Christoph J. Schmidt-Lellek · Astrid Schreyögg (Hrsg.) Praxeologie des Coaching
OSC
Organisationsberatung Supervision Coaching
Sonderheft 2 | 2008
Christoph J. Schmidt-Lellek Astrid Schreyögg (Hrsg.)
Praxeologie des Coaching
OSC
www.osc-digital.de
Organisationsberatung Supervision Coaching
Herausgeberin: Dr. Astrid Schreyögg, Breisgauer Str. 29, D-14129 Berlin, E-Mail:
[email protected] Mitherausgeber: Prof. Dr. Nando Belardi, Bergisch-Gladbach, Prof. Dr. Hilarion Petzold, Düsseldorf, Dr. Wolfgang Rechtien, Nordkirchen, Dr. Christoph J. Schmidt-Lellek, Oberursel. Redaktion: Dr. Christoph J. Schmidt-Lellek, Taunusstraße 126, D-61440 Oberursel, E-Mail:
[email protected] Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Jesús Hernández Aristu (E-Pamplona), Prof. Dr. Ferdinand Buer (D-Münster), Prof. Dr. Jörg Fengler (D-Köln), Prof. Dr. Peter Fürstenau (D-Düsseldorf), Dr. Peter Großkurth (D-Wetzlar), Dr. Ralph Großmann (A-Wien), Drs. Louis van Kessel (NL-Wageningen), Dr. Monika-Isis Ksiensik (D-Mannheim), Prof. Dr. Heidi Möller (A-Innsbruck), Christopher Rauen (D-Goldenstedt), Prof. Dr. Sabine Scheffler (D-Köln), Prof. Dr. Wilfried Schley (CH-Zürich), Prof. Dr. Arist v. Schlippe (D-Osnabrück/Witten), Dr. Wolfgang Schmidbauer (D-München), Prof. Dr. Wolfgang Weigand (D-Nottuln). Die Zeitschrift OSC ist ein internationales Diskussionsforum für eine qualifizierte Beratungspraxis. OSC widmet sich Innovationen in der Organisationsberatung, in der Supervision und im Coaching. OSC soll eine Brücke schlagen zwischen Management- und Organisationswissen und den in sozialen Arbeitsfeldern entwickelten Handlungskompetenzen. Diesem Ziel wollen die Herausgeber mit einem internationalen Stab von Wissenschaftlern, Organisationsberatern, Supervisoren und Coaches gerecht werden. Jedes Heft der OSC hat einen Themenschwerpunkt, der mit Grundlagenaufsätzen, feldspezifischen Beiträgen und Praxisberichten vertieft wird; die Herausgeber wünschen sich Beiträge, die innovative methodische, konzeptionelle oder feldspezifische Positionen umreißen. In der Rubrik „Diskurs“ ist Platz für kritische Resonanzen auf einzelne Beiträge, Diskussionen über relevante Konzepte oder zu aktuellen Fragen. Auch Buchbesprechungen sind eine feste Rubrik. In einer letzten Rubrik wird OSC als Informationsbörse über Tagungen, Werkstattgespräche, berufspolitische Veränderungen, Fragen der Ausbildung usw. berichten sowie entsprechende Terminankündigungen veröffentlichen. Manuskripteinsendungen bitte per E-Mail an die Herausgeberin oder an die Redaktion. Richtlinien für die Textgestaltung können bei der Redaktkon angefordert werden. VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH | www.vs-verlag.de Abraham-Lincoln-Straße 46 | 65189 Wiesbaden Geschäftsführer: Dr. Ralf Birkelbach, Albrecht F. Schirmacher Gesamtleitung Anzeigen: Thomas Werner Gesamtleitung Produktion: Ingo Eichel Gesamtleitung Vertrieb: Gabriel Göttlinger Abonnentenbetreuung: Ursula Müller, Tel.: 0 52 41/ 801 965, Fax: 0 52 41/ 809 620,
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) Teil IV ) % ; " F) & ) ) 24 % - N ) F)4 ) % !) , ,, ) ,5" Hans Karl Peterlini4 4 ! 5! B !# 5 ) 1 ) 5 4 4 % ,- 1 # & -" , * $ , %, ! + 3 & )" F" )#, " ) ; ;- 4 ; ! ; ! Constanze Sigl , " ) ) ! F)4 5) ) F)&% 4 " 4 3 ! 2M) ) & D
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Teil I Prolog
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1.1 Struktur und Konstruktion eines integrativen CoachingAnsatzes , + ) 3 ) :)) I +J " + 6 ) ; "5 * + 2 # 54 + F +, 5 4 M ! I + 2 J M& !"" 4 ,- + ) ,- % )M
1.1.1 Die Bedeutung von Theorie- und Methodenpluralität 1 % 4 G , % &B M4 F) 4 ) % + !4 !) " - , , % I$( + % J , ) F) + ;- ! 5, @ " 8 ) 8,&% RBuer & Schmidt-Lellek /AA>S ),4 ) ) +4 ) ) !+ 2 ) ; 4 " ) - F) ) 2 " ! 4 F ,!& , ") F) # N ) )& 2M) " 4 " F)! # ' (, , 4 % - " ) & 2 + ,- )4 C M 9 , % & &F
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1.1.2 Die Struktur von integrativen Handlungsmodellen :5 " 4 2 4 )# ) 4 # "# &)# % ! 4 ,- )# & N ! ;! "! )) RStachowiak D.S 4 )# N " ; # 2 4 # ! 2 "5 ! =)4 ) # - + " # 5" ! 2 " , ) M ) ;! 4 ) '5 )& '5 )! " RHerzog D>7S 4 B ! + ) # "# )+ 0 )4 M # ! " $ 4 ' 5) ) 2 " ! ' -, "5 ' 5) )- 2 5&
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Auf einer vierten Ebene ist die Praxeologie des Modells zu konzipieren, d. h. seine einzelnen methodischen Maßnahmen und prozessualen Anweisungen. Das alles mündet schließlich auf einer fünften Ebene in konkretes praktisches Handeln des Professionellen.
Daraus ergibt sich folgende Struktur, die als deduktive Grundstruktur für jedes Handlungsmodell gedacht ist:
Meta-Modell
Theorie-Ebene
Grundlegende methodische Anweisungen
Praxeologie
Konkretes Handeln des Coachs
Wie ist nun die Grundstruktur eines integrativen Modells mit vielfältigen Theorien und vielfältigen Methoden zu entwickeln?
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Hier wird mit einem expliziten Meta-Modell gestartet, das anthropologische und erkenntnistheoretische Prämissen enthält. Wenn dann auf der zweiten Ebene vielfältige Theorien im Sinne eines TheorieUniversums in das Modell integriert werden sollen, ist jeweils zu prüfen, ob diese mit den Prämissen des Meta-Modells kompatibel sind, d. h., ob das ihnen unterlegte Menschenmodell zu den anthropologischen und erkenntnistheoretischen Positionen des Meta-Modells passt. Bei den grundlegenden methodischen Anweisungen wie etwa dem Interaktionsstil oder den Wirkungsfaktoren ist dann zu untersuchen, ob sie zu dem MetaModell, aber auch zu der Theorie-Ebene passen bzw. sich aus ihnen ableiten lassen. Und für die Wahl der einzelnen methodischen Elemente (Tools, Interventionen usw.) und die Wahl der prozessualen Muster, also der Praxeologie gilt, dass sie mit allen vorhergehenden Ebenen kompatibel sein müssen. Erst dann ist ein konzeptionell sinnvolles Handeln zu erwarten.
1.2 Die Wissensstruktur eines integrativen Ansatzes für das Coaching 9 0 #! I3 ! J + 2 ,- % " ,-4 + )4 + & F & 2 5" " !6 ,- + $ "
1.2.1 Die Ebene des Meta-Modells ;- :))4 ,- % ; ) "& ,4 + # ! & ' 5) 4 $ , ) ) 4 ) *" C , ) +,5 "& , + ) , 5" ) * '5 ) 4 #5 ) ' RStrasser D<74 Graumann & Metraux D S #5 ) " RBerger &Luckmann /AAV Bourdieu D>V Coenen D> S 5 + I J '5 ) ) B "# # & 4 " G '5 ) & * 5" ! & # ! 0 # ;- 2&2 % &" #5 ) B & "# 4 )# ) ) # #!+ 0 # ) + ) Anthropologische Setzungen )- # " ) ,- % , * ! RS 5 2 " +& 5 "54 R/S " G!,! ) 4 R.S " ) 8" # " $,) ! R7S " ) 5 - - (1) Der Mensch ist gleichermaßen ein individuelles und ein soziales Wesen '5 ) B "# - , ? "4 G 2 G )4 + 3 " & , RApel et al. D>7S 0 " + 4 & + + ! ) 2 M ) + 4 2 4 ,5& 2 4 F + " )
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(2) Der Mensch ist gleichermaßen Subjekt und determiniertes Wesen. 1 2 5 3 ,4 5 + 2& : )) ! " ,-
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B ( #5 ) ) ' " G " 8 4 & ; ) ) :))4 2 & = ! , ,, =) :))4 ) $" , $ =+ V ) *- ,, & " 0 =+ ,
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1.2.2 Die Theorie-Ebene F ! )) " , ) " " * "4 - # # , ) + ) ;! 4 + ) + ) ; #! ,- " 2 (1) Die Funktion von Theorien 2 " ,- $ !# " + F 4 ! + & ) Schütz RD./S ,, " F " @ ) , , - " $ + 5& I3J RBerger & Luckmann /AAS4 Bourdieu RD>S IJ " ) # ) " F @ ) & 8 B , ) ! )#( , , & 8 " ! ! ) 4 )4 ) I, J " ) 3 C F " @ ;! 4 # - + $ ! " + 2 " ? F ! + )4 ) ) !4 ! 4 5 4 # - I+ J 4 ! ! ,, ! + ) F " @ M " + 2 "5 4
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3 , '5 ) ) % ) 4
, - # ! ) , + 2 4 " + 4 ) ) B (2) Die Anwendung von Theorien 9 # + ;! ! B ! $ ! 4 F + F ,, IF !J ) 0 Husserl4 '5 ) 4 I- $J $ ! , ! 2 ) )
,,4 + )) #5 ) 3 5 3 Schütz RDS " 4 + Husserl , $ =5 2 * )) , ) + 2 ! + F 4 ) ; % 4 5 + G ! ") '5 )
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,, , F) + (3) Kriterien zur Auswahl von Theorien $ 2 ! ! ,- % 4 ) ! ; & + B " ! # 4 ) # ) 0 #!& F + ) " N ) & 0 #! F + ) ' 5) 2& &2 " M "5 4 )# ) " 1 " ; G ) ) +& '5 ) ! 4 5 2 ) ! 4
