauen nur bei nicht vorhandenen Möglichkeiten der Leistungskontrolle oder einer auf Selbstabstimmung der Mitarbeiter setzenden Organisationsfonn relevant ist. In beiden Fällen gibt es keine ausreichenden organisatorischen Maßnahmen, sodass riskante Alternativen zum Einsatz kommen, welche Vertrauen benötigen, um effizient und effektiv sein zu können. Auf Basis einer attributionstheoretischen Erklärung der Entstehung von Vertrauen werden die Möglichkeiten eines vertrauensorientierten Fühnmgsverhaltens diskutiert.

6.1 Einleitung Das Thema Vertrauen stößt sowohl von der wissenschaftlichen Seite als auch in der Organisationspraxis auf ein zunehmend großes Interesse. Insbesondere seit Mitte der 1990er Jahre wird das Phänomen Vertrauen in der Managementlehre intensiv diskutiert. Im Rahmen der Organisations- und Fühnmgsforschung wird das Thema Vertrauen als zentrale Erfolgsvoraussetzung :für schwach formalisierte Organisationen in Stellung gebracht (Bradach & Eceles 1989; Mi/es & Creed 1995; Duchi 1980). Organisationsvorstellungen, die von einer geringen formalen Strukturierung getragen sind und mit Begriffen wie interne Netzwerke, laterale Organisation oder organische Organisation belegt werden, versprechen ohne ein besonderes Maß an Vertrauen nur wenig Effektivität und Effizienz. Trotz der durch zahlreiche empirische Studien gestützten positiven Wirkungen von Vertrauen (Dirk & Ferrin 2001) sind die Konsequenzen die Fühnmgspraxis unklar. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass grundlegende Fragen zur Entstehung von Vertrauen und insbesondere zum Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle einer genaueren Klärung bedürfen. Vor diesem Hintergrund widmet sich der folgende Beitrag (1) der Bedeutung von Vertrauen im Rahmen wenig formalisierter Strukturen, (2) den Entstehungsdie Fühbedingungen von persönlichem Vertrauen und (3) den Konsequenzen rungspraxis. Da sich der Vertrauensbegriff sowohl im alltäglichen als auch im wissenschaftlichen Sprachgebrauch als facettenreich darstellt, wird zu Beginn der Ausführungen eine begriffliche Präzisierung vorgenommen. Dazu wird auf das Vertrauensverständnis in der aktuellen managementbezogenen Debatte rekurriert.

95 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_6, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

6.2 Der Vertrauensbegriff In der betriebswirtschaftliehen Literatur werden verschiedenste Formen und Perspektiven von Vertrauen unterschieden und damit sehr heterogene Sachverhalte unter dem Vertrauensbegriff subsumiert (Lane 1998). Als gemeinsamer Nenner der meisten Vertrauensvorstellungen lässt sich herauskristallisieren, dass Vertrauen eine positive Erwartungshaltung gegenüber konkreten Personen oder abstrakten Gebilden beschreibt, obwohl ein nicht unerhebliches Risiko der Erwartungsenttäuschung vorhandebesteht (Luhmann 1989: 45; Nooteboom 2002b: 45). Einen Indikator nes persönliches Vertrauen stellt die Bereitschaft einer vertrauenden Person dar, sich bewusst in eine Situation der Verletzbarkeit zu begeben. Dies bedeutet, die Handlungen einer anderen Person können der vertrauenden Person einen erheblichen Schaden zufügen, und dieser kann nicht durch entsprechende Kontrollmechanismen verhindert werden (Mayer et ai. 1995). An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass Vertrauen insbesondere dann relevant ist, wenn keine Kontrollmechanismen zur Verfügung stehen oder die Kontrollkosten zu hoch sind. Wenn Vertrauen vorhanden ist, kann man sich auch ohne Kontrolle auf entsprechende Verhaltensweisen verlassen. Dabei besteht das Risiko, dass durch Anreize und günstige Gelegenheiten das Vertrauen relativ sanktionsfrei enttäuscht werden kann (Nooteboom 2002a). Je nach Art des Vertrauens bestehen unterschiedliche Risiken. Abstrahiert von der konkreten Situation lassen sich drei Arten von Vertrauen unterscheiden: Man kann (1) auf die Kompetenzen oder die Fähigkeiten (kompetenzbasiertes Vertrauen), (2) auf die moralische Integrität (wertbasiertes Vertrauen) oder (3) auf den guten Willen einer anderen Person (intentionsbasiertes Vertrauen) vertrauen (Mayer et al. 1995; Schoorman et ai. 2007). Diese Formen des Vertrauens schließen sich nicht wechselseitig aus, sondern ergänzen sich und stellen verschiedene Stufen der Vertrauensentwicklung dar. So wird von kompetenzbasiertem zu wertbasiertem und intentionsbasiertem Vertrauen das Vertrauen immer mehr zu einer Gefühlssache. Während man sich im Fall des kompetenzbasierten Vertrauens noch auf das eigene Wissen über die andere Person verlassen kann, ist intentionsbasiertes Vertrauen sehr viel stärker emotional basiert und damit auch fundamentaler. Mit den verschiedenen Arten des Vertrauens sind unterschiedliche Risiken verbunden: (1) Da kompetenzbasiertes Vertrauen das Vertrauen in eine "technisch" kompetente Aufgabenerfüllung beschreibt, geht es in diesem Fall um Leistungsrisiken. Man vertraut darauf, dass eine Person eine bestimmte Leistung erbringt, ohne vorab zu kontrollieren, ob ausreichend Fähigkeitenfür die gewünschte Leistung vorhanden sind. (2) Des Weiteren können moralische Risiken vorhanden sein. So zielt wertbasiertes Vertrauen auf die moralische Verpflichtung und Verantwortung einer Person, sich gemäß den Wertvorstellungen des Vertrauenden zu verhalten und eigene Interessen im Zweifel zurückzustellen. In einem Arbeitskontext würde eine solche Form des Vertrauens das Risiko in Kauf nehmen, dass sich Mitarbeiter ohne Kontrolle an die Organisationsregeln und Vereinbarungen halten.

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(3) Im Falle des Vertrauens auf den guten Willen geht es um Beziehungsrisiken. Eine Person vertraut darauf, dass der Interaktionspartner sich nicht opportunistisch verhält und den Wunsch hat, die Bedürfnisse des Vertrauenden zu erfüllen (Das & Teng 2001; Mayer et ai. 1995; McEvily et ai. 2003; Rousseau et ai. 1998).

6.3 Die Relevanz von Vertrauen in schwach formalisierten Strukturen Aus der Kritik am Bürokratiemodell hat sich in der Managementlehre erstmalig die Frage nach der Relevanz von Vertrauen im Zusammenhang mit Organisationsstrukturen gestellt. Nur wer den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt, so lässt sich McGregor, einer der frühen Hauptvertreter des Human Ressources-Ansatzes auslevon organisationalen gen, kann auf entsprechende Kontrollmaßnahmen in Regelungen verzichten und wird durch erhöhtes Engagement der Mitarbeiter belohnt (McGregor 1960). In der neueren Diskussion wird Vertrauen zum Teil als Substitut für hierarchische Kontrolle verhandelt. Vertrauen wird hier neben Preis (typisch für Märkte) und hierarchischer Anweisung (typisch für Organisationen) als dritter grundsätzlicher Koordinationsmechanismus beschrieben (Bradach & Eceles 1989). Dabei wird allerdings übersehen, dass Organisationen über die hierarchische Abstimmung hinausgehende Möglichkeiten haben, um das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu koordinieren, und dass durch Vertrauen an und für sich noch keine Handlungskoordination erreicht wird. Im Folgenden soll deshalb die Bedeutung von Vertrauen im Organisationskontext etwas genauer betrachtet werden. Jede Organisation muss zunächst einmal auf formalen (also autorisierten) Regeln aufbauen, um eine erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben zuverlässig sicherstellen zu können. In jüngerer Zeit hat sich aber die Vorstellung darüber, wie viele Regeln :für das Funktionieren von Organisationen notwendig sind, verändert. Etwas vereinfacht dominierte traditionell die Idee, dass so viele Regeln wie möglich die Funktionalität der Organisationsstrukturen erhöhen. Für modeme Organisationen hingegen wird tendenziell genau gegenteilig argumentiert. Ein zentraler Punkt in diesen modemen Betrachtungen ist eine weitgehende Substitution der Hierarchie zugunsten anderer Koordinationsformen. Die zentrale Kritik besteht darin, dass hierarchische Strukturen die Kreativität und das eigenständige Engagement der Mitarbeiter einschränken und eher als Kontrollorgane denn als konstruktive Koordinationsmechanismen bei Abstimmungsproblemen zwischen Mitarbeitern wahrgenommen werden. Darüber hinaus sehen sich immer mehr Unternehmen mit einer zunehmenden Dynamik oder Variabilität in ihren grundlegenden Aufgabenstellungen konfrontiert, sodass eine allzu starke formale Vorregelung des Arbeitsvollzugs ohneh in kontraproduktiv, da flexibilitätseinschränkend ist. Beide Aspekte, nämlich Kontrolle des Aufgabenvollzugs und Koordniation von verschiedenen Stellen im Konfl iktfall, sollen im Folgenden etwas genauer betrachtet werden. Grundsätzlich wird unter den oben beschriebenen Ralimenbedingungen das persönliche Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern untereinander als besonders relevant erachtet. Die Bedeutung von Ver-

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trauen kommt dabei vor allem als Substitut zu hierarchischer Kontrolle ins Spiel. Kontrolle kann hier zunächst einmal als Leistungskontrolle verstanden werden, wie dies auch im so genannten "Organizational Control"-Ansatz (Duchi 1979) zum die konkrete Leistungsermittlung und -beurAusdruck kommt. Demnach gibt es teilung zwei Möglichkeiten: die direkte Verhaltenskontrolle anband von (aus Erfahrungswerten gewonnenen) Standards und die indirekte, am Handlungsergebnis orientierte Kontrolle mit Hilfe von Zielen. Diese zwei Kontrollformen sind hinsichtlich ihrer Effizienz nun differenziert zu bewerten. Die Effizienz hängt nämlich im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: (1) von der Ambiguität der Aufgabenbewältigung, also inwieweit der Leistungserstellungsprozess klar strukturiert und entsprechend eindeutig ist, und (2) von der Messbarkeit des Arbeitsergebnisses. Besonders interessant ist die Situation, bei der sowohl eine hohe Ambiguität der Aufgabenbewältigung als auch eine geringe Messbarkeit der Ergebnisse gegeben ist. Unter solchen Bedingungen sind die Möglichkeiten der Verhaltens- und Ergebniskontrolle ineffizient. Insofern sind entsprechend hohe Leistungsrisiken vorhanden, sodass hier zunächst ein kompetenzbasiertes Vertrauen als Substitut zur hierarchischen Kontrolle erforderlich wird. Mit einem derartigen Vertrauen lassen sich aber lediglich die Probleme hinsichtlich der Ambiguität der Aufgabenbewältigung angehen. Wenn die Messbarkeit der Arbeitsergebnisse unklar ist, dann kommen darüber hinaus zusätzlich moralische Risiken ins Spiel. Möchte man von Seiten der Führungskraft solche moralische Risiken eingehen, dann ist wertbasiertes Vertrauen erforderlich. Während man die Rechtfertigung von kompetenzbasiertem Vertrauen durch entsprechende Personalauswahlinstrumente untermauern kann, ist die Begründung des wertbasierten Vertrauens wesentlich unklarer. In der Managementliteratur wird dafür vor allem unter Rekurs auf Duchi (1979, 1980) eine informale Kontrollform, nämlich die soziale Kontrolle (oder auch "clan control") diskutiert. Grundsätzlich wird bei sozialer Kontrolle überprüft, inwieweit neue Mitglieder die gleichen Wert- und Zielvorstellungen mitbringen und bestehende Mitglieder sich innner noch damit identifizieren. So geht es letztlich darum, zu kontrollieren, ob die Mitgliedschaftsbedingungen entweder zu Beginn prinzipiell gegeben sind oder im Laufe der Zeit immer noch Bestand haben. Die Frage bleibt indes, wie die soziale Kontrolle konkret durchgeführt werden soll, wenn man nicht ausschließlich auf persönliche Einschätzungen angewiesen sein will, sondern eine organisationale Verankerung anstrebt. Duchi schlägt hier, bedingt auch durch seine starken Querbezüge zur Unternehmenskultur, so etwas wie die Überprüfung der Wertvorstellungen durch spezifische Rituale und Zeremonien vor. Anders ausgedrückt: Wer sich den Ritualen der Kultur "unterwirft" (z.B. bestimmten Personalauswahlverfahren), also ausreichend Einverständnis ("compliance") zeigt, der verinnerlicht gleichsam auch die gemeinsamen Wertvorstellungen. Die folgende Graphik verdeutlicht noch eimnal die Einsatzbedingungen von Vertrauen und Kontrolle:

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Abbildung l: Einsatzbedingungen von Kontroll- und Vertrauensformen (in Anlehnung an Duchi 1979: 843)

A mbiguitä t der A ufgabenbewältigu ng niedri g

hoch

Mög lichkeite n, d as Arbeitsergeb nis zu messen

n iedrig

Verhaltens- ode r Ergebniskontro lle

Verhaltenskont rolle

hoch Ergebniskontrolle

kompctc nz- und

wertba siertes Vertrauen

(soziale Kontrolle)

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Vertrauen sich einmal als Substitut zu Kontrolle darstellt und im anderen Fall geradezu darauf aufbaut (Das & Teng 1998). Dies zeigt wiederum, dassfür die Erfassung des Zusammenhangs zwischen Kontrolle und Vertrauen ein differenziertes Kontroll- und Vertrauensverständnis notwendig ist. Die Ausführungen verdeutlichen zudem, dass Vertrauen nicht in jedem Fall eine notwendige Voraussetzung :für die Funktionalität von Organisationen darstellt. In Situationen, in denen man auf bewährte Formen der Verhaltens- und Ergebniskontrolle zurückgreifen kann, ist Vertrauen nicht notwendig. Natürlich kann man auch in solchen Situationen vertrauen, und bei gerechtfertigtem Vertrauen werden Kontrollkosten eingespart, aber Kontrolle stellt ein funktionales Äquivalent dar, wenn das Risiko des Vertrauens zu groß ist. Problematisch und damit vertrauenskritisch sind solche Situationen, in denen eine Leistungskontrolle nicht mehr möglich ist. In diesem Fall steht zu Vertrauen kein wirklicher Ersatz mehr zur Verfügung. Letztlich bestünde nur die beschränkte Möglichkeit, die Ambiguität der Aufgabenbewältigung durch andere Stellenzuschnitte zu reduzieren und/oder intelligentere ergebnisorientierte Messverfahren einzusetzen. Konsequent weitergedacht, macht der Einsatz von hierarchisch übergeordneten Instanzen unter den Bedingungen hoher Ambiguität der Aufgabenbewältigung und schwierigen Messmöglichkeiten aus der Kontrollperspektive weniger Sinn. Vor diesem Hintergrund ließe sich durchaus die These vertreten, dass Hierarchie im Sinne von Kontrolle durch Vertrauen ersetzt wird. Die Gegenüberstellung von Vertrauen und Kontrolle findet denn auch in der Diskussion um neue Organisations- bzw. Kooperationsformen, die häufig mit dem Netzwerkbegriff belegt wer-

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den, ihren Ausdruck. So zeichnen sich Netzwerke gerade dadurch aus, dass das besondere Spannungsfeld zwischen Autonomie und Abhängigkeit der Netzwerkmitglieder durch Vertrauen bewerkstelligt wird (Creed & Mi/es 1996; Powell 1990; Sydow & Windeler 2003). Nun stellen aber hierarchische Strukturen nicht in erster Linie eine Möglichkeit zur Kontrolle von Mitarbeitern dar, sondern organisationstheoretisch betrachtet ist die Hierarchie vor allem ein Integrations- und Koordinationsinstrument, das eine formale Lösung auftauchende Abstimmungsprobleme zwischen Stellen, Abteilungen usw. liefert. Für jedes Abstimmungsproblem ist die Frage der Zuständigkeit geregelt, sodass immer eine hierarchische Instanz die formale Kompetenz hat, das Abstinnnungsproblem durch persönliche Anweisung zu lösen. Durch die Hierarchie ist Abstimmung von der Zuständigkeit vorgeregelt, aber nicht inhaltlich. Letzteres liegt im Ermessen der Führungskräfte (Schreyägg 2008). Bei bestehender Hierarchie würde zwar Vertrauen zwischen der hierarchisch übergeordneten Führungskraft und den Mitarbeitern die Akzeptanz von Abstimmungslösungen erleichtern, allerdings für eine effiziente Abstimmung nicht notwendigerweise erforderlich sein. Dies ändert sich, wenn man Alternativen zur hierarchischen Abstimmung betrachtet. Obwohl sicherlich die Hierarchie den traditionell dominierenden Integrationsmechanismus darstellt, ist die reine Abstimmung über Hierarchie dysfunktional. Keine Organisation kann sich allein auf hierarchische Strukturen verlassen. Insofern werden organisationstheoretisch zumindest zwei weitere Mechanismen in Stellung gebracht: die regelhafte Standardisierung von Arbeitsabläufen (programme) und die verschiedenen Formen der Selbstabstimmung. Vor diesem organisationstheoretischen Hintergrundist zu präzisieren, dass Vertrauen vor allem eine effiziente des Integrationsproblems verspricht, selbst aber keinen eigenständigen Koordinationsmechanismus darstellt. Die Koordinationsform, für die Vertrauen von besonderer Relevanz ist, ist die nach Ermessen der Mitarbeiter durchgeführte, so genannte spontane Selbstabstimmung (Mintzberg 1993: 4ff; Schreyägg 2008: 143ff). Das Neue an modemen Organisationsformen ist denn auch, dass spontane Selbstabstimmung nicht bloß als ein etwaige Dysfunktionalitäten der Hierarchie ausgleichender Mechanismus verstanden wird, sondern einen zentralen Stellenwert bekommt (vgl. z.B. die Beschreibung des Unternehmens Google in Harnel & Breen 2007). Das Risiko ineffizienter Koordination ist bei dieser Abstimmungsform allerdings besonders hoch, da die Gefahr besteht, dass notwendige übergreifende Koordinationsmaßnahmen erst gar nicht ergriffen werden, die Akteure mit der Abstimmung überfordert sind oder die Autonomie gezielt missbraucht wird. Für eine effiziente Selbstabstinnnung muss nämlich vorausgesetzt werden, dass die vorhandene Autonomie konstruktiv und eigeninitiativ im Hinblick auf die kollektive Zielerreichung eingesetzt wird. Insofern lässt sich eine Lösung des Integrationsproblems über spontane Selbstabstimmung nur in Kombination mit einer Lösung des Motivationsproblems erreichen. Wechselseitiges persönliches Vertrauen verspricht eine Motivation im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Insgesamt dürften spontane Selbstabstinnnungsprozesse vor allem dann effizient sein, wenn sie vertrauensbasiert sind. Vor diesem Hintergrund stellt sich Vertrauen als entscheidende Moderatorvariable

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für funktionale spontane Selbstabstimmungsprozesse dar. Dabei rückt die Beziehungskomponente von Vertrauen deutlich stärker in den Vordergrund als bei der oben erwähnten Kontrollsubstitution durch Vertrauen. Selbstabstinnnung bedeutet gleichberechtigtes wechselseitiges Abstimmen. Insofern muss hier Vertrauen auch stärker auf der Beziehungsebene angesiedelt sein. Das bedeutet aus Sicht der Vertrauenstheorie, dass hier zusätzlich zu Leistungsrisiken und moralischen Risiken Beziehungsrisiken hinzukommen. Man vertraut auch und vor allem auf die gute Intention des Partners, mit dem man sich spontan abzustimmen versucht. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass Selbstabstimmungsprozesse je nach persönlicher Beziehungsqualität zwischen den Akteuren unterschiedlich effizient verlaufen. Erst im Falle der Selbstabstimmung wird intentionsbezogenes Vertrauen besonders relevant. Die vermuteten positiven Effekte von Vertrauen werden insgesamt durch zahlreiche empirische Studien untermauert. In ihrer Meta-Analyse von 45 empirischen Studien konnnen Dirks & Ferrin (2001) zu dem Ergebnis, dass Vertrauensbeziehungen vor allem zu höherer Arbeitszufriedenheit und stärkerem Commitment gegenüber der Organisation führen und damit indirekt die Koordinationseffizienz durch verbesserten Informationsaustausch und kooperatives Verhalten steigern. Die verschiedenen Wirkungsanalysen zu Vertrauen vermitteln unter dem Strich das ziemlich eindeutige Bild, dass vorhandene Vertrauensbeziehungen die Qualität individueller und kollektiver Leistungen verbessern. Vor diesem Hintergrund wird Vertrauen sogar als strategischer Wettbewerbsvorteil betrachtet (Bamey & Hansen 1994). Kritisch anzumerken ist allerdings, dass Vertrauen als unabhängige Variable jeweils vorausgesetzt werden muss, diese aber nicht einfach als Ausgangsbedingung erzeugt werden kann. Dieser Punkt verweist auch auf das zentrale Problem aus gestalterischer Sicht, denn der Erfolgsfaktor "Vertrauen" lässt sich nicht einfach herstellen oder einsetzen. Vertrauensbeziehungen können nicht institutionalisiert werden. Sie sind Ausfluss informeller Prozesse in Organisationen. Bestenfalls lassen sich die Rahmenbedingungen in Richtung einer erhöhten Vertrauensbereitschaft verbessern. Dazu ist ein adäquates Verständnis der Entstehungsbedingungen von Vertrauen notwendig.

6.4 Die Entstehung von Vertrauen Vertrauen kann im Unterschied etwa zu Kooperation nicht kalkulatorisch hergestellt werden. Während Kooperation durch entsprechende Anreize erzeugt werden kann, begibt man sich im Vertrauensfall gerade bewusst in eine Situation, in der der mögliche Schaden beim Vertrauensbruch größer als die möglichen Vorteile bei einem Vertrauenserweis sind. So stellt kalkuliertes Vertrauen einen terminologischen Widerspruch dar (Williamson 1993). So ist Vertrauen gerade darm, wenn das Verhalten und damit die "Vertrauenswürdigkeit" des Partners zuverlässig erwartet werden kann (z.B. durch Sicherheitsmechanismen), überflüssig. Wird das Risiko eines schädigenden Verhaltens als relativ niedrig eingestuft, geht man das Risiko kalkuliert ein, unabhängig davon, ob vertraut wird oder nicht. Erst wenn keine Sicherheiten vorhanden sind, wird die Vertrauensfrage überhaupt relevant. Ein derartiges Ver-

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trauen lässt aber nicht einfach auf die kalkulierte Wahrscheinlichkeit der Vertrauenswürdigkeit des Interaktionspartners (wie z.B. bei Coleman 1991) zurückfilhren. Insofern kann man auch nicht einfach erst kontrollieren und dann durch etwaigen Wegfall von Kontrolle kalkuliert Vertrauen erzeugen (vgl. zu einer gegenteiligen Auffassung Ripperger 1998; Vogt 1997). Wie bereits oben erwähnt, begibt sich der Vertrauende in eine Situation, in der er besonders verwundbar ist. Wahrend die Kalküllogik darauf abzielt, die Verwundbarkeit zu minimieren, wird sie in der Vertrauenslogik bewusst in Kauf genommen (Mayer et al. 1995). Nach Luhmann (1989: 97) ist Vertrauen deshalb etwas anderes als kalkuliertes Entscheiden, sodass die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden an der Vertrauensfrage vorbeigreifen. Ist die Entstehung von Vertrauen nicht rein kalkulatorisch zu erklären, so bedeutet dies allerdings nicht, dass es sich notwendigerweise um ein vollständig blindes, d.h. unreflektiertes Vertrauen handeln muss. Vertrauen kann durchaus eine Reflexion von spezifischen Informationen über die Eigenschaften des Interaktionspartners ("characteristic-based trust"), die institutionellen Rahmenbedingungen ("institutionbased trust") oder die bisherige Beziehungsgeschichte ("process-based trust") und darint eine Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit beinhalten (Zucker 1986). Vertrauen lässt sich aber nicht einfach gezielt herstellen. Es können bestenfalls Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Entwicklung von Vertrauen fördern. Die obigen Informationen :für sich alleine genommen reichen nicht aus, insbesondere nicht um Vertrauen in den guten Willen zu begründen. Wie Luhmann (1989: 23) betont, beruht Vertrauen eigentlich auf Täuschung man ignoriert einfach, dass entsprechende Informationen, die ausreichend Gründefür Vertrauen liefern könnten, nicht vorhanden sind. Eine solche willentliche Selbsttäuschung ist vor allem dann wahrscheinlicher, wenn eine emotionale Bindung zwischen den Interaktionspartnern vorhanden ist (Eberl 2004). Entscheidend ist deshalb, inwiefern die oben genannten Informationsquellen eine solche emotionale Bindung begünstigen können. Je stärker Vertrauen emotional verankert ist und damit intentionsbasiertes Vertrauen an Gewicht gewinnt, desto widerstandsfähiger ist es (Ring 1996). Um ein Verständnisfür mögliche positive Rahmenbedingungen der Vertrauensentwicklung zu bekommen, ist es notwendig, die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit z.B. von Mitarbeitern und das Zusannnenspiel mit der eigenen Vertrauensbereitschaft etwas besser zu verstehen. Letzteres beruht sehr stark auf persönlichen Erfahrungen und Persönlichkeitsmerkmalen und kann dazu filhren, dass selbst Personen, die man für hochgradig vertrauenswürdig hält, kein Vertrauen entgegengebracht wird. Die Bedeutung der Vertrauensbereitschaft für die Entstehung von Vertrauen wird in der psychologischen Literatur in den Vordergrund gerückt (Erikson 1968; Rotter 1980). Die hier unterstellte These ist, dass die in der Persönlichkeitsstruktur verankerte Vertrauensbereitschaft die zentrale Rolle für die Auftrittswahrscheinlichkeit vertrauensvollen Verhaltens spielt. Allerdings erweist sich auch eine rein persönlichkeitstheoretische Vertrauensforschung als unbefriedigend, da hier weder der situative Kontext noch die spezifische Interaktionsdynamik entsprechend berücksichtigt werden. So ist davon auszugehen, dass die Vertrauensbereitschaft je

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nach Kontext (Familie, Unternehmen, Freundeskreis usw.) und der Interaktionsdynamik (z.B. Kommunikationshäufigkeit, Rollenverständnis) deutlich differiert. Da sich die Erklärungen der Vertrauensentstehung sowohl durch ein reines Kalkül als auch durch eine Fokussierung auf Persönlichkeitsdispositionen als problematisch erweisen, hat eine attributionstheoretische Erklärung der Vertrauensentstehung in der Literatur an Gewicht gewonnen (Tomlinson & Mayer 2009), zumal hier auch die Wechselwirkungen zwischen Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensbereitschaft entsprechend berücksichtigt werden können. Die Attributionstheorie versucht, grundsätzlich die alltagsweltlichen individuellen Kausalerklärungen von beobachteten Verhaltensweisen genauer zu analysieren. Dabei werden die Interaktionspartner als naive Psychologen (Heider 1958) betrachtet, die in der Regel relativ schnell stabile Kausalzuschreibungen vornehmen, ungeachtet dessen, dass sie nur begrenzte Informationen zur Verfügung haben. Diese anhand von Indizien vorgenommenen "attributional shortcuts" bestimmen die zukünftige Wahrnehmung des Interaktionspartners und das eigene Anschlusshandeln (Ferrin & Dirks 2003). Sie sind deshalb :für reales vertrauensbezogenes Verhalten besonders relevant. Zunächst setzt die Attribution von Vertrauen typischerweise entsprechende Personenzuschreibungen voraus. Entsprechend sind die in den Vertrauensansätzen hervorgehobenen zentralen Variablenfür die Vertrauensentstehung, nämlich trauenswürdigkeit des Interaktionspartners" und "eigene Vertrauensbereitschaft" attributionstheoretisch bei Personenzuschreibungen relevant. Die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit wird an Indizien festgemacht, die sich aus dem Verhalten des Gegenübers erschließen. Die Neigung, diese Indizien in Richtung Vertrauenswürdigkeit zu interpretieren und entsprechend schnell eine Personenzuschreibung vorzunehmen, hängt von der eigenen Vertrauensbereitschaft ab. Bezogen auf die kompetenzbasierten und wertbasierten Formen des Vertrauens ist die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit ausreichend. Als Indizien :für eine Attribution konnnen :für kompetenzbasierte Vertrauenswürdigkeit so etwas wie Zielstrebigkeit, Handlungserfolg, Qualifikation, Reputation in Frage. Für wertbezogene Zuschreibungen sind Beobachtungen von Verhaltensweisen, die Selbstverpflichtung, Verantwortung, Diskretion Zuverlässigkeit, Fairness, Handlungskonsistenz usw. zum Ausdruck bringen, von zentraler Bedeutung (Butler 1991; Sheppard & Sherman 1998; Ty/er & Degoey 1996). Etwas kompliziertere Attributionsprozesse sind im Zusannnenhang mit intentionsbasiertern Vertrauen vorhanden. Wie oben erwähnt, geht es hier um Beziehungsrisiken, sodass die Beziehungsebene zwischen den Interaktionspartnern in den Vordergrund rückt. Grundsätzlich wird in der neueren Literatur verstärkt auf den reziproken Charakter von Vertrauen hingewiesen (Schoorman et ai. 2007). Das bedeutet, Vertrauen ist vom Prinzip her auf Wechselseitigkeit angelegt. Dies trifft auch auf die oben genannten kompetenzbasierten und wertbasierten Vertrauensformen zu, ist aber essentielle Voraussetzungfür das Vertrauen in den guten Willen. Denn ein solches Vertrauen lässt sich auf Dauer nur schwer einseitig durchhalten, sondern zielt auf Erwiderung. Bei intentionsbasiertem Vertrauen ist die eigene Vertrauensbereitschaft deutlich reduziert, wenn davon ausgegangen wird, dass der Interaktionspartner keinen guten Willen zeigen möchte und auch kein Interesse an der Bezie103

hung selbst hat. Über die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit hinaus ist hier die Einstellungsebene des Interaktionspartners in Bezug auf den weiteren Beziehungsverlauf angesprochen. Nur wenn sich erkennen lässt, dass auch der Interaktionspartner Interesse an der Beziehung als solcher hat und ausreichend emotionales Engagement für deren Fortführung zeigt, lässt man sich selbst auf diese Form des Vertrauens ein. Attributionstheoretisch geht es dabei nicht nur um Personen-, sondern auch um Beziehungszuschreibungen. Hier lässt sich an die neuere attributionstheoretische Forschung anknüpfen, die davon ausgeht, dass neben den traditionellen ein dritter Kausalfaktor, nämlich .Beziezwei Faktoren .Personen" und hungsqualität", eine zentrale Rolle spielt (Kelley et al. 1983). Um auf der Beziehungsebene zu attribuieren, ist über die Personenattributionen hinaus eine Korrespondenzüberprüfung notwendig. Im Zuge der Korrespondenzüberprüfung wird vor allem die eigene Beziehungsmotivation mit der des Interaktionspartners verglichen. So geht die Attribution .Vertrauensbeziehung", wie empirische Untersuchungen zeigen, einher mit Indizien für eine intrinsische Beziehungsmotivation; die Beziehung sorgt als solchefür emotionale Zufriedenheit. Vereinfacht geht der Attribuierende im Vertrauensfall davon aus, dass sowohl er als auch sein Interaktionspartner eine intrinsische, auf emotionaler Bindung beruhende Beziehungsmotivation haben. Handlungen des Interaktionspartners, bei denen eine Tauschabsicht unterstellt wird, führen hingegen zu Attributionen einer instrumentellen und nicht vertrauensbasierten Beziehungsqualität (Nooteboom 1996; Rempel et al. 1985). Von daher ergibt sich als erstes und wichtigstes Indizfür das Vorliegen einer vertrauensbezogenen Beziehungsqualität im Sinne des Vertrauens in den guten Willen, dass im Interaktionsprozess die Kommunikation von Leistungen und Gegenleistungen eindeutig in den Hintergrund ruckt. Als weitere Indizien lassen sich nach Barry & Crant (2000) exklusiv an die Beziehung gekoppelte Mitteilungen heranziehen, z.B. Mitteilungen über die Wichtigkeit der Beziehung oder über eigene Gefühlszustände. Da "relational messages" insbesondere Informationen darüber enthalten, wie die Interaktionspartner sich wechselseitig und die Beziehung als solche Attributionen auf die Beziewahrnehrnen (Burgoon & Haie 1984), sind sie hungsebene von besonderer Relevanz. Je umfänglicher solche ,,relational messages" in den Interaktionsprozess einfließen, desto wahrscheinlicher werden Attributionen in Richtung einer auch emotional geprägten Beziehungsqualität.

6.5 Konsequenzen für die Führungspraxis Fragt man nach Konsequenzen für die Führungspraxis, so ist zunächst zu konstatieren, dass es ein Vertrauensmanagement im eigentlichen Sinne nicht geben kann und auch nicht in jedem Fall die Notwendigkeit besteht, sich auf Vertrauen einzulassen. Das sollten die obigen Ausführungen verdeutlicht haben. Betrachtet man die Entstehungsbedingungen von Vertrauen, dann stellt persönliches Vertrauen ein emergentes Ergebnis in einem Interaktionszusammenhang dar, das weder gefordert noch geplant werden kann. Problematisch aus einer Managementperspektive wird dieser Um-

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stand, wenn Vertrauen für effiziente Abläufe der spontanen Selbstabstimmung und/oder im Kontext flacher Hierarchien vorausgesetzt werden muss. Dabei sind zwei Aspekte die Führungspraxis relevant: (1) Wie kann man Rahmenbedingungen schaffen, dass Vertrauen leichter aufgebaut werden kann? (2) Wie kann man mit Vertrauensbrüchen oder mit Misstrauen umgehen? Gerade der letzte Aspekt wird in der neueren Vertrauensliteratur wieder verstärkt aufgegriffen (Kim et al. 2009). Im Folgenden soll lediglich auf den ersten Aspekt fokussiert werden. die Entstehung von Vertrauensbeziehungen in OrUm Rahmenbedingungen ganisationen zu erhöhen, gibt es grundsätzlich zwei Ansatzpunkte: eine interaktionsunspezifische und eine interaktionsspezifische Betrachtung. Während es im ersten Fall darum geht, die grundsätzlichen Rahmenbedingung in Organisationen etwa durch die Etablierung von Feedbackprozessen, kooperative Aufgabenstellungen. entsprechende Anreizsysteme und interaktionsintensive Organisationsabläufe so zu verbessern, dass zwischen verschiedenen Organisationsmitgliedern sich entsprechende Beziehungsentwicklungen einstellen können, hat man im zweiten Fall eine konkrete Beziehung vor Augen, die in Richtung von Vertrauen verändert werden soll. Typisch ist hier der Fall der Führer-Mitarbeiter-Beziehung. Es geht konkret um die Frage, welche Maßnahmen Führungskräfte ergreifen sollten, um eine Vertrauensbeziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Aus der Perspektive einer Führungskraft geht es dann in erster Linie darum, die Reziprozität des Vertrauens herzustellen. Das heißt, man möchte Vertrauen signalisieren und selbst als vertrauenswürdig wahrgenommen werden. Für den Fall, dass man selbst nicht vertrauen kann, lässt sich nur an der eigenen Vertrauensbereitschaft oder der Eindeutigkeit von Indizien "arbeiten". Wechselseitiges Vertrauen zu den eigenen Mitarbeitern herzustellen, hat vor allem etwas mit symbolbewusster Kommunikation zu tun, denn die Handlungen von Führungskräften werden aus attributionstheoretischer Sicht als Vertrauensbereitschaft oder Vertrauenswürdigkeit betrachtet. Symbol bzw. Indiz Ein symbolbewusstes Management im Hinblick auf Vertrauen kann, wie erwähnt, nur darauf abzielen, entsprechende Personen- und Beziehungszuschreibungen wahrscheinlicher zu machen. Versucht man mit Hilfe von Symbolen, Attributionen bezogen auf die eigene Person gezielt zu beeinflussen, so hat man es mit einer spezifischen Form von symbolbewusstem Management zu tun, die in der Regel unter dem Schlagwort "Impression Management" verhandelt wird (Arkin & Sheppard 1989; Gardner & Martinko 1988; Schlenker & Weigold 1992). Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Der Versuch der gezielten Selbstdarstellung muss nicht bedeuten, dass diese notwendigerweise als Täuschung angelegt ist, sondern "Impression Management" kann durchaus als authentisches Bemühen um eine Verbesserung der Beziehungs- bzw. Interaktionsqualität verstanden werden. "Impression Management" fordert nämlich nach Schlenker & Weigold (1992) nicht nur dazu auf, sich in die Situation des Interaktionspartners, oder allgemeiner, des Publikums hineinzuversetzen, sondern auch das eigene Verhalten vor diesem Hintergrund zu reflektieren. Trotzdem stößt man insbesondere in Bezug auf Vertrauenszuschreibungen unweigerlich auf die Paradoxie, dass der gezielte Einsatz von Symbolen im Hinblick auf die gewünschte Eindrucksbildung instrumentellen Charakter hat, der Eindruck 105

einer rein instrumentellen Vorgehensweise aber gerade vermieden werden muss, da ansonsten weder eine echte Vertrauensbereitschaft noch eine intrinsische Beziehungsmotivation (Indiz eine vertrauensvolle Beziehungsqualität) unterstellt werden kann. Wird der instrumentelle Charakter im Interaktionszusarmnenhang deutlich, besteht sogar die Gefahr, dass ein bereits vorhandenes Entwicklungsstadium der Beziehung, das in Richtung eines Vertrauens in den guten Willen weist, durch die WahmeInnung der Instrumentalität des Symboleinsatzes zerstört wird. Ein sinnvoller Umgang mit dieser Paradoxie erfordert zweierlei: zum einen Zurückhaltung beim gezielten Einsatz von Symbolen und zum anderen die Beibehaltung der grundsätzlichen symbolischen Richtung, auch wenn nicht sofort der entsprechende Eindruck hergestellt werden kann. Beides dient dazu, die Instrumentalität der Symbolik beim Adressaten in den Hintergrund treten zu lassen. Bezogen auf den ersten Punkt zeigen die Studien zum "Impression Management" relativ eindeutig, dass Hinweise bezüglich der Einstellung des Interaktionspartners (z.B. die Vertrauensbereitschaft) vor allem aus expressivem Verhalten (Betonung, Gestik, Mimik usw.) gezogen werden; dies wohl vor allem deshalb, weil man davon ausgeht, dass solche Ausdrucksweisen wesentlich schwieriger absichtsvoll zu erzeugen sind. Die erfolgreiche Eindrucksbildung, bezogen auf ein wahrgenommenes symbolisches Verhalten, ist daher vor allem davon abhängig, wie stimmig das expressive (vermeintlich nicht bewusst eingesetzte) Verhalten sich dazu verhält. Daraus folgt für ein symbolbewusstes Management eine Einschränkung der Einsatzmöglichkeiten. Es lässt sich nicht beliebig der instrumentelle Einsatz der Symbolik steigern, ohne die Konsistenz mit expressiven Verhaltensweisen zu ge(Schlenker & Weigold 1992). Insofern sind Führungskräfte gut beraten, hinsichtlich des Einsatzes von vertrauensorientierten Symbolen die Instrumentalität zurückzunehmen und sich um authentisches Verhalten zu bemühen. Dies bedeutet in der Konsequenz, wenn Führungskräfte keine Vertrauensbereitschaftgegenüber ihren Mitarbeitern haben, lässt sich diese auch nicht durch Symbole scheinbar präsentieren, um daraus etwaige positive Effekte zu erzielen. Die Konsequenzfür ein vertrauensorientiertes Management aus dem bisher Gesagten besteht letztlich darin, dass ohne entsprechende Authentizität ein symbolbewusstes Management wirkungslos bleibt oder sogar unerwünschte Effekte zeigt. Authentizität in Bezug auf die Gewährung von Vertrauen kann aber nur dann vorhanden sein, wenn bereits eine entsprechende Interaktionsgeschichte besteht. Insofern kann ein symbolbewusstes Management lediglich die vertrauensbezogene Kommunikation verbessern, ohne selbst aber die Grundlagen des Vertrauens zu begründen. Symbolbewusstes Management greift erst dann, wenn auf Seiten der Führungskraft bereits Vertrauensbereitschaft aufgrund der bisherigen Interaktionsbeziehung vorhanden ist und diese entsprechend kommuniziert werden soll. Auf das Problem der Authentizität zielt auch die zweite Anforderung im Umgang mit der oben erwähnten Paradoxie, nämlich die längerfristige Beibehaltung der grundsätzlichen symbolischen Richtung. Wird nämlich die Symbolik in ihrer grundsätzlichen Ausrichtung längerfristig und in verschiedenen Situationen durchgehalten, ist attributionstheoretisch die so genannte Konsistenz hoch (Kelley 1967) - die

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Symbolik wird als glaubwürdiges Indiz gewertet. Diese Anforderung ist allerdings für den gezielten Symboleinsatz sehr voraussetzungsreich. Dazu benötigt man nicht nur genügend Selbstvertrauen (Petermann 1996), sondern es ist darüber hinaus ausreichend Sicherheit erforderlich, dass die eingesetzte Symbolik den gewünschten Eindruck prinzipiell erreichen kann. Man muss also in jedem Fall ein Gespür dafür haben, nach welchen Kriterien sich ein entsprechender Eindruck beim Interaktionspartner herausbildet, kurzum, man benötigt Kontextsensitivität. Ohne diese Kontextsensitivität besteht keine Gewissheit darllber, ob die Symbolik verpufft ist, gar das Gegenteil bewirkt hat oder einfach nur die Glaubwürdigkeit der Eindrucksverrinttlung getestet wird. Beispielsweise berichten Heisig & Littek (1995), dass der Wegfall von Kontrollmaßnahmen nicht automatisch als Indiz :für Vertrauen gewertet werden muss. Dies kann aufgrund des eben Gesagten nun in zweierlei Hinsicht interpretiert werden. Zum einen kann die Symbolik, wie die Autoren betonen, nicht kontextadäquat eingesetzt sein, wenn nämlich etwa die bislang eingesetzten Kontrollmaßnahmen als Hilfestellung zur eigenen Weiterentwicklung und Karriere verstanden wurden und somit die Kontrollmaßnahmen eigentlich überhaupt nicht im Hinblick auf die Unterscheidung Vertrauen vs. Misstrauen beobachtet wurden. Zum anderen kann aber auch die Symbolik des Wegfalls von Kontrolle als Indiz nicht ausreichen, um den bestehenden Eindruck in Richtung Vertrauensbereitschaft zu verändern. Wird daraufhin die symbolisch intendierte Handlung wieder zurückgenommen, weil sich die gewünschte Eindrucksbildung nicht sofort einstellt, ist damit zu rechnen, dass die Symbolik als Täuschungsmanöver ausgelegt wird rint entsprechend unerwünschten Effekten im Hinblick auf die Personenattribution "Vertrauenswürdigkeit". Die bisherige Diskussion hat verdeutlicht, dass einem vertrauensorientierten Management mit Hilfe von Symbolen klare Grenzen gesetzt sind. Ein solches vertrauensorientiertes Management ist angesichts der oben erwähnten Paradoxie eine riskante Angelegenheit, und zwar besteht das Risiko darin, anstatt der gewünschten genau gegenteilige Effekte zu erzielen. Das Risiko kann letztlich nur durch entsprechende Vertrautheit mit dem Interaktionspartner und dem sozialen Kontext im Zaum gehalten werden. Insofern zeigt sich, dass Vertrautheit eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Vertrauensaufbau darstellt (ähnlich Luhmann 1988). Noch eimnal: Symbolbewusstes Management benötigt entsprechende authentische Grundlagen, um erfolgreich sein zu können. Wer ohne Grundlagen bloß symbolisch steuert, riskiert sogar, bereits bestehende Ansätzefür Vertrauensbeziehungen leichtfertig zu verspielen.

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7. Kapitel "Surviving the Organisation" Einige Landkarten zur Navigation im ganz normalen organisationalen Wahnsinn Julika Zwack, Danny Pannicke

Zusammenfassung: Das Individuum steht mehr denn je vor der Herausforderung, mit der turbulenten und vielschichtigen Organisationsumwelt auf eine Weise umzugehen, die einem nachhaltigen Lebensvollzug nicht im Wege steht. Systemische und konstruktivistische Theorieansätze machen für diesen "ganz normalen Wahnsinn" in Organisationen ein Interpretationsangebot. Der Beitrag diskutiert die praktischen Implikationen systemtheoretischer Perspektiven für das individuelle Wahrnehmen und Handeln in Organisationen. Auf dieser Basis werden Fragen, Haltungen und reflexive Interventionen entwickelt, die sich für eine konstruktive Auseinandersetzung mit prototypischen Frustrationen und Herausforderungen einer Mitgliedschaft in Organisationen bewährt haben. Basishypothese ist dabei, dass Formen der intelligenten Distanzienmg die Voraussetzung für Identifikation und nachhaltiges Handeln im Organisationskontext sind.

7.1 Einleitung: Organisationale Ent-Täuschung Das Bild, das Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen von ihren Organisationen zeichnen, ist häufig kein gutes. Jeder fünfte würde das eigene Unternehmen nach der jüngsten Gallup-Studie (2008) gerne verlassen und emigriert in die innere Kündigung, nur jeder zehnte ist mit seinem Unternehmen emotional identifiziert. Nach den Gründen gefragt, hört man Altbekanntes: zu viel zu tun in zu kurzer Zeit, zu wenig Lob und Anerkennung, kaum Feedback und mangelnde Förderung und Einbeziehung durch den Vorgesetzten. Die kritisierten Vorgesetzten selbst sind trotz vermeintlich größerem Handlungsspielraum - oft ähnlich unzufrieden. In vielen Supervisionen und Coachings entsteht der Eindruck, dass Organisationen in zunehmendem Maße Umwelten produzieren, in denen es das Individuum nur schwer aushalten kann (vgl. z.B. Schüfe 2008). ' Was ist ausschlaggebend diese Entwicklung? Da sind zum einen die viel beschriebenen Auswirkungen eines globalisierten Wettbewerbs mit seinen zum Teil erheblichen psychosozialen Folgekosten und Grenzüberschreitungen (vgl. hierzu

1 Zweifellos gibt es eine Vielzahl (hoffentlich eine Mehrzahl) von Menschen, die sich gut in ihre Organisation eingefunden haben und dort einer erfüllenden Arbeit nachgehen. Da diese nur selten Coachingbedarfkonstatieren, konzentrieren wir uns hier auf die, denen es anders geht.

111 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_7, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

z.B. Haubl & Voß 2009; BDP-Gesundheitsbericht 2008). Neben dem allerorts zunehmenden Effizienzdruck mit entsprechenden Konsequenzen für Arbeitsdichte, -taktung und Planungshorizont ist es aber auch die Frustration bestimmter Grunderwartungen an die eigene Organisation, die wiederkehrend in Überforderung, Enttäuschung und Zynismus mündet. Zu diesen Grundbedürfnissen gehören unserer Erfahrung nach insbesondere: •

• •

Die Erwartung der Zweckrationalität: Organisationen agieren im Dienste bestimmter rationaler - und eindeutiger - Zielsetzungen; und das eigene Tun steht hierzu in einem erkennbar sinnvollen Bezug: Die Erwartung von Zugehörigkeit und sozialer Identität: Organisationen sind Orte, an denen gemeinschaftlich geteilte Ziele verfolgt werden. Die Erwartung der Selbst-Verwirklichung: Organisationen sind auf die Beiträge ihrer Mitglieder angewiesen, die sie sehen, fördern und wertschätzen sollten.

Diese Erwartungen sind nachvollziehbar. Sie entsprechen dem Bild, das durch die Organisationen selbst, durch Bildungsinstanzen und Massenmedien vielfach gezeichnet wird. Im Organisationsalltag entpuppen sie sich jedoch häufig als Fiktion. Im Kleinen wie im Großen wird alltäglich das Gegenteil erfahrbar: • • • •

,,80 Prozent meiner Arbeit wandert in die Tonne." ,,Keiner sieht und würdigt mein Bemühen." "In unseren Besprechungen wird nichts besprochen. Dafür kosten sie viel Zeit." "Um Informationen muss man kämpfen, die bekommt man nicht."

Es klafft eine große Lücke zwischen angeblicher Zweckrationalität (Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit steigern), humanistischen Idealen, die vor allem auch im Bereich des Change Managements unermüdlich beschworen werden (Selbstverwirklichung, Partizipation, Gerechtigkeit; vgl. z.B. Streicher & Frey 2008) und dem, was viele Mitarbeiter in ihren Organisationen tagtäglich erleben. Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung erscheinen hier nicht selten als ,,Brot und Spiele" ohne Konsequenz den Arbeitsalltag und den Umgang miteinander (Leitbilder "ein Millionengrab", ZOE 4,2008, S. 90). Indikator diese Entwicklung ist auch der rasant wachsende Coaching-Markt, der dem Kunden helfen soll, das subjektiv Nicht-Aushaltbare zu lindern, umzuformen und brauchbare Lösungenfür die Probleme der organisationalen Wirklichkeit zu finden. Nur selten bestehen hierbei unmittelbare Einflussmöglichkeiten: Die Mitarbeiter sind, wie sie sind, der eigene Vorgesetzte sieht ebenfalls keine Veranlassung, sich zu ändern, und die Kultur sieht nun einmal vor, dass man bis 22 Uhr im Büro sitzt, auch wenn dann schon lange niemand mehr produktiv tätig ist. Wie ist es also möglich, in diesem "ganz normalen organisationalen Wahnsinn" gesund und produktiv zu bleiben? Was ermöglicht immer wieder neu die bewusste Positionierung innerhalb der Organisation - angesichts alltäglicher Frustrationen auf der Sinnund Wertschätzungsebene? Welche (Selbst-) Organisation und welche innere Repräsentation der Organisation sind unter diesen Voraussetzungen nützlich?

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Für die Beantwortung dieser sehr praktischen Fragen lohnt sich eine Auseinandersetzung mit systemischer Organisationstheorie. Wie sie das Verhältnis zwischen Individuum und Organisation konzipiert und was daraus folgt, ist Gegenstand der folgenden Abschnitte.

7.2 Perspektiven der systemischen Organisationstheorie - und was sie für den Berufsalltag bedeuten 7.2.1 Das Individuum als Umwelt seiner Organisation Eine Hauptleistung von Organisationen besteht darin, die Handlungen vieler Menschen flexibel auf definierte (wenngleich oft widersprüchliche) Ziele auszurichten. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies, dass er Teile seiner Handlungsautonomie zugunsten übergeordneter, arbeitsteiliger Prozessmuster abgeben muss (Simon 2007a: lOlff). Was motiviert ein Individuum zu dieser Einschränkung seiner Handlungsmöglichkeiten? Zweifellos gibt es unterschiedliche Motive, Mitglied einer Organisation zu werden. Zum .Kerndeal" zwischen Individuum und Organisation gehört jedoch ,,Autonomie gegen Sicherheit". Die Organisation enthebt ihre Mitglieder zumindest temporär der Notwendigkeit, auf umkämpften Märkten direkt in Konkurrenz zu treten. Sie transformiert unsichere Einkommensströme in relativ sichere und stellt "lokale Rationalitäten" her, innerhalb derer die Organisationsmitglieder bei verminderter Komplexität und Unsicherheit handeln können (zu den Grundannahmen der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie vgl. Kieser & Walgenbach 2003: 41). Diese Sicherheiten haben ihren Preis.' Zu den zunächst kontra-intuitiven Grundannahmen der systemischen Organisationstheorie (Simon 2007b) gehört die Entscheidung, die Mitglieder einer Organisation zu deren Umwelt zu zählen.' Das psychische System des einzelnen Mitarbeiters bleibt das soziale System Organisation undurchschaubar. Es bleibt darüber hinaus über weite Strecken auch ungenutzt. Zur Funktionsweise von Organisationen gehört die selektive Nutzung einzelner Kompetenzen unter mehr oder weniger bewusster Vernachlässigung dessen, was "da sonst noch ist": Dass ich nicht nur gut Projekte managen kann, sondern auch kreative Gedanken dazu habe, wie man beste2 Dieser grundlegende Deal scheint zunehmend ins Wanken zu geraten. Nicht erst mit Beginn der internationalen Finanzkrise steht eine immer weiter reichende Flexibilitätsfordenmg an den Mitarbeiter einer immer geringeren Sicherheitsgarantie durch die Organisation gegenüber. 3 Trotzdem sind Organisationen nicht "unpersönlich". Gerade weil Entscheidungen unausweichlich mehrdeutig sind und bleiben, wird der Prozess der Entscheidungsfindung vielfach mystifiziert und in Heldengeschichten gegossen. Belege für solche Mystifizienmgen finden sich in Konzepten wie der charismatischen Führung oder der Zuschreibung bestimmter besonders wichtiger Entscheidungen, etwa im Innovationsbereich, zu Einzelpersonen, obwohl eine genauere Analyse offenbart, dass komplexe Netzwerke hinter solchen Entwicklungen stehen und sich der Beitrag einzelner oft viel bescheidener ausnimmt, als die Mythen dies vermuten lassen.

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hende Produkte weiterentwickeln oder das Betriebsklima verbessern kann, dass ich nicht nur Teamleiter, sondern auch Familienvater und Vereinsvorsitzender mit entsprechenden Kompetenzen und Erfahrungen bin, all dies bleibt ausgeblendet, es sei denn, die Organisation hat ein spezifisches Beobachtungsschema für genau so einen Aspekt der Person ausgebildet. Dass dies so ist, macht zu einem guten Teil die Überlebensfähigkeit der Organisation aus. Anders als etwa in Familien, wo die Personen im Zentrum stehen, werden in Organisationen Funktionen in den Mittelpunkt der Kommunikation gerückt. Dies sichert die Austauschbarkeit ihrer Mitglieder und die Stabilität ihrer Prozesse. Diese nüchtern anmutende Beschreibung steht in scharfem Kontrast zu den eingangs skizzierten Erwartungen: Die Organisation hat sich, vielleicht in einem aufwändigen Bewerbungsverfahren, :für mich entschieden. Warum ist dann so vieles, was ich einzubringen habe, plötzlich nicht mehr gefragt? Akzeptiert man den Status ,,Person als Umwelt der Organisation", impliziert dies Vor- und Nachteile. Zu den Vorteilen gehört eine relative Anonymität und Autonorine rin Denken und (in deutlich geringerem Umfang) im Handeln: Was ich von den Maßnahmen meines Vorgesetzten halte, ob ich privat gegenläufige Ziele verfolge meine Lohnabrechnung bleibt davon zunächst unberührt. Zu den Hauptnachteilen gehört die in der Regel eine geringe Irritierbarkeit der Organisation durch mich. Insbesondere Menschen mit hohem Gestaltungswillen werden rasch frustriert, wenn ihre Initiativen auf Desinteresse bzw. Ablehnung stoßen.' Organisationen ändern sich selten durch individuelle Befindlichkeiten, sie ändern sich durch die Einflüsse ihrer von ihnen selbst als relevant definierten Umwelten (typischerweise das Marktgeschehen, die Aktivitäten anderer Organisationen oder anderer gesellschaftlicher Sub-Systeme wie Wissenschaft, Rechtssystem oder politisches System). Deren Veränderungen müssen freilich von irgendwem wahrgenommen und kommuniziert werden. Personen werden dazu autorisiert und übernehmen diese Rolle innerhalb definierter Erwartungshorizonte.

Was jolgt daraus? Organisationen insbesondere Großbetriebe sind als Ort ganzheitlicher Selbstverwirklichung nur in geeignet. Es gehört zu den unglücklich machenden Programmen, anderes zu erwarten. Das .Partialinteresse" der Organisation an ihren Mitgliedern ist Teil ihrer Funktionslogik und nicht per se ein Akt persönlicher Missachtung. Die Wahrscheinlichkeit, dennoch möglichst viele meiner Sicht-

4 Als einen zentralen Integrationsmechanismus zwischen Individuum und Organisation sieht Luhmann die Karriere, die in anderen Organisationstheorien eher negativ und als Konzession an persönliche Motive gesehen wird. Bedenkt man, dass Sachinhalte der Kommunikation und Prinzipien schnell wechseln, so erscheint die Karriere "als ein stabiles Moment, das es sowohl den Individuen als auch den Organisationen ermöglicht, die Entscheidnngskontingenzen der Organisation zu ertragen und zu nutzen" (Luhmann 2006: 102). Dies erhellt, warum die Organisation (wohlgemerkt die Organisation, nicht unbedingt die beteiligten Individuen) den Typus des Karrieristen, der gerade nicht mit Ideen, Zielen oder Projekten identifiziert ist, so zu schätzen weiß.