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1.2.3 Die Ebene der grundlegenden methodischen Anweisungen $ 2 ! ! M ' ( 0& 4 ' ( ) + V " )& 2M) , )) : ))4 ) ,4 , =! ! % & F) ##" M ) ) ) 3 !,! & (#" 4 " " 5 ! M & " ) )- ) ) ) ' 5) 2&2 4 ) F &$ ! )# (1) Die Zielstruktur ) % + , 4 B + % & + : , ) (#" 2 ! ! " ) # ) 2&2 : ! " : ! 5 "5 # ) )# & ) F &N+ ) ' "# 4 ) +4 ) ! ) ) ) * + ,"4 ) # !+ ) //
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(2) Die Rekonstruktion des Kliententhemas N I=! ! B)J + , , ) " + 4 5 B % & ) N & -" % =! ! 0 ,- " % B * + =! ! ! ' 2&2 % & B G ) % &' " 4 I3& + J RBerger & Luckmann /AAS4 & ) ,- ! , ) ) # , ,, N N+ ) ! B , ) 3+ N 2 4
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(3) Die Wirkungsfaktoren ) =) (#" ) 4 + 5 5 & 4 "4 5 ! M4 ! % ) + 2 " & !6 5" 5 ) )4 ) # ! ' 5) ! )# 4 5 & ) + B ,
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; !4 N RDDS Qualitative Forschung. Theorie, Methoden und Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften =! = 0 4 %4 ; 4 34 0 4 24 24 4 =)4 0 R S R/AAS Fallverstehen und Fallstudien @# ; ) * * 0 4 *04 4 8 RDD>S Grounded Theory. Strategien qualitativer Sozialforschung * 0!4 &1 R/AA.S Das narrative Interview. Eine Einführung für Sozialpädagogen 3) 1+ 0 4 24 4 4 4 2 R/AAS ' , ! "& 2 R S4 @4 //& /.> 0 )4 B' R/AA.S Der Fluss des Erzählens. Narrative Formen der Therapie & % & & ) 4 R/AAAS * , ! " ? 9 ! 2 ! ) ;+ 5 ) B ( Neue Praxis .A R7S4 .&.D ,, 4 %4 B 4 1 R/AAS ) I# , * !J ") I ) @ J ) ; )+ ' ( ,- " & * ! ( 2 R S4 @4 &>> 9LN& R/AA/KA.S Berufsbiographien von Weiterbildnern # KK O& 1! 4 04 3 !4 &1 + R S RDDS Rekonstruktive Sozialpädagogik: Konzepte und Methoden sozialpädagogischen Verstehens in Forschung und Praxis 3)4 2-& 1+ B 4 2 R/AAS : ! ) ! ;+ : ? " ! !+ ) ; # " ,, 1 % 0 R S4 @ D&D/ B-4 R/AA>S % " L5# ) ' , )-& F " $ ! % OSC RS4 ><&D< B- 4 R/AA<S Narrative Interviews. Grundlagen und Anwendungen 3 8)!4 RD>4 DD.S Qualitative Sozialforschung. Band 1: Methodologie; Band 2: Methoden und Techniken 3) *" 24 R/AAS =! ! + : 0 ;! ++ 5 2 R S4 @4 D& .. 24 4 ; 4 34 0 4 %4 0 4 24 =)4 0 R S R/AAS Rekonstruktion und Intervention. Interdisziplinäre Beiträge zur rekonstruktiven Sozialarbeitsforschung @# ; ) * * 24 * R/AAS Handbuch Coaching und Beratung. Wirkungsvolle Modelle, kommentierte Falldarstellungen, zahlreiche Übungen 3)4 * *" @+ )4 N4 4 F4 B 4 $4 B ) !4 1 RDDS 2 I G!& + )!J ) , * " & , &0 ,, R S4 Interpretative Verfahren in den Sozial- und Textwissenschaften R ./&7..S 2" @+ )4 N4 4 F4 B 4 $ RD>AS : 8 ! # + + ( ; + ) ; F "4 &3 B& )4 &0 ,, R S4 Interpretationen einer Bildungsgeschichte. Überlegungen zur sozialwissenschaftlichen Hermeneutik R &
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. B# 3 !+ % 3 , % 4 ) 5 ",- 6 Marion Jonassen
Zusammenfassung: ! :)), # ) $ ) )# 4 8+&* + # )& % * 0 4 " " $ ! 3 !)!, ") % 4 B "# + 3 !# "# 0 4 $ ! 9 , =! ) 0 & " ! ) ! " 5 ? ! - = ) $ $ & ! + , ;
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3.1 Theoretischer Hintergrund ;- =) "5 * ,,!5 + )& ) $ ! " ? ! - 3 !)& !, + , 3 !,! 3 !)&
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3.1.1 Coaching % # , ; ) 2)&* + % " + 4 )# - 5& ) " % , * & % &B "# G " 84 + & + ) B - " !5 ) # , " RRauen DDD <7S * , ) ) :4 B % ) &
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3.1.2 Wirkfaktoren und Wirksamkeit ; , ) * ,,+,4 ) 3 ! ' # * $ + 3 !,! 4 3 !4 3 !& ) )4 3 !# "# 3 !)! = $ * ,, & 9 4 *" " + 5 * G )4 ) # ", , punktuellen #! Koch R/AAS Wirkfaktoren $)4 $, , )) 5 Grawe R/AAAS " + ) # 3 !,! Wirkprinzipien4 ) * ,, )) Wirkmechanismen ) M + Wirkun77
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3.1.3 Auswertung von Studien über die Wirksamkeit von Coaching Künzli R/AA< />A,,S 3 !)!, ) // ;5 ) ;4 5! =- ! - , ! " & + ) 3 ! " $ 5 ) ) ) 4 # & ! , ) + Riedel R/AA.S Behrendt R/AA7S + 4 !4 *" " % B ) + ; + " 7
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3.1.4 Die vier Wirkprinzipien nach Grawe Grawe et al. RDD7S , * 2 - , I= !+ J4 I' )! J4 I!+ , " ' ) 5J I) + B5 J )5 4 & )- 3 !,! N ) F I' F #J + ,, Grawe RDD>4 /AAAS #5 , ) + ) & $ !5 & F #) # # ) & "" =! ) 4 + ) # 5 & ! + F # + $ 0 & , *" , (#" )#" 05 ) " RHain /AA /.S ) : ! $ ! ) ," Grawe R/AAAS * ,,
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Das Wirkprinzip Intentionsrealisierung (Problembewältigung): & N -" Grawe , + F # Intentionsrealisierung 3 !& # "# $ )4 B N)" + * + , ) ! , ) =- ! ! , " -"4 ) + B )# - ! 3 !,! Grawe Heckhausens 2 =! R S ' " " + 4 B , ! ! & + , ! $ # =
Das Wirkprinzip Intentionsveränderung (Motivationale Klärung): )4 ) + B5 # - : " " , F # 4 ) ' " *& - ,!5 5& $ # " " -" $ 5 ' " ! =! R S Das Wirkprinzip Prozessuale Aktivierung (Problemaktualisierung): Prozessualen Aktivierung )4 ,) !)! , # ) )#& , $ & " ! 5& "5 ) Grawe 2 ,! ,- I= & B5 # "J 4 + ) # "& ! 4 I4 Alexander RDAS ! !+ ) $ & , H " 2 ! RS 4 # 5& " ) M F , ! !+ ) $ ,
J RGrawe /AAA DS Das Wirkprinzip Ressourcenaktivierung: Grawe4 " + = R;5!4 3 4 2 ! +)S ,"#- 4 ) + ! " ,- ,- & 4 ,- 5 # " " ) (#" *") , # + = # " !+ ! # + =- !! ### " , ;- B # + 54 + # + 0& ,- ) + ,-4 , F # " - !,- 4 ) ,, , * 5 ! ,) , $) ,- F #4 ) # + ! , F # I
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3.1.5 Das Rubikon-Modell =! &2 + Peter M. Gollwitzer und Heinz Heckhausen & ! $ !) 9) , *4 !& RHeckhausen et al D>S 2# ,- #) 4 5 %5 4 ) ) ; =! @ 4 $ ,, )-4 ; " - O ) *- & ! " ,- ; " *- ! " 7
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3.1.6 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse über Wahrnehmung $ , !+5 # ) 0 # G $ # " 9 & +" + 5 !4 ) , ) - + 9 , # + I*J ) 3+ + ) F )##, " 0 34 9 " "& 7>
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3.1.7 Die Bedeutung des Rubikon-Modells und der neurowissenschaftlichen Erkenntnisse über Wahrnehmung für Coaching-Prozesse 3 ! !! ! *
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R$ ,4 :& 4 Anker4 "5O B # + , " &S R7S Präaktionale Vorbereitung (oder: Probehandeln) ' & " ,,4 3 ! 4 & ) $ , )" ! 3 & )) F 0 4 ) * "5 RRoth DD< .A<S & "! R)#" 3S $ , 4 ! )#" 2 " - ,- RKrause & Storch /AA <S 3 3 )& =!&
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3.2 Methodisches Vorgehen * 4 " .A DA 2 4 ,- & ," ) M + $ - !4 $ * + ' #!+ + ; ! + &8,5 " :5 G 2 ') ,, 4 + ; , ) ; & " 4 % ) ') + + ," 4 5 G B ) ) =) & $ *, % B ) ') + + ) !) ," * 4 B * ) % &; 4 ) 3 ) * ! ( * & + " ! IO+ J Mayring R/AA.S + )) * N ) ; 4 2 " 5& B ,- 5 , + " ,- $ 5" * & " % &' " + ' #!+ F& ) - G * , 4 )) 5 4 !+ 2 + ' - ) F , ) * + " - * " ) 3 !# "# Grawe R/AAAS - 4 ) ) $ ! - 3 !,! 3 !)! " ) ) % &' " ) =! &' " Krause & Storch R/AAS , 4 5& + B ! ) " + 5 ) & ,- ! M 4 ) ! , ; & + 2 * # " ")
3.3 Zusammenfassung der Auswertungsergebnisse ) , , G * , + &" )) +
3.3.1 Resultate der qualitativen Inhaltsanalyse + % 4 B , , ')) !+ B " #! I* * J4 I 5 K) BKJ4 I3 !) + & K2 J4 I$ *J4 I$ + ) 0# 5 J IF , ) 6J = O+ "4 /
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3.3.2 Resultate bei Prüfung der vier Wirkprinzipien von Grawe 2 ) * $ 5" ") $" !) + 2 - 3 !# "# Grawe R/AAAS ' "O5 - # -, $ ,"4 + 3 !# "& # * ") F !) " !5 4 )) , 4 Grawe " # , , + # * 4 ) O," % & )- N 3 !,! 4 , 4 ) =! &' " " )
3.3.3 Resultate bei Einordnung der Beratungen in den Rubikon-Prozess
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3.4 Schlussfolgerungen $ ) $ * 4 " 4
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3.5 Antworten zu den Fragestellungen Wie bewirkt Coaching Veränderungen von Kognitionen bei Klienten? % ! 5 4 4 ) ! + 3 ) " 5 ) 4 & ! ! , 4 " ' #!+ ," ! $ ) ' "#4 Grawe R/AAAS I' " !+ J , # B - =! I J I & J % ) ) $" +,5 =# 2& )( , # * 2 4 ! ) & 2 ) "4 ,- ;5 ! " : " 5& % -"
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und nicht verhaltensorientiert arbeitet. In den hier untersuchten Beratungen überwog ebenfalls die Klärungsarbeit, dennoch gingen die Prozesse immerhin so weit, dass auf die präaktionale Vorbereitung, auf eine Verankerung der Erkenntnisse und einen möglichen Transfer explizit geachtet wurde.