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weisen unterbringen zu können, steigt, wenn ich sie mit den Anforderungen der relevanten Umwelten verknüpfe. Also: "Nicht mir erscheint dieses oder jenes sinnvoll, notwendig, angemessen, sondern die Veränderungen bei Kunden, Lieferanten, Konkurrenten machen Folgendes dringlich geboten." Trotz hoher Leistungsbereitschaft und Identifikation mit der Organisation bleibt der einzelne Mitarbeiter austauschbar. Er muss es bleiben, soll der Bestand der Organisation nicht gefährdet sem. Diese Gedanken sind nicht als Beitrag zur zynischen Distanzierung zu verstehen: "Wenn ich meiner Organisation ohnehin egal bin, dann ziehe ich mich halt gleich zurück." Wir verstehen sie vielmehr als Einladung zur Umfokussierung. Selbstverwirklichung und Erfüllung werden von der Organisation nicht angeboten, sondern müssen in sie .Jrineinkonstruiert" werden. Dies kann beispielsweise geschehen, indem ich - unabhängig vom organisationalen Tagesgeschäft - eine persönliche Entwicklungsaufgabe definiere: Woran will ich in der Auseinandersetzung mit dieser Organisation reicher werden? Was sind meine ganz persönlichen Entwicklungsziele, :für die diese Organisation, gerade auch in ihren Härten und Frustrationen, ein Nährboden sein kann (z.B. ruhiger, klarer, unerschrockener, unabhängiger werdenangesichts dessen, was um mich herum passiert)?

7.2.2 Organisationen als autopoietische Systeme Folgt man der systemtheoretischen Prämisse, Organisationen als autopoietische, d.h. sich selbst reproduzierende Systeme zu begreifen, hat dies ebenfalls handfeste Konsequenzen. Der Zweck eines autopoietischen Systems ist die Autopoiese selbst. Vereinfacht gesagt: Ist die Organisation erst einmal gegründet, geht es nicht mehr um Ziele, sondern um Fortbestehen. Organisationen reproduzieren sich über Entscheidungen, die eine durch sie selbst bewirkte Differenz zwischen Vergangenheit und Zukunft markieren (Luhmann 2006: 65). Jede Entscheidung reduziert Unsicherheit und erschafft neue: Ist die Unternehmensstrategie verabschiedet, stellt sich die Frage, wie sie umzusetzen ist usw. Im Verlaufe ihrer Entscheidungsgeschichte entwickelt die Organisation Problemlösekompetenzen, die sich wiederum angesichts neuer Unsicherheiten in neuen Entscheidungen manifestieren. In den Worten von Cohen, March & Olson (1972: 2): "Eine Organisation ist eine Sammlung von Entscheidungen, die nach Problemen suchen, von Themen und Gefühlen, die nach Entscheidungssituationen suchen, in denen sie Ausdruck finden können, von Lösungen, die nach Fragen suchen, auf die sie Antwort sein könnten, und von Personen in Entscheidungspositionen, die nach Arbeit suchen."

Ein solches Organisationsverständnis erklärt einen Großteil der in Organisationen wahrgenommenen Irrationalität: Wieso muss ich dieses Formular ausfüllen, wenn es meine Arbeit eher behindert als fördert? Weil es eine Abteilung gibt, die diese Fordie das Formular die mulare entwickelt und folglich Probleme kreieren muss, Lösung ist. Das Beispiel mag überspitzt klingen; ist jedoch das "Beobachtungsschema Autopoiese" erst einmal eingeführt, wird sie überall sichtbar. Medizinische Untersuchungen werden anberaumt, weil sich die Geräte, die angeschafft wurden, 115

um sie zu ermöglichen, amortisieren müssen. Forschungsprojekte werden akquiriert, damit die bereits eingestellten Mitarbeiter weiterfinanziert werden können und nicht, um Forschungsprobleme zu lösen. Management-Berichte müssen erstellt werden, weil es sonst in den entsprechenden Meetings nichts zu berichten gäbe. Personalentwicklungspläne müssen vom Mitarbeiter und Manager ausgefüllt werden, um die Legitimität der Personalabteilung zu sichern usw. Organisationen agieren dabei eher zielinterpretierend als zielorientiert (Weick 1985: 278). Nachdem ein Ereignis eingetreten ist, wird ihm retrospektiv Sinn verliehen ("Gerade so haben wir es gewollt").

Was jolgt daraus? Beobachtet man die eigene Organisation mit dem Autopoiese-Schema, ermöglicht dies häufig, wahrgenommene Irrationalitäten weniger persönlich zu nehmen. Ereignisse und Vorgehensweisen mögen zwar irrational im Sinne deklarierter Ziele sein, im Hinblick auf die Reduktion - und in der Folge auch wieder Reproduktion - von Unsicherheit (d.h. .Problemen") und damit notwendigen Entscheidungen (d.h. "Lösungen") sind sie es häufig nicht. Sie halten zumindest Leute beschäftigt. Aufgrund des Charakters von Organisationen, ständig Entscheidungen zu produzieren, kann es leicht passieren, dass Arbeitsergebnisse schon während ihrer Bearbeitung obsolet werden. Für den betroffenen Mitarbeiter ist und bleibt dies frustrierend, vor allem dann, wenn es ohne weitere Erklärung geschieht. "Unbedingt notwendige" Aktivitäten werden von einem auf den anderen Tag "überflüssig", mühsam produzierte Ergebnisse bleiben ungenutzt, Projekte mit höchster Priorität werden von heute auf morgen eingestellt oder trocknen langsam aus. Dies kann Ausdruck von persönlicher Willkür sein, muss es aber nicht. Auf einem höheren Abstraktionsniveau betrachtet, zeigen sich klassische autopoietische Mechanismen gepaart mit retrospektiver Sinngebung: Bereits eingetretene Unsicherheiten werden mit Hilfe von Entscheidungen reduziert, die wiederum zielorientiert interpretiert werden. Treten neue Unsicherheiten auf, können bestehende Zielzuschreibungen leicht in Vergessenheit geraten. Es werden Entscheidungen die die aktuelle Unsicherheit reduzieren - häufig auf Kosten der bisherigen Aktivitäten. Mit einer gewissen Gelassenheit können die Aktivitäten der eigenen oder benachbarten Arbeitseinheit beobachtet werden unter der Frage: Was sind unsere/deren Mittel, :für die wir/sie Probleme suchen? Wie werden eingetretene Ereignisse im Nachhinein zu "angestrebten Zielen" umdefiniert?

7.2.3 Organisationen als Ort der Paradoxieentfaltung - Führung als Entscheidung des Unentscheidbaren Organisationen können die widersprüchlichsten Dinge tun - und dies gleichzeitig. Dies verdanken sie ihrer funktionalen Ausdifferenzierung: Während sich die Personalentwicklung um das Stresserleben ihrer Mitarbeiter sorgt, drückt das Konzerncontrolling auf die Kostenreduktions-Tube. Während sich die Forschungs- und Entwicklungsabteilung rint dem zukünftig Denk- und Machbaren befasst, orientiert sich der Vertrieb an dem, was sich in der Vergangenheit gut absetzen ließ und von den 116

Kunden nachgefragt wurde. Organisationen sind voll von Paradoxien, und Führungskräften kommt in besonderem Maße das Vergnügen zu, mit ihnen umzugehen. Mitarbeiter sollen (zeitgleich!) "einbezogen" und "eingenordet" werden, Gewinn kurzfristig und nachhaltig erwirtschaftet werden, Prozesse sollen zukunftsfähig und vergangenheitskompatibel ausgerichtet werden die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Rationalität im Sinne eines einfachen richtig/falschen Entscheidens kann es in solch paradoxen Verhältnissen nicht geben. Für die Führungskraft als Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Funktionen und Interessen bedeutet dies, dass sie immer wieder neu zwischen den unterschiedlichen Wert- und Zielsetzungen entscheiden muss, für den einzelnen Mitarbeiter, dass Widersprüchlichkeit der Nonnalfall ist. Viele Führungskräfte lähmen sich erfahrungsgemäß dadurch, dass sie entweder leugnen, dass sie sich in paradoxen, d.h. widersprüchlichen Interessens- und Auftragslagen bewegen, oder die Paradoxie erkennen und meinen, ihr gerecht werden zu müssen. Weder das eine noch das andere :führt zum Erfolg. Wer die Paradoxie negiert, vereinfacht die Komplexität unzulässig und wird in der Regel von der ausgeblendeten Seite "erschlagen". Wer versucht, beiden Seiten einer Paradoxie gleichzeitig gerecht zu werden, gerät in Lähmungszustände bzw. steckt im Dilemma fest.

Was jolgt daraus? "Wo nicht objektivierbar zwischen wahr und richtig auf der einen Seite und unwahr bzw. falsch auf der anderen Seite entschieden werden kann, muss entschieden wer(Simon 2007a: 110). Paradoxien, d.h. die Gleichzeitigkeit widersprüchlicher Erwartungen, können nicht "aufgelöst" werden. Es kann nur entschieden werden, was in einer bestimmten Situation, über einen bestimmten Zeitraum hinweg in Kommunikation mit bestimmten Personen Vorrang haben soll - und was nicht. Das bedeutet auch: Es gibt nur zweitbeste Lösungen. Eindeutigkeit kann nicht erreicht werden. Im Coaching reflektieren wir deshalb u.a. folgende Fragen: • • •

Was sind meine zentralen beruflichen Paradoxien? Was würde sich in mir, meinen Gedanken und Gefühlen und was im Kontakt mit anderen ändern, wenn ich ihre Unauflösbarkeit akzeptieren würde? Was ist ein gutes Nach- bzw. Nebeneinander der in der Paradoxie verankerten Wert- und Interessensgegensätze?

Die Antworten auf diese Fragen sind nie vollständig objektiv begründbar, sondern müssen verantwortet werden. Befreiung aus der Paradoxie gelingt nur, wenn ich bereit bin, die Verantwortungfür den Preis meiner Entscheidung zu tragen.

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7.3 Strategien zum konstruktiven Umgang mit der organisationalen Wirklichkeit 7.3.11dentiJikation setzt Disidentifikation voraus Bei der Suche nach konstruktiven Umgangsweisen mit organisationalen Wirklichkeiten stoßen wir immer wieder auf eine interessante Paradoxie: Eine nachhaltige Mitgliedschaft in Organisationen setzt voraus, sich immer wieder auf intelligente Weise von ihr zu distanzieren. Geschieht dies nicht, entwickeln sich unwillkürliche Entfremdungsphänomene (Zynismus, Dienst nach Vorschrift, psychosomatische Symptome u.a.). Erst die bewusste Disidentifikation schafft den Abstand, von dem aus wieder ein entschieden und gewählt werden kann. Sie schafft damit die Voraussetzung und so die krisenfeste IdentiMindestmaß an subjektiv empfundener fikation rint der Organisation und der eigenen Aufgabe. Die Beziehungsgestaltung zwischen Individuum und Organisation ist dabei ein nie abgeschlossener Prozess. Nähe und Distanz, Identifikation und Disidentifikation müssen immer wieder neu austariert werden. Was dabei helfen kann, beschreiben wir im Folgenden.

7.3.2

kann doch nicht alles Wahl- und Handlungsfähigkeit

Gegenwelten als Voraussetzung fiir

,,Komm morgen wieder, Wirklichkeit, für heute reicht es." (Femando Pessoa)

Er erscheint trivial und ist in jedem Ratgeber enthalten: der Ratschlag, das Privatleben nicht gänzlich den beruflichen Aufgaben zu opfern, Freizeitinteressen zu pflegen, Familie und Freunde nicht zu vernachlässigen. So verbreitet wie diese Empfehlungen ist auch die Erosion der "Gegenwelten"S gerade bei Leistungsträgem. Im Coaching begegnet uns immer wieder ein Phänomen, das sich als "entleerender Lösungsversuch" beschreiben lässt. Anhaltender Druck am Arbeitsplatz bewirkt Entlastungssehnsucht und im nächsten Schritt Energieabzug. Erfahrungsgemäß wird zuerst an potentiell nährenden Gegenwelten "gespart": Man "spart" sich das Telefonat mit dem Freund, das anstrengende Gespräch rint dem Partner (,,nun meckert der/die auch noch an mir herum"), das aufwändig selbstgekochte Essen wird durch take away ersetzt und der Sport auf's Wochenende verschoben, an dem man wiederum zu müdefür alles ist. Kurz, Überlastung :führt zu energetischen .Einsparungsmaßnahmen", die jedoch häufig nicht den gewünschten Effekt zeigen. Statt Regeneration resultiert Erschöpfung und immer neue Entlastungssehnsucht, denn es ist nicht nur zuviel von etwas, sondern zu wenig von etwas anderem. Investitionen in Familie, Freunde und außerberufliche Interessen sind deshalb nicht nur moralisch legitimierter .Ausgleich", sondern auch Voraussetzung dafür, dauerhaft produktiv zu bleiben. Eine bewusste Pflege der Gegenwelten qualifiziert anspruchsvolle Tätigkeiten: geradezu

5 Mit dem Begriff der Gegenwelten fassen wir alle außerbemflichen Lebensräume.

118

•

•

•

•

Unabhängigkeit einüben: Bewusste Be- und Abgrenzung (,,nicht alles preisgeben") beinhaltet, kalkulierte Risiken einzugehen (dass der Chef sauer sein könnte, dass die Kollegen reden usw.). Dies auszuhalten bedeutet, sich in einefür verantwortungsvolle Tätigkeiten unentbehrliche innere Unabhängigkeit einzuüben. Beziehung stiftet Rückhalt: Gelungene außerberufliche Beziehungen bieten Stabilität, Sicherheit und Zugehörigkeit. Sie sind darint auch Voraussetzung eine ausreichende innere Distanzierung und Handlungsfähigkeit, gerade auch in kritischen Situationen. Auszeit ist Inkubationszeit: Aus der Kreativitätsforschung ist bekannt: Um ein Problem zu lösen, müssen wir uns immer wieder von ihm lösen. Ausschließlich auf Fleiß und Selbstverausgabung basierende Lösungen sind auch unter qualitativen Gesichtspunkten nicht die tragfähigsten, Auszeiten sorgen hier nicht nur :für eine angemessene Relativierung, sondern oft auchfür kreative Lösungsansätze jenseits des Tunnelblicks. Vorleben, ich fordere: Führungskräfte sind Kulturträger und -stifter. Die Frage, wie gut es ihnen gelingt, eigene Basisbedürfnisse im Rahmen guter Gewohnheiten zu versorgen, ist auch eine Frage der Glaubwürdigkeit. Die tungsfähigkeit von Mitarbeitern kann nur dauerhaft fördern, wer Engagement und Selbstfürsorge selbst gut balanciert.

Eine langfristige Vernachlässigung außerberuflicher Lebenswelten zieht also fast immer auch eine berufliche Destabilisierung und Erfolgsabhängigkeit nach sich. Mit der eigenen Opferbereitschaft steigt der Erwartungsdruck an die Organisation und mit ihm die Enttäuschung angesichts sich nicht erfüllender Reziprozität. Im Umkehrschluss befördert die achtsame Pflege relevanter Beziehungen und Interessen Unbestechlichkeit, Stabilität und nachhaltige Leistungsfähigkeit, Dies leuchtet Coachees in der Regel unmittelbar ein, ist jedoch in der Praxis oft schwer umzusetzen. Um sich für die beruflichen und außerberuflichen Kosten einer langfristigen Selbstverausgabung zu sensibilisieren und damit indirekt die Motivation zur Verhaltensänderung zu erhöhen, empfehlen wir eine Reflexion folgender Fragen:

•

•

•

Nie gestellte unbezahlte Rechnungen: Wenn meine Frau, meine Kinder, meine Freunde oder meine Interessen eine Rechnung stellen würden, wie hoch wäre der Preis ihrer Vernachlässigung? Welche unbezahlten, d.h. nicht anerkannten bzw. nicht eingeforderten .Außenstände" verantworte ich? Mittel- und langfristige Bilanzen: wenn ich so .weiterwirtschafte" wie im Moment, wie viele Monate, Jahre werde ich dies durchhalten,? Welche ErfolgeJBelohnungen verspreche ich mir hiervon? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese eingelöst werden? Angenommen, die angestrebten Erfolge treten nicht ein, würde ich genauso entscheiden wie bisher? Persönliche Erfolgskriterien: Wenn ich meine eigene Austrittsrede schreiben würde, was soll über mich gesagt werden, wenn ich in fünf Jahren das Unternehmen verlasse? Mit welchen Aussagen über mich könnte ich gut leben ("hart aber fair"), worint nicht ("wenn es nur dem Vorstand leid täte, dass ich gehe")? An welchen Kriterien will ich mich mittel- und langfristig messen? Was bedeutet diesfür den Umgang mit den Herausforderungen der nächsten Monate?

119

7.3.3 Dem Sog der Zwangslogikwiderstehen - beobachten, wie ichselbst beobachte "We run as fast as we can in orderto stay in the same place" (Peter Conrad)

Obwohl Individuen zur Umwelt der Organisation gehören, konnnt es typischerweise zu einer engen strukturellen Kopplung mit einer hohen Aufmerksamkeitsfokussierung der Individuen auf das (kommunikative) Organisationsgeschehen. Insbesondere die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien haben geradezu hypnotische Kräfte. Sie steigern die Frequenz und Menge der Informationen, die verarbeitet werden müssen, um Handeln und Entscheiden zu können, um ein Vielfaches. Sie gehen zudem einher mit einer zunehmenden Entgrenzung (Sennett 2006). E-Mails sind auch um drei Uhr morgens abrufbar, Telefonate können (und sollen) auch beim sonntäglichen Grillen entgegengenommen werden. Unsere Beobachtungs- und InfOlmationsverarbeitungskapazität ist begrenzt. Für immer mehr Menschen in verantwortlichen Positionen erschöpft sie sich darin, gendwie auf dem Laufenden zu bleiben." Während wir das soziale System Organisation beobachten, kann etwas anderes zwangsläufig nicht beobachtet werden. Sehr häufig handelt es sich hierbei um unser biologisches System, den Körper. Was bedeutet diesfür die eigene Selbstorganisation? Wenn sich Begrenzungen nicht mehr aus dem Außen ergeben, etwa durch die Rhythmen der Organisation oder die Technologie (es gibt schon lange keinen Sendeschluss mehr), müssen sie durch das Individuum definiert werden. Es bedarf der bewussten Entscheidung, wieder Rhythmen einzuführen. Wie das konkret aussehen kann, ist im Einzelfall zu erarbeiten (E-Mail-freie Zeiten, bewusstes Abschalten des Mobiltelefons bzw. Schließen der eigenen Büro-Tür usw.). Folgende Fragen können dabei helfen: •

• •

Wenn jemand mich dabei beobachtet, wie und was ich beobachte: was würde ihm auffallen? Wie viel Prozent meiner Beobachtungskapazität verwende ich worauf? Was beobachte ich intensiv, wer oder was gerät mir aus dem Blick? Wenn ich umfokussieren würde, also zum Beispiel meinen Körper, meinen Partner usw. beobachten würde, was könnte ich wahrnehmen? Wann "disconnecte" ich, entscheide mich also bewusst dafür, nicht "angeschlossen" zu bleiben, psychisch wie physisch?

Die bewussten Entscheidungen über Grenzziehung und Beobachtungskapazität sind das eine, die akuten An- und Überforderungen des Arbeitsalltags das andere. Was tun, wenn oben 300 E-Mails neu reinkommen, unten aber nur 150 gefiltert, überflogen und irgendwie verarbeitet werden können? Was tun, wenn ein Handlungsdruck erzeugt wird, der Gefühle einer unausweichlichen Zwangslogik weckt: "Ich muss unbedingt, auch wenn es eigentlich nicht geht." Unmögliche Auftragslagen sind fast immer durch somatische Marker (Damasio 2002) gekennzeichnet. Die Schulter verspannt sich, eine Bleiplatte liegt auf dem Brustkorb, der Kopf pocht usw. Die somatischen Marker signalisieren: "Etwas läuft schief." Diese Information lässt sich nutzen. Sie zeigt zuallererst an, dass ich mit einem Problem konfrontiert bin, das in diesem aktuellen psychophysischen Zustand nicht lösbar ist (Schmidt 2007). Aufgrund der engen Kopplung von Körperzuständen. Gedariken und Gefühlen stehen 120

mir meine vorhandenen und so dringend benötigten Ressourcen erst dann wieder zur Verfügung, wenn ich den Modus wechsle - also einen anderen körperlichen Zustand aktiviere. Menschen unterscheiden sich darin, was sie für diese bewusste Disidentifikation als hilfreich erachten. In den meisten Fällen ist ein Kontextwechsel (raus aus dem Büro) ein erster wichtiger Schritt. Helfen kann auch eine gezielte Veränderung der Körperkoordination (aufstehen, atmen) und eine gedankliche Umfokussierung (bewusste Konzentration auf den Geschmack des Kaffees, den Baum vor dem Fenster). Auch nach einer Veränderung des psychophysischen Zustands ist der unlösbare Auftrag derselbe. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich eine stimmige Entscheidung über den Umgang damit treffe, ist jedoch erhöht.

7.3.4 All the world is a stage - die Betrachtungsweise des Spiels ,,Beobachten und Lachensind die wichtigsten Tätigkeiten, die man ausüben kann. Das eine ergibtsich aus dem anderen." (Tati)

Die Metapher des Spiels bietet eine weitere Distanzierungshilfe zum Umgang mit organisationalen Realitäten. Der Begriff soll hier nicht implizieren, dass es um virtuelle Freizeitbelustigung geht. Zum Spiel gehört jedoch ein vorstrukturiertes Handlungsfeld (Crazier & Friedberg 1993): Die Interaktionen innerhalb der Organisation unterliegen bestimmten Spielregeln, die sich im Verlauf früherer Interaktionen (Entscheidungsprozessen, Verhandlungen) herauskristallisiert haben. Diese Spielregeln determinieren Handlung nicht: Es steht rinr frei, mich innerhalb oder außerhalb des Spielfelds zu bewegen. Sie definieren aber einen Raum, innerhalb dessen ich mich bewegen muss, will ich anschlussfähig sein. Ein Spiel setzt (mindestens) einen Mitspieler voraus. Dessen Spielzüge sind innerhalb eines gewissen Ralnnens kalkulierbar, aber ebenfalls nicht determiniert. Betrachtet man die Navigation in komplexen organisationalen Zusammenhängen als Spiel, :führt dies z.B. zu folgenden Fragen: • •

• •

Was sind die zentralen Spielregeln meines Geschäftsbereichs? Was darf man .auf keinen Fall tun"? Welche Geschichte haben diese Regeln? Wo sind sie entstanden, woraus beziehen sie ihre Legitimation? Welche Spiele will ich mitspielen, welche nicht? Mit welchen Spielzügen rechnet mein Umfeld womit würde ich es überraschen?

Die Metapher des Spiels erscheint uns als ein nützliches Beobachtungsschema, um Muster zu identifizieren, die rational-sachlich nur schwer erklärbar, aber dafür umso handlungswirksamer sind. Zu einem Spiel wird man eingeladen - man muss der Einladung nicht folgen. Ein Spiel hat Spielräume, die sich ausloten lassen. Und ein Spiel hat Distanzierung eingebaut. Man kann es gewinnen und verlieren - ohne sich selbst, die eigene Würde zu verlieren. Zum Organisationsspiel gehören Währungen (Fallzahlen, Veröffentlichungen, Produktentwicklungen). Daneben existieren Währungen, in denen "getauscht" wird und in denen Erfolg und Misserfolg sichtbar

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werden, z.B. generalisierte Verstärker wie Geld, Aufmerksamkeit oder Entscheidungsspielräume. Diese Währungen zu kennen und zu nutzen, ist entscheidend, um in einer Organisation wirksam zu werden. Es kann deshalb lohnend sein, zu reflektieren: • • •

Was sind die Leitwährungen meines beruflichen Umfeldes? Was zählt, d.h. was reduziert in dieser Organisation anschlussfähig Unsicherheit? Was wird als ,,Falschgeld" aussortiert bzw. gar nicht erst wahrgenommen? Teile ich diese Wähnmgen? Dort wo ich sie nicht teile: wie kann ich meine Bemühungen dennoch mit ihnen verknüpfen?

7.3.5

geht viel mehr, als du denkst" - vorhandene Spielräume ausloten "Wenn Du sehen willst, lerne zu handeln."

(Heim von Förster) Die bisherigen Ausführungen könnten als zu opportunistisch-resignativer Anpassung an bestehende Strukturen interpretiert werden. Sie entfalten ihre Kraft jedoch nur in Verbindung mit einem kontinuierlichen Ausloten der systemverträglichen Abweichungen. Erfahrungsgemäß gibt es immer ausreichend gute Gründe, würde ohnehin niemand verstehen", ist schon x-mal vernicht zu handeln: sucht worden", "es geht einfach nicht." Das langfristige Aushalten der eigentlich unhaltbaren Zustände häufig in ein Identitätssplitting. Es wird das eine gedacht und das andere getan. Wie kann man aus diesem, oft erstaunlich stabilen (!) Zustand herauskommen und sich dem zuwenden, was gestaltbar ist? (Wenn man denn will, es mag auch gute Gründe geben, in diesem Zustand zu verbleiben.) •

•

Die Faktizität meines bisherigen HandeIns anerkennen: Im Coaching werben wir zunächst dafür, das eigene Handeln als Ausdruck innerer Präferenzen ernst zu nehmen. Welche Bedürfnisse, z.B. nach Sicherheit, Anerkennung, Rückzug befriedige ich durch Anpassung an bestehende Strukturen? An die Stelle des "Eigentlich bin ich ganz anders, ich komme nur so selten dazu" tritt: wäre, wenn ich genauso bin, wie ich mich verhalte? Was erzählt mein Handeln über muss ... wird entscheide mich, dies und jenes zu tun, weil mich?" Aus ich möchte, dass ... Eine solche Bestandsaufnahme ist oft zunächst aversiv. Sie führt aber auch zu einem kritischen Hinterfragen der erlebten Zwänge: Kann ich wirklich nicht anders? Muss ich mich tatsächlich so und nicht anders verhalten? Neues wagen und den Preis zahlen: Auf der Basis einer realistischen Selbstsicht wird meistens zweierlei deutlich. Alles hat seinen Preis. Wer nach Lösungen ohne Preis sucht, wird sie nicht fmden. Zum anderen wird spürbar, welche Preise ich im Zweifelsfall selbst zu zahlen bereit bin. Auf dieser Basis können kalkulierte Risiken erdacht und ihre Umsetzung in Handlung vorbereitet werden.

das tatsächliche Eingehen dieser bewusst getragenen In der Mehrzahl der Fälle Risiken zu der Erfahrung, dass die Spielräume größer sind als erwartet. Meine unzu einem unlösgewöhnlichen Vorschläge werden zumindest toleriert, mein baren Auftrag :führt nicht zur Degradierung, meine klaren Worte sorgen zumindest temporär für Respekt. Auch dort, wo meine Befürchtungen eintreffen, bin ich zu-

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mindest einen Schritt weiter. Es wird deutlich, was ich in dieser Organisation (noch) erwarten kann und was nicht. Diese Desillusionierung kann heilsam sein. Sie hilft dabei, den inneren Kontrakt mit der Organisation sorgfaltig zu überdenken.

7.3.6 Happy to stay, ready to go - dem inneren Kontrakt treu bleiben "Nur der, der sich die Gegenwart auch als eine andere vorstellen hat eine Zukunft." (Maria Zwack)

Mit Eintritt in eine Organisation schließe ich nicht nur einen formalen, sondern auch einen seelischen Kontrakt. Ich selbst will reicher werden, nicht nur an Geld, sondern auch an Erfahrungen, Wissen, Anerkennung, Selbst wenn der formale Kontrakt eingelöst wird, kann der seelische Kontrakt unstimmig werden. Um zu merken, wann dies der Fall ist, ist es gut, den inneren Kontrakt zu explizieren. Wir laden Coachees deshalb ab und zu ein, auszuformulieren: • •

Was bin ich bereit in meiner Organisation zu geben und was will ich dafür bekommen? Was passiert, wenn diese Vertragsbedingungen wiederkehrend nicht eingehalten werden?

Der naheliegende Impuls, die Organisation zu wechseln, ist oft mit Vorsicht zu genießen. Er mündet häufig in die Erfahrung, dass die gleichen Probleme unter neuem Namen an anderer Stelle wieder auftauchen. Hinzu kommt, dass jeder Wechsel erhebliche .Abschreibungen" mit sich bringt: Investitionen in Beziehungen, Sicherheit durch aufgebautes Know-how, Ortswechsel samt sozialem Neubeginn usw. Fast immer lohnt es sich, die Suche nach einer "ökologischen Nische" dem Wechsel vorzuschalten. Am Beginn jeder Mitgliedschaft in Organisationen steht, ähnlich wie zu Beginn jeder Partnerschaft, mindestens ein guter Grund. In der Regel handelt es sich dabei nicht ausschließlich um materielle Sicherheit. Bei der "Spurensuche" die es fniden sich oft Eintrittsmotive, die aktuell noch Gültigkeit besitzen und auch innerhalb der Organisation Räume gibt. Hinweise hierauf ergeben sich z.B. aus folgenden Fragen: • • •

Wann bin ich das letzte Mal mit Freuden zur Arbeit gegangen? Was war da anders? Gibt es Aufgabenfelder oder Projekte, die mir Sinn und Freude machen und mit den Zielsetzungen der Organisation kompatibel erscheinen? Wie muss ich diese kommunizieren, um innerhalb der Organisation anschlussfähig zu seni?

Ist eine solche ökologische Nische nicht konstruierbar oder erweist sie sich als nicht tragfähig, köllllen folgende Bilanzierungsfragen hilfreich sein, um eine Entscheidung über Gehen oder Bleiben zu •

Zu wem werde ich (professionell, sozial, seelisch), wenn ich mich dieser Organisationsrealität weiter aussetze?

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• •

•

Welche konkreten Hoffuungen verbinde ich mit dem Bleiben? Wer muss davon wissen? Woran würde ich merken, dass meine Entwicklungsaufgabe in einem bestimmten organisationalen Kontext erfüllt ist und ich mich in das Wagnis des Unbekannten und Neuen begeben muss? Wann ist es genug bzw. wann ist keine konstruktive .Beziehungsgestaltung" mehr möglich?

7.4 Fazit: Coaching als Beitrag zu balancierter Identifikation Das Individuum steht mehr denn je vor der Herausforderung, mit der turbulenten und vielschichtigen Organisationsumwelt auf eine Weise umzugehen, die einem nachhaltigen Lebensvollzug nicht im Wege steht. Die Organisationen selbst scheinen immer weniger in der Lage zu sein, lokale Rationalitäten zu erzeugen, innerhalb derer sich widerspruchsfrei handeln lässt. Im Coaching begegnen uns Menschen, die nach einem konstruktiven Umgang hiermit suchen. Die hier diskutierten Theoriefragmente und Fragen verfolgen nicht das Ziel, Menschen unempfindlich gegenüber organisationalen Kränkungen oder Überbeanspruchungen zu machen ("Wenn man es nur richtig anpackt, wird die Krise des flexiblen Menschen zur Fiktion"). Wir plädieren auch nichtfür resignativen Strukturkonservatismus ("Es ist, wie es ist, und es muss so sein"). Ziel ist vielmehr, die Handlungs- und Entscheidungsspielräume von Verantwortungsträgem (Mitarbeitern wie Führungskräften) in Organisationen zu vergrößern. Zynismus, unbemerkte Assimilation (mitspielen und sich dessen und der Auswirkungen erst sehr viel später bewusst werden), resignativer Rückzug, Organisations-Hopping und andere verbreitete Lösungsstrategien haben einen hohen Preis. Intelligente Distanzierung, wie sie auch, aber nicht nur im Coaching angeboten wird, kann helfen, mit dem verbunden zu bleiben, was die Organisation ennöglicht, was - nicht nur materiell - (er-)nährt. Dabei erscheint uns ein Grundverständnis der Funktionslogik von Organisationen und der damit verbundenen Paradoxien nützlich, um unglücklich machende Verhaltensprograrmne und Grunderwartungen an die eigene Organisation frühzeitig kritisch zu hinterfragen. Die hier beschriebenen Distanzierungsmodelle (und viele weitere) können darüber hinaus helfen, immer wieder neu den Sinn des eigenen Tuns zu bestimmen und den eigenen Part in der Organisation bewusst zu gestalten.

Literatur Crozier, M., Friedberg, E. (1993). Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein: Beltz Athenäum.

Cohen, M.D., March, J.G., and Olsen, J.P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17 (1),1-25. Die Entschlüsselung des Bewusstseins. MünDamasio, A.R. (2002). Ich fiihle, also bin chen: List.

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Haubl, R., Voß, G. (2009). Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen. Beiträge zur Beratung der Arbeitswelt, 1,2-8. Kieser, A., Walgenbach, P. (2003). Organisation (4. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Luhrnann, N. (2006). Organisation und Entscheidung (2. Aufl.). Opladen: Westdeutscher Verlag. o.V. (2008). Gallup-Engagement-Index 2008. o.V. (2008). Leitbilder - "ein Millionengrab", ZOE 4, 2008, S. 90. O.V.(2008). BDP-Gesuodheitsbericht 2008. http://www.bdp-verband.de/aktuell/2008/berich1!BDPBericht-2008_Gesuodheit -am- Arbeitsplatz.pdf (abgerufen am 25.05.2009). Schrnidt, G. (2007). Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches ten schwierigen Kontexten. Heidelberg: Carl Auer. Schille, C. (2008). Dossier Coaching. In: DIE ZEIT, 21.08.2008. Sennett, R. (2006). Der flexible Mensch: Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Berliner Taschenbuch Verlag. Simon, F.B. (2007a). Einfiihrung Systemtheorie und Konstruktivismus. Heidelberg: Carl Auer. Simon, F B. (200Th). Einführung die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl Auer. Streicher, B., Frey, D. (2008). Fairness-Check bei Wandelprojekten - Vier Dimensionen von Gerechtigkeit und wie man sie berücksichtigt. OrganisationsEntwicklung 4, 70-75. Weick, K.E. (2007). Der Prozess des Organisierens (4. Aufl.). Frankfurt: Suhrkamp.

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8. Kapitel Der Innovationsgeist nicht vom Himmel Kreativität in Menschen und Organisationen aus neurobiologischer und systemischer Sicht Gerald Hüther, Bernd Schmid

Zusammenfassung: Kreativität persönlich und in Organisationen lebendig zu halten, ist eine der Herausforderungen unserer Zeit. Was macht Kreativität aus? Was hemmt sie, setzt sie frei, formt sie lebenstauglich und nachhaltig, integriert sie in Professionalität und Organisationskultur? Hierzu bringen die Autoren neurobiologische Perspektiven und Aspekte systernischer Organisationsentwicklung in Dialog. Damit begegnen sich auch verschiedene Gesellschafts- und Lebensperspektiven, die nicht leicht in eine gemeinsame Sprache zu fassen, in einen Entwurf zu bringen sind. Der vorliegende Text bietet Entwürfe und Streiflichter, die inspirieren und weiterführende Diskussionen anregen sollen. Sie markieren damit im Feld der beiden Autoren einen Anfang dringend notwendiger integrativer Diskussionen, die zu gemeinschaftlicher Verantwortung aller beitragen können.

8.1 Einleitung Unternehmen, in denen ein kreativer Geist herrscht, funktionieren im Prinzip so ähnlich wie menschliche Gehirne: Sie lernen durch Versuch und Irrtum, sie entwickeln flache, stark vernetzte Strukturen, sammeln Erfahrungen und passen ihre innere Organisation immer wieder neu an die jeweiligen Erfordernisse an. Durch kommunikative Netzwerkstrukturen gelingt es ihnen, nicht nur möglichst rasch und effizient, sondern auch möglichst umsichtig und nachhaltig auf neue Herausforderungen zu reagieren. Eine Herausforderung, mit der Unternehmen gegenwärtig konfrontiert sind, ist die Entfaltung von im Unternehmen verborgenen kreativen Potentialen. Allzu leicht werden diese kreativen Potentiale der Mitarbeiter durch Maßnahmen zur verbesserten Nutzung gewohnter Ressourcen nicht nur übersehen, sondern sogar unterdrückt. Dies gilt vor allem für persönliches Engagement und intrinsische Motivation, Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl, Loyalität und Verbundenheit der Mitarbeiter. Das menschliche Gehirn ist zeitlebens lernfähig und passt seine innere Organisation an die Art und Weise seiner Nutzung an. Wie und wofür Mitarbeiter ihr Gehirn benutzen, hängt von ihren bisher gemachten Erfahrungen ab, die implizit auf einer Metaebene (dem Frontalhim) als innere Einstellungen und Haltungen verankert werden. Einmal entwickelte Haltungen und Einstellungen sind schwer durch Argumente, Belehrungen, Weiterbildungen, auch kaum durch Beloh126 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_8, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

nungen oder Bestrafungen veränderbar. Um negative in positive Haltungen umzuwandeln, bedarf es einer Führungskunst, die Mitarbeiter zu neuen Erfahrungen einlädt und ermutigt ("supportive Leadership"). Das wichtigste Potential eines Unternehmens sind deshalb nicht die Mitarbeiter per se, sondern all jene Führungskräfte, sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potentiale einzuladen, sie die in der zu inspirieren und in ihren Unternehmensbereichen einen kreativen Geist zu wecken, der von Zugehörigkeitsgefühl und Leistungsbereitschaft geprägt ist. Die Freisetzung kreativer Potentiale von Mitarbeitern in Organisationen oder von Einzelpersonen und Gruppen ist das häufig angestrebte, aber in den meisten Fällen nur unvollkommen erreichte Ziel beraterischer Interventionen. Kreativität scheint eine Fähigkeit zu sein, über die alle Menschen irgendwie verfügen, die sich aber nur begrenzt von außen stimulieren, unterrichten oder trainieren lässt. Schon die individuelle Beurteilung, ob, wann und unter welchen Bedingungen jemand kreativ ist, fällt schwer. Nicht immer wird individuelle Kreativität in Organisationen als Wert wahrgenommen und entsprechend gefördert. Viele Kreative verstummen oder gelten als Spontis oder Querulanten, weil ihr Umfeld nicht konstruktiv reagiert. Andere gründen eigene Unternehmen und steigen kometenhaft auf (siehe die Gründung von SAP durch IBM-Dissidenten). Aber auch im positiven Fall muss Kreativität mit vielen anderen Kompetenzen der Beteiligten und günstigen äußeren Umständen zusammenwirken, damit sich Erfolg und Sinnerleben einstellen können. Kreativität ist nicht leicht zu fassen oder geplant zu erzeugen. Wenn Absolventen anspruchsvoller Weiterbildungen oder Mitwirkende in Projekten danach befragt werden, was ihre eindrücklichsten Erfahrungen und .Aha-Effekte" waren, berichten sie meistens Begebenheiten .am Rande", die so niemals direkt vorhergesehen oder geplant werden, bestenfalls durch eine kreativitätsfördernde Lernkultur wahrscheinlicher gemacht werden könnten. Solche kreativen Kulturen zeichnen sich durch ein gewisses Maß an Fokussierung und Lenkung aus, lassen aber neben dem, was direkt gestaltet werden soll, äußerlich wie innerlich Zeit und Raum :für das Entstehen innovativer Ideen, :für das Hervortreten von Hintergrundsschwingungen und :für das, was sich im Zusammenspiel fügt. Hier öffnet sich ein unübersehbares Feld von Betrachtungen und Wirkfaktoren, das wir in diesem Beitrag einerseits ungern eingrenzen, andererseits aber dennoch auf die Frage fokussieren wollen, welche Umstände Kreativität eher freisetzen bzw. die Entwicklung kreativer Potentiale eher unterstützen. Dabei versuchen wir, neurobiologische Erkenntnisse und Erfahrungen der Organisationsberatung bzw. der Qualifizierung von Expertenfür die Steuerung komplexer Prozesse und Problemlösungen zusammenzustellen und aufeinander zu beziehen. Das Ergebnis können nur lückenhafte Landkarten und fragmentarische Brückenschläge sein. Vieles ist noch zu klären, gemeinsame Orientierungen und eine zueinander passende Sprache müssen gefunden werden. Aber vielleicht ist es der Beginn eines spannenden interdisziplinären Dialogs.

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8.2 Neurobiologische Voraussetzungen für die Entfaltung individueller Kreativität Fangen wir beim Individuum und seinem Gehirn an. Bei neurobiologischer Betrachtung lässt sich mit Hilfe Bildgebender Verfahren (funktionelle Magnetresonanztomographie) beobachten, dass im Gehirn eines kreativen Menschen gleichzeitig mehr und entfernter von einander liegende Netzwerke aktiviert werden, wenn er ein bestimmtes Bild betrachtet, einem Gedanken folgt oder ein Problem löst. Aber was im Gehirn eines Menschen vorgeht, der gerade eine geniale Idee zur Lösung eines ihn seit langem beschäftigenden Problems gefunden hat, ist mit diesen Apparaten aus einem ganz einfachen Grund nicht messbar: Solche Ideen entstehen unter besonderen, individuell ganz unterschiedlichen Bedingungen. Und wann diese herrschen und welche inneren und äußeren Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen, lässt sich im Einzelfall schwer vorhersagen. Deshalb lassen sie sich auch nicht in dieser Messapparatur herbeiführen. Himtechnisch können kreative Lösungen eher dann gefunden werden, wenn es einem Menschen gelingt, viele verschiedene und bisher voneinander getrennt abgedie Aklegte Wissens- und Gedächtnisinhalte gleichzeitig wachzurufen und die tivierung dieser Inhalte erforderlichen regionalen Netzwerke auf eine neue Weise miteinander zu verknüpfen. Kreativ sein heißt also nicht in erster Linie, Neues zu erfinden, sondern das bereits vorhandene, aber bisher voneinander getrennte Wissen auf eine neue Weise miteinander zu verbinden. Wer nicht viel weiß, kann allerdings nur innerhalb dieser engen Wissensgrenzen kreativ sein. Aber umgekehrt ist viel auswendig gelerntes Wissen bekanntermaßen auch kein Garantfür außerordentliche Kreativität. Auch wenn es sich so schlecht untersuchen lässt, was Kreativität eigentlich ist, so lassen sich doch inzwischen recht gut einige äußere Bedingungen und neurobiologische Voraussetzungen beschreiben, die für das Zustandekommen kreativer Leistungen erfüllt sein müssen. Aus neurobiologischer Sicht ist das menschliche Gehirn nicht zum Abarbeiten von Routinen, sondern :für kreatives Problemlösen optimiert. Das gelingt freilich nur, wenn (1) wenn es sinnvolle Herausforderungen gibt, (2) wenn man nicht mit festgefahrenen Vorstellungen herumläuft, (3) wenn einem die angeborene Entdeckerfreude und Gestaltungslust noch nicht gänzlich ausgetrieben wurde, (4) wenn man sich selbst etwas zutraut, (5) wenn kein Druck herrscht und man Muße zum Nachdenken hat, ...und natürlich (6) wenn man möglichst viel weiß und bereits erfahren hat. Da die Verschaltungsmuster der Nervenzellen sich in Abhängigkeit von der Art ihrer Nutzung entweder erweitern und festigen oder aber verkümmern und sich auflösen, braucht das Gehirn immer wieder neue und immer wieder andersartige Probleme und Herausforderungen, damit es nicht in eingefahrenen Routinebahnen stecken bleibt. Dem Gehirn geht es in vieler Hinsicht wie einem Unternehmen: Es

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kann bisweilen so ausgelastet sein, dass alle Drähte im Gehirn in Form von Nervenzellverbindungen und synaptischen Verschaltungen heißlaufen und alle Mitarbeiter, sprich Nervenzellen, bis zur Erschöpfung Überstunden machen müssen, um alle Aufträge zu erledigen und alle Verpflichtungen zu erfüllen. Für eine kurze Zeit mag das gut gehen, aber auf lange Sicht wird man wohl die Organisation des Unternehmens verändern und die vorhandenen Ressourcen anders nutzen müssen. Folgende Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Mitarbeiter in der sind, ihre individuellen kreativen Potentiale zu entfalten:

(1) Motivation Damit man sich überhaupt zu einer großen oder auch kleineren Denkanstrengung aufraffen kann, braucht man erst einmal einen Grund. Wenn die Denkanstrengung sich nicht in bloßen Gedankenspielereien erschöpfen soll, muss es sich dabei um einen triftigen Grund handeln. Es muss also etwas passiert und über die Wahrnehmungskanäle im Gehirn angekommen sein, das einem unter die Haut geht. Es muss etwas sein, das einen aufruft, nach einer neuen Lösung zu suchen, weil es sich mit den bisher bewährten Routinen, also mit den bereits eingefahrenen Bahnen des Denkens nicht lösen lässt. Unter diesen Bedingungen entsteht in den komplexen Nervenfasernetzen des Gehirns eine sich ausbreitende Unruhe und Erregung (arousal), die auf tiefer liegende, ältere Bereiche des Gehirns überspringt und dort etwas auslöst, was wir emotionale Aktivierung nennen. Dann erst fangen wir an, ernsthaft nach einer Lösung zu suchen, um diese innere, emotionale Erregung und Aufgewühltheit wieder zu beruhigen. Wenn uns etwas Gescheites so werden all jene Nervenzellverschaltungen, durch deren Aktivierung sich das Problem lösen ließ, gefestigt und sozusagen als neue Erfahrung ins Hirn "eingebrannt". Die dafür erforderliche "Hitze" wird von einem Mix an Botenstoffen erzeugt, die neuroplastische Wirkungen besitzen, also Nervenzellen dazu veranlassen, ihre Verbindungen zu festigen und zu stabilisieren. Wenn die emotionalen Zentren im Gehirn, im so genannten limbisehen System, in Erregung kommen, setzen sie an den Enden ihrer in die höheren Bereiche des Gehirns ziehenden Nervenzellfortsätze diese Botenstoffe frei. Wer also eine innovative Lösung finden will, dem muss etwas besonders wichtig sein, so wichtig, dass es ihm unter die Haut geht. Wenn ihm dann eine neue kreative Lösung einfallt, so wird diese im Gehirn als eine neue Erfahrung abgespeichert, und zwar so fest, dass man sie nicht gleich wieder vergisst. (2) Offenheit In viel stärkerem Maß, als wir uns einzugestehen bereit sind, werden wir vor allem während der Kindheit und Jugend, aber auch im späteren Leben durch Erfahrungen geprägt, die wir im Zusammenleben mit anderen Menschen machen. Fast alles, was wir an Wissen, an Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch an Haltungen, Überzeugungen und inneren Leitbildern besitzen, haben wir von anderen Menschen übernommen. All das hat als übernommene Handlungsmuster die Herausformung neuronaler Verschaltungen in unserem Gehirn gelenkt, unser Gehirn ist also in seinen plastischen Bereichen im Wesentlichen durch soziale Interaktionen und soziale 129

Erfahrungen strukturiert worden. Wir sind so durch ein unsichtbares Band gemeinsamen Wissens und gemeinsamer Erfahrungen eng miteinander verbunden. Je breiter dieses Band bei einem Menschen ist, und je mehr andere es umspannt, desto größer ist der Erfahrungsschatz, den der betreffende Mensch in sich vereint, desto besser findet er sich in der Welt zurecht und desto offener bleibt er :für alles, was um ihn herum geschieht.

(3) Entdeckerfreude und Gestaltungslust Immer dann, wenn etwas Neues wahrgenommen wird oder ein neues Problem auftaucht, entsteht im Gehirn ein charakteristisches Erregungsmuster. Jeder Mensch versucht dann, dieses neue Muster mit den bereits vorhandenen, durch frühere Erfahrungen in den assoziativen Bereichen des Gehirns herausgeformten Mustern, also seinem bisherigen Wissen in Einklang zu bringen. Dabei entsteht eine sich ausbreitende unspezifische Erregung, die solange anhält, wie der betreffende Mensch sich darum bemüht, das neue .Wahmehmungsmuster" in seine bereits vorhandenen .Erinnerungsmuster" einzufügen. Sobald das gelingt, bricht die unspezifische Erregung zusammen, und es kommt zur Aktivierung des so genannten Belohnungszentrums, die mit einer verstärkten Ausschüttung von solchen Botenstoffen einhergeht, die auch nach der Einnahme von Kokain oder Heroin vermehrt freigesetzt werden. Je öfter man diesen Zustand erlebt, desto größer wird die innere Bereitschaft und Lust am Entdecken und Gestalten. Bei Kindern ist diese Bereitschaft besonders stark ausgeprägt, weil sie diesen Zustand besonders häufig erfahren. Je besser man sich in der Welt "auskennt", desto stärker gerät auch das Denken in eingefahrene Bahnen. So schwindet leider mit dem Älterwerden allzu oft die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. (4) Vertrauen Angst ist ein Gefühl, das jeden Menschen eher zum Rückgriff auf bisher bewährte Lösungen drängt. Auf die Kreativität und den Innovationsgeist wirkt die Angst wie ein zäher Ölfilm, der sich über eine sprudelnde Quelle legt. Überwinden lässt sich die Angst nur dann, wenn es gelingt, ein anderes, entgegengesetztes Gefühl zu wecken: Vertrauen. Wir Menschen verfügen über drei Ressourcen, mit deren Hilfe wir Angst und Verunsicherung überwinden können: (1) Vertrauen in eigene Fähigkeiten, eigenes Wissen, eigene Erfahrungen. (2) Vertrauen in die Fähigkeit und Bereitschaft anderer zur Zusammenarbeit und zu gegenseitiger Hilfe. Auch das Vertrauen in das Verständnis, das uns andere entgegenbringen, gehört hier her. (3) Vertrauen darauf, dass etwas "die Welt im Innersten zusammenhält", das "Orientierung bietet oder verspricht" und unserem Leben und Leiden Sinn verleiht. Immer dann, wenn man die Erfahrung machen kann, dass eine oder sogar alle drei dieser Angstbewältigungsstrategien hilfreich sind, stellt sich ein gutes Gefühl ein, und das Vertrauen in die Kraft dieser Ressourcen wächst.

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(5) Muße Kreativ sein heißt, mit spielerischer Neugier nach neuen Lösungen zu suchen. Neue Lösungen findet man aber nur, wenn es einem gelingt, in seinem Hirn gleichzeitig möglichst viele "Schachteln" aufzumachen, also möglichst viele der dort gespeicherten und in neuronalen Netzwerken verankerten Erfahrungen abzurufen und miteinander so zu verbinden, zu assoziieren, dass dabei etwas Neues entsteht, z.B. eine neue Idee, wie sich ein Problem, das bisher immer so gelöst worden ist, nun auf einmal auch anders lösen ließe. Damit so ein kreativer Prozess gelingt, muss man über ein möglichst reichhaltiges Spektrum unterschiedlichster Erfahrungen verfügen, und man muss spielerisch mit diesem gespeicherten Wissen umgehen können, darf also nicht "unter Druck" stehen. Leistungsdruck, übermäßige Erwartungen und Anforderungen, die Stress erzeugen, machen jede Kreativität zunichte. Unter solchen Bedingungen fällt einem kaum je etwas Neues ein.

8.3 Hemmnisse für die Entfaltung individueller kreativer Potenziale 8.3.1 Gewohnheit und der Leerlaufdes Neugiersystems Eines der auffälligsten Merkmale des Menschen ist seine angeborene Entdeckerfreude und seine Gestaltungslust. Sie bilden die Grundlage seiner Lernfähigkeit, die zeitlebens erhalten bleibt, wenn sie nicht durch einen Mangel an Anregungen, eigenen Gestaltungsmöglichkeiten oder durch negative Erfahrungen unterdrückt wird. Angetrieben und unterhalten werden Entdeckerfreude und Gestaltungslust durch die Aktivierung des so genarmten doparninergen Systems ("Neugiersystem"), das beim Menschen besonders stark entwickelt ist. Dieses dopaminerge System besteht aus mehreren Gruppen dopaminerger Nervenzellen, die im Mittelhirn lokalisiert sind und deren reich verzweigte Fortsätze baumartig in höher liegende Himbereiche (Striatum, Limbisches System, Kortex) ziehen. An den Enden dieser Fortsätze (den dopaminergen Präsynapsen) wird der Neurotransmitter Dopamin immer dann vermehrt freigesetzt, wenn es zu einer Erregung der dopaminergen N eurone in den Ursprungskernen kommt. Das ist immer dann der Fall, wenn eine neue, aufregende oder unerwartete Wahrnehmung gemacht und verarbeitet wird. Die mit der Aktivierung dieses dopaminergen Systems einhergehende vermehrte Dopaminausschüttung hat zur Folge, dass generierte Handlungsimpulse verstärkt und in konkrete Handlungen umgesetzt werden. Deshalb bezeichnet man das dopaminerge System auch als "inneres Antriebssystem", Gleichzeitig stimuliert dieses dopaminerge System die Freisetzung von endogenen Opiaten durch Aktivierung entsprechender Nervenzellen im so genannten Nc. accumbens. Diese Aktivierung und die damit einhergehende Opiatfreisetzung ist immer dann besonders stark, wenn eine bestimmte Handlung (oder Denkleistung) dazu führt, dass ein Problem erfolgreich gelöst werden karm. Deshalb wird dieses gekoppelte System auch als endogenes Belohnungssystem bezeichnet. Das doparninerge System ist zum Zeitpunkt der Geburt noch nicht voll entwickelt. Die dopaminergen Fortsätze (projektionen) wachsen noch weiter aus, ver131

zweigen sich immer stärker und bilden immer mehr dopaminerge Präsynapsen. Der dopaminerge .Projektionsbaum" wird so etwa bis zur Pubertät immer dichter. Die Intensität dieser Wachstumsprozesse und damit auch das Ausmaß der Ausformung dieses Projektionsbaumes hängt allerdings davon ab, wie häufig dieses System aktiviert wird, d. h. wie oft ein Kind und später ein Erwachsener Neues, Aufregendes und Unerwartetes erlebtund wie erfolgreich er oder sie sich damit auseinandersetzt. Damit also dieses .Neugier-, Antriebs- und Belohnungssystem" im Gehirn sich optimal entwickeln und ausbreiten kann, braucht ein Mensch als Kind und später als Erwachsener möglichst Anregungen, die in erfolgreiche Handlungen umgesetzt werden können, also: Aufgaben, an denen er oder sie wachsen kann sowie Wertschätzung und Anerkennung erfahrt, wenn eine neue Entdeckung gemacht oder etwas aus eigener Kraft gestaltet worden ist. Fehlt das, so fehlt der erforderliche Wachstumsimpuls für die weitere Ausbreitung dieses dopaminergen Systems. Es wird nur kümmerlich herausgeformt bzw. verkümmert alhnählich als Folge unzureichender Stimulation. Da es zumindest eine zeitlang für jeden Menschen (in den meisten Fällen bis zur Pubertät) genug zu entdecken, zu erleben und erfolgreich zu gestalten gab, beginnt jeder Mensch sein Leben als Erwachsener mit einem (mehr oder weniger großen) "Überschuss" an Neugier, Antrieb und Zuversicht. Wenn dieses Potential jedoch nicht hinreichend genutzt werden kann, kommt es anfänglich noch zu so genannten .Leerlaufhandlungen", die dann zunehmend in Frustrationshaltungenund Resignation übergehen. Dem dopaminergen Neugier-, Antriebs- und Belohnungssystem fehlen die erforderlichen Wachstumsimpulse, und es beginnt zu verkümmern. Ohne entsprechende .Wiedererweckung" ihrer Entdeckerfreude und Gestaltungslust ist von solchen Menschen nicht mehr viel Kreativität zu erwarten.