3.6 Fazit Diese Arbeit führte zu der Erkenntnis, dass die Aufmerksamkeitsfokussierung in Verbindung mit der Ressourcenaktivierung von wesentlicher Bedeutung für ein wirkungsvolles Coaching ist und dass das Coaching umso wirkungsvoller ist, je mehr Prozess-Schritte des Rubikon-Prozesses einbezogen werden. Darüber hinaus wurde beim Vergleich der Beratungsfälle eines deutlich: Trotz völlig verschiedener Fälle, Coaches und Coachees, verschiedener spezifischer Coaching-Konzepte und unterschiedlichen Vokabulars geht es immer um das Gleiche. Es gibt unterschiedliche Methoden, und dennoch liegt eine Einheit in der Vielfalt. Es werden die gleichen Absichten verfolgt: Der Klärungs- und Abwägungsprozess soll durch Stören, Fokussieren oder Infragestellen befördert werden. Nach konstruktivistischen Ansätzen soll die Veränderung der Wahrnehmung der Klienten angestoßen werden. Dies geschieht durch ein Wechselspiel zwischen stabilem Rahmen und hochflexiblem Methodeneinsatz. Das lässt den Schluss zu, dass ein Erfolg in erster Linie nicht auf das spezifische Konzept zurückgeführt werden muss, sondern eher auf einen gekonnten, auch intuitiven und flexiblen Einsatz vielfältiger Methoden. Hier wird aufgrund der Beobachtungen vermutet, dass es auch darauf ankommt, dass die Konzepte, und wie sie angewendet werden, den Persönlichkeiten der Coaches entsprechen müssen. Glaubwürdigkeit und Authentizität sind erst möglich, wenn der Coach die Technik beherrscht und diese zu ihm passt. Auffällig war bei den sechs Live-Beratungen, wie sehr die Art und Weise des Vorgehens den Persönlichkeiten der Coaches entsprach. Daher muss es eine Unterschiedlichkeit in den bevorzugten Techniken geben, und es ist gut, diese zu bewahren. Die Kunst im Coaching scheint darin zu bestehen, Gleiches auf unterschiedliche Weise zu tun.
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Literatur 4 4 '" 4 RD>AS 0 # ; ! ; ! + * + Integrative Therapie < RS4 /A& 1 4 2 RD>>S Der narzisstische Persönlichkeitsstil B $ ) ' B 4 2 R/AA/S Das Geheimnis erfolgreicher Manager. Führen mit Charisma und emotionaler Intelligenz 2- ; F) ' B 4 RD<S Narzissmus. Eine Theorie der psychoanalytischen Behandlung narzisstischer Persönlichkeitsstörungen ; !, K2 !)# R@ DS B 4 RD>S Die Heilung des Selbst ; !, K2 !)# R@ DS B 4 4 3 ,4 $ RD>AS * N ' R S4 Die Psychologie des 20. Jahrhunderts4 * A R <<&<>/S :- B 2" 4 RDDS Depression und Manie. Psychodynamik und Therapie affektiver Störungen 0 ! =# 9 4 @ R/AA/S Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung R< ,S 8 8 ' )4 ; RD>>S : )! " *" ! Gestalttherapie / RS4 .&7 )&8!4 %1 RDDS 9 " 2 ) %1 )&8!4 * ) R S4 Macht und Machtmissbrauch in der Psychotherapie R &D7S B $ ) ' )&8!4 %1 R/AAS % ' # C ,, " B + " * " & # !" ; 4 %1 )&8! R S4 B "# % R .&7<S 3& 4 RDD<S : N ! ) ") OSC . R/S4 7D&<< 4 R/AA.S Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung R<4 - ,S ; !, K2 %)# 4 04 4 1 R S R/AAS Emotionen und Management 3 0 4 1 RDDS Charisma in Organisationen. Sozial-kognitive und psychodynamischinteraktive Aspekte von Führung ; !, K2 %)# 3 4 2 RD//S F # ) , Schriften 189419224 + ! B R &..S B 4 /AA/ 34 1 RDS Die Zweierbeziehung. Spannungsursachen, Störungsmuster, Klärungsprozesse, Lösungsmodelle =! =
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5.1 Die Familie als Sozialisationsagentur !) G) 4 ) $ ! ! )#( ! " N) ,-& 0 ,4 ) 8 + 3 ) " + $ !) ! 4 <
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Ich habe sie hier gleich mit der von Toman vorgeschlagenen Schreibweise präsentiert. Danach steht die Person, von der gerade gesprochen wird, außerhalb der Klammer und ihre Geschwister sind innerhalb der Klammer aufgeführt. Demnach ist beispielsweise der älteste Bruder von zwei Schwestern und einem noch jüngeren Bruder folgendermaßen darzustellen: b(ssb). Zu den Grundtypen eruierte Toman regelrechte Portraits. Er versteht diese Typen ähnlich Horst-Eberhardt Richter (1969) als Rollen. Die Eltern, Geschwister und andere Familienmitglieder projizieren unbewusst auf die Ältesten bzw. die Jüngsten ganz bestimmte Persönlichkeitsmerkmale als Älteste oder Jüngste, denen diese dann in ihrem Verhalten Rechnung tragen. Auf diese Weise bilden die betreffenden Kinder von früh an eine Identität als Älteste oder Jüngste heraus. Durch die tagtäglichen Interaktionen in der Familie üben sie dann bestimmte Handlungsmuster ein, die sie zumindest im Ansatz auch später zu realisieren suchen. Ohne hier auf besondere Details eingehen zu wollen (dazu sei auf den Originaltext verwiesen), lassen sich aber für unseren Zusammenhang, nämlich für berufliche Kontexte, zwei basale Hypothesen formulieren: (1) Älteste Geschwister, so genannte Senioren oder Seniorinnen, neigen auch später zur Dominanz, jüngere dagegen haben eher gelernt, sich unterzuordnen. So sind älteste Geschwister später eher bereit und in der Lage, Führungspositionen zu übernehmen als jüngere. (2) Geschwister, die nur unter Geschlechtsgenossinnen oder -genossen aufgewachsen sind, neigen dazu, auch später Geschlechtsgenossen im Beruf zu präferieren. Das heißt z.B., dass ein älterer Bruder von jüngeren Schwestern mit der Führung von Frauen leichter zurechtkommen wird als ein älterer Bruder von Brüdern. Dieser wird allerdings wahrscheinlich in Männermilieus erfolgreicher führen können als der Bruder von Schwestern.
Neben den oben beschriebenen Grundtypen gibt es selbstverständlich auch mittlere Geschwister, Einzelkinder und Zwillinge. Über mittlere Geschwister lässt sich sagen, dass sie je nach dem Altersabstand zu den anderen Geschwistern häufig eher Grundkonstellationen zuzuordnen sind. So wird sich etwa die mittlere Schwester von einem älteren Bruder und einer jüngeren Schwester (b)s(s) eher als jüngere Schwester eines Bruders ausprägen, wenn der Altersabstand zum älteren Bruder nur zwei Jahre, der Abstand zur jüngeren Schwester dagegen 10 Jahre ist. Sie war dann bis zur Geburt der Schwester immerhin 10 Jahre ihres Lebens die jüngere Schwester eines Bruders. Schwieriger stellen sich gleichgeschlechtliche Konstellationen mit einem nur geringen Abstand dar wie etwa die folgende: (s)s(s). Wenn diese mittlere von zwei Schwestern zur älteren und zur jüngeren jeweils nur einen Abstand von zwei Jahren hat, wird sie in ihrer Kindheit möglicherweise Mühe haben, ihre Identität zwischen der Ältesten und der Jüngsten zu wahren und zu präzisieren. Vielleicht ist sie dann auch später immer wieder auf der Hut, übergangen zu werden. Im besseren Fall ist sie besonders gut in der Lage, sich im Sinne von Dominanz versus Unterordnung in soziale Systeme zu integrieren. Gerade bei Prognosen für mittlere Geschwister ist es wichtig, die familiäre Gesamtkonstellation zu rekonstruieren. Bei Einzelkindern geht Toman davon aus, dass sie meistens von klein auf daran gewöhnt sind, im Mittelpunkt zu stehen und auf irgendeine Weise bedeutend zu sein. Außerdem neigen sie tendenziell dazu, die Geschwisterkonstellation des 80
gleichgeschlechtlichen Elternteils zu übernehmen. So würde ein weibliches Einzelkind E mit einer Mutter, die die älteste Schwester einer Schwester war s(s), auch eher wie eine ältere Schwester von Schwestern in Erscheinung treten. Wenn allerdings auch die Mutter schon Einzelkind war, würde Toman annehmen, dass bei dieser Frau Merkmale des Einzelkindes besonders stark ausgeprägt sind. Bei Zwillingen ist zu unterscheiden, ob es sich um ein- oder zweieiige handelt. Eineiige Zwillinge sind nicht nur zur gleichen Zeit geboren, sie haben jeweils auch den gleichen Entwicklungsstand. Deshalb sind sie meistens extrem stark aufeinander bezogen und haben es auch in späteren Jahren schwer, sich voneinander abzulösen. Bei zweieiigen Zwillingen sind die Beziehungen nicht ganz so dicht, besonders wenn es sich um einen Jungen und ein Mädchen handelt. Die Kinder neigen dann in der Regel dazu, sich mit dem gleichgeschlechtlichen Elternteil zu identifizieren und damit auch Persönlichkeitsmerkmale von dessen Geschwisterkonstellation zu übernehmen.
5.2.2 Personenverluste Nach Toman spielen Personenverluste bei der Analyse von Familienkonstellationen eine besondere Rolle. Als solche werden Verluste durch Tod, Scheidung oder andere Formen der Trennung verstanden. Der Verlustträger erlebt nämlich durch den Verlust einer emotional besetzten Person auch in der Beziehung zu anderen Personen seines Umfeldes eine gewisse Verunsicherung. Zunächst unterscheidet Toman hier, ob es sich um einen dauerhaften oder einen vorübergehenden Verlust handelt. Die psychische Bedeutsamkeit von Verlusten versucht der Autor nach einer Reihe von Kriterien zu bestimmen (Toman 2002: 48). Sie werden entsprechend seinen Befunden umso schwerwiegender erlebt, (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g)
je kürzer sie zurückliegen, je früher sie im Leben einer Person eingetreten sind, je älter die verlorene Person ist (im Verhältnis zum ältesten Familienmitglied), je länger die Person mit der verlorenen Person zusammen gelebt hat, je kleiner die Familie ist, je mehr das Gleichgewicht der Geschlechter in der Familie dadurch beeinträchtigt wird, je länger die verbliebenen Familienmitglieder brauchen, um einen Ersatz für die verlorene Person zu beschaffen, (h) je größer die Zahl der Verluste und je schwerer die Verluste sind, die bereits vorher eingetreten sind.
Bis auf (g) gelten alle Kriterien für dauerhafte wie auch für vorübergehende Verluste. Kriterium (c) bedeutet, dass der Verlust eines Elternteils erheblich schwerer wiegt als der eines Geschwisters. Und dieser wiederum wiegt bei einem älteren schwerer als bei einem jüngeren. Das bedeutet insgesamt, je länger ein Mensch mit einem anderen zusammengelebt hat, als desto schmerzlicher wird dessen Verlust erlebt. Sehr bedeutsam ist für unseren Zusammenhang auch der Punkt (f): Wenn beispielsweise in einer Familie mit drei Töchtern, die jeweils im Abstand von zwei Jahren geboren wurden, der Vater kurz nach der Geburt der dritten Tochter ums Leben kommt und die Mutter keine neue Partnerbeziehung eingeht, bleibt das ein 81
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5.4 Als Fazit eine Gebrauchsanweisung für den Ansatz 0 5, # *# ,4 ;)! I,! J4 " Toman " !4 *, , $ 4 " + ' , ;- G + , " 0-! 3 I;# & J )) + ,- 4 " # )5 ; ,- #
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tenden Gruppenprozesse beschreiben. Die Unterschiede zwischen solchen Modellen rühren daher, dass sie durch die Beobachtung verschiedener Gruppen (Therapiegruppen, Problemlösegruppen, informelle bzw. formelle Gruppen) gewonnen wurden, und daher, dass jeweils das Interesse auf ganz bestimmte Aspekte des Gruppengeschehens gerichtet ist. So stehen sie auch nicht notwendigerweise in Widerspruch zueinander, sondern betonen bestimmte Sichtweisen, und die Frage, welches denn nun das richtige sei, ist müßig (vgl. z. B. Lacoursiere 1980). Das bekannteste dieser Modelle ist wohl das von Tuckmann (1965). Es wurde für die Analyse von Trainings- und Therapiegruppen entwickelt und umfasst folgende Phasen: (1) Forming: Gruppenbildung, Ausprobieren von Verhaltensweisen, Orientierung an anderen Personen, in formellen Gruppen Abhängigkeit von dem/der Leiter(in). (2) Storming: Auseinandersetzung mit anderen Gruppenmitgliedern; Kampf um Macht und Einfluss, Widerstand gegen Gruppenziele; in formellen Gruppen Rebellion gegen Leiter(in). (3) Norming: Normbildung, Entwicklung von Gruppenzusammenhalt, Akzeptieren der anderen Gruppenmitglieder; Kooperation. (4) Performing: flexible Rollenverteilung; in Problemlösegruppen effektive Arbeit. Für die gruppendynamisch orientierte Betrachtung der Entwicklung von Beziehungsstrukturen hat sich ein eher soziologisch orientiertes Modell bewährt (Rechtien 1997: 140-143; 2003: 110-112). Darin werden fünf Beziehungsformen unterschieden, die in der zeitlichen Entwicklung einer Gruppe auftreten: Fremdheit, Orientierung, Vertrautheit, Konformität und Auflösung. (1) Fremdheit In dieser Phase wird der Grundstein für die späteren Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern gelegt. Sie ist gekennzeichnet durch die Suche nach möglichen Konkurrenten und Verbündeten, nach Sympathien und Antipathien usw., auf der sozialemotionalen Ebene durch Ängstlichkeit und Zurückhaltung oder als Kompensation durch besonders forsches Auftreten. Die Beziehung zu einem (formellen) Gruppenleiter oder einer anderen äußeren Autoritätsperson, die als Ersatz dient, ist meist durch Abhängigkeit gekennzeichnet. Dabei lassen sich zwei Erscheinungsformen unterscheiden: Zunächst ist die Gruppe stark auf den Leiter fixiert und sieht sich in völliger Abhängigkeit von diesem. Füllt er diese Rolle nicht aus, d. h. verhält er sich nicht diesen Erwartungen entsprechend, versucht die Gruppe, einen Ersatz zu finden. Es bilden sich informelle Führungsstrukturen und Abhängigkeiten, d. h. der Leiter kann diese Fixierung durch Verweigerung nicht abbauen, sondern lediglich auf andere Personen umlenken. Schließlich stellt die Gruppe fest, dass der Leiter die in ihn gesetzten Erwartungen als jemand, der für alle Belange der Gruppe zuständig ist, nicht erfüllen kann. Aus dieser enttäuschten Abhängigkeitserwartung kann Aggression entstehen, die sich z. B. in Aufsässigkeit und Rebellion äußert. Die Gruppe richtet sich eher gegen
96
8 4 , ,( , & 54 5> (2) Orientierung 2 4 - *" " " !4 " # +4 + N) )) ' 0 ## ! )) " ) ,, 2 !5)#,4 + & 2 + # ;- ' + + )4 0 ## ) 4 - 0 ### " & "!4 B ,! = , + & # M ) *" " 0 ## 5, & , ;- * # 5 *" ! $ !& # + *4 4 "!- "4 + " : & 0, 4 2 0 ## + 3 0 ## , ) 0 ## - M , ) 0 ##4 ! )) + 4 G) " * F) + 54 )5M ) !4 - # ! (3) Vertrautheit *) $ - *" ! ! )) "5 " * + ' N ##4 ) ,, + 4 , 3 0 ## 5 " ! 5, $ 4 "5 , 0 ## 4 , " ' " N ## + 2 - ;- ,- $ + ) ) 8, $ ! ! )) " & 0 ## ! R) 0 ## )4 L&= ! 4 B )& )! ! S # 5 0 ##54 ) I3 & 0,-J $ ! + ) 0 ## 4 ,( M # + & + *" " 0 ##) ) *" " 0 ## ;- ' ) ! 0 ## G" $(# " $(# & 4 5 + 0 ## !"# 4 O,"
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6.4 Gruppenbeziehung und Leistung ? 8,5! , 0 ## " + )4 $, 0 ##!) & $,,! ,, " , ;) ; ! ,-& " * "&) #! ## & ) * , , 0 ## G = ' *" 4 B ;5! " 8 , " * 0 ### " G "& ) $ )) 9 ' ) # " - ) 9 !4 8 4 B & "# ! $ , " 4 , & "&) *- , + 0 ##) 4 #) 4 0 ##) ,- 3 F " ,- 8# " , 0& 0 ##!) , + 4 ,- , " ,-4 " 8) ,- ! B
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6.5 Fazit ) 0 ## )) ) *" " & 2 0 ## ) ; ## ) & ,, V *" *" ! " + : " : 4 # )5 + , 4 # + #& ' " ," B )#" 0 ## ,4 # *" " 0 #& #) = ;- $ + 0 ##" ! = 4 3 5 B
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Literatur # 4 ; RD/7S Social psychology * 2,, 4 % RDDAS Qualitätszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit * *+4 RDAS % )) # !& # Journal of the Acoustical Society of America4 //4 /&.A 4 8FV * ! 4 3 RD&A 14 8 RD/S Victims of groupthink * 2,, 8 4 = * RD>AS The life cycle of groups 9 ! ) 8+4 1 RDS ) ,, , )) # # # , ) Journal of Abnormal and Social Psychology4 7<4 .>&A 8 4 B RD>S ; " ) ,- 0 ## )! ) ,- F + 2 Gruppendynamik4 D4 .D&.DA
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8- !4 $ RDD.S Psychologie sozialer Prozesse. Eine Einführung in das Selbststudium der Sozialpsychologie R. ,S @# 8! * =+4 * RD7S F 9( # Journal of Social Issues4 .A4 /D&./A = 4 3 RDDS Sozialpsychologie. Ein einführendes Lehrbuch 2- 4 3 ' , = 4 3 R/AA.S 0 ## )! $ 4 &3 * ,, R S4 Angewandte Sozialpsychologie R A.&//S 3) *" = 4 3 R/AA<S 0 ## )! &3 * ,,4 ; R S4 Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie R <&<S 0 ## C ) 2# 6 $ &0 4 8 4 3 R S4 Gruppendynamik. Anspruch und Wirklichkeit der Arbeit in Gruppen R 7&.>D 3" !4 '4 *+4 14 1 ! 4 R/AAAS Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien RA ,S * 34 $ RD>DS Sozialpsychologie. Ein Lehrbuch 2- ' N
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7.1 Eine philosophische Leitfragestellung als Grundproblem N 8# 5) ! ) ), Luhmanns4 - ) " !4 + & 6 $ ) ) ) 8 & # # ' ) Luhmann ) ) ! " & M4 + ) ' # ; ) + 0"# ") ! ! ))4 " * )) ; 4 @,, 0 4 G! @G!4 ; = ) 5 # & # ) , 0-! " 4 ) ; ! " 2 ) ! 4 5 G 3 ! N G N 3 ! 0 " ) ) ! 4 5 2 ! ; * M 4 B ) 2 !4 ! 4 , 0 ,- ) !! ! 2 4 4 4 ! " $ ! ) 3+ & , ; M 9 ) 0 ! )) )- + )) 4 ) ) ) 9" ! + )& M 3 ) + 3 G N G N 3 !4
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7.2 Luhmanns Suche nach neuen Orten der Paradoxieverschmelzung ) * 4 4
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7.3 Übertragungen systemtheoretischer Beschreibungen auf die Praxis der Organisationsberatung $ 5 * 5, ) 0 IJ ) ! $ 5" 4 B "# * 8 4 ! " ,! ) 3 ) * " ! 2 ! & #, ) ; M + + ) , Luhmanns ) * !