8.3.2 Angst und die Aktivierung des Stress-Systems Angst ist die Folge von Verunsicherung. Sie entsteht als ein durch die Aktivierung der Amygdala im Limbisehen System ausgelöstes Gefühl, das mit einer ganzen Reihe körperlicher Reaktionen (somatische Marker) einhergeht. Zur Aktivierung der Amygdala und der betreffenden Körperreaktionen kommt es durch eine sich aufschaukelnde unspezifische Erregung in höheren assoziativen Bereichen des Cortex (präfrontale Rinde), die auf tieferliegende Bereiche des Limbisehen Systems (Amygdala), des Hypothalamus (Nc. paraventricularis) und des Himstammes übergreift. Im Verlauf dieser Kaskade von Aktivierungsprozessen kommt es auch zur Erregung so genannter stress-sensitiver Systeme und damit einhergehend zu einer vermehrten Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter (CRF, Katecholarinne) und peripherer Stresshormone (Adrenalin, Cortisol). Es handelt sich hierbei um überlebenssichernde Notfallreaktionen. Die enorme Erregung in den assoziativen Bereichen des Neokortex hat zur Folge, dass bei Angst- und Stresszuständen keine komplexen, handlungsleitenden Erregungsmuster mehr aktivierbar sind. Die jeweiligen Verhaltensreaktionen werden dann durch die unter diesen Bedingungen aktivierten archaischen Notfallprogramme des Himstammes bestimmt: Angriff, Flucht oder Erstarrung. Kreative Problemlösungen sind unter solchen Umständen unmöglich. 132

Das effektivste "Gegenmittel" gegen Angst, das zu einer hinreichend starken Hemmung der damit einhergehenden Übererregung führt, ist Vertrauen: Einerseits Vertrauen, bei anderen Menschen willkommen zu sein sowie Hilfe, Beistand und Unterstützung finden zu können; andererseits das Vertrauen, dass :für die eigenen Anliegen Lösungen möglich sind. Vertrauen, das ohne erkennbare Garantien auskommt, wird Zuversicht genannt. Dementsprechend ist Vertrauen bei Menschen gestört, die nicht auf Geborgenheitserfahrung in Beziehungen zurückgreifen können. Sie brauchen sicherheitsbietende Beziehungserfahrungen. Zuversicht fehlt bei Menschen, die aufgrund negativer Erfahrungen nicht hinreichend darauf vertrauen, dass ihnen stinnnige Lösungen gelingen. Sie brauchen überzeugende positive Erfahrungen, um Gewohnheiten und Ersatzlösungen zugunsten weiterer kreativer Versuche hinter sich zu lassen. Für beide positive Erfahrungen werden meistens andere Menschen und deren hilfreiche Resonanzen gebraucht. Sind beide Problematiken dilemmahaft miteinander verknüpft, kann es schwer werden, aus den damit verbundenen Dilemma-Zirkeln (Schmid & Varga von Kibed 2005) herauszufinden, zumal diese sich in den Beziehungen mit anderen leicht erneut konstellieren und andere eher hineingeraten als heraushelfen können. Unbestritten scheint, dass zu große Angst Kreativität und Entwicklung hemmen kann und Menschen eher auf basale Bewältigungs- und Schutzprogrannne zurückgreifen lässt. Überforderungen (manchmal nur phantasierte) und LeistungsBlockierungen aller Art einerseits und Verstrickungen bzw. Unsicherheit in Beziehungen (bezüglich Zugehörigkeit und Anerkennung) andererseits lösen solche Angst aus oder steigern sie. Angst als akuter Hernmfaktor kann jedoch auch als berechtigtes Alarmsignal verstanden werden, das auf eine sich zuspitzende problematische Entwicklung hinweist. Doch ist es oft schwierig, zu identifizieren, auf welche Fehlentwicklung und damit verbundene Gefahren diese Angst verweist. Außerdem kann sich Angst aus dem verstehbaren Zusammenhang, ja von identifizierbaren Auslösern lösen. Dann bleibt oft nur vorsichtiges Experimentieren, um herauszufinden, welche Vorgehensweisen Angst in den Hintergrund treten lassen und wie kreative Entwicklungen wieder in den Vordergrund treten können. Auch hirnphysiologisch begründet kann man davon ausgehen, dass Entlastung durch Hemmung problematischer Progrannne und durch Stärkung positiver Erfahrungen eher bedeutsam ist als Löschung oder Reparatur der Problemprogrammierungen. Angst kann auch als Folgeerscheinung verpasster Lernvorgänge auftreten. Dann ist Angst nicht die Ursache, sondern steht für fehlendes Erkennen und Beantworten neuer Herausforderungen. Ehemals hinreichend erfolgreiche Anpassungen an Umwelten und Herausforderungen können als Gewohnheiten zu Selbstverständlichkeiten geworden sein, aus denen heraus die Notwendigkeit zu Neuanpassungen unbemerkt geblieben oder nicht angemessen gewichtet worden ist. In vielen Gesellschaftsbereichen schienen in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts den Menschen ihre Zugehörigkeiten oder die Erwartung, mit ihren professionellen Gewohnheiten erfolgreich und anerkannt zu sein, so sicher, dass wenig Entwicklungsdruck wahrgenommen wurde. Dadurch wurden viele Entwicklungen verschleppt, auch weil die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Folgen erst lange verzögert und dann aber in erschreckenden Dimensionen zu Tage traten. Auch haben viele Füh133

rungsverantwortliche lange den Kopf selbst in den Sand gesteckt, um dann mit harten Maßnahmen eher Angst zu erzeugen als Wege in neue Kreativität zu weisen. Diese Art von Kreativitätsvermeidung mit Angstfolgen lässt sich in einer Metapher darstellen: Ein hungriger Vorfahre bewegt sich auf der Suche nach Nahrung mehr oder weniger zufällig durch unwegsames Gelände. Er fmdet relativ begehbare Pfade, die ihn auch irgendwie zu Nahrungsquellen führen, die ihn hinreichend ernähren. Je öfter er diese Pfade geht, desto begehbarer werden sie, bis sie zu einem festen Bestandteil der Landschaft draußen und der Weltvorstellung innen geworden sind. Das nicht begangene Gelände drum herum wird außen und in der inneren Landkarte immer mehr zum nicht bekannten Land links und rechts der im Hirn entstandenen Autobahn. Von der Autobahn aus betrachtet scheint das sonstige Gelände verwildert, und das Ungemach, neue Wege gehen zu müssen, wirkt groß. Da war vielleicht auch tatsächlich mal ein Sumpf, der aber längst ausgetrocknet ist, ohne dass man das weiß. Wenn sich jetzt nach und nach die Nahrungsstellen verschieben oder man gebrechlicher wird, werden die gewohnten Wege zu immer größeren Umwegen, und neue Wege zu suchen, wird zu einem immer schlechter einschätzbaren oder objektiv größeren Risiko. Wenn man nicht experimentiert, solange die Reserven das erlauben, dann kann es eng werden, und nur unter hohen Risiken und erheblicher Entbehrung können noch neue Wege probiert werden. Wagt man den Aufbruch nicht rechtzeitig oder spitzen sich die Verhältnisse unvermutet schnell zu, kann man in der Falle sitzen, tatsächlich äußerlich oder manchmal auch nur mental, weil man aus seiner eingefahrenen Perspektive den Überblick verloren hat. In solchen Situationen kann man natürlich jemanden gebrauchen, der einen beruhigt und die Angst auf ein Maß reduziert, sodass Handeln und Experimentieren wieder möglich scheinen. Man braucht auch jemanden, der einen rechtzeitig zum Aufbruch ermutigt und die Gefahren bei dessen Aufschub aufzeigt, der einem einen Hügel zeigt, von dem aus man die Zusammenhänge besser erkennen und die möglichen neuen Wege besser einschätzen kann. Man braucht einen, der ein Stück mit einem geht und mit draufschaut, dass man aus den ungewohnten Erfahrungen die richtigen Schlüsse zieht und bei unsicherer Urteilsfähigkeit aushilft, jemanden, der selbst auch Freude an neuen eigenen Wegen hat und nicht selbst nur auf Helferautobahnen unterwegs ist. Und man braucht jemanden, der einem Gesellschaft leistet, aber noch wichtiger, der einen in neue Lern- und Austauschbeziehungen mit anderen bringt, die ebenfalls aufWegsuche sind. Probleme entstehen also auch durch Lösungen, die nicht mehr tragen. Sie sind als Gewohnheiten herausgebildet oder übernommen worden, ohne dass ihre Natur oder die der Herausforderungen, auf die sie verwendet werden, weiter reflektiert wurden. Vermutlich werden die meisten Herausforderungen zunächst eher diffus erlebt. Worin sie genau bestehen, ist unklar. Die Menschen finden durch Herumprobieren (durch eigenes Experimentieren oder Vorbildern folgend) zu Organisationsformen, die irgendwie befriedigen und schon aufgetretenes Unbehagen erfolgreich mindern oder in den Hintergrund treten lassen. Durch wiederholte Nutzung des .Erfolgsprogramms'' entsteht eine Gewohnheit, ja letztlich eine Selbstverständlichkeit, und zwar nicht nur bezüglich des Lösungsweges, sondern auch bezüglich des

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damit verbundenen Weltbildes. Durch langes Nutzen solcher Bahnen, die hinreichend gute Ergebnisse bringen, verkümmern andere Optionen. Die Flexibilität, Neues probieren zu wollen oder zu wagen, kann nachlassen. Dadurch kann es geschehen, dass alternative Weltbilder und Vorgehensweisen außer Sicht- und Reichweite geraten. Wenn dann von außen oder innen neue Herausforderungen auftauchen, versucht man diesen so lange wie möglich mit alten Mustern, oft auch mit Hilfskonstruktionen zu begegnen, weil das kurzfristig ökonomischer scheint als umzurüsten. Und vielleicht stirnrnt das ja auch. Denn jeder Mensch kennt auch die Erfahrung, dass es durchaus sinnvoll sein kann, Schwankungen einfach auszuhalten, bis sich die Lage wieder beruhigt. Wann wirklich größere Neuorientierungen angesagt sind, ist daher nicht einfach einzuschätzen. Wenn dann weder das Problem gut identifiziert werden kann, noch eine Lösung in Reichweite scheint, dann ist umso verständlicher, wenn man erstmal alles beim Alten lässt. Als Extrem macht die Metapher vom Frosch, der bis zum Siedepunkt sitzen bleibt, wenn die Temperatur ganz allmählich erhöht wird, die Runde. Ein verschlepptes Realisieren einer notwendigen Änderung oder inadäquate Versuche, sich anzupassen, können sich solange hinziehen, bis nichts mehr passt, die Reorganisationsfähigkeit des Organismus geschädigt ist und die Irrwege alle Reserven verbraucht haben. Hier sind Menschen hilfreich, die uns frühzeitig neue Herausforderungen nahebringen, uns Folgen vor Augen führen, wenn wir nicht rechtzeitig aufbrechen, die bereit sind, uns in produktive Krisen zu stürzen und uns mit unserer Schwerfälligkeit, unserer Bequemlichkeit und unserem Opportunismus konfrontieren. Berater und Weiterbildner sind Krisenbegleiter, doch oft sind sie als Krisenauslöser noch nötiger, was nicht immer bequem und willkommen ist. Nicht selten werden in Unternehmen notwendige Anpassungen und Innovationen so lange verschleppt oder mit ungeeigneten Anstrengungen beantwortet, bis die Ressourcen so knapp sind, dass fraglich wird, ob siefür den rettenden Sprung reichen. Die entscheidende Wende einzuleiten, wird dann immer schwerer, und oft hilft erst eine schwere Krise, die dann umso mehr von Verlusten und Schmerzen begleitet wird, je länger alles verzögert wurde. Nur die Bereitschaft zum radikalen Gesundschrumpfen würde dann genügend Ressourcenfür Erneuerung freisetzen, doch wird dies oft nicht gewagt, weil man hofft, diesen Preis nicht zahlen zu müssen. Man zögert umso mehr, wenn Identität und Daseinssinn an äußere Formen und Größe gebunden sind und nicht an Essenz und Kernkompetenz. Dann allerdings kann man in Kreisläufe geraten, die mit Ausblenden, Strampeln, Resignieren, Verzweifeln (Schmid & Jäger 1986) einhergehen, wobei diese Reaktionen Ähnlichkeit mit den beschriebenen archaischen Notprograrnrnen haben: Kampf, Flucht und Erstarrung. Wenn die Situation einigermaßen plausibel gemeinsam eingeschätzt werden kann , ist es leichter. Wenn man nun hinzunimmt, dass im kulturellen Bereich sehr verschieden verstanden werden kann, was Wege und Nahrungsmöglichkeiten sind, kornrnt die komplexe Fähigkeit hinzu, sich selbst und andere in ihrer Kultur zu begreifen und ihre Wegsuche mit gesellschaftlichen Wegemöglichkeiten abzugleichen. Deshalb haben sich hier Professionen entwickelt, die solche Funktionen in der einen oder anderen Weise wahrnehmen. Ein neurowissenschaftliches oder psychologi-

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sches Verständnis die handelnden Akteure ist dabei eine wichtige Kompetenzdimension, aber eben nur eine. Sie muss mit vielen anderen, diefür so komplexe Zusammenhänge und Experimentiermöglichkeiten gebraucht werden, gememsam und in hochwertiger Weise integriert, ins Spiel gebracht werden.

8.3.3 Frustrationserfahrungen und Ersatzbefriedigungen macht erfinderisch", sagt der Volksmund, aber zu große Not kann bekanntermaßen apathisch machen. Mit dem Begriff ist dabei nicht nur ein lebensbedrohlicher oder massiv bedrängender Zustand gemeint. Eher auch die Not, die entsteht, wenn ein lebenswichtiges oder für die eigene Weiterentwicklung entscheidendes Bedürfnis nicht so gestillt werden kann, wie es gestillt werden müsste. Jetzt entscheiden Erfolge oder Misserfolge bei der Suche und dem Einsatz selbst gefundener Bewältigungsstrategien darüber, ob diese eigene Suche nach kreativen Lösunmacht und daher beibehalten wird. Misslingen kreative Lösungsversuche gen wiederholt, verfallt der Mensch in Sicherheit bietende Gewohnheiten. Dabei entstehen an die eigenen Bedürfnisse und/oder die Ansprüche der Umwelt fehlangepasste Ersatzlösungen, die sich zunehmend im Gehirn einprägen und als Wirklichkeitsentwurf neuen Versuchen zu Grunde liegen. Der Verlust des kreativen Potentials macht Menschen anfällig Ersatzbefriedigungen. Das Spektrum solcher Ersatzlösungen zur Stillung nicht befriedigter Grundbedürfnisse reicht vom Essen (ohne Hunger) über Sex (ohne Liebe) bis hin zu all jenen Beschäftigungen, mit denen man sich die Zeit vertreibt und die eigene innere Leere, also sein ungesättigtes Inneres ausfüllt: Ablenkung, Aufregung, Einkaufen, materielle Reichtümer anhäufen, ständig verreisen, andere mobben, sich selbst zur Schau stellen, Karriere machen, angeben, sich an Sekten und andere fundamentalistische Gruppierungen binden. Das Problem dabei ist, dass jede noch so sonderbare Ersatzhandlung, die man ausführt, um ein ungestilltes Bedürfnis zu befriedigen, ja tatsächlich zumindest :für eine gewisse Zeit als "befriedigend" empfunden wird. Das wiederum geht damit einher, dass im Gehirn das so genannte Belohnungssystem aktiviert wird (Dopaminund Opiatausschüttung, siehe vom). Folglich wird ein angenehmer, u. U. sogar lustvoller Zustand erreicht (so ähnlich als hätte man eine kleine Dosis Kokain und Heroin gleichzeitig eingenommen). Dann ist man erst einmal eine zeitlang zufriedenbis sich alte, nach wie vor ja ungestillte Grundbedürfnisse wieder melden. Dann braucht man die nächste Dosis der .Ersatzdroge", Und so geht es immer weiter, wobei diejenigen Nervenzellverbindungen im Gehirn, die die Lenkung und Steuerung der jeweiligen Ersatzhandlungen immer wieder aktiviert werden, schließlich so stark gebahnt werden, dass die Ersatzhandlun g nun zu einem (Ersatzjßedürfnis geworden ist. Aus den anfänglich noch sehr dünnen und fragilen, dieses Verhalten steuernde Nervenzellverbindungen sind dann breite Straßen, wenn es zu lange so betrieben wird, sogar Autobahnen geworden. Schließlich hängt man dann in eingefahrenen Gewohnheiten fest oder in einer psychischen Abhängigkeit (Sexsucht, Ablenkungs- oder Spielsucht, Kaufsucht, Karrieresucht, Prunksucht und was es da sonst noch alles geben mag). Ungestillte

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Bedürfnisse lassen Menschen nach immer neuen Lösungen suchen. Erfolgreich eingesetzte Strategien zur Kompensation ungestillter Grundbedürfnisse machen Menschen zu Gewohnheitstieren. Und wo Gewohnheiten das Leben zu Hause, in der Freizeit oder an der Arbeit bestimmen, ist nicht mehr viel an Kreativität zu erwarten. Und diejenigen, die aus der Gewohnheit schließlich gar in eine psychische Abhängigkeit gerutscht sind, haben ein ähnliches Problem wie alle Heroin- und Kokainsüchtigen: Sie haben nun auch (wieder) ein unstillbares Bedürfnis, Aber eben nur das eine, und dafür gibt es auch nur eine Lösung. Solche Not macht auch erfmderisch. Die "Lösungen" sind bisweilen äußerst clever, enorm hintertrieben, unglaublich einfallsreich (wer je mit Drogenabhängigen gearbeitet hat, wird das leidvoll erfahren haben). Auch wenn wir für so viel Cleverness bisweilen den Ausdruck "Kreativität" gebrauchen, so ist fraglich, ob das, was sich diese Menschen auszudenken imstande sind, mit Kreativität, also mit einem geistigen Schöpfungsakt, der bisher unvereinbar Geglaubtes zu etwas Neuem mit einer bisher nicht dagewesenen eigenen Qualität zusannnenfügt, viel zu tun hat. Die nur auf die Befriedigung weniger (Ersatzjßedürfuisse ausgerichteten Suchbewegungen von Süchtigen sind vielleicht am schwierigsten wieder in Kreativität im Dienste ursprünglicher Bindungsund Entwicklungsbedürfnisse zurückzuverwandeln,

8.4 Kontext- und lösungsorientierte Ansätze Aus neurobiologischer Sicht lässt sich die verloren gegangene Kreativität also wiedererwecken, wenn einem Menschen (gleichgültig, wie alt er auch sein mag) Gelegenheit geboten wird, die Erfahrung zu machen, dass es möglich ist und dass er selbst auch in der Lage dazu ist, die beiden Grundbedürfnisse, die er nach wie vor in sich trägt (das nach Verbindung und Zugehörigkeit einerseits und das nach Wachstum und Potentialentfaltung andererseits) gleichzeitig zu befriedigen. Vielleicht ist es etwas zu idealistisch, anzunehmen, dass alle Menschen solche Gelegenheiten erkennen und nutzen wollen. Oft ist es die neu entstehende Notwendigkeit, die dazukommen muss, die Überzeugung, dass Ersatzlösungen und selbstverständliche Gewohnheiten nicht mehr tragen, dass nur Aufbruch bleibt. Diese Krisenerfahrung, sei sie nun durch äußere oder durch innere Umstände hervorgerufen, ist für die meisten Menschen notwendig, um sich einem fälligen Aufbruch zu stellen. Später, bei gelingenden Schritten, können die ursprünglichen Strebungen nach Bindung und Autonomie wieder die entscheidenden Impulsgeber werden. Aber wie überzeugt man Menschen von Notwendigkeiten, ohne dass zusätzliche Angst erzeugt wird? Wie gibt man ihnen Hoffuung, dass jenseits der aus Angst und Unsicherheit verteidigten Wirklichkeitsentwürfe und Ersatzlösungen gute Erfahrungen warten? Eine leichte Aufgabe ist das nicht. Was am ehesten hilft, sind neue, eigene, mit eigenem Bewusstsein, am eigenen Leib und in der eigenen Beziehung zu anderen Menschen gemachte Erfahrungen. Erfahrungen, die für den betreffenden Menschen neu spürbar machen, dass er wachsen, sogar über sich hinauswachsen kann, indem er sich mit anderen verbindet.

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Aber welche Bedingungen, welche Voraussetzungen müssten in einer Gruppe oder in einem Unternehmen geschaffen werden, damit solche Erfahrungenfür die Einzelnen ermöglicht werden? Entwicklungsorientierte Darstellungen und Ableitung gegenwärtiger Beschränkungen zeigen oft, wie der Karren "in den Dreck gefahren wurde" und was stattdessen besser gewesen wäre. Darstellungen dieser Art sind wichtig, um sich sinnvolle Vorstellungen über gute Entwicklungen und entsprechende erzieherische Begleitungen und hilfreiche Umgebungsgestaltungen zu bilden. Doch wurde in der parallelen Diskussion der letzten Jahrzehnte im psychotherapeutischen Feld insbesondere seitens der systemischen und strategischen Ansätze immer wieder betont, dass solche Darstellungen nicht viel Anhaltspunkte dafür bieten, was zu tun ist, wenn Entwicklungen bereits schief gelaufen sind. Für die Frage, "wie man den Karren wieder aus dem Dreck herausziehen und ihn wieder auf den Weg bringen kann", sind dann oft ganz andere Zugänge als die der individuellen Entstehungsgeschichte hilfreich. Es bleibt also die Frage, wodurch solche Ängste und Leistungs- oder Beziehungsstress immer wieder neu entstehen und wie anzusetzen ist, damit Ängste möglichst gering gehalten werden. Hierbei geht es um Entlastung, Stllikung und Inspiration von Individuen, damit sie unter gegebenen Umständen funktionsfähig und kreativ bleiben können, aber auch darum, wie Umstände positiv gestaltet werden können, dass Menschen auch mit begrenzten Potentialen oder mit Einschränkungen vital und kreativ sein können. Kreativität steckt an, und Kultur hilft jedem, seine besseren Seiten in den Vordergrund zu holen und sie an andere anzuschließen. Es geht also letztlich um die Gestaltung von Organisationskultur, die Menschen dazu einlädt, sich gegenseitig zur Entfaltung individueller Potentiale anzuregen. Die Konsequenz einer weniger rückblickenden Betrachtung ist, dass sich Professionelle um das Vergegenwärtigen und Akzeptieren von Krisen wie um die Freisetzung von Lernen mehr kümmern als um Aufklänmg oder Beseitigung von Angst. Akut gebotene Maßnahmen zur Angstminderung haben nicht immer mit Schritten Richtung Lösung zu tun. Der Krise im aufrichtigen und fürsorglichen Kontakt zu begegnen, mindert aber auch Angst. Beides hängt zusammen. Erst in dem Maße, in dem man Chancen sieht, Krisen zu bewältigen, steigt auch die Bereitschaft, Situationen als Krisen anzuerkennen. Dies ist eigentlich ein nützlicher Schutzmechanismus. Wird dieser jedoch überstrapaziert oder erlauben die Umstände ein Weitermachen, ohne sich notwendigen Krisen zu stellen, kann die Krisenverschleppung in Unlösbarkeiten führen, die wiederum soviel Angst auslösen, dass die Abwehrmechanismen erst recht auf fatale Weise greifen. Die Verschleppung von hmovationen karm natürlich ihren Ursprung in den Persönlichkeiten einzelner Akteure haben, doch sind es darüber hinaus auch die entstandenen Systemkulturgewohnheiten, die auch bei innovationsfreudigen neuen Akteuren einen Aufbruch schwer machen. Paradoxerweise sind es bisweilen von schwierigen Persönlichkeiten in zu kritisierender Weise betriebene Aktionen, die überhaupt erst wieder Bewegung in Organisationen bringen. Sie pflügen oft rücksichtslos durch bestehende Kulturen, richten Schäden an, lösen dabei aber auch viele Verkrustungen. Man muss sie nur rechtzeitig durch andere Persönlichkeiten ablösen, sonst pflügen sie erneut, bevor neu angelegte Kulturen wachsen können. Man 138

braucht für die Aufbruchphase in verkrusteten Organisationen oft ganz andere Persönlichkeitstypen als in Konsolidierungspliasen. Sie haben unterschiedliche Funktionen bei notwendigen Umbrüchen. Bislang wurden unreflektiert entstandene Gewohnheiten als Hemmnisfür Kreativität und die daraus entstehenden Bedrängnisse als Quelle für Angst dargestellt. Doch gibt es ja auch die guten Gewohnheiten, die reflektiert sind und die Basis für Kreativität und Lebendigkeit darstellen. Und es gibt auch die Kräfte, die beliebige Kreativität zu Recht hemmen und ihr abverlangen, sich zu kanalisieren, sich zu richten, also eine Nachhaltigkeit zu erlangen, bevor zu ihren Gunsten bewährte Gewohnheiten aufgegeben werden. Die spezifischen neuronalen Balmungen, die durch Wiederholung im Gehirn geschaffen werden, sind Grundlage der Virtuosität des Künstlers. Dennoch zeichnet sich sein Spiel durch aktuelle Lebendigkeit aus, die belebt bzw. beseelt. Durch Wiederholung gebahnte mechanische Virtuosität allein löst vielleicht Respekt aus, jedoch keine poetische Reaktion im Hörer. Es braucht also einerseits die Gewohnheitskulturbildung als Grundlage für Leistungssicherheit und andererseits etwas sich davon Ablösendes, darüber Hinausreichendes, um Vitalität zu nähren, um zu beseelen. Auch ist incht jede Kreativität zu jeder Zeit hilfreich. Wer das Überströmtwerden von Ideen und Bewegtheiten kennt oder solche gerne sucht, der weiß auch, dass da mancher Acker umgepflügt wird, bevor das vorherige Saatgut Chancen hatte aufzugehen. Ja manchmal dient kreativer Aktionismus auch als Ersatzhandlung :für die weinger faszinierende alltägliche Pflege von Pflanzenkulturen. So kann Suche zur Sucht nach Begeisterndem und Ergreifendem werden: Strohfeuer, doch keine wärmenden Feuer, auf denen man kochen, schmieden etc. kann. Dass es im persönlichen Leben und in unserer Gesellschaft Kreativitätshemmnisse gibt, ist deshalb nicht nur ärgerlich, sondern kann auch helfen, nachhaltig zu wirtschaften, auch wenn dabei auf manche Neubelebung durch Begeisterung verzichtet werden muss. Natürlich brauchen wir keine dummen oder starren Kreativitätsfilter, genauso wenig wie wir dumme oder flippige Kreativitätsbeschleuniger und Routinenauflockerer brauchen. Wirklichkeitsflexibilisierung ist gut, doch ist Flexibilität nicht alles. Entscheidend ist die Hochwertigkeit der Ergänzung. Dabei ist die Anschlussfähigkeit an die bisherige Perspektivenwelt wichtig, damit neue Perspektiven nicht von den zu inszenierenden Ereignissen abgetrennt und in separaten Ereigniswelten isoliert werden. Es geht auch um die Integration neuer Perspektiven mit vorhandenen, sonst torkelt man von Einseitigkeiten zu Einseitigkeiten, was zwar irgendwie einfacher und innner wieder spannend ist, aber wenig wirklichen Fortschritt bringt. In den 70er Jahien des letzten Jahihunderts neigten viele dazu anzunehmen, dass jeder kreativ ist, und wenn doch nicht so sehr, müsse dies an erfahrenen Behinderungen liegen. Ob eine solche Annahme - insbesondere in Organisationen - immer richtig ist, darf bezweifelt werden. Viele Menschen würden das Rad eben nicht erfinden oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand. Daher ist es vernünftig, ihnen zu zeigen, dass man bestimmte Probleme durch Räder besser lösen kann und dass es dazu eine lange Wissensüberlieferung gibt. Außerdem gibt es vielleicht aus gutem

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Grund in vielen Unternehmen Funktionen, in denen mehr Kreativität erwartet wird als in anderen. Kreativität in komplexen Zusammenhängen hat immer auch mit Anknüpfung an Traditionen zu tun. Know how ist auf die Erkenntnis-Arbeit unzähliger Generationen angewiesen. Die Arbeit der heutigen Generation besteht zum größten Teil im Bewahren der Bildungsinhalte und im Neubeleben unter heutigen Bedingungen. Natürlich soll das Feuer bewahrt und neu entfacht und verbreitet und nicht die Asche aufbewahrt werden. Das erfordert einen lebendigen aktuellen Lernprozess, der aber sehr wohl längst Erfundenes erarbeiten karm. Ebenso wird auch heute noch von Organisationsberatern propagiert, dass es wertvoller sei, wenn man selbst alles erfindet und jeder am Erfinden beteiligt werden sollte, damit er auch für die Umsetzung motiviert ist. Außerdem sei gemeinschaftliche Kreativität reichhaltiger als individuelle. Der partizipative Gedanke ist für kreative Prozesse wichtig, weil dadurch das eigene seelische Feld an gemeinschaftliche Entwicklungen angekoppelt werden karm. Ob das geschieht, hängt allerdings von der inneren wie äußeren Dialogfähigkeit der Individuen und einer entsprechenden Gemeinschaftskultur ab (Schmid, Veith, Weidner 2010). Auch sind viele Menschen als Miterfinder wirklich brauchbarer Dinge überfordert, können sich aber sehr wohl darauf einlassen, etwas mit zu realisieren, auf das sie zwar nicht gekommen wären, das ihnen aber einleuchtet und ihnen eine gute Rolle in der Umsetzung bietet. Um nachhaltig kreativ sein zu können, ist es wichtig, dass Menschen sich auf kulturelle Überlieferung einlassen und diese kritisch würdigen können. Besondere Kreativität muss letztlich in neue Normalität und in Alltag mOnden. Dafür ist der Zusammenhang zwischen einem Normalbereich und einem Kreativbereich wichtig. Zwei Richtungen beim Verlassen des .Normalbereichs" sind nach dem Psylocybinforscher Roland Fischer' zu beobachten: Intensitätsverstärkung bis zur Ekstase und Intensitätsminderung bis in tiefe meditative Versenkung. Hier gibt es persönliche wie weltanschauliche Präferenzen, doch ist die grundsätzliche Wirkung die gleiche: das Verlassen des .monuophrenen Bereichs" und Chancen für "erleuchtende Erfahrungen". Allerdings ist die Abstimmung zwischen Menschen, die den Normalbereich in verschiedene Richtungen verlassen wollen, schwierig. Der Derwisch, der sich eintanzt, wird sich schlecht mit dem ZEN-Meditierer abstimmen können, obwohl sie sich vielleicht arn Ende arn selben Ort hoher Bewusstheit und Kreativität einfinden. Je mehr Kreativität die besondere Situation braucht, desto mehr gibt es "Transferprobleme" in den Normalbereich, in die Alltag-Welten. Je weiter man sich dabei von seinen Normalzuständen wegbewegt, desto mehr Kreativität, Sinn und Bewegung können entstehen, desto mehr karm die Erfahrung unter die Haut gehen. Doch geht es letztlich um die Integration in alltägliche Wirklichkeitsmuster, wenn aus der Erleuchtung etwas Brauchbares erwachsen soll. Wir müssen also einerseits manchmal aus der Alltagstrance aussteigen, um blind gewordene Gewohnheiten zu erkennen und neue Beweglichkeit und Inspiration zu erfahren. Je näher wir an Alltägli1 Vortrag in den 1980er Jahren auf einer Konferenz in Spanien, vermutlich in Llorett de Mar.

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chem haften bleiben, desto eher können Gewohnheitsmuster einrasten und das Neue, die Belebung, kann verloren gehen. Andererseits: Je weiter wir uns bei den Belebungsversuchen von Alltäglichkeit entfernen, desto schwieriger wird die nachfolgende Integration. Es besteht sogar die Gefahr, dass eine abgespaltene Lebendigkeits- und Erfahrungswelt entsteht, die sich nicht eignet oder die Notwendigkeit vergessen lässt, sie an den Lebensalltag rückzubinden. Dann wären wir wieder bei den Ersatzlösungen und Süchten. Wir haben hier ein Optimierungsproblem. Deshalb kann eine leichte Begeisterung unter eher alltäglichen Bedingungen fruchtbarer (wenn auch nicht so spektakulär) sein als eine hinreißende Erfahrung, von der wenig bleibt, wenn wir zurückkehren oder die uns an die Wirklichkeiten dort bindet, olme dass wir deren Qualitäten in den normalen Kultur-Bereich importieren können.

Schluss Wir haben versucht, unsere Erfahrungen aus neurobiologischer Perspektive und der Perspektive systemischer Professionalität nebeneinander zu stellen und miteinander in Dialog zu bringen. Die dabei durchscheinenden Weltbilder abzugleichen und aufeinander kritisch zu beziehen, haben wir begonnen. Wir hoffen, damit andere anzuregen und zu einer Weiterführung solcher Dialoge anzuregen.

Literatur Hüther, G. (2001). Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Hüther, G. (2004). Die Macht der inneren Bilder. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Hüther, G. (2006). Ursachen und Auswirkungen von Angst und Stress und Möglichkeiten der Bewältigung seelischer Belastungen aus neurobiologischer Sicht. In: S. Ditz, C. Diegelmann, M. Isennann (Hrsg.), Psycheonkologie Schwerpunkt Brustkrebs (S. 93-102). Stuttgart: Kohlhammer. Hüther, G., Roth, W., von Brück, M. (Hrsg.) (2008): Damit das Denken Sinn bekommt. Freiburg: Herder. Schrnid, B. (2004). Systernisches Coaching und Persönlichkeitsentwicklung ausgewählte Konzepte und Vorgehensweisen. Köln: Edition Humanistische Psychologie. Sclnnid, B., Jäger, K. (1986). Zwickmühlen. Oder: Wege aus dem Dilennna-Zirkel. schrifi fiir Transaktionsanalyse 3 (1), 5-16. Schrnid, B., Messmer, A. (2005). Systemische Personal-, Organisations- und KulturentwickIung - Konzepte und Perspektiven. Köln: Edition Humanistische Psychologie. die Kollegiale Beratung. HeidelSchrnid, B., Veith, Th., Weidner, 1. (2010). Einfiihrung berg: Carl Auer (im Druck). Sclnnid, B., Varga von Kibed, M. (2005). Verzweifeln - eine professionelle Kompetenz? Bernd Sclnnid und Matthias Varga von Kibed im Gespräch. Veröffentlichungstitel: Mit Dilennnata einfach umgehen. LO Lernende Organisation. Zeitschrift systemisches Management und Organisation, 26, Juli/August 2005, S. 52-57.

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Umfangreiches Material zum Stichwort Lernkultur findet der Leser im Downloadbereich der Website des Instituts für systernische Beratung (www.isb-w.de) unter: http://www.systernische-professionalitaet.de/isbweblcontentlvi ew/207/261/.

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Teil III Spezifische Beratungsthemen in Organisationen

9. Kapitel Coaching für das Management virtueller Teams Astrid Schreyogg

Zusammenfassung: Die organisatorische Konstellation virtueller Teams setzt sich heute immer häufiger durch, weshalb auch Coaching für das Management immer wichtiger wird. In diesem Beitrag werden in einem ersten Schritt die Besonderheiten virtueller Teams mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt, sodann präsentiert die Autorin ein Grundrnodell für das Management dieser Teams, das dann auch als Leitfaden für die Beratung der dienen kann. Dabei geht es um strukturelle und interaktive Steuenmgsphänomene, die auch Tearnkognitionen und -affekte einbeziehen. Neben strukturellen und inhaltlichen Empfehlungen fürs Coaching werden auch methodische angesprochen.

Heute finden wir immer häufiger virtuelle Arbeitsgruppen, und deren Steuerung stellt ganz besondere Anforderungen an Führungskräfte. Diese wurden bislang eher bruchstückhaft thematisiert (Krämer & Deeg 2008). Dementsprechend finden sich in der Literatur auch noch kaum Anregungen, wie Führungskräfte virtueller Teams durch Coaching unterstützt werden könnten. Im nachfolgenden Beitrag möchte ich Coaches eine innere Landkarte bieten :für die Beratung von Führungskräften, die virtuelle Teams zu leiten haben. Dabei werde ich zunächst zeigen, was unter tuellen Teams" zu verstehen ist (9.1), sodann, welche Vor- und welche Nachteile in solchen Konstellationen zu beobachten sind (9.2). Daran anschließend möchte ich ein "Grundmodell" das Management dieser Teams präsentieren (9.3). Zum Abschluss gebe ich einige Empfehlungen für das Coaching dieser Fübrungskonstellationen (9.4).

9.1 Was sind virtuelle Teams, ihre Vorteile und ihre Probleme? Bei virtuellen Teams handelt es sich um kooperierende Arbeitsgruppen, deren Mitglieder bei der Zusammenarbeit Informations- und Konnnunikationstechnologien in unterschiedlichem Ausmaß nutzen müssen. In der aktuellen Wirtschaftswelt spielen sie zunehmend eine bedeutende Rolle • • •

wegen der Globalisierung mit ihrer Internationalisierung, wegen vielfaltiger internationaler Fusionen bzw. Zukäufe von Firmen in unterschiedlichen Ländern, wegen des immer komplexeren Expertenwissens, das oft weit über die Grenzen eines Landes reicht, usw.

145 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_9, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

Die Technologie (pe, Internet, Intranet, Fax, E-Mail, Voice-Mail, Funk- und Bildtelefon, Video-Konferenzen, Web-Cam usw.) hat dann die mangelnde Face-to-faceInteraktion zu kompensieren, da die Mitglieder an unterschiedlichen Orten, bzw. an unterschiedlichen Arbeitsplätzen zusammenarbeiten. Diese Zusammenarbeit ist vielfach noch durch unterschiedliche Arbeitszeiten, unterschiedliche Sprachen und manchmal sogar durch unterschiedliche Zeitzonen charakterisiert. Es wird immer wieder betont (Reichwald & Möslein 2003), dass die Mitglieder idealerweise über eine hohe Medienkompetenz verfügen, d.h. die Fähigkeit, Kommunikationsmedien flüssig zu nutzen, die Medien zielführend auszuwählen und einzusetzen sowie sich medienangemessen zu verhalten. Sie sollten außerdem sensibilisiert sein :für die Eigendynamik und Eigenlogik der jeweiligen Medien. Virtuelle Teams sind eine Sonderform klassischer Kleingruppen, die sich auf einem Kontinuum von hochkohäsiven Gruppen bis hin zu lockeren sozialen Netzwerken bewegen (Grunwald 2001) . Nach Krämer & Deeg (2008: 170) lassen sich unterschiedliche Grade von Virtualität anhand von vier Bestimmungsmerkmalen in diesen Arbeitsgruppen differenzieren: (1) Nach der Art der Technologienutzung So variieren die Kommunikationstechnologien im Hinblick auf die verringerten sozialen Reize im Vergleich zur Faceto-face-Kommunikation ganz erheblich. Schon ein einfaches Telefonat weist einen geringeren Grad an Virtualität auf als eine E-Mail, denn beim Telefonieren ist durch die Stimme, ihre Modulation, die Möglichkeit sofortiger Beantwortung usw. noch ein erhebliches Maß an lebendiger Interaktion möglich. Diese ist etwa durch Videokonferenzen noch weitergehend anzureichern, bei denen sich die Teilnehmer zusätzlich sehen können. (2) Nach den räumlichen Barrieren: Die räumliche Trennung kann innerhalb einer Nation bestehen, sie kann sich aber auch auf eine breite international übergreifende räuniliche Verteilung beziehen. Die Virtualität steigt dann mit der internationalen Verteilung. Denn die Möglichkeit, dass sich das Team gelegentlich face-to-face treffen kann, ist dadurch erheblich eingeschränkt, bzw. Treffen werden materiell und zeitlich sehr aufwändig. Je größer die räumlichen Barrieren sind, desto umfassender muss dann auf mediale Kommunikationsformen zurückgegriffen werden. (3) Nach den zeitlichen Barrieren: Hierbei ist relevant, ob es sich um eine projektmäßige Zusammenarbeit handelt, die nur über einen kurzen Zeitraum läuft, oder ob es um eine langfristige Zusammenarbeit geht. Je länger nämlich ein Team zusammenarbeitet, desto eher nähert es sich den normalerweise üblichen Gruppenprozessen an. Bei einem Projekt aber, das nur einige Monate dauert, haben die Mitglieder kaum Zeit (selten auch die Bereitschaft), sich auf die anderen Kooperationspartner sozio-emotional stärker einzulassen. Dementsprechend bleibt die Kommunikation extrem virtuell. (4) Nach den beziehungsmäßigen Barrieren: Hierbei geht es um Fragen, ob das Team interkulturell, interorganisational und interdisziplinär zusammengesetzt ist und/oder ob es auch noch unterschiedliche Funktionen aufweist. Je unterschiedlicher die jeweiligen National- und Organisationskulturen, das jeweilige Fach

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und die jeweiligen Funktionen sind, je unterschiedlicher dadurch die jeweilige normative Basis der Beteiligten ist, desto höher ist dann auch die Virtualität einzustufen.

9.2 Die Vor- und Nachteile virtueller Teams Die Vorteile von virtuellen Teams liegen fraglos in ihrer örtlichen, zeitlichen oder organisatorischen Unabhängigkeit. So lassen sich z.B. hochqualifizierte Teams aus unterschiedlichen Teilen des Globus zusammenstellen. Es werden auch zeitliche und finanzielle Ressourcen gespart, die sonst durch aufwändige Reisen entstünden. Im Sinne von Wissensmanagement sind durch eine erhöhte Virtualität auch lokale Expertisen bzw. Kernkompetenzen von Mitarbeitern in dezentralisierten Organisationen oder in organisatorischen Netzwerken zu nutzen. Außerdem scheint die exzessive Nutzung elektronischer Medien die gegenseitige Erreichbarkeit generell zu erhöhen. Das wiederum zieht ein hohes Maß an potentieller Partizipation an allen Entscheidungsprozessen nach sich. Im Übrigen zieht die Nutzung von E-Mails, Chatrooms, Groupware usw. eine geradezu selbstverständliche Verschriftlichung und Dokumentation aller Arbeitsprozesse nach sich (Martins et al. 2004), was wiederum eine hohe Transparenz zur Folge hat. Das kann allerdings bei einem gestörten Gruppenklima auch eine Verschärfung der Gegensätze nach sich ziehen. Mit der Virtualität gehen aber etliche Probleme in der Koordination und Kooperation einher (Krämer & Deeg 2008 u.a.): Die Koordination von virtuellen Teams ist besonders bei der Nutzung von Medien mit einseitiger Kommunikation (z.B. E-Mails) erschwert, denn hierbei ergeben sich oft unabgestimmte und zeitlich verzögerte Reaktionen der Teammitglieder. Auch Unterschiedliclikeit in der Medienkompetenz von Teammitgliedem natürlich zu dissonanten Erwartungen aneinander. Durch die Techniknutzung, die immer schwerfälliger ist als die Face-to-face-Kommunikation, werden auch viele Informationen nicht weitergegeben. Außerdem ist vielfach unklar, welche Wertigkeit eine jeweilige Information für den Interaktionspartner hat. Darüber hinaus ist die Reaktionsgeschwindigkeit der Tearnmitglieder oft sehr unterschiedlich. Bei der Kooperation weisen etliche Autoren daraufhin (z.B. Hofmann & Regnet 2003), dass virtuelle Interaktionsformen durch eine geringe gegenseitige Unterstützung charakterisiert sind. So begünstigen virtuelle Teamstrukturen oft Fehlverhalten wie die Überschreitung von Fristen, ungenügende Erledigung übernommener Aufgaben, Übergehen von Absprachen und die Geringschätzung von Teambelangen. Alle normativen Prozesse wie die Entwicklung von kollektiven Mustern im Sinne einer Teamkultur gestalten sich hier viel zeitaufwändiger als bei nicht-virtuellen Teams. Dementsprechend fehlen zu Beginn der gemeinsamen Arbeit meistens kollektive Vorstellungen von der gemeinsam zu bewältigenden Aufgabe. Und besonders die Frage, auf welche Weise das Team gesteuert werden soll, istfür die Führungskräfte und die Tearnmitglieder anfangs oft noch unklar. Ein Grundproblem virtueller Teams besteht aber fraglos darin, dass sich durch die mangelnde Face-to-face-Interaktion immer sozio-emotionale Defizite ergeben.

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Dementsprechend besteht aus sozialpsychologischer Perspektive regehnäßig ein .sozio-emotionales Führungsvakuum. das die Gruppenidentität und die Effizienz virtueller Arbeitsgruppen grundsätzlich gefährdet" (Grunwaid 2001: 30). So ist auch alles das, was als "infOlmelle" bzw. "emergente" Muster in traditionellen organisatorischen Zusammenhängen zu beobachten ist, hier nur bruchstückhaft, "verdünnt" oder schwer erschließbar vorzufinden. Krämer & Deeg (2008) konstatieren aus betriebswirtschaftlicher Perspektivefür die Führung dieser Teams zweierlei Defizite: (1) Steuemngsdefizit: Da es sich vielfach um anspruchsvolle Aufgaben handelt, die in virtuellen Teams von gut ausgebildeten Personen abgewickelt werden müssen, wurde häufig ein hohes Selbstorganisationspotential beschworen (Krystek et ai. 1997). Dieses reicht aber in den meisten Fällen zu einer befriedigenden Steuerung nicht aus, weshalb sich dann Führungsvakua mit negativen Folgen :für die gesamte Kooperation ergeben. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich mit den speziellen Führungsaufgaben in diesen Teams auseinanderzusetzen. (2) Optimierungsdefizit: Die Autoren betonen außerdem, dass es bislang unklar sei, wie sich virtuelle Teams optimieren lassen, d.h. durch welche Managementmaßnahmen Effizienz und Effektivität gefördert werden können.

9.3 Ein Grundmodell für das Management virtueller Teams Wegen dieser potentiellen Defizite empfehlen Krämer & Deeg (2008) Führungskräften ein von ihnen entwickeltes "Grundmodell zum Management virtueller Teams". Dieses Modell entstand im Rahmen eines Projekts am Forschungszentrum Karlsruhe, das vom Bundesministerium Bildung und Forschung gefördert wurde. Die Autoren unterlegen dabei ein breites Verständnis von Steuerung bzw. von Management. Sie beziehen sich nämlich nicht nur auf explizite, also verbal vermittelte Absprachen oder schriftlich vereinbarte Regelungen. Sie haben darllber hinaus den Anspruch, auch implizite Phänomene wie die informelle Dynarink oder die Bildung organisationskultureller Muster zu steuern, soweit das bei emergenten Erscheinungen überhaupt möglich ist. Aus ihrer Sicht ist aber zumindest die Förderung solcher Phänomene planbar. Als Ziele formulieren die Autoren dann keineswegs nur eine hohe Teameffektivität im Sinne von Leistungsqualität und Leistungsquantität, sie intendieren auch die Förderung von Humanität im Sinne von Zufriedenheit, Gesundheit usw. Die Autoren differenzieren bei der expliziten Steuerung strukturelle und interaktive Aspekte und bei der impliziten Steuerung Teamkognitionen und Teamaffekte. Explizite und implizite Steuerungsphänomene sollen sich dann in Teamprozessen niederschlagen, die durch Koordination, Kooperation und Kommunikation realisiert werden. Daraus ergibt sich idealerweise eine hohe Zufriedenheit und eine hohe tung der Teammitglieder. Unter Koordination verstehen die Autoren das effektive Management von Interdependenzen eines Teams im Zeitablauf. Das betrifft die Ziele, die jeweiligen Aktivitäten und Aufgaben der Akteure, die Abhängigkeiten rin Sinne von Ressourcenverteilung, die zeitliche Abstimmung usw. Unter Kooperation

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verstehen sie die Mobilisierung persönlicher Anstrengungen bei der Bewältigung von gemeinsamen Teamaufgaben. Das ist die gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder untereinander. Kommunikation schließlich unterstützt Koordination und Kooperation. Durch Kommunikation werden Informationen idealerweise möglichst klar und präzise zwischen zwei und/oder mehr Teammitgliedem ausgetauscht.

9.3.1 Explizite Steuerung Die Autoren betonen, dass umso mehr explizite Steuerung notwendig ist, je höher die Virtualität eines Teams ist. Sie unterteilen diese Steuerung in strukturelle und interaktive Formen. Unter struktureller Steuerung verstehen Krämer & Deeg (2008) anonymisierte Vorab-Konstruktionen, mit deren Hilfe die Arbeitsvollzüge definiert werden. Als interaktive Steuerung dagegen bezeichnen sie die personelle Steuerung durch die jeweilige Führungskraft. (1) Strukturelle Steuerung Die strukturelle Steuerung sollte mit der Etablierung eines Rejerenzprozesses starten. Dieser hat den Teammitgliedern zwar Orientierung zu bieten, er lässt aber idealerweise doch noch angemessene Grade von Autonomie zu. Dadurch soll sich eine gute Balance zwischen Aufgabendifferenzierung und Aufgabenintegration ergeben. Der erste Schritt besteht hier in einer detaillierten Analyse der Aufgaben, die zur Realisierung der geplanten Ziele notwendig sind. Danach werden diese Aufgaben zu Einheiten gruppiert, um die Prozesse zu optimieren. In der Praxis erfolgt dies im Fortlauf meistens so, dass die erste Planung, die vom Reißbrett aus erfolgt, einige Zeit beobachtet wird, um sodann nach möglichst praktikablen Formen der Aufgabengruppierung zu suchen. Wesentlich ist dabei, dass eine zu starke Zergliederung von Arbeitsschritten, bei der zu viele Schnittstellen entstehen, vermieden wird. Wenn die ersten Prozessschritte bewältigt sind, geht es in die weitere Prozesssteuerung. Als Schritte eines Prozesszyklus (Steinmann & Schreyögg, G. 2006) werden nun vier Stadien durchlaufen: (1) Die Festlegung der Zielsetzungen durch die Bestimmung von Aufgaben der verantwortlichen Personen und der jeweiligen Termine, (2) die Dokumentation von Arbeitsaufgaben, die eine Bewertung ermöglicht, (3) Rückmeldungen zur Dokumentation, (4) die abschließende Bewertung der vorab besprochenen Aufgabenerledigung sowie eine Bewertung der Zielerreichung.

In diesem Prozess ist gerade bei virtuellen Teams das Informations- und Kommunikationsmanagement von zentraler Bedeutung. Zunächst ist die Informationsverarbeitung wichtig. Krämer & Deeg berufen sich hierbei auf Hertel & Scholl (2006). Diese Autoren schlagen zur Systematisierung der Informationsverarbeitung ein sukzessives Vorgehen in sechs Schritten vor:

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(1) Zuerst erfolgt die Informationsproduktion als Generierung von Ideen und Informationen, die durch den Referenzprozess strukturiert wird. Dadurch ist festzulegen, welche Informationen wann im Prozess eingeholt werden müssen. (2) Sodann erfolgt die Beschaffung von Informationen mit der entsprechenden Transparenz der vorhandenen Informationen im Prozess und mit den entsprechenden Trägem. (3) Der Austausch relevanter Informationen muss nun über die vereinbarten Kommunikationsmedien erfolgen und zeitlich sowie inhaltlich auf die Anforderungen des Referenzprozesses abgestimmt sein. (4) Das gilt auch die Speicherung von Informationen. die weitere Zusammenar(5) Danach spielt die Bewertung der Informationen beit, die Kombination von Informationen und Überwachung einer vollständigen Informationsübermittlung eine entscheidende Rolle. (6) Und schließlich wird die Anwendung verfügbarer Informationen unterstützt durch die Bereitstellung von Informationen, diefür einen jeweiligen Prozessschritt zeitlich und qualitativ passend sind. Diese sechs Schritte sind ohne technische Unterstützung gar nicht realisierbar. So bieten sich Werkzeuge zur strukturellen Steuerung des Teams an:

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Collaboration Tools: Das sind komplexe Systeme, die das Management einer virtuellen Organisation ermöglichen bzw. erleichtern. In diesen Bereich gehören

elektronische Gruppenkalender, die alle Termine enthalten, allen zugänglich • • •

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sind, aber zentral verwaltet werden. Projektmanagement-Tools: Das ist die gemeinsame Nutzung von Projektplanungs und -steuerungssystemen. Workfiow- Werkzeuge: Das sind arbeitsprozessorientierte Dokumente von Aufgaben, die bei wissensbasierten Prozessen für alle verfügbar sind. Knowledge-Management-Systeme: Das ist die Sammlung des Wissens, das in der Organisation vorrangig relevant ist. Dadurch besteht dann alle Teammitglieder Zugriff auf unterschiedliche Formen und Inhalte von Wissen. Extranet-Systeme: Das ist die Schaffung einer gemeinsamen Kommunikationsplattform virtuelle Orgainsationen. Sie wird im Stil eines Intranets angelegt.

Neben diesen technischen Maßnahmen bedarf der gesamte Prozess einer Reihe von Normen und Regelnfür die Kooperation. Wie die einschlägige empirische For-

schung zeigt (Caporael et al. 1989), zieht die Entwicklung von Regeln der Kooperation auch kooperatives Verhalten nach sich. Die Kooperationsregeln entwickeln sich nämlich einerseits durch Diskussionen im Team, andererseits durch sukzessive Anpassung aller Teammitglieder aneinander. So ist z.B. festzulegen, wann bzw. bei welchen Belangen mit der Zentrale zu kommunizieren ist. In vielen Fällen werden

diese Regeln zuneInnend institutionalisiert und schließlich sogar schriftlich fixiert. Krämer & Deeg (2008) postulieren, dass jedes Team, also auch virtuelle Teams einen solchen Prozess der Normen- und Regelentwicklung durchlaufen müssen. Die

Autoren betonen mehrfach, dass die Entwicklung expliziter Gruppenregeln die Gruppenprozesse wie auch die Gruppenergebnisse ganz erheblich verbessern kön-

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nen. Da aber trotz aller Vorbeugung immer wieder Störungen entstehen können, ist es empfehlenswert, dass Medien die Metakommunikation wie Chats oder Bulletinboards zur Verfügung stehen.

(2) Interaktive Steuerung Personalführung Unter "interaktiver Steuerung" verstehen Krämer & Deeg .Personalsteuerung", also Steuerung durch eine Führungskraft. Zwar ist bei virtuellen Teams immer ein hohes Maß an Selbststeuerung der Teammitglieder notwendig, die Steuerung durch eine Führungskraft gilt aber auch hier als wichtige Maßnahme der Integration und Koordination. Personalführung kann nämlich situative und individuelle Anpassungsprozesse viel umfassender unterstützen, als es die Selbststeuerung vieler Einzelner zu garantieren vermag. Die Führungskraft hat außerdem als wichtige Integrationsfigur zu fungieren, wenn externe Personen die Teammitglieder bei ihrer Aufgabenerfüllung unterstützen sollen. Wir haben es also hier im Sinne von Avolio et ai. (2000) mit E-Leadership zu tun. Dabei wird der Einflussprozess ganz wesentlich durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt. Im Gegensatz zu traditionellen Führungsprozessen, bei denen die direkte Face-to-face-Kommunikation dominiert, bezieht sich virtuelle Führung auf .metzwerkartige Interaktionsformen größerer Führungsdistanz und -spanne" (Krämer & Deeg 2008: 187). Die Führung virtueller Teams erfordert deshalb die umfassende Nutzung moderner Kommunikationstechnologien. Dabei muss die Führungskraft neben der Leistungsförderung immer auch die Entwicklung der Kohäsion der Arbeitsgruppe im Auge behalten. Hierzu bieten sich Videokonferenzen, elektronische Konferenzsysteme und Gruppenräume im Netz an. In der Praxis zeigt sich allerdings innner wieder, dass Führungskräfte gerade zur Realisierung sozio-emotionaler Ziele zumindest am Anfang und im Weiteren selektiv doch lieber aufFace-to-face- und Telefonkontakte zurückgreifen. Als zentrale Funktion von Führung in virtuellen Teams stellen Zaccaro & Bader (2003) drei Teilaufgaben heraus:

(1) Die Förderung der Kohäsion des Teams, (2) die Förderung der Verbindung zwischen Teamaufgaben, den Ansprüchen der Organisation und der Umwelt, (3) sinnstiftende Koordination der Teamaufgaben. Eine besondere Anforderung an die jeweilige Führungskraft ist aber auch, das Matching von Personen zu Aufgaben zu organisieren (Lenk 2002). Das bedeutet, die Führungskraft sollte über ein gewisses Maß an personal-diagnostischen Kompetenzen verfügen, um zu entscheiden, welcher Mitarbeiterfür welche Aufgabe besonders geeignet ist. Die Führungskraft muss darüber hinaus auch zu erfassen suchen, welcher Mitarbeiter zu welchem anderen Mitarbeiter voraussichtlich passt, um mit diesem reibungslos kommunizieren zu können. Das bedeutet, dass die Führungskraft schon bei der Personalauswahl aktiv beteiligt sein sollte.

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9.3.2 Implizite Steuerung Unter "impliziter Steuerung" verstehen Krämer & Deeg (2008) die Steuerung von Teamkognitionen und Teamaffekten. Diese Phänomene sind selbstverständlich nicht direkt zu steuern. Es lassen sich aber Bedingungen schaffen, durch die sie sich auch in eniem virtuellen Sozialsystem mehr oder weniger vielfältig und konstruktiv entfalten. (1) Teamkognitionen Im Prinzip gilt es seit Lewin (1947) als Binsenweisheit, dass Personen, die in einer Gruppe laufend interagieren, gemeinsam geteilte Deutungsmuster entwickeln. Auf deren Basis nehmen sie dann Ereignisse in ihrem jeweiligen Aktionsradius und in ihrer Umwelt wahr und deuten sie entsprechend aus. Diese Muster dienen ihnen auch als gemeinsame normative Plattform für alle ihre Aktionen. Solche mentalen Modelle sindfür die Kooperation in einem Team zentral wichtig. In Face-to-faceTeams bilden sie sich im Verlauf gemeinsamer Arbeit wie selbstverständlich aus, in virtuellen Teams erfolgt ihre Entwicklung aber je nach dem Grad der Virtualität mehr oder weniger schleppend oder nur unter erheblichen Anstrengungen (Grunwald 2001). Aus diesem Grund bedürfen sie zunächst der expliziten Steuerung durch vereinbarte Regeln und durch die Führungskraft. Diese sollte dann entsprechende Trainingsmaßnahmen veranlassen. Dabei handelt es sich in der Regel um Aktionen, die in einem ersten Schritt face-to- face erfolgen müssen, in einem zweiten aber auf verschiedene Grade der Virtualität vorbereiten. Dadurch kann eine Kommunikationskultur als entscheidender Schritt etabliert werden, aus der dann auch entsprechendes Handeln resultiert. In diesen Bereich gehören nicht nur organisationskulturelle Muster, sondern im Sinne von Wissensmanagement auch gemeinsames Wissen und gemeinsame Vorstellungen über die jeweilige Aufgabe. Solche Kognitionen führen auch zu gemenisam geteilten Vorstellungen über die Umwelt. Im Idealfall führt das dazu, dass die Teannnitglieder zu vielen Fragestellungen gar nicht mehr explizit kommunizieren müssen, sondern dass sie sogar unausgesprochen gemeinsame Aktionen planen und durchführen können.