7.3.1 Die Verheißung, systemisch auf neue Art und damit gleichzeitig besser zu sehen ) @ 4 , 5 Luhmanns "4 + 4 8 B ) N "))5 " ,4 neuen Möglichkeiten4 ,! O+ ) ! 5 B ) ! G M B , " 2 !4 + N # + R ) ! S4 ! " 2 !4 # !! 4 )) ! )#( ! 3 Luhmann + & 4 ' )! #5 # ! "# = " ! I3J , )) B "# 0 + ) " + @ & ! "#4 ) # # ) 4 8 + ' ) &
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7.3.2 Die Verheißung, systemisch mehr sehen und bewirken zu können als vorher oder als andere ) G $ !4 ) ) 4 # #5 ) "
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7.3.3 Die Verheißung, im Prinzip nichts ändern zu müssen, niemanden aufzuregen und mittels der Betätigung kleiner Schaltstellen große Probleme zu lösen 3 ) @ )-4 ' ) 4 " # , I & # "J ! 4 )4 4 )& B5 ; ) + I # J I ,& "J + I J4 5) $ + 2 & !4 + ! ') ! B ! ! $ ,,) ! ! 4 ,, )) ) ) ! ,, # - & ) ")
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Die Verheißung, eine akribisch genaue Betrachtung eines Problems werde unstrittige Erkenntnisse und mit diesen zusammen eine Lösungsmöglichkeit ans Licht treten lassen ' # " 0! + 4 3 ! 4 ; ) + 2 erkannt ! 8" 2 5 Ursache $ * 3 ! & + , ! )) 4 andere4 2 ! + + R) ! F, 5 ,S & M ) = 4
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7.5 Fazit ) ) 9 6 "& ; + *! ;&6 @ 3 26 $ ' ( ! 2 $ 9 ! !& " 2 $ !4 4 ) 4
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8.1 Theoretischer Hintergrund |
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(5) Heuristisches Vorgehen ) @ " )#, 5" ! , ,- % $" , 4 B & +5, - ! ! ="#4 IJ + & # $ 4 8 ! " + !- " , + ) " + I; ,& , J4 I && & , J , , + B , -" & - " % # + + ) % & ; ! 0 3 5"4 ;(54 04 $,-+ ) $(# ) , ! ) 0" -" ) *- , ! $
8.2 Strukturexzerpt der Kreativität 8.2.1 Die kreative Person ) ) B ! + ' 4 ) ) " ! ))4 ) )) ) ) % 8 " + F)! $4 2 + 4 ;5! ' !& ) !)4 ) ; ! " ! (1) Einstellungen ) + $ 4 + "& # 54
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(4) Persönlichkeitsmerkmale B- " ' !) !) ! + ' 4 + Joachim Sikora RD<S "))
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8.2.2 Der kreative Prozess # 5 ,-,# !&2 + I% + $ & ; J4 *,, 4 ! #" " 8 !& ' ) RSikora D< .AS RS ' )&3 )4 R/S ' )&; ) 4 R.S &;4 R7S &* 4 RS &= " 4 4 " * % &' " )& ) 3 ) B ))! " R" * @ &
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8.2.3 Die kreative Umwelt " " # 2 & " " N) (1) Physische Umwelt $ ) 2M ! 4 N) ! & + ' 4 ") $,5 " ! ! + ; 4 ; )4 2 2& " 4 # " , #, !-#, " ;- % M 4 )) + ! + 2 4 ) " "" (2) Soziale Umwelt Joachim Sikora RD<S , ! +& 5, " N) , )M RS 0 ## & +) ) $,5 R/S @ " & + , N )# # , R.S B 0 , 9 &B , ) ) ) I B& J " RS Gruppe ;- B +&0 ## # 4 & # G # + M = $ 0 ## )! B ))! # & R" * )" ! V Ruth Cohn D><S " 4 ! +5, B) " ; % 0 ##& 4 ) # + )+ + , ()# # 4 + ! ! , ) 0 ## "))
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(2) Organisation + B +5 @ 5 + @ " @ !" + "V G * 4 N )! + + * ,4 ! + I8 @ J " , ! + " -" % B + @ & + ; & 5) G @ 5" ! R.S Kultur und Gesellschaft 3 ! +4 ! , ) ! + , M 4 0, 4 + ! , B , ) F & + , 5M $) & $ B 4 9 + 4 " B + , 3& % , 0 G ! B +5, ! 5"
8.2.4 Das kreative Produkt + , + 9 B +5 G 0 + N)& 9 ! ) $ G ! + ' " M " 4 ! ))!+ ! RS Die expressive Kreativität N , ) B +54 " * , - B " " , 4 # 5 0, & ;5! ! % ! # )5 , -"4 2 ) " ! ,&)# + B " 4 , , $ " - ! R/S Die produktive Kreativität 0 ;5! ; !4 ) , $)#, ' ) ! + 2 ; 4 ; )4 " 5 % & $ ' ! " 4 ,- #5 " % ) 4 ! + ' ! F B 4 ,-& ) # + R.S Die erfinderische Kreativität ;- 0 ! 4 " ! + ,4 *" " *!) ! 3 B 8 4 " 4 # - ) + ! ; # 5) # R7S Die erneuernde (innovative) Kreativität " B +5& , , , 5 G ' )4 ,) 0 5" F)! , ' ! B +5 ) $ , +) & )4 + , * G B
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8.3.1 Kognitive Blockierungen * ! " , ! ) ! ; !4 ; 8 R - # ; + 4 ! )) 8 S RS Wahrnehmungsmäßige (perzeptuelle) Blockierungen # "# F5& " * ! *4 * + " ) 4 ) " 0 "))"4 ,- ))
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8.3.3 Kulturelle Blockierungen ) * ! 3 9 ) 0 , )4 G +) " ! )#( " & " RS Konformitätsdruck $" 5 ! + $ 4 Asch RD<S N & ") ! , ) 0 ## , $ 24 5 ) 0 ## ! I' & # J ) : ""4 , & + N , # #5 2M& ) + ) : + ,4 + - # & # , % 4 B " )4 ) : + - 2 " + 4 ) 8 " 5 R/S Arbeits-Spiel-Dichotomie # , 0 , + " + #5 *) " # ) $ ,!4 I9" & !J IN !J + # #4 ) I J4 B " 4 0 ! B , &
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8.5 Handlungsrichtlinien für den Inhalt der Sitzung ` 5 $ !
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9. Kapitel Die Methode des imaginativen Rollenspiels im Konflikt-Coaching Jasmin Messerschmidt
Zusammenfassung: Dieses Fallbeispiel schildert den Verlauf einen Einzel-Coachings mit einem Mitarbeiter, der sich aufgrund eines Konflikts mit seinem Vorgesetzten in einer beruflichen Krise befindet. Im Rahmen des Coachings werden Strategien erarbeit, mit diesem Konflikt wirksamer umzugehen. Als Methode werden imaginative Rollenspiele eingesetzt, mit dem Ziel, die Problemdefinition des Klienten zu präzisieren, bestehende Deutungsmuster zu verändern und neue Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Rahmen einer gezielten Vorbereitung auf ein wichtiges Mitarbeitergespräch erweitert er zudem systematisch sein Handlungsrepertoire.
Die Methodik des imaginativen Rollenspiels gehört zu den sprachüberschreitenden erlebnis- und handlungsorientierten Verfahren der Gestalttherapie und des Psychodrama (vgl. Schreyögg 1995: 249, 255). Im Coaching werden imaginative Rollenspiele u.a. zur Analyse komplexer Interaktionsprozesse in konfliktären Beziehungen eingesetzt. Dabei ermöglichen sie zum einen eine präzise und differenzierte Rekonstruktion der Situation, mit einer daraus resultierenden eindeutigen Problemformulierung; zum anderen können passendere Deutungs- und Handlungsmuster für den Umgang mit dem Konfliktpartner erworben werden (vgl. Schreyögg 1995: 252ff.). Voraussetzung für den Einsatz imaginativer Rollenspiele ist die Bereitschaft des Klienten, sich auf diese Methodik einzulassen, und ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient. Die folgende Fallbeschreibung zeigt Möglichkeiten für den Einsatz von imaginativen Rollenspielen im Rahmen eines KonfliktEinzel-Coachings auf und verdeutlicht, wie durch diese Form erlebnis- und handlungsorientierter Methodiken Coaching-Gespräche in erheblichem Maße ergänzt und bereichert werden können (vgl. Schreyögg 1995: 248).
Erste Coaching-Sitzung: Klärung der Ausgangslage Herr Schwarz, Mitarbeiter eines Technologieunternehmens, ruft mich an und bittet dringend um Unterstützung. Im Zuge einer Umstrukturierung habe er einen neuen Vorgesetzten bekommen, mit dem er sich überhaupt nicht verstehe. Die Situation werde zunehmend unerträglich, und er suche dringend nach Möglichkeiten, diese verfahrene Situation zu verändern. 131
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Zweite Coaching-Sitzung " ! )) ") % 4 ) " % ! 5 , : " & " 4 ,- N) ) ) B ,! " ) ) " " (1) Konfliktanalyse 3 "5 ) B ,! + , ) & , B ,! , !+ $ R+ Schreyögg /AA/ <S " B ,! ) "4 B ,! )5 " ) 2 &B ,! R+ Schreyögg /AA/ S * B ,!# B # " ) B ! B ; ; ! B C
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140
10. Kapitel Die psychodramatische Organisationsskulptur als Weiterentwicklung des Organigramms Inés Cremer-v. Brachel
Zusammenfassung: Die psychodramatische Organisationsskulptur ist eine Weiterentwicklung des Organigramms. Sie bietet die Möglichkeit, in sehr anschaulicher und lebendiger Weise psychologische Aspekte differenziert zu analysieren. Anhand von vier Fallbeispielen werden (1) formelle und informelle Aspekte einer Rolle, (2) äußere Rollenanforderungen, (3) personale Rollenanforderungen und (4) soziale und soziometrische Kriterien in der psychodramatischen Arbeit mit der Organisationsskulptur dargestellt.
Sind Sie schon einmal zum Karneval in Köln gewesen? Tausende Clowns sind dort neben vielen anderen Jecken zu sehen. Der Clown ist eine sehr beliebte karnevalistische Verkleidung. Sie können sich ein Kostüm im Laden kaufen, sich die Nase rot anmalen, eine Pappnase aufsetzen oder das ganze Gesicht schminken, als Lappenclown gehen, als Harlekin oder nur als Clown. Es hängt eben davon ab, wie Sie in das Kostüm schlüpfen, wie Sie sich als Clown fühlen, wie Sie sich zeigen wollen. Was hat der Karneval mit Organisationen zu tun? Die Frage ist folgende: Wie werden Organisationen belebt? Wie werden sie von den verantwortlich Leitenden geführt? Warum entstehen Diskrepanzen zwischen Sturkuren und der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen und zwischen diesen untereinander? Die Organisationsskulptur ist ein Instrument, mit dem in der Supervision, im Coaching und in der Organisationsentwicklung gearbeitet werden kann. Die Organisationsskulptur ist eine psychodramatische Weiterentwicklung des Organigramms. Ein Organigramm bildet die formale Struktur einer Organisation ab: die beruflichen Rollen, ihre Funktionen, horizontale und vertikale Ebenen und die Beziehung der Subsysteme untereinander. Ein Organigramm wird in der Regel in der Supervision und Organisationsentwicklung am Flipchart aufgezeichnet. Sie können ebenso mit Powerpoint visuell dargestellt werden. Häufig wurden in Organisationen bereits Organigramme erstellt. Die beruflichen Rollen werden von ihren Rollenträgern, also den Mitarbeiter/innen einer Organisation, individuell gestaltet. Das zur Verfügung stehende Rollenrepertoire beeinflusst somit in hohem Maße die Arbeit und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander und zwischen Vorgesetzten und Angestellten. In diesem Kontext wird die Rolle definiert als berufliche Rolle innerhalb einer Organisation. Sie ist öffentlich und offiziell definiert. D. h. die berufliche Rolle ist erstens allen in der Organisation bekannt (öffentlich) und vertraglich geregelt bzw. (offiziell) festge141
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Fallbeispiel 3: Personale Rollenanforderungen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Fallbeispiel 4: Soziale und soziometrische Kriterien 0 5,,- G )5 N )4 ; 24 ) # + " 0 - F & ) N ) + #" 4 ) ; + * - ; 24 2 ' 2 0 5,,- , ) N ) #!)5M # G B )#" , ,- "5 ' 2 5 & : 5, ) M #5 $ , ) " + =) + ; 2 - )) "5 ,, ,-) ,- * ' 2 # + 5 ; 2 !"" (#& N ) ) F , ;# " - )) , ) 2 ! ) & " ; 2 5 # + @ !# , *- $ ) * ' 2 , '" , *-4 )- ) ( =O * 4 2 #" ) *- , %, ) + 2 4 ) B ) " : ,4 " " 1 ! - 54 , 4 $, - *-K N& ) $ )# ; , ) 0 " !4 " ) 0,- I ¤ ,,J # + + 5 ! & 0,-4 ) B#5 - 2 , )4 , , I1" ! 4 J 7<
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Literatur 0 )4 4 * "4 =4 2 B4 R/AA/S Emotionale Führung 2- $ N 8 2 4 18 RD>DS Psychodrama und Soziometrie B $ ) ' & '" 4 4 24 N RD>/S Rollenentwicklung und Identität. Von den Anfängen der Rollentheorie zum sozialpsychiatrischen Rollenkonzept Morenos. ' 1, & )
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11.2 Lösungsansätze : 2 " ! N)" , 4 =) " 4 ) ' " N ) , ) (#" , & # " "4 ! " 5 2 Open Space R@S Zukunftswerkstatt R:3S Open Space-2 ROwen DD.S 2 +) ' #4 ) B & M : + 2 "))& ",- =) @ F) K $ , + :)& ) !4 , =) ) ! ! ', )4 , I)) $"J ! ) ) =) M 3 ! # B , " - ) F , * = 0 ### " # 5! , =))4 B5 ; $ 2 = ,- 0 M! , " !## I1 ' V )) # 4 "4 # ! V 4 :V + 4 + J ;- N ## , 3 ! # , !##4 # 5& = I #V # V V ¡J R" Ebeling DD. ../V , ! " :)),S M 0)) G ) " 0 M ## $ , "4 , ! =) ,- & ! + ' " I , B , "
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11.3.2 Das eigentliche Vorgehen (1) Vorplanung # 5! , ; ) =)) ; + 4 ) ,-, F) " 54 , , ! ) + * )&' " ")) 4 " * 0 & ##4 ) 0 5,4 ) ) + & )) (2) Beginn des Crea-Space ) % &# &3 ! # ,-, F) , ;# # 5 M F) ) =) + 4 " G) '" - V '" 4 F) ! R ;# &'# ,- I JS ;- G 0 ## ' ! 54 " ) G F) " 5 ) ? " @ K ! ,4 + # * + B ,! ,, F) 0 ## )#, 4 K ' ! K M ' ! " F) K + , 0 ##V )#, :,+ , 8 + ,& )#, I' ! & &+ + , J ! G F F) K ! )) ) $ =) G K. ' ! - ! R M 0 ## K7 KS G # B " ")) 4 ) ! 8 + , 4 ) #5 + 8 ! "4 " + 4 + ")), *+ ## ,)4 ' ! " & 5 K 8 K % &# , $,- 4 ! ! R; 4 # 0 #!S % & # &= + ) R+ ,5S
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(4) Betrachtung, Kontemplation Welche Freiräume gibt es in meinem Alltag für kontemplative Erfahrungen? Welche Formen der Betrachtung oder Versenkung sind mir zugänglich oder haben für mich Vorrang (Betrachtung der Natur, von Kunstwerken, Hören von Musik, religiöse Betrachtung, philosophische Gedanken usw.)? In welchen Formen habe ich in früheren Zeiten kontemplative Erfahrungen machen können, und wie ist es heute damit bestellt? Wie intensiv oder flüchtig sind meine kontemplativen Erfahrungen? Wie gelingt es mir, aus einer kontemplativen Versenkung zurückzufinden zu den vollbringenden und interaktiven Aufgaben des Alltags? Wie weit können kontemplative Zugänge auch in den anderen Tätigkeitsdimensionen erfahrbar werden und auf sie einwirken? In der Regel ist es sinnvoll, die Antworten auf diese Fragen im Gespräch mit einem neutralen Gegenüber (wie z. B. einem Coach) zu reflektieren. Auf diese Weise können verborgene Muster in seiner Lebensgestaltung klarer erkennbar werden. Es kann deutlich werden, dass es einen Veränderungsbedarf darin im Hinblick auf eine bessere Work-Life-Balance gibt; oder man kann Bereiche seines Lebensalltags, die man wie selbstverständlich praktiziert, in ihrer Bedeutung aber bisher nicht besonders beachtet hat, anders bewerten und dadurch bewusster in sein Lebenskonzept integrieren. Ein gelingendes Leben ist dabei die übergreifende Zielorientierung.
Literatur Beck, U. (1986). Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt/M.: Suhrkamp. Buer, F., Schmidt-Lellek, C. (2008). Life-Coaching. Über Sinn, Glück und Verantwortung in der Arbeit. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Csikszentmihalyi, M. (1996). Das flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen (6. Aufl.). Stuttgart: Klett-Cotta. Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt/M.: Suhrkamp. Horx, M. (2002). Das Zukunftsmanifest. München: Econ. Huizinga, J. (1956). Homo ludens. Vom Ursprung der Kultur im Spiel (Orig. Arnheim 1939). Reinbek: Rowohlt Enzyklopädie. Lauterbach, M. (2005). Gesundheitscoaching. Strategien und Methoden für Fitness und Lebensbalance im Beruf. Heidelberg: Carl-Auer. Schmidt-Lellek, C.J. (2006). Ressourcen der helfenden Beziehung. Modelle dialogischer Praxis und ihre Deformationen. Bergisch Gladbach: EHP. Schreyögg, A. (2004). Supervision. Ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis (4. überarb. u. erw. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag. Schreyögg, A. (2005). Coaching und Work-Life-Balance. OSC 12 (4), 309-319. Seel, M. (1999). Versuch über die Form des Glücks. Studien zur Ethik. Frankfurt/M.: Suhrkamp. Welsch, W. (1991). Unsere postmoderne Moderne (3. durchges. Aufl.). Weinheim: VCH, Acta humaniora. Zima, P.V. (2001). Moderne / Postmoderne. Gesellschaft, Philosophie, Literatur (2. überarb. Aufl.). Tübingen, Basel: A. Francke.
168
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Teil IV Neue Felder, neue Themen
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15.2 Das Fallbeispiel !## ) 1 #" ,- F) I:& & ))J ,- $"&% " ) F) , , ! )) + ) 0 5,,- ; )4 ,- ) F 2 B B & &2 M - 4 ./ 1 4 " 1 ; )4 )M ) , M
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15.2.3 Das Coaching (1) Erster Termin: schwungvoller Einstieg und ambitionierte Ziele Mein Plan für das erste Treffen ist ehrgeizig. Ich gehe davon aus, dass ich jemandem, der schon einige Zeitmanagement-Seminare besucht hat, nicht lange erklären muss, worum es hier geht. Es erscheint mir dennoch wichtig, die Bilder bzgl. Zeitmanagement zu klären, damit wir sicher gehen können, dass wir vom Gleichen sprechen. Ich möchte bei unserem ersten Termin auch klare Ziele und einen klaren Zeitplan für das Coaching festlegen und darüber hinaus schon die ersten inhaltlichen Schritte setzen. Selbstverständlich soll es auch schon einen konkreten Maßnahmenplan geben. Ich denke, dass ein sehr strukturiertes Vorgehen hier besonders wichtig ist. Tatsächlich ist der inhaltliche Wissensvorsprung des Klienten nützlich, Antonio ist klar, dass es beim Zeitmanagement nicht einfach nur darum geht, die Aufgaben schneller zu erledigen, sondern dass letztlich er selbst und sein Wohlbefinden Ausgangs- und Endpunkt sind. An der Zieldefinition basteln wir dann aber doch eine ganze Weile. Ich lasse nicht locker und achte sehr darauf, dass die Ziele den Zielkriterien (SMART)2 entsprechen. Vor allem die Definition von Prüfkriterien fordere ich ein. Aber auch bei der Frage der Selbstbestimmung bin ich hartnäckig und frage immer wieder nach, ob das das Ziel der Firma oder sein eigenes Ziel ist. Hilfreich ist in dieser Phase die Arbeit mit dem Persönlichkeitsprofil H.B.D.I., das alle Mitarbeiter der Firma im Jahr davor bekommen haben. Ich arbeite auch in meinen Seminaren mit diesem Ansatz: Die Teilnehmer sollen zuerst herausfinden, in welche Richtung es für sie persönlich überhaupt Entwicklungspotenzial gibt, bevor sie sich konkrete Werkzeuge aneignen (vgl. Guderian 2003: 32ff.). Mit einer Übersicht an Empfehlungen für die unterschiedlichen Typen lässt sich im Coaching sehr rasch sichtbar machen, an welchen Punkten es hapert. Antonio weiß selbst gut, wo seine Schwachpunkte liegen, und kann sie ohne Umschweife mitteilen. Diese Punkte greife ich heraus und füge sie nach der ersten Sitzung in ein Raster ein, anhand dessen wir in den kommenden Sitzungen recht klar Veränderungen sichtbar machen können. Schließlich legen wir folgende Ziele fest:
Überblick haben: Das Gefühl haben, die Arbeit im Griff zu haben, das heißt in erster Linie einen Überblick über die Kunden zu haben, um im Fall des Falles auch dem Vorgesetzten oder einer Vertretung Auskunft über den Stand der Dinge geben zu können, messbar daran, dass die Wiedervorlage aktuell ist und die Outlook-Erinnerungen auf 5-10 gesunken sind; mit der Wochenarbeitszeit von 45 Stunden auskommen und am Abend besser abschalten können; Verbesserung der Zusammenarbeit in der Zweigstelle, erkennbar daran, dass Kunden Dinge wie ausgemacht erhalten und die Stimmung ruhiger ist und sich die Sicht bzgl. Prioritäten annähert;