(2) Teamaffekte Die Entwicklung von Teamaffekten gestaltet sich in virtuellen Teams noch schwieriger als die von Teamkognitionen. Wenn wir uns deutlich machen, dass als Teamaffekte solche Phänomene wie die Kohäsion, gemeinsam geteilte Stimmungen, Gruppenemotionen, Teambindung und vor allem Vertrauen gelten, wird noch einmal deutlich, dass aufgrund der Virtualität prinzipiell die Gefahr droht, dass ein entsprechendes Defizit in virtuellen Teams besteht (Grunwald 2001). Dieses bestimmt aber die Arbeitszufriedenheit versus Arbeitsunzufriedenheit der Gruppe hochgradig mit. "Gerade Vertrauen wird als entscheidende affektive Variable im Kontext virtueller Teams angesehen, da besonders hier die gegenseitige Überprüfung des Einhaltens von Absprachen viel schwerer möglich ist" als in traditionellen Arbeitsgruppen

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(Krämer & Deeg: 191). Nach Lipnack & Stamps (2000) entwickelt ein virtuelles Team eine innere Autorität, in der Macht aus drei Aspekten resultiert: aus Sachkenntnis, Information und Wissen. Dementsprechend differenzieren sie auch Vertrauen in dreifacher Weise: Vertrauen in die Kompetenzen der anderen, Vertrauen in die Zusammenarbeit und Vertrauen in die Bindung der Teammitglieder untereinander. Die Entwicklung von Vertrauen ist bei virtuellen Teams besonders schwierig, denn die technisch vermittelte Kommunikation ergibt im Verlauf der gemeinsamen Arbeit meistens zu wenige Möglichkeiten, Vertrauen versus Misstrauen am Gegenüber zu validieren. Dieses potentielle Vertrauensdefizit ist natürlich je nach der zeitlichen Ausdehnung der Prozesse, in denen das virtuelle Team zusammenarbeitet, mehr oder weniger gut zu minimieren. Wie sich der einschlägigen Literatur entnehmen lässt, sind aber gerade affektive Team-Phänomene von besonderer Bedeutung :für das Ge- und Misslingen der gemeinsamen Arbeit. Vertrauen muss voraussichtlich noch stärker als in konventionellen Teams gleich zu Beginn der gemeinsamen Arbeit gestärkt werden. So bedarf auch die Entwicklung von Teamaffekten einer gewissen Steuerung struktureller Art. Und sie bedarf ganz besonders der Steuerung durch die jeweilige Führungskraft.

9.4 Empfehlungen für das Coaching von Führungskräften virtueller Teams Da Führungskräfte virtueller Teams in den Anfangsstadien innner die spezifische Aufgabenbewältigung perspektivisch im Vordergrund steht, wird die Entwicklung von Teamkognitionen und Teamaffekten oft sträflich vemachlässigt. Das wirkt sich im Weiteren aber meistens als entscheidendes Hemmnisfür eine konstruktive Zusammenarbeit aus. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, wenn Führungskräfte von virtuellen Teams zumindest anfangs einige Sitzungen Coaching in Anspruch nehmen, um eine gute Balance zwischen fachlichen Themen und dem, was wir oben als "implizite Steuerung" beschrieben haben, zu erreichen. So besteht hier noch deutlicher als bei normaler Teamführung das Ziel eines Coachings darin, Führungskräfte zu unterstützen, dass sie eine optimale Leistung des Teams veranlassen und gleichlaufend damit das sozial-kognitive und sozio-emotionale Vakuum der virtuellen Situation soweit als möglich kompensieren. Beim Coaching spielen dann strukturelle, inhaltliche und methodische Aspekte eine Rolle.

9.4.1 Strukturelle Empfehlungen Führungskräften virtueller Teams ist zu raten, dass sie sich schon im Vorfeld mit den oben beschriebenen Managementstrategien gut vertraut machen. Sie sollten vor allem je nach dem Ausmaß der Virtualität des Teams trotz ihres Zutrauens in die Selbstorganisation der Teammitglieder angemessen viele und angemessen umfassende strukturelle Steuerungsmaßnahmen vorsehen. Zu Beginn der Zusannnenarbeit ist unbedingt ein Kick-Off-Meeting von mindestens einer Woche zu planen, damit sich alle Beteiligten durch Face-to- face153

Kontakte miteinander bekannt machen können. Selbst bei hochvirtuellen Teams im Sinne von Krämer & Deeg (2008) zahlt sich ein hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand aus, denn diese ersten Begegnungen bilden im weiteren Verlauf eine imaginative Folie, auf deren Hintergrund die Teannnitglieder leichter miteinander kooperieren können. Dieser Erstkontakt sollte allerdings sehr gezielt genutzt werden. Es lohnt sich, das Treffen mit dem Coach gut vorzubereiten, denn jetzt gilt es ja, sich nicht nur gegenseitig kennen zu lernen, sondern auch zu planen, wer welche Aufgaben übernehmen soll, wer wem in Zukunft was zu berichten hat, welches Wissen bei wem abzurufen ist usw. Die Führungskraft sollte den Teammitgliedem außerdem in Aussicht stellen, dass immer wieder, etwa in Intervallen von zwei Monaten, zweitägige Treffen geplant sind. Solche Anspruche sollte sie übrigens auch schon vorab bei einer übergeordneten Geschäftsleitung anmelden, daimt sich auch diese mit der Budgetplanung usw. entsprechend einstellen kann. Die Führungskraft sollte außerdem ankündigen, zu welchen Anlässen weitere Face-to-face-Meetings stattfinden werden. So sind sie besonders sinnvoll, • • • •

wenn neue Mitarbeiter in das Team integriert werden sollen, wenn brisante, konfliktlastige oder sehr persönliche Themen anstehen, wenn sehr komplexe Themen, die noch neu sind, vom Team zu bearbeiten sind, wenn die Arbeitsatmosphäre und das gegenseitige Vertrauen generell verbessert werden sollen.

Neben Präsenzveranstaltungen empfiehlt es sich vor allem bei Konflikten - auch bei solchen mit niedrigen Eskalationsgraden -, innner wieder Medien mit geringer Virtualität zu nutzen, also nicht nur zu mailen, sondern hier und da lieber zu telefonieren oder sich gar zu treffen. Insgesamt sollte der Coach imt der Führungskraft erarbeiten, welche Medien sich bei welcher Gelegenheit am ehesten bewähren. Dabei orientiert sich die Auswahl der Medien grundsätzlich an zwei Aspekten, nämlich an der sozialen Präsenz und an dem potentiellen Informationsgehalt des Mediums. Der Coach sollte der Führungskraft außerdem deutlich machen, dass sie gerade Kommunikation fungiert. So verbei der Führung virtueller Teams als Modell steht es sich fast von selbst, dass sie sich regelmäßig eines freundlichen, höflichen und wertschätzenden Umgangstons befleißigt auch bei einseitiger Kommunikation durch Emails oder Faxnachrichten. Es ist auch wichtig, dass sie sich bei allen kommunikativen Akten Zeit nimmt, und selbst im Alltagsstress ihr Gegenüber bewusst imaginiert, wenn sie eine Botschaft sendet. Empfehlenswert ist es übrigens, schon beim ersten Zusammentreffen, einen ,,medialen Anstandskodex" zu beschließen, dass etwa auch bei schnell geschriebenen Emails Unhöflichkeit inakzeptabel ist oder dass kritische Amnerkungen, die einem Kollegen gelten, nicht wahllos als Rundmail an alle übrigen Teammitglieder verschickt werden. Denn auch im virtuellen Rahmen gilt es eine angemessene Diskretion zu wahren, wenn etwa ein Mitarbeiter vom Vorgesetzten eine Rüge erhält. Unter medientheoretischen Gesichtspunkten ist es insgesamt sinnvoll, die Führungskraft bei einer möglichst kompetenten Nutzung von Medien zu unterstützen. So ist es wichtig abzuschätzen, wann welches Medium besonders geeignet ist. So ist 154

beispielsweise die Abstufung der Medien im Hinblick auf die soziale Nähe gut zu justieren. Alle Medien haben nämlich eine unterschiedliche NäheiDistanz-Qualität. Wenn etwa größere Grade von persönlicher Dichte notwendig sind, sollten (abgesehen von Face-to-Face-Kontakten) unbedingt Video- oder Telefonkonferenzen genutzt werden. Telefonkonferenzen sind vor allem dann sinnvoll, wenn rasch gehandelt bzw. rasch entschieden werden muss, wo die Fakten klar sind und wo keine oder wenig Emotionen im Spiel sind. Dieses Medium ist im internationalen Rahmen allerdings noch sehr teuer, und es zieht im Gegensatz zu individuellen Telefongesprächen schnell Probleme von Unpersönlichkeit und Missverständnissen nach sich. Nationenübergreifend ergeben sich hier auch oft Sprachprobleme. Demgegenüber ermöglichen Videokonferenzen das Beobachten von Mimik und Gestik, dementsprechend sind sie Face-to-face-Begegnungen ähnlicher. Ihr Nachteil ist aber, dass bei großen Entfernungen oft mit technischen Störungen zu rechnen ist. Jede Führungskraft, die mit virtuellen Teams arbeitet, sollte aber vom Coach darauf vorbereitet werden, dass hier immer die Gefahr besteht, dass Missverständnisse aufgrund von Problemen der Datenübertragung sowie aufgrund von Sprache und Kultur auftreten können. Außerdem wird der Alltag oft durch technische Probleme bestimmt, die die Arbeit erschweren. Ein geradezu chronisches Problem besteht aber darin, dass durch E-Mails ständig ein eklatanter Datenüberfluss entsteht, der es allen Beteiligten schwer macht, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Führungskräfte virtueller Teams sind aber grundsätzlich darauf vorzubereiten, dass der informelle Austausch immer mangelhaft bleibt, weil die gegenseitigen Wahrnehmungsmöglichkeiten eingeschränkt sind.

9.4.2 Inhaltliche Empfehlungen Die Fragestellungen, auf die Führungskräfte virtueller Teams fokussieren, decken sich auf den ersten Blick mit denen, die Leiter traditioneller Arbeitsgruppen beschäftigen (Kühl 2008): Themen, die Führungskräfte anlässlich der Übernahme einer neuen Position aufwerfen, und solche, die um Konflikte unterschiedlicher Art kreisen. Beim Coachingfür Newcomer, das möglichst fünf bis acht Doppelstunden umfassen sollte, kann der Coach mit dem Klienten vereinbaren, dass ergänzend zu aktuell auftretenden Fragestellungen einige feste Themenkreise bearbeitet werden. Dazu gehören: (1) ,,Abschied nehmen von der alten Position" und die Entwicklung eines .Lernprogramms für die neue"; (2) die Auseinandersetzung mit "optimalen Strategien die neue Position" mit der ,,Planung früher Erfolge"; (3) die eingehende Auseinandersetzung mit der .Organisationsarchitektur und dem eigenen Team"; (4) der Aufbau eines passenden Netzwerks und die Neujustierung von Work-Life-Balance (Schreyögg 2008). Im Gegensatz zum Coaching von Führungskräften traditioneller Arbeitsgruppen ist hier immer wieder die Passung der jeweiligen Medien zu den Themen und zu den Personen zu erörtern. So wird es z.B. bei der Entwicklung eines Lernprogramms die Führungskraft immer wieder danun gehen, zu welchen Anlässen sie welches Medium mit welchem Grad an sozialer Nähe/Distanz wählt.

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Der andere häufig angesprochene Bereich sind Konflikte. Neben manifesten Problemen wie etwa Missverständnissen aufgrund von Sprachschwierigkeiten begegnen uns hier vielfaltige Fragestellungen, die sich um Vertrauen bzw. Misstrauen drehen: ,,Kann ich mich darauf verlassen, dass meine Kooperationspartner in Taiwan die relevantesten Informationen eingeholt haben?" ,,Hat meine Mitarbeiterin in Tschechien überhaupt den richtigen Ton mit unseren Geschäftspartnern dort gefunden?" Viele dieser Fragestellungen berühren die "interkulturelle Konnnunikation und Kooperation", wie sie von Alexander Thomas und seinen Mitarbeitern eingehend bearbeitet wurden (Thomas et ai. 2003). Da virtuelle Teams häufig international zusammengestellt werden, spielen beim Coaching von Führungskräften virtueller Teams derartige Themen immer wieder eine Rolle. So ist es häufig notwendig, dass sich Coach und Klient mit dem unterschiedlichen Umgang der Nationen rint Pünktlichkeit oder Autorität befassen. Auch das Verständnis von Konflikten erweist sich oft als äußerst unterschiedlich. Dadurch ist z.B. die Kooperation zwischen deutschen und russischen Mitarbeitern rinmer wieder überlagert (Bühler 2000). Viele Fragestellungen, die auf den ersten Blick mit mangelndem Vertrauen in Beziehung stehen, erweisen sich auf den zweiten als interkulturelle Unterschiedlichkeit der Akteure. Dann handelt es sich um "Meinungsverschiedenheiten", die sich kaum reduzieren lassen. Ein zentrales Problem der interkulturellen Arbeit - auch in virtuellen Zusammenhängen - ist die oft nur unterschwellig wahrgenommene und vielfach wenig eingestandene Angst vor dem Fremden (Schmidl-Lellek 2000). Wenn derartige Phänomene im Coaching spürbar sind, sollte der Coach nicht zögern, interkulturelle Fragestellungen in einer etwas umfassenderen Weise zu thematisieren. Dann ist zurinndest die Lektüre einschlägiger Bücher etwa von Ho/siede (2000) oder Thomas (2003) zu empfehlen.

9.4.3 Methodische Aspekte Methodisch sollte auch beim Coaching virtueller Teamführung die .Prozessberatung" rin Sunie von Schein (2003) dominieren. Das heißt, der Klient bestrinmt das Thema derjeweiligen Sitzung, und der Coach versucht zunächst, durch professionelle Gesprächsführung gemeinsam mit dem Klienten eine jeweilige Problemformulierung zu präzisieren. Ist diese gefunden, wird der Coach weitere methodische Maßnahmen vorschlagen. Dabei bieten sich besonders imaginative Arbeitsformen aus dramatherapeutischen Verfahren wie die Gestalttherapie und das Psychodrama an (Schreyögg 2003). Gerade bei der Beratung von virtuellen Interaktionskonstellationen sind Imaginationen in all ihren Variationen die Methode der Wahl. Den Mitarbeiter, den die Führungskraft vielleicht nur selten sieht, kann sie dann z.B. auf einem "leeren Stuhl" lebendig werden lassen, d.h. ihn imaginieren. Mit ihm kann die Fülirungskraft probeweise verhandeln, ihn kritisieren, zurechtweisen usw. und dann in einem inneren, d.h. imaginativen Rollentausch zu erkunden suchen, wie die jeweilige Botschaft vom anderen aufgenommen wird. Der Coach wird solange mit der Fülirungskraft eine Interaktionssequenz probieren, bis die Fülirungskraft selbst den Eindruck hat: "Ja, so kann ich kommunizieren, so kommt das richtig rüber." Daran

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anschließend muss aber nun noch überlegt werden, mit welchem Medium die Führungskraft ihre Botschaft senden soll. Imaginationen sind im Sinne von Zukunftsprobe oder Zukunftsexploration (Petzold 1979) auch die Melhode der Wahl, wenn sich die Führungskraft mit strategischer Planung, mit weiteren Karriereschritten oder mit den voraussichtlichen Konsequenzen einer Aktion beschäftigen möchte. Durch Anwendung dieser Methoden ergeben sich zweierlei Effekte: Die Führungskraft erhält Unterstützung zur Bewältigung einer aktuellen Situation; sie kann darüber hinaus ihre sozialen Kompetenzen verbessern. Denn die Einfühlung in andere Menschen, was mit den hier vorgeschlagenen Arbeitsformen in methodischer Weise eingeübt wird, ist eine prinzipielle Basis zur Entwicklung sozialer Kompetenz. Es sei aber angemerkt, dass auch beim Coaching virtueller Führungsarbeit immer wieder bedacht werden muss, auf welcher paradigmatischen Ebene sich ein Thema bewegt, ob es sich um eine Thematik mit einem individuellen Gehalt handelt, um eine Interaktion oder ob Systemphänomene zur Diskussion stehen. Wenn im Coaching ein System zu rekonstruieren ist, muss eben dieses imaginiert werden. Zu diesem Zweck bieten sich als Hilfsmittel Bausteine oder Magnetplättchen an, die dann im Sinne eines flexiblen Organigramms verwendet werden (Schreyögg 2007).

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158

10. Kapitel Coaching von Führungskräften in Teilzeit Maria Sparber

Zusammenfassung: Der folgende Artikel setzt sich mit einer speziellen Form von auseinander - der Führung in Teilzeit. Ausgehend von konkreten von Menschen, die ihre Führungsaufgabe in Teilzeit walnnehmen, wird der Fokus auf die speziellen Anforderungen gelegt, mit denen sich Teilzeit-Fühnmgskräfte konfrontiert sehen. Vorteile und Chancen für Führungskraft, Mitarbeiter/innen und die Organisation werden ebenso beleuchtet wie Nachteile und Gefahren. Auf diesem Hintergnmd wird ein Coaching-Konzept für TeilzeitFührungskräfte entwickelt, das den Bogen von der Planung über die Implementierung und Begleitung bis hin zur Evaluation spannt. Die Führungskraft als Person und in ihren betrieblichen Bezugssystemen sowie die formalen und informellen Rahmenbedingungen des Betriebes sind Ausgangs- und Zielpunk:t: der dabei getroffenen Überlegungen.

Das Thema ,,Führen in Teilzeit" (FiT) ist emotional besetzt und scheidet die Geister. In zahlreichen Gesprächen haben mir viele Personen erklärt, dass das nicht gehe, in Teilzeit zu führen - und vor allem gut zu führen. Die Anforderungen an Führungskräfte seien zu hoch, als dass sie in weniger als 100% an Arbeitszeit gut zu bewälti- und gut gen wären. Und es gibt sie doch, die Führungskräfte, die in Teilzeit führen. Es sind (noch) nicht viele, vorwiegend im öffentlichen und sozialen Bereich, aber es gibt sie, manche befristet, manche auch in unbefristeter Teilzeit. Es ist nicht einfach, allen und allem, den eigenen und den fremden Erwartungen gerecht zu werdie Führungskraft, die Mitarbeiter/innen den, aber es geht und öffuet auch Chancen und die Organisation, wenn die entsprechenden Voraussetzungen gegeben sind. Das Thema ist stark mit weiblichen Führungskräften verbunden, und der Grund für die Anfrage um Teilzeit ist oft ein familiärer, nämlich der Wunsch, eine anspruchsvolle Arbeit mit Familie (besser) verbinden zu können. Männer gibt es auch, die eine Führungsposition in Teilzeit innehaben. Dann sind aber eher Weiterbildung, politische Mandate usw. der Grund, Teilzeit zu beantragen. Viele Vorbilder, wie Führung in Teilzeit gelingen kann, gibt es nicht (sieht man davon ab, dass viele Manager auch nicht 100% im Betrieb anwesend, sondern viel unterwegs sind und ihren Bereich - zumindest zum Teil - aus der Feme steuem). Deshalb können gezielte Planung und Steuerung sowie eine professionelle Reflexion der TeilzeitFührungssituation und aller damit zusammenhängenden Themen und Fragestellungen von großer Hilfe sein, damit Führung in Teilzeit gut gelingen kann. Dieser Artikel setzt sich mit dieser besonderen Führungssituation auseinander, lässt Betroffene zu Wort kommen und enthält ein Konzeptraster :für einen Coachingprozess mit Führungskräften in Teilzeit. 159 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_10, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

10.1 Entwicklungen, Trends, Diskussionsstand In Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt es mehrere Studien und Konzeptentwicklungen zum Thema ,,Führen in Teilzeit", Einige Beispiele dazu (Quellenangaben im Literaturverzeichnis):

•

Das deutsche Bundesministeriumfür Senioren, Frauen und Jugend, hat bereits 1999 ein Handbuch zum Thema .Teilzeit Fach- und Führungskräfte"

•

Das Ministerium für Kultur, Jugend, Familie und Frauen von Rheinland-Pfalz hat im öffentlichen Dienst eine Kampagne zur Förderung von Führung in Teil-

•

An der Universität Dortmund hat Frau Prof Bührmann eine Studie zum Thema .Führen in Teilzeit" mit Förderung des Ministeriumsfür Wissenschaft und For-

herausgegeben.

zeit durchgeführt, ebenso das Land Steiermark in Österreich.

schung initiiert.

• •

Die Diözese Linz (A) hat bereits 2005 eine Offensive in Richtung ,,Führung in Teilzeit" gestartet. An der Fachhochschule Solothurn Oberschweiz hat Anja Mücke eine Untersuchung unter Teilzeitführungskräften im öffentlichen Dienst durchgeführt.

Trotzdem bleibt das Thema umstritten. Selbst Frauen sind sich nicht einig, ob es Frauen möglich ist, in Teilzeit gut zu führen. Dies belegt auch die Studie führen. Tendenzen und Trends aus Führungsetagen", durchgeführt von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH und EWMD (European Womeu's Management Development Network). Bei einer Befragung von 270 weiblichen Führungskräften lagen Befürworterinnen und Contra-Vertreterinnen der Aussage "Führungsaufgaben und Teilzeitarbeit schließen sich nicht in etwa gleich auf (Die Akademie, S. 12f).

10.2 Die Arbeitssituation von Führungskräften in Teilzeit Um das Verständnis für die besondere Situation von Teilzeitführungskräften zu sichern, habe ich entsprechende Personen direkt befragt, wie sich ihre Arbeitssituation darstellt und was ihnen bei der Bewältigung der an sie gestellten Anforderungen hilfreich ist/wäre. Als Methode der Befragung habe ich die .Fokusgruppe" gewählt mit dem Ziel, über gezielte Fragestellung und den Austausch der teilnehmenden Teilzeit-Führungskräfte die spezielle Situation von Menschen zu erheben, die in Teilzeit führen:

• • •

Betriebliche Rahrnenbedingungen (gegebene sowie hinderliche/förderliche) Anforderungen, die an Teilzeit-Führungskräfte gestellt werden erlebte Chancen und Grenzen von Führung in Teilzeit sowie ihre Anforderungen an ein begleitendes Coaching.

Insgesamt bekundeten zehn Personen ihre Bereitschaft, an einer Fokusgruppe teilzu-

nehmen; von ihnen mussten drei ihre Zusage aufgrund beruflicher Verpflichtungen

160

bei Bekanntgabe des Termins wieder zurücknehmen, drei weitere Personen sagten ihre Teilnahme kurzfristig ebenfalls aufgrund unvorhergesehener beruflicher Verpflichtungen bzw. aufgrund familiärer Engpässe ab, sodass schließlich vier Personen am Fokustreffen teilnahmen (3 Frauen, 1 Mann). Nachdem der festgesetzte Termin schon einmal wegen zu vieler Absagen verschoben werden musste, habe ich mich entschieden, diesen Termin auch mit den vier Teilnehmenden wahrzunehmen. Alle kamen aus dem sozialen bzw. Non-Profit-Bereich, keine aus der freien Wirtschaft. Als Grund die beantragte Teilzeit gaben alle Frauen Kinder bzw. Familie an, der eine Mann ein Studium (Dissertation). Das offizielle Ausmaß der Teilzeit bewegt sich zwischen 50% und 75%, alle Führungskräfte arbeiten aber tatsächlich mehr. Zwei Teilnehmerinnen hatten ein unbefristetes Teilzeit-Arbeitsverhältnis, eine Teilnehmerin war inzwischen von Teilzeit wieder auf Vollzeit übergegangen, und die Teilzeit-Arbeit eines Teilnehmers war auf sieben Jahre begrenzt. Im Folgenden gebe ich zentrale Aussagen der TeilzeitFührungskräfte zu den von mir gestellten Fragen wieder. Die Ergebnisse der Fokusgruppe decken sich weitgehend mit der Untersuchung von Anja Mücke (2005) unter Teilzeitführungskräften im öffentlichen Dienst.

10.2.1. Erlebte Vorteile und Chancen von Führung in Teilzeit (l) Persönliche Vorteile Freiraum :für Studium.

• •

•

Höhere Präsenz zu Hause und damit mehr Zeit für Familienarbeit, ohne auf eine qualifizierte Arbeit in Führungsposition verzichten zu müssen. Mehr Flexibilität und bessere Abstimmungsmöglichkeiten von Arbeit und Beruf.

(2) Chancen durch A'nderung des Arbeitsstils •

•

Die Reduzierung der Arbeitszeit erfordert eine höhere Konzentration auf das Wesentliche und damit auf die Frage: Welches sind die zentralen Aufgaben einer Führungskraft, und wie kann sie diesen am besten gerecht werden? Fokussieren auf zentrale Leistungen (dies ist v. a. im sozialen Bereich sinnvoll, weil dort eine Tendenz zum .Zerreden" besteht).

(3) Chancen für Mitarbeiter/innen • Alle Teilnehmenden bestätigen, dass Führung in Teilzeit ein stärkeres Delegieren erfordert. Dadurch werden Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Mitarbeiter/innen gefordert und gefördert - und dem Betrieb neue, zusätzliche Potenziale erschlossen. (4) Vorteile für den Betrieb • Wenn die Alternative zur Teilzeitarbeit nur das Kündigen der Führungskraft wäre (weil Vollzeitarbeit nicht in Frage kommt), sichert das Verbleiben der Führungskraft im Betrieb die Kontinuität und garantiert, dass Wissen und Kompetenz im Betrieb bleiben. • Hohe Leistungsmotivation der Teilzeit-Führungskraft, die in der Regel beweisen will, dass sie ihren Aufgaben auch in reduzierter Arbeitszeit gerecht wird.

161

•

•

Im Zusannnenhang mit der Reduzierung der Arbeitszeit aufgrund eines weiterführenden Studiums gewinnt der Betrieb einen zusätzlichen Experten. Eine Führungskraft hat auch berichtet, dass es im eigenen Betrieb relativ viele Frauen in mittleren Führungspositionen gibt, die Teilzeitarbeit leisten. Diese Tatsache bedingt, dass sich im Betrieb Fragestellungen zu ändem beginnen und dass damit ein neuer Betriebsentwicklungsprozess in Gang konnnt. (Beispiel: Wie müssen Sitzungen gestaltet werden, damit sie effizient verlaufen und gute Ergebnisse bringen? Der Blick Redundanzen und Leerläufe hat sich insgesamt deutlich erhöht.)

10.2.2 Erlebte Nachteile und Gefahren von Führung in Teilzeit (1) Persönliche Nachteile • Führungsaufgaben müssen in kürzerer Zeit bewältigt werden; dadurch werden von den meisten Teilnehmenden Stresspegel und Arbeitsbelastung als deutlich erhöht wahrgenonnnen, gekoppelt mit wenigen Kompensationsmöglichkeiten, weil die Pufferzeiten wegfallen. • Die Arbeitsbelastung wird von den Teilnehmenden ebenfalls als stärker empfunden, weil der Druck zugenonnnen hat. • Das Repertoire an Tennimnöglichkeiten :für Sitzungen und Besprechungen ist eingeschränkt. Das erweist sich v.a. in der Zusannnenarbeit mit Ehrenamtlichen als schwierig, weil deren Verfügbarkeit dann am größten ist, wenn die Anwesenheit in der Familie am meisten gefragt ist (später Nachmittag, Abend). • Weil die Führungsaufgabe in weniger Zeit wahrgenonnnen werden muss, besteht die Gefahr, dass weniger dringliche Aktivitäten und Vorhaben auf der Strecke bleiben, z.B, die eigene Weiterbildung. (2) Nachteile und Gefahren in Bezug auf die Mitarbeiter/innen Kontakte und informelle Gespräche, die dem Betriebs• Es bleibt wenig Zeit klima gut täten (z.B. Gespräche zwischendurch, gemeinsamer Kaffee usw.). • Dies und die geringere Anwesenheit erhöhen die Angst, nicht genug mitzubekonnnen, um Konfliktpotentiale rechtzeitig entschärfen zu können. • Generell wir die Abhängigkeit von den Mitarbeiter/innen als höher eingestuft, weil weniger kontrolliert werden kann. (3) Gefahren für den Betrieb • Durch den erhöhten Zeitdruck gibt es eine Tendenz der Konzentration auf Dringliches und Kurzfristiges, während Wichtiges und Längerfristiges Gefahr laufen, zu kurz zu kommen. (Zitat einer TN: "Es wird weniger geplant, mehr getan hmovatives bleibt weniger Zeit. • In diesem Zusannnenhang wird auch die Gefahr gesehen, dass ein Defizit an Kontakten nach außen entsteht, das zwar mi Tagesgeschäft nicht unmittelbar spürbar ist, sich aber für die längerfristige Weiterentwicklung des Betriebes nachteilig auswirken kann. • Die Dokumentation bleibt auf der Strecke, denn die kommt auf der Prioritätenliste nach den zu erfüllenden Aufgaben und den Mitarbeiter/innen erst an 3. Stelle. 162

10.2.3 Hat sich der Führungsstil durch die Teilzeit verändert? Auf die spontan gestellte Frage, ob und wie sich das Führungsverhalten der Teilnehmenden verändert hat, kamen folgende, teilweise sich scheinbar widersprechende Aussagen:

• •

Ich delegiere mehr. Ich bin direktiver geworden.

•

Ich entscheide schneller.

• •

Ich lasse mehr Mitbestimmung zu. Ich binde MA mehr ein, um die Akzeptanz zu sichern.

Bei der Einschätzung, ob die geänderten Verhaltensweisen positiv zu bewerten seien oder nicht, waren sich die Teilnehmenden nicht alle einig. Zum einen schimmerte

ein unterschiedliches Führungsverständnis durch (z.B. wie direktiv kann oder soll oder muss Führung sein), zum anderen fanden sie in den meisten Verhaltensände-

rungen sowohl positive als auch negative Aspekte. So hat z.B. die Aussage "Ich entscheide schneller" die positiv bewertete Konsequenz, dass mühsame Entschei-

dungsprozesse abgekürzt werden und darint die Effizienz erhöht wird. Andererseits sagt die Tatsache allein, dass Entscheidungen schneller getroffen werden, nichts darüber aus, ob die Entscheidungen in qualitativer Hinsicht besser geworden sind.

10.2.4 Voraussetzungen fiir das Funktionieren von Führung in Teilzeit Ausgehend von der Tatsache, dass Führung in Teilzeit noch relativ selten anzutreffen ist und es daher kein etabliertes, selbstverständliches und auf breiter Basis ak-

zeptiertes Modell gibt, sind die Rahmenbedingungen das Funktionieren von ,,Führen in Teilzeit" von großer Bedeutung. Deshalb wurde den TN die Frage gestellt, welche Voraussetzungen ihrer Meinung nach gegeben sein müssen, damit ein

entsprechendes Modell funktionieren kann. Die Antworten dazu:

(I) VorgesetzteIr •

Akzeptanz durch die Vorgesetzten. Das formale Zugeständnis der Vorgesetzten, in Teilzeit zu führen, reicht auf die Dauer nicht aus. Es braucht auch die grundsätzliche innere Überzeugung, dass FiT möglich und unter den gegebenen Um-

ständen sinnvoll ist. Ein überzeugter Vorgesetzter der Teilzeit-Führungskraft ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass diese Führungsform im Betrieb generell akzeptiert wird. •

Zudem ist auch die Bereitschaft der Vorgesetzten erforderlich, etwas delegiert

zu bekommen. Nicht alle Aufgaben einer Führungskraft, die aus zeitlichen Gründen delegiert werden müssen, können an Mitarbeiter/innen delegiert werden. Manche Aufgaben müssen entweder von der Führungskraft selbst oder von deren Vorgesetztem bzw. Vorgesetzter wahrgenommen werden.

(2) VorgesetzteIr und betroffene Führungskraji • Planung der neuen Führungsrolle: In Absprache mit dem/der Vorgesetzten ist es sinnvoll, die Änderungen, die aufgrund der reduzierten Arbeitszeit erforderlich

163

•

sind bzw. eintreten werden, zu erfassen und entsprechende Maßnahmen zu planen, um einen möglichst reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Transparente Kommunikation: In der Folge ist allen Betroffenen klar zu kommunizieren, welche Änderungen auf sie zukommen werden und welche Konsequenzen diese Umstrukturierung :für sie haben wird.

(3) Betroffene Führungskraji •

•

Zusätzlich zu den bereits genannten Voraussetzungen ist FiT nur möglich, wenn die Führungskraft die Bereitschaft hat, Verantwortung abzugeben und den Mitarbeiter/innen zu vertrauen. Auch eine Bereitschaft zu Flexibilität in zeitlicher Hinsicht und in Bezug auf einzugehende Kompromisse ist erforderlich.

(4) Mitarbeiter/innen •

•

•

•

Kompetente Mitarbeiter/innen: Delegieren kann eine Führungskraft nur, wenn sie Mitarbeiter/innen hat, an die sie delegieren kann, d.h. Mitarbeiter/innen müssen über die entsprechende fachliche Kompetenz und zeitliche Kapazität verfügen. Stellvertretung: Große Bedeutung hat eine kompetente, loyale , zuarbeitende Stellvertretung, die mehr Stunden im Betrieb ist und die Kontinuität während der Abwesenheit der Führungskraft garantiert. Akzeptanz durch Mitarbeiter/innen: FiT setzt des Weiteren Mitarbeiter/innen voraus, die das Führungsmodell akzeptieren und im Idealfall darin auch eine Chance sehen, denn es erfordert eine größere Flexibilität in Bezug auf die wahrzunehmenden Aufgaben. Aufwertung und Anerkennung der Mitarbeiterlinnen: Die Akzeptanz von FiT durch die Mitarbeiter/innen wird erhöht, wenn die neue Aufgabenverteilung nicht nur Lückenbüßerfunktion vermittelt, sondern als Aufwertung und Anerkennung der Mitarbeiter/innen und damit als Chance intendiert, kommuniziert und verstanden wird.

(5) Organisationskultur •

Die Akzeptanz und das Funktionieren von FiT hängen auch maßgeblich von der gelebten Untemehmenskultur eines Betriebes ab: Wenn es (un)ausgesprochenes Gesetz ist, dass führen nur darf, wer sich (mehr als) 100 % seiner Arbeitszeit im Betrieb engagiert, dann wird es schwierig sein, dass FiT soweit Akzeptanz findet, dass es tatsächlich lebbar ist.

10.2.5 Ratfür angehende Führungskräfte Nachdem keine der Teilzeitführungskräfte filr sich eine Unterstützung bei der Planung und Implementierung der FiT in Form von Coaching in Anspruch genommen hatte, habe ich die ursprüngliche Frage (Anforderungen an ein begleitendes Coaching) folgendermaßen umformuliert: "Wenn Sie einer angehenden Führungskraft in Teilzeit einen Rat mitgeben sollten, wie würde der lauten?"

164

Soziales Umfeld Planung der FiT In Bezug zu den MA Konsequenz

• • • • • • •

Die Unterstützung durch den Partner sichern. Soziale Hilfssysteme ausloten (z.B. Kinderbetreuung). Zeit zu überlegen: wie will ich es machen. Dinge vorher versuchsweise umorganisieren. Gute Stellvertretung suchen. Auf schauen, dass es ihnen gut geht. Bei den ersten drei Versuchungen, vom Vereinbarten abzurücken, keinen Kompromiss eingehen.

10.3 Ansätze eines Coaching-Konzepts für Führungskräfte in Teilzeit Das Coaching-Konzept für Teilzeitführungskräfte umreißt Fragestellungen und Themen, die im Laufe eines Coaching-Prozesses Gegenstand der Beratung werden können. Dazu werden jeweils Anregungen zum methodischen Vorgehen gegeben.

10.3.1 Planung Sowohl bei der Befragung der Teilzeitführungskräfte im Rahmen der von mir durchgeführten Fokusgruppe als auch aus der Studie an der Fachhochschule Solothurn (Mücke 2005) ist deutlich geworden, dass eine gute Planung der TeilzeitFührung von großer Bedeutung ist. Deshalb wird dieser Phase im Coaching besondere Aufmerksamkeit geschenkt. (1) Vorabklärung der formalen Rahmenbedingungen, um den Aktionsradius abzustecken und mögliche förderliche bzw. hinderliche Faktoren auf der/annalen Ebene ausfindig zu machen. Informationen zum Betrieb Vorgaben durch den Betrieb

Informationen zur Person, die in Teilzeit führen will

• • • • • •

• • • • • •

Art und Größe Organigramrn Gibt es bereits Erfahrungen mit Führung in Teilzeit? Wie viel Prozent umfasst die TZ-Stelle (50 % oder mehr)? Aufwie lange ist die Teilzeit angelegt? Ist eine Kompensation der reduzierten Stunden in Form eines/einer zusätzlichen MitarbeiterslMitarbeiterin oder in Form von Job-Sharing vorgesehen oder werden die reduzierten Stellenprozente nicht kompensiert? Position im Organigramrn Leitungsspanne Dauer der Arbeit im Betrieb Berufserfaluung Füluungserfaluung Grund für die Anfrage um Teilzeit

165

Anmerkungen zum methodischen Vorgehen: Beim Erstkontakt wird vereinbart, dass die Führungskraft diese Informationen zum ersten Treffen mitbringt, sodass mit dem Ausfindigmachen der förderlichen und hinderlichen Faktoren, wie sie sich aufgrund der formalen Gegebenheiten darstellen, begonnen werden kann.

(2) Erhebung und Analyse der informellen Voraussetzungen In Bezug auf die Füluuugskraft

• • •

• • • In Bezug auf die

sozialen tionen?

Interak-

• • •

In Bezug auf die

Organisation

•

• • • •

•

Wie hoch sind die Motivation der Führungskraft, in Teilzeit zu führen, und ihr Wille, es zu schaffen? Wie ist die Flexibilitätsbereitschaft in Bezug auf Zeit und Arbeitsorganisation? Wie hoch schätzt die Führungskraft die eigene und Kooperationsbereitschaft einerseits und die eigene Delegationsfähigkeit und Delegationsbereitschaft andererseits ein? Gibt es hier Verbessenmgspotentiale? Wie effizient und effektiv schätzt sich die Führungskraft in ihrer Arbeitsweise ein? Gibt es hier Verbessenmgspotentiale? Wie ist der Status der Führungskraft bisher im Betrieb? Wie sieht das persönliche Umfeld aus (v.a. bei Frauen, die aus familiären Gründen Teilzeit anstreben): Mit welchen Unterstützunasnetzwerken ist zu rechnen? zu den MitarbeiWie ist das Verhältnis der ter/innen? Mit welchem Grad an Akzeptanz und Unterstützung von Seiten der Mitarbeiter/innen ist zu rechnen? Wie sieht die derzeitige Informations- und Kommunikationsstruktur aus was daran ist erfolgreich/ausbaufähig, wo gibt es Lücken? Welche Werte und Nonnen herrschen im Betrieb in ZusamrnenWie ,,hat eine Führungsperson zu hang mit der sein"? Wie begründet sich ihr Status (aufgnmd der Leistungen, Arbeitsdauer, Beziehungen ... )? Wie ist die Unternehmenskultur in Bezug auf Verändenmgen und Innovation? Welche Erfahrungen mit Führung in Teilzeit gibt es im Betrieb (sofern vorhanden)? Wie hoch sind das Qualifikations- und das Erfahrungsniveau der Mitarbeiter/innen? Wie ist die Haltung des/der Vorgesetzten zur Führung in Teilzeit? Kann mit seiner/ihrer Unterstützung bei der Umstrukturierung und Implementienmg der FiT gerechnet werden? Wenn ja, in welcher Form? Ist er/sie bereit, Aufgaben von der TeilzeitFühnmgskraft delegiert zu bekommen? Welche Personen können ausfmdig gemacht werden, die das Vorhaben unterstützen? Wie können sie gewonnen werden, um die Teilzeitposition abzusichern?

Anmerkung zum methodischen Vorgehen: Die Führungskraft erstellt auf einem Plakat eine "Landschaft der informellen Voraussetzungen" und merkt an, welche Voraussetzungen ihr Vorhaben unterstützen und welche es erschweren.

166

(3) Erstellung eines Konzepts Die Führungskraft und ihre Aufgaben

• •

Die Führungskraft und ihr Arbeitsstil

•

Die Mitarbeiter/innenStruktur

• •

• • •

Die Informations- und Kommunikationsstruktur

•

Ressourcen-bedarf

•

Konzeptgenehmigung

• •

Überprüfung und eventuell Adaptierung des verständnisses: Welche Aufgaben gehören im Verständnis der Fühnmgskraft wesentlich zu einer Führungskraft? Überprüfung der konkret bisher wahrgenommenen Aufgaben: Welche Aufgaben gehören zusammen, dürfen also nicht getrennt werden und müssen bei der bleiben (objektive und subjektive Kohäsion, vgl. Mücke 2005: 20)? Welche Aufgaben können/müssen delegiert werden: (1) nach oben zum!zur Vorgesetzten? (2) an Mitarbeiter/innen? Aufgrund der ausfindig gemachten Verbesserungspotenziale stellt sich die Frage: Welche konkreten Maßnahmen können zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Arbeitsstil getroffen werden (Konzentration auf das Wesentliche, Vermeidung von Leerläufen, Verkürzung redundanter Prozessabläufe)? Wer eignet sich als Stellvertreter/in? Wie könnte seine/ihre Rolle aussehen? Gibt es für ihn/sie Entlastungsmäglichkeiten in Form von Arbeitsrunschichtungen? Ist eine Kompensation der reduzierten Stellenprozente vorgesehen? Wenn ja, gibt es jemand unter den vorhandenen Mitarbeiter/innen, der/die die eigene Stelle um die entsprechende Prozentzahl aufstocken kann, oder wird eine neue Arbeitskraft eingestellt? Was muss die können und leisten? Sind Umschichtungen, neue Arbeitsverteilungen unter den bestehenden Mitarbeiter/innen erforderlich bzw. sinnvoll? Gibt es einen Qualifikations- und Weiterbildungsbedarf bei den Mitarbeiter/innen zur Übernahme der zusätzlichen Aufgaben? Wie können die Mitarbeiter/innen für die Wahrnehmung eventueller zusätzlicher Aufgaben honoriert werden (v.a. die der/die Stellvertreter/in) bzw. wodurch können die Umstrukturieruna als Aufwertung erfahren? Ausgehend von den bestehenden Informations- und Kommunikationsprozessen stellt sich die Frage: Wie müssen diese Prozesse in Zukunft gestaltet werden, um befürchtete Verschlechterungen des Informationsflusses sowie der innerbetrieblichen Koordination abzufangen? Sind zusätzliche Ressourcen erforderlich (z.B. Arbeitsplatz für eine/n neu einzustellende/n MitarbeiterJ1vlitarbeiterin, Budget für Weiterbildungeu)? Wem ist das Konzept zur Genehmigung vorzulegen? Wie realistisch ist es, dass es genehmigt wird, wo können Widerstände auftauchen? Wie sind sie zu überwinden?

167

Anmerkungen zum methodischen Vorgehen: • Viele der hier angeführten Fragen kann die Führungskraft als Hausaufgabe bearbeiten und die Ergebnisse mit dem/der Coach auf Schlüssigkeit und Realisierbarkeit hin überprüfen, • Bearbeitet wird im Coaching auf jeden Fall das Führungsverständnis der Organisation und der Führungskraft im Hinblick auf Übereinstimmungen und Abweichungen einerseits sowie auf Angemessenheit im Hinblick auf die neue Situation andererseits. • Im Coaching wird zudem die Frage nach der eingeschätzten Akzeptanz der Umstrukturierung und der befürchteten Widerstände analysiert und bearbeitet. Dabei ist auch abzuklären, welche Widerstände im Denken und Empfinden der Führungskraft in Form von Projektionen angesiedelt sind und welche als tatsächliche Widerstände bei Vorgesetzten und/oder bei Mitarbeiter/innen auftreten können. Erstere können gut mit dem "inneren Team" nach Schulz von Thun & Stegemann (2004) sichtbar und bearbeitbar gemacht werden. Letztere können über Rollenspiele erlebbar gemacht und möglichen Lösungsstrategien zugeführt werden.

10.3.2 Einführung Wenn der Umstrukturierungsplan die notwendige Zustimmung durch die entsprechenden Vorgesetzten erhalten hat, wird mit der Führungskraft ein Umsetzungsplan erstellt. Dabei stehen die folgenden Fragen im Vordergrund: • •

Mit wem ist in welcher Reihenfolge was zu besprechen? Was ist in welcher Reihenfolge wann zu tun und in die Wege zu leiten?

Auch hier geht es neben der sachlichen Umsetzungsplanung maßgeblich um eine Stützung und Stärkung der Führungskraft in ihrem Vorhaben. Die Frage nach ihren Stärken und Potenzialen im Umgang mit der neuen Situation ist genauso zu stellen wie die Frage nach ihren Ängsten und Unsicherheiten. Erstere sind zu aktivieren und zu festigen, letztere nach ihren Ursachen zu hinterfragen und Möglichkeiten des konstruktiven Umgangs damit zu erproben.

10.3.3 Begleitung Die Begleitung bei der Implementierung der Führung in Teilzeit orientiert sich an den Anliegen der Führungskraft. Die Hintergrundfolien bilden das erarbeitete Konzept und der Umsetzungsplan, doch entscheidet die Führungskraft, welche Punkte sie im Coaching bearbeiten möchte. Dabei kann der Fokus wieder auf verschiedenen Ebenen mit verschiedenen Frage- und Problemstellungen angesiedelt sein. Hier eine mögliche Auswahl:

168

Auf der persönlichen Ebene der Fühnmgskraft

• •

•

In Bezug auf die sozialen Interaktionen?

In Bezug auf die Organisation

• • • • • • • • •

Wie sicher fühlt sie sich in ihrem "Sattel"? Hat sie das Gefühl, das Wesentliche im Griff zu haben, oder hat sie den Eindruck, durch die geringere zeitliche Präsenz wesentliche Dinge nicht mehr mitzubekommen, an Macht und Einfluss zu verlieren? Wie selbstbewusst erlebt die Fühnmgskraft ihre neue Situation, oder geht sie in die eigene Abwertung durch ein schlechtes Gewissen, weder dem Betrieb noch der Familie voll zur Verfügung zu stehen? Wo gibt es persönliche Engpässe? Wie ist das Gesamtbefinden, die Grundzufriedenheit? Wie entwickelt sich die Beziehung zum!zur Stellvertreter/in? Wie ist die Akzeptanz durch den/die Vorgesetzte/n und die Mitarbeiter/innen? Wie ist der Kontakt zu den Mitarbeiter/innen? Ergeben sich Engpässe , Konflikte? Hat sie den Eindruck, dass die Dinge sich so entwickeln wie geplaut? Stimmen die Ergebnisse mit den gesteckten Zielen überein? Wie ist die Akzeptanz in der Organisation?

Anmerkungen zum methodischen Vorgehen: Die Methodenwahl hängt hier ganz vom eingebrachten Thema ab. Grundsätzlich wird am Anfang die Frage nach der Gesamtbefindlichkeit stehen, um dann über die Zustandsbeschreibung zu emem fokussierten Thema zu gelangen, das die Führungskraft bearbeiten möchte.

10.3.4 Evaluation Mit Evaluation am Ende des Coachingprozesses ist hier ein Zweifaches gemeint: (1) Evaluation des Implementierungsprozesses von Führung in Teilzeit mit seinen

Auswirkungen, (2) Evaluation des Coachingprozesses. Eine Erfolg versprechende Möglichkeit, die Erfahrungen mit und die Auswirkungen von Führung in Teilzeit zu erheben, ist das 360-Grad-Feedback (Neuberger 2000), bei dem alle maßgeblichen Stellen zu einer Thematik, in diesem Fall zur Führung in Teilzeit, befragt werden. Vorgesetzte, Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen derselben Ebene (z.B. anderer Abteilungen) und Inhaber/innen von relevanten Stabstellen werden mittels Fragebogen um ihr Feedback und eventuelle Verbesserungsvorschläge gebeten. Auf diese Weise erhält nicht nur die Führungskraft wichtige Inforruationen und Anregungenfür ihre weitere Arbeit, sondern auch die Organisationfür ihr zukünftiges Personalmanagement. In einem gemeinsamen Reflexionsprozess mit dem/der Coach werden wichtige Meilensteine erfasst, die die Einführun g der Führung in Teilzeit positiv oder negativ beeinflusst haben. Gelungenes wird ebenso festgehalten wie weniger Geglücktes, es wird nach den entsprechenden Ursachen geforscht, sofern siefür die Weiterarbeit

169

Relevanz haben. In einem abschließenden Ausblick werden - sofern von der Fühdie Führungskraft rungskraft gewünscht - mögliche Entwicklungsperspektiven und ihre Teilzeitstelle identifiziert und Ansätze von Handlungsmöglichkeiten definiert. Bei der Evaluation des Coachingprozesses geht es darum, zu überprüfen, welche Rolle das Coaching bei der Implementierung der Führung in Teilzeit gespielt hat, welche Interventionen der Führungskraft im Laufe der Beratung hilfreich waren, was im Rückblick besonders wertvoll war, was aber vielleicht auch gefehlt hat bzw. hilfreich gewesen wäre. Dadurch erhält der/die Coach einerseits Rückmeldung seine/ihre Arbeit, andererseits reflektiert die Führungskraft selbst, was ihr gut tut und worauf sie auch in Zukunft vielleicht wieder zurückgreifen kann.

Schlussbemerkung Ob Führung in Teilzeit gelingt, hängt von verschiedenen Voraussetzungen ab: von der Führungskraft und ihrer Motivation, von der Aufgabenstellung, von den Rahmenbedingungen, die die Organisation zur Verfügung stellt, und nicht zuletzt von der Bereitschaft der Organisation, sich zu verändern und Neues zu wagen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und dem Führungsverständnis der Organisation und Führungskraft ist eine wichtige Grundlage, um entscheiden zu können, ob die Realisierung von Führung in Teilzeit eine Chance hat. Das verkürzte Zeitbudget erfordert ein Verdichten und Konzentrieren auf das Wesentliche - und es muss Klarheit und Einverständnis darüber bestehen, was das Wesentliche ist. Das Thema Zeit spielt auch beim Coaching von Führungskräften in Teilzeit eine Rolle. Die Fokusgruppen-Teilnehmer/innen haben kein Coaching in Anspruch genommen. Auf die Frage nach dem Warum kam zur Antwort, (1) dass sie nicht daran gedacht hätten und (2) dass sie dafür keine Zeit gehabt hätten (oder geglaubt haben, keine Zeit zu haben). Daraus rückschließend kann wohl gesagt werden, dass es auch im Coaching um das Wesentliche gehen muss, um Präzision und zielgerichtetes Arbeiten, aber auch darum, bei Bedarf einen Kontrapunkt zu setzen und einen Raum zu schaffen, in dem die Führungskraft verschnaufen und etwas ihre Psychohygiene tun kann.

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Projekte zum Thema "Führen in Teilzeit" Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH und EWMD (European Women's Managment Development Network): Wenn Frauen führen. Tendenzen und Trends aus Führungsetagen. www.die-akademie.de/Studien. Bülmnann, Andrea: Projekt Führen in Teilzeit (FiTZ). Eine empirische Untersuchung der Chancen und Risiken der Einführung von Teilzeitarbeitsregelungen auch in Führungspophp?id=30, sitionen. http://www.netzwerk-frauenforschilllg.de/details Gnacke, Eva: Führen im Tandem. Wie sind Leitungspositionen teilbar? www.fhh.hamburg.de /stadt!AktuelVbehoerdenipersonalamt!service/publikationen-und-formulareJbp-20052/15-fuehren-im-tandem,property=source.pdf. Mittelstand und Familie. Aus der Praxis für die Praxis. Teilzeit in Führung, www.mittelstandnod-familie.de/xi-490-0-1 000-56-69-de.html. Projekt ,,Führen in Teilzeit" des Bundeslandes Steiermark www.verwaltung.steiermark.at/cms/zieV4708221iDE/. Projekt ,,Führen in Teilzeit". Eine Kampagne für Rheinland-Pfalz. Projektfolder des Ministeriums für Kultur, Familie, Jugend und Frauen. Projekt .Teilzeit - ein Thema für qualifizierte Fach- und Führungskräfte?" www.zukunftsimpuls.delPersonallnewspersonal/newspersonal.htm.

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11. Kapitel Teamsupervision in sterbenden Organisationen Heidi Möller

Zusammenfassung: Organisationen in Profit- und Not-for-profit-Bereichen sind immer schnelleren Wandhmgsprozessen unterzogen. Die materiellen Ressourcen schwinden, und manche Organisation ist gar dem Sterben überantwortet. Zunehmend wird daher die Kompetenz von Supervisoren gefragt, solche Sterbeprozesse zu begleiten. Teamsupervisoren sind zumeist an Entwicklung und Progression der jeweiligen Organisationen orientiert. Der Abschied, das Ende von Projekten und Institutionen, ihr Scheitern sind noch immer tabuisiert. Die Autorin geht der Frage nach, wie Supervisoren diese Prozesse konstruktiv begleiten können. Eine gelungene Trennungsarbeit kann dabei Vorbildfunktion auf der systemischen Ebene haben.

11.1 Gesellschaftspolitische Schlaglichter Sennet! (1998) zeigt in seinem Buch ,,Der flexible Mensch" Folgendes auf: Die postmoderne Arbeitswelt verlangt von Menschen schnelle Veränderungen und zunehmend das Eingehen von persönlichen und ökonomischen Risiken. Die berufliche Welt wird zunehmend dominiert von kurzfristigen Arbeitsverhältnissen (analog: das Privatleben wird von .Lebensabschnittsbegleitern" geteilt). Statt der geraden Linie einer Berufslaufbahn, einer Bindungs- und Familiengeschichte überwiegen heute Fragmente. Diese "postmodernen", .modernen" oder "nachmodernen" Lebensformen (je nach Autor) bieten auf der einen Seite mehr Freiheit. Auf der anderen Seite werden Werte wie Treue, gegenseitige Verpflichtung, das Verfolgen langfristiger Ziele und der Aufschub von Bedürfnisbefriedigung zugunsten zukünftiger Zwecke schwierig. Innner wieder und zunehmend mehr wird den Organisationsmitgliedem Trauerarbeit abverlangt, Abschied und Neubeginn sind zum integralen Bestandteil von beruflichen Laufbahnen geworden. Das zunehmende Zerbrechen von Institutionen führt dazu, dass sich manche Menschen nicht mehr als Autoren ihres Lebens verstehen. Es gibt kaum noch Langfristiges; so trägt z.B. eine Berufsausbildung nicht mehr das ganze Leben. Junge Amerikaner wechseln mi Laufe ihres Lebens durchschnittlich elf Mal die Stelle und tauschen ihre Kenntnisbasis dreimal komplett aus. Es gibt bald mehr Projekte als Stellen. Die Anzahl der Dauerarbeitsplätze ist in Deutschland in den letzten Jahren von 90% auf 60%, in Großbritannien gar auf 30% gesunken. Die Linearität des Berufslebens ist dahin. Der Beruf ist nicht mehr der Fels in der Brandung. Abzulesen ist diese Veränderung an der Frage junger Menschen: "Was soll ich machen?",

172 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_11, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

während sie zuvor fragten: soll ich werden?" Wie können unter diesen Bedingungen bedeutsame Werte wie Vertrauen, Loyalität und gegenseitige Verpflichtung aufrechterhalten bleiben, da soziale Bindungen Zeit brauchen, um sich zu entwickeln und sich wieder aufzulösen? Es geht heute viel um Übergangskompetenzen: Beruf, Partner, Wohnort und Qualifikation sind keine festen Eckpfeiler mehr. Übergänge, Brüche und Zäsuren sind das Übliche. Es braucht viel Selbstdisziplin, um das innere und äußere Chaos zu bändigen. Salman Rushdie skizziert in diesem Zusammenhang das modeme Ich als ein "schwankendes Bauwerk, das wir aus Fetzen, Dogmen, Kindheitsverletzungen, Zeitungsartikeln, Zufallsbemerkungen, alten Filmen, kleinen Siegen, Menschen, die wir hassen, und Menschen, die wir lieben, zusammensetzen. Die Lebenserzählung ist eine Collage, eine Sammlung von Zufälligem und Beliebigem, aus Vorgefundenem und Improvisiertem" (zit.n. Sennet 1998: 35). Es herrschen demnach Diskontinuitäten vor. Die Psyche befindet sich im Zustand endlosen Werdensein Selbst, das nie vollendet wird. Es existiert keine zusammenhängende Lebensgeschichte mehr , die das Ganze erleuchtet und klärt. Wir haben es mit einem ,,nachzu tun, das mit kurzfristigen Arbeitserfahrungen, flexiblen Institutiogiebigen nen und ständigen Risiken kompatibel ist. Autonomie ist gefragt wie nie zuvor, auch der Arbeitnehmer regiert sich selbst. Arbeitnehmer verstehen sich als Unternehmer ihrer eigenen Arbeitskraft (vgl. Vaß & Pangratz 1998). Wie können Mitglieder von Organisationen trotz immensem Wandel ihrem Handeln und ihren Erfahrungen Bedeutung verleihen und ihre Identität konstruieren? Supervision kann helfen, Erinnerungen, Erfahnmgen, Absichten, Suchbewegungen, Ängste und Hoffnungen zu ventilieren.