2 SMART steht für: selbst bestimmt und schriftlich, messbar, attraktiv, realistisch und timing.
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: ) ,- ) % 5 1 # 5 + 2 ) ) " * ; " (2) Zweiter Termin: Feedback von außen und erste Ergebnisse Feedback-Gespräch mit Sabine, + " % & 0# 5 "4 # + =- !) ,- ) B - ! ))!+ N) R ) ) ) : S 5" , $&2 ! C # 0# 5 ) ) , I' )" J , &' " RB&@ &F S4 /A
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15.2.4 Ende gut - Ende gut? Oder: was ist Erfolg? 2 :, - # + # + 3 ! % ! " : #5 - C 5) , 4
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15.3 Schlussfolgerungen 15.3.1 Worauf ist bei einem Fachcoaching dieser Art achten und welche fachlichen Qualifikationen sind notwendig? :5 "!5 4 3 5 ! )) 3 3 5 + M ! )) $# ) B 4 % + ) ",- ;- B ) ! 4 9" ) % " ! ) ) F ) " !5 )) B4 % 5 !4 ) ; ) ¡ /A<
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3 ,!" Gabriele Bollhöfer
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16.1 Coaching Als Interner Personalentwicklungsansatz B &% * ' ! & "5 8 + 88' * & + $ " )) $", ( % 4 G F ' ! + 4 ! ))" + ) ! 8 + ) ; /AA & 4 % &' )) * ' ! R'$S " )#) 4 3 ! , ; '$ " B &
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16.2 Zum Aufbau des Berichts 9 ) B "# ; ) $,- + % & , B ) !) & "5 4 2 !) )
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16.3 Die Firma 8 + 88' ) - .AA 2 ,- & , "5 8 + 5 3 , )4 ! ' +# : " 8 B" =& , , :)) - + 5 M B"& ' )) , - B"4 ' " * N )! & ) 1 /AAA I% * 2 J " B" * ! 4 + :)) - + 4 8 + 3 .AA 5 + *- )
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16.4 Zur Ausgangslage 16.4.1 Laufende Kulturentwicklung nach mehreren Fusionen ' 5 + ' 4 B"& ! !) N), )4 B )& )! ) 4 + 8 +& #- & + 5 ) 4 ") F M ;5 4 !"+ & ) * ' "54 2 G & #" ,- B " + 4 R/AA.S % $,- ,- ' ( R< ,S ; !& , K24 9 ! %)#
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16.7 Definition der Zielgruppe für Coaching 3 ) + 2)& 8 #, B ,- 4 % " ! ) ) $ & ) 0 " 3 ! + $ # " ,- 4 , " ,- " % ) ,,! ,- B , M ) + )4 ) + ) & ) + * , ) ; 9 &0 5 + % , )- 5 # + 3 ! % # )) - & # I3 ) B 4 ) " J4 5 ! ,! *& % $ B , ) $, * ,& 2)& ;- , )4 *& + #) , , $ # B ! ) 2 ;- ' N) B &% ) , , @ ) # )) " + ) 4 , $ ) 2)& ;-& , ! " + : ! - , (" , ,-
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16.8 Übersicht über die typischen Coaching -Themen 9 ) 1 )#) ! % , & ? ")), F) # $ ? + 5 5, IB J " ? # -,4 ) F) ) % I J4 " &
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Selbst -/Fremdbildanalyse Stärken-/Schwächenanalyse Karriereplanung Ziele entwickeln und durchsetzen
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Persönlichkeit
Auftritt
Business
Mandantenkommunikation Beziehungsaufbau
Leadership
Geschicktes Operieren Internen im Wettbewerb Beziehungsanalyse; Ausbau des Netzwerkes
Kommunikationsstil erweitern
Ruf aufbauen, sichtbar werden Work-Life-Balance Selbststeuerung Eigenmotivation
Ausbau der Führungskompetenz Motivation, Delegation…
Abbildung 4: Typische Coaching-Themen
16.9 Herausforderungen für die Implementierung von Coaching und konzeptionelle Konsequenzen Die folgenden Aspekte wurden zum Start des Coachingprogrammes aufgrund von Beratungen mit Partnern, ausführlichen Gesprächen mit der HR-Leitung und fünf Interviews mit Associates als entscheidend für den Erfolg eingestuft:
Wir benötigten ein Instrument, welches Persönlichkeitsentwicklung individuell und spezifisch, dennoch mit großer Themenbreite unterstützen kann. Es musste ein Spektrum vom Kommunikationsstil bis zur persönlichen Herangehensweise an Business-Development, vom Verständnis psychophysischer Reaktionen bis hin zu mikropolitischen Vorgehensweisen abdecken können. Die Zeitinvestition der Anwälte musste so gering wie möglich, aber mit maximalen Wirkungschancen gestaltet werden. Die Einhaltung von Terminen ist ein Dauerproblem bei seminaristischen Angeboten. Was nicht unmittelbar als nützlich erkannt wird, wird nicht nachgefragt. Ein normativer Prozess, in dem Weiterbildung oder PE als Voraussetzung für Karriereentwicklung gilt, existiert nicht und war nicht gewünscht.
Die nächsten Abschnitte definieren weitere Aufgaben und Hürden in der Umsetzung. Die kursiv gesetzten Textbereiche beschreiben unsere Lösungen.
220
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zweite Road Show diente der Darstellung von Ergebnissen der Implementierung nach sechs Monaten. Präsentationen zu Status und Handlungserfordernissen in den halbjährlichen Konferenzen der Local Personal Partner, den Zuständigen für Personalangelegenheiten an den vier Standorten, erlaubten eine Diskussion über Weiterentwicklungen im Kontext mit anderen Personalthemen. (6) Coaching als Trigger für eine Personalentwicklungsstrategie B" ,- + % " $,-& + % ) $ + " B ,4 ) & ) % B , ) , # , , - ) ) ) , B" M 2& ) ! ;! $,- B , ) *
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Karrierestufen Existierende PDAngebote
Neue PDAngebote R) 0& 5,G A>KAD
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Partner
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16.10 Wirkungen des Coachingprogramms (1) Entwicklung der Nachfrage ) ; /AA> A 5 % 4 : ## ,- % ' )) A 5 / % " # ) ' " + - A ¢ 3 #) ' & ) ; A $ 5" ,- F) + .A ¢&7A ¢ 4 ) ) $ - ,, ) 3 ! ' $,,!& ")5M $ ! " , 0 ,! R <S F " ! % ") & G4 "+ ,5 ) B !! ; ! , 4 + I J 4 ") 4 G" ) $ B , : ") ' )) 5& 4 % " 4 ! ))& !+ 5 )) " 8 + % !& " $ 4 5 ) # 95 " *,- ' )) , ' , - % ,) $,- + 2 #5 #- 4 & ? " ) +
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19
18
16 10
10
5 0
0 Apr 07
Jul 07
Okt 07
Alle Coachees kumuliert
Jan 08
Apr 08
Beendete Coachings
Abbildung 6 $ ! % &9 , $,- ' )) R L "S (2) Feedback der Coachees < % &' " , * Gesamtwertung der Zufriedenheit
4,7
Ich würde Coaching wieder in Anspruch nehmen und weiter empfehlen
4,7
Steigerung der Problemlösekompetenz
4,2
4,3
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Transparenz der Rahmenbedingungen
0,0
4,5
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Abbildung 7 ; ! R! U I ,, J "4 " U I ,, "JS
//
Die wichtigsten frei formulierten positiven Anmerkungen waren: individuelle Herangehensweise, einen Sparring Partner zu haben, der unabhängig vom anwaltlichen Geschehen ist, eine andere Profession als Berater zu haben, Verbesserung des Verständnisses der Kultur und Informationen über Wege und Zuständigkeiten, Nützlichkeit und Praxisnähe der Lösungen und Empfehlungen. (3) Zielerreichung Zu Beginn des Coachingprozesses wird das Karriereziel besprochen. Die Coachees haben bisher mit nur einer Ausnahme ihr Ziel erreicht, welches durch die angestrebte Karrierestufe definiert ist. Die Partnerschaft wie auch der Counselstatus hängen stark von der Entwicklung des Business ab, das nicht direkt im Coaching beeinflusst wird, dennoch stellen die Coachees selbst einen positiven Zusammenhang her, der mit der bewussten Steuerung ihrer Karriere zu tun hat. (4) Performance-Wirkung In Einzelfällen konnte die klare Verbesserung der Budgeterfüllung festgestellt werden. Das führte dazu, dass wir die Entwicklung für die Gruppe der Coachees im Business-Jahr 2007/08 controllt haben. Das Ergebnis ist nicht eindeutig und bedarf noch der Differenzierung. Eine Wirkung der durch Coaching unterstützten bewussten Steuerung ist sicher zu erwarten, die Budgeterfüllung wird aber von anderen Einflüssen maßgeblich bestimmt, sodass wir diesen Bereich des Erfolgscontrolling noch genauer prüfen werden. (5) Retention-Wirkung Das Controlling des abgelaufenen Geschäftsjahres zeigt, dass die Ausstiege in der Gruppe der Senior Associates und Counsel gegen Null tendieren, während die Quote in den ersten drei Jahre unverändert sehr hoch ist. Diese auffällig positive RetentionWirkung wird auch dem Coaching-Programm zugeschrieben, da der Unterschied zur nicht gecoachten Gruppe so eklatant ist. Daneben sind die gute Auftragslage und damit insgesamt guten Karriereaussichten sicher relevante Rahmenbedingungen. (6) Wirkung im Recruiting Markt Die Partner stellen einen deutlichen Zuspruch der Bewerber fest, die Coaching und Personalenwicklung als positiv unterscheidendes Merkmal wahrnehmen, das zu einem höheren Interesse für Lovells als Arbeitgeber führt. Diese Wirkung ist die derzeit wichtigste, die auch Skeptikern die Akzeptanz für das Programm abringt. Der Personalmarkt wird als die Wachstumsbremse der Zukunft gesehen, sodass positive Wirkungen dort besonders vorteilhaft sind. Ein weiterer Aspekt: Lovells steht stärker im Wettbewerb mit Strategieberatungen, die traditionell als Kaderschmiede und als exzellente Einstiegsunternehmen für eine Karrieren stehen.
226
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16.11 Meilensteine der Implementierung von Coaching
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16.12 Ausblick (1) Ausbau ,- ! )) 0 5,G ) & ! '$&2 * - ! $ & ! ) % &' " ,- (2) Profil des internen Coachs $ ,- ' , % F)4 " 3 ,- ' )) 4 : " ' * $ !+ ,- ; ) , % &' " ! & -"4 ) % , ! + " 0 " 5!& " " ) ( % 4 2 ! ) % 4 5 4 +) F 4 & 4 % + = :))5 (3) Akzeptanz für internes Coaching auf Partner-Ebene : * ' " ; 4 + ! 4 ' & " - #5 &F) " + ) IB & ,- ,- ' 6J 3 , &F)4 ) ) ' ! % G- - ! % 8,
Glossar '$ ' '; % ' N
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17.1 Einführung % N ) ) =) ;- ! 5, ! 2 ! ) ) = + 2 !& , * , ) ' " & ' ! )4 ,- R ,S & K4 5" ) 8 #) 2 ! " 9 , K " + 5 ! )- "!-, + ; # )) ' ! R'$S K !! = & ,+, -" ) 3& ,) ! " $ , ,! ,- ' ) & ) ! 2 ! , 5& 4 =! , ,- 4 & K ,, ! # ) & 3 " ' , , ' )) R'2S F ) 4 ) !+5 '$ + !"#" ! 5 + ) , $(# , 4 G + &4 2)& 2 ! &
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17.2 Marketingwirkung beim Recruiting : , ' )& )4 = + )) ; (" !! 9 '$& ) % "!-, )4 + ! 4 N ) & , # ! ; N+ 5 * R/AA ) $&N+ 5 2- 1 /AA ) 0 $(""+ I% , ' #&2)J / : * % !) ) * 4
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17.3 Personalmanagement (PM) als Erfolgsfaktor im Wettbewerb der Hochschulen B 3 3 ) * + "6 , + 3 , ) + , #! ) ) ,) !) ) # /AA ! ) =) ; # )) I!) ' ))J N+ 5 ) G /AAAAA $ 0 3 N+ 5 * )4 3B )& ")&0 FN . 9 + )" R=0S + DD> ) ' " 2 4 " " ) ) ,- & ,- # ) ,- " * 4 ) B O"4 3 )# " ) + 5 =)& ! G ,5 4 @ ! &# " * 5 ! ) ! , , , #
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17.3.1 Ein Beispiel: Personalentwicklung zur Optimierung der Lehrqualität B Kamenz & Wehrle RI' , NJS 4 8 O5 , 9+ " 6 I3 3 !!J RKamenz, & Wehrle /AA >S ! 3 ,- 8 O5 + *5 " = 5 ! : K R"* *, /AAS , V *5 ,5 & ! *&3- ) 4 9 &3, 9 "- * " : ) ! 3 & * * !+ ! : 7 , + 3 , R/AAS ' )4 !) ' & )) !) & # ))K )K, © ##6 U/4 : ,, ) AA/AA
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17.3.2 Arbeitssituation für neu berufene Hochschullehrer/innen + R ,S K !" + B ! "4 4 +
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17.4 Das PE-Instrument Coaching ) '$& ) I% J + 4 " * + % 4 F)&% ! % & ) " (!+ ") + * , ) % ,- 54 :+ : ## N " N ) >A 1 , % & /..
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17.5 Evaluation und Vergleich der Förderprogramme % ) ,, '$& ) ! ! # + , $ , !& 5 1 + 54 , & K ;- ! 5, , = ! N* =N* ) ; # )) ,- , ' , % ) + ! +4 ,,!+ '$& ) ,- : ## I ,, 5 J4 ) ? " ;- & ! , ,4 + + # * , ) ) =N* " + 5 ) , #! N* ! 4 + , "4 @ ! -4 ! )#( ; 3& * ;" : ## N+ 5 ,
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17.5.1 Expertenstimmen zum Coaching für neu berufene Hochschullehrer/innen 2 8 " L 4 ") F) I% ,- , KJ 1 /AA + Reinhardt, Kerbst, Dorando R/AA<S : , 5 + Hammerl R/AA<S4 Klinkhammer R/AA<S Mehrtens R/AA<S ( $(# + $(# & , 4 !- " ; ) + Experte 1: Geschäftsführer eines Coaching-Ausbildungsinstituts $ ! * , K&% ) ; )) # , , IN ) J " -M " ++ N ) R" * ) &4 ' )4 S & ) F ) * , ) " ! Expertin 2: Selbständige Beraterin von Hochschul- und Wissenschaftseinrichtungen, Mitbegründerin eines Coachingnetzwerks Wissenschaft * , ,- % + , K 5 ' #4 '$ ' 4 ) , 4 N ) , 4 " )& 2 ) * , &% :!, Experte 3: Berater und Autor aus dem Wissenschaftsmarketing und -management $ ,4 % -" ' , 5 K ! + ) =! + (" 3 , 2 !& ) + $ * , '$& ) % " ,- $ , $ * , &% " ) =) & # , * , 3 ,) Experte 4: Berater auf Hochschulverbandsebene K ,- $(# 7 , ;- , ) =) L,! # + 4 ) , 9 & '$& ) % + " ! $ , 3 # 3 , ) + ;! # , ) % ) 3 ) B #, - + , & K ! ,! ) $(# 0 5,,- % &V $(# / 5 * + & 3 , 4 2 - % & " ! 3 ,V $(# . * ) 3 ,) ! C))V $(# 7 * , + V $(# ") F) , ' ,
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Expertin 5: Autorin zum Thema neu berufene Professoren ) '$ ,- $(# 3 + ,- 4 = + ("& 3 , , '2 2 ! $ ' ! 5 1
17.5.2 Bewertung und Analyse der fünf Expertengespräche + ,-, $(# ! ; # )) ,- , & K =N* N* 5" ,- F ) '2 $(# ! * , + * & % + , K ) % ) '$ 3 ,) ! " & % + , K (!+ !+ * , ) )) ) $(# 4 K ;- ! 5, 4 ' , 5 N & -" 4 ) +,5 , , " IN ) J + $(# -M & ,# 4 ") + ) * # " 4 ,! )) 3 5 ! $(# $& 5" =, ) 5,4 " 4 , $ ) N ) + ! $ * ' 2 N $4 & ! , , " - 4 ! ) 3 , ) " ) ) ,- ! $(# # " # , & &% ) 3 ,) ! $ ) % ,,4 ; , ,- % + , " $(# ;! )#" -& O,! 4 ) , K , " ! & 2 + , % & 5, ) ( % & 3 , 4 ! ;! )#" , ! ) =) @ ! + $(# , * , '$& ) % 4 ) : ) $+ ) % 2 ! )4 "4 ++ ; # )) ) % & ,- , K )#) 4 ) (" 3& , ,- " 4 ) ' , 5 : ##& ) " ,, !
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17.6 Ausblick , K 3 5 &+ ) $(# L,! 4 ) ) *) ! , " # & Kamenz & Wehrle R/AA /<.S I - ,- :!,4 + 4
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18.1 Die Ausgangssituation Y Y Y ] $ :!," ) , 4 ) & 8 " :!," ) N)& ") " 4 ) )" 4 - #" , ) 4 #
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18.2 Die letzten hundert Tage Der Anfang vom Ende 0# 5 " , + ") 0 5,,- & 4 " - - ! $ ) ) .//AA )- + C F : 3 #5 )- , ) $-) ,( C !4 - N " - ! '# " , 4 0,-4 " )-4 ) + 3 !"# 4 B ,! N , ) 3& 5 3 ! ! $) # " & $ 4 " 3 @) 4 " B)#, I3 !J "! #,4 2! 5)#,4 * ! ) "4 , !4 9 4 2-! # ) =! ) ) ! , + ) $ " AA F # + B ,! + ,-, 1 " ,4 ) ) ) F5! ," " V ) "V + # & ) ,! ))V + " 5 ' " ,
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Die Geschäftsführung wird ausgeschrieben 0 5,,- - 4 !# ) F =- !, + * 5, ) ) ' ) C 2 ) B ' & 6 3 6 3 , ' 6 ! + ! B ! + )4 !6 3 ' ) ) ) 4 , 6 $ 8 + ; 0! ! )) , ) " ) + =) ! + ) 5 0 5, ) : , 0! ! , ) ) ) 8 5 ) ) )) % ) 4 ) ! V + ) 2 )4 9 ) + V B + 4 ) 5)V B)#, ) " , 4 ) )- $ " ,!)) 9 ) 4 + , ) + ! )) # 4 ) + G 9 ) 2 I 4 ) ) J 2 % ) ) , * " - ! 3 # ) + F " , + " # ! 4 ") B ) F
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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren
Dr. phil. Manuel Barthelmess, MSc. in Organisation Development (Univ. Klagenfurt), Dipl. Päd. (Univ. Regensburg). Als Leiter des Instituts für Systemische Beratung und Bildung (INSYS) in Regensburg arbeitet er als Coach, Supervisor und Organisationsberater sowie als Ausbilder für Systemische Therapeuten, Berater und Coachs. Ferner ist er in eigener Praxis als Systemischer Psychotherapeut tätig. Anschrift: INSYS, Albertstraße 11, D-93047 Regensburg. Mail: [email protected], Internet: www.insys-institut.de. Gabriele Bollhöfer, Dipl.-Psych., Studium der Psychologie in Köln, Weiterbildung in Intensivberatung, Universität Köln, Fünf Jahre Praxis in der Neuropsychologie Bad Godesberg, Universitätsklinik Köln, Klinik Berlin; seit 1999 für verschiedene Firmen tätig als Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung, Management Development, Executive Coaching, seit 2007 Strategische Personalentwicklung Lovells. Anschrift: Karl-Scharnagl-Ring 5, D-80539 München. Mail: [email protected]. Andreas Brüning, freiberuflicher Dipl.-Soz.arb/Soz.päd., Master of Science Communication (MSc) Schwerpunkte: Coaching, Beratung und Konzeptionen im Bereich des PR- und Wissenschaftsmarketing, Kommunikationsberatung und -Trainings. Promoviert zum Thema Beratung für Hochschullehrer/innen. Anschrift: Am Comeniusplatz 1, D-10243 Berlin, Mail: [email protected]. Inés Cremer-v. Brachel, Supervisorin und Lehrsupervisorin (DGSv), Psychodramaleiterin (DFP/DAGG), Gruppendynamikerin. Praxis für Supervision und Psychotherapie, Institut für Psychodrama und Supervision. Anschrift: Friedrich-Ebert-Str. 101, D-48153 Münster, E-mail: [email protected]; Internet: www.institut-psychodrama-supervision.de. Lilo Endriss, Dipl.-Psych., Pädagogische und Klinische Psychologie, BWLSozialmanagerin (WBA), Coaching (DPA), Geschäftsführertätigkeit im NGOBereich, seit 1997 selbstständig im eigenem Beratungsbüro, Arbeitsschwerpunkte: Kreativität und Fehlerkultur im Coaching, Teamentwicklung, Moderation, Selbstmanagement, Gesundheitsbereich, Gründerberatung. Anschrift: Völckersstr. 13, D22765 Hamburg; Mail: [email protected], Internet: www.kreatives-management-hamburg.de.
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Mohammed El Hachimi4 ) #4 @ # + 4 8 # # + ) ,- ;) # 3)4 G5 F5! 2 4 # $ Anschrift * .
Marion Jonassen4 # )& 4 #&' R;S4 F5!, % 4 @ !4 F) ! Anschrift 3")-& 4 %&>AA ; ,4 2 ) G ® Prof. Dr. Gerhard Jost, N+ 5&' , 4 ,- " )# ", 4 # ) ,- " ,4 3 ,& + 5 3 ; #! L+ 2 )# ; & V * #, 4 & * , " Anschrift /& <4 &ADA 3V 2 0 1 ® & Jasmin Messerschmidt4 #&' 4 5 ;- ! 5,& 4 % * #! B &% 4 ;- ! 5,& % 4 B ,! 4 ' " Anschrift 8 7.4 & <7/>D )4 2 , ®) )& Hans Karl Peterlini4 1 , 4 B ))! % & $ " , ) # # # 0 R' #5!)S4 " ; & ! ;!5 ,- * , ; N+ 5 * " Anschrift 3 M >4 &.DAA * "V 2 !#/®)( Dr. phil. Wolfgang Rechtien4 B ' * '4 # + ;'4 0& 5,,- ) B 8 ,- ' N+ 5 4 ' ' #4 2 & : , @% " + & " ; + * % ; & 8 *% Anschrift ; N+ 5 4 B 8 ,- ' 4 &>A>7 V 2 3 ,= ®; N& # KK# , &K' KB8K & ) Prof. Dr. phil. Arist v. Schlippe4 #&' 4 ' ' #4 8 I;- )! + ;) )J ' + N+ 5 3& !4 + /. 1 ) ; B ' ' # N+ 5 @ - ! 5 8 # ,- ) F # 8 # + % R0S4 8 ) ,- ;) # 3)4 $ ! Anschrift ' + N+ 5 3K !4 , & A4 &>77> 3V 2 ##®& ##® 4 & K , /<
Dr. phil. Christoph J. Schmidt-Lellek, ) + F ' # $ " ,V G5 ! # & ; + 4 D>/ , , ' ( ,- ' #4 ' #4 # + R 0+S % R * %SV " ,, " ' & #4 # + % 4 " ; * ,!4 2 =! : , Anschrift F /<4 & <77A @ 4 2 B !® )&8!V )& 8! Dr. phil. Astrid Schreyögg, #&' 4 G5 ' ) " V ' ' #4 D> , & , ' #4 # + 4 % V 3 8 ' &!) * ' ,- # + % V 8 & * & , 5 ) & + 8 - " # + % V " '! ))5 ; " ,V & : , Anschrift * /D4 &7/D * 4 2 , ® 4 Mag. Constanze Sigl4 ' ! ,4 0 )!4 0 ' # N+ 5 " 4 B ))! & ) $B R$ #5 & ; ,- B ))! S4 % & N+ 5 !V 5 F 4 % 2 & Anschrift M /. 4 & " ," % ,- ;- ! 5, Anschrift 1 /4 &
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