11.2 Der Wandel des Aufgabenprofils von Beratern Nach de Geus (1988) beträgt die durchschnittliche Lebenserwartung aller in Japan und Europa untersuchten Firmen 12,5 Jahre (zit. n. Rappe-Giesecke & Giesecke 2000: 20). Daran zeigt sich, dass die Arbeit in sterbenden Organisationen ein hochaktuelles Thema :für Berater ist und sich aus dieser Problemlage ein wachsender Markt ergibt. Dieser ist jedoch in Supervisionskreisen nicht allzu beliebt, viellieber sind wir an Systembildung als an Systemverfall beteiligt. Da die beraterische Beteiligung am Aufbau von Systemen sicherlich viel mehr narzisstische Gratifikation verspricht, erleben wir häufig blinde Flecken bei Beratern, die u.U. ebenso irrtümlich wie die Systemmitglieder selbst an der Strategie "Erhalt um jeden Preis" festhalten. Stabile Organisationen binden Angst, Geschehnisse sind berechenbar, und ich weiß, was ich zu erwarten habe. Deshalb wirkt die Arbeit am Systemerhalt häufig wie ein Selbsterhaltungstrieb (vgl. Rappe-Giesecke 2000). Immer mehr Energie wird in die Sicherung der Finanzierung gesteckt, in den Erhalt der Arbeitsplätze investiert, olme die grundsätzliche Frage der Sinnhaftigkeit dieses Tuns zu stellen. Gelingt dies dann nicht mehr, so ist es oft schon zu spät, innovative, eventuell das System erhaltende Strategien zu ergreifen.

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Da die beschriebenen Prozesse oft stark emotionalisiert sind, ist es oft nur dem externen Berater möglich, diese unangenehmen Fragen zu stellen. Bei der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten ist es die Aufgabe von Supervisoren, die zwischenmenschliche Ebene dieser bedrohlichen Prozesse zu bearbeiten und destruktive interaktive Prozesse einzudämmen. Sie können dafür sorgen, dass die Kommunikation nicht abbricht und dass eventuell Maßnahmen der Organisationsentwicklung mit dem Ziel grundlegender Neuerung in Angriff genommen werden. Auch Berater und Beraterinnen entwickeln Veränderungswiderstand, auch ihnen stellt sich die Frage: Stecke ich meine beraterische Energie in die Reparatur eines maroden Systems, oder begleite ich den Verfall, der ja auch meinen Kontrakt ändert oder u.U, obsolet macht? Vielleicht mag sich der Leser oder die Leserin an dieser Stelle eigene Trennungserfahrungen im Arbeitsbereich vor das innere Auge holen. Es wird vermutlich schnell deutlich, wie schwer der Abschied oft fällt, wie wesentlich auch die Frage der Freiwilligkeit des Ausscheidens ist. Für die Begleitung sterbender Organisationen ist die persönliche Sensibilisierung für das Thema Abschied ebenso von Nöten wie die Systematisierung von Trennungserfahrungen im Kleinen: Stellenabbau, Arbeit in ABM-Projekten, die immer nur auf Zeit angelegt sind. Der Leser mag sich gelungene Sterbeprozesse anschauen (welche Bedingungen haben dies möglich gemacht?) und rinsslungene Prozesse analysieren (was ist schief gelaufen?). Wie habe ich eigene Abschiede aus Institutionen erlebt? Was war förderlich? Was hinderlich? Was hätte zu welchem Zeitpunkt anders laufen können, wenn ein externer Berater oder eine externe Beraterin hinzugezogen worden wäre? Wie fasse ich selbst die Kontraktierung auf: Ist die individuelle Karriereplanung über den Sterbeprozess des gesamten Teams hinaus Aufgabe externer Berater? Sieht meine Arbeit eher einer Outplacement-Beratung ähnlich? Welche affektive Grundstimmung beschleicht mich? Und vor allem, wie sieht meine persönliche Ethik zur Frage der Begleitung sterbenderOrganisationen aus?

11.3 Emotionale Prozesse Die Belastung, die auf den Supervisor zukommt, der sich einer solchen Aufgabe stellt, lässt sich folgendermaßen skizzieren: In Krisen von Organisationen flackert oft ein Kampf der Geschlechter wieder auf, den wir als aufgeklärte Menschen geme als bewältigt betrachten würden. Der Geschlechterneid auf beiden Seiten beginnt erneut zu toben. Die fantasierten oder realen besseren Chancen der Männer in der Arbeitswelt werden von den Frauen u.U, ebenso beklagt wie von den Männem ihre .Benachteiligung" im öffentlichen Dienst durch Frauenquote und Frauenförderungsgesetz. An Gebärneid erinnern manche Vorwurfsstrukturen, die bei den Frauen einen Rückzug in das Private, zu Kindern und zum gut verdienenden Ehemann wähnen und diese Möglichkeit missgönnen. Es entsteht oft Wut über die nun abverlangten Veränderungen. Wut entsteht auch als Antwort auf die Kränkung, die die Konfrontation mit dem Realitätsprinzip bedeuten kann. Gefühle von Zurücksetzung und Ohrmacht verschaffen sich durch Zorn und mitunter Hass Ausdruck. Im Prozess der Auflehnung oder des Klammems

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wird die Lösung gesucht. Versuche, den Konflikt zu verschieben, sind an der Tagesordnung und zeigen sich in zerstrittenen Teams, die ihre aggressive Trauerenergie gegeneinander richten und damit nicht produktiv wenden können. Neben Trauerreaktionen finden sich paranoid-schizoide Atmosphären in Teams, die sich auflösen müssen. Nicht selten sind wahnhafte Verarbeitungsmodi zu finden, die sich in Verannungsideen und übersteigert wahrgenommener existenzieller Bedrohung äußern. Manchmal herrscht Realitätsverleugnung, Erstarren und Vermeidung der Auseinandersetzung mit der sich wandelnden Systemumwelt vor. Auf der anderen Seite finden wir auch Phänomene, die sich als ,,Flucht in den Aktivismus" beschreiben lassen; die Krise wird z.B. durch einen schnellen Leitungswechsel zu bewältigen versucht.

11.4 Leitideen zur Prozessbegleitung Zentral scheint die Unterscheidung zwischen expliziten beraterischen Trennungsaufträgen und dem Sterben im Laufe eines Supervisionsauftrags. Erstere sind viel einfacher planbar und damit weniger irritierend. Der Berater hat die Chance, sich :für oder gegen einen solchen Kontrakt zu entscheiden. Grundsätzlich gilt, dass in sterbenden Institutionen die individuellen Resonanzen zu den Themen Abschied, Trennung, Tod evoziert werden und damit supervisionsspezifisch bearbeitbar sind. Die Teams brauchen häufig zunächst Hilfe beim Gewahrwerden der Krise. Dem Supervisor kommt die Aufgabe zu, die oft recht affektiv aufgeladenen Gruppenprozesse zu .entschleunigen". Es gilt, mit maximalem Respekt zuzuhören und ein Containment bereitzustellen (Lazar 1994). Die Haltung des Beraters gleicht einem Erkunden des Ist-Zustandes, er sollte so wenig Plädoyers wie möglich zulassen. In der Krisenintervention ist es :für den Supervisor oft von Nöten, ein höheres Aktivitätsniveau zu zeigen als üblich, emotional zu stützen und Zuwendung zu zeigen. Je nach dem affektiven Zustand des Teams gilt es, kathartische Reaktionen zu ermöglichen und zu unterstützen: Trauer, Wut, Schmerz, Schuldgefilhle und Gefilhle der Überlebensschuld zu zeigen. Bei drohender affektiver Überschwemmung hingegen gilt es, Möglichkeiten der Eindämmung und Steuerung zu vermitteln (vgl. Möller & Bruns 2001). In dieser ersten Phase der Beratung geht es nicht um Deuten, sondern darum, das Team in der Konfrontation mit der Realität zu stützen, um Verleugnungen, Realitätsverzerrungen und einer schädlichen Regression entgegenzuwirken. Die "Opfer" brauchen zunächst Raum zur Klage. Auch Schuldzuschreibungen sollten begrenzt zugelassen werden, wenngleich der Berater sich darüber im Klaren sein muss, dass sich die Organisationsmitglieder damit noch in einem alten Bezugssystem befinden, das als eher anklammernd und festhaltend beschrieben werden karm. Der Berater karm derweil Team- und Institutionskulturmerkmale im Umgang mit Abschied diagnostizieren und ggf. Vorschläge zur Veränderung machen. In der Arbeit mit sterbenden Organisationen wird die persönliche Geschichte der einzelnen Organisationsmitglieder mit Verlust, Abschied, Trennung nahezu automatisch evoziert. Unbearbeitete Beendigungen beruflicher und persönlicher Art 175

tauchen auf, Abbruche statt Abschiede werden erneut wach. Dabei bietet eine gute supervisorische Begleitung solcher Prozesse durchaus die Chance einer emotional korrigierenden Erfahrung. Gelungene Trennungsarbeit kann retrospektiv heilsam wirken, da durch die Verarbeitung heutiger Abschiede auch frühere Trennungen im Nachhinein verarbeitbar sind. Eine gelungene Trennungserfahrung heute kann zu einer Kriseninnnunisierung führen, die Bewältigung aktueller Abschiede kann antizipatorisch wirksam sein. Die Konfrontation mit der eigenen Endlichkeit, der Komplementäraffekt zur Wachstumsorientierung und zu einem Leben nach dem Motto: "höher, schneller, weiter", das Erleben des Endes der Machbarkeit kann durchaus zu die einem persönlichen Wachstum füliren und die notwendige Abwehrformation modeme Arbeitswelt stärken. Der Supervisor begleitet die Trauerprozesse, spürt auf, welche Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche enttäuscht worden sind. Die Aufinerksamkeit sollte dabei innner darauf gerichtet sein, fruchtlose Kommunikationen als solche zu deuten und andere Kommunikationsmuster dagegenzusetzen. Entscheidend ist dabei, die Dialogarbeit aufrechtzuerhalten, dafür zu sorgen, dass die Verständigung nicht abbricht. Das kann auch dadurch geschehen, dass verschobene Konflikte als solche benannt werden. In der Supervision geht es des Weiteren darum, Übertragungen ausfindig zu machen (vgl. Becker-Kontio 2000). Die die Supervision typische Arbeit an der Übertragung kann es den Teammitgliedem ermöglichen, das Hier-undJetzt vom Dort-und-Damals zu unterscheiden und damit Souveränität in der aktuellen Situation zurückzuerobern. Erst dann wird es möglich sein, eine Ambiguitätstoleranz zu entwickeln. Das Team kann sich zunehmend rationaler der Frage stellen, was es wirklich verloren hat und welcher Verlust u.U. eine Entlastung oder Erlösung eigener Mühsal bedeutet (Weigand 2000). Für die konstruktive Verarbeitung von organisatorischem Sterben ist es für die Teammitglieder vor dem Hintergrund der Würdigung des Geleisteten unabdingbar, sich auch den eigenen Anteilen am Niedergang mitsamt den begleitenden Schamund Schuldgefühlen (vgl. Möller 1998) zu stellen. Enttäuschung über nicht eingelöste Visionen und Phantasien müssen ausgedrückt werden, das Unvollendete benannt werden: Ungesagtes und Ungetanes, verpasste Möglichkeiten müssen angeschaut und die Unmöglichkeit der Wiedergutmachung gemeinsam ausgehalten werden. Die Phase der Arbeit ist gekennzeichnet vom Aushalten depressiver Phasen des Teams und der Supervisoren (vgl. Redding Mersky 1999). Erst dann kann eine Perspektiventwicklung, individuell und auf Team- oder Teilteamebene erfolgen: Die Gründung von Auffanggesellschaften kann erwogen, die Suche nach einem neuen Träger aufgenommen oder nach neuen Aufgaben Ausschau gehalten und Konzepte für neue Kunden entwickelt werden. Das Team beginnt allmählich, eine neue Geschichte über sich selbst zu schreiben. Ist diese Wendung vollzogen, ändert sich die Rolle des Supervisors. Er kann nun Hilfe bei der Entscheidungsfindung anbieten. Gelingt dieser konstruktive Wandel nicht, gleichgültig, ob nun interne oder externe Gründe dafür verantwortlich zu machen sind, wird es darum gehen, das Sterben bzw. die radikale Veränderung in einen größeren Sinnzusammenhang einzuordnen (Mintzberg 1991) und dadurch zu einer Akzeptanz der veränderten Situation zu kommen. 176

11.5 Die ökologische Perspektive Rappe-Giesecke & Giesecke (2000) schlagen beim Werden oder Vergehen von Organisationen vor, sich das Lebenszyklusmodell von Mintzberg (1991) vor Augen zu führen: Organisationen formieren sich, entwickeln sich, reifen und gehen nieder. Sie betonen vor allem die Wichtigkeit des Mutes, den Berater brauchen, um zu benennen, dass eine Dienstleistung nicht mehr gebraucht wird, weil die Klientel sich geändert hat. Vor Jahren wurden z.B. zahllose Pädagogen "freigesetzt", da Deutschkurse für Aussiedler nicht mehr gebraucht wurden. Immer wieder werden Servicefunktionen überflüssig und Ressourcen umverteilt, Viele humanistisch orientierte Weiterbildungsstätten wurden nach dem Inkrafttreten des Psychotherapeutengesetzes 1999 nicht mehr in ihrer ursprünglichen Funktion gebraucht. Entweder ist das Geld nicht mehr vorhanden (s. die Förderung West-Berlins vor der Wende), oder es wird, weil es politisch so entschieden wurde,:für andere Zwecke verwendet. Dabei stellt sich zunehmend die Frage, wie viel Subvention gesamtgesellschaftlich zu verantworten ist. Rappe-Giesecke & Giesecke (2000) halten es entscheidend, dass Berater folgende Perspektive einnehmen: Zerstörung und Entwicklung gehören zusammen. Es braucht immer wieder neue Ordnungen, wie wir aus sich selbst organisierenden Prozessen innerhalb der Chaostheorie gelernt haben, ob nun auf der globalen Ebene kultureller Ökosysteme oder der Mikroebene der Senatsfinanzierung in Berlin. Sie berufen sich auf Mintzberg (1991), der die Unterscheidung zwischen Art- und Individuumserhalt vorschlägt. Geburt und Tod sind derunach notwendige Voraussetzungen den Erhalt der Art. Nur durch Zerfall oder Abtreten ist z.B. ein Generationswechsel möglich. Sie empfehlen die Haltung des Beraters, den Zerfall der Organisation bzw. Gruppe als eine wahrscheinliche Entwicklung zu betrachten. Aus dieser Grundhaltung lässt sich die Frage: was stecke ich in den Erhalt, was in die Veränderung? sowohlfür externe Berater als auch :für die Systemmitglieder souveräner beantworten. Durch die Entwicklung einer Metatheorie, die als gattungsorientiert und ökologisch beschrieben werden kann, entstehen neue Perspektiven, die die Möglichkeit schaffen, Vertrauen in das Neue, das kommt, zu entwickeln.

Literatur Becker-Kontio, M. (2000). Abschied als Thema in Supervisionsprozessen. Supervision 19 (1),

8-13. De Geus, A. (1988). Jenseits der Ökonomie - Die der Unternehmen. Stuttgart: Klett-Cotta. Lazar, R.A. (1994). W. R. Bions Modell "Container-Contained" als eine (psychoanalytische) ]] (S. 380Leitidee in der Supervision. In: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch der

402). Berlin: Marliold. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg über Management - Führung und Organisation - .Mythos und Realität. Wiesbaden: Gabler. Möller, H. (1998). Scliamerleben in Supervisionsgruppen. Gruppendynamik 29 (4), 403-419.

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Möller, H., Bruns, M. (2001). Suizid uud Suizidgefährdung. In: A. Frauke, A. Käuuuerer (Hrsg.), Klinische Psychologie der Frau. Ein Lehrbuch. Göttingen: Hogrefe. Rappe-Giesecke, K . (2000). Lernen, Zwang und Niedergang in der Organisationsentwicklung. Ein Plädoyer für komplexe mentale Modelle. Gruppendynamik und wicklung 31 (1) , 69-80. Rappe-Giesecke, K., Giesecke, M. (2000). Werden und Vergehen von Organisationen. Die Begleitung der Auflösung von Organisationen als Aufgabe der Supervision. 19 (1),19-22. Redding Mersky, R. (1999). Die trauernde Beraterin und die Beendigung einer längerfristigen Beratung - und was ich daraus gelernt habe. Freie Assoziation 2 (1), 53-72. Sennett, R. (1998). Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Berlin Verlag. Voß, G.G., Pongratz, H.J. (1998). Der Arbeitskraftuntemehrner. Eine neue Grundform der Ware Arbeitskraft? Kölner Zeitschrift fiir Soziologie und Sozialpsychologie 50 (1),131168. Weigaud, W. (2000). Jedem Anfaug wohnt eiu Eude inne .... Supervision 19 (1),3-4.

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12. Kapitel "Teamsupervision" - ein Mythos? Ein kritischer Essay Astrid Schreyögg, Berlin

Zusammenfassung: Im vorliegenden Text zeigt die Autorin, dass die Tearnsupervision vielfach ideologisch hoch aufgeladen ist. Das belegt sie einerseits anhand von Begriff Bedeutung des Teambegriffs und andererseits anhand der Traditionen der Teamsupervision. llrre Empfehlung ist, dass sich alle Beteiligten die substantielle Bedeutung und Funktion von "Team" und .Teamsupeavision" vergegenwärtigen. Sie sollten auch jeweils genau die Zielsetzungen des Settings überprüfen.

Bis zu Beginn der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts folgte Supervision ausschließlich dem klassischen Arzt-Patient-Modell - ein Supervisor supervidierte einen Supervisanden. Im Zuge der Gruppenbewegung änderte sich dies. Nun wurden Gruppensupervisionsmodelle kreiert, die zur Beratung einer Gruppe von Berufstätigen aus unterschiedlichen Organisationen und vielleicht noch aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldem dienen sollten. Diese Modelle entstammten entweder sozialarbeiterischen Milieus (Kersting 1975; Leuschner 1977), oder sie wurden aus therapeutischen Kontexten adaptiert (Cohn 1975; Balint 1957). Im Verlauf der 80er Jahre setzte sich aber ein neues Setting durch: die Teamsupervision. Im Gegensatz zu den bisherigen Settings wird hier eine organisatorische Einheit, d.h. ein kollegiales und eventuell noch durch Hierarchie strukturiertes Ensemble supervidiert. Die Teamsupervision steht auf der Basis von Dreieckskontrakten. Das heißt, die Kosten werden im Allgemeinen vom Träger einer Einrichtung getragen, die Mitarbeiter bestimmen alles andere in Absprache mit dem Supervisor, der in der Regel vom Team ausgewählt wird. Da dieses Setting seitdem die Supervisionsdebatte im deutschsprachigen Raum stark mitbestimmt, wird es Zeit, wie ich denke, innezuhalten und zu fragen, ob es berechtigt ist, ihm so positive Wirkungen zu unterstellen, wie es viele einschlägige Autoren tun. Zu bedenken sind folgende kritische Punkte: •

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Meistens wird in der Supervision von Teams "alles" verhandelt, was "ansteht". Das bedeutet im Extrem, dass die Supervision keinerlei Prägnanz erhält. Sie ist weder Fall- noch Teamsupervision, weder Konzept- noch Methodenberatung, eben alles - und deshalb nichts wirklich Professionelles. Es wird immer jeweils das, was den Supervisanden spontan besprochen. Dadurch ergibt sich keine thematische Kontinuität. Dementsprechend kann we-

179 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_12, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

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der von den Supervisanden noch vom Supervisor ein Thema inhaltlich oder methodisch vorbereitet werden. Ja, eine konsequente Vorbereitung gilt fast als Sakrileg, Spontaneität ist für dieses Setting nämlich eine conditio sine qua non. Mit der Supervision verbindet man auch keine spezifischen Ziele. Sie wird ja prozessual, d.h. "endlos" abgehalten. Man hat sie schon immer und wird sie immer haben. Allein aufgrund der Tatsache, dass man zusammensitzt und redet, wozu man sonst vielleicht gar nicht kommt, entsteht der Eindruck, etwas Wichtiges zu tun. Eine zielorientierte Beratung würde die lockere Kommunikation vermutlich nur stören. ,,Der Vorgesetzte", sofern einer designiert ist, "nimmt an der Supervision natürlich nicht teil", heißt es oft. Im Gegenteil, über ihn wird überwiegend abfällig geredet oder gelacht. Seine Position wird verleugnet oder bagatellisiert. Vielfach soll der Supervisor als bessere Alternative zum Vorgesetzten fungieren. Aufgrund der mangelnden Prägnanz und der mangelnden Ziel orientierung wird die Supervision leicht zur .Quotschbude" oder zum .Lamentierclub" degradiert. Dabei geht es häufig um nicht-anwesende Personen, "die aus welchen Gründen auch immer gerade leider nicht dabei sein können". Und wenn Konflikte zu bearbeiten sind, ist man besonders in .Psychoteams" schnell bei der Hand, diese zu personalisieren. Dass Konflikte viel häufiger durch strukturelle Kränkungen oder durch Strukturen überhaupt verursacht sind, wird in diesem Kontext nur ausnahmsweise in Betracht gezogen. Man ergeht sich oft eher in langen Ausführungen über einen .Frühgestörten" oder einen .Borderliner", der einem das Leben schwer macht.

Angesichts dieser kritischen Punkte (vgl. Epe & Fischer-Epe 1995; Zöllner 1998; Schreyögg 1998 u.a.) lässt sich fragen, wie dem Setting .Teamsupervision" sein Siegeszug gelingen konnte. Heute wird es nämlich auch von offizieller Seite oft unhinterfragt finanziert oder bezuschusst und vielfach sogar als Maßnahme der Qualitätssicherung deklariert. Außenstehende reiben sich verwundert die Augen, denn ein Beratungssetting ohne klar definierte Ziele und ohne präzise Zeitbegrenzung halten sie für ein erstaunliches Novum. Auf Insider wirkt dieses Phänomen weniger überraschend, denn wie alle Beratungsformen hat auch die Teamsupervision eine Entwicklungsgeschichte, die bis in die Gegenwart hineinreicht, Diese Entwicklungsgeschichte mit ihren normativen Implikationen gilt es hier zu beleuchten. Dabei interessiert einerseits die .Teamsupervision" als Beratungsform und andererseits das, was da beraten wird: das "Team". Diese Beratungsform ist nämlich nur in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Teambegriff zu verstehen.

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12.1 "Team" - was ist das? 1.1 Begriffund Merkmale von Jeder spricht heute von "Team". Was ist das aber wirklich ein Begriff? In den 60er und 70er Jahren entwickelte sich "Team" zu einem Modewort (Forster 1978). Der ursprünglich englische Begriff im Sinne von "Gespann" hat sich zunächst am deutlichsten im Sport und in der Wirtschaft durchgesetzt (Wiendieck 1992). Er weist Nähe auf zu dem älteren Begriff der Gruppenarbeit. Im Gegensatz aber zur "Grupimpliziert prinzipiell einen Bezug zu einem organisatorischen System, sodass es sich bei Teams um Arbeitsgruppen in Organisationen handelt. Der Teambegriff enthält aber genau genonnnen zwei konstitutive Bestandteile:

(1) Er beinhaltet zunächst einen sachlichen, pragmatischen Aspekt: In diesem Sinn urureißt etwa Bendixen (1980: 2227) Teams in einem organisationstheoretischen Verständnis als ,,kooperierende Arbeitsgruppen", Die Koordination der individuellen Arbeitsleistung erfolge im Kollektiv, und auch die Verantwortung die Ergebnisse liege in der Hand eines Kollektivs (vgl. Trebesch 1980). Auf diese Weise werden Teams unter formalen Gesichtspunkten als heterarchische bzw. als egalitäre oder als nur schwach hierarchisierte Systeme charakterisiert.

(2) Damit ist der andere, der sozio-emotionale Aspekt des Teambegriffs verbunden: die normative Verortung der Kollektivleistung. Je nach Milieu werden zwar Teams im Hinblick auf ihre formale Struktur etwas unterschiedlich ausgestaltet und dadurch auch etwas unterschiedlich interpretiert (Petzold 1999), in vielen Fällen wird der Teambegriff aber geradezu ideologisch überhöht. Am neutralsten wirkt er, wenn er als Modell :für die Arbeitskooperation im Sinne einer Partizipation an Entscheidungsprozessen steht (Wiendieck 1992). Mit Begriffen wie "Teamgeist" (Lukaczyk 1958) versucht man schon emotionalisierter, die gemeinsame Orientierung der Mitarbeiter zu akzentuieren (Gaitanides 1955). Durch Schlagworte wie "das Team ist die Einheit in der Vielfalt" will man diesen Kollektivgeist geradezu beschwören (ebd.). Bei solchen Autoren fmden sich auch unterschiedlich überhöhte Vorstellungen über die Qualität und Intensität der Zusannnenarbeit. Die Kollektivoder Kaderideologie wird jedenfalls hier mit keinem Wort problematisiert. Das besonders im Bereich sozialer Dienstleistungen auf. So betonen etwa Lotmar & Tondeur (1983: 162) beinahe kämpferisch, dass eine echte Teamstruktur erst dann gegeben ist, wenn das Kollektiv entscheidet, wenn die Mitarbeiter selbst führen, wenn die Verantwortung auf viele Schultern verteilt getragen wird und wenn die Mitglieder laufend kooperative Beziehungen pflegen. So handelt es sich bei Teams formal gesehen um organisatorische Einheiten, die jedoch ihrer Bestimmung nach relativ informell zu gestalten sind. Anders gesagt, formale und nicht-formale Aspekte sollen sich bei Teams durchdringen und durchmischen. Dementsprechend finden sich in der einschlägigen Literatur immer wieder relativ übereinstimmende Merkmale von Teams, wie sie ähnlich in der Kleingruppenpsychologie benannt werden (Trebesch 1980; Bendixen 1980; Forster 1981; Wiendieck 1992 u.a.):

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Größe: Die Anzahl der Teammitglieder sollte face-to-face-Kontakte ermöglichen. Dauer: Teams werden in Abgrenzung zu Ausschüssen oder zu Meetings bei Tagungen als relativ überdauernd beschrieben. Leistungsorientierung: Im Unterschied zu Freizeitgruppen haben sie eine Leistung zu erbringen, bzw. die Leistung sollte sogar bei allen Begegnungen im Vordergrund stehen; die Befriedigung sozio-emotionaler Bedürfnisse muss als sekundär gelten. Arbeitsstil. Eventuell schwierige und wechselnde Aufgaben sollen nach dem Solidarprinzip bewältigt werden (Bendixen 1980). Kohäsion: Festinger (1950) versteht darunter die Resultante aller Kräfte, die ein Mitglied veranlasst, in einer Gruppe (bzw. Team) zu bleiben. Als integrierende Kraft ist die Kohäsion in Teams idealerweise sehr hoch. Sie darf andererseits aber nicht extrem hoch sein, weil sich dann ein .Oroupthink' im Sinne kollektiver Konfliktvermeidungsstrategien gegen Außenseitermeinungen einstellt (Janis 1972).

Nach einer Analyse des Teambegriffs anhand von zwanzig unterschiedlichen Definitionen gelangt Forster (1981) zu folgender Begriffsbestinnnung: "Unter einem Team soll eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden" (Forster 1981, 144).

1.2 Griinde fiir die Etablierung von Teams Welche Gründe sind maßgeblich dafür, dass man seit einigen Jahrzehnten in unterschiedlichen Milieus Teams etabliert?

(1) In fast allen Organisationstypen beobachten wir heute eine zunehmende Aufgabenkomplexität und -fülle, die man mit traditionellen bürokratischen Strukturen nicht mehr zu bewältigen glaubt. Der bürokratischen Unbeweglichkeit dieser Strukturen setzt man kleine organisatorische Einheiten im Sinne von Teams entgegen. (2) In den letzten zwei Jahrzehnten entstand - nicht nur im Zuge der Globalisierung - ein enormer Innovationsbedarf. Diesen kann man nur noch durch interdisziplinäre Arbeitsgruppen bewältigen. Aus diesem Grund ruft man z.B. vielerorts Projektteams ins Leben, die gelegentlich sogar in .Projektorganisationen" als ein Team unter vielen anderen Teams tätig sind. (3) Die breitflächige Etablierung von Teams ist aber auch als Ausdruck von generellen Demokratisierungstendenzen zu sehen. Hierarchische Strukturen haben seit den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zu großen Teilen ihre Legitimationsbasis eingebüßt. Dieser Aspekt ist besonders für den Siegeszug von Teams im sozialen Dienstleistungsbereich maßgeblich, denn hier haben sich auf breiter Front .antibürokratische" Überzeugungen durchgesetzt. 182

1.3 Die Effekte von Teamarbeit Trotz aller dieser positiven Plädoyers :für die Teamarbeit mehren sich derzeit die kritischen Stimmen. Unter Berufung auf Hofstätter (1957) wurden zwar immer wieder positive Effekte von Teamarbeit beschworen, die allerdings je nach der Gruppenzusammensetzung variieren: Homogene Gruppen weisen angeblich geringere Reibungsverluste bei der Koordination auf, dafür aber auch eine geringere Ressourcenvielfalt. Die empirischen Befunde hierzu erwiesen sich aber als äußerst labil und damit als wenig aussagekräftig (Wiendieck 1992). So argumentiert auch Franke (1980), dass den Vorteilen wie Kräftezentrierung oder wechselseitige Ergänzung erhebliche Nachteile gegenüber stehen. (I) Nachteile aus sozialpsychologischer Sicht: Aus sozialpsychologischer Sicht wurde immer wieder das .Groupthink' als besonderes Problem von Teams thematisiert. Dieses oben schon angesprochene Phänomen, das Janis (1972) in die Debatte einbrachte, besagt, dass eine kohäsive Arbeitsgruppe dazu neigt, voreilig Einmütigkeit herzustellen und der Mehrheit widersprechende Meinungen zu unterdrücken. Das Streben nach Einvernehmlichkeit lässt das autonome und kritische Denken Einzelner verstummen und :führt das Team unter Umständen zu gefährlichen Entscheidungen, wie Janis anhand der Außenpolitik von Kennedy gegenüber Cuba belegen konnte. Ein ähnliches Phänomen beschrieb Stoner (1961) als ,,Risikoschubphänomen". Bei kollektiv getroffenen Entscheidungen zeigt sich immer wieder, dass sie gerade auf der Basis von emotionalem Einklang zu "forsch" oder zu "mutig" getroffen werden. Bedenken Einzelner werden von der Mehrheit weggewischt oder tauchen gar nicht mehr auf. Als besonders gravierende Probleme von Teams erweisen sich aber .Fuhrungsdilemmata" (Neuberger 1985). In Organisationen, soweit sie auch nur minimal hierarchisch gegliedert sind, entsteht :für die Führungskräfte aus den divergierenden Anforderungen der Teannnitglieder und der vorgesetzten Instanzen prinzipiell ein Konflikt. Die Teannnitglieder wünschen sich nämlich von der Leitung eine maximal kooperative Haltung, und die Vorgesetzten erwarten von ihr ein direktives Vorgehen, um die Zielerreichung für das System zu "erzwingen". Wenn der Demokratisierungsprozess des Gesamtsystems voranschreitet, die Teannnitglieder also zunehmend die Koordination des Systems übernehmen, verlagern sich etwa Kontrollkonfden Leitern letztlich enie intelikte in das Team hinein (Wacht/er 1979). Dann grierende und konfliktregulierende Funktion zu. Anders gesagt, die ursprünglich formale Leitung wandelt sich zur informellen Führung. (2) Nachteile aus psychoanalytischer Sicht: Pages (1974), Mentzos (1996) und andere hatten darauf aufinerksam gemacht, dass Institutionalisierungen, aus denen formale Regeln hervorgehen, zur Reduktion existenzieller Ängste von Menschen dienen. Das bedeutet umgekehrt, dass schwach formalisierte organisatorische Situationen, wie wir sie in nicht- oder schwach-hierarchischen Teams vorfinden, bei den Organisationsmitgliedern einen hohen Angstpegel nach sich ziehen. Pühl (1988: 57) postuliert auf dem Hintergrund seiner Erfahrungen als Teamsupervisor, dass diese Angst psychodynamisch gesehen aus einer spezifischen Ambivalenz resultiert: Ei-

183

nerseits dem Wunsch und Anspruch, die Arbeit selbstbestimmt zu gestalten, und andererseits aus dem Mangel an regressivem Rückzug" (z.B. unter der Führung eines Vorgesetzten). Psychoanalytisch geschulte Berater geben sich im Allgemeinen große Mühe, den Organisationsmitgliedern zu helfen, diese Angst zu bewältigen. De facto entstehen daraus gruppentherapeutische Situationen, diefür die Leistungserstellung einer Organisation nicht unbedingt von Vorteil sind, denn sie stellen temporär oder dauerhaft das Team unter das Primat des Sozio-emotionalen.

(3) Nachteile aus organisationssoziologischer Sicht: Einen Generalangriff gegen den Teamgedanken startet Sennet! (1998: 133), wenn er schreibt: "Teamwork ist die Gruppenerfahrung der emiedrigenden Oberflächlichkeit." Die Ethik der Gruppe sei hier prinzipiell wichtiger als die rintgeteilten Fakten bzw. die faktische Aufgabenstellung einer Arbeitsgruppe. "Groupthink" nehme den Stellenwert eines Abwehrmechanismus gegen die Meinung Einzelner ein. Das kommunistische Pendant waren die .Brigaden", weshalb im Postsozialismus der Teamgedanke prinzipiell skeptisch beurteilt wird. Hier wie dort tut bzw. tat man so, als sei kein Chef da. Es handelt sich dann um Schauspielerei. Man spielt Teamarbeit, indem man "Masken der Kooperation" (S. 135) anlegt. Statt Druck von oben gibt es jetzt Druck von der Seite. Der Chef weicht allen Kontroversen rint den Mitarbeitem aus und spielt den Gütigen und Verständnisvollen. Jede Konfliktregulation lastet jetzt auf den Schultem der Mitarbeiter. Es besteht ein Führungsvakuum, das mit informeller Autorität gefüllt wird. Diese bleibt aber in Ermangelung der formalen Basis immer strittig, sodass im Prinzip alle der Verantwortung ausweichen. Und genau daraus resultiert Oberflächlichkeit (S. 155).

12.2 Teamsupervision - die Supervision von Teams Es besteht die Gefahr, dass .Teamsupervision" ein zum perfekt passendes .Konservierungs-" und nicht etwa ein Change-Instrument darstellt. Und zwar behaupte ich diesfür beide Traditionen der Teamsupervision. Modeme Formen der Teamsupervision resultieren nämlich aus einer therapie-orientierten Variante und einer, die sich rint Traditionen der Organisationsentwicklung (OE) trifft.

12.2.1 Therapie-orientierte Teamsupervision Bei der therapie-orientierten Variante von Teamsupervision handelt es sich um Beratung, die sich in therapeutischen Milieus entwickelte, insbesondere in der Therapie von Drogenabhängigen. Hier fanden sich schon in den 70er Jahren Sozialarbeiter, Psychologen und Pädagogen, die als Pioniere der Drogentherapie oft nur über viel Engagement, nicht aber über eine therapeutische Ausbildung verfügten. Sie beauftragten dann ausgebildete Therapeuten, sie anhand von ,,Fallsupervision im Team" therapeutisch zu beschulen. Da es sich hier allerdings um Teams mit pionierhaft hierarchiefeindlichen Ansprüchen handelte, stellten sich schnell die entsprechenden Kontroversen unter den Mitarbeitern und besonders zwischen Mitarbeitern und

184

Leitung ein. So entwickelte sich aus der Fallarbeit meistens eine Arbeit über die teaminternen Beziehungen. Den TherapeuteniSupervisoren kamen diese Inhalte gerade recht, weil sie anhand solcher Arbeitssequenzen meinten, Gruppentherapie lehren zu können. Die Supervision fand dann mit genau den therapeutischen Konzepten statt, die der jeweilige Therapeut/Supervisor in seiner Therapieausbildung erlernt hatte und die er nun exemplarisch an den Mitarbeitern der Teams demonstrierte. Dadurch mutierte das jeweilige Team zu einer therapeutischen Ausbildungsgruppe. Den Teammitgliedern kam diese Vorgehensweise meistens auch gelegen, weil sie nun eine vom Träger finanzierte Fortbildung und zugleich eine Supervision erhielten. De facto ergaben sich durch diese Veranstaltungen schwerste Konflikte. Zum einen wurde der formale Charakter des Arbeitsplatzes von allen Beteiligten verleugnet, sodass die beruflichen Prozesse emotionalisiert und personalisiert wurden. Im Schutze des Supervisors, der hier immer als Führungskraft auf Zeit fungiert, wurden die Organisationsmitglieder zu massivsten Selbstentblößungen und emotionalen Eskalationen verleitet. Dies erwies sich aber im Alltag in Konfrontation mit einer nur schwach formalisierten organisatorischen Situation und einer hoch problematisierten Klientel als kaum "verdaulich". Später, als sich die meisten dieser Organisationen fachlich und organisatorisch stärker konsolidiert hatten und auch der Psychoboom an Schärfe einbüßte, wurden weniger konfrontative, eher supportative Formen der Teamsupervision in therapeutischen Einrichtungen üblich. Die konzeptionelle Basis blieb aber bis heute an therapeutischen Ansätzen orientiert, die in der Regel jenseits aller formal-strukturellen der Teamsupervision oft eine Phänomene gedacht sind. Dadurch blieb diese relativ unprofessionelle Form der Burnout-Prophylaxe.

12.2.2 OE-orientierte Teamsupervision Jenseits therapeutischer Milieus entwickelten sich ebenfalls Formen der Teamsupervision. Sie schlossen an Konzepte der Organisationsentwicklung an. Aus der gruppendynamischen Bewegung, die durch Lewin angestoßen wurde, resultierten in den 60er und 70er Jahre neue Formen der Orgainsationsberatung (Rechtien 1992). Dabei wurden die Organisationsmitglieder in Kleingruppen zur Entfaltung ihrer persönlichen Handlungsspielräume, ihrer Autonomie, ihrer Kommunikationsfähigkeit, ihrer Kreativität usw. animiert. Bisher hatte man organisatorische Veränderung immer nur als Korrektur formal-struktureller Muster mit dem Ziel erhöhter betrieblicher Effizienz begriffen. Vordem Hintergrund eines organisatorischen Maschinenmodells veränderte man dabei Funktionsbereiche, Hierarchie-Ebenen, Formen der Arbeitsteilung usw. Die Protagonisten der neuen Bewegung (Argyris 1975; Likert 1975 u.a.), die jetzt unter dem Begriff "Organisationsentwicklung" (OE) firmierte, hofften durch ihre Beratungspraxis auch einen neuen Organisationstyp zu erzeugen. In diesem sollten Menschen nicht mehr ausschließlich als gut funktionierende Werkzeuge im Dienste des jeweiligen Organisationsziels begriffen werden, sondern als autonome Individuen, die in der Lage sind, organisatorische Situationen zunehmend menschengerecht und selbstständig zu gestalten. So verschoben sich auch im Bereich der 185

Organisationsberatung die Perspektiven von der beruflichen Funktionsfähigkeit hin zur Förderung eines gut entwickelten, kooperationsfähigen Menschen. Diese antibürokratische und zu großen Teilen humanistische Bewegung wurde von Supervisoren aufgegriffen und :für die Teamsupervision adaptiert. Im Gegensatz zu traditionellen Formen des geplanten organisatorischen Wandels, der immer von der hierarchischen Spitze eines Systems ausging, wollte man nun Veränderungen von unten durch Aktivierung der Gruppendynamik initiieren. Das Methodeninventarium dieser Supervisoren war und ist stärker an der Gruppendynamik und an der analytischen Gruppentherapie als an individualtherapeutischen Verfahren orientiert (Pühl 1999). In Abgrenzung zu traditionellen Formen der Organisationsberatung greift man allerdings auch in diesen Milieus selten auf organisationstheoretische Konzepte zurück. Man pflegt eher Beratungsarbeit auf einem "systemischen" Hintergrund, der oft eher schlagwortartig als theoretisch fundiert das "Ganzheitliche" von Teams und der menschlichen Entwicklung von Teammitgliedern anstrebt. Ein solches eher strukturfeindliches Instrumentarium steht dann auch in perfekter ideologischer Übereinstimmung mit strukturlosen oder strukturschwachen Teams. Es korrespondiert eben mit den eingangs beschriebenen professionellen Schwächen.

12.3 Fazit Jeder, der sich mit Teamsupervision befasst oder sie praktiziert, sollte sich und seinen Supervisanden folgende Fragen stellen: (1) Was wird in der jeweiligen Arbeitsgruppe, die sich als "Team" bezeichnet, darunter verstanden? Erfassen die Organisationsmitglieder die jeweiligen Probleme, Paradoxien, Dilemmata und ideologischen Aspekte? (2) Wie ausgeprägt ist bei dem jeweiligen Team das Führungsvakuum? Welche Erwartungen bestehen an den Supervisor im Hinblick auf eine Kompensation dieses Vakuums? Erfassen die Teammitglieder den kompensatorischen Charakter der Teamsupervision? (3) Ist den Teammitgliedem einer nicht-hierarchischen Organisation klar, dass sie durch die Teamsupervision ihr strukturelles Vakuum zu kompensieren suchen? (4) Handelt es sich bei dem"Team" um enie hierarchisch gegliederte Arbeitsgruppe, sollte man überlegen, ob nicht eher Coaching vorzuschlagen ist. Als Beratungsform Führungskräfte unterstützt es diese sehr viel besser für die Entwicklung eindeutiger Führungshaltungen, und es hilft bei der Offenlegung der realen Machtverhältnisse.

Ich selbst habe, nachdem ich viele Jahre in unterschiedlichsten Milieus als Teamsupervisorin fungiert habe, eine Entscheidung zu Gunsten des Coachings getroffen. Heute unterstütze ich Führungskräfte, ihre Funktion und Position im Sinne klarer hierarchischer Muster konstruktiv auszugestalten. Das scheint mir bei stärker eskalierten Konflikten sogar dringend notwendig. Denn in solchen Situationen erweist sich ein "echtes Team", das immer ein Führungsvakuum aufweist, als schweres Hennnnis. Dann :fühlt sich nämlich niemand in der Lage, einen Machteingriff im 186

Sinne eines Eskalationsstops vorzunehmen (Schreyägg 2002). Und in solchen Fällen

reicht auch die Autorität eines Supervisors niemals aus, selbst wenn er sich vorher als besserer Führer aufgebaut hatte.

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188

Teil IV Fallbeispiele

13. Kapitel Erfahrungen aus Aufbau und Steuerung eines unternehmensinternen Netzwerks externer Coaches Cordula Säfftge

Zusammenfassung: Das beschriebene Coach-Netzwerk war Teil eines Projekts zur Einfühneuer Arbeitsstrukturen im Fertigungsbereich des Unternehmens. Die Auswahl der Coaches erfolgte durch ein Kurz-Assessment Center. Vor dem Einsatz der Coaches gab es eine Vielzahl vorbereitender Kommunikationsmaßnahmen. Das Projekt definierte einen klaren Coaching-Ablauf und lieferte unterstützende Kommunikationsmedien für die einzelnen Prozessschritte. Die Coaches wurden mittels eines eintägigen Briefings für die konkreten Anforderungen des Projekts qualifiziert. Im halbjährlichen Abstand fanden "CoachPlattformen" zum weiteren Informations- und Erfahrungsaustausch statt. Zur Qualitätsmessung der Coaches wurde das Feedback der Fühnmgskräfte, Teams und Projektmitglieder eingeholt.

13.1 Ausgangssituation im Unternehmen Das folgende Fallbeispiel stammt aus dem Fertigungsbereich eines großen Industrieunternehmens. Hintergrund ist der Aufbau einer neuen Produktionsstätte, der dazu genutzt wurde, :für das Unternehmen neuartige Arbeitsstrukturen einzuführen. Diese zeichneten sich - im Gegensatz zur üblichen ,,Meisterstruktur" - durch eine besonders flache Hierarchie mit kleinen, sich selbst steuernden Teams aus. Ziel war es zum einen, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu unterstützen (z.B. Problemlösung vor Ort statt Anruf bei der Instandhaltung). Zum anderen sollten Lernfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter gefördert werden, indem neben den reinen Fertigungstätigkeiten ein breiteres Aufgabenspektrum im Sinne eines "Job Enrichments" abgedeckt wurde (z.B. Urlaubsplanung das Team, Moderation des Teammeetings). Die direkten Fühnmgskräfte der Fertigungsmitarbeiter (nachfolgend ,,1. Ebene Führungskräfte (FK)" genannt) hatten die Aufgabe, sowohl im Team mitzuarbeiten als auch eine disziplinarische Führungsrolle wahrzunehmen. Die Führungskräfte waren zum Großteil neu in ihrer Rolle bzw. teilweise sogar grundsätzlich neu im Unternehmen. Einige unter ilmen waren im Rahmen der Einarbeitung vorher .normale" Fertigungsmitarbeiter. Auch die Mitarbeiter waren zum Teil neu eingestellt oder von anderen Standorten übernommen. Aufgrund der Aufbausituatiweiterer on des Standorts (Übergang vom Aufbau zur Produktion; Schichten) waren die Teamkonstellationen noch nicht stabil. Die Fertigung bestand insgesamt aus drei Fachbereichen. Diese waren durch einen sehr unterschiedlichen

191 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_13, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

Grad der Automatisierung und damit Anforderungen bzw. Freiräumen die dort tätigen Mitarbeiter geprägt (Subkulturen). Das im Folgenden beschriebene Coaching-Konzept war eines von mehreren Maßnahmen des Projekts "Einführung neuer Arbeitsstrukturen", Der Einsatz der die Führungskräfte und Coaches wurde als eine Art .Anschub-Finanzierung" deren Teams gesehen: Nur wenn die Führungskräfte ihren neuen Aufgaben und Rollen gerecht wurden sowie eine rasche B ildung sich selbst organisierender Teams möglich war, konnte ein reibungsloser Start der Produktion gewährleistet werden.

Insgesamt wurden durch das Projekt flächendeckend 146,,1. Ebene ren Teams sowie ein Großteil der hierarchisch übergeordneten einen Zeitraum von ungefähr zwei Jahren betreut.

Ebene

und deüber

13.2 Hintergrundinformation zur Projektorganisation Auftraggeber und Entscheidungsgremium das gesamte Projekt "Einführung neue Arbeitsstrukturen" war der Werkleitungskreis. Dieser stellte auch einen Mentor im Sinne eines "politischen Wegbereiters" das Projekt. Auftrag- und "Geldgeber" die Durchführung des Coachings waren die drei Fachbereiche. Die fachbereichsinterne Budgetierung erfolgte im Rahmen des jährlichen Zielmanagementprozesses.

Die Verantwortung die Projektsteuerung im Sinne einer inhaltlichen Lenkungsfunktion lag im Personalwesen. Neben der dort angesiedelten Projektleitung war jeweils ein Vertreter des Personalwesens Ansprechpartner für einen der drei Fachbereiche. Einmal wöchentlich tagte das Umsetzungsteam rint der Zielsetzung, praktikable Vorgehensweisen zur Erreichung der Projektziele zu erarbeiten und als unmit-

telbare Schnittstelle zu den Fachbereichen zu fungieren. Das Umsetzungsteam bestand aus den genannten Mitarbeitern des Personalwesens sowie Umsetzungsver-

antwortlichen aus den drei Fachbereichen (jeweils eine ,,1. und 2. Ebene

und

einem Vertreter des Betriebsrats. Erster Ansprechpartner für die Coaches war der jeweilige Vertreter des Personalwesens.

13.3 Autbau des Coach-Netzwerks Im Vorfeld der Einführung der neuen Arbeitsstrukturen wurden so genannte Resonanzveranstaltungen mit den Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt. Diese

dienten dazu, Strinmungen und Feedback zu den geplanten Maßnahmen, damit auch zum Coaching einzuholen. In dieser Projektphase war es zunächst noch offen, ob Coaching eingesetzt werden würde und ob, wenn dies der Fall wäre, auf interne oder

externe Coaches zurückgegriffen würde. Als Hauptargumente

den grundsätzli-

chen Einsatz von Coaches wurden von den Teilnehmern der Resonanzveranstaltun-

gen die Sicherstellung der Befähigung der Führungskräfte, die Möglichkeit einer bedarfsorientierten Begleitung der Coachees, eine werksweit synchronisierte Einführung der neuen Arbeitsstrukturen sowie der Wert einer externen Sicht bzw. eines daraus resultierenden Feedbacks genannt. Hauptbefürchtungen waren eine potenziel-

192

le Redundanz zu bestehenden Führungsebenen (Coach überninnnt Führungsrolle), eni negatives ("Versager")-Image des Coachings sowie die Kosten. In den Führungskreisen der Fachbereiche wurden diverse Präsentationen und Diskussionsrunden zum Thema "Warum Coaching?" durchgeführt. Insgesamt wurde die Durchführung des Coachnigs befürwortet, und gemeinsam mit den Fachbereichen wurden folgende Prinzipien für die Einführung des Coaching festgelegt: (1) Das Coachnig wird flächendeckend alle ,,1. Ebene sowie bedarfsorientiert ,,2. Ebene und deren Teams angeboten. (2) Die Inanspruchnahme enies Coachs erfolgt freiwillig (,,Pull-Prnizip"). (3) Es gibt einen begrenzten Coaching-Zeitrahmen je Führungskraft innerhalb des defmierten Budgets. Die Coachnig-Leistung ist in Form von 2 "Stunden-Tickets" abrufbar. (4) Die Tätigkeit des Coachs richtet sich nach dem Bedarf der jeweiligen Führungskraft bzw. des Teams. (5) Es gibt eine eindeutige Zuordnung der Coaches zu den Fachbereichen; ninerhalb der ,,Fachbereichs-Coaches" hat der Coachee freie Wahl. Der Coaching-Prozess karmjederzeit abgebrochen werden ("beiderseitige Ausstiegsklausel"). (6) Es gilt das Gebot der Vertraulichkeit: Informationen über konkrete Inhalte des Coachings werden nur in Abstimmung mit dem Coachee nach außen getragen. (7) Die Projektleitung stellt die Qualität der Coaching-Leistung sicher. D.h. es gibt eine zentrale Auswahl und Qualifizierung sowie eine regelmäßige Beurteilung der Coaches. (8) Die Projektleitung stellt die Synchronisation der werkweit eingesetzten Coaches sicher. Ausschlaggebend :für den Einsatz externer statt interner Coaches waren folgende Aspekte:

• • •

Neutraler und weitererBlickwinkel durch einen anderen Erfahrungshintergrund, Hoher Professionalisierungsgrad im Coaching, Intensivere Auseinandersetzung ("ehrlicheres" Feedback) z.B. bei Konfliktsitua-

• •

tionen, Schnelle Trennung möglich, Zeitliche Verfügbarkeit.

Nach einem offiziellen Ausschreibungsverfahren mit entsprechender Unterlagenanalyse durchliefen alle Coach-Kandidaten einen ,,Auswahltag". An diesem waren neben Vertreten des Personalwesens auch Führungskräfte aus den Fachbereichen anwesend. Wesentliche Auswahlkriterien waren Referenzen bzw. dokumentierte Erfahrungen in der Tätigkeit als Coach, der Nachweis von Methodenkompetenz (Moderation, Konfliktmanagement, Rollenspiel etc.) sowie die Kompetenz im Geben von Feedback und Zuhören. Letztere Kompetenzen wurden mittels konkreter Rollenspiele mi Auswahltag getestet. Der ideale Kandidat verfügte zudem über Führungskenntnisse und hatte Erfahrung mit dem Unternehmen, ohne von diesem im Sinne einer Scheinselbstständigkeit abhängig zu sein, er war in der Nähe ansässig und bot einen kostengünstigen Tagessatz. Wesentlich war auch die Bereitschaft, die 193

Philosophie des Unternehmens zu vertreten, statt ihm "seinen eigenen Stempel aufzudrücken". Auch die zeitliche Verfügbarkeit und die persönliche Passung des Coachs zur speziellen Zielgruppe .Fertigung" waren ausschlaggebend. Insgesamt wurden 20 Coaches ausgewählt, davon drei Finnen mit jeweils maximal drei Kollegen. Ansonsten handelte es sich um Einzelunternehmer. Als inhaltliche Schwerpunkte des Coachings für die Führungskräfte wurden im Vorfeld die Themen Rollenfindung, Gesprächsfülirung, Konfliktmanagement sowie eine methodische Unterstützung z.B. bei der Vorbereitung der Teamgespräche gesehen. Auf der Ebene der Teams war die Erwartungshaltung an die Coaches neben der Begleitung von Teambuilding-Workshops v.a. eine Verbesserung der Qualität der Teamgespräche sowie die Etablierung klarer Verantwortlichkeiten im Team. Im RaInnen des Gesamtprojekts war der Auftrag an die Coaches, über das Coaching und die Workshops auch definierte Inhalte (bezogen auf die neuen Arbeitsstrukturen) und die gewünschte Ziel-Kultur zu vermitteln. Insgesamt standen jeder Fülirungskraft maximal 12 Coaching-Tage zur Verfügung (zuzüglich 2 Tage für Abstimmung und Reporting des Coachs). Die Kapazitätssteuerung erfolgte im Fachbereich in der Regel durch den jeweiligen Umsetzungsverantwortlichen.

13.4 Maßnahmen zur Steuerung der Coaches Im Folgenden werden sowohl Maßnahmen, die sich auf die direkte Interaktion mit den Coaches beziehen, dargestellt als auch vorbereitende Aktionen im Rahmen der Fachbereichsarbeit, die die Grundlage für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Coaches legten. Die Steuerung eines Netzwerks mit einer großen Anzahl beteiligter Personen sowie die Implementierung eines vorgegebenen in sich schlüssigen Konzepts erfordem klare inteme Prozesse, inhaltliche (Qualitäts-)Standards sowie gemeinsame Erwartungen an die Coach-Leistung. Dementsprechend wurde seitens des Umsetzungsteams viel Vorarbeit im Fachbereich geleistet, um den Boden für den Einsatz der Coaches zu bereiten.

13.4.1 Grundlagenarbeit im Fachbereich Die Arbeit im Fachbereich legte in dreierlei Hinsicht die Basis für die spätere Arbeit der Coaches: Zum einen in der Art der Konnnunikationsbotschaften v.a. hinsichtlich bestehender Befürchtungen, zum anderen durch die Einigung auf einen gemeinsamen, klar strukturierten Coaching-Prozess und zu guter letzt durch die Nutzung standardisierter Unterlagen für gewisse Abläufe und die Kommunikation. Coaching war für die betroffenen Fülnungskräfte in der Regel etwas völlig Neues und am Anfang mit Ängsten und Befürchtungen belegt. V.a. im Fertigungsbereich ist Coaching nicht verbreitet. Dem steuerte das Umsetzungsteam durch standardisierte Präsentationen in den bestehenden Unternehmens-Gremien entgegen. In den Präsentations- und Diskussionsrunden wurde erläutert, was Coaching ist und worin der Nutzen für das Untemehmen und den Einzelnen liegt. Anband der Nennung konkreter Beispiele wurde versucht, das Thema greifbar zu machen. Wesent194

lieh war hierbei vor allem das Erwartungsmanagement der verschiedenen Hierarchieebenen bzgl. der Ergebnisse des Coachings. Das Feedback aus den Gremien wurde in die Sitzungen des Umsetzungsteams eingesteuert, was ggf. die Einleitung weiterer Maßnahinen zur Folge hatte. Zur Erhöhun g der Akzeptanz wurde darauf geachtet, Coaching als bewährtes Instrument im Untemehinen darzustellen. Um Coaching den "anrüchigen Geruch" zu nehmen, wurden beispielhaft bekannte erfolgreiche Projekte genannt, in denen Coaches eingesetzt wurden, und es wurde darauf hingewiesen, dass "sogar unsere Vorstände sich Coaching leisten". Kernbotschaft war: Coaching ist weder selbstverständlicher Service des Unternehmens noch ein persönlicher Makel, sondern eine besondere Chance zur individuellen Weitentwicklung. Die Tatsache, dass Coaching flächendeckend fllr alle ,,1. Ebene angeboten wurde, verschaffte dem Thema den Nimbus der Normalität, sodass der Widerstand nach Beginn des Coachings sehr schnell einem hohen Nutzungsgrad wich. Nach der grundlegenden Entscheidung, dass Coaching im Fachbereich durchgeführt wird, gab es einenfür die Führungskräfte transparenten standardisierten Prozess. Zu den einzelnen Prozessschritten stellte das Umsetzungsteam jeweils unterstützende Unterlagen zur Verfügung. Der Coaching-Prozess war eng mit der Durchführung eines Teambuilding-Workshops verknüpft. Dies hatte den Vorteil, dass der Coach die Führungskraft und das Team bereits vor dem eigentlichen Coaching "in Aktion" kennen lernte und die Führungskraft sich ihrerseits nach dem Workshop aufgrund der dort gemachten Eindrücke bewusst für oder gegen den Coach entscheiden konnte. Wesentlich an dem Prozess war auch die Einbettung des Coachings in die Zielvereinbarungs- und Erwartungsklärungs-Gespräche mit der ,,2. Ebene vor Beginn und vor Abschluss des Coachings. Regehnäßige bilaterale Reviews waren erwünscht. Als besonders hilfreiche Unterlagen im Sinne einer Qualitätssteuerung des Prozesses erwies sich das Formblatt zur Zielvereinbarung, das in das erste CoachingGespräch mitgenommen wurde. In das Formblatt wurden der wahrgenommene Entwicklungsbedarf fllr die Führungskraft und das Team sowie diesbezüglich mögliche Hürden eingetragen. Dies war die Basis, auf der erste Maßnahmen mit dem Coach vereinbart wurden. Auch der Gesprächsleitfaden zum Kennenlern-Gespräch mit dem Coach war hilfreich, eine "spontane" Gesprächsführung zu vermeiden, Ein derartiger Kennenlem-Termin dauerte i.d.R. drei Stunden und gliederte sich in die Phasen Kennenlernen, Selbstdarstellung Coach (45 min), Pause fllr den Coach, Entscheidungsfindung durch die Untemehinensvertreter (15 min) sowie ggf. Erwartungsklärung, Leistungsvereinbarung, Rahinenbedingungen (90 min). Zu den einzelnen Phasen waren Fragen, standardisierte Entscheidungskriterien und zu klärende Punkte (z.B. Erfolgskontrolle, Reporting, Spielregeln) aufgelistet. Auf die Feedbackbögen zur Messung der Coaching-Leistung wird weiter unten eingegangen. Daneben wurde versucht, den Fachbereichen möglichst viel Arbeitserleichterung im Sinne einer Standardisierung erforderlicher Abläufe zu verschaffen, z.B. in Form von zur Verfügung gestellten Musterrechnungen, Regelungen fllr die Zutrittsberechtigungen, einem Leitfaden zur Bedarfsmeldung oder Übersichtstabellen zur Steuerung der Coaching-Kapazität (geplante versus abgerufene Kapazität) etc. Außerdem gab es eine Übersichtsliste mit den Kontaktdaten der Coaches. 195

13.4.2 Unternehmensspezifische Qualifizierung der Coaches (Erst-Briefing) Vor Beginn des Coachings fand ein eintägiges Treffen aller Coaches mit den Vertretern des Umsetzungsteams statt. Das Coach-Briefing wurde durch die Projektleitung organisiert. Mit dem Termin wurden vier Ziele verfolgt: (1) Alle Beteiligten haben ein gemeinsames Verständnis des Konzepts, der Einführung sowie der gegenseitigen Erwartungen bzgl. der weiteren Zusammenarbeit.

Hierzu wurde ein Überblick über das Projekt "Einführung neue Arbeitsstrukturen", in Form eines Statusberichts und Ausblicks gegeben. Außerdem wurde eine beidseitige Erwartungsabfrage (siehe unten) durchgeführt und das Thema Erfolgsmessung der Coaching-Leistung angesprochen. (2) Die Coaches fühlen sich gut auf die Durchführung der TeambuildingWorkshops und des Coachings vorbereitet. Diesbezüglich wurde ein Rahmenkonzept die Workshops vorgestellt, das jedoch genug Freiraum den einzelnen Coach ließ. Außerdem erfolgte eine Vorstellung der in Abschnitt 3 dargelegten Prinzipien und Spielregeln sowie der zu erwartenden inhaltlichen Schwerpunkte im Coaching. (3) Die Coaches kennen sich untereinander und haben sich vemetzt. Die Erreichung dieses Ziels wurde durch eine ausführliche Vorstellungsrunde und diverse Gruppenaktivitäten sowie die Verteilung der Kontaktdaten gewährleistet. (4) Die Coaches erhielten einen Einblick in die spezifischen Belange des von ihnen betreuten Fachbereichs. Hierzu fanden fachbereichsspezifische Briefings mit Untergruppen und das Kennenlernen des Ansprechpartners im Personalwesen

statt. Den Coaches wurde nahegelegt, ein .Zweitägiges Schnupperpraktikum" im Fachbereich zu vereinbaren, um sich mit der konkreten Situation im Fachbereich vertraut zu machen. Eine wesentliche Basis für die weitere Zusannnenarbeit war der Abgleich der beiderseitigen Erwartungen zur weiteren Zusannnenarbeit (Erwartungsmanagement). Wesentliche Erwartungen an die Coaches seitens der Vertreter des Unternehmens waren ein transparenter, ehrlicher und proaktiver Informationsfluss im Sinn eines offenen und zeitnahen Ansprechens kritischer Punkte so wie das ,,Mittreiben" des eines Mitdenkens zu noch offenen Konzepts ,,neue Arbeitsstrukturen", z.B. in

Themen. Wichtig

das Umsetzungsteam war auch die Akzeptanz der Lenkungs-

rolle des Projektteams durch die Coaches ("Gemeinsam statt gegeneinander", keine "Alleingänge"). Von den Coaches wurde zudem erwartet, dass diese sich eigenverantwortlich um eine ausreichende Information bezüglich der fachbereichsspezifi-

schen Merkmale kümmerten. Zentrale Erwartungen der Coaches waren, möglichst wenig Ansprechpartner zu

haben sowie zeitnah und aktuell über Erfahrungen und Entwicklungen des Projekts informiert zu werden. Auch ihnen war es wichtig, Probleme sofort anzusprechen.

Außerdem wünschten sie sich klare Regeln bzgl. der Weitergabe von Informationen aus dem Coaching-Prozess.

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13.4.3 Fachbereichsübergreifende Synchronisation der Coaches (CoachPlattformen) Im Projektverlauf wurden insgesamt drei halbtägige fachbereichsübergreifende Coach-Plattformen im ungefähr halbjährlichen Abstand durchgeführt. Der Nachmittag wurde in der Regel für fachbereichsspezifische Informationen der Coaches in den entsprechenden Untergruppen genutzt. Die eingeladenen Teilnehmer der CoachPlattformen entsprachen den Teilnehmern des Erst-Briefings. Typische Inhalte der Coach-Plattformen waren neben dem aktuellen Projektstatus und einem Ausblick auf die nächsten Monate kollegiale Erfahrungsaustauschrunden unter den Coaches (z.B. ,,heiße" Coaching-Themen, Hürden). Daneben wurde eine gezielte Abfrage der Coaches zu spezifischen Inhalten (z.B. Ideen zur Erfolgsmessung des Projekts) durchgeführt und deren Feedback z.B. zur aktuellen Stimmungslage bzgl. des Projekts abgefragt. Ergänzend hierzu gab es mehrfach einen Input zum Stellenwert des Projekts durch Untemehmensvertreter, z.B. durch den Werkleiter oder den Vorsitzenden des Betriebsrats. Im Zeitverlauf änderten sich die Inhalte der Coach-Plattformen: Während beim ersten Termin der Informationsanteil seitens der Projektleitung an die Coaches ein starkes Gewicht hatte, stand beim zweiten Treffen der Erfahrungsaustausch zu vor-

gegebenen Themen im zeitlichen Vordergrund. Die letzte Coach-Plattform diente schließlich dem offenen Informationsaustausch der Coaches mit von diesen selbst gewählten Themen in Form einer Open Space Veranstaltung. Problematisch war die Teilnahme der Coaches an den Plattformen. Während am Coach-Briefing noch alle Coaches anwesend waren, waren bei den Plattformen kurzfristige Absagen trotz langfristig angekündigter Termine relativ häufig, sodass immer jemand fehlte. Dies hatte für die Projektverantwortlichen zeitaufwändige Einzeltermine im Anschluss zur Folge und blockierte den Wissenstransfer und die Vemetzung zwischen den Coaches.

13.4.4 Weitere Kommunikation mit den Coaches Alle schriftlichen Informationen, diefür die Arbeit der Coaches wesentlich waren, wurden auf einer kommerziellen Internet-Plattform zur Wissensvermittlung zur

Verfügung gestellt. Hier wurden u.a. pdf-Dateien mit folgenden Inhalten verfügbar gemacht: Unterlagen zu den Arbeitsstruleturen, Übersicht aller Coaches, Unterneh-

mensleitbild, Einladungen, Agenden und Protokolle der Coach-Plattformen, Workshop-Konzepte, Coaching-Verständnis usw. Die Internetplattform wurde gerne zum Abruf von Informationen genutzt, jedoch so gut wie nie dazu, seitens der Coaches aktiv Informationen einzustellen oder sich zu Sachverhalten (z.B. WorkshopKonzepten) auszutauschen. Die den jeweiligen Fachbereichen zugeordneten Ansprechpartner des Personal-

wesens hielten neben den "offiziellen" Coach-Plattformen permanent Kontakt zu "ihren" Coaches. Dies geschah entweder in Form von Telefonaten oder durch persönliche Treffen, z.B. wenn der Coach ohnehin vor Ort war. Der Coach wurde

mehrfach gezielt als Feedback-Geber zur Stimmung im Fachbereich genutzt, z.B. 197

beim Abgleich mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung oder als Input einen Organisationsentwicklungsprozess.

13.4.5 Qualitätssicherung der Coach-Leistung Die Qualitätssicherung der Coach-Leistung erfolgte durch Abfrage bei den ,,1. und sowie den Teams nach ca. der Hälfte der verbrauchten Coaching2. Ebene Kapazität. Hierzu wurden im Umsetzungsteam spezielle Fragebögen entwickelt. Diese wurden vorab auf einer Coach-Plattform diskutiert. Die Abfrage in den Teams erfolgte entweder durch Kleben von Punkten an den ohnehin vorhandenen teamspezifischen Wandtafeln im Fertigungsbereich oder im Rahmen einer Teamsitzung.

Dem Coach wurden seine individuellen Ergebnisse sowie die Durchschnittswerte aller Coaches in einem persönlichen Gespräch mit seinem Ansprechpartner aus dem

Personalwesen mitgeteilt. Die ,,1. und 2. Ebene erhielten ebenfalls die Ergebnisse ihres Zuständigkeitsbereichs. Für die Führungskräfte war neben der Einschätzung der Coaching-Leistung v.a. der Abgleich der eigenen Wahrnehmung imt der ihres Teams und die Positionierung des eigenen Prozesses im Vergleich zu den Durchschnittswerten der Kollegen von Interesse. Der Coach wurde aufgefordert, mit

seinem Coachee bzgl. der Resultate in Dialog zu treten. Zielsetzung dieses Gesprächs sollte es sein, ein gemeinsames Verständnis über den bisherigen Verlauf des Coachings zu entwickeln sowie die Erwartungenfür die restliche Zeit zu klären. Neben der Beurteilung durch die Führungskräfte und die Teams erhielten die Coaches auch ein Feedback bzgl. der Zusammenarbeit imt der Lenkungsfunktion hinsichtlich des wahrgenommenen Informationsflusses, der Kooperation und des Umgangs mit Wissen auch hinsichtlich der Bereitschaft, eigenes Wissen mit anderen Coaches zu teilen. Für die Durchführung der Teambuilding-Workshops gab es alle Workshop-Teilnehmer gemäß den allgemeinen Unterseparate Fragebögen Trainings. Auch dieses Feedback wurde den Coaches rllckgenehmensstandards spiegelt. Die Coaches hatten ihrerseits Gelegenheit, Feedback einzusteuem; sie wurden ebenfalls in Form von Fragebögen gebeten, den sie betreuenden Ansprechpartner sowie das Umsetzungsteam hinsichtlich der wahrgenommenen Güte der Lenkungsfunktion zu bewerten.

13.5 Lessons Learned Abschließend werden die wesentlichen Lemerfahrungen der Projektleitung beschrieben. Das dargestellte Coaching-Prograrnm konnte insgesamt gemäß der im 1. Abschnitt erläuterten Zielsetzung erfolgreich zum Abschluss gebracht werden. Herausforderung "Gleichklang trotz Vielfalt": In dem Projekt waren 20 Coaches eingesetzt, die meisten von ihnen allein oder in Netzwerken tätige Freiberufler, sowie drei größere Firmen. Alle hatten jeweils ein eigenes Coaching-Verständnis, d.h. eine "individuelle Duftmarke". Dies zu handhaben, um ein einigermaßen homogenes Angebot an die Fachbereiche zu machen, war nur durch eine genaue Vorberei-

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tung in Form intensiver Fachbereichsarbeit möglich und gelang in Einzelfällen nicht immer. Ein Coach musste ausgetauscht werden. Wesentlich war es, neben der Standardisierung den Coaches genug Freiraum :für deren "persönliche Note" und die spezifischen Bedarfe der Fachbereiche zu lassen.

Herausforderung .Kommunikation ist ein schwieriges Geschäft": Trotz der sehr umfangreichen Kommunikationsmaßnahmen durch das Projekt blieben holprige Momente nicht aus. So gab es :für die Ansprechpartner im Personalwesen hin und wieder Überraschungen hinsichtlich der Situation im Fachbereich, bedingt durch individuell eingeleitete weiterführende Akquise-Tätigkeiten einzelner Coaches. Ebenso war die Güte und Zuverlässigkeit von Rückmeldungen seitens der Coaches individuell sehr unterschiedlich ausgeprägt und auch durch Feedback-Gespräche nicht immer zufriedenstellend zu beeinflussen. Eine entsprechende Sensibilisierung für diese Thematik bereits bei der Auswahl der Coaches wäre nützlich gewesen. Da der Coach durch die Coachings letztlich einen intensiveren Kontakt und Einblick in den Fachbereich bekam als der Ansprechpartner des Personalwesens, kam es häufiger zu einem .Jnformationsgefälle". Es wäre in einzelnen Fällen sinnvoll gewesen, die kommunikative Schnittstelle Personalwesen - Fachbereich, speziell auf der Ebene der Abteilungsleiter (,,3. Ebene FK"), zu intensivieren, ggf. auch durch gemeinsame Termine mit dem Coach. Herausforderung" Wissen ist Macht ": Enttäuschend war die Abwesenheitsquote bei den Coach-Plattformen, obgleich diese von den anwesenden Coaches stets als wertvoll eingeschätzt wurden. Offensichtlich gab es Themen mit subjektiv eingeschätztenhöheren Prioritäten. Im Nachgang wäre eine vertragliche Verpflichtung zur Teilnahme an den Coach-Plattformen sinnvoll gewesen und hätte den Mitgliedern des Umsetzungsteams viele Zusatztermine erspart. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, Termine zum Informations- und Erfahrungsaustausch frühzeitig und am besten in Anwesenheit der Coaches und deren Kalender verbindlich festzulegen. Ebenso sollten klare Regelungen der finanziellen Abrechnung der Abstimmungstermine sowie von Statusabgaben z.B. in einem Leitungskreis (am besten im Vertrag) getroffen werden. Schwierig war es auch, die Coaches zum offenen Wissensaustausch (auch unter proaktiver Nutzung der Internet-Plattform) anzuregen und das -latent vorhandene Konkurrenzdenken zu unterbinden. Eine explizite Thematisierung des Themas "Umgang mit Wissen zwischen den Coaches" auf einer der Coach-Plattformen wäre ggf. hilfreich gewesen. Herausforderung "Man lernt nie aus": Ein nützliches Vorgehen im Projekt war das häufige Erheben von .Lessons Learned" und Feedback. Dieses Instrument hätte in einem noch größeren Umfang :für organisationale Lernprozesse genutzt werden können, z.B. in einer stärkeren Einbindung der Coaches in die Vorbereitung der Coach-Plattformen oder ein vermehrtes Einfordern von Lessons Leamed aus den Teamworkshops und Coachings. Dies hätte eine entsprechende Thematisierung bei der gegenseitigen Erwartungsklärung beim Coach-Briefing erfordert.

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14. Kapitel Die spezifische Situation der internen Supervision in einer forensischen Psychiatrie Christina Sommer

Zusammenfassung: Zunächst werden das Arbeitsfeld der forensischen Psychiatrie sowie Besonderheiten dieses Settings, die sich in der supervisorischen Arbeit niederschlagen, kurz umrissen. Vor diesem Hintergrund werden Chancen sowie Risiken und Grenzen interner Supervision unter besonderer Berücksichtigung dieser spezifischen Situation diskutiert. Darauf aufbauend wird die Entwicklung von Rahmenbedingungen eines konkreten internen Supervisionsangebots in einer Maßregelvollzugseinrichtung beschrieben. Abschließend werden die bisherigen Erfahrungen bei dessen Implementierung evaluiert sowie die weiteren Planungen, z.B. hinsichtlich eines internen Marketings des Angebots, dargestellt.

14.1 Einleitung Die Beschäftigten im öffentlichen Dienst und im sozialen Bereich sind ebenso wie in Wirtschaftsunternehmen einem wachsenden Druck ausgesetzt. Einspannaßnahmen und Umstrukturierungen führen zu Belastung und Verunsicherung und erfordern von den Mitarbeitern die Bewältigung neuer Arbeitssituationen. Für Beschäftigte in der forensischen Psychiatrie trifft dies angesichts in den letzten Jahren erfolgter sowie noch anstehender Gesetzesnovellierungen in besonderem Maße zu. So bedingen insbesondere der große Aufnahmedruck sowie die steigenden Verweildauern der Patienten zunehmend Verschärfungen im Klinikalltag. Zugleich besteht hier weiterhin der Wunsch, die Chancen forensischer Patienten auf eine angemessene Behandlung zu steigern (z.B. Hax-Schoppenhorst 2008a). Supervision gilt z.B. nach Fengler (1994) als eine der bedeutendsten Präventionsmöglichkeiten bzgl. Burnout und beruflicher Deformation, Supervisorische Arbeit in Institutionen wird in jüngerer Zeit zudem im Zusammenhang mit Personalentwicklung sowie Qualitätssicherung und -verbesserung diskutiert. In größeren Betrieben sowie Kliniken wurden entsprechend in den letzten Jahren zunehmend interne Supervisions- und Coachingangebote installiert (z.B. Künnecke 2002; Westerwelle 2004). Ich bin als psychologische Psychotherapeutin in einer großen forensischen Psychiatrie beschäftigt. Im Jahr 2006 wurde ich von Klinikseite aus angesprochen, ob ich interessiert daran wäre, ein internes Supervisionsangebot für die Institution zu entwickeln und zu implementieren. Bevor dieses Vorhaben näher beschrieben wird, sollen zunächst das Arbeitsfeld der forensischen Psychiatrie sowie Besonderheiten 200 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_14, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

dieses Settings, die sich auch in der supervisorischen Arbeit niederschlagen, kurz umrissen werden. Vor diesem Hintergrund werden dann Chancen, Risiken und Grenzen interner Supervision auch im Hinblick auf die spezifische Situation im Maßregelvollzug diskutiert. Darauf aufbauend werden die Rahmenbedingungen des eigenen internen Supervisionsangebots, die Erfahrungen bei dessen Implementierung sowie abschließend die weiteren Planungen dargestellt.

14.2 Die forensische Psychiatrie als Arbeitsfeld 14.2.1 Rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen Rechtliche Aspekte: Aufgabe des so genannten Maßregelvollzugs in der forensischen Psychiatrie ist die ,,Besserung und Sicherung" psychisch kranker Rechtsbreeher, von denen ohne Behandlung weitere erhebliche rechtswidrige Taten zu erwarten wären. Ziel der Maßregel ist somit eine effektive Therapie der vorliegenden Störungen und soweit möglich Resozialisierung der Patienten bei gleichzeitiger Wahrung der größtmöglichen Sicherheit die Bevölkerung. Die gesetzliche Grundlage die Behandlung ist das Maßregelvollzuggesetz des jeweiligen Bundeslandes (z.B. Kammeier 2002). Die Unterbringung von Delinquenten rint psychischen Erkrankungen, wie Schizophrenien, wahnhaften Störungen, Minderbegabungen, aber auch schweren Persönlichkeitsstörungen, einschließlich Störungen im Bereich der sexuellen Ausrichtung, erfolgt auf Grundlage des § 63 des Strafgesetzbuches (StGB). Bei Vorliegen dieser Störungen wird durch die Gerichte zumeist die Schuldunfähigkeit angenonnnen, sodass die Untergebrachten kein Strafinaß erhalten. Sie verbleiben allerdings rin Maßregelvollzug, solange dies wegen fortbestehender Gefährlichkeit erforderlich ist. Zum anderen können Menschen, die im Zusannnenhang mit einer Suchterkrankung rechtswidrige Taten begangen haben, auf Grundlage des § 64 StGB in einer (forensischen) Entziehungsanstalt untergebracht werden. Eine solche Unterbringung ist innner zeitlich befristet. Da bei den meisten dieser Patienten zumindest eine verminderte oder sogar volle Schuldfähigkeit vorliegt, werden parallel zur Unterbringung Freiheitsstrafen verhängt, die die Dauer der Unterbringungbeeinflussen. Die forensische Psychiatrie ist eine Schnittstelle zwischen Psychiatrie und Strafvollzug. Im Arbeitsalltag benötigen die hier Beschäftigten sowohl Kenntnisse bzgl. psychiatrischer als auch rechtlicher Aspekte. Dies bedingt die Notwendigkeit einer entsprechenden Einarbeitung und Weiterbildung der Mitarbeiter und kann innner wieder Thema in der internen supervisorischen Arbeit sein. Gesellschaftliche Faktoren: Die Bedeutung des Maßregelvollzugs steht häufig im Widerspruch zu seiner Bewertung durch die Öffentlichkeit. Noch immer ist die Wahrnehmung psychisch kranker Rechtsbrecher vor allem durch Abwertung sowie Kontroll- und Ausgrenzungstendenzen geprägt. Auch die Mitarbeiter forensischer Einrichtungen erfreuen sich nicht innner besonderer gesellschaftlicher Anerkennung. Zwar wird ihnen wegen ihrer schwierigen Klientel Respekt entgegengebracht. Bei in der Öffentlichkeit stark beachteten sehen sie sich jedoch oft 201

auch persönlich massiver Kritik und einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt. Die Reaktionen der Umwelt auf die Wahl dieses Arbeitsplatzes reichen häufig von Unverständnis, Ablehnung bis hin zu Mitleid ("Wie kannst du nur mit solchen Leuten arbeiten?" usw., vgl. Mentzos 2004). Der Maßregelvollzug war stets ein eher ungeliebtes Kind der Psychiatrie. Dies führte in der Vorgeschichte dazu, dass sich die Veränderungen der sozialpsychiatrischen Reformbewegung in diesem Bereich nur mit großer Verzögerung und eingeschränkt auswirkten. Noch 1984 wurden die Verhältnisse im Maßregelvollzug hinsichtlich baulicher Gegebenheiten, personeller Ausstattung sowie therapeutischer Aktivitäten als deprimierend beschrieben (Leygraf 1988). Danach waren auf der einen Seite positive Entwicklungen wie Verbesserungen der räumlichen Unterbringung sowie bessere Qualifizierung der Mitarbeiter zu verzeichnen (Hax-Schoppenhorst 2008a). Auf der anderen Seite kam es Ende der neunziger Jahre nach mehreren Aufsehen erregenden Sexualdelikten und Entweichungen zu Verschärfimgen des Strafrechts sowie des Maßregelvollzugsrechts einzelner Bundesländer. Diese führten zu einem Rückgang der bedingten Entlassungen sowie zu einer deutlichen Verschärfung der Belegungssituation (Pollähne 2001). Auch inhaltlich scheint sich in der öffentlichen Diskussion wieder eine stärkere Betonung der kustodialen Aufgabe der forensischen Psychiatrie auszubreiten. Vor allem die Belastung aufgrund überbelegter Stationen und die Verunsicherung hinsichtlich der veränderten Bedingungen werden in der externen sowie internen Supervision in diesem Bereich immer wieder als wichtige Themen benannt.

14.2.2 Besonderheiten der forensisch-psychiatrischen Tätigkeit Der Arbeitsalltag in einer forensischen Psychiatrie ähnelt hinsichtlich vieler Aspekte dem in einer Allgemeinpsychiatrie. Durch die besonderen rechtlichen Rahmenbedingungen ergeben sich jedoch auch viele Spezifika dieses Behandlungssettings. Die dabei für supervisorische Belange auffälligsten Punkte betreffen aus meiner Sicht die Bedeutung des Behandlungsteams, ethische Gesichtspunkte sowie die Konfrontation mit Gewalt auf verschiedenen Ebenen. (1) Bedeutung des Behandlungsteams. In der forensischen Psychiatrie wird in der Regel die Einheit des Behandlungsteams in der Arbeit mit der schwierigen Klientel besonders stark betont: Im Stationsalltag ist z.B. ein möglichst geschlossenes und konsequentes Vertreten von Teamentscheidungen gegenüber den Patienten von großer Bedeutung. Zugleich erfüllt das Team im Umgang miteinander im Sinne der Sozio-Milieutherapie auch eine sehr wichtige Vorbildfunktion in diesem Setting. Die berufsgruppenübergreifende und dabei gleichrangige Zusannnenarbeit aller Teammitglieder wird dabei als Grundlage der Behandlung definiert. Diese eher egalitär-demokratische Kultur führt einerseits zum Erleben von mehr Selbstständigkeit und Teilhabe bei den Beschäftigten, was sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und -leistung auswirken kann. Auf der anderen Seite werden die Arbeitsprozesse dadurch komplexer und u.U. auch unübersichtlicher. Ebenso kann es zu einem Verlust an Orientierung sowie teilweise zu einer Verantwortungsdiffusion kommen. Auf der anderen Seite stehen gerade in einer forensischen Psychiatrie

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immer wieder Entscheidungen an, die schnell getroffen werden müssen und beträchtliche Konsequenzen :für die betroffenen Patienten nach sich ziehen. Fragen von Macht, Autorität und Verantwortuug stehen damit häufig im Raum. Das auch in der Allgemeinpsychiatrie bestehende Spannungsfeld zwischen eher horizontal organisierten Stationsteams und hierarchisch-vertikalen Entscheidungsstrukturen gerade bzgl. zentraler Behandlungsaspekte (z.B. Münch 1997) erscheint im Bereich der forensischen Psychiatrie besonders ausgeprägt. Entsprechend entstehen im Stationsalltag oft Konflikte z.B. zwischen sowie innerhalb den Berufsgruppen, die auch Thema in der Supervision werden können. Eine weitere organisationskulturelle Auffälligkeit ist darin zu sehen, dass sich die Mitglieder eines Behandlungsteams vor dem Hintergrund dieser hohen gegenseitigen Identifikation häufig nicht nur stark gegenüber den Patienten als .Straffälligen", sondern auch gegenüber anderen Mitarbeitern derselben Einrichtung deutlich abgrenzen. Dies kann Probleme für die interne Supervision in sich bergen, worauf später noch einzugehen sein wird. (2) Ethische Aspekte. Im Arbeitsfeld des Maßregelvollzugs finden sich in besonderem Maße offene Fragen, Irritationen und Konflikte, die sich aus der Auseinandersetzung mit ethischen Gesichtspunkten ergeben (Hax-Schoppenhorst 2008b). An dieser Stelle können nur einige ausgewählte, besonders relevant erscheinende Aspekte angesprochen werden. Grundsätzlich sehen sich die Mitarbeiter in der Forensik oft in einem Spannungsfeld zwischen Identifikation und Distanzierung bzgl. ihrer Patienten (Kobbe 1999). So sind sie z.B. mit den häufig erschreckenden Inhalten der Täterwelt konfrontiert, die ihrem Verständnis von Moral stark widersprechen. In der Folge kann es dazu kommen, dass es einem Beschäftigten schwer fällt, einen Untergebrachten noch als Patienten wahrzunehmen und ihn nicht wegen seiner kriminellen Taten als Menschen abzulehnen. Auf der anderen Seite kann es vorkommen, dass der Kontakt eines Beschäftigten zu einem Untergebrachten so gut ist, das dies sein berufliches Urteilsvermögen zu beeinflussen droht. Entsprechende Entwicklungen erschweren eine professionelle Zuwendung (vgl. Williams & Dale 2001). Weiterhin erleben die im Maßregelvollzug Beschäftigten, dass das in anderen Bereichen akzeptierte Selbstentscheidungsrecht der Patienten in der Forensik ständig durch Zwang und Abhängigkeit eingeschränkt ist. Dies führt wiederum zu neuen Schwierigkeiten (z.B. Verweigerungshaltuug von Patienten). In diesem Zusannnenhang sind die Beschäftigten auch gehalten, sich mit Fragen von Macht bzw. Machtmissbrauch auf der einen Seite sowie auf der anderen Seite Ohnmacht - etwa hinsichtlich der Erreichbarkeit bzw. Nichterreichbarkeit der angestrebten Behandlungsziele und deren Konsequenzen - auseinanderzusetzen. Wenn es einem Patienten z.B. nicht gelingt, eine klare Krankheitseinsicht hinsichtlich seiner Psychoseerkrankung zu entwickeln und im Falle einer weiteren Exazerbation der Störung ein Gefahrenpotential von ihm ausgehen könnte, stellt sich oft die Frage, ob das abzusehende Risiko :für die Gesellschaft es rechtfertigt, diesen Mensch weiter, vielleicht sogar lebenslang in der Einrichtung zu halten (zu Fragen der Gefährlichkeitsprognose vgl. Leygraf2004). Der supervisorische Dialog kann auch in der forensischen Psychiatrie ein wichtiges Mittel sein, um ethische Entscheidungen treffen zu können (vgl. Schreyägg 2004). 203

(3) Konfrontation mit Die Erfahrung von Gewalt im Stationsalltag ist häufig Auslöserfür Supervisionsanliegen. Mitarbeiter in der forensischen Psychiatrie erleben in besonderem Maße und auf verschiedenen Ebenen Gewalt. Dies betrifft zum einen den Umgang mit aggressiven Verhaltensweisen von Patienten im Stationsalltag, die von Beschimpfungen, Bedrohungen bis zu tätlichen Übergriffen

reichen können. Zum anderen sehen sich die Beschäftigten z.B. im Rahmen der Deliktbearbeitung, aber auch in sonstigen Erzählungen der Untergebrachten, teilweise mit Schilderungen von Mord, Totschlag, Vergewaltigung, sadistischen Phantasien usw. konfrontiert. Schließlich bleibt noch die Erfahrung selbstschädigender Verhaltensweisen bis hin zu Suizidversuchen oder tatsächlich erfolgten Suiziden von Patienten, die neben störungsimmanenten Faktoren auch im Zusammenhang mit der häufig erlebten Perspektivlosigkeit der Untergebrachten stehen können. Viele Themen in der externen wie internen Supervision betreffen den Umgang mit solchen sowie die Prophylaxe entsprechender weiterer VorVerhaltensweisen und kommnisse.

14.3 Chancen, Risiken und Grenzen interner Supervision im Rahmen des Maßregelvollzugs Im Folgenden sollen die wichtigsten Vor- und Nachteile intemer Supervisionstätigkeit anband häufig in diesem Zusannnenhang aufzufindender Stichworte diskutiert werden. Dabei werden jeweils mögliche Implikationen bzw. die Bedeutsamkeit einzelner Aspektefür das Setting der forensischen Psychiatrie angesprochen.

14. 3.1 Feldkompetenz und spezifische Institutionskompetenz Die hohe Feldkompetenz wird allgemein als einer der größten Pluspunkte intemer Supervisoren genannt (z.B. Künnecke 2002; Seiler 1999). Da es sich, wie bereits ausgeführt, bei der forensischen Psychiatrie um einen Bereich handelt, in dem viele spezielle Kenntnisse, z.B. auch um juristische Rahmenbedingungen, von großer Relevanz sind, ist dieser Punkt hier als besonders bedeutsam zu bewerten. Das verglichen mit externen Beratern deutlich größere Wissen um die Geschichte, die informellen Prozesse und die Kultur einer Organisation ermöglicht internen Supervisoren zudem eher, eine Übersicht über die von außen häufig sehr undurchschaubaren und widersprüchlichen Problemlagen zu gewinnen (z.B, Buchholz 1999). Solche Kenntnisse können darüber hinaus die Verständigung mit den Supervisanden über alle inhaltlichen und situativen Phänomene erleichtem (Schreyägg 2004). Weiterhin kann das Wissen über die Organisation es dem internen Supervisor u.U. sogar ermöglichen, konkrete Vorschläge zu machen - was jedoch auch die Gefahr in sich birgt, unangemessen direktiv zu sein (vgl. Seiler 1999). Es ist vor diesem Hintergrund zudem einfacher, Supervisionsangebote passgenau abzustimmen (Künnecke 2002). Münch (1997) weist schließlich daraufhin, dass das Wissen um die Institutionsdynamik :für den internen Supervisor auch hilfreich sein kann, um das eigene supervisorische Handeln gegebenenfalls korrigieren zu können. Die hohe Feld- und 204

Institutionskompetenz von internen Supervisor/innen im Maßregelvollzug, der von der Außenwelt auch schon durch die äußeren Gegebenheiten (Zäune, Gitter, Sicherheitsschleusen usw.) weitgehend abgeschnitten ist, kann ihnen gegenüber zumindest teilweise zu einem Vertrauensvorschuss führen. So äußern die Mitarbeiter z.B. häufiger, dass Außenstehende "gar nicht verstehen" könnten, in welcher Arbeitssituation sie sich befanden. Gerade die Institutionskompetenz kann jedoch auch einen gravierenden Nachteil der internen Supervision darstellen, z.B . wenn sie dazu führt, dass scheinbare Selbstverständlichkeiten nicht mehr hinterfragt oder in Zweifel gezogen werden (Schreyögg 2004: 32). In diesem Zusammenhang wird in der Literatur von "blinden Flecken" (z.B. Münch 1997) oder sogar von "System- bzw. Betriebsblindheit" gesprochen (z.B. Seiler 1999). Dies karm die Einnahme einer exzentrischen Position unmöglich machen. Die Distanzierungsfähigkeit des Supervisors ist jedoch von zentraler Bedeutung, um den Supervisanden weiterführende Anregungen und neue Perspektiven anbieten zu können. Insgesamt ist es vor dem Hintergrund dieser Problematik in der klinischen Arbeit und damit auch in der forensischen Psychiatrie als sehr sinnvoll zu erachten, wenn unabhängig von dem Vorhandensein eines internen Supervisionsangebots regelmäßig Supervisionen durch externe Berater durchgeführt werden. Im Maßregelvollzug ist gerade aufgrund der angesprochenen Abgrenzung nach außen die Gefahr, systemblind zu werden, besonders zu beachten. Hier erscheint es besonders wichtig, dass interne Berater selber Supervision oder Austausch mit außenstehenden Kollegen suchen (vgl. Abschnitt 14.5).

14.3.2 Grundsätzliche Verbundenheit mit den Zielen, Normen und Methoden der Institution Dieser Punkt berührt sicherlich Aspekte der Feld- und Institutionskompetenz, geht aber über sie hinaus. Seiler (1999) weist darauf hin, dass bei internen Supervisoren anders als bei externen Beratern eine grundsätzliche Kompatibilität zur Organisationskultur vorausgesetzt werden kann. Dies ermögl icht zum einen supervisorische Dialoge, ohne dass massive Widersprüche befürchtet werden müssen. Zum anderen kann es internen Supervisoren vor diesem Hintergrund besonders gut möglich sein, z.B. im Bereich der Personalentwicklung zur Qualitätssicherung und -verbesserung beizutragen und die langfristige Weiterentwicklung der Institution zu fördern (z.B. Künnecke 2002). Berker (1994) spricht hier von Arbeit in und an der Organisationskultur. Gerade vor dem Hintergrund der oben skizzierten Besonderheiten der Arbeit im Maßregelvollzug sind in diesem Sinne die Möglichkeiten einer internen Supervision, z.B. neue Mitarbeiter bei der Bildung einer hilfreichen beruflichen Identität zu unterstützen, besonders positiv zu bewerten. Auf der anderen Seite betonen viele Autoren, dass interne Supervisoren zwar aufgrund ihres Wissens um und Einbindung in die Institution viel Potential strukturelle Korrekturanregungen hätten, diese aber aufgrund von Loyalitätsbindung und Rolleninterferenzen kaum einbringen können (z.B. Schreyögg 2004: 32). Falls sie es doch tun, können sie in Gefahr geraten, als "Nestbeschmutzer" zu gelten, was sich 205

auch negativ auf ihre sonstige berufliche Tätigkeit und ihren Werdegang in der Institution auswirken kann (Seiler 1999). Falls die interne Supervision jedoch ihre Möglichkeiten zu kritischen Anmerkungen gar nicht oder zu wenig nutzt, läuft sie Ge-

fahr, zu einem bloßen Anpassungsinstrument zu werden. Münch (1997) betont grundsätzlich, dass interne Supervision lediglich für die Behandlung von Problemen angemessen erscheint, die eine Fall- oder Teamanalyse nicht überschreiten. Probleme, die eine kritische Institutionsanalyse erfordern, sind aus dieser Sicht nur durch unbelastete, von außen kommende Berater möglich. Kün-

neke (2002) vertritt dagegen die Position, dass die Veränderung einer Organisation zumeist nur durch eine sinnvolle, zielgerichtete Verzahnung interner und externer Supervisionsangebote möglich ist.

14.3.3 Position in der Institution Künneke (2002) postuliert, dass interne Supervisoren grundsätzlich das Spannungsverhältnis zwischen Abhängigkeit und Autonomie bejahen müssen. Wichtig für die Möglichkeiten und Grenzen der internen Supervision ist ihre genaue Positionierung in der Institution. Je höher die Supervision in der Hierarchie verankert ist, desto größer sind z.B. ihre Möglichkeiten, auf die Entwicklung der Organisation Einfluss zu nehmen. Einig sind sich dabei alle Autoren, dass Supervisionsmaßnahmen im eigentlichen Sinne nicht von einer den Supervisanden hierarchisch vorgesetzten

Person ausgeführt werden können (Gregurek 2007). Ansonsten handelt es sich um ein Führungssetting, das auch als solches deklariert werden sollte. Als NichtVorgesetzter kann ein interner Supervisor neben der Fachberatung bei Bedarf auch

psychotherapie-ähnliche Beratungsaufgaben übernehmen - falls dies die spezifischen Bedingungen der Institution erlauben (Schreyögg 2004). Durch die Einbindung in die Hierarchie der Organisation besteht bei internen

Supervisoren allerdings grundsätzlich die Gefahr, dass durch Druck von Vorgesetzten die Verschwiegenheit der Beratung bedroht ist. Bei interner Supervision ist zu-

meist allgemein mit einem erhöhten Angstpegel (Bloßstellungs-, Überwachungsund Kontrollängste) bei den Supervisanden zu rechnen, der es schwierig machen

kann, eine Vertrauensbasis herzustellen (z.B. Buchholz 1999; Schreyögg 2004). In der forensischen Psychiatrie ist vor dem Hintergrund des allein schon durch die

Rahmenbedingungen bedingten Klimas von Verschlossenheit und Abgrenzung zu vermuten, dass entsprechende Ängste besonders ausgeprägt sein können. Als weitere Risiken interner Berater werden je nach ihrer Position in der Organisation auch häufiger die Verführung, Koalitionen einzugehen, Machtspiele bzw. Rivalitäten in diesem Rahmen auszutragen oder zu schwachen Führungspersonen in

Konkurrenz zu gehen, genannt (z.B. Seiler 1999; Münch 1997). Entsprechende Verwicklungen können nicht nur den Erfolg der Supervision gefährden, sondern auch negative Folgen für die gesamte Tätigkeit des Supervisors in der Institution

haben. Dies betrifft ebenso das Problem von Mesallianzen, das grundsätzlich auch bei externen Supervisoren besteht. Bei internen Beratern kann es jedoch in diesem

Sinne eine besondere Brisanz erlangen (Münch 1997).

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Insgesamt betont z.B. Schreyögg (2004), dass interne Supervisoren geringere Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit haben, da sie innner die Konsequenzen ihrer Handlungenfür sich, die Supervisanden und das System mit zu bedenken haben. Seiler

(1999) weist vor diesem Hintergrund darauf hin, dass Supervisanden - entgegen den weit verbreiteten Ängsten hier u. U. mehr vor der Weitergabe von Informationen usw. geschützt sind als bei einem externen Supervisor.

14.3.4 Präsenz in der Organisation Da sich interne Supervisoren ständig vor Ort befmden, können sie z.B. im Krisenfall sclmeller oder bei Konflikten bereits bei niedrigerer Eskalationsstufe hinzugezogen

werden. Dies erhöht generell die Erfolgsaussichten der Interventionen (Buchholz 1999). Durch die andauernde Präsenz des Supervisors kann er anders als externe Berater auch längere Entwicklungen kontinuierlich begleiten. Zudem ist es dem internen Supervisor u.U. möglich, durch den persönlichen Kontakt eventuelle Vorurteile und Ängste der Beschäftigten abzubauen (Künnecke 2002). Das Vorhandensein eines internen Supervisors vor Ort kann auch finanzielle Vorteile für die Institution beinhalten, da hier z.B. durch die fehlende Anreise der Zeitaufwand geringer ist, keine Fahrtkosten anfallen usw. (Buchholz 1999). Die dauernde Anwesenheit im System birgt auf der anderen Seite auch die Gefahr der Selbstausbeutung, zumal wenn der Supervisor sich unter Druck :fühlt, seinen Nutzen zu beweisen (z.B. weil er hierfür von seiner sonstigen Tätigkeit freigestellt ist; Seiler 1999). Dieses Risiko karm aufgrund der durch die Überbelegungssituation in vielen Maßregelvollzugseinrichtungen sehr angespannten Lage, in der es auch häufiger zu Zwischenfällen kommt, im forensischen Alltag in besonderem Maße gegeben sein.

14.3.5 Interne Teamsupervision Das Format der internen Teamsupervision wird von einigen Autoren besonders kritisch betrachtet. So betont z.B. Seiler (1999), dass bei einer internen Teamsupervision immer klarzustellen ist, dass es sich dabei letztlich nie um einen geschlossenen Schonraum handeln karm. Schreyögg (2004) weist darauf hin, dass sich interne Supervisoren im Rahmen von Teamsupervision besonders häufig einem kollektiven Sog ausgesetzt sehen, etwa Koalitionen gegenüber Leitungskräften einzugehen. Bei einer hierarchischen Supervision unter direkter Teilnahme der Vorgesetzten ist zudem im internen Rahmen - auch im eigenen Interesse - noch mehr als bei einer externen Supervision darauf zu achten, dass die Leitungskräfte nicht depotenziert werden. Seiler (1999) empfiehlt entsprechend, interne Supervision eher auf das Einzel- oder Gruppensetting zu beschränken. Schließlich weist Schreyögg (2004) daraufhin, dass es bei interner Teamsupervision häufig besonders schwierig ist, eine Vertrauensbasis herzustellen. Vor dem Hintergrund der oben angesprochenen Tendenz von Behandlungseinheiten im Maßregelvollzug, sich gegenüber Kollegen außerhalb des Teams und erst recht außerhalb der Abteilung "abzuschotten", karm dies hier besonders zum Tragen kommen.

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Bei der Konzeptualisierung des eigenen internen Supervisionsangebots wurde versucht, diese Aspekte zu berücksichtigen, und die immanenten Risiken soweit möglich durch entsprechende Rahmenbedingungen zu reduzieren.

14.4 Rahmenbedingungen eines internen Supervisionsangebots 14.4.1 Organisatorische Rahmenbedingungen Wie bereits angesprochen, sollte ein interner Supervisor sich nicht in einem hierarchischen Verhältnis zu den Supervisanden befinden. In der Literatnr wird allgemein der Standpunkt vertreten, dass interne Supervisoren entweder eine Stabsstelle innehaben sollten, oder innerhalb einer größeren Institution in einem anderen Teilbereich arbeiten sollten als in dem Bereich, in dem sie Supervision anbieten (Buchholz 1999; Westerwelle 2004). Das eigene interne Supervisionsangebot wurde im Rahmen einer Maßregelvollzugseinrichtung entwickelt, in der derzeit über 390 psychisch kranke Rechtsbrecher untergebracht sind. Die Klinik ist in drei Abteilungen unterteilt: In der ersten Abteilung werden v.a. Menschen mit psychotischen Störungen und Minderbegabungen behandelt, in der zweiten Menschen mit Persönlichkeitsstörungen, einschließlich Störungen im Bereich der sexuellen Ausrichtung, und in der dritten Abteilung Patienten mit Abhängigkeitserkrankungen. Eine eimual im Monat stattfindende Teamsupervision durch externe Berater ist grundsätzlich als Teil der Qualitätssicherung auf allen Stationen implementiert. Im vorliegenden Modell eines internen Supervisionsangebots ist die interne Supervisorin hauptsächlich als Bezugstherapeutin im suchttherapeutischen Bereich der Klinik tätig. Einen Teil ihrer Arbeitszeit ist sie freigestellt, um Supervision in den zwei anderen, auch räumlich abgetrennten Abteilungen der Klinik anzubieten. Dies bedeutet, dass sie zwar letztlich derselben obersten Leitungsebene unterstellt ist, ansonsten aber in völlig anderen hierarchischen Bezügen steht als ihre Supervisanden. Auch im Arbeitsalltag gibt es so gut wie keine Berührungspunkte. Entsprechend stellt sie :für die meisten Supervisanden hier in einem gewissen Sinne eine "Externe" dar. In der Literatur wird weiterhin vielfach angemahnt, dass die Kontraktgestaltung, z.B. hinsichtlich Zielen und Grenzen, und die Schweigepflicht bei interner Supervision einer besonderen Sorgfalt bedarf, um negative Auswirkungen zu vermeiden, Auch kritische Rückmeldungen durch den internen Berater sind am besten vor dem Hintergrund eines Kontrakts möglich, in dem klar die (neutrale) Position des Supervisors festgelegt ist (Künnecke 2002). Gemeinsam mit dem Direktorium wurden das interne Supervisionsangebot festgesetzt: folgende Eckpunkte •

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Diskretion. Grundsätzlich ist die interne Beraterin der Schweigepflicht unterworfen, es sind keinerlei personenbezogene Rückmeldungen an die Vorgesetzten zu geben.

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Setting. Vor dem Hintergrund der auch auf Klinikseite vorherrschenden kritischen Sicht interner Teamsupervision wurde entschieden, das Supervisionsangebot zunächst schwerpunktmäßig auf das Setting Einzelsupervision zu beschränken. Im Ausnahmefall, z.B. nach akuten Vorfallen auf einer Station, wurde auf expliziten Wunsch der Beteiligten jedoch auch schon kurzfristig eine interne Teamsupervision durchgeführt. Die Gestaltung der einzelnen Supervisionsprozesse liegt in der Hand der Supervisorin. Zielgruppe. Die Möglichkeit der internen Supervision richtet sich an Mitglieder aller Berufsgruppen. Die Beschäftigten können das Angebot nutzen, ohne dies vorher extra genehmigen lassen zu müssen, und sind hierfür von ihrer sonstigen Arbeit freigestellt. Die Teilnahme ist grundsätzlich freiwillig. Inhalte. Das Supervisionsangebot umfasst zum einen die Möglichkeit zu Fallbesprechungen, wobei es in diesem Setting - eher als in den nur einmal im Monat stattfindenden externen Supervisionen - machbar ist, eine Behandlung über einen gewissen Zeitraum supervisorisch zu begleiten. Zum anderen wird im Bedarfsfall Unterstützung bei der Bewältigung von Krisen oder Konflikten angeboten. Schließlich ist im Sinne von Burnout-Prophylaxe auch die Thematisierung z.B. von Fragen nach dem Sinn der Arbeit, Umgang mit veränderten Bedingungen usw. möglich. Dagegen ist etwa die regelmäßige Einbindung der internen Supervision in die Einarbeitung neuer Mitarbeiter schon aus Zeitgründen derzeit nicht gegeben. Evaluationsmaßnahmen. Hierzu wurden regelmäßige Gespräche mit der Klinikleitung vereinbart, in denen über die Wahrnehmung des Angebots durch die Mitarbeiter informiert, aber auch (nicht personbezogene) Rückmeldungen über die Inhalte der supervisorischen Arbeit sowie sich daraus ergebende Implikationen bzw. kritische Anregungen gegeben werden können.

Insgesamt ist festzuhalten, dass es sich damit einerseits um ein eher eingeschränktes Supervisionsangebot in Rahmen einer großen forensischen Fachklinik handelt. So besteht für die Mitarbeiter der suchttherapeutischen Abteilung derzeit kein entsprechendes internes Beratungsangebot. Weiterhin ist anzumerken, dass durch die hierarchisch gesehen relativ niedrige Ansiedlung der Supervision ihre Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung allgemeiner Strukturen eher gering sind. Andererseits ist positiv zu vermerken, dass es sich dabei um ein niedrigschwelliges Beratungsangebot handelt, das für alle Mitarbeiter der betreffenden Abteilungen einfach zugänglich ist. Weiterhin besteht in diesem Setting grundlegend die Möglichkeit, neben einer reinen Fachberatung bei Bedarf auch weitergehende Unterstützung anzubieten.

14.4.2 Persönliche Bedingungen In der Literatur finden sich zahlreiche Forderungen und Hinweise für die innere Haltung intern tätiger Berater. So betont z.B. Seiler (1999) die Notwendigkeit hoher Wachsamkeit bzgl. der mit dieser Tätigkeit verbundenen Risiken sowie die Fähigkeit, flexibel zu reagieren. Damit verbunden ist auch die Fähigkeit, eigene narzisstische Tendenzen wahrzunehmen und sich von diesen zu distanzieren. Weiterhin wird

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hier innner wieder die Fähigkeit zur Einnahme exzentrischer Positionen angemahnt. Darüber hinaus wird empfohlen, möglichst früh über den Einsatz von Metakonnnunikation oder ähnlichem auf schwierige Konstellationen bzw. Grenzen der internen Beratung hinzuweisen. Die Beachtung all dieser Aspekte stellt im Alltag eine hohe Herausforderung dar. Hierbei erscheint es für interne Supervisoren sehr hilfreich, selber Supervision durch einen externen Berater wahrzunehmen. Darüber hinaus ist der Austausch mit anderen supervisorisch tätigen Kollegen häufig weiterführend. Schließlich kann es auch in diesem Zusammenhang günstig sein, wenn der interne Supervisor wie im vorliegenden Fall neben der internen Beratungsarbeit auch selber extern supervisorisch tätig ist. Hinsichtlich des Spannungsfeldes zwischen Loyalität und kritischer Überprüfung der Gegebenheiten erscheint dies im Einzelfall am ehesten dadurch lösbar, sich innner wieder auf den Arbeitsauftrag der Supervisanden zu beziehen (vgl. auch Münch 1997).

14.5 Implementierung der internen Supervision - erste Erfahrungen und Perspektiven Die Einführung des internen Supervisionsangebots wurde durch ein Rundschreiben des Direktoriums der Klinik an alle Beschäftigten bekannt gegeben. Darin wurden die Rahmenbedingungen und Inhalte beschrieben sowie deutlich gemacht, dass die Klinikleitung die Nutzung dieses Angebot ausdrücklich unterstützt. Bisher wurde die interne Supervision nur von einem eher kleinen Teil der Beschäftigten genutzt; diese meldeten sich jedoch teilweise bereits mehrfach. In der Regel nahmen die Betreffenden bzgl. eines Themas eine bis drei Supervisionssitzungen wahr. Die übrigen Mitarbeiter nehmen das Angebot bislang nur zögerlich in Anspruch. Dies ist vermutlich auf folgende Faktoren zurückzuführen (vgl. Westerwelle 2004): Mangelnde Kenntnisse. Angesichts der Vielzahl von Rundschreiben und Mails, die täglich in großen Einrichtungen versandt werden, ist zu vermuten, dass ein Teil der Mitarbeiter das Schreiben bzgl. der Einführung der internen Supervision kaum wahrgenommen hat bzw. dass es im Arbeitsalltag schnell untergegangen ist. Weiterhin wurde die Rückmeldung gegeben, dass sich einige Beschäftigte ein Foto der Supervisorin wünschten, da ihnen das Angebot der internen Supervision so zu anonym sei (,,[ch wusste gar nicht, mit wem ich es da zu tun hätte"). Solche Wünsche können auch auf einen erhöhten Angstpegel gegenüber der internen Beratung hinweisen. Vorurteile und Befürchtungen. Supervision wird auch im klinischen Rahmen teilweise innner noch weniger mit Personalentwicklung als vielmehr mit Defiziten in Verbindung gebracht. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter es vermeiden, das interne Angebot wahrzunehmen, da sie sich hierfür auf der Station abmelden müssen und ihre Teilnahme somit auch ihren Vorgesetzten bekannt würde. Weiterhin kann sich die Zurückhaltung der Inanspruchnahme einzelner Beschäftigter auch dadurch 210

erklären, dass Ängste etwa bzgl. der Einbaltung der Schweigepflicht der internen Supervisoren bestehen. Kontextuelle Bedingungen. Häufig wird von den Beschäftigten der forensischen Psychiatrie geäußert, dass sie durch die Überbelegung der Stationen im Alltag häufig schon die externen Supervisionstermine einmal im Monat als Belastung erleben. Dies hat zumeist weniger damit zu tun, dass sie die Beratung an sich nicht als hilfreich erleben, sondern vielmehr damit, dass der Arbeitsdruck so groß ist, dass es Stress auslöst, wenn die sonstige Arbeit während solcher Termine liegen bleiben muss. Entsprechend neigen die meisten Mitarbeiter dazu, die interne Supervision nur im "Notfall" in Anspruch zu nehmen. Schließlich kann hier das eher durch Zurückhaltung gegenüber Außenstehenden gekennzeichnete Klima in der Institution eine Rolle spielen. Vor diesem Hintergrund ist weitere Aufklärung hinsichtlich der internen Supervision erforderlich. Darüber hinaus stellte sich die Frage, wie es möglich ist, das Angebot im Sinne von internem Marketing in der Institution besser bekannt zu machen. Zum einen wird derzeit eine Art Broschüre zum internen Supervisionsangebot erarbeitet, die ins Intranet der Einrichtung gestellt werden soll. Hierin wird das Angebot hinsichtlich folgender Aspekte dargestellt (vgl. Offermanns & Steinhübel 2006): • • • • • • •

Was ist unter Supervision zu verstehen? Für wen besteht das Angebot? Was sind Anlässe, interne Supervision in Anspruch zu nehmen? Wie sieht der Prozess aus (Anzahl, Dauer der Sitzungen usw.)? Wer hat welche Rolle im Prozess (Supervisanden, Supervisorin, Vorgesetzte)? Was sind die Regeln in der Supervision (Diskretion usw.)? Wer ist Ansprechpartner?

Um die Supervisorin auch persönlich einem größeren Kreis von Mitarbeitern bekannt zu machen, ist z.B. angedacht, im Rahmen einer klinikinternen Informationsveranstaltung noch einmal auf das interne Supervisionsangebot aufmerksam zu machen. Offermanns & Steinhübel (2006) weisen daraufhin, dass Coaching und Supervision bei einer Organsisationskultur von Vertrauen und Offenheit seine volle Wirkung entfaltet. Nun wurde bereits ausgeführt, dass dies in einer forensischen Psychiatrie schon durch die Rahmenbedingungen nicht unbedingt gegeben ist. Entsprechend wird weiterhin ein Vertrauensaufbau zu leisten sein, um das interne Supervisionsangebot in einer solchen Institution als hilfreiche Maßnahme zu etablieren. Dennoch ist aufgrund der bislang gemachten Erfahrungen davon auszugehen, dass interne Supervision gerade in diesem speziellen Bereich sehr nützlich zum Wohl der Beschäftigten (und letztlich auch der Bürger) wirken kann wenn es gelingt, die immanenten Risiken zu umgehen.

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15. Kapitel Vom Indianer zum Häuptling Coaching eines Projektleiters Wolfgang Oppelt

Zusammenfassung: Der Artikel beschreibt ein Coaching, das ein Projektleiter, der noch relativ neu in einer ist, in Anspruch nimmt. Führung umfasst im Projektumfeld nur die fachliche, jedoch nicht die disziplinarische (Führen ohne weisungsbetugnis). Aufgrund einer Stärken-Schwächen-Analyse in den Kategorien Planung, Organisation, Personal, Führung und Kontrolle war das Ziel des Coaching, die Potenziale des Klienten zu erweitern und systematisch zu festigen. Im Fokus dieses Coaching stand das Thema Rollenwechsel.

15.1 Ausgangslage Ein Projektleiter einer Bank sucht meine Unterstützung als Coach im Rahmen einer Führungskräfte. Im Vorgespräch berichtet er, dass die Bank mitten in Beratung einer wichtigen und technisch komplexen Projektphase steckt. Die termingerechte Fertigstellung dieses Projekts ist die Bank von großer Bedeutung. Das Projekt löst die bisherigen Bilanzierungssysteme ab, da eine geänderte Rechnungslegung erforderlich ist. Es soll eine relativ neue Infrastruktur aufgebaut werden von den Front Office Systemen bis hin zur einer speziellen Datenbasis und der Rechnungslegung. Der Erfolg des Gesamtprojekts entscheidet unter anderem darüber, zu welchen Konditionen sich die Bank in Zukunft refinanzieren kann. Zeitliche Verzögerungen haben Auswirkung auf die Kosten der Refinanzierung. Das Projekt ist die Bank von strategischer Bedeutung. Mein Klient, einer der drei Projektleiter, hat ein Organigramm des Gesamtprojekts dabei: An der Spitze steht ein Entscheidungsgremium, dem die Gesamtprojektleitung berichtet. Die Projektleiter der drei operativen Teams berichten an die Gesamtprojektleitung. Die Organisationskultur wird als typisch eine Bank beschrieben: Die .Form der Kultur" ist gekennzeichnet durch die Konzentration auf den Prozess. Fast alles wird registriert und dokumentiert. Es besteht Angst vor Fehlern, da sich diese manchmal folgenreich auswirken können. Absicherung und Misstrauen sind vorherrschende Stimmungen (vgl. Schreyägg 2003). Die Aufgabenstellung meines Klienten (nennen wir ihn Marco) ist vorwiegend technischer Art. Bankfachliche Kenntnisse in betriebsinternen Abläufen sind ebenfalls notwendig. Marco begann vor 1 YZ Jahren mit dem Aufbau seines Projektteams. Das Team startete mit fünf Mitarbeitern und vergrößerte sich in der Zwischenzeit auf achtzehn Mitarbeiter. Die Rolle eines Projektleiters rint Führungsverantwortung

213 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_15, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

hat Marco zum ersten Mal inne. Ausgewählt wurde er aufgrund seiner hervorragenden fachlichen Kenntnisse und Leistungen. Marco ist diplomierter Informatiker, und mit 34 Jahren ist er der Jüngste innerhalb des Projektteams. Marco beschreibt den aktuellen Zustand des Projekts als "chaotisch" (großes Durcheinander, jeder macht, was er will), die Vorgaben der ihm übergeordneten Gesamt-Projektleitung als "unklar". Sein Team begarm die Arbeit früher als andere Teams im Gesamtprojekt. Die Initialphase des Teams bestand aus der Einarbeitung in die neue Technologie und wurde von ihm gekennzeichnet als .Learning by doing" und längeren Phasen von Prototyping. Auslöser das Coaching war ein kürzlich beendetes Audit-Verfahren (Analyse von Risiken, Defiziten und Schwachdas Projekt). In diesem Verfahren stellen sowie Empfehlung von Maßnahmen wurden auch unterstützende Maßnahmenfür die Projektleiter vorgeschlagen. Wir vereinbaren zunächst 5 Coachingsequenzen. Für die ersten 4 Sitzungen sehen wir einen Rhythmus von 2 bis 3 Wochen vor. Die abschließende 5. Sitzung sollte darm im Abstand von 2 Monaten nach der 4. Sitzung stattfinden und als Rückblick dienen. Das Coaching wird vom Arbeitgeber bezahlt.

15.2 Erste Coachingsitzung Marco berichtet von den Ergebnissen des Audit-Verfahrens. Im Fokus der Analyse standen Projektorganisation und Kommunikationsprozesse. Die vorliegenden Projektpläne (Aufgaben- und Budgetplan) seien nicht "feinkörnig" genug. Obwohl eine Planung der Meilensteine existiert, sind diese Meilensteine jedoch auf einem so abstrakten Niveau, dass siefür die Steuerung eines Teams keinen operationalen Charakter hätten. Dies hat zur Folge, dass bei den Projektbeteiligten kein gemeinsames Verständnis :für die Erreichung von Teilzielen möglich sei. Eine im Team gemeinsame Auffassung, was zu welchen Zeitpunkten zu liefern ist (Dokumentation, Konzepte, fachliche Eigenschaften usw.), fehle weitgehend. Die Weitergabe von Informationen sei mangelhaft, sowohl zwischen der Gesamtprojektleitung und den Einzelprojekten als auch zwischen den drei Projektleitern. Die projektinterne Kommunikation sei nicht sehr ausgeprägt und erschöpfe sich oft in formalisierten Meetings. Insbesondere die Informationsweitergabe durch die Projektleiter an die Teammitglieder sei zwingend notwendig. Dieses Gesamtprojekt hat ca. 55 Mitarbeiter und leide an "beweglichen Rahmenbedingungen", Teilziele würden oft monatlich geändert. Marco erzählt, dass ihm dieses Audit-Verfahren "geschadet habe". Ich frage nach, inwiefern er denkt, dass ihm das Audit-Verfahren geschadet hätte abgesehen von der Angst, überprüft zu werden. Marco antwortet: ,,Diese Audit-Verfahren beinhalten im Ergebnis immer Umsetzungsmaßnahmen. Diese Umsetzungsmaßnahmen werfen einen negativen Schatten auf meine Person." Bei der Besprechung dieses Themas ihm zunehmend auf, dass er Kritik an Projektleiteraktivitäten (also Verhalten) gleichsetzt rint Kritik an seiner Person. Er sagt abschließend, dass seine Aufgabe dadurch noch schwieriger und seine Akzeptanz im Team so vermutet er geringer geworden sei. 214

Das Stichwort "Akzeptanz im Team" macht mich hellhörig, und ich schlage meinem Klienten vor, dass wir als nächstes Thema die informellen Strukturen detaillierter besprechen sollten.

Aus den Schilderungen von Marco ergibt sich Folgendes: Aus seiner Sicht funktioniert die Kommunikation zu seinen Mitarbeitern gut. Lediglich ein Mitarbeiter im Team würde .machen, was er will". Im Projektalltag verlaufe die Interaktion zwischen diesem Mitarbeiter und Marco ganz normal, Zu den zugewiesenen Arbeitsaufgaben sage er zwar ja, aber er erledige diese nach Laune" . Darüber hinaus sich geschart", hätte dieser Mitarbeiter einen kleinen Teil der anderen Kollegen

was sich unter anderem darin zeige, dass Entscheidungen von Marco seitens der "Mitläufer dieses Mitarbeiters" zum Teil mit Skepsis aufgenommen und nicht unbe-

dingt mitgetragen würden. Aufgrund weiterer Nachfragen stellt sich heraus, dass sich dieser Mitarbeiter zum "infOlmal leader" entwickelt hat. Marco berichtet von weiteren Mitarbeitern, die diesem "die Stange halten würden" und ihm - Marco die Arbeit im Team erschweren würden.

Hinzu kommt, dass Marcos' Gesamtprojektleiter (quasi seine Führungskraft während der Laufzeit des Projekts) sich zwar gerne "in technische Details einmische", aber seine ihm obliegenden Aufgaben wie Planung und Koordination nur unzureichend wahrnehme. "Die Vorgaben durch meinen Gesamtprojektleiter sind nach wie vor äußerst unklar", berichtet er. Darüber hinaus versuche der Gesamtpro-

jektleiter, Marcos ' Mitarbeiter in Einzelfällen zu steuern (Absprache von Aufgaben und Terminen). Sein Gesamtprojektleiter "stecke zu sehr im Detail". Es gebe mehr Aktionismus als geplantes Vorgehen. Notwendige, schriftliche Dokumente seien eher

die Ausnahme als die Regel. Zum Ausgleich gebe sein Gesamtprojektleiter wesentliche Informationen nicht oder nur häppchenweise an die Betreffenden weiter. Nach der Rekonstruktion der informellen Strukturen tritt für Marco das Beziehungsgeflecht im Team und rund um das Team deutlicher hervor. Ich schlage ihm vor , dass er sich bis zu unserer nächsten Sitzung mit Überlegungen zum Thema "informal leader" auseinandersetzt: Wie lange dauert diese Situation schon an? Bei welchen Gelegenheiten tritt diese Rolle besonders hervor? Kann Marco mit ihm in

Zukunft kooperieren bzw. ihn in das Projekt einbinden? Für unsere nächste Sitzung möchte ich mit ihm das Thema .Pührungsarbeit" vertieft behandeln.

15.3 Zweite Coachingsitzung Unsere zweite Sitzung beginnt mit einem überaus lebhaft erzählenden Marco. Aufgrund unseres Gesprächs in der ersten Sitzung sei ihm das Thema "informal leader" in seinem Projektteam sehr deutlich geworden. So manche Ereignisse würden ihm aus diesem Blickwinkel betrachtet klarer und verständlicher - "als wenn mir Schup-

pen von den Augen gefallen wären". Er habe nicht nur länger über das Thema nachgedacht, sondern auch bereits erste Schritte eingeleitet: Er hat in der Zwischenzeit die Aufgabenverteilung im Team geändert, und zwar mit dem Ziel, dass sein "in-

formal leader" spezifische, abgegrenzte Aufgaben (durchaus mit einem ,,Mehr an Bedeutung") erhält und daher nicht mehr "an allem" (und rint allen nach Belieben) 215

arbeiten kann. Diese veränderte Aufgabenteilung im Projektteam stand sowieso aus projektinternen Erfordernissen an. So hat er auch diese Änderung gegenüber dem Projektteam mit sachlichen Erwägungen begründet. Diese Entscheidung seinerseits können. hätte er früher nicht so leicht Ich möchte von Marco wissen, wie die formalen Befugnisse der Projektleiter in Bezug auf ihre Projektteams geregelt sind. Alle Projektleiter führen ihre Teams mit fachlicher Weisungsbefugnis, verfügen jedoch nicht über disziplniarische Kompetenzen. Die Probleme enies Projektleiters (ohne hierarchische Stellung) snid (vgl. Neuberger 2002): • •

• •

Erreichen der Akzeptanz fast nur über den Beweis der Fachkompetenz, Mangelnde Anerkennung der temporären Führungsstellung bei anderen (ständigen) Führungskräften des Unternehmens, .Morgen" wieder ohne Befugnisse, Keine weitergehende Förderung zum "Menschenführer".

In der Folge möchte ich das Thema Führungsarbeit eingehender besprechen. Dazu frage ich Marco, wie er sich Führungsarbeit vorstellen könne (sachbezogen, mitarbeiterorientiert) und welche Führungskompetenzen er bei sich selbst entdecken könne. Seine Antwort: "Ich führe nur aufgabenbezogen, da ich andere Formen der Führung kaum kenne und mir auch nicht zutraue." Hinzu kommt, dass er auch in seinem Arbeitsumfeld bei anderen Projektleitern mitarbeiterorientierte Führungsstile noch kaum erlebt hat. Wir sprechen in diesem Zusammenhang über Kategorien der Führung wie Planung, Organisation, Personal (hier: Projektteam), Leitung und Kontrolle. Ich frage, ob er sich vorstellen könne, Führen mit der Möglichkeit des ,,Beeinflussens von Mitarbeitern" in Einklang zu bringen (dies würde bedeuten, Führung erfolgt durch Belohnung, Expertentum oder Persönlichkeit). Er bejaht dies, weil er einen Abteilungsleiter in seinem beruflichen Leben kennen gelernt habe, der diese Formen enigesetzt hat. Ihm fehle bislang jedoch die Methodik dieser Formen von Führung, und somit verfüge er nicht über diese Wirkungsmöglichkeiten. Im Rahmen einer allgemeinen Stärken-/Schwächen-Analyse bitte ich Marco um enie Selbsteinschätzung senier Führungsfähigkeiten. Er schätzt sich selbst bei Planung und Organisation als gut ein; bei den Kategorien Personal und Leitung sieht er seine Entwicklung als .ausbaufähig". Ich vereinbare deswegen mit ihm, sich in der nächsten Zeit mehr um die tatsächliche Führung des Teams zu kümmern. Dazu plant er zunächst ein Gespräch mit dem leader", Zugleich beabsichtigt er, regelmäßig mit den Projektmitarbeitern Einzelgespräche zu führen - durchaus in einer gewissen Balance zwischen "beruflichem und privatem" Charakter. Danach möchte er mehr als bisher den Kontakt zu den beiden anderen Projektleitern suchen und halten. In Bezug auf sein Vorhaben, intensivere Führungsarbeit zu leisten, hat mein Klient Bedenken. "Wenn ich mich intensiver um mein Team kümmere, dann fülle ich mit meiner Person ja mehr und mehr das bestehende Vakuum. Es könnte sich eine stärkere Klammer zwischen dem Team und mir entwickeln. Dies wird aber vielleicht von den zuständigen hierarchischen Vorgesetzten nicht so gerne gesehen. Und was ist nach dem Ende der Projektlaufzeit?" Ich frage nach, was Marco mit 216

dem "bestehenden Vakuum" meint. Sein Team (und nicht nur sein Team) arbeite und lebe wie in einem "Vakuum". Für die Führung des Teams fühle sich niemand so

richtig zuständig. Nicht der disziplinarische Vorgesetzte (Abteilungsleiter), nicht die Gesamtprojektleitung und bislang auch nicht er selbst. Sein Team besteht aus Mitarbeitern , die laut Organigramm zu zwei unterschiedlichen Abteilungen gehören. Alle

diese Mitarbeiter seien sowohl räumlich als auch von ihren Aufgaben her von ihrer .Heimatabteilung'' - und das etwa drei Jahre. Mein Klient erkennt, dass eine intensivere Führungsarbeit auch eine Chance sowohl :für ihn als auch :für das Team sei. Auch sein Abteilungsleiter könnte seine Arbeit mit dem Team positiv wahrnehmen und anerkennen. Da ich vermute, dass Marco den für seine Führungsarbeit anfallenden vermehr-

ten Zeitaufwand zusätzlich zur normalen Arbeitszeit leisten würde, frage ich ihn, wie er diese Mehrarbeit kompensieren könnte. Er will versuchen, diesen vermehrten Zeitaufwand durch Delegation von bestimmten Fachaufgaben, die er heute noch selbst durchführt, zu reduzieren. Ich schlage ihm eine wenig aufwändige Zeitaufschreibung vor, mit dem Ziel, die Übersicht des Aufwandsfür seine unterschiedlichen Aufgaben zu erreichen und zu behalten. Für unsere nächste Sitzung schlage ich vor, dass wir uns mit den Themen ,,Er-

wartungen des Teams und der Gesamtprojektleitung bezüglich seiner Führungsrolle" sowie dem "Wechsel der Rolle vom Mitarbeiter zur Führungskraft" beschäftigen sollten. Eine weitere ,,Hausaufgabe" besteht darin, sich vertieft mit seinen Stärken und Schwächen der Führungsarbeit auseinanderzusetzen.

15.4 Dritte Coachingsitzung Die dritte Sitzung beginnt Marco mit einem Bericht seines Gesprächs mit dem "in-

formal leader". Er schätzt das Gespräch insgesamt als positiv ein. Über fachliche Themen hinaus wurde auch die bestehende Arbeitsteilung zwischen ihnen angesprochen. So haben sie sich darauf verständigt, dass Arbeitsaufträge an das Projekt nur noch an Marco zu richten seien (dies wurde in der Vergangenheit nicht immer eingehalten). Man habe sich auch auf eine bessere Zusammenarbeit im Sinne wechsel-

seitiger Kontakte geeinigt. Das Thema "informal leader" wurde nicht direkt angesprochen. Marco hat den Eindruck, dass sich sein Kollege dieser Rolle nicht so richtig bewusst sei und diese eher unbewusst ausfülle. Marco hat inzwischen auch die Zu-

sammenarbeit mit seinem (tatsächlichen) Stellvertreter im Hinblick auf regelmäßige Abstimmung der Aufgaben intensiviert. Die Verständigung zwischen ihnen klappe sehr gut. Marco möchte seinen Stellvertreter noch mehr als bisher in weitergehende

Aufgabengebiete einbeziehen. Durch die ersten Erfolge seiner Führungsarbeit ermutigt, ermuntere ich Marco, die Reihe der persönlichen Gespräche mit den Teammitgliedern fortzusetzen.

Ich frage ihn, inwieweit er die Erwartungen bezüglich seiner Rolle als Führungskraft kenne. Konkret: Welche Art der Führung erwartet sein Team und die Gesamtprojektleitung? Welchen Führungsstil praktizieren die anderen Projektleiter? Marco ist überzeugt davon, dass sein Team sich wünsche, er möge sich ,,mehr um

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die Teammitglieder kümmern". Die Erwartungen der Gesamtprojektleitung seien ihm jedoch nicht klar. Deshalb vereinbaren wir, dass Marco in den nächsten zwei Wochen auch ein Gespräch zum Thema Erwartungen an seine Rolle mit demfür ihn zuständigen Gesamtprojektleiter führen wird. Ich spreche das Thema .Rollenwechsel" an und frage nach, wie er diesen Wechsel vom fachlich hochqualifizierten Mitarbeiter zum Projektleiter bewältigt habe. Dieser Rollenwechsel sei für ihn viel zu schnell erfolgt. Auch der Aufbau des Projektteams entwickelte sich rasant (waren es anfangs 7, so sind es heute 21 interne und externe Mitarbeiter). In seiner Führungsrolle fühle er sich zwar nicht unbedingt einsam, aber er spüre, dass er von ehemaligen Kollegen als Führungskraft "gesehen" wird. Dies komme z.B. zum Ausdruck, wenn ehemalige Kollegen ihn nach neuesten Informationen über die Organisation fragten. Man vermute, dass er in seiner Rolle schneller und zuverlässiger an firmeninterne Informationen gelange. Leider, so sagt er, spüre er auch, dass der ehemals gute und vertraute Kontakt zu bestimmten Kollegen so langsam "abbröckele" (z.B. auf FacInneetings). Sein Rollenwechsel sei iInn doch sehr "durch den Kopf' gegangen. Seine Rolle hätte sich wohl mehr verändert, als er bisher wahrneInnen wollte. Ich frage nach (ohne diese Worte zu benutzen), ob nicht die Schwächen in der WahrneInnung seiner Führungsrolle durch den raschen .Kaminaufstieg" begründet seien. Marco stimmt dem zu und ergänzt, dass es ihm bisher nicht gelungen sei, entsprechende Trainingsmaßnahmen zu erhalten. Darum würde er sich jetzt verstärkt bemühen. Wir greifen anschließend das Thema der Hausaufgabe aus der letzten Sitzung auf. Seine Stärken sieht Marco insbesondere in den Bereichen Konzeption und Planung. Als Schwächen nennt er, er könne sich nicht richtig verkaufen und nicht gut präsentieren. Auch das Erklären von eigenen Ideen sieht er als Schwäche. Dieses von Ihm empfundene Defizit erklärt er sich damit, dass er sich immer schon (seit seiner Schulzeit) beim Erklären eigener Ideen und auch beim Referieren unsicher gefühlt habe. Fremdwörter merke er sich selten, weil er befürchte, sei falsch zu schreiben oder auszusprechen. Obwohl seine diesbezüglichen Befürchtungen schon lange bestünden, habe er dennoch (oder gerade deswegen) vor zwei Jahren privat an einer Fortbildung zum Thema ,,Reden und Präsentieren" teilgenommen. Bei der letzten Sitzung hatten wir die Zeitaufschreibung besprochen, die folgendem Zweck dienen soll: Wenn er mehr Zeit in das Thema "Führen & Personal" investieren möchte, sollte er versuchen, dies nicht nur über Mehrarbeit zu organisieren, sondern einen Teil seiner Aufgaben verstärkt zu delegieren. Marco berichtet, er hätte mit dieser Zeitaufschreibung begonnen, aber die letzten zwei Wochen wären eher untypisch in ihrem Arbeitsanfall gewesen. Marco will diese Aufschreibung rint folgender geänderter Unterteilung fortsetzen: Planung & Organisation, Führung & Personal (hier: Team) sowie Kontrolle (Checkliste). Zum Thema .Kontrolle" berichtet Marco, dass er in Kooperation mit seinem Stellvertreter (beim letzten Jour fixe des Teams) eine verbindliche Checkliste für das gesamte Projektteam eingeführt habe. Diese Liste enthalte alle anfallenden Projektaufgaben. Anhand dieser Checkliste wird in jedem zweiwöchentlich stattfindenden Jour fixe der Status der Aufgaben überprüft und festgehalten. Die Tearnrintglieder wurden aufgefordert, eine für ihren Bereich relevante Teilcheckliste zu führen. Die

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Akzeptanz dieser Kontrolle sei auch anfangs recht gut, da sie auch für mehr Transparenz im Projekt sorgt. Als ,,kleine Arbeit" bis zum nächsten Mal schlage ich vor, das Thema .Rollenwechsel" (vom Mitarbeiter zum Projektleiter) in Form einer Collage zu bearbeiten. Marco möchte sich die Form dieser .Arbeit" (Collage oder eine andere Form) noch überlegen.

15.5 Vierte Coachingsitzung Ein Gespräch mit dem (für ihn zuständigen) Gesamtprojektleiter hat aufgrund von Terminschwierigkeiten leider nicht stattgefunden. Lediglich eine E-Mail mit einer allgemein gehaltenen Aufgabenbeschreibung liegt Marco vor. Darin werden (hier nur auszugsweise) folgende wesentliche Aufgabenbereiche genannt: • • • • • • • •

Planung und Controlling der Teamaktivitäten, Führung der Projektmitarbeiter (Aufgaben, Einsatz und Prioritäten), Zentraler Ansprechpartner die Gesamtprojektleitung und die Projektleiter der anderen zwei Teams, Aufgabenabstimmung mit der Gesamtprojektleitung, Qualitätssicherung dernotwendigen Konzepte und der Dokumentation, Erstellung von Aufwandsschätzungen, Eskalation der Probleme, Mitwirkung bei der Softwareauswahl.

Die genannten Aufgaben entsprechen durchaus den Bemühungen und Zielen unseres Coaching. Marco wird einen weiteren Versuch eines Gesprächs mit dem Thema "Erwartungen an die Führungsrolle" vereinbaren. Im Gespräch besteht die Möglichkeit, die Erwartungen der Gesamtprojektleitnng in Bezug auf Führung und Personal noch besser "auf der Tonspur"vemrittelt zu bekommen. Marco berichtet von den Vorteilen der von ihm eingeführten Checkliste zur Kontrolle der Aktivitäten im Team. Anhand dieser Checkliste werde im wöchentlichen Teammeeting geprüft, ob und inwieweit der Projektfortschritt eingehalten werden könne. Diese Checkliste diene Marco auch als Grundlagefür seine TeamPlanung und Kontrolle - das planung. Jetzt benötige er erheblich weniger Zeit sind 1 Stunde im Teammeeting (fester Bestandteil des Meetings) und ca. 1,5 Stunden pro Woche (jeden Mittwoch) die Teamplanung. Im Meeting der Projektleiter habe Marco diese Checkliste vorgestellt; man überlege nun, sie in modifizierter Form in allen drei Projekten einzuführen, um damit eine stabile Grundlagefür den Gesamtplan des Projektes schaffen zu können. Der Zeitaufwand für Planung und Kontrolle habe sich dadurch Marco erheblich reduziert bei verbessertem Controlling der Aktivitäten. Ich frage Marco nach den Einzelgesprächen, die er sich vorgenommen hatte. Marco schildert, dass er nun die sich bietenden Gelegenheiten (zum Teil auch kurze) Einzelgespräche mit den Tearnmitgliedern mehr und mehr nutze. Ebenso plane er diese Gespräche - beruflich und privat - mit Mitgliedern des Teams zum Teil auch systematisch ein. In der Zwischenzeit hat er ein geplantes Gespräch mit 219

dem Projektleiter (des zweiten Teams) geführt. Er erzählt, dass sein Gesprächspartner sein Projektteam eher administriere als führe. Es gebe eine hohe Fluktuation in diesem Team. Als Marco von seinem Coaching erzählt, sei der Projektleiter doch sehr erstaunt darüber, dass dieses Coaching stattfmde und vom Arbeitgeber auch bezahlt werde. Coaching hätte er auch gerne. Beide haben weitere Gesprächstermine vereinbart, um Vertrauen aufzubauen und besser abgestimmt mit ihren jeweiligen Teams agieren zu können. Marco hat zwischenzeitlich die Einbeziehung seines Stellvertreters intensiviert. Die Kooperation in nahezu allen Aufgaben sei besser geworden. Ihm seien die Be-

deutung der Aufgabe und der Nutzen des Stellvertreters klar geworden. Regelmäßiger Informationsaustausch ersetze nun die früher üblichen zufälligen Kontakte. Mit einemfür das Team wesentlichen externen Mitarbeiter habe er einen wöchentlichen Jour fixe vereinbart. Auch hier sei eine verbesserte Integration erkennbar. Marco berichtet, dass sich der Status des gesamten Projekts in Bezug auf alle drei Projektteams noch nicht wesentlich verbessert habe. Die Vorgaben im Projekt, vor allem :für die Fachkonzepte, erfolgten nach wie vor erheblich zu spät. Diese Vorgaben, die durch ein anderes Team erstellt würden, benötigen die Programmierer

für die entsprechenden Schnittstellen. Ohne Vorgaben sei die Programmierung nahezu unmöglich. Dadurch kämen die Fertigstellung der Schnittstellen sowie der Beginn der Testphase in erheblichen Verzug. Die Gesamtprojektleitung kümmere sich immer noch nicht angemessen um diese Themen (Informationsaustausch, frühzeitige Reaktion auf Projektrückstände); sie mache eher Druck auf einzelne Teams und Mitarbeiter, anstatt die Verzögerungen rechtzeitig an das Entscheidungsgremium zu vermitteln und frühzeitig im Sinne einer Risikoplanung zu agieren. Die hier nachhaltig auftretenden Probleme wurden bereits in dem schon erwähnten Audit beschrieben und mit Umsetzungsmaßnahmen versehen. Hinzu kommt, so Marco, dass ein elektronisches Projektmanagement-Tool nicht vorhanden sei. Es

gebe lediglich statische Hilfsmittel wie Microsoft Excel oder schriftliche Aufzeichnungen. Dies sei einem Projekt dieser Größenordnung und Komplexität nicht angemessen.

Ich lenke unser Gespräch auf das Thema .Rollenwechsel" und frage Marco nach der Collage. Leider hat Marco seine Collage vergessen. So erzählt er mir, was

er erstellt hat. Folgende Rollen kommen in seiner Collage vor: "Ich sehe mich da als Indianer (Mitarbeiter). Ich bin geme Indianer. Das will ich auch weiterhin machen, wenn auch nur noch teilweise. Ich sehe mich aber auch

als Häuptling (projektleiter). Dadurch erlange ich Freiheitsgrade für meine Arbeit als Indianer. Ich habe gemerkt, dass man nicht nur demokratisch durch Diskussion führen kann - z.B. bei der Verteilung von Aufgaben muss ich diese für die Gruppe festlegen, hier muss ich dann Häuptling sein. Ein wenig kommt auch die Rolle des Denkers vor. Der Denker plant und bereitet vor. Jedoch nicht wie der Medizinmann oder Schamane, eher sehr prosaisch". Ich frage nach: "Was würdest du wählen wenn

du dich auf eine Rolle festlegen müsstest - entweder Häuptling oder Indianer?" Antwort: ,,Das Ist schwierig, aber ich würde Häuptling wählen. Dann hätte ich ja Einfluss in der Gruppe und könnte diese so gestalten, dass ich wieder ein wenig

Indianer und Denker sein könnte. Ja - ich würde ganz klar Häuptling wählen". Er

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erkennt dadurch, dass er sich von seiner "alten Rolle" als Mitarbeiter noch nicht ganz verabschiedet hat: Er versucht die "neue Rolle" des .Häuptlings" die alte Rolle zu nutzen.

15.6 Rückblick (fünfte, kurze Coachingsitzung) Es sind zehn Wochen seit unserer letzten Coachingsitzung vergangen. Marco erzählt, dass er inzwischen klar erkannt habe, wie seine Rolle im Projekt und im Projektumfeld wahrgenommen wird. Er sehe, dass er diese Rolle nun entsprechend auszufüllen beginnt: "Ich agiere nun nicht mehr nur kumpelhaft, sondern ich gebe auch klare Anweisungen in Bezug auf Aufgaben, Termine und Qualität." Ein Gespräch, welches in der Zwischenzeit mit dem Gesamtprojektleiter stattfand, ergab in Bezug auf die Rollenerwartung an Marco ein mit unseren Coachingzielen kompatibles Gesamtbild. Es wird durchaus erwartet, dass Marco sich im Sinn einer mitarbeiterorientierten Führung um sein Projektteam kümmert. Dass hier insgesamt ein Manko besteht, räumte die Gesamtprojektleitung ein. Kontrollaktivitäten durch Marco schildert, dass sich der zeitliche Aufwand klare Vorgaben das Projektteam verringert habe. Die gestiegene Transparenz alle Beteiligten werde inzwischen auch von seinem Team so gesehen. Die Kontrollaktivitäten würden auf alle drei Teams ausgeweitet. Auch hier bestehe nun mehr Transparenz, die eine Risikoplanung :für das gesamte Projekt erst ermögliche. Sein Team wirke auf ihn seit geraumer Zeit "geschlossener und schlagkräftiger". Marco fühlt sich insgesamt sicherer (er sagte "sattelfester") in seiner Rolle als Projektleiter. Die noch bestehenden Schwächen wie das Erklären eigener (technischer) Ideen versuche er durch "Üben im Alltag" zu verbessern. Hinzu kommt, dass er immer öfter andere Kollegen dabei um entsprechendes Feedback bitte. Auch mit seiner Rolle als Projektleiter und Führungskraft habe er sich mehr anfreunden können. Marco zitiert am Ende unserer Sitzung einen Satz (dieses Zitat auf einem Kalenderblatt stammt vermutlich von Ödön von Horvath): "Eigentlich bin ich ganz anders. Ich komme nur so selten dazu." Jetzt so Marco - würde er wohl "öfter dazu kommen".

Literatur Doppler,K., Lauterburg, C. (2002). Change Management. Frankfurt/M : Campus.

Neuberger, o. (2002). Führen und fiihren lassen. Stuttgart: UTB. Rauen, C. (2003). Coaching. Göttingen: Hogrefe. Schreyögg, A. (2003). Coaching. Eine Einfiihrung fiir Praxis und Ausbildung (6. überarb. u.

erw. Aufl.).

New York: Campus.

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16. Kapitel Führungswechsel in einem kulturell gemischten Team Silvana von Hayn

Zusammenfassung: Die Fallstudie beschreibt die Kurzberatung einer Führungskraft anlässlich eines Führungswechsels, der sich in einem Umfeld vollzieht, in dem die Beteiligten und der Coach mehreren verschiedenen (nationalen) Kulturen angehören und über verschiedene Standorte in der Welt verteilt arbeiten. Am Beispiel werden auch Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von unternehrnensinternen Coaches diskutiert.

16.1 Ausgangssituation und Umfeld 16.1.1 Das Unternehmen Der im Folgenden geschilderte Fall bewegt sich in einem Großunternehmen der chemischen Industrie, das als "global player" Produktionsstandorte, Vertriebsbüros und Verwaltungseinheiten in der ganzen Welt betreibt. Schwerpunkte bilden Europa und die USA, in Europa befinden sich größere Standorte in Deutschland, Italien und Frankreich. Wie viele Untemelnnen in der chemischen Industrie durchlief die Firma in den letzten flinfzehn Jahren eine wechselvolle Geschichte durch rasche Abfolgen von Fusionen, Abspaltungen, Neugestaltung der Kemgeschäfte, Zukäufe, Standortschließungen u.ä. In der aktuellen Unternehmensform bedient man sich einer Matrix-Struktur: Die Geschäftsfelder sind global organisiert und greifen gleichzeitig auf Landes- und Standortorganisationen zurück, die notwendig sind, um den jeweiligen nationalen Bestimmungen, z.B. Umweltgesetzgebung, Arbeitsrecht u.ä., Rechenschaft zu tragen. Unternehmenskultur: Die Komplexität in den Strukturen legt nahe, nicht von einer Unternehmenskultur zu sprechen, sondern von einer Vielfalt von Teilkulturen, die jedoch durchaus auf einem gemeinsamen Grundverständnis beruhen. Dieses Grundverständnis spiegelt sich in der Struktur der Unternehmensziele, jedoch nicht in konkreten Verhaltensregeln oder Unternehmensgrundsätzen wider, wie sie häufig von Personal- oder Kommunikationsabteilungen entwickelt werden. Pro Jahr gibt es aufUntemehmensebene nur drei Ziele: Eines bezieht sich auf den EBITDA, also auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens, eines auf die produzierten Mengen und eines auf die Unfallrate, einem Sicherheitsindikator. Diese Ziele gemeinsam mit dem Verhalten des Top-Managements bieten einen Handlungsrahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies führt zu einer unmittelbaren Orientierung an Kunden, Markt und Wettbewerb, die Maßstab jeder untemehmerischen Entscheidung, eben

222 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_16, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

nicht nur im Top-Management, sondern bei allen Entscheidungsträgern ist. In diesem Sinne ist das gelebte unternehmerische Verständnis eher der Unmittelbarkeit eines mittelständischen Familienunternehmens vergleichbar. Gemeinsam getragen und gelebt ist auch die bedingungslose Priorität von Sicherheit für Mitarbeiter, Anlagen, Nachbarn und Umwelt, die trotz umfangreicher Regelwerke nicht der Ritualisierung anheirn gefallen ist. Der Stolz auf den hohen technischen Standard der Produktionsanlagen und die hohe Qualität der Produkte ist der unternehmenskulturelle "Kitt", der Mitarbeiter und Führungskräfte weltumspannend verbindet. Führungskultur und Personalentwicklung: Die dezentrale, weit ,,nach unten" delegierte unternehmerische Verantwortung wird in seinem Erfolg über eindeutige Kennzahlen kontrolliert und bemessen: Das "Was" ist in der Organisation geklärt. "Wie" die einzelnen Führungskräfte dies erreichen, wird durch nationale Gesetzgebung und betriebliche Regelungen u.ä. zwar grundsätzlich in bestimmte Bahnen geleukt, dies betrifft jedoch nur teilweise das Führungsverhalten den Mitarbeitern gegenüber. Zumindest für die Zielgruppe der Mitarbeiter, die man in Deutschland als "tarifliche" bezeichnen würde, greifen in verschiedenen Ländern unterschiedliche Arbeitsgesetze, Mitbestimmungsformen und -organe und Führungsinstrumente Die impliziten und expliziten Erwartungen an .Führung" sind entsprechend kulturell unterschiedlich Diese Varianz in den Bedingungen stellt besonders an Führungskräfte von interkulturell geimschten Teams hohe Anforderungen.

16.1.2 Fragestellungen für einen internen Coach Für einen externen Coach mögen dies wissenswerte Hintergrundinformationen sein, arbeitet er doch - verkürzt betrachtet - in einem klar definierten Rahmen, in dem je nach Coaching-Konzept des Unternehmens, entweder allein der Coachee der Auftraggeber ist oder der Auftrag im Dreieck zwischen Coachee, dessen Vorgesetzten und dem Coach ausgehandelt und definiert wird. Letztlich ist der Coach allein dem Wohle bzw. den "beruflichen Selbstgestaltungspotentialen" (Schreyögg 2003: 13) verpflichtet. Dies gilt grundsätzlich auch für den internen Coach, jedoch wirken zusätzlich aufgrund der Zugehörigkeit zur Organisation übergreifende Verpflichtungen dem Unternehmen gegenüber. Diese können durchaus zu Konflikten zwischen der Verpflichtung dem Coachee gegenüber und dem Unternehmen gegenüber führen (vgl. Rauen 1999: 53). Andererseits wird von Coachees gerade an interne Coaches die Erwartung herangetragen, dass der Coach doch wissen müsse, wie das Unternehmen wolle, dass geführt werde: aufgrund der oben geschilderten Verhältnisse eine schwer zu beantwortende Frage, deren mögliche Antwort auch wieder auf den konkreten Bezugsrahmen des Coachees im Unternehmen zurückführt. Im konkreten Fall waren die Vorerfahrungen in der Organisation zum Thema Coaching - nicht unerwartet - ebenso vielfaltig wie die Führungsansätze. Als Coaching wird ebenso ein entwicklungsorientierter Führungsstil wie auch eine Form der Managementberatung verstanden. Insgesamt ist die Personalentwicklungsarbeit, wie sich aufgrund der geschilderten Unternehmenskultur ableiten lässt, wenig ausgeprägt. Über "persönliche" Anliegen und Schwierigkeiten wird im Management ungern gesprochen. Die Haltung, dass auch obere Führungskräfte noch Entwicklungs-

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oder Beratungsbedarf haben, ist eher unüblich. Insgesamt war der Umgang mit dem Thema Coaching als wenig systematisch zu beschreiben. Ich bin organisatorisch innerhalb eines lokalen Personalbereichs eingebunden, verfüge aber in der Personalentwicklungsfunktion nur selektiv (z.B. bei der Personalauswahl externer Kandidaten) über eine Bewertungsmacht. Für meinen Einflussbereich führte ich die eigene Tätigkeit als Coach sowie die Vermittlung von Coaches und die Zusammenarbeit mit untemehmensextemen Coaches ein Konzept ein, das sich auffolgende Grundpfeiler stützt: • •

• • • •

Die Auftragsvorklärung erfolgt mit dem Coachee bzw. je nach Situation in der Dreieickskonstellation mit dem Vorgesetzten durch mich. Ich empfehle dem Coachee einen bzw. mehrere Coaches, die aus meiner Sicht das sich abzeichnende Therua und die persönlichen Merkruale des Coachees geeignet sind. Der Coachee wählt nach KontaktaufuaInne einen Coach sich aus. Der weitere Prozess bleibt ausschließlich in den Händen von Coach und Coachee und ist vertraulich. Die Offenheit der Auswertung des Prozesses mit Vorgesetzten und der Personalentwicklungsabteilung bestmimt der Coachee. Ich wende defmierte Qualitätskriterien bei der Auswahl von externen Coaches an.

16.2 Die Fallbeschreibung 16.2.1 Auftrag und Auftragsklärung Durch die kontinentübergreifende Zusammenarbeit, die auch die verschiedenen Zeitzonen und daher nur zum Teil überschneidende Arbeitszeiten berücksichtigen muss, ist die Kommunikation per E-Mail, besonders in den international gemischten Organisationen, dominierend. Deshalb erhielt ich von einer deutschen HR-Kollegin aus Italien zunächst eine weitergeleitete Mail von einem englischen Manager in Deutschland, George, mit folgendem Inhalt: Der Wechsel von John, einer Führungskraft aus seinem Team, sei nach abgeschlossener Reorganisation nun zeitlich absehbar. John sei eine erfahrene und gute Führungskraft; aus seiner Sicht sei es jedoch angeraten, ihm zur Vorbereitung auf den Führungswechsel ein Seminar zukommen zu lassen, in dem es besonders um ,,Delegation von Verantwortung" und "Zusammenarbeit mit erfahrenen Mitarbeitern" ginge. Mein Versuch, die HRKollegin, von der ich mir etwas genauere Informationen über die Situation erhoffte, telefonisch zu erreichen, scheiterte. Deshalb schrieb ich ihr und George zurück, dass es natürlich eine Reihe von Seminaren gebe, die solche Themen u.a. als Inhalt hätten, dass aber ggf. ein speziell auf Johns Bedarf zugeschnittenes Einzel-Coaching unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten sinnvoller sei. Zusätzlich beschrieb ich dann nach meinem Coaching-Konzept den folgenden Ablauf: (1) Gespräch mit George als Vorgesetztem, um die Situation und das Ziel der Maßnahme aus Georges Perspektive kennen zu lernen. 224

(2) Gespräch mit John, um seine Ziele aufzunehmen. den Fall, dass in den beiden (3) Gemeinsames Gespräch rint George und John Sichtweisen gravierende Unterschiede erkennbar werden, die eine Zielfestlegung im Coaching nicht konfliktfrei innerhalb der Organisation ermöglichen. (4) Auswahl eines extemen Coachs bzw. eine Entscheidung, das Coaching selbst zu übernehmen. Die HR-Kollegin und George stinnnten diesem Vorgehen schriftlich zu, sodass ich zunächst ein Telefongespräch mit George termiinerte. Aufgrund der wirtschaftlichen Situation waren die Reisemöglichkeiten im Unternehmen stark eingeschränkt, sodass ich das Vorgespräch nicht persönlich füliren konnte. Erleichternd wirkte sich aus, dass mir George persönlich bekannt war, allerdings aus einer eher kritischen Situation. Auf das Telefonat bereitete ich mich mit einem Organigrannn des Bereichs und einigen Fragen vor. Es wurde in englischer Sprache geführt. George beschrieb in knappen Worten die Situation: John habe bereits in seinem Bereich von einem deutschen Standort aus erfolgreich eine kleine Gruppe geführt, im Rahmen einer Reorganisation wolle man diese und eine weitere Gruppe unter eine gemeinsame Leitung stellen. Dafür werde John auch von einem deutschen Standort an einen italienischen Standort versetzt. Daraus leitete sichfür mich zunächst kein spezifischer Beratungs- oder Entwicklungsbedarf ab. Warum er gerade die Felder ,,Delegation von Verantwortung" und .Kooperation mit erfahrenen Mitarbeitern" in seiner Anfrage besonders betont hatte, wollte ich wissen. John sei eine erfahrene Führungskraft auch mit längerer Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern in der Produktion. Anders als dort habe er es allerdings bei seiner neuen Gruppe rint hochqualifizierten Spezialisten zu tun, bei denen es eher darum gehe, herauszufinden, was sie benötigten und wie er sie unterstützen könne, damit sie selbstständig agieren können, als um "enge" Führung. Falls noch nicht geschehen, bat ich darum, dass er genau dies auch mit John besprechen möge, bevor ich auf ihn zugehe. Um sicher zu gehen, hatte ich vor dem Vorgespräch mit John ihm per Mai! eine Information über die Option eines Coachings anstelle eines Seminars und den geplanten Ablauf der Gespräche zukommen lassen. Auch mit John kam kein persönliches Gespräch, sondern nur ein Telefonat zustande, zumal er sich bereits vor der offiziellen Übernahme des Teams längere Zeit an seinem späteren Arbeitsplatz an einem italienischen Standort aufhielt. Gerade :für diese ungewöhnliche Situation, zumal in englischer Sprache, hatte ich mir einen detaillierteren Ablauf vorbereitet. Dies schloss natürlich das flexible Eingehen auf sich abzeichnende Motive und Themen von John nicht aus. Besonderen Wert legte ich darauf, dass John das Gespräch, seine Rahmenbedingungen und meine Rolle und auch die Konsequenzen genau einordnen konnte. Die Beschreibung von Coaching als Lern- und Entwicklungsmögliclikeit, die absolute Vertrauliclikeit aller Inhalte (auch der des folgenden Gesprächs) sowie seine Freiwilligkeit für die Durchfülirung des Coachings als Voraussetzung stellte ich deshalb an den Beginn des Gesprächs. Neben Fragen zu seinem bisherigen (beruflichen) Lebenslauf war natürlich seine Sicht auf den Führungswechsel und dessen nähere Umstände zentral. Zusammenfassend hier die Ergebnisse des Gesprächs:

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John ist Ingenieur und 45 Jahre alt. Er wurde in Australien geboren, hat jedoch durch seine Eltern, die italienischer Abstannnung sind, Englisch und Italienisch als

Muttersprachen. Er studierte in Australien und Italien und arbeitete zunächst bei einem anderen Großunternehmen der chemischen Industrie, :für das er in Australien Leiter einer Chemieanlage und damit Führungskraft eine größere Zahl von Produktionsmitarbeitem war. Hier im Unternehmen arbeitet er seit mehreren Jahren vor allem in Bereichen, die zwischen Vertrieb und Forschung und Entwicklung angesie-

delt sind. Durch eine längere Tätigkeit in Deutschland spricht er auch sehr gut deutsch. Mit der Übernahme der neuen Funktion wird er an einen italienischen Standort umziehen, da hier einerseits drei seiner neuen Mitarbeiter arbeiten und andererseits ein wichtiger Teil der Forschungsaktivitäten des Unternehmens lokalisiert ist. Die Mitarbeiter seines neuen Teams sind ihm aus früheren Kontakten und bereichsübergreifender Zusammenarbeit bekannt. Allein zwei neue Mitarbeiter, die bereits von George und seinem Vorgänger ausgewählt worden sind, hat er noch nicht persönlich kennen gelernt.

Die Mitarbeiter haben unterschiedlichen kulturellen Hintergrund und arbeiten jeweils in ihren Heimatländern. Persönliche Treffen aller Teammitglieder fanden bisher drei bis vier Mal im Jahr statt. Der Anlass für den Führungswechsel war der bevorstehende Ruhestand des Teamleiters, Kees, einem Niederländer, der auch von den Niederlanden aus arbeitete. Mit George war zwischen Kees und John eine mehnnonatige Übergabephase defmiert worden, in der John allerdings bereits formal die Leitung der Gruppe übertragen worden war und Kees noch eine beratende Funktion innehatte. Diesen Übergang und die Zusammenarbeit mit Kees beschrieb John als problemlos, sein Verhältnis zu George sei vertrauensvoll. Als die größten

Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Führungswechsel sah John zum einen eine eher sachlich-fachliche Fragestellung, nämlich die Anpassung des Business-Modells der Gruppe auf die aktuellen Marktverhältnisse und zum anderen der Umgang mit den Fragen und der Unsicherheit der Mitarbeiter hinsichtlich der insgesamt :für das Unternehmen bedrohlichen wirtschaftlichen Situation. Ein weiteres Führungsthema schien nicht auf. Gefragt nach seinen Befürchtungen im Hinblick auf seine neue Situation nannte er spontan und als einzige Punkte den mit dem Umzug nach Italien verbundenen Aufwand und die Trennung von seinen Kindern, die mit der Mutter in Deutschland verbleiben würden. Insgesamt machte John einen offenen Eindruck und schien vor-

behaltlos von seinen Erfahrungen und Gedanken zu sprechen. Allerdings vermittelte er auch keinen speziellen .Leidensdruck", d.h. ein spezifisches Anliegen, das Gegenstand des Coachings hätte werden können. Seine Schilderungen bewegten sich mit Ausnahme seiner privaten Situation auf einem sachlichen Niveau ohne stärkere bewertende oder emotionale .Ausschläge", Ich vermutete, er sah das Coaching als etwas an, das generell hilfreich sein könnte, und vertraute der Empfehlung seines

Chefs, der ihm jedoch keine besonderen Veränderungsziele mitgegeben habe. Bereits nach dem Vorgespräch mit George hatte ich Gespräche mit einem externen Coach aufgenommen, der mir riet, diesen Fall aufgrund der Kenntnis der komplexen Hintergrunde der internationalen Geschäftseinheiten, des Umfelds und der handelnden Personen, über die ich als Interne verfügte, selbst zu übernehmen. Gera-

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de die "Vorgeschichte" mit George, aus der ich auch vorbelastet war mit Hypothesen über seinen Kommunikations- und Führungsstil, hatte mich hier zögern lassen . Da jedoch aus dem Vorgespräch mit Johu zunächst kein Handlungsfeld hinsichtlich der Beziehung zum Vorgesetzten abzuleiten war, schien diese Einschränkung nur geringe Priorität zu haben. So bat ich Johu zum Abschluss des Vorgesprächs zu überlegen, ob er sich eine Zusammenarbeit mit mir als Coach vorstellen könne, und erläuterte ihm, wie ich im Coaching vorgehe. Wie aufgrund der bisherigen Vorerfahrungen in der Organisation vorhersehbar, hatte John keine Erfahrungen und Vorstellungen von Coaching. Dass ich vor allem dialogorientierte Methoden in den Vordergrund stellte und ihm Transparenz hinsichtlich der Methoden zusicherte, schien ihm dann aber ausreichend. Wenn er sichfür ein Coaching mit einem externen Coach entscheide, möge er mir Bescheid sagen oder ein E-Mail schicken. Ich würde mich dann auf die Suche machen. Wenn er mich als Coach akzeptiere, möge er mir per Outlook einen Termin vorschlagen. (Dieses System bietet innerhalb von Unternehmen die Möglichkeit zum beschränkten gegenseitigen Einblick in die individuellen Terminkalender, Erkennbar sind nicht die Art oder Details der jeweiligen Termine, sondern nur, ob ein Zeitraum bereitsfür andere Aktivitäten verplant ist oder nicht.) Die Entscheidung und Initiative die Durchführung des Coachings waren damit, ohne dass ich mit weiteren Interventionen einwirke, in seine Hände gelegt. Aufgrund seiner Pendelsituation zwischen Deutschland und Italien und der Einarbeitung :für das neue Team waren seine zeitlichen Möglichkeiten sehr eingeschränkt, sodass ein Coaching in üblicheren Zeitstrukturen, z.B. wöchentlichen Sitzungen anderthalb Stunden, nicht denkbar waren. Für den Fall einer positiven Entscheidung seinerseits besprachen wir als mögliche Form eine längere Sitzung an einem deutschen Standort, um danach das weitere Vorgehen zu beschließen. Als Arbeitssprache haben wir schließlich trotz Johus guten Deutsclikenntnissen Englisch gewählt, da mir wichtig war, dass sich John in seinen eigenen Schilderungen so wohl wie möglich und sich in seinen Ausdrucksmögliclikeiten nicht beschränkt fühlt. Meine eigenen sprachlichen Einschränkungen als Coach habe ich als zweitrangig priorisiert, zumal ich bei Schwierigkeiten auch ins Deutsche wechseln konnte. Das Vorgespräch mit John hatte bei mir verschiedene Fragen offen gelassen: Johu hatte aus den Gesprächen mit seinem Chef George offensichtlich kein spezifisches Ziel für das Coaching abgeleitet, wie es George mir gegenüber in Ansätzen geschildert hatte. Im Gespräch mit Johu hatte ich mich dagegen entschieden, Georges Bemerkung ihm sozusagen als ,,reitender Bote" unautorisiert mitzuteilen. Ferner hatte ich ihn nochmals gebeten, mit George über Ziele des Coachings aus Vorgesetztensicht zu sprechen. Dies zu dritt telefonisch zu klären, erschien mir aufgrund von Georges sehr zurückgenommenem Kommunikationsstil nicht aussichtsreich. dieses "formale" SetAuch hätten Johu und George voraussichtlich den Anlass ting angesichts der von beiden Seiten als ungetrübt und vertrauensvoll beschriebenen Zusammenarbeit wahrscheinlich nicht verstanden. Dementsprechend entschied ich mich dagegen, Georges Hinweis in den Mittelpunkt der möglichen Sitzung zu stellen, zumal aus dem Vorgespräch mit John keinerlei Ansatzpunkte für ein entsprechendes Verhalten abzuleiten waren. Seine Wahmehmungs- und Reflexionsfähigkeit im Hinblick auf seine neue Situation zu fördern und ihm eine bewertungs227

freie Möglichkeit zum Austausch über .Freud und Leid im Beruf' (Schreyögg 2003: 13) angesichts seines Führungswechsels anzubieten, erschienen mir diejenigen Ziele, die John und ich vereinbaren konnten. John hatte bereits angekündigt, dass sich ein Termin schwer finden lasse, und entsprechdn wurde ein geplanter Termin wegen einer Reiseplanungsänderung von ihm abgesagt. Schließlich vereinbarten wir einen neuen Termin ca. zehn Wochen nach unserem telefonischen Vorgespräch. Ich wusste, dass John bis dahin seinen Umzug nach Italien vollzogen haben würde und somit bereits noch mehr konkrete Erfahrungen mit seiner neuen Gruppe gesammelt hatte. Ebenfalls hatte ich ihm bereits im Vorgespräch angekündigt, dass ich ihm im Falle einer konkreten Zusammenarbeit zur Vorbereitung auf die Sitzung eine kleine vorbereitende Hausaufgabe zusenden würde. Diese sollte aus meiner Sicht einerseits dazu dienen, John bereits im Vorhinein einzustimmen und die Reflexion über seine Situation zu fördern, ihm andererseits weitere Sicherheit im Hinblick auf den Ablauf des Coachings zu vermitteln. Zwei Wochen vor der Sitzung übermittelte ich John zwei Aufträge: Er möge sich erstens darauf vorbereiten, als Einstieg detailliert zu beschrieben, wie sich seine Situation seit unserem Telefonat entwickelt habe, und zweitens dies in einem Bild ausdrücken, das er zur Sitzung mitbringen möge. Ich selbst suchte als Option zwei Reflexionsübungen zum Führungsstil (Fragebögen mit Auswertung) heraus.

16.2.2 Vorgehen John und ich trafen uns an einem deutschen Standort des Unternehmens in einem Besprechungsraum, der ungestörtes Arbeiten ermöglichte, Die Situation, dass man Kollegen, mit denen man per Telefon und Dokumentenaustausch intensiv gearbeitet hat, erst nach längerer Zeit persönlich kennenlernt, ist im Unternehmen nicht ungewöhnlich. In dieses Schema konnten John und ich unsere Begegnung einordnen. Nach dem Austausch über allgemeine Unternehmensthemen bat ich John wie verabredet zu schildern, wie sich seine Situation seit unserem letzten Kontakt entwickelt hatte. John erzählte sachlich und chronologisch die Ereignisse. Erst als er das Bild zeigte, dass er auf einem DIN-a-4-Blatt gemalt hatte, schienen erste Motive auf: Es war eine verwirbelte Darstellung von Personen und Standorten, mit Familie, Mitarbeitem und Kunden. John erzählte, dass er zunächst nichts mit dem Auftrag hätte anfangen können, er beim Zeichnen jedoch überrascht festgestellt habe, dass er dadurch seine Situation zunehmend klarer sehen konnte. Hier geriet er jedoch wieder ins Stocken. Durch das Vorgespräch hatte ich diese Situation als wahrscheinlich einkalkuliert und daher als Angebot das systematische Durchgehen verschiedener Aspekte von Johns Führungswechsel vorbereitet. Da das Unternehmen, wie oben beschrieben, stark ergebnisorientiert ausgerichtet ist, erschienen mir im Sinne eines Führungswechsels die Führung des neuen Teams sowie die Leistung der Mitarbeiter zentral. Nach der bisherigen Zufriedenheit mit den Leistungen der Mitarbeiter befragt, antwortete John, er sei sehr zufrieden. Um den Dialog zu erleichtern, visualisierte ich Johns Team auf einem Flipchart. Wir diskutierten zunächst die funktionalen Arbeitsbeziehungen der Teammitglieder untereinander, die durch die räumliche Nähe auf dem Papier und Pfeile die Art

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von Beziehung und Häufigkeit der Interaktion. Auch die Standorte der Mitarbeiter spielten dabei natürlich eine wichtige Rolle. Durch die Visualisierung, bei der vor Johns Augen sein Team quasi "entstand", kam der Dialog in Gang. John reflektierte unterstützt durch weitere Fragen unterschiedliche Ebenen in der Interaktion seiner Teannnitglieder untereinander, mit Kunden und mit Kollegen eines Nachbarbereichs, mit denen sie vor Ort zumeist enger als mit ihm und den eigenen Teammitgliedern arbeiteten. Nachdem die Grunddarstellung abgeschlossen war, beschlossen wir, jedes einzelne Teannnitglied durchzugehen. Ich forderte John zunächst auf, seine Erwartungen an Zusammenarbeit und Leistung an die Person zu defmieren, das Verhalten des Mitarbeiters daraufhin zu reflektieren und dann zu überlegen, wie er vor dem Hintergrund des spezifischen persönlichen, kulturellen und Qualifikationsprofils mit dem jeweiligen Mitarbeiter umgehen konnte. Johns Mitarbeiter waren entsprechend den zu betreuenden Kunden rund um den Globus verteilt und entstammten auch den Kulturen ihrer Einsatzgebiete. Konkret handelte es sich um drei Italiener, einen Koreaner, der den ostasiatischen Raum abdeckte, einen USAmerikaner und einen Niederländer. Alle diese Mitarbeiter waren ihm persönlich auch schon aus seiner vorangegangenen Funktion bekannt. Bereits von George ausgewählt waren zwei Inder, denen John allerdings noch nicht persönlich begegnet war. Näher betrachtet gab es, ergänzend zu oder abweichend von Johns erster Einschätzung, durchaus Handlungsfelder. Diese reichten von Fragen, wie er einen Mitarbeiter vor der Pensionierung dazu bewegen könne, sein einzigartiges Fachwissen besser an Kollegen weiterzugeben, bis zu Kommunikationsfragen, da John andere Arbeitszeiten als sein Vorgänger hat und dies Veränderungen in Telefonkommunikation und Mailverkehr aufgrund der verschiedenen Zeitzonen :für die Mitarbeiter bedeutet. John offenbarte ni der folgenden Erarbeitung einen großen interkulturellen Wissens- und Erfahrungsschatz, der ihm hilft, Verhaltensmuster der Mitarbeiter zu erklären und mit ihnen im Rahmen ihrer eigenen Verhaltenserwartungen umzugehen. Immer wieder reflektierten wir Fragen, inwieweit es sich bei individuell feststellbarem Verhalten um individuelle oder kulturelle Prägungen handelt. Bei einzelnen Mitarbeitern ist diese Frage bei der Analyse des Verhaltens zunächst irrelevant, spielt aber bei möglichen Verhaltensänderungen eine große Rolle. Dies sei am Beispiel des asiatischen Mitarbeiters beschrieben: John ist mit den fachlichen Entscheidungen und dem gesamten Vorgehen des Mitarbeiters sehr zufrieden, wird von ihm aber sehr häufig zur Genehmigung von Entscheidungen angefragt. Letztlich ist zu erkennen, dass die Entscheidung bereits final vorabgeklärt und die Zustimmung des Vorgesetzten nur eine Formalie ist (so Johns WaInnehmung), dennoch erhält John im engen Zeittakt Mails mit solchen Inhalten. Diese durch die verMailbearbeitung kostet John aus seiner Sicht unnötige Zeit und schiedenen Zeitzonen der Beteiligten zu Verzögerungen. John möchte daher mit dem Mitarbeiter abklären, dass nur noch Entscheidungen größerer Tragweite mit ihm abzustimmen seien. Über alle anderen möchte er nur noch nachrichtlich zusammenfassend informiert werden. John nimmt an, dass sich der Mitarbeiter dies auch individuell durchaus zutraut, dass ihn jedoch das asiatische Verständnis einer Vorgesetzten-Mitarbeiter-BeziehlUlg, wonach Mitarbeiter nur begrenzt selbstständig entscheiden dürfen, davon abhält. John beschloss deshalb hier, den Mitarbeiter aus

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seiner Vorgesetztemolle heraus "offiziell" zu autorisieren, Entscheidungen ohne vorherige formale Genehmigung zu treffen, und damit dem Mitarbeiter in seiner Kultur eine höhere Eigenständigkeit zu ermöglichen. Die Besprechung jedes einzelnen Mitarbeiters wurde auf mehreren Analyseebenen vorgenommen: Johns konkrete Leistungs- und Verhaltenserwartungen, Rolle und Funktion im Team, Kulturzugehörigkeit und individuelles Verhalten (inc!. fachlicher Qualifikation). Aus diesen Betrachtungsebenen leitete John Aktivitäten jeden einzelnen Mitarbeiter ab. Dieser Prozess nahm zeitlich die geplante Zeitdauer (gesamt von 10 Uhr morgens bis ca. 16:30 Uhr nachmittags) in Anspruch und schloss ab mit einem konkreten Handlungsplan für die nächsten Kontakte mit seinen Teammitgliedern, den ich von ihm diktiert ebenfalls am Flipchart dokumentierte. Die erarbeiteten Blätter einschließlich der Teamvisualisierung nahm John für sich als Arbeitshilfe mit. Als zusätzliche Reflexionsmöglichkeit händigte ich ihm ein Instrument zur Führungsstilanalyse aus.

16.3 Ergebnisse, Erkenntnisse und Schlussfolgerungen Auf die Frage nach dem Nutzen der Sitzung antwortete John, dass ihm ein paar der bearbeiteten Dinge zwar im Kopf herumgegangen seien, dass aber die strukturierte Vorgehensweise, die Visualisierung und die zusätzliche externe Perspektive ihm bei der Erarbeitung sehr geholfen hätten. Er fragte, ob man nach einer weiteren Zeitspanne noch einmal eine Sitzung ins Auge fassen könne. Aus meiner Sicht sah ich im Nachhinein weitere zu bearbeitende Themenfelder: Eines war die Zusammenarbeit mit George, dem direkten Vorgesetzten. In einigen Beispielen war aufgeschienen, dass George direkt auf Johns Gruppe zugreift in Fragestellungen, z.B. bei der Auswahl der beiden neuen Teammitglieder, die durchaus Johns Kompetenzbereich zuzurechnen sind. Ein anderes Themenfeld betrifft Johns familiäre Situation, die John aufgrund seiner räumlichen Trennung von der Familie neu klären muss und die er wiederholt erwähnt hat. Hier handelt es sich um einen privaten Aspekt, den ich in der ersten Sitzung wegen der erst aufzubauenden Vertrauensbeziehung nicht direkt ansprechen wollte, zumal solche Themen insbesondere mich als unternehmensinternen Coach an den Rand der eigenen Rollenmöglichkeiten führen können. Unbestreitbar sind jedoch gerade im Bereich international aktiver Führungskräfte die Wechselwirkungen zwischen kultureller Integration am neuen Standort, Effektivität der Führung und der Zufriedenheit mit der (Neu-) Ordnung der privaten und familiären Verhältnisse. Insofern ist es natürlich auch von Unternehmensseite von Interesse, dass diese Führungskräfte auch privat geordnet" sind. Im finanziellen und organisatorischen Bereich wird vom Unternehmen auch großzügig Unterstützung gewährt. Dies könnte inhaltlich im Coaching sinnvoll ergänzt werden. Wenn John diese Themen also wieder anspricht, könnten auch sie Gegenstand einer zweiten Sitzung werden. Der Fall hat einige praktische Implikationen für ein Coaching in internationalen Unternehmen aufgezeigt:

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Als notwendig erachtete persönliche Kontakte, besonders in der Auftragsklärung, müssen aus praktischen Gründen durch andere Medien, hier E-Mail und Telefon, ersetzt werden. Die möglichen Informations- und Kontaktdefizite müssen bei diesem Vorgehen in Betracht gezogen werden. Übliche und durchaus wünschenswerte Zeitstrukturen im Coaching-Setting sind durch räumliche Entfernungen und entsprechende Reisekosten nicht umsetzbar und müssen flexibilisiert werden. Dies ist in Planung und Methodik zu berücksichtigen. In kulturell gemischten Coach-Coachee-Konstellationen ist zunächst praktisch die gemeinsame Sprache zu klären. Gute Fremdsprachen-, häufig Englischkenntnisse sind dann für den Coach hilfreich. Im vorliegenden Fall wurde Englisch als gemeinsame Plattform gewählt, da es die Muttersprache des Coachee war. Der Ausdrucksfähigkeit und sprachlichen Unmittelbarkeit des Coachee wurde gegenüber der des Coachs Vorzug gegeben. Entstammen Coach und Coachee unterschiedlichen Kulturen, sind beidseitige interkulturelle Vorerfahrungen, die Erfahrung des .Andersseins", hilfreich, um sensibel gegenüber möglichen kulturellen Missverständnissen zu sein. Im vorliegenden Fall wirkten sich die umfangreichen, bereits im Elternhaus des Coachee zugrunde gelegten Erfahrungen in und mit vielen Kulturen sowie eine mehrjährige Tätigkeit in Deutschland erleichtemd auf die Zusammenarbeit mit dem deutschen Coach aus. Auch die wiederholte beidseitige Thematisierung eigener kultureller Prägungen im Prozess war nützlich, um Irritationen vorzubeugen. Bei der inhaltlichen Arbeit in internationalen Zusammenhängen bilden kulturelle Muster eine zusätzliche Betrachtungsebene, die in diesem Falle nicht vom Coach als Spezialist selbst abgedeckt, jedoch innner wieder als Kriterium angesprochen wurde. (Der Coachee selbst konnte aus einer Fülle von interkulturellen Kenntnissen und Erfahrungen schöpfen, die jedoch bei seinen zu erarbeitenden Handlungsplänen als Aspekt mithilfe des Coachs aktiv abzurufen waren.)

Über den internationalen und interkulturellen Aspekt hinaus zeigten sich an diesem Beispiel auch Chancen und Limitierungen eines unternehmensinternen Coachs. Sie haben, bewusst wahrgenommen, Auswirkungen auf die Art des Vorgehens. Ein sorgsamer Umgang mit den eigenen Rollenmöglichkeiten und -grenzen bis hin zur Entscheidung, einen Coaching-Fall auch einmal nicht anzunehmen, sollten als Handlungsoptionen in der Organisation akzeptiert sein. Dazu kann ein Coach durch ein transparentes Coaching-Konzept und die Kommunikation von Regeln, denen es folgt, selbst beitragen.

Literatur Rauen, c. (1999). Coaching. Innovative Konzepte Vergleich. Göttingen, Bem, Toronto, Seatt1e: Hogrefe. Schreyögg, A. (2003). Coaching. Eine Einfiihrung fiir Praxis und Ausbildung (6. überarb. und erw. Aufl.). Frankfurt/M., New York: Campus.

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17. Kapitel Teamsupervision mit variablen Settings Jutta Nixdorf

Zusammenfassung: Die Autorin beschreibt eine Teamsupervision über mehrere Sitzungen hinweg mit der Frage, ob es sinnvoll ist, ein Team immer in seiner Gesamtheit zu supervidieren oder in bestimmten Situationen eine Teamsupervision mit variablen Settings durchzuführen. Zuweilen können Teanunitglieder der verschiedenen Funktionsebenen sich leichter offen mit aktuellen Problemen auseinandersetzen, wenn zunächst die Möglichkeit eines Austausches auf gleicher Hierarchiestufe besteht, um schließlich in einer Gesamtsitzung zu Ergebnissen zu die für alle akzeptabel sind.

17.1 Einleitung In Anbetracht umfassender und weitreichender Urnstrukturierungsprozesse in der Arbeitswelt, u.a, hervorgerufen durch neue Technologien, wachsenden Wettbewerb und knapper werdende Finanz- und Personalressourcen, wird eine immer höhere Flexibilität, Lembereitschaft und -fähigkeit sowie ein maximales Engagement aller Arbeitnehmer/innen erwartet. Hierdurch entsteht für jeden Einzelnen das Risiko einer sich immer stärker entwickelnden überforderung und überbelastung, was letztendlich negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsmotivation, das Arbeitsklima, ja sogar auf das Privatleben sowie die psychische und physische Gesundheit haben kann. Für Mitarbeiter/innen in neu geschaffenen oder bereits länger bestehenden Teams wird zunehmend die Gelegenheit minimiert, sich neben ihren durch den Organisationsablauf bedingten Kontäkten auch persönlich auszutauschen im Hinblick auf ihre Erwartungen, Hoffnungen und Ziele, aber auch auf ihre Ängste und Befürchtungen. Insbesondere Ängste können jedoch dazu führen, dass einzelne Teammitglieder sich nicht mehr dazu in der Lage sehen, den täglichen Anforderungen zu entsprechen. Dadurch kann für das Team , in das die betroffenen Personen eingebunden sind, im Laufe der Zeit eine sehr konflikthafte Situation entstehen, aus der es scheinbar kein Entrinnen gibt. In einer solchen als ausweglos empfundenen Situation entschließen Teams sich häufig, Supervision in Anspruch zu nehmen mit dem Wunsch nach Klärung dessen, was sie an ihrer Arbeit stört, verletzt, hilflos und ärgerlich macht oder was sie hoffen bzw. resignieren lässt. Wie kann eine Supervisorin oder ein Supervisor einern solchen Anliegen nun möglichst gerecht werden? Scobel (1995) erwartet zur Erfüllung dieses Wunsches zum einen von den Teilnehmer/innen einer Supervision u.a., dass sie sich bemühen, belastende Probleme und Konflikte, die aus ihrer Arbeitsrealität

232 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0_17, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

entstehen, so unmittelbar und offen zur Sprache zu bringen, wie es ihnen möglich ist. Die Supervisorin bzw. der Supervisor habe zum anderen hierbei die Aufgabe, die Selbstwahrnehmung sowie die Selbstöffnung der Supervisanden weitestgehend zu fördern. Hier stellt sich wiederum die Frage, wie die Arbeitsatmosphäre in einer Supervision beschaffen sein muss, um allen Teammitgliedern den notwendigen Raum für eine maximale Offenheit bieten zu können. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist auf jeden Fall die, dass u.a, Übertragungen und gegenseitige Einsteuerungen vorn Supervisor bzw. von der Supervisorin so differenziert wie möglich zu erfassen und zu diagnostizieren sind, um Z.B. Bloßstellungs- und Kontrollängsten, unangemessenen Eskalationen vorzubeugen. Des Weiteren ist es aber auch von Bedeutung, die unterschiedlichen formalen Positionen und Funktionen der einzelnen Supervisanden nicht außer Acht zu lassen, zumal es in den meisten Fällen fachlich wenig sinnvoll ist, eine Teamsupervision ohne Vorgesetzten durchzuführen, der ebenfalls vor Depotenzierungen zu schützen ist (Schreyögg 2004). Eine Anregung für die Lösung der Frage nach der Beschaffenheit der Arbeitsatmosphäre in einer Supervision geben Epe & Fischer-Epe (1995). Sie stellen im Hinblick auf festgefügte, turnusmäßige Supervisionssettings u.a, die These auf, dass manche Themen in einern anderen (kleineren, größeren, anders zusammengesetzten) Teilnehmerkreis sinnvoller und effektiver zu bearbeiten sind als Z.B. in der Gesamtgruppe. Verfolgt man diesen Gedanken nun weiter, so müsste es ebenfalls sinnvoll sein, Teams gleich zu Beginn, also ab dem ersten Termin, in variablen Settings zu supervidieren und sie, je nach Bedarfslage und Entwicklung, erst zu einern späteren Zeitpunkt wieder zusammenzuführen. Eine denkbare Variante wäre hierbei z.B. eine Unterteilung der Teams nach ihren jeweiligen Funktionsgruppen. Auf diese Weise hätte jeder Supervisand ein breiteres Feld als im gesamten Plenum, in welchem er möglichst offen seine Sichtweisen darlegen kann. Dadurch würde dem Supervisor wiederum eine weitaus differenziertere Diagnose der Problemlage ermöglicht werden. Insgesamt müsste dies dem Team bei der Erarbeitung und Erweiterung von Handlungskompetenzen, bei der Änderung von Einstellungen, Perspektiven u.v.m. zugute kommen. Insbesondere die zuletzt genannten überlegungen weckten in mir Neugierde bezüglich ihrer Umsetzbarkeit sowie ihrer Effektivität Es lag also nahe, diese Gedanken in eine neu geplante Supervision einfließen zu lassen. In den folgenden Ausführungen werden die Ausgangssituation, der Verlauf sowie das Ergebnis einer Teamsupervision in variablen Settings geschildert.

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17.2 Ausgangssituation Eine leitende Angestellte des Öffentlichen Dienstes (im Folgenden als Frau X bezeichnet) fragte telefonisch an, ob es möglich sei , mit ihrem Team eine Supervision durchzuführen. Zu diesem Team würden einschließlich ihrer Person acht Mitarbeiter auf verschiedenen Hierarchieebenen gehören, davon drei Männer und fünf Frauen. Die Probleme der Gruppe rankten insbesondere um eine Mitarbeiterin der unteren Hierarchieebene, die vor drei Jahren für längere Zeit krank gewesen sei (im Folgenden wird diese Mitarbeiterin Frau Y genannt). Während Frau Y's Abwesenheit seien viele Organisationsabläufe neu strukturiert worden, was teilweise auch Veränderungen der Aufgabeninhalte nach sich zog. Es sei Frau Y nach ihrem Wiedereinstieg nicht gelungen, sich trotz umfangreicher Unterstützung an die jetzigen Arbeitsabläufe zu gewöhnen, was sich letztendlich auch in starken Widerstanden ihrerseits gegenüber allem Neuen äußern würde. Hierdurch habe sich im Laufe der Zeit ein sehr konflikthaftes Arbeitsklima entwickelt Es seien von Seiten des Teams bereits mehrere erfolglose Versuche unternommen worden, auch mit Hilfe Außenstehender die Gesamtsituation zum Positiven zu verändern. Zuletzt sei der Konflikt soweit eskaliert, dass Frau Y den Personalrat und auch die Personalabteilung einschaltete. Dies führte zu einer weiteren Verhärtung der jeweiligen Standpunkte, und es sei inzwischen insgesamt eine erhebliche Ratlosigkeit und Resignation spürbar. Frau X und das Tearn würdennun gerne an einer Supervisionteilnehmen, wobei diese allerdings als letzter Klänmgsversuch betrachtet werde. überlegungen zur Ausgangssituation: Nach den Schilderungen von Frau X schien die aktuelle Situation des Teams inzwischen sehr problematisch und festgefahren zu sein. Bei einer solch komplexen und konfliktbehafteten Ausgangslage ist es aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen als organisationsinteme Supervisorin hilfreich, eine Teamsupervision gemeinsam mit einern zweiten Supervisor durchzuführen. Hierdurch ist es u.a. möglich, die Gesamtsituation umfassender zu überblicken, eigene so genannte "blinde Flecken" zu vermeiden oder zu minimieren sowie einen fachlichen Austausch direkt vor Ort stattfinden zu lassen, denn dadurch sind eine flexiblere Reaktion und Variation bezüglich der einzelnen Schritte während der Supervision gewährleistet. Nach einer Besprechung und Absprache mit meiner (ebenfalls organisationsinternen) Kollegin sowie einer anschließend erfolgten telefonischen Kontaktaufnahrne mit Frau X erklärte sich das gesamte Team damit einverstanden, von zwei Personen supervidiert zu werden. Fragestellungen zur Ausgangssituation: Bei Betrachtung der von Frau X geschilderten Situation stellten sich meiner Kollegin und mir folgende Fragen: (1) Sucht Frau X in uns mögliche Koalitionspartnerinnen, um ihre zu stärken? (2) Hieraus ergab sich für uns die Frage, inwieweit sie im Laufe der Zeit ihre Fühnmgsqualitäten entwickeln könnte. (3) Ein weiterer wichtiger Aspekt war für uns die Frage, ob zwischen den weiblichen Kräften so große Konkurrenz herrscht, dass dies zu einer übermäßigen Stärke der männlichen Mitarbeiter führt.

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(4) Schließlich wollten wir auch der Frage nachgehen, ob Frau Y die Funktion eines "Sündenbocks" innerhalb der Gruppe übernommen hatte. U.a, diese Fragen wollten wir nun mit dem ersten Supervisionsterrnin klären.

17.3 Erstes Treffen Während des ersten Treffens führten wir unstrukturierte Interviews durch, um allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Teams zum einen die Möglichkeit zu geben, ihre individuelle Sichtweise über die aktuelle Situation zu schildern. Zum anderen sollten sie auch die Gelegenheit bekommen, ihr konkretes Anliegen an uns zu formulieren. Hierfür teilten wir das Team nach seinen Hierarchieebenen auf (siehe Tabelle) und begannen unsere Interviews mit der Teamleiterin. Anschließend wurden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der zweiten, dritten und vierten Funktionsebene getrennt nacheinander befragt Erste Funktionsebene Zweite Funktionsebene Dritte Funktionsebene Vierte Funktionsebene

Teamleiterin Frau X 2 Mitarbeiter 2 Mitarbeiterinnen Frau Y, 1 Mitarbeiterin, 1 Mitarbeiter

Erste Funktionsebene: Die Teamleiterin Frau X Frau X schilderte die aktuelle Situation noch einmal ausführlich. Frau Y hatte vor ihrer Erkrankung einen festen Platz innerhalb des Teams gehabt Sie spielte, auch wenn sie auf der unteren Funktionsebene eingesetzt ist, eine nicht unwesentliche Rolle im gesamten Organisationsablauf Darüber hinaus hatte sie zufriedenstellende soziale Bindungen innerhalb der Gruppe. Die Schwierigkeiten begannen für sie, als während ihrer Abwesenheit ein völlig neues EDV-System eingeführt wurde, was auch vielfach eine Umstellung der Arbeitsabläufe bedeutete. Als sie nach ihrer Genesung wiederkam, fand sie teilweise völlig neue Arbeitsstrukturen vor. Frau Y konnte zwar an Lehrgängen teilnehmen, und auch von Seiten der Tearnrnitglieder wurde immer wieder Unterstützung angeboten, doch es sei ihr bis jetzt nicht gelungen, sich an die veränderte Situation zu gewöhnen. Das gesamte Arbeitsklima habe sich hierdurch inzwischen verschlechtert Frau Y habe sich sehr zurückgezogen, sei kurz angebunden, spreche nicht offen über ihre Probleme, sondern klage nur an, sei uneinsichtig usw. Seit einiger Zeit arbeite sie aushilfsweise in der Abteilung "Finanzen", wodurch sich die Situation ein wenig entspannt habe. Es sei allerdings offen, ob sie dort bleibt oder wieder zurückkommt. Zusätzlich zu dem Wunsch nach Klärung der recht verfahrenen Situation äußerte Frau X das Anliegen, sich im Rahmen der Supervision mehr Klarheit über ihre eigene Rolle als Führungskraft zu verschaffen. Zweite Funktionsebene: 2 Mitarbeiter. Auch auf der zweiten Funktionsebene wurde die Entwicklung der jetzigen Situation noch einmal ausführlich dargestellt. Auch wurde die Frage aufgeworfen, was passiert, wenn Frau Y nicht mehr in der Abteilung "Finanzen" aushilft und wieder in das Team zurückkommt. Neben dem Wunsch nach einer dauerhaft leichteren und entspannteren Arbeitsatrnosphäre wurde aber auch Unzufriedenheit mit dem Führungsstil der Teamleiterin geäußert. Genann-

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te Kritikpunkte waren z.B. ihr Verhalten in kritischen Situationen, zu geringe Präsenz nach außen und zu wenig Offenheit bezüglich der übernahme neuer Aufgaben durch das Team. Allerdings habe es bislang noch keiner gewagt, seine Wünsche konkret zu äußern. Dritte Funktionsebene: 2 Mitarbeiterinnen Im Gleichklang mit den vorher Interviewten zeigte sich auch in der dritten Funktionsebene Unzufriedenheit, zusätzlich verstärkt durch ein Gefühl der Hilf- und Ratlosigkeit durch die jetzige Situation. Auch hier wurde geäußert, dass es Frau Y trotz Unterstützungsangeboten nicht gelungen sei, sich wieder in das Team zu integrieren. Inzwischen sei die Situation sehr verfahren, und die Mitarbeiterinnen wüssten nicht mehr, was sie noch tun könnten. Man sei einerseits froh, dass Frau Y zurzeit in einer anderen Abteilung arbeite, andererseits müsse aber damit gerechnet werden, dass sie zurückkommt. Die Mitarbeiterinnen wüssten nicht, wie sie sich in einern solchen Fall verhalten sollten. Vierte Funktionsebene: Frau Y, 1 Mitarbeiterin, 1 Mitarbeiter. In diesem Setting hatte Frau Y, die trotz ihrer momentänen Aushilfstätigkeit in der Abteilung "Finanzen" an diesem Treffen teilnahm, nun Gelegenheit, ihre eigene Sichtweise bezüglich der aktüellen Arbeitssitüation darzustellen. So schilderte sie z. B. ihre Schwierigkeiten damit, Problematisches anzusprechen oder ggf zugeben zu können, wenn sie etwas nicht verstanden habe. Besonders in jüngster Vergangenheit habe sie teilweise sogar Angst gehabt, zur Arbeit zu gehen. Erschwerend kämen für sie private Belastungen hinzu. Sie wisse allerdings nicht, ob die Supervision noch etwas an der Gesamtlage ändern könne. Trotz ihrer Skepsis sei sie aber bereit, teilzunehmen. Die ebenfalls zu dieser Funktionsebene gehörenden Supervisanden schilderten die aktuelle Situation zwar sehr vorsichtig, aber auch hier wurde der Wunsch nach einer Klärung deutlich geäußert. Insgesamt erschien uns der Leidensdruck in dieser Gruppe besonders hoch, da aufgrund des Organisationsablaufs hier die engste Zusammenarbeit mit Frau Y stattfand. Zusammengefasst erhielten wir von den Teammitgliedern also folgende Arbeitsaufträge: • • •

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Klärung des aktüellen Konflikts (Wunsch aller Funktionsgruppen), Erarbeitung von eindeutigeren Struktüren innerhalb des Teams (zusätzlicher Wunsch insbesondere der 2. und 3. Funktionsebene), Analyse der Führungsrolle (zusätzlicher Wunsch der Leiterin).

Analyse des ersten Treffens und überlegungen zur weiteren Vorgehensweise: Im Anschluss an das erste Treffen überprüften wir zunächst unsere Vorannahmen bzw. Fragestellungen: (I) Sollen wir Koalitionspartnerinnen für die Teamleiterin sein? Diese Frage konnten wir jetzt verneinen. Unserer Auffassung nach hatte Frau X vor allen Dingen den Wunsch und die Hoffnung, dass durch die Teamsupervision wieder eine entspanntere Arbeitsatmosphäre geschaffen wird. (2) Führungsqualitäten: Der Frage nach den Führungsqualitäten bzw, nach dem Führungsverhalten von Frau X musste weiterhin nachgegangen werden, da zum einen Kritik seitens der Mitarbeiter geäußert wurde und zum anderen Frau X auch selbst eine Klärung der eigenen Führungsrolle wünschte, besonders im Hinblick auf eine effizientere Zusammenarbeit des gesamten Teams. (3) Konkurrenz der Frauen untereinander: Ein stark ausgeprägtes Konkurrenzverhalten unter den Mitarbeiterinnen war nicht feststellbar, sodass diese Annahme wieder verworfen werden konnte. (4) Frau Y hat die Funktion eines Sündenbocks innerhalb des Teams übernommen: Diese Armahme konnte nicht bestätigt werden, da alle Teammitglieder an einer ebenfalls für alle tragbaren Lösung des Konflikts interessiert waren. Insgesamt konnten wir also davon ausgehen, dass wir für das nächste Treffen auf evtl. unausgesprochene Arbeitsaufträge nicht mehr einzugehen brauchten und somit eine erneute Auftragsklärung nicht notwendig war: Des Weiteren stand für uns fest, dass wir auch die nächsten Termine in unterschiedlichen Settings durchführen wollten, da hierdurch bereits beim ersten Treffen eine sehr offene Gesprächsbereitschaft geschaffen werden konnte. Die größte Notwendigkeit einer Unterstützung sahen wir zunächst für die dritte und vierte Funktionsebene, da in diesem Bereich aufgrund des Organisationsablaufs eine engere Zusammenarbeit mit Frau Y stattfand als in den höheren Ebenen. Also planten wir nun einen gemeinsamen Termin mit diesen beiden Funktionsebenen. Das übernächste Treffen sollte dann nur gemeinsam mit der ersten und zweiten Hierarchiestufe durchgeführt werden. Weitere Planungen hinsichtlich der folgenden Settings wollten wir von der Entwicklung der Arbeit mit den Teilteams und deren Bedürfnissen abhängig machen. Das gesamte Team war nach telefonischer Absprache mit dieser Vorgehensweise einverstanden. Zur Frage der Arbeitstechmken überlegten wir uns, kreative Medien wie z.B, die Panoramatechnik oder den Seeno-Kasten einzusetzen, um den Teilnehmern und Teilnehmerinnen die Möglichkeit zu geben, sich nicht nur verbal, sondern auch sprachübergreifend mit der aktüellen Sitüation, der eigenen Rolle im Team usw , auseinanderzusetzen.

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17.4 Zweites Treffen (dritte und vierte Funktionsebene) Frau Y war zu Anfang der Sitzung nicht anwesend. Sie hatte sich telefonisch bei der Teamleiterin abgemeldet mit dem Hinweis, dass sie aufgrund eines dringenden Arzttermins nicht wisse, ob sie es schaffen könne zu kommen. Meine Kollegin und ich vermuteten, dass Frau Y es sich trotz ihrer Zusage in der Zwischenzeit nun doch anders überlegt hätte und an der Supervision insgesamt nicht mehr teilnehmen wollte. Sie erschien jedoch ca. eine Stunde nach Beginn, und es gelang ihr nach anfänglichem Zögern, sich an dem gemeinsamen Gespräch zu beteiligen. Während dieses Treffens verschafften sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen mit der Panorama-Technik einen überblick über den Verlauf ihrer eigenen individuellen Geschichte innerhalb ihres Teams. Sie stellten fest, dass sie entgegen der eigenen Wahrnehmung doch sehr viel miteinander kommunizierten, auch wenn sich bestimmte Organisationsabläufe gravierend verändert hätten. Darüber hinaus wurde in dieser Sitzung die Möglichkeit genutzt, zum ersten Mal offen darüber zu sprechen, welche Dinge in der Zusammenarbeit insbesondere mit Frau Y als belastend empfunden werden, sodass diese (Frau Y) wiederum in einern geschützten Rahmen ihre Sicht der Dinge darlegen konnte. Hierdurch gelang es uns, persönliche Zuschreibungen umzudeuten mit dem Ziel, Anstöße zur Veränderung bestimmter Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster zu geben. So wurde z.B, "langsam und ängstlich" mit dem positiver klingenden "vorsichtig" umschrieben oder "forsch und schnell" in "engagiert" umgedeutet. Das Teilteam äußerte zum Schluss den Wunsch, sich noch einmal in diesem Setting zusammenzusetzen. Dieses Anliegen wurde mit der hierdurch ermöglichten größeren Offenheit als im Gesamtteam begründet.

17.5 Drittes Treffen (erste und zweite Funktionsebene) Wie geplant, trafen wir uns als Nächstes mit der ersten und zweiten Führungsebene. Insbesondere bei diesem Teilteam war es uns aufgrund der geäußerten Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten als auch aufgrund des Wunsches der Leiterin, ihre Führungsrolle zu überdenken, zunächst wichtig, die Position jedes Einzelnen in dieser Dreierkonstellation zu analysieren. Durch den Einsatz der Sceno-Technik gelang es den Teilnehmern, Konflikte aus der Vergangenheit konkret anzusprechen und zu klären. Im Verlauf dieser Sitzung kristallisierte sich heraus, wie bedeutsam es für das gesamte Team ist, eigene Erwartungen offen anzusprechen, da sonst das Risiko einer sich nach und nach verstärkenden Unzufriedenheit sehr hoch ist. Während dieses Treffens war allerdings auch eine unklare Führungslinie der Leiterin erkennbar, was wiederum Widerstände und Unzufriedenheit innerhalb der zweiten Funktionsebene zur Folge hatte. Um Frau X nicht vor ihren Mitarbeitern zu depotenzieren, sprachen wir unsere Beobachtungen an diesem Tag nicht an. Wir beschlossen jedoch nach der anschließenden Analyse dieser Sequenz, das nächste Setting getrennt durchzuführen, d.h, die Leiterin sollte das Angebot eines Coachings durch eine Supervisorin bekommen. Parallel dazu sollte von der anderen Superviso238

rin ein Team-Coaching mit den Mitarbeitern der zweiten Funktionsebene durchgeführt werden. über eine telefonische Rückfrage erhielten wir das Einverständnis zu dieser Vorgehensweise, wobei meine Kollegin das Team-Coaching und ich das Einzel-Coaching übernehmen wollten. Des Weiteren zeigte sich, dass bestimmte Organisationsabläufe transparenter für alle Teammitglieder gestaltet werden mussten, da es aufgrund von Unklarheiten in der Vergangenheit zu Unstimmigkeiten gekommen war.

17.6 Viertes Treffen (dritte und vierte Funktionsebene) Wie gewünscht und von uns auch als wichtig erachtet, führten wir nochmals eine Supervision mit dem Teilteam aus der dritten und vierten Funktionsebene durch. An diesem Tenn in nahm Frau Y nicht teil, sie hatte telefonisch abgesagt. Hierüber war die Gruppe sehr enttäuscht und verärgert, zumal Frau Y, wie sie bereits häufig erfahren mussten, sich einer endgültigen Klärung der Situation entzog. Über die Erstellung einer gemeinsamen Collage mit dem Thema "Wie stellt sich für uns unser Team und die Durchführung des "einfühlenden Doppels" zur Spannungsreduzierung karnen die Supervisanden zu der überzeugung, dass sie mit der Absage durch Frau Y ihre Schmerzgrenze erreicht hatten. Sie wollten sich nun endgültig nicht mehr ständig mit Frau Y beschäftigen. Die Situation sollte nun so akzeptiert werden, wie sie war. Durch die intensive Bearbeitung dieses Themas war es ihnen nun möglich, ohne schlechtes Gewissen zu einer solchen Entscheidung zu stehen. Als zusätzlich erleichternd wurde es empfunden, dass Frau Y voraussichtlich in der Finanzabteilung fest eingesetzt werden sollte. Durch diese Umsetzung lag allerdings auch die Wahrscheinlichkeit nahe, dass Frau Y sich inzwischen gedanklich und emotional so weit vorn Team entfernt hatte, dass die Chance für eine gemeinsam tragbare Lösung äußerst gering geworden war. Letztendlich äußerten alle Mitglieder der Teilteams, dass sie sich von einer Last befreit fühlten. Für uns wäre es sehr von Interesse gewesen, auch die Meinung von Frau Y zu erfahren. Da sie an den zukünftigen Terminen jedoch nicht mehr teilnahm, war dies leider nicht möglich.

17.7 Fiinftes Treffen (als Einzel- und als Team-Coaching) Einzel-Coaching: Wie mit Frau X vorab besprochen, sollte bei diesem Treffen eine Rollenanalyse durchgeführt werden. So wurden z.B, die jeweiligen Rollenanteile, die zu ihrer Funktion gehören, sowie ihre Vorstellungen darüber, wie eine ideale Führungskraft sein sollte, mit Metäplan visualisiert und besprochen. Während dieser Sitzung war Frau X sehr unnahbar und schwer zugänglich. Sie machte den Eindruck, als habe sie eine Mauer um sich herum aufgebaut, durch die es keinen Zugang zu ihr zu geben schien (aber auch keinen Ausgang für sich selbst). Alles wurde auf einer äußerst sachlichen Ebene behandelt Da ich vermutete, dass Frau X befürchtete, mehr von sich preis zu geben, als sie wollte, und deswegen einen Schutzwall um sich aufgebaut hatte, wegen ihres stark spürbaren Widerstandes jedoch eine effektive

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Zusammenarbeit nicht möglich war, ließ ich meine Beobachtungen nach einer Weile anklingen. Hierdurch gelang es mir schließlich, einen Zugang zu Frau X zu bekommen. Sie reagierte zunächst emotional sehr angerührt, und es stellte sich im Verlauf unseres Gesprächs heraus, dass sie seit langem privat äußerst belastet ist und wenig Entspannung finden kann. Bei der Schilderung ihrer Situation gewann ich den Eindruck, als sei sie sehr einsam. Durch diesen Einblick, den Frau X mir gewährte, wurde sehr deutlich, dass sie im Grunde genommen wenig Raum und Energie für zusätzliche Auseinandersetzungen in beruflichen Zusammenhängen hatte, wodurch wiederum aller Voraussicht nach die Unzufriedenheit von Mitgliedern ihres Teams bezüglich ihres Führungsverhaltens hervorgerufen wurde. Team-Coaching: Wie geplant, führte meine Kollegin parallel zum EinzelCoaching mit dem Teilteam aus der zweiten Funktionsebene ein Team-Coaching durch. Ziel dieser Sequenz war ebenfalls die eigene Rollenklärung im Hinblick auf die Zusammenarbeit insbesondere zwischen der Dreierkonstellation innerhalb der ersten und der zweiten Ebene. Hierbei kristallisierte sich heraus, dass die Mitarbeiter gerne mehr Leitungsfunktionen übernehmen würden, Z.B. dahingehend, dass sie im Wissen um die belastende private Situation von Frau X ihr eine Entlastung verschaffen könnten. Es wurde erarbeitet, dass es sich hierbei allerdings nur um behutsame Entlastungsvorschläge unter Beachtung der jeweiligen Einzelsituation handeln sollte, um eine Depotenzierung der Teamleiterin zu vermeiden. In diesem Zusammenhang sprachen die Mitarbeiter auch über ihre Stärken und Schwächen sowie über die Tätigkeiten, die sie in ihrem beruflichen Kontext besonders gerne durchführen. Hierbei entdeckten sie eine bislang noch nie so deutlich wie jetzt wahrgenommene wechselseitige Ergänzung.

17.8 Zwischenbilanz Nach diesen Treffen war es nun zunächst wichtig, eine Zwischenbilanz zu ziehen, um darauf aufbauend weitere Schritte planen zu können. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der dritten und vierten Funktionsebene machten auf uns den Eindruck, dass sie durchaus dazu in der Lage sind, auftretende Unstimmigkeiten innerhalb ihres Teilteams selbstständig zu lösen. Als schwierig und scheinbar nicht zu bewältigen hatte sich die emotional stark belastende Situation mit Frau Y erwiesen, Durch die Aufarbeitung während der Supervision war jedoch eine Klärung herbeigeführt worden. Aus diesem Grunde sahen wir keine Notwendigkeit mehr, dieses Teilteam weiterhin getrennt von den anderen Teammitgliedern zu betreuen. Wichtig war hier nun eine Zusammenführung mit der ersten und zweiten Funktionsebene, um gemeinsam z.B. die individuellen Erwartungen im Hinblick auf die weitere Zusammenarbeit austauschen und besprechen zu können mit dem Ziel, mehr Transparenz in die täglichen Arbeitsabläufe zu bringen und die Kommunikationsstrukturen z.B. im Sinne einer größeren Offenheit zu verbessern. Komplexer stellte sich die Situation in der ersten und zweiten Führungsebene dar. Zum einen bestand auch hier der Wunsch nach einer Entspannung des Arbeitsklimas. Inzwischen war man jedoch zu der Auffassung gekommen, dass Frau Y aller 240

Wahrscheinlichkeit nach in der Abteilung "Finanzen" bleiben wird, wodurch das bislang sehr belastende Problem der schwierigen Zusammenarbeit mit ihr nicht mehr im Vordergrund stehen würde und erst abgewartet werden sollte, was weiterhin geschehen wird. Zum anderen bestand aber auch der Wunsch auf Seiten der Leiterin nach der eigenen Rollenklärung, wobei sich herausstellte, dass ein aktuelles privates Krisenereignis auf ihr Führungsverhalten und damit auf das gesamte Team Auswirkungen hatte. Dies spiegelte sich unter anderem in der Unzufriedenheit mit dem Führungsstil der Leiterin und dem Wunsch nach mehr Handlungsmäglichkeiten seitens der zweiten Funktionsebene wider. Es zeigte sich also, dass es neben Frau Y noch andere nicht unwesentliche und für das Team schwierig zu bewältigende Punkte gab. Da wir nach den bearbeiteten Themen beim Team -Coaching den Eindruck gewonnen hatten, dass die zweite Führungsebene einen wichtigen Beitrag für einen Ausgleich und zur Entspannung des Betriebsklimas leisten kann, beschlossen wir, uns bei dem folgenden Treffen noch einmal mit der ersten und der zweiten Ebene zusammenzusetzen. Das Teilteam war mit diesem Vorschlag einverstanden.

17.9 Sechstes Treffen (erste und zweite Funktionsebene) Es ist ein bekanntes Phänomen, dass besonders in Krisensituationen die Tendenz besteht, das Negative an der aktuellen Situation oder an dem Anderen zu betrachten Beobachtbar (zumindest unterschwellig) war dies auch in "unserem" Team. Um eine wieder positiver ausgerichtete Sensibilität füreinander zu ermöglichen, bekamen die Supervisanden die Aufgabe, sich Komplimente für den jeweils Anderen zu überlegen und anschließend mitzuteilen. Da es erfahrungsgemäß besonders im beruflichen Kontext nicht immer einfach ist, spontan ein Lob auszusprechen, wurden von uns ca. 10 Minuten zum Nachdenken eingeräumt. Als Sachmedien wurden hier Metaplan-Karten und Stifte eingesetzt. Insgesamt wurde mit dieser übung eine entspannte Atmosphäre sowie eine positive Einstellung gegenüber der weiteren gemeinsamen Arbeit in der Supervision als auch im beruflichen Kontext geschaffen. Es wurde von allen bemerkt, dass man sich viel zu selten oder sogar nie eine persönliche Anerkennung oder Ähnliches mitteilen würde, was sich in Zukunft jedoch ändern sollte. Wir regten an, die Metaplan-Karten aufzubewahren, um sie von Zeit zu Zeit noch einmal betrachten und vielleicht sogar ergänzen zu können. Um nun näher an das Thema .Führungsverhalten" und .Unterstützung durch die zweite Funktionsebene" heranzukommen, wurde das Teilteam beauftragt, sich zu überlegen, was an dem Anderen als störend empfunden wird, wobei jedoch nur jeweils ein Aspekt überlegt werden sollte, um das Risiko von Depontenzierungen mäglichst gering zu halten. Auch hier wurden als Sachmedien Metaplan-Karten und Stifte verwendet, ebenfalls wurde eine Vorbereitungszeit gewährleistet. Für diese Sequenz benötigten wir insgesamt viel Zeit, da zum einen sehr umfassend die positiven Merkmale eines als negativ empfundenen Verhaltens herauszuarbeiten waren (positives Umdeuten) und zum anderen Erwartungen durchklangen, die noch nie angesprochen wurden. Zum Schluss dieser Sitzung war der Leiterin wie auch ihren beiden Mitarbeitern deutlich geworden, dass nur ein ausgewogenes Miteinander zu 241

effektiven Ergebnissen führen kann. Ein wichtiges unterstützendes Instrument sollten hierbei zukünftig z.B, regelmäßig stattfindende Teambesprechungen sein. Insgesamt war es während dieses Treffens gelungen, eine ausgeglichene Grundstimrnung zu schaffen, einen Perspektivenwechsel zu ermöglichen sowie ein positives Tearngefühl zu stärken. Nun war es an der Zeit, das gesamte Team zusammenzuführen.

17.10 Siebtes und letztes Treffen (gesamtes Team) Da ein Setting in dieser Zusammensetzung für alle fremd war und hierdurch das Risiko einer weniger offenen Arbeitsatmosphäre entstand, erteilten wir zur Einstimmung zunächst auch hier den Auftrag, sich ein Lob für den jeweils Anderen zu überlegen und mitzuteilen (aufgrund des vorhandenen Zeitbudgets sollte jeweils nur ein Kompliment überlegt werden). Auch hier wurden als Sachinedien wiederum Metaplan-Karten und Stifte verwendet, ebenfalls wurde eine Vorbereitungszeit eingeräumt. Fazit war auch hier die Schaffung einer positiven Grundstimrnung. Als nächste übung sollten sich alle überlegen, welche konkreten individuellen Erwartungen jeder/jede Einzelne an eine weitere gute Zusammenarbeit im Team hat. Um bereits bei der Vorbereitung einen umfassenden gegenseitigen Austausch zu ermöglichen, wurde das Team von uns funktionsübergreifend in vier Zweiergruppen aufgeteilt Auch hier setzten wir als Sachinedien Metaplan-Karten und Stifte ein. Nachdem alle Gruppen ihre Vorstellungen dargelegt hatten, konnten wir bei der Betrachtung der zusammengetragenen Aspekte Themenschwerpunkte bilden. Hierdurch kristallisierte sich heraus, dass es Punkte gab, die weiterhin bestehen bleiben sollten, andere aber noch verbessert werden konnten. Insbesondere hier zeigte sich noch einmal deutlich der Wunsch nach einer Verbesserung des Informationsflusses sowie nach teilweise effektiveren Arbeitsabläufen. Hierfür wurden gemeinsame und für alle tragbare Lösungswege erarbeitet. Auch der Wunsch nach regelmäßigen Besprechungsterminen mit dem Ziel, z.B , die jeweiligen Anliegen aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen transparenter zu gestalten, trat noch einmal sehr anschaulich zutage. Das Team vereinbarte, zukünftig regelmäßig gemeinsame Zusammenkünfte durchzuführen.

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17.11 Feedback und Fazit Nach dieser für alle noch einmal sehr intensiven Zusammenarbeit waren wir nun zum Abschluss der Tearnsupervision gekommen. Alle Tearnrnitglieder waren mit dem Ergebnis sehr zufrieden. Es gelinge ihnen inzwischen, offener miteinander zu kommunizieren, insgesamt sei das Arbeitsklima sehr viel entspannter geworden. Die zu Anfang der Supervision als sehr belastend empfundene Situation mit Frau Y war in den Hintergrund getreten, da sie zum einen aller Voraussicht nach nicht wieder in das Team zurückkehren wird, zum anderen aber mit der Supervision auch der gemeinsame Entschluss gefasst werden konnte, die aktuellen Gegebenheiten mit der erarbeiteten gedanklichen Abgrenzung zu akzeptieren. Eine ständige Auseinandersetzung war somit nicht mehr notwendig. Insgesamt wurde das Verständnis der Teammitglieder füreinander erweitert. Als äußerst angenehm wurde die Arbeit in den unterschiedlichen Settings empfunden, da hierdurch eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre möglich gewesen sei, was wiederum dazu beigetragen habe, während der letzten gemeinsamen Sitzung zu solch zufriedenstellenden Ergebnissen kommen zu können. Nun wird es wichtig sein, dass das Team die erarbeiteten Lösungen in seinen beruflichen Alltag integriert. Das wird aus unserer Sicht nicht immer einfach sein, da sich im Laufe der Zeit viele Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster verfestigt haben, die es jetzt mit den neuen Erkenntnissen zu verändern gilt. Als so genannte Nachsorge boten wir ein erneutes Treffen in ca. einern halben Jahr an, um zu ob und in welchem Maße sich die während der Supervision erarbeiteten Erkenntnisse umsetzen ließen, und um zu überlegen, welche Aspekte evtl. noch verbessenmgswürdig sein könnten. Wir Supervisorinnen waren aufgnmd des Feedbacks durch das von uns begleitete Team, aufgnmd unserer erweiterten Erfahrungen und neu gewonnenen Erkenntnisse sowie der Effektivität unserer Vorgehensweise mit dem Gesamtergebnis sehr zufrieden. Die Armahrne, dass sich während einer Supervision mit unterschiedlichen Settings eine Atmosphäre schaffen lassen müsste, die eine größtmögliche Offenheit der Teammitglieder und damit eine sehr genaue Diagnose des tatsächlichen Geschehens ermöglicht, hatte sich bestätigt. Wir sind darin bestärkt worden, zukünftig insbesondere bei Teamsupervisionen, natürlich unter Betrachtung der jeweiligen Ausgangslage und der sich darstellenden Situation, im Vorfeld zu überlegen, inwieweit eine Arbeit mit variablen Settings aller Voraussicht nach effektiver sein wird als eine Supervision gleichbleibend mit dem gesamten Team.

Literatur Brandau, H., Schüers, W. (1995). Spiel- und Übungsbuch zur Supervision. Salzburg: Müller. Epe, C., Fischer-Epe, M. (1995). Wenn die Lösung zum Problem wird. Überlegungen zum Sinn und Unsinn fortlaufender Supervision in Teams. In: F.-W. Wilker (Hrsg.), Supervision und Coaching (S. 188-198). Bonn: Deutscher Psychologen Verlag.

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Langmaack, B., Braune-Krickau, M. (1995). Wie die laufen lernt. Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch (5.Aufl.). Weinheim: Psychologie Verlags Union. Schreyägg, A. (2004). Supervision - Ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis (4. überarb. underw. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Scobel, W.A. (1995). Leitfaden zur Supervision. In: F.-W. Wilker (Hrsg.), Supervision und Coaching (S. 11-26). Bonn: Deutscher Psychologen Verlag. Wunderer, (1993). Führung des Chefs. In: L. v. Rosenstiel et al. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuchfiir erfolgreiches Persona/management (2. Aufl., S. 237-258). USW-Schriften für Führungskräfte, Band 20.

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Prof. Dr. phiL Ferdinand Buer, Erziehungs- und Sozialwissenschaftler, Coach und Soziologie an Supervisor (DGSv). Psychodramatiker (DFPiDAGG). Apl.-Prof. der Universität Münster, Praxisfür Beratung und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften, Leiter des Psychodrama-Zentrums Münster. Autor zahlreicher Fachpublikationen. Anschrift: Alte Schanze 46. 48159 Münster. Mai!: [email protected], Internet: www.ferdinandbuer.de. Prof. Dr. Peter Eberl, seit 2008 Professor Personalwirtschafts- und Organisatianslehre an der Universität Kassel, davor Leiter des Instituts für Organisation an der Universität Linz; Arbeitsschwerpunkte: Organisationales Lernen und Change Management, Innovationsorientierte Organisationsgestaltung, Führungskräftetraining. Anschrift: Universität Kassel, Fb. Wirtschaftswissenschaften, Diagonale 12, D34127 Kassel. Mail: [email protected]. Internet: www.umkassel. dei goieberl. Dr. phil. Beate Fletze, Dipl.-Soz.; Dipl.-Psych.• Post-Doc-Position an der Berlin Graduate School of Social Seiences des Institutsfür Sozialwissenschaften der Humboldt-Universität zu Berlin. Themenschwerpunkte: Soziologische Theorie, Kulturanalyse, Vergleichende Strukturanalyse, Generationstheorie, Elitetheorie, Professions- und Organisationssoziologie. Anschrift: Berlin Graduate School of Social Sciences, Luisenstraße 56, D-10115 Berlin, Mai!: [email protected]. Internet: www.bgss.hu-berlin.de.

Dr. oec. Jasmina Hasanbegovic, Senior Researeher und Consultant :für Bildungsmanagement am Swiss Centre for Innovations in Learning (seil) an der Universität SI. Gallen. Lehr- und Forschungsgebiete: Lerntransfer, Beratungskompetenz. Bi!dungstechnologien, Kompetenz- und Organisationsentwicklung. Leiterin Personalentwicklung, Apollo-Optik Holding GmbH & Co.KG. Anschrift: Wallenrodstr, 3. D91126 Schwabach, Mail: [email protected]. Silvana von Hayn, Dipl.-Psych., seit 19 Jahren in Managementfunktionen von Personal- und Personalentwicklungsbereichen in Unternehmen unterschiedlicher Branchen tätig, zurzeit Leiterin Personalentwicklung Deutschland eines internationalen Chemiekonzerns mit übergreifenden internationalen Aufgaben. Schwerpunkte: Führungskräfteentwicklung, Personalauswahl, Managementdiagnostik und Coaching. Anschrift: Im Winkel 60. D-53639 Königswinter, Mail: [email protected].

245 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010

Prof. Dr. Gerald Hüther, Neurobiologe, Leiter der Zentralstelle fllr Neurobiologisehe Präventionsforschung der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen und des Instituts fllr Public Healtli der Universität MannbeimJHeidelberg. Forschungs-

schwerpunkte: der Einfluss früher ErfaInungen auf die Himentwicklung, mit den Auswirkungen von Angst und Stress und der Bedeutung emotionaler Reaktionen. Autor zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen und populärwissenschaftlicher Darstellungen. Anschrift: Psychiatrische Klinik der Universität Göttingen, VonSiebold-Straße 5, D-37075 Göttingen, Mail: [email protected]. Prof. Dr. Jochen Koch, Professor :für Betriebswirtschaftslehre, insb. Untemehmensführung und Organisation. Anschrift: Europa-Universität Viadrina, Große Scharrnstr. 59, 15230 Frankfurt (Oder), Mail: [email protected]. Gerhard Liska, freiberuflicher Trainer, Coach und Supervisor in Wien, langjährige

ErfaInung im wirtschaftlichen Feld, Tätigkeitsschwerpunkte: Konzeption und Durchführung von FortbildungsmaßnaInnen, Curricula und Lehrgängen im Rahmen nationaler und internationaler PE- und OE-Projekte, stellvertr. Vorsitzender der Österreichischen Vereinigung fllr Supervision (ÖVS). Anschrift: Am Kaiserrnühlendamm 47/16, A-1220 Wien, Mail: [email protected]. Prof. Dr. Heidi Möller, Dipl.-Psych., Organisationsberaterin, Supervisorin, Coach. Promotion 1994, Habilitation 2000, TU Berlin Klinische Psychologie, 2002-2007 Universität Innsbruck, Dekanin der Fakultät fllr Bildungswissenschaften, seit 2007 Universität Kassel "Theorie und Metliodik der Beratung". Anschrift: Universität Kassel, Amold-Bode-Straße 10, D-34127 Kassel, Mail: [email protected]. Jutta Nixdorf, Dipl.-Psych. im öffentlichen Dienst, Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie, Supervisorin BDP. Tätig in der Erwachsenenbildung, Gruppen- und Teamsupervision, Coaching, psychologische Beratung. Anschrift: Binsenweg 31, D-26186 Friedrichsfehn, Mail: [email protected]. Wolfgang Oppelt, Dipl.-Psych., Dipl.-Inf., Mitarbeiter im Consulting einer Bank in Deutschland. Anschrift: Am Ruhrstein 20, D-45133 Essen, Mail: [email protected]. Danny Pannicke, Studium der Wirtschaftsinformatik an der TU Braunschweig, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fllr Informations- und Kommunikationsmanagement der TU Berlin. Forschungsschwerpunkte: Geschäftsmodelle und Akzeptanz im Bereich Web 2.0 und virtuelle Welten. Anschrift: Schliemannstr, 41, D-10437 Berlin, Mail: [email protected]. Wasko Rothmann, M.A., Dipl.-Kfrn., wissenschaftlicher Mitarbeiter arn Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. UnterneInnensführung und Organisation. Anschrift: Europa-Universität Viadrina, Große Scharrnstr. 59, D-15230 Frarikfurt (Oder), Mail: [email protected].

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Dr. phi!. Bernd Schmid, Leiter des Instituts für systemische Beratuug (seit 1984) in Wiesloch. Lehrtrainer im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemisehe Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung. Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton. Anschrift: Institut für systemische Beratung, Schlosshof 3, D-69168 Wiesloch, Mail: [email protected]. Internet: www.systemische-professionalitaet.de. Dr. phiL Christoph J. Schmidt-Lellek, seit 1982 freiberufliche Praxis für Psychotherapie (HP), Supervision (DGSv) und Coaching (DBVC); zahlreiche Veröffentlichungen zu Psychotherapie, Supervision und Coaching, insbesondere zu Fragen der Berufsethik, Mitherausgeber und Redakteur dieser Zeitschrift. Anschrift: Taunusstr. 126, D-61440 Oberursel, Mail: [email protected]: www.ScInnidt-Lellek.de. Dr. phi!. Astrid Schreyögg, DipL-Psych., Psychologische Psychotherapeutin, seit 1985 freiberufliche Psychotherapeutin, Supervisorin, Coach; Wiss. Leitung an der Deutschen Psychologen-Akademie des BDP für Supervision und Coaching; Lehrund Beratungsaufträge im In- und Ausland. Autorin von Lehrbüchern zu Supervision und Coaching; zahlreiche Publikationen in Sannnelbänden und Fachzeitschriften; Herausgeberin dieser Zeitschrift. Anschrift: Breisgauer Str. 29, D-14129 Berlin, Mail: [email protected], Internet: www.schreyoegg.de. Cordula Söfftge, Dipl.-Psych., seit Januar 2009 selbstständige Beraterin. Berufliche Schwerpunkte: 3 Jahre Unternehmensberatung in einer international tätigen Beratung, 10 Jahre Angestellte bei einem Automobilhersteller. Tätigkeitsschwerpunkte: Teamarbeit im Fertigungsbereich; Einführung und Durchführung von Projektmanagement, Zielmanagement und Wissensmanagement. Anschrift: Hinrichsenstrasse 28, D-04105 Leipzig; Mail: [email protected]. Dr. Christina Sommer, Dipl.-Psych., Psychologische Psychotherapeutin, Supervisorin. Anschrift: Breitsteinstr. I, D-56743 Thür, Mail: [email protected]. Maria Sparber, Studium der Germanistik und Religionspädagogik, langjährige Leiterin von Erwachsenenbildungseimichtungen und Supervisorin; seit 2006 freiberufliche Supervisorin, Coach, Moderatorin. Anschrift: St.-Josef-Straße 63, 1-39042 Brixen, Mail: [email protected]. Dr. Julika Zwack, Dipl.-Psych. Mitarbeiterin der Sektion Medizinische Organisationspsychologie des Instituts für Medizinische Psychologie, Universitätsklinikum Heidelberg; Systemischer Coach, Psychologische Psychotherapeutin in eigener Praxis. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Systemische Organisationsberatuug und Coaching; Führung und Mitarbeitergesundheit. Anschrift: Institut für Medizinische Psychologie, Sektion Medizinische Organisationspsychologie, Bergheimerstraße 20, D-69115 Heidelberg, Mail: [email protected]. 247

Quellennachweis

3. Kapitel. Ferdinand Buer: Gefährdet Organisation Profession? Organisationsberatung, Supervision, Coaching 13 (1), 2006, S. 65-85. 11. Kapitel. Heidi Möller: Teamsupervision in sterbenden Organisationen. Organisa-

tionsberatung, Supervision, Coaching 8 (3), 2001, S. 283-288. 12. Kapitel. Astrid Schreyögg: .Teamsupervision" - ein Mythos? Ein kritischer Essay. Organisationsberatung, Supervision, Coaching 10 (2), 2003, S. 177-185. 17. Kapitel. Jutta Nixdorf: Teamsupervision mit variablen Settings. Organisationsberatung, Supervision Coaching 8 (3), 2001, S. 266-275.

Die übrigen Beiträge sind für diese Veröffentlichung neu verfasst worden.

248 A. Schreyögg, C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Die Organisation in Supervision und Coaching, DOI 10.1007/ 978-3-531-92173-0, © VSverlag für Sozialwissenschaften I GWV FachverlageGmbH,Wiesbaden 2010